## PERANAN PRAKTEK TOTAL QUALITY MANAGEMENT DAN KEPEMIMPINAN DALAM MEMENGARUHI KEPUASAN DAN LOYALITAS KARYAWAN : STUDY PADA CLARION
HOTEL MAKASSAR.

## Wahyudi
Program Pasca Sarjana Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya
Abstract : The aims of this study was to investigate the influence effect of direct TQM practices and leaderships on employee’s satisfactions and loyalties on Clarion Hotel Makassar. In addition, it was done to investigate indirect effect of TQM practices and leaderships on employee’s loyalties through employee’s  satisfactions.  In  this  study,  the  data  were  collected  using  a  questionnaire  with  Likert scale, and then distributed to 157 employees of Clarion Hotel. Partial Least Square (PLS) was used to  analyze  the  data.  The  finding  of  this  study  reveals  that  TQM  practices  and  Leaderships  have  a positive and significant effect on employee’s satisfactions and loyalties. Furthermore, in this study was found that TQM practices and Leaderships have a positive and significant effect on employee’s loyalties  through  employee’s  satisfactions,  so  employees  satisfaction  could  mediate  the  effect  of TQM practices and leaderships on employee loyalty.
Keyword : TQM Practices, Leaderships, Employee Satisfactions, Employee Loyalties.
Abstrak :  Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  pengaruh  praktek  TQM  secara langsung  dan  kepemimpinan  pada  kepuasan  dan  loyalitas  karyawan  pada  Clarion  Hotel  Makassar. Selain  itu,  hal  itu  dilakukan  untuk  mengetahui  pengaruh  tidak  langsung  dari  praktik  TQM  dan kepemimpinan  pada  loyalitas  karyawan  melalui  kepuasan  karyawan.  Dalam  penelitian  ini,  data dikumpulkan  menggunakan  kuesioner  dengan  Skala  Likert,  dan  kemudian  didistribusikan  ke  157 karyawan  Clarion  Hotel.  Partial  Least  Square  (PLS)  digunakan  untuk  menganalisis  data.  Temuan penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  praktik  TQM  dan  Kepemimpinan  memiliki  pengaruh  langsung positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan  dan  loyalitas  karyawan.  Selanjutnya,  dalam  penelitian  ini ditemukan  bahwa  praktek  TQM  dan  Kepemimpinan  memiliki  efek  positif  dan  signifikan  terhadap loyalitas  karyawan  melalui  kepuasan  karyawan,  sehingga  kepuasan  karyawan  bisa  memediasi pengaruh praktek TQM dan kepemimpinan pada loyalitas karyawan.
Kata Kunci: TQM Praktek, Kepemimpinan, Kepuasan Karyawan, Loyalitas Karyawan.
Saat  ini,  perkembangan  bisnis  perhotelan dan  pariwisata  di  Indonesia  meningkat  secara signifikan,  yang  ditunjukkan  oleh  kenaikan tahunan wisatawan ke Indonesia. Menurut Badan Pusat Statistik, jumlah kumulatif wisatawan yang datang  ke  Indonesia  mencapai  5,64  juta,  8,28% lebih  tinggi  dibandingkan  dengan  periode  yang sama  pada  tahun  2012.  Jumlah  kunjungan  juga meningkat  pada  setiap  periode.  Pada  Agustus 2013,  wisatawan  yang  datang  ke  Indonesia mencapai  771.000  orang,  21,57%  lebih  tinggi dibandingkan  dengan  bulan  yang  sama  pada tahun  sebelumnya.  Banyak  kota  di  Indonesia membangun  hotel  mewah  dengan  berbagai
fasilitas  untuk  bersaing  dengan  hotel  lainnya. Peningkatan  Lombok  mencapai  225,90%  di Lombok,  27,74%  di  Makassar,  13,27%  di Surabaya,  15,66%  di  Bandung,  9,97%  di Denpasar  (Bali),  dan  10,19%  di  Jakarta  (Biro Pusat  Statistik).  Makassar  adalah  salah  satu  kota terbesar  di  mana  pembangunan  karies-kategori Hotel  meningkat  memberikan  dampak  positif bagi  bisnis  perhotelan.  Indonesia  Asosiasi  Hotel dan  Restoran  (PHRI)  menyatakan  bahwa  saat  ini Makassar memiliki 105 hotel. Hotel mewah yang bervariasi  dalam  kategori  includeing  dua  hotel bintang lima, enam hotel bintang empat, dan dua
Jurnal Bisnis dan Manajemen Vol. 3 No.2, Juni 2016
belas hotel bintang tiga, dan satu dan bintang-dua kategori untuk orang lain.
Clarion Hotel, terletak di pusat bisnis Kota Makassar,  merupakan  salah  satu  hotel  bintang empat  yang  menawarkan  fasilitas  lengkap.  Ini juga  menyediakan  standarisasi  yang  sesuai  dan fasilitas  seperti  yang  terbesar  dari  MICE (kegiatan  pertemuan,  insentif,  konvensi,  dan pameran), akses Wi-Fi, ballroom dengan kapasitas 6000 orang, dll Clarion Hotel memiliki beberapa  departemen  seperti  akuntansi,  teknik  , hiburan,  makanan  dan  minuman,  depan  kantor, rumah tangga, penjualan, dan pemasaran. Dengan demikian,  Clarion  Hotel  membutuhkan  banyak karyawan untuk mengisi masing-masing departemen. Namun, masalah yang dihadapi oleh Clarion  Hotel  adalah  pengambil  keputusan  yang tidak optimal dalam mengelola dan memberdayakan karyawan mereka sebagai pekerja  profesional,  menyebabkan  degradasi dalam komitmen mereka terhadap perusahaan.

