## PENDEKATAN SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS  BERBASIS
BALANCED  SCORECARD (Analisa Kualitatif Kinerja  PT.IMPAQ ERA  BARU, Perusahaan Furnitur, Tahun 2006 Hingga 2010)
Oleh: Denny Andriana
(Dosen Program Studi Akuntansi (Jniversitas  Pendidikan  Indonesia)

## Abstrak
Era globalisasi telah mengubah  pola kerja perusahaan. Jika selama ini perusahaan  dengan modal besar yang dapat  mengalahkan  perusahaan  dengan modal  kecil, namun sejak arus "dunia  tanpa  batas" mulai muncul, perusahaan yang dapat  bergerak cepat yang dapat mengambil  peluang  pasar yang ada dibandingkan  perusahaan yang lambat dalam bertindak.  PT. IMPAQ ERA BARU, perusahaan furnitur, berupaya  menguasai  pasar  dan mengharapkan hasil optimal. Namun, tolak  ukur keberhasilan  suatu  perusahaan tidak saja ditentukan oleh seberapa optimal mereka  dapat  menfaatkan  seluruh  sumber  daya ekonomi dan faktor faktor produksi yang ada,  melainkan jrgu kemampuan  untuk mengembangkan inovasi  serta meningkatkan  kreativitas perusahaan. Keadaan tersebut memperkuat  kebutuhan  PT. IMPAQ  ERA BARU akan suatu  sistem manajemen  strategis dan pendekatan sistem pengukuran kinerja yang tepat agar dapat meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan, terutama  dengan menangkap  peluang  pasar yang ada sekaligus  mereduksi  kelemahan internal perusahaan. Ancaman yang  muncul dalam persaingan dapat menjadi alat  peringatan bagi PT. IMPAQ  ERA BARU untuk segera berbenah dan mengerahkan  seluruh  potensi yang ada agar dapat menjadi pemimpin dalam industri furnitur ini. Rancangan  Pendekatan Sistem Pengukuran Kinerja Berbasis Balanced Scorecard yang diusulkan dalam  penelitian ini dapat digunakan untuk mencapai tujuan tersebut  dan  memenuhi  sebagian besar visi dan misi PT. IMPAQ ERA BARU  untuk mencapai kinerja operasional  yang efisien  dan keuangan  yang optimal
Kata Kunci: Sistem, Kinerja, Balanced  Sccsrecard
Lata,r Belakang Perkembangan industri  furnitur di Indonesia  selama ini tidak lepas dari berbagai kebijakan  yang dikeluarkan  pemerintah. Pemberian  kemudahan dalam berinvestasi dan perolehan  bahan baku  mendorong industri  furnitur semakin  berkembang.  Bahkan industri furnitur  yang sempat terpuruk dimasa krisis global tahun 2008 kini sudah mulai bangkit kembali.
Banyaknya  pembangunan  apartemen dan kornpleks  perumahan di daerah - daerah  penyangga ibu kota ikut rneningkatkan  permintaan  akan furnitur. Selain itu, furnitur juga dibutuhkan untuk menyediakan  perlengkapan  perkantoran, hotel dan bangunan komersial  lainnya. Besarnya pasar funritur urenambah jumlah perusahaan  yang bergerak di industri furnitur dari  rvaktu  ke r,vaktu. Hal ini secara tidak langsung akarr meningkatkan persai ngan.
Para pengusaha industri fumitur berlon-rba untuk meuguasai pasar dan rnengharapkan hasil optimal.  Tolak  ukur keberhasilan suatu  perusahaan tidak saja ditentukan oleh seberapa optitital mereka dapat  menfaatkan  seluruh  sumber  daya ekononri
dan faktor faktor produksi yang ada, melainkan juga kemampuan  untuk mengembangkan inovasi serta  meningkatkan  kreativitas  perusahaan.
PT. IMPAQ  ERA BARU, sebuah  perusahaan furnitur, berupaya untuk secara berkelanjutan  memelihara  dan  meningkatkan kualitas  produknya dengan  mengandalkan perpaduan  sumber daya manusia yang memiliki keahlian tinggi dan pemanfaatan teknologi berupa  mesin mutakhir agar  dapat  bersaing  memenuhi  kebutuhan  pasar furnitur. Namun hal tersebut  dirasa  belum cukup dijadikan sebagai satu standar kesuksesan dalam bersaing di industri furnitur.  Mengukur kesuksesan  merupakan  salah satu faktor penting  bagi perusahaan untuk terus meningkatkan kualitas diri. Selama ini, aspek  keuangan merupakan aspek yang paling ditekankan dan diperhatikan perusahaan dibandingkan  aspek yang lain. Pengukuran terhadap aspek ini lebih mudah  dijadikan sebagai  parameter pada  pengukuran  hasil akhir dari  kegiatan  atau  keputusan masa  lampau yang telah dijalankan perusahaan. Return on Investmerl (ROI) dan Earning per Share (EPS)  merupakan  salah satu indikator umum dari sekian banyak rasio lainnya  yang digunakan  untuk mengukur keberhasilan kinerja perusahaan.
Standar kinerja perusahaan sendiri hendaknya merupakan  hasil  yang  dapat diukur dan menggambarkan kondisi empirik suatu perusahaan dalam  periode tefientu dengan mengacu  pada  standar  yang  ditetapkan dari berbagai  ukuran yang  disepakati.  Untuk mengetahui kinerja  yang dicapai maka dilakukan  proses penilaian kinerja. Tujuan penilaian kinerja secara umum  pada dasarnya adalah  sebagai alat untuk memotivasi pegawai mencapai  sasaran perusahaan dan  membuahkan hasil yang  diinginkan oleh perusahaan. Standar perilaku  dapat  berupa kebijakan  manajemen atau  rencana formal yang dituangkan  dalam rencana stratejik,  program  dan anggaran  perusahaan.  Penilaian kinerja juga digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang dan menegakan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui  umpan balik hasil kinerja pada waktunya  serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.
Beberapa metode  penilaian  kinerja yang  digunakan  selama ini pada umumnya menggunakan  parameter dan standar  ukuran  keuangan,  sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu memuaskan  para  pemengang  saham (shareholdersl,  namun kurang memperhatikan ukuran  kinerja yang lebih luas yaitu memuaskan para pernangku kepentingan (stakeholders). Atkinson, et. Al. (i995) menyatakan pengukuran kinerja sebagai  berikut: "Petformance nleasurenrent is perhap.s the most important, most  misunderstood, and ntost dfficult task in managetnent accounting. An effective system of perfrtrmance measurenlent conlaints critical perforrnance  indicator  (performance rneasures) that (l) consider each activity  and tlte organizatiott it self from the customer's perspective, (2) evaluate each activity using custotner -validaled measure  of performance,  (3) consider allfacets of activiQ performance  that affect custonrcrs and,  therefore, are comprehensive, and (4) provide  feed-back to help organization  members identity  problems and oppo rtun it ie s for i mprcv e ment ".
Pernyataan di atas dapat diartikan bahwa  penilaian  kinerja  merupakan hal yang sangat penting  walaupurr memiliki kemungkinan  untuk disalah-artikan,  dan merupakan tugas yang paling sulit dalam  akuntansi  manajemeu. Sistem penilaian kinerja yang efektif sebaiknya mengandung indikator  kinerja, yaitu: (1) mernperhatikan setiap  aktivitas orgarrisasi dan menekankan  pada  perspektif  pelanggan, (2) menilai setiap aktivitas dengan rnenggunakan alat ukur kinerja  yang mengcsahkan pelanggan, (3) memperhatikan  semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif  yang  mempengaruhi  pelanggan,  dan  (4) menyediakan infonnasi  berupa umpan balik untuk membantu  anggota organisasi tnengenali  perrnasalahan  dan  peluang  untuk  melakukan  perbaikan.
Jurnal Akuntansi  Riset. Prodi Akuntansi UI'1, Vol. 4, No. 2
Melihat permasalahan di atas, sistem  Balanced Scorecard dikembangkan  sebagai reaksi atas ketidakmampuan  penilaian  kinerja  tradisional. Sistem Balanced Scorecard berguna untuk  mengidentifikasi kebutuhan yang harus dikembangkan perusahaan  untuk bersaing dalam jangka panjang.
Sistem ini pertama kali diperkenalkan pada tahun 1992 oleh Robert  S. Kaplan, seorang  Professor yang mengajar  pada Harvard Business School, dan David P. Norton, Presiden  dari Renaissance  Solution, Inc., sebuah  perusahaan konsultan internasional  yang berspesialisasi  pada pengukuran kinerja dan  pembenahan  organisasi.
