## PENGARUH MANAJEMEN KARIR TERHADAP KEPUASAN KARIS MELALUI KOMPETENSI PEGAWAI

## Hengky  Pangestu

## Abstract
The purpose of this research is to acknowledge the effect of a career management toward the career satisfaction through the career competency of the staff at Park Lane Hotel, Jakarta.
The data samples of this research are random spread to the hotel staffs. Out of 125 respondents from  all  levels  of  staff  positions  in  Park  Lane  Hotel,  only  120  data  are  performed.  The  data analysis in this research is measured by Structural Equation Modelling with Amos 6.0.
Due to data analysis, it is discovered that career management has a positive and significant effects toward the career satisfaction of the hotel staafs, as to the career management has no effect to the career competency of the hotel staffs.
The career competency has positive and significant effect to the career satisfaction, and the career competency cannot mediated the relation between career management to the career satisfaction of the hotel staffs.
The  implication  for  the  manager  of  the  Park  Lane  Hotel,  Jakarta  is  to  give  serious  activities concerning the career management to the staff that will assist them to gain more knowledge of the update industry development to gain higher in the career satisfaction of the staffs.
In the future research, it needs more details concerning the organization effect and individual and culture factors of the staffs.
Keywords : career management,  career satisfaction and career competency.
PT.  Calsson  Dimensi Email  :  calsson_hengky@yahoo.com
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa

## PENDAHULUAN
Peranan  industri hospitality sekarang ini  bisa  di  katakan  sebagai  suara  magic  yang spektakuler  di  mana  berkembang  dengan sangat  pesat  dan  yang  terbesar  di  dunia  di bandingkan dengan industri lainnya. Menurut World Travel and Tourism Council di perkirakan bahwa  industri hospitality dan  pariwisata sebagai  sebuah  ekonomi  global  yang  secara langsung maupun tidak langsung bertanggung jawab atas  11%  dari Gross  Domestic  Product , 200  juta  pekerja  dan  sekitar  8,8%  dari  total pekerjaan serta 5,5 juta pekerjaan baru setiap tahunnya  (World  Travel  and  Tourism  Council, 1998).
Dengan  semakin  berkembangnya industri hospitality sekarang ini maka semakin besar tingkat persaingan di antara lainnya, hal ini  tentunya  berdampak  pada  peningkatan  di bidang ketenagakerjaan khususnya peningkatan dan perkembangan sumber daya manusia  yang  memadai.
Sekalipun  banyak  perusahaan  yang telah melalui proses transformasi SDM secara bertahap,  masih  banyak  perusahaan  yang masih  mencoba  mengidentifikasi  di  mana sesungguhnya  letak  permasalahan  yang  di hadapi, khususnya yang  terkait dengan aspek manajemen  SDM.  Keluhan    para  jajaran eksekutif yang banyak kita dengar antara lain, bahwa  manajemen  SDM  perusahaan  tidak dapat  merespon  cepat  kebutuhan  bisnis perusahaan  seperti  misalnya  menurunnya kepuasan  pelanggan,  pertumbuhan revenue, dan  lain-lain.
Lain  hal  terjadinya  perpindahan karyawan dari satu perusahaan ke perusahaan
yang lain dan menjadi ‘budaya’ baru bagi para karyawan,  profesional,dan eksekutif  acap  kali memusingkan  perusahaan.  SDM  masa  kini bukan  saja  pindah  perusahaan  yang  masih dalam  jalur  karir  yang  sama,  tetapi  sudah banyak pula yang lompat pagar. Masalah inilah yang menggugah penulis untuk mengingatkan lagi topik mengenai pentingnya melaksanakan manajemen  karir  dengan  benar.
Pada  era  tahun  lima  puluhan  sampai enam  puluhan,  seseorang  yang  meniti  karir dapat  di  ibaratkan  menaiki  kereta  api  jarak jauh.  Berangkat  dalam  suatu  posisi  yang permanen  dan  berada  di  tempatnya  sampai stasiun pemberhentian  (pensiun). Perumusan tujuan karir memang masih di butuhkan, tetapi cukup  sekali  saja.
Di  era  tahun  tujuh  puluhan  sampai delapan  puluhan  menapak  karir  ibarat  naik bus jarak dekat. Naik bus dapat berangkat dari terminal  pemberangkatan  yang  berbeda- beda,  dan  duduk  sampai  mencapai  terminal tujuan  yang  bersifat  jangka  pendek.  Di butuhkan    perencanaan  terhadap  sejumlah karir  yang  berbeda,  tetapi  tujuannya  tetap harus  jelas.
Bagaimana  situasi  karir  abad keduapuluh  satu  ini  ?  ibarat  seperti  menaiki kendaraan  di  gurun  pasir  yang  luas.  Dengan tujuan yang tidak sepenuhnya jelas, tiada peta maupun jalan sehingga dapat berkelana sesuka hati. Dinamika dunia kerja dan perubahan yang sangat  cepat,  menjadikan  seseorang  dapat menjelajahi karirnya tanpa batasan yang jelas. Inilah  tantangan  perencanaan  karir  bagi individu  pada  saat  ini.
Bagaimana  dampaknya  bagi  per- usahaan?  perpindahan  di  antara  sumberdaya
manusia  menjadi  sangat  biasa,  yang  dapat berdampak  terhadap  terhambat  pemupukan kompetensi  perusahaan.  Di  sisi  yang  lain aspirasi  sumber  daya  manusia  meningkat tajam. Sehingga perusahaan harus ‘membangun  jembatan  emas’  untuk menghubungkan  kebutuhan  organisasi  di  satu sisi  dengan  kebutuhandan  aspirasi  individu  di sisi  yang  lain.  Perusahaan  harus  mem- pertemukan  perencanaan  karir  organisasi ( organization  career  planning )  dengan perencanaan karir individual ( individual career planning ).  Seperti  pada  kegiatan  personalia, penyaringan,  dan pelatihan  memainkan  peran panting  dalam  proses  pengembangan  karir.
Perencanaan  personalia,  misalnya, dapat  di  gunakan  tidak  hanya  untuk  meramal jabatan  yang  kosong  melainkan  juga  untuk mengidentifikasi  calon-calon  internal  yang potensial  dan  pelatihan  yang  akan  diperlukan untuk  mengisi  jabatan-jabatan  ini.  Suatu organisasi  dapat  menggunakan  penilaian karyawan  berkalanya  untuk  mengidentifikasi kebutuhan  pengembangan  individual  dan memastikan  kebutuhan  ini  tercapai.  (Dessler, 2009: 45).
Perencanaan karir organisasi ditentukan oleh tujuan dan strategi organisasi serta  perencanaan  sumber  daya  manusia ( people  planning ).  Sementara  perencanaan karir  individual  di  tentukan  oleh  pengalaman, pendidikan  dan  aspirasi.  Apa  peran  dan tanggung  jawab  organisasi?  Organisasi  harus menyediakan model perencanaan karir ( career planning  model) ,  sumber  daya,  program konseling,  dan  informasi  pendukung.  Juga pelatihan  untuk  mendukung  peningkatan kompetensi  yang  menopang  pengembangan
karirnya. Sementara kewajiban karyawan harus melakukan  penilaian  terhadap  diri  sendiri mengenai  kemampuan,  minat  dan  nilai-nilai pribadinya,  sebagai  landasan  untuk  meng- analisa pilihan karir, yang kemudian dituangkan dalam action  plan bersama  manajernya. Sementara  pihak  manajer  berperan  sebagai katalisator  yang  mempunyai  kepekaan terhadap  pengembangan  karyawan.
Manajemen  karir  dari  sisi  organisasi berawal  dari  perencanaan  sumberdaya manusia,  yang  merupakan  proses  untuk menterjemahkan  tujuan  perusahaan  terhadap jumlah  dan  jenis  jabatan.  Dengan  kata  lain merupakan  upaya  untuk  mengantisipasi kebutuhan organisasi saat ini dan masa depan, serta menyediakan sumber daya manusia yang qualified .  Sehingga  dapat  memanfaatkan sumber  daya  secara  efektif  dan  efisien  dalam memenuhi  tujuan  bisnis.
Perencanaan sumber daya manusia ini diterjemahkan  menjadi  sistem  informasi  karir, sistem  karir,  perencanaan  karir  dan  struktur karir. Perencanaan karir membantu pengembangan  karyawan  yang  dapat  di promosikan,  membantu  menangani  diversitas tenaga  kerja,  serta  menurunkan  tingkat perputaran karyawan. Juga dapat di manfaatkan untuk  membuka  saluran  potensi  karyawan, mengurangi  penumpukan  karyawan,  dan memuaskan  kebutuhan  karyawan.  Dari  sisi perusahaan  terdapat  beberapa  hal  mengenai kariryang  harus  di  perhatikan.  Perusahaan harus  mempunyai  fleksibilitas  dalam  derajat tertentu  dalam  memberi  pilihan  karir  kepada karyawannya.  Namun  demikian  perencanaan karir  harus  memberi  arah  dan  jalur  karir  yang spesifik,  serta  menjadi  penyeimbang  antara
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa
tujuan  rencana  jangka  pendek  dan  rencana jangka  panjang.
Salah  satu  pesan  utama  dalam perencanaan  karir  adalah  kerja  keras  akan membuahkan hasil, sehingga fungsinya sebagai alat  untuk  membangkitkan  motivasi  dapat tercapai.  Juga  harus  di  pastikan  bahwa succession  plan dapat  memfasilitasi  karyawan senior  agar  mewariskan  pengalaman  dan knowledge kepada  para  juniornya.
Namun  perencanaan  karir  harus dilaksanakan  secara  hati-hati  agar  dapat mencapai sasaran. Perencanaan karir mungkin saja  tidak  memberi  dampak  apapun  bagi organisasi.  Yang  jelas  jangan  sampai menimbulkan  efek  bumerang  bagi  organisasi. Misalnya  terjadi  jika  gelombang  aspirasi karyawan  meningkat.  Situasiini  akan menimbulkan  beban  terhadap  supervisor, ketegangan  terhadap  sistem  dan  kegelisahan pribadi. Dampak lanjutannya dapat menimbulkan  kekecewaaan  dan  merosotnya komitmen yang dapat mengacaukan organisasi, menurunkan  kinerja,dan  meningkatnya perputaran  karyawan.
Apabila  aspirasi  karyawan  lebih realistis,  pemakaian  sistem  yang  lebih  efektif dan  kapabilitas  perencanaan  karir  individu ditingkatkan maka komitmen karir menjadi kuat dalam penyusunan rencana tindakan sehingga akan berdampak pada peningkatan kinerja, dan pemanfaatan  tenaga  berbakat  seperti  usaha perencanaan yang di terapkan pada salah satu perusahaan perhotelan di Jakarta. Berdasarkan wawancara  dengan  salah  satu  staf  manager pemasaran,  perusahaan  yang  di  teliti  telah membuat konsep perencanaan karir cukup jelas
sehingga  akan  membantu  kebutuhan  individu dalam  pencapaian  karir.
Perkembangan  karir  di  tujukan  untuk mencapai  peningkatan  bertahap  dengan  cara bekerja secara harmonis bersama dalam upaya untuk  meningkatkan career  competency karyawan.  Menurut  Arthur et  al .  (1995), kompetensi  pribadi  mencermikan  berbagai bentuk  pengetahuan,  dan  karir  yang  baik mencerminkan  pengaplikasian  dari  berbagai bentuk  pengetahuan  tersebut.  Mereka mengkategorisasikan career  competency ke dalam  tiga  jenis,  yaitu  :”mengetahui penyebab”,  “mengetahui  siapa  saja”,  dan “mengetahui  cara  untuk  melakukan  sesuatu”. Kategori  pertama  berkaitan  dengan  motivasi karir,makna  pribadi,  dan  identifikasi;  kategori kedua berkaitan dengan jaringan dan hubungan yang relevan dengan karir; dan kategori ketiga berkaitan  dengan  keahlian  yang  relevan dengan karir dan pengetahuan yang berkaitan dengan  pekerjaan.
Untuk meningkatkan career  competency karyawan,  di  butuhkan  hubungan  yang    baik antara  manajer  perusahaan  dan  karyawan perusahaan.  Di  lihat  dari  sudut  pandang karyawan, career  management yang  baik menekankan  adanya  kualitas  pribadi  yang dibutuhkan, dan karenanya career competency menjadi  sesuatu  yang  penting  bagi  mereka (Arthur et al ., 1999). Di lihat dari sudut pandang pihak  perusahaan,  membantu  para  staf  untuk mengembangkan  karir  mereka  sendiri  dan meningkatkan career  satisfaction mereka adalah  suatu  cara  yang  efektif  untuk  menarik dan  mempertahankan  anggota  staf  yang berkualitas  (Barnett  dan  Bradley,  2007;  Wong et al ., 1999).
Sekarang ini, sebagian besar organisasi berperan  sebagai  pencetus  di  dalam  sistem career  management dengan  mendukung perkembangan  karir  para  karyawannya (Baruch,  2006). Career  management yang efektif dapat berkontribusi terhadap kemajuan career  competency karyawan,  dan  karenanya meningkatkan career satisfaction mereka. Oleh karena  itu,  sebaiknya  di  lakukan  eksplorasi mengenai efek mediasi dari career competency di dalam hubungan antara career management dan career satisfaction .

