## PENGARUH BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA MELALUI MOTIVASI  DI SEKRETARIAT DAERAH KABUPATEN ACEH UTARA
JOURNAL OF ECONOMIC MANAGEMENT & BUSINESS Volume 17, Nomor 1, April 2016 ISSN: 1412 – 968X Hal. 85-104

## Y U S N I A R
Dosen pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Malikussaleh, Lhokseumawe
The purpose of this study was to look at the effect of organizational culture on motivated mediated performance, this study used quantified qualitative data. To ana - lyze the data, used path analysis by using multiple linear regression and motivation into mediation variable. The number of respondents used is 100 local secretariat ap - paratus in North Aceh district. The result of the research shows that organizational culture has an effect on the apparatus performance motivation, and also organiza - tional culture have an effect on to performance, motivation also directly influence to performance, motivation also mediate between organizational culture and apparatus performance of secretariat of regency of north Aceh regency.

## Keywords: Organizational Culture, Motivation, Performance

## LATAR BELAKANG
Pembentukan suatu organisasi karena adanya tujuan  yang  ingin  dicapai  di  masa  mendatang, setiap  organisasi  dipengaruhi  oleh  perilaku  dan sikap orang-orang yang terdapat dalam organisasi tersebut untuk mencapai tujuannya. Keberhasilan dalam  mencapai  tujuan  tersebut  sangat  tergan - tung kepada kualitas, keandalan, dan kemampuan aparatur  dalam  mengelola  unit-unit  kerja  yang terdapat  dalam  organisasi  tersebut  secara  opti - mal, karena tujuan organisasi dapat tercapai apa - bila adanya upaya para pelaku yang terlibat dalam setiap  organisasi  dengan  memberikan  segenap kemampuannya untuk kemajuan organisasi. Salah satu aset terpenting dalam suatu organisasi adalah sumber  daya  manusia,  karena  berperan  sebagai subjek pelaksanaan kebijakan dan kegiatan opera - sional. Manusia sebagai salah satu unsur pengen - dali, merupakan faktor paling penting dan utama di dalam segala bentuk organisasi. Faktor penting disini sifatnya sangat komplek sehingga perlu men - dapatkan  perhatian,  penanganan,  dan  perlakuan khusus di samping faktor manfaat yang lain.
Kinerja  suatu  organisasi  tidak  dapat  berhasil atau tidak dapat tercapai dengan baik, hal ini dis - ebabkan karena setiap karyawan atau para pelaku dalam  suatu  organisasi  belum  menyumbangkan kemampuannya sesuai dengan kebutuhan organ - isasi dan pimpinan belum mengetahui bagaimana cara  mengukur  tingkat  sumbangan  tenaga  kerja dalam  bentuk  kinerja  karyawan  serta  belum mengetahui kapan kinerja karyawan harus dinilai sehingga karyawan tidak bekerja secara optimum (Prawirosentono, 1999). Terdapat hubungan yang sangat erat antara kinerja perorangan dengan kin - erja organisasi. Dengan perkataan lain bila kinerja perorangan/karyawan  baik  maka  kemungkinan besar  kinerja  organisasi  akan  baik  pula.  Kin - erja aparatur akan baik bila aparatur mempunyai keahlian ( skill ) yang tinggi, bersedia bekerja kare - na diberi gaji sesuai dengan perjanjian dan mem - punyai harapan untuk masa depan yang lebih baik. Selanjutnya kinerja aparatur merupakan hasil dari persepsi  mereka  tentang  pekerjaan  mereka.  Ber - dasarkan beberapa faktor di lingkungan kerja, sep - erti kondisi kerja yang dialami karyawan, kebija - kan dan prosedur, gaya kepemimpinan, hubungan
kelompok  kerja,  dan  tunjangan  tambahan  serta fasilitas yang memadai.  Fenomena yang terlihat saat ini, dalam aspek budaya organisasi masih ter - lihat aparatur cenderung ingin ditempatkan pada posisi  basah  dan  jika  ditempatkan  pada  posisi sebaliknya  maka  sering  bekerja  tidak  maksimal. ini terlihat dari jumlah pegawai yang mengingin - kan untuk ditempatkan pada jabatan staf maupun struktural yang posisi basah. Disamping itu juga terdapat  perbedaan  antara  kinerja  aparatur  yang satu  dengan  aparatur  lainnya,  terjadinya  penu - runan kinerja para pegawai yang ditandai dengan penyelesaian  laporan  pertanggung  jawaban  ang - garan  kegiatan  dan  hasil  kinerja  kegiatan,  tidak selesai  tepat  pada  waktu  yang  ditentukan,  ting - ginya ego sektoral serta kurangnya koordinasi di - antara bagian-bagian di Setdakab Aceh Utara, hal ini terlihat banyak aparatur dalam bekerja hanya sebatas standar minimal/biasa-biasa saja atau ber - sifat pasif terhadap pekerjaan, sementara aparatur yang lainnya dapat berkeja secara maksimal, ak - tif,  antusias  mengabdikan  dirinya  untuk  kepent - ingan dalam pencapaian Visi dan Misi organisasi. Dalam kesempatan ini juga ditandai dengan ting - kat kedisiplinan yang masih rendah hal ini terlihat pada hari kerja senin sampai dengan jum’at masih banyak pegawai yang tidak mengikuti apel pagi, terlambat  masuk  kantor  dan  tidak  masuk  kantor sama sekali tanpa keterangan dan hanya sebagian pegawai  yang  datang  tepat  waktu  dapat  dilihat dari absensi apel pagi siang dan sore, ini mencer - minkan  tingkat  kedisiplinan  pada  ketentuan  jam masuk kerja, jam istirahat siang dan jam pulang kerja  yang  masih  relatif  kurang.  Disamping  itu masih terdapat pegawai yang meninggalkan tugas pada jam kerja tanpa keterangan sehingga ruang kerja  kosong,  adanya  pegawai  yang  tidak  tepat waktu  dalam  menyelesaikan  pekerjaannya,  serta adanya kesenjangan pada pembagian tugas yang relatif belum merata, dikarenakan adanya kelom - pok-kelompok  kecil  yang  mendominasi  dalam pembagian tugas sehari-hari sehingga terjadi ke - senjangan antara sesama pegawai.
Sumber  daya  manusia  menurut  pengamatan penulis  di  Sekretariat  Daerah  dari  segi  kuanti - tas  sudah  memadai  dan  dari  segi  kualitas  relatif kurang  memadai,  dari  segi  penempatan  pegawai di Sekretariat  Daerah sebagian masih ada pega -
wai yang ditempatkan pada posisi kurang sesuai dengan  disiplin  ilmu  yang  dimiliki.  Kondisi  ini menimbulkan permasalahan bagi pimpinan untuk menghasilkan  kinerja  yang  produktif  dari  setiap aparatur,  maka  pemimpin  perlu  memberikan motivasi  kepada  bawahannya  untuk  terciptanya budaya kerja yang efektif artinya setiap aparatur harus mampu bekerja secara mandiri, kreatif, ino - vatif dan dinamis dalam menyelesaikan tugas yang diberikan oleh pimpinan sehingga dapat diselesai - kan tepat waktu. Demikan pula perlu menegakkan disiplin pegawai guna dapat melaksanakan peker - jaan secara maksimal, menciptakan suatu kondisi yang  dapat  memberikan  kepuasan  kebutuhan pegawai, mengingat bahwa disiplin kerja pegawai dimaksud belum optimal dalam mencapai kinerja yang diharapkan dan proses peningkatan kinerja masih terus ditingkatkan. Bertolak dari pemikiran bahwa kinerja  aparatur  mutlak  harus diupaya - kan agar tetap tinggi dan terus ditingkatkan, maka diperlukan  upaya-upaya  untuk  membangkitkan motivasi yang positif, membangun budaya organ - isasi yang lebih baik serta faktor kepemimpinan yang dapat menciptakan suasana kerja yang lebih kondusif sangat perlu untuk dilakukan. Keberhasilan  pencapaian  tujuan  organisasi tidak  hanya  tergantung  pada  peralatan  modern, sarana  dan  prasarana  yang  lengkap,  tetapi  lebih tergantung  pada  manusia  yang  melaksanakan pekerjaan tersebut. Aparatur yang berkualitas ada - lah  aparatur  yang  melaksanakan  tugas-tugasnya dan  mampu  memberikan  hasil  kerja  yang  baik atau mempunyai prestasi kerja yang tinggi yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.  Karena  pada  dasarnya  keberhasilan organisasi secara  keseluruhan adalah kontribusi dari  hasil  kerja  pegawainya.  Berbagai  pengaruh perubahan yang terjadi akibat dari reformasi men - untut organisasi baik swasta maupun pemerintah untuk  melakukan  inovasi-inovasi  dalam  meng - hadapi tuntutan perubahan dengan berupaya me - nyusun kebijakan yang selaras dengan perubahan lingkungan.
Budaya  organisasi    sering  diartikan  sebagai nilai-nilai,  simbol-simbol  yang  dimengerti  dan dipatuhi bersama, yang dimiliki suatu organisasi sehingga anggota organisasi merasa satu keluarga dan  menciptakan  suatu  kondisi  anggota  organ -
isasi  tersebut  merasa  berbeda  dengan  organisasi lain.  Budaya yang tumbuh menjadi kuat mampu memacu  organisasi  ke  arah  perkembangan  yang lebih baik. Disamping itu, tantangan yang cukup kompleks  adalah  bagaimana  mengubah  budaya organisasi  lama  yang  tidak  sesuai  lagi  dengan nilai-nilai  budaya  oganisasi  baru  pada  seluruh pegawai atas keinginan secara sukarela dan parti - sipasi pegawai. Orang tidak akan berubah dengan sendirinya  hanya  dengan    diperintah  dan  hanya akan  berubah  kalau  menginginkanya  secara  su - karela dan sadar Gunarsih , 2006). Orang yang bersedia meninggalkan cara lama biasanya sangat sedikit  jumlahnya,  dan  selama  ini  banyak  pem - impin dan aparatur negara bukan hanya sulit un - tuk berubah tetapi sering mengabaikan nilai-nilai moral dan budaya organisasi aparatur negara.
Sejalan dengan bergulirnya waktu, kebutuhan yang  semakin  tinggi  sebagai  dampak  dari  krisis ekonomi  global,  dengan  tingkat  inflasi  menin - gkat  sehingga  beban  kebutuhan  hidup  Pegawai Negeri  Sipil  semakin  tidak  terpuaskan.  Hal  ini berakibat  menurunnya  motivasi  pegawai  dalam melaksanakan  tugas.  Gunarsih  (2006)  salah  satu teori motivasi yaitu teori hirarkhi kebutuhan dari Maslow,  dari  kelima  kebutuhan  (fisiologi,  kea - manan, sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri) dengan  keterbatasan  sumber-sumber  pemasukan pada  manusia,  dimana  kondisi  perekonomian yang kurang stabil dan pengaruh lainnya sehingga kebutuhan tersebut sulit terpenuhi yang akhirnya berdampak negatif terhadap kinerja pegawai. Hal ini sering didorong oleh kenyataan bahwa budaya yang ada sekarang ini kadang tidak lagi mampu memperbaiki keadaan dimasa mendatang seperti yang  dibutuhkan  organisasi.  Kekuatan-kekuatan dalam  lingkungan  eksternal  organisasi  dapat mengisyaratkan  kebutuhan  perubahan  budaya, misalnya dengan adanya persaingan yang makin tajam dalam suatu lingkungan instansi menuntut perubahan  budaya  organisasi  untuk  senantiasa mampu  merespon  keinginan  masyarakat  dengan lebih  cepat.  Di  samping  berasal  dari  lingkungan eksternal,  kekuatan  perubahan  budaya  juga  bisa berasal dari internal. Sebagai contoh jika kepala kantor  menerapkan  pendekatan-pendekatan  baru untuk manajemen organisasi supaya tercipta kin - erja yang baik.
Sumber daya manusia mempunyai peran yang besar  dalam  suatu  organisasi,  terutama  untuk mencapai  tujuan  organisasi.  Keberhasilan  men - capai tujuan organisasi didukung sepenuhnya dari perilaku pegawai. Oleh karena itu, pegawai mem - punyai  peranan  penting  dalam  membentuk/men - gelola  organisasi  dan  memanfaatkan  teknologi yang ada. Lagi pula pegawai mempunyai berba - gai tanggapan  yang  bervariasi dari kondisi dan tekanan  lingkungan  organisasi.  Dalam  kenyat - aannya, keberhasilan suatu organisasi ditentukan oleh  kepemimpinan  yang  dikembangkan  pada organisasi itu dan kompensasi yang diberikan ke - pada anggota/bawahannya untuk mencapai tujuan tersebut.  Selama ini pandangan masyarakat terha - dap pelayanan pemerintah belum mampu memen - uhi  harapan  masyarakat,  karena  pelayanan  yang diberikan  belum  dapat  berjalan  secara  efesien, lambat dan tidak efektif. Hal ini disebabkan pega - wai  terjebak  dalam  kekuasaan  birokrasi,  kurang memiliki inisiatif, menunggu perintah dari atasan, rendahnya  kreatifitas,  kurangnya  energi,  kurang produktif  yang  berakibat  rendahnya  layanan  ke - pada masyarakat.
Dalam  penyelenggaraaan  pemerintahan  dan pembangunan kedudukan pegawai negeri sangat - lah  penting,  karena  pegawai  negeri  merupakan unsur aparatur negara yang melaksanakan pemer - intahan dan pembangunan dalam mencapai tujuan nasional. Tangkilisan dalam Khoirusmadi (2011) menyatakan bahwa unsur manusia merupakan un - sur penting, karena manusia selalu berperan aktif dan  dominan  dalam  setiap  organisasi.  Manusia adalah  perencana,  pelaku  sekaligus  penentu  ter - wujutnya tujuan organisasi. Pegawai negeri ditun - tut untuk memiliki kemampuan dalam menjalan - kan tugas dan tanggung jawab untuk berpertisipasi dalam  kegiatan  pemerintahan  dan  kemasyaraka - tan secara efektif dan efisien. Adapun bagi organ - isasi sendiri dalam usaha mencapai tujuan sangat membutuhkan peran serta manusia yang menjadi anggota organisasinya. Kegiatan organisasi tidak akan  berjalan  tanpa  adanya  keterlibatan  unsur manusia  yang  ada  di  dalamnya.  Seiring  dengan pentingnya sumber daya manusia dalam organisa - si, bahwa manusia merupakan unsur yang paling penting menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi dalam menyelenggarakan berba -
gai kegiatannya dan dalam rangka pencapaian tu - juan dan sasaran organisasi.

