## EVALUASI STRATEGI BERBASIS VALUE CHAIN ANALYSIS
DALAM MEWUJUDKAN COMPETITIVE ADVANTAGE: STUDI KASUS PADA UD
XYZ
Eunike Patricia,

## Fidelis Arastyo Andono
Universitas Surabaya
fidelis@staff.ubaya.ac.id
Receive d : Apr 20 th 2022 Revise d :  May 1 th 2022 Accepte d : May 11 th 2022

## ABSTRAK
The   growth   of   globalization   requires   companies   to   develop   and   adapt   to   the environment.   As   happened   to   UD.   XYZ,   over   the   time,   sales   from   UD.   XYZ   has decreased, and shows a decline in the company's competitive advantage, due to the emergence   of   new   competitors   in   the   brick   industry   and   the   decline   in   people's purchasing power in the property industry because of the Covid-19. This study uses a qualitative approach, interpretivism which will discuss the performance evaluation of the   strategy   conducted   by   UD.   XYZ   through   value   chain   analysis   to   increase   the company's competitive advantage. The value chain analysis used will be adjusted to the value chain framework based on Michael E. Porter theory which consists of primary activities  and  support  activities  to  assess  the  company's competitive  position  in  the industry   and   determine   the   right   strategy   whether   differentiation   strategy   or   cost leadership strategy to increase competitive advantage.
Keywords : competitive advantage, value chain, differentiation, cost leadership

## PENDAHULUAN
Persaingan   bisnis   di   tengah globalisasi   yang   saat   ini   merajalela membuat   perusahaan   harus   semakin inovatif   dan   berkreasi   dalam memberikan produk dan layanannya ke pelanggan.   Dalam   industri   manufaktur yang   cukup   kompleks,   alur   produksi hingga   penjualan   produk   jadi   ke konsumen   merupakan   alur   yang   harus diperhatikan   dan   dikelola   untuk mendukung   keunggulan   bersaing perusahaan. Karena alurnya yang tidak sederhana,   membuat   kepentingan competitive   advantage dalam   industri ini cukup mendesak.
Menurut Kementrian Perindustrian Indonesia dalam website- nya kemenperin.go.id pada 6 Mei 2019 menyatakan   bahwa   berdasarkan   data BPS,   pertumbuhan   produksi   industri
manufaktur mikro dan kecil (IMK) pada kuartal I 2019 naik 6,88% dari periode sama   tahun   sebelumnya.   Peningkatan jumlah   IMK   ini   akan   menyebabkan pasar persaingan di industri manufaktur akan semakin ketat dengan pertambahan pesaing   perusahaan   manufaktur.   Tak hanya   persaingan   yang   semakin kompetitif, jumlah permintaan di pasar properti   juga   mulai   turun   akibat pandemi   Covid-19   yang   terjadi   sejak Maret tahun 2020 lalu, berdasarkan data dari   Bank   Indonesia   (SHPR)   yang dikutip   dalam   vibiznews.com   tanggal 24 Desember 2020 menemukan bahwa pasar   properti   residensial   atau   hunian mengalami penurunan dengan kontraksi sebesar   30,9%   (yoy),   dibandingkan dengan   kontraksi   triwulan   sebelumnya sebesar   25,60%   (yoy).   Hal   ini menunjukkan   adanya   penurunan   daya
beli   masyarakat   di   industri   properti yang   juga   berpengaruh   pada   industri bata.
Dalam   kasus   UD.   XYZ   yang terletak di daerah Pamekasan, produksi yang   dihasilkan   adalah   bata interlock yang   juga   dipasarkan   di   area   Jawa. Produk   bata interlock ini   berbeda dengan jenis bata merah atau bata putih umumnya, bentuknya yang seperti lego dan mudah saat di pasang, serta biaya pembangunan rumah yang lebih efisien menjadi   daya   tarik   tersendiri   dan keunikan   bagi   masyarakat.   Dengan kondisi   perusahaan   ini,   dapat disimpulkan bahwa UD. XYZ memiliki keunggulan dalam product differentiation dan   menggunakan strategi   ini   dalam   memasarkan produknya   di   pasar.   Pada   awal   tahun pendiriannya di tahun 2017, produk bata interlock ini   cukup   menjanjikan   dan beberapa   pelanggan   melakukan pembelian   berulang.   Namun,   semakin banyaknya pemain baru dalam industri bata   yang   juga   menawarkan   harga murah,   dan   semakin   menurunnya permintaan di industri properti membuat penjualan   produk   bata interlock ini menurun sejak tahun 2019. Berdasarkan fenomena   ini,   maka   patut   dipelajari lebih   lanjut   apakah   strategi   UD.   XYZ masih   relevan   dan   layak   digunakan dengan kondisi ekonomi dan persaingan saat ini .

## KAJIAN TEORI COMPETITIVE ADVANTAGE
Wang   (2014)   dalam   Ceglinski (2016)   menyatakan   bahwa   keunggulan kompetitif   diperoleh   ketika   suatu perusahaan   mengembangkan   atau memperoleh   suatu   perangkat   atribut (tindakan)   yang   memungkinkannya untuk   meggunguli   pesaing.   Menurut Barney J. (1991) suatu perusahaan dapat memperoleh competitive   advantage
secara keberlanjutan atau biasa disebut dengan sustained competitive advantage, ketika   sumber   daya   yang menjadi   sumbernya,   memenuhi   4 kriteria potensial yaitu : (a) sumber daya ( resource )   harus   memiliki   nilai ( valuable )   yang   mampu   memenuhi semua   peluang   atau   menetralkan ancaman   ( threats )   di   lingkungan perusahaan,   (b)   sumber   daya   harus jarang   ditemukan   di   lingkungan pesaing, (c) sumber daya tersebut sulit untuk   ditiru   secara   sempurna,   (d) sumber daya ini tidak dapat digantikan dengan sumber daya lainnya, dan harus benar-benar memiliki nilai tambah bagi perusahaan.   Porter   (1985)   membagi   3 strategi bersaing yang dapat digunakan perusahaan   dalam   meningkatkan competitive   advantage ,   yaitu   strategi cost   leadership,   differentition, dan focus, dimana   penggunaan   strategi   ini bergantung   pada   pangsa   pasar perusahaan   serta   kemampuan   dan kapabilitas perusahaan.
Cost Leadership Strategi cost   leadership dapat dicapai   melalui   pengalaman,   investasi dalam   fasilitas   kegiatan   produksi, konservasi  dan   pemantauan  yang   teliti terhadap   total   biaya   produksi,   dan alasan   untuk   menerapkan   strategi cost leadership ini yaitu untuk memperoleh profit   dengan   mengurangi   biaya ekonomi   di   antara   kompetitor   lainnya (Barney,   2002).   Begitu   pula   dengan, Porter (1985, p.87) menyatakan bahwa: “ Keunggulan   biaya   terjadi   apabila biaya   kumulatif   yang   dikeluarkan perusahaan   dalam   melaksanakan aktivitas   nilai   lebih   rendah dibandingkan   dengan   biaya   kumulatif para pesaingnya”. Sejalan juga dengan Josiah   &   Nyagara   (2015)   menyatakan tujuan cost   leadership adalah   untuk menawarkan   produk   atau   layanan dengan   biaya   terendah   di   industri,
dimana tantangan dari strategi ini ialah untuk   memperoleh   profitabilitas   yang sesuai   bagi   perusahaan,   daripada produksi   yang   inefisien   dan menyebabkan kerugian.
Strategi cost   leadership ini memberikan   keunggulan   kompetitif   di pasar   yang   sensitif   terhadap   harga, sehingga   sedikit   kenaikan   atau penurunan harga akan berdampak besar pada jumlah permintaan pasar (Kurt dan Zehir,   2016).   Sumber   dari   keungulan biaya bergantung pada struktur industri dimana perusahaan berada, hal ini dapat berasal   dari   skala   ekonomi,   cakupan ekonomi,   teknologi   yang   digunakan, akses   tertentu   ke   bahan   baku   atau material dalam proses produksi (Porter, 1985).
Differentiation Strategi differentiation ini mensyaratkan   perusahaan   untuk memiliki   keunikan   tersendiri   yang berbeda   dari   pesaing   di   industrinya, dimana karakteristik keunikan ini dapat diterima   dan   dihargai   oleh   konsumen (Kurt   dan   Zehir,   2016).   Perusahaan harus   mampu   menjawab   dan memberikan   solusi   bagi   kebutuhan konsumen.   Menurut   Amar     (2016, p.344),   “ Implementasi   strategi diferensiasi dalam jangka waktu pendek akan   membuat   biaya   produksi   tinggi, dan   harga   jual   produk   akan   semakin mahal.   Namun,   pada   masa   jeda   dan peningkatan   proses   produksi,   biaya produk   akan   turun   seiring   dengan peningkatan   penjualan   yang   dialami perusahaan .”
Dalam   mengaplikasikan   strategi diferensiasi,   perusahaan   memerlukan aspek   keunikan   atau different dan merupakan value yang  berharga   untuk ditawarkan kepada pelanggan, sehingga pelanggan   mau   membayar   harga premium untuk mendapatkan keunikan tersebut. Dalam strategi diferensiasi ini,
biasanya   pelanggan   akan   memiliki loyalitas   yang   tinggi   pada   produk/jasa perusahaan. (Porter, 1985) Keberhasilan dalam Mencapai

