Usulan Time-Driven  Activity  Based  Costing  System,  Customer Profitability  Analysis dan  Sistem  Pengendalian  Internal  pada Perusahaan Logistik
Feny Triagustina 1 , Lindawati Gani 2
1 Universitas Indonesia, Depok, Indonesia
2 Universitas Indonesia, Depok, Indonesia

## ARTICLE INFO
JEL Classification: M11, O32
Key words:
TDABC, Customer Profitability
Analysis¸ internal control system, logistics service

## ABSTRACT
This research aims to answer the problem arising in PTX, a logistic services company, that never achieved target profit over five past years. This study is conducted using a case study with a qualitative research method. The data are analysed using descriptive analysis and content analysis techniques based on performance theory. Results shows that PT X cannot achieve target profit due to inaccurate allocation of product cost and inaccurate  price  setting.  To  improve  product  cost  and  price  setting  accuracy,  this research recommends PT X to conduct Customer Profitability Analysis, apply Time- Driven Activity Based Costing to cost allocation and apply internal control system.

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menjawab  permasalahan  yang  terjadi di  PT  X yang bergerak di industri jasa logistik. PT X belum pernah mencapai target laba sejak  lima  tahun  terakhir.  Strategi  penelitian  yang  digunakan  adalah  studi kasus dengan metode penelitian kualitatif. Penelitian ini menggunakan teknik analisis  data  yaitu descriptive  analysis dan content  analysis berdasarkan performance theory . Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa PT X tidak dapat mencapai  target  laba  dikarenakan  adanya  alokasi  biaya  yang  tidak memperhitungkan  biaya  tidak  langsung  dan  penentuan  tarif  yang  tidak didasarkan oleh perhitungan harga pokok penjualan. Untuk keakuratan alokasi biaya dan penentuan tarif, penelitian ini memberikan usulan pada PT X untuk melakukan Customer  Profitability  Analysis ,  menggunakan Time-Driven  Activity Based  Costing untuk  alokasi  biaya  serta  menerapkan  sistem  pengendalian internal.

## 1. PENDAHULUAN
Perusahaan penyedia jasa logistik merupakan pemasok eksternal yang memberikan  jasa  seperti  jasa  pengangkutan, pergudangan,  distribusi  dan  jasa  keuangan lain-lain (Langley Jr, C., Belman, D., & White III, 2018).  Adanya  peningkatan  permintaan  dari perusahaan  dalam  menyalurkan  produknya memicu  perkembangan  industri  jasa  logistik. Sektor  logistik  memiliki  peran  dan  kontribusi signifikan  bagi  perekonomian  negara.  Badan Pusat  Statistik  Indonesia  (2020)  melaporkan bahwa  sektor  logistik  memberikan  kontribusi sebesar 5,71% pada PDB Kuartal I Tahun 2020
dengan nilai 223 triliun rupiah. Indonesia mengalami peningkatan ranking secara  global  pada  kinerja  jasa  logistik  tetapi Indonesia  masih  menduduki  peringkat  di bawah  apabila  kinerjanya  dibandingkan dengan negara-negara ASEAN seperti Singapura, Vietnam dan Malaysia (The World Bank, 2018). Untuk dapat bersaing dengan baik di  wilayah  regional  Asia  Tenggara,  Indonesia memiliki tantangan untuk mewujudkan kinerja industri  logistik  yang  lebih  baik  lagi  di  masa mendatang meliputi perbaikan dari pemerintah dan juga perbaikan kinerja internal perusahaan.
* Corresponding author, email address: 1 fenytriagustina@gmail.com
PT  X  adalah  perusahaan  penyedia  jasa logistik  untuk  produk  kelapa  sawit  dan turunannya  yang  berdiri  sejak  2006.  PT  X mengalami  peningkatan  pendapatan  yang disebabkan oleh peningkatan permintaan atas jasa logistik yang disertai dengan penambahan jumlah  kendaraan  (truk).  Di  sisi  lain, peningkatan  pendapatan  ini  tidak  diimbangi dengan  kenaikan  laba  yang  signifikan.  Target laba  perusahaan  sebesar  10-12%  tidak  pernah tercapai  dalam  lima  tahun  terakhir  terlihat pada Gambar 1.1. Hal ini menjadi faktor yang mendorong  PT  X  untuk  menyelidiki  lebih lanjut penyebab tidak tercapainya target laba.
Gambar 1.1 Pendapatan dan Laba Bersih 2015-2019 Sumber: PT X (2020, diolah kembali)
Selain dari sisi pendapatan, laba PT X juga dipengaruhi  secara  signifikan  dari  sisi  beban. PT  X  memiliki  porsi  harga  pokok  penjualan sebesar  70-80%  dari  pendapatan  dan  porsi beban administrasi dan umum sebesar 10-20% dari  pendapatan.  Saat  ini,  PT  X  menerapkan sistem  biaya  tradisional  (traditional  costing) dalam  mengalokasikan  biaya.  PT  X  hanya mengalokasikan  biaya  langsung  ke  dalam kelompok  HPP.  Sementara  biaya  tidak langsung dikelompokkan dalam biaya administrasi  dan  umum.  Oleh  karena  itu, penelitian  ini  bertujuan  untuk  memberikan analisis  tentang  penyebab  tidak  tercapainya target  laba,  memberikan  analisis  dan  usulan perhitungan  dan  profitabilitas  seluruh  biaya dengan menggunakan TDABC dalam mengalokasikan  biaya  tidak  langsung  serta melakukan CPA pada jasa trucking PT X. Selain itu,  penelitian  ini  juga  bertujuan  untuk memberikan  analisis  dan  usulan  penerapan
sistem pengendalian internal pada jasa trucking PT  X  karena  TDABC  dan  CPA  merupakan objektif perusahaan yang terpapar risiko-risiko sehingga  diperlukan  sistem  pengendalian internal  yang  efektif  untuk  mengelola  risiko- risiko tersebut dengan baik.

