E-ISSN: 2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia  p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398 Vol. 7, No. 12, Desember 2022

## PERAN KOMUNIKASI DALAM SUKSESI PERUSAHAAN KELUARGA

## Eliza Susanto, Nova Murdhiana
London School Public Relations, Indonesia E-mail : 21172360018@lspr.edu

## Abstrak
Bisnis  keluarga,  mewakili  80%  dari  struktur  bisnis  global,  namun  tingkat keberhasilan  suksesi  transgenerasinya  rendah  sehingga  berimbas  pada  ancaman keberlangsungan  perusahaan  keluarga.  Pekerja  non  keluarga  disinyalir  dapat membantu  keberhasilan  suksesi  dalam  perusahaan  keluarga,  namun  masuknya mereka  juga  dihadapkan  pada  tantangan  komunikasi  dengan  keluarga,  hingga membutuhkan  proses  keselarasan  komunikasi.  Dalam  prosesnya,  suksesi  juga dihadapkan  pada  tantangan  komunikasi  lintas  generasi  antara  generasi  petahana dengan kandidat generasi penerus.
Kata kunci: perusahaan keluarga, komunikasi, organisasi, suksesi.

## Abstract
Family businesses represent 80% of the global business structure, but the success rate of transgenerational succession is low, which threatens the survival of family businesses. Non-family workers allegedly able to support the success of succession in  family  companies,  but  their  presence  facing  communication  challenges  with families. Thus, requiring a process of harmonized communication. In the process, succession  also  facing  intergenerational  communication  challenges,  between  the incumbent generation and the prospective next generation.
Keywords : family business, communication, organization, succession.

## Pendahuluan
Studi tentang bisnis keluarga di Indonesia menunjukkan sekitar 78% perusahaan keluarga  dimiliki  dan  dikendalikan  oleh  keluarga  yang  diwariskan  turun  temurun (Wahjono  &  Nirbito,  2014)  dan  keberlangsungan  bisnisnya,  bergantung  pada  strategi jangka panjang perencanaan suksesi (Wills & Englisch, 2018). Bisnis keluarga, mewakili 80% dari struktur bisnis global yang tingkat keberhasilan suksesi transgenerasinya rendah (Gagné  et  al.,  2021),  sehingga  berimbas  pada  ancaman  keberlangsungan  bisnis perusahaan  keluarga  (Laksitareni,  2015).  Komunikasi  menjadi  salah  satu  kunci keberhasilan dari suksesi (Zehrer & Leiß, 2020). Dalam proses suksesi, terutama dalam transisi kepemimpinan, komunikasi lintas generasi memainkan peranan penting, dimana komunikasi  yang  terbuka,  transparan,  melibatkan  diskusi  ide,  menanggapi  ide,  dan sebagai proses pembelajaran lintas generasi (Zehrer & Leiß, 2020, p. 519). Komunikasi dalam  perusahaan  keluarga  merupakan  sesuatu  yang  tidak  umum,  karena  menyatukan
komunikasi  keluarga  dan  komunikasi  organisasi  (Walsh,  2014).  Dalam  komunikasi keluarga,  terdapat  dua  dimensi  orientasi  yakni,  percakapan  ( conversation )  dan keselarasan  atau  kesesuaian  ( conformity )  (Korner  &  Fitzpatrick,  2006).  Komunikasi keluarga,  sarat  dengan  nilai  dan  prinsip  warisan  yang  diturunkan  dari  leluhur  dan cenderung mengesampingkan kemampuan bertindak profesional dalam hal pengambilan keputusan  (Walsh,  2014).  Di  sisi  lain,  manajemen  non  keluarga  dalam  komunikasi organisasi, dinilai lebih lugas dan tegas dalam berkomunikasi dan mengambil keputusan (Walsh, 2014). Organisasi dibangun dengan cara yang berbeda, tergantung pada tujuan, sikap, dan prinsip (Littlejohn et al., 2017, p. 303), sehingga komunikasi organisasi seperti yang dikemukakan oleh Rosmawati dalam (Wahjono, 2022), memiliki empat fungsi dan tujuan,  yaitu  (1)  informatif,  dengan  tujuan  untuk  mencapai  target  perusahaan,  (2) regulatif,  berupa  peraturan,  kebijakan  dan  laporan,  (3)  persuasif,  dengan  tujuan  untuk membujuk  orang  lain  menjalankan  gagasan  dalam  mencapai  tujuan  tertentu,  dan  (4) integratif, dengan tujuan untuk menghubungkan individu atau kelompok.
Dalam  mempertahankan  keberlangsungan  perusahaan  keluarga,  dibutuhkan keterlibatan tenaga profesional non keluarga untuk mendukung tumbuh kembang bisnis yang  meningkatkan  ketahanan  perusahaan  keluarga  (Susanto,  2019).  Lebih  dari  50% perusahaan  keluarga  melibatkan  tenaga  profesional  yang  bukan  dari  anggota  keluarga dalam  perencanaan  suksesinya,  karena  tenaga  profesional  non  keluarga  dinilai  mampu mendorong perusahaan keluarga untuk belajar bertindak profesional dalam menjalankan bisnis  (Price  Waterhouse  Coopers  Indonesia,  2014)  yang  berpotensi  meningkatkan keberhasilan  suksesi  (Bozer  et  al.,  2017).  Dalam  proses  transisi  kepemimpinan, diperlukan  komunikasi  yang  baik  dari  para  pelaku  proses  transisi  antar  generasi,  guna mengatasi permasalahan kompleks yang mungkin terjadi selama prosesnya (Fuad et al., 2019). Namun faktanya, perusahaan keluarga dikenal tertutup dalam berkomunikasi dan mengambil  keputusan,  bahkan  seringnya  manajer  non  keluarga  tidak  dilibatkan  dalam diskusi  penting  yang  berkaitan  dengan  bisnis,  padahal  hubungan  keduanya  berperan penting  dalam  kesuksesan  bisnis  (Grytsaieva  &  Strandberg,  2016).  Keberadaan  tenaga profesional non keluarga dalam perusahaan keluarga seakan dituntut mampu memenuhi ragam  syarat  kualitas  berperilaku,  khususnya  kualitas  perilaku  komunikatif  eksekutif non-keluarga yang dituntut mampu menyeimbangkan kurangnya kualitas tersebut pada eksekutif keluarga (Neffe et al., 2020).
