## Strategi Power Edukatif Kiai Pada Pengembangkan

## STRATEGI POWER EDUKATIF KIAI PADA PENGEMBANGKAN IKLIM ORGANISASI INKLUSIF DI PESANTREN AL-QODIRI DAN PESANTREN NURUL ISLAM JEMBER

## Moh.Dasuki
Mahasiswa Pasca Sarjana Program Doktor IAIN Jember Email: dasukiaufklarung@yahoo.com

## Abstract
The educative politics of the kiai with their power patterns are important in creating and creating an  inclusive  generation  in  pesantren.  Therefore  the  kiai  is  the  main  figure  in  Developing  the Organizational  Climate.  the  purpose  of  this  research  is  to  find  the  Kiai's  Educational  Power Strategy  in  Developing  an  Inclusive  Organizational  Climate  in  Al-Qodiri  Islamic  Boarding School  and  Islamic  Boarding  School  Nurul  Jember.  This  type  of  research  is  qualitative  with  a case  study  approach  designed  with  multi  site.  Data  analysis  used  Miles  and  Huberman's Interactive Analysis Model which was carried out in two stages, namely single site analysis and cross-site analysis, while data wetness used source triangulation and member checks. The results of this study are First, the power of kiai is the identity of democratic and charismatic leadership, second, the source of power from the attitudes and principles of leadership, third, the basic power base of the family, education, moderate environment, cultural and structural activities of religious organizations,  fourth,  power  capital.  intellectual,  emotional  and  spiritual,  while  the  model consists of refrent power, persuasive power, power given by society, advice power, appreciative power  and  double  connection  power,  fifth,  power  tactics  through  appreciation,  facilitation, sharing  and  motivation  while  the  control  media  uses  monthly  friendship  forums  and  weekly gathering with close family and subordinates.
Keywords: Power, Kiai, Inclusive Organizational Climate

## Abstrak
Politik edukatif kiai dengan pola powernya adalah hal penting dalam menciptakan dan mencetak generasi yang inklusif di pesantren. Oleh karena itu kiai sosok utama Pada Pengembangkan Iklim Organisasi tersebut. tujuan penelitian ini untuk Untuk menemukan Strategi Power Edukatif Kiai Pada  Pengembangkan  Iklim  Organisasi  Inklusif  Di  Pesantren  Al-Qodiri  Dan  Pesantren  Nurul Islam  Jember.Jenis  penelitian  Kualitatif  dengan  pendekatan  studi  kasus  yang  dirancang  dengan multi  situs.  Analisis  data  menggunakan  Model  Analisis  Interaktif  Miles  dan  Huberman  yang dilakukan  dua  tahap  yaitu  analisis  situs  tunggal  dan  lintas  situs  sedangkan  kebasahan  data menggunakan  trianggulasi sumber dan member cek.
Hasil  penelitian  ini  adalah  Pertama,  Kekuasaaan  kiai  merupakan  jati  diri  kepemimpinan demokratis dan kharismatik, kedua, Sumber kekuasaan dari sikap dan prinsip kepemimpinannya,ketiga, Basis dasar kekuasaan dari keluarga,pendidikan, lingkungan  moderat, aktivitas  kutural  dan  struktural  organisasi  kegamaan,keempat,  Modal  kekuasaan    intlektual, emosional dan spritual, sedangkan Modelnya terdiri refrent power, persuasif power, power given by society, advice power, apresiatif power dan Doble conection power ,kelima, taktik kekuasaan melalui  apresiasi,  fasilitasi,  sharing  dan  motivasi  sedangkan  media  kontrolnya  menggunakan forum silaturrahim bulanan dan silaturrahim mingguan bersama keluarga dekat dan bawahannya. Kata Kunci: Power, Kiai, Iklim Organisasi Inklusif

## Moh.Dasuki

## PENDAHULUAN
Kiai  selain  sebagai  seorang leader, kiai  juga  sebagai  seorang  manajer.maka  wajar  bila dinamika  kehidupan  pesantren  mutlak  tergantung  pada  figur  kiai. 1 Adalah  KH.Ach.Muzakky Syah  sebagai  Kiai  kharismatik  Jember  yang  telah  menorehkan  prestasi  kepemimpinanya  dalam mengantarkan  pesantren  Al-Qidori  mengalami  beberapa  transformasi  kelembagaan  yang  cukup pesat. Beberapa pendidikan yang telah dirintisnya dimulai dari tingkat lembaga anak-anak hinggi perguruan  tinggi.Ketokohan  KH.Muzakki  Syah  dan  perkembangan  Jama‟ah  Manaqib  hingga ketingkat  Regional  menjadi  berkah  tersendiri  bagi  ekpansi  kelembagaan  dan  memperkenalkan Pesantren Al-Qodiri kemata Dunia.sampai detik ini ada sekitar 31 lembaga atau Pesantren  yang bergabung dengan pesantren pusat. Lembaga-lembaga ini milik Jama‟ah Manaqib. 2
Perkembangan  baik  pesantren  dan  jamaah  dzikir  manaqibnya  dipengaruhi  oleh  Pola kepemimpinan  KH.Ach.Muzakky  Syah  yang  praktekkannya.  Pola  beliau  dalam  memimpin menggunakan  kepemimpinan  spritual  karena  selalu  mengedepankan  proses-proses  uswah hasanah melalui amalan-amalan seperti dzikir, doa, jama‟ah dan manaqib.Selain mengedepankan spritualitas  dalam memimpin,  KH.Ach.Muzakky Syah mengamalkan kepemimpinan demokratis sebab  dalam  mempimpin  lembaga  yang  diasuhnya,  beliu  selalu  mengedepankan  pola share leadership yaitu  membagi  kepemimpinan  pesantren  dengan  membentuk  yayasan  Al-Qodiri. Kepemimpinan  dirinya  dipengaruhi  oleh  faktor  keyakinan  yang  kuat,  Istiqomah,Asasul Khomsah,  cinta  dan  kesabaran,serta  faktor  keistimewaan  dan  karomah.  Melalui  model kepemimpinan  tersebut  KH.Ach.Muzakky  Syah  tidak  hanya  berpengaruh  pada  santri-santrinya namun kepada masyarakat secara luas. 3
Modal  politik  pendidikan  yang  dimainkan  oleh  KH.Ach.Muzakky  Syah  tersebut membentuk  jalinan dari  setiap elemen baik  santri dan masyarakat  yang berada dibawah kendali dengan politik dan power yang kuat. KH.Ach.Muzakky Syah telah membentuk iklim keagamaan yang  inklusif  dan  keilmuan  pesantren  melalui  lembaga-lambaga  yang  telah  dibentuknya. kekuatan Manaqib KH.Ach.Muzakky  Syah  membuat  pengaruh  kultur  beliau  begitu  kuat  di
1 Mujamil  Qomar, Pesantren  dari  Tarnsformasi  Metodologi  Menuju  Demokratisasii  Institus i  (Jakarta:  Erlangga, 2004),Hal 32
2 Dokumentasi PP.Al-Qodiri
3 Walid, Napak tilas kepemimpinan KH.Ach.Muzakky Syah, (Yogyakarta : Absolut Media, 2010),Hal, 69-80

## Strategi Power Edukatif Kiai Pada Pengembangkan Iklim Organisasi
masyarakat  arus  bawah,  sehingga  beliau  selalu  menjaga  kenyamanan  masyarakat  yang  datang kepadanya. 4
Bila  KH.Ach.Muzakky  Syah  dikenal  sebagai  tokoh  spritual  dan  pengaruh  kultur kegamaannya  cukup  kuat  pada  masyarakat  arus  bawah,  KH.  Muhyidin  Abdusshomad  adalah tokoh  yang  tidak  kalah  pentingnya  dan  pengaruhnya  cukup  kuat  di  Kabupaten  Jember.  KH. Muhyidin Abdusshomad dikenal sebagai tokoh berpengaruh di struktural NU Jember beliau juga sebagi tokoh intlektual yang memiliki banyak karya. 5
Melalui kepemimpinan dengan pengaruh KH. Muhyidin Abdusshomad yang ia ciptakan, sampai  saat  ini  Pesantren  Nuris  Mengalami  perkembangan  yang  cukup  pesat . 6 KH.  Muhyidin Abdusshomad  membentuk  iklim  organisasi  pesantren  dan  pembelajaran  inovatif  dengan banyaknya  program-program  unggulan  yang  ada.  Distribusi  kekuasaan  disalurkan  pada  putra- putra beliau  yang telah  ditempa dibeberapa pesantren dan perguruan tinggi  baik  didalam  negeri maupun diluar Negeri.
Dari  gambaran  singkat  tersebut  Pesantren  Al-Qodiri  dengan  KH.Ach.Muzakky  syah selaku  tokoh  spritual  yang  memiliki  Jamah  Manaqib  ribuan  jumlahnya  beliau  juga  dikenal pemimpin  yang  demokratis.  KH.  Abdusshomadpun  juga  memiliki  pesona  yang  berbeda  bila dibandingkan  dengan  sosok  KH.Ach.Muzakky  syah.  KH.  Muhyidin  Abdusshomad  tokoh intlektual  NU  Jember  yang  tidak  memiliki  manaqib  namun  beliau  bergerak  secara  struktural  di dalam Jam‟iyah NU. Kedua tokoh tersebut merupakan aset besar bangsa yang memiliki potensi dan  model  tersendiri  dalam  mengayomi  santri  dan  masyarakatnya,  yang  satu  bergerak  pada wilayah  struktur  dan  yang  satunya  selaku  tokoh  kultural  NU  Kharismatik.  Baik KH.Ach.Muzakky dan KH. Muhyidin Abdusshomad memiliki prestasi  pada bidangnya masing- masing,  beliau  berdua  telah  membentuk  iklim  organisasi  dan  pembelajaran  yang  produktif mengantarkan  pesantren  yang  diasuhnya  menjadi  pesantren  yang  kompetitif  serta  inklusif ditengah  persaingan  zaman  yang  begitu  sengit.  Beliau  menggunakan  politik  serta  pengaruhnya ( Power )  untuk  menciptakan  tradisi  berorganisasi  yang  konstruktif  serta  inklusif,  mengelola  dan memimpin organisasi yang disebut pesantren dengan skill dan kemampuan leadershipnya.
4 KH.Ach.Muzakky Syah bergerak di masyarakat arus bawah dengan  modal kultur yang berkembang di masyarakat Nahdiyyin yaitu manaqib syeh abdul Qodir Al-Jailani.
5 Dokumentasi PP.Nuris Antirogo Jember
6 Dokumentasi PP.Nuris Antirogo Jember

