## Analisis  Ergonomi  Organisasi  terhadap  Kinerja  Pegawai Puskesmas Kenali Besar Kota Jambi Tahun 2023
Yunita Purwati 1* , Felix Kasim 2 , Basyariah Lubis 3 , Budi Aswin 4
1,2,3 Program Studi Ilmu Kesehatan Masyarakat, Fakultas Kesehatan Masyarakat, Institut Kesehatan Medistra Lubuk Pakam, Indonesia
4 Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan, Universitas Jambi, Jambi, Indonesia.
1 yunitapratiwi5@gmail.com * *corresponding author

## 1. Pendahuluan
Organisasi tempat kerja merupakan wadah dimana para pegawai melakukan interaksi dalam melaksanakan pekerjaannya untuk mencapai tujuan bersama, agar para pegawai dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik dalam suatu organisasi tempat kerja dibutuhkan suatu perancangan organisasi yang ergonomis. Menurut Yassierli et al. (2020) ergonomi merupakan ilmu yang berfokus pada aspek dan karakteristik manusia (kemampuan, kelebihan dan keterbatasan secara fisik, psikis, kognitif dan psiko-sosial) yang relevan dalam konteks kerja, dan memanfaatkan informasi yang diperoleh dalam upaya merancang produk, mesin, alat, lingkungan serta sistem kerja yang terbaik dengan tujuan utama yang ingin diperoleh adalah peningkatan produktivitas pekerjaan, kualitas kerja yang terbaik, aspek keselamatan  dan  kesehatan  kerja  yang  komprehensif  yang  disertai  dengan  kemudahan  dan kenyamanan  dalam  melakukan  pekerjaan  serta  peningkatan  efisiensi[1].  Marhaendra  (2022) menyatakan  terdapat  tiga  domain  ergonomi  yang  menjadi  kajian  yaitu  ergonomi  fisik,  ergonomi kognitif dan ergonomi organisasi[2].
Ergonomi  organisasi  difokuskan  pada  optimalisasi  sistem  sosioteknik,  termasuk  struktur organisasi  mereka,  proses,  dan  kebijakan.  Topik  yang  relevan  termasuk  komunikasi,  manajemen

## A R T I C L E I N F O A B S T R A C T
Article history Received: 30-05-2023 Revised: 19-06-2023 Accepted: 30-06-2023 The  relationship  between  organizational  ergonomics  and  performance, namely  the  organization  as  a  place  for  employees  to  carry  out  work activities can be a pusher or a puller for employees to carry out a task and even become an inhibiting factor for employees to show performance so that  it  can  affect  quality  and  improve  performance.  This  study  aims  to analyze  organizational  ergonomics  on  employee  performance  at  the Community  Health  Center  of  Kenali  Besar,  Jambi  City.  This  type  of research  is  a  quantitative  study  with  a  cross-sectional  research  design. The research  population  was  all  Community  Health  Center  employees, totaling  41  people  who  were  also  used  as  research  samples.  Statistical analysis used the chi square or fisher's exact test and logistic regression at the 95% confidence level (p<0.05). The results showed that there was a  relationship  between  communication  (p  =  0.034),  and  organizational culture (p = 0.012) with the performance of the Community Health Center of  Kenali  Besar  in  Jambi  City,  while  the  teamwork  variable  was  not related to employee performance (p = 1.000). The conclusion in this study is  that  communication  and  organizational  culture  have  a  significant relationship with the performance of the employees at Community Health Center of Kenali Besar, but teamwork has no significant relationship with employee performance. The most dominant variable related to employee performance  is  organizational  culture  with  a  value  of  B  (2.251).  The Community Health Center further improves the organizational culture of employees such as always creating innovative ideas at work, dissatisfied with  one  task  so  that  they  are  challenged  with  the  next  task,  work  is carried  out  flexibly,  responsively  and  quickly  changes,  and  the organization must have a clear agreement on the procedures for carrying out the assigned tasks. right and wrong.
Keywords
Organizational Ergonomics Performance
sumber  daya  pekerja,  desain  kerja,  desain  waktu  kerja,  kerja  tim,  desain  partisipatif,  ergonomi masyarakat,  kerja  kooperatif,  paradigma  kerja  baru,  budaya  organisasi,  organisasi  virtual,  dan manjemen kualitas[2].
Ergonomi  organisasi  dapat  dipertimbangkan  dengan  cara  yang  mirip  dengan  makroergonomi dimana  diharapkan  akan  ada  pendekatan  sistem  top  down  di  organisasi.  Sementara  teori  system sosioteknik  mengakui  pengaruh  teknologi  pada  tugas  dan  keterampilan.  Fokus  utama  dari  banyak studi sebelumnya sebagian besar berada pada otonomi dan kepuasan pekerja[3]. Ergonomi organisasi mencakup hal yang berhubungan dengan struktur organisasi, kebijakan organisasi, tata kelola proses kerja,  komunikasi,  kerja  sama  tim,  perancangan  partisipasi  hingga  evaluasi  teknologi  dan  alih teknologi[4].
Ergonomi organisasi penting dalam suatu lingkungan kerja karena organisasi merupakan tempat dimana para pegawai melakukan aktivitas pekerjaanya sesuai dengan tugas dan tanggung jawab yang diberikan oleh  pimpinan organisasi. Oleh karena  itu, organisasi  tempat kerja harus didesain  secara ergonomi  sehingga  dapat  meningkatkan  efektifitas  dan  efisiensi  pekerjaan,  baik  dalam  hal mempernyaman  penggunaan,  mengurangi  kesalahan,  dan  meningkatkan  kinerja.  Keterkaitan ergonomi  organisasi  dengan  kinerja  yaitu  organisasi  sebagai  wadah  bagi  para  pegawai  melakukan aktivitas pekerjaan dapat menjadi pendorong atau penarik bagi para pegawai untuk melakukan suatu tugas  bahkan  menjadi  faktor  penghambat  bagi  pegawai  untuk  menunjukan  kinerja  sehingga  dapat berpengaruh terhadap kualitas dan peningkatan kinerja.
