How to cite: Peppy Fachrial, Lira Agusinta (2022) The Influence of Cross-Functional Marketing Capabilities on Marketing Ambidexterity. Syntax  Literate:  Jurnal  Ilmiah  Indonesia,  7 (2). http://dx.doi.org/10.36418/Syntax- Literate.v7i2.6101 E-ISSN:
2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398 Vol. 7, No. 2, Februari 2022

## THE  INFLUENCE  OF  CROSS-FUNCTIONAL  MARKETING  CAPABILITIES ON MARKETING AMBIDEXTERITY

## Peppy Fachrial, Lira Agusinta
Management of Transportation, Institusi Transportasi dan Logistik Trisakti, Indonesia Email: peppy20200@gmail.com, liragustina@gmail.com

## Abstrak
Untuk menjalankan strategi marketing ambidexterity diperlukan adanya kerjasama dan  koordinasi  lintas  fungsi  pemasaran  dan  fungsi-fungsi  lainnya  di  dalam perusahaan.  Cross-functional  marketing  capabilities  (C-FMCap)  dapat  membantu memaksimalkan marketing ambidexterity. Terdapat tiga dimensi yang memberikan kontribusi  pada  C-FMCap  yang  meliputi:  brand  management,  new  product development, dan customer relationship management. Berdasarkan hasil pengujian hipotesis  didapatkan  nilai  koefisien  jalur  cross-functional  marketing  capabilities terhadap marketing ambidexterity sebesar 0,44 dengan T-Values sebesar 4,131 dan P  Values  0,000  (<  0,05).    Untuk  itu  dapat  disimpulkan  bahwa  terdapat  pengaruh positif  dan  signifikan  Cross-Functional  Marketing  Capabilities  (C-FMCap) terhadap marketing ambidexterity.
Kata Kunci : kemampuan pemasaran lintas fungsi; pemasaran ambidexterity

## Abstract
To  carry  out  the  marketing  ambidexterity  strategy,  it  is  necessary  to  have cooperation  and  coordination  across  marketing  functions  and  other  functions within the company. Cross-functional marketing capabilities (C-FMCap) can help maximize  marketing  ambidexterity.  There  are  three  dimensions  that  contribute  to C-FMCap  which  include:  brand  management,  new  product  development,  and customer relationship management. Based on the results of hypothesis testing, the path  coefficient  value  of  cross-functional  marketing  capabilities  to  marketing ambidexterity  is  0.44  with  T-Values  of  4.131  and  P  Values  of  0.000  (<0.05). Therefore,  it  can  be  concluded  that  there  is  a  positive  and  significant  effect  of Cross-Functional Marketing Capabilities (C-FMCap) on marketing ambidexterity.

## Keywords: cross-functional marketing capabilities; marketing ambidexterity
Received: 2022-01-20; Accepted: 2022-02-05; Published: 2022-02-20

## Pendahuluan
Kemampuan pemasaran perusahaan merupakan bagian strategis dalam kemajuan perusahaan.  Untuk  itulah  penting  bagi  perusahaan  meningkatkan marketing ambidexterity .  Marketing  ambidexterity  secara  umum  mengacu  kepada  kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan yang berbeda secara simultan yakni eksploitasi dan
eksplorasi (March, 1991) , efisiensi dan fleksibilitas (Adler, Goldoftas, & Levine, 1999) , incremental dan radical  innovation (de  Visser  et  al.,  2010) ,  atau alignment dan adaptability (Gibson  &  Birkinshaw,  2004) .  Pentingnya marketing  ambidexterity untuk menciptakan  posisi  bersaing  yang  lebih  kuat  di  dalam  konteks  pasar  yang  begitu dinamis.
Untuk  mengelola marketing  ambidexterity pada  tingkat  tinggi  dalam  konteks pemasaran  tidaklah  mudah.  Perlu  eksplorasi  dan  eksploitasi  pemasaran  yang  baik. Seiring  dengan  hal  itu,  maka  masalah  yang  dihadapi  perusahaan  adalah  memastikan bagaimana  energi  dan  sumber  daya  yang  digunakan  pada  aktivitas  eksplorasi  dan eksploitasi  dapat  berjalan  dengan  baik.  Berdasarkan  hasil  studi (Wei,  Zhao,  &  Zhang, 2014) disimpulkan  bahwa  perusahaan  yang  memiliki  orientasi  pasar  proaktif  yaitu perusahaan secara aktif  dan  berkelanjutan  melakukan  inovasi  dan  mengembangkan produk, layanan dan  kapasitasnya,  interaksi  pemasaran  eksploitatif  dan  eksploratif memiliki  dampak  positif    terhadap    kinerja    perusahaan.    Maka  untuk  itu,  kapabilitas pemasaran dapat menjadi pendorong “ marketing ambidexterity ” yang selanjutnya dapat membantu meningkatkan kinerja perusahaan.
Dengan  demikian  untuk  menjalankan  strategi marketing  ambidexterity diperlukan adanya kerjasama dan koordinasi lintas fungsi pemasaran dan fungsi-fungsi lainnya  di  dalam  perusahaan.  Dimana  koordinasi  lintas  fungsional  tersebut  diperlukan untuk  pengembangan  sistem  dan  proses  pemasaran  mulai  dari  hulu  (pengadaan  bahan baku) sampai ke hilir ( after sales service ). Hal ini sebagaimana yang dikemukakan oleh (O’Cass,  Heirati,  &  Ngo,  2014) ,  bahwa  perusahaan  menjadi ambidextrous ketika strategi  eksploitatif  dan  eksploratif  level  korporat  berinteraksi  dengan    kapabilitas eksploratif  dan  eksploitatif level operasional melalui multiple  area  functional .
