## PENERAPAN LEVERS OF CONTROL DALAM MENINGKATKAN KINERJA PADA FAMILY BUSINESS PT G DI SURABAYA
Richard Han 1 , Angelia Jessica 2
Jurusan Akuntansi, Fakultas Bisnis dan Ekonomika, Universitas Surabaya, Surabaya, Indonesia 1
Abstract. The right management control systems for every company can’t be equated, because there are variables that  differentiate  every  company.  Therefore,  in  this  research  we  will  conduct  a  research  on how  management control systems, by applying levers of control by Simons(1995) can increase employee performance and help a family-business, in overcoming their problems for sustainability of the company. The object of this research is a car  rent  company  family-business,  PT.  G.  This  research  used  qualitative  approach,  applied,  and  explanatory research method. The source of data collection for this research are interview, observation, and data analysis. According to Simons(1995), implementation of Levers of Control have to be balance, but did not means equal weight of each control levers, each company need diverse combination of control levers that are compatible to their company conditions.  The result of this research  found that PT.G have some flaws in their menagements, were given some recommendation for PT. G to increase their control systems so their employee performance can increase as well.
Keywords. Employee Performance; Family-business; Levers of Control; Management Control Systems.
Abstrak. Sistem pengendalian manajemen yang tepat untuk tiap perusahaan tidaklah sama, dikarenakan banyak faktor  yang  membedakan  tiap-tiap  perusahaan.  Oleh  karena  itu,  pada  penelitian  ini  akan  dilakukan  penelitian mengenai sistem pengendalian manajemen dengan menerapkan Levers of Control dari Simons (1995) pada PT. G dengan tujuan meningkatkan kinerja dan membantu PT. G dalam mengatasi permasalahan demi keberlanjutan perusahaannya  yang  merupakan  sebuah family-business .  Obyek  penelitian  dari  penelitian  ini  adalah  sebuah family-business dalam bidang rental mobil yaitu PT. G. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif, bersifat applied ,  dengan  metode explanatory  research .  Pengumpulan  data  yang  digunakan  pada  penelitian  ini  adalah wawancara,  observasi  dan  analisis  dokumen.  Simons  (1995)  mengatakan  bahwa  penerapan Levers  of  Control haruslah  seimbang,  namun  keseimbangan  ini  bukan  berarti  bobot  yang  sama,  melainkan  setiap  perusahaan membutuhkan masing-masing control levers dengan bobot yang berbeda-beda dan disesuaikan dengan keadaan dari  masing-masing  perusahaan.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  PT  G  memiliki  kekurangan  dalam pengendalian yang ada sehingga akan di berikan rekomendasi dalam penelitian ini.
Kata Kunci. Family-business ; kinerja karyawan; Levers of Control ; Sistem Pengendalian Manajemen.
Corresponding author. Email: s134217508@student.ubaya.ac.id 1 ; s130314092@student.ubaya.ac.id 2 How to cite this article. Han, R., & Jessica, A. (2022). Penerapan Levers of Control Dalam Meningkatkan Kinerja Pada Family Business PT G Di Surabaya. Jurnal Riset Akuntansi dan Keuangan, 10 (1), 117–128. History of article. Received: Desember 2021, Revision: Februari 2022, Published: April 2022 Online ISSN: 2541-061X.Print ISSN: 2338-1507. DOI: 10.17509/jrak.v10i1.33840 Copyright©2021. Published by Jurnal Riset Akuntansi dan Keuangan. Program Studi Akuntansi. FPEB. UPI

## PENDAHULUAN
Perkembangan dalam dunia bisnis menjadi  salah  satu  faktor  penting  yang menjadi penyebab pertumbuhan perekonomian  dunia  yang  semakin  pesat. Ditambah  dengan  semakin  meningkatnya jumlah Family business yang diprediksikan oleh  Mckinsey  & Company akan  menjadi 40% dari perusahaan terbesar di dunia pada 2025, sedangkan di Indonesia sendiri pada tahun  2016  sebesar  95%  bisnis  lokal merupakan family business (Global
Business  Guide  Indonesia,  2016).  Hal  ini mengakibatkan adanya ancaman persaingan  dengan  skala  global  yang dianggap  sebagai  tantangan  utama  bagi family  business di  Indonesia,  seperti  yang dinyatakan  dalam survey bisnis  keluarga yang dilakukan oleh PWC. Family business harus  dapat  meningkatkan  kinerja  mereka demi mempertahankan eksistensinya dalam dunia  bisnis  dengan  persaingan  yang semakin  ketat.  Dalam survey dari  PWC juga  ditemukan  bahwa  tujuan family
business di  Indonesia  sebesar  16%  adalah memastikan  masa  depan  jangka  panjang perusahaan. Lihat pada gambar 1.
