Jurnal Ekonomika Dan Bisnis Vol. 2 No. 1 Juli 2022 Hal. 75-82 DOI : https://doi.org/10.47233/jebs.v2i1.64

## KEPEMIMPINAN AUTENTIK DAN PERILAKU INOVATIF: KETERIKATAN KERJA SEBAGAI MEDIASI STUDI PADA SEKRETARIAT DEWAN PROVINSI RIAU
1 Agung Nugroho, 2 Ririn Handayani, 3 M. Rasyid Abdillah
123 Program Magister Manajemen, Universitas Lancang Kuning, Jl.Yos Sudarso KM. 8 Rumbai,Pekanbaru ririnhandayani@unilak.ac.id

## Abstract
This research was conducted at the Civil Servants of the Riau Provincial Council Secretariat with the aim of examining the role of work engagement in mediating the relationship between authentic leadership  and  employee  innovative  behavior.  The  population  of  this  study  amounted  to  196 employees. As for the research sample size, the authors use a table from Krejcie & Morgan, 1970 of 132 which was taken using systematic sampling. Analysis of the research data using descriptive statistics and verification analysis, as an analytical tool used Structural Equational Model which is processed with SmartPLS2 Software. The results of the analysis prove that at the Secretariat of the Riau Provincial Council, the more effective the authentic leadership, the more likely it is to increase  the  innovative  behavior  of  employees;  and  an  increase  in  the  authentic  leadership behavior of the leader accompanied by better employee engagement and innovative behavior. Keywords: work engagement, authentic leadership, innovative behavior, employees

## Abstrak
Penelitian  ini  dilaksanakan  pada  Pegawai  Negeri  Sipil  Sekretariat  Dewan  Provinsi  Riau  dengan  tujuan menguji  peranan  keterikatan  kerja  dalam  memediasi  hubungan  kepemimpinan  autentik  dan  perilaku inovatif pegawai. Populasi penelitian ini berjumlah 196 pegawai. Adapun besar sampel penelitian, penulis menggunakan  tabel  dari  Krejcie  &  Morgan,  1970  sebesar  132  yang  diambil  menggunakan  systematic sampling. Analisa data penelitian ini menggunakan statistik deskriptif dan analisis verifikatif, sebagai alat analisis digunakan Structural Equational Model yang diproses dengan Software SmartPLS2. Hasil analisis membuktikan bahwa pada Sekretariat Dewan Provinsi Riau, semakin efektif kepemimpinan autentik, maka cenderung  dapat  meningkatkan  perilaku  inovatif  pegawai;  dan  peningkatan  perilaku  kepemimpinan autentik pimpinan diiringi semakin baiknya keterikatan kerja pegawai serta perilaku inovatifnya.
Kata kunci: keterikatan kerja, kepemimpinan autentik, perilaku inovatif, pegawai
This work is licensed under Creative Commons Attribution License 4.0 CC-BY International license

## PENDAHULUAN
Perilaku  inovatif  merupakan  strategi bisnis  yang  diperlukan  organisasi  untuk mengembangkan dan meningkatkan kualitas organisasi  agar  mampu  bersaing  dengan kompetitor  dalam  lingkup  nasional  maupun internasional (Soegiastuti & Haryanti, 2013). Kleysen  dan  Street  (2001)  mengatakan bahwa perilaku inovatif merupakan tindakan individu  yang  mengarah  pada  pemunculan, pengenalan, dan penerapan dari sesuatu yang
baru  dan  menguntungkan  pada  seluruh tingkat  organisasi.  Michael,  Hou  dan  Fan (2011)  mengungkapkan  bahwa  karyawan memiliki peran penting dalam mengembangkan dan memajukan
perusahaan,  sehingga  perusahaan  harus mempertimbangkan  karyawan  yang  unggul dan  kompetitif  demi  kemajuan  sebuah perusahaan.  Inovasi  merupakan  kunci  dari kemajuan perusahaan, karena inovasi merupakan  ide-ide  kreatif  dan  baru  yang
Jurnal Ekonomika Dan Bisnis Vol. 2 No. 1 Juli 2022 Hal. 75-82 DOI : https://doi.org/10.47233/jebs.v2i1.64
ditawarkan oleh karyawan untuk menunjang kemajuan perusahaan.
Tetapi pada
kenyataannya tidak semua karyawan mampu memunculkan  perilaku  inovatif  sehingga dapat menurunkan kinerja.
