Journal of Telenursing (JOTING) Volume 3, Nomor 1, Juni 2021 e-ISSN: 2684-8988 p-ISSN: 2684-8996 DOI: https://doi.org/10.31539/joting.v3i1.2065

## PENGEMBANGAN PANDUAN PERAN DAN FUNGSI TOP MANAJER KEPERAWATAN DI RUMAH SAKIT
Asra Dewi 1 , Rr.Tutik Sri Hariyati 2 , Laurentia Dewi 3
Universitas Indonesia 1,2 STIKES RSPAD Gatot Soebroto 3
asra_21@yahoo.co.id 1

## ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengembangkan panduan peran dan fungsi kepala bidang keperawatan.    Metode  studi  ini  merupakan  studi  kasus  dengan  analisis  situasi.  Data diperoleh  melalui  wawancara  dan  studi  dokumen.  Tahapan  dimulai  dari  pengkajian, identifikasi  masalah,  analisis  masalah,  penetapan  prioritas  masalah  dan  membuat plan of action . Implementasi dimulai dari penyusunan rancangan panduan dan selfasesment , hiring expert , sosialisasi dan evaluasi. Studi ini merupakan sebuah proyek inovasi yang sudah  memiliki  izin  dari  Rumah  Sakit  Jakarta.    Hasil  Penelitian  menunjukan  bahwa peran  dan  fungsi  kepala  bidang  keperawatan  berpotensi  ditingkatkan.  Inovasi dikembangkan  dengan  membuat  panduan  dan selfasessment mengacu  pada  literatur yang  mencakup  tiga  peran  utama  manajerial  dan  lima  fungsi  manajemen.  Uji  coba pengisian tools selfassesment dapat  dilaksanakan.  Simpulan  peran dan  fungsi  kepala bidang  keperawatan  sangat  penting  dalam  mendukung  tata  kelola  keperawatan  dan meningkatkan kinerja.
Kata Kunci:  Keperawatan,  Panduan,  Pengembangan,  Peran  dan  Fungsi  Manajemen, Top Manajer

## ABSTRACT
This  study  aims  to  develop  guidelines  for  the  role  and  function  of  the  head  of  the nursing field. This study method is a case study with a situation analysis. Data obtained through interviews and document study. The stages start from the assessment, problem identification, problem analysis, determination of problem priorities and making a plan of  action.  Implementation  begins  with  the  preparation  of  a  draft  guide  and  self- assessment,  hiring  expert,  socialization  and  evaluation.  This  study  is  an  innovation project that already has a permit from the Jakarta Hospital. The results showed that the role  and  function  of  the  head  of  the  nursing  field  has  the  potential  to  be  improved. Innovations  are  developed  by  making  guidelines  and  self-assessment  referring  to  the literature  covering  three  main  managerial  roles  and  five  management  functions.  The trial of filling out self-assessment tools can be carried out. The conclusion of the roles and  functions  of  the  head  of  the  nursing  field is  very  important  in  supporting  nursing governance and improving performance.
Keywords:  Nursing,  Guidelines,  Development,  Management Roles  and  Functions, Top Managers

## PENDAHULUAN
Pelayanan  keperawatan  di  Indonesia    merupakan  pelayanan  professional  dan bagian  integral  dari  pelayanan  kesehatann  Secara  menyeluruh.  Pelayanan  keperawatan seringkali  menjadi  tolak  ukur  keberhasilan  pencapaian  tujuan  suatu  Rumah  Sakit, bahkan menjadi faktor penentu citra Rumah Sakit di mata masyarakat. Hal ini berkaitan dengan  kepemimpinan  perawat  dalam  pelayanan  keperawatan  dan  tuntutan  profesi sebagai  tuntutan  global,  bahwa  setiap  perkembangan  dan  perubahan  memerlukan pengelolaan secara professional dengan memperhatikan setiap perubahan yang terjadi di Indonesia  (Susanti  et  al.,  2020).  Dalam  mengelola  pelayanan  keperawatan  peran  dan fungsi  kepala  bidang  keperawatan  sangat  penting  untuk  mencapai  tujuan  organisasi. Kepala  bidang  keperawatan  bertanggung  jawab  terhadap  pelayanan  keperawatan Pengelolaan  pelayanan  keperawatan  harus  dilaksanakan  dengan  optimal  oleh  seluruh jajaran  manajerial  keperawatan  demi  terjaminnya  kualitas  asuhan  dan  keselamatan pasien (Hariyati et al., 2018).
Demi terjaminnya tata kelola keperawatan dan pelayanan yang berkualitas, kepala bidang keperawatan perlu memahami peran dan fungsi  manajemen keperawatan secara utuh. Perawat manajer melakukan tiga peran yang berbeda dan saling terkait, antara lain peran interpersonal, peran informasional dan peran desisional  (Robbins & Judge, 2017; Selig,  2020).  Adapun  fungsi  manajemen  meliputi  perencanaan,  pengorganisasian, ketenagaan, pengarahan dan pengendalian suatu kelompok pekerja (Marquis & Huston, 2017). Manajer berfungsi secara efektif dalam dunia perawatan kesehatan yang berubah dengan  cepat,  oleh  karena  itu  keterampilan  kepemimpinan  dan  manajemen  perlu ditingkatkan.
Peran  kepemimpinan  dan  fungsi  manajemen  dalam  keperawatan  memiliki hubungan  unsur  kepemimpinan  dan  manajemen,  dengan  penekanan  pada  pemecahan masalah dan pemikiran kritis (Marquis  & Huston, 2017). Manajer perawat  memainkan peran  penting  dalam  administrasi  layanan  keperawatan  karena  manajer  perawat merupakan  kunci  utama  organisasi.  Berdasarkan  hasil  penelitian  penerapan  kelima fungsi  manajemen  dalam  manajemen  pelayanan  keperawatan  di  rumah  sakit  ternyata belum  diimplementasikan  secara  maksimal  (Kadir  et  al.,  2020).  Agar  manajer  perawat dapat memberikan layanan sesuai uraian tugas mereka, diperlukan suatu rentang kendali praktis,  hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  sekitar  56%  manajer  perawat  memiliki rentang  kendali  yang  dapat  diterima,  sedangkan  44%  memiliki  rentang  kendali  yang berlebihan  (Cupit  et  al.,  2019).  Manajer  perawat  seringkali  harus  melakukan  banyak tugas  antara  peran  supervisor  dan  peran  klinis  ketika  unit  mereka  kekurangan  staf (Kossek et al., 2020). Perawat manajer mengalami semua jenis stress diantaranya stress psikologis, emosional dan fisik. Penyebab utama stres di antara manajer perawat adalah kekurangan staf (94,4%), kondisi kerja yang buruk (91,8%), dukungan manajemen yang tidak memadai (89,9%) dan beban kerja yang berat (89,15%). Mekanisme koping stres utama adalah  manajemen waktu (91,8%), komunikasi efektif (91%) dan pendelegasian tugas (89,5%) (Ofei et al., 2019).
