Kualitas Layanan Seluruh Stakeholder Rumah Sakit ST. Elizabeth Semarang

## PELATIHAN VALUE CHAIN STRATEGY UNTUK MEMPERTAHANKAN KUALITAS LAYANAN SELURUH STAKEHOLDER RUMAH SAKIT ST. ELIZABETH SEMARANG
Ignatius Roni Setyawan 1
1 1 Jurusan Manajemen, Universitas  Tarumanagara Email: ign.s@fe.untar.ac.id

## ABSTRAK
Rumah  sakit  (RS)  di  Amerika  Serikat telah  mengenal  Value  Chain  Strategy  dari  Swayne,  et  al  (2006)  yang  terbukti membawa  dampak  positif  bagi  pemertahanan  kualitas  layanan  seluruh  stakeholder.  Hal  ini  dikarenakan  value  chain strategy  merupakan  pengembangan  dari  Porter  Vakue  Chain  yang  diadaptasikan  untuk  rumah  sakit.  Selanjutnya berbekal pada potensi masih barunya value chain strategy untuk kasus Rumah Sakit di  Indonesia dan atas undangan dari  pihak  RS  St.  Elizabeth  Semarang  maka  pelatihan  ini  diadakan  untuk  membantu  pihak  manajemen  lebih mengenali  komponen  organizational  value  chain  semua  unit  kerja  sehingga  mampu  menaikkan  nilai  tambah  mutu layanan demi menjaga level nilai paripurna pada Akreditasi Rumah Sakit. Hasil pelatihan di Pusdiklat RS St Elizabeth 16  Mei  2018  menemukan  faktor  competitive  advantage  RS  Elizabeth  terletak  pada  After  Services  yakni  banyaknya  klaim BPJS  (Badan  Penyelenggara  Jaminan  Sosial)  Kesehatan  yang  tertangani  dengan  sangat  baik.  Sedangkan  pada  tahapan stakeholder  analysis  &  balance  scorecard  strategy  map  ditemukan  bahwa  faktor  pasien  menjadi  hal  terpenting.  Hal  ini dikarenakan  pasien  memiliki  relasi  paling  banyak  dengan  stakeholder  yang  lain;  di  samping  dalam  balance  scorecard strategy map untuk rumah sakit maka pasien akan mencerminkan organizational value chain terkait. Pada pernyataan visi & misi ditemukan hampir semua komponen misi dari Fred. R. David sudah tercerminkan dengan baik dengan komponen paling tersorot adalah pasien (customer). Berdasarkan hasil temuan pelatihan di atas maka pihak manajemen RS St. Elizabeth diharapkan dapat lebih mengarahkan stakeholder analysis dan value adding strategy pada factor pasien. Dalam hal ini mereka  akan  mampu  menyusun  organizational  value  chain  pada  pengembangan  bisnis  &  layanan  medis  bermutu tinggi.
Kata kunci : organizational value chain, stakehoder analysis, value adding strategy, balance scorecard strategy map

