AKTIVITAS PENGENDALIAN INTERNAL PADA PEMERINTAH KOTA PUSAKO DALAM PEMAHAMAN FUNGSIONALISME STRUKTURAL PARSONS OLEH: YUDI dan RAHAYU

## AKTIVITAS PENGENDALIAN INTERNAL PADA PEMERINTAH KOTA PUSAKO DALAM PEMAHAMAN FUNGSIONALISME STRUKTURAL PARSONS

## Yudi* Sri Rahayu
Universitas Jambi, Jalan Raya Jambi- Muara Bulian, Km 15, Jambi yudi.telanai@gmail.com

## A R T I C L E   I N F O
Article history Received August 28, 2018 Revised October 5, 2018 Accepted October 30, 2018

## Key words:
Government, Internal Control, Envi- romental Control, Structural Function- alism Theory

## A B S T R A C T
The research of this interpretive study is about the activities of internal control in the government of Pusako City in Jambi Province. The researcher used Parsons' structur- al  functionalism  theory  to  understand  each  role  of  the  internal  control  factor.  The results of this theory analysis are that all sub systems in a system must interact with each other even though the process allows conflict. The results of the study found that internal  control  had  not  gone  well.  The  causes  are  internal  control  factors  such  as organizational  structure,  division  of  tasks  and  responsibilities,  the  role  of  leaders, commitment to competence, and Human Resource (HR) policies that are not yet inte- grated

## A B S T R A K
Penelitian  atas  studi  interpretif  ini  adalah  tentang  kegiatan  pengendalian  internal  di Kota  Pusako  di  Provinsi  Jambi.  Peneliti  menggunakan  teori  struktural  fungsionalisme Parsons untuk memahami peran dari faktor kontrol internal. Hasil dari analisis teori ini adalah semua sub sistem dalam suatu sistem harus saling berinteraksi walaupun dalam prosesnya  memungkinkan  terjadi  konflik.  Hasil  penelitian  menemukan  bahwa  pengen- dalian internal belum berjalan dengan baik. Penyebabnya adalah faktor kontrol internal seperti  struktur  organisasi,  pembagian  tugas  dan  tanggung  jawab,  peran  pemimpin, komitmen  terhadap  kompetensi,  dan  Kebijakan  Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  yang belum terintegrasi . PENDAHULUAN
Penerapan akuntansi berbasis akrual merupakan  kebutuhan  reformasi  di  bidang keuangan  negara.  Sebagai  wujud  komitmen terhadap  kebutuhan  reformasi  ini,  pemerintah mengeluarkan  Keputusan  Menteri  Keuangan  No. 123  Tahun  2012  tentang  program  reformasi penganggaran dan perbendaharaan negara (RPPN).  Salah  satu  tujuan  RPPN  adalah mengendalikan  anggaran  negara,  aset,  serta kewajiban.  Salah  satu  upaya  untuk  mencapai tujuan  tersebut  melalui  pengendalian  internal pemerintah  baik  pada  pemerintah  pusat  maupun pemerintah daerah. Kebutuhan pemerintah daerah akan  sistem  pengendalian  intern  adalah  suatu  hal yang  wajar,  karena  dengan  adanya  praktek pengendalian  intern  yang  baik  merefleksikan adanya manajerial yang baik pula. Adanya praktik manajemen  yang  baik  akan  meningkatkan kepercayaan  masyarakat  terhadap  pemerintah
daerah  dalam  mengelola  sumber  daya  yang terbatas  secara  efisien,  menjaga  agar  tidak  terjadi kebocoran  dan  penyimpangan  penggunaan  aset daerah.
Hasil  audit  BPK  atas  laporan  keuangan pemerintah  daerah  (LKPD  tahun  2009  sampai dengan  tahun  2013  untuk  masing-masing  tingkat pemerintahan daerah adalah sebagai berikut:
Tabel  1. Perkembangan Opini LKPD Tahun 2009 s.d. Tahun 2013
Sumber data: Laporan hasil Audit BPK tahun 2014
Hasil  pemeriksaan  atas  LKPD  menunjukkan peningkatan persentase opini WTP, dan penurunan persentase  opini  WDP  serta  TMP.  Hal  tersebut menggambarkan adanya perbaikan entitas pemerintah  daerah  dalam  menyajikan  laporan keuangan  yang  wajar  sesuai  dengan  prinsip akuntansi  yang  berlaku.  Penyajian  laporan keuangan  yang  wajar  merupakan  gambaran  dan hasil  dari  pengelolaan  keuangan  yang  lebih  baik. Namun  demikian,  BPK  masih  menemukan  2% LKPD  yang  beropini  Tidak  Mengeluarkan Pendapat (TMP). Penyebab dikeluarkan opini TMP o leh  BPK  adalah  kelemahan  pengelolaan  yang material  pada  akun  aset  tetap,  kas,  piutang, persediaan, investasi permanen dan non permanen, aset  lainnya,  belanja  pegawai,  belanja  barang  dan jasa,  serta  belanja  modal  (BPK,  2014,  p.  25). Menanggapi  temuan  BPK,  Menteri  Keuangan,  Sri Mulyani  mengatakan  bahwa  opini  laporan keuangan disclaimer atau tidak memberi pendapat Pemerintah  Pusat  tahun  2006,  2005,  dan  2004 disebabkan masih adanya kelemahan pengendalian internal  di  instansi-instansi  pemerintah  (Merdeka, 2007).  Menurut  Penulis,  pengendalian  internal yang  lemah  merupakan  kegagalan  pemerintah daerah  sebagai  sebuah  organisasi  dalam  proses mencapai  tujuan  tertentu,  misalnya  dalam  hal  ini mencapai  opini  WTP.  Pengendalian  internal  yang lemah  membuka  ruang  meningkatnya  perilaku koruptif di lingkungan pemerintah daerah. Penulis merangkum  dua  kasus  korupsi  di  Provinsi  Jambi. Pertama,  Kasus  dugaan  korupsi  penggunaan  dana rutin  anggaran  belanja  DPRD  Sarolangun-Jambi menjadi  insentif  pimpinan  dan  para  anggota dewan  senilai  Rp.  816  juta  selama  tahun  anggaran 2003. Uang itu diterima anggota dewan per bulan. Kasus  ini  telah  dilimpahkan  ke  kejaksaan  negeri Sarolangun  (Kurniawan,  2006).  Kedua,  berkas kasus korupsi pada dinas pemuda, pariwisata dan olahraga  (Disporada)  penyidik  kejaksaan  negeri Sarolangun-Jambi  melimpahkan  ke  pengadilan negeri  Sarolangun  Jambi.  Hasil  audit  BPKP  Jambi menemukan  tindak  pidana  korupsi  merugikan negara  senilai  Rp.  109  juta  pada  tahun  anggaran 2005. (Independen, 2007).
Pemberlakuan  otonomi  daerah  di  Indonesia berikut desentralisasi anggarannya berperan dalam meningkatkan  kebutuhan  sistem  pengendalian internal (Martani dan Zaelani, 2011; Widyaningsih, Triantoro,  dan  Wiyantoro,  2011;  Winidyaningrum dan  Rahmawati,  2010).  Aktivitas  pengendalian merupakan  kebijakan  dan  prosedur  yang membantu memastikan bahwa perintah manajemen  telah  dilaksanakan  (Boynton,  Johnson,
dan Kelly, 2003) Aktivitas pengendalian membantu memastikan  bahwa  tindakan  yang  diperlukan berkenaan  dengan  risiko  telah  diambil  untuk pencapaian tujuan organisasi. Selama ini, penelitian tentang  organisasi  didominasi  unit analisis tingkat makro  (Jones,  2008;  Shapiro  dan  Matson,  2008). Beberapa  peneliti  seperti  Covaleski  and  Dirsmith (1988),  Ter  Bogt  (2008),  Norhayati  and  Siti-Nabiha (2009),  Djamhuri  (2009),  dan  Harun  dan  Kamase (2012)  juga  meneliti  bidang  akuntansi  dengan  di tingkat  makro  dengan  menggunakan  perspektif new  institutionalism (lihat  juga  Gill,  2014).  Padahal, Gill  (2014)  menjelaskan  bahwa  penelitian  tentang organisasi  juga  berkembang  pada  unit  analisis tingkat  mikro  atau  individu.  Suddaby  (2010)  pun menemukan  studi  terhadap  institusi  yang dilakukan oleh individu-individu, sangat mengejutkan  karena  peran  dari  individu-individu ini  justru  tidak  terlihat  dalam  studi  ini.  Padahal, logika  institusional  memiliki  komponen  persepsi yang  secara  kognisi  beroperasi  pada  tingkat individu.  Oleh  karena  itu,  terdapat  peluang  untuk meneliti  bagaimana  organisasi  atau  institusi dianalisis pada tingkat individu.
Opini  laporan  keuangan  pemerintah  Kota Pusako pada tahun 2014 masih berupa pernyataan tidak  memberi  pendapat  tahun  2014.  Catatan rekomendasi  dari  BPK  terhadap  opini  tersebut terutama  berkaitan  dengan  pencatatan  dan penilaian  aset  daerah,  baik  berupa  aset  tetap maupun aset tetap lainnya. Berdasarkan rekomendasi  BPK  tersebut,  Penulis  meyakini bahwa  implementasi  pengendalian  internal  yang diterapkan pada Satuan Kerja Pengelola Keuangan Daerah  (SKPKD)  Kota  Pusako  (nama  samaran sebuah  daerah  di  Provinsi  Jambi)  masih  lemah. Kondisi  ini  sesuai  dengan  tanggapan  dari  Menteri Keuangan  yang  menyatakan  bahwa  opini  laporan keuangan  tidak  memberi  pendapat  disebabkan kelemahan  pengendalian  internal  di  pemerintah daerah.  Untuk  mengetahui  bagaimana  kondisi tersebut terjadi, Penulis mengeksplorasi pemahaman  pegawai  pemerintah  daerah  terhadap implementasi pengendalian internal yang diterapkan  oleh  SKPKD  dengan  menggunakan teori  struktural  fungsionalisme.  Teori  ini  berguna untuk  memahami  realitas  sosial  yang  terbentuk saat melaksanakan pengendalian intern.

## KAJIAN  LITERATUR  DAN  PENGEMBANGAN HIPOTESIS
AKTIVITAS PENGENDALIAN INTERNAL PADA PEMERINTAH KOTA PUSAKO DALAM PEMAHAMAN FUNGSIONALISME STRUKTURAL PARSONS OLEH: YUDI dan RAHAYU
Pengendalian  Akuntansi  sebagai  bagian  dari  Sistem Pengendalian Intern Menurut The  American  Institute  of  Certified  Public Accountants (AICPA) Pengendalian intern adalah: “ The  plan  of  organization,  and  all  of  the coordinate methods and measures adopted within a  business,  to  safeguard  its  assets,  check  the accuracy  and  reliability  of  its  accounting  data, promote  operational  efficiency,  and  encourage adherence  to  prescribed  managerial  policies (AU Section 320.08)”
Definisi  sistem  pengendalian  internal  tersebut menekankan  tujuan  yang  hendak  dicapai  dan bukan  pada  unsur-unsur  yang  membentuk  sistem tersebut. Dengan demikian, pengertian pengendalian  internal  tersebut  berlaku  baik  untuk organisasi  yang  mengolah  informasinya  secara manual,  dengan  mesin  pembukuan,  maupun dengan  komputer.  Tujuan  sistem  pengendalian internal menurut definisi tersebut adalah untuk: (1) menjaga  kekayaan  organisasi,  (2)  mengecek ketelitian  dan  keandalan  data  akuntansi,  (3) mendorong efisiensi, dan (4) mendorong dipatuhinya kebijakan manajemen.
