## FAKTOR PENENTU TERBENTUKNYA BUDAYA KERJA INOVATIF
(STUDI PADA POLITEKNIK HARAPAN BERSAMA)
Erni Unggul Sedya Utami 1 , Bahri Kamal 2 1,2) D3 Akuntansi Politeknik Harapan Bersama eunggulsu@gmail.com , bahrikamal17@gmail.com *Corresponding Author Diajukan : 08 Desember 2022 Disetujui
: 29 Desember 2022
Dipublikasi : 1 April 2023

## ABSTRACT
Educational  institutions  are  institutions  that  provide  services  to  consumers  in  the  form  of services, the results of which are not visible, such as manufacturing companies that can produce products that are visible when delivered to the public. Educational institutions in order to keep abreast  of  changing  times,  educational  institutions  are  required  to  innovate. This  research  was conducted  at  the  Polytechnic  Harapan  Bersama  with  a  total  of  225  respondents.  Statistical analysis  test  performed  with  the  PLS  test  with  a  SmartPLS  3.0.  The  existence  of  leadership transformation  influences  innovative  work  culture  successfully  mediated  in  part  by  work autonomy  because  without  going  through  work  autonomy  there.  Without  going  through  work autonomy, there is leadership transformation that influences existing innovative culture, astests. Supportive management failed to become a mediating variable because supportive management has no effect on innovative work culture as evidenced by the statistical tests conducted Keywords: Innovation, Culture, Transformation, Leadership

## PENDAHULUAN
Perguruan  tinggi  terus  berkembang  dan  mengikuti  perkembangan  bangsa  dengan  terus berinovasi  dalam  menjawab  tantangan  perkembangan  bangsa  yang  ada.  Alfian et  al (2020) menyatakan bahwa lembaga pendidikan merupakan lembaga yang memberikan pelayanan kepada konsumen  berupa  jasa,  yang  hasil  diberikan  tidak  tampak  seperti  perusahaan  manufaktur  yang dapat  menghasilkan  produk  yang  nampak  ketika  disampaikan  kepada  masyarakat.  Berdasarkan hal  tersebut  dapat  dikatakan  bahwa  pelayan  dan  nilai  yang  diberikan  oleh  perguruan  tinggi  lah dapat  dinikmati  konsumen  dan  dijadikan  tolak  ukur  kinerja  dari  organisasi  tersebut.  Lembaga pendidikan sebagai lembaga yang memberikan jasa bagi masyarakat yang mana motor utama dari kegiatannya  yaitu  Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  yang  berbeda  dengan  manufaktur  yang mengandalkan  kemampuan  dari  mesin-mesin  industri  dalam  melakukan  kegiatan  dan memenangkan  persaingan.  Widodo  (2015)  mengemukakan  bahwa  SDM  merupakan  pemeran utama  dalam  kegiatan  organisasi  yang  mana  SDM  lah  pengelola  sumber  daya  lainnya  yang dimiliki  oleh  organisasi  tersebut.  Kemudian  Supomo  dan  Nurhayati  (2018) mengemukakan bahwa  kegagalan  atau  keberhasilan  dari  organisasi  dipengaruhi  oleh  SDM  yang  ada  pada organisasi tersebut.
Perubahan  dan  perkembangan  yang  terjadi  harus  dipersiapkan  oleh  manajemen  agar organisasi  dapat  terus  berjalan  dan  berkembang  dengan  baik.  Pratiwi et  al (2013) menyatakan bahwa  pekerja  pada  suatu  perusahan  harus  dipersiapkan  oleh  manajemen  dalam  menghadapi perubahan  yang  berasal  dari  luar  atau  dari  dalam  organisasi.  Indrawati  (2013)  mengemukakan bahawa peningkatan kemampuan yang dimiliki oleh karyawan harus dilakukan oleh manajemen guna menghadapi perubahan yang ada.
Diera yang perubahannya dinamsi seperti saat ini, diperlukan kemmpuan untuk penyesuaian diri  dalam  pembentukan  atas  proses  dan  produk  yang  dihasilkan  guna  pencapaian  tuhuan  yang akan  dicapai.    Anderson et  al (2014) menyatakan  bahwa  inovasi  merupakan  faktor  penting  dari
keberhasilan  dan  keberlangsungan  hidup  dari  organsasi.  Potocˇnik  dan  Anderson  (2016) menyatakan ide-ide  inovatif  dari  karyawan  diperlukan  oleh manajemen  untuk menghasilkan  hal baru baik produk maupun jasa yang diberikan kepada para pengguna guna meningkatkan kualitas kerja  yang  ada.  Perilaku  kerja  inovatif  yang  ada  pada  organisasi  terbentuk  dari  ide-ide  dari kelompk atau unit-unit yang ada pada perusahaan dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja dari pihak  pemilk  ide  terserbut.  Bear  et  al  (2015)  menyatakan  bahwa  inovasi  bukanlah  merupakan bagian interkasi secara statis antara individu dengan linkungannya, namun merupakan hasil dari pertukaran secara interpersonal dari individu yang ada di lingkungannya secara terus menerus.
Otonomi pekerjaan yang ada pada organisasi mengacu pada kebebasan dari karyawan guna memilih  tentang  pekerjaan  yang  mereke  laksanakan.  Carvalho  dan  Chambel  (2015) mengemukakan  bahwa  ketika  organisasi  menerapkan  praktik  sistem  kerja  dengan  level  tinggi maka    manajemen  akan  banyak  memberikan  otonomi  kepada  pekerjanya  yang  mana  dengan adanya  otonomi  tersebut  dapat  berpengaruh  terhadap  perilaku  psoitifnya.  Watoo  et  al  (2019) mengemukakan  bahwa  dengan  adanya  autonomi  pekerjaan  akan  memberikan  pengaruh  psoitif terhadap  pekerja  dalam  melakuka  pekerjaannya. van  Dorssen-Boog  et  al  (2020)  menyatakan bahwa  dengan  adanya  otonomi  pekerjaan  maka  karyawan  akan  termotivasi  dalam  bekerja  dan melakukan inovasi guna menyelesaikan pekerjaannya.
Manajemen yang suportif merupakan manajemen yang melakukan cerminan secara langsung terkait evaluasi dan interpretasi psikologi dari karyawan tentang fleksibilitas, otorisasi, tanggung jawab, dan pengambilan keputusan pimpinan. Hunter dan Cushenbery (2011) menyatakan bahwa manajemen yang suportif akan merengsang perilaku diskresioner dan proaktif di tempat kerja.
Burn  (1978)  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  berkaitan  dengan kemampuan  pemimpin  untuk  mendukung  dan  memotivasi  bawahannya  guna  menaruh kepentingan  organisasi  diatas  kepentingan  pribadi  serta  membentuk  komitmen  terhadap  tujuan dan  tugas  dari  organisasi.  Selanjutnya  Yuki  (1989)  mengemukakan  bahwa  transformasi kepemimpinan sebagai suatu upaya untuk mempengaruhi perubahan sikap dan perilaku diantara karyawan dan memperkuat komitmen mereka terhadao misi dan tujuan organisasi.
Berdasarkan  latar  belakang  diatas  dan  fenomena  yang  terjadi  pada  objek  penelitian  yang mana diperlukan budaya  kerja  inovatif  dalam  bekerja  yang  mana  objek  dari  penelitian  ini merupan  lembaga  pendidikan  yang  memerlukan  inovatif  dalam  melakukan  pekerjaan  atau menjalankan  kegiatan  operasionalnya.  Politeknik  Harapan  Bersama  sedang  mengalami transformasi  kepemimpinan  dan  sedang  melakukan  usaha  dalam  meningkatkan  kinerja  dengan mengupayakan  terbentuknya  budaya  kerja  inovatif  agar  dapat  memaksimalkan  kinerja  dari karyawan yang ada. Saat diberlakukannya transformasi kepemimpinan terjadi beberapa masalah yang  timbul  di  karyawan  yang  ada,  karena  karyawan  yang  ada  masih  belum  terbiasa  dengan budaya kerja yang baru. Berdasarkan hal tersebu mendasari argumentasi dari peneliti akan adanya pengaruh Transformasional Kepemimpinan terhadap adanya budaya kerja inofatif serta otonomi pekerjaan dan manajemen suportif dapat memediasi pengaruh transformasi kepemimpinan. Guna mendapatkan  hasil  uji  secara  empiris,  maka  peneliti  tertarik  untuk  melakukan  peneliti  dengan judul “Faktor  Penentu  Terbentuknya  Budaya  Kerja  Inovatif  (Studi  Pada  Politeknik Harapan Bersama)”.