## Tabel 1 Jumlah Karyawan 2013
Bulan Karyawan Masuk Karyawan Keluar Januari 2.00% 3.00% Februari 10.00% 11.00% Maret 10.00% 14.00% April 11.00% 11.00% Mei 30.00% 21.00% Juni 3.00% 5.00% Juli 21.00% 21.00% Agustus 22.00% 21.00% September 13.00% 12.00% Oktober 11.00% 14.00% November 1.00% 1.00% Desember 10.00% 12.00%
Sumber : Clarion Hotel Makassar 2013
Data  di  atas  menunjukkan  ketidak- seimbangan  numerik  karyawan  yang  datang  dan keluar  perusahaan  di  setiap  bulan,  sehingga berdampak buruk terhadap tentang  Clarion Hotel Makassar. Bahkan, menghadapi kemajuan industri  perhotelan,  perusahaan  harus  dapat mengalokasikan  sumber  daya  manusia  secara
efektif untuk mencapai tujuannya. Menurut Ahire dkk.  (1996),  untuk  mencapai  kualitas  total, manajer  puncak  harus  jelas  memahami  tujuan kualitas,  menetapkan  kualitas  sebagai  prioritas, mengalokasikan  sumber  daya  yang  memadai untuk  meningkatkan  kualitas,  dan  mengevaluasi karyawan berdasarkan kinerja mereka. Manufaktur  dan  jasa  perusahaan  bertahan menggunakan kemampuan mereka untuk menciptakan produk yang baik dan layanan yang sesuai  dengan  harapan  pelanggan.Beberapa  studi empiris  pada  Total  Quality  Management  dan kepuasan  karyawan,  seperti  dengan  Grandzol dkk.  (1998),  menemukan  bahwa  praktek  TQM memiliki  korelasi  positif  dengan  kepuasan karyawan. Selain itu, Mohrman et al. (1995), juga melaporkan  bahwa  gabungan  dari  beberapa praktik  TQM  inti  memiliki  hubungan  yang signifikan  antara  kepuasan  dan  kualitas  kerja karyawan.  Selain  itu,  Jun  dan  Cai  (2006:  806) menemukan  bahwa  praktek  TQM  memiliki korelasi  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan karyawan.  Keberhasilan  pelaksanaan  TQM  juga disumbang  oleh  sumber  daya  manusia  dalam organisasi.  TQM  ditekankan  pada  karyawan,  di mana  mereka  bertindak  sebagai  klien  internal yang  pantas  perhatian  khusus  (Eskildsen  dan Dahlgaard, 2000).
Dimensi  pertama  latihan  TQM  adalah pemberdayaan karyawan. Menurut Lawler (1994),  pemberdayaan  karyawan  adalah  salah satu  prinsip  yang  paling  penting  dari  TQM. Tujuan pemberdayaan karyawan untuk meningkatkan kinerja individu dan organisasi dan untuk  membantu  karyawan  mencapai  tujuan melalui  kesempatan  untuk  berpartisipasi  dalam pengambilan  keputusan,  mengevaluasi  pekerjaan mereka  sendiri,  dan  menemukan  masalah  (Ahire et  al 1996;.  Seibert et  al 2004.).  Conger  dan
Kanungo (1988)
menyatakan bahwa
pemberdayaan  adalah  proses  meningkatkan  diri efisiensi  antara  anggota  melalui  identifikasi kondisi  dan  penghapusan  mereka  dengan  baik
Jurnal Bisnis dan Manajemen Vol. 3 No.2, Juni 2016
praktik  organisasi  formal  dan  teknik  informal untuk memberikan efisiensi dalam informasi.
Para  ahli  dari  Manajemen  Sumber  Daya Manusia  di  AS  menunjukkan  bahwa  program pemberdayaan  memiliki  korelasi  positif  dengan pengalaman  kerja,  rasa  kontribusi,  dan  otonomi dalam  memulai  dan  mengatur  tindakan,  dan kepuasan  karyawan  (Koberg et  al 1999;. Laschinger et  al 2001;.  Spreitzer. et  al 1997; Seibert et  al 2004)..  Dimensi  kedua  dari  TQM adalah pelatihan karyawan. Pelatihan memberikan  kesempatan  untuk  memperluas pengetahuan  dan  meningkatkan  keterampilan kerja  sama  tim  untuk  lebih  efisien  dan  untuk mencapai  perkembangan  individu  (Juni et  al. 2006).  Ketika  para  pekerja  menerima  pelatihan pengembangan  diri,  tingkat  kepuasan  kerja mereka lebih tinggi daripada yang tanpa pelatihan seperti  (Saks,  1996).  Bahkan,  karyawan  akan lebih  percaya  diri  dalam  memproduksi  produk berkualitas tinggi dan pelayanan, dalam kemajuan karir mereka, dan dalam mengapresiasi perusahaan  yang  berinvestasi  di  mereka  (Burke, 1995; Saks, 1996). Rumah (1988) dan McClelland  (1975),  yang  menyarankan  bahwa program pelatihan harus dirancang untuk memberikan  keterampilan  teknis  bersama-sama dengan budaya untuk mendorong penentuan nasib sendiri dan kolaborasi bukan kompetisi, didukung ini.
Dimensi  ketiga  dari  TQM  adalah  kerja sama  tim.  Ini  merupakan  konsep  penting  dalam mencapai  tujuan  organisasi.  Teamwork  adalah mendasar yang harus dirancang seefisien mungkin untuk menghindari hilangnya waktu dan penjualan  yang  mungkin  terjadi  jika  departemen tidak  bekerja  sebagai  sebuah  tim  dari  awal (Deming,  1986;  Walton,  1986;  Hackman  dan Wageman,  1995 ).  Fungsi utama  dari  kerja  sama tim adalah untuk mencapai tujuan perusahaan dan untuk  mencegah  optimasi  subunit  dengan menempatkan kebutuhan unit menjelang kebutuhan  perusahaan  (Dean  dan  Bowen,  1994; Johston  dan  Daniel,  1991).  Jun  dan  Cai  (2006:
797)  menyatakan  bahwa  kerja  sama tim  di TQM sering  mengambil  bentuk  lingkaran  kualitas,  tim peningkatan  kualitas,  dan  lintas  fungsional  tim. Sebuah  kerja  sama  tim  yang  efektif  dapat memotivasi  karyawan  dan  meningkatkan  kinerja mereka  dan  self-efisiensi.  Motivasi  dan  ef  diri  fi siensi  melalui  kerja  sama  tim  dapat  menjadi sumber otonomi karyawan, kebermaknaan, hubungan baik dengan anggota tim, dan kepuasan (Denison dan Hart, 1996). Dimensi keempat dari TQM adalah sistem penilaian. Menurut Tatikonda dan  Tatikonda  (1996),  TQM  berorientasi  pada sistem  penilaian  kinerja  yang  dibutuhkan  untuk fokus  pada  pengembangan  pengetahuan  atau keterampilan  oleh  karyawan  individu  dan meningkatkan  motivasi  karyawan.  Cowling  dan Newman (1995) juga menunjukkan bahwa sistem penilaian  yang  berorientasi  TQM  ditawarkan pengakuan  pribadi  dan  dapat  meningkatkan kepuasan  karyawan.  Selain  itu,  efek  dari  sistem penilaian  kinerja  telah  banyak  dibahas  dalam literatur  HRM  (Boswell  dan  Boudreau,  2000; Pettijohn et al, 2001.).
Kelima  dimensi  TQM  adalah  kompensasi karyawan. Sistem kompensasi karyawan dianggap  sebagai  salah  satu  faktor  kunci  dari kepuasan  karyawan  (Britton et  al 1999;.  Carson et  al 1999;.  Karl  dan  Sutton,  1998;  Wageman, 1995;  dan  Welbourne  dan  Cable,  1995).  Sistem ini  terdiri  dari  keuangan  dan  non  keuangan reward  bagi  individu  dan  tim  yang  berkontribusi terhadap  upaya  TQM  (Blackburn  dan  Rosen, 1993).  Melibatkan  karyawan  membutuhkan berkomunikasi strategi yang jelas untuk meningkatkan  kualitas  mereka,  dan  fungsi  ini dapat ditingkatkan dengan melembagakan insentif  dan  kompensasi  prosedur  mutu  berbasis (Bonito,  1990;  Flynn et  al 1995.).  Studi  tentang Juni  dan  Cai  (2006)  menunjukkan  bahwa karyawan  kompensasi  memiliki  hubungan  yang positif dan signifikan terhadap kepuasan karyawan  dan  loyalitas  karyawan  di  perusahaan maquiladora di Meksiko.

## Jurnal Bisnis dan Manajemen Vol. 3 No.2, Juni 2016
Kepuasan  karyawan  adalah  variabel  yang sangat  penting  yang  membantu  memahami pemikiran umum, emosi, tempat kerja, karakteristik pekerjaan dan lingkungan karyawan. Ini  menjelaskan  bagaimana  orang  berpikir, merasa,  dan  mengamati  pekerjaan  mereka (Specter,  1997).  Pada  dasarnya,  karyawan  puas dengan  pekerjaan  mereka  cenderung  memiliki loyalitas tinggi terhadap perusahaan, merasa puas dengan  pekerjaan  mereka.  Menurut  Hunter  dan Tietyen  (1997),  ketika  karyawan  merasa  puas dengan  pekerjaan  mereka  atau  bekerja,  mereka akan  lebih  setia  kepada  dan  produktif  bagi organisasi  mereka.  Selanjutnya,  karyawan  loyal akan  bekerja  dengan  jujur,  mengikuti  tujuan organisasi,  dan  meningkatkan  produktivitas mereka secara efektif (Mathieu dan Zajac, 1990). Selain  itu,  karyawan  yang  puas  cenderung menunjukkan  tingkat  yang  lebih  tinggi  loyalitas dan  komitmen  untuk  perusahaan  mereka  dan tidak  mungkin  untuk  meninggalkan  pekerjaan mereka (Guimaraes, 1997). Berdasarkan inkonsistensi  penelitian  sebelumnya,  penelitian ini  meneliti  hubungan  praktik  TQM  dan kepemimpinan dengan loyalitas karyawan melalui kepuasan karyawan. Penelitian sebelumnya  tidak  menemukan  jawaban  yang memuaskan  dan  penjelasan  yang  baik.  Ini, penelitian ini mencoba untuk menawarkan ide-ide perbaikan

