Jurnal Manajemen Perhotelan, Vol. 6, No. 2, September 2020, 62 – 71
ISSN 0216-6283 print / ISSN 2685-9408 online

## JMP 

## PEMILIHAN STRATEGI BISNIS PEMBENIHAN UDANG VANAME DENGAN METODE INTERNAL-EXTERNAL MATRIX
Marcus Remiasa 1* , Terry Sugiharto 2 1,2 Fakultas Bisnis dan Ekonomi, Universitas Kristen Petra, Surabaya Email: 1 markus@petra.ac.id; 2 terrysugiharto12@gmail.com *Penulis korespondensi

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk merumuskan strategi bisnis pembenihan udang vaname dengan metode Internal  External  Matrix .  Jenis  penelitian  yang digunakan  adalah  kualitatif  deskriptif.  Data  dikumpulkan melalui observasi lapangan dan wawancara. Hasil penelitian menunjukkan bahwa posisi strategi perusahaan berada pada kuadran IV mengarah pada strategi grow and build yang terdiri dari strategi intensive dan strategi integrative.  Strategi  intensive  dengan  melakukan  strategi  penetrasi  pasar  dan  stratgei  pengembangan  pasar sedangkan strategi integrative dengan melakukan strategi integrasi ke depan.
. Kata kunci: Internal external matrix, strategi bisnis, pembenihan udang vaname.

## Abstract
This study aims to know the application of the Internal-External Matrix to formulate a business strategy for litopenaeus vannamei hatchery. The type of research used is descriptive qualitative. Data was collected through field observation and interviews. The results showed that the strategy position of the company is in quadrant IV led to a grow and build strategy consisting of intensive strategies or integrative strategies. Intensive strategy  by  implementing  market  penetration  strategies  and  market  development  strategies  otherwise integrative strategies by carrying out the integration strategy in the future.
Keywords: Internal external matrix, bussines strategy, Litopenaeus vannamei hatchery.

## PENDAHULUAN
Wilayah  Indonesia  yang  luas  ini  memiliki  ke- kayaan sumber daya pesisir dan lautan yang melimpah. Salah  satu  sumberdaya  kelautannya  adalah  udang. Perusahaan yang menangkap potensi usaha ini adalah PT Semar Emas yang berlokasi Kabupaten Situbondo, Jawa Timur, bergerak dalam usaha pembenihan udang vaname. Perusahan ini merupakan perusahaan keluar- ga  yang  didirikan  oleh  Iwan  Sugiharto  dan  Mega Hutomo  pada  tahun  2008  dengan  visi,  “Menjadi perusahaan  pembudidaya  udang  nomor  satu  di  Asia serta  berkontribusi  untuk  mensejahterakan  masyara- kat”. Melalui usaha dan kerja keras selama 10 tahun terakhir,  perusahaan  mengalami  peningkatan  per- mintaan yang signifikan. Penjualan bibit udang vana- me  di  tahun  ke-5  dapat  mencapai  280.000.000  ton (naik 9,803%) pada tahun 2012, dan penjualan di tahun ke-10 mencapai 283.000.000 ton (naik 2,909%) pada tahun 2017 (lihat Tabel 1)
Keberhasilan usaha perusahaan, tidak lepas dari berbagai  faktor  pendukung.  Faktor  demografis,  di- mana  lokasi  produksi  bibit  udang  vaname  berada  di perairan  Situbondo  dekat  dengan  sumber  mata  air sendiri  yang  berkualitas  baik  sehingga  menunjang
efisiensi  pembiakan  dengan  dukungan  cuaca  yang sangat mendukung. Lokasi pembiakan berada di jalan utama  sehingga  memudahkan  pelanggan  untuk  me- nemukan  lokasi dan melancarkan transportasi pengi- riman produk. Induk udang vaname yang digunakan adalah induk unggulan F1 yang didatangkan langsung dari Hawai.
Tabel 1. Volume Penjualan bibit udang vaname PT Semar Emas Tahun 2008-2018
Tahun Penjualan Kenaikan (%) 2008 198.000.000 - 2009 215.000.000 8.585% 2010 230.000.000 6.976% 2011 255.000.000 10,869% 2012 280.000.000 9.803% 2013 272.000.000 -2,857% 2014 281.000.000 3,309% 2015 277.000.000 -1,423% 2016 275.000.000 -0,722% 2017 283.000.000 2,909% 2018 279.000.000 -1,413% Sumber: Data Internal PT Semar Emas, 2019
Jenis indukan ini   lebih tahan terhadap penyakit dibandingkan  dengan  jenis  udang  lain,  pertumbuhan
sangat  cepat  dalam  budidaya,  dan  mempunyai  daya tahan/adaptasi yang tinggi terhadap kondisi lingkung- an.  Induk  unggulan  diperlukan  untuk  menghasilkan bibit udang vaname yang selanjutnya digunakan oleh petambak budidaya udang vaname.
Dukungan  lainnya  diperoleh  perusahaan  adalah dari  karyawan  yang  mahir  dalam  teknik  pembibitan udang vaname. Karyawan berjumlah 20 orang dengan rata-rata  pengalaman  kerja  lebih  dari  10  tahun.  Per- usahaan  juga  menerapkan  teknologi  modern  antara lain; penggunaan alat produksi dan sarana pembenih- an, dan alat pemeriksa PH air, serta alat-alat teknologi penunjang produksi lainnya.
Pemasaran  hasil  produksi  benih  udang  vaname dilakukan  dari  mulut  ke  mulut  kepada  konsumen/ petambak      yang  menjangkau  sebagian  pulau-pulau besar  di  wilayah  Indonesia,  antara  lain  Jawa,  Bali, NTB,  Sulawesi,  dan  Kalimantan.  Pola  manajemen yang diterapkan   masih bersifat tradisional, tidak ada uraian/spesifikasi pekerjaan   untuk menetapkan status seorang pekerja dalam proses produksi. Sulistiyani dan Rosidah  (2003,p.  19)  mengemukakan  bahwa  model tradisional  tidak  terlepas  dari  dampak  teori  birokrasi dimana untuk mengatasi ketidakefisienan dalam per- usahaan, maka perusahaan disarankan untuk membuat kriteria  pegawai  yang  jelas,  spesialisasi  pegawai, kontrol yang kuat, dan penempatan pegawai berdasar- kan keahlian.
Setiap perusahaan harus siap menghadapai ber- bagai faktor eksternal yang dapat mengancam kelang- sungan  bisnis  termasuk  bisnis  pembibitan  udang vaname. Ketidakstabilan kondisi ekonomi di Indonesia pada April 2017 hingga Maret 2018 (lihat gambar 1), dimana  nilai  tukar  rupiah  terhadap  dolar  dari  Rp. 13.350  sampai  hampir  mencapai  Rp.  13.800  mem- pengaruhi  kinerja  perusahaan.  Induk  udang  vaname diimpor dari Hawai dan dibayar dalam dolar menye- babkan perubahan yang cukup signifikan dalam biaya produksi. Ancaman lain yang dihadapi oleh perusaha- an datang dari para kompetitor. Meskipun bahan baku mahal namun karena udang vaname adalah primadona dalam komoditi ekspor Indonesia, maka bisnis ini tetap menarik  bagi  para  pengusaha  baru  khususnya  di wilayah Situbondo.
Gambar 1. Grafik Dollar Amerika Sumber: seputarforex.com
Adanya   kebijakan pemerintah yang mendorong peningkatan ekspor udang vaname menarik minat para petambak  yang  pada  akhirnya  meningkatkan  per- mintaan  terhadap  bibit  udang  vaname.  Kondisi  ini menguntungkan  perusahaan,  namun  juga  menarik minat bagi para pengusaha lain. Pesaing-pesaing baru yang muncul di wilayah Situbondo adalah PT Dewa Ndaru dan PT Dewi Windun.  Kedua pesaing adalah perusahaan terbuka atau sudah go-public yang sudah menerapkan   pola manajemen   modern serta memiliki rantai  bisnis  yang  lebih  panjang  pada  sektor  yang sama. Pesaing melakukan pengembangan berupa per- luasan  jenis  produk  dan  memiliki  rantai  usaha  dari pembenihan udang vaname sampai proses pembesar- an udang vaname.
Perusahaan  perlu  melakukan  perencanaan  stra- tegis  untuk  menghadapi  berbagai  perubahan  yang berdampak  pada  perusahaan.  Tahap  pertama  dalam proses manajemen strategi adalah perumusan strategi (David:  2012).  Dalam  tahap  ini  pihak  manajemen mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi fak- tor  internal  dan  eksternal,  penetapan  tujuan  jangka panjang,  pencarian  strategi-strategi  alternative  dan pemilihan  strategi  untuk  mencapai  tujuan  yang  telah ditetapkan  oleh  perusahaan.  Kajian  ini  dimaksudkan untuk merumuskan strategi bisnis pembenihan udang vaname pada PT. Semar Emas dengan metode Inter- nal-External Matrix.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Perusahaan Keluarga
Perusahaan  keluarga  adalah  salah  satu  bentuk usaha yang mengikutsertakan anggota keluarga, baik dalam  kepemilikan  maupun  dalam  menjalankan usaha. Susanto (2007) mendeskripsikan ada dua jenis bisnis  keluarga  yaitu, Family  Owned  Enterprises (FOE), yaitu perusahaan yang dimiliki oleh keluarga tetapi dikelola oleh eksekutif profesional yang berasal dari  luar  lingkaran  keluarga,  dan Family  Business Enterprises (FBE), yaitu perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh keluarga pendirinya.

