## Jurnal Ilmiah Mandala Education (JIME)
Vol. 8, No. 3, Agustus 2022 p-ISSN : 2442-9511, e-2656-5862 DOI: 10.36312/jime.v8i2.3462/http://ejournal.mandalanursa.org/index.php/JIME

## Kemampuan Digital, Pengalaman Karyawan dan Produktivitas Karyawan di Sektor Perbankan
Dewi Tamara 1 , Anita Maharani 2 , Deniza Mulianita 2
1 Executive Program, BINUS Business School BINUS University, Indonesia
2 Blended Learning Program, BINUS Business School, BINUS University, Indonesia
The digital transformation that is taking place on a large scale in the banking sector requires the adjustment of various digital skills for bank employees. This topic has not been widely discussed academically. Most researchers focus their research on digital transformation in the banking sector on their customers and few discuss the effects of digital transformation of bank employees, especially in relation to their productivity. The conceptual framework presented is that digital capabilities through digital experiences will  affect  employee  productivity.  This  model  comes  from  Deloitte  and  the  Boston Consulting Group. The research results are expected to provide an explanation of the relationship  between  digital  skills,  digital  experience  and  productivity  in  bank employees.
Keywords:
Kemampuan Digital Pengalaman digital Produktivitas
Karyawan bank
Transformasi digital yang terjadi secara besar-besaran di sector perbankan memerlukan penyesuaian berbagai ketrampilan digital bagi karyawan bank. Topik ini belum banyak dibahas secara akademik. Sebagian besar peneliti memfokuskan penelitian transformasi digital  di  sector  perbankan  pada  nasabahnya  dan  sedikit  yang  membahas  efek transformasi  digital  karyawan  bank,  apalagi  yang  dihubungkan  dengan  produktivitas mereka.  Kerangka  konseptual  yang  disampaikan  adalah  kemampuan  digital  melalui pengalaman digital akan mempengaruhi produktivitas karyawan. Model ini berasal dari
Deloitte dan Boston  Consulting Group. Hasil penelitian  diharapkan akan  memberikan penjelasan  mengenai  hubungan  kemampuan  digital,  pengalaman  digital  dan produktivitas pada karyawan perbankan.
This is an open access article under the Lisensi Creative Commons Atribusi- BerbagiSerupa 4.0 Internasional
Corresponding Author:

## Dewi Tamara
Executive Program, BINUS Business School, Bina Nusantara University Email: dtamara@binus.edu

## 1. PENDAHULUAN
Pada tahun 2015, The Boston Consulting Group (BCG) telah mengidentifikasi beberapa beban di mana lembaga keuangan menghadapi transformasi digital dan mereka tidak memiliki orang dan organisasi  yang  tepat  untuk  menangkap  potensi  penuh  mereka.  Lembaga  keuangan,  termasuk industri perbankan perlu mengevaluasi kepemimpinan, struktur, ekosistem bakat, budaya, dan cara kerja mereka  saat  ini  di  organisasi  mereka.  Secara  organik,  perusahaan  dapat  mengikuti  proses transformasi  digital  melalui  bentuk-bentuk  experiential  seperti:  digital  road  show,  digital immersions,  digital  sprint,  expert  workshop,  simulasi  bisnis,  peer-to-peer  learning,  dan  reverse mentoring.  Mengikuti  proses  experiential  learning,  organisasi  akan  memasuki  tiga  fase transformasi digital berikutnya yang terdiri dari oportunisme digital, sentralisme digital, dan pusat keunggulan digital. Transformasi selalu membutuhkan keterampilan baru. Terutama ketika datang ke tujuan untuk memiliki organisasi digital yang dilakukan. Transformasi digital membutuhkan keterampilan  seperti  data  besar  dan  analitik  tingkat  lanjut,  proses  yang  gesit,  konten  digital,
Article Info
Abstract
Article history: Accepted: 21 Juni 2022
Publish: 20 Juli 2022