Gambar 1. Tujuan Bisnis Keluarga Sumber: Survey Bisnis Keluarga - (PWC, 2014)
Untuk  memastikan  keberlanjutan perusahaan  dimasa  depan,  diperlukan adanya strategi yang tepat serta memposisikan perusahaan dalam persaingan  bisnis  dengan  baik.  Namun strategi yang baik saja belum tentu mampu menghasilkan kesuksesan bagi  perusahaan jika  tidak  diimbangi  dengan  pelaksanaan dari  strategi  tersebut  dengan  baik.  Dalam melaksanakan  strategi  bisnis  perusahaan harus memperhatikan kinerja dari karyawannya dan karyawan harus memahami dengan baik strategi yang akan diimplementasikan  untuk  mencapai  tujuan dari  perusahaan.  Maka  dari  itu  diperlukan bimbingan  serta  kontrol  dari  manajer kepada  karyawan  dan  bukan  hanya memberikan  strategi  ataupun sumber daya yang  diperlukan  saja.  Dalam  merancang dan  mengimplementasikan  strategi  bisnis, perusahaan  juga  harus  melakukan  kontrol serta  harus  memahami  variabel-variabel kunci yang diperlukan untuk mempertahankan dan menunjang keberhasilan  strategi  tersebut.  Untuk memastikan  keberhasilan  strategi  tersebut diperlukan  pengimplementasian  Sistem Pengendalian Manajemen yang baik, yaitu dapat dengan menggunakan teori Levers of Control .  Teori  yang  diungkapkan  oleh Simons  (1995)  ini  lebih  berfokus  pada
inovasi  dan  pengendalian,  yang  dapat memberikan  SPM  kemampuan  untuk mempengaruhi  strategi,  dimana  pada awalnya  SPM  hanya  ditujukan  untuk memberikan informasi dalam pengambilan keputusan (Strauss & Zecher, 2013). Tidak hanya berfokus pada pencapaian goal saja namun  juga  mencari opportunities dan inovasi  baru  yang  dapat  menghasilkan strategi  bisnis  yang  sukses. Levers  of Control ini memiliki empat control system yang  dapat  mengendalikan  pelaksanaan bisnis  perusahaan,  yaitu belief  system, boundary system, diagnostic control system ,  dan interactive  control  system (Simons, Levers of Control: How Managers Use  Innovative  Control  Systems  to  Drive Strategic  Renewal,  1995).  Keunikan  lain dari  Teori  Simons  (1995)  ini  dimana dikatakan  bahwa  penerapan  dari levers  of control ini saling komplementari dan saling berhubungan,  pengendalian-pengendalian yang  ada  tidak  dapat  berdiri  sendiri  dan membutuhkan  pengendalian  lain  untuk dapat  menghasilkan  sebuah  strategi  bsinis yang  baik.  Jika  keempat control  levers tersebut dapat terimplementasi dengan baik maka  kinerja  karyawan  dapat  meningkat serta  akan  membawa  keberhasilan  strategi bisnis  perusahaan  yang  akan  membawa perusahaan pada tercapainya tujuan utama
perusahaan. Levers  of  Control framework dari  Simons  (1995)  ini  menarik  banyak perhatian dari para peneliti meskipun sudah lebih 20 tahun ditemukannya namun bukan berarti kehilangan relevansi justru menarik banyak peneliti untuk menggunakan framework ini dalam memahami bagaimana control systems dapat digunakan  sebagai levers (tuas)  bagi management  untuk  mengontrol  faktor- faktor yang penting dalam bisnis (Vaara & Whittington,  2012;  Martyn,  Sweeney,  & Curtis,  2016),  dimana  ditemukan  telah dikutip  oleh  lebih  dari  3000  peneliti  pada Google Scholars tahun 2017.
Obyek  dari  penelitian  ini,  yaitu PT. G yang merupakan sebuah perusahaan keluarga  yang  bergerak  dalam  bidang persewaan  mobil  yang  berlokasi  di Surabaya. Bisnis persewaan mobil merupakan salah satu industri yang sedang berkembang  dan  banyak  diminati  oleh pebisnis-pebisnis.  Industri  ini  memiliki pertumbuhan  sebesar  20%  pada  tahun 2016.  Fenomena  ini  disebabkan  sebagian besar  perusahaan  lebih  memilih  menyewa mobil  untuk  menunjang  aktivitasnya dibanding  dengan  melakukan  pembelian aset  mobil  untuk  mengurangi  beban  bagi laporan keuangan mereka, dan terbebas dari berbagai  beban pemeliharaan  (Marketeers, 2016).  Dengan  pertumbuhan  industri persewaan  mobil  ini  berarti  semakin banyak  perusahaan  atau  usaha  baru  dalam bidang  rental  mobil  yang  akan  masuk  ke dalam  pasar,  yang  berarti  semakin  tinggi persaingan yang akan dihadapi oleh PT. G. Sehingga  PT.  G  yang  merupakan family business ini membutuhkan sistem pengendalian  manajemen  yang  baik  agar dapat melakukan peningkatan pada kinerja karyawannya  sehingga  mampu  untuk menghadapi  persaingan  yang  ada  pada industri persewaan mobil. Meskipun PT. G telah memiliki berbagai sistem pengendalian manajemen namun pengendalian  ini  masih  kurang  mampu membantu perusahaan meningkatkan kinerjanya, contohnya seperti belum
adanya  pemberian  visi  misi  yang  benar, perusahaan  tidak  memiliki  sarana  untuk membicarakan mengenai ancaman perusahaan, perusahaan tidak menera pkan peraturan dengan baik, dan karyawan juga belum  menaati  peraturan  yang  ada  baik peraturan  maupun goals .  Oleh  karena  itu pada  penelitian  ini,  dilakukan  penelitian mengenai  bagaimana  penerapan Levers  of Control untuk meningkatkan kinerja karyawan family business PT. G.

