2548-1398
Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398 Vol. 7, No. 10, Oktober 2022

## TRANSFER PENGETAHUAN TACIT DI PERUSAHAAN KELUARGA

## Ningky Sasanti Munir
Universitas Bhayangkara Jakarta Raya, Indonesia Email: ningkysasanti@gmail.com

## Abstrak
Penelitian  ini  dilakukan  untuk  memahami  proses  transfer  pengetahuan  tacit  di perusahaan  keluarga  yang  bergerak  di  bisnis  jamu.  Penelitian  ini  merupakan penelitian  kualitatif  yang  bersifat  eksploratif  dengan  menggunakan  pendekatan studi kasus tunggal di sebuah perusahaan keluarga yang berusia lebih dari satu abad. Data  terutama  diperoleh  melalui  wawancara  semi  terstruktur  dengan  eksekutif anggota keluarga yang mewakili tiga generasi, dan eksekutif non anggota keluarga. Data lain berasal  dari dokumen internal perusahaan dan sumber lain di  eksternal perusahaan.  Data  kemudian  diolah  dengan  menggunakan  analisis  isi.  Hasil  studi menunjukkan  bahwa  transfer  pengetahuan  tacit  dilakukan  melalui  dua  tahap sosialisasi, yaitu sosialisasi keluarga dan sosialisasi bisnis, dimana kedua tahap ini tidak tampak jelas batasnya. Pada tahap sosialisasi keluarga, para narasumber telah diperkenalkan dengan jamu tradisional dan khasiatnya sejak usia balita. Keyakinan akan  khasiat  jamu  tradisional  sejak  kecil  kemudian  menjadi  fondasi  bisnis  yang penting. Pada tahap sosialisasi bisnis, generasi kedua dan ketiga mengembangkan "kurikulum" yang harus diikuti oleh para penerusnya, untuk memudahkan mereka masuk dan terlibat aktif dalam bisnis keluarga.
Kata  Kunci: transfer  pengetahuan,  pengetahuan  tacit,  bisnis  keluarga,  studi  kasus, sosialisasi keluarga, sosialisasi bisnis.

## Abstract
This study was conducted to understand the process of tacit knowledge transfer in a  family  business  engaged  in  the  traditional  herbal  medicine  business.  This research is an exploratory qualitative research using a single case study approach in a family business that is more than a century old. Data were mainly obtained through semi-structured interviews with executives of family members representing three  generations,  and  one  executive  of  non-family  members.  Other  data  comes from company internal documents and other sources external to the company. The data is then processed using content analysis. The results of the study show that the transfer  of  tacit  knowledge  is  carried  out  through  two  stages  of  socialization, namely family socialization  and business  socialization, where the two stages are
not clearly defined. At the family socialization stage, the sucessors of the business were  introduced  to  traditional  herbal  medicine  and  its  benefits  from  the  age  of toddlers. Belief in the efficacy of traditional herbal medicine since childhood later became an important business foundation. In the business socialization stage, the second and third generations develop a "curriculum" that must be followed by their successors, to make it easier for them to enter and be actively involved in the family business.
Keywords: knowledge transfer, tacit knowledge, family business, case study, family socialization, business socialization.

## Pendahuluan
Pengetahuan  memainkan  peran  penting  sebagai  sumber  daya  utama  yang berkontribusi  pada  keberhasilan  perusahaan  keluarga.  Oleh  sebab  itu  penting  untuk memahami bagaimana pengetahuan ini diciptakan, digunakan dan kemudian ditransfer. Sejumlah  besar  literatur  berfokus  pada  transfer  pengetahuan  eksplisit  di  perusahaan, tetapi  jauh  lebih  sedikit  pada  transfer  pengetahuan tacit ,  khususnya,  dalam  konteks perusahaan keluarga. Hal ini dapat dipahami karena pengetahuan tacit lebih sulit untuk ditransfer; merupakan jenis pengetahuan yang tidak langsung terlihat dan tertanam dalam proses, budaya, dan hubungan dalam organisasi (Gamble, 2020; Motoc, 2020; Nonaka & Takeuchi, 1995)
Penelitian  dengan  perspektif  berbasis  pengetahuan  (knowledge-based  view) menunjukkan bahwa pada pengetahuan tacit ini terletak keunikan yang menjadi dasar dari keunggulan bersaing suatu perusahaan (Letonja & Duh, 2016a; Muthuveloo et al., 2017). Pada perusahaan keluarga, semangat kewirausahaan dan kemampuan mengelola jejaring sosial pendukung bisnis merupakan contoh dari pengetahuan tacit yang penting  (Chirico, 2008a). Tentunya kemampuan meracik produk, membuat barang, atau memberikan jasa yang melibatkan ketekunan dan kecintaan juga merupakan contoh pengetahuan tacit yang perlu ditransfer ke penerus bisnis (Agyemang & Boateng, 2019a). Perusahaan keluarga sering kehilangan keunggulannya karena pengetahuan tacit tidak dipelihara dengan baik (Chirico, 2008b) dan tidak ditransfer ke generasi penerus (Belkhodja, 2022; Martínez et al.,  2013a).  Untuk  itu,  penelitian  ini  difokuskan  pada  transfer  pengetahuan  di  antara anggota  keluarga  dalam  suatu  bisnis  keluarga.  Secara  khusus,  bagaimana  pengetahuan tacit ditransfer dari satu generasi ke generasi berikutnya.
