## PENINGKATAN KINERJA MELALUI TRANSFORMASI DIGITAL LAYANAN PUBLIK KEPABEANAN YANG DIPERKUAT DENGAN BUDAYA DAN POLA KERJA ADAPTIF
1 Muhamad Farid Mahmud*, 2 Rini Tesniwati
1,2 Fakultas Ekonomi Universitas Gunadarma Jl. Margonda Raya No. 100, Depok 16424, Jawa Barat
1 mfarid282@gmail.com, 2 rinitesni@gmail.com, *Corresponding author : 1 mfarid282@gmail.com

## Abstrak
Kinerja organisasi menjadi muara dalam proses transformasi digital layanan publik yang telah dilakukan dalam beberapa tahun terakhir. Namun demikian masih kedapatan kinerja yang perlu perbaiki. Indikator kinerja tersebut dapat dilihat dari kepuasan pengguna jasa, efisiensi  layanan  dan  juga  target  lain  dalam  key  performance  indikator.  Penelitian  ini bertujuan  untuk  menganalisis  dan  memperluas  pemahaman  tentang  dampak  budaya organisasi  yang  adaptif  dan  pola  kerja  adaptif  dalam  mendorong  transformasi  digital untuk meningkatkan kinerja organisasi, mengembangkan program budaya dan opsi pola kerja  yang  efektif  sebagai  strategi  meningkatkan  kinerja  selama  proses  transformasi digital. Studi ini menggunakan pendekatan mix method, metode kuantitatif untuk menguji hipotesis, sampel purposif pemeriksa Bea Cukai. Pendekatan kualitatif dengan observasi dan  focus  grup  discussion  sebagai  konfirmasi  dan  memperdalam  penelitian  tersebut. Temuan  dari  penelitian  ini  adalah:  budaya  adaptif  dan  pola  kerja  berpengaruh  kuat terhadap transformasi digital untuk mendorong kinerja, terutama nilai stakeholders focus, kolaborasi  dan  pengembangan  diri,  kemudian  transformasi  digital  dapat  memediasi budaya adaptif dan pola kerja dalam meningkatkan kinerja organisasi lebih baik.
Kata Kunci : kinerja organisasi, transformasi digital, budaya adaptif, pola kerja adaptif

## Abstract
Organizational performance becomes the estuary in the process of digital transformation of public services carried out in recent years. However, there is still performance that needs to be improved. These performance indicators can be seen from service user satisfaction, service  efficiency and also  other  targets  in  the  main performance indicators.  This study aims  to  analyze  and  broaden  understanding  of  the  impact  of  adaptive  organizational culture  and  adaptive  work  patterns  in  driving  digital  transformation  to  improve organizational  performance,  develop  program  culture  and  effective  work  patterns  as strategies to improve performance during the digital transformation process. This study uses a mixed approach method, quantitative methods to test the hypothesis, a purposive sample  of  Customs  inspectors.  Qualitative  approach  with  observation  and  FGD  as confirmation and deepening of research. The findings from this study are: adaptive culture and  flexible  working  space  have  a  strong  influence  on  digital  transformation  to  drive performance,  especially  the  value  of  stakeholder  focus,  collaboration  and  self- development, then digital transformation can mediate adaptive culture and work patterns in improving organizational performance.
Keywords: organizational performance, digital transformation, adaptive culture, flexible working space

## PENDAHULUAN
Layanan  publik  kepabeanan  di  berbagai  negara,  menggambarkan  perlunya perubahan  segera  dan  berkelanjutan.  Manajemen  sumber  daya  manusia  menghadapi masalah krusial yang mempengaruhi efisiensi dan efektivitas kepabeanan. Hal ini patut diatensi  karena  semua  aspek  manajemen  kepabeanan  termasuk  penerapan  dan pemeliharaan  teknologi  informasi,  membutuhkan  staf  yang  memadahi  untuk mengoperasikan sistem secara efisien dan menyiapkan layanan untuk pengenalan proses dan  teknik  baru.  Sumber  daya  manusia  harus  beradaptasi  dengan  dinamika  logistik perdagangan internasional dan harus beradaptasi. Tuntutan perekonomian global semakin jelas, yaitu administrasi pabean yang modern, bertanggung jawab untuk melindungi dan mewakili pemerintah di perbatasan dan pelabuhan negaranya, harus menggunakan tenaga kerja profesional dan teknologi (De Wulf & Sokol, 2005).
Oleh  karena  itu,  arah  perkembangan  lembaga  kepabeanan  saat  ini  terutama peningkatan  layanan  publik  yang  berdampak  pada  penurunan  biaya  perdagangan, jaminan keamanan ekonomi, peningkatan daya saing dan daya tarik sebuah negara di sisi investasi  (Gupanova , Nemirova,  &  Suglobov,  2018).  World  Trade  Organization  telah mengantisipasi  timbulnya  kendala  perdagangan  dunia  dengan  program  transformasi layanan.  Berbagai  hambatan  yang  biasa  terjadi  dalam  perdagangan  global  antara  lain: administrasi yang panjang, teknologi yang using, tidak transparan, prosedur yang rumit, kurangnya kerjasama dan modernisasi antara instansi terkait, dapat menimbulkan dampak berupa inefisiensi biaya, waktu dan proses produksi (Coyle, Cruthirds, Naranjo & Nobe, 2014). Sebagian peneliti di Eropa menyimpulkan bahwa: prosedur layanan kepabeanan merupakan sumber hambatan bagi kegiatan ekonomi (Holzner & Peci, 2012).
Reformasi layanan kepabeanan secara gradual dilakukan dengan mengembangkan teknologi informasi terkini, mengubah manajemen impor untuk mendukung ekspor dan reorganisasi struktur manajemen (De Wulf & Sokol, 2005). Kinerja dari layanan publik kepabeanan  menjadi  penting  untuk  diperhatikan  karena  dampaknya  luas  terhadap masyarakat  usaha  dan  sifatnya  berkelanjutan.  Dalam  beberapa  penelitian  serta  konsep teoritis,  tinggi  rendahnya  kualitas  kinerja  ini  akan  dicerminkan  dari  tingkat  kepuasan pengguna jasa sebagai respon yang disampaikan oleh stakeholder. Kualitas atau kinerja layanan  yang  baik  dapat  menyebabkan  kepuasan  pelanggan (Fransiska  &  Wijayanty, 2014). Untuk  mendukung  pelayanan,  sejak  tahun  2012  Bea  Cukai  Indonesia  telah melakukan  transformasi  digital  bertahap  melalui mandatory penggunaan  aplikasi pelayanan  yang  diberi  nama  Customs  Excise  Information  System  (Ceisa).  Aplikasi  ini telah mengalamai penyempurnaan dari Ceisa 1.0 hingga sekarang berubah menjadi Ceisa 4.0.  Ceisa  menjadi tool dalam  rangka  upaya  mempercepat  pelayanan  dan  kemudahan administrasi.
Penelitian ini dilaksanakan di lingkungan Bea Cukai Indonesia, unit eselon satu di bawah Kementerian Keuangan, selain Direktorat Jenderal Pajak, Bea Cukai merupakan salah  satu  162ogisti  yang  menjadi  ujung  tombak  Kementerian  Keuangan,  baik  dalam konteks penerimaan negara maupun dalam fasilitasi dan asistensi industri logistic yang berorientasi ekspor. Lebih kurang 35% penerimaan perpajakan dalam APBN merupakan konstribusi Bea Cukai melalui pungutan Bea Keluar, Bea Masuk, Pajak Dalam Rangka Impor  (PDRI)  maupun  pengenaan  Cukai  atas  produk  Hasil  Tembakau  dan  minuman beralkohol,  penerimaan  tersebut  belum  termasuk  hasil  penegahan,  penangkapan  dan piutang  yang  belum  tertagih.  Kementerian  Keuangan  menyebutkan,  tahun  2020,  Bea Cukai menghimpun Rp425,60 triliun dari total penerimaan Rp1.282 trilyun. Hingga tahun
2020,  Bea  Cukai  melayani  eksportir  aktif  lebih  kurang  10.000  perusahaan,  belum termasuk  importir  dan  industri  hasil  tembakau  dan  logistik.  Oleh  karenannya  layanan yang diberikan Bea Cukai  dalam mendorong kelancaran arus  ekspor dan  impor  sangat menentukan daya saing, daya 163ogis bagi investor dan ikut menciptakan kondusivitas iklim usaha.
Kinerja  utama  kepabeanan  yang  menjadi  sorotan  logist  antara  lain  efisiensi  dan kepuasan pengguna jasa (stakeholder) atas layanan pabean. Terkait dengan hal ini, berikut catatan  media  bahwa  hingga  tahun  2020,  biaya  logistik  Indonesia  tertinggi  di  antara negara  Asean,  yaitu  24%  dari  PDB,  sedangkan  negara  lain  seperti  Vietnam,  Thailand, Filipina, Malaysia dan Singapura masing-masing 20%, 15%, 13%, 13% dan 8% (CNBC Indonesia, 2020). Artinya efisiensi layanan masih perlu ditingkatkan. Biaya logistik ini mencakup  biaya  pergerakan  barang  dalam  rangkaian  proses  rantai  pasok,  termasuk  di dalamnya bongkar muat barang ekspor dan impor yang dilayani dan diawasi antara lain oleh Bea Cukai. Dalam konteks layanan, hasil survei indeks kepuasan pengguna jasa di lingkungan Bea Cukai sebagaimana tampak pada gambar dibawah.
Gambar 1. Indeks Kepuasan Pengguna Jasa Bea Cukai s.d. 2019
(Sumber: DJBC, 2020)
Gambar 1 memperlihatkan fluktuasi indeks kepuasan pengguna jasa dalam skala 5 yang masih  fluktuatif meskipun  menunjukkan tren meningkat.  Dengan kata lain  masih dapat diupayakan stabilisasi dan optimalisasinya, mengingat rerata capaian sebelum 2019 masih di bawah 4,5. Pada tahun 2020 sempat meningkat di titik 4,6 namun tahun 2021 menurun lagi ke level 4,4. Naik turunnya kinerja secara akumulatif mencerminkan masih kedapatan  ruang-ruang  yang  dapat  diupayakan  optimalisasi  atau  penyempurnaan, pengguna  jasa  sebagai  pihak  yang  merespon  dampak  kinerja  ini  tentu  dapat  menjadi barometer dan umpan balik capaian kinerja.
Kinerja  tersebut  akan  berdampak  penting  dan  luas,  terutama  bagi  kepentingan industri maupun pemerintah dalam mendorong investasi dan kepercayaan publik. Dengan kata  lain,  peran  lembaga  kepabeanan  menjadi  strategis  dalam  konstelasi supply  chain perdagangan  global.  Sebelumnya,  Amin  (2010)  melakukan  penelitian  di  Bea  Cukai Malaysia,  menyimpulkan  bahwa  pengembangan  teknologi  informasi  dapat  mendorong kinerja  organisasi.  Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Dharmawan,  Raharjo  & Kusumawardhani  (2018,)  di  Bea  Cukai  Indonesia,  menyatakan  bahwa  teknologi informasi dan transfer pengetahuan berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Selain itu,
upaya  menjaga  integritas  adalah  salah  satu  tantangan  terbesar  yang  dihadapi  oleh administrasi pabean, karena korupsi telah menyebar di seluruh dunia terlepas dari tingkat pembangunan negara (McLinden & Durrani, 2013).
Beberapa  penelitian  menyimpulkan  pentingnya  program  budaya  untuk meningkatkan kinerja organisasi. Bahwa pertumbuhan ekonomi, krisis, dan eskploitasi sumber daya, mencerminkan hasil pembelajaran sosial dari konsep utama kebudayaan. Institusi  dan  budaya  berinteraksi  dan  berkembang  saling  melengkapi.  Masing-masing dapat  mempengaruhi  proses  pertukaran  dan  output,  yang  pada  gilirannya  menentukan kinerja  ekonomi  (Azis,  2019).  Selain  itu,  warisan  budaya  menjadi  penggerak  utama perilaku sosial dan ekonomi dalam masyarakat, inovasi teknologi berperan penting dalam pertumbuhan  ekonomi  nasional,  prioritas  bagi  pemerintah  untuk  menciptakan  dan memelihara  lingkungan  yang  mendukung  perkembangan  teknologi  (Ang,  2018). Penelitian  Davidescu,  Apostu  &  Casuneanu  (2020)  di  Rumania  menyatakan  bahwa flexible  working  space (pola  kerja  adaptif)  dan  pengembangan  teknologi  informasi mendorong kepuasan, kinerja karyawan dan organisasi.
Berdasarkan fakta dan hasil penelitian tersebut, dapat diidentifikasi permasalahan (pertanyaan)  yang  timbul  sebagai  berikut:  bagaimana  budaya  adaptif  mendorong transformasi digital? bagaimana pola kerja menguatkan transformasi digital? bagaimana budaya adaptif dan pola  kerja meningkatkan kinerja organisasi? dapatkah transformasi digital memediasi kedua variabel tersebut (budaya adaptif dan pola kerja adaptif) untuk meningkatkan  kinerja  organisasi?  Bagaimana  pengembangan  budaya  dan  pola  kerja meningkatkan kinerja organisasi? Sehubungan dengan hal tersebut penulis memfokuskan penelitian ini terkait dengan peran budaya organisasi yang adaptif dan pola kerja fleksibel ( work from anywhere ) dalam mendorong transformasi digital untuk meningkatkan kinerja organisasi, khususnya terkait layanan publik.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis dan memperluas pemahaman tentang dampak  budaya  organisasi  yang  adaptif  dan  pola  kerja  adaptif  dalam  mendorong transformasi  digital  untuk  meningkatkan  kinerja  organisasi,  mengembangkan  program budaya  dan  opsi  pola  kerja  yang  efektif  sebagai  strategi  meningkatkan  kinerja  selama proses  transformasi  digital.  Kontribusi  penelitian  ini  tidak  hanya  bagi  pengembangan ilmu pengetahuan khususnya manajemen stratejik dan sumber daya manusia, akan tetapi bermanfaat bagi pengembangan ide program budaya dan pola kerja work from anywhere di  lingkungan  Kementerian  Keuangan  yang  saat  ini  menjadi  topik  hangat.  Ujung  dari penelitian  ini  tentu  diharapkan,  ide  ini  dapat  bermanfaat  memperkaya  referensi  dalam implementasi transformasi digital, sehingga Bea Cukai  menjadi role model bagi aparat layanan publik lainnya.

