E-ISSN:
2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax  Literate:  Jurnal  Ilmiah  Indonesia  p–ISSN:  2541-0849 e-ISSN: 2548-1398
Vol. 7, No. 9, September 2022

## PENGARUH  THE  BIG  FIVE  PERSONALITY  DAN  GAYA  KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH TERHADAP KINERJA GURU-GURU SEKOLAH DASAR NEGERI DI PROVINSI SULAWESI UTARA
Julduz R. Paus, Meike Endang Hartati, Gloridei Lingkanbene Kapahang Universitas Negeri Manado, Indonesia Email: udumdo@yahoo.co.id, meikehartati@gmail.com, glorideikapahang@unima.ac.id

## Abstrak
Tujuan  akhir  dari  penelitian  ini  yaitu  menemukan  dan  menyimpulkan  Pengaruh secara  langsung big  five  personality terhadap  kinerja  guru-guru  SD  di  Kota Tomohon; Pengaruh s ecara langsung gaya kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap kinerja guru-guru SD di Kota Tomohon, dan Pengaruh secara bersama-sama antara the five personlitiy Kepala Sekolah dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja guru- guru  SD  di  Kota  Tomohon.  Penelitian  ini  menggunakan  Metode  kuantitatif inferensial,  populasi  dan  sampel  sumber  data  adalah    guru-guru  SD  di  Kota Tomohon, Kabupaten Minahasa Utara sebanyak 426 responden ditentukan dengan formula Mc. Namara (Sugiyono, 2012:86). Data dijaring dengan teknik wawancara terstruktur  dan  angket  diawali  dengan  uji  validitas  dan  reliabilitas  instrumen, selanjutya  data  dianalisis  dengan  teknik  analisis  regresi  sederhana  dan multiple, sebelumnya  diuji  prasyarat  analisis  (uji  homogenitas,  normalitas  dan  linieritas data). Hasil analisis data menemukan sebagai berikut:  adanya pengaruh signifikan secara  langsung the  big  five  personality terhadap  kinerja  guru-guru  SD  di  Kota Tomohon  diperoleh  koefisien  t  =  11,373  dengan  p  =  0,000  (p<0,01).  Ini menunjukkan  ada  pengaruh  signifikan  secara  langsung  antara the  big  five personality terhadap  kinerja  guru-guru  SD,  dengan  sumbangan  efektif  sebesar 11,3%;  adanya  pengaruh  signifikan s ecara  langsung  gaya  kepemimpinan  Kepala Sekolah  terhadap  kinerja  guru-guru  SD  di  Kota  Tomohon  koefisien  t  =  17,592 dengan p = 0,000 (p<0,01). adanya pengaruh yang signifikan secara bersama-sama antara the five personlitiy dan gaya kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap kinerja guru-guru SD di Kota Tomohon, hasil analisis regresi berganda diperoleh nilai F = 76,162  sedangkan  p  =  0,000  (p<0,01).  Hasil  ini  menunjukkan  ada  pengaruh  yang sangat  signifikan  secara  langsung  antara the  five  personlitiy dan  gaya kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap kinerja guru-guru SD, dengan sumbangan efektif  sebesar  76%.  disarankan  agar  para  kepala  sekolah  dasar,  dalam melaksanakan tugas tambahannya sebagai kepala sekolah memiliki, memahami dan menerapkan the  big  five  personality dan  menerapkan  gaya  kepemimpinan transformatif baik secara sendir-sendiri atau perpaduan dari keduanya dalam rangka meningkatkan kinerja guru-guru SD diwilayah kerjanya.