Konteks  penelitian  ini  adalah  perusahaan  jamu  atau  jamu  tradisional  milik keluarga  di  Indonesia.  Kata  "jamu"  berasal  dari  bahasa  Jawa  Kuno,  yaitu  jampi  atau usodo. Jampi atau usodo memiliki arti penyembuhan menggunakan ramuan obat-obatan atau doa-doa (Sukini, 2018). Pengertian jamu menurut Peraturan Menteri Kesehatan No. 003/Menkes/Per/I/  mengenai  Saintifikasi  Jamu  Dalam  Penelitian  Berbasis  Pelayanan Kesehatan,  adalah  "bahan  atau  ramuan  yang  berupa  tumbuhan,  bahan  hewani,  bahan mineral,  galenik,  atau  campuran  dari  bahan-bahan  tersebut  yang  secara  historis  telah digunakan  untuk  pengobatan,  dan  dapat  digunakan  untuk  pengobatan  sesuai  dengan
norma yang berlaku di masyarakat" (Sukini, 2018). Di Indonesia, bukti kebiasaan meracik jamu  tradisional  untuk  tujuan  kesehatan  dapat  ditemukan  pada  pahatan  di  Candi Borobudur pada tahun 722 Masehi (Sukini, 2018).
Statistik  Indonesia  (SI)  pada  tahun  2013  menunjukkan  bahwa  85,365%  atau sekitar  106  juta  orang  yang  tinggal  di  pulau  Jawa  Indonesia  memiliki  kebiasaan mengobati  penyakitnya  sendiri,  antara  lain  dengan  pengobatan  herbal  tradisional. Sebanyak 67,543% atau sekitar 84 juta orang di pulau Jawa memilih jamu dibandingkan dengan  olahraga  rutin  untuk  menjaga  kesehatannya.  Pada  saat  pandemi  melanda Indonesia pada tahun 2020 dan 2021, penjualan jamu meningkat hingga 400%. Kegiatan komersial  membuat  dan  memasarkan  jamu  dikelompokkan  dalam  Industri  Obat Tradisional (IOT) dan usaha mikro kecil menengah (UMKM) obat tradisional (UMKM OT). Badan Pengawas  Obat dan Makanan (BPOM) mencatat jumlah  IOT di  Indonesia adalah  129  dan  UMKM  OT  672.  IOT  yang  dikelola  UMKM,  memiliki  dampak  sosial ekonomi  yang  besar  sehingga  sangat  layak  diberi  kesempatan  dan  difasilitasi  untuk berkembang.
Hampir  semua  perusahaan  jamu  tradisional,  besar  dan  kecil,  adalah  bisnis keluarga. Hal ini disebabkan kebiasaan meramu jamu oleh sosok ibu dimaksudkan untuk menjaga  kesehatan  dan  menyembuhkan  penyakit  anggota  keluarga.  Resep  jamu tradisional  yang  biasa  dikonsumsi  oleh  satu  keluarga  hanya  diketahui  oleh  anggota keluarga tersebut dan diturunkan dari satu generasi ke generasi berikutnya. Saat ini, hanya kurang dari empat perusahaan jamu tradisional berkembang menjadi perusahaan besar, modern  dan  menguntungkan  dengan  keluarga  pendiri  tetap  menjadi  pemegang  saham terbesar  dan  menjabat  sebagai  eksekutif  kunci.  Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk memperoleh pemahaman mengenai bagaimana cara pengetahuan tacit ditransfer dari satu generasi ke generasi (penerus) selanjutnya dalam sebuah bisnis keluarga yang bergerak di bisnis pembuatan dan pemasaran produk jamu.
Perspektif  perusahaan  berbasis  sumber  daya  (resource-based  view)  melihat keluarga  sebagai  sumber  daya  yang  berkontribusi  terhadap  keberhasilan  perusahaan (Belkhodja,  2022).  Pandangan  ini  melihat  bahwa  mempekerjakan  anggota  keluarga merupakan  keuntungan  bagi  perusahaan,  karena  anggota  keluarga  cenderung  lebih mendedikasikan  dirinya  dalam  keberhasilan  perusahaan  (Belkhodja,  2022),  bersedia bekerja lebih keras (Gamble, 2020), berkorban lebih banyak (Letonja & Duh, 2016a) dan lebih  berkomitmen  pada  perusahaan  (Muthuveloo  et  al.,  2017).  Pendekatan  ini  sangat cocok  untuk  mempelajari  perusahaan  keluarga,  karena  membantu  mengidentifikasi sumber daya dan kemampuan yang membuat perusahaan keluarga yang sukses berbeda dari perusahaan non-keluarga.
Pengetahuan  dipandang  sebagai  sumber  daya  paling  strategis.  Perspektif perusahaan  berbasis  pengetahuan  (knowledge-based  view)  dari  perusahaan  keluarga membedakan antara pengetahuan eksplisit dan pengetahuan tacit (Nonaka & Takeuchi, 1995).  Tipologi  ini  menyediakan  kerangka  kerja  yang  mendefinisikan  pengetahuan eksplisit  sebagai  pengetahuan  yang  dapat  dengan  mudah  ditransfer  atau  dikodifikasi (Nonaka & Takeuchi, 1995). Transfer pengetahuan dapat didefinisikan sebagai proses di
mana  sebuah  organisasi  menciptakan  dan  memelihara  serangkaian  rutinitas  yang kompleks,  kausal,  ambigu  dalam  suatu  pengaturan  yang  terjadi  begitu  saja  tanpa direncanakan  (Boyd  et  al.,  2015;  Martínez  et  al.,  2013;  Tamer-Cavusgil  et  al.,  2003). Pengetahuan tacit lebih sulit untuk ditransfer karena merupakan jenis pengetahuan yang tidak langsung terlihat dan mungkin tertanam dalam proses, budaya, dan hubungan dalam organisasi (Gamble, 2020; Motoc, 2020; Nonaka & Takeuchi, 1995).
