Volume 12, Issue 2, 01 Juni 2021, Pages. 330-188
J urnal M anajemen (E disi E lektronik )
Sekolah Pascasarjana Universitas Ibn Khaldun Bogor
http://dx.doi.org/ 10.32832/jm-uika. v12i2.4355
Dinamika Lingkungan Kerja, Pengalaman Kerja, Karakteristik Pekerjaan Dan Kompetensi Manajerial Di Perusahaan Pertambangan Di Indonesia
Anita Maharani a* , Moch. Zaenal Abidin b , Cipto Adi Pringgodigdo c , Indra Priyahutama d, * a,b,c,d Bina Nusantara University, Indonesia
* Corresponding author e-mail: anita.maharani@binus.edu

## A R T I C L E I N F O
DOI: 10.32832/jm-uika. v12i2.4355
Article history: Received: 24 February 2021 Accepted: 04 April 2021 Available online: 01 Juni 2021

## Keywords:
Competencies, Managerial, Work, Environment, Experience, Characteristics, Mining

## A B S T R A C T
This study aims to see how the work environment's dynamics, work experience, job characteristics, and managerial compe- tencies affect managerial competence. The literature that this research refers to primarily uses the concept of competence and other concepts relevant to the study's discussion. This re- search method is through a quantitative approach, data col- lection  through  distributing  questionnaires  to  279  respond- ents who work in mining companies in Indonesia, and data processing using SPSS concerning the regression value to de- termine  whether  the  research  hypothesis  is  proven  or  not. This study indicates that work environment, work experience, and job characteristics affect managerial competence.
Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License .
Commented [EA1]: Abstrac is sufficient to explain the content of article with the number of words not more than 250 words
331 | Maharani, Abidin, Pringgodigdo, Priyahutama
Jurnal Manajemen (Edisi Elektronik)

## 1. INTRODUCTION
Individu yang menjalankan fungsi untuk mengendalikan individu lainnya di dalam organisasi, dalam rangka mencapai tujuan perusahaan dimaknai sebagai manajer, meskipun demikian jab- atan yang disematkan pada seseorang tidak selalu memiliki judul manajer.  Individu yang di- anggap  sebagai  “manager”  menjalankan  fungsi  manajerial,  dan  dalam  menjalankan  bisnis, seorang  manajer  perlu  memiliki  kemampuan  untuk  mengkombinasikan  antara  pengetahuan, keahlian,  kemampuan,  motif  dan  karakteristik  individu  (Lakshminarayanan,  2016).  Dampak yang timbul dari kompetensi yang dimiliki oleh seseorang, secara umum adalah hasil kerja dan performa dari seseorang yang mengerjakan pekerjaan tersebut, sehingga penguasan terhadap suatu  kompetensi  menjadi  hal  yang  penting  untuk  keberhasilan  suatu  pekerjaan.  Perihal  ke- mampuan, hal ini pernah ditulis Boyatzis (1982) yang menunjukkan tentang keharusan yang dimiliki oleh manajer dalam bentuk kompetensi, dengan menawarkan pendekatan sistem yang menentukan karakteristik yang dapat memungkinkan para manajer bekerja lebih efektif, teru- tama pada saat menjalankan pekerjaan manajerial di perusahaan. Manajer, memiliki tanggung jawab dalam hal penentuan dan pencapaian tujuan perusahaan, dan dalam rangka pencapaian tersebut manajer bekerja sama dengan orang-orang di dalam perusahaan (Tovmasyan, 2017).
Kompetensi bisa dibawa oleh individu namun bisa juga dikembangkan di dalam perusahaan, Salaman (2004) menyatakan adanya empat karakteristik dari pendekatan kompetensi, yang per- tama berkaitan dengan peran kepemipinan, kedua kompetensi perlu dikaitkan dengan strategi organisasi, ketiga, kompetensi perlu dikaitkan dengan pengembangan lebih lanjut dan komit- men dari manajemen, dan keempat, pendekatan kompetensi mentransfer tanggung jawab unit manajemen sumber daya manusia ke tingkat individu. Efektivitas pada perilaku yang berorien- tasi pada tugas dan berorientasi pada orang memerlukan sekumpulan kompetensi yang berbeda tetapi terkait (Battilana et al., 2010). Oleh karena itu, kompetensi individu  diperlukan dalam rangka mencapai target organisasi dan dapat dikembangkan di dalam organisasi dengan mem- pertimbangkan pendekatan-pendekatan yang dianggap relevan.
Dalam  rangka  mencari  cara-cara  yang  efisien  di  lingkungan  kerja,  seorang  individu,  perlu memiliki keyakinan terhadap hal-hal yang ada di sekelilingnya di dalam organisasi. James dan James (1989) menyebutkan bahwa seorang individu yang bekerja di dalam organisasi memiliki valuasi  emosional  terhadap  lingkungan  tempatnya  bekerja  yang  akan  membantunya  untuk mendapatkan  perasaan  wellbeing.  Lingkungan  kerja,  dioperasionalisasikan  dalam  hal  iklim transfer pembelajaran dan continuous-learning culture (Tracey et al., 1995).
Seorang  manajer  yang  memiliki  kompetensi  dalam  menjalankan  fungsi  bisnis  di  organisasi juga perlu memiliki persepsi yang baik tentang kemungkinannya untuk mengambil keputusan- keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan di dalam lingkungan pekerjaannya (Sugawara et al., 2000). Hal-hal inilah yang kemudian dianggap penting dari lingkungan kerja yang diper- sepsikan oleh seorang manajer. Garavan dan McGuire (2001) memaparkan tentang riset yang umum diangkat dalam lingkup sumber daya manusia, biasanya berfokus pada cara memilih dan mengembangkan karyawan sehingga dapat memiliki  kinerja yang tinggi melalui  lingkungan
Commented [AM2]: Tovmasyan, Gayane. (2017). The Role of Managers in Organizations: Psychological Aspects. Business Ethics and Leadership. 1. 20-26. 10.21272/bel.1(3).20-26.2017. Commented [AM3R2]: Menggantikan sumber lama
Volume 12, Issue 2
Dinamika Lingkungan Kerja,……………| 332
kerjanya. Menariknya, Kolb  (Kolb, 1984)(2014)  menuliskan adanya konsep mengenai pem- belajaran berdasarkan pengalaman yang biasanya diperoleh para karyawan di lingkungan ker- janya.
Prinsip pembelajaran di lingkungan kerja akan menghasilkan pengalaman kerja. McCauley et al (1994) menyebutkan bahwa orang yang bekerja di sebuah organisasi akan mengembangkan kompetensinya berdasarkan pengalaman yang diperoleh di tempat kerjanya. Seorang individu, akan mampu mengembangkan pengalaman  di dalam melakukan pekerjaannya (Tesluk & Ja- cobs, 1998). Selain itu, dalam studi di lingkup manajemen sumber daya manusia, masih adanya keterbatasan temuan tentang pengalaman kerja yang membentuk atribut kepribadian individu (Kurs dan Bartram, 2002; Lounsbury et al, 2008).  Akan tetapi, DeRue dan Wellman (2009) dan Dragoni et al  (Dragoni et al., 2011)(2009), dan menyoroti  ketiadaan konsep yang dapat dijadikan acuan tentang proses individu mendapatkan kompetensi yang diperlukan untuk men- jalankan fungsinya sebagai manajer. Srikanth & Jomon (2018) menyebutkan bahwa pengala- man kerja adalah luaran dari beragam peran yang dimainkan oleh pihak-pihak tertentu, dian- taranya adalah karyawan sebagai individu, pemimpin dalam tim kerja dan manajer, serta waktu yang dihabiskan untuk para pihak tersebut dapat mendorog seseorang menjadi lebih kompeten dalam menjalankan aktivitas di dalam pekerjaannya.
Berdasarkan  pembahasan  pada  literatur  sebelumnya,  terdapat  beberapa  topik  yang  belum terselesaikan, antara lain dikatakan bahwa terdapat pengaruh positif kompetensi yang dimiliki karyawan  secara  keseluruhan  terhadap  prestasi  kerja  karyawan  (50,2%).  Ini  adalah  ilustrasi yang jelas bahwa karyawan yang memiliki kompetensi seperti itu cenderung berkinerja lebih baik daripada rekan mereka yang tidak memiliki kompetensi ini, tetapi ini juga menimbulkan pertanyaan  tentang  kompetensi  lain  apa  yang  dapat  memiliki  efek  yang  sama,  atau  apakah memiliki  kompetensi  ini  dapat  memberikan  hasil  yang  sama  dalam  pengaturan  pekerjaan lainnya.  (Manani  &  Ngui,  2019).  Kompetensi  yang  dimiliki  oleh  seorang  karyawan,  sejauh apakah akan dipengaruhi oleh lingkungan tempatnya bekerja, pengalaman yang didapatkannya dalam pekerjaan, karakteristik pekerjaan yang dijalani.
Penelitian ini sebenarnya ingin menggali fenomena yang ditemukan oleh peneliti, di salah satu perusahaan pertambangan terbesar di Indonesia yang memiliki sumber daya manusia lebih dari 20.000 orang karyawan. Dalam perusahaan pertambangan tersebut, pimpinan di lapangan yang bersentuhan  langsung  dengan  kualitas  hasil  operasional  pertambangan  adalah  orang-orang dengan  jabatan group  leader .  Seorang group  leader membawahi  beberapa  operator  yang mengerjakan  pekerjaan  operasional  pertambangan,  sehingga  menuntut  kemampuan  seorang group leader untuk menguasai leadership , teknis operasional, operational strategic serta peo- ple  handling .  Oleh  karena  itu  maka  menjadi  suatu  yang  menarik  untuk  diteliti,  bagaimana seorang group  leader dapat  memberikan  performa  hasil  kerja  terbaik  bagi  timnya,  yang  di- asumsikan bahwa kompetensi seorang group leader menjadi suatu hal yang utama untuk ter- ciptanya performa hasil kerja tersebut. Ada dugaan secara praktis, kompetensi manajerial yang
Commented [EA4]: Harap konsisten untuk menempatkan kutipan harus diurutkan dari yang paling awal ke yang terbaru Commented [Ma5]: done
333 | Maharani, Abidin, Pringgodigdo, Priyahutama