Penelitian  ini  penting  dilakukan  karena  dari  tinjauan  literatur  masih  sangat  sedikit  penelitian- penelitian  yang  membahas  tentang  ergonomi  organisasi  terhadap  kinerja,  terutama  ergonomi organisasi  pada  pegawai  Puskesmas.  Selain  itu  berbagai  kebijakan  dan  peraturan  organisasi  dapat menarik atau mendorong kinerja seorang pegawai di Puskesmas. Puskemas adalah fasilitas pelayanan kesehatan di bawah naungan Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota yang melaksanakan upaya kesehatan dengan  berorientasi  pada  pelayanan  bagi  masyarakat  sehingga  tercapainya  derajat  kesehatan masyarakat,  tanpa mengesampingkan pelayanan perorangan[5]. Penelitian  ini berupaya  fokus pada kajian terkait kinerja pegawai puskesmas yang dilatarbelakangi aspek ergonomi organisasi.
Menurut  Wibowo  (2014)  kinerja  karyawan  atau  pegawai  salah  satunya  dipengaruhi  oleh  aspek organisasi.  Organisasi  memiliki  peranan  penting  dalam  mendapatkan  kinerja  yang  baik  dari karyawan[6]. Menurut  Marhaendra  (2022)  suatu  organisasi  dalam  mencapai  tujuannya  harus memperhatikan aspek ergonomi organisasi, karena ergonomi organisasi dapat memberikan peranan pada aspek kinerja dalam hal manajemen kualitas[2].
Berdasarkan  penelitian  Sianturi  (2018)  bahwa  terdapat  pengaruh  budaya  organisasi  terhadap kinerja[7]. Sedangkan penelitian Lintong, Tucunan and Engkeng (2017) menyatakan bahwa terdapat hubungan antara komunikasi dengan kinerja pegawai di puskesmas wenang kota manado (OR= 0,122, p= 0,009)[8]. Adapun penelitian Suharto (2012) menyatakan bahwa komunikasi memiliki pengaruh terhadap motivasi kerja perawat pelaksana[9].
Berdasarkan  hasil  observasi  awal  yang  dilakukan  oleh  penulis,  pada  saat  penulis  datang  ke Puskesmas, komunikasi yang kurang efektif terjadi dengan pegawai yang ada di Puskesmas. Penulis kebingungan  dalam  mencari  akses  tempat  yang  ingin  dituju  baik  dari  aspek  penunjuk  arah  dan komunikasi yang terkesan satu arah, karena pegawai yang ditanya tidak menjelaskan secara rinci dan komunikasi yang terkesan terburu-buru dan cepat sehingga sulit untuk dimengerti. Jalinan komunikasi yang terbentuk juga mengindikasikan pegawai kurang ramah dan kurang kooperatif. Dari aspek kerja sama tim menurut penulis kurangnya perencanaan dari tata kerja sehingga alur proses terasa kurang sistematis  dan  terstruktur.  Kemudian  dari  segi  budaya  organisasi  terkesan  pegawai  hanya  sebatas menuntaskan kewajiban saja, adanya acuh tak acuh dan kurangnya empati dari pegawai Puskesmas yang ditandai dengan manajemen waktu kerja yang kurang baik dan rasa tanggung jawab dari pegawai dipuskesmas  juga  masih  kurang.  Menurut  Peraturan  Menteri  Kesehatan  No  30  tahun  2022 menyatakan  bahwa  salah  satu  aspek  indikator  mutu  Puskesmas  adalah  kepuasan  pasien[10]. Sedangkan menurut Peraturan Menteri Kesehatan No 43 tahun 2019 bahwa prinsip penyelenggaraan Puskesmas adalah ketersediaan akses pelayanan kesehatan dan teknologi tepat guna[11]. Komunikasi yang  baik  merupakan  langkah  awal  dalam  akses  terselenggaranya  Puskesmas  dengan  baik  yang didukung dengan adanya budaya organisasi yang baik serta adanya kerja sama tim yang baik pula.
Jika ditinjau dari survey awal yang dilakukan penulis, hal ini menjadi dasar awal mutu yang kurang baik dari pegawai Puskesmas. Hal ini secara keseluruhan dapat berimbas kepada kinerja yang belum optimal  dari  pegawai  Puskesmas.  Berdasarkan  hasil  wawancara  singkat  kepada  5  orang  pegawai Puskesmas dalam mengetahui aspek kinerjanya sebanyak 60% (3 orang) pegawai menyatakan bahwa mereka tidak pernah melakukan usaha ekstra dalam menyelesaikan pekerjaan. Kemudian ada 80% (4
orang)  pegawai  menyatakan  hanya  kadang-kadang  menyelesaikan  pekerjaan  sesuai  dengan  waktu yang  telah  ditargetkan  dan  80%  (4  orang)  pegawai  hanya  kadang-kadang  bersedia  melakukan pekerjaan tanpa harus diperintah dan diminta dahulu oleh atasan.
