## PERANCANGAN METRIK DAN PENGUKURAN KINERJA RANTAI PASOK DI PT SIERAD PRODUCE, TBK.

## Revi Agustian dan Elisa Kusrini
Magister Teknik Industri Universitas Islam Indonesia Email : revi_agustian@yahoo.com

## ABSTRACT
T he competition maps of the industry will change from one country to be the ASEAN regional in 2015 as the commencement of globalization in the ASEAN Economic Community. Performance of supply chain will become more strategic for domestic companies to increase their competitiveness.
The approach used for designing and measuring of supply chain performance is the SCOR model which is a process- based models. The model integrates three key elements in the management namely business process reengineering, benchmarking, and process measurement into a cross-functional framework in supply chain. The research was carried out with a case study at PT Sierad Produce, a feedmill industry in East Java, Indonesia. Based on supply chain business process mapping, resulted 22 design of metrics used for measuring Period I and Period II.
The result of measurement found increase of SCOR process performance by 5.3% and  attributes performance by 5.6%.
Keywords: performance measurement, supply chain, metrics, supply chain operations reference, SCOR.

## PENDAHULUAN
Integrasi  ekonomi  kini  tak  bisa  ditawar  lagi. Siap  tidak  siap,  Indonesia  mesti  berpartisipasi. Mulai dari integrasi di level regional hingga global. Kali  ini  yang  didepan  mata  adalah  bersatunya negara-negara  di  Asia  Tenggara  dalam  wadah komunitas  Ekonomi ASEAN  (KEA).  Pada  tahun 2015,  liberalisasi  akan  merata  ke  seluruh  sektor perekonomian  ASEAN.  Hal  itu  akan  ditandai dengan  mengalirnya  arus  barang,  jasa,  investasi, tenaga kerja terampil, hingga perpindahan barang modal  dari  satu  negara  ke  negara  lain  dengan pertimbangan  efisiensi  dan  efektifitas.  Peta persaingan  akan  berubah  dari  persaingan  industri dalam  satu  negara  menjadi  persaingan  industri regional  ASEAN,  dimana  kinerja  pengelolaan rantai pasok akan menjadi lebih strategis.
Penelitian ini dilakukan dengan studi kasus di PT Sierad Produce yang belum memiliki rancangan metrik pengukuran kinerja rantai pasok. Disamping itu,  PT  Sierad  Produce  memiliki  keunikan  pada proses  pengadaan  bahan  baku  untuk  kebutuhan proses  produksi.  Proses  pengadaan  bahan  baku berdasarkan  skema  pendanaan stock ,  yaitu  suatu
skema  pembiayaan  dimana  pendana  memberikan fasilitas  kredit  kepada  PT  Sierad  Produce berdasarkan agunan dalam bentuk bahan baku yang berada dalam suatu gudang yang terkontrol secara independen.  Permasalahan  yang  sering  terjadi terkait dengan skema pendanaan stock adalah feed untuk kebutuhan produksi habis sementara belum ada  suplai  bahan  baku  dari  Bagian Warehouse . Keterlambatan suplai bahan baku ini mengakibatkan penghentian  sementara  proses  produksi  sehingga terjadi kerugian kesempatan produksi (production opportunity loss) dan biaya start up untuk memulai kembali  proses  produksi  paska  penghentian sementara. Kejadian penghentian sementara proses produksi  ini  menggambarkan  belum  efektifnya kinerja  pengelolaan  rantai  pasok  di  PT  Sierad Produce yang menyebabkan inefisiensi.
Tujuan  dilakukannya  penelitian  ini  adalah  : 1)  mendapatkan  rancangan  pengukuran  kinerja rantai pasok di PT Sierad Produce dengan model SCOR;  2)  mengetahui  kinerja  rantai  pasok  PT Sierad Produce; 3) pembuatan rekomendasi usulan perbaikan untuk peningkatan kinerja rantai pasok di PT Sierad Produce.

