Pengaruh  Leader-Member  Exchange  dan  Motivasi  pada Organizational  Citizenship  Behavior dengan  Kepuasan  Kerja sebagai Pemediasi
Nur Tifa Rachmawati 1 , Ignatius Soni Kurniawan 2 * , Nala Tri Kusuma 3
1,2,3 Universitas Sarjanawiyata Tamansiswa, Yogyakarta - Indonesia

## A B S T R A K
Penelitian  bertujuan  guna  megetahui  pengaruh leader-member  exchange (LMX) dan  motivasi  kerja  pada organizational  citizenship  behavior  (OCB) dengan mediasi kepuasan kerja di PT Adi Satria Abadi Yogyakarta. Dengan menggunakan populasi pada karyawan PT Adi Satria Abadi dengan ukuran sampel sebanyak 80 responden. Teknik pengambilan sampel menggunakan accidental  sampling.  Data  diperoleh  melalui  kuesioner  dan  diolah menggunakan asumsi klasik dan analisis regresi linier berganda, serta sobel test.  Maka  simpulannya  LMX  dan  motivasi  kerja  mempengaruhi  positif signifikan  pada  kepuasan  kerja.  Variabel  LMX  dan  kepuasan  kerja  tidak signifikan  pada  OCB.  Variabel  motivasi  kerja  mempengaruhi  positif signifikan  pada  OCB.  Kepuasan  kerja  tidak  memediasi  LMX  dan  motivasi kerja pada OCB. Objek dalam penelitian ini hanya mencangkup satu cabang PT Adi Satria Abadi Yogyakarta.

## A B S T R A C T
The  study  aims  to  determine  the  effect  of  leader-member  exchange  (LMX)  and  work  motivation  on organizational  citizenship  behavior  (OCB)  with  mediation  of  job  satisfaction  at  PT  Adi  Satria  Abadi Yogyakarta. By using a population of PT Adi Satria Abadi employees with a sample size of 80 respondents. The sampling technique used accidental sampling. Data obtained through questionnaires and processed by classical assumption tests and multiple linear regression analysis, as well as the sobel test. So the conclusion is that LMX and work motivation have a significant positive effect on job satisfaction. LMX variables and job satisfaction are not significant on OCB. Work motivation variables have a significant positive effect on OCB. Job satisfaction does not mediate the LMX and work motivation on OCB. The object in this study only covers one branch of PT Adi Satria Abadi Yogyakarta.
* Corresponding author.
E-mail : soni_kurniawan@ustjogja.ac.id (Ignatius Soni Kurniawan)

## A R T I C L E  I N F O
Article history: Received December 27, 2023 Received in revised form December 30, 2023 Accepted December 31, 2023 Available online December 31, 2023

## Kata kunci:
Kepuasan kerja, leader- member exchange, motivasi kerja, organizational citizenship behavior .
Keywords: Job motivation, job satisfaction, leader-member exchange, organizational citizenship behavior.
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/

