Madziatul Churiyah,  adalah Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Malang

## STRATEGI BERSAING DAN CORE CAPABILITY PADA USAHA KONVEKSI DAN BORDIR

## Madziatul Churiyah
E-mail: maziatul_c@yahoo.com
Abstrak: Penelitian ini bertujuan mengeksplorasi strategi bersaing dan kemampuan inti yang dimiliki oleh usaha konveksi dan bordir  “Arfad” Malang.  Jenis  penelitian  merupakan  penelitian  kualitatif  dan  tekhnik pengumpulan data menggunakan wawancara,  observasi,  dokumentasi, dan    diskusi  terfokus  ( Focus  Group  Discussion )  antara  peneliti, pemilik,  manajer  operasional  dan  karyawan.  Hasil  penelitian menjelaskan  bahwa  strategi  bersaing  yang  diterapkan  adalah optimalisasi modal intelektual serta  mempunyai beberapa kemampuan inti ( core capability) yang terus dikembangkan.
Kata kunci : Strategi Bersaing, Kemampuan Inti

## PENDAHULUAN
Perubahan  yang  terjadi  dalam  berbagai  aspek  lingkungan  bisnis  dan semakin  ketatnya  persaingan  yang  ada  mengharuskan  perusahaan  untuk  berfikir kreatif  dan  inovatif  dalam  menyiasati  fenomena  tersebut.  Karena  perlu  disadari bahwa  suatu  usaha  dibangun  adalah  memiliki  tujuan  bukan  saja  dalam  jangka pendek  yaitu  untuk  mendapatkan  laba,  tetapi  lebih  jauh  lagi  adalah  usaha  yang dibangun  itu  dapat  bertahan  dan  berkembang  dalam  jangka  panjang.  Dalam kepentingan  itu,  maka  diperlukan  suatu  langkah-langkah  strategis  guna memberikan  suatu  jaminan  kepastian  dalam  menghadapi  era  persaingan  dan perubahan lingkungan bisnis yang timbul.
Dengan  adanya  tekanan  kompetitif  dalam  dunia  bisnis,  maka  perusahaan dituntut  untuk  selalu  memikirkan  cara  bagaimana  perusahaan  harus  dapat menyesuaikan  diri  dan  bahkan  bisa  mengatasi  lingkungan  yang  senantiasa mengalami perubahan-perubahan. Oleh karena itu perusahaan hendaknya memiliki kemampuan  untuk  mendeteksi  trend  yang  muncul,  memiliki  kemampuan pengambilan  keputusan  dengan  cepat  dan  akurat  serta  memiliki  kecakapan  untuk selalu mencari inovasi baru dalam menjalankan bisnisnya (Ulrich dalam Setyanto, 2004).
Melihat  kenyataan  diatas,  maka  perusahaan-perusahaan  perlu  memiliki kemampuan inti ( Core Capability ) yang kompetitif tanpa terkecuali pada berbagai skala usaha, baik itu usaha dengan skala besar maupun usaha-usaha yang berskala kecil  dan  menengah.  Konsekuensi  dari  kompetisi  yang  semakin  ketat  cenderung akan menyebabkan tingkat keuntungan ( rate of return ) yang diperoleh perusahaan akan semakin menurun jika tidak dilakukan antisipasi dengan baik. Oleh karena itu upaya  peningkatan  daya  saing  usaha  menjadi  satu  kebutuhan  yang  sangat mendesak dan sangat perlu untuk dilakukan.
