Volume 3 Nomor 2, Agustus 2019 https://doi.org/10.33395/owner.v3i2.165

## Pengaruh Aspek Keperilakukan CEO terhadap Kinerja Perusahaan: Sebuah Studi Literatur
Sari Angriany Natonis Universitas Airlangga Surabaya, Indonesia natonissari@gmail.com

## ABSTRAK
Studi  ini  mengkaji  penelitian  tentang  perilaku  CEO  yang  mempengaruhi  pengambilan keputusan  strategis  dalam  perusahaan  yang  pada  akhirnya  akan  mempengaruhi  kinerja perusahaan.  Penelitian  ini  mengidentifikasi  hal-hal  yang  berkaitan    dengan  penelitian  ini selama 10 tahun dan menghubungkan dengan perkembangan penelitian hingga saat ini, guna memperoleh peluang penelitian masa depan yang berkaitan dengan topik ini. Secara garis besar penelitian  ini  mengelompokkan  perilaku  CEO  menjadi  tiga  kelompok  penting,  yakni  yakni observable  characteristics  CEO  seperti  tenur,  pengalaman,  atau  gender  secara  langsung  atau tidak  langsung  memengaruhi  kinerja  perusahaan,  kategori  kedua  yakni  karakteristik psikologis  CEO,  dan  kategori  ketiga  berfokus  interaksi  CEO  dengan  orang  lain  yang mempengaruhi kinerja perusahaan.
Keywords : CEO, Perilaku, Pengaruh, Kinerja Perusahaan, Studi Literatur

## I. Pendahuluan
Hambrick dan Mason (1984) menyatakan bahwa  keputusan  strategis  perusahaan  sangat dipengaruhi oleh karakteristik manajer eselon atas  yang  membuat  keputusan  dan  kinerja strategis  perusahaan.  Teori  eselon  atas menjelaskan bahwa hasil dari suatu organisasi adalah cerminan dari para menajer puncak/eselon  atas  (Hambrick  &  Mason, 1984).  Teori  ini  menjelaskan  lebih  lanjut bahwa karakteristik manajer puncak memengaruhi  pilihan  yang  mereka  buat  dan pada akhirnya memengaruhi kinerja perusahaan. Chief Executive Officers
(CEOs) memegang  posisi  teratas  dalam  manajemen perusahaan  dan  bertanggung  jawab  atas operasi dan kinerja perusahaan (Harimawan., et  al,  2019).  Perusahaan  merekrut  CEO berdasarkan keahlian, pengalaman, dan kemampuan  mereka  untuk  menciptakan  nilai bagi  pemegang  saham,  hal  ini  karena  CEO memainkan peran penting dalam membimbing dan  mengarahkan  kesuksesan  perusahaan mereka  (Field  et  al.,  2013;  Mendez  et  al., 2017).  Peran  penting  CEO  tersebut  sangat
mempengaruhi aktivitas operasional perusahaan, serta berdampak pula pada kinerja perusahaan  (Bertrand  dan  Schoar  2003, Bennedsen et al. 2007, Kaplan et al. 2012).
CEO sebagai individu dalam  perusahaan tentunya  memiliki  karakteristik  dan  perilaku yang berbeda-beda dalam menyikapi berbagai situasi.  CEO  dari  suatu  perusahaan  dengan perusahaan lainnya meskpiun memiliki tujuan yang  sama  yakni  untuk  meningkatkan  nilai perusahaan,  namun  tentunya  dalam  bersikap memiliki  perbedaan  satu  dengan  yang  lain. Misalnya dalam melakukan fungsi kooordinasi. Koordinasi dapat dicapai dengan cara  yang  berbeda,  jadi  CEO  yang  berbeda akan melakukan peran ini secara berbeda pula. Dan  tentunya  tidak  ada  "praktik  terbaik" dalam suatu perusahaan, atau dengan kata lin keadaan yang berbeda membutuhkan perilaku yang  berbeda  dari  CEO  yang  berbeda  pula (Bandiera., et al, 2016). Oleh karena itu, jika kita  ingin  memperluas  pengetahuan  kita tentang perbedaan antara perilaku  CEO serta implikasi  dari  perbedaan  tersebut  untuk kinerja  perusahaan  atau  hasil  perusahaan lainnya, kita harus memeriksa konstruksi yang lebih dalam yang menjelaskan perilaku CEO.
Volume 3 Nomor 2, Agustus 2019 https://doi.org/10.33395/owner.v3i2.165
Dalam  paper  ini,  kami  berpendapat  bahwa kepribadian CEO adalah salah satu konstruksi yang  dapat  dieksplorasi  untuk  mengetahui perilaku CEO (Kelleci., et al, 2018).
Kepribadian CEO
mempengaruhi perilaku CEO dalam perusahaan, dan perilaku CEO  dalam  perusahaan  tentunya  akan mempengaruhi lingkungan dalam perusahaan tempat  ia  bekerja,  termasuk  mempengaruhi kondisi  lingkungan  kerja  karyawan  dalam perusahaan,  kinerja  karyawan,  dan  akhirnya berdampak  pada  kinerja  perusahaan  secara keseluruhan. Oleh karena pentingnya personality  CEO dalam  menentukan  arah perusahaan, maka tulisan ini akan menganalisis  literatur  penelitian  empiris tentang personality CEO dan kinerja perusahaan  berdasarkan  beberapa  penelitian terkait  yang  pernah  dilakukan  selama  10 tahun.
Artikel  ini  berkontribusi  pada  penelitian tentang  teori  eselon  atas  yang  mempengaruh keputusan  strategis  perusahaan  dan  kinerja perusahaan.  Adapun  metode  penelitian  yang digunakan  dalam  penelitian  yakni  studi literatur  yakni  dengan  menelaah  sejumlah artikel penelitian terkait dengan aspek perilaku CEO  dan  dampaknya  terhadap  kinerja perusahaan.  Adapun  artikel-artikel  tersebut berdasarkan  artikel  yang  terbit    10  tahun terakhir  tentang  topik  ini  dan  berada  pada bagian teratas pencarian di Scopus. Hasil dari berbagai  telaah  literatur  ini  akan  digunakan untuk  mengidentifikasi  bagaimana  pengaruh aspek perilaku CEO terhadap kinerja perusahaan , serta  untuk  melihat  trend penelitian  terkait  topik  ini,  serta  bagaimana peluang  penelitian  masa  depan  tentang  topik ini.

