## Optimalisasi Kelembagaan Petani Salak Pondoh dengan
Analisa Rantai Nilai
Adhy Setiyanto 1) , Wendy Aprianto 2) ,
1), 2 Manajemen, Universitas Teknokrat Indonesia Jl. H.ZA Pagaralam, No 9-11, Labuhanratu,Bandarlampung adhy.setiyanto@teknokrat.ac.id , wendyapriato@teknokrat.ac.id

## Abstract
This  study  describes  the  institutional  aspects  (key  aspects,  obstacles,  institutional  conflicts)  in producing salak pondok agriculture in Sleman Regency. This is done to measure the activities of the salak  pondoh  value chain to  increase  added value  for the welfare  of  Indonesian  farmers.  Using  a qualitative  approach,  by  observing  34  farmer  groups  through  data  collection  techniques  using interviews,  field  observations,  and  documentation.  The  results  of  this  study  found  that  internal institutional  reformulation  can  have  implications  for  the  certainty  of  production  scale.  After production  and  marketing  are  organized,  product  development  becomes  the  final  solution  in increasing the added value of salak pondoh.
Keywords:  Institutional, Institutional Reformulation, Added Value.

## Abstrak
Penelitian  ini  mendeskripsikan  mengenai  aspek  kelembagaan  (aspek  kunci,  hambatan,  konflik kelembagaan)  dalam  memproduksi  pada  pertanian  salak  pondok  di  Kabupaten  Sleman.  Hal  ini dilakukan  untuk  mengukur  aktivitas-aktivitas  rantai  nilai  salak  pondoh  untuk  meningkatkan  nilai tambah  demi  kesejahteraan  petani  Indonesia.  Menggunakana  pendekatan  kualitataif,  dengan mengobservasi  34  kelompok  tani  melalui  teknik  pengambilan  data  menggunakan  wawancara, observasi  lapangan,  dan  dokumentasi.  Hasil  Penelitian  ini  menemukan  Reformulasi  kelembagaan internal  dapat  berimplikasi  kepada  kepastian  skala  produksi.  Setelah  produksi  dan  pemasaran sudah tertata, maka pengembangan produk menjadi solusi akhir dalam meningkatkan nilai tambah salak pondoh
Kata kunci: Kelembagaan, Reformulasi Kelembagaan, Nilai Tambah.

## 1. Pendahuluan
Perilaku manusia merupakan pendorong  untuk  mengoptimalkan  aktivitas  di rantai  nilai  dalam  industri  agribisnis.  Suatu produk  dalam  industri  agribisnis  memiliki
persaingan  produk  substitusi  yang  kompetitif, membuat  kepastian  produksi  menjadi  kunci dalam bersaing.
Namun, kepentingan individual  dalam  perilaku  manusia  membuat mata  rantai  nilai  industri  agribisnis  yang melibatkan  beberapa  lembaga  bergerak  secara
individu. Hal itu berimplikasi kepada ketidakpastian  aktivitas  rantai  nilai  seperti output berupa volume, kualitas, dan penjadwalan  suatu  produk  menjadi  tidak menentu [4].
Lembaga  yang  memproduksi  produk pertanian  di  pedesaan  memiliki  beberapa problem  mendasar.  Lembaga  pertanian  di pedesaan  memiliki  perilaku  individu  dan kepentingan  pribadi  yang  membuat  sistem produksi dan logistik produk pertanian di desa tidak  berkembang  [2].  Problem  itu  menjadi pertimbangan  oleh  pemerintah  karena  bukan tidak mungkin petani di pedesaan akan beralih mencari  pekerjaan  yang  lebih  baik  di  daerah perkotaan.
Daerah  pedesaan  yang  memiliki keterbatasan  transportasi  dan  akses  informasi membentuk  persepsi  petani  yang  cenderung negatif  terhadap  keberadaan  lembaga  sekitar. Hal  itu  terjadi  karena  informasi  yang  terbatas membuat petani tidak memiliki motivasi untuk membuat nilai tambah suatu produk pertanian. Namun  persepsi  tersebut  diimplementasikan menjadi  perilaku  petani  yang  mementingkan kepentingan individu.