Kaplan  dan Norton mencoba  melakukan  pendekatan yang mengukur  kinerja perusahaan  dengan mempertimbangkan  empat (4) aspek atau perspektif, yakni perspektif keuangan,  pelanggan, proses bisnis  internal, serta proses belajar dan berkembang. Keempat  perspektif  tersebut merupakan  penjabaran dan upaya penerjemahan visi dan strategi  perusahaan  ke dalam terminologi operasional. Menurut  Kaplan dan Norton (1996),  Balanced  Scorecard  merupakan: "...a set of measures that gives to managers afast but comprehensive view of the business...includes financial measures that tell the results of actions  already taken... complements the financial measures with operational measures on customer  satisfaction, internal processes, and the organization's innovation and improvement activities- operational measures that are the drivers offuturefinancial  performance."
Balanced  Scorecard lebih dari sekedar  sistem  pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan menggunakan scorecard sebagai  sebuah sistem  manajemen strategis untuk mengelola  strategi jangka panjang. Perusahaan juga menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan  berbagai proses  manajemen penting: (1) Memperjelas  dan menerjemahkan visi dan strategi; (2) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis; (3) Merencanakan,  menetapkan  sasaran,  dan  menyelaraskan berbagai inisiatif strategis; (4) Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran  strategis.

## Rumusan  Masalah
PT. IMPAQ ERA BARU, perusahaan yang bergerak di bidang furnitur, merupakan objek penelitian rancangan  implementasi Balanced  Scorecard dalam upayanya untuk  meningkatkan kinerja.  Ada 2 permasalahan pokok yang  menjadi objek penelitian:
1. Mengidentifikasi  kinerja manajemen dan perencanaan strategis PT. IMPAQ ERA BARU dalam kurun waktu tahun 2006  hingga  tahun 2010. 2. Mengidentifikasi  peluang rancangan konsep Balanced Scorecard  untuk  dijadikan alternatif pendekatan strategis  dalam memecahkan masalah  yang dihadapi.

## Kerangka Pemikiran
Balanced scorecard  adalah  fenomena baru dalam  perkembangan dunia usaha. Namun, tidak  sedikit perusahaan yang meragukan akan  penggunaan sistem ini untuk memperbaiki kinerja internal perusahaan. Hal ini sangat wajar mengingat Balanced Scorecard  semula  dikembangkan  dengan tujuan sebagai  sistern  pengukuran kinerja. Pengembangan ini diawali oleh penelitian studi kasus  atas berbagai  perusahaan  mengenai kinerja pada  organisasi di masa  depan  yang disponsori oleh Nolan Norton Institute, suatu lembaga riset  dari KPMG. Hasil dari  studi yang mengambil  tema  "Pengukuran  Kinerja dalan-r Organisasi Masa Depan" kemudian diterbitkan dalam  sebuah artikel berjudul  "Balanced Scorecard- Measures that Driver Performance" dalam Harvard Business Review (Januari-Pebruari 1992). Kesimpulan  yang dapat diperoleh dari hasil studi tersebut  adalah  bahwa  ternyata
Jurnal Akuntansi Riset, Prodi Akuntansi  UPI, Vol. 4, No. 2
untuk  mengukur kinerja eksekutif di masa depan, diperlukan  ukuran komprehensif yang mencakup empat  perspektif; keuangan,  pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran  dan  pertumbuhan.
Balanced Scorecard menerjemahkan misi  dan strategi ke dalam berbagai  tujuan dan ukuran,  yang tersusun ke dalam  empat perspektif: keuangan,  pelanggan,  proses  bisnis internal,  serta pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Pemberian istilah bqlanced  scorecard menurut Kaplan adalah untuk mencerminkan  keseimbangan  antara sasaran jangka pendek danjangka panjang antara ukuran keuangan  dan non-keuangan, antara indikator  lagging dan leading, antara perspektif kinerja internal  dan  eksternal. Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan  apakah  perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan  perusahaan. Perbaikan - perbaikan ini tercermin dalam sasaran - sasaran yang secara khusus berhubungan  dengan  keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha dan nilai pemegang saham.
Pembentukan  sebuah  Balanced  Scorecard dalam perspektif  keuangan dapat mendorong unit bisnis untuk mengaitkan tujuan dari aspek  keuangan dengan strategi perusahaan. Perspektif keuangan menjadi fokus utama dari tujuan dan ukuran dibandingkan semua perspektif  scorecard  lainnya. Ini disebabkan karena pada akhirnya tujuan akhir dari pembentukan  scorecard diharapkan  mampu untuk melipatgandakan kekayaan  perusahaan. Setiap  ukuran yang digunakan harus  merupakan  bagian dari hubungan  sebab akibat  yang  pada akhirnya akan meningkatkan kinerja keuangan. Scorecard harus menjelaskan strategi perusahaan, dimulai dengan tujuan keuanganjangka panjang  dan kemudian  mengaitkannya  dengan berbagai  urutan  tindakan yang harus diambil berkenaan  dengan  proses keuangan,  pelanggan,  proses internal, dan para  pekerja  serta sistem  untuk  menghasilkan kinerja ekonomis  jangka  panjang yang diinginkan oleh perusahaan.
Dalam perspektif keuangan, scorecard mernberikan  kesempatan top level managemenl dari setiap unit bisnis untuk  menetapkan ukuran berbagai  variabel yang dianggap paling penting untuk  menciptakan dan mendorong  tercapainya tujuan jangka panjang. Faktor pendorong untuk mencapai tujuan jangka panjang dalam  perspektif keuangan harus disesuaikan menurut jenis industri,  lingkungan persaingan dan strategi setiap unit bisnis.
Perspektif  pelanggan memfokuskan diri untuk mernenuhi  kebutuhan pelanggan pada tingkat kepuasan maksimum. Jika  produk yang ditarvarkan  mendapat tanggapan positif dari pelanggan, maka  akan berpengaruh positif teriradap kinerja keuangan perusahaan.
Berbagai proses internal  dan upaya  pengembangan  perusahaan harus diarahkan berdasarkan perspektif pelanggan. Kebanyakan upa)'a tersebut  diarahkan untuk menentukan  cara  meningkatkan  dan  rneyakinkan loyalitas pelanggan.  Langkah yang dapat  dilakukan untuk menopang upaya  tersebut adalah dengan  memahami dan memenuhi kebutuhan pelanggan yang bervariasi. Perusahaan harus memperoleh gambaran  secara pasti tentang arti produk atau jasa bagi para pelanggannya. Jika pelanggannya  merupakan  pelanggan industri yang mengelola jasa, maka perusahaan  perlu bertanya  apakah ada dari produknya yang dapat memberikan nilai tambali bagi pelanggannya. Seberapa besarkah manfaat yang daapt dirasakan  pelanggannya dalam penentuan  harga bila dibandingkan dengan nilai - nilai lainnya, seperti pelayanan, kualitas  produk atau jasa, fungsinya  baik untuk jangka pendek  ataupun jangka panjang, dan  sebagainya. Setelah perusahaan  memperoleh feedback atau  masukan dari pelanggan, perusahaan dapat tnerutnuskan  rangkaian  strategi yang dapat  digunakan sebagai  dasar untuk rnenentukan kebijakan nakro perusahaan.
Jurnal Akuntansi  Riset. Prodi Akunransi  UPI. Vol.4. No. 2
Pengukuran kinerja pada perspektif pelanggan, menurut Sony yuwono (2002) yang dikutip  dari buku Robert S. Kaplan dan David P. Norton, The Balanced  Scorecard:
Translating Strategt into  Action  (1996, hal. 7l), memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu:  (1) Customer core Measurement;  (2) customer value Preposition. Customer core measurement memiliki beberapa komponen  pengukuran, yaitu:
(l) Market  Share: Pengukuran  dengan  menggunakan  market share menunjukkan  bagian yang  dikuasai perusahaan  atas  keseluruhan  pasar yang  ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan; (z) customer Retention:  Pengukuran  dengan menggunakan customer retention  menunjukkan sejauh tnana perusahaan dapat mempeftahankan hubungan  dengan  konsumen; (3) Customer Acquisition: Pengukuran dengan  menggunakan  customer acquisition menunjukkan tingkat di mana suatu unit bisnis  mampu  menarik  pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru; (4) Customer  Satisfaction:  Pengukuran dengan  menggunakan  custimer satisfaction menunjukkan  sejauh mana pelanggan dapat terpuaskan kebutuhannya;  (5) customer  Profitabilily: Mengukur  laba  bersih dari seorang  pelanggan atau i"g*"n setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk  mendukung  pelanggan tersebui.
Customer Value Proposilion merupakan pemicu kinerja  yang terdap at pada core v-alue proposition yang didasarkan pada product/service  attributes,  customei re[ationship, dan image and relationship.