## II. Tinjauan Pustaka
A. Teori Eselon Atas
Beberapa  dekade  terakhir,  penelitian terhadap manajer puncak organisasi
menunjukkan  peningkatan  yang  sangat  pesat (Hiebl,  2013).  Salah  satu  teori  yang kemungkinan mendorong peningkatan penelitian  pada  manajemen  puncak  adalah teori eselon atas. Teori ini menjelaskan bahwa karakteristik  manajer  puncak  memengaruhi pilihan  yang  mereka  buat  dan  pada  akhirnya memengaruhi hasil organisasi.
Wang et  al. (2015)  melakukan  penelitian dengan  mengumpulkan artikel terkait dengan teori  eselon  atas  selama  3  dekade  terakhir. Hasil  penelitiannya  menunnjukkan  bahwa karakteristik  CEO  secara  signifikan  terkait dengan  tindakan  strategis  perusahaan  dan kinerja masa depan perusahaan. Bromiley dan Rau (2015) melakukan literature review pada pengaruh  sosial,  perilaku,  dan  kognitif  pada eselon atas selama proses strategi. Bromiley & Rau (2015) mereview artikel selama 10 tahun terkahir  dan  menemukan  bahwa  penelitian dibidang  sosial,  perilaku,  dan  kognitif  pada eselon  atas  menggunakan  tiga  pendekatan berbeda untuk menguji pertanyaan penelitian. Pendekatan pertama yaitu pendekatan karakteristik yang dapat diamati seperti karir, usia, masa jabatan, asal, dan jenis kelamin.

## B. CEO Psychology Literature
CEO perusahaan sebagai anggota penting dari  "koalisi  dominan"  perusahaan,  memiliki dampak  mendalam  pada  arah  dan  kinerja strategis  perusahaan  (Hambrick  &  Mason, 1984;  Peterson  et  al.,  2003).  Finkelstein  dan Hambrick  (1996)  menegaskan  bahwa  CEO tidak  hanya  memiliki  tanggung  jawab keseluruhan  untuk  manajemen  perusahaan, tetapi juga bahwa karakteristik CEO merupakan konsekuensi serius bagi perusahaan.
Para peneliti terdahulu mempelajari personality CEO dengan menggunakan karakteristik demografis sebagai proksi untuk konstruksi  psikologis  yang  lebih  dalam (Carpenter,  Geletkanycz,  &  Sanders,  2004). Variabel  demografis  sering  digunakan  untuk menangkap karakteristik seperti latar belakang dan keahlian, yang relevan dengan bagaimana CEO  membuat  keputusan  (Hambrick  & Mason,  1984).  Namun,  seiring  berjalannya waktu  penggunaan  karakteristik  demografi sebagai proksi untuk ciri-ciri psikologis CEO membuat  peneliti  bingung  dengan  atribut psikologis  nyata  yang  mendorong  perilaku CEO  (Carpenter  et  al.,  2004).  Untuk mengatasinya,  studi  terbaru  telah  berfokus pada  psikologi  CEO.  Premis  yang  mendasari penelitian ini adalah bahwa CEO menghadapi begitu  banyak  rangsangan,  sarat  dengan banyak ambiguitas, kompleksitas, dan kontradiksi,  sehingga  kepribadian  mereka
Volume 3 Nomor 2, Agustus 2019 https://doi.org/10.33395/owner.v3i2.165
e –ISSN  : 2548-9224 p–ISSN  : 2548-7507
sangat menentukan bagaimana mereka menyaring dan memproses informasi ini.
C. CEO Personality Dalam kerangka psikologis yang komprehensif  dan  valid  untuk  menyelidiki hubungan antara atribut kepribadian CEO dan kinerja perusahaan menggunakan model lima faktor, yang mewakili ortodoks saat ini dalam penilaian  kepribadian  (Peterson  et  al.,  2003). Lima dimensi yang mendasarinya meliputi (a)
Extraversion, (b) Agreeableness, (c) Conscientiousness,  (d)  Neuroticism,  dan  (e) Openness to Experience.
Extraversion  adalah  kecenderungan  untuk lebih  menyukai  interaksi  yang  luas  dengan orang lain (Judge et al., 2002). Agreeableness biasanya  dipandang  sebagai  individu  yang rendah  hati,  suka  menolong,  dan  mau berkompromi  (mis.,  Peterson  et  al.,  2003).
Conscientiousness
mengacu pada kecenderungan  untuk  mengendalikan  impuls dan  gigih  mengejar  tujuan.  Neuroticism menunjukkan kecenderung cemas, tidak stabil secara  emosi,  defensif,  dan  kesal  dengan ancaman  atau  frustrasi  kecil.  Openness  to Experience  adalah  kecenderungan  untuk menjadi  imajinatif,  tidak  konvensional,  dan mandiri.  CEO  yang  memiliki  keterbukaan tinggi  lebih  cenderung  menciptakan  budaya yang menghargai inovasi dan perubahan.

## III. Metode Penelitian
Penelitian ini adalah penelitian eksploratif, yaitu  penelitian  yang  dilaksanakan  untuk menggali  data  dan  informasi  tentang  topik atau  isu-isu  baru  yang  ditujukan  untuk kepentingan  pendalaman  atau  penelitian lanjutan.  Tujuan  penelitian  adalah  untuk merumuskan  pertanyaan-pertanyaan  yang lebih  akurat  yang  akan  dijawab  dalam penelitian  lanjutan  atau  penelitian  kemudian. Peneliti  biasanya  menggunakan  penelitian eksplorasi  untuk  mendapatkan  pengetahuan yang  cukup  dalam  penyusunan  desain  dan pelaksanaan  kajian  lanjutan  yang  lebih sistematis. Penelitian eksploratori pada umumnya  dilaksanakan  untuk  menjawab pertanyaan ”Apa (what)” (Apa sesungguhnya fenomena tersebut?).
Tujuan  dari  penelitian  eksploratif  ini adalah untuk memetakan dan mengkaji isu-isu berbagai  hasil  penelitian  dengan  tema CEO
behavioral and firm performance . Pertanyaan penelitian  ini  adalah  bagaimana  hasil-hasil penelitian CEO behavioral and firm performance? Isu-isu apa yang menjadi fokus penelitian pada masing-masing dimensi?
Pada  penelitian  ini  ditetapkan  bahwa sumber  informasi  adalah  hasil  penelitian terkait CEO behavioral and firm performance yang  diambil  dari  jurnal-jurnal  terindeks scopus.  Scopus  adalah  sebuah  pusat  data terbesar di dunia yang mencakup puluhan juta literatur ilmiah yang terbit sejak puluhan tahun yang lalu sampai saat ini. Dan  Indonesia  merupakan  negara  yang literature penelitiannya cukup dipengaruh oleh jurnal-jurnal  yang  terindeks  scopus,  hal  ini dikarenakan  salah  satu  kriteria  DIKTI mengenai  jurnal  internasional  bereputasi adalah  jurnal  internasional  yang  terindeks pada  Scopus  dan  Web  of  Science)  dan memiliki  faktor  dampak.   Peneliti  mencari  di database  SCOPUS  dari  2010  hingga  2019 untuk istilah berikut dalam judul, abstrak, atau kata kunci artikel: CEO, eksekutif, strategi dan proses,  pengambilan  keputusan,  kinerja perusahaan.
Model  penelitian  yang  digunakan  ialah systematic  literature  review yang  pernah digunakan  oleh  Alzahrani  dkk.  (2016) sebagaimana digambarkan pada Gambar 1.