## Jurnal Manajemen (Edisi Elektronik)
dimiliki  oleh  posisi  group  leader  dipengaruhi  oleh  beberapa  hal,  antara  lainnya  adalah  ling- kungan kerja, karakteristik pekerjaan dan pengalaman kerja.

## 2. LITERATURE REVIEW
Untuk  membahas  kaitan  antara  variabel  yang  ingin  diangkat  dalam  penelitian  ini,  peneliti menggunakan sejumlah konsep, yang diantaranya tentang kompetensi, lingkungan kerja, pen- galaman kerja dan karakteristik pekerjaan. Penelitian ini sebagaimana Martina et al (2012) di- awali dari diskusi tentang kompetensi yang bertujuan untuk menganalisis, memahami dan men- jelaskan pentingnya kompetensi manajerial di dalam organisasi.

## Konsep Kompetensi
Kompetensi adalah konsep yang berhubungan kemampuan yang harus dimiliki dan ditunjuk- kan  seseorang  dalam  menjalankan  suatu  pekerjaan  pada  suatu  bidang  kerja.  Kompetensi mengacu  pada  dimensi  perilaku  yang  mendasari  suatu  kinerja  yang  diharapkan  dalam seseorang melakukan pekerjaan  (Dainty, Cheng, & Moore, 2004). Dalam sebuah perusahaan kompetensi  menjadi  suatu  hal  yang  wajib  bagi  karyawan,  karena  untuk  dapat  mengerjakan suatu pekerjaan seorang karyawan wajib memiliki pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja yang sesuai dengan apa yang dipersyaratkan  (Manani & Ngui, 2019). Perusahaan harus me- nyediakan kesempatan yang berimbang antara peluang karyawan untuk memenuhi peningkatan kompetensinya dan memungkinkan seorang karyawan untuk melakukan pekerjaan sesuai kom- petensi serta melakukan evaluasi yang bertujuan untuk mengetahui tingkat pemenuhan kebu- tuhan personel manajemen, tujuan dan sasaran dari pengembangan karyawan, baik itu untuk pengembangan mereka sendiri maupun pengembangan oleh perusahaan  (Holovach, Bakhov, & Lоzynska, 2019).

## Konsep Lingkungan Kerja
Penelitian Baldwin dan Ford (1988) dan Rouiller dan Goldstein (1993) menemukan perusahaan tidak  dapat  memperoleh  perubahan  yang  positif  di  kalangan  karyawan  hanya  dengan melakukan kegiatan pelatihan, kecuali jika karyawan yang memiliki kompetensi yang dikem- bangkan dapat mengimplementasikannya ke lingkungan kerja. Secara kontekstual, lingkungan kerja  diklaim  dapat  mempengaruhi  perilaku  seorang  individu,  dan  ada  karakteristik  yang berkaitan  dengan  lingkungan  kerja  diantara  keseharian  karyawan  di  tempat  kerjanya  (yang dikaitkan  dengan  kompleksitas  pekerjaan)  dan  yang  berkaitan  dengan  kebijakan  organisasi (Shalley, Gilson, Blum, 2000) dan Montesino (2002). Komitmen yang tinggi dari perusahaan dalam mengembangkan karyawan, akan memberikan dampak yang significant baik itu turno- ver yang rendah maupun efisiensi biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan setidaknya untuk biaya rekrutmen karyawan dan pelatihan (Ivey & Dupré, 2020)

## Konsep Karakteristik Pekerjaan
Salah  satu  komponen  terpenting  dari  manajemen  sumber  daya  manusia  adalah  rancangan pekerjaan.  Secara  latar  belakang  konsep,  karakteristik  pekerjaan  awalnya  diungkapkan  oleh
Commented [EA6]: Harap konsisten untuk menempatkan kutipan harus diurutkan dari yang paling awal ke yang terbaru Commented [Ma7]: Done, montesino dipindah dibelakang
Volume 12, Issue 2 Dinamika Lingkungan Kerja,……………| 334
Hackman dan Oldham (1976, 1980) sebagai keterkaitan dengan respon individu di dalam or- ganisasi  untuk  melakukan  pekerjaannya  yang  sudah  dirancang  sebelumnya.  Konsep  ini menurut Hackman et al (1976, 1980) menunjukkan mengenai kemungkinan seorang individu untuk  berhasil  melaksanakan  pekerjaan  karena  memiliki  pemahaman  yang  baik  mengenai tuntutan pekerjaannya. Hackman et al (1976, 1980) menyebutkan adanya lima hal yang berkai- tan dengan karakteristik pekerjaan, yakni variasi keahlian, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi dan umpan balik. Untuk membuat rancangan pekerjaan, organisasi perlu memahami pekerjaan itu sendiri, melalui karakteristik pekerjaan (Luenendonk, 2019).

## Konsep Pengalaman Kerja
Bekerja,  dapat  dipahami  sebagai  bentuk  pembelajaran  dan  pengembangan  diri  individu.  Pa- loniemi (2005) menyebutkan bahwa perubahan apapun yang terjadi dalam kehidupan pekerjaan adalah  tantangan  bagi  seorang  karyawan  untuk  selalu  belajar  dan  memutakhirkan  kompe- tensinya.  Karakteristik pekerjaan dan peran kerja yang sesuai dengan kemampuan dan motif pekerja  yang  berubah  berkontribusi  pada  pengalaman  kerja  (Zacher  et  al.,  2018).  Pada penelitian  lainnya,  pengalaman  kerja  adalah  sebuah  proses  regulasi  tindakan  dinamis  yang terdiri dari pengembangan dan pemilihan tujuan, orientasi diri pada lingkungan, perencanaan, pemantauan, dan pemrosesan umpan balik yang berlangsung selama beberapa bulan atau tahun hingga mencapai tujuan yang dikehendaki (Zacher & Frese, 2018)
Jika  seseorang  karyawan  mencari  karir  yang  sesuai  dengan  kemampuan,  nilai,  dan  aspirasi mereka, sesuai premis dasar kinerja teori kesesuaian (Parasuraman, Greenhaus, & Linnehan, 2000),  maka  karyawan  yang  memiliki  dasar  dalam  berkarir  berupa  kompetensi  teknis  / fungsional akan berusaha untuk mengembangkan dirinya untuk mencapai karir yang diharap- kanya tersebut dengan meningkatkan keahlian teknis mereka, sedangkan karyawan yang mem- iliki dasar dalam berkarir adalah kompetensi manajerial akan berusaha untuk mengembangkan dirinya  agar  mereka  dapat  menaiki  hierarki  manajerial  (Crawshaw,  van  Dick,  &  Brodbeck, 2012).
Dalam upaya untuk memenuhi hal tersebut diatas dimana ada tipe karyawan dengan dasar da- lam berkarir yang berbeda, beberapa perusahaan menawarkan apa yang disebut tangga karir ganda  - terdiri dari '' tangga teknis '' dan '' tangga manajerial ''  - yang mungkin dapat mem- berikan peluang bagi karyawan memperoleh kemajuan yang sesuai dengan kesesuaian mereka. Allen dan Katz (1986) meneliti sejauh mana tangga karier ganda berhasil memperluas peluang pengembangan karyawan profesional dan menemukan bahwa, dalam banyak kasus, hal yang bersifat kemampuan teknis, bukan merupakan alternatif yang sesuai untuk jalur manajerial