Kata Kunci: The Big Five Personality , Gaya Kepemimpinan, Kinerja, Guru-Guru SD

## Abstract
The  ultimate  goal  of this  study  is  to  find  and  conclude  the  direct  influence  of  big five  personalities  on  the  performance  of  elementary  school  teachers  in  Tomohon City; The direct influence of the Principal's leadership style on the performance of elementary  school  teachers  in  Tomohon  City,  and  the  joint  influence  between  the five  personlitiy  of  the  principal  and  the  leadership  style  on  the  performance  of elementary  school  teachers  in  Tomohon  City.  This  study  used  an  inferential quantitative  method,  the  population  and  sample  data  source  were  elementary school  teachers  in  Tomohon  City,  North  Minahasa  Regency  as  many  as  426 respondents were determined by the formula of Mc. Namara (Sugiyono, 2012: 86). The  data  was  netted  with  structured  interview  techniques  and  questionnaires starting with tests of the validity and reliability of the instrument, then the data was analyzed with simple and multiple regression analysis techniques, previously tested for  analysis  prerequisites  (tests  of  homogeneity,  normality  and  linearity  of  data). The results of the data analysis found the following: there was a direct significant influence  of  the  big  five  personality  on  the  performance  of  elementary  school teachers  in  Tomohon  City  obtained  a  coefficient  of  t  =  11.373  with  p  =  0.000 (p<0.01). This shows that there is a significant influence directly between  the big five  personalities  on  the  performance  of  elementary  school  teachers,  with  an effective  contribution  of  11.3%;  there  is  a  significant  influence  directly  affecting the  leadership  style  of  the  Principal  on  the  performance  of  elementary  school teachers in Tomohon City, the coefficient t = 17.592 with p = 0.000 (p<0.01).   and the  principal's  leadership  style  towards  the  performance  of  elementary  school teachers in Tomohon City, the results of multiple regression analysis obtained an F value =  76.162  while  p  =  0.000  (p<0.01).  These  results  showed  that  there  was  a very  significant  influence  directly  between  the  five  personlitiy  and  the  Principal's leadership  style  on  the  performance  of  elementary  school  teachers,  with  an effective contribution of 76%.   and applying transformative leadership styles either individually  or  a  combination  of  the  two  in  order to  improve  the  performance  of elementary school teachers in their work areas.
Keywords: The  Big  Five  Personalities,  Leadership  Styles,  Performance,  Elementary Teachers

## Pendahuluan
Guru pada umumnya dan guru SD khuusnya,  adalah pendidik profesional yang mempunyai  tugas,  fungsi,  dan  peran  penting  dalam  mencerdaskan  kehidupan  bangsa. Guru  yang  profesional  diharapkan mampu  berpartisipasi  dalam  pembangunan  nasional untuk mewujudkan insan Indonesia yang bertakwa kepada Tuhan YME, unggul dalam ilmu pengetahuan dan teknologi, memiliki jiwa estetis, etis, berbudi pekerti luhur, dan berkepribadian.  Tidaklah  berlebihan  kalau  dikatakan  bahwa  masa  depan  masyarakat, bangsa,  dan  negara,  sebagian  besar  ditentukan  oleh  guru.  Sebab  itu,  profesi  guru khususnya guru Sekolah Dasar (SD) perlu ditingkatkan dan dikembangkan secara terus menerus  dan  proporsional  untuk  menjamin  kinerja  guru  melalui  proses  pembelajaran yang berkualitas.
Pemimpin itu mempunyai sifat, kebiasaan, temperamen, watak dan kepribadian sendiri  yang  unik  dan  khas  sehingga  tingkah  laku  dan  gayanya  yang  membedakan dirinya  dari  orang  lain.  Seorang  pemimpin  memotivasi  pengikut  melalui  gaya kepemimpinan  yang  berbasis  Kearifan  Lokal  Indonesia  yaitu  gaya  kepemimpinnan berbasis  karakter  yang  mengintegrasikan  nilai-nilai  charakter building ke  dalam  gaya kepimpinan  pengelolaan  Perguruan  Tinggi  sehinggga  tercapai  visi  dan  misi  dari Perguruan  Tinggi  (Mulyono,  2018).  Semakin  tinggi  nilai  gaya  kepemimpinan  dan kepribadian  pemimpin  yang  ditunjukkan  dalam  kinerjanya,  maka  akan  semakin  tinggi etos kerja pegawai (Ishak & Hulukati, 2020).