## KERANGKA TEORI
Dalam menjalankan fungsinya, Bea Cukai beroperasi dalam lingkungan bisnis yang kompleks  dan  senantiasa  berubah  dari  waktu  ke  waktu.  Sehingga  dituntut  dapat menanggapi  perkembangan/pembangunan  ekonomi  dengan  baik  untuk  memenuhi kewajiban regional, nasional dan internasional (Jansson, 2008). Untuk mengakomodasi hal ini, penting untuk menentukan tipe manajemen dalam menerapkan proses perubahan. Selain itu, sangat penting untuk mengidentifikasi karakteristik yang paling signifikan dari teori manajemen perubahan. Dalam mendefinisikan manajemen perubahan, tiga hal yang diidentifikasi oleh Nickols (2004), mengelola dan penguatan pengetahuan, serta aplikasi yang praktis. Pada dasarnya tugas pokok Bea Cukai di berbagai negara meliputi dua hal,
yaitu mengelola pungutan negara dari kegiatan ekspor/impor, serta menegakkan aturan terkait  larangan  dan  pembatasan  dalam  perdagangan  internasional  (Grainger,  2016), meskipun  ruang  lingkup  dan  pengaturan  kelembagaan  dapat  sedikit  berbeda  dari  satu negara  ke  negara  lain.  Perubahan  manajerial  dan  teknis  diperlukan  karena  hubungan antara  sebab  dan  kebutuhan.  Hubungan  antara  penyebab  dan  kebutuhan  bersifat melingkar:  penyebab  perubahan  dapat  dijelaskan  dengan  inventarisasi  kebutuhan  yang ada,  dan  mengarah  pada  motivasi.  Analisis  ini  juga  dapat  mengungkapkan  beberapa masalah dalam suatu organisasi yang dapat diselesaikan dengan manajemen perubahan (Jansson, 2008).