## Dinamika Antara Lingkungan Kerja dan Kompetensi Manajerial
Studi Hawthorne yang pernah dilakukan puluhan tahun silam berusaha menunjukkan tentang pengaruh lingkungan kerja pada hal-hal yang berkaitan dengan manajemen sumber daya manu- sia. Jika kita tinjau penelitian Garavan dan McGuire (2001) menyebutkan organisasi berusaha
Commented [EA8]: Harap konsisten untuk menempatkan kutipan harus diurutkan dari yang paling awal ke yang terbaru Commented [Ma9]: done
335 | Maharani, Abidin, Pringgodigdo, Priyahutama
Jurnal Manajemen (Edisi Elektronik)
untuk mengimplementasikan pengembangan sumber daya manusia dan mengaitkannya dengan lingkungan kerja, untuk mengembangkan kompetensi yang dianggap penting bagi karyawan, sehingga bisa merespon segala perubahan dengan cepat dan fleksibel pada lingkungan kerja yang bergolak dan penuh ketidakpastian. Selain itu, karena bisnis, lingkungan kerja dari masa ke masa mengalami perubahan, dimana lingkungan kerja fisik krusial dalam hal mempengaruhi kepuasan kerja, kinerja, hubungan sosial dan kesehatan, (Badayai, 2010).
Jain & Kaur (2014) menyatakan, konsep lingkungan kerja merupakan konsep yang sangat kom- prehensif yang meliputi aspek fisik, psikologis dan sosial yang menjadi ciri dari kondisi kerja yang memiliki pengaruh positif dan negatif terhadap psikologis dan kesejahteraan karyawan. Lingkungan kerja adalah kumpulan berbagi pengetahuan, motivasi, keadilan prosedural, dan promosi yang mendorong karyawan untuk menghasilkan ide-ide yang lebih kreatif (Tsai et al., 2015).

## H1: Lingkungan kerja mempengaruhi kompetensi manajerial

## Dinamika Antara Pengalaman Kerja dan Kompetensi Manajerial
Pengalaman  kerja  dipandang  tak  tergantikan  dalam  pengelolaan  pekerjaan  seseorang  secara keseluruhan,  baik  dalam  pengetahuan  yang  terkait  dengan  komunitas  kerja  ataupun  domain bisnis. Ini dinilai sebagai yang terpenting dan juga yang tidak bisa dipelajari melalui pendidi- kan.
Pengalaman  yang  diperoleh  dalam  pekerjaan  adalah  salah  satu  hal  yang  dapat  memberikan kontribusi  terhadap  konstruksi  kompetensi  dan  pengembangan  keahlian  seseorang  di  dalam organisasi (Paloniemi, 2006). Pengalaman kerja juga dapat mengarah pada kebiasaan, rutinitas, kognisi, dan perilaku lainnya serta menghasilkan pengetahuan dan keterampilan yang mungkin berguna bila diterapkan dalam konteks yang berbeda (Dokko et al., 2009).
Sebagian besar individu memiliki pemahaman mengenai karier yang didefinisikan sebagai kon- sep diri seseorang yang  terdiri  dari 1) bakat dan  kemampuan yang dipersepsikan sendiri, 2) nilai-nilai dasar, dan, yang paling penting, 3) motif dan kebutuhan yang berkaitan dengan karir (Schein, 1996).

## H2: Pengalaman kerja memengaruhi kompetensi manajerial

## Dinamika Antara Karakteristik Pekerjaan dan Kompetensi Manajerial
Istilah  "desain  pekerjaan  digunakan  untuk  menggambarkan  cara  pekerjaan,  tugas  dan  peran disusun, dihubungkan bersama dan diubah, serta dampak yang ditimbulkan oleh struktur, in- terkoneksi  dan  perubahan  tersebut  pada  hasil  individu,  kelompok  dan  organisasi  (Grant  dan Parker, 2009).
Dalam sebuah studi yang dilakukan oleh Srikanth dan Jomon (2018), karakteristik pekerjaan digunakan untuk memprediksi kompetensi manajerial, dan menariknya semakin karakteristik pekerjaan dibuat menantang, semakin baik kompetensi manajerial yang dimiliki oleh seseorang di dalam organisasi.
Commented [EA10]: Harap konsisten untuk menempatkan kutipan harus diurutkan dari yang paling awal ke yang terbaru Commented [Ma11]: done
Volume 12, Issue 2 Dinamika Lingkungan Kerja,……………| 336
Do dan Cho (2014) menemukan adanya hubungan antara karakteristik pekerjaan dengan pen- ingkatan kualitas seorang individu. Lee dan Kim (2017) juga  menemukan adanya perbaikan kompetensi  pada  profesi  yang  dijalankan  seseorang,  yang  dalam  studinya  dilihat  perubahan pada persepsi terhadap kompetensi yang dianggap mengalami perbaikan) karena adanya pen- galaman kerja yang diperoleh dari profesi yang dijalankan.

## H3: Karakteristik Pekerjaan memengaruhi Kompetensi Manajerial
Berdasarkan paparan di atas, model penelitian ini adalah sebagai berikut
Gambar 1. Model Penelitian
Sumber: Model Penelitian Olahan 2020

## 3. RESEARCH METHODS
Objek penelitian ini adalah perusahaan pertambangan yang focus pada mineral, batubara dan sejenisnya. Populasi total karyawan adalah 19000 orang karyawan yang tersebar di kantor pusat dan lokasi pertambangan. Penentuan ukuran sampel untuk penelitian ini mengacu pada Hair et al (2010). Indikator dalam kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebanyak 18 buah, sehingga sampel minimum untuk penelitian ini adalah 110 orang responden ((jumlah in- dikator + jumlah variabel laten) x 5). Proses penyebaran kuesioner dilakukan melalui daring, dengan  formulir  https://forms.gle/aUgZqJfVhugVZi7M7,  durasi  penyebaran  kuesioner  dil- akukan dalam waktu satu pekan, dan di akhir pekan diperoleh total 279 responden yang ber- partisipasi  dalam  pengisian  survey.  Untuk  menganalisis  hasil  penyebaran  kuesioner,  peneliti menempuh  cara  analisis  menggunakan  perangkat  lunak  SPSS.  Sebelum  menguji  hipotesis penelitian, peneliti menguji reliabilitas dan validitas data yang diperoleh. Untuk menguji  va-
Lingkungan Kerja Karakteristik Pekerjaan Pengalaman Kerja Kompetensi Manajerial H1 H2 H3 H4
337 | Maharani, Abidin, Pringgodigdo, Priyahutama
Jurnal Manajemen (Edisi Elektronik)
liditas, peneliti mengacu pada nilai KMO Measure of Sampling Adequacy dengan batas am- bang dikatakan valid bila > 0,50, kemudian nilai Chi-Square yang dibandingkan dengan degree of freedom dan nilai signifikansi. Kemudian untuk nilai reliabilitas, peneliti mengacu pada nilai Cronbach Alpha dengan acuan reliabilitas lebih besar atau sama dengan 0,70. Setelah terpenuhi keduanya,  uji  selanjutnya  adalah  uji  hipotesis  dengan  menggunakan  regresi  linier  berganda dengan nilai t yang nantinya diperoleh lebih kecil sama dengan 0,05, sebagai acuan diterimanya hipotesis.