Suksesi  dalam  bisnis  keluarga  adalah  proses  yang  dapat  berlangsung  selama bertahun-tahun. Meneliti perusahaan keluarga dari basis sumber daya pengetahuan  perlu didasarkan  pada  pemahaman  bahwa  suksesi  merupakan  proses  jangka  panjang,  bukan satu peristiwa khusus (Chirico, 2008b; Martínez et al., 2013b). Dari perusahaan berdiri, suksesi  terjadi  antara  lain  untuk  mempertahankan  kekayaan  dan  pengaruh  keluarga, dimana  pengetahuan  merupakan  bagian  dari  kekayaan  dan  dasar  dari  kemampuan memberikan pengaruh atau keunggulan bersaing (Chirico, 2008b; Letonja & Duh, 2016b; Tan  et  al.,  2019a).  Meskipun  pengetahuan  dapat  berbentuk  eksplisit  dan/atau  tacit, pengetahuan  tacit    memiliki  peran  penting  untuk  pengembangan  dan  pemeliharaan keunggulan  kompetitif  perusahaan,  dan  lebih  penting  bagi  perusahaan  keluarga dibandingkan  perusahaan  non-keluarga  (Pipatanantakurn  &  Ractham,  2022). Pengetahuan tacit yang sering dipegang oleh pemilik dan individu kunci lainnya adalah sumber daya strategis  dan lebih efektif ditransfer daripada di  perusahaan  non-keluarga (Bell  &  Pham,  2021;  Pipatanantakurn  &  Ractham,  2022).  Sejak  perusahaan  berdiri, pengetahuan ditransfer dari satu generasi ke generasi berikutnya, maka penelitian harus mempertimbangkan suksesi sebagai bagian dari proses transfer pengetahuan.
Proses sosialisasi dalam suksesi bisnis keluarga meliputi transfer ilmu dari pendiri ke  generasi  penerus  berikutnya.  Penelitian  oleh  Pipatanantakurn    dan  Ractham  (2022) dilakukan  untuk  mengembangkan  teori  suksesi  bisnis  keluarga  dan  teori  sosialisasi keluarga.  Mereka mengatakan bahwa transfer pengetahuan kemungkinan terjadi di dua tahap sosialisasi: sosialisasi keluarga (dimulai pada usia yang sangat muda di lingkungan keluarga)  dan  sosialisasi  bisnis  (terjadi  setelah  penerus  terlibat  dalam  bisnis  dan  telah diidentifikasi  sebagai  penerus).  Transfer  pengetahuan  berjalan  efektif  antara  lain ditunjukkan  melalui  kesuksesan  perusahaan  dalam  hal  finansial  dan  kesuksesan  dalam hal mempertahankan anggota keluarga sebagai eksekutif kunci di perusahaan (Boyd et al., 2015).

## Metode Penelitian
Ada  setidaknya  tiga  alasan  yang  membenarkan  penggunaan  metode  kualitatif untuk penelitian ini. Pertama, penelitian ini bersifat eksploratif karena ada keterbatasan jumlah  penelitian sebelumnya tentang bagaimana pengetahuan tacit ditransfer dari satu generasi  ke  generasi  berikutnya  di  perusahaan  keluarga.  Kedua,  melalui  penelitian  ini dapat diketahui kebutuhan akan informasi kontekstual yang komprehensif, yang dikaitkan dengan orientasi kualitatif. Misalnya, seperti disampaikan oleh (Anggadwita et al., 2020; Tan  et  al.,  2019b)  Nonaka  dan  Takeuchi  (1995),  Cavusgil, et  al .  (2003),  dan  Chirico (2008), perlu untuk  memahami arti, tujuan, dan inspirasi  di  balik  transfer pengetahuan
tacit untuk menghargai sifat transfer pengetahuan tacit di perusahaan keluarga. Terakhir, alasan yang lebih praktis namun tetap melekat pada pendekatan kualitatif adalah konteks bisnis keluarga jamu tradisional berbasis tradisi yang berlokasi di Pulau Jawa, Indonesia (Anggadwita, et  al . 2020;  Tan, et  al ., 2019). Ada sejumlah besar bisnis  keluarga  yang berlokasi  di  wilayah  ini  tetapi  sangat  sedikit  yang  mampu  berkembang  menjadi perusahaan besar dan moderen dengan berbagai produk, serta tetap dimiliki dan dikelola oleh keluarga pendiri.
Studi  kasus  dipilih  untuk  penelitian  ini.  Yin  (2017)  mendefinisikan  studi  kasus sebagai  penyelidikan  empiris  yang  menyelidiki  fenomena  kontemporer  dalam  konteks kehidupan nyata. Studi kasus eksploratif tunggal digunakan karena fokus penelitian ini adalah  untuk  menyelidiki  secara  mendalam  proses  transfer  pengetahuan  tacit  dalam transfer  antar  generasi  perusahaan  keluarga,  dengan  pendekatan  yang  ditujukan  untuk menjelaskan bagaimana, kapan, dan pengetahuan tacit apa yang ditransfer selama suksesi. proses, dari perspektif generasi tua dan penerus atau generasi berikutnya  (Boyd et al., 2015; Tamer-Cavusgil et al., 2003; Yin, 2018).
Desain  penelitian  melibatkan  satu  studi  kasus  dengan  data  yang  dikumpulkan melalui  wawancara  dan  studi  dokumen.  Studi  ini  melibatkan  pertanyaan  tertutup  dan pertanyaan terbuka  yang terperinci dalam wawancara terstruktur dengan generasi  yang lebih  tua  dan  penerus  dari  satu  perusahaan.  Dokumen  tersebut  digunakan  untuk memverifikasi  pernyataan  (terutama  tentang  sejarah  perusahaan,  tanggal  penting  dan peristiwa penting) yang dibuat oleh para narasumber (partisipan) yang diwawancarai.
Narasumber  dalam  penelitian  ini  berasal  dari  satu  perusahaan  jamu  tradisional berskala  menengah  yang  telah  menggunakan  pendekatan  modern  dalam  memproduksi jamu. Perusahaan ini telah berusia lebih dari satu abad, tepatnya berdiri pada tahun 1910 dan merupakan perusahaan jamu komersial tertua di Indonesia. Keturunan langsung dari pendiri masih memiliki penuh dan mengelola perusahaan sebagai eksekutif. Produknya sudah  lama  dikenal  masyarakat.  Dalam  10  tahun  terakhir  tidak  ada  perubahan  nama merek, dan masih  aktif mengeluarkan produk-produk baru hampir setiap tahun. Walau terkena  dampak  pandemi,  situasi  keuangan  perusahaan  pada  tiga  tahun  terakhir  tidak dalam kondisi merugi. Atas permintaan narasumber dan relevansi tujuan penelitian, nama identitas perusahaan tersebut hanya diberi kode, yaitu "JIJ."