## TINJAUAN TEORITIS

## Kinerja
Prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang yaitu hasil kerja secara kualitas dan  kuantitas  yang  dicapai  oleh  seorang  pega - wai  dalam  melaksanakan  tugasnya  sesuai  den - gan  tanggung  jawab  yang  diberikan  kepadanya. Mangkunegara  (2005)  menyatakan  bahwa  pada umumnya  kinerja  dibedakan  menjadi  dua,  yaitu kinerja individu dan kinerja organisasi. Kinerja in - dividu adalah hasil kerja karyawan baik dari segi kualitas  maupun  kuantitas  berdasarkan  standar kerja  yang  telah  ditentukan,  sedangkan  kinerja organisasi adalah gabungan dari kinerja individu dengan  kinerja  kelompok.  Sedangkan  menurut Dessler  (1997)  dalam  Khoirusmadi  (2011)  kin - erja  merupakan  prestasi  kerja,  yakni  perbandin - gan antara hasil kerja dengan standar kerja yang ditetapkan, jadi kinerja memfokuskan pada hasil kerja. Menurut Robbin (2003 dalam dalam Khoi - rusmadi  (2011)  bahwa  kinerja  pegawai  adalah sebagai  fungsi  dari  interaksi  antara  kemampuan dan motivasi. Dari aspek studi manajemen kinerja pekerja  ada  hal  yang  memerlukan  pertimbangan penting  sebab  kinerja  individu  seseorang  dalam organisasi merupakan bagian dari kinerja organ - isasi,  dan  dapat  menentukan  kinerja  dari  organ - isasi tersebut
Berkaitan dengan manajemen kinerja ini, ser - ingkali  orang  membuat  kesalahan  dengan  men - gira  bahwa  mengevaluasi  kinerja  adalah  mana - jemen  kinerja.  Padahal  mengevaluasi  kinerja atau memberikan penilaian atas kinerja hanyalah merupakan sebagian saja dari sistem manajemen kinerja.  Sebab  menurut  Bacal  (2001),  yang  di - maksud dengan manajemen kinerja adalah sebuah proses  komunikasi  yang  berkesinambungan  atau berlangsung  terus-menerus,  yang  dilaksanakan berdasarkan  kemitraan  antara  seorang  karyawan dengan  penyelia  langsungnya.  Proses  ini  meli - puti  kegiatan  membangun  harapan  yang  jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan. Dengan  demikian manajemen kinerja merupakan sebuah sistem yang memiliki sejum -
lah  bagian,  yang  keseluruhannya  harus  diikut - sertakan,  jika  mengharapkan  atau  menghendaki sistem manajemen kinerja ini dapat memberikan nilai  tambah  bagi  organisasi,  manajer  dan  kar - yawan. Kinerja adalah melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya  dengan  hasil  seperti  yang  diharapkan. Sementara  itu  kinerja  sebagai  kata  benda  men - gandung arti “Thing done” (suatu hasil yang telah dikerjakan).
Ada  3  (tiga)  faktor  utama  yang  berpengaruh pada kinerja yaitu individu (kemampuan bekerja), usaha kerja (keinginan untuk bekerja), dan dukun - gan  organisasional  (kesempatan  untuk  bekerja). Cash dan Fischer (1987) dalam  Thoyib (2005:) mengemukakan  bahwa  kinerja  sering  disebut dengan performance atau result yang  diartikan dengan  apa  yang  telah  dihasilkan  oleh  individu pegawai. Kinerja dipengaruhi oleh kinera organ - isasi ( organizational performance) itu  sendiri yang meliputi pengembangan organisasi ( organi- zational development), rencana kompensasi ( com- pensation plan), sistem komunikasi ( communica- tion system), gaya manajerial ( managerial style), struktur  organisasi  ( organizational structure), kebijakan dan prosedur ( policies and procedures). Baron  dan  Greenberg  (1990)  dalam  Thoyib
(2005) mengemukakan bahwa kinerja pada indi - vidu juga disebut dengan job performance, work outcomes, task performance. Brahmasari  (2004) mengemukakan bahwa kinerja adalah pencapaian atas tujuan organisasi yang dapat berbentuk out- put kuantitatif maupun kualitatif, kreatifitas, flek - sibel, dapat bersifat jangka pendek maupun jang - ka panjang, juga dapat pada tingkatkan individu, kelompok ataupun organisasi. Manajemen kinerja merupakan  suatu  proses  yang  dirancang  untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu, sehingga kedua tujuan tersebut bertemu.
Kinerja  juga  dapat  merupakan  tindakan  atau pelaksanaan  tugas  yang  telah  diselesaikan  oleh seseorang dalam kurun waktu tertentu dan dapat diukur. Tika (2006) mengemukakan bahwa ada 4 (empat) unsur-unsur yang terdapat dalam kinerja adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan, faktor-faktor yang  berpengaruh  terhadap  prestasi  pegawai, pencapaian  tujuan  organisasi  dan  periode  waktu tertentu.  Penilaian  kinerja  mempunyai  peranan
penting  dalam  peningkatan  motivasi  di  tempat kerja. Penilaian kinerja ini ( performance apprais- al )  pada  dasarnya  merupakan  faktor  kunci  guna mengembangkan  suatu  organisasi  secara  efektif dan  efisien.  Pegawai  menginginkan  dan  memer - lukan balikan berkenaan dengan prestasi mereka dan  penilaian  menyediakan  kesempatan  untuk memberikan  balikan  kepada  mereka  jika  kinerja tidak sesuai dengan standar, maka penilaian mem - berikan  kesempatan  untuk  meninjau  kemajuan karyawan dan untuk menyusun rencana peningka - tan kinerja (Dessler, 1992).
Berdasarkan beberapa teori di atas dapat dis - impulkan  bahwa  kinerja    merupakan  hasil  kerja yang  dicapai  oleh  pegawai/aparatur  dalam  suatu organisasi menurut ukuran profesionalisme dalam bekerja serta wewenang dan tanggung jawab yang diberikan organisasi dalam upaya mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi bersangkutan

## Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Aparatur
kinerja  merupakan  perbandingan  antara  ke - luaran yang  dicapai  dengan  masukan yang  di - berikan. Selain itu, kinerja juga merupakan hasil dari efisiensi pengelolaan masukan dan efektivitas pencapaian  sasaran.  Oleh  karena  itu,  efektivitas dan  efisiensi  pekerjaan  yang  tinggi  akan  meng - hasilkan kinerja yang tinggi pula. Untuk memper - oleh kinerja yang tinggi dibutuhkan sikap mental yang memiliki pandangan jauh ke depan. Adapun perbaikan  kinerja  yang  perlu  diperhatikan  oleh organisasi adalah faktor kecepatan, kualitas, lay - anan, dan nilai.
Selain keempat faktor tersebut, juga terdapat faktor  lainnya  yang  turut  mempengaruhi  kinerja pegawai, yaitu ketrampilan interpersonal, mental untuk sukses, terbuka untuk berubah, kreativitas, trampil  berkomunikasi,  inisiatif,  serta  kemamp - uan dalam merencanakan dan mengorganisir keg - iatan yang menjadi tugasnya. Faktor-faktor terse - but memang tidak langsung berhubungan dengan pekerjaan, namun memiliki bobot pengaruh yang sama.  Sedangkan  Hinggins  yang  diikuti  oleh Umar (2005) mengindentifikasi adanya beberapa variabel yang berkaitan erat dengan kinerja, yaitu mutu pekerjaan, kejujuran pegawai, inisiatif, ke - hadiran,  sikap,  kerjasama,  kehandalan,  pengeta -
huan tentang pekerjaan, tanggung jawab dan pe - manfaatan waktu.  Menurut Rivai (2005), dalam menilai kinerja seorang pegawai, maka diperlukan berbagai aspek penilaian antara lain pengetahuan tentang pekerjaan, kepemimpinan inisiatif, kuali - tas  pekerjaan,  kerjasama,  pengambilan  keputu - san,  kreativitas,  dapat  diandalkan,  perencanaan, komunikasi, inteligensi (kecerdasan), pemecahan masalah,  pendelegasian,  sikap,  usaha,  motivasi, dan organisasi. Selanjutnya, dari aspek-aspek pe - nilaian  kinerja  yang  dinilai  tersebut  selanjutnya dikelompokkan menjadi:
1.  Kemampuan teknis, yaitu kemampuan meng - gunakan  pengetahuan,  metode,  teknik,  dan peralatan yang digunakan untuk melaksanakan tugas serta dan pelatihan yang diperolehnya.
2.   Kemampuan  konseptual,  yaitu  kemampuan untuk  memahami  kompleksitas  perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit mas - ing-masing ke bidang operasional perusahaan secara  menyeluruh.  Pada  intinya  setiap  indi - vidu  atau  karyawan  pada  setiap  perusahaan memahami  tugas,  fungsi  serta  tanggung - jawabnya sebagai seorang karyawan.
3.  Kemampuan  hubungan  interpersonal,  yaitu antara  lain  kemampuan  untuk  bekerja  sama dengan  orang  lain,  memotivasi  karyawan, melakukan negosiasi, dan lain-lain.
Menurut Bernardin and Russel (1993) terdapat 6      kriteria  untuk      menilai      kinerja  karyawan, yaitu:
1. Quality yaitu tingkatan dimana proses atau pe - nyesuaian pada cara yang ideal di dalam mel - akukan aktifitas atau memenuhi aktifitas yang sesuai harapan.
2. Quantity yaitu jumlah yang dihasilkan diwu - judkan  melalui  nilai  mata  uang,  jumlah  unit, atau jumlah dari siklus aktifitas yang telah dis - elesaikan.
3. Timeliness yaitu  tingkatan  di  mana  aktifitas telah diselesaikan dengan waktu yang lebih ce - pat dari yang ditentukan dan memaksimalkan waktu yang ada untuk aktifitas lain.
4. Cost  effectiveness yaitu  tingkatan  dimana penggunaan  sumber  daya  perusahaan  berupa manusia,  keuangan,  dan  teknologi  dimaksi - malkan  untuk  mendapatkan  hasil  yang  tert -
inggi atau pengurangan kerugian dari tiap unit. 5. Need for supervision yaitu  tingkatan  dimana seorang  karyawan  dapat  melakukan  peker - jaannya tanpa perlu meminta pertolongan atau bimbingan dari atasannya.
6. Interpersonal impact yaitu tingkatan di mana seorang karyawan merasa percaya diri, punya keinginan yang baik, dan bekerja sama di anta - ra rekan kerja.
Pendapat  lain  dikemukakan  oleh  Dessler (2000) yang menyatakan bahwa dalam melakukan penilaian  terhadap  kinerja  para  pegawai,  maka harus diperhatikan 5 (lima) faktor penilaian kin - erja yaitu:
1.   Kualitas  pekerjaan  meliputi  :  akurasi,  keteli - tian, penampilan dan penerimaan keluaran.
2.   Kuantitas  pekerjaan  meliputi  :  volume  kelu - aran dan kontribusi.
3.  Supervisi yang diperlukan meliputi : membu - tuhkan saran, arahan, atau perbaikan.
4.  Kehadiran meliputi : regularitas, dapat diper - cayai/diandalkan dan ketepatan waktu.
5.  Konservasi  meliputi:  pencegahan,  pemboros- an, kerusakan, pemeliharaan peralatan. Penda - pat Bernardin and Russel di atas hampir sama dengan  yang  dikemukakan  oleh  Dessler.  Di - mana  ketiganya  menitikberatkan  pada  kuali - tas,  kuantitas  kerja  yang  dihasilkan  anggota organisasi.  Selain  itu  juga  pada  pengawasan, karakter  personal  pegawai,  dan  kehadiran. Seorang  pegawai  yang  mempunyai  ciri-ciri faktor yang baik seperti yang dikemukakan di atas, maka dapat dipastikan kinerja yang hasil - kan akan lebih baik.
Menurut  Timpe  (1993)  faktor-faktor  yang mempengaruhi kinerja, yaitu:
1.   Kinerja baik dipengaruhi oleh dua faktor:
a.  Internal (pribadi) yaitu kemampuan tinggi dan kerja keras.
b.  Eksternal  (lingkungan)  yaitu  pekerjaan mudah, nasib baik, bantuan dari rekan–re - kan, dan pemimpin yang baik.
2.   Kinerja jelek dipengaruhi dua faktor:
a.   Internal (pribadi) yaitu kemampuan rendah dan upaya sedikit.
b.  Eksternal  (lingkungan)  yaitu  pekerjaan
sulit, nasib buruk, rekan-rekan kerja tidak produktif, pemimpin yang tidak simpatik.
Tercapainya  tujuan  organisasi  ditinjau  dari sudut pandang individu- individu yang tergabung dalam organisasi maka akan tampak jelas betapa pentingnya kinerja yang baik dari masing-masing individu dalam organisasi tersebut. Tanpa kinerja yang  baik  dari  masing-masing  individu  disemua tingkat dalam suatu organisasi, maka pencapaian tujuan dan keberhasilan organisasi menjadi sesua - tu yang sulit bahkan mustahil dicapai. Demikian pula  bila  dikaitkan  dengan  motivasi  kerja  yang melibatkan unsur manusia, dimana salah satunya adalah  pegawai  negeri  sipil  diharapkan  menca - pai kinerja yang baik. Sukses tidaknya birokrasi pemerintahan  sangat  tergantung  dari  peran  dan kinerja  Pegawai  Negeri  Sipil  dalam  mengelola lembaga  pemerintah  yang  profesional  akan  ber - dampak pada meningkatnya kinerja pegawai.

## Indikator Kinerja
Seiring  dengan  perkembangan  modernisasi sistem  manajemen,  kinerja  tidak  semata  dinilai dari sisi personal atau pegawai saja, tetapi kinerja secara umum harus diartikan pula sebagai tingkat pencapaian hasil atau degree of accomplishment . Dalam  konteks  ini,  kinerja  harus  menggambar - kan hasil, bukan kemampuan, cara atau perilaku. Mungkin kemampuan, cara atau perilaku menen - tukan atau mempengaruhi hasil atau tingkat ket - ercapaian, tetapi bukan menjadi bagian dari hasil tersebut.  Pencapaian  hasil  dapat  dinilai  menurur pelaku,  yaitu  hasil  yang  diraih  individu  (kinerja individu),  oleh  kelompok  (kinerja  kelompok), oleh institusi (kinerja organisasi), dan oleh suatu program atau kebijakan (kinerja program & kebi - jakan), sebagaimana dijelaskan (Keban, 2004) di bawah ini:
a.  Kinerja individu
b.  Kinerja kelompok c.  Kinerja institusi (organisasi) d.   Kinerja program/kebijakan.
Kinerja  organisasi  sektor  publik  sangat  me - merlukan pengukuran yang antaranya dapat mem - bantu pimpinan dalam menilai suatu pelaksanaan strategi  untuk  mencapai  tujuan/sasaran  melalui
instrumen finansial dan non finansial. Pengukuran kinerja organisasi sektor publik dilakukan dengan maksud antara lain : (a). Membantu memperbaiki kinerja pemerintah yang berfokus pada tujuan dan sasaran  program  unit  kerja.  (b).  Ukuran  kinerja sektor publik berguna untuk pengalokasian sum - ber  daya  dan  pembuatan  keputusan.  (c).  Mem - pertanggungjawabkan  kepada  publik  khususnya dalam perbaikan komunikasi kelembagaan.
Penilaian kinerja adalah suatu proses dengan - nya  suatu  organisasi  mengevaluasi  pelaksanaan kerja  individu.  Kegiatan  ini  dapat  memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelak - sanaan kerja mereka serta memungkinkan perusa - haan mengetahui seberapa baik seorang karyawan bekerja jika dibandingkan dengan standar-standar organisasi  terdapat  beberapa  indikator  kinerja karyawan  (Simamora  2001):  (1).  Loyalitas  (2). Semangat kerja .(3). Kepemimpinan (4). Kerjasa - ma.5). Prakarsa. (6). Tanggung jawab (7). Penca - paian target
Dalam pencapaian target biasanya perusa- haan mempunyai strategi-strategi.
Menurut Tsui, Anne, Pearce dan Porter (1997) dalam Mas’ud (2004) indikator pengukuran kin - erja pegawai dan akan digunakan untuk mengukur indikator variabel kinerja pegawai dalam peneli - tian ini, yang terdiri dari : (1). Kuantitas kerja, (2). Kemampuan aparatur. (3). Ketepatan waktu. (4). Kreativitas yang dimiliki