## Manajemen Strategis
Manajemen  strategis  didefinisikan  sebagai  seni dan  pengetahuan  dalam  merumuskan,  mengimple- mentasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional  yang  memampukan  sebuah  organi- sasi mencapai tujuannya. Istilah manajemen strategis memiliki sinonim dengan istilah perencanaan strategis, David (2012).
Menurut  David  (2012),  proses  manajemen strategi  terdiri  atas  tiga  tahap:  perumusan  strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Perumusan strategi  mencakup  pengembangan  visi  dan  misi, identifikasi  peluang  dan  ancaman  eksternal  suatu organisasi,  kesadaran  akan  kekuatan  dan  kelemahan internal,  penetapan  tujuan  jangka  panjang,  pencarian strategi-strategi  alternatif  dan  pemilihan  strategi  ter- tentu untuk mencapai tujuan.

## Visi dan Misi, serta Tujuan Perusahaan
Pernyataan  sebuah  visi  dan  misi  yang  jelas  di- butuhkan  sebelum  strategi-strategi  alternatif  dapat dirumuskan  dan  diterapkan.  Menurut  Rarick  dan Vitton  (1995),  perusahaan  dengan  pernyataan  misi formal memiliki pengembalian atas ekuitas pemegang saham dua kali lebih besar dibandingkan perusahaan tanpa  pernyataan  misi  (dalam  David,  2012).  Lebih lanjut  Bart  dan  Baetz  (1998)  mengemukakan  bahwa terdapat  tautan  positif  antara  pernyataan  misi  dan kinerja organisasi (dalam David, 2012).

## Identifikasi  Peluang  dan  Ancaman  (Analisa Eksternal)
Analisa eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat meng- untungkan  sebuah  perusahaan  dan  ancaman  yang harus dihindarinya. Analisa Eksternal bertujuan meng- identifikasi  variabel-variabel  penting  yang  menawar- kan respons berupa tindakan.
David  (2012)  menjabarkan  kekuatan-kekuatan analisa  eksternal  utama  dapat  dibagi  menjadi  lima kategori  luas:  (1)  kekuatan  ekonomi;  (2)  kekuatan sosial,  budaya,  demografis,  dan  lingkungan;  (3)  ke- kuatan politik, pemerintahan, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif. Tautan antara kekuatan-kekuatan  tersebut  dengan  organisasi  secara signifikan  memengaruhi  semua  produk,  jasa,  pasar, dan  organisasi  di  dunia.  David  (2012)  menjabarkan penjelasan mengenai faktor-faktor eksternal yaitu:
• Kekuatan Ekonomi Faktor  ekonomi  memiliki  dampak  langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi.
• Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Ling- kungan Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan.
Memiliki  dampak  yang  besar  atas  hampir  semua produk,  jasa,  pasar  dan  konsumen.  Organisasi- organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di semua industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman  yang  muncul  dari  perubahan  dalam
variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkung- an.
• Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja,  dan  konsumen  utama  organisasi.  Faktor- faktor  politik,  pemerintahan,  dan  hukum,  karena- nya, dapat merepresentasikan peluang atau ancam- an utama baik bagi organisasi kecil maupun besar.
• Kekuatan Teknologi Perubahan  dan  penemuan  teknologi  yang  revo- lusioner  memiliki  dampak  terhadap  organisasi. Internet mengubah hakikat terdalam dari peluang dan  ancaman  dengan  mengubah  siklus  hidup produk,  meningkatkan  kecepatan  distribusi,  men- ciptakan  produk  dan  jasa  baru  menghapuskan batasan-batasan  pasar  geografis  tradisional,  dan mengubah  perimbangan  historis  antara  standardi- sasi produk dan fleksibilitas.
• Kekuatan Kompetitif Salah  satu  bagian  penting  dari  audit  eksternal adalah  mengidentifikasi  perusahaan  pesaing  dan menentukan  kekuatan,  kelemahan,  kapabilitas, peluang,  ancaman,  tujuan,  dan  strategi.  Variabel lain  yang  digunakan  mencakup  pangsa  pasar, keluasan  produk  saingan,  ekonomi  dunia,  afiliasi asing,  keuntungan  pemilik,  daya  saing  harga, kemajuan  teknologi,  pergeseran  populasi,  tingkat suku bunga, dan pengurangan polusi.