Pemimpin  autentik  berperilaku  berdasar pada  nilai,  keyakinan,  integritas  dan kekuatannya  (Avolio  &  Gardner,  2005) sehingga  sering  diartikan  bahwa  pemimpin autentik  memiliki  nilai-nilai,  prinsip  dan moral yang memiliki sebagai dirinya sendiri. Kepemimpinan  autentik  memiliki  pola perilaku  pemimpin  yang  mengacu  kepada kapasitas psikologi dan perilaku yang positif, menumpuk  pada  kesadaran  diri  yang  lebih baik  dan  menginternalisasikan  perspektif moral,  imbang  dalam  memproses  informasi dan transparansi pekerjaan antara pemimpin dan bawahan secara rasional (Walumbwa et al. 2008).
Aydogdu  &  Alkan  (2019)  menyebutkan bahwa  dalam  literatur  psikologi  positif, keaslian  (autentik)  didefinisikan  sebagai seseorang yang bertindak sesuai dengan diri sejati  (Cameron  et  al.,  2003,  hlm.  242). Makna keaslian paling baik menggambarkan jenis kepemimpinan positif yang dibutuhkan saat  ini,  dimana  lingkungan  berubah  secara dramatis,  aturan  yang  telah  memandu  cara beroperasi  tidak  lagi  bekerja  dan  para pemimpin  terbaik  akan  transparan  dengan niat mereka, memiliki hubungan yang mulus antara  nilai,  tindakan,  dan  perilaku  yang mereka anut (hal. 242). Bahwa kepemimpinan autentik memperoleh
pengakuan yang cukup besar sebagai bentuk baru  dari  kepemimpinan  asli  (Luthans  & Avolio, 2003; Seligman, 2002).
Kepemimpinan  autentik  terkait  dengan banyak perilaku dan sikap positif karyawan, seperti  komitmen  organisasi,  keterikatan kerja,  perilaku  kewarganegaraan  organisasi, kepuasan kerja, kreativitas, dan prestasi kerja (Anwar, Abid, & Waqas, 2020; Mubarak & Noor,  2018;  Rego,  Vitória,  Magalhães, Ribeiro, & e Cunha, 2013; Semedo, Coelho, & Ribeiro, 2016; Walumbwa, Wang, Wang,
Schaubroeck,  &  Avolio,  2010;  Yilmaz, 2020).
Dikutip  oleh  Yousaf  &  Hadi  (2021) bahwa Ilies, Morgeson dan Nahrgang (2005) merekomendasikan  bahwa  pemimpin  yang memiliki  keaslian  relasional  akan  mencoba untuk  menjalin hubungan  yang  amanah dan terbuka  dengan  karyawan  mereka  dan cenderung  memiliki  hasil  yang  baik.  Selain itu,  bukti  empiris  menyebutkan  bahwa pembahasan tentang kepemimpinan autentik dengan  sikap  karyawan  masih  tergolong langka karena kebaruan konstruksi (Ribeiro, Gomes, & Kurian, 2018). Karenanya sangat diperlukan penelitian yang mengukur kepemimpinan  autentik  dan  pengaruhnya terhadap  perilaku  pengikut  (de  Aquino  & Robertson, 2018).
Penelitian Azanza et. al. (2015)
membuktikan  terdapat  hubungan  negatif langsung dari kepemimpinan autentik terhadap  intensi  turnover.  Dalam  penelitian tersebut menyebutkan bahwa kepemimpinan autentik  dapat  menekan  intensi  turnover karyawan  melalui  keterikatan  kerja  yang merupakan  faktor  penting  untuk  dapat mempertahankan  karyawan.  Kepemimpinan autentik  dapat  meningkatkan  keterikatan kerja  dimana  hal  tersebut  dapat  tercapai dengan  menjadikan  pemimpin  sebagai  role models dan dengan mentransmisikan komitmen dan hubungan pekerjaan terhadap karyawan.  dengan  demikian,  hal  tersebut dapat  memilih  dan  melatih  pemimpin autentik  yang  dapat  membentuk  rasa keterikatan karyawan terhadap pekerjaan dan dapat  mempertahankan  karyawan  yang bernilai.