## TINJAUAN  PUSTAKA

## Budaya Perusahaan
Budaya  merupakan  hasil  budi  daya manusia yang pada dasarnya adalah perpaduan antara “cita, rasa dan karsa” masyarakat yang di akui  bersama,  bermanfaat,  keluhuran  dan terdapat  suatu  perangkat  nilai-nilai  kebaikan yang  terkandung  di  dalamnya,  sehingga merupakan  acuan  atau  pedoman  sikap  tindak dan  perilaku  baik  dalam  pergaulan  antar individual  (non  forman)  maupun  mengadakan hubungan  kontak  sosial  sehari-hari  menurut tata karma yang berlaku. Budaya yang terdapat dalam perusahaan merupakan suatu perangkat nilai  kebaikan,  norma-norma,  penuntun kepercayaan,  pengertian  dan  bagaimana  cara bertindak  atau  berpikir  itu  perlu  di  bakukan, atau  di  pertemukan  oleh  setiap  anggota organisasi yang dapat di terima seutuhnya oleh lingkungannya  atau  merupakan  suatu “komitmen” bersama mulai dari lapisan tingkat pimpinan  puncak,  pimpinan  menengah  dan hingga  kepada  para  bawahannya  sebagai pelaksana.
Budaya  perusahaan  atau corporate culture merupakan  perpaduan  antara kepercayaan,  harapan  dan  nilai-nilai  yang  di tampilkan para anggotanya, dan di tularkan dari satu  generasi  karyawan  ke  karyawan  lainnya secara berkesinambungan. Budaya perusahaan ini  merupakan  komitmen  bersama  dalam upaya pembentukan norma-norma atau suatu aturan  main  yang  di  sepakati  untuk menentukan  sikap  tindak  dan  perilaku  yang dapat  di  terima  seutuhnya  dalam  organisasi atau  perusahaan,  mulai  dari  pimpinan  puncak hingga  kepada  pelaksanannya  oleh  para karyawan.
Budaya  perusahaan  atau corporate culture seringkali di definisikan sebagai sistem umum  dari  perusahaan-perusahaan    yang memberikan  arti  dalam  perusahaan. Terbentuknya  budaya  perusahaan  suatu institusi pada akhirnya akan membentuk suatu identitas  perusahaan.  Sebaliknya  identitas yang  dimiliki  suatu  perusahaan  merupakan hasil  penanaman  dan  sosialisasi  budaya perusahaan.  Keterkaitan  hubungan  keduanya dapat dipahami dalam tujuan budaya. Menurut Rhenald  Kasali,  tujuan  budaya  adalah melengkapi  para  anggota  dengan  rasa (identitas)  organisasi  dan  menimbulkan komitmen  terhadap  nilai-nilai  yang  di  anut organisasi. Pengembangan budaya perusahaan sangat tergantung atau di pengaruhi oleh faktor mikro  dan  makro  dari  organisasi  atau perusahaan  bersangkutan.

## Idealisme
Idealisme  adalah  suatu  bentuk evaluasi  atau  reaksi  perasaan.  Idealisme seseorang  karyawan  terhadap  objek  adalah
perasaan  mendukung  atau  memihak  maupun perasaan tidak mendukung atau tidak memihak pada  objek  tertentu.  Secara  lebih  spesifik, Tharstone sendiri  memformulasikan idealisme sebagai  derajat  efek  positif  atau  efek  negatif terhadap  suatu  objek  psikologis.
Menurut Newcomb, idealisme merupakan  suatu  kesatuan kognisi yang mempunyai valensi dan  akhirnya  berintegrasi ke dalam pola yang lebih luas.  Idealisme adalah pernyataan-pernyataan evaluatif , baik yang dii nginkan atau yang tidak di inginkan, mengenai obyek,  orang  atau  peristiwa.  Idealisme mencerminkan bagaimana seseorang merasakan  sesuatu.
Idealisme  tidak  sama  dengan  nilai, namun  keduanya  saling  berhubungan. Hubungan  ini  dapat  dilihat  dalam  tiga komponen idealisme, yaitu kognitif, afektif dan perilaku.  Mengikuti  skema triadik ,  struktur idealisme  terdiri  dari  tiga  komponen  yang saling  menunjang,  yaitu  komponen kognitif , afektif dan konatif .  Komponen kognitif merupakan  representasi  apa  yang  dipercayai individu  pemilik  idealisme,  komponen afektif merupakan  perasaan  yang  menyangkut  aspek emosional,  komponen konatif merupakan aspek  kecenderungan  berperilaku  tertentu sesuai  dengan  idealisme  yang  dimiliki  orang tersebut.
Kothandapi merumuskan tiga komponen tersebut sebagai komponen kognitif (kepercayaan/ beliefs ),  komponen  emosional
(perasaan),  dan  komponen  berperilaku.  Selain itu,  Mann  menjelaskan  bahwa  komponen kognitif terdiri  dari  persepsi,  kepercayaan  dan stereotipe yang  dimiliki  individu  mengenai sesuatu. Seringkali komponen kognitif ini dapat
di  samakan  dengan  pandangan  (opini), terutama apabila menyangkut masalah isu atau problem yang kontroversial. Komponen afektif merupakan  perasaan  individu  terhadap  objek idealisme  dan  menyangkut  masalah  emosi. Aspek  emosional  inilah yang  biasanya berakar paling dalam sebagai komponen idealisme dan merupakan  aspek  yang  paling  bertahan terhadap  pengaruh-pengaruh  yang  mungkin akan  merubah  idealisme  seseorang. Komponen  perilaku  berisi tendensi atas kecenderungan  untuk bertindak  atau  bereaksi terhadap sesuatu dengan cara-cara tertentu

## Career
Menurut  Mathis  dan  Jackson  (2006), career adalah  rangkaian  posisi  yang  berkaitan dengan  kerja  yang  di  tempati  seseorang sepanjang  hidupnya.  Orang  –  orang  mengejar career untuk  memenuhi  kebutuhan  individual secara mendalam. Pada suatu saat, banyak dari kebutuhan  tersebut  dapat  di  penuhi  hanya dengan  mengenal  pemberi  kerja.  Sekarang, perbedaan antara cara individu dan organisasi memandang  karirnya  berbeda  secara signifikan.
Menurut Dessler (2009), career adalah serangkaian  posisi  yang  berhubungan  dengan kerja,  entah  di  bayar  atau  tidak,  yang membantu  seseorang  bertumbuh  dalam ketrampilan,  keberhasilan,  dan  pemenuhan kerja.
Career adalah  pembelajaran  bagi seseorang  untuk  melalui  selama  masa  kerja. Menurut  sejarah,  karir  itu  tuntutan  dari pekerjaan  yang  berhubungan  secara  jelas keahlian,  nilai,  tujuan  karir  dan  kebutuhan untuk  pengembangan,  merencanakan  tujuan
karir,  secara  kontinu  mengevaluasi,  merevisi dan  meningkatkan  rancangannya.
Berdasarkan  beberapa  pendapat  di atas dapat dikatakan bahwa career merupakan suatu  rangkaian  perubahan  nilai,  sikap  dan perilaku serta motivasi yang terjadi pada setiap individu  selama  rentang  waktu  kehidupannya untuk  menemukan  secara  jelas  keahlian, tujuan  karir  dan  kebutuhan  untuk pengembangan,  merencanakan  tujuan  karir, dan secara kontinu mengevaluasi, merevisi dan meningkatkan  rancangannya. Career juga merupakan  suatu  proses  kemitraan  interaksi dalam  tahapan  dan  kerja  sama  antara organisasi/  perusahaan  atau  manajemen, atasan  langsung  dan  individu  itu  sendiri.