## Identifikasi  Kekuatan  dan  Kelemahan  (Analisis Internal)
Analisis Internal adalah mengidentifikasi aktivi- tas terkontrol suatu organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Mereka muncul dalam manajemen,  pemasaran,  keuangan/akuntansi,  pro- duksi/operasi,  penelitian  dan  pengembangan,  dan aktivitas sistem informasi manajemen suatu bisnis.
Pandangan Berbasis Sumber Daya memperoleh popularitas  pada  tahun  1990-an  dan  terus  berlanjut sampai  sekarang.  Pendekatan  Pandangan  Berbasis Sumber Daya ( Resource Based View RBV) terhadap keunggulan kompetitif meyakini bahwa sumber daya internal  lebih  penting  bagi  perusahaan  daripada berbagai  faktor  eksternal  dalam  upaya  untuk  meraih serta  mempertahankan  keunggulan  kompetitif.  Para penganut  pandangan  RBV  percaya  bahwa  kinerja organisasional  akan  sangat  ditentukan  oleh  beragam sumber  daya  internal  yang  dapat  dikelompokkan  ke dalam tiga kategori luas: sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasional. Teori RBV berpendapat bahwa sumber dayalah yang sesungguhnya
membantu  perusahaan  menangkap  peluang  dan menetralkan ancaman (David, 2012, p. 17).

## Internal External Matrix (IE-Matrix)
External Factors Evaluation (EFE) dan Internal Factors Evaluation (IFE) matrix dapat dipergunakan untuk  menentukan  posisi  strategi  dan  arah  strategi yang dilakukan oleh perusahan. EFE dan IFE matrix dibuat setelah melakukan analisa internal dan ekster- nal. Dari analisa internal dan eksternal, masing-masing faktor  diberi  bobot  dan  nilai  urutan  oleh  pihak manajemen perusahaan. Dari   bobot dan nilai tersebut diketahui  besarnya  dampak  lingkungan  internal  dan eksternal.  Setelah jumlah EFE dan IFE-nya diketahui selanjutnya dibuat IE-Matrix untuk mengetahui   posisi perusahaan berada pada sel keberapa dan arah strategi apa yang perlu dilakukan.
Internal-eksternal  matrix terdiri  dari  9  sel  dan terbagi  atas  2  dimensi,  yaitu  untuk  total score ter- timbang untuk IFE terletak pada X-axis dan total score tertimbang  untuk  EFE  terletak  pada  Y-absis  (lihat gambar  2.).  Selain  itu Internal-External  Matrix juga terbagi  dalam  3  daerah  yang  memiliki  implikasi strategi yang berbeda-beda. Untuk sel I, II, IV strategi yang dipilih adalah strategi “ Grow dan Build ”, terdiri atas strategi intensive (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk) atau strategi integrative (integrasi  ke  belakang,  ke  depan,  dan  horizontal). Untuk  sel  III,  V,  VII  strategi  yang  dipilih  adalah strategi  “ Hold dan Maintain ),  terdiri  atas  strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Dan untuk sel  VI,  VIII,  IX  strategi  yang  dipilih  adalah  strategi “ Harvest atau Divest ”.
Gambar 2. The Internal-External (IE) Matrix Sumber: David (2012)
Langkah-langkah  dalam  perumusan  strategi mencakup pengembangan visi misi dan tujuan, meng- identifikasi faktor internal  (kekuatan dan kelemahan) dan  faktor  eksternal  (peluang  dan  ancaman)  yang
mampu dijalankan oleh PT Semar Emas secara relatif bila dibandingkan dengan kompetitor, kemudian pene- tapan  tujuan  jangka  panjang,  dan  pencarian  strategi- strategi alternatif dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai  tujuan  perusahaan  dengan  menggunakan metode Internal External Matrix (IE-Matrix) .

