## JAMP: Jurnal Adminitrasi dan Manajemen Pendidikan
Volume 6 Nomor 2 Juni 2023,
Tersedia Online di http://journal2.um.ac.id/index.php/jamp/ ISSN 2615-8574 (online)
Hal : 143 - 151
Evaluasi Program Sistem Manajemen Sekolah Dasar Menggunakan Model Countenance Stake

## Teguh Triwiyanto*, Muh. Arafik, Pramono, Ahmad Nurabadi
Fakultas Ilmu Pendidikan, Universitas Negeri Malang E-mail: teguh.triwiyanto.fip@um.ac.id
Abstract: The purpose of this study was to determine the evaluation of elementary school management programs using the Countenance Stake model. Quantitative approach is used in this research. The population of this study was the principals of district/city public elementary schools in East Java Province, totaling 1,323 people. The sampling technique used was cluster random sampling and simple random sampling, with a total of 290 people or 22 percent of the population. Data collection was carried out using a research instrument in  the  form  of  a  questionnaire.  Data  analysis  using  path  coefficient  testing.  The  results showed that the strategic planning and financing management variables had a greater direct influence than the indirect influence through school culture and principal performance on school quality. Meanwhile, the variables of organizing, curriculum management, student management, education staff management, facility and infrastructure management, financing management, and community participation management have a greater indirect effect than the  indirect  effect  through  school  culture  and  school  principals’  performance  on  school quality. Preparation (antecedents) as in the Countenance Stake model, has a direct influence on transactions and outcomes.
Keywords: Program Evaluation, Elementary School Management, Countenance Stake Model.
Abstrak: Tujuan penelitian ini untuk mengetahui evaluasi program manajemen sekolah dasar menggunakan model Countenance Stake. Pendekatan kuantitatif digunakan dalam penelitian ini. Populasi penelitian ini yaitu kepala sekolah dasar negeri kabupaten/kota Provinsi Jawa Timur yang berjumlah 1.323 orang. Teknik pengambilan sampel yang digunakan yaitu cluster random sampling dan simple random sampling, dengan jumlah 290 orang atau 22 persen dari populasi. Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan instrumen penelitian berbentuk angket. Analisis data menggunakan pengujian koefisien jalur. Hasil penelitian menunjukkan variabel strategi perencanaan dan manajemen pembiayaan memberikan pengaruh langsung lebih besar dibandingkan pengaruh tidak langsung melalui budaya sekolah dan kinerja kepala sekolah terhadap mutu sekolah. Sementara itu, variabel pengorganisasian, manajemen kurikulum, manajemen siswa, manajemen tenaga pendidikan, manajemen sarana dan prasarana, manajemen pembiayaan, dan manajemen partisipasi masyarakat memberikan pengaruh tidak langsung lebih besar dibandingkan pengaruh tidak langsung melalui budaya sekolah dan kinerja kepala sekolah terhadap mutu sekolah. Persiapan (antecedents) seperti dalam model Countenance Stake, memberikan pengaruh secara langsung terhadap transaksi dan hasil (outcome).
Kata kunci: Evaluasi Program, Manajemen Sekolah Dasar, Model Countenance Stake.
praktik evaluasi program pendidikan di Indonesia menggunakan akreditasi, sekaligus sebagai upaya peningkatan mutu. Akreditasi sekolah berlandaskan standar nasional pendidikan sebagai acuan penilaian. Sebelumnya proses akreditasi, sekolah melakukan aktivitas evaluasi diri. Status akreditasi sekolah, sekaligus merupakan hasil evaluasi program. Evaluasi program merupakan bagian dari manajemen sekolah, selain perencanaan, pengorganisasian, dan implementasi.
144 JAMP : Jurnal Administrasi dan Manajemen Pendidikan, Volume 6 Nomor 2 Juni 2023 : 143 - 151
Perencanaan strategis adalah proses menyeluruh yang melibatkan penyelarasan tujuan dengan visi, menilai komponen lingkungan internal dan eksternal organisasi, menganalisis informasi dan data yang dikumpulkan, serta merumuskan dan memantau rencana untuk mengatasi dampak dan tantangan yang ditimbulkan oleh lingkungan eksternal (E. C. K. Cheng, 2021; DuBrin, 2011; Sanders, 2003). Pengorganisasian  adalah  proses  ketika  sekolah  mengidentifikasi  kebutuhan  dan  mengembangkan keyakinannya untuk berusaha memenuhi kebutuhan itu, dengan mengoptimalkan sumber daya yang dimiliki dan struktur kewenangan yang ada (Fleischmann et al., 2022; Maguire et al., 2022; Mohrman & Wohlstetter, 1994). Impelementasi di dalamnya termasuk dalam manajemen: kurikulum (Tirado et al., 2016), siswa (Franklin & Harrington, 2019), tenaga pendidikan (Flower et al., 2016; van Waeyenberg et al., 2020), sarana dan prasarana (Kok et al., 2011), pembiayaan (Heyneman, 2022), dan partisipasi masyarakat (Parlier et al., 2020). Evaluasi program manajemen sekolah adalah pemberian simbol pada fenomena, untuk mengkarakterisasi nilai atau nilai dari suatu fenomena, mengacu pada standar pendidikan (Nojavan et al., 2021).