Pengendalian  internal  dapat  dibagi  menjadi dua yaitu: (1) pengendalian administrasi ( administrative  control ),  merupakan  pengendalian yang  menjamin  efisiensi  operasional  dan  ketaatan kebijakan  manajemen.  (2)  pengendalian  akuntansi ( accounting control ), merupakan pengendalian yang bertujuan  untuk  membantu  menjaga  aktiva  dan menjamin  akurasi  dan  daya  andal  catatan keuangan perusahaan (Krismiaji, 2015). Triyuwono dan  Roekhudin  (2000)  menyatakan  bahwa  fungsi pengendalian  akuntansi  adalah  untuk  menjaga aktiva  dan  mengecek  keakuratan  dan  reliabilitas data  akuntansi  sehingga  mencegah  terjadinya inefisiensi.  Oleh  karena  itu  fungsi  ini  dinamakan preventive atau accounting control . Sejalan dengan tujuan pengendalian akuntansi,  Permendagri  No.  13  Tahun  2006  yang mengatur  pengeluaran  keuangan  daerah  melalui penatausahaan  pengeluaran  yang  diakomodir dalam  pasal  196  hingga  pasal  231.    Peraturan penatausahaan  pengeluaran  ini  menjadi  dasar untuk  menganalisa  praktik  yang  menjadi  temuan penelitian.
Teori  Fungsionalisme  Struktural  untuk  Membangun Pemahaman terhadap Aktivitas Pengendalian
Fungsionalisme  struktural,  terutama  dalam karya  Talcott  Parsons,  Robert  Merton,  serta pengikut  mereka  (seperti  Bronislaw  Malinowski, Radclif-Brown, dan Alvin Gouldner (Poloma, 2004)
memusatkan  perhatian  pada  “struktur  sosial”  dan “institusi sosial” berskala luas, antar hubungannya, dan pengaruhnya terhadap aktor. Dalam fungsionalisme  struktural,  istilah  struktural  dan fungsional  tidak  selalu  perlu  dihubungkan,  meski keduanya  biasa  dihubungkan.  Struktur  suatu masyarakat  dapat  dipelajari  tanpa  memperhatikan fungsinya  (atau  akibatnya)  terhadap  struktur  lain. Begitu  pula  ketika  meneliti  suatu  fungsi  berbagai proses  sosial  yang  mungkin  tidak  mempunyai struktur  (Ritzer  dan  Goodman,  2012).  Ini memberikan  perspektif  bahwa  kenyataan  sosial sangat  luas,  tidak  terbatas  pada  tingkat  struktur sosial  saja.  Struktur  sosial  hanya  salah  satu  dari sistem-sistem  yang  terbentuk  dari  tindakan- tindakan  sosial  individu,  seperti  halnya  sistem kepribadian, dan sistem budaya.
Parsons  melihat  sistem  sosial  sebagai  satu dari  tiga  cara  di  mana  tindakan  sosial  bisa diorganisir,  dua  sistem  lainnya  adalah  sistem kultural yang mengandung nilai dan simbol-simbol serta  sistem  kepribadian  para  pelaku  individual (Poloma,  2004).  Sistem  sosial  terdiri  dari  sejumlah aktor  individu  yang  saling  berinteraksi  dalam situasi  yang  paling  tidak  terdiri  dari  aspek lingkungan atau fisik, aktor-aktor yang mempunyai  motivasi  dalam  arti  mempunyai kecenderungan untuk mengoptimalkan “kepuasan”,  yang  hubungannya  dengan  situasi mereka didefinisikan dan dimediasi dalam batasan sistem  simbol  bersama  yang  terstruktur  secara kultural (Ritzer dan Goodman, 2012; Robert, 2006). Individu  yang  merencanakan  tindakannya  untuk mencapai  tujuan  pada  dasarnya  memiliki kesadaran  akan  hadirnya  individu-individu lainnya  yang  juga  memiliki  seperangkat  ide, kepercayaan,  nilai  dan  pola  normatif  yang memberikan  kesempatan  dan  memberikan  batas- batas pada tindakan individu untuk mengoptimalkan “kepuasan” (tujuan individu).
Dalam  sistem  sosial,  Parsons  menekankan status-peran sebagai unit fundamental dalam studi tentang  sistem  sosial.  Status  mengacu  pada  posisi struktural dari sistem sosial, dan peran adalah apa yang dilakukan aktor dalam posisinya itu. Parsons menjelaskan  sejumlah  persyaratan  fungsional dalam  sistem  sosial.  Pertama,  sistem  sosial  harus terstruktur  (ditata)  sedemikian  rupa  sehingga  bisa beroperasi  dalam  hubungan  yang  harmonis dengan  sistem  lainnya.  Kedua,  untuk  menjaga kelangsungan  hidupnya,  sistem  sosial  harus mendapatkan  dukungan  yang  diperlukan  dari sistem  yang  lain.  Ketiga,  sistem  sosial  harus
mampu  memenuhi  kebutuhan  para  aktornya dalam  proporsi  yang  signifikan.  Keempat,  sistem harus  mampu  melahirkan  partisipasi  yang memadai  dari  para  anggotanya.  Kelima,  sistem sosial harus mampu mengendalikan perilaku yang berpotensi mengganggu. Keenam, bila konflik akan menimbulkan  kekacauan,  itu  harus  dikendalikan. Ketujuh,  untuk  kelangsungan  hidupnya,  sistem sosial  memerlukan  bahasa  (Ritzer  dan  Goodman, 2012).  Disini  jelas  bahwa  Parsons  memperhatikan pemeliharaan keteraturan di dalam sistem sosial.
Dengan  menghubungkan  individu  yang terdapat  dalam  sistem  sosial  maka  sistem  sosial dapat dianalisa melalui konsep status dan peranan. Status  adalah  kedudukan  dalam  sistem  sosial, seperti  guru,  dan  peranan  adalah  perilaku  yang diharapkan  atau  perilaku  normatif  yang  melekat pada  status  guru  itu.  Dengan  kata  lain  dalam sistem  sosial  individu  menduduki  suatu  tempat (status),  dan  bertindak  (peranan)  sesuai  dengan norma atau aturan-aturan yang dibuat oleh sistem. Peranan  yang  dilakukan  individu  memiliki  sifat timbal  balik,  dalam  arti  status  sebagai  “guru” mengandung  peranan  normatif  (misalnya  menjadi seorang pengajar yang baik) mencakup ketergantungan dengan peranan “murid”.
Dalam  menganalisis  sistem  sosial,  Parsons menganggap  integrasi  dan  pola  nilai  dan kecenderungan  kebutuhan  sebagai  “dalil  dinamis fundamental  sosiologi”  (Ritzer  dan  Goodman, 2012).  Dalam  proses  sosial  yang  berhasil,  norma dan  nilai  itu  diinternalisasikan  ( internalized ); artinya,  norma  dan  nilai  itu  menjadi  bagian  dari “kesadaran  aktor”.    Akibatnya,  dalam  mengejar kepentingan  mereka  itu  sendiri,  aktor  sebenarnya mengabdi  pada  kepentingan  sistem  sebagai  satu kesatuan.
Meski  ada  penyesuaian  yang  diakibatkan oleh  sosialisasi  terus  menerus,  namun  tetap  ada sejumlah besar perbedaan individual dalam sistem (Ritzer  dan  Goodman,  2012).  Masalahnya  adalah: mengapa  perbedaan  individual  ini  biasanya  tidak menjadi  problem  besar  bagi  sistem  sosial,  padahal sistem  sosial  memerlukan  keteraturan?  Menurut Ritzer  dan  Goodman  (2012)  hal  ini  disebabkan; pertama, sejumlah mekanisme pengendalian sosial dapat  digunakan  untuk  mendorong  ke  arah penyesuaian.  Parsons  menganggap  pengendalian sosial  sebagai  pertahanan  lapis  kedua.  Sebuah sistem sosial berjalan dengan baik bila pengendalian  sosial  hanya  digunakan  dengan hemat.
Kedua,  sistem  sosial  harus  mampu menghormati  perbedaan,  bahkan  penyimpangan
tertentu.  Sistem  sosial  yang  fleksibel  lebih  kuat ketimbang yang kaku, yang tidak dapat menerima penyimpangan.  Ketiga,  sistem  sosial  harus menyediakan  berbagai  jenis  peluang  untuk berperan  yang  memungkinkan  bermacam-macam kepribadian  yang  berbeda  untuk  mengungkapkan mereka sendiri tanpa mengancam integritas sistem.
Sebagai  seorang  fungsionalis  struktural, Parsons membedakan empat fungsi penting untuk semua  sistem  “tindakan”,  terkenal  dengan  skema AGIL  ( Adaptation,  Goal  attainment,  Integration, dan Latency ) (Perdue, 1986; Ritzer  dan Goodman, 2012; Robert,  2006;  Turner,  1998),  yaitu Adaptation (Adaptasi)  merupakan  sebuah  sistem  harus menanggulangi  situasi  eksternal  yang  gawat. Sistem harus menyesuaikan diri dengan lingkungan  dan  menyesuaikan  lingkungan  itu dengan kebutuhannya; Goal attainment (Pencapaian tujuan) merupakan sebuah sistem harus mendefinisikan dan mencapai tujuannya; Integration (Integrasi)  merupakan  sebuah sistem  harus  mengatur  antarhubungan  bagian- bagian  yang  menjadi  komponennya.  Sistem  juga harus  mengelola  antarhubungan  ketiga  fungsi lainnya  (A,  G,  L); Latency (Latensi  pemeliharaan pola)  dapat  dikatakan  sebagai  sebuah  sistem  yang harus  memiliki,  memelihara,  dan  memperbaiki, baik  motivasi  individual  maupun  pola-pola kultural  yang  menciptakan  dan  menopang motivasi.  Suatu  sistem  harus  memiliki  empat fungsi tersebut untuk terus bertahan.

## METODE PENELITIAN
Mempertimbangkan  realita  implementasi pengendalian  internal  di  pemerintah  daerah  yang menjadi  bidang  kajian  penelitian  sudah  tentu menyangkut dimensi kemanusiaan, maka penelitian  ini  dilakukan  berdasarkan  dimensi subyektif  yang  memerlukan  obyek  yang  berkaitan dengan manusia yang memiliki tindakan bermakna (Fatchan,  2013).  Oleh  karena  itu  metode  yang sangat  mendasar  untuk  mendalami  dimensi kemanusiaan adalah metode pemahaman ( verstehen ,  sebuah  konsep  yang  pertama  kali dikemukakan  oleh  Weber)  untuk  memahami makna  tindakan  manusia  (Kuswarno,  2009). Menurut  Kuswarno  (2009),    inti  dari  konsep pemahaman  Weber  ini  mengarah  pada  suatu tindakan  bermotif  demi  tujuan  yang  hendak dicapai.  Konsep  ini  membuka  pemahaman interpretatif.  Penulis  menggunakan  paradigma interpretif  untuk  melaksanakan  mengkaji  dimensi kemanusiaan tersebut.
Pendekatan  penelitian  yang  digunakan
adalah  deskripsi  kualitatif.  Bungin  (2011) menjelaskan  bahwa  deskriptif  kualitatif  menganut paham  fenomenologi  yang  mengkaji  penampakan atau  fenomena  di  mana  fenomena  dan  kesadaran tidak  terisolasi  satu  dengan  yang  lain  melainkan selalu  berhubungan  secara  dialektis  hanya  saja penelitian  deskriptif  kualitatif  menempatkan  teori pada data yang diperolehnya. Penulis menggunakan teori Fungsionalisme Strukturalisme Parsons  untuk  mengeksplorasi  faktor-faktor  yang tercakup  dalam  lingkungan  pengendalian  antara lain:  Komitmen  terhadap  kompetensi,  filosofi manajemen  dan  gaya  kepemimpinan,  struktur organisasi,  cara  pembagian  otoritas  dan  tanggung jawab,  dan  kebijakan  sumber  daya  manusia  dan prosedur  (Bodnar  dan  Hopwood,  2007).  Sciortin (2012)  menjelaskan  bahwa  dalam  sistem  sosial, Parsons  menekankan  status-peran  sebagai  unit fundamental  dalam  studi  tentang  sistem  sosial. Status  mengacu  pada  posisi  struktural  dari  sistem sosial, dan peran adalah apa yang dilakukan aktor dalam  posisinya  itu.    Bungin  (2011)  menjelaskan tujuan deskriptif kualitatif adalah menggambarkan, meringkaskan  berbagai  kondisi,  berbagai  situasi, atau berbagai fenomena realitas sosial yang ada di masyarakat  dan  berupaya  menarik  realitas  itu  ke permukaan  sebagai  suatu  ciri,  karakter,  sifat, model,  tanda,  atau  gambaran  tentang  kondisi, situasi, ataupun fenomena tertentu.
