e-ISSN: 2686-4924, p-ISSN 2686-5246
DOI: https://doi.org/10.31933/jimt.v4i3 Received: 23 November 2022,   Revised: 11 Januari 2023, Publish: 30 Januari 2023 https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
Analisis Kinerja Rumah Sakit Santo Antonius Jopu DI Ende Nusatenggara Timur dengan Metode Balanced Scorecard dan Swot
Maria Goretti Aran 1 , Philipus Tule 2 , Gaudensius Djuang 3 , Henny A. Manafe 4
1 Universitas Katolik Widya Mandira, Kupang, Indonesia, email: clementiacij@gmail.com 2 Universitas Katolik Widya Mandira, Kupang, Indonesia, email: philipustule@unwira.ac.id 3 Universitas Katolik Widya Mandira, Kupang, Indonesia, email: gaudensiusdjuang@gmail.com 4 Universitas Katolik Widya Mandira, Kupang, Indonesia, email: hennyunwira@gmail.com

## Corresponding Author: Maria Goretti Aran
Abstract: In managing a hospital, it is better to carry out a balanced performance evaluation, namely  financial  and  non-financial.  Evaluation  like  this  can  be  done  using  the  balanced score card and SWOT procedures. The balanced scorecard method supports efforts to realize the hospital's vision, mission, and strategy with long-term goals based on four perspectives, including  financial,  customer,  internal  business  process,  and  learning  and  growth perspectives  so  that  achievements  from  each  perspective  can  be  obtained  in  an  integrated manner.  The  conclusions  obtained  in  this  study  are  that  the  financial  perspective  through effectiveness  ratios  shows  ineffective  results,  the  customer  perspective  through  combined analysis of the results of surveys, interviews and observations, customer satisfaction is quite good, while assessing market share, consumer acquisition, consumer retention and consumer profitability not good and evidenced by a decrease in the number of old and new patients in the last three years (2019 - 2021).
Keyword: Performance, Perspective, SWOT.
Abstrak: Dalam pengelolaan sebuah rumah sakit  baiknya dilakukan  evaluasi  kinerja secara berimbang,  yaitu  keuangan  maupun  nonkeuangan.  Evaluasi  seperti  ini  dapat  dilakukan mempergunakan  prosedur balanced  score  card dan  SWOT.  Metode balanced  scorecard menunjang  upaya  untuk  mewujudkan  visi,  misi,  dan  strategi  rumah  sakit  dengan  sasaran jangka  panjang  berdasar  empat  perspektif,  meliputi  perspektif  keuangan,  pelanggan,  proses bisnis  internal,  dan  perspektif  pembelajaran  maupun  pertumbuhan  sehingga  dapat  diperoleh percapaian  dari  setiap  perspektif  secara  terintegrasi.  Adapun  kesimpulan  diperoleh  dalam penelitian ini adalah perspektif keuangan melalui rasio efektivitas memperlihatkan hasil yang tidak  efektif,  perspektip  pelanggan  melalui  analisis  yang  digabungkan  dari  hasil  survey, wawancara  dan  observasi  maka  kepuasan  pelanggan  cukup  baik,  sedangkan  menilai  pangsa
pasar, akuisisi konsumen, retensi konsumen maupun profitabilitas konsumen kurang baik dan dibuktikan dengan penurunan jumlah pasien lama dan baru dalam tiga tahun terakhir (2019 - 2021).
Kata Kunci: Kinerja, Perspektif, SWOT.

## PENDAHULUAN
Rumah  sakit  berperan  sebagai  lembaga  penyedia  layanan  kesehatan  yang melaksanakan  layanan  kesehatan  perseorangan  secara  prima,  dengan  memfasilitasi  layanan rawat  inap,  rawat  jalan  maupun  rawat  darurat(Menteri  Kesehatan,  2019).  Rumah  sakit berkeinginan  untuk  bertahan  di  tengah  gempuran  persaingan  dengan  pihak  lainnya.  Dengan begitu, hendaknya rumah sakit memberi layanan berkualitas bagi para pelanggan/pasien(pelanggan),  maka  meningkatkan  kualitas  layanan  perlu  terlaksana  secara kontinu  dan  perlu  lekas  dipenuhi,  terkhusus  kepuasan  pasien  (Sabarguna,  2008:  12).  Atas dasar  itulah,  pihak  terkait  yang  menyelenggarakan  layanan  kesehatan  perlu  memberi perhatian  terhadap  kepuasan  pasien.  Pada  tahun  2014,  pemerintah  menjalankan  program Jaminan  Kesehatan  Nasional  (JKN)  dan  Badan  Penyelenggara  Jaminan  Sosial  Kesehatan (BPJS  kesehatan)  dengan  maksud  mengoptimalkan  layanan  rumah  sakit  agar  pasien  peserta BPJS  Kesehatan  kian  puas  dan  memperoleh  layanan  terbaik  (Kementerian  Kesehatan  RI, 2004).
Salah satu faktor  yang dapat memberi rasa nyaman dan puas adalah mutu pelayanan dari  Rumah  Sakit  tempat  pasien  berobat.  Mutu  pelayanan  tergantung  sumber  daya  yang dimiliki  dan  paling  penting  adalah  Sistem  Informasi  Manajemen  Rumah  Sakit  (SIMRS). SIMRS  ini  sangat  membantu  proses  pelayanan  kepada  pasien  dan  proses  pembayaran sehingga  lebih  cepat  dan  akurat.Penilaian  mutu  pelayanan  di  Rumah  Sakit  diambil  dari indikator mutu nasional, indikator area manajemen dan indikator area klinis. Semua indikator ini  sudah  ada  standar  yang  ditetapkan  oleh  Kementrian  Kesehatan  sehingga  pihak  Rumah Sakit  akan  berusaha  untuk  melengkapi  semua  sarana-  prasarana,  bangunan,  alat-alat kesehatan,  sistem  informasi  Rumah  Sakit  dengan  tujuan  untuk  memperoleh  informasi  yang tepat dan akurat terkait pelayanan yang berhubungan dengan pelanggan.
Kepuasan  pasien  berperan  sebagai  perasaan  pelanggan  yang  hadir  sebagai  dampak dari  kinerja  pelayanan  kesehatan  yang  didapat  pasien  sesudah  melakukan  perbandingan antara kinerja pelayanan kesehatan dengan segala sesuatu yang diinginkan pelanggan/pasien (Pohan,  2006:146).  Tingkat  kepuasan  pasien  yang  tepat  cukup  diperlukan  guna memaksimalkan  kualitas  layanan  kesehatan.  Atas  dasar  itulah,  penilaian  kepuasan  pasien harus terlaksana secara bertahap, teratur, akurat, dan secara kontinuitas di fasilitas kesehatan (Pohan  2006:156).  Kepuasan  pasien  dan  ketidakpuasan  pasien  ditentukan  oleh  sarana- prasarana,  kenyamanan  lingkungan,  kinerja  petugas  ketika  memberi  layanan  yang  bermutu (Kotller,2011:154). Tingkat kepuasan pasien memberi pengaruh terhadap minat pasien guna berkunjung  kembali  sehingga  pihak  rumah  sakit  harus  berusaha  keras  untuk  memenuhi sarana-prasarana serta sumber daya untuk menarik minat pelanggan.
Sumber daya manusia (SDM) tergolong sebagai faktor penentu bagi organisasi untuk melaksanakan kegiatan pelayanan di Rumah Sakit dalam mencapai tujuan. Karena itu sumber daya  manusia  perlu  ditingkatkan  ilmu  pengetahuan  dan  ketrampilannya  berdasarkan kompetensi  profesi  dan  juga  pelatihan  –  pelatihan  umum  yang  perlu  diketahui  oleh  semua karyawan  untuk  memutus  rantai  penularan  dari  pasien  kepada  petugas  dan  petugas  kepada pasien, untuk menjaga keselamatan pasien, petugas dan Rumah Sakit dari bahaya kebakaran, serta pelatihan tenteng manajemen resiko yang akan terjadi.
Data  pekerja  Rumah  Sakit  Santo  Antoniua  Jopu  selalu  berubah  karena  ada  yang mengundurkan  diri  untuk  Studi  Spesialis  tertentu  sesuai  minat  atau  hendak  mengikuti program PNS yang selalu diadakan oleh Pemerintah setiap tahun. Namun ada perkembangan baik  sejak  2010  bahwa  pengelolaan  Rumah  Sakit  oleh  Para  Suster  CIJ  sudah  ada  23 karyawan  tetap  yang  menjadi  aset  penting  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu.  Retensi karyawan  adalah  salah  satu  strategi  mempertahankan  karyawan  untuk  tetap  loyal  kepada Rumah Sakit Santo Antonius Jopu.
Kaplan  dan  Norton  (2014:  111),  menyebut  bahwa  pespektif  pembelajaran  dan pertumbuhan menetapkan kelompok ukuran utama pekerja yang terdiri dari tiga pengukuran, seperti  kemampuan  tenaga  kerja(kepuasan  tenaga  kerja,  retensi  tenaga  kerja,  dan produktivitas  tenaga  kerja),  kemampuan  sistem  informasi,  dan  iklim  organisasi.  Dalam pengelompokan  pengukuran  ini,  kepuasan  pekerja  umumnya  diasumsikan  cukup  vital  oleh mayoritas organisasi. Tenaga kerja yang berpuas diri menjadi prakondisi untuk meningkatkan produktivitasnya, termasuk meningkatkan respons, kualitas maupun pelayanan pasien.
Beracuan ke pembahasan tersebut, masalah pada kajian ini ialah:
1. Bagaimanakah  kinerja  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu  bila  dilakukan  penilaian menggunakan balanced scorecard pada perspektif keuangan?
2. Bagaimanakah  kinerja  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu  bila  dilakukan  penilaian menggunakan balanced scorecard pada perspektif pelanggan?
3. Bagaimanakah  kinerja  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu  bila  dilakukan  penilaian menggunakan balanced scorecard pada perspektif proses bisnis internal?
4. Bagaimanakah  kinerja  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu  bila  dilakukan  penilaian menggunakan balanced scorecard pada perspektif pembelajaran maupun pertumbuhan?