Kompetensi  kepemimpinan  dan  manajemen  perawat  manajer  dinilai  cukup  baik oleh  tenaga  perawat.  Bidang  kompetensi  umum  yang  dinilai  paling  baik  adalah kompetensi  dan  kredibilitas  profesional  dan  yang  terlemah  adalah  inisiasi  dan  inovasi layanan.  Bidang  kompetensi  khusus  yang  dinilai  paling  baik  adalah  pengetahuan substansi  dan  yang  terlemah  adalah  penelitian  dan  pengembangan.  Untuk  mencapai apresiasi  lebih,  manajer  perawat  harus  menunjukkan  pendidikan  dan  kompetensinya (Lehtonen  et  al.,  2018).  Selain  itu,  terdapat  kerangka  konseptual  kompetensi  manajer
perawat  militer  antara  lain  keahlian  klinis  meliputi  pengetahuan  klinis,  keterampilan klinis,  keterampilan  penilaian,  standar  praktik  keperawatan,  praktik  pengendalian infeksi, praktik berbasis  bukti, dan keragaman klinis. Model peran  meliputi  memimpin dengan  memberi  contoh  dan  menampilkan  karakter  yang  baik  (dedikasi,  kepercayaan diri, integritas, loyalitas, semangat untuk bekerja, tanggung jawab sosial).
Kompetensi kepemimpinan meliputi keterampilan berpikir dasar, disiplin pribadi, kemampuan  untuk  menggunakan  sistem  pemikiran,  perencanaan  suksesi,  manajemen perubahan dan manajemen stress (Ma et al., 2020). Perawat manajer perlu mengevaluasi kekuatan  bakat  kepemimpinan  yang  mereka  miliki  serta    mengembangkan  kebijakan dan  strategi  yang  mempromosikan  kompetensi  perawat  manajer  (Warshawsky  & Cramer, 2019). Peran dan fungsi manajemen kepala bidang keperawatan sangat penting. Rumah  sakit  menetapkan  kepala  bidang  keperawatan  dan  kepala  bidang  keperawatan dilibatkan  dalam  mendefenisi-operasionalkan  dan  menjalankan  misi  Rumah  Sakit, bekerjasama  mengembangkan  berbagai  rencana  atau  program  dan  regulasi  yang dibutuhkan untuk mencapai visi dan misi (Komisi Akreditasi Rumah Sakit, 2018).
Hasil wawancara dengan bidang pelayanan keperawatan dan telaah dokumen pada Rumah  Sakit  Jakarta  didapatkan  belum  adanya  panduan  peran  dan  fungsi  manajemen keperawatan,  dimana  saat  ini  perlu  adanya  pengembangan  panduan  tersebut  untuk mengarahkan dalam melaksanakan peran dan fungsi manajemen keperawatan. Selain itu juga  belum  terdapat tools  selfassesment sebagai  alat  evaluasi  yang  digunakan  untuk menilai  diri  sendiri  dalam  melaksanakan  peran  dan  fungsi  manajemen  untuk meningkatkan  kinerja.  Permasalahan  terkait  belum  adanya  panduan  dan selfasesmen peran dan fungsi kepala bidang keperawatan  merupakan hal penting dan menjadi fokus peneliti  untuk  melakukan  kegiatan  bersama  bidang  pelayanan  keperawatan. Pengembangan  tersebut  dalam  bentuk  panduan  dan tools  selfasesment karena  kepala bidang  keperawatan  perlu  mengetahui  dan  memahami  apa  yang  menjadi  peran  dan fungsinya  dalam  mengelola  pelayanan  keperawatan  di  Rumah  Sakit  sehingga  lebih optimal. Tujuan dari studi  ini adalah untuk mengembangkan panduan peran dan fungsi manajemen kepala bidang keperawatan.

## METODE PENELITIAN
Studi  ini  merupakan  studi  kasus  dengan  analisis  situasi  di  bidang  pelayanan keperawatan Rumah Sakit Jakarta . Studi ini bertujuan untuk mengembangkan peran dan fungsi kepala bidang keperawatan di Rumah Sakit Jakarta. Pengumpulan data dilakukan menggunakan  teknik  wawancara  secara  daring  kepada  tiga  orang  perawat  manajer dengan  menggunakan  pedoman  wawancara  berdasarkan  peran  dan  fungsi  manajemen keperawatan dimulai dari perencanaan, pengorganisasian, ketenagaan, pengarahan, dan pengendalian.  Selain  itu,  peneliti  memanfaatkan  data  sekunder  di  rumah  sakit  dengan melakukan telaah dokumen.
Kegiatan  yang  dilakukan  dimulai  dari  pengkajian,  identifikasi  masalah,  analisis masalah  menggunakan  diagram fishbone dengan  mengelompokkan  ke  dalam  5  tools manajemen  yaitu Man,  Money,  Method,  Machine,  Material dan  environment  dan menetapkan  prioritas  masalah.  Selanjutnya  membuat Plan  of  Action (POA)  sesuai dengan prioritas masalah yang didapatkan, diawali dengan menyusun draf panduan dan tools  selfassesment peran  dan  fungsi  kepala  bidang  keperawatan  mengacu  pada literature  dan  berkonsultasi  dengan  pembimbing  serta  berkoordinasi  dengan  bidang keperawatan,  melakukan hiring expert dengan  kepala  bidang  keperawatan  hingga menghasilkan  sebuah  rekomendasi  peran  dan  fungsi  manajemen  keperawatan,
sosialisasi dan uji coba mengisi tools selfassessment serta evaluasi. Studi ini merupakan sebuah proyek inovasi yang sudah memiliki surat ijin dari Rumah Sakit Jakarta.