## Competitive Advantage
Menurut   Hesterly   dan   Barney (2008) dikutip dari Xhavit Islami et al (2020),   menyatakan   bahwa   strategi diferensiasi   dan low   cost tidak   dapat dilakukan   secara   bersamaan,   karena persyaratan   organisasi   dari   strategi   ini pada   dasarnya   bertentangan.   Strategi low   cost membutuhkan   hubungan pelaporan   yang   sederhana,   sedangkan diferensiasi   produk   membutuhkan hubungan   lintas   divisi/lintas   fungsi.
Apabila perusahaan berusaha menerapkan   dua   strategi   yang bertentangan   ini   maka   akan   muncul kondisi yang disebut oleh Porter (1985)
sebagai “ Stuck in The Middle ”.
Value Chain Analysis Porter   (1985)   memperkenalkan value   chain sebagai   alat   untuk mengevaluasi   semua   aktivitas   yang dilakukan   perusahaan   dan   bagaimana semua   aktivitas   ini   berinteraksi   yang akhirnya diperlukan dalam menganalisis sumber   keunggulan   bersaing. Value chain dan cara perusahaan menjalankan suatu   aktivitas   merupakan   gambaran dari riwayatnya,
strateginya, pendekatannya   terhadap   pelaksanaan strategi   dan   ekonomi   yang   mendasari aktivitas-aktivitas   itu   sendiri.   Begitu pula,   menurut   Ensign   (2001), value chain   analysis dapat   digunakan   untuk membentuk
competitive   strategy,
memahami   sumber   keunggulan bersaing, serta mengidentifikasikan dan mengembangkan hubungan timbal balik diantara   aktivitas   yang   menciptakan value.   Competitive   strategy (strategi bisnis) diciptakan berdasarkan integrasi dari seluruh aktivitas dalam value chain. Berbeda dengan Womack et al. (1990) dalam   T.M.   Simatupang   et   al.   (2017)
menyatakan bahwa value chain analysis adalah teknik yang diterapkan di bidang manajemen operasi, proses, dan supply chain   management, untuk   dilakukan analisis   dan   peningkatan   dari penggunaan   sumber   daya   dan   aliran produk dalam suatu proses manufaktur. Dalam value chain yang disajikan oleh Porter   (1985)   menunjukkan   bahwa aktivitas perusahaan dibagi ke dalam 2 jenis   yaitu primary   activities, dan support   activities. Dalam primary activities ini   terbagi   lagi   menjadi inbound   logistic,   operations,   outbond logistic,   marketing   and   sales, dan service. Sedangkan   dalam support activities terbagi menjadi procurement, technology   development,   human resource   management, dan firm infrastructure. Dalam   setiap   kategori primary dan support activities, terdapat 3 tipe aktivitas yang memainkan peran berbeda   dalam competitive   advantage menurut Porter (1985) yaitu : (a) direct , (b) indirect , dan (c) quality assurance . Perbedaan   diantara   3  tipe   aktivitas   ini akan   membantu   perusahaan   dalam menentukan competitive advantage.

## HASIL PENELITIAN TERDAHULU
Kaleka   dan   Morgan   (2017) melakukan   penelitian   kuantitatif   pada hubungan antara keunggulan kompetitif dengan   kinerja   pasar   pada   pasar internasional.   Dari   hasil   penelitian ditemukan     bahwa,   dibandingkan dengan   pesaing   utama   di   luar   negeri, para eksportir Inggris merasakan bahwa perusahaan  mereka   berada  pada   posisi yang   menguntungkan   sehubungan dengan   produk     dan   keunggulan layanan,   dan   hanya   sedikit   dalam   hal keunggulan   harga.   Dapat   disimpulkan bahwa   keunggulan   biaya   ( cost leadership ) atau harga pasar mengarah pada   kinerja   yang   lebih   baik   dan mendukung keunggulan kompetitif serta
penciptaan   nilai.   Namun,   strategi produk   diferensiasi   ( differentiation ) tidak   langsung   mengarah   pada   kinerja pasar   yang   lebih   unggul   dan   pada kondisi   tertentu   memberikan   dampak negatif.   Keterbatasan   penelitian   dalam penelitian   ini   adalah   karakter   nasional dari   sampel   yaitu   semua   bisnis mengekspor   dari   produsen   yang berbasis di Inggris, serta menggunakan pemikiran   manajer   pemasok   tentang persepsi nilai pelanggan di luar negeri.
Ferdous   dan   Ikeda   (2018) melakukan penelitian dengan menggunakan   pendekatan exploratory qualitative research pada industri udang di   wilayah   selatan   Bangladesh,   untuk menganalisis aktivitas value chain pada perusahaan   udang   di   Bangladesh   dan memetakan kerangka value chain Porter (1985) untuk melihat apakah strategi ini berhasil   digunakan.   Dari   hasil penelitiannya,   ditemukan   bahwa   pada perusahaan udang di Bangladesh, sarana transportasi yang dimiliki cukup buruk, terdapat   kesenjangan   komunikasi   anta pemangku   kepentingan,   bahan   udang mentang   yang   semakin   langka,   dan standar   kualitas   yang   tidak   memadai pada   perusahaan.   Disimpulkan   bahwa, beberapa kegiatan primer dan sekunder pada   industri   udang   tidak   dipetakan secara   baik   sesuai   dengan   teori   Porter (1985).   Oleh   karena   itu,   peneliti menyarankan   bahwa   menganalisis   dan mensintesis   kesenjangan   melalui kerangka   kinerja   Porter   (1985)   akan membawa   nilai   lebih   dan   keunggulan kompetitif   perusahaan.   Keterbatasan dalam   penelitian   ini   adalah   kurangnya pengetahuan mengenai value chain dan kekurangan   bahan   baku   untuk   pabrik industri udang. Selain itu, sampel yang dimiliki   pada   penelitian   ini   terbilang kecil untuk studi eksplorasi.
Falahat   et   al.   (2020)   melakukan penelitian   dengan   menggunakan
pendekatan   kuantitatif correlational study pada   119   SME   ( Small-Medium
Enterprise)
di   Malaysia,   untuk mengetahui   bagaimana   4   kapabilitas ekspor   yang   penting   ( market intelligence, inovasi   produk, pricing, dan   komunikasi   pemasaran)   dalam meningkatkan   keunggulan   bersaing   di pasar internasional. Ditemukan bahwa 3 dari kapabilitas tersebut mengarah pada keunggulan   kompetitif   yaitu, market intelligence, inovasi   produk,   dan pricing. Namun,   kapabilitas pricing memiliki   pengaruh   yang   paling signifikan   tidak   langsung   terhadap kinerja   SME   di   pasar   internasional. Keterbatasan   penelitian   ini   adalah keterbatasan   pada   variabel competitive advantage yang   hanya   berjumlah   tiga, keterbatasan   anggaran   dan   waktu, ukuran sampel yang relatif kecil dengan ukuran efek sedang 0,15 pada kekuatan statistik   90%,   penelitian   ini   hanya mempertimbangkan hubungan langsung antara   kapabilitas   dan competitive advantage, tanpa   mempertimbangkan kemungkinan   keterkaitan   antara keempat kapabilitas tersebut.
Kotturu   dan   Mahanty   (2017) melakukan penelitian dengan menggunakan   pendekatan qualitative feedback   loop   analysis dan   survey kuesioner   untuk   mengeksplorasi prioritas   kompetitif,   faktor   kunci   dan hubungan   sebab   akibat   yang memengaruhi   SME   ( Small   Medium Enterprise )   dalam   industri   komponen otomotif untuk memasuki global value chain. Berdasarkan   hasil   survey   di industri   manufaktur   otomotif   ini ditemukan   bahwa   standar   kualitas produk   sebagai   prioritas   terpenting untuk   bergabung   dalam   jaringan produksi   global,   diikuti   dengan   daya saing   harga,   pengiriman   tepat   waktu, inovasi,   fleksibilitas   manufaktur,
layanan, dan ketergantungan.
Komponen   yang  paling   penting   dalam daya   saing   di   industri   komponen otomotif ini adalah inovasi produk yang selalu  menghasilkan  desain  dan model produk   baru   untuk   menangkap kebutuhan   konsumen.   Keterbatasan dalam   penelitian   ini   adalah   terbatas pada   isu   dan   kendala   bagi   SME   di industri   manufaktur   komponen otomotif,   dan   juga   keterbatasan   pada pengumpulan data dari survey feedback dari   sampel   yang   menyebabkan terjadinya sejumlah bias tertentu.

