## Jurnal Administrasi Bisnis
|67

## Model Strategi Pengelolaan Badan Usaha Milik Desa pada Era Pandemi Covid-19 di Kabupaten Malang
Yuntawati Fristin 1 *, Akbar Pandu Dwinugraha 2 1,2 Administrasi Bisnis, FISIP, Universitas Merdeka Malang, Indonesia
* Email: yuntawati.fristin@unmer.ac.id
Abstract : Most Village-Owned Enterprises (BUMDesa) in Malang Regency, East Java Province, are still experiencing the remnants of the difficulties they faced when the Covid-19 pandemic was rampant in Indonesia to remote villages. The existence of a management model has a very important role in helping the development of BUMDesa This research uses a combination type of research (mix methode). The time for collecting research data is in the period June - September 2022. Research data collection techniques use interviews and open electronic questionnaires. Data analysis uses Process Hierarchy Analytics (PHA) combined with SWOT analysis. Village-owned enterprises in this case are no exception from BUMDesa thanks to the category of Developing and Advanced Stubs. the three BUMDesa experienced problems related to the existence of PPKM which was regulated  by  the  government.  Fortunately,  the  existing  BUMDesa  still  have  strengths  that  can  be  used  to  overcome  the challenges  that  arise.  Diversification  is  one  of  the  efforts  that  can  be  done  to  further  encourage  the  strength  possessed  to overcome incoming challenges.
Abstraksi: Sebagian besar Badan Usaha Milik Desa (BUMDesa) di Kabupaten Malang, Provinsi Jawa Timur, masih mengalami sisa-sisa kesulitan yang mereka hadapi ketika pandemi Covid-19 merajalela di Indonesia yang merambah hingga  desa-desa terpencil. Adanya model manajemen memiliki peran yang sangat penting dalam membantu  pengembangan  BUMDesa.  Penelitian  ini  menggunakan  jenis  penelitian  kombinasi  ( mix method ). Waktu pengumpulan data penelitian adalah pada periode Juni  - September 2022. Teknik pengumpulan data penelitian  menggunakan  wawancara  dan  kuesioner  elektronik  terbuka.  Analisis  data  menggunakan Process Hierarchy Analytics (PHA) yang dikombinasikan dengan analisis SWOT. Badan usaha milik desa dalam hal ini tidak  terkecuali  dari  BUMDesa  berkat  kategori  Rintisan  Berkembang  dan  Maju.  Ketiga  BUMDesa  tersebut mengalami permasalahan terkait keberadaan PPKM yang diatur oleh pemerintah. BUMDesa yang ada masih memiliki kekuatan yang bisa dimanfaatkan untuk mengatasi tantangan. Hasil penelitian menunjukkan lemahnya upaya  pengembangan  yang  perlu  dilakukan  dalam  menghadapi  pandemi  Covid-19.  Berdasarkan  hal  tersebut diversifikasi  menjadi  salah  satu  upaya  yang  dapat  dilakukan  untuk  lebih  mendorong  kekuatan  yang  dimiliki untuk mengatasi tantangan yang masuk akibat pandemic Covid-19.
Keywords: Diversifikasi; Manajemen; Model Pengembangan Badan Usaha Milik Desa; Strategis

## Pendahuluan
Kesatuan  masyarakat  hukum  yang memiliki batas wilayah yang berwenang untuk mengatur dan mengurus urusan pemerintahan, kepentingan masyarakat setempat berdasarkan prakarsa  masyarakat,  hak  asal  usul,  dan/atau hak  tradisional  yang  diakui  dan  dihormati dalam  sistem  pemerintahan  Negara  Kesatuan Republik  Indonesia  merupakan  pengertian dari  desa  menurut  undang-undang  tentang desa.  Dalam  pemerintahan  desa  terdapat pembangunan  yang  bermula  dari  aspirasi masyarakat  desa.  Dengan  pembangunan berdasarkan  aspirasi  tersebut,  desa  bisa mengeksplorasi kebutuhan daerah menyesuaikan  dengan  potensinya.  Salah  satu upaya pemerintah desa dalam mengembangkan
potensi  yang  dimilikinya  adalah  dengan melakukan pengelolaan terhadap Badan Usaha Milik  Desa  atau  menurut  Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2021 disingkat dengan istilah BUMDesa.
Pendirian  BUMDesa  pada  awalnya dimaksudkan  untuk  mengurangi  peran  para tengkulak  yang  seringkali  menyebabkan meningkatnya  biaya  transaksi  antara  harga produk dari produsen kepada konsumen akhir. Melalui  lembaga  ini  diharapkan  setiap produsen di pedesaan dapat menikmati selisih harga jual produk dengan biaya produksi yang layak dan konsumen tidak harus menanggung harga  pembelian  yang  mahal.  BUMDes membantu  kebutuhan  dana  masyarakat  yang bersifat  konsumtif  dan  produktif,  menjadi
68 | Jurnal Administrasi Bisnis, Volume 12, Issue 1, March 2023
distributor utama untuk memenuhi kebutuhan sembilan  bahan  pokok  (sembako)  dan berfungsi menumbuhsuburkan kegiatan pelaku  ekonomi  di  pedesaan.  Pendirian BUMDes tersebut harus disertai dengan upaya penguatan  kapasitas  dan  didukung  oleh kebijakan  daerah  yang  memfasilitasi  dan melindungi usaha ini dari ancaman persaingan para pemodal besar. Sebab, sebagai salah satu lembaga  bisnis  yang  beroperasi  di  pedesaan, BUMDesa  memiliki  perbedaan  dengan lembaga  ekonomi  pada  umumnya  yakni mereka  diharapkan  mampu  memberikan kontribusi yang signifikan terhadap peningkatan kesejahteraan warga desa setempat.  Di  samping  memiliki  potensi  besar untuk menggerakkan perekonomian masyarakat  desa,  BUMDesa  berfungsi  sebagai wadah  masyarakat  untuk  melatih  skill  untuk menambah  kreatifitas  dan  inovasi  yang harapannya  bisa  menghasilkan  karya  dan menciptakan lapangan kerja untuk masyarakat yang tidak memiliki penghasilan.