## 2. TELAAH
TEORI DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS 2.1 Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC)
Traditional  costing merupakan  sistem alokasi  biaya  yang  menjadi  tidak  relevan seiring  dengan bertambahnya  yang  tidak  bisa dialokasikan  secara  langsung  (Kaplan  & Anderson,  2007).    Sebagai  inovasi  dari traditional costing,  Activity-Based  Costing (ABC) muncul dengan tujuan mendapatkan
pengalokasian  yang  tepat  atas  biaya overhead terhadap  aktivitas  atau  pengunaan  sumber daya  terkait  sehingga  menghasilkan  alokasi biaya  yang  tepat  terhadap  masing-masing order,  produk  dan  pelanggan.  Di  sisi  lain, Kaplan & Anderson (2007) menyatakan bahwa TDABC  merupakan  bentuk  yang  lebih sederhana,  lebih  hemat  dan  lebih  berdampak dibandingkan sistem ABC. TDABC memungkinkan para manajer untuk mengetahui  produk  atau  segmen  pelanggan mana  saja  yang  menguntungkan  melalui alokasi  biaya  overhead  yang  akurat.  TDABC memiliki  banyak  keunggulan  dibandingkan ABC  meliputi  model  yang  akurat  dengan kemudahan  dan  waktu  yang  singkat  dalam membangunnya,  dapat  berintegrasi  dengan data  yang  telah  tersedia  di  sistem,  dapat memprediksi kebutuhan sumberdaya di masa mendatang,  dapat  dengan  mudah  dijadikan model  berskala  enterprise-wide  dan  bisa digunakan untuk berbagai industri.
Penerapan
ABC dalam sektor transportasi dan logistik telah
didokumentasikan  lebih  dari  dua  dekade hingga  saat  ini  (Somapa  &  Cools,  2012). Penerapan ABC penting untuk dikembangkan pada perusahaan penyedia jasa logistik karena pendekatan konvensional dapat menghasilkan informasi  yang  tidak  akurat  sehingga
3,947,076,043 5,605,346,899 7,945,761,796 10,817,508,112 17,645,955,484 124,110,185  402,597,992 572,867,886 948,583,551 1,501,178,466 3% 7% 7%
9% 9%
2015 2016
2017 2018 2019
Pendapatan Laba bersih
Laba/Pendapatan
menyebabkan  kesalahan  dalam  pengambilan keputusan  (Griful-miquela,  2001).  Everaert, Bruggeman,  &  Anderson  (2008)  menyatakan bahwa  kelemahan  analisis  ABC  yang  berhasil diatasi  oleh  TDABC  juga  berlaku  untuk industri jasa logistik. Dalam penelitian Somapa & Cools (2012) yang menerapkan TDABC pada perusahaan  transportasi  berukuran  kecil  di Thailand,  model  TDABC  yang  dibangun berhasil menemukan rute-rute yang merugikan perusahaan  dan  mengidentifikasi  penyebab kerugian. Penelitian-penelitian terdahulu yang melakukan analisis TDABC di bidang logistik dilakukan melalui perhitungan teknis TDABC tanpa disertai analisis pengendalian internal.
2.2 Customer Profitability Analysis (CPA) Menurut  Hansen  &  Mowen  (2015), customer  profitability  analysis merupakan  cara menganalisis  keuntungan  yang  dihasilkan perusahaan  untuk  masing-masing  pelanggan sehingga  perusahaan  dapat  memahami perbandingan kontribusi laba atau profitabilitas  antar  pelanggan.  Profitabilitas tersebut  dapat  dihitung  karena  CPA melibatkan  alokasi  pendapatan  dan  biaya untuk masing-masing pelanggan (Dalci, 2010).
Dalci  (2010)  melakukan  penelitian  yang menerapkan model TDABC dalam melakukan analisis customer  profitability  analysis pada  jasa hotel. Dalci (2010) memaparkan bahwa manfaat dari  kombinasi  keduanya  memberikan  tiga manfaat yaitu (1) Strategi alokasi biaya menjadi lebih efektif karena manajer dapat mengetahui area  mana  yang  mereka  butuh  untuk diperbaiki. TDABC memungkinkan perhitungan  CPA  menjadi  lebih  akurat  dan memperlihatkan  kapasitas  yang  menganggur ( unused  capacity );  (2)  Dengan  mengetahui adanya  unused  capacity,  manajer  dapat melakukan  manpower  planning  yang  lebih baik  yang  diharapkan  dapat  memberikan keuntungan  bagi  perusahaan;  (3)  Dengan melakukan  CPA  yang  berdasarkan  TDABC, perusahaan  dapat  lebih  mudah  untuk menentukan  strategi  mana  yang  tepat  untuk mengoptimalkan  keuntungannya.  Selain  itu, perusahaan  juga  dapat  mengetahui  mana
pelanggan  yang  memberikan  keuntungan mana  yang  tidak.  Hal  ini  menjadi  dasar  dari pengambilan keputusan-keputusan manajerial seperti apakah perusahaan akan menggunakan strategi focus  differentiation atau cost  leadership serta  bagaimana  perusahaan  melakukan bauran promosi terhadap pelanggan.

## 2.3 Sistem Pengendalian Internal
Dari  penjelasan  literatur  di  atas  terlihat bahwa  penerapan  TDABC  dan  CPA  memiliki hubungan yang kuat dalam analisis biaya dan profitabilitas  perusahaan.  Analisis  tersebut merupakan tools dari sistem alokasi biaya dan profitabilitas dalam mencapai objektif perusahaan.  Perusahaan  terpapar  oleh  risiko- risiko  atas  aktivitas-aktivitas  bisnisnya  dalam mencapai objektifnya (COSO, 2013).
Menurut  COSO  (2013),  pengendalian internal  terdiri  dari  lima  komponen  yang terintegrasi meliputi lingkungan pengendalian ( control  environment ),  penilaian  risiko  ( risk assessment ),  aktivitas  pengendalian  ( control activities ), informasi dan komunikasi ( information  and  communication )  dan  aktivitas pengawasan (monitoring activities).
Pihak  manajemen  sering  menganggap bahwa pengendalian internal hanya tanggung jawab  dari  audit  internal.  Terbukti  dengan aktivitas penilaian risiko rutin hanya dilakukan oleh  audit  internal  (Potter  &  Toburen,  2016). Oleh karena itu, muncul three lines of defense yang  menurut  Anderson  &  Eubanks  (2017) berfungsi  untuk  memaparkan  peran  dan tanggung  jawab  dari  masing-masing  lini  agar masing-masing  lini  dapat  memahami  dan bertanggung  jawab  dan  berkoordinasi  satu sama  lain  dalam  rangka  mewujudkan pengendalian internal yang efektif.

## 2.4 Kerangka konseptual
Penelitian ini menjelaskan dengan metode single case study pada perusahaan penyedia jasa logsitik.  Penelitian  dilakukan  karena  adanya potensi dari industri jasa industri logistik untuk terus  berkembang  sehingga  mendorong perusahaan  penyedia  jasa  logistik  untuk memperbaiki kinerja. PT X sebagai perusahaan
penyedia  jasa  logistik  yang  mengalami kegagalan dalam mencapai targetnya membutuhkan  perbaikan  kinerja  internal. Kerangka  konseptual  dalam  penelitian  ini dapat dilihat pada Gambar 2.1.
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual
Sumber: Penulis (2020)