Salah satu evaluasi yang sangat dikenal, yaitu Countenance Stake (Stake, 1961, 2022). Robert E. Stake, profesor emeritus University of Illinois, Urbana-Champaign dan direktur Centre for Instructional Research and Curriculum Evaluation (CIRCE). Stake adalah salah satu dari beberapa peneliti pendidikan yang menciptakan teori dan praktik untuk evaluasi program pendidikan pada tahun 1960-an. Untuk melakukan evaluasi program, diperlukan kemampuan evaluator terhadap konteks situasional (Stake, 1990), di dalamnya merupakan rangakaian aktivitas tujuan, prioritas, dan data penilaian lainnya (Stake, 1970).
Model evaluasi Countenance Stake yang terdiri dari tiga langkah evaluasi yaitu anteseden (persiapan), transaksi, dan hasil (outcome) (Jailani, 2019; Stake, 1976; Tyler et al., 1967). Pada wilayah manajemen sekolah, komponen anteseden dapat ditemui pada perencanaan (Sewell et al., 2018), transaksi pada komponen implementasi manajemen sekolah (Sunaengsih et al., 2019), dan hasil terwujud dalam budaya sekolah (Erickson, 1987; Nehez & Blossing, 2020; Org & Jerald, 2006), kinerja kepala sekolah (X. Cheng et al., 2022), dan mutu sekolah (Houston et al., 2021).
Evaluasi program manajemen sekolah dilakukan dan lazim dalam bentuk akreditasi sekolah, dengan tujuan peningkatan mutu pendidikan. Selama ini akreditasi sekolah di Indonesia menggunakan standar nasional pendidikan sebagai acuan dalam penilaian. Terdapat delapan standar nasional, yaitu isi, proses, kompetensi lulusan, pendidik dan tenaga kependidikan, sarana dan prasarana, pengelolaan, pembiayaan, dan penilaian pendidikan. Hasil evaluasi program manajemen sekolah, yang dilakukan melalui akreditasi, berupa pemberian status akreditasi.
Tujuan penelitian ini untuk mengetahui evaluasi program manajemen sekolah dasar menggunakan model Countenance Stake.

## METODE
Penelitian ini menggunakan metode penelitian ini menggunakan metode statistik parametrik dengan model evaluasi yang digunakan yaitu Coutenance Stake. Secara luas metode Stake dilakukan secara kualitatif (Stake, 2010), sementara penelitian ini dilakukan dengan pendekatan kuantitatif (Dewantara, 2017; Wood, 2010).
Data yang terkumpul dianalisis dengan path analysis. Model evaluasi Stake merupakan analisis proses evaluasi yang menekankan pada tiga fase dalam evaluasi program yaitu: (1) Persiapan (antecedents) dalam penelitian ini yaitu strategi perencanaan (X1); (2) Transaksi yaitu pelaksanaan manajemen sekolah yang meliputi pengorganisasian (X2), manajemen kurikulum (X3), manajemen siswa (X4), manajemen tenaga pendidikan (X5), manajemen sarana dan prasarana (X6), manajemen pembiayaan (X7), dan manajemen partisipasi masyarakat (X8). Kedua fase tersebut merupakan variabel endogen, yang dapat memengaruhi variabel endogen lainnya.; dan (3) Outcome (hasil) dari program sekolah yaitu penelitian ini yaitu budaya sekolah (Y1), kinerja kepala sekolah (Y2) dan mutu sekolah (Z) atau variabel eksogen memberikan pengaruh baik langsung maupun tak langsung terhadap variabel
Triwiyanto dkk, Evaluasi Program Manajemen Sekolah ...
endogen. Analisis digunakan untuk melihat pengaruh satu variabel terhadap variabel yang lain. Terdapat dua macam variabel yang dikaji yaitu variabel eksogen dan variabel endogen. Gambar 1 memperlihatkan hubungan variabel dan hipotesis yang dilakukan dalam penelitian ini.