Hal  yang  menarik  adalah  meskipun pandemi  Covid-19  saat  ini  telah  mereda, sebagian  besar  BUMDesa  di  Kabupaten Malang, Provinsi Jawa Timur masih mengalami sisa-sisa  kesulitan  yang  mereka  hadapi  saat pandemi Covid-19 merajalela. Dampak paling parah yang dirasakan sebagian besar masyarakat termasuk masyarakat pedesaan adalah penurunan  ekonomi  yang  diakibatkan  oleh pembatasan  sosial  berskala  besar  hingga Pemberlakuan Pembatasan
Kegiatan
Masyarakat  (PPKM)  darurat  oleh  pemerintah dalam rangka membatasi kegiatan individu dari daerah  satu  ke  daerah  lainnya  sebagai  upaya pemerintah  mencegah  penyebaran  virus. Tentunya hal ini mempengaruhi kesejahteraan masyarakat  desa  secara  umum  tanpa  kecuali usaha  yang  dilakukan  melalui  pengelolaan badan usaha milik desa.
Kabupaten Malang memiliki luas wilayah 3.530,65  km 2 dan  menjadi  kabupaten  terluas kedua  setelah  Kabupaten  Banyuwangi. Kabupaten  ini  memiliki  33  kecamatan,  12 kelurahan,  dan  378  desa.  Berdasarkan  luas wilayah, jumlah penduduk, jumlah kecamatan, dan desa, Kabupaten Malang memiliki potensi sumber  daya  alam  dan  manusia  yang  sangat
potensial.  Optimalisasi  potensi  di  Kabupaten Malang  salah  satunya  dengan  mengelola pemerintahan  desa  dengan  baik.  Saat  ini Kabupaten  Malang  memiliki  sekitar  339 BUMDesa  dengan  rincian  79  BUMDesa berkategori  mandiri,  127  di  kategori berkembang, dan 94 BUMDesa masuk dalam kategori rintisan.
Meskipun  pemerintah  belum  mencabut status  pandemi  Covid-19  yang  mulai  mereda, manajemen  pengelolaan  BUMDesa  yang dilakukan saat ini diawali dengan keterpurukan mereka saat mendapati pendapatan usaha yang sangat  berkurang  akibat  dampak  pandemi  di tahun  sebelumnya  karena  tidak  semua BUMDesa  mendapatkan  penyertaan  modal tambahan  dari  pemerintah  desa  untuk membangun  kembali  pengelolaan  BUMDesa. Perkembangan  perekenomian  di  Indonesia yang  sulit  diprediksi  dan  tuntutan  akan kesejahteraan  di  seluruh  lapisan  masyarakat masih  menjadi  agenda  dalam  penyelesaian permasalahan  tersebut.  Untuk  mencapai tujuan pembangunan nasional, desa merupakan  agen  pemerintah  yang  dapat menjangkau  kelompok  sasaran  masyarakat yang  hendak  disejahterakan.  Salah  satunya yaitu  adanya  Badan  Usaha  Milik  Desa. Sebagian besar BUMDesa mengalami penurunan  omset  per  tahun  yang  diterima pada  masa  pandemi  Covid-19  hingga  60%. Selain  itu,  unit  usaha  yang  mereka  miliki diminta  untuk  ditutup  dengan  adanya kebijakan  PPKM.  Akibatnya,  banyak  program dari BUMDesa yang terbengkalai, terhentinya perputaran ekonomi karena minim pendapatan sehingga berakibat pada keberlanjutan  pengelolaan  BUMDesa.  Pada lain hal pergerakan inovasi cenderung lamban dan  tidak  siap  terhadap  terpaan  pandemi karena  sebagian  besar  BUMDesa  memiliki sumber  daya  manusia  berusia  lebih  dari  40 tahun  dan  rendahnya  partisipasi  dari  para anggota BUMDesa

## Kajian Pustaka
Pada  dasarnya  strategi  merupakan  alat untuk mencapai tujuan. Menurut Athapaththu (2016)  strategi  didefinisikan  sebagai  suatu proses  penentuan  rencana  para  pemimpin puncak  yang  berfokus  pada  tujuan  jangka
panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat  dicapai.  Selanjutnya  Gupta  (2020) mengartikan strategi adalah suatu bentuk atau rencana  yang  mengintegrasikan  tujuan-tujuan utama,  kebijakan-kebijakan,  dan  rangkaian tindakan dalam suatu organisasi menjadi suatu kesatuan  yang  utuh.  Strategi  diformulasikan dengan baik akan membantu penyusunan dan pengalokasian  sumber  daya  yang  dimiliki perusahaan  menjadi  suatu  bentuk  yang  unik dan  dapat  bertahan  (Suriyankietkaew  & Petison,  2020).  Strategi  yang  baik  disusun berdasarkan  kemampuan  internal  dan kelemahan  perusahaan,  antisipasi  perubahan dalam  lingkungan,  serta  kesatuan  pergerakan yang  dilakukan  oleh  mata-mata  musuh.  Dari ketiga  pendapat  tersebut,  maka  strategi  dapat diartikan  sebagai  suatu  rencana  yang  disusun oleh  manajemen  puncak  untuk  mencapai tujuan  yang  diinginkan.  Lebih  lanjut diungkapkan Duçi (2021) bahwa strategi bisnis, dalam suatu kata adalah mengenai keunggulan kompetitif. Satu-satunya tujuan dari perencanaan  strategis  adalah  memungkinkan perusahaan  memperoleh  seefisien  mungkin keunggulan yang  dapat  mempertahankan atas saingan  mereka.  Strategi  kooperasi  dengan demikian  mencerminkan  usaha  untuk mengubah  kekuatan  perusahaan  relatif terhadap  saingan  dengan  seefisien  mungkin. Setiap  perusahaan  atau  organisasi,  khususnya jasa,  bertujuan  untuk  memberikan  pelayanan yang  baik  bagi  pelanggannya  (Ketchen  & Craighead,  2020).  Oleh  karena  itu,  setiap strategi  perusahaan  atau  organisasi  harus diarahkan bagi para pelanggan. Hal ini seperti yang  dijelaskan  Effendi  et  al.  (2022)  bahwa strategi  merupakan  tindakan  yang  bersifat incremental dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan  sudut  pandang  tentang  apa  yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan  demikian,  strategi  hampir  selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi.