Keberlangsungan  perusahaan  keluarga,  dihadapkan  pada  tantangan  suksesi  dan dalam  prosesnya  dibutuhkan  tenaga  profesional  non  keluarga  untuk  mendukung keberhasilannya.  Komunikasi  suksesi  membutuhkan  keselarasan  komunikasi  keluarga dengan  komunikasi  organisasi  yang  menyasar  seluruh  pelaku  regenerasi  yakni,  (1) manajemen keluarga sebagai generasi petahana, (2) tenaga profesional non keluarga dan (3) kandidat generasi penerus keluarga. Komunikasi suksesi yang menyatukan dua tipe komunikasi dalam perusahaan keluarga menjadi hal krusial dalam proses suksesi. Namun, pada prakteknya, tidak ada strategi komunikasi yang “ideal”, karena setiap elemen unik, dinamis,  dan  menunjukkan  perubahan  pola  komunikasi  sepanjang  masa  suksesi,  akan tetapi, bila keberhasilan suksesi dinilai dari kinerja bisnis dan kepuasan anggota keluarga
yang terlibat didalamnya, dapat dilihat melalui tiga tahapan komunikasi suksesi (1) The intergenerational  transmission  of  the  family  firm  heritage, (2) The  independent acquisition  of  the  family  firm  heritage dan  (3) The  interdependent  development  of  the family firm heritage (Leiß & Zehrer, 2018). Untuk menjawab hal tersebut, penelitian ini memiliki dua tujuan yaitu : (1) untuk memahami tipe komunikasi keluarga yang berperan dalam  komunikasi  suksesi  perusahaan  keluarga.  (2)  untuk  memahami  peran  tenaga profesional  non  keluarga  dalam  menciptakan  keselarasan  komunikasi  keluarga  dengan komunikasi organisasi dalam komunikasi suksesi perusahaan keluarga.
Unsur  kebaruan  dalam  penelitian  ini  adalah,  objek  penelitian  merupakan perusahaan  keluarga  di  Indonesia  yang  bergerak  di  bidang  Industri  Hasil  Tembakau (IHT), berkiprah selama lebih dari sembilan puluh tahun, hingga kini, saham kepemilikan usahanya masih dikuasai penuh oleh keluarga sepanjang empat generasi. Suksesi dalam misi  keberlangsungan bisnisnya  dilakukan secara  mandiri  selama tiga generasi,  namun memutuskan melibatkan tenaga profesional non keluarga dalam perencanaan suksesinya untuk generasi penerus keempat.

## Metode Penelitian
Kajian ini menggunakan metode kualitatif sebagai upaya untuk menemukan dan menggambarkan secara naratif, tentang apa yang dilakukan orang-orang tertentu dalam kehidupan sehari-hari mereka, kemudian mencari arti perilakunya. Mengidentifikasi hal yang  relevan  dengan  makna  di  dunia,  seperti  halnya  jenis  orang,  jenis  tindakan,  jenis gagasan, dan minat. Fokusnya pada perbedaan yang membuat perbedaan makna (Denzin &  Lincoln,  2018,  p.  116).  Makna  kualitatif  diterangkan  sebagai  kualitas  esensial  akan fenomena  tertentu,  dimana  informasi  data  yang  diperoleh  dapat  menjelaskan  suatu fenomena secara holistik (Hengki Wijaya, 2019). Penelitian ini menggunakan studi kasus program management  trainee (MT) di  perusahaan keluarga bernama PT XYZ, dimana penelitian berbasis kasus, terkait dengan apa  yang diteliti  (Denzin &  Lincoln, 2018, p. 600). Analisis dalam kasus yang menggunakan metode kualitatif, dikenal dengan proses penelusuran  untuk  mengidentifikasi  dan  menilai  rantai  sebab-akibat  serta  mekanisme antara  penyebab  potensial  dengan  efek  atau  hasil,  dengan  kata  lain,  ini  adalah  cara menguji hipotesis dari bentuk umum "X adalah penyebab Y dalam kasus Z” (Denzin & Lincoln, 2018, p. 600). Melalui pendekatan metode kualitatif dengan studi kasus, kajian ini  akan  mengulas  secara  holistik  peran  komunikasi  tenaga  profesional  non  keluarga dalam  perencanaan  dan  proses  suksesi  di  PT  XYZ  yang  memberikan  perubahan  pola komunikasi  perusahaan  ke  arah  positif,  dinilai  dari  program  MTnya.  Kajian  ini menggunakan  teknik  analisa  data  kajian  kualitatif,  yang  meliputi  tiga  model  tahapan, yakni  reduksi data, penyajian data, dan penarikan kesimpulan  atau verifikasi  (Miles & Huberman,  1994,  pp.  10–11).  Teknik  pemeriksaan  kepercayaan  menggunakan  konsep triangulasi,  yang  dipertimbangkan  dalam  susunan  konstruktivis,  dibentuk  dari (setidaknya) dua titik atau perspektif (Denzin & Lincoln, 2018, p. 779).
