Content from this work may be used under the terms of the Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International. Any further distribution of this work must maintain attribution to the author(s) and the title of the work, journal citation and DOI.
Published under Department of Communication and Community Development Science, IPB University and in association with Ikatan Sosiologi Indonesia E-ISSN: 2302-7525 | P-ISSN: 2302-7157

## Gaya Kepemimpinan Transformasional pada Kelompok Wisata Berbasis Komunitas
(Studi Kasus Kelompok Ranggon Hills, Desa Gunung Sari Bogor)
Transformational Style of Leader in Community-based Tourism (Study Case on Ranggon Hills Group, Gunung Sari Village)
Febby Lidya 1,*) , Sarwititi Sarwoprasodjo 1 , Musa Hubeis 2
1 Departemen Sains Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat, Institut Pertanian Bogor, Bogor 16680, Indonesia.
2 Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor 16680, Indonesia
* E-mail korespondensi: febby_lidya@apps.ipb.ac.id

## ABSTRACT
Proverty  and  digital  divide  were the  main  problems of forming tourism  bussines in  rural  areas,  whereas this tourism group had to be able to develop independently. The group leader became central figure in forming and organizing tourism group. The aim of this research was to learn how the role leader through transformational style  perspective  to  (1)  increase  the  capacity  group  of  community-based  tourism,  (2)  address  the  problem  of poverty, and (3) overcome the problem of digital divide. Method used in this research was qualitative research method  with  13  representative  informants  which  were  chosen  purposively  and  conducting  triangulation  step through in-depth interview against leaders and members as well as analyzing the WhatsApp conversation toward group  organizer.  In  this  research,  it  was  also  carried  out  an  activity  observation  of  main  leadership  and executor as well as members when the work activity was ongoing. The research shows that there are 2 leaders, the main leader and the executive leader, who collaborated in developing tourism group based on community- based tourism. This research was done through transformational style perspective with 4 load aspects such as idealized influence, motivational inspiration, intellectual stimulation, and individual consideration in managing and developing both individual and organizational capacity in Gunung Sari Village, Pamijahan’s sub district, Bogor district area.
Keywords: capacity, leader, tourism group, transformational style

## ABSTRAK
Kemiskinan  dan digital  divide menjadi  permasalahan  utama  dalam  pembentukan  usaha  bisnis  wisata  di pedesaan,  padahal  kelompok  wisata  ini  harus  berkembang  secara  mandiri.  Tokoh  pemimpin  menjadi  sosok sentral dalam pembentukan dan pengelolaan kelompok wisata. Tujuan penelitian ini adalah untuk mempelajari bagaimana  peran  pemimpin  melalui  pendekatan  gaya  transformasional  dalam  (1)  meningkatkan  kapasitas kelompok  pariwisata  berbasis  komunitas,  (2)  penanganan  masalah  kemiskinan,  dan  (3)  penanganan  masalah digital  divide .  Metode  yang  digunakan  pada  penelitian  ini  adalah  metode  penelitian  kualitatif,  dengan  13 informan  yang  representatif  yang  dipilih  secara purposive .  Pengumpulan  data  dilakukan  dengan  proses triangulasi melalui wawancara mendalam kepada pemimpin dan anggota, serta analisis isi percakapan WhatsApp group pengelola. Pada penelitian ini dilakukan juga proses pengamatan perilaku pemimpin utama dan pemimpin pelaksana  serta  anggota  ketika  kegiatan  bekerja  berlangsung.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  adanya kolaborasi  dua  pemimpin, yaitu  pemimpin  utama  dan pemimpin  pelaksana,  dalam  mengembangkan  kelompok wisata  berbasis community-based  tourism .  Dalam  hal  ini  penelitian  dilakukan  dengan  pendekatan  gaya transformasional yang memuat empat komponen seperti idealized influence , motivational inspiration , stimulasi intelektual , individual consideration secara  serentak  dalam  pengelolaan  dan  pengembangan  kapasitas  individu dan kelompok di Desa Gunung Sari, Kecamatan Pamijahan Kabupaten Bogor.
Kata kunci: kapasitas, pemimpin, kelompok wisata, gaya transformasional

## PENDAHULUAN
Sektor  pariwisata  cukup  berkembang  di  Indonesia.  Berdasarkan  data  Badan  Pusat  Statistik  (2019) selama 2014-2018 menunjukkan pertumbuhan kunjungan wisatawan mancanegara (wisman) mencapai 14% per tahun. Pada tahun 2018, jumlah kunjungan wisatawan mancanegara (wisman) ke Indonesia mencapai 15,81 juta orang atau tumbuh sekitar 2,5 kali lipat dibandingkan tahun 2009. Kesempatan ini dapat dijadikan peluang usaha bagi masyarakat desa yang memiliki potensi wisata. Konsep pariwisata berbasis  komunitas  ( Community-based Tourism) menjadi  salah  satu  strategi  solutif  dalam  mengatasi kemiskinan  yang  dapat  dilakukan  masyarakat  desa  di  wilayah  berpotensi  pariwisata.  Hal  ini  sesuai dengan RPJMN Pariwisata 2015-2019 yang menyebutkan beberapa strategi berikut: (1) pembangunan destinasi pariwisata, (2) pemasaran pariwisata nasional (3) pembangunan industri pariwisata, dan (4) pembangunan  kelembagaan  pariwisata  (Kementerian  Perencanaan  Pembangunan  Nasional,  2015). Berdasarkan  landasan  ini,  pembangungan  destinasi  pariwisata  dapat  dilakukan  dan  dikembangkan masyarakat lokal secara mandiri, sehingga konsep pariwisata berbasis komunitas dapat diterapkan di berbagai daerah yang potensial di Indonesia.
Dalam  pengembangan  konsep  pariwisata  berbasis  komunitas  di  daerah,  terdapat  beberapa  kendala yang  dihadapi  oleh  kelompok  masyarakat,  seperti  keterbatasan  sumber  daya  manusia,  dana  dan dukungan  pemerintah.  Hal  ini  sejalan  dengan  penelitian  Tolkach  dan  King  (2015)  yang  menyatakan bahwa  pengembangan  pariwisata  berbasis  komunitas  menghadapi  kesulitan  dalam  hal  keterbatasan keterampilan  pariwisata,  pengetahuan  di  antara  penduduk  setempat,  dan  keterbatasan  dukungan. Penelitian Ratnasari (2017) menyatakan bahwa permasalahan pariwisata di Indonesia meliputi sarana dan prasarana, sumber daya manusia, komunikasi dan publisitas, kebijakan dan peraturan yang berlaku dalam  lingkungan  negara  dan  daerah,  teknologi  informasi,  kesiapan  masyarakat  dan  investasi  yang belum banyak berkembang di daerah. Selain permasalahan yang disebutkan pada penelitian terdahulu, juga  ditemukan  bahwa  keterbatasan  modal  dan  dukungan  lembaga  pemerintah  daerah  setempat  juga merupakan masalah pokok dalam pengembangan komunitas wisata berbasis masyarakat lokal.
Kapasitas  kelompok  masyarakat  dapat  menjadi  kekuatan  bersama  agar  kelompok  lebih  maju  dan berkembang.  Dalam  kaitan  ini,  dibutuhkan  peran  tokoh-tokoh  pemimpin  yang  aktif,  dihormati,  dan disegani oleh masyarakat lokal untuk mewujudkan dan mengelola kapasitas kelompok. Hal ini sejalan dengan  penelitian  Worthy et al .  (2016)  mengenai  upaya  membangun  kapasitas  masyarakat  pedesaan yang menemukan bahwa kapasitas komunitas secara ekonomi terpusat pada fungsi modal manusia dan kepemimpinan  komunitas  yang  selanjutnya  dapat  mendorong  pertumbuhan  aspek-aspek  kehidupan komunitas  lainnya.  Ringkasnya,  pemimpin  merupakan  tokoh  yang  bisa  mengembangkan  kapasitas sebuah kelompok.
Beberapa penelitian terdahulu dalam kurun waktu 2013 sampai 2019 telah membahas konteks peran dan  gaya  pemimpin  dalam  pembangunan  desa,  seperti  penelitian  Eja et  al .  (2013),  Martiskainen (2017),   Rami et al. (2017),  dan  Famakinwa et al .  (2019)  yang  menyatakan  bahwa  peran  pemimpin dalam pembangunan pedesaan antara lain adalah sebagai tokoh penggerak, pengawas, pelaksana dan pembuat keputusan. Hasil penelitian Martiskainen (2017) lebih lanjut menambahkan bahwa pemimpin berperan sebagai pengelola manajemen yang bersifat praktis dalam sebuah komunitas pedesaan. Hasil penelitian Eja et al. (2013),  Ibrahim et al. (2015), Abas dan Halim (2018) mendeskripsikan pemimpin sebagai  motivator  bagi  anggota  kelompoknya,  sedangkan  Ibrahim et al .  (2015),  Rami et al. (2017), Martiskainen  (2017),  Abas  dan  Halim  (2018)  menyatakan  bahwa  pemimpin  merupakan  fasilitator komunikasi  internal  dan  eksternal.  Hasil  penelitian  mengenai  gaya  khas  pemimpin  dalam pengembangan  pembangunan  desa  dipaparkan  oleh  Avant  dan  Copeland  (2013)  yang  menyatakan bahwa gaya transformasional dapat berpengaruh dalam pembangunan desa, sedangkan Worthy et al. (2016)  dan  Xu et  al. (2017)  menyatakan  bahwa  gaya  inklusif  pemimpin  dapat  mengembangkan komunitas  pedesaan.  Hasil  penelitian  Rami et al. (2017)  menyatakan  bahwa  pemimpin  dengan  gaya adaptif  dan  menjunjung  tinggi  komitmen  dianggap  mampu  untuk  membangun  masyarakat  di pedesaan.  Oleh  karena  itu,  dapat  disimpulkan  bahwa  peran  dan  gaya  pemimpin  yang  khas  dapat berpengaruh  dalam  pembangunan  pedesaan  berbasis  masyarakat  lokal.  Dalam  hal  ini  pemimpin berfungsi  sebagai  tokoh  penggerak,  pengawas,  pelaksana,  pembuat  keputusan,  pengelola  manajemen yang  bersifat  praktis,  motivator,  fasilitator  komunikasi  internal  dan  eksternal.  Dalam  hal  gaya pemimpin  yang  bersifat  transformasional,  inklusif,  adaptif  serta  menjunjung  tinggi  komitmen dianggap mampu untuk mengembangkan pembangunan desa.
Beberapa  penelitian  di  atas  hanya  menunjukkan  peran  dan  gaya  pemimpin  dalam  pembangunan pedesaan  secara  umum,  namun  belum  ada  yang  mengkaji  secara  khusus  peran  dan  gaya transformasional  pemimpin  dalam  membangun  kelompok  wisata  berbasis  masyarakat  lokal. Kepemimpinan transformasional dapat menangani beberapa aspek dalam kelompok melalui partisipasi aktif  semua  anggota  serta  melalui  pendekatan  non-formal  yang  dilakukan  sang  pemimpin.  Hal  ini sejalan  dengan  penelitian  Avant  dan  Copeland  (2013)  bahwa  manfaat  gaya  transformasional  dapat membantu  masyarakat  pedesaan  dalam  menangani  beberapa  aspek  sosial,  budaya,  ekonomi,  politik dan melibatkan semua orang dalam komunitas dengan menjauh dari struktur formal.
Kemiskinan  yang  ada  di  Desa  Gunung  Sari  disebabkan  oleh  tumpang  tindihnya  kebijakan  terkait sumber  daya  alam  yang  terjadi  antara  pemerintah  desa  setempat,  Taman  Nasional  dan  para stakeholder ,  sehingga masyarakat  desa  Gunung Sari  tidak  bisa  bergerak  bebas  dalam memanfaatkan potensi  wisata  alam  yang  ada  di  wilayahnya.  Padahal,  Desa  Gunung  Sari  memiliki  potensi  objek wisata  alam  hutan  dan  air  terjun  yang  cukup  bagus.  Selain  itu,  sumber  daya  manusia  dan  tingkat perekonomian yang rendah menyebabkan masyarakat desa ini tidak memiliki modal untuk melakukan usaha  pengembangan  potensi  wisata  alam.  Pada  akhirnya,  masyarakat  desa  Gunung  Sari  hanya berprofesi sebagai penjaga villa milik orang luar dan buruh. Hal ini mencerminkan kondisi kemiskinan struktural  yang  dinyatakan  Purwandari  (2011),  yaitu kondisi  kemiskinan  yang  terjadi  sebagai  akibat dari  struktur  sosial  yang  kompleks  yang  memarjinalkan  masyarakat  dan  membuat  mereka  sulit memperoleh akses terhadap berbagai peluang kesejahteraan. Salah satu aspek kunci dalam kemiskinan struktural ini adalah kesenjangan informasi di bidang ekonomi yang menurut Widiastuti (2014) dapat mengurangi peluang masyarakat mendapatkan kesempatan usaha dan sumber penghasilan yang baik. Dalam  upaya  mengatasi  kemiskinan  struktural  ini,  faktor  kepemimpinan  lokal  sangatlah  penting melalui perannya di dalam menggerakkan anggota kelompok. Untuk mengatasi masalah kesenjangan informasi,  kendala  struktural  yang  menyebabkan  arus  informasi  tidak  menjangkau  masyarakat  luas harus diidentifikasi dan dicarikan jalan penyelesaiaannya. Di sini, kepemimpinan lokal juga memiliki peranan  kunci  untuk  memungkinkan  penyaluran  informasi  ke  dalam  jaringan-jaringan  komunikasi sosial di masyarakat.
Permasalahan  kemiskinan berpengaruh  pada digital  divide yang  berada  di  wilayah  pedesaan. Pendapatan yang rendah membuat masyarakat pedesaan tidak menempatkan teknologi dan informasi (TIK)  sebagai  kebutuhan  primer  sehingga  kemampuan  sumber  daya  manusia  (SDM)  di  pedesaan dalam  penerimaan  dan  pemanfaatan  TIK  ini  juga  rendah.  Hal  ini  sejalan  dengan  temuan  Hadiyat (2014) dan  Nasution (2016) yang menyatakan bahwa TIK belum menjadi kebutuhan mendasar pada masyarakat  yang  kondisi  sosial  ekonominya  berada  pada  posisi  menengah  ke  bawah  karena  masih harus bergelut dengan pemenuhan kebutuhan dasar seperti sandang, pangan, dan papan. Kemampuan SDM  masyarakat  desa  yang  rendah  karena  faktor  sosial-ekonomi  ini  bertolak  belakang  dengan diterimanya perkembangan TIK yang menuntut kemampuan SDM sebagai prasyarat utamanya.
Desa Gunung Sari terkenal dengan beberapa potensi objek wisata seperti air terjun ( curug ) dan hutan wisata. Objek wisata yang berada dalam kawasan desa ini di antaranya, Curug Cigamea, Curug Seribu, Curug  Muara,  Curug  Kondang,  Balong  Endah,  Curug  Goa  Lumut,  Curug  Pangeran,  pemandian  air panas,  Rindu  Alam  Jelaka  Negara,  namun  pengelolaan  hutan  wisata  belum  dikembangkan  secara optimal. Masyarakat desa Gunung Sari bertindak sebagai pengelola objek wisata ini sehingga memiliki potensi  menjadi  desa  wisata  berbasis  komunitas.  Faktor  kepemimpinan  lokal  memiliki  peran  sangat besar dalam pengembangan desa wisata berbasis komunitas ini. Oleh karena itu, tujuan penelitian ini adalah mempelajari bagaimana peran dan gaya kepemimpinan transformasional dalam (1) peningkatan kapasitas  individu  dan  kelompok,  (2)  penanganan  masalah  kemiskinan,  dan  (3)  penanganan digital divide yang ada di wilayah pedesaan .

