Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia  Terhadap  Kinerja  Pelayanan  Melalui  Kepuasan  Kerja  Pada Maskapai  Penerbangan  Komersial  di  Indonesia

## PRAKTEK PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP KINERJA PELAYANAN MELALUI KEPUASAN KERJA PADA MASKAPAI PENERBANGAN KOMERSIAL DI INDONESIA

## Deddy Wibowo Adhinugroho
Universitas  Trisakti Email  :  deddywibowo@gmail.com

## Abstract
This  research  is  to  present  the effect  of Human Resources  Practices  on  Performance in Service  Quality  Through  Employee  Satisfaction  In  Commercial  Scheduled  Passenger  Airlines  in Indonesia” by referring to previous research conducted by Michel Rod and Nicholas J. Ashill (2010) as the main reference, and its equipped with research conducted by Jochen Wirtz, Loizos Heracleus, and Nitin Pangarkar (2008).  The research background is to analyze the job performance in quality service  as  an  important  element  to  win  the  competition  in  the  aviation  services  industry.    The objective  of  this  research  was  to  examine  the  influence  of  Human  Resources  Practices  for Performance  in  Quality  Service,  through  job  satisfaction.  The  research  design  is  using  primary data obtained by distributing questionnaires to 110 of front line employees on airlines companies in Indonesia. Data analysis method used is Structural Equation Model (SEM). Results of this study concluded that there is a positive effect of training, empowerment, Customer Service Orientation, and rewards, as part of the Human Resources Practices for Performance in Service Quality, through job  satisfaction.
Keywords: Training,  Empowerment,  Customer  Service  Orientation,  Job  Performance,  Service Quality,  Job  Satisfaction,  Human  Resources  Practices.
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa

## PENDAHULUAN
Pertumbuhan  ekonomi,  besaran  jumlah penduduk,  dan  luasan  wilayah  berdampak kepada  peningkatan  pertumbuhan  industri penerbangan  di  Indonesia,  yang  diikuti  oleh semakin  meningkatnya  jumlah  dan  frekuensi mobilitas  manusia  menggunakan  moda transportasi udara.  Menurut kajian McKinsey & Co,  Indonesia  pada  tahun  2030  akan  menjadi negara  ekonomi  ke  tujuh  dunia  dengan  90  juta warga akan bepergian melalui jalur udara dalam setahun, dan membuat Indonesia menjadi negara peringkat  lima  besar  dunia  dalam  pasar penerbangan  domestik  setelah  Amerika  Serikat, China, Jepang, dan Brazil. (Antara News, 2014).
Salah  satu  cara  untuk  memenangkan persaingan  tersebut  adalah  melalui  pelayanan, dimana  dari  perspektif  perusahaan  atau organisasi jasa, bahwa suatu tingkatan level atau kualitas  pelayanan,  dan  bagaimana  cara pelayanan  tersebut  disajikan  oleh  karyawan  lini terdepan dapat menjadi hal penting dari sebuah deferensiasi  dan  keunggulan  kompetitif  suatu produk  jasa,  disamping  itu  kekuatan  hubungan antara pelanggan dengan karyawan lini terdepan seringkali  dapat  menjadi  pendorong  bagi tumbuhnya  loyalitas  pelanggan  (Bove  dan Johnson,2001; Castro dkk, 2004, dikutip oleh Wirtz dkk,  2008).    Dalam  hal  ini  pelayanan  tersebut meliputi  keramahan,  kenyamanan,  keamanan dan  keselamatan  penumpang  atau  pelanggan yang  diberikan  oleh karyawan  lini  terdepan  dari perusahaan  penerbangan.
Pemerintah  Republik  Indonesia,  melalui Peraturan Direktur Jenderal Perhubungan Udara, Kementerian  Perhubungan  Republik  Indonesia Nomor:  SKEP/87/V/2010,  telah mengelompokkan perusahaan-perusahaan  penerbangan  angkutan penumpang  komersial  berjadwal  yang
beroperasi  di  Indonesia,  berdasarkan  tingkatan pelayanan yang diberikan kepada penumpangnya menjadi  tiga  kategori  yang  masing-masing memiliki karakteristik dan standar tertentu, yaitu :    (1)  Pelayanan  dengan  standar  maksimum  atau Full Service Carrier ,  (2) Pelayanan dengan standar menengah  atau Medium  Service  Carrier, (3) Pelayanan dengan standar minimum atau No Frills . Karakteristik  dan  standar  minimum  tersebut adalah  sebagai  berikut.
Maskapai  dengan  pelayanan  standar maksimum  ( Full  Service  Carrier )  memiliki karakteristik  :    (a)  kebijakan  bagasi  tercatat maksimum  20  kg  tanpa  dipungut  biaya;    (b) pelayanan  dalam  penerbangan  tersedia  secara lengkap  antara  lain  minuman  dan  makanan, majalah  atau  surat  kabar,  hiburan  ( audio  dan video ),  dan  lainnya;    (c)  menyediakan  lebih  dari satu kelas (kelas ekonomi dan kelas non ekonomi) dan  dapat  dipisahkan  secara  fisik  kelompok pelayanannya;    (d)  pemberian    ruang  tunggu eksekutif  ( lounge )  untuk  kelas  bisnis  ( business class ) dan kelas utama ( first class );  (e)  jarak antar tempat  duduk  lebih  dari  atau  sama  dengan  31 inchi;  (f)    kebijakan    perhitungan  biaya,  ber- dasarkan    total  biaya  operasi  penerbangan termasuk  layanan  tambahan  yang  diberikan kepada  penumpang.  (Kementerian  Perhubungan RI, 2010).
Maskapai  dengan  pelayanan  standar menengah  ( Medium  Service  Carrier )  memiliki karakteristik:  (a)  kebijakan  bagasi  tercatat maksimum  20  kg  tanpa  dipungut  biaya;  (b) pelayanan  dalam  penerbangan  tersedia  secara lengkap  antara  lain  minuman  dan  makanan, majalah  atau  surat  kabar,  tidak  tersedia  hiburan ( audio dan video );  (c) menyediakan lebih dari satu kelas (kelas ekonomi dan kelas non ekonomi) dan dapat  dipisahkan  secara  fisik  kelompok pelayanannya;    (d)  pemberian  fasilitas  ruang
Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia  Terhadap  Kinerja  Pelayanan  Melalui  Kepuasan  Kerja  Pada Maskapai  Penerbangan  Komersial  di  Indonesia
tunggu  khusus  untuk  penumpang  kelas  ekonomi tertentu;  (e)  jarak  antar  tempat  duduk  lebih  dari 29  inchi  dan  kurang  dari  31  inchi;  (f)  kebijakan perhitungan biaya, berdasarkan total biaya operasi penerbangan  dan  layanan  tambahan  minimum yang diberikan kepada penumpang. (Kementerian  Perhubungan  RI,  2010).
Maskapai  dengan  pelayanan  standar minimum  ( No  Frill )  memiliki  karakteristik  :    (a) kebijakan pengenaan biaya untuk bagasi; (b) tidak tersedia  layanan  dalam  penerbangan;  (c) penyediaan  satu  layanan  kelas  (kelas  ekonomi); (d)  jarak antar tempat duduk kurang dari atau sama dengan 29  inchi; (e)  kebijakan perhitungan biaya, berdasarkan total biaya operasi penerbangan yang paling  minimum,  tidak  termasuk  layanan  yang diberikan  kepada  penumpang.  (Kementerian Perhubungan RI, 2010)
Dewasa  ini,  perusahaan-perusahaan  jasa berada  dalam  lingkungan  persaingan  yang kompleks  dan  cepat  berubah,  sehingga memerlukan  pemahaman  yang  akurat  dan metode-metode  yang  tepat  dalam  pencapaian tujuan  dan  target-target  penting  dari  perusahaan untuk  dapat  memenangkan  persaingan,  untuk memastikan  pergerakan  perusahaan  tetap  fokus ke  arah  target  penting  tersebut,  (dalam  hal  ini mewujudkan konsep pelayanan berkualitas),  maka perusahaan perlu mengembangkan sebuah sistem pengukuran kinerja atau performance measurement (Gemmel,dkk, 2003).
Menurut  Tsui,  dkk  (2013), employee performance atau  kinerja  karyawan  adalah  topik yang sangat ditekankan dalam konteks industri jasa pelayanan  ( hospitality ),  karena  merupakan  suatu pekerjaan  yang  memerlukan  kontak  langsung antara karyawan dengan pelanggan, dimana dalam ruang  lingkup  kinerja  karyawan  tersebut  dapat dengan  mudah  mempengaruhi  niat  membeli,
brand  image ,  kepuasan  dan  loyalitas  pelanggan (Chi  dan  Gursoy,2009).    Oleh  karena  itu  sangat penting  untuk  dipahami  bahwa  faktor-faktor penentu beserta  efek-efeknya dalam  kinerja kerja ( job  performance ),  mempengaruhi  formulasi  cara terbaik  untuk  meningkatkan  produktivitas karyawan dalam memenuhi tuntutan industri jasa pelayanan  (Tsui,dkk,  2013).
Wirtz,  dkk  (2008)  mengatakan  bahwa sumber  daya  manusia  atau  karyawan  merupakan input  utama  dari  suatu  organisasi  perusahaan dalam  usahanya  untuk  memberikan  pelayanan terbaik  dan  produktivitas  maksimal  yang  dapat menjadi  sumber  penting  dari  keunggulan kompetitif,  khususnya  bagi  para  karyawan  lini terdepan  yang  diharapkan  dapat  menjalankan tugas-tugas  operasionalnya  dengan  cepat  dan efisien,  yang  memberi  bantuan  serta  keramahan kepada  para  pelanggan  yang  dihadapinya. Sehingga menjadi tantangan bagi perusahaan jasa untuk  dapat  memiliki  manajemen  sumber  daya manusia yang tepat, karena sebuah organisasi atau perusahaan  jasa  yang  sukses  biasanya  memiliki komitmen kuat terhadap pengelolaan sumber daya manusia yang  efektif, dimana akan cukup sulit bagi para  pesaing  untuk  dapat  menduplikasi  asset manusia berperforma tinggi dibandingkan dengan asset sumber daya perusahaan yang lainnya.
Manajemen  sumber  daya  manusia merupakan  kombinasi  dari  praktek-praktek  yang berbeda  untuk  meningkatkan  efektifitas organisasi  dan  mencapai  hasil  yang  lebih  baik, serta  menegaskan  bahwa  praktek  kinerja  yang tinggi  berpengaruh  positif  terhadap  hasil  atau prestasi  dari  suatu  perusahaan  (Arthur,1994; Huselid,1995;  Becker  dan  Gerhart,1996;  Bergh dkk,2011).
Tujuan  dari  pengelolaan  sumber  daya manusia  adalah  untuk  mengembangkan
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa
Volume 8, No.2  Tahun  2015
kemampuan,  pengetahuan,  dan  memotivasi karyawan,  sehingga  mereka  dapat  berperilaku yang  sesuai  dengan  perannya  dalam  pelaksanaan strategi organisasi (Bowen  dan Ostroff, 2004).
Secara  konseptual,  praktek  organisasional  dalam pengelolaan  sumber  daya  manusia  atau Human Resources  Practices ,  dipengaruhi  oleh  nilai-nilai atau values yang  diterapkan  oleh  perusahaan secara  konsisten  sebagai  budaya  perusahaan (Ortega  -  Parra  dan  Sastre  -  Castilllo,  2013; mengutip Schein,  1985).
Menurut  penelitian  yang  dilakukan  oleh Rod dan  Ashil (2010),  terdapat beberapa  dimensi praktek  pengelolaan  sumber  daya  manusia  yang berhubungan  dengan  performa  kerja  karyawan dalam  kualitas  pelayanan  ( Job  Performance  in Service  Quality )  dari  sebuah  perusahaan  jasa, adalah  sebagai  berikut  :  (1) Training, (2) Empowerment, (3) Customer  Service  Orientation,
(4) Employee Rewards.
Dikutip  oleh  Wirtz,dkk  (2008),  Schneider dan  Bowen  (1993)    berpendapat  bahwa  para karyawan  (khususnya  lini  terdepan)  dalam perusahaan  jasa  akan  sering  berinteraksi  dengan pelanggan, dimana terdapat bukti yang kuat bahwa kepuasan  kerja  karyawan  ( employee  satisfaction ) mempunyai  korelasi  dengan  kepuasan  pelanggan ( customer  satisfaction ),  di  mana  menurut  teori Exchange ,  yang  dikutip  oleh    Ortega-Parra  dan Sastre-Castillo (2013) dari Blau (1967) menyatakan bahwa  dalam  “norma  timbal-balik”  ( norm  of reciprocity )  diartikan  seseorang  yang  merasa diperlakukan  dengan  baik  oleh  seseorang  atau organisasi, akan memiliki rasa berkewajiban untuk timbal-balik berperilaku baik terhadap orang atau organisasi  tersebut.
Rod  dan    Ashill  (2010)  mengutip  Burke (1989) bahwa Job Satisfaction atau kepuasan kerja adalah  hasil  dari  evaluasi  kerja  yang
mempertimbangkan  semua  aspek  pekerjaan, seperti,  gaji,  tunjangan,  gaya  kepemimpinan atasan,  komunikasi,  dan  kebijakan-kebijakan tugas.    Dimana  hal  tersebut  dapat  didefinisikan sebagai  kesukaan  ( favora-bleness )  atau ketidaksukaan ( unfavorableness ) yang mempengaruhi  cara  pandang  karyawan  terhadap pekerjaan  mereka  (Grieshaber  dkk,  1995). Menurut penelitian Malhotra dan Mukherje (2004) menunjukkan  bahwa  terdapat  hubungan  positif antara  kinerja  ( job  performance )  dengan kepuasan  kerja  ( job  satisfaction ),  serta  antara kualitas  pelayanan  ( service  quality )  dengan kepuasan  kerja  ( job  satisfaction ).    Dalam penelitian  di  bidang  jasa  lainnya,  menunjukkan bahwa kepuasan kerja ( job satisfaction )  karyawan merupakan  hal  yang  mendahului  atau  dapat mendasari  perilaku customer-oriented oleh  para karyawan    (Hartline  dan  Ferrel,  1996;  Yoon  dkk, 2001),    seperti,  memperhatikan,  berempati,  dan dorongan  untuk  membantu  kepada  para pelanggan.