Jumlah partisipan penelitian ini adalah sembilan orang yang terdiri dari delapan orang anggota keluarga  dan satu  orang profesional  bukan  anggota keluarga  yang telah sangat  lama bekerja di  perusahaan JIJ dan mengenai  dua  generasi  keluarga. Pemilihan partisipan dalam penelitian ini antara lain didasarkan pada penguasaan atas pengetahuan tacit  dan  pengalaman  menerima  dan/atau  mentransfer  pengetahuan  tacit.  Narasumber generasi kedua telah berusia di atas 70 tahun, sementara narasumber generasi keempat masih  berusia  di  bawah  30  tahun.  Tabel  1  memberikan  informasi  lebih  detail  tentang narasumber.
Tabel 1 Profil Partisipan Kode*  Nama Jabatan Generasi JIJ-1-2  Komisaris 2 JIJ-2-2  Komisaris (sebelumnya Direktur Utama) 2 JIJ-3-3  Direktur  Utama  (sebelumnya  pernah  menjabat  sebagai Direktur Operasi, Manajer Operasi, dan Manajer Pemasaran) 3 JIJ-4-3  Direktur  Operasi  (sebelumnya  pernah  menjabat  sebagai Manajer Operasi) 3 JIJ-5-3  Direktur  Keuangan  dan  Administrasi  (sebelumnya  pernah menjabat sebagai Manajer Keuangan dan Manajer Pemasaran) 3 JIJ-6-3  Manajer Produk dan Pemasaran 3 JIJ-7-4  Manajer Operasi 4 JIJ-8-4  Manajer Keuangan 4 JIJ-9-0  Manajer Sumber Daya Manusia Bukan keluarga
*Keterangan: JIJ-1-2 = nama perusahaan-partisipan no 1-asal generasi ke 2
Data  dan  informasi  dalam  penelitian  ini  diperoleh  melalui  wawancara  semi tersrtuktur,  dokumen  internal  perusahaan,  dan  dokumen  yang  berasal  dari  sumber eksternal  perusahaan.  Pemilihan  generasi  yang  lebih  tua  dan  penerusnya  untuk wawancara,  ditentukan  setelah  permintaan  dan  tinjauan  dokumentasi  dari  perusahaan memverifikasi  bahwa  penerus  dan  perusahaan  memenuhi  parameter  yang  ditetapkan untuk pemilihan orang yang diwawancarai.
Wawancara  dilakukan  pada  tahun  2018  dan  2019  sebelum  pandemi  melanda Indonesia. Sempat terhenti selama beberapa waktu karena kendala di internal perusahaan yang dihadapi oleh para narasumber. Wawancara kembali dilakukan secara daring pada tahun 2021. Setelah data dan informasi terkumpul, dilakukan analisis isi dan interpretasi dengan  memanfaatkan  kajian  berbagai  literatur  yang  ada.  Hasil  interpretasi  kemudian ditinjau oleh narasumber dan alternatif interpretasi dieksplorasi bersama peneliti.
Perlu  disadari  bahwa  transfer  pengetahuan  tacit  dalam  konteks  ini  sebenarnya adalah proses yang berkembang sudah lama dan tentunya akan membutuhkan metodologi longitudinal untuk mengukur kapan dan bagaimana pengetahuan ditransfer. Oleh sebab itu  sesuai  studi  oleh,  Tamer-Cavusgil,  et  al.  (2003),  Chirico  (2008),  Martinez,  et  al. (2013), Boyd, et al. (2015), serta Letonja dan Duh (2016) studi ini dibatasi oleh persepsi dan  ingatan  penerus  tentang  proses  masa  lalu  untuk  memperoleh  atau  menyadari pengetahuan ini pada waktu tertentu dalam sejarah perusahaan mereka.
Pengetahuan tacit seperti disebutkan sebelumnya, adalah pengetahuan yang belum diekspresikan (Nonaka & Takeuchi, 1995).  Studi ini dibatasi oleh sifat pengetahuan tacit dan  pemahaman  anggota  bisnis  keluarga  yang  khas  tentang  pengetahuan  tacit. Narasumber  mungkin  mengingat  pemahaman  mereka  tentang  pengetahuan  tertentu  di bisnis keluarganya. Misalnya prosedur meracik produk (jamu) tertentu). Tetapi mungkin
memang hal itu disebabkan karena narasumber telah memiliki pengetahuan tacit sebelum mereka  menyadari  memilikinya  (Agyemang  &  Boateng,  2019b;  Bell  &  Pham,  2021; Boyd et al., 2015; Pipatanantakurn & Ractham, 2022).
Penelitian ini membatasi studi kasus pada perusahaan keluarga jamu tradisional berskala  menengah.  Kajian  ini  tidak  memperhitungkan  demografi  Pulau  Jawa  di Indonesia.  Wilayah  ini  memiliki  keragaman  etnis,  dengan  etnis  Jawa,  Tionghoa-Jawa, dan  Sunda  sebagai  etnis  terbesar.  Studi  ini  tidak  akan  mempertimbangkan  apakah narasumber  sebagai  partisipan  penelitian  adalah  generasi  pertama,  kedua,  ketiga,  atau lebih.

## Hasil dan Pembahasan
Penjelasan  tentang  proses  transfer  pengetahuan tacit akan  mengikuti  dua  tahap sosialisasi  yang  disarankan  oleh  (Pipatanantakurn  dan  Ractham,  (2022):  sosialisasi keluarga  dan  sosialisasi  bisnis.  Cukup  sulit  untuk  membedakan  kedua  fase  tersebut, karena dalam penelitian ini sosialisasi bisnis juga terjadi ketika penerusnya masih berusia sangat  muda.  Hal  ini  mungkin  disebabkan  oleh  fakta  bahwa  perusahaan  telah  dikelola oleh  empat  generasi.  Dimana  generasi  kedua  dan  ketiga  sengaja  mempersiapkan  para penerusnya  dan  sejak  usia  yang  sangat  muda  para  penerus  sudah  memahami  bahwa keluarga  menjalankan  usaha  jamu  tradisional  dan  suatu  saat  akan  meneruskan  usaha keluarga tersebut. Sebagian kutipan pernyataan narasumber:
JIJ-1-2 " Saya tahu, semua juga tahu, tetangga, kenalan, kita semua ini keluarga jamu, pengusaha jamu.."