## Moh.Dasuki
Belakangan banyak pesantren-pesantren besar yang terindikasi telah terpapar radikalisme, bahkan  lebih  dari  itu,  BNPT  menyebut  bahwa  banyak  pesantren  terlibat  aktif  menyebarkan paham  Radikalisme.Setidaknya  pada  tahun  2016  ada  sekitar  20  Pesantren  yang  dirilis menyebarkan paham radikalisme salah satunya Pesantren Al Faruq di Jalan Danau Toba Jember Jawa  Timur  yang  Ketuanya  bernama  Amin  Rojab.  Dan  pada  tahun  2019  menyusut  menjadi  16 pesantren  sebagai  temuan  BNPT.Jelas  pesantren  yang  terindikasi  radikal  tersebut  secara organisasi  lebih  kepada  organisasi  eksklusif.  Bukan  tidak  mungkin  jumlah  itu  akan  bertambah banyak.  Maka  cukup  penting  membaca  secara  kritis  profil  Kiai  dalam  menjalankan  roda organosasinya di pesantren.
Disinilah  sosok  KH.Ach.Muzakky  syah  dan  KH.  Muhyidin  Abdusshomad  menampilkan diri  sebagai  manajer  dalam  mengembangkan  iklim  organisasi  inklusif  baik  pada  santri  dan masyarakat  luas  melalui  gaya  politik  organisasi  yang  digunakannya.  Untuk  itu  menarik  bila KH.Ach.Muzakky syah  dan KH. Muhyidin Abdusshomad menjadi  kajian dengan  fokus  strategi power  edukatif  kiai  pada  pengembangkan  Iklim  organisasi  Inklusif  Di  pesantren  Al-Qodiri  dan pesantren Nurul Islam Jember.

## METODE PENELITIAN
Jenis peneletian ini kualitatif dengan pendeatan studi kasus yang dirancang menggunakan multi  situs.  Informan  dipilih  menggunakan  menggunakan  tehnik purpossive  sampling .untuk Teknik  Pengumpulan  Data  menggunakan  Wawancara  mendalam  ( indepth  interview ), Pengamatan  peran  serta  ( participant  observation ),  dan    Dokumentasi.  Analisis  Data  dilakukan dua tahap, yaitu: Analisis data Situs Tunggal dan  Analisis data lintas Situs (cross case analysis) sedangkan menggunakan kebsahan data menggunakan trianggulasi sumber dan member cek. PEMBAHASAN
1. Konsep kekuasaan
a. Hakekat Kekuasaan ( Power )
Bila dicermati dari kacamata organisasi kekuasaan memang tidak bisa dipisahkan dari  mereka  yang  memegang  kekuasaan.  Kekuasaan  dan  pengaruh;  melaksankan kepemimpinan  dan  menjalankan  politik,  kemampuan  potensial  pemimpin  untuk

## Strategi Power Edukatif Kiai Pada Pengembangkan Iklim Organisasi
mempengaruhi  orang  lain.  Kepimimpinan  merupakan  seperangkat  pross  pengaruh interpersonal. 7
Fremont  dan  Rosenzweig  menyatakan  bahwa  “Kekuasaan  adalah  kemampuan melaksanakan  atau  mempengaruhi  sesuatu”.  Ia  mengandung  arti  kesanggupan mempengaruhi orang lain. 8 hal  senada juga disampikan oleh Gibson bahwa “Ability to get others to do what one wants them to do.”
Sejalan  dengan  pendapat  di  atas  Robbins,  mendefinisikan  kekuasaan  mengacu kepada kapasitas  yang dimuiliki A untuk mempengaruhi perilkau B, sehingga B bertindak sesuai dengan keinginan A. Definisi tersebut mengisyaratkan suatu potensi yang tidak perlu diaktualisasikan agar menjadi efektif dan suatu hubungan ketergantungan.  Kekuasaan bisa ada  tanpa  dipergunakan,  oleh  karena  itu  kekuasaan  adalah  adalah  suatu  kapasitas  atau potensi.  Aspek  yang  terpenting  dari  kekuasaan  adalah  bahwa  kekuasaan  merupakan  suatu fungsi  dari  ketergantungan. 9 Power yang  dimaksud  di  sini  adalah  kemampuan  ( ability ) yang  terpisah  dari  wewenang  atau  kendali  formal  terhadap  sumberdaya  dan  reward  untuk mempengaruhi orang lain. 10

## b. Perspektif Kekuasaan
Dalam  interaksi  tersebut  terdapat  orang  atau  sekelompok  orang  yang menyebabkan  orang  atau  kelompok  lain  melakukan  sesuatu  yang  diinginkannya. Kemampuan  tersebut  disebut  kekuasaan. “Power  as  the  ability  to  get  an  individual  or group  to  do  somethin  to  get  the  person  or  group  to  change  in  some  way ”. 11 .  Sedangkan menurut Gibson et.al, kekuasaan adalah kemampuan untuk membuat orang lain melakukan apa yang diinginkan oleh pihak lainnya. 12
Dalam  organisasi,  Kekuasaan  dirancang  secara  formal  (legitimate  power)  sering disebut sebagai authority. “ Authority and is a source of power or is the right to manipulate or change others ” 13 . Lebih lanjut dikemukakan oleh Barnard (dalam Luthans, 1986) bahwa “ authority as the character of a communication (order) in a formal organization by virtues
7 Luthan, Fred, Organizational Behavior ((Ninth edition), Mc. Graw- Hill, Boston,2002),hal.433
8 Fremonth E. Kast and Rosenzweig, Organisasi dan Manajemen: Alih Bahasa. Jakarta: Bumi Aksara,2002),hal.517
9 Stephen Robbins, Perilaku Organisasi: (Terjemahan: Edisi Kedelapan: Jilid I. Jakarta: Prenhallindo,2001),hal.50
10 Pfeffer, M. The Art to maintenance Human Resources . New York:Mc. Graw-Hill Company, 1996),hal.226
11 Fred Luthans, Organizational Behavior , New York: McGraw-Hill,1986),hal.447
12 Gibson, Invancevich dan Donnelly, Jr,. Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses, alih bahasa oleh Nunuk  Adiarni, (Jakarta: Binarupa Aksara,2001),hal.480
13 Fred Luthans, Organizational Behavior..hal.448