## LANDASAN TEORI

## Praktek Pengelolaan Sumber Daya Manusia
Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia merupakan salah satu fungsi penting dalam suatu organisasi  atau  perusahaan  yang  harus  dilakukan dengan  baik  untuk  meningkatkan  efektivitas  dan efisiensi  organisasi  tersebut.    Menurut  teori  dari Marihot-Tua (2002), Manajemen atau pengelolaan sumber  daya  manusia  adalah  aktivitas  yang dilakukan  untuk  merangsang,  mengembangkan, memotivasi,  dan  memelihara  kinerja  yang  tinggi dalam  organisasi.    Kemudian,  Storey  (2001) menyatakan  bahwa  manajemen    sumber  daya manusia  merupakan  pendekatan  khusus  untuk pengelolaan    karyawan  dalam  usaha-usaha  untuk
Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia  Terhadap  Kinerja  Pelayanan  Melalui  Kepuasan  Kerja  Pada Maskapai  Penerbangan  Komersial  di  Indonesia
mencapai  keunggulan  kompetitif  melalui penyebaran  strategis  dari  tenaga  kerja  yang memiliki  kemampuan  dan  komitmen  tinggi, melalui  penataan  terintegrasi  dengan  teknik budaya,  struktural,  dan  personal.
Selanjutnya  pengertian    manajemen sumber daya manusia menurut perspektif  makro adalah pengembangan dan pemanfaatan personel bagi  pencapaian  yang  efektif  mengenai  sasaran- sasaran  dan  tujuan-tujuan  individu,  organisasi, masyarakat,  nasional  dan  internasional  (Dikutip oleh Cardoso,1999 dari Kiggundu,1989), sedangkan pengertian  manajemen  sumber  daya  manusia dalam  perspektif  mikro  menurut  Flippo  (dikutip oleh  Handoko,1994)  adalah  perencanaan, pengorganisasian,  pengarahan,  dan  pengawasan kegiatan-kegiatan  pengadaan,  pengembangan, pemberian  kompensasi,  pengintegrasian, pemeliharaan  dan  pelepasan  sumber  daya manusia  agar  tercapai  berbagai  tujuan  individu, organisasi,  dan  masyarakat.
Kepuasan Kerja ( Job Satisfaction )
Menurut  Rod  dan  Ashill  (2010)  yang mengutip  Grieshaber,  dkk  (1995)    Kepuasan  kerja atau job satisfaction adalah sekumpulan perasaan senang  atau  tidak  senang  dan  emosi  yang  timbul dari cara karyawan memandang pekerjaan mereka. Linz  (2003)  mengutip  Locke  (1976)  secara komprehensif  mendefinisikan job  satisfaction sebagai  suatu  perasaan  yang  melibatkan  kognitif, afektif, dan reaksi evaluatif, atau suatu sikap yang mencerminkan  keadaan  emosional  yang menyenangkan/positif,  yang  timbul  dari  penilaian seseorang  atas  pekerjaannya  atau  pengalaman kerjanya.  Dimana job satisfaction merupakan hasil dari  persepsi  karyawan  tentang  seberapa  baik pekerjaan    mereka  memberikan  hal-hal  yang dianggap  penting  bagi  mereka.
Menurut  Postrel  (1999), job  satisfaction adalah suatu sikap individu mengenai pekerjaannya, yang merupakan  hasil  dari  persepsi  mereka  tentang pekerjaan tersebut dan tingkat kecocokan individu dengan  organisai.    Sedangkan    Luthans  (2005) menyatakan bahwa terdapat tiga pandangan yang berlaku  umum  dalam  mendefinisikan  kepuasan kerja,  yaitu:    (1)  Kepuasan  kerja  adalah  respon emosional  terhadap  situasi  pekerjaan,  yang  tidak dapat terlihat namun hanya dapat disimpulkan;  (2) Kepuasan  kerja  sering  ditentukan  oleh  seberapa baik  suatu  pekerjaan  dapat  berhasil  memenuhi atau  melebihi  harapan  individu  karyawan;    (3) Kepuasan  kerja  mewakili  beberapa  sikap  yang terkait  dengan  pekerjaan.
Lebih lanjut, Magretta (1999) berpendapat bahwa  kepuasan  kerja  tergantung  kepada tingkatan  hasil  yang  bernilai  intrinsik  dan ekstrinsik,  serta  bagaimana  para  karyawan memandang  hasil  tersebut,  dimana  hasil  ini memiliki  nilai  yang  berbeda  bagi  orang  yang berbeda,  bagi  sebagian  orang,  pekerjaan  yang memiliki  beban  tanggung  jawab  besar  dan menantang  mungkin  bernilai  netral  atau  bahkan bernilai  negatif,  tergantung  pada  latar  belakang pendidikan  dan  pengalaman  pekerjaan  seseorang sebelumnya.
Kinerja  dalam  Kualitas  Pelayanan  ( Job Performance in Quality Sevice )
Menurut  Gibbson,  dkk  (2003) job performance atau  kinerja  adalah suatu hasil  kerja oleh  karyawan  yang  berhubungan  dengan  tujuan dan  target-target  perusahaan,  dan  tingkat efektifitas  dan  efisiensi  dari  karyawan  tersebut dalam  melaksanakan  tugas  dan  pekerjaannya.
Menurut  Ivancevich,  dkk  (2005),  Kinerja atau job  performance adalah  suatu  ukuran seberapa  baik  hasil  yang  diharapkan  dari  sebuah
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa Volume 8, No.2  Tahun  2015
pekerjaan  yang  dilakukan  oleh  karyawan,  dimana hasil  dari  kinerja  tersebut  memiliki  nilai  bagi organisasi  dan  individu  karyawan.
Bentuk-bentuk  dari  hasil  kinerja  tersebut, antara lain:  (1) Objective Outcomes , adalah hasil- hasil obyektif yang dapat diukur secara kuantitatif dan  memiliki  standar  yang  memiliki  batas toleransi, contohnya seperti absensi, keterlambatan,  pergantian  karyawan,  dll;    (2) Personal  Behavior  Outcomes, adalah  suatu  reaksi dari  karyawan  terhadap  pekerjaan  itu  sendiri, dimana  kesehatan  fisik,  mental,  dan  stress pekerjaan  dapat  mempengaruhi  perilaku karyawan,  seperti  keramahan,  kepedulian,  dan empati;    (3) Intrinsic  and    Extrinsic  Outcomes, bentuk  hasil  intrinsik  adalah  sebuah  kinerja  yang timbul  dari  usaha  dan  kemampuan  individu  itu sendiri yang tidak dipengaruhi oleh orang lain atau faktor  lain,  sedangkan  bentuk  hasil  ekstrinsik adalah sebuah kinerja yang timbul dari usaha dan kemampuan individu yang dipengaruhi oleh orang lain  atau  faktor  lain  yang  secara  tidak  langsung berkaitan  dengan  tugas  pekerjaan.
Service  Quality telah  didefinisikan  oleh Parasuraman,  Zeithami,  dan  Berry  (2000)  sebagai perbandingan  dua  faktor  utama  yaitu  persepsi pelanggan atas pelayanan nyata yang telah mereka terima ( perceived service ), dengan pelayanan yang sesungguhnya  diharapkan  atau  diinginkan pelanggan  ( expected  service ).
Melalui  definisi  tersebut  maka  dapat ditarik  kesimpulan  bahwa  ukuran  kinerja  kualitas jasa ( quality service ) adalah apabila jasa pelayanan yang  diberikan  oleh  karyawan  suatu  perusahaan dirasakan telah sesuai dengan harapan pelanggan, maka  kualitas  pelayanan  jasa  tersebut  dapat dipersepsikan  memiliki  kualitas  ideal  atau memuaskan.  Namun apabila jasa pelayanan yang
diterima  pelanggan  tidak  memenuhi  harapan mereka,  maka  kualitas  pelayanan  jasa  tersebut akan  dipersepsikan  sebagai  kualitas  yang  buruk atau  tidak  memuaskan.  Sehingga  untuk memperoleh kualitas jasa yang  ideal, perusahaan jasa  harus  terus  berusaha  untuk  memenuhi harapan  pelanggannya  yang  berasal  dari  persepsi pelanggan atas nilai-nilai ( Values ) yang ditonjolkan oleh  perusahaan  tersebut  secara  konsisten.

## Kerangka Pemikiran
Sebagai  bagian  dari  upaya  yang  dapat dilakukan  untuk  mewujudkan  kinerja  pelayanan yang prima kepada para pelanggannya, perusahaan maskapai  penerbangan  berusaha  untuk mengimplementasikan  secara  konsisten  nilai-nilai atau value yang  ditonjolkan  oleh  perusahaan, melalui praktek strategi pengelolaan sumber daya manusia  dalam  setiap  proses  dan  bagian  dari pelayanan  jasa  maskapai  penerbangan    ( pre- journey,  pre-flight,  in-flight,  post-flight,  dan  post- journey ),  dengan    kepuasan  kerja  karyawan menjadi  salah  satu  pendorongnya.

## Perumusan  Hipotesis
H1 : Praktek  pengelolaan  sumber  daya  manusia berpengaruh  positif  terhadap  K inerja karyawan  dalam  kualitas  pelayanan;
H1a : Pelatihan  berpengaruh  positif  terhadap Kinerja Karyawan dalam kualitas pelayanan.
H1b : Pemberdayaan  berpengaruh  positif terhadap  Kinerja  Karyawan  dalam  kualitas pelayanan.
H1c : Orientasi  Pelayanan  Pelanggan  ber- pengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan dalam  kualitas  pelayanan.
Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia  Terhadap  Kinerja  Pelayanan  Melalui  Kepuasan  Kerja  Pada Maskapai  Penerbangan  Komersial  di  Indonesia
H1d : Penghargaan berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan dalam kualitas pelayanan.
Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia  dan Kepuasan Kerja Karyawan

## Pelatihan
Karyawan  lini  terdepan  harus  mampu untuk  menghadapi  pelanggan  yang  banyak,  dan harus  mempersiapkan  diri  secara  mental  untuk menjadi  pelampiasan  dari  rasa  frustasi  dan kemarahan  pelanggan  atas  suatu  pelayanan  yang diterima  yang  dianggap  buruk,  penelitian menunjukkan bahwa pelatihan berdampak  positif terhadap  kepuasan  kerja  karena  membantu  para karyawan  lini  terdepan  untuk  mengembangkan keterampilan  dalam  menangani  kegagalan pelayanan  secara  efektif  (Babacus,dkk , 2003; Benoy, 1996; Schneider dan Bowen, 1995).

