p-ISSN 1693-8852        e-ISSN 2549-5003

## PENGARUH  GAYA KEPEMIMPINAN (TRANSFORMASIONAL DAN TRANSAKSIONAL) DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB) (STUDI KASUS PADA GEN Y)
Zuhrotul Ainy Email: ainy.zuhrotul@gmail.com Universitas Airlangga Surabaya
Abstract: Within a company, leaders can influence morale, job satisfaction, security, quality of work life, and especially the level of prestige of an organization. In addition, leaders also play a critical role in helping groups, organizations or communities to achieve goals. However, leadership abilities and skills in providing direction are important factors of manager effectiveness. The objectives to be achieved in this study are to identify and analyze the influence of transformational leadership style on Organizational  citizenship  behavior,  to  identify  and  analyze  the  effect  of  transactional  leadership style on Organizational citizenship behavior, and to identify and analyze the effect of job satisfaction on  Organizational  citizenship  behavior.  Based  on  the  calculation  of  multiple  linear  regression analysis, it can be seen from the results of the t test that has been done that X1 (Transformational Leadership  Style)  with  Y  (Organizational  Citizenship  Behavior)  shows  t  count  =  -0.017.  Because  t count < t table, namely -0.017 <2.06, the effect of X1 (Transformational Leadership Style) on OCB is not  significant.  The  t  test  between  X2  (Transactional  Leadership  Style)  and  Y  (Organizational Citizenship Behavior) shows t count = 0.404. While the t table is 2.06, the effect of X2 (Transactional Leadership  Style)  on  OCB  is  not  significant.  The  t  test  between  X3  (Job  Satisfaction)  and  Y (Organizational Citizenship Behavior) shows t count = 2.225. While t table is 2.06, the effect of X3 (Job  Satisfaction)  on  OCB  is  significant,  so  it  can  be  concluded  that  OCB  can  be  significantly influenced by Job Satisfaction. From the test results above, it can be seen that only the variable X3 (Job Satisfaction) has a significant influence on Organizational Citizenship Behavior.
Keywords : Transformational Leadership, Transactional Leadership, Job Satisfaction , OCB

## PENDAHULUAN
Sujansky  (2004;  dalam  (Daud  2016)), mengatakan  bahwa  Gen  Y  memiliki  rasa moralitas  yang  kuat,  cenderung  patriotik, bersedia untuk memperjuangkan kebebasan, suka bersosialisasi, dan mencintai rumah dan keluarga karena  mereka  telah  melihat  lebih  banyak kesulitan  dan  tragedi  pada  usia  lebih  awal  dari sebelumnya  generasi.  Karena  Gen  Y  sangat menyukai  kebebasan,  mereka  cenderung  lebih mudah  bosan,  oleh  karena  itu  peran  manajer dalam  mengayomi  mereka  juga  sangat  penting agar  mereka  tidak  mudah  bosan  berada  dalam perusahaan tersebut.
Pada  penelitian  yang  dilakukan  oleh Podsakoff,  et  al.,  (1990;  dalam  (Utomo  2002)) bahwa  “perilaku  kepemimpinan  mempengaru hi bawahan  untuk  menghasilkan  kinerja  melebihi apa  yang  seharusnya  atau  melebihi  level minimum  yang  dipersyaratkan  organisasi”. Dalam  pandangan  yang  sama,  Organ  dan  Ryan (1995;  dalam  (Tschannen-Moran  2003))  juga menjelaskan  bahwa  “kepemimpinan  yang mendukung  memiliki  hubungan  dengan OCB”. Menurut  Zabihi  (Zabihi,  Hashemzehi,  and Tabrizi  2012),  OCB  dapat  mengikat  para
pemimpin  dan  karyawan  secara  tidak  langsung, sehingga  dapat  membangun  sikap  dan  perilaku sesuai dengan visi, misi dan strategi perusahaan. Pemimpin  dapat  menetapkan  mekanisme  untuk mempertahankan, mengembangkan atau mengubah  OCB  yang  ada.  Mekanisme  OCB yang diajarkan oleh seorang pemimpin kemudian akan  diadaptasi  oleh  para  pengikutnya  melalui proses  sosialisasi.  Proses  sosialisasi  untuk mengirimkan  visi  dan  misi  dari  seorang pemimpin ke organisasi melalui OCB memerlukan kepemimpinan yang tepat, sehingga dapat meningkatkan OCB yang kuat.
