## Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Divisi Perbengkelan di Perusahaan Komponen Otomotif Bahan Karet
Training Needs Analysis of Workshop Employee in Automotive Component Company of Rubber Material
Aulia Rizqi Nur Abidi 1 *, Nurmala K. Panjaitan # , dan Joko Affandi #
Magister Manajemen dan Bisnis, Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor
# Gedung MB IPB, Jalan Raya Pajajaran, Bogor, 16151

## ABSTRAK
Perusahaan  OBK  merupakan  perusahaan  akuisisi  tahun  2013.  Pengakuisisian  ini  menyebabkan adanya perubahan jajaran  manajerial perusahaan yang  berpengaruh terhadap  kebijakan-kebijakan  baru yang  diterapkan  pada  perusahaan.  Salah  satu  kebijakan  yang  sedang  dilakukan  adalah  pengembangan karyawan sebagai upaya peningkatan kinerja perusahaan. Penelitian ini bertujuan menganalisis persepsi karyawan  divisi  perbengkelan  terhadap  pelatihan  yang  sudah  pernah  dilakukan  dan  persepsi peningkatan  kinerja  setelah  mengikuti  pelatihan,  menganalisis  hubungan  persepsi  responden  pelatihan dengan  persepsi  kinerja  setelah  mengikuti  pelatihan,  menyusun  kebutuhan  pelatihan  karyawan berdasarkan  kompetensi  yang  dibutuhkan  perusahaan.  Data  diolah  dengan  uji  rataan  skor  untuk persepsi, uji korelasi rank pearson untuk korelasi dan Training Needs Assessment Tool (TNA-T). Dari hasil penelitian, persepsi karyawan  subdivisi produksi dan subdivisi PPIC memberikan penilaian rataan puas terhadap pelatihan yang pernah diikuti, sedangkan pada  subdivisi QC dan maintenance menilai dengan persepsi rataan cukup puas. Persepsi peningkatan kinerja setelah pelatihan untuk subdivisi produksi, QC , PPIC rataan meningkat sedangkan pada subdivisi maintenance rataan sedang. Hubungan pelatihan yang sudah diikuti dengan peningkatan kinerja pada subdivisi produksi, PPIC, QC dan maintenance memiliki arah positif artinya semakin tinggi persepsi pelatihan maka semakin tinggi persepsi peningkatan kinerja. Pada subdivisi produksi, subdivisi PPIC dan subdivisi QC memiliki kategori hubungan kuat  dan nyata pelatihan  dengan  peningkatan  kinerja.  Persepsi  responden  pada  subdivisi  tersebut  rataan  memberikan penilaian tinggi untuk pelatihan dan peningkatan kinerja sedangkan pada subdivisi maintenance memiliki hubungan  rendah  dan  tidak  nyata  pelatihan  dengan  kinerja.  Hubungan  rendah  diasumsikan  terjadi karena  penilaian  responden  cenderung  beragam  terhadap  pelatihan.  TNAT  menjelaskan  keseluruhan responden membutuhkan pelatihan namun tidak bersifat mendesak.
Kata kunci: analisis kebutuhan, karyawan, kinerja, pelatihan, persepsi

## ABSTRACT
OBK is the company's acquisition in 2013. This acquisition led to a change in the managerial rank that  influence  new  policies  were  implemented  company.  New  policy  of  employee  development  as  an effort  to  increase  the  performance  of  the  company.  This  study  aimed  to  analyze  the  perception  of Workshop  division  employee  of  accomplished  trainings  at  OBK  Company  and  their  improved performance after the training. This study analyze the relationship between the respondents perceptions towards accomplished training activities and the perceptions towards performance after the training. The perception data were processed using an average test score, the correlation using Pearson’s rank test and training  Need  Assessment  Tool  (TNA-T)  to  analyze  the  employee  training  needed.  The  results  showed that the perception of production and PPIC subdivisions are satisfied with the training organized by the company  and  the  perception  of  Maintenance  and  QC  subdivision  are  quite  satisfied.  Perception  on  the improved  performance  of  Production,  QC  and  PPIC  subdivisions  after  the  training  is  increased  on  the
average.  Meanwhile  the  performance  of  Maintenance  subdivision  is  enough.  The  relationship  between the  variables  of  training  and  improved  performance  in  Production,  PPIC,  QC  and  Maintenance subdivision has a positive direction. This shows that the higher the perception of the training, the higher the  perception  of  improved  performance.  A  strong  and  significant  relationship  between  training  and improved performance are on Production, QC and PPIC subdivisions. Respondent perceptions on these subdivisions  are  high  on  the  average.  On  the  Maintenance  subdivision,  the  relationship  is  low  and  not significant  between  training  and  performance.  Low  relationship  is  assumed  to  occur  because  the assessments of respondents tend to vary on the training variable. The result of TNA tools that  training is required by all respondents but not urgent.
Key words: employee, perceptions , performance, training needs assessment, training

## PENDAHULUAN
The  Boston  Consulting  Group dalam  laporan berjudul “ Growing pains, lasting advantage: Tackling indonesia’s  talent  challenges” mengemukakan  bah- wa  negara  Indonesia  kekurangan  sumber  daya manusia  (SDM)  sebagai  tenaga  kerja  bermutu. BCG (2013) memprediksikan bahwa di tahun 2020, kesenjangan  permintaan  dan  penawaran  tenaga kerja  akan  semakin  tinggi  (  %).  Perusahaan- perusahaan besar di Indonesia hanya bisa mengisi sekitar  setengah  kebutuhan  pekerja  tingkat pemula  dengan  kandidat  yang  benar-benar bermutu.  Di  tingkat  senior,  dari  segi  jumlah, tingkat  kekurangan  diperkirakan  akan  lebih rendah  tetapi  banyak  kandidat  kurang  memiliki pengalaman  global  dan  kemampuan  memimpin yang dibutuhkan untuk meraih kesuksesan.
BCG menyarankan  tujuh  pendekatan  yang dapat digunakan untuk perencanaan tenaga kerja, yaitu, rekrutmen, pelatihan, pengembangan karir, manajemen  kinerja,  merek    perusahaan,  keahlian pekerja,  dan  sistem  meritokrasi.  Pelatihan  ber- kelanjutan  dan  terprogram  memang  membutuh- kan  biaya  cukup  besar,  baik  yang  dilakukan secara  internal  maupun  bekerjasama  dengan lembaga pelatihan.
Pelatihan  berkelanjutan  dan  terprogram dibutuhkan  agar  perusahaan  dapat  menekan pengeluaran  biaya  yang  lebih  besar  lagi  untuk menanggung  biaya  kerusakan,  kesalahan  atau kecelakaan  akibat  kerja  karyawan.  Pelatihan dibutuhkan  bagi  industri  berkembang  untuk bersaing  di  era  perekonomian  yang  sedang berkembang  pesat  (McClelland,       .  Industri berkembang  di  Indonesia  membutuhkan  pelatih- an  untuk  meningkatkan  kinerja  karyawan  agar mampu  bersaing  di  era  globalisasi.  Salah  satu industri  yang  sedang  berkembang  dengan  sangat pesat di Indonesia adalah industri otomotif.
Salah  satu  pemain  utama  industri  kompo- nen  otomotif  adalah  PT  Astra  Otopart.  Dalam usaha  memenuhi  kebutuhan  jumlah  komponen otomotif  sesuai  peningkatan  permintaan  penjual- an kendaraan bermotor setiap tahunnya, PT Astra Otopart  bekerjasama  dengan  perusahaan-perusa- haan  lain  dalam  pengadaan  komponen  tersebut. Salah  satu  perusahaan member  of  Astra  Otopart dengan produksi komponen otomotif bahan karet adalah PT IKP.
PT  IKP  memproduksi rubber  molded  parts , rubber  extruded  parts/hoses ,  dan rubber  vibration insulation  parts  (cushion/mounting ).  Peningkatan permintaan  komponen  otomotif  di  Indonesia setiap  tahunnya  menyebabkan  perusahaan  ini bekerjasama  dengan  perusahaan-perusahan  lain sebagai  vendor  pengadaan  komponen  otomotif berbahan  baku  karet.  Salah  satu  vendor  tersebut adalah perusahaan OBK.
Perusahaan OBK didirikan pada tahun 2008. Perusahaan ini memegang 30% dari 50% produksi komponen  otomotif  bahan  baku  karet  di  PT  IKP dari  lima  vendor  lainnya  dan  50%  lainnya diproduksi oleh PT  IKP sendiri. Perusahaan OBK diakuisisi  oleh  PT  IKP  pada  tahun  2013.    Peng- akuisisian  ini  menyebabkan  adanya  perubahan jajaran  manajerial  perusahaan  yang  secara  lang- sung  berpengaruh  terhadap  kebijakan-kebijakan baru  yang  diterapkan  pada  perusahaan.  Salah satu  kebijakan  yang  sedang  dilakukan  adalah pengembangan  karyawan  dengan  pelatihan sebagai upaya peningkatan kinerja perusahaan.
Tujuan penelitian ini menganalisis persepsi karyawan  perusahaan  OBK  mengenai  pelatihan yang  pernah  diikuti  dan  peningkatan  kinerja setelah  pelatihan,  menganalisis  hubungan  antara persepsi  pelatihan  yang  sudah  diikuti  dengan peningkatan  kinerja  karyawan  perusahaan  OBK, menyusun  kebutuhan  pelatihan  menurut  kondisi karyawan  perusahaan  OBK  berdasarkan  kom- petensinya.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  di  industri komponen  otomotif  berbahan  baku  karet,  yaitu Perusahaan  OBK.  Pengumpulan  data  dilakukan pada bulan Mei hingga Agustus     .