Petera  et  al.  (2020)  mengusulkan  tujuh aturan dasar dalam merumuskan suatu strategi yang  mana  ia  harus  menjelaskan  dan menginterpretasikan masa depan, tidak hanya masa  sekarang.  Arahan  strategi  harus  bisa menentukan  rencana  dan  bukan  sebaliknya.
Strategi  harus  berfokus  pada  keunggulan kompetitif, tidak semata-mata pada pertimbangan keuangan. Ia harus diaplikasikan dari atas ke bawah, bukan dari bawah ke atas. Strategi harus mempunyai orientasi eksternal. Fleksibilitas  adalah  sangat  esensial.  Strategi harus  berpusat  pada  hasil  jangka  panjang. Suatu  strategi  hendaknya  mampu  memberi informasi kepada pembacanya sekaligus berarti mudah  diperbarui  oleh  setiap  anggota manajemen  puncak  dan  setiap  karyawan organisasi. Maka oleh Varelas &
Apostolopoulos  (2020)  ditemukan  enam informasi  yang  tidak  boleh  dilupakan  dalam suatu  strategi,  yaitu  (1)  Apa,  apa  yang  akan dilaksanakan;  (2)  Mengapa  demikian,  suatu uraian tentang alasan yang akan dipakai dalam menentukan  apa  pada  poin  sebelumnya;  (3) Siapa yang akan bertanggungjawab untuk atau mengoperasionalkan  strategi;  (4)  Berapa banyak  biaya  yang  harus  dikeluarkan  untuk menyukseskan strategi; (5) Berapa lama waktu yang  diperlukan  untuk  operasional  strategi tersebut; dan (6) Hasil apa yang akan diperoleh dari  strategi  tersebut  untuk  menjamin  agar strategi dapat berhasil baik dengan meyakinkan bukan  saja  dipercaya  oleh  orang  lain,  tetapi memang  dapat  dilaksanakan,  Keding  (2021) memberikan beberapa petunjuk bahwa strategi harus  konsiten  dengan  lingkungan,  strategi dibuat mengikuti arus perkembangan masyarakat,  dalam  lingkungan  yang  memberi peluang untuk bergerak maju.
Setiap  organisasi  tidak  hanya  membuat satu  strategi,  tergantung  pada  ruang  lingkup kegiatannya. Apabila ada banyak strategi yang dibuat  maka  strategi  yang  satu  haruslah konsisten dengan strategi yang lain (Charles et al.,  2015).  Jangan  bertentangan  atau  bertolak belakang, semua strategi senantiasa diserasikan satu  dengan  yang  lain.  Strategi  yang  efektif hendaknya  memfokuskan  dan  menyatukan semua sumberdaya dan tidak menceraiberaikan satu dengan yang lain. Persaingan tidak sehat antara  berbagai  unit  kerja  dalam  suatu organisasi seringkali mengklaim sumberdayanya,  membiarkannya terpisah  dari unit  kerja  lain  sehingga  kekuatan-kekuatan yang  tidak  menyatu  itulah  yang  justru merugikan posisi organisasi. Strategi hendaknya  memusatkan  perhatian  pada  apa
70 | Jurnal Administrasi Bisnis, Volume 12, Issue 1, March 2023
yang  merupakan  kekuatannya  dan  tidak  pada titik-titik  yang  justru  adalah  kelemahannya (Barbosa  et  al.,  2020).  Selain  itu,  hendaknya juga  memanfaatkan  kelemahan  pesaing  dan membuat  langkah-langkah  yang  tepat  untuk menempati  posisi  kompetitif  yang  lebih  kuat. Sumber  daya  adalah  sesuatu  yang  kritis mengingat  strategi  adalah  sesuatu  yang mungkin,  hendaknya  dibuat  sesuatu  yang memang  layak  dapat  dilaksanakan.  Strategi hendaknya memperhitungkan risiko yang tidak terlalu  besar.  Memang  setiap  strategi mengandung  risiko,  tetapi  haruslah  berhati- hati sehingga tidak menjerumuskan organisasi ke  lubang  yang  lebih  besar.  Oleh  karena  itu, strategi  hendaknya  selalu  dapat  dikontrol (Engert  et  al.,  2016).  Strategi  disusun berdasarkan  landasan  keberhasilan  yang  telah dicapai.  Tanda-tanda  sukses  dari  sebuah strategi ditampakkan dengan adanya dukungan dari pihak-pihak yang terkait dari para eksekutif dan dari semua pimpinan unit dalam organisasi. Sementara  itu,  menurut  Agustine  & Dwinugraha (2021), strategi merupakan respon secara terus-menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang  dapat mempengaruhi organisasi.

## Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  jenis penelitian  kombinasi  ( mix  method ).  Jenis  ini menggabungkan  pendekatan  kualitatif  dan kuantitatif (Creswell, 2003). Lokasi penelitian adalah  Kabupaten  Malang.  Berdasarkan  data statistik bahwa Kabupaten Malang 339 jumlah BUMDesa,  jumlah  sampel  yang  ditentukan adalah  38  BUMDesa  atau  10%  dari  jumlah BUMDesa  tersebut  (Sugiyono,  2015).  Waktu pengumpulan  data  penelitian  adalah  pada periode bulan Juni - September 2022. Teknik pengumpulan  data  penelitian  menggunakan wawancara  dan  angket  elektronik  terbuka. Analisis  data  menggunakan  Proses  Hirarki Analitik  (PHA)  yang  dikombinasi  dengan analisis  SWOT.  Proses  Analisis  data  dibagi menjadi  beberapa  tahap.  Pertama,  data responden  yang  masuk  akan  dilakukan pengelompokkan  ( grouping )  ke  dalam  kalimat kunci  faktor  eksternal  maupun  internal berdasarkan kesamaan jenis jawaban
responden.  Hal  tersebut  dilakukan  hingga seluruh  data  jawaban  responden  tidak  tersisa dan terkelompokkan secara keseluruhan. Data tersebut  kemudian  dipadukan  dengan  hasil informan  kunci  yang  meliputi  para  direktur, pegawai
BUMDesa, pihak Dinas Pemberdayaan Masyarakat dan Desa
Kabupaten  Malang  serta  Kepala  Desa  di Kabupaten  Malang.  Kedua,  hasil grouping kemudian dilakukan pembobotan berdasarkan seberapa banyak responden dan informan yang menjawab  dengan  jawaban  sejenis.  Ketiga, dilakukan identifikasi nilai x dan y berdasarkan hasil  pembototan  dan  perhitungan  skoring untuk  menghasilkan  matrik  analisis,  diagram, ataupun  rekomendasi  strategi  melalui  SWOT serta perumusan model pengembangan.

## Hasil dan Pembahasan
Berikut  ini  akan  disajikan  hasil  analisis strategi  berdasarkan  faktor  eksternal  dan internal yang mendukung maupun menghambat  pengelolaan  BUMDesa  di Kabupaten  Malang.  Data  keunggulan  yang dimiliki  oleh  BUMDesa  meliputi  adanya partisipasi  pegawai  dalam  bentuk  kehadiran, gagasan  dan  tenaga.  BUMDesa  telah menggunakan  media  sosial  dalam  pemasaran produk. BUMDesa memiliki omset pendapatan yang cukup tinggi, memiliki wadah atau  forum  untuk  menampung  aspirasi  dan gagasan  pegawai  maupun  anggota,  memiliki produk  unggulan  desa  yang  sejalan  dengan komoditas unggulan desa, sering mendapatkannya  pembinaan  dan  pelatihan dari dinas terkait, serta telah memberikan upah yang cukup dan memuaskan termasuk kepada para  pegawai  dan  memiliki  mitra  kerjasama yang  kompeten.  Sementara  itu,  kelemahan yang  dimiliki  oleh  BUMDesa  meliputi permodalan  yang  masih  terbatas,  pemasaran masih  dengan  cara  tradisional  dari  mulut  ke mulut,  sebagian  besar  BUMDesa  mengalami penurunan  pendapatan  di  masa  pandemi, jumlah  dan  produk  unggulan  desa  Sebagian besar tidak sejalan dengan komoditas unggulan desa,  jarang  mendapatkan  pembinaan, manajemen organisasi yang masih bermasalah, minimnya  unit  untuk  memberdayakan pemuda  di  desa,  upah,  kemampuan  sumber daya  manusia,  belum  memiliki  wadah  atau
forum untuk menampung aspirasi dan gagasan, serta  unit  usaha  belum  mampu  menampung semua pegawai. Berdasarkan hal tersebut data dilakukan  pembobotan  melalui  analisis  PHA dan disajikan dalam Tabel 1 mengenai analisis internal berdasarkan keunggulan dan kelemahan BUMDesa.