## METODE

## Jenis Penelitian
Kajian  ini  berjenis  kualitatif  yang  mempergunakan  prosedur  deskriptif  kualitatif. Penelitian  kualitatif  ialah  prosedur  kajian  berlandaskan  filsafat  postpositivisme.  Metode  ini berguna  agar  bisa  mengkaji  situasi  objek  secara  alamiah:  peneliti  berperan  selaku  subjek utama.  Teknik  mengumpulkan  data  terlaksana  secara  triangulasi  (gabungan).  Analisis datanya  cenderung  induktif  dan  hasil  kajian  kualitatif  memberi  penekanan  ke  makna dibanding menggeneralisasikannya (Sugiyono, 2019: 8)

## Sumber Data dan Informan Penelitian
Sumber  data  ialah  hasil  dokumentasi  yang  berwujud  gambaran  umum  RS.  Santo Antonius  Jopu,  data  laporan  keuangan,  kunjungan  pasien,  program  inovasi,  data  kepuasan pasien,  data  kepuasan  karyawan,  data  karyawan,  hasil  wawancara,  dan  hasil  dari  observasi. Berdasar sumber yang didapat, data terbagi atas dua: data primer dan sekunder. Data primer menjadi data yang dirancang peneliti guna menuntaskan masalah yang tengah ditangani. Data akan  peneliti  kumpulkan  sendiri  dari  sumber  pertama  objek  kajian.  Peneliti  juga membutuhkan data sekunder yang didapat dari berbagai sumber, seperti referensi pendukung berdasar tema kajian.
Informan (narasumber) kajian, yaitu seorang yang mempunyai informasi terkait objek kajian.  Informasi  pada  kajian  ini  didapat  melalui  interviu  langsung  dengan  informan.  Pada kajian  ini,  penentuan  informasi  mempergunakan  teknik purposive ,  yakni  pemilihan  berdasar pertimbangan  maupun  tujuan  tertentu,  yang  memiliki  penguasaan  terhadap  objek  yang dikaji(Sugiyono,2021:400).

## Identifikasi Variabel dan Definisi Operasional
Variabel Definisi Operasional Kinerja RS Kinerja  rumah  sakit,  yaitu  perilaku  nyata  yang  diperlihatkan pegawai sebagai kinerja berdasar pada peran mereka di RS Santo Antonius Jopu Perspektif Keuangan Ekonomis Efisiensi Efektivitas Pemerolehan input sesuai mutu dengan harga paling rendah Perolehan output secara maksimal dengan input tertentu. Tingkat  perolehan  hasil  program  dengan  sasaran  yang  telah ditentukan secara sederhana. Perspektif Konsumen Pangsa pasar Akuisisi Konsumen Retensi Konsumen Kepuasan Konsumen Profitabilitas Konsumen Menilai sejauh mana Rumah Sakit dapat Mengukur presentasi pasar tertentu yang dimiliki Rumah Sakit Kemampuan perusahaan guna menarik konsumen baru Kemampuan rumah sakit guan mempertahankan konsumen lama
Kemampuan  rumah  sakit  guna  mengoptimalkan  kepauasan pelanggan Kemampuan  rumah  sakit  mengukur  keuntungan  bersih  yang diperoleh Perspektif Bisnis Internal Inovasi Operasi Layanan purna jual Guna menilai efisien, efektif dan mutu pelayanan Untuk menilai proses pelayanan di rawat inap Untuk menilai hasil akhir proses pelayanan Persepsi  Pertumbuhan  dan
Pembelajaran
Kepuasan tenaga kerja Retensi tenaga kerja Produktivitas tenaga kerja Kemampuan sistem informasi Iklim organisasi Mengukur kepuasan pekerja dalam melayani pasien Mengukur pekerja yang loyal pada Rumah Sakit Mengukur hasil kerja pekerja dalam melaksanakan tugasnya Mengukur pelaksanaan SIMRS dan proses pelayanan
Motivasi, pemberdayaan, moral, dan kerja sama tim

## Teknik Pengumpulan Data
Sugiyono  (2016:62)  menuturkan  jika  teknik  dalam  mengumpulkan  data  sebagai prosedur  terpenting  dan  strategis  pada  kajian  kualitatif,  mengingat  tujuan  utama  kajian  ini ialah  memperoleh  data.  Dalam  penelitian  kualitatif,  lazimnya  data  dikumpulkan mempergunakan prosedur interviu, dokumentasi, dan pengamatan.