## HASIL PENELITIAN
Hasil analisis Belum terdapat panduan peran dan fungsi manajemen kepala bidang keperawatan,  belum  terdapat  tools selfasessment pelaksanaan  peran  dan  fungsi  kepala bidang keperawatan,  manajemen waktu berpotensi ditingkatkan,  terdapat transisi peran karena  adanya  perubahan struktur organisasi,  mekanisme koordinasi  terkait monitoring dan  evaluasi  penyelenggaraan  program  kerja  dilakukan  melalui  koordinasi  dengan setiap bagian dan kepala instalasi berpotensi ditingkatkan, ketenagaan keperawatan pada situasi pandemi saat ini mengalami keterbatasan karena adanya distribusi tenaga ke unit pelayanan  Covid-19  berpotensi  ditingkatkan.  Peran entrepreneur berpotensi ditingkatkan  dengan  mencari  ide-ide  baru  dalam  mengembangkan  pelayanan keperawatan  dan  berupaya  menerapkan  ide  tersebut  yang  dianggap  baik  bagi perkembangan  organisasi  dan  selalu  berupaya  untuk  memperbaiki  kinerja  stafnya  dan mampu  beradaptasi  dengan  perubahan  lingkungan  organisasi.  Untuk  menyelesaikan masalah tersebut diperlukan agen pembaharu dengan menggunakan teori kurth lewin.
Impelementasi  hasil  analisis fishbone ditindaklanjuti  dengan Plan  of  Action (POA)  dimulai  dari  perencanaan,  pengorganisasian,  ketenagaan,  pengarahan  dan pengendalian. Pada fungsi perencanaan implementasi yang dilakukan dengan membuat rancangan  kebijakan  berupa  draf  panduan  dan  formulir selfasesment menggunakan literature,  berkonsultasi  dengan  pembimbing  dan  bidang  keperawatan.  Pada  fungsi pengorganisasian  dan  ketenagaan  dengan  melakukan  koordinasi  dengan  bidang pelayanan keperawatan dan untuk memperkuat inovasi dilakukan hiring expert dengan kepala  bidang  keperawatan,  hasilnya  mendapat feedback positif  terhadap  rancangan panduan dan selfasesment yang telah dibuat bahwa inovasi ini bermanfaat untuk bidang keperawatan.  Dengan  demikian  kepala  bidang  keperawatan  memiliki  panduan  yang dapat  mengarahkan  dalam  melaksanakan  peran  dan  fungsinya  selain  itu tools selfasesment dapat digunakan sebagai alat untuk mengevaluasi diri dalam melaksanakan peran  dan  fungsinya  untuk  meningkatkan  kinerja.  Fungsi  pengarahan  implementasi dilakukan dengan sosialisasi panduan dan uji coba mengisi formulir selfasesment .

## Tabel. 1
Uji Coba Pengisian Tools Selfasesment Uji Coba Selfasesment % Peran Interpersonal 100 Peran Informasional 100 Peran Desisional 89 Fungsi Perencanaan 89 Fungsi Pengorganisasian 80 Fungsi Ketenagaan 78 Fungsi Pengarahan 93 Fungsi Pengendalian 89
Saat  ini  proses  perubahan  berada  pada  posisi moving dimana  sudah  menyusun panduan  dan  sosialisasi  serta  melakukan  evaluasi  diri.  Kemudian  pada  fungsi pengendalian selfasesment dapat  dijadikan  sebagai  evaluasi  untuk  meningkatkan kinerja. Tahap selanjutnya memastikan keberlanjutan implementasi produk inovasi yang dikembangkan, bidang keperawatan menyempurnakan kembali produk inovasi sehingga
dapat  diterapkan  dan  dijadikan  sebagai  salah  satu  kebijakan  yang  berlaku  di  Rumah Sakit, dimonitoring dan dievaluasi secara terus menerus.

## PEMBAHASAN
Pengembangan  peran  dan  fungsi  manajemen dalam  dunia  keperawatan  manajer yang  mampu  mengelola  organisasi  dengan  tepat  ditunjukan  dengan  meningkatnya kualitas layanan dan asuhan keperawatan. Manajer keperawatan berperan penting dalam meningkatkan  manajemen  pelayanan  dan  asuhan  keperawatan,  untuk  mencapai  hal tersebut  manajer  perlu  melaksanakan  peran  dan  fungsi  manajemen  untuk  mencapai tujuan  organisasi  (Susanti  et  al.,  2020).  Proyek  inovasi  yang  dilakukan  untuk pengembangan  peran  dan  fungsi  manajemen  kepala  bidang  keperawatan  yaitu  dengan membuat  rancangan  kebijakan  dan selfasesment bersama  bidang  pelayanan keperawatan. Mengembangkan dan memelihara kebijakan, prosedur, dan protokol yang efektif saat ini penting untuk memastikan layanan perawatan berjalan dengan lancar dan efisien. Protokol, form ceklist , pedoman dan  bandel adalah alat penting yang dirancang untuk meningkatkan kualitas perawatan (Levinson & Levy, 2020).
Proses pelaksanaan proyek  inovasi  ini  menggunakan tahapan perubahan  menurut teori  Kurth  Lewin  terdiri  dari  tiga  tahap  yaitu unfreezing,  moving dan refreezing (Robbins & Judge, 2017). Perubahan dapat dipengaruhi oleh  faktor individu dan faktor organisasi sehingga memerlukan pemecahan masalah. Pada tahap unfreezing dilakukan identifikasi  masalah  dan  memunculkan  kesadaran  untuk  penyelesaian  masalah, selanjutnya  tahapan moving diawali  dengan  penyusunan  rencana  dan  mulai  bergerak untuk  mengoptimalkan  peran  dan  fungsi  manajemen  kepala  bidang  keperawatan, selanjutnya  tahapan refreezing diharapkan  kepala  bidang  keperawatan  sebagai  top manajer  berhasil  melakukan  perubahan  dan  terus  mempertahankan  perubahan  tersebut untuk  meningkatkan  mutu  pelayanan  dan  tata  kelola  keperawatan.  Manajemen perubahan sebagai proses terus memperbarui arah, struktur, dan kemampuan organisasi untuk melayani kebutuhan pelanggan eksternal dan  internal  yang terus berubah. Dunia berubah  sangat  cepat,  sehingga  organisasi  juga  harus  berubah  dengan  cepat  untuk perkembangan dan kelangsungan organisasi (Hussain et al., 2018).