## Pemberdayaan
Pemberdayaan  adalah  ketika  seorang karyawan  diberikan  kesempatan  dan  motivasi untuk  mengembangkan  dan  mempergunakan bakat  terbaik mereka dalam melaksanakan tugas pekerjaan  (Chebat  dan  Kollias,2000),  penelitian menunjukkan  bahwa  pemberdayaan  sangat berperan  penting  dalam  meningkatkan  kepuasan kerja karyawan (Laschinger,dkk, 2001; Ugboro, 2006; Upenieks, 2003).

## Orientasi Pelayanan Pelanggan
Rod dan Ashill (2010) mengutip pendapat teoritis  dari  Jaworski  dan  Kohli  (2003)  bahwa karyawan yang bekerja pada organisasi perusahaan yang  berorientasi  kepada  pasar  atau  pelanggan akan  menumbuhkan  rasa  kebanggaan  sebagai bagian  dari  organisasi  perusahaan  yang
mempunyai  tujuan  memuaskan  pelanggan, membuat  mereka  merasa  telah  berkontribusi kepada  sesuatu  yang  berharga,  serta menumbuhkan rasa memiliki juga komitmen untuk organisasi,  dengan  demikian  para  karyawan  yang pekerjaannya  didukung  oleh  budaya  orientasi pelayanan  pelanggan  yang  baik  maka  akan  lebih berkomitmen  untuk  organisasi  dan  cenderung lebih  puas  pada  pekerjaan  mereka.

## Penghargaan
Danish dan Usman (2010) mengutip Flynn (1998)  menyatakan  bahwa  program  kompensasi dan  penghargaan  digunakan  untuk  meningkatkan semangat  karyawan,  menjaga  semangat  tinggi diantara  karyawan,  dan  memotivasi  karyawan, dimana  program  dasar  dari  kompensasi  dan penghargaan tersebut adalah untuk mendefinisikan  sebuah  sistem  pembayaran  dan mengkomunikasikan  program  tersebut  dengan para  karyawan,  sehingga  mereka  dapat  meng- hubungkan  antara  kompensasi  yang  mereka terima dengan kinerja mereka, yang pada akhirnya mengarah  kepada  kepuasan  kerja  karyawan.
Dalam penelitiannya, Green,dkk (2006) dan Khan (2010) telah menemukan bahwa pendekatan terintegrasi  dalam  praktek  pengelolaan  sumber daya manusia akan meningkatkan tingkat kepuasan kerja  dan  komitmen  karyawan,  yang  kemudian menghasilkan  kinerja  individu  dan  tim  menjadi lebih  luar  biasa.
Berdasarkan uraian diatas, maka dapat dirumuskan hipotesis  sebagai  berikut  :
H2 : Praktek  pengelolaan  sumber  daya  manusia berpengaruh  positif  terhadap  Kepuasan kerja  karyawan;
H2a : Pelatihan  berpengaruh  positif  terhadap Kepuasan  Kerja  Karyawan.
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa Volume 8, No.2  Tahun  2015
H2b : Pemberdayaan  berpengaruh  positif terhadap  Kepuasan  Kerja  Karyawan.
H2c : Orientasi  Pelayanan  Pelanggan  ber- pengaruh  positif  terhadap  Kepuasan  Kerja Karyawan.
H2d : Penghargaan  berpengaruh  positif  terhadap Kepuasan  Kerja  Karyawan.
Kepuasan  Kerja  Karyawan  dan  Kinerja  Karyawan dalam Kualitas Pelayanan.
Kepuasan kerja merupakan hasil dari suatu evaluasi  pekerjaan  yang  mempertimbangkan semua aspek dari pekerjaan tersebut, seperti gaji, tunjangan,  gaya  pengawasan,  komunikasi,  dan kebijakan  (Rod  dan  Ashill,  2010;  mengutip Burke,1989).     Black  dan  Gregersen  (1997)  dalam penelitiannya telah menemukan hubungan positif antara  kepuasan  kerja  dengan  kinerja  kerja. Menurut penelitian yang lain menunjukkan bahwa terdapat  hubungan  positif  antara  kinerja  dengan kepuasan kerja, serta sama halnya antara kualitas pelayanan  dengan  kepuasan  kerja  (Malhotra  dan Mukherjee, 2004), kemudian menurut Hartline dan Ferrel  (1996);  Yoon,dkk    (2001)    pada  penelitian lebih  lanjut  di  bidang  jasa  menunjukkan  bahwa kepuasan  kerja  merupakan  sebuah  awalan  yang dapat memotivasi perilaku customer-oriented oleh para karyawan.
Berdasarkan  uraian  diatas,  maka  dapat dirumuskan  hipotesis  sebagai  berikut  :
H3 : Kepuasan  kerja  karyawan  berpengaruh positif  terhadap  kinerja  karyawan  dalam kualitas  pelayanan

## METODE PENELITIAN
Tujuan  penelitian  ini  dilakukan  adalah untuk  mendapatkan  pemahaman  dan  menguji
hipotesis  ( Hypothesis  Testing )  mengenai  apakah  : (1)  Praktek  pengelolaan  sumber  daya  manusia berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  karyawan dalam kualitas pelayanan;  (2) Praktek pengelolaan sumber  daya  manusia  berpengaruh  positif terhadap kepuasan kerja karyawan;  (3) Kepuasan kerja  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja karyawan  dalam  kualitas  pelayanan.
Penelitian  ini  menggunakan  data kuesioner  yang  ditanyakan  langsung  kepada  para karyawan front-line pada  maskapai  penerbangan komersial  berjadwal  di  Indonesia,  yang  dalam tugasnya berinteraksi langsung dengan pelanggan atau  penumpang  ( Flight  Attendant,  Ground Passenger  Service,  dan Customer  Service )  sebagai unit analisis.  Sedangkan untuk metode penelitian yang dilakukan dalam penelitian ini adalah metode penelitian  kuantitatif  menggunakan Structural Equation  Model (SEM),  sebagai  metode  analisis data yang memfokuskan pada pengujian hipotesis dengan  menggunakan  data  terukur  untuk mendapatkan  sebuah  kesimpulan.

## Variabel dan Pengukuran
Penelitian  ini  menggunakan  data  primer dan  data  sekunder.    Data  primer  diperoleh  dari kuesioner  yang  melalui  berbagai  pernyataan secara  tertulis  kepada  responden,  hal  ini  karena variabel  penelitian  ini  menyangkut  sikap  atau persepsi  yang  bersifat  individual  dan  subyektif. Dari pernyataan tersebut, responden memberikan tanggapan  yang  dinyatakan  dalam  skala  ordinal untuk  5  (lima)  jawaban  atas  pernyataan  yang dibuat menggunakan Skala Likert lima poin sebagai alat ukur untuk menilai seberapa kuat subyek yang diteliti  menjawab  setuju  atau  tidak  setuju  dari sejumlah  pertanyaan  yang  diajukan  dengan susunan  interval  skala  sebagai  berikut:
1. Sangat  Tidak  Setuju  (STS)
Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia  Terhadap  Kinerja  Pelayanan  Melalui  Kepuasan  Kerja  Pada Maskapai  Penerbangan  Komersial  di  Indonesia
2. Tidak  Setuju  (TS)
3. Ragu-Ragu  (RR)
4. Setuju  (S)
5. Sangat  Setuju  (SS)
Dari jawaban responden atas pernyataan- pernyataan  tersebut,  jawaban  yang  mengarah paling positif diberi skor 5 (lima) dan jawaban yang mengarah  paling  negative  diberi  skor  1  (satu), dengan penjelasan sebagai berikut:  sangat setuju (skor  5),  setuju  (skor  4),  ragu-ragu  (skor  3),  tidak setuju  (skor  2),  dan  sangat  tidak  setuju  (skor  1). Namun untuk data demografik diisi langsung oleh responden.   Sedangkan data sekunder adalah data yang  diperoleh  melalui  studi  pustaka  dengan mempelajari  berbagai  tulisan  melalui  buku, majalah, jurnal dan data di perusahaan maupun di internet  untuk  mendukung  penelitian  ini.
Berkaitan  dengan  hal  tersebut,  variabel operasional  yang  digunakan  adalah,  (1)  Praktek pengelolaan  sumber  daya  manusia  sebagai variabel independent (X 1 ) ; dan  (2) Kepuasan kerja karyawan  sebagai  variabel intervening (X 2 )  ;  dan (3)  Kinerja  karyawan  dalam  kualitas  pelayanan sebagai  variabel dependent (X 3 ).    Dengan  item pengukuran  sebagai  berikut  :
Instrumen  Penelitian
Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia sebagai  variabel  X  ( independent )  menggunakan dua belas (12)  item pernyataan yang diadopsi dari penelitian  yang  dilakukan  oleh  Rod  dan  Ashill (2010), sebagai berikut :

## Pelatihan
1. Staff  perusahaan  ini  wajib  terlebih  dahulu mengikuti  pelatihan  intensif  sebelum menjalankan  tugas  yang  berkontak  langsung dengan  pelanggan.
2. Staff  perusahaan  ini  mendapatkan  pelatihan yang  berkelanjutan  untuk  dapat  menjaga standar  kualitas  pelayanan  yang  terbaik  bagi pelanggan.
3. Staff  perusahaan  ini  mendapatkan  materi pelatihan  lebih  lengkap  tentang  bagaimana cara  melayani  pelanggan  dengan  lebih  baik dibandingkan  perusahaan  sejenis.

## Pemberdayaan
4. Staff  perusahaan    ini  didorong  untuk  dapat menangani  secara  mandiri  tentang  masalah atau  keluhan  pelanggan.
5. Staff  perusahaan  ini  memiliki  keleluasaan atas  bagaimana  cara  staff  tersebut  mem- berikan  solusi  terbaik  dalam  menyelesaikan masalah  atau  keluhan  pelanggan.
6. Staff  perusahaan  ini  tidak  harus  menunggu persetujuan  manajemen  untuk  dapat menyelesaikan  permasalahan  atau  keluhan pelanggan.