## 3. METODE PENELITIAN

## 3.1 Desain dan unit analisis
Penelitian  dimulai  dengan  pengumpulan data dari PT X terkait dengan proses bisnis dan alokasi  biaya.  Data  yang  dikumpulkan sekaligus  dikonfirmasi  dengan  pihak  yang bertanggung  jawab  agar  asumsi-asumsi  yang digunakan dalam pengolahan dan perhitungan data  dapat  menghasilkan  kesimpulan  yang menggambarkan  keadaaan  sebenarnya.  Selain itu,  untuk  mengetahui  penyebab  dan  cara pencegahan  terjadinya  kegagalan  dalam mencapai target laba, dilakukan pembelajaran terhadap  dokumen-dokumen  dari  PT  X  dan melakukan  wawancara  pemilik  proses  bisnis. Dari  tahap  ini,  diharapkan  dapat  mengetahui penyebab  dan  solusi  atas  masalah  terjadinya kegagalan  dalam  mencapai  target  laba sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan.
PT  X  adalah  perusahaan  penyedia  jasa logistik yang berdiri sejak 2006. Perusahaan ini telah memberikan jasa logistik untuk beberapa instansi swasta yang cukup besar. Perusahaan ini memiliki lini bisnis jasa trucking dan ekspor impor. Penelitian ini hanya berfokus pada lini bisnis jasa trucking karena jasa ini berkontribusi lebih  besar  pada  keuntungan  yang  dihasilkan yaitu  sebesar  70-80%  dari  jumlah  keuntungan keseluruhan.
Proses  bisnis  untuk  jasa trucking dimulai dengan  order  dari  pelanggan  melalui email
berupa  SPK  (Surat  Perintah  Kerja)  yang diterima oleh Bagian Pengembangan Usaha PT X  dan  dilanjutkan  dengan  mengalokasikan jumlah  kendaraan  (truk)  beserta  sopir  yang dibutuhkan  sesuai  dengan  kuantitas  barang yang diangkut. Sopir akan menuju kapal atau pabrik  untuk  memuat  barang  dengan membawa surat tugas beserta uang jalan yang dibutuhkan  selama  perjalanan.  Sebelum memuat barang, truk akan ditimbang terlebih dahulu dan diberikan nomor unit sebagai bukti izin  masuk  dan  telah  ditimbang.  Proses memuat barang ke dalam truk didampingi oleh perwakilan  dari  pelanggan.  Setelah  proses memuat barang selesai, truk ditimbang kembali di  jembatan  timbang  dan  diberikan  slip timbangan.  Setelah  truk  tiba  di  pabrik pelanggan  dan  dipastikan  kuantitas  sudah sesuai dengan slip timbangan, truk kembali ke PT X dengan menyerahkan surat jalan sebagai bukti barang telah diterima oleh pelanggan dan sesuai  dengan  kuantitas  yang  seharusnya. Setelah  order  yang  telah  diselesaikan,  Bagian Pengembangan  Usaha  akan  melakukan pencocokan  antara  SPK,  slip  timbangan  dan invoice yang diterima dari  Bagian Operasional yang  selanjutnya  dikirimkan  ke  pelanggan untuk  penagihan.  Copy  dari  invoice  juga diserahkan  kepada  Bagian  Keuangan  dan Akuntansi untuk dicatat dalam daftar piutang dan aplikasi pencatatan akuntansi MYOB serta dibuatkan faktur pajaknya.
PT  X  memiliki  target  laba  10-12%  yang belum  pernah  tercapai  dalam  lima  tahun terakhir.  Dari  Tabel  3.1  dapat  dilihat  bahwa persentase  laba  terhadap  pendapatan  belum pernah mencapai 10%.
Potensi berkembangnya industri jasa logistik Tidak tercapainya target laba
Perbaikan kinerja perusahaan penyedia jasa logistik
TDABC, Customer profitability analysis dan Sistem
pengendalian internal
Alokasi  biaya  yang  tepat, efisiensi  proses  bisnis  dan sistem  pengendalian  internal yang efektif Target  laba  yang tercapai

## Tabel 3.1. Laporan Laba Rugi PT X 2015-2020 (dalam rupiah)
Nama Akun Tahun 2015 2016 2017 2018 2019 2020 (proporsional) Pendapatan 3.947.076.043 5.605.346.899 7.945.761.796 10.817.508.112 17.645.955.484 10.094.352.247 HPP 3.165.328.732 3.882.735.166 5.508.682.790 7.814.074.593 14.360.784.705 7.512.872.195 Laba kotor 781.747.311 1.722.611.733 2.437.079.006 3.003.433.519 3.285.170.779 2.581.480.052 Biaya  adminisitrasi  dan umum 659.325.946 1.322.209.394 1.836.684.461 2.059.006.972 1.776.452.319 1.776.452.319 Biaya Gaji 348.689.909 430.779.174 622.874.762 749.263.309 861.994.820 617.053.887 Biaya Operasional Kantor 72.845.460 83.159.110 322.743.422 581.824.998 584.680.232 183.587.048 Biaya Transportasi 40.465.000 69.978.433 160.844.000 217.718.567 287.473.817 100.905.365 Biaya Sewa Kantor - - 39.600.000 - - - Biaya Penyusutan 197.325.577 738.292.677 690.622.277 510.200.098 42.303.450 - Laba bersih usaha 122.421.365 400.402.339 600.394.545 944.426.547 1.508.718.460 805.027.733 Pendapatan/beban  di  luar usaha 1.688.820 2.195.653 (27.526.659) 4.157.004 (7.539.994) (21.791.551) Laba bersih 124.110.185 402.597.992 572.867.886 948.583.551 1.501.178.466 783.236.182 % Laba 3% 7% 7% 9% 9% 8% Sumber: PT X (2020), telah diolah kembali
PT  X  menyediakan  jasa  logistik  untuk beberapa pelanggan dengan rute angkut yang beragam. Tarif yang dikenakan bagi pelanggan berdasarkan  harga  pasar  dan  kesepakatan penawaran harga dengan pelanggan. Pengelompokan  biaya  pada  PT  X  disajikan pada Tabel 3.2.

## Tabel 3.2. Pengelompokan Biaya pada PT X
Beban Usaha Beban tidak langsung Gaji sopir Biaya Gaji Uang jalan Biaya Operasional Kantor Cuci/kuras/kerok truk Biaya Transportasi Operating and Maintenance Biaya Penyusutan KIRS/STNK Garasi Biaya retribusi Operasional Lapangan Koordinasi Lap
Biaya lain-lain Biaya leasing Sumber: PT X (2020), telah diolah kembali
Tarif  yang  berlaku  adalah  tarif  dasar dikalikan dengan kuantitas yang diangkut oleh truk tanpa mempertimbangkan jarak atau lama perjalanan yang ditempuh. Tarif berbagai rute yang  dilayani  oleh PT  X  disajikan  pada  Tabel 4.3 Dalam penentuan tarif angkut, diperlukan perhitungan HPP yang akurat. HPP didasarkan oleh biaya-biaya langsung dan tidak langsung
yang  berkaitan  dengan  pemberian  jasa.  Oleh karena  itu,  untuk  memperoleh  perhitungan HPP  yang  akurat,  diperlukan  alokasi  biaya dengan menggunakan metode TDABC .

## 3.2 Metode pengumpulan data
Metode  pengumpulan  data  penelitian  ini berupa  dokumentasi  dengan  pemeriksaan dokumen  dan  wawancara.  Wawancara diadakan untuk memahami proses bisnis PT X. Dokumen-dokumen yang diperiksa digunakan untuk  melakukan  perhitungan  alokasi  biaya dengan TDABC, melakukan CPA serta analisis sistem pengendalian internal.