## Budaya Organisasi yang Adaptif dan Pengaruhnya Terhadap Kinerja
Budaya adaptif adalah budaya organisasi di mana karyawan fokus pada perubahan kebutuhan pelanggan atau pemangku kepentingan lainnya, dan mendukung inisiatif untuk mengikuti  perubahan  tersebut  (McShane  &  Glinow,  2008).  Budaya  organisasi  yang adaptif  sebagai  pola  keyakinan,  nilai,  dan  perilaku  bersama  yang  menunjukkan  bahwa organisasi sadar dan peduli tentang perubahan lingkungan dan berorientasi pada tindakan yang  gesit  dan  fleksibel  untuk  mengatasi  perubahan  tersebut  (Constanza,  Blacksmith, Coats, Severt & DeCostanza, 2015).
Para  peneliti  mendukung  pandangan  tersebut  dengan  temuan  bahwa  kekuatan budaya  atau  jenis  budaya  tertentu  berhubungan  dengan  kinerja  ekonomi  (Sorensen, 2002).  Dalam  perspektif  lain,  budaya  bagi  sebuah  organisasi  adalah  kumpulan karakteristik  atau  ciri  khusus  yang  berupa  keyakinan,  nilai,  gaya  kerja,  sehingga membedakan  satu  organisasi  dengan  organisasi  lainnya  (El  Leithy,  2017).  Denison, Janovic,  Young  &  Cho  (2006)  dan  Costanza  et  al.  (2015)  menyatakan  bahwa  budaya adaptif mempengaruhi kinerja.
Ketidakmampuan  untuk  belajar  dan  beradaptasi  dengan  lingkungan  adalah  salah satu  faktor paling krusial  yang menghambat keberhasilan organisasi.  Salah satu  alasan untuk  memperhatikan  hal  tertsebut  adalah  terkait  fungsi  budaya  organisasi,  khususnya hubungannya dengan pembelajaran organisasi, efektivitas, dan kinerja (Yilmaz & Ergun, 2008; Zheng,Yang & McLean, 2010). Kritik terhadap potensi ketidak-fleksibelan budaya organisasi  ini  telah  mengarah  pada  pengembangan  konsep  budaya  adaptif  (Alvesson, 2002).
Secara  umum  didefinisikan  bahwa  budaya  dalam  sebuah  organisasi  merupakan filosofi dasar organisasi yang membuat keyakinan, norma-norma, dan nilai-nilai bersama yang  menjadi  karakteristik  inti  tentang  bagaimana  cara  melakukan  sesuatu  dalam organisasi.  Budaya  organisasi  sangat  diperlukan  dan  berperan  penting  untuk  mencapai kinerja puncak organisasi (Wibowo, 2013, p. 7). Budaya seperti itu mungkin juga berbeda dalam  organisasi  yang  sama  melalui  sub  pekerjaan  yang  berbeda,  kelompok  agama, pendidikan  atau  sosial  yang  diwakili  oleh  perbedaan,  namun  masing-masing  subkultur tersebut  mengandung  atribut  tertentu  yang  mendominasi  bagi  sebuah  organisasi (Cameron & Robert, 2006).
Penelitian sebelumnya antara lain oleh Testa dan Sipe (2013), mengungkap bahwa budaya  yang  sesuai  akan  bermanfaat  dalam  mempengaruhi  kinerja  organisasi  dan keunggulan  kompetitif,  akan  tetapi  diperlukan  penilaian  semua  lini  terhadap  budaya mereka,  untuk  mengidentifikasi  kekuatan  dan  kelemahan  organisasi,  sehingga  dapat dirumuskan konsep budaya yang sesuai, termasuk membangun kolaborasi dengan pihak terkait.  Pangewa  (2015)  menyimpulkan  budaya  organisasi  berpengaruh  signifikan  dan positif  terhadap  kinerja  pemerintah  daerah  di  Kabupaten  Pinrang.  Taylor  (2014)
menyimpulkan  bahwa  capaian  kinerja  tergantung  pada  keselarasan  berbagai  budaya dalam semua lini suatu organisasi, pengelolaan kinerja yang efektif jika diintegrasikan dan  diselaraskan  dengan  budaya  organisasi.  Penelitian  ini  menggarisbawahi  budaya adaptif sebagai konstruk laten dengan indikator nilai-nilai: integritas, stakeholder focus, kolaboratif, Inovatif dan pengembangan diri.
Pola  Kerja  Adaptif  ( Flexible  Working  Arrangement )  dan  Pengaruhnya  Terhadap Kinerja
Hasil penelitian berikut dapat menjadi ilustrasi: bahwa dari tanggapan kuesioner ditemukan pegawai  fleksibel memiliki skor  yang  lebih positif terhadap kepuasan kerja dan  komitmen  organisasi,  dibandingkan  mereka  yang  tidak  memiliki  pola  kerja  yang fleksibel.  (Kelliher  &  Anderson,  2009).  Karyawan  menjadi  lebih  mahir  dalam menggunakan alat kerja  digital,  yang membawa rutinitas dan kebiasaan baru ke dalam kehidupan mereka. Penting untuk diingat bahwa perangkat kerja digital dapat ditempa, mereka  dalam  fleksibilitas  dan  keterbukaan  yang  melekat  di  perusahaan  saat mengaktifkan  dan  mendukung  berbagai  praktik  kerja  tanpa  perlu  penyesuaian  teknis (Richter & Riemer, 2013). Perubahan-perubahan ini cenderung mempengaruhi hasil kerja dan karier individu dengan cara yang berbeda (Cho, 2020).
Oleh karena itu, flexible working arrangement atau work from anywhere merupakan sistem pengaturan kerja yang memungkinkan pegawai untuk bisa menyesuaikan waktu dan lokasi kerja mereka, dan pengaturan ini membuat karyawan dapat memiliki jadwal yang lebih bervariasi (Hill, et.al, 2008).
Di  lingkungan  Kementerian  Keuangan,  pola  kerja  adaptif  (fleksibel)  telah diberlakukan dan diatur melalui Keputusan Menteri Keuangan nomor 223/KMK.01/2020 tanggal  06  Mei  2020  tentang  Implementasi  Fleksibilitas  Tempat  Bekerja  (Flexible Working  Space).  Keputusan  tersebut  kemudian  ditindak  lanjuti  melalui  surat  edaran nomor:  SE-22/MK.01/2020  tentang  Sistem  Kerja  Kementerian  Keuangan  pada  Masa Transisi  Tatanan  Normal  Baru,  di  mana  pegawai  diperbolehkan  untuk  bekerja  dalam kantor diatur secara bertahap dan maksimal 50 persen. Apakah kemudian pola ini sesuai dengan  konsep  dan  hasil  penelitian  manajemen  di  berbagai  negara  sebelumnya, khususnya di lingkungan Bea Cukai (?)
Hasil  penelitian  lain  oleh  Mungania,  Waiganjo  &  Kihoro  (2016)  menyimpulkan bahwa  pola  kerja  adaptif  sangat  berpengaruh  terhadap  kinerja  organisasi  perbankan  di Kenya.  Austin-Egole,  Iheriohanma  dan  Nwokorie  (2020)  menyimpulkan  hasil penelitiannya bahwa pengembangan pola kerja yang adaptif dapat meningkatkan kualitas hidup  karyawan  dan  kinerja  organisasi.  Dalam  penelitian  ini  indikator  pola  kerja difokuskan pada: produktivitas dan pengembangan Skill pegawai.

## Transformasi Digital dan Pengaruhnya Terhadap Kinerja
Proses  perubahan  menjadi  tantangan  organisasi  yang  perlu  usaha  dan  energi, bahkan  menjadi  jalan  hidup  organisasi.  Terdapat  tiga  kekuatan  yang  dihadapi  dan berpengaruh terhadap kinerja layanan pabean, yaitu: globalisasi, teknologi informasi, dan konsolidasi  industri.  Organisasi  kepabeanan di  seluruh dunia sedang mengembangkan sistem Teknologi Informasi yang memberikan layanan perdagangan secara lebih efisien dan memungkinkan komunikasi instan antara otoritas pabean (Jansson, 2008).
Implementasi transformasi digital dilakukan dengan pendekatan terintegrasi untuk mengatasi  permasalahan  fasilitasi  perdagangan  dan  optimalisasi  teknologi  yang  ada. Digitalisasi  layanan  kepabeanan  harus  dikembangkan  secara  aktif  karena  mendorong
pertumbuhan  ekonomi,  kemampuan  transformatif  teknologi,  volume  perdagangan,  di samping meluasnya penggunaan teknologi informasi dan komunikasi, pemrosesan data besar, telematika, teknologi cloud , blockchain untuk pengendalian rantai pasokan barang lebih efektif, koordinasi manajemen perbatasan, pembentukan sistem satu jendela yang berkelanjutan  dan  memudahkan  interaksi  dengan  institusi  bea  cukai  negara  lain (Balandina, Ponomarev, & inelnikov-Murylev, 2019).
Transformasi organisasi diperlukan untuk mengantisipasi praktik kepabeanan yang tidak efisien karena menghambat lalu lintas perdagangan global dan dapat menurunkan daya saing industri, yang berimbas terhadap pertumbuhan ekonomi nasional serta neraca pembayaran. Transformasi adalah transisi dari satu keadaan ke keadaan lain dengan fokus menjadi  lebih  baik.  Mengelola  perubahan  tidak  mudah,  karena  sulitnya  mencapai kesepakatan tentang faktor mana yang paling memengaruhi ide transformasi, Ramosaj, Karaxha  dan  Karaxha  (2014)  menunjukkan  bahwa  perubahan  yang  terjadi  dalam organisasi adalah mengarahkan perubahan pada semua jenis sumber daya yang ada.
Penelitian sebelumnya terkait hal ini dilakukan oleh Guo dan Xu (2021) di sektor industri  manufaktur  China,  yang  menyimpulkan  bahwa  transformasi  digital  dapat meningkatkan  kinerja  berbasis  proses.  Zhang,  Long,  Martina  &  Schaewen  (2021) menemukan  bahwa  transformasi  digital  meningkatkan  kinerja  organisasi  dan  ada kecenderungan  memediasi  kapabilitas  teknologi  informasi  dalam  menguatkan  kinerja. Dalam penelitian ini, sebagai variabel intervening, maka tranformasi digital pada layanan kepabeanan akan memediasi kedua variabel lain dalam meningkatkan kinerja. indikator dalam  konteks  ini  meliputi: agility atau  kelincahan, adaptability atau  menyesuaikan dengan perkembangan teknologi, efisiensi atau kecepatan, dan manfaat ekonomis.
Tabel 1. Beberapa Penelitian Terkait No Peneliti/ Tahun/ Judul/Metode Hasil Penelitian 1 Tuukkanen, Wolgsjö & Rusu /2022/ Cultural Values in Digital Transformation in a Small Company/ kualitatif Nilai-nilai budaya dapat mendukung atau menghambat transformasi digital 2 Nagel/2022/The influence of the COVID-19 pandemic on the digital transformation of work/ kuantitatif Pola kerja adaptif mempercepat transformasi digital 3 Okwata, Wasike & Andemariam/2022/ Effect of Organizational Culture Change on Organizational Performance of Kenya Wildlife Service Nairobi National Park/ Deskriptif (kuantitatif) Budaya adaptif mempengaruhi kinerja organisasi langsung maupun tak langsung 4 Klindzic & Maric/2017/ Flexible Work Arrangements and Organizational Performance – The Difference between Employee and Employer-Driven Practices/ kuantitatif Pola kerja adaptif dapat meningkatkan kinerja organisasi dengan memperhatikan kepentingan karyawan. 5 Teng, Wu & Yang/2022/ Impact of the Digital Transformation of Small- and Medium-Sized Listed Companies on Performance: Based on a Cost-Benefit Analysis Framework / kuantitatif Tranformasi digital mempengaruhi kinerja usaha terutama bisnis proses dan inovasi
Gap  Research penelitian  ini  terhadap  penelitian  terdahulu  mencakup  beberapa aspek, yaitu: Subyek penelitian ini adalah lembaga kepabeanan Indonesia sebagai aparat layanan publik,  kerangka penelitian ini menjadikan transformasi digital sebagai variabel intervening  dengan  sintesis  dimensi/indikator  yang  berbeda,  metode  penelitian  ini menggunakan  mix  method,  sehingga  output  penelitian  ini  tidak  hanya  mengungkap pengaruh  variabel  independen  terhadap  variabel  dependen,  akan  tetapi  dapat mengembangkan  program  budaya  (nilai  kolaborasi,  stakeholders  focus  dan pengembangan diri) serta pola kerja yang adaptif.