## KAJIAN PUSTAKA
Untuk  menciptakan  manajemen  kinerja  yang efektif,  diperlukan  sistem  pengukuran  yang mampu  mengevaluasi  kinerja  rantai  pasok  secara holistik  (Pujawan  dan  Mahendrawathi,  2010). Metode  yang  digunakan  untuk  mengukur  kinerja rantai  pasok  adalah Supply Chain  Operational Reference (SCOR).  SCOR  dikembangkan  oleh Supply  Chain  Council  (SCC),  suatu  organisasi independen  dan  non  profit  yang  didirikan  pada tahun 1996 oleh global management – consulting firm, Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) dan market  research  firm , Advanced  Manufacturing Research (AMR)  di  Cambridge,  Massachusetts. Keanggotaan  SCC  pada  awalnya  adalah  69 perusahaan  yang  mendaftar  secara  sukarela.  Saat ini  ribuan  perusahaan  menjadi  anggota  SCC  dan sudah  menerapkan  SCOR,  diantaranya  Exxon Mobil, Coca Cola, Delloite, Philips, SAP, Fujitsu dan  Microsoft (www.supply-chain.org/scor). SCOR  mengalami  perkembangan  sangat  penting saat  ini  terutama  pada  perusahaan-perusahaan  di Amerika  Utara.  Peningkatan  juga  terjadi  di Asia dan  Eropa  dimana  SCOR  dapat  mengidentifikasi kinerja  rantai  pasok  secara  menyeluruh  untuk optimasi perusahaan (Maimaiti et al., 2011). SCOR merupakan  alat  untuk  membuat  perencanaan strategis  yang  memungkinkan  manajer  senior menyederhanakan kompleksitas suatu manajemen rantai pasok dan kemudian dijadikan acuan/standar untuk pengukuran kinerja berikutnya (Huan et al. 2004).
Penelitian-penelitian terdahulu tentang perancangan dan pengukuran kinerja rantai pasok model  SCOR,  diantaranya  adalah  :  1) A  SCOR based  approach  for  measuring  a  benchmarkable supply chain performance (Kocaoglu, 2013). Pada penelitian ini, pendekatan model SCOR digunakan untuk  pengukuran  kinerja  rantai  pasok  untuk mendapatkan  solusi  konfik  antara  dekomposisi strategi top-down dengan  proses  implementasi bottom-  up. Digunakan  juga  metode Analytical Hierarchy  Process (AHP)  untuk  menganalisis hirarki  metrik  dan  metode Techinique  for  Order Preference by Similarity to Ideal Solution (TOPSIS) untuk  menghubungkan  tujuan  strategis  hingga operasional. Keputusan-keputusan yang dihasilkan dari  penelitian  dapat  diimplementasikan  oleh Manager  perusahaan  manufaktur  yang  menjadi subyek penelitian; 2) Modeling Research on Internal
Manufacturing  Supply  Chain  Based  on SCOR Model (Maimaiti et. al., 2011). Pada penelitian ini, dideskripsikan proses dasar rantai pasok perusahaan dan  level  proses  SCOR  yang  dikombinasikan dengan  karakteristik  internal  proses  manufaktur dengan pendekatan model SCOR. Hasil penelitian dapat  memberikan  pertimbangan  lebih  baik terhadap  kinerja  perusahaan  secara  menyeluruh dan  merealisasikan  proses  optimisasi  perusahaan; 3)  Perancangan  dan  Pengukuran  Kinerja  Rantai Pasok  di  Instalasi  Farmasi  Rumah  Sakit  PKU Muhammadyah  Temanggung  (Helia,  2011).  Pada penelitian  ini  dilakukan  perancangan  pengukuran kinerja rantai pasok yang diterapkan untuk proses evaluasi  dan  perbaikan.  Hasil  penelitian  adalah rancangan 32 (tiga puluh dua) metrik pengukuran kinerja  dan  dari  hasil  pengukuran,  terdapat  5 (lima)  metrik  kinerja  sebagai  prioritas  perbaikan perusahaan  yaitu warehouse  utilization,  drugs availability rate, percentage of expired or damaged drugs, frequency of drugs procurement, and source employee reability: 4) Pengukuran dan Peningkatan Performansi Supply  Chain dengan  pendekatan model SCOR dan Lean Six Sigma di PT. Gunawan Dianjaya  Steel,  Tbk.  (Primantara  dan  Supriyanto 2010). Pada penelitian ini diterapkan metode Lean Six  Sigma dengan  model  SCOR.  Model  SCOR digunakan sebagai model pengukuran performansi supply chain PT.GDS sedangkan metode Lean Six Sigma untuk  mendapatkan  indikator  performansi kritis.  Hasil  penelitian  adalah  identifikasi  tiga indikator  yang  menjadi  fokus  perbaikan adalah inventory days of supply ( supply chain asset ) , make cycle  time ( responsiveness )  dan on  time  delivery (reliability );  5)  Penelitian  Pengukuran  Kinerja Manajemen  Rantai  Pasok  dengan  Pendekatan SCOR  di  PT  Indocement  Tunggal  Prakarsa  Tbk. (Mutakin  2010).  Pada  penelitian  ini  dilakukan pemetaan  rantai  pasok  level  1  (kriteria perfect order fulfillment, order fulfillment cycle time , cost of  good  sold dan cash-to-cash  cycle  time) yang kemudian  di  turunkan  ke  pemetaan  level  2  dan pemetaan  level  3.  Hasil  penelitian  adalah  kinerja rantai  pasok  perusahaan  untuk  kriteria perfect order fulfillment, order fulfillment cycle time , cost of  good  sold dan cash-to-cash  cycle  time yang selanjutnya  dibandingkan  dengan  standar  APQC (American  Productivity  and  Quality  Center) untuk  menetapkan  indikator  kritis  perbaikan;  6) Penelitian-penelitian lain sebagaimana ditulis Helia (Helia, 2011) yaitu di perusahaan manufaktur PT
Sion Birdnest (Magdalena, 2005) dan PT Gillette (Dolan,  2004)  membuktikan  bahwa  pengukuran kinerja rantai pasok dapat menggerakkan perbaikan berkelanjutan dan penghematan biaya.

## Konsep Rantai Pasok dan Manajemen Rantai Pasok
Rantai  pasok  adalah  jaringan  perusahaan- perusahaan  yang  bekerja  untuk  menciptakan  dan menghantarkan  suatu  produk  ke  tangan  pemakai akhir secara bersama-sama. Perusahaan-perusahaan tersebut biasanya pemasok, pabrik, distributor, toko atau  ritel  dan  perusahaan-perusahaan  pendukung seperti  perusahaan  jasa  logistik  (Pujawan    dan Mahendrawathi,  2010).  Sebuah  produk  akan sampai ke tangan pemakai akhir, setelah setidaknya mengalami  beberapa  proses  dari  pencarian  bahan baku,  proses  produksi  dan  proses  distribusi  atau transportasi.  Proses-proses  ini  akan  melibatkan berbagai pihak yang berhubungan antara satu dengan yang  lain  yang  biasanya  disebut  dengan  rantai pasok (Sheikh, 2002). Jadi rantai pasok  mencakup semua  aktifitas  yang  berhubungan  dengan  aliran transformasi  barang  dan  jasa  dari  bahan  baku menjadi  barang  jadi  kepada  pelanggan.  Dengan penjelasan ini maka rantai pasok merupakan aliran fisik barang atau jasa, sedangkan manajemen rantai pasok  merupakan  metode,  alat  atau  pendekatan pengelolaan  aliran  fisik  yang  menekankan  pada metode  terintegrasi  dengan  semangat  kolaborasi (Pujawan  dan Mahendrawathi 2010). Pada suatu rantai  pasok  biasanya  ada  3  (tiga)  macam  aliran yang  harus  dikelola,  yaitu  pertama  adalah  aliran barang  dari  hulu  ke  hilir.  Kedua  adalah  aliran uang  dan  sejenisnya  dari  hilir  ke  hulu  dan  yang ketiga  adalah  aliran  informasi  dari  hulu  ke  hilir dan dari hilir ke hulu. Prinsip Manajemen Rantai Pasok pada dasarnya merupakan sinkronisasi dan koordinasi  aktifitas-aktifitas  yang  terkait  dengan aliran  internal/produk  baik  yang  ada  dalam  suatu organisasi maupun antar organisasi.