## Moh.Dasuki
of which it is accepted by a contributor to or member of the organization as governing the action  he  contributes”. Tetapi power  need  not  be  legitimate Artinya  seseorang  walaupun dibatasi kewenangannya dalam organisasi, ia bisa lebih berkuasa melebihi kewenangannya. Dari  berbagai  konsep  kekuasaan  tersebut  di  atas  maka,  kekuasaan  dapat  ditinjau  dari berbagai perspektif, yaitu (1) Personal; (2) Politik; (3) Interpersonal; dan (4) Organisasi.
c. Sumber kekuasaan
Proses  mempengaruhi  meliputi  tiga  unsur  yaitu:  (1)  orang  yang  mempengaruhi, (2)  metode  yang  mempengaruhi,  dan  (3)  orang  yang  dipengaruhi. 14 Kekuasaan  perlu dipertimbangkan tidak hanya dalam kaitannya dengan hubungan interpersonal, karena sub unit-sub  unit  dalam  organisasi  juga  memiliki  sejumlah  kekuasaan  yang  beraneka  ragam. Hasil  yang  ditimbulkan  oleh  kekuasaan  dapat  bermacam-macam,  antara  lain  yang  sangat kontradiktif, yaitu kepatuhan dan konflik.
Kekuasaan merupakan kapasitas untuk mempengaruhi secara unilateral sikap dan perilaku orang ke arah yang diinginkan 15 Jenis Sumber kekuasaan : Position Power dibagi menjadi  tiga  yaitu: Legitimate Power,Coersive Power , Reward Power dan Rational  Legal Authority .  Personal  power  dibagi  menjadi  6  yaitu: Expert  Power , Referent Power , Information  Power ., Connection Power  dan Persuasive  Power. Kekuasaan  yang timbul  karena  ada  kekuatan  politik.  political  power  dibagi  menjadi  2,  yaitu: Decision Making dan Coalisation .
d. Taktik Kekuasaan
Taktik  kekuasaan  merupakan  strategi  atau  cara  yang  digunakan  individu  atau kelompok untuk menjabarkan landasan atau sumber kekuasaan ke dalam tindakan-tindakan tertentu untuk mempengaruhi pihak lain. 16 Ada pun taktik kekuasaan yang bisa digunakan adalah sebagai berikut:Legitimasi, Persuasi rasional, Seruan inspirasional, Konsultasi,Tukar pendapat .Seruan pribadi,Menyenangkan orang lain, Tekanan dan Koalisi.
Dominica  menjelaskan  beberapa  taktik  dalam  memperoleh  kekuasaan  sebagai berikut:  Perubahan  sosial,    Aliansi,  Identifikasi  dengan  otoritas  tinggi,Pelayanan
14 William  G.  Scott  &  Terence  R.  Mitchell, Organization  theory:  a  structural  and  behavioral  analysis (Richard  D. Irwin & The Dorsey Press Publication,1972), hal.72
15 Gary Yukl, Leadership in Organization . New Jersey: Pearson,1996),hal.183
16 Robbins,  S.  P. Essential  of  Organizational  Behavior  5 th . Edisi  Terjemahan  Halida  dan  Sartika.  (Jakarta: Erlangga,2005),hal.139

## Strategi Power Edukatif Kiai Pada Pengembangkan Iklim Organisasi
selektif,Kekuasaan  dan  simbol  status  dan  Permainan  kekuasaan  serta  Jaringan  kerja. 17 Gary Yukl mengemukakan pendapat lain mengenai taktik memperoleh kekuasaan, sebagai berikut.Perubahan,  Tekanan,  Persuasi  rasional,  Seruan  inspirasional,  Seruan  personal, Konsultasi, Taktik legitimasi dan  Taktik koalisi. 18

## 2. Strategi Kekuasaan Coercive Robert G. Owens
Pendekatan  power-koersif  untuk  mengubah  keadaan  organisasi  berbeda  secara signifikan  dari  yang  empiris-rasional  dalam  penggunaanya  (atau  ancaman  untuk menggunakan)  sanksi  dalam  mendapatkan  kepatuhan  dari  bawahanya.  Sanksi  biasanya bersifat politis, finansial, atau moral. Dalam sudut pandang power-koersif, rasionalitas, alasan, dan  hubungan  kemanusiaan  semuanya  adalah  kemampuan  sekunder  untuk  melakukan perubahan secara langsung melalui penggunaan kekuasaan . 19

## 3. Iklim Organisasi Inklusif
Menurut  Robert  Stringer  bahwa asset  measurable  properties  of  the  work  enviroment, based  on  the  collective  perception  of  the  people  who  live  and  work  in  the  enviroment  and demonstrated  to  unfluencew  there  behafior . 20 Artinya  iklim  organisasi  sekolah  merupakan seperangkat  persepsi  orang-orang  hidup  dan  bekerja  dalam  suatu  lingungan  dan mempengaruhi  perilaku  mereka.  Luthan  mengatakan  bahwa  iklim  organisasi  adalah keseluruhan “perasaan” yang meliputi hal-hal fisik, bagaimana para anggota berinteraksi dan bagaimana para anggota organisasi mengendalikan diri dalam berhubungan dengan pelanggan atau fihak luar organisasi. 21
Menurut  Suharsaputra,  mendefinisikan  bahwa  iklim  organisasi  merupakan  hal  yang amat  penting  bagi  keberhasilan  suatu  organisasi  dan  iklim  suatu  organisasi  akan  sangat berbeda  dengan  iklim  organisasi  lainnya,  karena  hal  tersebut  berkaitan  dengan  kondisi lingkungan  kerja  masing-  masing  organisasi.  Iklim  organisasi  juga  merupakan  konsep deskriptif yang berdasarkan pada persepsi lingkungan sosial anggota organisasi. 22
17 Dominica R. Lorbes. Influence, Power & Politics in the Organisation. Organizational Behavior & Development, 1 st Semester SY 2007-2008, hal. 3.
18 Gary  Yukl. Leadership  in  Organization  (4th  edition)  Upper  Saddle  River, New  York:  Prentice  Hall,  1998,  hal, 208.
19 Robert G. Owens. Organizatoinal Behavior in Education . (Allyn and Bacon. Boston,1995),hal.218
20 Litwin & Stringer. “ Definisi Iklim Organisasi ”, (http://jurnalsdm.blogspot.com), diakses 28 Juli 2015.
21 Sopiah, Prilaku Organisasi , CV. Andi Offset, (Yogyakarta, 2008), hal. 130
22 Suharsaputra, Udar, Administrasi Pendidikan. (PT. Rafika Aditama, Bandung, 2013), hal. 82.

## Moh.Dasuki
Sejalan  dengan  pendapat  tersebut  Marzuki  menjelaskan  bahwa  iklim  kerja  di sekolah/madrasah  adalah:  keadaan  sekitar  sekolah/madrasah  dan  suasana  yang  „sunyi  dan nyaman‟  yang  sesuai  dan  kondusif  untuk  pembelajaran  yang  dapat  meningkatkan  prestasi akademik”. 23 Dari  beberapa  pendapat  para  ahli  diatas  maka  dapat  didefinisikan  bahwa  iklim organisasi merupakan kondisi lingkungan kerja yang dirasakan oleh personal sekolah terhadap lingkungan  sekolah,  baik  yang  bersifat  sosial,  maupun  akademik  yang  kondisi  ini  dirasakan secara individual.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Strategi Power Edukatif Kiai Pada Pengembangkan Iklim Organisasi Inklusif
Strategi  Power  kiai  dalam  pengembangkan  Iklim  Organisasi  Inklusif  di  Pesantren  tidak bisa  dipisahkan  dalam  tradisi  kepemimpinan  Kiai.  Aktivitas  kepemimpinan  sebagaimana  yang dijelaskan  Gibson  bahwa  kepemimpinan  adalah  ikhtiar  dengan  menggunakan  suatu  pola  untuk mempengaruhi  tampa  paksaan  serta  adanya  motivasi  untuk  mencapai  tujuan.  Disini  jelas  dapat digaris bawahi bahwa aktivitas kepemimpinan tidak lain adalah proses pengaruh-mempengaruhi untuk mencapai tujuan dalam hal ini tujuan asasi didirikannya pesantren adalah tafaqohu fiddin. Kata  kunci  untuk  membuka  wawasan  kepemimpinan  pesantren  adalah tafaqohu  fiddin meskipun  organisasi  yang  ada  dibawah  naungan  pesantren  tidak  semuanya  berorintasi  secara langsung  pada  kehidupan  beragama,  namun  organisasi  atau  lembaga-lembaga  itu  menjadi  jalan untuk  kepentingan agama, oleh karena itu dalam kepemimpinan kiai, simpul-simpul  agama dan simbol  religiusitas  menjadi  daya  gerak  dalam  kepemimpinan  kiai,  sehingga  organisasi  yang digelutinya  dengan  mudah  ia  kendalikan  dengan  baik,  karena  kecerdasan  spritualitasnya  yang telah mendorong pemimpin untuk membuat nyaman para bawahannya.
Kiai dalam proses kepemimpinan adalah seseorang yang memang dilahirkan dan dibentuk untuk  meneruskan estafet  kepemimpinan, oleh sebab itu para orang tua mereka mengirim  putra mahkotanya untuk mendalami ilmu agama dan ilmu-ilmu penopang lainnnya. Dalam banyak hal biasanya  putra mahkota  ini dikirim kepondok-pondok terkenal  dan besar  yang memiliki budaya akademik  pesantren  yang  kuat  dan  pendirinya  adalah  kiai-kiai  yang  memiliki  spesialisasi keilmuan tertentu tentunya masih dalam kultul ilmiah yang bermazhab alhlussunah waljama‟ah.
Kiai Sebagai seorang pemimpin biasanya banyak dibesarkan dilingkungan yang berkultur alhlussunah waljama‟ah sebagaimana dikatakan oleh Azyumardi Azra bahwa pesantren sebagai
23 Supardi, Kinerja Guru , PT Raja Grafindo Persada,Cetakan ke-2, Jakarta, 2014, hal.45