## 3.3 Teknik analisis
Analisis  data  yang  digunakan  dalam penelitian ini adalah descriptive analysis dengan teknik  analisis explanation  building dan  juga melakukan content  analysis  atas  dokumentasi yang  diperoleh.  Dari  hasil  wawancara  dan dokumentasi,  dilakukan  content  analysis  atas hasil  wawancara  berupa  kata-kata  yang digunakan oleh wawancara dan kata-kata dari dokumen yang  dianalisis. Selain  itu, pengolahan  data  kuantitatif  juga  akan dilakukan  dengan  menggunakan  metode perhitungan TDABC sehingga dapat diperoleh perhitungan HPP pada jasa trucking dan dapat dilakukan  analisis  profitabilitas.  Analisis kuantitaif  TDABC  dilakukan  sesuai  dengan penerapan  TDABC  pada  Kaplan  &  Anderson
(2007)  yang  akan  menjadi  dasar  dari  CPA sehingga dapat memberikan informasi kepada PT X untuk menentukan strategi perusahaan.

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Faktor-faktor  yang  menyebabkan  PT  X tidak dapat mencapai target laba atas jasa trucking Kinerja keuangan PT X dapat dilihat pada Tabel  1,  PT  X  memiliki  pendapatan  yang meningkat  dalam  lima  waktu  terakhir. Pendapatan  yang  meningkatkan  disebabkan adanya peningkatan jumlah order dan jumlah truk yang dimiliki oleh PT X. Tren pendapatan yang  meningkat  diikuti  oleh  HPP  dan  porsi biaya administrasi dan umum yang meningkat. Sementara itu, laba bersih yang dihasilkan oleh PT  X  tidak  pernah  mencapai  target  yang ditentukan  (10-12%).  Berdasarkan  laporan keuangan PT X, terlihat bahwa HPP mengalami peningkatan rata-rata 40-50% per tahun dalam lima  tahun  terakhir  dimana  HPP  terhadap pendapatan  memiliki  persentase  sebesar  75%. Sama  halnya  dengan  biaya  administrasi  dan umum yang mengalami peningkatan rata-rata dalam lima tahun terakhir sebesar 30-35% per tahun  dimana  persentase  biaya  administrasi dan  umum  terhadap  pendapatan  adalah sebesar 18%.
PT  X  melakukan  alokasi  biaya  dengan sistem  biaya  tradisional  ( traditional  costing ). Semua biaya yang terjadi saat berlangsungnya aktivitas shipping dialokasikan  sebagai  HPP. Sementara untuk semua biaya tidak langsung yang  terjadi,  PT  X  mengalokasikannya  ke dalam kategori  biaya administrasi  dan umum tanpa mempertimbangkan apakah suatu biaya dapat  diklasifikasikan  sebagai  biaya  langsung atau tidak. Oleh karena itu, alokasi biaya pada PT X perlu diselidiki lebih lanjut dalam rangka mengetahui  faktor-faktor  penyebab  tidak tercapainya laba. Analisis akan berfokus pada
kinerja keuangan dan operasional yang terjadi di tahun 2020.
4.2 Perhitungan  biaya  jasa trucking dan profitabilitas  dengan  mengalokasikan biaya  tidak  langsung  menggunakan TDABC
PT X mengkategorikan biaya yang terjadi ke  dalam  kelompok  HPP  dan  biaya administrasi  dan  umum  seperti  yang  tertera pada  Tabel  2.  Sebagai  sebuah  perusahaan penyedia  jasa trucking ,  PT  X  memiliki main function dan supporting function . Main function (fungsi  utama)  meliputi  aktivitas  dan pemakaian  sumber  daya  yang  terkait  dengan aktivitas  utama.  PT  X  telah  mengkategorikan sumber  daya  terkait  dengan main  function ke dalam HPP. Tetapi PT X belum mengkaji ulang atas  biaya-biaya  yang  berada  dalam  kategori biaya  administrasi  dan  umum,  apakah  biaya- biaya  tersebut  seharusnya  masuk  ke  kategori main function atau supporting function . Alokasi biaya yang dilakukan oleh PT X masih  memiliki  beberapa  kekurangan  berupa biaya  gaji  dan  biaya  operasional  kantor  yang perlu  dipisahkan  ke  dua  kategori  di  atas. Kekurangan  ini  dapat  menyebabkan  alokasi biaya  yang  tidak  akurat.  Dengan  demikian, perlu dilakukan penerapan TDABC pada PT X untuk mengalokasikan biaya secara akurat.
Penerapan TDABC pada PT X digunakan untuk  menentukan  kebutuhan  sumber  daya yang selanjutnya dapat digunakan dalam CPA. Dalam  menerapkan  TDABC  pada  PT  X, langkah-langkah  yang  dilakukan  adalah sebagai berikut:
a. Menentukan  aktivitas-aktivitas  utama dalam memberikan jasa trucking Berdasarkan  wawancara  pada  Bagian Pengembangan  Usaha  PT  X,  diperoleh informasi  bahwa  proses  pengerjaan  pesanan untuk jasa trucking terdiri dari aktivitas utama seperti yang tertera pada Tabel 4.1.
Tabel 4.1. Aktivitas utama pada PT X No Aktivitas Kategori Waktu Pelaksana Time equation 1 Aktivitas penerimaan order dan alokasi truk Non-shipp-ing 20 menit Bagian Pengembang-an Usaha 0.333 X1 2 Aktivitas perjalanan menuju titik awal Shipping Sesuai rute Sopir TA X2 3 Aktivitas penimbangan truk sebelum loading Shipping Sesuai rute Sopir SH X3 4 Aktivitas loading Shipping Sesuai rute Sopir 5 Aktivitas penimbangan truk sebelum shipping Shipping Sesuai rute Sopir 6 Aktivitas angkut Shipping Sesuai rute Sopir 7 Aktivtias perjalanan pulang menuju garasi PT X Shipping Sesuai rute Sopir PU X4
8 Aktivitas monitoring Non-shipp-ing 10 menit Bagian Pengembang-an Usaha 0.167 X1 Sumber: PT X (2020), telah diolah kembali Keterangan:
X1: Alokasi truk X2: Waktu tempuh pergi X3: Waktu tempuh angkut X4: Waktu tempuh pulang
b. Mengestimasi  waktu  yang  dibutuhkan untuk masing-masing aktivitas Estimasi waktu untuk aktivitas penerimaan order dan alokasi truk dan aktivitas monitoring diperoleh dari hasil wawancara dengan Bagian Pengembangan  Usaha  PT  X.  Untuk  kategori aktivitas shipping , durasi waktu yang diperoleh dari  durasi  waktu  yang  tercatat  pada  tracker masing-masing truk yang melakukan kegiatan shipping . Durasi  waktu shipping akan dihitung untuk  masing-masing  rute  karena  masing- masing  rute  memiliki  durasi  waktu  yang berbeda.  Durasi  waktu  untuk  setiap  aktvitas utama pada PT X dapat dilihat pada Tabel 4.1.