## METODE PENELITIAN
Peneliti menggunakan pendekatan kualitatif non-positivism
dengan paradigma   yaitu interpretivism untuk memahami   strategi   yang   diterapkan entitas   dalam   hal   ini   UD.   XYZ   untuk mencapai   tujuannya   yaitu   keunggulan bersaing,   serta   memberikan   sudut pandang dan wawasan baru bagi entitas untuk   menerapkan   strategi   yang   tepat . Tujuan   dari   penelitian   ini   adalah exploratory   research, yaitu   untuk mengetahui   penerapan   strategi   yang sudah dilakukan perusahaan, kemudian hasil   dari   penelitian   ini   akan memberikan   solusi   terkait   penerapan strategi bersaing yang tepat pada di UD. XYZ. Manfaat dari penelitian ini berupa penyelesaian   masalah   praktis   ( applied research ) yang memberikan solusi dan rekomendasi   bagi   UD.   XYZ   dalam menerapkan strategi bersaing yang tepat berdasarkan analisis value chain dalam kegiatan   operasionalnya,   sehingga UD.XYZ   dapat   meningkatkan keunggulan bersaingnya dan memperoleh   profitabilitas   yang diinginkan.
Metode   pertama   yang   digunakan peneliti   adalah   wawancara,   dimana narasumbernya   adalah   karyawan produksi,   admin   dan   gudang , serta pemilik   UD.   XYZ.   Hasil   dari
wawancara   ini   akan   mengumpulkan informasi   alur   produksi bata   interlock dan   penjualannya,   aktivitas-aktivitas operasional   perusahaan,   dan   kendala yang   dihadapi.   Wawancara   ini dilakukan   secara semi-structure interview,
dimana   penulis   akan membuat list pertanyaan   yang   akan dikembangkan   lagi   sesuai   dengan kondisi dan kebutuhan di lapangan.
Metode   kedua   adalah   observasi yang bertujuan untuk mengamati secara langsung   proses   produksi   dan operasional   (kegiatan   pemasaran   dan promosi)   pada   UD.   XYZ,   serta pengamatan kondisi pasar industri bata di daerah Pamekasan. Dalam observasi ini   digunakan   tipe   observasi non- participant, karena   peneliti   hanya mengamati   dan   tidak   berpartisipasi dalam   proses   produksi,   kegiatan operasional,   dan   pasar   persaingan industri bata.
Metode   ketiga   adalah   analisis dokumen   untuk   memahami   proses produksi   dan   kegiatan   operasional   di UD.   XYZ   dan   informasi   mengenai penerapan   strategi   bersaingnya khususnya   strategi   pemasaran   dan promosi.   Dalam   penelitian   kali   ini, dokumen   yang   digunakan   adalah pencatatan   jumlah   produksi   bata interlock harian   (stok   produk)   beserta jadwal   produksi,   dan   catatan perhitungan   biaya   produksi bata interlock.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Profil   UD   XYZ   sebagai   obyek penelitian
UD. XYZ didirikan oleh Bapak S pada   bulan   Juni   tahun   2017   yang berlokasi   di   Jalan   Pintu   Gerbang, Bugih,   Pamekasan,   Jawa   Timur.   UD. XYZ ini bergerak dalam bidang industri bata   khususnya   untuk   produk bata interlock yang   merupakan   produk
inovasi dari bata merah dengan bentuk seperti   lego   yang   sangat   mudah   di pasang   dan   meningkatkan   efisiensi waktu serta biaya dalam pembangunan rumah   atau   gedung.   Ukuran   dari bata interlock ini lebih kecil dari bata ringan dan lebih besar dari bata merah biasa, dengan   ukurannya   yaitu   25   x   12,5   x 10cm.
Aliran nilai dari berbagai industri dan   pasar   tentunya   berbeda   dan bervariasi   bergantung   pada   sifat   dan karakteristik   industri   serta   pasar   yang dilayani.   Berikut   adalah   analisis value chain dalam   industri   bata   berdasarkan hasil wawancara, observasi dan analisis dokumen yang relevan.
Gambar 1 Pemetaan rantai nilai industry batu bata Sumber: interview dan data internal UD XYZ Dalam   kaitannya   dengan permasalahan  yang dialami  UD. XYZ, peneliti melakukan  analisis pada value chain berdasarkan   hasil   wawancara dengan   pemilik   atau   direktur.   Rantai nilai   UD.   XYZ   ini   diturunkan   dari rantai   nilai   industri   bata.   Berikut merupakan pemetaan rantai nilai di CV. XYZ.
Supplier (tanah, pasir, semen dll) Produsen Bata Agen/Distributor Bahan Baku tanah, pasir, semen, dll (
Distributor
Bata/Retailer/Agen properti End Customer
7