Prodtrct/service  attribules meliputi fungsi  produk atau jasa, ltarga, dan kualitas. Pelanggan memiliki kecenderungan yang berbeda - beda  atas produk  yang ditawarkan. Pelanggan  ada yang lebih mengutamakan fungsi dari produk ataujasa. Adajuga beberapa pelanggan yang  lebih tertarik pada kualitas produk atau jasa  dan sebagian-lain  menaruh perhatian besar pada harga yang murah.  Sementara di sisi lain, perusahaan  harus mengidentifikasi apa yang  diinginkan pelanggan  atas produk  yang ditawarkan. Sehingga pengukuran kinerja harus ditetapkan  berdasarkan  hal tersebut.
Gambar l. Perspektif Pelanggan:  Tolak Ukur Utama
Pangsa Pasar Profirabilitas Pelanggan Kepuasan Pelanggan
Sumber: Robert S. Kaplan dan David p. Norton, Strctegi  Menjadi  Aksi.Terj. Peter R. yosi pasla, B al an ce d Scor ec ard : Men e r aDkan
Jakarla, Erlangga,  2000,  hal. 60
Akuisisi Pelanggan Retensi Pelanggan .lurnal Akuntansi Riset, Prodi AkLrntansi Upl. Vol. 4. No.2 o <1
Customer relationship adalah bagaimana  perusahaan mampu memelihara hubungan yang baik dengan pelanggannya. Menjaga hubungan  baik juga termasuk di dalamnya adalah menyangkut perasaan pelanggan terhadap pembelian produk yang ditawarkan perusahaan.  Perasaan konsumen sangat dipengaruhi  oleh  responsivitas dan komitmen perusahaan  terhadap  pelanggan berkaitan  dengan masalah waktu penyampaian. Waktu  merupakan  komponen yang  penting dalam persaingan perusahaan.  Konsumen pada umumnya menganggap  penyelesaian  pesanan yang  cepat dan tepat  waktu sebagai faktor yang  penting bagi kepuasaan  mereka.
Image and reputation dapat dilakukan  melalui mekanisme  pemasaran yang tepat dan menjaga kualitas seperti yang  dijanjlkan. Image  dan reputasi  merupakan aset perusahaan yang tidak berwujud  namun berkaitan  langsung dengan representasi perusahaan di mata pelanggan.
Sebuah organisasi  akan  melakukan tiga  pilihan strategi dalam rangka melakukan differensiasi di pasar  seperti di bawah ini: (1) Product  Leadership. Perusahaan  yang menekankan  pada strategi ini mendorong produknya untuk mencoba  sesuatu yang belum diketahui,  belum dicoba atau yang sangat diinginkan;  (2) Customer Intimacy. Perusahaan ysang melakukan  strategi ini membangun ikatan dengan pelanggannya dan produk serta jasa yang  dibutuhkan; (3) Operational  Excellence. Pertsahaan dengan strategi ini memberikan kombinasi antara kualitas, harga,  dan kemudian membeli yang tidak dimiliki oleh  perusahaan  lain.
Secara umum perusahaan akan menekankan pada  salah satu strategi  yang  ada dan mempertahankan  pada dua  strategi  lainnya. Strategi yang berbeda ini akan memberikan penekanan tertentu pada proporsi nilai yang  berbeda  pula.
Perusahaan yatlg menekankan pada strategi  operational excellence perlu meningkatkan  ukuran  ataupun standard yang  digunakan,  seperti harga yang kompetitif, custonxer perceived quali4t, dan lead time serta on-tinte delivery untuk pembelian. Perusahaan yang menggunakan  strategi product leadership akan menekankan pada functionaliQ, features,  dan kinerja produk  atau jasa. Sedangkan perusahaan  dengan strategi customer  intimacy  akan menekankan kualitas  hubungan  dengan pelanggan  dan kelengkapan  solusi  yang ditawarkan pada pelanggan perusahaan. Perspektif  proses bisnis internal menggunakan  pendekatan analisis  value-chain atau rantai nilai. Istilah ini dipopulerkan oleh Kaplan  dan Norton. Penggunaan  analisis rantai nilai diharapkan  dapat menrbantu pihak manajemen  perusahaan rnengidentifikasi kekuatan dan keunggulan yang diiniliki perusahaan sebagai potensi untuk melaksanakan perencanaan  strategis  derni kepentinganjangka panjang. Keunggulan yang  terdapat  dalam rantai nilai adalah adanya  proses yang dapat membantu manajer untuk  melakukan fungsi pengawasan  dari  setiap proses  yang dilalui.
Scorecard  dalam perspektif proses  bisnis internal dapat mernbantu  manajer untuk mengukur  seberapa  besar tanggapan dari pasar atas setiap produk atau jasa yang ditawarkan berdasarkan proses  yang  ada dan  apakah  sudah  memenuhi tuntutan kebutuhan pelanggan.
Perspektif pembelajaran  dan  peftumbuhan  pada umurnnya rneliputi faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Ketiga faktor tadi merupakan investasi jangka panjang  perusahaan yang tidak memiliki bentuk  dan rvujud.  Seringkali kompongn dalam perspektif ini terabaikan  karena  begitu gencarnya perusahaan untuk mencapai ketiga perspektif lainnya. Contoh  yang  paling sering diungkapkan  dalam perspektif ini adalah pelatihan  pegawai  dan pembentukan  budaya  perusahaan. [{asil dari pengukuran ketiga perspektif  sebelumnya pada umumnya akan menulrjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan oraug, sistem,  dan prosedur yang  ada saat ini dengan  yang dibutuhkan untuk  mencapai kinerja yang diinginkan.
Jurnal Akuntansi  Riset. Prodi Akuntansi  LiPI. Vol.4. No. 2
Alasan  tersebut  memaksa perusahaan  melakukan  investasi di ketiga faktor tersebut  untuk mendorong  perusahaan  menjadi  organisasi pembelajar (learning  organization). Dalam perspektif pembelajaran  dan  pertumbuhan,  perusahaan melihat tolak ukur:
(l) Employee Capabilities; (2) Information  System  Capabilities, dan (3)Motivation,
Emp ow ermen tm and  Al I i gnme nt.
Salah satu  tantangan  besar bagi perusahaan adalah mengelola sumber daya manusianya. Upaya secara  berkelanjutan untuk mengelola kualitas sumber daya manusianya tidak terlepas dari tiga pengukuran  umum yang sering digunakan oleh perusahaan. Tiga pengukuran tersebut adalah: (l) Kepuasan pekerja: Tujuan kepuasan pekerja  menyatakan  bahwa moral pekerja  dan kepuasan kerja secara  keseluruhan  saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian  besar  perusahaan; (2) Retensi Pekerja: Tujuan retensi  pekerja  adalah untuk mempertahankan  selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan; (3) Mengukur  produktivitas pekerja: Tujuannya adalah membandingkan  keluaran  yang dihasilkan oleh para pekerja tersebut dengan jumlah pekerja  yang  dikerahkan  untuk  menghasilkan  keluaran  tersebut.
Kebutuhan arus informasi yang dapat diandalkan memerlukan beberapa perangkat  penunjang.  Informasi  yang tepat waktu dan akurat dapat  dipenuhi dengan memanfaatkan teknologi  yang mampu  membuat  sistem arus informasi  menjadi lebih efisien dan efektif. Para pegawai di dalam perusahaan, baik level manajemen  maupun level staf, diharapkan mampu menggunakan teknologi dalam  mengirimkan maupun menerima informasi yang ada. Hal ini untuk  menunjang proses pengambilan keputusan yang terkadang  memerlukan  waktu  yang cepat tanpa  menghilangkan  keakuratan data maupun informasi yang  digunakan.
Perspektif  pembelajaran dan pertumbuhan penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian  motivasi dan inisiatif yang sebesar - besarnya bagi pegawai. Meskipun pegarvai yang  terampil dilengkapi dengan akses informasi yang luas, tidak menjamin  dapat rnemberikan kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika mereka tidak tennotivasi  berlindak untuk kepentingan terbaik perusahaan, atau jika mereka tidak diberikan kebebasan membuat  keputusan dart mengambil tindakan.
Upaya untuk menjamin proses  pembelajaran dan pertumbuhan bagi para pegawainya  dapat dilakLrkan  dengan  cara memberikan  delegasi wervenang yang memadai dalam  mengambil  keputusan.  Proses pendelegasian wewenang  harus disertai dengan tambahan  tanggung jawab  yang diiringi dengan  upaya  penyesuaian yang  terus merlerus sejalan  dengan tujuan organisasi.