c. Mengestimasi time equation Untuk  mengetahui  berapa  biaya  yang ditimbulkan  oleh  aktivitas  utama  PT  X  perlu dirumuskan  time  equation  untuk  masing- masing aktivitas seperti yang tertera Tabel 4.1.
d. Menghitung  total  biaya  sumber  daya  dan jumlah waktu yang disediakan oleh sumber daya (kapasitas praktis) untuk menentukan standar biaya kapasitas ( capacity cost rate ). Sebelum menghitung standar biaya kapasitas,  diperlukan  identifikasi  kapasitas praktis,  yaitu  waktu  yang  disediakan  oleh sumber daya yang digunakan pada PT X untuk melakukan  jasa trucking dan  juga  total  biaya sumber  daya.  Sumber  daya  tersebut  adalah truk,  karyawan  kantor,  karyawan  lapangan, sopir, tracker dan  kendaraan  operasional. Standar biaya kapasitas ( capacity cost rate ) PT X dapat dilihat pada Tabel 4.2.
Tabel 4.2. Standar Biaya Kapasitas
No Sumber Daya Kapasitas Praktis Jumlah Biaya Standar biaya kapasitas 1 Truk 42.558 6.688.302.382 157.157 2 Karyawan  kantor  –  Bagian  Pengembangan Usaha 2.296 120.000.000 52.265 3 Karyawan lapangan 13.776 317.000.000 23.011 4 Sopir 42.558 3.297.355.958 77.479 5 Tracker 42.558 46.125.000 1.084 6 Kendaraan operasional 13.776 224.987.048 16.332 Total 157.522 10.693.770.388 327.328 Sumber: PT X (2020), telah diolah kembali e. Melakukan perhitungan biaya dan profitabilitas per order atau pelanggan Standar biaya kapasitas yang diperoleh dari pendekatan  TDABC  akan  dimasukkan  ke dalam  time  equation  seluruh  aktivitas.  Time equation pada PT X bergantung pada variabel alokasi  truk  dan  waktu  tempuh  perjalanan. Variabel  ini  berbeda  untuk  masing-masing order  yang  dikategorikan  ke  dalam  masing- masing  rute  yang  dipesan  oleh  pelanggan. Dengan  demikian,  perhitungan  biaya  akan dibahas  sekaligus  di  bagian  customer profitability  analysis.  Hasil  perhitungan  dari time equation untuk aktivitas shipping dan non
shipping dijabarkan dalam Tabel 4.3 Berdasarkan analisis di atas, terlihat bahwa biaya tidak langsung tidak diperhitungkan ke dalam  alokasi  biaya  pada  traditional  costing. Dengan adanya penerapan TDABC, biaya tidak langsung dapat dialokasikan dalam perhitungan biaya atas jasa trucking PT X.
4.3 Customer Profitability Analysis (CPA) CPA dilakukan untuk mengetahui profitabilitas  dari  masing-masing  pelanggan milik  PT  X.  Masing-masing  pelanggan  PT  X memiliki  rute  yang  berbeda  untuk  masing- masing pesanan. Masing-masing rute memiliki
variabel waktu yang berbeda. Oleh karena itu, CPA harus diturunkan ke dalam rute-rute yang berbeda.  CPA  pada  PT  X  dimulai  dengan rekapitulasi  waktu  perjalanan  dari  data  yang direkam  oleh  tracker  untuk  setiap  perjalanan pada  masing-masing  rute.  Waktu  perjalanan akan  dikalikan  dengan berapa  kali  perjalanan yang dilakukan oleh masing-masing truk. Total dari  waktu  perjalanan  masing-masing  rute dalam setahun akan dikalikan dengan standar biaya kapasitas untuk memperoleh total biaya shipping untuk  masing-masing  rute.  Biaya  ini akan dibandingkan dengan nilai invoice untuk memperoleh jumlah keuntungan atau kerugian yang diperoleh. Perhitungan profitabilitas dari masing-masing  rute  dapat  dilihat  pada  Tabel 4.3
Waktu  menjadi  indikator  yang  penting dalam  mencapai  laba  yang  diinginkan.  Dari hasil perhitungan pada Tabel 5.1, maka faktor- faktor penyebab kerugian masing-masing rute adalah:
a. Biaya leasing dan biaya penyusutan selama ini tidak dialokasikan ke HPP Biaya  leasing  yang  terjadi  pada  tahun 2020  adalah  sebesar  Rp2,618,529,400,-. Selama ini, biaya leasing dikelompokkan ke HPP  tetapi  hanya  sebesar  Rp633,158785. Biaya  penyusutan  di  tahun  2020  tidak dimasukkan  ke  dalam  alokasi  biaya langsung  yaitu  sebesar  Rp2,277,513,397,- sehingga  informasi  biaya  yang  digunakan untuk  menentukan  harga  jual  menjadi kurang akurat.
b. Penentuan  tarif  dan  uang  jalan  yang  tidak mempertimbangkan waktu perjalanan yang ditempuh  dalam  melakukan  aktivitas shipping
Waktu  perjalanan  merupakan  driver yang  harus  dipertimbangkan dalam menentukan  tarif  yang  dikenakan  ke pelanggan  dan  juga  uang  jalan  yang  akan dibayarkan ke sopir. Waktu perjalanan tidak hanya meliputi waktu yang diperlukan dari titik A ke titik B tetapi mempertimbangkan faktor  lain  seperti  macet,  waktu  kapal bersandar,  waktu  pabrik  buka  dan  waktu tunggu truk di pelanggan.
Tarif yang berlaku untuk masing-masing rute  ditentukan  oleh  pelanggan  ( market- driven ). Uang jalan yang dibayarkan ke sopir juga ditentukan dengan mematok persentase  sebesar  30-35%  dari  tarif  yang berlaku. Seharusnya tarif ditentukan dengan terlebih dahulu mengestimasi berapa biaya yang  dialokasikan  untuk  aktivitas shipping pada rute terkait lalu ditambahkan dengan marjin yang diinginkan.
PT  X  seharusnya  mengalokasikan  biaya tidak  langsung  ke  dalam  alokasi  HPP  dan juga  menggunakan  driver  waktu  untuk menentukan  HPP.  Dari  HPP  yang dihasilkan,  PT  X  sebaiknya  melakukan perhitungan  harga  jual  untuk  diajukan kepada  pelanggan.  Dengan  mengetahui standar biaya kapasitas sebesar Rp235,720,- per jam, maka masing-masing    rute    dapat dihitung    berapa  HPP    yang  dikeluarkan. Dari angka HPP yang diperoleh, PT X dapat menambahkan  marjin  yang  diinginkan sehingga diperoleh harga yang diberlakukan  ke  pelanggan  untuk  masing- masing  rute.  Dengan  mengetahui  HPP secara  akurat,  PT  X  akan  terhindar  dari kerugian  dan  juga  dapat  mencapai  target laba  yang  diinginkan.  Dengan  demikian, perhitungan  TDABC  ini  dapat  membantu perusahaan  dalam  mengalokasikan  biaya yang  sekaligus  secara  akurat  menentukan harga jualnya.

