Jurnal Penelitian Inovatif (JUPIN)
DOI: https://doi.org/10.54082/jupin.36 Vol. 2, No. 1, April 2022, Hal. 17-24 p-ISSN: 2808-148X https://jurnal-id.com/index.php/jupin e-ISSN: 2808-1366
Inovasi Model Bisnis Inkubasi dan Kolaborasi dalam Meningkatkan Kinerja UMKM Surabaya di Era 4.0
Anang Subardjo *1 , Mia Ika Rahmawati 2
1,2 Akuntansi, Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya, Indonesia Email: 1 anangsubardjo@stiesia.ac.id, 2 miaikarahmawati@stiesia.ac.id

## Abstrak
UMKM  memiliki  kontribusi  yang  besar  dalam  perekonomian  Indonesia,  agar  tetap  dapat  bersaing  dengan perubahan  lingkungan  yang  cepat  utamanya  perkembangan  teknologi  informasi  di  era  4.0,  maka  dibutuhkan inovasi model bisnis bagi UMKM. Oleh karena itu Tujuan Penelitian ini adalah merumuskan Inovasi model bisnis inkubasi  dan  kolaborasi  pada  Usaha  Kecil,  Mikro  dan  Menengah  (UMKM)  4.0  dalam  upaya  memperkuat  dan menopang  UMKM  khususnya  di  era  digitalisasi  4.0.  Penelitian  ini  melakukan  pendekatan  kualitatif  dengan melakukan identifikasi masalah, observasi, pendampingan dan Focus Group Discussion (FGD) dengan pemilik UMKM. Analisis data dilakukan dengan memetakan model bisnis UMKM 4.0 dengan Canvas Analysis sebagai bagian dari strategi bisnis SME dengan menganalisis kelemahan dan kekuatan UMKM ditinjau dari 9 faktor. Dari Analisis  Canvas,  maka  UMKM  membutuhkan  Strategi  Inkubasi  Bisnis  yang  inovatif  didasarkan  pada  Strategi Kolaborasi  tiga  pemangku  kepentingan  plus  satu;  Pemerintah,  Perguruan  Tinggi,  Koperasi,  dan  pemanfaatan teknologi  informasi.  Pemerintah  memberikan  kemudahan  sertfikasi  PIRT,  Perguruan  Tinggi  memberikan pelatihan laporan keuangan yang bankable, Koperasi Skomill sebagai  Inkubator memberikan mentoring bisnis, pengurusan legalitas usaha, branding dan Pemasaran baik offline maupun online di Tokopedia sehingga UMKM bisa naik kelas. Inovasi model bisnis Inkubasi dan kolaborasi  dapat memperkuat dan menopang UMKM di era digitalisasi  4.0  sehingga  UMKM  bukan  lagi  menjadi Superman akan  tetapi Superteam . Dengan  desain  Inovasi Model Bisnis Inkubasi UMKM 4.0, pemilik UMKM mendapatkan arahan yang jelas dalam menjalankan usahanya sehingga dapat bersaing dan meningkatkan kinerjanya.
Kata kunci: Inkubasi UMKM 4.0, Inovasi Model Bisnis, Keberlanjutan UMKM, Penguatan UMKM.

## Abstract
SMEs  have  a  major  contribution  to  the  Indonesian  economy,  in  order  to  remain  competitive  with  rapid environmental  changes,  especially  the  development  of  information  technology  in  the  4.0  era,  business  model innovation is needed for SMEs. Therefore, the purpose of this study is to formulate an incubation and collaboration business model innovation for Small, Micro and Medium Enterprises (SMEs) 4.0 in an effort to strengthen and support SMEs, especially in the era of digitalization 4.0. This study uses a qualitative approach by identifying problems, observing, assisting and Focus Group Discussion (FGD) with SME owners. Data analysis was carried out  by  mapping  the  SME  4.0  business  model  with  Canvas  Analysis  as  part  of  the  SME  business  strategy  by analyzing the weaknesses and strengths of SMEs in terms of 9 factors. From the Canvas Analysis, SMEs need an innovative  Business  Incubation  Strategy  based  on  a  Collaboration  Strategy  of  three  plus  one  stakeholder; Government,  Universities,  Cooperatives,  and  the  use  of  information  technology.  The  government  provides convenience  for  PIRT  certification,  Universities  provide  training  on  bankable  financial  reports,  the  Skomil Cooperative as an Incubator provides business mentoring, business legal management, branding and marketing both offline and online at Tokopedia so that SMEs can advance to class. Incubation and collaboration business model  innovations  can  strengthen  and  support  SMEs  in  the  4.0  digitalization  era  so  that  SMEs  are  no  longer Superman but Superteams. With the design of the SME Incubation Business Model 4.0 Innovation, SME owners get clear directions in running their business so they can compete and improve their performance.
