## PENGUKURAN KINERJA DENGAN METODE BALANCED SCORECARD DI DEPARTEMEN MAINTENANCE PT BICC BERCA CABLES
Lilik Setyawan 1 , Zulfa Fitri Ikatrinasari 2
1,2) Magister Teknik Industri, Universitas Mercu Buana, Jl.Meruya Selatan No.1 Jakarta Selatan Email : anandya.javier@yahoo.co.id

## Abstrak
Mengukur  kinerja  perusahaan  dengan  menggunakan  metode Balanced  Scorecard (BSC) diawali  dengan  analisis  SWOT.    Analisis  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  faktor  internal dan  faktor  eksternal  perusahaan.  Dari  hasil  analisis  ini  maka  akan  diketahui  kondisi  di departemen maintenance  saat ini dan strategi apa yang harus diterapkan. Kinerja karyawan merupakan salah satu tolok ukur keberhasilan suatu perusahaan sehingga perhatian serius terhadap  pengelolaan  SDM  mutlak  diperlukan.  Selama  ini,  pengukuran  kinerja  yang dilakukan  PT.  BICC  BERCA  Cables  hanya  menilai  softskill  karyawan  dan  bersifat subyektif. Maka dari itu, perlu  adanya  pengukuran kinerja  SDM  secara  komprehensif atau    menyeluruh  seperti    pada    Maintenance  Dept.  Tujuan  dari  penelitian  ini  yaitu, mengidentifikasi  Key  Performance  Indicator  (KPI)  yang  dapat  merepresentasikan pencapaian  kinerja  SDM,  mengetahui  dan  menganalisis  hasil  pengukuran  kinerja  SDM, dan mendapatkan usulan perbaikan untuk meningkatkan KPI  yang tidak memenuhi target yang  diharapkan  dan  mengidentifikasi  KPI  yang  dapat  merepresentasikan  kinerja  SDM. Hasil identifikasi kinerja SDM menghasilkan 10 KPI terdiri dari Hard Skill dan Soft Skill. Dan terdapat 4 item yang di KPI untuk ditingkatkan kinerjanya : MTTR Energy cable dari 3  jam  menjadi  2.7  jam  (  8.33  %  ),  Expense  Spare  part  dari  Rp  138.274.851  menjadi Rp125.000.000 ( 9.6 % ) per bulan, Repair komponen electronic ,electrical dan mechanical dari Rp 30.000.000 menjadi Rp 40.000.000 ( 25 % ), Training dari 2x meniadi 3 x sebulan ( 50% ) dan Peningkatan Score Skill Matrix dari 70 menjadi 75 ( 7.1 % ).
Kata Kunci : SWOT, Balanced Scorecard (BSC), Key Performance Indicator (KPI).

## Abstract
Measuring  the  company  performance  by  using  the  method  Balanced  Scorecard  (  BSC  ) started by training analysis SWOT. This analysis aims to understand internal and external factors company. The results of this analysis then be known condition in the department of maintenance  current  and  what  strategy  a  to  be  applied.  Employee  performance  is  one measure the an enterprise so serious attention to human resource management absolutely necessary.  So  far,  performance  measurement  held  by  PT.Bicc  Berca  Cables  only  judge softskill  employees  and  is  subjective.  It  needs  performance  measurement  resources comprehensively  or  thorough  as  in  maintenance  dept.  The  purpose  of  this  research  is, identify Key Performance Indikator ( KPI ) out and analyze HR performance measurement results, and get  a repair proposal to improve KPIS that do not  meet  the expected targets and  identifying  KPIS  that  can  represent  the  performance  of  HUMAN  RESOURCES.  The results of the identification of HR performance generates 10 KPI consist of Hard skills and Soft  Skills.  And  there  are  4  items  in  the  KPI  for  improved  performance:  MTTR  Energy cable  from  3  hours  to  1.7  h  (8.33%),  Expense  Spare  part  from  Rp  138,274,851  to  Rp 125.000.000  (9.6%)  per  month,  the  electronic  component  Repair,  electrical  and mechanical  from  Rp  to  Rp  30  million  40  million  (25%),  Training  of  2  x  meniadi  3  x  a month (50%) and an increase in the Score Skill Matrix of 70 be 75 (7.1%).
Keywords: SWOT, Balanced Scorecard (BSC), Key Performance Indicator (KPI).