## Gambar 1. Pemetaan Rantai Nilai Industri Bata Sumber : (Olahan, 2021)
Dalam  kaitannya  dengan  permasalahan  yang  dialami  UD.  XYZ,  peneliti melakukan analisis pada value chain berdasarkan hasil wawancara dengan pemilik atau direktur. Rantai nilai UD. XYZ ini diturunkan dari rantai nilai industri bata. Berikut merupakan pemetaan rantai nilai di CV. XYZ.
Gambar 2. Pemetaan Rantai Nilai UD. XYZ Sumber : (Data Olahan UD. XYZ, 2021) Selanjutnya  peneliti  mengidentifikasi value  activities dalam  rantai  nilai perusahaan,  yang  selanjutnya  di  kategorikan  dalam generic  value chain sesuai dengan  konsep value chain Porter  (1985).  Berikut  merupakan  aktivitas-aktivitas dalam rantai nilai UD. XYZ :
Supplier/ Distributor Proses produksi Tahap I : - Pencampuran - Penggilingan Tahap II : - Pencetakan Tahap III : - Penyiraman - Penjemuran Tahap IV : - Storing Supplier (tanah, pasir, semen dll)
Produsen Bata Agen/Distributor Bahan Baku (tanah, pasir, semen, dll
Gambar 2. Pemetaan Rantai Nilai UD.
XYZ Selanjutnya peneliti mengidentifikasi value activities dalam rantai   nilai   perusahaan,   yang selanjutnya   di   kategorikan   dalam generic   value   chain sesuai   dengan konsep value   chain Porter   (1985). Berikut   merupakan   aktivitas-aktivitas dalam rantai nilai UD. XYZ :
Gambar 3. Value Chain UD. XYZ
Dari strategi yang diterapkan UD. XYZ   saat   ini,   hanya   berfokus   pada diferensiasi   inovasi   produk   dan memberikan   keunggulan   dari   produk bata interlock melalui desain dan model yang unik, tidak ada strategi dalam cost leadership maupun   diferensiasi   pada kegiatan   lainnya.   Strategi   pemasaran
yang   dilakukan   oleh   perusahaan   juga hanya terbatas pada pemasaran di media sosial yang jarang dilakukan, spanduk, serta mouth to mouth . Keterbatasan ini disebabkan   karena   kurangnya pengetahuan   dan   biaya   yang   dimiliki UD.   XYZ,   sehingga   perusahaan   tidak memiliki   strategi   khusus   dalam memasarkan  produknya. Kondisi pasar yang   berubah   menyebabkan   strategi perusahaan juga harus disesuaikan.
Berdasarkan data yang diperoleh, peneliti   melakukan   evaluasi   terhadap strategi yang diterapkan UD. XYZ ini, peneliti   menggunakan   langkah-langkah penerapan strategi cost leadership, dan diferensiasi   dari   Porter   (1985)   untuk melihat strategi mana yang tepat untuk diterapkan pada UD. XYZ saat ini. Evaluasi Strategi Cost Leadership pada UD. XYZ
a. Mengidentifikasi value chain yang layak dan menetapkan biaya dan aset Berdasarkan Hasil wawancara dan
observasi   di   UD.   XYZ,   peneliti memperoleh   keterangan   biaya-biaya yang   dikeluarkan   UD.   XYZ   dalam kegiatan   produksi   dan   operasionalnya dan   mengkategorikan   masing-masing jenis biaya ke dalam value chain yang sebelumnya juga dianalisis. Berikut ini adalah   rincian   pembebanan   biaya produksi   1   bulan   dari   masing-masing aktivitas   dalam   rangkaian value   chain UD. XYZ : Primary Activities (1 tahun) Inbound Logistic Biaya maintenance kendaraan Operations Biaya bahan baku Outbond Logistic Biaya maintenance kendaraan Marketing & Sales Biaya lain-lain Service - Support Activities (1 tahun) Procurement Biaya angkut pembelian bahan
baku Biaya listrik Biaya perlengkapan Biaya solar Technology Development - Human Resource Management Biaya gaji Firm Infrastructure - Tabel 1 . Penggolongan Biaya UD. XYZ
ke dalam Aktivitas Value Chain Sumber : dokumen internal diolah, 2021 Dari   tabel   diatas,   diperoleh   persentase pengeluaran biaya pada setiap aktivitas value chain di UD. XYZ adalah sebagai berikut. Inbound Logistic Rp 1.550.000 Operations Rp 124.050.000 Outbond Logistic Rp 1.550.000 Marketing & Sales Rp 2.400.000 Service - Procurement Rp 32.025.000 Technology Development - Human Resource Management Rp 174.240.000 Firm Infrastructure - Total Rp 335.815.000 Tabel 2 . Kontribusi Aktivitas Value Chain ke Total Biaya UD. XYZ
Sumber: data internal diolah, 2021
Dari   tabel   diatas,   dapat   dilihat bahwa   aktivitas human   resource management memiliki   jumlah
kontribusi   yang   paling   besar   yaitu 51,88%,   disusul   dengan   aktivitas operasi dengan kontribusi 36,93%. Dari hal   ini   dapat   dilihat,   bahwa   aktivitas UD.   XYZ   kebanyakan   masih menggunakan   kontribusi   dari   tenaga dengan pengeluaran gaji karyawan yang cukup tinggi, hal ini seharusnya dapat ditunjukkan   dengan   peforma,   kinerja, dan   kapasitas   bagian   produksi   yang
tinggi.   Namun   pada   kenyataannya, kinerja   bagian   produksi   tidak   terlalu maksimal   dengan   produk   cacat   yang dihasilkan   dan   terhambatnya   proses produksi   karena   beberapa   kendala. Selain   itu,   aktivitas   operasional   UD. XYZ juga memiliki  pengeluaran biaya yang   cukup   besar,   dampaknya   pada biaya   material   yang   besar,   namun aktivitas   ini   sebenarnya   perlu pertimbangan   mendalam,   karena pengurangan pada aktivitas operasional akan berdampak langsung pada kualitas produk bata   interlock yang   dihasilkan UD. XYZ.
Setelah   itu,   peneliti   melakukan analisis   penggolongan   pada   aset   tetap ke dalam aktivitas value chain sebagai berikut:
Tabel 3. Penggolongan Aset UD. XYZ
ke dalam Aktivitas Value Chain Primary Activities Inbound Logistic VIAR Rak (15 buah) Operations Mesin Percetakan (3 buah) Mesin Penggiling (5 buah) Peralatan Produksi Outbond Logistic Truck Fuso Fork Lift Palet Kayu Tali Tambang Marketing & Sales Komputer Printer Service - Support Activities (1 tahun) Procurement Dump Truck Technology Development Human Resource Management - Firm Infrastructure - Sumber : data internal diolah, 2021
Dari   tabel   diatas,   diperoleh   persentase penggunaan   aset   tetap   pada   setiap aktivitas value   chain di   UD.   XYZ adalah sebagai berikut.
Tabel 4 . Kontribusi Aktivitas Value Chain ke Total Aset UD. XYZ
Inbound Logistic Rp 40.000.000 Operations Rp 1.296.275.000 Outbond Logistic Rp 351.600.000 Marketing & Sales Rp 5.700.000 Service - Procurement Rp 125.000.000 Technology Development - Human Resource Management - Firm Infrastructure - Total Rp 1.818.575.000 Sumber : data internal diolahan, 2021 Dapat   dilihat   bahwa   aset   UD.   XYZ kebanyakan   digunakan   pada   aktivitas operasi, mengingat jumlah harga mesin bata   interlock yang   cukup   mahal, sehingga   akhirnya   memiliki   kontribusi 71,28%,   kemudian   disusul   dengan aktivitas outbond logistic, procurement, inbound   logistic, dan   terakhir   dari aktivitas marketing   &   sales. Secara keseluruhan,   aset-aset   UD.   XYZ kebanyakan   digunakan   hanya   pada aktivitas primary. b. Menetapkan cost driver dari setiap value activity dan bagaimana interaksi antar aktivitas tersebut Analisis cost   driver dari value activity yang   ada   pada   UD.   XYZ dilakukan   peneliti   sesuai   dengan   teori Porter   (1985).   Setelah   dilakukan wawancara   dengan   pemilik   dan karyawan   UD.   XYZ   serta   observasi yang   dilakukan   peneliti,   maka disimpulkan   penetapan cost   driver ke
setiap value   activity adalah   sebagai berikut:
Gambar 4. Cost Driver dari Value Activity Sumber : (Olahan, 2021)
Selanjutnya,  penting  untuk  melihat  interaksi  di  antara cost driver untuk menentukan suatu biaya aktivitas, yang bisa terjadi dalam 2 kondisi, baik itu saling menguat atau saling bertentangan. Dari hasil analisis peneliti, disimpulkan bahwa interaksi antar cost driver memiliki interaksi yang sebenarnya saling menguatkan, namun UD. XYZ gagal menangkap untuk mengoordinasikan dan mengoptimalkan interaksi  ini  dengan  pelaksanaan  aktivitas value chain yang  kurang  efisien  dan cenderung menghasilkan waste.
c.  Identifikasi kondisi  dan  lingkungan  pesaing  industri  bata,  dan menentukan posisi relatif dari pesaing Berdasarkan data-data yang diperoleh peneliti, ditemukan bahwa pesaing A di  daerah  Sidoarjo  ini  merupakan  pesaing  yang  cukup  kuat  dengan  kemampuan pemasaran  yang  terbilang  lebih  baik  dari  UD.  XYZ  dengan  mampu  mengelola media  sosialnya  dan  memperoleh  beberapa  proyek  perumahan  besar.  Namun, pesaing A ini menawarkan harga bata interlock yang lebih mahal dari UD. XYZ, dengan kisaran harga Rp 5.000/ biji untuk varian bata polos. Terdapat perbedaan harga  sebanyak  Rp  1.250  lebih  tinggi  dibandingkan  dengan bata interlock UD.
XYZ.  Selain  itu,  kualitas bata  interlock pesaing  A  tidak  terlalu  bagus  dengan permukaan yang kasar, dan mudah retak dibandingkan dengan bata interlock UD.
XYZ yang lebih kuat dan warnanya merah bata. Sedangkan, pesaing B di Ponorogo terlihat tidak memiliki kemampuan media pemasaran yang baik, dan bata interlock milik pesaing B ini berdasarkan gambar di foto, juga memiliki warna merah pucat dan bentuk desain yang sedikit lebih pendek dibandingkan dengan bata interlock milik  UD.  XYZ.  Namun,  keterangan  harga bata  interlock pesaing  B  ini  tidak diketahui.
Tidak  hanya  pesaing  langsung,  UD.  XYZ  juga  memiliki  pesaing  tidak langsung. Diketahui  dari  pemilik,  bahwa  rata-rata  harga  jual  bata  merah/putih berkisar Rp 1.000/biji, harga jual bata ringan berkisar Rp 750.000/m 3 , dan batako dengan  harga  jual  berkisar  Rp  1.500/biji.  Selain  itu,  masyarakat  Indonesia  juga lebih  mengenal  jenis-jenis  bata  ini  dibandingkan  dengan bata  interlock yang penggunaannya masih jarang. Sehingga, penjualan dan pasar pada bata ringan, bata merah, bata putih, dan batako lebih besar.
Gambar 4. Cost Driver dari Value Activity
Sumber : (Olahan, 2021) Selanjutnya,   penting   untuk
melihat   interaksi   di   antara cost   driver untuk menentukan suatu biaya aktivitas, yang bisa terjadi dalam 2 kondisi, baik itu   saling   menguat   atau   saling bertentangan.   Dari   hasil   analisis peneliti,   disimpulkan   bahwa   interaksi antar cost   driver memiliki   interaksi yang   sebenarnya   saling   menguatkan, namun   UD.   XYZ   gagal   menangkap untuk mengoordinasikan dan mengoptimalkan   interaksi   ini   dengan pelaksanaan aktivitas value chain yang kurang   efisien   dan   cenderung menghasilkan waste. c. Identifikasi kondisi dan lingkungan pesaing industri bata, dan menentukan posisi relatif dari pesaing Berdasarkan   data-data   yang diperoleh   peneliti,   ditemukan   bahwa pesaing   A   di   daerah   Sidoarjo   ini merupakan   pesaing   yang   cukup   kuat dengan   kemampuan   pemasaran   yang terbilang   lebih   baik   dari   UD.   XYZ dengan   mampu   mengelola   media sosialnya   dan   memperoleh   beberapa proyek   perumahan   besar.   Namun, pesaing A ini  menawarkan  harga bata
interlock yang   lebih   mahal   dari   UD. XYZ, dengan kisaran harga Rp 5.000/ biji   untuk   varian   bata   polos.   Terdapat perbedaan   harga   sebanyak   Rp   1.250 lebih tinggi dibandingkan dengan bata interlock UD. XYZ. Selain itu, kualitas bata   interlock pesaing   A   tidak   terlalu bagus   dengan   permukaan   yang   kasar, dan mudah retak dibandingkan dengan bata   interlock UD.   XYZ   yang   lebih kuat   dan   warnanya   merah   bata. Sedangkan,   pesaing   B   di   Ponorogo terlihat   tidak   memiliki   kemampuan media pemasaran yang baik, dan bata interlock milik   pesaing   B   ini berdasarkan   gambar   di   foto,   juga memiliki warna merah pucat dan bentuk desain   yang   sedikit   lebih   pendek dibandingkan   dengan bata   interlock milik   UD.   XYZ.   Namun,   keterangan harga bata interlock pesaing B ini tidak diketahui.
Tidak   hanya   pesaing   langsung, UD. XYZ juga memiliki pesaing tidak langsung. Diketahui   dari   pemilik,
bahwa   rata-rata   harga   jual   bata merah/putih   berkisar   Rp   1.000/biji, harga   jual   bata   ringan   berkisar   Rp 750.000/m 3 ,   dan   batako   dengan   harga jual   berkisar   Rp   1.500/biji.   Selain   itu, masyarakat   Indonesia   juga   lebih mengenal   jenis-jenis   bata   ini dibandingkan   dengan bata   interlock yang   penggunaannya   masih   jarang. Sehingga, penjualan dan pasar pada bata ringan,   bata   merah,   bata   putih,   dan batako lebih besar.
Berdasarkan   analisis   peneliti, maka   dapat   disimpulkan   bahwa   posisi relatif biaya dari pesaing langsung UD. XYZ ini berada di level rendah, dengan harga jual yang ditawarkan sudah cukup murah, dengan asumsi bahwa harga jual bata   interlock pesaing   A   &   B   juga tinggi.   Namun,   apabila   dibandingkan dengan pesaing tidak langsungnya, UD. XYZ   memiliki   harga   jual   yang   lebih
mahal   dan   di   level   atas,   karena   harga jual jenis bata lainnya lebih murah dan dikenal masyarakat.