## Orientasi Pelayanan Pelanggan
7. Perusahaan ini secara terstruktur dan berkala, selalu menetapkan target-target penyempurnaan  pelayanannya.
8. Perusahaan ini mempunyai metode sistematis dan  terukur  dalam  mengukur  kinerja  para staffnya  secara  periodik  melalui  tingkat kepuasan  pelanggan.
9. Perusahaan  ini  benar-benar  serius  dalam berkomitmen  untuk  melayani  pelanggannya dengan  baik,  dimana  reputasi  dalam memberikan  pelayanan  yang  terbaik  sangat ditekankan sekali pada staff di perusahaan ini.
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa

## Penghargaan
10. Staff perusahaan ini mendapatkan pendapatan yang layak, sesuai dengan beban tugas dan tanggung jawabnya.
11. Staff  perusahaan  ini  mendapat  apresiasi apabila  dapat  menjalankan  tugasnya  secara efektif  dan  efisien  dengan  baik.
12. Staff  perusahaan  ini  mendapat  pengakuan dan penghargaan secara nyata, apabila dapat berprestasi  unggul  dalam  memberikan pelayanan  terbaik  kepada  pelanggan.
Kepuasan  Kerja  Karyawan sebagai  variabel perantara ( intervening ) yang mengadopsi dari penelitian    Arshad,  Masood  &  Amin  (2013), dengan 5 (lima) pernyataan sebagai berikut :
1. Saya  merasa  aman  dan  nyaman  dengan kebijakan  dan  peraturan  perusahaan  yang berkaitan  dengan  pekerjaan,  tugas, kesejahteraan,  dan  perlindungan  karyawan.
2. Saya merasa adil dan puas dengan pendapata dan  tunjangan  yang  saya  terima  dari  bekerja di  perusahaan  ini.
3. Saya  mendapat  dukungan  konkrit baik  secara teknis  maupun  secara  moril  dari  atasan  saya dalam  menjalankan  tugas  pekerjaan  di perusahaan  ini.
4. Saya mempunyai job description dan tanggung jawab  yang  jelas  dalam  menjalankan  tugas pekerjaan  saya  di  perusahaan  ini.
5. Saya  mempunyai  kesempatan  untuk  dapat mengembangkan  karir  dan  jabatan  saya  di perusahaan  ini.
Kinerja  Karyawan  dalam  Kualitas  Pelayanan sebagai  variabel  Y  ( dependent )  yang mengadopsi  dari  penelitian  Abu  Bakar,  Salleh
&  Ling  (2008),  dengan  lima  (5)  pernyataan sebagai  berikut:
1. Saya  memiliki  kompetensi  terakreditasi,  baik secara teknis maupun perilaku, dan menjamin kualitas  pekerjaan  saya  dapat  melebihi standar minimal yang ditetapkan perusahaan.
2. Saya mampu dan beritikad untuk memberikan pelayanan  yang  baik  dan  aman  kepada pelanggan  dengan  efektif,  seefisien  dan secepat  mungkin.
3. Pelayanan  yang  saya  berikan  kepada pelanggan  telah  dilakukan  dengan  baik, akurat, dan dapat dipertanggung jawabkan, di atas  standar  minimal  yang  ditetapkan  oleh perusahaan.
4. Saya  menjalankan  tugas  pekerjaan  saya dengan  disiplin  dan  bertanggung  jawab, sesuai dengan standard operational procedure yang  berlaku.
5. Saya  memiliki  kreatifitas  dan  inovasi  untuk memberikan solusi terbaik atas permasalahan dan  keluhan  pelanggan.
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  meng- analisis    pengaruh  praktek  pengelolaan  sumber daya manusia terhadap kepuasan kerja dan kualitas pelayanan  pada  karyawan  lini  terdepan.
Penelitian  ini  menggunakan  metode  survei  yang merupakan  bagian  dari  metode  deskriptif,  untuk mengumpulkan beberapa informasi dan data guna menemukan  dan  mendeskripsikan  fakta-fakta yang  dapat  dipergunakan  untuk  menentukan pengaruh  antara  beberapa  variabel  yang  sedang diteliti.
Dalam  hal  ini,  survei  penelitian  dilakukan terhadap para karyawan lini terdepan ( front-liner ) pada  maskapai  penerbangan  penumpang
Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia  Terhadap  Kinerja  Pelayanan  Melalui  Kepuasan  Kerja  Pada Maskapai  Penerbangan  Komersial  di  Indonesia
komersial  berjadwal  di  Indonesia,  yang  dalam tugas  pekerjaannya  berhadapan  langsung  dengan pelanggan  atau  penumpang  ( Flight  Attendant, Ground  Passenger  Service,  Customer  service ). Dasar  pertimbangan    untuk  memilih  perusahaan- perusahaan  maskapai  penerbangan  komersial berjadwal    tersebut  sebagai  obyek  penelitian adalah  karena  perusahaan-perusahaan  maskapai penerbangan  tersebut
(1)  memiliki  jumlah  karyawan  yang  besar;    (2) memiliki  dan  mengaplikasikan  standar  pelayanan minimal  dalam  prosedur  operasionalnya  sesuai dengan  kategori  pelayanannya;  (3)  berkantor pusat  di  Jakarta  sehingga  memudahkan pelaksanaan  penelitian.

## Sampel dan Teknik Pengumpulan Data
Data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini merupakan  data  primer  yaitu  data  yang dikumpulkan  secara  langsung  oleh  peneliti  untuk menjawab  masalah  atau  tujuan  penelitian. Responden  dalam  penelitian  ini  adalah  110 (seratus  sepuluh)  orang  karyawan  staff  lini terdepan  ( front-liner )  yang  bekerja  di  maskapai penerbangan  yang  mewakili  keseluruhan  tiga kategori  pelayanan  ( full  service  carrier, medium service  carrier dan no  frill  carrier )  perusahaan penerbangan  komersial  berjadwal  di  Indonesia. Pertimbangan  ini  terutama  terkait  dengan ketentuan  untuk  permodelan Structural  Equation Modeling (SEM),  dimana  ukuran  jumlah  sampel yang  sesuai  adalah  sekitar  100-200  sampel (Ferdinand,2000).
Metode  penentuan  sampel  dalam penelitian  ini  adalah non-probability  sampling, yang merupakan suatu prosedur subjektif dimana kerangka  sampelnya  tidak  tersedia,  sampel  yang diambil tidak secara acak, dan mempunyai kriteria tertentu.    Dalam  hal  ini  probabilitas  pemilihan
elemen-elemen  populasi  tidak  dapat  ditentukan, oleh  karena  di  setiap  elemen  populasi  tidak memiliki peluang yang sama untuk dipilih sebagai sampel.
Teknik  pengambilan  sampel  menggunakan purposive  sampling yang  ditujukan  kepada karyawan  maskapai  penerbangan  lini  terdepan yang  berinteraksi  langsung  dengan  pelanggan ( Flight  Attendant,  Ground  Passenger  Service, Customer Service ), yang artinya penarikan sampel pada  penelitian  ini  dilakukan  berdasarkan pertimbangan  dan  merupakan  bentuk  penarikan yang  didasarkan  kriteria-kriteria  tertentu  (Asep Hermawan, 2009).
Teknik  pengumpulan  data  dilakukan dengan  cara penyebaran kuesioner di perusahaan penerbangan PT. Garuda Indonesia, Tbk ( full service carrier ),    dan    PT.  Sriwijaya  Air  ( medium  service carrier ),  serta  kepada  beberapa Flight  Attendant dari maskapai No frill atau Low Cost Carrier (Citilink, AirAsia,  LionAir).

## Uji  Instrumen  Penelitian

## Uji  Validitas
Validitas  adalah  seberapa  besar  suatu  instrumen pengukuran  mampu  mengukur  sesuatu  yang seharusnya  diukur  (Sugiyono,  2000).  Dimana  uji validitas  merupakan  suatu  proses  pengujian  yang dilakukan  untuk  mengetahui  sejauh  mana ketepatan  seluruh  pernyataan  yang  diajukan sebagai  indikator,  dan  dinyatakan  layak  untuk digunakan  dalam  pengukuran  variabel  penelitian (Nazir, 2003).
Penelitian  ini  menggunakan  alat  analisis Pearson Correlation dengan  bantuan software SPSS17 sebagai alat uji validitas, dengan pernyataan dasar pengambilan  keputusan  sebagai  berikut  :
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa Volume 8, No.2  Tahun  2015
Jika Signifikansi  <  0.05 maka item pernyataan valid.
Jika Signifikansi  >  0.05 maka item pernyataan tidak valid.
Menurut  Tabel  1  dapat  diketahui  bahwa seluruh  indikator  instrumen  dari  penelitian  ini memiliki nilai signifikansi < 0.05 dan nilai koefisien korelasi  >  0,3  yang  berarti  bahwa  semua  poin pernyataan dalam kuesioner dapat dikatakan tepat ( valid ).

## Uji  Reliabilitas
Reliabilitas adalah menyangkut konsistensi  dari  sebuah  alat  ukur  yang  digunakan untuk  pengukuran  berulang-ulang.  Pengujian reliabilitas  instrumen  secara  internal  dapat dilakukan  sekali  saja  dengan  menganalisis konsistensi  butir-butir  yang  ada  pada  instrumen dengan  teknik tertentu  (Sugiyono,  2000).
No Konstruk Indikator Koefisien Korelasi Signifikansi Keterangan Pelatihan 1. Praktek Pengelolaan Hrp_1 0.734 0.000 Valid Sumber Daya Manusia Hrp_2 0.778 0.000 Valid Hrp_3 0.814 0.000 Valid Pemberdayaan Hrp_4 0.798 0.000 Valid Hrp_5 0.706 0.000 Valid Hrp_6 0.795 0.000 Valid Orientasi Pelayanan Pelanggan Hrp_7 0.768 0.000 Valid Hrp_8 0.792 0.000 Valid Hrp_9 0.694 0.000 Valid Penghargaan Hrp_10 0.917 0.000 Valid Hrp_11 0.896 0.000 Valid Hrp_12 0.920 0.000 Valid 2 Kepuasan Kerja JS_1 0.781 0.000 Valid JS_2 0.846 0.000 Valid JS_3 0.721 0.000 Valid JS_4 0.496 0.000 Valid JS_5 0.650 0.000 Valid 3 Kinerja Kerja JP_1 0.643 0.000 Valid JP_2 0.790 0.000 Valid JP_3 0.595 0.000 Valid JP_4 0.803 0.000 Valid JP_5 0.724 0.000 Valid
Tabel 1. Pengujian  Validitas  Instrumen  Penelitian
Sumber: Data diolah menggunakan SPSS 17 (terlampir)
Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia  Terhadap  Kinerja  Pelayanan  Melalui  Kepuasan  Kerja  Pada Maskapai  Penerbangan  Komersial  di  Indonesia
Uji  Reliabilitas  pada  penelitian  ini  menggunakan metode Cronbach’s  Coefficient  Alpha dengan bantuan software SPSS 17. Cronbach’s Coefficient Alpha adalah  koefisien  yang  mencerminkan kehandalan  item-item  dalam  kelompok  variabel dapat berkorelasi secara positif antara satu dengan yang lain, dimana nilai Cronbach’s Coefficient Alpha yang terbukti handal ( reliable ) adalah yang bernilai lebih besar dari 0,60 ( > 0.60). (Nazir, 2003).
Menurut  tabel  2.  dapat  terlihat  bahwa seluruh  konstruk  pada  penelitian  ini  mempunyai nilai Cronbach’s  Alpha >  0,6  yang  berarti  bahwa instrumen  dalam  penelitian  ini  adalah reliable , dimana  instrumen  ini  dapat  menghasilkan  nilai yang  konsisten  apabila  dilakukan  pengukuran ulang  pada subyek  penelitian  yang  sama.

## Metode Analisis Data
Penelitian  ini  menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) sebagai alat analisis yang digunakan  untuk  mengidentifikasi  hubungan  atau pengaruh  antara  variabel  dependent  dengan independent  yang  membentuk  jalur.    Dengan
menggunakan  SEM  sebagai  metode  analisis  data dan  teknik  statistik  dapat  melakukan  pengujian terhadap rangkaian hubungan yang terdiri dari satu atau  beberapa  variabel  secara  simultan,  dan mampu  menjelaskan  hubungan  antar  variabel dalam  penelitian  ini  dengan  lengkap.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

## Karakteristik  Responden
Profil  karakteristik  dari  penelitian  ini terdiri dari gender , usia, tingkat pendidikan, masa kerja,  dan  penghasilan  per  bulan,  yang  diambil melalui  sampel  responden  dari  karyawan  lini terdepan  pada  PT.  Garuda  Indonesia,  Tbk  ( Full Service  Carrier );  dan  PT.  Sriwijaya  Air  ( Medium Service  Carrier );  serta  beberapa Flight  Attendant pada  maskapai No  frill-LCC (Citilink,  AirAsia, LionAir).
Dari hasil penelitian profil karakteristik responden menurut  jenis  kelamin  yang  terbanyak  adalah wanita, yaitu sebanyak 69 responden atau 62,7%. Pada  karakteristik  responden  menurut  usia,  yang
Konstruk Jumlah Pernyataan Cronbach’s Alpha Keterangan Praktek Pengelolaan SDM 12  Pelatihan 3 0.664 Reliable  Pemberdayaan 3 0.639 Reliable  Orientasi Pelayanan Pelanggan 3 0.613 Reliable  Penghargaan 3 0.896 Reliable Kepuasan Kerja 5 0.750 Reliable Kinerja Kerja 5 0.744 Reliable
Tabel 2. Pengujian  Reliabilitas  Instrumen  Penelitian
Sumber: Data diolah menggunakan SPSS 17 (terlampir)
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa
Volume 8, No.2  Tahun  2015
terbanyak berusia antara 26 sampai 35 tahun, yaitu sebanyak 52 orang atau 47,3%.  Pada karakteristik responden  menurut  tingkat  pendidikan  terakhir, yang  terbanyak  berpendidikan  terakhir  setingkat SLTA,  yaitu  sebanyak  48  orang  atau  43,6%.    Pada karakteristik responden menurut masa kerja, yang terbanyak  adalah  yang  telah  bekerja  di  atas  5 tahun, yaitu sebanyak 36 orang atau 32,7%. Pada karakteristik  jumlah  penghasilan,  yang  terbanyak adalah yang berpenghasilan di atas Rp 7.000.000,- sebanyak 61 orang atau 55,5%