## Tabel 4.3 Perhitungan TDABC Biaya Shipping
No Asal Tujuan Alokasi truk (X1) (unit) Nilai Invoice Standar Biaya Kapasitas shipping Standar Biaya Kapasitas non shipping Standar waktu ( X3) Tambahan waktu tempuh per trip ( X2 + X4 ) Jarak (km) Tarif (Rp/kg) Muatan (ton) Kapa- sitas truk (ton) Banyak perjala- nan Jam Biaya Shipping (TDABC) Biaya Non Shipping (TDABC) Profit % Profit 1 Marunda PT. BKX (Marunda) 14 43.414.140 235.720 52.265 0,25 14,5 31,1 16 2.713 26 104 229 54.001.211 12.195,17 (10.599.266) -20% 2 Tanjung Priok PT. BKX (Marunda) 52 191.719.638 235.720 52.265 3,5 2 44,0 29 6.611 26 254 994 234.293.049 45.296,33 (42.618.708) -18% 3 PT. DKX PT. BKX (Marunda) 3 20.726.992 235.720 52.265 5,5 1,5 39,4 16 1.295 26 50 279 65.656.287 2.613,25 (44.931.908) -68% 4 Marunda PT. DKX 48 279.309.853 235.720 52.265 5 2,5 31,8 25 11.172 26 430 2.269 534.740.237 41.812,00 (255.472.196) -48% 5 PT. DKX PT. SMX 16 145.327.326 235.720 52.265 10 10,25 293,9 148 982 26 38 542 127.682.545 13.937,33 17.630.844 14% 6 Tanjung Priok PT. DKX 22 91.508.714 235.720 52.265 1 2 38,9 31 2.952 26 114 158 37.134.048 19.163,83 54.355.502 146% 7 PT. MAX PT. ISX 20 34.195.480 235.720 52.265 5 3,5 36,4 62 552 26 21 176 41.502.180 17.421,67 (7.324.122) -18% 8 PT. MAX PT. MPX 3 16.335.264 235.720 52.265 0,25 13 159,1 93 176 26 7 41 9.591.204 2.613,25 6.741.447 70% 9 Tanjung Priok PT. MAX 27 241.973.754 235.720 52.265 3,5 2,25 80,8 16 15.123 26 582 2.097 494.208.028 23.519,25 (252.257.793) -51% 10 PT. MAX PT. PRX 4 9.346.634 235.720 52.265 0,25 1,5 28,6 34 275 26 11 9 2.037.396 3.484,33 7.305.754 359% 11 Tanjung Priok PT. MAX 250 2.032.857.905 235.720 52.265 2 1,5 57,7 34,5 58.923 26 2266 4.908 1.156.813.872 217.770,83 875.826.262 76% 12 Tanjung Priok PT. MNX 326 863.028.955 235.720 52.265 9 1 53,4 35 24.658 26 948 8.535 2.011.978.880 283.973,17 (1.149.233.898) -57% 13 Marunda PT. PRX 76 319.025.927 235.720 52.265 4,5 3 63,0 39 8.180 26 315 1.644 387.475.931 66.202,33 (68.516.206) -18% 14 Tanjung Priok PT. PRX 308 1.077.218.878 235.720 52.265 2,5 2,5 63,4 35 30.778 26 1184 3.729 879.093.420 268.293,67 197.857.164 23% 15 Tanjung Priok PT. SAX 85 208.122.000 235.720 52.265 1 1,25 32,0 16 13.008 26 500 607 142.974.544 74.042,08 65.073.413 46% 16 Tanjung Priok PT. SUX 7 373.505.000 235.720 52.265 32 3 181,2 100 3.735 26 144 4.618 1.088.552.590 6.097,58 (715.053.688) -66% Sumber: PT X (2020), telah diolah kembali
4.4 Analisis  dan  usulan  penerapan  sistem pengendalian  internal  pada  jasa trucking PT X Dari hasil analisis sebelumnya, diketahui bahwa PT X kurang tepat dalam melakukan klasifikasi biaya, mencatat biaya penyusutan dengan tidak lengkap dan tidak mempertimbangkan  HPP  secara  akurat dalam penentuan tarif jasa angkut. Keadaan ini  mengindikasikan  bahwa  tidak  adanya pengendalian internal yang efektif. Aktivitas pengendalian  yang  merupakan  bagian  dari sistem pengendalian internal memiliki tujuan untuk  mengurangi  risiko  kemungkinan adanya  transaksi  keuangan  yang  tidak tercatat  secara  lengkap  dan  akurat  serta mengurangi  potensi  kehilangan  aset  dan terjadinya kecurangan (COSO, 2013). Dengan tidak  tercapainya  tujuan  dari  aktivitas pengendalian tersebut, perlu diselidiki lebih lanjut  bagaimana  sistem  pengendalian internal yang terjadi di PT X. Berikut adalah analisis atas lima komponen COSO untuk PT X.
a. Lingkungan Pengendalian Saat ini, PT X belum memiliki standard of  conduct perusahaan  maupun  kebijakan perusahaan  yang  menyediakan  petunjuk praktis  atas  operasional  perusahaan  bagi semua  karyawan.  Dari  wawancara  yang dilakukan dengan Bagian Pengembangan Usaha  dan  Bagian  Keuangan  dan Akuntansi,  peran  dari  Dewan  Komisaris dan  Direksi  masih  terbatas  dalam  ruang lingkup  operasional  perusahaan  saja, belum secara jelas bertanggungjawab atas pengendalian internal. Struktur organisasi PT  X  masih  belum  memadai  untuk dilakukan
perencaaan, eksekusi, pengendalian  dan  pengawasan  operasi bisnis
untuk mencapai objektif perusahaan. Garis tanggung jawab ( lines of responsibility )  dan  otoritas  delegasi ( delegations  of  authority) juga  belum terdokumentasi.
b. Peniliaian Risiko Seharusnya  manajemen  bertanggung
jawab atas penilaiain risiko pada masing- masing area operasional. Menurut COSO (2013),  penilaian  risiko  dimulai  dengan identifikasi risiko dan dilanjutkan dengan menilai  likelihood  dan  magnitude  dari masing-masing  risiko  tersebut.  PT  X belum  melakukan  identifikasi  maupun penilaian  risiko.  PT  X  berfokus  pada operasional  perusahaan  dan  menyadari risiko-risiko operasional bisnis saja.
Dari hasil wawancara dan pemeriksaan dokumen  PT  X,  dapat  diketahui  bahwa risiko signifikan yang dihadapi oleh PT X adalah  risiko  kehilangan  muatan  yang diangkut baik yang disebabkan oleh pihak internal  maupun  eksternal.  Dari  segi frekuensi  kejadian  ( likelihood ),  kejadian kehilangan  muatan  jarang  terjadi  hanya sekitar  20  kali  dari  total  7.000  kali perjalanan  dalam  setahun.  Nilai  muatan yang  besar  untuk  satu  kali  perjalanan menjadi  dasar  bahwa  risiko  ini  secara magnitude  dapat  dinilai  tinggi  atau signifikan.  Risiko  ini  yang  akan  menjadi dasar pengendalian seperti apa yang perlu dilakukan oleh PT X.
c. Aktivitas Pengendalian Aktivitas  pengendalian  berlaku  di semua tingkat entitas baik secara manual maupun  otomatis,  baik  dalam  bentuk tindakan  preventif  maupun  detektif. Segregation  of  duties merupakan  hal  yang biasanya menjadi dasar dalam menentukan dan mengembangkan aktivitas pengendalian. Aktivitas
pengendalian  ini  dilakukan  untuk mengurangi  risiko  ketidaklengkapan  dan ketidakakuratan  atas  transaksi  keuangan dan  mengurangi  risiko  kehilangan  aset atau  terjadinya  kecurangan.  Berdasarkan hasil  wawancara  dan  pemeriksaan dokumen,  dapat  diketahui  bahwa  PT  X belum  memiliki  lini  ketiga  pertahanan dalam  pengandalian  internal.  Selain  itu, prosedur  atau  aktivitas  pengendalian yang  dilakukan  belum  memadai  dan belum didokumentasikan.
d. Informasi dan Komunikasi Dari  hasil  wawancara  dengan  Bagian Pengembangan  Usaha  dan  Bagian Keuangan  dan  Akuntansi,  diperoleh informasi  bahwa  terdapat  rapat  tahunan yang  dilakukan  untuk  membicarakan target bisnis.  Namun pertemuan tersebut bersifat informal dan tidak ada anggaran tahunan yang terdokumentasi. Selain itu, tidak  ada  indikator  kinerja  yang  berlaku secara formal pada PT X. Kondisi  seperti ini  dapat  menyebabkan  terjadinya kesulitan  bagi  karyawan  PT  X  dalam memperoleh  arahan  untuk  melakukan aktivitas  yang  mendukung  tercapainya tujuan dan target perusahaan. Selama ini, karyawan  PT  X  melakukan  pekerjaan dengan cara business as usual , seperti yang sudah ada sebelumnya tanpa mengetahui pedoman atau panduan mana yang harus dipegang.
e. Aktivitas Pengawasan
Saat ini, PT X belum memiliki lini ketiga pertahanan  pengendalian  internal  untuk melakukan pengawasan. Struktur organisasi  yang  dimiliki  hanya  lini pertama  dan  lini  kedua  saja.  Bagian Pengambangan Usaha melakukan pengawasan  operasional  per  pesanan yang  ada.  Pengawasan  ini  hanya dilakukan di aspek operasional. Pengawasan  atas  pengendalian  internal belum dilakukan oleh PT X. Oleh karena itu,  defisiensi  baik  desain  ataupun operasional  tidak  dapat  diidentifikasi terlebih untuk diambil tindak lanjutnya. Berdasarkan  analisis  di  atas,  terlihat  bahwa PT  X  belum  memiliki  sistem  pengendalian internal yang efektif bahkan belum memiliki infrastruktur  yang  memadai  untuk  masing- masing komponen pengendalian internal.