## Budaya Organisasi
Organisisasi secara harfiah berasal dari bahasa Yunani “organon” yang berarti alat atau instrumen. Artinya  kata  ini  menyiratkan  bahwa  organisasi adalah alat bantu manusia. Maka ketika seseorang mendirikan sebuah organisasi tujuan akhirnya bu - kan  organisasi  itu  sendiri  tetapi  melainkan  agar semua orang yang terlibat didalamnya dapat men - capai  tujuan  lain  yang  lebih  mudah  dan  efektif. Organisasi sering didefinisikan sebagai kelompok manusia ( group of people ) yang bekerja bersama- sama  dalam  mencapai  tujuan  bersama  ( common goals ). Definisi ini menunjukkan dua esensi dasar dari sebuah organisasi yakni manusian dan tujuan bersama yang hendak di capai (Sobirin, 2007).
Definisi yang lebih komprehensif selanjutnya dikemukakan oleh Stephen Robbins dalam Sobi - rin (2007) Organisasi adalah unit sosial yang sen - gaja didirikan untuk jangka waktu panjang yang relatif  lama,  beranggotakan  dua  atau  lebih  yang bekerja  bersama-sama  dan  terkoordinasi,  mem - punyai pola kerja yang terstruktur, dan didirikan untuk mencapai tujuan bersama atau satu tujuan yang telah ditatapkan. Darmono (2009) organisasi merupakan kumpulan manusia yang secara sadar ingin mencapai tujuan bersama, maka organisasi bersifat dinamis dan berkembang. Jika organisasi tidak  berkembang,  maka  lama  kelamaan  organ - isasi  tersebut  akan  mati  dan  tidak  menunjukkan aktivitas  sama  sekali.  Sebagai  alat  administrasi dan manajemen, organisasi dapat dilihat dari dua segi yaitu (1).Organisasi sebagai wadah , organ - isasi  memiliki  sifat  yang  relative  tetap  dan  pola dasar struktur organisasi yang relative permanen. (2). Organisasi sebagai proses interaksi.
Budaya organisasi banyak diungkapkan oleh para  ilmuwan  yang  merupakan  ahli  dalam  ilmu budaya  organisasi,  namun  masih  sedikit  kesepa - haman tentang arti konsep budaya organisasi atau bagaimana  budaya  organisasi  harus  diobservasi dan diukur (Brahmasari, 2004). Lebih lanjut Brah - masari (2004) mengemukakan bahwa hal tersebut dikarenakan  oleh  kurangnya  kesepahaman  ten - tang  formulasi  teori  tentang  budaya  organisasi, gambarannya dan kemungkinan hubungan dengan dampak kerja.  Ndraha (2003) dalam Brahmasari (2004)  mengemukakan  bahwa  budaya  perusa - haan ( corporate culture) merupakan aplikasi dari budaya organisasi ( organizational culture) terha- dap  badan  usaha  atau  perusahaan.  Kedua  istilah ini  sering dipergunakan untuk maksud yang sama secara bergantian. Marcoulides dan Heck (1993) dalam Brahmasari (2004) mengemukakan bahwa budaya  organisasi  sebagai  suatu  konsep  dapat menjadi suatu sarana untuk mengukur kesesuaian dari tujuan organisasi, strategi dan organisasi tu - gas, serta dampak yang dihasilkan. Tanpa ukuran yang  valid  dan  reliabel  dari  aspek  kritis  budaya organisasi, maka pernyataan tentang dampak bu - daya  pada  kinerja  akan  terus  berdasarkan  pada spekulasi,  observasi  personal  dan  studi  kasus. Glaser  et  al  (1987)  dalam  Koesmono  (2005) mengemukakan bahwa budaya organisasional ser -
ingkali digamparkan dalam arti yang dimiliki ber - sama. Pola-pola dari kepercayaan, simbol-simbol, ritual-ritual  dan  mitos-mitos  yang  berkembang dari waktu ke waktu dan berfungsi sebagai perekat yang  menyatukan  organisasi.  Hostede  (  1986:) dalam  Kosmono  (2005)  mengemukakan  bahwa budaya dapat didefinisikan sebagai berbagai inter - aksi dari cirri-ciri kebiasaan yang mempengaruhi kelompok-kelompok orang dalam lingkungannya. Tika  (2006)  mengemukakan  bahwa  dalam  pem - bentukan budaya organisasi ada dua hal penting yang  harus  diperhatikan  yaitu  unsur-unsur  pem - bentuk  budaya  organisasi  dan  proses  pembentu - kan budaya organisasi itu sendiri.
Sementara  itu  Robbins  (1996)  dalam  Tika (2006)  menjelaskan  mengenai  3  (tiga)  kekuatan untuk  mempertahankan  suatu  budaya  organisasi sebagai berikut : (1). Praktik seleksi, (2). Manaje - men puncak (3). Sosialisasi.
Proses  sosialisasi  ini  meliputi  tiga  tahap  ke - datangan, tahap pertemuan dan tahap motremofi. Tika  (2006)  memberikan  kesimpulan  tentang proses pembentukan budaya organisasi melalui 4 (empat)  tahapan,  yaitu  tahap  pertama  terjadinya interaksi  antar  pimpinan  atau  pendiri  organisasi dengan  kelompok/perorangan  dalam  organisasi. Pada  tahap  kedua  adalah  dari  interaksi  menim - bulkan  ide  yang  ditransformasikan  menjadi  arti - fak, nilai dan asumsi. Tahap Ketiga adalah bahwa artifak, nilai dan asumsi akan diimplementasikan sehingga  membentuk  budaya  organisasi.  Tahap terakhir  adalah  bahwa  dalam  rangka  memperta - hankan budaya organisasi dilakukan pembelajaran (learning) kepada anggota baru dalam organisasi. Hofstide (1997) dalam Munandar, Sjabadhyni, dan Wutun (2004) mengemukakan bahwa budaya organisasi  mempunyai  5  (lima)  ciri-ciri  pokok yaitu : 1) Budaya organisasi merupakan satu ke - satuan yang integral dan saling terkait, 2) Budaya organisasi merupakan refleksi sejarah dari organ - isasi  yang  bersangkutan,  3)  Budaya  organisasi berkaitan dengan hal-hal yang dipelajari oleh para antropolog,  seperti  ritual,  simbol,  ceritera,  dan ketokohan, 4) Budaya organisasi dibangun secara sosial, dalam pengertian bahwa budaya organisa - si lahir dari sekelompok orang yang mendirikan organisasi  tersebut,  (5)  Budaya  organisasi  sulit diubah.  Berdasarkan  teori  –  teori  maka  budaya
organisasi dapat dsimpulkan adalah pola atau per - ilaku  dan  ungkapan-ungkapan dari asumsi-asum - si dasar dan nilai-nilai dari ciri-ciri kebiasaan yang mempengaruhi kelompok-kelompok orang dalam lingkungannya.

## Karakteristik Budaya Organisasi
Budaya pada hakekatnya merupakan pondasi bagi  suatu  organisasi.  Jika  pondasi  yang  dibuat tidak  cukup  kokoh,  maka  betapapun  bagusnya suatu  bangunan,  ia  tidak  akan  cukup  kokoh  un - tuk  menopangnya.  Organisasi  bisa  mengarahkan masyarakat untuk memperhatikan satu dua aspek terkait  dengan  budaya  yang  akan  dibangun.  Bu - daya itu mengemukakan kepada pegawai hal-hal seperti  ketidakhadiran  yang  dapat  diterima  di - ungkapkan  oleh  Nicholson  dan  Johns.  Beberapa budaya  mendorong  karyawannya  untuk  meng - gunakan hari-hari sakitnya untuk bekerja/lembur dan  melakukan  pengurangan  absensi  kerja  demi optimalisasi produktivitas.
Menurut Luthans dalam Putra (2009) karakter - istik penting budaya organisasi mencakup sebagai berikut:  (1). Keteraturan perilaku yang dijalankan (2). Norma, seperti standar perilaku yang ada pada suatu  organisasi  atau  kominitas;  (3).  Nilai  yang dominan,  (4).  Filosofi,  (5). Aturan,(6).  Iklim  or - ganisasi. Sedangkan menurut Susanto dalam Ar - diansyah (2011) ada sepuluh macam karakteristik budaya organisasi yang meliputi: (1). Inisiatif Indi - vidu. (2). Toleransi. (3). Pengarahan. (4). Integrasi (5). Dukungan Manajemen. (6). Pengawasan. (7). Identitas. (8). Sistem Penghargaan. (9). Toleransi Terhadap Konflik.(10). Pola Komunikasi

## Ciri-ciri Budaya Organisasi
Sebuah bentuk organisasi kemungkinan akan mengalami perubahan di masa depan, namun de - mikian  secara  umum  setiap  organisasi  memiliki ciri  budaya  sama.  Organisasi  akan  cenderung memiliki model lebih adaptif atau hidup diband - ingkan sebelumnya, hal inilah yang membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya.
Menurut Robbins (2006) ada 7 (tujuh) ciri-ciri budaya organisasi adalah sebagai berikut:
(1).  Inovasi  dan  pengambilan  risiko.(2).  Per - hatian terhadap hal detail. (3). Orientasi hasil. (4). Orientasi orang. (5). Orientasi tim. (6). Keagresi -
fan. (7). Kemantapan..
Menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karak - teristik  ini  akan  diperolah  gambaran  majemuk dari  budaya  organisasi  itu.  Gambaran  ini  men - jadi  dasar  untuk  perasaaan  pemahaman  bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi, bagaimana  urusan  diselesaikan  didalamnya,  dan cara para anggota berperilaku. Budaya organisasi yang dapat diamati ialah pola-pola perilaku yang merupakan  manifestasi  atau  ungkapan-ungkapan dari asumsi-asumsi dasar dan nilai-nilai. O’Reilly et al. (1991)  menemukan  ciri-ciri  oranganisasi sebagai  berikut:  (1).  Inovasi  dan  pengambilan risiko ( innovation and risk taking ). Mencari pelu - ang baru, mengambil risiko, bereksperimen, dan tidak merasa terhambat oleh kebijakan dan prak - tek-praktek formal. (2). Stabilitas dan keamanan ( stability and security ). Menghargai hal-hal yang dapat  diduga  sebelumnya  ( predictability ),  kea - manan,  dan  penggunaan  dari  aturan-aturan  yang mengarahkan  perilaku.  (3).  Penghargaan  kepada orang  ( respect for people ).  Memperlihatkan  tol - eransi, keadilan dan penghargaan terhadap orang lain.(4).  Orientasi  hasil  ( outcome orientation ). Memiliki perhatian dan harapan yang tinggi terha - dap hasil, capaian dan tindakan. (5). Orientasi tim dan kolaborasi ( team orientation and collabora- tion ). Bekerja bersama secaraa terkoordinasi dan berkolaborasi.  (6).  Keagresifan  dan  perjuangan ( aggressiveness and competition ). Mengambil tin - dakan-tindakan tegas di pasar-pasar menghadapi para pesaing.