X 1
X 2 X 3 Y 1 X 4 Z X 5 Y 2 X 6 X 7

## X 8

## Gambar 1 Hubungan Variabel & Hipotesis Penelitian
Populasi penelitian ini yaitu kepala sekolah dasar negeri di Kota Malang, Kabupaten Malang, dan Kota Batu yang berjumlah 1.323. Teknik pengambilan sampel yang digunakan yaitu cluster random sampling dan simple random sampling, dengan jumlah 290 orang atau 22 persen dari populasi. Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan instrumen penelitian berbentuk angket. Skala yang digunakan yaitu Rating Scale dengan lima kategori pilihan jawaban, yaitu (a) selalu; (b) sering; (c) jarang; dan (d) tidak pernah.
Instrumen diujicobakan terlebih dahulu sebelum dipergunakan dalam penelitian. Pengujian instrumen tersebut meliputi uji keabsahan dan uji keandalan. Hasil pengujian tersebut diperoleh butir- butir instrumen yang valid dan tidak valid. Instrumen yang tidak valid tidak digunakan dalam penelitian. Analisis data menggunakan pengujian koefisien jalur.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil  penelitian  ini  menunjukkan,  seperti  pada  Tabel  1,  nilai  signifikansi  dari  delapan  variabel yang berpengaruh signifikan yaitu X4, X5, X6, X7, X8 terhadap Y1. Besarnya nilai R yaitu 53,8%, sementara sisanya 46,2 merupakan kontribusi variabel lain yang tidak masuk dalam penelitian. Hasil ini menunjukkan variabel manajemen siswa, manajemen tenaga pendidikan, manajemen sarana dan prasarana,  manajemen  pembiayaan,  dan  manajemen  partisipasi  masyarakat  berpengaruh  signifikan terhadap budaya sekolah.
Seperti pada Tabel 2, nilai signifikansi dari delapan variabel yang berpengaruh signifikan yaitu X3, X4, X5, X7, X8 terhadap Y1. Besarnya nilai R yaitu 81,4%, sementara sisanya 18,6 merupakan kontribusi variabel lain yang tidak masuk dalam penelitian. Hasil ini menunjukkan variabel manajemen kurikulum, manajemen siswa, manajemen tenaga pendidikan, manajemen pembiayaan, dan manajemen partisipasi masyarakat berpengaruh signifikan terhadap kinerja kepala sekolah.
Pengaruh variabel X1, X2, X3, X4, X5, X6, X7, X8 melalui Y1 terhadap Z tampak seperti pada Tabel 3. Pengaruh total yang diberikan X1, X2, X3, X4, X5, X6, X7, X8 melalui Y1 terhadap Z sebesar 1.270668,  pengaruh  langsung  sebesar  1.137  dan  pengaruh  tidak  langsung  sebesar  0.133668.  Hasil tersebut menunjukkan terdapat pengaruh langsung lebih besar dibandingkan pengaruh tidak langsung. Variabel  yang  memberikan  pengaruh  langsung  lebih  besar  dibandingkan  pengaruh  tidak  langsung
146 JAMP : Jurnal Administrasi dan Manajemen Pendidikan, Volume 6 Nomor 2 Juni 2023 : 143 - 151
yaitu strategi perencanaan, manajemen kurikulum, manajemen siswa, manajemen tenaga pendidikan, manajemen sarana dan prasarana, manajemen pembiayaan, dan manajemen partisipasi masyarakat melalui budaya sekolah terhadap mutu sekolah.
Tabel 1 Coefficients Vaiabel X1, X2, X3, X4, X5, X6, X7, X8 terhadap Y1
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) .644 .292 2.204 .028 X1 -.122 .065 -.099 -1.877 .061 X2 -.098 .061 -.080 -1.601 .110 X3 .133 .071 .110 1.879 .061 X4 .375 .082 .244 4.563 .000 X5 .206 .072 .132 2.880 .004 X6 .563 .074 .506 7.578 .000 X7 -.371 .063 -.338 -5.850 .000 X8 .161 .044 .198 3.680 .000 a. Dependent Variable: Y1 Tabel 2 Coefficients Variabel X1, X2, X3, X4, X5, X6, X7, X8 terhadap Y2 Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) -1.293 .173 -7.455 .000 X1 -.004 .038 -.004 -.105 .917 X2 .006 .036 .005 .164 .870 X3 .270 .042 .239 6.419 .000 X4 .775 .049 .539 15.867 .000 X5 .416 .042 .286 9.810 .000 X6 .052 .044 .050 1.177 .240 X7 -.247 .038 -.241 -6.560 .000 X8 .078 .026 .103 3.004 .003 a. Dependent Variable: Y2 Tabel 3 Pengaruh Variabel Eksogen Melalui Y1 Terhadap Z Variabel Pengaruh Langsung Pengaruh Tidak Langsung X1 0.255 0.0308 X2 -0.125 0.01 X3 0.068 0.00748 X4 0.15 0.0366 X5 -0.124 -0.016368 X6 0.266 0.134596 X7 0.496 -0.167648 X8 0.151 0.098208 Total 1.137 0.133668
Penelitian ini menunjukkan pengaruh variabel X1, X2, X3, X4, X5, X6, X7, X8 melalui Y2 terhadap Z tampak seperti pada Tabel 4. Total pengaruh yang diberikan X1, X2, X3, X4, X5, X6, X7, X8 melalui Y1 terhadap Z sebesar 1.566, pengaruh langsung sebesar 0.589 dan pengaruh tidak langsung sebesar 0.977. Hasil tersebut menunjukkan terdapat pengaruh tidak langsung lebih besar dibandingkan pengaruh langsung. Variabel yang memberikan pengaruh langsung lebih besar dibandingkan pengaruh
tidak langsung yaitu strategi perencanaan dan manajemen pembiayaan melalui kinerja kepala sekolah terhadap mutu sekolah. Persiapan (antecedents) seperti dalam model Countenance Stake, memberikan pengaruh secara langsung terhadap transaksi dan hasil (outcome).