## Metode Penelitian
Metode  yang  digunakan  dalam penelitian  ini terbagi atas dua (2) bagian  utama:
l. Metode Penelitian  Kepustakaan (Library Research Method) Metode ini lebih mengedepankan penelitian literatur bahan - bahan pustaka sebagai  dasar untuk mendapatkan  landasan teoritis  yang memadai  serta  informasi yang terkait dengan penelitian ini. Teori sistem Bolanced  Scorecard  dan  ke-ernpat perspektifnya  akan  rnenjadi dasar dalam menganalisa  permasalahan yang ada  di PT.IMPAQ ERA BARU
2. Metode Penelitian  Lapangan (Field Research Mahocl) Metode ini dilakukan dengan cara melakukan  penelitian secara langsung ke PT. IMPAQ ERA  BARU yang bersangkutan untuk memperoleh data - data prirner yang diperlukan dalam  penelitian ini. Adapun pelaksanaan dari  metode ini akan dilakukan dengan  cara: (l) Dcna Collecting  (Mengumpulkan data/keterangan  yang dibutuhkan) yang  diperoleh dari pihak internal PT. IMPAQ ERA BAR{.J yang
Jurnal Akuntansi lliset. Prodi Akuntansi  UPI.  Vol. 4. No. 2
bersangkutan  sesuai  dengan kebutuhan penelitian guna  memperoleh data - data primer; (2) Interview (wawancara)  dengan pihak - pihak  yang terkait yang mengetahui  secara  lengkap  masalah  yang  akan  dibahas.

## Hasil Penelitian dan Pembahasan
Analisa  lingkungan industri PT.IMPAQ ERA BARU
PT. IMPAQ ERA  BARU merupakan bagian dari sebuah lingkungan  industri, khususnya industri furnitur. Artinya, setiap  kebijakan yang  dikeluarkan, strategi yang dirumuskan,  dan keputusan yang dihasilkan, harus mengikuti perubahan yang terjadi dalam  industri  tempat  beroperasinya perusahaan. Bebrapa perubahan yang dimaksud tersebut  mungkin  dapat  dipengaruhi  oleh perusahaan tetapi ada  perubahan yang sulit untuk dikendalikan. Porter (1980) menyatakan bahwa terdapat lima kekuatan yang mempengaruhi industri, yaitu: ancaman  perusahaan baru yang memasuki  industri, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli,  dampak produk  substitusi,  dan persaingan  dalam industri.
Banyaknya pemain  baru dalam  industri furnitur  dapat memberikan ancaman  bagi PT. IMPAQ  ERA BARU.  Namun begitu, ancaman yang mungkin  timbul  dari masuknya perusahaan baru ke dalam industri furnitur untuk bersaing  merebut  pasar, dapat diminimalisasi  dengan cara membangun hambatan bagi perusahaan baru tersebut. Hambatan yang dapat dilakukan  antara lain dengan cara mempertahankan pelanggan yang  ada dengan memberikan pelayanan ekstra pasca transaksi,  mengurangi biaya -ituyu yang tidak memberikan nilai tambah  bagi aktivitas  produksi dan  operasional  perusahaan, diferensiasi produk, dan sebagainya. Kekuatan pemasok atau suppliers dapat dipengaruhi  oleh beberapa faktor. Faktor tersebut  diantaranya  adalah  volume  penjualan relatif dibandingkan dingan daya beli kousumen.  Maksudnya adalah ketika barang yang dimiliki oleh pemasok sangat dibutuhkan oleh PT. IMPAQ ERA BARU, maka  posisi tawar pemasok untuk menentukan harga jual menjadi sangat dominan. Seiama PT. IMPAQ  ERA BARU belum menernukan substitusi atas bahan baku yang  diperoleh dari pernasok yang sama,  maka posisi tatvar PT. IMPAQ  ERA BARU rnenjadi  sangat  lemah karena rnemiliki ketergantungan  yang tinggi kepada pemasoknya. Kekuatan pembeli tidak  terlalu berbeda dengan  kekuatan  pemasok. Kebutuhan pernbeli yang beragam berpengaruh  terhadap tingkat konsurnsi atas fumitur hasil produksi PT. IMPAQ  ERA BARU. Keberagarnan tersebut membuat pembeli memiliki daya tawar yang  kuat terhadap produk - produk karya pT. IMpAe ERA BARU. oleh karena itu, kekuatan  pemasok  dan pembeli secara langsung  sangat berpengarufi  terhadap kegiatan  operasional  perusahaan. Hal yang menjadi kendala  umum  adalah apakah intemal perusahaan mampu  menjaga  kedua  kekuatan  tersebut  dan mempertahanian hubungan kemitraan  yang sudah terjalin dengan  baik. Produk substitusi di lain pihak dapat mengurangi potensi pendapatan PT. IMpAe ERA BARU.  Ketika  pilihan produk banyak  tersedia di pasar dengan harga yang kompetitif, konsumen  dapat memilih produk  yang  sama seperti  yang ditarvaJran pT. IMPAQ  ERA BARU namun  dengan harga yang relatif lebih rendan. gat ini menjadi tantangan bagi manajemen PT. IMpAe ERA BARU agar mampu memproduksi baiaag berkualitas  rlalrlun di saat bersamaan  mampu  menekan biaya produksi pad'a titik terendah.
Gambar 2. Kekuatan - Kekuatan  dalam Analisis Industri
Pendatang
Baru Ancaman Pcndotono  Bnru
Pesaing Industri
Persaingan di antara nerrrqahaan  vano eda Kekuatqn  Tawar Pcmheli atqu Jasa
Sumber: Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing  Industries and Competitors:New York, The Free  Press,  1980,  hal. 6
Analisa internal PT. IMPAQ ERA BARU
Analisa  internal terhadap kondisi PT. IMPAQ ERA BARU dapat meliputi analisa terhadap kekuatan (strength),  kelemahan  (wealorcss), peluang  (opportunities), daI'r ancaman (threat) atau dikenal  dengan istilah analisa SWOT. Teknik analisa SWOT dianggap  sebagai teknik paling dasar yang berguna untuk  melihat suatu topik atau pembahasan dari  4 (empat) sisiyang berbeda.
Kualitas produk dengan desain melebihi ekspektasi  pelanggan merupakan kekuatan  utama yang dimiliki oleh PT. IMPAQ  ERA BARU. Dengan  pengalarnan  lebih dari 10 tahun  berkecilnpung dalarn aktivitas  produksi furnitur, manajemen PT.  IMPAQ ERA BARU memperoleh banyak pelajaran dan pengalaman.  Perpaduan yang harmonis antara  sumber  daya  manusia yang mumpuni  dalam menciptakan  inovasi  produk dengan mesin produksi  mutakhir membuat kualitas furnitur yang dihasilkan tetap terjaga. Kemacetan modal  kerja rnerupakan  salah  satu kendala yang  selama ini dialami oleh PT. IMPAQ  ERA BARU. Tersendatnya pengembalian  piutang dari pelanggan sangat  berpengaruh  terhadap  kelancaran  proses  produksi,  karena rnodal kerja yang dibutuhkan  untuk pernbelian  bahan baku menjadi terhambat. Darnpak negatif akibat hal tersebut  adalah  perputaran arus kas di dalarn  perusahaan menjadi tidak baik dan cenderung  negatif.
Peluang  merupakan faktor positif yang  berasal dari Iingkungan yang memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk memanfaatkannya.  Peluang tidak hanya berupa kesempatan dalarn hal mendapatkan modal, tetapi dapat juga berupa  respon  masyarakat atau isu yang  sedang  diangkat.
Perkembangan bisnis  properti merupakan peluang bisnis  yang sangat  besar  bagi PT. IMPAQ ERA BARU untuk mengembangkan jaringan pemasaran produk mereka. Pulihnya  pasar global  dari  krisis  tahun  2008 dan membaiknya nilai tukar rupiah juga merupakan  peluang  besar  untuk  pengembangan  bisnis  PT. IMPAQ  ERA  BARU, terutama untuk memenuhi  kebutuhau pasar ekspor.
[,*;.1 ,---) Kekuatan  Tawar
Ancaman Produk
Ppmn.cok
Ancaman merupakan faktor negatif  yang  berasal dari lingkungan dan dapat memberikan  hambatan bagi berkembangnya atau  berjalannya sebuah  perusahaan  atau produk. Ancaman  tersebut  dapat berasal dari dalam  perusahaan maupun luar perusahaan. Ancaman  yang datang dari dalam  dapat berupa perpecahan yang timbul akibat suatu
perbedaan tujuan dan  pandangan  antara  satu divisi dengan divisi lain atau salah paham antar individu atau kelompok dalam  sebuah organisasiperusahaan.  Ancaman  yang datang dari luar dapat  disebabkan oleh faktor ekonomi, seperti  kenaikan harga  bahan baku, kondisi pasar yang tidak stabil,  kebijakan  pemerintah yang  merugikan pengusah,  dan sebagainya.