## STUDI LITERATUR

## Budaya Kerja Inovasi
Diera yang perubahannya dinamsi seperti saat ini, diperlukan kemmpuan untuk penyesuaian diri  dalam  pembentukan  atas  proses  dan  produk  yang  dihasilkan  guna  pencapaian  tuhuan  yang akan  dicapai.    Anderson et  al (2014) menyatakan  bahwa  inovasi  merupakan  faktor  penting  dari keberhasilan  dan  keberlangsungan  hidup  dari  organsasi.  Potocˇnik  dan  Anderson  (2016) menyatakan ide-ide  inovatif  dari  karyawan  diperlukan  oleh manajemen  untuk menghasilkan  hal baru baik produk maupun jasa yang diberikan kepada para pengguna guna meningkatkan kualitas kerja  yang  ada.  Perilaku  kerja  inovatif  yang  ada  pada  organisasi  terbentuk  dari  ide-ide  dari kelompk atau unit-unit yang ada pada perusahaan dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja dari pihak  pemilk  ide  terserbut.  Bear  et  al  (2015)  menyatakan  bahwa  inovasi  bukanlah  merupakan
bagian interkasi secara statis antara individu dengan linkungannya, namun merupakan hasil dari pertukaran secara interpersonal dari individu yang ada di lingkungannya secara terus menerus.
Isaken  dan  Laver  (2002)  mengemukakan  bahwa  transformasi  kepemimpinan  akan memperluas  kesempatan  karyawan  untuk  melakukan  inovasi  dalam  melakukan  pekerjaannya. Selanjutnya  Afsar  et  al  (2014)  menyatakan  bahwa  deangan  adanya  transformasi  kepemimpinan maka akan mendorong terbentuknya budaya kerja inovatif.