## Info Artikel

## ABSTRAK
Article history:
Accepted: 21 Juni 2022 Publish: 20 Juli 2022
manajemen infrastruktur, antarmuka seluler, pengalaman pelanggan digital, manajemen risiko dan keamanan, pembayaran serta branding dan pemasaran digital.
Banyak penelitian yang berfokus pada bank transformasi digital pada pelanggan, tetapi sangat terbatas  penelitian  tentang  bagaimana  transformasi  digital  ini  mempengaruhi  pengalaman karyawan  digital.  Pengalaman  karyawan  digital  adalah  terminologi  baru  yang  berbeda  dengan konsep  lain  seperti  keterlibatan  karyawan,  kepuasan  kerja,  kesejahteraan  karyawan,  dan pengalaman  pengguna  (Platform  IT  2020).  Menurut  IT  Platform  (2020),  inti  dari  pengalaman karyawan  adalah  keterlibatan  karyawan.  Keterlibatan  karyawan  telah  lama  dikenal  sebagai hubungan emosional dan psikologis antara karyawan dan organisasi berdasarkan motivasi sesuai hierarki kebutuhan Maslow (Maslow 1943).
Ketika  karyawan  memiliki  pengalaman  digital  yang  baik,  produktivitasnya  akan  meningkat. Produktivitas karyawan merupakan hasil dari hubungan yang baik antara kemampuan organisasi dalam  memenuhi  kebutuhan  karyawannya  dan  karyawan  akan  bekerja  keras  dengan  sungguh- sungguh untuk meningkatkan kinerja perusahaan. This paper provides a conceptual base of the relation among the digital capabilities required by the organization, digital employee experience and employee productivity.
Perbankan Indonesia dimulai ketika mesin anjungan tunai mandiri (ATM) diperkenalkan pada tahun 1980-an. Untuk waktu yang lama, bankir Indonesia menikmati proses tradisional, jumlah nasabah  yang  tinggi,  banyak  cabang  untuk  bank-bank  besar  dan  keuntungan  yang  stabil. Gelombang fintech dimulai di seluruh dunia setelah krisis hipotek pada tahun 2009. Bank baru saja membangunkan para pemain yang mengganggu ini dan harus bertindak serius. Pada tahun 2016, (Capgemini, 2016) sekitar 60% nasabah perbankan juga pengguna tekfin, menggunakan dari e-wallet hingga peer-to-peer landing. Hal ini sejalan dengan jam penggunaan internet tertinggi di Indonesia dibandingkan negara lain (Worldbank, 2017) (Winasis, Riyanto, Ariyanto, 2020).