## 1. PENDAHULUAN
Sebagai  salah  rumah  sakit  yang  terbesar  dan  ternama  di  kota  Semarang  maka  RS  St. Elizabeth  perlu senantiasa  adaptif terhadap  perubahan  lingkungan  dan evaluatif terhadap capaian kinerja di semua unit kegiatan yang dikelola. Masuknya rumah sakit asing ke Indonesia terutama  representatif  atau  cabang-cabang  rumah  sakit  dari  Malaysia  dan  Singapura  ditambah perubahan aturan pemerintah terkait profesi kedokteran (IDI), tenaga medis & keperawatan serta tenaga  penunjang  membuat  tim  manajemen  RS  Elizabeth senantiasa  perlu mengevaluasi  visi, misi dan strategi dengan baik sehingga tekanan persaingan dari rumah sakit asing dan rumah sakit nasional  milik  pemerintah  dan  swasta  dapat  selalu  teratasi.  Demikian  pula  dengan sikap  kritis pada capaian kinerja unit maka tim manajemen RS Elizabeth dapat memenuhi tuntutan komponen internal inti yakni dokter, tenaga medis & keperawatan.
Adapun beberapa unit kegiatan yang dikelola RS Elizabeth Semarang antara lain: unit penerimaan pasien rawat jalan, unit penerimaan pasien rawat inap, unit ambulans, unit instalasi gawat  darurat, home  care,  customer  services rawat  jalan, customer  services rawat  inap; marketing dan  sekretariat . Menurut  pemahaman  kami  maka  unit  kegiatan  inti  RS  Elizabeth seperti  lazimnya  rumah  sakit  adalah  unit  penerimaan  pasien  rawat  jalan,  unit  penerimaan pasien  rawat inap,  unit ambulans,  unit instalasi  gawat  darurat  dan home care. Sementara  unit kegiatan  penunjang  adalah customer  services rawat  jalan, customer  services rawat  inap; marketing dan sekretariat. Secara konsep manajemen strategik yakni value chain dari Michael Porter  maka  tim  manajemen  harus  mampu  mensinergikan  unit  inti  dan  unit  penunjang  guna mencapai  tujuan  dan  sasaran  yang  sudah  dibuat.  Sinergi  yang  diharapkan  adalah  hubungan kerja  yang  harmonis  setiap  dokter  dengan  tenaga  medis  dan  keperawatan  dan  mampu bekerjasamanya unit inti & penunjang untuk setiap proses kritis [sesuai studi Hidayah (2017)].
Pada  tampilan website terkait  kami  hanya  menemukan  permasalahan  pada  deskripsi  tugas setiap unit kegiatan inti dan penunjang yang belum dituliskan di website . Penulisan deskripsi tugas akan  bermanfaat  untuk  mendukung  sinergisitas  antara  kedua  unit  kegiatan  dan  menjamin pencapaian  sasaran  dan  tujuan  dari  tim  manajemen  RS  Elizabeth.  Sehubungan  dengan  masalah intensitas  persaingan  dengan  RS  Asing  dan  sinergisitas  unit  kegiatan  inti  &  penunjang  RS Elizabeth  maka  kami  mengusulkan  rumusan value  chain dari  Michael  Porter  yang  sudah  banyak dipakai organisasi bisnis di dunia termasuk rumah sakit [lihat Porter & Teisberg (2004)]. Rumusan value  chain tersebut akan  lebih  merealisasi deskripsi  tugas,  aliran  informasi  dan komunkasi  antar komponen  organisasi  dalam  RS  Elizabeth  meliputi  dokter,  tenaga  medis  dan  keperawatan  serta tenaga lainnya. Sementara untuk masalah tercakupnya komponen misi Fred R. David, maka kami mengusulkan  dilakukan  evaluasi  dan  sosialisasi  visi  &  misi  yang  melibatkan  seluruh  komponen organisasi. Seperti halnya organisasi yang ada di setiap industri maka RS Elizabeth perlu menjaga kesinambungan akreditasi Kemenkes & IDI (Ikatan Dokter Indonesia).
Di kota Semarang sepengetahuan kami sudah ada RS Asing yakni RS Columbia Asia yang berlokasi dekat Bandara Ahmad Yani, di Kalibanteng. Memang benar bahwa RS Columbia Asia ini belum  terlalu  mengancam  langsung  eksistensi  kegiatan  RS  di  Semarang,  namun  ada poin  laten yang perlu diwaspadai yakni potensi berpindahnya calon pasien terutama pasien rawat inap ke RS Asing. Hal ini perlu disadari oleh tim  manajamen RS Elizabeth bahwa RS Columbia Asia seperti halnya RS Asing dari Malaysia dan Singapura sudah menerapkan konsep value chain strategy yang belum begitu populer untuk rumah sakit di Indonesia. Inti value chain strategy menurut Swayne, et al (2006) adalah harmonisasi semua faktor competitve advantage Services Delivery & Supporting Activities dengan  analisis Stakeholder sehingga  melahirkan balance  scorecard strategy  map yang memuat desain organizational value chain yang tepat.
Dua hasil studi empirik sebelumnya mencatat pentingnya pendesainan organizational value chain bagi  rumah  sakit.  Pentingnya  pendesainan organizational  value  chain ini  adalah pada penciptaan  keunggulan  kompetitif  (nilai  tambah)  bagi  organisasi.  Seperti  pada  studi  Handayani, et.al. (2016) pada  kasus  rumah  sakit  Islam  Kendal  menemukan  diferensisasi  bentuk  layanan  pada pasien  geriatri  (usia  lanjut)  akan  menciptakan  keunggulan  kompetitif  bagi  rumah  sakit  terkait karena bisa jadi rumah sakit yang lain akan lebih fokus pada pasien usia produktif (non geriatri). Dan  yang  lain  lagi  studi  Nugroho  (2013)  untuk  kasus  Rumah  Sakit  Islam  NU,  Demak  yang menemukan ada empat bentuk keunggulan kompetitif pada unit layanan Trauma Center yakni letak geografis,  pengembangan  layanan  TC, tenaga  medis profesional  dan layanan-layanan  pendukung. Berdasarkan temuan dua studi ini, maka kegiatan pelatihan ini akan difokuskan pada pembahasan organizational  value  chain meliputi  Analisis  Lingkungan  Internal  dan  Keunggulan  Kompetitif, Analisis Lingkungan Eksternal & Value Adding Strategy RS ini.
Kualitas Layanan Seluruh Stakeholder Rumah Sakit ST. Elizabeth Semarang
Dengan  begitu  pelatihan  ini bertujuan  pertama ,  mengenalkan  dan  membahas  komponen organizational  value  chain dari  Swayne,  et.al.  (2006)  yakni Services  Delivery  &  Supporting Activities . Service  Delivery merupakan  bagian  inti  dari organizational  value  chain yang  berfokus pada pre  servives,  point  of  services dan after  services pada  pasien  dan  keluarganya. Services Delivery akan  maksimum  jika  disinergikan  dengan support  activities .  Motivasi  tujuan  pertama adalah membuktikan anggapan sebagian nasyarakat di Semarang bahwa kekuatan RS Elizabeth ada pada after services yakni klaim BPJS yang tertangani dengan baik.
Tujuan  kedua yakni  mengenalkan  dan  membahas  penerapan organizational  value chain dalam value adding strategy meliputi tahapan stakeholder analysis & balance scorecard strategy map . Stakeholder  analysis adalah  pemetaan  seluruh  komponen  stakeholder  rumah sakit yang meliputi regulator, relasi pasien, perusahaan farmasi, asuransi kesehatan dan praktik medis kelompok multispesialis. Sedangkan balance scorecard strategy map adalah membawa hasil desain organizational value chain yang disusun untuk dibahas efektivitasnya pada tujuan utama dari organisasi rumah sakit yakni pada pengembangan bisnis & layanan medis bermutu tinggi. Motivasi tujuan kedua adalah ingin membuktikan apakah faktor relasi pasien memang yang paling dominan merujuk pada hasil studi Swayne, et.al. (2006) di Amerika Serikat. Untuk memperkuat stakeholder analysis & balance scorecard strategy map juga dilakukan bedah visi misi  dari  RS  Elizabeth  dengan  mengambil  pernyataan  visi  dan  misi  yang  ada  di  website www.rs-elizabeth.com.