## Pengolahan dan Analisis Data
Data  primer  yang  diperoleh  dari  hasil penelitian  ini  merupakan  data  kualitatif  yang tidak  memiliki  nilai  nominal,  sehingga  dibutuh- kan  proses  untuk  mengubah  data  tersebut  men- jadi  data  kuantitatif.  Proses  tersebut  dilakukan dengan  skala semantic  differentials  ( perbedaan semantik).  Penilaian  dengan  skala semantic differentials bisa lebih mendalam, karena skor dari skala  tersebut  diang gap mempunyai  tingkat interval  sehingga  dapat  dihitung  rataan  dan simpangan  bakunya  (Sedarmayanti  dan  Hidayat 2002).  Menurut  Sekaran  (2010),  skala semantic differentials digunakan  untuk  mengukur  persepsi seseorang  atau  sekelompok  orang  mengenai fenomena  sosial.    Pada  penelitian  ini  responden diminta  untuk  mengisi  ruang semantic tersedia untuk merefleksikan persepsi responden terhadap subyek,  obyek  atau  kejadian  yang  terdapat  pada kuesioner .
1. Analisis statistik deskriptif
Analisis statistik deskritif digunakan untuk melihat penilaian responden terhadap pernyataan dalam  kuesioner  menggunakan  analisis  rataan skor.  Teknik  rataan  skor  digunakan  untuk mengetahui  persepsi/sikap/tanggapan  karyawan mengenai  pelatihan  dan  kinerja  dari  pernyataan- pernyataan  yang  diberikan  kepada  responden melalui kuesioner. Analisis persepsi ini bertujuan identifikasi persepsi responden terhadap program pelatihan  karyawan  yang  telah  dilakukan  oleh Perusahaan  OBK.  Langkah-langkah  yang  dilaku- kan dalam analisis rataan skor adalah:
a. Pengelompokan jawaban Kuesioner  diberikan  dalam  bentuk pertanyaan-pertanyaan.
Setiap pertanyaan dalam kuesioner tersebut diukur dengan skala semantic  diferentials .  Ajani  (2013),  Lee  (2015) dan  Pizam  (2016)  menggunakan  skala  seman- tik  dengan  lima  penilaian dengan  nilai  bobot tertentu.  Angka  1  menunjukkan  adanya  arah persepsi  yang  tidak  disukai  dengan  intensitas (nilai  semakin  negatif),  sedangkan  angka  5 menunjukkan  arah  persepsi  yang  disukai dengan intensitas tinggi (nilai semakin positif).
b. Perhitungan skor dan rataan skor
Perhitungan  skor  setiap  komponen menggunakan rumus berikut:
Skor = Ʃ (Frekuensi Jawaban x Bobot Skala)
Nilai rataan skor =       Total Skor Jumlah responden
c. Penentuan rentang skala Rentang  skala  digunakan  sebagai  dasar  pem- buatan  nilai  interval  masing-masing  dari  lima skala penilaian, seperti dimuat pada Tabel 1
Tabel 1. Interval nilai skala rataan skor
2. Analisis korelasi rank pearson
Analisis  korelasi rank pearson dilakukan untuk mengetahui ada  atau tidaknya hubungan antara  persepsi  pelatihan  yang  telah  diikuti dengan  peningkatan  kinerja  setelah  pelatihan, dan  mengukur  tingkat  keeratan  hubungannya. Uji  korelasi  dilakukan  pada  perubah  penilaian kebutuhan  pelatihan,  peubah  pelaksanaan pelatihan,  perubah  evaluasi  pelatihan  dengan peningkatan  kinerja.  Pengolahan  data  menggu- nakan  software Statistic Package for Social Science ( SPSS). Hasil olah data SPSS akan memperlihat- kan  nilai  koefisien  korelasi  dan  nilai  nyatanya. Penafsiran angka korelasi yang menggambarkan besar  dan  kecilnya  hubungan  terdapat  pada Tabel 2.
Tabel 2. Kategori hubungan korelasi
Besaran Angka Korelasi Kategori Hubungan Correlation coefficient = , Tidak ada hubungan Correlation coefficient < , Rendah/lemah Correlation coefficient > , Kuat Correlation coefficient = , Hubungan sempurna
Sumber: Santoso (2012).

## 3. Training need assessment tools (TNA-T)
Dahiya  dan  Jha  (2011)  melakukan penelitian  terhadap  beberapa  metode  analisis kebutuhan  pelatihan  dari  1979  hingga  2009 diketahui  bahwa  metode  yang  paling  sering digunakan  adalah  dengan  mengetahui  kesen- jangan kompetensi karyawan dengan kompeten- si yang diharapkan perusahaan.
Interval Skor Kategori 1,00 –  , Sangat rendah 1,81 –  , Rendah ,   -  , Cukup 3,41 –  , Tinggi 4,21 –  , Sangat Tinggi
Salah satu alat pengukuran dalam analisis kebutuhan  pelatihan  dengan  menganalisis kesenjangan  kompetensi  karyawan  dengan kompetensi yang diharapkan perusahaan adalah TNA-T  yang  dikembangkan  oleh  Mc  Cann  dan Tashima  tahun  1994.  Analisis  ini  bertujuan untuk  mendapatkan  kebutuhan  pelatihan  yang sesuai  dengan  kondisi  sebenarnya  dalam menunjang  pekerjaan.  Langkah-langkah  yang dilakukan  menganalisis  kebutuhan  pelatihan menggunakan TNA-T seperti pada Gambar 1.

