JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013

## ABSTRAK
Kinerja organisasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi pencapaian tu­ ju  an  orgnisasi. Peningkatan kinerja  organisasi dipengaruhi oleh strategi yang dija­ di k an prosedur, pendekatan, metode, maupun cara pimpinan dan anggota organisa­ si   dalam menentukan keputusan dan mekanisme hubungan antar unit yang ada da­ lam   organisasi. Salah satu strategi yang digunakan dalam meningkatkan kinerja or­ ga nisasi adalah melalui balance scorecard. Balance scorecard berorientasi pada pe ng­ ukuran kinerja yang dilihat perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal, pem  belajaran dan pertumbuhan.

## KATA KUNCI
Balance Scorecard, Kinerja Organisasi

## ABSTRACT
Performance of organization is one of the factors that affect the achivement  of organizational goals. The Improvement of organizational performance is affected by the strategy which is ma­ de as a procedure approach, method and ways of leadership and members of organizational in determining desicion and mechanism of the existing relationships among units within the or­ ganization. One of the strategies which are used in improving organizational performance is through balance scorecard. Balance scorecard oriented on work measurement which is seen by fi­nancial­perspective,­costumer,­internal­business­processes,­learning­and­growth .

## KEY WORDS
Balance Scorecard, Organizational Performance

## Balance Scorecard Strategi Peningkatan Kinerja Organisasi 1

## Strategic Management in Development of Culture Organization

## NASIR USMAN
DOSEN FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN UNIVERSITAS SYIAH KUALA, DARUSSALAM, BANDA ACEH Email: nasir.fkip@gmail.com
1 Naskah diterima 6 Mei 2013. Direvisi 29 Mei 2013.
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013

## A. PENDAHULUAN
O rganisasi sebagai wadah dan proses kerjasama da ­ lam pencapaian tujuan perlu menyesuaikan de­ ngan perkembangan tek ­ nologi dan tuntutan masyarakat. Per­ kembangan yang terjadi merupakan proses perubahan yang dijadikan kebu­ tuhan dari setiap organisasi dan dijadi­ kan sebagai tujuan dari pengembangan organisasi. Menurut Sagala (2008:196) tujuan pengembangan organisasi adalah mengadakan perubahan dalam organi­ sasi dengan memusatkan perhatian pa­ da integrasi individu dengan organisasi.
Berdasarkan uraian di atas jelaslah bahwa perubahan dalam organisasi me­ rupakan salah satu faktor yang harus di­ hadapi dalam memenuhi kebutuhan or­ ganisasi individu dan masyarakat peng­ guna. Untuk mewujudkan perubahan yang efektif perlu adanya kinerja orga­ nisasi. Kinerja organisasi merupakan yang mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi. Menurut  Usman (2012 : 64) bahwa “Kinerja organisasi berkaitan dengan daya unjuk kerja mencapai tu­ juan dan hasil yang digunakan”. Daya unjuk kerja organisasi dipengaruhi oleh kinerja personil.  Sutermeister dalam Usman (2012 : 64) menyatakan kinerja personil merupakan kontribusi personil terhadap produktivitas lembaga­ lembaga. Kontribusi personil terhadap produktivitas organisasi membutuhkan keputusan dari pimpinan dalam meru­ muskan prosedur atau strategi untuk menghadapi setiap perubahan dalam organisasi, baik perubahan internal maupun eksternal. Dalam kenyataannya manajemen sebagai suatu kekuatan nya­ ta dalam sistem tatanan organisasi. Di­ mana pengembangan manajemen secara
langsung sangat terkait dengan kebu­ tuhan manusia agar menemukan ke­ sempurnaan untuk memenuhi kebutuh­ an hidupnya.