## 2. KAJIAN TEORI

## Digital Capability
Kapabilitas Digital adalah keterampilan dan sikap yang dibutuhkan individu dan organisasi jika mereka ingin berkembang di dunia saat ini. Di tingkat individu, kemampuan digital adalah kemampuan  yang  membekali  seseorang  untuk  hidup,  belajar,  dan  bekerja  dalam  masyarakat digital.  Pada  tingkat  organisasi,  kemampuan  digital  dilihat  dari  kemampuan  individu  dan mempertimbangkan  sejauh  mana  budaya  dan  infrastruktur  suatu  institusi  memungkinkan  dan memotivasi  praktik  digital.  Kemampuan  digital  akan  berbeda-beda  untuk  setiap  orang, tergantung  pada  peranan,  keahlian,  pilihan  karir,  pribadi  dan  faktor  kontekstual  lainnya.  Ada enam elemen untuk membangun kemampuan digital individu :
• Kemahiran ICT (keterampilan fungsional)
• Literasi informasi, data dan media (penggunaan kritis)
• Kreasi digital, pemecahan masalah dan inovasi (produksi kreatif)
• Komunikasi digital, kolaborasi dan partisipasi (partisipasi)
• Pembelajaran dan pengembangan digital (pengembangan)
• Identitas dan kesejahteraan digital (aktualisasi diri)
Berdasarkan studi BCG (2015), transformasi digital membutuhkan keterampilan di berbagai bidang  seperti  data  besar  dan  analitik  lanjutan,  proses  yang  gesit,  konten  digital,  manajemen infrastruktur,  antarmuka  seluler,  pengalaman  pelanggan  digital,  manajemen  risiko  dan keamanan, pembayaran, dan branding digital dan pemasaran (lihat Tabel 1). Kemampuan digital mencakup  aspek  individu  dalam  memberikan  akses  informasi,  pelatihan  teknologi,  dukungan manajerial, dan infrastruktur digital (Aboelmaged & Subbaugh, 2012).
Tabel 1. Kemampuan Keterampilan Digital Baru dari Perbankan
Big Data dan Analisis Lanjut • Ilmu Data • Analisis Web • Kualitas dan Pemeliharaan Data Mobile Interfaces • Aplikasi seluler dan
pengembangan situs
• Pengalaman pengguna seluler
• Data seluler dan geolokalisasi
• Intelijen Bisnis
• Arsitektur Data
• Jaminan kualitas seluler Proses Agile • Keterampilan master scrum • Keterampilan  pemilik produk
• Rekayasa tangkas
• Pelatihan tangkas • Pengembangan jaminan kualitas engalaman Pelanggan Digital • Desain pengalaman pengguna • Pengembangan web
• Pengembangan front-end
digital
• Multisaluran • Inovasi  digital  dan  konsepsi produk digital baru Konten Digital • Pemasaran konten digital • Editor web dan aplikasi Risiko dan Keamanan • Risiko TI • Keamanan teknis • Ancaman yang muncul Infrastruktur Pengelolaan • Infrastruktur awan • Operasi awan • Platform  dan  alat  data besar • Pemeliharaan dan transformasi infrastruktur lama • Arsitektur perusahaan • Arsitektur  berorientasi layanan Branding dan Pemasaran Digital • Pemasaran media sosial,
manajemen komunitas, e- reputasi, pemasaran advokasi
• Akuisisi lalu lintas
• Pemasaran tampilan dan video
Pembayaran • Pembayaran digital

## • Perdagangan elektronik
Kerangka  kemampuan  digital  organisasi  mengeksplorasi  bagaimana  organisasi menggunakan teknologi untuk mendukung fungsi bisnisnya. Selain itu penting untuk mengukur kemampuan staf, siswa dan dosen dalam digitalisasi. Enam elemen kemampuan digital organisasi adalah sebagai berikut :
• Budaya digital organisasi
• Konten dan informasi
• Riset dan inovasi
• Komunikasi
• Belajar, mengajar dan penilaian
• infrastruktur TIK