Menurut  Organ  dan  Ryan  (dalam  (Luthans 2007))  dimensi  kepuasan  kerja  secara  jelas berhubungan dengan OCB hal ini didukung oleh penelitian  Jiang  (Jiang,  Li-Yun,  and  Law  2011) yang  menunjukkan  bahwa  kepuasan  kerja memiliki hubungan dan pengaruh terhadap OCB. Berdasarkan  latar  belakang  tersebut  dan menariknya  pengaruh  gaya  kepemimpinan  dan kepuasan kerja yang berdampak pada kepercayaan terhadap pemimpin serta Organizational  Citizenship  Behavior (OCB), maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan tema terkait.
p-ISSN 1693-8852        e-ISSN 2549-5003

## TINJAUAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS
a. Gaya Kepemimpinan Transformasional
Pemimpin  transformasional  didefinisikan sebagai  pemimpin  yang  positif  menentukan  visi masa  depan  untuk  organisasi,  terutama  terlibat dalam  meningkatkan  kepercayaan  diri  karyawan dengan  membantu  mereka  menyadari  potensi mereka,  menyampaikan  misi  yang  ingin  dicapai dan  visi  organisasi  kepada  karyawan,  dan berpartisipasi bersama karyawan untuk mengidentifikasi  kebutuhan  mereka  dan  bekerja bersama-sama  untuk  memenuhi  kebutuhan mereka  (Peterson,  Walumbwa,  Byron,  & Myrowitz,  2009;  dalam (İşcan,  Ersarı,  and Naktiyok 2014)). Kepemimpinan transformasional bergerak langsung menuju pada kepentingan pribadi (Bass, 1999; dalam (İşcan et al.  2014)).  Kepemimpinan  transformasional menekankan  perilaku  simbolik  dari  pemimpin (misalnya,  inspirasi,  pesan  visioner,  nilai) sebagai  lawan  transaksi  ekonomi  antara pemimpin dan karyawan (Avolio, 1999; Avolio, Bass,  1985;  Hakim  &  Piccolo,  2004;  dalam (İşcan  et  al.  2014) ).  Pemimpin  transformasional memusatkan  perhatian  karyawan  pada  tujuan jangka  panjang  dari  kelompok  atau  organisasi, dan  menanamkan  rasa  untuk  mencapai  tujuan yang  lebih  tinggi.  Karyawan  menginternalisasi nilai-nilai  yang  diperjuangkan  oleh  pemimpin dan  memandang  pekerjaan  mereka  sebagai kesamaan  dengan  konsep  diri  mereka  sendiri (Bono  &  Judge,  2003;  Dvir,  Eden,  Avolio,  & Shamir,  2002;  Shamir,  House,  &  Arthur,  1993; dalam (İşcan et al. 2014) ).