## PENDAHULUAN
PT.  BICC  BERCA  Cables  adalah  perusahaan  yang  bergerak  dalam  bidang kelistrikan dan telekomunikasi. Produk yang dihasilkan adalah kabel dari tipe low voltage, Medium  Votage dan High  Voltage .  Sedangkan  untuk  telekomunikasi  adalah  kabel  fibre optic.  Salah  satu  faktor  penentu  tercapainya  tujuan  perusahaan  adalah  kinerja  para karyawan. Visi misi dan strategi perusahaan adalah:
1. Menyediakan produk dan layanan yang memenuhi kualitas kebutuhan pelanggan 100%
2. Mengelola melalui keterlibatan seluruh karyawan.
3. Memastikan komitmen terus menerus untuk peningkatan kualitas.
4. Mengadopsi "benar dar awal " sikap untuk setiap kegiatan.
5.  Melaksanakan  dan  meningkatkan  sistem  kualitas  kami  di  sesuai  dengan  standar manajemen mutu tertinggi.
6. Mengembangkan semua personil melalui pelatihan di semua tingkatan
Berdasarkan    permasalahan    tersebut    maka perlu dilakukan pengukuran kinerja saat  ini  agar  dapat  ditentukan  program  kerja  untuk  mencapai  peningkatan  kinerja perusahaan.  Pengukuran kinerja perusahaan dapat didefinisikan sebagai suatu proses untuk menyediakan informasi tentang sejauh mana visi dan misi perusahaan telah dicapai. Dalam penelitian    ini    pengukuran    kinerja  ukuran-ukuran keuangan maupun ukuran-ukuran non keuangan  (Malmi,  2001).  Menurut  Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard merupakan alat pengukur kinerja eksekutif yang  memerlukan ukuran komprehensif dengan empat  perspektif,  yaitu  perspektif  keuangan,  perspektif  pelanggan,  perspektif  bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Sementara itu Kaplan dan Norton (1996)  mendefinisikan Balanced  Scorecard sebagai “a  measurement  and  management system    that    views    a    business    unit’s    performance  from  four  perspectives:  financial, customer, internal business process, and learning and growth”.
Keseimbangan  ( balanced )  yang  dimaksud dalam Balanced Scorecard menunjuk pada  adanya  kesetimbangan    pada    perspektif-perspektif    yang  akan  diukur,  yaitu  antara perspektif keuangan dan perspektif non keuangan. Balanced Scorecard merupakan sistem pengukuran  kinerja  dan  sistem  strategi  manajemen  yang  dipandang  dapat  digunakan  oleh semua jenis dan ukuran perusahaan (George et al ., 2013).

## TINJAUAN PUSTAKA
Berbagai  penelitian  yang  telah  dilakukan  menunjukkan  bukti  bahwa Balanced Scorecard begitu  terkenal  dan  telah  banyak  diimplementasikan  oleh  berbagai  jenis organisasi. yang berbeda beda (Rigby and Bilodeau, 2011). Penelitian yang dilakukan oleh Bram  and  Nijssen  (2004)  terhadap  perusahaan-  perusahaan  yang  ada  di  Belanda menyarankan  bahwa  penggunakaan Balanced  Scorecard (BSC)  tidak  secara  otomatis memperbaiki    kinerja    perusahaan,    tetapi  yang  terpenting  adalah  bagaimana  penggunaan BSC  itu  sendiri:  jika  BSC  digunakan  sebagai  pelengkap  dari  strategi  perusahaan  akan memberikan  dampak  positif    pada      kinerja      perusahaan,    sementara      jika  BSC  tidak berhubungan  dengan  strategi  perusahaan,  maka  mungkin  saja  akan  memperburuk  kinerja perusahaan.