## 4. RESULTS
Sebagai bagian dari penelitian ini, profil responden adalah bagian yang tidak terpisahkan. Re- sponden yang berperan serta dalam pengisian kuesioner akan mempengaruhi sejauhmana kes- impulan yang dapat diambil dari data-data yang diperoleh. Profil responden penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut dalam satuan jumlah orang
Tabel 1. Profil Wilayah Kerja Job Site 274 Head office 3 Support office 2 Jabatan Operator/mekanik 13 Group leader 168 Instruktur/trainer 64 Staff/officer 11 Section Head 16 Department Head/Manager (dual roles 7 Section  Head/Department  Head/Manager (triple roles) 1 Lama Menjabat Posisi Saat Ini < 1 tahun 2 1 – 2 tahun 29 2 - 3 tahun 38 3 – 4 tahun 31 4 – 5 tahun 8 > 5 tahun 172
Sumber: Data Olahan Penelitian, 2020.
Volume 12, Issue 2 Dinamika Lingkungan Kerja,……………| 338
Berdasarkan Tabel  1. di  atas  dapat  diketahui,  bahwa  mayoritas  responden  yang  berasal  dari perusahaan pertambangan ini bekerja di wilayah job site, berposisi sebagai group leader, dan memiliki  masa  jabatan  lebih  dari  lima  tahun.  Gambaran  ini  sebagai  keterwakilan  yang  hasil penelitian nantinya. Setelah profil responden, langkah berikutnya adalah memaparkan hasil uji validitas dan reliabilitas. Data yang diperoleh dari olah data adalah sebagai berikut.
Tabel 2. Uji Validitas Lingkungan Kerja Karakteristik Pekerjaan Pengalaman Kerja Kompetensi Manajerial KMO 0,784 0,826 0,789 0,859 Chi-Square 301,457 492,389 502,919 572,225 df 6 10 6 10 Sig. 0,000 0,000 0,000 0,000
Sumber: Data Olahan Penelitian, 2020.
Berdasarkan Tabel 2 ., di atas, seluruh variabel dinyatakan layak untuk dilakukan analisis fac- tor, kemudian nilai Chi-Square dengan dibandingkan terhadap derajat kebebasan (df) dan sig- nifikansinya, dapat dinyatakan bahwa hipotesis dapat dibuktikan dengan adanya hubungan an- tar variabel dan siap untuk dilanjutkan ke tahapan berikutnya, yakni uji reliabilitas.
Tabel 3 . Uji Reliabilitas Variabel Cronbach’s Alpha Keterangan Lingkungan Kerja 0,770 Reliabel Karakteristik Pekerjaan 0,816 Pengalaman Kerja 0,849 Kompetensi Manajerial 0,846
Sumber: Data Olahan Penelitian, 2020.
Tabel 3 ., dimaksudnya untuk menunjukkan hasil uji statistic terkait dengan data-data yang di- peroleh dari kuesioner. Untuk batas ambang yang diacu oleh peneliti yakni 0,7, peneliti dapat menyimpulkan Berdasarkan hasil uji reliabilitas di atas, semua variabel dinyatakan reliabel un- tuk dilanjutkan pada tahapan berikutnya, yakni uji hipotesis.
339 | Maharani, Abidin, Pringgodigdo, Priyahutama
Jurnal Manajemen (Edisi Elektronik)
Tabel 4. Uji Regresi Linier Variabel R 2 t B F Sig. Ket- erangan H1: Lingkungan kerja → Kompe- tensi Manajerial 0,624  21,462  0,802  460,637  0,000 Diterima H2: Karakteristik Pekerjaan → Kompetensi Manajerial 0,723  26,945  0,780  726,056  0,000 Diterima H3: Pengalaman Kerja → Kompe- tensi Manajerial 0,629  21,714  0,810  460,637  0,000 Diterima
Sumber: Data Olahan Penelitian, 2020.
Berdasakan hasil uji regresi linier di atas, semua hipotesis dinyatakan diterima. Pada hipotesis pertama,  berdasarkan  hasil  yang  diperoleh,  kompetensi  manajerial  dipengaruhi  lingkungan kerja, demikian juga dengan dua hipotesis lainnya, yakni karakteristik pekerjaan dan pengala- man kerja juga menjadi mempengaruhi kompetensi manajerial. Setelah proses regresi linier se- derhana, untuk ketiga hipotesis di atas, peneliti berusaha melihat bila lingkungan kerja, karak- teristik pekerjaan dan pengalaman kerja memiliki  pengaruh secara simultan terhadap kompe- tensi manajerial.
Tabel 5. Uji Regresi Linier Berganda R 2 F Sig. 0,811 394,042 0,000
Sumber: Data Olahan Penelitian, 2020.
Berdasarkan Tabel 5 ., di atas, dapat diketahui bahwa lingkungan kerja, karakteristik pekerjaan dan pengalaman kerja akan mempengaruhi kompetensi manajerial sebesar 81,1 %, dengan nilai F sebesar 394,042 dan nilai probabilitas sebesar  0,000, sehingga persamaan regresi  yang di- peroleh dari keragaman antara lingkungan kerja, karakteristik pekerjaan dan pengalaman kerja dapat  menjelaskan  kompetensi  manajerial,  dan  model  ini  dapat  digunakan  untuk  melakukan prediksi  keterkaitan  antara  lingkungan  kerja,  karakteristik  pekerjaan,  pengalaman  kerja  ter- hadap kompetensi manajerial. Kemudian, hasil uji t dapat dibuatkan menjadi persamaan regresi sebagai berikut:
Y = 4,103 + 0,324X1+0,320X2+0,338X3+e………………………………………………...(1)
Hasil  penelitian ini melibatkan 279 orang responden yang kemudian sebagaimana gambaran profil di atas memberikan kontribusi terhadap tujuan penelitian ini. Tujuan penelitian ini adalah ingin menggali pengaruh yang ditimbulkan dari lingkungan kerja, karakteristik pekerjaan, serta pengalaman kerja terhadap kompetensi manajerial.
Dari konteks lingkungan kerja, hal yang dapat mempengaruhi kompetensi manajerial pada ka- langan karyawan di perusahaan pertambangan yang berlokasi kerja di job site, menjadi group leader  dan  memiliki  masa  jabatan  di  atas  lima  tahun  adalah  lingkungan  kerja  yang  nyaman,
Volume 12, Issue 2 Dinamika Lingkungan Kerja,……………| 340
hubungan baik dengan rekan kerja, fasilitas bekerja yang disediakan oleh perusahaan, dan kea- manan lingkungan kerja. Lebih lanjut, bila dikaitkan dengan pandangan Badayai (2010), ling- kungan  kerja  tidak  hanya  memengaruhi  kompetensi  manajerial,  namun  juga  kepuasan  kerja, kinerja, hubungan sosial dan kesehatan, sehingga ada peluang untuk menggali di kesempatan penelitian berikutnya.Hasil ini tentunya mengkonfirmasi pandangan yang pernah disampaikan sebelumnya oleh Jain et al (2014) dan  Tsaia et al (2015). Lingkungan kerja bila diposisikan sebagai  factor  yang  dapat  mempengaruhi  kompetensi  manajerial  karena  adanya  aspek-aspek yang disebutkan di atas, antara lainnya berkaitan dengan aspek fisik, psikologi dan sosial.
Sedangkan, pada konteks karakteristik pekerjaan, dalam pandangan kalangan karyawan di pe- rusahaan  pertambangan  yang  berlokasi  kerja  di  job  site,  menjadi  group  leader  dan  memiliki masa jabatan di atas lima tahun adalah bila karyawan menjalani pekerjaan sesuai dengan ket- erampilan yang dimiliki, memahami target KPI yang diberikan perusahaan, memiliki kontribusi pada kelangsungan perusahaan, memiliki kesadaran tanggung jawab pada perusahaan dan kes- empatan untuk dibimbing oleh orang yang kompeten di perusahaan untuk memahami pekerjaan dengan lebih baik, maka kompetensi manajerial karyawan akan lebih baik. Lebih lanjut lagi, Do dan Cho (2014) menyatakan seseorang akan memiliki peningkatan kualitas bila ada keterli- batan  karakteristik  pekerjaan,  sehingga  bila  seseorang  mengalami  peningkatan  kualitas  ada kemungkinan  kompetensi  untuk  menjalani  profesi  juga  akan  mengalami  perbaikan  se- bagaimana temuan dari Lee dan Kim (2017) Hasil studi ini sebenarnya mengkonfirmasi hasil studi yang pernah dilakukan oleh Srikant dan Jomon (2018) bahwa kompetensi manajerial dapat dipengaruhi oleh karakteristik pekerjaan. Bahkan Srikant et al (2018) menyatakan adanya po- tensi untuk melahirkan kompetensi manajerial yang lebih baik pada diri seseorang jika karak- teristik pekerjaan diciptakan sedemikian rupa sehingga menantang pemegang jabatan di dalam organisasi.
Kemudian,  pada  konteks  pengalaman  kerja,  pada  kalangan  karyawan  di  perusahaan  per- tambangan yang berlokasi kerja di job site, menjadi group leader dan memiliki masa jabatan di atas lima tahun adalah berada di posisi pekerjaan dalam waktu yang cukup lama dapat memu- dahkan  seseorang  untuk  bekerja  (baik  dari  sisi  pengetahuan  maupun  dari  keterampilan  serta penguasaan penggunaan peralatan pekerjaan) dapat menciptakan kompetensi manajerial yang lebih baik. Hasil studi ini mengkonfirmasi Paloniemi (2006) yang menunjukkan adanya dam- pak positif dari pengalaman kerja, yang dapat berguna bagi diri seseorang. Dalam hal ini dam- pak  yang  dihasilkan  oleh  pengalaman  kerja  adalah  mendorong  kompetensi  manajerial seseorang menjadi lebih baik. Pengalaman kerja, seringkali dikaitkan dengan karir, atau dengan kata lain sesuatu yang menjadi impian seseorang  dalam pekerjaannya selain faktor material. Faktor material ini adalah yang berkaitan dengan penghargaan dan sebagainya yang biasa di- peroleh seseorang sebagai umpan balik dari apa yang sudah dihasilkan seseorang untuk organ- isasi.
Dalam model penelitian ini, seakan-akan menunjukkan bahwa lingkungan kerja, karakteristik
Commented [EA12]: Harap konsisten untuk menempatkan kutipan harus diurutkan dari yang paling awal ke yang terbaru Commented [Ma13]: done
Commented [EA14]: Harap konsisten untuk menempatkan kutipan harus diurutkan dari yang paling awal ke yang terbaru
Commented [Ma15]: done
341 | Maharani, Abidin, Pringgodigdo, Priyahutama
Jurnal Manajemen (Edisi Elektronik)
pekerjaan dan pengalaman kerja akan memberikan dampak secara terpisah pada kompetensi manajerial,  dan  memang  terbukti  berdasarkan  hasil  penghitungan  di  atas.  Namun  demikian, ketika dilakukan pengujian secara simultan, hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa pengaruh yang  ditimbulkan  dari  kombinasi  antara  lingkungan  kerja,  karakteristik  pekerjaan  serta  pen- galaman  kerja  terhadap  kompetensi  manajerial  adalah  sangat  besar,  dengan  kata  lain, sebenarnya  bila  melihat  hasil  ini,  kompetensi  manajerial  di  perusahaan  pertambangan  yang menjadi obyek penelitian ini ditunjang oleh karena kombinasi dari ketiga hal tersebut.