Rancangan  aplikasi balanced scorecard Aspek keuangan  merupakan tujuan utama yang ingin dicapai oleh sebagian  besar perusahaan.  Sehingga  pada umumnya perusahaan akan lebih banyak menaruh  perhatian besar pada  aspek tersebut. Tolak ukur yang  umum  digunakan  untuk  memenuhi tujuan tesebut  adalah dengan meningkatkan nilai  Return on Investmenl  (ROI).  ROI merupakan salah  satu tolak ukur untuk dapat  mengetahui kondisi keuangan  perusahaan  karena nilai yang  terdapat  dalam ROI  menunjukkan perbandingan  antara Laba Sebelum  Pajak  dengan investasi perusahaan. Narnun, aspek  keuangan dirasa belum cukup  untuk menjelaskan secara keseluruhan  aspek - aspek di luar  keuangan yang ikut memberikan kontribusi bagi peningkatan  pendapatan  perusahaan.
Balanced Scorecard merupakan  metode pengukuran kinerja yang diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton  yang bertujuan untuk dapat menjawab permasalahan yang  sering kali muncul di dalam perusahaan. Balanced  scorecard  tersebut  dapat menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam  berbagai tujuan  dan ukuran,  yang tersusun ke dalam  empat  perspektif, yaitu: Perspektif  Keuangan, Perspektif  Konsumen,  Perspektif Proses Bisnis  Intemal, dan Perspektif  Pembelajaran dan Pertumbuhan. PT. IMPAQ ERA BARU merupakan  perusairaan furnitur  yang memiliki potensi sangat  besar untuk menjadi perusahaan furnitur terdepan dalam  menerapkan metode Balanced  Scorecartl  guna  meningkatkan kinerja perusahaannya.
Menurut Kaplan,  dalam pengukuran kinerja keuangan,  ada tiga hal utama  yang dijadikan sebagai bahan pertimbangan  berkaitan dengan  adanya  tahapan dari siklus bisrris,  yaitu'. Grottllz (Perlumbuhan),  Sustain (Bertahan), dan Harvest  (Menuai). Tahapan - tahapan tersebut  menunjukkan  kondisi urnurl suatu perusahaan yang secara  khusus berkaitan  dengan kondisi keuangan  perusahaan.
Berikut di bawah ini adalali kondisi keuangan PT. IMPAQ ERA BARU  dari sisi penjualan  bersih untuk periode2006 - 20i0.
Tabel 1. Laporan Peniualan Bersih 2006 - 2010 (da TAHUN PENJUALAN BERStrI 2006 Rp. 13.095 2007 Rp. 6.420 2008 Rp. 10.139 2009 Rp. 19.546
2010
Rp.21.749
lam Jutaan Rupiah)
Sumber:  PT. IMPAQ ERA  BARU Bila kita  melihat  kondisi  urrum kinerja keuangan PT. IMPAQ  ERA  BARU, saat irti perusahaan tersebut  berada dalam tahapan Sustain  (bertahan). PT. IMPAQ ERA BARU mencoba  mempeftahankan  pangsa pasar yang ada dan bila  memungkinkan akan terus rnencoba untuk rnemperluas  pasar dan  mengembangkannya.
Jurnal Akuntansi Riset. Prodi  Akuntansi  UPI. Vol.4. No.2
Sasaran strategis yang  dapat dilakukan  dalam tahapan  bertahan bagi PT. IMPAQ ERA BARU adalah: (l) Meningkatkan Pendapatan  Perusahaan; (2) Mengelola Pendapatan Piutang Peningkatan pendapatan dapat dilakukan  dengan  mempeftahankan pelanggan larna sekaligus menambah kuantitas pelanggan baru dengan  meluaskan  pasar  ekspor  ke wilayah Eropa yang  selama inijarang sekali  digarap. Trend positif penjualan  bersih  harus terus  ditingkatkan  agar PT. IMPAQ ERA BARU dapat bertahan dan  unggul dalam persaingan.
Terdapat hubungan linear antara penjualan kredit dengan tingkat perputaran piutang. Semakin tinggi penjualan kredit maka semakin tinggi tingkat perputaran  piutang yang dihasilkan, sebaliknya  semakin rendah penjualan kredit maka tingkat perputaran piutang  yang dihasilkan juga semakin rendah.
Sumber: PT.IMPAQ ERA BARU (diolah)
Pada tahun  2010, besarnya tingkat penjualan kredit berbanding terbalik dengan tingkat  perputaran piutang. Hal ini disebabkan  salair satu pelanggan PT. IMPAQ ERA BARU melakukan  pembayaran piutang dengan komposisi 30o/, dalam bentuk mata  uang Rupiah  sedangkan sisanya sebesar 70% dtbayar dalam  bentuk aktiva tetap. Hal ini berpengaruh  pada tingkat perputaran  piutang  pada  periode  atau  tahun tersebut.  Sementara selama tahun 2010 penerimaan  pengembalian piutang yang diterima  dalam bentuk mata uang rupiah hanya sebesar Rp.1.262.098.735 beserta aktiva tetap  dalam  bentuk  1 unit apartemen senilai 1.300.000.000. Hal ini tentu saja menyebabkan terjadinya kekurangan modal kerja dan menjadi  pemicu utama  terjadinya  kenaikan  pinjaman  kepada pihak ketiga  untuk menutupi kekurangan  rnodal kerja itu sendiri. Melihat permasalahan di atas, maka  strategi  pengelolaan  piutang yang tepat harus dapat dilakukan  agar  arus kas perusahaan  dapat kembali lancar  sehingga  modal kerja utama untuk  membiayai  aktivitas perusahaan  dapat  terpenuhi.
Dua  sasaran  strategis yang dapat dilakukan dalam  tahapan bertahan tidak terlepas dari penggunaan tolak ukur keuangan  sebagai dasar penilaian kinerja. Tolak ukur keuangan yang dapat dijadikan untuk menilai keberhasilan  pencapaian  strategis PT. fMPAQ  ERA BARU dalam hal pendapatannya adalah sebagai berikut: (1) Return on Assets (ROA), yaitu persentase laba kotor yang dapat dicapai perusahaan dibandingkan dengan total aktiva perusahaan. Kenaikan atau penurunan ROA dari satu periode akuntansi ke periode  akuntansi berikutnya  dapat  dijadikan ukuran pertumbuhan pendapatan  perusahaan.  Jika tolak ukur ini di rata - ratakan untuk beberapa  periode,  akan dihasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata - rata; (2) Profit  Margin on Sales, kenaikan  atau penurunan  laba sebagai akibat dari kenaikan  atau  penurunan  penjualan  dari satu  periode ke periode berikutnya dapat digunakan untuk ntengukur pendapatan perusahaan. Jika tolak ukur ini di rata - ratakan untuk beberapa  periode, akall menghasilkan tingkat pertumbuhan  rata - rata (average growlh  rate); (3) Receivable
abel2. taran Piutane 2006 - ZUIU (dalam  iutaan Rupiah TAHUN PENJUALAN KREDIT (A) PIUTANG AWAL (B) PIUTANG AKHIR (c) RATA- RATA D=(B+C)/2 TINGKAT PERPUTARAN PIUTANG E:A:Dx1 2006 13,066 ,204 1,563 1.3 84 9 2001 6,419 563 1,260 1,412 5 2008 10, I 39 260 1.809 1,535 7 2009 19.545 809 2.210 2,009 10 2010 21.748 2.210 6,214 4.242 5
Turnover, tingkat perputaran  piutang (receivable turnover) dimaksudkan untuk mengukur likuiditas atau aktivitas dari piutang perusahaan. Semakin tinggi tingkat perputaran piutang  suatu  perusahaan  maka semakin baik  pengelolaan  piutangnya.
Berbagai proses internal  dan upaya  pengembangan  perusahaan dapat  diarahkan menggunakan dasar perspektif  pelanggan. Hal tersebut dapat dilakukan  dengan cara meningkatkan dan meyakinkan  loyalitas  pelanggan.  Langkah - langkah yang dapat dilakukan  untuk menopang  upaya tersebut adalah  dengan  cara memahami  apa yang harus dilakukan dalam  menghadapi  kebutuhan  pelanggan  yang  bervariasi.
Sasaran  strategis PT. IMPAQ ERA  BARU yang dapat diterapkan dalam perspektif pelanggan adalah: (1) Meningkatkan Loyalitas Pelanggan Melalui Pelayanan
Ekstra; (2) Memperluas Pangsa Pasar; (3) Membangun  Hubungan lebih erat dengan Pelanggan  Potensial.
