Submitted : 28 Februari 2023, Accepted : 19 Maret 2023, Published : 1 April 2023 Copyright © 2023 THE AUTHOR(S). This article is distributed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International license, http://journal.yrpipku.com/index.php/msej
Strategy Of Srimadona Bakery Msmes In Marketing During The Covid-19 Pandemic In West Sumatra Province
Strategi UMKM Roti  Srimadona  Dalam  Pemasaran  Selama  Pandemi  Covid-19  Di Provinsi Sumatera Barat
Novia Amirah Azmi 1* , Annisa Weriframayeni 2 , Aqil Teguh Fathani 3
Universitas Perintis Indonesia, Padang 1,2
Universitas Putera Batam, Batam 3 noviaamirah@upertis.ac.id 1 , annisa.werif@upertis.ac.id 2 , aqil.teguh@puterabatam.ac.id 3
* Corresponding Author

## ABSTRACT
The  aims  of  this  study  was  to  analyze  and  identify  internal  and  external  strategic  factors  in  the Srimadona  bakery  business,  develop  alternative  marketing  strategies  that  are  appropriate  for  the business's  internal  and  external  environmental  conditions,  and  then  determine  the  best  alternative strategy priorities for the bakery business during the COVID-19 pandemic. Data was gathered through firsthand observation and interviews. The descriptive analysis and analysis of three stages of strategy formulation were employed in this study. The IFE matrix, EFE matrix, SWOT matrix, and QSP matrix are the analytical techniques employed. The findind of IFE matrix study, the bakery firm has five strengths and five weaknesses. The EFE matrix of bakery reveals five possibilities and three threats. Based on the SWOT matrix study results, five potential strategies were identified: (1) S-O strategy: expanding market segments  (SO1)  and  increasing  production  and  innovation  with  cutting-edge  technology  (SO2).  (2) S-T strategy:  sustaining  product  quality  (S-T1)  and  strengthening  relationships  with  consumers  and  raw material  providers  (S-T2).  (3)  W-O  strategy:  using  information  and  communication  technology  to optimize marketing activities. (4) W-T strategy: collaborate with neighboring company units to increase sales both offline and online. The QSP matrix established a strategic priority of maximizing marketing activities using information and communication technologies during the COVID-19 pandemic so that the baking industry can continue.
Keywords: Srimadona Bakery; Marketing Strategy, SMEs, QSP Matrix, SWOT Matrix

## ABSTRAK
Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis dan mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal dan eksternal  pada  usaha  roti  Srimadona,  merumuskan  alternatif  strategi  pemasaran  yang  sesuai  dengan kondisi  lingkungan  internal  dan  eksternal  usaha  dan  lalu  menentukan  prioritas  alternative  strategi terbaik  untuk  usaha  roti  Srimadona  selama  pandemi  COVID-19.  Usaha  Roti  mengalami  penurunan pendapatan  dari  penjualan  produk  setelah  adanya  pandemi  COVID-19.  Pengumpulan  data  dilakukan dengan observasi dan wawancara langsung. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif  dan  analisis  tiga  tahap  formulasi  strategi.  Alat  analisis  yang  digunakan  adalah  matriks  IFE, Matriks  EFE,  Matriks  SWOT,  dan  matriks  QSP.  Berdasarkan  hasil  analisis  dari  matriks  IFE  usaha  roti memiliki lima kekuatan dan lima kelemahan. Analisis pada matriks EFE memiliki lima peluang dan tiga ancaman.  Berdasarkan  hasil  dari  analisis  matriks  SWOT  didapatkan  lima  alternative  strategi  yaitu:  (1) strategi  S-O:  memperluas  segmen  pasar  (SO1)  dan  meningkatkan  produksi  serta  inovasi  roti  dengan teknologi terbaru (SO2). (2) Strategi S-T: menjaga kualitas produk (S-T1) dan meningkatkan hubungan baik  dengan  konsumen  dan  pemasok  bahan  baku  (S-T2).  (3)  strategi  W-O:  mengoptimalkan  aktifitas pemasaran  dengan  memafaatkan  teknologi  informasi  dan  komunikasi.  (4)  strategi  W-T:  bekerjasama dengan unit usaha sekitar dalam meningkatkan penjualan secara offline/online. Prioritas strategi yang dihasilkan  oleh  matriks  QSP  adalah  mengoptimalkan  aktifitas  pemasaran  dengan  memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi selama pandemi COVID-19 agar usaha roti tetap terus berlangsung. Kata Kunci: Usaha Roti Srimadona, Strtagey Marketing, UMKM, Matrix QSP, SWOT
1. Pendahuluan Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  menganalisis  dan  mengidentifikasi  faktor-faktor strategis  internal  dan  eksternal  pada  usaha  roti  Srimadona,  merumuskan  alternatif  strategi pemasaran  yang  sesuai  dengan  kondisi  lingkungan  internal  dan  eksternal  usaha  dan  lalu menentukan prioritas alternative strategi terbaik untuk usaha roti Srimadona selama pandemi COVID-19  di  Sumatera  Barat.  Saat  ini,  perkembangan  industri  UMKM  di  Sumatera  Barat mengalami  peningkatan  signifikan,  tercatat  hingga  2022  ada  lebih  dari  593.100  unit  UMKM yang  terdaftar  di  Provinsi  Sumatera  Barat  (Hendra,  2022).  Unit  usaha  makanan  merupakan bentuk  usaha  yang  cukup  prospektif  di  Indonesia,  hal  tersebut  dikarenakan  makanan merupakan salah satu kebutuhan pokok yang harus terpenuhi.
Usaha  Mikro  Kecil  dan  Menengah  (UMKM)  menjadi  sasaran  pemerintah  dalam meningkatkan pertumbuhan ekonomi lokal, sehingga mempunyai peran yang strategis dalam percepatan pembangunan ekonomi nasional. Selain itu, aktifitas UMKM dalam pertumbuhan ekonomi  dan  penyerapan  tenaga  kerja  juga  berperan  dalam  pendistribusian  hasil-hasil pembangunan.  Persiapan  unit  usaha,  inovasi,  kolaborasi  dan  tingkah  laku  pelaku  usaha dituntut  untuk  dapat  mempersiapkan  diri  agar  mampu  bersaing  baik  secara  keunggulan komparatif  maupun  keunggulan  kompetitif.  Perusahaan  UMKM  akan  memiliki  kinerja  yang baik  apabila  mampu  memanfaatkan  ilmu  pengetahuan  dan  teknologi  dalam  operasional (Purwati et al., 2021; Suryani & Hamzah, 2019). Terlebih lagi pada saat suanan darurat seperi COVID-19,  seluruh  kemampuan  untuk  mempertahankan  unit  usaha  harus  dilakukan  dengan serius,  agar  stabilitas  ekonomi  lokal  dan  regional  tetap  terjaga  walaupun  secara  perlahan (Sunoko et al., 2022).