## Evaluasi Strategi Diferensiasi UD. XYZ
a. Menentukan target pasar (pembeli/konsumen)
UD.   XYZ   memiliki   pasar   di seluruh   Indonesia   khususnya   daerah Jawa   dengan   rentang   usia   masyarakat yaitu   30-50   tahun,   baik   itu   karyawan, usahawan,   ataupun   usia   masyarakat yang sudah mampu membangun rumah sendiri   (langsung   ke end   customer ). Dalam   aplikasinya   target   pasar   tidak diterapkan   dengan   baik,   dan   media pemasarannya   masih   terbatas   pada penggunaan   fitur   sosial   media   yang sederhana dan jarang dilakukan.
b. Identifikasi value chain pembeli dan bagaimana dampak perusahaan terhadap value chain tersebut Berdasarkan   pernyataan   pemilik dan   karyawan   admin,   banyak   pembeli yang   memberikan   testimoni   baik   dan merekomendasikan bata   interlock kepada kerabatnya. Berikut merupakan gambaran value activity UD. XYZ yang berpengaruh pada value chain pembeli.
Gambar 5 . Kaitan Representatif antara
Value Chain UD. XYZ dengan Value
Chain Pembeli Sumber : (Olahan, 2021)
Berdasarkan   hasil   observasi pemilik   dan   keluhan   beberapa karyawan, menyatakan bahwa beberapa aktivitas   di   UD.   XYZ   juga   belum terlihat   maksimal   dilakukan,   seperti pada   aktivitas   pembelian,   yang terkadang   masih   terlambat   dan   juga bahan   baku   yang   terbatas   jumlahnya dari supplier untuk   bahan   tanah   A . Selain   itu,   juga   pada   aktivitas   operasi yang terhambat, karena mesin produksi mengalami   dan   menghasilkan   cacat produksi, serta kapasitas produksi yang dihasilkan   karyawan   juga   tidak maksimal. Terdapat juga, permasalahan pada   aktivitas marketing   and   sales,
dimana iklan dan pemasaran perusahaan masih   jarang   dilakukan   dan   tidak   ada jadwal rutin. Hal ini disebabkan karena keterbatasan   sumber   daya   dan pengetahuan   pemilik   serta   karyawan admin.
c. Menentukan peringkat dari kriteria pembelian bagi pembeli
Berdasarkan   hasil   observasi   dan wawancara,   peneliti   menyimpulkan bahwa kriteria pembelian bagi pembeli UD.   XYZ   ini   masih   berfokus   pada kriteria   pemakaian,   dimana   pembeli berfokus   pada   kualitas,   ciri-ciri,   dan spesifikasi produk bata interlock, biaya pengiriman   bata,   dan   bagaimana perusahaan   mampu   memberikan layanan  yang tepat  untuk  produk baru bata   interlock ini.   Sedangkan,   kriteria pengisyaratan ini belum dimiliki secara maksimal   oleh   UD.   XYZ.   Kriteria pemakaian   dan   kriteria   pengisyaratan ini   seharusnya   dipenuhi   secara bersamaan,   dan   tidak   bisa   dipenuhi hanya   salah   satu   saja   untuk   dapat berhasil   dalam   strategi   diferensiasi. Berikut,   peneliti   memberikan   analisis dari   kondisi   perusahaan   UD.   XYZ dalam menciptakan  sumber value bagi pembeli 13
c.  Menentukan peringkat dari kriteria pembelian bagi pembeli Berdasarkan  hasil  observasi  dan  wawancara,  peneliti  menyimpulkan  bahwa kriteria  pembelian  bagi  pembeli  UD.  XYZ  ini  masih  berfokus  pada  kriteria pemakaian, dimana pembeli berfokus pada kualitas, ciri-ciri, dan spesifikasi produk bata  interlock, biaya  pengiriman  bata,  dan  bagaimana  perusahaan  mampu memberikan layanan yang tepat untuk produk baru bata interlock ini. Sedangkan, kriteria pengisyaratan ini belum dimiliki secara maksimal oleh UD. XYZ. Kriteria pemakaian dan kriteria pengisyaratan ini seharusnya dipenuhi secara bersamaan, dan tidak bisa dipenuhi hanya salah satu saja untuk dapat berhasil dalam strategi diferensiasi.  Berikut,  peneliti  memberikan  analisis  dari  kondisi  perusahaan  UD. XYZ dalam menciptakan sumber value bagi pembeli
Gambar 6. Hubungan antara Kriteria Pemakaian dan Nilai Pembeli UD. XYZ
Sumber : (Olahan, 2021)
Dapat dilihat pada gambar diatas bahwa, terdapat beberapa source of value bagi  pembeli  ketika  menggunakan bata  interlock UD.  XYZ.  Beberapa value tersebut  sebenarnya  sudah  diberitahukan  pemilik  dan  karyawan  admin  kepada calon pembeli, namun pemilik menyatakan, bahwa banyak pembeli yang terfokus pada harga bata interlock per biji, dan masih kurang percaya akan kualitas dari bata interlock itu sendiri. Hal inilah yang menyebabkan, pada akhirnya banyak pembeli yang  gagal  melakukan  pembelian  di  UD.  XYZ.  Menurut  peneliti,  hal  ini  dapat terjadi, karena kurangnya pengetahuan yang memadai dan ketertarikan dari pembeli tentang produk baru dalam hal ini adalah bata interlock. Dapat disimpulkan  dari berbagai analisis peneliti sebelumnya, ditemukan bahwa untuk penerapan strategi diferensiasi di UD. XYZ ini tidak diterapkan secara sesuai dan UD. XYZ hanya berfokus pada strategi inovasi produk  bata interlock yang berbeda dan unik saja saja, yang sebenarnya tidak bisa dikatakan bahwa UD.
XYZ menerapkan strategi diferensiasi, namun hanya strategi inovasi produk bata interlock.  Hal  ini  memicu  implikasi  lanjutan  pada  UD.  XYZ  sehingga  muncul beberapa kendala yang  membuat penciptaan value terhambat dan  penjualan  UD. XYZ  semakin  menurun.  Kurangnya  efisiensi  produksi  dan  kurang  mengenal Lower Buyer Cost Readily Measurable Raise Buyer Performance SOURCE OF
VALUE