## Gambar 1. Metode Penelitian

## IV. Pembahasan
Penelitian  tentang  perilaku  CEO  berkisar pada pertanyaan tentang bagaimana karakteristik  manajer  senior  mempengaruhi kinerja perusahaan. Selama 10 tahun terakhir, penelitian  di  bidang  ini  telah  menggunakan tiga  pendekatan  berbeda  untuk  menguji pertanyaan ini.
Pengelompokkan penelitian dalam artikel ini berpedoman pada model Hambrick dan  Mason  (1984),  dimana  kategori  pertama yakni observable characteristics CEO seperti
Kata Kunci Pencarian
Pengelompok an Analisis Kesimpulan
Volume 3 Nomor 2, Agustus 2019 https://doi.org/10.33395/owner.v3i2.165
tenur,  pengalaman,  atau  gender  secara langsung  atau  tidak  langsung  memengaruhi kinerja  perusahaan,  kategori  kedua  yakni karakteristik  psikologis  CEO,  dan  kategori ketiga  berfokus  interaksi  CEO  dengan  orang lain yang mempengaruhi kinerja perusahaan.

## 4.1 CEO Observable Characteristics A. Tenure
Apakah  masa  jabatan  CEO  penting?  Ini adalah pertanyaan yang sangat penting dalam lanskap perusahaan di negara mana pun secara umum  dan  negara  berkembang  khususnya. Sesuai paradigma Brochet et al (2019) tentang musim  tenur  CEO,  karakteristik  temporal yang  terkait  dengan  tenur  CEO  dapat memengaruhi  kinerja  perusahaan.  Terutama, paradigma ini didasarkan pada premis bahwa "ada  fase  yang  dapat  dilihat,  atau  musim, dalam  masa  jabatan  eksekutif  dalam  suatu posisi, dan musim-musim tersebut memunculkan  pola-pola  yang  berbeda  dari perhatian,  perilaku  eksekutif,  dan  pada akhirnya,  kinerja  organisasi  (Gacheru,  2011; Limbach  et  al.,  2015).  Bergantung  pada musim  siklus  hidup  CEO,  masa  kerja  CEO dapat  memiliki  efek  positif  dan  negatif  pada kinerja  perusahaan  (Miller  dan  Shamsie,
2015). Merika dan Triantafyllou (2016)
menyatakan  ada  beberapa  kejadian  di  mana CEO  mengakui  bahwa  berhenti  memang merupakan  ide  yang  bagus  setelah  periode waktu  tertentu  karena  mereka  kehabisan  ide dan itu sesuai dengan kepentingan perusahaan dan  para  pemangku  kepentingannya  untuk menunjuk  orang  lain  sebagai  CEO  baru daripada  melanjutkan  dengan  CEO  lama. Masa  jabatan  CEO,  tidak  seperti  beberapa pekerjaan  eksekutif  sektor  publik  tidak memiliki  usia  pensiun  yang  ditentukan sebelumnya  (Souder  et  al.,  2012).  Seorang CEO  diangkat  dan  diangkat  kembali  oleh dewan  berdasarkan  kemampuannya,  yang merupakan  alasan  bahwa  ada  contoh  masa jabatan CEO mulai dari beberapa bulan hingga hampir 50 tahun (Allgood dan Farrell, 2014).