PT XYZ merupakan perusahaan keluarga yang bergerak di bidang Industri Hasil Tembakau  (IHT)  sejak  tahun  1932.  Berkiprah  selama  lebih  dari  sembilan  dekade,
perusahaan  telah  menunjukkan  ketahanan  bisnisnya  yang  dibuktikan  melalui  tingkat agilitasnya yang tinggi (Gozal, 2022). Langkah bisnis semakin dikuatkan dengan secara bertahap melakukan pembenahan bisnis perusahaan melalui tahapan transformasi. Tahap pertama, perusahaan berfokus pada kualitas produk yang dihasilkan untuk menciptakan kelangsungan  eksistensi  produk  bertahan  di  pasar.  Tahap  kedua,  pembenahan  struktur organisasi, yakni di saat perusahaan mulai melibatkan tenaga ahli non keluarga sebagai karyawan  dalam  jajaran  manajemen  puncak.  Tahap  ketiga  yaitu  rencana  diversifikasi bisnis  di  masa  mendatang  (Handayani,  2022).  Berfokus  pada  tahap  kedua  agenda transformasi  bisnis  PT  XYZ,  pembenahan  struktur  organisasi  memberikan  kejelasan pemetaan fungsi dalam perusahaan,  yang kemudian didapati adanya urgensi kebutuhan dalam  mengisi  posisi  fungsional.  Namun,  kebutuhan  posisi  tersebut  belum  dapat terpenuhi,  karena  adanya  kesenjangan  usia  antara  generasi  petahana  dengan  kandidat generasi  penerus.  Kendati  demikian,  perusahaan  memutuskan  untuk  merekrut  tenaga profesional  non  keluarga  untuk  mengisinya,  sampai  dengan  generasi  penerus  siap menempati  posisi  petahana.  Tenaga  profesional  non  keluarga  yang  direkrut  PT  XYZ sebagai  karyawan,  sekaligus  menandai  langkah  perusahaan  yang  siap  menuju profesionalisme  (Tempo.co,  2020).  Karyawan  non  keluarga,  ditempatkan  pada  jajaran manajemen puncak bersama manajemen puncak keluarga untuk bekerja sama mengelola dan merancangkan langkah strategi bisnis, termasuk didalamnya perencanaan regenerasi manajemen keluarga sebagai langkah awal memasuki suksesi kepemimpinan PT XYZ.
Tahapan  dalam  kajian  ini  dimulai  dari  yang  pertama  yakni  mengkaji  tipe komunikasi keluarga, merujuk pada teori pola komunikasi keluarga, yang mengarahkan peneliti  berfokus  pada  bagaimana  perilaku  individu  terpengaruh  dengan  lingkungan komunikasi  tertentu  dan,  menjelaskan  dampak  pengaruh  tersebut  terhadap  fungsi keluarga, namun bukan untuk berusaha menemukan perilaku yang cocok atau fungsional bagi  semua  keluarga  (Korner  &  Fitzpatrick,  2006,  p.  61).  Kedua,  mengkaji  mengenai komunikasi organisasi  yang diterapkan dalam perusahaan keluarga, merujuk pada teori komunikasi  kendali  concertive  (Littlejohn  et  al.,  2017,  p.  322).  Ketiga,  menilai  bila tahapan suksesi berjalan sesuai, merujuk pada konsep tipologi komunikasi suksesi (Leiß &  Zehrer,  2018)  yang  didasari  pola  komunikasi  keluarga  berdasarkan  interaksi interpersonal (Korner & Fitzpatrick, 2006, p. 51).
Kajian ini menemukan dua tantangan komunikasi di  PT XYZ dalam menjalani proses suksesinya saat hadirnya keterlibatan karyawan non keluarga. Pertama, tantangan keselarasan  komunikasi  antara  manajemen  keluarga  dengan  non  keluarga  dalam perencanaan  regenerasi.  Kedua,  tantangan  komunikasi  lintas  generasi  antara  generasi petahana dengan kandidat generasi penerus keluarga saat proses regenerasi.
Identifikasi  latar  belakang  tipe  komunikasi  dalam  keluarga  PT  XYZ,  yang  diyakini memberikan pengaruh terhadap perencanaan dan proses suksesi.

## Hasil dan Pembahasan Komunikasi keluarga PT XYZ
Mengacu  pada  kajian  (Korner  &  Fitzpatrick,  2006),  komunikasi  keluarga memiliki  dua  dimensi  orientasi,  yakni  percakapan  dan  kesesuaian.  Dari  dua  dimensi orientasi tersebut, peneliti menemukan pola komunikasi keluarga di PT XYZ termasuk dalam  tipe  konsensual,  dimana  orientasi  percakapan  dan  kesesuaian  tinggi,  namun keputusan tetap dipegang oleh orang tua (Littlejohn et al., 2017, p. 232). Dalam membuat keputusan, keluarga besar PT XYZ merujuk pada generasi yang lebih tua, yang didalam manajemen perusahaan, mereka ditempatkan pada posisi direksi dan komisaris.
“Kalau di keluarga saya kebetulan, yang paling banyak aktif memberikan suara adalah Bapak S, Bapak L, dan Ibu saya, yang sedikit banyak mereka mensupport saya untuk mencoba masuk ke program MT di perusahaan keluarga. Jadi ibu saya dan paman saya, tiga orang tadi pengambilan keputusan itu. Jadi tiga orang itu biasanya juga aktif memberikan pendapat dan keputusan. Ya, mereka generasi di atas. Ya, kami diberikan kebebasan untuk, memberikan pendapat, namun sekali lagi pendapat kami ini hanya sebagai additional buat pendapat yang sudah ada, buat tambahanlah. Keputusan ya ketiga orang tadi. ” (Kandidat generasi penerus, komunikasi pribadi, Januari 13, 2023)
Tipe keluarga konsensual menghargai komunikasi terbuka dan menempatkan nilai – nilai  sebagai  pedoman, sehingga tingkat  konflik terbilang rendah, kondisi demikian, mendorong pertumbuhan dan perubahan dalam keluarga (Littlejohn et al., 2017, p. 232). Konflik  merupakan  hal  umum  dalam  perusahaan  keluarga  (Alderson,  2015),  dan  di keluarga  PT  XYZ  sendiri,  dan  umumnya  konflik  disikapi  dengan  penjajakan  melalui percakapan personal.