## 4.5 Hubungan
Sistem Pengendalian
Internal, TDABC dan CPA.
Berdasarkan  penjelasan  sebelumnya, dapat  terlihat  bahwa  dengan  menerapkan lima  komponen  pengendalian  internal  pada PT  X,  maka  akan  tercipta  pengendalian
internal  yang  efektif.  Pengendalian  internal yang  efektif  memungkinkan  PT  X  untuk mengelola risiko dengan efektif juga. Risiko- risiko  yang  dikelola  dengan  baik  dapat mendorong  tercapainya  objektif-objektif perusahaan. Salah satu objektif PT X adalah memperoleh  keuntungan  yang  optimal dengan  meningkatkan  profitabilitas  dan mengefisiensikan  biaya.  TDABC  dan  CPA merupakan  alat  yang  dapat  digunakan  oleh PT X untuk memperoleh alokasi biaya yang akurat  dan  analisis  profitabilitas  per pelanggan.  TDABC  memberikan  informasi kepada PT X untuk mengefisiensikan biaya, sedangkan  CPA  memberikan  gambaran kepada  PT  X  untuk  mengambil  keputusan manajerial  terkait  dengan  bauran  rute  dan pelanggan  yang  dapat  mengoptimalkan keuntungan.
Dengan demikian, pengendalian internal yang efektif merupakan infrastruktur yang tidak terpisahkan  bagi  PT  X  ketika  menerapkan TDABC dan CPA.

## 5. SIMPULAN
Peningkatan  pendapatan  yang  terjadi  pada PT X diikuti  dengan peningkatan harga pokok penjualan  dan  biaya  administrasi  umum  yang signifikan.  PT  X  tidak  mencapai  target  laba hingga kuartal ketiga tahun 2020. Penelitian ini bertujuan  untuk  menyelidiki  faktor  penyebab tidak  tercapainya  target  laba  atas  jasa trucking pada  PT  X  dari  sisi  alokasi  biaya,  analisis profitabilitas pelanggan dan sistem pengendalian internal.
PT X menggunakan sistem biaya tradisional ( traditional  costing )  dalam  melakukan  alokasi biaya.  Meskipun  PT  X  telah  menghasilkan kenaikan pendapatan setiap tahun, namun laba bersih  yang  dihasilkan  tidak  pernah  mencapai target. Hal  ini  dikarenakan laba bersih terkikis oleh adanya kenaikan yang signifikan pula dari HPP dan biaya administrasi dan umum. Alokasi biaya secara tradisional yang dilakukan oleh PT X  adalah  titik  awal  dalam  menyelidiki  faktor- faktor penyebab tidak tercapainya target laba.
PT  X  hanya  mengikuti  harga  pasar  dalam menentukan tarif jasa angkut. PT X juga belum
mengalokasikan  biaya  secara  akurat.  Oleh karena itu, untuk mengatasi permasalahan tidak tercapainya  target  laba  karena  penentuan  tarif yang kurang tepat, PT X perlu menentukan tarif jasa  angkut  berdasarkan  HPP  yang  dihitung secara akurat. PT X perlu melakukan pencatatan atas  semua  biaya  yang  terjadi,  termasuk  biaya leasing  dan  biaya  penyusutan.  Setelah  seluruh biaya  dicatat,  PT  X  perlu  melakukan  kategori biaya  ke  dalam  kategori main  function dan supporting  function .  Setelah  itu,  PT  X  perlu mempertimbangkan untuk melakukan perhitungan  TDABC.  Perhitungan  TDABC  ini dapat  dijadikan  dasar  dalam  melakukan  CPA. Dari  CPA,  PT  X  dapat  memperoleh  masing- masing  HPP  untuk  masing-masing  rute.  HPP yang diperoleh dari perhitungan tersebut perlu dijadikan  dasar  dalam  penentuan  tarif  jasa trucking yang  ditawarkan  kepada  pelanggan sekaligus  menjadi  dasar  pertimbangan  dalam menentukan  uang  jalan  yang  dibayarkan kepada sopir untuk masing-masing rute.
Selain itu, PT X perlu mengevaluasi apakah HPP  yang  telah  dihitung  tersebut  merupakan biaya  atas  proses  internal  yang  efisien.  Proses internal yang tidak efisien dapat menimbulkan biaya-biaya  yang  lebih  tinggi  dari  yang seharusnya  sehingga  dapat  berakibat  pada kurang  kompetitifnya  tarif  jasa  angkut  PT  X dibandingkan  dengan  pesaing  di  industri  jasa logistik atau harga dapat dipertahankan untuk tetap kompetitif tetapi marjinnya berkurang. PT X dapat memulai perbaikan pada porsi terbesar pada HPP yaitu uang jalan. Saat ini, uang jalan hanya didasarkan pada negosiasi antara Bagian Pengembangan Usaha  dengan  sopir  saja. PT  X perlu melakukan kombinasi pengaturan jadwal keberangkatan  dengan  mempertimbangkan pemilihan  rute  tercepat  dan  teraman,  jadwal keberangkatan
dan
pulang yang mempertimbangkan waktu-waktu jalanan macet  dan  juga  jam  buka  tutup  pabrik.  Proses yang  lebih  efisien  akan  menghasilkan  waktu pelayanan yang lebih minimal sehingga besaran uang  jalan  dapat  berkurang.  Uang  jalan  yang lebih  kecil  menyebabkan  HPP  yang  lebih  kecil sehingga PT X dapat memasang tarif jasa angkut yang  lebih  atraktif  bagi  pelanggan  dan  dapat
bersaing  dengan  para  pesaingnya  di  industri jasa logistik.
Penentuan tarif jasa angkut yang tidak akurat karena ketidakakuratan alokasi biaya merupakan  indikasi  bahwa  PT  X  tidak  dapat mengelola risiko-risikonya dengan baik. Saat ini, PT  X  belum  memiliki  infrastruktur  yang memadai  untuk  masing-masing  komponen pengendalian  internal.  Oleh  karena  itu,  PT  X tidak  memiliki  sistem  pengendalian  internal yang efektif sehingga PT X mengalami kesulitan dalam mencapai objektifnya yaitu memperoleh keuntungan  sehingga  dapat  mencapai  target laba.  PT  X  perlu  memastikan  bahwa  terdapat sistem  pengendalian  internal  yang  efektif  di dalam  perusahaannya  agar  risiko-risiko  dapat dikelola dengan baik. Dengan risiko-risiko yang dikelola  dengan  baik,  PT  X  dapat  mencapai objektifnya  yaitu  mencapai  target  laba.  PT  X dapat  mulai  terlebih  dahulu  untuk  memenuhi prinsip-prinsip  pengendalian  internal  dimulai dari  perbaikan  struktur  organisasi  yang memenuhi  prinsip three  lines  of  defense , pembuatan kebijakan-kebijakan formal, menyusun,  melaksanakan  dan  melakukan sosialisasi Risk  Control  Matrix dan  komponen pengendalian  lainnya.  Setelah  komponen- komponen  tersebut  sudah  ada  secara  desain, maka selanjutnya PT X dapat melanjutkannya ke efisiensi pengendalian internal secara operasional.