JIJ-2-2  "....ya mustinya ikut  jalankan usaha, ini kan sudah turun-temurun, kita kasih tahu ke anak-anak, cucu, semua..."
JIJ-5-3 " Iya dikasih tahu oleh orang tua, kakek juga, kalau kita ini keluarga jamu. Tapi tidak diberitahu juga sudah ngerti, lha wong di rumah penuh dengan dagangan jamu, banyak orang datang ambil dagangan ..."
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  tahap  sosialisasi  keluarga  terdiri  dari  dua bagian, dimana narasumber belajar tentang jamu  dan kegunaannya, dan bagian dimana penerus  memahami  bahwa  ia  adalah  bagian  dari  bisnis  jamu  tradisional.  Narasumber sudah dikenalkan dengan produk dan khasiat herbal sejak usia sangat muda, bahkan ada yang  sejak  masih  balita.  Keluarga  mengkonsumsi  jamu  tradisional  secara  rutin,  tidak hanya  sebagai  kebiasaan  dalam  keluarga,  tetapi  juga  merupakan  bagian  dari  tradisi keluarga etnis Jawa. Tokoh penting yang sering disebut sebagai orang yang menyiapkan atau  memberikan  jamu  tradisional  adalah  nenek  dan  ibu.  Sebagian  kutipan  pernyataan narasumber:
JIJ-3-3  "Mama  saya diajari sama  oma  bikin  jamu.  Setiap  hari  saya  dan  adik-adik minum jamu.....dari kecil, dari TK (penulis: taman kanak-kanak) mungkin ya.." JIJ-4-3  "Di  rumah  mama  yang  bikin  jamu,  kadang-kadang  cici  (penulis:  kakak perempuan) juga. Habis sarapan dikasih minum (jamu)"
JIJ-7-4 "Saya bisa buat jamu, macam-macam (jamu) beras kecur, lempuyang , sinom , pahitan , uyup-uyup , ya macam-macam.....kita semua bisa membuatnya. Diajari mama dan oma"
Narasumber dari generasi kedua mengatakan bahwa keyakinan akan khasiat jamu tradisional  merupakan  fondasi  penting  dari  bisnis  ini.  Itulah  mengapa  sangat  penting untuk  membangun  kepercayaan  yang  sama  pada  penerusnya.  Hal  ini  dilakukan  tidak hanya dengan menjaga kebiasaan minum  jamu  tradisional  di  rumah, tetapi  juga secara aktif mendorong masyarakat  untuk  terus meminum jamu tradisional.  Sebagian kutipan pernyataan narasumber:
JIJ-2-2 "Dari kecil kita tidak pernah ke dokter, soalnya tidak pernah sakit parah. Ya karena jamu itu. Kalau sakit juga dikasih jamu. Papa saya dan saya juga sering bagi- bagi jamu ke tetangga dan kenalan. Tidak sekedar bagi-bagi, kita juga kasih tahu jenis jamu dan manfaatnya"
JIJ-9-0 "Keluarga ini memang suka bagi-bagi jamu. Kadang-kadang suka juga di rumah mereka buka tempat minum jamu, gratis. Karyawan baru wajib belajar mengenai jenis dan  khasiat  jamu,  walau  pekerjaannya  mungkin  tidak  terkait  dengan  produksi  atau marketing"
JIJ-4-3  "  Saya  kuliah  di  luar  (negeri),  sering  dibawakan  jamu,  padahal  sulit  kan melewati  pemeriksaan  di airport .  Akhirnya  saya  cari  saja  bahan-bahannya  di  pasar setempat, dan tetap meneruskan kebiasaan minum jamu. Kalau tidak enak badan juga minum jamu......istri saya juga saya suruh minum jamu"
JIJ-7-4 "Iya saya tahu berbagai jenis jamu, cara membuat, dan manfaatnya. Sepertinya semua (saudara) juga tahu"
Semakin  narasumber  bertambah  usia  semakin  banyak  yang  mereka  pelajari tentang  berbagai  jenis  jamu,  ramuan,  khasiat,  cara  pembuatan  dan  cara  penyajiannya. Menariknya,  meski  ada  perbedaan  jenis  jamu  yang  digunakan  antar  generasi,  semua narasumber  secara  konsisten  mengingat  satu  jamu  yang  disebut  "jamu-cekok." Sebenarnya  ini  bukan  jenis  jamu,  melainkan  cara  menyiapkan  dan  mengonsumsinya: aneka  jamu  dibungkus  kain  halus,  dicelupkan  ke  dalam  air  hangat,  lalu  diperas  untuk dituang  sarinya  langsung  ke  mulut  anak.  Minum  jamu  dengan  cara  ini  adalah  praktik umum di antara etnis Jawa. Tak heran jika semua narasumber akrab dengan praktik ini karena mereka lahir dan besar di pulau Jawa. Narasumber  dari generasi  yang lebih tua mengatakan  bahwa  praktik  memaksa  anak-anak  untuk  minum  jamu  tradisional  atau “cekok” menunjukkan bahwa orang tua sangat percaya akan khasiat jamu tradisional.
Semua narasumber menyatakan bahwa mereka mengenal bisnis jamu sejak usia sangat muda. Awalnya karena kegiatan produksi jamu lebih banyak dilakukan di rumah saat  ibu  dari  generasi  kedua  atau  nenek  generasi  ketiga  masih  ada.  Kemudian  para narasumber sering mengunjungi pabrik yang kebanyakan dilakukan saat liburan sekolah. Ayah atau paman mereka menunjukkan proses produksi, membiarkan mereka bermain di gudang  bahan  baku,  mengunjungi  pasar  dan  pedagang  yang  menjual  bahan  baku,  dan mengunjungi pasar tradisional yang menjual produk perusahaan keluarga.
