Balanced Scorecard Sektor Publik: Sebuah Pelajaran Berharga The Balanced Scorecard for Public Sector Organizations: A Lesson Learned
Ali Tafriji Biswan 1 Wahyu Andika 2
1 Politeknik Keuangan Negara STAN, Indonesia 2 Direktorat Jenderal Pengeloaan Pembiayaan dan Risiko, Indonesia

## A R T I C L E   I N F O
Article History: Received 15 September 2020
Revised 28 November 2020 Publish 24 December 2020

## Keywords:
Balanced Scorecard, Performance Measure- ment, Public Sector
DOI: https://doi.org/10.21107/infestasi.v16i2.8570

## A B S T R A C T
This research aims to understand and examine the application of the balanced scorecard as performance measurement tools. BSC is  a performance measure- ment  tool  that  combines  financial  and  nonfinancial  performance  measure- ments.  This  research  object  is  a  public  sector  organization,  the  Directorate General  of  Financing  and  Risk  Management  (DJPPR)  Ministry  of  Finance. The method used in this research is qualitative descriptive methods. The steps taken in this study are collection, classification, presentation, and tabulation of data  obtained.  Subsequently  performed  a  systematic,  accurate,  and  factual description  regarding  the  facts  of  the  object  being  inspected.  This  study  uses DJPPR’s  Performance  Reports  in  2018  and  2017.  The  results  of  the  study indicate that the application of a balanced scorecard and DJPPR’s performance as  a  whole  is  good,  which  is  shown  by  determining  the  perspective  that  has been aligned with the organization's strategy and its implementation encour- ages the achievement of performance targets

## A B S T R A K
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  memahami  dan  mengkaji  penerapan  balanced scorecard sebagai alat pengukuran kinerja. Balanced scorecard merupakan alat pengukuran  kinerja  yang  mengkombinasikan  pengukuran  kinerja  keuangan maupun kinerja nonkeuangan. Objek penelitian adalah organisasi sektor publik yaitu  Direktorat  Jenderal  Pengelolaan  Pembiayaan  dan  Risiko  (DJPPR)  Ke- menterian  Keuangan.  Metode  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah kualitatif deskriptif. Adapun langkah-langkah yang dilakukan dalam penelitian ini  adalah  pengumpulan,  pengklasifikasian,  penyajian,  dan  pengolahan  data. Setelah itu melakukan deskripsi yang sistematis, akurat, dan faktual mengenai fakta-fakta  dari  peristiwa  objek  yang  diteliti.  Penelitian  ini  menggunakan Laporan Kinerja DJPPR tahun 2018 dan tahun 2017. Hasil penelitian menun- jukkan  bahwa  penerapan  balanced  scorecard  secara  keseluruhan  baik  yang ditunjukkan  dengan  penentuan  perspektif  telah  diselaraskan  dengan  strategi organisasi dan penerapannya mendorong pencapaian target kinerja.

## 1. PENDAHULUAN
Selama dua setengah dekade terakhir penerapan balanced scorecard telah mendapatkan perhatian ban- yak pihak sebagai model manajemen untuk organisasi sektor privat dan publik (Madsen et al, 2019). Pada awal  diluncurkannya  konsep  ini, balanced  scorecard memang  diterapkan  untuk  mengukur  kinerja  sektor privat atau organisasi yang mengutamakan laba (profit oriented). Strategi organisasi yang dituangkan pada balanced scorecard disosialisasikan kepada seluruh elemen dalam organisasi sampai level individu sehingga mereka dapat bekerja secara efektif dan efisien sejalan dengan tujuan organisasi secara umum, yaitu pen- ingkatan  laba.  Konsep tersebut  pada  dasarnya  relevan  juga  apabila  diterapkan  pada  sektor  publik  yakni
Corresponding Author: altafz2009@gmail.com
bagaimana strategi dijalankan mencapai tujuan. Manajemen harus  meyakinkan semua elemen organisasi bahwa strategi perlu diterjemahkan hingga ke level operasional. Diakui bahwa permasalahan penjabaran strategi organisasi menjadi tantangan tersendiri di sektor publik (Syahdan, 2018). Studi lain juga menguat- kan  bahwa  masalah  komunikasi  dan cascading, serta kurangnya  komitmen  manajemen  puncak menghalangi implementasi balanced scorecard (Geneti, 2019). Meski sektor publik tidak berorientasi pada laba, penerapan balanced scorecard dapat membantu mereka dalam  menerjemahkan  visi  misi  organisasi  dalam  strategi,  tujuan,  serta  target  yang  ingin  dicapai  secara komprehensif. Salah satunya, Kaplan dan Norton penggagas balanced scorecard menyarankan dilakukannya adaptasi balanced scorecard untuk digunakan dalam organisasi sektor publik adalah dengan menempatkan pelanggan atau konstituen di perspektif puncak (Moullin, 2017). Hal ini karena orientasi sektor publik ada- lah pelayanan. Maka, pemerintah diminta lebih tanggap terhadap tuntutan masyarakat, lebih meningkat- kan kinerja birokrasi dan penyelenggaraannya sehingga kualitas pelayanan meningkat (Muchran & Paga- lung, 2018). Pada organisasi sektor publik, balanced scorecard dapat digunakan untuk memonitor dan men- gevaluasi kinerja organisasi pada perspektif proses, kepuasan pelanggan (masyarakat, pemerintah, inves- tor, dan lainnya), keuangan (misalnya efektivitas penggunaan anggaran), dan pada perspektif lainnya.
Layanan publik dilakukan oleh instansi pemerintahan dengan memanfaatkan anggaran yang tersedia. Pembiayaan  sebagai  bagian  dalam  Anggaran  Pendapatan  dan  Belanja  Negara  (APBN)  memiliki  fungsi yang  strategis.  Selain  dalam  memenuhi  target  defisit  dalam  APBN  untuk  meningkatkan  pertumbuhan ekonomi,  besaran  pembiayaan  yang  disediakan  dalam  setiap  tahun  anggaran  akan  mempengaruhi  pro- gram-program pembangunan yang telah disiapkan oleh kementerian/lembaga atau pemerintah.
Dalam  pengelolaan  pembiayaan,  Direktorat  Jenderal  Pengelolaan  Pembiayaan  dan  Risiko  (DJPPR) hadir  dengan  menjalankan  fungsi  utama  penyiapan  kebijakan  dan  pelaksanaan  program  terkait pengelolaan  pembiayaan  APBN  serta  risiko  keuangan  negara,  termasuk  instrumen  pembiayaan  untuk proyek  infrastruktur.  Sebagai  bagian  dari  lembaga  publik  yang  memberikan  pelayanan  publik,  DJPPR memiliki tiga fungsi utama yaitu pembiayaan APBN, pengelolaan risiko keuangan negara, dan dukungan pembiayaan infrastrukur.
Dalam mencapai visi misinya sebagai organisasi profesional dan sebagai pelayan masyarakat, DJPPR dihadapkan  pada  penentuan  strategi  dalam  pengelolaan  proses  bisnisnya  untuk  mewujudkan  sasaran strategis  yang  telah  ditetapkan  sebelumnya.  Untuk  itu  perlu  dilakukan  mekanisme  pengukuran  kinerja sebagai alat kendali dan penilaian sejauh mana organisasi bergerak, dan seberapa banyak sasaran-sasaran strategis  yang  sudah  atau  belum  dicapai. Urgensi  tersebut  membawa DJPPR  untuk  mengadopsi  konsep balanced scorecard sebagai alat pengukuran kinerja organisasi. Setelah menggunakan balanced scorecard , tentu menjadi penting mencermati seberapa jauh praktik bal- anced scorecard mendorong ketepatan pengukuran kinerja organisasi. Selama ini belum terdapat studi yang mengevaluasi bagaimana penerapan balanced scorecard pada DJPPR dalam kerangka balanced scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton. Tentu saja, studi ini menarik dikaitkan dengan pelajaran praktik balanced scorecard pada sektor publik, sementara konsep balanced scorecard pada mulanya hanya diterapkan untuk sektor privat.