## 1. Pendahuluan
SDM adalah sebuah nilai kekayaan yang berharga dalam organisasi. SDM memiliki peran yang berarti guna  meningkatkan  pendapatan  dan  kelangsungan  organisasi,  SDM  yang  tangguh  mencangkup kemampuan, ketrampilan dan pengalaman yang dimiliki dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam  persaingan  industri.  Organisasi  yang  memiliki  SDM  tangguh  dapat  memiliki  sikap  sukarela  yang positif demi keberlangsungan perusahaan. Sikap sukarela ini mencangkup tindakan OCB. OCB didefinisikan tindakan  ikhlas  dilaksanakan  individu  di  luar  tugas  pekerjaan  yang  resmi  dan  secara  langsung  tidak diwajibkan  oleh  organisasi  yang  dapat  meningkatkan  efektivitas  organisasi. OCB melibatkan  beberapa perilaku seseorang termasuk membantu rekan kerja, sukarela melakukan kerja diluar tugasnya, mematuhi aturan dan prosedur pada tempat kerja (Organ, 2018). Penelitian Santoso et al. (2022) meneliti jika OCB dipengaruhi LMX. Menurut Monna et al. (2022) OCB dipengaruhi motivasi kerja . Kemudian Rusmayanti et al. (2022) mengujikan ada tidaknya pengaruh kepuasan pada OCB. Dengan adanya hal tersebut, pada PT Adi  Satria  Abadi  Yogyakarta  terjadi  masalah OCB dimana  masih banyak karyawan  yang  belum  bersedia membantu rekan kerjanya dalam melakukan pekerjaan pada kondisi yang tidak seperti biasanya, karyawan belum melakukan tanggung jawab lebih dari yang ditugaskannya diluar jam pekerjaan dan masih terdapat beberapa  karyawan  senior  yang  kurang  peduli  dengan  karyawan  baru.  Dengan  adanya  kebijakan  baru setelah pandemi menyebabkan antar karyawan semakin tidak peduli yang merasa jika melaksnakan OCB dapat mengganggu pelaksanaan tugas utama atau menghabiskan terlalu banyak waktu. Faktor lain dapat disebabkan  kepemimpinan  yang  tidak  memberikan  dukungan  atas  kontribusi  karyawan  dalam melaksanakan OCB. Dengan adanya fenomena, penelitian ini perlu dilaksanakan agar mengerti anteseden OCB pada  PT  Adi  Satria  Abadi  Yogyakarta,  sehingga  menjadi  hal  yang  dipertimbangan  kebijakan  dalam mengembangkan intesitas perilaku extra-role. Anteseden OCB yang diajukan meliputi LMX, Motivasi kerja dan kepuasan kerja.
OCB diartikan  sebagai  kontribusi  tinggi  seseorang  dari  ketentuan  peran  di  tempat  bekerja  dan dihormati dari pencapaian kinerja memuaskan(Margahana et al.  (2018). Menurut  Kurniawan & Hutami (2019) OCB merupakan bentuk sikap yang ditunjukkan oleh seorang karyawan dalam menjalankan tugas dan  tanggungjawabnya  diluar  tugas  tanggungjawab  formal  yang  telah  ditentukan  oleh  organisasi. Kurniawan & Hutami (2019) berpendapat OCB tindakan berlebih dengan berkaitan kegiatan diluar tugas rutin sesuai deskripsi tugas mereka. OCB cenderung terfokus pada perilaku yang memiliki dampak positif bagi suatu organisasi atau anggotanya. OCB digambarkan sebagai perilaku sukarela yang dilakukan individu dan tidak ada hubungannya dengan fasilitas atau pemberian penguatan positif dengan  membantu rekan kerja,  sukarela  melakukan  kerja  diluar  tugasnya,  mematuhi  aturan  dan  prosedur  pada  tempat  kerja (Margahana et al.  (2018). Seorang karyawan dalam suatu organisasi yang melakukan perilaku OCB akan lebih  dihargai,  disegani,  dan  memiliki  masa  depan  yang  terjamin,  hal  ini  menunjukkan  bahwa OCB dibutuhkan didalam sebuah organisasi karena seorang karyawan yang mempunyai sikap OCB tinggi akan lebih produktif untuk organisasi (Organ, 2018).
OCB  dapat  dipengaruhi  LMX.  Menurut  Heriyadi et  al. (2020) LMX juga  memperhatikan  adanya hubungan pertukaran antara pemimpin dan bawahan yang melibatkan aspek pertukaran terkait pekerjaan, pemimpin  akan  mengembangkan  hubungan  yang  berbeda  dengan  setiap  bawahannya,  dan  kualitas hubungan  tersebut  akan  dipengaruhi  oleh  interaksi  dan  pertukaran  yang  terjadi  diantara  mereka. Hubungan dari tingginya LMX di tunjukkan dengan kedekatan pimpinan dan bawahan, loyalitas, dan rasa hormat antara pemimpin dan karyawan, sedangkan rendahnya hubungan LMX ditandai dengan kurangnya kedekatan  antara  atasan  bawahan,  loyalitas  dan  kurangnya  rasa  hormat  pada  interpersonal  anggota perusahaan (Organ, 2018). LMX adalah suatu konsep yang mendukung perilaku seorang pemimpin untuk in-group dan out-group dalam organisasi (Organ, 2018). Pemimpin yang efektif akan memastikan adanya hubungan  baik,  komunikasi  yang  baik  dan  saling  hormat  dalam  interaksi  setiap  individu  dengan beradaptasi pada pendekatan dan komunikasi yang tepat, pemimpin dapat menciptakan keterlibatan dan komitmen  kerja  yang  tinggi  serta  mengurangi  tingkat  perekrutan  karyawan  yang  lrbih  sedikit  (Organ, 2018). LMX memperhatikan adanya hubungan pertukaran antara pemimpin dan bawahan yang melibatkan aspek  pertukaran  terkait  pekerjaan,  pemimpin  akan  mengembangkan  hubungan  yang  berbeda  dengan setiap bawahannya, dan kualitas hubungan tersebut akan dipengaruhi oleh interaksi dan pertukaran yang terjadi diantara mereka (Monna et al. 2022). Penelitian pengaruh adanya hubungan LMX terhadap OCB dibuktikan dengan hasil pengujian Monna et al. (2022) menjelaskan jika LMX mempengaruhi signifikan pada OCB . Sedangkan Purwanto et al. (2021) tidak ada pengaruh signifikan antara LMX pada OCB.
Selain LMX, motivasi terlibat adanya OCB. Menurut Jufrizen dan Hutasuhut (2022) Motivasi sebagai dorongan  atau  kekuatan  internal  yang  mempengaruhi  seseorang  untuk  melakukan  suatu  tingkah  laku. Motivasi yang baik diperlukan untuk memajukan kemampuan karyawan. Seorang karyawan yang memiliki motivasi tinggi, mereka cenderung merasa lebih antusias, fokus, dan berkontribusi besar untuk pencapaian
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
tujuan organisasi tersebut. Motivasi yang sesuai dengan kemampuan dan kebutuhan individu juga dapat membantu  meningkatkan  keterpuasan  (Arijanto,  2022).  Pendapat  Arijanto,  (2022)  bahwa  pengaruh motivasi  terhadap  diri  seseorang  sangat  tergantung  dari  seberapa  besar  motivasi  itu  sendiri.  Dengan motivasi  yang  kuat,  seseorang  akan  terfokus,  teliti,  dan  berdedikasi  dalam  mencapai  tujuan  yang diinginkannya. Motivasi adalah kunci penting dalam mencapai tujuan individu (Arijanto, 2022).. Motivasi dapat  dianggap  sebagai  suatu  sikap  atau  perilaku  yang  mendorong  individu  untuk  memperoleh  suatu tujuan  yang  diinginkannya.    Hasil  penelitian  Jufrizen  dan  Hutasuhut  (2022)  menjelaskan  jika mempengaruhi  positif  signifikan  antara  motivasi  kerja  pada OCB. Akan  tetapi  pada  Onon  (2022) mengatakan bahwa tidak adanya pengaruh secara signifikan pada motivasi kerja pada OCB. Karyawan  yang  memiliki  OCB  akan  merasakan  kepuasan  kerja.  Putra  dan  Sudibya  (2018) berpendapat  jika  kepuasan  kerja  sebagai  keadaan  karyawan  merasakan  senang  atau  tidak  terhadap kegiatan. Menurut Rusmayanti et al. (2022) kepuasan kerja diartikan sebagai alat ukur untuk mengevaluasi kondisi  seseorang  terhadap  lingkungan  dan  sikapnya  terhadap  pengalaman  bekerjanya.  Kepuasan  kerja merupakan variabel pengukur perasaan positif atau negatif yang ada dalam diri karyawan terhadap suatu pekerjaan  yang  dilakukannya  (Rusmayanti et  al. 2022).  Pengaruh  kepuasan  kerja  diyakini  dapat mendorong  sikap  positif  dalam  diri  karyawan  untuk  memprioritaskan  kepentingan  organisasi  diatas kepentingan individu (Heriyadi et al. , 2020).  Karyawan yang mempunyai rasa keterpuasan kerja tinggi mewujudkan  perasaan  positif  ketika  melakukan  pekerjaan  yang  ditugaskannya  (Heriyadi et  al. ,  2020). Tingkat tinggi dari kepuasan kerja seringkali berhubungan dengan sikap positif terhadap pekerjaan dan kontribusi yang tinggi terhadap perusahaan, sebaliknya karyawan yang merasa tingkat kepuasan rendah cenderung  memiliki  perasaan  negatif  pada  pekerjaan  mereka.  Hal  ini  dapat  menyebabkan  penurunan motivasi  dan  minat  terhadap  pekerjaan,  yang  pada  gilirannya  dapat  mengakibatkan  menurunnya produktivitas kerja (Sunaris et al. , 2022).
Adanya inkonsisten hasil penelitian terdahulu pada pengaruh LMX dan motivasi kerja terhadap OCB yang memberikan kesempatan untuk pengujian lebih lanjut pada penelitian ini. Diduga adanya variabel yang memediasi yaitu kepuasan kerja, pengujian pada Farisi et al. (2021) menjelaskan motivasi kerja positif signifikan pada kepuasan kerja. Dalam hasil  Rusmayanti et al. (2022) kepuasan kerja mengaruhi positif signifikan pada OCB. Kepuasan kerja diartikan alat ukur untuk mengevaluasi kondisi seseorang terhadap lingkungan dan sikapnya terhadap pengalaman bekerjanya (Ridho dan Susanti 2019).
Pengembangan Hypotesis LMX merupakan  suatu  ikatan  yang  terjalin  antar  pimpinan  bawahan  yang  sifatnya  berbeda-beda setiap karyawan. Hubungan LMX baik pada pemimpin dan karyawan dapat mewujudkan pengaruh positif terhadap keterpuasan. Seorang karyawan yang mampu berinteraksi yang baik dengan atasan cenderung merasa  puas  dalam  pekerjaannya.  Riset  terdahulu  yang  mendukung  adanya  pengaruh leader-member exchange pada kepuasan kerja misalnya Heriyadi et al. (2020) positif signifikan LMX pada kepuasan kerja. Eksplorasi  pada  pegawai  kantor  pelayanan  pajak  yang  berada  di  Jawa  Tengah  yang  berjumlah  135 responden menunjukkan kepuasan kerja dipengaruhi kondisi pertukaran atasan-bawahan (Hadi dan Rizal, 2022).