## TINJAUAN PUSTAKA
Kualitas  merupakan  faktor  penting  dalam produksi  barang  dan  jasa.  Oleh  karena  itu,  cara yang  baik  untuk  bersaing  adalah  dengan menghasilkan  produk  berkualitas  tinggi.  TQM berisi  satu  set  universal  praktik  manajemen  dan prinsip-prinsip yang dapat melampaui batas-batas organisasi  dan  nasional  (Mitki  dan  Shani  1995). Selain  itu,  Peppard  dan  Rowland  (1997) menyatakan bahwa kualitas memiliki dua dimensi yang  berbeda  dan  harus  dibedakan,  yaitu konsistensi dan kemampuan. Konsistensi berkaitan  dengan  tingkat  kesesuaian  sedang
berlangsung  dari  produk  dengan  spesifikasi  yang diharapkan  oleh  pelanggan.  Kemampuan  ini terkait  dengan  kemampuan  produk  atau  jasa untuk  memenuhi  kebutuhan  pelanggan. Gaspersz (2002)  juga  menyatakan  bahwa  kualitas  terdiri dari  definisi  konvensional dan  strategis. Menurut sisi  konvensional,  kualitas  adalah  karakteristik langsung  dari  produk  seperti  kinerja,  keandalan, kemudahan  penggunaan,  estetika,  dll  Sedangkan, definisi  strategis  melihat  kualitas  sebagai  segala sesuatu  yang  mampu  memenuhi  kebutuhan pelanggan. Menurut Goetsch dan Davis (1994, p, 4),  kualitas  adalah  suatu  kondisi  dinamis  yang berhubungan  dengan  produk,  layanan,  manusia, proses,  dan  lingkungan  untuk  memenuhi  dan melampaui  harapan  pelanggan.  Oleh  karena  itu, kualitas  global  sangat  penting  bagi  perusahaan manufaktur  dan  jasa  untuk  menciptakan  standar kualitas.  Ini  adalah  tujuan  utama  dari  kegiatan dan  operasi  dari  setiap  perusahaan,  yang menempatkan  kualitas  sebagai  kepala  sekolah dasar  karena  pelanggan  terlibat  langsung  dalam kedua  proses  promosi  dan  transaksi.  Dengan demikian,  semua  tingkatan  dalam  perusahaan memiliki  peran  penting  untuk  mencapai  harapan kualitas dan tujuan organisasi.
Menurut  Gasperz  (2005:  5-6), Total Quality Management adalah pendekatan manajemen  holistik  untuk  meningkatkan  kinerja perusahaan  secara  terus  menerus.  Tujuan  dari pendekatan manajemen ini adalah untuk mengubah  dan  meningkatkan  terus  menerus  dan secara  bertahap.  Ini  adalah  cara  hidup  para anggota  organisasi  dalam  rangka  memberikan kepuasan  total  kepada  semua  pihak  yang  terkait dengan  perusahaan  (stakeholder),  pelanggan, karyawan, pemasok, mitra bisnis, pemerintah, dan masyarakat.  ISO  8402  menyatakan  bahwa manajemen mutu adalah kegiatan fungsi manajemen  yang  menentukan  kebijakan  kualitas, tujuan, tanggung jawab, dan pelaksanaan melalui alat seperti perencanaan kualitas, kontrol kualitas, jaminan  kualitas,  dan  peningkatan  kualitas.  Oleh karena  itu,  manajemen  puncak  harus  mengontrol
Jurnal Bisnis dan Manajemen Vol. 3 No.2, Juni 2016
semua  tingkatan  bertanggung  jawab  untuk kualitas,  dan  pelaksanaannya  harus  melibatkan semua  anggota  organisasi.  Selanjutnya,  Heizer dan  Render  (2004)  menyatakan  bahwa  TQM merupakan  salah  satu  konsep  manajemen  yang berkaitan dengan kegiatan organisasi menekankan  pada  aspek-aspek  penting  dalam menciptakan  produk  yang  baik  sesuai  dengan harapan  pelanggan.  Selain  itu,  konsep  praktek TQM  penting  untuk  membantu  karyawan  untuk mengembangkan  dan  memanfaatkan  kemampuan mereka untuk mencapai tujuan bisnis perusahaan dan  melaksanakan  rencana  aksi  yang  sesuai (Baldrige Program Nasional Kualitas, 2005; Dean dan  Bowen,  1994)  ..  Pemberdayaan  adalah  salah satu  cara  untuk  mendorong  karyawan  untuk pelanggan  berorientasi  karena  karyawan,  melalui pemberdayaan,  akan  lebih  nyaman  dalam meningkatkan  pelayanan  kepada  pelanggan  dan dalam  memberikan  keuntungan  bagi  perusahaan, dan  dalam  meningkatkan  kinerja  mereka.  Selain itu,  Bowen  dan  Lawler  (1992)  didefinisikan pemberdayaan  sebagai  berbagi  informasi  dengan karyawan tentang kinerja organisasi, imbalan, dan pengetahuan  yang  memungkinkan  karyawan untuk  memahami  dan  berkontribusi  terhadap kinerja  organisasi,  dan  pemberian  wewenang untuk membuat keputusan yang dapat mempengaruhi kinerja organisasi secara langsung.  Pelatihan  merupakan  salah  satu  upaya untuk  meningkatkan  kualitas  karyawan  dan membantu  untuk  memahami  karya-karya  yang harus  mereka  lakukan  dalam  organisasi  mereka lebih  baik.  Mereka  perlu  mendapatkan  pelatihan karena  pekerjaan  mereka  dapat  berubah  karena perubahan lingkungan kerja, strategi, dll Menurut Gary  Dessler  (2009),  pelatihan  adalah  proses mengajar  baru  atau  yang  sudah  ada  karyawan. Mereka  juga  perlu  keterampilan  dasar  untuk kinerja  mereka.  Choi et  al. (1995)  menyatakan bahwa pelatihan karyawan dalam teknik kebutuhan  proses  perbaikan  harus  terus  menerus jika upaya perbaikan adalah untuk dipertahankan, untuk  program-program  pelatihan  yang  sedang
berlangsung  akan  membantu  karyawan  untuk menemukan cara-cara inovatif untuk meningkatkan  organisasi.Sebuah  kerja  sama  tim yang efektif dapat meningkatkan kinerja karyawan  dan  self-efisiensi,  dan  itu  adalah konsep  yang  baik  untuk  mencapai  tujuan organisasi.  Menurut  Shaw et  al. (1976),  kerja sama  tim  merupakan  faktor  penting  dalam mencapai  tujuan  perusahaan.  Selain  itu,  menurut Zeithaml et al. (1988), kerja sama tim merupakan faktor  penting  untuk  menyediakan  layanan berkualitas.
Dalam  TQM,  partisipasi  karyawan  dan kerjasama antara departemen persyaratan konseptual  untuk  meningkatkan  kualitas  produk, produktivitas  dan  pelanggan  dan  kepuasan karyawan.  Sistem  penilaian  kinerja  TQM berorientasi  meningkatkan  kepuasan  karyawan. Teagarden dkk. (1992) menyatakan bahwa sistem penilaian  kinerja  perlu  diubah  untuk  fokus  pada pengembangan  kebutuhan  karyawan.  Selain  itu, sistem  penilaian  kinerja  harus  diintegrasikan sebagai  bagian  dari  sistem  manajemen  kinerja yang relevan dengan tujuan pencapaian perusahaan  (Schneier,  Shaw  dan  Beattie,  1991, p.298; Marchant, 1999). Khan (2007) menyatakan  bahwa  tujuan  mendasar  dari  sistem penilaian  kinerja  adalah  untuk  memfasilitasi manajemen  dalam  melaksanakan  keputusan- keputusan  administratif  yang  berkaitan  dengan promosi,  pemecatan,  PHK,  dan  kenaikan  gaji. Menurut  Rober  dan  Jakson  (2006:  382),  sistem penilaian  kinerja  adalah  proses  mengevaluasi seberapa  baik  karyawan  melakukan  pekerjaan mereka  diukur  dengan  seperangkat  standar  dan mengkomunikasikan informasi kepada karyawan.
Kompensasi adalah fungsi strategis sumber daya manusia yang memiliki efek yang signifikan pada  fungsi  sumber  daya  manusia  lainnya. Kompensasi juga mempengaruhi seluruh organisasi  karena  memiliki  pengaruh  yang  kuat pada  kepuasan,  produktivitas,  dan  proses  lainnya yang  bekerja  dalam  organisasi.  Selain  itu, kompensasi adalah sesuatu yang diberikan kepada
karyawan sebagai imbalan atas kontribusi mereka bagi  perusahaan  (William  B.  Werther  dan  Keith Davis,  1996:  379).  Menurut  Jun  dan  Cai  (2006: 794),  kepemimpinan  dan  komitmen  manajemen puncak  adalah  pengemudi  TQM.  Tindakan kepemimpinan  akan  meningkatkan  keterlibatan dan  komitmen  karyawan;  pemimpin  harus mampu  mengelola  karyawan  sebagai  bagian  dari kelompok  pemangku  kepentingan  yang  penting (Berthon et al. 2008). Para pemimpin harus dapat mengendalikan  karyawan  mereka  dengan  baik. Oleh karena itu, mereka harus memiliki visi yang baik  untuk  mencapai  tujuan  organisasi.  Menurut Anderson et al. (1994, p. 480), seorang pemimpin harus  memiliki  kejelasan  visi,  orientasi  jangka panjang, gaya manajemen, perubahan partisipatif, pemberdayaan karyawan, perencanaan, dan dapat menerapkan  perubahan  organisasi.  Robbins (2001)  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  adalah kemampuan untuk mempengaruhi anggota kelompok  untuk  bekerja  untuk  mencapai  tujuan dan  sasaran.  Selanjutnya,  menurut  Gibson et  al. (1991, p 364),
Kepemimpinan  adalah  kemampuan  untuk memotivasi  kompetensi  individu  lain  dalam kelompok. Kepuasan karyawan merupakan variabel  penting  dalam  memberikan  pendapat tentang emosi dan berpikir bentuk karyawan pada pekerjaan  mereka  dan  tempat  kerja  mereka.  Hal ini  mengacu  pada  harapan  karyawan  tentang tempat  kerja  dan  sikap  mereka  pada  pekerjaan mereka.  Oleh  karena  itu,  kepuasan  kerja merupakan  fungsi  pada  tingkat  kebutuhan  puas yang  'dalam  pekerjaan  mereka  (Togia et  al. 2004).
Mathieu  dan  Zajac  (1990)  menyatakan bahwa  loyalitas  adalah  keterikatan  kepada organisasi  yang  dapat  dianggap  sebagai  respons emosional,  terutama  ketika  seorang  karyawan sangat  meyakini  tujuan  dan  nilai-nilai  organisasi dan  memiliki  keinginan  yang  kuat  untuk mempertahankan  keanggotaannya  di  organisasi. Selanjutnya,  Becker et  al. (1995)  menyatakan bahwa  loyalitas  dapat  didefinisikan  sebagai
keinginan  yang  kuat  untuk  mempertahankan keanggotaan  pada  organisasi,  kemauan  untuk siput  pada  tingkat  tinggi  upaya  demi  organisasi, dan  keyakinan  yang  pasti  dan  penerimaan  nilai dan  tujuan  organisasi  .  Dengan  demikian, loyalitas ditandai oleh keinginan yang kuat untuk melanjutkan keanggotaan organisasi, yang memainkan  peran  positif  dalam  retensi  anggota dalam  organisasi.  Oleh  karena  itu,  loyalitas karyawan  dapat  didefinisikan  sebagai  kekuatan relatif identifikasi individu dengan dan keterlibatan  dalam  organisasi  tertentu  (Wu  dan Norman,  2006).  Kepuasan  kerja  merupakan respon yang efektif terhadap pekerjaan dan sikap karyawan terhadap pekerjaannya, sehingga loyalitas  karyawan  adalah  respon  yang  efektif terhadap seluruh organisasi (Chen, 2006).