## Alat Pengumpulan Data
Penulisan  karya  ilmiah  ini  mempergunakan  peneliti  selalu  instrumen  utama  dan mempergunakan  alat  bantu  agar  mendapat  data  lapangan,  seperti  pedoman  pengamatan, pedoman interviu, dan daftar cek dokumen.

## Teknik Analisis Data
Teknik analisis data sifatnya cenderung induktif, yakni analisis berdasar ke data yang didapat,  kemudian  mendapat  pengembangan  oleh  media  hipotesis.  Sesuai  hipotesis  yang peneliti  rumuskan  berikutnya  dicari  data  secara  berulang  kali  sehingga  bisa  memberi simpulan apakah bisa menerima atau menolak hipotesis sesuai data yang dikumpulkan. Data kajian  kualitatif  didapat  melalui  banyak  sumber  dan  teknik  mengumpulkan  data  cukup
beragam,  yang bisa terlaksana secara berulang kali hingga data  yang didapat  bersifat  jenuh. Sugiyono (2021:434) menuturkan bila analisis data sebagai aspek terpenting dan kritis pada tahap  kajian  kualitatif.  Perihal  ini  dimaksudkan  untuk  pengakuan,  studi,  dan  pemahaman terkait  hubungan  dan  konsepsi  pada  data  agar  hipotesis  maupun  observasi  bisa  mendapat pengembangan atau pengevaluasian.

## Uji Keabsahan Data
Subjektivitas  peneliti  sebagai  sesuatu  yang  dominan  pada  kajian  kualitatif.  Untuk menguji  keabsahan  data  dalam  penelitian  kualitatif  terdiri  atas  uji credibility (validasi internal), transferability (validasi  eksternal), dependability (reliabilitas),  dan confirmability (objektivitas).  Sugiyono  (2021:489)  menjelaskan  cara  uji  kredibiltas  data  atau  kepecayaan terhadap  hasil  kajian  kualitatif  meliputi  dilaksanakan  melalui  perpanjangan  observasi, meningkatkan  ketekuanan  pada  kajian,  triangulasi,  berdiskusi  dengan  teman,  menganalisis kasus negatif, mempergunakan bahan referensi, dan memberi check. Pada kajian ini, peneliti mempergunakan triangulasi sebagai alat penguji kredibilitas data.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Hasil Penilaian Kinerja dari Perspektif Keuangan
Guna pengukuran perspektif/sudut pandang keuangan ini dilaksanakan mempergunakan  instrumen  pengukuran value  for  money hasil  pengembangan  Mardiasmo (2002: 133-134). Instrumen itu meliputi:
1. Rasio Ekonomis Penghitungan nilai rasio ekonomis menggunakan rumus: Tahun 2019, Rasio Ekonomis = 4.144.259.253 X 100% 4.510.430.518 = 91.8 % Tahun 2020, Rasio Ekonomis = 3.724.984.309 X 100% 4.411.338.119 = 84,4% Tahun 2021, Rasio Ekonomis = 5.483.965.910 X 100% 6.211.841.467 = 88,2 %
Tabel 1 Kriteria Tingkat Ekonomis Kinerja Keuangan Persentasi Kinerja Keuangan Kriteria Kurang dari 100 % Ekonomis Sama dengan 100% Ekonomis berimbang Lebih dari 100% Tidak ekonomis
Sumber: Mohammad Mahsun, 2006
Dari  tabel  1  secara  umum  kinerja  perspektif  keuangan  membelanjakan  keuangan RS Santo Antonius Jopu pada tahun 2019, 2020 dan 2021 yaitu: belanja pegawai, belanja barang  dan  jasa,  belanja  gedung  dan  bangunan,  belanja  jaringan,  belanja  aset  lainnya menunjukkan tingkat ekonomis sebesar tahun 2019: 91,8% atau 366.171.265, tahun 2020 :84,4  %  atau  686.353.810  dan  tahun  2021:  88,2%  atau  727.875.557.  Rumah  Sakit  Santo Antonius  Jopu  adalah  Rumah  Sakit  Swasta  Katolik  yang  pengelolaannya  berbasis anggaran  kinerja  maka  penghematan  belanja  operasional  sudah  menjadi  suatu  keharusan dalam rangka mengurangi pemborosan.
Guna  memenuhi  prinsip  ekonomis  pada  Rumah  Sakit  swasta  bisa  dilaksanakan melalui  survei  harga  pasar  untuk  mengetahui  perbandingan  sehingga  Rumah  Sakit  tidak
menentukan  harga  terendah  suatu  pembelian  barang/  jasa  dengan  kualitas  tertentu  yang diinginkan.  Rasio  ekonomis  di  kategorikan  ekonomis  karena  perolehan  nilai  kurang  dari 100 % ( X<100%). Dari tahun 2019-2021 pengeluaran Rumah Sakit Santo Antonius Jopu tidak melebihi anggaran yang ditetapkan atau realisasi pengeluaran selalu lebih kecil jika membandingkannya dengan anggaran yang sudah ditentukan.
2. Rasio Efisiensi
Rasio  yang  merepresentasikan  perbandingan  antara  besarnya  biaya  yang dipergunakan untuk memperoleh pendapatan dengan realisasi pendapatan diterima.
Tahun 2019 Rasio Efisiensi = 4.144.259.253 X 100%
4.181.076.123 = 99,1% Tahun 2020 Rasio Efisiensi = 3.724.984.309 X 100 % 3.799.625.819 = 98 % Tahun 2021Rasio Efisiensi = 5.483.965.910 X 100% 5.505.476.235 = 99,6 %
Tabel 2 Kriteria TingkatEfisiensi Kinerja Keuangan Persentasi Kinerja Keuangan Kriteria Lebih dari 100 % Tidak Efisien Sama dengan 100% Efisien berimbang Kurang dari 100% Sangat efisien
Sumber: Mohammad Mahsun, 2006
Berdasarkan  tabel  2  dari  tahun  2019-2021  rasio  efisiensi  Rumah  Sakit  Santo Antonius  Jopu  sangat  efisien  karena  berdasarkan  kriteria  Mahsun  rasio  efisiensi  kurang dari  100%  (x<100%).  Data  Tahun  2019:  99,1%  atau  36.816.870,  tahun  2020:  98%  atau 74.741.510  dan  tahun  2021:  99,6%  atau  21.510.325.  Rasio  efisiensi  untuk  tahun 2019,2020  dan  2021  menunjukkan  bahwa  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu  sangat efisien karena perolehan nilai efisien < 100 %. Walaupun sangat efisien dalam mengelolah keuangan diharap prioritas pelayanan menjadi perhatian utama dari pihak manajemen dan semua  staf  agar  tujuan  kehadiran  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu  adalah menyembuhkan  sesama  yang  menderita/  sakit  menjadi  kenyataan  dan  harapan  banyak orang.
3. Rasio Efektivitas
Pengukuran  rasio  efektivitas  keuangan  untuk  mengetahui  kekuatan  Rumah  Sakit dalam  mengotimalkan  perdapatan  dengan  target/sasaran  yang  telah  ditetapkan.  Hal  ini menggambarkan antara output dengan tujuan dimana semakin besar output atau kontribusi terhadap pencapaian tujuan maka makin efektif organisasi, program atau kegiatan tersebut. Tingkat pencapaian hasil program dengan target tang ditetapkan dapat dilihat pada Tabel 4.3 berikut.
Tahun 2019 Rasio Efektivitas = 4.181.076.123 X 100% 4.510.000.000 = 92,7 % Tahun 2020 Rasio Efektivitas = 3.779.625.819 X 100 % 4.490.000.000 = 84,6% Tahun 2021 Rasio Efektivitas = 5.505.476.235 X 100 %
6.380.000.000
= 86,15%