Peran  manajerial  mencakup  tiga  peran  utama  antara  lain  peran  interpersonal ( figurehead , leader , liaison ), peran informasional ( monitor, disseminator, spokesperson ), peran desisional ( entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, negotiator )  (Robbins  &  Judge,  2017).  Hasil  analisis  menunjukkan  bahwa  terdapat transisi peran karena adanya perubahan struktur organisasi Rumah Sakit, secara khusus struktur  organisasi  bidang  keperawatan  juga  mengalami  perubahan.  Pemimpin organisasi  perlu  mendukung  transisi  peran  mereka  untuk  keberhasilan  organisasi (Warshawsky et al., 2020). Kepemimpinan merupakan suatu dasar bagi seorang kepala bidang  keperawatan  (Marken-George,  2020).  Pengembangan  praktik  awal  karir pemimpin  perawat  dapat  diperoleh  melalui  keterampilan  dan  pengetahuan  khusus. Selain  itu,  mengembangkan  kepercayaan  diri  merupakan  bagian  integral  dari  semua aspek pengembangan praktik (Daws et al., 2020).
Pemimpin  perawat  memainkan  peran  penting  dalam  mempengaruhi  perawatan kesehatan  secara  positif  di  dunia,  dan  perawat  harus  mengembangkan  keterampilan kompetensi  di  semua  tingkatan  dan  pengaturan  (Doherty  &  Revell,  2020).  Pemimpin perawat harus memiliki pengetahuan tentang masalah profesional dan proses kebijakan kesehatan  baik  melalui  kursus  kurikuler  formal  atau  melalui  pertemuan  pendidikan dalam layanan (Wichaikhum et al., 2020). Peran pemimpin perawat diposisikan sebagai:
(1)  pemberi  pengaruh,  dengan memanfaatkan  jaringan  formal  dan  informal  untuk mendapatkan  dukungan,  mengembangkan  strategi  atau  kasus  bisnis  untuk  perubahan, mengintegrasikan  tim  klinis  dan  lateral  lintas  silo  dan  sistem;  (2)  validator,  dengan memberikan  keahlian  klinis  dalam  pengambilan  keputusan  operasional  perawatan kesehatan,  memiliki  proses  peningkatan  kinerja  melalui  pengambilan  keputusan berdasarkan  data,  mendukung  pemilihan  dan  adaptasi  teknologi  baru;  (3)  penasihat strategis  di  dalam  dan  di  luar  sistem  perawatan  kesehatan  dengan  memastikan perubahan/inovasi  mencerminkan  terjemahan  bukti  ke  dalam  praktik,  memberikan konsultasi internal dan eksternal tentang semua keputusan yang berdampak pada praktik keperawatan,  mempengaruhi  pengambilan  keputusan  kebijakan  kesehatan  melalui  lobi dan aktivisme (Fuller & Hansen, 2019). Manajer perawat, bekerja sama dengan personel keperawatan  dan  anggota  disiplin  ilmu  lain,  dapat  berpartisipasi  dalam  kebijakan kesehatan  organisasi  keperawatan  dan  pengambilan  keputusan  yang  melibatkan  staf (Waxman et al., 2017).
Pemimpin  adalah  individu  dengan  gaya  dan  kebutuhan  belajar  yang  berbeda, tetapi prinsip-prinsip umum yang penting dan kompetensi harus dikuasai jika eksekutif ingin  berkembang  dalam  lingkungan  yang  berubah  dengan  cepat.  Hal  ini  termasuk pemikiran strategis dan pengambilan keputusan, kehadiran dan ketrampilan komunikasi, metode untuk inovasi dan kepemimpinan perubahan, tata kelola dan  hubungan dewan, keterampilan  bisnis  eksekutif  serta  cara  memanfaatkan  data  besar  (Sanford  &  Janney, 2019).  Terdapat  tiga  tingkat  hambatan  yang  ditemukan  untuk  partisipasi  manajer perawat  dalam  pembuatan  kebijakan  kesehatan,  yaitu:  (1)  tingkat  individu  termasuk kelemahan  dalam  karakteristik  manajer  perawat;  (2)  tingkat  organisasi  merupakan struktur yang tidak efisien; (3) tingkat terkait lingkungan mencakup hambatan eksternal bagi  organisasi.  Ketiga  fasilitator  dengan  potensi  tersebut  diidentifikasi  untuk meningkatkan partisipasi manajer perawat dalam proses pembuatan kebijakan, termasuk peningkatan dalam kolaborasi dan komunikasi, kegiatan organisasi pemerintah dan non- pemerintah dan reformasi dalam proses pembuatan kebijakan kesehatan.
Manajer  perawat  perlu  menggunakan  kesempatan  untuk  berpartisipasi  dalam pembuatan  kebijakan  kesehatan.  Lebih  penting  lagi,  mereka  harus  diinformasikan tentang kebijakan kesehatan untuk memenuhi tuntutan lingkungan perawatan kesehatan yang  berubah  dengan  cepat.  Dengan  memanfaatkan  organisasi  dan  posisi  profesional mereka,  pemimpin  perawat  perlu  membangun  jaringan  dan  membuat  ruang  untuk merangsang  partisipasi  mereka  dalam  kebijakan.  Selain  itu,  pada  analisis  peran entrepreneur  dalam  hal  mengembangkan  pelayanan  keperawatan  berpotensi ditingkatkan  sehingga  dapat  mendukung  kompleksitas  pelayanan  yang  ada  di  Rumah Sakit. Entrepreneur merupakan salah satu dari peran desisional dengan mencari peluang organisasi  dan  lingkungannya  dan  memulai  proyek  untuk  menghasilkan  suatu perubahan  (agen  pembaharu).  Untuk  mewujudkan  hal  ini,  pemimpin  perawat  harus membangun  pengetahuan  perawat  tentang  praktik  berbasis  bukti  untuk  pengambilan keputusan  manajemen  (Majers  &  Warshawsky,  2020).  Manajer  melakukan  beragam perilaku  kepemimpinan  yang  mencakup  perilaku  berorientasi  perubahan,  berorientasi hubungan dan berorientasi tugas (Gifford et al., 2018).