## Pengukuran Kinerja
Menurut Hilton, Maher & Selto (2003): Balanced scorecard adalah model kausal dari indikator lead dan lag kinerja yang menunjukkan bagaimana perubahan dalam satu faktor yang mempengaruhi perubahan yang lain. Salah satu ukuran kinerja menggunakan balance  scorecard.  Menurut  Blocher,  Chen  &  Lin  (2005) Balanced  scorecard adalah laporan yang mencakup faktor-faktor penentu keberhasilan perusahaan dalam empat area di bawah ini: Kinerja Keuangan, Kepuasan Pelanggan, Proses Bisnis Internal, Inovasi dan Pembelajaran.
Dari  keempat  perspektif  tersebut  yang  menjadi ultimate  goal dalam  pengukuran kinerja  adalah  Kepuasan  Pengguna  Jasa.  Hal  ini  sesuai  dengan  karakteristik  era transformasi digital yang lebih mengedepankan pelayanan prima (stakeholder focus). Di lingkungan  Kementerian  Keuangan  pengukuran  kinerja  sudah  menggunakan balanced scorecard .
Paralel  dengan  hal  tersebut,  capaian  kinerja  Bea  Cukai  menggunakan  istilah Indikator  Kinerja  Utama  ( Key  Performance  Indicator ).  Indikator  kinerja  utama  (IKU) didefinisikan sebagai ukuran kinerja yang memiliki dampak signifikan terhadap kinerja organisasi  di  bidang  strategis,  taktis,  operasional,  perencanaan,  dan  pengendalian (Gunasekaran,  Patel  &  McGaughey,  2004).  Implementasi  IKU  diperluas  dalam  upaya modernisasi  pelayanan publik.  Inisiatif ini dimulai pada tahun 2005 dimana mengukur kinerja  berdasarkan  kegiatan  utama,  dengan  target  kinerja.  Semua  metode  pengukuran KPI harus spesifik, terukur, dapat dicapai, realistis, dan terikat waktu. Berdasarkan uraian di  atas,  penelitian  ini  membatasi  indikator  kinerja  meliputi  realisasi  capaian  kinerja, kepuasan pengguna jasa dan efisiensi layanan.
Berdasarkan uraian tersebut, penegasan hubungan antara variabel disajikan sebagai berikut: kinerja organisasi merupakan variabel dependen, menjadi fokus dalam kerangka penelitian. Transformasi digital menjadi intervening atau berfungsi memediasi variabel independen:  budaya  adaptif  dan  pola  kerja  adaptif.  Berdasarkan  kajian  literatur  ketiga variabel  independen  dapat  mempengaruhi  kinerja  organisasi,  baik  langsung  maupun melalui  mediasi  transformasi  digital.  Demikian  halnya  Transformasi  digital  dapat mempengaruhi  kinerja  organisasi.  Oleh  karena  itu  hubungan  antar  variabel  dapat dinyatakan dalam persamaan berikut:
TD = f ( BA, PKA); KO = f (TD, BA, PKA) Sebagai  catatan,  untuk  keperluan  pengolahan  data  dan  diagram  path,  TD  = transformasi  digital,  variabel  budaya  adaptif  (BA=AC/adaptive  culture),  pola  kerja adaptif (PKA = WFA/work from anywhere) dan kinerja organisasi (KO=PO/organizational performance). Hipotesis dalam penelitian ini sebagai berikut:
- H1: Budaya Adaptif berpengaruh  terhadap Transformasi Digital
- H2: Pola Kerja Adaptif berpengaruh terhadap Transformasi Digital
- H3: Budaya Adaptif berpengaruh terhadap Kinerja Organisasi
- H4: Pola Kerja Adaptif berpengaruh terhadap kinerja organisasi
- H5: Transformasi Digital berpengaruh terhadap Kinerja Organisasi (intervening)

## Kerangka Pemikiran Penelitian
Untuk menjelaskan secara skematis hubungan antar variabel, alur variabel penelitian dan konfirmasi atas hipotesis tersebut, berikut kerangka pemikiran penelitian:
Gambar 2. Kerangka Penelitian

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan pendekatan mix method , yaitu metode kuantitatif untuk menguji hipotesis. purposive (judgement) sampling digunakan untuk menentukan target populasi penelitian, teknik pengambilan sampel ini termasuk non probabilitas, sehingga responden  berpengalaman  diambil  sebagai  sampel  berdasarkan  beberapa  karakteristik yang  sesuai  dan  dibutuhkan  dari  populasi  (Zikmund,  Babin,  Carr  &  Griffin,  2009). Sumber  data  primer  berupa  jawaban  kuesioner  dari  responden  yang  diperoleh  secara langsung maupun online dan mewakili seluruh wilayah Bea Cukai di Indonesia, rincian dapat dilihat dalam Tabel 3. Responden merupakan pegawai pemeriksa Bea Cukai yang bertugas di lingkungan 20 Kantor Wilayah dan 3 KPU BC Indonesia, total jumlah respon 251 responden. Pengolahan data statistik ( multivariate ) yang digunakan dalam peneltian ini menggunakan metode persamaan struktural  (SEM) dengan software  Lisrel.  Metode SEM  digunakan  dalam  penelitian  ini  terutama  untuk  menyelesaikan  model  bertingkat secara simultan. Metode ini mengungkap confirmatory factor analysis untuk mengurangi bias pengukuran multi indikator dalam variabel laten. Selain itu penggunaan SEM mampu untuk menyelesaikan model variabel mediasi, termasuk untuk mengatasi data kompleks, seperti data tidak normal, kemungkinan adanya otokorelasi dan data tidak lengkap.
Survei dilakukan dari bulan April hingga Agustus 2022. Selanjutnya hasil analisis kuantitatif  ini  dikonfirmasi  dan  didalami  dengan focus  grup  discussion ,  observasi  dan wawancara ( in depth interview ) dengan beberapa pejabat (sebagai expertise judgement ) dan pegawai pemeriksa di Kantor Pusat Bea Cukai, Kantor Pelayanan Utama Bea Cukai Soekarno Hatta dan Bea Cukai Bogor. Dengan metode tersebut, pengolahan data ini dapat menjawab  tujuan  penelitian  yaitu,  menganalisis  dan  memperluas  pemahaman  tentang dampak variabel  independen,  mediasi  variabel  independen  terhadap variabel  dependen serta upaya mengembangkan program budaya dan opsi pola kerja adaptif. Paduan metode
penelitian  ini  selain  dapat  memperdalam  penelitian,  juga  menjaga  konsistensi  output penelitian.  Indikator  setiap  variabel  dan  skala  pengukuran  menggunakan  likert  1  -  5, disajikan pada Tabel 2.
Tabel 2. Operasional Variabel Variabel dan Referensi Indikator Skala AC Budaya Adaptif (Adaptive Culture) Mc-Shane and Glinow, (2008); Constanza et al. (2015) 1. Integritas 2. Stakeholder Focus 3. Kolaboratif
4. Inovatif 5. Pengembangan diri Likert Likert Likert Likert Likert WFA Pola Kerja Adaptif (Work from Anywhere) Kelliher and Anderson (2009); Garrett, Spreitzer and Bacevice (2017); Cho (2020) 1. Produktivitas 2. Pengembangan Skill Likert Likert TD Transformasi Digital Garrett et al. (2017); Holzner (2012) 1. Agility (lincah) 2. Adaptable 3. Efisien (cepat) 4. Manfaat ekonomis Likert Likert Likert Likert PO Kinerja Organisasi (Organiozational Performance) Daft  (2010; Blocher et al.,(2005); Lumanaj (2015) 1. Kepuasan Pengguna Jasa 2. Efisiensi 3. Realisasi Capaian Kinerja lainnya Likert Likert Likert
Secara umum, penelitian ini dibagi dalam 3 tahapan: (1) Eksplorasi, pada tahap ini dilakukan  pencarian  isu  penelitian,  teoritis,  empiris  dan  fenomena  bisnis  berdasarkan kajian  teori,  empiris  dan  pengamatan  lapangan.  Tahap  ini  juga  dilanjutkan  dengan merumuskan  masalah,  tujuan,  kerangka,  konsep,  metode  penelitian,  dan  menyusun proposal  penelitian;  (2)  Implementasi,  pengambilan  data  primer,  uji  validtias  dan reliabilitas  data,  uji  hipotesis  dan  analisis  data.  Pada  tahap  ini,  pengujian  data menggunakan software Lisrel  yang dilakukan dengan tahapan:  (a) Merumuskan model berbasis teori: variabel laten endogen dan eksogen, hubungan kausal antar variabel laten, serta  identifikasi  indikator  atau  variabel manifest eksogen  dan  endogen,  kemudian membuat  diagram  jalur  termasuk  jumlah  parameter  yang  akan  diestimasi;  (b) Merumuskan  persamaan  model  struktural,  menentukan  matrik  korelasi  atau  matriks kovarians  dan  metode  estimasi maximum  likelihood ;  (c)  Identifikasi  model  dan  uji kesesuaian  model  dengan  pendekatan  dua  tahap,  secara  individual  digunakan  uji  t  dan secara  keseluruhan  digunakan  kriteria Goodness  of  Fit ;  (c)  Terakhir  interpretasi  dan modifikasi  model:  menjawab  masalah  penelitian  dan  memodifikasi  model  berdasarkan justifikasi  teori.  Untuk  memperkuat  analisis  kuantitatif,  dilakukan  konfirmasi  dan justifikasi  dengan indepth  interview, melibatkan  sebagian  pejabat  dan  pemeriksa  Bea Cukai, observasi layanan di lapangan, serta dua tahap focus group discussion, memetakan skala prioritas nilai-nilai variabel dengan pendekatan Performance Importance Analysis (PIA)  dan  menyusun  pola  kerja  yang  kompatibel  dengan  formula  hasil  diskusi;  (3) Pelaporan, tahap ini merupakan proses interpretasi dan argumentasi data hasil penelitian yang kemudian dikomparasi untuk diperkuat dengan teori dan fakta yang diungkap secara terintegrasi  dengan  latar  belakang,  kajian  teori  dan  empiris,  kerangka  penelitian  dan metode penelitian.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Berikut disampaikan hasil olah data statistik atas responden yang memenuhi kriteria khusus  sebagai  pemeriksa  atau  pernah  menjadi  pemeriksa  dalam  lima  tahun  terakhir, sehingga terlibat  secara langsung dalam layanan  publik. Sebagian besar berpendidikan sarjana  dan  memiliki  pengalaman  lebih  dari  5  tahun  sehingga  memiliki  kualifikasi sebagai  pemeriksa, secara rinci  dapat  dilihat pada  Tabel  1Persamaan struktural  berikut menunjukkan  bahwa  variabel  independen  yang  diteliti  memiliki  pengaruh  yang  kuat terhadap  variabel  dependennya,  yang  diperlihatkan  dengan  nilai  R².  Budaya  adaptif mempengaruhi kinerja organisasi, baik melalui transformasi digital maupun tidak. Akan tetapi pengaruhnya lebih kuat melalui transformasi digital. Demikian halnya pola kerja adaptif.  Korelasi  kedua  variabel  ini  cukup  besar.  Secara  simultan,  semua  variabel independen menguatkan variabel intervening yaitu transformasi digital terhadap kinerja organisasi yang diperlihatkan dengan R² sebesar 0.90.
Structural Equation: 𝑇𝐷  =  0.63 ∗ 𝐴𝐶  +  0.32 ∗ 𝑊𝐹𝐴, 𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟𝑣𝑎𝑟. =  0.17 , 𝑅²  =  0.83 (0.11) (0.10) (0.049)
5.72   3.15   3.49
𝑃𝑂  =  0.28 ∗ 𝑇𝐷  +  0.36 ∗ 𝐴𝐶  +  0.37 ∗ 𝑊𝐹𝐴, 𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟𝑣𝑎𝑟. =  0.099 , 𝑅²  =  0.90
(0.14)     (0.12) (0.096)    (0.031) 2.00      2.97  3.84      3.25
Reduced Form Equations:
𝑇𝐷  =  0.63 ∗ 𝐴𝐶  +  0.32 ∗ 𝑊𝐹𝐴, 𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟𝑣𝑎𝑟. =  0.17, 𝑅²  =  0.83 (0.11)    (0.10) 5.72      3.15 𝑃𝑂  =  0.54 ∗ 𝐴𝐶  +  0.46 ∗ 𝑊𝐹𝐴, 𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟𝑣𝑎𝑟. =  0.11, 𝑅²  =  0.89 (0.096)    (0.094) 5.64       4.87
Tabel 3. Profil dan Jumlah Responden Nomor Uraian Jumlah Persentase (%) 1  Satuan Kerja - Kantor Wilayah DJBC I sd. XX 166 66,0 - KPU BC Tipea A, B dan C 85 34,0 2  Pendidikan Terakhir - D3 48 19,0 - S1 158 63,0 - S2 45 18,0 3  Masa Kerja - 5 Tahun 26 11,0 - 6-10 Tahun 99 39,0 - > 10 Tahun 126 50,0 4  Gender:  Laki-laki 219 87,0 Perempuan 32 13,0 Total Responden 251 Sumber: DJBC diolah, 2022