## 5. CONCLUSION AND SUGGESTION
Penelitian ini dilakukan di sebuah perusahaan pertambangan di Indonesia, dan melibatkan be- berapa lapisan posisi jabatan, serta lama kerja di posisi tersebut. Penelitian ini dianggap penting untuk dilakukan, karena pada perusahaan pertambangan yang dijadikan obyek penelitian mem- iliki  kebijakan  untuk  mendorong  individu-individu  yang  memiliki  posisi  tertentu  agar  dapat memiliki kompetensi manajerial. Dengan kata lain ada aktivitas perusahaan yang mendorong karyawannya memiliki kompetensi manajerial, yang diasumsikan adalah dari lingkungan kerja, pengalaman kerja dan karakteristik pekerjaan.
Penelitian ini bermaksud untuk menguji dugaan yang ditemukan di lingkungan perusahaan, da- lam konteks pengujian secara konseptual. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kompetensi manajerial dapat dilihat sebagai sesuatu yang dipengaruhi oleh lingkungan kerja, karakteristik pekerjaan dan pengalaman kerja. Seluruh item yang digunakan dalam pengukuran penelitian dianggap sudah kuat dari sisi validitas dan reliabilitasnya, sehingga tujuan penelitian ini sudah tercapai. Menariknya adalah, kombinasi dari ketiga hal tersebut dapat memberikan dorongan besar pada terciptanya kompetensi manajerial yang makin baik, terutama bila ditinjau dari re- sponden yang yang menjadi partisipan penelitian ini.
Saran untuk penelitian berikutnya adalah, perlu dilakukannya elaborasi lanjutan mengenai op- timalisasi upaya untuk mendorong kompetensi manajerial lebih dari temuan dalam penelitian ini,  terutama pada karakteristik pekerjaan yang memiliki pengaruh lebih besar dibandingkan lingkungan kerja dan pengalaman kerja bila dikaitkan dengan kompetensi manajerial. Selanjut- nya  untuk  saran  praktis  untuk  manajemen  perusahaan  adalah  perlunya  untuk  mengelaborasi dengan aktivitas-aktivitas yang sudah  dilakukan  atau dibangun sebelumnya dalam kebijakan pengelolaan  sumber  daya  manusia,  perlu  dilakukan  adanya  evaluasi  untuk  melihat  relevansi hasil  studi  ini  dengan  kenyataan  di  lapangan,  yakni  di  perusahaan  yang  dijadikan  obyek penelitian saat ini, yakni perusahaan pertambangan.
Commented [EA16]: Apabila kompetensi manajerial pasti di- pengaruhi positif oleh lingkungan kerja, karakteristik pekerjaan dan pengalaman kerja, apakah dapat disimpulkan bahwa kompetensi ma- najerial pasti berkembangan jika ada ketiga variable ini. Apakah ada penjelasan lanjutan terkait pernyataan ini?
Commented [EA17]: Dilakukan… Commented [Ma18]: done
Volume 12, Issue 2
Dinamika Lingkungan Kerja,……………| 342

