Jurnal Fenomena, Vol. 32 No. 1 (2023), hal. 1-13
ISSN: 2622-8947
DOI: 10.30996/fn.32i1.8383 Fakultas Psikologi, Universitas 17 Agustus 1945 Surabaya

## Pelatihan  Komunikasi  sebagai  Intervensi  Pengembangan Organisasi di PT X
Erita Marisdianti a dan Seger Handoyo b a Program Magister Profesi Psikologi, Fakultas Psikologi, Universitas Airlangga, Surabaya – Indonesia b Fakultas Psikologi, Universitas Airlangga, Surabaya – Indonesia
Korespondensi: erita.marisdianti2018@psikologi.unair.ac.id
Diserahkan: 20 April 2023 Diterima: 24 Mei 2023
Abstrak. Kenaikan Harga Pokok Produksi (HPP) yang berarti naiknya biaya produksi, tentu memberikan dampak bagi perusahaan, tidak terkecuali PT. X. PT. X merupakan perusahaan produsen pupuk swasta yang memiliki misi menjadi perusahaan yang terus bertumbuh. Salah satu strategi yang dijalankan oleh PT. X adalah memproduksi pupuk yang memiliki harga bersaing. Kenaikan biaya produksi yang dialami oleh PT. X menjadikan PT. X harus menaikkan harga jual  pupuknya  yang  menyebabkan  penjualan  menurun  sehingga  laba  perusahaan  berada  di  bawah  target  yang ditentukan. Setelah dilakukan penggalian data melalui kuesioner, wawancara, observasi dan review data sekunder pada level kelompok yang menyasar pada karyawan di Departemen Produksi yaitu komponen goal clarity , task structure , group composition , team functioning , dan group norms (Cummings dan Worley, 2008) ditemukan bahwa para operator kurang memahami target dari pekerjaan dan tidak ada umpan balik terhadap kinerja, sehingga kurang terarah dalam melaksanakan  pekerjaannya.  Dalam  upaya  untuk  mengatasi  sumber  permasalahan  maka  dilakukanlah  pelatihan komunikasi yang bertujuan untuk menyamakan pemahaman mengenai kinerja yang diharapkan oleh perusahaan dan memahami kebutuhan ataupun hambatan yang dialami oleh operator. Pada penelitian ini dilakukan adaptasi atas modul pelatihan komunikasi yang disusun oleh Mberia (2011) dengan menyesuaikan materi pelatihan berdasarkan konteks permasalahan yang terjadi di Departemen Produksi PT. X.
Kata kunci : Pengembangan Organisasi, kejelasan tujuan, fungsi tim, norma kelompok, komposisi kelompok, norma kinerja, pelatihan komunikasi.
Abstract. The increase in Cost of Goods Manufactured (COGM), which means an increase in production costs, certainly has an impact on the organization,  including PT. X. PT. X is a private fertilizer manufacturing company with mission is to become a growing company  whose produce fertilizer at competitive prices. The increase in production costs experienced by PT. X made PT. X had to increase the selling price which caused declined sales so that the company's profit was below the specified target. After collecting data through questionnaires, interviews, observations and secondary data reviews at group level targeting Production Departement employee, namely the components of goal clarity, task structure, group composition,  team  function,  and  group  norms  (Cummings  and  Worley,  2008)  it  was  found  that  the  operators  did  not understand the target and there is no feedback on performance, so it is less focused in carrying out their work. In an order to overcome the source of the problem, communication training is carried out which aims to equalize understanding of the performance expected by the company and understand the needs or obstacles experienced by employees. In this study, an adaptation of module by Mberia (2011) was made with adjustment, based on context of the problems that occur in the Production Department of PT. X.
Keywords : Organizational Development, goal clarity, team functioning, group norms, group composition, performance norms, communication training .
Jurnal Fenomena, Vol. 32 No. 1 (20 23 ), DOI: 10.30996/fn.32i1.8383

## 1. Pendahuluan
Kenaikan  Harga  Pokok  Produksi  (HPP)  yang  memiliki  arti  bahwa  biaya  produksi membengkak dari alokasi dana produksi yang sudah ditentukan oleh perusahaan, memberikan dampak  negatif  terhadap  aspek  lainnya.  Pada  situasi  yang  dialami  oleh  PT.  X,  kenaikan  HPP menjadikan perusahaan harus menaikkan harga jual barangnya, atau dalam hal ini adalah pupuk. Kondisi ini tentu tidak menguntungkan bagi perusahaan. Terbukti, dalam laporan tahunan yang dirilis oleh PT. X, data menunjukkan bahwa realisasi penjualan berada di bawah target penjualan yang ditentukan, yaitu berada pada angka 1.409.226 penjualan dari target 1.738.258 penjualan atau  hanya  berhasil  mencatatkan  penjualan  di  angka  81.07%  saja.  Tidak  tercapainya  target penjualan mendorong perusahaan untuk berbenah.
Setelah  dilakukan audit internal  oleh  PT. X, ditemukan bahwa penyebab kenaikan HPP terjadi pada departemen produksi. Bentuk permasalahannya adalah departemen produksi harus melakukan  pengulangan  proses  produksi  akibat  pupuk  yang  dihasilkan  tidak  sesuai  dengan standar yang telah ditentukan. Hasil temuan tim audit internal persusahaan tersebut menjadikan penggalian data dan informasi yang dilakukan oleh penulis berkonsentrasi pada level kelompok yaitu  pada  komponen  goal  clarity,  team  functioning,  group  norms,  group  composition,  dan performance norms (Cummings dan Worley, 2008).
Hasil analisis diagnosa pada level kelompok tersebut selanjutnya akan menjadi dasar bagi proses  pengembangan  organisasi  yang  akan  dilakukan.  Pengembangan  organisasi,  merupakan proses penerapan tekonologi  ilmu  perilaku, penelitian, dan teori yang disusun dan diterapkan pada budaya organisasi (Bradford dan Burke, 2005), dengan tujuan meningkatkan kemampuan organisasi agar dapat bertahan dalam menghadapi perubahan melalui penyelesaian masalah dan pembaharuan proses (Brown dan Harvey, 2006).
Secara umum, berdasarkan hasil analisa data yang berasal  dari kuesioner, wawancara, observasi  dan  data  sekunder,  didapatkan  informasi  bahwa  permasalahan  yang  terjadi  di departemen produksi PT. X adalah manajemen pengelolaan sumber daya manusia khususnya bagi para operator pabrik belum berjalan secara optimal. Para operator kurang memahami target dari pekerjaan  dan  tidak  adanya  umpan  balik  terhadap  kinerja,  sehingga  kurang  terarah  dalam melaksanakan pekerjaan harian. Kondisi ini merupakan suatu bentuk ambiguitas peran. Seperti yang dijelaskan oleh Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, dan Rosenthal (1964) bahwa ambiguitas peran merupakan  pemahaman  karyawan  yang  kurang  jelas  mengenai  langkah  kerja  yang  harus dilakukan  untuk  dapat  mencapai  tujuan.  Ambiguitas  peran  terjadi  ketika,  terdapat  hal  terkait pekerjaan  yang  tidak  dipahami  dengan  jelas  oleh  karyawan  contohnya,  ekspektasi  organisasi kepada dirinya, keragu-raguan pada diri karyawan dalam mencapai tujuan kerja, serta perasaan tidak yakin mengenai cara organisasi dalam menilai kinerja, yang di mana ketiga hal ini dapat membuat karyawan gagal dalam mencapai tujuan pekerjaan. Ambiguitas peran yang dialami oleh karyawan dapat dilihat dalam konteks iklim organisasi. Menurut Schneider, Ehrhart, dan Macey (2013) iklim organisasi terbentuk melalui proses informasi sosial yang selanjutnya menciptakan kesediaan  karyawan  untuk  mengikuti  aturan,  praktik,  dan  prosedur  yang  berlaku.  Proses informasi sosial memiliki peranan penting untuk dapat mebuat karyawan memahami tugas dan tanggungjawabnya.  Informasi  sosial  yang  baik  terjadi  karena  adanya  komunikasi  efektif  yang terjalin.
Hal selaras juga ditemukan oleh Luthans dan Youssef (2004) dalam penelitian-penelitian yang  dilakukannya,  yaitu  secara  konsisten  menemukan  bahwa  perusahaan  yang  menerapkan sistem kerja yang berorientasi pada komunikasi seperti pemberian umpan balik yang positif dan pengakuan  sosial  memberikan  dampak  positif  berupa  peningkatan  performa  karyawan.  Pada penelitian  yang  dilakukan  oleh  Rajhans  (2009)  di  sebuah  perusahaan  produsen  komponen- komponen peralatan gas bernama Vanaz Engineers Ltd., dikembangkan budaya komunikasi yang bersifat dua arah. Hasil analisis membuktikan bahwa komunikasi dua arah membantu karyawan dalam meningkatkan pemahaman mengenai pekerjaan, menciptakan rasa percaya, menguatkan rasa  keterikatan,  serta  memudahkan  karyawan  untuk  menampilkan  perilaku  kerja  yang diharapkan jika terjadi perubahan di dalam organisasi (Rajhans, 2009).
Mberia  (2011)  juga  menjelaskan  bahwa  komunikasi  memegang  peranan  penting  bagi setiap aspek kehidupan. Manusia perlu  untuk berkomunikasi dengan orang lain dalam rangka berbagi  informasi,  membuat  keputusan,  dan  melakukan  inovasi.  Lebih  lanjut,  Mberia  (2011) menyebutkan  bahwa  banyak  manajer  perusahaan  merasa  kemampuan  komunikasi  yang  baik merupakan hal yang sangat diperlukan dalam menghadapi situasi yang kompetitif dengan para perusahaan pesaing, situasi eksternal  yang tidak stabil, dan keberagaman dunia kerja. Sebagai jawaban atas kebutuhan industri, Mberia (2011) menyusun suatu modul pelatihan komunikasi yang  menyediakan  informasi-informasi  mengenai  berbagai  bentuk  komunikasi.  Dalam  modul tersebut ditunjukkan pula cara penggunaan suatu bentuk komunikasi pada konteks/situasi yang sesuai.
Berdasarkan  hasil  kajian  para  ahli  di  atas,  dapat  dipahami  bahwa,  kemampuan berkomunikasi yang baik memegang peranan penting dalam membantu karyawan untuk dapat menampilkan  performa  kerja  yang  unggul.  Performa  kerja  yang  unggul,  akan  memberikan keuntungan  bagi  perusahaan  secara  umum.  Oleh  karena  itu,  dalam  penelitian  ini,  dilakukan adaptasi  atas  modul  pelatihan  komunikasi  oleh  Mberia  (2011)  dalam  konteks  situasi  yang dihadapi oleh PT. X.

## 2. Metode
Penggalian  data  yang  dilakukan  penulis  berkonsentrasi  pada  level  kelompok  yaitu komponen  goal  clarity,  team  functioning,  group  norms,  group  composition,  dan  performance norms  (Cummings  dan  Worley,  2008)  pada  kelompok  kerja  Departemen  Produksi.  Pemilihan subjek  penilitian  didasarkan  pada  hasil  audit  internal  yang  dilakukan  PT.  X  yang  menemukan bahwa  permasalahan  terjadi  di  Departemen  Produksi  berupa  karyawan  yang  harus  melaukan pengulangan produksi pupuk akibat hasil kerja yang tidak sesuai dengan standar yang ditentukan. Adapun metode yang digunakan adalah melalui kuesioner, wawancara, observasi dan review data sekunder.
Komponen goal clarity berbicara mengenai kejelasan tujuan kelompok  yang dapat dilihat melalui  penggalian  yang  mencari  tahu  tingkat  kemudahan  karyawan  dalam  menyelesaikan permasalahan  ataupun  pekerjaannya.  Komponen  task  structure  membahas  mengenai  baik buruknya  struktur  pekerjaan  di  dalam  kelompok.  Komponen  group  composition  merupakan komponen yang melihat efektifitas komposisi kelompok. Komponen team functioning merupakan
Jurnal Fenomena, Vol. 32 No. 1 (20 23 ), DOI: 10.30996/fn.32i1.8383
pembahasan  mengenai  kualitas  hubungan  interpersonal  di  dalam  kelompok  kerja.  Komponen performance  norms  membahas  tentang  tingkat  keberhasilan  internalisasi  norma  di  dalam kelompok  kerja.  Kelima  komponen  pada  diagnosis  level  kelompok  tersebut  diaplikasikan  ke dalam metode pengambilan data berupa item-item dalam kuesioner, kerangkat wawancara, serta panduan  dalam  observasi  dan  review  data  sekunder.  Kuesioner  diberikan  kepada  operator, kepala shift, dan kepala produksi yang berjumlah 30 responden. Wawancara dilakukan terhadap kepala shift,  kepala produksi dan Subject Matter Expert, dalam hal ini adalah manajer Human Capital Management PT. X. Observasi dilakukan terhadap situasi dan kondisi kerja, serta review dokumen  sekunder  dilakukan  terhadap  data-data  Data  Pegawai,  SOP,  Job  Description,  Form Penilaian  Kinerja,  Laporan  Pekerjaan  Kepala  Shift,  Catatan  Keamanan,  Kesehatan,  dan Keselamatan  Kerja.  Hasil  dari  penelitian  ini  digunakan  untuk  menentukan  dan  menyusun rancangan  intervensi  yang  akan  dirumuskan  untuk  selanjutnya  divalidasi  dan  diujikan  oleh Departemen HCM PT. X.

## 3. Hasil
Hasil  analis  yang  dilakukan  terhadap  komponen  level  kelompok  menghasilkan  temuan sebagai berikut:
Tabel 1 Stream Analysis Permasalahan yang Terjadi pada Departemen Produksi PT. X yang Ditinjau Berdasarkan Komponen Level Kelompok
Hal-hal yang tertuliskan pada kotak- kotak kecil tersebut merupakan gejala yang ditemui di lapangan.  Setelah  dilakukan  analisis,  penulis  melihat  terdapat  keterkaitan  antara  satu  gejala dengan gejala lainnya, sehingga memunculkan permasalahan akhir berupa meningkatkan Harga Pokok Produksi.
Pada  komponen goal  clarity yang  membahas  mengenai  seberapa  baik  kelompok  kerja memahami  tujuan  dari  pekerjaannya,  ditemukan  bahwa  para  operator  tidak  memiliki pemahaman yang baik mengenai tujuan dari pekerjaannya sehingga menyebabkan target kualitas menjadi  tidak  tercapai.  Data  ini  didapatkan  dari  hasil  kuesioner  dan  wawancara.  Item  2  pada
Input Goal Clarity Task Structure Group Composition Team Functioning Group Norms Output
Desain Organisasi yang mencakup:
Teknologi , Struktur , Sistem Pengukuran , dan Sistem Sumber Daya Manusia Efektifiktas Kelompok Kerja yang nampak pada:
Performa Kerja dan Kualitas Hasil Kerja
yang kurang baik sehingga menyebabkan Peningkatan Harga Pokok Produksi Pekerja  tida k mema ha mi  target pekerja a n Ta rget kua l i tas  tida k terca pa i Pros es  komuni ka s i da n koordi na s i  ya ng kura ng efektif Opera tor Depa rtemen Produks i  tida k menya da ri tanggungja wa bnya Opera tor Depa rtemen Produks i  ya ng s el a l u membutuhka n a ra ha n Ti da k tertibnya  pa ra pekerja  a tas kebers i ha n da n kes el a ma tan kerja Kepa l a  s hi ft tida k bera da  di  tempa t s a a t ja m kerja berl a ngs ung Opera tor mera s a kompos i s i  pekerja  di depa rtemen produks i  bel um optima l Si s tem s el eks i opera tor ya ng ha nya mel i ha t kema mpua n fi s i k Ti da k a da  umpa n ba l i k ketika  ki nerja kura ng ba gus Ti da k a da  forum ya ng memfa s i l i tas i kegi a tan berba gi mengena i  pekerja a n Dokumen a cua n kerja  tida k di guna ka n s eba ga i ma na
kuesioner  yaitu  “karyawan  belum  sepenuhnya  memahami  yang  seharusnya  dilakukan  dalam mencapai target produksi”, yang mengindikasikan bahwa para operator tidak memahami tujuan dari pekerjaannya. Dalam proses wawancara dengan Subject Matter Expert , juga didapatkan data bahwa hasil audit menemukan bahwa para operator kurang memahami pekerjaannya termasuk tujuan  dari  pekerjaannya  yang  terlihat  dari  kalimat  “itu  terbukti  waktu  audit  kemarin,  waktu mereka  merasa  serampangan  itu,  akhir e  dia  banyak  temuan”.  Kurang  pahamnya  operator terhadap pekerjaannya tersebut dipengaruhi oleh tidak ada kejelasan standar untuk mencapai target  kualitas.  Di  samping  itu,  tidak  cukupnya  arahan  yang  para  operator  terima  dari  atasan mereka  langsung  yaitu  Kepala Shift menjelasakan  bahwa  proses  koordinasi  dan  sosialisasi regulasi kerja di departemen produksi tidak berjalan dengan baik ( task structure ).
Terkait  kurang  pahamnya  Kepala Shift bahwa  ia  memiliki  peran  untuk  melakukan pengarahan  dan  pengawasan  terhadap  operator  juga  dipengaruhi  oleh  belum  adanya kegiatan/forum yang dirancang secara khusus bagi para Kepala Shift untuk memahami dokumen acuan kerja seperti misalnya SOP, Instruksi Kerja, ataupun job description . Oleh karena itu, dapat dipahami bahwa Kepala Shift menjadi tidak memahami tugas dan tanggungjawabnya. Di samping itu, ditinjau dari group composition yang membahas mengenai komposisi dari operator terkait hal- hal  demografis,  ketrampilan,  dan  kemampuannya,  mahasiswa  mendapatkan  informasi  bahwa para proses seleksi operator di departmen lebih banyak didasarkan pada kemampuan fisik dan pengujian apakah calon operator dapat menjalankan perintah atau tidak. Kondisi ini menjadikan para operator membutuhkan adanya suatu arahan dan pengawasan yang bersifat terus menerus. Terlebih lagi, proses pemilihan Kepala Shift adalah Kepala Produksi memilih beberapa orang dari para operator yang menurut Kepala Produksi memiliki kemampuan yang lebih baik dibandingkan rekan-rekannya, yang di mana tentu saja hal ini rentan dipengaruhi oleh subjektifitas.
Selanjutnya,  komponen team  functioning yang  membahas  mengenai  hubungan  relasi antara  pegawai  yang  berdampak  pada  performa  pekerjaan  seperti  dengan  kesediaan  untuk berbagi, memberikan masukan, atau bentuk dukungan lainnya menjadi kurang muncul karena tidak ada forum yang memfasilitasi para operator untuk saling berbagi satu sama lain. Dari segi group norms yang membahas mengenai nilai yang dianut bersama mengenai kinerja yang dinilai baik atau dapat diterima oleh organisasi nampak masih belum terbangung dengan baik di PT. X karena  para  operator  masih  banyak  yang  tidak  memperhatikan  faktor  kebersihan  dan keselamatan dalam bekerja. Di samping itu, ada pula data yang menunjukkan bahwa pada jam kerja, ada seorang Kepala Shift yang tidak ada di lokasi pabrik dan ditemukan sedang beristirahat di ruangan lainnya.
Pada setiap komponen yang dibahas dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:
Jurnal Fenomena, Vol. 32 No. 1 (20 23 ), DOI: 10.30996/fn.32i1.8383
Tabel 2 Usaha Perbaikan dan Intervensi yang Dapat Dilakukan Terhadap Masalah yang Muncul pada Komponen-
Komponen di Level Kelompok. No.  Komponen Masalah yang Muncul  Usaha Perbaikan Intervensi 1 Goal Clarity Target kualitas tidak tercapai Pemberian pengetahuan tentang proses pengerjaan dan target pekerjaan Coaching 2 Task Structure Operator selalu membutuhkan arahan karena proses komunikasi dan koordinasi yang kurang efektif antara Kepala Shift dan Operator Meningkatkan keterampilan komunikasi dan/atau bawahan Pelatihan Komunikasi 3 Group Composition Kapasitas operator dalam menangkap instruksi dan arahan yang masih belum baik Meningkatkan kapasitas dan keterampilan operator sehingga dalam melaksanakan pekerjaan, operator dapat mengandalkan kemampuan yang lebih luas daripada hanya sekedar fisik Knowledge Sharing 4 Team Functioning Tidak ada umpan balik ketika kinerja kurang bagus Menyediakan sumber informasi yang dapat membantu operator untuk meningkatkan kinerjanya Knowledge Sharing 5 Group Norms Operator dan Kepala Shift yang kurang menunjukkan kedisiplinan Penegakan kedisiplinan bagi para pekerja di departemen produksi Pembuatan Norma
Berdasarkan  pemasalahan  yang  terjadi  dan  analisis  sumber  permasalahannya maka, PT. X perlu melakukan intervensi pengembangan organisasi agar dapat mengatasi permasalahan  yang  terlihat  pada  komponen-komponen  level  kelompok.  Diharapkan dengan  melaksanakan  intervensi  pengembangan  organisasi,  kinerja  departemen produksi PT. X lebih baik dan berdampak kepada peningkatan laba perusahaan.

## 4. Pembahasan
Berikut  merupakan  pembahasan  mengenai  permasalahan  yang  muncul  pada  setiap komponen level kelompok:

## Komponen Goal Clarity
Pada komponen Goal Clarity, tampak bahwa proses penjelasan mengenai proses kerja dan target kualitas hasil kerja kurang berjalan dengan baik sehingga para operator kurang memahami cara bekerja yang baik agar dapat mencapai target kualitas yang diharapkan.

## Komponen Task Structure
Pada komponen Task Structure  proses koordinasi kurang berjalan secara efektif, hal ini membuat  para  operator  tidak  paham  proses  kerja  yang  baik  sehingga  selalu  membutuhkan adanya suatu arahan.

## Komponen Group Composition
Dalam  komponen  Group  Composition  para  operator  memiliki  kapasitas  yang  terbatas dalam menangkap suatu informasi ataupun instruksi dengan baik, oleh karena itu dibutuhkan adanya  suatu  bentuk  pelatihan  komunikasi  agar  pemberi  pesan  dapat  menyesuaikan  cara berkomunikasi agar lebih mudah ditangkap oleh para operator.

## Komponen Team Functioning
Pada team functioning tampak bahwa tidak ada forum/kegiatan yang menyediakan umpan balik,  hal  ini  membuat  operator  tidak  memahami  bahwa  mereka  perlu  untuk  meningkatkan kinerjanya.  Untuk  keberhasilan  proses  pemberian  umpan  balik  maka,  dirasa  perlu  dilakukan adanya suatu pelatihan komunikasi agar pemberian umpan balik menjadi tepat sasaran.

## Komponen Group Norms
Terakhir,  pada  komponen  Group  Norms,  yang  di  mana  tampak  bahwa  Kepala  Shift  dan operator  kurang  menunjukkan  disiplin  diri  sehingga  dibutuhkan  adanya  suatu  norma  untuk mengatur  perilaku  kerja.  Proses  sosialisasi  norma  tentu  membutuhkan  adanya  kapasitas komunikasi yang mumpuni agar informasi yang tertuang pada norma dapat tersampaikan dengan baik.
Berdasarkan hal di atas maka, dapat dipahami bahwa hal mendasar yang perlu dilakukan sebagai suatu bentuk intervensi bagi Kepala Shift dan Operator di Departemen Produksi PT. X
Jurnal Fenomena, Vol. 32 No. 1 (20 23 ), DOI: 10.30996/fn.32i1.8383
adalah pelatihan komunikasi. Hal ini selaras dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Rasul, Rauf,  dan  Nor  (2014)  bahwa  untuk  dapat  menjalankan  pekerjaannya  dengan  baik,  seorang karyawan perlu untuk menguasai keterampilan komunikasi. Dalam rangka menjawab kebutuhan Departemen Produksi PT. X dilakukan penyusunan modul pelatihan komunikasi yang diadaptasi dari Mberia (2011), dengan materi yang disesuaikan dengan konteks permasalahan yang terjadi.
No Kegiatan Waktu  Durasi Tujuan Metode Media dan Alat Pembelajaran 1.  Registrasi peserta 08.00 - 08.30 30 menit Memperoleh  daftar peserta yang mengikuti pelatihan 1. Daftar hadir 2. Nametag
2  Pembagian kuesioner pre- test (level
learning ) 08.30 - 08.45 15 menit Mengetahui kemampuan  peserta pelatihan sebelum mengikuti pelatihan 1. Toolkits untuk peserta
(bolpoin, buu catatan). 2. Lembar pre-test 3.  Pembukaan 08.45 - 09.00 15 menit Menyampaikan tujuan  dan  sasaran diadakannya pelatihan bagi peserta 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker
4.  Materi 1:
Gambaran umum komunikasi
Detail: - Definisi komunikasi 09.00 - 09.10 10 menit Peserta berada dalam konteks pembahasan yang sama mengenai komunikasi yang akan dibahas Ceramah 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker
- Pentingnya komunikasi dalam kerja tim 09.10 - 09.25 15 menit Peserta menyadari manfaat dari menjalin komunikasi dengan rekan kerja Ceramah 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker - Proses komunikasi 09.25 - 09.40 15 menit Peserta memahami bagaimana terjadinya proses pemberian ataupun pertukaran 1. Ceramah 2. Permainan 3. Refleksi 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker 5. Tali
No Kegiatan Waktu  Durasi Tujuan Metode Media dan Alat Pembelajaran informasi melalui komunikasi 6.  Penutup mata - Hambatan dalam komunikasi 09.40 - 10.00 20 menit Peserta dapat menghindari hambatan untuk memperbaiki kualitas komunikasi Ceramah 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker
5.  Materi 2:
Memberi Instruksi
Detail:
- Pedoman pemberian instruksi 10.00 - 10.15 15 menit Peserta  memahami cara  agar  instruksi dapat  tersampaikan dengan baik. 1. Ceramah 2. Refleksi 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker
- Pemilihan waktu dalam pemberian instruksi 10.15 - 10.25 10 menit Peserta  memahami situasi  dan  kondisi yang  tepat  dalam pemberian instruksi Ceramah 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker
- Menanyakan penerima terkait tingkat kepemaham annya mengenai instruksi yang diberikan 10.25 - 10.35 10 menit Peserta dapat memastikan  bahwa orang lain memahami instruksinya  dengan baik Ceramah 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker
6.  Materi 3: Menerima Instruksi Detail:
- Sikap dalam menerima instruksi 10.35 - 10.45 10 menit Peserta dapat melakukan/menunju kkan sikap kerja yang tepat saat menerima instruksi Ceramah - Memverifika si 10.35 - 15 menit Peserta  memahami pentingnya Ceramah 1. Laptop 2. Proyektor
Jurnal Fenomena, Vol. 32 No. 1 (20 23 ), DOI: 10.30996/fn.32i1.8383
No Kegiatan Waktu  Durasi Tujuan Metode Media dan Alat Pembelajaran pemahaman nya terkait instruksi yang diterima 10-50 memahami  instruksi yang diberikan 3. Mikrofon 4. Speaker . Permainan memberi dan menerima instruksi 10.50 - 11.05 15 menit Peserta mendapatkan insight mengenai sikap kerja yang  tepat  dalam memberik dan menerima instruksi 1. Permainan 2. Refleksi Tali Sepatu 7.  Materi 4: Pemberian umpan balik
- Detail:
- Definisi umpan balik 11.05 - 11.15 10 menit Peserta berada dalam konteks pembahasan yang sama mengenai materi  umpan  balik yang akan dibahas Ceramah 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker - Tipe-tipe umpan balik 11.05 - 11.15 10 menit Peserta  memahami berbagai macam bentuk umpan balik Ceramah 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker
- False feedback 11.15 - 11.30 10 menit Peserta  menjadi  jeli dalam mengidentifikasi umpan  balik  yang memiliki tujuan negatif Ceramah 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker - Efektifitas umpan balik 11.15 - 11.30 10 menit Peserta menjadi memahami  bentuk umpan  balik  yang berguna dalam meningkatkan performa Ceramah 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker - Karakteristik umpan balik yang efektif 11.30 - 11.45 15 menit Peserta  memahami bagaimana cara pemberian umpan balik  yang  efektif Ceramah 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker
No Kegiatan Waktu  Durasi Tujuan Metode Media dan Alat Pembelajaran agar  pesan  menjadi tersampaikan - Permainan memberi dan menerima umpan balik 11.45 - 12.15 30 menit Peserta dapat memahami pentingnya pemberian umpan balik 1. Permainan 2. Refleksi 1.  2  lembar kertas; 1 bergambar; 1 kosong 3. Pensil
8  Materi 5:
Keterampilan mendengarkan aktif Detail:
- Proses yang terjadi dalam mendengarka n 13.15 - 13.20 10 menit Peserta  memahami bagaimana proses mendengarkan dapat berpengaruh terhadap perilaku yang ditampilkan 1. Permainan 2. Refleksi 3. Ceramah 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker 5. Kursi - Manfaat dari mendengarka n 13.20 - 13.30 10 menit Peserta  memahami bahwa mendengarkan merupakan  hal  yang penting bagi efektifitas komunikasi Ceramah 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker
- Hambatan dalam mendengarka n 13.30 - 13.40 10 menit Peserta  menyadari faktor  yang  dapat menghambat efektifitas dalam mendengarkan Ceramah 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker
9.  Materi 6: Komunikasi non-verbal Detail:
- Definisi komunikasi non-verbal 13.40 - 13.50 10 menit Peserta berada dalam konteks pembahasan yang sama mengenai materi  komunikasi non-verbal yang akan dibahas Ceramah 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker
Jurnal Fenomena, Vol. 32 No. 1 (20 23 ), DOI: 10.30996/fn.32i1.8383
No Kegiatan Waktu  Durasi Tujuan Metode Media dan Alat Pembelajaran - Fungsi komunikasi non-verbal 13.50 - 14.00 10 menit Peserta dapat memanfaatkan komunikasi non- verbal dalam konteks pekerjaan 1. Ceramah 2. Permainan 3. Refleksi 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker - Permainan Komunikasi Verbal 14.00 - 14.30 30 menit Peserta dapat berlatih untuk mengenai aspek/ cues non  verbal  dalam komunikasi Permainan  Kertas ekspresi 10 . Materi 7: Komunikasi
verbal Detail:
- Definisi komunikasi verbal 14.30 - 14.40 10 menit Peserta berada dalam konteks pembahasan yang sama mengenai materi  komunikasi verbal  yang  akan dibahas Ceramah 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker
- Tips dalam berkomunika si secara verbal 14.40 - 14.55 15 menit Peserta menjadi lebih  terampil  dalam melakukan komunikasi verbal Ceramah 1. Laptop 2. Proyektor 3. Mikrofon 4. Speaker 11 . Pengisian kuesioner post- test ( level learning ) 14.55 - 15.10 15 menit Mengetahui kemampuan  peserta pelatihan dengan memberikan soal post-test - 1. Alat tulis 2. Lembar post-test 12 . Pengisian kuesioner evaluasi pelaksanaan pelatihan ( level
reaction ) 15.10 - 15.25 15 menit Mengetahui kritik dan  saran  terhadap pelatihan  yang  telah diberikan - Lembar kuesioner

## 5. Kesimpulan
Pada penelitian yang dilakukan di PT. X, sebuah perusahaan manufaktur yang bergerak di bidang  produksi  pupuk  ditemukan  bahwa  tidak  berhasilnya  perusahaan  mencapai  target penjualan diakibatkan permasalahan pada level kelompok, khususnya komunikasi yang terjalin antar sesama operator, maupun operator dengan Kepala Shift. Oleh karena itu dirasa perlu untuk dilakukan  sebuah  intervensi  yang  bertujuan  untuk  mengembangkan  organisasi  dalam  bentuk pemberian pelatihan komunikasi bagi karyawan yang berada pada Departemen Produksi.

## Referensi
Agarwal, S., & Garg, A. (2012). The importance of communication within organizations: A research on two hotels in Uttarakhand. IOSR Journal of Business and Management, 3 (2), 40-49.
Bradford, D. L., & Burke, W. W. (Eds.). (2005). Reinventing organization development: New approaches to change in organizations. John Wiley & Sons.
Brown, D. R., & Harvey, D. (2006). Organization development. Seven Edition, Pearson Education, 166.
Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2008). Organization development and change. Cengage learning.
Kahn,  R.,  Wolfe,  D.,  Quinn,  R.,  Snoek,  J.,  and  Rosenthal,  R.  (1964).  Organizational  stress:  studies  in  role  conflict  and ambiguity. New York, NY:Wiley.
Luthans, F., & Youssef, C. M. (2004). Human, social, and now positive psychological capital management: Investing in people  for  competitive  advantage. Organizational  Dynamics,  vol.  33 ,  no.  2,    143-160.  DOI: 10.1016/j.orgdyn.2004.01.003
Mberia, H. K. (2011). Communication training module. International Journal of Humanities and Social Science, 1 (20), 231-255.
Rajhans,  K.  (2012).  Effective  organizational  communication:  A  key  to  employee  motivation  and  performance . Interscience Management Review, 2 (2), 81-85.
Rasul,  M.  S.,  Abd  Rauf,  R.  A.,  &  Nor,  A.  R.  M.  (2014).  Future  employability  skills  sets  for  manufacturing  industries . International Education Studies, 7 (10), 138.
Schneider, B., Ehrhart, M. G., andMacey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. Annu. Rev. Psychol. 64 , 361 – 388. DOI: 10.1146/annurev-psych-113011-14380