Pelatihan Modal Psikologis untuk Meningkatkan Keterikatan Kerja pada Superintendent & Team Leader PT. XXX
Psychological Capital Training to Increase Work Engagement to Superintendent & Team Leader of PT. XXX
Christy Margareth Via DHB Email: margareth.christy@gmail.com
Bidang Studi Psikologi Industri&Organisasi, Program Studi Magister Psikologi Profesi,
Fakultas Psikologi, Universitas Surabaya, Indonesia

## Abstrak
Keberhasilan  proses  produksi  akan  ditentukan  oleh  kemampuan  seorang  pemimpin  seksi/regu  dalam menjalankan  tugasnya.  Salah  satu  aspek  yang dapat mempengaruhi keterikatan  kerja  dari  pemimpin adalah Sumberdaya  pribadi  ( personal  resources )  yang  merupakan  bentuk  evaluasi  diri  positif  yang  dihubungkan dengan  resiliensi  dan  merujuk  kepada  perasaan  individu  terhadap  kemampuannya  untuk  mengontrol  dan memberikan  dampak  terhadap  situasi  disekitarnya.  Salah  satu  konsep  yang  dapat  digunakan  untuk menggambarkan aspek sumberdaya pribadi adalah modal psikologis ( Psychological Capital/ PsyCap ). Hasil observasi dan wawancara di PT. XXX menunjukkan bahwa peneliti mengindikasikan bahwa para pemimpin seksi/ regu cenderung kurang memiliki modal psikologis dalam melaksanakan  perannya sebagai pemimpin. Berdasarkan hasil analisa kebutuhan yang telah dilakukan, maka peneliti akan mengadakan pelatihan tentang modal psikologis untuk meningkatkan keterikatan kerja pada pemimpin seksi/regu, dengan mengacu kepada 4 aspek/dimensi modal psikologis menurut Luthan, Youssef-Morgan, dan Avolio (2014). Berdasarkan hasil pelatitan didapatkan hasil bahwa skor pengetahuan karyawan meningkat namun kemampuan penerapan dan sikap  belum  mencerminkan  aspek  modal  psikologi  yang  dilatihkan.  Maka  dapat  disimpulkan  bahwa pelatihan yang diberikan kepada peserta belum efektif untuk meningkatkan keterikatan kerja melalui modal psikologis.
Kata Kunci : Modal Psikologi, Psycap, Keterikatan Kerja

## Abstract
The success of the production process will be determined by the ability of a section / team leader to carry out their duties. One aspect that can affect the work engagement of the leader is personal resources, which are a form  of  positive  self-evaluation  that  is  linked  to  resilience  and  refers  to  an  individual's  feelings  about  his ability to control and have an impact on the situation around him. One concept that can be used to describe the  aspect  of  personal  resources  is  psychological  capital  (Psychological  Capital  /  PsyCap).  The  results  of observations and interviews at PT. XXX shows that researchers indicate that section / team leaders tend to lack psychological capital in carrying out their roles as leaders. Based on the results of the needs analysis that  has  been  carried  out,  the  researcher  will  conduct  training  on  psychological  capital  to  increase  work attachment  to  section  /  team  leaders,  with  reference  to  4  aspects  /  dimensions  of  psychological  capital according to Luthan, Youssef-Morgan, and Avolio (2014). Based on the results of the training, it was found that the score of employee knowledge had increased but the ability to apply and attitudes did not reflect the aspects  of  the  psychological  capital  being  trained.  So  it  can  be  concluded  that  the  training  provided  to participants has not been effective in increasing work engagement through psychological capital.
Keywords: Psychological Capital, Psycap, Work Attachment
PENDAHULUAN
Pemimpin seksi (SPT) dan pemimpin regu (TL) menjadi jabatan yang penting untuk diperhatikan dalam departemen  produksi.  Hal  ini  disebabkan karena  jabatan-jabatan  ini  mengelola keseluruhan  jalannya  proses  produksi,
mulai dari persiapan mesin cetak, pendelegasian
tugas kepada
operator/printer, sampai dengan melakukan quality control terhadap produk yang dihasilkan. Dengan kata lain, keberhasilan  proses  produksi  ditentukan oleh  kemampuan  seorang  pemimpin
seksi/regu  dalam  menjalankan  tugasnya. Oleh karena  itu, keterikatan kerja seorang pemimpin seksi/regu dapat menjadi indikator  keberhasilan  seorang  pemimpin seksi/regu  dalam  melaksanakan  tugas- tugas yang diberikan kepadanya.
PT.  XXX  merupakan  perusahaan yang didirikan 28 Juni 1989 sebagai salah satu bentuk pengembangan bisnisnya. PT. XXX  dibangun  sebagai  pusat  percetak Koran wilayah Jawa Timur dan Indonesia Timur.  Dan  dalam  perjalannya  PT.  XXX berkembang  menjadi  badan  usaha  yang tidak hanya bergerak di bidang penerbitan pers,  namun  juga  penerbitan  umum.  PT. XXX  sebagai  salah  satu  perusahaan percetakan di Surabaya yang bisa bertahan dalam  dalam  persaingan  yang  cukup kompetitif.    PT.XXX  berusaha  untuk menambah jenis usaha bukan hanya media dan  Koran  namun  di  awal  tahun  2017 mulai  mencetak  Packaging  dan  berjualan
buku  sekolah.  Agar  semakin  mampu bersaing,  bukan  hanya  hasil  jasa  yang ditingkatkan namun sumber daya manusia sebagai penggerak mulai diperhatikan.
Hasil  observasi  dan  wawancara yang telah dilakukan menunjukkan bahwa kesenjangan kinerja yang terjadi di bagian produksi terjadi karena cenderung rendahnya  keterikatan  kerja  pemimpin seksi/regu  yang  ada  pada  departemen produksi.  Hal  ini  tampak  dari  kurangnya ketahanan diri ketika menghadapi permasalahan,  baik  dengan  pekerjaan, maupun  bawahan.  Sebagian  pemimpin seksi/regu cenderung menghindari masalah/konflik.  Selain  itu,  diketahui bahwa pemimpin seksi/regu kurang memiliki  keterlibatan  dalam  pekerjaan, serta kurangnya perhatian dan penghayatan terhadap pekerjaan. Beberapa  hasil  temuan  yang  ditemukan peneliti, terangkum : Aspek Temuan Vigor (Semangat)  SPT/TL  cenderung  kurang  mengerahkan  upaya  pribadi  dalam  menjaga kualitas/standar  produksi  (cotoh:  SPT/  TL  tidak  mengecek  kualitas  cetakan sesuai  standar  yaitu  per  1000  cetakan  sehingga  hasil  cetakan  di  tahap  pertama berbeda  dengan tahap selanjutnya)
 SPT/TL cenderung kurang memiliki ketahanan diri ketika menghadapi kesulitan dalam pekerjaan, sehingga hambatan tidak terselesaikan (contoh: Ketika terdapat karyawan  yang  membolos,  SPT  jarang  menegur  dan  menyerahkan  langsung  ke manager untuk ditindak lanjuti dengan alasan tidak mau merusak keharmonisan team/ sungkan karena dulu bawahannya adalah karyawan yang lebih senior) Dedicaton (Dedikasi)  SPT/TL kurang menunjukkan kepedulian dalam menjaga kualitas hasil produksi (Contoh: terdapat beberapa kali kesalahan cetakan karena SPT tidak melihat dan memandu menggunakan SPK dan lis proses kerja)  SPT/TL  menunjukkan  keterlibatan  yang  rendah  dalam  mengawasi  proses produksi yang dilakukan. (Contoh: SPT jarang ikut ke lapangan untuk mengecek kualitas cetakan)
 SPT/TL  kurang  memiliki  kepedulian  dalam  pengembangan  bawahan  (Contoh: SPT/  TL  sebagian  besar  tidak  memiliki  monitoring  pengembangan  bawahan, jarang  mengajukan  pelatihan  untuk  anak  buah  karena  merasa  sudah  cukup
mampu, jarang mau membagi pengalaman atau ilmu yang dimiliki ke anak buah)  SPT/TL  cenderung  menghindari  proses  pemberian  umpan  balik  /    koreksi kesalahan pada bawahan (Contoh: ketika ada bawahan yang salah SPT/ TL tidak menegur secara langsung tetapi mengajukan langsung ke management) Absorption (Penghayatan)  SPT/  TL  kurang  menghayati  peran  sebagai  seorang  pemimpin  dan  karyawan yang menjadi bagian dari perusahaan (Contoh: beberapa SPT/ TL tidak mau jika harus  pulang  terlambat  saat  cetakan  sangat  penuh  karena  tidak  ada  lembur sebelum 3 jam bekerja, beberap SPT/ TL jarang mau mengeser hari libur ketika terdapat cetakan/ kasus yang sangat mendadak)
Rendahnya  keterikatan  kerja  pada
pemimpin  seksi/regu  disebabkan  oleh beberapa hal. Hasil observasi dan wawancara  peneliti  menunjukkan  bahwa terdapat  faktor  organisasi,  pekerjaan,  dan individu  yang  mempengaruhi  tingkat keterikatan  kerja  mereka.  Di  tingkat organisasi,  salah  satu  faktornya  adalah kurangnya  dukungan  organisasi  ketika pegawai  menghadapi  permasalahan,  serta belum  terbentuknya  sistem  kaderisasi ( succession planning ) dengan baik, sehingga  berdampak  pada  kurangnya persiapan  pegawai  untuk  menempati posisi  tersebut.  Di  tingkat  pekerjaan, kondisi  tim  kerja  yang  banyak  diisi  oleh pegawai senior turut berkontribusi terhadap  rendahnya  tingkat  keterikatan kerja  pemimpin  seksi/regu.  Hal  ini disebabkan  karena  adanya  rasa  segan untuk  memimpin  dan  menegur  bawahan yang  lebih  tua,  sehingga  pemimpin memilih  untuk  menarik  diri  ketika berkonflik  dengan  bawahan.  Dari  sudut pandang  personal,  keterikatan  kerja  ini juga dipengaruhi oleh kurangnya keterampilan  memimpin  para  pemimpin seksi/regu,  serta  kurangnya  sumberdaya
pribadi  dalam  menjalankan  peran  sebagai seorang pemimpin.
Sumberdaya pribadi ( personal resources ) merupakan bentuk evaluasi diri positif yang dihubungkan dengan resiliensi  dan  merujuk  kepada  perasaan individu  terhadap  kemampuannya  untuk mengontrol  dan  memberikan  dampak terhadap  situasi  disekitarnya  (Hobfoll, Johnson,  Ennis,  &  Jackson,  2003,  dalam Bakker  &  Demerouti,  2014).  Bakker, Demerouti, & Sanz-Vergel (2014)
mengemukakan  bahwa  personal  resources mempengaruhi  persespi  pegawai  terhadap job  resources  dan  juga  pada  keterikatan kerja.  Wingerden,  Bakker,  &  Derks (2016)  menyatakan  bahwa  sumberdaya personal  meliputi  efikasi  diri,  efektivitas pribadi,  optimisme,  harapan,  resiliensi, dan harga diri.
Salah  satu  konsep  yang  dapat digunakan  untuk  menggambarkan  aspek sumberdaya pribadi adalah modal psikologis ( Psychological Capital / PsyCap ).  Luthans,  Youssef-Morgan,  & Avolio  (2014)  mendefinisikan  modal psikologis  sebagai  kondisi  perkembangan psikologis  individu  yang  positif,  dan
dicirikan dengan : 1)
Memiliki kepercayaan diri (keyakinan) untuk bertindak  dan  melakukan  usaha  yang diperlukan  untuk  berhasil  dalam  tugas- tugas  yang  menantang;  2)  Membuat atribusi positif (optimisme) tentang keberhasilan  pada  saat  ini,  dan  masa depan  ;  3)  Tekun  dalam  meraih  tujuan, dan  bila  perlu  mengarahkan  diri  menuju sasaran  (harapan)  agar  berhasil  ;  dan  4) Saat menemui hambatan atau permasalahan, tetap bertahan dan mengatasinya, bahkan melampaui masalah tersebut  (resiliensi)  untuk  mendapatkan kesuksesan.  Sehingga,  modal  psikologis memiliki  4  dimensi  yaitu:  efikasi  diri, resiliensi, harapan, dan optimisme.
Hasil  observasi  dan  wawancara yang dilakukan oleh peneliti mengindikasikan  bahwa  para  pemimpin seksi/regu  cenderung  kurang  memiliki modal  psikologis  dalam  melaksanakan perannya  sebagai  pemimpin.  Hal  ini nampak  pada  kurangnya  keyakinan  diri pemimpin  ketika  menghadapi  situasi  dan bawahan  yang  sulit.  Selain  itu,  dalam bekerja pemimpin kurang dapat mengembangkan  alternatif-alternatif  cara untuk meraih tujuan ataupun penyelesaian masalah.  Hal  lain  yang  peneliti  temukan adalah  kurangnya  ketahanan  diri  ketika menghadapi  masalah,  ditunjukkan  dengan cukup  seringnya  pemimpin  seksi/regu
meminta  bantuan  manajemen,  walaupun untuk permasalahan yang masih merupakan wewenangnya. Terakhir, peneliti  menemukan bahwa terdapat  sikap pesimis  terkait  kondisi  dan  karakteristik bawahan.
Berdasarkan hasil analisa kebutuhan  yang  telah  dilakukan,  maka peneliti akan mengadakan pelatihan tentang modal psikologis untuk meningkatkan  keterikatan  kerja  pada pemimpin  seksi/regu,  dengan  mengacu kepada  4  aspek/dimensi  modal  psikologis menurut  Luthan,  Youssef-Morgan,  dan Avolio  (2014).  Pelatihan  peningkatan modal  psikologis  dipilih  karena  berkaitan langsung  dengan  aspek  pribadi  pemimpin regu/seksi  dalam  bekerja.  Disamping  itu, menurut Xanthopoulou, Bakker, Demerouti,  Schaufeli  (2007),  pegawai yang  memiliki  sumberdaya  pribadi  lebih percaya diri akan kemampuan mereka dan optimis  terhadap  masa  depannya,  serta dapat  mengidentifikasi  atau  menciptakan aspek-aspek lingkungan yang dapat mendukung  pencapaian  tujuan.  Pelatihan ini  didesain  dengan  mengacu  pada  peran peserta  sebagai  pemimpin  seksi/regu dalam  pekerjaan  sehari-hari,  sehingga hasilnya  dapat  dimanfaatkan  langsung oleh peserta.

## Sasaran Pelatihan
Sasaran  dari  proses  pelatihan  ini  adalah meningkatnya  proses  keterikatan  kerja pada  pemimpin  seksi/regu  di  PT.  XXX setelah  mendapatkan  pelatihan  mengenai modal psikologi

## Tujuan Pelatihan
1. Knowledge :  Pelatihan  ini  bertujuan untuk  menambah  pengetahuan  dan pemahaman  peserta  terkait  modal psikologis  yang  dapat  dimanfaatkan untuk  mendukung  keterikatan  kerja, sehingga  dapat  meningkatkan  kinerja sehari-hari.
2. Skill : Peserta mampu mengaplikasikan aspek-aspek  dalam  modal  psikologis dalam kehidupan pekerjaan sehari-hari, sehingga mampu meningkatkan keterikatan kerja yang berdampak pada kinerja mereka sehari-hari.
3. Attitude :  Peserta  memiliki  sikap  yang mencerminkan aspek-aspek modal psikologis  dalam  kehidupan  kerja sehari-hari,  sehingga  mereka  dapat lebih terlibat dengan pekerjaannya.

## Manfaat Pelatihan
Peserta  mendapatkan  tambahan wawasan  terkait  dengan  modal  psikologis untuk  meningkatkan  keterikatan  kerja, serta  mampu  untuk  mengaplikasikan modal  psikologis  tersebut  dalam  peran mereka sehari-hari di pekerjaan.

## METODE PENELITIAN

## 1. Metode Asesmen
Metode  asesmen  yang  digunakan yaitu  berupa  wawancara  kepada  pihak Manager HRD, HRD, serta beberapa staff PT.  ASJ  dengan  level  jabatan  yang berbeda-beda  yakni  manager  divisi,  SPT, teamleader, dan Operator/ Teknisi. Wawancara  dilakukan  untuk  menggali informasi  ataupun  kesenjangan  antara harapan pekerja dengan perusahaan tempat  bekerja  maupun  sesama  rekan kerja.  Hal  ini  menjadi  acuan  untuk membuat  TNA  ( Training  Need  Analysis ). Berikut adalah skema dari TNA ( Training Need Analysis ):

## 2. Metode Intervensi
Intervensi  yang  dilakukan  berupa
pelatihan modal psikologis untuk
meningkatkan  keterikatan  kerja  pada  18 pemimpin seksi/regu dengan skala sebagai
berikut HASIL DAN PEMBAHASAN
1. Evaluasi Reaksi
Berdasarkan Evaluasi
Reaksi, secara  keseluruhan  merasa  materi  yang diberikan  cukup  bermanfaat  bagi  mereka dengan  rentang  nilai  antara  3,00  –  4,00. Secara  umum  peserta  cukup  puas  dengan fasilitatpr yang memberikan materi dengan skor rerata kepuasan berada dalam rentang  2,89  sampai  4,00.  Berikut  akan dilampirkan reaksi peserta terhadap setiap aspek penilaian terhadap trainer.
Grafik 1. Hasil Evaluasi Reaksi

## 2. Pengukuran Pre dan Post test
Dari 18 peserta, hanya 13 data yang dapat digunakan karena 5 peserta lainnya tidak mengikuti salah satu dari penilaian pre atau post tes.
Tabel 1. Hasil Pre-Post
Dari  grafik  tersebut  diketahui bahwa dari 13 peserta, 2 orang mengalami kenaikan  kategori  pengetahuan  terkait
3.4 3.3 3.5 3.3 3.4 3.1 3.3 3.3 3.3 3.4 3.3 3.3 3.2 3.3 2.5 3.0 3.5 Perbandingan Antar Trainer No Responden
Score Ket
Pre- test Kategori Post- test Kategori  Selisih 1  Peserta 1 (D) 12 Sedang 17 Tinggi 5 Naik 1 kategori 2  Peserta 2 (B) 13 Sedang 15 Sedang 2 Tetap 3  Peserta 3 (C) 10 Rendah 16 Tinggi 6 Naik 1 kategori 4  Peserta 4 (G) 13 Sedang 14 Sedang 1 Tetap 5  Peserta 5 (M) 12 Sedang 15 Sedang 3 Tetap 6  Peserta 7 (L) 16 Tinggi 16 Tinggi 0 Tetap 7  Peserta 8 (I) 11 Sedang 15 Sedang 4 Tetap 8  Peserta 9 (A) 11 Sedang 16 Tinggi 5 Naik 1 kategori
9  Peserta 10 (P) 15 Sedang 15 Sedang 0 Tetap 10  Peserta 11 (K) 13 Sedang 15 Sedang 2 Tetap 11  Peserta 12 (H) 12 Sedang 13 Sedang 1 Tetap 12  Peserta 13 (J) 16 Tinggi 17 Tinggi 1 Tetap 13  Peserta 14 (E) 16 Tinggi 15 Sedang -1 Turun 1 kategori Rerata 13 Sedang 15 Sedang 2 Tetap
Modal psikologis , 9 orang tidak mengalami  perubahan,  dan  2  orang mengalami penurunan. Peningkatan terbesar  terjadi  pada  peserta  3  dengan peningkatan  skor  sebanyak  6  poin,  dan penurunan  terbesar  terjadi  pada  peserta 14, dengan penurunan sebanyak 6 poin. Tabel 2. Hasil Evaluasi Secara Menyeluruh
Tabel  diatas  menunjukkan  bahwa terdapat  5  orang  peserta  yang  tidak mengalami  perubahan  tingkat  keterikatan kerja,  3  orang  peserta  yang  mengalami peningkatan tingkat keterikatan kerja, dan 1 orang yang mengalami penurunan. Hasil pengukuran  juga  menunjukkan  bahwa peserta secara umum mengalami kenaikan tingkat keterikatan kerja.
Berdasarkan hasil wawancara, kesembilan karyawan yang mengisi follow  merasa  materi  yang  diberikan  saat training cocok dengan keadaan kebutuhan lapang  dan  tambahan  wawan  mengenai
materi  yang  ditrainingkan.  Dari  9  orang tersebut,  terdapat  2  peserta  yang  dapat melakukan sesuai jadwal dan mendapatkan  peningkatan  out  put  (dari data  analys).  Untuk  7  orang  lainnya, mereka  belum  dapat  melakuak  kegiatan yang dibuat sesuai jadwal karena padatnya waktu  produksi  dan  persiapan  ISO. Mereka  mencoba  menerapkannya  setelah pulang kerja namun ternyata masih kurang optimal.  Beberapa  orang  merasa  kurang bersemangat  menerapkan  karena  tidak mendapat  respon  baik  dari  anggotanya. Sehingga  secara  umum  mereka  sudah mencoba  menerapkan  yang  diajarkan  saat training namun belum optimal.
Berdasarkan  hasil  evaluasi  terhadap pelaksanaan  pelatihan,  didapatkan  hasil bahwa terdapat perubahan signifikan pada tingkat  pengetahuan  ( knowledge )  peserta terkait  modal  psikologis  Perubahan  yang terjadi  adalah  perubahan  positif,  yang ditunjukkan  dengan  peningkatan  rerata skor peserta pada saat post-test dilakukan. Terdapat  3  orang  yang  mengalami perubahan skor kategori pengetahuan, dan 11  orang  yang  mengalami  peningkatan skor, meskipun tidak mengalami perubahan kategori. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa pelatihan yang diadakan berhasil meningkatkan pengetahuan peserta pelatihan.
Hasil yang berbeda didapatkan pada
No.  Responden Skor Keterikatan Kerja Post- test Kategori Follow Up Kategori  Perubahan 1 Peserta 1 69  Tinggi 75 Sangat Tinggi Naik 1 kategori 2 Peserta 2 81 Sangat Tinggi 76 Sangat Tinggi Tetap 3 Peserta 3 68  Tinggi 72 Sangat Tinggi Naik 1 kategori 4 Peserta 4 68  Tinggi 66 Tinggi Tetap 5 Peserta 5 58  Tinggi 69 Tinggi Tetap 6 Peserta 8 80 Sangat Tinggi 85 Sangat Tinggi Tetap 7 Peserta 11 68  Tinggi 72 Sangat Tinggi Naik 1 kategori 8 Peserta 13 73  Sangat Tinggi 70 Tinggi Turun 1 kategori 9 Peserta 14 71  Tinggi 68 Tinggi Tetap Rerata 70,67 Tinggi  72,56  Sangat Tinggi Naik 1 kategori
tingkat  sikap  ( attitude )  modal  psikologis.
Pengukuran sikap yang dilakukan terhadap tingkat modal psikologi menunjukkan bahwa tidak terdapat perbedaan  signifikan  antara  hasil  pre-test dan post-test. Hasil analisis juga menunjukkan  bahwa  hanya  terdapat  1 peserta  yang  mengalami  peningkatan kategori,  dan  mayoritas  tidak  mengalami peningkatan  kategori.  Rerata  pengukuran juga  menunjukkan  terdapat  penurunan skor rerata terkait tingkat modal psikologis  pada  peserta  pelatihan.  Hasil ini  menunjukkan  bahwa  pelatihan  yang diberikan belum mampu untuk memberikan dampak positif secara signifikan  terhadap  perubahan  tingkat modal psikologis peserta.
Pengukuran yang dilakukan terhadap  tingkat  keterikatan  kerja  juga menunjukkan bahwa tidak terdapat perubahan  signifikan  terhadap  tingkat keterikatan  kerja  peserta  pelatihan  saat pre-test  maupun  post-test.  Hasil  analisis menunjukkan  bahwa  mayoritas  peserta tidak  mengalami  perubahan  kategori dalam  tingkat  keterikatan  kerja  mereka. Hasil  ini  menunjukkan  bahwa  pelatihan yang  diberikan  juga  belum  mampu  untuk mengubah tingkat keterikatan peserta.
Berdasarkan hasil wawancara dengan  manager  produksi,  untuk  perilaku dan  ketrikatan  kerja  peserta  pelatihan
belum  tampak  di  pekerjaan  sehari-hari. Akan  tetapi  terdapat  dua  orang  yang terlihat  sedikit  berbeda  karena  tampak lebih  berani  menghadapi  anak  buah  dan mau  mengambil  keputusan  –keputusan kecil  yang  biasanya  di  serahkan  kepada atasannya.  Untuk  para  peserta  pun, training ini dianggap memberikan tambahan  pengetahuan  namun  belum sepenuhnya  dapat  diterapkan  karena keadaan teknis seperti banyaknya pekerjaan  dan  jadwal  produksi  yang menghalangi  pengerjaan  action  plane. Untuk  kendala  tersebut,  biasanya  para peserta  akan  mencoba  membagi  waktu atau  mendelegasikan  beberapa  pekerjaan ke anak buah yang lain.

## PENUTUP
Berdasarkan  hasil  Evaluasi  dan pengukuran  Pre-Post  Test  disimpulkan bahwa  pelatihan  yang  diberikan  kepada peserta belum efektif untuk meningkatkan keterikatan kerja melalui modal psikologis.  Pelatihan  yang  diberikan hanya  mampu  untuk  mengubah  tingkat pengetahuan peserta, namun belum mampu  untuk  mengubah  sikap  peserta terkait modal psikologis maupun keterikatan kerja. Hal ini mengindikasikan bahwa pengetahuan yang peserta dapatkan dalam pelatihan, belum dapat diaplikasikan  dalam  kehidupan  kerja sehari-hari.
Proses  pelatihan  yang  diberikan merupakan  awal  dari  rangkaian  proses pengembangan pegawai yang perlu dikembangkan  oleh  organisasi,  karena selama  proses  pelatihan  berlangsung, terdapat  banyak  faktor  organisasi  yang disampaikan peserta yang dapat mempengaruhi peningkatan modal psikologis  maupun  keterikatan  kerja  pada kondisi kerja yang sesungguhnya.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Peneliti mengucapkan terima kasih kepada  pihak  management  PT.  XXX  dan para  peserta  pelatihan  yang  mengikuti proses  dengan  baik  dan  aktif  sehingga pelatihan  ini dapat berjalan sesuai dengan agenda yang direncanakan.

## DAFTAR PUSTAKA
Albdour, A.A., & Altarawneh, I.I., (2014).
Employee Engagement and Organizational Commitment. International  Journal  of  Business
Vol 19 (2).
Anitha,  J.  (2014). Determinants  of Employee  Engagement  and  Their Impact  on Employee Performance. International Journal of Productivity and Performance Management. Vol. 63 (3)
Bakker,  A.B.,  Demerouti,  E.,  Sanz- Vergel,  I.A.  (2014). Burnout  and Work  Engagement  :  The  JD-R
Approach. Annual  Review  of Organizational  Psychology  and
Organizational Behavior
Research,  Bakker,  A.B  &  Leiter,  M.P (eds).  New  York  :  Psychology Press
Boamah,  S.,  &  Lachsinger,  H.  (2015) Engaging  New  Nurses  :  The  Role of  Psychological  Capital  and Workplace  Empowerment. Journal of Research in Nursing Vol 20(4).
Costantinni,  A.,  De  Paola,  F.,  Ceschi,  A.,
Sartori, R., Meneghini, A.M., & Di Fabio, A. (2017) Work
Engagement  and  Psychological Capital  in  the  Italian  Public
Administration  :  A  New  Resource- Based  Intervention  Programme.
SA
Journal of Industrial
Psychology Vol 43.
Demerouti,  E.,  Bakker,  A.B.,  Nachreiner, F.,  &  Schaufeli,  W.B.  (2001). The Job  Demands-Resources  Model  of Burnout. Journal of Applied Psychology Vol.86 (3) p499-512
Kahn, W.A. (1990). Psychological Condition of Personal Engagement and  Disengagement  at  Work. Academy  of  Management  Journal
Vol 33 (4) p. 692 – 724
Karatepe,  O.M.,  &  Karadas,  G.  (2015).
Do  Psychological  Capital  and Work Engagement Foster Frontline Employees’ Satisfaction?: A Study in the Hotel Industry. International  Journal  of Contemporaray Hospitality Management Vol 27(6)
Kirkpatrick,  D.L.,  &  Kirkpatrick,  J.D.
(2007). Implementing  the  Four Levels  :  A  Practical  Guide  for Effective  Evaluation  of  Training Programs. San Fransisco : Berrett- Koehler Publishers, Inc.
Lawson, K.  (2006). The  Trainer’s Handbook ( 2nd  edition ).  San Fransisco : Pfeiffer
LePine,  J.A.,  Podsakoff,  N,P.,  &  LePine, M.A. (2005). A Meta-analytic Test
of the Challenge Stressor–
Hindrance  Stressor  Framework  :
An  Explanation  for  Inconsistent Relationship  Among  Stressors  & Performance . Academy of Management Journal Vol 48(5) Levene, R.A. (2015). Positive Psychology at  Work  :  Psychological  Capital and  Thriving  as  Pathways  to Employee  Engagement. Diunduh dari http://repository.upenn.edu/mapp _capstone/88  pada  20  Oktober
2017 Nazir,  O.,  &  Islam,  J.U.  (2017). Enhancing Organizational Commitment and Employee Performance  Through  Employee Engagement : An Empirical Check. South  Asian  Journal  of Business Studies Vol 6 (1)
Paek,  S.,  Schuckert,  M.,  Kim,  T.T.,  & Lee, G. (2015). Why is Hospitality
Employees’  Psychological  Capital
Important? The Effect of Psychological  Capital  on  Work Engagement and Employee
Morale. International  Journal  of
Hospitality Management Vol 50.
Schaufeli,  W.B.,  Salanova  M.,  Gonzalez- Roma, V., & Bakker, A.B. (2002).
The  Measurement  of  Engagement and  Burnout  :  A  Two  Sample Confirmatory Factor Analytic
Approach. Journal  of  Happiness
Studies Vol 3 p 71-92
Schaufeli,  W.B.  (2017). Applying  the  Job Demands  –  Resources  Model  :  A ‘how  to’  Guide  to  Measuring  and Tackling  Work  Engagement  and Burnout. Organizational Dynamics Vol 46
Shuck,  B.,  Reio  Jr.,  T.G.,  &  Rocco,  T.S. (2011). Employee  Engagement  :
An Examination of Antecedent and Outcome Variables. Human Resource Development International Vol 14(4) Simons,  J.C.,  &  Buitendach,  J.H.  (2013). Psychological Capital, Work
Engagement,  and  Organisational
Commitment  Amongst  Call  Centre
Employees  in  South  Africa. SA Journal  of  Industrial  Psychology Vol 39 (2).
Van  Wingerden,  J.,  Bakker,  A.B.,  & Derks,  D.  (2016). A  Test  of  Job Demands-Resources  Intervention.
Journal  of  Managerial  Psychology
Vol 31(3) p 686 – 701
Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti,  E.,  &  Schaufeli,  W.B. (2009). Reciprocal  Relationships between  Job  Resources,  Personal Resources, and Work Engagement.
Xanthopoulou, D., Bakker, A.B.,
Demerouti,  E.,  &  Schaufeli,  W.B. (2007). The  Role  of  Personal Resources  in  the  Job  Demands- Resources  Model. International Journal of Stress Management Vol 14 (2) p121-1