Dari  ciri  yang  dijelaskan  oleh Bungin  sebelumnya, penelitian ini memusatkan pada suatu unit tertentu sehingga  analisis  data  dapat  dilakukan  secara mendalam. Data dieksplorasi dan dianalisis dengan cara  mengkomparasikan  temuan  atau  pemahaman atas  kenyataan  sosial  organisasi  yang  bersifat empiris  dengan  konsep  atau  teori  yang  terkait. Selanjutnya,  Penulis  menganalisis  realitas  sosial pengendalian  internal  dengan  menggunakan  teori struktural fungsionalisme Parsons.
Penelitian  ini  dilakukan  pada  salah  satu SKPKD di Provinsi Jambi. Penulis memilih SKPKD bukan  SKPD  dangan  alasan  SKPKD  memiliki  dua fungsi  akuntansi  (Mendagri,  2007).  Fungsi akuntansi pertama adalah mencatat dan melaporkan  transaksi  SKPKD  selaku  satuan  kerja. Fungsi  akuntansi  kedua  adalah  mencatat  dan melaporkan  transaksi  pemerintah  daerah  yang dilaksanakan  oleh  Bendahara  Umum  Daerah (BUD)/Pejabat  Pengelola  Keuangan  Daerah (PPKD)  serta  melakukan  penggabungan  laporan keuangan  seluruh  satuan  kerja  (termasuk  SKPKD sebagai  satuan  kerja)  dan  BUD/PPKD  menjadi laporan  keuangan  pemerintah  daerah.  Sementara
SKPD  hanya  memiliki  fungsi  pertama  saja. Berdasarkan  pertimbangan  alasan  ini,  SKPKD memiliki  tanggung  jawab  organisasi  yang  lebih luas dibandingkan ddengan SKPD. Informan pada penelitian ini adalah pegawai SKPKD Kota Pusako. Informan  yang  dipilih  dalam  penelitian  ini  adalah para  aparatur  yang  terlibat  langsung  dan mempunyai  pengalaman  dalam  pengelolaan keuangan. Daftar informan dapat dilihat pada tabel 1. Identitas informan yang digunakan bukan nama informan  yang  sebenarnya  atas  permintaan  dari informan.
Tabel 1. Daftar Nama Informan dan Jabatan
No Inisial Nama Jabatan 1 Pak Ruta Kasubbag Anggaran /Kuasa BUD
2 Ibu Sarah Kasubbag Pembukuan
3 Pak Mandra Staf Verifikasi 4 Pak Solihin Staf Anggaran 5 Ibu Eli Staf Anggaran
Berdasarkan  kriteria  Moustakas  (1994), Peneliti  memilih  informan  yang  memiliki pengalaman  terhadap  pengelolaan  keuangan. Informan  yang  memiliki  pengalaman  diperolehi informasi  lisan  dan  tertulis/dokumen.  Informan yang diperoleh secara lisan direkrut dari informan- informan yang memberikan kontak dan rekomendasi untuk diwawancara (metode snowball ). Metode ini adalah suatu bentuk purposive sampling yang  biasanya  terjadi  setelah  penelitian dimulai  dan  ketika  peneliti  meminta  partisipan untuk  merekomendasikan  individu  lain  untuk diambil sebagai sampel.  Peneliti  mengenal dengan sangat  dekat  staf  ahli  dari  PPAB  Universitas Brawijaya  yang  menjadi  konsultan  pengelolaan keuangan  daerah  Kota  Pusako.  Informan  lainnya diperoleh berdasarkan kriteria Moustakas.
Pengumpulan  data  dilakukan  melalui pengamatan  berpartisipasi,  wawancara  mendalam dengan para informan dan dokumentasi. Pengamatan  berpartisipasi  dilakukan  dengan  cara keterlibatan  peneliti  di  dalam  proses  pengelolaan keuangan  pada  bulan  Maret  dan  Mei  tahun  2006. Wawancara dilakukan secara tidak terstruktur dan informal  dalam  berbagai  situasi.  Dokumentasi digunakan untuk mengungkap realitas sosial yang terjadi yang terdapat dalam suatu dokumen.
Proses  analisis  data  yang  digunakan  pada penelitian ini mengacu kepada analisis data model interaktif  Miles  dan  Huberman  (Miles,  Huberman, dan  Saldana,  2014).  Dalam  model  ini  terdapat  tiga
komponen  analisis,  yaitu  reduksi,  penyajian  data dan  penarikan  kesimpulan.  Selanjutnya  analisis dilakukan  dengan  memadukan  (secara  interaktif) ketiga  komponen  tersebut.  Inti  analisis  data menurut  Lan  Dey  (1993)  dalam  (Moleong,  200) terletak  pada  tiga  proses  yaitu  mendeskripsikan fenomena,  mengklasifikasikannya  dan  melihat bagaimana  konsep-konsep  yang  muncul  itu  satu dengan yang lainnya saling berkaitan.

## Gambar 1. Analisis Data Model Interaktif Miles dan Huberman
Reduksi  data  dilakukan  dengan  diawali mengelompokkan  data  yang  relevan  dengan pelaksanaan  aktivitas  pengendalian  akuntansi sektor  publik,  sistem  akuntansi  dan  kebijakan akuntansi  sektor  publik  di  pemerintah  daerah. Setelah pengelompokan data dilakukan, kemudian disarikan  substansi  (isi)  utama  dari  data  yang diperoleh.  Proses  analisis  data  merupakan  proses terus  menerus  dan  dimulai  sejak  turun  ke  situs penelitian.  Sebelum  melaksanakan  interview  dan pengamatan  langsung,  berbagai  informasi  dan dokumen  yang  berkaitan  dengan  bidang  kajian penelitian terus ditelaah dan dipelajari. Penekanan terhadap bukti dan data lapangan dilakukan untuk meyakinkan  keabsahan  data  melalui  metode triangulasi.  Proses  reduksi  data  dilakukan  secara terus menerus hingga ditemukan tema-tema kunci yang akan diplot dalam bentuk narasi.
Selanjutnya,  Peneliti  melakukan  analisis aktivitas  pengendalian  akuntansi  berdasarkan perspektif  Functionalism  Structural  Parsons. Struktural  fungsionalisme  Parsons  mensyaratkan bahwa  suatu  sistem  dan  tindakan  manusia  harus menyesuaikan  diri  dengan  lingkungan.  Dalam konteks inilah kerangka Adaptation, Goal Attainment, Integration, Latent Maintenance (A-G-I-L) digunakan  untuk  melihat  aktivitas  pengendalian akuntansi,  utamanya  faktor-faktor  lingkungan pengendalian  intern  yang  merupakan  pondasi untuk  melaksanakan  aktivitas  pengendalian akuntansi sektor publik di SKPKD kota Pusako.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Bodnar  dan  Hopwood  (2007)  mengingatkan bahwa  yang  menjadi  pondasi  dari  pengendalian internal  adalah  lingkungan  pengendalian  karena menyediakan  disiplin  dan  struktur  komponen proses pengendalian internal. Lebih lanjut  Bodnar dan  Hopwood  (2007)  mengemukakan  bahwa lingkungan  pengendalian  merupakan  dampak kumulatif  atas  faktor-faktor  untuk  membangun, mendukung dan meningkatkan efektivitas kebijakan dan prosedur tertentu.  Dengan kata lain lingkungan  pengendalian  menentukan  iklim organisasi  dan  mempengaruhi  kesadaran  pegawai terhadap  pengendalian.  Sistem  pengendalian internal  menurut  Boynton    dkk.  (2003)  terdiri  dari lima  elemen,  yaitu:  lingkungan  pengendalian, penaksiran resiko, aktivitas pengendalian, informasi dan komunikasi, serta pengawasan.
Pengendalian  internal  dapat  dibagi  menjadi dua  yaitu:  Pertama,  pengendalian  administrasi yang  merupakan  pengendalian  yang  menjamin efisiensi  operasional  dan  ketaatan  kebijakan manajemen.  Kedua,  pengendalian  akuntansi  yang bertujuan  untuk  membantu  menjaga  aktiva  dan menjamin  akurasi  dan  daya  andal  catatan keuangan  (Krismiaji,  2015).  Seperti  Krismiaji, Triyuwono  and  Roekhuddin  (2000)  menjelaskan bahwa  fungsi  pengendalian  akuntansi  adalah untuk  menjaga  aktiva  dan  mengecek  keakuratan dan  reliabilitas data  akuntansi  sehingga  mencegah terjadinya  inefisiensi.  Oleh  karena  itu  fungsi  ini dinamakan preventive atau accounting  control . Menurut  Bastian  (2010),  Pengendalian  akuntansi merupakan  bagian  dari  sistem  pengendalian internal,  meliputi  struktur  organisasi,  metode,  dan ukuran-ukuran  yang  dikoordinasikan  terutama untuk  menjaga  kekayaan  organisasi  serta mengecek ketelitian dan keandalan data akuntansi. Selanjutnya,  Bastian  (2010)  menjelaskan  bahwa pengendalian  akuntansi  merupakan  bagian  dari sistem  pengendalian  internal  yang  meliputi struktur  organisasi,  metode,  dan  ukuran-ukuran yang  dikoordinasikan  terutama  untuk  menjaga kekayaan  organisasi  serta  mengecek  ketelitian  dan keandalan data akuntansi.
Manusia  sebagai  mahluk  sosial  tidak  bisa lepas dari keberadaan organisasi dalam melakukan aktivitas sehari-hari karena keterbatasan kemampuan  yang  dimilikinya.  Oleh  karenanya manusiapun  melibatkan  diri  ke  dalam  berbagai organisasi.  Organisasi  pada  dasarnya  merupakan suatu  bentuk  kerja  sama  antar  individu  dan merupakan  pula  proses  penggabungan  aktivitas untuk  mencapai  tujuan  yang  telah  ditentukan
Pengumpulan
Data
Reduksi Data
Penarikan Kes- impulan dan Verifikasi Penyajian Data
bersama  (Gibson,  Ivancevich  dan    James,  1997). Pada  hakekatnya  sebuah  organisasi  tidak  berdiri sendiri  yang  juga  merupakan  bagian  dari  sebuah sistem yang lebih besar dengan memuat unsur lain seperti  keluarga,  pendidikan,  pemerintahan  dan organisasi  lain.  Ini  menunjukkan  bahwa  proses aktivitas  organisasi  tidak  terlepas  dari  pengaruh lingkungan  di  mana  organisasi  berada.  Manusia yang berada dalam organisasi tersebut harus selalu mempunyai  sikap  responsif  terhadap  lingkungan, termasuk  tuntutan  untuk  selalu  meningkatkan kinerja  atau  produktivitasnya  dengan  pengertian bekerja  lebih  cepat,  tepat  dan  tanggap  pada kebutuhan organisasi tersebut.
Organisasi  sebagai  sistem  sosial,  dalam pandangan  Parsons,  menggunakan  sejumlah persyaratan fungsional (Ritzer dan Goodman, 2012) .  Pertama,  sistem  sosial  harus  terstruktur  (ditata) sedemikian  rupa  sehingga  bisa  beroperasi  dalam hubungan  yang  harmonis  dengan  sistem  lainnya. Kedua,  untuk  menjaga  kelangsungan  hidupnya, sistem  sosial  harus  mendapatkan  dukungan  yang diperlukan  dari  sistem  yang  lain.  Ketiga,  sistem sosial  harus  mampu  memenuhi  kebutuhan  para aktornya dalam proporsi yang signifikan. Keempat, sistem  harus  mampu  melahirkan  partisipasi  yang memadai  dari  para  anggotanya.  Kelima,  sistem sosial harus mampu mengendalikan perilaku yang berpotensi mengganggu. Keenam, bila konflik akan menimbulkan  kekacauan,  itu  harus  dikendalikan. Ketujuh,  untuk  kelangsungan  hidupnya,  sistem sosial memerlukan bahasa .