Saat  ini,  perkembangan  industri  UMKM  di  Sumatera  Barat  berdasarkan  cabang  unit usaha,  unit  usaha  produk  roti  dan  kue  memiliki  jumlah  tertinggi  kedua  dari  industri  lainnya pada  tahun  2019.  Berdasarkan  wawancara  yang  dilakukan  dengan  pemilik  usaha  roti  yaitu Bapak  Bambang  Purwadi,  pada  tahun  2022  penjualan  roti  Srimadona  cukup  tinggi dibandingkan  dengan  tahun  2021  setelah  wabah  virus  COVID-19  masuk  ke  Indonesia. Penjualan roti Srimadona mengalami penurunan yang signifikan pada awal masuknya pandemi COVID-19  yang  membuat  penjualan  menurun  dibandingkan  sebelum  masuknya  pandemi COVID-19. Dampak lain dari pandemi COVID-19 mengakibatkan unit usaha mengalami kendala dalam  pemasarannya,  akan  tetapi  walaupun  mengalami  penurunan  pemilik  usaha  tetap berusaha untuk mempertahankan karyawan dan usaha rotinya.
Penjualan  produk  roti  Srimadona  tidak  terlepas  dari  kegiatan  pemasaran  yang dilakukan,  karena  pemasaran  merupakan  salah  satu  inti  dari  suatu  bisnis  yang  dapat membantu  usaha  roti  Srimadona  dalam  bertahan  dan  mengembangkan  usahanya.  Apabila strategi  pemasaran  dirancang  dengan  baik,  maka  perusahaan  dapat  memcapai  tujuannya. Kemudian,  hambatan  yang  dirasakan  oleh  usaha  roti  Srimadona  dalam  memasarkan produknya  adalah  kesulitan  dalam  membuat  strategi  pemasaran  yang  baik  untuk  dapat membuat konsumen membeli produk yang ditawarkan.
Oleh  karena  itu,  dibutuhkan  rancangan  strategi  pemasaran  yang  tepat  dan  efektif untuk  meningkatkan  penjualan  produk  roti  Srimadona.  Dampak  eksternal  yang  mengganggu aktigitas  unit  usaha  dalam  pemasaran  adalah  aktivitas  persaingan  yang  cukup  ketat  antara produk  sejenis  di  wilayah  yang  sama,  menurut  data  Dinas  Koperasi  dan  UMKM  provinsi Sumatera Barat, dari 593.100 unit UMKM, lebih dari 1500 unit merupakan usaha Roti/Bakery. Ini  menunjukkan  bahwa  ada  eksistensi  usaha  roti,  potensi  usaha  menengah  dan  kecil  yang signifikan  yang  dikarenakan  konsumsi  yang  tinggi  dan  persaingan  yang  sangat  ketat  antara unit-unit usaha tersebut (Tabel 1). Menurut Pratiwi, semakin banyaknya usaha dibidang sejenis mengakibatkan  ketatnya  persaingan  sehingga  perusahaan  dituntut  membuat  hal-hal  yang tepat  agar  tetap  mampu  bertahan  menghadapi  persaingan  (Castagna  et  al.,  2020;  Putra  &
Santoso,  2020).  Oleh  karena  itu  upaya-upaya  yang  harusi  dilakukan  untuk  meningkatkan kemampuan  dalam  beradaptasi  dan  bersaing  adalah  meningkatkan  kemampuan  inovasi- inovasi yang dipelajari dari pelatihan-pealtihan, kegiatan-kegiatan yang dapat membantu pihak manajemen untuk mengambil kebijakan dan keputusan guna menentukan strategi yang tepat dalam menghadapi persaingan tersebut.
Tabel 1. Potensi Unit Usaha UKM di Sumatera Barat
No  Komoditi Unit Usaha  Tenaga Kerja 1 Industri Pengolahan dan Pengawetan Hasil Kelautan 78 1769 2 Industri Produk Roti dan Kue 1511 19083 3 Industri Makanan dan Masakan Olahan 2509 45320 4 Industri Kerupuk, Makanan Olahan Sekunder dan Sejenisnya  1452 12342 5 Industri Kue Basah 3210 89736
Permasalahan yang muncul akibat dari faktor lingkungan internal dan eksternal, serta dampak dari pandemi COVID-19 memberikan pengaruh yang cukup besar terhadap penjualan pabrik  roti  Srimadona  di  Sumatera  Baray.  Pihak  manajemen  pabrik  roti  menyadari  atas permasalahan tersebut sehingga dibutuhkannya strategi untuk meningkatkan penjualan agar dapat bersaing dan mempertahankan konsumen.
Oleh karena itu pabrik roti harus melakukakan analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal untuk dapat menentukan strategi pemasaran yang tepat untuk mengatasi permasalahan yang ada. Hasil dari analisis lingkungan usaha akan menjadi beberapa alternatif strategi yang salah satunya akan menjadi strategi prioritas untuk pemasaran yan gefektif bagi unit  usaha  roti  Srimadona.    Berdasarkan  deskripsi  tersebut,  rumusan  masalah  yang  menajdi fokus peneliti adalah faktor-faktor apa saja yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman  pada  pabrik  roti  Srimadona;  dan  strategi  yang  digunakan  sebagai  jalan  alternatif usaha roti Srimadona dalam meningkatkan potensi penjualan.

## 2. Tinjauan Pustaka

## Unit Usaha Mikro Kecil Menengan (UMKM)
Unit  UMKM  yang  mapan  dapat  melakukan  pengembangan  model  pasar  atau  invasi yang lebih luas tujuannya adalah untuk diversifikasi atau menjadikan model baru ini sebagai pengganti model bisnis yang sudah ada yang mulai memudar (Snihur & Wiklund, 2019). Tidak ada  perusahaan  yang  dapat  mencapai  kesuksesan  dengan  mengandalkan  model  bisnis  yang ada secara permanen karena mereka berada di bawah tekanan dari kekuatan eksternal untuk terus  menciptakannya  kembali  dengan  penggunaan  teknologi  digital  (Hook  et  al.,  2021). Sementara  itu,  banyak  organisasi  tradisional  mengejar  perjalanan  digitalisasi  menuju  model bisnis  yang  lebih  digital,  dan  berharap  dapat  menerapkan  teknologi  digital  di  setiap  fungsi untuk  mendukung  operasi  mereka  (Fletcher  &  Griffiths,  2020).  Meskipun  perusahaan  besar didukung  oleh  infrastruktur  yang  lebih  mapan  dan  biaya  produksi  tetap  yang  lebih  rendah, UKM dapat beroperasi di lingkungan bisnis lokal dan dapat mencari alternatif pilihan strategis lebih  cepat.  Selain  itu,  UKM  telah  menunjukkan  elastisitas  dan  fleksibilitas  untuk  melakukan manuver strategis sehingga dapat melakukan penyesuaian dengan cepat dalam kondisi yang tidak pasti (Hasenpusch & Baumann, 2017). Sementara itu, perusahaan berukuran besar dapat mencapai fleksibilitas ketika adopsi teknologi digital mereka telah mencapai fase kedewasaan.
