## ANALISIS STRATEGI PEMASARAN WISATA SEJARAH (Rumah Bung Karno dan Rumah Fatmawati) DI KOTA BENGKULU
Sulisti Afriani Neri susanti Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Dehasen Bengkulu

## ABSTRAK
Sulisti Afriani dan Neri Susanti: Tujuan Penelitian ini untuk mengetahui analisis SWOT yang diterapkan pada strategi pemasaran di Rumah Bung Karno dan Rumah Fatmawati Bengkulu. Metode pengumpulan data yang digunakan yaitu  metode kuesioner dengan menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden. Metode analisis yang digunakan adalah analisis SWOT untuk mengetahui faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman), yang kemudian akan dimasukkan ke dalam matriks SWOT.
Hasil penelitian ini diperoleh hasil analisis pada tabel tersebut faktor “Peluang” ( Opportunity ) mempunyai total nilai skor 0,925 sedangkan  faktor   “Ancaman” ( Treaths )  mempunyai  total nilai skor 1,206.    Dari data kedua tabel tersebut maka diketahui bahwa total nilai skor masing-masing faktor dapat dirinci yaitu faktor “Kekuatan ( Strength )” mempunyai total nilai skor 1,662 sedangkan  faktor  kelemahan ( Weakness ) mempunyai total nilai skor 1,328.  Dan faktor “Peluang” ( Opportunity ) mempunyai total nilai skor 0,925 sedangkan    faktor    Ancaman”  ( Treaths )    mempunyai  total  nilai  skor  1,206.    Maka  diketahui  nilai “Kekuatan  ( Strength )”  di  atas  nilai    selisih  kelemahan  ( Weakness )  sebesar    (+)  0,334  dimana  nilai  ini didapat  dari  1,662-1,328,  dan  nilai  dari    “Peluang”  ( Opportunity )  di  bawah  nilai  Ancaman”  ( Treaths ) selisih (-) 0,281 dimana  nilai ini didapat  dari 0,925-1,206.  Diagram Cartesius Analisis  SWOT  “Rumah Bung Karno dan Rumah Fatmawati Kota Bengkulu berada pada kuadran  II, sehingga strategi pemasaran wisata  sejarah  pada  kedua  tempat  bersejarah  tersebut  adalah:  melakukan  strategi  diversifikasi konsentrik, melakukan strategi diversfikasi horizontal dan melakukan startegi usaha bagi hasil

## ABSTRACT
Sulisti  Afriani  dan  Sulisti  Afriani: The  purpose  of  this  study  was  to  determine  the  SWOT  analysis  is applied  to  the  marketing  strategy  in  the  House  and  the  House  Fatmawati  Soekarno  Bengkulu.  Data collection  methods used  were a questionnaire method to distribute a list of questions to respondents. The analytical method used is the SWOT analysis to determine the internal factors (strengths and weaknesses) and external factors (opportunities and threats), which will then be incorporated into the SWOT matrix. The results of this study showed that factor analysis in the table "Opportunities" (Opportunity) has a total score of 0.925, while the factor of "Threat" (Treaths) has a total score of 1.206. From the data in the two tables, it is known that the total score of each factor can be specified that the factor of "Strength (Strength)" has a total score of 1,662 while the factors of weakness (Weakness) has a total score of 1,328. And the factor of  "Opportunities"  (Opportunity)  has  a  total  score  of  0.925  while  the  threat  factor  "(Treaths)  has  a  total score of 1.206. It is known the value of "Strength (Strength)" beyond the differences of weakness (Weakness) of  (+)  0.334  where  the  value  is  obtained  from  1.662  to  1.328,  and  the  value  of  the  "Opportunities" (Opportunity)  under  the  value  of  Threat  "(Treaths)  difference  (-)  0.281  where  the  value  is  obtained  from 0.925 to 1.206. Cartesian diagram SWOT Analysis "Home and Home Fatmawati Soekarno Bengkulu city is in quadrant II, so the history of the travel marketing strategy at both historic sites are: pursuing a strategy of concentric diversification, pursuing a strategy to diversify horizontally and conduct of business strategy for the results.
Key words: Marketing Strategy, SWOT

## PENDAHULUAN
Bengkulu  merupakan  kota  yang  kaya  akan  pariwisata  baik  wisata  alam,  wisata  kuliner,  wisata sejarah    maupun  wisata  budaya.  Keadaan  alam  di  kota  Bengkulu  sangat  menunjang  untuk  dijadikan tempat  wisata.  Dan  sayang  apabila  pengelolaannya  tidak  dilakukan  dengan  baik  dan  benar.  Jika  hal  ini
sampai  terjadi  maka  pemerintah  daerah  akan  sulit  melakukan  pemasaran  pariwisata.  Mempromosikan pariwisata yang ada di kota Bengkulu memerlukan kerjasama berbagai pihak, yaitu pemerintah daerah, masyarakat  dan  golongan  yang  terkait.  Untuk  mempromosikan  berbagai  pariwisata  yang  ada  di  kota Bengkulu  diperlukan  startegi  yang  baik,  sehingga  bisa  menjadi  produk  unggulan  baik  di  mata  nasional maupun  di  dunia  Internasional.  Salah  satu  pariwisata  yang  cukup  menarik  yang  ada  di  kota  Bengkulu yaitu wisata sejarah. Diantaranya yaitu wisata sejarah Rumah Bung Karno dan Rumah Fatmawati.
Rumah  Bung  Karno  dan  Rumah  Fatmawati  merupakan  kekayaan  sejarah  yang  dimiliki  oleh propinsi  Bengkulu,  kedua  rumah  tersebut  jika  dikelola  dengan  baik  maka  akan  dapat  menghasilkan pendapatan  bagi  daerah  Bengkulu,  dan  jika  dibuat  strategi  pemasaran  yang  baik  maka  dapat dipromosikan  ke  dunia  luar  baik  nasional  maupun  intenasional.  Sekarang  ini  tingkat  persaingan pemasaran pariwista semakin ketat, setiap daerah berlomba-lomba untuk memasarkan wisatanya untuk menarik  minat  pengunjung.  Pariwisata  sejarah  merupakan  wisata    yang  bergerak  bidang  jasa,  produk dari  wisata  sejarah  bersifat  tidak  berwujud  ( intangible ).  Berbeda  halnya    dengan  perusahaan  yang bergerak  dalam  bidang  industri  (manufaktur)  yang  menghasilkan  barang  jadi  yang  nyata  ( tangible ). Mengelola  wisata  sejarah  yang  memproduksi  jasa  tentunya  tidak  sama  dengan  mengelola  perusahaan yang memproduksi produk atau barang berwujud. Pada kegiatan  jasa, manajer harus mengelola service atau pelayanan kepada pengunjung dan pelanggannya. Sementara pada perusahaan manufaktur, manajer harus  mengelola  produksi  barang  sesuai  dengan  kebutuhan  konsumen.  Perumusan  strategi  dan kebijaksanan  memiliki  kekuatan  dan  kelemahan.  Hal  ini  terjadi  karena  ada  keterbatasan  seperti keterbatasan  sumber  daya,  keterbatan  pengelolaan  informasi  dan  keterbatasan  lainnya,  sehingga diperlukan    suatu  analisis  yang  cermat  mengenai  posisi  perusahaan  baik  yang  mengarah  kedalam ( internal )  maupun yang menngarah keluar ( eksternal ).