Parsons  membedakan  empat  fungsi  penting untuk  semua  sistem  “tindakan”,  terkenal  dengan skema AGIL ( Adaptation, Goal attainment, Integration ,  dan Latency )  (Ritzer  dan  Goodman, 2012;  Sciortin,  2012).  Empat  fungsi  tersebut  dapat menjaga  keberlanjutan  sebuah  sistem.  Fungsi adaption atau  adaptasi  merupakan  sebuah  sistem yang  harus  menanggulangi  situasi  eksternal  yang gawat. Sistem ini harus menyesuaikan diri dengan lingkungan dan menyesuaikan lingkungan tersebut sesuai  dengan  kebutuhannya.  Fungsi goal attainment atau  pencapaian  tujuan  mengisyaratkan bahwa  sebuah  sistem  harus  mendefinisikan  dan mencapai  tujuannya.  Fungsi Integration atau integrasi menunjukkan bahwa sebuah sistem harus mengatur  antarhubungan  setiap  bagian  yang menjadi  komponennya.  Sistem  juga  harus mengelola  antar  hubungan  ketiga  fungsi  lainnya (adaptasi,  pencapaian  tujuan,  dan  latensi). Latency atau  latensi  mensyaratkan  bahwa  sebuah  sistem harus  melengkapi,  memelihara,  dan  memperbaiki,
baik  motivasi  individual  maupun  pola-pola kultural  yang  menciptakan  dan  menopang motivasi.
Organisasi,  struktur  organisasi  serta  cara pembagian  otoritas  dan  tanggung  jawab.  Dalam sejarah  setiap  organisasi,  tak  peduli  organisasi apapun, pada suatu saat pasti akan mengalami satu situasi  ”tidak  selaras”  (Albrecht,  1985).  Keadaan tidak  selaras  ini  tidak  selalu  diakibatkan  oleh manajemen  yang  lemah  atau  tidak  efektif, walaupun  tentu  saja  hal  yang  serupa  itu  bisa terjadi.  Keadaan  tersebut  lebih  sering  terjadi  oleh kelembaman  (KBBI  mengartikan  kelembaman sebagai  sifat  materi  yang  menentang  atau menghambat  perubahan)  yang  selalu  ada  dalam hampir  setiap  organisasi.  Kelembaman  ini  dapat berupa  kecenderungan  orang-orang  bekerja  dalam sebuah  organisasi  untuk  mempertahankan  gaya kerja  ”status  quo”.  Namun,  Orang-orang  dalam organisasi  juga  menyempurnakan,  memelihara, serta  akhirnya  mempertahankannya  dari  semua kekuatan  dari  luar  yang  menuntut  mereka  untuk berubah.
Konsekuensi  terhadap  perubahan  peraturan juga terlihat dalam organisasi SKPKD Kota Pusako yang  tadinya  masih  disebut  Bagian  Keuangan. Perubahan jelas tampak pada komposisi organisasi. Sebelum  Perubahan  peraturan  dari  Kepmendagri no.  29  tahun  2002  menjadi  Permendagri  no.  13 tahun  2006  SKPKD  Kota  Pusako  terdiri  dari  lima Bagian,  yakni:  Bagian  Anggaran,  Bagian  Belanja dan  Gaji,  Bagian  Perbendaharaan,  Bagian Pembukuan  dan  Bagian  Verifikasi.  Setelah berlakunya Permendagri No. 13 Tahun 2006 peran bagian  verifikasi  akan  diserahkan  ke  masing- masing  pengguna  anggaran  (SKPD).  Hal  ini  akan berakibat  pada  pengurangan  Bagian  Verifikasi  di organisasi  SKPKD.  Salah  seorang  staf  bagian verifikasi, Pak Mandra menunjukkan keresahannya dalam pernyataan berikut:
”Dengan struktur yang baru bagian verifikasi masuk  ke  bagian  mana  apakah  menjadi bagian SKPD atau SKPKD? Hal ini berkaitan dengan  tugas  yang  selama  ini  dilaksanakan oleh  bagian  verifikasi  untuk  memverifikasi SPJ  yang  akan  dipertanggungjawabkan  oleh pengguna anggaran. Karena setelah perubahan  peraturan  dari  Kepmen  lama  ke Permen  yang  baru  sampai  sekarang  kami tidak mempunyai landasan hukum yang jelas untuk  kami  melaksanakan  tugas.  Kalau memang  bagian  verifikasi  ini  sudah  tidak dipakai  lagi  lebih  baik  dibubarkan  saja  dan
kami  di  sebar  ke  setiap  SKPD-SKPD  yang membutuhkan untuk memverifikasi SPJ yang akan dipertanggungjawabkan.”
Keresahan  Pak  Mandra  disebabkan  karena tugas  yang  biasanya  dilaksanakan  berdasarkan prosedur  dan  juknis  (petunjuk  teknis),  SK penunjukan  tugas  pegawai,  serta  Penetapan RKA/DPA  belum  jelas.  Tugas  yang  diberikan kadang hanya bersifat lisan dari pimpinan SKPKD. Kondisi  tidak  nyaman  Pak  Mandra  dikemukakan dalam penyataan berikut:
”...Iya,  saya  dipanggil  oleh  kabag.  Katanya saya diperbantukan diperbendaharaan untuk memeriksa  SPJ  SPP-UP.  Saya  menolak, karena  walaupun  SPP-UP  nanti  telah  saya periksa,  saya  tidak  mempunyai  kewenangan untuk  menolak  atau  memberi  persetujuan SPP  yang  saya  periksa  karena  tidak  secara tegas menyatakan itu. Jadi tidak ada gunanya SPJ  tadi  diperiksa,  lagi  pula  senjata  untuk memeriksa tidak pernah diberikan ke bagian verifikasi,  bagaimana  kami  mau  kerja...Kami tidak  bisa  memepertanggungjawabkan  apa yang  telah  kami  lakukan  karena  dasar  kami bekerja  berupa  SK  dan  prosedur  ataupun petunjuk mengenai apa yang harus dan tidak boleh kami lakukan belum ada...”
Ketidaknyamanan  pegawai  ini  wajar  terjadi, karena aparatur pemerintah dalam birokrasi publik di  Indonesia  bekerja  atas  dasar  wewenang  yang telah  ditentukan.  Aparatur  pemerintah  dalam birokrasi  publik  di  Indonesia  bekerja  atas  dasar wewenang  yang  sudah  ditentukan  (Sutiyono, Sulistiyani, dan  Sartono, 2004). Menurut Sutiyono dkk. (2004) ada tiga elemen pokok yang mendasari pengaturan wewenang tersebut: Pertama, kegiatan- kegiatan  yang  bersifat  rutin  tiap-tiap  satuan organisasi  ditetapkan  sebagai  tugas-tugas  resmi. Tugas-tugas  ini  relatif  stabil  artinya  tidak mengalami  perubahan-perubahan  yang  berarti. Kedua,  wewenang  untuk  melaksanakan  itu sepenuhnya  terikat  pada  aturan  yang  berlaku. Ketiga,  ada  keteraturan  baik  dalam  mekanisme maupun  prosedur,  cara-cara  yang  sudah  baku untuk menjamin kelangsungan pelaksanaan tugas- tugas oleh (dan hanya oleh) pegawai-pegawai yang memenuhi kualifikasi menurut ketentuan- ketentuan  yang  berlaku.  Uraian  pekerjaan diadakan  secara  formal  agar  berbagai  unsur  di organisasi  memahami  posisi  mereka  masing- masing  dan  jelas  siapa  mempunyai  kewenangan dan tanggung jawab atas apa.
Berdasarkan  pengamatan  Penulis,  hingga memasuki  triwulan  kedua  tahun  2006      SKPKD
belum  memiliki  struktur  organisasi  yang  lengkap sesuai  dengan  Permendagri  No.  13  tahun  2006 (Pelaksanaan  Permendagri  No.  13  tahun  2006  di SKPKD  kota  Pusako  efektif  dimulai  pada  bulan Januari  2007).  Meskipun  demikian,  organisasi SKPKD Kota Pusako tetap berjalan dengan struktur formal  dan  uraian  pekerjaan  seadanya.  Perubahan struktur  organisasi  SKPKD  kota  Pusako  sesuai dengan  Permendagri  No.  13  Tahun  2006 diantaranya  mengangkat  kepala  SKPKD  selaku PPKD  yang  dalam  fungsinya  sebagai  Bendahara Umum  Daerah,  dan  PPKD  selaku  BUD  menunjuk pejabat  di  lingkungan  satuan  kerja  pengelolaan keuangan  daerah  selaku  kuasa  BUD.  Di  lapangan didapat  temuan  bahwa  Surat  Keputusan  (SK) penunjukkan  yang  dikeluarkan  melalui  Surat Keputusan  Kepala  Daerah  tidak  secara  jelas menunjukkan  staf-staf  yang  akan  membantu  BUD dan Kuasa BUD dalam melaksanakan tugas sehari- harinya.  Hal  ini  menimbulkan  masalah  baru terhadap  staf  yang  ada  di  SKPKD.  Kondisi  ini menimbulkan  ketidakpastian  pegawai  dalam bekerja.  Ketidakpastian  yang  dirasakan  oleh  Pak Ruta,  selaku  kuasa  BUD  kota  Pusako  dijelaskan dalam pernyataan berikut:
”Pegangan  hukum  yang  jelas  hanya Permendagri  13,  itupun  tidak  begitu  jelas maksudnya seperti apa, sehingga kami yang bertugas  bingung  untuk  melakukan  apa. Untuk  melaksanakan  tugas  saya  selaku kuasa  BUD  hanya  berdasarkan  SK  pak Walikota,  yang  hanya  menunjuk  Pak  Okta sebagai  BUD  dan  saya  sebagai  kuasa  BUD tanpa  staf  lain  sebagai  perpanjangan  tangan untuk  melaksanakan  tugas  sehari-hari.  BUD apa?  BUD  tidak  lengkap.  Cuma  orang  dua. Ini  membuat  kami  agak  bingung  untuk menyerahkan tugas kepada siapa. Tapi mau tidak  mau  kami  harus  menjalankannya karena  banyak  pihak  sangat  bergantung pada  hasil  kerja  kita.  Organisasi  yang  ada tidak cocok dengan peraturan yang berlaku, bagaimana  dengan  pembagian  tugasnya? sedangkan  aturan  ini  tidak  secara  tegas mengatur  dan  bukan  wewenang  aturan  ini untuk  mengatur  kelembagaan,  aturan  ini hanya  memberi  isyarat  untuk  membuat aturan lebih lanjut  yang akan menjadi dasar hukumnya.  Akibatnya  pekerjaan  yang  kami lakukan  boleh  dikatakan  belum  ada pijakan.”
Pernyataan  Pak  Ruta  sedikit  memberikan gambaran  ketika  sebuah  organisasi  tidak  memiliki struktur organisasi yang baik berpotensi
menimbulkan ”kebingungan” seperti yang dialami oleh Pak Ruta sehingga ia tidak memiliki gambaran yang  jelas  mengenai  wewenang  dan  tanggung jawab  nya  dalam  organisasi  pemerintahan  yang berbentuk  birokrasi.  Sebagai  organisasi  modern yang  konsep  dasarnya  dikembangkan  oleh  Max Weber,  birokrasi  adalah  bentuk  organisasi kekuasaan  yang  sepenuhnya  diserahkan  kepada para  pejabat  resmi  atau  aparat  pemerintah  yang memiliki  syarat technical  skills (berkemampuan secara teknis melaksanakan tugas yang dipercayakan  kepadanya)  bagi  bekerjanya  sistem administrasi pemerintahan (Sutiyono dan Sulistiyani,  2004).  Birokrasi  bekerja  atas  dasar prinsip  hierarki  jabatan,  yang  diperlihatkan  garis komando  yang  sangat  kaku  dari  atasan  kepada bawahan.  Atasan  membawahkan  dan  mengawasi bawahan, berdasarkan pembagian tanggung jawab yang  sepenuhnya  menjadi  tanggung  jawab bawahan.  Kelebihan  model  birokrasi  semacam  ini adalah kejelasan tugas, wewenang, tanggungjawab, termasuk  kejelasan  kepada  siapa  segala  tugas tersebut harus dipertanggungjawabkan.
Struktur  organisasi  merupakan  gambaran atas  bangunan  berlapis  dalam  sebuah  organisasi yang  menentukan  hirarki  wewenang  dan tanggungjawab  bagi  individu-individu  dalam organisasi  (Ludigdo,  2007)  .  Bagi  organisasi modern,  struktur  organisasi  mempunyai  peran yang  sangat  penting  dalam  menentukan  putaran roda  organisasi.  Secara  substansial  bagan  yang menggambarkan  struktur  organisasi  menunjukkan hirarki dalam organisasi yang membedakan peran, wewenang, tanggungjawab, serta jenis dan besaran reward  individu  yang  berposisi  pada  masing- masing tingkatan hirarkis atau fungsi.