Berangkat  dari  penjelasan  di  atas,  menurut (Benner  &  Tushman,  2003) cross- functional marketing capabilities (C-FMCap) dapat membantu organisasi mengeksplorasi  peluang-peluang  baru  untuk  menyesuaikan  dengan  perubahan lingkungan bisnis dan secara simultan dapat mengeksploitasi peluang-peluang yang ada untuk  mencapai  benefit  efisiensi  bisnis.  C-FMCap  merupakan  kapabilitas  pemasaran yang  mengkombinasikan  spesialilasi  multiple  seperti    produk,    harga,    saluran distribusi,  komunikasi  pemasaran,  manajemen penjualan  dan riset pemasaran dengan input dari fungsi-fungsi lainnya (Neil A. Morgan, 2012) dan biasanya secara struktural tidak ditempatkan pada organisasi pemasaran yang terorganisasi secara formal di dalam perusahaan (Srivastava,  Shervani,  &  Fahey,  1999) .  C-FMCap  ini  umumnya  tidak ditempatkan pada struktur organisasi di perusahaan secara formal namun embedded atau bekerja dalam sistem dan proses bisnis yang dijalankan oleh perusahaan di dalam unit bisnisnya.
Pada  C-FMCap,  menurut (Neil  A.  Morgan,  2012) terdapat  tiga  dimensi  yang dapat  turut  meningkatkan marketing  ambidexterity ,  yaitu: Brand  Management  (BM) , Customer  Relationship Management (CRM)  dan New  Product Development (NPD). Selain  itu  juga,  C-FMCap  meliputi  kemampuan  perusahaan  dalam  menjaga  hubungan baik  dengan  pelanggan,  pengelolaan  merek  dan  kemampuan  mengembangkan  produk
baru  yang  unggul.    Ketiga  dimensi  C-FMCap  (yaitu  BM,  CRM,  dan  NPD)  akan membantu perusahaan untuk melakukan aktivitas eksplorasi dan eksploitasi pemasaran. A. Cross-Functional Marketing Capabilities
Kapabilitas  pemasaran  yang  menjadi  fokus  dalam  studi  ini  adalah cross- Functional  Marketing  Capabilities (C-FMCap)  atau  kapabilitas  pemasaran  lintas fungsional,  dimana  kapabilitas  pemasaran  ini  lebih  kompleks  dan  lebih  tinggi tingkatannnya  dari  kapabilitas  khusus  (manajemen  produk,  harga,  promosi, distribusi, penjualan dan riset pemasaran) (Neil A. Morgan, 2012) karena kapabilitas pemasaran  ini  mengintegrasikan  sejumlah  kapabilitas  khusus  yang  berbeda-beda tersebut.  Kapabilitas  ini  merupakan  integrasi  dari multiple  specialized  marketing capabilities dan kombinasi dari input yang berasal dari kapabilitas pemasaran khusus di  dalam  fungsi-fungsi  lainnya (Aaker,  2009) .  Kapabilitas  pemasaran  ini  seringkali tidak ditempatkan di dalam struktur organisasi pemasaran secara formal (Srivastava et al., 1999) .
C-FMCap merupakan faktor pendorong penting dan dibutuhkan bagi contextual ambidexterity karena C-FMCap  dapat  membentuk  ikatan  sosial  diantara  individu- individu  dari    berbagai    latar    belakang    fungsional    yang    berbeda    di    dalam perusahaan (Neil A. Morgan, 2012) yang  dapat  memfasilitasi  aktivitas marketing ambidexterity .    Dimana  dengan  konteks  sosial  tersebut  dapat  menjadi  saluran  baru bagi  individu-individu  untuk  mendapatkan  pengetahuan  baru  dari  individu-individu lain  dari  berbagai  fungsi  di  seluruh  perusahaan  baik  pengetahuan  yang  tidak berhubungan  langsung  yang  dapat  mendorong  kreativitas  inovasi exploratory maupun  pengetahuan  yang  terkait  langsung  yang  dapat  mendorong  inovasi eksploitasi yang dapat bermanfaat untuk memperbaiki dan meningkatkan value dari produk perusahaan.
C-FMCap  merupakan  pengembangan    dari    pengembangan  dari marketing capabilities   from    outside-in    perspective yang  terdiri   dari    tiga  dimensi.  Adapun tiga dimensi C-FMCap, yaitu:
1. Brand Management (BM) Capabilities
Merek    yang    kuat    sangat    penting    bagi    perusahaan    karena    merek merepresentasikan sejarah  hubungan  masa  lalu  perusahaan  dengan  pelanggan dan  menunjukkan  janji perusahaan kepada stakeholder-nya (Day & Montgomery,
1999) . Mengembangkan dan  mengelola brand yang  kuat  di  pasar  yang  penuh dengan    persaingan   saat   ini menjadi  proses  yang  semakin  sulit (Pitt,  Napoli, &
Van  Der  Merwe,  2003) .  Banyaknya brand yang  bermunculan,    fragmentasi media,  membanjirnya  teknologi  informasi, meningkatnya  persaingan dan biaya- biaya,  kekuatan  peritel  dan  perubahan  nilai-nilai  konsumen  semuanya berkontribusi  terhadap tekanan  pada brand dan  sistem manajemen brand . Hal ini  mendorong  perspektif  yang  beragam  pada  penawaran  dari  dimensi-dimensi penting dari brand management .
2. Customer Relationship Management (CRM) Capabilities
(Robert  M.  Morgan  &  Hunt,  1994)  menyatakan  bahwa  untuk  membangun dan  memelihara  CRM,  perusahaan  membutuhkan  proses  informasi    relasional. Pemasaran  relasional  didasarkan  pada  pembangunan  pondasi  saling  ketertarikan dimana  perusahaan  dan  pelanggan  saling  berkomitmen  satu  sama  lainnya. Perusahaan  harus  berusaha  berinteraksi  dengan  pelanggan  untuk  membangun komitmen, yakni keinginan pelanggan yang berkesinambungan untuk memelihara hubungan  yang  bernilai,  dan  kepercayaan,  kesiapan  untuk  bergantung  pada pertukaran  dengan  partner.  (Robert  M.  Morgan  &  Hunt,  1994)  meyakini  bahwa kepercayaan merupakan faktor kritikal untuk pertukaran relasional karenakepercayaan  merupakan  faktor  penting  penentu  komitmen  seseorang. Mereka  juga  menyatakan  bahwa  antecedent  penting  dari  kepercayaan  adalah komunikasi.