## H1: LMX mempengaruhi positif signifikan pada kepuasan kerja.
Motivasi adalah dorongan dari internal yang mendorong seseorang untuk berperilaku dan berkinerja dengan baik dalam pekerjaan mereka. Motivasi kerja tinggi akan memberikan kontribusi tinggi pencapaian tujuan  perusahaan.  Perusahaan  perlu  memenuhi  kebutuhan  dan  harapan  karyawan  serta  memberikan balas jasa yang layak untuk meningkatkan kepuasan mereka. Karyawan yang merasa puas memberikan bentuan yang lebih tinggi pada perusahaan, yang pada gilirannya berdampak pada keberlangsungan dan kesuksesan perusahaan. Menurut penelitian Ridho dan Susanti (2019) pada 76 karyawan Bank Mandiri Cabang Padang, motivasi kerja mempengaruhi positif signifikan pada kepuasan kerja. Penelitian Rivaldo (2021) pada karyawan D’Merlion Hotel Batam dengan jumlah responden sebanyak 45 orang menjelaskan jika  motivasi  kerja  memperkuat  secara  berkmana  kepuasan  kerja.  Pengujian  pada  karyawan  PT Sumberdaya  Dian  Mandiri  dengan  sampel  responden  sejumlah  95  orang  membuktikan  anaya mempengaruhi positif signifikan motivasi kerja pada kepuasan kerja (Arijanto, 2022).
H2: Motivasi kerja mempengaruhi positif signifikan pada kepuasan kerja.
LMX yaitu suatu ikatan yang terjalin antara atasan dan bawahan dalam sebuah organisasi. Adanya hubungan LMX yang  baik  menyebabkan  karyawan  merasa  senang  dalam  pekerjaannya,  mereka  merasa dihargai dan didukung oleh pemimpin. Adanya LMX yang baik pada perusahaan menjadikan karyawan dan pimpinan  merasa  senang dalam pekerjaannya  yang  dapat  menumbuhkan  rasa  sukarela  diluar  deskripsi kerja  yang  ditugaskan.  Hasil  penelitian  Heriyadi et  al. (2020)  pada  bidang  kesehatan  di  Indonesia menyatakan bahwa LMX memiliki pengaruh positif signifikan padqa perilaku OCB. Temuan Monna et al. (2022) pada seluruh pegawai BNI di kantor cabang Solok, yang ukuran sampel responden sebanyak 103
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
orang menyatakan bahwa LMX berdampak positif bagi OCB. Demikian juga penelitian pada beberapa UKM di  Jabodetabek dengan  sampel  370  responden  menunjukkan  positif  signifikan  pengaruh LMX pada OCB (Santoso et al. , 2022) .