Work  engagement  (keterikatan  kerja karyawan)  mempengaruhi  situasi  kerja seseorang.  Kehidupan  kerja  batin  seorang karyawan,  identitas  diri,  tujuan  karir, motivasi  dan  keinginan  serta  karakteristik pekerjaan telah terbukti mempengaruhi sikap karyawan terhadap pekerjaan dan organisasi mereka (Amabile & Kramer 2012; Bothma & Roodt 2012; Hirschi 2012; Yuan dkk. 2012) karena  mereka  muncul  untuk  bertindak
Jurnal Ekonomika Dan Bisnis Vol. 2 No. 1 Juli 2022 Hal. 75-82 DOI : https://doi.org/10.47233/jebs.v2i1.64
sebagai kekuatan motivasi yang
menghasilkan  perasaan  keterikatan  dan komitmen  (Coetzee  &  De  Villiers  2010; Döckel 2003; Meyer, Stanley & Parfyonova 2012;  Oyewobi,  Suleiman  &  Jamil  2012; Roott 1997 dalam Coetzee et al., 2014).
Coetzee  et  al.  (2014)  bahwa  keterikatan kerja  adalah  keadaan  yang  berhubungan dengan  pekerjaan  yang  aktif  dan  positif ditandai dengan perasaan semangat (energi), dedikasi  dan  penyerapan  dalam  pekerjaan seseorang  (Schaufeli,  Bakker  &  Salanova 2006)  dan  peningkatan  sumber  daya pekerjaan  dari  waktu  ke  waktu  (Schaufeli, Bakker  &  Van  Rhenen  2009).  Ketahanan mental  dan  tingkat  energi  yang  tinggi  di tempat kerja adalah upaya untuk
mengabdikan  diri  pada  pekerjaan  dan ketekunan  ketika  menghadapi  kesulitan menunjukkan kekuatan.
Semangat membantu  individu  untuk  lebih  peka terhadap  peluang  di  tempat  kerja  dan mendorong  gaya  kerja  yang  lebih  proaktif (Brummelhuis  &  Bakker  2012).  Dedikasi ditunjukkan  oleh  antusiasme,  inspirasi  dan kebanggaan;  penyerapan  yang  memerlukan konsentrasi penuh dan menjadi sangat asyik dengan pekerjaannya (Bakker 2011; Kassing et al. 2012).
Penelitian Hassan dan  Ahmed (2011) di sektor  perbankan  di  Malaysia  menguji hubungan  kepemimpinan  autentik  terhadap keterikatan  kerja  menunjukkan  bahwa kepemimpinan autentik berkontribusi
terhadap keterikatan kerja. Penelitian tersebut  menyimpulkan,  jika  pemimpin dipandang  transparan,  bertindak  sesuai dengan  nilai  yang  dianut  makan  akan terbentuk rasa  saling  percaya antara pemimpin dan karyawan yang pada gilirannya  memberikan  kontribusi  positif terhadap  hasil  kerja  karyawan  seperti keterikatan  kerja.  Penger  dan  Cerne  (2014) menunjukan  bahwa  terdapat  hubungan positif antara kepemimpinan autentik terhadap keterikatan kerja. Penelitian tersebut menghasilkan bahwa karyawan yang melihat  supervisornya  merupakan  sosok
autentik,  maka karyawan ingin  memberikan usaha  yang  lebih  atas  pekerjaannya  sebagai bentuk  balasan  atas  hubungan  berharga mereka  dengan  supervisornya.  Selanjutnya dalam  penelitian  Seco  dan  Lopes  (2013) menyatakan,  kepemimpinan  autentik  tidak signifikan dan negatif berpengaruh terhadap keterikatan kerja.
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji kepemimpinan autentik yang mempengaruhi perilaku  inovatif  dengan  keterikatan  kerja sebagai mediasi pada pegawai negeri sipil di Sekretariat Dewan Propinsi Riau.
Tinjauan Pustaka Kepemimpinan autentik menurut Walumba dkk. (2008) merupakan pemimpin yang sadar diri, terbuka  dalam menjalankan proses  yang  seimbang,  mempromosikan iklim  etis  dan  menumbuhkan  transparansi relasional  dengan pengikut  mereka. Dengan indikator kesadaran diri, transparansi relasional,  pemrosesan  yang  seimbang,  dan perspektif moral yang diinternalisasi (Garder,  Avolio,  dan  Walumbwa  et  al., 2005).