## LANDASAN TEORI Ruang Lingkup Pariwisata
Pada  hakikatnya  berpariwisata  adalah  suatu  proses  bepergian  sementara  seseorang  atau  lebih menuju tempat lain diluar tempat tinggalnya. Menurut Suwantoro (2004:3) pengertian perjalanan wisata adalah  suatu  perubahan  tempat  tinggal  sementara  seseorang  diluar  tempat  tinggalnya  karena  sesuatu alasan  dan  bukan  untuk  melakukan  kegiatan  yang  menghasilkan  upah  atau  dengan  tujuan  antara  lain untuk mendapatkan kenikmatan dan memnuhi hasrat ingin mengetahui sesuatu. Sedangkan wisatawan adalah  seseorang yang  melakuakn suatu  perjalanan wisata dengan lama tinggalna sekurang kurangnya 24 jam di daerah atau negara yang mereka kunjungi. Apabila ditinjau dari segi etimologi menurut Yoeti dalam  Suryadana  (2015:30)  istilah  pariwisata  sendiri  berasal  dari  bahasa  sanksekerta  yaitu  Pari  yang berarti banyak, berkali kali, berputa-putar dan wisata yang berarti perjalanan atau bepergian, sehingga pariwisata  memiliki persamaan makna dengan tour , yang berati berputar dari suatu tempat ke tempat yang  lain.    Menurut  Ryan  dalam  Gde  Pitana  (2005:67)  faktor  faktor  yang  mendorong  bagi  seseorang untuk melakukan perjalanan wisata adalah :
a) Escape ,  ingin  melepaskan  diri  dari  lingkungan  yang  dirasakan  menjemukan,  atau  kejenuhan  dari pekerjaan sehari-hari
b) Relaxation, keinginan untuk penyegaran yang juga berhubungan dengan motivasi untuk escape di atas c) Play, ingin  menikmati  kegembiraan  melalui  berbagai  permainan  yang  merupakan  pemunculan kembalidari sifat kekanak-kanakan, dan melepaskan diri sejenak dari berbagai urusan yang serius
d) Strengthening familly bonds, ingin mempererat hubungan kekerabatan khususnya dalan konteks VFR ( visiting Friends and Relations)
e) Prestige, untuk menunjukan gengsi dengan mengunjungi destinasi yang menunjukan kelas dan gaya hidup untuk meningkatkan status dan derajat sosial
f) Social  interaction, untuk  melakukan  interaksi  sosial  dengan  teman  sejawat  atau  dengan  masyarakat lokal yang dikunjungi.
g) Romance, keinginan untuk bertemu dengan orang-orang yang bisa memberikan susasana romantis
h) Educational opportunity, keinginan untuk melihat sesuatu yang baru, mempelajari orang lain dan atau daerah lain, kebudayaan lain dan tempat sejarah lain.
i) Self-fulfilment, keinginan untuk menemukan diri sendiri karena diri sendiri biasanya bisa ditemukan pada saat menemukan daerah atau orang yang baru.
j) Wish-fulfilment, keinginan untuk merealisasiakan mimpi mimpi yang lama dicita-citakan.
Menurut Suryadana (2015:32)  wisata menurut jenis-jenisnya dapat dibagi dalam dua katagori yaitu : 1. Wisata Alam yang terdiri dari :
a. Wisata  Pantai  ( Marine  Tourism )  merupakan  kegiatan  wisata  yang  ditinjau  oleh  sarana  dan prasarana untuk berenang, memancing, menyelam dan olahraga air lainnya termasuk sarana dan prasana akomodasi, makan dan minum.
b. Wisata Etnik ( Etnik Tourism ) merupakan perjalanan untuk mengamati perwujudan kebudayaan dan gaya hidup masyarakat yang dianggap menarik.
c. Wisata  cagar  Alam  ( Ecotourism )  merupakan  wisata  yang  banyak  dikaitkan  dengan  kegemeran dan keindahan alam, hawa di pegunungan, kesegaran, kejaiban hidup binatang yang langka serta tumbuh-tumbuhan yang jarang terdapat di tempat-tempat lain.
d. Wisata buru, merupakan wisata yang dilakukan di negeri-negeri yang memeang memiliki daerah atau hutan tempat berburu yang dibenarkan oleh pemerintah dan digalakkan oleh berbagai agen atau biro perjalanan.
e. Wisata  Agro,  merupakan  jenis  wisata  yang  diorganisasiakan  perjalanan  ke  proyek-proyek pertanian,  perkebunan,  danladang  pembibitan  di  mana  wisata  rombingan  dapat  mengadakan kunjungan  dan  peninjauan  untuk  tujuan  studi  maupun  menikmati  segarnya  tanaman  di sekitarnya.
2. Wisata Sosial-Budaya yang terdiri dari :
a. Peninggalan  sejarah  kepurbakalaan  dan  monumen,  wisata  ini  termasuk  golongan  budaya, monumen nasional, gedung bersejarah, kota, desa, bangunan-bangunan keagamaan, serta tempat bersejarah  lainnya  seperti  tempat  bekas  pertempuran  yang  merupakan  daya  tarik  wisata  utama dibanyak negara
b. Museum  dan  fasilitas  budaya  lainnya,  merupakan  wisata  yang  berhubungan  dengan  aspek  alam dan kebudayaan di suatu kawasan atau dearah tertentu.
Suatu  daya  tarik  wisata  dapat  menarik  untuk  dikunjungi  wisatawan  harus  memenuhi  syarat- syarat  untuk  pengembangan  daerahnya,  Menurut  Marayani  dalam  Suryadana  (2015:53)  syarat-syarat tersebut meliputi :
1. What to see, di tempat tersebut harus ada objek dan atraksi wisata yang berbeda dengan  yang dimilki daerah  lain.  Dengan  kata  lain  daerah  tersebut  harus  memiliki  daya  tarik  khusus  dan  atraks  budaya yang  dijadikan  entertaiment  bagi  wisatawan. What  to  see meliputi  pemandangan  alam,  kegiatan, kesenian dan atraksi wisata.
2. What  to  do, di  tempat  tersebut  selain  banyak  yang  dapat  dilihat  dan  disaksikan  harus  diesdiakan fasilitas rekreasi yang membuat wisatawan betah tinggal lama di tempat itu.
3. What  to  buy, ditempat  tujuan  wisata  harus  tersedia  fasilitas  untuk  berbelanja  terutama  barang souvenir dan kerajinan rakyat sebagai oleh oleh untuk dibawa pulang ke tempat asal
4. What  arrived, di  dalamnya  termasuk  aksesibilitas,  bagaiman  kita  menginjungi  daya  tarik  wisata terebut, kendaraan apa yang digunakan dan berapa lama tiba ke tempat tujuan wisata tersebut.
5. What  to  stay, bagaimana  wisatawan  akan  tinggal  untuk  sementara  salama  berlibur.  Diperlukan penginapan-penginapan baik hotel berbintang atau hotel non berbintang dan sebagainya.