## B. Gender
Literatur  penelitian  menunjukkan  bahwa keragaman  gender  meningkatkan  proses monitoring  (Molero,  2011)  dan  harus meningkatkan  kinerja  perusahaan  yang  lewat pertumbuhan  (Peni,  2014).  Namun,  apakah jenis  kelamin  CEO  berdampak  pada  kinerja
perusahaan  tetap  menjadi  pertanyaan  empiris yang belum dijelajahi.
Huang  dan  Kisgen  (2012)  menemukan bahwa perusahaan dengan  keragaman gender dalam  manajemen  senior  dikaitkan  dengan kualitas  laba  yang  lebih  tinggi.  Mereka  juga menemukan  bahwa,  setelah  proses  IPO, perusahaan dengan jumlah  wanita  yang lebih tinggi dalam manajemen senior lebih menguntungkan  dan  memiliki  pengembalian saham  yang lebih tinggi daripada perusahaan dengan  wanita  yang  lebih  sedikit  di  jajaran manajemen.  Juga  Khan  dan  Vieito  (2013) berdasarkan  pada  perusahaan  Fortune  500, menemukan  bukti  bahwa  perusahaan  dengan jumlah  eksekutif  wanita  yang  lebih  tinggi memiliki profitabilitas yang relatif lebih tinggi dibandingkan  dengan  profitabilitas  sektor rata-rata mereka, dan Lee dan Marvel (2013), berdasarkan pada Temuan empiris, menyatakan  bahwa  hasil  dari  studi  jangka panjang menunjukkan bahwa memiliki wanita di  tim  manajemen  puncak  menghasilkan pendapatan  tinggi  dan  kekayaan  pemegang saham yang lebih besar.
Literature  (Triana  dan  Trzebiatowski, 2013),  mencatat  bahwa  wanita,  selain  lebih enggan  mengambil  risiko,  lebih  khawatir tentang cara uang perusahaan dihabiskan dan biasanya  lebih  sedikit  mengambil  manfaat pribadi  dari  perusahaan  daripada  laki-laki. Elsaid and Ursel (2011) melengkapi informasi ini,  menyatakan  bahwa  wanita  membuat keputusan  yang  lebih  etis  di  tempat  kerja daripada pria. Lam et al., (2013) berpendapat bahwa  wanita  lebih  menolak  risiko  daripada pria,  dan  sikap  risiko  diferensial  ini mempengaruhi  keputusan  keuangan.  Chen  et al.,  (2011)  melengkapi  informasi  ini  dan menggambarkan bahwa wanita yang mengelola  reksa  dana  tampaknya  mengambil risiko yang lebih tidak sistematis dan memilih investasi yang lebih stabil daripada pria.
CEO  wanita  akan  membuat  keputusan yang lebih konservatif daripada pria, dan oleh karena  itu,  tingkat  risiko  perusahaan  mereka akan  lebih  kecil  daripada  perusahaan  yang dikelola  oleh  CEO  pria.  Conyon  dan  He. (2011) berpendapat bahwa risiko kompensasi dikenakan pada eksekutif dengan menghubungkan  kekayaan  pribadi  eksekutif dengan kinerja perusahaan.
C. Busyness
Volume 3 Nomor 2, Agustus 2019 https://doi.org/10.33395/owner.v3i2.165
Penelitian Harymawan (2019) menyatakan bahwa direktur yang memiliki banyak jabatan diluar perusahaan merupakan sinyal kesibukan.  Kesibukan  menyebabkan  CEO tidak memiliki cukup waktu dan energi untuk fokus  pada  tugas  utama  dalam  mengelola perusahaan.  Akibatnya,  aktivitas  perusahaan akan  terganggu  dan  kinerja  perusahaan  akan menurun. Cashman et al., (2012)
menunjukkan  bahwa  direktur  yang  sibuk memaksakan  pembatasan  yang  berlebihan pada diri mereka sendiri, sehingga mengurangi  waktu  dan  upaya  yang  mereka curahkan untuk mengelola perusahaan.
Mendez et al. (2017) juga menemukan bahwa direktur  yang  sibuk  tidak  memiliki  cukup waktu  untuk  melaksanakan  tugas  mereka. Masulis  dan  Mobbs  (2014)  menunjukkan bahwa  direktur  yang  sibuk  cenderung ketinggalan  rapat  dewan.  Studi  lain  juga menunjukkan  bahwa  kesibukan  direktur mengganggu efektivitas mereka dalam mengelola perusahaan (Falato et al., 2014).
Hal  tersebut  semakin  diperburuk  jika terjadi  pada  perusahaan  dengan  tingkat pertumbuhan  tinggi  di  mana  perubahan kondisi yang dihadapi perusahaan membutuhkan  perhatian  terus-menerus  dan berkelanjutan  dari  CEO,  dan  semakin diperburuk  pula  jika  CEO  tersebut  masih memiliki  masa  kerja  yang  rendah  (Taufil Mohd  dan  Kamardin,  2016). Hasil  penelitian juga menunjukkan bahwa jika CEO memiliki kesibukan  yang  tinggi  namun  masa  kerja minimal lebih dari 5 tahun, maka hal ini dapat mengurangi  dampak  buruk  pada  kinerja perusahaan.
Kamardin dan Haron (2011) juga menemukan  hal serupa dimana  direktur  yang bekerja  pada  banyak  dewan  menjadi  terlalu sibuk sehingga mereka tidak dapat memantau manajemen  secara  memadai,  yang  mengarah pada biaya agensi yang tinggi. Hauser (2013) menemukan  bukti  yang  konsisten  bahwa banyak  jabatan  direktur  cenderung  memiliki efek negatif pada kinerja perusahaan.

## D. Education Background
Salah satu peran utama dewan perusahaan adalah  merekrut  seorang Chief  Executive Officer (CEO)  dengan  kemampuan  unggul. Kemampuan CEO adalah komposisi karakteristik  yang  dapat  diamati  dan  diukur seperti  pendidikan  dan  pengalaman  kerja,
serta karakteristik yang tidak dapat diobservasi dan berpotensi tidak dapat diukur seperti  keterampilan  kepemimpinan  dan pengembangan tim (Bhagat et al., 2010).
Mengingat sulitnya mengevaluasi kemampuan  CEO,  karakteristik  objektif  dan mudah  diukur  seperti  pendidikan  akan diharapkan  untuk  memainkan  peran  penting dalam  proses  perekrutan  CEO.  Memang, literatur  besar  tentang  "modal  manusia" sebagai pendorong produksi dan pertumbuhan ekonomi  menyoroti  pentingnya  pendidikan sebagai  penentu  modal  manusia.  Akibatnya, pendidikan  sering  digunakan  sebagai  proxy untuk  sumber  daya  manusia  dalam  studi empiris  (Eisfeldt  and  Kuhnen,  2010). Mengingat  hal  tersebut,  maka  pertanyaan penting  dari  sudut  pandang  positif  dan normatif  adalah  apakah,  dan  sejauh  mana, pendidikan  penting  dalam  mempengaruhi kinerja CEO (Lu dan Zhang, 2015).
Pendidikan CEO berpotensi memengaruhi kemampuan CEO dalam tiga cara (Barro dan Lee,  2010).  Pertama,  pendidikan  berpotensi berkontribusi  pada  pengetahuan,  perspektif, dan  kemampuan  CEO  untuk  memahami konsep-konsep  teknis  dan  abstrak.  Kedua, pendidikan  tinggi  bisa  menjadi  sinyal  dari kecerdasan  dan  kemampuan  CEO  untuk bertahan  dalam  kegiatan  intelektual  yang menantang.  Akhirnya,  jejaring  sosial  yang diperoleh  di  perguruan  tinggi  dan  sekolah pascasarjana  dapat  sangat  membantu  secara profesional di masa depan.
Fondasi  teoritis  dari  pengaruh  pendidikan CEO  pada  kinerja  perusahaan  terdapat  pada dua  teori  (Gottesman  dan  Morrey,  2015). Pertama,  ada  teori  eselon  atas  yang dikemukakan  oleh  Hambrick  dan  Mason (1984).  Mereka  berpendapat  bahwa  jika  kita ingin memahami mengapa perusahaan bergerak  ke  arah  tertentu,  berkinerja  dengan cara  tertentu,  dan  menerapkan  strategi tertentu,  kita  harus  mengetahui  karakteristik pribadi para pemimpin mereka, karena mereka bertindak sebagai respons terhadap nilai-nilai, pengalaman, dan kepribadian serta memengaruhi cara manajer puncak menghadapi dan menafsirkan situasi strategis.
Pendekatan kedua didasarkan pada resource-based  view (Morresi,  2017)  yang menurutnya  aset  tidak  berwujud,  seperti modal  manusia,  dapat  menjadi  sumber
Volume 3 Nomor 2, Agustus 2019 https://doi.org/10.33395/owner.v3i2.165
keunggulan kompetitif dan kinerja perusahaan yang unggul.
4.2 CEO Personality A. CEO Conscientiousness Conscientiousness  menggambarkan  dua aspek  penting  kepribadian:  orientasi  prestasi dan  ketergantungan  (Harrison.,  et  al,  2019). Individu yang sadar dipandang dapat diandalkan, mengikuti aturan yang ditetapkan dan  mematuhi  norma,  menjadikannya  dapat diandalkan  dan  bertanggung  jawab  (Costa  & MacCrae,  1992;  Fong  &  Tosi,  2007).  CEO yang  lebih  berhati-hati  cenderung  melihat risiko yang lebih tinggi dari penurunan kinerja perusahaan  dalam  keputusan  strategis  yang mereka  buat  atas  nama  perusahaan  mereka. Persepsi  risiko  CEO  yang  lebih  tinggi  ini  di tingkat  perusahaan  diterjemahkan  menjadi risiko  yang  dirasakan  lebih  tinggi  untuk ekuitas  kekayaan  berisiko  (equity  risk bearing)  mengingat bahwa  nilai kekayaan ini berfluktuasi dengan harga saham perusahaan. Oleh karena itu, peningkatan kekayaan ekuitas CEO  membangkitkan  respons  perilaku  yang lebih  kuat  untuk  CEO  yang  berhati  nurani karena semakin pentingnya hasil kerugian dan karenanya  risiko  yang  lebih  tinggi  dirasakan pada tingkat kekayaan ekuitas tertentu (relatif terhadap  CEO  yang  kurang  berhati-hati) (Houston et al., 2018).
Tantrabundit  &  Narkbunnum  (2019) menyatakan bahwa pemimpin dengan conscientiousness yang tinggi mampu menciptakan  rasa  arah  yang  lebih  kuat, disiplin  diri,  ketekunan,  dan  motivasi  kinerja daripada pemimpin dengan kesadaran rendah.
Benischke., et al (2019), low conscientiousness cenderung mengurangi risiko  strategis  perusahaan  ketika  nilai  opsi saham mereka meningkat. Artinya, kecenderungan  CEO  untuk  menjadi  lebih enggan  mengambil  risiko  dalam  pilihan strategis mereka karena wealth choice mereka meningkat (karena keengganan untuk kehilangan)  lebih  lemah  untuk  CEO  yang sangat terbuka dan lebih terbuka, tetapi lebih kuat untuk CEO yang lebih berhati-hati.