## Kerangka Konsep dan Hipotesis
Penelitian  ini  mengusulkan  sebuah  model konseptual  dengan  mengintegrasikan  konstruksi dari  TQM,  kepemimpinan,  kepuasan  karyawan, dan  loyalitas  menggunakan  teori  perilaku organisasi (Selznick, 1996). TQM telah diterapkan secara luas  di perusahaan  yang tujuan untuk  meningkatkan  kinerja  seperti  kualitas, produktivitas,  dan  profitabilitas  (Tjiptono  dan Anastasia,  2003)  .Selain  itu,  TQM  berisi seperangkat  praktek  manajemen  dan  prinsip- prinsip  yang  bisa  melampaui  organisasi  dan nasional  batas  (Mitki  dan  Shani,  1995). Pelaksanaan  TQM  dalam  organisasi  akan memberikan  manfaat  bagi  perusahaan  meskipun berbagai jenis industri dan nasional (Dahlgaard et al 1998;. Dawson, 1994; Flynn et al 1995;. Mitki dan  Shani,  1995;  Yavas,  1995).  Organisasi  lebih mungkin  untuk  meniru  struktur,  norma,  aturan, dan  bahkan  praktik  lembaga  yang  dominan  agar lebih  adaptif  dalam  menghadapi  ketidakpastian dan kompleksitas dalam lingkungannya (Deephouse,  1996).  Oleh  karena  itu,  norma- norma  dan  praktek  perusahaan  saham  akan  sama dari  waktu  ke  waktu.  TQM  adalah  salah  satu program  manajemen  populer  yang  meneliti
indikator  isomorfisma  organisasi.  Staw  dan Epstein  (2000)  menemukan  bahwa  pelaksanaan teknik  manajemen  seperti  TQM  memberikan
kontribusi untuk reputasi dan legitimasi perusahaan
H6 H3 H1 H5 H2 H7                           H4
Gambar 1 Model Hubungan Antara Praktek TQM, Kepemimpinan Dan Kepuasan Karyawan Dan Loyalitas

## Hipotesis
TQM  adalah  dioperasionalkan  sebagai konstruk  tunggal  untuk  menganalisis  hubungan antara  TQM  dan  kinerja  perusahaan  (Douglas dan  Hakim,  2001)  .Sementara  lain,  misalnya,
Samson dan Terziovski
(1999) mengoperasionalkan TQM sebagai multidimensi. Selain  itu,  Mohrman et  al. (1995)  telah disalurkan upaya penelitian mereka ke menganalisis hubungan antara praktek manajemen  mutu  dan  kinerja  organisasi  di berbagai tingkatan. Oleh karena itu, penelitian ini merumuskan hipotesis satu sebagai:
H1:  Praktek  TQM  Memiliki  Pengaruh  Yang
Signifikan Terhadap Kepuasan

## Karyawan.
Kepuasan  karyawan  berisi  evaluasi  dari berbagai karakteristik pekerjaan (Drummond dan Stoddard,  1991).  Grandzol  dkk.  (1998)  juga menemukan  bahwa  praktek  TQM  memiliki korelasi  positif  dengan  kepuasan  karyawan. Selain  itu,  Mohrman et  al. (1995)  juga melaporkan  bahwa  gabungan  dari  beberapa praktik core TQM seperti tim perbaikan kualitas dan  perencanaan  lintas  fungsional  memiliki hubungan  yang  signifikan  antara  kepuasan  dan kualitas  kehidupan  kerja  karyawan.  Selain Robert et  al. (2000)  menemukan  bahwa pemberdayaan karyawan tidak memiliki hubungan positif dan signifikan dengan
karyawan  Meksiko  kepuasan  kerja  terkait  tetapi memiliki  pengaruh  yang  signifikan  dan  positif terhadap  komitmen  organisasi  karyawan.  Oleh karena itu, studi hipotesis ini
H2: Kepemimpinan Memiliki Pengaruh Yang
Signifikan
Terhadap
Kepuasan