## R EFERENCES
[1] Aarti, C., & Chahal, A. (2013). A Study of Training Need Analysis Based Training and Development:  Effect  of  Training  on  Performance  by  Adopting  Development  Based Strategy. International Journal of Business and Management Invention ISSN , 2 (4), 41–
51. www.ijbmi.org
[2] Aroosiya, M. A. C. F., & Ali, M. A. M. H. (2014). Impact of job design on employees’ performance (with special reference to school teachers in the Kalmunai Zone). Journal of Management , 8 (1), 33. https://doi.org/10.4038/jm.v8i1.7553
[3] Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of Training: a Review and Directions for Future Research. Personnel Psychology , 41 (1), 63–105. https://doi.org/10.1111/j.1744- 6570.1988.tb00632.x
[4] Battilana,  J.,  Gilmartin,  M.,  Sengul,  M.,  Pache,  A.  C.,  &  Alexander,  J.  A.  (2010). Leadership competencies for implementing planned organizational change. Leadership Quarterly , 21 (3), 422–438. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2010.03.007
[5] Belias, D., & Sklikas, D. (2013). Aspects of Job Design. International Journal of Human Resource  Management  and  Research , 3 (4),  85–94.  http://www.tjprc.org/files/2-34- 1381225758-11. Aspects of job.full.pdf
[6] Bergenhenegouwen,  G.  J.,  Ten  Horn,  H.  F.  K.,  &  Mooijman,  E.  A.  M.  (1997). Competence  development  -  a  challenge  for  human  resource  professionals:  Core competences of organizations as guidelines for the development of employees. Industrial and Commercial Training , 29 (2), 55–62. https://doi.org/10.1108/00197859710165038
[7] Biron, M., & Eshed, R. (2016). Gaps Between Actual and Preferred Career Paths Among Professional  Employees :  Implications  for  Performance  and  Burnout .  1–15.
https://doi.org/10.1177/0894845316645664
[8] Bobrikov,  V.,  Ravochkin,  N.,  &  Shchennikov,  V.  (2018).  Personnel  as  a  Resource  of Coal  Mining  Industry  Development. E3S  Web  of  Conferences , 41 ,  1–6. https://doi.org/10.1051/e3sconf/20184104014
[9] Bose, S., & Pal, D. (2020). Impact of Employee Demography, Family Responsibility and Perceived  Family  Support  on  Workplace  Resilience. Global  Business  Review , 21 (5),
1249–1262. https://doi.org/10.1177/0972150919857016
[10] Bousquet,  M.  (2018).  The  Corporate  University. Knowledge  &  Power  in  the  Global Economy , 283–294. https://doi.org/10.4324/9781315092171-30
[11] Brockner, J., Flynn,  F. J., Dolan, R. J., Ostfield, A., Pace, D., & Ziskin,  I. V. (2006).
Commentary on “radical HRM innovation and competitive advantage: The Moneyball story.” Human Resource Management , 45 (1), 127–145. https://doi.org/10.1002/hrm
[12] Chaffey, D. (n.d.). E-COMMERCE MANAGEMENT STRATEGY , IMPLEMENTATION AND PRACTICE .
343 | Maharani, Abidin, Pringgodigdo, Priyahutama
Jurnal Manajemen (Edisi Elektronik)
[13] Chen,  K.  (2019). Empirical  Research  on  Competency  Model  of  Human  Resources Management Personnel in Enterprises Based on Work and Quality . Icemeet , 1134–1138. https://doi.org/10.25236/icemeet.2019.229
[14] Chusminah. (2015). Jurnal Analisis Implementasi Konsep Corporate University Dalam Meningkatkan  Kinerja  Karyawan  -  Studi  Kasus  PT  PLN  (  Persero  )  Jakarta. Widya Cipta,Vol. VII, No.1 Maret 2015 , March .
[15] Company, T. C., Statement, I., Revenue, S., Sales, N., Profit, G., Expense, O., Expenses, T. O., Income, O., & Income, N. (2020). Instructions a) Prepare a multiple-step income statement.
[16] Custódio,  C.,  Ferreira,  M.  A.,  &  Matos,  P.  (2013).  Generalists  versus  specialists: Lifetime  work  experience  and  chief  executive  officer  pay. Journal  of  Financial Economics , 108 (2), 471–492. https://doi.org/10.1016/j.jfineco.2013.01.001
[17] Dainty, A. R. J., Cheng, M. I., & Moore, D. R. (2004). A competency-based performance model  for  construction  project  managers. Construction  Management  and  Economics ,
22 (8), 877–886. https://doi.org/10.1080/0144619042000202726
[18] Daniels,  K., Gedikli,  C., Watson, D., Semkina, A., & Vaughn, O. (2017). Job design, employment  practices  and  well-being:  a  systematic  review  of  intervention  studies. Ergonomics , 60 (9), 1177–1196. https://doi.org/10.1080/00140139.2017.1303085
[19] Daud, N. H. M., & Rahman, S. A. (2017). Advantages of Using Cloud Computing by Knowledge  Management  Personnel. International  Journal  of  Academic  Research  in
Business  and  Social  Sciences , 7 (11),  908–916.  https://doi.org/10.6007/ijarbss/v7- i11/3525
[20] DeRue, D. S., & Wellman, N. (2009). Developing Leaders via Experience: The Role of Developmental Challenge, Learning Orientation, and Feedback Availability. Journal of Applied Psychology , 94 (4), 859–875. https://doi.org/10.1037/a0015317
[21] Dessler, G. (2003). Human Resource Management: Chapter 5; Personnel Planning and Recruiting . 1–41.
[22] Dokko,  G.,  Wilk,  S.  L., &  Rothbard,  N. P.  (2009).  Unpacking  prior  experience:  How career  history  affects  Job  Performance. Organization  Science , 20 (1),  51–68. https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0357
[23] Dragoni,  L.,  Oh,  I.  S.,  Vankatwyk,  P.,  &  Tesluk,  P.  E.  (2011).  Developing  Executive Leaders:  The  Relative  Contribution  Of  Cognitive  Ability,  Personality,  And  The Accumulation  Of  Work  Experience  In  Predicting  Strategic  Thinking  Competency. Personnel Psychology , 64 (4), 829–864. https://doi.org/10.1111/j.1744-
6570.2011.01229.x
[24] Enock Manani & Thomas Katua Ngui, P. (2019). Effects of Employee Competencies on
Employee Job. Global Scientific Journals , 7 (10), 1688–1702.
[25] Garaika, G. (2020). Impact of Training and Competence on Performance moderated by the  Lecturer  Career  Development  Program  in  Palembang,  Indonesia. International
Journal  of  Economics,  Business  and  Accounting  Research  (IJEBAR) , 4 (03),  10–20. https://doi.org/10.29040/ijebar.v4i03.1158
Volume 12, Issue 2 Dinamika Lingkungan Kerja,……………| 344
[26] Garavan,  T.  N.,  &  Mcguire,  D.  (2001).  Competencies  and  workplace  learning:  Some reflections on the rhetoric and the reality. Journal of Workplace Learning , 13 (4), 144–
164. https://doi.org/10.1108/13665620110391097
[27] Garg,  P.,  &  Rastogi,  R.  (2006).  New  model  of  job  design:  Motivating  employees’ performance. Journal of Management Development , 25 (6), 572–587. https://doi.org/10.1108/02621710610670137
[28] Gionet, P. A. (1963). Analysis of variance. SAE Technical Papers . https://doi.org/10.4271/630497
[29] Gorbatova,  M.,  Gorbatov,  A.,  Pyanov,  A.,  &  Levanova,  A.  (2018).  Retraining Professional Management Personnel at Coal Industry Enterprises: The Requirements of the Time. E3S Web of Conferences , 41 . https://doi.org/10.1051/e3sconf/20184104031
[30] Gottman, J. M., Coan, J., Carrere, S., Swanson, C., Gottman, J. M., Coan, J., Carrere, S.,
&  Swanson,  C.  (1998).  Predicting  Marital  Happiness  and  Stability  from  Newlywed Interactions  Published  by :  National  Council  on  Family  Relations  Predicting  Marital
Happiness and Stability from Newlywed Interactions. Journal of Marriage and Family , 60 (1), 5–22. https://doi.org/10.1002/job
[31] Helyer, R., & Lee, D. (2014). The Role of Work Experience in the Future Employability of  Higher  Education  Graduates. Higher  Education  Quarterly , 68 (3),  348–372. https://doi.org/10.1111/hequ.12055
[32] Hirschi,  A.,  Zacher,  H.,  &  Shockley,  K.  M.  (2020).  Whole-Life  Career  Self- Management:  A  Conceptual  Framework. Journal  of  Career  Development ,  1–19.
https://doi.org/10.1177/0894845320957729
[33] Holovach, N., Bakhov, I., & Zgalat-Lоzynska, L. (2019). An innovation-driven model for management personnel development at enterprises. Journal of Advanced Research in Dynamical and Control Systems , 11 (12 Special Issue), 1266–1277. https://doi.org/10.5373/JARDCS/V11SP12/20193335
[34] Ivey, G. W., & Dupré, K. E. (2020). Workplace Mentorship: A Critical Review. Journal of Career Development , 1–16. https://doi.org/10.1177/0894845320957737
[35] James,  L.  A.,  &  James,  L.  R.  (1989).  Integrating  Work  Environment  Perceptions: Explorations into the Measurement of Meaning. Journal of Applied Psychology , 74 (5),