## Keterbatasan  dan  Saran  untuk  Penelitian Selanjutnya
Penelitian  ini  hanya  menggunakan  data tahun  2020.  Penelitian  selanjutnya  diharapkan dapat menggunakan data lebih dari satu tahun untuk dilakukan perhitungan agar dapat terlihat tren  dari  tahun  ke  tahun.  Perhitungan  dapat dilakukan  untuk  masing-masing  tahun  yang tersedia  sehingga  dapat  terlihat  bagaimana perbandingan  perhitungan  TDABC  dan  CPA dari  tahun  ke  tahun.  Selain  itu,  penelitian  ini juga tidak melakukan observasi. Observasi tidak dapat dilakukan karena penelitian dilaksanakan selama  masa  pandemik.  Penelitian  ini  hanya menggunakan metode wawancara dan penggunaan  data  primer  dan  data  sekunder
yang  tersedia  di  website  PT  X.  Penelitian selanjutnya  diharapkan  dapat  melakukan observasi  agar  data  yang  didapatkan  lebih menggambarkan kondisi di lapangan.
Karakteristik  studi  kasus  yang  tidak  bisa digeneralisir  untuk  industri  lainnya  memberi peluang  untuk  dilakukan  replikasi  untuk mengetahui hasil penelitian di industri lainnya. Penelitian ini dapat dilakukan pada perusahaan penyedia  jasa  logistik  dengan  aktivitas  yang lebih  bervariasi  seperti  jasa  logistik  untuk consumer  goods.  Dengan  aktivitas  yang  lebih bervariasi, maka perhitungan TDABC dan CPA memiliki kompleksitas yang lebih tinggi. Begitu juga dengan analisis pengendalian internal akan menjadi lebih kompleks.

## REFERENSI
Anderson, D., & Eubanks, G. (2017). Leveraging COSO  across  the  three  lines  of  defense. The Institute of the Internal Auditors.
Badan  Pusat  Statistik  Indonesia.  (2020).  Berita Resmi Statistik 5 Mei 2020.
COSO.  (2013).  Internal  Control  -  Integrated Framework 2013, (May).
Dalci,  I.  (2010).  Customer  profitability  analysis with time-driven activity-based costing : a case  study  in  a  hotel,  22(5),  609–637. https://doi.org/10.1108/09596111011053
774
Everaert, P., Bruggeman, W., & Anderson, S. R. (2008).  Cost  Modeling  in  Logistics  Using Time-driven  ABC :  Experiences  Cost modeling  in  logistics  using  time-driven ABC  Experiences  from  a  wholesaler, (April). https://doi.org/10.1108/09600030810866
977
Griful-miquela,  C.  (2001).  Activity-Based Costing  Methodology  for  Third-Party Logistics Companies, 133–146.
Hansen, D., & Mowen, M. (2015). Cornerstone of Cost Management. Cengage learning.
Katadata.co.id. (2019). Prospeknya Cerah, Bisnis Logistik Diprediksi Tumbuh Lebih 30% di 2020. Retrieved from https://katadata.co.id/berita/2019/07/1 2/prospeknya-cerah-bisnis-logistik- diprediksi-tumbuh-lebih-30-di-2020 Kompas.com. (2019). Perusahaan Asing Mendominasi Industri Logistik di Indonesia. Retrieved from https://properti.kompas.com/read/2019 /04/16/213000221/perusahaan-asing- mendominasi-industri-logistik-di- indonesia?page=all
Langley Jr, C., Belman, D., & White III, C. (2018). Logistics service providers. Trucking in the Age of Information.
Potter, P., & Toburen, M. (2016). The 3 Lines of Defense for Risk Management, 63(5).
Samudranesia.id.  (2020).  Ini  Review  Sektor
Logistik 2019 dan Prediksi 2020 Menurut ALFI. Retrieved from http://samudranesia.id/ini-review- sektor-logistik-2019-dan-prediksi-2020-
menurut-alfi/
Somapa,  S.,  &  Cools,  M.  (2012).  International Journal  of  Logistics  Research  and Applications :  A  Leading  Journal  of
Supply Chain Management Unlocking the potential  of  time-driven  activity-based costing  for  small  logistics  companies, (October 2014), 37–41. https://doi.org/10.1080/13675567.2012.7 42043 Sonnentag,  S.,  &  Frese,  M.  (2002).  Chapter  1 Performance  Concepts,  (October  2017). https://doi.org/10.1002/0470013419.ch1 The World Bank. (2018). Logistics Performance Index 2018. Retrieved from https://lpi.worldbank.org/international/ global