Menurut Scott dalam Legaard (2010) teori organisasi dibagi menjadi tiga level analisis, yaitu Level sosial-psikologis  berfokus  pada  hubungan  individu  dan  antar  personal/individu  dalam  organisasi. Level struktural, organisasi yang berfokus pada organisasi secara umum dan subdivisi dari organisasi seperti  departemen,  tim.  Level  makro,  yakni  teori  organisasi  yang  berfokus  pada  peran  organisasi dalam hubungannya dengan organisasi  dan komunitas  lainnya.  Sementara Legaard  teori organisasi dibagi ke dalam tiga perspektif yang merupakan wilayah utama yang menjadi pusat studinya (Legaard, 2010),  yaitu  teori  organisasi  yang  berfokus  pada  kinerja  dalam  menjalankan  tugas  dan  struktur. kemudian teori organisasi yang berfokus pada motivasi karyawan dan terakhir teori organisasi yang berfokus pada penyesuaian dengan lingkungan sekitar[12].
Berdasarkan uraian latar belakang di atas, maka peneliti berminat untuk meneliti tentang Analisis Ergonomi Organisasi terhadap Kinerja Pegawai Puskesmas Kenali Besar Kota Jambi.

## 2. Metode
Jenis penelitian ini adalah penelitian kuantitatif dengan rancangan penelitian cross sectional . Populasi  penelitian  adalah  seluruh  pegawai  Puskesmas  yang  berjumlah  41  orang  dan  sekaligus dijadikan  sampel  penelitian.  Analisis  statistik  menggunakan  uji chi square atau exact fisher dan regresi logistik pada taraf kepercayaan 95% (p<0,05).

## 3. Hasil dan Diskusi

## A. Data Univariat
Puskesmas  Kenali  Besar  terletak  di  wilayah  Kelurahan  Kenali  Besar  Kecamatan  Kota  Baru tepatnya berada di ujung perbatasan Kota Jambi dengan Kabupaten Muaro Jambi. Puskesmas Kenali Besar yang selanjutnya dalam Peraturan Dinas Kesehatan Provinsi Jambi ini merupakan Puskesmas yang bergerak untuk melaksanakan tugas, fungsi, dan wewenang pelayanan Kesehatan dalam wilayah kerja Puskesmas Kenali Besar. Sampel dalam penelitian ini adalah keseluruhan dari populasi yaitu berjumlah 41 orang pegawai. Karakteristik pegawai Puskesmas Kenali Besar Kota Jambi dapat dilihat dari hasil analisis univariat sebagai berikut:
Tabel 1. Distribusi Karakteristik Pegawai di Puskesmas Kenali Besar Kota Jambi
No  Katrakteristik Responden Jumlah (n) Persentase (%) 1 Umur < 35 tahun 19 46,3 ≥ 35 tahun 22 53,7 2 Jenis Kelamin Laki-laki 6 14,6 Perempuan 35 85,4 3 Pendidikan Tamat SMA 2 4,9 Tamat Akademi/Perguruan Tinggi 39 95,1 4 Posisi Kerja Poliumum 3 7,3 Rekam Medik 5 12,2 Immunisasi 2 4,9 Pendaftaran 2 4,9 Farmasi 7 17,1 Kesling 3 7,3 PIC BPJS 2 4,9 Pokja UKM 1 2,4 Tata Usaha 4 9,8
p-ISSN 2527-9548
Poli Anak 4 9,8 Poli Usila 1 2,4 Loket 2 4,9 KIA/Kespro 2 4,9 IGD 1 2,4 Laboratorium 1 2,4 Promkes 1 2,4
Berdasarkan  Tabel  1  hasil  penelitian  karakteristik  responden  untuk  umur  diketahui  mayoritas responden  berada  pada  kelompok  umur  ≥  35  tahun,  yaitu  sebanyak  22  orang  (53,7%),  mayoritas berjenis  kelamin  perempuan,  yaitu  sebanyak  35  orang  (85,4%),  mayoritas  berpendidikan  tamat akademi/perguruan  tinggi,  yaitu  sebanyak  39  orang  (95,1%),  dan  mayoritas  bekerja  pada  bagian farmasi, yaitu sebanyak 7 orang (17,1%).
Tabel  2. Distribusi Kategori Komunikasi Pegawai di Puskesmas Kenali Besar Kota Jambi
No  Komunikasi Jumlah (n) Persentase (%) Kurang 8 19,5 Baik 33 80,5 Total 41 100
Berdasarkan tabel 2 dari 41 responden, mayoritas komunikasi pada pegawai di Puskesmas Kenali Besar Kota Jambi adalah baik sebanyak 33 orang (80%).
Tabel 3. Distribusi Kategori Kerja Sama Tim Pegawai Puskesmas Kenali Besar Kota Jambi
No  Kerja Sama Tim Jumlah (n) Persentase (%) Kurang 11 26,8 Baik 30 73,2 Total 41 100
Berdasarkan  tabel  3  dari  41  responden,  mayoritas  kerja  sama  tim  pada  pegawai  di  Puskesmas Kenali Besar Kota Jambi adalah baik sebanyak 30 orang (73,2%).
Tabel 4. Distribusi Kategori Budaya Organisasi Pegawai di Puskesmas Kenali  Besar Kota Jambi
No  Budaya Organisasi Jumlah (n) Persentase (%) Kurang 20 48,8 Baik 21 51,2 Total 41 100
Berdasarkan tabel 4 dari 41 responden, mayoritas budaya organisasi pada pegawai di Puskesmas Kenali Besar Kota Jambi adalah baik sebanyak 21 orang (51,2%).
Tabel 5. Distribusi Kategori Kinerja Pegawai di Puskesmas Kenali Besar Kota Jambi
No  Kinerja Jumlah (n) Persentase (%) Kurang 12 29,3 Baik 29 70,7 Total 41 100
Berdasarkan  tabel  5  dari  41  responden,  mayoritas  kinerja  pada  pegawai  di  Puskesmas  Kenali Besar Kota Jambi adalah baik sebanyak 29 orang (70,7%).

