Vol. 3 No. 3 (2023) https://doi.org/10.35877/454RI.daengku1614

## The Influence of Transformational Leadership, Work Motivation and Work Discipline on Employee Performance at PT. SMA Aek Nabara

## Yuli Apriani, Zulkifli Musannip Efendi Siregar, & Siti Lam’ah Nasution
Labuhanbatu University, Jalan Sisingamangaraja No.126 A KM 3.5, Labuhanbatu, 21418, Indonesia

## Abstract
In this era full of competition, companies are trying their best to compete and win the market. Winning the competition does  not necessarily happen if the company's internal parties do not try their best to make it happen. One of the company's internal elements that has a big role in achieving company goals is employees. In the current modern industrial era, employees are considered to be the company's most important asset, because employees who work optimally are able to make a positive contribution to achieving company  goals.  In  this  study,  researchers  want  to  analyze  the  factors  that  are  predictors  of  achieving  optimal  employee performance.  Contextually,  researchers  assess  co-worker  support,  work  motivation  and  work  discipline  have  a  positive  and significant  impact  on  employee  performance  at  PT.  Aek  Nabara  High  School.  This  research  is  an  explanatory  research  that examines  the  relationship  between  variables,  the  approach  used  is  a  quantitative  approach  and  the  analytical  tool  uses  a  survey which is distributed to 100 employees of PT.SMA Aek Nabara. Data analysis was performed using SPSS software. The results of this study indicate that transformational leadership has a positive and significant effect on employee performance at PT. SMA Aek Nabara. Work motivation has a positive and significant effect on employee performance at PT. SMA Aek Nabara. Work Discipline has a positive and significant effect on employee performance at PT. SMA Aek Nabara.
Keywords: Transformational leadership, work motivation, work discipline and employee performance

## 1. Introduction *
Dalam  perkembangannya,  para  ahli  telah  banyak  melakukan  penelitian  dan  analisis  mengenai  faktor-faktor  yang dapat  memengaruhi  motivasi  seorang  individu  dalam  bekerja.  Sehingga  masalah  motivasi  sampai  saat  ini  terus menjadi topik perbincangan utama, baik melalui seminar-seminar atau pelatihan yang dirancang secara khusus untuk meningkatkan  kinerja  perusahaan  melalui  penilaian  kinerja  para  pegawai  mulai  dari  bawahan  hingga  pimpinan perusahaan.
Tidak ada organisasi atau perusahaan bisnis yang menginginkan kinerja perusahaannya menurun. Akan tetapi, bukan hal  yang  mudah  untuk  meningkatkan  bahkan  mempertahankan  kinerja  perusahaannya.  Suatu  organisasi  didirikan karena mempunyai tujuan, visi dan misi yang ingin dicapai. Pada prosesnya untuk mencapai tujuan, setiap organisasi dipengaruhi oleh kinerja pegawainya yang merupakan gambaran keberhasilan dari suatuorganisasi.
Selain  motivasi  kerja,  diperlukan  juga  adanya  suatu  disiplin  kerja  yang  dapat  mendukung  pelaksanaan  kerja karyawan. Dengan semakin berkembangnya suatu perusahaan dan semakin tingginya teknologi yang digunakan oleh perusahaan,  butuh  kedisiplinan  yang  kuat  untuk  mengelola  dan  menjalankan  suatu  organisasi.  Disiplin  yang  baik mencerminkan besarnya rasa tanggung jawab seseorang terhadap tugas-tugas yang diberikan kepadanya, hal ini akan mendorong semangat kerja para pegawainya, sehingga tujuan-tujuan perusahaan dapat diwujudkan dengan maksimal.
Setiap organisasi tentu ingin mencapai tujuannya. Untuk mencapai tujuan tersebut, peranan manusia yang terlibat di dalamnya  menjadihal  yang  sangat  penting.  Untuk  menggerakkan  manusia  agar  sesuai  dengan  yang  dikehendaki organisasi, maka haruslah dipahami motivasi seseorang untuk bekerja di  dalam organisasi tersebut, karena motivasi inilah  yang  menentukan  perilaku  mereka  dalam  bekerja,  atau  dengan  kata  lain  perilaku  merupakan  yang  paling
* Corresponding author.
E-mail address : zulkiflimusannipefendi@gmail.com
sederhana dari motivasi. Untuk itu agar perilaku manusia sesuai dengan tujuan organisasi maka harus ada perpaduan antara motivasi mereka dan juga permintaan organisasi.
Beberapa penelitian telah menyelidiki pengaruh kepemimpinan transformasional  pada kinerja pekerjaan baik  secara local  maupun  internasional.  Salah  satunya  adalah  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Inceoglu  et  al.,  (2018)  ia mendefinisikan  kepemimpinan  transformasional  adalah  cara  seorang  pemimpin  dalam  menerapkan  pendekatan kepada bawahannya yang bertujuan untuk menciptakan perubahan positif bagi individu dan sistem social, Komponen kepemimpinan  transformasional  adalah  karismatik,  pengaruh  intelektual,  dan  pertimbangan  individu.  Pemimpin transformasional  mempengaruhi karyawan untuk  berkomitmen pada organisasi di  tempat  kerja untuk  meningkatkan kinerja  organisasi  (Inceoglu  et  al.,  2018).  Hongyun  et  al.,  (2021).  Sementara  itu,  analisis  yang  dilakukan  oleh McCloskey (1990), mencoba menjelaskan adanya hubungan antara sosial integrasi (kepemimpinan transformasional) dan kepuasan kerja, motivasi kerja, dan juga komitmen terhadap organisasi. Dia menemukan bahwa ketika integrasi sosial meningkat, kepuasan kerja,motivasi kerja dan komitmen terhadap organisasi juga meningkat.
Literatur ini mencoba menganalisis adanya pengaruh dari dukungan sosial pada hasil kinerja suatu perusahaan. Di sisi lain, penelitian ini juga mengungkapkan kurangnya studi tentang pengaruh dukungan sosial terhadapkinerja pegawai terutama  pada  perusahaan  pengolah  kelapa  sawit.  PT.  Supra  Matra  Abadi  (SMA)  Kebun  Aek  Nabara  merupakan perusahaan  pengolah  minyak  sawit  Crude  Palm  Oil  (CPO)  atau  yang  dikenal  dengan  minyak  mentah  kelapa  sawit. Dengan demikian, penelitian ini bermaksud untuk menyelidiki hubungan antara dukungan rekan kerja, motivasi dan disiplin kerja terhadap kinerja pekerjaan di PT. SMA Aek Nabara.