## Hasil Uji Validitas dan Uji Reliabilitas
Beberapa  konsep tentang kriteria validitas dan reliabilitas suatu  indikator berikut menjadi  dasar  dalam  penelitian  ini,  Ertz,  Karakas  dan  Sarigöllü  (2016) mempertimbangkan faktor loading 0,4 ke atas. Malhotra (2007) menyatakan bahwa suatu indikator  dianggap  valid  jika  memiliki  nilai  loading  factor  sebesar  0.50  atau  lebih. Loading factor harus lebih besar dari 0,5 untuk hasil yang lebih baik (Truong & Mc Coll, 2011).  Nilai  semua  loading  factor  untuk  setiap  item  lebih  dari  0,50  signifikan  untuk mengkonfirmasi  kuesioner  yang  baik  (Hair,  Black,  Babin  &  Anderson,  2009,  p.  96). Kriteria sebuah construct dianggap reliable menurut Ghozali (2017) jika nilai construct reliability setiap variabel sebesar 0.7 atau lebih.
Hasil  uji  validitas  untuk  setiap  indikator  pada  variabel  budaya  adaptif  (AC) menunjukkan nilai loading factor antara 0,54 – 0,60, variabel pola kerja adaptif (WFA) berada pada kisaran nilai 0,52 – 0,70, sementara variabel intervening transformasi digital menunjukkan nilai antara 0,55 – 0,64, sedangkan variabel independen pada kisaran nilai 0,57  –  0,71.  Dengan  demikian  semua  variabel  yang  diteliti  sudah  valid.  Kemudian  uji reliabilitas menghasilkan construct reliability variabel AC sebesar 0,894, variabel WFA sebesar  0,874,  TD  sebesar  0,901  dan  variabel  PO  sebesar  0,937.  Diagram  path  yang memuat loading factor standardize disajikan dalam Gambar 2 berikut.
Gambar 2. Estimasi Standardized

## Hasil Confirmatory Factor Analysis (CFA) dan Kelayakan Model
Hasil pengujian CFA menunjukkan bahwa setiap variabel sudah memenuhi kriteria goodness of fit, yang meliputi indikator utama yaitu: GFI, AGFI. RMR, SRMR, RMSEA, Chi-square, NFI, PNF dan RFI dari semua variabel, dapat dilihat pada Tabel 4. Kondisi ini  juga  diperlihatkan  dalam  Gambar  2.  Dapat  dilihat  bahwa  model  sudah  baik  dan memenuhi kriteria Goodness of fit .
Tabel 4.  Hasil Uji Kelayakan Full Model
Pada Tabel 5, nampak bahwa semua hipotesis diterima dengan nilai korelasi yang positif dan nilai signifikansi di atas t-tabel. Variabel budaya adaptif (AC) menunjukkan korelasi postif yang kuat terutama dalam mendukung variabel intervening (transformasi digital/TD))  dan  saat  yang  sama  juga  mempengaruhi  secara  langsung  terhadap  kinerja organisasi, yaitu pada koefisien 0,63 dan 0,36. Pengaruh budaya terhadap kinerja lebih kuat melalui transformasi digital ini didukung dengan nilai T-Value yang lebih signifikan dibanding pengaruh langsung terhadap kinerja, yaitu pada nilai T-value 5,72 (lebih tinggi dari  nilai  tabel).  Dengan  demikian  nilai-nilai  budaya  yang  adaptif  menjadi  prioritas terutama  dalam  mengembangkan  karakter  pegawai,  sebagai  penguatan  proses tarnsformasi digital yang tengah berlangsung. Nilai-nilai budaya adaptif diarahkan pada nilai-nilai  yang  relevan  berdasarkan  penelitian  ini:  stakeholder  focus,  kolaboratif, integritas,  pengembangan  diri  dan  inovasi.  Hasil  penelitian  ini  menguatkan  penelitian yang dilakukan oleh: Okwata et.al (2022), Tuukkanen et al. (2022), Taylor (2014) dan Testa & Sipe (2013), yang menyimpulkan bahwa budaya organisasi yang adaptif dapat mempengaruhi kinerja organisasi, langsung maupun tidak langsung.
Pola  kerja  adaptif  (WFA)  menunjukkan  pengaruh  yang  cukup  kuat  dalam mendukung transformasi digital (TD) dengan nilai korelasi 0,32 dengan signifikansi T- value 3,15 sama kuatnya terhadap kinerja secara langsung yaitu hanya 0,37 dengan nilai signifikan pada 3,84. Dengan demikian, meskipun perannya tidak sebesar budaya adaptif, namun pola kerja adaptif ini cukup berpengaruh dalam mendorong transformasi digital untuk  menguatkan  kinerja.  Pola  kerja  yang  lebih  agile,  efisien  dan  adaptif  akan memotivasi  pegawai  lebih produktif dan mempertajam ketrampilan mereka. Pola kerja adaptif  dalam  penelitian  ini,  selain  berbasis  bisnis  proses  juga  beban  kerja  pegawai perunit layanan, oleh karenanya implementasi pada lembaga lain dapat disesuaikan. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh: Nagel (2022), Austin-Egole et  al.  (2020),  Klindzic  &  Maric  (2017)  dan  Mungania  et  al.  (2016),  yang  menyatakan bahwa pola kerja adaptif (flexible working arrangement) berpengaruh terhadap kinerja organisasi.
Transformasi  digital  menunjukkan  korelasi  positif  dan  cukup  kuat  dalam memediasi kedua variabel independen untuk mendorong kinerja,  yaitu 0,28 dan secara statistik signifikan karena T-value 2,00, lebih dari T-Tabel. Secara keseluruhan, variabel independen yaitu variabel budaya, pola kerja dan transformasi digital berpengaruh kuat terhadap  kinerja  organisasi,  dengan  koefisien  determinasi  R²  sebesar  0,90.  Dengan melihat  koefisen  determinasi  yang  sangat  kuat,  dapat  dikatakan  bahwa  transformasi digital di lingkungan aparat publik kepabeanan mempengaruhi kinerja, variabel ini dapat memediasi  nilai  budaya  dan  pola  kerja  dalam  mendorong  kinerja.  Diantara  nilai-nilai
No  Fit Indice Cut Off Value Value Evaluate 1 Goodness of Fit Idx (GFI) ≥ 0.90 0,92 Fit 2 AGFI ≥ 0.90 0,92 Fit 3 Root Mean Square Residual <0,08 0,02 Fit 4 Standardized RMR <0,08 0,03 Fit 5 RMSEA ≤0,05 0,00 Fit 6 Chi – Square   df = 659 345.94 387.74 Fit 7 Normed Fit Index (NFI) ≥ 0,95 0,98 Fit 8 Parsimony Normed Fit Idx ≥ 0,90 0,92 Fit 9 Relative Fit Indice (RFI) ≥0,90 0,98 Fit
digitalisasi ini yang perlu diutamakan adalah nilai efisiensi atau kecepatan dan manfaat ekonomis, meskipun sistem yang adaptif dan kelincahan juga tidak bisa diabaikan, karena keempat  nilai  indikator  variabel  menunjukkan  peran  yang  kuat.  Hasil  penelitian  ini menguatkan dan mengembangkan penelitian terdahulu oleh: Teng et al. (2022), Guo & Xu (2021) dan Zhang et al. (2021) yang menyimpulkan bahwa transformasi digital dapat mempengaruhi  kinerja  organisasi,  langsung  atau  tidak  langsung,  khususnya  nilai adaptabilitas dan kepercayaan.
Dari analisis tersebut, dapat diasumsikan bahwa faktor nilai  budaya adaptif tetap memegang peran penting dalam proses transformasi digital untuk memperbaiki kinerja. Karena  transformasi  digital  adalah  keniscayaan  yang  diaktualisasikan,  sistem  aplikasi hanya tool untuk memudahkan, menyederhanakan dan mempercepat proses bisnis. Akan tetapi,  budaya  adaptif  menjadi prime-mover layanan  publik,  untuk  mengarahkan organisasi berjalan sesuai visi dan misi yang telah ditetapkan. Namun demikian menjadi perlu  menyusun  rencana  tindak  lanjut,  nilai  budaya  seperti  apa  yang  menjadi  prioritas tindakan  dan  pola  kerja  bagaimana  yang  kompatibel  untuk  dijalankan.  Pendekatan kualitatif berikut menjelaskan hal ini.