## H3: LMX mempengaruhi positif signifikan pada OCB.
Motivasi kerja merupakan dorongan internal yang mendorong seorang karyawan untuk melakukan tindakan tertentu dalam rangka meningkatkan ketrampilan dan kemampuan mereka serta mencapai tujuan perusahaan.  Dorongan  baik  dari  internal  maupun  eksternal  dapat  mendorong  seseorang  untuk  merasa senang,  memiliki  loyalitas  tinggi  dan  semangat  kerja  yang  meningkat.  Hal  itu  mendorong  munculnya perilaku OCB , karyawan yang merasa senang, termotivasi, dan memiliki semangat kerja tinggi cenderung lebih  mungkin  menunjukkan OCB .  Seperti  membantu  rekan  kerja,  memberi  dukungan  kepada  tim  atau memberikan kontribusi positif pada budaya kerja. Pendapat ini didukung penelitian Haryono et al. (2018) pada  paramedis  puskesmas  di  kota  Bandar  Lampung  menampilkan  jika  motivasi  kerja  mempengaruhi positif signifikan pada OCB. Hubungan ini juga persamaan oleh pengujian Farisi et al. (2021) pada dinas pemuda dan olahraga Provinsi Sumatra Utara, yang menggunakan sampel sebanyak 52 pegawai dengan hasil penelitian bahwa motivasi kerja menunjukkan positif signifikan pada OCB. H4: Motivasi kerja mempengaruhi positif signifikan pada OCB.
Kepuasan memiliki pengaruh tentang adanya perilaku OCB. Seorang karyawan yang suka dengan aktivitas cenderung mungkin akan memperlihatkan sikap OCB, merasa bahwa organisasi telah memberikan kepuasan dan dukungan yang memadai, sehingga merasa bertanggung jawab untuk memberikan kontribusi tambahan, yang  melibatkan  perilaku  sukarela  diluar  tanggung  jawab  pekerjaan  diri  untuk  mendukung organisasi. Penelitian yang dilakukan Putra dan Sudibya (2018) pada sekretariat DPRD Kabupaten Bandung dengan ukuran sampel sebanyak 87 orang menghasilkan bahwa terdapat adanya hubungan yang signifikan pada  kepusan  kerja  pada OCB .  Menurut  Muchtadin  dan  Chaerudin  (2020)  pada  guru  di  SMK  Satria Srengseng dengan populasi semua guru dan staf SMK dan sampel sebanyak 70 responden menjelaskan  jika ada  ikatan  positif  signifikan  kepuasan  kerja  pada OCB. Penelitian  pada  34dosen  Sekolah  Tinggi  Ilmu Ekonomi Indragiri Rengat dengan membuktikan mempengaruhi positif signifikan kepuasan kerja pada OCB (Fitrio et  al. ,  2019) . Pada  hasil  pengujian  Rusmayanti et  al. (2022)  pada  167  responden  Sekretariat Kabupaten Banyuwangi kepuasan kerja mempengaruhi positif signifikan pada OCB.

## H5: Kepuasan kerja mempengaruhi positif signifikan pada OCB.
Hubungan baik antara pimpinan dan bawahan dapat menciptakan tempat kerja yang positif dimana karyawan merasa dihargai, diperhatikan dan diakui. Hal ini dapat membangun rasa senang dan puas dalam pekerjaan mereka, serta mempengaruhi sikap karyawan untuk bekerja diluar tanggung jawabnya. Menurut Putra dan Sudibya (2018) faktor kepuasan kerja mampu mendorong untuk meningkatkan sikap sukarela karyawan. Hal penting yang mampu mendorong terwujudnya kepuasan kerja adalah kemampuan seorang pemimpin dalam memberikan dorongan dan bekerja sama dengan baik terhadap bawahannya. Pengujian untuk H2 LMX mempengaruhi positif signifikan pada kepuasan kerja dan begitu juga dengan hipotesis 5 yang menyatakan jika LMX mempengaruhi positif pada OCB . Pada penelitian Heriyadi et al. (2020) pada staf  perawat  disalah  satu  rumah  sakit  di  Indonesia  dengan  responden  sebanyak  169  orang,  diperoleh kepuasan kerja memediasi hubungan LMX terhadap OCB secara signifikan.
H6: Pengaruh LMX pada OCB dimediasi oleh kepuasan kerja.
Motivasi yang diberikan pada seorang karyawan dapat meningkatkan semangat kerja, produktivitas, dan  kepuasan  karyawan.  Adanya  kepuasan  kerja  mengarahkan  karyawan  melampaui  tugas  yang ditanggung  jawabkan  kepada  mereka  dan  menunjukkan  perilaku OCB. Motivasi  yang  memadai  dapat mendorong  terbentuknya  sikap  bekerja  melebihi  yang  diharapkan  dan  berkontribusi  sukarela  dalam mencapai  tujuan  organisasi.  Bukti  hasil  penelitian  Arijanto  (2022)  pada  PT  Sumberdaya  Dian  Mandiri dengan sampel sebanyak 95 responden menyimpulkan varaibel kepuasan kerja dapat memediasi jalinann antar  motivasi  dan OCB . . Penelitian  pada  dosen  STIE  Indragiri  Rengat  dengan  jumlah  34  orang membuktikan ada mempengaruhi positif signifikan kepuasan kerja pada OCB (Fitrio et al. , 2019) . Hasil temuan  Hidayah  dan  Hendarsjah  (2021)  pada  pengambilan  data  di  PT  Regar  Sport  dengan  jumlah responden  sebanyak  171  orang  mengemukakan  bahwa  kepuasan  kerja  memediasi  secara  signifikan hubungan motivasi kerja pada OCB.
H7: Pengaruh motivasi kerja pada OCB dimediasi kepuasan kerja.
Copyright © 2023 Ekuitas: Jurnal Pendidikan Ekonomi
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/