Tabel 1. Analisis Internal No Keunggulan Skor Bobot Total 1 Adanya partisipasi anggota dalam bentuk kehadiran, gagasan, tenaga 5,2 0,5 2,70
2 Telah menggunakan media sosial dalam pemasaran produk 7,8 0,8 6,08 3 Memiliki omset pendapatan yang cukup tinggi 3,0 0,3 0,90 4 Memiliki wadah atau forum untuk menampung aspirasi dan gagasan anggota 5,2 0,5 2,70 5 Produk unggulan desa telah sejalan dengan komoditas unggulan desa 1,6 0,2 0,26 6 Sering mendapatkan pembinaan dan pelatihan dari dinas 5,4 0,5 2,92 7 Telah memberikan upah yang cukup dan memuaskan termasuk kepada para anggota 5,0 0,5 2,50 8 Memiliki mitra kerjasama yang kompeten 5,0 0,5 2,50 Total Keunggulan 20,56 No  Kelemahan Skor Bobot Total 1 Permodalan masih terbatas -4,0 -0,4 1,60 2 Pemasaran masih dengan cara tradisional dari mulut ke mulut -2,0 -0,2 0,40 3 Sebagian besar BUMDesa mengalami penurunan pendapatan dimasa pandemi -9,0 -0,9 8,10 4 Jumlah mitra kerjasama terbatas -5,0 -0,5 2,50 5 Produk unggulan desa kebanyakan tidak sejalan dengan komoditas unggulan desa -3,8 -0,4 1,44 6 Jarang Mendapatkan pembinaan -4,6 -0,5 2,12 7 Manajemen organisasi patronasi tradisional -0,4 0,0 0,02 8 Minimnya unit untuk memberdayakan pemuda desa -0,4 0,0 0,02 9 upah yang diberikan kepada anggota masih terbilang kurang -5,0 -0,5 2,50
10 Kemampuan sumberdaya manusia yang tidak cekatan -0,4 0,0 0,02 11 Belum memiliki wadah/ forum untuk menampung aspirasi dan gagasan pemuda -2,2 -0,2 0,48 12 Unit usaha belum mampu menampung semua pemuda/ pengurus -0,4 0,0 0,02 Total Kelemahan 19,21

## Sumber: Olah Data Penulis
Poin  keunggulan  yang  berada  dalam analisis  internal  akan  dilakukan  perhitungan skor dan bobot untuk dapat menghasilkan total dari  masing-masing  variabel  yang  masuk  di dalam keunggulan. Skor dihasilkan dari jumlah responden  yang  telah  menentukan  jawaban tersebut sebagai pilihan mereka dibagi dengan jumlah  nilai  dari  seluruh  variabel  yang mempengaruhi  keunggulan  dikurangi  dengan jumlah variabel yang mempengaruhi kelemahan.  Adapun  bobot  dihasilkan  dari jumlah nilai yang dimiliki dari masing-masing variabel yang mendukung keunggulan maupun kelemahan dibagi dengan total responden.

## Tabel 2. Analisis Eksternal
Analisis Eksternal No Peluang Skor Bobot Total 1 Sering mendapatkan pembinaan dan pelatihan dari dinas terkait -0,67 0,08 -0,05 2 Memiliki stakeholder yang mendukung dalam upaya pemulihan ekonomi akibat Covid-19 -3,00 0,36 -1,08 3 Adanya hubungan baik antara BUMDesa dengan pemuda karang taruna desa dan kelompok sadar wisata -5,33 0,64 -3,41 Total Peluang -4,55 No Tantangan Skor Bobot Total 1 Perekonomian masyarakat menurun mengakibatkan daya beli turun 1,67 -0,2 -0,33 2 Harga panen hasil pertanian menurun bagi BUMDesa dengan unit usaha yang menjual hasil pertanian 0,33 -0,04 -0,01 3 Hubungan belum harmonis antara BUMDesa dengan pemuda karangtaruna desa dan kelompok sadar wisata 3,00 -0,36 -1,08 4 Aturan terkait PPKM mengakibatkan beberapa unit usaha tutup 5,00 -0,6 -3,00 Total Kelemahan -4,43
Sumber: Olah Data Penulis
Total merupakan perkalian antara bobot dengan skor yang nantinya akan menghasilkan
72 | Jurnal Administrasi Bisnis, Volume 12, Issue 1, March 2023
total dari seluruh variabel analisis internal yaitu keunggulan  maupun  kelemahan.  Berdasarkan perhitungan  yang  telah  dilakukan  total  nilai analisis  internal  keunggulan  adalah  20,506 sedangkan  total  dari  analisis  internal kelemahan adalah 19,21.
Selanjutnya  adalah  identifikasi  terkait dengan  faktor  eksternal  yang  mempengaruhi pengembangan BUMDesa. Berdasarkan pengumpulan  data  teridentifikasi  sejumlah peluang  dan  tantangan  yang  dihadapi  oleh BUMDesa  sebagaimana  Tabel  2.  Berdasarkan Tabel  2  total  analisis  faktor  eksternal  yaitu peluang adalah -4,55 sedangkan jumlah analisis eksternal tantangan adalah -4,43. Setelah itu itu akan  dilakukan  identifikasi  terhadap  masing- masing  jumlah  faktor  internal  dan  eksternal yang akan disajikan melalui Tabel 3.

## Tabel 3 Penentuan Jumlah Variabel SWOT
Analisis Faktor Jumlah Internal Keunggulan 20,56 Kelemahan 19,21 Eksternal Peluang -4,55 Tantangan -4,43 Sumber: Olah Data Penulis
Berdasarkan  Tabel  3  terlihat  bahwa jumlah analisis internal SWOT yang meliputi kekuatan berada pada angka 20,506 sedangkan kelemahan berada pada 19,21. Adapun analisis eksternal peluang berada pada angka -4,55 dan tantangan  berada  pada  angka  -4,43. Selanjutnya  berdasarkan  hasil  dari  pada masing-masing  analisis  eksternal  dan  internal dilakukan  identifikasi  untuk  menemukan sumbu x dan y yang mana sumbu x dihasilkan dari jumlah total keunggulan dikurangi dengan kelemahan  dan  dan  sumbu  y  dihasilkan  dari jumlah  peluang  dikurangi  dengan  jumlah tantangan.  perhitungan  tersebut  dapat disajikan pada Tabel 4.