## Karyawan.
Sejak  awal  gerakan  TQM,  kualitas kepemimpinan  dengan  manajemen  puncak  telah didukung  oleh  banyak  peneliti  (Anderson et  al 1995;.  Choi  dan  Behling,  1997;  Flynn  dan Saladin,  2001;  Kaynak,  2003).  Selanjutnya, praktek kepemimpinan bisa meningkatkan kepuasan  karyawan  secara  keseluruhan  yang berkelanjutan  (Avery  dan  Bergsteiner,  2010). Selain  itu,  Bryman  (1992)  menunjukkan  bahwa perilaku  pemimpin  transformasional  memiliki korelasi  positif  dengan  kepuasan  karyawan, usaha yang dilaporkan sendiri, dan prestasi kerja. Selain itu, perilaku kepemimpinan juga memiliki hubungan  dengan  kepuasan  karyawan,  tetapi hanya  untuk  mereka  dengan  kepuasan  kerja (McNeese  Smith,  1997;  Loke,  2001;  Avery, 2004).  Selain  itu,  kepemimpinan  memiliki  efek positif  pada  sikap  karyawan  seperti  kepuasan karyawan dengan individu daripada di kelompok atau tingkat lain dari analisis (Ehrhart dan Klein, 2001;  Yun et  al 2006;.  Zhu et  al 2009.).  Oleh karena  itu,  penelitian  ini  menghasilkan  hipotesis berikut
TQM Practices Employee loyalty Leaderships Employee
Satisfaction
H3:  Praktek  TQM  Memiliki  Pengaruh  Yang Signifikan Terhadap Loyalitas Karyawan.
Karyawan  yang  puas  dengan  pekerjaan mereka  memiliki  loyalitas  organisasi  lebih  besar dari karyawan yang tidak puas (Kim et al. 2005) melakukan.  penelitian  sebelumnya  memberikan bukti,  sebagai  Kuo et  al. (2010)  menunjukkan bahwa  baik  karakteristik  pekerjaan  dari  desain ulang  kerja  dan  pemberdayaan  karyawan  adalah atribut  yang  signifikan  dalam  memberikan komitmen  karyawan  lebih  tinggi  dan  loyalitas terhadap  organisasi.  Selain  itu,  Juni  dkk.  (2006) juga menemukan bahwa praktek TQM menciptakan hubungan yang kuat antara kepuasan  kerja  dan  loyalitas.  Dengan  demikian, studi hipotesis ini
H4: Kepemimpinan Memiliki Pengaruh Yang Signifikan Terhadap Loyalitas Karyawan. Dubinsky dan Skinner (1986) menemukan perawatan yang bagi karyawan dapat meningkatkan  komitmen  organisasi  mereka  dan mempromosikan loyalitas. Selain itu, Liden et al. (2008)  menunjukkan  bahwa  aspek  lain  dari kepemimpinan yang melayani berdampak positif pada  peningkatan  loyalitas  karyawan.  ia  juga menemukan bahwa kepemimpinan hamba membantu  untuk  menciptakan  lingkungan  kerja yang  positif,  meningkatkan  rasa  karyawan memiliki  dan  loyalitas  kepada  organisasi.  Selain itu,  Allen  dan  Meyer  (1990)  dan  Lee  (1992) menemukan  hubungan  positif  antara  komitmen pemimpin  dan  loyalitas  karyawan.  Oleh  karena itu, studi hipotesis ini
H5:  Kepuasan  Karyawan  Memiliki  Pengaruh Yang  Signifikan  Terhadap  Loyalitas Karyawan.
Kepuasan kerja karyawan memiliki dampak positif pada loyalitas organisasi karyawan  (Fletcher  dan  Williams,  1996). Menurut  Martensen  dan  Gronholdt  (2001),
kepuasan  karyawan  memiliki  hubungan  positif dengan  loyalitas  karyawan  untuk  perusahaan mereka.  Selanjutnya,  karyawan  puas  cenderung menunjukkan  tingkat  yang  lebih  tinggi  loyalitas dan  komitmen  untuk  perusahaan  mereka  dan tidak  mungkin  untuk  meninggalkan  pekerjaan mereka  (Guimaraes,  1997).  Selain  itu  Wu  dan Norman  (2006)  menemukan  bahwa  hubungan yang  kuat  antara  loyalitas  karyawan  dan kepuasan  kerja  karyawan.  Selain  itu,  Jawahar (2006)  menemukan  bahwa  ada  korelasi  yang kuat  antara  kepuasan  karyawan  dan  loyalitas karyawan.  Sejumlah  studi  HRM  di  AS  juga menemukan kepuasan bahwa karyawan memiliki hubungan  positif  terhadap  loyalitas  karyawan kepada  perusahaan  mereka  dan  memiliki hubungan  negatif  terhadap  niat  mereka  untuk turnover  (Brown  dan  Peterson,  1993;  Griffeth et al 2000;.  Hom  dan  Kinicki,  2001  ;  Martensen dan Gronholdt, 2001).

## H6:  Pengaruh  Praktik  TQM  Terhadap Loyalitas  Karyawan  Dimediasi  Oleh Kepuasan Karyawan.
Loyalitas  adalah  keinginan  yang  kuat untuk  melanjutkan  keanggotaan  organisasi. Menurut  Allen  dan  Grisaffe  (2001),  loyalitas adalah  kondisi  psikologis  dan  karakteristik karyawan  yang  berhubungan  dengan  organisasi dan  keputusan  mereka  untuk  tetap  bekerja  di perusahaan  tersebut.  Selain  itu,  meningkatkan kepuasan  karyawan  mengarah  ke  tingkat  yang lebih  tinggi  loyalitas  karyawan.  Jun  dan  Cai (2006)  menemukan  bahwa  praktek  TQM memiliki hubungan positif dan signifikan dengan loyalitas karyawan. Selain itu, kepuasan karyawan  ditemukan  sebagai  akibat  antara praktek TQM dan loyalitas karyawan mediasi.

## H7:  Pengaruh  Kepemimpinan  Terhadap Loyalitas  Karyawan  Dimediasi  Oleh Kepuasan Karyawan
Kepemimpinan  memiliki  peran  penting untuk membantu manajemen untuk memfasilitasi
karyawan  untuk  mencapai  tujuan  tingkat  tinggi dan  untuk  membuat  mereka  lebih  nyaman  dan setia  dengan  organisasi  untuk  meningkatkan kinerja  mereka  (Robbins  dan  Judge,  2007) .Selain itu, Ding et al. (2012) menemukan bahwa kepemimpinan hamba memiliki hubungan positif dan signifikan dengan loyalitas karyawan. Selain itu,  kepuasan  karyawan  ditemukan  sebagai mediasi  peran  dari  total  efek  antara  hamba kepemimpinan dan loyalitas karyawan.

## METODE
Sampel  untuk  penelitian  ini  merupakan dari  157  responden  di  Clarion  Hotel  Makassar. Tanggapan dikumpulkan melalui kuesioner yang diadopsi  dari  penelitian  sebelumnya.  Kedua karyawan  pria  dan  wanita  mengambil  bagian dalam  studi  ini.  Data  dikumpulkan  dari responden  atas  dasar  proporsional  random sampling, jenis probability sampling
Penelitian ini menggunakan (PLS) sebagai  metode  utama  untuk  menganalisis  data yang dikumpulkan dari responden melalui survei. Alasan untuk memanfaatkan PLS yang lebih baik cocok  untuk  pemodelan  kausal  ketika  ukuran sampel  kecil  dan  model  yang  kompleks  (Fornell dan  Bookstein,  1982;  Hulland,  1999).  Menurut Wold  (1985)  PLS  sebagai  "model  lunak".  PLS adalah  metode  yang  memiliki  kuat  karena  bisa diterapkan  untuk  semua  skala  data,  tidak  perlu banyak  asumsi,  dan  ukuran  sampel  tidak  harus
lebih  besar  menganalisis.  Selain  itu  Wixom  dan Watson (2001) menyatakan bahwa PLS membutuhkan  ukuran  sampel  minimal  30  dan juga ukuran sampel minimum yang 10 kali lebih besar  dari  jumlah  item  yang  terdiri  dengan konstruksi  yang  paling  formatif  atau  jumlah konstruksi  independen  langsung  mempengaruhi konstruk dependen .Selain PLS adalah metodologi  alternatif  dalam  melakukan  analisis terhadap Structural  Equation  Model (SEM)  di mana  PLS  dikembangkan  dengan  mudah  dalam beberapa cara seperti asumsi normalitas dipenuhi,  multikolinearitas,  ukuran  sampel,  dan kriteria Goodness Of Fit (Henseler et al . 2009). Pada  dasarnya  dalam  pendekatan  PLS,  variabel laten  mungkin  hasil  dari  indikator  refleksi, disebut  indikator  reflektif.  Dan  juga  formatif membangun  yang  dibentuk  oleh  indikator, disebut oleh indikator formatif. Selain itu, model reflektif  mengasumsikan  bahwa  semua  indikator seolah  sebagai  variabel  yang  dipengaruhi  oleh konstruk variabel. Oleh karena itu, membutuhkan antara  indikator  berkorelasi  satu  sama  lain.  Jadi ini  akan  menyebabkan  jika  ada  perubahan  dari salah satu indikator akan menyebabkan perubahan  pada  indikator  lainnya.  Sedangkan model  reflektif  memandang  bahwa  seolah-olah sebagai  variabel  yang  mempengaruhi  variabel laten.  Dalam  hal  ini  jika  salah  satu  indikator meningkat,  Hal  ini  tidak  diikuti  dengan meningkatnya indikator lainnya.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Konvergen Validitas
Tabel 2 Convergen Validity Praktik TQM Variabel Item Original Sample (O) Standard Error (STERR) T Statistics (|O/STERR|) Penjelasan Praktek TQM X1.1 0.946 0.011 79.285 Valid X1.2 0.929 0.011 81.803 Valid X1.3 0.914 0.019 46.900 Valid X1.4 0.906 0.013 66.232 Valid X1.5 0.823 0.026 30.896 Valid
Sumber : data dianalisis (2015)
Tabel 3 Convergen Validity Kepemimpinan Variabel Item Original Sample (O) Standard Error (STERR) T Statistics (|O/STERR|) Penjelasan Kepemimpinan X2.1 0.851 0.026 32.688 Valid X2.2 0.872 0.014 61.289 Valid X2.3 0.866 0.017 50.056 Valid X2.4 0.883 0.016 54.141 Valid X2.5 0.804 0.021 37.524 Valid X2.6 0.831 0.023 35.187 Valid
Sumber : data dianalisis (2015)