## 2. Literature Review

## 2.1. Kinerja pegawai (Performance)
Kinerja  suatu  pekerjaan  telah  didefinisikan  secara  konseptual  dalam  beberapa  bentuk.  AbuAlRub,  (2004) mendefinisikannya  sebagai  efektivitas  pelaksanaan  tugas  dan  tanggungjawab.  Vigoda,  (2000)  mendefinisikannya sebagai seberapa baik orang melakukan pekerjaan mereka dalam kaitannya dengan standar. Pekerjaan kinerja adalah hasil  dari  tiga  faktor  yang  bekerjasama,  keterampilan,  usaha,  dan  sifat  kondisi    kerja.  Keterampilan  meliputi pengetahuan,  kemampuan  dan  kompetensi  pegawai;  usaha  adalah  pekerjaan  yang  dilakukan  karyawan  untuk menyelesaikan  pekerjaan;  dan  sifat  dari  kondisi  kerja  adalah  derajat  transformasi  kondisi  tersebut  dalam meningkatkan  produktivitas  karyawan  (Peters  &  O’Connor,  1980).  Ada  dua  penentu  kinerja  pekerjaan;  kualitas pribadi yang dibawa individu kepekerjaan dan lingkungan tempat bekerja. Kualitas pribadi terdiri dari pengetahuan, keterampilan,  kapasitas  dan  motif.  Faktor  lingkungan  terdiri  dari  ekspektasi  pekerjaan,  umpan  balik  kinerja,  ruang kerja dan peralatan, dan insentif (Green & Heywood, 2008).
Menurut Coulter (Onanda, 2015) mendeskripsikan bahwa “employee performance as the total oraggregate outputofan employee activities and actions in an organization”. Kinerja karyawan adalah sebagai total atau kumpulan hasil dari kegiatan dan tindakan karyawan di dalam sebuah organisasi. Kinerja karyawan merupakan evaluasi terhadap output atau hasil kerja seorang karyawan. Pekerjaan dapat diukur secara kuantitas, kualitas dan ketepatan waktu. Non-kinerja juga dapat menjadi bagian dari sistem penilaian kinerja jika berkaitan dengan pemenuhan persyaratan terhadap tujuan organisasi  yang  ditetapkan  oleh  manajemen(Endiartia,  2019).  Kinerja  karyawan  merupakan  faktor  kunci  bagi perusahaan untuk menghasilkan laba. Karyawan memberikan banyak nilai pada bisnis tidak hanya pada pekerjaannya tetapi juga pada kepribadian dan perilakunya (Primadhianto & Irmawati, 2022). Karyawan adalah wajah perusahaan Anda.  Merekalah  yang  membantu  menggerakkan  bisnis  Anda.  Tapi  membuat  evaluasi  karyawan  yang  efektif  itu menantang karena itu bukan sesuatu yang bisa Anda klik dengan tombol dan selesai (Syah et al., 2021).

