## ANALISIS HAMBATAN KOMUNIKASI ORGANISASI VERTIKAL PT POS INDONESIA (PERSERO)
(KASUS PADA KANTOR POS MEDAN)

## ANALYSIS OF VERTICAL COMMUNICATION ORGANIZATION BARRIERS IN
PT POS INDONESIA (PERSERO)
(CASE ON MEDAN POST OFFICE)

## Paraden Lucas Sidauruk
Puslitbang Penyelenggaraan Pos dan Informatika – Kementerian Kominfo Jalan Medan Merdeka Barat No.9 paradensidauruk@yahoo.com
Naskah diterima : 16 Oktober 2013; Direvisi : 6 Desember 2013 ; Disetujui : 13 Desember 2013

## ABSTRAK
Masalah  utama    penelitian  ini  adalah  bagaimana  hambatan  pelaksanaan  komunikasi organisasi  vertikal  ke  atas  pada    Kantor  Pos  Medan.    Untuk  menjawabnya    dilakukan penelitian  deskriptif  dengan  pendekatan    kualitatif.    Pengumpulan  data  dilakukan  melalui wawancara  mendalam,    observasi,    dan  studi  dokumen  serta    pengisian    Daftar  Isian  Pos. Analisis data menggunakan deskriptif kualitatif.  Hasil penelitian menunjukkan bahwa bentuk komunikasi organisasi vertikal ke bawah didominasi komunikasi lisan tatap muka, sedangkan bentuk  komunikasi  organisasi  vertikal  ke  atas  umumnya  menggunakan    komunikasi  tulisan sepanjang mengenai  laporan keuangan dan informasi pekerjaan kantor.  Jenis informasi yang disampaikan pimpinan kurang  sesuai dengan informasi yang dibutuhkan karyawan sehingga timbul    kesenjangan  informasi.  Pelaksanaan  komunikasi  vertikal    ke  atas  menyangkut keluhan  karyawan    masih  minim  karena  adanya    hambatan  pribadi  (personal  barriers),  dan hambatan organisasi (organization barriers).
Kata Kunci : Hambatan, Komunikasi Organisasi Vertikal, PT Pos Indonesia (Persero)

## ABSTRACT
The  main  problem  of  this  research  is  how  the  implementation  of  organizational communication  barriers  vertically  upwards  on  the  Medan  Post  Office.  To  answer  it, conducted a research with descriptive qualitative approach. Data collected through in-depth interviews, observation, and study of documents and filling the Post Checklist. Data analysis using  descriptive  qualitative.  The  results showed  that  the  form  of  organizational  downward vertical communication generally dominated by face-to-face verbal communication, while the organizational  form  of  upwards  vertical  communication  generally  using  written communications  throughout  the  financial  statements  and  information  about  office  work.  In accordance to the type of information that is presented by the leaders is lack of the needs of employee  so  that  there  are  information  gaps.  Implementation  of  upward  vertical communication  regarding  employee  complaints  still  minimal  due  to  personal  barriers,  and organizational barriers.
Keywords : Barriers, Vertical Organizational Communication, PT Pos Indonesia (Persero)

## PENDAHULUAN

## Latar Belakang
Salah  satu  faktor  penting  dalam mewujudkan  iklim  kerja  yang  kondusif dalam organisasi adalah adanya komunikasi yang efektif. Setidaknya, komunikasi antara pimpinan dan karyawan berlangsung dengan  baik  sehingga  tercipta  hubungan kerja yang harmonis. Munculnya unjuk rasa karyawan  akhir-akhir  ini  mengindikasikan pelaksanaan  komunikasi  tidak  berjalan sebagaimana  mestinya.  Unjuk  rasa  tidak perlu terjadi andaikata karyawan memperoleh informasi yang dibutuhkannya dan  dapat  pula  menyampaikan  aspirasinya melalui  sarana  komunikasi  yang  tersedia dalam organisasi.
Unjuk rasa karyawan dan pensiunan PT  Pos  Indonesia  di  beberapa  kota  secara substantif  menuntut  kenaikan  gaji  dan penghapusan tenaga alih daya, tetapi secara implisit juga menghendaki adanya komunikasi  dengan  pimpinannya.  “Sekitar 150  orang  pensiunan  pegawai  kantor  pos berdemonstrasi  di  depan  Kantor  Pos  Besar Medan,  Rabu,  1  Juni  2011,  meminta penambahan  jumlah  dana  pensiun  untuk memenuhi  kebutuhan  sehari-hari.  Hingga demonstrasi  berakhir,  tidak  ada  perwakilan dari  Kantor  Pos  Besar  Medan  yang menerima  dan  berdialog  dengan  seratusan pensiunan  tersebut" 1) Sementara,  di  depan
kantor Kementerian Komunikasi dan Informatika  sekitar  800  orang  pegawai  dan pensiunan,  28  Juni  2012  berunjuk  rasa menuntut  perbaikan  kesejahteraan  dan peningkatan  keselamatan  dalam  bekerja. (Kusuma, 2012). Unjuk rasa terbesar diikuti sekitar  5000  orang  dari  perwakilan  SPPI terjadi  28-30/6-2012  menuntut,  antara  lain (1) membayar uang pensiunan Pos Indonesia  minimal  sama  dengan  pensiunan PNS,  (2)  menerapkan  komposisi  upah pokok  75  persen  dari  gaji  sebulan,  (3) menghapuskan sistem “ outsourcing , (Nababan,  2012)  Jadi,  unjuk  rasa  yang terjadi  di  Medan  dan  Jakarta  selain mengajukan sejumlah tuntutan, pada dasarnya juga mengharapkan adanya komunikasi yang intens dengan pimpinan.
Menurut  Sumartias  dalam  Sumantri (t.t)  “fenomena  unjuk  rasa  yang  dilakukan buruh dilihat dari konteks komunikasi.Persoalan  unjuk  rasa  juga mengindikasikan  hubungan  kerja  yang mengalami gangguan. Hubungan ini merujuk  pada  bentuk  komunikasi  dan interaksi  yang  terjadi  di  antara  manusia yang  terikat  pada  proses  perilaku  menuju suatu  kepuasaan  kerja  secara  bersama” Sepanjang masalahnya mengenai komunikasi,  unjuk  rasa  dapat  dihindari manakala cukup kesempatan bagi karyawan untuk  menyampaikan  aspirasinya  kepada pimpinan  baik  secara  formal  maupun
informal.  Sebab  para  pengunjuk  rasa menginginkan  agar  tuntutannya  dapat didengar  dan  direspons  pimpinan  secara langsung. Jalur unjuk rasa sebenarnya dapat digantikan  dengan  efisiensi  komunikasi organisasi.
Kegagalan  komunikasi  tidak  saja memicu  munculnya  unjuk  rasa,  tetapi  juga menganggu hubungan kerja antara pimpinan  dan  karyawan.  Hubungan  kerja sama  yang  terganggu  juga  menciptakan iklim  kerja  yang  tidak  kondusif.  Menurut Pitaloka (2012) “hubungan industrial antara SPPI dengan Manajemen PT Pos Indonesia telah  mengalami  hubungan  yang  sangat tidak  harmonis”  Bahkan,  hubungan  seperti itu  bisa  mendorong  terciptanya  suasana permusuhan  dalam  perusahaan.  “Bukan rahasia  umum  lagi  perseteruan  antara  SPPI (Serikat  Pekerja  Pos  Indonesia)  dengan direksi  sejak  28  Juni  tahun  lalu  semakin memanas.  Kondisinya  ibarat  api  dalam sekam.  Sebenarnya  apa-apa  yang  dituntut SPPI,  jika  ditanggapi  dengan  baik  dan diadakan  dialog  dari  hati  ke  hati,  mungkin sudah  bisa  diselesaikan  dengan  baik” (Djamin,  2013).  Apabila  suasana  kerja seperti  ini  dibiarkan  terus  berlarut-larut, maka dampaknya dapat menurunkan kualitas pelayanan pos. Terlebih lagi, dalam “Kondisi  kualitas  layanan  pada  PT  Pos Indonesia  dalam  perspektif  masyarakat pengguna  secara  umum  dapat  dikatakan
masih  kurang,  belum  dapat  memenuhi harapan  masyarakat  pengguna  jasa  layanan PT  Pos  Indonesia  yang  ditandai  dengan rendahnya masyarakat dalam menggunakan produk-produk  PT  Pos  Indonesia”  (Kaban, 2011 : 70)
Fenomena  unjuk  rasa  dan  iklim kerja  yang  tidak  kondusif  menunjukkan kurang berfungsinya komunikasi organisasi,  terutama  komunikasi  organisasi vertikal  ke  atas.  Hal  itu  dapat  dilihat  dari rendahnya intensitas komunikasi dari karyawan  kepada  pimpinan.  Minimnya pelaksanaan  komunikasi  itu  dipengaruhi oleh  hambatan  yang  bisa  berasal  dari organisasi, bentuk komunikasi, sikap pribadi,  ketersediaan  sarana  komunikasi dan  budaya  masyarakat  yang  kurang mendukung.  Di  kantor  pos  cabang  tidak adanya  ruangan  rapat  cukup  mengganggu karyawan untuk dapat mengutarakan pendapatnya  secara  formal.  Sementara  di kantor  pos  induk,  faktor  sistem  (jam)  kerja yang  ketat  tidak  memberi  peluang  bagi karyawan untuk mengikuti pertemuan tatap muka dengan pimpinan.
Komunikasi  organisasi  vertikal  ke bawah  pelaksanaannya  juga  tidak  mudah karena  banyaknya  jumlah  kantor  pos cabang  yang  lokasinya  tersebar  sehingga secara  geografis  terhambat.  Kantor  Pos Medan Divisi Regional I misalnya,
mempunyai  32  kantor  pos  cabang  terdiri atas 22 kantor pos cabang dalam (Kpcdk) di Kota Medan dan 10 kantor pos cabang luar kota  (Kpclk)  di  kabupaten  Deli  Serdang. 2)
Lokasi  kantor  pos  yang  tersebar  dan berjauhan  antara  yang  satu  dan  yang  lain secara geografis merupakan faktor penghambat  bagi  pelaksanaan  kegiatan komunikasi  khususnya  secara  bertatap muka.  Para  pengantar  surat  dan  paket umumnya  mempunyai  jadwal  kerja  ( shift ) sendiri sehingga pada hari kerja sukar untuk mengumpulkannya di suatu tempat pertemuan.
Bentuk  komunikasi  pimpinan  juga dapat  menimbulkan  kejenuhan  di  kalangan karyawan.  Terlebih  lagi,  jika  pimpinan mendominasi  komunikasi  sehingga  kurang memberi  kesempatan  bagi  karyawan  untuk menyampaikan  pendapatnya.  Selain  itu, kebosanan  dapat  terjadi  di  kalangan karyawan  karena  ketidaksesuaian  jenis informasi  yang  dibutuhkannya  dengan  apa yang disampaikan pimpinan.
Berdasarkan latar belakang tersebut,  masalah  yang  djawab  dalam tulisan  ini  adalah  (1)  Bagaimana  bentuk komunikasi organisasi vertikal pada Kantor Pos  Medan  ?  ;  (2)  Apakah  jenis  informasi yang  disampaikan  pimpinan  telah  sesuai dengan informasi yang dibutuhkan karyawan  ?  ;  (3)  Bagaimana  hambatan pelaksanaan  komunikasi  organisasi  vertikal
ke  atas  pada  Kantor  Pos  Medan  ?  Selain untuk  menjawab  ketiga  masalah  tersebut, tulisan ini juga diharapkan dapat melengkapi  hasil  penelitian  terdahulu  di bidang komunikasi organisasi dan perposan.
Komunikasi  dari  bawah  ke  atas tidak  kalah  pentingnya  dengan  komunikasi organisasi vertikal dari atas ke bawah. Oleh karena  itu,  diperlukan  upaya  peningkatan kegiatan  komunikasi  organisasi  terutama dari bawah ke atas. Sehubungan dengan itu, tulisan  ini  diharapkan  dapat  dimanfaatkan sebagai  bahan  masukan  untuk  kebijakan perposan  Direktorat  Pos  pada  Direktorat Jenderal Penyelenggaraan Pos dan Informatika,  Kementerian  Komunikasi  dan Informatika. Di samping itu, dapat digunakan  sebagai  bahan  evaluasi  bagi  PT Pos  Indonesia  (Persero)  dan  Kantor  Pos Medan.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Kerangka Konsep
Beberapa  tahun  belakangan  ini muncul  unjuk  rasa  karyawan  sebagai upayanya merespons kebijakan perusahaan. Unjuk rasa atau demonstrasi dapat diartikan sebagai suatu pengungkapan pesan ketidakpuasan atau “pernyataan protes yang dilakukan  secara  massal”  (Departemen Pendidikan  Nasional,  2008  :  1531).  Aksi unjuk rasa juga mencerminkan tidak adanya
iklim komunikasi dalam organisasi.
Komunikasi  organisasi  yang  tidak  efektif tentu berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. “Iklim komunikasi yang penuh persaudaraan  mendorong  para  anggota organisasi  berkomunikasi  secara  terbuka, rileks,  ramah  tamah  dengan  anggota  yang lain”  (Muhammad,  2001  :  85).  Dalam suasana  yang  demikian,  tentu  karyawan tidak mudah untuk melaksanakan komunikasi  dalam  organisasi,  khususnya komunikasi vertikal ke atas.