Tabel 4 Penentuan Koordinat
Diagram Kartesius Sumbu Koordinat x 1,36 y -0,12 Sumber: OIah Data Penulis
Berdasarkan Tabel 4 terlihat bahwa nilai dari  sumbu  x  yaitu  1,36  dan  sumbu  y  adalah (-)0,12.  Berdasarkan  hal  tersebut  selanjutnya akan  dilakukan  pembuatan  diagram  kartesius yang  nantinya  akan  menghasilkan  posisi strategi  menyesuaikan  dengan  analisis  faktor internal  yang  meliputi  keunggulan  dan kelemahan  dan  analisis  faktor  eksternal  yang meliputi  peluang  dan  tantangan  dari pengelolaan  BUMDesa  dan  peran  serta pemuda  dalam  pengelolaan  BUMDesa  dalam pemulihan  ekonomi  pada  masa  pandemi Covid-19.
Penggambaran  diagram  kartesius  yang merujuk kepada penentuan nilai dari sumbu x dan y yang dihasilkan dari perhitungan analisis faktor eksternal dan internal dapat digambarkan melalui Gambar 1.

## Gambar 1. Kuadran Analisis SWOT
Berdasarkan  Gambar  1  terlihat  posisi koordinat  sumbu  x  pada  titik  1,36  dengan sumbu  y  pada  titik  -  0,12  menghasilkan  titik koordinat pada kuadran 2 diversifikasi. Posisi diversifikasi  merupakan  keadaan  dimana BUMDesa yang ada masih memiliki kekuatan lebih  dibandingkan  dengan  kelemahannya sedangkan menghadapi tantangan yang cukup tinggi dibandingkan dengan peluang yang ada. Berikut  ini  akan  dipaparkan  kembali  variabel yang  mempengaruhi  kekuatan  dan  juga variabel yang mempengaruhi tantangan sebagai bahan untuk dijadikan strategi diversifikasi.
Berdasarkan  analisis  internal  dan eksternal yang menghasilkan posisi diversifikasi dari  keadaan  badan  usaha  milik  desa  di Kabupaten  Malang,  selanjutnya  dirumuskan model  pengelolaan  BUMDesa  yang  yang
POSISI STRATEGI ; 1,36; - 0,12 -0,7 -0,6 -0,5 -0,4 -0,3 -0,2 -0,1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 III. Stabilitas IV. Defence I. Growth II. Diversifikasi III. Stabilitas IV. Defence I. Growth II. Diversifikasi III. Stabilitas IV. Defence I. Growth II. Diversifikasi III. Stabilitas IV. Defence I. Growth II. Diversifikasi III. Stabilitas IV. Defence I. Growth II. Diversifikasi III. Stabilitas IV. Defence I. Growth III. Stabilitas IV. Defence I. Growth III. Stabilitas IV. Defence I. Growth
II. Diversifikasi
memperhatikan  hasil  analisis  faktor  internal dan eksternal. Model pengelolaan desa berbasis strategi diversifikasi disusun dengan memperhatikan kekuatan yang dapat dimanfaatkan  dan  tantangan  yang  perlu dihadapi serta menyesuaikan kebutuhan akan pengembangan  BUMDesa  dalam  rangka pemulihan  ekonomi  pada  masa  pandemi Covid-19.  Dalam  model  tersebut,  peneliti mencoba  meningkatkan  peran  pemuda  yang mudah menyesuaikan diri dengan lingkungan dalam memanfaatkan teknologi. Keterampilan pemanfaatan  media  dan  teknologi  yang  telah menjadi  kebiasaan  dan  mode  oleh  para pemuda  tersebut  dapat  mengatasi  persoalan yang  dihadapi  oleh  BUMDesa  saat  ini. Penggambaran  model  tersebut  dapat  dilihat pada Gambar 2.

## Gambar 2. Model Strategi Diversifikasi Pengelolaan BUMDesa
Badan  usaha  milik  desa  dalam  hal  ini tidak  terkecuali  dari  BUMDesa  berkategori intisan  berkembang  maupun  maju.  Ketiga BUMDesa  tersebut  mengalami  persoalan terkait dengan adanya PPKM yang diatur oleh pemerintah.  Untungnya,  BUMDesa  yang  ada masih memiliki kekuatan dan keunggulan yang dapat  digunakan  untuk  mengatasi  tantangan yang muncul. Diversifikasi menjadi salah satu upaya  yang  bisa  dilakukan  untuk  lebih mendorong  kekuatan  yang  dimiliki  untuk mengatasi  tantangan.  Diversifikasi  tersebut meliputi diversifikasi produk, segmentasi pasar pola  penjualan,  dan  manajemen  sumber  daya manusia.