“Ya, nilai keluarga menjadi benchmark. Tanpa sadar karena dididik demikian, itu jadi benchmark kami untuk bekerja dan berperilaku dalam kehidupan sehari hari  ya.  Tingkat  konfliknya  sih  sebenarnya  ga  terlalu  tinggi  ya.  Mostly  semua masalah, semua konflik, ataupun misalkan ada yang slek gitu ya, itu semua bisa diselesaikan  dengan  ngobrol  baik  -  baik  sih  sebenarnya.  Mostly  mereka berpatisipasi, tapi kadangkala ada keluarga yang kurang semangat berpatisipasi. Mereka  punya  hak  untuk  berpatisipasi,  tapi  kadangkala  mereka  memutuskan untuk lebih ikut terhadap keputusan yang diputuskan oleh keluarga ya. Karena kan memang keluarga kami, mungkin karena keluarga kami dari Jawa, dengan adat kekeluargaannya, jadi lebih mengiyakan. Jadi karena memang , kalau dalam keluarga  masing  -  masing  sudah  saling  tahu  karakternya.  Sebagai  contoh, misalnya dalam suatu pembahasan ada yang tidak setuju, maka biarpun kadang - kadang orang ini ga ngomong, tapi dari gelagatnya itu kelihatan. itu akan dicari tahu  dulu,  apakah  alasannya  cukup  relevan,  apa  kurang  relevan  atau  apakah alasan itu sebenarnya hanya kekhawatiran semata dan, nanti ketika kekhawatiran atau  masalah  yang  menjadi  penghalang  itu  sudah  di  clear  kan  ,  biasanya keputusan  itu  akan  diambil  tiga  orang  itu  sih.” (Kandidat  generasi  penerus,
komunikasi pribadi, Januari 13, 2023)

## Komunikasi Organisasi PT XYZ
Sejak  awal  generasi  pertama  hingga  ketiga,  proses  regenerasi  dilakukan  tanpa adanya keterlibatan karyawan non keluarga. Hadirnya karyawan non keluarga, membawa warna baru bagi PT XYZ dalam proses regenerasi. Dikemas dalam program management trainee (MT)  yang  menjadi  proses  regenerasi,  seluruh  rangkaian  program  dijalankan dengan tata laksana profesional, dimana seluruh kandidat generasi penerus terpilih harus melalui rangkaian tahapan hingga akhirnya menempati posisi strategis.
“Sebetulnya dulupun sama, waktu menyiapkan bapak – bapak kita ini. MT juga sebenernya,  cuma  gak  formal,  gak  ada  yang  ngurusin.  Programnya  kita sampaikan, kita beberkan, dan keluarga setuju. Ya, karena dulu kan perusahaan masih  kecil,  ya  itu  orang  tuanya  sendiri  yang  membimbing.  Nah  sekarang  kan sudah menjadi besar, kan sudah tidak bisa, harus organisasi.” (Manajemen non keluarga, komunikasi pribadi, Januari 12, 2023)
Program  MT  merupakan  salah  satu  wujud  langkah  strategis  gagasan  karyawan non keluarga yang ditempatkan sebagai direktur SDM di manajemen puncak PT XYZ. Terwujudnya program MT tentu melalui proses keselarasan komunikasi. Merujuk pada pemahaman  perbedaan  tipe  komunikasi  keluarga  (Walsh,  2014)  dengan  komunikasi organisasi  (Neffe  et  al.,  2020),  maka  dibutuhkan  keselarasan  dalam  komunikasi  antar keduanya  guna  mewujudkan  keberhasilan  suksesi  PT  XYZ  melalui  program  MTnya. Dalam upaya mencapai keselarasan komunikasi, peneliti menemukan tenaga profesional non  keluarga  menyuguhkan  strategi  komunikasi  organisasi  dengan  kendali  concertive. Kendali  concertive  tercipta  dari  interaksi  dengan  identifikasi  mutual,  yang  akhirnya membentuk  identitas.  Bila  identifikasi  organisasi  diterima  sebagai  identitas  individu, maka indvidu akan mulai menerima nilai dan tujuan organisasi, dengan demikian kendali concertive  yang dijalani dengan persuasif, akan berjalan  dengan baik (Littlejohn et al., 2017, p. 323). Kendali ini tercapai melalui normalisasi ragam perilaku,  yang membuat cara  –  cara  tertentu  berjalan  normal  dan  alami,  sehingga  anggota  organisasi  bersedia menerapkannya (Littlejohn et al., 2017, p. 322). Kendali concertive di PT XYZ mulanya dijalankan melalui upaya mutual identifikasi – identitas antara manajemen keluarga dan non  keluarga,  yang  dimulai  oleh  tenaga  profesional  non  keluarga.  Upaya  identifikasi akhirnya berhasil menciptakan keselarasan dalam rumusan visi dan misi perusahaan yang nilai dan prinsip keluarga menjadi bagiannya. Seterusnya, rumusan visi misi perusahaan sepakat diterapkan oleh seluruh pemangku kepentingan dalam perusahan.