## METODE PENELITIAN
Terdapat  sembilan  langkah  yang  dilakukan  dalam  proses  pembuatan  dan implementasi Balanced  Scorecard dalam  sebuah  organisasi,  seperti  yang  disebutkan Kaplan dan Norton (1996), yaitu (1) melakukan assesment organisasi secara keseluruhan, (2)  identifikasi  tema  strategi,  (3)  menentukan  tujuan  dan  sasaran  strategi,  (4)
mengembangkan  peta  strategi,  (5)  penyusunan  indikator  kinerja,  (6)  menyeleksi  strategi prioritas, (7) mengkomunikasikan, (8) implementasi Balanced Scorecard dalam organisasi secara  keseluruhan,  dan  (9)  mengumpulkan  data,  evaluasi  dan  peninjauan  kembali. Langkah-langkah pemecahan masalah  yang dilakukan untuk  menyelesaikan penelitian ini terlihat secara lengkap pada Gambar 1.
Gambar 1. Model dan Langkah Penyelesaian Masalah
Dari  Gambar  1.  dapat  dilihat  bahwa  pengukuran  kinerja  dengan  metode balanced scorecard dimulai  dengan  melakukan  assessment  untuk  mengetahui  faktor  eksternal  dan internal  perusahaan,  salah  satu  metode  yang  digunakan  dalam  melakukan  assessment  ini adalah Analisis SWOT.
Hasil assessment akan  digunakan  untuk  menyusun  strategi  yang  harus  dilakukan perusahaan. Dalam  hal  ini  strategi  harus  disusun  ke  dalam 4 (empat) perspektif yaitu perspektif  finansial,  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  serta  pembelajaran  dan pertumbuhan.  Untuk  menunjukan  hubungan  sebab  akibat  pada  setiap  strategi  maka  harus disusun  peta  strategi.  Setelah  itu,  langkah  selanjutnya  adalah  menyusun  scorecard  yaitu tabel yang menunjukkan target dan capaian setiap strategi. Bagian terakhir dari pengukuran kinerja  ini  adalah  menentukan  indikator  keberhasilan  kunci  atau Key  Performance Indicator (KPI).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pengukuran Balanced  Scorecard di  PT  BICC  BERCA  Cables  khususnya  di departemen Maintenance dimulai  dengan  mengidentifikasi  data  internal  perusahaan  dan data  eksternal  perusahaan.  Data  internal  dan  eksternal  perusahaan  yang  telah  berhasil diidentifikasi  dan dinilai tingkat kepentingannya adalah seperti pada Tabel 1.
Tabel 1. Tingkat Kepentingan Faktor Strategis Maintenance Simbol Faktor Tingkat Kepentingan Kekuatan ( Strength ) S1 1. Adanya Tools (Komputer PLC dll) yang cukup memadai Kekuatan yang  besar S2 2. Beberapa personal Mtn yang berpengalaman (Skill bagus) Kekuatan yang  besar S3 3. Sistem management control cukup baik  (history data) Kekuatan yang besar Kelemahan ( Weakness ) W1 1. Spare parts yang terbatas Kelemahan yang sangat berarti W2 2. Man Power Teknisi Electrical kurang Kelemahan cukup berarti W3 3. Skill Electronica lemah Kelemahan cukup berarti Peluang ( Opportunities ) O1 1. Improve jobsdesk yang lebih efektif Peluang yang sangat tinggi O2 2. Improve/ modifikasi  komponen-komponen absolut (mahal) Peluang yang tinggi O3 3. Peluang belajar untuk karyawan baru Peluang yang rata-rata Ancaman ( Threats ) T1 1. Potensi problem mesin lama (spare terbatas dan mesin hanya 1 line) Ancaman yang sangat besar T2 2. Maintenance Cost membengkak (spare mahal karena absolut). Ancaman yang  besar T3 3. Pekerjaan Non mesin sangat banyak (5R,OHSAS & Job Order) Ancaman yang  besar
Berdasarkan tingkat kepentingan setiap factor strategis, maka ditentukan bobotnya dan dihitung skor untuk menentukan matriks IFE dan EFE seperti pada Tabel 2.
Tabel 2. Matriks IFE dan EFE Departemen Maintenance
Faktor Strategis Internal (IFE) Bobot Rating Skor Adanya Tools (Komputer PLC dll) yang cukup memadai S1 0.20 3.00 0.60 Beberapa personal Mtn yang berpengalaman (Skill bagus) S2 0.20 3.00 0.60 Sistem management control cukup baik (history data) S3 0.20 3.00 0.60 Spare parts yang terbatas W1 0.20 1.00 0.20 Man Power Teknisi Electrical kurang W2 0.20 2.00 0.40 Skill Electronica lemah W3 0.00 2.00 0.00 Total 1.00 2.40 Faktor Strategis Eksternal (EFE) Bobot Rating Skor Improve jobsdesk yang lebih efektif O1 0.25 4.00 1.00 Improve/ modifikasi  komponen-komponen absolut  (mahal) O2 0.17 3.00 0.50 Peluang belajar untuk karyawan baru O3 0.17 2.00 0.33 Potensi problem mesin lama (spare terbatas dan mesin hanya 1 line) T1 0.25 1.00 0.25 Maintenance Cost membengkak (spare mahal karena absolut). T2 0.25 2.00 0.50 Pekerjaan Non mesin sangat banyak (5R,OHSAS & Job Order) T3 0.00 2.00 0.00 Total 1.08 2.58
Berdasarkan  analisis  dan  identifikasi  faktor  strategis  internal  dan  eksternal departemen maintenance, maka dirumuskan strategi matriks SWOT seperti pada Tabel 3.