## Manajemen Pemasaran
Menurut Kotler dalam Kasmir (2012:171), pemasaran adalah suatu proses sosial dam manajerial dengan  individu  dan  kelompok  memperole  apa  yang  mereka  butuhkan  dan  inginkan  dengan  cara mnciptakan serta  mempertukarkan produk  dan  nilai dengan pihak lain.  Adapun  pengertian  pemasaran menurut Nitisemito (2002:5), yaitu  kegiatan yang bertujuan untuk memperlancar arus barang dan jasa ke konsumen secara efisien dengan maksud untuk menciptakan permintaan efektif. Oleh karena itu tuga manajer pemasaran adalah memilih dan melaksanakan kegiatan pemasaran perusahaan mulai dari tahap perencanaan,  pelaksanaan  dan  pengawasan  dalam  rangka  membantu  pencapaian  tujuan  perusahaan serta menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan yang ada.
Dalam pemasaran terdapat enam konsep yang merupakan dasar pelaksanaan kegiatan pemasaran suatu organisasi yaitu : konsep produksi, konsep produk, konsep penjualan, konsep pemasaran, konsep pemasaran sosial, dan konsep pemasaran global. Lingkungan pemasaran dapat di bagi menjadi dua, yaitu: lingkungan internal dan lingkungan eksternal.
a.  Lingkungan  internal,  Menurut  Kotler  (2010:69),  salah  satu  hasil  dari  analisis  lingkungan  adalah  di temukannya peluang-peluang yang menarik, yang lainnya adalah di kenalinya kompetensi pokok yang bisa dimanfaatkan untuk meraih peluang tersebut. Setiap unit bisnis harus di evaluasi kekuatan dan kelemahanya secara periodik. Manajemen atau konsultan dari luar perusahaan melakukan peninjauan atas kemampuan perusahaan di bidang pemasaran, keuangan, produksi dan organisasi. Setiap faktor di  beri  penilaian  berdasarkan  peringkat  sangat  kuat,  kuat,  netral,  lemah  atau  sangat  lemah.
Perusahaan  dengan  kemampuan  pemasaran  yang  kuat  akan  terikat  pada  sepuluh  faktor pemasarannya, semuanya mendapat penilaian sangat kuat. Dengan mengabaikan semua penilaian itu secara  vertikal  untuk  setiap  bisnis  yang  spesifik,  maka  dengan  mudah  kita  dapat  menentukan keuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan bisnis tersebut
b.  Lingkungan eksternal, Setiap perusahaan perlu merumuskan misinya dengan jelas, rumusan misi akan membantu  perusahaan  dalam  mendefinisikan  kebutuhan  membaca  lingkungan.  Menurut  Kotler (2010:66),  secara  umum,  perusahaan  harus  memantau  kekuatan-kekuatan  lingkungan  makro  yang pokok (demografi, ekonomi, teknologi, politik/hukum dan sosial/budaya) yang berpengaruh terhadap bisnisnya.  Juga  harus  di  pantau  pemeran-pemeran  lingkungan  makro  yang  signifikan  (pelanggan, pesaing,  saluran  distribusi,  pemasok),  yang  mempengaruhi  kemampuan  perusahaan  dalam menghasilkan  keuntungan  di  pasar  tersebut.  Kekuatan  eksternal  dapat  di  bagi  menjadi  dua  yaitu lingkungan makro dan lingkungan industri.
1. Lingkungan  Makro,  merupakan  situasi  dan  kondisi  yang  berada  di  luar  perusahaan  yang  secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Lingkungan tersebut dapat memberi  perusahaan  peluang  ( opportunity )  dan  ancaman  ( threat ).  Lingkungan  eksternal makroterdiri atas faktor ekonomi, sosial budaya, politik dan kebijakan pemerintah, teknologi serta pesaing.
2. Lingkungan  Industri.  Aspek  lingkungan  industri  akan  lebih  mengarah  pada  aspek  persaingan dimana  perusahaan  berada.  Faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kondisi  persaingan,  seperti ancaman ( threats) pada perusahaan dan kekuatan ( strength) yang dimiliki perusahaan termasuk kondisi  persaingan  industri  tersebut  meliputi  pendatang  baru,  produk  pengganti,  pembeli, pemasok dan pesaing.

## Strategi Pemasaran
Rangkuti (2006:8) strategi adalah sesuatu yang sering menyumbangkan tindakan umum dan suatu penekanan terhadap penerapan sumber daya  untuk memperoleh tujuan yang penting, strategi sebagai hasil  dari  proses  penetapan  tujuan  organisasi,  penetapan  mengenai  perubahan  dalam  tujuan  itu, penetapan kebijakan yang akan menguasai perolehan, pengunaan dan pengaturan dari perusahaan, dan pengadopsian serangkaian tindakan dan alokasi sumber daya penting untuk melaksanakan sasaran ini. Salah  satu  strategi  yang  perlu  diperhatikan  perusahaan  (di  samping  strategi  lainnya)  adalah  strategi pemasaran. Strategi pemasaran adalah rencana-rencana atau metode-metode untuk memperoleh tujuan- tujuan utama maupun sasaran-sasaran. Sehingga perencanaan strategi pemasaran mempunyai pencarian peluang-peluang yang menaik dan membangun strategi pemasaran yang menguntungkan.