## 2. METODE PELAKSANAAN PKM

## a. Persiapan Pelaksanaan PKM
Berdasarkan  hasil  diskusi  kami  sebelumnya  pada  tanggal  18  Maret  2018  dengan  Sr. Victorine  Ida  Nursanti,  OSF,  BSN,  MHA  (Direktur  Ekseskutif  RS  Elizabeth)  maka  telah disepakati  bahwa  tema  kegiatan  adalah workshop penerapan  strategi  mempertahankan  mutu pelanggan dalam rangka menjamin efektivitas dari implementasi visi & misi RS Elizabeth.
Selanjutnya  berdasarkan  survai  literatur  yang  dilakukan  dari  19  Maret  s/d  1  April  2018 maka  kami  menemukan  literatur  manajemen  strategik  khusus  untuk  institusi  kesehatan  seperti rumah  sakit.  Dalam  literatur  manajemen  strategik  yang  ditulis  Swayne,  et..al  (2006),  maka  kami menemukan satu bab yang cocok dengan tema kegiatan yakni Internal Environmental Analysis & Competitive  Advantage oleh  karena  di  dalam  bab  tersebut  ada strategic  tool bernama Organizational  Value  Chain hasil  karya  Michael  Porter  yang  sudah  banyak  dipakai  &  diakui karena efektivitasnya pada berbagai industri ( detilnya pada hasil & pembahasan).
Dalam  database  Komite  Akreditasi  Rumah  Sakit  ( detilnya  pada  hasil  &  pembahasan ) maka  ditemukan  bahwa  RS  Elizabeth  masih  berada  dalam  level  paripurna  dengan  perbandingan dua  Rumah  Sakit  besar  di  Semarang  yakni  RS  Kariadi  dan  RS  Telogorejo.  Memang  sudah selayaknya  jika  RS  Elizabeth  masih  berada  dalam  level  paripurna  dan  jika  perlu  naik  level  kelas menjadi A seperti RS Kariadi mengingat kedua RS ini sama-sama tertua di Semarang.