## Tabel 3. Matriks SWOT Departemen Maintenance
Internal Factor Evaluation (IFE) Eksternal Factor Evaluation (EFE) Kekuatan (Strength) 1. Adanya Tools (komputer PCL dl) yang cukup memadai 2. Beberapa personal man yang berpengalaman (skill bagus) 3. Sistem management control cukup baik (history data) Kelemahan (Weakness) 1. Spare parts yang terbatas
2. Man power Teknisi electrical kurang 3. Skill electrical lemah

## Peluang (Opportunity)
1. Improve jobdesk lebih efektif
2. Improve modifikasi komponen- komponen absolut (mahal)
3. Peluang belajar untuk karywan baru

## Ancaman (Threats)
1. Potensi problem mesin lama (spare terbatas dari mesin hanya 1 line)
2. Maintenance cost membengkak (spare mahal karena absolut)
3. Pekerjaan non mesin sangat banyak (5R, OHSAS & Job Order)

## Strategi 8-O
1. Melakukan pemekaan jobdesk yang efektif
2. Menganalisa ide-ide improvement komponen mesin
3. Melakukan training-training karyawan baru Strategi 8-T
1. Menjaga kualitas tools dan memastikan jumlah  yang ideal
2. Menjaga performance team yang lebih bagus lagi
3. Manjaga dan mengoperasikan sistem kontrol aktifitas team dan history

## Strategi W-O
1. Pengadaan spare parts yang efektif 2. Recuitment karyawan elektrik 3. Recuitment karyawan khusus repair electronic