Keywords: Business Model Innovation, Incubation SME 4.0, SME Sustainability, Strengthening SME

## 1. PENDAHULUAN
UMKM merupakan pilar terpenting dalam Perkembangan Perekonomian di Indonesia, ini dapat
Jurnal Penelitian Inovatif (JUPIN)
DOI: https://doi.org/10.54082/jupin.36 Vol. 2, No. 1, April 2022, Hal. 17-24 p-ISSN: 2808-148X https://jurnal-id.com/index.php/jupin e-ISSN: 2808-1366
dilihat dari besarnya kontribusi terhadap PDB, Penyerapan tenaga kerja dan Investasi. Berdasarkan data kementerian Koperasi pada tahun 2019, jumlah UMKM mencapai 65.465.497 setara 99,99% dari total unit usaha di Indonesia memiliki kontribusi terhadap PDB sebesar 60,51% atau senilai 8.573,89 triliun rupiah  dan penyerapan tenaga  kerja  sebesar  67%  dari  total tenaga kerja  yang  ada  serta menghimpun Investasi sebesar 60,4% dari total investasi di tahun 2020 (Kementerian KUKM, 2021). Besarnya jumlah umkm tersebut menunjukkan masih sedikitnya UMKM naik kelas secara berjenjang dan bersaing secara global.  Kelemahan  utamanya  adalah  ketrampilan  manajerial  dan  teknis  (Rahman,  2010).  Bahkan Menteri  Keuangan  menyatakan  UMKM  tidak  dapat  bersaing  secara  global  adalah  tidak  memiliki legalitas usaha (NPWP dan Haki), Akses yang sulit dalam pembiayaan, pendampingan dalam tata kelola, minimnya standar produksi, pemasaran tersebut diperparah adanya Pandemi Covid 19 yang berdampak terpuruknya penjualan para pelaku UMKM di Indonesia. Survey yang dilakukan ABDSI menunjukkan 36,7% responden menyatakan tidak ada penjualan, 60% menyatakan mengalami penurunan sedangkan yang mengalami kenaikan hanya 3,3% (Jayani, 2020).
Persoalan  tersebut  juga  terjadi  pada  UMKM  di  Surabaya  seperti:  tidak  terstandarisasi  produk, kemasan yang alah kadarnya, tidak melakukan pencatatan pembukuan secara teratur serta pemasaran sehingga membutuhkan pendampingan secara intensif untuk mendesain kembali inovasi model bisnis yang  dilakukan  oleh  UMKM  di  Era  industri  4.0.  Era  Industri  4.0  mencirikan  (i)  mencapai  peluang inovasi dan digitalisasi, (ii) memperbesar proses bisnis, (iii) mendefinisikan inovasi model bisnis.
Langkah strategis yang dilakukan dalam mendesain inovasi model bisnis dengan strategis model canvas yang terdiri dari 9 elemen utama  (Osterwalder, et al., 2011). Berdasarkan hal diatas rumusan masalahnya  adalah  bagaimana  UMKM  dapat  mengatasi  kekurangan  kemampuan  manajerial  dan teknisnya  dengan  Inovasi  model  bisnis  inkubasi  4.0?  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengevaluasi implementasi strategi bisnis dan merekomendasikan inovasi model bisnis untuk UMKM khususnya di industri  makanan  dan  minuman.  Model  bisnis  menggambarkan  bagaimana  sebuah  perusahaan melakukan bisnis (Osterwalder et al, 2011). Studi sebelumnya menemukan bahwa sebagian besar bisnis memiliki keragaman aktivitas dalam bisnis  – keragaman model bisnis. Perbedaan ini seringkali tidak dapat dijelaskan secara ketat oleh satu model bisnis inti (Lindgren, 2013). Penelitian yang terkait dengan Inovasi Model Bisnis pada UMKM adalah sebagai berikut:
Tabel 1. Penelitan terdahulu Inovasi Model Bisnis pada UMKM No  Referensi Judul Hasil 1 (Hidayat, Pangaribuan,  et  al., 2020) Business model innovation on smes: A literature review Hasil  penelitian  adalah  memberikan  konsep tentang  pendorong  keberhasilan  Inovasi model  bisnis  dipengaruhi  faktor  eksternal, alat dan cara melakukan perbaikan. 2 (Müller  &  Däschle, 2018), Business model innovation of industry 4.0 solution providers towards customer process innovation UMKM  telah  terbukti  fokus  pada  manfaat yang terkait dengan operasional dan produksi dari Industri 4.0 daripada manfaat strategis. 3 (Rosmadi, 2021) Inovasi dan Kreativitas Pelaku Usaha UMKM di Era Covid-19 Hasil  penelitian,  diperoleh  bahwa  kualitas sumber daya manusia (SDM) berupa inovasi dan kreativitas sangat mendukung keberlangsungan kegiatan UMKM. 4 (Safar, Sopko, Bednar, & Poklemba, 2018) Concept of SME business  model  for industry 4.0 environment Perusahaan  jauh  lebih  efektif  setelah menerapkan  visi  platform  4.0.  perusahaan akan  membutuhkan  investasi  awal  yang berpotensi lebih tinggi untuk perangkat lunak standar dan kinerja tinggi perangkat keras.