## Analisis  Deskriptif
Deskripsi  data  adalah  suatu  ringkasan jawaban  para  responden  atas  pernyataan- pernyataan  dalam  kuesioner,  untuk  meng- gambarkan  suatu  data  melalui  tinjauan  nilai minimum,  nilai  maksimum,  mean,  dan  standar deviasi.
Berikut  adalah  statistik  deskriptif  dari masing-masing  tiga  variabel  dalam  penelitian  ini, yaitu  variabel  Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya Manusia  ( Human  Resources  Practices ),  variabel Kepuasan  Kerja  ( Job  Satisfaction ),  dan  variabel Kinerja  Kerja  ( Job  Performance ).
Menurut  tabel  3  menunjukkan  bahwa  variabel Kinerja  Kerja  ( Job  Performance )  memiliki  nilai rata-rata tertinggi sebesar 4,27
Tabel 4 menunjukkan nilai mean atau nilai rata-rata  penilaian  responden  terhadap  masing- masing dimensi pada variabel Praktek Pengelolaan Sumber  Daya  Manusia  ( Human  Resources Practices )  adalah  Pelatihan  sebesar  4,54; Pemberdayaan  sebesar  3,82;  Orientasi  Pelayanan Pelanggan  sebesar  4,31;  Penghargaan  sebesar 3,99;    dan  standar  deviasi  yang  menggambarkan besaran  penyimpangan  terhadap  rata-rata  dari pernyataan yang diajukan dalam kuesioner, adalah masing-masing  sebesar,  Pelatihan  0,52; Pemberdayaan  0,88;  Orientasi  Pelayanan Pelanggan  0,56;  Penghargaan  0,80  .  Berdasarkan rata-rata  penilaian  responden  tersebut  maka dapat dikatakan bahwa para karyawan cenderung setuju  dengan  pernyataan  penerapan  praktek pengelolaan  sdm  yang  berlaku  di  perusahaan, dengan  nilai  rata-rata  standar  deviasi  yang menandakan  bahwa  penyebaran  data  cukup bervariasi.
No Variabel Mean 1. HRP – Training 4.54 2. HRP – Empowerment 3.82 3. HRP - Customer Service Orientation 4.31 4. HRP – Rewards 3.99 5. Job Satisfaction 3.94 6. Job Performance 4.27
Tabel 3. Rangkuman Statistik Deskriptif
Sumber: Data diolah menggunakan SPSS 17 (terlampir)
Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia  Terhadap  Kinerja  Pelayanan  Melalui  Kepuasan  Kerja  Pada Maskapai  Penerbangan  Komersial  di  Indonesia
No Items N mean Std.Deviasi Pelatihan 1.  Staff  perusahaan  ini  wajib  terlebih  dahulu  mengikuti pelatihan intensif tentang standar minimal pelayanan,keamanan dan keselamatan, sebelum menjalankan  tugas  yang  berkontak  langsung  dengan pelanggan. 110 4.72 0.45 2.  Staff  perusahaan  ini  mendapatkan  pelatihan  yang berkelanjutan  untuk  dapat  menjaga  standar  kualitas pelayanan yang terbaik bagi pelanggan, 110 4.55 0.50 3.  Staff  perusahaan  ini  mendapatkan  materi  pelatihan  lebih lengkap  tentang  bagaimana  cara  melayani  pelanggan dengan lebih baik dibandingkan perusahaan sejenis, 110 4.36 0.60 Mean 4.54 0.52 Pemberdayaan 4.  Staff  perusahaan  ini  didorong  untuk  dapat  menangani secara mandiri tentang masalah atau keluhan pelanggan 110 4.13 0.86 5.  Staff perusahaan ini memiliki keleluasaan atas bagaimana cara  staff  tersebut  memberikan  solusi  terbaik  dalam menyelesaikan masalah atau keluhan pelanggan 110 4.10 0.72 6.  Staff  perusahaan  ini  tidak  harus  menunggu  persetujuan manajemen  untuk  dapat  menyelesaikan  permasalahan atau keluhan pelanggan 110 3.23 1.0 Mean 3.82 0.88 Orientasi Pelayanan Pelanggan 7.  Perusahaan  ini  secara  terstruktur  dan  berkala,  selalu menetapkan target-target penyempurnaan pelayanan 110 4.28 0.53 8.  Perusahaan ini mempunyai metode sistematis dan terukur dalam  mengukur  kinerja  para  staffnya  secara  periodik melalui tingkat kepuasan pelangga 110 4.19 0.59 9.  Perusahaan  ini  benar-benar  serius  dalam  berkomitmen untuk  melayani  pelanggannya  dengan  baik,  dimana reputasi  dalam  memberikan  pelayanan  yang  terbaik sangat ditekankan sekali pada staff di perusahaan ini 110 4.47 0.55 Mean 4.31 0.56 Penghargaan 10.  Staff perusahaan ini mendapatkan pendapatan yang layak sesuai dengan beban tugas dan tanggung jawabnya 110 3.97 0.83 11.  Staff  perusahaan  ini  mendapat  apresiasi  apabila  dapat menjalankan  tugasnya  secara  efektif  dan  efisien  dengan baik 110 3.99 0.83 12.  Staff  perusahaan  ini  mendapat  pengakuan  dan penghargaan  secara  nyata  apabila  dapat  berprestasi unggul  dalam  memberikan  pelayanan  terbaik  kepada pelanggan 110 4.02 0.75 Mean 3.99 0.80
Tabel 4.
Statistik Deskriptif Praktek Pengelolaan SDM ( Human Resources Practices )
Sumber: Data diolah menggunakan SPSS 17 (terlampir)
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa Volume 8, No.2  Tahun  2015
Tabel  5, menunjukkan nilai mean atau nilai rata-rata  penilaian  responden  terhadap  variabel Kepuasan  Kerja  ( Job  Satisfaction )  sebesar  3,94 dan standar deviasi yang menggambarkan besaran penyimpangan terhadap rata-rata dari pernyataan yang  diajukan  dalam  kuesioner,  sebesar  0,64. Berdasarkan  rata-rata  penilaian  responden tersebut  maka  dapat  dikatakan  bahwa  para karyawan  cenderung  setuju  dengan  pernyataan kepuasan  dalam  bekerja  di  perusahaan,  dengan nilai  standar  deviasi  sebesar  0,64  yang menandakan  bahwa  penyebaran  data  cukup bervariasi.
Tabel 6, menunjukkan nilai mean atau nilai rata-rata  penilaian  responden  terhadap  variabel Kinerja Kerja ( Job Performance ) sebesar 4,27  dan
standar  deviasi  yang  menggambarkan  besaran penyimpangan terhadap rata-rata dari pernyataan yang  diajukan  dalam  kuesioner,  sebesar  0,52. Berdasarkan    rata-rata  penilaian  responden tersebut  maka  dapat  dikatakan  bahwa  para karyawan  cenderung  setuju  dengan  pernyataan mengenai  kinerja  kerja  di  perusahaan  dan  para karyawan merasa telah memberikan kinerja yang baik  dalam  menjalankan  tugasnya,  dengan  nilai standar  deviasi  sebesar  0,52  yang  menandakan bahwa penyebaran data cukup bervariasi. Setelah dilakukan  pengujian  kesesuaian  model, selanjutnya  dilakukan  pengujian  hipotesis memakai metode Structural Equation Model (SEM) yang  diproses  menggunakan Software  AMOS Graphics 6, dengan dasar pengambilan keputusan sebagai  berikut:
No Items N mean Std.Deviasi 1. Saya merasa aman dan nyaman dengan kebijakan dan peraturan perusahaan yang berkaitan dengan pekerjaan, tugas, kesejahteraan dan perlindungan karyawan 110 3.81 0.65 2. Saya merasa adil dan puas dengan pendapatan dan tunjangan yang saya terima dari bekerja di perusahaan ini 110 3.73 0.80 3. Saya mendapat dukungan konkrit baik secara teknis maupun secara moril dari atasan saya dalam menjalankan tugas pekerjaan di perusahaan ini 110 3.98 0.60 4. Saya mempunyai job description dan tanggung jawab yang jelas dalam menjalankan tugas dan pekerjaan saya 110 4.19 0.48 5. Saya mempunyai kesempatan untuk dapat mengembangkan karir jabatan saya di perusahaan ini 110 3.97 0.67 Mean 3.94 0.64 Tabel 5. Statistik Deskriptif Kepuasan Kerja ( Job Satisfaction )
Sumber: Data diolah menggunakan SPSS 17 (terlampir)
Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia  Terhadap  Kinerja  Pelayanan  Melalui  Kepuasan  Kerja  Pada Maskapai  Penerbangan  Komersial  di  Indonesia
Jika p-value <  0.05  maka Ho ditolak Jika p-value >  0.05  maka Ho gagal ditolak

## Hipotesis 1
Hipotesis  yang  pertama  adalah  menguji pengaruh  Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya Manusia  ( Human  Resources  Practices )  terhadap Kinerja  Kerja  ( Job  Performance ),  dengan pernyataan  hipotesa  nol  (Ho1)  dan  hipotesa alternatif  (Ha1)  sebagai  berikut:
Ho1 : Praktek Pengelolaan Sumber Daya Manusia tidak  memiliki  pengaruh  positif  terhadap Kinerja  Kerja.
Ha1 : Praktek Pengelolaan Sumber Daya Manusia memiliki  pengaruh  positif  terhadap  Kinerja Kerja.
Merujuk pada tabel 7. yang menunjukkan bahwa p-value pada  Hipotesis  I  adalah  sebesar 0.041 < alpha 0.05.
No Items N mean Std.Deviasi 1. Saya  memiliki  kompetensi  terakreditasi,  baik secara  teknis  maupun  perilaku,  dan  menjamin kualitas  pekerjaan  saya  dapat  melebihi  standar minimal pelayanan, keamanan dan keselamatan yang ditetapkan oleh perusahaan 110 4.26 0.52 2. Saya  mampu  dan  beritikad  untuk  memberikan pelayanan  yang  baik  dan  aman  kepada pelanggan dengan efektif, seefisien dan secepat mungkin 110 4.38 0.49 3. Pelayanan yang saya berikan kepada pelanggan telah  dilakukan dengan  baik,  akurat, dan  dapat dipertanggungjawabkan, di atas standar minimal pelayanan, keamanan dan keselamatan yang ditetapkan oleh perusahaan 110 4.12 0.60 4. Saya menjalankan tugas pekerjaan saya dengan disiplin  dan  bertanggung  jawab,  sesuai  dengan standard operational procedure yang berlaku 110 4.39 0.49 5. Saya  memiliki  kreatifitas  dan  inovasi  untuk memberikan  solusi  terbaik  atas  permasalahan atau keluhan pelanggan 110 4.21 0.49 Mean 4.27 0.52 Tabel 6. Statistik Deskriptif Kinerja Kerja ( Job Performance )
Sumber: Data diolah menggunakan SPSS 17 (terlampir)
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa Volume 8, No.2  Tahun  2015 Model Estimate P- value Keputusan H 1 Praktek_Pengelolaan_SDM  Kinerja_Kerja 0.517 0.041 Ha diterima H1a Pelatihan  Kinerja_Kerja 0.059 0.0005 Ha diterima H1b Pemberdayaan  Kinerja_Kerja 0.002 0.002 Ha diterima H1c Orientasi_Pelayanan_Pelanggan  Kinerja_Kerja 0.280 0.003 Ha diterima H1d Penghargaan  Kinerja_Kerja 0.018 0.003 Ha diterima H 2 Praktek_Pengelolaan_SDM  Kepuasan_Kerja 0.457 0.048 Ha diterima H2a Pelatihan  Kepuasan_Kerja 0.525 0.021 Ha diterima H2b Pemberdayaan  Kepuasan_Kerja 0.192 0.010 Ha diterima H2c Orientasi_Pelayanan_Pelanggan  Kepuasan_Kerja 0.258 0.011 Ha diterima H2d Penghargaan  Kepuasan_Kerja 0.146 0.022 Ha diterima H 3 Kepuasan_Kerja  Kinerja_Kerja 0.311 0.015 Ha diterima
Tabel 7.
Hasil Pengujian Hipotesis
Sumber: Data diolah menggunakan SPSS 17 (terlampir)
Pengharga an Orientasi_ pelayanan_ pelanggan Pemberday aan Pelatihan  Kepuasan_ Kerja Kinerja_ Kerja Kepuasan_Kerja 0.146 0.258 0.192 0.525 0.000 0.000 Kinerja_ Kerja 0.018 0.280 0.002 0.059 0.294 0.000
Pengharga an Orientasi_ pelayanan_ pelanggan Pemberday aan Pelatihan  Kepuasan_ Kerja Kinerja_ Kerja Kepuasan_Kerja 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Kinerja_ Kerja 0.045 0.080 0.060 0.163 0.000 0.000
Tabel 8.
Pengaruh Langsung ( Direct Effect ) Model Struktural
Tabel 9.
Pengaruh Tidak Langsung ( Indirect Effect ) Model Struktural
Sumber: Data diolah menggunakan SPSS 17 (terlampir)
Sumber: Data diolah menggunakan SPSS 17 (terlampir)
Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia  Terhadap  Kinerja  Pelayanan  Melalui  Kepuasan  Kerja  Pada Maskapai  Penerbangan  Komersial  di  Indonesia
Maka Ho1 ditolak dan Ha1 diterima, dengan koefisien sebesar 0.517 menunjukkan arah  positif di  antara  kedua  variabel,  dimana  semakin  baik Praktek Pengelolaan Sumber Daya Manusia, maka akan  semakin  baik  tingkat  Kinerja  Kerja.