## 2.2. Kepemimpinan Transformational
Kepemimpinan transformasional adalah cara seorang pemimpin dalam menerapkan pendekatan kepada bawahannya yang bertujuan untuk menciptakan perubahan positif bagi individu dan sistem sosial  (Ichsan et al., 2020). Pemimpin transformasional akan memiliki ciri-ciri percaya diri, mudah beradaptasi, memiliki ide, selalu setia, dan rasional yang berimplikasi  pada  peningkatan  efisiensi  organisasi.  (Daragmeh  et  al.,  2021).  Komponen  kepemimpinan transformasional  adalah  karismatik,  pengaruh  intelektual,  dan  pertimbangan  individu.  Pemimpin  transformasional mempengaruhi karyawan untuk berkomitmen pada organisasi di tempat kerja untuk meningkatkan kinerja organisasi (Inceoglu  et  al.,  2018).  Hongyun  et  al.,  (2021)  menjelaskan  bahwa  terdapat  hubungan  yang  positif  dan  signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan kesejahteraan karyawan. Di antara perilaku lainnya, pemimpin dapat mendelegasikan lebih banyak kekuasaan kepada bawahan mereka, meningkatkan tanggungjawab mereka, mendorong pengambilan  keputusan  secara  mandiri,  berbagi  informasi  dan  pengetahuan  dengan  mereka,  mengembangkan
keterampilan mereka, atau mendorong mereka untuk mengambil risiko atau mengusulkan ide-ide baru. (Konczak et al.,  2000).  Namun,  supervisor  juga  dapat  berperilaku  sebaliknya,  yang  akan  mempengaruhi  kesehatan  dan kesejahteraan  karyawannya  di  tempat  kerja  (Yoo  &  Kim,  2017).  Oleh  karena  itu,  tidak  mengherankan  jika  setelah kepemimpinan  transformasional,  kepemimpinan  pemberdayaan  merupakan  jenis  perilaku  yang  lebih  sering  muncul dalam  tinjauan  ilmiah  yang  dilakukan  untuk  mengetahui  proses    bagaimana  perilaku  kepemimpinan  mempengaruhi kesejahteraan  psikologis  dan  fisik  karyawan,  sehingga  menjad  isatu.  salah  satu  variable  mediasi  terpenting  dalam hubungan ini (Inceoglu et al., 2018).
Diasumsikan  bahwa,  di  satusisi,  organisasi  dan  manajer  mereka  harus  memberi  karyawan  lebih  banyak  kekuatan, berbagi  lebih  banyak  informasi  dengan  mereka,  dan  mendelegasikan  lebih  banyak  tanggungjawab  (dalam  literatur, pendekatan ini disebut perspektif relasional atau mekanistik dan akan bertepatan dengan pemberdayaan struktural).

## 2.3. Motivasi Kerja (Motivation)
Peranan  manusia  yang  terlibat  dalam  mencapai  tujuan  organisasi  sangat  penting.  Oleh  karena  itu,  untuk menggerakkan  agar  sesuai  dengan  yang  kehendaki  organisasi  tersebut  maka  haruslah  dipahami  motivasi  manusia yang bekerja di dalam organisasi tersebut. Motivasi inilah yang menentukan perilaku orang-orang untuk bekerja, atau dengan kata lain perilaku merupakan cerminan yang paling sederhana dari motivasi.
Menurut Stephen Robbins dan Timothy Judge, (2020) “Motivation is the desire to do as a willingness to issue high levelsof  effort  for  organizational  goals,  conditioned  by  th  eability  of  that  effort  to  meetan  individual’sneeds”. Motivasi  adalah  keinginan  untuk  melakukan  sesuatu  yang  lebih  tinggi  untuk  mencapai  tujuan  organisasi,  kondisi tersebut  sebagai  upaya  untuk  memenuhi  kebutuhan  individu.  Suatu  kebutuhan  yang  tidak  terpenuhi  menciptakan ketegangan, sehingga merangsang dorongan dalam diri individu.
Pendapat  selanjutnya  disampaikan  oleh  James  Gibson  dan  John  Ivancevich,  (2011)  bahwa“motivation  is  the  power that  drive  sanemployee  whoraise  sanddirects  behavior”.  Motivasi  merupakan  kekuatan  yang  mendorong  seorang karyawan  yang  menimbulkan  dan  mengarahkan  perilaku.  Dorongan  tersebut  menghasilkan  suatu  pencarian  untuk menemukan  tujuan  tertentu  dan  apabila  tercapai  akan  memuaskan  kebutuhan  Seberapa  kuat  motivasi  yang  dimiliki individu  akan  banyak  menentukan  terhadap  kualitas  perilaku  yang  ditampilkannya,  baik  dalam  konteks  belajar, bekerja maupun dalam kehidupan lainnya.