## Lingkup Manajemen Rantai Pasok
Manajemen rantai pasok terdiri atas tiga unsur yang  saling  terkait  satu  sama  lain  (Miranda  dan Amin,  2006),  yaitu  :  1)  struktur  jaringan  rantai pasok, yaitu jaringan kerja anggota dan hubungan dengan anggota rantai pasok lainnya. Anggota rantai pasok  meliputi  semua  perusahaan  dan  organisasi yang berhubungan dengan perusahaan lokal, baik
secara  langsung  maupun  tidak  langsung  melalui pemasok  atau  pelanggannya  dari point  of  origin hingga point of consumption; 2) proses bisnis rantai pasok,  yaitu  aktifitas-aktifitas  yang  menghasilkan nilai  keluaran  tertentu  bagi  pelanggan,  meliputi Customer  Relationship  Management (CRM), Customer  Service  Management (CSM), Demand Management,  Customer  order  fulfillment (COF), Manufacturing  flow  management (MFM), Pengembangan  produk  dan  komersialisasi,  dan Returns;  3)  k omponen  manajemen  rantai  pasok berupa  peubah-peubah  manajerial  dimana  proses bisnis  disatukan  dan  disusun  sepanjang  rantai pasok.
Rantai  pasok  melibatkan  variasi  tahapan- tahapan  (Chopra  dan  Mendl  (2007)  yang  terdiri dari : 1) Rantai 1 (Pemasok), merupakan sumber yang  menyediakan  bahan  pertama  dimana  mata rantai penyaluran barang dimulai. Bahan pertama ini dapat dalam bentuk bahan baku, bahan mentah, bahan penolong, bahan dagangan, penggabungan, dan  sebagainya;  2)  Rantai  2  (Manufaktur), melakukan  proses  produksi,  pabrikasi,  merakit dan menyelesaikan barang hingga menjadi produk jadi; 3) Rantai 3 (Distributor), barang yang sudah selesai dipabrikasi akan didistribusikan ke gudang atau  disalurkan  ke  gudang  milik  distributor  atau pedagang  besar  dalam  jumlah  besar  dan  pada waktunya  nanti  pedagang  besar  menyalurkan dalam  jumlah  yang  lebih  kecil  kepada retailer (pengecer);  4)  Rantai  4  ( Retailer), pengecer berfungsi sebagai rantai pasok yang ada di antara distributor  yang  pada  umumnya  pedagang  besar ke  pedagang  kecil  (pengecer).  Pengecer  berupa gerai  seperti  toko,  warung, departement  store, supermarket,  hypermarket, koperasi , mal ,  club stores, dan  sebagainya;  5)  Rantai  5  (Pelanggan), dari  distributor  atau  pengecer,  barang  ditawarkan langsung  kepada  pelanggan  sebagai  pengguna barang  tersebut.  Akhir  dari  mata  rantai  pasok adalah  pada  saat  produk  sampai  kepada  orang yang menggunakan atau memakai produk tersebut. Kelima  rantai  pasok  di  atas  sebagaimana  terlihat pada Gambar 1.