Kondisi yang dimaksudkan oleh Sutiono dan Sulistiyani  serta  Ludigdo  di  atas  merupakan kondisi  ideal  dan  normatif  yang  harus  ada  untuk organisasi  formal.  Dalam  praktiknya  organisasi formal  yang  dikelola  oleh  SKPKD  kota  Pusako tidak  selalu  menunjukkan  kondisi  seperti  di  atas. Struktur  organisasi  yang  ada  berdasarkan keterangan  pak  Ruta  selaku  kuasa  BUD  kota Pusako  sedikit  menjelaskan  bahwa  struktur organisasi  SKPKD  kota  Pusako  belum  dapat menjadi  pedoman  bagi  semua  unsur  yang  terlibat di SKPKD. Sampai dengan bulan Juni 2007 SKPKD kota Pusako belum mempunyai struktur organisasi yang  lengkap  dan  uraian  pekerjaan  yang  definitif yang  diformalkan  berdasar  surat  resmi  dari Walikota kota Pusako, hanya surat keputusan yang membentuk  BUD  dan  kuasa  BUD  SKPKD  kota
Pusako.  Struktur  organisasi  yang  ada  masih merupakan struktur organisasi yang mengacu pada peraturan  lama.  Diakui  pula  oleh  pak  Hasan, selaku  Kasubag  Anggaran,  bahwa  struktur organisasi  dan  uraian  pekerjaan  yang  ada  masih mengacu  pada  peraturan  lama,  sehingga  banyak pekerjaan  yang  seharusnya  mengacu  pada peraturan  baru  dijalankan  secara  informal  dan berdasarkan kebijakan pimpinan, bahkan seringkali  pimpinan  menyerahkan  kebijakan  yang membutuhkan  pertimbangan  khusus  berdasarkan saran  dari  pegawai  yang  dianggap  menguasai pekerjaan.
Ketidakpastian  pegawai  dalam  bekerja mengakibatkan  ketidakjelasan  uraian  pekerjaan dan  tanggungjawab  atas  pekerjaan  pada  masing- masing  pegawai.  Hal  ini  memicu  kesalahpahaman di  antara  mereka,  sementara  mereka  harus bersinergi  untuk  menjalankan  visi  dan  misi  Kota Pusako.  Jika  kondisi  seperti  ini  dibiarkan  akan menimbulkan  dampak  negatif  pada  kinerja  staf, dan akan berlanjut pada iklim kerja di lingkungan SKPKD  menjadi  tidak  kondusif  dan  munculnya perilaku  disfungsi  staf.  Keberadaan  struktur organisasi  dan  uraian  pekerjaan  yang  jelas  akan memberikan  aktivitas  bagi  anggota  organisasi untuk  tidak  melakukan  tindakan  disfungsi (Ludigdo, 2007).
Fenomena  yang  terjadi  di  lingkungan SKPKD kota Pusako boleh dikatakan secara umum tidak  sejalan  dengan  tuntutan  idealisme  dinamika kebutuhan yang sedang terjadi. Struktur organisasi pemerintah  memang  terpancang  pada  ketentuan legal  formal  organisasi  dengan  berpedoman  pada struktur  yang  hirarkis.  Struktur  organisasi  harus disesuaikan  dengan  isu  kebutuhan  dalam peraturan,  atau  dengan  kata  lain  diperlukan restrukturisasi  atau  rekayasa  ulang  terhadap organisasi  SKPKD  kota  Pusako  sebagai  organisasi birokrasi  pelayanan  publik  sebagai  respon organisasi  untuk  memenuhi  tuntutan  yang menghendaki  pelayanan  yang  lebih  baik  dari organisasi  bersangkutan.  Pengembangan  struktur organisasi  yang  cocok  dengan  keadaan  terkini sangat dibutuhkan
sehingga dapat menyempurnakan kinerja SKPKD secara keseluruhan. Komitmen Terhadap
Kompetensi, Kebijakan  Sumber  Daya  Manusia  dan  Prosedur Perekrutan  Sumber  Daya  Manusia.  SKPKD  Kota Pusako  merupakan  organisasi  yang  sedang bergolak,  memiliki  sumber  daya  manusia  yang terdiri  dari  berbagai  disiplin  ilmu  dengan  tujuh
puluh  satu  orang  tenaga  tetap  dan  lima  orang tenaga  honorer  (dokumen  pegawai  bagian keuangan  Kota  Pusako  tahun  2007).  Peranan manajemen  SKPKD  Kota  Pusako  sangat  berperan penting  untuk  mengorganisasi  dan  memanfaatkan sumber  daya  yang  tersedia  sedemikian  rupa sehingga  memperlancar  pencapaian  tujuan  akhir organisasi.  Dalam  rangka  menciptakan  aparatur pemerintah  yang  bersih  dan  berwibawa,  jujur  dan bertanggung  jawab  serta  profesional  dalam menangani  bidang  pekerjaan,  maka  pemerintah telah  mengeluarkan  satu  paket  kebijakan  yaitu tentang  Pendidikan  dan  pelatihan  dalam  jabatan bagi PNS yang diatur dalam PP No. 14 tahun 1994. Hal  ini  dimaksudkan  untuk  meningkatkan  mutu profesionalisme,  kesetiaan,  dan  pengembangan wawasan bagi PNS.
Banyak  peraturan  yang  telah  dikeluarkan terkait dengan penempatan pegawai dalam sebuah jabatan, namun masih ditemukan adanya benturan kepentingan  yang  dihadapi  oleh  SKPKD  Kota Pusako. Pernyataan dari informan Ibu Sarah, yang menjabat  sebagai  kasi  Pembukuan,  sedikit mendeskripsikan yang terjadi dalam menempatkan seseorang  untuk  menjabat  suatu  posisi  dalam struktur organisasi SKPKD Kota Pusako.
”...kuasa  BUD  kita  pada  awalnya  adalah  Bu Wati,  tak  lama  setelah  diangkat  muncul masalah,  .........,  lalu  muncul  protes  dari beberapa  pegawai  karena  menganggap  bu Bu  Wati  belum  pantas  menjabat  sebagai kuasa  BUD  karena  dalam  aturannya  kuasa BUD  adalah  pejabat  struktural  atau  pernah menjabat  di  jabatan  struktural.  Sedangkan Bu  Wati  masih  golongan  IIIa.  Akhirnya ditunjuklah pak Ruta sebagai kuasa BUD”
Bapak  Solihin,  salah  seorang  staf  anggaran,  juga mengatakan bahwa:
”...sudah  dari  awal  saya  mengingatkan  ke kabag,  bahwa  yang  seharusnya  menjabat kuasa  BUD  adalah  pegawai  yang  pernah atau  mempunyai  jabatan  struktural,  tapi beliau  kukuh  untuk  menempatkan  Wati sebagai  kuasa  BUD,  nah  ketika  muncul masalah barulah Wati itu diganti oleh Ruta”.
Kondisi  yang  dijelaskan  dua  informan sebelumnya  menimbulkan  masalah,  salah  satunya berupa  kecemburuan  antar  pegawai  yang  merasa mempunyai  kemampuan  dan  basis  pendidikan yang  bagus  menjadi  terhambat  karirnya  karena proses  rekrutmen  yang  tidak  ”fair”  ini  sehingga dapat  mengganggu  lingkungan  kerja.  Pola
rekrutmen yang terjadi  tidak berpedoman kepada analisis  kebutuhan.  Belum  ada  perencanaan kebutuhan  pegawai  yang  matang,  kebijakan rekrutmen bersifat inkremental dan parsial. Proses rekrutmen  yang  kurang  terencana  ini  dapat menghasilkan  para  pegawai  yang  kurang memenuhi standar kualifikasi minimal.
Diakui  oleh  pak  Solikin  bahwa  orang-orang yang  menjabat  posisi  kunci  dalam  organisasi SKPKD  kota  Pusako  yang  lama  boleh  dikatakan tidak  sesuai  dengan  kebutuhan.  Misalnya,  posisi Kasubbag  Verifikasi  yang  ditempati  oleh  Pak Ibrahim yang berlatar belakang pendidikan agama. Sebelum  menjadi  Kasubbag  Verifikasi  di  SKPKD Kota  Pusako  Bapak  Ibrahim  merupakan  salah seorang  juru  penerangan  pegawai  dinas  sosial Provinsi  Jambi  yang  dilikuidasi  pada  zaman pemerintahan  Presiden  Abdurahman  Wahid. Selanjutnya, posisi Kasubbag perbendaharaan yang ditempati  oleh  Bapak  Ruta  yang  juga  merangkap sebagai  kuasa  BUD  Kota  Pusako  memiliki  latar belakang pendidikan hukum. Sebelum menjabat di Kasubbag  Perbendaharaan,  Bapak  Ruta  menjabat sebagai  Kasubbag  Kepegawaian.  Kondisi  latar belakang  dua  pegawai  ini  mengakibatkan kemampuan  adaptasi  yang  tidak  cukup  untuk menghadapi  terjadi  perubahan  peraturan  yang sedemikan drastis. Para pegawai yang menghadapi masalah  pengelolaan  keuangan  tentu  saja membutuhkan  saran  dan  kebijakan  dari  mereka sebagai  pimpinan.  Namun  kenyataan  yang dihadapi  pegawai  adalah  seringkali  tidak memperoleh solusi  karena  pimpinan  mereka  tidak menguasai  masalah  pekerjaan  yang  dihadapi. Pegawaipun diberikan kewenangan untuk membuat kebijakan untuk menyelesaikan permasalahan yang dihadapi. Kondisi ini tentu saja bukan  sebuah  kondisi  yang  ideal  dalam melaksanakan  aktivitas pengendalian  karena  tidak ada  otoritas  yang  memadai  untuk  memverifikasi suatu  persoalan,  misalnya  saja  terkait  dengan dokumen  keuangan  yang  berdasarkan  peraturan terbaru.
Penempatan pegawai memerlukan perhatian yang  penuh  dari  pimpinan  daerah  dan  pimpinan SKPKD  Kota  Pusako.  Menurut  Penulis,  apabila orang  yang  ditempatkan  tidak  tepat  pada  jabatan- jabatan  yang  tersedia  akan  memberikan  pengaruh yang  negatif  terhadap  perkembangan  organisasi antara  lain:  para  pegawai  akan  merasa  frustasi dalam  bekerja,  para  pegawai  akan  bekerja  lamban dan  hasil  kerjanya  kurang  bermutu,  kemungkinan sering  terjadi  kesalahan-kesalahan  dan  kekeliruan yang  lebih  besar  karena  sesuatu  pekerjaan
dikerjakan oleh bukan ahlinya, para pegawai tidak dapat  menggali  potensi  dirinya  untuk  organisasi karena  pekerjaan  tidak  sesuai  dengan  minatnya, dan  hasil  yang  dicapai  organisasi  tidak sebagaimana mestinya, banyak terjadi penghamburan dan penggunaan material yang sia- sia.
Hal  penting  lainnya  terkait  dengan perencanaan  pegawai  secara  menyeluruh  dan terpadu,  dan  berpedoman  pada  visi  dan  misi organisasi  adalah  tidak  tersedianya  sistem informasi  manajemen  yang  memadai  di  bidang kepegawaian.  Melalui  observasi  partisipatif, ditemukan  bahwa database kepegawaian  yang  ada belum  mampu  memberikan  informasi  secara  valid mengenai  sistem  kepegawaian,  berapa  jumlah  dan kualifikasi  minimal  yang  dibutuhkan  dalam organisasi SKPKD Kota Pusako. Sangat sulit untuk dapat  merancang  sebuah  kebutuhan  pegawai dalam  jangka  panjang  dan  berkesinambungan  jika organisasi  tidak  memiliki  informasi  kepegawaian yang valid.