Tabel 4 Pengaruh Variabel Eksogen Melalui Y2 Terhadap Z
Variabel Pengaruh Langsung Pengaruh Tidak Langsung X1 0.287 -0.004 X2 -0.101 0.005 X3 -0.049 0.239 X4 -0.113 0.539 X5 -0.265 0.286 X6 0.091 0.05 X7 0.685 -0.241 X8 0.054 0.103 Total 0.589 0.977
Pengaruh variabel strategi perencanaan, pengorganisasian, manajemen kurikulum, manajemen siswa, manajemen tenaga pendidikan, manajemen sarana dan prasarana, manajemen pembiayaan, dan manajemen partisipasi masyarakat melalui budaya sekolah dan kinerja kepala sekolah memberikan pengaruh dan tidak langsung terhadap mutu sekolah. Variabel yang memberikan pengaruh langsung lebih besar dibandingkan pengaruh tidak langsung yaitu pada variabel strategi perencanaan dan manajemen pembiayaan melalui budaya sekolah dan kinerja kepala sekolah terhadap mutu sekolah. Sementara itu, variabel pengorganisasian, manajemen kurikulum, manajemen siswa, manajemen tenaga pendidikan, manajemen sarana dan prasarana, manajemen pembiayaan, dan manajemen partisipasi masyarakat memberikan pengaruh tidak langsung lebih besar dibandingkan pengaruh tidak langsung melalui budaya sekolah dan kinerja kepala sekolah terhadap mutu sekolah. Persiapan (antecedents) seperti dalam model Countenance Stake, memberikan pengaruh secara langsung terhadap transaksi dan hasil (outcome).
Variabel yang memberikan pengaruh langsung lebih besar dibandingkan pengaruh tidak langsung yaitu pada variabel strategi perencanaan dan manajemen pembiayaan melalui budaya sekolah dan kinerja kepala sekolah terhadap mutu sekolah. Hasil peenlitian tersebut relevan dengan temuan penelitian Nurdin (2019) bahwa budaya sekolah bersumber dari sistem persekolahan yaitu berbasis mutu, kepemimpinan kepala sekolah, disiplin dan ketertiban, penghargaan dan insentif, harapan berprestasi, akses informasi, evaluasi, komunikasi intensif dan terbuka. Perencanaan strategis sangat potensial dalam pengembangan mutu pendidik dan tenaga kependidikan (Kadri & Widiawati, 2020). Kemampuan sekolah untuk meningkatkan dan mempertahankan keefektifan dalam jangka panjang terutama bukan hasil dari gaya kepemimpinan kepala sekolah tetapi pemahaman dan diagnosis mereka tentang kebutuhan sekolah dan penerapan nilai-nilai pendidikan bersama yang diartikulasikan dengan jelas dan secara organisasional (Day et al., 2016).
Perencanaan strategis adalah kegiatan manajemen sekolah yang digunakan untuk menetapkan prioritas, memfokuskan energi dan sumber daya. Selain itu memperkuat operasi, memastikan bahwa guru, tenaga kependidikan, dan pemangku kepentingan lainnya bekerja menuju tujuan bersama, menetapkan kesepakatan hasil yang diinginkan, menilai, dan menyesuaikan arah organisasi dalam respon terhadap lingkungan yang berubah. Sementara itu, rencana strategis merupakan dokumen yang digunakan untuk mengkomunikasikan tujuan sekolah dengan warga sekolah dan ekosistemnya. Rencana strategis berupa tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan semua elemen penting lainnya yang dikembangkan selama proses perencanaan.