## Levers of Control
Levers of Control
sebuah pengendalian  yang  dikemukakan  oleh Simons  (1995)  yang  merupakan  sebuah teori mengenai kerangka dalam melakukan kontrol  strategi  bisnis  suatu  organisasi. Levers  of  Control ini  memiliki  tujuan untuk dapat mengendalikan dan mengarahkan  kreativitas  dari  karyawan agar  tidak  membawa  perusahaan  pada berbagai  ancaman  yang  tidak  diinginkan (Simons, Control in an Age of Empowerment,  1995).  Ada  4  variabel penting yang dibutuhkan oleh perusahaan agar  strategi  yang  ia  terapkan  dapat berhasil, yaitu core values , ketidakpastian strategi,  resiko  yang  harus  dihindari,  dan critical  performance  variables (Simons,
Control in an Age of Empowerment, 1995; Martyn,  Sweeney,  &  Curtis,  2016). Diungkapkan  oleh  Simons  sendiri  bahwa setiap  variabel  tersebut  tidak  dapat dipisahkan dan dapat diselesaikan dengan 4 Levers of Control yang ada. Yaitu belief systems,  boundary  systems,  diagnostic control  systems ,  dan interactive  control systems . Diagnostic  Control merupakan pengendalian  yang  digunakan  manajer untuk melakukan pembandingan mengenai kesesuaian hasil/performa karyawan, pengimplementasian strategi dengan standar/ target yang  telah  ditentukan sebelumnya,  selain  itu  juga  ada  penilaian mengenai pemberian hadiah ketika kinerja telah sesuai atau melebihi standar yang ada dan melakukan follow up ketika target/standar  tidak  tercapai  (Arjaliès  &
RICHARD HAN 1 , ANGELIA JESSICA 2 / Penerapan Levers of Control Dalam Meningkatkan Kinerja Pada Family Business PT G Di Surabaya
Mundy, 2013; Martyn, Sweeney, & Curtis, 2016). Beliefs  Systems yaitu  sebuah pengendalian formal yang pada penerapannya lebih bersifat sosial, dilakukan melalui komunikasi nilai perusahaan dan pengaruh hubungan sosial (Tessier  &  Otley,  2012;  Heinicke, Guenther,  &  Widener,  2016). Boundary Systems bertugas  untuk  menyeimbangkan dan  memberikan  batasan-batasan  berupa peraturan  yang  memberikan  gambaran kepada  karyawan  tindakan  seperti  apa yang  dapat  dilakukan  dan  yang  tidak diperbolehkan (Simons, Levers of Control: How  Managers  Use  Innovative  Control Systems to Drive Strategic Renewal, 1995; Martyn,  Sweeney,  &  Curtis,  2016).  Jika organisasi cenderung kecil, maka manajer dan karyawan dapat duduk dan membicarakan  mengenai  ancaman  dan opportunities secara informal ,  namun ketika  organisasi  telah  berkembang  maka akan semakin sulit melakukan perbincangan informal tersebut,  oleh karena  itu Interactive  Control  Systems dibutuhkan (Simons, Control in an Age of Empowerment,  1995;  Tessier  &  Otley, 2012; Martyn, Sweeney, & Curtis, 2016).

## METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan  sebuah penelitian  yang  bersifat explanatory , dimana dijelaskan penerapan dari levers of control dalam meningkatkan kinerja perusahaan.  Penelitian  ini  memiliki  tujuan mencari solusi untuk meningkatkan kinerja PT. G dalam menghadapi persaingan bisnis yang  semakin  ketat  dengan  melakukan penerapan levers of control pada pengendalian manajemen perusahaan.
Serta  memberikan  rekomendasi  untuk permasalahan  yang  dihadapi  oleh  PT.  G mengenai levers  of  control .  Metode pengumpulan  data  yang  digunakan  yaitu wawancara,    observasi,    dan    analisis dokumen.  Wawancara  dilakukan  dengan pihak-pihak    yang    bersangkutan  dan memiliki  kemampuan  untuk  memberikan data  dan  informasi  yang dapat  membantu
peneliti    dalam    menjawab research question .    Wawancara    dilakukan    dengan cara    tatap    muka      langsung      dengan responden      dan      dengan      menggunakan metode semi  structured  interview dan terlebih dahulu dilakukan perjanjian waktu terhadap  responden.  Observasi  dilakukan dengan  sifat  pengamat  murni  agar  data yang didapatkan murni atau sesuai dengan yang  terjadi,  serta  menjaga  independensi dari  dilakukannya  pengamatan.  Observasi ini dilakukan pada bulan July, Agustus dan September  dan  saat  jam  kerja,  hal    ini dimaksudkan    agar    peneliti    benar-benar mengetahui    keadaan    perusahaan    yang sebenarnya. Dilakukan juga analisis dokumen  yang  ada  pada  PT.  G,  sebagai pendukung  dalam  melakukan  penelitian. Hal ini dilakukan untuk melihat konsistensi dari data yang diberikan oleh partisipan dan hasil observasi tidak mengalami perubahan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan
PT  G,  merupakan  sebuah  Family Business  yang  telah  berdiri  sejak  tahun 1976,  bergerak  dalam  bidang  persewaan mobil  yang  berada  di  Surabaya.  Didirikan oleh  Bapak  JHA  dan  saat  ini  telah  di jalankan oleh generasi kedua dari founder nya, anak pertama dari Bapak JHA yaitu  Bapak  EA.  PT.  G  merupakan premium rent car , maksud dari premium ini adalah PT. G memberikan pelayanan yang lebih  dari  persewaan  mobil  biasa.  PT.  G telah  memiliki  lebih  dari  300  mobil operasional.

## Kelemahan dan Rekomendasi  Levers of Control Pada Family Business PT. G

## Diagnostic Control Systems
Pada  bagian  ini  akan  dijelaskan mengenai  kelemahan  dari  PT.  G  yang berada pada bagian sasaran mutu yang ada di  perusahaan.  Ditemukan  2  kelemahan, yang pertama pada sasaran mutu divisi HR yang  tertulis  ‘tingkat  kehadiran  karyawan min 95%’. Hal ini menjadi tanggung jawab dari HR bahwa kehadiran seluruh karyawan
PT.  G  selama  sebulan  paling  sedikit  95%. Namun  hal  ini  dianggap  dilematis  oleh Bapak HI selaku Manajer divisi HR. Beliau mengatakan  bahwa  sasaran  mutu  ini  tidak cocok  dengan  teknis  perijinan  yang  ada. Ketika karyawan mengajukan ijin karyawan tersebut harus mengisi form ijin. Dimana  pada  form  ijin  pribadi  untuk karyawan tersebut, Manajer HR atau divisi HR  hanya  memiliki  wewenang  untuk mengetahui saja bukannya menyetujui atas ijin  tersebut,  sedangkan  yang  pihak  yang menyetujui  ijin  tersebut  adalah  manajer atau supervisor dari  divisi  asal  karyawan yang mengisi form ijin tersebut. Bapak HI menjelaskan bahwa pihaknya harus bertanggung  jawab  jika  sasaran  mutu  ini tidak  tercapai,  meskipun  tanggung  jawab yang dimaksudkan bukan berupa punishment formal  namun  divisi  HR mendapat  teguran  dari  direktur  jika  ada sasaran mutu yang tidak tercapai. Meskipun presensi  ini  pada  kenyataannya  diluar kendali  mereka  untuk  dapat  memenuhi sasaran mutu tersebut.