Pemimpin  di  lembaga  pendidikan  tidak  hanya  berperan  sebagai  kepala, melainkan harus mampu menjadi steering core untuk mewujudkan lembaga pendidikan tersebut  berdaya  saing  (Mayasari,  2017).  Beberapa  penelitian  telah  dilakukan  untuk mengetahui  hubungan  kepribadian  dengan  kepemimpinan  diantaranya  penelitian kontemporer  dari  tahun  2000  hingga  2006,  Timothy  A.  Judge,  Joyce  E.  Bono,  Remus Ilies dan Megan W. Gerhardt (dalam Hassan et al. 2016)  yang menganalisis perspektif sifat  kepemimpinan  dan  menggunakan  model  lima  faktor  untuk  memeriksa  prediktor kepemimpinan dan efeknya pada gaya kepemimpinan. Hasil yang diberikan oleh meta- analisis  studi  penelitian  mereka  menunjukkan  pentingnya  lima  ciri  kepribadian  untuk menentukan gaya kepemimpinan.
Balmaceda  et  al.  (2014)  mendeskripsikan  kepribadian  sebagai  kombinasi  dari emosional,  sikap,  dan  perilaku  tertentu  sebagai  respon  dari individu.  Menurut  Hung  et al.  (2014)  berpendapat  bahwa  kepribadian  adalah  sifat  psikologi  individu  yang menjelaskan  perilaku  individu  dalam  kehidupan.  Tommasel  et  al.  (2015)  menjelaskan kepribadian sebagai salah satu faktor utama yang mempengaruhi perilaku manusia yang dilihat  dari  interaksi  dengan  orang  lain.  Penelitian  yang  dilakukan  oleh  John  dan Srivastava  (1999)  mengelompokan  ribuan  kepribadian  menjadi  lima  besar  sifat kepribadian  yang  lebih  dikenal  dengan  sebutan big  five  personality  traits yang merupakan  salah  satu  pendekatan  kepribadian  yang  populer  dalam  penelitian kepribadian. Faktor-faktor didalam big five menurut Costa & McCrae (dalam Pervin & John,  2001)  meliputi: Extraversion :  Menilai  kuantitas  dan  intensitas  interaksi interpersonal,  level  aktivitasnya,  kebutuhan  untuk  didukung,  kemampuan  untuk berbahagia.  Dimensi  ini  menunjukkan  tingkat  kesenangan  seseorang  akan  hubungan. Hassan  et  al  (2016),  Goldberg  (1993). Agreeableness :  Menilai  kualitas  orientasi individu dengan kontinum mulai dari lemah lembut sampai antagonis didalam berpikir, perasaan  dan  perilaku.  Dimensi  ini  merujuk  kepada  kecenderungan  seseorang  untuk tunduk kepada orang lain. Orang yang sangat mampu bersepakat jauh lebih menghargai harmoni  daripada  ucapan  atau  cara  mereka.  Hassan  et  al  (2016),  Goldberg  (1993). Conscientiousness :  Menilai  kemampuan  individu  didalam  organisasi,  baik  mengenai ketekunan dan motivasi dalam mencapai tujuan sebagai perilaku langsungnya. Sebagai lawannya  menilai  apakah  individu  tersebut  tergantung,  malas  dan  tidak  rapi.  Dimensi ini  merujuk  pada  jumlah  tujuan  yang  menjadi  pusat  perhatian  seseorang.  Hassan  et  al (2016). Neuroticism :  menilai  kestabilan  dan  ketidakstabilan  emosi.  Mengidentifikasi
kecenderungan individu apakah mudah mengalami stres, mempunyai ide-ide yang tidak realistis,  mempunyai  coping  response  yang  maladaptif.  Dimensi  ini  menampung kemampuan  seseorang  untuk  menahan  stres.  Hassan  et  al  (2016),  Goldberg  (1993). Openness  to  Experience :  Menilai  usahanya  secara  proaktif  dan  penghargaannya terhadap  pengalaman  demi  kepentingannya  sendiri.  Menilai  bagaimana  ia  menggali sesuatu  yang  baru  dan  tidak  biasa.  Dimensi  ini  mengamanatkan  tentang  minat seseorang.  Orang  terpesona  oleh  hal  baru  dan  inovasi,  ia  akan  cenderung  menjadi imajinatif, benar-benar sensitif dan intelek. Hassan et al (2016), Goldberg (1993).