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini adalah penelitian kualitatif deskrip- tif yang menggambarkan kondisi apa adanya, begitu- pula dalam memperoleh data yang lebih menekankan makna pada hasilnya. Desain penelitian berupa  studi kasus  pada  PT  Semar  Emas  yang  berlokasi  di  Jalan Raya Kali Anget, KM 151, Besuki, Kabupaten Situ- bondo, Jawa Timur.
Data  Penelitian  ini  menggunakan  data  primer yang  diperoleh  dari survey atau field  research dan wawancara  mendalam  ( in-dept  interviewing )  kepada informan atau narasumber berjumlah 4 orang, terdiri dari; komisaris perusahaan, direktur utama perusaha- an, kepala teknisi departemen produksi dan sekertaris PT  Semar  Emas.  Selain  wawancara,  data  juga diperoleh dengan cara membagikan kuesioner kepada para narasumber. Data yang dikumpulkan meliputi visi misi, faktor eksternal dan internal dengan mengguna- kan pertanyaan pengarah sebagai berikut:
1.   Visi dan Misi
Pertanyaan pengarah terkait visi dan misi adalah: sejarah berdirinya perusahaan, visi dan misi peru- sahaan, dan   tujuan dari pendirian perusahaan.
2.   Faktor Eksternal Pertanyaan  pengarah  faktor  eksternal  diperlukan untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang  yang  dapat  menguntungkan  perusahaan dan  ancaman  yang  harus  di  hindarinya  meliputi: Apakah kestabilan ekonomi dan peraturan peme- rintah  memberi  dampak  bagi  bisnis  pembenihan udang vaname?; Alat-alat teknologi apa saja yang sangat  dibutuhkan  untuk  melakukan  pembenihan udang  vaname?;  Bagaimana  kondisi  lingkungan penduduk sekitar perusahaan?; Mengapa memilih lokasi Situbondo sebagai lokasi pembenihan?; Apa yang menjadi keunggulan dalam perusahaan anda dibandingkan dengan kompetitor lainya?.
3.   Faktor Internal Pertanyaan  pengarah  faktor  internal  diperlukan untuk mengembangkan daftar terbatas yang dapat mengidentifikasi  kekuatan  dan  kelemahan  dari masing-masing fungsi bisnis yang ada di perusaha- an.  Pertanyaan  yang  relevan  antara  lain:  Hal-hal apa  saja  yang  berkaitan  erat  dengan  proses  pro- duksi perusahaan?; Apakah fasilitas, perlengkapan,

## The IFE Weighted Scores
Strong           Average         Weak 4,0                       3,0                 2,0               1,0
High I                     II                   III The
3,0 EFE
Medium IV                   V                  VI Total
2,0 Weighted Low VII VIII IX Scores
1,0
Jurnal Manajemen Perhotelan, Vol. 6, No. 2, September 2020: 62 – 71 66
mesin dan kantor anda dalam kondisi yang baik?; Bagaimana  perusahaan  melakukan  pemasaran produk?; Bagaimana kondisi sumberdaya manusia yang  dimiliki  sekarang?;  Bagaimana  perusahaan menetapkan suatu standar dalam melakukan pere- krutan karyawan?; Bagaimana sumber pendanaan perusahaan?;  Apakah  bersumber  dari  dana  pri- badi?; Bagaimana kondisi keuangan perusahaan?; dan  Apakah  memiliki  modal  kerja  yang  men- cukupi?
Berdasarkan jawaban narasumber atas pertanya- an  di  atas,  kemudian  disusun  kuesioner  yang  berisi pernyataan tentang faktor eksternal dan internal yang akan  digunakan  untuk  memvalidasi  jawaban  nara- sumber. Tiap pernyataan diberi skor dan urutan nilai/ rating dengan teknis sebagai berikut:
1. Pengisian  skor  dan  nilai  urutan  untuk  faktor internal dan faktor eksternal.
Skor dimulai dari 1 (tidak penting) sampai dengan skor 9 (sangat penting).  Nilai urutan untuk internal faktor  berdasarkan  pada  respon  perusahaan terhadap  faktor  internal.  Nilai  urutan  mulai  dai  1 ( major  weakness ),  2  ( minor  weakness ),  3  ( minor strength ),  dan  4  ( major  strength ).  Sedangkan eksternal faktor nilai urutan mulai dari 1 ( poor ), 2 ( average ), 3 ( above average ), dan 4 ( superior ).
2. Perhitungan IFE-Matrix dan EFE-Matrix
Setelah  pemberian  skor  oleh  para  nara  sumber kemudian  dilakukan  tabulasi  skor  rata-rata  guna menetapkan  bobot  ( weight )  untuk  internal  faktor dan  eksternal  faktor.  Dengan  cara  yang  sama setelah  pemberian  urutan  nilai  ( rating )  oleh  para nara  sumber  kemudian  dilakukan  tabulasi rating rata-rata  guna  menetapkan rating untuk  internal faktor dan eksternal faktor. Hasil tabulasi skor dan tabulasi rating tersebut digunakan untuk menentukan Internal  Factors  Evaluation  Matrix (IFE-Matrix)  dan External  Factors  Evaluation Matrix (EFE-Matrix).  Dari  IFE-matrix  dan  EFE- matrix ini kemudian ditetapkan posisi dan strategi perusahaan  yang  diperlihatkan  pada  metode Internal-External Matrix (IE-Matrix).
Untuk  memastikan  validitas  data,  dilakukan pengujian dengan triangulasi sebagai pengecekan data dari berbagai sumber dengan berbagai cara, dan ber- bagai waktu (Sugiyono, 2009, p. 464). Triangulasi data dilakukan dengan mengecek data kepada sumber yang sama menggunakan teknik yang berbeda. Data diper- oleh dengan wawancara, lalu dicek dengan observasi, dokumentasi dan kuesioner.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
PT. Semar Emas berdiri pada tahun 1990 di Jalan Raya  Kalianget,  Besuki,  Situbondo,  Km  151-152, Jawa Timur. Didirikan oleh Iwan Sugiharto dan Mega Hutomo  sebagai  pengelola,  dan  masing-masing  me- megang jabatan Direktur utama dan Komisaris Peru- sahaan,  sekaligus  sebagai  pemegang  100%  saham perusahaan.  Begitupula  dengan  posisi  penting  peru- sahaan dipegang oleh anggota keluarga. Perusahaan ini dikatagorikan  sebagai Family  Business  Enterprises (FBE),  yaitu  perusahaan  yang  dimiliki  dan  dikelola oleh  keluarga  pendirinya.  Jadi  baik  pengelolaan  dan kepemilikan  dipegang  oleh  orang  yang  sama,  yaitu keluarga.  Awal  mulanya  perusahan  ini  merupakan perusahaan  yang  bergerak  pada  pembenihan  udang (pemeliharaan naupli-post larva ) yang memproduksi benih udang windu ( Penaeus monodon).
Berdasaarkan  perkembangan  dan  kebutuhan pasar  ekspor,  perusahaan  memutuskan  untuk  beralih ke pembenihan udang vaname, sehingga tahun 2008 beralih  pada  bisnis  pembenihan  udang  vaname (Litopenaeus  vannamei) yang  induknya  didatangkan langsung dari Hawai, yang biasa disebut induk F1 dan berkualitas tinggi dengan  selalu  berkomitmen meng- utamakan kualitas benih yang dihasilkan.