Penciptaan model bisnis baru di perusahaan yang sudah mapan dapat meningkatkan nilai  kompleksitas  (Snihur  &  Wiklund,  2019),  desain  usaha  harus  disesuaikan  untuk mengakomodasi  kompleksitas  tersebut,  sehingga  menciptakan  kekuatan  usaha  dalam  hal  ini kekuatan sumber daya manusia dan sumber daya pasar. Berbeda dengan halnya bisnis start-up yang  dapat  bergerak  secara  fleksibel,  kemungkinan  besar  perusahaan  tradisional  akan mengalami  konflik  antara  model  bisnis  yang  baru  dikembangkan  dan  yang  sudah  ada (Winterhalter et al., 2016). Terlepas dari potensi masalah ini, manfaat model bisnis baru untuk
kinerja UMKM tetap tidak konsisten (Sohl et al., 2020). Perusahaan mapan yang tidak dapat menangkap  peluang  dari  perubahan  lingkungan  akan  digantikan  oleh  mereka  yang memanfaatkan  teknologi  digital  yang  dihasilkan  dari  mereka  mengejar  transformasi  dengan cara yang kreatif (Hasenpusch & Baumann, 2017; Sohl et al., 2020). Mengelola gerai toko ritel- UMKM memberatkan karena biaya tetap yang terlibat tetapi jika saluran distribusi ini  dapat disinergikan  dengan  model  bisnis  digital  dengan  cara  yang  kreatif.  Teknologi  digital  telah mengubah  posisi  mapan  di  berbagai  industri  dan  menyebabkan  munculnya  pemain-pemain baru dari berbagai industri yang tidak pernah terbayangkan sebelumnya.
Dalam  lingkungan  bisnis  yang  sedang  terlibat  permasalahan  seperti  COVID-19, perusahaan yang sudah lama berdiri, memiliki posisi kuat di pasar, mengalami kesulitan dalam mencapai  keseimbangan  antara  memanfaatkan  model  bisnis  yang  ada  dan  mengeksplorasi model bisnis baru (Teece, 2018; Warner & Wäger, 2019). Tantangan untuk menyeimbangkan kedua  kemampuan  ini  muncul  karena  bisnis  perlu  mempertimbangkan  dua  hal  utama  yang berkaitan  langsung  dengan  inovasi  dan  teknologi.  Salah  satu  hambatan  untuk  mengubah model bisnis adalah perbedaan persepsi antara manajer tentang perubahan lingkungan; sulit untuk membentuk persepsi konvergen manajer terhadap perubahan lingkungan.
Namun,  munculnya  pandemi  COVID-19  cenderung  membuat  hampir  semua  orang percaya  bahwa  memang  ada  perubahan  dramatis  dalam  lingkungan  bisnis.Bahkan,  banyak yang percaya bahwa perubahan tersebut tidak hanya akan terjadi di masa pandemi, tetapi juga akan  bertahan  di  masa  pascapandemi].  Lebih  dari  separuh  perusahaan  percaya  bahwa pandemi COVID-19 akan berdampak negatif yang besar dan oleh karena itu, perusahaan harus bertindak  cepat  (Thorgren  &  Williams,  2020)  Berbagai  tantangan  yang  dihadapi  UKM  antara lain penurunan daya beli pelanggan, pembatasan interaksi dan jam kerja, kekurangan bahan baku,  pembatalan  pesanan,  kesulitan  arus  kas,  dan  gangguan  rantai  pasok.  Namun,  ada beberapa  perusahaan  yang  bisa  memanfaatkan  pandemi  ini.  Mereka  mampu  mengarahkan sumber  daya  untuk  menciptakan  peluang  bisnis  atau  yang  disebut  dengan  “disaster entrepreneurship”.
Di  satu  sisi,  mereka  harus  mampu  memanfaatkan  peluang  yang  ada  dengan menggunakan  model  bisnis  yang  ada,  yang  hanya  berorientasi  jangka  pendek.  Di  sisi  lain, perusahaan harus menciptakan inovasi yang akan mempertahankan kelangsungan hidupnya. Tanggung  jawab  manajemen  puncak  untuk  menyeimbangkan  orientasi  jangka  pendek,  yang cenderung  identik  dengan  eksploitasi,  dan  orientasi  jangka  panjang  yang  membutuhkan eksplorasi.  Masalah-masalah  ini  biasanya  diselesaikan  dengan  penggunaan  desain  organisasi yang dapat mendukung transformasi model bisnis. Proses menemukan desain organisasi baru dapat  menciptakan  perbedaan  pendapat  di  antara  manajemen  puncak,  yang  menghambat perusahaan  dalam  mengejar  transformasi  model  bisnis  radikal  (Azmi,  Fathani,  et  al.,  2021; Fathani et al., 2022).
Dampak  jangka  panjang  dari  pandemi  COVID-19  masih  sulit  untuk  diketahui,  akan tetapi    peluang  pasca  pandemi  akan  semakin  besar  jika  perusahaan  dapat  memanfaatkan teknologi digital di masa pandemi (Kuckertz et al., 2020). Ketidakpastian tersebut merupakan hal yang wajar bagi para manajer UKM yang biasanya memiliki jiwa wirausaha yang tinggi, dan untuk  itu  diharapkan  mereka  memiliki  fleksibilitas  dan  menyesuaikan  model  bisnis  mereka dalam menghadapi ketidakpastian lingkungan (Doern et al., 2019).
Untuk  menghadapi  keadaan  ini,  banyak  UKM  menerapkan  manajemen  krisis  untuk membangun ketahanan organisasi dan memulihkan fungsi organisasi mereka untuk beroperasi secara  normal.  Ketahanan  mencakup  kemampuan  organisasi  untuk  mempertahankan  fungsi organisasi  normal  selama  periode  gangguan  (Azmi,  Weriframayeni,  et  al.,  2021).  Diharapkan perusahaan dapat mencapai “jenis baru yang biasa” mengenai cara menjalankan bisnis. Fokus penelitian  ini  adalah  bagaimana  proses  UKM  dapat  mengubah  model  bisnis  mereka  untuk mencapai  jenis  baru  yang  biasa.  Melakukan  analisis  yang  berfokus  pada  UKM  dari  sudut
pandang  kematangan  digital,  mengelaborasi  tantangan  dan  peluang  usaha  mikro,  kecil,  dan menengah (UMKM) pasca COVID-19 dengan melilhat pola komunikasi cerdas yang dilakukan oleh aktor kepentingan untuk menuju kesejahteraan masyarakat berkelanjutan.

## Strategi Pemasaran Digital
Digital  marketing  merupakan  adalah  kegiatan  ekonomi  didasarkan  pada  bentuk informasi, inovasi, dan  kreativitas,  dalam  upaya  memperluas  potensi  ekonomi. Menurut Tapscott kegiatan ekonomi  yamg  didasarkan  pada  teknologi  digital  internet atau digital marketing memiliki 9 macam ciri atau karakter yaitu, diantaranya pengetahuan (knowledge), digitalisasi (digitized) , virtual (virtualized) , jaringan internet (internet working) , disintermediasi (disintermediate) , konvergensi ( convergences) , inovasi (innovation) , globalisasi (globalisation) , perpecahan (discordance) . Digital  marketing merupakan pasar berbasis teknologi  digital yang memfasilitasi perdagangan barang dan jasa melalui e-commerce.