## Hipotesis 1a
Hipotesis  ini  menguji  pengaruh  Pelatihan ( Training )  terhadap  Kinerja  Kerja  ( Job Performance ),  dengan  pernyataan  hipotesa  nol (Ho1a)  dan  hipotesa  alternatif  (Ha1a)  sebagai berikut:
Ho1a : Pelatihan  tidak  memiliki  pengaruh  positif terhadap  Kinerja  Kerja.
Ha1a : Pelatihan  memiliki  pengaruh  positif terhadap  Kinerja  Kerja.
Merujuk pada tabel 7. yang menunjukkan bahwa p-value pada  Hipotesis  Ia  adalah  sebesar 0.0005 < alpha 0.05. Kemudian menurut tabel 8 dan 9  menunjukkan  bahwa  pelatihan  mempengaruhi kinerja  kerja  secara  langsung  sebesar  0,59  (59%) dan  berpengaruh  secara  tidak  langsung  sebesar 0,163 (16,3%).
Maka  Ho1a  ditolak  dan  Ha1a  diterima, dengan koefisien sebesar 0.059 menunjukkan arah positif  di  antara  kedua  variabel,  dimana  semakin baik  Pelatihan,  maka  akan  semakin  baik  tingkat Kinerja  Kerja.

## Hipotesis 1b
Hipotesis ini menguji pengaruh Pemberdayaan  ( Empowerment )  terhadap  Kinerja Kerja  ( Job  Performance ),  dengan  pernyataan hipotesa nol (Ho1b) dan hipotesa alternatif (Ha1b) sebagai  berikut:
Ho1b : Pemberdayaan  tidak  memiliki  pengaruh positif  terhadap  Kinerja  Kerja.
Ha1b : Pemberdayaan  memiliki  pengaruh  positif terhadap  Kinerja  Kerja
Merujuk pada tabel 7. yang menunjukkan bahwa p-value pada  Hipotesis  Ib  adalah  sebesar 0.002 < alpha 0.05. Kemudian menurut tabel 8 dan 9  menunjukkan  bahwa  pemberdayaan  karyawan mempengaruhi  kinerja  kerja  secara  langsung sebesar 0,002 (0,2%) dan berpengaruh secara tidak langsung sebesar 0,060 (6%).
Maka  Ho1b  ditolak  dan  Ha1b  diterima, dengan koefisien sebesar 0.002 menunjukkan arah positif  di  antara  kedua  variabel,  dimana  semakin baik Pemberdayaan karyawan, maka akan semakin baik  tingkat  Kinerja  Kerja.

## Hipotesis 1c
Hipotesis  ini  menguji  pengaruh  Orientasi Pelayanan  Pelanggan  ( Customer  Service Orientation )  terhadap  Kinerja  Kerja  ( Job Performance ),  dengan  pernyataan  hipotesa  nol (Ho1c)  dan  hipotesa  alternatif  (Ha1c)  sebagai berikut:
Ho1c : Orientasi  Pelayanan  Pelanggan  tidak memiliki pengaruh positif terhadap Kinerja Kerja.
Ha1c : Orientasi  Pelayanan  Pelanggan  memiliki pengaruh  positif  terhadap  Kinerja  Kerja
Merujuk  pada  tabel  7  yang  menunjukkan bahwa p-value pada  Hipotesis  Ic  adalah  sebesar 0.003 < alpha 0.05. Kemudian menurut tabel 8 dan 9  menunjukkan  bahwa  orientasi  pelayanan pelanggan  mempengaruhi  kinerja  kerja  secara langsung  sebesar  0,280  (28%)  dan  berpengaruh secara tidak langsung sebesar 0,080 (8%).
Maka  Ho1c  ditolak  dan  Ha1c  diterima, dengan koefisien sebesar 0.280 menunjukkan arah positif  di  antara  kedua  variabel,  dimana  semakin
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa
Volume 8, No.2  Tahun  2015
baik praktek orientasi pelayanan pelanggan, maka akan  semakin  baik  tingkat  Kinerja  Kerja.

## Hipotesis 1d
Hipotesis  ini  menguji  pengaruh  Peng- hargaan  ( Rewards )  terhadap  Kinerja  Kerja  ( Job Performance ),  dengan  pernyataan  hipotesa  nol (Ho1d)  dan  hipotesa  alternatif  (Ha1d)  sebagai berikut:
Ho1d : Penghargaan  tidak  memiliki  pengaruh positif  terhadap  Kinerja  Kerja.
Ha1d : Penghargaan  memiliki  pengaruh  positif terhadap  Kinerja  Kerja
Merujuk  pada  tabel  7  yang  menunjukkan bahwa p-value pada  Hipotesis  Id  adalah  sebesar 0.003 < alpha 0.05. Kemudian menurut tabel 8 dan 9  menunjukkan  bahwa  penghargaan  mem- pengaruhi  kinerja  kerja  secara  langsung  sebesar 0,018  (1,8%)  dan  berpengaruh  secara  tidak langsung sebesar 0,045 (4,5%).
Maka  Ho1d  ditolak  dan  Ha1d  diterima, dengan koefisien sebesar 0.018 menunjukkan arah positif  di  antara  kedua  variabel,  dimana  semakin baik penghargaan terhadap karyawan, maka akan semakin  baik  tingkat  Kinerja  Kerja.

## Hipotesis 2
Hipotesis  yang  kedua  adalah  menguji pengaruh  Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya Manusia  ( Human  Resources  Practices )  terhadap Kepuasan  Kerja  ( Job  Satisfaction ),  dengan pernyataan  hipotesa  nol  (Ho2)  dan  hipotesa alternatif  (Ha2)  sebagai  berikut:
Ho2 : Praktek Pengelolaan Sumber Daya Manusia tidak  memiliki  pengaruh  positif  terhadap Kepuasan  Kerja.
Ha2  : Praktek Pengelolaan Sumber Daya Manusia memiliki  pengaruh  positif  terhadap Kepuasan  Kerja.
Merujuk  pada  tabel  8  yang  menunjukkan bahwa p-value pada  Hipotesis  2  adalah  sebesar 0.048 < alpha 0.05.
Maka Ho2 ditolak dan Ha2 diterima, dengan koefisien  sebesar 0.457  menunjukkan arah  positif di  antara  kedua  variabel,  dimana  semakin  baik Praktek Pengelolaan Sumber Daya Manusia, maka akan  semakin tinggi  tingkat  Kepuasan  Kerja

## Hipotesis 2a
Hipotesis  ini  menguji  pengaruh  Pelatihan ( Training )  terhadap  Kepuasan  Kerja  ( Job Satisfaction ),  dengan  pernyataan  hipotesa  nol (Ho2a)  dan  hipotesa  alternatif  (Ha2a)  sebagai berikut:
Ho2a    :  Pelatihan  tidak  memiliki  pengaruh  positif terhadap  Kepuasan  Kerja.
Ha2a : Pelatihan  memiliki  pengaruh  positif terhadap  Kepuasan  Kerja.
Merujuk  pada  tabel  7  yang  menunjukkan bahwa p-value pada  Hipotesis  2a  adalah  sebesar 0.021 < alpha 0.05. Kemudian menurut tabel 8 dan 9  menunjukkan  bahwa  pelatihan  mempengaruhi kepuasan  kerja  secara  langsung  sebesar  0,525 (52,5%).

## Hipotesis 2b
Hipotesis  ini  menguji  pengaruh  Pem- berdayaan  ( Empowerment )  terhadap  Kepuasan Kerja  ( Job  Satisfaction ),  dengan  pernyataan hipotesa nol (Ho2b) dan hipotesa alternatif (Ha2b) sebagai  berikut:
Ho2b  : Pemberdayaan  tidak  memiliki  pengaruh positif  terhadap  Kepuasan  Kerja.
Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia  Terhadap  Kinerja  Pelayanan  Melalui  Kepuasan  Kerja  Pada Maskapai  Penerbangan  Komersial  di  Indonesia
Ha2b  : Pemberdayaan  memiliki  pengaruh  positif terhadap  Kepuasan  Kerja
Merujuk  pada  tabel  7  yang  menunjukkan bahwa p-value pada  Hipotesis  2b  adalah  sebesar 0.010 < alpha 0.05. Kemudian menurut tabel 8 dan 9  menunjukkan  bahwa  pemberdayaan  mem- pengaruhi kepuasan kerja secara langsung sebesar 0,192 (19,2%).
Maka  Ho2b  ditolak  dan  Ha2b  diterima, dengan koefisien sebesar 0.192 menunjukkan arah positif  di  antara  kedua  variabel,  dimana  semakin baik pemberdayaan karyawan, maka akan semakin baik  tingkat  Kepuasan  Kerja.

## Hipotesis 2c
Hipotesis  ini  menguji  pengaruh  Orientasi Pelayanan  Pelanggan  ( Customer  Service Orientation )  terhadap  Kepuasan  Kerja  ( Job Satisfaction ),  dengan  pernyataan  hipotesa  nol (Ho2c)  dan  hipotesa  alternatif  (Ha2c)  sebagai berikut:
Ho2c : Orientasi  Pelayanan  Pelanggan  tidak memiliki  pengaruh  positif  terhadap Kepuasan  Kerja.
Ha2c : Orientasi  Pelayanan  Pelanggan  memiliki pengaruh positif terhadap Kepuasan Kerja.
Merujuk  pada  tabel  7  yang  menunjukkan bahwa p-value pada  Hipotesis  2c  adalah  sebesar 0.011 < alpha 0.05. Kemudian menurut tabel 8 dan 9  menunjukkan  bahwa  orientasi  pelayanan pelanggan  mempengaruhi  kepuasan  kerja  secara langsung sebesar 0,258 (25,8%).
Maka  Ho2c  ditolak  dan  Ha2c  diterima, dengan koefisien sebesar 0.258 menunjukkan arah positif  di  antara  kedua  variabel,  dimana  semakin baik Praktek Orientasi Pelayanan Pelanggan, maka akan semakin baik tingkat  Kepuasan  Kerja.

