Munaddhomah: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam e-ISSN: 2775-2933 Volume 4, Issue. 2, 2023, pp. 228-241

## Pola  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  Perempuan  di  Sekolah Berbasis Islam
Rahman Afandi 1 , Layla Mardliyah 2 , Iis Sugiarti 3
1,2 Universitas Islam Negeri Prof K.H. Saifuddin Zuhri Purwokerto, Indonesia e-mail: rahman.afandi40@uinsaizu.ac.id , ellamardliyah@uinsaizu.ac.id, 191766029@mhs.uinsaizu.ac.id
Submitted: 02-01-2023 Revised : 22-02-2023 Accepted: 25-03-2023
ABSTRACT. This study aims to describe the patterns of the leadership of principals in Islamic-based schools, how principals manage time in carrying out their roles, and their efforts to unravel stereotypes. This research uses a descriptive research method with a qualitative approach. The sample of this study is the principal, teachers, students, and employees at the school. The results of the study illustrate the leadership pattern applied by the Principal of MTs Al Hidayah Karangsuci Purwokerto is: 1) a transformational leadership pattern, a charisma shown through various approaches that embrace all parties with the aim of conditioning a better work situation; 2) Instructional and  participatory  leadership  patterns,  characterized  by  the  principal's  efforts  to  interact  more  with  teachers, students,  parents,  colleagues,  communities,  more  than  men,  support  consensus  decision-making,  emphasize processes,  encourage  feelings  of  self-esteem,  active  participation,  and  share  forces  and  information  that  help transform people's self-interest into organizational goals, influence teachers to use more desirable teaching methods in  everyday  life.  In  dismissing  stereotypes,  the  principal  has  succeeded  in  creating  a  conducive  climate  in  his institution so that all elements that are included in the academic climate of MTs can run well.
Keywords : Pola Kepemimpinan Perempuan, Kepala Sekolah, Sekolah Berbasis Islam.
https://doi.org/10.31538/munaddhomah.v4i2.377
How to Cite Afandi,  R.  .,  Mardliyah,  L.  .,  &  Sugiarti,  I.  .  (2023).  Pola  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah Perempuan di Sekolah Berbasis Islam (Studi Analisis di MTs Al Hidayah Karangsuci Purwokerto). Munaddhomah: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam , 4(2), 228-241.

## PENDAHULUAN
Budaya patriaki sampai saat ini masih menjadi salah satu faktor yang menjadikan perempuan sebagai subjek yang termarginalisasi dan tidak jarang menjadi korban kekerasan atas kuasa laki-laki. Dalam hal ini masih terjadi tarik-manarik pada aspek peran perempuan di wilayah domestik dan di wilayah  publik  (Marina,  2019).  Adanya  bias  gender  juga  menyebabkan  subordinasi  terhadap perempuan, sehingga menjadikan perempuan berada pada posisi inferior (lebih rendah)  (Poppy Nurmayanti, Evi Suryawati Firzal, Yohannes & Ramaiyanti1, 2021). Dalam hal ini kesadaran akan kesetaraan gender masih menjadi isu krusial dan telah menjadi wacana publik. Gender telah menjadi perspektif baru yang tengah diperjuangkan sebagai kontrol bagi kehidupan sosial. Jadi, sejauh mana prinsip terhadap penghargaan terhadap martabat manusia, keadilan dan perlakuan yang sama antar sesama manusia (Siti Nurul Khaerani, 2017). Gender dapat dipahami sebagai penyetaraan peran antara  laki-laki  dan  perempuan  dalam  bidang  sosial,  atau  posisi  antara  perempuan  dan  laki-laki dalam aspek non biologis (Hasan Baharun, 2021).
Dalam konstruk sosial perempuan dianggap sebagai makhluk kelas dua, sehingga seringkali dianggap  tidak  mampu  menempati  posisi  laki-laki  yang  cenderung  kuat,  tegas  dan  keras (Priatiningsih,  2018).  Kenyataan  lain  yang  terjadi  di  masyarakat,  perempuan  seringkali  masih ditempatkan  sebagai  pelengkap.  Filosofi  Jawa  bahkan  menyebutkan  perempuan  sebagai ‘konco wingking’ yang tugasnya hanya seputar tiga M, yaitu macak, masak, dan manak. Anggapan tersebut diperkuat dengan adanya ayat-ayat al- Qur’an dan Hadis Nabi tentang perempuan ya ng dipahami dan  ditafsirkan  secara  bias  dari  satu  sisi  kepentingan  (Ida  Novianti,  2008).  Kontruksi  terhadap
perempuan  terus  dipertahankan,  sehingga  perempuan  mengalami  diskriminasi  dalam  bidang pendidikan, ekonomi, sosial, politik dan kepemimpinan. Misalnya dalam bidang politik, perempuan tidak  mampu  berperan  secara  siginifikan,  padahal  perempuan  dijadikan  mesin  pendulang  suara dalam proses mekanisme kepemimpinan. Terdapat berbagai tantangan yang dihadapi perempuan untuk melakukan gerak bebas dalam ruang-ruang publik (Sheyla Nichlatus Sovia, 2015).
Gender dalam konteks kepemimpinan juga terkadang masih dipersoalkan, meskipun saat ini perempuan  sudah  banyak  yang  masuk  ke  dalam  ranah  publik  bahkan  menjadi  pemimpin. Kepemimpinan di sini dapat dipahami sebagai kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain  agar  mau  bekerjasama  untuk  melakukan  sesuatu  guna  mencapai  tujuan  bersama  (Kartono, 2010).  Artinya  perempuan  juga  mempunyai  kemampuan  untuk  menjalankan  suatu  roda kepemimpinan. Model kepemimpinan tersebut juga dapat dipengaruhi oleh peran gender, sesuai dengan karakteristik gendernya masing-masing. Namun hal tersebut tidak lantas menjadi justifikasi bahwa  seorang  pemimpin  lebih  diidentikkan  dengan  gender  tertentu  (Eutrovia  Iin  Kristiyanti, 2015).
Membahas  kepemimpinan  kepala  sekolah  perempuan  berarti  mengurai  terkait  gender. Meskipun  telah  banyak  perempuan  yang  menjadi  pemimpin,  namun  perempuan  yang  menjadi pemimpin formal termasuk kepala sekolah juga seringkali menghadapi masalah, terutama kaitannya posisi yang bersangkutan dalam karir dan rumah tangga. Selain itu sebagai pemimpin tidak jarang menghadapi hambatan dari sikap budaya masyarakat, hambatan fisik wanita yang dipersepsikan tidak  mampu  melaksanakan  tugas  berat  (Basse  Marhawati,  2018).  Secara  lebih  rinci  Tan mengidentifikasi beberapa hambatan kepemimpinan perempuan antara lain: pertama, hambatan fisik.  Secara  kodrati,  perempuan  mengandung,  melahirkan  dan  menyusui.  Hal  itu  secara  tidak langsung  mengurangi  keleluasaan  mereka  dalam  aspek  kehidupan;  kedua,  hambatan  teologis. Perempuan dipersepsikan diciptakan untuk laki-laki dan diciptakan dari tulang rusuk laki-laki. Hal ini  secara  psikologis  menjadikan  perempuan  kurang  mengambil  peran  yang  berarti ; ketiga, hambatan  budaya  terutama  dalam  bentuk  stereotipikal.  Pandangan  yang  beranggapan  bahwa perempuan sebagai makhluk lemah, pasif, perasa dan bergantung; keempat, hambatan cara pandang dikotomis. Perempuan dinilai sebagai makhluk yang harus tinggal di rumah. (Tan M. G, 2019).
Seseorang  pemimpin  pada  ranah  pendidikan,  berperan  penting  dalam  merealisasikan  visi, misi  dan  sasaran  sekolah  secara  terstruktur  dan  terencana.  Kepala  sekolah  diharapkan  mampu mengelola dan mengatur kurikulum sekolah, mendukung kesejahteraan peserta didik, membantu guru, tenaga kependidikan, memberikan bantuan yang memadai untuk meningkatkan pengajaran dan pembelajaran, serta mengembangkan budaya sekolah dan iklim. Secara umum, kepala sekolah berperan penting dalam mengambil keputusan tentang sekolah, peserta didik dan guru.  Sebagai pemimpin instruksional, kepala sekolah memiliki tanggung jawab untuk memastikan bahwa guru mengajar dan siswa belajar secara efektif. Bahkan menurut Kartono (Kartono, 2010) keberhasilan suatu institusi bergantung kepada kepemimpinannya dalam menggerakkan sumber daya manusia, sarana prasarana, keuangan dan waktu secara efektif dan efisien.
Tentu,  jika  suatu  organisasi  dipimpin  oleh  perempuan  akan  mempunyai  karakteristik  dan model kepemimpinan yang khas, untuk mencapai tujuan sekolah. Misalnya dalam Studi Coleman (2000) menunjukkan bahwa kepala sekolah dan para manajer senior perempuan lainnya di Inggris dan Wales mengindikasikan mereka cenderung berperilaku model kepemimpinan transformatif dan partisipatif (Eutrovia Iin Kristiyanti, 2015).