Komunikasi  di  dala  konteks  CRM  melibatkan  pembagian  informasi  antara perusahaan  dan  pelanggannya (De  Wulf,  Odekerken-Schröder,  &  Iacobucci, 2001) . Untuk membangun dan memelihara hubungan, penting juga bagi organisasi menggunakan informasi untuk membentuk respon yang tepat terhadap kebutuhan konsumen. Sehingga informasi memainkan peran kunci di dalam membangun dan memelihara  hubungan  dengan  pelanggan (Jayachandran,  Sharma,  Kaufman,  & Raman, 2005) .
3. New Product Development (NPD) Capabilities
Kapabilitas  ini  mengacu  pada  kemampuan  perusahaan  untuk  menciptakan penawaran  nilai  baru  yang  signifikan  untuk  target  pasar  yang  dibidik  perusahaan (Ramaswami,  Srivastava,  &  Bhargava,  2009) .  Kapabilitas    ini    seringkali melibatkan  aktivitas  yang  membutuhkan  pengetahuan  tentang  pasar  dan  teknis dari  dalam  dan  dari  luar  perusahaan (Moorman  &  Miner,  1997) ,  aktivitas  yang mengintegrasikan  pengetahuan  ini  untuk  menciptakan insight baru  tentang kemungkinan  penawaran  penciptaan  nilai (Sethi,  Smith,  &  Park,  2001) , mengalokasikan,  mendapatkan  dan  memanfaatkan  sumber  daya  pelengkap  yang dibutuhkan untuk menciptakan, menghasilkan dan menyampaikan penawaran nilai yang  dipilih  untuk  konsumen. (Awwad  &  Akroush,  2016) menyatakan  bahwa NPD capabilities merupakan kapabilitas penting yang dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan  kesuksesan produk baru. Dari hasil  studi (Salomo, Keinschmidt, & De Brentani, 2010) terindikasi bahwa masing-masing anggota tim berkontribusi pada NPD dengan task-specific knowledge sambil bekerjasama mentransformasikan  ide  menjadi  produk  yang  dapat  dipasarkan.  Sehingga kapabilitas tim NPD memberikan perusahaan kemampuan untuk fokus utama pada cross-functionility dan  integrasi  pengetahuan  fungsi-spesifik  karena  NPD dianggap  sebagai  proses  multidisipliner  dimana tasks,  skills,  resources dan knowledge dari area expertice yang bervariasi.
B. Marketing Ambidexterity
Berbagai  hasil  penelitian    mencatat    bahwa    aktivitas marketing-based exploitation sebagian  besar  melibatkan  strategi  promosi  periklanan (McAlister,
Srinivasan, & Kim, 2007); (Mizik & Jacobson, 2003); (Reinartz, Thomas, & Kumar, 2005) . Periklanan merupakan praktek yang  berbasis  eksploitasi  yang  fokus  pada kegiatan  memfasilitasi  dan  menciptakan pertukaran dengan pasar perusahaan saat ini  yang  selanjutnya  mengekstrak  value (Mizik  &  Jacobson,  2003) .  Sedangkan eksplorasi    yang  berbasis  pada  pemasaran  ( marketing  based    exploration )    fokus pada    pencarian,    eksperimen,    dan    pengembangan    peluang-  peluang    dan pengetahuan  baru  melalui  aktivitas  yang  diasosiasikan  dengan  inovasi (Vorhies, Orr,  &  Bush,  2011);  (Voss,  Sirdeshmukh,  &  Voss,  2008) .  Aktivitas  ini  banyak melibatkan  kapabilitas  R&D (Gupta,  Smith,  &  Shalley,  2006) .  Kegiatan  eksplorasi menjaga perusahaan tetap di depan para pesaignnya dan tekanan lingkungan melalui inovasi yang unggul (Vorhies et al., 2011) .
Selanjutnya    untuk    menjelaskan    konsep ambidexterity dalam    konteks pemasaran  atau  yang  dikenal  dengan  ” contextual  marketing  ambidexterity ”,
(Andriopoulos  &  Lewis,  2009) menggunakan    dua    pendekatan,    yakni: Pertama , pendekatan architectural atau structural  ambidexterity dimana  perusahaan  harus membangun dual    structures dan  strategi  yang  berbeda  untuk  mendiferensiasikan efforts ,  memfokuskan  sumber  daya  pada  salah  satu  atau  bentuk  lain  dari  inovasi (incremental/exploitation  dan  radical/exploration  innovation)    yang    dilakukan secara    simultan. Kedua ,  pendekatan  kontekstual  ( contextual  approach )  dimana manajemen  perusahaan  membangun    perilaku  dan social  means untuk mengintegrasikan aktivitas exploitation dan exploration secara  simultan  pada  setiap level organisasi (Moon & Huh, 2011) , dimana walaupun mereka  dianggap  sebagai aktivitas    pemasaran    yang    “ paradox ”    namun    sinergi    antara  keduanya    sangat dimungkinkan    sehingga    dapat    memberikan    kontribusi    positif    bagi  kinerja perusahaan.
Dengan menggunakan dua pendekatan tersebut, (Andriopoulos & Lewis, 2009) , memberikan kerangka alternatif untuk mengevaluasi tensi eksplorasi dan eksploitasi dan  pengelolaannya.    Dari    hasil    studinya,    mereka    menyimpulkan    terdapat    tiga kelompok  paradoks  dari  inovasi,  yakni: strategic  intent ( proﬁt-breakthroughs ), customer  orientation ( tight-loose    coupling ),  dan    p ersonal  drivers ( discipline- passion ).