## Hipotesis 2d
Hipotesis  ini  menguji  pengaruh  Peng- hargaan  ( Rewards )  terhadap  Kepuasan  Kerja  ( Job Satisfaction ),  dengan  pernyataan  hipotesa  nol (Ho2d)  dan  hipotesa  alternatif  (Ha2d)  sebagai berikut:
Ho1d : Penghargaan  tidak  memiliki  pengaruh positif  terhadap  Kepuasan  Kerja.
Ha1d : Penghargaan  memiliki  pengaruh  positif terhadap  Kepuasan  Kerja.
Merujuk  pada  tabel  7  yang  menunjukkan bahwa p-value pada  Hipotesis  2d  adalah  sebesar 0.022 < alpha 0.05. Kemudian menurut tabel 8 dan 9  menunjukkan  bahwa  penghargaan  mem- pengaruhi kepuasan kerja secara langsung sebesar 0,146 (14,6%).
Maka  Ho2d  ditolak  dan  Ha2d  diterima, dengan koefisien sebesar 0.146 menunjukkan arah positif  di  antara  kedua  variabel,  dimana  semakin baik penghargaan terhadap karyawan, maka akan semakin  baik  tingkat  Kepuasan  Kerja.

## Hipotesis 3
Hipotesis  yang  ketiga  adalah  menguji pengaruh  Kepuasan  Kerja  ( Job  Satisfaction ) terhadap Kinerja Kerja ( Job Performance ), dengan pernyataan  hipotesa  nol  (Ho3)  dan  hipotesa alternatif  (Ha3)  sebagai  berikut:
Ho3 : Kepuasan  Kerja  tidak  memiliki  pengaruh positif  terhadap  Kinerja  Kerja.
Ha3 : Kepuasan  Kerja  memiliki  pengaruh  positif terhadap  Kinerja  Kerja.
Merujuk  pada  tabel  7  yang  menunjukkan bahwa p-value pada  Hipotesis  3  adalah  sebesar 0.015  < alpha 0.05.  Kemudian  menurut  tabel  8 menunjukkan  bahwa  praktik  pengelolaan  sumber
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa
Volume 8, No.2  Tahun  2015
daya  manusia  mempengaruhi  kepuasan  kerja secara langsung sebesar 0,294 (29,4%).
Maka Ho3 ditolak dan Ha3 diterima, dengan koefisien sebesar 0.311  menunjukkan arah positif di  antara  kedua  variabel,  dimana  semakin  tinggi tingkat  Kepuasan  Kerja,  maka  akan  semakin  baik tingkat  Kinerja  Kerja

## SIMPULAN  DAN  SARAN

## Simpulan
Berdasarkan  hasil  analisis  penelitian  pada bab  sebelumnya,  diperoleh  informasi  yang dihimpun dari 110 responden karyawan lini depan ( front-liner )  sebagai Flight  Attendant,  Ground Passenger  Service, dan Customer  Service yang bertugas melayani pelanggan secara langsung pada maskapai  penerbangan  komersial  berjadwal  di Indonesia  (Garuda  Indonesia,    Sriwijaya  Air,  dan maskapai LCC ).    Mayoritas  terdiri  dari  karyawan wanita sebesar 62.7%, berusia 26-35 tahun sebesar 47.3%,  berpendidikan  terakhir  setingkat  SLTA sebesar  43.6%,  dengan  masa  kerja  lebih  dari  5 tahun sebesar 32.7%, dan berpenghasilan lebih dari Rp.7.000.000,- per bulan sebesar 55.5%.
Melalui  penelitian  ini  maka  dapat  disimpulkan bahwa :
1. Berkaitan dengan  praktek  pengelolaan sumber daya  manusia  (terdiri  dari:  pelatihan, pemberdayaan, orientasi pelayanan pelanggan, dan penghargaan), diketahui bahwa mayoritas  karyawan  berpendapat  cenderung setuju  bahwa  perusahaan  secara  umum  telah menerapkan praktek pengelolaan sumber daya manusia,  terutama pada  program  dan  praktek
pelatihan,  kemudian  pada  program  orientasi pelayanan  pelanggan  ,  berikutnya  pada program  pemberian  penghargaan,  dan  yang terakhir pada praktek pemberdayaan karyawan.
2. Pada  program  dan  praktek  pelatihan,    para karyawan mayoritas berpendapat sangat setuju, bahwa  dalam  penerapan  program  pelatihan, yang terasa paling ditekankan oleh perusahaan adalah  kewajiban  bagi  seluruh  staff    untuk terlebih  dahulu  mengikuti  pelatihan  intensif tentang standar minimal pelayanan, keamanan, dan  keselamatan,  sebelum  menjalankan  tugas yang  berkontak  langsung  dengan  pelanggan atau  penumpang.
Sedangkan  pada  poin  kelengkapan    materi pelatihan  apabila  dibandingkan  dengan perusahaan  sejenis,    mayoritas  karyawan berpendapat  setuju  bahwa  perusahaan  telah menerapkannya  secara  baik  dalam  program pelatihan  (mendapat  nilai  respon  terendah).
3. Pada program dan praktek orientasi pelayanan pelanggan,  para  karyawan  mayoritas  ber- pendapat  cenderung  sangat  setuju,  bahwa perusahaan  telah  benar-benar  serius  dalam berkomitmen  untuk  melayani  pelanggannya dengan  baik,  dimana  reputasi  dalam memberikan  pelayanan  yang  terbaik  sangat ditekankan sekali oleh perusahaan kepada para karyawannya (mendapat nilai respon tertinggi).
Sedangkan  pada  poin  metode  sistematik  dan terukur  yang  dimiliki  oleh  perusahaan  dalam mengukur kinerja para staffnya secara periodik melalui  tingkat  kepuasan  pelanggannya, mayoritas karyawan berpendapat setuju bahwa perusahaan  telah  menerapkannya  secara  baik dalam program orientasi pelayanan  pelanggan (mendapat  nilai  respon  terendah).
Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia  Terhadap  Kinerja  Pelayanan  Melalui  Kepuasan  Kerja  Pada Maskapai  Penerbangan  Komersial  di  Indonesia
4. Pada  program  dan  pemberian  penghargaan karyawan,    mayoritas  karyawan  berpendapat setuju,  bahwa  mereka  mendapatkan penghargaan  secara  nyata  apabila  dapat berprestasi  unggul  dalam  memberikan pelayanan  terbaik  kepada  pelanggan (mendapat  nilai  respon  tertinggi).
Sedangkan  pada  poin  kelayakan  pendapatan yang diberikan perusahaan telah sesuai dengan beban tugas dan tanggung jawab masing-masing karyawan,    mayoritas  karyawan  berpendapat setuju bahwa perusahaan
telah
menerapkannya  secara  baik  dalam    program penghargaan  (mendapat  nilai  respon terendah).
5. Pada program dan praktek pemberdayaan,  para karyawan  mayoritas  berpendapat  setuju, bahwa  sebenarnya  perusahaan  telah mendorong  para  staffnya  untuk  dapat menangani secara mandiri tentang permasalahan  atau  keluhan  pelanggan (mendapat  nilai  respon  tertinggi).
Sedangkan  pada  poin  ketidakharusan menunggu  persetujuan  manajemen  terlebih dahulu  dalam  penyelesaian  masalah  atau keluhan,  mayoritas  karyawan  berpendapat ragu-ragu bahwa perusahaan telah menerapkannya  secara  baik  dalam  program pemberdayaan  (mendapat  nilai  respon terendah).
6. Berkaitan  dengan    kepuasan    kerja,  diketahui bahwa mayoritas karyawan berpendapat setuju bahwa  para  karyawan  telah  mendapatkan kepuasan  kerja  di  perusahaan  tempat  mereka bekerja.
Selanjutnya,  mayoritas  karyawan  berpendapat setuju,  bahwa  hal  utama  yang  menjadi  alasan
kepuasan  kerja  mereka  adalah  para  karyawan mempunyai job description dan tanggung jawab yang  jelas  dalam  menjalankan  tugas pekerjaannya  (mendapat  nilai  respon tertinggi).
Sedangkan pada poin tentang perasaan  adil dan kepuasan atas pendapatan dan tunjangan yang diterima  karyawan  dari  pekerjaannya,  terlihat kurang  mempengaruhi  kepuasan  kerja, meskipun  mayoritas  karyawan  masih berpendapat cenderung setuju (mendapat nilai respon  terendah).
7. Berkaitan  dengan  kinerja kerja dalam kualitas pelayanan,  diketahui  bahwa  mayoritas karyawan  setuju  bahwa  para  karyawan  telah memberikan  kinerja  kerjanya  yang  baik  dalam kualitas  pelayanan.
Selanjutnya,  para  karyawan  berpendapat setuju, bahwa mereka telah menjalankan tugas pekerjaannya dengan disiplin dan bertanggung jawab,  sesuai  dengan standard  operational procedure yang berlaku di perusahaan, sebagai kinerja  yang  paling  menonjol  dalam  kinerja kualitas  pelayanan  (mendapat  nilai  respon tertinggi).
Sedangkan  pada  poin  mengenai  kemampuan karyawan untuk berprestasi dan kualitas kinerja pelayanannya  melampaui  di  atas  standar minimal  yang  ditetapkan  perusahaan  dalam memberikan  pelayanan  kepada  pelanggan, mayoritas  karyawan  berpendapat  setuju, namun  terlihat  tidak  terlalu  menonjol dibandingkan  dengan  dimensi  lainnya, meskipun  pada  pelaksanaannya  sudah  cukup baik  (mendapat  nilai  respon  terendah).
8. Variabel    praktek    pengelolaan  sumber  daya manusia  berpengaruh  positif  dan  signifikan
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa
terhadap  variabel  kinerja  kerja  dalam  kualitas pelayanan.    Di  mana  dalam  variabel  praktek pengelolaan  sumber  daya  manusia,  dimensi orientasi  pelayanan  pelanggan  mempunyai pengaruh  yang  paling  besar  terhadap  kinerja kerja  dalam  kualitas  pelayanan,    dengan pengaruh  secara  langsung  sebesar  28%  dan berpengaruh secara tidak langsung sebesar 8%.
9. Variabel  praktek    pengelolaan    sumber  daya manusia  berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap  variabel  kepuasan  kerja.      Di  mana dalam    variabel    praktek  pengelolaan  sumber daya  manusia,  dimensi  pelatihan  mempunyai pengaruh yang paling besar terhadap kepuasan kerja, sebesar dengan pengaruh secara langsung sebesar 52,5%.
10.  Variabel  kepuasan  kerja  berpengaruh  positif dan  signifikan  terhadap  variabel  kinerja  kerja dalam  kualitas  pelayanan.    Di  mana  variabel kepuasan  kerja  mempunyai  pengaruh  secara langsung sebesar 29,4% terhadap kinerja kerja.
11.  Melalui  penelitian  ini  juga  dapat  terlihat bahwa  Variabel  praktek  pengelolaan    sumber daya  manusia  dapat  secara  langsung mempengaruhi kinerja pelayanan dengan  lebih kuat,  dengan  tidak  harus  terlebih  dahulu melalui  variabel  kepuasan  kerja.