## Manajemen Suportif
Manajemen yang suportif merupakan manajemen yang melakukan cerminan secara langsung terkait evaluasi dan interpretasi psikologi dari karyawan tentang fleksibilitas, otorisasi, tanggung jawab, dan pengambilan keputusan pimpinan. Hunter dan Cushenbery (2011) menyatakan bahwa manajemen  yang  suportif  akan  merengsang  perilaku  diskresioner  dan  proaktif  di  tempat  kerja. Ketika  karyawan  telah  meras  nyaman  dan  merupakan  bagian  dari  perusahaan,  maka  karyawan tersebut  akan  menghasilkan  ide-ide  serta  memikirkan  tahpan  atau  kegiatan  yang  dapat memeberikan kinerja yang efisien. Schyns dan Sanders (2007) menyatakan bahwa karyawan yang merasa  manajemen  suportif  maka  akan  melakukan  peran  ekstra  dari  yang  seharusnya  sehingga pada perusahaan tersbut akan terbentuk budaya kerja inovatif. Amankwa et al (2019) menyatakan bahwa  manajemen  yang  memberi  penghargaan  kepada  karyawan  secara  adil  maka  karyawan tersebut  akan  merspon  dengan  melakukan  pekrjaan  dean  inovatif  dalam  menyelesaikan pekerjaannya.    Pastor  dan  Perez  (2015)  menyatakan  bahwa  adanya  tranformasi  kepemimpinan melalui Manajemen Suportif mempengaruhi budaya kerja Inovatif.

## Otonomi Pekerjaan
Otonomi pekerjaan yang ada pada organisasi mengacu pada kebebasan dari karyawan guna memilih  tentang  pekerjaan  yang  mereke  laksanakan.  Carvalho  dan  Chambel  (2015) mengemukakan  bahwa  ketika  organisasi  menerapkan  praktik  sistem  kerja  dengan  level  tinggi maka    manajemen  akan  banyak  memberikan  otonomi  kepada  pekerjanya  yang  mana  dengan adanya  otonomi  tersebut  dapat  berpengaruh  terhadap  perilaku  positifnya.  Watoo  et  al  (2019) mengemukakan  bahwa  dengan  adanya  autonomi  pekerjaan  akan  memberikan  pengaruh  psoitif terhadap  pekerja  dalam  melakuka  pekerjaannya. van  Dorssen-Boog  et  al  (2020)  menyatakan bahwa  dengan  adanya  otonomi  pekerjaan  maka  karyawan  akan  termotivasi  dalam  bekerja  dan melakukan inovasi guna menyelesaikan pekerjaannya. Alpkan et al (2010) mengemukakan bahwa otonomi  pekerjaan  merupakan  suatu  konsep  yang  diterapkan  oleh  manajemen  untuk mendesentralisasikan  pengambilan  keputusan  dan  wewenang  kepada  karyawan.  Dengan  adanya otonomi pekerjaan yang dilakukan oleh mana jemen dapat mempengaruhi budaya kerja inovasi. Grand dan Berry (2011) mengemukakan bahwa budaya kerja inovatif dapat terbentuk dari adanya tranformasi  kepemimpinan  dengan  adanya  mediasi  dari  otonomi  pekerjaan  .  Bysted  (2013) dengan adanya pemberian otonomi pekerjaan akan meningkatkan intrisik motivasi untuk menjadi inovatif.

## Transformasi Kepemimpinan
Elkins  dan  Keller  (2003)  menyatakan  bahwa  transformasi  kepemimpinan  menggunakan stimulasi  intelektual  dan  motivasi  inspirasional  yang  berguna  bagi  organisasi.  Transformasi kepemimpinan  dapat  memunculkan  ide-ide  kreatif  dalam  organisasi  dan  mendorong  adanya motivasi  bagi  anggota  organisasi.  Denti  dan  Hemlin  (2012) menyatakanbahwa adanya tranformasi kepemimpinan akan mendorong terbentuknya inovasi dari organisasi. Uusi-Kakkuri  (2017)  mengemukakan  bahwa  dengan  adanya transformasi kepemimpinan  dapat berdampak  kepada  pada  kreativias  dan  inovasi  pada organisasi.  Al-Husain dan Elbeltagi (2016) mengemukakan  bahwa  tranformasi  kepemimpinan  yang  terjadi  pada  perguruan  tinggi  dapat mempengaruhi budaya kerja inovatif yang ada.