## Tabel 3. Kriteria Tingkat Efektivitas Kinerja Keuangan
Persentasi Kinerja Keuangan Kriteria Kurang dari 100 % Tidak efektif Sama dengan 100% Efektif berimbang Lebih dari 100% Efektif
Sumber: Mohammad Mahsum, 2006
Melihat  data  dari  tabel  3  perolehan  pendapatan  atau  realisasi  pendapatan mengalami  penurunan.  Tahun  2019:92.7%  atau  328.923.877.  Tahun  2020  :92,7%  atau 690.374.181 dan tahun 2021:86,15 % atau 874.523.765. Melihat dari penetapan anggaran dan  realisasinya  untuk  penentuan  indikator  efektivitas  dari  Rumah  Sakit  Santo  Antonius Jopu  tahun  2019,2020  dan  2021  <  100%  atau  tidak  efektif  karena  target  realisasi pendapatan  3(tiga)  tahun  terakhir  lebih  rendah  dari  anggaran  pendapatan.    Hal  ini menjadik  masukkan  yang  baik  bagi  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu  dalam  membuat anggaran pada tahun–tahun berikutnya dan rancangan strategi manajemen yang baik agar ada  keseimbangan  antara  pendapatan  dan  realisasi  menjadi  lebih  baik,  bila  realisasi pendapatan lebih besar dari anggaran yanag ditetapkan. Bahkan sangat diharapkan adanya keseimbangan antara perspektif keuangan dan non keuangan.

## Hasil penilaian kinerja dari Perspektif Pelanggan
Perspektif  pelanggan  merupakan  indikator  tentang  bagaimana  pelanggan  melihat organisasi/ Rumah Sakit. indikator ini dapat dilihat dari jumlah pelanggan yang mengunjungi Rumah  Sakit  Santo  Anonius  Jopu,  dari  kepuasan  pasien  yang  didapat  melalui  survei kepuasan  juga  melalui  wawancara  mendalam  dengan  pasien  rawat  inap  dan  pasien  yang kontrol.  Penulis  mengambil  5  indikator  yang  disesuaikan  dengan  situasi  dan  kondisi  di Rumah Sakit Santo Antonius Jopu.
1. Pangsa pasar
Untuk mengukur pangsa pasar Rumah Sakit Santo Antonius Jopu berdasarkan total jumlah  jiwa  kabupaten  Ende  sebesar  270.763  jiwa.  Hal  ini  menjadi  faktor  penting  bagi 3(tiga) rumah sakit dan jumlah tempat tidur yang dimiliki. RSUD Ende 145 tempat tidur, RS Pratama Tanali 50 tempat tidur dan Rumah Sakit Santo Antonius Jopu 50 tempat tidur maka  masih  dibutuhkan  25  tempat  tidur  untuk  masyarakat  Ende  yang  membutuhkan perawatan  di  Rumah  Sakit.  Cara  menghitung  kebutuhan  tempat  tidur  adalah  1:  1000 penduduk.  Mengukur  presentasi  pasar  tertentu  yang  dimiliki  Rumah  Sakit  dalam  tahun 2019 sebanyak 6.076 pasien, tahun 2020 sebanyak 4.360 pasien dan tahun 2021 sebanyak 4.034  pasien.  Melihat  rendahnya  kunjungan  pasien  tiga  tahun  terakhir  menjadi  masalah yang sangat serius untuk dibahas dan mencari solusinya. Jika rendahnya kunjungan pasien karena  sudah  sembuh,  maka  menjadi  hal  yang  positip  dan  patut  disyukuri  namun  jika rendahnya kunjungan pasien karena ada masalah internal dan eksternal Rumah sakit Santo Antonius  Jopu,  perlu  di  analisa  dengan  cermat  untuk  memperoleh  jawaban  atau  strategi yang  baik  untuk  keberlangsungan  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu  dan  penyembuhan serta kebaikan para pasien yang memperoleh perawatan di rumah Sakit ini. Pangsa pasar (pelanggan) bisa dihitung berdasarkan rumus berikut.
Pangsa pasar pendapatan tahun 2019 = 4.181.076.123 x 100% 4.510.000.000 = 92,7% Pangsa pasar pendapatan tahun 2020 = 3.799.625.819 x 100% 4.490.000.000 = 84,6 % Pangsa pasar pendapatan tahun 2021 = 5.505.476.235 x 100%