Ada  berbagai  strategi  yang  dapat  diakses  untuk  mendukung  pemimpin  perawat dalam  memperkuat  kompetensi  mereka  dalam  mengakses,  menilai,  dan  menerapkan bukti pada pengambilan keputusan manajemen (Majers & Warshawsky, 2020). Dengan menciptakan  budaya  penelitian  yang  memanfaatkan  bukti  terbaik,  pemimpin  perawat dapat berpartisipasi mendukung lingkungan praktik, keberhasilan organisasi, dan tujuan
perawatan  kesehatan.  Hubungan  manajer  dan  staf  berpengaruh  dalam  menerjemahkan bukti  penelitian  menjadi  tindakan  (Gifford  et  al.,  2018).  American  Association  of Critical-Care  Nurses  (AACN)  mengidentifikasi  6  standar  penting  untuk  membangun dan  mempertahankan  lingkungan  kerja  yang  sehat  dalam  organisasi  perawatan kesehatan yang merupakan prinsip praktik profesional berbasis bukti dan berpusat pada hubungan  antara  lain  keterampilan  komunikasi,  kolaborasi,  pengambilan  keputusan yang efektif, staf yang tepat, pengakuan yang berarti, dan kepemimpinan otentik (Ulit et al.,  2020).  Untuk  mencapai  hal  tersebut  perlu  didukung  perawat  klinik  spesialis  yang melakukan  banyak  peran  sebagai  ahli  klinis,  pendidik,  ahli  praktik  berbasis  bukti, peneliti dan konsultan di bidang spesialisasi mereka.
Fungsi Manajemen Manajer keperawatan melaksanakan fungsi manajemen untuk mencapai  tujuan  organisasi. Pada  analisis,  fungsi  manajemen  berpotensi  ditingkatkan. Terdapat  lima  fungsi  manajemen  meliputi  perencanaan,  pengorganisasian,  ketenagaan, pengarahan  dan  pengendalian,  hierarki  dalam  perencanaan  meliputi  misi,  filosopi, tujuan,  sasaran,  kebijakan,  prosedur,  dan  aturan  (Marquis  &  Huston,  2017).  Fokus utama  perencanaan  organisasi  kepala  bidang  keperawatan  merupakan  perencanaan strategis.  Implementasi  rencana  strategis  membutuhkan  pengorganisasian,  alokasi sumber  daya,  dan  evaluasi  berkelanjutan  (Uzarski  &  Broome,  2019).  Perencanaan strategis  untuk  pelayanan  kesehatan  menggunakan  strategi  bisnis  unit  yakni  strategi adaptif.  Perencanaan  strategi  bisnis  unit  dalam  studi  ini  menggunakan  strategi  adaptif pada  integrasi  vertikal  ke  belakang  ( backward  vertical  integration ).  Pada  strategi integratif,  organisasi  selalu  berusaha  memenuhi  kebutuhan  inputnya  (Ayuningtyas, 2020). Seperti dalam studi ini metode untuk optimalisasi peran dan fungsi kepala bidang keperawatan.
Perencanaan  strategis  berhubungan  positif  dengan  kinerja  organisasi  termasuk kepuasan  karyawan  dan  pasien  serta  produktivitas  organisasi  (Esfahani  et  al.,  2018). Beberapa  hambatan  implementasi  perencanaan  strategis  di  rumah  sakit  antara  lain hambatan  struktural,  hambatan  manajerial,  hambatan  prosedural,  budaya  dan  teknis memiliki  dampak  terbesar  pada  implementasi  perencanaan  strategis,  selain  itu komitmen  manajer  untuk  perencanaan  strategis  dan  keterlibatan  karyawan  dalam implementasi strategi  (Mosadeghrad & Isfahani,  2018). Masa depan keperawatan  yang baik  membutuhkan  perencanaan  di  tiga  bidang  tantangan  perawatan  dalam  sistem kesehatan yaitu: (1) tata kelola keperawatan, termasuk keperawatan terpusat, pembuatan kebijakan  dan  undang-undang,  pemantauan  dan  evaluasi,  dan  kerjasama  dan komunikasi  dengan  lembaga  lain;  (2)  pengembangan  profesional  yang  tidak  memadai dengan  tuntutan  sosial,  termasuk  keperawatan  berbasis  komunitas,  peningkatan keperawatan dengan pola penyakit, memperluas perawatan di rumah, memperluas pusat perawatan, dan penggunaan teknologi; (3) tantangan manajemen sumber daya manusia, termasuk  pendidikan  keperawatan  yang  disesuaikan  dengan  kebutuhan  masyarakat, memberdayakan  manajer  keperawatan,  merekrut  dan  mempertahankan  perawat  dan keperawatan  khusus  (Barasteh  et  al.,  2018).  Masa  depan  keperawatan  yang menguntungkan  membutuhkan  pembentukan  tata  kelola  keperawatan  yang  selaras, pengembangan  keperawatan  yang  profesional  berdasarkan  tuntutan  sosial,  dan peningkatan  sumber  daya  manusia  sejalan  dengan  kebutuhan  yang  muncul  di  masa depan.  Keterlibatan  manajer  dan  kelompok  profesional  dalam  implementasi  perbaikan dipandang penting saat memperkenalkan perubahan dalam perawatan (Grol & Wensing, 2020).
Manajemen  waktu  berpotensi  ditingkatkan  dengan  adanya  berbagai  kegiatan dalam  mengelola  pelayanan  keperawatan  yang  kompleks  sehingga  diperlukan manajemen  waktu  untuk  mengoptimalkan  kinerja.  Manajemen  waktu  merupakan  cara perencanaan dan pengorganisasian dalam  memanfaatkan waktu untuk kegiatan tertentu yang  sudah  direncanakan  dan  harus  diselesaikan  dalam  jangka  waktu  yang  sudah ditetapkan (Fadli et al., 2020). Pada fungsi pengorganisasian berdasarkan hasil analisis, mekanisme  koordinasi  yang  dilakukan  kepala  bidang  keperawatan  terkait  monitoring dan  evaluasi  penyelenggaraan  program  kerja  dilakukan  melalui  koordinasi  dengan setiap  bagian  dan  kepala  instalasi.  Pengorganisasian  adalah  fungsi  manajemen  yang berhubungan dengan pengalokasian dan konfigurasi serta menggerakan sumber-sumber yang ada untuk mencapai tujuan yang diinginkan (Huber, 2018). Pengorganisasian juga melibatkan  pengembangan  kebijakan  dan  prosedur  untuk  membantu  menjelaskan bagaimana pekerjaan akan dilakukan dan menetapkan kualifikasi posisi dan uraian tugas untuk menentukan siapa yang akan melakukan pekerjaan itu (Cherry & Jacob, 2017).