Peranan  Kepemimpinan  dalam  Filosofi Manajemen dan Gaya  Operasi. Pengendalian yang efektif dalam suatu organisasi dimulai dan diakhiri dengan  filosofi  manajemen.  Jika  manajemen percaya  bahwa  pengendalian  penting,  manajemen akan  memastikan  bahwa  kebijakan  dan  prosedur pengendalian  diterapkan  secara  efektif.  Untuk mengkomunikasikan  pentingnya  pengendalian dilakukan melalui gaya operasi manajemen. Di sini pemimpin memiliki  peran  penting  untuk mengarahkan aktivitas manajemen untuk mencapai sasaran organisasi. Pemimpin menetapkan dan menyampaikan nilai-nilai dan visi organisasi,  kemudian  mengembangkan  strategi dasar  untuk  meraih  tujuan  dari  visi  organisasi tersebut.  Pemimpin  kemudian  mendelegasikan wewenang  kepada  bawahannya  yang  mampu untuk mengembangkan dan mengimplementasikan strategi ke dalam organisasi guna  meraih  visi  organisasi.    Untuk  mengarahkan aktivitas  agar  mencapai  sasaran  organisasi diperlukan  kemampuan  dengan  menggunakan kekuasaan  (power)  untuk  mempengaruhi  perilaku para  anggotanya  dengan  berbagai  cara.  Dalam organisasi  apapun  bentuknya,  kepemimpinan merupakan  faktor  yang  turut  menentukan tercapainya  tujuan  organisasi  secara  lebih  efektif dan efisien.
Pemimpin memegang peranan yang strategis dalam  sebuah  organisasi,  termasuk  birokrasi publik.  Keberhasilan  birokrasi  publik  dalam
menjalankan  tugas-tugasnya  sangat  ditentukan kualitas pemimpinnya. Oleh karena itu kedudukan pemimpin  sangat  mendominasi  semua  aktivitas yang  dilakukan.  Organisasi  SKPKD  Kota  Pusako sangat merindukan seorang pemimpin yang dapat mengayomi seluruh pegawainya. Hal ini terungkap dalam  pernyataan  yang  dikemukakan  Ibu  Eli, seorang staf seksi anggaran:
“…Berbeda dengan kabag sebelum Pak Okta ini,  ….Pak  Rudin,  beliau  sangat  bijak menghadapi pegawainya. Ketika ada kegiatan,  misal  seperti  bintek  sekarang  ini, beliau  akan  mendampingi  pegawainya, paling  tidak  menanyakan  kesulitan  yang mungkin  kami  hadapi.  Atau  saat  menyusun anggaran,  beliau  tanpa  sungkan  ikut begadang  dengan  kami.  Kalau  ada gesekan….,  seperti  yang  terjadi  sekarang, Saran  dari  pegawai  Pak  Rudin  selalu didengar,  kalau  sarannya  untuk  hal  yang positif pasti dia dengar…Beda sekali dengan Pak  Okta  yang  jadi  kabag  sekarang. Orangnya arogan, gak mau dengar pendapat orang  lain,  sok ngatur, padahal belum tentu dia ngerti…”
Sifat arogan dari Bapak Okta juga mendapat perhatian  dari  Ibu  Sarah,  salah  seorang  kasubbag. Dia mengatakan:
“…Ada  kejadian  yang  buat  kami  kesal dengan  kabag.  Terlebih  Bakri,  dia  tidak terima dengan perlakuan  dari kabag, hal  ini disebabkan ketika dia lagi lembur di ruangan verifikasi menyebabkan Bakri tidak bisa ikut apel sore, tapi oleh kabag ditandai cp (cepat pulang)  di  daftar  absen.  Pak  Okta  (kabag) tidak mengkonfirmasi lagi kepada yang lain mengenai  alasan  Bakri  tidak  hadir  apel. Kemudian  Bakri  melapor  ke  kabag  dan menanyakan  kenapa  namanya  dicoret sedangkan  dia  ada  di  ruangannya  untuk menyelesaikan  kerjaan  kantor.  Ehh  kabag malah  marah-marah  dan  menantang  untuk berkelahi  di  depan  pegawai.  Para  pegawai kemudian  mencoba  melerai.  Kemudian  ada lagi  kejadian  ketika  bang  roni  tidak  datang karena  sakit.  Bang  Roni  tidak  bisa  hadir karena  sakitnya  mendadak.  Kemudian  Bang Roni  sms  ke  saya,  saya  lalu  melapor  ke kabag. Kabag malah marah, dan menanyakan  kenapa  Roni  tidak  langsung sms  ke  beliau  langsung.  Aku  kan bosnya…kata  beliau  Saya  menjadi  tidak enak. Lagi pula kenapa sih dia tidak percaya
dengan  bang  roni  kalau  dia  sakit,  lagi  pula bang  roni  kasubbag  di  sini,  rasanya  sulit baginya untuk bohong…”
Hal yang tak berbeda  juga dialami  oleh pak Solikin  yang  menceritakan  hal  yang  menyebabkan ia tidak mau ikut apel, baik apel pagi maupun apel sore  dan  ketika  staf  menyarankan  untuk merencanakan  pekerjaan  yang  mungkin  akan berguna bagi organisasi SKPKD:
“…Percuma  Yud,  kalau  saya  kan  datang  ke kantor  setelah  ngantar  anak  berangkat sekolah.  Abis  ngantar  langsung  ke  kantor, pegawai  masih  belum  banyak  yang  datang dan meneruskan pekerjaan kemarin. Pas apel kerjaan  saya  lagi  tanggung,  saya  tidak  ikut apel pagi. Hal ini sering. Karenanya ketika di absen  saya    tidak  ada,  padahal  ada  dalam ruangan. Hal ini juga terjadi waktu apel sore, saya  ada  dalam  ruangan.  Yudi  kan  tau  kalo kito  pulang  paling  sore.  Tidak  pernah  kita pulang  sebelum  jam  4  sore.  akhirnya  tidak diabsen  lagi.  Sejak  itu  saya  tidak  mau  lagi tandatangan  absen.  Terserah  mau  di  isi  apa saja.  Masa  kabag  ngurusin  absen…masih banyak lagi gawe yang mau di buat...seperti membuat  sisdur  untuk  pedoman  kita  kerja, dari  awal  tahun  saat  menyusun  anggaran sudah  diingatkan  oleh  pak  Muhammad untuk  membuat  sisdur,  tapi  katanya menunggu  studi  banding  dari  daerah lain...Kita  sudah  dihubungi  oleh  pak Muhammad dan kita siap untuk membuatnya.  Tapi  karena  belum  apa-apa sudah  dimentahkan  ya  kita  jadi  malas, sampai  sekarang  sisdur  ini  belum  ada, akibatnya pegawai bingung karena tidak ada pedoman  kerja…menunggu  studi  banding.., belum  tahu  kapan  akan  dilaksanakan sementara SPPD yang keluar jalan terus, kita tidak  tahu  harus  melakukan  apa  ketika timbul  masalah  terkait  transaksi  yang terjadi…Jadi los terus..”
Masalah  mendasar  dalam  SKPKD  kota Pusako  terkait  dengan  belum  adanya  struktur organisasi yang lengkap, sehingga kesulitan dalam menyusun  pembagian  otoritas  dan  wewenang. Permasalahan  menjadi  semakin  kompleks  ketika timbul komplain dari pegawai mengenai tugas apa yang  harus  ia  laksanakan,  karena  tidak  adanya keputusan secara resmi mengenai tugas pokok dan fungsi  yang  harus  ia  jalankan.  Masalah  ini menimbulkan  lingkungan  kerja  yang  tidak kondusif  antar  pegawai.  Saling  tolak  untuk
melaksanakan  tugas  pun  terjadi.  Lambannya antisipasi  dari  pimpinan  organisasi  menyebabkan dampak domino terhadap pengendalian akuntansi. Terjadinya  pengeluaran  keuangan  untuk  SKPD yang  tidak  sesuai  dengan  prosedur  pengeluaran merupakan salah satu dampaknya.
Hal ini terjadi ketika SKPD sekretariat DPRD kota  Pusako  meminta  agar  SKPKD  mengeluarkan biaya  perjalanan  dinas  anggota  DPRD.  Dokumen yang seharusnya dikeluarkan berdasarkan permintaan  SKPD  adalah  SPP-UP.  Namun  karena tekanan  agar  uangnya  harus  segera  diterima  oleh SKPD maka oleh SKPKD yang dikeluarkan adalah SPP-LS,  karena  pagu  untuk  SPP-UP  dibatasi, sementara  salah  satu  syarat  jika  ia  bukan  SPP-LS pembayaran  gaji  dan  tunjangan  adalah  adanya surat  perjanjian  kerja  sama/kontrak  kerja  antar pengguna anggaran/kuasa anggaran dengan pihak ketiga  serta  mencantumkan  nomor  rekening  bank pihak  ketiga.  Hal  ini  terjadi  karena  pegawai  yang mengajukan  SPP  belum  memperoleh  pemahaman mengenai  SPP  yang  harus  dikeluarkan  dan  siapa yang harus mengerjakan untuk membuat dokumen serta  siapa  yang  harus  memeriksa  dokumen  yang diajukan.  Selama  pengamatan  ada  tiga  instansi yang  diperlakukan  seperti  di  atas  dengan  jumlah rata-rata  di  atas  Rp.  50  juta,  karena  SPP-UP  di batasi hingga 50 juta untuk SKPD kecil dan Rp. 150 juta  untuk  SKPD  besar.  Jika  hal  ini  terus  terjadi maka  pengeluaran  belanja  yang  dikeluarkan  oleh SKPKD untuk SKPD telah menyalahi peraturan.
Keterangan  di  atas  sedikit  menggambarkan tentang  perilaku  Pejabat  Pengelolaan  Keuangan Daerah  (PPKD)  selaku  Bendahara  Umum  Daerah (BUD)  yang  merupakan  kepala  bagian  keuangan daerah  belum  memiliki  fungsi  pemimpin.  Fungsi pemimpin antara lain sebagai pengambil keputusan,  memotivasi  stafnya,  sebagai  sumber informasi,  menciptakan  inspirasi,  menciptakan keadilan,  menyelesaikan  konflik,  memberi  sugesti pada  staf,  perencana,  integrator,  komunikator, memandang ke depan (memiliki visi), pengembangan  loyalitas,  sebagai  seorang  ahli, pengawas hubungan antar individu dan kelompok (Djanaid,  1994).  Sikap  yang  ditunjukkan  belum mencerminkan  sebagai  seorang  pemimpin  efektif yang  harus  mampu  memadukan  orientasi  pada pekerjaan dan orientasi pada hubungan manusia.
Dari  pengamatan  Penulis,  Orientasi  tugas yang  tinggi,  dengan  orientasi  hubungan  manusia yang  rendah  dilakukan  oleh  PPKD  akan menciptakan  gaya  kepemimpinan  yang  otokratis. Hal  ini  ditandai  dengan  penggunaan  kewenangan formal dalam menggerakkan bawahannya,
AKTIVITAS PENGENDALIAN INTERNAL PADA PEMERINTAH KOTA PUSAKO DALAM PEMAHAMAN FUNGSIONALISME STRUKTURAL PARSONS OLEH: YUDI dan RAHAYU
A G I I G
penggunaan  sanksi  menjadi  pilihan  dalam memberikan  tindakan  kepada  bawahan.  Dalam pengambilan  keputusan  peran  pemimpin  sangat sentral,  tidak  melibatkan  bawahan,  bawahan bersifat  apatis,  dan  menerima  apapun  yang menjadi  keputusan  pemimpin.  Menurut  hemat Penulis,  peran  bawahan  dalam  pengambilan keputusan tidaklah kecil, karena sumber informasi yang valid berasal dari bawahan sebagai pelaksana di  lapangan.  Selain  itu  pemimpin  tidak  mau menerima  saran  atau  pendapat  dari  bawahan. Keputusan  yang  diambil  secara  sepihak  oleh pimpinan kadang-kadang menimbulkan kerancuan dalam pelaksanaan akibat tidak dilibatkannya para bawahan.  Keadaan  ini  membawa  implikasi terhadap  kinerja,  motivasi,  dan  kepuasan  kerja bawahan menjadi rendah.
Penulis memiliki pandangan bahwa seorang pemimpin  yang  baik  adalah  pemimpin  yang  peka dan  kritis  terhadap  kebutuhan  dan  tuntutan pengikutnya  serta  mampu  juga  menganalisa kondisi  lingkungan.  Pemimpin  memiliki  inisiatif yang  tinggi  atau  peka  dan  kritis  akan  mengetahui kapan  ia  harus  memutuskan  untuk  melakukan suatu kebijakan, atau kapan ia harus meninggalkannya berkenaan dengan kesinambungan  organisasi  ke  depan.  Kemampuan menganalisa  kondisi  lingkungan  memungkinkan pemimpin  untuk  tidak  terjebak  dalam  kesalahan dalam membuat suatu kebijakan berkaitan dengan tanggung  jawabnya.  Kualitas  kepemimpinan  yang dikehendaki  tersebut  sangat  penting  agar  yang dipimpinnya mau secara ikhlas melaksanakan dan mendukung  tugas  yang  diembannya,  dengan begitu  optimalisasi  pelaksanaan  kewajiban  dan tanggung  jawab  organisasi  terletak  pada  seberapa besar  produktivitas  keberadaan  kepemimpinan yang  diciptakan  dalam  pelaksanaan  tugas  demi tercapainya tujuan organisasi.