## Career Management
Dalam  lingkungan  bisnis  saat  ini, organisasi  memiliki  peran  penting  dalam sistem career  management ,  yang  berfungsi sebagai  pencetus  dan  pengembang  aset manusia yang dimilikinya (Baruch, 2006). Career Management Organisasional (OCM), yang juga dikenal dengan sebutan “dukungan organisasional  terhadap  perkembangan  karir” atau “dukungan organisasional”, merujuk pada program,    proses,  dan  bimbingan  yang  di berikan oleh organisasi untuk mendukung dan meningkatkan  kesuksesan  karir  para karyawannya  (Ng et  al .,  2005;  Orpen,  1994). Signifikansi  OCM  terhadap  kemajuan  karir karyawan telah menjadi suatu hal yang penting di dalam industri perperusahaanan. Karena itu, studi  ini  berusaha  untuk  mempelajari career management di  dalam  perusahaan  melalui persepsi  para  karyawannya  mengenai  career management perusahaan yang ada (HCM).
Manajemen  karir  adalah  suatu  proses di  mana  organisasi  mencoba  menyesuaikan minat karir individu dan kemampuan organisasi untuk  merekrut  karyawan  (Gutteridge,  1976). Sedangkan  menurut  Greenhaus  (1987), manajemen  karir  adalah  proses  dimana individu  mengumpulkan  informasi  mengenai nilai,  minat,  kelebihan  dan  kekurangan keterampilan,  mengidentifikasi  tujuan  karir, mengimplementasi  strategi  karir  yang meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan karir yang akan dicapai.
Manajemen  karir  dapat  mengurangi ketidaksesuaian  antara  individu  dengan peranannya,  menggembangkan  kompetensi, dan  menumbuhkan  tersedianya  individu  yang akan  menciptakan  kombinasi  bakat  yang harmonis  bagi team  work yang  optimal, pengembangan  bakat  yang  fleksibel  dan pembelajaran  yang  dinamis  (Giyartiningrum, 2000).
Manajemen  karir  di  lakukan  dengan membantu  individu  dalam  perencanaan karirnya  dan  pengembangan  aktivitas  untuk menjamin  bahwa  perencanaan  karir  sesuai dengan kebutuhan organisasi. Pada Gambar 2.1 memperlihatkan hubungan sistem perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia  dengan  sistem  perencanaan  dan pengembangan karir individu. Jadi manajemen karir meliputi perencanaan dan pengembangan karir  individu  dan  organisasi.
Perencanaan dan pengembangan karir yang  disediakan  organisasi  bukan  untuk menjamin kesuksesan karir karyawannya tetapi di  maksudkan  untuk  membantu  karyawannya dalam  hal-hal  yang  berhubungan  dengan pekerjaan, tugas, dan keputusan karirnya baik
di  dalam  maupun  di  luar  organisasi.  Dengan kata  lain  individu  di  tuntut  untuk  melakukan kontrol  terhadap  karir  mereka,  sehingga tanggung  jawab  pengembangan  karir  akan berpindah  dari  oraganisasi  kepada  karyawan. Kondisi  ini  memberikan  penekanan  pada kemampuan  individu  dalam  mengembangkan karirnya.

## Career Appraisal
Penilaian  prestasi  kerja  adalah  proses evaluasi prestasi atau unjuk kerja pegawai yang di lakukan oleh organisasi. Melalui kegiatan ini, para  manajer  bisa  memperoleh  data  tentang bagaimana pegawai bekerja. (Sirait 2006,p128)
Penilaian  prestasi  kerja  di  definisikan  sebagai suatu  prosedur  yang  mencakup  :  (1) Menetapkan standar kerja, (2) Menilai prestasi pegawai  secara  nyata  dibandingkan  dengan standar  kerja  yang  telah  di  tetapkan,  (3) Memberikan  umpan  balik  kepada  pegawai dengan tujuan untuk memotivasi pegawai agar meninggalkan  prestasi  yang  buruk  dan mempertahankan,  bahkan  meningkatkan prestasi  yang  sudah  baik.Gary  Dessler  dalam buku Sirait (2006, p129) menyebutkan beberapa alasan  pentingnya  penilaian  prestasi  kerja yaitu:  (1)  Memberikan  Informasi  untuk keputusan  promosi  dan  gaji.  (2)  Memberikan peluang  bagi  karyawan  itu  sendiri  dan
Gambar 1. Sistem Manajemen Karir
Sumber : Gutteridge (1976).
supervisornya  untuk  meninjau  perilaku  yang berkaitan  dengan  pekerjaan.  (3)  Penilaian prestasi  kerja  merupakan  pusat  bagi  proses perencanaan  karier.

## Career Development
Organisasi  atau  manajerial  melihat pengembangan karir sebagai penelusuran jalan karir,  yakni  manajemen  mencari  informasi untuk  mengatur/memimpin  dan  mengawasi kemajuan personil, meningkatkan produktivitas,  sikap  terhadap  pekerjaan  dan kepuasan  kerja  serta  untuk  memastikan kemampuan bakat manajerial dan teknik yang akan  memenuhi  kebutuhan  organisasi.
Sedangkan bagi individu pengembangan karir  sebagai  alat  bantu  individu  dalam mengidentifikasi tujuan karir, kemampuan dan minat  dan  menentukan  kebutuhan-kebutuhan akan  mencapai  tujuan  untuk  lebih  dapat disesuaikan  dengan  kebutuhan  sumber  daya manusia  sejalan  dengan  pertumbuhan  dan berkembangnya  perusahaan.  Proses  yang  di tempuh  oleh  karyawan  untuk  mendapatkan berbagai  kemajuan  harus  melalui  berbagai tahapan  dan  setiap  tahapan  tersebut  ditandai oleh  seperangkat  tugas-tugas,  karakteristik, minat,  dan  interaksi  antar  karyawan  yang berbeda.  Selain  itu  setiap  tahapan  karir  akan mempengaruhi  kebutuhan  karyawan,  sikap dan  perilaku  kerja.
Karir  yang  berfokus  jangka  waktu panjang  meningkatkan  keefektivitasan organisasi  dalam  mengatur  sumber  daya manusia  organisasi  tersebut.  Ada  beberapa manfaat  yang  dapat  di  gali  dari  sistem pengembangan karir yang baik, yakni (Robbins, 2007)  :  (1) Menjamin  bakat  yang  diperlukan
tersedia . Dengan program-program pengembangan  karir  dari  organisasi,  individu akan menyesuaikan bakat, minat, keterampilan dan tujuan karir dengan kebutuhan organisasi, sehingga  organisasi  memiliki  ketersediaan SDM  internal.  (2) Meningkatkan  kemampuan organisasi  untuk  menarik  dan  mem- pertahankan personil yang memiliki bakat yang tinggi . Dengan adanya tawaran karir, tantangan, tanggung jawab, dan peluang untuk kemajuan, dari  organisasi,  perencanaan  karir  individu akan  menjadi  lebih  realitis  dan  individu tersebut akan memperlihatkan kesetiaan yang lebih  besar dan  kesanggupan kepada  pemberi kerja  mereka.  (3) Memastikan  personil mendapatkan kesempatan untuk berkembang . Dengan  mendapatkan  peluang  untuk pertumbuhan  dan  pengembangan,  individu akan  mempersiapkan  diri  mereka  untuk tanggung jawab lebih besar pada organisasi. (4) Mengurangi  kefrustasian  personil. Dengan perencanaan  karir  yang  realistik  dan  adanya program-program  pengembangan  karir  dari organisasi,  maka  perbedaan  utama  antara tujuan  karir  dan  peluang  nyata  menjadi  lebih kecil,  sehingga  kerisauan  individu  berkurang.