## Sumber-sumber Budaya Organisasi
Tika,  (2006)  dalam  Brahmasari  dan  Supray - etno, (2008:127), mengatakan bahwa proses pem - bentukan  budaya  organisasi  melalui  4  (empat) tahapan, yaitu tahap pertama terjadinya interaksi antar  pimpinan  atau  pendiri  organisasi  dengan kelompok/perorangan dalam organisasi. Pada ta - hap kedua adalah dari interaksi menimbulkan ide yang ditransformasikan menjadi artifak, nilai, dan asumsi. Tahap ketiga adalah bahwa artifak, nilai, dan  asumsi  akan  diimplementasikan  sehingga membentuk  budaya  organisasi.  Tahap  terakhir adalah  bahwa  dalam  rangka  mempertahankan budaya organisasi dilakukan pembelajaran ( learn- ing ) kepada anggota baru dalam organisasi. Tosi,
Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001),  budaya  organisasi  dipengaruhi  oleh  be - berapa  faktor,  yaitu:  (1).  Pengaruh  umum  dari luar yang luas. (2). Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan  oleh  organisasi.(3).  Pengaruh  dari nilai-nilai  yang  ada  di  masyarakat.  (4).  Keyaki - nan-keyakinan dan nilai-nilai yang dominan dari masyarakat  luas  misalnya  kesopansantunan  dan kebersihan.  (5).  Faktor-faktor  yang  spesifik  dari organisasi. (6). Organisasi selalu berinteraksi den - gan lingkungannya.
Selanjutnya Kartono (1994), mengatakan bah - wa bentuk kebudayaan yang muncul pada kelom - pok-kelompok  kerja  di  perusahaan-perusahaan berasal  dari  macam-macam  sumber,  antara  lain :  dari  stratifikasi  kelas  sosial  asal  buruh-buruh/ pegawai,  dari  sumber-sumber  teknis  dan  jenis pekerjaan,  iklim  psikologis  perusahaan  sendiri yang  diciptakan  oleh  majikan,  para  direktur  dan manajer-manajer  yang  melatarbelakangi  iklim kultur buruh-buruh dalam kelom pok kecil-kecil yang  informal.  Buchanan  dan  Huczyski  (1997), elemen-elemen budaya organisasi atau perusahaan adalah nilai-nilai, kepercayaan-kepercayaan, pen - dapat-pendapat,  sikap-sikap  dan  norma-norma. Berbagai tindakan yang dilakukan oleh seseorang tentunya berbeda-beda dalam bentuk perilakunya. Dalam organisasi implementasi budaya dirupakan dalam  bentuk  perilaku  artinya  perilaku  individu dalam  organisasi  akan  diwarnai  oleh  budaya  or - ganisasi yang bersangkutan.
Selanjutnya  menurut  Hofstide  (1997),  dalam Munandar , Sjabadhyni, dan Wutun (2004), dalam Brahmasari  dan  Suprayetno,  (2008:127)  menge - mukakan bahwa budaya organisasi mempunyai 5 (lima) ciri-ciri pokok yaitu : (1). Budaya organ - isasi merupakan satu kesatuan yang integral dan saling terkait, (2). Budaya organisasi merupakan refleksi sejarah dari organisasi yang bersangkutan, (3).  Budaya  organisasi  berkaitan  dengan  hal-hal yang  dipelajari  oleh  para  antropolog,  seperti  rit - ual, simbol, ceritera, dan ketokohan. (4). Budaya organisasi dibangun secara sosial, dalam penger - tian bahwa budaya organisasi lahir dari konsensus bersama dari sekelompok orang yang mendirikan organisasi  tersebut.  (5).  Budaya  organisasi  sulit diubah.

## Peran Budaya Dalam Organisasi
Budaya  dalam  organisasi  setidaknya  me - mainkan tiga peranan penting, yaitu memberikan identitas  bagi  anggotanya,  meningkatkan  komit - men terhadap visi dan misi organisasi serta mem - perkuat  standar  perilaku.  Ketika  budaya  organ - isasi melekat kuat, maka masing-masing anggota akan merasa bahwa mereka adalah bagian dari or - ganisasi. Perasaan sebagai bagian dari organisasi akan memperkuat komitmennya terhadap visi dan misi organisasi. Budaya juga akan mengarahkan perilaku  anggota  organisasi.  Budaya  organisasi memberikan  banyak  pengaruh  kepada  individu dan proses organisasi.
Budaya  memberikan  tekanan  pada  individu untuk  bertindak  ke  arah  tertentu,  berfikir  serta bertindak  dengan  cara  yang  konsisten  dengan budaya organisasinya. Tidak ada satupun tipe bu - daya organisasi yang terbaik yang dapat berlaku universal. Yang terpenting adalah organisasi harus mengetahui potret budaya organisasi saat ini dan mengevaluasinya  apakah  budaya  yang  berlaku tersebut dapat mendukung program perubahan or - ganisasi.
Membangun  budaya  organisasi  yang  dapat mendukung perubahan organisasi dibutuhkan alat. Alat  utamanya  adalah  komunikasi  yang  efektif yaitu komunikasi yang sifatnya segala arah tidak hanya  dari  atas  ke  bawah  saja,  sehingga  akan memperlancar usaha pembangunan budaya organ - isasi yang baru. Dengan komunikasi yang efektif, organisasi dapat mengkomunikasikan pentingnya perubahan,  menampung  saran  dan  masukan  dari anggota  organisasi  dan  hubungan  antar  anggota organisasi  serta  meningkatkan  keterlibatan  ang - gota  organisasi.  Tingginya  keterlibatan  anggota organisasi akan menjamin suksesnya upaya mem - bangun budaya organisasi yang baru sehingga da - pat mendukung perubahan organisasi.

## Indikator Budaya Organisasi
Menurut  Piti  Sithi-Amnuai  dalam  Asfiah (2010)  bahwa  :  “ being developed as they learn to cope with problems of external adaptation and internal integration“ (Pembentukan  budaya  or - ganisasi  terjadi  tatkala  anggota  organisasi  bela - jar  menghadapi  masalah,  baik  masalah-masalah yang  menyangkut  perubahan  eksternal  maupun
masalah internal yang menyangkut persatuan dan keutuhan organisasi).
Dasar  organisasi  berupa  susunan  organisasi dan  tata  kerja.  Pembentukan  budaya  akademisi dalam organisasi diawali oleh para pendiri ( found- er) institusi melalui tahapan-tahapan sebagai beri - kut :
(1).  Seseorang  mempunyai  gagasan  untuk mendirikan organisasi. (2).  Ia menggali dan men - garahkan  sumber-sumber  baik  orang  yang  sepa - ham dan setujuan dengan dia (SDM), biaya dan teknologi.  Vijay Sathe dalam Mahadewi (2010) dengan  melihat  asumsi  dasar  yang  diterapkan dalam  suatu  organisasi  yang  membagi  “ Sharing Assumption” Sharing  berarti  berbagi  nilai  yang sama atau nilai yang sama dianut oleh sebanyak mungkin warga organisasi. Asumsi nilai yang ber - laku sama ini dianggap sebagai faktor-faktor yang membentuk budaya organisasi yang dapat dibagi menjadi : - Share thing , misalnya pakaian seragam seperti pakaian KORPRI untuk PNS, batik PGRI yang menjadi ciri khas organisasi tersebut.  - Share saying ,  misalnya  ungkapan-ungkapan  bersayap, ungkapan  slogan,  pemeo  seprti  didunia  pendidi - kan terdapat istilah tut wuri handayani, baldatun thoyibatun  wa  robbun  ghoffur diperguruan  mu - hammadiyah.- Share doing , misalnya pertemuan, kerja bakti, kegiatan sosial sebagai bentuk aktifi - tas rutin yang menjadi ciri khas suatu organisasi seperti  istilah  mapalus  di  Sulawesi,  nguopin  di Bali. Share feeling , turut bela sungkawa, aniver - sary,  ucapan  selamat,  acara  wisuda  mahasiswa dan lain sebagainya. Nilai-nilai budaya organisasi tersebut  dibentuk  oleh  beberapa  indikator,  seba - gaimana  disebutkan  oleh  Hofstede,  et.al  (1993), yaitu  profesionalisme  pegawai,  jarak  dari  mana - jemen,  sikap  terbuka,  keteraturan  pegawai,  rasa tidak curiga dan integrasi pegawai.

## Motivasi Kerja
Motivasi keadaan kejiwaan yang mendorong, mengaktifkan  dan  menggerakkan  dan  menyalur - kan  perilaku,  sikap  dan  tindak-tanduk  seseorang yang selalu dikaitkan dengan pencapaian tujuan, Siagian  (1995).  Dorongan  seseorang  bekerja dipengaruhi  adanya  kebutuhan  yang  harus  dipe - nuhi  dan  tingkat  kebutuhan  yang  berbeda  pada setiap pegawai sehingga dapat terjadi perbedaan
motivasi  untuk  berprestasi.  Menurut  Robbinss (2008)  motivasi  yaitu  keinginan  untuk  melaku - kan sesuatu sebagai kesediaan untuk mengeluar - kan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan organisasi,  yang  dikondisikan  oleh  kemampuan upaya  itu  untuk  memenuhi  suatu  kebutuhan  in - dividual.  Selanjutnya  Masrukhin  dan  Waridin (2006)  mengemukakan  bahwa  motivasi  merupa - kan  faktor  psikologis  yang  menunjukkan  minat individu  terhadap  pekerjaan,  rasa  puas,  dan  ikut bertanggungjawab terhadap aktivitas atau peker - jaan  yang  dilakukan.  Sedangkan  menurut  Buh - ler, (2004) motivasi pada dasarnya adalah proses yang  menentukan  seberapa  banyak  usaha  yang akan  dicurahkan  untuk  melaksanakan  pekerjaan. Selanjutnya  Malayu  Hasibuan  (2003)  dalam Sugiyarti  (2007)  mengatakan  bahwa  :  motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan agar mau bekerjasama secara  produktif,  berhasil  mencapai  dan  mewu - judkan tujuan yang telah ditentukan. Senada den - gan  hal  tersebut  di  atas  menurut  Heidjrachman dan Suad Husnan (2002) dalam Sugiyarti (2007) bahwa  “motivasi  merupakan  suatu  proses  untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar mau mel - akukan sesuatu yang kita inginkan”. Lebih lanjut menurut  Reksohadiprojo  dan  Handoko  (1997) motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang  mendorong  keinginan  individu  melakukan kegiatan-kegiatan tertentu untuk mencapai tujuan.
Berdasarkan  teori – teori diatas motivasi terse - but dapat disimpulan bahwa motivasi merupakan suatu  dorongan  yang  ada  dalam  diri  seseorang maupun dorongan dari orang lain untuk melaku - kan  pekerjaannya  guna  untuk  mencapai  tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.

## Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja
Herzberg ada dua faktor yang mempengaruhi kondisi  pekerjaan  seseorang  adalah  motivasi  in - strinsik yaitu daya dorong yang timbul dari dalam diri masing-masing orang, dan motivasi ekstrinsik yaitu daya dorong yang datang dari luar diri sese - orang terutama dari organisasi tempat ia bekerja. Faktor-faktor  motivasi  menurut  Herzberg  yang dikutip  oleh  Siagian  (2004)  dibagi  dalam  dua kelompok  besar  yaitu  faktor  instrinsik  dan  fak -
tor  ektrinsik.  Faktor  instrinsik  meliputi  prestasi/ keberhasilan, pengakuan/penghargaan, tanggung - jawab, kemajuan, pengembangan. Adapun faktor ekstrinsik  meliputi  gaji/upah,  keamanan  kerja, kondisi  kerja,  status,  prosedur  kerja,  supervisi, hubungan antar pribadi. Kebutuhan akan keseha - tan adalah kondisi kerja fisik, suasana hubungan antar  pimpinan  dan  bawahan,  kebijakan  penga - wasan, gaji dan upah.
Dari  faktor-faktor  motivasi  di  atas  dapat  di - jelaskan bahwa seseorang yang terdorong secara instrinsik  akan  menyenangi  pekerjaannya,  me - mungkinkan menggunakan kreatifitas dan inovasi serta tidak perlu diawasi dengan ketat. Kepuasan disini  tidak  dikaitkan  dengan  perolehan  hal-hal yang  bersifat  materi.  Sebaliknya,  mereka  yang terdorong oleh faktor-faktor ekstrinsik cenderung melihat kepada apa yang diberikan oleh organisasi kepada mereka dan kinerjanya diarahkan kepada perolehan hal-hal yang diinginkannya dari organ - isasi.
Faktor ekstrinsik tidak akan mendorong para pegawai  untuk  berkinerja  baik,  akan  tetapi  jika faktor-faktor ini dianggap tidak memuaskan dalam berbagai hal seperti gaji tidak memadai, kondisi kerja tidak menyenangkan, hal tersebut dapat juga menjadi  sumber  ketidakpuasan  potensial.  Fak - tor-faktor  yang  mempengaruhi  motivasi  menu - rut Gouzaly Saydam (2000) dalam Prabu (2005) mengelompokkan faktor-faktor motivasi ke dalam dua kelompok yaitu faktor eksternal (karakteris - tik  organisasi)  dan  faktor  internal  (karakteristik pribadi).
Faktor eksternal yaitu lingkungan kerja yang menyenangkan,  tingkat  kompensasi,  supervisi yang baik, adanya penghargaan atas prestasi, sta - tus dan tanggung jawab. Sedangkan faktor internal yaitu tingkat kematangan pribadi, tingkat pendidi - kan, keinginan dan harapan, kebutuhan, kelelahan dan kebosanan. Menurut Hasibuan (1984) dalam Prabu (2005) jenis-jenis motivasi dibagi menjadi 2 yaitu: (a). Motivasi positif (incentive positive) yaitu  suatu  dorongan  yang  bersifat  positif.  (b). Motivasi negative (incentive negative)

## Indikator Motivasi Kerja
Indikator  dari  dimensi  motivasi  kerja  yaitu: (1)  kebutuhan  rasa  lapar,  haus,  perlindungan,
kebutuhan  biologis  dan  kebutuhan  memperoleh penghasilan yang dapat digunakan dalam memen - uhi kebutuhan fisiknya; (2) keselamatan dan per - lindungan terhadap kerugian fisik dan emosional; (3) mencakup faktor kasih sayang, rasa memiliki, diterima dengan baik dan persahabatan; (4) men - cakup faktor penghormatan diri; (5) dorongan un - tuk menjadi seseorang/sesuatu sesuai dengan am - bisinya yang mencakup pertumbuhan, pencapaian tujuan  potensi  dan  pemenuhan  kebutuhah  diri. Stephen  P.Robbin,  (2007)  dalam  Utami  (2010). Herzberg  berpendapat  bahwa  apabila  manajer ingin  memberi  motivasi  pada  bawahannya  yang perlu diperhatikan terlebih dahulu adalah faktor- faktor yang menimbulkan rasa puas yaitu dengan mengutamakan  motivasional  yang  sifatnya  in - strinsik. Faktor motivasi yang sifatnya instrinsik dapat  dijelaskan  dengan  indikator-indikatornya adalah sebagai berikut: (1) Keberhasilan (2) Pen - gakuan/penghargaan (3) Pekerjaan itu sendiri. (4) Tanggung jawab (5) Pengembangan.
Naylin  (2000)  motivasi  dapat  ditingkatkan apabila keinginan dan kebutuhan yang diharapkan pegawai  dapat  dipenuhi.  Kebutuhan  dan  keingi - nan tersebut antara lain :  (a). Pegawai ingin dipuji dan  diakui.  (b).  Pegawai  membutukan  jarninan terhadap  pekerjaan.  (c).  Pegawai  mernbutuhkan kesempatan untuk maju dan memperoleh pengala - man.  (d).  Pegawai  membutuhkan  komunikasi, (e).  Pegawai  membutuhkan  adil,  keadilan  akan tejamin  terutama  dari  perlakuan  terhadap  bawa - han dalarn hal-hal, promosi jabatan penghargaan, pemberian fasilitas dinas dan sebagainya. Motiva - si timbul karena adanya suatu kebutuhan dan kare - nanya perbuatan tesebut terarah pencapaian tujuan tertentu. Apabila tujuan telah tercapai maka akan tercapai  kepuasan  dan  cenderung  untuk  diulang kembali, sehingga lebih kuat dan mantap.

## KERANGKA KONSEPTUAL

## Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Aparatur
Budaya organisasi seringkali merupakan hasil kreasi  pada  pendiri.  Secara  khusus  pemimpin yang diterapkan para pendiri organisasi dan para penerus mareka membantu pembentukan budaya yang  berkenaan  dengan  nilai-nilai  dan  asumsi-
asumsi bersamaan yang dipandu oleh keperyacaan pribadi dan pendiri juga pemimpin organisasi. Pe - nelitian  yang  dilakukan  oleh  Resetiawan  (2002) menyimpulkan bahwa budaya organisasi berpen - garuh  terhadap  kinerja  Perusahaan  Daerah  Air Minum Kabupaten Blora. Dari hasil  Adjusted R Square  sebesar 0,667 artinya ada hubungan baik antara kedua variabel tersebut.

## Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja
Kinerja  pegawai  adalah  salah  satu  faktor utama  yang  mempengaruhi  kemajuan  organ - isasi.  Kinerja  pegawai  erat  hubugannya    dengan hasil pekerjaan seseorang dalam organisasi. Hasil pekerjaaan tersebut menyangkut kualitas,  kuanti - tas dan ketepatan waktu. Sedangkan kinerja pega - wai dipengaruhi oleh kemampuan / pendidikan , motivasi,  lingkungan  kerja,  disiplin,  peraturan dan yang terpenting adalah kepemimpinan dalam organisasi  tersebut.  Betapa  pentingnya  kinerja bagi organisasi sehingga pengembanga karyawan berbasis kompetensi dan motivasi kerja merupa - kan salah satu upaya dapat meningkatkan kinerja, karena pengembangan karyawan berbasis kompe - tensi  dan motivasi kerja merupakan wujud per - hatian  dan  pengakuan  organisasi  atau  pimpinan kepada karyawan yang menunjukan kemampuan kerja, kerajinan dan kepatuhan serta disiplin kerja. Motivasi  merupakan  masalah  kompleks    dalam organisasi, karena kebutuhan dan keinginan setiap karyawan berbeda satu dengan yang lain Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Reza  (2010) yang hasilnya adalah motivasi berpengaruh terha - dap kinerja karyawan, selanjutnya penelitian Ab - dillah  (2011)  menyatakan  bahwa  motivasi  kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan
Motivasi kerja memediasi hubungan antara budaya organisai dengan Kinerja aparatur Berdasarkan kerangka pemikiran yang dikem - bangkan  bahwa  budaya  organisai  berpengaruh tidak langsung terhadap kinerja aparatur, artinya motivasi kerja memiliki peran yang penting dalam memediasi pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja aparatur. Hal ini didukung oleh penelitian yang dilakukan ole Anikmah (2008) Sutarto dan Sugianto  (2002),  Cahyono  dan  Suharo  (2005), Rahmawati , Warella dan Hidayat (2006), Abdillah
(2011), bahwa Motivasi memediasi antara budaya organisasi dengan kinerja.  Motivasi erat hubun - gannya  dengan  dengan  timbulnya  suatu  kecend - erungan  untuk  berbuat  sesuatu  guna  mencapai tujuan. Ada hubungan yang kuat antara motivasi, perbuatan atau tingkah laku, tujuan dan kepuasan, karen asetiap perubahan senantiasa karena adanya dorongan motivasi kerja. Kinerja yang tinggi san - gat  dipengaruhi  oleh  motivasi  kerja  yang  tinggi pula, dimana semakin tinggi motivasi kerja sese - orang pegawai maka akan semakin baik pula kin - erja suatu organisasi.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  dalam  rangka  mem - peroleh  data-data  yang  berkaitan  dengan  per - masalahan  yang  menyangkut  objek  penelitian yaitu  budaya  organisasi,  motivasi  dan  kinerja aparatur. Penelitian   ini   dilakukan pada Sekre - tariat Daerah Kabupaten Aceh Utara alamat Jalan Mayjend  T.  Hamzah  Bendahara  Lhokseumawe. Populasi di sini adalah keseluruhan pegawai yang ada  pada  Sekretariat  Daerah  Kabupaten  Aceh Utara yang berjumlah 233 orang, dengan kriteria yang terdiri dari 59 orang Golongan IV, 107 orang Golongan III, 62 orang Golongan II dan 5 orang Golongan  I,  Sedangkan  sampel  yang  digunakan adalah berdasarkan rumus Slovin adalah sbb :

## N = N
1+ N (e) 2 N = 233 1 + 233(0,10) 2

## N = 100
Jadi yang menjadi sampel adaalah 100 orang responden  yang  merupakan  pegawai  yang  bek - erja di Sekretariat Daerah Kabupaten Aceh Utara. Adapun model analisis data yang digunakan untuk menganalisis  pengaruh  Budaya  organisasi  terha - dap Kinerja yang di mediasi oleh motivasi  digu - nakan regresi linier berganda dengan analisis jalur yang diukur dengan skala likert

## Definisi Operasional Variabel
Budaya Organisasi (X) adalah pola atau per - ilaku  dan  ungkapan-ungkapan dari asumsi-asum -
si dasar dan nilai-nilai dari ciri-ciri kebiasaan yang mempengaruhi  kelompok-kelompok  aparatur pada Sekretariat Daerah Kabupaten Aceh Utara.
Motivasi  kerja  (Y1)adalah    adalah  suatu dorongan yang ada dalam diri aparatur  maupun dorongan  dari  atasan/  untuk  melakukan  peker - jaannya  guna  untuk  mencapai  tujuan  yang  telah ditentukan sebelumnya.
Kinerja (Y2) merupakan hasil kerja yang di - capai oleh aparatur  menurut ukuran profesional - isme dalam bekerja serta wewenang dan tanggung jawab yang diberikan  dalam upaya mencapai visi, misi,  dan  tujuan  Sekretariat  Daerah  Kabupaten Aceh Utara.