Selain itu, Pada sasaran mutu point 6  disebutkan  bahwa  ‘ketepatan  pelaporan data outsourcing max tanggal 5’. Data yang dimaksud  disini  adalah  Perjanjian  Kerja Waktu  Tertentu  (PKWT)  atau  masa  kerja dari  karyawan  kontrak.  Karyawan  kontrak pada  PT.  G  ada  dua  jenis  yaitu  karyawan kontrak  yang  bekerja  pada  administrasi serta  operasional  perusahaan,  dan driver serta security yang merupakan tenaga kerja outsourcing dari  beberapa vendor .  Pihak vendor harus melaporkan Perjanjian Kerja Waktu  Tertentu  (PKWT)  dari driver- driver , dan outsource yang dipakai oleh PT. G  tidak  hanya  dari  satu vendor saja. Sehingga vendor yang  digunakan  tidak memiliki  kualitas  administrasi  yang  sama dan  sering  kali vendor-vendor tersebut terlambat dalam memberikan data PKWT. Hal ini sangat menyulitkan divisi HR pada PT.  G,  karena  hal  ini  menjadi  salah  satu sasaran  mutu  yang  diberikan  untuk  divisi tersebut. Seperti yang dikatakan oleh Bapak HI.  Jika  pihak vendor tidak  memberikan
data  dengan  tepat  waktu  maka  divisi  HR tidak  dapat  memberikan  data  pada  divisi Finance  &  Accounting tepat  waktu sehingga  divisi Finance  &  Accounting tidak  dapat  mencatat  dengan  tepat  waktu. Hal  ini  akan  memberikan  ‘ domino  effect’ atau kejadian beruntun dan terjadi keterlambatan  pada  kegiatan  operasional yang berhubungan.

## Rekomendasi Diagnostic Control Systems
Diagnostic Control Systems memiliki tujuan mencari fungsi yang tidak normal  yang  akan  menjadi  pertimbangan manajer  untuk  melakukan  tindak  lanjut, dapat  berupa  pemberian  hadiah,  maupun pengendalian selanjutnya (Tessier & Otley, 2012;  Arjaliès  &  Mundy,  2013)  Sehingga rekomendasi  untuk  PT.  G  adalah  dengan meninjau ulang sasaran mutu yang ada pada divisi  HR  dan  mengubah  kebijakan  untuk mengajukan  ijin  pribadi  karyawan  yang semula  memiliki  hak  untuk  menyetujui adalah  manajer  divisi  karyawan  tersebut dengan  memberikan  tanggung  jawab menyetujui  ijin  kepada  divisi  HR  pula. Sehingga  kedua  pihak  (manajer  divisi  dan divisi HR) memiliki hak dalam menyetujui perijinan karyawan dan mengetahui bahwa karyawan tersebut mengajukan ijin. Perijinan  yang  dilakukan  kepada  manajer divisi dan divisi HR ini dengan pertimbangan  bahwa  manajer  tiap  divisi yang  memahami  kebutuhan  dari  divisi tersebut, sehingga dapat mengetahui apakah  ijin  dari  karyawan  ini  dapat berdampak pada kinerja dari divisi tersebut, sedangkan untuk divisi HR perlu diberikan hak  menyetujui  tersebut  karena  divisi  HR yang mengetahui kondisi presensi karyawan  tersebut,  apakah  sudah  banyak absen  atau  masih  dapat  ditolerir.  Dapat dilakukan  juga  perbaikan beliefs  systems yang  ada  di  perusahaan  yaitu  visi perusahaan yang selama ini tidak dimengerti  oleh  para  karyawan  sehingga dapat membangun etos kerja para karyawan.  Dengan  adanya beliefs  system yang  baik  dalam  perusahaan  maka  para
karyawan  akan  merasa  ikut  berpartisipasi dan  dibutuhkan  dalam  mencapai  tujuan perusahaan.  Dapat  juga  diberikan reward kepada  karyawan  dengan  presensi  terbaik, reward yang  diberikan  tidak  harus  dalam bentuk  uang  dapat  juga  diberikan  dalam bentuk  penghargaan  seperti “employee  of the  month kategori  presensi ” .  Dengan memberikan  penghargaan  tersebut  dapat menjadi  pemacu  karyawan  dalam  bekerja, hal  ini  dapat  menjadi  sebuah  bentuk apresiasi perusahaan bagi karyawan. Selain itu  jika  perilaku  karyawan  masih  tidak berubah dan masih banyak karyawan yang sering terlambat ataupun tidak masuk maka HR juga harus melakukan pendekatan pada karyawan-karyawan yang memiliki tingkat kehadiran yang buruk. Dengan dilakukannya  pendekatan  ini  maka  HR dapat  mengetahui  keadaan,  alasan  dan penyebab  dari  tiap  karyawan  yang bermasalah, HR juga dapat memberitahukan kepada karyawan tersebut bahwa  presensi  mereka  yang  buruk  ini dapat  memperngaruhi  perusahaan  serta dapat  membawa  dampak  buruk  bagi  diri mereka sendiri pula.
Untuk  rekomendasi  Sasaran  mutu divisi  HR  point  6,  dengan  menambahkan ketentuan pada sasaran mutu dimana divisi HR  harus  meminta  data  dari  vendor  pada tanggal 23 setiap bulannya, karena dengan asumsi  paling  lambat  vendor  dapat mengirimkan  data  pada  tanggal  2  bulan depannya maka divisi  HR  memiliki 3 hari untuk  mengolah  data  tersebut  untuk  dapat memberikan  pada  divisi finance pada tanggal 5 untuk mencegah adanya kemunduran  dan  telat  dalam  pemberian data.