## Career Training
Pelatihan meliputi pemberian kesempatan  belajar  yang  bertujuan  untuk meningkatkan  keahlian  individu,  tetapi  tidak di batasi pada pekerjaan tertentu pada saat ini atau  di  masa  yang  akan  datang.  Pelatihan biasanya  berhubungan  dengan  peningkatan kemampuan  intelektual  atau  emosional  yang diperlukan  untuk  menunaikan  pekerjaan  yang lebih  baik.  Pelatihan  lebih  berfokus  pada kebutuhan  jangka  panjang,  membantu  para
karyawan  untuk  mempersiapkan  diri menghadapi  perubahan  pada  pekerjaan mereka, yang diakibatkan oleh teknologi baru, desain  pekerjaan,  pelanggan  baru,  atau  pasar produk  baru.  Pengembangan  berpijak  pada fakta,  bahwa  seorang  karyawan  akan membutuhkan  pengetahuan,  keahlian,  dan kemampuan yang berkembang supaya bekerja dengan baik dalam suksesi posisi yang di jalani selama  karirnya  (Simmora,  2004).  Sasaran langsung  dari  program  pelatihan  dalam organisasi  adalah  untuk  meningkatkan kesadaran  diri  individu,  meningkatkan keterampilan dalam satu bidang tertentu atau lebih,  dan  meningkatkan  motivasi  individu untuk  melaksanakan  tugas  atau  pekerjaannya secara  memuaskan.
Sejalan  dengan  konsep  perubahan organisasi  dan  paradigma  organisasi,  konsep Pelatihan  sumber  daya  manusia  juga mengalami  perubahan.  Dampak  teknologi informasi  terhadap  individu  dan  organisasi mengakibatkan pergeseran jenis pekerjaan dari pekerjaan  yang  lebih  mengandalkan  tenaga kerja  (fisik)  ke  pekerjaan  yang  menuntut pengetahuan  ( knowledge  based  works ). Karyawan,  baik  manajerial  maupun  non- manajerial, yang terampil dalam tugasnya dan mau  mempelajari  hal-hal  baru  yang  dapat meningkatkan  produktivitasnya,  kualitas kerjanya,  dan  berbagi  pengetahuan  dan pengalamannya  pada  rekan-rekan  kerjanya disebut  sebagai knowledge  worker .  Semakin banyak  karyawan  dan  manajer  yang  menjadi knowledge  worker, maka  semakin  kuat  daya saing  perusahaan.  Kompetensi  perusahaan benar-benar  mengandalkan  pada  kekuatan pengetahuan  yang  dimiliki  para  personelnya.
Oleh karena konsep pengembangan SDM tidak lagi  menekankan  hanya  pada  sistem rekruitment ,  pendidikan/pelatihan,  melainkan konsep  pengembangan  SDM  berlangsung terus-menerus  sepanjang  individu  bekerja  di perusahaan tersebut. Hal ini di mungkinkan bila organisasi  bertransformasi  menjadi learning organization .
Sasaran Pelatihan SDM bagi organisasi dalam era global seperti sekarang ini tentu saja mengalami  perubahan.  Hamer  (1997) menemukan  beberapa  karakteristik  per- ubahan managemen SDM, seperti (a) beberapa jabatan  tertentu  di  kombinasikan  dalam  tugas yang  bersifat  multi-dimensi;  (b)  perencanaan, pengembangan  keputusan,  dan  implementasi dapat  di  jadikan  satu  bagian  tugas;  (c) membangun budaya TEAM: Together Everyone Achieve  More ( team  culture ).  Pelatihan  SDM tidak  hanya  melalui off  the  job  trainning (berkarir  menurut  hirarki  yang  selama  ini diterapkan),  tetapi  setiap  karyawan  bisa memilih  salah  satu  dari  bagian  jalur pengembangan  karir  untuk  memperluas wawasan,  sehingga  mampu  menguasai  lebih banyak tantangan masa depan. Beberapa jalur pengembangan  karir  yang  dapat  dilakukan adalah job  rotation , job  enrichment , promotion , realligment , outplacement , out sourcing, dan project  team  acitvity .  Jalur pengembangan  seperti  ini  tidak  bersifat mutuallly exclusive , tetapi setiap karyawan bisa meraihnya  secara simultan .

## Career Satisfaction
Career  satisfaction adalah  kepuasan yang didapat seseorang dari aspek intrinsik dan ekstrinsik karirnya,  termasuk  upah,  kemajuan,
dan  kesempatan  untuk  berkembang (Greenhaus  et  al.,  1990). Career  satisfaction yang  dirasakan  karyawan  mencerminkan perasaan  mereka  tentang  peran-peran, prestasi,  dan  keberhasilan  karir  yang  mereka dapat. Career satisfaction merupakan prediktor penting  dari  keberhasilan  karir  yang  dalam konseptualisasinya  memiliki  hasil ekstrinsik maupun intrinsik , dan karenanya dapat diukur dengan  menggunakan  indikator  subjektif maupun  objektif  (Barley,  1989;  Nabi,  1999; Stebbins,  1970).  Keberhasilan  karir  secara objektif  mengindikasikan  perspektif  eksternal yang  menekankan  indikator-indikator  kasat mata pada situasi karir seseorang (Arthur et al ., 2005). Indikator  dari keberhasilan karir secara objektif  meliputi    gaji  (Tharenou,  2001), kenaikan jabatan (Judge et al ., 1999), struktur keluarga  (Schneer  dan  Reitman,  1993),  dan tingkat pekerjaan (Judge dan Bretz, 1994).
Keberhasilan  karir  subjektif  di  artikan sebagai  “rasa  pencapaian  dan  kepuasan seseorang  terhadap  karirnya”  (Judge et  al., 1995,    487),  dan  seringkali  di  ukur  dengan kepuasan  karir  (Judge et  al .,  1999;  Ng et  al .,
2005).
Career Competency
Career competency meliputi tiga jenis:
“mengetahui  penyebab”,  “mengetahui  siapa saja”, dan “mengetahui bagaimana melakukannya”.  Competency  “mengetahui penyebab”  menggambarkan  pencerahan  karir, kepribadian  proaktif,  dan  keterbukaan terhadap  pengalaman.  Seseorang  yang mengenal  diri  mereka  akan  memiliki  tujuan karir yang jelas (Suutari dan Makela, 2007).
Competency  “mengetahui  siapa  saja” terkait  dengan  jaringan,  pemberian  nasihat ( mentoring ),  dan  hubungan  individu,  baik  di luar  maupun  di  dalam  organisasi,  yang berkaitan dengan karirnya (Arthur et al ., 1995). Competency  “mengetahui  bagaimana melakukannya” meliputi keahlian yang relevan dengan karir/pekerjaannya serta identitas karir. Identitas  karir  adalah  sejauh  mana  seseorang menenggelamkan  dirinya  dalam  kegiatan peningkatan keahlian dan kegiatan professional (London, 1993; Noe et al ., 1990).

## Rerangka  Konseptual
Rerangka  konseptual  ini  memberikan pedoman  dalam  melakukan  penelitian, sehingga  dapat  menggambarkan  pengaruh career  management terhadap career satisfaction melalui career competency , hal ini dapat dilihat pada gambar 2.2.
Career Competency Hotel Career Management Career Satisfaction Gambar 2. Rerangka konseptual Sumber: H. Kong et.al (2011)
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa

## Pengembangan  Hipotesis
Perusahaan  perlu memberikan
kegiatan-kegiatan career  management yang efektif  seperti  pelatihan,  pemberian  nasihat, penilaian  performa,  dan  program-program pengembangan  bagi  para  karyawannya  (Kong et  al .,  2010).  Kegiatan-kegiatan  tersebut memberi  keuntungan  pada  perkembangan career  competency .  Sebagai  contoh,  penilaian performa  dapat  memberikan  masukan terhadap  perencanaan  karir,  dan  dapat membantu  karyawan  untuk  menyadari performa mereka (Baruch, 2003).
Pemberian  nasihat  memiliki  peran penting  dalam  mengarahkan  perkembangan karir  dan  pengambilan  keputusan  (Ayres, 2006). Penggunaan kegiatan-kegiatan tersebut dapat  memberikan  umpan  balik  kepada  para karyawan mengenai kekuatan mereka, dan hal- hal  yang  berkaitan  dengan  tiga  kategori competency “mengetahui penyebab”, “mengetahui  siapa  saja”,  dan  “mengetahui bagaimana cara melakukan sesuatu”. Karyawan yang  memperoleh  umpan  balik  mengenai performa  mereka  kemudian  dapat  menyusun tujuan  karir  yang  spesifik,  dan  memiliki kompetensi  karir  “mengetahui  penyebab”. Selain  itu,  pemberian  nasihat  dan  pelatihan juga  memberikan  kesempatan  untuk bersosialisasi (Higgins dan Kram, 2001; O’Brien dan  Gardiner,  2006),  dan  karenanya  dapat meningkatkan  kompetensi  “mengetahui  siapa saja”.  Program  pelatihan  dan  pengembangan organisasional  juga  dapat  meningkatkan pembelajaran  karyawan  dan  competency “mengetahui  bagaimana  melakukan  sesuatu” mereka  (Sullivan et  al .,  1998).  Seluruh hubungan  tersebut  mengarah  pada  prediksi bahwa:
H1 .  Career  Management dapat  berkontribusi secara positif terhadap Career Competency.
Keberhasilan  karir  secara  objektif meliputi  hasil  yang  tampak,  ia  seringkali ditentukan  oleh  sudut  pandang  orang  ketiga, dan  karenanya  tidak  mencerminkan  penilaian karyawan  atas  keberhasilannya  sendiri. Beberapa tahun terakhir, pengukuran subjektif atas keberhasilan karir telah semakin di anggap penting (Arthur et al ., 2005; Parker dan Arthur, 2000), dengan career satisfaction sebagai salah satu prediktornya paling signifikan. Oleh karena itu,  studi  ini  fokus  pada career  satisfaction karyawan.
Karena  keahlian  karyawan  merupakan prediktor penting dari performa kerja (Semadar et  al .,  2006),  para  karyawan  yang  memiliki berbagai  macam  keahlian  di  perkirakan  akan mendapatkan  kompensasi  dan  kesempatan kenaikan jabatan yang lebih besar (Todd et al ., 2009)  yang  meningkatkan career  satisfaction mereka.  Oleh  karena  itu,  akumulasi  dari keahlian  kerja  dapat  membantu  karyawan meningkatkan  kepuasan  kerjanya.  Hal  ini mengarah  pada  prediksi  berikut  bahwa:
H2. Career  Competency dapat  berkontribusi secara positif terhadap Career Satisfaction.
Sebuah perusahaan dapat meningkatkan career  satisfaction para karyawan  mereka  dengan  kegiatan career management yang  efektif.  Telah  terbukti bahwa  kegiatan career  management yang spesifik,  seperti  skema  rotasi  jabatan,  secara positif  berkaitan  dengan career  satisfaction
Pengaruh  Manajemen  Karir  Terhadap  Kepuasan  Karis Melalui  Kompetensi  Pegawai
(Campion et  al .,  1994).  Kegiatan career management lainnya,  seperti  dukungan  karir, pelatihan,  dan  program  pengembangan  karir, juga  berkontribusi  positif  terhadap career satisfaction (Greenhaus et al., 1990; Ng et al ., 2005). Organisasi mencoba untuk meningkatkan career  satisfaction karyawan dengan  memberikan  dukungan  karir  yang efektif,  seperti  pelatihan,  penilaian  performa, dan  pekerjaan  yang  menantang  (Burke,  2001; Burke  dan  McKeen,  1995).  Hal  tersebut  akan menguatkan persepsi karyawan bahwa mereka di dukung oleh organisasi, dan akan mengarah pada career satisfaction yang lebih baik dan niat mereka  untuk  mengulangi  keberhasilan mereka (Allen et al., 2004; Armstrong-Stassen dan Ursel, 2009; Baruch dan Rosenstein, 1992). Oleh  karena  itu,  diajukan  hipotesis  bahwa:
H3. Career Management berkontribusi positif terhadap Career  Satisfaction.
Selain pengaruh langsungnya terhadap career  satisfaction , career  competency juga dapat  memediasi  hubungan  antara career management perusahaan  dan career satisfaction .  Fungsi  mediator  mere- presentasikan  mekanisme generatif di  mana variabel  bebas  tengah  dapat  mempengaruhi variabel  terikat  di  dalam  suatu  hubungan (Baron dan Kenny, 1986). Terdapat dua bentuk mediasi:  mediasi  penuh  dan  mediasi  separuh. Apabila  efek  langsung  antara  variabel  bebas dan  variabel  terikat  tidak  lagi  lebih  dari  nol setelah  mengontrol  variabel  mediator,  efek tersebut  di  anggap  mediasi  penuh.  Namun, apabila  besar  mutlak  efek  langsung  antara variabel  bebas  dan  variabel  terikat  dikurangi
setelah  mengontrol  variabel  meditor  tetapi efek  langsungnya  masih  signifikan,  maka  efek mediasi  tersebut  di  anggap  separuh.  Karena banyak  studi,  seperti  studi  Allen et  al .  (2004), Campion et al. (1994), Greenhaus et al . (1990), dan Ng et al . (2005) telah menemukan bahwa dukungan  karir  dari  organisasi  berkontribusi terhadap career  satisfaction ,  studi  ini  fokus pada  efek  mediasi  separuh  dari career competency .
Seperti yang di tunjukan pada Gambar 2.2, di sebutkan bahwa selain efek langsungnya terhadap career  satisfaction , career competency juga  bertindak  sebagai  mediator di dalam hubungan antara career management perusahaan  dan career  satisfaction karyawan. Kegiatan dukungan karir dari perusahaan dapat mempengaruhi career  competency dengan berbagai  cara.  Sebagai  contoh, mentoring membantu  individu  untuk  mengembangan competency”mengetahui  penyebab”  dan “mengetahui siapa saja” (Baruch, 2003). Career competency tersebut,  sebaliknya,  membuat individu dapat mengidentifikasikan kesempatan, bertindak untuk mencapai tujuan karir mereka, dan merasakan career satisfaction (Crant, 2000; Raider dan Burt, 1996). Singkatnya, kegiatan career  management memberikan dukungan  bagi  para  karyawan  untuk mendapatkan career  satisfaction dengan meningkatkan career competency mereka. Oleh karenanya,  dirumuskan  bahwa:
H4. Career  competency dapat  mempengaruhi hubungan  antara  Career  management perusahaan  yang  dirasakan  terhadap Career  satisfaction .

## METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  ini  mengacu  kepada penelitian yang telah di  lakukan oleh Kong, et al (2011)  dalam  konteks “ hotel  career management to employees’ career satisfaction: The  mediating  effect  of  career  competency ” pada sektor industri jasa. Career management merupakan  sebuah  konsep  yang  memiliki  3 dimensi di adopsi dari penelitian  Kong, et al (2011).  Untuk Career  competency di  ukur dengan menggunakan  3  item  yang  di  adopsi dari  penelitian    Eby  (2003),  sedangkan Career satisfaction diukur  dengan menggunakan  5 item yang di adopsi dari penelitian  Greenhaus et al (1990).
Pengumpulan  data  dilakukan  dengan cara  menyebarkan  kuesioner  kepada  125 responden  karyawan.  Responden  yang menjadi  sasaran  adalah  karyawan  dari  Hotel Park  Lane,  Jakarta.  Dari  hasil  penyebaran kuesioner didapatkan yang kembali adalah 125 kuesioner. Setelah disortir untuk diolah, hanya 120  kuesioner  yang  dapat  di  gunakan  untuk pengolahan  data  lebih  lanjut.
Berikut  ini  adalah  tabel  yang  berisi profil responden yang ikut berpartisipasi dalam penelitian  ini.  Meliputi  karakteristik  seperti, jenis  kelamin  responden,  usia,  jurusan, pengeluaran  perbulan.
Peneliti  telah  melakukan  penelitian kepada  125  responden  namun  terdapat ketidaklengkapan  data  pada  5  respondennya, sehingga penelitian di lanjutkan hanya kepada 120  responden.  Penelitian  ini  diambil  dari survey yang mayoritasnya pria yakni sebanyak 72 orang (60%) dan wanita sebanyak 48 orang (40%).
Mayoritas usia responden adalah 22-30 tahun  yaitu  sebanyak  54  responden  atau sebesar  45%,  responden  yang  berusia  31-41 tahun  sebanyak  30  orang  (25%),  dan  26 responden  berusia  lebih  dari  41  tahun  atau sebesar  21.7%,  sedangkan  responden  yang berusia kurang dari 21 tahun sebanyak 10 orang (8.3%).  Terlihat  dari  tabel  karakteristik responden  mayoritasnya  berpendidikan Diploma (D3/D4) yaitu sebanyak 62 responden (51.7%), 40  responden (33.3%)  pendidikannya adalah SMU/sederajat, dan 18 responden (15%) berpendidikan  Sarjana  (S1/S2/S3).
Dalam  organisasi  Hotel  tersebut terdapat  33  macam  jabatan,  mayoritas responden  adalah  Bellboy  yakni  sebanyak  12 orang  (10%),  9  responden  (7.5%)    menduduki jabatan F&B, sementara itu untuk jabatan GRO di  isi  oleh  8  responden,  jabatan  operator  diisi oleh  9  responden  (7,5%),  9  responden menduduki  jabatan  room  Associate,  untuk jabatan  Administrasi,  IT  dan  Bussines  Center Secretary  masing-masing  diisi  oleh  5 responden (4.2%), dan untuk jabatan Director, Engineering,  GRS,  serta  Revenue  Manager masing-masingnya  di  isi  oleh  4  responden (3.3%),  dengan  jumlah  responden  yang  sama yakni  masing-masingnya  sebanyak  3 responden  untuk  jabatan  Communication Manager, EAM Secretary, GM, HK Administration,  Maintenance,  Manager,
Reservation  staff  5  responden  (4,2%),  5  jenis jabatan mempunyai jumlah responden masing- masingnya 2 responden (1.7%) yaitu keuangan, mekanik,  PR, Receptionist , House  keeping , Sedangkan  untuk  jabatan Accounting , Creator , Director  Operational , Director  of  Room ,  , Kebersihan,  Leqal,  ,  Operational,  , Secretary ,
Tabel 1.
Karakteristik Responden Jenis Kelamin Jumlah Responden Persentase
dan Front Office , masing-masing respondennya hanya 1 orang saja (0.8%).
Masa kerja responden di Hotel tersebut mayoritasnya  adalah  kisaran  3-6  tahun  yaitu sebanyak 37 responden (30.8%), 36 responden (26.7%)  telah  bekerja  di  Hotel  tersebut  lebih dari  9  tahun,  32  responden  (26.7%)  telah bekerja  1-3  tahun,  dan  11  responden  (9.2%) telah  bekerja  di  hotel  tersebut  selama  6-9 tahun,  sedangkan  4  responden  (3.3%)  telah bekerja kurang dari 1 tahun.
Penelitian  terakhir  dari  tabel karakteristik  responden  adalah  mengenai pendapatan, mayoritas pendapatan responden adalah lebih dari Rp. 2.000.000 yaitu sebanyak 74  responden  (61.7%%)  ,  untuk  pendapatan yang  berkisar  Rp.  1.500.000  –  Rp.  2.000.000 dimiliki  26  responden  (21.7%),  19  responden (15.8%) pendapatannya berkisar Rp. 1.000.000 - Rp. 1.500.000, sedangkan yang berpendapatan kurang dari Rp. 1.000.000 hanya satu orang saja (0.8%).
Constructs and indicators Standardized factor loadings Cronbach’s alpha Keputusan
Berdasarkan  tabel  2,  dapat  di  ketahui bahwa  masing-masing  indikator  tiap  variabel di nyatakan valid dan reliable. Hal ini dapat di lihat  dari  nilai  indikator  masing-masing konstruk  memiliki  nilai loading factor >  0,40 (Hair et  al., 1998),  menunjukkan  semua indikator  dapat  menjelaskan  konstruk  yang ada.  Nilai cronbach’s  alpha untuk  masing- masing  variabel  >  0,60  (Sekaran,  2000), menunjukkan  alat  ukur  yang  di  gunakan reliabel  atau  dengan  kata  lain  jawaban responden  cenderung  sama  walaupun  di berikan  dalam  bentuk  pernyataan  yang berbeda  (konsisten).
Berdasarkan  tabel  3,  dapat  di  ketahui pada absolute  fit  measure syarat  utama  nilai chi square tidak terpenuhi,hal ini dapat dilihat
Pengukuran Goodness of Fit Batas Penerim aan yang disarankan Nilai Keputusan Chi Square Chi square rendah X 2 tabel df = 1 = 7,93052 4,241 Unacceptable Fit p-value Minim al 0,05 atau diatas 0,05 0,039 Unacceptable Fit GFI > 0,9 atau mendekati 1 0,986 Acceptable Fit RM SEA < 0,08 0,165 Unacceptable Fit AGFI > 0,9 atau mendekati 1 0,793 Unacceptable Fit NFI >  0,9 atau  m en d ekati 1 0,971 Acceptable Fit TLI > 0,9 atau mendekati 1 0,766 Unacceptable Fit CFI > 0,9 atau mendekati 1 0.977 Acceptable Fit Normed chi square Batas bawah 1,batas atas 2,3,atau 5 4,241 Acceptable Fit
dari nilai chi square sebesar 10,068 dengan p- values 0,002 (dibawah 0,05) sehingga dapat di simpulkan bahwa  model ini tidak  goodness of fit. Namun seperti yang telah di ketahui bahwa SEM  sangat  sensitif  terhadap  jumlah  sampel yang di gunakan dalam suatu penelitian,artinya jumlah  responden  yang  semakin  banyak tentunya  akan  semakin  baik  tetapi  disisi  lain dapat menyebabkan nilai CMIN semakin besar sehingga  Ho  ditolak  padahal  pada  pengujian goodness  of  fit yang  di  inginkan  adalah  Ho diterima.  Oleh    karena  itu  SEM  memberikan alternatif  pengujian goodness  of  fit yang  lain yakni  melalui  kriteria absolute  fit  measures yang lain dengan melihat nilai GFI sebesar 0,969 (> 0,9 atau mendekati satu) dan RMSEA sebesar 0,276 (lebih besar dari 0,08).