b. Gaya Kepemimpinan Transaksional
Burns  (1978;  dalam  (Tai  et  al.  2012)) percaya kepemimpinan transaksional berasal dari sudut  pandang  pertukaran  sosial;  hubungannya didirikan  pada  kontrak  sosial  dan  tujuannya adalah  untuk  menjaga  stabilitas  organisasi, menempatkan  tekanan  pada  kebutuhan  dasar karyawan  dan  kebutuhan  eksternal.  Bass  (1999; dalam  (Tai  et  al.  2012))  percaya  kepemimpinan transaksional didasarkan pada pertukaran ekonomi,  politik,  atau  nilai  psikologis.  Untuk mencapai  tujuan  masing-masing  pemimpin  dan karyawan  bertukar  kebutuhan  mereka;  arah diatur  melalui  diskusi,  kompromi,  kejelasan peran,  dan  persyaratan  kerja.  Pada  saat  yang sama,  panduan  pemimpin  dan  memotivasi karyawan  mereka  untuk  bekerja  dan  memenuhi kebutuhan mereka. Kepemimpinan transaksional adalah proses pertukaran berdasarkan
pemenuhan  kewajiban  kontrak  dan  biasanya direpresentasikan  sebagai  penetapan  tujuan  dan monitoring  dan  controlling  outcomes.  Memiliki tiga  faktor  orde  utama  sebagai  berikut  :  (a) Kontingen  reward  kepemimpinan  yang  berfokus pada klarifikasi peran kerja, keperluan tugas dan menyediakan  karyawan  material  atau  psikologis reward  dalam  pertukaran  untuk  pemenuhan kewajiban  kontraktual;  (b)  Manajemen  aktif mengacu  pada  kewaspadaan  aktif  pemimpin yang tujuannya adalah untuk memastikan bahwa standar  terpenuhi;  dan  (c)  Manajemen  pasif adalah  situasi  di  mana  para  pemimpin mengambil tindakan setelah perilaku menciptakan  masalah  yang  telah  serius (Antonakis  J,  Avolio  BJ,  Sivasubramaniam  N., 2003  dan  Judge  TA,  Piccolo  RF.,  2004;  dalam (Aga  2016)).  Tyssen,  Wald,  dan  Spieth  (2014; dalam (Aga 2016)) menunjukkan dua kritik atas ukuran  tiga  faktor  kepemimpinan  transaksional tersebut. Salah satunya berkaitan dengan ukuran yang  tumpang  tindih  antara  manajemen  pasif dalam gaya transaksional dan laissez-faire. Kritik lainnya  menyangkut  korelasi  negatif  antara manajemen aktif dan manajemen pasif meskipun mereka seharusnya mengukur konsep terkait.
c. Kepuasan Kerja
Banyak peneliti sebelumnya telah memberikan kontribusi studi kepuasan kerja dari berbagai perspektif. Wiener (1982; dalam (Daud 2016))  mendefinisikan  kepuasan  kerja  sebagai sikap terhadap kondisi yang berhubungan dengan pekerjaan.  Di  sisi  lain,  Feinstein  (2000;  dalam (Daud 2016)) memandang bahwa kepuasan kerja adalah  respon  yang  lebih  terhadap  pekerjaan tertentu  atau  berbagai  aspek  dari  pekerjaan. Peneliti  lain  (Al  Ajmi,  2001,  Scarpello  dan Campbell,  1983;  dalam  (Daud  2016))  telah menemukan  bahwa  kepuasan  kerja  karyawan secara  signifikan  akan  mempengaruhi  kinerja pekerjaan,  absensi,  turnover  dan  hubungan karyawan.  Menurut  Daud  (Daud  2016),  studi yang  paling  empiris  menunjukkan  bahwa penyumbang  terbesar  untuk  kepuasan  kerja seseorang  adalah  sifat  pekerjaan  itu  sendiri. Pekerjaan  itu  sendiri  harus  bermakna  bagi karyawan.  Tingkat  stres  yang  berhubungan dengan pekerjaan juga tampaknya menjadi faktor utama di balik tingkat kepuasan kerja seseorang. Stres dapat berasal dari beban kerja, harapan dan target  yang  ditetapkan  para  manajer  untuk dicapai para karyawan (Shih, 2012; dalam (Daud 2016)).  Selain  itu,  gaji,  tunjangan,  dan  paket
remunerasi  yang  ditawarkan  oleh  organisasi dapat  menjadi  faktor  penting  yang  dapat meningkatkan  tingkat  kepuasan  kerja  (Kim  & Yang, 2013; dalam (Daud 2016)). Do Hai (2012; dalam  (Daud  2016))  menemukan  bahwa  faktor penting  lain  yang  dapat  berkontribusi  terhadap kepuasan  kerja  adalah  kesempatan  untuk bertumbuh  dan  promosi  yang  ditawarkan  oleh organisasi.  Hubungan  antara  manajer  dan karyawan adalah peran penting dalam menentukan tingkat kepuasan kerja bagi individu (Crossman  &  Abou-Zaki,  2003;  dalam  (Daud 2016)).