## B. Data Bivariat
Tabel 6. Hubungan Komunikasi dengan Kinerja Pegawai Komunikasi Kinerja Pegawai PR (95% IK) Nilai P Kurang Baik Total N % n % n % Kurang 5 62,5 3 37,5 8 100 2,946 (1,261-6,885) 0,034 Baik 7 21,2 26 78,8 33 100
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  dari  8  orang  pegawai  yang  komunikasinya  kurang  di Puskesmas  Kenali  Besar,  ada  5  orang  (62,5%)  yang  memiliki  kinerja  kurang.  Sedangkan  dari  33 orang  pegawai  yang  komunikasinya  baik,  ada  sebanyak  26  orang  (78,8%)  yang  memiliki  kinerja baik.  Nilai Prevalence Ratio sebesar  2,946,  artinya  pegawai  yang  komunikasinya  kurang  akan memiliki  kinerja  kurang  2,946  kali  lebih  mungkin  dibandingkan  dengan  pegawai  yang komunikasinya baik. Hasil analisis ( exact fisher test ) diperoleh nilai p= 0,034 yang masih lebih kecil dari nilai alpha 0,05 yang artinya ada hubungan yang signifikan antara komunikasi dengan kinerja pegawai di Puskesmas Kenali Besar Kota Jambi.
Tabel 7. Hubungan Kerjasama Tim dengan Kinerja Pegawai
Kerjasama Tim Kinerja Pegawai PR (95% IK) Nilai P Kurang Baik Total n % n % n % Kurang 5 45,5 6 54,5 11 100 1,948 (0,779-4,871) 0,247 Baik 7 23,3 23 76,7 30 100
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  dari  11  orang  pegawai  yang  kerja  sama  timnya  adalah kurang, ada 5 orang (45,5%) yang memiliki kinerja kurang. Sedangkan dari 30 orang pegawai yang kerja sama timnya adalah baik, ada sebanyak 23 orang (76,7%) yang memiliki kinerja baik. Nilai Prevalence Ratio sebesar 1,948, artinya pegawai yang kerja sama tim yang kurang akan memiliki kinerja kurang 1,948 kali lebih mungkin dibandingkan pegawai dengan kerja sama tim yang baiki. Hasil analisis ( exact fisher test ) diperoleh nilai p= 0,247 lebih besar dari nilai alpha 0,05 yang artinya tidak  ada  hubungan  yang  signifikan  antara  kerja  sama  tim  dengan  kinerja  pegawai  di  Puskesmas Kenali Besar Kota Jambi.
Tabel 8. Hubungan Budaya Organisasi dengan Kinerja Pegawai
Budaya Organisasi Kinerja Pegawai PR (95% IK) Nilai P Kurang Baik Total n % n % n % Kurang 10 50,0 10 50,0 20 100 5,250 (1,309-21,061) 0,012 Baik 2 9,5 19 90,5 21 100
Hasil penelitian menunjukkan bahwa dari 20 orang pegawai dengan budaya organisasi  adalah kurang, ada 10 orang (50%) yang memiliki kinerja kurang. Sedangkan dari 21 orang pegawai dengan budaya  organisasi  adalah  baik,  ada  sebanyak  19  orang  (90,5%)  memiliki  kinerja  baik.  Nilai Prevalence Ratio sebesar  5,250,  artinya  pegawai  dengan  budaya  organisasi  yang  kurang  akan memiliki kinerja yang kurang 5,250 kali lebih mungkin dibandingkan pada pegawai dengan budaya organisasi yang baik. Hasil analisis ( chi - square test ) diperoleh nilai p= 0,012 masih lebih kecil dari nilai alpha 0,05 yang artinya ada hubungan yang signifikan antara budaya organisasi dengan kinerja pegawai di Puskesmas Kenali Besar Kota Jambi.

## C. Data Multivariat
Tabel 9. Variabel Paling Dominan dengan Kinerja Pegawai di Puskesmas Kenali Besar Kota
Jambi Variabel B P-Value Step 1 Komunikasi 2,782 0,040 Kerjsama Tim -1,909 0,163 Budaya Organisasi 2,666 0,008 Konstanta -0,933 0,262 Step 2 Komunikasi 1,488 0,109 Budaya Organisasi 2,062 0,021 Konstanta -1,064 0,204 Step 3 Budaya Organisasi 2,251 0,009 Konstanta 0,000 1,000
Berdasarkan tabel 9 dapat dilihat bahwa dari ketiga variabel tersebut di atas setelah diuji dengan tiga tahap menggunakan uji regresi logistik diperoleh hasil yang menjadi variabel independen yang paling dominan adalah budaya organisasi dengan nilai B (2,251).

## 4. Pembahasan

## A. Hubungan Komunikasi dengan Kinerja Pegawai
Menurut  peneliti  komunikasi  merupakan  suatu  proses  dimana  komunikator  menyampaikan pesan yang berupa ide, gagasan, pemikiran kepada komunikan melalui media tertentu yang efisien untuk  memberikan  pengertian  atau  makna  yang  sama  terhadap  komunikan  sehingga  komunikan memperoleh  pengaruh  dan  mengalami  perubahan  tingkah  laku  yang  sesuai  dengan  komunikator. Komunikasi dalam penelitian ini didasarkan atas kuesioner sebanyak 10 item yang diberikan kepada responden di Puskesmas Kenali Besar Kota Jambi. Hasil analisis statistik biavariat diperoleh nilai p <  0,05  artinya  ada  hubungan  yang  signifikan  antara  komunikasi  dengan  kinerja  pegawai  di Puskesmas Kenali Besar Kota Jambi.