## Strategi Power Edukatif Kiai Pada Pengembangkan Iklim Organisasi
lembaga  yang indigenous ,  yang  muncul  dan  berkembang  dari  pengalaman  sosiologis  dan memiliki keterikatan yang tidak bisa dipisahkan dengan masyarakat lingkungannya sedangkan M. Nuhrison  Nuh  dalam  Peranan  Pesantren  dalam  Mengembangkan  Budaya  Damai  mengatakan bahwa Komunitas  pesantren tidak diragukan lagi adalah bagian dari masyarakat Ahl  As-Sunnah wa-l-Jamaah (Aswaja) yang merupakan mayoritas muslim yang menerima otoritas Sunnah Rasul dan seluruh generasi pertama (sahabat) serta keabsahan sejarah komunitas Muslim. 24
Begitu  pula  dengan  keberadaan  KH.Achmad  Muzakki  Syah  dan  KH.Muhyidin Abdusshomad  lahir  dari  keluarga  taat  beragama  yang  berhaluan  Ahlussunnah  waljama‟ah. Sebagai  kiai  yang  besar  dilingkungan  tradisi  ahlussunah  waljama‟ah  jelas  beliau  mewarisi  cara berfikir dan amaliyah ahlussunah waljama‟ah  yang kelah mengantarkan mereka berdua sebagai kiai yang memiliki pandangan-pandangan moderat dalam mengendalikan pesantrennya.
Kepemimpinan Kiai yang demokratis  dibentuk oleh iklim keluarga, pendidikan dan cara pandang keagamaan yang cukup moderat sehingga keduanya menjadi sosok yang cukup disegani baik  ditingkat  lokal,  nasional  dan  bahkan  ditingkat  regional.  Telah  banyak  kontribusi  keduanya baik  bagi  pesantren  dan  masyarakat.kedua  kiai  memiliki  pesona  kepemimpinan  yang  berbeda dalam  prakteknya,  KH.Achmad  Muzakki  Syah  terkenal  Imam  Besar  Manaqib  yang  memiliki ribuan santri dan Jama‟ah.
Praktek kepemimpinan dan kontribusinya banyak bergerak dibidang kultural NU terutama pada  aktivitas  pengajian  dan  manaqib,  sosokya  pula  memiliki  sikap  kepemimpinan  yang  selalu istiqomah ibadah, pendapat dan perjuangannya, Ahli Riyadhah, ahli tirakat dan sering berkhalwat serta  terkenal  sabar  dan  dermawan.  Tidak  berlebihan  bila  KH.Achmad  Muzakki  Syah  adalah sosok pemimpin yang memiliki akar kultural dan spritual yang kuat.
Nilai-nilai pendidikan pesantren merupakan bentuk prilaku yang telah menjadi kebiasaan Kiai,  sama  halnya  dengan  kepribadian  atau  praktek  ibadah  yang  dilakukan  oleh  KH.Achmad Muzakki Syah  yang sudah menjadi sikap kepemimpinannya. Sikap religius Kiai menjadi model kepemimpinan  yang  dapat  menjadi  teladan  bagai  bawahannya.selain  sebagai  model  dalam praktek  kuasa  politik  kiai  dalam  pendidikan,  sebenarnya  sikap  itu  adalah  nilai-nilai  yang ditransmisikan  oleh  pemimpin  kepada  bawahannya.  Dalam  politik  pendidikan  yang  dijalankan oleh kiai, lebih banyak kepada interakasi edukatif dari pada interaksi yang hanya bersifat politis.
24 M.  Nuhrison  Nuh  (Editor), Peranan  Pesantren  dalam  Mengembangkan  Budaya  Damai (Jakarta:  Balitbang Kemenag, 2010), hal.24

## Moh.Dasuki
Prinsip  kepemimpinannya  yang  terkenal  yaitu  kemualian  dengan  usaha  bukan  karena nasab.  Jiwa  demokratis  beliau  terlihat  pada  prinsip  kepemimpinannya.  Jadi  banyak  hal  yang ditemukan pada kepemimpinan Pesantren Al-Qodiri.
Begitu  pula  dengan  sosok  KH.Muhyidin  Abdusshomad  yang  terkenal  sosok  yang  aktif menulis  karya  intlektual  keaswajaan  serta  memiliki  Sikap  kepemimpin  yang  sabar, low  profile , tegas dan konsisten.selain kesibukannya sebagai pengasuh dipesantren, beliau pula sosok aktivis struktural  NU,  sehingga  tidak  berlebihan  sosoknya  menjadi  pemimpin  yang  memiliki  basis struktural dan intlektual yang kuat diakar rumput. Dan seni memimpin ini yang diadopsi kedalam pesantren atau seni kepemimpinan pesantren yang diadopsi kedalam stuktural NU.
Struktur dan kultur NU memberi andil besar bagi pola kepemimpinan yang dimilikinya, di NU  KH.Muhyidin  Abdusshomad  menjadi  sosok  yang  cukup  disegani  karena  kepemimpinannya telah  mewarnai  kehidupan  organisasi  keagamaan  inklusif  dan  moderat  di  Jember.  Sosoknya selain  sebagai  seorang  ulama‟kharismatik  beliau  juga  seorang  organisatoris,  bekal  inilah  yang menjadi social capital dirinya dalam membangun organisasi di NU dan Pesantren Nurul Islam.
Kekuatan kultural  dan struktural  ini  yang banyak diincar oleh pesohor kekuasaan untuk mendulang  suara-suara  partai  dan  para  calon  baik  dalam  momentum  pileg,  pilpres  dan  pilkada. Namun hak politik ini kiai  yang lebih paham. Power kultural dan struktural cukup strategis bila digunakan untuk mengembangkan lembaga pendidikan dimana modal ini sudah mencover relasi vertikal dan horizontal.
Sukamto    mengatakan  Kepribdian  dasar  dan  sikap  kepemimpinan  dari  kedua  figur  itu adalah kiai yang memiliki otoritas karismatik karena ketinggian ilmu agama, kesalehan dan juga pesona  kepemimpinan. 25 Kondisi  inilah  yang  menjadikan  Kiai  diposisikan  oleh  masyarakatnya sebagai  uswatun  hasanah (role  model) ,  atau  contoh  panutan  yang  baik  di  dalam  lingkungan masyarakatnya.
Pola kepemimpinan, akar jaringan dan kekuatan kepemimpinan menjadi modal potensial dalam  mempengaruhi  orang  lain. 26 Jadi  ada  beberapa  modal  kepemimpinan  demokratis  dan kharismatik pesantren Al-Qodiri dan Pesantren Nurul  Islam yaitu modal kultural- struktural dan kapabilitas intlektual serta spritual.
25 Sukamto, Kepemimpinan Kiai dalam Pesantren , (Jakarta: LP3ES, 1999),hal.358
26 Luthan, Fred, Organizational Behavior ...hal.433

## Strategi Power Edukatif Kiai Pada Pengembangkan Iklim Organisasi
Ikatan  emosional,  intlektual  bahkan  spritual  Kiai-santri  akan  terus  berlanjut  hingga membentuk pengaruh kiai ditingkat kultural yaitu pengaruh kiai dimasyarakat bawah karena kiai telah  menancapkan  pengaruh  strukturalnya  saat  berada  dipesantren  melalui  otoritas  dan kebijakan-kebijakan yang berhubungan dengan seluruh aktivitas pendidikan dipesantren.
Jadi  faktor  lingkungan  keluarga,  pendidikan  dan  lingkungan  sosial  turut  serta  dalam membentuk power yang dimiliki oleh kiai.bangunan lingkungan ini sebagai modal penting dalam mengkonstruksi  kognisi,  emosi  dan  afeksi  kiai  dalam  mempengaruhi  bawahannya  didalam organisasi.rekam  jejak  kepemimpinan  kiai  sebenarnya  cukup  mudah  dilacak  berdasarkan  rekam geniologi keluarga dan keilmuannya.
Perlu  dibedakan  kekuasaan  yang  ada  di  lembaga-lembaga  atau  organisasi  yang  ada, sehingga nampak jelas pola power atau kekuasaan yang muncul baik sumber dan penggunaannya dilembaga-lembaga  yang  ada.  Ada  lembaga  profit  dan  lembaga  non  profit  atau  lembaga  jasa pendidikan.  Menurut  lord  yang  dikutip  oleh  Fremonth  bahwa  kekuasaan  cendrung  korup, 27 pernyataan ini mungkin benar bila diorganisasi profit dan lembaga politik, sementara di pesantren justru sebaliknya, kekuasaan dimanfaatkan untuk taqorrub ilallah.
Belum ditemukan indikasi korupsi kekuasan yang dilakukan oleh kiai bahkan para kiai itu mendidikasikan  diri  dan  hartanya  untuk  kepentingan  berjuang  dijalan  Allah  sebagaimana  yang telah  dilakukan  oleh  KH.Achmad  Muzakki  Syah  dan  KH.Muhyidin  Abdusshomad.  Mungkin potensi  korup  itu  ada  bagi  lembaga-lembaga  yang  tidak  diikat  oleh  ikatan  religius  yang  kuat sehingga  agama  menjadi  alat  untuk  mengontrol  tanggungjawab  yang  dilakukan  oleh pemimpin.berbeda  dengan  lembaga  yang  hanya  kuat  ikatan  ideologis  dan  sosiologis  potensi korupsi cukup terbuka karena masing-masing yang berada dizona aman kekuasaan biasanya mati- matian akan menjaga status qou -nya.
Bicara power atau kekuasaan bisa dilihat dari berbagai persepektif diantaranya persepektif personal,  politik,  interpersonal  dan  organisasi.  Pada  persepektif  personal  dianggap  bahwa seseorang  membutuhkan  kekuasaan,  namun  dipesantren  para  kiai  itu  sudah  secara  otomatis memiliki kekuasaan  yang melakat  pada dirinya karena berbagai  modal kapital  yang dimilikinya baik dia sebagai orang yang dibesarkan dari keluarga yang berpengaruh, karena faktor pendidikan dan  lingkungan,  ideologi  kegamaan  dan  aktivitas  organisasi,  bahkan  karena  kepribadiannya.ini
27 Fremonth E. Kast and Rosenzweig, Organisasi dan Manajemen: Alih Bahasa. Jakarta: Bumi Aksara,2002),hal.517