## b. Pelaksanaan PKM
Kegiatan pelaksanaan yakni Rabu, 16 Mei 2018 jam 8-12 WIB ini dibuka oleh dr. P. Nani Wijaya,  Sp.  P.A  selaku  kepala  Pusdiklat  RS  St.  Elizabeth,  Semarang  yang  menyatakan  relevansi topik  pelatihan  dengan  situasi  persaingan  rumah  sakit  sekarang  ini  yang  benar-benar  berorientasi pada pelanggan  (pasien  &  keluarganya) .  Relevansinya  adalah  jika  para  peserta  pelatihan  yang terdiri  dari  perwakilan  manajemen,  perwakilan  dokter,  tenaga  medis  &  keperawatan,  pewakilan unit penerimaan pasien (rawat jalan & rawat inap), perwakilan unit customer services (rawat jalan & rawat inap), perwakilan unit ambulans, instalasi gawat darurat
serta  perwakilan  unit marketing dan  sekretariat  memahami  dan  mengenali  komponen organizational  value  chain maka  semua  unit  kerja  di  RS  Elizabeth  akan  mampu  menaikkan nilai tambah  mutu  layanan  sehingga  dapat  meningkatkan  level  nilai  paripurna  Akreditasi  RS dari B menjadi A serta dengan mengenali stakeholder analysis dan value adding strategy maka pihak manajamen dapat menentukan faktor competitive advantage untuk pengembangan bisnis & layanan medis bermutu tinggi.
Sesi  pelatihan  meliputi  beberapa  bagian  penting  menurut  SNARS  (2018)  meliputi:  a) Profil  singkat  RS  Elizabeth  meliputi  sejarah  singkat, database KARS  (Komite  Akreditasi Rumah  Sakit)  dan  data  RS  lain  di  Semarang  sebagai benchmark .  b)  Analisis  Lingkungan Internal  dan  Keunggulan  Kompetitif  RS  dengan  memakai  referensi  Swayne,  et.al.  (2006), Strategic Management of Health Care Organization c) Analisis Lingkungan Eksternal & Value Adding Strategy d) Pembahasan singkat visi & misi RS dengan merujuk Fred. R. David.
Pada  pembahasan  analisis  internal  ini  maka  dijelaskan  dengan  detil  tentang  model organization value chain dari Porter yakni services delivery activities terdiri dari pre services , point  of  services dan after  services .  Kemudian  juga  berikutnya  adalah  komponen supporting activities yakni organizational culture, organizational structure dan strategic resources . Pada masing-masing  bagian  dijelaskan  secara  terperinci  dan  dibahas  juga  kekuatan  dan  kelemahan masing-masing  untuk  dirumuskan value  adding  strategy terkait  guna  merealisasi  pencapaian mutu organisasi suatu RS.Berikutnya adalah pembahasan analisis eksternal yakni a) Komponen vital stakeholder Rumah  Sakit  yang  akan  meliputi: patient,  hospital  &  physicia ns.  b) Partnership Model  Scorecard yang  mengintegrasikan organizational  value  chain dari  RS berpusat  pada patient dengan  3  perspektif  lain  dalam  BSC  ( Balance  Score  Card )  yakni financial, internal dan learning & growth .
Penyerahan kenangan- kenangan dari perwakilan manajemen RS St Elizabeth (seorang Suster Biarawati) Saat kami membawakan materi pelatihan topik Applying Vakue Chain Stategy terkait Foto besama dengan para peseta pelatihan, kami (duduk) diapit oleh 2 Suster Biarawati & dr. P. Nani
Wjaya (paling kanan)
Kualitas Layanan Seluruh Stakeholder Rumah Sakit ST. Elizabeth Semarang
Kegiatan ini kemudian kami akhiri dengan beberapa poin penting bahasan yakni: 1) Untuk mencapai  level  tertinggi  pelayanan,  maka  RS  senantiasa  merumuskan competitive advantage , selalu  memperbaharui organizational  value  chain beserta  seluruh  komponennya, melakukan analisis  kekuatan  dan  kelemahan  secara  periodik services  delivery  activities dan supporting activities guna menentukan value adding strategy yang relevan, memahami pengertian mendalam dari kapabilitas, kompetensi dan sumberdaya sebagai taksonomi klasifikasi value chain component .
2) Pada bagian analisis eksternal perlu analisis rinci stakeholder RS dan pengintegrasian komponen organizational  value  chain dengan  tiga  pilar  BSC  yang  lainnya  guna  membentuk Partnership Model  Scorecard yang  solid.  3)  Dalam  hal  evaluasi  visi  &  misi  RS  Elizabeth  maka  sudah  dapat dinilai baik. Hal ini dibuktikan dari sikap dan jawaban positif peserta sebelum, selama dan setelah acara  pelatihan  ini  dan  berbagai  testimonial  tokoh  ternama  yang  ada  di website RS  Elizabeth misalnya bapak Irwan Hidayat (CEO PT Sido Muncul).