Rencana strategis memiliki relasi kuat dengan evaluasi program manajemen sekolah. Rencana startegis memberikan wewenang dan tanggung jawab dalam hal pekerjaan yang harus diselesaikan, biaya dan pendapatan yang dikendalikan kepala sekolah sebagai manajemen puncak di sekolah. Evaluasi program manajemen sekolah tolok ukurnya menggunakan rencana strategis tersebut. Rencana
148 JAMP : Jurnal Administrasi dan Manajemen Pendidikan, Volume 6 Nomor 2 Juni 2023 : 143 - 151
strategis menentukan sasaran dan tujuan sekolah, yang diterjemahkan ke dalam pernyataan bertahap waktu dari target unit berdasarkan hubungan input-output yang lazim dalam operasi sekolah. Rencana strategis mempermudah sistem pelaporan dalam evaluasi, sedemikian rupa sehingga dapat dengan cepat mendiagnosa penyimpangan dari hasil yang diinginkan. Rencana strategis dapat menjadi mekanisme tindak lanjut sehingga memastikan tindakan perbaikan yang cepat dengan analisis yang tepat, peninjauan dan tindakan yang terkoordinasi.
Untuk merealisasikan rencana strategis, dibutuhkan pembiayaan, yang di dalamnya unsur manajemen menjadi menentukan. Manajemen pembiayaan berarti merencanakan, mengatur, mengarahkan dan mengendalikan kegiatan keuangan seperti pengadaan dan pemanfaatan dana sekolah. Manajemen pembiayaan umumnya berkaitan dengan pengadaan, alokasi dan kontrol sumber daya keuangan yang menjadi perhatian sekolah. van Dyk & White (2019) menyatakan pendanaan yang adil untuk sekolah umum untuk mengurangi kesenjangan pendidikan.
Memang manajemen pembiayaan sekolah termasuk dalam kategori yang rawan penyelewengan, misalnya di Indonesia berupa alokasi biaya operasional sekolah. Birokrasi dan korupsi dalam penggunaan dana bantuan operasional sekolah pada pemerintahan daerah (Elvira, 2021), akuntabilitas pengelolaan dana  bantuan  operasional  sekolah  (Sulfiati  et  al.,  2010),  dan  pengendalian  internal  pemerintah  dan peran komite sekolah mencegah korupsi manajemen dana bantuan operasional sekolah (Ramadhani & Suparno, 2020).
Alokasi pembiayaan pendidikan yang rawan korupsi, perlu didukung dengan kebijakan antikorupsi. Padahal di negara berkembang, sperti dikatakan Olken & Pande (2011) kebijakan antikorupsi sering melemah karena para pejabat menemukan strategi alternatif untuk mengejar rente. Inovasi dalam manajemen sekolah dasar dan pembelajaran siswa dapat menghasilkan pengembalian tertinggi, karena pemberian layanan sosial di negara berkembang sering diganggu oleh inefisiensi dan korupsi (Reinikka et al., 2005).
Untuk menghasilkan budaya sekolah yang unggul, kinerja kepala sekolah yang handal, dan pencapaian mutu sekolah yang tinggi dibutuhkan strategi perencanaan dan manajemen pembiayaan terutama inefisiensi dan korupsi. Korupsi yang rendah dan tata kelola yang baik tentu saja bukan satu- satunya pendorong pertumbuhan, misalnya, kekayaan sumber daya alam. Tetapi, korupsi cenderung menggerogoti pertumbuhan ekonomi, berperilaku lebih seperti pasir daripada minyak dalam mesin ekonomi. Prinsip-prinsip inti yang terkait dengan pencegahan korupsi di sektor publik dapat dilakukan melalui supremasi hukum, pengelolaan urusan publik dan properti publik yang baik, integritas, transparansi, dan akuntabilitas.
Langkah lainnya untuk mendorong pencapaian mutu sekolah yang tinggi mellaui perencanaan strategis dan evaluasi program manajemen, yaitu mekanisme pencegahan, yang dapat dimulai dengan aturan yang melarang jenis perilaku tertentu. Pada tingkat dasar, semua sekolah harus menetapkan sistem yang menghargai perilaku yang pantas dan menghukum perilaku korup di sektor publik. Selain itu, dapat dilakukan dengan memperkuat aturan dan prosedur pengangkatan, rotasi, promosi, profesionalisasi, dan pelatihan guru dan tenaga kependidikan, juga berperan dalam pemberantasan korupsi di sektor pendidikan.