Secara umum perubahan pendekat­ an manajemen dari satu pola ke pola pen dekatan lainnya memiliki fokus atau strategi yang berbeda. Menurut Kaplan dan Norton dalam Sagala (2009:141) salah satu model strategi yang telah mampu meningkatkan kualitas yang di­ implementasikan pada perusahaan bis­ nis adalah model balance scorecard yang mengembangkan seperangkat tu­ juan unit bisnis melampaui rangkuman ukuran financial kinerja masa lalu de­ ngan ukuran pendorong (drivers) kiner­ ja masa depan. Sebagai sebuah konsep yang sifat­ nya  aplikabel dan telah terbukti secara signifikan terhadap kinerja organisasi, balance scorecard menitikberatkan aktivi­ tasnya mencakup empat perspektif yang mendasar, yaitu (1) keuangan,
(2) costumer, (3) proses bisnis/internal, dan (4) pembelajaran dan pertumbuhan (Gunawan, 2000).
Berdasarkan kutipan diatas jelaslah bahwa untuk  melihat bagaimana kiner­ ja organisasi masa depan, diperlukan strategi untuk menentukan standar yang jelas dalam melakukan pengukur­ an kinerja secara komprehensif. Seperti telah diungkapkan diatas, bahwa untuk melakukan pengukuran tersebut maka perspektif keuangan, customer , proses bisnis/intern,  pembelajaran dan  per­ tumbuhan, merupakan indikator untuk melihat keberhasilan kinerja organisasi. Perlunya strategi melakukan peng­ ukuran untuk melihat kinerja organisa­ si merupakan suatu keharusan yang ti­ dak dapat ditawar­tawar lagi jika orga­ nisasi ingin berkembang dalam rangka
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013
l BALANCE SCORECARD: STRATEGI PENINGKATAN KINERJA ORGANISASI l
menjalankan visi dan misinya. Tang­ gung jawab semua pihak dalam organi­ sasi merupakan prasyarat untuk me­ ningkatkan kinerja organisasi, sehingga produktivitas akan meningkat, namun tanggung jawab manajer puncak dalam menentukan visi dan melaksanakan mi­ si merupakan tanggung jawab strategis. Oleh karena itu strategi meningkatkan kinerja organisasi merupakan aktivitas manajemen strategik dan yang menja­ di pemikir serta pelaksananya adalah unsur­unsur top manajemen.
Kehadiran balanced scorecard telah menjadi salah satu fenomena yang tidak dapat disangkal dalam memajukan ki­ nerja organisasi. Keberhasilan balanced
scorecard tersebut karena indikator yang ditetapkan memiliki item­item yang men dasar dan menyeluruh sehingga da­ pat menemukan celah­celah yang yang harus dianalisis. Perlunya melakukan analisis yang bersifat holistik terhadap kekuatan, kelemahan, peluang dan tan­ tangan (SWOT) yang akan dihadapi, di­ dasarkan kepada situasi yang berkem­ bang saat ini, yaitu karena adanya kebu­ tuhan terhadap suatu produk yang me­ miliki advantage competitive dan advan­ tage comparative . Berdasarkan uraian di atas, tulisan ini menelaah secara teoretis tentang balance scorecard mengapa dibu­ tuhkan, balance scorecard dan strategi organisasi, balance scorecad meningkat­ kan kinerja organisasi.

## B. PEMBAHASAN
Balanced Scorecard, Mengapa Dibutuhkan ?
Keberhasilan yang telah dicapai oleh berbagai organisasi yang menggu­ nakan balanced scorecard , kita dapat me­ ngambil suatu kesimpulan bahwa balan­ ced scorecard memberikan pengaruh dan kontribusi yang nyata. Hal ini dapat di­
lihat dari berbagai keberhasilan mereka dalam meningkatkan kinerja perusaha­ annya, dan keberhasilan ini karena pa ­ ra eksekutif atau top manajemen dalam pe rusahaan secara komprehensif mam­ pu  menerjemahkan visi dan strategi ke da lam seperangkat ukuran kinerja yang ter padu. Hal ini senada dengan apa yang dikemukakan Sagala (2009:141) bahwa: “Tujuan dan ukuran meman­ dang kinerja perusahaan dari empat per spektif yaitu financial, pelanggan, pro ses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan”.
Dari uraian diatas dapat disimpul­ kan bahwa keempat tujuan dan kinerja organisasi dipengaruhi oleh financial, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan. Oleh karena itu, top manajemen harus me­ mahami keempat aspek tersbut, dan mengkomunikasikan kepada seluruh personil sehingga memahami misi dan strategi untuk mewujudkan sinerji da­ lam organisasi. Dengan terjadinya siner­ ji dalam organisasi maka dapat diyakini kinerja akan meningkat yang akhirnya dengan peningkatan kinerja tersebut produktivitas juga akan meningkat. Tujuan dan  kinerja organisasi dari balanced scorecard yang menitik beratkan pada keempat aspek tersebut (financial, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran serta pertumbuhan), akan menjadikan organisasi  mampu menja­ ga keseimbangan tujuan dan sasaran baik jangka pendek, menengah dan pan jang.  Dalam perspektif finansial ba­ lanced scorecard mampu memberikan se­ buah petunjuk strategi apa yang akan di lakukan organisasi dalam mengopera­ sikan manajemennya agar tercapai sa­ saran sehingga keuntungan dapat dipe­ roleh. Tujuan finansial ini berkaitan erat
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013
dengan profitabilitas laba operasi, yang dalam istilah baru disebut dengan re­ turn on capital employed (ROCE) maupun nilai tambah ekonomis ( economic value added ). Pelanggan sebagai sasaran untuk menggunakan atau memanfaatkan pro­ duk yang dihasilkan perusahaan, karak­ ternya harus dikenali secara mendasar. Dalam hal ini perkembangan kebutuhan pelanggan setiap saat harus menjadi per hatian bagian pengendalian mutu or ganisasi. Sebab bagian pengendalian mutu harus mampu mengendus apa yang menjadi harapan dan juga kebu­ tuhan pelanggan. Oleh karena itu per­ hatian harus dititik beratkan kepada ke­ puasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran.
Proses bisnis internal, peran yang dimainkan para top manajemen adalah berupaya mengidentifikasi berbagai pro ses internal penting, hal ini diperlu­ kan untuk : (1) memberikan proporsi  ni­ lai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmnen pasar, dan (2) memenuhi ha­ rapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham. Dengan ada nya kedua unsur ini maka proses pengorga­ nisasian dengan pelanggan dapat terca­ pai. Kemampuan organisasi mencipta­ kan pertumbuhan dan peningkatan ki­ nerja jangka panjang adalah agar orga­ nisasi dan pelanggan tidak memiliki ja­ rak. Sebab jika jarak antara organisasi dengan pelanggan tercipta, maka dapat dikatakan bahwa organisasi tidak mam­ pu mengontrol operasi organisasi de­ ngan sasaran organisasi.
Persaingan yang begitu ketat antara satu organisasi dengan organisasi lain­
nya, terutama dalam hal persaingan global akan menentukan bagaimana or­ ganisasi itu berjalan kedepan nantinya. Balanced scorecard memberikan kesem­ patan kepada top manajemen untuk me­ nentukan pembelajaran apa yang dila­ kukan organisasi untuk meningkatkan kinerjanya. Namun yang tidak boleh di­ lupakan adalah bahwa dalam pembela­ jaran dan pertumbuhan organisasi ter­ dapat tiga sumber utama yang datang dari:  (1) manusia, (2) sistem, dan (3) prosedur organisasi. Memang terjadi kesenjangan tujuan finansial, pelanggan dan proses bisnis internal, namun hal itu dapat ditutupi dengan melakukan pe latihan ulang terhadap pekerja, me­ ningkatkan teknologi dan sistem infor­ masi serta menyelaraskan berbagai pro­ sedur dan kegiatan sehari­hari organisa­ si.
Berbagai uraian yang dikemukakan diatas menunjukkan bahwa balanced sco­ recard merupakan sebuah mekanisme untuk melaksanakan sebuah strategi yang telah ditetapkan melalui studi ke­ layakan yang telah dilakukan, sehingga balanced scorecard dapat dikatakan bu­ kan dalam tataran untuk merumuskan strategi. Dengan demikian balanced sco­ recard pada dasarnya mampu menyedia­ kan sebuah mekanisme untuk menerje­ mahkan strategi ke dalam sebuah tuju­ an, ukuran, dan sasaran tertentu untuk memantau pelaksanaan strategi selama periode selanjutnya.
Bagaimanapun setiap orgnanisasi pada dasarnya berusaha untuk menca­ ri keuntungan yang sebesar­besarnya, itulah sebabnya tujuan finansial atau keuangan merupakan tujuan utama dalam balanced scorecard disamping tiga tujuan lainnya. Dalam mengoperasi­ kan sistem organisasi untuk mencapai
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013
tuju an agar organisasi tetap eksis, dapat dilihat bahwa ada beberapa tahapan­ tahap an untuk konsolidasi organsasi, yaitu (1) bertumbuh ( growth ), (2) berta­ han ( sustain ), (3) menuai ( harvest ). Pertumbuhan organisasi merupakan awal dari siklus hidup organisasi. Awal pergerakan setiap perusahaan memiliki keunikan dan karakteristik tersendiri se­ hingga pertumbuhannya juga sangat di­ tentukan bagaimana ia menyesuaikan diri dengan lingkungan atau konsti­ tuennya. Bagaimana pola pertumbuhan yang terjadi dalam organisasi tersebut akan menentukan bagaimana organi­ sasi atau perusahaan itu mampu sus­ tain dalam perjalanan awalnya sehingga menjadi organisasi seperti sekarang ini. Ketika ia dapat bertumbuh dan berta­ han dengan baik, maka saat selanjutnya ia tinggal menuai keuntungan ( harvest ) dari berbagai investasi yang telah dila­ kukannya baik dari aspek materi mau­ pun nonmateri.
Berdasarkan  uraian diatas dapat di­ katakan bahwa keberhasilan organisa­ si  bertumbuh, bertahan dan menuai pa­ da dasarnya berakhir ketika organisa­ si memperoleh keuntungan yang besar secara finansial, karena keuntungan fi ­ nansial mengindikasikan bahwa peru­ sahaan mampu mengembali­kan mo­ dal investasi yang tinggi dari setiap unit kerja dalam bisnis yang dijalankan pe­ rusahaan. Keuntungan finansial dalam balanced scorecard , seperti : peningkatan pendapatan, penghematan biaya dan peningkatan produktivitas, peningkatan pemanfaatan aktiva, serta pengurangan risiko akan memungkinkan secara nyata terjadinya keterkaitan di antara keempat perspektif balanced scorecard (keuangan, customer , proses bisnis/intern, pembela­ jaran dan pertumbuhan).
Balanced Scorecard dan Strategi
Organisasi
Menurut  Dally (2010:41) perusaha­ an yang menggunakan focus pengu kur­ an untuk menghasilkan proses  manaje­ men penting antara lain: (1) Memper je­ las dan menerjemahkan visi dan strate­ gi; (2) Mengkomunikasikan dan me­ ngaitkan berbagai tujuan dan ukurang strategis; (3) Merencanakan, menetap­ kan sasaran, dan menyelaraskan berba­ gai inisiatif strategis; dan (4) Meningkat­ kan umpan balik dan pembelajaran stra­ tegis. Dengan peran yang dimainkan oleh balance scorecard tersebut sepertinya ki­ nerja orgnisasi akan bertambah secara signifikan, karena keterkaitan strategi yang dimainkannya akan meningkatkan sinerji diseluruh unsur­unsur terkait di dalam sebuah orgnisasi. Faktor inilah yang menyebabkan mengapa balanced scorecard dapat dikembangkan untuk berbagai unit bisnis lainnya.  seperti : or ganisasi nirlaba dan organisasi peme­ rintah.
Dari berbagai penjelasan diatas, se­ benarnya bukan tidak ada kelemahan dalam melaksanakan konsep balanced scorecard . Menurut Kaplan dan Nor­ ton (1996:192­193), Kelemahan ini terja­ di karena adanya ketidakterkaitan anta­ ra perumusan dengan pelaksanaan stra­ tegi, seperti : (1) visi dan strategi ti­ dak “ actionable ”, (2) strategi tidak ter­ kait dengan tujuan departemen, tim, dan perorangan, (3) strategi tidak ter­ kait dengan alokasi sumber daya jang­ ka panjang dan jangka pendek, (4) um­ pan balik yang taktis, bukan strategis. Untuk  melihat empat hambatan pelak­ sanaan strategi tersebut dapat dilihat pada gambar 1 berikut ini :
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013

## l NASIR USMAN l
Bagaimana agar hambatan itu dapat di atasi dengan sebaik­baiknya? Lebih lanjut Kaplan dan Norton (1996:197) menjelaskan konsep balanced scorecard adalah dengan mengaitkan berbagai hal seperti terlihat pada gambar 2.
Berdasarkan gambar 2 dapat dije­ las kan bahwa peran komunikasi meru­ yang mengkomunikasikan strategi dan mengijinkan setiap partisipan un tuk melihat bagaimana aktivitas yang dilakukan memberi kontribusi terhadap pencapaian strategi secara ke seluruhan.
2.  Sebuah proses umpan balik yang me­ ngumpulkan data kinerja strategi
pakan aspek yang fital dalam menyebar­ kan berbagai ide yang berkaitan dengan sistem atau strategi apa yang harus di­ laksanakan. Dalam hal ini beberapa as­ pek penting pandangan tentang strate­ gi  memang selalu baru dan dapat ber­ kembang, sehingga dapat dikatakan:
(1) stra tegi itu inkremental dan selalu berkembang, (2) strategi dapat diganti,
(3) perumusan dan pelaksanaan strate­ gi itu saling terkait, (4) gagasan strategis dapat timbul dari seluruh perusahaan,
(5) strategi adalah sebuah proses. Hal inilah yang menyebabkan salah satu perspektif balance scorecard , yaitu pembelajaran strategis yang efektif mempunyai tiga unsur penting:
1.  Kerangka kerja strategis bersama
Gambar 1. Hambatan Pelaksanaan Strategi ( Kaplan dan Norton, 1996:192)
dan memberi kesempatan dila kukan­ nya pengujian hipotesis tentang ke­ ter kaitan yang ada antara tujuan dan inisiatif, dan
3.  Sebuah proses pemecahan masalah tim yang menganalisa dan belajar da­ ri data kinerja dan kemudian menye­ suaikan strategi terhadap berbagai kondisi dan hal baru yang berkem­ bang.
Dengan berbagai penjelasan diatas dapat dikemukakan bahwa kehadiran balanced scorecard mempengaruhi seca­ ra luas terhadap operasional organisasi atau perusahaan, hal inilah yang me­ nyebabkan salah satu perspektif balanced scorecard yaitu pembelajaran, merupa­
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013
kan aspek penting bagi top manajemen dalam melakukan inovatif di perusaha­ an. Disamping itu balance scorecard me­ mungkinkan setiap orang yang terlibat dalam organisasi secara mendasar me­ mahami bagaimana untuk dapat berga­ bung menjadi suatu kesatuan yang ti­ dak terpisahkan, bagaimana setiap orang dapat bergabung secara kokoh, dan bgaimana setiap orang mampu me­ mainkan perannya sehingga tercipta si­ nerji di setiap unit kerja dalam organisa­ si. Jika semua ini dapat dilaksanakan dengan baik sesuai dengan rencana or­ ganisasi, maka konsep yang ditawarkan oleh balanced scorecard akan berhasil de­ ngan baik. Setidak­tidaknya dengan menggunakan balanced scorecard sebagai kerangka kerja dalam rangka melaku­ kan tindakan, akan meningkatkan upa­ ya organisasi untuk mencapai produk­ tivitas yang tinggi. Bagaimana menggu­ nakan balanced scorecard sebagai kerang­ ka kerja strategis untuk melakukan tin­ dakan.
Balanced Scorecard  Meningkatkan Kinerja Organisasi Strategi penentuan keputusan yang dapat mensinerjikan berbagai hal agar organisasi dapat bertahan dalam melak­ sanakan visi dan misinya dapat dilaku­ kan melalui balance scorecard. Balanced scorecard sebagai sebuah pendekatan atau strategi baru telah menjadi sebuah kerangka kerja tindakan strategis bagi organisasi.
Untuk jelasnya bagaimana balanced scorecard menjadi sebuah sistem strate­ gis untuk mengelola strategi jangka pan jang bagi organisasi. Kaplan dan
Nor  ton dalam Gaspert (2003:292) me­ nge mukakan  keterkaitannya seperti ter­ tera pada gambar 3 berikut:
Sebagai sebuah kerangka kerja tin­ dakan strategis, balanced scorecard beru­ paya mensinerjikan secara operasional setiap unit kerja dalam organisasi. Hal ini perlu dilakukan agar setiap unit ker ja dapat menciptakan kinerja yang tinggi sesuai dengan tuntutan organisa­ si tersebut,  sehingga dapat dilakukan
Gambar 2. Konsep Balance Scorcard (Kaplan dan Norton, 1996:197)
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013
Memperjelas dan
Menerjemahkan
Visi dan Strategi • Memperjelas visi • Menghasilkan konsensus Mengkomunikasikan dan

## Menghubungkan
• Mengkomunikasikan dan mendidik
• Menetapkan tujuan
• Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerja ­ tonggak Merencanakan dan Menetapkan sasaran • Menetapkan sasaran
• Memadukan inisiatif
strategis
• Mengalokasikan sumberdaya
• Menetapkan tonggak tonggak penting
Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis
• Mengartikulasikan visi bersama • Memberikan umpan balik strategis • Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategi

## Balanced Scorecard
penilaian kinerjanya. Menurut Mulyadi dalam Gunawan (2000 : 37) Penilaian kinerja bermanfaat bagi perusahaan maupun bagi personil atau karyawan dalam perusahaan adalah :
1.  Mengelola operasi organisasi de­ ngan efektif dan efisien melalui pe­ motivasian karyawan secara maksi­
mum
2.  Membantu pengambilan keputus­ an dalam hal­hal yang berkaitan de ngan karyawan, seperti promosi, Gambar 3. Balance Scorecard  Strategi Pengembangan Kinerja Organisasi (Kaplan dan Norton dalam Gaspert (2003:292)
transfer dan pemberhentian
3. Mengidentifikasi kebutuhan pela­ tihan dan pengembangan karya­ wan, serta menyediakan kriteria se­ leksi dan evaluasi program pelatih­ an karyawan 4.  Menyediakan umpan balik bagi kar yawan mengenai bagaimana atasan menilai kinerja mereka
5.  Menyediakan suatu dasar bagi dis­ tribusi penghargaan
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013
Penilaian kinerja di atas memang akan bermanfaat bagi  organisasi atau pe rusahaan, setidak­tidaknya adalah un tuk mengatasi kesenjangan kinerja yang kerap terjadi dalam organisasi atau perusahaan, “kesenjangan kinerja adalah ketika kinerja perusahaan ti­ dak memenuhi harapan” (Hunger & Wheleen, 2001:8). Balanced scorecard me nawarkan empat perspektif secara strategis dengan menyediakan kerang­ ka komprehensif yang menerjemahkan tujuan strategik perusahaan ke situasi pengukuran kinerja menyeluruh. Menurut Yuwono dalam  Dally (2010 : 58­60) aspek­aspek yang diukur dalam manajemen kinerja dengan pen­ dekatan balance scorecard yaitu: perspek­ tif financial, perspektif pelanggan, per­ spektif bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Secara lebih rinci diuraikan sebagai berikut:
1. Perspektif finansial, mengukur ki­ nerja organisasi sebab kinerja finan ­
cial  lebih mudah diukur, dan juga karena keuangan merupakan indika­ tor seberapa jauh sebuah perusaha­ an telah menghasilkan laba untuk kelangsungan hidup perusahaan tersebut. Keuangan merupakan tuju­ an utama agar perusahaan tetap da­ pat mempertahankan operasinya se­ bagai organisasi profit. Tanpa adanya keuangan atau laba dari hasil peng­ gunaan produknya oleh para pelang­ gan tetap maupun pelanggan tidak tetapnya, sulit bagi organisasi untuk dapat bertahan.
2.  Perspektif pelanggan adalah melihat pelanggan sebagai faktor penting da­ lam menentukan kemampuan orga­ nisasi dalam menjaring pangsa pasar potensial bagi produknya. Pelanggan akan menentukan apakah perusaha­
an memahami apa yang mereka inginkan dari perusahaan tersebut. Oleh karena itu harapan dan kepuas­ an pelanggan menjadi bagian penting dalam balanced scorecard . Pelanggan ada lah uang, uang adalah pelanggan, menjadi dasar bagi setiap perusahaan untuk melakukan berbagai inovasi agar produk yang dihasilkannya te­ tap aktual dan dibutuhkan
3.  Perspektif bisnis internal yang dija­ lankan sebagai bagian dari kinerja in­ ternal  orgnisasi, menentukan sebera­ pa jauh perusahaan mampu mencip­ takan sinerji disetiap unit­unit kerja perusahaan tersebut. Perlunya men­ ciptakan sinerji dalam setiap unit kerja dalam perusahaan, berperan se­ bagai soko guru dalam menyokong pemberdayaan perusahaan memper­ tahankan eksistensnya. Proses bisnis internal memberikan kekuatan kepa­ da perusahaan untuk melakukan eva luasi diri setiap saat. Tujuannya agar perusahaan mampu memfokus­ kan pengukuran kepada proses yang akan mendorong tercapainya tuju­ an yang ditetapkan untuk pelanggan dan juga para pemegang saham pe­ rusahaan. Oleh karena itu proses bis­ nis internal tetap memperhatikan perkembangan keuangan sebagai la­ ba operasional produk perusahaan dan juga memperhatikan bagaimana laba perusahaan itu diperoleh  kare­ na pelanggan benar­benar memerlu­ kan produk yang dihasilkan organi­ sasi. 4.  Perspektif pembelajaran dan pertum­ buhan merupakan bagian terpenting dalam memajukan perusahaan setiap saat. Pembelajaran dan pertumbuhan akan memberikan kesempatan yang luas bagi organisasi tumbuh atau
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013
berkembang sesuai dengan visi dan misinya. Perusahaan sebagai organi­ sasi yang dinamis karena berhubung­ an dengan pemasok dan pengguna jasa, memerlukan pembelajaran dan pertumbuhan, karena melalui pem­ belajaran dan pertumbuhan tersebut perusahaan mampu menyediakan in­ frastruktur yang memungkinkan tu­ juan dari tiga perspektif lainnya akan tercapai. Jika perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tidak dilakukan oleh perusahaan, biasanya kinerja keuangan hanya dapat dievaluasi pa­ da jangka pendek, sedangkan peru­ sahaan memerlukan jangka panjang, karena evaluasi jangka panjang se­ cara strategis akan memberi petunjuk kepada perusahaan atau top manaje­ men melakukan atau memutuskan apa yang akan dilakukan selanjut­ nya. Balanced scorecard melihat pers­ pektif pembelajaran dan pertumbuh­ an memiliki kedudukan strategis un­ tuk pengembangan perusahaan, in­ vestasi kini dan akan datang biasa­ nya dilakukan setelah melakukan evaluasi terhadap analisis pembela­ jaran dan pertumbuhan, dengan de­ mikian perspektif ini merupakan per­ spektik mutakhir dalam mengem­ bangkan ambisi perusahaan secara luas.
Dari keempat perspektif diatas terli­ hat bahwa elemen­elemen balanced score­ card terdiri dari keuangan ( finacial­perfor ­ mance ) dan non keuangan ( customer sa­ tisfaction, internal bussiness processess dan learning and growth). Dengan demikian balanced scorecard berarti bahwa dalam pengukuran kinerja ada keseimbangan ( balance ) antara ukuran finansial dan ukuran nonfinansial. Keempat perpek­
tif yang ada dalam balanced scorecard ter­ sebut jika dioperasionalkan mencakup semua aspek yang diaggap penting da­ lam melakukan pengukuran agar dike­ tahui bagaimana keadaan sebuah orga­ nisasi atau perusahaan. Oleh karena itu balanced scorecard memiliki kemampuan menjaring sedemikian rupa berbagai hal yang berkaitan dengan rencana strate­ gis perusahaan. Pengukuran dalam pe­ rusahaan  diperlukan untuk melakukan evaluasi terhadap apa yang telah dila­ kukan sekaligus akan menentukan langkah­langkah selanjutnya. Dengan demikian balanced scorecard ini dapat di­ katakan sebagai proses pemahaman diri dan juga sebagai pembelajaran untuk perjalanan ke depan setiap organisasi.

## C. PENUTUP
Sebagai alat ukur untuk melihat ba­ gaimana organisasi berupaya mening­ katkan kinerjanya, urutan­urutan peng­ ukuran yang dikemukakan balanced sco­ recard tersebut (keuangan, customer ,  pro­ ses bisnis/intern, pembelajaran dan per­ tumbuhan) memperjelas perlunya me­ nemukan sistem yang tepat untuk meli­ hat bagaimana organisasi meningkatkan produktivitas,  mampu menciptakan si­ nergi disetiap unit kerja. Hal ini diperlu­ kan karena meningkantkan produktivi­ tas dan terciptanya sinergi dalam orga­ nisasi merupakan sasaran dan tujuan dalam mengimplementasikan visi dan misi yang telah ditetapkan dan yang akan dicapai.
Balanced scorecard berhasil dilaksa­ nakan jika keempat perspektifnya (ke­ uangan, pelanggan, proses bisnis/in­ tern, pembelajaran dan pertumbuhan) dilaksanakan secara seimbang, keseim­ bangan ini diperlukan agar tidak terjadi kepincangan dalam melaksanakan visi
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI l VOLUME 03 l NOMOR 01 l TAHUN 2013
l BALANCE SCORECARD: STRATEGI PENINGKATAN KINERJA ORGANISASI l
dan misi yang telah ditetapkan organi­ sasi. Keempat perspektif yang dijadikan pembelajaran dalam balanced scorecard akan berhasil dilaksanakan jika berbagai proses yang mendukungnya dilakukan secara sistematis dan memerlukan kon­ sensus secara bersama bagaimana misi yang menjadi sasaran perusahaan dapat diterjemahkan secara operasional. Per­ lunya misi diterjemahkan secara opera­ sional agar setiap personil organisasi da lam organisasi dapat melaksanakan dan memahami apa yang harus dan akan dikerjakannya.

## KEPUSTAKAAN
Dally, Dadang. (2010). Balanced Scorecard Suatu  Pendekatan dalam Implemen ta­ si  Manajemen Berbasis Sekolah , Ban­ dung: Rosda.
Gunawan, Barbara. (2000). “Menilai  Ki­ nerja dengan Balanced Scorecard”, Manajemen , September 2000. Gaspertsz, Vincent. (2003). Sistem  Mana­ je men  Kinerja  Terintegrasi  Balance Sco recard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintahan. Jakarta: PT Gra­ me ndia Pustaka Utama.
Hunger, J. David & Wheelen, Thomas L. (2001). Manajemen Strategis , Terje­ mahan. Julianto Agung, ANDI, Yog­ yakarta.
Kaplan, Robert S & Norton, David P.
(1996). The Balance Scorecard . Boston Massachusetts: Harvard Bussines School Press.
Sagala, Syaiful. (2009). Manajemen Strate­ gik dalam Peningkatan Mutu Pendidik­ an. Bandung:
Alfabeta.
­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­. (2008). Budaya dan Rein­
venting Organisasi Pendiikan (Pember­ dayaan Organisasi Pendidikan ke Arah yang lebih Profesional dan Dinamis di Provinsi, Kabupaten/Kota, dan Satuan Pendidikan. Bandung: Alfabeta. Usman, Nasir. (2012). Manajemen Pe­ ningkatan Mutu Kinerja Guru (Kon­ sep, Teori dan Model) , Bandung: Cita­ pustaka.