## STRATEGI MENGKONSTRUKSI KOMPETITIF BISNIS MELALUI MODAL INTELEKTUAL DAN KECERDASAN PRODUKSI
Ismail Nawawi
Fakultas Syari’ah IAIN Sunan Ampel Surabaya, email: haisnaw52@gmail.com

## Abstract
The  study  was  conducted  to  determine  the  competitive  strategy  of  constructing  bsnis  through intellectual capital and intelligence production. The results are used as recommendations on the company's  business  development.  The  research  was  conducted  with  qualitative  methods approach to the type of case studies. Data collection techniques with participation observation, interviews  and  documentation  studies.  Samples  and  data  sources  specified  in  perposive  and snowbal  sampling,  key  informant  Director,  Director of  Investment  and  Business  Development, and  Director  of  Corporate  Marketing.  Data  analysis  using  analysis  of  thesis,  antithesis  and sentesa and the process is done with the data reduction, data display and verivication. The results of this study indicates: (a) capable of doing the business strategy-based approach to intellectual capital, (b) capable of implementing a business intelligence approach to production. Penelelitian goal is to (a) understand and describe the business strategy-based approach to intellectual capital, (b)  understand  and  describe  the  implementation  of  business  intelligence  approach  to  the production. Based on these results, the model can be found menkonstruksi competitive business strategy  to  prepare  the  implementation  of  business  intelligence  approach  to  production  in accordance with the demands, needs and tastes of consumers.
Keywords: modal intelektual, kompetitif bisnis

## Abstrak
Penelitian  ini  dilakukan  untuk  mengetahui  strategi  mengkonstruksi  kompetitif  bsnis  melalui modal  intelektual  dan  kecerdasan  produksi.  Hasilnya  digunakan  sebagai  bahan  rekomendasi pengembangan bisnis di perusahaan tersebut. Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan metoda kualitatif  dengan  jenis  studi  kasus.  Teknik  pengumpulan  data  dengan  observasi  peranserta, wawancara  mendalam  dan  studi  dokumentasi.  Sampel  dan  sumber  data  ditentukan  secara perposive dan snowbal sampling, dengan informan kunci Direktur Utama, Direktur Investasi dan Pengembangan  Usaha,  dan  Direktur  Pemasaran.  Analisis  data  menggunakan  analisis  tesa, antitesa  dan  sentesa  dan  prosesnya  dilakukan  dengan data  reduction , data  display dan verification . Hasil  penelitian  ini  menunjukan:  (a)  mampu  melakukan  strategi  bisnis  berbasis pendekatan modal  intelektual, (b)  mampu  melakukan  implementasi  bisnis  dengan  pendekatan kecerdasan produksi. Tujuan penelelitian ini untuk (a) memahami dan  mendiskripsikan strategi bisnis berbasis pendekatan modal intelektual, (b) memahami dan mendiskripsikan implementasi bisnis  dengan  pendekatan  kecerdasan  produksi. Berdasarkan  hasil  penelitian  tersebut,  dapat ditemukan  model  strategi  menkonstruksi  kompetitif  bisnis  untuk  menyiapkan  implementasi bisnis  dengan  pendekatan  kecerdasan  produksi  sesuai  dengan  tuntutan,  kebutuhan  dan  selera konsumen.
Kata kunci: modal intelektual, kompetitif bisnis
JEL Classification: M11, M19

## 1. Pendahuluan
Berkembangnya  isu  perdagangan    global  menyebabkan  semakin  tajamnya  persaingan dalam  dunia  bisnis.  Permasalahan  yang  dihadapi  oleh  perusahaan  bukan  hanya  terbatas
bagaimana  meningkatkan  kualitas  produk  dan  jasa  yang  dihasilkan,  serta  bagaimana  usaha perusahaan agar tetap eksis dalam memasuki persaingan global. Kondisi seperti ini menggugah kesadaran  organisasi  yang  semakin  meningkatkan  pentingnya  praktik  manajemen  kualitas. Perusahaan  yang  menerapkan  manajemen  kualitas  membutuhkan  komitnmen  seluruh  anggota organisasi  yang  terlbibat  dalam  praktik  manajemen  kualitas  dan  organisasi  dituntut  untuk melakukan inovasi secara berkelanjutan.
Globalisasi  mengakibatkan  lingkungan  bisnis  menjadi  semakin  dinamis  dan  tidak  dapat diprediksi  yang  diindikasikan  oleh  perubahan  konsumen  dan  pentingnya  aplikasi  teknologi. Pesaing global yang beroperasi dalam pasar global harus memiliki kinerja tinggi atau mencapai world-class  performance .  Pentingnya  waktu  sebagai  senjata  persaingan  dan  kemampuan  untuk memenuhi  kebutuhan  konsumen  dengan  waktu  yang  lebih  pendek  sangat  diperlukan  dalam kondisi  persaingan  saat  ini.  Sumber  daya  yang  diperlukan  seringkali  sulit  untuk  didapat  dan perusahaan  tidak  memilikinya,  sehingga  diperlukan  kerjasama  dengan  pihak  lain  melalui kemitraan berbasis koordinasi (Rese, 2005).
Sebagai  akibat  globalisasi  fokus  keunggulan  kompetitif  perusahaan  telah  mengalami pergeseran dari penciptaan nilai dalam perusahaan individu menjadi penciptaan nilai dalam suatu jaringan bisnis  yang terdiri atas perusahaan-perusahaan dalam suatu rantai bisnis dengan tujuan menciptakan  nilai  untuk  disampaikan  kepada  konsumen.  Trend  globalisasi  telah  merubah  cara perusahaan  dalam  menyampaikan  produk  ke  konsumen  apakah  akan  disediakan  oleh  suatu perusahaan  secara  individu  atau  melalui  suatu  jaringan  kerja  (Rudberg  dan  Olhager,  2003). Peranan  perusahaan  manufaktur  mengalami  perubahan  dari  menyediakan  produk  untuk memenuhi kebutuhan pasar lokal menjadi pemenuhan kebutuhan untuk pasar internasional.
Pemikiran  strategik  menjangkau  lebih  jauh  ke  dalam  kemampuan  kondisi  bisnis  masa depan  guna  menciptakan  peluang  usaha.  Salah  satu  faktor  kunci  sukses  persaingan  dalam  era global adalah ketepatan strategi yang dilakukan oleh perusahaan. Dalam perubahan fundamental dalam lingkungan bisnis dan perekonomian telah menciptakan perubahan dramatis pada kondisi persaingan bisnis dan perekonomian dunia. Perubahan-perubahan tersebut mencakup lingkungan bisnis  yang  makin  bergejolak  dan  kacau  serta  meningkatnya  ketidakpastian  karena perekonomian  dan  bisnis  makin  sulit  diprediksi.  Persaingan  dan  kolaborasi  antara  perusahaan- perusahaan multinasional semakin meningkat, kemudian disertai munculnya kompetitif bisnis.
Dalam strategi bisnis dapat melalui Intellectual Capital dan Agile Manufacturing. Dalam model Intellectual  Capital (IC)  terdapat  tiga  jenis  capital  yaitu:  (a)  human  capital,  berkaitan kompetensi,krativitas ,  skills,  brain-power,  ekspertis,  problem-solving  capability,  leadership, entrepreneurial dan managerial skills serta tacit knowledge yang dimiliki karyawan perusahaan, (b) structural  capital merupakan  kapabilitas  pengetahuan    dari  perusahaan  berupa  teknologi, methodologi  dan  proses,  yang  memampukannya  merespon  kebutuhan  dan  tantangan  pasar,  (c) customer  capital menyangkut  relasi, feedback ,  input  terhadap  produk/layanan, suggestion, experience dan tacit knowledge dari  pelanggan.  Istilah customer diperluas  sehingga  juga mencakup pemasok, distributor, dan otoritas atau pemain lain yang dapat berkontribusi terhadap value chain . Strategi Intellectual Capital secara operasional dapat digunakan untuk menciptakan dan menggunakan pengetahuan untuk memperluas nilai perusahaan. Sebaliknya sisi pengukuran fokus  suatu  mekanisme  pelaporan  baru  dapat  dibangun  yang  dapat  mengukur  informasi nonkeuangan,  kualitatif  dan  item-item  IC  di  samping  tradisional  dapat  dikuantifikasi  dan  data keuangan.
Strategi agile  manufacturing merupakan  kemampuan  ketangkasan  dan  fleksibelitas untuk  merespon  setiap  perubahan  yang  bertujuan  untuk  memproduksi  produk  dan  jasa  sesuai dengan keinginan konsumen. Pendekatan agile manufacturing ditunjukkan dalam gambar yang mengindikasikan  dimensi  penting  yaitu  strategi,  teknologi,  dan  SDM.  Tujuan  utama  adalah untuk  mengembangkan  suatu  sistem agile  manufacturing yang  terintegrasi  untuk  membantu membentu kemitraan, virtual enterprise dan membentuk mass customization.
Pengembangan  rerangka  kerja agile  manufacturing memerlukan  dimensi  kedua  yaitu teknologi yang meliputi hardware (equipment dan tools) dan teknologi informasi (software dan computer). Agile manufacturing memerlukan perubahan yang cepat dari assembly satu produk ke assembly produk  lain.  Untuk  itu  diperlukan hardware seperti robotics,  computer  numerical control (CNC), modular grippers dan modular assembly hardware. Teknologi informasi seperti internet, computer  aided  desain/manufacturing  (CAD/CAM) sangat  diperlukan  untuk meningkatkan efisiensi dan keefektifan  perusahaan. Untuk dapat memanfaatkan teknologi yang ada, implementasi agile manufacturing memerlukan  karyawan  yang berbasis pada pengetahuan seperti operator  computer,  design  engineers,  analis  sistem,  software  engineer dan corporate planner.
Instrumen  utama  untuk  bersaing  di  masa  depan  adalah core  competence yang  menjadi dasar penciptaan produk dengan economic of scope yang luas dan membidik pasar secara mass niche, untuk  mendifusi  kekuatan  persaingan  perusahaan  dan  meraih  pangsa  pasar.  Hal  ini didorong  pula  oleh  perilaku  konsumen  yang  makin  berorientasi  global  dengan  tingkat kecanggihan  yang  semakin  tinggi.  Industri-industri  yang  makin  mengglobal  menciptakan pergeseran-pergeseran  strategik  pemain-pemainnya  sehingga  makin  intensif  atau  menciptakan suatu hiperkompetisi. Tiap keunggulan yang dimiliki perusahaan hanya bersifat sementara, maka perusahaan  dituntut  melakukan  tranformasi  dan  perbaikan  terus  menerus  di  semua  aspek manajemen internal dan eksternalnya agar selalu relevan dengan tuntutan dunia bisnis .
Berdasarkan  uraian  di  atas,  permasalahan  dalam  penelitian  ini  dapat  dirumuskan  sebagai berikut:  (a)  Bagaimana  strategi  bisnis  berbasis  pendekatan modal  intelektual,  (b)  Bagaimana implementasi  bisnis  dengan  pendekatan  kecerdasan  produksi.  Tujuan  penelelitian  ini untuk  (a) memahani  dan    mendiskripsikan  strategi  bisnis  berbasis  pendekatan modal  intelektual,  (b) memahani  dan  mendiskripsikan  implementasi  bisnis  dengan  pendekatan  kecerdasan  produksi. Sedangkan  manfaataknya  untuk  pengembangan  teori  dibidang  strategi  bisnis  dan  untuk pengembangan wawasan dalam praktik bisnis.

## 2. Telaah Pustaka

## 2.1. Strategi Kompetitif Bisnis
Dalam  bisnis,  strategi  merupakan  instrumen  untuk  mengembangkan  perusahaan  dan memantapkan  posisinya  dalam  persaingan  yang  semakin  ketat,  dan  merupakan  bidang manajemen  yang  urgen  (Hormozi,  2001).  Strategi  perusahaan,  mengarahkan internal  state perusahaan,  dan  memperhitunghan  harapan  eksternal (external  expectation), agar  implementasi struktur kapabilitas dan program bisnis berhasil mencapai tujuan perusahaan. Harapan eksternal adalah  para stakeholder yang  belum  memperhitungkan  keunggulan  terhadap  pesaing. Pengembangan  aspek  persaingan  dalam  konsep  strategi,  setelah  arena  pasar  dipenuhi  oleh perusahaan  baru  dan  menuntut  perusahaan  untuk  mencari distinctive  competence yang  akan menentukan posisinya secara relatif terhadap pesaing.
Setelah  strategi  bisnis  inti  dikembangkan,  diinternasionilasikan,  diekspansikan    dan diadaptasikan  strategi  bisnis  inti  ini  untuk  mencari  pengalaman.  Perusahaan perlu  mempelajari dasar bisnis dengan melakukan strategi global. Langkah yang utama dalam menginternalisasikan strategi  bisnis  inti  adalah  memilih  pasar  untuk  bersaing.  Strategi  pemilihan  pasar  meliputi identifikasi daya  saing pasar, potensi persaingan,  cara beradaptasi dengan bisnis  lokal dan cara untuk  mengelola  bisnis  lintas  area.  Aspek-aspek  lain  dalam  menginternasionalisasi  strategi mencakup bagaimana mengadaptasikan produk dan program dengan memperhatikan keinginan, preferensi, kultur, bahasa dan iklim di daerah baru.
Penguasaan  bisnis  di  berbagai  negara  ini  kemudian  diintegrasikan  lintas  negara  untuk menjadi  strategi  global  dengan  lebih  banyak  standarisasi  dan koordinasi  (globalizing  the international  strategy). Aspek  strategi  seharusnya  diglobalisasikan  secara  sistematik  melalui analisis  kondisi  industri (industry globalization drivers) dengan mengevaluasi benefit dan cost.
Dengan  memahami  perbedaan  strategi  global  perusahaan  bisa  mengidentifikasi global  strategy levers. Proses  globalisasi  bisa  berlangsung  cepat  atau  lambat  tergantung  pada  perubahan kekuatan globalisasi industri yang dimasukinya.
Implementasi  ini  menuntut  memerlukan  konsep,  pengetahuan  dan  pendekatan  baru  yang tepat  yang  dapat  diperoleh  melalui inter-firm  learning  networks (Beesant  dan  Francis,  1999). Pengembangkan pendekatan strategi memperbaiki kompetitif bisnis, yaitu:
a. ustoized , produksi bersifat fleksibel (dengan kualitas tinggi).
b. faktor non harga , kualitas, inovasi, pengiriman, variasi menjadi hal yang penting.
c. permintaan difragmentasikan dan tergmentasi.
d. lingkup  ekonomi (economies  of  scope), berdasarkan  pada small  lot dan  produksi  yang memiliki fleksibilitas tinggi.
e. desentralisasi dan basis tim kerja.
f. Perbaikan secara dan basis tim kerja.
g. Fokus pada konsumen dan dikendalikan oleh pemesanan.
h. Jejaring kerjasama dan kepercayaan.
Implementasi  kompetitif  bisnis  merupakan  integrasi  rantai  pasokan  dan  keunggulan kompetitif dipandang sebagai adopsi solusi dan proses yang berkesinambungan untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen. Pengembangan kapabilitas pembelajaran merupakan aspek yang  penting  untuk  mencapai  keunggulan  kompetitif.  Pemahaman  tentang  pentingnya kapabilitas  pembelajaran  mendasari  munculnya  konsep "learning  organization" melalui  suatu mekanisme  dimana  kapabilitas  tersebut  dapat  dikembangkan.  Salah  satu  aspek  penting  adalah kemungkinan  mendapatkan  daya  tarik  dan  dukungan  proses  pembelajaran  melalui  kerjasama dengan  pihak  lain  dalam  hal "learning  network" meupakan  suatu  jejaring  bisnis  formal  yang dibentuk  dengan  tujuan  utama  untuk  meningkatkan  pengetahuan  dan  meningkatkan  kapabilitas untuk melakukan suatu kompetitif bisnis.

## 2.2. Intellectual Capital
Model Intellectual Capital (IC) menurut Stewart (2001) diklasifikasikan menjadi tiga jenis capital yaitu structural, human dan customer .
a. Human  capital menyangkut  kompetensi, skills,  brain-power,  ekspertis, kreatifitas , problem-solving  capability,  leadership,  entrepreneurial  dan  managerial  skills  serta tacit knowledge yang dimiliki karyawan perusahaan.
b. Structural  capital merupakan  kapabilitas  knowledge  dari  perusahaan  berupa  teknologi, methodologi  dan  proses,  yang  memampukannya  merespon  kebutuhan  dan  tantangan pasar.
c. Customer  capital menyangkut  relasi, feedback ,  input  terhadap  produk/layanan, suggestion, experience dan tacit knowledge dari pelanggan. Istilah customer diperluas sehingga  juga  mencakup  pemasok,  distributor,  dan  otoritas  atau  pemain  lain  yang dapat berkontribusi terhadap value chain .
Ketiga jenis capital tersebut membentuk tiga lingkaran yang saling mengait dan disatukan oleh  sebuah  segitiga value  creation . Value  creation yaitu  kemampuan  penciptaan  nilai  yang ditentukan  oleh human  capital,  structural  capital ,  dan customer  capital yang  dimiliki  oleh perusahaan. Beberapa tahun terakhir, tahun   2000 an   ini sudah ada beberapa perusahaan  yang melengkapi laporan kinerjanya dengan laporan IC. Langkah ini didorong oleh kesadaran bahwa laporan  keuangan  tradisional  telah  kehilangan  relevansinya.  Hal  ini  ditunjukan  dengan  adanya gap yang  signifikan  antara  nilai  buku  perusahaan  dengan  persepsi  pasar.  Sehingga  dapat dimengerti jika Bill Gates pernah berkata, “ Our primary assets, which are our software and our software-development skills , do not  show  up on  the balance  sheet at all ”.  Laporan intellectual capital (IC)  atau  disebut  index  IC  inilah  yang  menjadi  landasan  bagi  perusahaan  dalam mengukur kinerja performansi manajemen. Stratege IC dapat digunakan untuk menciptakan dan
menggunakan  pengetahuan  untuk  memperluas  nilai  perusahaan.  Untuk  memahami  lebih  jauh tentang teori modal intelektual (Intellectual Capital) diilustrasikan pada Gambar 1 di bawah ini.
Gambar 1. Value Creation dalam Model Intellectual Capital

## 2.3. Kecerdasan Memproduksi Kebutuhan Konsumen
Kemampuan yang cerdas dan fleksibel untuk merespons setiap perubahan yang bertujuan untuk  memproduksi  produk  dan  jasa  sesuai  keinginan  konsumen  disebut  dengan Agility. Peristilahan agility sebagai kesuksesan eksplorasi basis kompetitif (cepat, fleksibel, inovasi yang proaktif, kualitas, profitabilitas) melalui integrasi penyusunan kembali sumber daya dan praktik terbaik  pengetahuan  serta  lingkungan  untuk  memberikan  produk  dan  jasa  menurut  kebutuhan dan  keinginan  konsumen  dalam  perubahan  lingkungan  pasar  yang  cepat.  Menurut  Hooper, Steeple  D.  dan  Winters  C.N.  (2001), agility merupakan  kemampuan  perusahaan  untuk mengembangkan  dan  mengeksploitasi  kemampuan  internal  dan  eksternal  organisasi  untuk mensukseskan persaingan dalam lingkungan bisnis yang tidak pasti dan tidak dapat diprediksi.
Secara  definitive. agile  manufacturing merupakan  metode  manufaktur  baru  yang memberikan  sumber  keunggulan  kompetitif,  dimana  organisasi  mampu  memproduksi  kualitas tinggi  dan  mempertahankan  produk  yang  waktu  tunggunya  rendah  melalui  integrasi  desain, engineering, dan manufaktur dengan penjualan dan pemasaran sehingga produk yang dihasilkan mampu  memenuhi  kebutuhan  konsumen  (Hormozi,  2001).  Menurut    Hooper,  Steeple  D.  dan Winters  C.N.  (2001), agile  manufacturing merupakan  sistem  manufaktur  dengan  kemampuan untuk  menanggapi perubahan  cepat  dalam  pasar.  Sistem  dapat  berubah  dengan  cepat  di antara model atau lini produk, khususnya dalam merespon permintaan konsumen dengan cepat.
Konsep inti agility mencakup core competence management, virtual enterprise, capability for  configuration, dan knowledge-driven  enterprise. Manajemen  kompetensi  inti (core competence  management) diasosiasikan  sebagai  produk  dan  tenaga  kerja  perusahaan  yang diidentifikasi  dalam  level  individual  dan  perusahaan. Core  competence  individual meliputi keahlian,  pengetahuan,  sikap  dan  keahlian  yang  dapat  dikembangkan  dalam  pelatihan  dan pendidikan. Prahalad dan Hammel G. (1990) mengemukakan bahwa kompetensi inti diturunkan dari  proses  pembelajaran  dalam  organisasi. Core  competence  corporate meliputi  integrasi skill yang berbeda-beda yang dimiliki sumber daya manusia, teknologi, organisasi kerja, kemampuan untuk  menciptakan  dan  menghantarkan  nilai,  serta  kapabilitas  organisasional  yang  dimiliki (Yusuf et al., 1999) .
Human capital Customer capital Structural capital Value Creation • Infrastructure • Process
• Organization
Culture
• Competency • Skills
• Brainpower • Tacit knowledge
• Customers
• Suppliers/
Distributors
• Brand
• Network

## Gambar 2. Konsep Inti Agile Manufacturing
Manajemen kompetensi inti (core competence management) diasosiasikan sebagai produk dan  tenaga  kerja  perusahaan  yang  diidentifikasi  dalam  level  individual  dan  perusahaan. Core competence  individual meliputi  keahlian,  pengetahuan,  sikap  dan  keahlian  yang  dapat dikembangkan dalam pelatihan dan pendidikan. Prahalad dan Hamel G. (1990) mengemukakan bahwa kompetensi inti diturunkan dari proses pembelajaran dalam organisasi .  Core competence corporate meliputi  integrasi skill yang  berbeda-beda  yang  dimiliki  sumber  daya  manusia, teknologi,  organisasi  kerja,  kemampuan  untuk  menciptakan  dan  menghantarkan  nilai,  serta kapabilitas organisasional yang dimiliki.
Kemampuan  konfigurasi (capability  for  configuration) yaitu  perusahaan  menggunakan kapabilitas  dan  kompetensi  yang  dimiliki  untuk  mengembangkan  strategi  visinya.  Perusahaan dengan  kondisi  seperti  ini  akan  lebih  mengambil  manfaat  atau  keuntungan  dengan memperkenalkan  produk  barunya  ke  pasar  sebelum  pesaing  melakukannya.  Selain  itu perusahaan harus aktif dalam memberikan produk yang dibutuhkan, oleh karena itu perusahaan harus  mau  melakukan  investasi  pada  teknologi-teknologi  yang  menghasilkan  fleksibilitas operasional.
Knowledge-driven enterprise meliputi pengalaman anggota organisasi, laporan perusahaan, sejarah  perusahaan  dan database. Organisasi  atau  perusahaan  yang  akan  menjadi agile manufacturing seharusnya  menerapkan  pengembangan  pelatihan  dan  memotivasi  angkatan kerjanya  dengan  kemampuan  yang  tinggi,  keahlian  dan  pengetahuan  sebagai  elemen  penting untuk  mensukseskan  strategi  mereka.  Konsep  ini  berasal  dari  pengenalan  informasi  sebagai pembeda  kesuksesan  bisnis  yang  sangat  tergantung  pada  kemampuan  untuk  merubah pengetahuan  kolektif  dan skill pekerja  sebagai  solusi  produk,  kemampuan  mengkontrol pengenalan  produk  baru  memerlukan  eksploitasi  pengetahuan  dan  pengalaman  dibidang teknologi informasi.
Perusahaan  semi (virtual  enterprise) mencakup  tiga  level  kerjasama  antara  perusahaan yang  meningkat  dalam virtual  patnership. Tahapan  tersebut  meliputi enterprise  as  isolated island, enterprise level cooperation, dan patnership development model. Setelah mencapai tahap patnership  development  model, dimana  telah  terbentuk virtual  enterprise,  agile  teamwork bekerjasama dalam suatu tim kerja yang membutuhkan tenaga kerja yang berbeda-beda skillnya, memerlukan  pengembangan  teknik  untuk  mengelola  perusahaan  dengan  dasar  inisiatif  tenaga kerja  pada  tingkat  operasional.  Dua  pendekatan  dalam  operasional  perusahaan  yaitu,  (a) untuk perusahaan  besar,  perusahaan  dapat  mengorganisir  kembali  unit  bisnisnya  dan  memfokuskan kembali  pada  kompetensi  inti  untuk  beroperasi  sebagai virtual  enterprise, dan  (b)  untuk perusahaan  kecil,  perusahaan  bekerja  sama  dan  meningkatkan  kualitas,  cakupan  dan  Skala produk dan jasa yang tak dapat mereka kerjakan sendiri.
Core Competence Management Agile Manufacture Virtual Enterprise Capability For Reconfiguration Knowledge-Driven Enterprise

## 3. Metode Penelitian
Dalam penelitian  ini menggunakan metoda penelitian  kualitatif dengan  jenis  studi kasus. Metode  penelitian  kualitatif  menurut  Strauss  dan  Yuliet  Corbin  (2003:4)  temuan-temuannya tidak  diperoleh  melalui  prosedur  statistik  atau  bentuk  hitungan  lainnya.  Hasil  penelitian  ini diilustrasikan dengan model bagan, tabel dan  gambar berdasarkan dukungan data  yang  faktual. Penyajian secara terperinci mengenai data, fenomena  yang faktual merupakan karakteristik dari penelitian ini.
Dalam  penelitian  ini  terfokuskan  pada  dua  kajian,  yaitu  (a)  strategi  kompetitif  bisnis pendekatan modal intelehtual (b) strategi bisnis dengan pendekatan kercerdasan dalam produksi dengan  melakaukan    kerjasama  kemitraan  bisnis  dengan  perusahaan  yang  berskala  bersar  dan kecil dan model kerjasama tim kerja.

## 3.1. Teknik Pengumpulan Data dan Informan
Pengumpulan  data  dalam  penilitian  kualitatif  ini  dengan  model  penelitian  yang  bersifat bibliografis/kepustakaan ( library research), dan studi penelitian lapangan . Hal ini dilakukan oleh peneliti  dengan,  (a)  mengkaji  berbagai  literatur  dan  dokumentasi,  membuat  catatan  serta komentatar terhadapt data yang ada relevansinya dengan materi yang diteliti, (b) membuat memo atau  rangkuman  data  dengan  tahapan  secara  reflektif  peneliti  mengkompilasikan  temuan  teori dari data penelitian, (c) memanfaatkan berbagai metafora, analogi dan konsep serta intrepestasi data.  Data  di  lapangan  menggunakan  wawancara  mendalam    dengan    informan  kunci  yaitu Direktur Utama dan Direktor Operasional dan Direktur Pemasaran PT Andromeda Atria Wisata Karya Surabaya (PT AAWK).
Di  samping  itu  peneliti  melakukan  pengamatan    peranserta  dilapangangan  pada implementasi strategi bisnis dengan pendekatan Intellectual Capital (IC) yang terfokus pada (a) structural  capital perusahaan  berupa  teknologi  proses  bisnis,  budaya  organisasi  yang memampukannya  merespons  kebutuhan  dan  tantangan  pasar,  (b) human  capital, berkaitan kompetensi, brain-power, serta  tacit  knowledge yang  dimiliki  karyawan  perusahaan,  (c) customer  capital menyangkut  relasi  dan feedback ,  kerjasama,  distribusi  produk/layanan, tacit knowledge dari  pelanggan.  Istilah customer diperluas  sehingga  juga  mencakup  pemasok, distributor,  dan  otoritas  atau  pemain  lain  yang  dapat  berkontribusi  terhadap value  chain .  Dan stategi  ketangkasan  manufaktur  terkait  dimensi  strategi,  teknologi,  dan  SDM.  Tujuan  utama adalah  untuk  mengembangkan  suatu  sistem agile  manufacturing yang  terintegrasi  untuk membantu membentuk kemitraan, virtual enterprise dan membentuk mass customization.

## 3.2. Teknik Analisis Data
Dalam  teknik  Analisis  data  ini  menggunakan  teori  dari  Bogdan  dan  Biklen  (1992:  52) diungkapkan bahwa  analisis data adalah proses pencarian, mengatur secara  sistematis transkrip interview  catatan  lapangan  dan  bahan  lain  yang  ditentukan  di  tempat  penelitian  dengan  alur pemikiran    seperti  terlihat  pada Gambar 1. Sehubungan  dengan  analisis  penelitian  kepustakaan ini  lebih menekankan  kekuatan analisis datanya pada sumber-sumber dokumentasi dan teoritis, atau  hanya  mengandalkan  teori-teori  saja,  yang  selanjutnya  dianalisis  dan  diinterprestasikan secara luas, dalam dan tajam. Rangkaian analisis data ini dapat dibangun dalam tiga ranah, yaitu: Tesa, Antitesa dan Sintesa seperti pada Gambar 3.
Dari  Gambar  3  tersebut  dapat  dilihat  posisi  “tesa”  di  isi  dengan  teori  atau  data,  posisi sintesa  juga  diisi  oleh  hal  yang  sama  yaitu  teori  dan  data,  tentunya  dalam  perspektif  yang berbeda  dengan  yang  digunakan  pada  teori  dan  data  sebelumnya,  sedangkan  posisi  sintesa merupakan analisis teori dan data yang telah dibangun pada posisi tesa dan sintesa. Di samping itu,  juga  menggunakan  analisis  data  yang  dikemukakan oleh  Strauss dan  Juliet  Corbin  (2003), yaitu  dengan  (a)  pengkodean  terbuka (open  coding) ,  (b) pengkodean  berporos (axcial  coding) ,
dan (c) pengkodean terpilih (selective coding). Analisis inilah yang menuntun dalam melakukan analisis data.

## Gambar 3. Analisis Tiga Ranah Tesa, Antitesa dan Sintesa
Di  samping  analisis  data  tersebut,  peneliti  menggunakan  analisis  kualitatif  seperti  yang dikemukakan oleh Miles dan Huberman (1992), yaitu melalui proses tahapan pengumpulan data, penyajian data, reduksi data, dan kemudian penarikan data/verifikasi. Hal ini diilustrasikan pada Gambar 4 dibawah ini.

## Gambar  4. Komponen-Komponen Analisi Data: Model Interaktif

## 3.3. Validasi Data
Untuk  memeriksa  keabsahan  data  penelitaian  ini  dilakukan  dengan  pelbagai  kegiatan, yaitu:  (a)  melakukan triangulation (memverifikasi  temuan  dengan  berbagai  sumber  informasi), (b) melakukan peer  debriefing ,  (pemeriksaan  data  melalui sejawat  dengan  melakukan diskusi), (c)  melakukan member  check (langkah  meningkatkan  hasil  penelitian dengan  cara  melibatkan partsipan  untuk  merivie  data/informasi)  dan audit  trial (menguji  keakuratan  data  melalui pemeriksaan data mentah).

## 4. Hasil dan Pembahasan
4.1. Stategi Bisnis dengan Pendekatan Intellectual Capital
Sebagaimana  dikemukakan  dalam  rerangka  pemikiran  teoretik,  bahwa  Stewart  (2001) mengklasifikasi Intellectual  Capital (IC) menjadi  tiga  jenis  modal (capital) yaitu structural, human dan customer yang iilustrasikan pada Gambar 1. Terkait dengan penelitian ini  kerangka memikiran  tersebut  sebagai  landasan  standar  teori.  Penggunaan  standar  teori  ini  sebagaimana pendapat  Bogdan  dan  Biklen  (1992),  Tesa  (Teori  atau  Data),  Antitesa  (Teori  atau  Data),  dan Sintesa (Analisa). Dalam menggunaan modal struktur penelitian  ini, menggunakan infrastruktur,
A
B
C Tesa
(Teori atau Data) Antitesa (Teori atau Data)
Sintesa (Analisa) Pengumpulan data Reduksi data Penyajian data Kesimpulan- kesimpulan penarikan / verifikasi
proses  bisnis  dan  budaya  organisasi.  Berdasarkan  hasil  wawancara  dengan  Direktur  Utama  PT AAWK, hasil pengamatan dan studi dukumentasi pendekatan bisnis IC dapat dipaparkan datanya di bawah ini.

## 4.2. Modal Struktur

## 4.2.1. Infrastruktur
Dalam  analisis  implementasi  bisnis  banyak  memusatkan  perhatiannya  pada  hubungan antara penggunaan sumber daya alam dan sumber daya buatan (sumber daya fisik) sebagai salah satu  keunggulan  kompetitif.  Hal  ini  terkait  dengan    letak  bangunan  bagunan  kantor dan  sarana perkantoran,  perabot  dan  tata  ruang  kantor  dalam  melakuakan  pelayanan  pada  konsumen. Penggabungan  antara  sumber  daya  alam  yang  berupa  tempat  berdirinya  bangunan  perkantoran dan  desain  bagunan  perkantoran  merupakan  modal  daya  saing.  Sebagian  besar  praktik  bisnis yang  dilakukan  memusatkan  perhatian  pada  hubungan  antara  produksi (output) dengan  faktor produksi  kapital  dan  tenaga  kerja.  Pendekatan  baru  yang  dilakukan  untuk  menciptakan  bisnis kompotitif  memperankan  sumber  daya  alam  dalam  hubungannya  dengan  pertumbuhan  bisnis sesuai dengan tuntutan dan harapan konsumen.
Modal sebagai kapital merupakan semua bentuk kekayaan yang dapat digunakan langsung dalam produksi untuk menambah output. Lebih khusus dapat dikatakan bahwa modal terdiri dari barang-barang  yang  dibuat  untuk  menggunakan  produksi  pada  masa  yang  akan  datang.  Ini meliputi  pabrik,  alat-alat,  bangunan-bangunan  dan  sebagainya.  Kapital  sebagai  alat  pendorong perkembangan  ekonomi  meliputi investasi  dalam    pengetahuan  teknik,  perbaikan  dalam pendidikan,  kesehatan,  dan  keahlian.  Di  samping  itu  juga  sumber-sumber  yang  menaikkan tenaga produksi.
Dalam  rangka  penggunaan  dana,  penambahan  dana  atau  kapital  guna  membangun  bisnis yang kompetitif, menggunakan  kriteria di bawah ini, yaitu:
a. Kriteria  neraca  pembayaran (Balances  of  Payments  Criteria) .  Penggunaan  dana  modal pada  investasi  pada  sektor  yang  dapat  mengurangi  kesulitan  pembayaran  di  waktu yang akan datang.
b. Kriteria  produktivitas  sosial  Marginal  ( Social  Marginal  Productivity  Criteria). Modal digunakan untuk investtasi pada aktivitas  yang dapat memberi hasil  yang tinggi  atau dengan investasi pada kegiatan  yang paling menguntungkan, atau pada kegiatan  yang mempunyai resiko yang rendah.
c. Kriteria faktor-faktor produksi ( Factor Intensity Criteria) , Modal merupakan faktor yang langka oleh karena itu memilih teknologi yang bersifat menghemat penggunaan dana.
d. Kriteria  Bagian  Investasi (Re-investment  Quotient  Creteria) .  Hal  ini  menitik  beratkan kepada  investasi  untuk  masa  yang  akan  datang  dan  untuk mengantisipasi perubahan. Jumlah  investasi  semakin  lama  harus  semakin  banyak,  oleh  karena  itu  tujuan  bisnis adalah memaksimumkan pendapatan atau laba.
e. Kriteria  Operasonal  ( Operasional  Criteria). Untuk  mengadakan  investasi  dalam  suatu kegiatan bisnis ada tiga faktor yang  harus diperhatikan,  (i) keuntunganan sosial  yang ada (social  profitability) ,  (ii)  tingkat  perputaran  modal  dalam  investasi,  (iii) pengaruhnya  terhadap  pengembangan  bisnis.    Kriteria  Perbandingan  Biaya  Manfaat (Benefit-Cost  Ratio) .  Investasi  dilakukan  pada  kegiatan  bisnis  yang  memiliki  nilai perbandingan  manfaat  biaya  yang  lebih  besar  dari  satu.  Manfaat  harus  bersih  yaitu total  manfaat  dikurangi  biaya/kerugian  selain  dari  kapital  atau  dana.  Kriteria  ini diterapkan tergantung pada tujuan bisnis, dan investasi  memengaruhi keadaan bisnis.
Teknologi  merupakan  hasil  temuan  manusia  untuk  melakukan  sebuah  perubahan  dalam fungsi  produksi  yang  nampak  dalam  bisnis. Kemajuan  teknologi  terjadi  karena  ditemukan  cara baru  kerja atau perbaikan atas cara lama dalam menangani pekerjaan-pekerjaan tradisional. Di
satu pihak dapat membawa manusia  kesuatu tingkat bisnis    yang  lebih tinggi, akan tetapi pada waktu  yang bersamaan dia  juga dapat membawa kerusakan bagi manusia  itu sendiri. Beberapa hal  yang  terkait  dengan  teknologi  di  kaitan  dengan  cara,  penggunaan  dan  pengetahuan  bisnis adalah sebagai berikut.
a. Teknologi  adalah  cara  melakukan  sesuatu  untuk  memenuhi  kebutuhan  bisnis  dengan bantuan  alat  dan  akal (hardware) ,  sehingga  memperkuat  untuk  menjadikan kemampuan anggota tubuh, panca indra dan otak manusia dalam berbisnis.
b. Teknologi  adalah  penggunaan  ilmu  pengetahuan  untuk  memenuhi  kebutuhan  manusia dalam bisnis.
c. Teknologi adalah pengetahuan yang sistematis yang mencakup alat maupun teknik untuk melaksanakan  suatu  rencana,  tujuan  tak  lain  supaya  digunakan  sesuai  dengan  hasil yang memuaskan dalam bisnis.
Menurut  pernyataan  Dirut  PT  AAWK  dalam  penggunaan  dan  perubahan  teknologi (technological change) perubahan dalam fungsi produksi dan kegiatan tertentu yang mana dapat menambah  hasil  dengan  output  tertentu.  Perubahan  teknologi  ini  menyebabkan  tambahan produksi dengan sumber-sumber yang sama atau jumlah output yang sama tetapi dengan imtput yang  lebih  sedikit,  atau  mungkin  pula  berupa  barang-barang  yang  baru  yang  punya  kegunaan yang lebih banyak dalam bisnis.
Perubahan teknologi bukan berarti perubahan pada jumlah barang yang lebih banyak untuk barang  yang  sama. Perubahan teknologi  semacam ini dalam arti  luas termasuk berbagai  variasi dalam  macam  barang  kapital,  kualitas  produksi.  Dalam  perubahan  organisasi  misalnya  dengan menggunakan  cara  spesialisasi  yang  baru  atau  cara  pengawasan  yang  lebih  baik.  Penyebaran ilmu pengetahuan dan teknologi bisnis melalui berbagai media masa, tapi kendala yang dihadapi dalam  waktu  yang  sama  kekurangan  tenaga  ahli  dalam  bisnis,  kesulitan  bahasa  dalam menjelaskan  teknik  yang  baru,  ataupun  yang  tidak  punya  biaya  untuk  membeli  buku-buku pengetahuan bisnis yang paling baru dan sebagainya (Elitan dan Lina Ananta: 2007).

## 4.2.2. Proses Bisnis
Pelaku  bisnis  sebelum  melakukan  bisnis  harus  melakukan  identifikasi  peluang    bisnis dengan melalui dua fase, yaitu menentukan  gagasan dan mengidentifikasi peluang bisnis terkait dengan  gagasan  tersebut.  Pelaku  bisnis  memulai  atau  mengembangkan  usaha,  tertarik  dengan keuntungan  dan  peluang  usaha  tersebut.  Mewujudkan  suatu  peluang  menjadi  suatu  kenyataan merupakan  suatu  proses  yang  memerlukan  waktu  yang  cukup  lama  selambat-lambanya  satu tahun. Waktu tersebut merupakan prasyarat untuk menjadikan kelayakan terkait dengan sumber modal, kesediaan bahan baku, sumber daya alam, tenaga kerja yang tersedia, adanya pasar untuk menyalurkan barang dan jasa yang dihasilkan.
Berdasarkan data hasil wawancara dengan Direktur Utama  PT AAWK dalam menentukan gagasan bisnis melalui 4 (empat) cara, yaitu:
a. Diri  sendiri,  yaitu  gagasan  yang  paling  dekat  melalui  diri  sendiri,  melalui  kepekaan dengan  bertanya  pada  diri sendiri,  terkait  apa  yang  diperlukan  dan  dibeli  oleh  orang lain atau informasi dari seorang yang dikenal bentul dan secara akrap.
b. Pelanggan. Sumber lain dalam memperoleh gagasan adalah dari pelanggan dan pesaing. Sumber  gagasan  dari  pesaing  lebih sulit  diperoleh  bila  dibandingkan  dengan  sumber gagasan dari pelanggan, karena pesaing tidak begitu saja secara jujur tetang segala hal yang ingin diketahui.
c. Pasar, merupakan sumber gagasan baru dalam bisnis. Keberhasilan suatu produk dalam pasar kerap kali dapat melahirkan gagasan tentang sukses potensial di pasar lain.
d. Produk  yang  gagal,  menjadi  sumber  evaluasi  yang  mendalam  yang  kerapkali  masih mengisyaratkan  adanya  permintaan  yang  cukup  besar    atau  produk  itu  asal  ciri-ciri negatifnya ditinggalkan.
Dalam mengidentifikasi peluang bisnis menempuh melaui 4 (empat) langkah, yaitu:
a. Menganalisis  persoalan  dengan  penuh  keyakinan  bahwa  gagasan  suatu  produk menghasilkan  dan  membawa  keuntungan.  Dengan  mengumpulkan  berbagai  informsi sebagai bahan pengendalian apakah persoalan  itu dapat diatasi dan peluang itu dapat direspons dan dipenuhi,  kedapan menjanjikan penghasilan yang lebih baik.
b. Menganalaisis situasi untuk menganalisis kumpulan pengetahuan yang perlu untuk dinilai gagasan  dan  menentukan  secara  cepat  apa  yang  dituntut  dalam  pe  ngembangan gagasan agar sukses sesusi kenyataan yang adan di lapangan atau di pasar,
c. Merumuskan  wilayah  yang  tidak  diketahui  dengan  jalan  mengidentifikasi,  merumuskan dan  memeriksa  hal-hal  yang  belum  diketahui  yang  dapat  melahirkan  atau memporakporandakan gagasan tadi.
d. Mensurvei  pelanggan  sasaran  dengan  melakukan  riset  kualitatif  mengenai  pelanggan sasaran.  Dalam  survei  ini  sasarannya  adalah  menemukan  jawaban  tentang  hal-hal penting  yang  diketahui  hanaya  dengan  jalan  memeriksa  kembali  pengendalian  yang amat penting.
4.2.3. Budaya Organisasi
Manajemen  nilai-nilai  budaya  adalah  merupakan  arah  manajemen  untuk  keunggulan bisnis.  Kombinasi  nilai  pelayanan  pelanggan  dengan  nilai-nilai pekerja  berjalan  baik di  bawah potensi untuk  perbaikan  yang  diusahakan  oleh  kepuasan  pelanggan  yang  sudah  ada  dan survai kepuasan  pekerja.  Terdapat  hubungan  langsung  antara employe  values  management,  customer values management, competitive advantage dan kinerja bottom line. Suatu organisasi hanya akan sebaik hasil yang dapat diberikan oleh orangnya dengan baik (Barney, J.B. dan Arikan, 2000).
Budaya  berprestasi (Achievement  culture) merupakan  tipe  budaya  yang  mendorong  dan menghargai  kinerja  orang.  Pemimpin  organisasi  perlu  menyebutkan  dan  mengkomunikasikan dengan  jelas  visi  dan  tujuan  organisasi  kepada  semua  tingkatan  staff  dalam  organisasi. Organisasi  mempunyai  sasaran  yang  terukur  dan  menggunakan  orang  yang  akuntabel  untuk mencapainya. Mereka mempunyai sistem penilaian yang transparan dan jujur, terkait erat dengan peilghargaan atau reward berdasar kinerja. Budaya Berprestasi lebih berorientasi pada pekerjaan yang dilakukan daripada peran. Budaya berprestasi memberdayakan orang yang dipercaya untuk mendapatkan  pekerjaan  dan  bereaksi  dengan  tepat  pada  apa  yang  diperlukan  pekerjaan. Implikasi  penundaan  perubahan  budaya  organisasi  dapat  bervariasi,  diantaranya  adalah:  (a) Rendahnya  moral  staff,  (b)  Pergantian  staff  tinggi,  (c)  Meningkatnya  keluhan  pelanggan,  (d) Kehilangan  bisnis  dan  peluang,  (e)  Rendahnya  produktivitas,  (f)  Lambatnya  respon  terhadap perubahan, (g) Rusaknya kinerja perusahaan, dan (h) Perilaku dan praktek tidak sehat di tempat kerja  (Hitt, 2001).
Untuk itu PT AAWK  melakukan  langkah menuju perubahan organisasi dengan cara: (a) Menetapkan  visi  yang  jelas  dan  arah  strategi,  (b)  Mengembangkan  pengukuran  kinerja  yang jelas,  (c)  tindak  lanjut  menuju  pada  pencapaian  tujuan,  (d)  Menghargai  kinerja  atas  dasar keadilan,  (e)  Menciptakan  lingkungan  kerja  yang  lebih  terbuka  dan  transparan,  (f) Menghapuskan politik dalam perusahaan, dan (g) Mengembangkan team spirit yang kuat melalui sejumlah core  values. Nilai  bersama    budaya  organisasi  prestasi  dibangun  beroirientasi  pada hasil,  pelayanan  pelangggan  yang  unggul,  inovasi,  kejujuran,  penghargaan,  responsip  terhadap perubahan,  akuntabilitas  dan  keinginan  yang  besar  tentahg  keberhasilan.  Hal  tersebut diilustrasikan pada gambar dibawah ini.
Perusahaan  dalam  melakukan  perubahan  budaya  bisnis  yang  sukses  dapat  menerima tuntutan  dan  perubahan  lingkungan  yang  kompetitif  dalam  semua  tingkat  dimensi;  individu, team  atau  organisasi.  Visi  merupakan  konsep  yang  sulit  bagi  banyak  orang,  bukan  hanya manajer.  Visi  memerlukan  imajinasi  kreatif  untuk  memvisualisasikan  menjadi  sesuatu  yang berbeda  dan  lebih  baik  dari  sekarang.  Visualisasi  tersebut  merupakan  inspirasi  dari  tujuan. Dengan demikian visi dapat menjadi inspirasi tentang tujuan yang hendak dicapai. Nilai bersama
organisasi  yang  mempraktekkan  budaya  berprestasi  adalah  terletak  pada  fokusnya  yang  kuat pada hasil. Organisasi mempunyai pemimpin yang tidak pernah mengenal berhenti dalam usaha mengejar  hasil.  Pemimpin  mengkomunikasikan  pentingnya  hasil  dan  memberikan  contoh melalui tindak lanjutnya yang konsisten (Tan, 2002 dan Wibowo, 2008).

## Gambar 5.  Nilai Bersama Budaya Berprestasi

## 4.3. Modal Manusia
Dalam  menggunaan  modal  manusia  terkait dengan competency  skill,  Brain-Power,  Tacit knowledge dan explicit  knowledge. Berdasarkan  hasil  wawancara  dengan  Direktur  Utama  PT AAWK, hasil pengamatan dan studi dokumentasi dapat dipaparkan datanya sebagai berikut:
4.3.1. Kompetensi dan Skills
Secara konseptual kompetesi merupakan karakteristis dasar  yang terdiri dari kemampuan (skills) pengetahuan (knowledge) serta atribut personal (personal atributs) lainnya  yang mampu membedakan  seorang  yang  berpenampilan  kerja  ( perform) dan  tidak  berpenampilan  kerja ( perform ).  Inti  utama  model  kompetensi  sebenarnya  adalah  sebagai  alat  penentu  prediksi keberhasilan kerja seseorang pada suatu posisi tertentu.
Dalam  mengelola  perusahaan  menajer  memerlukan  kompetensi  dan  ketrampilan  yang sesuai  dengan  dinamika  dan  tuntutan  lingkungan  perusahaan.  Berdasarkan  hasil  wawancara dengan Diretur Utama  PT AAWK  ketrampilan manajerial  yang dikembangakan di  PT AAWK, yaitu:
(a) Kerampilan  konseptual  ( Conceptual  Skill) ,  kemampuan  mental  untuk  meng- koordinasikan  dan menintegrasikan seluruh kepentingan  dan kegiatan perusahaan.
(b) Kerampilan kemanusiaan (human skill) ketrampilan untuk bekerja dengan  memahami, memotivasi,  orang  lain,  baik  sebagai  individu  maupun  kelompok.  Manajer membutuhkan  ketrampilan  ini  agar  dapat  memperoleh  partisipasi  dan  mengarahkan kelompoknya dalam pencapaian tujuan perusahaan.
(c) Ketrampilan  administratif (administrative  skill) seluruh  keterampilan  yang  berkaitan dengan perencanaan, pengorganisasian, penyusunan kepegawaian,
dan kepengawasan.  Ketrampilan  ini  mencakup  kemampuan    untuk  mengikuti  kebijakan dan  prosedur,  mengelola  dengan  anggaran  terbatas  dan  sebagainya.  Manajer melaksanakan  keputusan  melalui  penggunaan  ketrampilan    administratif  dan kemanusiaan.
(d) Keterampilan teknikal (technikal skill) kemampuan untuk menggunakan peralatan, dan prosedur  atau  teknik-teknik  dari  bidang  tertentu,  seperti  akuntansi,  produksi, penjualan, atau permesinan dan sebagainya.
Berorientasi pada hasil Pelayanan pelanggan unggul Inovasi Kejujuran Penghargaan Responsif terhadap perubahan Akuntabilitas Keinginan besar Budaya Berprestasi PT AAWK
Jenis  keterampilan  manajemen,  yaitu  keterampilan  manajerial  dan  keterampilan  teknikal. “Rumus”  yang  dapat  digunakan  menjelaskan  pengertian  ini  ialah  bahwa  semakin  tinggi kedudukan  manajerial  seseorang,  semakin  memerlukan  lebih  banyak  keterampilan  manajerial dan  kurang  keterampilan  teknikal.  Alasan  utamanya  ialah  karena  ia  semakin  “jauh”  dari kegiatan-kegiatan  operasional.  Sebaliknya,  semakin  rendah  kedudukan  manajerial  seseorang, semakin  memerlukan  keterampilan  teknikal  meskipun  keterampilan  manajerial  sudah  harus dimilikinya  karena sudah mempunyai  seorang atau beberapa orang bawahan  yang bertanggung jawab  dan  bertugas  menyelenggarakan  kegiatan-kegiatan  yang  sifatnya  semata-mata  teknik operasional. Hal tersebut di ilustrasikan pada Gambar 6.
M.P
K.M K.T M.M K.M K.T M.R. K.M K.T
Keterangan:  K.M  =  Keterampilan  Manajerial;  K.T.  =  Keterampilan  Teknikal;  M.P.  = Manajemen Puncak; M.M.= Manajemen Menengah; M.R. = Manajemen Rendah
Gambar 6.  Skala Ketrampilan
Jenis  pengetahuan  dengan  rumus  yang  diketengahkan  menyangkut  bahwa  semakin  tinggi jabatan  manajerial  seseorang  dalam  hirarkhi  organisasi  perusahaan,  pengetahuan  yang bersangkutan  harus  semakin  meluas  yang  memung-kinkannya  berpikir  dan  bertindak  sebagai seorang “generalist.” Hal ini tepat karena sebagai salah satu tuntutan tugas-tugas manajerialnya, semakin  tinggi  jabatan  seseorang,  pengetahuan  luas  perlu  dimilikinya  tidak  hanya  untuk kepentingan  internal,  akan  tetapi  juga  dalam  berinteraksi  dengan  berbagai  pihak  di  luar organisasi yang konfigurasi tuntutan dan kepentingannya beraneka ragam.
Hanya  pengetahuan  yang  luas  itulah  yang  memungkinkannya  berinteraksi  secara  positif. Untuk  kepentingan  internal,  pengetahuan  yang  luas  itu  diperlukan  mengingat  segi-segi kehidupan organisasional  yang sangat kompleks. Tugas-tugas manajerial seorang manajer tidak hanya  menyangkut  pelaksanaan  tugas  pokok  organisasi  seperti  produksi  dan  pemasaran  bagi suatu  perusahaan  akan  tetapi  juga  menyangkut  penyelenggaraan  berbagai  kegiatan  penunjang seperti manajemen  keuangan termasuk akunting  manajemen  sumber daya manusia administrasi perkantoran  dan  lain  sebagainya.Hal  ini  sangat  penting  untuk  ditekankan  karena  bukanlah  hal yang  mustahil  bahwa  seorang  manajer  puncak  mempunyai  latar  belakang  pendidikan  dan pengalaman  tertentu  dalam  kariernya  yang  sangat  mungkin  bersifat spesialistik yang  pada gilirannya membentuk cara pandang dan cara berpikir manajer yang bersangkutan. Pada hal sifat tugas  dan  tuntutan  terhadap  perilaku  manajerialnya  mengharuskan  manajer  tersebut  berpikir sedemikian rupa sehingga seluruh bagian organisasi mendapat perhatian yang sama daripadanya. Sebaliknya  pada  posisi  manajerial  rendah,  pengetahuan  yang  dituntut  adalah  yang  bersifat spesialistik dan teknikal antara lain karena para bawahan yang langsung dipimpinnya adalah para pelaksana  kegiatan  operasional  yang  memiliki  pengetahuan  dan  keterampilan  yang  bersifat teknikal pula. Hal tersebut diilutrasikan pada Gambar 7.
M.P Generalist M.M

## M.R. Spesialist

## Gambar 7. Pengetahuan Manajer
Dalam  hubungan  ini perlu pula dicatat bahwa pada posisi manajerial  yang paling rendah sekalipun  seorang  manajer  pasti  melakukan  dan  memelihara  hubungan  dan  interaksi  dengan berbagai pihak di luar satuan kerja yang dipimpinnya, meskipun intensitasnya biasanya rendah. Oleh  karena  itu,  setiap  manajer  dituntut  memiliki  pengetahuan  di  luar  bidang  tugas  masing- masing  tentunya  dengan  skala  yang  berbeda-beda  sebagaimana  digambarkan  pad  gambar  9. Bentuk  dan  sifat  keputusan  yang  diambil  semakin  tinggi  kedudukan  manajerial  seseorang  ia semakin dituntut berpikir holistik dan integralistik, berarti logis pula apabila dikatakan bahwa:
a. Keputusan  yang  diambilnya  adalah  keputusan  strategik  dengan  jangkauan  waktu  yang jauh ke depan.
b. Keputusan yang diambil menyangkut hal-hal yang sifatnya fundamental.
c. Keputusan yang mempunyai dampak kuat bagi seluruh unsur dan komponen organisasi.
M.P Holistik M.M Departemental/ Parsial/ Imkremental M.R. Mikro / Atomik Gambar 8. Cara Pandang Manajer
Sebaliknya  bagi  seseorang  yang  menduduki  jabatan  manajerial  tingkat  menengah  atau madya,  bentuk  dan  sifat  keputusan  yang  diambilnya  merupakan  rincian  keputusan  strategik dengan jangkauan waktu yang tidak terlalu jauh ke depan serta mempunyai dampak yang hanya parsial atau departemental atau inkremental. Dengan perkataan lain, seorang manajer menengah mangambil  keputusan  yang  bersifat  taktis  dalam  mencapai  tujuan.  Daya  nalar  dan  akal  sehat selanjutnya  akan  memberi  petunjuk  bahwa  pada  tingkat  manajerial  rendah,  bentuk  dan  sifat keputusan  yang  diambilnya adalah  yang  bersifat  teknikal  dan  operasional  dengan  dampak  kuat hanya  secara  mikro  dalam  arti  hanya  mempengaruhi  satu  satuan  kerja  tertentu  saja  secara langsung.  Bahkan  ada  kalanya  keputusan  yang  diambilnya  bersifat  atomik  dalam  arti  hanya ditujukan kepada seorang bawahan tertentu saja. Hal ini terlihat pada Gambar 9.
M.P Strategik M.M Taktik M.R. Teknis Operasional

## Gambar 9. Sifat Keputusan Manajer
Dari  uraian  tersebut  para  manajer  perusahaan  dapat  melakukan  perencanaan  pengadaan, penempatan,  pengarahan  dan  pengendalian  dengan  menggunakan  berbagai  kompetensi  dan ketrampilan  manajerial  sesuai  dengan  bidangnya  guna  mewujudkan  produktivitas  perusahaan menuju tercapainya kompotitif  bisnis.
4.3.2. Brain-Power
Kekuatan  strategi  membangun  citra  perusahaan  ( brain-power  strategy) sebagai pendekatan  umum  yang  komprehensif,  yang  mempedomani  tindakan  utama  yang  dirancang untuk mencapai tujuan jangka panjang dari bisnis. Strategi pencitraan berfungsi sebagai landasan untuk  mencapai  sasaran  jangka  panjang  perusahaan.  Hal  ini  menurut  Direktur  Utama  di  PT AAWK Brain-Power Strategy , melalui yaitu:
a. Konsentrasi.  Pemilihan  dalam  konsentrasi  bisnis  mengarahkan  pada  sumber daya  untuk pertumbuhan  yang  menguntungkan  satu  produk,  dalam  sebuah  pasar  tunggal,  atau dengan satu teknologi.
b. Pasar  dan  Pengembangan  Produk.  Manajer  strategis  meramalkan  bahwa  kombinasi produk  mereka  saat  ini  dengan  pasar  saat  ini,  memberikan  dasar  mencapai  misi perusahaan  memiliki  dua  pilihan  yang  moderat  dalam  biaya  dan  risiko  pasar  serta pengembangan  produk.  Keunggulan  kompetitif  dibangun  dan  dipelihara  melalui prediksi dan kegiatan rutin di pasar, dan menyiapkan alternatif perbaikan produk.
c. Inovasi (Innovation) industri  selalu disesuaikan  dengan  kebutuan  dan  selera   konsumen maupun  pasar  industrial  mengharapkan  penyempurnaan  produk  secara  berkala  jika tidak ada penyempurnaan  secara total dari produk  yang ditawarkan, sebagai  hasilnya perusahaan mendapatkan keuntungan dari strategi inovasi.
d. Integrasi  Horisontal  dan  Vertikal.  Integrasi    horisontal  didasarkan  melalui  akuisisi  satu atau  beberapa  perusahaan  sejenis  yang  beroperasi  pada  tingkat  rangkaian  produksi pemasaran  yang  sama,  Akuisisi  seperti  itu  meniadakan  pesaing  dan  memberikan perusahaan  pengakuisisi  akses  ke  pasar  baru.  Intergrasi  vertikal  mengakuisisi perusahaan pemasok  bahan baku atau perusahaan-perusahaan  yang menjadi pembeli keluarannya  (seperti  gudang  untuk  barang  jadi).  Untuk  perusahaan  yang  melakukan integrasi  vertikal,  risiko  bersumber  pada  kenyataan  bahwa  para  manajer  perusahaan harus  memperluas  basis  kompetensi  mereka  agar  mampu  memikul  tanggung  jawab tambahan. Dalam mengases pasar PT AAWK mengadakan hubungan hosrisontal dan vertikal diilustrasikan pada Gambar 10.
Gambar  10. Intergrasi Hirisontal dan Vertikal  di PT. AAWK
e. Berbenah Diri ( Turnaround) . Salah satu dari beberapa penyebab adalah penurunan laba. Dan  sebab  lain  resesi  ekonomi,  inefisiensi  produksi,  serta  terobosan  inovatif  oleh pesaing.  Dalam  banyak  hal,  manager  strategi  percaya  bahwa  perusahaan  seperti  itu masih  dapat  bertahan  dan  akhimya  memulihkan  diri  jika  dilakukan  upaya terkoordinasi  selama  beberapa  tahun  untuk  menguatkan kompetensi.  Strategi  besar dikenal  sebagai  strategi  berbenah  diri (tumaround). Biasanya,  bentuk  penghematan (retrenchment), yang  dilakukan  secara  sendiri    sendiri  atau  cara  kombinasi.  Proses pembebahan perusahaan dari situasi sebab keparahan menuju pada tahap penghematan atau  efisiensi  dan  tahap  pemulihan  menuju  kesimbangan  dengan  memperhatikan faktor  internal  dan  faktor  eksternal,  yaitu  penjualan  atau  marjin  menurun  rendah
Produsen Produsen Toko Produk X Produsen Toko Produk X Produsen
menuju  reduksi  biaya  yang  mengarah  pada  stabilitas,  strategi  reduksi  biaya  untuk pemulihan.  Dalam  memberikan  pamahaman  lebih  lanjut  diilustrasikan  pada  Gambar 11.

## Operasional
Gambar  11. Proses Pembenahan Perusahaan
4.3.3. Tacit Knwoledge dan Explecit Knowlwdge
Pengembangan  pengetahuan  di  organisasi  dalam  perspektif  manajemen  pengetahuan (knoledge  management) terkait  dengan  pemikiran  pengetahuan  ( tacit  knowledge) dan pengetahuan  yang  sudah  dikodifikas  ( explicit  knowledge). Pemikiran  pengetahuan  ( tacit knowledge) merupakan  pengetahuan  yang  bersifat  pribadi  dalam  perusahaan  dalam  menunjang keberhasilan  perusahaan.  Konteksnya  sangat  spesifik,  oleh  karena  itu,  pengetahuan  ini  sangat susah diformalkan dan dikomunikasikan, sedangkan explicit knowledge merupakan pengetahuan yang  sudah  disusun  atau  diformalkan,  atau  dengan  kata  lain,  telah  diubah  ke  dalam  bentuk pengetahuan yang bersifat formal, diubah ke dalam bahasa yang sistematis. Kedua pengetahuan tersebut  kalau  di  kelola  dalam  perusahaan  akan  menjadi  kompetitif  bisnis  dengan mengedepankan keunikan.
Pengetahuan tacit knowledge diungkapkan melalui  kata-kata,  jumlahmya hanya mewakili sepersekian  persen  dari  keseluruhan  pengetahuan  yang  dimiliki  seseorang  dalam  perusahaan. Pengetahuan  yang  dapat  diungkapkan  oleh  anggota  perusahaan  bagaikan  gunung  es  di  mana yang  tampak  di  permukaan  hanyalah  sebagian  dari  keseluruhan  gunung  es  tersebut.  Data  yang dikemukakan  oleh  Direktur  Utama  PT  AAWK  menyatakan  perbedaan  antara tacit  knowledge dengan explicit  knowledge di  perusahannya  dipahami  dalam  beberapa  hal  antara  lain: pengetahuan  yang  bersifat  subjektif (tacit) cenderung  bersifat  implisit,  fisikal  dan  subjektif, sementara pengetahuan bersifat objektif (exp licit) cenderung  eksplisit, metafisikal dan objektif. Tacit knowledge diciptakan  “di  sini (here) dan  sekarang (now)” di  dalam  suatu  konteks  yang lebih spesifik, praktis. Berbagi pengembangan tacit knowledge antara individu dalam perusahaan melalui komunikasi merupakan satu bentuk proses analog yang memerlukan sejenis proses yang simultan  dari  kompleksitas  isu-isu  yang  dibagi  oleh  individu. Explicit  know1edge merupakan peristiwa  atau  objek  “di sana (there) dan  kemudian (then) ”  dan lebih berorientasi  kepada  teori yang bebas dari konteks. Lebih  jelasnya perbedaan  kedua pengetahuan  itu   dapat dilihat dalam Tabel 1. Hal yang harus dicatat dalam konteks ini bahwa selama ini pengetahuan lebih berfokus kepada "truthfulness” sebagai sifat dasar pengetahuan namun untuk saat ini penting pula untuk mempertimbangkan makna pengetahuan sebagai “personal belief” dan menekankan pentingnya penjustifikasian pengtahuan. Dalam relaitasnya kedua pengetahauan  tersebut dikembangkan dan dikelola secara profesional sebagai modal kompetitif bisnis.
Situasi Pembenahan Perusahaan Reaksi Pembenahan Perusahaan
Sebab Keparahan                                               Tahap Penghematan Perusahaan                                                       Tahap Pemulihan
Faktor Internal
Faktor External Penjualan atau Marjin Menurun Rendah Reduksi
biaya
Stabilitas Reduksi biaya Pemulihan Strategi

## Tabel  1. Perbedaan Tacit Knowledge dan Explicit Knowledge
Tacit Knowledge (Subjective) Explicit Knowledge (Objective) Pengetahuan dari percobaan
(experien-ce/body) dan memberikan dirongan sekarang bukan untuk yang akan datang yang analog bersifat praktis. Pengetahuan yang rasional (mind) yang memberikan gambaran sekarang dan akan dating yang bersifat teori (digital knowledge
theory)
Mengenai  pengetahuan  dan  upaya  penciptaan  pengetahuan  di  PT  AAWK  lebih menekankan  makna  pengetahuan  yang  bersifat absolut, untuk  memahami  suatu  peristiwa  yang sebelumnya  tidak  kelihatan  terhubung  atau  ide  nyata  atau  memancarkan  cahaya  atas  hubungan yang tidak diharapkan. Oleh  karena  itu, untuk tujuan membangun  pengetahuan berkonsentrasi pada aspek semantik dari informasi menuju aplikasi dan kinerja perusahaan.

## 4.4. Modal Konsumen
Dalam penggunaan modal konsumen menurut Direktur Utama PT AAWK dibedakan dan meliputi,  konsumen, distribusi, Brand Network masing-masing dijelaskan di bawah ini.

## 4.4.1. Konsumen
Perusahaan  yang  mempraktikkan  budaya  berprestasi  mengetahui  bagaimana  mengin- tegrasikan teknologi, proses, strategi dan orang, sehingga pelanggan/konsumen menghargai jasa dan  produknya  yang  tinggi  dan  akan  membayar  untuk  itu.  Nilai  bersama  yang  mengusahakan pelayanan pelanggan unggul  yang membuat sebuah perusahaan terkemuka. Nilai bersama suatu pelayanan pelanggan unggul ditandai oleh adanya 4 (empat) kualitas, yaitu:
a. Keandalan,  dengan  mengusahakan  pengalaman  yang  dapat  diduga,  konsisten  dan menyenangkan,
b. Usaha tanpa berhenti, dengan secara tetap memenuhi kebutuhan pelanggan dan mencapai kepuasan pelanggan,
c. Pembedaan, dengan bersifat unik dan bertahan dari persaingan di pasar,dan
d. Berharga, artinya dihargai tinggi oleh pelanggan.
Strategi inovasi bisnis dijadikan kegiatan yang mengalihkan impian dan gagasan ke dalam kenyataan  sesuai  dengan  tujuan  perusahaan.  Strategi  inovasi  bisnis  menciptakan  sesuatu  yang belum  pernah  dilihat  sebelumnya.  Hal  itu  memberikan  eksperimentasi  yang  berisiko    pada perusahaan.  Denga  menciptakan  lingkungan  yang  inovatif,  mendorong  keberanian  untuk mengambil  risiko  dan  mengembangkan  toleransi  terhadap  kesalahan,  tanpa  keberanian mengambil  risiko  tidak  akan  ada  inovasi.  Kesalahan  yang  menyebabkan  kegagalan  membuat orang takut melakukan inovasi dalam produk dan inovasi dalam pelayanan pada konsumen perlu menjadi  perhatian  bagi  manajer.  Dalam  kaitan  ini  manajer    berkewajiban  untuk  mendorong bawahannya  tetap  melakukan  inovasi,  walaupun  penuh  risiko.  Orang  dalam  perusahaan  tidak akan melanjutkan  atau melakukan yang terbaik jika mereka merasa tidak ada kejujuran ditempat kerja. Di sini kejujuran dimaksudkan memperlakukan orang di perusahaan dengan baik dan adil. Tidak  terjadi  favoritisme,  tidak  ada  kelicikan,  tidak  ada  pemerasan,  dan  tidak  ada penyalahgunaan diantara mereka dalam perusahaan.
4.4.2. Distribusi
Distribusi  dalam  perekonomian  bisnis  merupakan  penyebaran  dan  penukaran  hasil produksi  barang  dan  jasa  serta  pendapatan  perusahaan.  Secara  garis  besar  distribusi  dapat diartikan  sebagai  pemasaran  yang  berusaha  memperlancar  dan  mempermudah  penyampaian barang    dan  jasa  dari  produsen  kepada  konsumen,  dari  negara  ke  masyarakat    sehingga penggunaannya  sesuai    dengan  yang  diperlukan  (jenis,  jumlah  harga,  tempat  dan  saat dibutuhkan).
Menurut  hasil  wawancara  dengan  Direktur  Utama  PT  AAWK  bahwa  yang  dilakukan dalam proses distribusi  terkait dengan  aktivitas pemasaran yang mampu untuk: (a) Menciptakan nilai  tambah  produk  melaui  fungsi  pemasaran  yang  merealisasikan  kegunaan,  utilitas,  bentuk, tempat, waktu dan pemilikan, (b) Memperlancar arus saluran pemasaran ( marketing chanel flow) secara fisik dan non fisik. Arus pemasaran merupakan aliran kegiatan  yang terjadi di antaranya lembaga  pemasaran  yang  terlibat  di  dalam  proses  pemasaran.  Arus  pemasaran  meliputi  arus barang  fisik, arus pemilikan, arus informasi, arus promosi, arus negosiasi, arus pembayaran, arus pendanaan, arus penanganan risiko, dan arus pemesanan.
Dalam usaha untuk mempelancar arus barang/jasa, dari produsen ke konsumen, salah satu faktor  penting  yang  tidak  diabaikan  adalah  memilih  secara  tepat  saluran  distribusi (channel  of distribution) yang akan digunakan dalarn rangka usaha penyaluran barang-barang atau jasa-jasa dari PT AAWK ke konsumen. Selanjutnya saluran distribusi bisnis ditempuh dengan jalan, yaitu:
a. Saluran  distribusi  merupakan  kelembaga  yang  ada  di  antara  berbagai  lembaga  yang mengadakan kerjasama untuk mencapai suatu tujuan.
b. Tujuan  dari  saluran  distribusi  untuk  mencapai  pasar-pasar  tertentu  yang    merupakan tujuan akhir dari kegiatan distribusi.
c. Saluran  distribusi  melaksanakan  dua  kegiatan  penting  untuk  mencapai  tujuan,  yaitu:  (i) mengadakan  penggolongan  dan  (ii)  mendistribusikannya.  Hal  ini  dilustrasikan  pada Gambar 12.

## Gambar 12. Saluran Distribusi Produksi dari PT AAWK sampai Konsumen
Saluran  distribusi  yang  digunakan  dalam  pemasaran  produk  barang  dan  jasa  pada konsumen akhir sebagai berikut:
a. Produsen  konsumen.  Saluran  distribusi  yang  paling  pendek,  sederhana  untuk  produk konsumen  tidak  melibatkan  perantara.  Produsen  dapat  menjual  produk  langsung kepada konsumen. Misalnya, pemasaran alat rumah tangga dapat dilakukan dari pintu ke pintu.
b. Produsen    pengecer    konsumen.  Banyak  pengecer  besar  membeli  langsung  dari perusahaan manufaktur dan produsen pertanian.
c. Produsen  grosir  pengecer konsumen. Ini merupakan saluran “tradisional" untuk barang konsumen. Saluran ini dipilih oleh pengecer dan perusahaan manufaktur kecil karena merupakan pilihan yang layak secara ekonomis.
d. Produsen  agen  pengecer  konsumen. Banyak produsen lebih memilih menggunakan jasa agen  daripada  grosir  untuk  menjangkau  pasar  eceran,  terutama  pengecer  berskala besar.
e. Produsen   agen   grosir  pengecer   konsumen.  Untuk mencapai pengecer  kecil produsen seringkali  memanfaatkan  jasa  perantara  agen  yang  menjual  kepada  grosir,  untuk selanjutnya grosir menjual produk kepada toko-toko kecil.
4.4.3. Brand Network
Tantangan  utama  menciptakan  nilai  dalam  jejaring  pencitraan  bisnis (brand  network) adalah  menentukan  teknologi  mana  yang  relevan  untuk  diimplementasikan  berdasarkan kekuatan,  kemampuan  dan  kapabilitas  perusahaan  untuk  mengimplementasikan  teknologi
Produsen Produsen Produsen Produsen Agen Ped. Besar Pengecer Pengecer Pengecer Konsumen Konsumen Konsumen Konsumen
tersebut.  Jika  teknologi  tersedia  dan  dapat  diimplementasikan  tetapi  tidak  didukung  oleh kemampuan  sumber  daya  manusia,  dukungan  pihak  manajemen  dan  proses  pembelajaran teknologi  yang  tepat,  perusahaan  tidak akan  dapat  mengambil  manfaat  dari  investasi  teknologi yang dilakukan. Implementasi ini menuntut memerlukan pengetahuan dan pendekatan baru yang tepat yang dapat diperoleh melalui inter-firm learning networks .
Tantangan  utama  dalam  mengembangkan  pendekatan  kompetitif  adalah  pembelajaran jarinmgan  bisnis (learning  bussines  network). Integrasi  rantai  pasokan  dan  keunggulan kompetitif bisnis dipandang sebagai adopsi solusi spesifikasi dan proses yang berkesinambungan untuk memenuhi  kebutuhan dan  keinginan  konsumen. Pengembangan  kapabilitas pembelajaran jaringan  bisnis  merupakan  aspek  yang  penting  untuk  mencapai  keunggulan  kompetitif. Pemahaman  tentang  pentingnya  kapabilitas  pembelajaran    jaringan  bisnis  digali  dari "learning organization" dengan  mekanisme  kapabilitas  dan  pengembangannya.  Terwujudnya  daya  tarik dan  dukungan  proses  pembelajaran  melalui  kerjasama  dengan  pihak  lain  dalam  hal "l  taoi earning network".
Jejaring kerja (learning network) suatu jejaring bisnis formal yang dibentuk dengan tujuan utama untuk meningkatkan pengetahuan dan meningkatkan kapabilitas untuk melakukan  proses pembelajaran  sebagai  siklus  proses  yang  mencakup  kombinasi  pengetahuan,  refleksi,  formasi dan  eksperimen  konsep  menuju  praktik  di  perusahaan.  Pembelajaran  selalu  diperlukan  pada siklus pembelajaran diselesaikan secara total. Sangat penting bagi perusahaan untuk memahami bahwa proses pembelajaran tidak berlangsung secara otomatis tapi melalui proses.
Lingkungan  bisnis  perusahaan  beroperasi  sangat  kompleks  dan  dinamis.  Untuk  dapat bersaing  dalam  kondisi  persaingan  saat  ini  perusahaan  beradaptasi  dan  melakukan  perubahan agar  dapat  bertahan  hidup  dan  dan  mencapai  berkesinambungan.  Memenuhi  permintaan konsumen  memerlukan  strategi  yang  terintegrasi  sehingga  bisnis  keseluruhan  dapat  beroperasi dengan  sukses.  Kecepatan,  kualitas  dan  fleksibilitas  menjadi  sumber  keunggulan  kompetitif untuk merespons kebutuhan konsumen. Aplikasi teknologi informasi dan pengembangan jejaring bisnis    memengaruhi  kompetensi  internal  masing-masing  perusahaan  baik  terkait  dengan intelligent automation , teaming maupun training. Kompetitif bisnis  ditentukan oleh kemampuan perusahaan  dalam  mengadopsi  solusi  spesifik  dan  proses  berkelanjutan  untuk  memenuhi kebutuhan konsumen melalui proses pembelajaran. Kesuksesan organisasi dalam mengembangkan  dan  mengimplementasikan learning  network akan  meningkatkan  daya  saing perusahaan sehingga keunggulan kompetitif berkelanjutan dapat dicapai.

## 4.5. Kemampuan dan Kecerdasan Memproduksi Kebutuhan Konsumen
Dalam  mewujudkan  kemampuan  yang  cerdas  dan  fleksibel  untuk  merespons  setiap perubahan  yang  bertujuan  untuk  memproduksi  produk  dan  jasa  sesuai  keinginan  konsumen melalui agile manufacturing . Pendekatan strategi ini merupakan metode manufaktur baru yang memberikan  sumber  keunggulan  kompetitif,  untuk  mampu  memproduksi  barang  dan  jasa kualitas  tinggi  dan  mempertahankan  produk  yang  waktu  tunggunya  rendah  melalui  integrasi desain, engineering, dan  manufaktur  dengan  penjualan  dan  pemasaran  sehingga  produk  yang dihasilkan mampu memenuhi kebutuhan konsumen (Hormozi: 2001).
Berdasarkan  hasil  wawancara  dengan  Direktur  Utama  dan  Direktur  Operasional    PT AAWK  bahwa  manajemen  kompetensi  inti (core  competence  management) diasosiasikan sebagai produk dan tenaga kerja perusahaan dijelaskan sebagai berikut.
a. Secara manajerial perusahaan mengelola kompetensi inti ini dibedakan secara individual dan secara korporasi, yaitu:
i. Manjemen  kompetensi  inti  dalam  ranah  individual  ( core  competence  individual) yang dikembangkan  meliputi  keahlian,  pengetahuan,  sikap  dan  keahlian  yang  dapat dikembangkan dalam pelatihan dan pendidikan sesuai dengan tuntutan lingkungan dan
kebutuhan  dan  keinginan  konsumen.  Kompetensi  ini  diturunkan  dari  proses pembelajaran dalam organisasi atau di perusahaan.
ii. Menajemen  kompetensi  inti dalam ranah perusahaan ( core competence corporate) yang dikembangkan  meliputi  integrasi skill yang berbeda-beda  yang  dimiliki  sumber daya manusia,  teknologi,  organisasi  kerja,  kemampuan  untuk  menciptakan  dan menghantarkan  nilai,  serta  kapabilitas  perusahaan.  Kompetensi  ini  merupakan kempampuan perusahaan  yang harus dikembangkan secara profesional sesuai dengan dinamika  perusahaan  dan  pengaruh  lingkungan  bisnis  lokal,  regional  dan  global  dan untuk  mengembangakan  kecerdasannya  tekait  dengan  harapan  atau  kebutuhan konsumen akan produk yang dibutuhkan.
b. Kemampuan  konfigurasi (capability  for  configuration) menggunakan  kapabilitas  dan kompetensi  yang dimiliki untuk mengembangkan strategi  visinya. Pengembangan  visi di PT AAWKS  dari  visi  ”Membangun  citra  perusahaan  secara  global”.  Sekarang  berubah “Membangun  Citra  Perusahaan  Dengan  Pola  Layanan  Prima”    visi  ini  menjabarkan  sabda Rasululla saw yang artinya “sebaik-baiknya manusia adalah orang yang mampu memberikan manfaat  pada  orang  lain.  Dengan  kata  lain,  sebaik-baiknya  bisnis  adalah  korporasi  yang mampu  memberikan  manfaat  orang  lain  atau  konsumennya.  Dengan  kondisi  ini  akan  lebih mengambil  manfaat  atau  keuntungan  dengan  memperkenalkan  produk  barunya  ke  pasar sebelum  kompetitor  melakukannya.  Dengan  pelayanan  prima  memberikan  produk  yang dibutuhkan  konsumen,  oleh  karena  itu  harus  melakukan  investasi  pada  teknologi  yang menghasilkan fleksibilitas operasional.
c. Dalam kaitan dengan  kebutuhan pemenuhan produksi terhadap konsumen   mengembangkan pengalamam  anggota  perusahaan  dan  memotivasi  karyawan  agar  mampu  memberikan kepuasan  pelanggan  atau  konsumen  secara  prima.  Pengembangan  “ Knowledge-driven enterprise” melalui  laporan  perusahaan,  sejarah  perusahaan  dan database. Di  samping  itu mengembangan “ agile manufacturing” menerapkan pengembangan pelatihan dan memotivasi tenaga  kerja  dengan  kemampuan  yang  tinggi,  keahlian  dan  pengetahuan  sebagai  elemen penting untuk mensukseskan strateginya. Pengenalan informasi sebagai pembeda kesuksesan bisnis yang sangat tergantung pada kemampuan untuk merubah pengetahuan kolektif dan skill pekerja  sebagai  solusi  produk,  kemampuan  mengkontrol  pengenalan  produk  baru  dengan eksploitasi  pengetahuan  dan  pengalaman di  bidang  teknologi  informasi  dengan  membangun jejaring pasar yang efektif sesuai dengan kebutuhan lingkungan perusahaan baik secara lokal, regeonal dan global.
d. Dalam  melakukan  kerjasama  pola  kemitraan  antara  perusahaan  secara virtual  enterprise mencakup  tiga  level  kerjasama  antara  perusahaan  yang  meningkat  dalam virtual patnership meliputi  yaitu:  kerjasama  dengan  perusahaan  yang  bersekala  besar  ( enterprise  as  isolated island), kerjasama    dengan  level  perusahaan  kecil  ( enterprise  level  cooperation), dan kerjasama pengembangan model perusahaan (patnership development model).
i. Kerjasama  dengan  perusahan  besar  dengan  mengorganisiasi  kembali  unit  bisnis  dan memfokuskan pada kompetensi inti untuk beroperasi sebagai virtual enterprise.
ii. Kerjasama  dengan    perusahaan  kecil  terkait  peningkatkan  kualitas,  cakupan  dan  skala produk dan jasa yang tak dapat kerjakan sendiri.
iii. Kerjasama  yang  bersifat  model  pengembangan  kemintraan (patnership  development model) dan  telah  terbentuk virtual  enterprise,  agile  teamwork bekerjasama  dalam suatu  tim  kerja  antara  perusahaan  lain  dengan  yang  membutuhkan  tenaga  kerja  yang berbeda-beda ketrampilannya ( skill) nya .
e.  Dan  selanjutnya  melakukan  pengembangan  teknik  untuk  mengelolaan  perusahaan  dengan dasar inisiatif tenaga kerja pada tingkat operasional  perusahaan sesusi dengan kebutuhan dan keinginan perusahaan.

## 4.6. Kesimpulan dan Implikasi
Dari  analisis  hasil  penelitian  sebagaimana  di  atas,  strategi  mengkonstruksi  komepetitif bisnis  yang  dilakukan  oleh  PT  AAWK  menggunakan  kemampuan  modal  struktur (structural capital) yang  merupakan  perwujudan  dan  operasionalisasi  manajemen  berbasis  kompentasi secara  profesional,  sehingga  mampu  mengelola  perusahaan  dan  mampu  meproduksi  produk sesuai dengan kebutuhan, keinginan dan selera  konsumen. Manajemen  yang profesional dalam menjalankan  dan  mengembangkan  perusahaan  dengan  dukungan  sumber  daya  manusia  yang mempunyai  kompetensi  sesuai  dengan  bebutuhan  perusahaan  dan  tuntutan  bisnis.  Hal  ini merupakan perwujudan dan operasionalisasi dari modal manusia (human capital).
Di  sisi  lain  PT.  AAWK  dalam  memberikan  pelayanan  bisnis    menggunakan  pendekatan modal  konsumen (customer  capital). Pendekanan  ini  merupakan  perwujudan  penggunakaan budaya  konsumen  dan  budaya  pasar.  Dengan  pendekatan  ini  maka  perusahaan  mampu memberikan  pelayanan  secara  prima  pada  konsumen.  Pendekatan  modal  intelektual  ini merupakan  modal  dasar  dari  perusahaan.  Dalam  pengembangan  perusahaan  lebih  lanjut  PT. AAWK  menggunakan  strategi  lanjutan  dengan  pendekatan  ketangkasan  produksi,  yang merupakan upaya membangun keunggulan dalam berproduksi dan keunggulan dalam pelayanan bisnis dengan waktu yang cepat serta menyesuaikan dengan tuntutan dan kebutuhan konsumen.
Dalam  penentuan  daya  saing  yang  kompetetif  dengan  keilmuam  dasar  modal  inteltual (intellectual  capital /IC)  dan  keilmuan  lanjutan  ketangkasan  berproduksi,  PT.  AAWK membangun  strategi  keunikan  melalui  aset  pengetahuan  baik tacit maupun explicit  knowledge. Keunikan pengetahun yang dimiliki oleh perusahaan AAWK merupakan modal yang sulit ditiru, sulit  diganti  dan  langka    serta  tidak  dapat  diketahui    oleh  perusahaan  lain,    baik  dalam  wujud produksi maupun dalam pelayanan bisnis.
Kompetitif bisnis dan kemajuan perusahaan terletak pada usaha menciptakan kompetensi inti  yang  mampu  beradaptasi  secara  cepat  terhadap  perubahan  lingkungan  bisnis.  Oleh  karena itu, perubahan  yang  terjadi  harus  terus menerus diamati  dan  dilihat  bagaimana  implikasinya  di berbagai  perusahaan  dan  negara.  Strategi  bisnis  berbasis  modal  intelektual  dan  kecerdasan produksi  suatu  alternatif  solusi  dalam  menghadapi  kondisi  persaingan  saat  ini.  Dengan  upaya tersebut,    perusahaan  akan:  (a)  mampu  melakukan    strategi  bisnis  berbasis  pendekatan modal intelektual, dan  (b)  mampu  melakukan  implementasi  bisnis  dengan  pendekatan  kecerdasan produksi.
Perusahaan  tidak  akan  bertahan  hanya  dengan  strategi low  cost  leadership, yang dilakukan  dengan  penekanan  biaya  internal  dan  biaya  eksternal.  Perusahaan  juga  tidak  cukup mengkonsentrasikan pada relung pasar tertentu dan berusaha merebut pangsa pasar baru. Namun lebih dari semua itu perusahaan  lebih dituntut merebut pangsa pasar fashion quality of product dan going ethnic. Perusahaan perlu mempelajari dasar (basics) dan cara mengembangkan bisnis untuk  melakukan  strategi  kecerdasan  produksi  yang  sesuai  dengan  tututan,  harapan  dan  selera konsumen, serta membangun keunikan dalam peroduksi dan palayanan bisnis.
Dalam kaitan penelitian ini implikasi secara teoretis, pendekatan yang digunakan penilaian pengukuran asset  yang tanwujud (intangeble asset) adalah intellectual capital (IC)    A. Thomas Stewart  (2001) dengan  memadukan  dengan Agile  Manufacturing Hormozi  (2001) . Yang  telah menjadi fokus perhatian dalam berbagai bidang baik manajemen, teknologi informasi, sosiologi, maupun  akuntansi.  Dengan  pengembangan intellectual  capital dipadu  dengan  “ agile manufacturing” dan dapat dihubungkan dengan disiplin yang lain, seperti corporate strategy dan production  of  maesurement  tolls merupakan  pengembangan  strategi  kompetitif  bisnis.  Jadi Implikasi teoretik penelitian ini merupakan pengembangan dan perpaduan dari teori Intellectual Capital (IC)  dari  Stewart  (2001)  dan  teori Agile  Manufacturing AM  Hormozi  (2001)  dan selanjutnya teori ini disebut dengan teori bisnis ICAM.
Secara teknikal  implikasi penelitian  ini sebagai  implementasi strategi binis menggunakan pendekatan modal struktur, modal manusia dan modal konsumen merupakan keilmuan dasar dan
pendekatan  kemampuan  yang  cerdas  dan  fleksibel  untuk  merespons  setiap  perubahan  yang bertujuan untuk memproduksi produk dan jasa sesuai keinginan konsumen merupakan keilmuan lanjutan. Sedangkan  aset  pengetuhuan  merukapan  keunikan  strategi  komepetif  bisnis. Kesuksesan  eksplorasi  basis  kompetitif  (cepat,  fleksibel,  inovasi  yang  proaktif,  kualitas, profitabilitas)  melalui  integrasi  penyusunan  kembali  sumber  daya  dan  praktik  terbaik pengetahuan  serta  lingkungan  untuk  memberikan  produk  dan  jasa  menurut  kebutuhan  dan keinginan  konsumen  dalam  perubahan  lingkungan  pasar  yang  cepat.  Di  samping  itu, kemampuan  perusahaan  untuk  mengembangkan  dan  mengeksploitasi  kemampuan  internal  dan eksternal  organisasi  untuk  mensukseskan  persaingan  dalam  lingkungan  bisnis  yang  tidak  pasti dan tidak dapat diprediksi.
Penerapan  teknikal  manufaktur  baru  yang  memberikan  sumber  keunggulan  kompetitif, perusahaan mampu memproduksi kualitas produk yang tinggi dan mempertahankan produk yang waktu  tunggunya  rendah  melalui  integrasi  desain,  prekayasaan (engineering), dan  manufaktur dengan penjualan dan pemasaran sehingga produk yang dihasilkan mampu memenuhi kebutuhan konsumen.  Sistem  manufaktur  dengan  kemampuan  untuk  menanggapi  perubahan  cepat  dalam pasar,  sistem  dapat  berubah  dengan  cepat  diantara  model  atau  lini  produk,  khususnya  dalam merespon permintaan konsumen dengan cepat.
Keterbatasan studi. Sebagai penelitian kualitatif dengan pendekatan teori yang variabelnya kompleks,  penelitian  ini  tidak  menggunakan  semua  variabel  dari  teori intellectual  capital (IC) dari  Stewart (2001) dan penelitian ini belum menghasilkan hipotesis, akan tetapi menghasilkan teori subtantif yang dibangun di atas data emperik. Sebagai konsekunsinya penelitian ini berlaku hanya pada seting perusahaan yang diteliti. Kalaupun bisa digunakan melihat di perusahaan lain atau transfertability hanya pada wilayah yang memiliki kesamaan seting dengan lokus penelitian ini.

## Daftar Pustaka
Barney, J.B. dan Arikan, 2000, The Resources-based View: Otigins and Implication, Journal of Mananagment , 124-188. Bogdan  R.C.  dan  Biklen  S.K.,    1982, Qualitative  Educational  Research  Qualitatif,  An Introduction to  Theory and Method, Boston: Allyn and Bacon, Inc.
Hitt,  Michael  A.,  2001, Strategic  Management:  Competitiviness  And  Globalization Concepts , Fourth Edition, United States: South Western College Publishing.
Hooper, M.J., Steeple, D., Winters, C.N., 2001, Costing Customer Value: An Approach for The Agile Entreprice, International Journal of Operation and Production Management , 21/5-6, 630-644.
Hormozi,  A.M.,  2001,  Agile  Manufacturing,  The  Next  Logical  Step, Benchmarking  and Internationmal Journal , 8/2, 132-143.
Ellitan,  Lena  dan  Lina  Anatan,  2007, Manajemen  Operasi  dalam  Era  Baru  Manafaktor, Bandung: Alfabeta.
Miles, Matthew  B. dan A. Michael  Huberman, 1992, Qualitative Data Analysis (Analisis Data Kualitatif , penerjemah: Tjetjep Rohendi Rohidi, Jakarta: UI Press. Prahalad,  C.K.  dan  Hamel,  G.,  1990, The  Cor  Competence  Of  The  Comportation,  Harvard Bussiness Review , May-Juny, 71-91.
Rudberg,  M.,  Olhager,  J.,  2003,  Manufacturing  Network  and  Supply  Chain:  An  Operation Strategy Perspective, Omega , 31, 29-39.
Rese,  M.,  2005. Successful  and  Sustainable  Business  Partnerships:  How  To  Select ,  London: Nocholas Brealey Publishing.
Strauss, Aslem dan Yuliet Corbin, 2003, Basic of Qualitative Research (Dasar-dasar Penelitian Kualitatif,  Tatalangkah  dan  Teknik-teknik  Teortisasi  Data) ,  penerjemah:  Muhammad Shadiq dan Imam Mutaqin, Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Stewart, Thomas, A., 2001, The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty-Frist Organizatio n, London: Nocholas Brealey Publishing.
Tan, Victor, S.L., 2002, Changing Your Corporate Culture, Singapore: Singapore Times Books International.
Wibowo, 2008, Managing Change: Pengantar Manajemen Perubahan , Bandung: Alfabeta.
Yusuf.  Y.Y.,  Suhardi  M.,  Gunasekaran,  1999,  Agile  Manufacturing  The  Drives,  Concept  and Atribusi, International Journal of Production Economic , 62-63.