## Strategi W-T
1. Menjaga adanya potensi kerusakan mesin lama
2. Menjaga adanya pembengkakan cost maintenance
3. Membuat khusus job non mesin
Selanjutnya dilakukan perangkingan alternatif strategi seperti pada Tabel 4.
Tabel 4. Rangking Alternatif Strategi Departemen Maintenance
Alternatif Strategi Keterkaitan SKOR  Rangking dg SWOT 1. Melakukan pemetaan jobsdesk yang efektif S2,S3,O1 2.20 1 2. Menganalisa ide-ide improvement komponen mesin S2,S3,O2 1.70 2 3. Melakukan training-training karyawan baru S2,O3 0.933 10 4. Pengadaan Spare parts yang efektif W1,W3,O1,O2 1.70 3 5. Recruitment karyawan elektrik ( penambahan karyawan ) W2,O1 1.400 6 6. Recruitment  Karyawan khusus repair electronic W3,O1,O2 1.50 4 7. Menjaga kualitas tools dan memastikan jumlah yang ideal S1,T1 0.850 9 8. Menjaga performance team yang lebih bagus ( menambah training-training ) S2,T1 0.850 8 9. Mengoptimalkan sistem kontrol aktifitas team dan history mesin S3,T1 0.850 8 10. Menjaga adanya potensi kerusakan mesin lama W1,W2,W3,T1,T3 0.850 5 11. Menjaga adanya pembengkakan Cost Maintenance W3,T2,T3 0.50 7
Dari rangking tersebut didapat beberapa item yang dimasukkan di dalam list KPI di Departemen  maintenance  walaupun  data  lain  juga  dimasukkan  yang  tidak  ada  di  dalam analisa  SWOT  karena  keputusan  manajemen  berdasarkan  kepentingan  internal  bisnis seperti Safety,5R dll. Daftar KPI dari Departemen Maintenance seperti pada Tabel 5.
Tabel 5. Daftar Key Performance Indicator Departemen Maintenance
No. Deskripsi KPI Target Sumber Data Freq. Bobot  Target Penca- paian Nilai Akhir Ket Realisasi Per 1 MTR (Mean Time  To Repair) Rata-rata Kecepatan melakukan Perbaikan  ( MAX EC: 3 H,  OF:  2.6 H ) Data Engineeri ng Job Order (EJO) Bulanan 15 100% 50 7.5 EC: 3,2 dan  OF  : 2,0 2 MTBF (Mean Time Before Failure) Rata-rata Ketahanan Mesin thd Kerusakan  ( MIN EC: 150  H,  OF: 96 H ) Data Engineeri ng Job Order (EJO) Bulanan 15 100% 50 7.5 EC:152 dan OF 74 3 Expense Spare- Parts Kontrol terhadap Budget bulanan refer C- OPEX MTC ACCPA C Bulanan 15 100% 0 0 Rp 215.310.0 30 dari Rp 14 4 Electricity Consumpt ion Maksimum Rp 422.618.965 Invice PLN Bulanan 10 100% 100 10 Rp293.31 6.428 5 Improve ment Cost  saving minimum Rp 20 Juta / bulan ( YTD ) Hardcop y Improve ment Bulanan 10 100% 100 10 Rp 25.000.00 0 6 Repair Electroni c,electric & Mech.Par t Cost  saving minimum Rp 30 Juta / bulan ( YTD ) Hardcop y  Repair, Electroni c, Mechani c&Electri cal Bulanan 10 100% 100 10 Rp 35.000.00 0 7 Order Spare- Parts Urgent Max  3  hari kerja PR  from ( ACCPA C ) Bulanan 5 100% 100 5 Tidak ada yang urgent 8 Implemen tasi Program training Training min 2x HR attendanc e From Bulanan 5 100% 100 5 3 training 9 Skill Matrix Team Target Score 70 % Skill Matrix report Bulanan 10 100% 100 10 Score 70
Tabel 5. Daftar Key Performance Indicator Departemen Maintenance (Lanjutan)
No. Deskripsi KPI Target Sumber Data Freq. Bobot Target Penca- paian Nilai Akhir Ket Realisasi Per 10 Safety  & 5 R Implemen tation Zero Acident, Tidak ada temuan Patrol Lingkungan Form Laporan Kec.Kerj a dari HSE Bulanan 5 100% 100 5 Tidak ada ( 0 ) TOTAL NILAI KPI   = 100 100% 100 70,00
Berdasarkan  KPI  yang  telah  dilakukan,  maka  dilakukan  pengukuran  setiap  KPI.    Berikut adalah daftar pencapaian dari KPI:
a. MTTR  (Mean  Time  To  Repair) yaitu  waktu  yang  dibutuhkan  didalam  perbaikan kerusakan max 3 Jam , dibawah ini adalah rata-rata lama waktu perbaikan dalam setiap bulan.  Kinerja  yang  diukur  adalah  mengurangi  lama  perbaikan  dari  waktu  yang  telah ditargetkan dengan melakukan misalnya peningkatan skill matrix teknisi.
(a)
Gambar 2. MTTR Energy cable Plant (a) & Fiber Plant 2016 (b)
MTTR;  - Target (Max);  3 - 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 JAN MAR MAY JUL
SEP NOV
(b)
Gambar 2. MTTR Energy cable Plant (a) & Fiber Plant 2016 (b)
b. MTBF (Mean Time Between Failure) yaitu waktu rata-rata peralatan/mesin itu akan berfungsi  mulai  dari  satu  kerusakan  sampai  ke  kerusakan  berikutnya.  Kinerja  yang diukur  adalah  memperpanjang  waktu  kerusakan  dengan  kerusakan  berikutnya  dari minimal waktu yang telah ditargetkan dengan melakukan misalnya perencanaan sistem di maintenance ( predictive dan preventive maintenance ) secara terintegrasi baik.
(a) MTTR;  - Target (Max);  2,6 - 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 JAN MAR MEI JUL SEP NOV HOURS MTBF;  - Target (Min);  96 - 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0 120,0 JAN MAR MAY JUL
SEP NOV
(b)
Gambar 3. MTBF Energy Plant (a) & Optic Fiber (b) 2016
Di bawah ini adalah biaya belanja spare part guna perawatan mesin setiap bulannya. Kinerja yang diukur adalah menekan biaya tersebut serendah mungkin dengan melakukan plan  maintenance  yang  terencana  dengan  baik  misalnya  sistem  predictive  dan  preventive maintenance.
Gambar 4. Biaya Belanja Spare Part 2016
Dibawah ini adalah  biaya kelistrikan dari seluruh peralatan baik  mesin, utility dan perlengkapan kantor  yang semua menggunakan sumber listrik.  Diambil  data dalam setiap bulannya.  Kinerja  yang  diukur  adalah  menekan  biaya  tersebut  serendah  mungkin  dengan berbagai improvement dari sistem kelistrikan yang ada.
MTBF;  - Target (Min);  150 - 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 JAN MAR MAY JUL SEP NOV Jam Jan Feb Mar Apr Ma y Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec YT D MTN COST 52. 12. 90. 87. 104 106 143 215 101 TARGET 138 138 138 138 138 138 138 138 138 138 138 138 138 - 50.000.000 100.000.000 150.000.000 200.000.000 250.000.000 AM O UNT