“Karena  kan  begitu  saya  masuk,  supaya  saya  berhasil,  saya  harus  mengenal dalam.  Jadi  saya  interview  semua  yang  sepuh  -  sepuh,  juga  yang  sudah  tidak menjabat. Saya datangi ke rumahnya, saya sowan. Semua saya datangi, sampai ke yang muda - muda, sampai yang profesional, ya manajer - manajer itu saya tanyain semua. Lalu, lahirlah itu strategic intent yang direjuvenasi. Ada visi misi values segala macam itu, ” (Manajemen non keluarga, komunikasi pribadi, Januari 13, 2023)
Mengacu pada rumusan visi dan misi perusahaan yang telah disepakati bersama, perencanaan  dan  proses  implementasi  program  MT  juga  dilandasi  visi  dan  misi
perusahaan  yang  mengandung  pedoman  nilai  keluarga  didalamnya.  Ditemukan  dalam prosesnya,  periode  MT  yang  dijalani  selama  12  hingga  24  bulan,  kandidat  generasi penerus  diberi  peran  memimpin  dengan  target  khusus  untuk  melatih  kemampuan memimpin,  membina jejaring dan merintis  kolaborasi,  dengan pendampingan  pembina atau mentor selama  prosesnya.  Manajemen  generasi  keluarga  petahana  juga  turut dilibatkan, yakni dalam bentuk tanggung jawabnya sebagai pembina, dengan tujuan untuk berbagi  pengalaman  selama  menjabat  yang  memberikan  dampak  pada  perkembangan karakter  dan  kompetensi  generasi  penerus.  Tentunya  pembinaan  ini  dilandasi  dengan pemahaman  visi  dan  misi  perusahaan  serta  nilai  –  nilai  warisan  keluarga  didalamnya. Partisipasi  manajemen generasi  keluarga petahana sebagai  pembina, sekaligus menjadi pembuktian  dari  bentuk  kendali  concertive  yang  bergantung  pada  teknik  organisasi partisipatif (Littlejohn & Foss, 2009, p. 708)
Mentornya harus bertanggungjawab, kan mentornya juga beliau - beliau sendiri. Mereka terlibat. Penilaiannya ya sama dengan penilaian profesional, leadership competence  plus  teknikal  competence  di  bidang  yang  nantinya  dia  akan diarahkan. Ya tergantung dari mentornya juga, kalo ga diajarin ya ga jadi apa - apa, tanggung jawabnya nanti waktu presentasi, kan semua nih, itu termasuk “oh iki mentornya gombal,” Nah itu makanya tanggung jawabnya renteng nih, ada dimana  -  mana,” (Manajemen  non  keluarga,  komunikasi  pribadi,  Januari  12,
2023).
Juga ditambahkan dalam keterangannya,
Iya, tiap - tiap fungsi, selalu diulang - ulang ( strategic intent ). Jadi kami diarahkan untuk  dalam  setiap  presentasi  dan  dalam  berperilaku.  Ketika  program  MT  ini, kami  diberikan  semacam  penyuluhan  dan  presentasi  dan  itu  selalu  ditempel  di setiap  presentasi  kami,  entah  di  awal  atau  di  akhir,  diarahkan  demikian.  Untuk nilai, visi misi perusahaan, kemudian goalnya, kemudian nilai -nilai perusahaan dan  mottonya  perusahaan,  itu  semua  harus  diulang,  harus  dibacakan,  baru  kita masuk  ke  inti  dari  presentasi  kami,”  (Kandidat  generasi  penerus  ,  komunikasi pribadi, Januari 13, 2023).
Lebih  lanjut  dalam  pembahasan  berikutnya,  yakni  tantangan  komunikasi  lintas generasi  antara  generasi  petahana  dengan  kandidat  generasi  penerus.  Dalam  proses regenerasi,  komunikasi  lintas  generasi  menjadi  tantangan  dalam  keberhasilan  suksesi, dimana komunikasi melibatkan diskusi ide, menanggapi ide, serta proses pembelajaran lintas generasi (Zehrer & Leiß, 2020, p. 519). Terutama dalam transisi kepemimpinan, komunikasi yang terbuka dan transparan memainkan peran penting, karena komunikasi individu  dari  generasi  yang  berbeda,  memiliki  harapan  yang  berbeda  (Zehrer  &  Leiß, 2020,  p.  519).  Merujuk  pada  kajian  Leiß  dan  Zehrer,  komunikasi  lintas  generasi didasarkan pada empat dimensi komunikasi lintas generasi yakni relatedness, continuity, autonomy dan change , serta mencakup  empat jenis komunikasi  keluarga  yang berbeda dalam  proses  suksesi,  yakni Authoritarian  Protection,  Ambivalent  Entanglement, Independent  Reorientation dan Co-Evolutionary  Development (Leiß  &  Zehrer,  2018). Suksesi bukanlah peristiwa tunggal, melainkan proses jangka panjang sampai akhirnya
mencapai tahap komunikasi Co-Evolutionary Development, dimana komunikasi berjalan selaras antara generasi pendahulu dengan penerus (Leiß & Zehrer, 2018). Namun, seperti dijelaskan pada bagian pendahuluan, bahwa tidak ada strategi komunikasi yang “ideal”, karena setiap elemen unik dan dinamis, yang menunjukkan perubahan pola komunikasi sepanjang  masa  suksesi.  Namun,  bila  keberhasilan  suksesi  dinilai  dalam  kinerja  bisnis dan kepuasan anggota keluarga yang terlibat didalamnya, maka dapat dilihat melalui tiga tahapan,  (1) The  intergenerational  transmission  of  the  family  firm  heritage, (2) The independent  acquisition  of  the  family  firm  heritage dan (3) The  interdependent development of the family firm heritage (Leiß & Zehrer, 2018). Gambar 1 menjelaskan urutan tahapan komunikasi  yang digambarkan melalui angka 1, 2 dan 3.  Tipologi atau golongan  komunikasi,  terdiri  dari  dua  dikotomi,  artinya  terdapat  dua  hal  yang  saling bertentangan  dalam  satu  golongan.  Golongan  pertama  yakni,  kontinuitas  atau keberlangsungan  ( continuity  vs  change ),  dan  keterkaitan  yang  bertentangan  dengan otonomi  atau  kemandirian  ( relatedness  vs  autonomy ).  Axis  atau  garis  vertikal, menggambarkan keluarga yang berorientasi pada percakapan. Axis atau garis horizontal, menggambarkan institusi yang berorientasi pada ketegasan (Leiß & Zehrer, 2018).