## Discriminan Validity
Tabel 4 Convergen Validity Kepuasan Karyawan Variabel Item Original Sample  (O) Standard Error (STERR) T Statistics (|O/STERR|) Penjelasan Kepuasan karyawan Y1.1 0.871 0.015 55.153 Valid Y1.2 0.872 0.015 56.348 Valid Y1.3 0.826 0.026 31.226 Valid Y1.4 0.838 0.017 48.224 Valid
Sumber : data dianalisis (2015)
Table 5 Convergen Validity Loyalitas Karyawan Variabel Item Original Sample  (O) Standard Error (STERR) T Statistics (|O/STERR|) Penjelasan Loyalitas karyawan Y2.1 0.919 0.009 99.698 Valid Y2.2 0.891 0.016 54.695 Valid Y2.3 0.826 0.019 43.064 Valid Y2.4 0.774 0.030 25.174 Valid Sumber : data dianalisis (2015)

## Pengujian Reliabilitas
Tabel 6 Pengujian Reliabilitas Average Variance Extracted (AVE) Composite Reliability Cronbach Alpha Practek TQM 0.819 0.957 0.946 Kepemimpinan 0.725 0.940 0.924 Kepuasan karyawan 0.726 0.913 0.874 Loyalitas karyawan 0.730 0.915 0.876 Sumber : data dianalisis (2015) Tabel 7 Goodness of Fit Variabel R 2 Kepuasan karyawan 0.205 Loyalitas karyawan 0.395 Q 2 = 1- (1 – R 1 2 ) (1- R 2 2 ) 1 – (1- 0.205) (1- 0.395) = 0.519 Sumber : data dianalisis (2015)

## Gambar 2  Diagram Jalur
Sumber : data dianalisis (2015)
Tabel 8 Pengujian Hipotesis Hipotesis Hubungan Original Sampel (O) t Statistics (|O/STERR|) Penjelasan H1 TQM -> kepuasan karyawan 0.099 1.991 Diterima H2 Kepemimpinan  -> kepuasan karyawan 0.401 6.796 Diterima H3 TQM -> loyalitas karyawan 0.165 3.388 Diterima H4 Kepemimpinan  - > loyalitas karyawan 0.146 2.620 Diterima H5 Kepuasan karyawan -> loyalitas karyawan 0.476 8.735 Diterima Sumber : data dianalisis (2015)

## Tabel 9 Pengujian Pengaruh Tidak Langsung
Hubungan variabel Intervening Pengaruh tidak langsung t-statistics p-value  Penjelasan H6 TQM -> kepuasan karyawan -> loyalitas karyawan 1.96 0.052 Diterima H7 kepemimpinan -> kepuassan karyawan  ->loyalitas karyawan 5.382 0.007 Diterima Sumber : data dianalisis (2015)

## Diskusi Dan Studi Implikasi
Hasil  analisis  deskriptif  menunjukkan bahwa  pemberdayaan  merupakan  indikator utama  dalam  mencerminkan  praktik  TQM variabel. Hal ini dapat dilihat dari factor loading tertinggi  dari  indikator  lain  dari  praktek  TQM. Ini berarti bahwa Clarion Hotel telah memberdayakan  karyawan  dengan  melibatkan mereka  dalam  pengambilan  keputusan  atau kegiatan  lain  di  Clarion  Hotel.  Sehingga karyawan  melakukan  pekerjaan  dengan  baik karena  mereka  merasa  bahwa  mereka  adalah bagian  dari  perusahaan  dan  membuat  mereka lebih  sadar  tujuan  organisasi.  Hal  ini  sejalan dengan Thomas dan Velthouse (1990) menyatakan bahwa pemberdayaan adalah sesuatu yang  bisa  memotivasi  semua  orang  dalam melakukan pekerjaan mereka yang mencerminkan  secara  individu  untuk  peran pekerjaan mereka, sehingga menghasilkan kepuasan.
Selain  itu,  pelatihan  ditemukan  menjadi indikator  yang  paling  penting  kedua  yang mencerminkan  praktik  TQM.  Ini  berarti  bahwa Clarion  Hotel  memiliki  memberikan  pelatihan bagi karyawan secara optimal. Sehingga mendorong  mereka  untuk  bekerja  keras  dan memecahkan  masalah  dalam  pekerjaan  mereka dengan  baik.  Ini  Hasil  penelitian  ini  didukung oleh  Marie  (1995)  dan  Saks  (1996)  berpendapat bahwa  para  pekerja  yang  menerima  pelatihan regulasi diri melaporkan tingkat yang lebih tinggi dari  kepuasan  kerja  daripada  tanpa  pelatihan tersebut.
Berdasarkan hasil analisis, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan memiliki efek positif dan signifikan terhadap kepuasan karyawan.  Ini  berarti  bahwa  kepemimpinan memiliki  peran  penting  kepuasan  karyawan untuk  Clarion  Hotel.  Hal  ini  sejalan  dengan Avery  dan  Bergsteiner,  (2010)  menyatakan bahwa praktek kepemimpinan dapat meningkatkan  keberlanjutan  kepuasan  karyawan
secara  keseluruhan  itu.  Selanjutnya,  Partisipatif merupakan  salah  satu  indikator  kepemimpinan yang memiliki factor loading tertinggi. Ini berarti bahwa  kepemimpinan  partisipatif  dari  Clarion Hotel  menjadi  faktor  penting  di  mana  ia ditunjukkan  oleh  respon  tinggi  dari  karyawan. Selain  itu,  kepemimpinan  partisipatif  dari Clarion  Hotel  memotivasi  karyawan  untuk bekerja  lebih  keras.  Selain  itu,  para  pemimpin komunikasi  terbuka  antara  karyawan  dan manajemen dan keterlibatan karyawan dukungan dalam  pengambilan  keputusan.  Hal  ini  sejalan dengan  Brewer et  al. (2000),  manajer  publik harus  mempertimbangkan  karyawan  proses kebingungan membuat.
Berdasarkan hasil analisis,
mengungkapkan  bahwa  praktik  TQM  memiliki dampak  positif  dan  signifikan  terhadap  loyalitas karyawan. melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan akan mendorong mereka untuk  mengembangkan  ide-ide  baru  yang memberikan manfaat untuk kemajuan perusahaan.  Sehingga  merupakan  salah  satu faktor  penting  untuk  meningkatkan  komitmen karyawan  dari  Clarion  Hotel.  Penelitian  ini didukung  oleh  Jun et  al. (2006)  yang menemukan  bahwa  praktik  TQM  memiliki hubungan  yang  kuat  antara  kepuasan  kerja  dan loyalitas.  Hasil  analisis  menunjukkan  bahwa kepemimpinan  memiliki  efek  positif  dan signifikan terhadap loyalitas karyawan. Penelitian ini didukung oleh penelitian sebelumnya  yang  menyatakan  bahwa  ada hubungan
positif antara komitmen kepemimpinan  dan  loyalitas  karyawan  (Allen dan  Meyer,  1990;  Lee et  al 1992;.  Liden et  al 2008.).
Selanjutnya,  pemimpin  Clarion  Hotel memberikan  pemahaman  dan  memotivasi  untuk merangsang karyawan dan meningkatkan semangat  mereka  untuk  bekerja  keras  dan mencapai  tujuan  organisasi.  Dengan  kata  lain, seorang  pemimpin  yang  baik  akan  mendukung
dan mendorong kedua karyawan di mana dengan kemampuan untuk 'memimpin jalan', dasar untuk mencapai bisnis yang kuat dan sukses (Dahlgaard dan Kristensen, 1997; Dahlgaard et al 1995, 1997, 1998.; Deming, 1993; Dubrin, 1998; Farkas dan Wetlaufer, 1996; Kuczmarski, 1993). Berdasarkan  hasil  penelitian,  dapat  disimpulkan bahwa  kepuasan  karyawan  memiliki  efek  positif dan  signifikan  terhadap  loyalitas  karyawan. Indikator  yang  menunjukkan  penilaian  terbaik dibandingkan  dengan indikator  lainnya  indikator kepuasan yaitu pribadi. Ini berarti bahwa Clarion Hotel  memberikan  kepercayaan  bagi  karyawan untuk  melakukan  pekerjaan  sesuai  dengan kapasitas  kemampuan,  sehingga  ini  memberikan kepuasan pribadi bagi karyawan. Oleh karena itu, karyawan  merasa  puas  dengan  apa  yang  telah diberikan  oleh  organisasi  dan  apa  yang  telah dilakukan  oleh  karyawan  untuk  organisasi.  Jadi ini  cenderung  setia.  Hal  ini  konsisten  dengan Guimaraes,  (1997)  pernyataan  yang  menyatakan bahwa  karyawan  yang  lebih  tinggi  kepuasan cenderung  lebih  komitmen,  dan  tidak  memiliki niat untuk omset.
Berdasarkan
hasil tersebut,
mengungkapkan bahwa praktik TQM
berpengaruh terhadap loyalitas karyawan melalui kepuasan  karyawan.  Tampaknya  lebih  baik  dari pelaksanaan praktik TQM cenderung meningkatkan  loyalitas  karyawan.  Hasil  ini konsisten  dengan  temuan  Juni  dkk.  (2006). Selain  itu,  ketika  Clarion  Hotel  menempatkan kepuasan  karyawan  sebagai  tempat  utama.  Ini memberikan  dampak  positif  pada  peningkatan kualitas  pelayanan  dan  loyalitas  mereka.  Jadi kepuasan  bahwa  karyawan  memiliki  peran penting  dalam  pelaksanaan  praktek  TQM  dan meningkatkan  loyalitas.  Menurut  Hunter  dan Tietyen,  (1997)  ketika  karyawan  merasa  puas dengan  pekerjaan  mereka  atau  bekerja  sehingga mereka  akan  lebih  loyal  dan  produktif  bagi organisasi mereka.
Berdasarkan  hasil  menunjukkan  bahwa kepuasan  karyawan  memiliki  peran  mediasi
antara kepemimpinan dan loyalitas karyawan. Ini berarti  bahwa  pengaruh  kepemimpinan  terhadap loyalitas  karyawan  tergantung  pada  kepuasan karyawan.  Umumnya,  pemimpin  Clarion  Hotel memiliki  peran  penting  dalam  memberikan kepuasan karyawan dengan menciptakan lingkungan kerja yang nyaman sehingga mendorong  karyawan  untuk  menjadi  aktif meningkatkan  kualitas  mereka.  Selain  itu,  Liden et  al. (2008)  menunjukkan  kepemimpinan  yang memiliki  dampak  positif  pada  peningkatan loyalitas  karyawan,  dan  ia  juga  menemukan bahwa  kepemimpinan  hamba  membantu  untuk menciptakan lingkungan kerja yang positif,Selain itu,  pemimpin  Clarion  Hotel  menggambarkan visi fitur organisasi untuk merangsang karyawan untuk  bekerja  keterampilan  kepemimpinan  keras dan menggunakan seperti menghormati kepribadian mereka, menyangkut tentang kehidupan  mereka,  kepercayaan,  memberikan otonomi, dan memotivasi mereka untuk mencapai  tujuan  pribadi  untuk  mencapai  tujuan organisasi.  Menurut  Anderson et  al. (1994,  p. 480) menyatakan bahwa seorang pemimpin harus memiliki kejelasan visi, orientasi jangka panjang, gaya manajemen, perubahan partisipatif, pemberdayaan  karyawan,  perencanaan  dan  bisa dapat melaksanakan perubahan organisasi.