d. Organizational Citizenship Behavior (OCB) Organ  (1990;  dalam  (Tai  et  al.  2012)) menunjukkan  bahwa  perilaku  OCB  dimulai secara  sukarela  oleh  karyawan  organisasi,  agar tidak  hanya  memenuhi  kewajiban  dan  tugas mereka tetapi juga mengambil tindakan sukarela, mengorbankan  diri  untuk  membantu  orang  lain dan melampaui peran aslinya. Smith, Organ dan Near  (1983;  dalam  (Tai  et  al.  2012)) menunjukkan  bahwa  "karyawan  bersedia  untuk tinggal dalam organisasi" dan "mencapai kinerja yang  dialokasikan  untuk  peran  pekerjaan karyawan  dalam  organisasi"  adalah  perilaku dalam  peran  pekerjaan,  "aktif  melakukan perilaku  diluar  peran  kerja  karyawan  dan menerapkan  inovasi  organisasi"  adalah  perilaku di luar peran kerja. Perilaku ini termasuk bekerja sama dengan rekan-rekan, self-enhancement, dan penciptaan gambaran tim yang agresif. Dari sini kita  dapat  melihat  bahwa  karyawan  terlibat dalam  OCB  memiliki  perhatian  pada  organisasi dalam hatinya. Dalam konsep ini, karyawan akan menghargai  kepentingan  organisasi  di  atas kepentingan  mereka  sendiri  dan  menghindari keputusan  atau  tindakan  yang  mungkin menurunkan  kepentingan  organisasi.  Pada  saat organisasi  menginginkan untuk membina karyawan  yang  dapat  beradaptasi  dengan  situasi tak  terduga,  membantu  diri  mereka  sendiri  serta membantu orang lain, dan bahkan belajar dengan analogi, OCB memberikan kemungkinan tersebut.  Organ  (1988;  dalam  (Naqshbandi, Singh,  and  Ma  2016))  berpendapat  bahwa perilaku  kewarganegaraan  yang  baik  ditandai dengan  ciri-ciri  altruisme,  conscientiousness, sportsmanship, dan courtesy di antara karyawan. Perilaku  diskresioner  dan  tidak  mendapat penghargaan  ini,  meskipun  tidak  signifikan ketika  terisolasi,  secara  kolektif  berkontribusi untuk  operasi  dan  efektivitas  organisasi.
Sedangkan Graham (1991; dalam (Naqshbandi et al.  2016))  berpendapat  bahwa  organizational citizenship dapat dipahami sebagai konsep global yang  melibatkan  semua  sikap  positif,  perilaku yang  relevan  secara  organisasi  dari  karyawan, terlepas dari apakah mereka berada dalam peran kerjanya,  peran  ekstra  kerjanya,  atau  perilaku politik. Kelima dimensi tersebut adalah:
o Altruisme : Hal ini mengacu pada perilaku sukarela  yang  ditunjukkan  ketika  salah satu  anggota  organisasi  membantu  yang lain  dalam  menyelesaikan  pekerjaannya (Organ,  1988;  dalam  (Naqshbandi  et  al. 2016)).
o Conscientiousness  :  Mengacu  pada bagaimana seorang karyawan datang tepat waktu, seberapa tinggi prosentase kehadiran  karyawan,  dan  jika  karyawan melebihi  kebutuhan  normal  atau  harapan di  tempat  kerjanya.  Dengan  kata  lain,  itu mengacu  pada  anggota  dari  sebuah organisasi  melakukan  tugasnya  (perilaku dalam  peran  kerja)  melebihi  ekspektasai (Podsakoff  &  Philip,  1990;  dalam (Naqshbandi et al. 2016)).