Jurnal Penelitian Inovatif (JUPIN)
DOI: https://doi.org/10.54082/jupin.36 Vol. 2, No. 1, April 2022, Hal. 17-24 p-ISSN: 2808-148X https://jurnal-id.com/index.php/jupin e-ISSN: 2808-1366
5 (Zambon, Egidi, Rinaldi,  &  Cividino, 2019) Applied research towards  Industry  4.0: Opportunities for SMEs UMKM  mengalami  kesulitan  terhadap kerangka  kerja  4.0  karena  beberapa  alasan. Akibatnya, tekadnya adalah untuk memajukan  pengaturan  kerangka  kerja  4.0, dibutuhkan  infrastruktur  pendukung  untuk memfasilitasi UMKM menghadapi tantangan masa  depan  dan  memanfaatkan  peluang revolusi industri keempat. 6 (Zahoor & Al- Tabbaa, 2020) Inter-organizational collaboration and SMEs’  innovation:  A systematic review and future research directions Hasil penelitian menunjukkan bahwa heterogenitas  dalam  inovasi  sebagai  hasil muncul karena dua alasan: faktor pendukung yang  berbeda  mungkin  diperlukan  untuk membangun kolaborasi antar organisasi; dan mekanisme moderasi dan mediasi diperlukan untuk  menangkap  manfaat  inovasi  yang ditawarkan oleh UMKM.

## 1.1. Canvas Model Bisnis
Business Model Canvas (BMC) adalah konsep konsep model bisnis yang mewakili strategi bisnis dan proses dalam sebuah organisasi. Analisis BMC adalah analisis model yang menguraikan bagaimana sebuah  organisasi  menciptakan,  menyediakan,  dan  menangkap  nilai-nilainya.  Model  bisnisnya  bisa dijelaskan melalui sembilan blok yang menunjukkan bagaimana bisnis menghasilkan uang. Sembilan blok  dibagi  menjadi  empat  utama  bidang,  yaitu  pelanggan,  penawaran,  infrastruktur,  dan  keuangan kelangsungan hidup (Osterwalder et al., 2010).
a. Segmen pelanggan
Adalah kelompok orang atau organisasi yang berbeda dan perusahaan bertujuan untuk dijangkau dan  dilayani.  Pebisnis  harus  membuat  keputusan  tentang  segmen  mana  yang  harus  dilayani  dan segmen mana yang diabaikan. Setelah keputusan ini dibuat, model bisnis dirancang dengan hati-hati sesuai dengan kebutuhan pelanggan tertentu (Osterwalder et al., 2010).
b. Proposisi Nilai
Adalah kumpulan produk dan layanan yang menciptakan nilai untuk Segmen Pelanggan tertentu. Nilai  Proposisi menjadi  alasan mengapa  pelanggan  beralih kepada  perusahaan  yang  lain.  Hal  ini memecahkan masalah pelanggan atau memenuhi kebutuhan pelanggan. (Osterwalder, et al., 2010).
c. Saluran menuju pelanggan
Menjelaskan bagaimana perusahaan berkomunikasi dengan dan mencapai Segmen Pelanggan untuk menyampaikan Proposisi Nilai (Osterwalder et al., 2010).