## Implikasi Teoritis
Implikasi  teoritis  temuan  dalam  penelitian ini, menunjukkan bahwa, praktek TQM langsung memberikan efek positif dan signifikan terhadap kepuasan  dan  loyalitas  karyawan,  yang  sesuai dengan  temuan  sebelumnya  oleh  Grandzol et  al. (1998)  dan  Mohrman et  al. (1995)  dan  Jun et  al. (2006).  Ini  berarti  bahwa  Clarion  Hotel  bisa meningkatkan kepuasan karyawan dengan menggunakan  lima  indikator  praktek  TQM seperti pemberdayaan, pelatihan, kerja sama tim, sistem  penilaian,  dan  kompensasi,  di  mana  ini akan  mendorong  karyawan  untuk  meningkatkan kualitas  kerja  mereka  dan  bahkan  mereka  akan lebih setia kepada perusahaan.Selain itu,
kepemimpinan langsung memberikan efek positif dan  signifikan  terhadap  kepuasan  karyawan, yang  menegaskan  studi  oleh  Ehrhart  dan  Klein, (2001),  Yun et  al. (2006),  Zhu et  al. (2009),  ini berarti  bahwa  kepemimpinan  memiliki  peran penting dalam Clarion Hotel untuk meningkatkan loyalitas  karyawan  dengan  memberikan  dan menciptakan  visi  yang  baik  dan  tanggung  jawab pribadi  bagi  karyawan.  Jadi,  lebih  efektif pemimpin,  itu  akan  meningkatkan  komitmen karyawan.
Selain  itu,  kepuasan  karyawan  langsung memberikan efek positif dan signifikan terhadap loyalitas  karyawan,  yang  menegaskan  studi  oleh Brown  dan  Peterson,  (1993);  Griffeth et  al. (2000); Hom dan Kinicki, (2001); Martensen dan Gronholdt,  (2001);  Jawahar,  (2006);  Abdullah dkk.  (2009);  dan  Turkyilmaz et  al. (2011).  Ini berarti  bahwa  kepuasan  meningkat  karyawan  di Clarion  Hotel  akan  mendorong  karyawan  untuk lebih loyal dan tidak punya niat untuk omset.

## Implikasi Praktis
Temuan dalam penelitian ini juga menghasilkan implikasi praktis yang menyatakan bahwa  praktek  TQM  dapat  mempengaruhi loyalitas karyawan langsung atau tidak langsung melalui  kepuasan  karyawan.  Ini  berarti  bahwa Carion  Hotel  telah  menerapkan  praktek-praktek TQM terutama lima indikator seperti pemberdayaan, pelatihan, kerja sama tim, sistem penilaian,  dan  kompensasi  dalam  memberikan kepuasan  dan  loyalitas  karyawan.  Hal  ini  akan mendukung  perusahaan  untuk  mencapai  tujuan, dan  bahkan  meningkatkan  kualitas  kinerja karyawan  Selanjutnya,  kepemimpinan  dapat mempengaruhi loyalitas karyawan secara langsung  atau  tidak  langsung  melalui  kepuasan karyawan.  Ini  berarti  bahwa  meningkatkan kepuasan dan loyalitas karyawan dapat dilakukan dengan  peran  kepemimpinan  dengan  melakukan kegiatan bersama-sama dengan karyawan, menjalin komunikasi yang baik dengan karyawan. Selain itu, hal itu menunjukkan bahwa
karyawan  perlu  dilibatkan  dalam  pengambilan keputusan.  Selain  itu,  seorang  pemimpin  harus mampu berkomunikasi dan menciptakan hubungan  yang  baik  dengan  karyawan  untuk mencapai tujuan perusahaan.

## Keterbatasan Penelitian
Sebuah. Model dalam penelitian ini hanya digunakan beberapa dimensi praktik TQM dalam mengukur  kepuasan  dan  loyalitas  karyawan.  b. Penelitian  ini  dilakukan  hanya  satu  hotel  dan karyawan di tingkat departemen.