Hal yang dapat dilakukan  untuk mencapai tujuan ini adalah  dengan memberikan pelayanan ekstra  bagi pelanggan, baik itu pelayanan sebelum, selama  proses  kansaksi hingga  pasca transaksi. Dengan  adanya  tambahan  pelayanan  ekstra bagi pelanggan, kebutuhan  dan kepuasan  pelanggan  akan akan terpenuhi sehingga  dalam jangka  panjing loyalitas pelanggan akan  terbangun.
Mengacu  pada  analisa  SWOT  terhadap kondisi peusahaan dan peluang pasar yang terbuka lebar, maka hal pertama yang dapat dilakukan dalarn  memenuhi tujuan ini adalah dengan terlebih  dahulu mengenali  situasi pasar dan kebutuhan konsumen. Bila sudah  terpenuhi,  maka PT. IMPAQ  ERA BARU dapat menetapkan  strategi  sesuaidengan kebutuhan yang ada. Strategi  yang dimaksud  dapat melalui pengembangan produk - produk yang sudah ada  atau melalui promosi agar produk - produk yang ditawarkan dapat sampai kepada  konsumen.
Pelanggan potensial sudah  selayaknya  mendapatkan prioritas khusus, baik dari segi pelayanan maupun  perhatian. PT. IMPAQ  ERA BARU dapat  menawarkan  produk - produk baru yang hendak dikeluarkan  melalui brosur yang secara rutin diberikan kepada para pelanggan. Hal ini dirnaksudkan agar dapat mempertahankan  pelanggan iama sekaligus  menciptakan  peluang  untuk  memperoleh  pelanggan - pelanggan buru yarg lebih potensial.
Dengan  demikian, tolak  ukur yang tepat untuk nrengukur keberhasilan pencapaian tujuan strategis dalam  perspektif  pelanggan adalah: 1. Tingkat Kepuasan Pelanggan (C'u.storner Satisfaction)
Kesetiaan  pelanggan  tnerupakan faktor penting yang  harus  dijadikan tujuan dalam meningkatkan kepercayaan pelanggan. Bila pelanggan  setia dan memiliki tingkat retensi yang tinggi, jumlah  volume transaksi akan semakin  besar dan pelanggan akan menyarnbut baik produk - produk  baru lain yang ditawarkan pT. IMPAQ ERA BARU. Tolak ukur ini dapat dilakukan  rnelalui  survey kepada pelanggan secara berkala. Survev  yang  dapat digunakan  adalah survey  yang d'apat mengukur seberapa besar kesenj  angan (gap) antara  harapan {expectation} peianggan dan  persepsi  pelanggan  rerhadap  pelayanan  yang diberikan pr. IMpAe ERA BARU. 2. Penguasaan  Pangsa  Pasar (tnarket  share)
Tolak ukur ini merupakan tolak ukur yang penting karena terkait erat dengan visi PT. IMPAQ  ERA  BARU. Pangsa  pasar dihitung  dari besamya jumlah pelang[an yang dimiliki PT. IMPAQ ERA BARU  dibandingkan dengan totaljurnlah petang[an furnitur di sekitar wilayah  kerja PT. IMpAe ERA BARU.
3. Kemampuan untuk mempertahankan  pelanggan lama atau  retensi pslanggan  (customer retention)
Tolak ukur ini dapat dihitung dengan cara  membandingkan  antara jumlah pelanggan yang  tetap  seria terhadap produk  yang ditawarkan pr. IMpAe ERA -BARU
Jumal Akuntansi Riset, Prodi z\kLrntansi Upl. Vol. 4. No, 2
untuk  suatu  periode  tertentu dengan seluruh pelanggan yang menggunakan produk tersebut dari periode sebelumnya. Hasilnya kemudian  dibandingkan  dengan standar atau kriteria  yang  telah ditentukan  untuk menilai  apakah PT. IMPAQ  ERA BARU dapat mempertahankan  pelanggannya dengan baik atau tidak. 4. Kemampuan  memperoleh  pelanggan baru atau akuisisi pelanggan (customer acquisition)
Penambahan pelanggan baru membuktikan tingkat kepercayaan terhadap pelayanan PT. IMPAQ  ERA BARU telah meningkat.  Banyaknya dan beragamnya produk furnitur  yang tersedia di PT. IMPAQ  ERA BARU memberikan peluang  besar bagi tim pemasaran untuk  meraih pelanggan baru. Hal  yang  dapat dilakukan adalah dengan lebih aktif menawarkan dan memperkenalkan produk  tersebut. Tolak  ukur  ini dapat dilihat dari  besarnya jumlah pelanggan baru  yang berhasil diperoleh PT. IMPAQ ERA BARU dibandingkan dengan estimasi jumlah pelanggan potensial atau dibandingkan  dengan estimasi kemampuan pesaing. Hasilnya  dibandingkan dengan standar  yang telah  ditentukan  oleh perusahaan.
Proses internal  merupakan salah satu komponen yang sangat  penting dalam melakukan pencapaian tujuan perusahaan. Dalam  perspektif proses internal,  tindakan - tindakan yang terdapat di dalam  proses internal perusahaan diidentifikasi agar mencapai tujuan perusahaan. Scorecard  dalam  perspektif proses bisnis internal dapat membantu manajer untuk mengukur seberapa besar  tanggapan dari pasar  atas setiap produk ataujasa yang ditawarkan berdasarkan proses  yang ada dan apakah  sudah  memenuhi tuntutan kebutuhan  pelanggan.
Sasaran strategis dalam proses bisnis internal terkait dengan strategi di dua perspektif  sebelumnya yang telah diterapkan perusahaan.  Sasaran - sasaran  strategis tersebut adalah: (1) Mengembangkan Produk Baru; (2) Meningkatkan Kinerja Operasional  Perusahaan.
Langkah awal  yang dapat dilakukan  sebelum  mengembangkan produk baru adalah dengan  melakukan studi kelayakan  terhadap  situasi  pasar. Setelah inforrnasi mengenai  keadaan  pasar  sudah dapat dikenali,  pihak manajemen dapat langsung mengembangkan produk - produk baru yang memiliki nilai lebih di mata pelanggan. Tolak  ukur yang dirasa tepat untuk mengukur sasaran strategis dalarn proses bisnis internal  adalah dengan  cara menghitung  Pendapatan  Produk  Baru.
Loyalitas pelanggan dapat dipelihara dengan cara melalui penambahan jumlah produk yang dapat  memberikan nilai tambah  bagi pelanggan. Tolak ukur ini berguna untuk  mengukur tingkat keberhasilan produk * produk  baru  yang diluncurkan dalarn meraih pendapatan selama periode tertentu. Misalnya,  dengan  menghitung persentase pendapatan yang  diperoleh  dari produk  baru untuk suatu periode  tertentu dibandingkan dengan total pendapatan PT. IMPAQ ERA  BARU dalam  periode  tersebut. Bila perolehan pendapatan PT. IMPAQ  ERA BARU  dari  produk baru  tersebut  mempengaruhi  kenaikan pos laporan  keuangan, maka dapat dikatakan  bahwa tujuan  perusahaan  sudah  tercapai.
Penyampaian produk kepada  pelanggan dapat dilakukan secara efisien, konsisten dan tepat waktu. Kehadiran  pesaing lain yang  menawarkan kualitas  produk yang  beragam dapat menjadi ancaman besar bagi PT. IMPAQ  ERA  BARU, terutama terkait dalam upayanya untuk mempertahankan loyalitas pelanggan yang selama ini telah terjalin. PT. fMPAQ  ERA BARU perlu memperbaiki  kualitas pelayanannya  kepada  pelanggan  agar dapat meningkatkan kepuasan  pelanggan. Hal yang  dapat dilakukan untuk mendukung strategi tersebut  adalah dengan mempermudah  mekanisme  pembelian melalui kredit ringan  atau cicilan.
Jurnal Akuntansi Riset. Prodi Akuntansi UPI, Vol. 4, No. 2
Tolak ukur yang dapat  digunakan dalam meningkatkan kinerja operasional perusahaan  adalah:
1. Employee Service Performance Tolak ukur ini dapat  digunakan PT. IMPAQ ERA BARU untuk memperoleh input dari pelanggan  atas pelayanan yang mereka peroleh.  Sebagai contoh, apakah  selama proses pengenalan produk hingga penyampaian  produk kepada pelanggan sudah sesuai  dengan tujuan  jangka  panjang perusahaan dan apakah kebutuhan  pelanggan sudah terpenuhi  hingga mencapai tahap  terpuaskan atau justru tidak ada  perbedaan perlakuan  kepada  pelanggan yang diberikan PT. IMPAQ ERA BARU dibandingkan  pesaing lainnya. Semakin  tinggi Employee Service Pedormance, maka semakin baik pula  kegiatan  operasi perusahaan.