## Variabel dan Indikator
Tabel 1

## Variabel dan Indikator Penelitian
Variabel Indikator Transformasi Kepemimpinan
Pembentuk rasa hormat Percaya diri pada kemampuan pemimpin
Penekanan ketercapaian misi bersama Optimisme ketercapain tujuan Penyampaian misi dimasa yang akan datang Pencapaian tujuan kepada seluruh lapisan karyawan Manajemen Suportif Dukungan terhadap ide Pemberian wewenang kepada karyawan Dukungan terhadap kinerja karyawan Otonomi Pekerjaan Pemberian wewenang dalam melakukan pekerjaan Wewenang dalam penentuan pekrjaan yang adakan dilakukan Pemberian wewenang dalam pencapaian tujuan Budaya Kerja Inovasi Pemberian solusi Genuine Dorongan terbentuknya ide-ide inovatif
Penerimaan adanya ide inovatif pada organisai Ide inovatif penting untuk terbentuk Ide inovatif yang ada menjadi tindakan pada pekerjaan yang dilakukan

## Hipotesis
H 1 : Transformasi Kepemimpinana berpengaruh terhadap budaya kerja inovatif
H 2 :Transformasi  Kepemimpinana  berpengaruh  terhadap  budaya  kerja  inovatif  melalui  otonomi pekerjaan
H 3 :Transformasi Kepemimpinana berpengaruh terhadap budaya kerja inovatif melalui manajemen suportif

## METODE

## Lokasi Penelitian
Lokasi Penelitian Ini dilakukan di wilayah Kota Tegal Jawa Tengah dengan mengambil data di Politeknik Harapan Bersama.

## Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian tugas akhir ini ada dua ialah sebagai berikut:
a. Data Kualitatif
Data Kualitatif yaitu data dlam bentuk kata – kata atau bukan berbentuk angka. Dan data ini  biasanya  menjelaskan  karakteristik  atau  sifat  (Suliyanto,  2005:134)  dalam  hal  ini menggunakan data wawancara, observasi, dan data pendukung
b. Data Kuantitatif
Data  Kuantitatif  yaitu  data  yang  dinyatakan  dalam  bentuk  angka  dan  merupakan  hasil dari  perhitungan  dan  pengukuran  (Suliyanto,  2005:135) dalam  hal  ini  data  yang digunakan hasil perhitungan

## Sumber Data
Sumber data diperoleh dari : a. Data Primer
Menurut  Sarwono  (2006:126)  adalah  data  yang  dapat  dikumpulkan  sendiri  oleh  peneliti langsung  dari  sumber  pertama,  sehingga  dapat  di  simpulkan  data  primer  merupakan sumber data yang diperoleh langsung dari sumber asli
b. Data Sekunder
Menurut  Sarwono  (2006:123) adalah  data  yang  sudah  tersedia  sehingga  kita  tinggal mencari  dan  mengumpulkannya.  Sehingga  dapa  disimpulkan  data  sekunder  merupakan sumber  data  penelitian  yang  diperoleh  peneliti  secara  tidak  langsung  melalui  media perantara atau diperoleh dari catatan orang lain seperti informasi objek yang dituju.

## Populasi dan Sampel Populasi
Populasi  merupakan  keseluruhan  dari  subjek  penelitian,  atau  dapat  disebut  bahwa  populasi merupakan keseluruhan subjek yang akan diteliri oleh peneliti. Populasi dari penelitian ini adalah seluruh Karyawan Politeknik Harapan Bersama berjumlah 350 orang.

## Sampel
Sampel  merupakan  Sebagian  yang  diambil  dari  keseluruhan  bagian  yang  diteliti  dan dianggap  mewakili  gambaran  yang  benar  terhadap  populasi.  Dalam  penentuan  sampel  dalam penelitian ini menggunakan random sampling. Metode Analisis Data

## Uji Kualitas Instrumen dan Data Kuantitatif
Latan dan Ghozali (2012) menyatakan bahwa analisis data penelitian merupakan bagian dari proses  pengujian  data  setelah  tahap  pemilihan  dan  pengumpulan  data  penelitian.  Analisis  data dalam  penelitian  ini  menggunakan  metode Partial  Least  Square (PLS).  Menurut  Wong  (2010) PLS merupakan pilihan yang tepat ketika jumlah sampel yang dimiliki sedikit, teori yang dimiliki terbatas,  ketepatan  prediksi  yang  ditujuakan  dalam  penelitian,  dan  tidak  ada  model  yang  baku. Wong  (2010)  menyatakan  PLS  digunakan  untuk  mengukur  hubungan  setiap  indikator  dengan konstruknya. Selain itu, dalam PLS dapat dilakukan uji bootstrapping terhadap struktural model yang bersifat outer model dan inner model. Karena dalam penelitian ini menggunakan indikator untuk  mengukur  setiap  konstruknya,  dan  juga  model  pengukuran  bersifat  struktural,  maka diputuskan  menggunakan  PLS.  Berikut  adalah  langkah-langkah  analisis  dengan  metode Partial Least Square (PLS):