## Hasil Pendekatan Kualitatif
Hasil observasi dan focus grup discussion dengan pejabat dan pegawai dilakukan dengan bertempat di  Kantor Pelayanan Utama  Bea dan Cukai Soekarno  Hatta. Hal  ini dilakukan  selain  kantor  ini  merupakan  kantor  modern  yang  sudah  berpredikat  WBK  / WBBM  (wilayah  bebas  dari  korupsi  /  wilayah  birokrasi  bersih  melayani)  juga  dengan pertimbangan volume, frekuensi dan beban kerja kantor terbesar kedua di linkungan Bea Cukai Indonesia. Disepakati bahwa program budaya, pola kerja dan transformasidigital berpengaruh  terhadap  kinerja  organisasi,  baik  capaian  kinerja,  kepuasan  stakeholder maupun efisiensi layanan.
Tabel 5. Korelasi dan Signifikansi Hipotesis Variabel Korelasi T- Value T- Tabel Keterangan H1 Budaya Organisasi → Transformasi Digital 0,63 5,72 1,96 Berpengaruh + / Signifikan H2 Pola Kerja Adaptif → Transformasi Digital 0,32 3,15 1,96 Berpengaruh +/ Signifikan H3 Budaya Organisasi → Kinerja Organisasi 0,36 2,97 1,96 Berpengaruh +/ Signifikan H4 Pola Kerja Adaptif → Kinerja Organisasi 0,37 3,84 1,96 Berpengaruh +/ Signifikan H5 Transformasi Digital → Kinerja Organisasi 0,28 2,00 1,96 Berpengaruh +/ Signifikan
Di  sisi  lain,  transformasi  digital  layanan  merupakan  keniscayaan  yang  harus dikembangkan,  sehingga  benar-benar  sesuai  dengan  perkembangan  teknologi  dan kompatibel  terhadap  iklim  usaha  dan  kelancaran  lalu  lintas  ekspor  impor.  Selanjutnya memetakan langkah atau strategi kebijakan sebagai tindak lanjut yang perlu dilakukan, dapat  menggunakan  2  cara,  yaitu  PIA  yang  disesuaikan  dan  indeks  skor  jawaban responden berdasarkan skala likert, dengan rumus sebagai berikut, (a) Indeks Maksimum = Skala Likert Atas x Jumlah Pertanyaan x Total Responden; (b) Indeks Minimum   = Skala Likert Bawah x Jumlah Pertanyaan x Total Responden; (c) Jarak Interval = [nilai maksimum - nilai minimum] : 5; (d) Persentase Skor = [(total skor) : nilai maksimum] x 100%. Pendekatan PIA disesuaikan (analog) dengan menggunakan skema berikut pada Tabel 6. Fungsi dari pendekatan PIA adalah untuk menentukan posisi indikator dari setiap konstruk latennya. Dalam penelitian ini, berdasarkan loading factor dan rata-rata, semua indikator berada pada posisi perbatasan Kuadran I dan Kuadran IV, artinya kondisi  ini masih  dalam  kondisi keep  up  the  good  work tetapi  perlu  perhatian.  Dalam  posisi  ini sebenarnya  lembaga  kepabeanan  sudah on  the  right  track ,  hanya  tinggal  menguatkan melalui  rencana  strategis  program  budaya,  pola  kerja  dan  digitalisasi  yang  kompatibel sesuai peta Tabel 6.
Untuk melihat prioritas tindak lanjut, maka dilengkapi dengan perhitungan indeks skor  jawaban  responden  dengan  rumus  tersebut,  dalam  penelitian  ini  didapat  urutan indikator yang perlu diperhatikan seperti pada Tabel 7.
Tabel 6. Kuadran Loading Factor dan Rata-rata
Nilai loading factor N il ai R at a- ra ta Kuadran II : Loading factor rendah, nilai rata-rata tinggi Status : possible overskill
Kuadran I : Loading factor tinggi, nilai rata-rata tinggi Status : keep up the good work Kuadran III : Loading factor rendah, nilai rata-rata rendah Status : low priority Kuadran IV : Loading factor tinggi, nilai rata-rata rendah
Status : concentrate here Tabel 7. Indikator Variabel untuk Acuan Layanan No Budaya Adaptif Skor Transformasi Digital Skor Pola Kerja Adaptif Skor 1 Stakeholders Focus 4566 Kecepatan 3486 Skill 3400 2 Kolaborasi 4302  Manfaat Ekonomis 3415  Produktif 3248 3 Integritas 3434  Adaptabel 3375 4 Pengembangan Diri 3369 Agile 3271 5 Inovatif 3287
Dengan skema pemetaan sebagaimana ilustrasi Tabel 5 dan 6, rencana strategis dan langkah kebijakan manajerial dapat disesuaikan dan ditindaklanjuti lebih efektif. Sebagai acuan pola kerja adaptif, penelitian mendalam telah dilakukan di KPU Bea Cukai tipe C. Adapun penetuan pola kerja  yang direkomendasikan berdasar hasil observasi,  in  depth interview dan diskusi, diolah dengan formula seperti pada Tabel 8. sebagai berikut:
Tabel 8. Formula Beban Kerja dan Kebutuhan Pegawai
 WL = VL x T WL        = workload VL           = Working volume T            = Service time norm  P   = WL / M
P = Number of employees WL = Workload
M =  Minutes  of  effective work
Hasil observasi empirik dan olah data dengan formula tersebut nampak pada tabel 7  dan  8,  bahwa  skema  pola  kerja  WFA  berbeda  antar  unit,  sehingga  diperlukan penyesuaian  yang  mempertimbangkan  volume,  frekuensi,  jenis  dan  jumlah  pegawai. Formula tersebut menggunakan asumsi sebagai berikut, (1) jumlah hari kerja dalam satu bulan adalah 20 hari berlaku kelipatan; dan (2) menit kerja efektif per hari adalah 300 menit; (3) pekerjaan dalam periode harian dan mingguan adalah pekerjaan rutin. Dengan asumsi ini, maka skema rerata WFA: WFO untuk setiap kantor 47 : 53. Perbandingan ini bukan  suatu  yang  mutlak,  akan  tetapi  untuk  menunjukkan  bahwa  sebenarnya  jumlah pegawai yang harus bekerja dari kantor masih dapat dikurangi  mendekati 50%, bila perlu dilakukan  efisiensi,  terutama  jika  transformasi  digital  sudah mandatory di  semua  lini. Implementasi di kantor lain disesuaikan dengan beban kerja masing-masing. Berikut pada Tabel 9 tersaji Skema Pola Kerja pada KPU BC Tipe C.
Tabel 9. Skema pola Kerja pada KPU BC Tipe C