## METODE PENELITIAN
Desain penelitian ini menggunakan studi kasus dengan fokus pada Ranggon Hills sebagai kelompok pengelola  usaha  ekowisata  berbasis  komunitas.  Ranggon  Hills  berada  di  Desa  Gunung  Sari, Kecamatan Pamijahan, Kabupaten Bogor. Lokasi wisata ini dibangun secara kreatif dan dikelola oleh sekelompok pemuda lokal secara mandiri tanpa bantuan investor luar desa. Kelompok wisata ini tidak hanya  memanfaatkan  keindahan  alam  semata,  namun  menyajikan  wisata  alam  buatan  berupa
permainan outbond dan spot-spot foto yang instagramable. Penelitian ini berlangsung dari tanggal 20 November 2019 sampai dengan 20 Januari 2020.
Kasus  kepemimpinan  yang  diteliti  terdiri  dari  pemimpin  utama  dan  pemimpin  pelaksana.  Empat pemimpin  pelaksana  dan  delapan  orang  anggota  dipilih  secara purposive dengan  pertimbangan  aktif dalam  pengelolaan  kelompok  wisata.  Data  peran  dan  gaya  kepemimpinan  diperoleh dari  wawancara mengenai penilaian anggota kelompok terhadap gaya kepemimpinan para pemimpin kelompok. Untuk memperoleh  data  yang  akurat  dilakukan  metode  kualitatif  dengan  menggunakan  tahapan  triangulasi berdasarkan  sumber  data  melalui  wawancara  antara  pemimpin  dan  anggota,  analisis  isi  percakapan WhatsApp  group pengelola  (mencakup  periode  28  September  2018  sampai  dengan  23  Desember 2019), serta dilakukan proses pengamatan perilaku kepemimpinan utama dan pelaksana serta anggota ketika kegiatan bekerja berlangsung.
Analisis  data  menggunakan  teknik  analisis  isi  terhadap  transkip  wawancara  dan  isi  percakapan WhatsApp group pengelola.  Tahapan  analisis  melalui  proses  peringkasan  wawancara,  pembuatan koding,  pembuatan  kategorisasi  berdasarkan  koding  dan  penentuan  tema  bagaimana  gaya  pemimpin utama dan pemimpin pelaksana dalam pengelolaan usaha wisata.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Kelompok Ranggon Hills
Pada awalnya, kelompok pemuda ini hanya ingin membangun “Ranggon” (bahasa Sunda) yang berarti tempat yang dibangun untuk menghindari gangguan binatang buas babi hutan. Namun, mereka sengaja membangun Ranggon ini di lokasi pancingan berburu babi bagi warga Jakarta. Pemandangan alam di lokasi  ini  ternyata  sangat  indah  sehingga  kelompok  ini  berinisiatif  membangun spot kreatif  untuk tempat  berkumpul  para  pemuda.  Lokasi  tersebut  ternyata  juga  digemari  para  pengunjung  anak-anak sekolah desa setempat. Pada akhirnya, kelompok pemuda ini termotivasi untuk membuat lokasi–lokasi spo t foto kreatif lainnya di lokasi tersebut.
Kelompok  ini  sendiri  terbentuk  atas  inisiatif  tokoh  pemimpin  utama  yang  mengajak  para  pemuda untuk  berpartisipasi  dalam  proses  pembangunan  lokasi  wisata.  Mereka  hanya  memiliki  modal hubungan  kedekatan  dan  kebersamaan  serta  memiliki  tujuan  yang  sama,  yakni  ingin  memperbaiki kesejahteraan  hidup.  Pada  awalnya,  kelompok  wisata  ini  hanya  terdiri  dari  6-8  orang,  kemudian anggota  kelompoknya  bertambah  menjadi  sekitar  20  orang.  Dalam  proses  pencarian  anggota , pemimpin tidak melihat latar belakang pengalaman dan keahlian anggota karena yang paling penting bagi  pemimpin  ini  adalah  dapat  menolong  masyarakat  sekitar  yang  tidak  memiliki  pekerjaan. Beberapa  anggota  memiliki  pengalaman  bekerja  di  luar  bidang outbond ,  seperti  perhotelan,  penjaga villa, tukang batu, penjual sate, satpam dan juru parkir di pasar. Perbedaan latar belakang pengalaman anggota bukan menjadi masalah yang utama dalam pengembangan kelompok pengelola.
Kelompok  pengelola  memiliki  kendala  keterbatasan  dana  dan  minimnya  dukungan  pemerintah  desa setempat.  Kendala  ini  tidak  menyurutkan  semangat  kelompok  ini  untuk  berkreasi  dan  berinovasi dalam menciptakan konsep usaha wisata buatan secara mandiri. Kelompok ini memanfaatkan barang- barang  tidak  terpakai  dan  berani  berhutang  kepada  pemilik  toko  material  di  desa  setempat.  Proses pembangunan beberapa spot foto tidak dilakukan secara sekaligus, namun dikerjakan secara bertahap sesuai dengan kemampuan keuangan kelompok. Berkat strategi ini, dalam kurun waktu 2-3 tahun telah berhasil  dibangun  14  titik spot foto,  seperti spot sepeda  gantung,  balon  udara,  permadani, flying jumping ,  rumah  akar, canopy  trail ,  perahu,  sarang  burung, love ,  meja  gantung,  kursi  akar,  ayunan akar, bulan dan bola salju.
Pada  saat ini, modal  peralatan  yang mereka  miliki juga  sudah berkembang  di  antaranya  dua  kamera Digital Single Lens Reflex (DSLR) untuk foto pengunjung, satu perangkat Personal Computer (PC) dan kabel data untuk kegiatan transfer foto pengunjung. Tidak tersedia Wi-Fi di lokasi wisata dan hanya ada  beberapa  jaringan provider seluler  yang  menjangkau  lokasi  wisata  ini  karena  posisinya  yang berada  pada  ketinggian.  Pada  area  luar  lokasi  wisata  terdapat  halaman  parkir,  fasilitas  mushola  dan toilet  yang  dikelola  oleh  ormas  setempat  dan  warung-warung  makanan  yang  dikelola  warga  di sekitarnya.
Lokasi  wisata  ini  dikelilingi  oleh  beberapa  objek  wisata  lain,  seperti  pemandian  air  panas  dan  air terjun. Jalan menuju lokasi wisata Ranggon Hills ini cukup jauh, menanjak dan berbatu, sehingga tidak ada  transportasi  umum  yang  menuju  ke  area  wisata.  Hal  ini  menjadi  tantangan  bagi  kelompok pengelola usaha wisata Ranggon Hills untuk menciptakan sebuah konsep inovasi wisata alam buatan yang  unik  dan  berbeda  dari  lokasi  wisata  alam  lainnya.  Untuk  itu,  kelompok  ini  menggabungkan konsep  permainan outbond dan  wisata  alam  buatan  yang  layak  untuk  berfoto ( spot foto  yang instragramable ).  Pemanfaatan  kemampuan  pemuda  untuk  mengembangkan  potensi  wisata  dengan memanfaatkan  sarana  dan  prasarana  yang  ada  merupakan  salah  satu  strategi  yang  dilakukan  untuk pengembangan pariwisata berbasis masyarakat lokal. Hal ini sejalan dengan hasil penelitian Sidiq dan Resnawaty  (2017)  yang  menyatakan  bahwa  fokus  utama  dalam  pengembangan  desa  wisata  adalah memperkuat kemampuan masyarakat lokal dalam mengarahkan dan mengatasi aset-aset yang ada pada masyarakat lokal untuk memenuhi kebutuhannya.
Instagram merupakan  salah  satu  media  sosial  yang  digunakan  pengelola  sejak  tahun  2016  untuk mempromosikan lokasi wisata ini sehingga berhasil menjadi salah satu tempat favorit anak-anak muda untuk  mendapatkan  foto-foto yang  berkualitas.  Di  sini  para  pengunjung  bisa  mengabadikan moment foto  terbaik  dan  kemudian sharing ( tag )  foto  itu  pada  akun Instagram Ranggon  Hill  yang  sampai tahun  2020  telah  memiliki  jumlah followers 9.393.  Tim  fotografer  Ranggon  Hill  membantu pengambilan  foto  pengunjung  sehingga  diperoleh  foto  dengan  kualitas  bagus  dan  layak dipublikasikan.  Selain  sebagai  media  pemasaran,  media  sosial Instagram juga  digunakan  oleh kelompok  pengelola  wisata  alam  sebagai  media  komunikasi  dengan  para  pengunjung.  Para pengunjung dapat menyampaikan pesan dan kesan atau pertanyaan seputar lokasi wisata Ranggon Hill melalui fasilitas direct message ( dm ). Hal ini penting karena pesan yang masuk dari para pengunjung dapat  menjadi  bahan  evaluasi  bagi  pengelola  wisata.  Seperti  dinyatakan  Setyowati et  al .  (2019), melalui  pengunggahan  foto  pada Instagram pihak  pengelola  objek  wisata  dapat  (1)  memberikan informasi  kepada  konsumen  serta  membangun  hubungan  kuat  antara brand dan  konsumen,  (2) mengobservasi  dan  mengevaluasi  apa  saja  yang  menjadi  keinginan  dan  kebutuhan  pasar  serta menjawabnya  dengan  produk  serta  layanan  yang  sesuai  sehingga  biaya  dapat  ditekan,  dan  (3) menjadikan akses terhadap informasi lebih mudah dan murah.
Berdasarkan  proses  pengelolaannya,  kelompok  ini  berusaha  secara  mandiri  dalam  menciptakan peluang  pariwisata  dengan  mengupayakan  inovasi  wisata  alam  buatan  yang instagramable .  Hal  ini merupakan  bentuk  pariwisata  berbasis  komunitas  seperti  dinyatakan  Johnson  (2010)  yang  tercipta berkat  perencanaan  berbasis  luas  untuk  meningkatkan  ekonomi  pedesaan,  pengembangannya merupakan  bentuk  pembangunan  lokal  yang  menggunakan  pariwisata  sebagai  sarana  untuk menghasilkan manfaat ekonomi, sosial, dan budaya pada suatu komunitas. Seperti dinyatakan Mahifa et  al. (2018),  pencapaian  tujuan  kelompok  pariwisata  berbasis  komunitas  ini  membutuhkan kemampuan  optimal  dari  anggotanya,  bahwa  apabila  kompetensi  dan  kemampuan  para  anggota pengelola dalam bidang pariwisata meningkat maka pengelolaannya pun akan menjadi lebih optimal.