Menurut  hasil  penelitian  komunikasi  pegawai  di  Puskesmas  Kenali  Besar  Kota  Jambi  adalah baik yaitu sebesar (80,5%). Hal ini dapat dilihat dari 53,7% yang menyatakan sering bahwa pimpinan puskesmas  menerima  saran  yang  disampaikan  oleh  pegawai  untuk  perbaikan  organisasi,  78% menyatakan  sering  bahwa  pegawai  menyampaikan  informasi  yang  rinci  ke  masyarakat  yang membutuhkan  layanan  di  Puskesmas,  75,6% menyatakan  sering  bahwa  terdapat  kotak  saran  yang tersedia  di  Puskesmas  untuk  menampung  saran  dan  keluhan  baik  dari  para  pegawai  maupun  dari pasien, 80,55 menyatakan sering bahwa pimpinan telah memberikan instruksi yang jelas pada setiap pegawai  dalam  bekerja,  78%  menyatakan  serinng  bahwa  pemberian  informasi  secara  rutin menimbulkan  rasa  aman  dan  percaya  diri  pada  pegawai dalam  bekerja,  73,2%  menyatakan  sering bahwa  informasi  dari  para  pegawai  dijadikan  masukan  oleh  pimpinan  dalam  membuat  kebijakan, 56,1%  menyatakan  sering  bahwa  Informasi  dari  para  pegawai  dijadikan  masukan  oleh  pimpinan dalam membuat kebijakan, 70,7% menyatakan sering bahwa tidak saling cuek dan acuh antara atasan dan bawahan, sesama rekan pegawai dan antara pegawai dan masyarakat yang mengakses layanan Puskesmas,  68,3%  menyatakan  sering  bahwa  informasi  dari  pegawai  mempunyai  peran  dalam membantu  tercapainya  tujuan  organisasi,  dan  70,7%  yang  menyatakan  sering  bahwa  pimpinan menerapkan komunikasi langsung dalam setiap pemecahan masalah.
Penelitian ini sejalan dengan penelitian Lintong, Tucunan and Engkeng (2017) yang menyatakan bahwa  terdapat  hubungan  antara  komunikasi  dengan  kinerja  pegawai  di  puskesmas  wenang  kota manado (OR= 0,122, p= 0,009)[8]. Penelitian ini juga didukug oleh penelitian yang dilakukan Eva Silvani  Lawasi  &  Boge  Triatmanto  (2017)  yang  berjudul  “Pengaruh  Komunikasi,  Motivasi  dan Kerjasama  Tim  terhadap  Peningkatan  Kinerja  Karyawan”  menyatakan  bahwa  komunikasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap peningkatan kinerja karyawan Hotel Sahid Montana 1 Malang  dengan  nilai  p=0,018.  Hal  ini  dibuktikan  dengan  hasil  peelitian  yang  menyatakan  bahwa
p-ISSN 2527-9548
proses komunikasi yang saat ini telah diterapkan telah memberikan dampak positif bagi karyawan, yaitu perubahan sikap ke arah yang lebih baik dan juga hubungan antar karyawan dengan pemimpin yang juga semakin membaik[13].
Hasil penelitian ini juga didukung dengan teori Hariandja (2002) dalam Eva Silviani Lawasi & Boge Triatmanto (2017), bahwa komunikasi merupakan bagian yang penting dalam kehidupan kerja, sehingga hal ini mudah dipahami sebab komunikasi yang tidak baik bisa mempunyai dampak yang luas  terhadap  kehidupan  organisasi,  misalnya  konflik  antar  karyawan,  kesenjangan  karyawan  dan begitupun sebaliknya[13].
Namun penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Dwi Mochamad Akbar dkk (2018) yang menyatkan bahwa hubungan komunikasi terhadap kinerja karyawan tidak terdapat hubungan  atau  korelasi  yang  signifikan.  Hal  ini  dibuktikan  dengan  hasil  analisis  yang  diperoleh (0,649 > 0,05), nilai signifikansi lebih besar dari 0,05 artinya tidak terdapat korelasi atau tidak ada hubungan  antara  variabel  Komunikasi  (X)  terhadap  variabel  Kinerja  Karyawan  (Y).  Variabel Komunikasi tidak berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan dengan hasil t hitung < t tabel (0.460 < 2.032) dengan taraf signifikan (0,649 > 0,05) maka Ho diterima dan Ha ditolak[14].
Komunikasi  merupakan  salah  satu  aspek  terpenting  dan  kompleks  bagi  kehidupan  manusia. Manusia  sangat  dipengaruhi  oleh  komunikasi  yang  dilakukannya  dengan  manusia  lain,  baik  yang sudah dikenal maupun yang tidak dikenal sama sekali. Komunikasi memiliki peran yang sangat vital bagi  kehidupan  manusia,  karena  itu  kita  harus  memberikan  perhatian  yang  seksama  terhadap komunikasi.

## B. Hubungan Kerjasama Tim dengan Kinerja Pegawai
Kerjasama  tim  adalah  pengelompokan  dua  orang  atau  lebih  yang  saling  menyesuaikan  diri dalam sebuah kegiatan agar meraih sasaran spesifik. Kerjasama tim dapat membuat pekerjaan antar sesama menjadi lebih baik sehingga akan tercapainya tujuan organisasi. Pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih mudah dengan saling berkomunikasi dan melengkapi satu sama lain[13].
Kerjasama tim dalam penelitian ini didasarkan atas kuesioner sebanyak 10 item yang diberikan kepada responden di Puskesmas Kenali Besar Kota Jambi. Hasil analisis statistik biavariat diperoleh nilai  p  >  0,05  artinya  tidak  ada  hubungan  yang  signifikan  antara  kerjasama  tim  dengan  kinerja pegawai di Puskesmas Kenali Besar Kota Jambi.