## MEASURABILITY OF VALUE
• Biaya  total  pembangunan menjadi lebih murah
• Menggunakan sedikit tenaga tukang banguanan
• Bangunan kokoh dan tahan gempa
• Suasana  rumah  menjadi sejuk/dingin,  karena  tidak menyerap panas
• Meningkatkan prestige dan desain bangunan yang unik • Waktu pembangunan yang cepat dan singkat • Pemasangan dan pembangunan bata interlock mudah Gambar 6 Kriteria Pemakaian dan Nilai Pembeli UD. XYZ Sumber: data internal olahan, 2021
Dapat dilihat pada gambar diatas bahwa,   terdapat   beberapa source   of value bagi pembeli ketika menggunakan bata   interlock UD.   XYZ.   Beberapa value tersebut   sebenarnya   sudah
diberitahukan   pemilik   dan   karyawan admin   kepada   calon   pembeli,   namun pemilik   menyatakan,   bahwa   banyak pembeli yang terfokus pada harga bata interlock per   biji,   dan   masih   kurang percaya   akan   kualitas   dari bata interlock itu   sendiri.   Hal   inilah   yang menyebabkan,   pada   akhirnya   banyak pembeli   yang   gagal   melakukan pembelian   di   UD.   XYZ.   Menurut peneliti,   hal   ini   dapat   terjadi,   karena kurangnya pengetahuan yang memadai dan   ketertarikan   dari   pembeli   tentang produk baru dalam hal ini adalah bata interlock.
Dapat disimpulkan dari berbagai analisis peneliti sebelumnya, ditemukan bahwa   untuk   penerapan   strategi diferensiasi   di   UD.   XYZ   ini   tidak diterapkan secara sesuai dan UD. XYZ hanya   berfokus   pada   strategi   inovasi produk bata interlock yang berbeda dan unik   saja   saja,   yang   sebenarnya   tidak bisa   dikatakan   bahwa   UD.   XYZ
menerapkan strategi diferensiasi, namun hanya   strategi   inovasi   produk   bata interlock.   Hal   ini   memicu   implikasi lanjutan   pada   UD.   XYZ   sehingga muncul   beberapa   kendala   yang membuat   penciptaan   value   terhambat dan   penjualan   UD.   XYZ   semakin menurun. Kurangnya efisiensi produksi dan   kurang   mengenal   kriteria   pembeli yang   dihadapi,   menjadi   salah   satu alasan utama terhambatnya keunggulan bersaing UD. XYZ.

## Permasalahan dan Rekomendasi Value Chain UD. XYZ
Dilakukan   wawancara   dan observasi   untuk   mengetahui   berbagai permasalahan   nyata   yang   ada   di   UD. XYZ   dengan   mewawancarai   sejumlah karyawan dan pemilik. Selain itu, untuk memvalidasi   hasil   wawancara,   peneliti juga   melakukan   observasi   secara langsung di UD. XYZ.
Secara   keseluruhan,   aktivitas   di UD.   XYZ   tidak   memperhatikan aktivitas tak langsung seperti perawatan dan pemeliharan yang baik pada mesin dan kendaraannya,  begitu  pula  dengan aktivitas quality assurance yang masih belum   maksimal  dilakukan  UD.  XYZ. Oleh   karena   itu,   peneliti   menyarankan untuk   UD.   XYZ   lebih   memperhatikan aktivitas   tidak   langsungnya   pada primary ataupun supporting acitivities.
Peneliti   juga   merekomendasikan beberapa solusi bagi permasalahan UD. XYZ   untuk   dapat   mencapai   efisiensi produksi dan operasionalnya. Rekomendasi   yang   paling   bisa dilakukan   saat   ini   adalah   komunikasi visi, misi, dan tujuan UD. XYZ kepada karyawan,   karena   hal   ini   akan membangun awareness kepada karyawan   dan   mampu   meningkatkan motivasi   bekerjanya.   Selain   itu,   juga dibutuhkan   beberapa   standar   kerja untuk   divisi   produksi,   gudang,   dan
admin   untuk   dapat   mengarahkan bagaimana   pekerjaannya   dilakukan. Penting juga bagi UD XYZ untuk dapat mengadakan briefing setiap   pagi mengenai   pembagian   tugas   yang dilakukan  dan   bagaimana  setiap  orang bekerja   pada   hari   tersebut.   Terakhir, dibutuhkan   pengawasan   dari   pemilik berkaitan  dengan hasil kerja  karyawan khususnya bagian produksi dan gudang untuk meningkatkan efisiensi kerja.