## Struktur dan Manajemen Ranggon Hills
Kelompok  wisata  Ranggon  Hill  terdiri  dari  sepuluh  orang  perintis  yang  terdiri  dari  satu  orang pemimpin utama, satu orang pembina, delapan orang pemimpin pelaksana, dan 20 anggota. Peran dan fungsi  yang  dijalankan  setiap  orang  berbeda-beda,  seperti  tergambar  pada  Gambar  1.  Berdasarkan struktur  organisasi,  pemimpin  utama  dan  pemimpin  pelaksana  memiliki  fungsi  dan  tanggung  jawab masing-masing,  namun  dalam  praktik  mereka  bisa  saling  membantu  antara  satu  sama  lain.  Mereka terjun  langsung  ke lapangan  bersama-sama  dengan  anggota  dalam mengatasi  permasalahan  teknis  di lapangan.  Pemimpin  utama  berkomunikasi  secara  terbuka  kepada  para  anggotanya  mengenai perencanaan  ide  pembangunan spot ,  pengembangan  wisata,  ekspansi  bisnis.  Pemimpin  utama memberikan  keterampilan outbond kepada  para  anggotanya  secara  terbuka.  Anggota  yang  sudah mendapatkan  keterampilan  ini  kemudian membagikannya  kepada  anggota  yang  baru  masuk.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  terdapat  kepemimpinan  yang  bersifat  terbuka  dan  praktis  dalam  pengelolaan kelompok sebagaimana dinyatakan Martiskeinen (2017) mengenai kepemimpinan komunitas.
Gambar 1. Struktur Organisasi Ranggon Hills
Pemimpin  utama  sebagai  tokoh  sentral  dalam  kelompok  wisata  ini  memiliki  pengalaman  selama  19 tahun  di  bidang outbond .  Hal  ini  membuatnya  bisa  merealisasikan  penggabungan  antara  permainan outbond yang ada  di  lokasi  wisata  dengan  pembangunan spot foto.  Kolaborasi  konsep  ini  menjadi salah satu daya tarik bagi para pengunjung sehingga mereka bisa bermain outbond dan mendapatkan foto  yang  bagus  dari  hamparan  pemandangan  alam  yang  ada.  Beberapa  anggota  lain  juga  memiliki pengalaman  di  bidang outbond ,  pariwisata  dan  fotografer  sehingga  sangat  menunjang  dalam menjalankan  pengelolaan  wisata  ini.  Pemimpin  utama  berkolaborasi  dengan  pemimpin  pelaksana dalam menjalankan tugasnya. Pemimpin pelaksana lebih mengawasi pekerjaan anggota setiap harinya, sedangkan  pemimpin  utama  lebih  menginstruksikan  pekerjaan  kepada  pemimpin  pelaksana  sesuai dengan kebutuhannya. Pemimpin utama dan pemimpin pelaksana merencanakan konsep pembangunan dan pengembangan ekspansi bisnis secara bersama-sama.
Pemimpin  utama  aktif  dalam  mencari  peluang  bisnis  dan  memotivasi  para  anggotanya  untuk berinovasi  dalam  pengembangan  ide  pembangunan  dan  ekspansi  bisnis.  Selain  itu,  keputusan  akhir tetap berada pada pemimpin utama. Hal ini sejalan dengan pernyataan Ekasari (2018) yang mengutip Shaun  mengenai  gaya  kepemimpinan couching ,  yaitu  pengarahan  atau  dukungan  tinggi  dan  tetap berusaha  mendengar  perasaan-perasaan  anggota  mengenai  keputusan,  ide-ide  dan  saran,  namun kontrol  terhadap  pengambilan  keputusan  tetap  pada  pemimpin  tersebut.  Pemimpin  utama mendelegasikan  pengambilan  keputusan  hanya  sebatas  konteks  operasional  kepada  pemimpin pelaksana, namun terkait pembangunan, pengembangan lokasi wisata serta keuangan, keputusan hanya akan  diambil  oleh  pemimpin  utama.  Hal  ini  sejalan  dengan  pernyataan  Santoso  (2019)  yang menyatakan  bahwa  pemimpin  dalam  masyarakat  lokal  Asia  memegang  kendali  dalam  pengambilan keputusan,  sedangkan  masyarakat  sebagai  pengikut  bersikap  pasif  dan  sukarela  mengikuti  perintah pemimpin.
Dalam penguatan struktur organisasi, pembagian tugas dan fungsi antara pemimpin utama, pemimpin pelaksana  dan  anggota  didukung  oleh  latar  belakang pengalaman  pemimpin  utama  dalam  bidang outbond dan  gaya  pengambilan  keputusan  terpusat  oleh  pemimpin  utama.  Sementara  pemimpin pelaksana terjun langsung dalam pembangunan serta pemeliharaan spot foto dan permainan outbond. Pemimpin  pelaksana  juga  dibantu  anggota  dalam  penjagaan spot foto,  pemeliharaan  alat  keamanan pada  permainan outbond dan spot foto,  pemeliharaan  kebersihan  area  lokasi  wisata,  dan  persiapan teknis foto untuk para pengunjung. Pemimpin pelaksana mengatur pengelolaan sumber daya manusia dan  keuangan.  Demikian  juga,  pemimpin  pelaksana  akan  meminta  persetujuan  perihal  anggota  baru yang  ingin  bekerja  kepada  pemimpin  utama.  Jika  disetujui,  pemimpin  pelaksana  mengarahkan  dan menjelaskan deskripsi pekerjaan kepada anggota baru secara langsung. Pemimpin pelaksana mengatur pengelolaan  keuangan  usaha  bisnis  wisata,  pemimpin  pelaksana  akan  melaporkan  hasil  pendapatan dan pengeluaran secara terbuka setiap minggu melalui WhatsApp group pengelola.
Pemimpin pelaksana bertugas sebagai tenaga fotografer bagi para pengunjung dan melakukan proses pemasaran, seperti membuat paket wisata, liputan stasiun televisi nasional, dan promosi melalui media sosial Instagram .  Akun Instagram  Ranggon  Hill dikelola  langsung  oleh  pemimpin  pelaksana.
Penasehat Ketua Wakil Ketua
Accounting & Secretary Ticketing
Safety &
Equipement F&B &
Housekeeper
Purchasing
Pemimpin  pelaksana  menyusun feeds melalui  foto  dari  pengunjung  yang  di- share atau  dibagikan  ke akun instagram Ranggon  Hill,  sedangkan  tim  fotografer  bertugas  mengambil  foto  yang  berkualitas untuk  para  pengunjung.  Pengunjung  merasa  puas  ketika  foto  dirinya  berada  dalam feeds akun instagram Ranggon Hill atau akun media sosial milik pribadinya. Hal ini sejalan dengan Atiko et al . (2016)  yang  menyatakan  bahwa Instagram adalah  salah  satu  media  promosi  pariwisata  Indonesia karena media ini berfokus pada visual, yaitu foto dan video, sehingga tepat dijadikan media promosi. Penyusunan konten sangat mudah sehingga admin bisa dengan mudah mengunggah konten yang telah dipersiapkan.
Pengelolaan  dan  pengembangan  usaha  wisata  ini  terpusat  pada  usaha  kelompok  pemuda  secara mandiri seperti terbukti dari struktur organisasi yang dijalankan oleh pemimpin dan anggota lokal desa setempat dengan menjalankan fungsi dan tanggung jawab masing-masing. Mereka saling bekerjasama dan  membantu  untuk  saling  mengisi  kekurangan  masing-masing  dan  menyelesaikan  permasalahan dalam  pekerjaan  secara  bersama-sama.  Dalam  mempermudah  pengelolaan  pekerjaan,  anggota  dan pemimpin  memanfaatkan  media  sosial  dalam  berkomunikasi  dan  memanfaatkan  media  internet sebagai media pembelajaran dan pemasaran. WhatsApp group digunakan untuk melakukan koordinasi pekerjaan, google dimanfaatkan  sebagai  sumber  referensi  ide,  media YouTube dan Instagram digunakan  anggota  fotografer  sebagai  media  belajar  dan  referensi  fotografi.  Hal  ini  sejalan  dengan pendapat  Subiakto  (2013)  yang  menyatakan  bahwa  pemanfaatan  media  internet  di  antaranya  adalah untuk  peningkatan  pengetahuan,  sebagai  media  pengembangan  desa,  media  sosial,  media pembelajaran  teknologi  informasi  dan  komunikasi  (TIK),  peningkatan  ekonomi  (terkait promosi  dan pemasaran), sebagai persewaan internet hingga pembayaran online .
Berdasarkan  uraian  di  atas  dapat  disimpulkan  bahwa  struktur  organisasi  dijalankan  pengelola kelompok  wisata  secara  mandiri  dan  mengarah  pada  ciri-ciri  pendekatan  konsep  pariwisata  berbasis komunitas. Dalam hal ini kelompok Ranggon Hill menjadi pengelola, pengembang usaha wisata dan pengambil keputusan secara mandiri. Hal ini membenarkan temuan Krisnani dan Darwis (2015) dan Sidiq  dan  Resnawaty  (2017)  yang  menyatakan  bahwa  masyarakat  mampu  mengelola  dan mengembangkan  serta  mengambil  keputusan  secara  mandiri.  Dalam  struktur  organisasi, pengelolaan dilakukan  secara  praktis  dan  terbuka.  Mereka  bisa  saling  berbagi  keterampilan  teknis outbond baik pemimpin  kepada  anggota  dan  sesama  anggota,  mereka  juga  saling  membantu  dalam  pengelolaan pekerjaan, sehingga banyak ide kreatif dan inovasi yang tercipta dalam mengembangkan usaha bisnis wisata.  Hal  ini  sejalan  dengan  pendapat  Candrawati  (2018)  yang  menyatakan  bahwa  berbagi pengetahuan yang dilakukan antar rekan kerja dalam suatu kelompok mampu menciptakan kerja sama dengan  saling  mengkomunikasikan  mengenai  modal  intelektual  yang  dimilikinya  baik  berupa pengetahuan maupun keterampilan sehingga akan mendorong kemampuan untuk melakukan inovasi. Iklim kelompok saling bekerja sama dan adanya rasa kebersamaan dapat meningkatkan semangat dan motivasi  anggota  dalam  bekerja.  Hal  ini  sejalan  dengan  pendapat  Fisher  (2013)  yang  menyatakan bahwa  pengikut  percaya  bahwa  keberhasilan  individu  dan  kelompok  tergantung  dari  hasil  yang diperoleh dalam budaya kelompoknya karena dapat meningkatkan kinerja dan motivasi para anggota.
Pada kelompok wisata ini tergambar bahwa struktur organisasi sangat fleksibel , karena pemimpin dan anggota dapat mengerjakan pekerjaan di luar fungsi dan tanggung jawabnya secara bersama-sama dan tidak  melibatkan  jabatan  yang  melekat  secara  struktural.  Struktur  organisasi  yang  tidak  rumit mendukung aliran informasi dan pengetahuan dalam kelompok. Hal ini sejalan dengan Lumantobing (2011) yang menyatakan bahwa struktur tradisional dengan hirarki yang rumit jelas bukan merupakan struktur  yang  mendukung  mengalirnya  pengetahuan  di  dalam  organisasi,  struktur  organisasi  yang birokratis  akan  memperlambat  proses-proses  dan  menimbulkan  hambatan-hambatan  terhadap  aliran pengetahuan.

## Gaya Kepemimpinan Transformasional
Dalam  kelompok  wisata  ini  terdapat  dua  peran  pemimpin  lokal  kelompok  wisata  yang  memiliki pengalaman, yaitu pemimpin utama yang memiliki pengalaman dalam bidang outbond dan ekowisata serta pemimpin pelaksana yang sudah terliterasi media sosial untuk pengembangan usaha ekowisata. Hal  ini  sejalan  dengan  pernyataan  Witchayakawin  dan  Tengkuan  (2018)  yang  menyatakan  bahwa pariwisata berbasis komunitas dikembangkan oleh pemimpin yang kuat dan berpengetahuan luas.
De  Vries et  al. (2010)  dan  Leuci et  al. (2014)  menjelaskan  bahwa  gaya  komunikasi  interpersonal pemimpin  dapat  mengarahkan  perilaku  individu  atau  kelompok  untuk  mencapai  tujuan  tertentu.
Komunikasi  dan  kolaborasi  adalah  praktik  kepemimpinan  yang  penting  untuk  memandu  organisasi secara efektif. Gaya komunikasi kepemimpinan transformasional dapat membantu para anggota dalam mencapai  tujuan  individu  maupun  tujuan  kelompok  bisnis  wisata  Ranggon  Hills.  Hal  ini  sejalan dengan  pernyataan  Putri  dan  Haryanti  (2017)  yang  mengutip  Kesting  bahwa  kepemimpinan transformasional pada akhirnya dikaitkan dengan tujuan -tujuan tertentu. Sasaran ini dapat berupa visi- visi  yang  luas  keadaan  yang  menjanjikan  di  masa  depan,  tetapi  dapat  berupa  target  yang  sangat konkret.
Dalam kelompok wisata ini terdapat kolaborasi kepemimpinan antara pemimpin utama dan pemimpin pelaksana  yang  saling  melengkapi.  Peran  kedua  pemimpin  ini  bersifat  fleksibel  dan  terbuka dalam pengelolaan kelompok wisata. Dukungan kepemimpinan kelompok terdiri dari peran pemimpin dalam pengelolaan  pekerjaan,  perilaku  pemimpin  dalam  membangun  suasana  dalam  kelompok,  gaya kepemimpinan yang  diukur  dalam  kemampuan  pemimpin  menampung  aspirasi,  membina  hubungan, mengambil keputusan, membagi tugas dan mendisiplinkan anggota. Hal ini sejalan dengan penelitian Mutmainah  dan  Sumardjo  (2015)  yang  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  kelompok  didukung  oleh peran pemimpin, gaya pemimpin dan perilaku pemimpin.
Kedua jenis pemimpin ini memiliki kekuatan masing-masing. Pemimpin utama lebih cenderung fokus kepada  konsep  pembangunan  teknis outbond dan  pengembangan  bisnis  ekowisata.  Pemimpin  utama memiliki  keterbatasan  pendidikan,  namun  memiliki  pengalaman  yang  cukup  lama  di  bidang  teknis outbond dan menjadi salah satu anggota komunitas lokal “renteg” yang bergerak di bidang outbond . Pemimpin  utama  merupakan  tokoh  senior  relawan  di  kawasan  Taman  Nasional  Gunung  Halimun Salak,  sehingga  pemimpin  utama  lebih  fokus  pada  teknis  pembangunan  dan  bisa  membagikan pengalamannya  di  bidang  teknis outbond kepada  para  anggotanya.  Pemimpin  pelaksana  lebih cenderung kepada pengembangan pemasaran lokasi wisata. Pemimpin pelaksana merupakan salah satu anggota  relawan  Taman  Nasional  Gunung  Halimun  Salak  dan  anggota  junior  komunitas  “renteg”. Pemimpin pelaksana memiliki pendidikan yang cukup tinggi dibandingkan pemimpin utama, sehingga dapat memasarkan lokasi wisata ini melalui media sosial Instagram dan melakukan kerjasama paket- paket wisata dengan lokasi wisata lainnya. Kolaborasi ini yang menyebabkan pengelolaan kelompok wisata Ranggon Hill efektif dan bisa berkembang. Kedua pemimpin ini memiliki jaringan akses yang cukup luas, karena merupakan anggota komunitas lokal dan tim relawan di kawasan Taman Nasional Gunung  Halimun  Salak.  Pemimpin  pelaksana  cukup  aktif  dalam  memperluas  akses  kepada  Dinas Pariwisata Kabupaten Bogor. Jaringan akses yang ada memudahkan kelompok wisata untuk membuka dan mengelola lokasi wisata buatan Ranggon Hill. Hal ini sejalan dengan hasil penelitian Mutmainah dan  Sumardjo  (2015)  yang  menyatakan  bahwa  kegiatan  pemberdayaan  kelompok  dipengaruhi  oleh dua faktor pendukung, di antaranya adalah faktor personal dan faktor lingkungan. Faktor personal di antaranya  adalah  usia,  tingkat  pendidikan,  kepemilikan  lahan,  dan  pengalaman.  Faktor  lingkungan terdiri  dari  akses  lahan,  ketersediaan  sarana  produksi,  kemudahan  memasarkan  hasil  dan  potensi pengembangan usaha.
Pemimpin utama lebih tegas dibandingkan dengan pemimpin pelaksana. Pemimpin utama memotivasi anggota  dalam  pemanfaatan  potensi  anggota,  sedangkan  pemimpin  pelaksana  lebih  memotivasi semangat  anggota  dalam  bekerja  dan  keberanian  anggota  dalam  berkarya.  Pemimpin  pelaksana mendorong  anggota  untuk  mengeluarkan  ide  pembangunan,  sedangkan  pemimpin  utama  lebih mendorong  anggota  untuk  mengeluarkan  ide  pengembangan  bisnis.  Pemimpin  utama  lebih mengintruksikan  pekerjaan  berdasarkan  keterampilan,  sedangkan  pemimpin  pelaksana  akan mendengarkan  pengetahuan  apa  yang  dibutuhkan  anggota  dalam  bekerja.  Hal  ini  menggambarkan bahwa pemimpin utama dan pemimpin pelaksana dalam pengelolaan wisata Ranggon Hill membentuk gaya  transformasional.  Kedua  pemimpin  ini  melakukan  perubahan  kepada  para  anggota  dalam mencapai tujuan kelompok.
Kepemimpinan  ini  mengarah  pada  ciri-ciri  gaya  transformasional  dalam  peningkatan  kapasitas individu dan kelompok. Putri dan Haryanti (2017) mengutip pernyataan Bass & Riggio bahwa ciri–ciri pemimpin transformasional di antaranya adalah pengaruh idealis ( idealized influence ), motivasi yang memberi  inspirasi  ( inspirational  motivation ),  stimulasi  intelektual,  pertimbangan  individual ( invidulalized concideration ).  Keempat  ciri  tersebut  tergambarkan  melalui  kolaborasi  kepemimpinan berikut ini dan dapat lebih jelas dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Matriks Kolaborasi Pemimpin Gaya Transformasi
Gaya Transformasional Pengaruh Idealis Motivasi Inspirasi Stimulasi Intelektual Pertimbangan individual Pemimpin Utama Terjun langsung di lapangan, aktif dalam membina hubungan eksternal, tegas, tidak sombong, akrab dan empati Memberikan instruksi pekerjaan dan tantangan pekerjaan, motivasi membangun kekuatan mental dan pengembangan potensi lain dari anggota Terbuka dalam mendorong ide kreatif dan inovatif di dalam pembangunan dan pengembangan bisnis Mempertimbangkan instruksi pekerjaan berdasarkan keahlian anggota Pemimpin Pelaksana  Terjun langsung di lapangan, rajin, tanggung jawab dan akrab Instruksi pembagian pekerjaan, motivasi mental keberanian dalam berkarya dan motivasi bekerja Terbuka dalam mendorong ide kreatif dan inovatif dalam pembangunan lokasi wisata Mempertimbangkan motivasi semangat kepada anggota berstatus lajang,
jadwal aktivitas bekerja anak-anak sekolah dan memanfaatkan kebutuhan pekerjaan anggota