## Metode Analisis Data
Analisis data yang berupa data kualitatif yang diyangdikuantifikasikan terlebih dahulu yaitu data dari quesioner  yang dirubah menjadi angka yang yang ukur dalam skala liker yang digunakan ana - lisis jalur dengan persamaannya adalah : Motivasi = a + Budaya Organisasi p2 + e1 Kinerja   = a + Budaya Organisasi p1 + Motivasi p3 + e2

## HASIL PENELITIAN

## Uji Reliabelitas
Suatu koesiner dikatakan valid jika pernyataan pada  kuesioner  mampu  untuk  mengungkapkan suatu yang diukur oleh koesioner tersebut. Dalam hal ini mengukur kuesioner tentang budaya organ - isasi dengan jumlah kuesionernya adalah 6, moti - vasi dengan jumlah kuesiner adalah 5 dan kinerja dengan jumlah kuesinernya adalah 6. Berdasarkan Ghazali (2009) apabila nilai cronbach alpha lebih besar dari 0,60 maka kontruk atau variabel adalah reliable.  Berdasarkan Tabel  1  dapat  dilihat  hasil output  menunjukan  bahwa  kontruk  dari  budaya organisasi, motivasi dan kinerja memberikan nilai > 0,60, maka ketiga variabel tersebut dapat dika - takan reliable.

## Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur sahn - ya atau validnya suatu kuesioner. Suatu koesioner dikatakan  valid  jika  pernyataan  pada  kuesioner mampu  mengungkapkan  suatu  yang  diukur  oleh
kuesioner tersebut. Uji signifikan dilakukan den - gan membandingkan nilai r hitung dengan r tabel untuk degree of freedom (df) = 100-2 dalam hal ini  adalah  jumlah  sampel  dengan  tingkat  alpha 0,05 maka didapat rtabel adalah 0,196. Sedangakn rhitung adalah :
Berdasarkan hasil  rhitung dengan rtabel maka diperoleh hasil adalah, karena rhitung lebih besar dengan rtabel maka indikator-indikator dari ketiga variabel tersebut adalah valid.

## Uji Normalias Data
Untuk melihat normal atau tidaknya data maka dilakukan uji normalitas dengan one sample Kol - mogorov-Smirnov.
Data yang terlihat pada Tabel 2, terlihat bahwa nilai K-S sebesar 3.001 dan dengan nilai signifi - kan lebih jauh diatas 0,05 yang berarti bahwa re - sidual terdistribusi secara normal atau memenuhi asumsi klasik normalitas.

## Uji Multikolineritas data
Hasil perhitungan nilai tolerance menunjukan bahwa antara variabel budaya organisasi dan mo - tivasi  memiliki  nilai  tolerance  kurang  dari  0,10 yang  menunjukan  tidak  ada  korelasi  antar  vari - abel.  Hasil  perhitungan  nilai  variance  Inflation Faktor  menunjukan  hal  yang  sama  dengan  nilai VIF lebih kecil dari 10.

## Heterokedastisitas
Uji  heterokedastisitas  bertujuan  untuk  men - guji apakah model regresi terjadi ketidak samaan variance dari residual pengamatan ke pengamatan lainnya. Untuk menguji asumsi ini digunakan uji glejser, seperti terlihat pada Tabel 3

## Dependent Variable: Kinerja
Hasil uji dari glejser menunjukan bahwa tidak ada  variabel budaya organisasi dan motivasi yang signifikan  secara  statistik  yang  mempengaruhi
Tabel 1 Reliability Statistics Cronbach’s Alpha Cronbach’s Alpha Based on Standardized N of Items .725 .650 .735
.723 .646 .734 6 5 6 Tabel 2 One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized Residual N 100 Normal Parameters a,b Mean .0000000 Std. Deviation .40876944 Most Extreme Differences Absolute .361 Positive .361 Negative -.325 Kolmogorov-Smirnov Z 3.001 Asymp. Sig. (2-tailed) .089
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data. Tabel 3 Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constan) 3.298 .818 4.030 .000 Motivasi .840 .069 .771 12.068 .000 .967 1.034 B. Organisasi .167 .112 .184 1.496 .045 .967 1.034
a. Dependent Variable: Kinerja
Tabel 4 Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients T Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 3.298 .818 4.030 .000 B.organisasi .167 .112 .184 1.496 .009 Motivasi .876 .144 .508 2.068 .000 a.
Dependent Variable: Kinerja
variabel  kinerja.  Jadi  dapat  disimpulkan  bahwa model regresi tidak terjadi heterokedastisitas.

## PEMBAHASAN

## Budaya Organisasi Berpengaruh Terhadap Motivasi Kerja
Budaya merupakan inti dari apa yang penting dalam  organisasi,  seperti  aktivitas  memberi  per - intah dan larangan serta menggambarkan sesuatu yang dilakukan dan tidak dilakukan yang menga - tur  perilaku  anggota.  Jadi  budaya  mengandung apa yang boleh dilakukan atau tidak boleh dilaku - kan  sehingga  dapat  dikatakan  sebagai  suatu  pe - doman yang dipakai untuk menjalankan aktivitas organisasi. Pada dasarnya budaya organisasi mer - upakan alat untuk mempersatukan setiap individu yang  melakukan  aktivitas  secara  bersama-sama untuk  mencapai  tujuan  organisasi.  Dalam  rang - ka  pencapaian  tujuan  organisasi  tersebut,  perlu dilihat  dalam  penerapan  operasional  bagaimana budaya  organisasi  tersebut  dapat  mempengaruhi motivasi kerja.
Berdasarkan  hasil  dari  pengujian  maka  di dapat  nilai  adalah  thitung  sebesar  1.517  dengan nilai sig lebih kecil dari nilai alpha = 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi ber - pengaruh  terhadap  motivasi  kerja  aparatur  Sek - retariat  Kabupaten  Aceh  Utara.  Hal  ini  sejalan dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Fikri (2008)  yang  menyatakan  bahwa  Kepemimpinan dan  Budaya  Organisasi  berpengaruh  terhadap Motivasi  pegawai  Kecamatan  Lowokwaru  Kota Malang dan juga didukung oleh Cahyono (2005) yang menyatakan bahwa Budaya Organisasi ber - pengaruh  terhadap  Motivasi  Kerja.  Budaya  atau pola yang diterapkan oleh Sekretariat Daerah Ka - bupaten  Aceh  Utara  merupakan  pola  keyakinan dan nilai-nilai organisasi yang dipahami, dijiwai dan  diprakatekkan  sehingga  pola  tersebut  mem - berikan nilai tersendiri  dan menjadi dasar aturan berprilaku dalam menjalakan organisasi, sehingga budaya  organisasi  dapat  mendorong  meningkat - kan  motivasi  kerja  aparatur,  dimana  keteraturan dan integritas yang dominan dalam budaya organ - isasi.

## Budaya Organisasi Berpengaruh Terhadap Kinerja Aparatur
Budaya organisasi seringkali merupakan hasil kreasi  para  pendirinya.  Secara  khusus,  kepemi - mpinan  yang  diterapkan  para  pendiri  organisasi dan  para  penerus  mereka  membantu  pembentu - kan  budaya  yang  berkenaan  dengan  nilai-nilai dan  asumsi-asumsi  bersama  yang  dipandu  oleh kepercayaan  pribadi  para  pendiri  dan  pemimpin organisasi.  Penelitian  dilakukan  oleh  Eko  Budi Risetiawan  (2002)  menyimpulkan  terhadap  pen - garuh positif antara iklim organisasi dan motivasi terhadap kinerja karyawan perusahaan daerah air minum Kabupaten Blora. Dari hasil perhitungan diperoleh  nilai  R2  sebesar  0,667  artinya  bahwa variasi  variabel  dependen  dapat  dijelaskan  oleh variabel  independen  secara  simultan  sebesar 66,7%  dan  signifikan  pada  tingkat  kepercayaan 95% sedangkan sisanya sebesar 23,3% dijelaskan oleh variabel lain dari luar model penelitian.
Menurut Ogbonna and Lloyd C. Harris (2000) budaya  organisasi  juga  dapat  memediasi  peran kepemimpin terhadap kinerja pegawai. Sementa - ra Sarros et al (2005) membuktikan paling tidak ada  hubungan  yang  jelas  diantara  segi-segi  dari kepemimpinan itu dengan budaya organisasi.
Hasil output memberikan nilai Unstandardized Coefficients Beta pada persamaan pertama sebesar 0,141 dan nilai sig pada 0,004 yang berarti budaya organisasi  berpengaruh  terhadap  motivasi.  Nilai koefesien  unstandardized  beta  0,141  merupakan nilai jalur P2.  Pada persamaan regresi 2 nilai un - standardized  beta  budaya  organisasi    0,167  dan nilai motivasi 0,876 dan dua- duanya signifikan. Nilai unstandardized beta budaya organisasi 0,167 merupakan nilai jalur P1  dan sig 0,009 dan nilai
e1 = 0,612
Motivasi 0.141 0.876 Budaya 0,167 Kinerja Organisasi e2 =0.485
motivasi sebesar  0.876 merupakan jalur P3. Be - sarnya nilai e1 = = 0.612 dan be - sarnya e2 = = 0.485

## Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Motivasi
Berdasarkan hasil uji dari persamaan pertama menunjukan  bahwa  nilai  motivasi  dengan  nilai thitung sebesar 2.068 dengan nilai signifikan ada - lah  0.000 maka dapat disimpulkan bahwa motiva - si berpengaruh terhadap Kinerja.
Hasil analisis jalur menunjukan bahwa budaya organisasi  dapat  berpengaruh  langsung  ke  kin - erja  dan  dapat  juga  berpengaruh  tidak  langsung yaitu dari Budaya organisasi ke Motivasi sebagai intervening  lalu  ke  Kinerja.  Besarnya  pengaruh langsung adalah 0,141, sedangkan pengaruh tidak langsung adalah (0,141 x 0,876 = 0.123 atau to - tal pengaruh budaya Organisasi ke Kinerja adalah 0.167 + (0,141 x 0,876) = 0.290. Hal ini sejalan Penelitian  yang  dilakukan  Oleh  Regina  Aditya Reza  (2010),  pengujian  hipotesis  motivasi  kerja menunjukkan nila t hitung sebesar 3,628 dengan taraf signifikansi hasil sebesar 0,000 tersebut leb - ih kecil dari 0,05, yang berarti budaya organisasi berpengaruh terhadap motivasi dan juga didukung oleh    Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Rokhmala Hasboro Abdillah (2011) menyatakan bahwa mo - tivasi kerja berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Kondisi ini mengartikan bahwa semakin baik budaya organisasi berpengaruh ke - pada semakin meningkatnya motivasi kerja apara - tur di Sekretariat Daerah Kabupaten Aceh Utara. Pengaruh  Motivasi  Kerja  terhadap  Kinerja Aparatur  terbukti  memiliki  pengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  kinerja  aparatur.  kondisi  ini mengartikan bahwa semakin baik motivasi kerja berpengaruh kepada semakin meningkatnya kiner - ja aparatur di Sekretariat Daerah Kabupaten Aceh Utara. Melalui perhitungan yang telah dilakukan diperoleh nilai  thitung sebesar 2,068 dengan taraf signifikansi sebesar 0.000. taraf signifikansi terse -
but < 0,05  yang berarti  ada pengaruh antara mo - tivasi kerja dan kinerja aparatur. Hasil penelitian ini  menguatkan  peneltiain  sebelumnya  yang  tel - ah dilakukan oleh Rokhmaloka Hasboro Abdilah (2011) menyatakan bahwa motivasi kerja berpen - garuh secara signifikan terhadap kinerja Aparatur Sekretariat Daerah Kabupaten Aceh Utara.

## KESIMPULAN
Budaya Organisasi berpengaruh terhadap Mo - tivasi  Kerja  pada  Sekretariat  Daerah  Kabupaten Aceh  Utara  yang  dibuktikan  dengan  nilai  sig  < dengan nilai α = 0,05 dan juga budaya organisasi berpengaruh  terhadap  Kinerja    pada  Sekretariat Daerah Kabupaten Aceh Utara hal ini juga sama dengan  budaya  organisasi  yang  membuktikan bahwa nilai sig < dari nilai α = 0.05 dan selan - jutnya  Motivasi  berpengaruh  terhadap  Kinerja pada Sekretariat Kabupaten Aceh Utara dan mo - tivasi juga dapat memediasi antara budaya organ - isasi dan kinerja apatarur Sekretariat Daerah Ka - bupaten Aceh Utara.

## SARAN
Budaya  organisasi  memiliki    pengaruh  yang signifikan terhadap motivasi kerja, artinya indika - tor dari budaya organisasi dan motivasi kerja su - dah berjalan dengan baik sehingga dapat terjalin hubungan  yang  baik  pula  antara  atasan  dengan bawahan dan sekaligus juga dengan rekan kerja. Hubungan  yang  baik  akan  menjadi  kenyamanan dalam  bekerja  dan  dapat  menimbulkan  kinerja antara  aparatur,  hal  ini  mudah-mudahan  dapat dipertahankan  dan  juga  diusahakan  ditingkatkan kembali.
Motivasi kerja sebagai variabel mediasi, kare - na motivasi kerja aparatur berperan dalam meng - hasilkan  kinerja,  diharapkan  kepada  pimpinan untuk dapat terus memotivasi bawahannya untuk dapat menjalan tugasnya dengan baik.

## REFERENSI
Ardiansyah, M. Asrori, (2011), Kepemimpinan Kharismatik, Diakses 30 Mei 2012, http://kabar pen - didikan. Blogpost.com/2011/04/pengertian kepemimpinan karismatik.html
Asfiah, Nurul, (2010), Budaya Organisasi, Januari 15, 2010 (http://nurulasfiah,staf.umn.ac.id/2010/bu - daya - organisasi/)
Bacal, Robert, (2001), Perfomance Manajemen, Terjemahan Surya Dharmadan Yanuar Irawan. Jakarta; Gramedia Pustaka Utama.
Bernadin, H. Jhondan Russel, Joyce E.A (2003) Human Resource Management : An Experimental Ap - proach, international edition, Singapora: Mc Graw Hill.
Brahmasari, Ida Ayu dan Suprayetno Agus (2008), Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Bu - daya  Organisasi  terhadap  Kepuasan  Kerja  Pegawai  serta  Dampaknya  pada  Kinerja  Perusahaan (Studi  Kasus pada PT. Pei Hai Internasional Wiratama Indonesia, Jurnal Manajemen dan Kewirau - sahaan, Vol 10 No. 2 September 2008.
Cahyono, Suharto, (2005), Penfaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia di Sekretariat DPRD Propinsi Jawa Tengah, JRBI, Volume 1.
Dessler, Garry (2000) Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi terjemahan, Jakarta, Penerbit PT. pr - enhallindo.
Fikri,  (2008), Pengarauh Tipe Kepeimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Motivasi Kerja Pegawai Kecamatan Lowokwaru Kota Malang, Jurnal Aplikasi MAnajemen, Volume 6,No. 1, April 2008.
Ghozali,  Imam,  (2009), Analisis  Multivariate dengan  program  SPSS,  cetakan IV,  Semarang,  Badan Penerbit UNDIP.
Hasibuan, P. Melayu, (2003) Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi revisi, Jakarta, Penerbit Gunung Agung.
Kartono, KArtini, (1994), Pemimpin dan kepemimpinan, Jakarta, Penerbit PT. Raja Grafindo Persada.
Keban, Yeremias, (2004), Enan Dimensi Strategis Administrasi Publik, Konsep, Teori dan Issu, Jokya - karta : Grava Media.
Khairusmadi, Darmastuti (2011). Analisis Pengaruh Kepemimpinan Tranformasional terhadap Kinerja Pegawai  denga  Budaya  Organisasi  sebagai Variabel  Intervening.  Jurnal  os  Small  Businenss  and Enterprise Development Vol 16 No. 1
Mahadewi, 20120, Hal-hal yang mempengaruhi Budaya Organisasi , Oktober, 25, 2010. (hhtp:/ibhee. blogspot.com/2010/hal-hal yang mempengaruhi budaya.html)
Mangkunegara, Anwar  Prabu, 2005, Prilaku  dan   Budaya Organisasi, Bandung, Penerbit  PT. Rafika Aditama.
Munandar, Asher Sunyoto, (2008) Psikologi dan Organisasi Jakarta, Universitas Indonesia Press
Naylin, (200), Pemenuhan Kebutuhan Pegawai Kunci Menuju Motivasi  dalam A. DaleTimple, Mo - tivasi Pegawai (Motivation of Personal), Buku III, Jakarta: Penerbit PT. Alex Media Komputindo.
O, Reilly, C. A., Chatman, J. A & Caldwell, D, F 1991. People and Organizational culture; a profile comporison approach to assessing personorganization fit. Academi of Management Joernal, 34 (3).
Prabu, Anwar, (2005),  Pengaruh Motivasi terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Badan Koordinasi Kelu - arga Berencana nasional Kabupaten Muara Enim, Jurnal Manajemen dan Bisnis Sriwijaya vol 3 No. Desember 2005.
Prawiro Sentono, Suryadi, 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Kebijakan Kinerja Karyawan,
Yokyakarta, BPFE.
Putra, Hendri Indra (2009), Karakteristik Budaya Organisasi, Diakses 30 Mei 2012 , http://benaigenera - tion.blogspot.com/2009/01/karakteristik-budayaorganisasi-html.
Rivai, Veithzal, (2005) Manajemen Sumber DAya Manusia, Jakarta, Penerbit Raja Grafindo Persada.
Robbins, SP, (2006), Prilaku Organisasi, (edisi X) (Benyamin Molan dan Ahmad Fauzi, Penerjemah) Jakarta, Indeks Gramedia.
Robbins, S. dan Timonthy, A. J. (2008) Prilaku Organizational Behavior, Terjamahan, Jakarta, Grame - dia Jakarta
Siagian, Sondang P, (2006) Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan ketiga belas, Jakarta, Bumi Aksara.
Simamora, H (2002), Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta, STIE YPKN.
Sobirin, Ahmad,   Budaya Organisasi,  Pengertian Makna dan Aplikasinya dalam Kehidupan Organ - isasi, Yogyakarta, Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.
Sugiyarti,  Indah  dan Widhiastuti  ,  Susanti,  (2007),  Pengaruh  Gaya  Kepeimpinan  terhadap  motivasi Karyawan, PT, Future Computer, Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, 4, 1
Timple, A, (1999), Seri Manajemen Sumber Daya Manusia : Memotivasi Pegawai, Jakarta, PT. Alex Media Kompotindo.
Tika, Muhammad Poburudu, (2006)., Budaya Organisasi dan Peningkatan KinerjaPerusahaan, Jakarta, PT. Bumi Aksara.
Thoib, Armanu, (2005)., Hubungan Kepemimpinan, Budaya Strategi dan Kinerja: pendekata Konsep. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, 7 (1).
Tjahyono, Binawan Nur dan Ginarsih Tri, 2006, Pengaruh Motivasi Kerjadan Budaya Organisasi terha - dap Kinerja Pegawai di Lingkungan Dinas Marga Propinsi Jawa Tengah, Jakarta, Jurnal Bisnis dan Manajemen, Vol II
Utami, Iis Torisa (2010), Pengaruh gaya kepeimpinan Trnaformasional terhadap Motivasi Kerja Kar - yawan pada PT. Trade Servistama Indonesia- Tangerang. Budi Luhur Ekonomics. Jurnal Volume 5, No.1.
Waridin  dan  Masrukhin,  2006,  Pengaruh  Motivasi  Kerja,  kepuasan  kerja,  Budaya  Organisasi  dan kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai, Ekonomi Bisnis, Volume 7, No. 2.