Menurut hasil penelitian kerjasama tim pegawai di Puskesmas Kenali Besar Kota Jambi adalah baik yaitu sebesar (73,2%). Hal ini dapat dilihat dari 63,4% yang menyatakan sering bahwa pekerjaan diselesaikan  dengan  tanggung  jawab  yang  dilakukan  secara  bersama-sama,  70,7%  menyatakan sering bahwa saling memberikan kontribusi baik tenaga maupun pikiran, 68,3% menyatakan sering bahwa setiap pegawai bekerja dengan saling jujur dan percaya bersama anggota tim lainnya, 65,9% menyatakan sering bahwa mampu menyelesaikan perkerjaan dengan baik yang telah dipercayakan, 73,2%  menyatakan  sering  bahwa  kerja  tim  yang  dibangun  merupakan  komitmen  bersama  dalam mencapai  tujuan  yang  akan  dicapai,  53,7%  menyatakan  sering  bahwa  tidak  adanya  kerja  secara individu agar terciptanya kekompakan, 70,7% menyatakan sering bahwa apabila terdapat kesulitan dalam proses kerja maka setiap karyawan melakukan kerja sama untuk membantu pekerjaan, 65,9% menyatakan sering bahwa tugas yang memiliki ketergantungan dengan tugas yang lain dikerjakan bersama-sama,  70,7%  menyatakan  sering  bahwa  pegawai  sudah  terbiasa  bekerja  sama  walaupun beda bagian atau di visi kerja dan 75,6% menyatakan sering bahwa pengalaman dalam bekerja secara tim menambah pengetahuan dan kemampuan pegawai.
Penelitian ini sejalan dengan penelitian Eva Silviani Lawasi & Boge Triatmanto (2017) yang menyataakan bahwa kerjasama tim tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini dibuktikan  dengan  hasil  uji  r  sebesar  0,292  dengan  p  =  0,057  (p  >  0,05)  yang  berarti  tidak  ada hubungsn dignifikan antara kerjasama tim dengan kinerja karyawan[13].
Hasil  penelitian  ini  juga  didukung  dengan  penelitian  yang  dilakukan  Siti  Fatimah  (2022) bertujuan untuk mengetahui pengaruh kerjasama tim terhadap kinerja karyawan Pasca Marger Bank Syariah Indonesia. Hasil dari penelitian tersebut menunjukkan tidak signifikan dengan nilai p = 0,809 (p > 0,05). Dapat disimpulkan bahwa H0 diterima dan Hi ditolak yang menunjukkan kerjasama tim berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja karyawan[15].
Namun hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian yang  dilakukan oleh Farhan Elang Ibrahim  dkk  (2021)  yang  bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh  kerjasama  tim  terhadap  kinerja karyawan  di  PT.  Lion  Superindo.  Hasil  penelitian  tersebut  menyatakan  bahwa  terdapat  pengaruh positif dan signifikan kerjasama tim terhadap kinerja karyawan PT. Lion Superindo hal tersebut dapat
dibuktikan  dari  nilai  t  hitung  7,77  >  t  tabel  2,01.  Hal  tersebut  menandakan  bahwa  semakin  baik penerapan  kerjasama  tim  yang  dilakukan  perusahaan  maka  akan  semakin  meningkat  pula  kinerja karyawan pada PT. Lion Superindo. Besarnya pengaruh kerjasama tim terhadap kinerja karyawan PT.  Lion  Superindo  sebesar  57,30%.  Tingkat  kekuatan  hubungan  kerjasama  tim  terhadap  kinerja karyawan PT. Lion Superindo sebesar 0,757 artinya tingkat hubungan yang kuat[16].

## C. Hubungan Budaya Organisasi dengan Kinerja
Menurut  hasil  penelitian  buadaya  organisasi  pegawai  di  Puskesmas  Kenali  Besar  Kota  Jambi adalah baik yaitu sebesar (51,2%). Hal ini dapat dilihat dari 56,1% yang menyatakan sering bahwa bila  terjadi  kesalahan  maka  saya  berani  menanggung  risikonya,  53,7%  menyatakan  sering  bahwa organisasi ini memilki strategi yang jelas untuk masa depan karir saya, 51,2% menyatakan sering bahwa tiap petugas percaya dapat memberikan dampak positif terhadap budaya organisasi, 53,7% menyatakan  sering  bahwa  pekerjaan  diselesaikan  dengan  kerjasama  tim  sesuai  penugasan  dari atasan, dan 51,2% menyatakan sering bahwa setiap pegawai di Puskesmas Kenali Besar  mengerti target, sasran dan tujuan dari organisasi.
Penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian  Reski  Firnawati  dkk  (2020)  yang  menyatakan  bahwa terdapat hunbungan antara budaya organisasi dengan kinerja pegawai, dengan nilai koefisien korelasi = 0,671. Angka tersebut menunjukkan korelasi atau hubungan yang kuat antara budaya organisasi dengan kinerja pegawai sebesar 67,1%[14]. Hal ini juga didukung oleh penelitian Sianturi dan Lilis Eriska (2018) yang berjudul “Pengaruh Faktor Individu, Psikologis dan Organisasi terhadap Kinerja Staf P2P dalam Pengendalian dan Pemberantasan Penyakit DBD di Kabupaten Dairi Tahun 2017” menyatakan  bahwa  terdapat  pengaruh  budaya  organisasi  terhadap  kinerja  staf  P2P[7].  Menurut Lukman Hadju  (2019), budaya organisasi  merupakan  faktor yang  diyakini  sebagai penentu utama terhadap  kesuksesan  organisasi.  Keberhasilan  sebuah  organisasi  dalam  mengimplementasikan aspek-aspek  atau  nilai-nilai  (values)  budaya  organisasinya  dapat  mendoronng  terseut  tumbuh  dan berkembang  secara  berkelanjutan.  Fenomena  tersebut  dapat  dilihat  dari  proses  kerja  dan  kondisi pekerjaannya, waktu yang digunakan kurang bersesuaian dan mengakibatkan kesalahan[17].