## 3. HASIL & PEMBAHASAN

## a) Profil Singkat RS Elizabeth
RS Elizabeth didirikan pada tanggal 3 September 1923 dengan dimulai dari pembelian sebidang tanah seluas 34.000 m2 di daerah perbukitan Candi Baru. Pembangunan gedung RS selesai pada 8 Agustus 1927. Tanggal 18 Oktober 1927 RS Elizabeth resmi dibuka oleh MGR. van Velsen, SJ. RS ini tidak dapat beroperasi selama zaman pendudukan Jepang hingga serah terima  kembali  pada  1  September  1945.  Kemudian  pada  3  September  1945  resmi  mulai  lagi oleh  karya  Sr.  Charitas  Lammerink  &  2  suster  lain  hingga  akhirnya  RS  Elizabeth  terus mengalami banyak kemajuan & memiliki beberapa cabang RS di Indonesia.
Berdasarkan  tabel  1  di  bawah  ini  maka  dapat  diperbandingkan  antara  profil  RS  Elizabeth Semarang dengan RS Kariadi dan RS Telogorejo. Ketiga RS merupakan RS yang memiliki brand image yang bagus di kota Semarang. Brand Image ini tercipta dari empat komponen penting yakni identitas  rumah  sakit,  akreditasi  rumah  sakit,  dokter  (umum  &  spesialis)  dan  fasilitas-fasilitas kesehatan lainnya. Empat komponen ini pada dasarnya mencerminkan dimensi kualitas dari sebuah rumah sakit. Data-data profil ini dipublikasi oleh Komite Akreditasi RS.
Tabel 1. Profil Data Rumah Sakit Elizabeth Semarang & Dua RS Pembanding
Komponen Data RS Elizabeth RS Telogorejo RS Kariadi Kode RS 33704021 3374043 3374010 Tanggal Registrasi 23/12/2009 12/01/2013 31/10/2013 Jenis RSU RSU RSU Kelas RS B B A Status Akreditasi Tingkat Tingkat Tingkat Paripurna Paripurna Paripurna Tanggal Akreditasi 18/04/2017 23/07/2013 28/02/2015 Jumlah Dokter Umum 40 orang 29 orang 22 orang Kisaran Jumlah Dokter 90-100 orang 115-125 orang 110-120 orang Spesialis
Sumber: Database Komite Akreditasi Rumah Sakit (2018)
b) Analisis Lingkungan Internal dan Keunggulan Kompetitif RS berrdasar studi Swayne, et.al. (2006), Strategic Management of Health Care Organization.
Analisis  ini  akan  mengidentifikasi  komponen  detil service  delivery dan support  activities ( terlampir  di  gambar  1 ).  Keunggulan  kompetitif  dari  RS  Elizabeth  terletak  pada  komponen after services yakni banyaknya klaim BPJS Kesehatan dari pasien yang terselesaikan dengan sangat baik. Hal  ini  memperkuat  pencapaian add  value melalui strong  organizational  culture .  Artinya  RS Elizabeth  menetapkan  pasien  sebagai  elemen  terpenting services  quality .  Di  samping  penyelesaian klaim  BPJS  Kesehatan  yang  baik  (sudah  terbukti  secara  testimonial),  RS  Elizabeth  juga  memiliki keunggulan point of services yakni jaminan kualitas kegiatan klinis dan kepuasan keluarga pasien.
Gambar 1 . Organizational Value Chain untuk RS Elizabeth PRE SERVICE Services POINT OF SERVICES AFTER SERVICES Delivery Market Research Clinical Operation Quality Clinical Marketing Promotion Process Innovation (Follow Up & Follow On)
ADD Patient Satisfaction Billing Distribution VALUE ORGANIZATION CULTURE Support
Activities
ORGANIZATION STRUCTURE & STRATEGIC RESOURCES
Sumber: Adaptasi Swayne, et.al. (2006), Strategic  Management of Health Care Organization.
c) Analisis Lingkungan Eksternal & Value Adding Strategy
Analisis  pada  gambar  2  dilakukan  untuk  memetakan  para stakeholder dari  RS  Elizabeth. Berdasarkan  studi  Swayne,  et  al.  (2006)  maka  kami  mengidentifikasi  ada  5 stakeholder yakni regulator,  relasi  pasien,  perusahaan  farmasi,  asuransi  kesehatan  dan  praktik  medis  kelompok multispesialis.  Hasil  diskusi  selama  pelatihan  menemukan  maka stakeholder terpenting  adalah relasi  pasien.  Hal  ini  beralasan  karena  relasi  pasien  berkaitan  dengan  kelancaran  kegiatan pelayanan  medis  yang  melibatkan  peranan  langsung  dari  regulator  dan  perusahaan  farmasi  serta peranan tidak langsung dari asuransi kesehatan dan praktik medis kelompok multispesialis.
Gambar 2 . Analisis Stakeholder untuk RS Elizabeth
Multispecialty Group Health Insurance Medical Practice Health Industry Hospital Pharmacy Regulator (Management) Firms Patient Relation
Sumber: Adaptasi Swayne, et.al. (2006), Strategic  Management of Health Care Organization.
Kualitas Layanan Seluruh Stakeholder Rumah Sakit ST. Elizabeth Semarang
Kegunaan  analisis stakeholder di  atas  untuk  menentukan  profil value  adding  strategy yang diimplementasikan melalui balance scorecard strategy map di bawah ini. Pasien ( Patient ) menjadi perspektif terpenting balance scorecard karena merupakan representasi organizational value chain . Services  delivery berhubungan  dengan  proses  inti patient yakni clinical  operation ; sedang supporting activities menyangkut proses tambahan patient yaitu non clinical treatments.
Gambar 3 . Balance Scorecard Strategy Map untuk RS Elizabeth
FINANCIAL PATIENT INTERNAL LEARNING & GROWTH PROFIT, GROWTH & PRODUCTIVITY ORGANIZATIONAL VALUE CHAIN
SERVICES SUPPORTING DELIVERY ACTIVITIES