Berdasarkan  hasil  analisis  pada  fungsi  ketenagaan  pada  situasi  pandemi  saat  ini rumah  sakit  mengalami  keterbatasan  tenaga  karena  adanya  distribusi  tenaga  ke  unit pelayanan  Covid-19,  Untuk  memenuhi  kebutuhan  tenaga  tersebut  rumah  sakit berkoordinasi  dengan  akademik.  Pengelolaan  staf  merupakan  aktivitas  keperawatan yang paling kompleks. Ketika sumber daya terbatas manajer perawat harus inovatif dan memberikan  jawaban  untuk  memenuhi  kebutuhan  staf.  Staf  yang  memadai  diperlukan untuk mengurangi perawatan yang terlewat dan untuk meningkatkan kualitas perawatan dan hasil perawat (Cho et al., 2020). Jumlah dan kompetensi staf perawat serta kerja tim secara  tidak  langsung  mempengaruhi  kualitas  perawatan,  untuk  mengoptimalkan keamanan  dan  kualitas  asuhan  keperawatan  membutuhkan  tingkat  ketenagaan  perawat yang memadai, baik dari segi jumlah, kompetensi, maupun kerjasama tim (Neves et al., 2020).
Selain  itu,  manajer  keperawatan  memberikan  motivasi  dan  pengarahan  kepada staf.  Pengarahan  adalah  fungsi  manajerial  dalam  memberikan  arahan  dan  selanjutnya mempengaruhi  orang  untuk  mengikuti  arahan  tersebut.  Mengarahkan  melibatkan pemberian tugas dan instruksi yang memungkinkan pekerja memahami dengan jelas apa yang  diharapkan,  kemudian  membimbing  dan  melatih  pekerja  untuk  mencapai  tujuan yang  direncanakan.  Selain  mengkomunikasikan  ekspektasi  kinerja  dengan  jelas, manajer  juga  menciptakan  iklim  yang  memotivasi  dan  panduan  kepada  bawahannya untuk  melakukan  tindakan  yang  diharapkan,  serta  memberikan  umpan  balik  (Huber, 2018). Motivasi adalah kunci untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan (Alhakami & Baker, 2018). Tujuh strategi diidentifikasi untuk menumbuhkan ketahanan perawat:  memfasilitasi  hubungan  sosial,  mempromosikan  kepositifan,  memanfaatkan kekuatan  perawat,  memelihara  pertumbuhan  perawat,  mendorong  perawatan  diri perawat, mendorong praktik kesadaran dan menyampaikan altruism (Wei et al., 2019).
Pemimpin  perawat  sebagai  manajer  bertanggung  jawab  untuk  mewujudkan  dan meneruskan  budaya  kepedulian  yang  berkelanjutan  secara  etis  dan  menciptakan prasyarat untuk pertumbuhan dan perkembangan staf  (Salmela et  al., 2017). Untuk itu, diperlukan  suatu  pengendalian  kualitas.  Pengendalian  kualitas  mengacu  pada  aktivitas yang digunakan untuk mengevaluasi, memantau, atau mengatur layanan yang diberikan kepada konsumen (Marquis & Huston, 2017). Oleh karena itu, pengendalian hendaknya tidak dilihat sebagai alat untuk menentukan keberhasilan  atau kegagalan tetapi sebagai cara  untuk  belajar  dan  tumbuh,  baik  secara  pribadi  maupun  profesional.  Dalam melaksanakan  peran  dan  fungsi  manajemen, American  Organization  Nurse  Executives
(AONE)  menyarankan  manajer  disemua  tingkatan  harus  kompeten  di  lima  area  antara lain membangun hubungan dan komunikasi, pengetahuan tentang lingkungan perawatan kesehatan, kepemimpinan, professional dan keterampilan bisnis (Waxman et al., 2017).
Kompetensi  perawat  eksekutif  yang  dijelaskan  oleh  AONL  berfungsi  sebagai dasar  yang  dapat  dirujuk  oleh  perawat  eksekutif  sebagai  panduan  (Marken-George, 2020).  Selain  itu,  organisasi  Amerika  untuk  kepemimpinan  keperawatan  dan  asosiasi untuk  ilmu  kepemimpinan  dalam  keperawatan  telah  menawarkan  wawasan  tentang kompetensi  kepemimpinan  keperawatan  yang  penting  untuk  praktik  dan  pendidikan dalam membentuk masa depan meliputi respon dan manajemen krisis, teknologi, tenaga kerja,  kepemimpinan  etis,  manajemen  berbasis  bukti  (berfokus  khusus  pada  data)  dan pendidikan (Morse & Warshawsky, 2021).

## SIMPULAN
Peran dan  fungsi  manajemen  keperawatan  sangat penting dalam  mendukung tata kelola  keperawatan  dan  meningkatkan  kinerja.  Hasil  analisis  peran  dan  fungsi manajemen kepala bidang keperawatan berpotensi ditingkatkan. Untuk mengoptimalkan peran  dan  fungsi  tersebut,  inovasi  dikembangkan  dengan  membuat  panduan  dan selfasessment yang mengacu pada literatur mencakup tiga peran utama manajerial yang meliputi peran interpersonal ( figurehead, leader, liaison ), peran informasional ( monitor, disseminator,  spokesperson )  dan  peran  desesional  ( entrepreneur,  disturbance  handler, resource  allocator,  negotiator )  serta  lima  fungsi  manajemen  yaitu  perencanaan, pengorganisasian,  ketenagaan,  pengarahan  dan  pengendalian.  Uji  coba  pengisian selfassesment peran dan fungsi manajemen dapat dilaksanakan.

