Avalaible online at : http://ejournal.insud.ac.id/index.php/mpi/index Volume 2, Nomor 2, Juli 2020

## PESANTREN DAN KEPEMIMPINAN KIAI: STUDI KASUS DI PONDOK PESANTREN MAMBAUS SHOLIHIN GRESIK (1980-2020)
Mahfud Ifendi Sekolah Tinggi Agama Islam Sangatta Kutai Timur, Indonesia Email: mahfudzifindi@gmail.com
Dikirim: 29 Mei 2020 | Direvisi:  28 Juni 2020 | Dipublikasikan: 31 Juli 2020
Abstraksi: Pesantren merupakan sebuah lembaga pendidikan Islam yang mampu  bertahan  dari  terpaan  badai  perubahan  dan  era  globalisasi  yang telah  terjadi,  sehingga  sampai  saat  ini  dapat  survive,  masih  konsisten bertahan  dengan  segala  disiplin  keilmuannya  dan  ciri  khas  lainnya. Eksistensi pesantren yang dari kemunculannya hingga dewasa ini tentulah ada hubungannya dengan kepemimpinan di dalamnya. Dalam pengelolaan pesantren  membutuhkan  sebuah  pola  atau  gaya  kepemimpinan  dari seorang  tokoh  sentral  kiai  itu  sendiri  untuk  mengembangkan pesantrennya. Bagaimana sebuah pesantren akan selalu berdiri kokoh di tengah pergumulan persaingan dunia yang semakin kompetitif ini, maka di dalam kepemimpinannyalah semua dapat dikelola dan ditentukan. Artikel ini bertujuan  menganalisis  gaya  kepemimpinan  KH.  Masbuhin  Faqih  di pondok pesantren Mambaus Sholihin Gresik. Penelitian ini menggunakan pendekatan  kualitatif,  teknik  pengumpulan  data  menggunakan  teknik wawancara,  observasi  dan  dokumentasi.  Hasil  penelitian  menunjukkan bahwa  KH.  Masbuhin  Faqih  merupakan  salah  seorang  pemimpin  yang kharismatik,  demokratis  dan  dalam  keadaan  tertentu  dapat  menjadi seorang  yang  otoriter.  Tiap-tiap  kiai,  penulis  meyakini  bahwa  di  dalam kepemimpinannya pasti berbeda satu sama lain. Hal ini bisa dipengaruhi oleh faktor genealogi, kepribadian, pendidikan, lingkungan, geografi dan lain sebagainya. Kata kunci : Pesantren; kepemimpinan; kharismatik.

## Pendahuluan
Era globalisasi memang sarat dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. Dewasa ini teknologi  sudah  masuk  di  berbagai  lini  kehidupan  masyarakat,  baik  dalam  kehidupan  sosial masyarakat, budaya, dan pendidikan, termasuk pesantren. Hal ini menyebabkan masyarakat dengan cepat pula meminta berbagai tuntutannya, namun demikian fenomena sekarang ini bukan berarti mengatakan  bahwa  pesantren  di  zaman  dulu  tidak  dituntut  dengan  berbagai  macam  skill  dan ketrampilan, pesantren di waktu dulu juga dituntut dengan berbagai kebutuhan dari masyarakat, akan  tetapi tuntutannya jauh lebih banyak sekarang jika  dibandingkan di zaman  dahulu. 1 Dalam rangka  menghadapi  tuntutan  masyarakat  seperti  di  atas,  lembaga  pendidikan  termasuk  pondok pesantren haruslah bersifat fungsional, sebab lembaga pendidikan sebagai salah satu wadah yang
1 M.  Sulton  dan  Moh.  Khusnuridlo, Manajemen  Pondok  Pesantren  Dalam  Perspektif  Global (Yogyakarta:  LaksBang PRESSindo, 2006), 1.
dalam masyarakat  biasa disebut sebagai ‘pintu gerbang’ dalam menghadapi tuntutan masyarakat, ilmu pengetahuan dan teknologi yang terus mengalami perubahan. 2
Dalam  menghadapi  era  globalisasi  pondok  pesantren  dituntut  lentur  tanpa  menghilakan karakteristik  utamanya,  yaitu  kemampuan  di  bidang  ilmu-ilmu  agama.  Dalam  pertumbuhan  dan perkembangan pondok pesantren terdapat beberapa titik kritis yang perlu dicermati, sebab secara langsung atau pun tidak langsung akan berpengaruh terhadap pertumbuhan dan perkembangan pondok pesantren itu sendiri. Sesuai dengan prinsip pondok pesantren al muhafadhotu ‘ala al -qadiimi shaalih, wa al-akhdzu bi al-jadid al-ashlah (menjaga tradisi lama yang baik dan mengambil tradisi baru yang lebih baik). 3
Dasar konstitusional pendidikan pesantren adalah pasal 26 ayat  (1) dan ayat (4) undang- undang  Nomor  20  Tahun  2003  tentang  Sistem  Pendidikan  Nasional.  Pada  pasal  1  disebutkan bahwa “Pendidikan nonformal diselenggarakan bagi warga masyarakat yang memerlukan layanan pendidikan yang berfungsi sebagai pengganti, penambah, dan/atau pelengkap pendidikan formal dalam  rangka  mendukung  pendidikan  sepanjang  hayat” .  Selanjutnya,  pada  pasal  4  dinyatakan “ Satuan pendidikan nonformal terdiri atas lembaga kursus, lembaga  pelatihan, kelompok belajar, pusat kegiatan belajar masyarakat, dan majelis taklim, serta satuan pendidikan yang sejenis” . 4
Sedangkan  dasar  teologis  pesantren  adalah  ajaran  Islam  yakni  bahwa  melaksanakan pendidikan agama merupakan perintah dari Tuhan dan merupakan Ibadah kepada-Nya, dasar yang dipakai adalah al- Qur’an sebagaimana disebutkan dalam surat At-Taubah ayat 122:
.
نن  ََََََِ اَََََ نُ ن َُيِمن  َََََفُفِون ِْمنَََََنٍُِمنَفََََ ن َكََََُِونَنَ نََََواََََََنِونفَُِيََُِننَؤَنيِمَُنوُنِنَؤاََََََناَََََمَو نَؤونرَذَُيَنُ ن نَِعَننُ ِ َُُنِإنَِنعَجَرنَِذِإنُ ن َمَََُفنِونرِذُينَُِنَونٍِيِْدنِن ِفِنَِن نقََََتََُِن
5
Artinya: Tidak sepatutnya bagi mukminin itu pergi semuanya  (ke medan perang). Mengapa tidak  pergi  dari  tiap-tiap  golongan  di  antara  mereka  beberapa  orang  untuk memperdalam pengetahuan mereka tentang agama  dan untuk memberi peringatan kepada kaumnya apabila mereka telah kembali kepadanya, supaya mereka itu dapat menjaga dirinya. 6
2 Ibid., 1.
3 Zaini  Hafidh,  Badrudin “Pesantren  dan  Kemandirian  Perekonomian:  Studi  tentang  Kewirausahaan  di  Pondok Pesantren  Ar- Risalah Cijantung IV Ciamis dalam “Manageria: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam” Volume 3, Nomor 2, November 2018/1440, 29.
4 Undang-Undang R.I. Nomor 20 Tahun 2003 Tentang Metode Pendidikan Nasional dan Peraturan Pemerintah R.I. Tahun 2010 Tentang Penyelenggaraan Pendidikan serta Wajib Belajar (Bandung: Citra Umbara, 2012), 38.
5 Al- Qur’an 9: 122
6 Kementerian Agama RI, al- Qur’an dan Terjemahnya (Jakarta : PT. Lentera Abadi,2010), 164.
Sudah menjadi common sense bahwa pesantren lekat dengan figur kiai (atau Buya di Sumatera Barat, Ajengan di Jawa Barat, Bendoro di Madura, dan tuan guru di Lombok). Kiai dalam pesantren merupakan figur yang sentral, otoritatif, demokratik, laizzes fair , paternalistic, tradisionalis dan pusat seluruh  kebijakan  dan  perubahan.  Hal  ini  erat  kaitannya  dengan  dua  faktor  berikut.  Pertama, kepemimpinan yang tersentralisasi pada individu yang bersandar pada kharisma serta hubungan yang bersifat paternalistik. Kebanyakan pesantren menganut pola “serba mono”, mono manajemen dan mono administrasi, sehingga tidak ada delegasi kewenangan ke unit-unit kerja yang ada dalam organisasi.  Kedua,  kepemilikan  pesantren  bersifat  individual  (atau  keluarga),  bukan  komunal. Otoritas kiai sebagai pendiri sekaligus pengasuh pesantren sangat besar dan tidak bisa diganggu gugat. Faktor nasab (keturunan) juga kuat sehingga kiai bisa mewariskan kepemimpinan pesantren kepada anak (istilahnya putra mahkota) yang dipercaya tanpa ada komponen pesantren yang berani memprotes.  Sistem  alih  kepemimpinan  di pesantren  seperti  inilah  yang    kerapkali  mengundang sindiran bahwa pesantren seperti halnya dengan sebuah “kerajaan kecil”. 7
Pesantren,  sebagai  institusi  pendidikan  asli  Indonesia  yang  lebih  tua  dari  Indonesia  itu sendiri,  adalah  ‘legenda  hidup’  yang  masih eksis  hingga  hari  ini.  Dalam  pandangan  Nurcholis Madjid, eksistensi pesantren ini lebih dikarenakan tidak hanya identik dengan makna keIslaman, tetapi karakteristik eksistensialnya mengandung arti keaslian Indonesia ( Indigenous) . 8 Eksistensi dan kiprah pondok pesantren dalam masyarakat senilai dan sebangun dengan kemampuannya dalam menjawab kebutuhan masyarakat kontemporer, sehinggas tumbuh dan berkembangnya mengikuti tuntutan  dan  dinamika  lingkungan.  Dalam  arti  kegiatan  pengembangan  yang  dilakukan  oleh pesantren merupakan keharusan agar dapat terus eksis di dalam perkembangan zaman yang kian cepat dan mengglobal. 9
Di dalam salah satu tulisan Zamakhsyari Dhofier dinyatakan bahwa unsur-unsur dasar yang membentuk pesantren adalah kiai, masjid, asrama, santri, dan kitab kuning. 10 Pesantren itu terdiri dari  lima  elemen  pokok,  yaitu  ;  kiai,  santri,  masjid,  pondok,  dan  pengajaran  kitab-kitab  klasik. Kelima  elemen  tersebut  merupakan  ciri  khusus  yang  dimiliki  pesantren  dan  membedakan pendidikan pondok  pesantren  dengan lembaga  pendidikan  dalam  bentuk  lain. Sekalipun  kelima elemen  ini  saling  menunjang  eksistensi  sebuah  pesantren,  tetapi  kyai  memainkan  peranan  yang begitu sentral dalam dunia pesantren.
Keberadaan  seorang  kyai  dalam  sebuah  lingkungan  pesantren  laksana  jantung  bagi kehidupan manusia. Intensitas kyai memperlihatkan peran yang otoriter disebabkan karena kyailah
7 M. Sulthon dan Moh. Khusnuridlo, Manajemen Pondok Pesantren , 31.
8 Abdul Chalik, Kiprah Tradisionalis Yang Tersisih (Yogyakarta: Inter Pena, 2011),  XI.
9 Abd. Chayyi Fanany, Pesantren Anak Jalanan (Surabaya: Alpha, 2008), 88.
10 Zamakhsyari Dhofier, Tradisi Pesantren: Studi Tentang Pandangan Hidup Kiai (Jakarta: LP3ES, 1982), 44.
perintis, pendiri, pengelola, pengasuh, pemimpin, dan bahkan juga pemilik tunggal sebuah pesantren. Oleh sebab alasan ketokohan kyai di atas, banyak pesantren akhirnya bubar lantaran ditinggal wafat kyainya. Sementara kyai tidak memiliki keturunan yang dapat melanjutkan perjuangannya.
Model  pendidikan  pesantren  yang full  day  of  education menjadi  pilihan  pengasuh  demi memaksimalisasi dan efektivitas pengintegrasian nilai-nilai dan ajaran agama Islam. Visi besar kiai dalam hal ini ialah akan lahir generasi-generasi bermutu yang amanah. Kiai tidak saja bertanggung jawab untuk membimbing santri dari tidak tahu menjadi tahu, akan tetapi juga membiasakan praktik hidup yang selaras  dan  sesuai  dengan  ajaran  dan  nilai  Islam. 11 Kesederhanaan,  kemandirian,  keistiqomahan, ketekunan, ketawadhu’an, dan berbagai disiplin nilai -nilai ajaran islam harus selalu ditampilkan oleh sang kiai, agar menjadi role model bagi seluruh santri yang menimba ilmu di sebuah pesantren.
Setiap lembaga pendidikan, termasuk pesantren dituntut untuk memberikan pelayanan yang sebaik mungkin kepada masyarakat. Agar dapat melakukan hal tersebut dengan baik, pesantren perlu dukungan sistem manajemen yang baik agar bisa menyesuaikan diri dengan tantangan modernitas yang ada. 12 Beberapa ciri sistem manajemen yang baik adalah adanya pola pikir yang teratur (administrative thinking), pelaksanaan kegiatan yang teratur (administrative behavior), dan penyikapan terhadap tugas-tugas kegiatan secara baik (administrative attitude) . 13
Pada  prinsipnya,  setiap  pengelolaan  suatu  lembaga  pendidikan  mensyaratkan  adanya  gaya pemimpin  dan  kepemimpinan  yang  khas.  Misalnya,  dalam  era  reformasi  sekarang  ini  dibutuhkan kepemimpinan yang mampu memberdayakan masyarakat pesantren dengan tanpa mengorbankan ciri khas atau kredibelitas pengasuh pesantren. 14
Tentu yang dimaksud adalah seorang pemimpin dengan gaya kepemipinannya yang bertujuan untuk memberikan pelayanan terbaik kepada santri dan masyarakat di sekitarnya serta berjuang demi menegakkan agama Allah SWT.
Masalah kepemimpinan (leadership) merupakan pembahasan yang  menarik, karena ia adalah salah satu faktor penting yang mempengaruhi berhasil atau gagalnya suatu organisasi. Memang harus diakui  bahwa  suatu  organisasi  akan  dapat  mencapai  tujuannya  manakala  sumber  permodalan mencukupi, struktur organisasinya akurat, dan tenaga terampilnya tersedia. Sekalipun faktor tersebut berkaitan erat dengan berhasil atau tidaknya organisasi, namun kepemimpinan juga merupakan faktor penting yang pantas dipertimbangkan. Tanpa pemimpin yang baik, maka roda organisasi tidak akan berjalan dengan lancar. 15
11 Ibnu Hajar, Kiai di Tengah Pusaran Politik antara Petaka dan Kuasa (Jogjakarta :IRCiSoD, 2009),  45.
12 Gatot  Krisdianto,  Muflikha,  Muflikha,  Elly  Elvina  Sahara, Choirul  Mahfud,  “ Sistem  Pendidikan  Pesantren  dan Tantangan Modernitas ” . Tarbawi: Jurnal Ilmu Pendidikan , Vol. 15 Nomor 1 (July 2019), 11-21.
13 M. Sulthon Masyhud dan Moh. Khusnuridlo, Manajemen Pondok Pesantren (Jakarta: Diva Pustaka Press, 2005), 23.
14 Ibid, 25.
15 Sukamto, Kepemimpinan Kiai Dalam Pesantren (Jakarta: PT Pustaka LP3ES, 1999), 19.
Demikian  halnya  para  pemimpin  heroik  seperti  Washington,  Napoleon,  Roosevelt, Jawaharlal Nehru, dan sebagainya  telah membuktikan kepada dunia bahwa ia telah membentuk dirinya  menjadi  pemimpin  dunia.  Semuanya  menjadi  masyhur  karena  keahliannya  dalam memainkan perang penting untuk membantu bangsa dan negaranya mencapai tujuan. 16 Soekarno dan Hatta berhasil memproklamasikan kemerdekaan Indonesia di tengah suasana perjuangan yang sangat  berat.  Hal  ini  disebabkan  oleh  kemahirannya  dalam  mengaplikasikan  ilmu  dan  seni memimpin dalam bentuk sikap dan perilaku. 17
Jika seorang pemimpin kurang kreatif dan tidak dinamis maka pesantren yang dipimpinnya pun akan melempem . Umumnya hal ini juga menentukan bagaimana pesantren itu memimpin anggota dan pekerjaannya. Pemimpin harus mengutamakan tugasnya yaitu seorang pemimpin harus bekerja dengan  yang  lain 18 ,  menggerakkan  bawahannya,  memberikan  motivasi,  siap  menjadi  pelopor, pemimpin harus menjadi seorang yang berfikir secara analitis dan konseptual, seorang pemimpin harus dapat menyusun tugas, menjalankan tugas, dan mengevaluasi untuk mencapai sebuah tujuan. Seorang pemimpin juga harus tanggung jawab yaitu berkewajiban menyelesaikan tugas-tugasnya dan mempertanggungjawabkan kepada atasan atau kepada orang yang mendelegasikan wewenang mengenai hasil yang telah dicapai, serta membina hubungan yang harmonis, baik dengan atasannya maupun dengan para bawahannya. Jadi pemimpin harus mengadakan komunikasi ke atas dan ke bawah, baik komunikasi formal maupun komunikasi informal. 19 Komunikasi formal merupakan jalur  komunikasi  resmi  dengan  rantai  komando  atau  hubungan  tugas  dan  tanggung  jawab  yang jabatannya dalam organisasi. Sedangkan komunikasi informal merupakan jalur komunikasi tidak resmi di lingkungan maupun di luar organisasi, tetapi masih berkaitan dengan fungsi tidak langsung para pemimpin organisasi, seperti internet . 20
Menurut  konsep  Islam,  semua  orang  adalah  pemimpin.  Karena  itu,  setiap  orang  harus mempertanggungjawabkan perbuatannya kepada sesamanya semasa di dunia dan kepada Tuhannya kelak. Hal ini berdasarkan hadis Nabi sebagai berikut:
ٌلُؤْسَم ْمُكُّلُكَو ،ٍعَار ْمُكُّلُك ٍفٍ ٍعَار ُلُجَّرلاَو ، ِّهِّتَيِّ عَر ْنَع ٌلُؤْسَم َوُهَو ، ٍعَار ُماَمِّلإف ،ِّهِّتَيِّ عَر ْنَع ،اَهِّتَّيِّعَر ْنَع ٌةَلُؤْسَم َيِّهَو ،اَهِّجْوَز ِّتْيَ ب  ِّفٍ ٌةَيِّعَار ُةَأْرَلمْاَو ، ِّهِّتَيِّ عَر ْنَع ٌلُؤْسَم َوُهَو ،ِّهِّلْه ُمدِّاَلخْاَو ِّهِّدِّ يَس  ِّلاَم  ْفٍ ٍعَار ِّهِّتَيِّ عَر ْنَع ٌلُؤْسَم َوُهَو ،ِّهْيِّبَا  ِّلاَم  ِّفٍ ٍعَار ُنْب ِّلِْاَو ، ِّهِّتَيِّ عَر ْنَع ٌلُؤْسَم َوُهَو ، رمع نبا نع هيلع قففتم .ِّهِّتَيِّ عَر ْنَع ٌلُؤْسَم ْمُكُّلُك َو ٍعَار ْمُكُلُّكَف ،
16 Siswanto, Pengantar Manajemen (Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2013), 153.
17 Ibid, 153.
18 Veithzal Rivai, Pemimpin dan Kepemimpinan dalam Organisasi (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), 17.
19 Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen (Jakarta: Bumi Aksara, 2005), 42.
20 Manahan P. Tampubolon, Perilaku Keorganisasian (Bogor: Ghalia Indonesia, 2004),  109.
Artinya :“kalian semua adalah pemimpin, dan akan dimintai pertanggujawabannya, Seorang imam adalah pemimpin dan akan dimintai pertanggungjawabannya, seorang laki-laki adalah pemimpin  terhadap  kepemimpinannya  dalam  keluarga,  seorang  wanita  adalah pemimpin di dalam rumah suaminya, pembantu adalah pemimpin dalam menjaga harta tuannya  dan  akan  dimintai  pertanggungjawabannya,  anak  adalah  pemimpin  dalam menjaga harta orang tuanya, dan semuanya akan dimintai pertanggungjawabannya.” 21
Namun demikian, yang dimaksud pemimpin dalam tulisan ini bukanlah setiap warga masyarakat seperti ungkapan hadits di atas, melainkan figur kiai, pengasuh pondok pesantren yang menjadi tokoh kunci santri.
Seperti  teori  yang  telah  terkemuka  di  atas,  bahwa  begitu  pentingnya fundraising ,  tenaga  yang terampil,  serta  struktur  yang  akurat,  kepemimpinan  juga  merupakan  komponen  penting  yang  bisa menentukan berhasil atau tidaknya sebuah lembaga atau organisasi. Dalam fokus artikel ini, penulis akan mencoba mengupas tuntas bagaimana gaya kepemimpinan seorang kiai yang cukup memiliki popularitas yang tinggi di wilayah Gresik, yang dengan kesungguhannya telah memimpin pesantren menjadi begitu pesat perkembangannya.
Oleh  karena  itu,  bagaimana  gaya  kepemimpinan  KH.  Masbuhin  Faqih  ini  dapat  membawa perkembangan pesantren yang dipimpin dapat berkembang secara cepat, tak heran dalam jangka waktu 40 tahun ini, pesantren yang dipimpin beliau sekarang sudah memiliki beberapa cabang di berbagai daerah seperti di Jawa, Riau, Bali, dan Maluku Tengah. Melihat berbagai perkembangan ini, tentunya memerlukan sebuah  gaya  kepemimpinan  yang  dinamis,  tegas,  dan  penuh  dengan  inovasi  dalam  mengelola perkembangan pesantren. Oleh karena itu terkait gaya kepemimpinan KH Masbuhin Faqih akan menjadi fokus dalam penulisan artikel ini.

## Kajian Teoretik

## Makna Kepemimpinan
Dalam  menjalankan  organisasi  diperlukan  seorang  pemimpin  yang  rasional  berkompetensi mengarahkan  kegiatan  organisasi  dalam  mencapai  tujuan.  Seorang  pemimpin  yang  berkemampuan mempengaruhi  perilaku  orang  lain  ke  arah  tujuan  tertentu  sebagai  indikator  hasilnya. 22 Selanjutnya sebagaimana pemahaman awal dikemukakan beberapa pendapat para pakar dan ahli perilaku organisasi antara  lain,  Robert  G.  Owens,  sebagaimana  yang  dikutip  oleh  Ismail  Nawawi  Uha,  mengartikan kepemimpinan  sebagaimana  keterlibatan  yang  dilakukan  secara  sengaja  untuk  mempengaruhi  orang sebagaimana  definisi  kepemimpinan    yang  merupakan  kemauan  dan  keterlibatan  serta  latihan  untuk mempengaruhi prilaku orang lain. 23
21 Sayyid Ahmad Hasyim, Muhtar al-Hadits an-Nabawiyyah (Jakarta: al Haramain Jaya Indonesia, 2005), 130.
22 Ismail Nawawi Uha, Perilaku Organisasi (Jakarta: CV. Dwiputra Pustaka Jaya, 2010), 247.
23 Ibid., 247
Makna  kepemimpinan  secara  umum  menurut  Halida  yaitu  kemampuan  untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk pencapaian tujuan. 24 Dalam pengertian ini sangat luas karena tidak  dijelaskan  bagaimana  seseorang  mempengaruhi  kelompoknya,  yang  terpenting  adalah bagaimana sebuah tujuan dapat dicapai. Hal ini menunjukkan sebuah pengertian secara umum atau sangat  luas  batasanannya.  Senada  dengan  Halida,  Djarkasih  mengatakan  bahwa  kepemimpinan adalah suatu upaya penggunaan jenis pengaruh, bukan paksaan (concoersive) untuk memotivasi orang- orang  mencapai  tujuan  tertentu. 25 Demikian  halnya  dengan  Siswanto  mengatakan  bahwa kepemimpinan adalah sebagai proses pengarahan dan mempengaruhi aktifitas yang dihubungkan dengan tugas dari para anggota kelompok. 26
Di sisi lain pengetian kepemimpinan secara rinci diungkapkan oleh Muhammad Karim yang menyatakan bahwa kepemimpinan adalah proses perilaku untuk menenangkan hati, pikiran, emosi dan perilaku orang lain untuk berkontribusi terhadap terwujudnya visi. 27 Sekilas memang pengertian yang diungkapkan Karim memang sederhana, namun jikalau kita bahas satu per satu tentunya akan cukup  panjang  lebar.  Karim  menjelaskan  lebih  detail  bahwa  kepemimpinan  bukan  hanya mempengaruhi seseorang, namun lebih dari itu Karim mengatakan bahwa kepemimpinan adalah proses  menenangkan  hati,  pikiran,  dan  perilaku.  Tentu  pengertian  ini  lebih  detail  daripada pengertian menurut para ahli di atas sebelumnya.
Senada  dengan  Muhammad  Karim,  Khoirul  Arif  berpendapat  bahwa  kepemimpinan merupakan aspek dinamis dari pemimpin, yaitu mengacu pada tindakan-tindakan atau perilaku yang ditampilkan  dalam  melakukan  serangkaian  pengelolaan,  pengaturan,  dan  pengarahan  untuk mencapai tujuan. 28 Arif menyebutkan bahwa kepemimpinan bukan sekedar mempengaruhi, namun bagaimana semuanya dikelola, diatur, dan diarahkan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Hubungan antara pemimpin dan mereka yang dipimpin bukanlah hubungan satu arah tetapi senantiasa harus terdapat adanya antar hubungan (interaction) . Bahwa seorang pemimpin harus dapat mempengaruhi  kelompoknya,  jelas  karena  apabila  ia  tidak  mampu  melakukannya  maka  berarti dalam hal ini ia tidak dapat menjalankan tugasnya sebagai pemimpin yang baik. 29
Dari definisi-definisi yang telah dikemukakan di atas dapatlah kita menyimpulkan bahwa kepemimpinan itu merupakan suatu kemampuan yang melekat pada diri seorang yang memimpin. Adakalanya  kepemimpinan  seorang  pemimpin  sangat  menonjol  atau  berkembang  pada  periode tertentu, sedangkan pada periode lain hal tersebut akan memudar. Kepemimpinan bukan hanya
24 Halida, Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi (Jakarta: PT. Gelora Aksara Pratama, 1999), 163.
25 Djarkasih, Organisasi (Jakarta:  PT. Gelora Aksara Pratama, 1997), 334.
26 Siswanto, Pengantar Manajemen , 153.
27 Muhammad Karim, Pemimpin Transformatif di Lembaga Pendidikan Islam (Malang: UIN-Maliki Press, 2010), 14.
28 M. Khoirul Arif, Manajemen Pesantren (Yogyakarta: Pustaka Pesantren, 2005), 88.
29 Winardi, Kepemimpinan dalam Manajemen (Jakarta: PT Rineka Cipta, 1990), 56.
sekedar berebut pengaruh, akan tetapi bagaimana kepemimpinan itu dapat mengatur, mengelola, mengarahkan, menenangkan hati, pikiran, emosi, dan perilaku yang dipimpin agar mereka dengan sepenuh hati menjalankan tugasnya demi tercapainya sebuah tujuan bersama.

## Tipologi Kepemimpinan
Pendekatan (approach) yang dapat kita gunakan untuk mengerti suksesnya kepemimpinan, yakni kita memusatkan perhatian pada apa yang dilakukan oleh pemimpin tersebut; jadi gayanya. Ada macam-macam istilah yang digunakan orang untuk menerangkan approach pada umumnya yang dipergunakan oleh para pemimpin dalam situasi-situasi kemanusiaan. 30 Meskipun belum terdapat kesepakatan bulat tentang tipologi kepemimpinan yang secara luas dikenal dewasa ini, setidaknya ada lima tipe kepemimpinan yang diakui keberadaannya.
a. Tipe Otokratif
Dilihat dari segi persepsinya, seorang pemimpin otokratik atau otoriter adalah seorang pemimpin  yang  egois.  Egoismenya  sangat  besar  akan  mendorongnya  memutarbalikkan kenyataan yang sebenarnya sehingga sesuai dengan apa yang secara subjektif diinterpretasikan sebagai  kenyataan.  Egonya  yang  sangat  besar  menumbuhkan  dan  mengembangkan persepsinya  bahwa  tujuan  organisasi  identik  dengan  tujuan  pribadinya  dan  oleh  karenanya organisasi diperlakukan sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadi tersebut.
Dengan  egoisme  yang  besar  demikian,  seorang  pemimpin  yang  otokratik  melihat peranannya sebagai sumber segala sesuatu dalam kehidupan organisasi seperti kekuasaan yang tidak perlu dibagi dengan orang lain dalam organisasi. Suatu tindakan akan dinilai benar jika tindakan itu mempermudah tercapainya tujuan dan semua tindakan yang menjadi penghalang akan dipandangnya sebagai sesuatu yang tidak baik dan dengan demikian akan disingkirkannya, apabila perlu dengan tindakan kekerasan. 31
b. Tipe Paternalistik
Kepemimpinan yang paternalistik dicirikan oleh suatu pengaruh yang bersifat kebapakan dalam hubungan antar manajer dengan pesantren. Tujuannya adalah untuk melindungi dan menberikan arah, tindakan, dan perilaku ibarat peran seorang bapak kepada anaknya. 32
Persepsi  seorang  pemimpin  yang  paternalistik  tentang  peranannya  dalam  kehidupan organisasi  dapat  dikatakan  diwarnai  oleh  harapan  para  pengikutnya.  Harapan  itu  pada umumnya berwujud keinginan agar pemimpin mereka mampu berperan sebagai bapak yang bersifat melindungi dan yang layak dijadikan sebagai tempat bertanya dan untuk memperoleh petunjuk.
30 Ismail Nawawi Uha, Perilaku Organisasi , 264.
31 Sondang P. Siagian, Teori dan Praktik Kepemimpinan (Jakarta: PT. Rineka Cipta, 1994), 31.
32 Siswanto, Pengantar Manajemen , 159.
Ditinjau  dari  segi  nilai  organisasi  yang  dianut,  biasanya  pemimpin  yang  paternalistik mengutamakan  kebersamaan.  Nilai  demikian  biasanya  terungkap  dalam  kata-kata  seperti “seluruh  anggota  organisasi  adalah  anggota  satu  keluarga  besar”  dan  pernyataan  lain  yang sejenisnya.  Ada  pandangan  yang  mengatakan  bahwa  di  mata  seorang  pemimpin  yang paternalistik,  para  bawahannya  belum  dewasa  dalam  cara  bertindak  dan  berfikir  sehingga memerlukan bimbingan dan tuntutan terus-menerus. 33
c. Tipe Kharismatik
Pemimpin kharismatik adalah pemimpin yang ide/gagasan, konsep, teori, suasana batin, dan  perilakunya  meyakinkan  orang  lain.  Dalam  banyak  kasus,  yang  kemudian  disimpulkan dalam  banyak  teori  tentang  kepemimpinan  menunjukkan  bahwa  pemimpin  kharismatik seringkali muncul pada saat  terjadi kekacauan kehidupan, baik pada skala individu maupun sosial. Skala individu berupa kecemasan, sikap pesimis, dan tumpulnya nalar kritis, sedangkan skala  sosial  berupa  kekacauan,  politik,  ekonomi,  sosial,  pendidikan,  agama,  dan  krisis-krisis lainnya. 34
Pada saat individu lain mengalami krisis kebatinan semisal depresi tentang kehidupan, kecemasan berlebihan, pesimis tidak sadar, ia tampil sebagai pencerah atas itu semua. Sikap mengorbankan diri, berani merugi, mengambil resiko untuk kepentingan orang lain adalah ciri utama  dari  pemimpin  kharismatik,  ia  bahkan  sengaja  untuk  memuliakan  dan  selalu mempermudah  urusan  orang  lain.  Kepemimpinan  kharismatik  merupakan  hasil  perpaduan antara  perilaku  memberikan  perhatian  individu  dan  gagasan  yang  cemerlang.  Pemimpin karismatik sangat sensitif dalam merasakan kesulitan orang lain dan segera berbuat sesuatu untuk menolongnya. 35
d. Tipe Laissez faire
Berdasarkan teori ini, seorang pemimpin memberikan kebebasan seluas-luasnya kepada pengikutnya dalam hal menentukan aktifitas mereka. Pendekatan ini merupakan kebalikan dari tipe otokratik. 36
Dapat dikatakan bahwa persepsi seorang pemimpin yang laissez fair tentang peranannya sebagai pemimpin berkisar pada pandangan bahwa pada umumnya organisasi akan berjalan lancar dengan sendirinya karena para anggota organisasi terdiri dari orang-orang yang sudah dewasa  yang  mengetahui  apa  yang  menjadi  tujuan  organisasi.  Tipe  pemimpin  seperti  ini
33 Sondang P. Siagian, Teori dan Praktik Kepemimpinan., 36.
34 Muhammad Karim, Pemimpin Transformatif di Lembaga Pendidikan Islam 17.
35 Ibid, 19.
36 Winardi, Kepemimpinan dalam Manajemen , 64.
cenderung memilih peranan yang pasif dan membiarkan organisasi berjalan menurut temponya sendiri tanpa banyak mencampuri bagaimana organisasi harus dijalankan dan digerakkan.
Bertitik  tolak  dari  nilai-nilai  organisasi  demikian,  sikap  seorang  pemimpin laissez  fair dalam memimpin organisasi dan para bawahannya biasanya adalah sikap permisif , dalam artian bahwa para anggota organisasi boleh saja bertindak sesuai dengan keyakinan dan bisikan hati nuraninya asal saja kepentingan bersama tetap terjaga dan tujuan organisasi tetap tercapai. 37
e. Tipe Demokratik
Pada  kepemimpinan  demokratik,  manajer  beranggapan  bahwa  ia  merupakan  bagian integral yang sama sebagai elemen pesantren dan secara bersamaan seluruh elemen tersebut bertanggung jawab terhadap pesantren. Oleh karena itu, agar seluruh bawahan merasa turut bertanggung  jawab  maka  mereka  harus  berpartisipasi  dalam  setiap  aktifitas  perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi. Setiap individu bawahan merupakan potensi yang berharga dalam usaha merealisasikan tujuan. 38
Baik  dalam  kalangan  ilmuan  maupun  praktisi  terdapat  kesepakatan  bahwa    tipe pemimpin  yang  paling  ideal  dan  paling  didambakan  adalah  pemimpin  yang  demikratik. Memang umum diakui bahwa pemimpin demokratik tidak selalu merupakan pemimpin yang paling  efektif    dalam  kehidupan  organisasi  karena  ada  kalanya,  dalam  hal  bertindak  dan mengambil  keputusan,  bisa  terjadi  keterlambatan  sebagai  konsekuensi  keterlibatan  para bawahan dalam proses pengambilan keputusan tersebut.
Tetapi  dalam  berbagai  kelemahannya,  pemimpin  yang  demokratik  tetap  dipandang sebagai  pemimpin  terbaik  karena  kelebihan-kelebihannya  mengalahkan  kekurangan- kekurangannya. Pemimpin demokratik biasanya memandang peranannya selaku koordinator dan integrator dari berbagai unsur dan komponen organisasi sehingga bergerak sebagai suatu totalitas. 39
Seorang pemimpin yang demokratik dihormati dan disegani dan bukan ditakuti karena perilakunya  dalam  kehidupan  organisasi  perilakunya  mendorong  para  bawahannya menumbuhkan dan mengembangkan daya inovasi dan kreatifitasnya.  Jika terjadi kesalahan, pimpinan  yang  demokratik  berada  di  samping  bawahan  yang  berbuat  kesalahan  itu  bukan untuk  menindak  atau  menghukumnya,  melainkan  meluruskannya  sedemikan  rupa  sehingga bawahan tersebut belajar dari kesalahannya itu dan demikian menjadi anggota organisasi yang lebih bertanggung jawab. 40
37 Sondang P. Siagian, Teori dan Praktik Kepemimpinan., 39.
38 Siswanto, Pengantar Manajemen, 158.
39 Sondang P. Siagian, Teori dan Praktik Kepemimpinan, 40.
40 Ibid, 43.

## Teori Kelahiran Kepemimpinan
Teori  kepemimpinan  membicarakan  bagaimana  seseorang  menjadi  pemimpin,  atau bagaimana timbulnya seorang pemimpin. Untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelas mengenai teori-teori kepemimpinan, maka berikut ini akan diuraikan beberapa teori kepemimpinan.
a. Teori Kelebihan
Teori  ini  beranggapan  bahwa  seseorang  akan  menjadi  pemimpin  apabila  memiliki kelebihan-kelebihan yang tidak dimiliki oleh orang lain. Pada dasarnya kelebihan tersebut adalah, pertama, kelebihan ratio, ialah kelebihan menggunakan daya pikiran, kelebihan dalam berorganisasi, serta  pengambilan  keputusan  yang  tepat  dan  cepat.  Kedua,  kelebihan  rohaniah,  berarti  seorang pemimpin  harus  menunjukkan  keagungan  akhlak  dan  tingginya  budi  pekerti  kepada  para pengikutnya. Segala tindakan, ucapan serta ketetapanya harus menjadi suri tauladan bagi mereka. Ketiga, kelebihan badaniyah, seorang pemimpin hendaknya memiliki kesehatan badan yang lebih dari pada pengikutnya sehingga memungkinkan untuk bertindak dengan cepat. 41
b. Teori Sifat
Pada dasarnya sama dengan teori kelebihan. teori ini menyebutkan bahwa seseorang dapat menjadi pemimpin yang baik apabila memiliki sifat-sifat yang lebih dari pada yang dipimpin. di samping  memiliki  kelebihan  ratio,  rohaniah,  dan  badaniyah,  seorang  pemimpin  harus  memiliki sifat-sifat  yang positif,  misalnya:  adil,  suka  melindungi, percaya  diri,  penuh  inisiatif,  mempunyai daya tarik, energik, komunikatif dan kreatif.
c. Teori Keturunan
Teori ini menyatakan bahwa seseorang dapat memnjadi pemimpin karena keturunan atau warisan.  Karena  orang  tuanya  seorang  pemimpin,  maka  anaknya  otomatis  aakan  akan  menjadi pemimpin  menggantikan  orang  tuanya,  seolah-olah  seseorang    menjadi  pemimpin  karena ditakdirkan.
d. Teori Bakat
Teori ini  disebut  juga  teori  ekologis,  menyatakana  bahwa  pemimpin  itu  lahir  karena bakatnya.  ia  menjadi  pemimpin  karena  mempunyai  bakat  untuk  menjadi  pemimpin.  Bakat kepemimpinan  itu  harus  dikembangkan,  misalnya  dengan  memberi  kesempatan  orang  tersebut menduduki suatu jabatan.
e. Teori Sosial
Teori  ini  beranggapan  bahwa  setiap  orang  dapat  menjadi  pemimpin.  Setiap  orang mempunyai bakat untuk menjadi pemimpin asal dia diberi kesempatan. Setiap orang dapat dididik
41 Veithzal Rivai, Pemimpin dan Kepemimpinan, 7.
menjadi pemimpin karena masalah kepemimpinan bisa dipelajari, baik melalui pendidikan formal maupun melalui pengalaman praktik.
f. Teori Kharismatik
Seseorang menjadi pemimpin karena mempunyai kharisma (pengaruh) yang sangat besar. Kharisma itu didapat dari kekuatan yang maha kuasa. Pemimpin yang bertipe kharismatik biasanya memiliki daya tarik, dan pengaruh yang sangat besar.

## Metode Penelitian
Penulisan  artikel  ini  menggunakan  pendekatan  deskriptif  kualitatif 42 ,  jenis  penelitian lapangan,  dengan  tujuan  data  yang  dihasilkan  akan  lebih  menggambarkan  realitas  obyetif  di lapangan  dengan  harapan  hasil  penulisan  ini  dapat  mengungkap  fenomena  dan  gejala  serta mendeskripsikan secara menyeluruh dan mendalam tentang gaya  kepemimpinan KH. Masbuhin Faqih.  Guna  mendapatkan  data  dan  informasi  yang  baik,  maka  penulis  melakukan  kegiatan wawancara  secara  mendalam  terhadap  beberapa  informan,  melakukan  observasi  dan mendokumentasikan  berbagai  informasi  yang  didapat.  Penelitian  ini  dilaksanakan  di  Pondok Pesantren Mambaus Sholihin  Jln. KH. Syafi’i No 07 kode pos 51161 desa Suci kecamatan Manyar kabupaten Gresik Jawa Timur.

## Temuan Penelitian dan Pembahasan
Gaya Kepemimpinan KH. Masbuhin Faqih di Pondok Pesantren Mambaus Sholihin Setiap pemimpin pasti memiliki gaya atau model yang melekat pada diri seorang pemimpin itu  sendiri.  Hal  ini  yang  akan  memberikan  pengaruh  atau  tidaknya  terhadap  para  bawahan  atau perkembangan sebuah lembaga atau organisasi yang dipimpin. Berdasarkan observasi penulis dan olah data secara mendalam, maka di bawah ini akan penulis paparkan mengenai gaya kepemimpinan KH. Masbuhin Faqih.
Berbicara tentang perangai beliau KH Masbuhin Faqih adalah seorang yang sangat tawadhu’ terhadap  guru-guru  beliau,  tekun  dan  giat  dalam  hal  menuntut  ilmu  hal  ini  sebagaimana diungkapkan oleh Ustadz Ahsan Ghozaliy:
42 Penelitian  ini  dilakukan  untuk  mempelajari  secara  intensif  tentang  fenomenologi,  latar  belakang,  dan  interaksi lingkungan dari unit-unit sosial yang menjadi subyek. Lihat Arifin Imron, Penelitian Kualitatif (Malang: Kalimadasa Pers, 1996), 19. Metode kualitatif sering digunakan untuk menghasilkan grounded theory yakni teori yang timbul dari data bahan dari hipotesis-hipotesis, atas dasar itu penelitian bersifat generating theory , seehingga teori yang dihasilkan berupa teori substantif.  Ciri  khas  penelitian  kualitatif  tidak  dapat  dipisahkan  dari  pengamatan,  namun  peranan  penelitilah  yang menentukan keseluruhan skenarionya. Lihat . Riyanto, Metodologi Penelitian : Suatu Tinjauan Dasar (Surabaya: SIC, 2001),
15.
“Beliau  adalah  seorang  yang  tawadhu’,  apalagi  dengan  para  kyai  atau  guru,  dan  bahkan kepada putra-putra kyai serta keluarganya. Beliau adalah seorang yang pemurah, hangat, giat,  tegas dalam kebenaran dan disiplin. Beliau sangat menjunjung tinggi akan nilai-nilai sopan santun kepada kyai/gurunya. Hal ini yang harus ditiru dari kyai Masbuhin oleh para santri, karena tidak sedikit santri yang pintar-pintar, namun mereka kurang sopan terhadap kyai/gurunya.” 43
Senada  dengan  Ustadz.  Ahsan  Ghazaly,  Ustadz.  Nadiful  Alim  menjelaskan  bahwa  KH. Masbuhin adalah seorang yang tegas dan disiplin.
“ Beliau adalah seorang yang sangat tegas dan disiplin dalam hal apapun. Contoh nyata yang saya alami dulu ketika ada santri yang melanggar bahasa 44 , maka secara tegas dan disiplin, beliau langsung menghukumnya.” 45
Lebih detail lagi, Ustadz. Abdul Ghofur menjelaskan bahwa beliau adalah sosok yang sangat disiplin terhadap waktu, keras, selalu menganjurkan kedisiplinan, pemurah dan pemaaf.
“KH.  Masbuhin  Faqih  itu  seseorang  yang  kharismanya  luar  biasa,  disiplin  waktu,  keras, tegas  terhadap  belajar,  selalu  mengutamakan  kedisiplinan,  seorang  yang  pemurah, dermawan, dan mudah melupakan kesalahan orang lain. Dulu ketika saya masih nyantri di Langitan,  dan  diajar  oleh  beliau,  suatu  hari  ada  teman  saya  yang  ramai  saat  beliau menerangkan pelajaran, seketika itu juga beliau langsung memukul teman saya, namun keesokan harinya beliau langsung menyapa dengan senyuman, ini artinya beliau langsung melupakan kesalahan orang lain, tidak memiliki perasaan dendam.” 46
Sedangkan menurut Agus Moh. Najib menjelaskan bahwa ada sedikit perubahan tentang sifat keras beliau untuk saat ini. Seiring bertambahnya umur, sifat keras yang dulu melekat, kini kian pudar perlahan-lahan.
“Beliau  memang  seorang  yang  tegas,  keras,  disiplin  dan  suka  memotivasi  santri -santri. Ketika  masih  muda  beliau  sangat  keras  sekali  dalam  mendidik  santri,  namun  seiring berjalannya waktu, seiring dengan bertambahnya umur, kekerasan beliau dalam mendidik santri sudah mulai menurun. Saat ini yang ditonjolkan dari beliau adalah sikap belas kasih terhadap  para  santri.  Namun  untuk  kedisiplinan,  sampai  sekarang  beliau  masih  tetap disiplin terhadap berbagai hal.” 47
43 Wawancara dengan Ust. Ahsan Ghazaly (menantu KH. Abdullah Faqih Langitan-Tuban)
44 Pondok pesantren Mambaus Sholihin Gresik ini merupakan pondok bahasa. Dalam artian, keseharian santri di sana menggunakan  dwi  bahasa  (Arab  dan  Inggris).  Jika  ada  santri  yang  ketahuan  menggunakan  bahasa  daerah  atau Indonesia, maka akan dikenai sanksi. Penggunaan bahasa Indonesia hanya teruntuk santri baru, baik dari Mts, MA maupun perguruan tinggi, itupun diberi waktu 6 bulan untukbelajar  adaptasi menggunakan bahasa resmi pondok yang ada.
45 Wawancara dengan Ust. Nadhiful Alim (Guru MA Mambaus Sholihin)
46 Wawancara dengan Ust. Abdul Ghofur (Guru senior di Mts Mambaus Sholihin)
47 Wawancara dengan Gus Moh. Najib (Menantu KH. Masbuhin Faqih)
Berbicara tentang gaya kepemimpinan KH. Masbuhin Faqih, Moh. Najib menerangakan bahwa gaya beliau dalam memimpin adalah demokratis dan kharismatik.
“Masalah kepemimpinan, beliau adalah tipe pemimpin yang demokratis dan kharismatik. Dalam  moment  rapat  apapun,  beliau  selalu  meminta  saran  dan  masukan  kepada  para pembimbing dan ustadz di pesantren. 48
Senada dengan Agus Moh. Najib, Ust. Ahsan Ghazaly menuturkan sebagai berikut:
“ Dulu  ketika  kita  masih  bersama-sama  menjadi  pengurus  KESAN  (Keluarga  Santri Langitan), ketika ingin memutuskan masalah, pasti beliau mengajak para jajaran pengurus untuk  bermusyawarah  mufakat  terlebih  dahulu.  Dan  juga  dulu  kyai  Masbuhin  pernah meminta  masukan  serta  pertimbangan  kepada  Masyayikh  Langitan  ketika  beliau menghadapi permasalahan yang cukup besar dan sulit untuk diputuskan. Beliau sangat demokratis dalam memutuskan hal apapun.” 49
Menambahkan  penjelasan  dari  Agus  Moh.  Najib  dan  Ustadz.  Ahsan  Ghazaly,  Agus Muhammad  Ma’ruf  menjelaskan  bahwa  gaya  kepemimpinan  KH.  Masbuhin  Faqih  adalah demokratis dan otoriter:
“ Menurut  saya,  bapak  adalah  tipe  pemimpin  yang  demokratis.  Contohnya,  dulu  ketika terjadi  silang  pendapat  antara  beliau  dengan  putra-putri  beliau  tentang  pembangunan pondok  pesantren  mana  yang  akan  didahulukan,  beliau  selalu  mengajak  putra-putrinya untuk terus menyelesaikannya dengan musyawarah. Dengan jalan komunikasi yang inten- lah  akhirnya  semuanya  dapat  disepakati.  Namun  tidak  menutup  kemungkinan  bahwa beliau kadang-kadang juga menerapkan konsep otoriter. Contohnya, ketika beliau ingin mengutus putra-putranya untuk memimpin salah satu cabang pondok pesantren di daerah Gresik.  Beliau  secara  tegas  menyuruh  H.  Agus  Suhaimi  untuk  menjadi  pengasuh pesantren  Mambaus  Sholihin  IV  di  Balongpanggang-Gresik,  dan  mengutus  H.  Agus Zainul  Huda  untuk  menjadi  pengasuh  pesantren  Mambaus  Sholihin  III  di  Benjeng- Gresik. 50

## Senada dengan H. Agus Muhammad Ma’ruf, H. Hafidz menjelaskan bahwa kepemimpinan
KH. Masbuhin Faqih adalah demokratis dan otoriter.
“Mengenai  kepemimpinan,  beliau  adalah  seorang  tipe  pemimpin  yang  demokratis  dan otoriter.  Mengapa  saya  mengatakan  demikian,  karena  memang  sikap  beliau  dalam memutuskan perkara adalah sebagaimana yang saya katakan tadi. Contohnya beliau bersikap demokrtais, di setiap awal dan akhir tahun, beliau mengumpulkan ketua madrasah dari tiap lembaga untuk membahas program kerja atau rencana ke depan demi kemajuan pesantren. Sedangkan  contoh  dari  sikap  otoriter  beliau  adalah  menyuruh  seluruh  santri  untuk melaksanakan shalat malam (shalat tahajjud, hajat, witir dan lain-lain), serta hafalan imrithy atau maqshud untuk tingkat madrasah Tsanawiyah, dan   menghafalkan  nadzom  Alfiyah.
48 Wawancara dengan Gus Moh. Najib (Menantu KH. Masbuhin Faqih)
49 Wawancara dengan Ust. Ahsan Ghazaly (menantu KH. Abdullah Faqih Langitan-Tuban)
50 Wawancara dengan H. Agus Muhammad Ma’ruf (Putra KH. Masbuhin Faqih)
untuk tingkat madrasah Aliyah.  Secara umum kepemimpinan beliau adalah demokratis, namun  dalam  hal  tertentu  beliau  bersikap  otoriter  sebagaimana  yang  saya  jelaskan  di atas.” 51
Hasil analisis penulis dalam permasalahan  ini bahwa apa yang telah dilakukan oleh KH. Masbuhin Faqih selaras dan serasi dengan teori Path-Goal yang dikembangkan oleh Robert House, yang menyatakan bahwa merupakan tugas seorang pemimpin untuk membantu anggotanya dalam mencapai tujuan mereka dan untuk memberi arah dan dukungan atau keduanya yang dibutuhkan untuk  menjamin  tujuan  mereka  sesuai  dengan  tujuan  kelompok  atau  organisasi  secara keseluruhan. 52 Hal ini tercermin seperti apa yang dijelaskan oleh H. Hafidz, selaku kepala Madrasah Ibtidaiyah  yang  menerangkan  bahwa  beliau  selalu  memberi  petuah  atau  nasehat  untuk  semua lembaga yang ada di pondok pesantren tiap awal dan akhir tahun. Hal ini bertujuan untuk evaluasi secara rutin agar harapan tiap-tiap lembaga yang ada di pesantren berbanding lurus dengan apa yang dikehendaki pengasuh pesantren. Sama halnya dengan H. Hafidz, Nikmatul Wahyuni selaku guru di RA Mambaus Sholihin juga menambahi keterangan bahwa KH. Masbuhin Faqih ketika rapat yayasan  pasti  memberi  pengarahan  atau  semacam  wejangan  untuk  kemajuan  lembaga  di pesantren. 53
Dalam hal kepemimpinan, para kiai memiliki pola kepemimpinan yang berbeda antar satu kiai dengan kiai lainnya. Misalnya, Pondok Pesantren al-Falahiyah yang didirikan pada tahun 1963 oleh KH. Zamruddin dan Nyai Hajjah Rubai’ah adalah pondok pesantren putri pertama yang fokus pada bidang tahfidz al- Qur’an. Al -Falahiyah merupakan pondok pesantren ketiga yang di bangun di Mlangi setelah Pondok Pesantren Salafiyah dan Al-Miftah. Saat ini, pesantren tersebut diasuh oleh Muhammad Rifqi Aziz putra KH Zamruddin atau yang dikenal dengan sebutan Gus Rifqi. 54
Apa yang disampaikan oleh Zainal Arifin di atas tentu sangatlah benar, karena memang setiap  kiai  memiliki  gaya  atau  tipe  kepemimpinan  yang  berbeda.  Perbedaan  gaya  atau  tipe kepemimpinan ini bisa dilatarbelakangi oleh factor bawaan maupun faktor ekologi. Oleh karena itu setiap  kiai  yang  memiliki  pesantren,  pasti  akan  ada  perbedaan  dalam  hal  gaya  atau  pola kepemimpinannya.  Tentu  hal  ini  biasanya  sangat  berdampak  pada  perkembangan  pondok pesantren.  Oleh  karena  itu,  menurut  hemat  penulis,  sudah  menjadi  keniscayaan  bahwa  seorang pemimpin itu secara umum memiliki beberapa gaya atau tipe yang menjadi ciri khas atau kharakter yang dimilikinya.
51 Wawancara dengan H. Hafidz (Kepala MI Mambaus Sholihin)
52 Wawancara dengan H. Hafidz (Kepala MI Mambaus Sholihin)
53 Wawancara dengan Nikmatul Wahyuni (guru di RA Mambaus Sholihin)
54 Zainal Arifin, “ Kepemimpinan Kiai Dalam Ideologisasi Pemikiran Santri Di Pesantren- Pesantren Salafiyah Mlangi Yogyakarta” dalam (“INFERENSI” Jurnal Penelitian Sosial Keagamaan Vol. 9, No. 2, Desember 2015), 356.
Hasil  pembahasan  ini  menyatakan  bahwa  terkait  gaya  kepemimpinan  di  dalam  pondok pesantren, KH. Masbuhin Faqih adalah sosok pemimpin yang demokratis, kharismatik dan kadang kala bisa berubah menjadi seorang pemimpin yang otoriter. Sebagai data tambahan, Seperti yang penulis ketahui selama menjadi santri di pondok pesantren Mambaus Sholihin dan sempat juga mengabdi  sebagai  tenaga  pendidik  di  MTS  dan  madrasah  diniyah  Mambaus  Sholihin,  penulis menyimpulkan bahwa beliau KH. Masbuhin Faqih terkait gaya kepemimpinannya adalah seorang pemimpin  yang  kharismatik  dan  demokratis.  Mengapa  penulis  katakan  bahwa  beliau  seorang pemimpin  yang  kharismatik?  Karena  memang  dari  akhlak,  sikap,  jati  diri,  dan  integritas  beliau memang selalu tampak aura kharismatiknya. Ini yang kemudian menjadi faktor pendukung untuk mengelola dan mengembangkan pesantren, sebagai pendidikan Islam tertua di Indonesia.
Seorang kiai sebagai pemimpin pondok pesantren selalu identik dengan tipe kepemimpinan kharismatik.  Seluruh warga lembaga pendidikan yang ia pimpin memiliki loyalitas yang sangat tinggi kepadanya.    Dengan  tipe  kepemimpinan  tersebut,  pondok  pesantren  terbukti  tidak  pernah ditinggalkan oleh umat. 55
Adapun  gaya  kepemipinan  yang  kedua  menurut  analisis  penulis  adalah  beliau  KH. Masbuhin Faqih termasuk pemimpin yang demokratis. Hal ini selalu tergambarkan dalam setiap musyawarah, baik dalam level tiap lembaga pendidikan maupun pada saat musyawarah di sebuah peringatan acara. Penulis selalu melihat bahwa beliau dalam rapat, selalu meminta saran, ide atau pendapat  kepada  seluruh  peserta  rapat  agar  mendapatkan  hasil  mufakat  yang  disetujui  secara bersama. Ini menandakan secara jelas bahwa beliau seorang pemimpin yang menjunjung tinggi asaz mufakat  atau  demokrasi,  sehingga  tak  bisa  disangkal  bahwa  beliau  dalam  gaya  kepemimpinan termasuk memiliki gaya kepemimpinan yang demokratis.
Secara keseluruhan apa yang dilakukan oleh KH. Masbuhin Faqih dalam hal kepemimpinan ini adalah termasuk kategori pemimpin yang baik. Hal ini bisa dibuktikan dengan perangai beliau yang hangat, semangat, perhatian, disiplin, suka memotivasi santri serta tegas dalam berbagai hal. Gaya  kepemimpinannya  pun  baik,  karena beliau  termasuk  seorang  pemimpin  yang  kharismatik, demokratis dan otoriter. Ini selaras dengan apa yang dikatakan oleh Bernard M. Bass bahwa seorang pemimpin  yang  dinilai  baik  menitikberatkan  pada  pemenuhan  dan  dukungan  sebagai  teknik motivasi  dan  bertindak  dengan  cara  hangat  serta  membantu,  menunjukkan  perhatian  dan penghargaan kepada bawahan. Sedangkan pemimpin yang buruk adalah yang memberi ancaman, merendahkan, berperilaku tanpa pertimbangan. 56
55 Guntur Cahaya Kusuma, “Pesantren dan Kpemimpinan Kiai” dalam “TERAMPIL” Jurnal Pendidikan dan Pembelajaran Dasar Volume 1 Nomor 1 Juni 2014 p-ISSN 2355-1925, 110.
56 R. Wayne Pace dan Don F. Faules, Komunikasi Organisasi (Bandung: Rosdakarya, 2018), 280.

## Penutup
Pesantren  adalah  lembaga  pendidikan  yang  tidak  bisa  dipisahkan  dari  figur  seorang  kyai sebagai pemimpinnya. Kemajuan atau kemunduran sebuah pesantren banyak ditentukan oleh peran kyai sebagai figur sentral di pesantren. Dengan demikian, pesantren dan kyai mempunyai hubungan yang saling mempengaruhi. Pesantren bisa berkembang karena sosok kyainya yang bisa memimpin dengan  baik.  Sebaliknya,  pesantren  tidak  berkembangan  karena  sosok  kyainya  yang  tidak  bisa memimpin dengan baik, meskipun ini jumlahnya sedikit.
Dalam  hal  gaya  kepemimpinan,  dari  hasil  wawancara,  observasi  dan  analisis  data,  dapat disimpulkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  KH.  Masbuhin  Faqih,  pengasuh  pondok  pesantren Mambaus Sholihin Gresik adalah termasuk pemimpin yang kharismatik, demokratis dan otoriter di lain waktu.
Oleh karena itu kepemimpinan sangatlah penting dan perlu untuk dicermati bagi semua kiai yang ada di seluruh pelosok negeri ini agar dalam pengelolaan pondok pesantren dapat berjalan secara baik, istiqomah dan selalu menjaga integritas dan khazanah keilmuannya sebagai ciri khas sebuah lembaga pendidikan Islam.

## Daftar Kepustakaan
Ahmad Hasyim, Sayyid. Muhtar al-Hadits an-Nabawiyyah , Jakarta: al Haramain Jaya Indonesia, 2005.
Arif, M. Khoirul. Manajemen Pesantren , Yogyakarta: Pustaka Pesantren, 2005.
Arifin, Zainal. “Kepemimpinan Kiai Dalam Ideologisasi Pem ikiran Santri Di Pesantren-Pesantren Salafiyah Mlangi Yogyakarta” dalam “INFERENSI” Jurnal Penelitian Sosial Keagamaan Vol. 9, No.
2, Desember (2015)
Cahaya Kusuma, Guntur . “Pesantren dan Kepemimpinan Kiai” dalam “TERAMPIL” Jurnal Pendidikan dan Pembelajaran Dasar Volume 1 Nomor 1 Juni 2014 p-ISSN 2355-1925.
Chalik, Abdul. Kiprah Tradisionalis Yang Tersisih , Yogyakarta: Inter Pena, 2011.
Chayyi, Abd Fanany. Pesantren Anak Jalanan , Surabaya: Alpha, 2008.
Djarkasih, Organisasi, Jakarta:  PT. Gelora Aksara Pratama, 1997.
Dhofier, Zamakhsyari . Tradisi Pesantren: Studi Tentang Pandangan Hidup Kiai , Jakarta: LP3ES, 1982.
Hajar, Ibnu . KIAI di Tengah Pusaran Politik antara Petaka dan Kuasa , Jogjakarta :IRCiSoD, 2009.
Halida, Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi , Jakarta: PT. Gelora Aksara Pratama, 1999.
Hasibuan, Malayu S.P. Manajemen , Jakarta: Bumi Aksara, 2005.
Imron, Arifin . Penelitian Kualitatif , Malang: Kalimadasa Pers, 1996.
Karim, Muhammad , Pemimpin Transformatif di Lembaga Pendidikan Islam , Malang: UIN-Maliki Press, 2010.
Kementrian Agama RI, al- Qur’an dan Terjemahnya , Jakarta : PT. Lentera Abadi, 2010.
Krisdianto, Gatot. Muflikha, Muflikha, Elly Elvina Sahara, Choirul Mahfud, “ Sistem Pendidikan Pesantren dan Tantangan Modernitas ” . Tarbawi: Jurnal Ilmu Pendidikan , Vol. 15 Nomor 1 (July 2019), 11-21.
Masyhud, M. Sulthon dan Moh. Khusnuridlo, Manajemen Pondok Pesantren , Jakarta: Diva Pustaka Press, 2005.
-----------------------------------------------------, Manajemen  Pondok  Pesantren  Dalam  Perspektif  Global , Yogyakarta: LaksBang PRESSindo, 2006.
Pace, R. Wayne dan Don F. Faules, Komunikasi Organisasi , Bandung: Rosdakarya, 2018.
Riyanto, Metodologi Penelitian : Suatu Tinjauan Dasar , Surabaya: SIC, 2001.
Rivai,  Veithzal .  Pemimpin  dan  Kepemimpinan  dalam  Organisasi ,  Jakarta:  PT  Raja  Grafindo  Persada, 2005.
Siagian, Sondang P. Teori dan Praktek Kepemimpinan , Jakarta: PT. Rineka Cipta, 1994.
Sukamto, Kepemimpinan Kiai dalam Pesantren , Jakarta: LP3ES. 1999.
Tampubolon, Manahan P. Perilaku Keorganisasian , Bogor: Ghalia Indonesia, 2004.
Undang-Undang R.I. Nomor 20 Tahun 2003 Tentang Metode Pendidikan Nasional dan Peraturan Pemerintah  R.I.  Tahun  2010  Tentang  Penyelenggaraan  Pendidikan  serta  Wajib  Belajar, Bandung: Citra Umbara, 2012.
Uha, Ismail Nawawi, Perilaku Organisasi , Jakarta: CV. Dwiputra Pustaka Jaya, 2010.
Winardi, Kepemimpinan dalam Manajemen , Jakarta: PT Rineka Cipta, 1990.
Zaini Hafidh, Badrudin “Pesantre n dan Kemandirian Perekonomian: Studi tentang Kewirausahaan di Pondok Pesantren Ar-Risalah Cijantung IV Ciamis dalam “ Manageria: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam” Volume 3, Nomor 2, November 2018/1440.
Dokumentasi Pondok Pesantren Mambaus Sholihin Gresik