## 2. Metode
Pada penelitian ini dilakukan pada karyawan PT Adi Satria Abadi Yogyakarta. Sampel dipilih dengan formula Slovin (Slovin, 1960) populasi 208 karyawan.
n = N / (1 + (N x e²)) n = 208 / (1 + (208x0,10²)) n = 67,53
Ukuran  sampel  responden  yang  diperlukan  dalam  penelitian  yaitu  sebanyak  80  responden  yang telah  melebihi  batas  minimal  berdasar  perhitungan  dengan  rumus  Slovin,  proses  pengumpulan  sampel menggunakan teknik accidental sampling . Peneliti menyerahkan kuesioner kepada bagian informasi pada PT  Adi Satria  Abadi  Yogyakarta  lalu disebarkan  pada  seluruh  karyawan.Untuk  melindungi  kualitas  data yang diambil, peneliti menjelaskan maksud dan tujuannya memberikan kuesioner serta menyerahkan surat ijin penelitian kepada bagian informasi perusahaan. Data akan dijabarkan menggunakan regresi berganda maupun perhitungan sobel . Dengan skala likert 1-5 dihitung sampai persetujuan. Variabel diukur sesuai Tabel 1.
Tabel 1. Pengukuran Variabel Pengukuran Leader-Member Exchange ei a. Dorongan materi.
b. Masalah bawahan.
c. Potensi bawahan. d. Kemampuan bawahan. e. Yakin akan keputusan bawahan. f. Hubungan kerja. g. Kemampuan atasan. Scandura dan Graen (1984) Motivasi Kerja
1. Keinginann fisiologis.
2. Keinginann keselamatan.
3. Keinginann social.
4. Keinginann apresiasi
5. Bentuki diri. Hosnawati (2016) Organizational citizenship behavior A. Altruism Sukarela orientasi pada karyawan baru Siap mengulurkan tangan kepada rekan kerja Meluangkan waktu untuk membantu rekan kerja. B. Civic virtue Fokus dalam pekerjaan Mengikuti perkembangan organisasi Taat peraturan dan prosedur Disiplin kerja Menjaga nama baik organisasi. Siap mengambil resiko untuk organisasi. C. Conscientiousness Sukarela untuk meningkatkan nama baik organisasi. Menyerahkan laporan kerja lebih awal. Memberi balasan informasi pekerjaan secara spontan. D. Courtesy Tidak membesarkan masalah di tempat kerja E. Sportmanhip Tidak mengeluh tentang hal sepele di tempat kerja. (Organ, 2018) Kepuasan Kerja 1. Intrinsik yang  berasal  dari  imbalan  dimediasi  internal  seperti pekerjaan itu sendiri.
2. Peluang untuk bertumbuhnya pribadi.
3. Pencapaian dalam pekerjaan.
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
4. Ekstrinsik  dari  imbalan  yang  dimediasi  external  seperti pembayaran atau gaji.
5. Kebijakan dan dukungan perusahaan. 6. Pengawasan untuk kesempatan promosi.
(Locke, 1969)
3. Hasil dan pembahasan

## Uji Validitas dan Reabilitas
Item uji validitas dapat valid apabila r hitung > r tabel 0.1852 ( 1-tail; n=80- 2; α =0.05). Data menunjukkan r hitung LMX (0.848 - 0.895), motivasi kerja (0.410 - 0.798), kepuasan kerja (0.678 - 0.835) dan OCB (0.436 - 0.602)  >  0.1852  sehingga  item  dikatakan  valid. Cronbach's  Alpha LMX (0.946),  motivasi  kerja  (0.676), kepuasan kerja (0.870), OCB (0.804) > 0.60 maka dinyatakan reliabel.

## Karakteristik Resonden
Pada  bagian  ini  akan  ditunjukkan  pada  Tabel  2  dengan  responden  sebanyak  80  orang  dari  54 (67.5%) laki, 26 (32.5%) prempuan. Status kepegawaian didominasi dengan status pegawai tetap dengan responden sebanyak 70 orang (87.5%), mayoritas menyatakan sudah menikah 59 (73.8%). Usia karyawan pada mayoritas 31-39 tahun sejumlah 36 (45%), mayoritas berpendidikan terakhir SMA/Sederajat dengan jumlah 57 (71.3%). Berdasarkan masa kerja mayoritas 11-15 tahun sebanyak 26 (32.5).
Tabel 2. Karakteristik Responden Kategori Ket. Jumlah Persentase JenisKelamin Lki 54 67.5% Prempuan 26 32.5% SttusKepegawaian Tak Ttap 10 12.5% Pegawai Ttap 70 87.5 % Status Pernikahan Blum Mnikah 15 18.8 % Mnikah 59 73.8 % Janda/ Dudaa 6 7.5 % Umur < 30 13 16.3 % 31-39 36 45 % 40-49 23 28.8 % >50 8 10 % Pendidikan Terakhir SMP 15 18.8 % SMA 57 71.3 % Diploma (D1/D2/D3/D4) 6 7.5 % S-1 2 2.5 % Masa Kerja < 2 8 10 % 2-5 2 2.5 % 6-10 23 28.8 % 11-15 26 32.5 % >15 21 26.3 %
Sumber: Data primer_diolah, 2023.
Copyright © 2023 Ekuitas: Jurnal Pendidikan Ekonomi
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/

## Asumsi Klasik
Pengujian Tabel 3 menyimpulkan bahwa tak terjadinya heteroskedastisitas (Glejser test , p > 0,05), bagian  uji  normalitas  telah  sesuai  ( Kolmogrov-Sminorv  test,  Asymp.  Sig .  >  0.05).  Hasil  pengujian  pada multikolonieritas tak ada ( tolerancee >0.10 & VIF < 10.).

## Tabel 3. Uji Asumsi Klasik
Indep Dep Multicol Glejser Test  Kolmogrov-Smirnov Tests Toll. VIF Sig. Asymp.sig LMX KK 0.833 1.201 0.212 0.505 MK 0.833 1.201 0.614 LMX OCB 0.608 1.646 0.831 0.850 MK 0.701 1.426 0.185 KK 0.518 1.929 0.169 Keterangan: LMX = Leaderr-member  exchange ;  MK=  Motivasii  Kerja;  KK=Kepuasan  Kerjaa; OCB = Organizational citizenship behaviorr. Sumber: Dataprimer diolah, 2023 .
Tabel 4. Hasil Regresi Linear Berganda
Inde Dep Unst. Coef t Sig. Adj. R 2 B Std. Err. H1  LMX KK 0.364 0.068 5.345 0.000 0.468 H2  MK 0.475 0.125 3.799 0.000 H3  LMX OCB -0.079 0.226 -0.348 0.729 0.064 H4 MK 0.815 0.385 2.117 0.038 H5  KK 0.206 0.322 0.640 0.524
Keterangan: LMX = Leader-memberr  exchange ;  MK=  Motivasii  Kerja;  KK=  Kepuasan  Kerjaa; OCB = Organizational citizenship behaviorr.
Sumber: Dataprimer diolah, 2023 .
Hasil H1 menunjukkan t hitung 5.345 dan sig. 0.000<0.05, LMX positif signifikan pada kepuasan kerja atau  H1  didukung.  Pada  pengujian  H2  t hitung 3.799  dan  sig  0.000<0.05,  sehinggaa  motivasi  kerja mempengaruhi positif signifiikan dengan kepuasan kerja atau H2 didukung. Hasil pengujian H3 t hitung - 0.348 dan sig 0.729 > 0.05, LMX tidak signifikan pada OCB atau H3 tidak didukung. Hasil pengujian H4 t hitung 2.117 dan sig 0.038 < 0.05, motivasi kerja positif signiifikan pada OCB atau H5 didukung. Hasil H5 t hitung 0.640 dan sig. 0.524 > 0.05, maka kepuasan kerja tidak signifikan pada OCB atau H5 tidak didukung.
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
Pengujian H6 (Gambar 1) menyatakan tidak signifikan LMX pada OCB lalui kepuasan kerja sebagai mediasi. Hasil pengujian Sobel statistic 0.4105 memiliki nilai one-tailed probability 0.340 > 0.05, H6 tidak didukung.
Pengujian  H7  (Gambar  2)  menunjukkan Sobel  statistic 0.6308  mempunyai one-tailed  probability 0.264 > 1.96, bahwa variabel kepuasan kerja tidak memediasi. H7 tidak terdukung, motivasi kerja pada OCB tidak dimediasi kepuasan kerja.