## Diskusi
Transformasi  digital  layanan  publik  tidak  hanya  penting  tetapi  merupakan keniscayaan,  dan  fungsinya  dalam  mendorong  kinerja  layanan  tetap  diperkuat  dengan bagaimana  pengembangan  budaya  organisasi  yang  adaptif  dikelola  dalam  sebuah organisasi,  melalui  kelima  karakteristik  budaya  tadi,  yaitu  integritas,  kolaborasi, stakeholder focus , kolaborasi, inovasi dan pengembangan diri.
Work Pattern WFA*) WFO#) Total WFA% WFO% Total% Sum of Staff 274 303 577 - - - Average 47,5% 52,5% 100,0% Unit of General Affair 30 8 38 78,9% 21,1% 6,6% Unit of Prevention 33 109 142 23,2% 76,8% 24,6% Unit of Internal Compliance 20 9 29 69,0% 31,0% 5,0% Unit of Treasury & Objections 15 9 24 62,5% 37,5% 4,2% Unit of Facilities & Services I 27 114 141 19,1% 80,9% 24,4% Unit of Facilites & Services II 52 50 102 51,0% 49,0% 17,7% Unit of Fungsional 97 4 101 96,0% 4,0% 17,5%
Budaya  adaptif  adalah  sumber  daya  penting  bagi  organisasi  untuk  mengelola perubahan  dan  meningkatkan  kinerja  organisasi  (Aldrich  &  Ruef,  2006).  Selain  itu, budaya  menjadi  panduan  karyawan  tentang  bagaimana  mengenali,  menanggapi,  dan secara  konsisten  beradaptasi  dengan  perubahan  lingkungan  (Barney  &  Hesterly,  2015; Cheung & Thadani. 2012; Denison et al., 2006; Edgar 2010). Penelitian ini mendalami lima  karakteristik  budaya  adaptif  dan  mengidentifikasi  dimensi  penting  dari  budaya tersebut:  terutama nilai  tentang kolaborasi, stakeholders focus dan pengembangan diri. Studi  ini  menghasilkan  bukti  bahwa  kelima  karakteristik  budaya  tadi  mendorong transformasi digital dalam rangka meraih kinerja yang lebih tinggi, terutama kolaborasi yang  solid  dan  pengembangan  diri  yang  lebih  aktif.  Selain  sejalan  dengan  penelitian Constanza  et  al.  (2015)  tentang  kolaborasi,  adaptabilitas  pengembangan  diri  dan stakeholder  focus dalam  mendorong  kinerja,  juga  menguatkan  statemen  Aziz  (2019) tentang efek budaya dalam  menciptakan nilai  ekonomi  maupun sebaliknya.  Kerjasama antar segenap elemen dalam sebuah organisasi tidak akan efektif jika tidak dikembangkan iklim yang kondusif, yaitu inklusivitas dan komitmen. Jadi sekat-sekat antar kelompok yang  menjadi  kendala  komunikasi  maupun  kerjasama  sepatutnya  dihilangkan.  Sekat- sekat  inilah  yang  berpotensi  menimbulkan  kolusi  dan  korupsi  dalam  organisasi.  Bea Cukai  sepatutnya  menjadi  organisasi  terdepan  yang  inklusif,  kolaboratif,  inovatif  dan mengutamakan pelayanan kepada stakeholder. Inklusivitas budaya ini dapat menciptakan komitmen  lebih  baik  bagi  para  pihak  dalam  organisasi  untuk  mewujudkan  tujuannya, sebagaimana  hasil  penelitian  Ashikali  dan  Groeneveld  (2015)  di  Belanda  yang menyimpulkan  bahwa  inklusivitas  budaya  menguatkan  komitmen  untuk  mencapai efektivitas manajemen sektor publik. Sebagai contoh, dikembangannya National Logistic Ecosistem  (NLE),  sebuah  platform  digital  nasional  dalam  upaya  memperlancar, menyederhanakan dan mempercepat proses bongkar muat barang ekspor dan impor, akan banyak  mengalami  hambatan  jika  setiap  satuan  kerja  menutup  diri,  ekslusif,  tidak kolaboratif dan tidak mengutamakan pelayanan kepada stakeholder .
Dalam  konteks  fasilitasi  perdagangan,  terutama  dalam  membina  usaha  kecil menengah untuk membuka peluang di pasar global, nilai kolaborasi, stakeholders focus dan transfer pengetahuan dapat dikembangkan kearah pembentukan modal sosial (social capital). elemen penting dalam peningkatan daya saing selain dari inovasi adalah faktor jejaring sosial yang lebih dikenal dengan modal sosial (Morosini, 2004). Beberapa kantor telah  merintis  kolaborasi  dan  pembinaan  industri  kecil  menengah  (IKM)  untuk mengedukasi  dan  asistensi  pemasaran produknya ke pasar  global (ekspor), ini langkah strategis  dan  penting  untuk  dijaga  konsistensi  agar  menjadi  program  berkelanjutan, termasuk pengembangannya ke sektor usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) serta menjadi  role  model  bagi  kantor  atau  lembaga  publik  lainnya  yang  terkait.  Nilai-nilai Kementerian  Keuangan  yang  dikembangkan  saat  ini,  dapat  diadaptasi,  tidak  hanya integritas,  profesionalisme,  sinergi,  pelayanan  dan  kesempurnaan,  akan  tetapi  patut mempertimbangkan nilai kolaboratif, external focus, inovatif, adaptif dan pengembangan diri, sebagai langkah menyesuaikan dengan perkembangan layanan digital. Lebih dari itu, implementasinya dapat dilekatkan dalam target kinerja semester atau tahunan.

## SIMPULAN DAN SARAN
Budaya  organisasi  yang  adaptif  menjadi  penggerak  utama  ( prime  mover )  dalam organisasi  sektor  publik  untuk  mencapai  visinya.  Penelitian  ini  membuktikan  bahwa budaya  adaptif  memegang  peran  penting  untuk  mendorong  proses  transformasi  digital
mencapai  target-target  kinerja.  Sebagai  lembaga  publik,  maka  nilai-nilai  budaya  lebih diarahkan kepada kepentingan nasional, kepentingan eksternal lebih luas dengan berpijak pada kolaborasi yang inklusif, konsistensi menjaga integritas, membangun tradisi inovasi dan  pengembangan  diri  pegawai.  Nilai-nilai  ini  yang  mengawal  proses  transformasi digital  dengan  memanfaatkan  teknologi  informasi  di  era  revolusi  4.0,  untuk  dapat mengamankan  hak-hak  negara  dan  berkontribusi  mendorong  industri  domestik  lebih kompetitif. Pola kerja adaptif menjadi alternatif solusi menjaga layanan prima, menjaga produktivitas  dan  memotivasi  sumber  daya  manusia  lebih  terampil  memanfaatkan perubahan teknologi informasi dalam proses layanan publik. Namun demikian mengelola pola kerja  yang  adaptif  dengan mempertimbangkan volume dan beban kerja karyawan lebih memotivasi karyawan menjaga produktivitasnya.
Transformasi  digital  menjadi  proses  perubahan  penting  yang  melibatkan  semua divisi  dalam  organisasi  untuk  membantu  efisiensi  dan  efektivitas  organisasi  mencapai tujuannya. Akan tetapi digitalisasi ini merupakan keniscayaan yang harus diantisipasi dan disesuaikan  dengan  kebutuhan  lembaga  serta stakeholder .  Pola  pengamanan  hak-hak negara di era digital, akan lebih memerlukan kehandalan dalam olah teknologi informasi. Kolaborasi,  inovasi  dan  pengembangan  diri  diarahkan  pada  transformasi  digital  yang adaptif, manfaat ekonomis, berikutnya peran penting transformasi digital dalam layanan publik,  selain  efisiensi  layanan,  langkah  tersebut  dapat  diarahkan  pada  fasilitasi  dunia usaha,  dengan  terbentuknya  modal  sosial  agar  dapat  membuka  ruang  atau  peluang kerjasama  dalam  jejaring  sosial  yang  positif  memasuki  dan  menguatkan  daya  saing  di pasar global.
Saran  untuk  penelitian  berikutnya,  agar  mengembangkan  indikator  baru  seperti reward  and  punishment ,  pola  mutasi,  serta  inklusivitas  budaya.  Analisis  dapat dikembangkan dengan foresight strategic , memasukkan variabel manajemen risiko untuk mitigasi,  mengingat  adanya  ketidakpastian  masa  depan  dengan  kajian  volatilitas, uncertainty,  complexity  dan  ambiguity  (VUCA).  Obyek  penelitian  dapat  dispesifikasi pada  jenis  layanan  tertentu,  misalnya  fasilitas  kemudahan  impor  untuk  tujuan  ekspor (KITE)  atau  kawasan  berikat.  Diharapkan  penelitian  berikutnya  dapat  membawa  Bea Cukai memiliki perspektif baru dalam konteks aparat layanan sektor publik.