## Sumber: Tashima dan McCann (1994).

## Gambar 1.  Langkah-langkah analisis kebutuhan
pelatihan
Pengukuran  peringkat  kompetensi  kerja yang  tercermin  pada  KKJ  dan  KKP  dilakukan secara  kuantitatif  dengan  nilai  skala  0-   dengan ketentuan  skala  0-3  mengindikasikan  peringkat KKJ  dan  KKP  rendah,  skala  3-6  mengindikasikan peringkat  KKJ  dan  KKP  sedang  dan  skala  6-9 mengindikasikan peringkat KKJ dan KKP tinggi.
Selanjutnya,  menentukan  kebutuhan  pe- latihan dan tingkat kebutuhannya.
a. Menentukan  kebutuhan  pelatihan  dengan menghitung  selisih  antara  KKJ  dengan  KKP. Jika KKJ-KKP > 1, maka pelatihan dibutuhkan.
b. Pengolahan dan interpretasi hasil perhitungan dari  kuisioner  KKP  dan  KKJ.  Nilai  KKP  dan KKJ  yang  dinilai  oleh  responden  kemudian dibuat  menjadi  nilai  KKP  rataan  dari keseluruhan  responden  setiap  divisinya  dan KKJ. Dalam penelitian ini, nilai KKJ merupakan  nilai  tunggal  karena  merupakan nilai  standar  kompetensi  kerja  yang  dimiliki perusahaan,  sedangkan  nilai  KKP  diperoleh dari  penilaian  responden  terhadap  kemam- puan pribadinya dan nilai KKP dari atasannya. Rumus  yang  digunakan  untuk  menghitung KKP rataan dari keseluruhan responden setiap divisi adalah:
KKP rataan = Ʃ [i, ni]
N
Dimana: i = Nilai Skala, ni = Jumlah responden  yang  memilih  skala  i  dalam indikator,  N  =  Jumlah  responden  ke- seluruhan
c. Menentukan  peringkat  kebutuhan  pe- latihan  dengan  diagram  PKP  melalui penentuan  titik  potong  KKJ  rataan dengan  KKP  rataan.  Titik  perpotongan dua  nilai  akan  terletak  pada  salah  satu keempat  bidang,  yaitu  bidang  A,  B,  C, atau D.

## Sumber: Tashima dan McCann (1994)
Gambar  . Diagram penelaahan kebutuhan pelatihan
Penafsiran  peringkat  kebutuhan  pelatihan menggunakan  sebuah  diagram  memuat  ikhtisar penafsiran diagram PKP pada Tabel 3.
Sumber : Sanusi (2011)
Membuat daftar kompetensi pekerjaan yang dibutuhkan responden dalam melaksanakan tugas jabatannya
Menyusun uraian tugas karyawan yang terpilih sebagai  tugas utama
Membuat instrumen untuk mengukur kemampuan kerja jabatan (KKJ) dan kemampuan kerja pribadi (KKP)
Melakukan pengukuran peringkat kemampuan kerja Mengolah data hasil pengukuran dan menafsirkan hasil pengolahan data Menentukan peringkat kebutuhan pelatihan menggunakan diagram penelaahan kebutuhan pelatihan (PKP)
Menyusun Rencana Induk Pelatihan (RIP)
Tabel 3.  Matriks ikhtisar penafsiran diagram penelaah- an kebutuhan pelatihan
Letak titik potong KKJ- KKP dalam Diagram PKP Imbangan KKP dengan KKJ Peringkat kebutuhan pelatihan untuk peningkatan kemampuan kerja Bidang A KKP jauh di bawah KKJ Sangat perlu pelatihan/mendesak Bidang B KKJ dan KKP tidak jauh berbeda Perlu pelatihan tetapi tidak mendesak sekali Bidang C KKP dengan KKJ seimbang Tidak perlu pelatihan/ mencukupi persyaratan Bidang D KKP menyamai/ melebihi KKJ Tidak memerlukan pelatihan (kemung- kinan pengembangan karir)
Sumber: Tashima dan McCann  (1994).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Persepsi responden terhadap program pelatihan
Analisis persepsi terhadap program pelatih- an  yang  telah  diikuti  digunakan  untuk  menge- tahui persepsi responden terhadap pelatihan yang dilaksanakan perusahaan. Analisis persepsi terhadap  program  pelatihan  meliputi  persepsi mengenai penilaian kebutuhan pelatihan, pelaksanaan pelatihan dan evaluasi pelatihan. Hal tersebut dimuat pada Tabel 4.
Secara  keseluruhan,  persepsi  responden terhadap pelatihan yang diadakan oleh perusaha- an  yaitu  menyatakan  puas.  Pada  peubah  analisis kebutuhan  pelatihan,  karyawan  di  subdivisi produksi  dan  subdivisi maintenance menilai  puas terhadap  sistem  pemilihan  peserta  pelatihan, karena  pemilihan  peserta  dilaksanakan  secara terbuka  dengan  melihat  kondisi  karyawan  yang membutuhkan pelatihan, sehingga tujuan pelatihan direalisasikan. Peserta pelatihan menilai cukup  untuk keterlibatan  dalam  identifikasi bidang-bidang  yang  perlu  ditingkatkan  di perusahaan sebagai materi pelatihan.
Pada  s ubdivisi quality  control (QC),  karya- wan  merasa  puas  dengan d iikutsertakan  dalam proses penilaian kebutuhan pelatihan dengan cara mengevaluasi  pribadi  kinerja  masing-masing individu  pada  subdivisi  ini.  Karyawan  subdivisi QC menilai  cukup  untuk  keterlibatannya  dalam identifikasi  bidang-bidang  yang  perlu  ditingkat- kan di perusahaan sebagai materi pelatihan. Oleh karena  itu,  penilaian  kebutuhan  pelatihan  selain
dengan  metode  evaluasi  kinerja  pribadi  juga dilakukan  dengan  memberikan  pendapatnya mengenai  identifikasi  bidang-bidang  yang  perlu ditingkatkan perusahaan (kinerja perusahaan).
Pada  subdivisi  PPIC,  karyawan  merasa puas  dengan  sistem  pemilihan  peserta  yang bersifat terbuka dan keterlibatan karyawan dalam identifikasi  bidang-bidang  yang  perlu  ditingkat- kan  perusahaan, namun  setelah  pelatihan dilakukan,  peserta  pelatihan  merasa  belum  puas dengan  kesesuaian  jenis  pelatihan  dengan kebutuhan  peserta  pelatihan,  karena  pelatihan yang  dilakukan  tidak  mencakup  bidang-bidang yang  perlu  ditingkatkan. Dari  keempat  subdivisi tersebut,  diperoleh  skor  rataan  persepsi  terhadap analisis kebutuhan pelatihan yaitu pada subdivisi produksi,  QC dan PPIC  dengan  persepsi  rataan puas  sedangkan  pada  subdivisi Maintenance dengan persepsi rataan cukup puas.
Pada peubah pelaksanaan pelatihan, karya- wan  pada  subdivisi  produksi  menilai  puas terhadap materi pelatihan yang diberikan, karena sudah  sesuai  dengan  tujuan  pelatihan.  Selain  itu, karyawan  puas  terhadap  instruktur  pelatihan karena  sangat  menguasai  materi  yang  diberikan, namun  peserta  pelatihan  hanya  memberikan penilaian  cukup  untuk  w aktu  dan  durasi pelatihan.  Waktu  dan  durasi  pelatihan  yang sudah  dilakukan  pada  subdivisi  produksi  rataan hanya  berkisar    -60  menit  per  sesi.  Hal  ini dikarenakan  banyaknya  materi  pelatihan  dengan durasi lama pelatihan yang dilakukan satu hari.
Pada subdivisi maintenance, peserta pelatih- an  merasa  puas  dengan kenyamanan  tempat pelatihan,  karena  berada  di  lokasi  perusahaan yang sebagian besar dekat dengan tempat tinggal karyawan  namun  peserta  pelatihan  menilai tidak puas  dengan kelengkapan  sarana  dan  prasarana pelatihan.  Hal  ini  dikarenakan  keterbatasan perusahaan  dalam  pengadaan  alat  atau  mesin yang  mendukung  kegiatan  pelatihan  sehingga pelatihan  selanjutnya  dilakukan  dengan  cara tour places yang  menyediakan  alat  atau  mesin  yang mendukung pelatihan.
Pada  subdivisi  QC , peserta  pelatihan menilai puas dengan instruktur pelatihan,  karena menguasai  materi  yang  diberikan,  namun  sama seperti  subdivisi maintenance bahwa  kelengkapan sarana  dan  prasarana  pelatihan  masih  dinilai cukup.  Pada  subdivisi  PPIC,  peserta  pelatihan merasa  puas  dengan  kelengkapan  sarana  dan prasarana,  namun  menilai  cukup  puas  dengan ketepatan jadwal pelatihan karena sebagian besar
karyawan mengaku pelaksanaan pelatihan dilakukan  di  sela-sela  hari  kerja  efektif. Dari keempat subdivisi tersebut, diperoleh nilai rataan persepsi  terhadap  peubah  kegiatan  evaluasi pelatihan.  Pada  subdivisi  produksi dengan penilaian  persepsi  rataan  puas  sedangkan  pada subdivisi    PPIC, maintenance dan  QC memiliki penilaian persepsi rataan cukup puas.
Pada  peubah  evaluasi  pelatihan,  karyawan pada  subdivisi  produksi  menilai  puas  terhadap adanya  p engadaan  kegiatan  monitoring  berkala sebagai  tindak  lanjut  evaluasi  pelatihan  yang dilakukan setiap tiga bulan sekali, namun peserta pelatihan  menilai  cukup  keterlibatan  peserta
terhadap  kegiatan  evaluasi  pelatihan.  Peserta pelatihan menilai kegiatan evaluasi hanya bersifat formalitas,  karena  tidak  dilibatkan  dalam  hal mengkaji kebijakan yang dilakukan menurut hasil evaluasi tersebut.
Pada subdivisi maintenance , peserta pelatihan  menilai  cukup  puas  dengan  metode evaluasi  pelatihan  yang  mudah  dimengerti sehingga  tidak  memerlukan  penjelasan  ulang. Keterlibatan  peserta  terhadap  kegiatan  evaluasi pelatihan , pengadaan kegiatan monitoring berkala sebagai  tindak  lanjut  evaluasi  pelatihan dan e fektivitas  waktu  dalam  melakukan  kegiatan evaluasi pelatihan juga dinilai cukup puas.