MODERNISASI, Volume 9, Nomor 3, Oktober 2013 250
Permasalahan  peningkatan daya  saing  perusahaan  dikaitkan  dengan  usaha kecil-menengah (UKM) menjadi hal yang sangat menarik dan penting untuk dikaji lebih  lanjut.  Ditengah  ketangguhannya  menghadapi  krisis  yang  terjadi  dalam perekonomian,  serta  kontribusinya  yang  besar  dalam  sektor  perekonomian khususnya  bagi  penyerapan  tenaga  kerja  dan  pemerataan,  usaha  kecil-menengah sesungguhnya memiliki masalah yang sangat rumit dan mengakar, yaitu lemahnya kompetensi  yang  dimiliki  pada  berbagai  aspek  pengelolaan  bisnisnya.  Seperti penelitian  yang  dilakukan KADIN, diperoleh hasil  beberapa faktor  yang  menjadi hambatan usaha kecil menengah untuk bisa maju (KADIN dalam Zulkieflimansyah dan    Muhamad  H.,  2003),  antara  lain:  (1)  lemahnya  sistem  pembiayaan  dan dukungan  permodalan;  (2)  kurangnya  kemampuan  dalam  melakukan  akses  pasar, daya  saing  pemasaran  dan  regulasi  pasar  domestik  maupun  global;  (3)  terbatas informasi  sumber  bahan  dan  panjangnya  jalur  distribusi  serta  lemah  dalam kekuatan  tawar  menawar;  (4)  lemah  dalam  kemampuan  teknologi;  (5)  kualitas sumber daya manusia masih lemah, yang meliputi aspek kompetensi, keterampilan, etos kerja, wawasan kewirausahaan dan standarisasi produk dan jasa; (6) birokrasi perijinan  membutuhkan  waktu  relatif  panjang;  (7)  keberadaan  lembaga  penjamin belum  mampu  melayani  UKM  secara  optimal;  (8)  tidak  berfungsinya  secara  baik lembaga promosi pemerintah.
Permasalahan-permasalahan yang telah dikemukakan  diatas dihadapi juga oleh  kelompok  usaha  garmen  di  Kota  Malang  khususnya  usaha  konveksi  dan bordir  “Arfad”.  Usaha  konveksi  dan  garmen    “Arfad”    menghasilkan  produk berupa:  aneka  macam  bordir  bahan  kain  untuk  pakaian,  baju  koko,  baju  muslim, jilbab  dan topi.  Mempunyai tenaga  kerja  borongan dan  harian  sebanyak  40  orang dan  tenaga  tetap  10  orang  yang  direkrut  dari  tetangga  yang  membutuhkan pekerjaan dan bersedia dengan sistem kerjanya. Jenis usaha merupakan jenis usaha keluarga yang berdiri sejak tahun 1992, pemiliknya semula adalah (alm) bapak H. M. Fadhil saat ini dilanjutkan oleh putra pertamanya yaitu Bpk. H. Ahsanul Ludzfi. Pemasaran dan distribusi produknya  selain di Jawa Timur juga ke provinsi jambi, kalimantan dan Irian Jaya.
Permasalahan  yang  dihadapi  usaha  konveksi  dan  bordir    “Arfad”  sampai saat ini adalah sulit mendapatkan modal yang cukup terutama saat jumlah pesanan melebihi  kecukupan  modal  yang  tersedia,  kurang  memiliki  kemampuan  dalam melakukan  akses  pasar  utamanya  pasar  luar  negeri  (ekspor)  hal  ini  disebabkan karena  mutu  tekstil  Indonesia  yang  masih  belum  bisa  di  terima  di  pasar internasional,  desain  pakaian,  warna,  ukuran    dan    bordir  yang  dihasilkan  juga masih  belum  sesuai  dengan  konsumen  internasional,  lemah  dalam  pengelolaan usaha  (manajemen  usaha)  termasuk  didalamnya  sumber  daya  manusia  yang dimiliki  mengingat  usaha  ini  usaha  keluarga  dan  tenaga  kerjanya  diambil  dari tetangga  sekitar  yang  belum  tentu  mempunyai  keahlian  dibidangnya,  dan pemasaran secara tradisional.
Penelitian  ini  ingin  mengeksplorasi  aktivitas  strategi  usaha  serta kemampuan  inti  ( core  capability) yang  dimiliki  konveksi  dan  bordir    “Arfad” Malang      dalam    bersaing  di  pasar  lokal  maupun  nasional  dengan  keterbatasan sumber daya  yang dimiliki.