## Beliefs Systems
Setelah  penelitian  yang  telah dilakukan,  didapati  bahwa  PT.  G  hanya memiliki  Misi  perusahaan  saja,  dan  visi perusahaan  hanya  diketahui  oleh  Presiden Direktur dan Direktur saja, yaitu  “menjadi perusahaan  layanan transport  global yang memberikan service premium dan berguna
bagi semua pihak yang bersangkutan, mulai dari kesejahteraan pemilik perusahaan dan karyawan, serta kepuasan bagi customer”. Namun  setelah  wawancara  dilakukan didapati  bahwa  karyawan  PT.  G  tidak mengetahui Visi dan Misi perusahaan. Pada saat  dilakukan  wawancara  pada  beberapa karyawan PT. G didapati bahwa karyawan- karyawan  tersebut  tidak  mengetahui  visi dan  misi  dari  perusahaan  dan  mengatakan bahwa  yang  mengetahui  mengenai  hal tersebut  adalah  presiden  direktur  dan direktur  dari  PT.  G  tersebut.  Bahkan  pada tingkatan  manajer  juga  tidak  mengetahui visi  dan  misi  perusahaan.    terlihat  bahwa kurang  adanya  pemaparan  mengenai  visi dan misi perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa Beliefs  systems dari  PT.  G  kurang baik.  Kurang  dipahaminya  visi  dan  misi perusahaan ini berdampak pada ketidakmengertiannya karyawan mengenai tujuan  perusahaan,  sehingga  karyawan terpaksa mengasumsikan tujuan utama dari perusahaan tersebut dan karyawan juga jadi kurang  terinspirasi  dan  termotivasi  untuk bersama-sama  mewujudkan  tujuan  utama dari perusahaan tersebut.

## Rekomendasi Beliefs Systems
Dahulu misi dan value perusahaan dapat  dipahami  oleh  karyawan  tanpa kesulitan  meskipun  tidak  ada formal beliefs .  Namun  seiring  dengan  semakin berkembangnya jaman dan bisnis yang ada semakin  rumit  maka  karyawan  semakin sukar  dalam  memahami  tujuan  dan  arah perusahaan  tersebut.  Sehingga  dibutuhkan bantuan  dari top-level  management untuk membantu  pada  karyawan  memahami  hal tersebut,  hal  ini  juga  bertujuan  agar karyawan  tidak  mengasumsikan  sendiri tindakan  apa  yang  benar  dilakukan (Simons, Control in an Age of Empowerment,  1995).  Rekomendasi  yang diberikan untuk hal ini ada dalam beberapa tahapan, dimulai dengan mengkomunikasikan dan menjabarkan visi serta  misi  perusahaan  kepada  seluruh anggota perusahaan. Hal ini dapat
dilakukan  dengan  mengadakan Focus Group Discussion (FGD), meeting atau pun pada  saat  awal  perekrutan  karyawan  baru. Setelah  itu  Visi  dan  Misi  ini  tidak  dapat hanya  dikomunikasikan  secara  sederhana saja, namun harus diterapkan secara intens dan menjadi sebuah panduan utama dalam kegiatan  operasional  perusahaan,  baik dalam meeting , dan pengambilan keputusan perusahaan  dan  harus  dilaksanakan  secara terus menerus untuk menjaga keberlanjutan dari proses penanaman nilai perusahaan ini. Dalam  PT.  G  ini  dapat  dilakukan  dengan selalu memikirkan bahwa perusahaan perlu memberikan service premium dan berguna bagi semua pihak yang bersangkutan, mulai dari kesejahteraan pemilik perusahaan dan karyawan,  serta  kepuasan  bagi customer. Serta  mensejahterakan  karyawan  dan orang-orang yang membantu kemajuan dari perusahaan. Dalam pengambilan keputusan perusahaan  dapat  selalu  dengan  dasar  visi misi  perusahaan.  Jika  perusahaan  berhenti melakukan komunikasi dan penerapan visi misi  atau  nilai  perusahaan  ini,  maka  para karyawan  akan  menganggap  perusahaan tidak  serius  dalam  nilai  perusahaan tersebut,  nilai  perusahaan  akan  terlupakan dan  karyawan  justru  bekerja  dengan  nilai mereka  sendiri-sendiri.  Hal  ini  diperlukan untuk menyelaraskan tujuan antara karyawan  dan  tujuan  perusahaan  sehingga tidak  terjadi  adanya  karyawan  yang mementingkan  kepentingan  pribadinya. Setelah itu, para top  level manajemen pun harus mengimplementasikan dan menerapkan  tujuan  perusahaan  dalam pengambilan keputusan dan juga pekerjaannya  sehari-hari,  dengan  tujuan menjadi  contoh  bagi  para  karyawan  lain dalam menerapkan visi dan misi perusahaan.  Waktu  yang  diperlukan  untuk menanamkan visi dan misi perusahaan pada setiap  karyawan  PT.  G  ini  tidak  dapat ditentukan secara spesifik, namun memang diperlukan  cukup  banyak  waktu,  dimana setiap individu memiliki pemikiran masing- masing dan tujuan masing-masing sehingga diperlukan  waktu  untuk  menanamkan  hal
tersebut. Keterbukaan para karyawan akan perubahan juga diperlukan dalam melaksanakan rekomendasi ini, karena jika seseorang  menutup  diri  dari  perubahan akan sulit untuk mencoba menanamkan visi perusahaan pada pemikiran orang tersebut.