## Merancang Model Pengukuran (Outer Model)
Model  ini  digunakan  untuk  mengetahui  validitas  dan  reliabilitas  yang  menghubungkan indikator  dengan  variabel  latennya.  Indikator  dalam  penelitian  ini  adalah  reflektif  karena indikator  variabel  laten  mempengaruhi  indikatornya,  untuk  itu  digunakan  3  cara  pengukuran menurut Hartono dan Abdillah (2009); Wong (2010); Latan dan Ghozali (2012), yaitu:
1) Convergent Validity
Convergent  validity mengukur  besarnya  korelasi  antara  konstruk  dengan  variabel laten. Hartono dan Abdillah (2009); Wong (2010); Latan dan Ghozali (2012) menyatakan bahwa  dalam  evaluasi convergent  validity dari  pemeriksaan  individual item  realibility , dapat  dilihat  dari standardized  loading  factor . Standardize  loading  factor menggambarkan  besarnya  korelasi  antar  setiap  item  pengukuran  (indikator)  dengan konstruknya. Kolerasi dapat dikatakan valid apabila memiliki nilai > 0,5
2) Discriminant Validity
Evaluasi selanjutnya adalah melihat dan membandingkan antara discriminant validity dan square  root  of  average  variance  extracted (AVE) . Model  pengukuran  dinilai berdasarkan  pengukuran  cross  loading  dengan  konstruk.  Jika  kolerasi  konstruk  dengan setiap  indikatornya  lebih  besar  daripada  ukuran  konstruk  lainnya,  maka  konstruk  laten memprediksi indikatornya lebih baik daripada konstruk lainnya.
Jika  nilai √𝐴𝑉𝐸 lebih  tinggi  daripada  nilai  kolerasi  di  antara  konstruk,  maka discriminant  validity  yang  baik  tercapai.  Menurut  Hartono  dan  Abdillah  (2009);  Wong (2010); Latan dan Ghozali (2012) sangat direkomendasikan apabila AVE lebih besar dari 0,5. Berikur adalah rumus untuk menghitung AVE:
𝐴𝑉𝐸 = 𝛴𝜆 𝑖 2 𝛴𝜆 𝑖 2 +   𝛴 𝑖 𝑣𝑎𝑟(𝜀 𝑖 )
Dimana 𝜆 𝑖 adalah faktor loading (convergent validity), dan 𝑣𝑎𝑟(𝜀 𝑖 ) = 1- 𝜆 𝑖 2 . Hartono dan  Abdillah  (2009) 30 ;  Wong  (2010) 29 ;  Latan  dan  Ghozali  (2012)  menyatakan  bahwa pengukuran  ini  dapat  digunakan  untuk  mengukur  reliabilitas  dan    asilnya  lebih konservatif dibandingkan dengan nilai composite reliabity ( 𝜌𝑐 ).
3) Composite Reliability
Untuk  menentukan  composite  reliability,  apabila  nilai composite  reliability 𝜌𝑐 >  0,8 dapat  dikatakan  bahwa  konstruk  memiliki  reliabilitas  yang  tinggi  atau  reliable  dan 𝜌𝑐 > 0,6 dikatakan cukup reliable (Wong , 2010). Berikut rumus untuk menghitung composite reliability ( 𝜌𝑐 ):
𝜌𝑐 = (𝛴𝜆 𝑖 ) 2 (𝛴𝜆 𝑖 ) 2 +   𝛴 𝑖 𝑣𝑎𝑟(𝜀 𝑖 )

## 4) Merancang Model Struktural (Inner Model)
Model  struktural  dievaluasi  dengan  menggunakan  R-square  (R²)  untuk  konstruk dependen  dengan  independen  nya,  R²  dapat  digunakan  untuk  menilai  pengaruh  variabel laten  independen  terhadap  variabel  laten  dependen  apakah  mempunyai  pengaruh  yang substantive.  Kriteria  batasan  nilai  R²  ini  dalam  tiga  klasifikasi,  yaitu  0,67  ,  0,33  ,  dan 0,19.
Goodness  of  fit  digunakan untuk  mengevaluasi  model  pengukuran  dan  model struktural  dan  pengukuran  sederhana  untuk  keseluruhan  dari  prediksi  model.  Nilai  GoF index diperoleh dari akar nilai rata-rata communalities index dikalikan nilai rata-rata R 2 . Nilai  GoF  terbentang  antara  1  -  0  dengan  interpretasi  nilai  adalah  0,1(GoF small ),  0,25 (GoF moderat ), dan 0,36 (GoF large ).
5) Uji Hipotesis ( Resampling Bootstraping )
Berdasarkan tujuan-tujuan penelitian, maka rancangan uji hipotesis yang dapat dibuat merupakan  rancangan  uji  hipotesis  dalam  penelitian  ini  disajikan  berdasarkan  tujuan penelitian.  Tingkat  kepercayaan  yang  digunakan  adalah  95%,  sehingga  tingkat  presisi
atau  batas  ketidakakuratan  sebesar  ( 𝛼 )  =  5%  =  0,05.  Dan  menghasilkan  nilai  t-tabel sebesar 1.98.
Sehingga: Jika nilai t-statistik lebih kecil dari nilai t-tabel [t-statistik < 1.98], maka Ho diterima dan Ha ditolak.
Jika nilai t-statistik lebih besar atau sama dengan t-tabel [ t-statistik > 1.98], maka Ho ditolak dan Ha diterima.