Aktivitas  Pengendalian  Akuntansi  Dalam Pemahaman  Functionalism  Structural  Parsons. Strategi  analisis  struktural  fungsionalisme  Parsons mensyaratkan  bahwa  suatu  sistem  dan  tindakan manusia  harus  menyesuaikan  diri  dengan lingkungan. Dalam konteks inilah kerangka A-G-I- L  ( Adaptation,  Goal  Attainment,  Integration,  Latent Maintenance )  digunakan  untuk  melihat  aktivitas pengendalian  akuntansi,  utamanya  faktor-faktor lingkungan  pengendalian  intern  yang  merupakan pondasi untuk melaksanakan aktivitas pengendalian  akuntansi  sektor  publik  di  SKPKD kota Pusako. Untuk menentukan setiap faktor akan dirangkaikan  dengan  masing-masing  kerangka  A-
G-I-L  dimulai  dengan  melihat  fenomena  yang terjadi  di  SKPKD  kota  Pusako  yang  mengalami masa  transisi  dalam  mengelola  keuangan  daerah, dimana  sejak  Januari  tahun  2007  mulai mengimplementasikan  peraturan  Menteri  dalam negeri  no.  13  tahun  2004.  Sebelum  tahun  2007, dasar acuan yang digunakan untuk mengelola dan mempertanggungjawabkan keuangan daerah adalah keputusan Menteri dalam negeri tahun 2002 dan PP no. 105 tahun 2000.
Empat  premis  A-G-I-L  dapat  dirangkaikan dengan  faktor-faktor  lingkungan  pengendalian adalah, adaptation -struktur organisasi, Goal attainment -cara  pembagian  otoritas  dan  tanggung jawab, integration -filosofi  manajemen  dan  gaya operasi, latent  maintenance -Komitmen  terhadap kompetensi,  kebijakan  sumber  daya  manusia  dan prosedur.  Faktor-faktor  lingkungan  pengendalian intern  dimasukkan  ke  dalam  struktur  tindakan umum  Parsons  akan  didapat  bagan  sebagai berikut:
Sciortin (2012) menjelaskan bahwa apa yang disebut  Parsons  dengan  sistem  tindakan  umum yaitu;  1)  adanya  kebutuhan  untuk  beradaptasi dengan  lingkungan  dan  2)  usaha  untuk berhubungan  dengan  anggota-anggota  mahluk manusia  lainnya.  Hal  ini  mengindikasikan  adanya ketergantungan  dari  masing-masing  sub  sistem. Masing-masing  dari  keempat  sub  sistem  itu memenuhi  salah  satu  dari  kebutuhan  fungsional. Komitmen  terhadap  kompetensi,  kebijakan  SDM dan  prosedur  perekrutan  bertanggung  jawab terhadap latent  pattern  maintenance. Sistem komitmen  terhadap  kompetensi,  kebijakan  SDM dan prosedur perekrutan harus bersifat melengkapi,  memelihara,  dan  memperbaiki,  baik motivasi  individual  maupun  pola-pola  kultural yang menciptakan dan menopang motivasi.
Dalam analisis ini, struktur organisasi dilihat
Gambar 2. Struktur Sistem Tindakan Umum Ling- kungan Pengendalian Intern SKPKD kota Pusako
L
Struktur Organ- isasi Filosofi dan Gaya Operasi - Kepemimpinan Komitmen ter- hadap kompe- tensi, kebijakan SDM dan prosedur perekru- Cara Pembagian Tugas dan Tanggung Jawab
sebagai  institusi  yang  memiliki  tanggung  jawab utama  terhadap  pemenuhan  syarat  adaptif  untuk organisasi  sebagai  suatu  sistem  sosial.  Sebagai sistem yang adaptif, struktur organisasi merupakan tempat  bagi  seluruh  fasilitas  yang  primer  yang mendasari sistem-sistem lainnya. Struktur organisasi mencakup seperangkat kondisi ke mana tindakan  harus  disesuaikan  dan  terdiri  dari mekanisme  antar  hubungan  yang  utama  dengan lingkungan.  Pada  akhirnya,  melalui  institusi struktur  organisasi  inilah  sumber  daya  itu  akan digunakan  dan  dimanfaatkan  untuk  berbagai tujuan individu dan kolektif.
Pemenuhan  proses  pencapaian  tujuan berpusat pada cara pembagian tugas dan tanggung jawab.  Tujuan  yang  diutamakan  disini  bukanlah tujuan  individu,  melainkan  tujuan  bersama  para pegawai  dalam  organisasi.  Tujuan  sistem organisasi  secara  realita  berbeda  dengan  tujuan individu (pegawai) atau pelbagai tujuan kolektivitas lainnya dalam organisasi SKPKD Kota Pusako.  Bisa  saja  tujuan  pegawai  berhubungan dengan  tujuan  organisasi  terutama  perannya sebagai  staf  di  unit  kerjanya  dalam  organisasi. Berdasarkan  status-peran  masing-masing  pegawai diharapkan  dapat  digunakan  sebagai  alat  untuk merealisasikan tujuan bersama ini.
Integrasi  merupakan  persyaratan  fungsional yang  berhubungan  dengan  interaksi  antara  para pegawai  dalam  organisasi  SKPKD  kota  Pusako. Kebutuhan  integrasi  dalam  organisasi  ini  dapat dipenuhi  melalui  peran  kepemimpinan  dalam filosofi  dan  gaya  operasi  organisasi.  Berfungsinya organisasi  dapat  berfungsi  secara  efektif  sebagai satu  satuan  membutuhkan  solidaritas  antar individu  dalam  organisasi.  Masalah  integrasi menunjuk pada kebutuhan untuk menjamin bahwa ikatan  emosional  yang  cukup  akan  menghasilkan solidaritas  dan  kerelaan  untuk  mengembangkan dan  mempertahankan  kerja  sama  antar  individu. Ikatan-ikatan  emosional  ini  diberikan  untuk mencapai  tujuan  individu  dan  organisasi.  Jika ikatan emosional tidak cukup, solidaritas sosial dan kesediaan  untuk  kerja  sama  akan  lebih  mudah goyah karena hanya didasarkan pada kepentingan diri pribadi semata-mata.
Konsepsi latensi menunjukkan pada berhentinya  interaksi.  Para  anggota  dalam  sistem sosial  apa  saja  bisa  letih  dan  jenuh  serta  tunduk pada  sistem  sosial  lainnya  di  mana  mungkin mereka  terlibat.  Oleh  karena  itu,  semua  sistem sosial  harus  berjaga-jaga  bilamana  sistem  itu sewaktu-waktu  berserakan dan  para  anggotanya tidak  lagi  berinteraksi  sebagai  anggota  sistem.
Untuk  dapat  membantu  memulihkan  dorongan motivasional dan memperbaharui atau memperkuat komitmen terhadap pola-pola budaya organisasi  diperlukan  mekanisme  tertentu  yang dikembangkan.  Penguatan  komitmen  dalam SKPKD  kota  Pusako  hal  dapat  dilihat  dalam bentuk:  1)  kebijakan  SDM  melalui  sistem bimbingan dan pelatihan, sistem pendidikan untuk meningkatkan  kompetensi  pegawai  dan  2) prosedur  perekrutan  pegawai  yang  baik.  Kedua bentuk  ini  akan  mengurangi  latensi  yang  terjadi, sehingga  calon  pegawai  baru  akan  menyumbang fungsi pattern  maintenance untuk  mempertahankan pola-pola  budaya  organisasi  dan mampu beradaptasi dengan perubahan dengan baik.
Teori  Struktural  Fungsionalisme  Parsons mengungkapkan suatu keyakinan terhadap adanya perubahan  dan  kelangsungan  sistem.  Seluruh  sub sistem dalam suatu sistem harus saling berinteraksi untuk  menghadapi  setiap  perubahan  meskipun dalam  prosesnya  terdapat  kemungkinan  adanya konflik.  Setiap  faktor  lingkungan  pengendalian internal  dalam  organisasi  SKPKD  kota  Pusako melakukan  integrasi  dalam  suatu  sistem  terpadu, sehingga  masing-masing  faktor  tersebut  harus menyesuaikan  diri  terhadap  segala  perubahan untuk mendukung terlaksananya aktivitas pengendalian internal SKPKD Kota Pusako.
Perubahan  sistem  membuat  organisasi SKPKD  mulai  berbenah  untuk  mengakomodir seluruh  aspek  perubahan  pengelolaan  dan pertanggungjawaban  keuangan  daerah  yang terjadi.  Perubahan  yang  terjadi  sangat  mendasar bahkan  dapat  dikatakan  sangat  drastis  karena menyangkut  perubahan  paradigma  sehingga membutuhkan  waktu  untuk  beradaptasi  terhadap perubahan  peraturan  tersebut.  Salah  satu konsekuensi  dari  perubahan  tersebut  adalah timbulnya suatu ketegangan.
Ketegangan  dapat  dilihat  sebagai  suatu ketidaksesuaian  antara  keadaan  suatu  sistem sekarang  ini  dan  suatu  keadaan  yang  diinginkan, atau  sebagai  kurangnya  suatu  pemuasan  yang menyenangkan,  atau  keseimbangan  yang  semakin berkurang. Ketegangan ini merangsang penyesuaian  dari  suatu  tujuan  tertentu  serta menggiatkan  semangat  dorong  yang  diarahkan  ke pencapaian  tujuan.  Pencapaian  tujuan  itu memberikan  kepuasan  yang  diharapkan  dapat bahkan  mengurangi  atau  mengatasi  ketegangan. Namun,  sebelum  suatu  tujuan  dapat  tercapai, harus  ada  suatu  tahap  penyesuaian  terhadap keadaan genting dari situasi di mana sumber daya dan sarana harus dikerahkan dan disiapkan untuk
mencapai tujuan.
Selama  tahap  latensi,  pemuasan  harus ditunda.  Pemuasan  dalam  hal  ini  dapat  berupa pemenuhan keinginan individu dalam memperoleh kesejahteraan.  Harus  ada  tingkat  solidaritas minimal diantara para anggota organisasi sehingga sistem  itu  dapat  bergerak  sebagai  satu  satuan menuju  tercapainya  tujuan  itu.  Tak  dapat dipungkiri bahwa tuntutan pelaksanaan tugas yang disiplin  yang  dikenakan  pada  para  anggota organisasi pada saat bergerak maju menuju tujuan sistem  akan  sering  kali  cukup  merusak  solidaritas emosional.  Dapat  dikatakan  bahwa  tahap pencapaian  tujuan  secara  khas  diikuti  oleh  suatu tekanan  pada  integrasi  di  mana  solidaritas keseluruhan diperkuat, terlepas dari usaha apa saja untuk  tercapainya  tugas  instrumental.  Pada gilirannya,  tahap  ini  diikuti  oleh  tahap mempertahankan pola tanpa interaksi atau bersifat laten ( latent pattern maintenance ).
Realitas, Sistem pengendalian internal belum menjadi  penjaga  aset  daerah  Kota  Pusako. Aktivitas  pengendalian  internal,  terdeskripsikan sebagai “bangunan” yang berdiri di atas “pondasi” lingkungan  pengendalian  intern.  “Pondasi”  ini belum kokoh untuk mendirikan sebuah “bangunan” yang kokoh dan megah. Pengendalian intern  di  lingkungan  pemerintah  daerah  diatur dalam  Permendagri  No.  13  Tahun  2006  pasal  313. Melalui  peraturan  ini    SKPKD  yang  diberi kekuasaan  oleh  negara  untuk  mengambil kebijakan-kebijakan berkaitan dengan kinerja fiskal dan  anggaran.  Kebijakan  ini  untuk  memastikan keefektifan  dan  keefisienan  dalam  mengelola  aset. Dapat dikatakan bahwa SKPKD belum menjalankan  tugas  dan  fungsinya  secara  optimal. Kinerja dan pertanggungjawaban anggaran memang telah dikontrol untuk meminimalkan dan mengantisipasi  timbulnya  pemerintahan  yang menyimpang  seperti  munculnya moral  hazard. Moral hazard dapat berupa kebohongan publik yang dilakukan  oleh  eksekutif  kepada  masyarakat  luas, dilakukannya  korupsi,  kolusi  dan  nepotisme  oleh pejabat  dan  atau  anggota  DPRD.  SKPKD  masih memerlukan  mekanisme  sistem  akuntabilitas publik  yang  baik  guna  mempertanggungjawabkan penggunaan dana rakyat.