## Tabel 3.
Hasil Pengujian Kesesuaian Model ( Goodness of Fit )
Kriteria  berdasarkan pada incremental fit measures dapat dilihat dari nilai AGFI sebesar 0,529, NFI sebesar 0,932 (> 0,9 atau mendekati satu), TLI sebesar 0,346, CFI sebesar 0,935  ( > 0,9  atau  mendekati  satu).Sehingga  secara keseluruhan dapat  di simpulkan bahwa model ini  masih  di  nyatakan  layak  secara  marjinal untuk  di  pergunakan  sebagai  alat  dalam mengkonfirmasi  teori  yang  telah  dibangun berdasarkan data observasi yang ada atau dapat di katakan model ini goodness of fit.

## ANALISIS  DAN  PEMBAHASAN
Dapat  di  simpulkan  dari  nilai  rata-rata yang di dapat mulai dari 5.333 sampai dengan 6..775 bahwa responden setuju jika organisasi hotel tersebut memiliki program pengembangan  karir  mulai  dari  memposting lowongan  pekerjaan,  job  rotation  untuk menambah  keahlian  bagi  karyawannya,
memiliki  rencana  atau  sistem  kerja  yang  baik untuk  karyawannya,  memberikan  jalur  kerja yang  ganda  untuk  melatih  kelincahan karyawaan  dalam  menangani  beberapa pekerjaan, dukungan keuangan yang di berikan perusahaan  kepada  karyawannya  akan membuat  karyawan  semangat  dalam  bekerja, agar karyawan tidak merasa terbebani dengan tahapan  karirnya  serta  pekerjaan  yang  sulit atau  berat  baginya  maka  perusahaan memberikan  konseling,  pengenalan  awal kepada  karyawannya  ( inductions )  di  lakukan supaya  karyawan  mengenal  lingkup  kerjanya, kunjungan  keluar  dilakukan  perusahaan dengan  tujuan  agar  karyawan  bisa  melihat perbandingan  budaya  kerja  eksternal  dan internal  perusahaan  serta  pengembangan terhadap  wawasan  pekerjaannya  serta ketrampilannya,  pelatihan  program  inhouse training  dilakukan  untuk  perkembangan karirnya.
Career Appraisal Career Training Career Developm ent Career Competency Career Satisfactio n e1 1 e2 1 1 Gambar 3.
Skema Rerangka Konseptual sesuai Goodness of Fit
Dimensi Mean Std. Deviation 1. Perusahaan melakukan pengumuman lowongan pekerjaan 5,9750 ,66689 2. Perusahaan melakukan perputaran kerja 5,3333 ,95560 3. Perusahaan memiliki rencana atau sistem kerja yang baik 6,6667 ,65251 4. Perusahaan memberikan jalur karir ganda 5,5500 ,90610 5. Perusahaan memberikan karyawannya dukungan keuangan 5,5333 ,97819 6. Perusahaan memberikan umpan balik kerja yang jelas 7. Perusahaan memberikan konseling mengenai karir atau pekerjaan 6,2750 6,4417 ,82973 ,75366 8. Perusahaan melakukan penilaian kinerja keseluruhan terhadap karyawannya ( performance appraisals ) 6,7000 ,65594 9. Perusahaan melakukan diskusi karir dengan karyawannya (Career discussions) 6,5417 ,65972 10. Perusahaan melakukan pengenalan awal kepada karyawannya (Inductions) 6,7750 ,52600 11. Perusahan melakukan kunjungan keluar sebagai saran belajar (External study and visits) 5,7250 ,84974 12. Perusahaan memiliki saran atau program pelatihan In- house training programs 5,9750 ,64120 13. Perusahaan mengadakan atau mengikutsertakan perusahaannya dalam bursa / pameran kerja (Career workshops) 5,8167 ,75574
Tabel 4 Manajemen Karir Responden setuju dengan 3
pertanyaan  yang  diajukan  peneliti  yang menggunakan  7  skala  Likert  bahwasanya mereka  memiliki  tujuan  karir  tertentu  dan rencana  karir,  mereka  mencari  kesempatan untuk  terus  menerus  belajar  dalam  karirnya supaya  mereka  menjadi  ahli atau  professional dalam  bidangnya,  mereka  menjalin  hubungan
yang  baik  dengan  tempatnya  bekerja,  hal tersebut juga dapat membantu karyawan untuk menjadi  ahli  dalam  bidangnya  dengan  adanya saling  berbagi  informasi  dan  pengalaman. Kesimpulan ini di dapat dari nilai rata-rata yang di  tunjukkan  mulai  dari  5.333  sampai  dengan 6.667.
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa
D im ens i M ean Std. Deviatio n 1. S aya m emilik i tujuan karir terten tu d an rencan a karir 6 ,6000 ,57 101 2. S aya m encari kesemp atan untuk terus m enerus belajar dalam karir saya 6 ,6667 ,49 081 3. S aya m enjalin  hubu ng an yang  baik d engan tem pat saya bekerja. 6 ,6500 ,49 620 Tabel 5 Career Competency (Kompetensi Karir) Dimensi Mean Std. Deviation 1. Saya puas dengan keberhasilan yang saya capai dalam karir saya 6,2083 ,77672 2. Saya puas dengan kemajuan yang terjadi didalam keseluruhan karir saya. 6,1917 ,82295 3. Saya puas dengan kemajuan yang telah saya buat dalam memenuhi tujuan saya untuk pendapatan saya 6,1917 ,83310 4. Saya puas dengan kemajuan yang telah saya alami didalam pekerjaan saya selama satu tahun terakhir. 6,1833 ,81975 5. “Saya puas dengan kemajuan yang telah saya alami dalam memenuhi tujuan saya untuk pengembangan keterampilan baru” 6,2750 ,67317 Tabel 6 Career Satisfaction (Tingkat Kepuasan Kerja)
Terlihat jelas bahwa manajemen dalam hotel tersebut berjalan dengan baik begitupun dengan  program  pengembangan  karir karyawannya  hal  tersebut  di  tunjukkan  oleh nilai  rata-rata  yang  diambil  dari  survey  yang dilakukan  oleh  semua  karyawan  yang  bekerja di  hotel  tersebut  dengan  nilai  rata-rata  mulai dari  5.333  sampai  dengan  6.667.  Karyawan merasa puas dengan keberhasilan yang mereka capai  dalam  karirnya,  juga  puas  dengan
kemajuan  yang  terjadi  dalam  keseluruhan karirnya,  puas  dengan  kemajuan  yang  telah mereka  buat  dalam  memenuhi  tujuannya untuk pendapatannya, puas dengan kemajuan yang  telah  mereka  alami  didalam  pekerjaan mereka selama satu tahun terakhir, serta puas dengan  kemajuan  yang  telah  mereka  alami dalam  memenuhi  tujuan  mereka  untuk pengembangan  ketrampilan  baru.
Analisis  hasil  dan  interpretasi dilakukan  berdasarkan  hasil  pengujian terhadap  hipotesis.  Tujuan  dari  pengujian hipotesis  ini  adalah  untuk  menolak  hipotesis nol  (Ho)  sehingga  hipotesis  alternatif  (Ha) dapat  diterima.  Pengujian  hipotesis  dilakukan dengan  menggunakan  analisis  model persamaan  struktural  (SEM)  yang  merupakan suatu metode statistik yang paling sesuai untuk penelitian  ini.  Tujuan  dari  metode  ini  adalah untuk  memprediksi  perubahan  –  perubahan dalam  variabel  terikat  ( dependent  /  criterion variable )  dikaitkan  dengan  perubahan- perubahan  yang  terjadi  dalam  sejumlah variabel  bebas  ( independent/predictor variable )  (Hermawan,  2006).  Adapun  batas toleransi kesalahan (á) yang di gunakan adalah 5%  (0,05).  Hasil  pengujian  hipotesis  dengan membandingkan  antara  nilai  t  dengan  nilai estimasi koefisien beta (  ) disusun dalam tabel 7.
Hipotesis  pertama  menguji  pengaruh dimensi  dari carrer  management yang  terdiri dari career appraisal, training, dan development terhadap career  competency .  secara keseluruhan di ketahui bahwa pengaruh career management terhadap  career  competency memiliki  nilai p-value lebih  besar  dari  tingkat kesalahannya  (  =  5%),  dengan  demikian  H a1 tidak  terdukung,  artinya  tidak  terdapat pengaruh career management terhadap career competency .
Hipotesa  kedua  menguji  pengaruh variabel career  competency terhadap career satisfaction .  Dari  tabel  pengujian  hipotesis diketahui bahwa pengaruh career competency terhadap career  satisfaction memiliki  nilai p- value sebesar  0,000  lebih  kecil  dari  tingkat kesalahannya  (  =  5%),  dengan  demikian  H a2 terdukung,  artinya  terdapat  pengaruh career competency terhadap career  satisfaction . Hipotesis Koefisien β p-value Keputusan
H1: Career management ? Career competency
(1) Career Appraisal  Career Competency -,009 ,930 Not Supported (2) Career Training  Career Competency ,242 ,020 Not Supported (3) Career Development  Career Competency ,056 ,627 Not Supported H2 : Career Competency  Career Satisfaction ,376 0,000 Supported
H3 : Carrer Management  Career Satisfaction
(1) Career Appraisal  Career Satisfaction ,348 0,002 Supported (2) Career Training  Career Satisfaction -,258 0,000 Not Supported (3) Career Development  Career Satisfaction ,332 0,000 Supported Tabel 7 Hasil pengujian hipotesis
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa
Hipotesa  ketiga  menguji  pengaruh dimensi  dari carrer  management yang  terdiri dari career appraisal, training, dan development terhadap career  satisfaction .  Untuk  dimensi career appraisal memiliki nilai p-value sebesar 0,002 lebih kecil dari tingkat kesalahannya (  = 5%),  dengan  demikian  hipotesis  ini  terdukung dan  pengaruhnya  dapat  dilihat  dari  nilai  beta sebesar positf 0,348 sehingga dapat dinyatakan terdapat  pengaruh  positif career  appraisal terhadap career  satisfaction. Kemudian  untuk dimensi career  training memiliki  nilai p-value sebesar  0,000  lebih  kecil  dari  tingkat kesalahannya  (  =  5%),  dengan  nilai  beta sebesar  negative  0,258  sehingga  dapat dinyatakan  tidak  terdapat  pengaruh  positif career  training terhadap career  satisfaction. Untuk  dimensi career  development memiliki nilai p-value sebesar  0,000  lebih  kecil  dari tingkat  kesalahannya  (  =  5%),  dengan  nilai beta  sebesar  positif  0,332  sehingga  dapat dinyatakan  terdapat  pengaruh  positif career development terhadap career  satisfaction.
Hipotesis  keempat  menggunakan metode mediating  regression dari  Baron  dan
Kenny.  Pengujian  hipotesis  menganalisis pengaruh  dimensi career  management terhadap career  satisfaction melalui  variabel mediasi career  competency .  Hasil  pengujian menunjukkan bahwa untuk career competency tidak  dapat  memediasi  pengaruh  variabel career  appraisal dan career  development terhadap career  satisfaction. Hanya  dimensi career  training yang  dapat  dimediasi  menuju career  satisfaction dengan  pengaruh mediasinya  sebesar  45%.  Hal  tersebut  dapat dipahami  bahwa  kegiatan  kepuasan  terhadap karir yang diciptakan oleh pelatihan karir dapat di  perkuat  dengan  adanya  kompetensi  dari karir.