Penelitian ini juga menunjukkan variabel pengorganisasian, manajemen kurikulum, manajemen siswa, manajemen tenaga pendidikan, manajemen sarana dan prasarana, manajemen pembiayaan, dan manajemen partisipasi masyarakat memberikan pengaruh tidak langsung lebih besar dibandingkan pengaruh tidak langsung melalui budaya sekolah dan kinerja kepala sekolah terhadap mutu sekolah. Relevan dengan temuan tersebut, yang dikatakan Babelan et al., (2019) bahwa tidak ada pengaruh langsung kepemimpinan instruksional kepala sekolah terhadap keterikatan kerja; namun, mereka membuktikan keyakinan bahwa kepala sekolah dapat memiliki pengaruh tidak langsung terhadap keterlibatan kerja guru melalui variabel tidak langsung: budaya sekolah, pemberdayaan guru, dan karakteristik pekerjaan.
Variabel  dalam  penelitian  ini  menunjukkan  persiapan  (antecedents)  seperti  dalam  model Countenance Stake, memberikan pengaruh secara langsung terhadap transaksi dan hasil (outcome). Hasil  penelitiaa  sejenis  juga  menunjukkan  bahwa  secara  kongruensi  evaluasi  pada  tahap  anteseden
Triwiyanto dkk, Evaluasi Program Manajemen Sekolah ...
lebih dominan dibandingkan lainnya (Harjanti et al., 2019). Sampai saat ini, skor tes standar sering dipandang sebagai cara utama untuk mengevaluasi keberhasilan siswa, guru, atau sekolah. Berbagai daftar indikator yang ada menunjukkan hal tersebut. Sistem evaluasi yang seimbang dan holistik untuk menentukan keefektifan sekolah, sangat diperlukan untuk melihat mutu sekolah dengan komprehensif.
Evaluasi program manajemen sekolah dapat menggali keunggulan sekolah dengan keunggulan karakteristik budaya sekolah, kinerja kepala sekolah dan mutu sekolah baik. Ciri utama sekolah manajemen sekolah yang baik, yaitu manajemen sekolah yang baik adalah tim, bukan individu, manajemen bekerja atas nama siswa, sekolah memupuk kemitraan dengan orang tua, sekolah cepat mengidentifikasi  dan  mengadopsi  perubahan,  manajemen  sekolah  selalu  mengenali  bakat,  sekolah menginspirasi, memotivasi, dan mendorong, dan manajemen terbaik selalu mengevaluasi diri sendiri.

## SIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Variabel yang memberikan pengaruh langsung lebih besar dibandingkan pengaruh tidak langsung yaitu pada variabel strategi perencanaan dan manajemen pembiayaan melalui budaya sekolah dan kinerja kepala sekolah terhadap mutu sekolah. Variabel pengorganisasian, manajemen kurikulum, manajemen siswa, manajemen tenaga pendidikan, manajemen sarana dan prasarana, manajemen pembiayaan, dan manajemen partisipasi masyarakat memberikan pengaruh tidak langsung lebih besar dibandingkan pengaruh tidak langsung melalui budaya sekolah dan kinerja kepala sekolah terhadap mutu sekolah. Variabel persiapan (antecedents) seperti dalam model Countenance Stake, memberikan pengaruh secara langsung terhadap transaksi dan hasil (outcome).

## Saran
Pada tingkat dasar, semua sekolah perlu menetapkan sistem yang menghargai perilaku yang pantas dan menghukum perilaku korup di sektor publik. Selain itu, dapat dilakukan dengan memperkuat aturan dan prosedur pengangkatan, rotasi, promosi, profesionalisasi, dan pelatihan guru dan tenaga kependidikan, juga berperan dalam pemberantasan korupsi di sektor pendidikan. Sistem evaluasi yang seimbang dan holistik untuk menentukan keefektifan sekolah, sangat diperlukan untuk melihat mutu sekolah dengan komprehensif. Evaluasi program manajemen sekolah dapat menggali keunggulan sekolah dengan keunggulan karakteristik budaya sekolah, kinerja kepala sekolah dan mutu sekolah baik.

## DAFTAR RUJUKAN
Babelan, Z., Koulaei, A., Moeinikia, G., Sharif; & Rezaei, A. (2019). Instructional leadership effects on teachers’ work engagement: roles of school culture, empowerment, and job characteristics. CEPS Journal 9 (2019) 3, S. 137-156, 9(3), 137–156.
Cheng, E. C. K. (2021). Knowledge management for improving school strategic planning. Educational Management Administration and Leadership, 49(5), 824–840.
Cheng, X., Wang, S., Huang, W., Wang, F., Fang, S., Ge, R., Zhang, Q., Zhang, L., Du, W., Fang, F., Feng, Q., Cao, J., & Luo, J. (2022). Current status of hypochlorite technology on the wastewater treatment and sludge disposal: Performance, principals and prospects. Science of The Total Environment, 803, 150085.
Day, C., Gu, Q., & Sammons, P. (2016). The Impact of Leadership on Student Outcomes: How Successful School Leaders Use Transformational and Instructional Strategies to Make a Difference. Educational Administration Quarterly, 52(2), 221–258.