d. Hubungan dengan Pelanggan
Menggambarkan  jenis  hubungan  perusahaan  menetapkan  dengan  Segmen  Pelanggan  tertentu (Osterwalder et al., 2010).
e. Aliran Pendapatan
Mewakili uang tunai yang dihasilkan perusahaan dari setiap Segmen Pelanggan. (Osterwalder et al., 2010).
f. Sumber daya kunci
Menjelaskan  tentang  aset  terpenting  yang  diperlukan  untuk  membuat  pekerjaan  model  bisnis. Sumber  daya  ini  memungkinkan  perusahaan  untuk  membuat  dan  menawarkan  Nilai  Proposisi, mencapai pasar, menjaga hubungan dengan segmentasi pelanggan untuk, mendapatkan pendapatan (Osterwalder et al.,2010).
g. Kegiatan utama
Menjelaskan tentang  hal  terpenting  yang  harus  dilakukan  perusahaan  bekerja  berdasarkan model bisnisnya. Setiap model bisnis mendukung sejumlah Aktivitas Utama. Ini adalah tindakan terpenting yang harus diambil perusahaan untuk beroperasi dengan sukses (Osterwalder et al., 2010).
h. Kemitraan Utama
Jurnal Penelitian Inovatif (JUPIN)
DOI: https://doi.org/10.54082/jupin.36 Vol. 2, No. 1, April 2022, Hal. 17-24 p-ISSN: 2808-148X https://jurnal-id.com/index.php/jupin e-ISSN: 2808-1366
Menjelaskan tentang jaringan pemasok dan mitra yang membuat model bisnis berjalan. Perusahaan menempa kemitraan karena berbagai alasan, dan kemitraan menjadi landasan dari banyak model bisnis.  Perusahaan  membuat  aliansi  untuk  mengoptimalkan  model  bisnis  mereka,  mengurangi risiko, atau memperoleh sumber daya. (Osterwalder et al., 2010).
i. Struktur biaya
Menjelaskan semua biaya yang muncul sebagai akibat dioperasikannya model bisnis ini. Mulai dari upaya mewujudkan segmen pelanggan, proposisi nilai, melalui channel yang tepat, key resources , dan key  activities yang  handal,  semuanya  membutuhkan  biaya.  Struktur  biaya  dipengaruhi  oleh strategi perusahaan yang dipilih, apakah mengutamakan biaya rendah atau mengutamakan manfaat istimewa. (Osterwalder et al.,2010).

## 1.2. Strategi Kolaborasi
Norris, et. al (2010) mendefinisikan strategi kolaborasi sebagai pendekatan kolektif yang disengaja untuk  mengatasi  masalah  atau  isu  melalui  pengembangan  pengetahuan  bersama,  merancang  solusi inovatif dan menempa perubahan konsekuensial. Di sisi lain, kolaborasi membantu perusahaan untuk mencegat teknologi perusahaan lain serta menutup kesenjangan keterampilan lebih cepat dibandingkan dengan  pengembangan  internal.  Kolaborasi  strategis  mencakup  berbagai  jenis  kolaborasi  mulai  dari keterlibatan rendah, hubungan pendanaan hingga keterlibatan tinggi, modal usaha patungan. Kolaborasi membantu perusahaan untuk berhasil. Kesadaran UMKM memberikan akses ke kompetensi inti yang berbeda yang seringkali unik untuk setiap organisasi dan sektor dalam membangun manfaat di antara UMKM  melalui  akses  ke  jaringan;  organisasi  bisnis  memahami  kondisi  lokal,  hubungan  dengan komunitas  lokal,  reputasi  dan  kredibilitas  yang  lebih  tinggi.  Oleh  karena  itu,  kolaborasi  strategis menyiratkan kontribusi keterampilan, sumber daya, dan keahlian.

## 2. METODE PENELITIAN
Penelitian ini memuat beberapa tahapan dalam melakukan penelitian. Berawal dari urgensi Inovasi model bisnis, penelitian ini bertujuan untuk mengembangkan Inovasi Model Bisnis untuk UMKM di Surabaya  berkolaborasi  dengan  Skomill  Surabaya  khususnya  di  sektor  makanan  dan  minuman. Penelitian  dilakukan  pada  bulan  Juli  sampai  September  2021  dengan  melakukan  pendampingan terhadap  beberapa  UMKM  di  Surabaya.  Analisis  Canvas  Model  Bisnis  digunakan  sebagai  alat  dan dijelaskan lebih detail untuk strategi inovasi baru UMKM.