## Tabel 4. Persepsi responden terhadap pelatihan
Item Peubah Skor Subdivisi Produksi Subdivisi Maintenance Subdivisi QC Subdivisi PPIC Analisis kebutuhan pelatihan X Diikutsertakan dalam proses penilaian kebutuhan pelatihan , , , , X Kesesuaian pelatihan dengan kebutuhan tugas pekerjaan , , , X Sistem pemilihan peserta pelatihan terbuka dan tepat , , , X Keterlibatan identifikasi bidang-bidang yang perlu ditingkatkan di perusahaan sebagai materi pelatihan , , , Rataan , , , , Pelaksanaan pelatihan X Materi pelatihan yang diberikan sesuai dengan tujuan pelatihan , , , , X Instruktur pelatihan menguasai materi yang diberikan , , , , X Kelengkapan sarana dan prasarana pelatihan , , , , X Waktu dan durasi pelatihan , , , , X Ketepatan  jadwal pelaksanaan pelatihan , , , , X Kenyamanan tempat pelatihan , , , , X Metode pelatihan yang diikuti sesuai dengan karakteristik peserta , , , , Rataan , , , , Evaluasi pelatihan X Kemudahan metode evaluasi pelatihan , , , , X keterlibatan peserta terhadap kegiatan evaluasi pelatihan , , , , X Pengadaan kegiatan monitoring berkala sebagai tindak lanjut evaluasi pelatihan , , , , X Efektivitas waktu dalam melakukan kegiatan evaluasi pelatihan , , , , Rataan , , , ,
Keterangan rentang kriteria: Rentang 1- , : Sangat Tidak Puas,  , -2,6: Tidak puas, 2,7- , : Cukup puas,  , - , : Puas, , -5: Sangat Puas.
Pada  subdivisi  QC , peserta  pelatihan memberikan  penilaian  puas  terhadap  metode evaluasi  pelatihan  yang  sangat  mudah  dengan waktu  singkat  yaitu  memfasilitasi  beberapa peserta pelatihan untuk mengajukan pendapatnya terkait  dengan  pelaksanaan  pelatihan.  Metode evaluasi  ini  ternyata  dinilai  cukup  oleh  peserta pelatihan,  karena  kurangnya  keterlibatan  peserta terhadap  kegiatan  evaluasi  pelatihan,  dimana hanya  beberapa  peserta  yang  dapat  mengajukan pendapatnya terkait pelaksanaan pelatihan.
Pada  subdivisi  PPIC,  peserta  pelatihan menilai  puas  dengan  efektifitas  waktu  dalam melakukan  kegiatan  evaluasi  pelatihan,  namun kemudahan  metode  evaluasi  pelatihan  dan keterlibatan  peserta  terhadap  kegiatan  evaluasi pelatihan  masih  dinilai  cukup.  Keterbatasan waktu  pelatihan  menyebabkan  waktu  evaluasi pelatihan yang singkat, sehingga metode evaluasi yang  hanya  dinilai  secara  garis  besar  oleh  tim manajemen  pelatihan  dan  satu  perwakilan  dari peserta pelatihan.
Dari  keempat  subdivisi  tersebut,  diperoleh rataan  persepsi  terhadap  kegiatan  evaluasi pelatihan.  Pada  subdivisi  produksi  dengan persepsi  rataan  puas,  sedangkan  pada  sub  divisi PPIC, maintenance dan QC dengan persepsi rataan cukup puas. Persepsi responden terhadap pelatih- an  secara  keseluruhan  untuk  subdivisi  PPIC  dan produksi  puas,  sedangkan  pada maintenance dan QC  menilai  cukup  puas.  Rincian  hal  tersebut dapat dilihat pada Tabel 4.