Karyawan yang telah memahami keseluruhan nilai-nilai organisasi akan menjadikan hal tersebut sebagai suatu kepribadian. Nilai dan keyakinan tesebut akan diwujudkan menjadi perilaku keseharian mereka  dalam  bekerja,  sehingga  akan menjadi  kinerja  individual.  Dengan  dukungan  sumber  daya manusia yang ada, sistem dan teknologi, strategi perusahaan dan logistik, setiap kinerja individu yang baik akan menimbukan kenerja organisasi yang baik pula[18].
Menurut Pastin dalam Soedjono (2005) Dampak budaya organisai terhadap kinerja dapat dilihat pada beberapa contoh perusahaan yang memiliki kinerja yang tinggi, seperti Singapore Airlines yang menekankan pada perubahan-perubahan yang berkesinambungan, inovatif dan menjadi yang terbaik. Baxter  International,  salah  satu  perusahaan  terbesar  di  dunia  yang  memiliki  budaya  respect, responsiveness dan result, dan nilai-nilai yang tampak di sini adalah bagaimana mereka berperilaku terhadap orang lain, kepada costumer, pemegang saham, supplier serta masyarakat[18].
Berdasarkan  hasil  yang  diperoleh  pemantauan  keadaan  di  tempat  penelitian  bahwa  pegawai Puskesmas kurang dalam menciptakan ide ide yang inovatif dalam pekerjaan. Walaupun kerja sama tim  terlihat  sudah  cukup  baik  di  Puskesmas  tetapi  masih  banyak  pegawai  yang  lebih  senang menyelesaikan  pekerjaan  sendiri.  Pegawai  bekerja  sesuai  tugas  saja  tanpa  ada  ide-ide  kreatif  dan tertantang dengan tugas yang lain. Segala hal terkait pekerjaan terkadang dilakukan dengan kurang fleksibel, responsive dan cepat berubah. Kemudian organisasi terkesan kurang memiliki kesepakatan yang jelas tentang tata cara pelaksanaan tugas yang benar dan yang salah.
Menurut Robbins dan Judge (2007), organisasi yang baik harus memiliki 7 karakteristik budaya sebagai  berikut:  (1)  Inovasi  dan  keberanian  mengambil  resiko  yaitu  sejauh  mana  karyawan diharapkan  didorong  untuk  bersikap  inovtif  dan  berani  mengambil  resiko.  (2)  Perhatian  terhadap detail yaitu sejauh mana karyawan diharapkan menjalankan presisi, analisis, dan perhatian pada hal- hal  detil.  (3)  Berorientasi  pada  hasil  yaitu  sejauh  mana  manajemen  berfokus  lebih  pada  hasil ketimbang teknik atau proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut. (4) Berorientasi kepada manusia  yaitu  sejauh  mana  keputusan-keputusan  manajemen  mempertimbangkan  efek  dari  hasil tersebut atas orang yang ada di dalam organisasi. (5) erorientasi pada tim yaitu sejauh mana kegiatan- kegiatan kerja diorganisasi pada tim ketimbang individu-individu. (6) Agresivitas yaitu sejauh mana orang bersikap agresif dan kompetitif ketimbang santai. (7) Stabilitas yaitu sejauh mana kegiatan- kegiatan  organisasi  menekankan  dipertahankannya  status  quo  dalam  perbandingannya  dengan pertumbuhan[19].
Budaya organisasi adalah kebiasaan-kebiasaan atau norma-norma yang berlaku dan dimiliki oleh suatu organisasi atau perusahaan. Kebiasaan-kebiasaan atau norma-norma ini mengatur hal-hal yang berlaku  dan  diterima  secara  umum  serta  harus  dipatuhi  oleh  segenap  anggota  suatu  organisasi. Kepatuhan  anggota  organisasi  untuk  menuruti  atau  mengikuti  kebiasaan  atau  norma  ini  akan memengaruhi  kinerja  seseorang  atau  kinerja  organisasi.  Demikian  pula  jika  tidak  mematuhi kebiasaan atau norma-norma maka akan menurunkan kasmir[20].
Budaya  organisai  merupakan  bauran  dari  nilai-nilai  internal  individu,  perilaku  indivdu  dan hubungan  antara  individu  di  internal  dan  eksternal  organisasi  yang  akhirnya  menjadi  norma organisasi. Budaya organisasi membantu mengarahkan sumber daya manusia pada pencapaian visi misi  dan  tujuan  organisasi  serta  meningkatkan  kerja  sama  setiap  anggota  organisasi.  Budaya organisasi  merupakan  suatu  persepsi  bersama  yang  dianut  anggota-anggota  organisasi  dan merupakan suatu sitem makna bersama[19].

## 5. Kesimpulan
Mayoritas responden dalam penelitian ini adalah perempuan (85,4%), berusia ≥ 35 tahun (53,7%), berpendidikan  tamat  akademi/perguruan  tinggi  (95,1%),  dan  bekerja  di  bidang  farmasi  (17,1%). Dalam konteks Puskesmas Kenali Besar Kota Jambi, komunikasi pegawai mayoritas baik (80%), kerja sama  tim  mayoritas  baik  (73,2%), budaya organisasi  mayoritas  baik  (51,2%),  dan kinerja  pegawai mayoritas  baik  (70,7%).  Terdapat  hubungan  yang  signifikan  antara  komunikasi  pegawai  dengan kinerja  pegawai  (p=0,034),  sementara  tidak  ada  hubungan  yang  signifikan  antara  kerja  sama  tim dengan  kinerja  pegawai  (p=0,247).  Namun,  terdapat  hubungan  yang  signifikan  antara  budaya organisasi dengan kinerja pegawai (p=0,012). Variabel independen yang paling berpengaruh terhadap kinerja pegawai Puskesmas adalah budaya organisasi dengan nilai B sebesar 2,251.