Konsep  “ marketing  ambidexterity ” dapat  juga  dijelaskan  melalui pendekatan dari (Gibson  &  Birkinshaw,  2004) dan (Sok,  O’Cass,  &  Sok,  2013) yang membandingkan  konsep structural dan contextual  ambidexterity .  Dimana  dalam contextual  ambidexterity terdapat  empat  karakteristik  perilaku ambidextrous yang dapat  dimiliki    pegawai    perusahaan   mulai   dari    senior   eksekutif   sampai  dengan front-line workers ,  yakni  sebagai  berikut:  (1)  individu ambidextrous mengambil inisiatif    dan  waspada  terhadap  peluang  bahkan  diluar  pekerjaannya  sendiri;    (2) individu ambidextrous bekerjasama  dan  mencari  peluang  untuk  mengkombinasikan upaya-upaya  dengan  pihak  lainnya;  (3)  individu ambidextrous merupakan  agen perusahaan, selalu berusaha untuk membangun hubungan internal ; dan (4) individu ambidextrous merupakan  multitaskers  yang  nyaman  mengerjakan  pekerjaan  diluar
pekerjaannya.  Sedangkan structural  ambidexterity merupakan  aktivitas alignment dan adaptability yang dilakukan secara terpisah di dalam unit atau tim yang berbeda.

## Metode Penelitian
Studi ini juga menggunakan pendekatan mixed methods , yakni penggabungan dua jenis  penelitian  sekaligus,  penelitian  kualitatif  dan  kuantitatif.  Namun  untuk  data kualitatif  pada  studi  ini  hanya  bersifat complementary (sebagai  data  pelengkap  studi kuantitatif). Pengambilan  data  kuantitatif  dan  kualitatif  dilakukan  secara  simultan dengan  menggunakan simultaniously  explanatory  strategy dimana  pengumpulan  data kuantitatif  dan  data  kualitatif  dilakukan  secara  bersamaan  waktunya (Creswell  & Creswell, 2017) .
Sedangkan  unit  analisis  yang  dipilih  pada  studi  ini  adalah  perusahaan  menengah ke atas sebagaimana yang termaktub dalam Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20  Tahun  2008  tentang  Usaha  Mikro,  Kecil,  dan  Menengah  yang  memiliki  rata-rata omset/total penjualan lebih dari Rp 200 juta per bulan dalam tiga tahun terakhir. Peneliti memilih  unit  analisis  perusahaan  menengah  karena  untuk  menjalankan  aktivitas eksplorasi dan eksploitasi  pemasaran  pada  tingkat  tinggi  diperlukan  sumber  daya yang  intensif sehingga perusahaan perlu menyediakan sumber daya yang cukup untuk diinvestasikan  pada  aktivitas marketing  ambidexterity (Sok  &  O’Cass,  2015) .  Lalu untuk populasi dari penelitian ini adalah seluruh perusahaan yang bergerak dalam sektor Fast Moving Consumer Goods (FMCG) di Indonesia yang meliputi sub sektor makanan dan minuman, rokok, farmasi, kosmetik dan kebutuhan  rumah tangga ( household ) dan perlengkapan rumah tangga  ( houseware ) dengan masing-masing perusahaan memiliki rata-rata  penjualan  lebih  dari  Rp.  200  juta  dalam  tiga  tahun  terakhir.  Sementara responden  yang  dipilih  dalam  studi  ini  adalah  mereka  yang  menduduki  posisi managerial  dengan  jabatan  minimum  manajer (Hambrick  &  Snow,  1977) dan    telah bekerja  di  perusahaan  FMCG  selama minimal  tiga  tahun.
Metode  penentuan  sample  dalam  studi  ini  dilakukan  dengan  menggunakan nonprobability sampling dengan metode convenience dan purposive sampling (Cooper & Schindler, 2011) . Metode pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan survey melalui  kuesioner  yang  terdiri  dari  86  indikator  utama  yang  diuji  dalam  analisis inferensial.  Jumlah  responden  yang  ditargetkan  minimal  90  perusahaan  FMCG  yang terdiri  dari  lima  subsektor  yang  meliputi  subsektor  makanan  dan  minuman,  rokok, kosmetik, farmasi dan produk-produk home care .
Metode  pengolahan  data  pada  studi  ini  mengguanakan  analisis  deskriptif  dan analisis hubungan antar variabel, dimana dalam penggunaannya kedua motode ini tidak bisa  dipisahkan  antara  satu  dengan  yang  lain.    Untuk  menguji  model  penelitian  maka digunakan  teknik Partial  Least  Squares  Structural  Equation  Modeling (PLS-SEM) untuk  menguji  hubungan  struktural  dari  rerangka  konseptual  yang  diajukan  dalam model penelitian secara simultan.
Hasil dan Pembahasan A. Analisis Deskripsi Data
1. Cross-Functional Marketing Capabilities
Berdasarkan  hasil  penelitian,  dapat  diketahui  nilai  total  rata-rata Brand Management  Capability menunjukkan  angka  4,923.  Angka  ini  menunjukkan bahwa  responden  menilai  kapabilitas  manajemen  merek  yang  dimiliki  tim manajemen perusahaan sudah tergolong relatif tinggi yang meliputi pembangunan secara  konsisten  berbagai  asosiasi  merek  yang  diinginkan  perusahaan  ke  dalam benak  konsumen;  pemeliharaan  citra  merek  yang  positif  relatif  terhadap  para pesaing; adanya awareness merek perusahaan yang tinggi di pasar dari  waktu  ke waktu;    dan    pendayagunaan    ekuitas    merek  secara    sistematis  berdasarkan persepsi para pelanggan untuk menentukan titik-titik saluran penjualan. Berikut ini hasil nilai total mean Cross-Functional Marketing Capabilities.