## Gambar 1 : Hubungan proses rantai pasok
Konsep Pengukuran Kinerja
Beberapa sistem pengukuran kinerja yang  digunakan  saat  ini,  memiliki  kelompok pendukung  masing-masing.  Misalnya,  model Balanced Scorecard , Performance Prism , dan The Cambridge  Performance  Measurement  Process dirancang  untuk  implementasi  bisnis  secara  luas; sedangkan model Total Performace Measurement (TPM)  Process , 7-steps  TPM  Process ,  dan Total Measurement  Development  Method  (TMDM) adalah khusus untuk struktur berbasis Tim. Tidak ada versi tunggal dari model yang dapat diterima secara  universal.  Keragaman  dan  keunikan dari  kebutuhan  perusahaan  yang  berbeda-beda menunjukkan  bahwa  tidak  ada  satu  ukuran pendekatan  yang  cocok  untuk  semua  pekerjaan (Gamble,  et.  al.,  2007).  Demikian  pula  halnya dengan model Supply Chain Operation Reference (SCOR),  dirancang  untuk  pengukuran  kinerja rantai rantai pasok
Pengukuran  kinerja  rantai  pasok  perlu dilakukan  untuk  mengetahui  apakah  selama pelaksanaan kegiatan rantai pasok terdapat deviasi dari  rencana  yang  telah  ditentukan,  atau  apakah hasil  kinerja  rantai  pasok  dapat  dilakukan  sesuai jadwal  waktu  yang  ditentukan,  atau  apakah  hasil kinerja  rantai  pasok  telah  tercapai  sesuai  dengan yang  diharapkan.  Untuk  melakukan  pengukuran tersebut, diperlukan kemampuan untuk mengukur kinerja  sehingga  diperlukan  adanya  ukuran kinerja. Pengukuran kinerja hanya dapat dilakukan terhadap aktifitas yang nyata dan terukur. Apabila kinerja  tidak  dapat  diukur  maka  tidak  dapat dikelola. Untuk dapat memperbaiki kinerja, perlu diketahui seperti apa kinerja pada saat ini. Apabila deviasi  kinerja  dapat  diukur  maka  kinerja  dapat diperbaiki  (Wibowo,  2011).  Pengukuran  kinerja rantai pasok hanya berkepentingan mengukur apa yang  penting  dan  relevan.  Untuk  itu,  perlu  jelas tentang  apa  yang  dikatakan  penting  dan  relevan sebelum  menentukan  ukuran  apa  yang  harus
digunakan.  Hal-hal  yang  diukur  tergantung  pada apa yang dianggap penting oleh stakeholders dan pelanggan.  Pengukuran  mengatur  keterkaitan antara  strategi  berorientasi  pelanggan  dan  tujuan dengan  tindakan  (Wibowo,  2011).  Tiga  kriteria yang  dapat  digunakan  untuk  menilai  keefektifan dari sistem pengukuran kinerja (Olsen et al. 2007) yaitu : 1) keterkaitan; 2) perbaikan terus-menerus; dan  3)  pengawasan  proses.  Dengan  demikian pengukuran  kinerja  rantai  pasok  ( supply  chain performance  measurement) mengandung  makna suatu  proses  atau  sistem  penilaian  pengelolaan berbagai  kegiatan  rantai  pasok  mengacu  kepada suatu standar pengukuran tertentu untuk mengontrol aktifitas rantai pasok dan hasilnya sebagai masukan evaluasi  perbaikan  dalam  rangka  meningkatkan daya  saing  perusahaan.  Pengukuran  kinerja  saja tidaklah  cukup  namun  perlu  adanya  penetapan target. Target-target kinerja didesain dan ditetapkan untuk  menjangkau  dan  mendorong  organisasi agar  mencapai  tujuan-tujuan  strategiknya.  Salah satu  acuan  untuk  menetapkan  target  kinerja  pada masa  yang  akan  datang  adalah  menggunakan kinerja masa lalu. Kecenderungan masa lalu dapat dikembangkan  untuk  pengembangan  kinerja dimasa yang akan datang. Tujuan-tujuan strategik dapat  juga  menjadi  pendorong  untuk  mencapai target dimasa yang akan datang. Acuan lain untuk penetapan target adalah melakukan benchmarking terhadap  praktek-praktek  terbaik  dalam  dunia bisnis Menurut (Gaspersz, 2011).
Sejalan  dengan  filosofi  manajemen  rantai pasok  yang  mendorong  terjadinya  integrasi  antar fungsi,  maka  pendekatan  berdasarkan  proses banyak  digunakan  untuk  mengukur  kinerja  rantai pasok.  Untuk  merancang  sistem  pengukuran pengukuran kinerja, model Chan dan Li (Pujawan dan Mahendrawathi, 2010) menyarankan 7 (tujuh) langkah, yaitu : 1) Identifikasi dan hubungkan semua proses  yang  terlibat  baik  yang  terjadi  di  dalam maupun  di  luar  organisasi.  Tentunya  disini  perlu
dipilih terlebih dahulu domain proses yang spesifik. Misalnya,  proses  pengadaan  dan  transportasi, proses  pemenuhan  pesanan  dari  pelanggan, proses perancangan produk baru, dan sebagainya; 2)  Definisikan  dan  batasi  proses  inti.  Definisi dan  batasan  ini  diperlukan  karena  tidak  semua proses yang ada pada supply chain membutuhkan perhatian yang sama dari manajemen. Di samping itu tidak semuanya memberikan nilai tambah. Pada tahap ini perlu didefinisikan proses-proses inti serta batasan sampai dimana proses-proses tersebut akan dianalisa; 3) Tentukan misi, tanggung jawab, dan fungsi dari proses inti. Misi, tanggung jawab, dan fungsi dari tiap proses harus jelas. Misalnya misi bagian pengadaan adalah untuk membeli material yang tepat dari suplier sehingga kegiatan produksi bisa  berlangsung  dengan  lancar.  Tanggung jawabnya  bisa  diwujudkan  dalam  pernyataan yang  lebih  detail  seperti  menjaga  pasokan secara  berkesinambungan  dengan  harga  murah dan  kualitas  bagus,  meminimumkan  investasi persediaan, memelihara supply base, dan menjalin hubungan yang tepat dengan pemasok. Langkah ini perlu dilakukan sebagai acuan untuk menentukan mana aktifitas atau proses yang tidak memberikan value-added sehingga  bisa  dieliminasi.  Misi  dan tanggung jawab yang jelas juga diperlukan untuk menguraikan proses-proses inti menjadi sub-proses pada langkah 4 berikut; 4) Uraikan dan identifikasi sub-proses. Setiap proses inti biasanya merupakan agregasi dari sejumlah sub-proses. Oleh karena itu, dalam pendekatan proses, setiap proses inti perlu diuraikan menjadi sub-proses yang menyusunnya. Sebagai  contoh,  proses  pembelian  material melibatkan  sub-proses:  pengecekan  stock  yang ada,  penentuan  kuantitas  dan  tanggal  kebutuhan, pembuatan  dan  pengiriman  PO,  pemrosesan pesanan oleh pemasok, pengiriman, receiving dan incoming  inspection ,  penyimpanan  di  gudang, penagihan  dan  pembayaran.  Setiap  sub-proses di  atas  membutuhkan  keterlibatan  dari  satu  atau lebih  fungsi  baik  di  dalam  perusahaan  maupun di  luar.  Karena  kita  berbicara  dalam  konteks supply  chain ,  semestinya  proses-proses  yang  di tinjau  tidak  hanya  yang  dilakukan  oleh  internal organisasi, tetapi juga yang dilakukan pihak lain. Sebagai  contoh,  kegiatan  pemrosesan  pesanan dan  penagihan  dilakukan  oleh  suplier,  kegiatan pengiriman  mungkin  dilakukan  oleh  perusahaan jasa  pengiriman.  Namun  seperti  yang  dijelaskan pada  langkah  2  tadi,  perlu  dibuat  batasan  sejauh
mana analisa akan dilakukan; 5) Tentukan tanggung jawab dan fungsi sub-proses. Sama halnya seperti proses-proses  inti,  tanggung  jawab  dan  fungsi masing-masing  sub-proses  juga  perlu  terdefinisi dengan jelas. Tentu saja tanggung jawab dan fungsi tiap  sub-proses  ini  lebih  operasional  dan  spesifik dibandingkan  dengan  tanggung  jawab  dan  fungsi proses-proses  inti;  6)  Uraikan  lebih  lanjut  sub- proses menjadi aktivitas. Langkah ini tidak selalu perlu dilakukan, namun biasanya bisa bermanfaat karena  sub-proses  bisa  jadi  masih  terlalu  umum dan sulit diukur. Disamping itu, pemisahan antara aktivitas  mana  yang  memberikan  niali  tambah dan aktifitas mana yang tidak baru bisa dilakukan kalau tiap-tiap proses sudah diuraikan cukup detail sampai  ke  aktifitas-aktifitas  elementer;  dan  7) Hubungkan  target  antar  hirarki  mulai  dari  proses sampai  ke  aktifitas.  Manajemen  puncak  biasanya memiliki  target  yang  umum.  Misalnya  dalam tiga tahun ingin mengurangi order fulfilment lead time menjadi  60%  dari  yang  sekarang. Target  ini tentu  harus  bisa  diterjemahkan  menjadi  target- target  yang  lebih  spesifik  oleh  manajer  madya. Dengan mengetahui semua sub-proses dan aktifitas elementer yang terlibat dalam memenuhi order dari pelanggan  serta  berapa  waktu  yang  dibutuhkan oleh  masing-masing  sub-proses  maupun  aktivitas elementer  saat  ini,  perusahaan  bisa  lebih  jelas menentukan  langkah-langkah  untuk  mencapai target tersebut serta memonitor progress dari waktu ke  waktu.  Gambar  2,  mengilustrasikan  struktur umum  langkah-langkah  melakukan  dekomposisi dalam merancang sistem pengukuran kinerja rantai pasok yang berdasarkan proses. Ke-tujuh langkah- langkah di atas merupakan proses bisnis yang dapat dipetakan  dengan  pengembangan  representasi grafik  hubungan  orgnisasional  dan/atau  aktifitas- aktfitas suatu proses.
Tugas & Fungsi
Proses Inti
Sub-proses
Aktivitas Aktivitas Sub-proses Target Target Target
Tugas & Fungsi

## Tugas & Fungsi
Gambar 2 :  Dekomposisi proses dalam pengembangan sistem pengukuran kinerja supply chain berdasarkan proses model Chan & Li [Sumber: Pujawan dan Mahendrawathi (2010)].

## Konsep SCOR
SCOR  mengintegrasikan  tiga  elemen  utama dalam  manajemen  yaitu bussiness  process reengineering,  benchmarking  dan  measurement process kedalam kerangka lintas fungsi dalam rantai pasok.  Ketiga  elemen  tersebut  memiliki  fungsi sebagai berikut: 1) Bussiness process reengineering pada  hakekatnya  menangkap  proses  kompleks yang  terjadi  saat  ini (as  is) dan  mendefinisikan proses yang diinginkan (to be); 2) Benchmarking adalah  kegiatan  untuk  mendapatkan  data  kinerja operasional dari perusahaan sejenis. Target internal kemudian  ditentukan  berdasarkan  kinerja best in  class yang  diperoleh; 3)  Measurement  process berfungsi  untuk  mengukur,  mengendalikan  dan
memperbaiki proses-proses rantai pasok.