Peran  kelembagaan  produksi  petani penting untuk meningkatkan nilai tambah demi kesejahteraan  petani  Indonesia.  Para  pelaku agribisnis di Indonesia yang didominasi petani kecil  apabila  dihimpun  dalam  kelembagaan petani  maka  memiliki  kemampuan  sistem produksi  yang  terintegrasi  dengan  baik. Produk-produk pertanian khas tropis hendaknya  memiliki  daya  saing  di  pasar internasional  karena  keberadaannya  yang hanya bisa diproduksi di Indonesia [7]. Contoh komoditi  tersebut  adalah  salak  pondoh  yang merupakan  komoditi  khas  Sleman.  Ada  dua asosiasi  kelompok  petani  salak  pondoh  di Sleman  yang  masing-masing  terdiri  dari kelompok-kelompok  petani.  Dua  asosiasi
tersebut  merupakan  pintu  keluar  bagi  produk salak  pondoh  di  Sleman  dalam  memenuhi permintaan  pasar internasional.  Pemberdayaan kelembagaan  pada  masing-masing  lokasi seperti  Sleman  akan  meningkatkan  daya  saing daerah yang berujung pada meningkatkan daya saing produk Indonesia di pasar internasional.
Berdasarkan  data  observasi  yang ditemukan  di  lapangan,  mengindikasikan kelembagaan  produksi  yang  sudah  berjalan saat  ini  belum  berjalan  optimal.  Indikasi tersebut  terlihat  dari  volume  produksi  dan kualitas  yang  tidak menentu, harga  yang  tidak stabil,  dan  penjadwalan  yang  tidak  konsisten berimplikasi  kepada  pelanggaran  kontrak. Munculnya  keunggulan  bersaing  melalui  nilai tambah  di  kelembagaan  merupakan  langkah- langkah  dalam  menghadapi  persaingan  pasar internasional. Konsep rantai nilai ( value chain ) digunakan  untuk  membedah  kedalam  dari setiap  aktivitas  lembaga  produksi  yang nantinya dihubungkan dengan lembaga produksi  lainnya  guna  mendapatkan  nilai tambah. Nilai tambah yang kompetitif tersebut dapat  berimplikasi  memberikan  keunggulan bersaing [5].
Teori yang digunakan dalam penataan kelembagaan  adalah  konsep  rantai  nilai  untuk memformulasikan  keunggulan  kompetitif  dari produk perishable Sleman.  Landasan  teori dibagi  menjadi  dua  alur  yaitu  berupa  aspek kunci  kelembagaan  dan  konflik  kelembagaan sebagai hambatan [9].

## 2. Pembahasan
Penelitian  menggunakan  pendekatan deskriptif  kualitatif  dengan  objek  penelitian yaitu Asosiasi Prima Sembada. Asosiasi Prima Sembada  merupakan  asosiasi  yang  mewadahi produk  salak  pondoh  terbesar  di  Sleman  yang beranggotakan  34  kelompok  tani.  Langkah
awal  dalam  penelitian  adalah  mendeskripsi perilaku  petani,  kemudian  menerjemahkan dalam  aktivitas-aktivitas  rantai  nilai  salak pondoh. Teknik pengambilan data menggunakan wawancara, observasi lapangan, dan dokumentasi.
Hasil  penelitian  dibagi  menjadi  dua bagian  mengikuti  alur  dalam  landasan  teori. Aspek  kunci  kelembagaan  dibagi  menjadi tiga alur  penelitian  mencakup:  perilaku  petani, bentuk kelembagaan, dan kompleksitas kelembagaan. Sedangkan bagian kedua mencakup:  konflik  kelembagaan  terdiri  dari inkonsistensi  produksi,  dukungan  internal Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  dan  teknologi, dan pegembangan relasi kerjasama .

## a) Aspek Kunci Kelembagaan
Kelembagaan  memiliki  budaya  yang mempengaruhi strategi lembaga dalam menjalankan  aktivitasnya.  Budaya  tersebut membentuk  perilaku  sumber  daya  manusia  di kelembagaan  dalam  melaksanakan  setiap aktivitasnya.  Perilaku  manusia  yang  beragam membuat  kerjasama  yang  terjalin  menjadi rentan terhadap asimetris informasi.
Kelembagaan adalah alat yang digunakan oleh orang-orang untuk mengkoordinasikan  tindakan  mereka  demi mendapatkan  sesuatu  yang  mereka  inginkan atau menurut mereka bernilai. Dalam perjalanannya, kelembagaan yang tidak mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungannya menjadi mati dan yang mampu beradaptasi  berubah  menjadi  kelembagaan baru.[3]  Proses  adaptasi  suatu  kelembagaan terhadap  lingkungan  disekitarnya  diawali dengan  proses  perubahan  internal.  Perubahan internal didalam kelembagaan berasaskan pada tujuan  kelembagaan  yang  tercermin  dari perilaku sumber daya di kelembagaan.
Arus  informasi  membentuk  perilaku petani  di  daerah.  Namun,  persepsi  petani terhadap  informasi  yang  diterima  memiliki respon  yang  beragam.  Persepsi  tersebut dipengaruhi  oleh  individu  petani  itu  sendiri, motivasi  dibelakang  pencarian  informasi,  tipe informasi  yang  diperoleh,  dan  lingkungan suatu petani [8].
Industri  pertanian  yang  berkembang membuat suatu lembaga tidak mampu memenuhi  kebutuhannya  sendiri,  oleh  karena itu  koordinasi  antar  lembaga  merupakan strategi  didalam  industri  pertanian  yang melibatkan  berbagai  pihak.  Produksi  dengan skala  industri  di  pertanian  membuat  para petani sebagai produsen dituntut untuk mampu memenuhi  permintaan  konsumen.  Para  petani di  daerah  memiliki  keterbatasan  informasi yang  bermuara  pada  inkonsistensi  produksi, baik  itu  inkonsistensi  pada  kuantitas,  kualitas, dan kontinuitas. Keterbatasan informasi disebabkan  pengelolaan  yang  berbeda-beda antar  petani  karena  petani  memiliki  tujuan yang berbeda. b) Konflik Kelembagaan Sebagai Hambatan
Konflik  kelembagaan  terjadi  karena tidak adanya keseimbangan yang terjadi dalam rantai  pasok  kelembagaan.  Kondisi  tersebut mempengaruhi  setiap  aktivitas  di  dalam kelembagaan  maupun  aktivitas  kelembagaan lainnya  yang  terlibat  dalam  rantai  pasok. Konflik  kelembagaan  memiliki  ciri  seperti inkonsistensi  produksi,  kemampuan  sumber daya manusia dalam mengelola teknologi yang tidak  kompeten,  konsistensi  kontrak  dengan mitra,  dan  sistem  penjualan  yang  rentan terhadap pelanggaran kontrak.
Konsistensi  volume  dan  kualitas produksi  merupakan  modal  lembaga  produksi dalam  mendapatkan  kontrak  dengan  lembaga- lembaga pendukung lainnya. Produk
perishable di  Asia,  integrasi  rantai  nilai  telah menjadi  strategi  utama  untuk  menjamin sumber pengadaan yang dapat diandalkan bagi supermarket  sebagai  wadah  akhir  penjualan produk perishable dalam  skala  besar  dari lembaga produksi. Pengadaan produk perishable di  supermarket  menuntut  frekuensi yang  tinggi,  pengiriman  yang  konstan,  dan kualitas yang stabil [6].
Langkah awal dalam mengembangkan kelembagaan adalah mengoptimalkan sumber daya internal terlebih dahulu,  baru  mengembangkan  eksternal.  Opsi pengoptimalan internal dipilih karena kelembagaan mampu mengidentifikasi kelebihan  maupun  kekurangan  kemampuan sumberdaya  yang  dimiliki  tanpa  melibatkan pihak  eksternal  [1].  Pengetahuan  petani  di Australia  menunjukkan  bahwa  petani  yang tergabung  dalam  asosiasi  dibidang  pertanian mendapatkan pengetahuan yang mampu meningkatkan nilai  ekspor, mengurangi  emisi, dan  mampu  mengelola  manajemen  dengan memanfaatkan  sumber  daya  alam  terbarukan [10].
c) Aspek  Kunci  Kelembagaan  Produksi
Salak Pondoh
Bagian awal di aspek kunci kelembagaan,  terdapat  perilaku  petani  yang melakukan  peremajaan  tanpa  koordinasi. Petani  melakukan  peremajaan  secara  subjektif dan  membuat  skala  produksi  tidak  stabil. Perilaku petani juga enggan  mengurus sertifikasi  lahan  karena  menghindari  birokrasi pemerintah.  Petani  juga  menghindari  risiko pembuatan  produk  olahan  walaupun  belum dicoba. Belum adanya figur yang menginisiasi produk  olahan  membuat  petani  enggan  untuk membuat olahan. Selain itu, petani beranggapan  belum  adanya  manfaat  dalam bekerja  kolektif  membuat  petani  lebih  suka bekerja secara individu.
Asosiasi  Prima  Sembada  merupakan lembaga  formal  yang  dalam  menjalankan aktivitasnya  masih  ditemukan  bentuk  kerja secara informal. Hal itu terlihat dalam perilaku petani  yang  enggan  melakukan  pencatatan sehingga menyulitkan asosiasi dalam melakukan pembukuan. Kompleksitas kelembagaan diidentifikasi dari faktor eksternal  seperti  keterbatasan  infrastruktur berupa  kondisi  jalan  yang  kecil  dan  kondisi rumah  kemas  sebagai  pendukung  dalam outbond  logistics .  Isi  kontrak  yang  tidak lengkap  membuat  kontrak  yang terjalin rentan terhadap  asimetri  informasi  dan  terjadi pelanggaran.  Belum  adanya  perlindungan Indikasi-Geografis  (IG)  terhadap  nama  “Salak Pondoh”  merupakan  celah  bagi  petani  salak diluar  Yogyakarta  untuk  menjual  produk dengan  merek  “Salak  Pondoh”.  Kondisi tersebut  membuat  hasil  produksi  menjamur  di pasaran  yang  berakibat  menurunnya  harga salak pondoh.
d) Konflik  Kelembagaan  Produksi  Salak

## Pondoh
Perilaku  petani  yang  dideskripsi membuat inkonsistensi produksi salak pondoh. Kondisi  tersebut  teridentifikasi  dari  petani yang  melakukan  penjualan  untuk  kepentingan individu  namun  mengatasnamakan  asosiasi sebagai lembaga. Selain itu adanya petani yang tidak mengikuti Standard Operating
Procedure (SOP)  membuat  produksi  belum stabil.  Peran  generasi  muda  di  daerah penelitian  memiliki  kecenderungan  untuk menghindar  menjadi  petani  salak  pondoh karena penghasilan petani yang tidak menentu. Generasi  muda  menginginkan  pendapatan yang  cepat  dan  pasti  seperti  bekerja  pada kantoran  atau  di  pariwisata.  Pertanian  salak pondoh  yang  berkembang  sejak  tahun  1983 menunjukkan  asas  kepercayaan  yang  tinggi sehingga pengawasan didasari terhadap
kepercayaan  antar  petani.  Namun  dalam pelaksanaannya
ditemukan
pelanggaran terutama dalam pelaksanaan kontrak.
Contohnya  adalah  dalam  pengiriman  salak pondoh,  ditemukan  petani  yang  menjual  salak pondoh  ke  pihak  lain  diluar  kontrak  karena pihak  lain  tersebut  memberikan  penawaran lebih baik.
Isi  kontrak  yang  disepakati  antara asosiasi  dengan  lembaga-lembaga  pendukung terindikasi adanya asimetri informasi. Kerjasama asosiasi dengan pemerintah maupun  dengan  lembaga  swasta  terkait pengadaan peralatan memiliki spesifikasi yang berbeda  antara  yang  diinginkan  dengan  yang diterima  asosiasi.  Kondisi  tersebut  membuat perencanaan  asosiasi  menjadi  sulit,  terutama dalam menyepakati kontrak dengan eksportir.
Berdasarkan  penjabaran  data  yang telah  dijelaskan,  asosiasi  memiliki  bentuk lembaga  formal namun  dalam pelaksanaannya terindikasi  aktivitas-aktivitas  dalam  bentuk informal.  Indikasi  tersebut  dapat  dilihat  dari adanya perilaku pihak-pihak yang berkepentingan secara individu dalam budidaya  salak  pondoh  dan  penjualan.  Faktor ekonomi  merupakan  penyebab  utama  yang membuat  petani  bertindak  secara  individu. Selain itu, pencatatan merupakan kendala bagi petani.  Pencatatan  dalam  budidaya  dilakukan sebagian oleh individu maupun kelompok yang aktif,  sedangkan  penjualan  terjalin  dengan kesepakatan  lisan.  Sosialisasi  yang  ditetapkan oleh  asosiasi  pada  pelaksanaannya  masih terdapat  petani  yang  tidak  mengikuti.  Hal  itu menyebabkan  dokumentasi  didalam  internal asosiasi belum terbentuk dengan baik. Kondisi tersebut berimplikasi pada ketidakpastian skala produksi.
Keterbatasan  sumber  daya  manusia dalam  mengelola  salak  pondoh  mengarah kepada  kestabilan  skala  produksi.  Adanya
ketidakpastian dalam skala produksi mempengaruhi  minat  yang  mengarah  negatif bagi  lembaga-lembaga  dipenjualan  seperti eksportir  karena  jaminan  kepastian  produksi merupakan  faktor  penarik  bagi  para  pembeli. Hal  itu  terindikasi  dalam  bentuk kontrak  yang terjalin  antara  eksportir  dengan  asosiasi. Kontrak  yang  disepakati  tidak  ada  detail tertulis  mengenail  volume  salak  pondoh  dan penjadwalan. Tidak adanya pencantuman yang detail terkait volume dan penjadwalan membuat pengawasan produk yang berasaskan kepercayaan  menjadi  tidak  terkontrol.  Asas kepercayaan  tersebut  pada  akhirnya  rentan terhadap pelanggaran terhadap kontrak, hal itu terbukti  dengan  adanya  indikasi  kepentingan individu.
Kontrol pengawasan diperlukan untuk mendorong kepastian produksi salak pondoh di asosiasi.  Pengawasan  diperlukan  dalam  tiga tahap, yaitu pada saat penerapan SOP budidaya yang  dilakukan  oleh  petani  maupun  dalam pengadaan  alat.  Kemudian  pengawasan  dalam penanganan  salak  pondoh  saat  pasca  panen seperti  perlakuan  salak  pondoh  dalam  rumah kemas untuk menjaga kualitas. Terakhir adalah dalam  penjualan  salak  pondoh.  Pengawas diharapkan  mampu  mereduksi  penjualan  oleh pihak-pihak  tertentu  yang  tidak  melalui asosiasi.
Penjualan  dalam  satu  pintu  melalui divisi  pemasaran  yang  ada  di  asosiasi  mampu meningkatkan  nilai  produk  salak  pondoh karena  asosiasi  dapat  melakukan  penawaran dalam  skala  volume  yang  besar.  Namun  agar petani mengikuti instruksi, diperlukan penanganan berupa motivasi untuk membangkitkan semangat petani dalam mengelola  salak  pondoh.  Pemberian  motivasi yang  baik  mampu  mendorong  petani  dari generasi  tua  maupun  muda  untuk  mengelola salak pondoh sesuai arahan asosiasi.
3. Kesimpulan Reformulasi internal dapat
berimplikasi  kepada  kepastian  skala  produksi. Adanya  kepastian  skala  produksi  merupakan bentuk  penawaran  yang  baik  dalam  menjalin kerjasama  dengan  lembaga  pemasaran  seperti dinas  pariwisata  ataupun  eksportir.  Setelah produksi  dan  pemasaran  sudah  tertata,  maka pengembangan  produk  menjadi  solusi  akhir dalam  meningkatkan  nilai  tambah  salak pondoh.  Fasilitas  infrastruktur  seperti cold storage merupakan  pendukung  utama  dalam pengembangan produk. Asosiasi bisa menjalin kerjasama  dengan  pemerintah  atau  swasta untuk  mengembangkan  fasilitas  tersebut. Jalinan  kerjasama  tersebut  bisa  berdampak jangka  panjang  seperti  salak  pondoh  yang secara kontinu di pasaran membentuk kesadaran  konsumen  berupa  produk  khas Yogyakarta.

## Daftar Pustaka
[1]  Collis,  D.  dan  Montgomery,  C.  (2005). Corporate  Strategy,  A  Resource Based  Approach. Second  Edition. McGraw-Hill/Irwin, New York.
[2] Dimitri, C., Oberholtzer, L., dan Pressman, A. (2016). Urban Agriculture: Connecting Producers with Consumers. British  Food  Journal , 118(3), 603-617.
[3]  Jones,  R.  (2004). Organizational  Theory,
Design,  Change:  Text  and  Cases ,  4 th edition.  Pearson  Education,  New Jersey.
[4]  Moeljono,  D.  (2003). Budaya  Korporat dan  Keunggulan Korporasi .  PT. Elex Media Komputindo, Jakarta.
[5] Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating  and  Sustaining  Superior Performance .  The  Free  Press,  New York.
[6] Ruben, R., Boselie, D., dan Lu, H. (2007). Vegetables  Procurement  by  Asian
Supermarket:  A  Transaction  Cost
Approach. Supply Chain Management: An International Journal , 12(1), 60-68.
[7]  Saptana.  (2005).  Keunggulan  Komparatif- Kometitif  dan  Strategi  Kemitraan. Pusat  Penelitian  dan  Pengembangan Sosial  Ekonomi  Pertanian ,  Badan Litbang Pertanian.
[8]  Seenuankaew,  U.  dan  Vongprasert,  C. (2015).  Information  Behaviors  in Value Adding of Farmers “Production and  Marketing  in  Thailand”. New
Library World , 116(¾), 227-242.
[9]  Thompson,  A . ,   Peteraf,  M . ,   Gamble, J . ,   dan  Strickland,  A.  ( 2012). Crafting  and  Executing  Strategy . McGraw-Hill/Irwin, New York.
[10]  Worsley,  A.,  Wang,  W.,  dan  Ridley,  S. (2015). Australian
Adulys’
Knowledge of Australian Agriculture. British  Food  Journal,  117(1),  400-
411.