Tabel 1 Nilai Total Mean Cross-Functional Marketing Capabilities Dimensi Indikator N Min Max St Dev Mean Total Mean Brand Management Capabilities Kapamer1 99 2 6 1,035 5,172 4,923 Kapamer2 99 2 6 1,145 4,960 Kapamer3 99 2 6 1,001 5,131 Kapamer4 99 1 6 1,162 4,677 Kapamer5 99 2 6 1,163 4,677 Customer Relationship Management Capabilities Crm1 99 1 6 1,193 5,101 5,087 Crm2 99 1 6 1,115 5,101 Crm3 99 2 6 0,938 5,222 Crm4 99 1 6 1,014 4,960 Crm5 99 2 6 1,086 5,051 New Product Developmen Capabilities Npd1 99 1 6 1,324 4,323 4,427 Npd2 99 1 6 1,313 4,253 Npd4 99 1 6 1,178 4,616 Npd5 99 1 6 1,381 4,515 Sumber: Data diolah kembali oleh Peneliti, 2020 Selain Brand  Management  Capability ,  pada Customer  Relationship Management  Capabilities rata-rata  menunjukkan  angka  5,087.  Angka  ini menunjukkan  bahwa  rata-rata  responden  menilai Customer  Relationship Management Capabilities dari  tim  manajemen  perusahaan  sudah  relatif  baik yang    meliputi  pembangunan"dialog"  dengan  para  pelanggan  yang  menjadi sasaran  perusahaan;  adanya  upaya    secara  teratur  mengajak  para  pelanggan sasaran  untuk mencoba berbagai produk perusahaan;  adanya  upaya  pemenuhan kebutuhan    jangka    panjang    para    pelanggan  agar  terjadi  pembelian  berulang; adanya  upaya  memelihara  loyalitas  para  pelanggan  utama  perusahaan  secara
sistematis;  dan  peningkatkan  secara  berkala  kualitas  hubungan  dengan  para pelanggan utama perusahaan.
Sementara  untuk New  Product  Developmetn  Capabilities, rata-rata menunjukkan  angka  4,427.    Angka  ini  menunjukkan  bahwa  rata-rata  responden menilai New  Product  Developmetn  Capabilities dari  tim  manajemen  perusahaan agak  tinggi  yang  meliputi  tingkat  frekuensi  perusahaan  dalam  meluncurkan produk baru; kemampuan secara simultan memperkenalkan beberapa macam versi produk  sekaligus  di  sejumlah  pasar  yang  berbeda-beda;  kemampuan  menanggapi berbagai  permintaan  spesifik  di  masing-masing  pasar  yang  berbeda-beda;  dan kemampuan untuk menembus berbagai pasar baru.
Berdasarkan hasil data di atas, rata-rata responden menilai Cross-Functional Marketing Capabilities dari tim manajemen sudah relatif baik atau tinggi.
2. Marketing Ambidexterity
Berdasarkan hasil penelitian, diketahui bahwa nilai total rata-rata marketing exploration menunjukkan  angka  4,401.  Angka  ini  menunjukkan  bahwa  rata-rata responden  menilai  eksplorasi  pemasaran  yang  dilakukan  oleh  tim  manajemen perusahaan  sudah  tergolong  agak  tinggi  yang  meliputi  pengembangan  secara berkesinambungan  prosedur  pemasaran  baru    yang    sangat    berbeda    dari perusahaan-perusahaan  lainnya  yang  telah mengembangkannya  di  masa  lalu; perkenalan  secara  berkala  berbagai  prosedur  baru pemasaran yang menantang, berisiko,  atau  berani;  penggunaan  pengetahuan  pasar  secara  konsisten    untuk mengembangkan    berbagai    proses    baru    pemasaran;    penggunaan  pengetahuan pasar  untuk  " thinking  out  of  the  box "  dan  menciptakan  berbagai  proses  baru pemasaran yang tidak pernah dipergunakan sebelumnya.
Selain itu dalam memasarkan produk barunya, perusahaan mengembangkan proses penetapan harga yang sama sekali baru; membangun saluran penjualan dan distribusiyang  sama  sekali  baru;  mengembangkan  berbagai  proses  pengiklanan dan/atau  promosi  yang  sepenuhnya  baru;  mengembangkan  berbagai  metode komunikasi  pemasaran  yang  sepenuhnya  baru  dengan  para  pelanggan; membangun  berbagai  proses  riset  pemasaran  yang  sepenuhnya  baru;  dan menerapkan berbagaijenis proses pemasaran yang sepenuhnya baru.
Berbeda  dengan  rata-rata  aktivitas  eksplorasi  pemasaran  yang  relatif  agak tinggi,  rata-rata  responden  menilai  bahwa  perusahaan  mereka  telah  melakukan marketing  exploitation relatif  tinggi,  dimana  nilai  total  rata-rata marketing exploitation menunjukkan angka  4,659.   Angka    ini    menunjukkan    bahwa    rata- rata    responden    menilai    eksploitasi  pemasaran    yang    dilakukan    oleh    tim manajemen  perusahaan  sudah  relatif  tinggi  yang meliputi pengecekan kembali secara konsisten informasi dari berbagai proyek dan/atau studi sebelumnya untuk memodifikasi  berbagai  proses  pemasaran  yang  telah  berjalan;  pengembangan berbagai  proses  baru  pemasaran  secara  berkala  dengan  mengadaptasi berbagai ideyang    ada;    perbaikan    secara    bertahap    dan    berkalaberbagai    prosedur pemasaran    yang    ada;    peningkatan    efisiensi    dengan  memfokuskan    berbagai
perubahan prosedur-prosedur  pemasaran  yang  sudah  ada.  Selain  itu  rata-rata responden    menilai  bahwa    dalam    memasarkan    produk    barunya,    perusahaan melakukan    penyempurnaan  berbagai  proses  penentuan  harga  yang  telah  ada; perbaikan  berbagai  saluran  distribusi  dan  penjualan  yang  telah  ada; penyempurnaan  berbagai  proses  pengiklanan  dan/atau  promosi  yang  telah  ada; penyempurnaan  metode  komunikasi  pemasaran  dengan  konsumen  yang  sudah ada;  penyempurnaan  berbagai  proses  riset    pasar    yang  sudah  ada  dan  perbaikan berbagai proses pemasaran yang sudah ada. Dengan demikian, rata-rata responden menilai marketing  ambidexterity oleh  tim  manajemen  sudah  relatif  tinggi,  yaitu nilai rata-rata 4,530. Berikut ini hasil nilai total mean Marketing Ambidexterity.