Semua  narasumber  ingat  bahwa  kebanyakan  orang  yang  mereka  temui  berlaku sopan,  bukan  hanya  karena  tradisi  etnis,  tetapi  juga  karena  status  penerus  (anak-anak pemilik). Setelah setiap kunjungan, biasanya generasi yang lebih tua akan menjelaskan siapa yang telah bertemu dengan para penerus. Para narasumber ingat bahwa itu adalah cara  generasi  tua  mengajari  mereka  bagaimana  menangani  hubungan  pribadi  versus bisnis.  Dari  sini  tampak  bahwa  sosialisasi  bisnis  telah  dilakukan  sebelum  generasi penerus benar-benar memasuki bisnis.
Semua  narasumber  dari  generasi  kedua  mengaku  rutin  membawa  penerusnya untuk  mengunjungi  acara  promosi  jamu  yang  dilakukan  perusahaan,  juga  kegiatan belanja bahan. Nantinya, para penerus ditugaskan untuk bertanggung jawab atas peristiwa serupa. Sebagian kutipan pernyataan narasumber:
JIJ-6-3  "Ketika  masih  di  SMP,  hampir  setiap  tahun  kalau  ada  acara  bazaar  saya menjaga kios jamu keluarga. Belajar berani berbicara......, juga jadi ngerti kalau jamu bersalin ya jangan saya yang ngomong ... Waktu di SMU bahkan saya mempersiapkan dan menjaga kios jamu kami di SMU lain...."
JIJ-8-4 "Saya jaga kios mulai kelas lima SD, tapi belanja bahan baku baru ikut setelah kuliah. Pernah salah belanja bahan juga, tampilan sama tetapi jenis beda. Juga bahan yang kering dan basah, yang sudah dirajang (penulis: dipotong kecil-kecil atau diiris tipis) dan yang utuh....jadi tahu"
JIJ-9-0 "Setiap libur sekolah, anak-anak selalu ikut kegiatan perusahaan. Awalnya lebih bayak  main,  tapi  setelah  SMU  dan  kuliah  mulai  dikasih  tanggung  jawab  oleh  orang tuanya atau pamannya"
Sejak di bangku SMA, semua narasumber menyampaikan bahwa mereka mulai menghadiri pertemuan formal keluarga yang khusus membicarakan bisnis, dan pertemuan bisnis  dengan  berbagai  pihak.  Biasanya  mereka  hanya  diam  dan  mendengarkan pembicaraan.  Setelah  pertemuan,  narasumber  ingat  bahwa  ayah  atau  paman  mereka meminta  mereka  untuk  memberikan  evaluasi  mengenai  pertemuan,  meminta  pendapat mereka,  dan  memberi  mereka  “pelajaran  untuk  dipelajari.”  Beberapa  narasumber mengingat  bahwa  beberapa  pertemuan  bisnis  tidak  berjalan  dengan  baik  dan  sangat tegang. Saat itulah waktunya mereka belajar bagaimana keluarga, kebanyakan ayah atau paman menangani situasi secara efektif atau tidak efektif. Sebagian kutipan pernyataan narasumber:
JIJ-1-2 " Dulu kita masuk bisnis ya nyemplung saja, sekarang nggak begitu. Anak-anak kita ajak lihat bisnis dan kita ajak ikut rapat biar ngerti "
JIJ-2-2 "...... belajar dari banyak orang. ...... beli bahan dari banyak orang ya. .... dibantu banyak  orang.  .....  perlu  orang  lain.  Maksud  saya,  bisnis  kita  itu  tergantung  dari hubungan baik dengan berbagai pihak ya. Jadi kita tunjukkan cara pelihara hubungan baik"
JIJ-6-3  "  ....papa  ajak  diskusi,  om  juga  ajak  diskusi,  koko  (penulis:  kakak  laki-laki) juga...  hampir  setiap  selesai  bertemu  orang  lain...selesai  rapat.  Kadang  saya  tanya juga..."
Sebagian  narasumber  meninggalkan  aktivitas  bisnis  keluarga  untuk  sementara saat  memasuki  perguruan  tinggi.  Dari  tujuh  narasumber,  tiga  di  antara  generasi  ketiga melanjutkan pendidikan ke luar negeri, sedangkan selebihnya menempuh pendidikan di dalam  negeri  namun  di  provinsi  yang  berbeda  dengan  tempat  tinggal  orang  tuanya. Selama  kuliah,  mereka  masih  mengikuti  perkembangan  bisnis  keluarga,  juga mengunjungi pameran atau terlibat dalam kegiatan bisnis yang berhubungan dengan jamu tradisional. Orang tua terutama bapak dan paman sering membahas apa yang dipelajari di bangku kuliah yang bisa diterapkan di perusahaan.
Narasumber  juga  menyampaikan  bahwa  setelah  kuliah,  tidak  semua  anak  dari keluarga  pemilik  menjadi  aktif  dalam  bisnis.  Ada  yang  menikah  dan  memutuskan menjadi ibu rumah tangga, ada juga anak-anak yang memutuskan untuk meniti karir di bidang  lain  yang  tidak  ada  hubungannya  dengan  jamu  tradisional.  Narasumber  dari generasi kedua bersikeras bahwa jika anak-anak ingin mengembangkan karir di bidang jamu tradisional, satu-satunya tempat adalah di bisnis keluarganya, bukan di perusahaan sejenis  lainnya.  Narasumber  juga  mengakui  bahwa  tidak  semua  anak  tertarik  dengan bisnis keluarga. Jika anak-anak tidak menunjukkan minat pada bisnis, narasumber dari generasi yang lebih tua juga merasa kurang termotivasi untuk melatih anak-anak.