## Pembahasan

## Pengaruh LMX pada kepuasan kerja
Hasil H1 positif signifikan LMX pada kepuasan kerja. Temuan sejalan dengen Heriyadi et al. (2020), jikaa  terdapat  pengaruh  signifikan LMX pada  kepuasan  kerja.  Ada  indikator  LMX  dengan  nilai  jawaban rendah “ Jalinan pekerjaan saya bersama manajer efektif efisian ” (rerata=3.60). sdan tertinggi LMX “ Saat saya  sungguh  memperlukanua,  saya  dapat  mengh andalkan  manajer  saya  untuk  ‘ menolong ’ sampai pembiayaan ”  (rerata=3.74).  Hubungan  pimpinan  dan  bawahan  yang  dilakukan  oleh  atasan  maka  akan memberikan dampak pada kepuasan kerja itu sendiri. Hubungan pemimpin dan karyawan berjalan baik maka  akan  puas  pada  kepemimpinan  atasannya.  Jika  hubungan  baik  dengan  atasan,  mereka  cenderung membangun  beberapa  keistimewaan  seperti  kepercayaan,  dukungan,  perhatian,  rasa  hormat  dan pengakuan diri bahkan dapat menciptakan strategi manajemen SDM dalam meningkatkan produktivitas dalam meningkatkan output. LMX yang berkualitas tinggi yang tinggi biasanya mencakup komunikasi dan keterlibatan yang lebih baik antara pemimpin dan bawahan, yang membuat bawahan memiliki perasaan yang lebih positif. LMX yang berkualitas juga mencakup pengakuan yang lebih tinggi, dan ketika bawahan diakui oleh pemimpin mereka, itu menciptakan kepuasan terhadap pekerjaan mereka sebagai individu akan merasa bahwa usaha mereka tidak akan sia-sia tanpa disadari.

## Pengaruh langsung motivasi kerja pada kepuasan kerja
H2 motivasi kerja mempengaruhi positif signifikan kepuasan kerja karyawan. Hasil mengkonfirmasi Rivaldo  (2021)  dan  Arijanto  (2022)  motivasi  kerja  positif  signifikan  pada  kepuasan.  Nilai  indikator terendah pada variabel motivasi kerja yaitu “Hubungan saya dengan sesama karyawan yang baik dalam bekerja”  (rerata=3.76)  dan  nilai  indikator  tertinggi  pada  motivasi  kerja  “Pimpinan  saya  memb erikan dorongan  motivasi  dalam  bekerja”  (rerata=4.10).  Sesuai  dengan Hosnawati  (2016)  organisasi  yang memberikan  insentif  dan  dukungan  kepada  karyawan  dapat  menciptakan  tingginya  motivasi  pada  diri karyawan. Motivasi dapat menghasilkan kualitas kerja yang tinggi, mendorong keinginan karyawan untuk berprestasi  dan  berkembang  dalam  karir,  dan  akhirnya  menciptakan  kepuasan  dalam  diri  seorang karyawan. Tingginya motivasi akan lebih menaikkan kepuasan kerja karyawan sendiri.

## Pengaruh langsung LMX pada OCB
Hasil  H3  menyatakan  jika LMX tidak  mempengaruhi  signifikan  pada OCB .  Hasil  penelitian  sesuai Purwanto et  al. (2021)  tidak  ada  pengaruh  signifikan LMX pada OCB. Responden  pada  variabel OCB menyatakan  “Saya akan  membantu  kebutuhan  organisasi ”  (rerata=3.49)  dan  indikator  tertinggi  “Saya memberikan laporan kerja tepat waktu ” (rerata=3.78). Hubungan atasan dan bawahan belum diarahkan dalam  bersikap OCB didalam  sebuah  organisasi.  Ada  atauu  tidaknya  LMX  tidak  dapat  berpengaruh
Copyright © 2023 Ekuitas: Jurnal Pendidikan Ekonomi
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
karyawan  untuk  memiliki  sikap  OCB.  Ada  atau  tidaknya  LMX  tidak  mempengaruhi  karyawan  ada  OCB. Karyawan tidak membantu diluar tugas dikarenakan tidak adanya penghargaan maupun sanjungan.