Membangun  keunggulan  kompetitif  merupakan  komponen  utama  dari perilaku  strategis  (Bamberger  dan  Bonacker,  1994).  Oleh  karena  industry  kecil
dikarakterisasi  dengan one  man  one  management (Staley  dan  Morse,  1965). Thompson  &  Strickland  (  2004:3)  menjelaskan  bahwa  strategi  perusahaan  adalah kombinasi  dari  langkah-langkah  yang  kompetitif  dengan  pendekatan  bisnis  yang diterapkan  manajer  untuk  memuaskan  pelanggan,  bersaing  dengan  sukses,  dan mencapai  tujuan  obyektif.  Tujuan  dari  pengembangan  rencana  strategis  adalah menciptakan  keunggulan  kompetitif  ( competitive  adventage )  yaitu  sekumpulan faktor yang membedakan perusahaan dari para pesaingnya dan memberikan posisi unik  di  pasar  sehingga  lebih  unggul  dari  para  pesaingnya. Keunggulan  kompetitif merupakan  faktor dimana suatu perusahaan dapat lebih unggul dari pesaingnya di dalam suatu lingkungan yang kompetitif (Hayden, 1986). Dari perspektif strategis, kunci  bagi  kesuksesan  bisnis  adalah  pengembangan  keunggulan  kompetitif  yang unik,  yaitu  keunggulan  yang  menciptakan  nilai  bagi  pelanggan  dan  sukar  ditiru oleh para pesaing. Perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif akan menjadi pemimpin dalam pasarnya serta dapat mencapai laba diatas rata-rata.
Pada  tataran  industry  kecil    Manajemen  strategis  dapat  meningkatkan efektivitas  usaha  kecil,  tetapi  lebih  dulu  wirausahawan  harus  memiliki  prosedur yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan mereka dan sifat khusus bisnis mereka. Prosedur manajemen strategis untuk usaha kecil harus mencakup fitur-fitur berikut ini  (  Zimmerer  &  Scarborough,  Wilson:  2008):    1)Menggunkan  horizon perencanaan  yang  relative  singkat-dua  tahun  atau  kurang,  2)  Tidak  formal  dan tidak terstruktur, pendekatan nonformal lebih ideal, 3) Mendorong peran karyawan maupun  pihak  luar  untuk  meningkatkan  keandalan  dan  kreativitas  rencana  yang dihasilkan, 4) Jangan memulai dengan menetapkan tujuan, karena penetapan tujuan yang  berlebihan  pada  awalnya  akan  mengganggu  proses  kreatif  manajemen strategis,  5)  Pertahankan  fleksibilitas:  kondisi  penuh  persaingan  akan  mengubah dengan amat cepat  segala rencana    apapun  yang  dianggap  permanen, 6) Berfokus pada  pemikiran  strategis,  bukan  hanya  pada  perencanaan,  dengan  cara menghubungkan  tujuan  jangka  panjang  dan  operasi  rutin,  7)  Membiarkan perencanaan  menjadi  proses  yang  terus  berjalan  karena  bisnis  dan  lingkungan persaingan tempat perusahaan beroperasi akan terus menerus berubah.
Ada  2  teori  keunggulan  kompetitif  di  dalam  literatur  manajemen  strategi yang    selama  ini  banyak  diikuti  oleh  para  peneliti,  yaitu teori  berbasis Industrial Organization (I/O)  yang  disebut  sebagai outside-in dan  teori  berbasis  sumber daya  ( Resource-Based  View    atau  RBV )  yang  disebut  sebagai inside-out .  Usaha kecil  berada pada lingkungan usaha yang sangat tidak pasti, maka sangat sulit bagi usaha  kecil    untuk  menerapkan  pendekatan  I/O  untuk  merencanakan  strateginya karena  akan  memerlukan  perencanaan  strategi  terus  menerus  mengikuti  kondisi lingkungan  yang    tidak  pasti  tersebut.  Sedangkan  untuk  mendayagunakan  sumber daya  yang  dimilikinya    (sesuai  dengan  pendekatan  RBV)  akan  lebih  mudah  bagi usaha  kecil    karena  yang  dibutuhkan    adalah  kapabilitas  dalam  pendayagunaan sumber  daya  tersebut.    Dalam  pendekatan  berbasis  sumber  daya,    sumber  daya dalam  suatu  perusahaan  dapat  diklasifikasikan  ke  dalam  keuangan,  sumber  daya fisik  ,  manusia  ,  organisasi  dan  teknologi  (Man:  2001  dalam  Chew, et  all 2008). Namun,    sumber  daya  sendiri  tidak  bisa  menjadi  keunggulan  kompetitif  kecuali mereka  terorganisir  menjadi  kemampuan  ( capabilities ).  Kemampuan  inti    ( core capability ) merupakan dimensi potensi daya saing dari kinerja perusahaan (Chew, et all 2008).