## Persepsi responden terhadap peningkatan kinerja
Pada peubah peningkatan kinerja individu, karyawan subdivisi produksi memberikan penilaian  sangat  tinggi  terhadap peningkatan keterampilan  dan  kedisiplinan. Pada  subdivisi maintenance, peserta pelatihan memberikan persepsi  tinggi  terhadap peningkatan  mematuhi SOP  perusahaan,  namun  kecocokan  bidang pekerjaan  dengan  minat  bakat  dan  peningkatan keterampilan masih dinilai sedang. Pada subdivisi QC , persepsi  tinggi  terhadap  peningkatan pengetahuan,  namun  persepsi  terhadap  pening- katan  kesesuaian  perilaku  dengan Standar Operating  Procedures (SOP)  perusahaan  dan peningkatan  motivasi  masih  dinilai  sedang.  Pada subdivisi  PPIC,  peserta  pelatihan  memberikan persepsi  tinggi  mengenai  peningkatan  kecocokan bidang  pekerjaan  dengan  minat  dan  bakat karyawan,  namun  peningkatan  motivasi  dalam bekerja masih dinilai sedang.
Pada  peubah peningkatan  kinerja  kelom- pok,  peserta  pelatihan  di  subdivisi  produksi memberikan  penilaian  sangat  tinggi  terhadap peningkatan  kerjasama  dengan  rekan  kerja  dan peningkatan rasa bertanggungjawab atas pelaksa- naan tugas kelompok.  Pada subdivisi maintenance memberikan  persepsi  penilaian  tinggi dalam bertanggungjawab atas pelaksanaan tugas kelompok,  namun  untuk  persepsi  mengenai peningkatan kemampuan memotivasi rekan kerja dan  membimbing  rekan  kerja  dalam  melakukan pekerjaan  dinilai  sedang.  Pada  subdivisi  QC, peningkatan kerjasama dengan bawahan maupun rekan  kerja  lainnya  dinilai  tinggi,  namun peningkatan kemampuan dalam mengembangkan komunikasi  dengan  atasan,  rekan  kerja,  bawahan untuk  kelancaran  tugas  dinilai  rendah.  Pada subdivisi  PPIC,  persepsi  peserta  pelatihan  tinggi terhadap  peningkatan  membimbing  rekan  kerja dalam  melakukan  pekerjaan  dan  meyakinkan rekan kerja agar mengikuti rencana kerja.
Pada peubah peningkatan kinerja perusaha- an,  peserta  pelatihan  di  subdivisi  produksi memberikan  persepsi  nilai  tinggi  untuk pening- katan  kinerja  perusahaan  dalam  menyesuaikan budaya  perusahaan  dengan  karakteristik  karya- wan dan peningkatan  pengembangan  karir karyawan  di  perusahaan.  Pada subdivisi main- tenance ,  persepsi  tinggi  untuk  pengurangan jumlah turnover karyawan  di  perusahaan  dan peningkatan  perusahaan  dalam  menyesuaikan budaya  perusahaan  dengan  karakteristik  karya- wan  dinilai  sedang.  Pada  subdivisi  QC, pengurangan  jumlah turnover karyawan  dinilai tinggi dan pengaruh pelatihan terhadap pengem- bangan  karir  peserta  pelatihan  di  perusahaan masih  dinilai  sedang.  Pada  subdivisi  PPIC,  skor tertinggi  pada  peningkatan  perusahaan  dalam menyesuaikan budaya perusahaan dengan karak- teristik karyawan dan skor terendah yaitu pening- katan kemampuan perusahaan dalam menyelesai- kan  permasalahan  di  kondisi  kritis,  namun keduanya berada dalam rentang kategori tinggi.
Dari  rataan  persepsi  peningkatan  kinerja sesudah  pelatihan,  persepsi  kinerja  karyawan subdivisi produksi, PPIC, QC meningkat, sedang- kan  persepsi  kinerja  karyawan  subdivisi main- tenance setelah  pelatihan  adalah  sedang.  Dalam hal ini perusahaan harus mempertahankan kinerja tinggi subdivisi produksi dan PPIC dengan meng- adakan  pelatihan  konsisten  dan  meningkatkan kinerja,  sedangkan  subdivisi maintenance dan  QC mengadakan pelatihan sesuai kebutuhan ( Tabel 5).
Tabel 5. Persepsi responden terhadap peningkatan kinerja setelah pelatihan
Item Peubah Divisi Produksi Divisi Maintenance Divisi QC Divisi PPIC Peningkatan kinerja individu X Peningkatan pengetahuan sesuai dengan standar kemampuan kerja pekerjaan , , , , X Peningkatan keterampilan sesuai dengan standar kemampuan kerja pekerjaan , , , , X Peningkatan kesesuaian perilaku dengan SOP perusahaan , , , , X Peningkatan motivasi dalam bekerja , , , , X Kecocokan deskripsi peran pekerjaan dengan minat dan bakat karyawan , , , , X Peningkatan kedisiplinan dalam bekerja , , , , Rataan kinerja individu , , , , Peningkatan kinerja kelompok X Peningkatan kemampuan dalam meyakinkan rekan kerja agar mengikuti rencana kerja , , , , X Peningkatan kemampuan dalam memotivasi rekan kerja dalam melakukan pekerjaan , , , , X Peningkatan kemampuan dalam membimbing rekan kerja dalam melakukan pekerjaan , , , , X Peningkatan kemampuan dalam melakukan pengawasan rekan kerja terhadap pelaksanaan kerja , , , , X Peningkatan kemampuan dalam bertanggungjawab atas pelaksanaan tugas rekan kerja , , , , X Peningkatan kemampuan dalam mengembangkan komunikasi dengan atasan, rekan kerja, bawahan untuk kelancaran tugas , , , , X Peningkatan kemampuan dalam bekerjasama dengan bawahan maupun rekan kerja lainnya , , , , Rataan kinerja kelompok , , , , Peningkatan kinerja perusahaan X Peningkatan kemampuan perusahaan menyelesaikan permasalahan dalam situasi dan kondisi kritis , , , , X Pengurangan  jumlah turnover karyawan di perusahaan , , , , X Peningkatan pemahaman kesesuaian budaya perusahaan dengan karakteristik, karyawan , , , , X Peningkatan pengembangan karir karyawan di perusahaan , , , , Rataan kinerja perusahaan , , , , Rataan kinerja , , , ,
Keterangan rentang kriteria: Rentang 1-1,8: Sangat tidak meningkat,   , -2,6: Tidak meningkat, 2,7- ,   Sedang,  , - ,   Meningkat,  , -5: Sangat meningkat.