Sebagai  platform  online  dan    aktivitas  perekonomian  atau  sering  dikenal  sebagai aktifitas ekonomi modern, ekonomi masa kini. Transformasi digital mengubah cara usaha kecil dan  menengah  (UKM)  menciptakan    dan  menangkap  nilai.  Definisi  lain  menyebutkan  bahwa digital  marketing  sebagai  pendorong  inovasi,  daya  saing  dan  pertumbuhan  yang  paling penting, serta memiliki  potensi  besar  bagi  pelaku  bisnis  UMKM (Wibowo & Sitorus, 2022). Peneliti  mengambil  garis  tengah  dari  perdebatan  defenisi  tersebut  yang  mengungkapkan bahwa  pemasaran  digital  merupakan  aktifitas  pemasaran  yang  berbasis  teknologi  digital dengan  mamnfaatkan  seluruh  elemen  ICT  untuk  mendorng  penjualan  sehingga  mampu meningkatkan ekonomi usaha.
Melalui  platform  online  yang  yang  melahirkan  inovasi  baru  yaitu  sebuah  pasar  yang terbentuk karena adanya teknologi digital yang berarti hal ini dapat mewadahi perdagangan barang  dan  jasa  melalui  e-commerce,  peningkatan  daya  saing  UMKM  untuk  meningkatkan kinerja tergantung pada keefektifan pengelolaan pengetahuan dan teknologi yang disebut juga dengan intellectual capital . Intellctual capital mengacu pada pengetahuan dan keahlian yang menambah nilai pada kinerja organisasi. Intellectual capital terdiri dari modal manusia, modal jaringan, modal proses, modal inovasi, dan modal klien (Bouwman et al., 2019). Instumen ini akan mengarah kepada pengembangan keunggulan dan meningkatkan daya kompetitif dalam persaingan  unit  usaha  atau  ogranisasi    karakteristik  ini    mengarah  pada  pengembangan keunggulan kompetitif dalam organisasi (Anugrah, 2020).
Menurut Ulum (2017) intellectual capital adalah tentang aktivitas manajer yang dapat diatribusikan  dalam  upaya  atas  nama  pengetahuan.  Aktivitas-aktivitas  tersebut  seringkali terkait  dengan  pengembangan  karyawan,  restrukturisasi  organlsasi,  dan  pengembangan aktivitas  pemasaran.  Menurut  Khalique  (2018)  intelektual  capital  adalah  elemen  vital  dan penting  bagi  keberhasilan  organisasi,  termasuk  bagi  usaha  kecil  dan  menengah.  Adanya intellectual  capital  maka  perusahaan  dapat  menciptaan  transformasi  dan  kapitalisasi  yang dapat  berupa  teknik,  metode,  cara  produksi,  serta  peralatan  atau  mesin  yang  dipergunakan dalam  suatu  proses  mulai  dari  produksi  hingga  pemasaran.  Dengan  semua  itu,  maka perusahaan  dapat  menjalankan  aktivitasnya  dengan  lebih  cepat  dan  praktis,  melayani pelanggan dengan lebih baik serta menghasilkan produk dengan lebih unggul. Jika memiliki itu semua, maka UMKM dapat menang bersaing di pasar dan kinerja UMKM akan meningkat

## 3. Metode Penelitian
Penelitian  saat  ini  dilakukan  pada  unit  usaha  roti  Srimadona,  di  Kabupaten  Padang Pariaman, Provinsi Sumatera Barat. Usaha roti Srimadona merupakan unit UMKM yang telah berdiri  sejak  1995  dan  saat  ini  merupakan  unit  usaha  di  bawah  naungan  CSR  PT.  Semen Padang. Selain itu, saat ini pemasaran yang dilakukan oleh usaha roti hampir kepada seluruh
daerah di Sumatera Barat dengan total produksi harian mencapai 2000 roti. Akan tetapi, sejak pandemi  COVID-19  mengalami  penurunan  penjualan  akibat  dari  pandemi  COVID-19  serta belum  optimalnya  kegiatan  pemasaran  yang  ilakukan  sehingga  membuat  tidak  maksimalnya penjualan,  sehingga  perlu  dirumuskan  strategi  pemasaran  dengan  harapan  mampu meningkatkan penjualan dimasa yang akan datang.
Penelitian  dilaksanakan  pada  selama  6  bulan  yaitu  dari  bulan  Maret-  Agustus  2022, penggunaan  data  penelitian  meliputi  data  primer  dan  sekunder.  Data  primer  diperoleh  dari pengamatan langsung, diskusi, pengisian kuesioner, dan wawancara secara mendalam dengan pihak internal perusahaan yang terdiri dari pemilik usaha, kepala divisi marketing dan kepala divisi produksi pabrik roti. Selain itu data primer diperoleh dari pengisian kuisioner langsung oleh  konsumen  roti  yang  dilakukan  secara  online  dan  offline.  Sedangkan  data  sekunder diperoleh  dari  instansi  terkait  seperti  Badan  Pusat  Statistik,  laporan  perusahaan,  internet, jurnal, berita online dan referensi yang terkait dengan penelitian yang dilakukan. Responden dalam  penelitian  ini  terdapat  dua  jenis  responden  yang  berasal  dari  pihak  internal  dan responden  yang  berasal  dari  pihak  eksternal.  Responden  internal  dipilih  dengan  sengaja (purposive sampling).
Pengambilan data dilakukan dengan memberikan kuesioner kepada konsumen dengan menggunakan  metode  accidental  sampling.  Metode  accidental  sampling  adalah  penentuan responden  yang  dilakukan  tanpa  sengaja  yang  kebetulan  di  temuinya  pada  saat  itu.  Hal  ini sejalan  dengan  pendapat  Sugiyono  (2011)  yang  menyatakan  bahwa  accidental  sampling merupakan  metode  yang  mengambil  responden  sebagai  sampel  berdasarkan  kebetulan. Selanjutnya  adalah  pengolahan  data  penelitian  yang  dilakukan  dengan  metode  campuran dengan turunan metode deskriptif dan analisis tiga tahap penyusunan strategi. Analisis data kualitatif digunakan untuk mengetahui lingkungan internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan  serta  lingkungan  ekstenal  berupa  peluang  dan  ancaman.  Analisis  kuantitatif digunakan pada matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT, dan matriks QSP.