## Lingkup SCOR
Lingkup SCOR membentang mulai dari suplier- nya suplier (supplier’s supplier) hingga pelanggan- nya pelanggan (customer’s customer) sebagaimana terlihat pada Gambar 3. Proses ini termasuk seluruh interaksi  pelanggan  mulai  dari  pemesanan (order entry) hingga  invoice  dibayar (invoice  paid) ; transaksi  seluruh  produk  (fisik  barang  dan  jasa) termasuk peralatan, leveransir, sparepart , software dan  seluruh  interaksi  pasar  dari  perhitungan kebutuhan  agregat (aggregate  demand) hingga masing-masing  pesanan dipenuhi.
Gambar 3 : Cakupan SCOR dan lima proses inti rantai pasok model SCOR Proses SCOR
SCOR  terdiri  dari  5  (lima)  proses  inti  yang membentuk nilai hubungan antara para pelaku dalam jaringan rantai pasok, yaitu : 1) Plan (perencanaan) :  Menyeimbangkan  sumber  daya  (resources) dengan  permintaan  dan  rencana-rencana  yang telah  ditetapkan/dikomunikasikan  untuk  seluruh rantai pasok, termasuk Return, dan eksekusi proses Source, Make dan Deliver; mengelola aturan bisnis, kinerja rantai pasok, mengkonfigurasi perencanaan, pemenuhan  persyaratan  terhadap  suatu  ketentuan
dan  resiko  rantai  pasok;  menyesuaikan  rencana Unit  rantai  pasok  dengan  rencana  keuangan;  2) Source (sumber daya) : Menjadwalkan pengiriman, penerimaan,  verifikasi,  pemindahan  produk  dan pemberian  otorisasi  pembayaran  kepada  supplier; mengidentifikasi  dan  menyeleksi  sumber-sumber pasokan  jika  tidak  dapat  ditentukan  di  awal, seperti produk engineer-to-order; mengelola aturan bisnis,  menilai  kinerja  suplier  dan  memelihara data.  Mengelola  persediaan,  asset-aset,  produk masuk,  jaringan  suplier,  kebutuhan  ekspor/impor,
kesepakatan  dengan  suplier  dan  sumber  resiko rantai pasok; 3) Make (pembuatan) : Menjadwalkan produksi, permasalahan produk, kegiatan produksi dan  pengujian,    pengemasan,  pemajangan produk  dan  mengeluarkan  produk  untuk  dikirim; memfinalisasi  rekayasa  untuk  produk  engineer- to-order;  mengelola  aturan,  kinerja,  data,  produk setengah jadi, peralatan dan fasilitas, transportasi, jaringan  produksi,  pemenuhan  peraturan  untuk produksi, dan pembuatan resiko rantai persediaan; 4) Deliver (pengiriman): Seluruh tahap pengelolaan mulai  dari  proses  permintaan  pelanggan  dan penawaran  untuk  menjalankan  pengiriman  dan memilih  perusahaan  pengangkutan;  pengelolaan gudang mulai dari penerimaan hingga mengangkut produk  untuk  dimuat  dan  dikapalkan  (dikirim); menerima  dan  memverifikasi  produk  di  lokasi customer  dan  juga  pemasangan;  menagih pelanggan;  mengelola  ketentuan  bisnis  proses Deliver, kinerja, informasi, persediaan produk jadi, asset-aset, transportasi, masa hidup produk (product life cycle), permintaan import/export,  dan resiko Deliver pada rantai pasok; 5) Return (pengembalian) :  Seluruh  tahap  pemeliharaan  pengembalian, perbaikan dan pembongkaran mulai dari  sumber, identifikasi  kondisi  produk,  penempatan  produk, otorisasi permintaan pengembalian produk, jadwal pengiriman  produk  dan  pengembalian  produk cacat, pengiriman, otorisasi pengembalian produk, jadwal  penerimaan  pengembalian,  penerimaan produk dan pemindahan produk cacat; seluruh tahap pengembalian  produk  sisa  dimulai  dari  sumber, identifikasi  kondisi  produk,  penempatan  produk, otorisasi permintaan pengembalian produk, jadwal pengiriman produk dan pengembalian produk sisa, pengiriman, otorisasi pengembalian produk, jadwal penerimaan pengembalian, penerimaan produk dan pemindahan  produk  sisa;  mengelola  ketentuan bisnis  proses  Return,  kinerja,  pengumpulan  data, asset-aset,  transportasi,  konfigurasi  jaringan, pemenuhan  persyaratan  dan  resiko  rantai  pasok Return.
Kinerja SCOR
SCOR  terdiri  dari  2  (dua)  jenis  elemen, yaitu  atribut  kinerja  dan  metrik.  A tribut  kinerja adalah  sekelompok  metrik  yang  digunakan  untuk menyatakan strategi. Atribut kinerja dikelompokkan menjadi  2  (dua)  katagori  yaitu  Customer  Facing dan  Internal  Facing  yang  terdiri  dari  5  (lima)
atribut,  yaitu  :  1) Reliability  adalah  kehandalan sistem  rantai  pasok  yang  berkaitan  dengan ketepatan  produk,  tempat,  jumlah  dan  dokumen; 2) Responsiveness adalah kecepatan sistem rantai pasok untuk menyediakan produk; 3) Supply Chain Flexibility adalah  Kemampuan sistem rantai pasok untuk merespon permintaan pasar atau memelihara keunggulan  bersaing;  4)  Cost  adalah  biaya-biaya yang  timbul  berkaitan  dengan  operasional sistem rantai pasok; 5) Asset adalah tingkat efektifitas dari organisasi dalam mengelola asset untuk mendukung kepuasan permintaan pelanggan.
Suatu  atribut  tidak  dapat  diukur,  namun digunakan  untuk  menetapkan  strategi.  Metrik mengukur  kemampuan  rantai  pasok  untuk mencapai  atribut-atribut  tersebut.  SCOR  terdiri dari  10  (sepuluh)  Metrik  Level  1,  yaitu  :  1) Perfect  Order Fulfillment  (POF)  adalah  Jumlah order  yang  terkirim  “on-time  &  in  full”  sesuai dengan  permintaan  pelanggan  atau  kontrak/ komitmen  dan  kesesuaian  dokumen-dokumen PO,  invoice  serta  penerimaan  (receipt)  dibagi dengan  jumlah total  order;  2)  Order  Fulfillment Cycle  Time  (OFCT)  adalah  jumlah  waktu  (hari) yang dibutuhkan sejak dari order diterima sampai produk  diterima  di tempat  pelanggan;  3)  Upside Supply  Chain  Flexibility  (USCF)  adalah  jumlah waktu (hari) yang dibutuhkan sistem rantai pasok untuk  merespon  peningkatan  produksi  dengan asumsi  tidak  ada  kendala dalam  bahan  baku;  4) Upside Supply Chain Adaptability (USCA) adalah persentase  kenaikan  jumlah  maksimum  terkirim yang dapat dipertahankan (sustainable) dan dapat dicapai dalam 30 hari; 5) Downside Supply Chain Adaptability (DSCA) adalah jumlah pengurangan kuantitas  yang  dipesan  dalam  30  hari  sebelum pengiriman tanpa persediaan atau biaya tambahan; 6) Total Supply Chain Management Cost (TSCM) adalah  biaya  langsung  dan  tak  langsung  untuk proses  perencanaan,  sourcing  dan  pembuatan produk serta  jasa;  7)  Cost  of  Goods Sold  (CGS) adalah biaya langsung (direct cost) untuk material dan  biaya  upah  yang  dibutuhkan  untuk membuat produk;  8)  Cash-to-cash  Cycle  Time  (CCCT) adalah  jumlah  hari  dibutuhkan  untuk  menagih invoice,  dari  saat  modal  kerja  digunakan;  9) Return  on  Supply  Chain  Fixed  Assets  (RSCFA) adalah  return  yang  diperoleh  dari  modal  yang diinvestasikan pada aset tetap dalam rantai pasok; 10)  Return  on  Working Capital  (ROWC)  adalah
besarnya  investasi  relatif  kepada  posisi  modal kerja perusahaan dibandingkan dengan pendapatan yang diperoleh dari rantai pasok. Hubungan antara
Metrik SCOR Level 1 dan Atribut Kinerja adalah sebagaimana terlihat pada Tabel 1.
Tabel 1 : Atribut Kinerja dan Metrik Level 1 SCOR
Metrik SCOR Level 1 Performance Attribute Customer Facing Internal facing Reliability Responsive- ness Agility Cost Asset Perfect Order Fulfillment √ Order Fulfillment Cycle Time √ Upside Supply Chain Flexibility √ Upside  Supply Chain Adaptability √ Downside Supply Chain Adaptability √ Supply Chain Management Cost √ Cost  of Good Sold √ Cash to Cash Cycle Time √ Return on Supply Chain Fixed Asset √ Return on Working Capital √

## METODE PENELITIAN
Jenis  penelitian  ini  adalah  Observasional Deskriptif dengan pendekatan Studi Kasus dengan obyek  penelitian  adalah  aktifitas  rantai  pasok di  PT Sierad Produce Tbk. yang meliputi proses perencanaan  inventory,  pengadaan  pembelian, pengapalan,  penerimaan,  pergudangan,  produksi, stock  financing,  penjualan  dan  retur.  Data-data yang  dibutuhkan  untuk  penelitian  adalah  data- data yang terkait dengan aliran bahan baku, aliran finansial dan aliran informasi aktifitas rantai pasok di PT Sierad Produce Tbk.
Metode  pengumpulan  data  dilakukan  dengan cara  observasi  dan  pengamatan  langsung dilapangan  untuk  mengidentifikasi  proses  bisnis rantai  pasok  untuk  perancangan  kinerja  rantai pasok dan pelaksanaan pengukuran kinerja rantai pasok;  wawancara  untuk  klarifikasi  proses  bisnis rantai  pasok;  opini  pakar  untuk  mendapatkan metrik  prioritas  pengukuran  kinerja  rantai  pasok; dan  dokumen-dokumen  yang  terkait  dengan aktifitas rantai pasok.
Variabel-variabel  yang  digunakan  pada penelitian  ini  adalah  variabel  bebas  yaitu,  metrik pengukuran  kinerja  rantai  pasok  atau  metrik aktifitas  hasil  rancangan;  variabel  kendali (controlled variable), yaitu target kinerja masing- masing  metrik  kinerja  rantai  pasok;  dan  variabel
tergantung (dependen), yaitu kinerja proses SCOR (Plan, Source, Make, Deliver, dan Return), Metrik SCOR  Level  1  (Perfect  Order Fulfillment,  Order Fulfillment Cycle  Time,  Upside  Supply  Chain Flexibility,  Upside  Supply  Chain  Adaptability, Downside Supply Chain Adaptability, Total Supply Chain  Management  Cost,  Cost  of  Goods Sold, Cash-to-cash Cycle Time, Return on Supply Chain Fixed Assets dan Return on Working Capital), dan Atribut kinerja SCOR ( Realibility, Responsiveness, Agility, Cost, dan Asset).
Penelitian  ini  terdiri  dari  2  (dua)  tahap  yaitu tahap  perancangan  metrik  dan  tahap  pengukuran kinerja. Pada tahap perancangan metrik, langkah- langkah yang dilakukan adalah Penjabaran proses bisnis dan proses bisnis rantai pasok model Chan & Li (Langkah 1); Pengkonfigurasian dan pemetaan geografis  rantai  pasok  mulai  dari  pasokan  bahan baku  dari  pemasok  hingga  realisasi  produk  jadi diterima  pelanggan  (Langkah  2);  Pelingkupan proses bisnis rantai pasok ke dalam Proses SCOR (Langkah  3);  Pembuatan  Metrik  (Langkah  4); dan  Validasi  Metrik  (Langkah  5).  Pada  tahap pengukuran kinerja, metrik yang sudah divalidasi digunakan  untuk  mengukur  kinerja  rantai  pasok. Pengkuran  dilakukan  2  (dua)  kali  yaitu  Periode I  dan  Periode  II.  Hasil  pengukuran  Periode  I digunakan  sebagai  benchmark  untuk  pengukuran Periode II.

## HASIL  PENELITIAN  DAN  PEMBAHASAN PERANCANGAN METRIK
Langkah  1  :  Proses  bisnis  PT  Sierad  Produce Tbk.  meliputi  3  (tiga)  tahapan  utama  yaitu Product  Development  (pengembangan  produk), Production (Produksi) dan Marketing (Pemasaran). Berdasarkan  informasi  tentang  keinginan konsumen yang diperoleh dari riset pasar, didesain produk untuk memenuhi keinginan pasar tersebut. Desain  produk  telah  menetapkan  model  dan
spesifikasi  yang  harus  diikuti  bagian  produksi. Selanjutnya dilakukan pengadaan kebutuhan bahan baku,  proses  produksi  hingga  dihasilkan  produk jadi.  Produk  selanjutnya  dipromosikan  dan  dijual kepada  konsumen.  Keseluruhan  proses  didukung fungsi  Finance  dan Accounting  dalam  mengelola kebutuhan  modal  kerja  baik  yang  berasal  dari internal  perusahaan  maupun  kolaborasi  dengan eksternal  perusahaan.  Proses  bisnis  PT  Sierad Produce Tbk. Unit Feed Mill Sidoarjo sebagaimana pada Gambar 1.
Gambar 4 : Proses Bisnis PT Sierad Produce Tbk.
Sedangkan  pada  proses  bisnis  rantai  pasok, terdiri  dari  9  (Sembilan)  proses  yaitu  :  1) Perencanaan Inventory; 2) Pengadaan Pembelian; 3) Pengapalan; 4) Penerimaan; 5) Pergudangan; 6) Produksi; 7) Stock financing; 8) Penjualan; dan 9) Retur.  Masing-masing  proses  bisnis  rantai  pasok didekomposisi menjadi sub proses dan dihasilkan 132 sub proses;
Langkah  2  :  Pengkonfigurasian  dan  pemetaan geografis  rantai  pasok,  dihasilkan  diagram  alir aktifitas  rantai  pasok,  mulai  dari  supplier  hingga distributor. Raw material impor (Meat Bon Meal, FTM,    Soya  Bean  Meal  dan  Corn  Gluten  Meal) diantaranya diimpor dari Amerika dan India, dibawa menggunakan kapal laut menuju pelabuhan Tanjung Perak Surabaya.  Setelah kapal tiba di pelabuhan
Tanjung Perak Surabaya, dilakukan pembongkaran muatan  ke  atas  truk-truk  pengangkut  dan  dibawa (trucking)  menuju  lokasi  PT  Sierad  Produce. Setelah  raw  material  tiba  di  lokasi  PT  Sierad Produce Tbk. Unit Feed Mill Sidoarjo, dilakukan proses  pergudangan  dan  produksi.  Produk  yang dihasilkan adalah Pakan Ternak (kode B101, T204 dan  BSG100)  selanjutnya  dikemas  dan  disimpan di gudang produk menunggu proses distribusi atau pengiriman  ke  distributor.  Berdasarkan  jadwal pengiriman dari Sales, Warehouse mempersiapkan truk  untuk  distribusi  ke  wilayah  Jawa  Timur, Jawa Tengah, Bali dan Makasar sedangkan untuk distribusi ke wilayah Sulawesi digunakan kontainer untuk  selanjutnya  dideliveri  menggunakan  kapal. Konfigurasi aliran rantai pasok sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 4.

## Gambar 4 : Konfigurasi aliran rantai pasok PT Sierad Produce
Langkah  3  :  Pelingkupan  proses  bisnis  rantai pasok  ke  dalam  proses  SCOR,  masing-masing sub-proses dikelompokkan kedalam Proses SCOR Level  3  (unsur-unsur  proses  SCOR),  selanjutnya dikomposisikan kedalam Proses SCOR Level 2 (tipe
proses  SCOR),  kemudian  dikomposisi  kedalam Proses SCOR Level 1 (Plan, Source, Make, Deliver dan Return). Sebagai contoh sebagaimana terlihat pada Tabel 2.
Tabel 2 : Pelingkupan Proses Bisnis Rantai Pasok kedalam Model SCOR
Langkah  4  :  Metrik  dibuat  berdasarkan pelingkupan  proses  bisnis  rantai  pasok  kedalam Proses  SCOR,  masing-masing  sub  proses  atau kelompok sub proses dirancang metrik pengukuran kinerja  rantai  pasok  dan  dihasilkan  59  rancangan metrik.  Rancangan  metrik  selanjutnya  divalidasi menggunakan  Kuisioner  Tingkat  Kepentingan Metrik  dari  opini  pakar,  yaitu  Bussiness  Unit Head,  GM  Production  dan  Financial  Controller. Skor penilaian yang digunakan adalah skala Likert dengan  nilai  ordinal  1  –  5,  dimana  :  Skor  1  = Metrik sangat tidak penting; Skor 2 = Metrik tidak
penting; Skor 3 = Metrik cukup penting; Skor 4 = Metrik  penting;  Skor  5  =  Metrik  sangat  penting. Opini dari 3 (tiga) pakar selanjutnya dibuat rerata dan  dikonfirmasikan  dalam  forum  diskusi  untuk finalisasi  validasi  metrik.  Metrik  hasil  validasi yang  digunakan  untuk  pengukuran  adalah  skor rerata  per  metrik  ≥  3,  sedangkan  skor  rerata  per metrik  <  3  tidak  digunakan  untuk  pengukuran. Jumlah rancangan Metrik hasil validasi adalah 22 metrik  dan  selanjutnya  dikelompokkan  kedalam Proses  SCOR  dan  Atribut  Kinerja  sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3 : Matrik Hubungan Metrik Aktifitas dengan Proses SCOR dan Atribut Kinerja
NO. NAMA METRIK PROSES SCOR METRIK SCOR LEVEL 1 ATRIBUT SCOR
PLAN
SOURCE MAKE DELIVER RETURN POF OFCT USCF TSCM CGS CCCT RSCF A ROWC REALIBILITY RESPONSIVENESS AGILITY COST ASSET 1 Tingkat akurasi realisasi penjualan terhadap peramalan penjualan x x x 2 Tingkat akurasi penjadwalan produksi terhadap realisasi jadwal produksi x x x 3 Tingkat akurasi pembuatan PO x x x 4 Tingkat kecepatan pengurusan kepabeanan dan pelabuhan x x x
5 Tingkat kecepatan pembongkaran Raw Material impor x x x 6 Tingkat biaya operasional mulai dari pengurusan kepabeanan s/d barang sampai di gudang dibandingkan HPP. x x x 7 Tingkat kecepatan proses klaim kualitas raw material off specs. s/d kesepakatan x x x 8 Tingkat  losses hasil Stock Opname x x x 9 Tingkat downgrade losses of raw material x x x 10 Tingkat  jumlah produk yang di recycle     x x x 11 Product retention time x x x 12 Tingkat akurasi penjadwalan permintaan release raw material. x x x 13 Tingkat akurasi penjadwalan penerbitan PO WR. x x x 14 Tingkat kecepatan penerbitan release instruction oleh Pendana. x x x 15 Tingkat kecepatan penerbitan konfirmasi order x x x 16 Tingkat kecepatan proses deliveri ke Customer mulai dari Sales Order diterima sampai dengan produk diterima Customer. x x x 17 Tingkat akurasi kuantitas yang dideliveri ke Customer x x x 18 Tingkat akurasi jadwal deliveri ke Customer x x x 19 Days Sales Outstanding x x x 20 Cash To Cash Cycle Time x x x 21 Tingkat kecepatan respon mulai dari komplain diterima dari Customer sampai dengan Sales Order Retur diterima Customer. x   x x 22 Tingkat produk retur penjualan. x             x x

## HASIL  PENELITIAN  DAN  PEMBAHASAN PENGUKURAN KINERJA
Pengukuran  dilakukan  menggunakan  22 metrik hasil validasi. Pada pengukuran Periode I, rerata skor kinerja metrik aktifitas adalah 75,45%. Dari  22  metrik,  terdapat  9  (sembilan)  metrik dengan skor ≤ 60%, yaitu : 1) Tingkat Kecepatan Pengurusan  Kepabeanan  dan  Pelabuhan;  2) Tingkat  kecepatan  pembongkaran  Raw  Material impor;  3)  Tingkat  biaya  operasional  mulai  dari pengurusan  kepabeanan  s/d  barang  sampai  di gudang  dibandingkan  HPP;  4)  Tingkat  akurasi penjadwalan  permintaan  release  raw  material;
5)  Tingkat  akurasi  penjadwalan  penerbitan  PO WR;  6)  Tingkat  kecepatan  penerbitan  konfirmasi order;  7)  Tingkat  kecepatan  proses  deliveri  ke Customer mulai dari Sales Order diterima sampai dengan produk diterima Customer; 8) Days Sales Outstanding; dan 9) Tingkat produk retur penjualan.
Skor  kinerja  Periode  I  selanjutnya  dievaluasi dan  dilakukan  upaya  perbaikan  dengan  cara meningkatkan kerjasama antar pihak yang terlibat dalam  rantai  pasok  dan  meningkatkan  kecepatan proses kerja. Skor hasil pengukuran metrik Periode II  adalah  83,64%  atau  meningkat  5,3%  jika
dibandingkan  dengan  skor  pengukuran  Periode  I. Dari 22 metrik, terdapat 2 (dua) metrik dengan skor ≤ 60%, yaitu : 1) Tingkat kecepatan pembongkaran Raw  Material  impor;  dan  2)  Tingkat  kecepatan penerbitan konfirmasi order.
Kinerja  proses  SCOR  tergantung  dari  kinerja masing-masing  metrik  aktifitas  penyusunnya. Terjadi peningkatan skor kinerja proses SCOR dari 78,00%  (Periode  I)  menjadi  83,33%  (Periode  II) atau meningkat 5,33%. Untuk skor Atribut SCOR terjadi peningkatan dari 75,42% (Periode I) menjadi 81.00% (Periode II) atau meningkat 5,58%.

## SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan yang dapat diambil dari penelitian ini adalah : 1) Rancangan Sistem Pengukuran Kinerja Rantai  Pasok  PT  Sierad  Produce  Tbk.  Unit  Feed Mill  Sidoarjo  adalah  terdiri  dari  :  Proses  SCOR Level 1 terdiri dari : Plan, Source, Make, Deliver, dan Return; Proses SCOR Level 2 terdiri dari : Plan Supply  Chain,  Plan  Make  Plan  Source  (PLAN); Source Stock Product (SOURCE); Make to Stock (MAKE); Deliver Stock Product (DELIVER); dan Return  Devective  Product  (RETURN);  Proses SCOR  Level Aktifitas  terdiri  dari  22  (dua  puluh dua)  Metrik;  2)  Dari  hasil  pengukuran  Periode  I dan Periode II, terjadi peningkatan kinerja proses SCOR, dan Atribut SCOR.
Saran-saran  terkait  dengan  hasil  penelitian  ini adalah  :  1)  Hasil  rancangan  sistem  pengukuran kinerja  rantai  pasok  digunakan  sebagai  sarana evaluasi  kinerja  rantai  pasok;  2)  Pengukuran kinerja  sebaiknya  dilakukan  secara  periodik  per bulan  agar  upaya  perbaikan  kinerja  dilakukan secara konsisten; 3) Hasil rancangan ini sebaiknya dievaluasi setiap tahun untuk mendapatkan metrik- metrik prioritas perbaikan periode berikutnya.

## DAFTAR PUSTAKA
Gasversz,  V.  2011.  Sistem  Manajemen  Kinerja Terintegrasi Balance Scorecard dengan Malcolm Baldridge  dan  Lean  Six  Sigma  Suply  Chain Management.  Edisi  1,  Vinchristo  Publication. Bogor.
Helia,  VN.  2011.  Perancangan  dan  Pengukuran Kinerja  Rantai  Pasok  di  Instalasi  Farmasi Rumah  Sakit  PKU  Muhammadiyah.  Tesis
Pasca  Sarjana,  Universitas  Islam  Indonesia, Yogyakarta.
Huan, Samuel, H., Sheoran, Sunil K. and Wang, G. 2004. A review and analysis of SC operations reference (SCOR) model. International Journal of Supply Chain Management, 9 (1).
Kocaoglu,  B.,  Gulsun,  B.  and  Tanyas,  M.  2013. A  SCOR  based  approach  for  measuring  a benchmarkable  supply  chain  performance. Journal  of  Inteligent  Manufacturing,  24  (1): 113-132
Maimaiti,  H.,  Guan,  Z.  and  Wang,  B.  2011. Modeling Research on Internal Manufacturing Supply Chain Based on SCOR Model. Selected Papers from the 2011 International Conference on  Automation  and  Robotics  (ICAR  2011), Dubai, December 1–2, 2011
Miranda  dan  Amin,  W.T.  2006.  Manajemen Logistik  dan  Supply  Chain  Management. Harvarindo, Jakarta.
Mutakin, A. 2010. Pengukuran Kinerja Manajemen Rantai  Pasokan  dengan  Pendekatan  SCOR Model  9.0  (Studi  Kasus  di  PT  Indocement Tunggal  Prakarsa  Tbk.  Skripsi,  Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor.
Olsen,  EO.,    Zhou,  H.,  Lee,  DMS.,  Padunchwit, P.  2007.  Performance  Measurement  System and  Relationships  with  Performance  Results. International  Journal  of    Productivity  and Performance Management, 56 (7) : 559 – 582.
Primantara,  A.  dan  Supriyanto,  H.  2010 Pengukuran  dan  Peningkatan  Performansi Supply Chain dengan Pendekatan Model SCOR dan Lean Six Sigma di PT Gunawan Dianjaya Steel, Surabaya. Jurnal Teknik Industri, Institut Sepuluh November Surabaya.
Pujawan,  IN.  dan  Mahendratta.  2010,  Supply Chain Management, Edisi Kedua, Guna Widya, Surabaya.
Sheikh, K. 2002. Manufacturing Resource Planning (MRP II ), with Introduction to ERP, SCM, and CRM. McGraw-Hill, New York.
Wibowo. 2011. Manajemen Kinerja. Rajawali Pers, Jakarta.
www.supply-chain.org.  Supply  Chain  Operations
Reference Model (SCOR). version 7.0 ;  version 8.0 ; version 9.0 ; version 10.0. Washington DC. Dilihat tanggal 23 Agustus 2012.