## Pengaruh Idealis
Pemimpin utama memiliki  karakter  dan  perilaku  yang  disenangi  dan  disegani  oleh  para  anggotanya. Hal ini tercermin dalam perilaku keteladanan pemimpin utama seperti ia tidak segan terjun langsung di lapangan,  tegas  dalam  pengelolaan  pekerjaan,  sosok  yang  tidak  sombong  dan  akrab  dengan  anggota serta  memiliki  rasa  empati  yang  tinggi.  Pemimpin  utama  tidak  segan  untuk  terjun  langsung  dalam menyelesaikan  pekerjaan  teknis  operasional  bersama  anggota  di  lapangan.  Pemimpin  utama  tidak hanya  memberikan  instruksi  pekerjaan,  namun  terjun  langsung  bekerja  bersama  anggota.  Hal  ini seperti penuturan salah satu pemimpin pelaksana AG berikut ini:
“Dalam pembagian tugas kelompok, terkadang ada intruksi khusus untuk pembuatan spot ini, kamu buat ini, orang ini buat ini, kamu mengerjakan ini, kamu harus cari ini, ada pembagian pekerjaan. Sebenarnya, dia berpartisipasi dalam pekerjaan secara langsung, jadi tidak hanya memberikan  instruksi,  namun  dia  juga  bekerja  bersama  anggota.  Jadi  dia  tidak  hanya memberikan instruksi, namun dia ikut bekerja bersama."
Pemimpin utama memiliki sikap yang tegas dalam pengelolaan pekerjaan dan kedisiplinan. Jika ada pembangunan spot yang  belum  selesai,  pemimpin  utama  tidak  segan  menegur  anggotanya,  seperti penuturan pemimpin pelaksana AG berikut ini:
“Santai tetapi tegas, tegas seperti pembuatan spot yang belum selesai, dia tegur langsung. Ini kenapa belum selesai? Ini budgetnya kurang! Terkadang jika ada pekerjaan yang belum selesai dikerjakan, kalian melakukan kegiatan apa saja di atas dan mengapa belum selesai? Mungkin maksudnya  mengarahkan  kita  juga,  lebih  mengarahkan  pada  pekerjaan  yang  belum terselesaikan  di  sini,  komunikasi  secara  langsung,  peneguran  secara langsung,  kenapa  belum selesai?”
Pemimpin utama merupakan sosok yang tidak sombong dan dekat dengan para anggotanya. Pemimpin utama  bisa  bersikap  profesional,  karena  dapat  membedakan  antara  pekerjaan  dan  hubungan  dengan anggota.  Pemimpin  utama  cukup  aktif  dalam  membangun  jaringan  dengan  hubungan  kelembagaan eksternal  baik  dengan  kelompok  wisata  lain,  koperasi  maupun  masyarakat  desa  sekitar.  Pemimpin utama  juga  mengajak  para  anggotanya  untuk  berpartisipasi  dalam  melaksanakan  kegiatan  gotong
royong  yang  diselenggarakan  oleh  masyarakat  desa  setempat  dan  berpartisipasi  dalam  kegiatan keagamaan  lainnya.  Pemimpin  utama  mempunyai  rasa  empati  yang  tinggi  terhadap  orang  lain, tercermin pada gambaran perilakunya yang mendahulukan pendapatan para anggota. Sikap pemimpin utama  selalu terbuka  dalam  membuka  peluang  bekerja  tanpa  melihat  latar  belakang  pendidikan  atau pengalaman  bekerja  para  anggota.  Pemimpin  utama  ingin  membantu  kelompok  pemuda  yang  tidak memiliki pekerjaan, karena banyak warga yang hanya bekerja sebagai penjaga villa harian. Pemimpin utama menginginkan warga desa ini bisa mengelola objek wisata sendiri.
Beberapa  karakter-karakter  khas  pemimpin  utama  yang  diuraikan  di  atas  seperti  terjun  langsung  di lapangan,  tegas  dalam  pengelolaan  pekerjaan,  sosok  yang  tidak  sombong  dan  akrab,  aktif  dalam membangun  hubungan  eksternal  serta  memiliki  rasa  empati  yang  tinggi  membuat  pemimpin  utama menjadi sosok yang inspiratif bagi para anggotanya.
Selain  pemimpin  utama,  pemimpin  pelaksana  juga  memiliki  keteladanan  yang  patut ditiru  oleh  para anggota.  Pemimpin  pelaksana  ikut  terjun  langsung  bekerja  dalam  kegiatan  operasional  sehari-hari, seperti penuturan salah satu anggota DV berikut ini:
“Jika Angga (pemimpin pelaksana) dia akan menunjukkan dahulu.  Tanpa diberikan instruksi pun,  saya  dan  rekan  rekan  berpendapat  bahwa  jika  dia  (pemimpin  pelaksana)  sudah melakukan, kenapa kita tidak ikut melakukan juga? Kita harus mengikuti dia.”
Pemimpin  pelaksana  terjun  langsung  dalam  menyelesaikan  beberapa  pekerjaan  operasional  di lapangan bersama anggota, tanpa memperdebatkan fungsi strukturalnya. Hal ini diakui oleh salah satu anggota AD berikut ini:
“Dia  (pemimpin  pelaksana)  fleksibel.  Dia  bisa  melaksanakan  pekerjaan  warung,  dia  bisa memasak  juga  jika  karyawan ingin  makan, dia  bisa memelihara  kebersihan  sekitar  area.  Dia tidak bersikap sombong karena dia seorang pemimpin pelaksana atau bisa melakukan hal yang semena-mena  Tidak!  Bekerja  secara  bersama-sama,  kita  sudah  dewasa,  terkecuali  ada  orang baru yang belum memahami safety akan diajarkan.”
Hal  ini  menunjukkan  bahwa  pemimpin  pelaksana  sangat  fleksibel  dan  bertanggung  jawab  dalam menyelesaikan beberapa pekerjaan di lapangan, tanpa mempedulikan fungsi strukturalnya. Pemimpin pelaksana konsisten dalam bekerja, terbukti dengan ia datang bekerja setiap hari. Sikapnya ini dinilai sebagai  tanggung  jawab  oleh  anggota  kelompok  sehingga  disenangi  oleh  para  anggota.  Pemimpin pelaksana  melakukan  pekerjaan  operasional,  seperti  menjaga  warung  dan  mengawasi spot-spot yang ada di lokasi wisata.
Pemimpin utama  dan  pemimpin  pelaksana  tidak  segan  terjun  langsung  dalam menyelesaikan  teknis pekerjaan  bersama  anggota.  Kedua  pemimpin  ini  juga  memiliki  hubungan  yang  akrab  dan  dekat dengan para anggotanya, sehingga tercipta rasa kebersamaan dan kekeluargaan dalam kelompok. Hal ini membuat para anggotanya merasa nyaman pada saat bekerja. Selain dalam hal pekerjaan, mereka sering  membuat  kegiatan  di  luar  secara  bersama  seperti  kegiatan tawasulan ,  bermain  bola,  atau “ngeliwet” bersama. Pemimpin utama memiliki rasa empati yang tinggi terhadap orang lain dan tegas dibandingkan  pemimpin  pelaksana.  Pemimpin  pelaksana  dinilai  konsisten  dan  bertanggung  jawab dalam  menyelesaikan  beberapa  pekerjaan  operasional  sehari-hari,  sedangkan  pemimpin  utama  tidak bisa datang ke lokasi wisata setiap hari, namun ia tetap akan mengawasi pekerjaan melalui WhatsApp group . Kolaborasi pengaruh idealis kepemimpinan ini dapat lebih jelas dilihat pada Tabel 1. Pengaruh idealis yang tergambar dalam kedua pemimpin ini membuat mereka menjadi sosok panutan, terutama sosok  pemimpin  utama  yang  disegani  dan  dihormati  bagi  para  anggotanya.  Hal  ini  sesuai  dengan penelitian Ardillah et al. (2018) yang menyatakan bahwa pemimpin ideal yang dapat dijadikan sebagai panutan bagi bawahannya, dipercaya, dihormati dan mampu mengambil keputusan yang terbaik.

## Motivasi Inspirasi
Pemimpin utama dan pemimpin pelaksana memiliki cara khusus untuk memotivasi para anggotannya. Pemimpin  utama  memotivasi  anggota  melalui  pemberian  instruksi  pekerjaan,  tantangan  dan  target waktu  pekerjaan,  membangun  kekuatan  mental  kepada  anggota.  Pemimpin  utama  aktif  dalam memberikan instruksi pekerjaan melalui media WhatsApp grup atau instruksi secara langsung, seperti menginstruksikan pembelian korden villa agar bisa disewakan berikut ini:
BA : “ Angga  kemarin ada sisa uang enam ratus ribu, jika ada tolong belikan korden agar bisa disewakan untuk menambah pembelian alat semprot. Jangan diam saja! Jika sudah jadi, jangan hanya dibiarkan”
Pemimpin  utama  termasuk  orang  yang  memiliki  tekad  kuat  dalam  mencapai  tujuan  kelompok, misalnya keinginan membangun sebuah spot foto dengan biaya produksi yang tinggi. Pemimpin utama memberikan tantangan kepada para anggotanya untuk merealisasikan rencana pembangunan tersebut dengan modal yang terbatas, seperti pemaparan BA berikut ini:
“ Pada  saat  pembuatan  spot  balon,  saya  memanggil  tukang  las  hingga  3  kali,  proses pembuatannya  sering  mengalami  kegagalan.  Aduh,  kata  saya.  Saya  adalah  type  orang  yang penasaran, spot ini harus jadi balon. Saya berusaha observasi ke Bandung, saya mencoba pergi ke Maribaya. Kebanyakan pengunjung berfoto, saya hanya mengamati spot balon itu, harga 1 balon itu 250 juta. Haaaahhhh 250 juta?? Saya mulai berpikir, kita hanya memiliki modal 15 juta harus bisa membangun spot balon ini, hahaha”.
Pemimpin utama menentukan target waktu tertentu dalam membangun sebuah spot foto, sehingga para anggota  termotivasi  untuk  lebih  semangat  dan  antusias  dalam  bekerja.  Pemimpin  utama  selalu memotivasi  para  anggotanya  agar  bisa  memanfaatkan  pekerjaan  ini  sebagai  sarana  pembangunan kekuatan mental dan untuk menggali potensi keahlian lain yang dapat digunakan di luar pekerjaan.
Pemimpin  pelaksana  menginstruksikan  pekerjaan  kepada  anggota,  seperti  himbauan  untuk berpartisipasi  dalam  kegiatan  gotong  royong  dan  pemeliharaan  kebersihan  melalui  media WhatsApp group pengelola. Pemimpin pelaksana tidak hanya memberikan instruksi pekerjaan melalui WhatsApp group ,  namun  ia  bisa  menginstruksikan  pekerjaan  secara  langsung  seperti  pembagian  pekerjaan operasional  sehari-hari  yang  meliputi  penjagaan spot foto  dan  pemeliharaan  teknis  lokasi  wisata kepada  para  anggota.  Pemimpin  pelaksana  memotivasi  pembangunan  mental  kepada  para  anggota sebagai  proses  belajar  menuju  kualitas  diri  yang  lebih  baik  dan  bermanfaat  di  kemudian  hari. Pemimpin  pelaksana  juga  menyemangati  para  anggotanya,  seperti  himbauan  kepada  anggota  agar segera datang menuju lokasi wisata.
Kedua  pemimpin  ini  aktif  menginstruksikan  pekerjaan  baik  secara  langsung  maupun  melalui  media WhatsApp grup pengelola.  Pemimpin  utama  dan  pemimpin  pelaksana  memberikan  motivasi  kepada anggota,  namun  pemimpin  utama  memberikan  motivasi  perihal  pengembangan  potensi  diri  meliputi pembangunan  kekuatan  mental  dalam  bekerja  dan  pemanfaatan  potensi  keahlian  lain  para  anggota, sedangkan  pemimpin  pelaksana  memberikan  motivasi  pembangunan  mental  keberanian  dalam pekerjaan  dan  semangat  bekerja  kepada  para  anggota.  Pemimpin  utama  menetapkan  tantangan pekerjaan  dan  target  waktu  penyelesaian  pekerjaan  kepada  para  anggotanya  agar  mereka  lebih semangat  dan  antusias,  sedangkan  pemimpin  pelaksana  tidak  menekankan  hal  itu.  Pengarahan  yang dilakukan  kedua  pemimpin  ini  agar  para  anggota  dapat  menggunakan  potensi  yang  dimiliki  secara maksimal.  Hal ini  sejalan  dengan penelitian  Ardillah et al. (2018)  yang  menyatakan  bahwa  motivasi inspirasional  akan  menunjukkan  perilaku  membangkitkan  gairah  bawahan  untuk  mencapai  prestasi terbaik  dalam  pengembangan  dirinya,  menginspirasikan  bawahan  untuk  mencapai  masa  depan  yang lebih baik, membimbing bawahan untuk mencapai masa depan yang lebih baik, membimbing bawahan mencapai  sasaran  melalui  usaha,  pengembangan  diri,  dan  unjuk  kerja  maksimal,  menginspirasikan bawahan  untuk  mengerahkan  potensinya  secara  total,  dan  mendorong  bawahan  untuk  bekerja  lebih dari biasanya.