Narasumber  dari  generasi  kedua  mengatakan  bahwa  sejak  SMA  ayah  dan/atau paman  telah  mengatakan  secara  formal  bahwa  mereka  diharapkan  untuk  bergabung dengan  bisnis  keluarga.  Sementara  narasumber  dari  generasi  ketiga  mengaku  belum pernah  mendengar  adanya  pernyataan  resmi  dari  pihak  keluarga  bahwa  mereka  harus bergabung,  namun  sudah  mengetahui  bahwa  pada  akhirnya  mereka  diharapkan bergabung dengan bisnis  tersebut.  Studi dari Anggadwita, et al.  (2020) dan Tan,  et  al. (2020) menunjukkan bahwa pada keluarga keturunan Tionghoa, seringkali laki-laki lebih diharapkan  untuk  bergabung  dengan  bisnis  keluarga.  Dalam  kasus  JIJ  generasi  kedua menyampaikan bahwa laki-laki memang diharapkan masuk bisnis keluarga, oleh sebab itu tidak ada satupun anggota keluarga perempuan generasi kedua yang bergabung atau pernah bergabung dalam bisnis. Hal ini berbeda dengan generasi ketiga, dimana tidak ada perbedaan tegas atas harapan pada anak laki-laki dan anak perempuan di keluarga. Dalam kenyataannya  dua  orang  eksekutif  setingkat  direktur  kebetulan  perempuan,  dan menduduki posisinya karena mempunyai latar belakang pendidikan yang sangat relevan dengan pengembangan produk serta keuangan.
Usai  kuliah,  para  narasumber  generasi  ketiga  mengatakan  harus  mengikuti serangkaian  pelatihan  informal.  Para  peserta  dari  generasi  yang  lebih  tua  mengatakan bahwa mereka memiliki semacam “kurikulum” untuk melatih anak-anak tentang bisnis. Ini  adalah  bagian  dari  pelajaran  yang  mereka  pelajari  dari  pengalaman  mereka  sendiri sebagai  penerus  bisnis.  Meski  tidak  semua  peserta  dari  generasi  tua  setuju,  dua  di
antaranya mengatakan bahwa kurikulum yang terstruktur akan membantu memudahkan penerus masuk dan mengambil alih bisnis.
JIJ-1-2 "Saya dulu diajak sama pendiri. Ya diajak begitu saja. Apa saja belajar sendiri. Sekarang kita lebih teratur ya. Kita sudah pikirkan, anak-anak perlu belajar apa saja" JIJ-2-2  "Anak-anak  biasanya  dikenalkan  dulu  sama  proses  produksi.  Soalnya  lebih gampang.
Selain memastikan pengetahuan-pengetahuan yang sudah dimiliki di teruskan ke para  penerus,  narasumber  kini  juga  mengirimkan  penerus  untuk  belajar  ke  perusahaan lain  milik  teman  keluarga  atau  meminta  eksekutif  senior  di  perusahaan  untuk  melatih penerus.  Aksi  ini  tidak  termasuk  dalam  transfer  pengetahuan,  melainkan  akuisisi pengetahuan baru, yang nantinya dengan pengetahuan yang sudah ada diharapkan dapat menghasilkan pengetahuan baru seperti cara kerja yang lebih efisien, produk baru, atau cara melakukan pemasaran dengan lebih efektif.

## Kesimpulan
Pengetahuan tacit ditransfer  dari  satu  generasi  ke  generasi  selanjutnya  dalam sebuah bisnis keluarga yang bergerak di bisnis pembuatan dan pemasaran produk jamu melalui tahap sosialisasi keluarga dan sosialisasi bisnis. Dalam kenyataan, kedua tahap ini sulit dibedakan dengan jelas dan tegas.
Pada  tahap  sosialisasi  keluarga,  anggota  keluarga  memahami  bahwa  mereka berbeda dengan keluarga lain, mereka adalah bagian dari keluarga yang mampu membuat berbagai macam jamu dan mempunyai kebiasaan mengkonsumsi jamu karena rutinitas, serta  percaya  pada  khasiatnya.  Keyakinan  akan  khasiat  jamu  tradisional  dipandang sebagai salah satu fondasi penting dari sebuah bisnis yang dikembangkan sejak kecil. Jadi pada tahap ini, pengetahuan yang ditransfer antara lain adalah jenis jamu, cara membuat jamu, pengenalan bahan-bahannya, khasiat, dan bagaimana meyakinkan orang lain akan khasiat jamu.
Selanjutnya,  tahap  sosialisasi  keluarga  seolah  melebur  dengan  tahap  sosialisasi bisnis.  Di  tahap  ini  pengetahuan  tentang  bisnis  keluarga  dan  bagaimana  membangun hubungan  yang  dilakukan  melalui  kunjungan  ke  pabrik,  pemasok,  pengecer,  dan pengenalan  kepada  pihak-pihak  terkait.  Saat  para  penerus  masih  anak-anak,  kegiatan yang  sama  dilakukan  sebagai  bagian  dari  pengisi  waktu  liburan,  dimana  hal  ini sebenarnya  merupakan  sosialisasi  keluarga.  Ketika  para  penerus  sudah  lebih  dewasa, kegiatan ini menjadi sosialisasi bisnis.
Setelah  kunjungan  dan  perkenalan,  seringkali  ayah  atau  paman  akan membicarakan  pengalaman  tersebut.  Anggota  keluarga  yang  sudah  duduk  di  SMU menghadiri  pertemuan  bisnis  untuk  mempelajari  lebih  lanjut  tentang  bisnis  jamu keluarganya.  Pada  tahap  ini,  diskusi  setelah  sesi  dengan  ayah  atau  paman  masih dilakukan.
Belajar dari pengalaman pribadi,  generasi  kedua mengembangkan  “kurikulum” yang harus diikuti oleh para penerus untuk memudahkan mereka masuk dan terlibat aktif
dalam  bisnis.  Adanya  kurikulum  ini  membuat  transfer  pengetahuan  dapat  dilakukan secara  lebih  sistematis.  Para  penerus  memperoleh  pengetahuan  melalui  komunikasi secara lisan, mendapatkan dan memperhatikan contoh-contoh, mencoba mengimplementasikan,  mendiskusikan  hasil  dengan  pendahulu  baik  secara  formal maupun informal, dan kembali mempraktekkan hasil belajarnya. Khusus untuk generasi ketiga,  sudah terjadi kombinasi antara pengetahuan tacit yang dimilikinya dari internal bisnis  keluarga,  dengan  akuisisi  pengetahuan  dari  eksternal  pengalaman  bekerja  di perusahaan lain atau kerja sama dengan perusahaan lain.