## SARAN
Diharapkan  studi  bidang  keperawatan  dapat  menyempurnakan  kembali  produk inovasi  untuk  penerapan  lebih  baik  sehingga  dapat  dijadikan  sebagai  salah  satu kebijakan  yang  berlaku  di  Rumah  Sakit,  dimonitoring  dan  dievaluasi  secara  terus menerus.

## DAFTAR PUSTAKA
Alhakami,  I.  Y.,  &  Baker,  O.  G.  (2018).  Exploring  the  Factors  Influencing  Nurse’s
Work Motivation. Iris Journal of Nursing & Care , 1 (1). https://doi.org/10.33552/ijnc.2018.01.000503
Ayuningtyas,  D.  (2020). Manajemen  Strategis  Organisasi  Pelayanan  Kesehatan Konsep dan Langkah Praktis . Depok: PT. Raja Grafindo Persada Barasteh, S., Rassouli, M., Karimirad, M. R., & Ebadi, A. (2018). Future Challenges of
Nursing in Health System of Iran. Research Square , 1–15. https://doi.org/https://doi.org/10.21203/rs.3.rs-141863/v1
Cherry,  B.,  &  Jacob,  S.  R.  (2017). Contemporary  Nursing:  Issues,  Trends,  & Management . St. Louis: Elsevier, Inc Cho,  S.  H.,  Lee,  J.  Y.,  You,  S.  J.,  Song,  K.  J.,  &  Hong,  K.  J.  (2020).  Nurse  Staffing, Nurses  Prioritization,  Missed  Care,  Quality  of  Nursing  Care,  and  Nurse Outcomes. International Journal of Nursing Practice , 26 (1). https://doi.org/10.1111/ijn.12803
Cupit,  T.,  Stout-Aguilar,  J.,  Cannon,  L.,  &  Norton,  J.  (2019).  Assessing  the  Nurse Manager’s Span of Control: A Partnership Between Executive Leadership, Nurse
Scientists and Clinicians. Nurse Leader , 17 (2), 103–108.
https://doi.org/10.1016/j.mnl.2018.12.004
Daws, K., McBrearty, K., & Bell, D. (2020). “If Somebody Just Showed Me Once How to Do It”: How are Workplace Cultures and Practice Development Conceptualised and  Operationalised  for  Early  Career  Nurses? Nurse  Education  Today , 85 ,  1–5. https://doi.org/10.1016/j.nedt.2019.104267
Doherty,  D.  P.,  &  Revell,  S.  M.  H.  (2020).  Developing  Nurse  Leaders:  Toward  A Theory of Authentic Leadership Empowerment. Nursing Forum , 55 (3), 416–424. https://doi.org/10.1111/nuf.12446
Esfahani,  P.,  Mosadeghrad,  A.  M.,  &  Akbarisari,  A.  (2018).  The  Success  of  Strategic Planning  in  Health  Care  Organizations  of  Iran. International  Journal  of  Health Care  Quality  Assurance , 31 (6),  563–574.  https://doi.org/10.1108/IJHCQA-08- 2017-0145
Fadli,  R.,  Seta,  A.  B.,  Ilham,  N.,  Nurcahayati,  S.,  &  Mulyani,  S.  (2020).  Pelatihan Manajemen  Waktu  dalam  Mewujudkan  Produktivitas  Kerja  pada  Tenaga Kesehatan RSU Bhakti Asih. BAKTIMAS : Jurnal Pengabdian pada Masyarakat , 2 (2), 100–103. https://doi.org/10.32672/btm.v2i2.2132
Fuller,  R.,  &  Hansen,  A.  (2019).  Navigating  and  Leading  the  Future  of  Nursing. Nursing Administration Quarterly , 43 (3), 212–221. https://doi.org/10.1097/NAQ.0000000000000354 Gifford, W. A., Squires, J. E., Angus, D. E., Ashley, L. A., Brosseau, L., Craik,  J. M.,
Domecq, M. C., Egan, M., Holyoke, P., Juergensen, L., Wallin, L., Wazni, L., & Graham,  I.  D.  (2018).  Managerial  Leadership  for  Research  Use  in  Nursing  and Allied  Health  Care  Professions:  A  Systematic  Review. Implementation  Science 13 (1), 1–23. https://doi.org/10.1186/s13012-018-0817-7
Grol,  R.,  &  Wensing,  M.  (2020).  Planning  and  Organizing  the  Change  Process.  In Improving Patient Care . New Jersey: John Wiley & Sons Ltd
Hariyati,  R.  T.  S.,  Yetty,  K.,  Afriani,  T.,  &  Handiyani,  H.  (2018). Manajemen  Risiko Bagi Manajer Keperawatan Dalam Meningkatkan Mutu dan Keselamatan Pasien . Depok: Raja Grafindo Persada
Huber, D. L. (2018). Leadership and Nursing Care Management . Lowa: Elsevier, Inc Hussain, S. T., Lei, S., Akram, T., Haider, M. J., Hussain, S. H., & Ali, M. (2018). Kurt Lewin’s  Change  Model:  A  Critical  Review  of  the  Role  of  Leadership  and Employee  Involvement  in  Organizational  Change. Journal  of  Innovation  and Knowledge , 3 (3), 123–127. https://doi.org/10.1016/j.jik.2016.07.002
Kadir,  A.,  Syahrul,  S.,  &  Fauzia,  L.  (2020).  Problems  Identification  in  Application  of Management Functions in Management of Nursing Services: A Descriptive Study of  A  Zublic  Hospital  in  South  Sulawesi  Province. Enfermeria  Clinica , 30 ,  154– 157. https://doi.org/10.1016/j.enfcli.2019.07.067
Komisi Akreditasi Rumah Sakit. (2018). Instrumen Survey Standar Nasional Akreditasi Rumah Sakit (SNARS) Edisi 1 . Jakarta: KARS
Kossek, E. E., Rosokha, L. M., & Leana, C. (2020). Work Schedule Patching in Health Care: Exploring Implementation Approaches. Work and Occupations , 47 (2), 228– 261. https://doi.org/10.1177/0730888419841101
Lehtonen,  M.  R.,  Roos,  M.,  Kantanen,  K.,  &  Suominen,  T.  (2018).  International Nursing:  Nurse Managers’  Leadership and Management Competencies  Assessed by  Nursing  Personnel  in  a  Finnish  Hospital. Nursing  Administration  Quarterly , 42 (2), 164–174. https://doi.org/10.1097/NAQ.0000000000000279
Levinson, A. T., & Levy, M. M. (2020). Protocols, Policies, and Procedures: Tools for Quality  Improvement  in  Critical  Care.  In Critical  Care  Administration .  New York: Springer, Cham
Ma,  H.,  Chihava,  T.  N.,  Fu,  J.,  Zhang,  S.,  Lei,  L., Tan,  J.,  Lin,  L.,  &  Luo,  Y.  (2020).