## Stimulasi Intelektual
Pemimpin  utama  secara  terbuka  membebaskan  para  anggota  untuk  merealisasikan  ide  kreatif  dalam pembangunan spot dan  pengembangan  bisnis.  Hal  ini  bertujuan  agar  jumlah  pengunjung  semakin meningkat  dan  bisa  menambah  semangat  para  anggota  yang  bekerja,  seperti  penuturan  pemimpin utama BA berikut ini:
" Iya, pengembangannya akan dibuat apa lokasi ini? Objek wisata lainnya atau lokasi kemping? Harapannya  untuk  Ranggon  Hills  harus  berkembang.  Semoga  jumlah  pengunjungnya meningkat. Semoga para anggota selalu bersemangat, buat spot baru, namun tidak hanya spot lokasi ini harus berkembang ke usaha lainnya, seperti ternak babi.”
Para anggota banyak melakukan inisiatif dalam pemeliharaan dan pengembangan lokasi objek wisata ini, seperti pengajuan ide dari anggota mengenai pembangunan spot flying fox dan canopy trail yang sebelumnya belum ada di lokasi. Hal ini sesuai dengan penuturan salah satu anggota DI berikut ini:
"Banyak yang sudah dibuat, seperti spot flying fox yang sebelumnya tidak ada. Para anggota mengajukan  bagaimana  jika  flying  fox  kita  buat?  Jika  ada  kegiatan  di  luar  Ranggon  Hills, seperti kegiatan outbond, kita membuat flying fox di hutan pinus, mengapa kita tidak terapkan di  lokasi  Ranggon  Hills?  Akhirnya  kita  juga  membangun  canopy  trail,  spot  tersebut  kami perbaharui.    Pada  awalnya  konsep  spot  itu  hanya  pohon  dan  ada  tangga  ke  atas,  namun sekarang dibangun fasilitas jembatan".
Pemimpin  pelaksana  juga  membebaskan  anggota  untuk  mengeluarkan  ide-ide  kreatif  dalam pengembangan lokasi wisata, seperti pembuatan petunjuk tulisan pada spot foto dan referensi spot foto dari media sosial Instagram . Hal ini dipaparkan oleh pemimpin pelaksana RY berikut ini:
“Seperti  tulisan-tulisan  yang  ada  pada  spot  foto  di  lokasi  Ranggon.    Para  anggota  yang mengerjakan pekerjaan tersebut, terkadang mereka melihat media instagram, lalu screenshoot refrensi  gambarnya  kemudian  ditunjukkan,  gambar  yang  seperti  ini  bagus.  Mereka  antusias untuk  mencari  spot  foto  yang  terbaru,  mereka  melakukan  inisiatif  dan  bisa  mencurahkan  ide dalam kelompok ini. ”
Anggota  memberikan  masukan  secara  terbuka  terkait  permasalahan  teknis  yang  ada  di  lapangan kepada  pemimpin  pelaksana,  namun  anggota  juga  bisa  berinisiatif  sendiri  dalam  menyelesaikannya, seperti penuturan salah satu anggota RJ berikut ini:
"Kita selalu memberikan saran, seperti kerusakan spot. Saya langsung lapor kepada pemimpin pelaksana,  Rian  atau  Angga,  seperti  kerusakan  yang  terjadi  pada  spot  sepeda,  kemarin  saya sudah  memberikan  saran,  harus  ada  pergantian  pule.  Saya  selalu  memberikan  saran,  saran tersebut  didengar,  namun  belum  dilaksanakan.  Jika  saya  mampu  memperbaiki,  saya  akan perbaiki dengan alat yang seadanya."
Kedua  pemimpin  mendorong  kreativitas  para  anggotanya  dalam  pengembangan  lokasi  wisata  secara terbuka,  namun  pemimpin  utama  lebih  mendorong  kreativitas  anggotanya  dalam  mengeluarkan  ide pengembangan  bisnis.  Anggota  bebas  dalam  berpendapat  dan  mengeluarkan  ide-ide  kreatifnya, sehingga  para  anggota  banyak melakukan inisiatif  dalam  bekerja  meliputi  penyelesaian masalah  dan pengembangan  lokasi  wisata.  Hal  ini  sejalan  dengan  pernyataan    Ardillah et  al. (2018)  yang menyatakan bahwa melalui stimulasi intelektual pemimpin dapat merangsang tumbuhnya inovasi dan cara-cara  baru  dalam  menyelesaikan  suatu  masalah.  Melalui  proses  stimulasi  ini  akan  terjadi peningkatan  kemampuan  bawahan  dalam  memahami  dan  memecahkan  masalah,  berpikir  dan berimajinasi,  juga  perubahan  dalam  nilai-nilai  dan  kepercayaan  mereka.  Perubahan  ini  bukan  saja dapat  dilihat  secara  langsung,  tetapi  juga  perubahan  jangka  panjang  yang  merupakan  lompatan kemampuan konseptual, pemahaman dan ketajaman dalam menilai dan memecahkan masalah.

## Pertimbangan Individual
Pemimpin utama melakukan pertimbangan kemampuan anggotanya melalui instruksi pekerjaan yang dilakukan berdasarkan keahliannya, seperti penuturan pemimpin utama BA yang menyatakan bahwa dalam bekerja terdapat pertimbangan instruksi pekerjaan sesuai dengan keahliannya. Pemimpin utama memberikan  instruksi  pekerjaan  pembangunan  kepada  pemimpin  pelaksana  yang  ahli  pada  bidang teknis  pembangunan  dan  intruksi  pekerjaan  adminsitrasi  kepada  pemimpin  pelaksana  pada  bidang sekretaris seperti pada penuturannya berikut ini:
“ Berdasarkan  penghasilan  ahahahaha,  berdasarkan  masing-masing  keahliannya,  seperti  mas Rian,  jika  saya  ingin  membangun spot  foto,  saya  tidak  mungkin  memberikan  instruksi  kepada mas  Rian,  saya  akan  memberikan  instruksi  kepada  pak  Ajoo!  Jika  ada  undangan  dari  pihak koperasi seperti ticketing, saya akan memberikan instruksi kepada Angga, kalo Angga tidak ada bisa diwakilkan oleh pemimpin pelaksana yang lain. ”
Pemimpin pelaksana mempertimbangkan kebutuhan anak-anak yang masih bersekolah dalam bekerja melalui pengaturan jadwal. Hal ini menguntungkan bagi para anggota karena mereka bisa bersekolah sambil bekerja, seperti salah satu penuturan pemimpin pelaksana RY berikut ini:
" Ada  beberapa  anggota  yang  masih  sekolah, indah  ya  tempatnyaaa!  Kamu  berminat  kerja  di Ranggon, jaga  spot  foto  ini? Tanya  saya.  Baik,  tetapi  kamu  bekerja  hanya  di  hari  Sabtu  dan Minggu.  Saya  berhasil  mendapat  satu  anggota  saat  itu.  Pada  saat  itu  penghasilan  anggota tidak menentu, terkadang hanya lima puluh ribu untuk uang saku dua hari ahahahaha. Jadi kita mempekerjakan beberapa anggota yang masih bersekolah, mereka berpikir bahwa penghasilan yang didapatkan tambahan uang saku. "
Pemimpin  pelaksana memperhatikan  kebutuhan  para anggota  dalam  bekerja,  misalnya  anggota  yang kurang  memahami  cara  melayani  dan  menyambut  pengunjung  akan  diajarkan  bagaimana  cara melayani  pengunjung  yang  benar.  Pemimpin  pelaksana  juga  mempertimbangkan  cara  khusus  untuk memotivasi  anggota  yang  sudah  menikah  ataupun  belum  menikah.  Anggota  yang  berstatus  belum menikah  diberi  semangat  bekerja  melalui  motivasi  target  menikah,  sedangkan  yang  sudah  menikah tidak diberikan motivasi tersebut.
Pemimpin  utama  mempertimbangkan  kemampuan  anggota  ketika  memberikan  instruksi  pekerjaan sesuai  dengan  keahliannya,  sedangkan  pemimpin  pelaksana  mempertimbangkan  kebutuhan  anggota yang  masih  bersekolah  melalui  pengaturan  jadwal  aktivitas  pekerjaannya.  Pemimpin  pelaksana  juga mendengarkan  kebutuhan  anggota  dalam  bekerja  dan  diatasi  melalui  proses knowledge  sharing. Pemimpin  pelaksana  memperhatikan  kebutuhan  motivasi  semangat  bekerja  kepada  anggota  yang berstatus  lajang.  Hal  ini  sejalan  dengan  pernyataan  Podungge  (2018)  yang  menyatakan  bahwa individualized consideration mengarah  pada  pemahaman  dan  perhatian  pemimpin  pada  potensi  serta kemampuan  yang  dimiliki  oleh  setiap  bawahannya.  Pemimpin  menyadari  perbedaan  kemampuan, potensi dan kebutuhan bawahan. Pemimpin memandang setiap bawahannya sebagai aset organisasi.