## Referensi
[1]  Yassierli, G. B. Pratama, D. A. Pujiartati, and P. A. R. Yamin, Ergonomi Industri . Bandung: Remaja Rosdakarya, 2020.
[2]  T. B. P. Marhaendra, Ergonomi : Dinamika Beban Kerja . Yogyakarta: Andi, 2022.
[3]  V. G. Duffy and G. Salvendy, “The impact of organizational ergonomics on work effectiveness: With special reference to concurrent engineering in manufacturing industries,” Ergonomics , vol. 42, no. 4, pp. 614–637, 1999, doi: 10.1080/001401399185513.
[4]  H. Iridiastadi and Yassierli, Ergonomi : suatu pengantar . Bandung: Remaja Rosdakarya, 2014.
[5]  A.  Umardiono,  A.  Andriati,  and  N.  Haryono,  “Peningkatan  Pelayanan  Kesehatan  Puskesmas Untuk  Penanggulangan  Penyakit  Tropis  Demam  Berdarah  Dengue,” JAKPP  (Jurnal  Anal. Kebijak. Pelayanan Publik) , pp. 60–67, 2019, doi: 10.31947/jakpp.v4i1.5905.
[6]  Wibowo, Manajemen Kinerja . Jakarta: Rajawali Pers, 2016.
[7]  L. E. Sianturi, “Pengaruh Faktor Individu, Psikologis dan Organisasi terhadap Kinerja Staf P2P dalam Pengendalian dan Pemberantasan Penyakit DBD di Kabupaten Dairi Tahun 2017,” 2018, [Online]. Available: http://repositori.usu.ac.id/handle/123456789/6511
[8]  M. E. Lintong, A. A. T. Tucunan, F. Kesehatan, M. Universitas, and S. Ratulangi, “Hubungan Antara Motivasi Kerja dan Komunikasi dengan Kinerja Pegawai di Puskesmas Wenang Kota Manado,” pp. 1–11, 2017.
[9]  Suharto, “Pengaruh Ergonomi OrganisasiTerhadap Motivasi Kerja Perawat Pelaksana di Ruang Rawat Inap Rumah Sakit Tk II Putri Hijau Kesdam I/BB Medan,” pp. 1–177, 2012.
[10] PERMENKES RI Nomor 30, “Indikator Nasional Mutu Pelayanan Kesehatan Tempat Praktik Mandiri  Dokter  dan  Dokter  Gigi,  Klinik,  Pusat  Kesehatan  Masyarakat,  Rumah  Sakit, Laboratorium Kesehatan, dan Unit Transfusi Darah.,” Adv. Drug Deliv. Rev. , pp. 89–91, 2022.
[11] Peraturan  Menteri  Kesehatan  RI  No 43  tahun  2019,  “Peraturan  Menteri  Kesehatan  RI  No 43 tahun  2019  tentang  Puskesmas,” Peratur.  Menteri  Kesehat.  RI  No  43  tahun  2019  tentang Puskesmas , vol. Nomor 65, no. 879, pp. 2004–2006, 2019.
[12] J. Legaard, Organizational Theory . NP: Mille Bindslev & Ventus, 2010.
[13] Lawasi  and  Triatmanto,  “Pengaruh  Komunikasi,  Motivasi  dan  kerjasama  Tim  Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan,” J. Manaj. Kewiraushaan , vol. Vol. 5, No, 2017.
[14] R.  Firnawati et  al. ,  “Pengaruh  komunikasi  Terhadap  Kinerja  Karyawan  (Studi  Pada
p-ISSN 2527-9548
Kudkarangploso Kabupaten Malang),” Kaji. Ilm. Mhs. Adm. Publik , vol. 1, no. 3, p. 316, 1999, doi: 10.32493/arastirma.v1i2.12369.
[15] F. Siti, Pengaruh Kerjasama Tim, Komunikasi, Lingkungan Kerja, dan Kompensasi Karyawan terhadap  Kinerja  Karyawan  Pasca  Merger  Bank  Syariah  Indonesia  (  Studi  Kasus  PT  Bank Syariah Indonesia Tbk KCP Banyuwangi Kertosari) . 2022.
[16] F.  E.  Ibrahim,  T.  Djuhartono,  and  N.  Sodik,  “Pengaruh  Kerjasama  Tim  Terhadap  Kinerja Karyawan  Di  Pt  Lion  Superindo,” J.  Arastirma ,  vol.  1,  no.  2,  p.  316,  2021,  doi: 10.32493/arastirma.v1i2.12369.
[17] L. Hadju and N. Adam, “Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas Perhubungan Kabupaten Bone Bolango,” Publik J. Manaj. Sumber Daya Manusia, Adm. dan Pelayanan Publik , vol. 6, no. 2, pp. 125–135, 2019, doi: 10.37606/publik.v6i2.14.
[18] Soedjono,  “Pengaruh  Budaya  Organisasi  Terhadap  Kinerja  Organisasi  Dan  Kepuasan  Kerja Karyawan Pada Terminal Penumpang Umum Di Surabaya,” J. Manaj. dan Kewirausahaan , vol. 7,  no.  1,  p.  pp.22-47,  2005,  [Online].  Available:  http://puslit2.petra.ac.id/ejournal/index. php/man/article/view/16136
[19] S. P. Robbins, Perilaku Organisasi. Jilid 2 . Jakarta: Salemba Empat, 2008.
[20] Kasmir, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  (Teori  dan  Praktik) .  Jakarta:  Raja  Grafindo Persada, 2016.