## Boundary Systems
Pada PT. G terdapat peraturan dan Standard  Operating  Procedures  (SOP) sebagai  bentuk  dari boundary  systems. Meskipun  telah  terjadi  perbaikan  dalam peraturan  perusahaan  dan  juga  SOP  serta pengarsipannya,  namun  dalam  penerapan SOP dan peraturan perusahaan PT. G masih kurang  baik.  Para  karyawan  PT.  G  masih tidak  menaati  peraturan  dengan  masih sering  telat  masuk  kerja,  serta  masih  ada karyawan  yang  tidak  mengikuti  peraturan dengan  berbincang-bincang  ketika  jam kerja  atau  bermain  gadget  pada  saat  jam kerja.  Hal  ini  ditemukan  ketika  dilakukan observasi  pada  PT.  G  ketika  jam operasional atau jam kerja masih berjalan. Pada  peraturan  perusahaan  dikatakan bahwa  “setiap  pekerja  wajib  menjaga ketenangan  kerja  dan  tidak  mengganggu teman  sekerjanya.”.  Peraturan  tersebut mengacu  pada  karyawan  yang  membuat keributan  dengan  bercanda  berlebihan ataupun berbincang-bincang pada saat jam kerja,  hal  ini  dianggap  dapat  mengganggu rekan kerjanya. Namun pada kenyataannya ketika  dilakukan  beberapa  kali  observasi pada  jam  kerja  sedang  berlangsung, terdapat beberapa karyawan yang bercanda dengan  suara  yang  cukup  keras,  serta berbincang-bincang  cukup  lama  dengan rekan kerja dan perbincangan ini dilakukan ditengah  ruang  kerja  para  karyawan. Namun pada observasi tidak ditemukan ada teguran  dari  atasan  atau  pun  rekan  kerja, sehingga karyawan tersebut tetap melakukan  tindakan  tersebut  dalam  waktu yang cukup lama.

## Rekomendasi Boundary Systems
Boundary  systems dapat  berupa code  of  conducts,  strategic  planning
systems,  strategic  boundary, dan asset acquisitions  systems (Arjaliès  &  Mundy, 2013;  Martyn,  Sweeney,  &  Curtis,  2016). Boundary  systems ini  tidak  dimiliki  oleh semua  perusahaan  dari  awal  ia  berdiri, namun  sistem  ini  dibuat  setelah  adanya permasalahan  yang  menjadi  pembelajaran dari  perusahaan  tersebut  untuk  membuat peraturan agar permasalahan tersebut tidak terjadi lagi  (Simons,  Control  in  an Age of Empowerment,  1995).  Rekomendasi  yang diberikan  untuk  kelemahan  tersebut  ada dalam  beberapa  tahap,  pertama  dapat dilakukan  dengan  kembali  menegaskan peraturan  kepada  para  karyawan  agar karyawan  kembali  sadar  akan  peraturan perusahaan  yang  ada  sehingga  tidak melanggar peraturan tersebut dan diharapkan juga karyawan lebih memahami setiap  peraturan  yang  ada  serta  memiliki kesadaran  akan  pentingnya  peraturan tersebut.  Menegaskan  peraturan  tersebut dapat  dilakukan  membuat  buku  peraturan kecil yang diberikan kepada karyawan dari PT. G. PT. G dapat menggunakan cara ini untuk membantu para karyawan mengingat peraturan  perusahaan.  Karyawan  dapat menggunakan buku tersebut ketika dibutuhkan sehingga hal ini dapat memudahkan  mereka  dalam  mengingat peraturan.  Karena  tidak  mungkin  pada karyawan dapat mengingat semua peraturan  yang  ada.  Buku  ini  dapat diberikan  kepada  semua  karyawan  tetap PT.  G,  sedangkan  untuk  para  karyawan kontrak  (contoh  : staff  sales )  dapat disediakan  beberapa  buku  peraturan  yang diletakkan  di  kantor  untuk  dipergunakan secara  umum.  Hal  ini  juga  dengan  tujuan mengurangi biaya pencetakan buku tersebut. Rekomendasi ini memiliki dampak  perusahaan  harus  mengeluarkan dana  untuk  pembuatan  buku  tersebut, namun  jika  para  karyawan  telah  memiliki buku  ini,  dapat  membantu  PT.  G  untuk lebih disiplin dan taat pada peraturan. Pada buku peraturan tersebut dapat berisikan visi misi perusahaan, dan peraturan perusahaan. Namun buku peraturan ini harus
disesuaikan  dengan  perubahan  peraturan yang  terjadi  agar  tidak  terjadi  kesalahan dikarenakan adanya perubahan.

## Interactive Control Systems
Ketika  organisasi  masih  kecil Interactive Control Systems dapat dilakukan  dengan  cara  berbincang  dengan santai  antara  manajer  dan  karyawan  dapat juga  dilakukan  dalam Focus  Group Discussion (FGD), ataupun meeting secara formal. Dalam perbincangan tersebut dapat dibicarakan mengenai perkembangan perusahaan  dan  karyawan  yang  tidak diketahui  oleh  manajer  serta threats yang dapat  mengancam  perusahaan  agar  dapat dibicarakan pula cara untuk  mengatasi hal tersebut. Threats merupakan  sebuah  hal yang  perlu  diperhatikan  oleh  perusahaan, karena  dapat  mengancam  keberlanjutan perusahaan.  Tidak  ada  perusahaan  yang tidak  memiliki threats sekecil  apapun threats tersebut.  Selain  itu,  hal  ini  juga dapat menajdi sebuah sarana bagi perusahaan  untuk  meningkatkan  kualitas pelayanan, dan kinerja perusahaan. Dalam wawancara yang dilakukan, penulis melakukan  tanya  jawab  kepada  beberapa karyawan dari berbagai tingkatan mengenai threats yang  mengancam  PT.  G  dan  cara mengatasinya.  Namun,  jawaban  yang diperoleh berbeda-beda pada tiap responden.  Salah  satunya  adalah  Bapak JHA selaku presiden direktur PT. G. Bapak JHA  mengatakan  bahwa  keadaan  semakin berubah dikarenakan
semakin
berkembangnya teknologi, terutama smartphone dan  internet.  Bisnis-bisnis mulai  mengalami  penurunan,  mulai  dari toko  buku, department  store , travel, dan masih  banyak  lagi.  Hal-hal  ini  tergantikan dengan adanya bisnis online yang dianggap lebih  menguntungkan  bagi  pembeli.  Sama halnya dengan jawaban dari manajer divisi sales  &  marketing,  Ibu  LM  yang mengatakan bahwa belakangan ini banyak factor  yang  membuat  sales  &  marketing sulit  untuk  memenuhi  sasaran  mutunya yaitu penjualan. Dimana semakin menurun,
dengan adanya persaingan antara competitor atas (perusahaan besar) dan juga competitor  bawah  (taxi  online),  serta kondisi ekonomi Indonesia juga mempengaruhi  penjualan  perusahaan  ini. Hal  ini  sangat  mempengaruhi  kondisi penjualan  yang  ditangani  oleh  sales  & marketing.