## 2.4. Disiplin Kerja (Discipline)
Disiplin  sangat  penting  dalam  kehidupan  manusia  yang  tidak  luput  dari  kesalahan.  Penanaman  disiplin  seharusnya dilakukan sejak dini dan secara terus menerus agar menjadi kebiasaan. Orang-orang  yang berhasil dalam pekerjaan, umumnya mempunyai kedisiplinan yang tinggi, sedangkan orang yang gagal umumnya tidak disiplin.
MenurutCottringer  W  (Luis  R.  Gomez-Mmeijia,  David  B.  Balkin,  &Robbert  L.  Cardy,  2012:  509)  yakni:  disiplin karyawan  merupakan  jalan  bagi  para  manajer  untuk  berkomunikasi  kepada  karyawan  bahwa  mereka  membutuhkan perubahan perilaku. Misalnya: beberapa pegawai biasa terlambat untuk bekerja, mengabaikan prosedur keselamatan, mengabaikan  rincian  pekerjaan  yang  diperlukan  untuk  pekerjaan  mereka,  bertindak  kasar  kepada  pelanggan,  atau terlibat dalam melakukan pekerjaan yang tidak profesional.
Disiplin  kerja  karyawan  berarti  memastikan  bahwa  karyawan  mengikuti  kebijakan,  peraturan,  dan  prosedur perusahaan.  Karyawan  tidak  dapat  didisiplinkan  karena  alasan  kedisiplinan  atau  perilaku  yang  tidak  berhubungan dengan kinerja seperti pembangkangan atau kurangnya ketepatan waktu  (Karnadi  & Ediyanto, 2022). Disiplin kerja telah  menjadi  bagian  yang  sangat  penting  dalam  kehidupan  manusia.  Untuk  menjaga  produktivitas  dan  menjaga kualitas  kerja,  karyawan  harus  terlibat  dalam  disiplin  kerja  yang  tepat  (Harahap  &  Tirtayasa,  2020).  Disiplin  kerja karyawan merupakan salah satu isu utama dalam organisasi manapun  (Jufrizen & Hadi, 2021). Jika seorang pekerja tidak disiplin, ia akan mudah tersinggung dan kehilangan konsentrasi pada pekerjaannya (Ferawati, 2017).
Sangat penting bagi perusahaan mana pun untuk  mengevaluasi dan memantau etos kerja karyawan. Motivasi adalah faktor  kunci  dalam  menentukan  apakah  seorang  karyawan  akan  berhasil  (Syahputra  et  al.,  2020).  Sebagian  besar organisasi  memiliki  seperangkat  prosedur  untuk  tindakan    disiplin  karyawan.  Semua  karyawan  baru  menerima orientasi yang berfokus pada nilai-nilai inti organisasi (Pangarso & Susanti, 2016).

## 3. Research Method
Jenis  penelitian  ini  merupakan  penelitian  deskriptif  kuantitatif.  Tempat  penelitian  ini  dilakukan  di  PT.  SMA  Aek Nabara, Sumatera Utara. Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian adalah observasi, dokumentasi
dan  kuesioner.      orang.  Sampel  menggunakan  teknik  sampling  jenuh  yaitu  teknik  penentuan  sampel  dengan mengambil seluruh anggota populasi sebagai sampel maka besarnya sampel pada penelitian ini adalah berjumlah 100 orang.  Alat  analisis  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  analisis  regresi  linier  dengan  uji  validitas  dan reliabilitas, asumsiklasik yang terdiri dari (normalitas, heteroskedastisitas dan multikolinearitas), uji t (parsial), uji F (simultaan), dan uji koefisien determinasi..
Penelitian  ini  dilakukan  dengan  pengambilan  data  dari  para  responden.  Data  yang  diambil  adalah  dari  sampel  yang mewakili  seluruh  populasi.  Maka  sampel  yang  diambil  dari  populasi  harus  betul-betul  representatif  (mewakili), Pengumpulan  data  dalam  penelitian  ini  yaitu  menggunakan  kuesioner  yang  disebar  melalui  Google  form  dan dibagikan  secara  langsung  pada  responden  agar  dapat  menjangkau  banyak  responden  dalam  waktu  yang  relative singkat.  Teknik  yang  Penulis  gunakan  dalam  pengambilan  sampel  adalah  teknik  non-probability  sampling  (tidak seluruh populasi diambil)