## Tipologi komunikasi suksesi
Bila  tahapan  proses  MT  PT  XYZ  yang  dijalani  dengan  kendali concertive dikaitkan  dengan  tahapan  tipologi  komunikasi  Leiß  &  Zehrer,  saat  ini  PT  XYZ digambarkan berada dalam tahap awal Co-evolutionary development , diterangkan pada tabel 1 dan gambar 1.
Table 1. Tahapan komunikasi program MT di PT XYZ
No.  Tahap MT   Proses komunikasi Penjelasan 1 Pra MT (proses seleksi kandidat) The intergenerational transmission of the family firm heritage Tahapan ini dimulai dengan manajemen non keluarga  menjelaskan  secara  terbuka  dan rinci pada rapat pimpinan kepada manajemen  keluarga  mengenai  seluruh rangkaian tahap proses program MT , yang kemudian diteruskan kepada keluarga besar. Saat menerima informasi mengenai program MT  dan  rangkaian  prosesnya.  Mengingat keluarga  PT  XYZ  masuk  dalam  tipe keluarga konsensual, keluarga dalam posisi generasi  yang  lebih  tua  memilih  dan memutuskan  beberapa  kandidat,  dengan penilaian  subjektif  dari  karakter  dan perilakunya yang dinilai sesuai dengan nilai keluarga  yang  selaras  dengan  visi  mis perusahaan. Meskipun dalam proses
pemilihan, semua anggota keluarga terbuka dalam berpendapat. Tahap ini ditandai dengan gaya komunikasi perlindungan otoriter ( Authoritarian protection) .  Warisan  keluarga  seperti  nilai prinsip  leluhur  yang  sudah  diselaraskan dengan  visi  misi  perusahaan  disampaikan secara  eksplisit  saat  keluarga  memaparkan mengenai  seluruh  rangkaian  program  MT dan  membuka  kesempatan  bagi  seluruh anggota  keluarga  untuk  bergabung  dalam perusahaan.
Pada prosesnya, guna mengurangi penilaian subjektivitas  dari  seleksi  kandidat  generasi penerus  yang  dilakukan  oleh  keluarga, manajemen  non  keluarga  dalam  program MTnya memilih untuk menggunakan pihak ketiga  yang  diyakini  mampu  memberikan penilaian netral terhadap kandidat. Kendati demikian, dalam tahap Pra MT, pihak ketiga melakukan  serangkaian  test  tertulis  untuk menguji  kecocokan  kandidat  generasi penerus,  baik  kompetensi  dan  karakternya dengan  jabatan  yang  nantinya  diemban. Penilaian  meliputi  tingkat  pengetahuan,
kemampuan, bakat, kepribadian dan kepemimpinan  kandidat,  yang  disesuaikan dengan  standardisasi  kebutuhan  dan  nilai keluarga yang diterapkan perusahaan.
Tahap ini diakhiri dengan proses wawancara dengan  BOD  dan  BOC  PT  XYZ  untuk menyesuaikan  hasil  tes  dengan  keputusan akhir,  bila  kandidat  generasi  penerus dinyatakan lolos seleksi dan diperkenankan bergabung  di  perusahaan,  diawali  dengan masuk dalam proses MT . 2 Proses MT The independent acquisition of the family firm heritage Tahap  ini  terbagi  dalam  dua  fase,  fase pertama,  dimana  seluruh  peserta  MT ditempatkan lintas fungsi dalam perusahaan, guna mendapatkan pengetahuan  yang lebih mendalam  dari  hulu  ke  hilir  bisnis perusahaan. Fase ini sebagai proses integrasi
dan  adaptasi  budaya  sosial  yang  dimiliki kandidat generasi penerus dari pengalaman berkarier  sebelumnya,  karena  rata  –  rata ditemui  kandidat  generasi  penerus  pernah mengalami  perjalanan  karier  di  luar perusahaan.  Setelah  fase  pertama  dilewati, kandidat  generasi  penerus  sebagai  peserta
MT  akan  memasuki  fase  2,  yakni  praktek kerja lapangan. Partisipasi generasi petahana  keluarga  yang  menjabat  juga dilibatkan dalam dua fase proses MT, yakni diposisikan sebagai pembina (mentor) yang berkontribusi  dalam  tumbuh  kembang kandidat  generasi  penerus.  Dengan  kata lain,  sifat  partisipatif  ini  menandakan berjalannya kendali concertive.
Tahap ini ditandai dengan gaya komunikasi orientasi  ulang  kemandirian  ( Reorientation independent ),  dimana  generasi  petahana yang  sekaligus  menjadi  pembina  dalam program MT memberikan kemandirian bagi generasi  penerus,  namun  tetap  didalam pengawasan, hal ini untuk memastikan bila kemandirian  generasi  penerus  memang sudah siap atau terbentuk.