MODERNISASI, Volume 9, Nomor 3, Oktober 2013 252
Kemampuan    inti  ( core  capability) adalah  serangkaian  kemampuan  unik yang dikembangkan oleh perusahaan dalam bidang-bidang utama, seperti kualitas, layanan  pelanggan,  inovasi,  pembinaan  tim,  fleksibilitas,  cepat  tanggap,  dan  lain- lain yang lebih dari yang lain, sehingga bisa mengungguli pesaingnya( Zimmerer et all ., 2008).
Umumnya,  perusahaan  mengembangkan  kompetensi  inti  ini  tidak  lebih dari  lima  atau  enam  bidang.  Kompetensi  inti  menjadi  dasar  bagi  keunggulan kompetitif  perusahaan  dan  biasanya  bertahan  cukup  lama.  Pasar,  pelanggan,  dan pesaing  dapat  berubah  tetapi  kompetensi  inti  perusahaan  dapat  lebih  tahan  lama, yang  menjadi  landasan  bagi  segala  sesuatu  yang  dilakukan  oleh  perusahaan tersebut. Agar efektif, kompetensi inti haruslah sukar ditiru oleh pesaing, dan harus menyediakan manfaat yang dirasa penting bagi pelanggan.
Core  capability merupakan  potensi  daya  saing  dari  kinerja  perusahaan (Chew, et all . 2008). Hall (1993) menyatakan bahwa keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dihasilkan dari kepemilikan perbedaan kemampuan ( capability ) yang relevan,  yang    terkait  dengan  sumber  daya  tidak  berwujud,  termasuk  hak  milik, rahasia dagang, jaringan dan reputasi perusahaan. Rangone (1999)
mengembangkan  sebuah  model  di  mana  kinerja  yang  unggul  dalam  UKM didasarkan pada kemampuan inovasi, kemampuan produksi dan kemampuan pasar.
Kompetensi  inti  untuk  usaha  kecil    sering  kali  berkaitan  dengan keunggulan  di  bidang  ukuran  perusahannya,  misalnya  kelincahan,  kecepatan, kedekatan  dengan  pelanggan,  pelayanan  yang  lebih  baik  dan  kemampuan berinovasi.  Singkatnya,  ukurannya  yang  kecil  membuat  mereka  dapat  melakukan sesuatu  yang  tidak  mungkin  dilakukan  oleh  perusahaan  besar.  Kunci kesuksesannya  adalah  membangun  strategi  berdasarkan  kompetensi-kompetensi inti  tersebut  dan  kemudian  mengkonsetrasikan  semua  itu  untuk  memberikan pelayanan dan  nilai yang unggul kepada pelanggan sasarnnya.

## METODE
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  deskriptif-kualitatif. Moleong  (2002: 3)    menyatakan    ”metodologi    kualitatif”    sebagai    prosedur  penelitian    yang menghasilkan    data    deskriptif    berupa    kata-kata    tertulis    atau    lisan  dari  orang- orang  dan  perilaku  yang  dapat  diamati.    Penelitian  ini  dilakukan  pada    usaha konveksi  dan  bordir  “ARFAD”  Malang  yang  berlokasi  di  Jl.  Zainal  Arifin (Kudusan) No. 83 Malang, Jl. Kol. Sugiono 229 Malang, dan Jl. Raya Muharto  73 Malang.  Tekhnik  pengumpulan  data  dengan  menggunakan  wawancara  dengan pemilik,  observasi,  dokumentasi, dan  diskusi terfokus ( Focus Group Discussion ) antara peneliti, pemilik, manajer operasional dan karyawan.  Tekhnik analisis data yang  digunakan  adalah  tekhnik  analisis  data  kualitatif  yaitu  dari  reduksi  data, penyajian  data,  dan  penarikan  kesimpulan.  Pengecekan  keabsahan  data menggunakan  trianggulasi  data  yaitu  untuk  menguji  kredibilitas  data  dilakukan dengan cara mengecek data kepada sumber yang sama dengan teknik yang berbeda (Sugiyono, 2008:127). Jadi, misalnya data diperoleh dengan wawancara, lalu untuk menguji kebenaran data maka dicek menggunakan observasi dan dokumentasi.