Analisis  deskriptif  dilakukan  untuk  mendapatkan  gambaran  mengenai  kondisi perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang memengaruhi perusahaan.  Analisis  ini  juga  bertujuan  untuk  mengetahui  visi  dan  misi  perusahaan,  serta kondisi lapang perusahaan. Kemudian Analisis tiga tahap formulasi strategi untuk menentukan strategi  yang  tepat  melalui  beberapa  tahapan  yaitu  tahap  masukan,  tahap  pencocokan,  dan tahap keputusan. Tahap masukan terdiri atas penyusunan matriks IFE dan matriks EFE, tahap pencocokan  terdiri  atas  penyusunan  matriks  SWOT,  dan  tahap  keputusan  terdiri  atas penyusunan  matriks  QSP.  Pada  tahap  masukan  dilakukan  analisis  lingkungan  internal  dan eksternal perusahaan. Analisis internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengetahui peluang dan ancaman  perusahaan.  Hasil  analisis  dimasukan  ke  dalam  matriks  IFE  dan  EFE.  Selanjutnya tahap pencocokan dilakukan pencocokan antara kekuatan dan kelemahan dengan peluang dan ancaman.  Tahap  pencocokan  dilakukan  dengan  alat  analisis  yaitu  matriks  SWOT.  Tahapan terakhir  atau  tahap  keputusan,  pada  tahap  ini  beberapa  strategi  yang  diperoleh  dari  tahap keputusan akan dianalisismenggunakan matrik QSP.

## 4. Hasil dan Pembahasan

## Analisis terhadap Lingkungan Usaha UMKM
Analisis  lingkungan  usaha  merupakan  upaya  untuk  mendeteksi  aktifitas  usaha  dari ruang  lingkup  internal  dan  eksternal.  Lingkungan  usaha  dibagi  dalam  dua  jenis,  yaitu lingkungan  dalam  atau  lingkungan  internal  dan  lingkungan  luar  atau  lingkungan  eksternal. Analisis  yang  dilakukan  kepada  usaha  Srimadona  bertujuan  untuk  mengetahui  faktor-faktor strategis yang dimiliki usaha roti Srimadona baik dari lingkungan internal berupa kekuatan dan
kelemahan  hingga  lingkungan  eksternal  berupa  peluang  dan  ancaman.  Berdasarkan keterangan dari analisis lingkungan internal dan eksternal, dapat dirumuskan beberapa faktor kunci  kekuatan  dan  kelemahan  dari  usaha  roti  Srimadona.  Faktor-faktor  utama  internal  dan eksternal terdapat pada tabel 2 berikut.
Tabel 2. Hasil Analisis Lingkungan Usaha Dari Faktor Internal Dan Eksternal Dengan Uji
Kekuatan Dan Kelemahan No Internal Eksternal Kekuatan Kelemahan Kekuatan Kelemahan 1 Variasi Produk Digital marketing tidak Maksimal Kerjasama dengan unit bisnis Tingginya harga bahan baku 2 Kemasan Inovatif dan Praktis Ketersediaan Produk tidak sepenuhnya merata Perubahan gaya hidup masyarakat Persaingan tinggi 3 Harga terjangkau Tenaga kerja fluktuatif dan rengkap menjadi manajemen Luas wilayah pemasaran Daya beli dan loyalitas maysarakat menurun 4 Surat izin, edar dan layak konsumsi lengkap Daerah Pemasaran yang masih berkembang bertahap Penguasaan teknologi marketing Jenis yang stagnan 5 Pemasaran kolaborasi dan mitra berkemampuan Dukungan pemerintah 6 Produksi Bertahap skala besar

## Analisis Penyusunan Strategi UMKM Matriks IFE
Matriks  IFE (Internal  Faktor  Evaluation) merupakan  metode  untuk  mengevaluasi faktor-faktor kunci internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Faktor kunci internal  diperoleh  dari  hasil  wawancara  dengan  pihak  internal  usaha  roti  Srimadona. Wawancara yang dilakukan peneliti bersama dengan pihak internal yang terdiri dari tiga orang utama  yang  sangat  memahami  kondisi  internal  maupun  kondisi  eksternal  dari  usaha  roti Srimadona  dan  sudah  tergabung  lebih  dari  3  tahun.  Pada  matriks  ini  dilakukan  pembobotan dan  peringkat  untuk  mengetahui  nilai  skor  yang  berguna  untuk  analisis  tahap  berikutnya. Adapun hasil matriks IFE sebagai berikut:
Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor Internal Bobot Rating Skor Kekuatan Variasi Produk 0.082 3,667 0,271 Inovasi Kemasan dan praktis 0.106 3,000 0.302 Harga terjangkau 0.085 3,234 0,323 Surat izin, edar dan layak konsumsi lengkap 0.068 3,776 0.432 Pemasaran kolaborasi dan mitra berkemampuan 0.084 2,676 0,221 Produksi Bertahap skala besar 0.072 3.565 0,314 Total kekuatan 0,397 1,863 Kelemahan Digital marketing tidak Maksimal 0,104 3,000 0,338 Ketersediaan Produk tidak sepenuhnya merata 0,117 2,667 0,312 Tenaga kerja fluktuatif dan rengkap menjadi manajemen 0,198 2,667 0,312 Daerah Pemasaran yang masih berkembang bertahap 0,102 3,000 0,394 Total Kelemahan 0,521 1,356
Berdasarkan  hasil  analisis  matrik  IFE  pada  Tabel  3  diketahui  bahwa  kekuatan  utama yang  dimiliki  oleh  pabrik  roti  Srimadona  adalah  kelengkapan  surat  izin,  edar  dan  layak konsumsi  0,432.  Kemudian  diikuti  dengan  harga  produk  yang  terjangkau  dan  jenis  kemasan inovatif dan praktis dengan skor 0,323 dan 0, 302. Disisi lain, terdapat kelemahan yang dialami oleh  usaha  roti  Srimadona,  yaitu  terdapat  pada  daerah  pemasaran  yang  sangat  luas,  sulit untuk dijangkau dan daya beli mereka sangat rendah, skornya adalah 0,394.
Matriks EFE
Matriks EFE ( Eksternal Faktor Evaluation) berfungsi untuk mengevaluasi faktor-faktor kunci eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman perusahaan. Pada matriks ini dilakukan pembobotan  dan  peringkat  untuk  mengetahui  nilai  skor  yang  berguna  untuk  analisis  tahap berikutnya. Adapun hasil matriks EFE dapat dilihat pada berikut.