## Pilihan Strategi Pemasaran Pariwisata
Pengetahuan  tentang  keberadaan  wisatawan  mempunyai  karateristik    masing-masing  dan  sebuah tujuan  yang  bisa  dipilih  dan  menyasar  kelompok  yang  dipandang  paling  menguntungkan.  Strategi pemasaran  dapat  dibuat  meiputi  pengembangan  tempat  dan  aktivitas  wisata,  sarana  pendukung,  serta komunkasi pemasaran pariwisata yang efektif dan efisien. Menurut Hasan (2015:346) sejumlah pilihan yang dapat digunakan dalam melayani heterogonitas target pasar adalah :
a. Nicher Tourism Marketing. Jika kelompok wisatawan yang disasar mempunyai prefensi tinggi aktivitas petualangan,  maka  kemungkinan  akan  sukses  adalah  produk  wisata  merupakan  strategi  yang  tepat untuk  segmen  ini.  Dalam  strategi  ini  pasar  didefinisikan  secara  lebih  spesifik,  kegiatan  pemasaran difokuskan  untuk  melayani  pasar  wisatawan  yang  sangat  kecil.  Dalam  aplikasinya Nicher  Tourism dapat  dibantu  dengan  membuat  silang  gabungan  atribut  produk  berkualitas  tinggi  dengan keanekaragaman  geografis  dan  membangun  reputasi  yang  unggul  di  relung  pasar  yang  ditergetkan. Strategis ini akan efektif jika ;
1) Marketer memahami kebutuhan pelanggan dengan sangat baik
2) Pelanggan  bersedia  membayar  harga  lebih  tinggi  karena  tidak  ada  tawaran  lain  yang  dapat mendekati tawaran paket manfaat produk wisata
3) Pelanggan di relung pasar tersebut memiliki sekumpulan kebutuhan yang benar-benar ada
4) Relung pasar ini tidak mungin menarik pesaing lain
5) Ketersediaan perusahaan untuk fokus kepada pelanggan dan menawarkan kinerja yang superior, ketanggapan pelayanan, keakraban dengan pelanggan dan pengiriman atau hantaran tepat waktu
6) Marketer atau manajemen puncak tetap mengadakan kontk secara langsung dan kesediaan dengan pelanggan utamanya
7) Kesediaan  perusahaan  untuk  melakukan  inovasi  yang  berkesinambungan  yang  diarahkan  untuk menguntungkan pelanggan.
b. Mass  Tourism  Marketing, Strategi  ini  biasanya  akan  dipilih  jika  segmen-segmen  pasar  yang  tertarik pada suatu destinasi wisata tidak teridentifikasi. Target pasar adalah wisatawan “ the average traveler ” atau wisatawan yang diasumsikan tidak mempunyai minat khusus. Strategi ini sering menyebabkan pemburuan kuantitas kunjungan dan bukannya kualitas.
c. Undifferentiated Tourism Marketing, merupakan strategi yang melihat pasar secara keselruhan, pusat perhatian  pada  kesamaan  kebutuhan  konsumen.  Perusahaan  mengembangkan  produk  tunggal  yang dalapt memenuhi keinginan semua pasar, target pasar yang dituju bersifat masal, program pemasaran bersifat  massal,  termasuk  distribusi  dan  periklanannya.  Penggunaan  strategi  ini  didasarkan  pada alasan penghematan biaya, yaitu dengan diterapkannya standardisasi dan produksi massal, sehingga produknya tidak perlu beragam. Karena lini produk yang sempit, maka biaya produksi dan penelitian pasar dapat diminimalkan. Strategi ini akan sukses, apabila :
1. Ada sejumlah besar orang yang memiliki kebutuhan atau keinginan dasar yang bersifat sama
2. Perusahaan menghasilkan produk standar
3. Konsumen merasa bahwa produk-produk setiap perusahaan tidak ada  bedanya kalaupun berbeda perbedaan tersebut sangat kecil
4. Perusahaan  mampu  merancang  satu  bauran  pemsaran  yang  dapat  memuasakan  segala  macam calon wisatawan
d. Diffrentiaded Tourism Marketing, Strategi ini digunakan untuk melayani beberapa kelompok segmen wisatawan,  kemudian  merancang  produk  yang  disesuaikan  degan  masing-masing  segmen.  Hasilnya adalah sekelompok wisatawan yang lebih dari satu dan akan lebih mendatangkan keuntungan. Posisi daya saing sebuah destinasi wisata sering kali akanlebih kuat karena dikembangkan dengan konsep yang jelas dan terarah berdasarkan kelompok segmen.
e. Tourism Demarketing , Secara umum strategi ini agak aneh, karena perusahaan melakukan berbagai upaya  untuk  mengurangi  tingkay  permintaan  kelompok  wisatawan  secara  temporer,  atau  secara permanen.  Oleh  karena  itu  strategi  ini  hanya  cocok  apabila  perusahaan  memiliki  keterbatsan kapasitas.  Sebaliknya  startegi  ini  mungkin  akan  sukses  yang  luar  biasa  karena  kosentrasi  pada  sub kelompok  demografis  (misalnya  segmen  mapan  berpenghasilan  menengah  atas  dan  tinggi)  dengan mengesampingkan kelompok-kelompok lain yang bisanya terkait dengan wisatawan massal. Untuk itu strategi ini adalah produk dari audit sumber daya alam, minat wisatawan, gangguan minimal terhadap masyarakat  disekitar  destinasi,  tingkat  pengeluaran  dan  apresiasi  yang  tinggi  terhadap  lingkungan dan budaya sosial.
f. Running Marketing Tourism Marketing, Dalam perjalanan bisnis,  setiap perusahaan perlu  memantau pasarnya  yang  mungkin  menghasilkan  rate  of  return  yang  tidak  memadai.  Pasar-pasar  yang  tidak menguntungkansebaiknya  ditinggalkan.  Dengan  demikian  perusahaan  dapat  mengalihkan  sumber daya  yang  ada  dan  memusatkan  perhatian  pada  pasar  yang  berkembang  dan  mendatangkan keuntungan  besar.  Strategi  ini  dapat  dijalankan  apabila    ada  keinginan  untuk  beralih  kepasar  yang seang berkembang.
g. Concentrated  Tourism  Marketing, Keterbatasan  sumber-sumber  daya  yang  dimilki  oleh  perusahaan untuk melayani pasar guna mendorong penggunaan strategi ini, dengan cara mengembangkan yang lebih  ideal  bagi  kelompok  khusus. Concentrated  Tourism  Marketing memusatkan  upaya  pemasaran pada  satu  kelompok  pembeli  atau  wisatawan  yang  spesial,  kelompok  wisatawan  yang  paling menguntungkan.
h. Multisegment  Tourism  Marketing, Menyukai  resiko  biaya  merupakan  karateristik  dari  strategi  ini, seperti biaya desain produk (kemasan, label, ukuran, karateristik dan lain-lain), biaya produksi, biaya promosi,  biaya  riset  pemasaran  dan  kemungkinan  terjadinya  kanibalisasi  (penjualan  suatu  produk baru menggerogoti penjualan produk perusahaan  yang sudah ada). Dalam proses kerjanya, memilih dua  atau  lebih  segmen  pasar  dan  menyusun  bauran  pemsaran  yang  terpisah  bagi  setiap  segmen pangsa pasar yang lebih besar, skala ekonomi operasi perusahaan.
i. Mega Tourism Marketing, Cara kerja strategi ini adalah strategi lintas ilmuan, yang sering digunakan untuk meningkatkan permintaan pada musim sepi, caranya mempromosikan destinasi dengan lebih agresif, memberikan insentif moneter pada wisatawan  misalnya potongan tiket penerbangan, diskon akomodasi, danlain-lain) dengan mengembangkan daya tarik atraksi wisata.
j. Individual  Tourism  Marketing, Dalam  strategi  ini  pasar  didefinisikan  segmen  tunggal,  pemsaran dilakukan  sesuai  dengan  pesanan  pelanggan,  perusahaan  menyesuaikan  penawaran,  logistik  dan persyaratan pembayaran bagi masing-masing pelanggan.
k. Local Tourism Marketing, Target pasar memimpin beberapa program pasar yang disesuaikan dengan kebutuhan  dan  keinginan  kelompok  pelanggan  lokal.  Provider  menyesuaikan  layanannya  untuk masing-masing kelompok wisatawan tergantung pada demografi lingkungan.
l. Cooperation  Tourism  Marketing, Walaupun  tidak  mudah  namun  secara  konseptual  dalam  bisnis pariwisata starategi ini dilakukan atas dasar kesepahaman bersama baik dalam konteks lokal atupun negara maupun dalam menawarkan produk wisata.