Walumbwa, dkk (2008) mengungkapkan bahwa  kepemimpinan  autentik  terdiri  dari empat aspek, yaitu:
a. Self-awareness (kesadaran diri) Kesadaran diri merupakan cara seseorang  memandang  dirinya  sendiri dari waktu ke waktu, mampu memahami dirinya sendiri, mampu memaknai dunia dari  proses  yang  telah  dilalui.  Serta mampu memahami kekuatan dan kelemahan  yang  dimilikinya,  dengan demikian  seseorang  mampu  menyadari dampak dirinya terhadap orang lain.
b. Relational  transparency (relasi  yang transparan)
Relasi  yang  transparan  merupakan perilaku  memunculkan  dirinya  yang sebenarnya  tanpa  dibuat  buat.  Perilaku tersebut merupakan pengungkapan berbagai informasi secara terbuka, serta memperlihatkan ekspresi dari pemikiran dan  perasaan  yang  sesungguhnya, sehingga  menimbulkan  kepercayaan
Jurnal Ekonomika Dan Bisnis Vol. 2 No. 1 Juli 2022 Hal. 75-82 DOI : https://doi.org/10.47233/jebs.v2i1.64
dari orang lain terhadap dirinya melalui keterbukaan tersebut.
c. Balanced  processing (pemrosesan  yang seimbang) Pemrosesan  yang  seimbang  merupakan perilaku  pemimpin  yang  menunjukkan bahwa mereka menganalisis semua data secara  relevan  dan  objektif  sebelum mengambil  keputusan.  Pemimpin  juga meminta  pandangan  orang  lain,  serta menerima  masukan  dan  kritikan  dari orang lain yang menentang pendapatnya.
d. Internalized
moral perspective (internalisasi perspektif moral) Internalisasi perspektif moral merupakan kemampuan seseorang
dalam mengontrol atau mengatur dirinya.  Pengaturan  diri  tersebut  sesuai dengan  standar  dan  nilai  moral  yang telah  diinternalisasi  dan  terintegrasi sesuai  dengan  moral  dari  kelompok, organisasi dan kemasyarakatan. Sehingga  menghasilkan  pengambilan keputusan  yang  sesuai  dengan  standar moral yang telah diinternalisasikan.
Keterikatan  kerja  (Schaufeli  &  Bakker, 2004) didefinisikan sebagai keadaan pikiran yang  positif,  memuaskan,  berhubungan dengan pekerjaan. Dengan indikator energik (kekuatan),  afektif  (dedikasi)  dan  kognitif (penyerapan).
Kanungo  (1982)  dalam  Kandice  (2021) mengklasifikasikan  keterikatan  kerja  ke dalam tiga dimensi, yaitu:
1. Konsentrasi  kerja,  yaitu  seberapa  besar pegawai lebih mementingkan atau lebih berfokus pada tugas-tugas pekerjaannya dibandingkan  dengan  aktivitas  yang lain.  Pekerjaan  dianggap  sebagai  pusat ketertarikan  dalam  hidup,  keterikatan kerja  digambarkan  sebagai  seberapa besar  seseorang  memperhatikan  situasi kerja  sebagai  hal  yang  penting  karena hal tersebut dianggapnya sebagai kesempatan memuaskan kebutuhannya.
2. Evaluasi kerja, dimaknai sebagai seberapa baik pegawai menilai pekerjaan.  Hal  ini  mencakup  seberapa
besar  ikatan  yang  ia  rasakan  terhadap pekerjaannya,  seberapa  baik  ia  menilai cara  kerjanya  sendiri,  seberapa  penting keberadaan dirinya dalam organisasi dan kerelaan dirinya untuk mengambil tugas yang melebihi beban pegawai.
3. Identifikasi  Kerja,  dimaknai  sebagai seberapa besar atau penting pekerja bagi gambaran  dirinya.  Hal  ini  mencakup seberapa  besar  ia  bisa  menyerap  nilai kebaikan yang diberikan oleh pekerjaannya,  pentingnya  hasil  kerja bagi  keberhargaan  dirinya,  bagaimana penilaian  kemampuan  dirinya  ketika berhadapan dengan pekerjaannya selama ini, serta seberapa kuat pekerjaan dikatakan mampu mengukur kemampuan dirinya.
Perilaku inovatif (Jong dan Hartog, 2008) didefinisikan bahwa perilaku inovatif merupakan  keseluruhan  tindakan  individu yang mengarah pada pemunculan, pengenalan, dan penerapan dari sesuatu yang baru, dan juga merupakan proses memperbaiki  kinerja yang  telah  ada sebelumnya, dengan tujuan untuk meningkatkan  kinerja  individu  maupun kelompok dalam sebuah organisasi.