## Komunikasi Organisasi
Perspektif demokrasi terhadap organisasi dapat dilihat dari proses pengambilan  keputusan  dan  pendekatan komunikasi  organisasinya.  Organisasi  yang demokratis  tidak  melakukan  pengambilan keputusan  secara  tertutup,  tetapi  melalui diskusi  terbuka  di  mana  semua  pihak memiliki peluang untuk menyatakan pandangannya (Deetz 2009 : 90) Partisipasi karyawan  melalui  komunikasi  terbuka menjadi  unsur  penting  dalam  pembuatan keputusan  organisasi  yang  demokratis. Komunikasi  organisasi  yang  efektif  dapat meningkatkan partisipasi anggotanya dalam mewujudkan tujuan dan strategi organisasi. Komunikasinya  berlangsung  dua  arah  ( two way communication ), yaitu dari komunikator kepada komunikan, dan sebaliknya.  “Komunikasi  yang  efektif
adalah  proses  dua  arah”  (DeVito,  2011 :387)
Sejalan  dengan  itu,  pendekatan hubungan  antarmanusia  sangat  menghargai pemimpin  demokratis  yang  mendorong karyawannya  untuk  berpartisipasi  dengan cara  memberi  saran,  memberikan  umpan balik  dan  menyelesaikan  masalah  dan keluhannya  sendiri.  Apa  yang  sebenarnya diinginkan  menurut  Rensis  Likert  (1961) adalah  manajemen  partisipatif.  (DeVito, 2011  :  379).  Pendekatan human  relations menurut  Chris  Agrys  seperti  dikutip Senjaya  (2008  :  4.31)  adalah  “komunikasi sebagai  fasilitator  penting  dalam  proses pembuatan  keputusan”.  Dalam  konteks  ini, komunikasi  berfungsi  untuk  memfasilitasi proses  pengambilan  keputusan  bersama antara  pimpinan  dan  karyawan  dalam organisasi.
Oleh  karena  itu,  “Komunikasi organisasi  sangat  penting  dan  layak  untuk dipelajari, karena sekarang ini banyak orang yang  tertarik  dan  memberi  perhatian kepadanya.  untuk  mewujudkan  tujuan organisasi” (Sendjaja, 2008:4.3) Komunikasi juga diperlukan untuk menjalankan roda organisasi dan manajemen. “ Communicatation helps managerial  planning  to  be  performance effectively,  managerial  organizing  to  be carried out effecitvely, managerial
actuating  to  be  followed  effectively,  and managerial  controlling  to  be  applied effectively .” (Terry, 1997 :431).
“Dalam  suatu  organisasi  baik  yang berorientasi  komersial  maupun  sosial, tindak  komunikasi  dalam  organisasi  akan melibatkan  empat  fungsi,  yaitu  fungsi informatif, regulatif, persuasif, dan integratif”.  (Senjaya,  2008  :  4.8)  Fungsi integratif dapat memadukan atau mengintegrasikan berbagai kepentingan dan tujuan  anggotanya.  “Tujuan  organisasi secara keseluruhan dan tujuan para karyawannya  dapat  diselaraskan  melalui komunikasi  formal  maupun  informal  di dalam  organisasi”  (DeVito,  2011  :  377) Perbedaan  pandangan  anggota  organisasi dapat  dijembatani  melalui  komunikasi sehingga menghasilkan kesepakatan bersama. McQuail (2013 :216) mengemukakan  “ the  predominant  applied purpose  of  communication  (informing, persuading, selling, entertaining etc)”
Konsep komunikasi organisasi tidak hanya  mencakup  komunikasi  formal,  tetapi juga  komunikasi  informal.  DeVito  (2011 :377)  menyatakan  “komunikasi  organisasi merupakan  “pengiriman  dan  penerimaan berbagai  pesan  di  dalam  organisasi—di dalam  kelompok  formal  maupun  informal” Lebih lanjut, DeVito mengartikan “komunikasi  formal  adalah  komunikasi yang  disetujui  oleh  organisasi  itu  sendiri
dan  sifatnya  berorientasi  pada  organisasi. Isinya  berupa  cara-cara  kerja  di  dalam organisasi,  produktivitas,  dan  berbagai pekerjaan  yang  harus  dilakukan  dalam organisasi  :  memo,  kebijakan,  pernyataan, jumpa pers, dan surat-surat resmi. Komunikasi  informal  adalah  komunikasi yang  disetujui  secara  sosial.  Orientasinya tidak  pada  organisasinya  sendiri,  tetapi lebih  pada  anggotanya  secara  individual” Komunikasi  formal  berlangsung  dalam organisasi  formal,  sedangkan  komunikasi informal dilakukan dalam organisasi informal.  Komunikasi  formal  mengikuti struktur organisasinya sehingga lebih mudah  diketahui  daripada  komunikasi informal.
Menurut Goldhaber (1990:16) “ organizational  communication  is  the process  of  creating  and  exchanging message within a network of interdependent relationships  to  cope  with  environmental uncertainty ” Ia tidak membedakan komunikasi formal dan komunikasi informal,  tetapi  definisnya  “mengandung tujuh  konsep  kunci  yaitu  proses,  pesan, jaringan,  saling  tergantung,  hubungan, lingkungan dan ketidakpastian (Muhammad, 2001 :67)
Salah  satu  konsep  penting  dalam komunikasi  organisasi  adalah  aliran  pesan dalam jaringan seperti dikemukakan Goldhaber (1990 : 22) berikut ini :
“ direction  of  the  network  has  been traditionally  trichotomized  into  downward, upward,  and  horizontal  communication  – depending  upon  who  initiate  the  message and  who  receives  it  or  is  supposed  to receive it. Downward communication refers to  message  that  flow  from  superiors  to subordinates,  as  ini  the  military  example given earlier. Most downward communication concerns task or maintenance message related to directions, goals,  discipline,  orders,  or  questions. Upward  communication  refers  to  messages that  flow  from  subordinates  to  superiors, usually  for  such  purposes  as  asking questions,  providing  feedback,  and  making suggestions.  Horizontal  communication  is the  lateral  exchange  of  messages  among people  on  the  same  organization  level  of authoriy ”.
DeVito  (2011  :  385-386)  “aliran informasi atau pesan berjalan sesuai dengan komunikasi ke atas dan ke bawah (vertikal) dan komunikasi lateral. Komunikasi ke atas merupakan  pesan  yang  dikirim  dari  tingkat hierarki  yang  lebih  rendah  ke  tingkat  yang lebih tinggi. Komunikasi ke bawah merupakan  pesan  yang  dikirim  dari  tingkat hierarki  yang  lebih  tinggi  ke  tingkat  yang lebih  rendah.  Komunikasi  lateral  adalah pesan  antara  sesama—manajer  ke  manajer, karyawan ke karyawan”.
Pace  dan  Faules  (2000  :  183-184) menunjukkan  “empat  macam  arus  atau aliran  informasi  dalam  organisasi,  yaitu komunikasi  ke  bawah,  komunikasi  ke  atas, komunikasi  horisontal,  komunikasi  lintas- saluran.  Dalam  komunikasi  lintas-saluran informasi  bergerak  di  antara  orang-orang dan  jabatan-jabatan  yang  tidak  menjadi atasan  ataupun  bawahan  satu  dengan  yang lainnya  dan  mereka  menempati  bagian fungsional yang berbeda”.
Sendjaja,  (2008  :4.3)  mengatakan bahwa  “arus  komunikasi  yang  berlangsung dalam suatu organisasi, yaitu arus komunikasi  vertikal  yang  terdiri  dari  arus komunikasi  dari  atas  ke  bawah  ( downward communication )  dan  arus  komunikasi  dari bawah  ke  atas  ( upward  communication ) serta  arus  komunikasi  yang  berlangsung antara  dan  di  antara  bagian  ataupun karyawan  dalam  jenjang  atau  tingkatan yang  sama.  Arus  komunikasi  ini  dikenal dengan  nama  komunikasi  horizontal” Muhammad,  (2001  :  107-108)  menyatakan “Ada  tiga  bentuk  utama  dari  arus  pesan dalam  jaringan  komunikasi  formal  yang mengikuti  garis  komunikasi  seperti  yang digambarkan  dalam  struktur  organisasi yaitu  :  “ downward  communication atau komunikasi  kepada  bawahan, upward communication atau  komunikasi  kepada atasan, horizontal  communication atau komunikasi horizontal”
Dalam komunikasi organisasi vertikal  baik  komunikasi  vertikal  ke  atas maupun  komunikasi  vertikal  ke  bawah, bentuk komunikasi yang dipilih bergantung pada  tujuannya  sehingga  komunikasi  bisa berjalan  efektif.  Menurut  Muhammad, (2001 :116), bentuk komunikasi yang biasa digunakan  adalah  (1)  Metode  Lisan  :  a) rapat,  diskusi,  seminar,  konferensi,  b). interviu,  c).  telepon,  d)  sistem  intercom,  e) kontak  interpersonal,  f)  laporan  lisan,  g) ceramah;  (2)  Metode  Tulisan  :  a)  surat,  b) memo,  c)  telegram,  d)  majalah,  e)  surat kabar,  f)  deskripsi  pekerjaan,  g)  panduan pelaksanaan  pekerjaan,  h)  laporan  tertulis, j)  pedoman  kebijaksanaan;  (3)  Metode Gambar  :  a)  grafik,  (b)  poster,  (c)  peta,  (d) film,  (e)  slide,  (f)  display,  (g)  foto.  Sesuai dengan  sifat  pekerjaan  perkantoran,  bentuk komunikasi yang dimaksud dalam penelitian  ini  adalah  (1)  komunikasi  lisan, artinya  menggunakan  metode  lisan;  (2) komunikasi  tulisan,  artinya  menggunakan metode  tulisan;  (3)  komunikasi  gambar, yang menggunakan metode gambar.

## Komunikasi  Organisasi  Vertikal  Ke Bawah
Komunikasi  vertikal  dari  atas  ke bawah  salah  satunya  untuk  menyamakan cara pandang dan membangun kesepahaman antara karyawan dan pimpinan.  Upaya  menyamakan  persepsi  ini penting  agar  karyawan  tidak  bertindak
sendiri-sendiri  dan  sekaligus  diharapkan dapat mencegah munculnya unjuk rasa. Hal itu dilakukan melalui penyampaian informasi  yang  cukup,  benar,  dan  relevan dengan kebutuhan karyawan.
Oleh karena itu, diperlukan komunikasi  yang  menarik  baik  dari  segi bentuk  atau  caranya  maupun  frekuensinya. Kaplan  (2013)  mengatakan  “saya  kira banyak  eksekutif  tidak  sadar  betapa pentingnya komunikasi. Berdasarkan pengalaman kami, perusahaan yang mengerjakan  ini  dengan  baik  memiliki beberapa  skema  komunikasi.  Anda  harus berkomunikasi  7  kali  dalam  7  cara berlainan,  tidak  boleh  hanya  satu”  Adler dan  Rodman  dalam  Sendjaja,  dkk,  (2008  : 4.5) mengemukakan fungsi arus komunikasi dari atas ke bawah adalah :
1. Pemberian atau penyampaian instruksi kerja (job instruction );
2. Penjelasan  dari  pimpinan  tentang mengapa  suatu  tugas  perlu  untuk dilaksanakan ( job rationale );
3. Penyampaian  informasi  mengenai peraturan-peraturan yang berlaku ( procedures and practices );
4. Pemberian motivasi kepada karyawan untuk bekerja lebih baik.
Di  samping  itu,  komunikasi  vertikal ke  bawah  yang  berlangsung  dua  arah  ( two way  communication )  juga  memungkinkan
pimpinan mendapatkan umpan balik ( feedback )  dari  karyawan  berupa  aspirasi dan  keluhannya.  Apabila  hal  itu  dapat direspons  dengan  baik,  besar  kemungkinan karyawan tidak akan memilih cara berunjuk rasa.