## Employee Digital Experience
Ludite (2018) dan VMware (2019) menempatkan definisi pengalaman digital karyawan dari tiga  perspektif.  Mereka  mensurvei  6.400  karyawan,  sumber  daya  manusia,  dan  pengambil keputusan  teknologi  informasi  di  seluruh  dunia  pada  tahun  2019.  Pertama,  dari  segi  TI, pengalaman karyawan merupakan kombinasi antara orang, proses, dan teknologi.  Kedua, dari segi SDM, pengalaman karyawan sebagai kombinasi antara teknologi karyawan, gaya kerja, dan budaya.  Terakhir,  definisi  gabungan  dari  pengalaman  karyawan  digital  adalah  pengalaman karyawan yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh pengalaman karyawan digital. Selanjutnya, faktor pengalaman digital terdiri dari ide-ide berikut:
• Dapat dengan mudah menemukan dan menginstal aplikasi yang tepat yang diperlukan untuk bekerja
• Memiliki  aplikasi  (termasuk  email)  di  ponsel/tablet  untuk  3  tugas  kerja  paling penting/minggu
• Dapat dengan mudah bekerja dari jarak jauh dari luar kantor
• Memiliki kebebasan untuk bekerja dari perangkat milik pribadi
• Dapat memilih android atau iOS/MAC atau PC di tempat kerja
• Karyawan  baru  pada  hari  pertama  memiliki  akses  ke  semua  aplikasi  dan  data  yang dibutuhkan.
Gheldar,  dan  Shamizanjani  (2020)  merangkum  5  hal  menarik  mengenai  digital  employee experience :
1) Pengalaman  karyawan  digital  terkait  dengan  posisi  kompetitif,  pertumbuhan  perusahaan, dan sentimen karyawan. Dari daya saing industri, semakin kompetitif organisasi, semakin besar  kemungkinan  karyawan  memiliki  pengalaman  karyawan  digital  yang  baik.  Dari tingkat pertumbuhan tahunan, semakin besar tingkat pertumbuhan pendapatan tahunan suatu organisasi, semakin baik pengalaman karyawan digital karyawan. Dari Net Promoter Score, semakin  banyak  organisasi  promotor,  semakin  besar  kemungkinan  mereka  memberikan pengalaman karyawan digital yang baik dibandingkan dengan pencela.
2) Dalam pasar bakat yang ketat, pengalaman karyawan penting. Karyawan jauh lebih mungkin untuk  merekomendasikan  perusahaan  (NPS)  jika  memberikan  pengalaman  digital  yang hebat.  Untuk  mempertahankan  bakat,  karyawan  setuju  bahwa  promotor  akan  memberi mereka kemudahan untuk menemukan dan menginstal aplikasi yang tepat yang dibutuhkan di tempat kerja, karyawan memiliki aplikasi termasuk email di ponsel/tablet mereka untuk 3 tugas  terpenting  mereka,  dan  mereka  dapat  bekerja  dari  mana  saja  semudah  dari  kantor. Untuk menarik talenta, SDM dan karyawan sepakat bahwa fleksibilitas alat yang digunakan untuk  bekerja  akan  menjadi  pertimbangan  mereka  dalam  memilih  posisi  perusahaan,  di mana  hal  ini  berlaku  untuk  kelompok  generasi  (Generasi  Z,  Milenial,  Generasi  X  dan Boomer).
3) Adanya kesenjangan persepsi. Meskipun karyawan percaya bahwa TI dapat berbuat lebih banyak, TI berfokus pada kecepatan pengiriman daripada kepuasan karyawan. Departemen TI percaya bahwa mereka telah menyediakan alat digital yang dibutuhkan karyawan untuk berhasil dalam pekerjaan mereka. Namun, karyawan dan SDM berpendapat bahwa mereka tidak memiliki alat digital yang mereka butuhkan untuk berhasil dalam pekerjaan mereka. Dalam  hal ini  ada  kesenjangan  persepsi antara  bagaimana  departemen TI  mengatakan  itu dievaluasi, mereka fokus pada kecepatan penyebaran teknologi, kepuasan karyawan secara keseluruhan dan pengalaman karyawan secara keseluruhan, dan dengan pengguna percaya bahwa  TI  harus  dievaluasi  berdasarkan  kepuasan  karyawan  pertama  secara  keseluruhan, pengalaman  karyawan  kedua  secara  keseluruhan,  dan  setelah  itu,  kecepatan  penyebaran teknologi.  Organisasi  kemudian  dapat  berkompromi  untuk  menempatkan  kepuasan karyawan secara keseluruhan sebagai peringkat pertama untuk TI, karyawan, dan SDM.