## PEMBAHASAN
Setiap perusahaan pasti menghadapi kekuatan lingkungan persaingan yang cepat  berubah,  dan  ke  depan  pemilik  bisnis  UMKM  umumnya,  khususnya  usaha konveksi  dan  bordir  “ARFAD”      dihadapkan  pada  perubahan  dan  ketidakpastian yang semakin besar. Mulai  dari perubahan kondisi politik dan cepatnya kemajuan teknologi  sampai  pasar  global  yang  semakin  keras  persaingannya  dan  munculnya pasar-pasar  baru.  Hal  ini  ditandai  semakin  banyaknya  garment  luar  negeri  masuk ke  Indonesia  dengan  harga  yang  murah  dengan  model  penjualan  on  line  tentu menjadi  ancaman  sekaligus tantangan  bagi  usaha  konveksi  dan  bordir  “ARFAD”. Walaupun  gejolak  pasar  ini  menciptakan  berbagai  tantangan,  hal  ini  juga menciptakan  peluang  bagi  usaha  konveksi  dan  bordir  “ARFAD”  yang  memiliki strategi tepat untuk memanfaatkan gejolak tersebut. Yang penting adalah keinginan wirausahawan  untuk  beradaptasi,  menciptakan  perubahan,  dan  bereksperimen dengan  model  bisnis  baru.  Hal  ini  sejalan  dengan  CEO  American  Express  Ken Chelnut    dalam  (Zimmerer  &  Scarborough,  Wilson:  2008)  “  bukan  (perusahaan) yang  paling  kuat  atau  yang  paling  pandai  akan  bertahan  hidup,  tetapi  perusahaan yang paling bisa beradaptasi dengan perubahan.”
Strategi  bersaing  yang  diterapkan  usaha  konveksi  dan  bordir  “ARFAD” berdasarkan  hasil  wawancara  dengan  pemilik  dan  manajemen  operasional  adalah sebagai berikut:
“ Modal kami pas-pasan, kredit ke bank  bunganya tinggi, mau bersaing dengan  perusahaan  besar  tentu  tidak  mungkin,  tapi  kita  harus melakukan  tindakan  nyata  agar  usaha  ini  terus  berjalan  dan  bisa menghidupi 50 karyawan kami, sehingga kami menggunakan ilmu yang kami punya”
Dari  hasil  wawancara  dengan  pemilik  tersebut  tersirat  bahwa  strategi bersaing  yang  dilakukan  sebenarnya  sudah  dilakukan  walaupun  dengan keterbatasan  sumber  daya  modal  dan  sumber  daya  manusia.  Lebih  lanjut  manajer operasional menjelaskan bahwa:
“Strategi  bisnis  yang  diterapkan  selama  ini  adalah  kami  selalu  terus berinovasi,  pelayanan  terhadap  pelanggan  yang  memuaskan  dan  tepat waktu,  serta  kami  mempunyai  tenaga  kerja  yang  berbakat  dan  kreatif, walaupun  mereka  hanya  lulusan  SMP  bahkan  SD  tapi  ada  nilai  sosial yang  kami  yakini    yaitu  menolong  tetangga  sekitar  yang  tidak  punya pekerjaan”.
Pernyataan di atas secara jelas bahwa usaha konveksi dan bordir “ARFAD” menggunakan  modal  intelektual  sebagai    sumber  keunggulan  kompetitif  di  pasar. Hal  ini  seperti  yang  dijelaskan  Zimmerer  &  Scarborough,  Wilson  (2008)  bahwa modal  intelektual  terdiri  dari  tiga  komponen  yaitu  1)  Modal  manusia  ( human capital ): bakat, kreativitas, ketrampilan, perencanaan, inovasi yang dikembangkan dengan semangat berusaha yang dicapai orang-orang dalam perusahaan, 2) Modal structural  ( structural  capital ):  akumulasi  pengetahuan  dan  pengalaman  yang dimiliki  perusahaan. Bentuk  modal  ini  bisa  mencakup  pemrosesan, peranti  lunak, hak  paten,  hak  cipta,  dan  mungkin  yang  terpenting  pengetahuan  dan  pengalaman
MODERNISASI, Volume 9, Nomor 3, Oktober 2013 254
orang-orang  dalam  perusahaan,  3)  Modal  pelanggan  ( customer  capital );  basis pelanggan  yang  mapan,  reputasi  positif,  hubungan  yang  terus  menerus,  dan goodwill yang dibangun oleh perusahaan sepanjang waktu dengan pelanggannya Semakin  lama  wirausahawan  semakin  menyadari  bahwa  modal  yang tersimpan dalam tiga bidang ini menjadi landasan bagi kemampuan mereka untuk bersaing secara efektif dan bahwa mereka harus mengelola modal tak berwujud ini secara  hati-hati.  Setip  perusahaan  menggunakan  ketiga  komponen  ini  dalam strateginya,  tetapi  masing-masing  perusahaan  memberikan  penekanan  pada komponen yang berbeda.