Penelitian Mastercard Index of Women Advancement dalam kaitan kepemimpinan perempuan di bidang  bisnis,  hanya sekitar  2  dari  10  perempuan yang  memiliki  posisi sebagai  pemimpin  (23,5 persen) dibandingkan dengan laki-laki (76,5 persen). Sementara itu, di lingkungan politik, hanya terdapat  17,1  persen  wanita  yang  memegang  peranan  penting  dalam  Kepemimpinan  di  bidang politik, sangat jauh apabila dibandingkan dengan pria yang mencapai 82,9 persen  (Ida Novianti, 2008).
Saat ini kesempatan perempuan untuk mengekspresikan diri dan menduduki jabatan tertentu terbuka  luas.  Perempuan  menjabat  sebagai  direktur,  pengajar,  senator  dan  berbagai  jabatan
termasuk kepala sekolah dalam lingkup pendidikan. Saat ini kesempatan menjadi kepala sekolah tersebut  tidak  hanya  di  sekolah  umum,  namun  sekolah  berbasis  Islam  juga  dipimpin  oleh perempuan.
Berdasarkan telaah literatur review yang dilakukan peneliti, ternyata diberbagai daerah terjadi perubahan  dalam  hal  kepemimpinan  perempuan  dalam  konteks  pendidikan  pada  lembaga pendidikan berbasis Islam. Saat ini beberapa sekolah berbasis Islam telah dipimpin oleh kepala sekolah  perempuan.  MTs  Al-Hidayah  Karangsuci  Purwokerto  merupakan  salah  satu  sekolah berbasis Islam yang dipimpin oleh perempuan dan terakreditasi A.
Fenomena  yang  menarik,  bahwa  sekolah  tersebut  berada  di  lingkungan  pesantren  dan dikepalai oleh seorang perempuan. Hal tersebut menunjukkan bahwa di pesantren tersebut sudah melihat  kepemimpinan  dari  perspektif  yang  lebih  luas.  Hal  tersebut  bertolak  belakang  dalam penelitian yang dilakukan oleh Sumadi yaitu “Islam dan Seksualitas: Bias Gender dalam Humor Pesantren ” , (Sumadi, 2017) yang menyebutkan bahwa dominasi patriaki masih mengakar kuat di dunia pesantren, sehingga implikasinya perempuan secara hirarkis dalam budaya pesantren tidak mendapatkan tempat yang setara. Sementara dalam penelitian yang lakukan oleh Ahmad Zainal Abidin, dkk tentang “Kiai, Transformasi Pesantren dan Pencairan Model Gender Mainstreaming di  Pesantren  Subulussalam  Tulungagung” (Ahmad  Zainal  Abidin,  Imam  Ahmadi,  2020) menunjukkan  bahwa  transformasi  sikap  dan  perilaku  di  lingkungan  pesantren  Subulussalam khususnya  pada  relasi  gender  tersebut  lahir  dari  kesadaran  kiai  bahwa  laki-laki  dan  perempuan merupakan makhluk yang sama-sama mulia, sederajat dan mampu bekerjasama dalam hal apapun, tanpa merendahkan salah satu pihak sebagai the second class.
Fakta di lapangan, keluarga Yayasan Pesantren Al Hidayah cukup memahami gender yang baik. Dalam konteks kepemimpinan bahwa relasi pemilihan pemimpin perempuan tidak lagi pada persoalan  laki-laki atau  perempuan,  namun  pada  kualifikasi  dan  kualitas kompetensinya  sebagai pemimpin.
Berdasarkan latar belakang di atas, maka perlu dikaji secara komprehensif guna merumuskan pola kepemimpinan kepala sekolah perempuan di sekolah berbasis Islam. Adapun penelitian ini merupakan  pelengkap  dari  penelitian  yang  sudah  ada.  Namun  yang  dahulu  bukan  berarti  tidak cukup menujukkan bahwa kepemimpnan perempuan di wilayah pesantren cukup membuka ruang yang baik bagi perempuan untuk berpartisipasi sesuai dengan kualitas bukan pertimbangan yang lain. Sehingga di dalam penelitian menunjukkan sisi lain di dunia pesantren. Artinya kalangan ulama pesantren mulai tercerahkan dalam konteks gender. Jadi, penelitian ini berupaya untuk mengkaji fenomena merarik dimana sekolah berbasis Islam yang berada di lingkup pesantren tapi mampu menunjukkan sensitivitas gender yang cukup tinggi.
Dengan demikian penelitian ini dapat mengungkap fakta-fakta baru dari pola kepemimpinan kepala sekolah perempuan di sekolah berbasis Islam yang  pada akhirnya data maupun temuan tersebut  dapat  digunakan  sebagai  rujukan  bagi  lembaga  pendidikan-lembaga  pendidikan  Islam. Adapun tujuan dari penelitian ini ialah untuk menguaraikan dan memetakan gaya kepemimpinan serta mengkaji stereotyp dan peran kepala sekolah perempuan di sekolah berbasis Islam yaitu di MTs Al Hidayah Karangsuci Purwokerto.
METODE Penelitian  ini  adalah  penelitian  lapangan (field  research) dengan  pendekatan  kualitatif (Sugiyono, 2014) karena dalam penelitian kualitatif berupaya memahami makna yang mendasari tingkah  laku  partisipan,  mendiskripsikan  latar  interaksi  yang  kompleks,  eksplorasi  untuk mengidentifikasi tipe-tipe informasi, mendeskripsikan fenomena. Data penelitian diperoleh melalui teknik wawancara, observasi dan telaah dokumen. Wawancara yang digunakan adalah wawancara semi terstruktur, dengan penentuan informan dilakukan dengan teknik purposive sampling. Pedoman wawancara yang digunakan dalam bentuk garis besar tema penelitian untuk mengelaborasi nilai, makna dan pandangan informan (Sugiyono, 2014). Adapun subyek penelitian ialah kepala sekolah, guru, dan pelajar. Sedangkan untuk menguji keabsahan data dilakukan dengan triangulasi.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan di MTs Al-Hidayah Karangsuci Purwokerto Kepemimpinan  pada  hakekatnya  merupakan  suatu  upaya  bagaimana  seseorang mengarahkan,  mempengaruhi,  memotivasi  dan  mengendalikan  bawahannya  dengan  cara-cara tertentu sehingga bawahannya dapat  melaksanakan tugas dan kewajibannya secara baik, efektif juga efisien  (Dewi  Laily  Purnamasari, 2014).  Kepala sekolah  dalam  melaksanakan  kepemimpinannya dipengaruhi oleh kemampuan manajerialnya dalam mengelola secara handal sehingga lembaga yang dikelolanya dapat mencapai tujuan seperti yang diharapkan (Mulyasa, 2004).
Salah satu wujud keberhasilan kepala sekolah dalam mengelola sekolahnya identik dengan pola atau gaya bagaimana ia melakukan kepemimpinan pada wilayah kerjanya. Biasanya, penyebutan jabatan tertinggi dalam sebuah institusi lebih dominan diemban oleh pemimpin berjenis kelamin laki-laki.  Dalam  kebiasaan  yang  berlaku  di  masyarakat  kita,  identik  lebih  melihat  bahwa kepemimpinan kepala sekolah lebih pantas dijabat oleh laki-laki dengan alasan bahwa kaum laki- laki lebih punya ketegasan, disiplin dan tanggungjawab yang baik (Asmanah Rohmatun Sholehah, Saeful Anwar, 2016). Namun seiring dengan berkembangnya emansipasi mulai bermunculan kepala sekolah  yang  dijabat  oleh  perempuan,  salah  satunya  adalah  pada  MTs  Al  Hidayah  Karangsuci Purwokerto.
MTs  Al  Hidayah  Karangsuci  Purwokerto  merupakan  lembaga  pendidikan  berbasis  Islam yang  berada  di  bawah  Yayasan  Al – Hidayah  yang  berpusat  di  Purwokerto.  Sejak  dikukuhkan menjadi MTs Al Hidayah pada tahun 1978, MTs Al Hidayah terbiasa dipimpin oleh kepala sekolah laki-laki. Pada tahun 2003 MTs Al Hidayah dipimpin oleh kepala sekolah perempuan. Menyadari bahwa  lembaga  ini  awalnya  merupakan  lembaga  yang  dikelola  oleh  yayasan  dari  keturunan pesantren  Al  Hidayah  Karangsuci,  terbersit  dalam  pikiran  calon  kepala  sekolah  perempuan mungkin akan  menjadi hal yang pada awalnya sulit untuk diterima oleh orang umum, bahkan ia pun merasa sulit untuk menerima langsung permintaan  yayasan. Ibu Dra. Sartiningsih atau biasa dipanggil dengan sebutan Bu Ning merupakan kepala sekolah kelima dari urutan kepala sekolah yang selama ini ada dalam Yayasan Al Hidayah Karangsuci Purwokerto. Bu Ning, asalnya hanya guru biasa, bukan dari keluarga  Al Hidayah. Namun dengan kemantapan akan kemampuannya, pengurus  yayasan  meminta  Bu  Ning  untuk  menjadi  kepala  sekolah  ke  5  dan  ke  6  bahkan diperpanjang masa jabatannya 2 tahun lagi menjelang Bu Ning purna tugas.
Secara umum, membincang peran kepemimpinan perempuan sampai saat ini masih menjadi perbincangan  yang  menarik.  Hal  ini  didasari  bahwa  masih  adanya  anggapan  yang  cenderung menganggap bahwa lebih baik yang menjadi pemimpin dalam suatu lembaga itu adalah laki-laki. Meski saat ini, pengakuan akan keberadaan perempuan di ruang publik semakin menguat dan diakui oleh  khalayak,  namun  bukan  berarti  terjadi  perubahan  cara  pandang  secara  umum  bahwa membiarkan perempuan menduduki jabatan di puncak itu lazim. Selama ini, masyarakat terlanjur menganggap bahwa bukanlah menjadi kepantasan bila perempuan menjadi figur yang mencolok di sektor publik, semua ini tidak lepas dari bangunan pemikiran masyarakat yang terlanjur meyakini kodrat perempuan adalah di rumah bukan di luar rumah. Sebagaimana Ben Adger (Ben Adger, 2003)  menyebutnya    masalah struktral  bagi  perempuan  yang secara  umum telah  diabaikan  oleh teoritisasi sosial laki-laki yang menempatkan dominasi dalam isu politik dan ekonomi yang darinya perempuan telah banyak disingkirkan. Efek dari pola hubungan laki-laki sebagai dominasi terhadap perempuan dan dikuatkan melalu fenomena budaya yang terstruktur secara tidak langsung telah menjadikan menguatnya sikap permisif perempuan dalam menyikapi peranannya di sektor publik.
Terkait kepemimpinan  perempuan  yang  mana  telah  menjadi  fenomena  global,  penting mengimplemntasikan kebijakan yang memiliki sense terhadap  gender, bahkan peningkatan akan keberperanan perempuan di ranah publik, selalu menjadi topik yang terus didorong, salah satunya adalah melalui akses pada bidang pendidikan. Perempuan dan laki-laki memiliki akses yang sama dalam  bidang  pendidikan.  Implikasi  dari  akses  yang  sama  melalui  pendidikan,  berdampak  pada terbukanya  sektor  pekerjaan  bagi  perempuan  sehingga  memunculkan  peran  perempuan  dalam
sektor publik, termasuk pada sektor pendidikan yang mulai banyak kepemipinannya dijabat oleh perempuan.  Dalam  hal  ini  perempuan  berusaha  menunjukkan  dirinya  eksis,  kuat  dan  berani. Emansipasi di sini tidak hanya dimaknai sebagai pertukaran fungsi, namun perempuan juga mampu memahami  posisi  dirinya  sebagai  wanita  yang  mempunyai  kekuatan  dan  kecerdasan  dalam menempatkan  dirinya  ketika  di  dalam  rumah,  di  tempat  ibadah,  di  tempat  kerja,  maupun  di lingkungan sosial-kemasyarakatan (Eggi Alvado Da Meisa, 2021).
Selaku  kepala  sekolah  perempuan  dalam  lembaga  pendidikan  yang  kental  dengan  budaya pesantren Bu Ning sempat merasa tidak yakin bahwa dirinya sebagai perempuan mampu untuk memegang  kemudi  bagi  kemajuan  madrasah  yang  menurutnya  membawa  nama  besar  Yayasan Pondok Pesantren Al Hidayah. Beberapa fase yang dialami oleh Kepala Sekolah sempat muncul diantaranya: 1) tidak yakin dengan kemampuannya, dan menyodorkan guru yang lain terutama guru yang berjenis kelamin laki-laki; 2) meminta waktu untuk memikirkan lebih dulu, dan dalam proses ini terjadi tarik ulur dalam dirinya untuk menerima atau tidak dengan mempertimbangkan berbagai perasaan yang berkecamuk; 3) meminta pertimbangan keluarga terutama dari sang suami sebelum mengambil  keputusan  penting  ini;  4)  akhirnya  menerima  dengan  syarat  bahwa  dirinya  akan mencoba  untuk  menjalani  amanah  sebagai  kepala  madrasah  dan  apabila  di  tengah  jalan  dirinya memimpin dengan tidak baik maka ia siap untuk mengembalikan amanah dari pihak yayasan.
Selama  menjabat  sebagai  pimpinan  di  MTs  Al  Hidayah  Karangsuci  Purwokerto  terjadi perubahan dan kemajuan cukup signifikan. Awal menjabat sebagai kepala madrasah status MTs masih terakreditasi C. Baginya ini adalah tantangan berat yang harus dihadapi sekaligus dirubah. Selain itu, beberapa kondisi ingin dirubahnya agar MTs Al Hidayah menjadi lembaga pendidikan yang diminati oleh masyarakat. Di antara beberapa upaya yang dilakukan secara internal yaitu:  1) membentuk  struktur  kabinet  kerja  yang  tepat  yang  terdiri  dari  dewan  guru  dan  karyawan;  2) membangun  budaya  kerja  yang  dinamis,  kondusif  dan  hangat;  3)  mengembangkan  keakraban dengan semua unsur pendidikan di madrasah termasuk dengan murid. Sedangkan secara eksternal yaitu: 1) menggandeng semua pihak dari yayasan, para guru untuk bersama-sama memajukan MTs Al Hidayah menjadi MTs yang bagus; 2) membangun hubungan dengan masyarakat sekitar dengan sering terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang ada di masyarakat sekitar; 3) secara pro aktif mengajak masyarakat  untuk  menyekolahkan  anak-anaknya  di  MTs  Al  Hidayah;  4)  mengerahkan  semua sumber daya baik yang ada di dalam maupun luar sekolah menjadi aset untuk mengembangkan lembaga.
Terobosan yang dilakukan oleh Bu Ning mendapat sambutan yang positif dari semua pihak termasuk dari masyarakat. Sedikit demi sedikit siswa MTs Al Hidayah Karangsuci Purwokerto ini diminati oleh masyarakat sekitar. Hingga tahun 2019 ini jumlah siswa di MTs tersebut mencapai 199 siswa. Tidak hanya sampai di situ, Bu Ning terus bekerja keras dan mengajak seluruh unsur dalam madrasah utuk meningkatkan kinerjanya sesuai dengan tugasnya masing-masing. 5 tahun pada periode pertamanya menjabat sebagai kepala madrasah perubahan status akreditasi madrasah ini naik menjadi berstatus terakreditasi “A” dimana hal ini merupa kan pencapaian tertinggi dari proses sebelumnya.
Kepemimpinan perempuan biasanya identik dilekatkan dengan pensifatan dirinya sebagai perempuan.  Disini,  bias  gender  kerap  muncul  dan  tanpa  disadari  muncul  penindasan  yang terselubung.  Dengan  penghalusan  bahasa  pensifatan  ini  cenderung  memarginalkan  perempuan sehingga menafikan kerja-kerja kerasnya yang sudah menghasilkan karya dan kemajuan. Hal ini, bisa jadi karena belum sepenuhnya masyarakat menerima peran-peran perempuan di sektor publik dimana di dalamnya juga terdapat bawahan yang berjenis kelamin laki-laki.
Meski tidak secara spesifik muncul statemen yang menyatakan bahwa karena kepala sekolah adalah perempuan, maka tidak bisa dihindari juga ketika pimpinan mengambil kebijakan yang dirasa didominasi  oleh  faktor  perasaan,  sehingga  muncul  juga  pernyataan  dari  bawahan  yang  dalam amatan peneliti cenderung menganggap hal ini didasari karena ia adalah perempuan. Dalam sebuah kesempatan, peneliti mewancarai salah satu narasumber terkait dengan kepemimpinan ibu kepala sekolah:
“ Sebenarnya kalau melihat pada kemajuan dan perkembangan madrasah, terjadi perubahan yang kacek dengan pada saat belum dijabat oleh beliau (kamad), namun kadang-kadang saya merasa bahwa suka muncul naluri keperempuannya sehingga menurut saya jadi mengurangi ketegasan. Kadang juga terlalu nglomani anak (murid) sehingga murid jadi merasa terlindungi. Mungkin karena beliau perempuan naluri keibuannya menjadi dominan dan mengalahkan sikap  semestinya  yang  harus  diambil  terhadap  siswa.”  (Waw ancara  dengan  guru  MTs  Al Hidayah Karangsuci Purwokerto, 2019).
Berdasarkan  pada  statemen  tersebut  menunjukkan  bahwa  pensifatan  yang  bias  gender cenderung diarahkan pada pribadi kepala sekolah. Secara tidak langsung karakter pensifatan yang bias gender dimunculkan di sini. Karakteristik gender tersebut berupa dominasi pada perasaan yang kerap  hadir  pada  saat  menghadapi-atau  menyelesaikan  masalah,  kadang  diiringi  dengan  sikap emosional, sensitif meski juga tidak hilang sifat teliti, lembut dan hangat.
Sikap-sikap seperti ini yang tidak dibaca oleh pihak luar yang cenderung menghakimi dan memberikan  penilaian  yang  tidak  adil.  Pemimpin  perempuan  dalam  hal  ini  menganggap  bahwa menyelesaikan persoalan yang dihadapi oleh siswa tidak cukup hanya dengan ketegasan, atau diberi hukuman  jika  ia  bersalah.  Lebih  dari  itu,  butuh  suatu  cara  untuk  menjembatani  siswa  yang bermasalah  dan  disolusikan  hingga  ke  akarnya.  Maka  dalam  situasi  ini  butuh  upaya  untuk menyelami apa yang menjadi persoalan mendasar dari siswa tersebut. Inilah yang dalam perspektif pendidikan penting sebagai pimpinan memiliki kemampuan secara psikologis ketika berhadapan dengan siswa.
Sebenarnya, menyoal kepala sekolah perempuan tidak hanya muncul sikap yang pro dari luar saja  namun  juga  dari  dalam.  Dalam  situasi  ini,  tidak  jarang  sebagai  kepala  sekolah  ia  harus mengambil  pilihan  yang  sulit.  Misalnya  pada  saat  sekolah  sedang  banyak  kegiatan  yang mengharuskan menambah jam kerja yang panjang dan tidak jarang sampai larut malam. Sebagai perempuan sempat terbersit bahwa tidak enak dengan suami dan anak-anak. Namun mengingat tugas dan tanggung jawabnya sebagai pucuk pimpinan maka usaha pertama yang dilakukan adalah berkomunikasi dengan keluarga untuk menghindari terjadinya kesalahpahaman. Dengan kesadaran penuh atas diri yang selain sebagai kepala sekolah namun juga memiliki keluarga, komunikasi yang intensif  menjadi  kunci  pembuka  terjadinya  kesepahaman  di  dalam  keluarganya.  Ia  juga  harus mengatur waktu sedemikian rupa agar tidak ada yang merasa dinomor duakan. Baginya keluarga dan  sekolah  sama  pentingnya.  Menyiasati  peranananya  selain  sebagai  kepala  sekolah  dan  juga keluarganya ini Ibu Ning mengelola waktunya dengan berupaya adil. Misal di rumah ia melakukan segala  sesuatunya  pada  pagi  hari,  atau  bila  akan  pulang  malam  sudah  menyiapkan  keperluan  di rumah sehingga keluarganya tidak komplain ketika dirinya berada di sekolah.
Menjadi kepala sekolah adalah tanggung jawab besar yang dirasa oleh Bu Ning yang harus dilaksanakan  sepenuh  jiwa  namun  menjadi  istri  sekaligs  ibu  bagi  keluarganya  juga  tidak  bisa diabaikan begitu saja. Beruntung keluarga bisa memahami peran dan posisinya saat ini, sehingga baginya keluarganya memberikan dukungan penuh terhadap semua yang sedang dikerjakannya di sekolah.

## Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan Islam di MTs Al-Hidayah Karangsuci Purwokerto
Secara umum, gaya kepemimpinan yang dilakukan di awal menjabat sebagai kepala sekolah cenderung  mengarah  bersifat  transformasional,  hal  ini  ditandai  dengan  beberapa  kemiripan perlakuaan dan pengambilan kebijakan, dimana kepemimpinan transformasional memiliki ciri yakni menunjukkan  charisma;  memiliki  pertimbangan  individual;  melakukan  stimulasi  intelektual; mengutamakan  kerjasama;  mempunyai  skap  fleksibel;  dan  meluangkan  banyak  waktu  untuk membuat  keputusan  (Moh  Zammil  Al  Muttaqin,  2021).  Gaya  kepemimpinan  dalam  organisasi sangat diperlukan untuk mengembangkan lingkungan kerja yang kondusif dan membangun iklim
motivasi bagi anggota lainnyam sehingga diharapkan akan menghasilkan produktivitas yang tinggi dan mencapai tujuan yang ditargetkan (Annisa Fitriani, 2015).
Responden  dalam  penelitian  ini  menunjukkan  beberapa  proses  yang  menurut  peneliti melakukan gaya kepemimpinan yang transformasional, kharisma yang ditunjukkan melalui berbagai pendekatan  yang  sifatnya  merangkul  semua  pihak,  sehingga  bawahan  merasa  bahwa  kepala perempuan lebih mudah untuk mengambil hati semua orang dengan tujuan untuk mengkondisikan situasi kerja yag lebih baik. Begitupun dalam pengambilan keputusan kepala  sekolah  cenderung terpengaruh  dengan  keindividuannya,  namun  begitu,  responden  dalam  penelitian  ini  punya keinginan untuk mendorong intelektualitas guru bahkan skill agar berkembang secara maksimal. Semua itu, diterapkan secara fleksibel  dengan melihat situasi dan kondisi yang terjadi di sekolah. Pola  yang  diterapkan  diawal  tahun  kepemimpinanya  mengarah  pada  upaya  untuk membangun  citra  lembaga  yang  baik,  kredible  dan  visioner,  sehingga  berbagai  terobosan dilakukannya untuk mencapai tujuan yang ditargetkan. Selain itu, pola kepemimpinan insruksional juga digunakan selama menjabat sebagai kepala madrasah dimana pola instruksional dan partisipatif (Rosintan,  2014)  sebagaimana  Groove  menyebutnya  sebagai  kepemimpinan  fasilitatif  (Juliana Murniati, 2023), yang ditandai dengan upaya kepala sekolah lebih banyak berinteraksi dengan guru, siswa,  orang  tua,  kolega,  komunitas,  lebih  dari  laki-laki,  mendukung  pembuatan  keputusan konsensus,   menekankan proses,  mendorong  perasaan  harga  diri,    partisipasi  aktif,  dan  berbagi kekuatan dan informasi yang membantu mengubah minat diri orang ke dalam tujuan organisasi, mempengaruhi  guru  untuk  menggunakan  metode  mengajar  yang  lebih  diinginkan  dalam keseharian. Dengan kata lain, kepemimpinan dan pola tersebut merupakan fasilitator  atas  proses kolaboratif  atau  dapat  disebut  dengan kepemimpinan yang fasilitatif (facilitative leadership) (Khairul Ikhsan, 2019). Pola ini juga diterapkan dimana kepala sekolah berinteraksi secara aktif dengan guru, siswa juga orang tua murid dan masyarakat, sebagaimana yang diutarakan oleh Kepala Sekolah,
“Selama saya menjadi kepala, saya berupaya dekat dengan semua guru dan siswa. Di sekolah ini gurunya ada yang sudah sangat senior dan hampir purna, juga ada guru yang masih sangat muda dan butuh banyak bimbingan. Sehingga saya selalu berusaha memahami mereka. Juga dengan siswa, di MTs ini mayoritas muridnya dari kelas menengah ke bawah. Juga berasal dari pinggiran perkotaan sehingga secara budaya murid-murid sini bergaya seperti anak-anak muda di kota. Bahkan ada juga yang sampai mengikuti pergaulan dengan anak punk. Namun dengan pendekatan sebagai orangtua mereka di sekolah saya mengelus hatinya agar menjauhi pergaulan yang tidak baik dan akhirnya anak juga manut. Saya tidak ingin murid takut dengan saya,  saya  buka  waktu  kalau  mereka  ingin  curhat  dan  kadang  saya  mengingatkan  mereka untuk tidak melakukan hal- hal yang tidak baik.” (Wawancara dengan Kepala MTs Al Hidayah Purwokerto, 2019)
Melihat pada upaya dan kerja keras yang dilakukan oleh kepala madrasah ini, peneliti merasa tertarik dengan pola yang disebut Bu Ning sebagai pola yang kental dengan kekeluargaan, dimana dalam kepemimpinanya ini pola ini digunakan untuk merangkul semua unsur dalam lembaganya. Ia  mengenal  seluruh  keluarga  dari  orang-orang  yang  bekerja  di  madrasah.  Untuk  itu  beberapa kegiatan untuk mendekatkan dan mengenal satu sama lain ia budayakan misal makan bersama, atau berlibur bersama guru dan keluarganya. Menurutnya, secara langsung hal ini memberikan dampak keakraban satu dengan yang lain.
Berdasarkan pada upaya di atas yang telah dilakukan oleh kepala sekolah, menunjukkan sikap kepemimpinan  yang  baik.  Dimana  kepemimpinannya  mengarah  pada  kemajuan  sekolah  yang dilakukan dengan melibatkan semua pihak, sehingga secara tidak langsung kedekatan ini mampu mempengaruhi orang lain untuk bergerak bersama menuju tujuan lembaga yang diinginkan. Dalam teori  kepemimpinan  disebutkan  bahwa  dimensi  kepemimpinan  mengarah  pada  dua  hal  (Encep Syarifudin, 2004); pertama pada kemampuan mengarahkan dan memahami kemauan dari orang- orang yang berada dibawah kepemimpinannya. Kedua, kepemimpinan dimana didalamnya mampu
untuk mengajak semua pihak untuk mendukung dan bekerja bersama untuk kemajuan lembaga. Dua hal ini dapat menjadi indikator kemajuan dan keefektifan kinerja manajerial seorang kepala madrasah. Dimana manajemen yang dilakukannya didukung oleh gaya kepemimpinan yang baik yang  mampu  mengajak  semua  pihak  untuk  berkolaborasi  dalam  menjalankan  tugas-tugas  dan tanggung jawabnyauntuk kemajuan madrasah.
Senada dengan hal tersebut, berdasar pada fungsi kepemimpinan adalah  untuk memandu, membantu, membimbing, membangun atau memberikan motivasi-motivasi kerja, mengemudikan organisasi,  menjalin  komunikasi  kerja  yang  baik,  memberikan  supervisi  atau  pengawasan  yang efisien dan membawa orang-orang yang berada dibawah kepemimpinannya untuk menuju tujuan madrasah yang lebih baik. Proses ini dilakukan oleh Kepala MTs Al Hidayah Karangsuci untuk menciptakan iklim kerja yang baik dan kondusif. Tidak hanya itu, kepala sekolah juga menerapkan pola  kepemimpinan consultatif dalam  menghadapi  atau  mengambil  keputusan.  Kepemimpinan konsultatif merupakan pola kepemimpinan yang dilakukan dengan  cara kepala sekolah menetapkan perintah terhadap sasaran tugas setelah melakukan proses komunikasi dan konsultasi dengan rekan kerja yang lain (Syamsul Rizal, 2018). Pola ini juga diterapkan oleh Bu Ning,misal pada saat akan mengambil keputusan terkait siswa yang melanggar aturan. Bu Ning akan  berkonsultasi  dengan walikelas, guru BK, dan bagian kesiswaan sehingga keputusan yang diambil berdasarkan prosedur konsultasi dan komunikasi dengan piak-hak yang berkompeten sehingga pengambian keputusan bukan atas inisiatif dirinya saja namun juga atas pendapat yang lain.
Sisi  menarik  lainnya  yang  ditemukan  dalam  penelitian  ini  adalah  munculnya  pola kepemimpinan  partisipatif  (Darul  Ilmil  Fazri,  Ahmad  Badawi  saluy,  Abdul  Bari,  2022),  dimana kepala madrasah selau mendahulukan dan melibatkan para  guru dalam mengambil keputusan. Para guru  diberi  kepercayaan  untuk  menyampaikan  pendapat  atas  persoalan  yang  akan  di  ambil keputusan. Pola ini didasari atas dibangunnya rasa memiliki terhadap kemajuan lembag, sehingga para  guru  juga  akan  merasakan  dirinya  dilibatkan  terhadap  keputusan-keputusan  besar  untuk meajuan madrasah.  Dari pola kepemimpinan seperti ini terlihat bahwa hubungan yang dibangun adalah hubungan yang terbuka, bersahabat, saling percaya dan saling memiiki satu dengan yang lain dan kerja dalam suasana tim yang diupayakan dibangun secara kekeuargaan dan menyenangkan. Dengan demikian kepemimpinan yang demokratis akan terbentuk dalam lembaga ini.

## Mengurai Stereotyp dan Peran Kepala Sekolah Perempuan di MTs Al Hidayah
Selama dua periode menjalani peranananya di sektor publik sebagai kepala sekolah, Bu Ning mengalami asam manis dari pengalamannya selama ini. Di awal-awal kepemimpinannya, sempat muncul  keraguan  tidak  hanya  dirinya  namun  dari  pihak  luar  yang  memberikan  kesan  tidak menyenangkan atas terpilihnya sebagai kepala sekolah. Sepuluh tahun menjalani bahkan ditambah perpanjangan 2 tahun, pada tahun 2019 ini adalah waktu perpanjangan yang diminta yayasan agar dirinya melanjutkan kepemimpinan sebelum masa kerja sebagai seorang pendidik habis.
Kerja  keras  selama  sepuluh  tahun  untuk  meningkatkan  dan  lembaga  dilakukannya  tanpa kenal lelah dan semangat. Ia meyakini bahwa orang-orang di bawahnya dapat bekerjasama dalam memajukan  lembaga.  Hingga  akreditasi  di  periode  pertama  dirinya  menjabat  adalah  bukti pencapaian tertinggi dari proses kinerjanya selaku kepala sekolah. Di tengah kerja kerasnya untuk memajukan MTs yang dipimpinya ia masih harus mengurai stereotype negatif hanya karena dirinya perempuan.  Capaian  berbagai  pencapaian  kerja  yang  maksimal  adalah  bukti  bahwa  perempuan ketika  diberi  kesempatan  mampu  menjalankan  roda  organisasi  dengan  baik  bahkan  mencapai prestasi yang gemilang.
Atas pencapaian kerja yang maksimal, pihak-pihak yang meragukan kemampuannya mulai semakin percaya atas kepemimpinannya. Ditambah dengan sikap dan pola kepemimpinannya yang selalu melibatkan bawahan menjadikan pada satu sisi bawahan merasa nyaman. Sebenarnya, dengan model kepemimpinan yang partisipatif dan kolaboratif (Yuni Kasnawati, 2021) telah menunjukkan bahwa  memarginalkan  kerja  perempuan  hanya  berdasar  jenis  kelamin  tidaklah  lagi  menjadi pembeda pada hasil. Meski disinyalir bahwa perempuan bekerja menggunakan perasaannya namun
sesungguhnya  dengan  kemampuan  akademisnya  seorang  perempuan  mampu  untuk  mengatasi pelabelan  atas  sifat-sifat  feminisnya  yang  relatif  sering  dijadikan  alasan  bagi  pihak  lain  untuk mengganjal kerja-kerja profesionalnya (Alifiulahtin Utamaningsih, 2020). Apalagi sebagai pimpinan dalam sebuah sekolah.
Peran kepala sekolah dalam lembaga pendidikan merupakan sosok yang sangat penting dalam menentukan  pengembangan  lembaga  pendidikannya  ke  depan.    Berkualitasnya  suatu  lembaga pendidikan dapat ditentukan di antaranya adalah dari kemampuan kepala sekolah yang memiliki kompetensi  pada  bidangnya.  Jika  tidak  dibatasi  pada  konteks  gender  atau  jenis  kelamin. Kompetensi  menjadi  indikator  yang  menetukan  seseorang  dapat  menjalankan  tugas  dan kewajibannya di tempat ia bekerja atau tidak (Yadi Sutikno, 2022).
Menyoal kompetensi kepala sekolah, bila berkiblat pada peraturan menteri pendidikan no 37 tahun  2017  disebutkan  bahwa  Standar  Kompetensi  Kepala  Sekolah/Madrasah  telah  ditetapkan melalui  Permendinas  No.  13  Tahun  2007  yang  ditetapkan  pada  tanggal  17  April  2007.  Dalam Permendiknas  ini  disebutkan  bahwa  untuk  diangkat  sebagai  kepala  sekolah  seseorang  wajib memenuhi standar kualifikasi dan kompetensi. Untuk standar kualifikasi meliputi kualifikasi umum dan khusus. Kualifikasi umum kepala sekolah yaitu, kualifikasi akademik (S1), usia maksimal 56 tahun, pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 (lima) tahun, dan pangkat serendah-rendahnya III/c atau yang setara. Sedangkan kualifikasi khusus yatu berstatus guru, bersertifikat pendidik, dan memiliki sertifikat kepala sekolah. Dalam hal ini kepala MTs Al Hidayah memenuhi semua kriteria tersebut  meski  diawal  kepemimpinan  semuanya  dipenuhi  sambil  jalan  karena  terjadi  transisi kekosongan  pimpinan  dikarenakan  kepala  madrasah  sebelumnya  mengalami  sakit  dan  tidak maksimal menjalankan tugasnya sehingga terjadi pergantian kepala sekolah.
Selain itu, tidak ada beda antara calon kepala sekolah laki-laki dengan kepala perempuan yang sama-sama harus sesuai aturan, dimana  standar kualifikasi kepala sekolah juga harus memenuhi standar kompetensi. Dalam Permendiknas No. 1 Tahun 2007 setidaknya harus memiliki beberapa kompetensi  yaitu,  kompetensi  kepribadian,  manajerial,  kewirausahaan,  supervisi  dan  sosial. Standarisasi kompetensi kepala sekolah ini setidaknya merujuk pada kemampuan kepala  sekolah dalam  menjalankan  peranannya  sebagai educator,  manajer,  adminstrator,  supervisor,  leader,  inovator, motivator and entepreneur (EMASLIME). Prasayarat yang telah disebutkan menunjukkan bisa berlaku bagi siapa saja, artinya netral gender utamanya adalah siapa saja yang memiliki komptensi seperti disebutkan    di  atas  berhak  dan  bisa  untuk  menjadi  kepala  di  madrasah  tersebut  (Rais  Hidayat, Vicihayu Dyah M, 2019) .
Secara umum kemampuan kepala sekolah ini didasari oleh kompetensi kepribadian yang baik, sehingga  seorang  kepala  sekolah  harus  memiliki  kepribadian  yang  santun,  akademik  sekaligus agamis.  Kompetensi  yang  harus  dimiliki  kepala  sekolah  dalam  dimensi  kompetensi  keribadian antara lain: (1) berakhlak mulia, mengembangkan budaya dan tradisi akhlak mulia, dan menjadi teladan  akhlak  mulia  bagi  komunitas  di  sekolah/  madrasah;  (2)  memiliki  integritas  kepribadian sebagai  pemimpin;  (3)  memiliki  keinginan  yang  kuat  dalam  pengembangan  diri  sebagai  kepala sekolah/madrasah; (4) bersikap terbuka dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi; (5) mengen- dalikan diri dalam menghadapi masalah dalam pekerjaan sebagai kepala sekolah/ madrasah; dan (6) memiliki bakat dan minat jabatan sebagai pemimpin pendidikan (Desilia Rachma Sari, 2019).
Dengan demikian, keefektifan kepemimpinan itu bertolak dari sifat-sifat atau karakter yang dimiliki  seseorang.  Keberhasilan  kepemimpinan  itu  sebagian  besar  ditentukan  oleh  sifat-sifat kepribadian tertentu, misalnya harga diri, prakarsa, kecerdasan, kelancaran berbahasa, kreativitas termasuk ciri-ciri fisik yang dimiliki seseorang. Pemimpin dikatakan efektif bila memiliki sifat-sifat kepribadian  yang  baik  (Siti  Masfiyah  Ngadin,  2022).  Berdasar  pada  kompetensi  kepribadian, sifatnya adalah umum dan berlaku bagi siapa saja tanpa memandang jenis kelamin. Maka menjadi hal yang tidak etis manakala kepribadian kepala sekoah perempuan yang peka dengan situasi dengan didominasi  oleh  perasaannya  adalah  sesuatu  yang  keliru,  karena  diiringi  dengan  kompetensi akademisnya maka pengambilan keputusan tegas didasari perasaan yang rasional.
Butuh waktu yang panjang untuk bisa menerima peran perempuan pada sektor publik, dan pembuktian riil bahwa seorang perempuan mampu melakukan kerja-kerja manajerial adalah upaya untuk mengurai berkembangnya stereotype terhadap perempuan yang tak berkesudahan.  Bukti lain  bahwa  perempuan  dominan  dengan  perasaan  adalah  dengan  dimunculkannya  kemampuan manajerialnya,  dimana  berdasar  perspektif  kebijakan  pendidikan  nasional  peran  utama  kepala sekolah  yaitu,  sebagai:  (1)  educator  (pendidik);  (2)  manajer;  (3)  administrator;  (4)  supervisor (penyelia); (5)  leader (pemimpin); (6) pencipta iklim kerja; dan (7) wirausahawan (Yadi Sutikno, 2022).
Kepala sekolah dalam fungsinya juga disebut sebagai seorang manajer, yang setidaknya harus mempunyai  empat  kompetensi  dan  keterampilan  utama  dalam  menajerial  organisasi,  yaitu ketrampilan  membuat  perencanaan,  keterampilan  mengorganisasi  sumberdaya,  keterampilan melaksanakan kegiatan, dan keterampilan melakukan pengendalian dan evaluasi (Ilmin Sakir, 2018). Di MTs Al Hidayah  kepala sekolah berupaya mengimpletasikan kemampuan manajerialnya dengan membuat proses manajemen yang baik di antaranya adalah melakukan perencanaan. Kepala sekolah harus  mampu  melakukan  proses  perencanaan,  baik  perencanaan  jangka  pendek,  menengah, maupun  perencanaan  jangka  panjang.  Kepala  sekolah  melandaskan  perencanaan  berdasar  pada pertanyaan:  “Apa  yang  dilakukan (what), siapa yang  melakukan (who), kapan dilakukan (when), di mana  dilakukan (where), dan  bagaimana  sesuatu  dilakukan  ( how) ”,  sehingga  perencanaan  dapat dilakukan secara baik, sistematis dan efesien.
Selain melakukan perencanaan, kepala sekolah juga harus bisa   melakukan pengorganisasian. Mengingat bahwa di Mts Al Hidayah ini  mempunyai sumberdaya yang cukup terdiri dari guru, karyawan,  dan  siswa,  sumberdaya  keuangan,  hingga  fisik  mulai  dari  gedung  serta  sarana  dan prasarana yang dimiliki kepala sekolah harus mampu menggunakan dan memanfaatkan sumberdaya yang tersedia dengan sebaik-baiknya. Walaupun terbatas, namun sumberdaya yang dimiliki adalah modal awal dalam melakukan pekerjaan.
Setelah  pengorganisasian  kepala  sekolah  harus  melaksanakan  pekerjaan  sesuai  dengan perencanaan  yang  telah  ditetapkan.  Tahapan  ini  mengisyaratkan  kepala  sekolah  membangun prosedur  operasional  lembaga  pendidikan,  memberi  contoh  bagaimana  bekerja,  membangun motivasi dan kerjasama, serta selalu melakukan koordinasi dengan berbagai elemen pendidikan.
Di akhir siklus kerja-kerja managemennya kepala sekolah harus mampu melakukan tugas- tugas pengawasan dan pengendalian. Pengawasan (supervisi) ini meliputi supervisi manajemen dan juga supervisi dalam bidang pengajaran. Sepervisi manajemen artinya melakukan pengawasan dalam bidang  pengembangan  keterampilan  dan  kompetensi  adminstrasi  dan  kelembagaan,  sementara supervisi  pengajaran  adalah  melakukan  pengawasan  dan  kendali  terhadal  tugas-tugas  serta kemampuan  tenaga  pendidik  sebagai  seorang  guru.  Karenanya  kepala  sekolah  juga  harus mempunyai  kompetensi  dan  keterampilan  professional  sebagai  guru,  sehingga  ia  mampu memberikan supervisi yang baik kepada bawahannya (Muklis Riyanto, 2015).
Kepala  sekolah  adalah  seorang  pemimpin  yang  diharapkan  memiliki  kemampuan  dan manajemen dalam pendidikan. Substansi manajemen pendidikan dikelompokkan ke dalam konsep manajemen dalam hal (1) kurikulum atau pembelajaran; (2) kesiswaan; (3) kepegawaian; (4) sarana dan  prasarana;  (5)  keuangan;  dan  (6)  hubungan  masyarakat.  semua  komponen  manajemen  ini disandingkan  dengan    substansi  menajemen  yaitu  meliputi  perencanaan,  pengorganisasian, pelaksanaan,  dan  pengawasan.  Melalui  formulasi  manajemen  di  atas  maka  di  MTs  Al  Hidayah Karangsuci Purwokerto ini meramunya menjadi bagian yang harus dikerjakan dari unsur pimpinan Diantaranya  adalah  hal  yang  perencanaan  kurikulum,  kesiswaan,  kepegawaian,  sarana  dan prasarana, keuangan dan hubungan masyarakat.
Kepala sekolah melalui pembagian kerja dan tugas pokok bagi  guru, dan staf administrasi berupaya  menuangkannya  menjadi  kerja  konkrityang  harus  diaksanakan  oleh  semuanya.  Tugas utama kepala sekolah adalah menyusun perencanaan sekolah/madrasah untuk berbagai tingkatan perencanaan.  Kemudian  meyusun  tahap  pengorganisasian  sebagaimana  dijelaskan  dalam Permendiknas untuk: (a) mengembangkan organisasi sekolah/madrasah sesuai dengan kebutuhan
dan  (b)  memimpin  sekolah/madrasah  dalam  rangka  pendayagunaan  sumber  daya sekolah/madrasah secara optimal.
Sejalan dengan kebijakan pemerintah yang menghendaki  antara lain tentang perlunya: (1) Mengelola perubahan dan pengembangan sekolah/madrasah menuju organisasi pembelajar yang efektif;  (2)  Menciptakan  budaya  dan  iklim  sekolah/madrasah  yang  kondusif  dan  inovatif  bagi pembelajaran peserta didik; (3) Mengelola guru dan staf dalam rangka pendayagunaan sumber daya manusia  secara  optimal;  (4)  Mengelola  sarana  dan  prasarana  sekolah/madrasah  dalam  rangka pendayagunaan secara optimal; (5) Mengelola hubungan sekolah/madrasah dan masyarakat dalam rangka pencarian dukungan ide, sumber belajar, dan pembiayaan sekolah/madrasah; (6) Mengelola peserta didik dalam rangka penerimaan peserta didik baru, dan penempatan dan pengembangan kapasitas peserta didik; (7) Mengelola pengembangan kurikulum dan kegiatan pembelajaran sesuai dengan  arah  dan  tujuan  pendidikan  nasional;  (8)  Mengelola  keuangan  sekolah/madrasah  sesuai dengan prinsip pengelolaan yang akuntabel, transparan, dan efisien; (9) Mengelola ketatausahaan sekolah/madrasah dalam mendukung pencapaian tujuan sekolah/ madrasah; (10) Mengelola unit layanan khusus sekolah/madrasah dalam mendukung kegiatan pembelajaran dan kegiatan peserta didik di sekolah/madrasah; (11) Mengelola sistem informasi sekolah/madrasah dalam mendukung penyusunan  program  dan  pengambilan  keputusan; dan  (12)  Memanfaatkan kemajuan  teknologi informasi bagi peningkatan pembelajaran dan manajemen sekolah/madrasah. Semua kemampuan ini  dilaksanakan  oleh  kepala  MTs  Al  Hidayah  Karangsuci  menjadi  konsepsi    manajemen pendidikanyang  telah terakomodasi dalam dimensi kompetensi manajerial kepala sekolah, yaitu kurikulum, personalia, kesiswaan, keuangan, sarana dan prasarana, dan hubungan masyarakat.
Selanjutnya  sebagai  seorang  kepala  sekolah,  tidak  luput  dari  kerja  manajerial  yang menghendaki  totalitas  dalam  bidang  pengawasan  atau  kontrol,  yang  mengharuskannya  untuk melakukan monitoring, evaluasi, dan pelaporan pelaksanaan program kegiatan sekolah/madrasah dengan prosedur yang tepat, serta merencanakan tindak lanjutnya.
Secara  umum,  kepala  sekolah  perempuan  menjalankan  tugas  dan  kewajibannya  untuk mengembangkan  dan  memajukan  sekolah  dengan  penuh  tanggung  jawab  dan  komitmen  yang tinggi.dengan kerja keras dan melakukan banyak terobosan terbangun satu budaya kerja yang baik. Sedikit  demi  sedikit stereotype yang  sering  dilekatkan  pada  kepala  madrasah  perempuan  mulai terkikis, yang kemudian dilihat adalah pada hasil kerjanya bukan pada siapa yang melakukan. Bagi  kepala  MTs  Al  Hidayah  Karangsuci,  saat  ini  yang  terbaik  bukanlah  memikirkan anggapan  orang  yang  mendeskreditkan  perempuan.  Baginya  yang  terpenting  saat  ini  adalah melakukan kerja dan karya nyata untuk mewujudkan MTs Al Hidayah yang lebih baik lagi. MTs Al hidayah di periode ke dua dalam pimpinan Bu Ning memasuski proses akreditasi yang diupayakan bertahan statusnya dan meningkat nilainya. Pada bulan September visitasi telah dilakukan. Tugas kepala adalah menggerakan seluruh komponen madrasah untuk mendukung program kerja yang telah disusun dan membangun budaya madrasah yang lebih kondusif. Untuk itu sejalan dengan tuntutan  bahwa  kepala  sekolah  harus  memiliki  kemampuan  kewirausahaan  yang  memfokuskan pada, (1) menciptakan inovasi yang berguna bagi pengembangan sekolah/madrasah; (2) bekerja keras untuk mencapai keberhasilan sekolah/madrasah sebagai organisasi pembelajar yang efektif; (3)  memiliki  motivasi  yang  kuat  untuk  sukses  dalam  melaksanakan  tugas  pokok  dan  fungsinya sebagai  pemimpin  sekolah/madrasah;  (4)  pantang  menyerah  dan  selalu  mencari  solusi  terbaik dalam  menghadapi  kendala  yang  dihadapi  sekolah/madrasah;  secara  tidak  langsung  kepala madrasah yang memiliki jiwa kewirausahaan akan mampu menghitung kelemahan dan kelebihan yang  dimiliki  menjadi  modal  awal  sekolahnya  (Firman  Patawari,  2020).  Dengan  modal  awal tersebut, kepala sekolah mendayagunakan untuk kemajuan sekolah. Bagi kepala MTs Al Hidayah Karangsuci ini, berbagai upaya dilakukan untuk meningkatkan kompetensi guru misalnya kepala membuat kebiajkan yang mengharuskan guru kerja keras dan mengajar dengan baik serta selalu berupaya untuk meningkatkan kompetensinya sebagai seorang guru. Menjadi kebijakan di MTs Al Hidayah  dalam  rangka  meningkatkan  kemampuan  SDM  dengan  mengundang  pelatih  untuk mengajari  keterampilan  menggunakan  komputer  bagi  para  guru.  Hal  ini  disadari  bahwa  sistem
pendidikan saat ini berbasis IT dan sarat dengan penggunaan aplikasi berbasis komputer. Bahkan para  guru  diwajibkan  untuk  memiliki  perangkat  pembelajaran  berupa  laptop  untuk  menunjang kompetensinya  sebagai  pendidik.  Senada  dengan  upaya  kepala  sekolah  yang  berupaya  untuk meningkatkan kompetensi para guru di MTs Al Hidayah mendapat sambutan yang positif.
Melalui peran kepala sekolah yang dengan kreativitas dan inovasinya mendorong guru untuk menciptakan  proses  belajar  mengajar  yang  dinamis,  yakni  dengan  kemampuan  mengadopsi berbagai model atau metode pembelajaran yang baru. Kepala sekolah menciptakan kompetisi yang sehat  di  sekolah  dalam  meningkatkan  kompetensi  guru.  Sampai  pada  kinerja  yang  samakin mengatkan SDM ini semakin menunjukkan bahwa kerja menjadi bukti nyata dalam menunjukkan kemampuan seseorang yang tidak dibatasi oleh jenis kelamin.
Kepala  sekolah  dalam  mengembangkan  lembaganya  terus  berupaya  melakukan  perbaikan dan peningkatan kualitas bagi pihak-pihak yang berada dibawah pimpinannya. Sejak awal kegiatan pembelajaran berlangsung kepala sekolah telah menetapkanaturan semua guru harus menyiapka RPP  untuk  menunjang  dan  menjalankan  kegiatan  pembelajaran  yang  akan  dilaksanakan.  Ia mengawal  dan  mengawasi  guru-guru  untuk  dapat  menjalankan  tugas  dan  kewajibannya  sebagai pendidik. Maka kepala sekolah mendorong guru-guru agar bekerja dengan penuh persiapan, dan profesional. Ia juga sering mengawasi dan mengontrol kinerja para guru agar terbangun budaya akademis yang baik.
Sekolah  merupakan  organisasi  pembelajar (learning  organization) di  mana  sekolah  selalu berhadapan dengan stake holder . Kemampuan yang diperlukan untuk berhadapan dengan stake holder adalah kemampun berkomunikasi dan berinteraksi yang efektif. Agar terbina hubungan yang baik antara sekolah dengan orang tua, sekolah dengan kantor/dinas yang membawahinya maka kepala sekolah harus mampu mengkomunikasikannya (Masrukhin, 2015). Pola yang dikembangkan oleh kepala sekolah adalah dengan melakukan pembauran bersama masyarakat sekitar. Hal ini dilakukan agar  masyarakat  dan  MTs  saling  mengenal  dan  terjalin  hubungan  baik.  Kepiawaiannya  dalam bergaul  dengan  masyarakat  menjadikan  kepala  sekolah  perempuan  lebih  mudah  diterima  di masyarakat sebagai pribadi yang gampang untuk berinteraksi sosial.
Dengan  berbagai  kompetensi  yang  dimiliki  oleh  kepala  sekolah  menjadikan  penerimaan banyak  pihak  atas  kepemimpinannya  menguat.  Sudah  jarang  orang  mengungkit  bahwa  kepala sekolah perempuan tidak pantas dalam menjalankan tugasnya. Melalui pembuktian kerja nyata dan sarat inovasi maka sedikit demi sedikit cara pandang masyarakat mulai positif dan menerima dengan baik.
KESIMPULAN Berdasarkan pembahasan di atas maka dapat disimpulkan bahwa, pola kepemimpinan yang diterapkan oleh Kepala Sekolah MTs Al Hidayah Karangsuci Purwokerto ialah: 1) pola kepemimpinan transformasional, kharisma yang ditunjukkan melalui berbagai pendekatan yang sifatnya merangkul semua pihak dengan tujuan untuk mengkondisikan situasi kerja yag lebih baik; 2) pola kepemimpinan instruksional dan partisipatif , ditandai dengan upaya kepala sekolah lebih banyak berinteraksi dengan guru, siswa, orang tua, kolega, komunitas, lebih dari laki-laki, mendukung pembuatan keputusan konsensus,   menekankan proses,  mendorong  perasaan  harga  diri,    partisipasi  aktif,  dan  berbagi kekuatan dan informasi yang membantu mengubah minat diri orang ke dalam tujuan organisasi, mempengaruhi  guru  untuk  menggunakan  metode  mengajar  yang  lebih  diinginkan  dalam keseharian. Dengan kata lain, kepemimpinan dan pola tersebut merupakan fasilitator  atas  proses kolaboratif  atau  dapat  disebut  dengan kepemimpinan yang fasilitatif (facilitative leadership) . Adapun pola-pola kepemimpinan tersebut diterapkan kepala sekolah guna menjalin berinteraksi secara aktif dengan  guru,  siswa  juga  orang  tua  murid  dan  masyarakat  untuk  mencapai  tujuan  ideal  yang ditargetkan sekolah.
Menjadi pemimpin di lembaga yang mayoritas anggotanya adalah laki-laki tidak jarang kepala sekolah  perempuan  berbenturan  dengan  munculnya  stigma  dan stereotype yang  mendiskreditkan perannya  hanya  karena  dirinya  adalah  perempuan.  Dengan  kerja  keras  dan  semangat  untuk
mengembangkan yayasan MTs Al Hidayah, kepala sekolah telah melakukan sejumlah usaha untuk memajukan sekolah dengan baik, melalui fungsi dan kompetensinya baik secara kepribadian, sosial dan lain-lain, sehingga kepala sekolah sedikit demi sedikit mendapat pengakuan dan penghargaan terhadap  kepemimpinannya.  Dalam  menepis stereotype kepala  sekolah  telah  berhasil  menciptaan iklim yang kondusif di lembaganya sehingga semua unsur yang masuk dalam iklim akademis MTs dapat berjalan dengan baik.

## UCAPAN TERIMAKASIH
Terimakasih kepada tim dan semua pihak yang telah membantu dan terlibat dalam penelitian ini  baik  secara  langsung  maupun  tidak  langsung  khususnya  kepada  Lembaga  Penelitian  dan Pengabdian  Masyarakat  Universitas  Islam  Negeri  Prof.  K.H.  Saifuddin  Zuhri  Purwokerto  yang telah membantu dalam pendanaan penelitian. Semoga artikel ini bermanfaat baik secara teoritik maupun praktis.

## REFERENCES
Ahmad Zainal Abidin, Imam Ahmadi, F. M. I. (2020). Kiai, Transformasi Pesantren dan Pencarian Model Gender Mainstreaming di Pesantren Subulussalam Tulungagung. Jurnal Penelitian , 14 (1), 25.
Alifiulahtin  Utamaningsih.  (2020).  Feminism-Tranformasional. Dialogia:  Jurnal  Studi  Islam  Dan Sosial , 18 (2), 395 – 416.
Annisa Fitriani. (2015). Gaya Kepemimpinan Perempuan. Jurnal TAPIs , 11 (2), 6. Asmanah Rohmatun Sholehah, Saeful Anwar, H. (2016). Pola Kepemimpinan Perempuan dalam Pengelolaan Yayasan Lembaga Pendidikan. Tadbir: Jurnal Manajemen Dakwah , 1 (1), 70. Basse Marhawati. (2018). Kepemimpinan Kepala Sekolah Perempuan pada Sekolah Efektif. Jurnal Manajemen Dan Supervisi , 1 (1), 20. Ben Adger. (2003). Teori Sosial Kritis: Kritik, Penerapan dan Implikasinya . Pustaka Pelajar. Darul Ilmil Fazri, Ahmad Badawi saluy, Abdul Bari, N. K. (2022). The Infulence of Participatory Leadership  Style  and  Organizational  Commitment. Dinasti  International  Journal  Of  Digital Bussness Management , 3 (2), 566 – 583.
Desilia Rachma Sari, M. S. (2019). Kompetensi Kepribadian Kepala Sekolah. Manajer Pendidikan , 13 (2), 158 – 167.
Dewi Laily Purnamasari. (2014). Model Kepemimpinan Perempuan di Era Wikinomic. Palastren , 7 (2), 318.
Eggi Alvado Da Meisa, P. P. A. (2021). Perspektif Feminisme dalam Kepemimpinan Perempuan di Indonesia. Jurnal Integrasi Dan Harmoni Inovatif Ilmu-Ilmu Sosial , 6 (1), 274.
Encep Syarifudin. (2004). Teori Kepemimpinan. Al Qalam , 21 (102), 466. https://doi.org/DOI: 10.32678/alqalam.v21i102.1644
Eutrovia  Iin  Kristiyanti,  M.  (2015).  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  Perempuan  (Studi  Kasus SMKN 7, SMKN 1 Bantul, SMKN Tempel. Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan , 3 (1), 38.
Firman  Patawari.  (2020).  Implementasi  Kompetensi  Kewirausahaan  Kepala  Sekolah  Menengah Kejuruan (SMK) Muhammadiyah 5 Kepanjen. Didaktika: Jurnal Kependidikan , 9 (3), 291 – 303. Hasan  Baharun.  (2021).  Kepemimpinan  Perempuan  dalam  Menciptakan  Sekolah  Ramah  Anak. Quality Journal of Empirical Research in Islamic Education , 9 (1), 91.
Ida Novianti. (2008). Dilema Kepemimpinan Perempuan dalam Islam. Yinyang: Jurnal Studi Gender Dan Anak , 3 (1), 1.
Ilmin Sakir, S. H. (2018). Peran Kepala Sekolah sebagai Manajer (Studi Multisitus) di MIN 1 dan MIN 2 Flores Timur. Jurnal Kebijakan Dan Pengambangan Pendidikan , 6 (2), 197 – 208. J uliana Murniati, E. S. (2023). “Guyub” as a Mediator Between Facilitative Leadership and Global Mindset:  A  Study  of  Indonesian  SOEs  (“Guyub”  Sebagai  Mediator  Hubungan  Antara
Kepemimpinan Fasilitatif dan Kesiapan Global: Studi BUMN Indonesia). ANIMA Indonesian Psychological Journal , 38 (1), 56. Kartono.  (2010). Pemimpin  dan  Kepemimpinan:  Apakah  Kepemimpinan  Abnormal  itu? Raja  Grafindo Persada.
Khairul Ikhsan, A. S. M. (2019). Reformasi Agraria Joko Widodo-Jusuf Kalla dalam Konsep dan Realita Kepemimpinan yang Fasilitatif(Facilitative Leadership). Dialektika Publik , 4 (1), 48 – 56. Marina, A. P. A. U. (2019). Gaya Kepemimpinan Perempuan Ditinjau dari Peran Optimisme dan Efikasi Diri di Universitas Dharma Andalas. Menara Ekonomi , 5 (3), 1.
Masrukhin. (2015). Strategi Membangun Learning Organization: LO dalam Meningkatkan Mutu dan Daya Saing Lulusan (Studi Kasus di Sekolah Menengah Atas SMA NU Hasyim Asy’ari Kudus). Quality: Jurnal Pendidikan Islam , 3 (1), 41 – 66. Moh Zammil Al Muttaqin. (2021). Pola Kepemimpinan Perempuan di Pondok Pesantren Darut Thayyibah dan Peran Sosialnua di Masyarakat. Irsyaduna Jurnal Studi Kemahasiswaan , 1 (3), 284. Muklis Riyanto. (2015). Manajemen Kepala Sekolah dalam Melaksanakan Supervisi Akademikdi SMA Negeri 5 Lubuklinggau. Manajer Pendidikan , 9 (1), 50 – 56. Mulyasa. (2004). Manajemen Berbasis Sekolah: Konsep, Strategi dan Implementasi . PT Rosdakarya. Poppy Nurmayanti, Evi Suryawati Firzal, Yohannes, Y. M., & Ramaiyanti1,  dan S. (2021). Model Konseptual Kepemimpinan, Gender, dan Diversitas. Jurnal El-Riyasah , 12 (1), 1. Priatiningsih,  S.  (2018).  Kepemimpinan  Wanita  Sebagai  Kepala  Sekolah  Studi  Di  SD  Negeri Kecamatan Balung Kabupaten Jember. Journal Of Administration And Educational Management (Alignment) , 1 (1), 220.
Rais  Hidayat,  Vicihayu  Dyah  M,  H.  U.  (2019).  Kompetensi  Kepala  Sekolah  Abad  21:  Sebuah Tinjauan Teoritis. Jurnal Kepemimpinan Dan Pengurusan Sekolah , 4 (1), 61 – 68. Rosintan. (2014). Analisis Gaya Kepemimpinan Perempuan di PT. Ruci Gas Surabaya. Agora , 2 (2), 917 – 927. Sheyla Nichlatus Sovia. (2015). Perempuan Dalam Kungkungan Fundamentalisme. Dialogia: Jurnal Studi Islam Dan Sosial , 13 (2), 240.
Siti Masfiyah Ngadin. (2022). Kepemimpinan yang Efektif dalam Manajamen Pendidikan. Education Leadership , 1 (2), 156.
Siti Nurul Khaerani. (2017). Kesataraan dan Ketidakadilan Gender dalam Bidang Ekonomi pada Masyarakat Tradisional Sasak di Desa Bayan Kecamatan Bayan Kabupaten Lombok Utara. Qawwam , 11 (1), 59. Sugiyono. (2014). Metode Penelitian Pendidikan: Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan R&D . Alfabeta. Sumadi. (2017). Islam dan Seksualitas: Bias Gender dalam Humor Pesantren. El-Harakah: Jurnal Budaya Islam , 19 (1), 25.
Syamsul Rizal. (2018). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Konsultatif dan Tuntutan Tugas tehadap Komitmen Organisasi pada P.T. Bank Mandiri (Persero) Cabang Banda Aceh. Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Teknologi , 2 (2), 99 – 109. Tan M. G. (2019). Perempuan Indonesia Pemimpin Masa Depan . Pustaka Sinar Harapan. Yadi  Sutikno,  I.  (2022).  Peran  Kepala  Sekolah  dalam  Meningkatkan  Mutu  Pendidikan. Jurnal Maitreyawira , 3 (1), 1 – 7.
Yuni  Kasnawati.  (2021).  Kepemimpinan  Kolaboratif:  Sebuah  Bentuk  Kepemimpinan  untuk Sekolah. Equilibrium: Jurnal Pendidikan , 9 (2), 197 – 207.