## 6.380.000.000
= 86,2%
Melihat  persentasi  pangsa  pasar  pendapatan  tahun  2019:  92,7%,  tahun  2020: 84,6% dan tahun 2021: 86,2 % hal ini sejalan dengan turunnya kunjungan pasien dalam 3 (tiga)  tahun  terakhir.  Data  ini  menjadi  masukkan  bagi  pihak  manajemen  bagaimana menyusun  strategi  untuk  merebut  pangsa  pasar  (pelanggan)  yang  ada  sehingga  semakin banyak  pelanggan  yang  berkunjung  ke  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu  untuk mendapatkan pelayanan sehingga memperoleh kesembuhan dengan demikian hidup makin sehat dan produktif.
2. Akuisisi Pelanggan
Untuk mengukur seberapa besar Rumah Sakit Santo Antonius Jopu menarik pasien dan pengunjung baru, yaitu:
Akuisisi Pelanggan = Jumlah pasien baru X 100% Total kunjungan Tahun 2019 Akuisisi Pelanggan = 1.465 X 100% 6.076 = 24.1% Tahun 2020 Akuisisi Pelanggan = 1.014 X 100% 4.360 = 23,2 % Tahun 2021 Akuisisi Pelanggan = 741 X 100% 4.034 = 18,36%
Tingkat  akuisisi  pelanggan  dinilai  kurang  baik  dimana  tahun  2019:24,1%,  tahun 2020:  23,2%  dan  tahun  2021:18,36  %  menjadi  sangat  turun.  Hal  ini  menjadi  masukkan yang  penting  bagi  pihak  manajemen  dalam  merencanakan  strategi  yang  tepat,  guna menarik  pelanggan  baru.  Berdasarkan  Tabel  1.2  terdapat  jumlah  pelanggan  baru  tahun 2019 sebanyak 1.465 orang, tahun 2020 sebanyak 1.014 orang dan tahun 2021 sebanyak 741  orang.  Melihat  data  rendahnya  kunjungan  pasien  ke  Rumah  Sakit  Santo  Antonius Jopu  karena  pihak  Rumah  Sakit  tidak  mencari  pelanggan  atau  ada  pelanggan  yang memilih  berobat  ke fasilitas  kesehatan lainnya karena harapan  atau kebutuhan pelanggan tidak  dipenuhi  oleh  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu.  Hal  ini  menjadi  masukkan berharga  bagi  pihak  manajemen  Rumah  Sakit  untuk  menganalisis  untuk  menemukan strategi yang tepat untuk masalah ini.
3. Retensi Pelanggan
Untuk mengukur seberapa besar Rumah Sakit mempertahankan hubungan dengan pasien lama/ pelanggan tetap, yaitu:
Retensi pasien = Jumlah pasien lama X100 % Total kunjungan
Tahun 2019 Retensi pasien = 4.611  X 100% 6.076 = 75,8 %
Tahun 2020 Retensi pasien = 3.346 X 100% 4,360 = 76,7 %
Tahun 2021 retensi pasien = 3.293 X 100% 4.034
= 81,6%
Tingkat retensi pasien dinilai > 75%, namun kunjungan pasien lama pada 3 tahun terakhir  makin  menurun  hal  ini  dapat  dilihat  dari  presentasi  tahun  2019:  75,8%,  tahun 2020  :76,7%  dan  tahun  2021  :  81,6  %.  Melihat  data  dari  Tabel  1.2  terdapat  pelanggan lama tahun 2019 sebanyak 4.611 orang, tahun 2020 sebanyak 3.346 orang dan tahun 2021 sebanyak  3.293  orang  nampaknya  tahun  2021  persentasi  lebih  tinggi  karena  total pasiennya rendah sehingga meningkatkan persentasi retensi pelanggan.  Data dari 3 tahun terjadi  penurunan  jumlah  kunjungan  ulang  pasien  ke  Rumah  Sakit  santo  Antonius  Jopu perlu  dianalisis  secara  serius  oleh  pihak  manajemen  Rumah  Sakit  agar  membuat perencanaan  yang  tepat  untuk  tetap  mempertahankan  pelanggan  lama  demi keberlangsungan  Rumah  Sakit  dan  kebaikan  masyarakat  banyak  yang  memanfaatkan pelayanan di Rumah Sakit ini.
4. Kepuasan Pelanggan
Kepuasan  pasien/pelanggan  terhadap  pelayanan  di  Rumah  sakit  Santo  Antonius Jopu. Data tabel 1 dari hasil survey dalam tiga tahun terakhir dan sudah diolah oleh bagian peningkatan mutu Rumah Sakit. Berdasarkan data ini dapat disimpulkan bahwa kepuasan pelanggan makin turun dari tahun 2020 (IGD 96%, Rawat Jalan 97% dan 2021 95%) dan 2021 (IGD 98%, rawat jalan 86% dan Rawat inap 97%). Selain data kepuasan pasien yang sudah di olah oleh bagian SDM terdapat data hasil wawancara 5 pasien rawat inap dan 5 pasien kontrol rutin dapat dilihat pada Tabel 4 berikut.
Tabel 4 Rekapitulasi wawancara Informan (Pasien/ pelanggan) Nama Umur tahun Pendidikan Biaya Akses Puas Sikap petugas Paskalia 19 SMA - mudah Ya Ramah Apolonia 24 S1 - mudah Ya Baik Mm Vero 81 SPK - mudah Ya Ramah Nur Maya 31 SMA - mudah Ya Baik Lusia 60 SD - mudah cukup Baik Sofia 64 SD - mudah Ya Baik Angelina 62 SD - mudah cukup Baik Damianus 44 SMP - mudah Ya Baik Atika 24 S1 - mudah Ya Baik Teresia 72 SD - mudah Ya Baik
Karena  kepuasan  pasien  menjadi  prioritas  pelayanan  rumah  sakit  jika  tidak dipenuhi  maka  pasien  akan  meninggalkan  rumah  sakit  dan  memilih  pelayanan  di  tempat lain yang lebih baik dan sesuai dengan kebutuhan pasien. Melihat kesesuaian data survey dan wawancara maka, dapat menjadi masukkan bagi pihak rumah sakit perlu membenahi manajemen  agar  pelayanan  menjadi  lebih  baik.  Namun  ada  hal  yang  membuat  mereka nyaman berobat di Rumah Santo Antonius Jopu karena ada pelayanan Rohani baik pribadi maupun  bersama  melalui  jadwal  doa  pagi  dan  sore  serta  ada  lagu-  lagu  rohani  yang membuat hati jadi tenang/ nyaman.
5. Profitabilitas pelanggan
Melihat  data  menggambarkan  bahwa  setiap  pelanggan  yang  memanfaatkan pelayanan  di  Rumah  sakit  Santo  Antonius  Jopu  memberi  profit  atau  keuntungan  bagi Rumah  Sakit  ini.  Profitabilitas  pelanggan  dapat  dihitung  dengan  mengukur  keuntungan bersih  setelah  setelah  menghitung  pengeluaran  yang  digunakan  untuk  memenuhi kebutuhan pelanggan (pendapatan – pengeluaran) a. Keuntungan bersih tahun 2019 = 4.181.076.123 - 4.144.259.253 = 36.816.870
b. Keuntungan bersih tahun 2020 = 3.799.625.819 - 3.724.984.309 = 74.641.510
c. Keuntungan bersih tahun 2021= 5.505.476.235 – 3.483.965.901 = 21.510.334
Melihat  data yang  ada  dapat  disimpulkan  bahwa  setiap  pelanggan memberikanprofit/  keuntungan  bagi  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu.  Pelanggan adalahrepresentasi kehadiran Allah yang mengunjungi Rumah Sakit.