## Konsep SWOT
Menurut Fahmi (2013:252) SWOT adalah kependekan dari strenght (kekuatan) , weaknesses (Kelemahan) , opportunities (peluang) , dan threats (ancaman) , yang berarti pengidentifikasian kekuatan dan kelemahan secara internal dari sesuatu serta kesempatan dan ancaman yang datang dari lingkungan sekitar usaha atau  bisnis  yang  dijalankan    (faktor  eksternal).  Secara  lebih  dalam  pengertian  SWOT  setiap  bagiannya dapat dilihat sebagai berikut (Wahyudi, 2006: 68):
1. Strengths (kekuatan), adalah suatu keunggulan sumber daya, keterampilan atau kemampuan lainnya yang  relatif  terhadap  pesaing  dan  kebutuhan  pasar  yang  dilayani  atau  hendak  dilayani  oleh perusahaan.
2. Weaknesses (kelemahan), adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber dayaketerampilan dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif atau suatu perusahaan.
3. Opportunities (peluang),  untuk  perusahaan  merupakan  situasi  yang  menguntungkan  dalam lingkungan perusahaan. Dengan kata lain, peluang usaha apa yang dapat diciptakan karna situasi yang memungkinkan untuk itu.
4. Threats (ancaman), untuk perusahaan merupakan situasi tidak menguntungkan yang mungkin timbul akibat faktor lingkungan dan kebijakan pemerintah. Manfaat SWOT, secara umum manfaat yang dapat diperoleh  perusahaan  dalam  pengunaan  teknik  SWOT  adalah  untuk  menemukan  unsur-unsur kekuatan,  kelemahan,  peluang,  dan  ancaman  yang  dimiliki  perusahaan.  Dengan  mengetahui  unsur- unsur tersebut maka perusahaan lebih berhati-hati dalam menyusun strategi.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Hasil
Nilai Interval Factor Analysis Strategy (IFAS) pada Rumah Bung Karno dan Rumah  Fatmawati Bengkulu,  yaitu  baik  untuk  bobot  maupun  rating  berdasarkan  jawaban  yang  diberikan  oleh  responden melalui penyebaran kuesioner untuk faktor kekuatan ( Strength ) dan “Kelemahan ( Weaknesess )”, yaitu :
Tabel 1. Matrik Internal Factor analysis Summary “ IFAS” No Faktor –Faktor Internal “Kekuatan” ( Strength ) Bobot Relatif Rating Skor 1 Wisata yang bersifat langka 3,82 0,093 3,2 0,30 2 Kemudahan aksesibilitas 4,73 0,115 3,2 0,37 3 Memberikan  nilai  ilmu  pengetahuan  sejarah  bagi pengunjung 4.45 0,108 3,2 0,35 4 Fasilitas untuk berbelanja yang mendukung 4.00 0,097 3,0 0,29 5 Sumberdaya  yang  menimbulkan  rasa  senang, nyaman, bersih dan indah 4,64 0,113 3,2 0,36 Sub Total 21,64 0,525 1,662 No Faktor –Faktor Internal “Kelemahan” ( Weakness ) Bobot Relatif Rating Skor 1 Kegiatan promosi wisata yang kurang 3,82 0,093 2.8 0,26 2 kurangnya  even-event  yang  berhubungan  dengan sejarah Bung Karno dan Fatmawati 3,91 0,095 2.8 0,27 3 Jam pelayanan yang kurang 3,45 0,084 2.5 0,21 4 Kurangnya SDM 3.36 0,082 2.5 0,20 5 Kegiatan city tour sejarah yang kurang 5 0,121 3.2 0,39 Sub Total 19,55 0,475 - 1,328 Total 41,18 1,00 2,99
Sumber: data diolah, 2016
Dari  hasil  perhitungan  di  atas,  maka  dapat  diketahui  bahwa  pernyataan  yang  berhubungan  dengan “Kekuatan  ( Strength )”    secara  keseluruhan  bahwa  ada  point  pertama  merupakan  bukan  kekuatan sedangkan empat pernyataan lainnya merupakan kekuatan.  Dari hasil analisis pada tabel tersebut faktor “Kekuatan  ( Strength )”  mempunyai  total  nilai  skor  1,662  sedangkan    faktor    kelemahan  ( Weakness ) mempunyai total nilai skor 1,328. Sedangkan  nilai Eksternal  Factor  analysis  Strategy (EFAS)  pada  Rumah  Bung  Karno  dan  Rumah Fatmawati  Bengkulu,  yaitu  baik  untuk  bobot  maupun  rating  berdasarkan  jawaban  yang  diberikan  oleh responden  melalui  penyebaran  kuesioner  untuk  faktor  Peluang  ( Opportunity )  dan  Ancaman  ( Treaths )”, yaitu:
Tabel 2. Matrik Eskternal Factor  Analysis Summary EFAS
No
Faktor –Faktor Eksternal “Peluang” ( Opportunity ) Bobot Relatif Rating Skor 1 Mempunyai  potensi  pasar  dalam  dan  luar negeri 4,57 0,108 1,5 0,16 2 Pengelolaan dan pelayanan yang baik 4,26 0,100 1,5 0,15 3 Adanya  dukungan  pemerintah  dalam  bentuk anggaran 4,23 0,100 2,1 0,21 4 Fasilitas wisata yang memadai 4,19 0,099 1,8 0,18 5 Memberikan  motivasi  bagi  daerah  untuk menggali potensi wisata di daerah 4,35 0,103 2,2 0,23 Sub Total 21,60 0,509 - 0,925 No Faktor –Faktor Eksternal “Ancaman” ( Treaths ) Bobot Relatif Rating Skor 1 Trend  wisata  alam  yang  lebih  menarik dbanding dengan wisata sejarah 4,44 0,105 2,8 0,29 2 Sistem  pengawasan  pengunjung  yang  masih manual 4,37 0,103 2,8 0,29 3 Pengelolaan  objek  wisata  yang  belum memadai 3,59 0,805 2,1 0,18 4 Kurang  kerjasama  kemitraan  dengan  pihak pihak terkait 4,24 0,100 2,4 0,24 5 Kurangnya  dukungan  pemerintah  dalam menempatkan sumberdaya pengelola 4,17 0,098 2,1 0,21 Sub Total 20,81 0,491 1,206 Total 42,41 1,00 2,13
Sumber: data diolah, 2016
Dari hasil analisis pada tabel tersebut  faktor “Peluang” ( Opportunity ) mempunyai total nilai skor 0,925 sedangkan  faktor  “Ancaman” ( Treaths )  mempunyai total nilai skor 1,206. Dari data kedua tabel tersebut maka  diketahui  bahwa  total  nilai  skor  masing-masing  faktor  dapat  dirinci  yaitu  faktor  “Kekuatan ( Strength )” mempunyai total nilai skor 1,662 sedangkan  faktor  kelemahan ( Weakness )  mempunyai total nilai skor 1,328.  Dan faktor “Peluang” ( Opportunity ) mempunyai total nilai skor 0,925 sedangkan  faktor Ancaman”  ( Treaths )    mempunyai  total  nilai  skor  1,206.    Maka  diketahui  nilai  “Kekuatan  ( Strength )”  di atas nilai  selisih kelemahan ( Weakness ) sebesar  (+) 0,334 dimana nilai ini didapat dari 1,662-1,328, dan nilai  dari    “Peluang”  ( Opportunity )  di  bawah  nilai  Ancaman”  ( Treaths )  selisih  (-)  0,281  dimana  nilai  ini didapat dari 0,925-1,206.