Perilaku  inovatif  memiliki  indikator  di antaranya  adalah:  Opportunity  Exploration (mengeksplorasi peluang), Generativity (pemunculan ide), Championing (mewujudkan), Application
(mengaplikasikan ide).

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode kuantitatif  dengan  menjelaskan  bahwa paradigma penelitian yang menekankan pada pemahaman mengenai masalah-masalah dalam kehidupan sosial berdasarkan kondisi realitas  atau  natural  setting  yang  holistis, komplek  dan  rinci.  Sifat  penelitian  ini deskriptif  dan  verifikatif,  menggambarkan tentang  ciri-ciri  variabel  yang  diteliti  serta menguji kebenaran dari suatu hipotesis. Pada metode  deskriptif  ini  mengkaji  peranan keterikatan kerja dalam memediasi hubungan
Jurnal Ekonomika Dan Bisnis Vol. 2 No. 1 Juli 2022 Hal. 75-82 DOI : https://doi.org/10.47233/jebs.v2i1.64
kepemimpinan autentik dan perilaku
inovatif.
Analisa metode verifikatif
dilaksanakan untuk menguji hipotesis dengan menggunakan alat uji statistika, yaitu Structural Equational Modelling (SEM) PLS (Uma  Sekaran,  2006,  dalam  Handayani, 2020: 86). Populasi penelitian ini berjumlah 196 Pegawai Negeri Sipil Sekretariat Dewan Provinsi  Riau.  Adapun  besar  sampel penelitian,  penulis  menggunakan  tabel  dari Krejcie  &  Morgan,  1970  (Handayani, 2020:77), dengan populasi sebesar 196 maka besar sampel adalah 132 pegawai negeri sipil (S=5%) yang diambil menggunakan systematic sampling .
Analisis PLS

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Hasil Pengujian Signifikansi
Eksogen Endo gen Path Coeff icient Stan dard Erro r T Stati stics Kepemimpin an Autentik Keteri katan Kerja 0.228 0.08 9 2.55 7 Kepemimpin an Autentik Perila ku Inova tif 0.209 0.08 4 2.48 3 Keterikatan Kerja Perila ku Inova tif 0.638 0.05 0 12.7 69 Sumber : Data Primer Diolah,  2022 1. Nilai  T  statistics  hubungan  antara kepemimpinan
autentik terhadap keterikatan  kerja  adalah  sebesar  2.557. Hasil  pengujian  tersebut  menunjukkan bahwa  nilai  T  statistics  >  1.96.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  terdapat  pengaruh yang  signifikan  kepemimpinan  autentik terhadap keterikatan kerja.
2. Nilai  T  statistics  hubungan  antara kepemimpinan autentik terhadap perilaku  inovatif  adalah  sebesar  2.483. Hasil  pengujian  tersebut  menunjukkan bahwa  nilai  T  statistics  >  1.96.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  terdapat  pengaruh yang  signifikan  kepemimpinan  autentik terhadap perilaku inovatif.
3. Nilai  T  statistics  hubungan  antara keterikatan  kerja  terhadap  perilaku inovatif  adalah  sebesar  12.769.  Hasil pengujian tersebut menunjukkan bahwa nilai  T  statistics  >  1.96.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  terdapat  pengaruh yang signifikan keterikatan kerja terhadap perilaku inovatif. Hasil Pengujian Pengaruh Tidak Langsung Eksoge n Inter venin g End oge n Indir ect Coef ficie nt Sta nda rd Err or T Stati stics Kepemi mpinan Autenti k Keter ikata n kerja Peril aku Inov atif 0.14 5 0.05 8 2.50 7 Sumber : Data Primer Diolah,  2022 Pengaruh kepemimpinan autentik terhadap perilaku inovatif
melalui keterikatan  kerja  diperoleh  nilai  T  statistics sebesar  2.507.  Hasil  pengujian  tersebut menunjukkan bahwa nilai T statistics > 1.96. Hal  ini  menunjukkan  bahwa  terdapat pengaruh  yang  signifikan  kepemimpinan autentik  terhadap  perilaku  inovatif  melalui keterikatan kerja. Oleh karena itu,
keterikatan kerja dinyatakan mampu
Jurnal Ekonomika Dan Bisnis Vol. 2 No. 1 Juli 2022 Hal. 75-82 DOI : https://doi.org/10.47233/jebs.v2i1.64
memediasi pengaruh kepemimpinan autentik terhadap perilaku inovatif.