## Hasil penilaian kienerja dari perspektif proses bisnis internal
Sebagian  besar  sistem  pengukuran  kinerja  perusahaan/rumah  sakit  yang  ada memfokuskan  pada  peningkatan  proses  operasi  saat  ini.  Sedangkan  metode balanced scorecard menyarankan para manajer menentukan rantai nilai internal lengkap yang diawali dengan proses inovasi (mengenali kebutuhan pelanggan saat ini dan yang akan datang) serta mengembangkan  pemecahan  kebutuhan  tersebut  dengan  proses  operasi  (menyampaikan produk  dan  jasa  saat  ini  kepada  pelanggan  dan  diakhiri  dengan  proses  layanan  purna  jual (menawarkan layanan sesudah penjualan, yang memberi nilai tambah kepada produk dan jasa yang di terima pelanggan) 1. Proses Inovasi
Dengan  bertambahnya  1  Rumah  Sakit  yaitu  Rumah  Sakit  Pratama  Tanali  di Kabupaten  Ende  maka  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu  dituntut  untuk  membuka  dan mengembangkan  jasa  pelayanan  baru  kepada  masyakat  /  pelanggan.  Sehingga  dengan adanyan  inovasi  baru  itu  makin  besar  peluang  RS.  Santo  Antonius  Jopu  gunamendapat pasien  yang  lebih  banyak.  Berdasarkan  Tabel  1.4  sudah  ada  program  inovasi  namun kunjungan pasien masih tetap kurang karena kehadiran dokter spesialis masih part timer. Hal  ini memberi masukkan  yang baik  untuk  pihak manajemen Rumah Sakit memikirkan kehadiran dokter spesialis tetap dan lebih meningkatkan promosi, mengadakan bakti sosial dan  membangun  kerja  sama  dengan  Gereja  setempat  untuk  menarik  banyak  pelanggan guna  keberlangsungan  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu  juga  masyarakat  pengguna pelayanan di Rumah Sakit ini.
2. Proses Operasi
Proses  operasi  di  Rumah  Sakit  adalah  aktivitas  yang  dilakukan  mulai  dari  pasien tiba  di  Rumah  Sakit  melewati  proses  pendaftaran,  bertemu  petugas  kesehatan, melaksanakan  pemeriksaan  fisik  dan  penunjang  sesuai  dengan  keluhan,  menegakkan diagnosa, mendapat pengobatan langsung pulang bagi yang sakit ringan. Untuk yang sakit berat  masuk  Rumah  Sakit  sampai  membaik  baru  diijinkan  pulang  oleh  dokter  yang merawat.  Dalam  proses  ini  yang  diukur  adalah  waktu  pelayanan,  keramahan  petugas, kenyaman ruangan perawatan dan kelengkapan dokumentasi tindakan dalam rekam medis pasien.  Data  dari  grafik  1.1  di  atas  menggambarkan  proses  pelayanan  yang  terjadi  di ruangan rawat inap sebagai berikut:
a. BOR  atau  pemakaian  tempat  tidur  pada  satuan  waktu  tertentu  di  Rumah  Sakit  Santo Antonius  Jopu  tahun  2019:  16%,  2020:  18%  dan  2021:  11%  dari  data  ini  memberi gambaran  pemanfaatan  tempat  tidur  masih  sangat  rendah.  Hal  ini  disebabkan menurunnya kunjungan dan tidak adanya dokter Spesialis yang tetap dan Rumah Sakit kurang promosi ke masyarakat luas.
b. LOS atau rata-rata jumlah hari pasien rawat inap di rumah sakit. Standar dari Depkes 6- 9 hari tahun 2005. Standar rumah sakit tahun 2019: 2,59, tahun 2020: 2 dan tahun 2021: 2,75.  Hal  ini  menggambarkan  mutu  pelayanan  rumah  sakit  baik.  Pada  saat  ini  di  era digital  dan  semua  fasilitas  kesehatan  bekerja  sama  dengan  BPJS  maka  rumah  sakit hendaknya  memberi  layanan  terbaik  agar  pasien  cepat  memperoleh  kesembuhan. Rumah  sakit  berusaha  guna  memberi  layanan  terbaik  (berdasar  pada clinical pathway dan standar operasional prosedur) untuk mempercepat penyembuhan pasien.
c. TOI atau rata-rata waktu luang tempat tidur di Rumah Sakit Santo Antonius Jopu lebih besar dari standar 1-3 hari. TOI Rumah Sakit Santo Antonius Jopu untuk 2019 adalah
12.12,  tahun  2020  adalah  25  dan  2021  adalah  18,9.  Hal  ini  sangat  tidak  efisien  bagi rumah sakit.
d. BTO (Frekuensi  pemakaian tempat  tidur dalam satu  periode) berdasarkan standar dari Depkes  2005  adalah  40-50  kali  pemakaian  tempat  tidur.  Untuk  Rumah  Sakit  Santo Antonius  Jopu  tahun  2019:  25,8  tahun  2020:  13  dan  tahun  2021:  17.Hal  ini menggambarkan bahwa penggunaan tempat tidur di Rumah Sakit Santo Antonius Jopu tidak efisien.
e. GDR (angka kematian umum untuk tiap 1000 pasien yang keluar. Standarnya < 45 per mil. Sedangkan untuk data dari Rumah Sakit santo antonius tahun 2019 13,95 per mil, tahun  2020  15  per  mil  dan  tahun  2021  17,54  per  mil.  Dari  data  ini  nampaknya memenuhi standar hal ini bisa dipengaruhi oleh pelayanan  yang baik sehingga banyak pasien yang sembuh.
f. NDR  (angka  kematian  48  jam  setelah  dirawat  untuk  tiap  1000  pasien  yang  keluar. Standarnya  <  25  per  mil.  Untuk  data  Rumah  sakit  santo  Antonius  memenuhi  stadar tahun 2019 7,75 per mil, tahun 2020 4 per mil, tahun 2021 17,74 per mil. Berdasarkan kunjungan pasien dalam 3 (tiga) terakhir memberi gambaran posotip bagi Rumah Sakit Santo Antonius Jopu menurunnya angka kematian 48 jam setelah dirawat. Selain data dari  unit rekam medis  ada data yang diolah melalui wawancara  5 (lima) pasien yang sedang  dirawat  inap  dan  observasi  proses  kerja  selama  jam  pelayanan  dimana  semua pasien merasa nyaman dengan pelayanan di  rumah sakit, petugas ramah, respon cepat bila  ada  keluhan,  semua  pasien  dilayani  di  tempat  tidur  dan  bagi  pasien  BPJS  tanpa biaya sedangkan pasien bayar umum dengan biaya yang bisa dijangkau. Pasien merasa senang  dengan  pelayanan  rohani  perorangan  dan  doa  bersama  pagi  malam  serta  lagu- lagu  rohani  yang  memberi  rasa  nyaman/  tenang.  Keluarga  pasien  juga  merasa  senang karena  dilayani  makanan  dari  kantin  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  dengan  biaya  yang sesuai dengan kemampuan keluarga.
3. Proses layanan Purna Jual
Proses layanan purna jual merupakan nilai rantai bisnis internal dimana layanannya mencakup berbagai aktivitas seperti menawarkan kunjungan ulang bagi pasien yang belum sembuh (butuh kontrol ulang) dan aktivitas perbaikan, pergantian produk yang rusak dan dikembalikan.  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu  melakukan  pengembalian  obat  yang mendekati  kadaluarsa  kepada  PBF  (Pedagang  besar  farmasi),  yang  berhubungan  dengan alkes  mengajukan  kalibrasi  alat  kepada  perusahaan  berwenang,  sedangkan  yang berhubungan  dengan  alat  elektronik  diperbaiki  oleh  petugas  IT  Rumah  Sakit  Santo Antonius  Jopu.  Untuk  pengelolaan  limbah  cair  diproses  di  IPAL  (Instalasi  Pembuangan Air  Limbah)  dan  di  buang  dalam  kolam  ikan  sebagai  bukti  bahwa  ikan  sebagai  makluk hidup  bisa  hidup  dalam  air  limbah  yang  sudah  proses  sehingga  air  itu  tidak membahayakan lingkungan. Untuk limbah medis Rumah Sakit bekerja sama dengan pihak ke  3  sehingga  tidak  terjadi  penumpukan  limbah  medis  di  tempat  penitipan  sementara (gudang).