## Menganalisis dan Menentukan Keputusan Strategis dengan Pendekatan Matrik SWOT
Dalam  menyusun  strategi  pemasaran  perusahaan  harus  menggunakan  alat  tertentu.    Menurut Rangkuti  (2006;31),  matrik  SWOT  adalah  alat  yang  dipakai  untuk  menyusun  faktor-faktor  strategis perusahaan. Matriks SWOT  ini digambarkan  bagaimana manajemen  dapat dicocokkan peluang-peluang dan  ancaman-ancaman  eksternal  yang  dihadapi  suatu  perusahaan  tertentu  dengan  kekuatan  dan kelemahan internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis (Hunger dan Wheelen, 2004:232). Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis dapat dilihat pada tabel berikut ini :

## Sumber : data diolah, 2016

## Menentukan Diagram Analisis SWOT
Berdasarkan  kombinasi  faktor  internal  dan  eksternal  perusahaan  tersebut  akan  didapatkan  posisi strategi  perusahaan  saat  ini.  Posisi  strategi  inilah  yang  akan  menentukan  letak  kuadran  strategi perusahaan.  Letak  kuadran  tersebut  akan  dijadikan  fundamental  analisis  strategi  kedepan.  Kuadran- kuadran tersebut dapat diamati secara jelas melalui diagram analisis SWOT berikut ini:

## Tabel 3. Rekapitulasi IFAS dan EFAS
Ketererangan IFAS EFAS Strength Weaknesses Opportunities Threats Strategi Pemasaran 1,162 1,328 0,925 1,206 Kuadran 1,162 - 1,328 = 0,334 0,925 – 1,206 = - 0,281
Sumber: data diolah, 2016
Gambar 1. Diagram Cartesius Analisis  SWOT “Rumah Bung Karno dan Rumah Fatmawati Kota Bengkulu
Kuadran 3 Kuadran 1 mendukung strategi Mendukung strategi turn around agresif  ( Growth ) 0,334 kuadran 4 - 0,28 Kuadran 4 Kuadran 2 mendukung strategi Mendukung strategi defensiv
diversifikasi
Sumber : data diolah, 2016
Dari  nilai  masing-masing  faktor  maka  dapat  digambarkan  juga  SWOT  dalam  rumusan  matrik  SWOT seperti tabel di bawah ini:

## Tabel  4.   Rumusan kombinasi strategi matrik SWOT
IFAS EFAS Kekuatan Strengths (S) Kelemahan Weakness (W) Peluang Oppourtunity (O) Strategi SO : = 1,162 + 0,925 = 2,087 Strategi WO : = 1,328  + 0,925 = 2,253 Ancaman Threats (T) Strategi ST : = 1,162 + 1,206 = 2,368 Strategi WT = 1,328 + 1,206 = 2,534
Sumber:  data diolah, 2016
Berdasarkan  di  agram  di  atas  maka  di  ketahui  bahwa  titik  pertemuan  antara  kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman berada berada pada kuadran II. Pada kuadran II ini berarti meskipun menghadapi  berbagai  ancaman,  perusahaan  masih  memiliki  kekuatan  internal.  Strategi  yang  harus diterapkan  adalah  menggunakan  kekuatan  untuk  memanfaatkan  peluang  jangka  panjang  dengan  cara stratery  diversifikasi (produk/pasar).  Adapun  alternatif  strategi    diversifikasi  yang  dapat  dipakai  oleh Rumah bung Karno dan Rumah Fatmawati adalah :
 Melakukan  strategi  diversifikasi  konsentrik,  dengan  cara  membangun  usaha  baru  yang  masih  ada kaitannya dengan usaha wisata sejarah Rumah Bung Karno dan Rumah Fatmawati
 Melakukan strategi diversfikasi horizontal, dengan cara menambah produk usaha lain yang tidak ada kaitannya dengan usaha utama wisata sejarah Rumah Bung Karno dan Rumah Fatmawati
 Melakukan startegi usaha patungan dengan cara melakukan usaha patungan dengan melihat strength perusahaan serta mempertimbangkan weakness perusahaan.
Sedangkan bila melihat rumusan Matrik SWOT pada tabel 5.13 Selanjutnya dilakukan analsis model kuantitatif perumusan strategi. Pembuatan analisis model kuantitatif tersebut didasari pada jumlah nilai skor pada masing-masing faktor yang ada pada masing-masing strategi baik itu SO, WO, ST dan WT maka dapat digambarkan model kuantitatif rumusan strategi pada tabel 5.13
Dari tabel 5.13 matrik perencanaan kombinasi strategi kuantitatif menunjukkan bahwa Rumah Bung Karno dan Rumah Fatmawati perlu memanfaatkan strategi WT yang mempunyai nilai tertinggi sebesar 2,534,  selanjutnya  diikuti  strategi  ST  =  2,368,  WO  =  2,250  dan    SO  =  2,087.  Adapun  masing-masing strategi yaitu meningkatkan kualitas SDM baik untuk pegawai maupun bagi pengelola, mengoptimalkan pelayanan  kepada  pengunjung  dengan  memanfaatkan  kemampuan  pegawai,  melaksanakan  kerjasama dengan  pihak  terkait  misalnya  dengan  usaha  patungan  dengan  pengusaha  lain.    Melakukan  perbaikan
Peluang ( Opportunity ) + 0,925
Kelemahan( Weakness ) (-)1,328
Kekuatan (Strength)
+ 1,162
Ancaman (Threath)
(-)1,206
kegiatan promosi baik dengan gencar untuk wisatawan dalam dan luar negeri Melakukan perbaikan pada gedung dan peningkatan fasilitas kebutuhan pengunjung dan Diversifikasi usaha baik masih berhubungan dengan bisnis utama maupun yang tidak berhubungan. Adapun matrik perencanaan strategi kuantitatif dapat dilihat dalam tabel di bawah ini:

## Tabel 4. Matrik Perencanaan kombinasi perencanaan strategi Kuantitatif
IFAS EFAS Kekuatan Strengths (S) Kelemahan Weakness (W) Peluang Oppourtunity (O) Strategi SO : Menggunakan strength untuk memanfaatkan peluang = 2,087 Strategi WO : Memimilkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang= 2,253 Ancaman Threats (T) Strategi ST : Menggunakan  strength  untuk  mengatasi ancaman = 2,368 Strategi WT Menimilkan kelemahan untuk menghindari ancaman = 2,534
Sumber : data diolah, 2016