## HASIL
Penelitian  dilakukan  dengan  menggunakan  alat  SmartPLS  3 dengan metode  analisis  Partial Least Square (PLS). Responden dalam penelitian ini sebanyak 225 responden. Metode pemilihan responden  menggunakan  random  sampling.  Metode  Partial  Least  Square  (PLS)  melewati  3 tahapan  dalam  analisis  data.  Tahap  awal  dilakukan  untuk  melihat  validitas  dan  reliabilitas indikator  yang  ada,  tahap  kedua  menentukan  model  fit  yang  akan  digunakan  dalam  pengujian hipotesis, dan tahap terakhir adalah pengujian hipotesis.

## Merancang Model Pengukuran (Outer Model)
Tahapan  ini  untuk  mengetahui  validitas  dan  reliabilitas  indikator  yang  menghubungkan variabel  laten.  Indikator  penelitian  ini  bersifat  reflektif  karena  indikator  variabel  laten mempengaruhi indikator tersebut sehingga digunakan tiga tahapan pengukuran yaitu:
a. Discriminant Validity
Evaluasi dilakukan untuk melihat akar kuadrat dari average variance extract (AVE). Model pengukuran  dinilai  berdasarkan  pengukuran  crossloading  dengan  konstruk.  Jika  korelasi konstruk  dengan  masing-masing  indikator  lebih  besar  dari  ukuran  konstruk  lainnya,  maka konstruk laten memprediksi indikator tersebut lebih baik daripada konstruk lainnya. Jika  nilai  lebih  tinggi  dari  nilai  korelasi  antar  konstruk,  validitas  diskriminan  yang  baik tercapai. Indikator dikatakan valid bila nilai AVE > 0,5.
Tabel 1. Nilai AVE Variabel Nilai Budaya Kerja Inovatif (BKI) 0.753 Otonomi Kerja (OK) 0.854 Supportive Management(SM) 0.776 Transformasi Kepemimpinan (TK) 0.808
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  yang  dilakukan  dengan  bantuan  software  SmartPLS  3.0 didapatkan  nilai  AVE  untuk  semua  konstruk  >  0,50.  Sehingga  dapat  memenuhi  syarat  validitas konvergen.
b. Composite Reliability
Untuk  menentukan  composite  reliability,  jika  nilai  composite  reliability  >  0,7  dapat dikatakan  konstruk  memiliki  reliabilitas  tinggi  atau  reliabel  dan  >  0,6  dikatakan  cukup reliabel.
Table 2. Nilai composite reliability Variable CR Budaya Kerja Inovatif (BKI) 0.938 Otonomi Kerja (OK) 0.959 Supportive Management(SM) 0.912 Transformasi Kepemimpinan (TK) 0.963
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  SmartPLS  3.0  didapatkan  nilai  Composite  Reliability untuk seluruh konstruk > 0,70. Sehingga dapat disimpulkan bahwa semua indikator konstruk reliabel atau dengan kata lain memenuhi uji reliabilitas.

## c. Cronbach Alpha
Uji  reliabilitas  diperkuat  dengan  adanya  cronbach  alpha  dimana  setiap  jawaban  diuji konsistensinya. Cronbach alpha baik jika >0,5 dan dikatakan cukup jika 0,3
Table 3. Nilai Cronbachs alpha Variable CA Budaya Kerja Inovatif (BKI) 0.918 Otonomi Kerja (OK) 0.943 Supportive Management(SM) 0.856
Transformasi Kepemimpinan (TK)   0.952
Nilai cronbach alpha yang dihasilkan oleh semua konstruk sangat baik yaitu > 0,5 sehingga dapat  disimpulkan  bahwa  semua  indikator  konstruk  reflektif  reliabel  atau  memenuhi  uji reliabilitas.

## Merancang Model Struktural (Iner Model)
Model  struktural  menggunakan  R-square  untuk  konstruk  dependen,  uji  Stone-Geisser  Q- square untuk relevansi prediktif, dan uji-t dan signifikansi koefisien parameter jalur struktural. R² digunakan  untuk  menilai  pengaruh  variabel  laten  independen  terhadap  variabel  laten  dependen. Kriteria untuk membatasi nilai R² ada dalam tiga klasifikasi, yaitu 0,67, 0,33, dan 0,19. Selain itu juga dilihat Qsquare predictive relevance untuk mengukur seberapa baik nilai observasi dan juga estimasi  parameternya.  Nilai  Q-square  yang  lebih  besar  dari  0  menunjukkan  bahwa  model tersebut  memiliki  nilai  relevansi  prediktif,  sedangkan  nilai  Q-square  yang  lebih  kecil  dari  0 menunjukkan bahwa model tersebut tidak memiliki relevansi prediksi.
Table 4. R-Square value Variable R-Square Budaya Kerja Inovatif (BKI) 0.626 Otonomi Kerja (OK) 0.577 Supportive Management (SM) 0.684
Diketahui nilai R-Square sebesar 0,626 atau 62,6%. Berdasarkan hal tersebut dapat diketahui bahwa  Budaya  Kerja  Inovatif  dipengaruhi  oleh  Otonomi  kerja,  Supportive  Management  dan Transformasi  Kepemimpinan,  sehingga  disimpulkan  bahwa  37,4%  faktor  lain  yang mempengaruhi  terjadinya  Budaya  Kerja  Inovatif.  Transformasi  Kepemimpinan  mempengaruhi Otonomi  Kerja  sebesar  57,7  %  dan  Supportive  Management  sebesar  68,4%  diluar  hal  tersebut depengaruhi oleh variabel lanin.
Model Penelitian
.