## Hasil penilaian kinerja dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Perspektif  ini  mengukur  kapabilitas  pekerja  (kepuasan  karyawan,  retensi  karyawan dan  produktivitas  karyawan),  kapabilitas  sistem  informasi  dan  iklim  organisasi  (motivasi, pemberdayaan dan keselarasan) dalam melakukan pekerjaannya.
1. Kapabilitas pekerja
a. Kepuasan karyawan
Data  tentang  kepuasan  karyawan  dapat  di  lihat  pada  Tabel  1.7.  yang  diambil dari survey kepuasan karyawan dalam periode 2019-2021. Tahun 2019: 89,85 %, tahun 2020  :92,78  %  dan  tahun  2021:88,45  %.  Penulis  masukkan  juga  data  wawancara
dengan  5  pekerja  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu  yang  sedang  bertugas.  Hasil rekapitulasi  wawancara  secara  umum  menggambarkan  masih  ada  pekerja  yang  belum puas  dengan  fasilitas  yang  belum  lengkap,  namun  sebagian  besar  merasa  puas  dan nyaman  bekerja  di  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu.  Hasil  rekapitulasi  wawancara dengan pekerja Rumah Sakit Santo Antonius Jopu dapat dilihat pada Tabel 5 berikut.
Tabel 5. Rekapitulasi Wawancaran Pekerja Rumah Sakit Santo Antonius Jopu
No Uraian Andreas Diana Vanti Bela Kresen 1 Umur (tahun) 33 28 32 26 34 2 Pendidikan D III S1 D III D III SMA 3 Jenis Kelamin Laki-laki Perem- puan Perem- Puan Perem puan Perem- puan 4 Puas dengan gaji √ √ √ √ √ 5 Kerja sama baik √ √ √ √ √ 6 Fasilitas baik baik Baik cukup Baik 7 Pelatihan √ √ √ √ √ 8 Inisiatif, kreatif √ √ √ √ √ 9 Mengambil keputusan √ √ √ √ √
Hasil  Observasi  dapat  di  lihat  pada  lampiran  19  yang  dilakukan  tanggal  1,  2 Nopember memberi gambaran bahwa karyawan bekerja sesuai dengan standar prosedur operasional, kelengkapan (apa yang ditulis dikerjakan dan apa yang di kerjakan ditulis), ketepatan waktu, cepat respon terhadap keluhan pasien, kegiatan mengisi waktu luang untuk kebaikan bersama (memperlancar pelayanan).
b. Retensi karyawan
Berdasarkan yang dimaksudkan dengan retensi karyawan adalah karyawan yang sudah  menjadi  pegawai  tetap  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu.  Sedangkan  pegawai kontrak  belum  masuk  pekerja  tetap  karena  masih  memilih  untuk  jadi  pegawai  tetap/ tidak. Untuk mengetahui prosentasi retensi karyawan sebagai berikut:
Tahun 2019, retensi karyawan   = 23X 100% 72 = 31,9%
Tahun 2020, retensi Karyawan = 23 X 100 78 = 28,2%
Tahun 2021, retensi karyawan = 21 X 100% 75 = 28%
Data  ini  menggambarkan  masih  rendahnya  pekerja  loyal  dari  tahun  2019: 31,9%,  tahun  2020:  28,2%  dan  tahun  2021:  28%.    Pekerja  yang  loyal  menjadi  aset penting  untuk  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu  karena  membawa  nilai  perusahaan, pengetahuan  tentang  berbagai  proses  organisasi  dan  sensitif  terhadap  kebutuhan pelanggan.  Rendahnya  presentasi  retensi  pekerja  bisa  dipengaruhi  oleh  proses rekrutmen baru dimulai tahun 2015.
c. Produktivitas Pekerja
Produktivitas  pekerja  dapat  dilihat  pada  Tabel  1.6  tentang  pendidikan  dan pelatihan yang sudah dilakukan di Rumah Sakit. Ada juga ukuran produktivitas paling sederhana adalah pendapatan per pekerja. maka dapat dirumuskan sebagai berikut.
Tahun 2019 =  4.181.076.123
=  58.070.501
Tahun 2020 = 3.799.625.819 78 = 296.370.813
Tahun 2021 = 5.505.476.235 75 = 73.406.349
Melihat  pendapatan  per  pekerja  masih  sangat  rendah.  Hal  ini  sejalan  dengan rendahnya kunjungan pelanggan berdampak pada produktivitas pekerja.
2. Kapabilitas sistem informasi.
Berbicara  tentang  kapabilitas  sistem  informasi  di  sebuah  rumah  sakit  selalu berhubungan  Sistem  Informasi  Manajemen  Rumah  Sakit  (SIMRS).  Adanya  SIMRS  ini mempercepat  proses  pelayanan  kepada  pasien,  administrasi  lebih  cepat  dan  akurat, pembuatan pelaporan jelas (standarisari laporan). Pelaporan tentang mutu pelayanan yang berhubungan  dengan  SIMRS  dan  mutu  dapat  dilihat  pada  Tabel  1.1,1.2  dan  1.3  dengan hasil sebagai berikut. Untuk 8 (delapan) indikator mutu Nasional terdapat 1(satu) indikator kepatuhan identifikasi pasien mendapat skor 90% dari standari 100% tahun 2019, untuk 5 (lima) indikator  area klinis  terdapat  1(satu) indikator pemeriksaan ulang radiologi  pasien penyakit  dalam  dengan  skor  2%  yang  seharusnya  0%,  sedangkan  3  (tiga)  indikator program Nasional semuanya memenuhi strandar.
3. Iklim Organisasi
Pengukuran  kinerja  iklim  organisasi  terkait  pelatihan  –pelatihan,  pemberdayaan staf, kerja sama tim dan keterlibatan dalam pengambilan keputusan, serta sosialisasi nilai organisasi sudah dijalankan. Kinerja iklim organisasi dapat diperoleh dari hasil observasi proses pelayanan pada tanggan 1 dan 2 Noperber 2022 serta wawancara 5 (lima) pekerja dengan  hasilnya,  petugas  kamar  bersalin  meminta  penambahan  alat  doppler  untuk  Poli kebidanan,  kamar  bersalin  dan  IGD  yang  pakai  agar  muda  pertanggungjawaban.  Kerja sama  antara  tim  tiap  unit  baik  sehingga  menghasilkan  mutu  pelayanan  yang  baik  dilihat dari kelengkapan dokumen rekam medis, ketepatan laporan pada awal bulan tanggal 1-4.

## KESIMPULAN

## 1. Perspektif Keuangan
Berdasarkan hasil penelitian pencapaian rasio efektivitas kurang dari 100% hal ini menggambarkan  kinerja  bagian  keuangan  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  tidak  efektif karena target pendapatan tidak sesuai dengan anggaran yang sudah ditetapkan.
2. Perspektif pelanggan
Berdasarkan  hasil  penelitian  bagian  perspektif  pelanggan  dengan  lima  indikator (pangsa  pasar,  akuisisi  pelanggan,  retensi  pelanggan,  kepuasan  pelanggan  dan profitabilitas  pelanggan)  kurang  baik  karena  menurunnya  profitabilitas  rumah  sakit.    Hal ini  menjadi  masukkan  penting  bagi  pihak  manajemen  rumah  sakit  untuk  memperbaiki strategi guna menarik pelanggan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Ada  tiga  ukuran  utama  kinerja  dari  proses  inovasi  belum  maksimal pelaksanaannya,  ukuran  kinerja  proses  operasi  ada  tiga  indikator  BOR,  TOI  dan  BTO belum sesuai standar DEPKES karena ada hubungan dengan rendahnya kunjungan pasien/ pelanggan  di  Rumah  Sakit  Santo  Antonius  Jopu.  Sedangkan  proses  layanan  purna  jual berjalan dengan baik dan sesuai dengan standar yang berlaku sehingga tidak menimbulkan masalah bagi Rumah Sakit.