Sebagai  metode  penelitian,  identifikasi  masalah  merupakan  langkah  awal  untuk  mendapatkan tujuan penelitian. Kemudian studi pustaka dilakukan dengan mengumpulkan teori dan informasi yang terkait  dengan  penelitian  dari  berbagai  sumber  seperti  buku  teks,  jurnal,  laporan  dan  penelitian sebelumnya  sebagai  data  sekunder.  Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kualitatif  berdasarkan observasi lapangan, pendampingan terhadap UMKM di Surabaya sebagai studi kasus dan Focus Group Discussion (FGD)  dengan  para  pemilik  UMKM.  Pendekatan  kualitatif  digunakan  untuk  menyajikan analisis  data  yang  membantu  memetakan  Inovasi  model  bisnis  UMKM  yang  ada.  Akhirnya,  inovasi model bisnis adalah dikembangkan sebagai rekomendasi yang mencakup rencana implementasi strategi untuk meningkatkan kinerja dari UMKM.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil pendampingan dan Focus Group Discusion (FGD) terhadap UMKM komunitas produk  minuman  dan  makanan  di  Surabaya  diperoleh  informasi  yang  bisa  dijelaskan  berdasarkan mapping strategi Canvas Bisnis Model (CBM) yang diperkenalkan Osterwerder, et al, (2010), yang akan digunakan untuk menggambarkan, mengevaluasi, dan mencari cara-cara yang efektif dalam menerapkan model bisnis UMKM, yang dapat diuraikan sebagai berikut:
a. Segmen pelanggan
Mengacu  pada  Osterwalder  et  al.,  (2010),  karena  UMKM  produk  makanan  dan  minuman  di Surabaya memiliki segmen berpenghasilan menengah ke bawah dikarenakan pelaku UMKM belum mampu mengemas produk dengan baik dan kualitas produk yang belum terstandarisasi baik dari segi hygne maupun tempat produksi. Wajar jika produk yang djual kebanyakan laku di pelanggan
Jurnal Penelitian Inovatif (JUPIN)
DOI: https://doi.org/10.54082/jupin.36 Vol. 2, No. 1, April 2022, Hal. 17-24 p-ISSN: 2808-148X https://jurnal-id.com/index.php/jupin e-ISSN: 2808-1366
di  ekonomi  rendah.  Persoalan  tersebut  akan  berdampak  pada  elemen  lain  seperti  Proposi  Nilai, hubungan  dengan  pelanggan.  Jika  persoalan  tersebut  tidak  segera  ditangani,  maka  pelaku  umkm tidak pernah naik kelas.
b. Proposisi Nilai
Mengacu pada  Osterwalder  et al.,  (2010)  penciptaan nilai  pelanggan bisa dapat dilakukan  dalam bentuk kuantitatif (harga yang murah dan cepat dalam pengiriman) maupun kualitatif (desain dan kemasan). Nilai Proposisi menjadi alasan mengapa pelanggan beralih kepada perusahaan yang lain. Hal ini memecahkan masalah pelanggan atau memenuhi kebutuhan pelanggan. (Osterwalder, et al., 2010). Untuk proposisi nilai yang dimiliki oleh komunitas UMKM produk makanan dan minuman di  Surabaya  adalah  baru  sebatas  kuantitatif  (harga  dan  kecepatan  pengiriman)  sedangkan  nilai pelanggan dalam bentuk kualitatif masih belum terwujud. Bagi pelanggan menengah kebawah dan sangat sensitive terhadap harga, maka nilai pelanggan dengan harga murah dan cepat pengiriman akan  diterima  dengan  baik,  akan  tetapi  hal  ini  tidak  berlaku  bagi  bagi  konsumen  dengan perekonomian menengah keatas lebih suka diberi nilai pelanggan yang bersifat kaulitatif, seperti: kemasan ( packaging ) yang bagus dan rasa yang terstandarisasi meskipun harganya naik.
c. Saluran menuju pelanggan
Mengacu  pada  Osterwalder  et  al.,  (2010)  bagaimana  perusahaan  berkomunikasi  dengan  dan mencapai Segmen Pelanggan untuk menyampaikan Proposisi Nilai. Usaha yang dilakukan UMKM untuk  mendekatkan  dengan  Segmen  Pelanggan  melalui Word  of  Mouth (WOM)  sebagai  sarana untuk memperkenalkan dan menjual produknya. Metode ini ditempuh sekaligus acara pengiklanan yang  gratis  produk  UMKM  dan  dapat  melakukan  efisiensi  biaya.  Cara  lain  yang  bisa  ditempuh adalah dengan meningkatkan penjualan dan mengakuisisi pelanggan baru.
d. Hubungan dengan Pelanggan
Mengacu  pada  Osterwalder  et  al.,  (2010)  mempertahankan  hubungan  dengan  pelanggan  adalah faktor  untuk  memperoleh  pendapatan  dalam  jangka  panjang.  Karena  jika  UMKM  melakukan hubungan  dengan  pelanggan  secara  baik,  maka  potensi  mendapatkan  pendapatan  akan  kosisten, untuk  mempertahankan  pelanggan  yang  sudah  ada  dan  mencari  pelanggan  baru  akan  dapat meningkatkan penjualan dan hasilnya adalah pendapatan yang dapat memberikan tingkat laba.
e. Aliran Pendapatan
Mengacu pada Osterwalder et al., (2010) pendapatan yang diterima oleh UMKM cenderung stabil karena  segmen  yang  dibidik  menengah  kebawah  dan  tidak  melakukan  periklanan  yang  bersifat berbayar.  Ini  sangat  membahayakan  dalam  jangka  panjang  karena  UMKM  tidak  memiliki  dana taktis  jika  terjadi  kondisi  dan  situasi  seperti  pandemik  covid  19  yang  berdampak  pelaku  umkm mengalami financial distress bahkan mengalami kebangkrutan.
f. Sumber daya kunci
Mengacu  pada  Osterwalder  et  al.,  (2010)  sumberdaya  kunci  UMKM  pada  produk  makanan  dan minuman  adalah  sumberdaya  manusia  dalam  mengelola  produk  karena  sifatnya  yang  masih tradisional  dan  tangiable  asset  (resep  makan  dan  minuman)  yang  tidak  mudah  untuk  ditiru  atau diimitasi. Artinya jika ada pesaing, maka ada pembedanya baik dari segi kualitas bahan baku, proses produksi sampai produk jadi.
g. Kegiatan utama
Mengacu  pada  Osterwalder  et  al.  (2010)  hal  terpenting  yang  harus  dilakukan  UMKM  dalam melakukan model bisnis. Tindakan terpenting yang harus diambil UMKM untuk beroperasi dengan sukses adalah mengelola bahan baku, memproduksi dan menjualnya, kegiatan utama ini dilakukan untuk  mendapatkan  pendapatan  yang  memberikan  laba  bagi  umkm  agar  tetap survive dan sustanaible.
h. Kemitraan Utama
Mengacu pada Osterwalder et al., (2010) maka Jaringan pemasok dan mitra yang membuat model bisnis berjalan. Perusahaan menempuh kemitraan karena berbagai alasan, dan kemitraan menjadi landasan  dari  banyak  model  bisnis.  Perusahaan  membuat  aliansi  untuk  mengoptimalkan  model bisnis  mereka,  mengurangi  risiko,  atau  memperoleh  sumber  daya.  UMKM  memiliki  kemitraan pemasok bahan baku adalah pedagang dipasar tradisional.
Jurnal Penelitian Inovatif (JUPIN)
DOI: https://doi.org/10.54082/jupin.36 Vol. 2, No. 1, April 2022, Hal. 17-24 p-ISSN: 2808-148X https://jurnal-id.com/index.php/jupin e-ISSN: 2808-1366
i. Struktur biaya
Mengacu pada Osterwalder et al., (2010), maka pelaku UMKM memiliki struktur biaya yang tidak rumit, mulai dari biaya bahan baku, biaya tenaga kerja sampai menghasilkan pendapatan. Jika dilihat dari segmentasi pelanggan yang sensitif terhadap harga, maka yang dpilih umkm mengutamakan sturktur biaya yang rendah dari pada mengutama manfaat bagi pelanggan.
Rekomendasi  inovasi  model  bisnis  berdasarkan  Canvas  Bisnis  Model  tersaji  dalam  Tabel  2  di bawah ini.
Tabel 2. Analisis Canvas Bisnis Model
Key partners • Jaringan pemasok pasar tradisional Key activities • Biaya bahan baku • Biaya produksi • Biaya penjualan Value propositions • Harga murah • pengiriman yang cepat Customer relationships • Retensi pelanggan • Word of Mouth Customers segments • Keluarga Key sources • Skill SDM • Resep Channels Belum ada channel Costs structures
• Biaya bahan baku
• Biaya tenaga kerja
• Biaya produksi

## Revenues streams
• Cenderung stabil
Berdasarkan  model  bisnis  canvas,  menunjukkan  masih  ada  kelemahan  manajerial  dan  teknis sehingga  umkm  akan  tetap  jalan  ditempat  atau  tidak  akan  bisa  berkembang.  Untuk  menjawab  hal tersebut sebagaiamana dalam rumusan masalah, yaitu bagaimana UMKM dapat mengatasi kekurangan kemampuan manajerial dan teknisnya dengan Inovasi model bisnis inkubasi 4.0? untuk itu UMKM perlu mendesign kembali model bisnis dan strategi kolaborasi dengan koperasi Skomill (Sentral Komunitas Milineal) yang baru launching 27 Desember 2020 dengan menjadi anggota koperasi. Dengan masuknya UMKM di Koperasi Skomill selain mendapat pinjaman tanpa agunan dan menabung juga mendapatkan benefit  berupa  mentoring  bisnis,  pendampingan  legalitas  usaha,  konsultasi  branding  dan  pemasaran secara online melalui marketplace seperti Tokopedia dan media sosial serta mengikuti pameran UMKM yang  dilaksanakan  Skomill  atau  pihak-pihak  lain  yang  berkolaborasi.  UMKM  dapat  menempatkan produknya secara offline maupun online di Skomill. Seperti diketahui kelemahan dari UMKM adalah inovasi  produk  dari  sisi  packaging,  branding  dan  pemasaran.  Dengan  Skomill  bertindak  sebagai inkubator  bisnis dengan memberikan  layanan  dukungan  operasi  sampai  kuat  dan  cukup  dewasa  bagi umkm untuk meninggalkan inkubator untuk tumbuh dan berkembang serta dapat menjadi inkubator bagi umkm yang masih jalan ditempat.
Implementasi  strategi  kolaborasi  dapat  digunakan  untuk  merancang  solusi  yang  inovatif  dan menempa perubahan konsekuensial serta membantu umkm dalam melakukan digitalisasi bisnis. (Norris, et. al, 2010) dengan demikian kesenjangan teknologi pada umkm dapat diminimalisasi utamanya dalam menghadapi  Era  industri  4.0  yang  mengedepankan  pencapaian  peluang  inovasi  dan  digitalisasi, memperbesar proses bisnis serta mendefinisikan inovasi model bisnis. Dengan demikian UMKM yang tergabung dalam Skomill dapat meningkatkan bersaing secara global.
Jurnal Penelitian Inovatif (JUPIN)
DOI: https://doi.org/10.54082/jupin.36 Vol. 2, No. 1, April 2022, Hal. 17-24 p-ISSN: 2808-148X https://jurnal-id.com/index.php/jupin e-ISSN: 2808-1366
Berikut ini dapat digambarkan keunggulan yang diperoleh UMKM dengan berkolaborasi dengan Koperasi Skomill Surabaya:
a. Memudahkan  akses  kredit  ke  perbankan  utamanya  Bank  BNI  yang  sudah  menjalin  kerjasama dengan Koperasi Skomill.
Koperasi  Skomill  menjadi  penjamin  bagi  UMKM  dalam  melakukan  kredit  di  Bank  BNI.  Untuk mendukung hal tersebut koperasi skomill membuat aplikasi GriyaSkomill yang isinya data lengkap UMKM  dan  data  Transaksi  harian  UMKM  sehingga  Griyaskomill  berfungsi  untuk  mendeteksi pendapatan  harian  dari  para  pelaku  UMKM  yang  tergabung  pada  Koperasi  Skomill.  Dengan demikian akan mempermudah UMKM mendapat akses bisnis karena sudah dianggap bankable .
Gambar 1. Aplikasi Griyaskomill
b. Kelebihan  dari  Strategi  Kolaborasi  UMKM  dengan  Koperasi  Skomill  di  bidang  pemasaran  dan penjualan secara online melalui Tokopedia.com.
Produk yang dijual dan dipasarkan sudah mendapatkan Sertifikat Produksi Pangan Industri Rumah Tangga (SPP-PIRT).
Gambar 2. Pemasaran dan Penjualan online produk UMKM di tokopedia

## 4. KESIMPULAN
UMKM merupakan pilar terpenting dalam Perkembangan Perekonomian di Indonesia, ini dapat dilihat  dari  besarnya  jumlah  dan  kontribusi  terhadap  PDB,  Penyerapan  tenaga  kerja  dan  Investasi, besarnya jumlah umkm menunjukkan ada kesadaran masyarakat dalam berwirausaha tetapi disatu sisi menunjukkan  sulitnya  UMKM  naik  kelas.  Banyak  persoalan  yang  umum  dialami  UMKM  adalah
Jurnal Penelitian Inovatif (JUPIN)
DOI: https://doi.org/10.54082/jupin.36 Vol. 2, No. 1, April 2022, Hal. 17-24 p-ISSN: 2808-148X https://jurnal-id.com/index.php/jupin e-ISSN: 2808-1366
rendahnya  dalam  inovasi  produk  utamanya  dalam packaging , brand dan  pemasaran  serta  laporan keuangan. Untuk perlu stimulus dan sentuhan pendampingan utamanya dalam menghadapi era industri 4.0 dan persaingan global.
Untuk itu dibutuhkan strategi kolaborasi dan inkubasi bisnis agar pelaku UMKM dapat naik kelas, yang  selama  ini produk  UMKM  selalu  dianggap  sebelah  mata.  Skomill  selaku Koperasi tidak hanya menyediakan  dana  bagi  anggotanya  tetapi  juga  memberikan  inkubasi  bisnis  baik  tentang  laporan keuangan, packaging, brand, pemasaran dan penjualan. Dengan demikian kelemahan yang selama ini dimiliki  UMKM  dapat  tertutup  sehingga  UMKM  yang  tergabung  dalam  Skomill  dimasa  yang  akan datang dapat bersaing secara global. Untuk itu dibutuhkan sinergitas Pemerintah, Koperasi dan UMKM.

## DAFTAR PUSTAKA
Hidayat, D., Pangaribuan, C. H., Putra, O., & Suci, A. (2020). Business model innovation on smes: A literature review. International Journal of Advanced Science and Technology , 29 (5), 4426–4434.
Jayani, D. H. (2020). Penurunan Penjualan UMKM Imbas Pandemi Covid-19. Dkatadata.Co.Id , (April), 1.  Retrieved  from  https://databoks.katadata.co.id/datapublish/2020/06/10/penurunan-penjualan- umkm-imbas-pandemi-covid-19
Kementrian  KUKM.  (2021).  Perkembangan  Data  Usaha  Mikro,  Kecil,  Menengah,  dan  Usaha  Besar. Www.Depkop.Go.Id , 2000 (1), 1. Retrieved from http://www.depkop.go.id/data-umkm Müller,  J.  M.,  &  Däschle,  S.  (2018).  Business  model  innovation  of  industry  4.0  solution  providers towards customer process innovation. Processes , 6 (12), 1–20. https://doi.org/10.3390/pr6120260 Norris-Tirrell, D., & Clay, J. A. (2010). Strategic collaboration in public and nonprofit administration: a practice-based approach to solving shared problems. American Society for Public Administration , 393. Retrieved from http://www.gbv.de/dms/sub-hamburg/615217540.pdf
Osterwalder,  A.,  Pigneur,  Y.,  Smith,  A.,  &  Movement,  T.  (2011).  Business  Model  Generation:  A handbook  for  visionaries,  game  changers  and  challengers.  In African  Journal  of  Business Management (Vol. 5).
Rosmadi, M. L. N. (2021). Inovasi dan Kreativitas Pelaku Usaha UMKM di Era Covid-19. Jurnal IKRA- ITH Ekonomika , 4 (2), 87–94.
Safar, L., Sopko, J., Bednar, S., & Poklemba, R. (2018). Concept of SME business model for industry
4.0 environment. TEM Journal , 7 (3), 626–637. https://doi.org/10.18421/TEM73-20
Zahoor,  N.,  &  Al-Tabbaa,  O.  (2020).  Inter-organizational  collaboration  and  SMEs’  innovation:  A systematic  review  and  future  research  directions. Scandinavian  Journal  of  Management , 36 (2), 101109. https://doi.org/10.1016/j.scaman.2020.101109
Zambon,  I.,  Egidi,  G.,  Rinaldi,  F.,  &  Cividino,  S.  (2019).  Applied  research  towards  Industry  4.0: Opportunities for SMEs. Processes , 7 (6), 1–8. https://doi.org/10.3390/pr7060344