Pernyataan  dari  Bapak  JHA  dan Ibu  LM  ini  berbeda  dengan  jawaban  dari direktur  PT.  G  atau  Bapak  EA.  Beliau mengatakan  bahwa  perusahaan  memang membicarakan mengenai kompetitor namun tidak berfokus pada kompetitor dan threats yang  ada.  Untuk  menghadapi kompetitor atau threats terhadap perusahaannya,  beliau  meyakini  bahwa pangsa pasar antara PT. G dan kompetitor berbeda,  sehingga  beliau  tidak  terlalu memikirkan  hal  tersebut.  Dari  pernyataan tersebut,  terlihat  bahwa  Bapak  EA  tidak menganggap adanya kompetitor yang dapat menjadi threats bagi  PT.  G  berbeda  dari pemikiran  Bapak  JHA  dan  Ibu  LM  yang merasa  adanya  ancaman  dari  banyak kompetitor  baru  yang  kuat  dan  semakin berkembang.  Dan  dari  observasi  yang dilakukan,  terlihat  pula  bahwa  para karyawan tidak terlalu memikirkan megenai  kompetitor  perusahaan  maupun threats yang seharusnya menjadi salah satu faktor bagi perusahaan untuk memperbaiki diri dan menyesuaikan dengan perkembangan  yang  ada.  Ketika  presiden direktur,  dan  divisi  sales  &  marketing merasakan  adanya  threats  dan  competitor yang mengancam perusahaan, namun divisi lain  dan  bahkan  direktur  PT.  G  tidak mengetauhi hal tersebut. Disini menunjukkan bahwa antar divisi dan antar karyawan  tidak  ada  pembagian  informasi mengenai  perkembangan,  permasalahan, dan  juga  opportunities  yang  ada  dan dialami oleh masing-masing divisi.
PT.  G  juga  tidak  melakukan pengumpulan informasi mengenai ancaman yang  dapat  berpengaruh  bagi  perusahaan seperti  yang  seharusnya  dilakukan  dalam interactive  control  system dalam levers  of
control .  Karyawan  perusahaan  tampaknya kurang  memperhatikan  hal  tersebut  dan merasa bahwa PT. G merupakan perusahaan  yang  tidak  memiliki  pesaing yang dapat mengancam perusahaan, hal ini dapat  berdampak  buruk  pada  pemikiran para  karyawan.  Terlihat  bahwa  karyawan PT. G ini terlalu santai dalam menghadapi competitor  yang  ada.  Adanya  perbedaan pemikiran antara presiden direktur dengan direktur dan karyawan lain adalah kurangnya  diterapkan interactive  control systems pada PT. G ini. Ibarat sebuah kapal jika  kapal  berlubang  bukan  hanya  bagian berlubang  saja  yang  tenggelam  namun seluruh  kapal  tersebut  dapat  tenggelam. Maka diperlukan setiap anggota perusahaan untuk mengerti dan memberikan bantuannya  bagi  kepentingan  perusahaan tersebut. Tidak hanya memikirkan kepentingan  dari  masing-masing  divisi saja.

## Rekomendasi Interactive Control Systems
Interactive Control Systems merupakan  sebuah  cara  yang  dilakukan manajer untuk ikut terlibat secara personal, dan  berkomunikasi  secara  berkala  dengan karyawan  dari  berbagai  tingkatan  untuk mengetahui  pendapat  dari  mereka  dan mengetahui  informasi  terbaru  yang  dapat menjadi  pertimbangan  bagi  perusahaan untuk  menemukan  strategi  baru  (Simons, Control in an Age of Empowerment, 1995; Tessier  &  Otley,  2012;  Martyn,  Sweeney,
&  Curtis,  2016). Interactive  Control Systems dapat  digunakan  manajer  untuk memeriksa  secara informal mengenai resiko,  ancaman,  dan opportunities dari sudut pandang karyawan. (Simons, Control in an Age of Empowerment, 1995; Arjaliès & Mundy, 2013; Jagannathan, 2014; Kleine & Weißenberger, 2014). Rekomendasi atas permasalahan  pada Interactive  Control Systems PT. G adalah dengan meningkatkan komunikasi  antara top  level manajemen  dengan  para  anggota,  serta antar  divisi.  Dengan  lebih  membahas mengenai threats dan kompetitor yang ada,
hal  ini  penting  dilakukan  karena  banyak karyawan yang masih  menganggap bahwa PT.  G  ini  tidak  memiliki  kompetitor ataupun threats yang  dapat  mengancam keberadaan  perusahaan,  namun  pada beberapa  karyawan  dalam  divisi  tertentu saja  yang  mengetahui  mengenai  hal tersebut,  seperi  presiden  direktur  PT.  G, dan  juga  divisi sales  &  marketing yang lebih  memahami  mengenai  perkembangan penjualan  perusahaan  dan  permasalahan mengenai penjualan tersebut. Didapati pula banyak  informasi  yang  tidak  disampaikan ke  karyawan  dan  hanya  diketahui  oleh sebagian  tingkatan  karyawan.  Mulai  dari visi,  misi, threats ,  dan  kompetitor  yang sedang berkembang.