## 2. TELAAH LITERATUR
Balanced  scorecard merupakan  kerangka  organisasi  agar  dapat  melaksanakan  program-program  yang memfokuskan  pada  strategi  yang  disusun  oleh  organisasi  (Koesomowidjojo,  2017). Balanced  scorecard dikembangkan  oleh  Robert  S.  Kaplan  dan  David  P.  Norton  (HBR,  January,  1992).  Konsep  ini  dikem- bangkan sebagai alat pengukuran kinerja serta refleksi pemikiran baru dalam era competitiveness dan efek- tivitas organisasi. Balanced scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian manajemen ke  kinerja  keuangan  dan  kinerja  nonkeuangan,  kinerja  jangka  pendek  dan  kinerja  jangka  panjang,  serta indikator lagging dan indikator leading , sehingga cukup komprehensif untuk memotivasi manajemen dalam mewujudkan keberhasilan kinerja yang berkesinambungan.
Balanced  scorecard memandang  organisasi  dari  empat  perspektif  yaitu  perspektif  keuangan  ( financial perspective), perspektif  pelanggan  ( customer  perspective ),  perspektif  proses  bisnis  internal  ( internal  business process perspective ), dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ( learning and growth perspective ) (Hansen &  Mowen,  2007).  Ditinjau  dari  awal  kemunculannya, balanced  scorecard memang  diterapkan  untuk  men- gukur kinerja sektor privat atau organisasi yang mengutamakan laba (profit oriented). Balanced scorecard di- jadikan  sebagai  sistem  manajemen  stratejik  yang  memungkinkan  manajer  menerjemahkan  visi  misi
besarnya ke seluruh anggota organisiasi untuk mencapai tujuannya. Konsep tersebut pada dasarnya rele- van apabila diterapkan pada sektor publik.
Secara  teori,  pengukuran  kinerja  merupakan  proses  pengukuran  persyaratan  pekerjaan  oleh  mana- jemen,  atau  tingkat  keberhasilan  seseorang  melakukan  pekerjaan  yang  ditugaskan.  Pengukuran  kinerja tradisional tidak lagi digunakan mengingat hanya memperhitungkan aspek keuangan (Oemar, 2010). Pen- gukuran  kinerja  dapat  juga  diartikan  sebagai  evaluasi  secara  periodik  atas  efektivitas  operasional  suatu organisasi dan personelnya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Pada dasarnya organisasi dijalankan oleh sumber daya manusia, maka pengukuran kinerja sesungguhnya merupakan pengukuran atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan di dalam organisasi (Handayani dan Hudaya, 2002) . Pengukuran kinerja itu sendiri pada dasarnya mengevaluasi hasil kegiatan yang dilakukan (Hadiyati, 2014).
Secara umum terdapat perbedaan perspektif balanced scorecard yang diterapkan pada organisasi bisnis yang berorientasi laba dan pada organisasi sektor publik yang berorientasi pada pelayanan publik (Blocher dkk.,  2005).  Dengan  demikian,  sektor  bisnis  menggunakan  perspektif  keuangan,  sedangkan  pada  sektor publik menggunakan perspektif layanan publik ( stakeholder ).
Beberapa kelemahan yang dimiliki oleh sistem pengukuran kinerja tradisional tersebut memunculkan gagasan dalam melakukan pengukuran kinerja dengan memperhatikan juga sektor nonkeuangan. Kaplan dan Norton (1992) merancang balanced scorecard sebagai suatu sistem pengukuran kinerja yang lebih kom- prehensif,  menyatakan  bahwa:  “ Balanced  scorecard  provides  executives  with  a  comprehensive  framework  that translates a company’s strategic objectives into a coherent set of performance measures. ” Berdasarkan konsep bal- anced  scorecard terkait dengan  rencana strategis  itulah,  membuatnya  dapat  berhasil diterapkan  juga  pada organisasi sektor publik di seluruh dunia. Effendi (2012) menyebutkan organisasi sektor publik pada da- sarnya merupakan organisasi yang mengelola misi dan tanggung jawab yang dibebankan oleh publik baik finansial  maupun  nonfinansial.  Organisasi  sektor  publik  yang  pertama  kali  menerapkan  konsep balanced scorecard adalah  pemerintah  kota  Charlotte  City,  North  Caroline,  Amerika  Serikat  pada  tahun  1996.  Be- rawal  dari  kesuksesan  tersebut,  maka balanced  scorecard akhirnya  diterapkan  juga  oleh  banyak  lembaga pemerintahan di berbagai negara, termasuk Indonesia.

## 3. METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kualitatif  deskriptif.  Peneliti  melakukan  pengumpulan, pengklasifikasian, penyajian, dan pengolahan data yang diperoleh. Selanjutnya, membuat deskripsi yang sistematis dan faktual terhadap fakta-fakta dari peristiwa objek yang diteliti mengenai penerapan balanced scorecard di DJPPR, kemudian menarik simpulan (Soebroto, 2010). Rincian tahap penelitian mencakup, pertama , menentukan rumusan tujuan. Rumusan tujuan penelitian ini adalah untuk memahami dan mengkaji penerapan balanced scorecard dalam sistem manajemen dan pen- gukuran  kinerja  yang  diterapkan  pada  objek  penelitian.  Penelitian  menggunakan  metode  penelitian deskriptif  dengan  pendekatan  kualitatif  dalam  memahami  dan  mengkaji  penerapan balanced  scorecard . Kedua, menentukan  batasan  masalah  sebagai  fokus.  Penetapan  fokus  dalam  penelitian  kualitatif  sangat penting  karena  untuk  membatasi  studi  dan  mengarahkan  pelaksanaan  atau  pengamatan.  Fokus  dalam penelitian ini adalah penerapan balanced scorecard dan pengukuran kinerja dalam organisasi. Terkait lokasi penelitian,  penetapan  penelitian  dapat  ditentukan  secara purposive atau  berdasarkan  pertimbangan- pertimbangan  dan  tujuan  penelitian  (Sugiyono,  2011).  Penelitian  ini  dilakukan  dalam  lingkungan pemerintah  pusat  yaitu  Direktorat  Jenderal  Pengelolaan  Pembiayaan  dan  Risiko  (DJPPR),  Kementerian Keuangan. DJPPR dipilih menjadi lokasi penelitian dengan pertimbangan kepraktisan dalam mendapatkan data dan menjalankan proses penelitian.
Ketiga, menentukan  sumber  data.  Mengenai  sumber  data,  menurut  Loftland  dalam  Moleong  (2005), sumber data utama pada penelitian kualitatif adalah kata-kata dan tindakan, selebihnya adalah data dari sumber data tertulis. Sumber data dalam penelitian ini adalah semua dokumen tertentu yang dapat mem- berikan informasi dan penjelasan mengenai penerapan balanced scorecard dalam manajemen kinerja DJPPR. Periode penggalian data, observasi, dan wawancara dilaksanakan pada semester akhir 2019 s.d. semester awal  2020.  Analisis  dibagi  menjadi  tiga  tahapan  yaitu data  reduction atau  reduksi  data, data  display atau penyajian data, dan conclusion drawing atau pengambilan keputusan (Miles dan Huberman, 2007). Sumber data  dalam  penelitian  ini  berasal  dari  data  primer  dan  data  sekunder.  Data  primer  didapatkan  melalui pengamatan dan wawancara dengan narasumber yang kompeten di bidang pengelolaan kinerja yakni Ba-
gian Kepatuhan Internal dan pegawai lain di DJPPR, yang tercantum di Tabel 1 berikut
Tabel 1. Daftar Nama Narasumber Nama Bagian/Bidang Arum Saen Bagian Kepatuhan Internal Afrildo Subbag Tata Usaha, Direktorat Strategi Pembiayaan dan Portfolio Didi Subbag Tata Usaha, Direktorat Pinjaman dan Hibah

## Sumber: Diolah dari wawancara, 2019
Keempat, menambah  data  pendukung.  Penelitian  ini menggunakan  juga  kuesioner  sebagai  data  pen- dukung untuk melakukan analisis atas data yang terkumpul. Data tersebut disajikan dalam bentuk tabel dan persentase dengan kriteria: 1 (sangat tidak setuju), 2 (tidak setuju), 3 (netral), 4 (setuju), dan 5 (sangat setuju).  Jumlah  responden  adalah  75  orang  atau  15,36%  dari  total  jumlah  pegawai  DJPPR  sebanyak  488 orang. Distribusi responden berdasarkan jenjang pendidikan: SLTA (1 orang), D1 (2 orang), D3 (55 orang), D4/S1 (17 orang), dan jenis kelamin: laki-laki (42 orang) dan perempuan (33 orang). Data sekunder di- peroleh melalui content analysis atas Kontrak Kinerja dan Laporan Kinerja DJPPR. Data sekunder diperoleh dari  studi  pustaka/literatur,  seperti  buku,  jurnal,  publikasi,  laporan  yang dikeluarkan oleh  in- stansi seperti laporan keuangan maupun kinerja instansi, serta peraturan-peraturan yang berlaku sehub- ungan  dengan  organisasi  dan  penelitian.  Data  sekunder  yang  digunakan  adalah  data  umum  yang  men- dukung penelitian sesuai tema.
Kelima, mengolah  data  primer  dan  sekunder.  Setelah  dikumpulkan,  data  akan  dipilih,  diolah,  dan dikelompokkan berdasarkan kesesuaian dengan fokus penelitian. Tujuannya adalah untuk mendapatkan pola atau gambaran mengenai penerapan balanced scorecard. Selanjutnya dilakukan klasifikasi atas jawaban narasumber sebagaimana keadaan dan situasi sebenarnya. Pengolahan data dibantu Sdr. Moch. Yasin Dwi Ervinda  pegawai  dari  unit  Direktorat  Jenderal  Bea  dan  Cukai  yang  memiliki  kompetensi  dalam  bidang pengolahan data penelitian.
Keenam, mengambil  keputusan  atau  verifikasi.  Untuk  menghindari  bias  data  dari  suatu  sumber, penilaian kualitas data diperoleh dengan pengecekan melalui triangulasi atau kombinasi berbagai metode yang  digunakan  untuk  mengkaji  fenomena  yang  saling  terkait  dari  sudut  pandang  dan  perspektif  yang berbeda (Norman K. Denzin dalam Mudjia Rahardjo, 2012). Triangulasi yang digunakan adalah triangulasi metode, yakni memadukan tiga metode berbeda: wawancara narasumber kompeten di bidang pengelolaan kinerja,  perbandingan  hasil  penelitian  dengan  Laporan  Kinerja  entitas  serta  beberapa  jurnal  penelitian mengenai penerapan balanced scorecard yang sudah ada sebelumnya, serta analisis pelaksanaan pencapaian IKU sehubungan dengan peta sasaran strategi yang memuat balanced scorecard.

## 4. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Dalam  sejarahnya,  untuk  mencapai  keberhasilan  reformasi  birokrasi,  pada  tahun 2007  Kementerian Keuangan  menetapkan  penggunaan  konsep balanced  scorecard sebagai  alat  pengukuran  sekaligus pengelolaan kinerja yang penerapannya dilakukan secara bertahap mulai tahun 2008. Hingga kini, balanced scorecard terus dikembangkan di Kementerian Keuangan. Balanced scorecard pada DJPPR diterapkan dengan sedikit  modifikasi  yang  disesuaikan  dengan  Keputusan  Menteri  Keuangan  Republik  Indonesia  Nomor 467/KMK.01/2014 tentang  Pengelolaan Kinerja di Lingkungan  Kementerian Keuangan. DJPPR  membagi peta strategis mereka menjadi empat perspektif yaitu perspektif stakeholder , perspektif pelanggan, perspek- tif proses internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Diungkapkan dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor (KMK) 467/KMK.01/2014 tentang Pengel- olaan  Kinerja  di  Kementerian  Keuangan,  untuk  memastikan  keberhasilan  pencapaian  tujuan  reformasi birokrasi  dan  keberhasilan  pencapaian  perencanaan  strategis,  maka  diperlukan  sistem  penilaian  kinerja sebagai  bagian  dari  sistem  pengelolaan  kinerja di  lingkungan  Kementerian  Keuangan.  Sejak  tahun  2007, Kementerian Keuangan telah menetapkan penggunaan metode balanced scorecard dalam pengelolaan kiner- ja yang bertujuan agar kinerja menjadi terukur dan terarah. Penilaian kinerja meliputi seluruh organisasi dan pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan. Penilaian kinerja organisasi dan pegawai diharapkan sebagai “early warning system” bagi pimpinan organisasi, para atasan, dan akhirnya bagi Kementerian Keu- angan untuk terus antisipatif dan proaktif terhadap tantangan dan kesempatan yang ada demi mencapai tujuan reformasi birokrasi.
Visi  Kementerian Keuangan  tertuang  dalam  Peta  Strategi  2018  yakni  “Kami  akan  mejadi  penggerak utama  pertumbuhan  ekonomi  Indonesia  yang  inklusif  di  abad  ke-21”.  Visi  misi  Kementerian  Keuangan
diterjemahkan  ke  level  Eselon  I,  termasuk DJPPR,  dan  seterusnya  ke  bawah  untuk menjaga  keselarasan. Oleh  karena  itu,  jelaslah  bahwa  visi  misi  DJPPR  mendukung  capaian  visi  besar Kementerian  Keuangan. Hal ini didukung pernyataan narasumber Bagian Kepatuhan Internal Skretariat DJPPR menyatakan bah- wa:
“ Balanced scorecard diterapkan untuk menerjemahkan mimpi, tujuan, cita-cita organisasi dengan mem- bangun  suatu  sistem  yang  tepat  disertai  dengan  strategi  yang  sistematis  dan  terukur  agar  mimpi  dan tujuan tadi dapat tercapai….” (Ibu Arum)
Peta  Strategi  level  kementerian  dijabarkan  melalui  tugas  dan  fungsi  masing-masing  Eselon  I  di bawahnya, tak terkecuali DJPPR. Penerapan balanced scorecard pada DJPPR sudah dimulai sejak tahun 2007. Narasumber Bagian Kepatuhan Internal Skretariat DJPPR menyatakan bahwa:
“Penerapan BSC di DJPPR sudah dilaksanakan sejak reformasi birokrasi tahun 2007, serta implemen- tasi  secara  menyeluruh  pada  setiap  level  pegawai  pada  tahun  2011.  Penerapan  BSC  dilakukan  melalui penyusunan  Peta  Strategi  dan  Sasaran  Strategis  untuk  level  Eselon  I  dan  II,  serta  penyusunan  Indikator Kinerja Utama untuk seluruh unit dan seluruh level (Eselon I s.d. Pelaksana). Dalam penyusunan tersebut terdapat  proses  antara  lain refinement (penyempurnaan  dan  peningkatan  kualitas  IKU  dari  periode  sebe- lumnya), review IKU  (penelaahan dan analisis IKU), alignment (penyelarasan IKU secara horizontal), cascad- ing (penyelarasan secara vertikal).” (Ibu Arum)
Peta  strategi  menggambarkan  proses  perubahan  aset  yang  tidak  berwujud  menjadi  aset  yang  ber- wujud melalui hubungan sebab-akibat antara sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertum- buhan,  sasaran  strategis  pada  perspektif  proses,  sasaran  strategis  pada  perspektif customer, dan  sasaran strategis  pada  perspektif  keuangan.  Secara  umum balanced  scorecard DJPPR  tertuang  dalam  peta  strategi organisasi sebagaimana tergambar berikut ini.
Gambar 1. Peta Strategi DJPPR 2018 Sumber: Rencana Strategis DJPPR, 2018
Menurut  Niven  (2003),  organisasi  nonprofit/publik  yang  menggunakan balanced  scorecard dapat  me- modifikasi perspektif yang digunakan baik dari segi jumlah maupun jenis. Modifikasi ini dilakukan sesuai kebutuhan  organisasi  dalam  merefleksikan  strateginya  secara  lebih  baik.  Seperti  dijelaskan  sebelumnya, DJPPR merupakan organisasi sektor publik, sehingga modifikasi dilakukan untuk menyesuaikan dengan karakter  dan  tujuan  organisasi  secara  umum.  Modifikasi  yang  dilakukan  adalah  dengan  melakukan pemecahan pada perspektif pelanggan menjadi dua perspektif yaitu perspektif stakeholder dan perspektif Pelanggan,  dan  mengkategorikan  perspektif  keuangan  menjadi  bagian  dari  perspektif  pembelajaran dan pertumbuhan. Pertimbangan yang menjadi dasar atas modifikasi perspektif pelanggan adalah dikarenakan
banyaknya pelanggan dengan jenis dan kepentingan yang berbeda pada organisasi sektor publik dalam hal ini  DJPPR.  Oleh  karena  itu,  sebagai  organisasi  yang berorientasi  pada  pelayanan  publik, DJPPR  memer- lukan klasifikasi yang lebih spesifik untuk memberikan perhatian lebih kepada pelanggan dan stakeholder terkait  untuk  memudahkan  dalam menentukan  target  dan  pengukuran  kinerja  mereka.  Modifikasi  pada perspektif keuangan, dikarenakan bahwa organisasi sektor publik tidak berorientasi profit/laba, sehingga perspektif keuangan bukan mengenai gambaran keberhasilan keuangan organisasi untuk para pemegang saham RI. Perspektif keuangan pada organisasi sektor publik adalah terkait dengan efektivitas dan efisiensi penggunaan  anggaran  untuk  memenuhi  kebutuhan stakeholder dan  pelanggan.  Oleh  karena  itu,  DJPPR mengkategorikannya sebagai bagian dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Perumusan  sasaran  strategis  menurut  Mulyadi  (2018),  merupakan  penuangan  pengetahuan  mana- jemen saat ini ke dalam empat perspektif. Sasaran strategis merupakan gambaran masa depan yang akan diwujudkan  oleh  organisasi.  Pada  DJPPR,  penjabaran  rinci  atas  perspektif balanced  scorecard yang  di- tuangkan pada Peta Strategi DJPPR tahun 2018 melalui pemetaan 4 perspektif dan 14 Sasaran Strategis (SS) dengan alat ukur pencapaian berupa 25 Indikator Kinerja Utama (IKU) sebagai berikut (Tabel 2).
Tabel 2. Sasaran Strategi dan IKU DJPPR Tahun 2018 Perspektif Sasaran Strategis Kode IKU Indikator Kinerja Utama (IKU) Stakeholder Perspective (6 IKU, 24%) Pembiayaan utang yang optimal 1a Persentase  pengadaan  utang  dengan  biaya terkendali Risiko keuangan yang terkendali 2a Tingkat  efektivitas  pengendalian  risiko default pihak terjamin atas penjaminan pemerintah pada proyek  Kerja  sama  Pemerintah  dengan  Badan Usaha (KPBU) dan non KPBU
2b Indeks  pengendalian  risiko  keuangan  negara  di tingkat sovereign 2c Tingkat efektivitas pengendalian risiko program Dukungan pemerintah yang optimal 3a Tingkat efisiensi pendanaan proyek infrastruktur 3b Persentase pencapaian target KPBU Customer Perspective (1 IKU, 4%) Pelayanan  publik  yang Prima 4a Indeks kepuasan publik atas layanan DJPPR Internal Pro- cess Perspec- tive (11 IKU, 44%) Pasar  SBN  yang  likuid, dalam, dan stabil 5a Persentase  pencapaian  target  tingkat  likuiditas pasar Surat Berharga Negara (SBN) 5b Persentase pertumbuhan jumlah nominal kepemilikan SBN tradable oleh investor domestik Pinjaman  yang  efektif  dan efisien 6a Persentase  pencapaian  target  tingkat  efektivitas dan efisiensi pinjaman 6b Tingkat akurasi rencana penarikan pinjaman luar negeri Biaya  dan  risiko  utang yang terkendali 7a Persentase  pencapaian  target  risiko  portofolio utang 7b Tingkat  akurasi  pembayaran  kewajiban  pem- biayaan Penyediaan dukungan pemerintah  dan  mitigasi risiko fiskal yang efektif 8a Persentase  pemenuhan  dukungan  pemerintah atas proyek infrastruktur skema KPBU 8b Persentase  pencapaian  target  rekomendasi  miti- gasi  risiko  keuangan  negara  yang  disetujui  Men- teri Keuangan Pengelolaan  utang,  risiko keuangan negara, dan dukungan pemerintah yang akuntabel 9a Persentase  rekomendasi  BPK  atas  Laporan  Keu- angan  Pemerintah  Pusat  (LKPP)  dan  Laporan Keuangan  Bendahara  Umum  Negara  (LK  BUN) yang telah ditindaklanjuti 9a Tingkat penerapan pengendalian intern Pengelolaan hubungan  10a Tingkat  efektivitas  pengelolaan  hubungan  inves-
investor  dan stakeholder pembiayaan  dan  risiko yang efektif tor dan stakeholder Learning &
Growth Per- spective (7 IKU, 28%) SDM yang kompetitif 11a Persentase  pejabat  yang  telah  memenuhi  standar kompetensi jabatan Organisasi  yang fit  to  pur- pose 12a Persentase implementasi inisiatif RBTK 12b Tingkat  pemenuhan  unit  kerja  terhadap  kriteria Zona Integritas Wilayah Bebas Korupsi (ZI WBK) 12c Indeks persepsi integritas Sistem  manajemen  infor- masi yang andal 13a Tingkat downtime sistem Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) Pengelolaan anggaran yang berkualitas 14a Persentase  rekomendasi  BPK  atas  Laporan  Keu- angan  Bagian  Anggaran  (LK  BA)  15  yang  telah ditindaklanjuti 14b Persentase kualitas pelaksanaan anggaran

## Sumber: Indikator Kinerja Utama DJPPR, 2018
Persentase untuk masing-masing perspektif berdasarkan jumlah IKU sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 2 di atas terlihat tidak proporsional. DJPPR memberikan pembobotan untuk masing-masing perspek- tif  sebagaimana  tertuang  dalam  KMK  467/KMK.01/2014:  perspektif stakeholder (bobot  25%),  perspektif pelanggan (bobot 15%), perspektif proses internal (bobot 30%), dan perspektif pembelajaran dan pertum- buhan (bobot 30%).
Perspektif stakeholder dan  pelanggan  memiliki  bobot  total  40%  atau  yang  paling  besar  dibandingkan perspektif lainnya. Pertimbangannya adalah bahwa tujuan utama pengukuran kinerja pada organisasi pub- lik berada pada perspektif ini. Selanjutnya, perspektif proses internal dan pembelajaran dan pertumbuhan merupakan  perspektif  dengan  bobot  terbesar  kedua,  yaitu  30%.  Hal  ini  dikarenakan  bahwa  pendorong kinerja  organisasi  di  masa  depan  berada  pada  perspektif  ini.  Terkait  status  kinerja  capaian  IKU,  KMK 467/KMK.01/2014 memberikan panduan sebagai berikut.
Tabel 3. Status Capaian Hijau Kuning Merah 100 ≤ X ≥ 120 Memenuhi ekspektasi 80 ≤ X < 100 Belum memenuhi ekspektasi X < 80 Tidak memenuhi ekspektasi
Sumber: KMK 467/KMK.01/2014, 2014
Selain  berdasarkan  kriteria  di  atas,  penelitian  ini  juga  menggunakan  kuesioner  sebagai  data  pen- dukung  untuk  melakukan  analisis  deskriptif  sebagaimana  dijelaskan  sebelumnya.  Setelah  mengetahui sasaran dan indikator kinerja organisasi sesuai dengan perspektif balanced scorecard, selanjutnya dapat dil- akukan analisis untuk masing-masing perspektif.
Sesuai  dengan  KMK  467/KMK.01/2014,  perspektif  ini  mencakup  sasaran  strategis  yang  ingin  di- wujudkan  organisasi  untuk  memenuhi  harapan sehingga  dinilai  berhasil  dari sudut  pandang stakeholder . Dalam  hal  ini, stakeholder (pemangku  kepentingan)  adalah  pihak  internal  maupun  eksternal  yang  secara langsung atau tidak langsung memiliki kepentingan atas output atau outcome dari suatu organisasi, namun tidak  menggunakan  layanan  organisasi  secara  langsung.  Adapun stakeholder yang  terkait  dengan  DJPPR terdiri  atas  Presiden,  Wakil  Presiden,  DPR,  BPK,  Menteri  Keuangan,  Wakil  Menteri  Keuangan,  dan masyarakat umumnya. Terdapat tiga sasaran strategis dan enam Indikator Kinerja Utama (IKU) pada per- spektif stakeholder yang memiliki bobot 25% dari keseluruhan perspektif.  Secara umum kinerja perspektif stakeholder memenuhi ekspektasi atau target yang ditentukan sebelumnya. Berikut ini capaian kinerja tahun 2018 pada perspektif ini.
Tabel 4. Capaian Kinerja Perspektif Stakeholder Sasaran Strategis KODE IKU Target  Realisasi 2018 2018 Pembiayaan utang yang optimal 1a. 100% 119,01% Risiko  yang  terkendali  untuk  mendukung kesinambungan fiskal 2a. 100% 100% 2b. 80 66,21
2c. 100% 100% Dukungan pemerintah yang optimal 3a. 100% 102,25% 3b. 100% 100% Stakeholder Perspective (25%) 115,22 (HIJAU)
Sumber: Diolah dari Lakin DJPPR, 2018.
Pernyataan tentang perspektif stakeholder (X1) terdiri atas empat pertanyaan, yakni X1.1 DJPPR selalu berusaha  memenuhi  target  pembiayaan  dengan  biaya  dan  risiko  yang  terkendali,  X1.2  DJPPR  selalu mengupayakan efektivitas dalam pengendalian risiko keuangan negara, X1.3 DJPPR selalu meningkatkan efektivitas  dalam  pencegahan cross-default dalam  pembayaran  kewajiban  pembiayaan,  dan  X1.4  DJPPR selalu  meningkatkan  efektivitas  pemberian  dukungan  pemerintah  pada  proyek  infrastruktur.  Pendapat responden atas pernyataan tersebut menggunakan pilihan skala 1, 2, 3, 4, 5 (sangat tidak setuju, tidak set- uju, netral, setuju, dan sangat setuju). Ikhtisar hasil menunjukkan tabulasi berikut.
Tabel 5. Ringkasan Pendapat Responden terkait Perspektif Stakeholder Item Jawaban Responden Jumlah Mean 1 2 3 4 5 F  %  f  %  f % f % f % f % X 1.1 0  0  0  0  1 1,33 17 22,67 57 76 75 100 4,75 X 1.2 0  0  0  0  1 1,33 22 29,33 52 69,33 75 100 4,68 X 1.3 0  0  0  0  1 1,33 27 36 47 62,67 75 100 4,61 X 1.4 0  0  0  0  4 5,33 19 25,33 52 69,33 75 100 4,64 Mean X1 4,67
Sumber: Diolah dari hasil wawancara, 2019
Berdasarkan hasil kuesioner di atas, rata-rata responden memberikan nilai sebesar 4,67. Artinya, peg- awai DJPPR meyakini kinerja perspektif stakeholder DJPPR berjalan dengan sangat baik.
Sesuai  dengan  KMK  467/KMK.01/2014,  perspektif  ini  mencakup  sasaran  strategis  yang  ingin  di- wujudkan organisasi untuk memenuhi harapan customer dan/atau harapan organisasi terhadap customer . Dalam  hal  ini, customer (pengguna  layanan)  merupakan  pihak  luar  yang  terkait  langsung  dengan  pela- yanan  suatu  organisasi.  Pengguna  layanan  DJPPR  meliputi  investor,  kreditor,  donor,  kementeri- an/lembaga/pemda,  BUMN/BUMD,  dan  badan  usaha.  Untuk  memberikan  pelayanan  yang  prima  dan memenuhi harapan pelanggan, dalam peta strategis DJPPR terdapat sasaran strategis yang disusun untuk mewujudkan pengelolaan utang, risiko keuangan negara, dan dukungan pemerintah yang kredibel. Ber- dasarkan Laporan Kinerja Tahun 2018, berikut ini capaian hasil kinerja perspektif pelanggan.
Tabel 6. Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan Sasaran Strategis KODE IKU Target Realisasi 2018 2018 4 Pelayanan publik yang prima 4a 4,74 4,72 Customer Perspective (15%) 99,58 (KUNING)
Sumber: Diolah dari Lakin DJPPR, 2018.
Secara umum kinerja perspektif pelanggan belum memenuhi ekspektasi atau target yang ditentukan sebelumnya.  Berikut  ini  disajikan  juga  data  hasil  kuesioner  terkait  capaian  kinerja  perspektif  pelanggan berdasarkan  responden  yang telah  memberikan  jawaban.  Terdapat  tiga  pernyataan  yang  diajukan  ke re- sponden,  yakni  X2.1  DJPPR  berusaha  untuk  memberikan  pelayanan  yang  prima  kepada  pelanggannya (investor, kreditur, donor, K/L/Pemda, BUMN/BUMD, Badan Usaha, X2.2 DJPPR berusaha untuk mem- berikan kepuasan kepada customer (investor, kreditur, donor, K/L, pemda, BUMN/BUMD, badan usaha), dan X2.3 DJPPR berusaha untuk memberikan kepuasan kepada customer (investor, kreditur, donor, K/L, pemda,  BUMN/BUMD,  badan  usaha).  Pendapat responden  atas  pernyataan  tersebut  menggunakan  pili- han  skala  1,  2,  3,  4,  5  (sangat  tidak  setuju,  tidak  setuju,  netral,  setuju,  dan  sangat  setuju).  Ikhtisar  hasil menunjukkan tabulasi berikut.
Tabel 7. Ringkasan Pendapat Responden terkait Perspektif Pelanggan (X2)
Item Jawaban Responden Jumlah Mean 1 2 3 4 5 F  %  f  %  f % f % f % f % X 2.1 0 0 0  0 2 2,67 21 28 52 69,33 75 100 4,67 X 2.2 0 0 0  0 2 2,67 21 28 52 69,33 75 100 4,67 Mean X2 4,67

## Sumber: Diolah dari hasil wawancara, 2019
Berdasarkan hasil kuesioner di atas, rata-rata responden memberikan nilai sebesar 4,67. Artinya, peg- awai DJPPR  meyakini  kinerja  perspektif  pelanggan DJPPR  berjalan dengan  sangat  baik.  Hal  ini  menarik karena para pegawai DJPPR meyakini bahwa layanan mereka sudah baik, namun pada kenyataanya masih capaian  kinerja  perspektif  pelanggan  belum  memenuhi  ekspektasi.  Berdasarkan  hasil  survei  yang  dil- akukan oleh DJPPR pada tahun 2019 menghasilkan indeks kepuasan sebesar 4,72, sedangkan target organ- isasi adalah 4,74. Tentu saja ini dapat menjadi bahan evaluasi manajemen di masa yang akan datang.
Sesuai  dengan  KMK  467/KMK.01/2014,  perspektif  ini  mencakup  sasaran  strategis  yang  ingin  di- wujudkan  melalui  rangkaian  proses  yang  dikelola  organisasi  dalam  memberikan  layanan  serta  mencip- takan nilai bagi stakeholder dan customer (value chain). Dari perspektif proses internal, DPPR membagi dua layer sasaran  strategis  sebagaimana  tercantum  pada  Gambar  1.  Dua layer tersebut  masing-masing  men- dukung  perspektif  pelanggan  dan  perspektif stakeholder .  Oleh  karena  itu,  diperlukan  adanya  tiga  faktor penting yaitu pengelolaan dan pengembangan, pengendalian terhadap core business DJPPR, serta edukasi dan  komunikasi  yang  efektif. Berdasarkan  Laporan Kinerja  Tahun  2018,  berikut  ini capaian  hasil  kinerja perspektif proses internal.
Tabel 8. Capaian Kinerja Perspektif Proses Internal
Sasaran Strategis KODE IKU Target Realisasi 2018 2018 Pasar SBN yang likuid, dalam, dan stabil 5a 100% 126,55% 5b 11,65% 16,71% Pinjaman yang efektif dan efisien 6a 75% 118,57% 6b 100% 100% Biaya dan risiko utang yang terkendali 7a 100% 103,12% 7b 100% 100% Penyediaan dukungan pemerintah dan mitigasi risiko fiskal yang efektif 8a 100% 100% 8b 100% 100% Pengelolaan utang, risiko keuangan negara, dan dukungan pemerintah yang akuntabel 9a 89% 93,75% 9b 99,78% 100% Pengelolaan hubungan investor dan stakeholder pembiayaan dan risiko yang efektif 10a 87% 88,64% Customer Perspective (15%) 109,15 (HIJAU)

## Sumber: Diolah dari Lakin DJPPR, 2018
Secara  umum  kinerja  perspektif  proses  internal  sudah  memenuhi  ekspektasi  atau  target  yang  diten- tukan sebelumnya. Berikut ini disajikan juga data hasil kuesioner terkait capaian kinerja perspektif proses internal berdasarkan  responden  yang  telah  memberikan  jawaban.  Terdapat  enam  pernyataan  yang  di- ajukan ke responden, yakni X3.1 DJPPR selalu berupaya merumuskan kebijakan pengelolaan pembiayaan dan risiko yang berkualitas, X3.2 DJPPR selalu berupaya meningkatkan pertumbuhan investor SBN dalam negeri,  X3.3  DJPPR  selalu  berupaya  melakukan  pemenuhan  dukungan  pemerintah  atas  proyek  infra- struktur skema KPBU, X3.4 DJPPR selalu berupaya mencapai target realisasi penarikan pinjaman kegiatan, X3.5 DJPPR selalu berupaya untuk memperoleh opini WTP BPK atas LK BUN dan LK BA-015, dan X3.6 DJPPR  selalu  berupaya  untuk  menindaklanjuti  atas  rekomendasi  BPK.  Pendapat  responden  atas  pern- yataan tersebut menggunakan pilihan skala 1, 2, 3, 4, 5 (sangat tidak setuju, tidak setuju, netral, setuju, dan sangat setuju). Ikhtisar hasil menunjukkan tabulasi berikut.
Tabel 9. Ringkasan Pendapat Responden terkait Perspektif Proses Internal X3
Item Jawaban Responden Jumlah Mean 1 2 3 4 5 F  %  f  %  f % f % f % f % X3.1 0  0  0  0  2 2,67 23 30,67 50 66,67 75 100 4,64 X3.2 0  0  0  0  4 5,33 17 22,67 54 72 75 100 4,67 X3.3 0  0  0  0  4 5,33 20 26,67 51 68 75 100 4,63 X3.4 0  0  0  0  4 5,33 26 34,67 45 60 75 100 4,55 X3.5 0  0  0  0  0 0 12 16 63 84 75 100 4,84 X3.6 0  0  0  0  0 0 16 21,33 59 78,67 75 100 4,79 Mean X3 4,68

## Sumber: Diolah dari hasil wawancara, 2019
Berdasarkan hasil kuesioner di atas, rata-rata responden memberikan nilai sebesar 4,68. Artinya, peg- awai DJPPR meyakini kinerja perspektif proses internal DJPPR berjalan dengan sangat baik.
Sesuai dengan KMK 467/KMK.01/2014, perspektif ini mencakup sasaran strategis yang berupa kondi- si ideal atas sumber daya internal organisasi yang ingin diwujudkan atau yang seharusnya dimiliki oleh organisasi untuk menjalankan proses bisnis guna menghasilkan output atau outcome organisasi yang sesuai dengan harapan pelanggan dan stakeholder . Pada perspektif ini terdapat empat faktor penting yang harus dikelola  dengan  baik  guna  menciptakan  modal  utama  untuk  mencapai  tujuan  organisasi  yaitu  faktor pengembangan sumber daya manusia, faktor organisasi, faktor teknologi informasi dan komunikasi (TIK), dan faktor pengelolaan anggaran. Berdasarkan Laporan Kinerja Tahun 2018, berikut ini capaian hasil kiner- ja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Tabel 10. Capaian Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran Strategis KODE IKU Target Realisasi 2018 2018 SDM yang kompetitif 11a 100% 100% Organisasi yang fit to purpose 12a 92% 100% 12b 74 110,18 12c 85 88,2 Sistem manajemen informasi yang andal 13a 0,35% 0,037% Pengelolaan anggaran yang berkualitas 14a 89% 100% 14b 95% 105,03% Customer Perspective (15%) 108,86 (HIJAU)
Sumber: Diolah dari Lakin DJPPR, 2018.
Secara umum kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sudah memenuhi ekspektasi atau tar- get yang ditentukan sebelumnya. Berikut ini disajikan juga data hasil kuesioner terkait capaian kinerja per- spektif pembelajaran dan pertumbuhan berdasarkan responden yang telah memberikan jawaban.
Terdapat  tujuh  pernyataan  yang diajukan  ke responden,  yakni  X4.1 DJPPR  selalu  berupaya mening- katkan kompetensi pejabat, X4.2 DJPPR selalu berupaya meningkatkan kompetensi pegawai, X4.3 DJPPR selalu  berupaya  meningkatkan  proses  penempatan talent pada  jabatan  dengan  tepat,  X4.4  DJPPR  selalu berupaya meningkatkan indeks persepsi integritas baik pegawai maupun pejabat, X4.5 DJPPR selalu beru- paya  menyelesaikan  program  transformasi  digital  untuk  organisasi  yang  lebih fit  to  purpose ,  X4.6  DJPPR selalu  berupaya  meminimalkan  tingkat downtime pada  sistem  TIK,  dan  X4.7  DJPPR  selalu  berupaya meningkatkan  kualitas  pelaksanaan  anggaran.  Pendapat  responden  atas  pernyataan  tersebut menggunakan pilihan skala 1, 2, 3, 4, 5 (sangat tidak setuju, tidak setuju, netral, setuju, dan sangat setuju). Ikhtisar hasil tentang Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan dapat dilihat di Tabel 11.
Berdasarkan  hasil  kuesioner  pada  Tabel  11,  rata-rata  responden  memberikan  nilai  sebesar  4,31. Artinya, pegawai DJPPR meyakini kinerja perspektif proses internal DJPPR berjalan dengan cukup baik. Pengelolaan kinerja diterapkan dalam rangka memastikan pencapaian perencanaan stategis, termasuk di dalamnya  memastikan  ketercapaian  sasaran/tujuan  organisasi. Balanced  scorecard yang  diterapkan  mem- bantu  mendorong  perencanaan  kinerja  lebih  baik  (Erawan,  2019).  Studi  lain  menyebutkan  bahwa  untuk meningkatkan peran strategis sebagai lembaga penyelenggara pelayanan publik diperlukan keseragaman
antara  hasil  pengukuran  kinerja  dengan  kinerja  aktual  (Komaryati,  Akram,  &  Prayitno,  2018).  Selain  itu pengelolaan kinerja memiliki tujuan agar kinerja menjadi lebih terukur dan terarah, serta dijadikan sebagai " early warning system " bagi organisasi, sehingga organisasi akan lebih antisipatif dan proaktif terhadap tan- tangan  dan stakeholder  needs .  Sistem  kinerja  yang  dibangun  harus  mendorong  peningkatan  kemampuan dan kompetensi SDM. Mengembangkan budaya kerja yang efektif –karena penerapan IKU dengan bobot tinggi  (indeks  waktu,  akurasi,  tingkat  kualitas,  tingkat  kepuasan,  tingkat outcome ,  dan  lainnya),  berhasil mendorong para pegawai untuk menyelesaikan pekerjaannya secara tepat waktu, akurat, dan berkualitas. Untuk  mencapai  hasil  tersebut  pegawai  juga  terdorong  untuk  selalu  meningkatkan  kompetensinya sekaligus mencari berbagai inovasi yang mendukung pelaksanaan tugasnya.
Tabel 11. Ringkasan Pendapat Responden terkait Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan X4
Item Jawaban Responden Jumlah Mean 1 2 3 4 5 f  %  f % f % f % f % f % X4.1 0  0  0 0 7 9,33 32 42,7 36 48 75 100 4,39 X4.2 0  0  2 2,67 10 13,3 33 44 30 40 75 100 4,21 X4.3 0  0  5 6,67 21 28 23 30,7 26 34,7 75 100 3,93 X4.4 0  0  0 0 6 8 32 42,7 37 49,3 75 100 4,41 X4.5 0  0  1 1,33 8 10,7 27 36 39 52 75 100 4,39 X4.6 0  0  0 0 4 5,33 33 44 38 50,7 75 100 4,45 X4.7 0  0  2 2,67 4 5,33 30 40 39 52 75 100 4,41 Mean X4 4,31 Sumber: Diolah dari hasil wawancara, 2019
Di  lingkungan  Kementerian  Keuangan  yang  menerapkan balanced  scorecard terdapat  kebijakan  pem- berian  penghargaan  ( reward  system )  yang  didasarkan  pada  kinerja  individu  dalam  bentuk  finansial  dan nonfinansial sebagai berikut. Financial reward , berupa tunjangan kinerja yang diberikan berdasarkan  nilai capaian kinerja pegawai dan nilai perilaku yang telah dikoefisienkan berdasarkan mekanisme perhitungan kualitas kontrak kinerja. Nonfinancial reward , pemilihan pegawai teladan, pegawai berprestasi, kriteria talent pool ,  kriteria  baperjakat,  penetapan grading ,  penempatan  dan  pengembangan  pegawai.  Hal  itu  senada dengan studi Yassin (2016) bahwa balanced scorecard berpengaruh terhadap kinerja SDM. Peneliti menduga bahwa  hal  itu  terjadi  karena  dalam balanced  scorecard terdapat  kejelasan  pengukuran  kinerja,  termasuk dampaknya ke sistem imbalan. Hal ini sejalan dengan penegasan narasumber Bapak Didi bahwa penera- pan balanced scorecard terbukti mempengaruhi kenaikan target capaian sasaran strategi dan IKU tiap tahun. Kendala penerapan bisa terjadi pada tahap pemahaman rencana stratejik, karena memang di sini kunci sukses balanced  scorecard ,  bahwa  strategi  tidak  hanya  konsumsi  pimpinan.  Hal  ini  diperkuat  pernyataan narasumber mengenai kendala yang dialami atas penerapan balanced scorecard adalah sebagai berikut: “Pertama adalah kendala pada visi: seringkali wording dari visi ini menggunakan bahasa "dewa" yang fantastis  namun  sulit  untuk  dipahami,  sehingga  terdapat  kendala dalam  penerjemahan  menjadi  ukuran- ukuran yang kuantitatif. Yang kedua kendala pada SDM, penerapan BSC sering kali menimbulkan adanya free  rider yang  tidak  mengetahui  substansi  dari  sasaran  yang  dimiliki.  Yang  ketiga  kendala  pada  mana- jemen,  manajemen  sering  kali  tidak  konsisten  dengan  implementasi  strategi  dan  progresnya.  Selain  itu penerapan BSC membutuhkan waktu, effort dan cost yang lebih banyak.” (Ibu Arum) Studi sebelumnya mendukung pernyataan tersebut. Soebroto (2010) menulis evaluasi atas penerapan balanced scorecard pada Inspektorat Jenderal Kementerian Keuangan bahwa balanced scorecard yang diterap- kan oleh Itjen perlu peningkatan penyusunan sasaran strategis. Maka, penajaman sasaran strategis penting dilakukan. Senada dengan ini, Ciptani (2000) menyatakan bahwa tidak hanya berfungsi sebagai laporan, balanced scorecard merupakan refleksi strategi serta visi dari organisasi.

## 5. SIMPULAN, KETERBATASAN, DAN SARAN
Berdasarkan  hasil  dan  pembahasan,  konsep balanced  scorecard telah  dilaksanakan  dengan  baik  oleh DJPPR dan Kementerian Keuangan mulai tahun 2007, sedangkan penerapan hingga ke level paling bawah dimulai sejak 2011. Penerapan balanced scorecard pada DJPPR telah mengacu pada balanced scorecard temuan Kaplan & Norton (2001) namun dengan modifikasi. Hal ini dilakukan untuk menyesuaikan dengan kebu- tuhan  organisasi  .  Juga  disadari  bahwa  DJPPR  merupakan  organisasi  yang  berorientasi  pada  pelayanan
publik dan tidak berorientasi pada profit atau keuntungan.
Diketahui para pegawai DJPPR meyakini bahwa tiga perspektif balanced scorecard yang telah diterap- kan pada peta setrategi dan sasaran strategi organisasi telah berjalan dengan sangat baik dan satu perspek- tif balanced  scorecard (perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan)  telah  berjalan  cukup  baik.  Berdasarkan hasil  capaian  kinerja,  pada  kenyataannya,  masih  terdapat  satu  perspektif  (perspektif  pelanggan)  yang masih belum mencapai target organisasi.
Penerapan balanced scorecard secara umum juga terbukti membantu organisasi memenuhi target kinerja yang  ditentukan  sebelumnya.  Hal  ini  sejalan  dengan  apa  yang  disampaikan  oleh  narasumber  pada Direktorat Strategi Pengelolaan dan Portofolio sebagai berikut:
“Ya  mempengaruhi,  sebab balanced  scorecard menurut  saya  berfungsi  sebagai  pedoman  dalam  men- capai  target  kinerja  dan  juga  berfungsi  untuk  memonitor  serta  mengevaluasi  pekerjaan  kita.”  (Bapak Afrildo)
Kendala yang dihadapi organisasi dalam penerapan balanced scorecard meliputi: (1) sulitnya dipahami kata-kata yang terdapat pada visi dan misi, (2) masih adanya free rider yang tidak mengerti substansi pen- erapan balanced scorecard, (3) manajemen sering kali tidak konsisten dengan implementasi strategi, dan (4) progressnya serta butuhnya biaya dan usaha yang besar dalam penerapan balanced scorecard.
Berdasarkan hal di atas sebaiknya DJPPR mempertahankan dan meningkatkan kinerja organisasi, teru- tama pada perspektif pelanggan dengan terus memberikan layanan terbaik baik kepada customer maupun kepada para stakeholder . Selain itu, proses pengembangan dan peningkatan kompetensi pegawai juga harus menjadi  perhatian  utama  organisasi  untuk  mengoptimalkan  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan. Langkah yang dilakukan oleh DJPPR guna meningkatkan produktivitas pegawai dalam pencapaian tujuan organisasi antara lain adalah melakukan monitoring dan evaluasi secara berkala terhadap pencapaian kiner- ja organisasi secara tertulis maupun melalui forum, melakukan sosialisasi dan konsultasi kepada pegawai, dan menyusun kajian efektivitas pengelolaan kinerja secara berkala.

## DAFTAR PUSTAKA
Blocher, Edward J., Chen, Kung H., and Lin, Thomas W. (2005). Cost Management: A Strategic Emphasis (3rd ed.). McGraw Hill.
Ciptani, Monika Kussetya.  (2000). “Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan:  Suatu Pengantar”. Jurnal Akuntansi & Keuangan Vol. 2, No. 1, Mei 2000:  21 – 35.
DJPPR. (2018). Laporan Kinerja DJPPR. Jakarta: Kementerian Keuangan.
Effendi, Rizal. (2012). “Pengukuran Kinerja Sektor Publik dengan Menggunakan Balanced Scorecard (Studi Kasus Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel)”. Jurnal Ilmiah STIE MDP.
Erawan, I Gede Ari. (2019). “Implementation of Balanced Scorecard in Indonesian Government Institutions:
A  Systematic  Literature  Review”.  Journal  of  Public  Administration  Studies.  Vol  4,  No  2  (2019). http://dx.doi.org/10.21776/ub.jpas.2019.004.02.4.
Geneti, Abebe Gurie. (2019). “The Challenges of Implementing Balanced Scorecard (BSC) in Public Sector: In the Case Of B/G/R/S, Some Selected Bureaus”. International Journal of Research in Social Sciences Vol. 9 Issue 7, July 2019.
Hadiyati,  Nuniek.  (2014).  Pengukuran  Kinerja  dengan  Metode  Balanced  Scorecard  (Studi  Empiris  Pada Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Delanggu Klaten). Fakultas Ekonomi dan Bisnis. Jurusan Akuntan- si. Universitas Surakarta.
Handayani, Lestari dan Hudaya. (2002). “Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan (Studi Kasus pada Kantor Cabang Madu Nusantara Solo)”. TEKNOIN, Vol. VII, No. 4, Desember.
Hansen, D. R., & Mowen, M. M. (2007). Management Accounting. USA: Thomson South-Western. Kaplan, R.S & Norton, D.P. (2001). The Strategy-focused Organization: How Balanced Scorecard Compa- nies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press.
Kaplan, S. Robert dan David, P. Norton. (1992). The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance, Harvard Business Review. Boston, United States of America: Harvard Business School Press.
Kaplan, S. Robert, dan David, P. Norton. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Edisi Satu. Boston, United States of America: Harvard Business School Press.
Koesomowidjojo, Suci R.M. (2017). Balanced Scorecard Model Pengukuran Kinerja Organisasi dengan Em- pat Perspektif. Jakarta: Raih Asa Sukses.
Komaryati, Nungki, Akram M., & Basuki Prayitno. (2018). “The Implementation of Balanced Scorecard as
an Alternative Performance Measurement at Samsat Mataram”. International Journal of Scientific Re- search and Management. Vol. 6 No. 06 (2018). https://doi.org/10.18535/ijsrm/v6i6.el014.
Lexy J. Moleong. (2005). Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: Remaja Rosdakarya. Madsen, Dag Øivind, Blerim Azizi, Albert  Rushiti,  and  Tonny  Stenheim.  (2019).  “The Diffusion  and  Im- plementation of the Balanced Scorecard in the Norwegian Municipality Sector: A Descriptive Analysis”. Social Science. Soc. Sci. 2019, 8, 152; doi:10.3390/socsci8050152.
Miles,  M.  B.,  Huberman,  A.  M.,  &  Saldana,  J.  (2014).  Qualitative  Data  Analysis  (3rd  ed.).  USA:  SAGE Publications, Inc.
Moullin, Max. (2017) "Improving and evaluating performance with the Public Sector Scorecard". Interna- tional  Journal  of  Productivity  and  Performance  Management,  Vol.  66  Issue:  4,  pp.442-458,  doi: 10.1108/IJPPM-06-2015-0092.
Muchran, Muchriana and Gagaring Pagalung. (2018). “Empirical Studies Use The Balanced Scorecard To Measure  Government  Performance”.   Archives  of  Business  Research.  VOL  6  No.  10  (2018). https://doi.org/10.14738/abr.610.5328.
Mulyadi.  (2007).  Sistem  Terpadu  Pengelolaan  Kinerja  Personel  Berbasis Balanced  Scorecard.  Yogyakarta:
UPP STIM YKPN.
Niven, P.R. (2003). Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and Nonprofit Agencies. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Oemar,  Abrar.  (2010).  “Balanced  Scorecard  Sebagai  Alat  Pengukuran  Kinerja  Organisasi  Sektor  Publik”.
Jurnal Universitas Pandanaran.
Rahardjo, Mudjia. (2010). Triangulasi Dalam Penilaian Kualitatif. Retrieved From
http://mudjiarahardjo.uin-malang.ac.id/materi-kuliah/270-triangulasi-dalam-penelitian- kualitatif.html.
Soebroto, Sunu. (2010). Evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard pada Inspektorat Jenderal Kementeri- an Keuangan. Jakarta: Universitas Indonesia.
Soebroto, Sunu. (2010). Tesis: Evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard pada Inspektorat Jenderal Ke- menterian  Keuangan.  Retrieved  from http://lib.ui.ac.id/file?file=digital/136479-T%2028302- Evaluasi%20atas-full%20text.pdf.
Sugiyono. (2009). Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.
Syahdan, Saifhul Anuar, RR Siti Munawaroh, & Hj. Masithah Akbar. (2018).” Balanced Scorecard Imple- mentation  In  Public  Sector  Organization,  A  Problem?”  International  Journal  of  Accounting,  Finance, and Economics. Vol 1, No 1 (2018).
Yassin,  Aqli  dkk.  (2016).  “Pengaruh  Balanced  Scorecard  dan  Knowledge  Management  terhadap  Kinerja Karyawan dan Kinerja Perusahaan (Studi pada Karyawan PT Semen Indonesia (Persero) Tbk”. Jurnal Administrasi Bisnis (JAB).