## 4. Results and Discussions

## 4.1. Hasil
Uji  validitas  digunakan  sebagai  pengukur  sebuah  kuesioner  layak  dinyatakan  valid  atau  tidak.  Data  yang  valid merupakan data yang tidak berbeda antara data yang dilaporkan oleh peneliti dengan data yang sesungguhnya terjadi pada  objek  penelitian.  Uji  validitas  dari  variabel  penelitian  memiliki  kriteria  signifikan  >  0,5.  Uji  validitas  pada penelitian ini dilakukan kepada 100 sampel yang dilaksanakan sesuai karakteristik responden.Berdasarkan sugiyono, (2017)  mengemukakan  bahwa  uji  reliabilitas  dilakukan  untuk  mengetahui  hasil  tetap  pengukuran  konsisten  apabila dilakukan  pengukuran  alat  ukur  yang  sama.  Sebuah  indikator  dalam  kuesioner  dinyatakan  reliabel  apabila  nilai Croanbach  Alpha  >  kriteria  pengukuran  nilai  (0,6).    Hasil  uji  validitas    dan  reliabilitas  penelitian  ini  dapat  dimuat pada Tabel 1:
Tabel 1. Hasil Uji Validitasdan reliabilitas Item Pernyataan Test Validitas Test Reliabilitas Hasil Validitas Reliabilitas X1.1 0,715 0,760 Valid Reliabel X1.2 0,618 Valid X1.3 0,603 Valid X1.4 0,633 Valid X2.1 0,600
0,729 Valid
Reliabel
X2.2 0,567 Valid X2.3 0,653 Valid X2.4 0,594 Valid X3.1 0,626 0,851 Valid
Reliabel
X3.2 0,815 Valid X3.3 0,728 Valid X3.4 0,659 Valid Y1.1 0,838 0,782 Valid
Reliabel
Y1.2 0,735 Valid Y1.3 0,728 Valid Y1.4 0,610 Valid
Sumber: Hasil Penelitian, 2022.
Tabel  1 dan Tabel  2 tersebut menunjukkan bahwa seluruh item  dinyatakan valid dan reliabel.  Penelitian berikutnya dengan  menggunakan  uji  asumsi  klasik  yang  terdiri  dari  uji  normalitas,  uji  multikolinearitas  dan  uji heteroskedastisitas.  Hasil  uji  normalitas  dengan  menggunakan  metode  evaluasi  table  tolerance,  apa  bila  nilai  lebih besar dari 0,1maka tidak terjadi multikolinearitas, dapat dilihat pada Tabel 2.
Berdasarkan Tabel 3. dapat diketahui variabel bebas dalam penelitian ini memiliki nilai tolerance lebih besar dari 0.1, sehingga dapat dikatakan tidak terdapat gejala multikolinearitas antara varibel bebas dalam penelitian ini.
Uji  Heteroskedastisitas  digunakan  untuk  melihat  apakah  terdapat  ketidaksamaan  varians  dari  residual  satu kepengamatan  yang  lain.  Uji  pendeteksian  heteroskedastisitas  dapat  pula  dilakukan  dengan  metode  grafik  yaitu dengan  melihat  grafik  plot  antara  nilai  prediksi  variabel  terikat  (dependen)  yaitu  ZPRED  dengan  residualnya SRESID.
Tabel 2. Hasil Uji Multikolinearitas
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) 3.337 1.178 Kepemimpinan Transformasional .148 .083 .220 .627 1.594 MotivasiKerja .463 .076 .097 .691 1.448 DisiplinKerja .222 .078 .032 .762 1.312
a. Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Sumber: Hasil Penelitian, 2022.
Gambar 1. Hasil Uji Heteroskedastisitas
Sumber: Hasil Penelitian, 2022.
Tabel 3. Uji Asumsi Normalitas

## One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized Predicted Value N 100 Normal Parameters a,b Mean 16.5800000 Std. Deviation .57807158 Most Extreme Differences Absolute .070 Positive .041 Negative -.070 Test Statistic .070 Asymp. Sig. (2-tailed) .200 c,d
a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data. c. Lilliefors Significance Correction.
d. This is a lower bound of the true significance.
Sumber: Hasil Penelitian, 2022.
Berdasarkan  hasil  pengujian  normalitas  pada  Tabel  3  diketahui  bahwa  nilai  signifikansi  residual  regresi  yang terbentuk lebih besar dari taraf nyata 5%.
Tabel 4. Hasil Uji Regresi Linear Berganda
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) 3.337 1.178 KepemimpinanTransformasional .148 .083 .220 .627 1.594 MotivasiKerja .463 .076 .097 .691 1.448 DisiplinKerja .222 .078 .032 .762 1.312 a. Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Sumber: Hasil Penelitian, 2022.
Variabel terikat pada regresi ini adalah Keputusan Pembelian (Y) sedangkan variabel bebasnya adalah kepemimpinan transformational  (X1),  Motivasi  Kerja  (X2),  Disiplin  Kerja  (X3.  Model  regresi  berdasarkan  hasil  analisis  di  atas adalah:
Y = 3.337 + 0,148X1 + 0,463X2 + -0,222X3 + e
Tabel 5. Hasil Uji Signifikan Simulatif (Uji F) ANOVA a Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig. 1 Regression 33.083 3 11.028 3.176 .028 b Residual 333.277 96 3.472 Total 366.360 99 a. Dependent Variable: KP
b. Predictors: (Constant), DK, MK, KT Keterangan: DRK: DukunganRekanKerja, MK: MotivasiKerja, DK: DukunganKerja, KP: Kinerja Pegawai. Sumber: Hasil Penelitian, 2022.
Dari  output  pengujian  SPSS  diatas  didapatkan  nilai  F  hitung  sebesar  3,176  >  dari  F  tabel  2,63  dan  nilai  signifikan sebesar  0,000  <  0,05.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  secara  bersama-sama  variabel  bebas  yang  terdiri  dari kepemimpinan  transformational  (X1),  Motivasi  Kerja  (X2),  Disiplin  Kerja  (X3)  berpengaruh  signifikan  terhadap variabelkinerjapegawai (Y).
Koefisien  determinasi  dilakukan  untuk  menganalisis  pengaruh  variabel  bebas  yaitu  kepemimpinan  transformational (X1), Motivasi Kerja (X2), Disiplin Kerja (X3) berpengaruh signifikan terhadap variable kinerja pegawai (Y). Hasil uji koefisien determinasi dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 6. Hasil Uji t
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 3.337 1.178 11.326 .000 KepemimpinanTransformasional .148 .083 .220 1.788 .007 MotivasiKerja .463 .076 .097 .826 .021 DisiplinKerja .222 .078 .032 .283 .008
a. Dependent Variable: Kinerja Pegawai Sumber : Hasil Penelitian, 2022.
Berdasarkanhasil uji T pada table 6, dapat kita ketahui bahwa nilai signifikan diseluruh variabel independent memiliki nilai  lebih  besar  dari  0,05  sehingga    dapat  disimpulkan  bahwa  terdapat  pengaruh  secara  parsial  masing-masing variabel independent terhadap variabel dependent.
Tabel 7. Hasil Uji Koefisien Determinasi (R 2 )
Model Summary b Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .801 a .790 .762 4.863
a. Predictors: (Constant), KepemimpinanTransformasional, MotivasiKerja, DisiplinKerja b. Dependent Variable: Kinerja Pegawai Sumber : Hasil Penelitian, 2022.
Berdasarkan table 7, dapat dilihat bahwa nilai R square yaitu 0,762 yang artinya, variabel indevenden yang digunakan dalam  penelitian  ini  dapat  mempengaruhi    variabel  independent  sebesar  77  %,  selebihnya  yaitu  23  %  sisanya dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak digunakan dalam penelitian ini.