Eksogen Interve ning Endog en Coefficie nt
Dir ect Ind ire ct Kepemimp inan Autentik Keterik atan Kerja 0.228 Kepemimp inan Autentik Keterik atan Kerja Perilak u Inovatif 0.209  0.145 Keterikata n Kerja Perilak u Inovatif 0.6 38
Sumber : Data Primer Diolah,  2022
Persamaan 1 : Z = 0.350 X Dari  persamaan  1  dapat  dijelaskan bahwa:
1. Koefisien  direct  effect  kepemimpinan autentik  terhadap  keterikatan  kerja sebesar 0.228 menyatakan bahwa kepemimpinan  autentik  positif  dan signifikan  terhadap  keterikatan  kerja. Hal ini berarti semakin efektif kepemimpinan autentik maka cenderung dapat meningkatkan keterikatan kerja.
Persamaan 2: Y = 0.194 X + 0.735 Z Dari  persamaan  2  dapat  dijelaskan bahwa:
1. Koefisien  direct  effect  kepemimpinan autentik  terhadap  perilaku  inovatif sebesar 0.209 menyatakan bahwa kepemimpinan  autentik  positif  dan signifikan  terhadap  perilaku  inovatif. Hal ini berarti semakin efektif kepemimpinan autentik maka cenderung dapat meningkatkan perilaku inovatif.
2. Koefisien direct effect keterikatan kerja terhadap perilaku inovatif sebesar 0.638 menyatakan  bahwa  keterikatan  kerja positif  dan  signifikan  terhadap  perilaku inovatif.  Hal  ini  berarti  semakin  tinggi keterikatan kerja maka cenderung dapat meningkatkan perilaku inovatif.
3. Koefisien indirect effect  kepemimpinan autentik  terhadap  perilaku  inovatif melalui  keterikatan  kerja  sebesar  0.145 menyatakan bahwa kepemimpinan autentik berpengaruh positif dan signifikan  terhadap  perilaku  inovatif melalui keterikatan kerja. Hal ini berarti semakin  tinggi  keterikatan  kerja  yang disebabkan  oleh  semakin  efektifnya kepemimpinan autentik, cenderung
dapat meningkatkan perilaku inovatif.

## Pengaruh Dominan
Eksogen Endogen Total Kepemimpinan Autentik Keterikata n Kerja 0.22 8 Kepemimpinan autentik Perilaku Inovatif 0.354 Keterikatan Kerja Perilaku Inovatif 0.638
Sumber : Data Primer Diolah,  2022
Variabel  yang  memiliki  total  coefficient terbesar  terhadap  perilaku  inovatif  adalah keterikatan  kerja  dengan  total  coefficient sebesar 0.638. Dengan demikian keterikatan kerja  merupakan  variabel  yang  paling berpengaruh  atau  memiliki  pengaruh  yang paling dominan terhadap perilaku inovatif.

## SIMPULAN
1. Semakin  efektif  kepemimpinan  autentik, maka  cenderung  dapat  meningkatkan perilaku inovatif pegawai.
2. Peningkatan perilaku kepemimpinan otentik pimpinan diiringi semakin baiknya keterikatan  kerja  pegawai  serta  perilaku inovatifnya

## DAFTAR PUSTAKA
Amabile,  T.M.,  &  Kramer,  S.J.  2012.  “A review  of  the  book.  The  progress principle: Using small wins to ignite joy, engagement  and  creativity  at  work.” Research  Technology  Management, 55(6), 68.
Anwar,  A.,  Abid,  G.,  &  Waqas,  A.  2020. “Authentic  Leadership  and  Creativity:
Jurnal Ekonomika Dan Bisnis Vol. 2 No. 1 Juli 2022 Hal. 75-82 DOI : https://doi.org/10.47233/jebs.v2i1.64
Moderated Mediation Model of Resilience  and  Hope  in  the  Health Sector.” European Journal of Investigation in Health, Psychology and Education, 10(1),
Avolio,  B.  J.,  and  Gardner,  W.  L.  (2005). “Authentic  Leadership  Development: Getting to the Root of Positive Forms of Leadership.” The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338.