Dewantara, I. P. M. (2017). Stake Evaluation Model (Countenance Model) in Learning Process Bahasa Indonesia at Ganesha University of Educational. International Journal of Language and Literature, 1(1), 19–29. https:// doi.org/10.23887/IJLL.V1I1.9615
DuBrin, A. J. (2011). Essentials of Management, Ninth Edition. 684. https://lib.hpu.edu.vn/handle/123456789/30156 Elvira, E. (2021). Birokrasi dan Korupsi dalam Penggunaan Dana Bantuan Operasional Sekolah (BOS) pada Pemerintahan Daerah Kabupaten Donggala Sulawesi Tengah pada Tahun 2013-2015. Iqra: Jurnal Ilmu Kependidikan Dan Keislaman, 16(1), 22–27.
150 JAMP : Jurnal Administrasi dan Manajemen Pendidikan, Volume 6 Nomor 2 Juni 2023 : 143 - 151
Erickson, F. (1987). Conceptions of School Culture: An Overview. Educational Administration Quarterly, 23(4), 11–24.
Fleischmann, A.,  Holck,  L.,  Liu,  H.,  Muhr,  S.  L.,  &  Murgia, A.  (2022).  Organizing  solidarity  in  difference: Challenges, achievements, and emerging imaginaries. Https://Doi.Org/10.1177/13505084221083907, 29(2), 233–246.
Flower, A., McKenna, J. W., & Haring, C. D. (2016). Behavior and classroom management: Are teacher preparation programs really preparing our teachers? Https://Doi.Org/10.1080/1045988X.2016.1231109, 61(2), 163–169. Franklin, H., & Harrington, I. (2019). A Review into Effective Classroom Management and Strategies for Student Engagement: Teacher and Student Roles in Today’s Classrooms. Journal of Education and Training Studies, 7(12), 1.
Harjanti, R., Supriyati, Y., & Rahayu, W. (2019). Evaluation of Learning Programs at Elementary School Level of “Sekolah Alam Indonesia (SAI)”. (Evaluative Research Using Countenance Stake’s Model). American Journal of Educational Research, Vol. 7, 2019, Pages 125-132, 7(2), 125–132.
Heyneman, S. P. (2022). When Models Become Monopolies: The Making of Education Policy at the World Bank.
35–55. https://doi.org/10.1007/978-981-19-1604-5_2
Houston,  D.  M.,  Henderson,  M.,  Peterson,  P.  E.,  &  West,  M.  R.  (2021).  Status,  Growth,  and  Perceptions of  School  Quality.  Https://Doi.Org/10.3102/01623737211030505,  44(1),  105–126.  https://doi. org/10.3102/01623737211030505
Jailani, B. (2019). An evaluation of mathematics learning program at primary education using Countenance Stake Evaluation model. Jurnal Penelitian Dan Evaluasi Pendidikan, 23(2), 156–169. https://doi.org/10.21831/pep. v23i2.16473
Kadri, H. al, & Widiawati, W. (2020). Strategic Planning in Developing the Quality of Educators and Education Personnel. Indonesian Research Journal in Education |IRJE|, 4(2), 324–346. https://doi.org/10.22437/irje. v4i2.9410
Kok, H. B., Mobach, M. P., & Omta, O. S. W. F. (2011). The added value of facility management in the educational environment. Journal of Facilities Management, 9(4), 249–265. https://doi.org/10.1108/14725961111170662 Maguire,  H.,  Harper,  J.  M.,  Gardner,  R.  M.,  &  Luiselli,  J.  K.  (2022).  Behavioral  Training  and  Performance Management of Human Services Organization Care Providers During the COVID-19 Pandemic. Advances in Neurodevelopmental Disorders, 6(3), 340–348. https://doi.org/10.1007/S41252-021-00234-6/TABLES/4 Mohrman, S. Albers., & Wohlstetter, P. (1994). School-Based Management: Organizing for High Performance. 302.
Nehez, J., & Blossing, U. (2020). Practices in different school cultures and principals’ improvement work. Https:// Doi.Org/10.1080/13603124.2020.1759828, 25(2), 310–330. https://doi.org/10.1080/13603124.2020.175982 8
Nojavan, M., Heidari, A., & Mohammaditabar, D. (2021). A fuzzy service qualitybased approach for performance evaluation of educational units. Socio-Economic Planning Sciences, 73,
Nurdin, A. A. (2019). School Culture to Serve Performance of Madrasah in Indonesia. QIJIS (Qudus International Journal of Islamic Studies), 7(1), 71–100.