4) Proyek  pengalaman  karyawan  digital  semakin  diprioritaskan,  tetapi  tantangan  masih  ada, dan komunikasi kurang. Hal ini dinilai melalui pernyataan bahwa sekitar 46% mengatakan bahwa selama 12 bulan terakhir, proyek pengalaman karyawan lebih menjadi prioritas dan 56% mengatakan mereka akan lebih menjadi prioritas selama 12 bulan ke depan. Sebagian besar responden setuju ada hambatan dalam memberikan pengalaman karyawan digital yang optimal. Ada tiga tantangan proyek: pendanaan, waktu, dan kurangnya pemahaman tentang apa yang diinginkan dan dibutuhkan karyawan. Hal ini tercermin dalam pernyataan bahwa 61%  karyawan  dan  pengambil  keputusan  SDM  tidak  percaya  bahwa  TI  memberi  mereka suara  dalam  hal  teknologi  digital  mana  yang  dapat  mereka  gunakan  di  tempat  kerja. Karyawan, TI dan SDM mengatakan bahwa bahkan proyek pengalaman karyawan adalah prioritas, mereka tidak mengkomunikasikan kemajuan mereka kepada karyawan meskipun mereka mengatakan peningkatan diperlukan untuk area pengalaman karyawan digital.
5) Karyawan  menginginkan  suara;  SDM  adalah  saluran  yang  ideal  untuk  memperluas pengalaman karyawan digital dan langkah selanjutnya harus mengidentifikasi faktor-faktor untuk meningkatkan pengalaman karyawan digital. Yang pertama adalah kemampuan untuk bekerja  dari  jarak  jauh  dengan  mudah,  kedua  adalah  kemampuan  untuk  dengan  mudah menemukan  dan  menginstal  aplikasi  yang  dibutuhkan  di  tempat  kerja,  ketiga  akan menempatkan aplikasi di ponsel atau tablet untuk tiga tugas paling penting, dan yang terakhir adalah meningkatkan kecepatan karyawan baru setiap hari. satu.
Pengalaman  karyawan  digital  adalah  kerja  tim  dan  organisasi  yang  mengutamakan pengalaman karyawan digital dapat dimulai dengan memilih platform ruang kerja digital yang mampu  membangun  budaya  pilihan,  melampaui  kebutuhan  dan  fokus  pada  momen  yang bermakna (Ervinta, Prihanto, Sudiyono, 2020).
Khamooshi, Rakovic dan Matkovic (2022) melalui proses tinjauan literatur sistematis yang ekstensif,  memberikan  definisi  transformasi  tempat  kerja  digital  sebagai  proses  transisi multilangkah dari tempat kerja tradisional, biasanya dianggap sebagai ruang terbatas secara fisik dan serangkaian tugas yang saling terkait, menuju tempat kerja digital, yang lebih fleksibel dalam hal tempat dan waktu kerja, serta didukung dengan latar belakang strategis dan teknologi yang memadai. Lebih lanjut, tempat kerja digital adalah sistem kerja yang didukung teknologi digital yang terdiri dari, tidak hanya ruang fisik, karyawan, dan tugas, tetapi juga serangkaian prosedur dan aturan yang diterima secara strategis untuk memaksimalkan produktivitas dan meningkatkan kolaborasi,  komunikasi,  dan  manajemen  pengetahuan.  Terakhir,  industri  tertentu  akan memerlukan penyesuaian profesi khusus untuk fokus pada setiap pengembangan kerangka kerja untuk memaksimalkan manfaat dari transformasi tempat kerja digital, terutama di perbankan dan lembaga keuangan.