## B. CEO Extraversion
Extraversion  adalah  kecenderungan  untuk lebih  menyukai  interaksi  yang  luas  dengan orang  lain.  Namun,  extraverts  juga  ditandai oleh  optimisme,  energi,  dan  preferensi  untuk kesenangan (Araujo-Cabrera., et al, 2017).
Extraversion didasarkan pada karya
Eysenck (1973) yang secara luas mengonseptualisasikan  dimensi  kepribadian ini  sebagai  kebutuhan  untuk  stimulasi. Mengikuti  definisi  ini,  (Benischke.,  et  al, 2019)  mengemukakan  bahwa  extraversion menangkap ambisi individu (tercermin dalam sifat-sifat  seperti  pembebasan,  pencarian kegembiraan, atau ketegasan) dan kemampuan  bersosialisasi  (terkait  dengan sifat-sifat
seperti suka bergaul, menyenangkan, penyayang, penyayang,
ramah, atau banyak bicara) .
Pemimpin  yang  terbuka  lebih  mudah menerima  pengalaman  baru  seperti  perasaan, pemikiran,  perspektif,  dan  ide  baru  (Gal, 2017).  Pengambilan  risiko  strategis  akan dianggap  sebagai  menciptakan  lebih  sedikit risiko untuk jumlah tertentu kekayaan ekuitas ketika  CEO  lebih  tinggi  pada  skala keterbukaan  (relatif  terhadap  CEO  kurang terbuka),  membuat  mereka  lebih  kecil kemungkinannya  untuk  mengurangi  risiko strategis  perusahaan  sebagai  risiko  ekuitas mereka (Herman & Nadkarni, 2013).
C. CEO Agreeableness Agreeableness biasanya dipandang sebagai individu yang rendah hati, suka menolong, dan mau  berkompromi  (mis.,  Peterson  et  al., 2003).
Orang-orang yang memiliki Agreeableness rendah lebih kompetitif daripada  kooperatif  dan  dapat  lebih  skeptis, tidak  peduli  tentang  perasaan  dan  antagonis orang lain.
CEO  dengan agreeableness yang tinggi cenderung mendorong kelompok TMT mereka  untuk  bekerja  bersama  sebagai  satu tim  sehingga  tim  menjadi  kohesif  dan desentralisasi  secara  sosial.  Dalam  hal  ini, CEO  dengan  kesesuaian  tinggi  cenderung menghargai  kerja  tim  dan  menciptakan lingkungan kerja yang mendukung keharmonisan  kelompok  (Tantrabundit  dan Narkbunnum, 2019).
Scotter & Roglio (2018), CEO dengan agreeableness yang rendah menunjukkan pola asosiasi  yang  relatif  konsisten  dengan berbagai  jenis  perilaku  yang  tidak  etis  dan menyimpang. CEO dengan tingkat kesesuaian yang  rendah  memfasilitasi  depersonalisasi orang  lain  yang  pada  gilirannya  mendukung pengembangan  kecenderungan  jahat  secara sosial.  CEO  dengan  tingkat  kesesuaian  yang
Volume 3 Nomor 2, Agustus 2019 https://doi.org/10.33395/owner.v3i2.165
rendah  tidak  hangat,  ramah,  atau  berempati terhadap nasib orang lain.
Sedangkan sebaliknya yang ditunjukkan  oleh  O’Reilly.,  et  al.  (2018) bahwa  CEO  yang  lebih  rendah  dalam
Agreeableness  akan  memiliki  budaya  yang lebih  kompetitif  dan  berorientasi  pada pencapaian dengan harapan yang lebih tinggi untuk kinerja.

## D. CEO Neuroticism
Neuroticism  menunjukkan  kecenderung cemas, tidak stabil secara emosi, defensif, dan kesal  dengan  ancaman  atau  frustrasi  kecil. Mereka  yang  rendah  pada  Neuroticism dipandang stabil secara emosional, santai, dan aman.
Menurut  Tantrabundit  &  Narkbunnum (2019)  pemimpin  dengan  stabilitas  emosi yang  tinggi  cenderung  meningkatkan  emosi positif  yang  pada  akhirnya  meningkatkan kemampuan pemrosesan informasi, kreativitas,  dan  motivasi  mereka  untuk menghadapi hambatan yang sulit. Karena para pemimpin dengan stabilitas emosi yang tinggi terdiri  dari  karakteristik  tenang  dan  tenang dalam  situasi  sulit  dan  tidak  pasti,  mereka cenderung memimpin bawahan mereka untuk mengatasi  ketakutan  dan  keraguan  serta memotivasi mereka untuk mencapai tujuan.
Menurut Scotter & Roglio (2018)
neuroticism adalah ciri kepribadian FFM yang paling  konsisten  terkait  dengan  kinerja  kerja yang buruk di seluruh bidang karir. Ini terkait dengan  karakteristik  seperti  kemarahan, kecemasan,  depresi,  rasa  tidak  aman  dan ketidakstabilan  (Barrick  dan  Mount  1991). Euroticism menunjukkan penilaian yang lebih optimis  tentang  pengambilan  risiko  dan perilaku tidak etis. Banyaknya bukti menunjukkan  CEO  neurotisisme  akan  terkait dengan  penipuan,  pengambilan  risiko  yang berlebihan, perilaku seksual yang memalukan, dan kesalahan umum yang tidak etis.

## E. CEO Openness to Experience
Openness  cenderung  dikaitkan  dengan kreativitas,  karena  mereka  terkait  dengan keterbukaan pada keadaan afektif dan dengan keterbukaan dan fleksibilitas dalam pemikiran seseorang  (Gal,  2017  ).  Keterbukaan  dan fleksibilitas seperti
itu
cenderung meningkatkan  asosiasi  bebas  dan  keluwesan pemikiran  dan  dengan  demikian  mengarah pada  peningkatan  kinerja  pada  ukuran
pemikiran  yang  berbeda  dan  ide  kreatif (Schilpzand et al., 2011).
Menurut  Araujo-Cabrera.,  et  al.  (2017) keterbukaan terhadap pengalaman juga mewakili  kecenderungan  individu  untuk menjadi  kreatif,  introspektif,  imajinatif, banyak  akal,  dan  berwawasan  luas.  Dengan profil  ini,  CEO  dengan  tingkat  keterbukaan yang  tinggi  menghargai  peluang  yang ditawarkan oleh kerja tim, karena memungkinkan mereka untuk mengeksplorasi berbagai  opsi,  menantang  asumsi,  mencari perspektif  yang  berbeda,  menggabungkan sudut pandang yang berbeda, dan secara aktif mengevaluasi berbagai opsi (Neuman, Wagner,  &  Christiansen,  1999;  Schilpzand, Herold, & Shalley, 2011).

## F. CEO Naricicsm
Fatfouta  (2018)    menyatakan  bahwa narsisme  adalah  salah  satu  karakteristik kepribadian  sisi  gelap  yang  sangat  cocok dengan  studi  tentang  kepemimpinan  CEO. Narsisis memiliki konsep diri yang meningkat yang  dilakukan  melalui  keinginan  untuk pengakuan  dan  referensi  diri  yang  tinggi ketika berinteraksi dengan orang lain (O’Reilly III, 2018). Pola perilaku yang telah dikaitkan dengan ciri-ciri kepribadian narsisistik  melibatkan  rasa  kebanggaan  diri yang  muluk-muluk,  kecenderungan  untuk melebih-lebihkan  prestasi,  keasyikan  dengan fantasi kekuasaan dan kesuksesan, kekaguman diri  yang  berlebihan,  permusuhan  terhadap kritik,  dan  intoleransi  terhadap  kompromi (Deluga  ,  1997;  Judge  et  al.,  2006;  Lubit, 2002;  Raskin  &  Hall,  1981;  Rosenthal  & Pittinsky, 2006).
Kualitas individu narsis, seperti membentuk ide-ide grandiose dan menunjukkan  kecenderungan  untuk  menjadi sombong, agresif, dan elitis (Reine et al. 2014; Maccoby, 2000, 2004; Rosenthal & Pittinsky, 2006),  sering  membantu  individu  tersebut untuk dipromosikan melalui jajaran manajemen atau disewa untuk posisi kepemimpinan (Hogan & Kaiser, 2005; Zhang et al., 2017). Untuk individu narsis, dorongan untuk  mencapai  dan  mempertahankan  posisi kepemimpinan  didasarkan  pada  kebutuhan mereka  akan  kekuasaan  dan  superioritas (Nevicka et al., 2011).
G. CEO Leadership
Volume 3 Nomor 2, Agustus 2019 https://doi.org/10.33395/owner.v3i2.165
Kim et al., (2014), “siapa kita menentukan bagaimana kita memimpin” Gaya kepemimpinan cenderung menjadi mekanisme  yang  sangat  berguna  untuk menjelaskan hubungan efektivitas
kepribadian-ke-organisasi  (Hogan  &  Kaiser, 2005;  Kaiser,  Hogan,  &  Craig,  2008; Waldman, Javidan, & Varella, 2004). Perilaku kepemimpinan transformasional, seperti mengartikulasikan visi yang menarik, inspirasi  dan  komitmen  pemodelan  peran terhadap
tujuan organisasi, dan pengembangan intelektual (Podsakoff, MacKenzie,  Moorman,  &  Fetter,  1990) memiliki potensi untuk membantu menjelaskan  bagaimana  ciri-ciri  kepribadian CEO dihubungkan dengan organisasi mereka. kapasitas  dan  kesuksesan  adaptif  (Boal  & Hooijberg,  2001;  Cannella  &  Monroe,  1997; Vera & Crossan, 2004).
Beberapa
studi meneliti gaya kepemimpinan  karismatik  /  transformasional dan transaksional dari CEO (Agle et al., 2006; Peterson et al.,  2009; Waldman et al., 2001). Kepemimpinan transformasional adalah konsep komprehensif yang mencakup kepemimpinan  karismatik  yang  didasarkan pada  tindakan  seorang  pemimpin  yang  dapat menciptakan kesan yang baik pada karyawan dan  membantunya  membangun  hubungan yang  produktif  dengan  karyawan.  Tindakan- tindakan  (karismatik)  ini  serupa  dengan tindakan  para  pemimpin  transformasional yang  menghadirkan  visi  jangka  panjang  bagi perusahaan  dan  mengambil  tindakan  untuk menumbuhkan motivasi tinggi pada karyawan yang  diperlukan  untuk  mewujudkan  visi tersebut.
Pemimpin transaksional lebih suka membuat  berbagai  perjanjian  transaksional dengan  karyawan  mereka  dan  tingkat kepercayaan  di  antara  karyawan  mengenai pemimpin  dibentuk  berdasarkan  hubungan yang  berkelanjutan  (Resick  et  al.,  2009). Pemimpin transaksional memperjelas berbagai peran yang harus diisi karyawan dan memberikan  motivasi  yang  diperlukan  untuk menyelesaikan  tugas  yang  diberikan.  Hasil meta-analisis oleh Hakim dan Piccolo (2004) menunjukkan  bahwa  imbalan  kontingen  dari pemimpin  transaksional  sangat  berkorelasi dengan kinerja perusahaan.
4.3 CEO Interactions with Others

## A. CEO Power
Han  et  al.  (2016)  melakukan  penelitian terkait  CEO  power  dan  kinerja  perusahaan. Apakah  kekuatan  CEO  menguntungkan  bagi perusahaan adalah pertanyaan terbuka karena memiliki  biaya  dan  manfaat.  Dari  perspektif biaya  agensi,  jika  kekuasaan  memungkinkan CEO untuk menjadi berurat berakar, kekuasaan  dapat  memiliki  pengaruh  negatif pada  nilai  perusahaan.  Bukti  eksperimental menunjukkan bahwa kelompok dapat mengungguli  individu  dalam  pengambilan keputusan (Bainbridge, 2002, untuk ulasan).
Tien et al. (2013)  meyatakan bahwa posisi CEO selalu dianggap sebagai salah satu posisi paling kuat dalam suatu perusahaan. Kekuatan mereka  mungkin  berasal  dari  pentingnya posisi ini karena fakta bahwa CEO diharapkan mampu  memposisikan  perusahaan  mereka untuk  menciptakan  kekayaan  (Papadakis, 2006)  dan  memaksimalkan  peluang  masa depan  bagi  para  pemangku  kepentingan (Kanter,  1982;  Quinn,  1985).  Artinya, kekuatan  CEO  harus  memengaruhi  kinerja perusahaan.  Kekuatan  CEO  dapat  bervariasi dengan  keterlibatan  CEO  dengan  dewan sebagai  direktur  atau  bahkan  sebagai  ketua dewan  (Chiang  &  Lin,  2007;  Finkelstein  & dAveni,  1994;  Kang  &  Zardkoohi,  2005; Kwangjoo,  2015;  Shen,  2003;  Voordeckers, Gils, & Heuvel, 2007).

## B. Social Ties
Fan  et  al.  (2019)  dalam  penelitiannya berpendapat bahwa ikatan persahabatan dapat memberikan  pengaruh  negatif  pada  nilai perusahaan karena ikatan tersebut menyiratkan  kesamaan  kepercayaan,  sikap, sifat  dan  ikatan  psikologis  yang  kuat  antara individu (Allan, 1979). Oleh karena itu ikatan persahabatan  menyebabkan  rasa  kepercayaan yang  tinggi  dan  interpretasi  yang  baik  dari tindakan orang lain.
Hubungan pertemanan dapat menyebabkan  bias  keakraban  dan  merusak kualitas  pengawasan  dewan  dan  tugas-tugas fidusia  direktur  (Bruynseels  dan  Cardinaels, 2014),  termasuk  efektivitas  dewan  dalam memantau strategi dan keputusan perusahaan (Fracassi  dan  Tate,  2012).  Fahlenbrach  dan Stulz  (2009)  menawarkan  dukungan  untuk pandangan ini dan menyarankan ikatan sosial CEO-board seharusnya tidak hanya berfungsi sebagai  sinyal  tata  kelola  perusahaan  yang
Volume 3 Nomor 2, Agustus 2019 https://doi.org/10.33395/owner.v3i2.165
lemah  ke  pasar,  tetapi  juga  cenderung memperburuk  biaya  agensi  -  yang  mengarah pada erosi pada nilai perusahaan.
Sebaliknya,  dan  mengacu  pada  RBV, peneliti  menegaskan  bahwa  modal  sosial, didefinisikan sebagai aset yang berada dalam hubungan  sosial  (Hoitash,  2011),  merupakan sumber daya yang berharga untuk pelaksanaan strategi perusahaan dan karenanya berdampak nilai  perusahaan  (Adams  dan  Ferreira,  2009; Houston  et  al.,  2018;  Schmidt,  2015). Tinjauan  literatur  ini  berpendapat  bahwa hubungan pertemanan CEO-CEO mendorong keterlibatan  dewan  yang  lebih  besar  dalam pengambilan  keputusan  perusahaan,  yang dapat  berkontribusi  secara  positif  terhadap nilai perusahaan .

## V. Kesimpulan
Hasil  tinjauan  literatur  ini  menunjukkan bahwa perilaku CEO mempengaruhi pengambilan keputusan strategis dalam perusahaan yang pada akhirnya akan mempengaruhi  kinerja  perusahaan  dalam berbagai cara. Secara garis besar penelitian ini mengelompokkan perilaku CEO menjadi tiga kelompok  penting,  yakni  yakni observable characteristics
CEO
seperti tenur,
pengalaman, atau gender secara langsung atau tidak langsung memengaruhi kinerja perusahaan, kategori kedua yakni karakteristik psikologis CEO, dan kategori ketiga berfokus interaksi  CEO  dengan  orang  lain  yang
mempengaruhi kinerja
perusahaan.
Observable characteristics CEO yang diidentifikasi dari berbagai literature
menunjukkan  bahwa  tenur,  gender,  tingkat kesibukan,  dan  latar  belakang  pendidikan mempengaruhi perilaku CEO dalam pengambilan keputusan stategis serta berdampak  pula  pada  kinerja  perusahaan. Selain  itu  juga  diketahui  bahwa  lima  jenis kepribadian  CEO  secara  psikologis  juga mempengaruhi
perilaku pengambilan keputusan dan kinerja perusahaan. Lima jenis kepribadian ini diantaraya yakni (a)
Extraversion, (b) Agreeableness, (c)
Conscientiousness,  (d)  Neuroticism,  dan  (e)
Openness  to  Experience,  dimana  masing-
masing  kepribadian  ini  membentuk  perilaku CEO yang berbeda-beda. Sedangkan kategori ketiga  berfokus  interaksi  CEO  dengan  orang lain,  terdiri  dari  dua  aspek  penting  yakni power CEO dan Social ties yang mempengaruhi kinerja perusahaan.

## VI. Saran
Berdasarkan  hasil  kajian  diatas  untuk penelitian  mendatang  penulis  menyarankan untuk lebih mengeksplor pengaruh kepribadian  CEO  terhadap  kinerja  karyawan secara  individual,  karena  hal  tersebut  belum diteliti oleh penelitian sebelumnya. Penelitian sebelumnya  lebih  berfokus  pada  kinerja perusahaan  secara  keseluruhan,  sementara kepribadian  CEO  sangat  mempengaruhi bagaimana tindakan karyawan dalam perusahaan, termasuk mempengaruhi tekanan kerja dan lingkungan kerja dalam perusahaan. Selain  itu,  berkaitan  dengan  aspek-aspek dalam kepribadian CEO perlu untuk dieksplor lebih  sehingga  tidak  hanya  5  aspek  tersebut yang digunakan dalam penelitian, dalam artian perlu  disesuaikan  dengan  perkembangan sosial  politik.  Hal  ini  akan  membantu kemungkinan ada faktor-faktor psikologi lain yang  menunjukkan  kepribadian  CEO.  Selain itu  berkaitan  dengan  objek  penelitian,  perlu juga  untuk  menelitia  perbedaan  kepribadian CEO  dari  berbagai  jenis  perusahaa,  karena kemungkinan  tekanan  dan  lingkungan  kerja dapat menghasilkan perbedaan kepribadian.

## REFERENCES
Bandiera,  O.,  Hansen,  S.,  Prat,  A.,  &  Sadun, R.  (2017). CEO  Behavior  and  Firm Performance . Benischke, M. H., Martin, G. G. P., & Glaser, L.  (2018). Ceo  equity  risk  bearing  and strategic risk taking: The moderating effect of  ceo  personality. Strategic  Management Journal Bennedsen,  M.,  Nielsen,  K.  M.,  Perez- Gonzalez, F., and Wolfenzon, D. (2007 ). Inside  the  Family  Firm:  The  Role  of Families  in  Succession  Decisions  and Performance .  The  Quarterly  Journal  of
Economics, 122(2):647-691.
Bertrand, M. and Schoar, A. (2003). Managing with  Style: The  Effect  of  Managers  on
Volume 3 Nomor 2, Agustus 2019 https://doi.org/10.33395/owner.v3i2.165
e –ISSN  : 2548-9224 p–ISSN  : 2548-7507
Firm  Policies .  The  Quarterly  Journal  of Economics, 118(4):1169{1208 Colbert, A. E., Barrick, M. R., & Bradley, B.
H.  (2013). Personality  And  Leadership
Composition in Top Management Teams: Implications For Organizational Effectiveness. Personnel  Psychology , 67(2), 351–387.
Fan, Y., Boateng, A., King, T., & MacRae, C. (2019).  Board-CEO  friendship  ties  and firm  value:  Evidence  from  US  firms.
International Review of Financial Analysis , Fatfouta, R. (2018). Facets of narcissism and leadership:  A  tale  of  Dr.  Jekyll  and  Mr. Hyde?  Human  Resource  Management Review. Fernández Méndez, C., Arrondo García, R., & Pathan, S. (2016). Monitoring by busy and overlap  directors:  an  examination  of executive  remuneration  and  financial reporting  quality.  Spanish Journal  of Finance and Accounting, 46(1), 28–62 Field, L., Lowry, M., & Mkrtchyan, A. (2013). Are  busy  boards  detrimental? Journal  of Financial Economics, 109(1), 63–82. Gal, D. (2017). The Genius Dilemma: Fortune
1000 CEO Personality and Firm Innovation . The  Journal  of  Creative Behavior
Harymawan,  I.,  Nasih,  M.,  Ratri,  M.  C.,  &
Nowland,  J.  (2019). CEO  busyness  and
firm performance: evidence from Indonesia . Heliyon, 5(5), e01601.
Han,  S.,  Nanda,  V.  K.,  &  Silveri,  S.  D. (2016). CEO Power and Firm Performance  under  Pressure.  Financial Management, 45(2), 369–400. Herrmann,  P.,  &  Nadkarni,  S.  (2013). Managing strategic change: The duality of CEO  personality. Strategic  Management Journal, 35(9), 1318–1342 . Kaplan,  S.  N.  and  Sorensen,  M.  (2016). Are CEOs  Different?  Characteristics  of  Top
Managers. mimeograph Kim, J. S., Kang, S. A., & Park, H. J. (2014). Impact of CEO Leadership Styles on Firm Performance during
Environmental Uncertainty:  A  Study of Privately Owned Korean  Companies.Research  Journal  of Business Managemet, 8(1), 43-56.
Koo, K. (2015). The Effects of CEO Power on Firm  Value:  Evidence  from  the  Financial Crisis  of  2008.  Accounting  and  Finance Research, 4(4).
Nadkarni,  S.,  &  Herrmann,  P.  (2010). CEO Personality,  Strategic  Flexibility,  and Firm Performance: The Case of the Indian Business  Process  Outsourcing  Industry .
Academy  of  Management  Journal,  53(5),
1050–1073.
Nevicka, B., De Hoogh, A. H. B., Van Vianen, A.  E.  M.,  Beersma,  B.,  &  McIlwain,  D. (2011). All  I  need  is  a  stage  to  shine: Narcissists’  leader  emergence  and performance.  The  Leadership  Quarterly, 22(5), 910–925.
O’Reilly, C. A., Doerr, B., & Chatman, J. A. (2018).  “See  You  in  Court”:  How  CEO narcissism increases firms’ vulnerability to lawsuits. The Leadership Quarterly, 29(3), 365–378.
Reina,  C.  S.,  Zhang,  Z.,  &  Peterson,  S.  J. (2014). CEO  grandiose  narcissism  and firm performance: The role of organizational
identification. The
Leadership Quarterly, 25(5), 958–971.
Resick, C. J., Whitman, D. S., Weingarden, S.
M., & Hiller, N. J. (2009). The bright-side and  the  dark-side  of  CEO  personality: Examining core self-evaluations, narcissism,  transformational  leadership, and strategic influence. Journal of Applied Psychology, 94(6), 1365–1381 Tien,  C.,  Chen,  C.-N.,  &  Chuang,  C.-M. (2013). A  study  of  CEO  power,  pay structure,  and  firm  performance.  Journal of  Management  &  Organization,  19(04), 424–453.
Van Scotter, J. R., & Roglio, K. D. D. (2018). CEO Bright and Dark Personality : Effects on  Ethical  Misconduct. Journal  of Business Ethics.
Zhang, H., Ou, A. Y., Tsui, A. S., & Wang, H. (2017). CEO humility, narcissism and firm innovation: A paradox perspective on CEO traits.  The  Leadership  Quarterly,  28(5), 585-604.