o Sportmanship  :  Mengacu  pada  seorang karyawan  menekankan  aspek  positif  dari sebuah  organisasi  lebih  dari  yang  negatif. Ini  menggambarkan  karyawan  yang mentolerir gesekan yang tak terelakkan di tempat  kerja,  menunjukkan  perilaku toleransi  kurang  dari  kondisi  kerja  yang ideal tanpa mengeluh (Podsakoff & Philip, 1990; dalam (Naqshbandi et al. 2016)).
o Courtesy : Ini mengacu pada perilaku yang bertujuan  untuk  membantu  seseorang mencegah  suatu  masalah  terjadi  (Organ, 1988;  dalam  (Naqshbandi  et  al.  2016)). Hal  ini  berbeda  dari  altruisme  dalam  arti bahwa  altruisme  membantu  seseorang dalam  kesulitan,  sementara  courtesy membantu  dalam  mencegah  masalah,  dan melakukan  tindakan  bijaksana  atau perhatian  terhadap  orang  lain  (Podsakoff &  Philip,  1990;  dalam  (Naqshbandi  et  al. 2016)).
o Civic  virtue  :  Berasal  dari  konsep organizational  “citizens”  Graham  (1 991; dalam  (Naqshbandi  et  al.  2016)),  civic virtue  mengacu  pada  komitmen  karyawan untuk  organisasi  secara  keseluruhan (Ackfeldt & Coote, 2005; Yen et al, 2008; dalam  (Naqshbandi  et  al.  2016)).  Hal  ini terkait  dengan  perilaku  karyawan  yang
berhubungan  dengan  kehidupan  politik organisasi, seperti mengekspresikan ide.

## e. Hipotesis
Hipotesis  dalam  penelitian  ini  adalah sebagai berikut :
H1  :  Kepemimpinan  Transformasional  memiliki pengaruh  positif  terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)
H2  :  Kepemimpinan  Transaksional  memiliki pengaruh  positif  terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)
H3  :  Kepuasan  Kerja  memiliki  pengaruh  positif terhadap Organizational  Citizenship  Behavior (OCB)

## HASIL PENELITIAN
Analisis  regresi  linier  berganda  digunakan untuk  menghitung  besarnya  pengaruh  antara variabel  bebas,  yaitu  Gaya  Kepemimpinan Transfromasional  (X1),  Gaya  Kepemimpinan Transaksional  (X2),  Kepuasan  Kerja  (X3) terhadap  variabel  terikat  yaitu Organizational Citizenship  Behavior (Y).  Ketika  Gaya
Kepemimpinan Transformasional seorang pemimpin  mengalami  peningkatan,  maka  akan menurunkan  sikap Organizational  Citizenship Behavior (OCB) pada karyawan. Selain itu, sikap Organizational  Citizenship  Behavior (OCB) pada  karyawan  akan  meningkat  untuk  setiap peningkatan X2 (Gaya Kepemimpinan Transaksional). Organizational Citizenship
Behavior (OCB)  pada  karyawan  juga  akan meningkat  seiring  meningkatnya  X3  (Kepuasan Kerja).  Berdasarkan interpretasi, dapat diketahui bahwa  Gaya  Kepemimpinan  Transaksional  dan Kepuasan  Kerja  karyawan  berpengaruh  positif terhadap Organizational  Citizenship  Behavior (OCB).  Namun,  terdapat  pengaruh  negatif  pada Gaya  Kepemimpinan  Transformasional.  Dengan kata  lain,  apabila  Gaya  Kepemimpinan Transaksional  dan  Kepuasan  Kerja  meningkat maka  akan  diikuti  peningkatan Organizational Citizenship Behavior (OCB).
Tabel 1. Koefisien Korelasi dan Determinasi Model R R Square Adjusted R Square 1 0,482 0,232 0,144 Sumber : Data Primer diolah, 2017
Hasil R (koefisien determinasi) sebesar 0,232 berarti  bahwa  23,2%  variabel  keputusan pembelian  akan  dipengaruhi  oleh  variabel bebasnya, yaitu Gaya Kepemimpinan Transfromasional  (X1),  Gaya  Kepemimpinan Transaksional  (X2),  dan  Kepuasan  Kerja  (X3). Sedangkan sisanya 76,8% akan dipengaruhi oleh variabel-variabel  yang  lain  yang  tidak  dibahas dalam penelitian ini.