## Moh.Dasuki
tentu  tidak  cocok  bila  direlevansikan  dengan  kondisi  dipesantren.  Organisasi  pesantren  bukan ajang perebutan kekuasaan, meskipun pratek kekuasaan terjadi. Proses pencarian kakuasaan tidak ada karena otoritas tertinggi ditangan kiai yang memiliki kharisma tinggi.
Begipula bila kekuasaan pesantren dilihat dari persepektif politik maka sangat tidak cocok meskipun aktivitas pengaruh-mempengaruhi ada dipesantren.politik yang diterapkan dipesantren tidak lain adalah untuk mengatur pesantren. Karena itu dalam memimpin pesantren dengan jiwa yang  demokratis  dan  kharismatik  maka  KH.Achmad  Muzakki  Syah  dan  KH.Muhyidin Abdusshomad  memiliki  prinsip,  kemuliaan  itu  bukan  didapat  dengan  nasab  keturunan,  tapi dengan  upaya.hal  ini  lebih  pada  optimalisasi  ikhtiar  dari  pada  faktor  keturunan  selain  itu  ada prinsip kepemimpinan 6 S (Sopan, Santun, Salam, Sapa, Senyum dan Sanjung)  yang dijalankan dalam mengendalikan organisasi.
Prinsip  kepemimpinan  ini  dapat  menjadi  sumber  kekuatan  pemimpin  dalam mengendalikan  bawahannya.  Para  bawahan  merasa  senang  dengan  pemimpin  yang  berprinsip, lebi-lebih prinsipnya mengutamakan prinsip kerja keras dari pada mengandalkan keturunan.Kerja keras itu kemudian didukung oleh sikap yang Santun, Salam, Sapa, Senyum dan Sanjung kepada bawahannya.
Enam  (S)  mengandaikan  kekuatan  profetik  pada  diri  pemimpin,  bahwa  memang  seperti itu layaknya seorang pemimpin yang dihargai oleh bawahannya.Organisasi inklusif yang menjadi tujuan  tersebut  akan  cepat  dirasakan  oleh  para  bawahannya  karena  pemimpin  sendiri  telah mencoh nabi dalam memimpin ummatnya meskipun tidak seratus persen sama.
Model leadership profetik kiranya beririsan dengan Penelitian Nirmalawati yang berjudul Hubungan  antara  Kapabilitas  Kepemimpinan,  Kompetensi  Dosen,  Komitmen  Dosen,  dan Akuntabilitas  Lembaga  dengan  Kinerja  Lembaga  dalam  Pelaksanaan  Penjaminan  Mutu  pada Universitas  Negeri  di  Jawa  Timur  yang  berkesimpulan  bahwa  makin  tinggi  kapabilitas kepemimpinan  diikuti  makin  tingginya  kinerja  lembaga  dalam  pelaksanaan  penjaminan  mutu, asalkan disertai akuntabilitas lembaga yang tinggi, makin tinggi kapabilitas kepemimpinan diikuti makin  tingginya  kinerja  lembaga  dalam  pelaksanaan  penjaminan  mutu,  asalkan  disertai komitmen dosen dan akuntabilitas lembaga yang tinggi.
Jadi kapabilitas seorang pemimpin menjadi daya yang cukup besar untuk memompa mutu dan  akuntabilitas  organisasinya.begitupula  dengan  prinsip-prinsip  kepemimpinan  KH.Achmad Muzakki Syah dan KH.Muhyidin Abdusshomad yang dapat membentuk tatanan organisasi yang

## Strategi Power Edukatif Kiai Pada Pengembangkan Iklim Organisasi
loyal dari bawahannya. Kapabiltas dan akuntabilitasnya beliau tunjukkan malalui prinsip-prinsip yang  ia  bangun  sendiri  baik  kerja  kerasnya,  Santun,  Salam,  Sapa,  Senyum  dan  Sanjung  kepada bawahannya  yang  membuat  kiai  tersebut  berpengaruh  sebagai  pemimpin baik  bagi  orang-orang internal organisasi maupun orang esternal organisasi.
Oleh  sebab  itu  kekuasaan  merupakan  kapasitas  untuk  mempengaruhi  secara  unilateral sikap  dan  prilaku  orang  kearah  yang  diinginkan.  Gery  Yukl  (1996)  mengatakan  bahwa  ada beberapa  sumber  kekuasaan. Pertama , position  power yang  terbagi  menjadi legitimate  power, coersive power, reward power dan rational legal authorithy . 28
Pada posisi legitimate power dua pesantren ini tidak bersumber pada itu sebab legitimate power tidak  diberikan  oleh  suatu  organisasi,  namun  diberikan  oleh  masyarakat  secara  umum, sehingga kekuasaan itu dibeikan oleh masyarakat  umum dengan demikian maka kakuasaan kiai adalah  pengakuai  masyarakat  luas  jadi  kakuakasannya  bisa  menjadi public  power karena keberadaan kekuasaan ini diberikan oleh masyarakat sebagaimana Martin Van Bruinessen  yang mengatakan  Gelar  Kiai  tidak  diusahakan  melalui  jalur-jalur  formal  sebagai  sarjana  misalnya, melainkan datang dari masyarakat  yang secara tulus memberikannya tanpa intervensi pengaruh- pengaruh pihak luar. 29
Pengakuan secara tulus dari masyarakat itu pada akhirnya kiai diberi hak preogratif dalam masyarakat  untuk  mempengaruhi  seluruh  aktivitas  kehidupan  masyarakatnya.  Pengaruh  ini datang  karena  sebuah  kharisma  yang  dimiliki  oleh  kiai  yang  mampu  mempengaruhi  baik fisiologis, psikis bahkan pengaruh teologis bawahannya.
Kekuasaan  KH.Achmad  Muzakki  Syah  diberikan  oleh  masyarakat  karena  beliau dipandang  sosok  yang  punya  kharisma  dengan  kekuatan  spritual  yang  memiliki  akar  kultural yang  kuat  sementara  KH.Muhyidin  Abdusshomad  memiliki  pesona  kharisma  dengan  kekuatan intlektual yang mempuni, memiliki akar struktural yang kuat ditubuh NU.
Coersive power tidak ditemukan dipesantren meskipun  pemimpin  yang kharismatik juga menggunakan  cara-cara  otoriter  pada  bawahanya,justru  beliau  sering  memberikan  nasehat- nasehatnya  pada  bawahannya  dengan  nasehat  agar  bawahannya  selalu  istoqomah,  jujur,  selalu
28 Gary Yukl, Leadership in Organization . hal.183
29 Martin van Bruinessen. Pesantren and Kitab Kuning: Continuity and Change in a Tradition of Religious Learning. Dalam Wolfgang Marschall (ed). Texts from the Islands: Oral and Written Traditions of Indonesia and the Malay World (Etnhnologica Bernensia). Berne: The University of Berne Institute Ethnology, 1994