Tabel 4. Matrix Eksternal Factor Evaluation Faktor Eksternal Bobot Rating Skor Peluang Kerjasama dengan unit bisnis 0.102 3,667 0,271 Perubahan gaya hidup masyarakat 0.102 4,000 0.302 Luas wilayah pemasaran 0.177 3,004 0,323 Penguasaan teknologi marketing 0.159 2,776 0.432 Dukungan pemerintah 0.141 1,676 0,221 Total Peluang 0,681 1,549 Ancaman Tingginya harga bahan baku 0,141 3,000 0,408 Persaingan tinggi 0,102 2,667 0,245 Daya beli dan loyalitas maysarakat menurun 0,075 2,667 0,150 Jenis yang stagnan 0,102 3,000 0,213 Total Kelemahan 0,521 1,016
Berdasarkan  hasil  analisis  matriks  EFE,  diketahui  bahwa  peluang  utama  yang  dimiliki adalah  penguasaan  teknologi  marketing  yang  harus  ditingkatkan  dan  dikembangkan,  hal  ii terlihat  dengan  nilai  0,432.  Sedangkan  yan  gmenjadi  ancaman  besar  pada  usaha  roti Srimadona  adalah  tingginya  harga  bahan  baku  yang  mengancam  kuantitas  produksi,  hal  ini terlihat dari skor yan gmencapai 0,408

## Analisis SWOT
Tahap pencocokan (Matching Stage) bertujuan untuk merumuskan alternatif strategi dari faktor kunci internal (kekuatan dan keleamahan) serta faktor kunci eksternal (peluang dan ancaman) yang dihasilkan pada tahap masukan kemudian diolah menggunakan matriks SWOT. Matriks  SWOT  merupakan  alat  pencocokan  untuk  menyusun  alternatif  strategi  pemasaran berdasarkan  faktor  kunci  internal  dan  eksternal.  Analisi  ini  menghasilkan  enam  alternatif strategi  yang  diperoleh,  diantaranya:  Pertama:  Strategi  Strength-Opportunity,  yaitu  Strategi yang memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi alternatif yang dihasilkan yaitu memperluas segmen pasar (S1, S2, S3, S4, S5,  O1,  O2,  O3,  O5)  dan  meningkatkan  produksi  serta  inovasi  roti  dengan  teknologi  terbaru (S6, O2, O4, O5).
Alternatif  strategi  yang  disarankan  untuk  usaha  roti  Srimadona  adalah  memperluas segmen  pasar  dan  meningkatkan  produksi  dan  inovasi  dengan  pemanfaatan  teknologi  baru. Pengembangan  usaha  sangat  bergantung  kepada  pengembangan  pasar.  Langkah  yang  dapat dilakukan yaitu dengan menargetkan konsumen dengan segmentasi pasar berdasarkan tingkah laku  konsumen.  Tingkah  laku  tersebut  seperti  kebiasaan  masyarakat  yang  membiasakan
sarapan pagi yang sehat dan praktis untuk mengefisienkan waktu sebelum beraktifitas di pagi hari. Selain itu dari segi geografis dapat memasarkan produknya di seluruh unit usaha yang ada di  Sumatera  Barat.  Kemudian,  meningkatkan  produksi  serta  inovasi  roti  dengan  teknologi terbaru  dapat  dilakukan  adalah  dengan  meningkatkan  kuantitas  produksi  serta  varian  roti. Peningkatan  kuantitas  produksi  bertujuan  untuk  penambahan  jumlah/stok  roti  agar  dapat memenuhi  permintaan  lebih  banyak  toko  serta  memenuhi  permintaan  konsumen  yang beragam  sesuai  tren  yang  ada.  Untuk  dapat  meningkatkan  kuantitas  produksinya  juga  harus meningkatkan teknologi produksinya sesuai dengan standar perkembangan teknologi produksi roti yang ada saat ini.
Kedua, strategi Strengh-threat merupakan strategi yang disusun dengan menggunakan kekuatan  untuk  meminimalkan  ancaman  yang  ada.  Strategi  alternatif  yang  dihasilkan  yaitu menjaga kualitas produk (S1, S2, S3, S4, S5, S6, T1, T2, T3) dan meningkatkan hubungan baik dengan  konsumenn  dan  pemasok  bahan  baku.  (S1,  S2,  S3,  S4,  S5,  S6,  T1,  T2,  T3).  Alternatif strategi yang disarankan adalah melakukan penjagaan atau konsisten dalam kualitas produk, meningkatkan hubungan baik dengan konsumen dan penyedia bahan baku. Menjaga kualitas produk dapat memberikan kesan yang baik terhadap perusahaan. Mereka dapat memulainya dengan  memberikan  yang  terbaik  terhadap  produk  yang  dihasilkan  serta  kebersihan  tempat produksi.
Selain itu juga perlu memperhatikan varian rasa produk, sertifikat halal dan BPOM. Hal ini  perlu  dilakukan  untuk  menjaga  konsumen  dan  bersaing  dengan  usaha  roti  lainnya. Kemudian  dalam  hal  menjaga  hubungan  baik  dengan  konsumen  dapat  menjadi  salah  satu kekuatan  untuk  mempertahankan  konsumen  dengan  harapan  memperoleh  konsumen  tetap dan  loyal.  Konsumen  tersebut  akan  melakukan  pembelian  terus  menerus  terhadap  produk. Terakhir,  menjaga  hubungan  baik  dengan  pemasok  bahan  baku  juga  sangat  penting dikaernakan pemasok memiliki peran penting dalam ketersediaan bahan baku pembuatan roti Srimadona.
Ketiga,  strategi Weakness-Opportunity merupakan  strategi  yang  disusun  untuk meminimalkan  kekurangan  dengan  memanfaatkan  peluang  yang  ada.  Strategi  alternatif  WO yang  dapat  dilakukan  adalah  mengoptimalkan  aktifitas  pemasaran  dengan  memafaatkan teknologi informasi dan komunikasi (W1, W2, W3,W4, O1, O2, O3, O4, O5). Salah satu kunci keberhasilan  suatu  usaha  yaitu  dengan  memanfaatkan  teknologi  informasi  dan  komunikasi. Hal ini dapat memperkuat market share yang dimiliki dan menjadi peluang besar bagi pelaku usaha.  Cara  yang  dapat  dilakukan  dengan  aktif  melakukan  promosi  di  media  sosial  seperti facebook,  instagram,  tiktok  dan  juga  melalui  orang  yang  berpengaruh  atau influencer . Kemudian menjalin hubungan kerjasama dengan market place agar produk mudah dijangkau oleh konsumen akhir.
Keempat,  yaitu Weakness-Threat yang  merupakan  strategi  yang  disusun  dengan meminimalkan  kelemahan  dan  menghindari  dari  ancaman  yang  ada.  Strategi  yang  dapat dilakukan adalah bekerjasama dengan unit usaha sekitar dalam meningkatkan penjualan roti baik secara offline/online (W1, W2, W3, W4, T1, T2, T3). Bekerjasama dengan unit usaha bisnis dapat  membantu  unit  usaha  dalam  menjangkau  pasar  yang  lebih  luas.  Semakin  banyak  unit usaha  yang  menjadi  tempat  pemasaran  produk  pada  wilayah-wilayah  pemasaran  akan mempermudah konsumen untuk mendapatkan produk roti. Selain itu dengan memanfaatkan teknologi informasi yang berkembang sekarang seperti penggunaan sosial media dan market place akan mempermudah dalam memasarkan produknya dan menjangkau pasar yang lebih luas. Adanya kerjasama ini dapat meningkatkan penjualan yang lebih efektif dan efisien.

