## BUDAYA ORGANISASI DAN MOTIVASI KERJA PADA PT. X (PERUSAHAAN PMA DI BATAM)
Faradillah Dwi Arhany 1)
1) Universitas Terbuka, Indonesia

## ARTICLE INFORMATION
Received: 27 April 2020 Revised: 13 Mei 2020 Issued: 17 Mei 2020
Corresponding author: first author
E-mail: faradillah.chemistry09@gmail.com
DOI:10.38035/JMPIS
Abstrak: Perusahaan  merupakan  salah  satu  jenis  organisasi dimana  salah  satu  jenis  perusahaan  yang  ada  di  Indonesia adalah  Perusahaan  Modal  Asing.  Setiap  perusahaan  memiliki budaya  organisasi  tersendiri  yang  membedakannya  dengan perusahaan  lain  sebagai  suatu  organisasi,  begitu  pula  dengan PT.  X  sebagai  perusahaan  PMA  yang  ada  di  Batam.  Budaya organisasi  di  PT.  X  beberapa  kali  mengalami  perubahan karena  terjadi  pergantian  direktur  utama  serta  banyaknya karyawan  yang  resign  dari  perusahaan  sehingga  terbentuk budaya  organisasi  baru.  Perubahan  yang  terjadi  juga  turut memengaruhi  motivasi  karyawan  baik  yang  memilih  resign ataupun  tetap  bertahan  di  PT.  X.  Penelitian  dilakukan menggunakan  metode  penelitian  deskriptif  karena  dapat menggambarkan  objek  penelitian  berdasarkan  fakta  yang tampak  dimana  dari  hasil  diperoleh  bahwa  budaya  organisasi di  PT.  X  mengalami  perubahan  karena  banyaknya  karyawan yang  resign,  selain  itu  pergantian  kepemimpinan  juga  turut memengaruhi  perubahan  budaya  organisasi  serta  motivasi yang  terjadi  di  PT.  X.  Karyawan  yang  masih  bertahan disebabkan  oleh  existence  needs  dan  relatedness  needs karyawan tersebut.
Kata Kunci: Perusahaan PMA, budaya organisasi, motivasi kerja

## PENDAHULUAN
Organisasi merupakan suatu wadah dimana sekelompok orang menjadi anggotanya untuk menggerakkan  organisasi  tersebut  demi  mencapai  tujuan  bersama,  tujuan  ini  telah  disepakati bersama  oleh  para  pendiri  dan  anggota  organisasi  terdahulu  yang  dijadikan  visi  dan  misi organisasi.  Sebagai  sebuah  wadah,  tentunya  sekelompok  orang  yang  menjadi  bagian  dari organisasi tersebut terdiri dari orang-orang  yang memiliki latar belakang yang berbeda. Namun
perbedaan ini bisa menjadi kelebihan dari organisasi itu sendiri dimana akan semakin banyak ide dan terciptanya kreativitas yang berbeda diantara para anggota yang menjadi ciri khas organisasi serta demi kemajuan organisasi ke depannya.
Perusahaan  yang  merupakan  salah  satu  organisasi  yang  didirikan  untuk  memproduksi berbagai barang dan jasa menjadi suatu lembaga yang hasil produksinya baik itu berupa barang maupun  jasa  dijual  ke  masyarakat  agar  memeroleh  laba  atau  keuntungan.  Salah  satu  jenis perusahaan  yang  ada  di  Indonesia  adalah  perusahaan  PMA  (penanaman  modal  asing), perusahaan  PMA  dibangun  dengan  menanam  modal  agar  dapat  melakukan  usaha  di  wilayah Indonesia  oleh  penanam  modal  asing.  Salah  satu  daerah  di  Indonesia  yang  menjadi  daerah industri adalah Batam, tak ayal ada banyak perusahaan PMA yang berdiri di daerah Batam.
Pada setiap perusahaan yang merupakan salah satu bentuk dari suatu organisasi, ada ciri khas  yang  membedakan  antara  organisasi  satu  dan  lainnya.  Ciri  khas  ini  berupa  budaya organisasi  dimana  menurut  Robbins  dan  Judge  (2008,  h.  256)  budaya  organisasi  menjadi  satu sistem  yang  dianut  oleh  anggota-anggota  dalam  organisasi  dan  menjadi  karakteristik  pembeda organisasi  satu  dengan  yang  lain  seperti  pemimpin,  bawahan  serta  komponen  lain  dalam organisasi.  Hal  ini  juga  terbentuk  dari  interaksi  dan  kebiasaan  seluruh  komponen  organisasi, terutama  pimpinan  dengan  bawahan.  Seorang  karyawan  yang  akan  bergabung  dengan  suatu perusahaan  harus  menerima  dan  mulai  bersinergi  dengan  budaya  organisasi  perusahaan tempatnya  bekerja  sekali  pun  karyawan  tersebut  memiliki  karakter  diri  dan  budaya  atau kebiasaan  yang  berbeda.  Hal  inilah  yang  kadang  menjadi  alasan  seorang  karyawan  untuk bertahan atau merasa tidak betah dengan perusahaan dimana dia bekerja.
Selain budaya organisasi, motivasi sering kali menjadi faktor yang memengaruhi kinerja karyawan  serta  alasan  seorang  karyawan  merasa  betah  dengan  pekerjaannya.  Motivasi merupakan  dorongan  yang  berasal  dari  dalam  diri  seseorang  yang  muncul  karena  seseorang merasa kebutuhan fisiologis dan psikologisnya tidak terpenuhi. Dorongan ini yang akan menjadi pemicu  seseorang  untuk  senantiasa  berusaha  agar  tujuannya  dapat  terpenuhi.  Motivasi  dalam bekerja  dapat  berasal  dari  faktor  internal  maupun  eksternal.  Apapun  alasan  yang  melatar belakangi, seseorang yang memiliki motivasi akan selalu berusaha dan melakukan hal yang jauh lebih  baik  daripada  seseorang  yang  tidak  memiliki  motivasi  karena  seyogianya  orang  yang memiliki tujuan untuk dicapai akan berusaha maksimal untuk dapat mencapai tujuan tersebut.
PT. X merupakan salah satu perusahaan PMA yang ada di Batam, dimana seluruh saham atau kepemilikannya berasal dari modal asing. Sebagai perusahaan PMA, PT. X mempekerjakan orang  asing  sebagai  manajemen  inti  yang  memback-up  pekerjaan  utama  yang  dilakukan  di Singapur  sedangkan  seluruh  karyawan  lain  seperti  manajer  laboratorium  dan  karyawan merupakan orang Indonesia yang direkrut baik secara lokal (daerah Batam) maupun direkrut dari luar wilayah Batam.
PT.  X  menawarkan  jasa  berupa  laboratorium  analisis,  namun  jasa  ini  hanya diperuntukkan  bagi  satu customer saja  yang  merupakan  perusahaan  berbeda  namun  satu manajemen  inti  dengan  PT.  X.  Selain  melakukan  analisis  terhadap  produk  yang  dihasilkan customer -nya,  PT.X  juga  melakukan research dan develop  product yang  nantinya  bisa
diproduksi  oleh  perusahaan customer. Pada  dasarnya  PT.  X  bertindak  sebagai  bagian support agar  perusahaan  yang  bertindak  sebagai customer dapat  menjual  produknya,  baik  di  dalam maupun di luar negeri.
Sebagai  sebuah  perusahaan,  PT.  X  tentu  memiliki  budaya  organisasi  sendiri  yang dilakukan  dan  senantiasa  diajarkan  kepada  karyawan  yang  baru  bergabung  dengan  PT.  X. Budaya  organisasi  di  PT.  X  beberapa  kali  mengalami  perubahan  yang  disesuaikan  dengan kondisi kerja saat itu, perubahan itu terjadi saat karyawan lama yang menjadi bagian dari orang- orang  yang turut  memulai dan membangun budaya organisasi resign dari perusahaan serta saat direktur  utama  PT.  X  meninggal  dunia  dan  posisinya  digantikan  oleh  wakil  direktur.  Namun, sekalipun  budaya  organisasi  mengalami  perubahan  akan  tetapi  asumsi  dasar  dan  landasan filosofis organisasi tetap dipertahankan dan tidak berdampak terhadap perubahan yang terjadi.
Terjadinya  perubahan  budaya  organisasi  dan  pergantian  kepemimpinan  membuat beberapa karyawan tidak dapat bertahan di PT. X sehingga memilih keluar, perubahan yang ada juga  turut  memengaruhi  motivasi  karyawan  sehingga  penurunan  kinerja  terjadi  atau  cenderung stagnan.  Karyawan  yang  merasa  tidak  memiliki  motivasi  lagi  untuk  bekerja  di  PT.  X  karena merasa  kondisi  lingkungan  kerja  dan  budaya  organisasi  tidak  sejalan  lagi  kemudian  memilih untuk  mencari  pekerjaan  di  tempat  lainnya.  Maka,  melalui  penelitian  ini  akan  dipaparkan mengenai budaya organisasi dan motivasi kerja di PT. X.

## KAJIAN PUSTAKA

## 1. Perusahaan PMA
Perusahaan  PMA  atau  penanaman  modal  asing  adalah  perusahaan  dimana  investasi dilakukan oleh orang atau sekelompok orang asing untuk dapat melakukan usaha di wilayah Indonesia  dengan  membangun,  membeli  atau  mengakuisisi  perusahaan  yang  ada  di Indonesia.  Selain  itu  untuk  menarik  investor  untuk  melakukan  investasi  di  wilayah Indonesia,  pemerintah  Indonesia  menerapkan  aturan  yang  tertuang  dalam  undang-undang ataupun  peraturan  lainnya  yang  memberikan  kemudahan  bagi  investor  untuk  dapat melakukan investasi dengan mudah.
Berdasarkan  Undang-Undang  Republik  Indonesia  Nomor  25  Rahun  2007  tentang Penanaman  Modal,  pada  pasal  1  ayat  3  dijelaskan  bahwa  penanaman  modal  asing  adalah kegiatan  menanam  modal  untuk  melakukan  usaha  di  wilayah  negara  Republik  Indonesia yang  dilakukan  oleh  penanam  modal  asing,  baik  yang  menggunakan  modal  asing sepenuhnya  maupun  yang  berpatungan  dengan  penanam  modal  dalam  negeri  (Indonesia. Otoritas Jasa Keuangan (OJK), 2016).
Penanaman  modal  asing  ini  diwajibkan  dalam  bentuk  perseroan  terbatas.  Penanaman Modal  Asing  (PMA)  lebih  banyak  mempunyai  kelebihan  diantaranya  sifatnya  jangka panjang,  banyak  memberikan  adil  (andil)  dalam  alih  teknologi,  alih  keterampilan manajemen, membuka lapangan kerja baru. Lapangan kerja ini, sangat penting bagi negara sedang  berkembang  mengingat  terbatasnya  kemampuan  pemerintah  untuk  penyediaan lapangan kerja (Wikipedia, 2017).

## 2. Budaya Organisasi
Menurut  Mangkunegara  (2005)  dalam  Kusumawardani  (2010,  h.  159),  budaya organisasi  adalah  seperangkat  asumsi  atau  sistem  keyakinan,  nilai-nilai  dan  norma  yang dikembangkan  dalam  organisasi  yang  dijadikan  pedoman  tingkah  laku  bagi  anggota- anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal. Druicker dan Owens  dalam  Kusumawardani  (2010,  h.  159-160)  juga  mendefinisikan  bahwa  budaya organisasi  adalah  pokok  penyelesaian  masalah-masalah  eksternal  dan  internal  yang pelaksanaannya  dilakukan  secara  konsisten  oleh  suatu  kelompok  yang  kemudian mewariskan  kepada  anggota-anggota  baru  sebagai  cara  yang  tepat  untuk  memahami, memikirkan dan merasakan terhadap masalah-masalah.
Budaya  organisasi  akan  segera  terbentuk  segera  setelah  organisasi  tersebut  didirikan. Hal  ini  misalnya  ditegaskan  oleh  Schein  yang  mengatakan  bahwa  pembentukan  budaya organisasi tidak bisa dipisahkan dari peran para pendiri organisasi. Prosesnya mengikuti alur sebagai berikut (Sobirin, 2018, h. 8.60) :
a. Para  pendiri  dan  pimpinan  lainnya  membawa  serta  satu  set  asumsi  dasar,  nilai-nilai, perspektif dan artefak ke dalam organisasi dan menanamkannya kepada para karyawan.
b. Budaya  muncul  ketika  para  anggota  organisasi  berinteraksi  satu  sama  lain  untuk memecahkan  masalah-masalah  pokok  organisasi,  yakni  masalah  integrasi  internal  dan adaptasi eksternal.
c. Secara  perorangan,  masing-masing  organisasi  boleh  menjadi  seorang  pencipta  budaya baru  ( culture  creator )  dengan  mengembangkan  berbagai  cara  untuk  menyelesaikan persoalan-persoalan individual, seperti persoalan identitas diri, kontrol dan pemenuhan kebutuhan  serta  bagaimana  agar  bisa  diterima  oleh  lingkungan  organisasi  yang diajarkan kepada generasi penerus.
Budaya  organisasi  yang  kuat  dan  sehat  dapat  difungsikan  sebagai  tuntutan  yang mengikat para karyawan karena diformulasikan secara formal  ke dalam berbagai  peraturan dan  ketentuan  perusahaan.  Dengan  demikian,  budaya  organisasi  akan  menciptakan peningkatan produktivitas,  dan kinerja.  Budaya organisasi  yang    kuat  dapat  mempengaruhi efektivitas  organisasi,  karena  untuk  mencapai  efektivitas  maka  dibutuhkan  budaya organisasi,  strategi,  lingkungan,  dan  teknologi  yang  sesuai.  Budaya  organisasi  lebih  kuat apabila terdapat kecocokan budaya ( culture fit ) dengan variabel-variabel penting lainnya.
Secara  umum  dapat  disimpulkan  bahwa  elemen  budaya  organisasi  terdiri  atas  dua elemen  pokok,  yaitu  elemen  yang  bersifat  idealistis  dan  elemen  yang  bersifat  behavioural (Sobirin, 2018, h. 8.45)
a. Elemen yang Idealistik
Dikatakan  idealistik  karena  elemen  ini  menjadi  ideologi  organisasi  yang  tidak mudah berubah walaupun disisi lain organisasi secara natural harus selalu berubah dan beradaptasi  dengan  lingkungannya.  Elemen  ini  bersifat  terselubung  (elusive),  tidak tampak  ke  permukaan  (hidden),  dan  hanya  orang-orang  tertentu  (biasanya  elite
organisasi)  yang  tahu  apa  sesungguhnya  ideologi  mereka  dan  mengapa  organisasi tersebut didirikan (Sobirin, 2018, h. 8.46).
Elemen  idealistik  melekat  pada  diri  pemilik  dalam  bentuk  doktrin,  falsafah  hidup, atau  nilai-nilai  individual  para  pendiri  atau  pemilik  organisasi  dalam  menentukan  arah tujuan dan menjalankan kehidupan sehari-hari organisasi (Sobirin, 2018, h. 8.46).
b. Elemen Behavioral
Elemen  yang  bersifat  behavioural  adalah  elemen  yang  kasat  mata,  muncul  ke permukaan  dalam  bentuk  perilaku  sehari-hari  para  anggotanya  dan  bentuk-bentuk  lain seperti  desain  dan  arsitektur  organisasi,  elemen  ini  mudah  diamati,  dipahami  dan diinterpretasikan  meskipun  kadang  tidak  sama  dengan  interpretasi  dengan  orang  yang terlibat  langsung  dalam  organisasi.  Cara  paling  mudah  mengidentifikasi  budaya organisasi  adalah  dengan  mengamati  bagaimana  para  anggota  organisasi  berperilaku dan kebiasaan yang mereka lakukan  (Sobirin, 2018, h. 8.49).
c. Keterkaitan antara Elemen Idealistis dan Behavioral
Secara  umum,  bisa  dikatakan  bahwa  kedua  elemen  budaya  organisasi  tersebut (elemen  yang  idealistis  dan  behavioral)  bukan  elemen  yang  terpisah  satu  sama  lain. Namun,  elemen  kedua  (yang  bersifat  behavioral),  lebih  rentan  terhadap  perubahan dibanding  elemen  pertama.  Penyebabnya,  elemen  kedua  bersinggungan  langsung dengan  lingkungan  eksternal  organisasi  sehingga  ketika  budaya  sebuah  organisasi terpaksa  harus  berubah,  misalnya  karena  desakan  lingkungan,  biasanya  yang  pertama kali  berubah  adalah  elemen  kedua,  sedangkan  elemen  pertama  jarang  mengalami perubahan,  di  samping  karena  menjadi  falsafah  hidup  organisasi,  juga  karena  letaknya yang terselubung (Sobirin, 2018, h. 8.51).
Menurut Kusumawardani (2010, h. 161), penetapan ukuran budaya antara lain:
a. Inovasi  merupakan  tingkat  daya  pendorong  karyawan  untuk  bersikap  inovatif. Keinovatifan seseorang dapat diukur dari kreativitas dan kebebasan/independensinya.
b. Integrasi  adalah  sejauh  mana  suatu  organisasi  dapat  mendorong  unit-unit  organisasi untuk  bekerja dengan cara  yang terkoordinasi.  Integrasi  dalam  organisasi  dapat  diukur dengan kemampuan dalam berkoordinasi dan kebersamaan.
c. Perilaku  kepemimpinan  adalah  perilaku  atau  cara  yang  dipergunakan  oleh  pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku anggota organisasi. Perilaku pemimpin dapat diukur dengan kemampuan pimpinan dalam mengarahkan, mendukung, dan memberi penghargaan kepada bawahan.
d. Stabilitas  merupakan  tingkat  penekanan  aktivitas  organisasi  dalam  mempertahankan status  quo  berbanding  pertumbuhan.  Aktivitas  organisasi  dapat  dikatakan  stabil  jika mampu melaksankan tugas dengan efisien dan efektif serta adanya perasaan bangga dan ikut memiliki organisasi
e. Orientasi  detail  adalah  tingkat  tuntutan  terhadap  karyawan  untuk  mampu memperlihatkan  ketepatan,  analisis,  dan  perhatian  terhadap  penugasan  secara  detail.
Pengawasan  dalam  pelaksanaan  tugas  dikatakan  detail  jika  memiliki  tingkat  ketelitian dan cepat tanggap dalam pengajuan tuntutan karyawan.
f. Orientasi  hasil  adalah  tingkat  tuntutan  terhadap  manajemen  untuk  lebih  memusatkan perhatian  pada  hasil,  dibandingkan  perhatian  pada  teknik  dan  proses  yang  digunakan untuk  meraih  tuntutan  tersebut  yang  dapat  diukur  dengan  kebebasan  cara  mencapai tujuan dan mengutamakan hasil kerja.

## 3. Motivasi Kerja
Motivasi  terbentuk  karena  seseorang  mulai  merasa  kebutuhan  fisiologis  dan psikologisnya  tidak  dapat  dipenuhi  sehingga  dibutuhkan  dorongan  untuk  memicu  tindakan seseorang agar dapat mencapai tujuan atau memenuhi kebutuhannya.
Walaupun  motivasi  akan  menghasilkan  suatu  perilaku  atau  tindakan  tertentu  dari seseorang  namun  harus  dipahami  bahwa  motivasi  berbeda  dengan  perilaku  karena berdasarkan  konteks  motivasi,  perilaku  itu  sendiri  terbentuk  karena  ingin  mencapai  tujuan tertentu.  Apabila  tidak  ada  tujuan  yang  ingin  dicapai  maka  motivasi  tidak  diperlukan sehingga perilaku yang tercermin merupakan kepribadian orang tersebut. Perilaku yang terus berlangsung  karena  motivasi  tertentu  akan  menghasilkan  kinerja  dimana  kinerja  ini  sendiri ditetapkan  atau  merupakan  hasil  evaluasi  dari  pihak  lain  dan  bukan  penilaian  yang dihasilkan oleh orang itu sendiri.
Secara  umum,  teori  motivasi  dikelompokkan  menjadi  tiga  kelompok  besar,  yaitu  teori kebutuhan, teori proses, serta teori pembelajaran dan penguatan (Sobirin, 2018, h. 4.39).
a. Teori kebutuhan berasumsi bahwa motivasi bermula dari tidak terpenuhinya kebutuhan sehingga  mendorong  seseorang  untuk  berperilaku  dan  bertindak  memenuhi  kebutuhan tersebut.  Di  antara  teori  kebutuhan,  yang  banyak  mendapat  perhatian  adalah  teori hierarki  kebutuhan  yang  dikembangkan  Maslow;  ERG  theory  yang  digagas  oleh Aldelfer; teori dua faktor (motivator-hyegine theory)  yang digagas oleh  Herzberg;  dan tiga teori kebutuhan (three need theory) yang dibangun McClelland.
b. Teori proses merupakan teori motivasi yang menyoroti proses terjadinya motivasi. Teori ini  berasumsi  bahwa  motivasi  tidak  hanya  disebabkan  kebutuhan  seseorang,  tetapi disebabkan oleh faktor-faktor lain di luar kebutuhan. Artinya, seseorang mau melakukan tindakan  bukan  karena  kebutuhan,  tetapi  karena  pertimbangan-pertimbangan  rasional lainnya.  Di  antara  teori  proses  yang  banyak  mendapat  perhatian  adalah  teori pengharapan  (expectancy  theory),  teori  kesetaraan  (equity  theory)  dan  teori  penetapan tujuan (goal setting theory).
Menurut Sudirman dalam Purnomo (2018, h. 32), menyebutkan motivasi dapat diartikan sebagai  daya  upaya  yang  mendorong  seseorang  untuk  melakukan  sesuatu.  Motif  dapat diartikan  sebagai  daya  penggerak  yang  dimiliki  seseorang  dalam  melakukan  kegiatan  atau aktivitas  tertentu  untuk  mencapai  suatu  tujuan,  sehingga  motivasi  dapat  diartikan  sebagai daya  penggerak  yang  telah  menjadi  aktif  dilakukan  terutama  apabila  kebutuhan  untuk mencapai tujuan sangat dirasakan atau mendesak.
Faktor-faktor  yang  memengaruhi  motivasi  kerja  menurut  Sudirman  dalam  Purnomo (2018, h. 33) dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut:
a. Faktor  internal  adalah  faktor  yang  berasal  dari  proses  psikologis  dalam  diri  seseorang yang  terdiri  dari  kematangan  pribadi,  tingkat  pendidikan,  keinginan  atau  harapan pribadi, kebutuhan, kelelahan atau kebosanan, serta kepuasan kerja.
b. Faktor eksternal  atau environment factor adalah faktor  yang berasal dari luar diri  yang terdiri  dari  kondisi  lingkungan  kerja,  kompensasi  yang  memadai,  supervise  yang  baik, terdapat jaminan karier, status dan tanggung jawab dan peraturan yang fleksibel. Menurut Siagian (2008) indikator motivasi terdiri dari:
a. Daya  pendorong,  yaitu  semacam  naluri  yang  dimiliki  oleh  seseorang  tetapi  hanya terbatas  kepada  suatu  dorongan  kekuatan  yang  luas  terhadap  suatu  arah  yang  umum dihadapi seseorang dalam lingkup lingkungan pekerjaannya.
b. Kemauan, yaitu dorongan untuk melakukan sesuatu karena mendapatkan stimulant atau pengaruh dari luar diri seseorang.
c. Kerelaan,  yaitu  suatu  bentuk  persetujuan  atas  adanya  permintaan  yang  berasal  dari orang lain agar seseorang dapat mengabulkan atau menyetujui suatu permintaan tertentu tanpa merasa terpaksa dalam melakukan permintaan tersebut.
d. Membentuk  keahlian,  yaitu  proses  penciptaan  atau  pengubahan  keterampilan  dan keahlian seseorang dalam suatu ilmu dan bidang tertentu.
e. Membentuk  keterampilan,  yaitu  kemampuan  melakukan  perilaku  dan  tindakan  yang kompleks  dan  tersusun  rapi  secara  tepat  sesuai  dengan  situasi  dan  keadaan  tertentu untuk mencapai hasil yang diharapkan.
f. Tanggung  jawab  merupakan  kewajiban  untuk  melakukan  sesuatu  atau  berperilaku menurut cara tertentu.
g. Kewajiban  merupakan  sesuatu  tindakan  atau  perbuatan  yang  harus  dilakukan  oleh seseorang.
h. Tujuan  merupakan  pernyataan  tentang  keadaan  yang  diinginkan  dalam  organisasi  atau perusahaan  dimana  seluruh  unsur  dalam  organisasi  atau  perusahaan  tersebut  berusaha semaksimal mungkin untuk dapat mewujudkannya.

## 4. Kinerja Karyawan
Kinerja  merupakan  pencapaian  atau  hasil  kerja  dari  seorang  karyawan  baik  secara kualitas  maupun  kuantitas  yang  diperolehnya  dalam  melaksanakan  tugas  atau  tanggung jawab  yang  diberikan  kepadanya.  Kinerja  seorang  karyawan  erat  kaitannya  dengan  kinerja organisasi  itu  sendiri  dimana  karyawan  sebagai  landasan  dasar  yang  menggerakkan organisasi tersebut mampu mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan apabila kinerja dari karyawan itu sendiri bagus.
Ada  banyak  faktor  yang  memengaruhi  kinerja  dari  seorang  karyawan  menurut Mangkuprawira dan Hubeis (2007) dalam Artadi (2015, h. 11), yaitu:
1. Faktor intrinsik
Faktor  personal  atau  individual,  yaitu  pengetahuan,  keterampilan  (skill),  kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu karyawan.
2. Faktor ekstrinsik
a. Faktor  kepemimpinan,  meliputi  aspek  mutu  manajer  dan team  leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja pada karyawan.
b. Faktor tim,  meliputi  aspek dukungan dan semangat  yang diberikan  oleh  rekan dalam satu  tim,  kepercayaan  terhadap  sesama  anggota  tim,  kekompakan  dan  keeratan anggota tim.
c. Faktor  sistem,  meliputi  sistem  kerja,  fasilitas  kerja  atau  infrastruktur  yang  diberikan oleh proses organisasi dan kultur kerja dalam organisasi.
d. Faktor situasional, meliputi tekanan dan perubahan lingkungan internal dan eksternal. Dalam  mengevaluasi  kinerja  dari  para  karyawan,  suatu  perusahaan  perlu  melakukan penilaian  kinerja.  Pada  umumnya  penilaian  kinerja  dilakukan  setiap  tahun  sekali  oleh perusahaan.  Penilaian  kinerja  individu  sangat  bermanfaat  bagi  dinamika  pertumbuhan organisasi  secara  keseluruhan,  melalui  penilaian  tersebut  maka  dapat  diketahui  kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan.
Penilaian  kinerja  mempunyai  lima  fungsi  utama.  Pertama,  penilaian  kinerja  berfungsi sebagai  dasar untuk  memberi imbalan dan memberi pengakuan terhadap kinerja karyawan. Kedua,  penilaian  kinerja  bisa  dijadikan  pedoman  untuk  merekrut,  mem-PHK,  atau mempromosikan karyawan. Ketiga, penilaian kinerja bisa memberi informasi bagi karyawan untuk mengetahui pengembangan dirinya. Keempat, penilaian kinerja bisa digunakan untuk mengetahui  kebutuhan  pelatihan  yang  diperlukan  seorang  karyawan.  Terakhir,  kelima penilaian  kinerja  bisa  digunakan  untuk  mengintegrasikan  fungsi  perencanaan,  manajemen SDM dan koordinasi fungsi SDM lainnya (Sobirin, 2018, h. 4.49–4.50)
Menurut Shaju (2017), mengevaluasi kinerja seorang karyawan dalam suatu organisasi tidak  hanya  fokus  terhadap  seberapa  puas  karyawan  dengan  pekerjaannya,  tetapi  juga dengan  banyak  faktor  lain  seperti  independensi  profesional,  komitmen  organisasi, kecerdasan  emosional,  sifat  disiplin,  gaya  kerja  kolaboratif,  perilaku  organisasi,  dll. Kepuasan  kerja  adalah  atribut  psikologis  dari  karyawan  sedangkan  prestasi  kerja  adalah cerminan praktis dari kecakapan karyawan terhadap pekerjaannya yang membuat pemimpin perusahaan gembira.
Menurut  Sobirin  (2018,  h.  4.51-4.52),  ada  beberapa  faktor  yang  menyebabkan terjadinya kritik terhadap penilaian kinerja, yaitu sebagai berikut:
a. Halo Effect
Yang  dimaksud  dengan  halo  effect  adalah  karakteristik  seseorang  baik  positif  maupun negatif memengaruhi keseluruhan sikap orang tersebut.
b. Leniency-Strictly Effect
Sebagian  evaluator  memberikan  penilaian  yang  terlalu  longgar  (leniency)  sehingga menguntungkan pihak yang dinilai dan sebagian evaluator memberi penilaian yang terlalu ketat (strict) sehingga merugikan pihak yang dinilai.
c. Central Tendency Effect
Kebiasaan lain adalah evaluator hanya memberi nilai rata-rata kepada setiap orang, tanpa memedulikan kinerja sesungguhnya dari setiap karyawan.

## d. Interrater Reliability
Dua  orang  penilai,  meski  melihat  perilaku  yang  sama  dari  seorang  karyawan,  kedua memberi penilaian yang berbeda.
e. Contrast Effect
Evaluasi  terhadap  kinerja  seorang  karyawan  dipengaruhi  oleh  hasil  kinerja  orang  yang telah dinilai sebelumnya.
f. Zero-Sum Problem
Beberapa  sistem  penilaian  kinerja  sering  kali  menghendaki  agar  terjadi  keseimbangan dalam penilaian kinerja karyawan misalnya dengan memberikan sebagian nilai karyawan yang nilainya tinggi kepada karyawan yang nilainya rendah.

## g. Numbers Fetish
Penilaian  kinerja  karyawan  sering  kali  terjebak  pada  angka  seolah-olah  angka  tersebut memiliki tingkat akuasi yang tinggi tanp mempertimbangkan konteks.

## h. Recency Effect
Penilaian  kinerja  sering  kali  hanya  mempertimbangkan  apa  yang  terjadi  sekarang  tanpa melihat kaitannya dengan penilaian kinerja masa lalu.

## METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  ini  menggunakan  metode  penelitian  deskriptif,  penelitian  deskriptif kualitatif digunakan karena dapat menggambarkan objek penelitian berdasarkan fakta-fakta yang tampak  atau  sebagaimana  adanya.  Penelitian  dideskripsikan  menurut  apa  adanya  pada  saat penelitian  dilakukan  dimana  subjek  penelitian  ini  adalah  PT.  X  yang  ada  di  Batam,  Kepulauan Riau.  Objek  penelitian  ini  adalah  budaya  organisasi  dan  motivasi  kerja  terhadap  salah  satu perusahaan PMA di Batam.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
PT.  X  sebagai  perusahaan  PMA  yang  berada  di  Batam  mulai  berdiri  pada  tahun  2003 dimana  saat  itu  kondisi  Batam  masih  belum  seramai  saat  ini  sehingga  perekrutan  dilakukan  di Jakarta  dengan  memasang  iklan  di  koran  dan  papan  pengumuman  universitas  yang  diharapkan karyawannya dapat berasal dari universitas tersebut. Karyawan-karyawan yang berhasil direkrut ini  menjadi  orang-orang  pertama  yang  bekerja  serta  membentuk  budaya  organisasi  bersama dengan pemimpin atau direktur utama sesuai asumsi dasar dan landasan filosofis organisasi.
Sebagai  perusahaan  yang  baru  berdiri  saat  itu,  maka  belum  ada  budaya  dan  struktur organisasi  di  perusahaan  sehingga  setiap  karyawan  bersaing  untuk  membuktikan  dirinya  lebih unggul  dari  karyawan  lainnya  untuk  mendapat  pengakuan  dan  kepercayaan  dari  pemimpin perusahaan. Setiap orang bersedia secara sukarela untuk melakukan pekerjaan double atau multi tasking .  Saat  itu,  semakin  besar  dan  banyak  tanggung  jawab  yang  diberikan  maka  karyawan
tersebut akan semakin termotivasi karena merasa dipercaya dan dianggap memiliki kemampuan lebih dari yang lainnya. Namun seiring berjalannya waktu,  karyawan  yang menjadi pendiri dan pembentuk  budaya  serta  struktur  organisasi  di  perusahaan  telah resign sehingga  budaya persaingan dan senioritas yang dulu terbentuk mulai terjadi perubahan.
Generasi saat ini tidak menganggap persaingan sebagai sebuah motivasi sehingga budaya saling  membantu  dan  melindungi  sesama  karyawan  menjadi  hal  lumrah  belakangan  ini,  tidak jarang  kesalahan  ini  ditutupi  dan  diselesaikan  sendiri  tanpa  menyampaikan  kepada  manajer departemennya.  Tidak  seperti  sebelumnya  dimana  tiap  karyawan  ingin  memperlihatkan keunggulannya sehingga tidak jarang  rekannya melaporkan kesalahan yang diperbuat oleh rekan lainnya langsung kepada direktur utama untuk dapat menjatuhkan rekannya tersebut. Manajemen inti dan direktur utama dengan sengaja membuat kondisi lingkungan kerja di PT. X sedemikian adanya  sehingga  tidak  diperlukan  adanya  pengawasan  langsung  karena  dalam  hal  ini  direktur utama dan manajemen inti berada di Singapur dan tak dapat mengawasi secara langsung kegiatan kerja  yang  terjadi.  Persaingan  yang  dibentuk  dalam  budaya  organisasi  menjadi  bentuk pengawasan tidak langsung yang dilakukan perusahaan kepada karyawannya.
Sayangnya pergantian karyawan membentuk budaya baru yang terbentuk karena tuntutan perubahan kondisi dimana karyawan PT. X sekarang menginginkan pembagian tugas yang lebih adil,  malahan  bisa  terjadi  konflik  apabila  ada  karyawan  yang  merasa job  desknya lebih  banyak dari karyawan lainnya. Walaupun  tetap saja karyawan saat ini dituntut untuk multi tasking dan memiliki  tugas  tambahan  namun  tidak  sebanyak  sebelumnya  dan  pembagian  tugasnya  lebih merata. Perubahan budaya organisasi yang terjadi di PT. X bukan hanya berasal dari bergantinya karyawan melainkan juga karena terjadinya perubahan pemimpin.
Menurut  Achmad  (2018)  dimana  dengan  beralihnya  estafet  kepemimpinan,  itu  berarti kendali  organisasi,  termasuk  proses  pembentukan  dan  mempertahankan  budaya  organisasi, bergeser  dari  para  pendiri  ke  putra  mahkota  atau  para  manajer  professional.  Meski  pergantian kepemimpinan  ini  mungkin  tidak  berdampak  terhadap  perubahan  asumsi  dasar  dan  landasan filosofis  organisasi,  bukan  tidak  mungkin  pimpinan  yang  baru  melakukan  interpretasi  ulang terhadap  asumsi  dasar  dan  filosofi  organisasi.  Hal  ini  bisa  saja  terjadi  utamanya  jika  terjadi perubahan  lingkungan  eksternal  yang  memaksa  organisasi  harus  menyesuaikan  diri  dengan lingkungan tersebut. Jika para penerus atau manajer professional berhasil menginterpretasi ulang filosofi  organisasi  dan  menjadikan  organisasi  sukses,  selanjutnya  nilai-nilai  baru  ini dikomunikasikan kepada seluruh anggota organisasi, di- shared dan dipertahankan untuk menjadi nilai-nilai bersama.
Kepemimpinan yang baru tidak menerapkan aturan yang jelas bahkan tidak menawarkan hal untuk memicu peningkatan kinerja karyawannya. Pengakuan dan imbalan berupa hadiah atau bonus  yang  pada  kepemimpinan  sebelumnya  menjadi  motivasi  tersendiri  para  karyawan,  pada kepemimpinan baru tidak lagi  diterapkan. Direktur utama  yang baru tidak terlalu  memedulikan peningkatan  kinerja  selama  proses  produksi  dan  hasil  analisis  dapat  dilaporkan  tepat  waktu. Situasi  demikian  membuat  beberapa  karyawan  lama  merasa  tidak  nyaman  dan  memilih  untuk meninggalkan  perusahaan,  bahkan  karyawan  yang  baru  bergabung  kemudian  merasa  kondisi
perusahaan  dan  budaya  organisasi  di  PT.  X  tidak  sejalan  dengan  visi  dan  misi  karyawan  itu sendiri juga memilih untuk resign . Tak ayal banyak karyawan yang melakukan job hopping pada PT.  X,  namun  sekali  pun  hal  ini  terjadi  perusahaan  tak  melakukan  perubahan  dan  cenderung mempertahankan fenomena job hopping yang terjadi.
Namun,  walaupun  dengan  kondisi  demikian  masih  ada  beberapa  karyawan  yang  tetap memilih  bertahan.  Setiap  karyawan  yang  masih  bertahan  memiliki  motivasi  sendiri  sehingga dengan  kondisi  tanpa  ada benefit lain  yang  ditawarkan  oleh  perusahaan,  selain  gaji  setiap bulannya, karyawan tersebut masih mau loyal terhadap perusahaan. Salah satu hal yang menjadi motivasi  karyawan  yang  masih  bertahan  adalah  karena  kondisi  lingkungan  kerja  yang menerapkan  sistem  kekeluargaan  dimana  setiap  karyawan  saling  membantu  dan  saling memotivasi  jika  ada  masalah,  baik  itu  masalah  mengenai  kerjaan  maupun  masalah  pribadi. Kondisi demikian menjadi zona nyaman tersendiri bagi karyawan yang masih bertahan, terutama bagi  karyawan  perempuan  yang  sudah  memiliki  anak.  Tidak  ada  tantangan  yang  begitu  berarti dalam  pekerjaan  di  PT.  X  karena  setiap  hal  yang  sulit  sebagian  besar  diselesaikan  dan didiskusikan  bersama.  Selain  itu,  jam  masuk  dan  mudahnya  meminta  izin  yang  tidak  seperti perusahaan lainnya menjadi kelebihan tersendiri di PT. X. Walaupun terkadang rasa jenuh juga terjadi  karena  menganut  sistem  kekeluargaan  sehingga  tidak  ada  aturan  yang  jelas  dan  ketat. Aturan  seringkali  berubah  sesuai  situasi  atau  kehendak  dari  management  sehingga  kadang merugikan beberapa orang karena tidak adanya sosialisasi menyeluruh kepada karyawan karena management berharap karyawan mengerti dengan sendirinya.
Keharusan  untuk  memenuhi  kebutuhan  hidup  juga  menjadi  salah  satu  motivasi  bagi karyawan  yang  masih  bertahan  di  PT.  X  sekali  pun  tanpa  adanya  jenjang  karir  dan pengembangan diri selama bekerja di PT. X.
Berdasarkan studi kasus di atas, teori motivasi yang relevan dengan keadaan yang terjadi di PT.  X  adalah  ERG  Theory.  Hal  ini  didasarkan  bahwa  karyawan  di  PT.  X  tetap  bekerja  di perusahaan  ini  karena  harus  memenuhi  kebutuhan  dasar  hidupnya.  ERG  theory  diajukan  oleh Alderfer.  Alderfer  berpendapat  bahwa  kebutuhan-kebutuhan  bisa  datang  dalam  waktu bersamaan,  tanpa  harus  menunggu  terpuaskannya  satu  kebutuhan  tertentu.Ketiga  komponen ERG theory , yaitu : 1. Existence needs
Existence needs adalah kebutuhan seseorang untuk bisa bertahan hidup-kebutuhan untuk bisa eksis.  Oleh  karena  itu,  kebutuhan  jenis  ini  ini  meliputi  semua  faktor  fisiologis  dan  material lainnya yang dibutuhkan manusia untuk bisa bertahan hidup.
2. Relatedness needs
Relatedness  needs adalah  kebutuhan  seseorang  untuk  bisa  berhubungan  dan  berinteraksi dengan orang lain sehingga dirinya bisa diterima dan menjadi bagian dari masyarakat.
3. Growth needs
Growth needs adalah kebutuhan seseorang untuk bisa tumbuh dan berkembang sesuai dengan potensi diri yang dimilikinya.

## KESIMPULAN
Budaya organisasi dan motivasi kerja yang terjadi di PT. X memberikan gambaran bahwa karyawan dapat  merasa  nyaman dan menunjukkan kinerja  yang baik apabila budaya organisasi sejalan dengan aturan serta motivasi  yang ditumbuhkan di lingkungan kerja. Perubahan budaya organisasi  dapat  terjadi  apabila  terjadi  perubahan  kepemimpinan  yang  dapat  memengaruhi motivasi karyawan. Sebagian besar karyawan di PT. X memilih untuk meninggalkan perusahaan karena  terjadi  perubahan  budaya  organisasi  yang  disebabkan  bergantinya  direktur  utama  dan tidak  adanya  benefit  yang  dapat  diperoleh.  Kebijakan  yang  dijalankan  oleh  direktur  yang  baru tidak  memberikan  motivasi  bagi  banyak  karyawan  untuk  mempertahankan  kinerja  atau  bahkan mempertahankan posisi mereka sebagai karyawan di PT. X .
Karyawan di PT. X yang masih bertahan disebabkan oleh existence needs dan relatedness needs. Suasana kekeluargaan yang timbul sebagai bagian dari pembentukan budaya baru di PT. X  menjadi  zona  nyaman  tersendiri  bagi  karyawan  yang  masih  bertahan.  Namun  motivasi  ini tidak  menjadi  hal  yang  memicu  kinerja  karyawan  agar  lebih  baik  lagi  sehingga  karyawan cenderung untuk mempertahankan saja kinerja yang ada tanpa adanya motivasi yang kuat untuk melakukan  inovasi  dan  mengembangkan  dirinya.  Hal  ini  sejalan  dengan  prinsip  direktur  utama yang  baru  yang  hanya  menginginkan  pekerjaan  selesai  tepat  waktu  tanpa  perlu  ada pengembangan  yang  berarti  karena  PT.  X  juga  tidak  menawarkan  bonus-bonus  lainnya  untuk memicu motivasi karyawannya.

## DAFTAR RUJUKAN
Aritonang,  Lerbin  Roberto.  (2019). Metode  Penelitian  Bisnis (Cet.  7).  Tangerang  Selatan: Universitas Terbuka
Artadi,  Febri  Furqon.  (2015). Pengaruh  Kepuasan  Kerja  dan  Beban  Kerja  Terhadap  Kinerja Karyawan Pada PT. Merapi Agung Lestari (Publikasi No. 16338) [Skripsi Sarjana, Universitas Negeri Yogyakarta]. https://eprints.uny.ac.id/16338/
Indonesia.  Otoritas  Jasa  Keuangan  (OJK).  (2016). Undang-Undang  Republik  Indonesia  Nomor 25 Tahun 2007 tentang Penanaman Modal . https://www.ojk.go.id/sustainable- finance/id/peraturan/undang-undang/Pages/Undang-Undang-No.-25-Tahun-2007-tentang- Penanaman-Modal.aspx
Kusumawardani,  Laksmi.  (2010).  Budaya  Organisasi  dalam  Meningkatkan  Kinerja  Karyawan.
BISMA – Jurnal Bisnis dan Manajemen, Vol. 2 No. 2.
https://www.researchgate.net/publication/327774595_Budaya_Organisasi_dalam_Meningkatkan _Kinerja_Karyawan
Morissan. (2017). Metode Penelitian Survei (Cet. 5). Jakarta: Kencana
M,  Shaju  dan  Subhashini  D.  (2017).  A  study  on  the  impact  of  Job  Satisfaction  on  Job Performance  of  Employees  working  in  Automobile  Industry,  Punjab,  India. Journal  of Management Research , ISSN 1941-899X 2017 Vol. 9, No. 1.
https://www.researchgate.net/publication/313334566_A_study_on_the_impact_of_Job_Satisfacti on_on_Job_Performance_of_Employees_working_in_Automobile_Industry_Punjab_India
Purnomo,  Donny  Suryo.  (2018). Pengaruh  Pelatihan  dan  Motivasi  Kerja  Terhadap  Kinerja Karyawan dengan POS (Perceived Organizational Support) sebagai Variabel Moderator (Studi pada PT. Bank Pembangunan Daerah Jawa Barat dan Banten Tbk) [Tesis Magister, Universitas Terbuka]. Universitas Terbuka Repository. http://repository.ut.ac.id/8916/
Robbins,  Stephen  P.  &  Judge,  Timothy  A.  (2008). Perilaku  Organisasi (edisi  keduabelas). Jakarta: Salemba Empat.
Sobirin,  Achmad.  (2018). Perilaku  Organisasi (Cet.  4  Ed.  2).  Tangerang  Selatan  :  Universitas Terbuka.
Sugiyono. (2011). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D . Bandung: Alfabeta 4 Januari 2017. Penanaman Modal Asing.
https://id.wikipedia.org/wiki/Penanaman_Modal_Asing