## Pengaruh langsung motivasi kerja pada OCB
Hasil  pengujian  H4  jika  motivasi  kerja  mempengaruhi  positif  signifikan  pada OCB .  Temuan  ini mengkonfirmasi  penelitian  sebelumnya  Haryono et  al. (2018),  Farisi et  al. (2021)  motivasi  kerja mempengaruhi signifikan pada OCB . Dukungan motivasi kerja yang baik dapat membantu mengembangkan keahlian dan kemampuan karyawan dalam mencapai tujuan organisasi. Dukungan stimulan motivasi juga dapat menaikkan rasa senang dan loyalitas karyawan, yang mendorong penguatan OCB. Dukungan tersebut dapat  berasal  dari  kondisi  kerja  yang  membuat  karyawan  nyaman  dalam  bekerja  yang  berasal  dari dorongan luar atau dalam untuk memenuhi tujuan tertentu. Terciptanya motivasi dari kebutuhan fisiologis akan jaminan keamanan dalam menjalankan tugas yang untuk meningkatkan sukarelawan. Maka Semakin tingginya motivasi kerja makan akan meningkatkan OCB.

## Pengaruh langsung kepuasan kerja pada OCB
Hasil H5 kepuasan kerja tidak mempengaruhi pada OCB. Sesuai Monna et al. (2022) kepuasan kerja tidak mempengaruhi signifikan pada OCB. Nilai indikator terendah variabel kepuasan kerja “Saya tidak akan mengambil  jenis  pekerjaan  lain ”  (rerata=3.89) dan  nilai  tertinggi  variabel  kepuasan  kerja  “Saya  merasa cukup  puas  dengan  pekerjaan  saya”  (rerata=3.99).  Kepuasan  kerja  tinggi  tidak  selalu  diikuti  dengan perilaku sukarela. Meskipun seseorang merasa puas dengan pekerjaannya, tetapi mereka mungkin tidak merasa termotivasi untuk melakukan tindakan sukarela ataupun ada variabel lain yang mendukung sikap OCB pada perusahaan seperti adanya motivasi kerja.
Pengaruh LMX pada OCB melalui kepuasan kerja Hasil  pengujian  H6  kepuasan  kerja  tidak  memediasi  pengaruh  hubungan LMX pada OCB .  Sesuai Monna et al. (2022) yang mengemukakan jika kepuasan kerja tidak memediasi pengaruh LMX pada OCB . Kepuasan  kerja  dapat  diukur  pada  faktor  prestasi,  penghargaan  maupun  insentif  yang  mempengaruhi hubungan atasan bawahan dan sikap sukarela karyawan. Ketika karyawan merasa puas dengan pekerjaan dan  memiliki  hubungan  yang  baik  maka  cenderung memiliki  memiliki  sikap  positif terhadap  organisasi secara keseluruhan. Sebaliknya jika merasa kurangnya penghargaan atasan maka karyawan merasa tidak diakui  atas  prestasinya  dan  menurunkan  kualitas  hubungan  atasan  dan  bawahan.  Namun  demikian ketidakpuasan karena interaksi yang buruk tidak mempengaruhi sikap sukarela dalam melakukan tugas diluar jobdesk .
Pengaruh motivasi kerja pada OCB melalui kepuasan kerja H7 menyatakan kepuasan kerja tidak memediasi hubungan motivasi kerja pada OCB . Sesuai Farisi et al. (2021)  yang  juga  menemukan  kepuasan  kerja  tidak  memediasi  pengaruh  motivasi  kerja  pada OCB. Motivasi kerja terbukti mengarah dalam pemenuhannya menghasilkan kepuasan kerja, namun kepuasan kerja dalam penelitian ini tidak mendorong pada perubahan perilaku untuk meningkatkan OCB.

## 4. Simpulan dan saran
Penelitian ini dilakukan pada karyawan PT Adi Satria Abadi Yogyakarta yang bermaksud menguji pengaruh LMX dan  motivasi  kerja  pada OCB dengan  menggunakan  variabel  kepusan  kerja  sebagai pemediasi.  Penelitian  ini  menghasilkan LMX dan  motivasi  kerja  mempengaruhi  positif  signifikan  pada kepuasan kerja . Sebagai keterlibatannya maka pemimpin dalam sebuah organisasi mampu memperbaiki pelaksanaan  dari  variabel LMX dan  motivasi  kerja  yang  memiliki  nilai  rendah  sudah  dijelaskan  di pembahasan  ketika  mengambil  kebijakan  untuk  menaikkan  kepuasan  kerja.  Motivasi  kerja  diuji  dalam pengaruhnya pada OCB memberikan pengaruh positif signifikan, yang berimplikasi bagi organisasi untuk mengelola stimulan motivasi untuk memperbaiki OCB pekerjanya. Karyawan dapat meningkatkan karirnya dengan mengevaluasi sesuai pembahasan.
Ditemukan LMX dan kepuasan kerja tidak mempengaruhi signifikan pada OCB. Kepuasan kerja tidak memediasi  mempengaruhi  LMK,  motivasi  kerja  pada  OCB,  hasil  ini  dapat  menjadi  dasar  bagi  penelitian dimasa mendatang untuk menguji lebih lanjut. Koefisien determinasi dapat ditingkatkan, mengingat masih adanya variabel-variabel lain yang dapat melibaatkan OCB seperti komitmen organisasional (Sunaris et al. , 2022) karena untuk meningkatkan karyawan dalam berdifat sukarela amupun saling membantu dengan karyawan maupun organisasi. selain itu, pemberian dukungan komitmen organisasional dan pengakuan
kepada karyawan, menciptakan budaya organisasi yang inklusif dan kolaboratif, peluang pengembangan dan pertumbuhan karir jelas.