## SIMPULAN
Carrer  management yang  terdiri  dari career  appraisal,  training, dan development secara bersama-sama tidak terdapat pengaruh terhadap career competency , dimana memiliki nilai p-value lebih  besar  dari  tingkat kesalahannya (  = 5%), sebesar 0,930 dan 0,020 serta 0,627. Hipotesis Mediation Effect p- value Keputusan
H4: Career management  Competency
 Career satisfaction
(1) Career Appraisal  Competency  C areer s atisfaction 5,11% 0,260 Not Supported
(2) Career Training  Competency  career satisfaction 45% 0,03 Supported
(3) Career Development  Competency  Career satisfaction 7,54% 0,121 Not Supported
Tabel 8 Hipotesis 4
Pengaruh  Manajemen  Karir  Terhadap  Kepuasan  Karis Melalui  Kompetensi  Pegawai
Career  competency  berpengaruh terhadap career  satisfaction .  Dari  tabel pengujian  hipotesis  di  ketahui  bahwa pengaruh career  competency terhadap career satisfaction memiliki  nilai p-value sebesar 0,000 lebih kecil dari tingkat kesalahannya (  = 5%),  dengan  demikian Ha2 terdukung,  artinya terdapat pengaruh career competency terhadap career  satisfaction .
Carrer  management yang  terdiri  dari career  appraisal,  training, dan development berpengaruh terhadap career  satisfaction . Untuk  dimensi career  appraisal memiliki  nilai p-value sebesar  0,002  lebih  kecil  dari  tingkat kesalahannya  (  =  5%),  dengan  demikian hipotesis ini terdukung dan pengaruhnya dapat dilihat  dari  nilai  beta  sebesar  positf  0,348 sehingga  dapat  dinyatakan  terdapat  pengaruh positif career  appraisal terhadap career satisfaction. Kemudian  untuk  dimensi career training memiliki  nilai p-value sebesar  0,000 lebih kecil dari tingkat kesalahannya (  = 5%), dengan  nilai  beta  sebesar  negative  0,258 sehingga  dapat  dinyatakan  tidak  terdapat pengaruh  positif career  training terhadap career  satisfaction. Untuk  dimensi career development memiliki  nilai p-value sebesar
0,000 lebih kecil dari tingkat kesalahannya (  = 5%),  dengan  nilai  beta  sebesar  positif  0,332 sehingga  dapat  dinyatakan  terdapat  pengaruh positif career  development terhadap career satisfaction.
Menggunakan  metode mediating regression dari  Baron  dan  Kenny,  pengujian hipotesis  menganalisis  pengaruh  dimensi career  management terhadap career satisfaction melalui  variabel  mediasi career competency .  Hasil  pengujian  menunjukkan
bahwa  untuk career  competency tidak  dapat memediasi pengaruh variabel career appraisal dan career  development terhadap career satisfaction. Hanya dimensi career training yang dapat  di  mediasi  menuju career  satisfaction dengan pengaruh mediasinya sebesar 45%. Hal tersebut  dapat  di  pahami  bahwa  kegiatan kepuasan terhadap karir yang di ciptakan oleh pelatihan karir dapat di perkuat dengan adanya kompetensi  dari  karir.

## IMPLIKASI  MANAJERIAL
Penelitian  ini  menganalisis  rerangka konseptual dalam memahami efek mediasi dari career competency terhadap hubungan antara career  management hotel  dan career satisfaction .  Hasil  penelitian  menunjukkan bahwa Career management hotel dapat secara langsung  mempengaruhi career  satisfaction karyawan.  Seluruh  kegiatan  dari management career tersebut  membantu  karyawan  untuk mendapatkan  pengetahuan  terbaru  mengenai perkembangan  industri.  Karyawan  dengan wawasan  yang  luas  cenderung  merasakan career satisfaction yang lebih tinggi. Karena itu dapat  dipahami  bahwa career  management yang  efektif  akan  dapat  meningkatkan career satisfaction karyawan. Maka itu, jelaslah bahwa pihak  hotel  harus  mendukung  para  karyawan mereka  dalam  meningkatkan career competency dan career satisfaction mereka.
Dari ketiga dimensi career management ,  pelatihan  karir  memiliki kontribusi  terbesar  bagi career  competency , barulah  penilaian  karir  dan  pengembangan karir.  Penemuan  tersebut  konsisten  dengan penemuan penelitian sebelumnya (Kong et al .,
2010),  dan  menekankan  kembali  pentingnya pelatihan karir dalam industri perhotelan China (Kong  dan  Baum,  2006). Career  appraisal dan career  development memiliki  peran  penting dalam  membangun  kepuasan  dalam  karir,  Hal ini  mungkin  di  sebabkan  karena  Hotel  Park Lane  memiliki  sistem  penilaian  yang komprehensif dan  menggunakan  penilaian performa sebagai  dasar  perencanaan  karir karyawan  dan  kenaikan  jabatan.    Konseling mengenai  karir  yang  dilakukan  para  manajer dan  mentor  juga  berkaitan  positif  dengan pengembangan  keahlian  para  karyawan, karenanya  kegiatan  tersebut  sebaiknya  di pertimbangkan  ketika  menilai  potensi  para calon  manajer.
Penilaian  karir  memiliki  kontribusi terbesar  terhadap  kepuasan  karir.  Kontribusi tersebut  di  karenakan  penilaian  karir  adalah alat yang valid dan reliabel untuk perencanaan karir; saran dan nasihat karir dapat memberikan informasi  yang  bermanfaat  mengenai pengembangan  karir.  Karyawan  yang  lebih sering  membahas  karir  mereka  dengan  para mentor  akan  mendapat  lebih  banyak  umpan balik  yang  dapat  mengarahkan  mereka  untuk maju, dan akan mencapai kepuasan karir yang lebih  tinggi
Terakhir,  efek  mediasi  dari career competency menekankan pentingnya kompetensi  karir  dalam  sistem  manajemen karir  pada  dimensi  pelatihan  karir. Career management hotel  yang  efektif  berkontribusi besar  terhadap career competency .  Para karyawan  hotel  harus  berpartisipasi  dalam berbagai  kegiatan  karir  yang  diberikan  pihak hotel, karena kegiatan-kegiatan tersebut dapat membantu  mereka  untuk  menentukan  tujuan
karir yang spesifik, meningkatkan keahlian, dan memperluas jaringan karir mereka. Jelas bahwa pihak  hotel  dan  pihak  karyawan  harus  lebih memperhatikan  pengembangan career competency mereka.