## 4.2. Pembahasan
Nilai  konstan  ini  menunjukkan  bahwa  apabila  tidak  ada  variable  bebas  kepemimpinan  transformasional,  motivasi kerja,  disiplin  kerja  maka  variable  kinerja  pegawai  adalah  sebesar  3,337.  Dalam  artian  Kinerja  pegawai  bernilai sebesar  3,337  sebelum  atau  tanpa  adanya  variable  kepemimpinan  transformasional,  motivasi  kerja,  disiplin kerja.Pengaruh  Kepemimpinan  Transformational  pada  Kinerja  Pegawai  ditandai  dengan  nilai  parameter  atau koefisienregresi  b1  ini  menunjukkan  bahwa  setiap  variable  Kepemimpinan  Transformational  meningkat  1  satuan, maka  Kinerja  karyawan              akan  meningkat  sebesar  0,148  kali  atau  dengan  kata  lain  setiap  peningkatan  Kinerja karyawan  dibutuhkan  variable  Kepemimpinan  Transformational  sebesar  0,148  dengan  asumsi  variable  bebas  yang lain tetap.
Hubungan  antara  kepemimpinan  transformasional  dan  kinerja  karyawan  telah  menjadi  fokus  berbagai  penelitian. Kepemimpinan  transformative  didefinisikan  sebagai  kemampuan  untuk  membawa  perubahan  positif  dalam  suatu organisasi dengan membuat keputusan strategis yang menghasilkan hasil yang diinginkan. Menurut banyak penulis, karyawan yang telah diajari cara menjadi inovatif dan kreatif dapat memberikan  kontribusi yang signifikan terhadap kepemimpinan transformasional (Kusuma & Rahardja, 2018).
Kepemimpinan  transformasional  adalah  kombinasi  gaya,  prinsip,  dan  metode  yang  tangguh  yang  membutuhkan kecerdasan  emosional  yang  tinggi.  Ini  dapat  digunakan  untuk  setiap  karyawan  untuk  menjadi  lebih  produktif  dan efisien dalam pekerjaan mereka (Asbari et al., 2019).
Pengaruh  Motivasi  Kerja  pada  Kinerja  Pegawai  ditunjukkan  dengan  nilai  parameter  atau  koefisienregresi  b2  ini menunjukkan  bahwa  setiap  variable  motivasi  kerja  meningkat  1  satuan,  maka  Kinerja  pegawai  akan  meningkat sebesar  0,463  kali  atau  dengan  kata  lain  setiap  peningkatan  Kinerja  pegawai  dibutuhkan  variable  motivasi  kerja sebesar 0,463dengan asumsi variable bebas yang lain tetap.
Hubungan  antara  motivasi  dan  prestasi  kerja  karyawan  telah  menjadi  topic  perdebatan  dalam  literatur.  Motivasi merupakan  faktor  kunci  yang  mempengaruhi  kinerja  seseorang  dalam  bekerja.  Faktor-faktor  yang  menyebabkan seorang  karyawan  mengembangkan  motivasi  yang  tinggi  meliputi  karakteristik  pribadi,  karakteristik  pekerjaan  dan faktor  organisasi  (Dewi,  2020).  Motivasi  berkaitan  erat  dengan  kinerja  karyawan,  namun  kedua  konsepter  sebut tidaklah  sama.  Motivasi  mendorong  orang  untuk  melakukan  yang  terbaik  dan  mempertahankan  upaya  itu  dalam lingkungan yang tidak dapat diprediksi. Ketika ada kekurangan motivasi, atau kurangnya dukungan untuk mencapai tujuan, maka akan ada sedikit kemajuan kearah tujuan tersebut (Hustia, 2020).
Hubungan  jalur  terakhir  adalah  Pengaruh  Disiplin  Kerja  pada  Kinerja  Pegawai  dengan  nilai  parameter  atau koefisienregresi b3 ini menunjukkan bahwa setiap variable disiplin kerja meningkat 1 satuan, maka Kinerja pegawai akan  meningkat  sebesar  0,305  kali  atau  dengan  kata  lain  setiap  peningkatan  Kinerja  pegawai  dibutuhkan  variable disiplin kerja sebesar 0,305 dengan asumsi variable bebas  yang lain tetap.Disiplin kerja karyawan berkaitan dengan sikap  mereka  terhadap  pekerjaan,  dan  seberapa  baik  mereka  melakukannya.  Hal  ini  dapat  mempengaruhi  kinerja, yang dapat diukur dengan produktivitas, kualitas dan kuantitas (Ferawati, 2017). Hasil penelitian Ichsan et al., (2020) menunjukkan  bahwa  terdapat  hubungan  yang  signifikan  antara  disiplin  kerja  dengan  kinerja  pegawai  ditinjau  dari kepercayaan, partisipasi dan motivasi.