Revolusi  pengetahuan  ini  akan  menimbulkan  bencana  bagi  perusahaan- perusahaan  yang  tidak  siap,  namun  akan  memberikan  peluang  yang  besar  bagi wirausahawan  yang  memiliki  strategi  mengeksploitasi  peluang  ini.  Pakar manajemen  Jack  Welch    menjelaskan  bahwa  modal  intelektual  adalah  segalanya. Mengeluarkan  ide-ide  dari  orang-orang  merupakan  keharusan  bila  kita  ingin menang,  akan  tetapi  dalam  praktiknya  mengeluarkan  ide  tidak  semudah  yang dilihat. Kuncinya adalah mendorong karyawan menghasilkan banyak ide, sekaligus menyadari bahwa hanya beberapa ide yang terbaik yang akan dipertahankan.
Tidak hanya itu saja manajemen usaha ini terus berbenah dan melihat siapa pesaing potensi mereka. Seperti petikan wawancara berikut ini:
“kami  selalu  waspada  dengan  gerakan  pesaing,  sehingga  kami  perlu menggunakan program kecerdasan bersaing, tidak perlu mahal kami cukup mengikuti pameran UMKM lalu  mengamati siapa saja saingan utama kami dan  bagaimana mereka menawarkan produknya. Dari situ kami bisa terus berbenah dan berinovasi”
Peneliti baru menyadari yang semula mengira usaha konveksi dan bordir “ARFAD” dimanajemeni  dengan  sederhana  ternyata  lebih  dari  sederhana  dalam  hal  strategi bersaingnya. Menggunakan program kecerdasan bersaing ( competitive intelegence ) sudah  dilakukan  walaupun  dengan  cara  yang  sederhana  dengan  tujuan 1)menghindari  kejutan  yang  berasal  dari  strategi  dan  taktik  baru  pesaing,  2) mengidentifikasi  calon  pesaing  baru,  3)  memperbaiki  saat  yang  tepat  untuk bereaksi terhadap tindakan pesaing, 4) mengantisipasi tindakan strategis berikutnya dari pesaing.
Hasil  survey  yang  diadakan  National  Small  Business  Poll    tahun  2003 (Dennis,   2003)  menunjukkan  bahwa  strategi  kompetitif    terbesar  yang  dilakukan UKM di Amerika adalah menyediakan kualitas yang terbaik (86,3%), menawarkan layanan  yang  lebih  baik  (83,4%)  disusul  kemudian  mempertahankan  overhead seminimal  mungkin  (51%)    dan  menerapkan    tekhnologi  semaksimal  mungkin (48,5%).  Dari  survey  tersebut  di  atas  usaha  konveksi  dan  bordir    “Arfad”  dapat mengambil  pelajaran  untuk  diterapkan  di  usahanya  dalam  rangka  memenangkan persaingan usahanya
Tujuan  dari  pengembangan  rencana  strategis  adalah  menciptakan keunggulan  kompetitif  ( competitive  adventage )  yaitu  sekumpulan  factor  yang membedakan perusahaan kecil dari para pesaingnya dan memberikan posisi unik di pasar  sehingga  lebih  unggul  dari  para  pesaingnya.  Dari  perspektif strategis, kunci bagi  kesuksesan  bisnis  adalah  pengembangan  keunggulan  kompetitif  yang  unik, yaitu keunggulan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan sukar ditiru oleh para
Madziatul C, Strategi Bersaing dan Core Capability... 255
pesaing. Perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif akan menjadi pemimpin dalam pasarnya serta dapat mencapai laba diatas rata-rata.