## Hubungan pelatihan dengan kinerja
Pengetahuan  mengenai  persepsi  pening- katan  kinerja  karyawan  perlu  dilakukan  karena kinerja karyawan akan  mempengaruhi efektivitas organisasi/perusahaan (Hameed et al.
Hubungan pelatihan dengan kinerja diketa- hui  melalui  analisis  korelasi.  Analisis  korelasi dilakukan untuk mengetahui keeratan  hubungan persepsi  pelatihan  yang  sudah  diikuti  dengan persepsi  peningkatan  kinerja  setelah  dilakukan pelatihan.  Teknik  analisis  yang  digunakan
korelasi rank pearson dengan  bantuan  SPSS  16.0.
Hasil analisis korelasi terdapat pada Tabel  .
Dari  Tabel     dijelaskan  bahwa  peubah  sub pelatihan  memiliki  hubungan  searah  dengan kinerja.  Hal  ini  diketahui  dari  hubungan  antar keduanya  bernilai  positif  artinya  semakin  baik kegiatan analisis kebutuhan pelatihan, pelaksana- an pelatihan dan evaluasi pelatihan maka semakin meningkatkan  kinerja  karyawan.  Pada  penelitian yang  dilakukan  oleh  Khan  (2011)  dan  Elnaga (2013)  menegaskan  bahwa  pelatihan  memiliki
hubungan  positif  pada  peningkatan  kinerja karyawan.  Studi  oleh  Fokno  (2014)  menunjukkan hubungan  positif  dan  kuat  pelatihan  dengan kinerja.
Tabel 6. Hubungan pelatihan dengan kinerja Peubah Hasil Koefisien korelasi Nilai signifikansi Subdivisi produksi Pelatihan , Peubah Subpelatihan AKP (Analisis Kebutuhan Pelatihan) , , PP (Pelaksanaan Pelatihan) , , EP (Evaluasi Pelatihan) , Subdivisi maintenance Pelatihan , , Peubah Subpelatihan AKP (Analisis Kebutuhan Pelatihan) , , PP (Pelaksanaan Pelatihan) , , EP (Evaluasi Pelatihan) , , Subdivisi PPIC Pelatihan , , Peubah Subpelatihan AKP (Analisis Kebutuhan Pelatihan) ,   ** , PP (Pelaksanaan Pelatihan) , EP (Evaluasi Pelatihan) ,   * , Sub divisi Quality Control Pelatihan ,   ** , Peubah Sub Pelatihan AKP (Analisis Kebutuhan Pelatihan) , , PP (Pelaksanaan Pelatihan) ,   ** EP (Evaluasi Pelatihan) , ,
*: correlation is significant at the 0.05 level (2 tailed ** : correlation is significant at the 0.01 level (2 tailed)
Pada  subdivisi  produksi,  subdivisi  PPIC dan  subdivisi  QC  memiliki  kategori  hubungan kuat  untuk  keseluruhan  peubah  pelatihan,  AKP, PP  dan  EP.  Analisis  hubungan  sesuai  persepsi responden pada subdivisi tersebut dengan rataan responden  memberikan  penilaian  tinggi  untuk pelatihan  dan  peningkatan  kinerja.  Pada  sub divisi maintenance memiliki  hubungan  rendah untuk  pelatihan  dengan  kinerja.  Hubungan rendah  diasumsikan  karena  penilaian  responden cenderung  beragam  terhadap  pelatih-an    seperti
pada  pelaksanaan  pelatihan  responden  divisi maintenance menilai  tidak  puas  dengan  keleng- kapan sarana dan prasarana, namun ada beberapa responden yang menilai  puas.
Uji  nyata  koefisien  korelasi  digunakan untuk menguji hubungan yang terjadi itu berlaku untuk  populasi  (digeneralisasi).  Dari  Tabel  6 diketahui  bahwa  pada  subdivisi  produksi,  PPIC, QC  memiliki  hubungan  yang  nyata  karena  nilai nyata  kurang  dari  0,05  sehingga  h (tidak  ada hubungan  nyata  persepsi  pelatihan  dengan  per- sepsi  kinerja)  ditolak.  Pada  subdivisi maintenance nilai signifikansi lebih besar dari 0,05, sehingga h (tidak  ada  hubungan  secara  signifikan  antara persepsi  pelatihan  dengan  persepsi  kinerja) diterima.
Kebutuhan pelatihan manajer divisi workshop Hasil  analisis  nilai  KKJ  dan  KKP  untuk manajer divisi w orkshop terdapat sepuluh deskripsi  tugas  yang  membutuhkan  pelatihan dengan gap KKJ-KKP >1. Deskripsi tugas tersebut diolah  melalui  diagram  PKP.  Hasil  olah  diagram PKP  untuk  semua  deskripsi  tugas  yang  mem- butuhkan  pelatihan  menunjukkan  bahwa  letak titik  potong  semua  deskripsi  tugas  berada  pada bidang  B  yang  artinya  deskripsi  tugas  tersebut membutuhkan pelatihan tetapi tidak mendesak.
Dari 10 deskripsi tugas yang membutuhkan pelatihan, perlu diurutkan jenisnya untuk meren- canakan  prioritas  jenis  pelatihan  menurut  kebu- tuhan.  Prioritas  pelatihan  diurutkan  berdasarkan besarnya gap KKJ  dan  KKP  yang  dihasilkan. Semakin  besar gap ,  maka  semakin  diutamakan proritasnya.  Prioritas  pelatihan  pertama  bagi manajer  divisi workshop meliputi  kemampuan m enyusun  rencana  kerja  dan  anggaran  tahunan untuk  divisi,  karena  penyusunan  rencana  kerja dan  anggaran  tahunan  yang  baik  dan  tersistem menyebabkan  divisi  akan  berjalan  sesuai  target yang  direncanakan,  penjadwalan  jangka  pendek dan  menengah  pada  saat  produksi  serta kemampuan  mengembangkan  staf  sesuai  dengan bidang pekerjaannya.
Deskripsi  tugas  prioritas  kedua  pada bidang kompetensi intelektual yaitu menganalisis masalah, serta memberikan alternatif pemecahan- nya  dan  mengambil  keputusan  dalam  kondisi kritis  dengan  tepat.  Pada  bidang  kompetensi emosional  yaitu  mengendalikan  diri  ketika menghadapi  masalah.  Pada  bidang  kompetensi terkait dengan bidang pekerjaan, yaitu melakukan evaluasi  dan  pelaporan  tiap  program  kerja  yang telah  dilaksanakan,  penggunaan  teknologi  untuk
kegiatan produksi, memastikan keselamatan kerja karyawan dan tanggungjawab terhadap kesesuai- an  pekerjaan  dengan  kinerja staff di  subdivisi Workshop .

## Kebutuhan pelatihan sub divisi  produksi
Hasil  analisis  nilai  KKJ  dan  KKP  untuk supervisor divisi workshop terdapat  tiga  deskripsi tugas  yang  membutuhkan  pelatihan  dengan gap KKJ-KKP  >1.    Hasil  olah  diagram  PKP  untuk semua  deskripsi  tugas  membutuhkan  pelatihan yang  digambarkan    letak  titik  potong  semua deskripsi  tugas  yang  berada  pada  bidang  B dengan  kondisi karyawan  membutuhkan pelatih- an  tetapi  tidak  mendesak. Urutan  bidang kompetensi pekerjaan yang membutuhkan pelatihan  adalah  keselamatan  kerja,  menyusun rencana  produksi  mingguan  dengan  mananjer divisi workshop dan  membuat  rencana  jangka pendek  untuk  deskripsi  tugas  yang  diberikan manajer.
Hasil analisis nilai KKJ dan KKP untuk staff subdivisi produksi terdapat enam deskripsi tugas membutuhkan pelatihan. Hasil olah diagram PKP menunjukkan  kemampuan  menggunakan  alat keselamatan  kerja  berada  di  bidang  A  artinya sangat  mendesak  dilalukan  pelatihan  sehingga deskripsi  tugas  ini  menjadi  prioritas  pertama. Nilai  KKP  untuk  penggunaan  alat  keselamatan kerja    sangat  rendah  dikarenakan supervisor di subdivisi  produksi  menilai  stafnya  masih  banyak yang  tidak  menggunakan  masker  dan  sarung tangan.  Staf  divisi  produksi  juga  menilai pemakaian  alat  keselamatan  kerja  masih  belum menjadi  kebutuhan  wajib,  karena  staf  terbiasa tidak  menggunakan  alat  keselamatan  kerja  saat bekerja.

## Analisis kebutuhan pelatihan subdivisi maintenance
Analisis nilai KKJ dan KKP untuk supervisor divisi maintenance terdapat  tiga  deskripsi  tugas yang  membutuhkan  pelatihan  dengan gap KKJ- KKP  >  1.  Hasil  olah  diagram  PKP  untuk  semua deskripsi  tugas  membutuhkan  pelatihan  menun- jukkan  letak  titik  potong  semua  deskripsi  tugas berada  pada  bidang  B  yang  artinya  karyawan membutuhkan  pelatihan  tetapi  tidak  dalam kondisi mendesak.
Prioritas  pertama  pelatihan  yang  dibutuh- kan untuk supervisor subdivisi maintenance adalah kemampuan  menyampaikan  kebijakan  yang disampaikan  oleh  jabatan  di  atasnya  kepada seluruh staf. Hal ini sangat berkaitan erat dengan
metode  komunikasi  efektif  antara supervisor dengan  staf.  Prioritas  selanjutnya  yaitu  deskripsi tugas  berdasarkan  kompetensi  bidang  pekerjaan yang  harus  dikuasai  yaitu  menyiapkan  rencana pengontrolan  harian  pada  lini  produksi.  Prioritas terakhir  adalah  penyusunan  program  pelatihan terkait dengan keselamatan kerja karyawan.
Hasil analisis nilai KKJ dan KKP untuk staff divisi workshop terdapat  empat  deskripsi  tugas yang membutuhkan pelatihan. Hasil olah diagram PKP  menunjukkan    titik  potong  berada  pada bidang  B,  artinya  keenam  deskripsi  pekerjaan tersebut  membutuhkan  pelatihan  namun  tidak dalam kondisi mendesak.
Kompetensi  bidang  pekerjaan  membutuh- kan  pelatihan  berdasarkan  prioritas,  yaitu merekomendasikan  tindakan  penanggulangan pada  keabnormalan  mesin  dan  peralatan  sebagai salah  satu  tugas  utama staff  maintenance. Berdasarkan  hasil  olah  KKJ  dan  KKP,  maka pekerjaan  ini  perlu  dilakukan  pelatihan. Staff maintenance mampu  memperbaiki  keabnormalan alat  dan  mesin  untuk  kegiatan  produksi  namun sebagian  darinya  merasa  takut  dan  tidak  percaya diri  untuk  merekomendasikan  tindakan  penang- gulangan keabnormalan mesin.