## 5. Conclusion
Berdasarkan  penjelasan  yang  telah  dijabarkan  oleh  peneliti  pada  bagian  pembahasan,  maka  kesimpulan  yang didapatkan yaitu:
a) Kepemimpinan transformational berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di PT. SMA Aek Nabara.
b) Motivasi Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di PT. SMA Aek Nabara.
c) Disiplin Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di PT. SMA Aek Nabara.
d) Kepemimpinan  transformasional,  motivasi  kerja,  dan  disiplin  kerja  secara  simultan  berpengaruh  positif  dan signifikan terhadap kinerja pegawai di PT. SMA Aek Nabara.

## References
AbuAlRub, R. F. (2004). Job stress, job performance, and social support among hospital nurses. Journal of Nursing Scholarship : An Official Publication of Sigma Theta Tau  International Honor Society of Nursing , 36 (1), 73– 78. https://doi.org/10.1111/j.1547-5069.2004.04016.x
Asbari,  M.,  Purwanto,  A.,  Sudargini,  Y.,  &  Fahmi,  K.  (2019).  The  Effect  of  Work-Family  Conflict  and  Social Support on Job Satisfaction: A Case Study of Female Employees in Indonesia. International Journal of Social and Management Studies (IJOSMAS) , 01 (01), 32–42. https://doi.org/https://doi.org/10.5555/ijosmas.v1i1.3
Daragmeh,  A.,  Sági,  J.,  &  Zéman,  Z.  (2021).  Continuous  intention  to  use  e-wallet  in  the  context  of  the  covid-19 pandemic:  Integrating the health belief model (hbm) and technology continuous theory (tct). Journal  of  Open Innovation: Technology, Market, and Complexity , 7 (2). https://doi.org/10.3390/joitmc7020132
Dewi,  R.  (2020).  Pengaruh  Kemampuan,  Motivasi,  dan  Budaya  organisasi  terhadap  Kinerja  Karyawan  PT  Bank Tabungan Negara Makassar. YUME: Journal of Management , 3 (3), 139–145.
Endiartia,  J.  J.  (2019).  Analisis  Implementasi  Kebijakan  Pengisian  Jabatan  Pimpinan  Tinggi  dan  Jabatan Administrator di Lembaga Ketahanan Nasional. Civil Service: Jurnal Kebijakan Dan Manajemen PNS , 13 (2), 39–50.
Ferawati, A. (2017). Pengaruh Lingkungan Kerja Dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan. Agora , 5 (1).
Green,  C.,  &  Heywood,  J.  S.  (2008).  Does  Performance  Pay  Increase  Job  Satisfaction? Economica , 75 (300),  710– 728. http://www.jstor.org/stable/40071792
Harahap,  S.  F.,  &  Tirtayasa,  S.  (2020).  Pengaruh  Motivasi,  Disiplin,  Dan  Kepuasan  Kerja  Terhadap  Kinerja Karyawan  Di  PT.  Angkasa  Pura  II  (Persero)  Kantor  Cabang  Kualanamu. Maneggio:  Jurnal  Ilmiah  Magister Manajemen , 3 (1), 120–135.
Hongyun,  T.,  Fonjong,  B.,  Kongkuah,  M.,  &  Barfi,  R.  (2021).  Impacts  of  Job  Stress  and  Overall  Compensation Benefits  on  Employees’  Job  Satisfaction  with  Moderation  Effect  of  Leadership:  An  Empirical  Study  in  the Telecommunication  Industry  of  Cameroon. Open  Journal  of  Business  and  Management , 09 ,  44–73. https://doi.org/10.4236/ojbm.2021.91003
Hustia,  A.  (2020). Pengaruh  Motivasi  Kerja  ,  Lingkungan  kerja  Dan  Disiplin  Kerja  Terhadap  Kinerja  Karyawan Pada Perusahaan WFO Masa Pandemi . 10 (1), 81–91. https://doi.org/10.32502/jimn.v10i1.2929
Ichsan,  R.  N.,  Surianta,  E.,  &  Nasution,  L.  (2020).  Pengaruh  disiplin  kerja  terhadap  kinerja  pegawai  negeri  sipil (PNS) di lingkungan Ajudan Jenderal Daerah Militer (Ajendam)-I Bukitbarisan Medan. Jurnal Darma Agung , 28 (2), 187–210.
Inceoglu,  I., Thomas, G., Chu,  C.,  Plans,  D., &  Gerbasi, A. (2018).  Leadership behavior and  employee well-being: An  integrated  review  and  a  future  research  agenda. The  Leadership  Quarterly , 29 (1),  179–202. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2017.12.006