## Solusi dan Rekomendasi Strategi
Peneliti   memberikan   saran   pada UD. XYZ untuk lebih baik menerapkan strategi   diferensiasi   dibandingkan dengan strategi cost leadership. Hal ini dikarenakan,   inovasi   produk bata interlock yang juga membutuhkan biaya besar   khususnya   pada   biaya   modal mesin   yang   mencapai   miliaran   rupiah. Hal   ini,   tentunya   akan   menimbulkan harga   premium   untuk   produk bata interlock, dibandingkan   dengan   pasar industri   bata   sejenis.   Sehingga,   cukup sulit   bagi   UD.   XYZ   untuk   mencapai keunggulan   biaya   ( cost   leadership ) dengan biaya atau harga yang termurah di   pasar   industri   bata.   Selain   itu, mempertimbangkan   dengan   kondisi pasar saat ini yang terdampak pandemi Covid-19,   pemilik   menyatakan   bahwa banyak   pelanggan   banyak   yang menginginkan harga murah, namun, hal ini   sebenarnya   dapat   dikembangkan dengan  strategi   diferensiasi   yang baik, bagaimana   UD.   XYZ   mampu mengisyaratkan   nilai   penting   bagi pembeli   yang   mungkin   saja   tidak disadari   pembeli,   sehingga   mendorong terjadinya   pembelian   di   UD.   XYZ. Namun, setelah analisis evaluasi strategi diferensiasi,   peneliti   menemukan beberapa   permasalahan   dan   kendala yang   menghambat   tercapainya keunggulan   bersaing   di   UD.   XYZ. Permasalahan utama yang muncul yaitu,
UD.   XYZ   hanya   berfokus   pada diferensiasi produk, tidak pada seluruh rantai   nilai,   tidak   mengetahui   biaya diferensiasi   yang   terjadi   pada perusahaan,   gagal   mengenali   segmen pembeli, serta mengabaikan pentingnya mengisyaratkan   nilai   bagi   pembeli. Oleh karena itu, dalam mengintegrasikan   strategi   diferensiasi berdasarkan analisis value, peneliti akan melanjutkan langkah-langkah (ke-empat sampai   ke-delapan)   berdasarkan   teori Porter (1985).
a. Menilai sumber daya potensial yang
unik yang dimiliki oleh value chain perusahaan Menurut   analisis   peneliti,   UD. XYZ memiliki faktor penentu keunikan hanya   pada policy   choices yang memberikan   ciri-ciri   dan   kemampuan kinerja   produk   bagi   pelanggan.   Selain itu   pemilik   juga   menyatakan   bahwa semakin   banyak   melakukan   produksi, pemilik dan karyawan sudah memahami cara   mengatasi   mesin   rusak   dengan cepat   dan   tidak   menghambat   produksi ( learning   and   spillovers ).   Namun, sayangnya,   UD.   XYZ   hanya   berfokus pada produk yang dijual saja (tidak pada seluruh   rantai   nilai),   oleh   karena   itu, peneliti   menyarankan   perbaikan uniqueness   drivers UD.   XYZ   sebagai berikut:
- Policy   Choices:   UD.   XYZ   perlu untuk   menerapkan   hal   baru   dan berbeda   pada   aktivitas marketing
and   sales dengan   melakukan kegiatan   pemasaran   secara   rutin, dengan memberikan jadwal tertentu bagi karyawan admin untuk upload konten   di   sosial   media bata interlock (aktivitas tidak langsung). Selain   itu,   pemilik   juga   bisa meningkatkan budget biaya pemasaran   pada   anggaran perusahaan,   biaya   pemasaran   ini digunakan   untuk   menggunakan
fitur ads berbayar baik di instagram dan facebook, melakukan paid promote pada   akunakun   media sosial   yang   berfokus   pada   konten desain rumah, ide dekorasi rumah, dan   lain-lain   yang   berhubungan dengan   konstruksi   bangunan. Apabila memungkinkan, UD. XYZ juga   dapat   memilih   untuk menggunakan jasa pemasaran yang tersedia   secara   umum,   namun peneliti   menyarankan   untuk   UD. XYZ   tetap   rutin   melakukan kegiatan pemasaran.
- Linkages:   UD.   XYZ   sebenarnya dapat   memaksimalkan   strategi diferensiasinya   dengan   menyadari keterkaitan   antar value   chain, supplier, dan channel. UD.   XYZ harus   menganalisis   masalah   yang berada di hulu, salah satunya adalah aktivitas supporting yang   jarang dilihat, terutama pada UD. XYZ ini adalah   aktivitas procurement dan human   resource   management, dimana   kedua   aktivitas   ini berpengaruh pada kegiatan operasi yang   akhirnya   juga   memengaruhi outbond   logistic,   marketing   & sales, dan service. Selain value chain, UD.   XYZ   juga   harus memperhatikan kualitas bahan baku yang   diberikan   oleh supplier, dengan mencari supplier baru untuk peralatan   pendukung   produksi.
Kriteria supplier juga   harus ditentukan   terlebih   dahulu   oleh pemilik UD. XYZ.
- Timing:   Untuk   meningkatkan ketepatan waktu pengiriman kepada pelanggan,   UD.   XYZ   dapat memaksimalkan penyediaan produk bata interlock dengan menerapkan target produksi bata interlock.

## b. Identifikasi biaya dari sumber daya
potensial untuk diferensiasi Dari   berbagai   inisiatif   perbaikan
strategi diferensiasi, peneliti mengkategorikan   beberapa   inisiatif yang   berkaitan   dengan   penambahan atau pengurangan biaya diferensiasi.
- Penerapan strategi pemasaran yang baru   ( policy   choice )   akan meningkatkan   biaya   operasional yang harus dikeluarkan  UD. XYZ dan   memunculkan   adanya   biaya iklan dan promosi yang rutin.
- Dengan mengoordinasikan berbagai kegiatan value chain ini sebenarnya akan   mengurangi   biaya   cacat produk   dan   meminimalisir kerusakan pada aset-aset UD. XYZ yang   akhirnya   akan   mengurangi biaya   perbaikan   yang   besar   di kemudian   hari.   Selain   itu, perbaikan   pada   aktivitas-aktivitas tersebut juga akan mendukung hasil produksi bata   interlock dengan kualitas   baik   dari   karyawan,   serta efisiensi   waktu   produksi   dan pengiriman bata ke pelanggan yang akhirnya   juga   meningkatkan penjualan,   sehingga   menghasilkan profitabilitas yang lebih tinggi.
- Kebijakan timing akan berpengaruh pada   meningkatnya   biaya penyimpanan   produk
bata interlock, apalagi di masa pandemi Covid-19.
c.  Memilih   konfigurasi   dari   value activities   yang   membentuk diferensiasi yang paling valuable untuk   pembeli   relatif   dengan biaya diferensiasi Dari   berbagai   identifikasi   dan analisis   yang   dilakukan   peneliti,   maka selanjutnya   peneliti   menemukan konfigurasi sumber-sumber diferensiasi pada   UD.   XYZ   yang   bisa   diterapkan, seperti pada gambar dibawah ini.
Gambar 7 . Sumber Potensial Diferensiasi UD. XYZ
Gambar   diatas   merupakan   hasil perkiraan   peneliti   yang   dapat   menjadi sumber potensial diferensiasi bagi UD. XYZ. Framework tersebut   dapat memberikan   gambaran   perbaikan   pada strategi diferensiasi di UD. XYZ yang bisa diterapkan kedepannya. Setelah itu, tidak kalah penting juga, UD. XYZ juga harus   memberikan   nilai   lebih   pada pembeli melalui peningkatan pemenuhan kriteria pengisyaratan yang mencerminkan   isyarat   nilai   yang memengaruhi persepsi pembeli tentang kemampuan   perusahaan   dalam memenuhi   kriteria   pemakaian   yang sudah   dijelaskan   pada   langkah   ketiga. Hal   ini   sebenarnya   bisa   dilakukan melalui pembangunan reputasi dan citra yang   baik   pada   produk bata   interlock melalui pembenahan pada konten media sosial   UD.   XYZ,   pengiklanan   yang kumulatif   dilakukan,   penampilan produk bata   interlock yang   semakin menarik,   pembenahan   pada   tata   letak pabrik yang baik untuk mencerminkan keteraturan   dan   kualitas   produk   yang terjamin, dan pemberian testimoni hasil pengerjaan
bata   interlock oleh pelanggan UD. XYZ di berbagai media pemasaran.
Dengan memaksimalkan pemenuhan kriteria pemakaian yang ada di   langkah   ketiga   dan   kriteria pengisyaratan,   diharapkan   dapat meningkatkan buyer’s value pada UD. XYZ,   dan   pembeli   mau   untuk membayar   harga   premium   demi diferensiasi dan inovasi yang dilakukan perusahaan.