## SIMPULAN
Praktik  pengendalian  internal  secara  utuh memang sulit ditemukan dalam organisasi SKPKD yang  dijelaskan.  Hasil  eksplorasi  atas  realitas pengendalian  internal  SKPKD  Kota  Pusako
menunjukkan  adanya  faktor  lain  yang  mendasari berjalannya  suatu  aktivitas.  Ibarat  sebuah bangunan,  aktivitas  pengendalian  membutuhkan suatu pondasi yang kuat agar dapat berdiri kokoh sehingga  mampu  melindungi  sesuatu  yang  akan mendiami  bangunan  tersebut  dari  segala  ancaman yang  merugikan.  Lingkungan  pengendalian merupakan pondasi untuk melaksanakan pengendalian yang dimaksud.
Teori  struktural  fungsionalisme  Parsons mengungkapkan  bahwa  semua  faktor  lingkungan pengendalian  intern  tidak  dapat  berdiri  sendiri, namun  saling  bergantung  dan  berkaitan  satu dengan  yang  lain  dalam  menghadapi  setiap perubahan. Sebuah sistem tidak akan akan berjalan dengan  semestinya  jika  salah  satu  faktor  di dalamnya  tidak  mampu  beradaptasi  terhadap perubahan  yang  terjadi.  Dalam  kasus  ini,  faktor lingkungan pengendalian seperti struktur organisasi,  komitmen  terhadap  kompetensi,  dan peranan  kepemimpinan  belum  menjadi  “pondasi” yang  kokoh  sehingga  “bangunan”  aktivitas pengendalian internal belum berdiri tegak. Seluruh sub  sistem  dalam  suatu  sistem  harus  saling berinteraksi  meskipun  dalam  prosesnya  terdapat kemungkinan  adanya  konflik.  Struktur  organisasi, cara  pembagian  tugas  dan  tanggung  jawab,  peran kepemimpinan dalam filosofi dan gaya operasi dan komitmen  terhadap  kompetensi,  kebijakan  SDM serta  prosedur  perekrutan  pegawai  dalam organisasi  SKPKD  kota  Pusako  merupakan  suatu integrasi  dalam  suatu  sistem  terpadu,  masing- masing  sub-sistem  tersebut  harus  menyesuaikan diri terhadap segala perubahan untuk mendukung terlaksananya  aktivitas  pengendalian  akuntansi sektor publik kota Pusako.

## REFERENCES
Albrecht,  K.,  (1985), Pengembangan  Organisasi: Pendekatan  Sistem  yang  Menyeluruh  untuk Mencapai  Perubahan  Positif  dalam  Setiap Organisasi , Bandung: Angkasa. Bastian,  I.,  (2010), Sistem  Akuntansi  Sektor  Publik Edisi 3 . Jakarta: Erlangga. Bodnar, G. H., dan Hopwood, W. S., (2007), Sistem Informasi  Akuntansi (Kesembilan  ed.).
Yogyakarta: Penerbit Andi.
Boynton,  W.,    Johnson,  R.,  dan  Kelly,  W.,  (2003),
Modern Auditing Buku 1 : PA Rajoe, G. G., &
IS Budi (terj.). Jakarta: Erlangga.
Badan  Pemeriksa  Keuangan,  (2014) Ikhtisar  Hasil Pemeriksaan  Semester  I  Tahun  2014 ,  Jakarta: BPK RI
Bungin,  B.,  (2011), Metodologi  Penelitian  Kualitatif: Komunikasi,  Ekonomi,  Kebijakan  Publik,  dan Ilmu Sosial Lainnya . Jakarta: Prenada Media Group.
Covaleski,  M.  A.,  dan  Dirsmith,  M.  W.,  (1988),  An Institutional Perspective on The Rise, Social Transformation,  and  Fall  of  A  University Budget  Category, Administrative  Science Quarterly, Vol 33 No 4, page 562-587. Djamhuri,  A.,  (2009), A  Case  Study  of  Governmental Accounting  and  Budgeting  Reform  at  Local Authority  in  Indonesia:  An  Institusionalist Perspective, (Doctor Philosophy), University Sains Malaysia, Malaysia. Djanaid, D., (1994), Kepemimpinan: Teori dan Praktik , Malang: Indonesia Multi Management. Fatchan,  A.,  (2013), Metode  Penelitian  Kualitatif:  10 Langkah  Penelitian  Kualitatif  Pendekatan Konstruksi  dan  Fenomenologi .  Malang: Penerbit Universitas Negeri Malang.
Gibson,  J.  L.,  Ivancevich,  J.  M.,  dan  James,  H.,
(1997), Organisasi (N.  Adrian,  Trans.),
Jakarta: Bina Rupa Aksara.
Gill,  M.  J.,  (2014),  The  Possibilities  of
Phenomenology for
Organizational
Research, Organizational  Research  Methods , Vol 17 No 2, page 118-137.
Harun,  H.,  dan  Kamase,  H.P.,  (2012),  Accounting Change  and  Institutional  Capacity:  The Case  of  a  Provincial  Government  in Indonesia, Australasian Accounting Business
& Finance Journal, Vol 6 No 2, page 35-49.
Independen,  J.  (2007).  Berkas  Kasus  Disporada Segera  Dilimpahkan  ke  PN. Harian  Jambi Independen .
Jones, M. J., (2008), Internal Control, Accountability and  Corporate  Governance. Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol 21 No 7, page 1052-1075.
Krismiaji. (2015), Sistem Informasi Akuntansi (Edisi 4 ed.), Yogyakarta: UPP AMP YKPN.
Kurniawan.  2006. Peta  Korupsi  di  Daerah .  Jakarta: YAPPIKA.
Kuswarno,  E.,  (2009),
Metodologi  Penelitian Komunikasi: Fenomenologi; Konsepsi, Pedoman, dan Contoh Penelitiannya . Bandung: Widya Padjajaran. Ludigdo, U., (2007), Paradoks Etika
Akuntan ,Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Martani,  D.,  dan  Zaelani,  F.,  (2011)  Pengaruh Ukuran,  Pertumbuhan,  dan  Kompleksitas terhadap  Pengendalian  Intern  Pemerintah Daerah:  Studi  Kasus  di  Indonesia, Artikel
dipresentasikan  dalam  Simposium  Nasional Akuntansi XIV, Aceh.
Merdeka,  S.,  (2007),  Banyak  Uang  Negara  di Rekening Pejabat, Siara Merdeka . Miles,  M.  B.,  Huberman,  A.  M.  dan  Saldana,  J., (2014), Qualitative Data Analysis: A  Methods Sourcebook (Third ed.): SAGE Publications. Moleong, J. L., (2007) Metodologi Penelitian Kualitatif . Bandung: Penerbit Remaja Rosda Karya. Moustakas,  C.,  (1994), Phenomenological  Research Methods , CA. Norhayati, M. A., dan Siti-Nabiha, A. K., (2009), A case study of the performance management system  in  a  Malaysian  government  linked company, Journal  of  Accounting  & Organizational Change,Vol  5 No 2, page 243-
276.
Menteri  Dalam  Negeri,  (2006),  Peraturan  Menteri DAlam Negeri Nomor 13 Tahun 2006.
Menteri Dalam Negeri, (2007), Surat Edaran Menteri Dalam  Negeri  No.  SE-900/743/BAKD  Tahun 2007  Tentang  Modul  Akuntansi  Keuangan Pemerintah Daerah .
Menteri  Keuangan  Republik  Indonesia,  (2012), Peraturan  Menteri  Keuangan  Republik Indonesia Nomor 123/ PMK.01/2012.
Perdue,  W.  D.,  (1986), Sociological  Theory: Explanation,  Paradigm,  and  Ideology .  Palo Alto, CA: Mayfield Publishing Company. Poloma,  M.  M.,  (2004), Sosiologi  Kontemporer , Jakarta: PT. RajaGrafindo.
Ritzer,  G.,  dan  Goodman,  D.  J.,  (2012), Teori
Sosiolog;  Dari  Teori  Sosiologi  Klasik  Sampai Perkembangan Mutakhir Teori Sosial
Posmodern . Bantul: Kreasi Wacana Offset. Robert, A., (2006), Quotes from Parsons, Concepts for Sociology : A Middlesex University Resource.
Sciortin,  G.,  (2012),  Fungsionalisme  dan  Teori Sistem-Sistem  Sosial.  In  B.  S.  Turner  (Ed.), Teori  Sosial:  Dari  Klasik  Sampai  Postmodern . Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Shapiro,  B.,  dan  Matson,  D.,  (2008),  Strategies  of resistance  to  internal  control  regulation. Accounting, Organizations and Society, Vol 33 No 2, page 199-228.
Suddaby,  R.,  (2010)  Challenges  For  Institutional Theory. Journal  of  Management  Inquiry,  Vol 19 No 1, page 14-20. Sutiyono, A., dan Sulistiyani, A. T., (2004), Sumber Daya Manusia (SDM) Aparatur Pemerintah dalam  Birokrasi  Publik  di  Indonesia.  In  A. T.  Sulistiyani  (Ed.), Memahami  Good Governance:  Dalam  Perspektif  Sumber  Daya

## AKTIVITAS PENGENDALIAN INTERNAL PADA PEMERINTAH KOTA PUSAKO DALAM PEMAHAMAN FUNGSIONALISME STRUKTURAL PARSONS OLEH: YUDI dan RAHAYU
Manusia (pp.  1-45).  Yogyakarta:  Penerbit Gaya Media. Sutiyono, A., Sulistiyani, A. T.  dan Sartono, (2004), Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  Aparatur Pemerintah  dalam  Birokrasi  Publik  di Indonesia.  In  A.  T.  Sulistiyani  (Ed.),
Memahami Good Governance: Dalam Perspektif Sumber Daya Manusia ,
Yogyakarta: Penerbit Gaya Media. Ter  Bogt,  H.  J.,  (2008),  Management  Accounting Change  and  New  Public  Management  in Local  Government:  A  Reassessment  of Ambitions and Results - An Institutionalist Approach  to  Accounting  Change  in  The Dutch Public Sector, Financial Accountability
&  Management,  Vol  24 No  3,page    209-241. doi:10.1111/j.1468-0408.2008.00451.x
Triyuwono, I., dan Roekhuddin, (2000), Konsistensi Praktik  Sistem  Pengendalian  Intern  dan Akuntabilitas  pada  Lazis  (Studi  Kasus  di Lazis  X  Jakarta). Jurnal  Riset  Akuntansi Indonesia,Vol  3 No 2, page 151-167. Turner,  J.  H.,  (1998), The  Structure  of  Sociological Theory.  6th  edition .  Cincinnati,  OH: Wadsworth. Widyaningsih, A., Triantoro, A. dan Wiyantoro, L. S.,  (2011),  Hubungan  Efektifitas  Sistem
Akuntansi Keuangan Daerah dan Pengendalian  Intern  dengan  Kualitas Akuntabilitas Keuangan:
Kualitas Informasi  Laporan  Keuangan  sebagai Variabel  Intervening  (Penelitian  pad Laporan  Realisasi  Anggaran  di  Pemda Kabupaten/Kota  Wilayah  Jawa  Barat), Artikel dipresentasikan dalam Seminar Nasional Akuntansi XIV, Aceh . Winidyaningrum,  C.  dan  Rahmawati,  (2010), Pengaruh  Sumber  Daya  Manusia  dan Pemanfaatan
Teknologi
terhadap
Keterandalan dan Ketepatwaktuan
Pelaporan  Keuangan  Pemerintah  Daerah dengan Variabel Intervening  Pengendalian Intern  Akuntansi, Artikel  dipresentasikan dalam Seminar Nasional Akuntansi XIV, Aceh .