## Komunikasi Organisasi Vertikal Ke Atas
Komunikasi  organisasi  vertikal  dari bawah ke atas berfungsi untuk menyalurkan aspirasi karyawan kepada pimpinan.
Keluhan karyawan dapat diketahui pimpinan  secara  akurat  dan  lengkap sehingga tidak timbul kesalahpahaman (mis- communication ) dan kecurigaan.
Komunikasi ini dapat juga  digunakan untuk menyampaikan saran atau pendapat
terhadap  kebijakan  pimpinan.  Menurut Adler  dan  Rodman  dalam  Sendjaja,  dkk,  ( 2008  :  4.5-4.6)  fungsi  arus  komunikasi  dari bawah ke atas adalah :
1. Penyampaian informasi tentang pekerjaan  ataupun  tugas  yang  sudah dilaksanakan;
2. Penyampaian informasi tentang persoalan-persoalan pekerjaan
ataupun  tugas  yang  tidak  dapat diselesaikan oleh bawahan;
3. Penyampaian  saran-saran  perbaikan dari bawahan;
4. Penyampaian  keluhan  dari  bawahan tentang dirinya sendiri maupun pekerjaannya.
Menurut  Pace  dan  Faules,  (2000:190) komunikasi dari karyawan kepada pimpinannya bertujuan untuk :
1. Memberitahukan  apa  yang  dilakukan bawahan  -pekerjaan  mereka,  prestasi, kemajuan,  dan  rencana-rencana  untuk waktu mendatang.
2. Menjelaskan persoalan-persoalan kerja yang belum dipecahkan bawahan  yang  mungkin  memerlukan beberapa macam bantuan.
3. Memberikan saran atau gagasan untuk perbaikan dalam unit-unit mereka atau dalam organisasi sebagai suatu keseluruhan.
4. Mengungkapkan  bagaimana  pikiran dan perasaan bawahan tentang pekerjaan mereka, rekan kerja mereka, dan organisasi.
Dalam  komunikasi  vertikal  ke  atas ternyata
tidak hanya untuk memberitahukan, tetapi bisa juga menjelaskan, memberikan saran dan mengungkapkan. Begitu juga jenis informasi  yang  disampaikannya  tidak terbatas  pada  soal  pekerjaan,  tetapi  dapat menyatakan pikiran, perasaan dan keluhan.
Untuk  mendorong  karyawan  agar tidak  ragu-ragu  mengungkapkan  pendapat, saran, dan keluhannya, pimpinan organisasi seyogyanya menyediakan sarana
komunikasinya. Menurut Schiemann (1992), “ by  far  the  most  effective efforts to communicate  the  change  message  were face-to-face  encounters  using  a  wide  array of  personal  communication  such  as  ‘town meetings’ and company-wide meetings with senior  management.  One  of  the  best communication  vehicles  is  the  Employee Discussion Groups ”

## Jenis Informasi
Informasi atau pesan merupakan salah satu komponen dalam komunikasi.
“Formulasi  Lasswell  dalam  Unsur-unsur Proses  Komunikasi Who  (communicator), says  what  (message),  in  which  channel (medium),  to  whom  (communican),  with what  effect  (effect )”  (Ruslan,  2010  :  99).
Unsur-unsur itu juga berlaku pada komunikasi organisasi vertikal baik komunikasi vertikal ke atas dan komunikasi vertikal  ke  bawah.  Unsur  pesan (message ) menjadi  penting  jika  dikaitkan  dengan aliran  informasi  dalam  jaringan  atau struktur  organisasi.  Menurut  Thayer  dalam Muhammad (2001 : 99), fungsi pesan dalam organisasi adalah untuk memberi informasi, membujuk, memerintah, memberi instruksi, dan mengintegrasikan organisasi”
Menurut  Katz  &  Khan  (1966)  dalam Pace dan Faules (2000:185) “ada lima jenis informasi  yang  biasa  dikomunikasikan atasan  kepada  bawahan  :  (1)  informasi
mengenai bagaimana melakukan pekerjaan, (2)  informasi  mengenai  dasar  pemikiran untuk  melakukan  pekerjaan,  (3)  informasi mengenai  kebijakan  dan  praktik-praktik organisasi,  (4)  informasi  mengenai  kinerja pegawai, dan (5) informasi untuk mengembangkan rasa memiliki tugas ( sense of mission ).
Mencermati  kelima  jenis  informasi tersebut,  pada  dasarnya  informasi  yang dibutuhkan oleh karyawan dapat dikelompokkan atas (1) informasi menyangkut  tugas  dan  pekerjaan,  dan  (2) organisasi  dan  kebijakan.  Dalam  konteks PT  Pos  Indonesia  (Persero),  kebijakan mencakup  informasi  sistem  penggajian  dan uang  pensiun, outsourcing ,  dan  sistem karier  pegawai.  Goldhaber  (1986)  dalam Muhammad  (2001  :  112)  mengemukakan “Kebutuhan  informasi  yang  utama  bagi karyawan mencakup informasi yang banyak berhubungan  dengan  pekerjaannya  dan informasi  tentang  pembuatan  keputusan”. Sejalan  dengan  itu,  dalam  komunikasi  ke bawah  “Pimpinan  hendaklah  sanggup memberikan  informasi  kepada  karyawan apabila  dibutuhkan  mereka.  Jika  pimpinan tidak mempunyai informasi yang dibutuhkan  mereka  dan  perlu  mengatakan terus terang dan berjanji akan mencarikannya.” (Muhammad, 2001 : 112)
Hambatan Komunikasi Organisasi
Vertikal Ke atas
Menurut  Smith  (2013),  ada  tujuh hambatan  komunikasi,  yaitu (1)  physical barriers,  (2)  perceptual  barriers,  (3) emotional  barriers,  (4)  cultural  barriers, (5)  language  barriers,  (6)  gender  barriers,
(7)  interpersonal  barriers .  Handoko,  (1991 :  283-285)  mengelompokkan  hambatan komunikasi  yang  efektif  sebagai  “1) hambatan-hambatan  organisasional,  dan  2) hambatan-hambatan  antar  pribadi.Ada  tiga hambatan organisasional, yaitu 1) tingkatan hirarki,  2)  wewenang  manajerial,  dan  3) spesialisasi.Manajer  perlu  memperhatikan hambatan-hambatan antar pribadi seperti 1) persepsi  selektif,  2)  status  atau  kedudukan komunikator,  3)  keadaan  membela  diri,  4) pendengaran  lemah,  dan  5)  ketidak  tepatan penggunaan  bahasa”  Menurut  Pujari  (t.t.) hambatan  komunikasi  dapat  dibagi  atas hambatan  semantik,  hambatan  psikologis atau emosional, dan hambatan organisasional.  Hambatan  organisasional mencakup kebijakan organisasional, peraturan dan regulasi, status, kompleksitas dalam  struktur  organisasi,  dan  fasilitas organisasional termasuk telepon.
Telepon tetap (fixed-line ) merupakan sarana komunikasi lisan, sedangkan telepon seluler  (ponsel)  yang  digunakan  untuk menyampaikan  pesan  tertulis  melalui short messages  services  (sms) adalah  sarana komunikasi  tulisan.  Sayangnya,  telepon tidak  selalu  dalam  kondisi  baik.  “Sarana
komunikasi / telepon sering rusak merupakan salah satu kelemahan ( weakness )  pada  Kantor  Pos  Jakarta  dan Kantor Pos Bandung” (Wahyuningsih, 2012 : 301)
Hambatan  atau  rintangan  komunikasi dalam  organisasi  juga  dapat  timbul  dari masalah  hubungan-hubungan  antarpribadi. “Kapan pun dua orang atau lebih bersama- sama mengatasi masalah, rintangan antarpersonal muncul.  Rintangan  seperti ini meliputi keharusan menjelaskan gagasan kepada  orang  lain,  menyikapi  masalah, mengatur  perbedaan,  dan  seterusnya” (Littlejohn dan Foss, 2009 : 331)
Oleh karena itu, pelaksanaan komunikasi organisasi vertikal dari karyawan  kepada  pimpinannya  banyak ditentukan  oleh  kebijakan  pimpinan  dan organisasinya.  Apakah  komunikasi  ke  atas dapat  direalisasikan  atau  tidak,  sebenarnya banyak  bergantung  kepada  pimpinannya. Seperti dikatakan DeVito, (2011 :387), “Di kedua  jenis  komunikasi  ke  atas  maupun ke bawah,  manajemen  mengendalikan  sistem komunikasinya.”  Jadi,  pimpinan  lebih menentukan terlaksananya komunikasi vertikal ke atas daripada karyawan.
Untuk  melaksanakan  komunikasi  ke atas  tidaklah  begitu  mudah  karena  selain hambatan  organisasional,  juga  terdapat sejumlah  hambatan  pribadi.  Hambatan
pribadi  dari  karyawannya  seperti  kuatnya rasa ewuh  pekewuh bisa  berasal  dari budayanya.  “ Culture  consists  of  the  habits and  tendencies  to  act  in  certain  ways,  but not  the  actions  themselves.  It  is  the language patterns, values, attitudes, beliefs, customs,  and  thought  patterning ”  (Barnett dalam  Goldhaber  dan  Barnett,  1995  :  102) Di samping itu, menurut Garner (t.t) “ One of  the  chief  barriers  to  open  and  free communications is the emotional barrier. It is  comprised  mainly  of  fear,  mistrust  and suspicion ”.  Hambatan  emosional  yang terdapat  dalam  diri  karyawan  menghalangi karyawan untuk mengungkapkan keluhannya kepada pimpinan.
Sehubungan  dengan  itu,  Sharma (1979)  dalam  Pace  dan  Faules,  (2000:191) mengemukakan  empat  alasan  mengapa komunikasi ke atas terlihat amat sulit:
1. Kecenderungan  bagi  pegawai  untuk menyembunyikan pikiran mereka.
2. Perasaan bahwa penyelia dan manajer tidak tertarik kepada masalah pegawai.
3. Kurangnya penghargaan bagi komunikasi  ke  atas  yang  dilakukan pegawai.
4. Perasaan bahwa penyelia dan manajer tidak  dapat  dihubungi  dan  tidak tanggap  pada  apa  yang  disampaikan pegawai.
Kombinasi dari keempat perasaan dan keyakinan  ini  menghambat  pengungkapan gagasan, pendapat, dan informasi oleh para bawahan, terutama bila proses dan prosedur munculnya komunikasi ke atas tidak praktis dan  sulit.  Pada  organisasi  perusahaan  yang menerapkan pendekatan manajemen partisipatif, karyawan secara terbuka berani menyampaikan  pendapatnya.  Sebaliknya, pada perusahaan yang otoriter, karyawannya merasa khawatir mengutarakan  pendapatnya.  Apalagi,  jika pimpinan  tidak  suka  menerima  saran  atau kritik dari bawahannya. Rendahnya kesediaan ( goodwill ) pimpinan
mendengarkan  masukan  dari  karyawannya berpengaruh terhadap pelaksanaan komunikasi vertikal dari bawah ke atas. Hal ini semakin diperparah  jika budaya masyarakatnya masih bersifat feodal.

## Batasan Konsep
1. Kantor Pos Medan adalah Kantor Pos di Jalan Pos 1 Medan dan tiga kantor pos  cabang,  yaitu  Kantor  Pos  Medan Baru,  Kantor  Pos  Medan  Denai, Kantor  Pos  Medan  USU.  Kantor  pos besar adalah Kantor Pos Medan tanpa ketiga kantor pos cabang tersebut.
2. Bentuk komunikasi adalah komunikasi  dengan  menggunakan metode  lisan  (komunikasi  lisan), komunikasi  dengaan  metode  tulisan (komunikasi  tulisan)  dan  komunikasi
dengan  metode  gambar  (komunikasi gambar).
3. Jenis informasi adalah informasi yang disampaikan pimpinan dalam komunikasi  organisasi  vertikal  ke bawah,  yaitu  informasi  tugas  dan pekerjaan,  dan  informasi  kebijakan dan organisasi.
4. Hambatan  komunikasi  adalah  hal-hal yang  menyebabkan  ketidaklancaran atau  tidak  terlaksananya  komunikasi organisasi verikal ke atas.
5. Unjuk  rasa  atau  demonstrasi  adalah kegiatan yang dilakukan oleh seorang atau lebih untuk mengeluarkan pikiran  dengan  lisan,  tulisan  dan sebagainya  secara  demonstratif  di muka  umum.  (pasal  1  Undang- Undang Nomor 9 Tahun 1998)

## Penelitian Terdahulu
Sejauh  ini  belum  ditemukan  adanya penelitian  komunikasi  organisasi  vertikal yang  formal  pada  PT  Pos  Indonesia (Persero) Medan. Namun, beberapa penelitian terdahulu berkaitan dengan  topik komunikasi  organisasi  dan locus PT  Pos Indonesia  telah  dipublikasikan.  Penelitian Arif  (2011)  “ Pengaruh  Desain  Struktur Organisasi  Terhadap  Efektivitas  Kerja Karyawan  PT  Pos  Indonesia  (Persero) Medan” menunjukkan  bahwa  terdapat pengaruh  signifikan  antara  desain  struktur
organisasi  terhadap  efektivitas  kerja  pada PT  Pos  Indonesia  (Persero)  Medan  sebesar 51,4%.  Penelitian  Citra  (2011)  ” Upaya Peningkatan  Pelayanan  Dan  kemudahan Bagi  Konsumen  PT  Pos  Dan  Giro  Medan ” menyimpulkan  bahwa  upaya-upaya  yang dilakukan  oleh  PT  Pos  dan  Giro  Medan untuk  meningkatkan  pelayanannya  dapat dikategorikan  cukup  baik  meskipun  masih kurang  optimal.  Dua  penelitian  ini  berguna untuk  menambah  referensi locus di  Kantor Pos Medan.
Asri  (2008)  dalam  penelitiannya “ Analisis  Corporate  Turn-Around  dan Implikasinya  Studi  Kasus  :  PT  Pos Indonesia ” merekomendasikan agar PT Pos Indonesia meningkatkan intensitas komunikasi, baik internal maupun eksternal untuk mendapatkan keterlibatan dan dukungan  penuh  dari  para stakeholder utama bagi keberhasilan proses turn-around yang  dijalankan.  Priatmaja  (2008)  dalam penelitian  “ Analisis  Pengembangan  Sistem Manajemen  Stratejik  Studi  Kasus  :  PT  Pos Indonesia” menyatakan pengukuran kinerja perusahaan maupun karyawan masih belum terlihat  telah  terkait  dengan  strategi perusahaan,  sehingga  karyawan  cenderung tidak melakukan pekerjaannya sesuai dengan  strategi  perusahaan.  Selain  itu, karyawan  bahkan  tidak  mengerti  peran sertanya bagi pencapaian sasaran perusahaan.  Kedua  penelitian  tersebut
menyiratkan pentingnya komunikasi
organisasi  untuk  peningkatan  kinerja  PT Pos Indonesia. Temuan intensitas komunikasi  yang  disarankan  Asri  (2008) sejalan dengan hasil penelitian ini.
Penelitian  Winarsih  (2011)  “ Iklim Komunikasi  Organisasi  dan  Kepuasaan Kerja  (Studi  Korelasional  Pengaruh  Iklim Komunikasi  Organisasi  terhadap  Tingkat Kepuasaan Kerja pada Karyawan PT Bank Rakyat  Indonesia  (Persero)  Tbk  Cabang Medan  Iskandar  Muda” menyimpulkan “terdapat  hubungan  yang  cukup  berarti antara pengaruh iklim Komunikasi Organisasi  terhadap  Kepuasaan  Kerja  pada Karyawan  PT  Bank  Rakyat  Indonesia (Persero)  Tbk  Cabang  Medan  Iskandar Muda,  di  mana  semakin  baik  iklim komunikasi organisasi maka semakin tinggi pula  tingkat  kepuasan  kerja  karyawan  PT Bank  Rakyat  Indonesia  (Persero)  Tbk Cabang Medan Iskandar Muda.
Situmorang (2012) melakukan penelitian “ Pengaruh Komunikasi
Organisasi  Vertikal  ke  Bawah,  Vertikal  ke Atas  dan  Horizontal  terhadap  Kinerja Perawat  Pelaksana  di  Rumah  Sakit Bhayangkara  Tingkat  II  Medan” Hasilnya menunjukkan komunikasi vertikal ke bawah  (instruksi  tugas  dan  umpan  balik), komunikasi  vertikal  ke  atas  (informasi pekerjaan  serta  saran  dan  ide),  serta komunikasi horozontal (koordinasi,
pemecahan  masalah  dan  konflik,  serta pertukaran informasi) berpengaruh terhadap kinerja  perawat  pelaksana  di  Rumah  Sakit Bhayangkara  Tingkat  II  Medan.  Penelitian dengan  tema  komunikasi  organisasi  di  luar PT  Pos  Indonesia  berhasil  memperlihatkan pentingnya  faktor  komunikasi  organisasi terhadap  peningkatan  kepuasan  dan  kinerja karyawannya.  Semua  penelitian  terdahulu ini  merupakan  penelitian  berparadigma positivistik  dengan  tipe  eksplanatif  yang menggunakan  dan  mengutamakan  data kuantitatif dalam analisisnya.
Penelitian kualitatif bersifat deskriptif dilakukan  oleh  Isnaeni  (2011)  dalam “ Penelitian  Komunikasi  Organisasi  di Perpustakaan  Perguruan  Tinggi  :  Studi Kasus  pada  UPT  Perpustakaan  Perguruan Tinggi XY” Penelitiannya dengan pengumpulan  data  melalui  wawancara mendalam,  pengamatan  dan  dokumen menemukan  bahwa  komunikasi  yang  baik diharapkan membantu budaya kerja organisasi menjadi semakin baik.
Berbagai  penelitian  terdahulu  yang dikemukakan  di  atas  berbeda  dengan penelitian  yang  dilakukan  penulis,  yaitu penelitian  yang  bersifat  deskriptif  dengan menggunakan metodologi penelitian kualitatif  dengan  lokus  di  Kantor  Pos Medan. Data kualitatif digali lebih mendalam  untuk  melengkapi  penelitian terdahulu  yang  sejenis  dan  diharapkan
hasilnya  dapat  menawarkan  solusi  upaya peningkatan  komunikasi  organisasi  vertikal guna mencegah atau mengurangi terjadinya unjuk rasa karyawan atau pensiunan PT Pos Indonesia.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  bersifat  deskriptif dengan menggunakan metodologi penelitian  kualitatif.  Lokasi  penelitian ditetapkan  secara purposive dengan  tujuan untuk mendapatkan data dan informasi dari Kantor  Pos  Medan  yang  merupakan  salah satu  ikon  Kota  Medan.  Kantor  Pos  Medan Divisi  Regional  I  juga  merupakan  salah satu  dari  PT  Pos  Indonesia  (Persero)  yang tergolong  besar  dengan  aktivitas  perposan masih tinggi.
Pengumpulan  data  dilakukan  dengan wawancara mendalam menggunakan Pedoman Wawancara, observasi nonpartisipan, studi dokumen dan pengisian Daftar  Isian  Pos .  Wawancara  mendalam dilakukan  dengan  tujuh  orang  informan yang  bekerja  di  Kantor  Pos  Medan  dan memahami permasalahan penelitian.
(Lampiran 1). Sebagian wawancara direkam  dengan tape  recoder setelah mendapat persetujuan informan dan sebagian lagi dengan pencatatan.
Observasi  diadakan  2-5  Juli  2013  di kantor pos besar di Jalan Pos 1 Medan dan di  tiga  kantor  pos  cabang  dalam  kota
(Kpcdk),  yaitu  Kantor  Pos  Medan  Baru  di wilayah  perdagangan,  Kantor  Pos  Medan Denai  di  permukiman,  dan  Kantor  Pos Medan  USU  di  Kampus  Universitas Sumatera Utara (USU). Pengamatan dilakukan  dengan  menggunakan  Pedoman Observasi ( check-list ),  kecuali  observasi  di kantin  kantor  pos  besar.  Pengamatan dilakukan  terhadap setting sosial  atau situasi  sosial,  yaitu  pelaku  atau  petugas, kejadian  atau  aktivitas,  tempat,  dan waktunya (Satori dan Komariah, 2009 :22).
Untuk  mendapatkan  data  profil, deskripsi dan struktur organisasi, kepegawaian,  dan  data  layanan  posnya, Manajer SDM Kantor Pos Medan melakukan  pengisian Daftar  Isian  Pos. Di samping  itu,  dipelajari  buku,  penelitian terdahulu, peraturan perundangan-undangan dan kebijakan di bidang perposan. Penelaahan  dokumen  dilakukan  di  Jakarta sebelum  pengumpulan  data  di  Medan. Sejalan dengan itu, dilakukan pengumpulan data sekunder dari BPS Kota Medan.
Analisis  data  dilakukan  dengan menggunakan  metode  deskriptif-kualitatif, yaitu  mengikuti  tahap  reduksi  data,  display data,  dan  penarikan  kesimpulan  (Miles  dan Huberman,  1992  :16-19)  Dalam  reduksi data,  secara  cermat  hasil  transkripsi wawancara mendalam dan catatan penelitian  dibaca  berulang-ulang.  Setelah
itu  data  diseleksi  dan  dibuat  kategorinya dengan  merujuk  pada  masalah  dan  tujuan penelitian. Penyajian data selain menggunakan  narasi  juga  dengan  bentuk matriks.  Interpretasi  dan  verifikasi  data dilakukan  sebelum  penarikan  kesimpulan penelitian.  Unit  analisis  penelitiaan  ini adalah  organisasi,  yaitu  Kantor  Pos  Medan sebagai satuan organisasi yang membawahi kantor pos cabang dalam kota Medan Baru, Medan Denai, Medan USU.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

## Sekilas Kota Medan dan Unjuk Rasa
Unjuk  rasa  di  depan  Kantor  Pos Medan tahun 2011 dilakukan oleh pensiunan pos. Mereka menuntut penambahan  jumlah  uang  pensiun  seperti dikemukakan  di  awal  tulisan  ini.  “Unjuk rasa  pensiunan  di  Medan,  pegawai  tidak ada.  Wajar-wajar  saja  karena  gaji  tidak dikaji,  kalau  golongan  II  sekitar  Rp 500.000,-  Tuntutan  kenaikan  gaji  pokok minimal  gaji  pokok  75  %  dan  25  % tunjangan, sekarang kebalikannya”. (Tarmizi, wawancara 3/7/2013)
Menyikapi  gelombang  unjuk  rasa yang  terjadi  di  Jakarta  tahun  2012, karyawan  Kantor  Pos  Medan  tidak  ada yang  mengikutinya  di  Medan.  Akan  tetapi, Ketua  SPPI  dan  tiga  orang  anggotanya berdemonstrasi  di  depan  gedung  DPR  atas
nama  SPPI  Medan.  Unjuk  rasa  tersebut dilakukan  sesuai  dengan  prosedur  sehingga tidak bertentangan dengan Instruksi Direktur  Utama  PT  Pos  Indonesia  Nomor 02/Dirut/0612/2012  tanggal  22  Juni  2012 yang  melarang  karyawan  untuk  berunjuk rasa.  Pengurus  dan  anggota  SPPI  Medan yang berunjuk rasa di Jakarta mendapat izin dari  SPPI  Pusat  di  Bandung  dan  juga sepengetahuan pimpinan Kantor Pos Medan.  “Kalau  tidak  ada  izin  dari  Pusat, aksi  dianggap  mencemarkan  nama  baik perusahaan.  Demo  di  Jakarta  pakai  surat cuti,  tanpa  izin  perusahaan”.  (Tarmizi, wawancara 3/7/2013)
Ironinya,  Ketua  SPPI  Medan  sendiri meragukan  efektivitas  dari  unjuk  rasa pegawai  pos  yang  pernah  diikutinya  di Jakarta.  Unjuk  rasa  hanya  sebatas  tanda adanya  solidaritas  sesama  pegawai  pos, sedangkan  tuntutanya  juga  sudah  lama disampaikan  kepada  pimpinan  PT  Pos Indonesia  (Persero)  di  Bandung.  “DPR memandang  sebelah  mata  karena  PT Posindo  bukan  inti,  tidak  ada  pun  tetap jalan. Tidak ada guna berdemo karena tidak ada  hasilnya,  tapi  bekerja.  Kalau  demo lebih  rancu  PT  Posindo  karena  masyarakat tidak  percaya  lagi”.  (Tarmizi,  wawancara 3/7/2013) Mengapa karyawan tidak berunjuk  rasa  di  Kantor  Pos  Medan menurut  Siburian,  (wawancara,  2/7/2013)
“Daripada  demo  bagus  cari  makan,  demo tidak makan”.
Walaupun karyawan pos Medan tidak berunjuk rasa secara terbuka, kenyataannya mereka menunjukkan sikap keber- pihakannya  terhadap  aksi  itu  secara  tidak langsung.  “Cuma  empati  karyawan  pakai pita  hitam  dilengan  kiri  satu-dua  hari,  tapi kerja  tetap,  tuntutan  gaji  (intinya)  uang pensiun, outsourcing, sistem  karier”.
(Tarmizi, wawancara 3/7/2013)
Keinginannya  agar  ada  kenaikan  gaji  dan uang  pensiun.  Pemakaian  pita  hitam  itu menunjukkan  adanya  kekhawatiran  akan mendapat  sanksi  dari  pimpinan.  Terlebih lagi,  karena  adanya  larangan  pimpinan  PT Pos Indonesia untuk berdemonstrasi.
“Unjuk rasa sah-sah saja karena salah satu  pemenuhan  hak  karyawan,  tapi dilakukan  dengan  benar  dan  perlu  diingat unjuk  rasa  akan  berakibat  negatif  terhadap kepercayaan  masyarakat  atau  pengguna layanan,  kalau  unjuk  rasa  pelayanan  harus tetap  berjalan  baik.  silahkan  saja  sebagai salah satu ungkapan pribadi, tapi dilakukan
yang  benar,  jangan  mempengaruhi  layanan kita”. (Muklis, wawancara 2/7/2013) Sementara  itu,  karyawan  di  kantor  pos cabang  tidak  ada  yang  melakukan  unjuk rasa  karena  tidak  ada  permintaan  dari pimpinan  Kantor  Pos  Medan.“  Selama  ini tidak ada unjuk rasa karena fokus melayani, tidak  ada  instruksi”.  (Tanjung,  wawancara 3/7/2013)

## Profil Kantor Pos Medan
Seperti  dapat  dilihat  pada  Tabel  1, jumlah seluruh pegawai Kantor Pos Medan tercatat 503 orang terdiri atas pegawai tetap 349 orang, tenaga outsourcing 52 orang dan lainnya  seperti  pegawai  kontrak  waktu tertentu  (PKWT),  pegawai  harian  lepas, pegawai city kurir  ke  bank.  Pegawai  tetap terdiri  atas  laki-laki  297  orang  dan perempuan 52 orang. Berdasarkan jabatannya, 52 orang pejabat struktural dan 297  orang  karyawan  staf.  Jumlah  pejabat struktural  menurut  tingkat  pendidikan terdiri atas  SLTA  25  orang,  DIII  10  orang, dan  S1  sebanyak  17  orang.  Jumlah pensiunan sebanyak 444 orang.
Tabel 1.  Prasarana,  Kepegawaian   dan Layanan Kantor Pos Medan
No Kantor Pos Komponen Layanan Kantor Pos Medan Kantor Pos Medan Baru Kantor Pos Medan Denai Kantor Pos MedanUSU 1 Lokasi pusat kota perdagangan
permukiman kampus
2 Kepemilikan Gedung
PT Posindo PT Posindo
PT Posindo PT Posindo 3 Pengelolaan Parkir
Pemkot Medan Dikontrakkan Pemuda Gratis 4 Jumlah Pegawai 503 orang 6 orang 4 orang 4 orang 5 Jml Pegawai Tetap 349 orang 4 orang 4 orang 3 orang
6 PKWT*) 70 orang - - 1 orang 7 Tenaga Outsourcing 52 orang 2 orang - - 8 Pejabat Struktural 52 orang 1 orang 1 orang 1 orang 9 Loket Layanan 74 loket 5 loket 3 loket 4 loket 10 Hari/Jam Layanan Senin-Sabtu 07.30-18.00 Senin-Jumat 08.00-18.00 Sabtu 08.-14. Senin-Jumat 08.00-18.00 Sabtu 08.-14 Senin-Jumat 08.00-17.00 Sabtu 08-13 11 Jml Pengunjung/hari 7500 orang 150 orang 300 orang 224 orang
Keterangan : *) PKWT = pegawai kontrak waktu tertentu direkrut oleh PT Posindo Sumber Data : Diolah dari Daftar Isian Pos dan Data Karyawan Kantor Pos Medan 4/7/2013)

## Bentuk Komunikasi
Dalam komunikasi organisasi vertikal ke  bawah,  aliran  informasi  mengikuti struktur  organisasinya.  Alirannya  berasal dari  kepala  kantor  pos  atau  manajer  yang lebih  tinggi  kepada  manajer  di  bawahnya, dan  juga  dari  manajer  kepada  karyawan. Komunikasi manajer atasan-bawahan kebanyakan  berbentuk  komunikasi  lisan, dan  sebagian  lagi  berupa  komunikasi tulisan.
Komunikasi lisan di kalangan pimpinan  terutama  melalui  rapat  dan inspeksi  atau  kunjungan.  Rapat  yang berjadwal  dilakukan  secara  berkala  dan tetap,  sedangkan  rapat  tidak  berjadwal bersifat  insidental.  Rapat  berjadwal  terdiri atas  rapat  kepala  kantor  pos  besar  dan cabang  pada  minggu  terakhir  setiap  bulan, rapat dengan para manajer pada awal bulan, rapat  dengan  bagian  penjualan  pada  hari Senin.  Setiap  rapat  mempunyai  agenda yang  jelas  sehingga  pembicaraan  dapat menghasilkan  keputusan  dan  kesepakatan bersama  dalam  waktu  relatif  singkat.
Pertemuan  di  ruangan  rapat  biasanya memakan  waktu  1-2  jam,  tetapi  bisa diakhiri  lebih  awal  jika  esensinya  telah tercapai.  Selain  itu,  rapat  diadakan  secara insidental  apabila  timbul  masalah  seperti adanya  keluhan  pelanggan  dalam  layanan pos.
Selain  itu,  komunikasi  lisan  tatap muka  juga  dilakukan  melalui  kunjungan atau  inspeksi  mendadak  (sidak).  Salah satunya adalah kunjungan kepala kantor pos besar  di  ruangan  kerja manajer atau  bagian ekspedisi  (antaran)  kantor  pos  besar  untuk membicarakan  pekerjaan  kantor.  Teguran langsung  diberikan  kepada  karyawan  yang tidak  memakai  seragam  pos.  “Di  mana seragammu,  saya  juga  buka  baju  seragam ini” (Mukhlis, observasi 4/7/2013).
Sementara itu, dua karyawan yang merokok juga  diminta  untuk  mematikan  rokoknya. Dalam  tiap  inspeksi  pimpinan  tidak  hanya menyampaikan  disiplin  kerja,  tetapi  juga menegakkannya.
Gambar  1. Struktur Organisasi Kantor Pos Medan 20000 (Tipe B Dengan Antaran)
Keterangan : Kakp = Kepala Kantor Pos PPL Agen Pos = Pengawasan Pelayanan Luar & Agen Pos PLoket = Pelayanan Loket SP Gudang WT = SP Gudang Warehouse Telkomsel
Kunjungan  lainnya  dilakukan  kepala kantor  pos  Medan  pada  sore  hari  di  kantor pos    cabang  seperti  di  kecamatan  Medan Baru. Kunjungan biasanya dilakukan sebelum ia pulang ke rumahnya di Jalan Sei Galang  Medan  Baru.  Sidak  ini  untuk memberikan petunjuk-petunjuk dan menginspeksi pelayanan perposan.
Komunikasi  lisan  tatap  muka  antara manajer  dan  manajer  bawahannnya  juga
terjadi  di  loket  pelayanan.  Pemberian petunjuk-petunjuk pekerjaaan  di  loket  ini penting untuk memastikan pelayanan berjalan  dengan  baik.  Dengan  demikian, diharapkan pelanggan merasa puas dan citra kantor pos positif. Selain kecepatan layanan pos,  keramahan  petugasnya  juga  dapat memberikan  kepuasan  kepada  pelanggan. Oleh  karena  itu,  pimpinan  di  unit-unit pelayanan  dan  penjualan  seperti  halnya
SP Filateli
SP Gudang  WT
Kepala Kantor Pos Mnjer PPL AgenPos Wakil Kakp Mnjer Audit  Mutu
Manajer Keuangan
Manajer SDM Mnjer PLoket 1
Mnjer PLoket 2
Mnjer Pnjualan 1 Mnjer Pnjualan 2 Mnjer Proses  Dist 1 Mnjer Proses  Dist 2 Manajer  SLPK Mnjer P Dis Kh/ems M Akuntasi/Ref M Aset & Tekno MTekno & Info M  Giro&P.Dana SP Antaran 1 SP Antaran 2 Mnjer Supervisi PP Mnjer PA Paketpos Mnjer P Dis PosExpr
Mnjer Antaran
Manajer  Pelayanan  Loket  dan  Manajer
Penjualan dituntut untuk mampu berkomunikasi dengan baik kepada bawahan dan pengunjung.
Selain  itu,  secara  bersama-sama pengurus  SPPI  dan  pimpinan  Kantor  Pos Medan  mengadakan  sosialisasi  tentang organisasi  pos.  “Manajer  pos  menjelaskan tapi didampingi oleh ketua SPPI” (Tarmizi, 3/7/2013)  Oleh  karena  itu,  pelaksanaan sosialisasi  tidak  mempunyai  jadwal  karena bukan  kegiatan  rutin  seperti  apel  bendera 17-an. Materi sosialisasinya adalah kebijakan organisasi pos yang baru, produk pos, disiplin  pegawai. Di  dalamnya disampaikan juga latar belakang  penerbitan sebuah  peraturan  perposan  yang  baru. Namun,  masalah  penggajian,  uang  pensiun dan  tenaga  alih  daya  kurang  sosialisasi sehingga masih menimbulkan pertanyaan di kalangan karyawan.
Bentuk  komunikasi  manajer  dengan karyawan  umumnya  adalah  komunikasi lisan menggunakan tatap muka dan telepon. Komunikasi  bertatap  muka  tidak  hanya antarpribadi,  tetapi  juga  melbatkan  banyak khalayak  seperti  pada  acara  apel  bendera 17-an.  Kegiatan  apel  bendera  17-an melibatkan  sebagian  besar  manajer  dan karyawan di kantor pos besar. Apel bendera tidak  dilaksanakan  di  halaman  kantor sebagaimana  biasanya,  tetapi  di  vestibula (aula  di  dalam  gedung).  Ruangan  dalam
gedung  ini  dapat  menampung  100  orang. Sebagai  arena  komunikasi,  apel  bendera digunakan pimpinan puncak untuk berkomunikasi dan memberikan pengarahan  kepada  manajer  dan  karyawan. Sebagai  sarana  pembinaan  pegawai,  apel bendera  dijadwalkan  secara  tetap  setiap bulan pada tanggal 17.
Fungsi  apel  bendera  tanggal  17-an tidak  sekedar  menghormati  bendera  merah putih,  tetapi  lebih  jauh  daripada  itu  untuk mengingatkan  sejarah  perjuangan  pegawai pos.  “Pegawai  pos  punya  sejarah  sebagai tentara  yang  berjuang  untuk  kemerdekaan. Bagi pimpinan yang memiliki nasionalisme melakukan apel tiap bulan pada tanggal 17, bagi  yang  tidak  nasionalis  apel  bendera dianggap  menghabiskan  waktu  dan  tidak dilakukan  lagi”.  (Siburian,  wawancara, 2/7/2013)  Di  mata  banyak  karyawan  apel bendera ini dijadikan cermin untuk mengetahui apakah pimpinannya mempunyai rasa nasionalisme.
Dalam tiap apel bendera 17-an secara kontinu  ditanamkan  dan  dibangun  rasa solidaritas  senasib  sepenanggungan  dan nilai-nilai kerja keras dalam pelayanan pos. Di samping itu, budaya pelayanan pos yang diharapkan  tumbuh  dan  berkembang  dalam diri  karyawan  pos  mengacu  pada  slogan yang  berisi  5  R,  yaitu  ringkas,  rapi,  resik, rawat,  rajin.  Kuatnya  nilai-nilai  budaya  itu membuat  karyawan  tetap  bekerja  terus
meskipun  gaji  sering  kali  tidak  mencukupi kebutuhan  hidup  sehari-hari.  Menurut Siburian  (wawancara,  2/7/2013),  “Hanya karena  orang  pos  yang  tahan  membuat  PT Pos  Indonesia  tidak  ambruk”  menghadapi globalisasi  dan  persaingan  bisnis  dari penyelenggara  pos  lainnya.  Sejauh  ini,  PT Pos  Indonesia  berhasil  mengatasi  masalah keuangannya  karena  adanya  budaya  kerja keras  dan  solidaritas  yang  tinggi  di kalangan karyawan pos.
Oleh karena itu, makna apel bendera tujuh belasan ini amat penting bagi pegawai pos  tidak  hanya  sebagai  sarana  untuk mengingatkan  perjuangan  pos,  tetapi  juga membangun budaya kerja. Begitu pentingnya  hal  itu  sehingga  tatkala  dinas luar pun pegawai berusaha mengikutinya di tempat bertugas. “Apel 17-an biasanya ikut, di  luar  kota  di  kantor  camat”  (Tanjung, wawancara 3/7/2-13)
Di  samping  apel  bendera  itu,  secara individual  kepada  karyawan  pimpinan  juga menggunakan  komunikasi dengan  telepon untuk  memberikan  instruksi  atau  meminta informasi. Komunikasi lisan dengan telepon digunakan pimpinan atau manajer umumnya untuk urusan pekerjaan karyawan. Sehari-hari telepon lebih banyak digunakan  untuk  tujuan  penyampaian informasi pekerjaaan rutin daripada pembinaan  karyawan.  Komunikasi  lewat
telepon  dipilih  jika  jarak  ruangan  kerja pimpinan  dan  karyawan  cukup  jauh  dan jawaban langsung dari karyawan diperlukan segera.  Adakalanya  komunikasi  lisan  lewat telepon  disusul  dengan  komunikasi  tulisan sehingga informasinya lebih jelas.
Bentuk  komunikasi  tulisan  yang sering  digunakan  pimpinan  antara  lain adalah surat, memo, sms, e-mail. Salah satu komunikasi  tulisan  yang  menonjol  adalah melalui aktivitas persuratan dinas. Komunikasi  melalui  surat  dinas  bisa bersifat individual atau kolektif. Surat yang dibuat  pimpinan  umumnya  berisi  instruksi kerja yang jelas sehingga dapat dilaksanakan  bawahan  atau  karyawannya dengan baik. Dalam praktiknya, komunikasi tulisan terutama yang ditujukan kepada  perseorangan  seringkali  ditindak lanjuti  dengan  penjelasan  lisan.  Selain  itu, pimpinan  juga  membuat  surat  yang ditujukan  kepada  banyak  karyawan,  yaitu surat edaran. Surat edaran diedarkan kepada karyawan  dan  ada  juga  yang  ditempel  di papan  pengumuman  agar  dapat  diketahui para karyawan.
Komunikasi tulisan lainnya yang juga banyak  digunakan  pimpinan  adalah short messages  services ( sms ).  Penggunaan sms semakin  diminati  lingkungan  kantor  pos dengan digalakkannya layanan wesel instan yang  mengandalkan  sms.  Pemanfaatan sms
sebagai  bentuk  komunikasi  tulisan  antara kepala  kantor  pos  dan  manajer  sudah banyak  diterapkan  untuk  urusan  pekerjaan kantor.  Hal  itu  dilakukan  tidak  terbatas dalam jam kerja saja, tetapi bisa di luar jam kerja kantor. Kepala kantor pos besar sering mengirimkan sms kepada kepala kantor pos cabang  untuk  menginformasikan  hal-hal yang  berkaitan  dengan  layanan  perposan. Namun,  penggunaan  sms  masih  jarang terjadi  antara  pimpinan  dan  karyawan, kecuali di kantor pos cabang. Penggunaannya sebagai salah satu komunikasi tulisan akan semakin meluas di kantor  pos  seiring  pesatnya  pemakain telepon seluler.
Berbeda  dengan  sms,  penggunaan e- mail cukup  sering  di  kalangan  pimpinan kantor  pos.  Pemanfaatan e-mail dapat mengurangi penggunaan kertas ( paperless ).
Semua  kepala  kantor  pos  cabang  sudah memiliki  alamat e-mail .  Biasanya, e-mail digunakan  kepala  kantor  pos  besar  untuk mengirimkan  keluhan  layanan  pos  kepada kepala  kantor  pos  cabang  dan  manejer terkait.  Apabila  penggunaan  e-mail  telah biasa  di  tingkat  pimpinan,  tidak  demikian halnya  di  kalangan  karyawan.  Pimpinan jarang mengirimkan e-mail kepada karyawan.
Apabila dilihat dari bentuk komunikasinya,  ternyata  komunikasi  lisan dan  tulisan  amat  dominan  penggunaannya
dalam  komunikasi  organisasi  vertikal  ke bawah di kantor besar. Komunikasi dengan gambar  baik  poster  maupun  foto  secara umum masih minim. Penggunaan foto lebih banyak daripada poster sebab isi foto masih relevan  dengan  kepentingan  karyawan, sedangkan isi poster lebih ditujukan kepada masyarakat  umum.  Beberapa  foto  kegiatan pimpinan  ditempel  di  papan  pengumuman di  samping  surat-surat  edaran  dari  kantor pos.
Intensitas  ketiga  bentuk  komunikasi seperti  digambarkan  di  kantor  pos  besar tersebut  ternyata  berbeda  dengan  apa  yang ditemukan  di  kantor  pos  cabang.  Hal  ini disebabkan adanya perbedaan ruang lingkup tugas, jumlah pegawai, dan luasnya kantor  pos.  Kegiatan  komunikasi  vertikal ke  bawah  lebih  sederhana  dan  bersifat langsung  karena  jumlah  pegawainya  saja berkisar 4  orang  hingga  6  orang,  termasuk kepala  kantor  posnya.  Komunikasi  lisan dengan  tatap  muka  antara  pimpinan  dan karyawan  hampir  terjadi  selama  jam  kerja di  ruangan  pelayanan.  Oleh  karena  itu, kesempatan  pimpinan  untuk  memberikan petunjuk  kerja  kepada  karyawannya  juga cukup  besar  dan  dapat  dilakukan  sewaktu- waktu.  Komunikasi  di  kantor  pos  cabang “Tidak ada jadwal. Secara langsung apabila kendala  di  loket.  Kalau  ada  sms  dari pimpinan misalnya ada Kantor Pos kemalingan langsung dikomunikasikan
kepada  karyawan.”  (Tanjung,  wawancara 3/7/2-13)
Sementara,  rapat  resmi  di  kantor  pos cabang  jarang  diadakan  karena  pimpinan dan  karyawan  bertemu  pada  setiap  hari kerja.  Dalam  setahun  frekuensinya  paling banyak  dua  belas  kali.  Apabila  ada informasi keluhan layanan pos, rapat segera diadakan  setelah  jam  kerja  di  ruang pelayanan.  “Ruang  rapat  tidak  ada, langsung  rapat  di  loket  waktu  senggang, ada jeda disempatkan” (Tanjung, wawancara  3/7/2-13)  Rapat  di  ruangan loket  pelayanan  ini  tidak  berjadwal,  tetapi hanya  bersifat  insidental.  Oleh  karena intensitas  komunikasi  lisan  tinggi,  maka rapat  resmi  sebenarnya  tidak  diperlukan, kecuali ada keluhan serius dari pelanggan.
Sosialisasi  di  kantor  pos  cabang berbeda  dengan  di  kantor  pos  besar. Sosialisasi yang dimaksud berupa penyampaian informasi secara lisan bertatap  muka  antara  kepala  kantor  pos kepada  karyawan.  Kegiatan  ini  tidak dijadwalkan, tetapi bergantung pada kebutuhan. “Bila ada instruksi  penting  dari pimpinan tentu disosialisasikan ke bawah.” (Pasaribu,  wawancara  5/7/2013).  Demikian pula,  “Kalau  ada  penerimaan  pegawai,  ada sosialisasi.  Kepala  kantor  pos  cabang  yang menyampaikan  penerimaan  pegawai  tetap” (Ayu, wawancara 4/7/2013).
Sebagai  bentuk  komunikasi  tulisan, sms juga  sering  dikirimkan  pimpinan kepada karyawannya. Informasi dan petunjuk  pekerjaan  penting  disampaikan melalui sms, terutama jika pimpinan berada di  luar  kantor.  Misalnya,  ada  kiriman pelanggan yang  salah  alamat,  maka informasinya  segera  disampaikan  lewat sms.  Pengiriman  sms  selain  karena  pesan bisa  sampai  pada  karyawan  dengan  cepat, maka isinya dapat dipercaya. Kemungkinan terjadinya  penafsiran  yang  salah  dapat dihindari  karena  pesannya  lebih  jelas. Dengan  demikian,  tiap  keluhan  pelanggan dapat  diselesaikan  dengan  cepat  dan  baik. Selain  itu,  pengiriman  sms  disukai  karena tidak  menggangu  suasana  ketenangan bekerja di ruangan pelayanan.
Apabila  di  kantor  pos  besar  foto-foto kegiatan  dimanfaatkan  sebagai  bentuk komunikasi  gambar,  maka  di  kantor  pos cabang  sebaliknya.  Foto  kegiatan  tidak ada satu  pun  terlihat  di  sana,  tetapi  beberapa poster  ditempel  di  papan  pengumuman bahkan  pada  dinding  kantor  pos.  Poster tersebut antara lain poster pos express, iklan dari  PT  Pos  Indonesia,  yaitu  iklan  rumah zakat Pos Indonesia, iklan wesel pos instan dan  pospay  berhadiah.  Komunikasi  dengan menggunakan  gambar  khususnya  melalui poster isinya lebih banyak ditujukan kepada pengunjung daripada karyawan. Di samping itu, berbagai leaflet berisi penawaran kredit
dari  bank  swasta  dibagikan  petugasnya kepada para pensiunan.

## Jenis Informasi
Dalam  bentuk  komunikasi  lisan  dan tulisan  yang  dikemukakan  di  atas  jenis informasinya beraneka ragam, sebagaimana dapat  dilihat  pada  Matriks  1.  Informasi pekerjaaan  dan  kinerja  lebih  dominan daripada informasi lainnya, seperti kebijakan  penggajian  dan  uang  pensiun, sistem karier, dan pengangkatan tenaga alih
daya.  Alasannya,  “semua  karyawan  harus mengetahui  apa  yang  diperolehnya,  jangan hanya  pimpinan  saja  yang  tahu,  apa  yang yang  sudah  dicapai,  apa  rencana  kita.  ” (Mukhlis,  wawancara  2/7/2013)  Dengan menyampaikan informasi kinerja diharapkan  motivasi  kerja  karyawan  juga ikut  meningkat  dari  hari  ke  hari  atau  dari bulan  ke  bulan.  Memotivasi  karyawan untuk bekerja dengan baik merupakan salah satu  upaya  pimpinan  agar  mereka  bekerja lebih giat di tempatnya masing-masing.
Matriks 1 : Jenis Informasi dalam Komunikasi Organisasi Vertikal  Ke Bawah Jenis Informasi
Komunikasi Organisasi Vertikal Jenis Informasi yg Disampaikan Pimpinan Jenis Informasi yg Dibutuhkan Karyawan Komunikasi  Organisasi  Vertikal ke Bawah pekerjaan, kinerja,motivasi, sistem karier, kebijakan penggajian dan  uang pensiun,  tenaga PKWT dan alih daya. ( outsourcing ) solusi penggajian dan  uang pensiun, tunjangan dan kesejahteraan pegawai, sistem karier, pengangkatan tenaga alih daya dan PKWT
Sumber : Diolah dari data penelitian,  2013
Sejauh ini informasi kebijakan penggajian  dan  uang  pensiun  disampaikan dalam  kaitannya  dengan  kinerja  karyawan. “Kebijakan  kenaikan  gaji  semua  berawal dari kinerja, tentu kantor posnya lebih baik, tentu kesejahteraan lebih baik. Kalau di sini kinerja  tidak  baik  jangan  diharapkan  kita mau  naik  gaji”.  (Mukhlis,  wawancara 2/7/2013) Keputusan kebijakan ini merupakan  kewenangan  PT  Pos  Indonesia (Persero) Pusat secara tersentralisasi
sehingga  Kantor  Pos  Medan  hanya  bisa menyampaikan informasi tersebut  sesuai dengan  porsinya.  Informasi  kebijakan disampaikan untuk menambah pengetahuan karyawan  sehingga  permasalahannya  dapat dipahami dan mereka diharapkan tidak ikut berunjuk rasa.
Namun,  informasi  penggajian  dan uang  pensiun  yang  amat  terbatas  itu  tidak memberikan  solusi  konkrit  yang  bisa meningkatkan penghasilan karyawan.
Informasi  dari  pimpinan  tersebut  tidak dapat  menjawab  kebutuhan  karyawan  yang sebenarnya, yaitu adanya kenaikan gaji dan uang  pensiun  secara  riil.  Dengan  perkataan lain,  jenis  informasi  yang  disampaikan pimpinan tidak sesuai dengan jenis informasi yang dibutuhkan sehingga terjadi kesenjangan antara keduanya. Rasa ketidakpuasan tetap ada dalam diri karyawan, meskipun hal itu tidak diungkap secara  terbuka  kepada  pimpinan.  Masalah gaji dan uang pensiun ini sering diungkapkan  karyawan  dalam  percakapan di kantin.
Untuk menenangkan karyawan diadakan perubahan waktu pembayaran gaji dari  dua  kali  menjadi  satu  kali.  Dengan mengubah  jadwal  pembayaran  gaji  tidak otomatis  terjadi  perbaikan  kesejahteraan karyawan. “Kebijakan kenaikan gaji seperti menipu  karyawan,  selama  ini  tiap  tanggal 15  mendapat  gaji  di  samping  taiap  tanggal 1.  Gaji  dinaikkan  untuk  pembayaran tanggal  1,  tapi  pembayaran  tanggal  15 dihapuskan. Gaji hanya dialihkan” (Siburian,  2/7/2013)  Pengalihan  ini  justru mengganggu pola pembelanjaan atau pengeluaran uang karyawan.
Oleh  karena  itu,  dibutuhkan  adanya solusi  penggajian  karyawan  yang  realistik sebagai salah satu cara mengurangi gejolak di  kalangan  karyawan.  Salah  satunya
dengan meninjau kembali besarnya tunjangan pegawai seperti tunjangan perumahan,  tunjangan  pendidikan.  Hal  itu dimungkinkan  mengingat  beberapa  tahun belakangan  ini  PT  Pos  Indonesia  (Persero) secara  keseluruhan  mencapai  keuntungan yang besar.
Sementara informasi mengenai outsourcing dan  pekerja  kontrak  waktu tertentu (PKWT) belum disampaikan secara kolektif.  Informasi  ini  hanya  disampaikan secara individual kepada yang bersangkutan.  Sebab  tidak  mudah  untuk mengumpulkannya secara bersamaan mengingat  tempat  dan  jam  kerjanya berbeda-beda.  Pimpinan  menginformasikan lowongan penerimaan pegawai tetap kepada tenaga PKWT,  sedangkan informasi tenaga alih  daya  disampaikan  apabila  yang bersangkutan menanyakannya.
Jadi, jenis informasi yang disampaikan  tidak  selalu  sama  dengan informasi  yang  dibutuhkan  karyawan. Selain  disebabkan  terbatasnya  kewenangan Kantor  Pos  Medan  dalam  penggajian  dan uang  pensiun,  juga  kurangnya  keterbukaan informasi  dalam  arti  belum  memberikan informasi  seluas-luasnya  kepada  karyawan dan  tenaga  alih  daya  dan  PKWT.  Di  lain pihak,  karyawan  juga  masih  bersikap menunggu  informasi  dari  pimpinan  dan kurang  aktif  dalam  mencari  informasi
melalui  komunikasi  organisasi  vertikal  ke atas.
Hambatan Pelaksanaan Komunikasi Organisasi Vertikal ke Atas
Komunikasi  organisasi  vertikal  ke atas di kantor pos besar yang diteliti adalah bagaimana  pelaksanaan  komunikasi  dari manajer  kepada  atasannya  dan  komunikasi dari  karyawan  kepada  manajer.  Bentuk komunikasinya  adalah  komunikasi  lisan dan  tulisan.  Komunikasi  lisan  dengan  tatap muka,  laporan  lisan,  telepon,  sedangkan komunikasi  tulisan  dengan  laporan  tertulis, sms, e-mail. Jenis informasi yang disampaikan dalam tiap komunikasi tersebut  didominasi  oleh  informasi  tugas dan  pekerjaan.  Uraian  berikut  mencoba menganalisis dan mengidentifikasi hambatan  komunikasi  antara  manajer  dan manajer  atasannya  maupun  karyawan dengan manajer atau kepala kantor pos.
Komunikasi  vertikal  ke  atas  di kalangan  manajer  atau  pimpinan  umumnya berjalan lancar mengikuti saluran komunikasi  yang  tersedia  terutama  dalam urusan  pekerjaan.  Komunikasi  formal berlangsung mengikuti rantai komando atau tingkatan jabatan dalam struktur organisasi. Secara  berjenjang  manajer  melaporkan pekerjaaannya  kepada  manajer  di  atasnya. Namun, adakalanya akibat tuntutan pekerjaan seorang manajer bawahan melapor  secara  langsung  kepada  manajer
puncak tanpa melalui atasannya. Komunikasi  yang  tidak  mengikuti  aturan jenjang  jabatan  ( by  pass )  menimbulkan kebingungan dan ketidakpastian di kalangan  para  manajer.  Penyimpangan  ini tentu tidak sejalan dengan prinsip organisasi  formal  dan  bisa  mengganggu suasana  dan  iklim  komunikasi  organisasi. Hal  ini  merupakan  salah  satu  masalah organisasional  khususnya  berkaitan  dengan tingkatan hirarki dalam struktur organisasi.
Komunikasi karyawan dengan manajer tidak mempunyai hambatan sepanjang menyangkut pelaporan pekerjaan. Prosedurnya sudah baku sehingga  tiap  masalah  mendesak  yang timbul  dalam  pekerjaan  dan  pelayanan  pos segera  disampaikan  karyawan  kepada pimpinan atau manajer. “Paling kalau tidak telepon  disms”  (Siburian,  wawancara 3/7/2013).  Seluruh  jajaran  pimpinan  dan karyawan tampaknya menyadari arti pentingnya  pelayanan  pos  bagi  eksistensi dan kelangsungan kantot pos.
Hambatan muncul apabila mengomunikasikan hal-hal di luar pekerjaaan.  Keluhan  gaji  dan  sistem  karier hampir tidak terdengar disampaikan karyawan  secara  formal.  Padahal  besarnya gaji  dan  tunjangan  sudah  tidak  memadai lagi  untuk  memenuhi  kebutuhan  hidup sehari-hari.  Masalah  itu  tidak  diutarakan karena  adanya  perasaan  tidak  enak  apabila
membicarakan kepentingan pribadi karyawan sendiri. Selain itu, ada kekhawatiran akan mendapatkan sanksi dari organisasi. Akibatnya, mereka lebih memilih  bersikap  diam.  Hal  itu  diperkuat adanya anggapan bahwa pimpinannya tidak dapat  memperbaiki  gaji  karyawan  karena sistem  penggajiannya  ditentukan  oleh  PT Pos  Indonesia  (Persero)  di  Bandung. Hambatan  emosional  berupa  kekhawatiran dan sikap pesimistik ini membuat karyawan berstatus-tetap cenderung tidak mengungkapkan perasaan dan pemikirannya  secara  terbuka  di  hadapan pimpinan.  Namun,  sebagian  tenaga  alih daya  yang  sudah  lama  bekerja  berani meminta  informasi  pengangkatan  pegawai kepada  pimpinannya  secara  langsung.  Hal ini karena para tenaga alih daya dan PKWT mengetahui kewenangan untuk pengangkatannya  sebagai  pegawai  tetap berada pada Kantor Pos Medan.
Rasa ewu  pekewuh yang  masih  kuat di  dalam  masyarakat  juga  dialami  oleh karyawan.  Rasa  segan  kepada  pimpinan membuat karyawan enggan untuk mengomunikasikan keluhannya secara formal.  Hambatan  budaya  ini  merintangi karyawan  untuk  menyampaikannya  secara terbuka.  Padahal  kepala  kantor  pos  sudah berusaha  menghilangkan  hambatan  fisik dengan membuka diri untuk berkomunikasi dengan  karyawan  baik  melalui  surat,
telepon, e-mail .  Menurut  Pujari  (t.t.) keengganan menyampaikan informasi kepada  atasan  itu  merupakan  bagian  dari hambatan  personal  pada  diri  karyawan, terutama “ Unwillingness to Communicate” Pelaksanaan  komunikasi  vertikal  ke atas  juga  tidak  mudah  karena  adanya hambatan  organisasional  yang  bersumber dari  sistem  kerja  yang  ketat.  Dalam  jam pelayanan  kesibukan  karyawan  amat  tinggi terutama  pada  saat  pembayaran  uang pensiun  dan  program  Bantuan  Langsung Sementara  Masyarakat  (BLSM).  Pada  jam- jam  sibuk  pelayanan  pos  hampir  tidak  ada waktu  karyawan  untuk  berkomunikasi dengan  pimpinan.  Tiap  karyawan  selain diharuskan  mengikuti  prosedur  kerja  yang ketat,  juga  beban  kerjanya  amat  berat  dan melelahkan.  “Bekerja  di  kantor  pos  ibarat robot,  dituntut  kerja  cepat  padahal  tidak disertai  dengan  pendukungnya”  (Siburian, wawancara 2/7/2013) Pada saat bekerja tiap karyawan  fokus  menghadapi  pekerjaannya masing-masing.  Oleh  karena  itu,  jam istirahat  benar-benar  dimanfaatkan  untuk melepaskan lelah di kantin atau mesjid.
Kebijakan pintu terbuka sudah diterapkan  dengan  memberi  kesempatan kepada  karyawan  untuk  berkomunikasi dengan  pimpinan.  Bahkan,  pimpinan  tidak keberatan  ruangan  rapatnya  digunakan untuk pertemuan karyawan. Untuk mewujudkannya dibutuhkan adanya
kebijakan  organisasi  yang  memfasilitasi pertemuan  berkala  di  kalangan  karyawan. Sejauh ini, kegiatan komunikasi vertikal ke bawah lebih dipentingkan daripada komunikasi ke atas. Salah satu penyebabnya  adalah  kurangnya  waktu pimpinan  untuk  mendengarkan  aspirasi karyawan  secara  formal  dalam  jam  kerja. Terlebih lagi, keinginan karyawan dianggap sudah diketahui melalui kunjungan pimpinan dan tuntutan pengunjuk rasa.
Secara kolektif, karyawan yang tergabung  di  dalam  organisasi  SPPI  pernah menyampaikan suatu usulan kepada pimpinan  Kantor  Pos  Medan.  Usulan tertulis  itu  dibuat  setelah  beberapa  kali diadakan  pertemuan  anggota  di  aula (vestibula)  gedung  kantor  pos  besar. “Semua  yang  diungkapkan  karyawan dirangkum  dan  diusulkan  ke  atasan  oleh SPPI.  Usul  dari  SPPI  tentang  karier karyawan  kepada  manajer”.  (Tarmizi, wawancara 3/7/2013)  Salah  satu  isi usulannya  adalah  pengangkatan  tenaga  alih daya  dan  PKWT  yang  layak  sebagai pegawai tetap.
Sayangnya,  tidak  seluruh  karyawan optimis  terhadap  usulan  serikat  itu  karena pengangkatan  pegawai  bukan  berdasarkan rekomendasi dari SPPI, melainkan kewenangan penuh dari Kepala Kantor Pos Medan.  Dalam  pengangkatan  tenaga  alih daya  ternyata  faktor  kedekatan  dengan
pimpinan  lebih  penting  daripada  masa kerja.  “Contoh  tenaga outsourcing yang diangkat  jadi  pegawai  tetap  ada  1-2  orang yang dekat pimpinan” (Siburian, wawancara  2/7/2013)  Oleh  karena  itu, usulan tentang pengangkatan melalui organisasi  dianggap  merupakan  formalitas belaka.  Sikap  karyawan  yang  demikian  ini kurang mendukung pelaksanaan komunikasi  organisasi  vertikal  ke  atas secara kolektif.
Sementara  itu,  secara  individual pelaksanaan  komunikasi  vertikal  ke  atas  di kantor pos cabang belum maksimal, kecuali untuk  pelaporan  pekerjaan.  Secara  rutin karyawan  melaporkan  hasil  pekerjaannya kepada  kepala  kantor  posnya  baik  dengan lisan  maupun  tulisan.  Laporan  keuangan dari  hasil  penjualan  prangko,  meterai, penerimaan  pajak  dan  pengiriman  paket selalu  disampaikan  secara  tertulis.  Hal  itu dilakukan  untuk  menjaga  akurasi  dan akuntabilitasnya.  Laporan  lainnya  yang tidak  membutuhkan  bukti  tertulis  dapat disampaikan  secara  lisan.  Di  samping laporan  internal  tersebut,  ada  pula  laporan tertulis  yang  ditujukan  kepada  manajer pemeriksaan dan pengawasan di kantor pos besar,  yaitu  formulir  perhitungan  harian, laporan  bulanan  realisasi  pendapatan  dan biaya operasional.
Laporan  tertulis  lainnya  dikirimkan karyawan  melalui  pesan  singkat  atau sms.
Walaupun  penggunaannya  relatif  masih sedikit,  karyawan  di  kantor  pos  cabang tidak  mengalami  hambatan  pribadi  atau budaya mengirimkan sms kepada pimpinannya.  Cukup  banyak  karyawan yang melaporkan pekerjaaan kedinasan dan meminta  izin  tidak  hadir  melalui sms .  Hal ini  karena  biaya  pengirimannya  murah  dan kerahasiaan  pesannya  terjaga  dengan  baik. Penggunaan  sms  dari  bawahan  kepada atasan juga ditunjang oleh adanya hubungan  kerja  yang  baik  seperti  dalam suatu  keluarga.  Tampaknya, sms semakin lama  semakin  disukai  sebagai  bentuk komunikasi  tulisan  antara  karyawan  dan pimpinan.
Apabila penggunaan sms sudah mulai familiar  di  kalangan  karyawan,  ternyata tidak  demikian  halnya  dengan e-mail .
Meskipun  kepala  kantor  pos  cabang memiliki  alamat e-mail ,  karyawan  tidak menggunakannya  untuk  menyampaikan laporan  atau  aspirasinya  kepada  pimpinan. E-mail sebagai  sarana  komunikasi  juga tidak  digunakan  antarkaryawan.  Apalagi, kebanyakan  karyawan  tidak  memiliki alamat e-mail pribadi.  Di masa mendatang,
prospek  penggunaannya  sebagai  sarana komunikasi  tulisan  akan  meningkat  seiring dengan  bertambahnya  pemilik  alamat e- mail .
Di  kantor  pos  cabang,  komunikasi formal karyawan kepada pimpinannya tidak hanya  dilakukan  secara  individual,  tetapi juga  secara  kolektif.  Secara  lisan  pada  jam istirahat karyawan juga pernah mengusulkan  kepada  pimpinannya  untuk mengadakan  acara  wisata  seperti  yang terjadi  di  kantor  pos  Medan  Baru. Walaupun acara rekreasi tidak dijadwalkan, pimpinan  dapat  menyetujuinya.  Secara berkelompok tidak ditemui adanya hambatan  karyawan  berkomunikasi  dengan pimpinan,  namun  tidak  demikian  halnya dengan perseorangan.
Secara  formal  karyawan  merasa terhambat menyampaikan aspirasinya dalam  suasana  privasi  karena  tidak  adanya ruangan  rapat  di  kantor  pos  cabang. Ruangan  rapat  sebagai  sarana  komunikasi dibutuhkan  untuk  menjaga  kerahasiaan pembicaraan antara karyawan dan pimpinan. Terlebih lagi, mengingat perasaan  segan  atau ewuh  pekewuh yang masih kuat dalam diri para karyawan. Oleh karena itu, tidak tersedianya sarana komunikasi tersebut dapat dianggap sebagai bagian dari hambatan organisasional.
Hasil  penelitian  ini  menunjukkan bahwa  tidak  seluruh  tujuan  komunikasi vertikal  ke  atas  tercapai  seperti  yang diinginkan  Pace  dan  Faules  (2000  :  190) dan  Adler  dan  Rodman  dalam  Senjaya (2008  :  4.8).  Manajer  bawahan  atau
karyawan senantiasa menyampaikan informasi  atau  laporan  pekerjaan  dan  tugas kepada  atasannya,  tetapi  keluhan  dan  saran tidak pernah dikomunikasikan secara formal,  apalagi  di  depan  publik  yang bersifat  formal  dan  terbuka.  Tampaknya, untuk menyampaikan saran dan mengungkapkan  keluhan  tidak  mudah  bagi karyawan karena adanya beberapa hambatan.
Beberapa  hambatan  ternyata  tidak ditemukan  dalam  komunikasi ke  atas seperti  hambatan  fisik  ( physical  barriers ), hambatan  persepsi  ( perceptual  barriers ), hambatan  bahasa (languagge  barriers ), hambatan  perbedaan  jenis  kelamin  ( gender barriers ), hambatan antarpribadi ( interpersonal barriers ). Hambatan komunikasi  yang  cukup  menonjol  adalah hambatan  pribadi  ( personal  barriers ), hambatan  emosional,  ( emotional  barriers ) , hambatan  budaya (cultural  barriers ) , dan hambatan organisasional ( organization barriers ) .

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Berdasarkan  uraian  yang  dikemukan di  atas,  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa bentuk  komunikasi  organisasi  vertikal  ke bawah  pada  Kantor  Pos  Medan  didominasi oleh  komunikasi  lisan  bertatap  muka. Bentuk  komunikasi  organisasi  vertikal  ke
atas sepanjang menyangkut urusan keuangan  dan  pekerjaan  perkantoran  rutin dilakukan  komunikasi  tulisan  terutama melalui  surat  atau  laporan  tertulis.  Bentuk komunikasi  tulisan  dengan short  messages service ( sms ) digunakan untuk penyampaian  informasi  masalah  pelayanan pos  yang  membutuhkan  penanganan  yang cepat.
Jenis  informasi  yang  disampaikan pimpinan  kurang  sesuai  dengan  informasi yang  dibutuhkan  karyawan.  Pimpinan kebanyakan menyampaikan informasi tentang  pekerjaaan  dan  kebijakan  secara umum,  sedangkan  karyawan  membutuhkan informasi  yang  bersifat  solutif  yang berdampak terhadap peningkatan kesejahteraaannya. Akibatnya, timbul kesenjangan (gap ) informasi antara pimpinan dan karyawannya.
Hambatan  pelaksanaan  komunikasi organisasi  vertikal  ke  atas  cukup  beragam, yaitu hambatan pribadi karyawan ( personal barriers ),  hambatan  emosional  ( emotional barriers ), hambatan budaya ( cultural barriers ), dan hambatan organisasi ( organization  barriers ).  Secara  variatif, keempat  tipe  hambatan  tersebut  secara sendiri-sendiri atau bersama-sama menghalangi pelaksanaan komunikasi organisasi vertikal ke atas pada Kantor Pos Medan.  Hambatan  utama  komunikasi organisasi vertikal ke atas adalah hambatan
yang terdapat dalam pribadi karyawan, baik yang  bersifat  emosional  maupun  yang berasal dari budaya. Hambatan organisasional  tidak  kondusif  terhadap pelaksanaan  komunikasi  organisasi  vertikal ke  atas  karena  diterapkanya  sistem  (jam) kerja  yang  ketat,  dan  tidak  adanya kebijakan  organisasi  yang  memfasilitasi pertemuan  berkala,  dan  kurang  lengkapnya sarana komunikasi.

## Saran
Berdasarkan  kesimpulan  di  atas, maka dapat disampaikan saran bahwa untuk memaksimalkan komunikasi organisasi vertikal  ke  bawah  sebaiknya  bentuk komunikasi  lisan  dan  komunikasi  tulisan dilakukan  secara  seimbang  sehingga  tidak menimbulkan  kebosanan  dan  kejenuhan pada karyawan sebagai khalayak komunikasi.
Jenis  informasi  yang  disampaikan pimpinan sebaiknya dapat memenuhi
kebutuhan  informasi  karyawan  sehingga tidak timbul kesalahpahaman antara pimpinan dan karyawan.
Untuk  meningkatkan  pelaksanaan komunikasi  organisasi  vertikal  ke  atas,  dan juga  mendorong  karyawan  menyampaikan keluhannya  kepada  pimpinan,  sebaiknya hambatan  organisasional  dan  hambatan pribadi  dikurangi,  antara  lain  dengan mengadakan  pertemuan  formal  antara karyawan  dan  pimpinan  secara  berkala  dan juga  menyediakan  sarana  komunikasi (ruang rapat) yang memadai.
Mengingat keterbatasan penelitian ini, sebaiknya  penelitian  dilanjutkan  dengan yang  lebih  luas  mencakup  sebagian  besar Kantor  Pos  Medan  Divisi  Regional  I  dan kantor pos cabang dalam kota dan luar kota di  Provinsi  Sumatera  Utara  sehingga  lebih memperkaya khazanah pengetahuan komunikasi  organisasi  pada  PT  Pos Indonesia
(Persero).

## DAFTAR PUSTAKA
Arif,  A. M.  (2011). Pengaruh Desain Struktur Organisasi Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan PT Pos
Indonesia (Persero) Medan . Diakses dari http://repository.usu.ac.id/handle /123456789/27567/5/ , 15 Maret 2013. Asri, A. (2008). Analisis Corporate Turn-
Around dan Implikasinya Studi Kasus
: PT Pos Indonesia .  Tesis. Diakses dari www.
digilib.ui.ac.id/file?file=pdf/abstrak-
12053, pdf, 19 Maret 2013
Barnett, G. A. (1995).  Communication and Organizational Culture Dalam, Gerald M. Goldhaber dan George A. Barnett,
Handbook of Organizational Communication . Norwood, New
Jersey : Ablex Publisihing
Corporation.
Citra,  D. N. (2011). Upaya Peningkatan Pelayanan Dan  Kemudahan Bagi
Konsumen PT Pos dan Giro Medan Skripsi. Diakses dari
http//repository.usu.ac.id/bitstre/am/1 23456789/30643/6/Cover.pdf ,  18 Februari 2013 Departemen  Pendidikan  Nasional.  (2008).
Kamus Besar Bahasa Indonesia Pusat Bahasa. Edisi  Keempat.  Jakarta,
Penerbit PT Gramedia Pustaka
Utama.
Deetz,   S. A. (2009). Teori Demokrasi
Organisasi  Dalam Teori Komunikasi Organisasi . Morissan.  Jakarta:
Ghalia Indonesia. DeVito A, J. (2011). Komunikasi Antarmanusia, Edisi Kelima, Alih
Bahasa : Agus Maulana . Tangerang
Selatan: Karisma Publishing Group.
Djamin,    D.  2013. Hari  Jadi  PT  Pos Indonesia  atau  Kolonial  ? dalam
Teguh (2013)
diakses dari ( http://www harianhaluan.com/index.p hp?option=comcontent&view=article &id=21115;   25 Maret 2013)
Garner, E. t.t.Seven  Barriers to Great

## Communication”. Diakses dari
http://www.hodu.com/barriers.shtml ,
6 Februari 2014
Goldhaber, G. M. 1990. Organizational Communication . Fifth Edition.
Dubuque, Wim C Brown Publishers Handoko, H. T. 1991. Manajemen . Edisi II.
Yogyakarta, BPFE
Isnaeni,  M.  (2011). Penelitian  Komunikasi
Organisasi di Perpustakaan Perguruan Tinggi :  Studi Kasus pada UPT Perpustakaan Perguruan Tinggi XY. Depok: Fakultas Ilmu Pengetahuan Budaya Program Magister Ilmu Perpustakaan.
Kaban, R. (2011). Studi Kepuasan
Masyarakat  Terhadap  Layanan  Pos. Jurnal Penelitian Pos dan Informatika .  Vol.1,  No 2, hal. 52-72.
Kaplan,  R  S.  (2013).  Bagi  Pemimpin, Komunikasi  Nomor  Satu. Media Indonesia , 22 Februari 2013, hal. 12
Kusuma.  E.  F.  (2012). Ingin  Lebih Sejahtera,  Ratusan  Pegawai  PT  Pos Geruduk Kemenkominfo . Diakses dari http://news.detik .com/read/2012/06/2 8/124106/1953059/10/,  18  Februari
2013 .
Littlejohn, S.W. & Foss, K.A.  (2009) .
Teori Komunikasi. Edisi 9.
Penerjemah : Mohammad Yusuf Hamdan. Jakarta: Penerbit Salemba Humanika.
McQuail, D. (2013). Reflection on Paradigm Change in Communication Theory and Research. International Journal of Communication 7,  216- 229
Miles, M. B. & Huberman, A. M. (1992).
Analisis Data Kualitatif . Penerjemah Tjetjep Rohadi. Jakarta:  Penerbit Universitas Indonesia.
Muhammad, A. (2001). Komunikasi Organisasi . Jakarta: Penerbit Bumi Aksara.
Nababan, G. S. 5000 Karyawan PT Pos Mogok Kerja diakses dari http://www.analisadaily.com/news/re ad/2012/06/28/59701/5000 , 14
Februari 2013 Pace, W. R. & Faules, D.  F. (2000).
Komunikasi Organisasi. Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan.
Bandung:  Penerbit PT Remaja Rosdakarya.
Pitaloka,  R. D.  (2012). Selamatkan PT Pos Indonesia dan Sejahterakan Pekerja serta Pensiunan PT Pos Indonesia . Diakses dari http://www.riekediahpitaloka.com/rel ease/201206/14 Februari 2013
Priatmaja,  I. A.  2008 .  Analisis Pengembangan Sistem Manajemen Stratejik Studi Kasus : PT Pos Indonesia. Tesis.  Diakses dari http://www .
lontar.ui.ac.id/file?file=digital/120404 -T%2025481...Metodologi, pdf, 21 Januari 2013.
Pujari, S. , t.t. 4 Different Types of Barriers to  Effective  Communication .  Diakses dari http://www.yourarticlelibrary.com/bu siness/4-different-types-of-barriers- to-effective-communication/1004/ ,  5 Februari 2014.
Ruslan,  R.  2010. Metode  Penelitian  Public Relations  dan  Komunikasi .  Jakarta  : RajaGrafindo Persada.
Satori,  D.  dan  Komariah,  A.  (2009).
Metodologi Penelitian Kualitatif . Bandung: Penerbit Alfabeta.
Schiemann,    W.  A.  (1992)  . Organization
Change : Lesson from a Turnaround .
Diakses dari
( http://www.turnaround.org/Publicati ons/Articles.aspx?objectID=2885 ,  20 Maret 2013)
Sendjaja,  S. D. , dkk.  (2008). Teori Komunikasi . Jakarta: Penerbit Universitas Terbuka Situmorang,  Ucok Sangap,  2012. “Pengaruh Komunikasi Organisasi Vertikal ke Bawah, Vertikal ke Atas dan Horizontal terhadap Kinerja Perawat Pelaksana di Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan” http://repository.usu.ac.id/handle/123 456789/30718 , 28 Februari 2013. Smith, Christopher, 2010. “The Seven Barriers of Communication”
( http://www.csedev.com/the-seven- barriers-of-communication/ , 22
Februari 2013) Sumartias, Suwandi (t.t). “Unjuk Rasa Indikasikan Komunikasi yang Terganggu” Disertasi. Bandung.
Program Pascasarjana Unpad.
http://news.unpad.ac.id/?p=11439 , 10 April 2013. Terry, George R, 1977. Principles of Management . Seventh Edition.
Homewood, Illinois, Richard D. Irwin Inc.

## Wahyuningsih, Sri. 2012. “Analisis SWOT
untuk Penentuan Strategi Optimalisasi Infrastruktur”Buletin Pos dan Telekomunikasi . Vol. 10, No.4. hal. 289-289-304 Winarsih, Wulan Sastra, 2011. “Iklim Komunikasi Organisasi dan Kepuasaan Kerja (Studi Korelasional Pengaruh Iklim Komunikasi Organisasi terhadap Tingkat Kepuasaan Kerja pada Karyawan PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk Cabang Medan Iskandar Muda”
Skripsi. http://repository.usu.ac.id/handle/123 456789/26455 , 15 Maret 2013

## Dokumen
Republik Indonesia, 1998. Undang- Undang Nomor 9 Tahun 1998 Tentang Kemerdekaan Menyampaikan Pendapat di Muka Umum .

## Internet
1) “Ratusan Pensiunan Kantor Pos Demo di Medan, 2011.
http://eksposnews.com/view/2/23683/ Ratusa-Pensiunan-Kantor-Pos-Demo- di-Medan.html , 18 Februari 2013.
2) Pos Indonesia-Divisi Teknologi Informasi, 2012. “Master Record :
Kantor Pos Pemeriksa (Kprk)”
http://kantorpos.posindonesia.co.id/ka ntorposcabangdalamnegeridanluarkot a, 18 Februari 2013.