## MARKETING, QUALITY & EFFICIENCY THEMES
Strategic Thinking, Workforce Development & Technological Infrastructure
Sumber: Adaptasi Swayne, et.al. (2006), Strategic  Management of Health Care Organization.
Berdasarkan  gambar  3 balance  scorecard  strategy  map ,  maka  RS  Elizabeth  harus  mampu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dalam organizational value chain . Pasien sebagai figur sentral  dalam  model  bisnis  rumah  sakit  harus  mendapatkan  pelayanan  medis  terbaik  &  bermutu tinggi  dari  dokter,  tenaga  medis  dan  keperawatan  yang  profesional.  Makin  kritisnya  pasien  pada pre  services,  point  services dan after  services harus  diakomodasi  dengan  makin  tingginya kompetensi  dokter  dan  makin  canggihnya  fasilitas  yang  dimiliki.  Hal  ini  mendukung  hasil penelitian Wibisono & Hamsal (2013) untuk RS Bhakti Timah di Pangkal Pinang, Bangka.

## d) Pembahasan Singkat Visi & Misi RS Elizabeth
Berdasarkan observasi terhadap website RS Elizabeth (www.rs-elizabeth.com.) maka kami menemukan  beberapa  poin  penting  yakni  rumusan  visi,  misi  &  motto  serta  beberapa  unit kegiatan yang dikelola. Rumusan visi, misi & motto RS Elizabeth Semarang sebagai berikut:

## VISI
"MENJADI RUMAH SAKIT YANG MENGUTAMAKAN KESELAMATAN DAN TERPERCAYA SERTA MENJADI SARANA KEHADIRAN CINTA DAN KUASA ALLAH"
ISSN 2621-0398 (Versi Elektronik)