## DAFTAR PUSTAKA
Aldrich, H. E., & Ruef, M. (2006). Organizations evolving (2nd ed.). Washington DC:
Sage Publications Ltd.
Alvesson, M. (2002), Understanding organizational culture. London: SAGE Publications. Amin,  M.A.M.  (2010).  Measuring  the  performance  of  Customs  Information  Systems (CIS) in Malaysia. World Customs Journal , 4(2), 89-104.
Ashikali, T., & Groeneveld, S. (2015). Diversity management in public organizations and its  Effect  on  employees’  affective  commitment:  The  role  of  transformational leadership  and  the  inclusiveness  of  the  organizational  culture. Review  of  Public Personnel Administration , 35(2), 1-37. doi.org/10.1177/0734371X13511. Fransiska, A. & Wijayanty, D. (2014). The influence of service performance on customer satisfaction of Bank Central Asia in Surabaya . International Journal of Advances in Management and Economics , 3 (6), 57-64.
Austin-Egole,  I.S.,  Iheriohanma,  E.B.J.,  &  Nwokorie,  C.  (2020).  Flexible  working arrangements  and  Organizational  Performance:  An  overview. IOSR  Journal  of Humanities and Social Science, 25 (5), 50-59. doi.org: 10.9790/0837-2505065059.
Azis, I. J. (2019). Economics and culture. Bulletin of Monetary Economics and Banking , 22 (1), 123 – 132. doi.org/10.21098/bemp.v22i1.1035
Balandina,  G.V, Ponomarev, Y.Y.,  Sinelnikov-Murylev, S.G., &  Tochin,  A.V.  (2018). Customs administration in Russia: Directions of improvement .  Economic Policy, Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration , 3 , 106-131.
Barney,  J.  B.,  &  Hesterly,  W.  S.  (2015). Strategic  management  and  competitive advantage . New Jersey: Pearson-Prentice Hall.
Blocher, E. J., Chen, K. H & Lin, T. W. (2005). Cost management: A stategic emphasis. (International Edition). New York: McGraw-Hill Companies, Inc.
Cameron, S. K., & Quinn, R. E. (2006). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework (Third edition). San Fransisco: Jossey- Bass, John Wiley & Sons.
Cheung,  C.M.K.,  &  Thadani,  D.  (2012).  The  impact  of  electronic  word-of-mouth communication:  A  literature  analysis  and  integrative  model. Decision  Support Systems , 54 (1), 461-470.
Cho,  E.  (2020).  Examining  boundaries  to  understand  the  impact  of  COVID-19  on vocational  behaviors. Journal  of  Vocational  Behavior , 119 (2020),  1-3. doi.org/10.1016/j.jvb.2020.103437.
Costanza, D. P., Blacksmith, N., Coats, M. R., Severt, J. B., & DeCostanza, A. H. (2016). The  effect  of  adaptive  organizational  culture  on  long-term  survival. Journal  of Business and Psychology, 31 (3), 361–381. doi.org/10.1007/s10869-015-9420-y Coyle, T., Cruthirds,  K.,  Naranjo, S., &  Nobe, K. (2014). Analysis of current  customs practices in the United States and a proposed model for world class customs. World Customs Journal , 8 (1), 71-82.
Daft, R.L. (2010). Organization theory and design (10th Edition). USA: South-Western College Pub.
Denison,  D.,  Janovic,  J.,  Young,  J.,  &  Cho,  H.  J.  (2006).  Diagnosing  organizational cultures:  Validating  a  model  and  method. Research  Article .  Retrieved  from: http://denisonconsulting.com/wp- content/uploads/2019/05/diagnosing_organizational_cultures_validating_a_mo.pd f.
Davidescu, A.A.M., Apostu, S.A., Paul, A.  & Casuneanu, I. (2020). Work flexibility, job satisfaction, and job performance among Romanian employees—Implications for sustainable  human  resource  management. Sustainability  Journal , 12 (15),  1-53. doi.org:10.3390/su12156086.
De Wulf, L., & Sokol, J.B. (2005), Customs modernization handbook. Washington, DC: World Bank.
Dharmawan, A., Susilo T. R., & Kusumawardhani, A. (2018). Analisis kinerja bea cukai Indonesia  yang  dipengaruhi  oleh  budaya  organisasi,  partisipasi  stakeholder, teknologi informasi dan transfer knowledge. Jurnal Bisnis STRATEGI , 27(2), 110 – 122. doi.org/10.14710/jbs.27.2.110-122
El  Leithy,  W.    (2017).  Organizational  culture  and  organizational  performance, International  Journal  of  Economics  &  Management  Science,  6 (4),  1-6.  doi.org: 10.4172/2162-6359.1000442
Ertz, M., Karakas, F., & Sarigöllü, E. (2016). Exploring pro-environmental behaviors of consumers: An analysis of contextual factors, attitude, and behaviors. Journal of Business Research , 69(10), 3971-3980. doi.org: 10.1016/j.jbusres.2016.06.010
Garrett,  L. E., Spreitzer, G. M.,  & Bacevice, P. A. (2017). Co-constructing a Sense of Community  at  Work:  The  Emergence  of  Community  in  Coworking  Spaces.
Organization Studies , 38 (6), 821–842. doi.org/10.1177/0170840616685354
Ghozali, I. (2017). Model persamaan struktural konsep dan aplikasi program AMOS 24 . Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Grainger, A. (2016). Customs management in multinational companies. World Customs Journal, 10 (2), 17-36.
Gunasekaran, A., Patel, C. & McGaughey, R.E. (2004). A framework for Supply chain performance measurement. International Journal of Production Economics , 87 (3), 333-347. doi.org/10.1016/j.ijpe.2003.08.003.
Guo,  L.  &  Xu,  L.  (2021).  The  effects  of  digital  transformation  on  firm  performance: Evidence  from  China’s  manufacturing  sector. Sustainability  Journal , 13 (22), 12844. doi.org/ 10.3390/su132212844.
Gupanova,  Y.  E.,  Nemirova,  G.I.  &  Suglobov,  A.E.  (2018).  The  analysis  of  customs services practice in the conditions of the Eurasian Economic Union: Problems and directions of improvement. Journal of Advanced Research in Law and Economics , 9 (4),  1259.      doi.org/10.14505//jarle.v9.4(34).11
Hair, J.F., Black, W.C., Babin, B.J. & Anderson, R.E. (2009). Multivariate data analysis
(7 th Edition). New York: Pearson.
Hill.  J.  E,  Jacob.  J,  Shannon.  L,  Brennan.  R,  Blanchard.  V  &  Martinengo  G.  (2008). Exploring the relationship of workplace flexibility, gender, and life stage to family- to-work conflict, and stress and burnout. Community, Work & Family , 11 (2), 165- 181.
Hilton,  R.  W.,  Maher,  M.W.,  &  Selto,  F.  H.  (2003). Cost  management:  Strategies  for business decisions (2 nd Ed.). New York: McGraw-Hill Co., Inc.
Holzner,  M.  &  Peci,  F.  (2012).  The  impact  of  customs  procedures  on  business performance: evidence from Kosovo. World Customs Journal , 6 (1), 17-30. Jansson,  J.  E.  (2008),  The  Importance  of  change  management  in  reforming  customs. World Customs Journal, 2 (2), 41-46.
Kelliher, C. & Anderson, D. (2010). Doing more with less? Flexible working practices and the intensification. Human Relations Journal, 63(1), 83-106, doi.org/10.1177/0018726709349199.
Klindzic,  M.  &  Maric,  M.  (2019).  Flexible  work  arrangements  and  organizational performance  –  The  difference  between  employee  and  employer-driven  practices. Journal for General Social Issues, 28(1), 89-108.  doi.org/10.5559/di.28.1.05. Nagel, L. (2020). The influence of the COVID-19 pandemic on the digital transformation of work, International Journal of Sociology and Social Policy, 40 (9/10), 861-875. doi.org: 10.1108/IJSSP-07-2020-0323.
Malhotra, N. (2007). Marketing research: an applied orientation , (fifth ed.). New Jersey: Pearson Education.
McLinden, G., & Durrani, A.Z. (2013). Corruption in Customs. World Customs Journal , 7 (2), 3- 10.
McShane, S. & Glinow, M.A.V. (2008). Organizational behavior . New York: McGraw- Hill.
Morosini, P. (2004). Industrial clusters, knowledge integration and performance. World Development , 32 (2), 305-326.
Mungania, A.K., Waiganjo, E. W., & Kihoro, J.M. (2016). Influence of Flexible Work Arrangement  on  Organizational  Performance  in  the  Banking  Industry  in  Kenya. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences , 6(7), 159-172.
Nickols, F. (2012). Change management 101: A primer . Distance Consulting, Howard. Retrieved from: https://home.att. net/~nickols/change.htm
Okwata, P. A., Wasike, S., & Andemariam, K. (2022). Effect of organizational culture change on organizational performance of Kenya Wildlife Service Nairobi National Park. Administrative Sciences, 12 (2022), 1-13. doi.org/10.3390/ admsci12040139 Pangewa, M. (2015). The Influence of the organisational culture toward the performance of  local  governance. Mediterranean  Journal  of  Social  Sciences,  6 (6),  307-314. doi.org: 10.5901/mjss.2015.v6n6s4p307
Ramosaj, B., Karaxha, H., & Karaxha, H. (2014), Change management and its influence in  the  business  environment. Iliria  International  Review ,  4(2)  9-10. doi.org:10.21113/iir.v4i2.43
Richter, A., & Riemer, K. (2013). Malleable end-user software. Business and Information Systems Engineering , 5 (3), 195–197. doi.org/10.1007/s12599-013-0260-x. Schein, E. (2018). Organizational culture and leadership . San Francisco: Published by Jossey-Bass A Wiley.
Sorensen,  J.B.  (2002).  The  strength  of  corporate  culture  and  the  reliability  of  firm performance.
Administrative Science Quarterly , 47 (1), 70-91.
doi.org/10.2307/3094891.
Taylor, J. (2014), Organisational culture and the paradox of performance management.
Public  performance  &  Management  Reviewer , 38 (1),  7-22.  doi.org: abs/10.2753/PMR1530-9576380101.
Teng, X., Wu, Z.  & Yang, F. (2022). Impact of the digital transformation of small- and medium-sized listed companies on performance: Based on a cost-benefit analysis framework, Hindawi Journal of Mathematic, 2022, 1-14.
doi.org/10.1155/2022/1504499
Testa,  M.  &  Sipe,  L.  (2013).  The  organizational  culture  audit:  Countering  cultural ambiguity  in  the  eervice  context. Open  Journal  of  Leadership,  2 (2),  36-44. doi.org: 10.4236/ojl.2013.22005.
Truong,  Y.  &  McColl,  R.  (2011),  Intrinsic  motivation,  self-esteem  and  luxury  good consumption. Journal  of  Retailing  and  Consumer  Services 18 (6),  555-561. doi.org/10.1016/j.jretconser.2011.08.004
Tuukkanen, V., Wolgsjö, E., & Rusu, L. (2022), Cultural values in digital transformation in  a  small  company. Procedia  Computer  Science , 196 (2022),  3–12.  doi.org: 10.1016/j.procs.2021.11.066
Wibowo. (2013). Manajemen kinerja (Edisi ketiga). Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. Yilmaz,  C.,  &  Ergun,  E.  (2008).  Organizational  culture  and  firm  effectiveness:  An examination of relative effects of culture traits and the balanced culture. Journal of world business , 43 (3), 291-293. doi.org/10.1016/j.jwb.2008.03.019.
Zhang,  J.,  Long,  J.,  Martina,  A.,  &  Schaewen,  E.V.  (2021).  How  does  digital transformation  improve  organizational  resilience?. Sustainability, 13 (20),  1-22. doi.org:10.3390/su132011487.
Zheng,  W.,  Yang,  B.  &  McLean,  G.  (2010).  Linking  organizational  culture,  structure, strategy,  and  organizational  effectiveness:  Mediating  role  of  knowledge
management. Journal of Business Research , 63 (7), 763-771. doi.org/10.1016/j.jbusres.2009.06.005
Zikmund, W.G., Babin, B. J., Carr, J.C. & Griffin, M. (2009). Business research methods . Cincinnati-USA: South-Western College Publication.