## Moh.Dasuki
bermanfaat,  jangan  membesar-besarkan  diri  serta  tawadhu,  jangan  mengecewakan  ( costumer ), Menghargai orang lain, merebut hati orang dan bagaimana cara menghadapi orang, tidak arogan, mau mendengar dan bermusyawarah, jangn mencaci dan jangan meremehkan.
Kenyataan  di  Pesantren  Al-Qodiri  dan  Pesantren  Nurul  Islam  berbalik  arah  dengan Strategi  Kekuasaan Coercive Robert  G.  Owens  yang  mengatakan  bahwa  Pendekatan  power- koersif untuk mengubah keadaan organisasi berbeda secara signifikan dari yang empiris-rasional dalam penggunaanya (atau ancaman untuk menggunakan) sanksi dalam mendapatkan kepatuhan dari  bawahanya.  Sanksi  biasanya  bersifat  politis,  finansial,  atau  moral.  Dalam  sudut  pandang power-koersif,  rasionalitas,  alasan,  dan  hubungan  kemanusiaan  semuanya  adalah  kemampuan sekunder untuk melakukan perubahan secara langsung melalui penggunaan kekuasaan. 30
Strategi  Kekuasaan  Coercive  Robert  G.  Owens  cocok  bila  digunakan  pada  organisasi profit  dan  politik  dimana  para  anggota  organisasi  diikat  oleh  ikatan  materil  sehingga  potensi membuat  ketergantungan  pada  bawahannya  cukup  timggi.Pesantren  tidak  menggunakan  ikatan materil  yang  mengikat  mereka,  namun  ikatan  yang  dibentuk  dalam  organisasi  pesantren  lebih banyak pada ikatan emosional, sebab mereka yang berada dalam organisasi tidak hanya mengikat tanggungjawabnya pada kiai namun pada tali agama.
Dari  gambaran  itu  maka  sumber  kekuasaan  kiai  tersebut  adalah  karena  beliau  berdua sering  memberikan  nasehat-nasehat  kepemimpinan  yang  baik  sehingga  nasehat  ( advice )-nya menjadi  pengaruh  besar  bagi  bawahannya.  Parektek  nasehat-nasehat  ini  mendorong  lembaga menjadi cukup inklusif, karena posisi memimpin dimata bawahannya bukan orang yang ditakuti tapi  disegani,  inilah  bedanya coersive  power dengan advice  power antara  kekuasaan  memaksa dan kekuasaan menasehati. Kekuasaan yang seharus dapat memaksa ditangan kiai justru nasehat- nasehat dirinya yang dapat memaksa jiwa bawahannya untuk tunduk terhadap kebaikan-kebaikan yang ditanaman oleh kiai.
Nasehat-nasehat itu tidak hanya hiasan kata, tetapi ada warisan nilai-nilai pemimpin yang diberikan  pada  para  personalia,  agar  senantiasa  menjungjung  tinggi  nilai-nilai  kemanusian  dan ketuhanan.  Pembelajaran  nilai-nilai  ini  menjadi  indikasi  bahwa  sosok  kiai  tidak  hanya  sebagai pemimpin  dan  manajer  tetapi  juga  menjadi  sosok  edukator  yang  memberi  cerminan  nilai  dan pengetahuan.
30 Robert G. Owens. Organizatoinal Behavior in Education ..hal.218
Power  kiai  juga  bersumber  dari reward  power, KH.Achmad  Muzakki  Syah  dan KH.Muhyidin  Abdusshomad  selalu  memberikan  Apresiasi  berupa  ucapan,  fasilitasi  dan penghargaan  materi  serta  perhatian  langsung  secara dhohiriyah sehingga  bawahnnya  sungkan pada  kiai.  Meski  kiai  tidak  butuh  kekuasaan  namun  karena  watak  kepemimpinan  itulah  kiai disegani oleh bawahannya.
Apresiasi berupa ucapan, mungkin tidak seberapa bagi para personalia didalam organisasi, namun  apresiasi  verbal  itu  mampu  mendorong  semangat  bawahannya,  bayangkan  bila  yang muncul  adalah  kata-kata  yang  tidak  baik  atau  komunikasi  yang  tidak  membangun  jelas  akan memicu  munculnya  konflik  antara  atasan  dan  bawahan.pemberian  ucapan  yang  baik  sebaliknya dapat menjaga keutuhan rumah tangga organisasi.memang konflik juga penting dalam organisasi, jauh lebih penting dari pada itu hubungan harmonis dan kondusif harus diciptakan oleh pemimpin dan bawahannya salah satunya dengan penghargaan melalui ucapan-ucapan yang positif.
Fasilitasi  dan  penghargaan  materi  juga  ikut  mendorong  bawahan  bekerja  dengan  baik. Pemimpin yang hebat tentu tahu betul bagaimana kebutuhan bawahannya baik menggunakan cara fasilitasi  terhadap  kebutuhannya  maupun  penghargaan  materi.penghargaan  ini  hal  yang  wajar yang tentu diterima dengan senang hati oleh para bawahannya, semakin tinggi kompensasi atau hadiah-hadiah  yang  diberikan  pada  bawahnnya  maka  biasanya  berbalik  besar  juga  daya  yang dihasilkannya,  bagaimanapun  manusia  memiliki  tingkat  sensitifitas  yang  tinggi  bilamana diperhatikan  oleh  atasan-atasannya  atau  oleh  orang  lain  yang  dianggap  memiliki  banyak kelebihan-kelebihannya,  apalagi  sekelas  KH.Achmad  Muzakki  Syah  dan  KH.Muhyidin Abdusshomad yang memperhatikan bawahannya.
Sumber reward ini  bukan  hal  yang  disengaja  dilakukan  oleh  kiai  untuk  mendulang kepentinganya,  karena  kiai  tidak  dalam  rangka  memburu  kekuasaan,  namun  keduanya  sedang dalam  menjaga  eksistensi  pesantren. Reward power tersebut  hal  yang  biasa  dilakukan  oleh  kiai karena  kiai  sudah  terbiasa,  dan  kiai  serta  keluarganya  adalah  orang-orang  dermawan.jadi kedermawanan  itu  yang  membuat  dirinya  selalu  hadir,  memfasilitasi  dan  mengayomi  para bawahannya.
Dalam  persepektif  teori  kuasa  organisasi  maka  yang  dilakukan  oleh  dua  sosok  kiai tersebut  adalah  sebagai  sumber  dalam  menghasilkan  pengaruh  yang  besar,  diakui  atupun  tidak. Reward power memberi ruang terhadap kuasa pemimpin terhadap bawahannya, meskipun tidak dalam  rangkan  menciptakan  ketergantungan  antara  atasan  dan  bawahan. Reward power model

## Moh.Dasuki
kiai  ini  tidak  lain  adalah  sebagai  upaya  menjaga  eksistensi  pesantren  dan  wujud  perjuangan beliau  untuk  menegakkan  agama  Allah. Reward power dalam  konteks  organisasi  adalah  salah satu  instrumen  penting  bagi  seorang  pemimpin  sebagai  sumber  pengaruh  untuk  mengendalikan bawahan-bawahannya. Reward  power terbatas  pada  pemberian  materi  dan  pemberian  jabatan tertentu,  rasanya  dipesantren  materi  juga  diberikan  namun  jabatan  bukanlah  satu-satunya  tetapi tanggungjawab yang diberikan kiai pada bawahannya.
Pada konteks pesantren yang cocok sebenarnya bukan Reward power namun istilah yang cocok adalah apresiatif power yaitu bentuk perhatian baik dhohir dan batin yang dilakukan oleh kiai untuk menghargai prestasi dan kinerja bawahannya. Kiai tidak hanya mengayomi kebutuhan fisik  para  anggotanya  tetapi  juga  kebutuhan  psikis  para  anggotanya  sehingga Reward  power kurang  representatif  untuk  menggambarkan  sumber-sumber  pengaruh  yang  dimiliki  oleh  Kiai hingga menghujang kearus bawah. Begitupula dengan Position Power di pesantren, kiai memiliki kewibaan  formal  yang  tidak  dapat  dari  organisasi  forlmanya  namun  diberikan  oleh  masyarakat luas  karena  sumber  pengaruhya  dari  berbagai  farktor,  jadi Position  Power itu  bersumber  dari kekuatan  informal  yaitu  pengakuan  masyarakat  sehingga  posisi  itu  bisa  menjadi Public  power atau pengaruh informal.
Jenis  sumber  kekuasaan  lainnya  adalah personal  power dalam  hal  ini  KH.Achmad Muzakki  Syah  dan  KH.Muhyidin  Abdusshomad  memiliki  keperibadian  yang  dapat mempengaruhi  diantaranya. Expert  power kepemimpinan  KH.Achmad  Muzakki  Syah  dan KH.Muhyidin  Abdusshomad  karena  beliau  dibesarkan  dari  lingkungan  pendidikan  pesantren yang mengetahui betul bagaimana kiai memimpin, dari gaya masing-masing kiai yang memimpin tersebut  maka  kiai  terpengaruh  oleh  gaya  kepemimpinan  para  kiainya,  disamping  itu  gaya  kiai memimpin  juga  dipngaruhi  oleh  aktivitas  kiai  baik  distruktur  dan  kultur  organisasi  keagamaan jadi  pengalaman  itu  yang  membuat  kiai  KH.Achmad  Muzakki  Syah  dan  KH.Muhyidin Abdusshomad cukup ahli dalam memimpin pesantren.
Keahlian memimpin organisasi karena kiai banyak bersinggungan dengan banyak orang, banyak watak dan banyak kepentingan sehingga beliau dengan kehlian yang luar biasa itu dapat menjalankan roda organisasi dengan baik.selain kekuasaan ahli, KH.Achmad Muzakki Syah dan KH.Muhyidin  Abdusshomad  memiliki referens  power yang  bersumber  dari  Sikap kepemimpinannya yang tegas, sabar dan Istoqomah, low profile , Ahli Riyadhah, ahli tirakat dan sering berkhalwat serta dermawan.