## MISI
1. MENYEDIAKAN

## LAYANAN
KESEHATAN

## YANG
BERMUTU DAN PROFESIONAL KEPADA MASYARAKAT, TERMASUK KLMTD (KAUM LEMAH, MISKIN, TERSINGKIR & DIFABEL)
2. MEMBERI PELAYANAN YANG BERPUSAT PADA PASIEN SEBAGAI “TAMU ILLAHI"
3. MEMBANGUN  PERSAUDARAAN  SEJATI  DI  ANTARA  PELAYAN  KESEHATAN, PASIEN  DAN  MASYARAKAT,  TANPA  MEMBEDAKAN  STATUS  SOSIAL, GOLONGAN DAN AGAMA
4. MELESTARIKAN RUMAH SAKIT SEBAGAI "HERITAGE DAN GREEN HOSPITAL"

## MOTO
"PANCARAN CINTANYA MENYEMBUHKAN DERITA SESAMA"
Selanjutnya kami menemukan rumusan visi, misi dan motto yang demikian baik karena sudah memenuhi salah satu ciri khas kalimat visi & misi dalam literatur manajemen strategik dari Fred R. David yakni “ why we exist ” atau “ what we would like to be ” serta kalimat misi yakni “ what we would like to offer ”. Yang menjadi concern kami adalah seberapa jauh rumusan misi  sudah  mencakup  beberapa  pilar  penting  dari  komponen  misi  Fred  R.  David  yaitu Customer, Product,  Market;  Technology;  Concern  for  Survival,  Growth  &  Profitablity, Philosophy,  Self  Concept,  Public  Images dan Concern  for  Employees .  Maka  perlu  dicek kelengkapan komponen dalam rumusan misi yang sudah ada sesuai David & David (2017).
Berdasarkan  analisis  misi  di  atas,  maka  hampir  semua  komponen  misi  dari  Fred.  R. David sudah terpenuhi. Customer ada pada kata pasien (no.2), product ada pada kata “layanan kesehatan”, market ada pada kata “masyarakat”, technology ada pada kata “ heritage  & green hospital” , philosophy ada  pada  kata “Tamu  Illahi”, self  concept ada  pada  kata “bermutu  & profesional”, public  image ada  pada  kata  “tanpa  membedakan  status  sosial,  golongan  dan agama dan KLMTD” serta concern for employees ada pada kata “persaudaraan sejati di antara pelayananan kesehatan, pasien dan masyarakat”. Unsur growth  &  profitability memang  tidak perlu ditampilkan secara eksplisit. Sebab rumah sakit semestinya tidak akan 100% berorientasi laba seperti perusahaan. Meski era persaingan bisnis ternyata sudah merambah ke rumah sakit.

## 4. KESIMPULAN & SARAN
Tujuan  pelatihan  ini pertama, mengenalkan  dan membahas  komponen organizational value  chain dari  Swayne,  et.al.  (2006)  yakni Services  Delivery  &  Supporting  Activities dan kedua, mengenalkan dan membahas penerapan organizational value chain dalam value adding strategy meliputi  tahapan stakeholder  analysis & balance  scorecard  strategy  map. Kedua tujuan ini secara umum telah tercapai dengan baik dari hasil kegiatan pelatihan.
Hasil pelatihan kami tanggal 16 Mei 2018 di Pusdiklat RS Elizabeth Semarang menemukan bahwa  faktor competitive  advantage RS  Elizabeth  terletak  pada After  Services yakni  banyaknya klaim BPJS (Badan Penyelanggara Jaminan Sosial) Kesehatan yang tertangani dengan sangat baik. Sedangkan pada tahapan s takeholder analysis & balance scorecard strategy map ditemukan bahwa faktor  pasien  menjadi  hal  terpenting.  Hal  ini  dikarenakan  pasien  memiliki relasi  paling  banyak dengan stakeholder yang lain; di samping dalam balance scorecard strategy map untuk rumah sakit maka pasien akan mencerminkan organizational value chain terkait.
Kualitas Layanan Seluruh Stakeholder Rumah Sakit ST. Elizabeth Semarang
Pada  pernyataan  visi  &  misi  ditemukan  hampir  semua  komponen  misi  Fred.  R.  David  sudah tercerminkan dengan baik. Komponen misi Fred. R. David paling tersorot: pasien ( customer ).
Atas  dasar  analisis  profil  Rumah  Sakit  berdasarkan  data  Komite  Akreditasi  Rumah  sakit maka  dapat  ditemukan  bahwa  RS  Elizabeth  memiliki  posisi  yang  tidak  kalah  bersaing  dengan rumah sakit yang lain di Semarang. Hal ini dapat dilihat dari banyaknya jumlah dokter umum yang lebih  besar  dari  RS  Kariadi  dan  RS Telogorejo. Kebutuhan  akan  dokter  umum  seharusnya  masih menjadi  kebutuhan  yang  lebih  urgen  dibanding  kebutuhan  dokter  spesialis.  Dokter  umum  akan berhubungan  dengan  pasien  berobat  yang  datangnya  lebih  banyak  dan  berfrekuensi  tinggi dibanding pasien dokter spesialis yang umumnya datang untuk berkonsultasi ( check-up ).
Untuk  meningkatkan  kelas  rumah  sakit  dari  B  menjadi  A  maka  manajemen  rumah  sakit Elizabeth  perlu  membangun  penerapan organizational  value  chain secara  lebih  terperinci  lagi. Kunci  kekuatan  rumah  sakit  Elizabeth  yang  terletak  pada after  services harus  dipertahankan  dan diperluas  dengan  jaminan  kualitas  operasi  medis  untuk  kasus  penyakit-penyakit  berat  yang  tidak tertangani di rumah sakit lain. Selain itu disertai pula dengan melakukan sinergi total dengan para stakeholder rumah  sakit  mulai  dari  relasi  pasien  hingga  pada  pihak-pihak  lain  terdekat  seperti regulator, perusahaan farmasi dan asuransi kesehatan. Konsep medical tourism yang mulai banyak dipakai  rumah  sakit  di  Indonesia  seperti  Balimed  perlu  dirintis  [lihat  Putra  2014)].  Perintisan konsep medical tourism cukup beralasan mengingat banyaknya cabang RS Elizabeth di Indonesia. Banyaknya  cabang  rumah  sakit  yang  dimiliki  RS  Elizabeth  membuat  manajemen  dapat membangun kolaborasi lebih banyak lagi dengan new stakeholder s di industri kesehatan.