Tabel 2

## Nilai Total Mean Marketing Ambidexterity
Dimensi Indikator N Min Max St Dev Mean Total Mean Marketing Exploration Eksplor1 99 1 6 1,327 4,343 4,401 Eksplor2 99 1 6 1,217 4,465 Eksplor3 99 1 6 1,153 4,727 Eksplor4 99 2 6 1,094 4,556 Eksplor5 99 1 6 1,474 4,263 Eksplor7 99 1 6 1,229 4,384 Eksplor8 99 1 6 1,381 4,253 Eksplor9 99 1 6 1,287 4,283 Marketing Exploitation Eksploit1 99 1 6 1,064 4.667
4,630
Eksploit2 99 2 6 0,994 4.596 Eksploit3 99 1 6 1,239 4,586 Eksploit4 99 1 6 1,222 4,404 Eksploit5 99 1 6 1,063 4,596 Eksploit6 99 2 6 1,101 4,667 Eksploit7 99 1 6 1,149 4,747 Eksploit8 99 2 6 1,188 4,596 Eksploit9 99 1 6 1,089 4,808 Sumber: Data diolah kembali oleh Peneliti, 2020

## B. Hasil Pengujian Hipotesis
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  didapatkan  nilai  koefisien  jalur cross- functional  marketing  capabilities terhadap marketing  ambidexterity sebesar  0,44 dengan  T-Values  sebesar  4,131  dan  P  Values  0,000  (<0,05).  Terdapat  tiga  dimensi yang  memberikan  kontribusi  pada  kapabilitas  pemasaran  lintas  fungsional  yang meliputi  brand  management, new  product  development ,  dan  customer  relationship management. Hal ini dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 3

## Path Coeficients Structural Model C-FMCap
Standard Deviation (STDE) T  Statistics (|O/STDEV|) p Values C-FMCap → BM 0.011 88.629 0.000 C-FMCap → CRM 0.028 31.887 0.000 C-FMCap → NPD 0.019 48.126 0.000 Keterangan: C-FMCap:  Cross-Functional Marketing Capabilitie;
BM:  Brand Management;
CRM:  Customer relationship anagement; NPD:  New Product Development
Sedangkan  untuk  besaran  pengaruh  yang  diberikan  C-FMCap  terhadap  MA mengalami  penurunan, dimana nilai  path  coefficient  C-FMCap terhadap MA pada awalnya  (tanpa  interaksi  dengan  PTE)  sebesar  0.394,  T  statistics  4.131  (two-tailed test dan P values sebesar 0,000 atau < 0,05). Namun setelah ada efek moderasi dari PTE,  nilai  path  coefficient  C-FMCap*PTE  terhadap  MA  menjadi  tidak  signifikan, dimana  nilai  path  coefficient  C-FMCap*PTE  menjadi  sebesar  0.026  dengan  T statistics 0.369 p values 0.712 (p > 0.05).

## Tabel 4
Path CoefficientC-FMCap Paths Standard Deviation (STDE) T  Statistics (|O/STDEV|) p Values C-FMCap → MA 0.095 4.131 0.000 C-FMCap*PTE → MA 0.070 0.369 0.712 Keterangan:
C-FMCap: Cross-Functional Marketing Capabilitie ; MA: Marketing Ambidexterity PTE: Perceived Task Environment
Temuan pada studi ini, konsisten dengan kesimpulan (Vorhies et al., 2011) yang menyatakan  bahwa  terdapat  hubungan  yang  kuat  antara marketing  exploration dan exploitation dan  kapabilitas  pemasaran.  Namun (Vorhies  et  al.,  2011) menyatakan  bahwa  dalam  hubungan    keduanya, marketing    ambidexterity sebagai antecedent dari    kapabilitas  pemasaran.  Sedangkan  pada  studi  ini  sebaliknya kapabilitas pemasaran merupakan antecedent dari marketing ambidexterity. Dimana,
(Vorhies et al., 2011) berpendapat  bahwa marketing ambidexterity tergolong higher level capabilities dibandingkan dengan BM, NPD dan CRM yang bersifat lower level capabilities .  Dengan  demikian,  untuk  studi  ini  peneliti  berargumentasi  bahwa marketing ambidexterity merupakan lowerlevel marketing capabilities atau tergolong operational-level  capabilities dibandingkan  dengan cross-functional  marketing capabilities .
Argumentasi  peneliti  di  atas  diperkuat  oleh  temuan  dari Mu  (2015) yang menyatakan  bahwa kapabilitas pemasaran yang  diwujudkan dalam  bentuk market sensing,    customer    engaging dan partner    linking dapat    menjadi  pendorong aktivitas marketing ambidexterity dan bukan sebaliknya. Pendapat pada studi ini juga diperkuat  oleh  salah  satu  bagian  teori  yang  telah  dibangun  oleh (Neil  A.  Morgan, 2012) yang  menyatakan  bahwa marketing  capabilities bersama-sama    dengan marketing  resources akan    memengaruhi    implementasi    strategi    pemasaran (program    alignment/konfigurasi  program  dan  resource  deployment/alokasi  sumber daya).  Dimana  program  atau  alokasi  sumber  daya  tersebut  selanjutnya  akan memengaruhi positional advantages dan kinerja pasar serta kinerja keuangan.