## Visi, Misi dan Tujuan PT Semar Emas
Visi, misi dan tujuan PT Semar Emas memberi- kan gambaran yang jelas tentang arah masa depan dan perilaku organisasi. Perusahaan ini telah memiliki visi, misi dan tujuan yang  baik. Visinya adalah “Menjadi perusahaan  pembudidaya  udang  nomor  satu  di  Asia serta  berkontribusi  untuk  mensejahterakan  masyara- kat”. Memiliki 4 Misi, yaitu; 1) Menghasilkan benih unggulan  dengan  mengunakan  mendatangkan  induk unggulan  dari  hawai. 2)  Meningkatkan  jumlah  skala produksi,  dan  memperbesar  skala  perusahaan  untuk menjaga keberlanjutan budidaya. 3) Membuka lapang- an kerja baru untuk mengurangi angka kemiskinan. 4) Mendukung  pemenuhan  standar  budidaya  yang  baik untuk meningkatkan akses pasar nasional dan global. Perusahan ini mempunyai 2 Tujuan, yaitu; 1 ) Mening- katkan  kesejahteraan  masyarakat. 2)  Mewujudkan kelestarian sumberdaya budidaya udang.

## Analisis Faktor Eksternal dan Faktor Internal
Berdasarkan hasil wawancara pada keempat nara sumber dari perusahaan, maka diperoleh data mengen- ai evaluasi faktor eksternal dan evaluasi faktor internal.
Analisis  faktor  eksternal  digunakan  untuk  meng- gambarkan  peluang (opportunities) dan  ancaman (threats) sedangkan analisa faktor internal digunakan untuk  menggambarkan  kekuatan  ( strengths )  dan kelemahan  ( weaknesses )  yang  sedang  dihadapi  oleh perusahaan.  Faktor  yang  digunakan  dalam  analisis faktor eksternal dan internal adalah:
Peluang (Opportunities)
• Meningkatnya jumlah petambak udang vaname di seluruh Indonesia. Dalam radius 10 KM dari lokasi perusahaan, terdapat setidaknya lima petambak.
• Kebijakan pemerintah yang mendorong peningkat- an ekspor udang vaname.
• Menurunnya permintaan udang windu. Penambak udang beralih menggunakan bibit udang vaname. Ancaman (Threats)
• Munculnya kompetitor baru dalam bidang penam- bakan bibit udang vaname – dengan melihat bagus- nya peluang untuk berbisnis di dalam industri per- tambakan bibit udang vaname, munculnya kompe- titor baru dapat menjadi ancaman bagi perusahaan.
• Kondisi  ekonomi  yang  tidak  stabil,  membawa dampak  pada  harga  induk  udang  vaname  karena harus didatangkan secara impor. Kondisi ekonomi ini berhubungan langsung dengan nilai tukar mata uang negara terhadap dolar.
Kekuatan (Strengths)
• Lokasi produksi bibit udang, perusahaan memiliki lokasi  pembiakan  dekat  dengan  sumber  mata  air sendiri  dan  berkualitas  baik  sehingga  menunjang efisiensi pembiakan. Selain itu, lokasi pembiakan berada di jalan utama sehingga memudahkan pe- langgan  untuk  menemukan  lokasi  dan  juga  me- mudahkan transportasi pengiriman produk,
• Induk  unggulan,  benih  udang  yang  dimiliki  oleh perusahaan  merupakan  induk  unggulan  F1  yang langsung berasal dari Hawai.
• Memiliki fasilitas yang modern, perusahaan meng- gunakan  alat  produksi  dan  sarana  pembenihan yang modern dan intensif serta menggunakan alat filterisasi.
• Kualitas  sumberdaya  manusia,  karyawan  sudah berpengalaman  dalam  bidang  pembenihan  udang vaname dengan lama bekerja rata-rata 10 tahun.
• Kerja sama yang baik dengan supplier induk, apa- bila terjadi perubahan selera konsumen, perusaha- an  tidak  sulit  untuk  memenuhi  kebutuhan  benih sesuai selera konsumen.
Kelemahan (Weaknesses)
• Manajemen Perusahaan, masih menggunakan sis- tem manual.
• Manajemen  pemasaran,  strategi  pemasaran  yang digunakan hanya melalui Word of Mouth (mulut ke mulut)
Metode Internal-External Matrix (IE-Matrix)
Pendekatan dengan metode IE-Matrix ini untuk menentukan  posisi  dan  strategi  perusahaan,  yang diawali  dengan  analisis  faktor  eksternal  dan  internal perusahan dibandingkan para  pesaingnya. Kemudian menghitung bobot dan rating, menghitung EFE-Matix dan IFE-Matrix ,  dan  menentukan  posisi  dan  strategi perusahaan dengan menggunakan IE-Matrix .
Perhitungan  Bobot  dan  Rating  Faktor  Eksternal dan Faktor Internal
Sebelum  melakukan  perhitungan  bobot  pada faktor  eksternal  dan  faktor  internal,  para  narasumber yang berjumlah 4 orang mengisi score pada kuesioner penelitian. Score dimulai dari 1 (tidak penting) sampai 9 (sangat penting). Setelah itu menghitung bobotnya. Hasil perhitungan bobot rata-rata faktor eksternal dan faktor internal seperti pada tabel 2 dan pada tabel 3.
Sama seperti perhitungan bobot di atas, sebelum melakukan  perhitungan rating pada  faktor  eksternal dan faktor internal, para narasumber yang berjumlah 4 orang  mengisi  nilai  urutan/ rating pada  kuesioner penelitian.  Untuk  faktor  internal,  nilai  urutan/rating dimulai dari 1 ( major weakness ), 2 ( minor weakness ), 3 ( minor strength ) dan 4 ( major strenght ). Sedangkan untuk faktor eksternal nilai urutan mulai dari 1 ( poor ), 2  ( average ),  3  ( above  average ),  dan  4  ( superior ). (David,2012).  Setelah  itu  menghitung rating. Hasil perhitungan rating rata-rata faktor eksternal dan faktor internal seperti pada tabel 4 dan pada tabel 5.