## KESIMPULAN
Praktek TQM berpengaruh terhadap kepuasan  karyawan  dan  loyalitas  langsung.  Ini berarti  bahwa  ketika  praktek  TQM  diterapkan oleh  Clarion  Hotel  juga,  sehingga  akan meningkatkan  kepuasan  karyawan.  Oleh  karena itu,  Clarion  Hotel  harus  mampu  menerapkan praktik  TQM  kedua  pemberdayaan,  pelatihan, kerja sama tim, sistem penilaian, dan kompensasi dalam  rangka  memenuhi  harapan  karyawan  dan ini  akan  meningkatkan  kepuasan  dan  loyalitas mereka.  Indikator  yang  menunjukkan  efek  yang kuat  terhadap  kepuasan  dan  loyalitas  adalah pemberdayaan  karyawan.  Ini  berarti  bahwa karyawan  ingin  diberikan  tanggung  jawab terhadap  peningkatan  kualitas  dan  mereka  ingin terlibat  dalam  setiap  kegiatan  baik  dalam  proses pengambilan keputusan sehingga akan memberikan kepuasan pribadi bagi karyawan dan mendorong  mereka  untuk  setia  terhadap  Clarion Hotel  karena  mereka  merasa  mengambil  bagian keberhasilan  Clarion  Hotel.  Hasil  ini  juga menunjukkan  bahwa  praktik  TQM  memiliki pengaruh  tidak  langsung  terhadap  loyalitas karyawan melalui kepuasan karyawan. Ini berarti bahwa  dengan  menerapkan  praktek-praktek TQM,  Clarion  Hotel  dapat  meningkatkan loyalitas  karyawan.  Di  sisi  lain,  kompensasi memiliki factor loading terendah antara indikator lainnya.  Ini  menunjukkan  bahwa  Clarion  Hotel stiil  tidak  optimal  dalam  memberikan  gaji  atau
imbalan  bagi  karyawan  yang  dilakukan  dengan baik,  jadi  ini  dapat  menurunkan  kualitas  kinerja karyawan.  Kepemimpinan  berpengaruh  terhadap kepuasan  karyawan  dan  loyalitas  langsung.  Ini berarti  bahwa  ketika  gaya  kepemimpinan  yang diterapkan  oleh  pemimpin  baik,  sehingga  akan meningkatkan kepuasan dan loyalitas. Selain itu, Indikator yang sangat mempengaruhi kepemimpinan  adalah  berpartisipasi  indikator. Ini  berarti  bahwa  pemimpin  memberikan kesempatan  bagi  karyawan  untuk  berpartisipasi dalam meningkatkan ide-ide untuk kemajuan dan pencapaian  tujuan  Clarion  Hotel.  Hasil  ini menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  memiliki pengaruh  tidak  langsung  terhadap  loyalitas karyawan melalui kepuasan karyawan. Ini berarti bahwa  ketika  Clarion  Hotel  ingin  meningkatkan kepuasan  dan  loyalitas  karyawan,  Clarion  Hotel harus memiliki seorang pemimpin yang memiliki visi  yang  jelas  untuk  meningkatkan  kualitas karyawan,  dapat  membuat  kebijakan  untuk meningkatkan karyawan ' Hasil analisis menunjukkan bahwa kepuasan karyawan memiliki  pengaruh  terhadap  loyalitas  karyawan. Ini berarti bahwa ketika kepuasan karyawan dari Clarion  Hotel meningkat, maka loyalitas karyawan  meningkat  secara  langsung.  Indikator bahwa kepuasan pengaruh kuat karyawan adalah indikator  kepuasan  pribadi.  Dengan  kata  lain, ketika  Clarion  Hotel  memberikan  kepercayaan bagi  karyawan  untuk  melakukan  tugas  dan tanggung  jawab  mereka  yang  diberikan  oleh pemimpin Clarion Hotel sehingga akan membangun semangat dan kepuasan pribadi bagi karyawan  dan  kemudian  mereka  akan  loyal terhadap Clarion Hotel.

## DAFTAR PUSTAKA
Abdullah,
B.R, Karim, A.B.N, Patah, A.B.R.O.M,  Zahari,  M,  Nair,  S.K.K.G,
Jusoff,  K,  2009, “The  Linkage  of
Employee  Satisfaction  and  Loyalty  in Hotel Industry in Klang Valley, Malaysia”. International Journal of
Business and Management, Vol. 4, No. 10, pp. 152-160.
Alshery,  R,W.  Ahmad,  F,  Al-Swidi,  K,A.  2015. “The moderating Effect of Role Ambiguity on  the  Relationship  of  Job  Satisfaction, Training,  and  Leadership  with  Employee Performance”. International journal of Business Adminstration, Vol. 6, No. 2, pp. 30-41.
Choi, T.Y, Eboch, K, 1998, “The TQM Paradox: Relations  among  TQM  Practices,  Plant Performance, and Customer Satisfaction”. Journal of Operation Management, Vol 17, pp. 59-75.
Cooper, D,R., and Schindler, P.S. 2003, Business Research  Methods, 8 th Edition,  McGraw Hill, New York.
Dale,  B.G.  2003,  Managing  Quality,  3 rd Edition., Blackwell, Oxford, USA.
Davis,  D,  Cosenza,  R.M,  1993, Business research  for  decision  making, Third Edition,  Wadsworth  Publishing  Company, Belmont, California.
Deborah  Breiter,  Stephen  A,  Tyink,  Susan Corey-Tuckwell,  1995,  Bergstrom  Hotels : A  case  study  in  quality,  intenational journal  of  Contemporary  Hospitality Management, Vol, 7, Issue 6.
Fuentes,  F.M.M,  Saez,  C.A,  Montes,  L.J,  2004,
“The impact of environmental characteristics  on  TQMprinciples  and organizational performance”. The International  Journal  of  Management Science, Vol 32, pp. 425-442 . Garvin,  David.  A.  1988, Managing  Quality, The Free Press, New York. USA.
Hair,  J.F.,  Black,  W.C.,  Babin,  B.J.,  Anderson, R.E.  2010. Multivariate  Data  Analysis. 7 th Edition.  New  Jersey  :  Pearson  Education Inc.
Henseler,  J,  Ringle,  C,M,  and  Sinkovics,  R,R, 2009. The  Use  of  Partial  Least  Squares Path Modeling in International Marketing.
Advances  in  International  Marketing,  20, 277-319.
Jun,  M,  Cai,  S.  and  Shin,  H.  2006, ”TQM practice  in  maquiladora  :  antecedents  of employee  satisfaction  and  loyalty”, Journal  of  Operation  Management,  Vol. 24, pp. 791-812.
Karimi,  R,  Malik,  I,M,  andHussain,  S.  2011,
“Examining the relationship of
performance appraisal system and employee
satisfaction”. International Journal  of  Business  and  Social  Science, Vol.2, No. 22, pp. 243-247. Kaynak,  H,  2003, “The  relationship  between total  quality  management  practices  and their  effects  on  firm  performance”, Journal  of  Operation  Management, Vol. 21, pp. 405-435. Lai, H,H, 2011, “The influence of compensation system  design  on  employee  satisfaction”. African  Journal  of  Business  Management, Vol, 5, No, 26, pp. 10718-10723.
Malhotra,  N.K,  2010, Marketing  Research  :  An applied  orientation, Six  Edition,  Prentice Hall, New Jersey.
Martensen,  A,  Gronholdt,  L,  2006, “Internal Marketing:  A  Study  of  Employee  Loyalty, its  Determinants  and  Consequences”. Innovative Marketing, Vol. 2, Issue 4, pp. 92-116.
Matzler,  K,  and  Renzl,  B,  2006, “The relationship  between  interpersonal  trust, employee  satisfaction,  and  employee loyalty” .  Total  Quality  Management,  Vol. 17, No. 10, pp. 1261-1271.
Podsakoff, P,M, MacKenzie, S,B, Bommer,W.H,
1996, “Transformational
leader
behaviours  and  substitutes  for  leadership as  determinants  of  employee  satisfaction,
commitment,  trust,  and  organizational citizenship  behaviours”, Journal of Management, Vol, 22, No, 2, pp. 259-298. Sadikoglu, E,  Zehir,  C.  2010, “Investigating the effects  of  innovation  and  employee
performance  on  the  relationship  between total  quality  management  practices  and firm  performance:  An  empirical  study  of Turkish  firms”, International  Journal  of Production  Economics,  Vol,  127,  pp.  13– 26.
Turkyilmaz,  A,  Akman  G  and  Ozkan,  C, Pastuszak,  Z.  2011, “Empirical  study  of public  sector  employee  loyalty  and satisfaction”, Journal  of    Industrial Management and Data Systems, Vol. 111, No. 5, pp. 675-696.
Ugboro, I.O, Obeng, K, 2000, “Top management leadership,  employee  empowerment,  job satisfaction,  and  customer  satisfaction  in organizations: an empirical study”, Journal of  Quality  Management,  Vol.  5,  pp.  247- 272.
William,  B,  Werther,  Jr,  Davis,  K,  1996, “Human resources and personnel management” ,  Fifth  Edition,  New  York:
McGraw-Hill.
Younas,  M.  Rizwan,  M.  Khan,  S.  Majeed,  Z. Khalil, S. Anjum, S. 2013, “The Impact of Some  Specific  Factors  on  Employee Satisfaction:  An  Empirical  Study  from Pakistan”. Journal  of  Basic  and  Applied Scientific  Research,  Vol.  3,  No.  12,  pp. 323-334.
Zeithaml,  V.A.  Barry,  L.L.  and  Bittner,  M.J.
1996, Service  Marketing, McGraw  Hill Companies, New York.
Zikmund, W.G, Babin, B.J, Carr, J.C, Griffin, M, 2009, Business  Research  Methods,  8 th Edition, South-Western College.