## SARAN UNTUK PENELITIAN SELANJUTNYA
Penelitian  selanjutnya  disarankan untuk  memperluas  studi  ini  dengan mengeksplorasi lebih lanjut faktor-faktor yang mempengaruhi kompetensi karir dan hasil dari kompetensi karir. Selain efek organisasional dan faktor  individual  terhadap  kompetensi  karir, sebaiknya dipelajari pula pengaruh dari isu-isu keseimbangan  pekerjaan  dan  kehidupan, keterlibatan  pemerintah,  dan  faktor  budaya terhadap  kompetensi  karir.
Penelitian  selanjutnya  dapat  juga mempelajari  hubungan  antara  kompetensi karir dan mobilitas psikologis serta fisik, seperti yang  dinyatakan  oleh  Sullivan  dan  Arthur (2006).  Dapat  pula  dilakukan  eksplorasi mengenai  hasil  yang  berkaitan  dengan kompetensi  organisasional.  Akumulasi kompetensi  karyawan  dapat  berkontribusi secara  signifikan  terhadap  kompetensi organisasi  dan  industri  (Arthur et  al .,  1999; DeFillippi  dan  Arthur,  1994).  Oleh  karena  itu, investasi  organisasi  dalam  peningkatan kompetensi  karir  para  karyawannya  dapat menghasilkan  peningkatan  kompetensi  dasar organisasi  tersebut.  namun,  pernyataan- pernyataan tersebut masih berdasar pada teori, dan sampai saat ini masih kurang bukti empiris untuk  mengkonfirmasinya.  Studi-studi  empiris selanjutnya  dapat  menentukan  kontribusi kompetensi karir tersebut terhadap
kompetensi  dasar  organisasi.  Terpisah  dari  hal itu,  akankah  ada  hasil  potensial  lainnya? Karenanya,  sebaiknya  di  lakukan  pengujian lanjutan  mengenai  hasil  model  tersebut, seperti  keterlibatan  kerja  dan  intense  retensi.
Penelitian  selanjutnya  juga  perlu menambahkan variabel balas jasa.  Faktor balas jasa  berupa  penghargaan  intrinsik  dan ekstrinsik  dan  faktor  keadilan,  baik  keadilan dalam memberikan reward maupun punishment seperti  memberikan  kesempatan kepada  bawahan  untuk  ikut  dalam  proses pengambilan keputusan, memberikan kebebasan  untuk  mempergunakan  fasilitas kantor,  memberikan reward sesuai  dengan prestasi  yang  dicapai  oleh  bawahan,  dan memberikan  hukuman  sesuai  dengan  tingkat kesalahan  merupakan  faktor  yang  perlu mendapat  perhatian  pula,  walaupun  kedua faktor  tersebut  mempunyai  prosentasi  yang rendah  dalam  meningkatkan  disiplin  kerja pegawai.
Karena  studi  ini  hanya  melibatkan Hotel  Park  Lane,  maka  tidak  dapat  di generalisasi  untuk  lingkup  hotel  atau  jasa lainnya.  Para  peneliti  juga  dapat  meng- eksplorasi  hubungan  antara  karakteristik demografis  para  manajer  hotel  dan kompetensi  karir,  komitmen  karir,  dan manajemen  karir  hotel.

## DAFTAR  PUSTAKA
Allen, T.D., Eby, L.T., Poteet, M.L., Lentz, E., Lima, L.,  2004.  Career  benefits  associated with mentoring for protégés: ameta- analysis. Journal of Applied
Psychology 89 (1).
Armstrong-Stassen,  M.,  Ursel,  N.D.,  2009. Perceived  organizational  support, career satisfaction, and the retention of  older  workers. Journal  of Occupational  and  Organizational Psychology 82 (1).
Arthur, M.B., Claman, P.H., DeFillippi, R.J., 1995 . Intelligent  enterprise,  intelligent careers. Academy  of  Management Executive 9 (4).
Arthur,  M.B.,  Inkson,  D.,  Pringle,  J.,  1999.  The New  Careers:  Individual  Action  and Economic  Change. Sage,  London . Ayres, H., 2006 . Career development in tourism and  leisure:  an  exploratory  studyof the  influence  of  mobility  and mentoring. Journal  of  Hospitality  &

## TourismManagement  13.
Barley,  S.R.,  1989.  Careers,  identities  and institutions: the legacy of the Chicago School of  Sociology . In:  Arthur, M.B., Hall,  D.T.,  Lawrence,  B.S.  (Eds.), Handbook  of  Career  Theory .

## Cambridge  University  Press.
Barnett,  B.R.,  Bradley,  L.,  2007.  The  impact  of organizational  support  for  career development  on  career  satisfaction . Career Development International 12 (7).
Baron, R.M., Kenny, D.A., 1986. The moderator– mediator variable distinction in social psychological  research:  conceptual, strategic,  and  statistical  considera- tions. Journal of Personality and Social Psychology 51 (6).
Baruch,  Y.,  2006.  Career  development  in organizations  and  beyond:  balancing traditional  and  contemporary
Jurnal  Manajemen dan  Pemasaran  Jasa
viewpoints. Human Resource
Management Review16  (2).
Baruch,  Y.,  Rosenstein,  E.,  1992.  Human resource management in Israeli firms: planning  and  managing  careers  in high-technology organizations.
International  Journal  of  Human Resource Management 3 (3).
Burke,  R.J.,  2001 . Managerial  women’s  career experiences,  satisfaction  and  well- being:  a  five  country  study. Cross Cultural Management 8 (3/4).
Campion,  M.A.,  Cheraskin,  L.,  Stevens,  M.J., 1994. Career-related antecedents and outcomes  of  job  rotation .  Academy
of Management Journal 37 (6).
Crant,  J.M.,  2000.  Proactive  behavior  in organizations. Journal of Management 26 (3).
Dessler, Gary. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia .  Alih  bahasa:  Eli  Tanya. Penyunting  Bahasa:  Budi  Supriyanto. Jakarta:  Indeks.
Eby,  L.T.,  Butts,  M.,  Lockwood,  A.,  2003.
Predictors of success in the era of the bound-  aryless  career. Journal  of Organizational Behavior 24 (6).
Eko Giyartiningrum, “Manajemen Karir : Upaya
Mencapai  Kesuksesan  Karir”, Jurnal Manajemen  dan  Usahawan , XXIX (07), 2000 : hal. 19 – 25.
Gutteridge,  T.G.,  1986.  Organizational  career development  systems:  the  state  of the practice. In: Hall, D.T. (Ed.), Career Development  in  Organizations. Jossey-Bass  Pub , San  Francisco.
Hamer,  M.  1997.  Beyond  the  End  of Management, Rethinking the Future:
Rethinking  Business  Principles, competitions,
Control and
Complexity,  Leadership,  Market  and the  World.  London: Nicolas  Brealey Publishing.
Higgins,  M.C.,  Kram,  K.E.,  2001.  Reconcep-
tualizing  mentoring  at  work:  a develop-mental network perspective. Academy of Management Review 26 (2). Hodson, R. (1991). Workplace behaviors. Good soldiers,  smooth  operators,  and saboteurs. Work  and  Occupations ,
18(3), 271-290.
Judge,  T.A.,  Higgins,  C.A.,  Thoresen,  C.J., Barrick,  M.R.,  1999.  The  big  five personality  traits,  general  mental ability, and career success across the life span . Personnel Psychology 52 (3). Judge,  T.A.,  Bretz,  J.R.D.,  1994.  Political influence  behavior  and  career success. Journal  of  Management  20 (1).
Greenhaus,  J.  H.  1987.  Career  managemen t . Hinsdale, 111.: Dryden Press .
Iverson,  K.,  2000.  Managing  for  effective workforce diversity . Cornell Hotel and Restaurant  Administration  Quarterly 41 .
Kong, H., Cheung, C., Song, H., 2011 . From hotel career  management  to  employees career  satisfaction:  The  mediating effect  of  career  competency . International  Journal  of  Hospitality Management.
Kong,  H.,  Cheung,  C.,  Song,  H.,  2011.  Hotel career  management:  developing  a mea-surement  scale  in  China .

## International  Journal  of  Hospitality
Management 30 (1).
Kong,  H.,  Cheung,  C.,  Zhang,  H.,  2010.  Career management  systems:  What  are
China’s state-owned hotels practicing? International  Journal  of Contemporary Hospitality Management 22 (4).
London,  M.,  1993.  Relationships  between career  motivation,  empowerment and support for career development.
Journal  of  Occupational  and Organizational Psychology  66  (1).
Mathis,  Robert.  L  dan  Jackson,  Jhon  H,  2006,
Manajemen  Sumber  Daya  manusia ,
Penerjemah  Jimmi  sadeli  dan  Bayu prawira  Hie,  Penerbit  Salemba
Empat, Jakarta.
Mondy,  R.Wayne.,  Noe,  Robert  M.  Human Resources  Management:  Ninth Edition. New  Jersey:  Pearson Education, Inc., 2005.
Nabi,  G.R.,  1999.  An  investigation  into  the
differential  profile  of  predictors  of objec-  tive  and  subjective  career success. Career Development

## International 4 (4).
Ng,  T.W.H.,  Eby,  L.T.,  Sorensen,  K.L.,  Feldman,
D.C., 2005. Predictors of objective and subjective  career  success:  a  meta- analysis. Personnel Psychology 58 (2).
Noe,  R.A.,  Noe,  A.W.,  Bachhuber,  J.A.,
1990.Aninvestigation of the correlates  of  career  motivation.
Journal of Vocational Behavior 37 (3).
O’Brien,  D.,  Gardiner,  S.,  2006.  Creating sustainable  mega  event  impacts: networking and relationship
development  through  pre-event training. Sport  Management  Review 5.
Orpen,  C.,  1994.  The  effects  of  organizational and  individual  career  management on  career  success . International Journal of Manpower 15.
Panggabean,  Mutiara.  2004. Manajemen Sumber  Daya  Manusia .  Penerbit Ghalia  Indonesia Raider,  H.J.,  Burt,  R.S.,  1996. Boundaryless careers  and  social  capital.  In:  Arthur, M.B.,  Rousseau,  D.M.  (Eds.),  The Boundaryless  Career:  A  New Employment  Principle  for  a  New Organizational Era . Oxford University Press,  New  York.
Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy  A, (2007) Organizational Behavior 12th Edition , Pearson  Education,  New  Jersey Semadar,  A.,  Robins,  G.,  Ferris,  G.R.,  2006.
Comparing  the  effects  of  multiple social  effectiveness  constructs  on managerial  performance. Journal  of Organizational  Behavior  2.
Schneer,  J.A.,  Reitman,  F.,  1993.  Effects  of  the alternate  family  structures  on managerial career paths . Academy of Management Journal 36 (4).
Sullivan, S.E., Carden, W.A., Martin, D.F., 1998. Careers  in  the  next  millennium: directions for future research . Human Resource Management Review 8 (2).
Suutari, V., Makela, K., 2007. The career capital of  managers  with  global  careers. Journal of Managerial  Psychology 22 (7).
Todd,  S.Y.,  Harris,  K.J.,  Wheeler,  A.R.,  2009.
Career  success  implications  of political  skill. Journal  of  Social Psychology 149 (3).
Tharenou,  P.,  2001.  Going  up?  Do  traits  and informal  social  processes  predict advancing in management? Academy of Management Journal 44 (5).