## Perhitungan IFE-Matrix dan EFE-Matrix
Hasil tabulasi bobot ( score ) rata-rata dan tabulasi rating rata-rata pada tabel 2 sampai tabel 5 digunakan untuk  menentukan External  Factors  Evaluation Matrix (EFE-Matrix) dan Internal Factors Evaluation Matrix (IFE-Matrix). Hasilnya masing-masing dapat dilihat pada tabel 6 dan tabel 7. Dari EFE-Matrix dan IFE-Matrix ini kemudian ditetapkan posisi dan strategi perusahaan yang diperlihatkan pada metode Internal- External  Matrix  (IE-Matrix) seperti  tampak  pada gambar 3.
Dari  hasil External  Factor  Evaluation  Matrix (EFE-Matrix), perusahaan  mendapatkan  perolehan total nilai terbobot 2.967 (tabel 6), dengan nilai yang diperoleh berada di atas 2.5, yang berarti perusahaan sudah memiliki strategi yang efektif dalam merespon faktor peluang dan ancaman yang dihadapi, sehingga dapat  terus  bertahan  di  antara  persaingan  usaha pembenihan udang vaname.
Jurnal Manajemen Perhotelan, Vol. 6, No. 2, September 2020: 62 – 71 68
Tabel 2. Tabulasi Bobot Rata-Rata Faktor Eksternal
Faktor Eksternal Narasumber Jumlah Rata – rata 1 2 3 4 Peluang Meningkatnya jumlah petambak 0.081 0.228 0.064 0.349 0.722 0.180 Kebijakan pemerintah 0.351 0.037 0.057 0.055 0.5 0.125 Menurunya permintaan udang windu 0.149 0.26 0.258 0.046 0.713 0.179 Ancaman Munculnya kompetitor baru 0.082 0.118 0.231 0.137 0.568 0.142 Kondisi ekonomi  yang tidak stabil 0.337 0.358 0.390 0.412 1.497 0.374 Total 1.000

## Tabel 3. Tabulasi Bobot Rata-Rata Faktor Internal
Faktor Internal Narasumber Jumlah  Rata – rata 1 2 3 4 Kekuatan Lokasi produksi bibit udang 0.342 0.332 0.293 0.38 1.347 0.336 Induk unggulan 0.179 0.259 0.166 0.268 0.872 0.218 Memiliki fasilitas modern 0.126 0.101 0.145 0.059 0.431 0.108 Kualitas sumberdaya manusia 0.128 0.068 0.072 0.060 0.328 0.082 Kerjasama yang baik dengan supplier induk 0.138 0.126 0.149 0.159 0.572 0.143 Kelemahan Manajemen Perusahaan tergolong kuno 0.031 0.036 0.043 0.030 0.14 0.035 Manajemen pemasaran yang tradisional 0.056 0.078 0.133 0.045 0.312 0.078 Total 1.000
Tabel 4. Tabulasi Rating Rata-Rata Faktor Eksternal
Faktor Eksternal Narasumber Jumlah Rata – rata 1 2 3 4 Peluang Meningkatnya jumlah petambak 3 4 2 3 12 3 Kebijakan pemerintah 2 3 2 3 10 2.5 Menurunya permintaan udang windu 3 4 3 3 13 3.25 Ancaman Munculnya kompetitor baru 4 3 3 4 14 3.5 Kondisi ekonomi  yang tidak stabil 3 3 2 3 11 2.75
Tabel 5. Tabulasi Rating Rata-Rata Faktor Internal
Faktor Internal Narasumber Jumlah Rata – rata 1 2 3 4 Kekuatan Lokasi produksi bibit udang 4 4 4 4 16 4 Induk unggulan 4 3 3 4 14 3.5 Memilik fasilitas yang modern 3 3 3 3 12 3 Kualitas sumberdaya manusia 4 4 3 3 14 3.5 Kerjasama yang baik dengan supplier induk 3 4 3 3 13 3.25 Kelemahan Manajemen Perusahaan yang tergolong kuno 2 3 4 3 12 3 Manajemen pemasaran yang tradisional 2 3 2 3 10 2.5
Tabel 6. External Factors Evaluation Matrix (EFE-Matrix) Faktor Eksternal Bobot  Rating Nilai Terbobot Peluang Meningkatnya jumlah petambak 0.180 3 0.54 Kebijakan pemerintah 0.125 2.5 0.312 Merosotnya produksi udang windu 0.179 3.25 0.581 Ancaman Kompetitor baru 0.142 3.5 0.497 Kondisi ekonomi yang tidak stabil 0.374 2.75 1.028 Total 1.000 2.967
Dari  hasil Internal  Factor  Evaluation  Matrix (IFE-Matrix), perusahaan  mendapatkan  perolehan total  nilai terbobot  3,482  (tabel 7) dengan  nilai yang diperoleh berada di atas 2.5, yang berarti perusahaan dapat  menggunakan  kekuatan  dan  menanggulangi kelemahan yang dimiliki dengan sangat baik sehingga mampu  menghadapi  persaingan  usaha  pembenihan udang vaname.
Tabel 7. Internal Factors Evaluation Matrix (IFE-Matrix)
Faktor internal Bobot Rating Nilai Terbobot Kekuatan Lokasi produksi bibit udang 0.336 4 1.344 Induk unggulan 0.218 3.5 0.763 Memiliki fasilitas yang modern 0.108 3 0.324 Kualitas sumberdaya manusia 0.082 3.5 0.287 Kerjasama yang baik dengan supplier induk 0.143 3.25 0.464 Kelemahan Manajemen Perusahaan tergolong kuno 0.035 3 0.105 Manajemen pemasaran yang tradisional 0.078 2.5 0.195 Total 1.000 3.482

## Posisi strategi PT. Semar Emas
Untuk  menentukan  arah  dan  sasaran  strategi untuk  mencapai  tujuan,  terlebih  dahulu  menentukan posisi perusahaan. Dari hasil perhitungan EFE-Matrix (Tabel  6)  dihasilkan  besaran  pengaruh  lingkungan eksternal perusahaan (besar total skor tertimbang untuk EFE) sebesar 2,967. Sedangkan IFE-Matrix (Tabel 7) dihasilkan  besaran  pengaruh  lingkungan  internal
(besar total skor tertimbang untuk IFE) sebesar 3,482. Berdasarkan hasil penilaian tersebut dipasangkan pada Internal-External  Matrix  (IE-Matrix), seperti  pada gambar  3  (lihat  lingkaran  kecil)  menunjukan  bahwa perusahaan  ini  berada  pada  kuadran  IV.  Posisi  ini menunjukan bahwa PT Semar Emas mengarah pada strategi grow and build.
Gambar 3. The Internal-External Matrix (IE-Matrix) Sumber: David (2012), hasil diolah