## 4. PerspektifPembelajaran dan pertumbuhan
Kinerja  dari  perspektif  ini  cukup  baik  ditandai  dengan  kapabilitas  pekerja (kepuasan  pekerja,  retensi  pekerja  dan  produktivitas  pekerja)  walaupun  produktivitas pekerja berkurang karena dampak dari pelanggan berkurang sehingga kinerja Rumah Sakit juga  ikut  berkurang.  Kapabilitas  sistem  informasi  (SIMRS)  dan  infrastruktur  baik, sedangkan  ilkim  organisasi  baik  namun  belum  maksimal  ditandai  dengan  rendahnya kunjungan pasien yang berdampak pada rendahnya profit Rumah Sakit.

## REFERENSI
Bastian, Indra,2001. Akuntansi Sektor publik di Indonesia .Yogyakarta: BPFE
Bernadin, H.J. & Russel, J.E.A,1993. Human Resource Management an experintal approach. Singapore: Mc Graw-Hill,Inc.
Gaspersz,Vincent.2002. All-in-one . Intergral  Total  Quality  Talent  Management .Jakarta:  PT Gramedia Pustakka Utama
Gasperz,  Vincent.2013. All-in-one . Intergral  Total  Quality  Talent  Manajement .Jakarta:  PT Gramedia Pustaka Utama
Kaplan  dan  Norton.  1992.“ Putting  TheBalance  Score  Card,  To  Work”, Massachusetts: Harvard Business Review.
Kaplan  dan Norton.  1992.“ TheBalance Score Card, Measure that Drive Performance”, Massachusetts: Harvard Business Review. Kaplan  dan  Norton.  2014. Balance  Score  Card,  menerapkan  strategi  menjdi  aksi . Terjemahan. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Keban, Yeremias  T. 2004. Enam dimensi  strategi  administrasi publik , konsep teori  dan isu. Yogyakarta: Gava Media.
Kotler,Philip and Keller,2011. Manajemen Pemasaran ,edisi 13, Jakarta: Erlangga
Mahsun.2013. Metode  Penelitian  bahasa:  tahapan,  strategi,  metode  dan  tekniknya .  Jakarta: Rajagrafindo Persada.
Mangkunegara  P.Anwar  2000. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Perusahaan ,  Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
Mangkunegara  P.Anwar,  2001. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Perusahaan, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
Mangkunegara  P.Anwar,  2006. Evaluasi  kinerja  Sumber  Daya  Manusia ,Jakarta:Refika Aditama.
Mangkunegara  P.Anwar,  2014. Manajemen  Somber  Daya  Manusia  Perusahaan ,  Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
Mardiasmo,2004.Otonomi dan Manajemen Keuangan Daerah, Yogyakarta: Andi Mardiasmo.2009 . Akuntansi Sektor Publik .Yogjakarta: Andi. Moleong, J. Lexi,2000. Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard . Jakarta: Salemba Empat. Muhardi dkk. 2020. Strategic manajemen . Bandung: PT Refika Aditama. Mycof,2002: Prinsip Pemasaran .Jakarta: Erlangga.
Pohan.I.J,2006. Jaminan  mutu  layanan  kesehatan  dasar-dasar  pengertian  dan  penerapan. Jakarta:Penerbit Buku Kedokteran EGC
Rangkuti  Freddy,1997. Analisis  SWOT  Teknik  Membedah  Kasus  Bisnis ,  Jakarta:Gramedia Pustaka Utama.
Sabarguna.B.S, 2008. Rekam Medis Terkomputerisasi ,Jakarta: UI Pres Sugiyono.  2021,  Metode Penelitian  Kuantitatif,  Kualitatif  dan  R  &  D .  Bandung:  Penerbit Alfabeta.
Yuwono, Sony 2002. Petunjuk Praktis penyusunan Balanced Scorecard: menuju organisasi yang berfokus pada strategi. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama
Ahmad  &  Mujibur.(2021),  “Analisis  Efektivitas,  Efisiensi  dan  Ekonomi  dalam  menilai kinerja  Keuangan  Pemerintah  Kabupaten  Sumbawa” Journal  of  Accounting,  Finance and Auditing . Vol.3 No.1. 2021,pp 46-58
Cronin,  &  Taylor.  (1992),  Measuring  Service  Quality:  A  Reexamination  and  Extention,
Journal of Marketing, Vol.56, July,pp.55-68
Kurniati.2021.“Penerapan  Balanced  Scorecard  dalam  analisis  kinerja  RS  di  Indonesia”.
Journal,stie- yppi .ac.id. Vol.07.No.01-Pebruari,2021.Hal. 1-14.
Suryani  dan  Retnani.2016.  “Implementasi  Balancced  scorecard  dalam  pengukuran  kinerja manajemen  Rumah  Sakit” jurnalmahasis,stiesia,ac,id .Volume  5,  Nomor  1  Januari hal.1-15
Sholihah  dkk.2020.“Analisis  penilaian  kinerja  dengan  menggunakan  metode  Balanced Scorecard di RS Dr. Etty Asharto”.Batu. jurnal.unmer.ac.id Vol.6.No 2.
Safiroh dkk, 2020 “Analisis SWOT dalam penentuan bobot kriteria pada pemilihan strategi pemasaran menggunakan analytic network process. Jurnal Ilmiah Teknik Informatika. Vol. 14.no 01 Mei,pp. 41-50 Hartati.  2012, Pengukuran  Kinerja  RSUD  DR.  Moewardi  Surakarta  dengan  menggunakan metode Balance Score Card . Depok: Tesis Universitas Indonesia . Yulita,2019, Pengukuran  Kinerja  RSUD  Dr.Saiful  Anwar  dengan  metode  Balanced Scorecard .Tesis. Malang: Universitas Muhamadiyah Malang. Diana. 2016, Analisis Kinerja Rumah Sakit dengan pendekatan Balanced Scorecard di RSUD Wonosari. Skripsi Universitas Sanata Darma Yogyakarta.
Undang- Undang Dasar Republik Indonesia 1945 pasal 28 ayat 1 Setiap orang Undang – Undang Dasar Republik Indonesia.  No 44 Tahun 2009 tentang Rumah  Sakit. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia no HK 01.07/ MENKES/1128/2022 tentang Standar Akreditasi Rumah Sakit.
www.wikipedia.com https://ejurnal.stimi-bjm.ac.id/ index.php/JRIMK/article/veiw/26 https://ejurnal-unespadang.ac.id/index.php/PJ/article/view/346 https://www.pelatihan-sdm.net/konsep-keseimbangan-dalam-balanced-scorecard.bsc/ https://www.psychologymania.com/2012/09/pengertian-manajemen-rumah-sakit.html E-Jurnal Akuntansi Universitas Udayana Vol.18.2.Februari (2017):965-995 http://www.jurnal.Poltekkes-bsi.ac.id/index.php/bsm/article/download/41/14/