Diversifikasi
memiliki makna pengembangan  dan  inovasi.  Pengembangan tersebut  menyesuaikan  kemampuan  dan kebutuhan  masing-masing  BUMDesa.  Di  sisi lain,  terdapat  BUMDesa  yang  tidak  mampu melakukan  diversifikasi  produk  karena terkendala modal. Merujuk pada hal tersebut, proses diversifikasi yang dilakukan bisa beralih kepada diversifikasi pola penjualan. Pada masa
pandemi  Covid-19  seluruh  masyarakat melakukan  perubahan  cara  hidup,  maka otomatis  hal  tersebut  juga  mempengaruhi budaya  transaksi  yang  dilakukan  oleh masyarakat.  Diversifikasi  dalam  hal  pola penjualan  merupakan  bagian  dari  proses BUMDesa  untuk  menyesuaikan  kondisi dengan segmentasi pasar akibat dari new normal style . Pola hidup masyarakat di masa pandemi otomatis  akan  mengubah  pola  transaksi  jual- beli  yang  dilakukan  oleh  masyarakat menyesuaikan  dengan  kebiasaan  pada  saat menghadapi pandemi. Maka diversifikasi pola penjualan  oleh  BUMDesa  perlu  untuk disesuaikan  dengan  pola  transaksi  yang  ada. Pola  penjualan  yang  dilakukan  berdasarkan teknik  promosi  yang  didukung  dengan  cara dari  mulut  ke  mulut  maupun  media  sosial belum mampu untuk bisa mengatasi persoalan. Kondisi tersebut terbukti bahwa sebagian besar responden  merasakan  penurunan  omset  dan penjualan produk. Diversifikasi pola penjualan perlu  dilakukan  dengan  cara  melakukan inovasi  terkait  dengan  pola  penjualan  masif berbasis  digitalisasi.  Salah  satu  contoh diversifikasi pola penjualan adalah penggunaan platform e-commerce yang masif untuk menjual produk BUMDesa.
Diversifikasi  produk  merupakan  kondisi saat  BUMDesa  dapat  menyesuaikan  pola penjualan yang secara tidak langsung nantinya akan  merubah  segmentasi  pasar.  Keuntungan dari  penjualan  yang  dihasilkan  dari  pola penjualan  yang  baru  dapat  digunakan  untuk melakukan  diversifikasi  produk.  Diversifikasi produk  dapat  langsung  dilakukan  ketika BUMDesa  tersebut  memiliki  modal.  Jika diversifikasi  produk  tidak  mampu  untuk dijalankan, peluang yang bisa dilakukan adalah melakukan diversifikasi pola penjualan.
Diversifikasi segmentasi pasar merupakan kondisi pada saat BUMDesa telah melakukan diversifikasi  pola  penjualan.  Pola  penjualan berbasis e-commerce atau platform penjualan berbasis  digitalisasi  akan  mampu  merubah segmentasi pasar dari BUMDesa yang awalnya didominasi oleh masyarakat sekitar merambah ke  segmentasi  pasar  yang  lebih  luas.  Secara tidak  langsung  diversifikasi  segmentasi  pasar
74 | Jurnal Administrasi Bisnis, Volume 12, Issue 1, March 2023
merupakan  dampak  positif  ketika  telah dilakukan diversifikasi pola penjualan.
Diversifikasi  pola  penjualan  merupakan penyesuaian  cara  baru  kegiatan  jual-beli  yang mencoba  untuk  meninggalkan  cara  lama. Berbasis  pada  tantangan  yang  dihadapi  oleh BUMDesa  bahwa  dengan  adanya  aturan pemerintah  terkait  dengan  PPKM,  maka sebagian  besar  unit  BUMDesa  mengalami penurunan pemasukan. Kondisi ini berdampak pada  unit  usaha  BUMDesa  yang  mengelola pariwisata.  Diversifikasi  pola  penjualan menjadi penting karena seluruh produk dapat dijual  secara  luas.  Kesesuaian  antara  produk yang  dijual  dengan  komoditas  unggulan  desa menjadi kekuatan tersendiri.  Akan tetapi, hal tersebut  perlu  didukung  dengan  diversifikasi pola  penjualan  yang  masif.  Diversifikasi  pola penjualan  dapat  dilakukan  dengan  inovasi terkait  dengan  pola  penjualan.  Selain  itu, diversifikasi  pola  penjualan  dapat  dibangun dengan  pola  kemitraan  yang  merujuk  kepada pihak  yang  memiliki  sarana  penjualan  yang memungkinkan  untuk  dijadikan  mitra  kerja sama penjualan produk BUMDesa.
Diversifikasi  manajemen  sumber  daya manusia  merupakan  penyesuaian  pelaksana dari kegiatan diversifikasi pola penjualan. Pola penjualan  yang  dilakukan  saat  ini  adalah berbasis  digitalisasi  atau e-commerce didukung dengan platform elektronik. Berdasarkan data, pengelola  BUMDesa  masih  didominasi  oleh sumber daya manusia dengan usia lebih dari 40 tahun, BUMDesa berkategori maju didominasi oleh mereka yang berusia lebih dari 50 tahun. Di  posisi  inilah  peran  serta  pemuda  perlu untuk  dilibatkan  sebagai  motor  penggerak dalam pelaksanaan diversifikasi pola penjualan yang mana kebiasaan pemuda usia 16 sampai dengan  30  tahun  tidak  dapat  dilepaskan  dari gadget.  Diversifikasi  manajemen  sumber  daya manusia  perlu  dilakukan  oleh  BUMDesa untuk  mewujudkan  agenda  besar  diversifikasi pola pengelolaan BUMDesa melalui rekrutmen menyesuaikan dengan spesialisasi. Kondisi ini mendukung  ketercapaian  dari  BUMDesa dalam mengatasi pola penjualan dengan sistem yang  baru  sekaligus  sumber  daya  dari  para pemuda  yang  terbiasa  menggunakan  Gadget sebagai  sarana  melakukan  diversifikasi  pola
penjualan.  Peran  pemuda  dalam  model tersebut  adalah  sebagai  aktor  yang  mampu menjadi katalisator diversifikasi pola penjualan. Pemuda  usia  16  sampai  dengan  30  tahun sangat familiar dengan aplikasi dan teknologi. Diversifikasi  pola  penjualan  berbasis  aplikasi dan  teknologi  sangat  dapat  didukung  oleh kemampuan para pemuda tersebut. Maka dari itu,  BUMDesa  perlu  untuk  melakukan diversifikasi manajemen sumber daya manusia sebagai  bentuk  upaya  mempercepat  proses diversifikasi pola penjualan.