Azanza,  G.,  Mariano,  J.  A.,  Molero,  F  & Mangin,  J.  P-L.  (2015).  “The  Effect  of Authentic  Leadership  on  Turnover Intention.” Leadership & Organizational Development Journal, 36(8), 955-971.
Bothma,  F.C.,  &  Roodt,  G.  2012.  “Work- based identity and work engagement as potential antecedents of
task performance  and  turnover  intention: Unraveling  a  complex  relationship.” South  African  Journal  of  Industrial Psychology, 38(1), Art. #893, 17 pages. Coetzee,  Melinde.,  Dries,  Schreuder.,  and Rebecca,  Tladinyane.    “Employees’ work engagement and job commitment: The moderating role of career anchors. de  Aquino,  C.  T.  E.,  &  Robertson,  R.  W. 2018.  “Diversity  and  Inclusion  in  the Global Workplace: Springer.
Hisrich,  A.  2012.  “Callings  and  work engagement: Moderated mediation model of work meaningfulness, occupational  identity,  and  occupational self-efficacy.”  Journal  of  Counseling Psychology, 59(3), 479–485.
Kandice, Roethler. 2021. “Investigating The Phenomena  Of  Work  Engagement, Burnout  and  Psychological  Capital  In Teacher:  A  Job  Demands-Resources Approach.”  A dissertation submitted in partial  fulfillment  of  the  requirements for the degree of Doctor Of Philosophy Dissertation,  Drake  University  Des Moines, Iowa.
Michael,  L.  H.,  Hou,  S.  T.,  &  Fan,  H.  L. (2011).  “Creative  self-efficacy  and innovative behavior in a service setting:
optimism  as a moderator”. The Journal of Creative Behavior, 45(4), 258-272. Mubarak,  F.,  &  Noor,  A.  2018.  “Effect  of authentic leadership on employee creativity in project-based organizations with  the  mediating  roles  of  work engagement and
psychological empowerment.”  Cogent  Business  &
Management, 5(1), 1. Penger,  S  dan  Cerne,  M.  2014.  “Authentic Leadership, Employees’ Job Satisfaction,  and  Work  Engagement:  A Hierarchical Linear Modelling
Approach.  ”  Economic  Research- Ekonomska  Istrazivanja,  27(1).  508- 526.
DOI:10.1080/1331677X.2014.974340. Rego,  A.,  Vitória,  A.,  Magalhães,  A., Ribeiro,  N.,  &  e  Cunha,  M.  P.  2013. “Are  authentic  leaders  associated  with more  virtuous,  committed  and  potent teams?”  The  Leadership  Quarterly,
24(1), 61-79.
Ribeiro,  Neuza.,  Gomes,  Daniel.,  and Kurian, Shaji. 2018. “Authentic Leadership  and  Performance:  The Mediating Role of Employee
Commitment.”  Social  Responsibility
Journal, Volume 14 nomor 1.
Semedo, Ana Suzete., Coelho, Arnaldo., and Ribeiro,  Neuza.  2019.  “How  Authentic Leadership and Happiness at Work and Affective  Commitment:  An  Empirical Study  in  Cape  Verde.”  European Business Review, vol. 31 no. 3.
Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W.
L.,  Wernsing,  T.  S.,  &  Peterson,  S.  J. 2008. “Authentic leadership: Development and validation of a theory- based measure.” Journal of Management, 32(1),89-126. Walumbwa,  F.  O.,  Wang,  P.,  Wang,  H.,
Schaubroeck,  J.,  &  Avolio,  B.  J.  2010. “Retracted:  Psychological  processes linking  authentic  leadership  to  follower behaviors: Elsevier.
Yilmaz,  N.  B.  2020.  “The  Psychological
Capital:  A  Moderator  in  Authentic
Jurnal Ekonomika Dan Bisnis Vol. 2 No. 1 Juli 2022 Hal. 75-82 DOI : https://doi.org/10.47233/jebs.v2i1.64
Leadership–Organizational Commitment Relation Leadership Styles, Innovation, and Social
Entrepreneurship in the Era of Digitalization (pp. 311-328): IGI Global. Yuan, B.J.C., Lin, M.B.H., Shieh, J., & Li, K. 2012. “Transforming employee
engagement  into  long-term  customer relationships: Evidence from information  technology  sales  people  in Taiwan.” Social Behavior and Personality, 40(9), 1549–1554