Membangun  keunggulan  kompetitif  tidaklah  cukup,  kunci  kesuksesannya adalah  membangun  keunggulan  kompetitif  yang  berkelanjutan  ( sustainable ). Dalam  jangka  panjang,  perusahaan  memperoleh  keunggulan  kompetitif  yang berkelanjutan  melalui  kemampuannya  mengembangkan  seperangkat  kompetensi inti  sehingga  perusahaan  tersebut  mampu  melayani  pelanggan  sasarannya  dengan lebih baik  dibandingkan dengan  pesaingnya. Kompetensi  inti ( core  competencies ) adalah  serangkaian  kemampuan  unik  yang  dikembangkan  oleh  perusahaan  dalam bidang-bidang utama, seperti kualitas, layanan pelanggan, inovasi, pembinaan tim, fleksibilitas,  cepat  tanggap,  dan  lain-lain  yang  lebih  dari  yang  lain,  sehingga  bisa mengungguli pesaingnya.
Umumnya,  perusahaan  mengembangkan  kompetensi  inti  ini  tidak  lebih dari  lima  atau  enam  bidang.  Kompetensi  inti  menjadi  dasar  bagi  keunggulan kompetitif  perusahaan  dan  biasanya  bertahan  cukup  lama.  Pasar,  pelanggan,  dan pesaing  dapat  berubah  tetapi  kompetensi  inti  perusahaan  dapat  lebih  tahan  lama, yang  menjadi  landasan  bagi  segala  sesuatu  yang  dilakukan  oleh  perusahaan tersebut. Agar efektif, kompetensi inti haruslah sukar ditiru oleh pesaing, dan harus menyediakan manfaat yang dirasa penting bagi pelanggan.
Kompetensi  inti  yang  bisa  dibangun  oleh  Usaha  konveksi  dan  bordir “Arfad” berdasarkan observasi, pengamatan dan wawancara adalah sebagai berikut: 1) Karena ukuran perusahaanya yang relative kecil sehingga kemampuan inti yang bisa  diandalkan  adalah  kelincahan,  kecepatan,  kedekatan  dengan  pelanggan, pelayanan  yang  lebih  baik  dan  kemampuan  berinovasi.  Singkatnya,  ukurannya yang  kecil  membuat  mereka  dapat  melakukan  sesuatu  yang  tidak  mungkin dilakukan oleh perusahaan besar. Kunci kesuksesannya adalah membangun strategi berdasarkan kompetensi-kompetensi inti tersebut dan kemudian
mengkonsetrasikan semua itu untuk memberikan pelayanan dan  nilai yang unggul kepada  pelanggan  sasarannya,  2)  Usaha  konveksi  dan  bordir  “Arfad”    memiliki jenis  produk  yang  lebih  sedikit,  basis  pelangganyang  lebih  jelas,  hubungan  yang baik  terjalin  dengan  pelanggannya,  dan  pasar  geografis  yang  lebih  khusus dibandingkan  perusahaan  besar  lainnya.  Oleh  karena  itu  pemilik  mampu mempertahankan hubungan dekat dengan pasar mereka, sehingga mereka memiliki pengetahuan  yang  berharga  mengenai cara  terbaik  untuk  melayani  kebutuhan  dan keinginan  pelanggan  mereka,  3)  Kesederhanaan  struktur  organisasinya  yang  ada pemilik usaha ini selalu berhubungan  dengan karyawan setiap hari, sering bekerja bersama-sama sehingga mereka dapat mengkomunikasikan tindakan strategi secara langsung.  Oleh  sebab  itu  usaha  konveksi  dan  bordir  “Arfad”    harus  menyadari bahwa perencanaan strategis lebih alamiah bagi mereka daripada usaha besar yang birokrsinya berlapis-lapis dan operasinya yang menyebar ke berbagai wilayah.