## Implikasi  Manajerial
Berdasarkan  uraian  kesimpulan  di  atas, melalui  penelitian  ini  dapat  memberikan  saran- saran  masukan  dan  implikasi  bagi  manajemen dalam    usahanya  untuk  meningkatkan    Kinerja Kerja Karyawan dalam Kualitas Pelayanan, dengan lebih mengintesifkan Praktek Pengelolaan Sumber Daya  Manusia,  dan  menyelaraskan    tingkat Kepuasan  Kerja  Karyawan,  antara  lain  sebagai berikut  :
1. Melalui  penelitian  ini  dapat  dibuktikan  bahwa Variabel  Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya Manusia  memiliki  pengaruh  yang  besar terhadap  Kinerja  Karyawan  dalam  Kualitas Pelayanan,  terutama  pada  dimensi  orientasi pelayanan  pelanggan  (berpengaruh    langsung 28%; tidak langsung 8%).
Di  samping  itu,  Variabel  Pengelolaan  Sumber Daya  Manusia  juga  memiliki  pengaruh  yang besar terhadap Kepuasan Kerja, terutama pada dimensi  pelatihan  (berpengaruh    langsung 52,5%).
Maka  disarankan    kepada  pihak  Manajemen untuk  lebih  mengintesifkan  dan  meng- integrasikan  program-program  pengelolaan sumber daya manusia di perusahaan, terutama pada  program  orientasi  pelayanan  pelanggan yang    paling  mempengaruhi  kinerja  karyawan dalam  kualitas  pelayanan,  dan  pada  program pelatihan yang paling mempengaruhi kepuasan kerja  karyawan.
2. Sedangkan  untuk  Variabel  Kepuasan  Kerja Karyawan  dengan  rata-rata  penilaian responden  yang  cukup  baik  (3,94),  pada penelitian ini terlihat bahwa variabel Kepuasan Kerja  mempunyai  pengaruh  terhadap  Kinerja Karyawan  dalam  Kualitas  Pelayanan  (langsung 29,4%).  Sehingga selayaknya pihak Manajemen juga  harus  menyelaraskan  dimensi-dimensi penting  dalam  Kepuasan  Kerja  Karyawan melalui  kebijakan-kebijakan  perusahaan, terutama    pada  poin  kepuasan  karyawan  atas pendapatan  dan  tunjangan  kerja  yang diterimanya,  karena  terlihat  kurang  menonjol (terendah:  3,73)  apabila  dibandingkan  dengan dimensi-dimensi  lainnya  dalam  memberikan kepuasan  kerja  karyawan,  meskipun    pada prakteknya  sudah cukup  baik.
Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia  Terhadap  Kinerja  Pelayanan  Melalui  Kepuasan  Kerja  Pada Maskapai  Penerbangan  Komersial  di  Indonesia
3. Untuk Variabel Kinerja Karyawan dalam Kualitas
Pelayanan secara rata-rata dari seluruh dimensi yang  dikemukakan  menunjukkan  penilaian responden  yang  baik  (4,27),  akan  tetapi  pada poin  mengenai  kemampuan  karyawan  untuk berprestasi  dalam    kualitas  kinerjanya  untuk melampaui  di  atas  standar  minimal  yang ditetapkan  perusahaan  dalam  memberikan pelayanan  kepada  pelanggan,  terlihat  sebagai prestasi  kurang  menonjol  (terendah:  4,12) apabila  dibandingkan  dengan  dimensi  lainnya, meskipun  pada  prakteknya  sudah  baik.
Sebagai  saran  bagi  pihak  Manajemen,  untuk lebih  mendorong  para  karyawan  supaya  lebih termotivasi  untuk  meningkatkan  kinerjanya tidak  hanya  sebatas  pada  standar  minimal kinerja  yang  ditetapkan  oleh  perusahaan, namun  agar  lebih  terpacu  berprestasi berkinerja  lebih  baik  di  atas  standar  minimal tersebut.

## Keterbatasan Penelitian dan Saran
Dalam  penelitian    ini  akan  ditemukan masih banyak kekurangan dan keterbatasan dalam penyajiannya  yang  disebabkan  oleh  keterbatasan waktu,  mobilitas  dan  sarana  pendukung  lainnya yang  dihadapi  oleh  penulis.
Kekurangan dan keterbatasan penelitian ini antara lain adalah :
1. Data yang dijadikan referensi dalam penelitian ini  adalah  hanya  terbatas  dari  hasil  pengisian kuesioner  oleh  responden  saja.
2. Penelitian  ini  dilakukan  terbatas  kepada  para karyawan  maskapai  penerbangan  Indonesia, pada  bagian  lini  terdepan  saja,  yang  dalam tugasnya  berinteraksi  langsung  dengan pelanggan.  Oleh  karena  itu  untuk  penelitian selanjutnya disarankan untuk dapat
memperluas  cakupan  penelitian  untuk mendapat  generalisasi  yang  lebih  kuat;
Penelitian  ini  terbatas  pada  sebagian variabel  yang  mempengaruhi  Kinerja  Karyawan dalam  Kualitas  Pelayanan,  sehingga  masih terdapat  kemungkinan  adanya  variabel-variabel lain  yang  dapat  mempengaruhi  Kinerja  karyawan yang  berdampak  pada  kinerja  perusahaan  secara keseluruhan.  Oleh  karena  itu  untuk  penelitian selanjutnya  perlu  mempertimbangkan  faktor  lain yang dapat  mempengaruhi  kinerja atau performa perusahaan.

## DAFTAR  PUSTAKA
Abu Bakar, Raida. Salleh, Abdul Latif. Ling, Lee Chee (2008). How We Do Things Around Here: Implications of Corporate Culture on Job Performance. The  Business  Review,
Cambridge. Vol.9 No.2 (2008).
Absar,  Mir  Mohammed  Nurul.  Azim,  Mohammad Tahlil.  Balasundaram,  Nimalathasan. Akhter,  Sadia  (2010).  Impact  of  Human Resources Practices on Job Satisfaction : Evidence  from  Manufacturing  Firms  in Bangladesh. Bulletin  Petroleum-Gas University of Ploiesti. Vol. LXII No.2 (2010).
Ahmad,  Habib.  Ahmad,  Khursheed.  Shah,  Idrees Ali  (2010).  Relationship  Between  Job Satisfaction,  Job  Performance  Attitude towards  Work  and  Organizational Commitment. European Journal of Social Sciences. Vol. 18 No. 2 (2010).
Amin,  Muslim.  Wan  Ismail,  Wan  Khairuzzaman. Abdul  Rasid,  Siti  Zaleha.  Daverson, Richard.  Selemani,  Andrew  (2014).  The Impact of Human Resources
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa Volume 8, No.2  Tahun  2015 Management  Practices on Performance:
Evidence  from  a  Public  University. The TQM Journal. Vol.26 No.2 (2014).
Arshad,  Muhammad Adeel.  Masood,  Muhammad
Tahir.  Amin,  Ghazala  (2013).  Effects  of Performance  Appraisal  Politics  on  Job Satisfaction,  Turnover  Intention  and Loyalty  to  Supervisor:  Study  with reference  to  the  telecom  organizations of  Pakistan. International  Review  of Management  and  Business  Research.
Vol.2 Issue.3 (2013).
Boella,  Michael.  Goss-Turner,  Steven  (2005). Human  Resource  Management  in  The Hospitality  Industry:  An  Introductory Guide,  8 th Edition.  Elsevier  Butterworth- Heinemann,  Burlington,  United  Kingdom.
Danish,  Rizwan  Qaiser.  Usman,  Ali  (2010).  Impact of  Reward  and  Recognition  on  Job Satisfaction and Motivation: An Empirical Study  from  Pakistan. International Journal  of  Business  and  Management.
Vol.5 No.2 (2010).
Dimba,  Batrice  Akong’o  (2010).  Strategic  Human Resources Management Practices: Effect on  Performance. African  Journal  of Economic  and  Management  Studies. Vol.1 No.2 (2010).
Fitzsimmons,  James  A.  Fitzsimmons,  Mona  J. Bordoloi,  Sanjeev  K  (2014).  Service Management:  Operations,  Strategy, Information  Technology,  8 th Edition.
McGraw.Hill  International  Edition 2014.
Greenberg, Jerald.  Baron, Robert A (2000) Behavior in  Organizations  7 th Edition.  McGraw.Hill International Edition  2000.
Hair,  J.F.  Anderson,  R.E.  Tatham,  R.L.  Black,  W.C
(2008).  Multivariate  Data  Analysis,  7 th Edition.    Prentice  Hall  Publisher.  Upper Saddle,  New  Jersey.
Hermawan,  Asep.  Kristaung,  Robert  (2014).
Metodologi  Penelitian  Bisnis:  Pedoman Praktis  untuk  Penulisan  Skripsi,  Tesis, dan Disertasi. Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas  Ekonomi,  Universitas  Trisakti.
Ivancevich,  John  M.  Matteson,  Michael  T  (2002).
Organizational Behavior
and Management,  7 th Edition.  McGraw.Hill.
Ivancevich, John M. Konopaske, Robert. Matteson, Michael T (2005). Organizational Behavior and Management, 7 th Edition. McGraw.Hill.
Ivancevich,  John.  M  (2007).  Human  Resources Management,  10 th Edition.  McGraw.Hill
International Edition  2007.
Lam,  SSK.    Ng,  TWH.    Feldman,  DC  (2012).  The Relationship  Between  External  Job Mobility  and  Salary  Attainment  Across Career  Stages. Journal  of  Vocational Behavior . Vol.80 No.1 (2012).
Luna-Arocas,  Roberto.  Camps,  Joaquin  (2005).  A Model  of  High  Performance  Work Practices  and  Turnover  Intentions.
Personnel Review . Vol.37 No.1 (2008).
Luthans, Fred (2005). Organizational Behavior, 10 th Edition.  McGraw-Hill  Irwin.
Morin,  Lucie.    Renand,  Stephane  (2004). Participation  in  Corporate  University Training:  Its  Effect  on  Individual  Job Performance. Canadian  Journal  of Administrative  Sciences .  Vol.21  No.4
(2004).
Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia  Terhadap  Kinerja  Pelayanan  Melalui  Kepuasan  Kerja  Pada Maskapai  Penerbangan  Komersial  di  Indonesia
Nazir,  Moh  (2003).  Metode  Penelitian,  cetakan kelima.  Jakarta:  Ghalia.
Newstrom,  John  W.    Davis,  Keith  (2002). Organizational  Behavior:  Human Behavior at Work, 11 th Edition. McGraww.
Hill  Irwin.
Parker,  Sharon  K  (2007).  That  is  My  Job:  How Employees’ Role Orientation Affect Their Job  Performance. Human  Relations Vol.60 No.3 (2007).
Rotundo,  Maria  (2002).  Defining  and  Measuring Individual  Level  Job  Performance:  A Review  and  Integration.    Joseph  L.
Rothman  School  of  Management, University  of  Toronto.
Tsai,  Ming-Chun.  Cheng,  Ching-Chan.  Chang,  Ya- Yuan  (2010).  Drivers  of  Hospitality Industry  Employee’s  Job  Satisfaction, Organizational  Commitment  and  Job
Performance. African Journal of Business Management. Vol.4  (18),  pp  4118-4134 (2010).
Tsui, Pei-Ling. Lin, Yi-Shyuan. Yu, Tung-Han (2013).
The  Influence  of  Psychological  Contract and  Organizational  Commitment  on Hospitality  Employee  Performance. Social Behavior an Personality. Vol. 41(3) pp 443-452 (2013).
Ortega-Parra,  Antonio.  Sastre-Castillo,  Miguel Angel  (2013).  Impact  of  Perceived Corporate  Culture  on  Organizational Commitment. Management  Decision
Vol.51 No.5 (2013).
Robbins,  Stephen  P  (2001).  Organizational Behavior,  9 th Edition.  Prentice  Hall Publisher.  Upper  Saddle,  New  Jersey.
Rod,  Michel,  and  J.Ashill,  Nicholas  (2010). Management  Commitment  to  Service Recovery  Performance:  A  study  of frontline  employees  in  public    and private  hospitals  in    New  Zealand. International  Journal  of  Pharmaceutical an  Healthcare  Marketing. Vol.4  No.1, 2010.
Sekaran,  Uma.  Bougie,  Roger  (2010).  Research Methods for Business, 5 th Edition. A Jonn Wiley  and  Sons,Ltd,  Publication.  West Sussex,  United  Kingdom.
Sonnentag,  Sabine.    Frese,  Michael  (2002). Psychological  Management  of  Individual Performance. A John Wiley and Sons, Ltd, Publication.
Sonnentag,  Sabine.    Volmer,  Judith.    Spychala, Anne  (2008).    Job  Performance. Sage Handbook  of  Organizational  Behavior .
Vol.1 (2008).
Sugiyono  (2012).  Memahami  Penelitian
Kuantitatif.  Bandung:  Alfabeta.
Sunyoto, Danang (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia.  Yogyakarta:  Center  for Academic  Publishing  Service.
Van  Looy,  Bart.  Gemmel,  Paul.  Van  Dierdonck, Roland (2003). Service Management: An Integrated Approach, 2 nd Edition. Pearson Education,Ltd.
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa
Viswesvaran, Chockalingam. Ones, Deniz S (2000).
Perspectives  on  Models  of  Job Performance. International  Journal  of
Selection  and  Assesment .  Vol.8  No.4
(2000).
Wirtz, Jochen. Heracleous, Loizos. Pangarkar, Nitin
(2008).  Managing  Human  Resources  for Service Excellence
and
Cost
Effectiveness  at  Singapore  Airlines. Managing  Service  Quality. Vol.18  No.1, 2008.