## Strategi Power Edukatif Kiai Pada Pengembangkan Iklim Organisasi
Teladan  beliau  tidak  hanya  teladan  yang  berhubungan  dengan  relasi  kemanusian  saja namun lebih dari sekedar itu memiliki relasi ketuhanan. Pemimpin yang semacam ini tidak hanya bertujuan  untuk  memberi  tempat  pada  sisi  kemanusiannya,  namu  juga  pada  sisi  ketuhanan. Dengan  pendekatan  dua  demensi  itu  maka referens  power berdemensi  integratif  yaitu  demensi teologis dan demensi sosiologis.
Kekuasaan  semacam  itu  menjadikan  bawahan  mendapat  suasana  yang  cukup  posistif dimana  setiap  kinerejanya  akan  dihargai  dengan  baik,  buktinya  para  kiai  itu  begitu  tinggi penghargannya pada bawahannya, baik secara ferbal, fasilitiasi dan pengayoman.biasanya dalam organisasi hanya orang-orang yang berprestasi dan berkinerja tinggi yang diberikan apresiasi oleh para  pemimpinnya  untuk  memacu  kinerja  yang  lebih  baik  lagi.namun  sebaliknya  kiai memberikan  imbalan  dan  apresiasi  yang  layak  berdasarkan  prestasi  pada  semua  bawahannnya, sehingga antara yang punya dan tidak memiliki prestasi merasa nyaman dengan kiai.
Information  power dan conection  power juga  didapat  oleh  KH.Achmad  Muzakki  Syah dan  KH.Muhyidin  Abdusshomad  karena  beliau  berdua  memiliki  banyak  koneksi  akar  kultural dan  struktural,hal  itu  telah  membuat  beliau  memiliki  pengaruh  yang  luar  biasa  baik  lokal, nasional  dan  regional.  Pengaruhnya  yang  luas  itu  menjadikan  beliau  memiliki  banyak pengatahuan  dan  informasi  karena  bersinggungan  dengan  banyak  orang.  Interaksi  inilah  yang membuat para pemimpin tersebut semakin matang karena dealektika yang dilakukannya.
Pada  pengaruh  struktural,  biasanya  hubungan  ini  cukup  bererokratif  karena  melibatkan unsur-unsur formal dalam organisasi. Hubungan struktural lebih pada hal-hal yang bersifat politis karena  melibatkan  berbagai  kepentingan  organisasi  sehingga  relasi  ini  sulit  untuk  bisa didentifikasi  sebab  masing-masing  eleman  memilik  motif  tersendiri.begitu  pula  masing-masing personal  memposisikan  diri  status  yang  dimilikinya  sehingga  kaduanya  sama-sama  diikit  oleh hubungan yang bersifat fungsional.
Sedikit  berberbeda  dengan  koneksi  kultural  yang  memiliki  relasi  berbeda  dengan kepentingan  saling  menguntungkan  secara  politis,  akar  kultural  menjadi  penghubung  antara massa  dengan  pemimpinnnya.ikatan  hubungan  ini  biasanya  memposisikan  pemimpin  sebagai orang yang mampu membimbing sedala demensi bawahannya baik demensi material lebih-lebih demensi  spritual,  tidak  berlebihan  bilan  kiai  memiliki Doble conection  power yaitu  koneksi kultural dan koneksi struktural.

## Moh.Dasuki
Persuasive  power ,  jenis  pengaruh  ini  memberi  kekuatan  pada  kiai  karena  kiai  selalu memberi  persuasi  terhadap  penguatan  kepribadian  baik  bagaiman  cara  menghargai  diri  sendiri dan  menghargai  orang  lain.  Dengan  mendorong  bawahannya  seperti  itu  maka  bawahan  akan mendedikasikan  dirinya  secara  sukarela.  Power  Kiai  tidak  berhenti  pada  bagaimana  kiai melakukan tindakan persuasif untuk mendorong bawahannya melakukan kegiatan-kegiatan yang produktif.otoritas  lain  yang  dimiliki  oleh  kiai  dalah tradisional  power jelas  sebagai  orang  yang memiliki  kedalaman  ilmu  kiai  banyak  didik  oleh  keluarganya  sendiri  sehingga  sanad  dan tindakan  keilmuan  bahkan  karakter  kiai  terbentuk  didalam  keluarga  sebelum  mereka  tumbuh besar dan dikirim kepesantren-pesantren lain untuk memantabkan keilmuannya.
KH.Achmad  Muzakki  Syah  dan  KH.Muhyidin  Abdusshomad  besar  dilingkungan  itu sehingga  transformasi  nilai-nilai  tradadisional  mengalir  deras  dalam  benaknya  yang  kemudan hari  karakter  dan  warisan  nilai-nilai  ini  yang  menjadi  kekuatan  untuk  memimpin  banyak orang.latar  belakang  keluarga  dan  kultur  tradisional  memberi  andil  besar  bagaimana  pengaruh dua tokoh tersebut dalam kehidupan masyarakat.
Tradisional  power beririsan  dengan  kultur  kegamaan  yang  menjiwai  dua  tokoh tesebut.tidak heran bila dua pesantren  yang menjadi asuhannya menjadi pesantren  yang inklusif dan memiliki berbagai keunggulan-keunggulan didalamya. Tradisi salaf tetap terpelihara sampai saat  ini,  karena  sejak  awal  pesantren  di  Nusantara  untuk  melestarikan  tradisi  salaf  dan  kultur aswaja.maka  tidak  heran  pesantren-pesantren  dengan  pola  ini  menjadi  pesantren  yang  aktif menyuarakan  perdamian,  kebangsaan  dalam  bingkai  Islam  rahmatal  lil  alamin,  beda  dengan pesantren yang baru saja muncul dan para pemimpinnnya berafiliasi dengan kelompok-kelompok radikal ditimur tengah, kecendrungan pesantren ini eksklusif dengan masyarakat umum.
Dari  gambaran  tersebut  maka  sumber-sumber  kekuasaan  ini  kemudian  dijalankan  oleh kiai  dengan  beberapa  taktik  kekuasaan  sebagaimana  yang  diidentifikasi  oleh  Robbins 31 namun taktik  yang  dilakukan  sebagaimana  identifikasi  tersebut  seruan  inspirasional,  tukar  pendapat, seruan  pribadi  dan  menyenangkan  orang  lain  dalam  hal  ini  taktik  banyak  dilakukan  melalui apresiasi,  sharing, fasilitasi  dan motivasi. Maka taktik kakuasaan  meskipun tampa disadari oleh KH.Achmad  Muzakki  Syah  dan  KH.Muhyidin  Abdusshomad  dalam  membangun  organisasi inklusif di pesantren, karena mereka berdua adalah sosok  yang tegas, sabar dan  Istoqomah, low
31 Robbins, S. P. Essential of Organizational Behavior 5 th . hal.139

## Strategi Power Edukatif Kiai Pada Pengembangkan Iklim Organisasi
profile ,  Ahli  Riyadhah,  ahli  tirakat  dan  sering  berkhalwat  serta  dermawan.hal  ini  tentu  yang membuat orang lain terpengaruh atau kiai mampu mempengaruhi hidup khalayak lebih-lebih para pembantunya di organisasi pesantren dan lembaga pendidikan.
Taktik  apresiasi  sering  dilakukan  kiai  melalui  pemberian  ucapan-ucapan  verbal  pada bawahannya  yang  memiliki  prestasi  dan  kinerja  baik.  Begitupula  halnya  dengan  fasilitasi terhadap  kebutuhan  baik  pangan,  sandang  dan  papan  para  bawahannya  kiai  memperhatikan  itu semua  baik  melalui  insentif  dan  penyedian  kebutuhan  secara  langsung.tidak  terkecuali  itu Sharing juga  sering  dilakukan  karena  kiai  menempatkan  para  bawahannya  sebagai  orang-orang yang  memiliki  inisitiatif perubahan,  makanya  ruang  curah  gagasan  itu  banyak  lahir  dari  ide-ide bawahannya. Taktik kekuasaan lebih banyak karena faktor personalia kiai yang menjadi magnet bagi  banyak  orang.  Kekuatan  intlektual,  emosional  ditambah  dengan  kekuatan  spritual  itu mungkin  bagi  banyak  santri,  pengurus  dewan  guru,  alumni,  simpatisan,  wali  santri  dan  seluruh lapisan  masyarakat  merasa  nyaman  dengan  beliau  berdua.  Karena  itu  modal  tiga  serangkai  ini yang  menjadi  power  politik  pendidikan  kiai  dalam  mengembangakan  organisasi  inklusif pesantren.
Dominica  mengatakan  bahwa  taktik  memperoleh  kakuasaan  itu  karena  beberapa  hal diantaranya karena simbol status dan jaringan kerja.sekali lagi kekuasaan KH.Achmad Muzakki Syah  dan  KH.Muhyidin  Abdusshomad  tidak  diperoleh  melalui  pencarian  namun  karena  faktor pemberian publik jadi publik memberikan kekuasaan ini karena kiai memiliki kepampuan dalam bidang agama dan mempu membing ruhaniyah banyak orang sehingg wajar bila seseorang yang memiliki kompetensi semacam ini terutama di Jawa disebut Kiai. Dengan diberikan gelar kiai itu maka secara otomatis melekat dalam dirinya pemimpin keagamaan yang memiliki otoritas dalam memberikan bimbingan dan pencerahan agama. 32
Status  itulah  yang  mejadi  instrumen  dalam  mempengaruhi  orang  lain  dan  bawahannya agar  sesuai  dengan  yang  digariskan  agama.  Ini  sedikit  berbeda  dengan  para  pemmpin  lainnnya, karena  banyak  pemimpin  organisasi  hanya  ditakuti  tetapi  tidak  disegani,  kiranya  KH.Achmad Muzakki Syah dan KH.Muhyidin Abdusshomad adalah sosok  yang disegani karena kepribadian beliau dan kemampuan beliau baik dibidang intlektual dan spritual.
32 Dominica R. Lorbes. Influence, Power & Politics in the Organisation. hal. 3.