## PEMBAHASAN

## Gambar 1. Model Fit Penelitian

## Pengujian Hipotesis (Resampling  Bootstrapping)
Tingkat kepercayaan yang digunakan adalah 95%, sehingga tingkat ketelitiannya adalah 5% = 0,05, dan nilai t-tabelnya adalah 1.98. Jika nilai t-statistik lebih kecil dari nilai t-tabel dan nilai P-values lebih besar dari 0,05, maka Ho diterima dan Ha ditolak. Sedangkan jika nilai t statistik lebih besar dari t tabel dan P value lebih kecil dari 0,05 maka Ho ditolak dan Ha diterima.
Table 5. Hasil Uji Hipotesis
Hypothesis T Statistics P Values Information Otonomi Kerja (OK) - Budaya Kerja Inovatif (BKI) 5,221 0,000 Diterima Supportive Management(SM) - Budaya Kerja Inovatif (BKI) 0,409 6,683 Ditolak Transformasi Kepemimpinan (TK) - Budaya Kerja Inovatif (BKI) 3,886 0,000 Diterima Transformasi Kepemimpinan (TK) - Otonomi Kerja (OK) 19,916 0,000 Diterima Transformasi Kepemimpinan (TK) - Supportive Management(SM) 32,121 0,000 Diterima
Berdasarkan hasil uji hipotesis didapatkan bahwa Transformasi Kepemimpinan (TK) berpengaruh secara  langsung  terhadap  Budaya  Kerja  Inovatif  (BKI)  dibuktikan  dengan  hasil  uji  statistik. Adanya  transformasi  kepemimpinan  berpengaruh  terhadap  budaya  kerja  inovatif  berhasil dimediasi  secara  sebagian  oleh  otonomi  kerja  dikarenakan  tanpa  melalui  otonomi  kerja  pun adanya  transformasi  kepemimpinan  mempengaruh  budaya  inovatif  yang  ada,  dibuktikan  pula dengan  hasil  uji  statistik  yang  ada.  Supportive  management  gagal  menjadi  variabel  mediasi dikarenakan  supportive  manajemen  tidak  berpegaruh  terhadap  budaya  kerja  inovatif  dibuktikan pada uji statistik yang dilakukan.

## KESIMPULAN
Penelitian  yang  dilakukan  merupakan  penelitian  dengan  data  primer  yang  melakuka  uji statistik  untuk  menentukan  hipotetsis  yang  ada.  Penelitian  ini  menggunkan  kuesioner  dengan  5 skala  likert  untuk  merekam  respon  dari  responden  yang  berjumlah  225.  Metode  analis  yang digunakan  yaitu  metode  Partial  Least  Square  (PLS)  dengan  alat  uji  statisti  SmartPLS  3.0. Berdasarkan  uji  statsitik  yang  ada,  didapatkan  bahwa  Transformasi  Kepemimpinan  (TK) berpengaruh  secara langsung  terhadap  Budaya  Kerja Inovatif  (BKI)  dibuktikan dengan hasil  uji statistik.  Adanya  transformasi  kepemimpinan  berpengaruh  terhadap  budaya  inovatif  berhasil dimediasi  secara  sebagian  oleh  otonomi  kerja  dikarenakan  tanpa  melalui  otonomi  kerja  pun adanya  transformasi  kepemimpinan  mempengaruh  budaya  kerja  inovatif  yang  ada,  dibuktikan pula dengan hasil uji statistik yang ada. Supportive management gagal menjadi variabel mediasi dikarenakan  supportive  manajemen  tidak  berpegaruh  terhadap  budaya  kerja  inovatif  dibuktikan pada uji statistik yang dilakukan.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis  mengucapkan  terima  kasih  Tim  Redaksi  Jurnal  Owner  yang  telah  mengizinkan  kami untuk  mempublikasikan  hasil  penelitian  kami.  Penulis  juga  mengucapkan  terima  kasih  kepada pihak-pihak yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini hingga selesai.