## KESIMPULAN
Dalam   mencapai   keunggulan bersaing   di   kondisi   seperti   ini, diperlukan   analisis   strategi   yang   tepat melalui penerapan value chain analysis sesuai   dengan   Porter   (1985) untuk mengidentifikasi   setiap   aktivitas   yang terjadi   di   UD.   XYZ   baik primary activities maupun supporting activities , yang   selanjutnya   dijadikan   bahan evaluasi,   bagaimana   aktivitas-aktivitas ini   berinteraksi   dalam   menciptakan value, dan   akhirnya   menjadi   sumber keunggulan bersaing perusahaan. Hasil analisis value   chain menjadi   dasar dalam   menentukan   peluang   strategi yang   tepat   bagi   perusahaan.   Dalam analisis ini, peneliti menemukan sumber keunggulan bersaing dari UD. XYZ ini sebenarnya   lebih   kepada   strategi diferensiasi   dengan   menawarkan keunikan   (perbedaan)   perusahaan, dibandingkan   dengan cost   leadership yang   memerlukan   efisiensi   dan pengurangan   biaya   secara   terus menerus. Namun, melihat kondisi UD. XYZ   yang   menawarkan   produk pembeda bata   interlock dan   biaya produksi dan investasi yang dikeluarkan mahal,   maka   peneliti   mengidentifikasi sumber keunggulan diferensiasi melalui berbagai perbaikan pada akitivitas value chain yang sesuai dengan kapasitas UD. XYZ   sebagai   UMKM   di   industri manufaktur   kecil. Banyak   bisnis   yang terjerumus dalam strategi yang berfokus pada   diferensiasi   dan   inovasi   produk
bukan   pada   seluruh   rantai   nilainya, mereka   menganggap   bahwa   dengan produk   yang   unik   saja,   sudah   pasti dapat menawarkan harga premium dan laku, namun kenyataannya, diferensiasi tidak hanya tentang produk saja, namun bagaimana   perusahaan/bisnis   juga mampu   mengisyaratkan   nilai   penting dan   dibutuhkan   bagi   pembeli   untuk harga   yang   premium   tersebut.   Tak hanya   pada   aktivitas   langsung   yang berkaitan dengan kegiatan produksi dan penjualan   UD.   XYZ.   Namun, perusahaan   juga   harus   lebih memperhatikan aktivitas tidak langsung dan quality assurance yang sebenarnya memiliki   peranan   penting   dalam mendukung   kelancaran   aktivitas langsung.

## DAFTAR PUSTAKA:
Amar,   Muhammad   Yunus.   2016.   The influence   of   product   differentiation strategy on operational performance at   Small   and   Medium   Enterprises (SMEs)   in   South   Sulawesi, Indonesia. Journal   of   Economics, Business  and Accountancy  Ventura , Vol.   18(3)   :   343   -   350.   Doi   : 10.14414/jebav.v18i3.505.
Barney, J. B. 1991. Firm Resources and Sustained   Competitive   Advantage .
Journal of Management , Vol 17 : 99 -120.
Barney,   J.B.   2002. Gaining   and Sustaining   Competitive   Advantage
2nd . N.J: Prentice hall.
Cegliński, Paweł. 2017. The Concept of Competitive   Advantages   Logic, Sources   and   Durability. Journal   of
Positive   Management ,   Vol.   7   :   57- 70. Doi:10.12775/JPM.2016.016.
Ensign,   P.   C.   (2001).  Value   Chain Analysis and Competitive Advantage. Journal   of   General Management, Vol.   27(1)   :   18–42.
Doi:10.1177/030630700102700102
Falahat, Mohammad & Ramayah, T. & Soto-Acosta, Pedro & Lee, Yan-Yin.
2020.   SMEs   internationalization:
The   role   of   product   innovation, market   intelligence,   pricing   and marketing communication capabilities   as   drivers   of   SMEs' international performance. Technological   Forecasting   and Social   Change .   152.   119908.
10.1016/j.techfore.2020.119908.
Ferdous,  Subarna,   dan  Ikeda,  Mitsuru, et   al.   2018.  Value   creation   and competitive   advantages   for   the Shrimp   industries   in   Bangladesh:   a value   chain   approach.   Journal   of Agribusiness   in   Developing   and
Emerging   Economies .   Journal   of Agribusiness   in   Developing   and Emerging Economies. doi:10.1108/jadee-04- 2017-0048 Islami,   Xhavit,   Mustafa,   Naim, Topuzovska   Latkovikj,   dan   Marija.
2020. Linking   Porter   generic strategies   to   firm   performance .
Future Business Journal, Vol 6(1), 3 . doi:10.1186/s43093-020-0009-1
Josiah,   Nyauncho   M.,   dan   Nyagara Nyamweya Isaac. 2015. Assessment of   the   effect   of   Cost   Leadership Strategy   on   the   performance   of Liquefied Petroleum Gas Companies in   Eldoret   town,   Uasin   Gishu County, Kenya.
International   Journal   of   Business   and Management  Invention . Vol  4 (4)  : 01- 07. Kabu,   Enos,   dan   Tira,   Deviarbi Sakke. 2015. Value Chain Analysis Towards
Sustainability: A Case Study of Fishery Business in Kota Kupang, Indonesia.
International Journal of Economics and Financial   Issues ,   Vol.   5   :   150-156 Kaleka, A., & Morgan, N. A. 2017. Which   Competitive   Advantage(s)? Competitive   Advantage–Market
Performance   Relationships   in
International   Markets .   Journal   of International Marketing , Vol. 25(4) : 25–   49 . doi:10.1509/jim.16.0058
Kotturu,   Chandra   dan   Mahanty, Biswajit.   2017.   Determinants   of SME integration
into global value chains: Evidence from Indian   automotive   component manufacturing   industry. Journal   of Advances in Management Research . Vol 14 (3). 10.1108/JAMR-02-2017- 0013.
Kumar,   Dilip   &   PV,   Rajeev.   2016. Value   Chain:   A   Conceptual Framework. International Journal of Engineering   and   Management Sciences. Vol. 7(1) : 74-77
Kurt,   Ali   &   Zehir,   Cemal.   2016.   The
Relationship   between   Cost
Leadership   Strategy,   Total   Quality Management   Applications   and
Financial   Performance. Doğuş Üniversitesi Dergisi . Vol. 17(1) : 97-
110. Doi : 10.31671/dogus.2018.45.
Maříková, Monika & Vrchota, Jaroslav. 2014.   Influence   of   Competitive Advantage on Formulation Business Strategy. Procedia   Economics   and Finance .   Vol.   12   :   687-694.   Doi   : 10.1016/S2212-5671(14)00394-3.
Mayasari, Selvi. 2021. IPW: Akhir 2021 bisnis properti bergerak, 2022 mulai kencang.   7   Januari   2021. https://newssetup.kontan.co.id/news/i pw-akhir- 2021-bisnis-properti-
bergerak-2022-mulai-kencang? page=all (diunduh 5 Juni 2021)
Media   Indonesia.   2019.   Kinerja Manufaktur   semakin   Produktif.
Berita   Industri   Kementerian
Perindustrian Republik Indonesia. 6 Mei 2019
Novita, Dian, dan Husna, Nurul. 2020.
Competitive   Advantage   in   The Company. Jurnal TECHNOBIZ, Vol. 3(1) : 14-18
Pakasi,   Alfred.  2020.   Industri   Properti Indonesia   :   Review   dan   Outlook 2021   ;   Siap   untuk   Bangkit.   24 Desember 2020. https://www.vibiznews.com/2020/12 /24/industri-properti-indonesia- review-
dan-outlook-2021-siap- untuk-bangkit/ (diunduh 1 Juni 2021)
Piboonrungroj,   Pairach   &   Williams, Sharon   &   Simatupang,   Togar. (2017).   The   emergence   of   value chain thinking. International Journal of   Value   Chain   Management ,   Vol. 8(10) : 40. Doi: 10.1504/IJVCM.2017.10003558.
Porter,   Michael   E.   1985. Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior  Performance. Free  Press  : New York, USA.
Razak,   Abdul   &   Vattikoti,   Kishore.
2018.   Critical   Evaluation   of   Value
Chain   Analysis   For   Assessing Competitive   Advantage   –   A   Study on   Select   Companies   Of   E-Tailing Industry. Academy   of   Strategic Management Journal, Vol. 17(6).
Sutarmin and Dadang Prasetyo Jatmiko. 2016.   Value   chain   analysis   to improve   corporate   performance:   a case   study   of   essential   oil   export company   in   Indonesia. Investment Management   and   Financial Innovations , Vol. 13(3-1) : 183-190.
doi:10.21511/imfi.13(3-1).2016.04
Tarawneh,   Rawan   &   Al-Shourah, Abdullah.   2018.   The   Impact   of Supply   Chain   Management   and Manufacturing   Flow   Management Practices on Competitive Advantage of   Jordanian   Industry. European Journal of Scientific Research. Vol. 148(3) : 394-407.
Zamora,   Elvira.   2016.   Value   Chain Analysis:   A   Brief   Review. Asian Journal   of   Innovation   and   Policy ,
Vol.   5(2)   :   116-128.   Doi   : 10.7545/ajip.2016.5.2.1