2. Waktu Proses Produksi
Tolak ukur ini digunakan untuk mengukur  efisiensi dari proses produksi yang dilakukan.  Semakin efisien proses produksi suatu barang maka biaya yang dikeluarkan untuk melaksanakan aktivitas akan  semakin rendah sehingga kepuasan pelanggan  akan  tercapai karena  dapat memperoleh  barang pesanan lebih  cepat.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan  pada umumnya terdiri  dari faktor sumber  daya  manusia,  sistem  dan prosedur  organisasi. Ketiga faktor tersebut  merupakan investasi jangka  panjang perusahaan yang tidak  memiliki bentuk dan wujud. Contoh umum dalam  perspektif pembelajaran dan  pertumbuhan adalah pelatihan  pegawai dan budaya perusahaan.
Secara umum,  terdapat tiga  tujuan utama yang dapat dicapai  oleh PT. IMPAQ ERA BARU dalam perspektif pertumbuhan  dan  pembelajaran, yaitu: (1) Meningkatkan Profesionalisme  Pegawai; (2) Mengembangkan  Kemampuan Sistem Intbrmasi; (3) Menciptakan Budaya  Organisasi  yang Kondusif. Meningkatkan  Profesionalisme kerja akan berdampak positif terhadap peningkatan kualitas pelayanan  terhadap  pelanggan dan hal ini akan berdampak positif pula terhadap peningkatan kepuasan  pelanggan yang pada akhirnya rneningkatkan pendapatan  perusahaan.
Untuk  meningkatkan  profesionalisme  pegawai  dan kapabilitas karyau,an dapat dibangun  rnelalui dua cara, yaitu dengan membangun kapabilitas  manajer dan membangun  kapabilitas  karyawan.
Pembangunan kapabilitas manajer  dapat dilakukan dengan  cara: (l) Menerapkan pengetahuan yang  diperoleh selama  masa pelatihan ke dalam tahapan  pengelolaan dan pelaksanaan; (2) Mengelola  setiap perubahan yang terjadi di dalam internal perusahaan;(3) Mengelola  setiap kemungkinan  resiko  yang akan dihadapi selama masa kerja.
Kapabilitas  karyawan ditentukan  oleh  dua faktor:  (1) technical knov,-how dan  (2) social know-hctw. PT. IMPAQ ERA BARU dapat membangun  kapabilitas karyawan dengan  melakukan  beberapa inisiatif stratejik,  diantaranya  adalah: (1) Pembangunan kapabilitas  dalarn  menerapkan  pengetahuan ke dalam perkerjaan; (2) Kernampuan karyarvan  bekerja  dalam tim. Kesalahan  umum yang sering dilakukan oleh perusahaan dalam membangun kapabilitas karyawan  adalah  kurangnya kesenrpatan yang  diberikan  kepada karyawan untuk menerapkan pelatihan dan pendidikan yang  diterimanya saat irnplernentasi pekerjaan.
l'olak ukur yang dapat digunakan  dalam sasaran strategis ini adalah dengan menggunakan strategic skill coverage ralio.'l'olak ukur ini berguna untuk mengukur lingkat pemahaman dan keahlian pegar,vai dalam rnenerjemahkan visi dan rnisi
Jurnal Akuntansi  Riset. Prodi Akuntansi  UPI. Vol. 4. Nrr. 2
perusahaan ke dalam  tataran aplikasi. Pengukuran  terhadap keahlian ini dapat dilakukan melalui analisis kebutuhan  peningkatan  kualitas  pegawai  terhadap  pencapaian target perusahaan. Tolak  ukur yang  dapat digunakan  dalam  sasaran  strategis yang kedua  adalah pengaruh teknologi terhadap  produktifitas. Tolak  ukur ini berguna untuk mengukur sejauh  mana efek dari pemanfaatan teknologi  dalam  menunjang  kegiatan operasional perusahaan. Ukuran ini dapat  membandingkan  proses sebelum dan  sesudah  pemanfaatan teknologi. Apakah pemanfaatan teknologi  yang menggunakan biaya yang besar mampu memangkas  pos - pos yang menjadi cost center perusahaan atau tidak ada pengaruhnya sama sekali.
Mengembangkan kemampuan  sistem informasi dengan  memanfaatkan teknologi dapat  menunjang ketersediaan data dan informasi  dalam  melayani  pelanggan.. Dalam rangka mengembangkan  kemampuan sistem informasi,  PT. IMPAQ ERA BARU dapat melakukan berbagai  cara, diantaranya  adalah: (1) Pemanfaatan teknologi;  (2) Penyediaan Fasilitas  Relationship  Manager/Customer  Service; (2) Menciptakan  Budaya Organisasi yang Kondusif. Produktivitas pekerja  sangat  ditentukan  oleh teknologi  yang tersedia  bagi  pekerja dalam melaksanakan tugasnya. Kecanggihan teknologi  yang tersedia bagi pekerja ditentukan juga oleh kondisi persaingan dan tuntutan kebutuhan  pelanggan. Jika kebutuhan  pelanggan telah terpenuhi oleh pesaing dengan teknologi  canggih,  produk yang  ditawarkan  oleh PT. IMPAQ ERA BARU akan semakin tertinggal. Hal ini tentu saja dapat mempengaruhi kualitas produk yang dihasilkan serta proses waktu penyelesaian  suatu produk akan semakin  lama.
Nilai pelanggan bagi perusahaan merupakan hal yang sangat  penting  untuk diperhatikan. Penyediaan fasilitas  relationship managerlcustomer service dalam perusahaan dapat  mempererat  hubungan antara perusahaan dengan  pelanggan. Setiap keluhan yang diterima oleh pelanggan dapat  menjadi  sarana perbaikan untuk terus memperbaiki diri. Hal ini tidak dapat direalisasi bila tidak  didukung oleh sarana teknologi informasi yang  memadai  dan  kuaiitas  sumber  daya  manusia  yang mumpuni. Perspektif ini penting untuk menjamin adanya  proses yang berkesinambungan terhadap  upaya  pemberian motivasi  dan inisiatif  yang sebesar - besarnya bagi pegawai. Hal ini perlu dilakukan agar dapat  meningkatkan profesionalisme kerja sekaligus meningkatan pendapatan  perusahaan. Penerapan budaya organisasi yang  kondusif  diharapkan  dapat memacu  kinerja pegawai dalam meningkatkan produktifitasnya  selama  bekerja.  Pegawai yang telah memenuhi  target perusahaan harus mendapat reward  yang sebanding  dengan kinerjanya dan demikian juga sebaliknya.
Tolak  ukur yang  dapat  digunakan  dalam memenuhi  tujuan - tujuan  tersebut  adalah: i. Tingkat kepuasan Karyawan  (employee  satisfoction) Tingkat kepuasan merupakan  ukuran  seberapa banyak  harapan - harapan karyawan yang dapat  terpenuhi  dibandingkan  dengan persepsi mereka terhadap apa yang telah diperoleh dari perusahaan, seperti  kompensasi,  budaya kerja, dan juga mekanisme  peningkatan jenjang  karir  di dalam perusahaan.
2. Retensi  Pekerja
Tujuan retensi pekerja  adalah  untuk  mempertahankan  selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Tolak ukur yang  dapat  digunakan  adalah dengan melihat tingkat perputaran  pegawai  (enryloyee turnov-er)  dalam  suatu periode di perusahaan tersebut. Apabila tingkat keluar masuknya  pega,'vai tinggi, maka perlu dilakukan pembenahan  agar para pegawai loyal terhadap  perusahaan.
Jurnal Akuntansi Riset, Prodi Akuntansi UPI, Vol. 4, No. 2
8(t7
Strategi  map balanced scorecard Rancangan Sistem Pengukuran Kinerja berbasis Balanced Scorecard dapat disusun dalam bentuk seperti yang terlihat dalam Gambar 3.