## Analisis kebutuhan pelatihan subdivisi  QC
Hasil  analisis  nilai  KKJ  dan  KKP  untuk supervisor divisi QC terdapat tujuh deskripsi tugas yang  membutuhkan  pelatihan  dengan gap KKJ- KKP>1.  Hasil  olah  diagram  PKP  untuk  semua deskripsi  tugas  yang  membutuhkan  pelatihan yaitu  letak  titik  potong  semua  deskripsi  tugas berada  pada  bidang  B  yang  artinya  karyawan pada  deskripsi  pekerjaan  tersebut  membutuhkan pelatihan, tetapi tidak dalam kondisi mendesak.
Ketujuh  deskripsi  pekerjaan  yang  mem- butuhkan  pelatihan  terdapat  pada  bidang  B diagram  PKP,  maka  prioritas  pelatihan  yang dilakukan  dinilai  berdasarkan  besaran gap setiap deskripsi  pekerjaan.  Kemampuan  menjalankan keselamatan  kerja  setiap  karyawan  dinilai memiliki gap paling  besar  antara  KKJ  dan  KKP, sehingga  menjadi  prioritas  pertama  pelatihan yang dibutuhkan
Prioritas  kedua  terkait  dengan  deskripsi pekerjaan  pada  kompetensi  bidang  pekerjaan, yaitu  kemampuan  memastikan  produk  dari standar  perusahaan  memenuhi  mutu  ISO, kemampuan  menyampaikan  kebijakan  ke  staff dan  kemampuan  berkomunikasi  yang  baik. Prioritas  ketiga  adalah  deskripsi  tugas  pada kompetensi  bidang  pekerjaan  yaitu  kemampuan
membuat rencana jangka pendek untuk tugas dari manajer,  kemampuan  menjaga checklist proses inspeksi  dan  protokol  yang  digunakan  dalam suatu perusahaan, bertanggungjawab mengidenti- fikasi masalah dan isu mengenai mutu produk.
Hasil analisis nilai KKJ dan KKP untuk staf divisi workshop terdapat lima deskripsi tugas yang membutuhkan pelatihan. Hasil olah diagram PKP menunjukkan  titik potong berada pada  bidang B, artinya  kelima  deskripsi  pekerjaan  tersebut membutuhkan  pelatihan,  namun  tidak  dalam kondisi mendesak.
Pengetahuan  tentang  keselamatan  kerja dalam melakukan pekerjaan sesuai dengan aturan perusahaan  perlu  ditingkatkan  untuk  kesadaran keamananan  diri  bagi staff QC . Penggunaan  alat seperti cutter dan  gunting  dalam  proses finishing produk,  masker  untuk  menghindari  kontaminasi bahan  kimia  karet  buatan  dalam  kegiatan in coming. Deskripsi  pekerjaan  pada  kompetensi intelektual  yang  harus  dimiliki staff adalah memiliki  sikap  inisiatif  dalam  melaksanakan pekerjaan  dan  pada  kompetensi  emosional  yaitu mengendalikan  diri  ketika  menghadapi  masalah masih  perlu  ditingkatkan  melalui  program pelatihan  yang  sesuai.  Deskripsi  pekerjaan  pada kompetensi  sosial  yang  menjadi  standar  per- usahaan dan harus dimiliki oleh setiap karyawan adalah  kemampuan  bertanggungjawab  menyele- saikan  pekerjaan  sesuai  dengan  tugas  pekerjaan dan  melaksanakan  pengawasan  terhadap  pelak- sanaan  tugas  rekan  kerja  dinilai  perlu  ditingkat- kan melalui pelatihan.

## Analisis Kebutuhan Pelatihan Subdivisi PPIC
Hasil  analisis  nilai  KKJ  dan  KKP  untuk supervisor subdivisi  PPIC  terdapat  dua  deskripsi tugas  yang  membutuhkan  pelatihan  dengan gap KKJ-KKP  >1.  Hasil  olah  diagram  PKP  untuk semua  deskripsi  tugas  yang  membutuhkan pelatihan  menunjukkan  bahwa  letak  titik  potong semua  deskripsi  tugas  berada  pada  bidang  B, yaitu  karyawan  PPIC  berada  pada  kondisi membutuhkan pelatihan tetapi tidak mendesak.
Dua  deskripsi  tugas  yang  membutuhkan pelatihan berada pada standar kompetensi bidang
pekerjaan  yaitu  membuat  jadwal  perencanaan dari  kegiatan  di  bagian  produksi  berdasarkan permintaan  dari  bagian  pemasaran  dan  ber- dasarkan  kapasitas  mesin  dan  tugas  kedua,  yaitu kemampuan mengendalikan stok dari bahan baku, kemasan,  dan  bahan  jadi  agar  seuai  dengan perencanaan  produksi  dan  permintaaan  dari pemasaran.  Kedua  deskripsi  pekerjaan  tersebut menjadi  prioritas  sama,  karena  hasil  analisis diagram  PKP  terdapat  pada  bidang  yang  sama dan nilai gap KKJ dan KKP juga sama.
Hasil analisis nilai KKJ dan KKP untuk staff divisi  PPIC  terdapat  tujuh  deskripsi  tugas  yang membutuhkan pelatihan. Hasil olah diagram PKP menunjukkan  bahwa  titik  potong  berada  pada bidang  B,  artinya  kelima  deskripsi  pekerjaan tersebut  membutuhkan  pelatihan  namun  tidak dalam  kondisi  mendesak. Ketujuh  deskripsi  pe- kerjaan yang membutuhkan pelatihan merupakan Deskripsi  tugas  yang  berada  pada  kompetensi intelektual,  emosional  dan  sosial,  yaitu  kemam- puan  inisiaitif  dalam  melaksanakan  pekerjaan, kedisiplinan  dalam  bekerja, mengendalikan  diri ketika  menghadapi  masalah,  memotivasi  rekan kerja,  atasan,  bawahan,  melaksanakan  kerjasama dengan  anggota  maupun  rekan  kerja  dan  model komunikasi  efektif,  serta  pengetahuan  terhadap keselamatan kerja.