## Gaya Kepemimpinan Transformasional dalam Peningkatan Kapasitas individu dan Kelompok
Perkembangan  usaha  bisnis  Ranggon  Hill  yang  dikelola  kelompok  wisata  tidak  terlepas  dari kolaborasi  kepemimpinan  antara  pemimpin  utama  dan  pemimpin  pelaksana  dalam  meningkatkan kapasitas  individu  dan  kelompok.  Peningkatan  sumber  daya  manusia  adalah  fokus  utama  mereka dalam  mengembangkan  kelompok  pariwisata  berbasis  komunitas.  Hal  ini  sejalan  dengan  penelitian Anugrah  dan  Sudarmayasa  (2017)  bahwa  keberhasilan  dalam  pembangunan  dan  pengembangan kepariwisataan  daerah  bukan  hanya  dinilai  dari  banyaknya  bangunan  yang  direvitalisasi  hingga pembuatan  atau  pembukaan  lokasi  wisata  baru,  namun  peranan  sumber  daya  manusianya. Pembangunan  pariwisata  daerah  seharusnya  diiringi  dengan  pembangunan  sumber  daya  manusia karena manusia sebagai penggerak majunya kepariwisataan daerah.
Bahwa  gaya  kepemimpinan  transformasional  ini  berpengaruh  pada  pengelolaan  kelompok  untuk meningkatkan  kapasitas  individu  dan  kelompok  wisata  Ranggon  Hill,  hal  ini  sejalan  dengan pernyataan Daswati (2012) yang menyatakan bahwa untuk memengaruhi sumber daya anggota ke arah pencapaian  tujuan  dibutuhkan  gaya  kepemimpinan  seorang  pemimpin  untuk  menggerakkannya. Dalam  kelompok  wisata  Ranggon  Hill  ini,  pemimpin  utama  dan  pemimpin  pelaksana  banyak memberikan pengalaman teknis maupun non teknis, seperti penuturan RJ salah satu anggota kelompok berikut ini:
“Pertama  saya  bisa  keterampilan  outbond  diajarkan  oleh  Pak  Barna  juga,  seperti  belajar memasang alat safety atau kegiatan simpul menyimpul.  Saya diajarkan naik pohon tanpa alat safety,  perihal  naik pohon  saya  bisa,  Mbak!  Awal  prosesnya  sulit,  namun  ketika  dipraktikkan oleh Pak Barna, saya bisa! Saya mengamati bagaimana cara tali temali atau menyimpul, saya perhatikan, kemudian dipraktikkan secara langsung dan bisa! Alhamdulillah sampai sekarang bisa.  Ada saran, kalau kamu memiliki kemampuan yang serba bisa, manfaatkan. Jika tidak ada pekerjaan  di  luar  Ranggon, saya  bekerja  di  Ranggon.  Apabila  sedang  ada  kegiatan  outbond, saya  bersedia  bekerja  di  acara  outbond,  jika  tidak  ada  kegiatan  outbond  masih  ada  usaha catering, saya manfaatkan usaha catering, Mbak. Freelance!”
Kedua  pemimpin  ini  banyak  memberikan  pengalaman  teknis outbond kepada  para  anggota  dan memberikan  keteladanan  melalui  perilaku  kebersamaan  dalam  bekerja,  sehingga  terbentuk  perilaku anggota kelompok yang positif. Mutmainah dan Sumardjo (2015) menyatakan bahwa kelompok juga mempunyai fungsi sebagai tempat pembinaan bagi anggota kelompok, karena dalam kelompok terjadi proses belajar bersama dan pelaksanaan tanggung jawab bersama.
Dalam  pengelolaan  kelompok  wisata  Ranggon  Hill,  kepemimpinan  dipengaruhi  oleh  aspek pengalaman  dan  tingkat  pendidikan.  Walaupun  pemimpin  utama  tidak  memiliki  pendidikan  yang tinggi,  namun  ia  memiliki  pengalaman outbond selama  19  tahun  dan  bergabung  dalam  komunitas outbond lokal  setempat  serta  menjadi  anggota  senior  relawan  Taman  Nasional  Gunung  Halimun Salak.  Latar  belakang  pengalaman  pemimpin utama ini membuatnya memiliki  kredibilitas  di bidang ekowisata  dan outbond yang  berpengaruh  cukup  besar  dalam  pengelolaan  kelompok  dan pembangunan  lokasi  wisata  Ranggon  Hill.  Pemimpin  utama  membangun  konsep  gabungan  antara permainan outbond dan spot foto yang instagramable.
Pemimpin pelaksana memiliki tingkat pendidikan yang cukup tinggi dibandingkan pemimpin utama, sehingga  dapat  mengoptimalkan  pemanfaatan  media  sosial  untuk  pengembangan  usaha  wisata  ini dengan  baik.  Sosok  pemimpin  pelaksana  ini  menjadi  rekan  kolaborasi  yang  sesuai  bagi  pemimpin utama,  karena  kedua  pemimpin  ini  bisa  saling  melengkapi.  Hal  ini  sejalan  dengan  pernyataan Mutmainah  dan  Sumardjo  (2015)  bahwa  dalam  kelompok  pemberdayaan  dipengaruhi  oleh  faktor personal yakni usia, tingkat pendidikan, dan pengalaman.
Gaya  kepemimpinan  transformasional  dapat  meningkatkan  kapasitas  individu  dan  kelompok  wisata Ranggon  Hills  tergambar  pada  perilaku  anggota  dalam  menghadapi  masalah  di  lapangan.  Anggota memiliki cara kreatif dalam menyelesaikan permasalahannya, seperti ketika air tidak mengalir ke toilet lokasi  wisata  anggota.  Para  anggota  berinsiatif  untuk  memperbaiki  pipa  pada  sumber  air  secara bersama-sama.  Anggota  juga  berinisiatif  dalam  pemeliharaan  kebersihan  area  lokasi  wisata.  Para anggota membuat petunjuk arah yang menginformasikan kalimat-kalimat jenaka bagi para pengunjung agar  tetap  semangat  berjalan  ke  lokasi  dan  petunjuk  arah  yang  menginformasikan  penjagaan  serta pemeliharaan  taman  yang  ada  di  sekitarnya.  Anggota bebas  mengeluarkan  ide  kreatif  secara  terbuka dalam pengembangan wisata, seperti pengajuan ide pembuatan permainan flying fox atau rekomendasi posisi  tangga  pada spot canopy  trail yang  ada  di  lokasi  wisata.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa kepemimpinan transformasional dapat meningkatkan motivasi bekerja kepada anggota, sehingga bisa mengubah cara pandang dan perilaku anggota menjadi lebih inisiatif, kreatif dan inovatif (dapat lebih jelas  dilihat  pada  Tabel  2).  Hal  ini  sejalan  dengan  pernyataan  Ningsih  dan  Zuhriyati  (2015)  bahwa gaya kepemimpinan transformasional dapat mengubah sumber daya manusia memiliki motivasi kerja yang tinggi, menciptakan inovasi dan ide-ide kreatif serta membangun hubungan kerja yang baik.
Tabel 2. Matriks Kapasitas Individu dan Kelompok
Kapasitas Individu anggota memiliki loyalitas tinggi kreatif dan inisiatif dalam menyelesaikan masalah dalam pekerjaan anggota memiliki profesi lain anggota mengeluarkan ide kreatif dan inovatif secara terbuka membuat suasana kondusif Kapasitas Kelompok pengelolaan kelompok internal yang fleksibel pengembangan bisnis beradaptasi dengan lingkungan yang berubah
Kepemimpinan transformasional dapat mengubah kapasitas individu menjadi anggota yang memiliki loyalitas  tinggi  (dapat  lebih  jelas  dilihat  pada  Tabel  2).  Hal  ini tercermin  pada  kinerja  anggota  yang tidak pernah memperhitungkan waktu dalam bekerja. Ketika pemimpin menginstruksikan untuk kerja bakti bersama di mana anggota yang libur akan membantu rekannya untuk kerja bakti. Anggota sangat nyaman bekerja dalam kelompok wisata Ranggon Hill karena mereka memiliki rasa kebersamaan dan kekeluargaan  yang  tinggi.  Anggota  tidak  merasa  tertekan  dan  terikat  dalam  bekerja  di  usaha  bisnis wisata ini. Sebagian anggota tidak memedulikan nominal upah yang diterima. Hal ini sejalan dengan pernyataan Fauzi dan Sarwoprasodjo (2015) yang menyatakan bahwa iklim komunikasi yang dibentuk dan didasari oleh nilai kekeluargaan atau kekerabatan dapat membentuk perilaku dan tindakan dalam menciptakan kinerja yang optimal.
Kepemimpinan  melalui  gaya  transformasional  berpusat  pada  peningkatan  kapasitas  individu  yang berujung  pada  pengembangan  kelompok  yang  ditandai  dengan  pengelolaan  usaha  wisata  yang fleksibel serta pengembangan jenis usaha bisnis wisata lainnya (dapat lebih jelas dilihat pada Tabel 2).
Pengelolaan kelompok yang fleksibel, praktis dan terbuka (dapat lebih jelas dilihat pada Tabel 2) bisa tergambar  melalui  anggota  yang  dapat  mengerjakan  apapun  di  luar  fungsi  dan  tanggung  jawab formalnya seperti membantu rekannya dalam pembelian kebutuhan warung, pemeliharaan kebersihan, mencetak  materi  promosi.  Anggota  selalu  membantu  rekannya  yang  membutuhkan  bantuan  tanpa melihat jabatan secara struktural. Anggota yang lebih senior tidak sungkan memberikan pengetahuan safety dan outbond kepada anggota junior, mereka terbuka kepada anggota yang baru bekerja. Anggota terbuka  kepada  para  pemimpin  jika  ada  permasalahan  teknis  maupun  non-teknis  dalam  bekerja. Pengelolaan kelompok yang fleksibel dan praktis tergantung kepada kapasitas individu anggota yang mengelola.  Hal  ini  sejalan  dengan  pendapat  Apriani et  al. (2019)  dan  Anugerah  dan  Sudarmayasa (2017)  yang  menyatakan  bahwa  kemampuan  pengelolaan  kapasitas  kelompok  berhubungan  dengan perbaikan  kualitas  sumber  daya  manusia  yang  mengelola.  Kapasitas  individu  merupakan  salah  satu upaya  untuk  mendorong  kelompok  agar  dapat  berjalan  sesuai  dengan  fungsinya,  serta  dapat menciptakan kondisi lingkungan yang dibutuhkan oleh kelompok agar dapat berfungsi dengan baik.
Pengembangan  kelompok  ditandai  oleh  pengembangan  bisnis  yang  dilakukan  oleh  pengelola kelompok wisata Ranggon Hill, seperti lokasi wisata yang dapat dijadikan tempat kemping, penyedia penyewaan  tenda,  pembangunan  villa  lumbung.  Semua  pengembangan  bisnis  ini  merupakan  hasil pendapatan  dari  pengelolaan  wisata  Ranggon  Hill.  Hal  ini  merupakan  sebuah  prestasi,  karena kelompok  ini  bisa  berkembang  dengan  modal  yang  terbatas,  seperti  penuturan  BA  pemimpin utama berikut ini:
“Pengelolaan  keuangan  menjadi  fokus  utama,  saya  mulai  berpikir  mengenai  pendapatan anggota.  Karena  berhubungan  dengan  motivasi  semangat  para  anggota,  maka  bekerja  itu harus menghasilkan uang! Sebenarnya seluruh pendapatan bisa dibagi secara merata kepada semua  anggota  kelompok,  namun  saya  tidak  menginginkan  cara  tersebut. Saya  menginginkan usaha yang lain, selain Ranggon Hills! Iya ingin dibuat apa saja bisa, objek wisata lain atau lokasi  kemping.  Saya  berharap  semua  pemimpin  pelaksana  pelaksana  masing-masing  dapat mengelola usaha pengembangan bisnis Ranggon Hills lainnya. Jadi ketika ranggon mengalami penurunan  bisa  mendapat  tambahan  dari  usaha  bisnis  lainnya,  seperti  villa  saung  dan  tenda yang menghasilkan pendapatan setiap bulannya, sehingga bisa berjalan. Jika Ranggon sedang sepi, kita ingin membuat apa? Penggunaan dana bisa bersumber dari usaha lainnya.”
Kelompok wisata Ranggon Hill memiliki rencana jangka panjang untuk pengembangan bisnis wisata, yakni  ingin  membangun  café  di  area  lokasi  wisata  dan  membangun  rumah  Baduy  yang  dapat disewakan.  Kedua  pemimpin  ini  yakin  bahwa  masih  ada  peluang-peluang  pengembangan  bisnis lainnya. Pengembangan kelompok ini dipengaruhi oleh pengalaman kedua pemimpin ini yang terlibat dalam komunitas lokal outbond yang sama, sehingga pemimpin utama dan pemimpin pelaksana sama- sama  fokus  pada  pengembangan  lokasi  wisata  dan  pelestarian  alam  khususnya  hutan  yang  ada  di daerahnya. Kedua pemimpin ini juga merupakan kerabat yang dekat dan tinggal dalam satu kawasan, sehingga  termotivasi  ingin  mengembangkan  potensi  wisata  yang  ada  di  daerahnya.  Hal  ini  sejalan dengan penelitian Lukmana dan Sasongko (2017) bahwa kognisi yang sama antar anggota subkultur terjadi  karena  sepanjang  hidup  mereka  dipengarui  lingkungan  fisik  dan  sosio  kultural  yang  relatif sama.  Mereka  dipengaruhi  oleh  kelompok-kelompok  referensi  yang  sama,  karena  mereka  memiliki kepercayaan, nilai, dan harapan yang juga relatif sama.

## Gaya Kepemimpinan Transformasional dalam Penanganan Kemiskinan
Lokasi  wisata  Ranggon  Hill  menjadi  salah  satu  tujuan  pariwisata  bagi  masyarakat  Bogor  dan  para wisatawan domestik lainnya karena keberhasilan kelompok pengelola mengembangkan potensi wisata lokal yang ada di wilayah desanya dengan beberapa ciri khas. Hal ini sejalan dengan hasil penelitian Krisna dan Darwis (2015) , Sidiq dan Resnawaty (2017), Witchayakawin dan Tengkuan (2018) yang menyatakan bahwa pengembangan pariwisata berbasis komunitas mengacu pada kearifan lokal setiap wilayah.  Keberhasilan  kelompok  wisata  Ranggon  Hill  ini  memberikan  manfaat  kesejahteraan kelompok  pemuda  setempat  dan  bagi  masyarakat  desa  sekitarnya  melalui  kontribusi  pada  kegiatan- kegiatan ekonomi dan sosial yang ada di desa. Hal ini sejalan dengan pernyataan Witchayakawin dan Tengkuan  (2018)  yang  menyatakan  pengembangan  pariwisata  berbasis  komunitas adalah  berbagi manfaat bagi semua orang.
Seperti  telah  dikemukakan,  kondisi  kemiskinan  struktural  membuat  kelompok  pemuda  di  Desa Gunung  Sari  yang  tidak  memiliki  pendidikan  tinggi  dan  pengalaman,  sehingga  sulit  mendapatkan
pekerjaan. Akibatnya, sebagian besar kelompok pemuda ini hanya bisa bekerja sebagai buruh ataupun penjaga  villa  yang  ada  di  sekitar  daerahnya.  Hal  ini  sejalan  dengan  penelitian  Pajriah  dan  Suryana (2018) yang menyatakan bahwa faktor struktural masyarakat miskin yang masih rendah menghambat mereka  untuk  menempuh  pendidikan  ke  jenjang  yang  lebih  tinggi,  sehingga  masyarakat  miskin tersebut tidak memiliki kompetensi untuk mencari kerja dan mendapatkan pekerjaan yang layak. Akes untuk  membuka  lahan  objek  wisata  secara  mandiri  sulit  dilakukan  mengingat  ada  tumpang  tindih kebijakan antara lembaga-lembaga terkait, sehingga dibutuhkan jejaring sosial yang cukup kuat dalam membuka lokasi wisata.
Pemimpin  utama  memiliki  jejaring  akses  yang  cukup  kuat  dalam  membuka  lahan  objek  wisata. Pemimpin  utama  bekerja  sama  dengan  lembaga  Koperasi  Lokapurna  atau  dikenal  sebagai  Koperasi Hijau.  Para  tokoh  di  Koperasi  Lokapurna  merupakan  pendiri  komunitas  lokal outbond “renteg”, sehingga  pembangunan  lokasi  wisata  Ranggon  Hill  ini  bisa  terbantu  dengan  keuntungan  jaringan sosial  kelembagaan  yang  ada.  Hal  ini  sejalan  dengan  pernyataan  Harini  (2012)  yang  menyatakan bahwa  jaringan  sosial  merupakan  suatu  pola  koneksi  dalam  hubungan  individu,  kelompok  ataupun berbagai  bentuk  kolektif  lain.  Hubungan  ini  bisa  berupa  hubungan  interpersonal  yang  bersifat ekonomi,  politik  atau  hubungan  sosial  lainnya.  Jaringan  sosial  merupakan  suatu  penyelesaian permasalahan ekonomi dan peluang kerja yang ada di masyarakat miskin. Peran jaringan sosial sangat berpengaruh dalam memunculkan fenomena perubahan perubahan ekonomi.
Pemimpin  utama dan  pemimpin  pelaksana  merupakan  anggota  senior  komunitas outbond dan  senior relawan  di  kawasan  Taman  Nasional  Gunung  Halimun  Salak,  sehingga  kedua  pemimpin  ini  tidak hanya  membagikan  pengalaman  secara  teknis,  namun  menanamkan  nilai-nilai  yang  positif  melalui keteladanan  yang  sering  dicontohkan  kepada  para  anggota  kelompok  wisata  Ranggon  Hill.  Hal  ini sejalan dengan Lukmana dan Sasongko (2017) yang menyatakan bahwa latar belakang kelompok lain yang masyarakat ikuti akan menentukan ke mana arah perilaku anggotanya akan dibawa.
Kedua  pemimpin  ini  melalui  gaya  transformasional  mencerminkan  beberapa  perilaku,  seperti pemimpin  utama  yang  selalu  memberikan  peluang  bekerja  kepada  pemuda  yang  tidak  memiliki pekerjaan  tanpa  melihat  latar  belakang  pendidikan  atau  pengalaman  bekerja,  seperti  penuturan  BA selaku pemimpin utama berikut ini:
“Dalam  kelompok  ini,  hanya  dengan  berbicara  ingin  bekerja,  ya  kita  pasti  menerima.  Euh terlihat  ada  orang  yang  tidak  memiliki  pekerjaan,  kita  akan  ajak!  Misalnya,  orang  itu  tidak memiliki  pekerjaan,  ayo  naik  ke  atas.  Upahnya  berapa?  Jangan  bicarakan  upahnya,  ahahaa. Siapa pun bisa masuk ”
Hal ini dipengaruhi oleh hubungan kedekatan dan keakraban yang terjalin di antara kelompok pemuda desa setempat. Pemimpin utama ingin membantu kelompok pemuda agar memiliki perkerjaan dan bisa meningkatkan  taraf  hidup,  terbukti  dengan  adanya  20  jumlah  anggota,  lima  di  antaranya  masih berstatus pelajar SMA dan 15 anggota yang bergantian masuk setiap harinya. Hal ini sejalan dengan pernyataan  Tahir  (2012)  yang  menggambarkan  desa  sebagai  suatu  bentuk  kesatuan  masyarakat  atau komunitas  penduduk  yang  bertempat  tinggal  dalam  suatu  lingkungan  di  mana  mereka  saling mengenal,  corak  kehidupan  mereka  relatif  homogen  serta  banyak  bergantung  kepada  alam, mempunyai sifat yang sederhana dengan ikatan sosial, adat, dan tradisi yang kuat.
Dalam  kelompok  Ranggon  Hill  ini,  pemimpin  pelaksana  melalui  pendekatan  transformasional mempertimbangkan  jadwal  bagi  para  anggota  yang  masih  bersekolah  agar  bisa  bekerja  di  lokasi wisata,  sehingga  mereka  bisa  memiliki  penghasilan.  Pemimpin  utama  memotivasi  anggota  dalam menggali potensi untuk berkembang di bidang lain. Hal ini membuat para anggota memiliki beberapa profesi  lain  dalam  pekerjaannya,  seperti  anggota  bisa berprofesi  sebagai  tukang  sate,  tukang  masak, selebgram, crew  outbond (dapat  lebih  jelas  dilihat  pada  Tabel  2).  Pemimpin  pelaksana  memiliki sebuah  usaha  di  bidang outbond yang  bernama  “Ratu Outbond ”.  Kelompok  wisata  ini  juga memberikan kontribusi dalam kegiatan sosial seperti donasi anak yatim, acara keagamaan maulid nabi dan kegiatan desa lainnya. Hal ini tentu sangat membantu kelompok pemuda dan masyarakat sekitar untuk mengatasi masalah kemiskinan dan kesejahteraan ekonomi masyarakat sekitar, seperti penuturan AG pemimpin pelaksana berikut ini:
“Banyak kegiatan sosial yang diselenggarakan. Dalam kelompok Ranggon ini, jika ada rezeki tolong pikirkan anak yatim atau kaum jompo yang ada di sekitar lingkungan. Hal tersebut salah satu bentuk kegiatan sosial.”
Kedua  pemimpin  ini  berhasil  mengelola  usaha  bisnis  wisata  Ranggon  Hill  menjadi  berkembang. Jumlah pengunjung lokasi wisata ini sekitar 2.800 pengunjung per bulan dengan harga tiket masuk Rp 10.000 dan biaya permainan pada spot-spot tertentu dengan harga Rp 5.000- Rp 10.000. Pengunjung juga bisa mendapatkan 8 kali foto hanya dengan membayar Rp 10.000. Kelompok ini berhasil meraup pendapatan  tertinggi  hingga  ratusan  juta  dalam  beberapa  bulan  terutama  di  musim  liburan  seperti liburan anak sekolah, idul fitri dan tahun baru. Hal ini menandakan bahwa usaha bisnis yang dikelola melalui  pendekatan  kepemimpinan  transformasional  dapat  berkembang  dengan  pesat.  Hasil pendapatan  yang  diperoleh  tidak  dihambur-hamburkan,  namun  mereka  jadikan  modal  usaha  untuk pengembangan bisnis lainnya, seperti pembangunan villa lumbung yang dapat mereka sewakan.
Keberadaan  lokasi  wisata  Ranggon  Hill  ini  juga  memungkinkan  beberapa  warung  makan  dan pedagang kecil dapat muncul di sekitar area wisata ini, seperti pedagang tahu, rujak dan buah-buahan. Hal ini menunjukkan bahwa kelompok wisata ini bisa memberikan peluang usaha bagi para pedagang- pedagang kecil di sekitar area wisata ini.
Hal ini menandakan bahwa pendekatan gaya kepemimpinan transformasional dalam kelompok wisata Ranggon  Hill  ini  dapat  menggerakan  pemberdayaan  kelompok  pemuda  menjadi  lebih  kreatif  dan inovatif  sehingga  dapat  menangani  persoalan  kemiskinan  yang  ada  di  desa.  Hal  ini  sejalan  dengan pernyataan  Alfiyah  dan  Syafriani  (2019)  bahwa  implementasi  empat  faktor  dalam  kepemimpinan transformasional  dapat  mencapai  terobosan-terobosan  atau  formula-formula  baru,  terutama  sebagai motor penggerak ekonomi masyarakat.