## Kesimpulan
Model strategi pengembangan BUMDesa perlu  memperhatikan  penerapan  model diversifikasi.  Diversifikasi  menjadi  salah  satu upaya  yang  bisa  dilakukan  untuk  lebih mendorong  kekuatan  yang  dimiliki  untuk mengatasi  tantangan.  Diversifikasi  tersebut meliputi diversifikasi produk, segmentasi pasar pola  penjualan,  dan  manajemen  sumber  daya manusia.  Diversifikasi  memiliki  makna pengembangan  dan  inovasi.  Pengembangan tersebut  menyesuaikan  kemampuan  dan kebutuhan masing-masing BUMDesa. Keuntungan  hasil  penjualan  yang  dihasilkan dari  pola  penjualan  yang  baru  secara  tidak langsung  dapat  digunakan  untuk  melakukan diversifikasi produk. Pola penjualan berbasis e- commerce berbasis  digitalisasi  akan  mampu mengubah segmentasi pasar dari BUMDesa ke pasar  yang  lebih  luas.  Pemanfaatan  pemuda dalam  menukseskan  hal  tersebut  merupakan bagian dari rekrutmen yang dilakukan sebagai bentuk  dari  diversifikasi  sumberdaya  manusia BUMDesa yang lebih cakap dan terampil

## Daftar Referensi
Agustine, A. D., & Dwinugraha, A. P. (2021). Strategi pengembangan desa wisata osing dalam  upaya  pemulihan  ekonomi  pada masa  pandemi  Covid-19. Publisia:  Jurnal Ilmu
Administrasi
Publik , 6 (2). https://doi.org/10.26905/pjiap.v6i2.646 7
Athapaththu, H. K. S. H. (2016). An Overview of Strategic Management: An Analysis of the  Concepts  and  the  Importance  of Strategic Management. International
Journal of Scientific and Research Publications , 6 (2).
Barbosa,  M.,  Castañeda  -Ayarza,  J.  A.,  & Lombardo  Ferreira,  D.  H.  (2020). Sustainable Strategic Management (GES):
Sustainability in small business. Journal of Cleaner Production , 258 . https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2020.1
20880
Charles,  N.  A.,  Ojera,  P.  B.,  &  David,  O. (2015).  Factors  influencing  choice  of strategic  management  modes  of  small enterprises. Journal  of  Innovation  and
Entrepreneurship , 4 (1). https://doi.org/10.1186/s13731-014- 0016-y
Creswell, J. W. (2003). Creswell, J.W. (2003). Chapter One, “A Framework for Design.”
Research Design Qualitative Quantitative and Mixed Methods Approaches . https://doi.org/10.3109/08941939.2012
.723954
Duçi,  E.  (2021).  The  relationship  between management accounting, strategic management accounting and strategic cost management. Academic Journal of Interdisciplinary Studies , 10 (5). https://doi.org/10.36941/ajis-2021-0146
Effendi, M., Rambe, M. T., Ritonga, R. A., &
Sitio, R. (2022). Strategi Inovasi Bumdes Meningkatkan Potensi dan Kesejahteraan Ekonomi Masyarakat. Widya Cipta: Jurnal Sekretari Dan Manajemen , 6 (1). https://doi.org/10.31294/widyacipta.v6i 1.11479
Engert,  S.,  Rauter,  R.,  &  Baumgartner,  R.  J. (2016).  Exploring  the  integration  of corporate  sustainability  into  strategic management:  A  literature  review. Journal of Cleaner Production , 112 .
https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2015.0
8.031
Gupta, A. K. (2020). An Overview of Strategic Management. International  Journal  of
Research  in  Engineering,  Science  and Management , 3 (9).
https://doi.org/10.47607/ijresm.2020.2
75
Keding,  C.  (2021).  Understanding  the interplay  of  artificial  intelligence  and strategic  management:  four  decades  of research  in  review. Management  Review Quarterly ,
71 (1). https://doi.org/10.1007/s11301-020- 00181-x
Ketchen,  D.  J.,  &  Craighead,  C.  W.  (2020). Research  at  the  Intersection  of Entrepreneurship, Supply Chain Management, and Strategic Management: Opportunities Highlighted by COVID-19. Journal of Management , 46 (8).
https://doi.org/10.1177/014920632094
5028
Petera, P., Wagner, J., & Šoljaková, L. (2020). Strategic  management  accounting  and strategic  management:  The  mediating effect  of  performance  evaluation  and rewarding. International Journal of Industrial Engineering  and  Management , 11 (2). https://doi.org/10.24867/IJIEM-2020-2- 258
Sugiyono.  (2015).  Metode  Penelitian  dan Pengembangan  Pendekatan  Kualitatif, Kuantitatif,  dan  R&D.  In Metode Penelitian  dan  Pengembangan  Pendekatan Kualitatif, Kuantitatif, dan R&D .
Suriyankietkaew,  S.,  &  Petison,  P.  (2020).  A retrospective  and  foresight:  Bibliometric review  of  international  research  on strategic  management  for  sustainability,
1991-2019.  In Sustainability  (Switzerland) (Vol. 12, Issue 1).
https://doi.org/10.3390/SU12010091
Varelas, S., & Apostolopoulos, N. (2020). The implementation of strategic management in greek hospitality businesses in times of crisis. Sustainability  (Switzerland) , 12 (17). https://doi.org/10.3390/su12177211