## Perancangan program pelatihan
Dari  hasil  analisis  kebutuhan  pelatihan dengan  sistem  penilaian  kemampuan  kerja masing-masing  individu  karyawan  maka  dapat diidentifikasi  kompetensi  yang  memerlukan pelatihan  dan  juga  prioritas  pelatihan  bagi karyawan (Singh,
Setelah dilakukan analisis kebutuhan pelatihan,  yaitu  merancang  program  pelatihan yang  dibutuhkan  dengan  mengelompokkan deskripsi-deskripsi  tugas  yang  membutuhkan pelatihan tersebut ke dalam kelompok kompeten- sinya,  sehingga  diketahui  jenis  kompetensi  yang perlu  ditingkatkan.  Jenis  pelatihan  berdasarkan kompetensi  yang  membutuhkan  pelatihan  untuk tiap sub divisi dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7.  Jenis pelatihan berdasarkan kompetensi yang memerlukan pelatihan
Kompetensi Deskripsi tugas Peserta pelatihan Jenis pelatihan Kompetensi intelektual Menganalisis masalah dan memberikan alternatif pemecahannya Manajer divisi workshop Pelatihan problem solving and decision making Mengambil keputusan dalam kondisi yang kritis dengan tepat Manajer divisi workshop Pelatihan problem solving and decision making Menguasai informasi mengenai pekerjaan yang akan dilakukan Staf maintenance Pelatihan pengenalan SOP Perusahaan Memiliki sikap inisiatif dalam melaksanakan pekerjaan Staf QC, Supervisor ppic Outbond, creativity training Kompetensi emosional Kedisiplinan dalam bekerja Staf PPIC Personal development training Mengendalikan diri ketika menghadapi masalah Manajer divisi Workshop , Staf QC, Supervisor PPIC Personal development training Bertanggungjawab menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan tugas pekerjaan Staf produksi, Staf QC Personal development training Kompetensi sosial Memotivasi rekan kerja, atasan dan bawahan Supervisor PPIC Team building training Melaksanakan kerjasama dengan anggota maupun rekan kerja Supervisor PPIC Team building training Mengembangkan komunikasi yang baik dengan rekan kerja Staf produksi, Staf maintenance, Supervisor QC, Staf  PPIC Communication skill training Melaksanakan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas rekan kerja Supervisor produksi Team building training Membimbing rekan kerja Staff produksi Team building training Menyampaikan kebijakan yang disampaikan oleh jabatan di atasnya kepada seluruh staf Supervisor maintenance, Supervisor QC Communication skill training Kompetensi bidang pekerjaan Menyusun rencana kerja dan anggaran tahunan pada divisi Manajer divisi workshop Management project training Membuat rencana jangka pendek untuk tugas yang telah ditetapkan manajer Supervisor sub divisi produksi, Supervisor maintenance, Pelatihan penyusunan bisnis anggaran Menyelesaikan pelaksanaan setiap tahapan dalam proses produksi Staf produksi Personal development training Merekomendasikan tindakan penanggulangan pada keabnormalan mesin dan peralatan Staf maintenance Competitive maintenance and spare part management Menjalankan mesin/alat produksi sesuai dengan prosedur yang benar Staf produksi, Staff maintenance Pemahaman SOP Melakukan evaluasi dan pelaporan tiap program kerja yang telah dilaksanakan Manajer divisi workshop Management leadership Bertanggungjawab terhadap proses produksi di perusahaan terkait dengan penggunaan teknologi untuk kegiatan produksi Manajer divisi workshop Management leadership Membuat jadwal perencanaan dari kegiatan di bagian produksi berdasarkan permintaan dari bagian pemasaran dan berdasarkan kapasitas mesin Supervisor PPIC PPIC training Menyiapkan rencana pengontrolan harian pada lini produksi Supervisor maintenance Training maintenance management Menyusun rencana produksi mingguan Supervisor subdivisi produksi Production officer program
Kompetensi Deskripsi tugas Peserta pelatihan Jenis pelatihan Menjalankan keselamatan kerja dalam melakukan pekerjaan sesuai dengan aturan perusahaan Supervisor produksi, staf produksi, Supervisor
maintenance, Staf maintenance , Staf QC , Staf PPIC Pelatihan SMK3 Mengendalikan stok dari bahan baku, kemasan, dan bahan jadi agar sesuai perencanaan produksi dan permintaaan dari pemasaran Supervisor PPIC Pelatihan PPIC Memastikan produk dari standar perusahaan memenuhi mutu ISO Supervisor QC, Pelatihan QC dan QA Menjaga checklist proses inspeksi dan dan protokol yang digunakan dalam suatu perusahaan Supervisor QC, Pelatihan QC dan QA Bertanggungjawab mengidentifikasi masalah dan isu mengenai kualitas produk Supervisor QC, Pelatihan QC dan QA Penjadwalan jangka pendek dan menengah Manajer divisi workshop Pelatihan manajemen proyek Mengembangkan staf sesuai dengan bidang pekerjaan yang sesuai Manajer divisi workshop Management leadership Bertanggungjawab terhadap keselamatan kerja karyawan Manajer divisi workshop Management leadership Bertanggungjawab terhadap kesesuaian pekerjaan dengan kinerja staf di sub divisi PPIC, Production, Quality Control,
Maintenance dan Engineering Manajer divisi workshop Management leadership KESIMPULAN Persepsi karyawan perusahaan OBK terhadap  pelatihan  yang  pernah  diikuti  berbeda dengan  karyawan  yang  tugasnya  berhubungan dengan  produksi  (Subdivisi  produksi  dan  sub- divisi  PPIC)  dengan  karyawan  yang  tugasnya  di luar  produksi  (Subdivisi maintenance dan quality control ).
Semakin puas karyawan terhadap pelatihan, maka  semakin  puas  pula  pada  peningkatan kinerjanya.  Hal ini berlaku pada semua subdivisi kecuali subdivisi maintenance.
Penyusunan  kebutuhan  pelatihan  sesuai dengan  kondisi  karyawan  ditemukan  pada kompetensi  intelektual,  yaitu  pelatihan  mengenai analisis  masalah  dan  membuat  keputusan,  pela- tihan pengenalan SOP dan pelatihan peningkatan kemampuan inisiatif. Pada kompetensi emosional, yaitu pelatihan pengembangan diri. Pada kompe- tensi  sosial,  yaitu  pelatihan  membangun  sebuah tim  dan  pelatihan  komunikasi.  Pada  kompetensi bidang  pekerjaan  untuk  manajer,  yaitu manage- ment  project  training dan kepemimpinan.  Pada subdivisi  produksi  yaitu production officer program dan  pelatihan  K3,  sub  divisi maintenance yaitu competitive  maintenance  and  spare  part  management
dan pelatihan K3. Pada subdivisi QC, yaitu quality control  and  quality  assurance  training ,  subdivisi PPIC,  yaitu  Pelatihan production,  planning, inventory control.

## DAFTAR PUSTAKA
Ajani,  T,  Stork  E.  2013.  Creating  semantic differential  scale  for  measuring  user’s perception  and  attitude  toward  emerging technologies. Proceedings of the Conference for Information  Systems  Applied  Research .  ISSN:
2167-1508. San Antonio, Texas.
[BCG]  Boston  Consulting  Group.  2013. Tackling Indonesia’s  talent  challenges:  Growing  pains lasting  advantage [Internet].  Diakses  dari http://www.
bcg.com/expertise.impact/publications  [20 Maret 2015]
Dahiya S, Jha A. 2011. Training needs assessment: critical  study .International    Journal  of Information Technology and Knowledge Management. 4(1): 263 – Elnaga,  Amir.,  Imran,  Amen,.  2013.  The  Effect  of Training on Employee Performance. European Journal of Business and Management . -   .
Fokno,  E.D.,  Boakye,  J.K.,  Kwaning,  C.O.  2014. Training  And  Development:  A  Tool  For Employee  Performance  In  The  District Assembles  In  Ghana. International Journal of Education and Research. - Hameed A, Abdul W. 2011. Employee
development  and  its  affect  on  employee performance  a  conceptual  framework . International  Journal  of  Business  and  Social Science - Khan,  R.A.G.,  Khan,  F.A.,  Khan,  M.A.  2011. Impact  of  Training  and  Development  on Organizational  Performance. Global  Journal of  Management  and  Business  Research .  Vol.11 Issue 7 Lee, G. J.     . Training match and mismatch as a driver of key employee beha-viours. Human Resource Management Journal ,   :    –   . McClelland,  Susan  D.  2002. A  Training  Needs Assessment  for  the  united  way  of  dunn  county wiwcounsin [Thesis].  Amerika  Serikat  (AS): University of Wisconsin-Stout.
Pizam  A , Valeriya  S , Taylor  E.  2016.  Customer satisfaction  and  its  measure-ment  in hospitality  enterprises:  a  revisit  and update", International  Journal  of  Contem- porary Hospitality Management , Vol. 28 Iss: 1, pp.2 – Santoso  S.  2012. Panduan  Lengkap  SPSS. Jakarta
(ID): Elex Media Komputindo
Sanusi A. 2011. Metodologi Penelitian Bisnis. Jakarta (ID): Salemba Empat
Sedarmayanti,  Syarifuddin  H.  2002. Metode Penelitian. Bandung (ID): mandar maju Sekaran  U,  Bougie  R.  2010. Research  Methods  for Business. Ed ke-5. United Kingdom (GB):Wiley
Singh  D.  2014.  Employee  survey  on  performance appraisal  system  (a  case  study  of  BHEL: HERP  Varanasi). Indian  Journal  of  Applied Research. -
Tashima  J,  McCan  T.  1994.    Training  Needs Assessment  Tools.    King  of  Prussia,  Pa.: HRDQ.