Berdasarkan  temuan  pada  studi  ini,  maka  kapabilitas brand  management yang dapat ditingkatkan oleh perusahaan meliputi: (1) mengidentifikasi brand positioning yang  bernilai  bagi  pelanggan  secara  berkala  dengan  mempergunakan  pemahaman mendalam mengenai pelanggan; (2) mendayagunakan brand equity secara sistematis berdasarkan persepsi para pelanggan untuk  menentukan titik-titik saluran penjualan, dan (3) memelihara citra merek yang positif relatif terhadap para pesaing.
Selanjutnya pada kapabilitas new product development yang dapat ditingkatkan meliputi:  (1)  kemampuan  memperkenalkan  beberapa macam  versi  produk  sekaligus di  sejumlah  pasar  yang  berbeda-beda  secara  simultan;  (2)  kemampuan  menembus berbagai pasar baru, dan (3) meluncurkan produk-produk baru secara berkala.
Lalu untuk customer relationship management dari hasil studi ini, meliputi: (1) memelihara  loyalitas  para  pelanggan  utama  secara  sistematis,  (3)  meningkatkan kualitas hubungan secara berkala dengan para pelanggan utama, dan (5) membangun suatu "dialog" dengan para pelanggan sasaran.
Ketiga dimensi cross-functional marketing capabilities di atas, diharapkan akan membantu  perusahaan  dalam  menjalankan  aktivitas  eksplorasi  dan  eksploitasi pemasaran  ( marketing  ambidexterity )  pada  tingkat  tinggi.  Aktivitas  eksplorasi pemasaran  yang  dimaksud  antara  lain  menciptakan  proses  atau  prosedur  baru pemasaran  yang  sangat  berbeda  dari  perusahaan-perusahaan  lainnya  yang  telah mengembangkannya  di  masa  lalu (Vorhies  et  al.,  2011) dan (O’Cass  et  al.,  2014) . Proses  baru  pemasaran  tersebut  diciptakan  melalui  pengembangan  pengetahuan tentang pasar untuk " thinking out of the box". Sedangkan untuk aktivitas eksploitasi pemasaran  yang  dimaksud  antara  lain  memodifikasi  dan  mengembangkan  proses pemasaran yang sudah ada meliputi pengembangan proses atau prosedur pemasaran yang    telah    ada    termasuk    periklanan,  promosi,  saluran  distribusi  dan  penjualan, metode komunikasi dan strategi harga serta proses riset pemasaran yang ada.

## Kesimpulan
Berdasarkan hasil studi, dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan Cross-Functional  Marketing  Capabilities (C-FMCap)  terhadap marketing ambidexterity .  Temuan  ini  sesuai  dengan  temuan  studi  sebelumnya,  yang  menyatakan bahwa terdapat hubungan yang kuat antara marketing exploration dan exploitation dan
kapabilitas pemasaran. Oleh karena itu, untuk meningkatkan kemampuan dan aktivitas marketing  ambidexterity ,  disarankan  agar  perusahaan  meningkatkan  kapabilitas pemasaran  lintas  fungsional  meliputi  kapabilitas brand  management , new  product development (NPD),  dan customer  relationship  management (CRM).  C-FMCap  dapat menjadi pendorong bagi pelaksanaan aktivitas marketing ambidexterity untuk mencapai posisi pasar yang selanjutnya dapat menunjang kinerja superior pemasaran.

## BIBLIOGRAFI
Aaker, David A. (2009). Managing brand equity . simon and schuster. Google Scholar
Adler,  Paul  S.,  Goldoftas,  Barbara,  &  Levine,  David  I.  (1999).  Flexibility  versus efficiency?  A  case  study  of  model  changeovers  in  the Toyota  production  system. Organization Science , 10 (1), 43–68. Google Scholar
Andriopoulos,  Constantine,  &  Lewis,  Marianne  W.  (2009).  Exploitation-exploration tensions  and  organizational  ambidexterity:  Managing  paradoxes  of  innovation. Organization Science , 20 (4), 696–717. Google Scholar
Awwad,  Abdulkareem,  &  Akroush,  Mamoun  N.  (2016).  New  product  development performance  success  measures:  an  exploratory  research. EuroMed  Journal  of Business . Google Scholar
Benner, Mary J., & Tushman, Michael L. (2003). Exploitation, exploration, and process management:  The  productivity  dilemma  revisited. Academy  of  Management Review , 28 (2), 238–256. Google Scholar
Cooper, D. R., & Schindler, Pamela S. (2011). Business Research Methods’. McGraw- Hill. Americas, New York . Google Scholar
Creswell,  John  W.,  &  Creswell,  J.  David.  (2017). Research  design:  Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches . Sage publications. Google Scholar
Day,  George  S.,  &  Montgomery,  David  B.  (1999).  Charting  new  directions  for marketing. Journal of Marketing , 63 (4_suppl1), 3–13. Google Scholar
de  Visser,  Leonie,  van  der  Knaap,  Lisette  J.,  van  de  Loo,  Aurora  J.  A.  E.,  Van  der Weerd,  C.  M.  M.,  Ohl,  Frauke,  &  van  den  Bos,  Ruud.  Trait  anxiety  affects decision-making  differently  in  healthy  men  and  women:  towards  gender-specific endophenotypes  of  anxiety,  48  Neuropsychologia  1598–1606  (2010). Google Scholar
De Wulf, Kristof, Odekerken-Schröder, Gaby, & Iacobucci, Dawn. (2001). Investments in consumer relationships: A cross-country and cross-industry exploration. Journal of Marketing , 65 (4), 33–50. Google Scholar
Gibson, Cristina B., & Birkinshaw, Julian. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal , 47 (2), 209–226. Google Scholar
Gupta, Anil K., Smith, Ken G., & Shalley, Christina E. (2006). The interplay between exploration  and  exploitation. Academy  of  Management  Journal , 49 (4),  693–706. Google Scholar
Hambrick,  Donald  C.,  &  Snow,  Charles  C.  (1977).  A  Contextual  Model  of  Strategic Decision  Making  in  Organizations. Academy  of  Management  Proceedings , 1977 (1), 109–112. Academy of Management Briarcliff Manor, NY 10510. Google Scholar
Jayachandran,  Satish,  Sharma,  Subhash,  Kaufman,  Peter,  &  Raman,  Pushkala.  (2005). The  role  of  relational  information  processes  and  technology  use  in  customer relationship management. Journal of Marketing , 69 (4), 177–192. Google Scholar
March,  James  G.  (1991).  Exploration  and  exploitation  in  organizational  learning. Organization Science , 2 (1), 71–87. Google Scholar
McAlister,  Leigh,  Srinivasan,  Raji,  &  Kim,  MinChung.  (2007).  Advertising,  research and development, and systematic risk of the firm. Journal of Marketing , 71 (1), 35– 48. Google Scholar
Mizik,  Natalie,  &  Jacobson,  Robert.  (2003).  Trading  off  between  value  creation  and value  appropriation:  The  financial  implications  of  shifts  in  strategic  emphasis.