## Produktivitas Karyawan
Produktivitas  karyawan  pada  umumnya  dilihat  sebagai  ukuran  kuantitatif.  Mali  (1978) menyatakan  bahwa  ukuran  seberapa  baik  seluruh  sumber  daya  melakukan  upaya  dalam organisasi dan digunakan untuk mencapai serangkaian hasil. Produktivitas dicatat sebagai tingkat kinerja tertinggi yang berasal dari pengeluaran sumber daya yang paling sedikit. OECD (2002) mendefinisikan produktivitas sebagai rasio ukuran volume output terhadap ukuran volume input. Produktivitas  karyawan  kemudian  adalah  hubungan  antara  unit  input  tenaga  kerja  dan  unit output. Produktivitas adalah output yang dihasilkan dari input sumber daya yang diberikan pada waktu  tertentu.  Perspektif  yang  berbeda  datang  pada  abad  berikutnya.  Gummesson  (1998) menyebutkan  bahwa  produktivitas  karyawan  merupakan  penilaian  terhadap  efisiensi  seorang pekerja  atau  sekelompok  pekerja.  Hal  ini  dapat  dievaluasi  dalam  hal  output  dari  seorang karyawan  dalam  periode tertentu.  Piana  (2001)  menyatakan  bahwa  produktivitas  dapat  dinilai menurut jumlah unit produk atau layanan yang ditangani oleh seorang karyawan dalam kerangka waktu yang ditentukan. Nwachukwu (2006) menyatakan bahwa pentingnya produktivitas dalam organisasi  mana  pun  hampir  tidak  dapat  terlalu  ditekankan  karena  organisasi  menghabiskan jutaan  naira  untuk  "pengeluaran  manusia"  setiap  tahun  untuk  merekrut  karyawan  yang  paling cocok untuk posisi mereka. Orang-orang ini diharapkan melebihi standar yang telah ditentukan. Budd  dan  Bhave  (2012)  mengatakan  produktivitas  adalah  rasio  output  yang  dihasilkan  oleh organisasi dan sumber daya yang dikonsumsi dalam proses. Output mengacu pada kuantitas dan kualitas  barang  dan  jasa  yang  dihasilkan  oleh  organisasi,  dan  input  mengacu  pada  kuantitas sumber  daya  seperti  tenaga  kerja,  material,  fasilitas  fisik,  teknologi,  energi,  dan  waktu  yang dikonsumsi  untuk  produksi.  Dengan  demikian,  produktivitas  dapat  ditingkatkan  dengan meningkatkan  output,  menjaga  input  konstan,  atau  dengan  memberikan  kualitas  output  yang sama dengan input yang dikurangi, atau dengan meningkatkan output dan pada saat yang sama mengurangi input. Oleh karena itu, organisasi meningkatkan produktivitas dengan memperbaiki sistem dan metode operasi, meningkatkan pelatihan dan pengembangan tenaga kerja, dan yang terpenting,  memungkinkan  karyawan  untuk  berpartisipasi  secara  bebas  dalam  pengambilan keputusan manajemen. Sharma dan Sharma (2014) menyatakan bahwa produktivitas yang lebih tinggi menghasilkan pertumbuhan ekonomi, profitabilitas yang lebih tinggi, dan kemajuan sosial. Hanya  dengan  meningkatkan  produktivitas  karyawan  dapat  memperoleh  upah/gaji  yang  lebih baik,  kondisi  kerja  dan  kesempatan  kerja  yang  lebih  besar.  Cato  dan  Gordon  (2009)  juga menunjukkan  bahwa  penyelarasan  visi  strategis  dengan  produktivitas  karyawan  merupakan kontributor  utama  keberhasilan  suatu  organisasi.  Keselarasan  ini  sebagai  hasilnya  akan memotivasi  dan  menginspirasi  karyawan  untuk  lebih  kreatif,  dan  ini  pada  akhirnya  dapat meningkatkan kemampuan kinerja mereka untuk mencapai tujuan dan tujuan organisasi (Morales et al., 2001: Obdulio, 2014). Selain itu, produktivitas yang lebih tinggi cenderung meningkatkan keunggulan kompetitif melalui aktivitas kepemimpinan biaya dan peningkatan kualitas output.
Menurut  Khin  dan  Ho  (2018),  produktivitas  karyawan  dipengaruhi  oleh  orientasi  digital individu  karyawan  yang  baru  terungkap,  sementara  penelitian  sebelumnya  tentang  orientasi
digital  telah  dilakukan  di  tingkat  organisasi,  terlebih  lagi,  dalam  konteks  teknologi  digital, orientasi digital merupakan perluasan dari orientasi teknologi yang lebih khusus.
Terakhir,  Onyekwelu  dan  Nwosu  (2021)  menyatakan  bahwa  pengawasan  mempengaruhi kualitas  keluaran  pegawai,  paket  motivasional  mempengaruhi  komitmen  pegawai  terhadap realisasi anak kuda dan bahwa sistem komunikasi  mempengaruhi penyelesaian tugas pegawai. Studi mereka merekomendasikan bahwa karena pengawasan  yang memadai merupakan faktor penting  dalam  menentukan  tingkat  di  mana  tugas  yang  dilakukan  oleh  karyawan  memiliki kualitas  yang  diharapkan,  harus  ada  upaya  yang  disengaja  oleh  manajemen  untuk  menarik penyelia  yang  memiliki  keterampilan  yang  diperlukan  untuk  mengaktualisasikan  kualitas pengawasan yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas output karyawan atau yang penting untuk peran pengawasan untuk produktivitas yang lebih tinggi dari karyawan dan bahwa seluruh organisasi akan terwujud. Juga, ada kebutuhan untuk meningkatkan komunikasi di tempat kerja, melatih karyawan dalam keterampilan komunikasi dan mendorong komunikasi informal.
Gambar 1. Model Penelitian Kemampuan Digital, Pengalaman digital Karyawan dan Produktivitas Karyawan