Berdasarkan  tabel  nilai  F  hitung  sebesar 2,625. Sedangkan F tabel (α = 0,05 ; db regresi = 3 : db residual = 26) adalah sebesar 2,98. Karena F  hitung  <  F  tabel  yaitu  2,625  <  2,98  maka model  analisis  regresi  adalah  tidak  signifikan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa Organizational Citizenship Behavior tidak dapat dipengaruhi  secara  signifikan  oleh  Gaya Kepemimpinan  Transfromasional  (X1),  Gaya Kepemimpinan Transaksional (X2), dan Kepuasan Kerja (X3).
Uji  t  antara  X1  (Gaya  Kepemimpinan Transfromasional)  dengan  Y  ( Organizational Citizenship  Behavior )  menunjukkan t  hitung =  - 0,017. Sedangkan t tabel (α = 0,05 ; db residual =
26) adalah sebesar 2,06. Karena t hitung < t tabel yaitu - 0,017 > 2,06 atau nilai sig t (0,987) > α = 0,05  maka  pengaruh  X1  (Gaya  Kepemimpinan Transformasional) terhadap Organizational
Citizenship  Behavior adalah  tidak  signifikan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa Organizational Citizenship Behavior tidak dapat dipengaruhi  secara  signifikan  oleh  Gaya Kepemimpinan  Transformasional  dan  H1  tidak dapat diterima.
Uji  t  antara  X2  (Gaya  Kepemimpinan Transaksional)  dengan  Y  ( Organizational Citizenship  Behavior )  menunjukkan  t  hitung  = 0,404. Sedangkan t tabel (α = 0,05 ; db residual = 26)  adalah  sebesar  2,06  maka  pengaruh  X2 (Gaya  Kepemimpinan  Transaksional)  terhadap Organizational  Citizenship  Behavior adalah tidak  signifikan,  sehingga  dapat  disimpulkan bahwa Organizational  Citizenship  Behavior tidak  dapat  dipengaruhi  secara  signifikan  oleh Gaya  Kepemimpinan  Transaksional,  sehingga H2 tidak diterima.
Uji  t  antara  X3  (Kepuasan  Kerja)  dengan  Y ( Organizational Citizenship Behavior )
menunjukkan t hitung = 2,225. Sedangkan t tabel (α = 0,05 ; db residual = 26) adalah sebesar 2,06 maka  pengaruh  X3  (Kepuasan  Kerja)  terhadap Organizational  Citizenship  Behavior adalah signifikan,  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa Organizational  Citizenship  Behavior dapat dipengaruhi  secara  signifikan  oleh  Kepuasan Kerja. Dari hasil pengujian diatas dapat diketahui bahwa hanya variabel X3 (Kepuasan Kerja) yang memiliki pengaruh signifikan terhadap Organizational  Citizenship  Behavior ,  sehingga H3 dapat diterima.

## KESIMPULAN
Penelitian  ini  dilakukan  untuk  mengetahui variabel  mana  sajakah  yang  mempunyai pengaruh  pada Organizational  Citizenship Behavior (OCB).  Dalam  penelitian  ini  variabel bebas  yang  digunakan  adalah  variabel  Gaya Kepemimpinan  Transfromasional  (X1),  Gaya Kepemimpinan Transaksional
(X2) dan Kepuasan  Kerja  (X3) sedangkan variabel  terikat yang digunakan adalah Organizational Citizenship Behavior (OCB) (Y).