Competencies  of  Military  Nurse  Managers:  A  Scoping  Review  and  Unifying Framework. Journal of Nursing Management , 28 (6), 1166–1176.
https://doi.org/10.1111/jonm.13068 Majers,  J.  S.,  &  Warshawsky,  N.  (2020).  Evidence-Based  Decision-Making  for  Nurse Leaders. Nurse Leader , 18 (5), 471–475. https://doi.org/10.1016/j.mnl.2020.06.006 Marken-George,  S.  (2020).  CNO  Jitters  Reduced  With  Support  of  the  AONL  New Nurse Executive Fellowship. Nurse Leader , 18 (2), 139–141. https://doi.org/10.1016/j.mnl.2019.12.004
Marquis, B. L., & Huston, C. J. (2017). Leadership Roles and Management Functions in Nursing:  Theory  and  Application.  In Leadership  Roles  and  Management Functions in Nursing: Theory and Application . Wolters Kluwer. https://doi.org/10.1097/00006216-200407000-00013
Morse,  V.,  &  Warshawsky,  N.  E.  (2021).  Nurse  Leader  Competencies:  Today  and Tomorrow. Nursing Administration Quarterly , 45 (1), 65–70.
https://doi.org/10.1097/NAQ.0000000000000453
Mosadeghrad,  A.  M.,  &  Isfahani,  P.  (2018).  The  Challenges  of  Strategic  Planning  in Tehran Province Hospitals. Management  Strategies in  Health System , 3 (3), 184– 200. http://mshsj.ssu.ac.ir/article-1-210-fa.html
Neves, T. M. A., Parreira, P. M. S. D., Graveto, J. M. G. N., Freitas, M. J. B. dos S. de, & Rodrigues, V. J. L. (2020). Nurse Managers’ Perceptions of Nurse Staffing and Nursing Care Quality: A Cross-Sectional Study. Journal of Nursing Management , 28 (3), 625–633. https://doi.org/10.1111/jonm.12966
Ofei,  A. M. A., Paarima, Y., Barnes, T., & Kwashie, A.  A. (2019). Stress and Coping Strategies  Among  Nurse  Managers. Journal  of  Nursing  Education  and  Practice , 10 (2), 39. https://doi.org/10.5430/jnep.v10n2p39 Robbins,  S.,  &  Judge, T.  A.  (2017). Organizational  Behavior  (17th  Ed.) .  New  Jersey: Prentice Hall
Salmela,  S.,  Koskinen,  C.,  &  Eriksson,  K.  (2017).  Nurse  Leaders  As  Managers  of Ethically Sustainable Caring Cultures. Journal of Advanced Nursing , 73 (4), 871– 882. https://doi.org/10.1111/jan.13184
Sanford, K., & Janney, M. (2019). Preparing the Nurse Executive of the Future. Journal of Nursing Administration , 49 (4), 171–173.
https://doi.org/10.1097/NNA.0000000000000732
Selig,  B.  (2020).  Nurse  Manager  Interns:  A  Proactive  Approach  to  Developing Leadership  Talent  and  Solidifying  Succession  Planning. Nurse  Leader , 18 (6), 609–615. https://doi.org/10.1016/j.mnl.2020.07.007
Susanti, S. S., Anggraini, D. D., Perangin-angin, M. A., Girsang, B. M., Ritonga, I. L., Tahulending, P. S., Rumerung, C. L., Sihombing, R. M., Delima, A. H., & Purba, D.  H.  (2020). Manajemen  dan  Kepemimpinan  Dalam  Keperawatan .  Medan: Yayasan Kita Menulis
Ulit,  M.  J.,  Eriksen,  M.,  Warrier,  S.,  Cardenas-Lopez,  K.,  Cenzon,  D.,  Leon,  E.,  & Miller, J. A. (2020). Role of the Clinical Nurse Specialist in Supporting a Healthy
Work Environment. AACN Advanced Critical Care , 31 (1), 80–85. https://doi.org/10.4037/AACNACC2020968
Uzarski, D., & Broome, M. E. (2019). A Leadership Framework for Implementation of an Organization’s Strategic Plan. Journal  of Professional Nursing , 35 (1), 12–17. https://doi.org/10.1016/j.profnurs.2018.09.007
Warshawsky,  N.,  &  Cramer,  E.  (2019).  Describing  Nurse  Manager  Role  Preparation and  Competency:  Findings  from  a  National  Study. Journal  of  Nursing
Administration , 49 (5), 249–255. https://doi.org/10.1097/NNA.0000000000000746 Warshawsky, N. E., Caramanica, L., & Cramer, E. (2020). Organizational Support for Nurse Manager Role Transition and Onboarding:  Strategies  for Success. Journal of Nursing Administration , 50 (5), 254–260.
https://doi.org/10.1097/NNA.0000000000000880
Waxman,  K.  T.,  Roussel,  L.,  Herrin-Griffith,  D., &  D’Alfonso,  J.  (2017). The  AONE Nurse  Executive  Competencies:  12  Years  Later. Nurse  Leader , 15 (2),  120–126. https://doi.org/10.1016/j.mnl.2016.11.012
Wei, H., Roberts, P., Strickler, J., & Corbett, R. W. (2019). Nurse Leaders’ Strategies to Foster  Nurse  Resilience. Journal  of  Nursing  Management , 27 (4),  681–687. https://doi.org/10.1111/jonm.12736
Wichaikhum,  O.,  Abhicharttibutra,  K.,  Nantsupawat,  A.,  Kowitlawakul,  Y.,  & Kunaviktikul, W. (2020). Developing A Strategic Model of Participation in Policy Development  for  Nurses. International  Nursing  Review , 67 (1),  11–18. https://doi.org/10.1111/inr.12571