## Gambar 5. Biaya Kelistrikan 2016
Dibawah ini adalah program improvement. Kinerja yang diukur adalah mengurangi biaya  belanja  maupun  memperbaiki  MTTR  dan  MTBF  dimana  lama  breakdown  dan jumlah breakdown target utamanya.
Gambar 6. Cost Saving Improvement 2016
Dibawah ini adalah program meningkatkan skill teknisi. Kinerja yang diukur adalah peningkatan jumlah training baik di office maupun di mesin atau OJT ( On Jobs Training ) dan skill teknik (kemampuan teknisi di dalam melakukan perbaikan kerusakan mesin).
Jan Feb Mar Apr May
Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec YT D PLN  2016 221. 124. 258. 395. 516. 357. 294. 293. - - - - 205.
TARGET 422. 422. 422. 422. 422. 422. 422. 422. 422. 422. 422. 422. 422. - 100.000.000 200.000.000 300.000.000 400.000.000 500.000.000 600.000.000 AM O UNT Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec YT D COST SAVING 135. 32.5 22.0 64.0 15.0 - - 25.0 36.6
TARGET 2016 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 - 20.000.000 40.000.000 60.000.000 80.000.000 100.000.000 120.000.000 140.000.000 160.000.000 J UM L AH RP
(a)
(b)
Gambar 7. Peningkatan kinerja sill teknisi: jumlah training (a) dan skill teknik (b)
Hasil penyelarasan visi misi dan strategi perusahaan menjadi sasaran strategis SDM menghasilkan  10  KPI  dan  dari  ke  empat  prespektif  (Financial  ,Customer,  Internal business,dan  Learning  and  Growth  )    tersebut  disimpulkan  bahwa  untuk  meningkatkan SDM  di  departemen  Maintenance  maka  di  lakukan  perubahan  target  menjadi  tinggi terdapat pada:
1. MTTR Energy cable dari 3 jam menjadi 2.7 jam ( 8.33 % )
2. Expense  Spare  part  dari  Rp  138.274.851  menjadi    Rp125.000.000  (  9.6  %  )  per bulan
3. Repair komponen electronic ,electrical dan mechanical dari Rp 30.000.000 menjadi Rp 40.000.000 ( 25 % )
Target; 2 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec J UM L AH Target; 70 10 20 30 40 50 60 70 80 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec SCO RE
4. Training dari 2x meniadi 3 x sebulan ( 50% )