## 3. KESIMPULAN
Studi  ini  adalah  konseptual  framework  mengenai  relasi  kemampuan  digital,  pengalaman digital  karyawan  akan  mempengaruhi  produktivitas.  Konteks  Penelitian  adala  perbankan Indonesia dengan komposisi pegawai di front office, middle dan back office. Sampel Penelitian akan dilakukan di sebuah bank dengan jumlah karyawan 800 orang  yang tersebar  di berbagai cabang  bank  di  Propinsi  Jambi.  Hasil  Penelitian  ini  diharapkan  dapat  menjelaskan  hubungan kemampuan  digital  melalui  pengalaman  digital  karyawan  akan  mempengaruhi  produktivitas karyawan bank di front, middle dan back office.

## 4. UCAPAN TERIMAKASIH
Terima kasih kepada semua pihak yang membantu menyelesaikan paper ini.

## 5. DAFTAR PUSTAKA
Budd,  J.W.,  dan  Bhave,  D.,  The  Employment  Relationship,  Handbook  of  Human  Resource Management 2 nd , ed.,  (2012)
Cato,  S.T.,  dan  Gordon,  J.,  Relationship  of  the  strategic  vision  alignment  to  employee productivity and student enrolment, (2009)
Ervinta,  T.T.V.,  Prihanto,  J.N.,  Sudiyono,  K.A.,  Enhancing  Employee’s  Digital  Experience Through Internal Platform, 2020.
Gheldar, S., dan Shamizanjani, M., Designing a Conceptual Framework for Digital Employee Experience, Iranian Journal of Management Studies, 2020
Gummesson, E., Productivity, Quality and Relationship, International Journal of Contemporary Hospitality, 1998
https://www.digitalcapability.jisc.ac.uk/what-is-digital-capability/
Kaufman,  E.,  Bailey  A.,  Berz,  K.,  Choo,  S.,  Danoesastro,  M.,  Buthoit,  C,  Greenberg,  M., Regelman, R. dan Roig, V., The Power of People in Digital Banking Transformation, The Digital Finance Institution, The Boston Consulting Group, 2015.
Khamooshi,  H.,  Rakovic,  L,  dan  Matkovic,  P.  Defining  the  digital  workplace  :  A  systematic literature Review, Strategic Management,  (2022)
Khin, S.,  dan Ho, T.C.,  Digital technology, digital capability and organizaitonal performance, Emerald Insight, 2018.
Ludite, J., The Digital Employee Experience Engagement Paradox :  Futureproofing Retention Practice : Theory, Research and Practice, Cranfield University, 2018.
Maslow, A., A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50(4), 370-396, 1943 Morales et al., The Effects of Transformational Leadership,  2001 Nwachukwu, P., The Theory and Practice of Change management,  (2006) Obdulio, D.L., How management can Improve Corporate Culture, Trade Publication, 2014 Onyekwelu,  R.E.,  dan  Nwosu,  E.E.,  Leadership  and  Employee  Productivity  :  A  Study  of Anambra  State  Ministry  of  Works,  2006-2014,  Intenrational  Journal  of  Innovaitve Psychology & Social Development 9 (2):54-67, April-June, 2021
Piana, I., The Impact of  inflation on unemployment in Nigeria (2001-2013), 2001 Sharma, M.S., dan Sharma, M.V., Improving employee productivity through work engagement, Growing Science,  (2014)
Smith, H.A., dan McKeen, J.D., Enhancing the Employee Experience with Technology, Platform IT 2020
VMare, The Value of Digital Employee Experience (2019)
Winasis, A., Riyanto, S., dan Ariyanto, E., The Digital Transformation in the Indonesian Banking Industry and Employee Engagement, International Journal of Innovation, Creativity and Change. www.ijicc.net Volume 12, Issue 4, 2020