Untuk mengkomunikasikan  informasi-informasi tersebut dapat dilakukan dengan mengadakan Focus  Group  Discussion (FGD), atau meeting .  Dikarenakan  PT.  G merupakan Family  business yang  lebih mengarah kekeluargaan maka lebih disarankan  komunikasi  dilakukan  dalam bentuk Focus  Group  Discussion  (FGD) agar tidak terlalu formal dan para karyawan merasa  lebih  nyaman  dalam  penyampaian pendapat  mereka.  Ada  baiknya  hal  ini dihadiri  dan  disampaikan  oleh  presiden direktur  dan  direktur  PT.  G  untuk  dapat menyampaikan pemikiran dan sudut pandang  mereka  serta  dilakukan  secara rutin  setiap  3  bulanan.  Jika  pembicaraan dilakukan  dengan  cara  yang  lebih  santai dan  tidak  formal  maka  kemungkinan  bagi top  managemen untuk  mengetahui  ‘uneg- uneg’ dari para karyawan yang selama ini tidak disampaikan lebih besar, dimana para karyawan  tidak  merasa  terbebani  dari kondisi formal sebuah meeting . Pembicaraan  santai  seperti  ini  dapat  juga mengetahui perkembangan masing-masing karyawan  dalam  pekerjaannya  maupun kehidupannya. Dengan mendapatkan informasi-informasi melalui cara-cara tersebut, dapat membantu dalam memikirkan dan mempertimbangkan strategi-strategi  baru  bagi para top management pada PT. G.

## SIMPULAN
Sistem  pengendalian  manajemen yang  baik  tidak  dapat  muncul  dengan sendirinya,  oleh  karena  itu  kesalahan,  dan kelemahan dapat menjadi sebuah pelajaran bagi perusahaan dalam memperbaiki untuk kedepannya.  Oleh  karena  itu  penulis memberikan  beberapa  rekomendasi  yang diyakini dapat membantu perusahaan untuk memperbaiki  kelemahan  tersebut  dengan menggunakan  Levers  of  Control  dari Simons  (1995)  yang  memiliki  4  control levers.  Ke-empat control  levers tersebut harus dijalankan dengan terintegrasi untuk mendapatkan hasil yang maksimal.
Meskipun  Simons  (1995)  mengatakan  ke- empat  levers  ini  harus  dijalankan  dengan seimbang,  namun  dapam  penelitian  Kruis, et al (2016) didapatkan bahwa seimbang ini bukan  berarti  memiliki  porsi  yang  sama, karena  dapat  diperoleh  dengan  kombinasi porsi yang berbeda-beda, hal ini disebabkan situasi  perusahaan  berbeda-beda  sehingga tidak  dapat  disamakan  untuk  setiap perusahaan.  Dalam  PT.  G  ini  lebih direkomendasikan untuk memperbaiki
Beliefs  systems terlebih  dahulu,  karena ketika beliefs system telah berjalan dengan baik  maka  akan  memberi  perubahan  dan perbaikan pada tingkah laku dan pemikiran karyawan  dan  akan  berdampak  pada penyelesaian masalah-masalah selain pada beliefs  system .  Namun beliefs  system ini merupakan  salah  satu control  levers yang bergantung  pada  pribadi  masing-masing karyawan,  jika  karyawan  dapat  membuka diri  dan  pikirannya  terhadap  tujuan perusahaan maka akan lebih mudah dalam menanamkan  tujuan  perusahaan  pada  diri karyawan  tersebut.  Namun  bukan  berarti control  levers yang  lain  tidak  penting, setiap control levers dalam levers of control merupakan suatu kesatuan yang harus tetap diimplementasikan  untuk  mendapatkan hasil maksimal. Oleh karena itu diharapkan dari  rekomendasi  yang  telah  diberikan dapat meningkatkan kinerja karyawan yang mampu  membantu  perusahaan  menjadi lebih baik lagi.

## DAFTAR PUSTAKA
Arjaliès,  D.  L.,  &  Mundy,  J.  (2013).  The use of management control systems to manage CSR strategy: A levers of control  perspective. Management Accounting  Research,  24 (4),  284- 300.
Global  Business  Guide  Indonesia.  (2016).
Family  Matters  –  A  Guide  to Family-Owned Businesses in Indonesia .  Retrieved  from  Global Business Guide Indonesia: http://www.gbgindonesia.com/en/ main/why_indonesia/2016/family_
matters_a_guide_to_family_owned _businesses_in_indonesia_11459.p hp Heinicke, A., Guenther, T., & Widener, S.
(2016).  An  examination  of  the relationship between the extent of a flexible  culture  and  the  levers  of control  system:  The  key  role  of beliefs  control  . Management Accounting Research , 33 , 25-41. Jagannathan,  A.  (2014).  Determinants  of employee  engagement  and  their impact  on  employee  performance.
International Journal of Productivity and Performance
Management, 63 (3), 308-323. Kleine, C., & Weißenberger, B. E. (2014). Leadership impact on organizational  commitment:  the mediating  role  of  management control  systems  choice. Journal  of Management  Control,  24 (3),  241– 266. Marketeers.  (2016,  April  26). Marketeers
Automotive  :  Seperti  Apa  Peta
Persaingan Rental Mobil di Indonesia? Retrieved
from
Marketeers:
http://marketeers.com/seperti-apa- peta-persaingan-rental-mobil-di- indonesia/
Martyn,  P.,  Sweeney,  B.,  &  Curtis,  E. (2016).  Strategy  and  control:  25 years  of  empirical  use  of  Simons’ Levers  of  Control  framework.
Journal of Accounting & Organizational  Change  ,  12 (3), 281-324. PWC.  (2014). Survey  Bisnis  Keluarga Indonesia. Retrieved  from  PWC: http://www.pwc.com/id/en/publicat ions/assets/indonesia-report- family-business-survey-2014.pdf Simons,  R.  (1995).  Control  in  an  Age  of
Empowerment. Corporate Governance .
Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers  Use  Innovative  Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston, Massachusetts, USA: Harvard Business School Press.
Strauss, E., & Zecher, C. (2013, February).
Management  Control  Systems:  A Review. Journal  of  Management Control, 23 , 233-268.
Tessier,  S.,  &  Otley,  D.  (2012).  A conceptual development of Simons’ Levers  of  Control  framework. Management Accounting Research, 23 (3), 171-185.
Vaara,  E.,  &  Whittington,  R.  (2012). Strategy-as-Practice: Taking Social Practices  Seriously. The  Academy of  Management  Annals,  6 (1),  285-
336.