## Gaya Kepemimpinan Transformasional pada Penanganan Digital Divide
Kepemimpinan  dengan  gaya  transformasional  dapat  menangani  permasalahan digital  divide yang banyak  ditemukan  pada  masyarakat  pedesaan. Keterbatasan  kemampuan  masyarakat  desa  dalam literasi  media digital akan  menjadi  masalah  dalam  pengembangan  usaha  bisnis,  karena  di  era  4.0 media  internet  merupakan  salah  satu  sarana  media  promosi  dan  referensi  pembelajaran  yang  efektif, sehingga  literasi  media digital dibutuhkan.  Oleh  karena  itu,  Raya et  al. (2018)  menyatakan  bahwa literasi  digital  merupakan  salah  satu  bagian  penting  dalam  kegiatan  pemberdayaan  masyarakat. Literasi  informasi  merupakan  kemampuan mencari,  mengevaluasi  dan  menggunakan informasi  yang dibutuhkan  secara  efektif.  Pada  era  keterbukaan  informasi  saat  ini,  literasi  informasi  merupakan tuntutan ketrampilan yang harus dimiliki.
Kemampuan  literasi digital dapat  membantu  kelompok  pemuda  ini  mencari  jalan  keluar  dari  jerat kemiskinan struktural yang terjadi. Kedua pemimpin ini mampu mencari segala jenis informasi yang dibutuhkan  melalui  media  internet,  namun  pemimpin  pelaksana  lebih  mampu  mengoptimalkan pemanfaatan media internet dibandingkan pemimpin utama. Pemimpin pelaksana mampu memasarkan lokasi wisata Ranggon Hill dan mencari segala jenis referensi spot foto dalam media sosial Instagram . Hal  ini merupakan  strategi  pengelolaan  usaha  bisnis yang  diterapkan  oleh  kelompok  wisata  ini  agar lebih berkembang. Seperti dinyatakan Widiastuti (2014) bahwa pemerataan informasi dan komunikasi sangat  diperlukan  karena  kesenjangan  informasi  di  bidang  ekonomi  dapat  mengurangi  peluang mendapatkan usaha dan penghasilan yang baik.
Keterbukaan  pemimpin  terhadap  kreativitas  anggota  melalui  gaya  transformasional  membuat  para anggota  tergerak  belajar  secara  mandiri  untuk  melek digital sehingga  dapat  mencari  referensi  ide dalam pembangunan spot foto dan belajar mengenai fotografi melalui media internet. Hal ini sejalan dengan hasil penelitian Yunanto (2017)yang memaparkan bahwa dalam membangun warga desa agar melek digital harus melalui proses membangun komitmen anggota melalui pengembangan kelompok melalui  peran  pemimpin  lokal  dan komunikasi.  Anggota  yang  termotivasi  untuk lebih  melek digital didukung  oleh  pemimpin  pelaksana  yang  memiliki  kredibilitas  dalam  mengoptimalkan  pemanfaatan media internet, seperti penuturan AL berikut ini:
“Saya  baru  bisa sedikit,  sudah  bisa!  Namun  keterampilannya  tidak  terlalu  mahir.   Adul  tidak belajar  di  sini,  tetapi  belajar  dari  media  YouTube,  melihat  centre  speed,  mempelajari  dari YouTube.”
Pemimpin pelaksana dan anggota tergolong berusia muda (sekitar 18–32 tahun) dan memiliki tingkat pendidikan yang cukup tinggi, sehingga memiliki kemampuan lebih tinggi dalam menerima teknologi informasi dan komunikasi. Media sosial menjadi kebutuhan informasi yang diperlukan sehari-hari dan gaya hidup bagi golongan usia muda ini. Widiastuti (2014) menyatakan bahwa semakin penting suatu
jenis  informasi  bagi  suatu  anggota  masyarakat  tertentu,  maka  semakin  cepat  perkembangan  dan semakin luas jangkauan dari jaringan informasinya. Kolaborasi dua peran pemimpin antara pemimpin utama dengan golongan usia tua yakni 40 tahun dan pemimpin pelaksana yang berusia 27 tahun serta dukungan  para  anggota  yang  masih  dalam  golongan  usia  muda  membuat  pengelolaan  lokasi  wisata berhasil  dalam  mengatasi digital divide yang  ada.  Golongan  tua  yang  direpresentasikan  oleh  tokoh pemimpin utama fokus pada konsep pembangunan spot foto bernuansa outbond , sedangkan golongan muda  yang  diwakili  oleh  kemampuan  pemimpin  pelaksana  dan  anggota  bisa  memanfaatkan  media internet  lebih  optimal  terutama  dalam  pengembangan  lokasi  wisata  Ranggon  Hill.  Kolaborasi  ini membuat  lokasi  wisata  Ranggon  Hill  dijuluki  sebagai  lokasi  yang instagramable dan  bisa berkembang. Golongan usia memengaruhi penerimaan teknologi informasi dan komunikasi di antara kelompok  ini  sehingga  dapat  mengatasi  kesenjangan  digital  yang  menurut  Maslan  (2014)  sangat dipengaruhi oleh golongan umur, pendapatan, pendidikan serta lokasi.
Kolaborasi  kepemimpinan  transformasional  yang  saling  melengkapi  antara  pemimpin  utama  dan pemimpin  pelaksana  dapat  menghasilkan  produk  kreatif  pada  lokasi  wisata  dan  menghasilkan  foto- foto  yang  berkualitas  serta  layak  untuk  dipublikasikan  melalui  media  sosial instagram .  Daya  tarik inilah  yang  menjadi  kekuatan  lokasi  wisata  buatan  Ranggon  Hill  sehingga  banyak  dikunjungi wisatawan  dari  luar  kota.  Signifikansi  peran  media online dalam  mempromosikan  pariwisata  ini ditegaskan  Ningsih  dan  Zuhriyati  (2015)  yang  menyatakan  bahwa  kecepatan  informasi  aktual sangatlah  dibutuhkan,  termasuk  dalam  berwisata.  Setiap  orang  berlomba-lomba  untuk menyebarluaskan  informasi  destinasi  wisata  yang  baru  saja  dikunjungi.  Kontribusi  media  o n-line dalam pengembangan pariwisata berjalan baik untuk mempromosikan obyek wisata yang ada.
Keterbatasan  literasi digital yang  disebabkan  oleh  kemiskinan  struktural  dapat  diselesaikan  melalui peran kolaborasi kepemimpinan transformasional dan kerjasama dengan para anggota. Hal ini karena peran  kepemimpin  golongan  usia  tua  dan  muda  dapat  saling  melengkapi  dalam  pengelolaan  dan pengembangan kelompok usaha bisnis wisata.

## KESIMPULAN
Dalam  kelompok  pengelola  wisata  Ranggon  Hills  terbentuk  dua  peran  pemimpin  yang  saling melengkapi  antara  pemimpin  utama  dan  pemimpin  pelaksana  untuk  mengimplementasikan  aspek- aspek idealized influence , motivational inspiration , stimulasi intelektual dan individual consideration dalam mengelola kelompok wisata. Keempat ciri kepemimpinan tersebut mengarah pada pendekatan gaya  transformasional.  Gaya  kepemimpinan  transformasional  tercipta  karena  dukungan  iklim  yang terbentuk dalam kelompok, yakni adanya rasa kebersamaan dan keakraban. Kelompok Ranggon Hills ini memiliki latar hubungan kekeluargaan yang kuat, karena masih berada dalam satu kawasan desa.
Kolaborasi kepemimpinan transformasional antara pemimpin utama dan pemimpin pelaksana berhasil meningkatkan kapasitas anggota dan kapasitas kelompok. Hal ini terbukti dari pengelolaan kelompok yang bersifat fleksibel dan terbuka berkat empat ciri kepemimpinan transformasional yang dijalankan para  pemimpin  kelompok.  Keempat  aspek  kepemimpinan  ini berpengaruh  positif  pada  peningkatan motivasi  bekerja  para  anggota  kelompok  sehingga  menghasilkan  produk-produk  yang  kreatif  dan inovatif dari para anggota. Kapasitas anggota terwujud dalam pengembangan usaha bisnis ekowisata maupun profesi lain yang digeluti oleh para anggota.
Permasalahan  kemiskinan  yang  dihadapi  pemuda  desa  dapat  dicarikan  jalan  keluar  melalui  jiwa sociopreneurship pemimpin  utama  yang  memberikan  peluang  pekerjaan  kepada  pemuda pengangguran  untuk  bekerja  di  lokasi  wisata  Ranggon  Hill.  Pemberdayaan  anak-anak  sekolah  yang tinggal di sekitar Desa juga dilakukan sehingga menambah peluang bagi anak-anak sekolah yang ingin bekerja  dan  mencari  pengalaman.  Selain  itu,  kelompok  wisata  ini juga  berkontribusi  pada  kegiatan– kegiatan sosial yang ada di desa, seperti acara santunan anak yatim dan acara-acara keagamaan. Kedua pemimpin  ini  juga  selalu  mendahulukan  kepentingan  penghasilan  para  anggotanya  dibandingkan pendapatan  para  pemimpinnya.  Dengan  demikian,  kelompok  wisata  ini  turut  berkontribusi  dalam menurunkan angka pengangguran dan mengatasi kemiskinan yang ada di desa.
Dua  peran  kepemimpinan  dalam  kelompok  Ranggon  Hill  dapat  berkolaborasi  secara  baik  dalam pengelolaan  wisata  alam.  Pengalaman  dan  jam  terbang  pemimpin  utama  di  bidang outbond yang cukup  tinggi  membuatnya  memiliki  konsep  pembangunan spot permainan outbond untuk  dijadikan
spo t  foto  yang  kreatif.  Sedangkan  pemimpin  pelaksana  memiliki  latar  belakang  pendidikan  yang cukup  tinggi  dan  berusia  tergolong  muda  sehingga  memiliki  literasi digital yang  lebih  baik  dan mampu memanfaatkan teknologi informasi untuk mencari ide pengembangan wisata Ranggon Hill dan memasarkannya  melalui  media  sosial Instagram .  Dengan  demikian,  kolaborasi  kepemimpinan transformasional  di  antara  dua  jenis  pemimpin  ini  dapat  menyelesaikan  permasalahan digital divide yang ada di pedesaan.
Hasil  penelitian  ini  dapat  menjadi  rekomendasi  bagi community  worker terhadap  pendekatan pemimpin  lokal  dalam  mengidentifikasi  kelompok  wisata  berbasis  komunitas.  Studi  kasus  Ranggon Hill ini juga bisa menjadi salah satu rekomendasi untuk pemerintah desa setempat dan dinas pariwisata Kabupaten  Bogor  untuk  berkolaborasi  bersama  dengan  menyelenggarakan  program  pengembangan pariwisata yang difokuskan kepada para tokoh pemimpin lokal. Dengan begitu, diharapkan kelompok wisata  berbasis  masyarakat  lokal  dapat  dikembangkan  di  wilayah  pedesaan  yang  memiliki  potensi wisata.