## 5. REFERENSI
David,  F.R.  &  F.R.  David  (2017), Strategic  Management:  A  Competitive  Approach ,  16 th Edition, Pearson Education Limited, New Jersey, USA.
Handayani,  S.M,  Sudiro  &  A.  Margawati  (2016),  “Analisis  Strategi  Pelayanan  Geriatri Berbasis  Rumah  Sakit  dengan  Menggunakan Value  Chain di  Rumah  Sakit  Islam Kendal”, Jurnal Manajemen Kesehatan Indonesia 4 (1), 51 – 57.
Hidayah, N. (2017), Perencanaan Strategi Rumah Sakit, Monograf Program Studi Manajemen Rumah Sakit Program Pasca Sarjana Universitas Muhamadiyah Yogyakarta,.
Komite Akreditasi  Rumah  Sakit  Nasional  (KARS),  dengan  alamat website adalah http://akreditasi.kars.or.id/accreditation/report/report_accredited.php Daftar Rumah
Sakit Terakreditasi, tanggal akses 16 Mei 2018.
Nugroho, T.W. (2013), “Analisis Lingkungan Internal dan Kompetitor Layanan Trauma Center RSI  NU  Demak” ,  Jurnal  Keperawatan  &  Kesehatan  Masyarakat ,  STIKES  Cendekia Utama Kudus, 1 (2), 23-34.
Porter,  M.E.  &  E.O.  Teisberg  (2004),  “Redefining  Competition  in  Health  Care”, Harvard Business Review , 82 (6), 65-76.
Putera, I.P.W  (2014),  Potensi  Pengembangan Medical  Tourism Di  Rumah  Sakit  Balimed Denpasar, Tesis Program S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat UGM,
Situs resmi RS Elizabeth http://www.rs-elisabeth.com / tanggal akses 16 Mei 2018.
SNARS (2018), Standar Nasional Akreditasi Rumah Sakit Edisi 1, Januari, Komite Akreditasi Rumah Sakit (KARS), Jakarta.
Swayne,  L.E.,  W.J.  Duncan  &  P.M.  Ginter  (2006). Strategic  Management  of  Health  Care Organization , 5 th ed., Blackwell Publishing, Victoria, Australia.
Wibisono, M.S. & M. Hamsal (2013), “Business Strategy Development & Business Model RS Bhakti  Timah  (RSBT)  Groups  Pangkal  Pinang  Under  Bhakti  Timah  Foundation (YBT) Become PT RS Bakti Timah as an Existence of Diversification Effort from PT Timah (Persero) Tbk”, the International Journal of Business Administration , 2. (16), 2010-2019.