Tahap ini diakhiri dengan presentasi proyek akhir  yang  disguhkan  oleh  peserta  MT kepada  BOD  dan  BOC  yang  berisikan rangkuman hasil yang ditemui di perusahaan  dan  upaya  pembenahan  serta peningkatan  lintas  fungsi  yang  dapat memberikan  kontribusi  bagi  kemajuan  dan keberlangsungan PT XYZ. 3 Pasca MT (Setelah lulus MT) The interdependent development of the family firm heritage Pasca  MT  menjadi  tahapan  lanjutan  yang dilakukan  manajemen  perusahaan  di  saat kandidat  generasi  penerus  sudah  selesai menjalani  program  dan  menempati  tingkat jabatan tertentu dalam manajemen perusahaan. Dalam tahap ini, seluruh kandidat  generasi penerus  dinilai  secara  profesional,  sama dengan penilaian manajemen non keluarga.
PT XYZ saat ini masih menginjak di tahap awal tiplogi ini, ditandai dengan hasil karya kandidat  generasi  penerus  hasil  dari kolaborasi  dengan  manajemen  petahana keluarga  untuk.  Salah  satu  karya  hasil sumbangsihnya  yakni,  perusahaan  berhasil melakukan ekspor perdana untuk salah satu produk unggulannya ke pasar Asia Tenggara. Tahapan  ini  dapat  disamakan  dengan penyerahan  tongkat  estafet  dalam  gerakan lambat,  dengan  perubahan  perspektif, sinkronisasi kegiatan, penentuan jalur untuk tujuan  bersama  (Leiß  &  Zehrer,  2018). Namun,  dalam  kasus  program  MT  di  PT XYZ,  belum  ada  tindakan  resmi  yang menandai perguliran tingkat estafet kepemimpinan,  hanya  terbatas  pada  sudah terciptakanya keselarasan kerjasama generasi petahana dengan kandidat generasi penerus yang sudah memberikan hasil bagi perusahaan.

## Gambar 1 Tipologi komunikasi PT XYZ
Sumber: (Leiß & Zehrer, 2018; Zehrer & Leiß, 2020)
PT XYZ
Secara  keseluruhan,  hasil  penelitian  menemukan  bahwa  melalui  program  MT, beberapa tantangan yang dihadapi PT XYZ dalam proses suksesinya dijalankan dengan upaya  langkah  solutif.  Pertama,  mewujudkan  keselarasan  komunikasi  keluarga  dengan komunikasi  organisasi  dengan  kendali  concertive.  Penelitian  menemukan  penggunaan kendali concertive menjadi pilihan aksi yang dilakukan tenaga profesional non keluarga dalam  menciptakan  keselarasan  hubungan  dengan  manajemen  keluarga.  Kendali concertive  dituangkan  dalam  rumusan  visi  misi  perusahaan  yang  selaras  dengan  nilai keluarga hingga berperan terhadap rumusan program regenerasinya yakni program MT. Peran  kendali  concertive  menciptakan  keselarasan,  dibuktikan  dengan  rumusan perencanaan  suksesi  didasari  pedoman  nilai  keluarga  dengan  visi  misi  perusahaan diterapkan  dalam  setiap  tahapan  proses  MT,  dimana  hal  inipun  dirasakan  oleh  seluruh peserta MT, meskipun penyampaiannya tidak selalu eksplisit.
Kedua,  program  MT  yang  dijalani  PT  XYZ,  ditemukan  dalam  penelitian  ini, berjalan sesuai dengan tahap komunikasi yang ideal dan, memberikan perubahan model komunikasi  suksesi  di  NTI.  Bila  proses  MT  dikaitkan  dengan  urutan  konsep  model komunikasi  lintas  generasi,  ditemukan  bahwa  PT  XYZ  menjalani  tahapan  komunikasi yang dijalankan sesuai arahnya, yakni ke arah yang positif, bahkan memasuki golongan komunikasi suksesi yang ideal. Perubahan ke arah positif menjadi kontribusi dari kendali concertive yang tercapai melalui normalisasi ragam perilaku, sehingga membuat cara – cara  tertentu  berjalan  alami,  sehingga  anggota  organisasi  bersedia  menerapkannya (Littlejohn et al., 2017, p. 322). Terlebih, penelitian ini juga menemukan bila PT XYZ merupakan  perusahaan  keluarga,  yang  memahami  proses  suksesi  sebagai Co- evolutionary development , yang dicirikan oleh tingkat regenerasi yang tinggi. Hubungan lintas  generasi  didasarkan  kerjasama  dan  komunikasi,  serta  saling  menghargai  yang menuai pengakuan antar generasi (Leiß & Zehrer, 2018).
Aspek terkuat yang ditemui dalam penelitian ini adalah peran kendali concertive yang  sukses  menjembatani  komunikasi  seluruh  pelaku  suksesi.  Pertama,  antara manajemen  keluarga  dengan  tenaga  profesional  non  keluarga,  yakni  dalam  hal keselarasan  identitas  perusahaan  yaitu  visi  misi  perusahaan  dengan  kombinasi  nilai keluarga. Kedua, menangani tantangan komunikasi lintas generasi saat proses regenerasi antara generasi petahana dengan kandidat generasi penerus keluarga.

## Kesimpulan
Kesimpulan dari artikel tersebut adalah bahwa sebagian besar bisnis keluarga di Indonesia dimiliki dan dikendalikan oleh keluarga secara turun temurun, namun tingkat transgenerasinya  rendah.  Untuk  mendukung  suksesi  perusahaan  keluarga,  kehadiran tenaga ahli profesional sangat penting. PT XYZ adalah salah satu perusahaan keluarga yang  berhasil  melakukan  proses  regenerasi  melalui  kolaborasi  antara  manajemen keluarga  dan  non-keluarga  dengan  menggunakan  kendali  concertive  untuk menyelaraskan  hubungan  komunikasi  antara  keduanya.  Meskipun  masih  dalam  tahap awal,  PT XYZ berhasil mengatasi  tantangan komunikasi  lintas generasi  dan mengarah pada  suksesi  yang  cukup  baik.  Penelitian  lanjutan  dibutuhkan  untuk  menambah
pemahaman  tentang  topik  ini,  termasuk  variabel  tantangan  komunikasi  lainnya  yang berpotensi  mempengaruhi  proses  regenerasi,  khususnya  dengan  menggunakan  metode kuantitatif, serta membandingkan potensi tantangan komunikasi suksesi lainnya di bidang industri yang berbeda.