Berdasarkan  pada  penghitungan  analisis regresi linier berganda, dapat diketahui dari hasil uji  t  yang  telah  dilakukan  bahwa  X1  (Gaya Kepemimpinan  Transfromasional)  dengan  Y ( Organizational Citizenship
Behavior ) menunjukkan t hitung =  -0,017. Karena t hitung < t tabel yaitu -0,017 < 2,06 maka pengaruh X1 (Gaya Kepemimpinan Transformasional) terhadap  OCB  adalah  tidak  signifikan.  Uji  t antara  X2  (Gaya  Kepemimpinan  Transaksional) dengan Y ( Organizational Citizenship Behavior ) menunjukkan t hitung = 0,404. Sedangkan t tabel adalah  sebesar  2,06  maka  pengaruh  X2  (Gaya Kepemimpinan  Transaksional)  terhadap  OCB adalah  tidak  signifikan.  Uji  t  antara  X3 (Kepuasan  Kerja)  dengan  Y  ( Organizational Citizenship  Behavior )  menunjukkan  t  hitung  = 2,225. Sedangkan t tabel 2,06 maka pengaruh X3 (Kepuasan  Kerja)  terhadap Organizational Citizenship Behavior adalah signifikan, sehingga dapat  disimpulkan  bahwa Organizational Citizenship  Behavior dapat  dipengaruhi  secara signifikan  oleh  Kepuasan  Kerja.  Dari  hasil pengujian  diatas  dapat  diketahui  bahwa  hanya variabel  X3  (Kepuasan  Kerja)  yang  memiliki pengaruh  signifikan  terhadap Organizational Citizenship Behavior .

## DAFTAR PUSTAKA
Aga, D. A. 2016. “Transactional Leadership and Project  Success:  The  Moderating  Role  of Goal  Clarity.” Procedia  Computer  Science 100:517 – 25.
Daud,  N.  2016.  “Determinants  of  Job Satisfaction:  How  Satisfied  Are  the  New Generation  Employees  in  Malaysia?” Procedia – Social and Behavioral Sciences 219:208 – 13.
İşcan,  Ö.  F.,  G.  Ersarı,  and  A.  Naktiyok.  2014.
“Effect  of  Leadership  Style  on  Perceived Organizational Performance and Innovation:  The  Role  of  Transformational Leadership beyond the Impact of Transactional  Leadership  -An  Application among Turkish SME’s - .” Procedia – Social and Behavioral Sciences 150:881 – 89. Jiang, J. .., S. Li- Yun, and K. S. Law. 2011. “Job Satisfaction  and  Organization  Structure  as Moderators of The Effects of
Empowerment on Organizational Citizenship  Behavior:  A  Self-Consistency and Social Exchange Perspective.”
International  Journal  of  Management
28:675 – 93. Luthans,  F.  2007.  “Perilaku  Organisasi.” (Yogyakarta : Andi) .
Naqshbandi,  M.  ..,  S.  K.  G.  Singh,  and  P.  Ma.
2016.  “The  Link  Between  Organisational
Citizenship
Behaviours and Open
Innovation:  A  Case  of  Malaysian  High- Tech  Sector.” IMB  Management  Review 28:200 – 211.
Tai, C. C. L., C. M. Chang, J. .. Hong, and L. C. Ch en.  2012.  “Alternative  Models  for  the
Relationship
Among Leadership,
Organizational  Citizenship  Behavior,  and Performance:  A  Study  of  New  Product Development  Teams  in  Taiwan.” Procedia – Social  and  Behavioral  Sciences 57:511 – 17. Tschannen- Moran, M. 2003. “ Fostering Organizational Citizenship in Schools:
Transformational  Leadership  and  Trust.” Journal of Educational Administration 6:1 – 36.
Utomo, K. W. 2002. “Kecenderungan Kepemimpinan Transaksional Dan Transformasional, Dan Hubungannya Dengan
Organizational
Citizenship Behavior,  Komitmen  Organisasi,  Dan
Kepuasan  Kerja.” Journal  Riset  Ekonomi Dan Manajemen 2:34 – 52. Zabihi, M., R. Hashemzehi, and K. G. Tabrizi. 2012.
p-ISSN 1693-8852        e-ISSN 2549-5003
“Impacts of Transactional and Transformational
Leaderships  upon  Organizational  Citizenship
Beha vior.” World  Applied  Sciences  Journal 16:1176 – 82.