## REFERENSI
Afsar,  B.,  Badir,  Y.F.  dan  Bin  Saeed,  B.  (2014),  “Transformational  leadership  and  innovative work behaviour”, Industrial Management  Data Systems, Vol. 114 No. 8, pp. 1270-1300.
Alfian,  M.  Firmansyah,  M.S.  Purwitasari,  E.  dan  Purnama,  I.    (2020).  Faktor  Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan Dengan Gender Sebagai Variabel Moderasi (Studi Pada Perguruan Tinggi di Kota Tegal). Monex: Journal of Accounting Research, 9(2), 152-157.
Alpkan, L., Bulut, C., Gunday, G., Ulusoy, G. and Kilic, K. (2010), “Organisational support for intrapreneurship  and  its  interaction  with  human  capital  to  enhance  innovative performance”, Management Decision, Vol. 48 No. 5, pp. 732-755.
Al-Husseini,  S.,    Elbeltagi,  I.  (2016).  Transformational  leadership  and  innovation:  A comparison  study  between  Iraq’s  public  and  private  higher  education.  Studies  in  Higher Education, 41(1), 159–181.
Amankwaa,  A.,  Gyensare,  M.  A.,  dan  Susomrith,  P.  (2019).  Transformational  leadership  with innovative behaviour: Examining multiple mediating paths with PLS-SEM. Leadership Organization Development Journal.
Anderson, N., Potocˇnik, K., dan Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A state-of-the-science  review,  prospective  commentary,  and  guiding  framework.  Journal  of Management, 40(5), 1297–1333.
Baer, M., Evans, K., Oldham, G. R., dan Boasso, A. (2015). The social networkside of individual innovation:  A  meta-analysis  and  path-analytic  inte-gration.  Organizational  Psychology Review, 5(3), 191–223.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row.
Bysted,  R.  (2013),  “Innovative  employee  behaviour:  the  moderating  effects  of  mental involvement and job satisfaction on contextual variables”, European Journal of Innovation Management, Vol. 16 No. 3, pp. 268-284.
Carvalho VS dan MJ Chambel (2015) Perceived high-performance work systems and subjective well-being: work-to-family balance and well-being at work as mediators. Journal of Career Development 43(2), 116–129.
Denti,  L.,  dan  Hemlin,  S.  (2012).  Leadership  and  innovation  in  organizations:  A  systematic review  of  factors  that  mediate  or  moderate  the  relationship.  International  Journal  of Innovation Management, 16(03), 1240007.
Elkins,  T.,  dan  Keller,  R.  T.  (2003).  Leadership  in  research  and  development  organizations:  A literature review andcconceptual framework. The Leadership Quarterly, 14(4–5), 587–606.
Grant, A.M. and Berry, J.W. (2011), “The necessity of others is the mother of invention: Intrinsic and  prosocial  motivations,  perspective  taking,  and  creativity”,  The  Academy  of Management Journal, Vol. 54 No. 1, pp. 73-96.
Hartono,  J.,    Abdillah,  W.  (2009).  Konsep  dan  aplikasi  PLS  (partial  least  square)  untuk penelitian empiris. Edisi I, BPFE, Yogyakarta.
Hunter, S.T. dan Cushenbery, L. (2011), “Leading for innovation: direct and indirect influences”, Advances in Developing Human Resources, Vol. 13 No. 3, pp. 248-265.
Indrawati,  D.  A.  (2013).  Pengaruh  Kepuasan  Kerja  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Dan  Kepuasan Pelanggan Pada Rumah Sakit Swasta Di Kota Denpasar. Jurnal Manajemen, Strategi Bisnis Dan Kewrirausahaan, 7(2), 2.
Isaken, S.G. dan Laver, K.J. (2002), “The climate for creativity and change in teams”,Creativity and Innovation Management, Vol. 11 No. 1, pp. 74-86.
Latan, H.    Ghozali, I. (2012). Partial least square: Konsep, teknik dan aplikasi SmartPLS 2.0 M3. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Potocˇnik,  K.,  dan  Anderson,  N.  (2016).  A  constructively  critical  review  of  change  and innovation-related concepts: Towards conceptual and operational clarity. European Journal of Work and Organizational Psy-chology, 25(4), 481–494.
Pratiwi, Agustin, Mudji Kuswinarno dan Faidal. (2013). “Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Cabang Bangkalan.” Jurnal Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan. Universitas Trunojoyo Madura (UTM)
Prieto-Pastor, I. and Martin-Perez, V. (2015), “Does HRM generate ambidextrous employees for ambidextrous  learning?  The  moderating  role  of  management  support”,  The  International Journal of Human Resource Management, Vol. 26 No. 5, pp. 589-615.
Schyns, B. dan Sanders, K. (2007), “In the eyes of the beholder: personality and the perception of leadership”, Journal of Applied Social Psychology, Vol. 37 No. 1, pp. 2345-2363.
Supomo,  R  dan  Nurhayati,  Eti.  (2018).  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia,  Yrama  Widya, Bandung.
Van Dorssen-Boog, P., De Jong, J., Veld, M., dan Van Vuuren, T. (2020). Self-leadership among healthcare workers: A mediator for the effects of job autonomy on work engagement and health. Frontiers in psychology, 11, 1420.
Wattoo, M. A., Zhao, S., dan Xi, M. (2020). High‐performance work systems and work–family interface:  job  autonomy  and  self‐efficacy  as  mediators.  Asia  Pacific  Journal  of  Human Resources, 58(1), 128-148.
Widodo,  S.  E. (2015). Manajemen  Pengembangan  Sumber  Daya Manusia.  Yogyakarta:  Pustaka Pelajar
Wong, K. K. K. (2013). Partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) techniques using SmartPLS. Marketing Bulletin, 24(1), 1-32.
Yukl, G. A. (1989). Leadership in organisations (2nd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Zahra,  S.  A.  (1991).  Predictors  and  financial  outcomes  of  corporate  entrepreneurship:  An exploratory study. Journal of Business Venturing, 6(4), 259-285.