Sumber:  Berbagai  data  setelah diolah

## Simpulan
Pertumbuhan ekonomi suatu  negara tidak dapat dipisahkan dari berbagai faktor yang turut mempengaruhi dan mewarnai  jalannya roda perekonomian suatu negara. Faktor politik, sosial, dan keamanan yang stabil dapat mendorong  pertumbuhan  ekonomi suatu  bangsa. Agar  dapat bersaing dalam persaingan global, perusahaan  harus dikelola secara profesional dan efisien. Pemanfaatan teknologi mutlak digunakan untuk rneningkatkan  kualitas pelayanan. Namun  demikian,  profesionalisme  para  pegawai  ikut juga menentukan daya  saing  dan keberhasilan PT. IMPAQ ERA BARU dalam memberikan produk terbaik dibandingkan  para  pesaingrya. Semakin  rneningkatnya jumlah perusahaan furnitur secara  langsung dapat mempengaruhi tingkat pendapatan PT. IMPAQ ERA BARU. Oleh karena itu, P'f. IMPAQ ERA BARU harus secara berkelanjutan  berupaya  memelihara keseirnbangan kekuatan  internalnya dalam rnenghadapi  ancarnan dari para pesaingnya. Mengejar
Gambar 3. Rancangan Sistem Pengukuran Kinerja Berbasis  Balanced Scorecard
PT TMPAO },RA tsARU Sasaran Strategis Ukuran Stratesis Lag Indicalor (Indikator  Akibat) Leud Indicator (Indikator Sebab)
Perspektif  Keuangan A 1 - Meningkatkan Pendapatan
Perusahaan 42- Menselola Pendaoatan Piutans Return  on Asset Profit Margin on Sales Receivqble Turnover
Perspektif  Pelanggan Il- Meningkatkan  Loyalitas
Pelanggan Melalui Pelayanan  Ekstra 12-  Memperluas Pangsa  Pasar 13- Membangun Hubungan lebih erat densan  Pelanssan  Potensial Kepuasan Pelanggan Pangsa Pasar Customer  Retention Customer Acquisition Perspektif Proses Bisniss Internal Sl- Mengembangkan Produk  Baru 52- Meningkatkan Kinerja Operasional  Perusahaan Penghitungan  Pendapatan Kinerja Operasional Perusahaan Menjadi Baik Efi siensi  dan Efektifi tas Keria Penawaran Produk Baru Employee  Service
Performance
Waktu Proses Produksi
Perspektif  Pertumbuhan  dan Pembelajaran N 1 - Meningkatkan Profesionalisrne Pegawai
N2- Mengembangkan  Kemampuan Sistem Informasi
N3-  Menciptakan Budaya  Organisasi
yang Kondusif Kepuasan Pegawai Peningkatan Produktivitas
Kerja Employee  Turnover
Strategic  Skill Cot,er age Ratio
Pengaruh Teknologi terhadap Produktifitas Retensi  Pegawai
keuntungan  secara finansial dalam jangka panjang sulit untuk  diraih jika hanya mengandalkan data laporan keuangan saja. Terdapat banyak aspek yung harus diperhatikan dan ditingkatkan  guna menunjang tujuan perusahaan, iermasuk-dengan mulai memperbaiki  sistem pengukuran kinerja yang  mampu menerjemahkan visi, misi, dan strategi  perusahaan tidak hanya dalam  tahapan p".u*u.u, strategi  saja, tetapi sampai ke tahap implementasi.
Balanced Scorecard, konsep yang diperkenalkan Kaplan dan Norton, merupakan s.uatu sistem pengukuran kinerja yang  dapat menerjemahkan visi, misi, dan strategi ke dalam berbagai  ukuran  dan tujuan yang meliputi empat perspektif, yaitu: keuaigan, pelanggan,  proses bisnis internal,  dan pembelajaran  dan pertumbuhan. Balanced Scorecard tidak hanya memberikan  suatu  kemungkinan bagi pihak manajemen  dalam  mengukur kinerja, namun juga mampu  mensinergiskun p.og.ul dalam tahap perencanaan hingga tahap implementasi. Sistem Balaniect ,scorecard dapat mengkomunikasikan  tahapan  perencanaan stratejik, sasaran stratejik, dan inisiatif  stratejik menjadi lebih komprehensif.  Rencana stratejik yang komprehensif kemudian diimplementasikan  ke dalam  berbagai program dalam tahafpenyusunan program  hingga menghasilkan  rencana  usaha laba untuk jangka panjang. Beibagai p-g.:urn tersebut kemudian dijadikan  aktivitas tahunan, ."p".ti contohnla  dalam t;hap penyusunan anggaran. Sehingga pada akhirnya, langkah - langkah yang dipilih dalam p*nyurunu,., anggaran tidak dapat  dipisahkan  dengan program, inisiatif, stratejik, ,ururu, stratejik, strategi, visi, dan misi perusahaan.
Dengan semakin  stabilnya kondisi  perekonomian Indonesia,  PT. IMpAe ERA BARU diharapkan dapat  menerapkan  Bolancecl  Scorecarcl untuk menopang  penJapaian visi dan misi perusahaan sekaligus sebagai langkah awal untuk  meningpa'tlan  kinerja perusahaan.

## Saran
PT' IMPAQ ERA BARU dapat  menggunakan  Balancecl Scorecard tidak hanya s.gbagai_alat ukur  performa, tetapi juga sebagiialat  komunikasi atas tujuan yang hendak dicapai  bagi pihak manajemen terhadap karyawannya  ataupun  sebaliknya.
- PT. IMPAQ  ERA BARU dapat menerapkan empat perspektif Balancecl Scorecard dalam tataran aplikasi secara sinergis. Adanya ketimpangan pihak manajemen dalam rnenitikberatkan satu perspektif terha<Iip  perspektif yang  lain akan dapat  ,nJrusak strategi yang telah ditetapkan.  Kepuasan  pelanggan  dengan didukung pioses bisnis internal yang baik dan sumber daya manusiu v*g berkua-litas akan dipat menunjang kegiatan  operasional  PT. IMpAe ERA BARU. Pada akhirnya, pihak manajemen PT. IMPAQ ERA  BARU harus ikut terlibat secara penuh untuk membawa perusahaan  ke arah yang lebih baik.

## Daftar  Pustaka
Adhariani, Desi, Akuntansi Biaya: penekanan Manajerial, edisi kesebelas Jilid terjemahan  dari Cost Accounting; A Managerial  Emphasis,  eleventh eclition, Indeks Kelompok Gramedia,  2005.
1, PT Andriana, Denny,  Pendekataru  Sistem  Manajenten  Strategis  Berbasis  Balancecl Scorecarcl (Usulan untuk PT. Bank Perh'editan Rakyat puriatoka Bhakti), Fakultas  Ekonomi Universitas Indonesia,  2004. Atkinson, A.A., Banker, R.D., Kapran,  R.S., young,  s.M., Managentent  Accouriing, Englewood Cliff, Prentice l-lall. 1995.
Jurnal Akuntansi  Riset, procli Akuntansi Upl. Vol. 4. No. 2
Evanola, Radita, Penerapan Kebijakan  Pengelolaan Piutang dan Efehifitas Modal Kerja (Studi  Kasus pada PT. IMPAO Ekonomi Universitas Islam As-Syaf iyah,2012. Hansen, Don R Mowen & MaryanneM., Management Accounting 5'h ed.,  South  Westem College Publishing, 2000. Horngren,  Charles T., Foster,  George.,  Datar,  Srikant M., Rajan, Madhav, & Ittner, Chris,
Cost Accounting: A managerial Emphasis, I3/E, Prentice Hall, 2009.
Kaplan,  Robert  S, dan David P. Norton, The Balanced Scorecard:  Translating  Strategt into Action,  Harvard Business Review, Massachusets,  1996. Kaplan,  Robert S, dan David  P. Norton, Balanced Scorecard:  Menerapkan Strategi Menjadi Al<si, terj. Peter  R. Yossi Pasla, Jakarta, Erlangga,  2000. Kaplan,  Robert S, dan David,  P. Norton, The Strategt Focused Organization:  How Balanced Scorecard Companies  Thrive in The New Business Environment,Haward Business Review, Massachusets,  200 1. Kwary,  Deny Arnos, Akuntansi  Manajerial  edisi B, Buku 1, terjemahan dari Accounting
Managerial B'h edition, Salemba Empat,2009. Kwary,  Deny  Arnos, Akuntansi  Manajerial  edisi 8, Buku 2, terjemahan dari Accounting Managerial th edition, Salemba  Empat,  2009. M. Treaty dan F. Wiersema, The Discipline  of Market Leader, Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Marker, M.A, Addison-Wesley, 1995. Mulyadi, Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda  Kekayaan Perusahaan: Balanced  Scorecard,  Jakarta, PT.  Salemba  Emban  Patria,  2001. Porter, Michael, Competitive Strateg,t: Techniques for Analyzing  Industries and Competitors, New York, The Free  Press,  1980. Robbins,  Stephen  P dan MaryCoulter, Manajemen edisi 6, edisi asli 1999, Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs, NJ 07632, alih bahasa Drs. T. Hermaya, Jakafta, PT.
Prenhallindo, 1999. Sony  Yuwono, dkk, Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced  Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi,  Jakarta, PT. Gramedia Pustaka  Utama, 2002. Sumber Data PT. IMPAQ  ERA  BARU
Dampaknya Terhadap ERA BARU), Fakultas