## Daftar Rujukan
Arijanto,  A.  (2022).  How  to  The  Impact  on  Transformational  Leadership  Style  and  Job  Motivation  On OrganizationalCitizenship  Behaviour  (OCB)  With  Job  Satisfaction  as  Mediating  Variables  at Outsourcing Company. Cognizance Journal of Multidisciplinary Studies , 2 (1), 1 – 9.
Farisi, S., Andi Prayogi, M., & Juliana, E. (2021). the Influence of Work Motivation and Work Environment on Organizational Citizenship Behavior With Job Satisfaction As an Intervening Variable At the Youth and Sports  Office  of  North  Sumatra  Province. International  Journal  of  Economic,  Business,  Accounting, Agriculture Management and Sharia Administration (IJEBAS) , 1 (2), 257 – 268.
Fitrio,  T.,  Apriansyah, R.,  Utami, S.,  &  Yaspita,  H.  (2019).  The  Effect of  Job  Satisfaction  to  Organizational Citizenship  Behavior  (OCB)  Mediated  by  Organizational  Commitment. International  Journal  of Scientific Research and Management , 7 (09), 1300 – 1310.
Hadi, M. I., & Rizal, R. alimuddin. (2022). Effect of Servant Leadership and Leader-Member Exchange on Organizational Commitment through Job Satisfaction. Management Analysis Journal , 12 (3), 206 – 213.
Haryono, S., Rosady, F., & Mdsaad, M. S. (2018). The Effects of Job Motivation and Job Satisfaction Toward Organizational Citizenship Behavior (OCB) and Its Impact on Job Performance of Paramedical. Journal of Resources Development and Management , 46 , 42 – 54.
Heriyadi,  H.,  Tjahjono,  H.  K.,  &  Rahayu,  M.  K.  P.  (2020).  Improving  Organizational  Citizenship  Behavior through Job Satisfaction, Leader-Member Exchange, and Work-Life Balance. Binus Business Review , 11 (2), 97 – 104.
Hidayah, N., & Hendarsjah, H. (2021). The Impact of Quality of Work Life (QWL) and Work Motivation on The Organizational Citizenship Behavior (OCB) with Job Satisfaction as a Mediating variables. JPPI (Jurnal Penelitian Pendidikan Indonesia) , 7 (3), 499 – 506.
Hosnawati.  (2016).  Pengaruh  Motivasi  Kerja  Dan  Komitmen  Organisasi  Terhadap  Kinerja  Karyawan Dengan Etos Kerja Sebagai Variabel Moderasi. Jurnal Profita , (2), 1 – 14.
Jufrizen, & Hutasuhut, M. R. (2022). The Role of Mediation Behavior Organizational Citizenship on the Effect of Work Motivation and Job Satisfaction on Employee Performance. Journal of International Conference Proceedings , 5 (2), 162 – 183.
Kurniawan, I. S., & Hutami, L. T. H. (2019). The Mediation of Job Engagement to Rewards and Recognition toward Organizational Citizenship Behavior and Task Performance. 2nd International Conference on Banking, Accounting, Management and Economics , 86 , 48 – 52.
Locke, E. A. (1969). What is job satisfaction? Organizational Behavior and Human Performance , 4 (4), 309 – 336.
Margahana, H., Haryono, S., & Zainal muftasa. (2018). The Effects of  Job Motivation and Job Satisfaction Toward Organizational Citizenship Behavior (OCB) and Its Impact on Job Performance of Paramedical. Journal of Resources Development and Management , 46 , 1 – 10.
Monna,  A.  L.,  Lukito,  H.,  &  Games,  D.  (2022).  The  Effect  of  Leader  Member  Exchange  and  Perceived Organizational  Support  on  Organizational  Citizenship  Behavior  through Job  Satisfaction  ( Study  at Branch Office of PT Bank Negara Indonesia. Jurnal Mantik , 6 (2), 2360 – 2368.
Muchtadin, M., & Chaerudin, C. (2020). Influence of Organizational Commitment, Work Satisfaction, Work Motivation  Toward  Organizational  Citizenship  Behavior. Dinasti  International  Journal  of  Education Management And Social Science , 1 (6), 930 – 944.
onon.  (2022).  The  Influence  of  Organizational  Climate,  Work  Motivation  and  Organizational  Justice  on Organizational Citizenship Behavior (OCB). Jurnal Inovasi Ekonomi , 7 (2), 183 – 196.
Organ, D. W. (2018). Organizational citizenship behavior: Recent trends and developments. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior , 5 (November 2017), 295 – 306.
Purwanto, A., Tampil Purba, J., Bernarto, I., & Sijabat, R. (2021). The Role of Transformational Leadership,
Copyright © 2023 Ekuitas: Jurnal Pendidikan Ekonomi
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
Organizational  Citizenship  Behaviour,  Innovative  Work  Behaviour,  Quality  Work  Life,  Digital Transformation  and  Leader  Member  Exchange  on  Universities  Performance. Linguistica Antverpiensia , 2021 (2), 2908 – 2932.
Putra, I. P. A. K., & Sudibya, I. G. A. (2018). Pengaruh Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional Dan Motivasi Kerja Terhadap Organizational Citizenship Behavior. E-Jurnal Manajemen Universitas Udayana , 7 (8), 203 – 214.
Ridho, M., & Susanti, F. (2019). Pengaruh Stres Kerja Dan Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Pada Karyawan Bank Mandiri Syariah Cabang Padang. INA-Rvix Papers , 10.
Rivaldo, Y. (2021). Leadership and Motivation to Performance through Job Satisfaction of Hotel Employees at D’Merlion Batam. The Winners , 22 (1), 25 – 30.
Rusmayanti, P. A., Martini, N. N. P., & Qomariah, N. (2022). The Effect of Competence and Job Satisfaction on Organizational Citizenship Behavior and Employee Performance. International Journal of Business and Management Invention (IJBMI) , 11 (1), 21 – 29.
Santoso,  T.  I.,  Hazriyanto,  Hadi,  M.  A.,  Putri,  R.  K.,  &  Aminah,  S.  (2022).  The  Role  of  LeaderMember Exchange(LMX),  Organization  Citizenship  Behavior(OCB)  on  Organizational  Commitment  and Performance:An Empirical Study on Indonesian SMEs. Jurnal Office , 8 (2), 213 – 224.
Scandura, T. A., & Graen, G. B. (1984). Moderating effects of initial leader-member exchange status on the effects of a leadership intervention. Journal of Applied Psychology , 69 (3), 428 – 436.
Slovin, E. (1960). Slovin’s formula for sampling technique.
Sunaris, D., Wahyoedi, S., & Tecoalu, M. (2022). Effects Of Organizational Commitment And Organizational Justice  On  Organizational  Citizenship  Behavior  With Job  Satisfaction As  A  Mediation. International Journal of Science, Technology & Management , 3 (3), 630 – 640.