Mengembangkan  kompetensi  inti  tidak  selalu  harus  mengeluarkan  biaya yang  besar,  akan  tetapi  wirausahawan  dituntut  harus  menggunakan  kreativitas, imajinasi  dan  visi  untuk  menentukan  hal-hal  terbaik  dan  terpenting  yang  dapat dilakukan  perusahaan  terhadap  pelanggan  sasarannya.  Perusahaan  memiliki sejumlah  cara  untuk  menciptakan  keunggulan  kompetitif,  tetapi  membangun strategi  perusahaan  disekitar  kompetensi  inti  menyebabkan  bisnis  dapat memperoleh daya saing yang berkelanjutan atas pesaingnya.

## KESIMPULAN
Usaha  kecil    perlu  menyadari  sekecil  apapun  kemampuan  inti    ( core capability )  yang  dimilikinya  karena  pada  dasarnya  masing-masing  usaha mempunyai  kemampuan  inti.  Jika    kemampuan  inti  ini  dikembangkan  dalam jangka panjang akan menjadikan keunggulan strategi bersaing bagi usaha tersebut. Membangun  keunggulan  kompetitif  tidaklah  cukup,  kunci  kesuksesannya  adalah membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ( sustainable ). Saran  yang  direkomendasikan  adalah  agar  usaha  kecil  ini  bersaing  secara berkelanjutan  maka  perlu  ada  peran  pemerintah  untuk  membina  dan mengembangkan  usaha  kecil  sehingga  kemampuan  inti  yang  dimiliki  bisa berkembang  menjadi  sebuah  keunggulan  bersaing    bagi  usaha  tersebut  juga  bagi produk unggulan daerah.

## DAFTAR PUSTAKA
Bamberger,  I.,  Bonacker,  R.1994.  Strategies  of  Small  an  d  Medium-sized Enterprises  and  Their  Measurement.  in  Bamberger, I.  (Ed.), Product/Market  Strategies  of  Small  and  Medium-Sized  Enterprises . Aldershot: Avebury.
Chew,  Yan,  Cheah.  2008.  Core  Capability  and  Competitive  Strategy  for Construstion SMEs in China. Chine Management Studies. Emerald Group Publishing Limited.  Vol 2 No. 3.
Dennis, J William. 2003. National Small Business  Poll: Competition. Washington DC:  National  Federation  of  Independent  Businesses.  Vol.3.  Isu  8  P.1 (diakses 18 Februari 2012)
Hall,  R.  1993.    A  framework  linking  intangible  resources  and  capabilities  to sustainable  competitive  advantage.    Journal    Strategic  Management.  Vol.
14 No. 8, pp. 607-18 (diakses 12 April 2012)
Hayden,  C.L.1986.  The  Handbook  of  Strategic  Enterprise.  The  Free  Press:  New York, NY.
Hunger,  J.  D.  and  Wheelen,  T.  L,.  2001. Strategic  Management .1996.  Fiveth Editions.  Addison-Wesley  Publishing  Company,  Inc.  Agung  J. (penterjemah).2001. Manajemen Strategis. Andi.Yogyakarta.
Moleong,  L.J.  2002.  Metodologi  Penelitian  Kualitatif.  Cetakan  ke-16.  Bandung: Rosda Karya.
Mulyadi,  2001. Balanced Scorecard.  Alat  Manajemen  Kontemporer  untuk Pelipatganda    Kinerja  Keuangan  Perusahaan. Edisi  kedua. Jakarta:
Salemba Empat..
Pearce  &  Robinson,  1997, Strategic  Management .  Richarrd  D.  Irwin,  Inc.  1996. Maulana  A.,  Saputra  L.  Dan  Sularso  E.  (penterjemah).  1997.  Manajemen Strategik : Formulasi,  Implementasi,  dan  Pengendalian . Jakarta:  Binarupa Aksara.
Rangone,    A.  1999.  A  resource-based  approach  to  strategy  analysis  in  small- medium sized enterprises. Small Business Economics Journal, Vol. 12, pp. 233-48. (diakses 12 April 2012).
Staley,  E.,  Morse,  R.,  1965.  Modern  Small  Industry    for  Developing  Countries. McGraw Hill: New York.
Sugiyono. 2008. Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung : CV Alfabeta
Thompson,  A  Arthur  and  Stricklan  Aj.  2004,  Strategic  Management;  Case  an Consept. New York: Irwin MC, Grawhill.
Zimmerer,  Scarborough,  Wilson.  2008.  Essentials  of  Entrepreneurship  and  Small Business Management, terjemahan. Jakarta: salemba Empat