Journal of Marketing , 67 (1), 63–76. Google Scholar
Moon,  Sang  Mi,  &  Huh,  Moon  Goo.  (2011).  Building  organizational  ambidexterity.
GSTF Business Review (GBR) , 1 (2), 114. Google Scholar
Moorman,  Christine,  &  Miner,  Anne  S.  (1997).  The impact  of  organizational  memory on new product performance and creativity. Journal of Marketing Research , 34 (1),
91–106. Google Scholar
Morgan, Neil A. (2012). Marketing and business performance. Journal of the Academy of Marketing Science , 40 (1), 102–119. Google Scholar
Morgan,  Robert  M.,  &  Hunt,  Shelby  D.  (1994).  The  commitment-trust  theory  of relationship marketing. Journal of Marketing , 58 (3), 20–38. Google Scholar
O’Cass,  Aron,  Heirati,  Nima,  &  Ngo,  Liem  Viet.  (2014).  Achieving  new  product success  via  the  synchronization  of  exploration  and  exploitation  across  multiple levels  and  functional  areas. Industrial  Marketing  Management , 43 (5),  862–872. Google Scholar
Pitt, Leyland, Napoli, Julie, & Van Der Merwe, Rian. (2003). Managing the franchised brand:  The  franchisees’  perspective. Journal  of  Brand  Management , 10 (6),  411– 420. Google Scholar
Ramaswami,  Sridhar  N.,  Srivastava,  Rajendra  K.,  &  Bhargava,  Mukesh.  (2009). Market-based  capabilities  and  financial  performance  of  firms:  insights  into marketing’s  contribution  to  firm  value. Journal  of  the  Academy  of  Marketing Science , 37 (2), 97–116. Google Scholar
Reinartz,  Werner,  Thomas,  Jacquelyn  S.,  &  Kumar,  Viswanathan.  (2005).  Balancing acquisition and retention resources to maximize customer profitability. Journal of Marketing , 69 (1), 63–79. Google Scholar
Salomo,  Sören,  Keinschmidt,  Elko  J.,  &  De  Brentani,  Ulrike.  (2010).  Managing  new product  development  teams  in  a  globally  dispersed  NPD  program. Journal  of Product Innovation Management , 27 (7), 955–971. Google Scholar
Sethi,  Rajesh,  Smith,  Daniel  C.,  &  Park,  C.  Whan.  (2001).  Cross-functional  product development teams, creativity, and the innovativeness of new consumer products. Journal of Marketing Research , 38 (1), 73–85. Google Scholar
Sok,  Phyra,  &  O’Cass,  Aron.  (2015).  Achieving  service  quality  through  service innovation  exploration–exploitation:  the  critical  role  of  employee  empowerment and slack resources. Journal of Services Marketing . Google Scholar
Sok,  Phyra,  O’Cass,  Aron,  &  Sok,  Keo  Mony.  (2013).  Achieving  superior  SME performance: Overarching role of marketing, innovation, and learning capabilities. Australasian Marketing Journal (AMJ) , 21 (3), 161–167. Google Scholar
Srivastava,  Rajendra  K.,  Shervani,  Tasadduq  A.,  &  Fahey,  Liam.  (1999).  Marketing, business  processes,  and  shareholder  value:  an  organizationally embedded  view  of marketing  activities  and  the  discipline  of  marketing. Journal  of  Marketing , 63 (4_suppl1), 168–179. Google Scholar
Vorhies, Douglas W., Orr, Linda M., & Bush, Victoria D. (2011). Improving customer- focused  marketing  capabilities  and  firm  financial  performance  via  marketing exploration and exploitation. Journal of the Academy of Marketing Science , 39 (5),
736–756. Google Scholar
Voss, Glenn B., Sirdeshmukh, Deepak, & Voss, Zannie Giraud. (2008). The effects of slack  resources  and  environmentalthreat  on  product  exploration  and  exploitation. Academy of Management Journal , 51 (1), 147–164. Google Scholar
Wei, Zelong, Zhao, Jie, & Zhang, Chenlu. (2014). Organizational ambidexterity, market orientation,  and  firm  performance. Journal  of  Engineering  and  Technology Management , 33 , 134–153. Google Scholar

## Copyright holder:
Peppy Fachrial, Lira Agusinta (2022)
First publication right: Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: