## ANALISIS PENGARUH TATA KELOLA TI TERHADAP TRANSFORMASI DIGITAL DAN KINERJA KEMENTERIAN A
Siti Fildzah Nadhilah Suhermawan* 1) , Rahmat Mulyana 2) , Luthfi Ramadani 3)
1. Telkom University, Indonesia
2. Telkom University, Indonesia
3. Telkom University, Indonesia
Article Info ABSTRAK
Kata Kunci: Kinerja Organisasi, Transformasi Digital, Tata Kelola TI, Sektor Publik, Indonesia, Kementerian.
Keywords: Organizational Performance, Digital Transformation, IT Governance, Public Sector, Indonesia, Ministry.

## Article history:
Received 4 January 2023 Revised 11 January 2023 Accepted 8 February 2023 Available online 1 June 2023
DOI : https://doi.org/10.29100/jipi.v8i2.3433
* Corresponding author. Corresponding Author E-mail address:
iin_seprina@binadarma.ac.id
Seiring  dengan  adanya  disrupsi  pada  teknologi  digital,  perubahan perilaku  dan  pola  pikir  pemangku  kepentingan  menuju  digital,  juga terjadinya  pandemi  Covid-19  telah  mengarahkan  berbagai  organisasi untuk  melakukan  akselerasi  transformasi  digital  (TD).  Tetapi,  banyak terjadi  kegagalan  pada  TD  yang  ditaksir  akibat  tata kelola yang  buruk. Berbagai studi sebelumnya berhasil menunjukkan pentingnya kontribusi tata  kelola  TI  (TKTI)  dalam  mengoptimalkan  sumber  daya  dan  risiko terkait TI serta  merealisasikan manfaat investasinya,  tapi diduga belum tentu  efektif  untuk  mengawal  TD.  Penelitian  terkini  telah  berhasil mengidentifikasi  pengaruh  mekanisme  TKTI  hibrida  (tradisional  dan agile/adaptif)  terhadap  kesuksesan  TD,  namun  terbatas  pada  sektor swasta,  serta  belum  menelusuri  pengaruhnya  kepada  kinerja  organisasi (KO). Oleh sebab itu, penelitian tentang pengaruh TKTI terhadap TD dan kinerja  organisasi  pada  sektor  publik  ini  dilakukan.  Penelitian  ini mengambil  studi  kasus  pada  Kementerian  A,  yang  telah  mendapatkan banyak  penghargaan  kesuksesan  TD,  dengan  harapan  dapat mengidentifikasi  praktik  terbaik  untuk  TKTI  dan  TD.  Data  penelitian dikumpulkan  melalui  wawancara  semi-terstruktur  terhadap  perwakilan three  lines  of  defense  (TLOD),  triangulasi  terhadap  dokumen  internal, lalu  diproses  dengan  analisis  tematik.  Hasil  dari  penelitian  ini mendapatkan 4 tema, 16 sub tema, dan 101 kode, juga menemukan bahwa mekanisme  TKTI  hibrida  berpengaruh  positif  terhadap  kesuksesan  TD dan  pencapaian  target  KO  pada  organisasi  sektor  publik,  khususnya kementerian.  Penelitian  ini  tidak  hanya  berkontribusi  sebagai  referensi implementasi  mekanisme  TKTI  hibrida  tetapi  juga  sebagai  basis pengetahuan untuk penelitian dalam mengawal kesuksesan TD dan KO pada organisasi sektor publik.

## ABSTRACT
Along with the disruption in digital technology, changes in the behavior and  mindset  of  stakeholders  towards  digital,  as  well  as  the  Covid-19 pandemic,  have  directed  various  organizations  to  accelerate  digital transformation  (DT).  However,  there  were  many  failures  in  DT  which were allegedly caused by bad governance. Various previous studies have shown the important role of IT governance (ITG) in optimizing resources and risks related to IT and realizing the benefits of investment, but it is suspected  that  it  is  not  necessarily  effective  in  overseeing  TD.  Recent research  has  succeeded  in  identi-fying  the  effect  of  hybrid  ITG mechanisms (traditional and agile/adaptive) on the success of DT, but is limited  to  the  private  sector,  and  has  not  explored  its  effect  on organizational  performance  (OP).  Therefore,  research  on  the  effect  of ITG  on  DT  and  organizational  performance  in  the  public  sector  was carried  out.  This  research  takes  a  case  study  at  Ministry  A,  which  has received  many  DT  success  awards,  in  the  hope  of  identifying  best practices  for  ITG  and  DT.  Research  data  was  collected  through  semi- structured  interviews  with  representatives  of  three  lines  of  defense (TLOD)  and  triangulation  of  internal  documents,  then  processed  with thematic  analysis.  The  results  of  this  research found 4  themes,  16  sub- themes, and 101 codes, also found that the hybrid ITG mechanism had a positive effect on DT success and the achievement of OP targets in public sector organizations, especially ministries. This research contributes not only to a reference for the im-plementation of the hybrid ITG mechanism
but also a knowledge base for future research in overseeing the success of TD and KO in public sector organizations.

## I. P ENDAHULUAN
ADA era digital seperti saat ini, masyarakat mengharapkan layanan publik yang siap sedia, efektif, efisien, dan fleksibel [1]. Akibatnya, banyak organisasi pemerintah yang tertinggal karena kurangnya keahlian dan keterbatasan kapasitas dalam hal meningkatkan infrastruktur TI mereka. Teknologi digital memungkinkan pengembangan produk dan layanan baru atau yang disempurnakan secara efisien [2]. Sehingga, transformasi digital atau TD sudah menjadi keharusan strategis bagi pemerintah untuk meningkatkan kinerja layanan dan efisiensi. TD dalam sektor publik diharapkan dapat memberikan nilai bagi pengguna, baik itu masyarakat maupun pemerintah [3]. Pemerintah perlu beradaptasi dengan perubahan lingkungan internal dan eksternal dengan mengidentifikasi perkembangan, menerapkan perubahan pada prosedur operasi standar mereka dan perlu menciptakan fleksibilitas pada  tingkat  yang  berbeda  untuk  menyukseskan  perjalanan  TD  [4].  Sehingga perubahan  nilai-nilai  sosial dapat mendorong inisiatif untuk dapat melakukan perubahan dalam proses layanan. TD di sektor  publik  didefinisikan sebagai berikut.
“ Upaya  komprehensif  untuk  merombak  proses  dan  layanan  inti  pemerintah  selain  upaya  digitalisasi tradisional. Ini berkembang sepanjang kontinum analog-ke-digital menjadi tumpukan penuh kebijakan, proses saat ini, dan kebutuhan pengguna dan menghasilkan revisi lengkap dari yang ada dan pembuatan layanan digital baru ” [5, hal. 12].
Dalam melakukan aktivitas sehari-hari, TI dan digital telah menjadi kebutuhan yang sangat krusial bagi suatu organisasi dalam meningkatkan strategi bisnis dan dalam mendukung pencapaian tujuan organisasi [6]. Organisasi sektor  publik  memanfaatkan  TI  dan  digital  tidak  hanya  untuk  mendapatkan  nilai  efisiensi,  tetapi  juga  untuk berinovasi [7]. Organisasi sektor publik, terutama pemerintahan, telah mewajibkan TKTI dan transformasi digital sebagaimana dituangkan dalam Peraturan Presiden Nomor 95 tahun 2018 mengenai Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik (SPBE) [8]. Pemerintah memperluas konteks dari pemerintahan bentuk birokrasi menjadi pemerintahan berbasis  digital  dengan  tujuan  sebagai  fasilitator  dan  penggerak  transformasi  [3].  Untuk  mempertahankan  TD tersebut,  pemerintah  perlu  mengembangkan  proses  bisnis  berbasis  digital,  mengubah  dan  menata  ulang  semua proses  organisasi  dan  tentu  perlu  memiliki  SDM  yang  adaptif  agar  dapat  meningkatkan  kualitas  kebijakan  dan layanan publik yang lebih cepat dan responsif serta dapat meningkatkan kepuasan masyarakat [9].
Telah  ditemukan  bahwa  dalam  inisiatif  digital  organisasi,  TKTI  memainkan  peranan  penting.  Munculnya teknologi digital telah mendisrupsi pemangku kepentingan organisasi untuk beralih ke budaya digital [10]. Pada studi  sebelumnya telah tervalidasi  dan teridentifikasi TKTI hibrida yang memiliki  pengaruh terhadap TD, yang terdiri dari mekanisme agile /adaptif dan tradisional, namun belum terlihat pengaruhnya terhadap KO, itupun hanya pada sektor swasta [11]. Oleh karena itu, perlu dilakukan identifikasi mekanisme TKTI hibrida yang berpengaruh terhadap TD serta KO pada sektor publik. Pada studi ini, De Haes mendefinisikan TKTI sebagai berikut.
“ Bagian  integral dari  tata  kelola  organisasi  yang  menjadi  tanggung jawab direksi. Ini  melibatkan  definisi serta  implementasi  proses,  struktur,  dan  mekanisme  relasional  yang  memungkinkan  kedua  pemangku kepentingan bisnis/TI saat melaksanakan tanggung jawab mereka dalam mendukung keselarasan bisnis dan TI serta menciptakan juga melindungi nilai bisnis TI ” [12, hal. 3].
Perlu  fleksibilitas  yang  berbeda  untuk  organisasi  menanggapi  dan  beradaptasi  dengan  berbagai  bentuk transformasi,  seperti  halnya  fleksibilitas  infrastruktur  dan  organisasi.  Proses  fleksibilitas  ini  mengacu  pada kemampuan suatu organisasi untuk secara efisien menanggapi lingkungan yang berubah [1]. Setiap solusi yang diperoleh  dimulai  dengan  uji  coba  yang  gesit,  terbuka,  dan  eksperimental  [4].  Berdasarkan  studi  sebelumnya, terdapat  46  mekanisme  TKTI  yang  berpengaruh  terhadap  TD,  termasuk  20  mekanisme  pada  struktur,  21 mekanisme pada proses, dan 5 mekanisme pada relasional [13].
Metode  untuk  meningkatkan  produktivitas,  segala  jenis  perubahan  menuju  perbaikan  disebut Organizational Performance atau  kinerja  organisasi  (KO).  Keberhasilan  KO  dalam  konteks  TD  dilihat  dari  kemampuan  suatu organisasi dalam memimpin secara profesional dan mampu menerapkan tata kelola yang memadai untuk perubahan besar  menuju  organisasi  digital  [14].  Titik  fokus  upaya  suatu  organisasi  dalam  mengkomunikasikan  prioritas kepada  aparat  pemerintah  maupun  masyarakat  dapat  menggunakan  fungsi  BSC  ( balanced  scorecard) dan  juga digunakan sebagai pengukuran terhadap kinerja suatu organisasi. KO menurut Fink merupakan “ Proses dan metode yang  memberikan  pendekatan  terintegrasi  untuk  perencanaan  bisnis,  penganggaran  dan  peramalan  keuangan, penjualan, pemasaran, operasi, dan Sumber Daya Manusia ” [21, hal. 2]. Untuk menerjemahkan tujuan strategis organisasi dan tuntutan kompetitif, disediakan kerangka kerja komprehensif ke dalam serangkaian ukuran kinerja, ukuran kinerja BSC menurut Kaplan dan Norton merupakan “ Sistem manajemen yang menginspirasi perbaikan
P
progresif di bidang-bidang utama seperti pengembangan produk, proses, pelanggan, dan pengembangan pasar ” [18, hal. 1]. Penerapan BSC di sektor publik dapat membantu pimpinan dan staf di Kementerian A untuk mengisi kesenjangan antara perencanaan strategis dan hasilnya. juga dapat meningkatkan akuntabilitas kinerja dalam suatu organisasi  dan  juga  dapat  mendukung  peningkatan  indeks  reformasi  birokrasi  [15].  BSC ini  mengharuskan pimpinan dan staf untuk memilih sejumlah indikator kritis dalam masing-masing empat perspektif.
Sehingga  dibutuhkan  suatu  tata  kelola  dan  pengelolaan  TI  (TKTI)  yang  selaras  dengan  disrupsi  teknologi sehingga  dapat  membantu  organisasi  dalam  kesuksesan  TD  dan  pencapaian  target  KO.  Oleh  karena  itu,  tujuan analisis  tematik  TKTI  untuk  TD  dan  KO  dengan  studi  kasus  ini  adalah  untuk  mendukung  Kementerian  A menyesuaikan peranan organisasi dalam bertransformasi digital dengan dukungan TKTI yang memastikan sumber daya dan risiko organisasi agar berjalan dengan baik. Data didapatkan melalui wawancara semi-terstruktur secara luring  dan  data  tersebut  akan  diolah  dengan  analisis  tematik,  dengan  pendekatan  studi  kasus,  selanjutnya  akan dilakukan  triangulasi  untuk  melakukan  validasi  data  yang  diperoleh  peneliti  [16].  Hasilnya  diharapkan  dapat menjadi contoh teladan juga bagi khususnya organisasi di tingkat Kementerian, umumnya sektor publik. Gambar 1 merupakan model konseptual yang digunakan dalam penelitian ini.

## Gambar  1 Model Konseptual [17], [2], [18]
Sesuai  dengan  Gambar  1,  Pada  ”Penyebab  Transformasi”  terdapat  mekanisme  tradisional  dan  mekanisme agile/ adaptif dalam TKTI yang berdampak pada KO melalui penyelarasan bisnis/TI, yang keduanya memiliki tiga mekanisme yaitu struktur, proses, dan relasional [19]. TKTI  tradisional ini dianggap terlalu terstruktur dan kurang fleksibel dalam menghadapi perubahan pada era digital dan dalam memastikan keselarasan antara bisnis dan TI dengan  tepat  [20].  TKTI Agile/ adaptif menurut  Fink  mengacu  pada  “ Kemampuan  untuk  merespons  secara operasional  dan  strategis  terhadap  perubahan  lingkungan  eksternal.  Respons  harus  cepat  dan  efektif  agar organisasi dianggap gesit ” [21, hal. 444]. Dalam beberapa tahun terakhir, strategi ini sudah dikembangkan dan dianggap dapat “menambah nilai” bagi organisasi bisnis, melalui pentingnya komunikasi dan kolaborasi. Dengan demikian mengadopsi strategi, nilai-nilai  dan praktik agile/ adaptif dapat meningkatkan proses bisnis, kecepatan dalam mengambil keputusan, dan daya saing organisasi [20]. Namun, agile/ adaptif mungkin tidak dapat diterapkan atau sulit diterapkan di semua proyek TI dan terkadang sebuah proyek tidak sesuai dengan pendekatan agile/ adaptif dan masih membutuhkan pendekatan tradisional seperti waterfall [11]. Sehingga banyak organisasi menerapkan mekanisme TKTI hibrida agile/ adaptif dan tradisional untuk mendukung TD mereka.
Struktur TKTI menurut Peterson mencakup “ Perangkat serta mekanisme struktur (formal) yang mengaitkan dan mengharuskan koneksi atau antarmuka horizontal antara bisnis dengan manajemen TI (pengambilan keputusan) fungsi ” contohnya komite pengarah [17, hal. 124]. Proses TKTI mengacu pada “ Formalisasi dan pelembagaan pengambilan  keputusan  TI  strategis  atau  prosedur  pemantauan  TI ”  contohnya BSC  [17,  hal.  124]. Mekanisme relasional akhirnya adalah tentang “ Kontribusi dan kerjasama antara pemimpin bisnis, manajemen bisnis dan juga manajemen TI ” contohnya pelatihan [17, hal. 124]. Pada ”Perantara Transformasi” ini terdapat kerangka kerja enam dimensi TD pada organisasi yang berguna untuk memosisikan  organisasi  pada  posisi  kesinambungan  dan  kolaborasi  posisi  yang  baik.  Kerangka  kerja  ini memfasilitasi  perbandingan  antar  organisasi  menuju  TD  [2].  Pengaruh  enam  dimensi  TD  terhadap  KO  ini  di antaranya Strategic  Vision  (SV) , Strategic  Alignment  (SA) , Technology  Assets  (TA) , Know-How  &  Intellectual Property (KIP) , Digital Capability (DC) , dan Culture of Innovation (CI) [2]. Tabel I merupakan hasil studi literatur pengaruh enam dimensi TD terhadap KO yang diidentifikasi oleh Gurbaxani & Dunkle [2].
Sedangkan pada ”Hasil Transformasi” berguna untuk mengukur pengaruh TD terhadap KO yaitu dengan teori BSC  yang  memiliki  empat  perspektif , perspektif  tersebut  di  antaranya, Financial  Perspective  (FI),  Customer Perspective (CU), Internal Process Perspective (IP), dan Learning & Growth Perspective (LG) [18]. Perspektif yang pertama yaitu FI menurut Kaplan dan Norton adalah “Menambahkan dua ukuran keuangan. Profitabilitas proyek  berfokus  pada  proyek  sebagai  unit  dasar  untuk  perencanaan  dan  manajemen,  dan  basis  penjualan membantu mengurangi ketidakpastian kinerja ” [18, hal. 2]. Selanjutnya, CU “pengenalan perbedaan antara jenis- jenis pelanggan” [18, hal. 2] . Kaplan dan Norton mendefinisikan IP sebagai “Siklus hidup proyek dari inisisasi (ketika  kebutuhan  pelanggan  diidentifikasi)  hingga  penyelesaian  (ketika  kebutuhan  pelanggan  terpenuhi)” [18, hal. 3] . Terakhir adalah LG “Dimaksudkan untuk mendorong peningkatan kinerja proses keuangan, pelanggan, dan internal” [18, hal. 4] .
Tabel II merupakan daftar pengaruh mekanisme TKTI  terhadap dimensi TD yang diidentifikasi oleh Mulyana dkk. [11].
Maka dari itu, tiga pertanyaan penelitian diajukan sebagai berikut:
1. Bagaimana  penerapan mekanisme  TKTI  hibrida  pada  Kementerian  A,  yaitu  pendekatan tradisional  dan pendekatan agile/ adaptif yang memiliki pengaruh terhadap TD Kementerian A?
2. Bagaimanakah penerapan enam dimensi pada TD yang memiliki pengaruh terhadap KO Kementerian A?
3. Apa sajakah KO dari empat perspektif BSC pada Kementerian A yang dipengaruhi oleh TD?

## II. M ETODOLOGI P ENELITIAN
Untuk  memenuhi  kebutuhan  dalam  penelitian  ini,  penulis  menggunakan  metode  kualitatif  serta  metode  studi kasus menggunakan teori Denscombe [16] pada Kementerian A dan juga dengan menggunakan teknik wawancara semi-terstruktur. Lalu dilanjutkan dengan analisis tematik berbasis Braun & Clarke [23]. Setiap mekanisme TKTI pada organisasi akan divalidasi terhadap dimensi TD.

## A. Proses Penelitian
Tujuan studi kasus adalah memberikan laporan yang mendalam tentang peristiwa, hubungan, dan proses yang terjadi dalam contoh tertentu. Studi kasus menekankan cara kerja rinci dari hubungan dan sosial proses. Semua studi kasus dipilih berdasarkan relevansinya dengan masalah yang diteliti [16]. Metode penelitian menggunakan proses penelitian untuk menjelaskan alur penulisan dalam melakukan penelitian. Gambar 2 ini menjelaskan alur dalam proses penelitian.

## Gambar  2 Proses Penelitian
Pada Gambar 2, pertama adalah pemilihan suatu organisasi yang selanjutnya dijadikan objek penelitian. Dengan pengambilan sampel tujuan, organisasi memungkinkan untuk memberi data yang berharga berdasarkan pertanyaan yang  diajukan.  Tim  peneliti  mengirimkan  proposal  penelitian  kepada  beberapa  kementerian  di  Indonesia  yang memiliki rangking SPBE yang baik, lalu berdasarkan respons, Kementerian A bersedia menjadi objek penelitian.
T ABEL I P ENGARUH D IMENSI DT T ERHADAP KO
Dimensi DT Pengaruh Terhadap KO Ref SV Kemampuan dan visi strategis dari organisasi untuk TD dan peningkatan kreativitas KO. [2] SA Fokus keselarasan strategis terletak pada peningkatan investasi dalam bentuk perangkat lunak dan komitmen organisasi untuk TD dari level strategis hingga operasional. [2] TA Menangkap tingkat penggunaan dan kepemilikan teknologi digital baru yang dimiliki oleh suatu organisasi. [2] KIP Pengetahuan dan kecakapan organisasi dalam memicu inovasi dan memanfaatkan platform digital. [2] DC Tersedianya keahlian digital organisasi untuk menerapkan TD dan menuju keunggulan kompetitif. [2] CI Budaya atau mekanisme yang mendorong inovasi dan juga mengira-ngira dalam mengambil risiko pada suatu organisasi. [2]
Kedua , menentukan target wawancara. Pembagian interviewee ini mengadopsi Three Lines of  Defense [22]. Line pertama merupakan TI dan non-TI pada organisasi, line kedua adalah Pengelola Risiko dan Kepatuhan TI, dan line ketiga adalah Audit/Pengawasan Internal TI. Daftar interviewee dijelaskan pada Tabel III.
Ketiga , peneliti menyiapkan daftar pertanyaan wawancara yang termotivasi dari hasil studi Delphi sebelumnya. Dalam wawancara ini terdapat 5 bagian pertanyaan, bagian pertama berisi latar belakang Interviewee seperti tingkat pendidikan,  tahun  pengalaman  terkait  dengan  TI  dan  TD,  sertifikasi  terkait,  dengan  nama Interviewee yang dirahasiakan sesuai dengan NDA ( Non-Disclosure Agreement ). Bagian kedua untuk mengidentifikasi faktor yang dapat berpengaruh  terhadap  perbedaan  implementasi  TKTI  dan  TD  dalam  suatu  organisasi.  Pada  bagian  ketiga berisi  tentang  implementasi  seluruh  jenis  mekanisme  TKTI  terhadap  TD  di  organisasi.  Bagian  keempat  untuk mengetahui apakah terdapat penerapan enam dimensi TD terhadap pencapaian target kinerja di organisasi. Bagian kelima untuk mengidentifikasi terealisasinya jenis-jenis peningkatan kinerja yang diasumsikan yang disebabkan oleh pengaruh penerapan mekanisme TKTI serta kesuksesan TD di organisasi berdasarkan empat perspektif. Daftar pertanyaan tersebut menjadi panduan saat melakukan wawancara semi-terstruktur.
Keempat , peneliti melaksanakan wawancara semi-terstruktur pada 10 divisi di Kementerian A, berbekal daftar pertanyaan  wawancara  yang  terinspirasi  dari  hasil  studi Delphi sebelumnya  dan  formulir  persetujuan  yang sebelumnya  sudah  dikirim  melalui e-mail ,  dipelajari  lalu  ditandatangani  secara  digital  oleh  yang  bersangkutan,
T ABEL II P ENGARUH M EKANISME TKTI T ERHADAP DT
No Mekanisme TKTI Pengaruh Terhadap Dimensi TD SV SA TA KIP DC CI
1 S1- Chief Executive Officer (CEO) X X X X X X 2 S2- Chief Information Officer (CIO) X X X X X X 3 S3- Chief Digital Officer (CDO1) X X X X X X 4 S4- Chief Data Officer (CDO2) X X X X X X 5 S5- Chief Information Security Officer (CISO) X X X X X X 6 S6- Chief Risk Officer (CRO) X X X - X X 7 S7- Chief HR Officer (CHRO) X X - X X X 8 S8- Chief Audit Executive (CAE) X X - X - - 9 S9-Transformation Committee X X X X X X 10 S10- IT and Digital Streering Committee X X X X X X 11 S11- Risk Committee X X - - - - 12 S12- Audit Committee X X - - - - 13 S13- Project Management Office (PMO) X X X X X X 14 S14- Digital Strategy & Architecture Function X X X X X X 15 S15- Digital Solution Development Function - X X X X X 16 S16- Digital Operation & Services Function - X X X X X 17 S17- Data Management & Analytics Function - X X X X X 18 S18- Information Security Function - X X X X X 19 S19- Risk, Quality & Compliance Function X X X X X X 20 S20- Internal Audit Function - X - X X - 21 P1- Strategy Management X X X X X X 22 P2- Enterprise Architecture Management X X X X X X 23 P3- Business Process Management - X X X X X 24 P4- Data Management - - X X X X 25 P5- Information Security Management (ISM) - X X X X X 26 P6- Portofolio Management X X X X X X 27 P7- Project Management - - X X X X 28 P8- System Development Management - - X X X X 29 P9- Vendor Management - - X X X - 30 P10- Operation & Service Management - - X X X X 31 P11- Incident & Problem Management - - X X X X 32 P12- Business Continuity Management X X X X X X 33 P13- Quality Management X X X X X X 34 P14- Competency Management X X X X X X 35 P15- Knowledge Management X X X X X X 36 P16- Innovation Management X X X X X X 37 P17- Change Management X X - X X X 38 P18- Risk Management X X - X X X 39 P19- Business Value Management X X X X X X 40 P20- Maturity Management X X X X X X 41 P21- Audit & Assurance Management - X - X X X 42 R1- Transformational Leadership X X X X X X 43 R2- Digital Organizational Culture X X X X X X 44 R3- Cross-Functional Collaboration X X X X X X 45 R4- Cross Functional Training - X - X X X 46 R5- External Collaboration X X X X X X
kemudian  dikirimkan  kembali.  Wawancara  semi-terstruktur  dilakukan  secara  luring  melalui zoom  meeting . Wawancara  semi-terstruktur  peneliti  terdiri  dari  minimal  dua  anggota,  satu  sebagai  pewawancara  utama,  dan sisanya sebagai notulen dan penjaga waktu . Wawancara semi-terstruktur tersebut direkam berdasarkan persetujuan
objek dengan tujuan dapat ditinjau kembali dan dilakukan proses transkrip.
Keempat ,  peneliti  melakukan  wawancara  semi-terstruktur  pada  10  divisi  yang  ada  di  Kementerian  A,  berbekal daftar pertanyaan wawancara yang terinspirasi dari hasil studi Delphi sebelumnya dan formulir persetujuan yang sebelumnya  sudah  dikirim  melalui e-mail ,  dipelajari  lalu  ditandatangani  secara  digital  oleh  yang  bersangkutan, kemudian  dikirimkan  kembali.  Wawancara  semi-terstruktur  dilakukan  secara  luring  melalui zoom  meeting . Wawancara  semi-terstruktur  peneliti  terdiri  dari  minimal  dua  anggota,  satu  sebagai  pewawancara  utama,  dan sisanya sebagai notulen dan penjaga waktu . Wawancara semi-terstruktur tersebut direkam berdasarkan persetujuan objek dengan tujuan dapat ditinjau kembali dan dilakukan proses transkrip.
Kelima ,  peneliti  melakukan  analisis  tematik  menggunakan  pendekatan  Braun  &  Clarke  [23].  Terdapat  enam langkah  dalam  proses  ini.  Pertama,  mengetahui  dan  meninjau  ulang  hasil  dari  transkrip  video  yang  telah dilaksanakan. Lalu melalui tahap pengodean agar dapat menentukan tema. Kemudian dilakukan proses peninjauan tema. Dalam analisis kualitatif, tahapan meninjau, mendefinisikan, dam pelaporan membutuhkan verifikasi untuk dapat dipercaya kesesuaian pada data yang telah diperoleh. Terdapat empat langkah dalam menguji keandalan dan kevalidan suatu penelitian kualitatif berdasarkan Shenton yaitu:
Pertama credibility , dilakukan dengan membandingkan hasil wawancara semi-terstruktur dengan dokumen yang dimiliki  organisasi  atau  biasa  disebut  dengan  triangulasi.  Kedua, dependability yang  dilakukan  dengan  cara mengaudit proses penelitian atau memeriksa keandalan suatu penelitian secara keseluruhan. Ketiga, transferability yang merupakan sejauh mana generalisasi suatu penelitian memungkinkan untuk diterapkan pada obyek lain yang sejenis.  Keempat, confirmability dengan  dilakukannya review pada  hasil  temuan  oleh  pemeriksa  untuk mendapatkan masukan dan penilaian untuk memperbaiki suatu penelitian [24].

## III. H ASIL DAN P EMBAHASAN

## A. Hasil Analisis Data
Tabel IV merupakan hasil analisis data. Terdapat 4 tema, 16 sub tema, dan 101 kode. Perbandingannya dengan penilitian lain adalah, bahwa hasil dalam penelitian ini teridentifikasi dari hasil wawancara semi-terstruktur dengan objek penelitian Kementerian A dan analisis data dilakukan dengan menggunakan analisis tematik.

## B. Pengaruh mekanisme TKTI Tradisional Terhadap TD
Bagian  ini  membahas  mekanisme  pada  TKTI  tradisional  struktur,  proses,  dan  relasi  yang  terdapat  pada Kementerian A dan berpengaruh terhadap TD Kementerian A. Pada Kementerian A tervalidasi terdapat 14 struktur, 2 proses, dan 1 relasional mekanisme TKTI tradisional.

## B.1 Mekanisme Struktur TKTI Tradisional
Berdasarkan  hasil  wawancara  semi-terstruktur  yang  telah  dilaksanakan,  terdapat  4  dari  12  struktur  pada Kementerian  A  yang  sesuai  dengan  Tabel  I  dan  struktur  lainnya  terkonfirmasi  ada  pada  Kementerian  A  tetapi menggunakan label penamaan yang berbeda.
Untuk label CEO, pada Kementerian A memiliki label yang berbeda tetapi memiliki fungsi yang sama, seperti yang dijelaskan oleh Interviewee 1 “ CEO pada kementerian A berlabel Menteri Kementerian A yang berada di bawah  dan  bertanggung  jawab  kepada  Presiden  RI ”.  Untuk  struktur  kedua  yaitu CIO telah  ditetapkan  untuk meningkatkan sinergi antar unit ( Interviewee 1, 9, 10) . CDO2 dan CISO pada Kementerian A dijelaskan pula oleh
T ABEL III D AFTAR I NTERVIEWEE Interviewee Peranan dalam Organisasi Waktu (menit) Tanggal 1 Tata Kelola Organisasi dan TI, Perencanaan, Kebijakan, dan Arsitektur Organisasi dan TI 70 23 Juni 2022 2 Pengembangan Aplikasi/ Solusi TI 60 24 Juni 2022 3 Data Analitik 58 23 Juni 2022 4 Operasional Aplikasi dan Infrastruktur TI 63 23 Juni 2022 5 Layanan dan Dukungan Teknis TI 57 24 Juni 2022 6 Keamanan Informasi 60 24 Juni 2022 7 SDM, Perubahan dan Budaya Organisasi dan TI 65 24 Juni 2022 8 Umum, Vendor dan Pengadaan Sumber Daya TI 50 24 Juni 2022 9 Risiko dan Kepatuhan Internal TI 55 24 Juni 2022 10 Audit/Pengawasan Internal TI 60 23 Juni 2022
Interviewee 1 dengan label yang sama. Selanjutnya CRO terkonfirmasi ada pada Kementerian A namun dengan label UPR (Unit Pemilik Risiko) untuk membina dan mengkoordinir kinerja dan risiko, seperti yang dijelaskan oleh Interviewee 9. Interviewee 7 menyebutkan bahwa CHRO pada Kementerian A berlabelkan Biro SDM “ …yang mengelola SDM seluruh Kementerian A adalah Biro SDM dan pada divisi terdapat di bagian Umum ”. Sementara untuk Struktur CAE dan struktur TKTI terakhir yaitu Internal Audit Function pada Kementerian A berlabel Itjen (Inspektorat Jendral), seperti yang dikatakan oleh Interviewee 10 “ Itjen merupakan layer ketiga untuk pencegahan  dan  memonitor  kepatuhan  berjalannya  aturan  baik  internal  maupun  eksternal ”. Interviewee 10 menjelaskan bahwa Audit Committee berlabelkan “ Komite Audit merupakan tim kerja independen dan bersifat ad hoc yang bertanggung jawab kepada Menteri Kementerian A ”. ( Interviewee 4, 9, 10) menambahkan bahwa Risk Committee dipegang oleh Rocankeu (Biro Perencanaan dan Keuangan) dan Audit Committee dipegang oleh Itjen . PMO terkonfirmasi ada di Kementerian A dan dengan label yang sama ( Interviewee 1). Interviewee 10 menjelaskan Data  Management  &  Analytic  Function terdapat  di  Tim  Pengelola  CTO  yang  berlabel CDMO (Chief  Data Management Officer) ”. Interviewee 4 menjelaskan terkait Information Security Function , “ Terkait Security, kita punya  Pokja  tersendiri  bernama Pokja  Security ,  yang  mengeluarkan  standar  baseline  di  masing-masing perangkat ”.

## B.2 Mekanisme Proses TKTI Tradisional
Mekanisme  proses  tradisional  pada  Kementerian  A, Interviewee 4  menjelaskan  terkait ISMS (Information Security Management System) “ Ketika ingin menggunakan VM, harus ada security minimal yang harus terpenuhi, setiap server yang digunakan akan dilakukan VA (Vulnerability Assessment) secara rutin oleh tim KI (Keamanan Informasi)”. Interviewee 6  menambahkan  bahwa  “ Pengembangan  terkait  KI  ada  Keputusan  Menteri  dan  ada pengaturan terkait siklus SDLC . Keputusan Menteri tersebut “Security Zero Tolerance” bahwa tidak ada toleransi terhadap  kebocooran/insiden  dari  KI  yang  dapat  menghambat  jalannya  TD”. Terkait Maturity  Management , Interviewee 2 menjelaskan “ Hasil Assessment Penilaian Kapabilitas TKTIK 40 proses COBIT 5 oleh Itjen ada 8 proses kapabilitas level 1, 27 proses kapabilitas level 2, 1 proses kapabilitas level 3, 1 proses kapabilitas level 4” . Interviewee 6 menambahkan bahwa “ Hasil assessment maturity proses keamanan siber BSSN pada tahun 2020 bernilai  4,7  dari  indeks  5.  Terdiri  dari  5  pilar  yaitu,  Governance,  identification,  protection,  detection,  dan respons ”.

## B.3 Mekanisme Relasional TKTI Tradisional
Sedangkan  untuk  mekanisme  relasional  tradisional  pada  Kementerian  A,  terkonfirmasi  bahwa  adanya Transformational  Leadership seperti  yang  dijelaskan  oleh Interviewee 9  “ Transformational  Leadership pada Kementerian A adalah dengan penunjukan CIO, CDO, dll”.
Dari pembahasan ketiga mekanisme TKTI tradisional di atas, serta kode TKTIT-TD yang disepakati oleh seluruh interviewee , dapat disimpulkan bahwa Kementerian A masih melakukan mekanisme struktur,  proses, dan relasi tradisional karena mekanisme TKTI tradisional masih diperlukan dalam mendukung TD, seperti yang dikatakan oleh Interviewee 4 “Kita  sudah  mulai  mengadopsi  agile,  terkait  DevOps,  tetapi  kita  juga  masih  menjalankan tradisional. Di level infrastruktur masih pakai traditional structure. Jadi kita bisa mengambil hal yang baik dari agile dan dari tradisional”.

## C. Pengaruh mekanisme TKTI Agile/adaptif Terhadap TD
Bagian  ini  membahas  mekanisme  TKTI agile/ adaptif  struktur,  proses,  serta  relasi  pada  Kementerian  A  dan berpengaruh terhadap TD Kementerian A. Pada Kementerian A tervalidasi terdapat 8 struktur, 19 proses, dan 4 relasional mekanisme TKTI agile/ adaptif.

## C.1 Mekanisme Struktur TKTI Agile/adaptif
Kementerian  A  sudah  mengimplementasikan  mekanisme Agile/ adaptif,  baik  struktur,  proses  serta  relasional. Terdapat 1 dari 8 struktur pada Kementerian A yang sesuai dengan Tabel I dan struktur lainnya terkonfirmasi ada pada Kementerian A namun menggunakan label penamaan yang berbeda.
Untuk struktur CDO1 pada Kementerian A berlabel CDTO ( Chief Digital Transformation Officer ) seperti yang dijelaskan oleh Interviewee 1. Pada Kementerian A, Interviewee 10 mengatakan bahwa Transformation Committee berbeda label menjadi CTO (Central Transformation Office) yang bertugas untuk mentransformasikan kebutuhan organisasi agar lebih kolaboratif. Interviewee 2 menambahkan “ CTO berkontribusi terhadap TD dengan adanya IKU  (Indikator  Kinerja  Utama)  yang  di  set  di  setiap level” .  Kemudian Interviewee 1 menjelaskan  bahwa pada koordinasi TIK Kementerian A “ Ada Pokja TD yang berisi kompetensi digital, anggaran TIK, TKTI, layanan TIK, EA, OA, LDK, SLDK, Change management, dan SPBE ”.
IT and Digital Steering Committee berlabel Komite Pengarah TIK Kementerian A ( Interviewee 1). Terkait Risk, Quality & Compliance Function , pada Kementerian A berlabelkan Tim Pengelola Server ( Interviewee 9). DevSecOps Team berlabel sama  dengan  Kementerian A,  yang  di  mana  bertugas  untuk  bagaimana agility dapat diterapkan di pengembangan sistem dan operasi (Interviewee 1, 4) . Digital Strategy & Architecture Function pada Kementerian A dipimpin oleh label CEA (Chief Enterprise Architecture) seperti yang dijelaskan oleh Interviewee 1 “ Terdapat CEA yang dipertanggung jawabkan oleh Staff Ahli OBTI selaku Ketua pelaksanaan harian ”. Digital Solution Development Function dijelaskan oleh Interviewee 2 , “…melakukan proses deployment/hosting oleh PSA (Pengelolaan  Sistem  Aplikasi)  atau  pengelola  server,  setelah  itu  dilakukan  VA”. Terkait Digital  Operation  & Services Function , Interviewee 4 “ Unit TIK Pusat sebagai pengelola shared services” .

## C.2 Mekanisme Proses TKTI Agile/adaptif
Interviewee 5 pada Kementerian A mengatakan terkait Strategy Management memiliki tolak ukur yang bernama IKU downtime. Interviewee 6 menambahkan pula “ Terkait IKU dari sasaran strategis, inisiatif strategis, strategi TIK  sudah  diturunkan  menjadi  kinerja  utama  kami ”.  Terkait Enterprise  Architecture  Management ,  menurut Interviewee 1  “ Terdapat  CEA  yang  memegang  kendali  tekait  EA  Management”. System  Development Management dijelaskan oleh Interviewee 6 dan 8 bahwa terdapat pembinaan dan pendampingan terkait dengan siklus development secure coding . Interviewee 6 dan 7 menjelaskan tentang Project Management Kementerian A mengarahkan ke organization based on project dan terdapat peraturan terkait delayering dan teknis model project . Terkait Vendor  Management , Interviewee 8 menjelaskan  bahwa kementerian A memiliki  fasilitas Data Center dan  Disaster  Recovery  Center  didukung  oleh  fungsi IFPD (Infrastruktur  dan  Fasilitas  Pusat  Data)  dan BCM ( Business Continuity Management ). Sementara untuk Vendor Management sudah bersifat baku sesuai peraturan pengadaan  yang  berlaku  untuk  semua  KLDI  (Kementerian,  Lembaga,  Pemerintah  Daerah,  dan  Instansi)  di Indonesia. Knowledge Management dijelaskan oleh Interviewee 8 “ Biro SDM memahami bagaimana alur dari start  Tim  teknis  sampai  dengan  kami  yang  menghandle,  diharapkan  selalu  terupdate  secara  periodik  untuk knowledge management ”.
Operation  &  Service Management dijelaskan oleh Interviewee 1 “ …ada beberapa yang sudah dilaksanakan seperti ITSA (IT  Service  Automation)  untuk  diidentifikasi  terkait  benefit  dan  dibandingkan  dengan  biayanya ”. Interviewee 3 mengatakan bahwa mekanisme proses Incident & Problem Management serta Risk Management sudah dilaksanakan dengan melakukan pemantauan risiko di masing masing Tim pada setiap bulannya. Interviewee 9 menambahkan terkait Risk Management bahwa “… untuk risiko masih dalam tahap pengembangan, nantinya ada aplikasi yang bernama Simacro Incrima untuk membuat profile, tata resiko, IRU, dan nanti sampai ke monitoring dan  review ”. Interviewee 6  menjelaskan  tentang Competency  Management “Dalam  peningkatan  kompetensi, setiap tahun dilakukan review dan analisa terkait pengembangan teknologi yang terjadi di dunia dan akan diadopsi oleh  Kementerian  A  dan  juga  disiapkan  rencana  training ”.  Terkait Portfolio  Management , Interviewee 7 menjelaskan bahwa “ Selain ada pihak ketiga, kami juga merekrut tenaga perorangan yaitu kontrak 6 bulan untuk role yang dibutuhkan ”. Interviewee 4, 5, dan 7 menjelaskan bahwa Innovation Management Kementerian A itu dengan mengadakan lomba inovasi. Terkait Quality Management dan Audit & Assurance Management , Interviewee 10 mengatakan bahwa  terdapat QA  (Quality  Assurance) yang  menjadi  hal  yang  penting  ketika  membahas  tentang  digital  dan customer . Interviewee 1 menjelaskan Change Management merupakan bagian ITSM yang menempel pada setiap domain  dan  mempunyai  keputusan  tersendiri.  Terkait Business  Process  Management , Interviewee 2  dan  3 mengatakan bahwa untuk prediksi bisnis menggunakan perangkat big data dan pada Aplikasi OA terdiri dari 25 modul  dengan  proses  bisnis  yang  berbeda. Interviewee 1  menjelaskan  mengenai Business  Value  Management mengunakan model Cost Benefit Analysis/IT Value Management . Interviewee 3, menjelaskan bahwa proses Data Management dikelola oleh CDMO yang terdapat di CTO. Interviewee 1 mengatakan terkait Business Continuity Management dengan “ Untuk EA Wide ada di tim BCM (Business Continuity Management )”.

## C.3 Mekanisme Relasional TKTI Agile/adaptif
Interviewee 3 menjelaskan bahwa “ Mekanisme Cross Functional Training dapat dilihat dengan pelaksanaan beberapa  training  maupun  knowledge  sharing  yang  telah  dilakukan  di  Unit/Tim ”. External  Collaboration dijelaskan  oleh Interviewee 1  dengan melakukan  kerjasama  dengan  Kementerian/Lembaga  lain , seperti  dengan BSSN dan BRIN. Selanjutnya terkait Cross Functional Collaboration pada Kementerian A , Interviewee 1 dan 3 mengatakan dengan implementasi Kementerian A Satu . Interviewee 2 menegaskan bahwa “ Untuk mekanisme antar Pokja  pakai  framework  ITSM,  tools-nya  sistem  ticketing ”. Interviewee 6  menambahkan  “ Ketika  men-develop layanan Cloud Platform, melibatkan Cross Functional Collaboration ”. Untuk Digital Organization Culture pada Kementerian A , Interviewee 9 menjelaskan “Dengan menggunakan konsep Collaboration Ways of Working, nilai-
nilai  Kementerian  A, Proyek Strategis TIK, Inisiatif Strategi  Reformasi  Birokrasi Kementerian  A berbasis TIK, Roadmap TIK, Super App Kementerian A ”.
Dari analisis implementasi mekanisme TKTI Agile/ adaptif terhadap TD dan kode TKTIA-TD yang disetujui oleh seluruh interviewee ,  dapat  disimpulkan  bahwa  Kementerian  A  sudah  mengadopsi Agile/ adaptif,  tetapi  tidak sepenuhnya  menghilangkan  mekanisme  TKTI  tradisional , seperti  yang  dikatakan  oleh Interviewee 2  bahwa Kementerian A menggunakan mekanisme TKTI hibrida , seperti pada pernyataan berikut “Penerapan agile dan tradisional  dilihat  dari  scope-nya,  untuk  scope  besar kita  masih  pakai  waterfall.  Untuk  scrum  digunakan  pada scope kecil dan aplikasi yang membutuhkan rilis cepat”.

## D. Pengaruh dimensi TD Terhadap KO
Terkonfirmasi  bahwa  Kementerian  A  telah  menerapkan  enam  dimensi  TD,  Dimensi  yang  pertama,  yaitu Dimensi  Strategic  Vision , Interviewee 6 menjelaskan  menjelaskan  bahwa “ Satu  inisiatif  strategis  yang  sangat sukses  itu OA di  mana  segala  sesuatu  serba  digital”.  Interviewee 2 menambahkan  terkait Dimensi Strategic Alignment bahwa  “Kementerian  A  mempunyai  rencana  strategi  TIK 2020-2024  dan  juga  telah mengimplementasikan  EA  sebagai  metode  dalam  penyelarasan  strategi”.  Interviewee 1  menambahkan  bahwa “ Salah satu arahan rencana strategis terdapat di program ISRBTK (Inisiatif Strategis Reformasi Birokrasi dan Transformasi  Kelembagaan) ”. Dimensi Technology  Assets dilihat  pada daftar  inventaris  aset  digital ( Interviewee 2) .
Selain itu, Interviewee 1 mengatakan bahwa terkait Dimensi Know-how & Intellectual Property telah diterapkan knowledge  management dan  diimplementasikan  pada Kementerian  A  Learning  Center .  Lalu interviewee 2 menambahkan  “ KIP dengan  adanya  kamus  kompetensi  digital ”. Dimensi Digital  Capability adalah  bagaimana organisasi  dapat  menghadirkan  teknologi  ke  dalan  organisasi  tersebut. Interviewee 3  berkata  bahwa  “ Dimensi Digital  Capability merupakan  dimensi  yang  krusial,  yang  berjalan  pada  orang-orang  tertentu  di  organisasi mungkin sekitar 30% SDM melalui pelaksanaan kompetisi di bidang data analytic ”. Interviewee 2 menambahkan “Rencana literasi digital sebagai contoh untuk Dimensi DC”. Interviewee 1 menjelaskan bahwa “ Untuk Dimensi Culture of Innovation sudah terdapat modul pengusulan ide inovasi pada aplikasi E-Kementerian A”. Interviewee
T ABEL IV H ASIL A NALISIS D ATA Interviewee Sub Tema Kode Pengaruh mekanisme TKTI Tradisional Terhadap TD 1, 4, 7, 9, 10 ST Menteri, CIO, CISO, CDO, UPR, Biro SDM, CAE, Komite Audit, Rocankeu, Itjen, PMO, CDMO, Pokja Security, Tim KI 2, 4, 6 PT COBIT 5, SDLC/W aterfall 1, 6 RT Transformational Leadership 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 TKTIT-TD Pengaruh positif TKTI tradisional ke TD Pengaruh mekanisme TKTI Agile/ adaptif Terhadap TD 1, 2, 3, 4, 10 SA CDO, CDTO, CTO, CDMO, Pokja TD, Komite Pengarahan TIK, DevSecOps Team, CEA, IFPD, Tim BCM, Tim Pengelola Server 3, 4, 5, 7 PA PSA, PEAS, IKU , OA, lomba inovasi, ISM , delayering 10
product master, scrum, QA, UI/UX
6, 8
organization based on project, facility data center, sasaran strategis, inisiatif strategis, stratic TIK, development secure coding, knowledge management, peningkatan kompetensi 1, 9
EA Management, ITSA, Cost Benefit Analysis/IT Value Management, EA Wide, Simakro Incrima, Change Management, ITSM, one on one, IRU , lomba inovasi
1, 2, 9, 2 RA
Cross Functional Collaboration, Collaboration Ways of Working , nilai-nilai Kementerian A, Proyek Strategis TIK, ISRBTK, Roadmap TIK , Super App Kementerian A, OA, Nadine, Cloud Platform, Ticketing, training maupun knowledge sharing, kerjasama BSSN dan BRIN
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
TKTIA-TD
Pengaruh positif TKTI agile /adaptif ke TD Pengaruh Dimensi TD terhadap KO 1, 4, 5, 6 SV OA, Rencana strategis organisasi 1, 2, 6, 9 SA OA, ISRBTK, Rencana induk, A rsitektur Digital Enterprise 2, 4, 6, 7, 9 TA OA, Cloud Platform, Nadine, Daftar Inventaris Aset Digital, Simakro Incrima
1, 2, 7, 8 KIP Kementerian A Learning Center, Kamus Kompetensi Digital 1, 2, 3, 9 DC Kompetisi di bidang Data Analytic, Rencana Literasi Digital 1, 2, 3 CI E-Kementerian A, wadah Moc DAC, Kampanye Budaya Inovasi dan Digitalisasi 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 TD-KO Pengaruh positif TD ke KO Pencapaian KO yang disebabkan oleh TD 3, 7, 9, 10 FI Cost-Benefit Alalysis , NADINE, OA 1, 5, 9 CU OA, Survey Layanan TIK pada SKP 1, 9, 10 IP NADINE, OA 2, 7, 9 LG Laporan Pencapaian Kinerja, NADINE, Penyusunan KPI, Dialog KO
3  menambahkan  “ Dapat  dilihat  adanya  wadah  Moc  DAC  di  lingkungan  Kementerian  A”.  Interviewee 2 menambahkan pula “Dengan adanya kampanye budaya inovasi dan digitalisasi”.
Dari penjelasan di atas serta dukungan persetujuan pengaruh positif TD terhadap KO pada kode TD-KO di  tabel III, dapat disimpulkan bahwa Kementerian A sudah menerapkan keenam dimensi TD dengan baik.

## E. Pencapaian KO yang disebabkan oleh TD
Berdasarkan perspektif BSC, Kementerian A terkonfirmasi telah mendapatkan pencapaian kinerja (KO) yang baik  pada  keempat  perspektif  BSC  tersebut  sebagai  dampak  dilaksanakannya  TD.  Bahkan  menjadi  salah  satu Kementerian terbaik di Indonesia dengan peringkat SPBE tertinggi dan telah mendapatkan banyak penghargaan terkait  kesuksesan  TD.  Pada  perspektif  yang  pertama, Interviewee 3  mengatakan  bahwa  “ Untuk  membuktikan Financial  Perspective , Cost-Benefit  Analysis sudah  biasa  dilakukan ”.  Sementara Interviewee 9  menambahkan bahwa “Nadine (Naskah Dinas Elektronik) membuat proses penyusunan naskah dinas menjadi paperless sehingga mengurangi biaya pengadaan ATK ”. Interviewee 5 menyatakan keberadaan Customer Perspective seperti “…End- state  dari  sebuah  layanan  yang  biasa  diukur  adalah  customer  perspective.  Pada  pengelola  layanan  TIK menggunakan survey  kepuasan  pengguna  layanan ,  kami  memberikan  target  SLA  kepada  unit  pengguna layanan…”. Interviewee 9 menambahkan bahwa “…hasil survei kepuasan pengguna layanan TIK mencapai 4,78 dari skala 5”.
Interviewee 9 menjelaskan Internal Process Perspective dengan “ Nadine (Naskah Dinas Elektronik) membuat proses penyusunan menjadi lebih cepat dan efisien karena tidak diperlukan pencetakan konsep pada saat proses review  berjenjang”.  Interviewee 10 menambahkan  bahwa “Digitalisasi  melalui OA ”. Lalu Interviewee 1 menambahkan pula “Melalui TD penyediaan aplikasi OA mendukung internal process perspective sehingga dapat mendorong efisiensi anggaran (mendukung financial perspective)”. Learning & Growth Perspective dijelaskan oleh Interviewee 2 “ Learning & Growth-nya organisasi, dikawal dengan penyusunan KPI yang dipimpin Menteri Kementerian  A, Laporan  Pencapaian  Kinerja dan dialog  kinerja  organisasi secara  rutin  dari  tingkat  satker sampai Kementerian A yang dipimpin oleh pejabat Menteri secara langsung”.

## IV. K ESIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis tematik yang dilakukan, telah ditemukan 4 tema, 16 sub tema, dan 101 kode yang teridentifikasi  dari  wawancara  semi-terstruktur  kepada  10 Interviewee .  Batasan  dari  penelitian  ini  adalah mekanisme TKTI hibrida, baik agile /adaptif maupun tradisional, yang mempengaruhi TD pada sektor publik di Indonesia,  sehingga  hasilnya  sangat  mungkin  bersifat  eksklusif  untuk  organisasi  sektor  publik  di  Indonesia, khususnya  di  tingkatan  kementerian.  Perlu  penelitian  lebih  lanjut  untuk  membandingkan  dengan  kondisi  yang berbeda, misalnya di tingkat pemerintah daerah, baik propinsi, kota, dan kabupaten, ataupun di negara lain, baik maju ataupun berkembang, untuk meningkatkan generalisasi hasil penelitian.
Namun, kami percaya bahwa penelitian ini berhasil menjawab tiga pertanyaan penelitian sebelumnya ditentukan dan sudah memberikan kontribusi yang signifikan. Pertama, berdasarkan mekanisme TKTI hibrida tradisional dan agile/ adaptif penelitian Delphi sebelumnya, pada Kementerian A ditemukan 14 kode struktur, 2 kode proses, dan 1 kode relasional mekanisme TKTI tradisional, beserta kode pengaruh TKTI tradisional ke TD. Pada mekanisme TKTI agile/ adaptif didapatkan 11 kode pada struktur, 29 kode pada proses, dan 13 kode pada relasional, beserta kode pengaruh TKTI agile /adaptif ke TD. Kedua, ditemukan 18 kode dimensi TD yang berpengaruh terhadap KO, beserta kode pengaruh TD kepada KO. Ketiga, ditemukan 11 kode pencapaian KO yang disebabkan oleh TD yang menunjukkan  bahwa  mekanisme  TKTI  berpengaruh  kepada  TD  dan  memiliki  dampak  positif  terhadap  kinerja organisasi Kementerian A.
Penelitian  ini  memberikan  referensi  basis  pengetahuan  untuk  penelitian  lebih  lanjut,  serta  memberikan rekomendasi  kepada  para  praktisi  tentang  apa  saja  mekanisme  TKTI  hibrida  yang  relevan  dalam  mendukung perjalanan TD di sektor publik, terutama kementerian dan instansi pusat, khususnya di Indonesia.

## D AFTAR P USTAKA
[1] Y. Gong, J. Yang, dan X. Shi, “Towards a comprehensive understanding of digital transformation in government: Analysis of flexibility and enterprise architecture,” Gov. Inf. Q. , vol. 37, no. 3, hal. 101487, 2020.
[2] V. Gurbaxani dan D. Dunkle, “Gearing up for successful digital transformation,” MIS Q. Exec. , vol. 18, no. 3, hal. 209–220, 2019.
[3] I. Lindgren dan A. F. van Veenstra, “Digital government transformation,” hal. 1–6, 2018.
[4] I. Mergel, Y. Gong, dan J. Bertot, “Agile government: Systematic literature review and future research,” Gov. Inf. Q. , vol. 35, no. 2, hal. 291–298, 2018.
[5] I. Mergel, N. Edelmann, dan N. Haug, “Defining digital transformation : Results from expert interviews ☆ ,” Gov. Inf. Q. , no. September 2018, hal. 101385, 2019.
[6] S. Vejseli dan A. Rossmann, The Impact of IT Governance on Firm Performance - A Literature Review . 2017.
[7] J. Magnusson, J. Torell, L. Polutnik, dan U. Ask, “Ambidextrous IT Governance in the Public Sector : A Revelatory Case Study of the Swedish Tax Authorities,” hal. 253–267, 2017
[8] W. Kusdiawan, “Transformasi Digital di Sektor Pemerintahan,” hal. 1–5, 2021.
[9] H. Cahyono, “Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 95 Tahun 2018 Tentang Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik,” Menteri Huk. Dan Hak Asasi Mns. Republik Indones. , hal. 110, 2018.
[10]  R. Mulyana, L. Rusu, dan E. Perjons, “IT Governance Mechanisms Influence on Digital Transformation: A Systematic Literature Review,” Proc. 27th Annu. Am. Conf. Inf. Syst. (AMCIS 2021) , hal. 1–10, 2021.
[11]  R. Mulyana, L. Rusu, dan E. Perjons, “IT Governance Mechanisms that Influence Digital Transformation : A Delphi Study in Indonesian Banking and Insurance Industry,” hal. 1–16, 2022.
[12]  S. De Haes, W. Van Grembergen, J. Anant, dan T. Huygh, Enterprise Governance of Information Technology. Achieving Alignment and Value in Digital Organizations , (3 ed.). S. 2020.
[13]  S. De Haes dan W. Van Grembergen, “An Exploratory Study into IT Governance Implementations and its Impact on Business/IT Alignment,” Inf. Syst. Manag. , vol. 26, no. 2, hal. 123–137, 2009.
[14]  I. N. Suryawan, “View of Maximizing Organization Performance_ The Role Of Travel Business In Jakarta_.pdf.” 2022.
[15]  I. G. A. Erawan, “Implementation of Balanced Scorecard in Indonesian Government Institutions : A,” vol. 4, no. 2, hal. 64–71, 2019.
[16]  M. Denscombe, “Good Research Guide: For Small-Scale Social Research Projects,” 2014.
[17]  R. Peterson, “Integration Strategies and Tactics for Information Technology Governance,” Dev. Success. ICT Strateg. Compet. Advantages a Glob. Knowledge-Driven Soc. , Jan 2003.
[18]  R. S. Kaplan, D. P. Norton, “Putting the Balanced Scorecard to Work Putting the Balanced Scorecard to Work,” 2009.
[19]  S. Vejseli, A. Rossmann, dan T. Connolly, “Agility matters ! Agile Mechanisms in IT Governance and their Impact on Firm Performance,” hal. 5633–5642, 2020.
[20]  S. Vejseli, A. Rossmann, dan T. Connolly, IT Governance and Its Agile Dimensions . 2019.
[21]  L. Fink, “Journal of the Association for Information Systems Gaining Agility through IT Personnel Capabilities : The Mediating Role of IT Infrastructure Capabilities Gaining Agility through IT Personnel Capabilities : The Mediating Role of IT Infrastructure Capabil,” vol. 8, no. 8, 2007.
[22]  H. Davies dan M. Zhivitskaya, “Three Lines of Defence: A Robust Organising Framework, or Just Lines in the Sand?,” Glob. Policy , vol. 9, hal. 34– 42, Jun 2018.
[23]  V. Braun dan V. Clarke, “Using thematic analysis in psychology,” Qual. Res. Psychol. , vol. 3, no. 2, hal. 77–101, 2006.
[24]  A. K. Shenton, “Strategies for ensuring trustworthiness in qualitative research projects,” Educ. Inf. , vol. 22, no. 2, hal. 63–75, 2004.