Setelah studi eksploratif ini, studi lebih lanjut yang diperlukan adalah studi tentang faktor-faktor  yang  mempengaruhi  efektivitas  transfer  pengetahuan  tacit  dalam  bisnis keluarga jamu tradisional. Selain itu, untuk meningkatkan pemahaman tentang transfer pengetahuan tacit, perlu dikaji lebih lanjut apakah proses transfer pengetahuan tacit dalam bisnis keluarga mengikuti pola spiral seperti yang ditunjukkan oleh Nonaka dan Takeuchi (1995) dengan siklus SECI (Socialization-Externalization-Combination-Internalization) yang tidak saja mentransfer pengetahuan dari satu pihak ke pihak lain, juga memperkaya dan menghasilkan pengetahuan baru sebagai dasar keunggulan bersaing perusahaan.

## BIBLIOGRAFI
Agyemang, F. G., & Boateng, H. (2019a). Tacit knowledge transfer from a master to an apprentice  among  hairdressers. Education  and  Training , 61 (1),  108–120. https://doi.org/10.1108/ET-12-2017-0200
Anggadwita, G., Profityo, W. B., Alamanda, D. T., & Permatasari, A. (2020). Cultural values and their implications to family business succession: A case study of small Chinese-owned  family  businesses  in  Bandung,  Indonesia. Journal  of  Family Business  Management , 10 (4),  281–292.  https://doi.org/10.1108/JFBM-03-2019- 0017
Belkhodja, O. (2022). Managing Knowledge Resources in Family Firms: Opportunity or Challenge? Sustainability (Switzerland) , 14 (9). https://doi.org/10.3390/su14095087
Bell,  R.,  &  Pham,  T.  T.  (2021).  Modelling  the  knowledge  transfer  process  between founder  and  successor  in  Vietnamese  family  businesses  succession. Journal  of Family  Business  Management , 11 (4),  479–495.  https://doi.org/10.1108/JFBM-03- 2020-0024
Boyd, B., Royer, S., Pei, R., & Zhang, X. (2015). Knowledge transfer in family business successions: Implications of knowledge types and transaction atmospheres. Journal of  Family  Business  Management , 5 (1),  17–37.  https://doi.org/10.1108/JFBM-05- 2014-0009
Chirico,  F.  (2008a).  The  Creation,  Sharing  and  Transfer  of  Knowledge  in  Family Business. Journal  of  Small  Business  &  Entrepreneurship , 21 (4),  413–433. https://doi.org/10.1080/08276331.2008.10593433
Gamble,  J.  R.  (2020).  Tacit  vs  explicit  knowledge  as  antecedents  for  organizational change.  In Journal  of  Organizational Change  Management (Vol.  33,  Issue  6,  pp.
1123–1141). Emerald Group Holdings Ltd. https://doi.org/10.1108/JOCM-04-2020- 0121
Letonja, M., & Duh, M. (2016a). Knowledge transfer in family businesses and its effects on  the  innovativeness  of  the  next  family  generation. Knowledge  Management Research and Practice , 14 (2), 213–224. https://doi.org/10.1057/kmrp.2015.25
Martínez, A. B., Galván, R. S., & Palacios, T. B. (2013a). Study of factors influencing knowledge  transfer  in  family  firms. Intangible  Capital , 9 (4),  1216–1238. https://doi.org/10.3926/ic.405
Motoc, A. (2020). Knowledge Dynamics in Family Businesses. Management Dynamics in  the  Knowledge  Economy , 8 (2),  145–157.  https://doi.org/10.2478/mdke-2020- 0010
Muthuveloo, R., Shanmugam, N., & Teoh, A. P. (2017). The impact of tacit knowledge management on organizational performance: Evidence from Malaysia. Asia Pacific
Management Review , 22 (4), 192–201. https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2017.07.010
Nonaka,  I.,  &  Takeuchi,  H.  (1995). The  Knowledge-creating  Company:  How  the Japanese Company Create the Dynamics of Innovation (1st ed.). Oxford University Press.
Pipatanantakurn,  K.,  &  Ractham,  V.  V.  (2022).  The  Role  of  Knowledge  Creation  and Transfer  in  Family  Firm  Succession. Sustainability  (Switzerland) , 14 (10). https://doi.org/10.3390/su14105845
Sukini.  (2018). Jamu  Gendong,  Solusi  Sehat  Tanpa  Obat .  Badan  Pengembangan  dan Pembinaan Bahasa Kementrian Pendidikan dan Kebudayaan.
Tamer Cavusgil, S., Calantone, R. J., & Zhao, Y. (2003). Tacit knowledge transfer and firm innovation capability. Journal of Business & Industrial Marketing , 18 (1), 6– 21. https://doi.org/10.1108/08858620310458615
Tan, J. D., Supratikno, H., Pramono, R., Purba, J. T., & Bernarto, I. (2019a). Nurturing transgenerational  entrepreneurship  in  ethnic  Chinese  family  SMEs:  exploring Indonesia. Journal of Asia Business Studies , 13 (2), 294–325.
https://doi.org/10.1108/JABS-04-2018-0132
Tan, J. D., Supratikno, H., Pramono, R., Purba, J. T., & Bernarto, I. (2019b). Nurturing transgenerational  entrepreneurship  in  ethnic  Chinese  family  SMEs:  exploring Indonesia. Journal of Asia Business Studies , 13 (2), 294–325. https://doi.org/10.1108/JABS-04-2018-0132
Yin, R. K. (2018). Case Study Research and Design (6th ed.).

## Copyright holder:
Ningky Sasanti Munir (2022)

## First publication right:
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: