PALITA: Journal of Social-Religion  Research
April 2019,  Vol.4, No.1, hal.73-90 ISSN(P): 2527-3744;  ISSN(E):2527-3752 ©2019 LP2M IAIN Palopo. http://ejournal.iainpalopo.ac.id/palita

## MANAJEMEN KONFLIK BERNUANSA ISLAMI DI SD RAMAH ANAK KOTA LHOKSEUMAWE
1 Jamaluddin Idris, 2 Herawati
1 Prodi Pendidikan  Fisika, FTK UIN Ar-Raniry  Banda  Aceh
2 FKIP Universitas  Ubudiyah  Indonesia  Banda  Aceh
E-mail: 1 jalamuddinidris@ar-raniry.ac.id , 2 herawati@uui.ac.id

## Abstract
In  order  to  maintain  the  stability  of  the  quality  of  Islamic  education;  Islamic  conflict management  in  Child  Friendly Elementry School (CFES) is a necessity; in order to minimize the chance of conflict and bring friendliness evenly to all HR in schools, including teachers; as one of the most critical components in the education process in elementary school. The purpose of this study is to find out; (1) the forms of conflict that occurred, (2) technical and (3) Islamic nuance conflict  regulation  strategies  applied  at  the  Lhokseumawe  CFES,  and  (4)  CFES  efforts  to minimise  conflict.  This  study  uses  a  qualitative  approach  using  techniques:  documentation review,  direct  observation,  and  in-depth  interviews  conducted with principals and teachers, to obtain data and information related to the four objectives of this study. The results of the study show  that:  six  forms  of  conflict  occur  in  CFES,  namely  conflict:  within  individuals,  between individuals,  between  individuals  and  groups/divisions,  between  groups/groups,  between organisations,  and  between  individuals  in  different  organisations. Domination of conflict only occurs  in  the  personal  aspects  of  the  teacher,  which  is  motivated  by  family  reasons,  limited capacity,  heavy  workload,  etc.  However,  every  conflict  that  emerges  can  be  implemented well, based on three technical management of conflict, namely: identification of conflicts, evaluation of  conflict  and  resolution  of  conflicts  that  are  Islamic  in  nature  through  a  spiritual/religious and  family  approach (ukhuwah). Islamic nuances of conflict management strategies applied in CFES  very  prioritising  collaboration,  accommodation,  compromise  (deliberation), communication,  and  negotiations  that  prioritise  the  values  of  ukhuwah  Islamiyah.  An  added benefit  of  CFES  in  minimising  conflict  is  to  have  three specific things, namely: having conflict prevention  programs  and  policies,  having  a  structured  conflict  management  program,  and having  a  climate/culture  and  teacher friendly social interaction; which is always applied in all aspects of the implementation  of education in schools.
Keywords :  Management, Conflict, Child Friendly  Elementry  Schools (CFES)

## Abstrak
Dalam  rangka  menjaga  stabilitas  kualitas  pendidikan  Islam;  pengelolaan  konflik  bernuansa islami  di  Sekolah  Ramah  Anak  (SRA)  menjadi  sebuah  keniscayaan;  agar  dapat  memperkecil peluang  terjadinya  konflik  dan  menghadirkan  keramahan  yang  merata  bagi  seluruh  SDM  di sekolah,  tidak  terkecuali  guru;  sebagai  salah  satu  komponen  terpenting  dalam  proses pendidikan  di  SD.  Tujuan  penelitian  ini  untuk  mengetahui;  (1)  bentuk-bentuk  konflik  yang terjadi, (2) teknis dan (3) strategi regulasi konflik bernuansa Islami yang diterapkan di Sekolah Dasar  Ramah  Anak  (SDRA)  Kota  Lhokseumawe,  serta  (4)  upaya-upaya  SDRA  dalam meminimalisir  konflik.  Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kualitatif  dengan  teknik: telaah  dokumentasi,  observasi  langsung,  dan  wawancara  mendalam  yang  dilakukan terhadap kepala sekolah dan guru, guna memperoleh data dan informasi terkait empat tujuan penelitian ini.  Hasil  penelitian  menunjukkan bahwa: ada enam bentuk konflik yang  terjadi di SDRA, yaitu konflik:  dalam  diri  individu,  antarindividu,  antarindividu  dan  kelompok/divisi, antardivisi/grup,  antarorganisasi,  dan  antar  individu  dalam  organisasi  yang  berbeda.

## 74 | Jamaluddin  Idris, Herawati
Dominasi  konflik  hanya  terjadi  pada  aspek  personal  guru,  yang  dilatarbelakangi  oleh  alasan keluarga,  keterbatasan  kemampuan,  beban  kerja  yang  berat,  dll.  Namun  setiap  konflik  yang muncul  dapat  dimenej  dengan  baik,  berdasarkan  tiga  teknis  pengelolaan  konflik,  yaitu: identifikasi  konflik,  penilaian  konflik  dan  pemecahan  konflik  yang  bernuansa  islami  melalui pendekatan  spiritual/keagamaan  dan  kekeluargaan  (ukhuwah).  Strategi  pengelolaan  konflik bernuansa  islami  yang  diterapkan  di  SDRA;  sangat  mengedepankan  kolaborasi,  akomodasi, kompromi  (musyawarah),  komunikasi,  dan negosiasi yang mengutamakan nilai-nilai ukhuwah islamiyah.  Suatu  nilai  tambah SDRA dalam meminimalisir konflik adalah dengan memiliki tiga hal  yang  spesifik,  yaitu:  memiliki  program  dan kebijakan pengentas konflik, memiliki program pengelolaan  konflik  terstruktur,  serta  memiliki  iklim/budaya  dan  interaksi  sosial  yang  ramah guru; yang senantiasa diaplikasikan dalam seluruh  aspek pelaksanaan  pendidikan di sekolah.
Kata Kunci : Manajemen, Konflik, Sekolah Ramah Anak

## PENDAHULUAN
Manajemen merupakan jantung keberlangsungan dari sebuah sekolah. Salah  satu  aspek  manajemen  yang harus dimiliki oleh sebuah sekolah yang baik  adalah  manajemen  konflik  yang  baik  pula,  dikarenakan  hakikat membangun  sebuah  sekolah  sama  halnya  dengan  membangun keunggulan sumber  daya  manusia 1 yang  dalam  prosesnya  tidak  dapat  terhindar  dari berbagai  konflik  dan  polemik.  Oleh  karena  itu  tim  manager  sebagai komponen SDM utama di sekolah; bertanggungjawab untuk memenej setiap konflik dengan bijak dan berkompeten, baik konflik bersifat internal maupun eksternal  dalam  proses  pendidikan di sekolah 2 , sehingga dengannya tujuan pendidikan  dapat  tercapai  secara  optimal.  Tidak  terkecuali  tim  manager  di Sekolah Ramah Anak (SRA) yang sepatutnya memiliki  kompetensi manajerial yang  jauh  lebih  baik  dari  pada  sekolah  umumnya;  dikarenakan  SRA merupakan  sekolah  yang  seyogyanya  menghargai  hak-hak  dasar  individu, yaitu: provisi, proteksi dan partisipasi seluruh warganya, termasuk guru.
Guru  merupakan  salah  satu  SDM  penentu  dan  kunci  utama keberhasilan  pendidikan  di  sekolah. 3 Oleh  karena  itu,  sepatutnya memperoleh kenyamanan dan dukungan moral, spiritual maupun intelektual agar  dapat menyelenggarakan proses pendidikan dengan penuh keikhlasan dan  kebahagiaan.  Namun  kenyataannya,  polemik  keluar-masuk  guru justru marak terjadi. Tingginya frekuensi penarikan diri para guru dari sekolah ini, terindikasi karena ketidakseimbangan antara dua sisi SDM, yakni: eksploitasi sumber daya (kewajiban yang menuntut loyalitas, komitmen dan konstribusi guru  yang  tinggi  terhadap  sekolah,  tidak  diselaraskan  dengan  pemenuhan
1 Munif Chatib,  Munif. 2011. Sekolahnya  Manusia . Bandung:  Kaifa, h. xxi.
2 Siagian,  Sondang  P.  1996. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia . Jakarta:  Bumi  Aksara,  h. 40.
3 Kordi  K,  M.  Ghufran  H.  (2013). Manusia  Sekolah  dan  Sekolah  Manusia .  Yogyakarta: Pustaka  Baru  Press, h. 36.
hak-hak  personal  guru  (manusia)  yang  mumpuni;  yakni  perlakuan sekolah terhadap guru yang turut menentukan kualitas dan kapabilitas kinerjanya. 4
Pernyataan-pernyataan di atas diperkuat oleh hasil survey awal pada sejumlah  sekolah,  yang  mengindikasi  adanya  sejumlah  konflik  yang  belum terkelola  dengan  baik;  sehingga  berdampak  pada  ketidaknyamanan,  stres dan  tingginya  frekuensi  keluar-masuk  guru  di  sekolah  tersebut.  Pada umumnya  faktor  penyebab  konflik  adalah:  (1)  tekanan  kerja  yang    berat (fullday  school) ,  (2)  tugas  dan  tanggungjawab  kerja  yang  tidak  sesuai kontrak/SOP,  (3)  nominal  gaji  yang  minim,  (4)  sistem  kerja  yang  kurang memfasilitasi  ide,  gagasan  dan  masukan  dari  pihak  guru,  (5)  kurangnya penghargaan  atas  kinerja  dan  prestasi  kerja  guru,  (6)  kebijakan-kebijakan yang  kurang  menghargai  hak-hak  guru,  (7)  pertimbangan  keluarga,
(8) stagnansi karir, dll. Sejumlah faktor pemicu tersebut pada mulanya hanya berdampak pada minimnya motivasi kerja dalam upaya meningkatkan mutu pendidikan di sekolah; sehingga proses pembelajaran dirasa kurang optimal, mengajar  ala  kadarnya  dan  terfokus  pada  pencapaian  target  kurikulum semata,  timbulnya  sikap  apatis  terhadap  berbagai  perilaku  anak,  bahkan sampai pada tahap jenuh memutuskan untuk keluar atau mengundurkan diri dari sekolah.
Senada  dengan  temuan  di  atas,  Tentama  mengemukakan  bahwa kepuasan  kerja  yang  diperoleh  dari  sistem  manajerial  yang  ramah; berhubungan erat dengan sikap guru terhadap profesinya, situasi kerja, serta kerjasama  antara  pimpinan  dengan  sesama  guru.  Sedangkan  pengabaian sistem manajerial yang ramah akan mendorong perilaku guru yang bekerja seenaknya,  unjuk  kerja  seadanya,  datang  terlambat  dan  pulang  sebelum waktunya,  bolos  kerja,  tidak  mencintai  pekerjaannya,  bahkan kemungkinan besar tidak dapat bertahan lama di sekolah (keluar). Selain itu, kompleksitas konflik yang tidak tertangani dengan baik ini dapat memberi dampak negatif terhadap  proses,  capaian  tujuan  dan  kualitas  pendidikan  di  sekolah, dikarenakan  tingginya  tingkat  keterlambatan  dan  kemangkiran  serta tingginya  angka  keluar-masuk  guru. 5 Perilaku  guru  yang  menarik  diri  dari sekolah,  pada  umumnya  dikarenakan  oleh  ketidakcocokan  antara  harapan guru dan apa yang diberikan sekolah .
Temuan  sejumlah  ketimpangan  komitmen  ini  dapat  dinyatakan sebagai  bentuk  kegagalan  manajemen  konflik  di  SRA.  Yang  mana  setiap sekolah  ramah  anak,  sepatutnya  mengawali  keramahannya  dari  aspek
4 Benny,  Cornelia  J.  2005.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  di  Perguruan  Tinggi.
Jurnal Administrasi Pendidikan . III (2), h. 60-61.
5 Tentama,  Fatwa.  2015.  Peran  Kepuasan  Kerja  Terhadap  Kinerja  pada  Guru  Pegawai Negeri  Sipil (PNS) di Yogyakarta .  Jurnal  Psikologi Undip . 14 (1), h. 1-8.

## 76 | Jamaluddin  Idris, Herawati
manajerial  kinerja  guru,  dikarenakan  perlakuan  ramah  tersebut  akan menjadi  teladan  pendidikan  ramah  anak  dalam  setiap  proses penyelenggaraan  sekolah.  Namun  hal  ini tampak kurang menjadi perhatian para  manajerial  pendidikan  di  sekolah,  sehingga  dapat  menggadaikan kualitas pendidikan dan capaian tujuan pendidikan ramah anak di sekolah itu sendiri. Oleh karena itu, proses pengelolaan konflik bernuansa islami  di SRA juga menjadi sebuah keniscayaan dalam menjaga kualitas pendidikan. Hal ini dimaksudkan  agar  dapat  memperkecil  peluang  terjadinya  konflik  dan menghadirkan keramahan yang adil dan merata bagi seluruh SDM di sekolah, tidak terkecuali guru sebagai salah satu komponen penting pendidikan yang memiliki  interaksi dan dampak lansung terhadap peserta didik di sekolah.

## METODE
Penelitian ini dilaksanakan pada pada tiga Sekolah Dasar Ramah Anak (SDRA)  di  Kota  Lhokseumawe  Provinsi  Aceh,  yaitu:  SDIT  Bunayya,  SDIT Al-Markazul  Islami  dan  SD  Swasta  Srikandi.  Jenis  penelitian  ini  merupakan penelitian  kualitatif.  Pengumpulan  data  penelitian  menggunakan  teknik: telaah  dokumentasi,  observasi  langsung,  dan  wawancara  mendalam  yang dilakukan  terhadap  kepala  sekolah  dan  para  guru;  guna  memperoleh  data dan  informasi  terkait  empat  tujuan  utama  penelitian,  yaitu  untuk mengetahui:  bentuk-bentuk  konflik  yang  terjadi,  teknis  dan  strategi pengelolaan  konflik  bernuansa  islami  serta  upaya-upaya  SDRA  dalam meminimalisir  konflik.  Instrumen  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini berupa  pedoman  wawancara,  pedoman  observasi  dan  pedoman dokumentasi. Laporan penelitian disusun secara naratif untuk memaparkan seluruh  data  dan  informasi  yang  diperoleh  secara  kualitatif  dan  turut didukung oleh sejumlah teori yang relevan.

## JENIS-JENIS  KONFLIK  YANG  TERJADI  DI  SEKOLAH  DASAR RAMAH ANAK
Konflik merupakan suatu hal mendasar dan esensial dalam keseharian manusia  yang  memiliki  hubungan  yang  sangat  erat  dan  tidak terhindarkan dari kehidupan manusia. 6 Oleh karena itu, konflik juga tidak akan luput dari kehidupan  dan  rangkaian  aktivitas  di  sebuah  sekolah.  Sehubungan  dengan ini, ketiga lokasi penelitian yaitu: SDIT Bunayya, SDIT Al-Markazul Islami dan SD Swasta Srikandi Kota Lhokseumawe juga tidak terhindarkan dari berbagai isu konflik dalam proses penyelenggaraan pendidikannya. Berdasarkan hasil
6 Hendricks, W. 2006. Bagaimana Mengelola Konflik. Jakarta:  Bumi Aksara, h. 1.
penelitian  yang  dapat  diidentifikasi  beberapa bentuk konflik yang terjadi di Sekolah Dasar Ramah Anak (SDRA).

## 1. Konflik dalam diri individu (conflict within the individual)
Bentuk  konflik  ini  dominan  terjadi  di  Sekolah  Dasar  Ramah  Anak (SDRA) Kota Lhokseumawe. Faktor penyebabnya dikarenakan beberapa hal, yaitu:  (a)  beban  kerja  yang  berat,  karena  SDRA  berbasis fullday  school ,
(b)  rendahnya  kedisiplinan  guru,  dan  (c)  kurangnya  jiwa  kerja  keras  guru baru,  (d)  kurangnya  kemampuan  guru  dalam  membuat  RPP  sesuai  format JSIT  (Jaringan  Sekolah  Islam  Terpadu)  yang  pokok  materinya  terintegrasi dengan ayat al-Quran dan al-Hadits yang relevan. Dominasi konflik personal ini,  senada  dengan  pernyataan  Usman,  bahwa  jenis  konflik  yang  umum terjadi  di  setiap  organisasi  adalah  konflik  dengan  diri  sendiri.  Hal  ini dikarenakan  adanya  tindakan  yang  bertentangan  dengan  hati  nuraninya, ketidakpastian  mengenai  kebutuhan  yang  harus  dipenuhi,  konflik  peranan, konflik kepribadian dan konflik tugas di luar kemampuan. 7

## 2. Konflik antarindividu (conflict among individuals)
Sumber  konflik  antarindividu  ini  adalah:  ketidakhadiran  guru  kelas fatner tanpa pemberitahuan, kurangnya kepekaan sebagian guru baru dalam menangani  masalah  para  peserta  didik  secara  spontan,  dan  keterlambatan dan  ketidakdisipilinan  guru.  Jenis-jenis  konflik  ini  juga  dapat  dinyatakan sebagai  bentuk  konflik  sesama  guru  selini/selevel  dalam  tugas,  memiliki fungsi  yang  sama;  baik  dalam  proses  pembelajaran  maupun  kegiatan pembimbingan peserta didik di SDRA.
3. Konflik  antarindividu  dan  kelompok/divisi (conflict  among individuals and groups) .
Ada  dua  faktor  penyebab  terjadinya  konflik  ini,  yaitu:  adanya  guru yang kurang disiplin, kurang bertanggungjawab, dan kurang peduli terhadap fenomena peserta didik. Hal ini sebagaimana dinyatakan oleh kepala sekolah dan  divisi  lainnya;  (pengajaran  dan kesiswaan), bahkan sebagian guru juga memiliki  pandangan yang sama terkait jenis konflik ini.

## 4. Konflik antardivisi/grup di sekolah
Jenis  konflik  ini,  menurut  kepala  sekolah  dan  guru  di  SDRA  Kota Lhokseumawe;  nyaris  tidak  teridentifikasi  secara  signifikan  di  sekolah. Sehingga  gambaran  konflik  ini  hanya  dapat  disebutkan  satu  contoh  saja,
7 Usman,  Husaini.  2006. Manajemen:  Teori,  Praktik  dan  Riset  Pendidikan . Jakarta: Bumi Aksara, h. 389.

## 78 | Jamaluddin  Idris, Herawati
yaitu:  adanya  tim  guru  yang  kurang  berkenan  dengan  pengadaan kegiatan atau  event  tertentu  pada  jam  pembelajaran,  karena  dianggap  berdampak pada eksistensi pembelajaran peserta didik.

## 5. Konflik antarorganisasi
Perihal  konflik  ini,  hasil penelitian pada SDRA di Kota Lhokseumawe menunjukkan  beberapa  penyebab  terjadinya  konflik  ini,  antara  lain: (a) komplain orangtua terkait keberadaan kantin di sekolah, karena dianggap menyalahi  program  konsumsi  makanan/minuman  sehat bagi peserta didik; (b)  pola  asuh  orangtua  yang  terlalu  protektif  terhadap  anak  sangat mengganggu  profesionalisme  dan  tanggungjawab  guru  dalam  memberikan perhatian  dan  pendekatan  yang  adil  dan  merata  terhadap  setiap  peserta didik  tanpa  terkecuali;  (c)  keterlambatan  orangtua  menjemput  anak  dan (d)  sebagian  guru  kurang  mengenal  pihak  yayasan  secara  personal, dikarenakan keterbatasan interaksi antara satu sama lainnya.

## 6. Konflik antarindividu dalam organisasi yang berbeda
Konflik antar individu dalam organisasi SDRA di Kota Lhokseumawe, pada  umumnya  dipengaruhi  oleh  adanya  individu  masyarakat  yang  tidak memperhatikan  ketentuan  dan  tata  tertib  berkunjung  dan  berinteraksi  di sekitar  sekolah.  Bentuk  konflik  ini  ditandai  oleh  dua  hal,  yaitu:  adanya masyarakat  yang  merokok  dan  membuang  sampah  sembarangan  di  area sekolah,  kendati  kerap  diperingatkan;  dan  masyarakat  yang  menggunakan pakaian yang tidak sya r’i di sekitar dan atau saat berkunjung ke sekolah.
Berdasarkan  uraian  jenis  dan  sumber  konflik  di  atas,  dapat disimpulkan  bahwa  munculnya  setiap  konflik  dapat  dapat  dipicu  oleh berbagai sumber; baik individu, kelompok maupun cakupan lebih luas yang dapat dilatar belakangi oleh banyak faktor. Terjadinya konflik antar individu maupun kelompok dikarenakan ada berbagai macam harapan dan keinginan individu  yang  tidak  terpenuhi.  Selain  itu,  perbedaan  pandangan  antar individu, juga dapat memicu konflik antar kelompok dalam suatu organisasi. 8 Faktor  penyebab  konflik  umumnya  juga  dapat  disebabkan  oleh  kurangnya komunikasi  guru  dengan  rekan  kerja,  perbedaan  karakter,  perbedaan ekspektasi  dan  persepsi  serta  faktor  kepentingan,  perbedaan  norma/nilai, perbedaan  latar  belakang  pendidikan,  perbedaan  budaya,  dsb.  Namun demikian  berbagai  konflik  yang  terjadi  hampir  seluruhnya  bersifat fungsional,  karena  berdampak  signifikan  terhadap  pencapaian  tujuan
8 Syukur,  Fatah.  2011.  Manajemen  Pendidikan  Berbasis  Madrasah . Semarang:  Pustaka Rizki Putra,  h. 159.
pendidikan di SRA dan berdampak positif terhadap penguatan kebersamaan dan kekeluargaan, serta dengannya prestasi kerja tim juga semakin membaik dan profesional.
Senada dengan uraian di atas, Rivai dan Arifin mengemukakan bahwa suatu konflik dapat berdampak positif dan fungsional terhadap kinerja tim. 9 Dampak positif tersebut dapat dilihat dari sejumlah perubahan yang teramati di  sekolah,  antara  lain:  keakraban  di  antara  guru  semakin  meningkat; timbulnya  pemimpin-peminpin  baru;  seleksi  wakil-wakil  yang  kuat;  dan perkembangan akan kebutuhan terhadap diri masing-masing.

## TEKNIS  PENGELOLAAN  KONFLIK  BERNUANSA  ISLAMI  DI SEKOLAH DASAR RAMAH ANAK
Secara  alamiah,  konflik  merupakan  suatu  kewajaran  dan  lumrah  terjadi dalam  suatu  organisasi  atau  sekolah.  Suatu  konflik yang terjadi dalam batas-batas tertentu  dapat  bernilai  positif,  apabila  dapat  dikelola  dengan  baik  dan  hati-hati. Sebaliknya  Konflik  yang  kerap  diabaikan,  sehingga  melewati  batas  justru  dapat berakibat fatal bagi eksistensi dan kualitas pendidikan suatu sekolah. 10 Oleh karena itu sebagai seorang pimpinan di sekolah, kepala sekolah sepatutnya memperhatikan dan  mengelola  setiap konflik yang terjadi agar tidak berakibat pada terhambatnya kemajuan  dan  sulitnya  mencapai  tujuan  pendidikan  yang  telah  ditetapkan. Pentingnya  pengelolaan  konflik  merupakan  wujud  menciptakan  rasa  aman  dan nyaman  bagi seluruh warga sekolah. Rasa aman merupakan kebutuhan dasar yang harus  terpenuhi  bagi  setiap  orang,  karena  pengabaiannya  akan  berdampak  pada minimnya prestasi kerja dan stagnansi kinerja guru/karyawan. Semua jenis konflik yang  muncul,  baik  intrapersonal  maupun  antar  kelompok  perlu  dikelola  dan dijadikan  kekuatan  seorang  guru  dan  warga  sekolah  lainnya  guna  menciptakan iklim dan budaya sekolah yang lebih baik. 11
SD  Ramah  Anak  Kota  Lhokseumawe  menunjukkan  keseriusan  dan profesionalitas  dalam  mengelola  konflik.  Hal  ini  didasari  oleh  proses  pengelolaan konflik  yang  dinilai  telah  memenuhi  tiga  indikator  pengelolaan  konflik  yang profesional, yaitu: identifikasi konflik, penilaian konflik dan pemecahan konflik .

## 1. Perencanaan analisis konflik (identifikasi konflik)
Identifikasi  merupakan  langkah  awal  dalam  perumusan  masalah.  Oleh karena itu, seorang kepala sekolah harus mengumpulkan semua fakta yang bersifat negatif terhadap proses yang sedang  berjalan, dapat berupa hal-hal: (a) yang tidak
9 Rivai,  Veithzal  dan  Arviyan  Arifin.  2009. Islamic  Leadership:  Membangun  Super Leadership Melalui  Kecerdasan Spiritual. Jakarta:  Bumi Aksara, h. 550.
10 Bashori.  2016.  Manajemen  Konflik  di  Tengah  Dinamika  Pondok  Pesantren  Dan Madrasah. Jurnal-Muslim  Heritage , 1(2).
11 Syukur, Fatah.  2011.  Manajemen  Pendidikan ... , h. 160.
menyenangkan,  (b)  yang  tidak  layak  terjadi  menurut  norma  yang  berlaku,  dan (c) yang tidak cocok dengan target atau tujuan yang ingin dicapai. 12 Pada tahap awal, kepala  sekolah  SDRA  juga  melakukan  identifikasi  konflik  untuk  menemukan akar masalah  yang  sedang  dihadapi,  serta  pihak-pihak  yang  terlibat  konflik.  Proses identifikasi  dilakukan  dengan  mengamati  berbagai  fenomena negatif yang terlihat, seperti:  kekakuan  dalam  tim,  saling  diam,  tidak  bersemangat,  penurunan  prestasi, dsb. Untuk melakukan rangkaian teknis ini, kepala sekolah dibantu oleh tim Badan Sosial  Sekolah  dan  Ukhuwah  (B2SU)  yang  sengaja  dibentuk  untuk  memfasilitasi berbagai permasalahan dan kegiatan guru di sekolah.

## 2. Penilaian konflik
Setelah  melakukan  teknis  identifikasi  konflik,  selanjutnya  kepala  sekolah SDRA melakukan pemilihan skala prioritas masalah dengan menggunakan beberapa aspek  penilaian  guna  memperoleh  informasi  tentang  tingkat  kompleksitas  suatu konflik;  apakah  permasalahan  bersifat fungsional atau sebaliknya, ataukah konflik pada  kategori  serius,  penting  atau  parah.  Dengan  perolehan  data-data  tersebut, kepala  sekolah  akan  lebih  mudah  menentukan  metode,  strategi  atau  pendekatan yang  tepat  dalam  pemecahan  konflik.  Lebih  lanjut  teknis  penilaian  konflik  yang diterapkan  kepala  sekolah  SDRA,  dengan  menggunakan  skala  penilaian  yang didasarkan pada beberapa hal, yaitu:
a) Aspek  keseriusan (seriousness), yaitu:  dengan  melihat  pengaruh  pengaruh masalah  tersebut  atas  hasil  atau  produk  dari  suatu  proses,  organisasi,  dsb. Seumpama  permasalahan  tersebut  tidak  dipecahkan,  maka  kualitas  dan kuantitas hasil dari proses yang sedang berjalan akan terganggu.
b) Aspek kepentingan (urgency), yaitu dengan melihat ketersediaan waktu yang diperlukan untuk pemecahan masalah yang ada.
c) Aspek kemungkinan meluas/berkembangnya masalah (growth) , yaitu dengan melihat kemungkinan meluasnya masalah yang sedang dihadapi, apabila tidak segera  dipecahkan  atau kemungkinan munculnya masalah-masalah lain yang lebih gawat dari masalah yang sedang dihadapi saat ini. 13

## 3. Pemecahan konflik
Pemecahan  konflik  merupakan teknis akhir yang dilakukan kepala sekolah SDRA.  Dalam  tahapan  ini,  kepala  sekolah  juga  menstimulus  indikasi  konflik  yang masih tersembunyi menggunakan strategi, pendekatan atau metode yang tepat dan sesuai  dengan  masalah  yang  teridentifikasi. Hasil akhir dari pelaksanaan teknis ini adalah  pengambilan  keputusan  sesuai  dengan  tingkat  dan  kompleksitas  konflik. Contoh:  terkait  masalah  guru  yang  ingin  mengundurkan  diri,  karena  merasa terbeban  dengan  sistem  sekolah fullday  school .  Pada  kondisi  ini,  kepala  sekolah memberikan keputusan dengan menawarkan alternatif; untuk beralih menjadi guru bidang  studi  yang  hanya  mengajar  selama  2-3  hari  per  minggu.  Dengan
12 Saefullah.  2014. Manajemen  Pendidikan Islam. Bandung:  Pustaka  Setia, h. 309. 13 Saefullah.  2014. Manajemen  Pendidikan …, h. 308-309.
pertimbangan  tersebut,  guru  yang  bersangkutan  kembali  berkomitmen  dan melanjutkan pengabdian di SDRA.
Terkait  proses  pengambilan  keputusan,  ada enam langkah pelaksanaannya, yaitu:  (a)  mendefinisikan/menetapkan  masalah,  (b)  menentukan  pedoman pemecahan masalah dengan batasan dan syarat-syarat tertentu, (c) mengidentifikasi alternatif,    (d)  mengadakan  penilaian  terhadap  alternatif  yang  telah  diperoleh, (e) memilih alternatif yang baik, dan (f) implementasi alternatif yang baik.
Selain  itu,  besarnya  perhatian  SDRA  dalam  menangani  berbagai  konflik teridentifikasi  dengan  dikembangkannya  program  pengentas  konflik  secara terstruktur dengan tiga tingkatan penyelesaian konflik, yaitu: tingkat awal ; masalah dikelola  oleh  wakil  kepala  sekolah,  kesiswaan  atau  kepala  divisi;  sesuai permasalahan yang akan diselesaikan. Tingkat menengah ; ketika suatu konflik tidak teratasi  pada  tingkat  pertama,  sehingga  harus  melibatkan  kepala  sekolah  dalam mengambil  perannya  sebagai  manajer  pengelola  konflik. Tingkat  akhir ;  tingkat pengelolaan konflik sampai ke tingkat ini sangat jarang terjadi, dikarenakan hampir tidak  ada  masalah  yang  tidak  terselesaikan  pada  tingkat  menengah.  Konflik  yang tidak  terselesaikan  sehingga  mencapai  tingkat  ini,  biasanya  terkait  kebijakan- kebijakan yayasan, penggajian, dsb. 14
Lebih  lanjut, terkait pengambilan keputusan tidak serta merta hanya untuk dimaklumi oleh dua pihak atau kelompok saja. Akan tetapi hasil keputusan tersebut perlu  ditindaklanjuti  dengan  beberapa  teknis,  yaitu:  (a)  menguatkan  legalitas keputusan (missal, membuat surat keputusan), (b) berupaya agar keputusan dapat diterima  oleh  semua  yang  terlibat,  (c)  melakukan  persuasi  dan  pengarahan menyalurkan hasil keputusan tersebut. 15

## STRATEGI  MENAJEMEN  KONFLIK  BERNUANSA  ISLAMI  DI SEKOLAH DASAR RAMAH ANAK
Pengelolaan  konflik  di  SDRA  Kota  Lhokseumawe  menggunakan beberapa strategi sebagai berikut:
Kolaborasi. Kepala  sekolah  SDRA  menggunakan  strategi  kolaborasi dengan menciptakan situasi sama-sama menang dengan saling bekerjasama. Strategi  ini  diterapkan  kepala  sekolah  dengan  melakukan  berbagai  bentuk kerjasama antara pihak berkonflik, sehingga menemukan solusi terbaik bagi keduanya  tanpa  ada  yang  merasa  dirugikan  atau  tinggi  hati  karena dimenangkan.  Strategi  kolaborasi  dinilai  sangat  identik  dengan pendekatan kekeluargaan (ukhuwah) yang  dikembangkan  di  SDRA.  Oleh  karena  itu, kolaborasi  tidak  hanya  menjadi  strategi  pengentasan  konflik,  namun  juga
14 Saefullah.  2014. Manajemen  Pendidikan …, h. 310-311. 15 Saefullah.  2014. Manajemen  Pendidikan …, h. 312.
82 | Jamaluddin  Idris, Herawati
berperan penting sebagai jiwa (ruh) dalam menyelesaikan berbagai isu dan persoalan di SDRA.
Kompromi (musyawarah). Dalam situasi tertentu, strategi kompromi dinilai  efektif  karena  menggunakan  prinsip win-win  solution (menang- menang).  Dengan  prinsip  ini,  tidak  ada  pihak  yang  merasa  dirugikan  dan diperlakukan tidak adil. Kepala sekolah berposisi sebagai penengah di antara dua  pihak  yang  berkonflik  dengan  menunjukkan  beberapa  peran,  yaitu: sebagai  pemisah,  pendamai,  pemberi  kompensasi  dan  pemberi  keputusan sesuai dengan peraturan yang berlaku.
Kepala  sekolah  SDRA  melakukan kompromi atas dasar QS. Ali Imran ayat 159. Sebagai contoh; pengelolaan konflik yang dilakukan kepala sekolah dalam  menangani  dua  orang  guru  kelas  yang  berkonflik,  karena minimnya kehadiran  salah  satu  guru kelas per bulannya. Untuk hal ini kepala sekolah melakukan kompromi dengan cara mempertemukan keduanya agar masing- masing  dapat  mengungkapkan  perasaan.  Disini  kepala  sekolah  berperan sebagai pendengar,  penengah, pendamai dan penasehat dengan pendekatan keagamaan  di  antara  keduanya.  Strategi  ini  menuntut  kesabaran  dan fleksibelitas  seorang  kepala  sekolah  dalam  mengidentifikasi  solusi  yang sekiranya dapat diterima oleh setiap orang. 16
Penggunaan  strategi  kompromi,  biasanya  didasari  oleh  beberapa pertimbangan,  yaitu:  saat  tujuan  dianggap  penting,  isu  kompleks,  solusi  di bawah  tekanan,  dan  kolaborasi tidak sukses. 17 Langkah-langkah penerapan strategi  ini  meliputi:  pencairan,  keterbukaan,  belajar  empati,  mencari  tema bersama,  mengambil  alternatif,  menanggapi  berbagai  alternatif,  mencari penyelesaian,  membuka  jalan  buntu,  mengikat  diri  dengan  penyelesaian  di dalam kelompok, dan mengikat seluruh kelompok. Dengan memenuhi setiap langkah ini, maka berbagai konflik  dapat ditangani secara efektif. Efektivitas strategi  kompromi  dalam  memecahkan  konflik  secara  terpadu  dapat meminimalisir  perbedaan  antara  pihak-pihak  yang  berkonflik.  Oleh  karena itu  hampir  semua  organisasi  menggunakan  strategi  ini  untuk  menemukan solusi pemecahan masalah. 18
Akomodasi. Kepala SDRA mengemukakan bahwa strategi akomodasi bertujuan  untuk  mencari  penyelesaian  konflik  dengan  mengutamakan
16 Tambunan,  Abai  Manupak.  dkk.  2017.  Strategi  Kepala  Sekolah  dalam  Mengelola Konflik  Menyikapi  Dampak  Negatif  Penerapan  Fullday School. Jurnal Pendidikan UIN Malang . 2 (6).
17 Muslim¸  Ahmad.  2014.  Manajemen  Konflik  Interpersonal  di  Sekolah. Jurnal Paedagogy, IKIP Mataram .  1 (2).
18 Khasanah,  Prahesti.  2014.  Meningkatkan  Kemampuan  Manajemen  Konflik  Melalui Konseling Kelompok. Jurnal  Psikopedagogia  Universitas  Ahmad Dahlan, 3 (2).
kemaslahatan pihak lain agar hubungan baik senantiasa terjaga. Dengan kata lain,  pihak-pihak  yang  terlibat  dituntut  untuk  mempertimbangkan  antara kepentingan  pribadi  dan  hubungan  baik  dalam segala hal.  Sebagai contoh; para  guru  diminta  untuk  senantiasa  komunikatif  dan  profesional  dalam memberikan  pelayanan  kepada stakholder ,  terutama  orangtua,  kendati respon  dan  sikap  yang  mereka  tunjukkan  berbanding  terbalik  dengan layanan  terbaik  yang  telah  diberikan  selama  ini.  Hal  ini  senada  dengan pandangan Usman tentang penggunaan strategi collaborating yang ditujukan untuk  pemecahan  konflik  terhadap  kedua  belah  pihak  berkonflik  dengan saling mempertahankan keuntungan terbesar bagi dirinya atau kelompoknya saja. 19
Komunikasi. Komunikasi  merupakan  strategi  tertua  dalam meminimalisir  konflik. Team  work yang  solid,  senantiasa  menjalin kebersamaan dan saling menjaga satu sama lainnya melalui komunikasi yang intensif  dan  sehat.  Sehingga  ketika  muncul  suatu  permasalahan, akan lebih baik  jika  disampaikan  secara  terbuka  melalui  keluh  kesah,  ungkapan keberatan,  ketidaksenangan,  keengganan,  dsb.  Namun  tentunya  tetap diimbangi dengan menjaga nilai-nilai komunikasi yang baik, profesional dan proporsional  sesuai  dengan  konteks  permasalahan.  Untuk  menjaga komunikasi  terbaik  di  sekolah,  kepala  SDRA  memfasilitasi  kotak  kritik  dan saran, sesi curhat dalam setiap rapat per individu maupun per divisi, laporan dan evaluasi kinerja mingguan, dll.
Tujuan  penggunaan  strategi  komunikasi  ini  dalam  penyelesaian konflik,  sangat  relevan  dengan  tujuan  dan  manfaat  dari  komunikasi  itu sendiri,  yaitu:  sebagai  sarana  untuk:  meningkatkan  kemampuan  manajerial dan  hubungan  sosial,  menyampaikan  dan  atau  menerima  informasi, menyampaikan  dan  menjawab  pertanyaan;  mengubah  perilaku  (pola  pikir, perasaan dan tindakan) melalui perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, motivasi, koordinasi dan pengawasan, dan mengubah keadaan sosial. 20 Selain itu,  komunikasi  juga  dipandang  sebagai  cara  untuk  berbagi  berbagai  hal, seperti: berbagi pikiran, mendiskusikan sesuatu dan mengirim pesan.  Dalam suatu  komunitas,  komunikasi  berguna  sebagai  sarana  untuk  menjelaskan kebersamaan.  Dengan  kata  lain,  komunikasi  adalah  alat untuk berinteraksi. Suatu  interaksi  akan  lebih  efektif,  jika  komunikasi  dalam  komunitas digunakan dua arah. 21
19 Husaini Usman. 2006. Manajemen… ,  h. 390.
20 Usman, Husaini. 2006. Manajemen : Teori, Praktik  … , h. 384-385.
21 Rivai, Veithzal dan Arviyan Arifin. 2009. Islamic Leadership … , h. 26.
Negosiasi . Strategi  pemecahan  konflik  bersifat  kolaboratif, diwujudkan  melalui  proses  tawar  menawar (perundingan) untuk mencapai perjanjian  secara  kooperatif  atau  kompetitif. 22 Dengan  kata  lain,  negosiasi adalah  proses  perundingan  dua  belah  pihak  atau  lebih  untuk memperoleh kesepakatan  bersama.  Strategi  ini  sangat  dominan  digunakan  oleh  kepala sekolah dalam mengelola konflik di SDRA. Dalam proses pengelolaan konflik ini;  selain  kepala  sekolah,  guru  juga  diminta  turut  serta  memikirkan  jalan keluar dari setiap permasalahan yang teridentifikasi di SDRA.
Di samping berbagai strategi di atas, SDRA juga mengembangkan dua pendekatan  islami  yang  telah  diterapkan  secara  intensif  selama  ini.  Kedua pendekatan tersebut dapat di uraikan sebagai berikut:
a. Pendekatan kekeluargaan (ukhuwah) ;  adalah  pembentukan lingkungan  sekolah  yang  sedemikian  rupa  tanpa  adanya gap dan senioritas, tidak menunjukkan pemisahan antara atasan dan bawahan,
serta mengutamakan
komunikasi, negosiasi, diskusi dan kompromi/musyawarah dalam berbagai hal.
b. Pendekatan  spiritual;  yakni  proses  pembinaan  kepribadian  guru melalui intensitas nasehat dalam kegiatan breafing, tausiyah, motivasi dan  kegiatan-kegiatan rutin keagamaan (pengajian) yang terintegrasi dalam seluruh aktivitas di sekolah.
Lebih lanjut, kepala sekolah menyatakan bahwa keduanya merupakan kunci utama pengentasan konflik di SDRA selama ini, sehingga jarang sekali terjadi  konflik  yang  berarti  di  sekolah,  karena  dengannya  terbentuk ekspektasi  dan  orientasi kinerja guru yang shaleh, bekerja dengan motivasi lillahi  ta’ala.

## UPAYA-UPAYA MEMINIMALISIR KONFLIK DI SEKOLAH DASAR RAMAH ANAK
Suatu konflik sangat mustahil untuk dihilangkan, namun dapat diminimalisir dengan  berbagai  upaya  dan  kebijakan  yang  dapat  menunjang  keharmonisan  di antara  warga  sekolah. 23 Seorang  kepala  sekolah  yang  visioner  tidak  akan membiarkan pengembangan suatu konflik sampai pada tahap yang membahayakan (destruktif).  Demikian  pula  halnya  kepala  SDRA  di  Kota  Lhokseumawe; menunjukkan  profesionalitas  dalam  mengelola  konflik,  sehingga  tahapan  konflik terbesar  yang  pernah  terjadi  hanya  berkisar  pada  tahap  polarisasi.  Namun demikian,  pencapaian  ini  tidak  serta  merta  diperoleh  secara  instan  dalam  proses
22 Usman, Husaini. 2006. Manajemen:  Teori, Praktik  … , h. 346. 23 Syafaruddin  dan  Irwan  Nasution.  2005.  Manajemen  Pembelajaran . Jakarta:  Quantum Teaching,  h. 9.
pengelolaan  konflik,  melainkan  ditunjang  oleh  berbagai  program  dan  kebijakan pengentasan  konflik,  serta  interaksi  sosial  yang  telah  dibudayakan  sejak  awal berdirinya  SDRA  dan  turut  disertakan  dengan  berbagai  upaya  perbaikan  dan reaktualisasi program/kebijakan sesuai kondisi dan hasil evaluasi secara berkala.
Adapun  berbagai  upaya  yang  dikembangkan  SDRA  di  Kota  Lhokseumawe dalam meminimalisir konflik, dapat diuraikan secara umum sebagai berikut:
1. Program dan kebijakan pengentas konflik , terdiri dari:
a. Program  breafing  pagi,  tausiyah  dan  pengajian  guru,  serta  event  f amily Gathering ( rihlah) guru setiap awal dan akhir semester.
b. Program  evaluasi,  rapat  mingguan,  bulanan,  semester  dan  tahunan  yang memfasilitasi  ide,  gagasan  dan  pandangan  guru  tentang  KBM  dan perkembangan pendidikan di sekolah.
c. Program  parenting dan pertemuan dengan orangtua peserta didik setiap tiga bulan sekali.
d. Program kemasyarakatan; yakni ikut serta dalam setiap kegiatan masyarakat dan melibatkan masyarakat dalam berbagai event di sekolah. Pelibatan peran serta  masyarakat  dalam  mengontrol  pendidikan  sekolah,  selain  sebagai perwujudan  SDRA  juga  sangat  sesuai  dengan  tuntutan  Manajemen  Berbasis Sekolah  (MBS)  dalam  upaya  peningkatan  mutu  pendidikan  di  sekolah. Pelibatan  masyarakat  dalam  proses  konsepsi dan partisipasi sebagai sesuatu yang  dapat  menjamin  hadirnya  dukungan  maksimal  dari  masyarakat  untuk berbagai  kepentingan  sekolah. 24 Dengan  kondisi  ini, sekolah akan terhindar dari  konflik  antarorganisasi  (khususnya,  antar  sekolah-masyarakat),  karena masyarakat  dilibatkan  untuk  bertanggungjawab  dan  berkonstribusi  dalam menjaga kualitas, stabilitas dan eksistensi pendidikan di sekolah.
2. Program pengelolaan konflik terstruktur, sebagaimana telah dipaparkan pada poin teknis pengelolaan konflik .
3. Iklim/budaya dan interaksi sosial yang ramah guru
Sekolah  merupakan  tempat  berprosesnya  suatu  budaya,  sehingga  sekolah dipandang  sangat  menentukan  corak  masyarakat  dan  kemajuan  budayaannya. Dengan  potensinya  yang  khas,  manusia  dapat  menciptakan  suatu  budaya  untuk mengembangkan  pikiran,  hati  dan  perilaku  fisiknya  dengan  berbagai keterampilan. 25 Sekolah  sebagai  institusi  sosial  bertanggungjawab  untuk mewujudkan  proses  pendidikan  yang  kondusif, jauh dari konflik agar kehidupan masyarakat dapat terbentuk sesuai dengan harapan dan  cita-cita bangsa.
Dalam  upaya  mewujudkan  cita-cita  bangsa  tersebut,  SDRA  di  Kota Lhokseumawe telah berupaya membentuk iklim/budaya dan interaksi sosial yang ramah  guru.  Salah  satu  tujuan  program  ini  adalah  untuk  meminimalisir  konflik
24 Danim,  Sudarwan.  2007.  Visi  Baru  Manajemen  Sekolah;  Dari  Unit  Birokrasi  ke Lembaga  Akademik. Jakarta:  Bumi Aksara, h. 244-245. 25 Syafaruddin  dan Irwan  Nasution. 2005. Manajemen  … , h. 8-9.

## 86 | Jamaluddin  Idris, Herawati
yang  terjadi  di  lingkungan  sekolah.  Urgensi  pembentukan  iklim/budaya  dan interaksi sosial yang positif di sekolah sangat efektif dalam meminimalisasi konflik, dikarenakan  budaya  positif  akan  mewarnai  pola  komunikasi,  kegiatan  dan perilaku  yang  berfungsi  sebagai  model  bagi  tindakan  penyesuaian  diri  dalam sistem pendidikan sekolah yang selanjutnya terbentuk menjadi budaya SDRA. 26
Adapun beberapa bentuk iklim/budaya, kebijakan dan interaksi sosial yang telah dikembangkan di SDRA Kota Lhokseumawe selama ini, antara lain:
a. Senantiasa  memperkuat  kebersamaan  tim (ukhuwah) dalam  setiap  aktivitas dan  program-program  sekolah.  Bahkan  memperkuat  budaya  ini  dengan membentuk Badan Sosial Sekolah dan Ukhuwah (B2SU) untuk menjembatani beberapa  hal,  yaitu:  menangani  berbagai  permasalahan  guru  tahap  awal, menjenguk  guru/keluarganya  yang  sakit,  memenuhi  undangan  acara  guru, kunjungan  kekeluargaan (home  visit) guru  secara  rutin,  dll.  Pembentukan kelompok  kecil  ini  sangat  membantu  minimalisasi  konflik. Hal ini diperkuat oleh pernyataan Sudarwan Danim, bahwa kelompok kerja guru berskala kecil efektif memecahkan masalah atau mengadakan pertemuan bagi aneka ragam keperluan. 27
b. Menghilangkan istilah senioritas dalam tim guru SDRA. Prinsip persamaan ini sebagai upaya untuk menghindari adanya guru yang merasa tinggi hati karena merasa diri lebih awal mengajar di sekolah, sehingga merasa lebih faham dan atau lebih baik dari yang lainnya. SDRA memandang perbedaan antar individu hanya pada ketakwaan dan keimanan kepada Allah swt sesuai dengan QS. al- Hujarat/49:13 dan ayat lainnya serta hadits Rasulullah saw.
c. Kepala  SDRA  memiliki  kepedulian  yang  tinggi  terhadap  sekolah, menempatkan  guru  secara  proporsional,  senantiasa  mengajak  guru  untuk bermuhasabah  diri  terkait  hakikat  pendidik,  bahkan  mengakui  kekurangan diri;  sehingga  senantiasa  mengharapkan  kerjasama  dengan  guru  dalam penyelenggaraan  sekolah.  Sikap  kepala  sekolah  SDRA  ini  menunjukkan karakteristik pemimpin yang islami, yakni: tidak memaksakan kehendak, bijak dan  senantiasa  mengintropeksi diri dan mengakui kelemahan diri yang tidak terlepas oleh kebutuhan kerjasama tim.
d. Aturan dan manajemen sekolah yang tidak kaku, karena dibangun atas dasar kemaslahatan dan melibatkan guru dalam berbagai keputusan dan kebijakan, terkecuali  pada  ranah  kebijakan  yayasan  (gaji  dan  bangunan  fisik  sekolah). Upaya ini dinilai tepat, karena pemecahan konflik dapat dimulai dari beberapa hal, di antaranya: participating guru, yakni pelibatan peran serta guru dalam mengemukakan  ide,  gagasan  dan  pemikirannya  dalam  berbagai  kepentingan sekolah untuk pencapaian tujuan pendidikan terbaik. 28
26 Sagala,  Syaiful. 2009.  Memahami Organisasi Pendidikan . Bandung:  Alfabeta,  h. 111.
27 Danim, Sudarwan.  2007. Visi Baru Manajemen  Sekolah … , h. 85.
28 Rivai, Veithzal dan Arviyan Arifin. 2009. Islamic Leadership …, h. 266 .
e. Pembayaran  gaji  diupayakan  tepat  waktu  di  awal  bulan.  Keberhasilan manajemen konflik, tidak hanya  ditentukan oleh seorang kepala sekolah yang memiliki  jiwa  kepemimpinan  yang  kuat.  Akan  tetapi  turut  didukung  oleh penghargaannya  yang  tinggi  terhadap  guru,  memfasilitasi  kondusifitas  KBM serta melakukan pengawasan prestasi guru yang sangat menentukan kualitas output sebuah sekolah. 29
f. Pembagian  jadwal  mengajar  disesuaikan  dengan  permintaan  dan  kondisi guru.  Hal  ini  tentu  sangat  bersesuaian  dengan  karakteristik  SDRA,  yaitu penyelenggaraan  pendidikan  berdasarkan  realitas  dan  fleksibelitas  yang terbimbing.
g. Motivasi  kinerja  ikhlas  karena  Allah  swt  dalam  segala  aktivitas  di  sekolah. Motivasi,  tujuan,  nilai-nilai  dan  prioritas  utama  seorang  guru  dalam bekerja hendaknya  senantiasa  ikhlas  karena  Allah  swt, agar dengannya  memperoleh mardhatillah (QS. al-Baqarah/2:207). 30
h. Guru SDRA diperbolehkan membawa anak ke sekolah.
Berdasarkan  paparan  sejumlah  program,  iklim/budaya  dan  interaksi sosial ramah guru di atas, maka sangat memungkinkan keberhasilan upaya meminimalisir konflik  di  SDRA  Kota  Lhokseumawe.  Keberhasilan ini dikarenakan pengembangan iklim/budaya  dan  interaksi  sosial  ramah  guru  tersebut  diakui  mampu melahirkan sikap-sikap  positif  dan  konstruktif bagi setiap guru, sehingga terciptanya interaksi sosial  yang  harmonis  dan  jauh  dari  konflik  yang  berkepanjangan.  Kondisi  ini menunjukkan  bahwa  SDRA  merupakan  sekolah  yang  minim  konflik,  dikarenakan ketanggapan kepala sekolah dan kemampuan manajerial konfliknya yang mumpuni; di  samping  didukung  oleh  kecerdasan  spiritual  yang  dimiliki  oleh  kepala  sekolah dan guru. Kecerdasan spiritual tersebut tampak terimplementasi dalam kepribadian dan  berbagai  aspek  kinerja  guru  di  SDRA. Atas kedua dasar ini, maka tahap-tahap munculnya  konflik  yang  besar  (destruktif)  dapat  terbendung  dan  jika  adanya konflik,  hanya  berkisar  pada  tingkat  kedua  (polarisasi)  dari  4  tahapan perkembangan konflik yang dapat muncul di SDRA.
Temuan penelitian ini menunjukkan adanya iklim/budaya sekolah yang baik di SDRA Kota Lhokseumawe; kekurangan hanya dirasakan oleh sebagian kecil guru saja;  yang  hampir  seluruhnya  berasal  dari  kalangan  guru  baru.  Dengan  demikian dapat disimpulkan bahwa sedikit konflik yang berlaku hanya berasal dari guru yang baru  bergabung  di  sekolah,  karena  mereka  belum  sepenuhnya  menjiwai karakteristik  dan  iklim/budaya  SDRA  yang  bersangkutan,  disamping  frekuensi kebersamaan  yang  belum  lama terbina. Sedangkan para guru yang telah mengabdi lebih  dari  1  tahun, tampak sangat nyaman dan memiliki kecerdasan spiritual yang mumpuni,  karena  telah  lama  terbina  dalam  budaya  SDRA  yang  menjunjung  nilai- nilai kekeluargaan, spiritual Islam dan profesionalitas pengentasan konflik.
29 Hendarman.  2015. Revolusi Kinerja Kepala Sekolah . Jakarta:  Indeks, h. 15.
30 Rivai, Veithzal dan Arviyan Arifin. 2009. Islamic Leadership … , h. 266.

## PENUTUP
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan  pembahasan  diperoleh  sejumlah kesimpulan, sebagai berikut:
1. Ada enam bentuk konflik yang terjadi di SD Ramah  Anak (SDRA), yaitu konflik: dalam  diri  individu,  antarindividu,  antarindividu  dan  kelompok/divisi, antardivisi/grup,  antarorganisasi,  dan  antarindividu  dalam  organisasi  yang berbeda.  Dominasi  konflik  hanya  terjadi pada aspek personal guru, antara lain: alasan keluarga, keterbatasan kemampuan, beban kerja yang berat, dsb.
2. Setiap  konflik yang muncul dapat dikelola dengan baik, berdasarkan tiga teknis pengelolaan konflik, yaitu: identifikasi konflik, penilaian konflik dan pemecahan konflik yang bernuansa islami melalui pendekatan kekeluargaan (ukhuwah) dan spiritual.
3. Strategi  pengelolaan  konflik  bernuansa  islami  yang  diterapkan  di  SDRA  sangat mengutamakan  kolaborasi,  akomodasi,  kompromi  (musyawarah),  komunikasi, dan negosiasi.
4. Upaya-upaya  yang  dilakukan SDRA untuk meminimalisir konflik adalah dengan merancang:  program  dan  kebijakan  pengentas  konflik,  program  pengelolaan konflik  terstruktur,  serta  iklim/budaya  dan  interaksi  sosial  yang  ramah  guru; yang diaplikasikan secara nyata oleh seluruh warga sekolah.

## UCAPAN TERIMAKASIH
Terimakasih  kepada  jajaran  pimpinan  dan  LP2M  UIN  Ar-Raniry  yang telah mensupport dan memfasilitasi pelaksanaan penelitian ini melalui dana DIPA  UIN  Ar-Raniry  Tahun  2018.    Selanjutnya,  kepada  kepala  sekolah  dan seluruh guru SDIT Bunayya, SDIT Al-Markazul Islami dan SD Swasta Srikandi Kota Lhokseumawe Provinsi Aceh yang telah bersedia memberikan data dan informasi  guna  menjawab  seluruh  pertanyaan  penelitian  ini.  Disamping itu kepada seluruh pihak yang telah berkontribusi, baik secara langsung maupun tidak  langsung;  sehingga  luaran  penelitian  ini  dapat  dipublikasikan  sesuai dengan target yang telah ditetapkan.

## DAFTAR PUSTAKA
Sumber Buku:
Danim,  Sudarwan. Visi  Baru  Manajemen  Sekolah;  Dari  Unit  Birokrasi  ke Lembaga  Akademik . Jakarta: Bumi Aksara, 2007.
Hendarman. Revolusi Kinerja Kepala Sekolah . Jakarta: Indeks, 2015.
Hendricks, W. Bagaimana Mengelola Konflik, Jakarta: Bumi Aksara, 2006.
Kordi  K,  M.  Ghufran  H. Manusia  Sekolah  dan  Sekolah  Manusia .  Yogyakarta: Pustaka Baru Press, 2013.
Munif Chatib, Munif. Sekolahnya Manusia . Bandung: Kaifa, 2011.
Rivai,  Veithzal  dan  Arviyan  Arifin. Islamic  Leadership:  Membangun  Super Leadership  Melalui Kecerdasan Spiritual. Jakarta: Bumi Aksara, 2009.
Saefullah. Manajemen Pendidikan Islam . Bandung: Pustaka Setia, 2014.
Sagala, Syaiful. Memahami Organisasi Pendidikan. Bandung: Alfabeta, 2009.
Siagian, Sondang P. Manajemen Sumber Daya Manusia . Jakarta: Bumi Aksara,
1996.
Syafaruddin  dan  Irwan  Nasution. Manajemen  Pembelajaran. Jakarta: Quantum Teaching, 2005.
Syukur, Fatah. Manajemen Pendidikan Berbasis Madrasah. Semarang: Pustaka Rizki Putra, 2011.
Usman,  Husaini. Manajemen:  Teori,  Praktik  dan  Riset  Pendidikan . Jakarta: Bumi Aksara, 2006.

## Sumber Artikel Jurnal Online
Bashori.  2016.  Manajemen  Konflik  Di  Tengah  Dinamika  Pondok  Pesantren Dan Madrasah. Jurnal-Muslim Heritage . (01 November 2016): 353- 370, Vol. 1 No. 2. (diakses 20 September, 2018).
Benny,  Cornelia  J.  2005.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  di  Perguruan Tinggi .  Jurnal  Administrasi  Pendidikan .  (01  Obtober  2005):  59-81, Vol. III No. 2. (diakses 15 September, 2018).
Khasanah,  Prahesti.  2014.  Meningkatkan  Kemampuan  Manajemen  Konflik Melalui  Konseling  Kelompok. Jurnal  Psikopedagogia .  (01  Desember 2014): 68-78,  Vol. 3 No. 2. (diakses 17 September, 2018).
Muslim¸  Ahmad.  2014.  Manajemen  Konflik  Interpersonal  di  Sekolah . Jurnal Paedagogy . (01 Desember 2014): 123-133, Vol. 1 No. 2. (diakses 20 September, 2018).
Tambunan,  Abai  Manupak.  dkk.  2017.  Strategi  Kepala  Sekolah  dalam Mengelola  Konflik  Menyikapi  Dampak  Negatif  Penerapan  Fullday School .  Jurnal  Pendidikan. (20  Juni  2017):  848-852,  Vol.  2  No.  6. (diakses 27 Agustus, 2018).
Tentama, Fatwa. (2015). Peran Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja pada Guru Pegawai Negeri Sipil (PNS) di Yogyakarta . Jurnal Psikologi . (01 April 2015): 1-8,  Vol 14. No. 1. (diakses 16 September, 2018).