## Strategi Alternatif PT. Semar Emas
Dengan  mengetahui  posisi  perusahaan,  maka dapat disusun strategi untuk menentukan ke arah mana dan apa yang ingin dicapai dalam tujuan perusahaan. Menurut  David  (2012)  bila  perusahaan  berada  pada posisi  IV  maka  strategi  yang  dipilih  adalah  stategi grow dan build ,  dimana  terdapat  2  alternatif  strategi yaitu  strategi Intensive atau  strategi integrative . Selanjutnya  dikatakan  bahwa  yang  tergolong  srategi intensive adalah  strategi  penetrasi  pasar,  pengem- bangan pasar, dan pengembangan produk. Sedangkan strategi integrative terdiri  dari  strategi  integrasi  ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal.

## Perumusan Strategi Bisnis PT. Semar Emas
Dalam  merumuskan  strategi  bisnis  perusahaan dengan  pendekatan  IE-Matrix  seperti  tampak  pada gambar 3 menunjukan posisi strategi dan arah strategi perusahaan.  Bila  dilihat  hasil  perhitungan  evaluasi faktor  internal  dan  eksternal  menunjukan  bahwa besaran total skor tertimbang untuk IFE sebesar 3,482 lebih besar dari EFE sebesar 2,967 dan berada di atas 2.5,  yang  berarti  secara  internal  perusahaan  dapat menggunakan kekuatan dan menanggulangi kelemah- an dengan sangat baik sehingga mampu menghadapi persaingan usaha pembenihan udang vaname. Secara internal perusahaan memiliki sumber daya yang kuat dalam menghadapi ancaman dan meraih peluang.

## The IFE Weighted Scores
Strong                    Average               Weak 4,0                            3,0                      2,0                           1,0
High I                              II                           III The
EFE 3,0 Total
IV                           V                         VI Weighted Medium Scores 2,0

## VII                        VIII                       IX
Low 1,0
Jurnal Manajemen Perhotelan, Vol. 6, No. 2, September 2020: 62 – 71

## 70
Sejalan  dengan  pandangan  Berbasis  Sumber Daya  ( Resource  Based  View RBV)  terhadap  ke- unggulan  kompetitif  meyakini  bahwa  sumber  daya internal  lebih  penting  bagi  perusahaan  daripada  ber- bagai  faktor  eksternal  untuk  meraih  serta  memper- tahankan keunggulan kompetitif. Sumber daya internal dimaksud  adalah  sumber  daya  fisik,  sumber  daya manusia, dan sumber daya organisasional. Perusahaan telah  memiliki  3  sumber  daya  internal  dimaksud. Pertama,  sumber  daya  fisik  dengan  memiliki  lokasi produksi bibit udang dengan bobot 0,336 dan rating 4 (lihat tabel 7) tertinggi dari seluruh faktor yang dimiliki oleh perusahaan. Lokasi produksi bibit udang memiliki sumber mata air sendiri dan berkualitas baik sehingga menunjang efisiensi pembiakan. Kedua, kualitas sum- ber  daya  manusia  memiliki  kompetensi  dan  ber- pengalaman  dalam  hal  pembenihan  udang  dengan tingkat turnover yang  rendah  dan  rata-rata  sudah bekerja selama 10 tahun. Ketiga, sumber daya organi- sasional  100%  saham  adalah  milik  sendiri  dimana pengelolaan  dan kepemilikan dikelola oleh keluarga. Teori RBV berpendapat bahwa sumber dayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap pe- luang dan menetralkan ancaman (David, 2012, p. 17).
Jika dikaitkan dengan visi, misi dan tujuan per- usahaan maka perusahaan ini memiliki peluang besar untuk meraihnya.  Maka strategi yang sangat mungkin adalah strategi intensif dengan berupaya secara intensif meningkatkan  posisi  kompetitif  perusahaan  dengan produk utama yaitu menghasilkan benih udang vana- me. Strategi intensive memiliki 3 strategi, yaitu strategi penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar  dan  pengem- bangan produk. Dari ketiga strategi ini, pengembangan produk belum memungkinkan karena produk utama- nya  adalah  penghasil  benih  udang  vaname  yang  se- lanjutnya dibudidayakan oleh petambak untuk meng- hasilkan udang vaname. Sehingga strategi yang rele- van dengan kondisi saat ini adalah penerapan strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar.
Sedangkan Strategi integratif yang sangat mung- kin untuk diterapkan adalah strategi integrasi ke depan dalam  upaya  mengendalikan  jalur  distribusi.  Strategi integrasi  ke  belakang  tidak  dapat  diterapkan  oleh perusahaan karena tidak mungkin untuk memperoleh kepemilikan  atas  perusahaan  pemasok  yang  menyu- plai  induk  unggulan  udang  vaname  F1  dari  Hawai. Begitupula  dengan  strategi  integrasi  horizontal  tidak mudah  untuk  memperoleh  kepemilikan  atas  per- usahaan pesaing yang sebagian besar sudah go-public, sementara  PT  Semar  Emas  dikatagorikan  sebagai Family Business Enterprises (FBE) , yakni perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh keluarga sendiri.
Berdasarkan uraian/penjelasan di atas dan dengan mempertimbangkan  pada  pencapaian  visi,  misi  dan
tujuan,  maka  perusahaan  dapat  menerapkan  strategi penetrasi  pasar,  strategi  pengembangan  pasar  dan strategi integrasi ke depan.