## PEMBAHASAN
Mendasari  dari hasil analisis diagram SWOT yang ada pada gambar 3 Diagram Cartesius Analisis SWOT  “Rumah  Bung  Karno  dan  Rumah  Fatmawati  Kota  Bengkulu  berada  pada  kuadran    II,  sehingga strategi pemasaran wisata sejarah pada kedua tempat bersejarah tersebut adalah :
1. Melakukan strategi diversifikasi konsentrik,
Dalam  melaksanakan  strategi  diversifikasi  konsentrik,  pihak  pengelola  memanfaatkan  tempat  yang strategis  serta  tetap  memperhatikan  apa  saja  yang  saat  ini  dibutuhkan  oleh  pengunjung  disekitar tempat wisata tersebut. Strategi diversifikasi yang dapat dilakukan dengan membuka panggung teater di selingkung Bung Karno dan Rumah Fatmawati, dimana pementasan dilakukan pada hari-hari yang telah  ditentukan.  Menyediakan  ruangan  informasi  bagi  para  pengunjung  mengenai  Bung  Karno  dan Fatmawati, misalnya membuat sistem informasi yang berbasiskan situs dalam melaksanakan promosi tentang jasa pelayanan dan produk yang ditawarkan oleh rumah Bung Karno dan Rumah Fatmawati. Di ruangan  informasi itu  bisa ditanyangkan film pendek atau  dokumenter  tentang  perjalanan hidup Bung Karno dan Fatmawati.
2. Melakukan strategi diversfikasi horizontal,
Dengan  cara  menambah  produk  usaha  lain  yang  tidak  ada  kaitannya  dengan  usaha  utama  wisata sejarah  Rumah  Bung  Karno  dan  Rumah  Fatmawati.  Misalnya  dengan  cara  membangun  usaha  baru yang  masih  ada  kaitannya  dengan  usaha  wisata  sejarah  Rumah  Bung  Karno  dan  Rumah  Fatmawati, bukan  hanya  mengunjungi  kedua  rumah  itu  saja  namun  bisa  juga  melakukan  pembelian  souvenir, yaitu membuat “pojok souvenir” yang lebih menarik di pojok halaman rumah Bung Karno dan Rumah Fatmawati, misalnya penjualan pakaian yang bergambarkan dan bertuliskan tentang Bung Karno dan Fatmawati  namun  tetap  dengan  tidak  meninggalkan  ciri  khas  kota  Bengkulu.  Ataupun  dengan memberikan  gambaran  sablon  pada  pakaian  dengan  gambar-gambar  wisata  yang  ada  di  kota Bengkulu.  Di  pojok    Souvenir  pun,  para  pengelola  bisa  menjual  miniatur-miniatur  tiruan  yang merupakan peninggalan dari Bung Karno dan Fatmawati misalnya miniatur rumah Bung Karno dan Rumah Fatmawati, minatur sepeda, miniatur mesin jahit, kursi tamu, lemari dan lain sebagainya.
3.   Melakukan startegi usaha bagi hasil
Dengan  cara  melakukan  usaha  bagi  hasil  dengan  melihat  strength  serta  mempertimbangkan weakness.  Dalam  melaksanakan  jenis  strategi  ini  maka  pihak  pengelola  harus  benar-benar  dapat memilih mitra yang dapat menjadi pasangan untuk pengembangan dan pengelolaan wisata sejarah ini. Misalnya melakukan kerjasama dengan travel agent. Mulai dari perencanaan akamodasi, transportasi yang mereka butuhkan terutam bagi wisatawan yang berasal dari propinsi Bengkulu. Dengan menjalin kerjasama  dengan  pihak  transportasi,  sampai  dengan  penginapan  yang  sesuai  dengan  selera pengunjung.
Sedangkan  pada  analisis  matrik  SWOT  yang  diteruskan  dengan  analisis  model  kuantitatif  guna mendapatkan perumusan strategi yang efektif akhirnya strategi WT yaitu strategi Meminilkan kelemahan ( weakness ) untuk menghindari ancaman ( treath ) yang ada. Maka implemetasi tersebut adalah :  Meningkatkan  kualitas  SDM  baik  untuk  pegawai  maupun  bagi  pengelola.  Kualitas  SDM    hendaknya adalah kualitas SDM  yang benar-benar mengetahui tentang bagaimana sejarah  Rumah  Bung Karno dan Rumah Fatmawati serta perjalanan hidup keduanya di kota Bengkulu. Sehingga ketika pengunjung datang ke tempat wisata sejarah tersebut, para karyawan yang bertugas di kedua tempat tersebut bukan hanya
duduk saja melayani pengisian buku tamu, namun mendampingi pengunjung sembari menceritakan dan menjelaskan  tentang  sejarah  Rumah  Bung  Karno  dan  Rumah  Fatmawati.  Pengunjung  dibimbing  dan diarahkan  pada  setiap  ruangan  sembari  menceritakan  berbagai  macam  perabotan  yang  menjadi peninggalan  Bung  Karno  dan    Fatmawati  di  rumah  tersebut.  Kemampuan  karyawan  yang  melayani, ramah, tamah dan peduli dengan pengunjung sangat perlu ditingkatkan.
 Pelaksanaan  kegiatan city  tour yang  dilakukan  oleh  instansi  pemerintah  maupun  swasta. Melaksanakan  kegiatan city  tour ini  hendaknya  dilakukan  oleh  berbagai  instansi  baik  pemerintah maupun swasta, dunia pendidikan maupun dari berbagai organisasi. Dengan melaksanakan kegiatan ini  maka  masyarakat  terutama  yang  ada  di  propinsi  Bengkulu  akan  lebih  mengenal  sejarah  wisata kedua rumah tersebut.

## KESIMPULAN
1. Berdasarkan di data yang didapat maka di ketahui bahwa titik pertemuan antara kekuatan, kelemahan, peluang  dan  ancaman  berada  berada  pada  kuadran  II.  Pada  kuadran  II  ini  berarti  meskipun menghadapi berbagai ancaman, rumah Bung Karno dan Rumah Fatmawati  masih memiliki kekuatan internal sehingga strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategy diversifikasi (produk/pasar) 2.  Berdasarkan  Diagram Cartesius Analisis    SWOT  “Rumah  Bung  Karno  dan  Rumah  Fatmawati  Kota Bengkulu  berada pada kuadran  II  yaitu dengan cara strategy diversifikasi (produk/pasar), sehingga strategi pemasaran wisata sejarah pada kedua tempat bersejarah tersebut adalah : a. Melakukan strategi diversifikasi konsentrik, b. Melakukan strategi diversfikasi horizontal,
c. Melakukan stategi usaha bagi hasil

## Saran
Hasil penelitian ini menunjukan bahwa strategi pemasaran wisata sejarah Rumah Bung Karno dan Rumah Fatmawati berada pada kuadran II dengan menggunakan stratery diversifikasi (produk/pasar), sehingga saran yang dapat direkomendasikan yaitu:
1.  Melakukan  promosi  dengan  lebih  gencar  lagi  sehingga  wisatawan  dapat  mengetahui  informasi mengenai keberadaan Rumah Bung Karno dan Rumah Fatmawati
2.  Melakukan  kerjasama  dengan  berbagai  intansi  terkait  yang  dapat  membantu  perkembangan  wisata sejarah Rumah Bung Karno dan Rumah Fatmawati

## DAFTAR PUSTAKA
Fahmi, Irham. 2013. Manajmen Risiko . Bandung. Alfabeta
Iksan. 2009. Manajemen Strategis Dalam Kompetisi Pasar Global. Jakarta. Gaung Persada Pers.
Kotler, Philip. 2007. Manajemen Pemasaran . Jakarta. Airlangga
Kotler, Philip. Di terjemahkan oleh Wasana, Jaka. 2010. Manajemen Pemasaran. Buku 1. Jakarta.Erlangga. Nitisusanto, Mulyadi. 2012. Perilaku Konsumen . Bandung. Alfabeta.
Pitana Gde. 2005. Sosiologi Pariwisata. Jakarta. Andi
Rangkuti,  Freddy.  2006. Analisis  SWOT  Teknik  Membedah  Kasus  Bisnis .  Cetakan  Kedua  Belas.  Jakarta. Gramedia Pustaka Utama
Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatip dan R  D. Bandung. Alfabeta.
Suwantoro, Gamal. 2004. Dasar-Dasar Pariwisata. Jakarta. Andi
Solihin, Ismail. 2012. Manajemen Strategik. Jakarta. Erlangga Wahyudi, Agustinus Sri. 2006. Manajemen Strategi Proses Berpikir Strategik . Jakarta. Bina Aksara