## BIBLIOGRAFI
Alderson, K. (2015). Conflict management and resolution in family-owned businesses. Journal of Family Business Management , 34 (1), 1–5.
Bozer, G., Levin, L., & Santora, J. C. (2017). Succession in family business: multi-source perspectives. Journal of Small Business and Enterprise Development , 24 (4), 753– 774. https://doi.org/10.1108/JSBED-10-2016-0163
Denzin, K. N., & Lincoln, S. Y. (2018). The SAGE Handbook of Qualitative Research (Fifth Edition).
Fuad,  M.,  Sudarma,  M.,  &  Irianto,  G.  (2019).  Exploration  of  obstacles  faced  by successors  in  the  intergenerational  transition  process  of  family  business. Jurnal aplikasi manajemen , 17 (1), 20–29. https://doi.org/10.21776/ub.jam.2019.017.01.03
Gagné,  M.,  Marwick,  C.,  Brun  de  Pontet,  S.,  &  Wrosch,  C.  (2021).  Family  Business Succession: What’s Motivation Got to Do With It? Family Business Review , 34 (2),
154–167. https://doi.org/10.1177/0894486519894759
Gozal, R. P. (2022). Tunjukan Agilitas, Nojorono Kudus Raih Predikat Good pada Ajang IBTA  2022 .  Www.Kontan.Com. https://adv.kontan.co.id/news/tunjukan-agilitas- nojorono-kudus-raih-predikat-good-pada-ajang-ibta-2022
Grytsaieva,  T.,  &  Strandberg,  J.  (2016). Communication  in  family  businesses Relationships between family and non- family managers .
Handayani,  S.  N.  (2022,  February). Transformasi  Bisnis  Nojorono  Agar  Tetap  Eksis . https://swa.co.id/swa/trends/transformasi-bisnis-nojorono-agar-tetap-eksis
Hengki  Wijaya, H. (2019). Analisis Data Kualitatif,  Sebuah Tinjauan Teori  & Praktik (1st, cetakan ke-1st ed.).
Korner, F. A., & Fitzpatrick, A. M. (2006). Family Communication Patterns Theory: A Social  Cognitive  Approach.  In Engaging  Theories  in  Family  Communication:
Multiple Perspectives (pp. 4–7).
Laksitareni,  P.  (2015). Suksesi  Dalam  Perusahaan  Keluarga:  Studi  Kasus  Tiga Perusahaan Keluarga Di Jawa Tengah .
Leiß,  G.,  &  Zehrer,  A.  (2018).  Intergenerational  communication  in  family  firm succession. Journal of Family Business Management , 8 (1), 75–90. https://doi.org/10.1108/JFBM-09-2017-0025
Littlejohn,  W.  S.,  &  Foss,  A.  K.  (2009). Communication  Theory  Encyclopedia  of (Littlejohn W. Stephen & Foss A. Karen, Eds.).
Littlejohn, W. S., Foss, A. K., & Oetzel, G. J. (2017). Theories of Human Communication Eleventh Edition (Eleventh Edition). Waveland Press, Inc.
Miles, B. M., & Huberman, Michael. A. (1994). Qualitative Data Analysis .
Neffe, C., Wilderom, C. P. M., & Lattuch, F. (2020). Leader behaviours of family and non-family executives in family firms. Management Research Review , 43 (7), 885– 907. https://doi.org/10.1108/MRR-12-2018-0468
Price Waterhouse Coopers Indonesia. (2014). Survey Bisnis Keluarga 2014. In November 2014 (Issue November). https://www.pwc.com/id/en/publications/assets/indonesia- report-family-business-survey-2014.pdf
Schlepphorst, S., & Moog, P. (2014). Left in the dark: Family successors’ requirement profiles  in  the  family  business  succession  process. Journal  of  Family  Business Strategy , 5 (4), 358–371. https://doi.org/10.1016/j.jfbs.2014.08.004
Susanto,  A.  (2019). JCG  Pyramid  of  Leadership  in  Family  Business . 64 ,  1010–1014. https://doi.org/10.2991/piceeba2-18.2019.94
Tempo.co.  (2020,  October). Nojorono,  88  Tahun  Berkarya  Lintas  Generasi . https://nasional.tempo.co/read/1399263/nojorono-88-tahun-berkarya-lintas- generasi
Wahjono, S. I. (2022). Komunikasi di Perusahaan Keluarga .
Wahjono, S. I., & Nirbito, J. G. (2014). Succession Planning As An Economic Education To  Improve  Family  Business  Performance  in  East  Java  Province  Of  Indonesia Contribution/  Originality. Journal  of  Asian  Scientific  Research , 4 (411),  649–663. http://www.aessweb.com/journals/5003
Walsh, M. (2014). Family Businesses: An In-Depth Look at Communicative Strategies Used by Firms to Implement a Shared Value System within the Work Environment . https://pilotscholars.up.edu/cst_studpubs/64/
Wills, D., & Englisch, P. (2018). The values effect .
Zehrer, A., & Leiß, G. (2020). Intergenerational communication barriers and pitfalls of business  families  in  transition—a qualitative action research approach. Corporate Communications , 25 (3), 515–532. https://doi.org/10.1108/CCIJ-03-2020-0056

## Copyright holder:
Eliza Susanto, Nova Murdhiana (2022)
First publication right: Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: