## KEUNGGULAN KOMPETITIF SETELAH PANDEMI: STRATEGI REFORMULASI
Oleh:
1 Pratami Wulan Tresna, 2 Nurillah Jamil Achmawati Novel
1,2 Universitas Padjadjaran Jl, Ir. Soekarno KM 21, Kec. Jatinangor, Kab. Sumedang, Jawa Barat 45363
Email: pratami@unpad.ac.id 1 , nurillah@unpad.ac.id 2

## ABSTRACT
This  research  focuses  on  MSMEs  in  Indonesia  facing  the  challenges  of  the  COVID-19 pandemic, with the aim of reformulating post-pandemic competitive advantage strategies. The  Systematic  Literature  Review  method  was  used  to  collect  and  evaluate  relevant literature.  The  results  showed  several  key  findings:  MSMEs  must  utilize  resources  to explore  new  opportunities  and  manage  enterprise  growth.  About  70%  of  participants emphasized  the  importance  of  online  sales  and  distribution  channels  to  meet  changing customer  demands.  Active  and  transparent  negotiations  with  stakeholders,  including employers, investors and labor, were considered crucial. Proactive and creative leadership is  also  required  to  implement  effective  strategies.  In  addition,  pentahelix  cooperation between government, business, academia, society and the media is considered important. The  research  concluded  that  MSMEs  need  to  adapt  to  the  changes  in  habits,  behaviors, and  technology  that  occurred  during  the  pandemic  to  reformulate  their  vision,  mission, goals,  and  business  plans.  Controlled  and  well-monitored  strategy  implementation  is  key to achieving competitive advantage in the post-pandemic era.
Keywords : Strategy, Business Strategy Reformulation, SMEs.

## ABSTRAK
Penelitian  ini  berfokus  pada  UMKM  di  Indonesia  dalam  menghadapi  tantangan  pandemi COVID-19,  dengan  tujuan  merumuskan  ulang  strategi  keunggulan  kompetitif  pasca pandemi.  Metode  Tinjauan  Literatur  Sistematis  digunakan  untuk  mengumpulkan  dan mengevaluasi  literatur  relevan.  Hasil  penelitian  menunjukkan  beberapa  temuan  kunci: UMKM  harus  memanfaatkan  sumber  daya  untuk  mengeksplorasi  peluang  baru  dan mengelola  pertumbuhan  perusahaan.  Sekitar  70%  partisipan  menekankan  pentingnya saluran penjualan dan distribusi online untuk memenuhi tuntutan pelanggan yang berubah. Negosiasi  aktif  dan  transparan  dengan  pemangku  kepentingan,  termasuk  pengusaha, investor,  dan  tenaga  kerja,  dianggap  krusial.  Kepemimpinan  proaktif  dan  kreatif  juga diperlukan  untuk  mengimplementasikan  strategi  yang  efektif.  Selain  itu,  kerjasama pentahelix  antara  pemerintah,  bisnis,  akademisi,  masyarakat,  dan  media  dinilai  penting. Penelitian  menyimpulkan  bahwa  UMKM  perlu  beradaptasi  dengan  perubahan  kebiasaan, perilaku,  dan  teknologi  yang  terjadi  selama  pandemi  untuk  merumuskan  kembali  visi, misi,  tujuan,  dan  rencana  bisnis  mereka.  Implementasi  strategi  yang  terkontrol  dan terpantau baik adalah kunci untuk mencapai keunggulan kompetitif di era pasca pandemi.
Kata kunci : Strategi, Reformulasi Strategi Bisnis, UKM.

## PENDAHULUAN
Sejak  globalisasi,  dunia  seolah-olah  terhubung,  sehingga  memudahkan  mobilitas sosial dan ekonomi di seluruh dunia. Kemudahan perdagangan dan perjalanan merupakan salah satu bukti keterhubungan global (Shrestha et al., 2020). Namun, pandemi COVID-19 di  tahun  2019  telah  menyebabkan  mobilitas  individu  secara  global  menjadi  ancaman karena dapat menyebarkan wabah antar negara (Kaushik, M. & Guleria, N., 2020). Tidak hanya  kesehatan  masyarakat,  pandemi  COVID-19  juga  telah  menghancurkan  berbagai sektor  kehidupan  masyarakat  sebagai  dampak  sosial  dan  berbagai  kebijakan  untuk menekan penyebaran wabah ini (Hiscott et al., 2020).
Era  pandemi  COVID-19  juga  menuntut  berbagai  pihak  untuk  beradaptasi  dengan kondisi  secara  cepat,  seperti  perubahan  interaksi  manusia,  penggunaan  teknologi  digital, pengembangan  kompetensi  baru,  peran  robot,  dan  lain  sebagainya.  Meskipun  terlihat adanya percepatan perubahan teknologi, namun hal ini menjadi tantangan yang luar biasa bagi pelaku bisnis UKM (misalnya) dalam mempertahankan diri ketika aktivitas ekonomi nyaris terhenti (Belitski, Guenther, Kritikos, & Thurik, 2021). Padahal UKM berkontribusi pada  ekonomi  lokal  dengan  membawa  pertumbuhan  dan  inovasi  bagi  masyarakat  tempat mereka  beroperasi.  UKM  juga  membantu  menstimulasi  pembangunan  ekonomi  dengan menyediakan  lapangan  pekerjaan  bagi  orang-orang  yang  tidak  dapat  dipekerjakan  oleh perusahaan besar (Mariana, 2012).
Sebagai  salah  satu  pilar  ekonomi  lokal,  UMKM  telah  berjuang  untuk  menciptakan keunggulan  kompetitif  mereka  melalui  perumusan  strategi  (Ardley  &  Naikar,  2021). Namun,  dampak  signifikan  dari  pandemi  yang  dihadapi  UMKM,  terutama  dalam ketahanan bisnis, setidaknya terfokus pada tiga elemen, yaitu keunggulan produk, perilaku masyarakat,  dan  keandalan  proses  (Fitriasari,  2020).  Selain  itu,  akibat  adanya  regional lockdown sejak pandemi, pelaku UMKM menghadapi tantangan transformasi digital untuk melintasi batas ruang dan waktu (Widnyani et al., 2021).
Daya saing UMKM di sebagian besar negara berkembang, seperti Indonesia, masih relatif rendah, sehingga perlu terus menciptakan strategi keunggulan kompetitif mengikuti perkembangan  eksternal  yang  ada  (Widnyani  et  al.,  2021).  Berbagai  penelitian  telah membuktikan  beberapa  faktor  yang  mempengaruhi  keunggulan  bersaing  UMKM,  seperti literasi  keuangan  (Nohong,  Ali,  Sohilauw,  Sobarsyah,  &  Munir,  2019),  orientasi  pasar, orientasi kewirausahaan, dan strategi peniruan (Maruta, Sularso, & Susanti, 2017). Namun, pandemi  COVID-19  membuat  para  pelaku  UMKM  sulit  untuk  bertahan  dengan mengabaikan sistem yang sebelumnya gagal diterapkan.
Penelitian  lain  menunjukkan  bahwa  keunggulan  bersaing  memiliki  pengaruh  yang signifikan  terhadap  kinerja  UMKM  (Taufik  &  Faeni,  2019).  Dengan  demikian, merumuskan  strategi  keunggulan  bersaing  bagi  UMKM  menjadi  sangat  penting  karena selama  ini  UMKM  tidak  memiliki  model  bisnis  dan  rancangan  strategi  yang  formal (Fitriasari, 2020). Di era new normal, strategi keunggulan kompetitif bisnis UMKM sangat penting  untuk  pertumbuhan  ekonomi  (Panjaitan, Adam,  &  Indriyani,  2021).  Keunggulan kompetitif  diperoleh  dari  kesiapan  memasuki  pasar  dari  perkembangan  teknologi, diferensiasi,  dan  keunggulan  dalam  segmentasi  pasar  (New  &  Free,  2003).  Keberhasilan strategi  bisnis  bagi  UKM  akan  dapat  menghasilkan  efisiensi  biaya  dengan  harga  yang kompetitif, variasi produk yang unggul, serta beradaptasi dengan teknologi dan tren  yang terjadi (New & Free, 2003).
Uraian sebelumnya telah memberikan gambaran bagaimana perkembangan UMKM semenjak pandemi COVID-19. Serta urgensi dari keunggulan kompetitif UMKM terutama dalam menghadapi pandemi COVID-19. Penelitian ini berfokus pada reformulasi strategi
keunggulan  bersaing  UMKM  pasca  pandemi  COVID-19  dengan  berbagai  tantangan  dan peluangnya.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Strategi
Ide  militer  tentang  strategi  telah  diadopsi  untuk  digunakan  dalam  dunia  keuangan. Menurut apa yang dikatakan oleh para ahli strategi bisnis terkenal, mengadopsi konsep ini sederhana karena perubahan yang diperlukan hanya sedikit. Strategi, seperti dalam militer, menjembatani  kesenjangan  antara  kebijakan  dan  taktik  dalam  bisnis.  Strategi  dan  taktik bekerja bersama untuk menjembatani kesenjangan antara tujuan dan cara (Nickols, 2016).
Porter berpendapat bahwa strategi kompetitif adalah "tentang hal-hal yang berbeda." Ini berarti secara sadar memilih aktivitas lain untuk mencapai kombinasi nilai  yang unik. Singkatnya, Porter berpendapat bahwa strategi adalah menciptakan nilai  melalui berbagai posisi  kompetitif,  diferensiasi  pelanggan,  dan  aktivitas  non-kompetitif.  Porter mendefinisikan  strategi  kompetitif  sebagai  "kombinasi  tujuan  (goals)  yang  dicari  oleh perusahaan dan cara (kebijakan) yang dicari untuk mencapai tujuan tersebut." Oleh karena itu, tampaknya strategi adalah baik rencana maupun posisi (Porter, 1985).
Strategi (Nickols, 2016) adalah tentang perspektif, posisi, rencana, dan pola. Strategi adalah  jembatan  antara  tujuan  politik  atau  komprehensif  di  satu  sisi  dan  taktik  atau tindakan konkret di sisi lain. Strategi dan taktik bersatu untuk menutup kesenjangan antara tujuan  dan  cara.  Singkatnya,  strategi  adalah  jaringan  kompleks  dari  pemikiran,  ide, wawasan,  pengalaman,  tujuan,  keahlian,  kenangan,  persepsi,  dan  harapan  yang memberikan  panduan  umum  untuk  tindakan  spesifik  guna  mengejar  tujuan  tertentu. Strategi  juga  merupakan  arah  yang  kita  tentukan,  perjalanan  yang  kita  bayangkan,  dan sekaligus arah yang kita kendalikan, perjalanan yang kita lakukan.
Oleh karena itu, strategi tidak ada selain tujuan yang dimaksudkan. Kerangka umum ini  memberikan  pedoman  untuk  tindakan  yang  dilakukan  sambil  dibentuk  oleh  tindakan yang  dilakukan.  Prasyarat  untuk  mengembangkan  strategi  adalah  pemahaman  yang  jelas dan komprehensif tentang tujuan yang ingin dicapai.
Meskipun tidak ada "tujuan" untuk organisasi, strategi tetap ada. Ini dapat beroperasi bahkan  sangat  efektif,  bukan  untuk  seluruh  organisasi  tetapi  untuk  individu  atau  entitas. Risiko  tidak  memiliki  visi  yang  jelas  tentang  tujuan  perusahaan  termasuk  peluang  yang hilang, upaya terfragmentasi yang sia-sia, kerja sama yang saling bertentangan, dan perang internal. Tidak  ada  yang  merusak  moral  lebih  cepat  dan  lebih  lengkap  daripada  perasaan bahwa  orang  yang  bertanggung  jawab  tidak  tahu  apa  yang  mereka  inginkan  (Lionel Urwick).

## Keunggulan Kompetitif
Keunggulan kompetitif merupakan inti dari kinerja perusahaan di pasar yang sangat kompetitif.  Keunggulan  kompetitif  berarti  biaya  yang  rendah,  keunggulan  yang membedakan, atau strategi fokus yang sukses. Pada intinya, keunggulan kompetitif berasal dari nilai yang dapat diciptakan oleh perusahaan untuk pembeli, yang melebihi biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk mengembangkannya. (Porter, 1985)
Keunggulan  kompetitif  dicapai  ketika  sebuah  organisasi  mengembangkan, memperoleh  (atau  menjalankan)  atribut  yang  memungkinkannya  mengungguli  para pesaingnya.  Pengembangan  teori  yang  membantu  menjelaskan  keunggulan  kompetitif telah  menarik  perhatian  komunitas  manajemen  selama  lebih  dari  setengah  abad.  (Wang, 2014)
Kepentingan progresif organisasi  sangat  berdampak pada daya saing  yang terutama didasarkan sepenuhnya pada kemampuan dan kemampuan yang unik-mencapai daya saing yang  lebih  baik  dengan  bantuan  metode  perbaikan  yang  menghasilkan  barang  dagangan dengan harga yang jauh lebih murah dengan kualitas yang lebih baik dibandingkan dengan yang sintetis dengan dukungan penggunaan pesaing. (Urbancova, 2013)
Versi lima kekuatan dari keunggulan kompetitif oleh Porter (Porter, 1985); penyedia, persaingan baru, klien, pengganti, dan persaingan saat ini di dalam pasar) dipertimbangkan dengan  mempertimbangkan  elemen-elemen  struktural:  bahaya  persaingan  terbaru, kekuatan  tawar-menawar  pembeli,  kekuatan  tawar-menawar  penyedia,  bahaya  pengganti. Elemen-elemen  ini  memiliki  efek  pada  negara,  perusahaan,  dan  perusahaan  yang berlawanan.  Sangat  penting  untuk  mengasumsikan  apa  yang  mungkin  ingin  menciptakan batasan-batasan  dalam  persaingan.  Perusahaan  berada  di  posisi  terdepan  dan  mungkin tidak lagi menekan keluar dari pasar sebagai klien untuk mengevaluasi dengan perusahaan yang berbeda.
Strategi  dasar  untuk  mendapatkan  keunggulan  kompetitif  (Porter,  1985)  adalah keunggulan  biaya,  diferensiasi,  dan  fokus  yang  disebut  dengan  strategi  generik. Keunggulan biaya pada biaya unit standar sangat rendah untuk menghasilkan produk bagi konsumen  yang  sensitif  terhadap  perubahan  harga.  Diferensiasi  adalah  strategi  untuk membuat  produk  yang  layak  dibandingkan  dengan  perkembangan  industri  untuk konsumen  yang  tidak  terlalu  tertarik  atau  tidak  terlalu  peduli  dengan  perubahan  harga. Fokusnya  adalah  menciptakan  produk  dan  menyediakan  layanan  yang  memenuhi kebutuhan yang berbeda, prosedur kontrol yang intensif. Perusahaan besar dengan akses ke sumber  daya  yang  cukup  besar  biasanya  bersaing  berdasarkan  keunggulan  biaya  dan diferensiasi, sementara jumlah konsumen dapat diabaikan.

## Gambar 1. Tiga Strategi Generik
Sumber: (Porter, 1985)
Gambar  di  atas  menjelaskan  opsi  "strategi  generik"  yang  dapat  dipilih  oleh perusahaan.  Pilihan  keunggulannya  (kepemimpinan  biaya  vs.  diferensiasi)  menunjukkan posisi  dan  pilihan  ruang  persaingannya. Area  kompetitif  membedakan  antara  perusahaan yang menargetkan segmen industri yang luas dan perusahaan yang fokus pada bagian yang sempit.  Strategi  umum  mencirikan  strategi  posisi  pada  tingkat  yang  paling  sederhana hingga  yang  paling  komprehensif.  Porter  menjelaskan  bahwa  perusahaan  harus  memilih jenis dan ruang lingkup keunggulannya (Tanwar, 2013).

## METODE PENELITIAN
Beberapa kerangka kerja pembuatan strategi untuk UKM telah dipresentasikan untuk mendorong keterlibatan aktif di antara para pemangku kepentingan. Tinjauan literatur yang sistematis  digunakan  dalam  penelitian  ini.  Menetapkan  konteks  dan  mendefinisikan masalah  penelitian;  mencari  dukungan  teoretis;  merasionalisasi  masalah  dan  jalur penyelidikan  baru;  membedakan  apa  yang  telah  dilakukan  dengan  apa  yang  perlu dilakukan;  mengidentifikasi  hasil  utama  dari  (dan  metodologi  yang  digunakan  dalam penelitian sebelumnya), dan menghindari penelitian yang sia-sia adalah hal-hal yang dapat dibantu  oleh  tinjauan  literatur  yang  sistematis  (Linnenluecke  et  al.  2020).  Daripada memberikan  penilaian  yang  tidak  sistematis  terhadap  hanya  beberapa  penelitian  yang menurut  peneliti  sesuai.  Tinjauan  sistematis  bertujuan  untuk  mengumpulkan  materi  yang tersedia  secara  metodis  dan  kemudian  mengevaluasinya  berdasarkan  kriteria  yang  telah ditetapkan. (Tranfield et al. 2003)
Tinjauan  Literatur  Sistematis  (SLR)  yang  dilakukan  menyinggung  perumusan strategi  secara  umum  yang  kemudian  mengerucut  pada  perumusan  strategi  untuk  UKM dan  menyarankan  beberapa  tren  dalam  perumusan  strategi  UKM.  Selain  itu,  kerangka kerja  sistem  sosio-ekologi  (SES)  -  kerangka  kerja  konseptual  yang  paling  komprehensif untuk  mendiagnosis  interaksi  dan  efek  -  membantu  kami  dalam  mengembangkan pendekatan  kami.  (Partelow,  2018).  Sangat  penting  untuk  memahami  hubungan  yang mendorong  dinamika  untuk  membangun  solusi  pengelolaan  jangka  panjang.  (Schlüter  et al., 2014)
Penyimpangan dari fokus pada proses perumusan strategi di UKM, menurut Adam & Alarifi  (2021).  Hal  ini  ditemukan  saat  meninjau  kembali  wacana  yang  ada  mengenai perumusan  strategi,  khususnya  dalam  menghadapi  pandemi  di  sektor  UKM  di  Indonesia. Jadi,  merumuskan  strategi  yang  efektif  sangat  penting  untuk  manajemen  UKM  yang sangat  kompetitif  dan  dapat  menghadapi  perubahan  lingkungan  yang  ekstrem.  Literatur menggarisbawahi  pentingnya  interaksi  pemangku  kepentingan  dalam  mencapai keberlanjutan. Studi ini juga menyoroti pentingnya interaksi antara pemerintah dan swasta, di  mana  pemerintah  dan  non-pemerintah  berkolaborasi  untuk  mengembangkan  strategi lanjutan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pendekatan  perumusan  strategi  dari  Wheelen  &  Hunger,  (2012),  yang menggambarkan  model  manajemen  strategis  dapat  diterapkan  oleh  para  pelaku  bisnis secara  umum.  Model  ini  merupakan  pendekatan  otoriter  dan  rasional  yang  menguraikan apa  yang  harus  dilakukan  organisasi  dalam  manajemen  strategis.  Elemen-elemen manajemen  strategis  dari  Wheelen  &  Hunger  (2012)  adalah  empat  kegiatan  utama: pemindaian  lingkungan,  penciptaan  strategi,  implementasi  strategi,  serta  penilaian  dan pengendalian.
Pemindaian  lingkungan  adalah  proses  pemantauan,  penilaian,  dan  penyebaran informasi dari lingkungan eksternal dan internal kepada karyawan  yang penting di dalam perusahaan. Tujuannya adalah untuk menentukan elemen eksternal dan internal mana yang akan  memiliki  dampak  paling  signifikan  terhadap  masa  depan  perusahaan.  Lingkungan eksternal berasal dari variabel (Peluang dan Ancaman) yang berada di luar organisasi dan biasanya  berada  di  luar  kendali  langsung  manajemen  senior.  Lingkungan  internal perusahaan,  di  sisi  lain,  terdiri  dari  faktor-faktor  (Kekuatan  dan  Kelemahan)  yang  hanya ada di dalam perusahaan dan jarang bersifat sementara.
Pengembangan  strategi  jangka  panjang  untuk  mengelola  peluang  dan  bahaya lingkungan  dengan  baik  sambil  mempertimbangkan  kekuatan  dan  kelemahan  perusahaan dikenal  sebagai  perumusan  strategi.  Mendefinisikan  tujuan  perusahaan,  menetapkan sasaran yang masuk akal, merumuskan strategi, dan menetapkan standar kebijakan adalah bagian dari proses ini. Sementara itu, implementasi strategi adalah menerapkan kebijakan dan rencana ke dalam tindakan dengan membuat program, anggaran, dan prosedur. Proses ini  mungkin  memerlukan  modifikasi  terhadap  budaya,  struktur,  dan  sistem  manajemen organisasi secara keseluruhan.
Praktik  pemantauan  kinerja  perusahaan  dan  hasil  operasi  untuk  membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan dikenal sebagai evaluasi dan pengendalian. Informasi dan data  yang dikumpulkan digunakan oleh para pemimpin di semua tingkatan untuk  mengambil  tindakan  korektif  guna  memecahkan  masalah.  Meskipun  evaluasi  dan pengendalian  merupakan  aspek  penting  dalam  manajemen  strategis,  mereka  juga  dapat menyoroti kelemahan dalam rencana strategis yang telah dijalankan sebelumnya.
Tabel 1. Model Strategi Model Strategi Manajemen (Wheelen & Hunger, 2012) Model Strategi Pertahanan (Islam et al. 2021) Model Konseptual untuk Keberlangsungan Hidup UKM (Adam & Alarifi, 2021) Kerangka  Kerja  Model untuk Bertahan dari Krisis bagi UKM Pemindaian Lingkungan 1. Eksternal:  Peluang  & Ancaman
a. Lingkungan Alam
b. Lingkungan Sosial
c. Lingkungan
Tugas
2. Internal:  Kekuatan  & Kelemahan a. Struktur
b. Budaya
c. Sumber Daya

## Perumusan Strategi
1. Misi
2. Tujuan
3. Strategi
4. Kebijakan Implementasi Strategi
1. Program
2. Anggaran
3. Prosedur
Evaluasi dan Pengendalian
1. Kinerja
Memanfaatkan- eksplorasi peluang berdasarkan sumber daya yang tersedia
1. Otoritas 2. Universitas
3. Industri
Menerima dan mempraktikkan digitalisasi 1. Meningkatnya tingkat penerimaan mengenai layanan online 2. Kebutuhan  yang besar akan layanan  internet untuk UKM 3. Peningkatan konektivitas  di antara  berbagai kategori industri. Negosiasi yang efisien dengan berbagai pemangku kepentingan 1. Pemilik dan karyawan 2. Karyawan dan konsumen 3. Perusahaan  dan pemerintah 4. Perusahaan  dan universitas Komitmen Praktik Inovasi 1. Pengetahuan Eksternal 2. Struktur Organisasi
3. Kepemimpinan
4. Regenerasi
5. Aktivitas karyawan Dukungan Eksternal Mengidentifikasi faktor- faktor Kondisi 1. Internal 2. Eksternal Perumusan Strategi 1. Tahap Adaptasi
a. Identifikasi Peluang
b. Adopsi Digital
c. Kerjasama Pentahelix d. Komitmen kepemimpinan 2. Tahap Aplikasi a. Visi
b. Misi c. Tujuan Implementasi Strategi 1. Program
2. Anggaran
Pengendalian dan Evaluasi
Model Strategi Manajemen (Wheelen & Hunger, 2012) Model Strategi Pertahanan (Islam et al. 2021) Model Konseptual untuk Keberlangsungan Hidup UKM (Adam & Alarifi, 2021) Kerangka  Kerja  Model untuk Bertahan dari Krisis bagi UKM kepemimpinan 1. Empati 2. Proaktif dan kreatif 3. Strategi untuk menarik, memanfaatkan, membina bakat
Pemanfaatan  asuransi kredit perdagangan
Model berikutnya dari Islam dkk. (2021) lebih dipersempit untuk membahas strategi UKM  dalam  menghadapi  krisis.  Model  ini  tampaknya  memiliki  relevansi  yang  lebih substansial  dengan  mekanisme  pengambilan  keputusan  UKM  untuk  memfasilitasi perubahan  strategis  dalam  fase  bertahan  dan  berkembang,  dengan  mempertimbangkan konteks  krisis.  Model  ini  terdiri  dari  beberapa  tahap.  Yang  pertama  adalah  Exploit  - mengeksplorasi peluang berdasarkan sumber daya  yang tersedia. Osiyevskyy dkk. (2020) menyatakan  bahwa  eksplorasi  berbasis  sumber  daya  dapat  membuka  gerbang  strategis untuk  mengelola  keberlangsungan  pertumbuhan  perusahaan  dalam  krisis.  Yang  kedua adalah Menerima dan mempraktikkan digitalisasi.
Sebuah  studi  dari  Islam  dkk.  (2021)  menunjukkan  sekitar  70%  partisipan berpendapat bahwa sangat penting bagi UKM untuk memanfaatkan saluran penjualan dan distribusi  online  semaksimal  mungkin  untuk  memenuhi  tuntutan  perubahan  berdasarkan segmen  pelanggan  yang  loyal.  Di  saat  yang  sama,  kendala  utama  dalam  hal  ini  adalah kurangnya  kesadaran  dalam  hal  dampak  dan  keuntungan  mengadopsi  teknologi  baru. Ketiga, negosiasi yang efisien dengan pemangku kepentingan yang berbeda. Hasil analisis eksplorasi telah mengungkapkan bahwa bentuk tawar-menawar  yang aktif dan transparan merupakan instrumen penting antara pengusaha, investor keuangan, dan tenaga kerja yang relevan.  Namun,  banyak  penelitian  yang  menekankan  hal  tersebut  pada  masa  krisis (Juntunen  et  al.,  2010).  Keempat  adalah  komitmen  kepemimpinan.  Komitmen kepemimpinan  praktis  sangat  penting  bagi  UKM  dan  karyawan  mereka  dalam  masalah yang  parah  dengan  hasil  yang  menghancurkan  dan  membutuhkan  kekuatan  fisik  dan emosional. Kelima adalah pemanfaatan asuransi kredit perdagangan.
Adam  &  Alarifi,  (2021))  juga  menemukan  model  untuk  bertahan  dalam  pandemi. Dalam  model  penelitian  tersebut,  variabel  independen  utama  adalah  praktik  inovasi. Terdiri dari lima sub-konstruk yang telah dikembangkan oleh (Crossan & Apaydin, 2010). Ukuran praktik inovasi perusahaan terdiri dari beberapa indikator, yaitu:
1. Pengetahuan  dan  informasi  yang  diterima  dari  jaringan  bisnis  sosial  yang terhubung  dan  jenis  pengetahuan  lain  yang  penting  untuk  membangun keterampilan inovatif perusahaan adalah contoh dari keahlian eksternal. (Crossan & Apaydin, 2010)
2. Struktur  mengacu  pada  proses,  organisasi  kerja,  dan  pengaturan  tugas  yang diperlukan  untuk  mendukung  keberhasilan  implementasi  inovasi.  (Martínez  et  al., 2011; Smith et.al, 2008)
3. Konstruksi  kepemimpinan  berkaitan  dengan  dukungan  dan  dorongan  yang diberikan oleh kepemimpinan manajerial perusahaan untuk inovasi. (Saunila et al., 2014; Smith et al., 2008)
4. Regenerasi  mengacu  pada  bagaimana  bisnis  dapat  menerapkan  pelajaran  yang didapat  di  masa  lalu  dan  pengalaman  sebelumnya  untuk  mengembangkan  ide-ide kontemporer. (Saunila et al., 2014; Smith et al., 2008)
5. Penciptaan  kegiatan  karyawan  menunjukkan  kemampuan  karyawan  untuk berinovasi dan kegembiraan serta dorongan mereka untuk mengembangkan ide-ide baru  yang  sukses  dalam  berbagai  disiplin  ilmu  yang  terkait  dengan  perusahaan. (Saunila et al., 2014; Smith et al., 2008)

## Kerangka Kerja Baru
Berdasarkan  hasil  studi  literatur,  kondisi  pandemi  membuat  berbagai  strategi  yang telah  direncanakan  tidak  dapat  berjalan  sebagaimana  mestinya.  Pengaruh  pandemi  yang tidak  terkendali  terhadap  pelaku  usaha  skala  UMKM  membuat  pelaku  usaha  perlu merumuskan kembali  strategi  bisnisnya agar dapat  bertahan di  era hingga pasca pandemi covid-19  nanti.  Adaptasi  terhadap  perubahan  kebiasaan,  perilaku,  dan  teknologi  yang terjadi  selama  pandemi  menjadi  hal  yang  krusial  untuk  membentuk  kembali  visi,  misi, tujuan, dan rencana bisnis, baik jangka pendek maupun jangka panjang.
Gambar 2. Strategi Defensif Menuju Keunggulan Kompetitif
Peran  pemimpin  dalam  bisnis  sangat  penting  untuk  menentukan  sikap  terhadap situasi  ini.  Setidaknya  kemampuan  untuk  mengidentifikasi  peluang  beradaptasi  dengan digital.  Beberapa  penelitian  mendukung  temuan  di  atas  dengan  menunjukkan  bahwa adopsi  digital  dapat  menghemat  waktu  dan  sumber  daya  di  mana  perusahaan  mengelola volume produksi rata-rata dan mempertahankan kapasitas internal yang lebih rendah untuk menghadapi  lingkungan  bisnis  yang  sangat  kompleks  (Kergroach,  2020;  Seethamraju, 2015). Selain itu, pelaku usaha perlu terbuka terhadap kolaborasi atau kerja sama dengan berbagai pihak dan harus dimobilisasi untuk merumuskan strategi baru. Sehingga dengan berbagai keterbatasan  yang ada, rencana tersebut akan menjadi efektif dan efisien. Selain itu,  kendala  yang  paling  kentara  adalah  di  sisi  pendanaan.  Arus  kas  yang  tidak  lancar membuat likuiditas.
Efektivitas pelaksanaan, kontrol, dan evaluasi program perlu dilakukan secara ketat. Berbagai  strategi  dan  program  yang  telah  dijalankan  dapat  segera  diambil  tindakan  jika terjadi  hal-hal  yang  tidak  diharapkan.  Situasi  bisnis  yang  tidak  stabil  membuat  sektor usaha harus mampu bergerak, beradaptasi, dan bertransformasi dengan cepat.
IDENTIFICATION CONDITION FACTORS Internal External Identify Opportunities STRATEGY FORMULATION Digital Adopt Pentahelix Cooperation Leadership Commitment Vision and mission Aim Plan IMPLEMENTATION STRATEGY Program Budget CONTROL AND EVALUATION
Akhirnya, para pelaku usaha perlu meningkatkan kepekaan terhadap kondisi internal dan  eksternal  yang  dihadapinya  untuk  menyusun  strategi  bertahan  yang  tepat  dengan implementasi  yang  terkendali  dan  terkontrol  hingga  tujuan  untuk  bertahan  dan  meraih keunggulan kompetitif dalam dunia bisnis.

## Diskusi
Salah  satu  karakteristik  utama  dari  UMKM  adalah  bahwa  mereka  umumnya  tidak memiliki  strategi  formal  yang  disiapkan  secara  teratur.  Padahal  UMKM  memiliki  peran penting dan strategis  dalam  perekonomian (Permana, 2017). Selama pandemi COVID-19 ini, UMKM sangat tidak stabil sehingga tidak dapat menjalankan strategi yang diharapkan. Penelitian ini bertujuan untuk  merumuskan strategi  keunggulan kompetitif UMKM pasca pandemi COVID-19. Strategi dan inovasi memberikan dorongan yang signifikan terhadap daya saing UMKM (Nohong, Sanusi, Nurqamar, & Harun, 2018). Perumusan strategi dan inovasi  bisnis  pasca  pandemi  sangatlah  penting.  Strategi  dan  inovasi  perusahaan  untuk mengelola modal kerja dan kepuasan pelanggan menjadi faktor krusial dalam bertahan di tengah pandemi COVID-19 (Utomo, Ariska, Pratiwi, & Kaujan, 2021). Dengan demikian, dalam  kondisi  yang  tidak  stabil,  seperti  saat  pandemi,  perusahaan  dapat  memperoleh keunggulan  kompetitif  saat  kondisi  yang  harus  bertahan  dan  menerapkan  strategi pengembangan serta memanfaatkan peluang baru (Sołoducho-Pelc & Sulich, 2020).

## PENUTUP

## Kesimpulan
Berdasarkan  penelitian  terhadap  para  pelaku  usaha  ini,  perumusan  ulang  strategi keunggulan kompetitif pasca pandemi dengan Systematic  Literature Review (SLR) harus mengeksploitasi peluang berdasarkan sumber daya yang tersedia. Osiyevskyy dkk. (2020) menyatakan  bahwa  eksplorasi  berbasis  sumber  daya  dapat  membuka  gerbang  strategis untuk  mengelola  keberlangsungan  pertumbuhan  perusahaan  di  masa  krisis.  Selain  itu, menerima  dan  mempraktikkan  digitalisasi.  Sebuah  studi  dari  Islam  dkk.  (2021) menunjukkan  bahwa  sekitar  70%  dari  partisipan  berpendapat  bahwa  penting  bagi  UKM untuk  memanfaatkan  saluran  penjualan  dan  distribusi  online.  Tuntutan  yang  berubah berdasarkan segmen pelanggan setia menghadapi kurangnya kesadaran mengenai dampak dan  manfaat  mengadopsi  teknologi  baru.  Yang  terakhir  adalah  bernegosiasi  dengan pemangku kepentingan yang berbeda secara efisien.
Hasil  analisis  eksplorasi  telah  mengungkapkan  bahwa  bentuk  negosiasi  yang  aktif dan  transparan  merupakan  instrumen  penting  antara  pengusaha,  investor  keuangan,  dan tenaga kerja yang relevan. Pelaku bisnis harus mengidentifikasi peluang untuk melakukan penetrasi  bisnis  mereka  melalui  adaptasi  digital,  kolaborasi  dengan  pemerintah,  industri bisnis, akademisi, masyarakat, dan media. Yaitu
Kerjasama  Pentahelix  dan  sentuhan  terakhir  adalah  dalam  bisnis;  mereka  harus memiliki  komitmen  yang  tinggi  untuk  mengimplementasikan  strategi  bisnis.  Strategi  ini harus  dirangkum  menjadi  sebuah Visi  baik  untuk  jangka  pendek  maupun  jangka  panjang dan  Misi  untuk  mencapai  visi  itu  sendiri.  Selain  itu,  fase  yang  sangat  penting  adalah mengimplementasikan program dan anggaran dengan mengontrol dan melakukan evaluasi.

## Saran
Berdasarkan penelitian terhadap para pelaku usaha ini, untuk meningkatkan strategi keunggulan  kompetitif  pasca  pandemi,  disarankan  agar  UKM  mengeksploitasi  peluang berdasarkan  sumber  daya  yang  tersedia,  serta  mengadopsi  teknologi  digital  dalam
operasional  bisnis.  Negosiasi  yang  aktif  dan  transparan  dengan  pemangku  kepentingan seperti investor, tenaga kerja, pemerintah, dan industri bisnis menjadi sangat penting untuk membangun  hubungan  yang  saling  menguntungkan.  Kolaborasi  Pentahelix  dengan  lima elemen  utama  (pemerintah,  industri,  akademisi,  masyarakat,  dan  media)  juga  perlu diperluas  untuk  memperkuat  jaringan  bisnis.  Strategi  bisnis  harus  dirumuskan  dalam  visi dan misi yang jelas untuk jangka pendek dan panjang, dengan implementasi program dan anggaran  yang terkontrol  serta  evaluasi berkala  untuk  memastikan pencapaian hasil  yang diharapkan.

## DAFTAR PUSTAKA
Adam, N. A., & Alarifi, G. (2021). Innovation practices for survival of small and medium enterprises  (SMEs)  in  the  COVID-19  times:  the  role  of  external  support. Journal  of Innovation  and  Entrepreneurship , 10 (1),  1–22.  https://doi.org/10.1186/s13731-021- 00156-6
Ardley,  B., & Naikar, S. (2021). Competitive Strategy  as Practice:  Obtaining Differential Advantage  in  the  SME. Open  Journal  of  Business  and  Management , 09 (01),  196– 212. https://doi.org/10.4236/ojbm.2021.91011
Belitski,  M.,  Guenther,  C.,  Kritikos, A.  S.,  & Thurik,  R.  (2021).  Economic  effects  of  the COVID-19  pandemic  on  entrepreneurship  and  small  businesses. Small  Business Economics . https://doi.org/10.1007/s11187-021-00544-y
Crossan, M. M., & Apaydin, M. (2010). A multi-dimensional framework of organizational innovation:  A  systematic  review  of  the  literature. Journal  of  Management  Studies , 47 (6), 1154–1191. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2009.00880.x
Fitriasari, F. (2020). How do Small and Medium Enterprise (SME) survive the COVID-19 outbreak? Jurnal Inovasi Ekonomi , 5 (02). https://doi.org/10.22219/jiko.v5i3.11838
Hiscott,  J.,  Alexandridi,  M.,  Muscolini,  M.,  Tassone,  E.,  Palermo,  E.,  Soultsioti,  M.,  & Zevini,  A.  (2020).  The  global  impact  of  the  coronavirus  pandemic. Cytokine  and Growth Factor Reviews , 53 . https://doi.org/10.1016/j.cytogfr.2020.05.010
Islam,  A.,  Jerin,  I.,  Hafiz,  N.,  Wahab,  S.  A.,  &  Nimfa,  D.  T.  (2021).  Configuring  a Blueprint  for  Malaysian  Smes  To  Survive  Through  the  Covid-19  Crisis:  the Reinforcement  of  Quadruple  Helix  Innovation  Model. Journal  of  Entrepreneurship, Business and Economics , 9 (1), 32–81.
Juntunen, M., Saraniemi, S., Halttu, M., & Tähtinen, J. (2010). Corporate brand building in different stages of small business growth. Journal of Brand Management , 18 (2), 115– 133. https://doi.org/10.1057/bm.2010.34
Kergroach,  S.  (2020).  Giving  momentum  to  SME  digitalization. Journal  of  the International Council for Small Business , 1 (1), 28–31.
https://doi.org/10.1080/26437015.2020.1714358
Linnenluecke,  M.  K.,  Marrone,  M.,  &  Singh,  A.  K.  (2020).  Conducting  systematic
literature  reviews  and  bibliometric  analyses. Australian  Journal  of  Management , 45 (2), 175–194. https://doi.org/10.1177/0312896219877678
Mariana, K. (2012). Peran Strategis Usaha Kecil Menengah (UKM) dalam Pembangunan Nasional. Informatika , 3 (I Jarnuari), 15.
Martínez-Román,  J.  A.,  Gamero,  J.,  &  Tamayo,  J.  A.  (2011).  Analysis  of  innovation  in SMEs using an innovative capability-based non-linear model: A study in the province of
Seville (Spain). Technovation , 31 (9), 459–475.
https://doi.org/10.1016/j.technovation.2011.05.005
Maruta, I. G. N. A., Sularso, R. A., & Susanti, N. (2017). The Effect of Market Orientation, Entrepreneurship  Orientation,  and  Imitation  Strategy  on  Competitive  Advantage (Study  on  SME  of  Leather  Bag  and  Suitcase  in  East  Java). International  Journal  of Business  and  Management  Invention  ISSN , 6 (7),  24–35.  Retrieved  from www.ijbmi.org
New,  P.,  &  Free, Y.  (2003).  Competitive Advantage  by  Michael  Porter.  In Strategy (Vol. 26).
Nickols,  F.  (2016).  Strategy:  Definitions  &  Meanings. Distance  Consulting ,  2–10. Retrieved from http://mail.nickols.us/strategy_definitions.pdf
Nohong, M., Ali, M., Sohilauw, M., Sobarsyah, M., & Munir, A. (2019). Financial literacy and competitive advantage: SME strategy in reducing business risk. Espacios , 40 (32).
Nohong,  M.,  Sanusi,  A.,  Nurqamar,  I.  F.,  &  Harun,  S.  (2018).  Strategic  Model  in Increasing  the  SMEs  Competitive Advantage  in  South  Sulawesi. Bisnis  &  Birokrasi Journal , 25 (2). https://doi.org/10.20476/jbb.v25i2.9826
Osiyevskyy, O., Shirokova, G., & Ritala, P. (2020). Exploration and exploitation in crisis environment:  Implications  for  level  and  variability  of  firm  performance. Journal  of Business Research , 114 (April),
227–239. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.04.015
Panjaitan, R., Adam, E., & Indriyani, D. (2021). Techno-Resonance Innovation Capability And  Reactive  Innovation  To  Competitive  Advantage :  Business  Strategy. Kajian Ekonomi Dan Keuangan , 5 (1), 1–20. https://doi.org/10.31685/kek.v5i1.837
Permana, S. H. (2017). Strategi Peningkatan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) di Indonesia. Aspirasi , 8 (1).
Porter, M. E. (1985). Competitive Strategy: The Core Concepts. In Competitive Advantage .
Saunila, M., Ukko, J., & Rantanen, H. (2014). Does innovation capability really matter for the  profitability  of  SMEs? Knowledge  and  Process  Management , 21 (2),  134–142. https://doi.org/10.1002/kpm.1442
Seethamraju,  R.  (2015).  Adoption  of  Software  as  a  Service  (SaaS)  Enterprise  Resource Planning  (ERP)  Systems  in  Small  and  Medium  Sized  Enterprises  (SMEs).
Information  Systems  Frontiers , 17 (3),  475–492.  https://doi.org/10.1007/s10796-014- 9506-5
Shrestha, N., Shad, M. Y., Ulvi, O., Khan, M. H., Karamehic-Muratovic, A., Nguyen, U. S. D. T., … Haque, U. (2020). The impact of COVID-19 on globalization. One Health , 11 . https://doi.org/10.1016/j.onehlt.2020.100180
Smith,  M.,  Busi,  M.,  Ball,  P.,  &  Van  Der  Meer,  R.  (2008).  Factors  influencing  an organisation’s  ability  to  manage  innovation:  A  structured  literature  review  and conceptual model. International Journal of Innovation Management , 12 (4), 655–676. https://doi.org/10.1142/9781786346520_0004
Sołoducho-Pelc, L., & Sulich, A. (2020). Between sustainable and temporary competitive advantages in the unstable business environment. Sustainability (Switzerland) , 12 (21). https://doi.org/10.3390/su12218832
Tanwar, R. (2013). Porter ’ s Generic Competitive Strategies ( ways of competing ). IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM) .
Taufik,  M.  M.,  &  Faeni,  D.  (2019).  Effect  of  Innovation  Strategies  on  Sme  Performance Mediated Competitive  Advantages. Restaurant Business , 118 (2), 94–97. https://doi.org/10.26643/rb.v118i2.7627
The Impact of Pandemic COVID -19 in Workplace. (2020). European Journal of Business and Management . https://doi.org/10.7176/ejbm/12-15-02
Tranfield,  D.,  Denyer,  D.,  &  Smart,  P.  (2003).  Towards  a  Methodology  for  Developing Evidence-Informed Management Knowledge by Means of Systematic Review. British Journal of Management , 14 , 207–222. https://doi.org/10.1080/16258312.2014.11517339
Urbancova,  H.  (2013).  Competitive  Advantage  Achievement  through  Innovation  and Knowledge. Journal of Competitiveness , 5 (1), 82–96. https://doi.org/10.7441/joc.2013.01.06
Utomo, M. N., Ariska, I., Pratiwi, S. R., & Kaujan, K. (2021). Strategies for Maintaining SMEs  Performance  During  Covid-19  Pandemic. International  Journal  of  Social Science and Business , 5 (1).
Wang, H.-L. (2014). Theories for competitive advantage. Being  Practical with Theory: A Window into Business Research , 33–43.
Wheelen,  T.,  &  Hunger,  D.  J.  (2012). Strategic  Management  and  Business  Policy (Thirteenth). New Jersey: Pearson Education, Inc.
Widnyani,  N.  M.,  Luh,  N.,  Surya,  P.,  Christina,  B.,  Putri,  L.,  Internasional,  U.  B.,  … Kualitatif,  P.  (2021).  Penerapan  Transformasi  Digital  Pada  Ukm  Selama  Pandemi. Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis , 6 (1), 79–87.