Olken,  B.  A.,  &  Pande,  R.  (2011).  Corruption  in  Developing  Countries.  Https://Doi.Org/10.1146/Annurev- Economics-080511-110917, 4, 479–509.
Org, W. C., & Jerald, C. D. (2006). School Culture: Center for Comprehensive School Reform and Improvement. www.centerforcsri.org
Parlier,  T.  R.,  Rocconi,  L.  M.,  Skolits,  G.,  &  Davidson,  C.  T.  (2020).  The  Effect  of  Learning  Community Participation on Community College Students’ Perceptions of Learning Gains and Engagement. Https://Doi. Org/10.1080/10668926.2020.1852983, 46(4), 272–283.
Ramadhani, L., & Suparno, S. (2020). Pengaruh Sistem Pengendalian Internal Pemerintah (SPIP) dan Peran Komite Sekolah Terhadap Pencegahan Fraud Pengelolaan Dana Bantuan Operasional Sekolah (BOS) Pada SMP Negeri Di Banda Aceh. Jurnal Ilmiah Mahasiswa Ekonomi Akuntansi, 5(3), 400–411. https://jim. unsyiah.ac.id/EKA/article/view/16047
Reinikka, R., Svensson, J., Reinikka, R., & Svensson, J. (2005). Fighting Corruption to Improve Schooling: Evidence from a Newspaper Campaign in Uganda. Journal of the European Economic Association, 3(2–3), 259–267. https://doi.org/10.1111/(ISSN)1542-4774/ISSUES
Sanders, M. G. (2003). Community Involvement in Schools: From Concept to Practice. Education and Urban Society, 35(2), 161–180.
Triwiyanto dkk, Evaluasi Program Manajemen Sekolah ...
Sewell, W. H., Haller, A. O., & Portes, A. (2018). The educational and early occupational attainment process. Inequality: Classic Readings in Race, Class, and Gender, 237–255.
Stake, R. E. (1961). “Overestimation” of Achievement with the California Achievement Test. Educational and Psychological Measurement, 21(1), 59–62. https://doi.org/10.1177/001316446102100104/

## ASSET/001316446102100104.FP.PNG_V03
Stake, R. E. (1970). Objectives, priorities, and other judgment data. Review of Educational Research, 40(2), 181– 212. https://doi.org/10.3102/00346543040002181/ASSET/00346543040002181.FP.PNG_V03
Stake, R. E. (1976). A Theoretical Statement of Responsive Evaluation. Studies in Educational Evaluation. Stake,  R.  E.  (1990).  Situational  context  as  influence  on  evaluation  design  and  use.  Studies  in  Educational Evaluation, 16(2), 231–246. https://doi.org/10.1016/S0191-491X(05)80027-6
Stake, R. E. (2010). Qualitative research: studying how things work. 244. https://books.google.com/books/about/ Qualitative_Research.html?hl=id&id=NYZYAAAAYAAJ
Stake, R. E. (2022). The Countenance of Educational Evaluation. Https://Doi.Org/10.1177/016146816706800707, 68(7), 1–15.
Sulfiati, F., Alam, A. S., & Irwan, A. L. (2010). Akuntabilitas Pengelolaan Dana Bantuan Operasional Sekolah (BOS) dalam Penyelenggaraan Pendidikan di Kabupaten Sinjai. Government: Jurnal Ilmu Pemerintahan, 3(2), 113–122.
Sunaengsih, C., Anggarani, M., Amalia, M., Nurfatmala, S., & Naelin, S. D. (2019). Principal Leadership in the Implementation of Effective School Management. Elementary School Forum (Mimbar Sekolah Dasar), 6(1), 79–91.
Tirado, B., Concepción, M., Barriga, D., Concepción Barrón Tirado, M., & Díaz Barriga, F. (2016). Curriculum Management and the Role of Curriculum Actors. TCI (Transnational Curriculum Inquiry), 13(2), 13–33.
Tyler, R., Gagne, R., & Scriven, M. (1967). Toward a Technology for the Evaluation of Educational Programs. Rand McNally & Company, Box 7600, Chicago, Illinois 60680 (Complete document 102 pages, $2.00). van Dyk, H., & White, C. J. (2019). Theory and practice of the quintile ranking of schools in South Africa: A financial management perspective. South African Journal of Education, 39. https://doi.org/10.15700/SAJE. V39NS1A1820
van Waeyenberg, T., Peccei, R., & Decramer, A. (2020). Performance management and teacher performance: the role of affective organizational commitment and exhaustion. Https://Doi.Org/10.1080/09585192.2020.1754 881, 33(4), 623–646.
Wood,  B.  B.  (2010).  Stake’s  Countenance  Model:  Evaluating  an  Environmental  Education  Professional Development Course. Https://Doi.Org/10.1080/00958960109599134, 32(2), 18–27.