## Strategi Penetrasi Pasar
Strategi  penetrasi  pasar  adalah  upaya  mening- katkan penjualan produk yang ada ke pasar sekarang dengan  menguatkan  aspek  pemasaran  yang  makin efektif dan variatif agar lebih tepat sasaran. Strategi ini tepat  untuk  dilakukan  karena  manajemen  pemasaran yang  tradisional  dari  perusahaan  memiliki  nilai  ter- bobot yang rendah sebesar 0,078 dan rating 2,5 (Tabel 7). Hal tersebut terjadi karena perusahaan mengguna- kan sistem pemasaran tradisional dari mulut ke mulut dengan pelangan sehingga membuat sistem pemasaran tidak maksimal.
Langkah perbaikan manajemen pemasaran harus dilakukan dalam mempertahankan pasar saat ini ada- lah dengan terus menjaga dan mempertahankan seg- men pasar, target pasar dan posisi pasar yang telah ada. Perusahaan dapat meningkatkan manajemen pemasar- an dengan menguatkan  aspek  promosi, dengan iklan yang  makin  efektif  dan  variatif  sesuai  dengan  target pasar  atau  mungkin  dengan  cara  pendekatan  yang berbeda namun lebih tepat sasaran seperti pemasaran melalui metode online atau berbasis E-commers agar cakupan pemasaran lebih luas serta tidak terbatas oleh relasi yang dimiliki perusahaan  saat ini saja. Metode online atau E-commers dapat menjangkau segmentasi pasar, target pasar dan posisi pasar perusahaan saat ini yang  secara  geografis  berada  di  wilayah  Jawa,  Bali, Nusa  Tenggara  Barat  (NTB),  Sulawesi  dan  Kali- mantan.

## Strategi pengembangan pasar
Pengembangan pasar adalah upaya yang dilaku- kan untuk membuka di pasar yang baru dengan terus menjual bibit udang vaname ke pasar yang baru. Hal ini sangat mungkin dilakukan karena kebijakan peme- rintah  yang  mendorong  peningkatan  ekspor  udang vaname yang berdampak pada kenaikkan permintaan terhadap  bibit  udang  vaname.  Peluang  ini  memiliki bobot  0,125  dengan  nilai  rating  2,5  (tabel  6),  walau peluang  ini  masi  lebih  rendah  dari  faktor  eksternal lainnya.  Kesempatan  bagi  pihak  PT  Semar  Emas untuk memasarkan produk yang ada pada pasar baru sangat  mungkin  dan  terbuka  lebar.  Bila  dilihat  dari jaringan distribusi yang dibangun maka baru 5 pulau dari 17.499 pulau di Indonesia yang memiliki potensi wilayah pesisir dan lautan yang menyediakan sumber daya  kelautan  potensial  berupa  udang.  Sehingga wilayah  lain  yang  belum  menjadi  target  pasar  bisa
menjadi  pasar  baru  (pengembangan  pasar),  karena mudah dijangkau dan pertumbuhan ekonominya juga baik.

## Strategi integrasi ke depan
Strategi  integrasi  ke  depan  adalah  strategi  yang dijalankan  untuk  mengendalikan  jalur  distribusi. Mendirikan  sendiri  jalur  distribusi  oleh  perusahaan menjadi pilihan yang strategis ke depan dengan posisi dan  arah  strataegi  perusahaan  dengan  mempertim- bangkan  peluang  yang  ada.  Peluang  tersebut  adalah merosotnya  produksi  udang  windu  dengan  bobot 0,179  dan  rating  3,25  tertinggi  dari  seluruh  faktor eksternal  yang  dimiliki  oleh  perusahaan,  dan  me- ningkatnya jumlah petambak dengan bobot 0,180 dan rating  3  (lihat  tabel  6).  Peluang  ini  memungkinkan perusahaan untuk membuka jalur distribusi yang baru dengan  membuka  lahan/tambak  bagi  proses  pem- besaran  udang  vaname.  Memiliki  jalur  distribusi  se- perti  ini,  perusahan  memiliki  rantai  usaha  dari  pem- benihan  udang  vaname  hingga  kepada  proses  budi- daya udang vaname.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Implementasi pendekatan Internal-External Ma- trix  (IE-Matrix) pada  PT  Semar  Emas  menunjukkan bahwa  posisi  strategi  berada  pada  kuadran  IV mengarah  pada  strategi grow  and  build yang  terdiri dari strategi intensive atau strategi integrative. Strategi intensive  dilakukan  dengan      strategi  penetrasi  pasar dan  stratgei  pengembangan  pasar  sedangkan  strategi integrative  dilakukan  dengan  strategi  integrasi  ke depan.
Berdasarkan  posisi  strategi  dan  arah  strategi perusahaan  yang  telah  didapatkan,  maka  PT  Semar Emas  perlu  melakukan  perbaikan  manajemen perusahaan dengan mengadopsi pola manajemen dan teknologi produksi  modern.
Aspek pemasaran juga perlu dibenahi. Perusaha- an  perlu  meningkatkan  promosi  dan  iklan  dengan memanfaatkan  teknologi  internet  melalui  metode online atau  berbasis E-commerce. Dengan  memper- gencar pemasaran dan dengan cara yang lebih variatif maka  perusahaan  akan  dapat  menjangkau  segmen pasar  yang  lebih  luas  dan  tersebar  di  wilayah  Indo- nesia. Perusahaan juga dapat membuka jalur distribusi dengan  membangun  lahan/tambak  budidaya  udang vaname. Dengan demikian perusahaan memiliki rantai usaha dari pembenihan hingga budidaya udang vana- me.

## DAFTAR REFERENSI
Creswell, J. W. (2013). Qualitative inquiry  research design . California: Sage Publications.
David, F. R. (2012). Manajemen strategis konsep (12 th ed) .  (Dono  Sunardi,  Trans.).  Jakarta:  Salemba Empat.
David, F. R. (2012). Strategic management concepts and cases. California: Prentice-Hall. Harisudin,  M.  (2011).  Competitive  profile  matrix sebagai  alat  analisis  strategi  pemasaran  produk atau jasa. SEPA 7 (2), 80–84. Moleong, L. J. 2013. Metode penelitian kualitatif (edisi revisi) . Bandung: Remaja Rosdakarya. Sohel1,  S.  M.,  Rahman,  A.  M.  A.,    Uddin,  M.  A. (2014).  Competitive  profile  matrix  (CPM)  as  a competitors’ analysis tool: A theoretical perspec- tive. IJHPD, 3(1), 40–47. Sugiyono. (2009). Metode penelitian bisnis. Bandung:
Alfabeta.
Sulistiyani,  A.  T.    Rosidah.  (2013). Manajemen sumber daya manusia . Yogyakarta: Graha Ilmu.
Widodo, D.P. (2010). Competitive profile matrix dan mckinsey  capacity  assessment  grid  sebagai  pe- rangkat analisis manajemen strategis.