## DAFTAR PUSTAKA
Abas, Siti Aisah, and Norhalizah Abdul Halim. 2018. “The Role of Local Leadership in Community Based Rural Homestay in Malaysia.” Asia Proceedings of Social Sciences 2(4):65–71.
Alfiyah,  Nur  Inna,  and  Ida  Syafriani.  2019.  “Peran  Pemimpin  Transformasional  Dalam  Penguatan Kelembagaan (Studi Di Dinas Koperasi UMKM, Kabupaten Sumenep).” Journal of Governance Innovation 1(2):37–48.
Anugrah,  Krishna,  and  I.  Wayan  Sudarmayasa.  2017.  “Pembangunan  Pariwisata  Daerah  Melalui Pengembangan Sumber Daya Manusia Di Gorontalo.” Jurnal Master Pariwisata (Jumpa) 4:33– 46.
Apriani, Anggun, Mulyanto, Idi Abdullah. 2019. “Pengembangan Kapasitas Dan Jaringan Sosial Pada Koperasi  BMT  Trans  Di  Desa  Mulya  Sari  Kecamatan  Tanjung  Lago,  Kabupaten  Banyuasin.” Jurnal Sosiologi Nusantara 5(2):113–25.
Ardillah,  Daswati,  and  Mukarramah.  2018.  “Kepemimpinan  Transformasional  Kepala  Desa  Di  Desa Pewunu Kecamatan Dolo Barat Kabupaten Sigi.” Publication 2(1):21–27.
Atiko,  Gita,  Ratih  Hasanah  Sudrajat,  and  Kharisma  Nasionalita.  2016.  “Analisis  Strategi  Promosi Pariwisata  Melalui  Media  Sosial  Oleh  Kementrian  Pariwisata  Ri  (Studi  Deskriptif  Pada  Akun Instagram@ Indtravel).” EProceedings of Management 3(2).
Avant, Freddie, and S. Copeland. 2013. “Leadership and Rural Communities.” International Journal of Business, Humanities and Technology 3(8):53–59.
Badan  Pusat  Statistik.  2019.  “5  Tahun  Terakhir  ,  Rerata  Pertumbuhan  Kunjungan  Wisatawan Mancanegara 14 %.” 2019.
Candrawati,  Ayu.  2018.  “Pengaruh  Berbagi  Pengetahuan  Terhadap  Kapabilitas  Inovasi  Dan Keunggulan  Bersaing  Pada  UKM  Batik  Tulis  Giriloyo,  Wukisari,  Imogiri,  Bantul.” UMY Repository 1–25.
Daswati.  2012.  “Implementasi  Peran  Kepemimpinan  Dengan  Gaya  Kepemimpinan  Menuju Kesuksesan Organisasi.” Academica 4(1).
Eja, Eja, Judith Otu, Emmanual Agbor, and Emri Samuel. 2013. “Community Leadership and Attitude to  Impact  of  Ecotourism  Development  in  Cross  River  State.” Journal  of  Studies  in  Social Sciences 3(2).
Ekasari,  Fitri.  2018.  “Kepemimpinan  Informal  Dalam  Memberdayakan  Gabungan  Kelompok  Tani (Gapoktan)  Di  Desa  Margodadi  Kecamatan  Seyegan  Kabupaten  Sleman  Daerah  Istimewa Yogyakarta.” Jurnal Pendidikan Luar Sekolah 2(1):26–37.
Famakinwa,  Michael,  Banji  Olalere  Adisa,  and  Dorcas  Lola  Alabi.  2019.  “Factors  Influencing  Role Performance of Community Leaders in Rural Development Activities in Southwestern Nigeria.” Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis 67(2):473–83.
Fauzi,  A.,  and  S.  Sarwoprasodjo.  2015.  “Pengaruh  Iklim  Komunikasi  Organisasi  Terhadap  Kinerja Aparatur Di Pemerintahan Desa.” Jurnal Sosiologi Pedesaan 2(3):124–34.
Fisher,  Liz.  2013.  “Transformational  Leadership  among  Grassroots  Social  Service  Organizations.”
Community Development 44(3):292–304.
Hadiyat,  Yayat  Dendy.  2014.  “Kesenjangan  Digital  Di  Indonesia  (Studi  Kasus  Di  Kabupaten Wakatobi).” Pekommas 17(2):222391.
Harini,  DN.  2012.  “Pengaruh  Jaringan  Sosial  Pada  Transformasi  Masyarakat  Nelayan.” Jurnal Komunitas 4(2):178–90.
Ibrahim,  Helda,  Majdah  Zain,  and  Tanzil  Ibrahim.  2015.  “Peranan  Pemimpin  Lokal  Dalam Meningkatkan  Kemampuan  Kelompok  (Kasus  Kelompok  Tani  Di  Desa  Pulo  Kencana Kecamatan Pontang Kabupaten Serang).” Jurnal Penyuluhan 10(1).
Johnson,  Peter  A.  2010.  “Realizing  Rural  Community  Based  Tourism  Development:  Prospects  for Social-Economy Enterprises.” Journal of Rural and Community Development 5(1):150–62.
Kementerian  Perencanaan  Pembangunan  Nasional,  Murenbangnas.  2015. Peningkatan  Daya  Saing Pariwisata . Vol. 1.
Krisnani,  Hetty,  and  Rudi  Saprudin  Darwis.  2015.  “Pengembangan  Desa  Wisata  Melalui  Konsep Community Based Tourism.” Prosiding Penelitian Dan Pengabdian Kepada Masyarakat 2(3).
Leuci,  Mary  Simon,  Sandra  Hodge,  and  Susan  Tharp.  2014.  “Global  Leadership  Education:
Developing  Emerging  Young  Leaders  for  Community  Service  in  Missouri  and  Thailand.” Community Development 45(1):76–89.
Lukmana,  Belva  Hendry,  and  Bambang  Wirat  Sasongko.  2017.  “Hubungan  Antara  Dukungan Kelompok Sosial Dengan Perilaku Pemilih Pada Pemilihan Kepala Daerah Kabupaten Sukoharjo Tahun 2015.” Dilema 32(1):1–8.
Lumantobing, Paul. 2011. Manajemen Knowledge Sharing Berbasis Komunitas . Cetakan Pe. edited by M. S. dan Wahyunarso. Bandung.
Mahifa,  Tamrin  Salim,  Risma  Illa  Maulany,  and  Roland  A.  Barkey.  2018.  “Strategi  Pengembangan Ekowisata  Mangrove  Tongke-Tongke  Di  Kabupaten  Sinjai.” Jurnal  Hutan  Dan  Masyarakat 10(2):268–82.
Martiskainen,  Mari.  2017.  “The  Role  of  Community  Leadership  in  the  Development  of  Grassroots Innovations.” Environmental Innovation and Societal Transitions 22:78–89.
Maslan,  Andi.  2014.  “Analisis  Faktor-Faktor  Mempengaruhi  Kesenjangan  Digital  Studi  Kasus Barelang (Batam, Rempang Dan Galang) Kepulauan Riau.” Computer Based Information System Journal 2(2).
Mutmainah,  R,  Sumardjo.  2015.  “Peran  Kepemimpinan  Kelompok  Tani  Dan  Efektivitas Pemberdayaan Petani.” Jurnal Sosiologi Pedesaan 2(3):182–99.
Nasution,  Roby  Darwis.  2016.  “Pengaruh  Kesenjangan  Digital  Terhadap  Pembangunan  Pedesaan (Rural Development).” Jurnal Penelitian Komunikasi Dan Opini Publik 20(1):31–44.
Ningsih,  TW,  Zuhriyati  E.  2015.  “Gaya  Kepemimpinan  Transformatif  Dalam  Meningkatkan  Potensi Daerah Dalam Bidang Pariwisata.” Jurnal Ilmu Pemerintahan 1–14.
Pajriah,  S.,  and  A.  Suryana.  2018.  “Analisis  Faktor  Penyebab  Terjadinya  Kemiskinan  Di  Desa Pasirlawang Kecamatan Purwadadi Kabupaten Ciamis.” Jurnal Artefak 5(2):83–88.
Podungge,  Abdul  Wahab.  2018.  “Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  Terhadap  Peningkatan Kualitas Kinerja Pegawai Di Dinas Pendidikan Kabupaten Bone Bolango.” Gorontalo Journal of Public Administration Studies 1(1):56–68.
Purwandari,  Heru.  2011.  “Respon  Petani  Atas  Kemiskinan  Struktural  (Kasus  Desa  Perkebunan  Dan Desa Hutan).” JSEP (Journal of Social and Agricultural Economics) 5(2):24–37.
Putri, Wahyu Dwi, and Rina Herlina Haryanti. 2017. “Gaya Kepemimpinan Transformasional Kepala Desa  Karangpatihan  Dalam  Mengatasi  Permasalahan  Tunagrahita  Di  Desa  Karangpatihan
Kecamatan  Balong  Kabupaten  Ponorogo  (Suatu  Kajian  Inovasi  Pelayanan  Publik).” Jurnal Wacana Publik 1(6):25–38.
Rami, Ahmad Aizuddin Md, Ramle Abdullah, and Mohamad Hafis Amat Simin. 2017. “Influence of Leadership  in  Rural  Community  Development  in  the  State  of  Terengganu,  Malaysia.” Asian Journal For Poverty Studies (AJPS) 3(1).
Ratnasari,  SL.  2017.  “Aktualisasi  Peran  Pemimpin  Nasional  Dalam  Pengembangan  Sumber  Daya Manusia Bidang Pariwisata.” Jurnal Dimensi 6(3):464–74.
Raya, Alia Bihrajihant, Mesalia Kriska, Sri Peni Wastutiningsih, Melisa Umi Cahyaningtyas, Adrian Djitmau,  and  Galuh  Friska  Cahyani.  2018.  “Strategi  Pemanfaatan  Aplikasi  Desa  Apps  Dalam Literasi Informasi Pertanian.” Jurnal Komunikasi Pembangunan 16(2):274–85.
Santoso, C. Budi. 2019. “Exploration Of Asia Leadership Theory: Looking For An Asian Role In The Field Of Leadership Theory.” Journal of Leadership in Organizations 1(1).
Setyowati,  Nur  Dewi,  Agus  Wiyaka,  and  Adella  Nikita  Putri.  2019.  “Strategi  Promosi  Melalui Medium  Instagram  Oleh  Wisata  Ujung  Kulon  Janggan  Kabupaten  Magetan.” Jurnal  Sosial 19(1).
Sidiq,  Ade  Jafar,  and  Risna  Resnawaty.  2017.  “Pengembangan  Desa  Wisata  Berbasis  Partisipasi Masyarakat Lokal Di Desa Wisata Linggarjati Kuningan, Jawa Barat.” Prosiding Penelitian Dan Pengabdian Kepada Masyarakat 4(1):38–44.
Subiakto, Henri. 2013. “Internet Untuk Pedesaan Dan Pemanfaatannya Bagi Masyarakat (The Usage of Internet for the Village and Villagers).” Masyarakat, Kebudayaan Dan Politik 26(4):243–56.
Tahir, M. Irwan. 2012. “Sejarah Perkembangan Desa Di Indonesia: Desa Masa Lalu, Masa Kini Dan Bagaimana Masa Depannya.” Jurnal Ilmu Pemerintahan 38.
Tolkach,  Denis,  and  Brian  King.  2015.  “Strengthening  Community-Based  Tourism  in  a  New Resource-Based Island Nation: Why and How?” Journal Tourism Management 48:386–98.
De  Vries,  Reinout  E.,  Angelique  Bakker-Pieper,  and  Wyneke  Oostenveld.  2010.  “Leadership Communication?  The  Relations  of  Leaders’  Communication  Styles  with  Leadership  Styles, Knowledge Sharing and Leadership Outcomes.” Journal of Business and Psychology 25(3):367– 80.
Widiastuti, Tuti. 2014. “Kemiskinan Struktural Informasi.” Jurnal Ilmu Komunikasi 8(3).
Witchayakawin, Pakin,  and Wasan  Tengkuan.  2018. “Community  Based  Tourism  Development  and Participation  of  Ageing  Villagers  in  Ban  Na  Ton  Chan,  Thailand.” International  Journal  of Mechanical and Production Engineering Research and Development 8(3):969–76.
Worthy,  Sheri  Lokken,  Crystal  Tyler-Mackey,  Patricia  Hyjer  Dyk,  Pamela  A.  Monroe,  and  Rachel Welborn.  2016.  “Turning  the  Tide  on  Poverty:  Perceptions  of  Leaders  and  Leadership  in Economically Distressed Communities.” Community Development 47(3):322–40.
Xu,  Keshuai,  Jin  Zhang,  and  Fengjun  Tian.  2017.  “Community  Leadership  in  Rural  Tourism Development: A Tale of Two Ancient Chinese Villages.” Sustainability 9(12):2344.
Yunanto, Mohammad  Kus.  2017.  “Inisiatif  Komunitas  Lokal Membangun  Kampung Cyber  Di  Kota Yogyakarta.” Paradigma : Jurnal Ilmu Administrasi 3(2):258–78.