## Analisis Keputusan
Tahap  keputusan  yang  merupakan  tahapan  terakhir  dalam  menentukan  prioritas strategi yang paling tepat untuk digunakan unit usaha Srimadona. Dalam tahap keputusan alat
analisis  yang  digunakan  adalah  matriks  QSP.  Matriks  QSP (Quantitative  Strategic  Planning) adalah  alat  analisis  untuk  menentukan  prioritas  strategi  yang  diperoleh  dari  hasil  analisis matriks  SWOT.  Hasil  analisi  strategi  yang  didapatkan  dari  matriks  SWOT  memperoleh  enam alternative strategi yang diberikan Attractiveness Score (AS) dengan memeriksa faktor-faktor strategis internal dan eksternal pada hasil kuisioner yang telah diberikan kepada responden. Nilai dari AS akan dikalikan dengan bobot rataan dari faktor kunci untuk memperoleh nilai TAS (Total Atrtractiveness Score) . Setelah itu nilai TAS akan dijumlahkan terhadap masing-masing alternatif  strategi  untuk  memperoleh  jumlah  total  daya  tarik  atau  STAS (Sum  Total Attractiveness Score) . Nilai STAS tertinggi akan menjadi prioritas strategi yang menarik untuk dijalankan oleh usaha roti Srimadona. Hasil analisis matriks QSP dapat dilihat pada tabel 5.
Tabel 5. Hasil Matrix QSP No Stratgei Alternatif STAS 1 Memperluas segmen pasar (SO1) 6,512 2 Meningkatkan produksi serta inovasi roti dengan teknologi terbaru (SO2) 6,123 3 Menjaga kualitas produk (ST1) 6,342 4 Meningkatkan hubungan dengan konsumen dan pemasok bahan baku (ST2) 6,231 5 Pemanfaatan ICT (WO1) 6,233 6 Kerjasama (WT1) 6,445
Berdasarkan  hasil  yang  diperoleh  dari  tabel  5,  strategi  yang  akan  diterapkan  dan menjadi prioritas oleh unit usaha roti Srimadona adalah mengoptimalkan aktifitas pemasaran dengan  memanfaatkan  teknologi  informasi  dan  komunikasi.  Strategi  ini  penting  dilakukan untuk dapat memperkuat market share . Saat ini mereka masih belum memanfaatkan secara maksimal  ketersediaan  teknologi  yang  ada,  adapun  cara  yang  dapat  dilakukan  dengan membuat  dan  aktifasi  akun  pada  seluruh  media  sosial,  promosi  media  online,  dan  mencoba jalan  baru  yaitu  melibatkan  orang  yang  berpengaruh  atau  aktor  influencer  sebagai  penarik produk.  Alternatif  startegi  kedua  yaitu  meningkatkan  hubungan  baik  dengan  konsumen  dan pemasok bahan baku. Pihak usaha harus konsisten dalam menjaga kualitas produk dan jenis produk  agar  konsumen  mereka  tetap  loyal.  Sedangkan  dengan  pemasok  bahan  baku,  harus terjalinnya komunikasi yang erat agar tidak terjadi kesalahpahaman.
Dengan  menjalin  hubungan  kerjasama  dengan market  place agar  pemasaran produknya  dapat  lebih  luas  dan  mudah  dijangkau  oleh  konsumen  akhir.  Mereka  dapat memulainya  dengan  memberikan  yang  terbaik  terhadap  produk  yang  dihasilkan  serta  perlu memperhatikan varian rasa produk, sertifikat halal dan BPOM. Prioritas strategi kelima yaitu meningkatkan  produksi  serta  inovasi  roti  dengan  teknologi  terbaru.  Peningkatan  kuantitas produksi  bertujuan  untuk  penambahan  jumlah/stok  roti  agar  dapat  memenuhi  permintaan lebih  banyak  toko,  untuk  itu  perlunya  meningkatkan  teknologi  produksinya  sesuai  dengan standar perkembangan teknologi produksi roti yang ada saat ini agar roti Baru Bakery dapat bersaing dengan perusahaan pesaingnya.
Semakin  banyak  unit  usaha  yang  menjadi  tempat  pemasaran  produk  roti  Srimadona yang tersebar di berbagai wilayah maka akan mempermudah konsumen untuk mendapatkan produk, rencana pelaksanaan startegi ini dapat saja berubah-ubah tergantung dengan kondisi yang dihadapi usaha pada masa depan.

## 5. Penutup
Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal, usaha roti Srimadona memiliki sepuluh faktor kunci internal yang terdiri dari enam faktor kekuatan dan empat faktor kelemahan. Hasil analisi  ini  mendapatkan  kekuatan  utama  dan  kelemahan,  kekuatan  utama  pada  usaha Srimadona  adalah  sistem  pemasaran  kolaboratif  atau  bermitra  dengan  unit  usaha  bisnis, sedangkan  kelemahan  utama  adalah  minimnya  kegiatan  promosi.  Hasil  analisis  lingkungan eksternal, mereka memiliki delapan faktor kunci eksternal yang terdiri dari lime faktor peluang
dan  tiga  faktor  ancaman.  Hasil  analisis  ini  mengetahui  peluang  utama  dan  ancaman  utama pada usaha roti Srimadona. Peluang utama yang dimiliki usaha roti Srimadona adalah luasnya wilayah  pemasaran,  sedangkan  ancaman  utama  yang  dimiliki  perubahan  pola  minat masyarakat.
Hasil analisis matriks SWOT menghasilkan enam alternatif strategi terhadap usaha roti Srimadona. Alternatif strategi yang dihasilkan yaitu : memperluas segmen pasar, meningkatkan produksi serta inovasi roti dengan teknologi terbaru, menjaga kualitas produk, meningkatkan hubungan baik dengan konsumen dan pemasok bahan baku, aktifitas pemasaran dioptimalkan dengan  memanfaatkan  teknologi  informasi  dan  komunikasi,  bekerjasama  dengan  unir  usaha sekitar  dalam  meningkatkan  penjualan  roti  baik  secara  offline/online.  Hasil  matriks  QSP menunjukkan  bahwa  strategi  yang  akan  diterapkan  dan  menjadi  prioritas  adalah mengoptimalkan  aktifitas  pemasaran  dengan  memanfaatkan  teknologi  informasi  dan komunikasi dengan nilai STAS sebesar 6,432. Strategi ini merupakan Strategi WO1 (Weakness- Opportunity)  pada  matriks  SWOT  yang  menunjukkan  bahw    bisa  meminimalkan  kekurangan dengan memanfaatkan peluang yang ada.

## Daftar Pustaka
Anugrah,  R.  J.  (2020).  Efektifitas  Penerapan  Strategi  Online  Marketing  Oleh  UMKM  Dalam Masa Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB) Corona Viruses Disease 2019 (Covid-19).