739–751. https://doi.org/10.1037/0021-9010.74.5.739
[36] Kaarbøe, O. M., & Olsen, T. E. (2006). Career concerns, monetary incentives and job design. Scandinavian Journal of Economics , 108 (2), 299–316. https://doi.org/10.1111/j.1467-9442.2006.00453.x
[37] Kasatkina,  N.,  Krasnoshlykova,  O.,  Rudneva,  E.,  &  Levanova,  A.  (2020).  Advanced training of personnel for the coal mining industry in the educational ecosystem of the region. E3S Web of Conferences , 174 . https://doi.org/10.1051/e3sconf/202017404036
[38] Kaur, S. (2014). IMPACT OF WORK ENVIRONMENT ON JOB . 4 (1), 1–8.
345 | Maharani, Abidin, Pringgodigdo, Priyahutama
Jurnal Manajemen (Edisi Elektronik)
[39] Kirwan, J. R., Lounsbury, J. W., & Gibson, L.  W. (2014).  An examination of learner self-direction in relation to the big five and narrow personality traits. SAGE Open , 4 (2). https://doi.org/10.1177/2158244014534857
[40] Kolitz,  D.  (2020).  Statement  of  cash  flows. Financial  Accounting ,  535–565. https://doi.org/10.4324/9781315728445-32
[41] Konigova,  M.,  Urbancova,  H.,  &  Fejfar,  J.  (2012).  Identification  of  Managerial Competencies  in  Knowledge-based  Organizations. Journal  of  Competitiveness , 4 (1),
129–142. https://doi.org/10.7441/joc.2012.01.10
[42] Kotler,  P.,  &  Keller,  K.  L.  (2009).  Developing  Pricing  Strategies  and  Programs. A Framework for Marketing Management , 429.
[43] Kumar, D., & Abdullah, O. Y. (2013). Capability Development: Enhancing Employee Potential  through  Strategic  Competency  Building  and  People  Development.
International Journal of Management and Social Sciences ResearchXplore International
Research Journal Consortium , 2 (2), 2319–4421.
[44] Larson, A. S., Savastano, L., Kadirvel, R., & Kallmes, D. F. (2020). What Do We Know So Far ? 1–6.
[45] Learning, B. O. (2020). Room / Seat Number : Business Management ( Blended Learning ) / Graduate ( S2 ) : No Concentration : Undergraduate ( S1 ) - Teknik Mesin : BATCH 3C :  BINUS  BUSINESS  SCHOOL  Master  Program  /  Binus  Online  Learning :  PAMA Corporate : MOCH . ZAENAL ABIDIN : Bu .
[46] Lee, Y., Kim, Y., Im, S., Lee, E., & Yang, E. (2020). Longitudinal Associations Between Vocational  Identity  Process and Career Goals. Journal  of Career Development , 1–16.
https://doi.org/10.1177/0894845320955237
[47] Levine,  D.  M.,  Stephan,  D.  F.,  &  Szabat,  K.  A.  (1996).  Statistics  for  Managers.  In Technometrics (Vol. 38, Issue 1). https://doi.org/10.1080/00401706.1996.10484441
[48] Lin, H. (2015). A Customer Loyalty Model for E-Service Context . June .
[49] Mahwati, Y. (2009). Pelayanan Laboratorium Program Pascasarjana .
[50] Manaf, P. A. (2018). Marketing Management in Digital World . 2018 .
[51] Mansfeld,  J.,  &  Runia,  D.  (David).  (2010).  Chapter  3.  Εἰ  Ἔμψθυχος  Ὁ  Κόσμος  Καὶ Προνοίᾳ Διοικούμενος. Aëtiana (2 Vols.) , 341–350.
https://doi.org/10.1163/ej.9789004172067.i-752.40
[52] Martenson, R. (2018). Curiosity motivated vacation destination choice in a reward and variety-seeking perspective. Journal of Retailing and Consumer Services , 41 (November
2017), 70–78. https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2017.11.009
[53] Mascarenhas,  B.,  Baveja,  A.,  &  Jamil,  M.  (1998). California  Management  Review Dynamics of Core Competencies in Leading Multinational Companies .
[54] McClelland,  D.  C.,  Winter,  D.  G.,  Larrere,  J.,  &  Nathan,  M.  (1998).  Identifying competencies with behavioral-event interviews. Psychological Science , 9 (5), 331–339. https://doi.org/10.1111/1467-9280.00065
Volume 12, Issue 2 Dinamika Lingkungan Kerja,……………| 346
[55] Michelle, A. M., Otoritas Jasa Keuangan, Yin, X., Xu, X., Chen, Q., Peng, J., Lukonga,
I., Arner, D. W., Buckley, R. P., Zetzsche, D. A., Maupin, J. A., Bruce, 2011, AIPEG, KPPU, Kamlade, P., Keuangan, P., The, I., Conference, I., Economics, I., & Growth, S.
E.  (2017).  Peraturan  Presiden  Republik  Indonesia  Nomor  82  Tahun  2016  Tentang Strategi Nasional Keuangan Inklusif. SSRN Electronic Journal .
https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
[56] Mollaahmetoǧlu,  E.,  &  Akcąli,  B.  Y.  (2019).  The  Missing-Link  between  Financial Development and Economic Growth: Financial Innovation. Procedia Computer Science ,
158 , 696–704. https://doi.org/10.1016/j.procs.2019.09.105
[57] Montesino, M. U. (2002). Strategic alignment of training, transfer-enhancing behaviors, and  training  usage:  A  posttraining  study. Human  Resource  Development  Quarterly ,
13 (1), 89–108. https://doi.org/10.1002/hrdq.1015
[58] Muttaqin,  F.  (2014).  ANALISIS  DAN  DESAIN  SISTEM  INFORMASI  BERBASIS KOMPUTER  UNTUK  PERSEDIAAN  BARANG  PADA  TOKO  BAHAN BANGUNAN (Studi Kasus pada UD. Sumber Bumi Subur). Jurnal Administrasi Bisnis S1 Universitas Brawijaya , 8 (1), 79320.
[59] Nagamachi,  M.  (2002).  Relationships  among  job  design,  macroergonomics,  and productivity. Macroergonomics:  Theory,  Methods,  and  Applications , 6 (4),  111–131. https://doi.org/10.1201/b12477-7
[60] Nambisan,  S.,  Lyytinen,  K.,  Majchrzak,  A.,  &  Song,  M.  (2017).  Digital  Innovation Management :  Reinventing  Innovation  Management  Research  D  IGITAL  I NNOVATION M ANAGEMENT : R EINVENTING. MIS Quarterly , 41 (1), 223–238.
[61] Nielsen,  K.,  Randall,  R.,  Yarker,  J.,  &  Brenner,  S.  O.  (2008).  The  effects  of transformational  leadership  on  followers’  perceived  work  characteristics  and psychological  well-being:  A  longitudinal  study. Work  and  Stress , 22 (1),  16–32. https://doi.org/10.1080/02678370801979430
[62] Objectives,  S.,  Story,  F.,  &  Questions,  S.  (n.d.). Merchandising  Operations  and  the Multiple-Step . 226–255.
[63] Ohlott,  P.  J.,  Ruderman,  M.  N.,  &  McCauley,  C.  D.  (1994).  Gender  Differences  in Managers’ Developmental Job Experiences. Academy  of  Management  Journal , 37 (1),
46–67. https://doi.org/10.5465/256769
[64] Oldham, G. R., & Fried, Y. (2016). Job design research and theory: Past, present and future. Organizational  Behavior  and  Human  Decision  Processes , 136 ,  20–35. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2016.05.002
[65] Paloniemi, S., & Paloniemi, S. (2006). Experience , competence and workplace learning . https://doi.org/10.1108/13665620610693006
[66] Peattie,  K.  (2015).  Sustainability  marketing. Handbook  of  Research  on  Sustainable Consumption , 101–117. https://doi.org/10.4337/9781783471270.00014
347 | Maharani, Abidin, Pringgodigdo, Priyahutama
Jurnal Manajemen (Edisi Elektronik)
[67] Potter,  P.  (2007).  Job  Design  from  an  Alternative  Perspective. Academy  of Organizational Culture, … , 1–7. http://www.aabri.comwww.aabri.com/manuscripts/09188.pdf
[68] Pratana, V. J., & Com,  M. (2021). BINUS BUSINESS SCHOOL  MGMT  8048 Digital Business Management Course Outline Odd Semester 2020 - 2021 . 6 , 0–9.
[69] Rahman, A., & Badayai, A. (2012). A Theoretical Framework and Analytical Discussion on Uncongenial Physical Workplace Environment and Job Performance among Workers in Industrial Sectors . 42 (July 2010), 486–495. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.04.214
[70] Rees, C. S., Breen, L. J., Cusack, L., & Hegney, D. (2015). Understanding individual resilience  in  the  workplace:  The  international  collaboration  of  workforce  resilience model. Frontiers in Psychology , 6 (FEB), 1–7. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2015.00073
[71] Renyut,  B.,  Modding,  H.  B.,  Bima,  J.,  &  Sukmawati,  S.  (2017). The  effect  of organizational commitment, competence on Job satisfaction and employees performance in Maluku Governor’s Office . 19 (11), 18–29. https://doi.org/10.31227/osf.io/hnwdt
[72] Revina, S., Pd, S., & Sc, M. (n.d.). Defining & Collecting Data Lecturer :
[73] Ribeiro,  M.  F.,  Do,  U.,  Do,  V.,  Em,  M.,  Desenvolvimento,  A.  E.,  Ashenburg,  K., Abrahão, M. V., Da, A., Fotodinâmica, Q., Moraes, A. G., RIBEIRO, R., Oliveira, W.