James Gibson, John Ivancevich, R. K. (2011). Organizations: Behavior, Structure, Processes . McGraw Hill.
Jufrizen,  &  Hadi,  F.  P.  (2021).  Pengaruh  Fasilitas  Kerja  dan  Disiplin  Kerja  terhadap  Kinerja  Karyawan  Melalui Motivasi Kerja. Jurnal Sains Manajemen , 7 (1), 35–54.
Apriani et.al |  Daengku: Journal of Humanities and Social Sciences Innovation, 2023, 3(3): 413–421
Karnadi,  K.,  &  Ediyanto,  E.  (2022).  PENGARUH  SISTEM  INFORMASI  SUMBER  DAYA  MANUSIA, KOMPETENSI  DAN  DISIPLIN  KERJA  TERHADAP  KINERJA  APARATUR  SIPIL  NEGARA  PADA DINAS PEKERJAAN UMUM DAN PENATAAN RUANG KABUPATEN SITUBONDO. Growth; Vol 19 No 2 (2021): JEBG November 2021 . https://doi.org/10.36841/growth-journal.v19i2.1602
Konczak,  L.  J.,  Stelly,  D.  J.,  &  Trusty,  M.  L.  (2000).  Defining  and  Measuring  Empowering  Leader  Behaviors: Development  of  an  Upward  Feedback  Instrument. Educational  and  Psychological  Measurement , 60 (2),  301– 313. https://doi.org/10.1177/00131640021970420
Kusuma,  G.,  &  Rahardja,  E.  (2018).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional,  Budaya  Organisasi  dan Motivasi  Kerja  Terhadap  Kinerja  Karyawan  (Studi  Pada  Karyawan  PD  BPR  BKK  Taman  Pemalang). Diponegoro Jurnal Of Management , 7 (2), 1–11.
McCloskey,  J.  C.  (1990).  Two  requirements  for  job  contentment:  autonomy  and  social  integration. Image--the Journal of Nursing Scholarship , 22 (3), 140–143. https://doi.org/10.1111/j.1547-5069.1990.tb00196.x
Onanda, B. (2015). The effects of motivation on job performance: A case study of KCB Coast Region. International Journal of Scientific and Research Publications , 5 (10), 547–559.
Pangarso, A., & Susanti, P. I. (2016). Pengaruh disiplin kerja terhadap kinerja pegawai di biro pelayanan sosial dasar sekretariat daerah provinsi Jawa Barat. Jurnal Manajemen Teori Dan Terapan , 9 (2).
Peters, L. H., & O’Connor, E. J. (1980). Situational Constraints and Work Outcomes: The Influences Of a Frequently Overlooked Construct. Academy of Management Review , 5 , 391–397.
Primadhianto, D., & Irmawati, I. (2022). Analisis Pengaruh Disiplin Kerja, Upah Dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja  Karyawan  Mitra  Swalayan  Boyolali  Selama  Masa  Pandemi  Covid-19 .  Universitas  Muhammadiyah Surakarta.
Stephen Robbins Timothy Judge. (2020). Essentials of Organizational Behavior 15th (15th ed.). Pearson.
sugiyono. (2017). Metode penelitian kuantitatif . In 2017 .
Syah,  B.,  Marnisah,  L.,  &  Zamzam,  F.  (2021).  PENGARUH  KOMPETENSI,  KOMPENSASI  DAN  MOTIVASI TERHADAP  KINERJA  PEGAWAI  KPU  KABUPATEN  BANYUASIN. Integritas  Jurnal  Manajemen Profesional (IJMPRO) , 2 (1 SE-Articles). https://doi.org/10.35908/ijmpro.v2i2.76
Syahputra,  M.  E.,  Bahri,  S.,  &  Rambe,  M.  F.  (2020).  Pengaruh  Kepemimpinan,  Disiplin  dan  Motivasi  Terhadap Kinerja Pegawai Dinas Tarukim Labura. Pamator Journal , 13 (1), 110–117. https://doi.org/10.21107/pamator.v13i1.7017
Vigoda, E. (2000). Internal Politics in Public Administration Systems: An Empirical Examination of its Relationship with  Job  Congruence,  Organizational  Citizenship  Behavior,  and  In-Role  Performance. Public  Personnel Management , 29 (2), 185–210. https://doi.org/10.1177/009102600002900203
Yoo, M. S., & Kim, K. J. (2017). Exploring the Influence of Nurse Work Environment and Patient Safety Culture on Attitudes Toward Incident Reporting. JONA: The Journal of Nursing Administration , 47 (9).