## Moh.Dasuki
Terbentuknya cara pandang dan sikap bawahannya itu karena kiai selaku sosok Edukator. KH.Achmad  Muzakki  Syah  dan  KH.Muhyidin  Abdusshomad  telah  mengajarakan  pada bawahnnya  agar  senantiasa  tegas  sabar  dan  Istoqomah,  low  profile,  dermawan  serta  banyak mendekatkan  diri  pada  dzat  transendental  yang  bertujuan  agar  memperoleh  inspirasi-inspirasi kebaikan.
Selanjutnya faktor terbentuknya iklim organisasi yang lain yaitu Tingkah laku kelompok . Terdapat  kebutuhan  tertentu  pada  kebanyakan  orang  dalam  hal  hubungan  persahabatan,  suatu kebutuhan yang seringkali dipuaskan oleh kelompok dalam organisasi. Pada level ini keakraban yang  dibangun  oleh  kiai  melalui  berbagai  momentum  penting  misalnya  yang  dilakukan  oleh KH.Achmad  Muzakki  Syah  dan  KH.Muhyidin  Abdusshomad  memiliki  forum  silaturrahim bulanan, dan Forum  konsolidasi  mingguan untuk menjlis pengasuh. Artinya keakraban itu telah dipupuk secara sempurna oleh kiai, wadah ini menjadi wadah dalam membangun keakraban antar anggota  organisasi,  dimana  forum  silaturrahim  ini  sebagai  ruang  untuk  melakukan  berbagai  hal untuk kepentingan pesantren.
Forum  silaturrahim  bulanan,  dan  Forum  konsolidasi  mingguan  untuk  menjlis  pengasuh sekaligus  mejadi  media  kontrol  kekuasaan  kiai  terhadap  bawahannya.diakuia  atau  tidak  kontrol kekuasaan melalui jalinan silaturrahim ini memiliki  peran penting dalam  mengontrol kekuasaan kiai  dalam  membangun  organisasi  inklusif.  Kiai  mampu  menghangatkan  suasana,mendekatkan yang  jauh,  menyelesaikan  yang  tidak  selesai  dan  dapat  mengetahui  seluruh  aktivitas  organisasi baik perkembangan dan kendalanya.
Penghargaan setingginya terhadap inesiatif ini menjadikan iklim organisasi menjadi iklim yang  kondusif.  Meski  pesantren  terkenal  seperti  kerajaan,  namun  pola  kepemimpinannya  tidak seperti  monarkhi  sebagaimana  kerajaan  pada  umumnya  dimana  raja  dianggap  orang  yang memiliki  keputusan  absolut.Dinamika  kepemimpinan  organisasi  sudah  mulai  bergeser  dari otoriter  ke  demokratis,  hal  itu  sejalan  dengan  kebutuhan  jaman  dan  dinamika  masyarakat didalamnya, apalagi para pemimpinnya yang sudah memiliki pandangan yang luas karena faktor pendidikan dan lingkungan yang cukup terbuka dengan sebuah perbedaan.
Penghragaan  KH.Achmad  Muzakki  Syah  dan  KH.Muhyidin  Abdusshomad  pada bawahannya  cukup  tinggi  mulai  dari  fasilitasi  kebutuhan  papan  dan  sandangnya,  juga penghargaan  pada  kebutuhan  pangannya.Tidak  hanya  berhenti  disana,kiai  juga  memperhatikan secara dhohir terhadap  aktivitas  yang  dilakukan  oleh  bawahannya.oleh  karenanya  penghargaan

## Strategi Power Edukatif Kiai Pada Pengembangkan Iklim Organisasi
yang  tinggi  ini  kemudian  yang  menjadikan  kiai  mendapatkan  pengaruhnya  yang  cukup  besar dalam mengendalikan pesantren.

## KESIMPULAN
Kekuasaaan  kiai  merupakan  jati  diri  kepemimpinannya  yaitu  kepemimpinan  demokratis dan kharismatik. Sumber kekuasaan kiai didapat dari sikap dan prinsip kepemimpinannya, sikap kepemimpinan  kiai  diantaranya  tegas,  sabar,  Istoqomah, low  profile ,  senang  Riyadhah,  tirakat dan  ahli  dzikir  serta  dermawan  kepada  bawahannya  sedangkan  prinsip  kepemimpinannya  yaitu kemuliaan melalui usaha bukan karena nasab dan 6 S (Sopan, Santun, Salam, Sapa, Senyum dan Sanjung).  Basis  dasar  kekuasaan  kiai  terbentuk  dari  keluarga,pendidikan,  lingkungan    moderat, aktivitas kutural dan struktural organisasi kegamaan yang digelutinya.
Modal  kekuasaan  yang  dijalankan  oleh  kiai  berupa  modal    intlektual,emosional  dan spritual, sedangkan Model-modelnyanya terdiri refrent power, persuasif power, power given by society,  advice  power,  apresiatif  power dan Doble  conection  power ,  dan  taktik  kekuasaan  kiai dengan  apresiasi,  fasilitasi, sharing dan  motivasi  sedangkan  media  kontrolnya  menggunakan forum silaturrahim bulanan dan silaturrahim mingguan bersama keluarga dekat dan bawahannya.

## DAFTAR PUSTAKA
Dominica  R.  Lorbes.  2008. Influence,  Power  &  Politics  in  the  Organisation. Organizational Behavior & Development, 1 st Semester SY.
Fremonth E. Kast and Rosenzweig,2002. Organisasi dan Manajemen: Alih Bahasa. Jakarta: Bumi Aksara.
Gibson, Ivancevich, Donnely Jr. 2001. Organisasi Perilaku, Struktur, Proses , Jilid I Edisi Lima, Jakarta: Erlangga
Litwin  &  Stringer.  “ Definisi  Iklim  Organisasi ”,  http://jurnalsdm.blogspot.com,  diakses  28  Juli 2015.
Luthan, Fred, 2002. Organizational Behavior Ninth edition, Mc. Graw- Hill, Boston.
M.  Nuhrison  ,2010, Peranan  Pesantren  dalam  Mengembangkan  Budaya  Damai Jakarta: Balitbang Kemenag.
Martin van Bruinessen. 1994. Pesantren and Kitab Kuning: Continuity and Change in a Tradition of  Religious Learning. Dalam Wolfgang Marschall ed. Texts  from the Islands: Oral and Written  Traditions  of  Indonesia  and  the  Malay  World  Etnhnologica  Bernensia. Berne: The University of Berne Institute Ethnology.
Owens, Robert G,1995. Organizatoinal Behavior in Education . Allyn and Bacon. Boston Pfeffer, 1996.M. The Art to maintenance Human Resources . New York:Mc. Graw-Hill Company. Qomar, Mujamil,2004. Pesantren dari Tarnsformasi Metodologi Menuju Demokratisasii Institus i Jakarta: Erlangga.
Robbins, S. P. 2005. Essential of Organizational Behavior 5 th . Edisi Terjemahan Halida dan Sartika. Jakarta: Erlangga.
Robbins,  Stephen  P.  dan  Timothy  A.  Judge,2001. Organizational  Behavior .  15 th Edition.  New Jersey: Pearson Boston: Pearson Edication
Robbins,  Stephen,2001. Perilaku  Organisasi: Terjemahan:  Edisi  Kedelapan:  Jilid  I.  Jakarta: Prenlindo.
Sopiah, 2008. Prilaku Organisasi , CV. Andi Offset, Yogyakarta
Suharsaputra, Udar, 2013. Administrasi Pendidikan . Bandung :PT. Rafika Aditama Sukamto,1999. Kepemimpinan Kiai dalam Pesantren, Jakarta: LP3ES,
Walid, 2010, Napak  tilas kepemimpinan KH.Ach.Muzakky Syah, Yogyakarta: Absolut Media Walid, 2010. Napak tilas kepemimpinan KH.Ach.Muzakky Syah, Yogyakarta : Absolut Media William G. Scott & Terence R. Mitchell, 1972. Organization theory: a structural and behavioral analysis Richard D. Irwin & The Dorsey Press Publication
Yukl. Gary, 1998. Leadership in Organization (4th edition) Upper Saddle River, New York: Prentice Hall.