R. De, Barbosa, G. D. O., González, M. P., Sánchez, L., Em, P. D. E. P. S., Física, E., Calliari,  M.,  &  Cruz,  A.  P.  S.  (2013).  No  Title 『図説 不潔の歴史』 . Universidade Federal Do Triângulo Mineiro , 53 (9), 1689–1699.
/citations?view_op=view_citation&continue=/scholar%3Fhl%3Dpt- BR%26as_sdt%3D0,5%26scilib%3D1&citilm=1&citation_for_view=wS0xi2wAAAA J:2osOgNQ5qMEC&hl=pt-BR&oi=p
[74] Rouiller & Goldstein, J. (1993). Organizational transfer climate and positive transfer of training. Human Resource Development Quarterly , 4 (4), 377–390.
[75] Ryan,  G.,  Spencer,  L.  M.,  &  Bernhard,  U.  (2012).  Development  and  validation  of  a customized competency-based questionnaire: Linking  social, emotional, and cognitive competencies to business unit profitability. Cross Cultural Management , 19 (1), 90–103. https://doi.org/10.1108/13527601211195646
[76] Sadeghi, T., & Fekjær, S. B. (2019). Frontline workers’ competency in activation work.
International Journal of Social Welfare , 28 (1), 77–88. https://doi.org/10.1111/ijsw.12320
[77] Saif,  N.,  Saqib  KHAN,  M.,  Rehman,  K.,  ur  REHMAN,  S.,  Nawa,  T.,  &  Naqeeb,  M. (2013). Competency based Job Analysis. International Journal of Academic Research in Accounting Finance and Management Sciences , 3 (1), 105–111.
[78] Sayekti,  F.,  &  Putarta,  P.  (2016).  Penerapan  Technology  Acceptance  Model  (TAM) Dalam  Pengujian  Model  Penerimaan  Sistem  Informasi  Keuangan  Daerah. Jurnal
Manajemen Teori Dan Terapan| Journal of Theory and Applied Management , 9 (3), 196– 209. https://doi.org/10.20473/jmtt.v9i3.3075
[79] Season,  H.,  Qty,  D.,  Purchase,  P.,  Season,  H.,  Qty,  D.,  Purchase,  P.,  Demand,  P.,  & Demand, P. (n.d.). Yth Ibu Vini Indriasari , S . T ., M . Sc ., Ph . D . Berikut tanggapan
Volume 12, Issue 2 Dinamika Lingkungan Kerja,……………| 348
saya pada sesi  forum kali  ini : The DellaVecchia Garden Center purchases and sells Christmas trees during the holiday season . It purchases the trees for $ 10 each and sells them for . 2–5.
[80] Shalley, C. E., Gilson, L. L., & Blum, T. C. (2000). Shalley et al - matching creativity requirements and the work environment - AMJ (2000) . 43 (2), 215–223.
[81] Shturbina, N. A. (2019). Analysis of the Content of the Management Personnel Training System  in  the  Field  of  Education  in  the  Context  of  the  Russian  National  Projects .
316 (893), 132–137. https://doi.org/10.2991/icdee-19.2019.25
[82] Sidharta, L. (2018). Pustaka Setia Pustaka Setia. Sistem Informasi Manajemen , 1–387.
[83] Simon, T. O., & Stubben, S. (2016). Project Canvas - Visual project communication and overview (explanatory manual) . http://www.projectcanvas.dk/project-canvas- manual.pdf
[84] Smagina, S., Kadnikova, O., Rolgayzer, A., & Kanina, N. (2018). Primary Adaptation Management  of  the  Mining  Faculties  Graduates  (by  the  Example  of  Coal  Mining Enterprise). E3S Web of Conferences , 41 , 1–6.
https://doi.org/10.1051/e3sconf/20184104043
[85] Space,  W.  L.  (2014).  International  Standard  Classification  of  Occupations  (ISCO). Encyclopedia  of  Quality  of  Life  and  Well-Being  Research ,  3336–3336. https://doi.org/10.1007/978-94-007-0753-5_102084
[86] Srikanth,  P.  B.,  &  Jomon,  M.  G.  (2018).  Developing  managerial  competencies : integrating  work  design  characteristics  and  developmental  challenge  Developing managerial  competencies :  integrating  work. The  International  Journal  of  Human Resource Management , 5192 (May), 1–32.
https://doi.org/10.1080/09585192.2018.1474937
[87] Sriram,  I.,  &  Khajeh-Hosseini,  A.  (2010). Research  Agenda  in  Cloud  Technologies . http://arxiv.org/abs/1001.3259
[88] St  Pierre,  C.  M.,  &  Gillis,  E.  A.  (1983).  Introduction  to  financial  planning. The Massachusetts Nurse , 52 (6), 12.
[89] Stoilkovska,  A.,  &  Serafimovic,  G.  (2017).  Job  Analysis  As  an  Important  Human Resources Management Function. International Refereed Scientific Journal Vision , 2 (1), 113–124.
[90] Sugawara,  A.  I.,  Burt,  L.  M.,  &  Ruder,  T.  P.  (2000).  Ethnicity,  gender,  age,  ses,  and activity type as factors contributing to early childhood preservice teachers’ interactions with  international  and  U.S.  Preschool  children. Journal  of  Early  Childhood  Teacher Education , 21 (1), 107–117. https://doi.org/10.1080/0163638000210112
[91] Tesluk, P. E., & Jacobs, R. R. (1998). Toward an integrated model of work experience.
Personnel Psychology , 51 (2), 321–355.
https://doi.org/10.1111/j.1744- 6570.1998.tb00728.x
349 | Maharani, Abidin, Pringgodigdo, Priyahutama
Jurnal Manajemen (Edisi Elektronik)
[92] Tracey, J. B., Tannenbaum, S. I., & Kavanagh, M. J. (1995). Applying Trained Skills on the  Job:  The  Importance  of  the  Work  Environment. Journal  of  Applied  Psychology ,
80 (2), 239–252. https://doi.org/10.1037/0021-9010.80.2.239
[93] Tsai,  C.  Y.,  Horng,  J.  S.,  Liu,  C.  H.,  &  Hu,  D.  C.  (2015).  Work  environment  and atmosphere: The role of organizational support in the creativity performance of tourism and hospitality organizations. International Journal of Hospitality Management , 46 , 26– 35. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2015.01.009
[94] Tsai,  C.,  Horng,  J.,  Liu,  C.,  &  Hu,  D.  (2015). International  Journal  of  Hospitality Management Work environment and atmosphere : The role of organizational support in the creativity performance of tourism and hospitality organizations . 46 , 26–28.
[95] Tovmasyan,  Gayane.  (2017).  The  Role  of  Managers  in  Organizations:  Psychological Aspects. Business Ethics and Leadership. 1. 20-26. 10.21272/bel.1(3).20-26.2017.
[96] Using,  M.,  Excel,  M.,  &  Hall,  P.  P.-.  (n.d.). Sampling  &  Sampling  Distributions Confidence Interval Estimation .
[97] Utomo,  H.  B.,  Harto,  S.  P.,  &  Jaedun,  A.  (2019).  Assessment  Model  of  Competence Certification  for  Construction  Workers. International  Journal  of  Control  and Automation , 12 (8), 47–58. https://doi.org/10.33832/ijca.2019.12.8.05
[98] Valenti,  A.,  &  Horner,  S.  V.  (2020).  Leveraging  board  talent  for  innovation  strategy. Journal of Business Strategy , 41 (1), 11–18. https://doi.org/10.1108/JBS-12-2018-0207
[99] Vosloban, R. I. (2012). The Influence of the Employee’s Performance on the Company’s Growth - A Managerial Perspective. Procedia Economics and Finance , 3 (12), 660–665. https://doi.org/10.1016/s2212-5671(12)00211-0
[100] Wright, B. E., & Davis, B. S. (2003). Job Satisfaction in the Public Sector: The Role of the  Work  Environment. American  Review  of  Public  Administration , 33 (1),  70–90. https://doi.org/10.1177/0275074002250254
[101] You, H.-J., Yoo, Y., & Kang, K.-S. (2017). A Study on the Efficiency Improvement of the Safety Management  Personnel System in Apartment Construction  Site. Journal  of the Korea Safety Management and Science , 19 (1), 87–94. https://doi.org/10.12812/ksms.2017.19.1.87
[102] Zacher, H. (2015). Successful aging at work. Work, Aging and Retirement , 1 (1), 4–25. https://doi.org/10.1093/workar/wau006
[103] Zacher, H., Kooij, D. T. A. M., & Beier, M. E. (2018). Active aging at work: Contributing factors  and  implications  for  organizations. Organizational  Dynamics , 47 (1),  37–45. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2017.08.001
[104] Zareen,  M.,  &  Razzaq,  K.  (2013). Job  Design  and  Employee  Performance :  the Moderating Role of Employee Psychological Perception . 1905 (5), 216–225.
[105] Boyatzis, R. E. (1982). The Competent Manager : A Model for Effective Performance (1st ed.). Wiley.
[106] Kolb,  D.  (1984). Experiential  Learning:  Experience  As  The  Source  Of  Learning  And Development.
Volume 12, Issue 2 Dinamika Lingkungan Kerja,……………| 350
[107] Lakshminarayanan,  S.,  Pai,  Y.  P.,  &  Ramaprasad,  B.  S.  (2016).  Competency  need assessment: a gap analytic approach. Industrial and Commercial Training , 48 (8), 423–
430. https://doi.org/10.1108/ICT-04-2016-0025
[108] Newton,  C.,  &  o̊Consultant.  (1983).  The  competent  manager:  A  model  for  effective performance. In Long Range Planning
(Vol. 16, Issue 4). Wiley.
https://doi.org/10.1016/0024-6301(83)90170-x