Jurnal Manajemen Dan Inovasi (MANOVA) , 3 (2), 55–65. https://doi.org/10.15642/manova.v3i2.302
Azmi,  N.  A.,  Fathani,  A.  T.,  Sadayi,  D.  P.,  Fitriani,  I.,  &  Adiyaksa,  M.  R.  (2021).  Social  Media Network  Analysis  (SNA):  Identifikasi  Komunikasi  dan  Penyebaran  Informasi  Melalui Media  Sosial  Twitter. Jurnal  Media  Informatika  Budidarma , 5 (4),  1422–1430. https://doi.org/10.30865/mib.v5i4.3257
Azmi,  N.  A.,  Weriframayeni,  A.,  Ahsani,  R.  D.  P.,  Sadayi,  D.  P.,  &  Fathani,  A.  T.  (2021).
Formulating  a  Health  Sustainable  Development  Policy:  How  the  Actors  Handling  the COVID-19 in Indonesia. Jurnal Public Policy , 7 (2), 134.
https://doi.org/10.35308/jpp.v7i2.4077
Bouwman, H., Nikou, S., & de Reuver, M. (2019). Digitalization, business models, and SMEs:
How do business model innovation practices improve performance of digitalizing SMEs? Telecommunications Policy , 43 (9), 101828. https://doi.org/10.1016/j.telpol.2019.101828 Castagna, F., Centobelli, P., Cerchione, R., Oropallo, E., Shashi, & Strazzullo, S. (2020). Assessing SMEs’  Internationalisation  Strategies  in  Action. Applied  Sciences , 10 (14),  4743. https://doi.org/10.3390/app10144743
Doern,  R.,  Williams,  N.,  &  Vorley,  T.  (2019).  Special  issue  on  entrepreneurship  and  crises: business  as  usual?  An  introduction  and  review  of  the  literature. Entrepreneurship  & Regional Development , 31 (5–6), 400–412. https://doi.org/10.1080/08985626.2018.1541590 Fathani,  A.  T.,  Pribadi,  U.,  Suling,  C.  F.,  &  Azmi,  N.  A.  (2022). Pemanfaatan  Sistem  Informasi
Desa ( SID ) terhadap Peningkatan Pelayanan Publik di Desa Dlingo , Bantul Utilization of the  Village  Information  System  (  SID  )  for  Improving  Public  Services  in  Dlingo  Village  , Bantul . 10 (1), 92–97. https://doi.org/10.26418/justin.v10i1.44347 Fletcher,  G.,  &  Griffiths,  M.  (2020).  Digital  transformation  during  a  lockdown. International Journal of Information Management , 55 , 102185.
https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2020.102185
Hasenpusch,  T.  C.,  &  Baumann,  S.  (2017).  Strategic  Media  Venturing:  Corporate  Venture Capital Approaches of TIME Incumbents. International Journal on Media Management ,
19 (1), 77–100. https://doi.org/10.1080/14241277.2017.1280040
Hendra,  N.  (2022). 593.100  UMKM  Sumbar  Didorong  Melek  Teknologi .  Sumatra  Bisnis. https://sumatra.bisnis.com/read/20211117/534/1467002/593100-umkm-sumbar- didorong-melek-teknologi
Hook, K., Carroll, H. A., Louis, E. F., Prom, M. C., Stanton, A. M., Bogdanov, S., Chiliza, B., Freier, L. F., Rukundo, G. Z., Ghebrehiwet, S., Borba, C. P. C., Fricchione, G. L., & Henderson, D. C.  (2021).  Global  mental  health:  the  role  of  collaboration  during  the  COVID-19 pandemic. Global Mental Health , 8 , 19–21. https://doi.org/10.1017/gmh.2021.20 Kuckertz,  A.,  Brändle,  L.,  Gaudig,  A.,  Hinderer,  S.,  Morales  Reyes,  C.  A.,  Prochotta,  A.,
Steinbrink, K. M., & Berger, E. S. C. (2020). Startups in times of crisis – A rapid response to  the  COVID-19  pandemic. Journal  of  Business  Venturing  Insights , 13 ,  e00169. https://doi.org/10.1016/j.jbvi.2020.e00169
Purwati, A. A., Budiyanto, B., Suhermin, S., & Hamzah, M. L. (2021). The effect of innovation capability  on  business  performance:  The  role  of  social  capital  and  entrepreneurial leadership on SMEs in Indonesia. Accounting , 323–330.
https://doi.org/10.5267/j.ac.2020.11.021
Putra,  H.  P.  O.,  &  Santoso,  H.  B.  (2020).  Contextual  factors  and  performance  impact  of  e- business use in Indonesian small and medium enterprises (SMEs). Heliyon , 6 (3), e03568. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2020.e03568
Snihur,  Y.,  &  Wiklund,  J.  (2019).  Searching  for  innovation:  Product,  process,  and  business model innovations and search behavior in established firms. Long Range Planning , 52 (3), 305–325. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2018.05.003
Sohl,  T.,  Vroom,  G.,  &  Fitza,  M.  A.  (2020).  How  Much  Does  Business  Model  Matter  for  Firm Performance?  A  Variance  Decomposition  Analysis. Academy  of  Management
Discoveries , 6 (1), 61–80. https://doi.org/10.5465/amd.2017.0136 Sugiyono, S. (2011). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D . Alfabeta. Sunoko, R., Saefuddin, A., Nanere, M., & Ratten, V. (2022). Micro Small Medium Enterprises (MSMEs)  and  Indonesian  National  Economies  During  and  Post  COVID-19.  In  V.  Ratten (Ed.), Enterpreneurial  Innovation (V,  pp.  141–150).  Springer,  Singapore. https://doi.org/10.1007/978-981-16-4795-6_13
Suryani, F., & Hamzah, Z. (2019). Pengaruh Rasio Lancar, Rasio Cepat, Rasio Utang terhadap Ekuitas  terhadap  Laba  pada  Perusahaan  Industri  Konsumsi. Management  Studies  and Entrepreneurship Journal (MSEJ) , 1 (1), 25–37. https://doi.org/10.37385/msej.v1i1.6 Teece, D. J. (2018). Business models and dynamic capabilities. Long Range Planning , 51 (1), 40– 49. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2017.06.007
Thorgren, S., & Williams, T. A. (2020). Staying alive during an unfolding crisis: How SMEs ward off  impending  disaster. Journal  of  Business  Venturing  Insights , 14 ,  e00187. https://doi.org/10.1016/j.jbvi.2020.e00187
Warner, K. S. R., & Wäger, M. (2019). Building dynamic capabilities for digital transformation: An  ongoing  process  of  strategic  renewal. Long  Range  Planning , 52 (3),  326–349. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2018.12.001
Wibowo, R. A., & Sitorus, O. F. (2022). Penerapan Digital marketing Dalam Mempertahankan UMKM  di  Masa  Pandemi. Management  Studies  and  Entrepreneurship  Journal  (MSEJ) ,
3 (4), 123–136. https://journal.yrpipku.com/index.php/msej/article/view/824 Winterhalter,  S.,  Zeschky,  M.  B.,  &  Gassmann,  O.  (2016).  Managing  dual  business  models  in emerging  markets:  an  ambidexterity  perspective. R&D  Management , 46 (3),  464–479. https://doi.org/10.1111/radm.12151