## 5. Peningkatan Score Skill Matrix dari 70 menjadi 75 ( 7.1 % ) KESIMPULAN
Setelah  dilakukan  analisis  terhadap  perusahaan  dengan  menggunakan  analisis SWOT,  dapat  diketahui  bahwa  perusahaan  PT  BICC  BERCA  Cables  khusunya  di departemen  maintenance  pada  saat  ini  berada  dalam  kondisi  baik  namun  menghadapi sejumlah  tantangan  berat. Hal-hal yang menjadikan fokus di antaranya:
1. Melakukan pemetaan jobsdesk yang efektif
2. Menganalisa ide-ide improvement komponen mesin
3. Melakukan training-training karyawan baru
4. Pengadaan Spare parts yang efektif
5. Recruitment karyawan elektrik ( penambahan karyawan )
6. Recruitment  Karyawan khusus repair electronic
7. Menjaga kualitas tools dan memastikan jumlah yang ideal
8. Menjaga performance team yang lebih bagus ( menambah training-training )
9. Mengoptimalkan sistem kontrol aktifitas team dan history mesin
10. Menjaga adanya potensi kerusakan mesin lama
11. Menjaga adanya pembengkakan Cost Maintenance
Hasil pencapaian KPI selama ini beberapa item dinilai mencapai target sehingga guna meningkatkan  SDM  di  depertemen  Maintenance,  maka  diperlukan  perubahan  target  yaitu antara lain MTTR Energy cable dari 3 jam menjadi 2.7 jam (8.33 %), Expense Spare part dari  Rp  138.274.851  menjadi    Rp125.000.000  (9.6  %)  per  bulan,  Repair  komponen electronic ,electrical dan mechanical dari Rp 30.000.000 menjadi Rp 40.000.000 ( 25 % ), Training  dari  2x  meniadi  3 x  sebulan  (50%),  dan  Peningkatan  Score  Skill  Matrix  dari  70 menjadi 75 (7.1 %).

## DAFTAR PUSTAKA
Bose,  S.,  dan  Thomas,  K.  2007. Applying  The  Balanced      Scorecard      for      Better Performance of Intellectual Capital. Journal of Intellectual Capital. 8(4): 653-66. Bram, G. dan Nijssen, E. 2004. Performance Effects of Using The Balanced Scorecard: A Note on The Dutch  Experience .  Long  Range  Planning, Vol. 37. pp.335–349. George,  G.  et  al.  2013.  The  Use  of  the  Balanced  Scorecard  in  Small  Companies.
International Journal of Business and Management, Vol 8, No. 14.
Isoraite,  Margarita.  2008. The  Balance  Scorecard  Method:  From  Theory  to  Practice. Intelectual Economics . 1(3): 18–28. Kaplan,  R.  S.  dan  Norton,  D.  P.  1996. Strategy  Map:  Converting  Intangible  Assets  into Tangible Outcomes . Boston: Harvard Business School Press. Kaplan,  R. S.  dan  Norton, D. P. 1996. Alignment:  Using  the  Balanced  Scorecard  to Create  Corporate  Synergies. Boston:  Harvard Malmi,  T.  2001.  Balanced  Scorecards  in  Finnish  Companies:  A  Research  Note. Management Accounting Research, Vol 12 . pp.207–220. Pasla,  Y,  Sumihati,  Y.  dan  Kristiaji,  W.  C.  2000. Balanced  Scorecard:  Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Terjemahan (Ed.). Jakarta: Erlangga. Samir,      G.  dan  Mukherjee,  S.    2006. Measurement  of  Corporate  Performance  Through Balance  Scorecard:  An  Overview .    Vidyasagar  University  Journal  of  Commerce, 11(March).