Pengukuran big five yang menggunakan trait kata tunggal sebagai sebuah item, dikembangkan  oleh  Paul  T.  Costa  dan  Robert  R.  McCrae.  Alat  yang  digunakan  untuk mengukur  ini  dinamakan  NEO-PI-R  yaitu  The  Neuroticism-Extraversion  Openness (NEO) Personality Inventory (PI) Revised (R) (Costa & McCrae, 1989 dalam Larsen & Buss,  2002). Transactional  Leadership  Style. Kepemimpinan  transaksional ( transactional  leadership )  adalah  gaya  kepemimpinan  yang  fokus  pada  menjelaskan peran serta dan persyaratan bagi karyawan, serta memberikan penghargaan baik positif maupun  negatif  terhadap  hasil  kinerja  para  karyawan  tersebut.  Jadi  ciri-ciri kepemimpinan  transaksional  antara  lain  adalah:  a.  Pemimpin  menentukan  tujuan  yang akan  dicapai  oleh  organisasi  atau  perusahaan  dan  menginformasikannya  kepada  para karyawan; b.  Pemimpin mengawasi para karyawan dalam menjalankan pekerjaan atau tugas-tugasnya,  untuk  meraih  tujuan  tersebut;  c.  Pemimpin  memberikan  penghargaan kepada  karyawan  yang  berprestasi  atau  berhasil  mencapai  kinerja  sesuai  yang ditetapkan organisasi; d. Pemimpin memberikan sanksi atau hukuman kepada karyawan yang tidak dapat mencapai kinerja sesuai yang telah ditetapkan organisasi (Kreitner dan Kinicki,  2014)  dan  e. Transformasional  Leadership  Style. Gaya  kepemimpinan transformasional  ( transformational  leadership )  adalah  gaya  kepemimpinan  dimana pemimpinan  berusaha  untuk  mengubah  para  karyawan  agar  mengejar  tujuan-tujuan organisasi  atau  perusahaan  daripada  mengejar  tujuan-tujuan  pribadi.  Jung  dan  Avolio (dalam Hassan et al, 2016) menemukan dalam penelitian mereka bahwa kepemimpinan transformasional memiliki efek langsung maupun tidak langsung pada kinerja pengikut yang dimediasi melalui kongruensi nilai pemimpin dan pengikut.
Ciri-ciri  gaya  kepemimpinan  trnasformasional  antara  lain:  (1)  Pemimpin membangun  visi  masa  depan  yang  menarik;  (2)  Pemimpin  menunjukkan  rasa  optimis; (3)  Pemimpin  menunjukkan  rasa  antusias;  (4)  Pemimpin  berkorban  demi  kebaikan bersama;  (5)  Pemimpin  dapat  menjadi  panutan,  suri  tauladan,  dan  contoh  bagi  para karyawannya; (6) Pemimpin menunjukkan standar etika yang tinggi dalam perilakunya; (7)  Pemimpin  memberikan  dukungan  kepada  para  karyawan;  (8)  Pemimpin memberikan  semangat  kepada  para  karyawan;  (9)  Pemimpin  memberikan  pelatihan kepada  para  karyawan  agar  berkembang;  (10)  Pemimpin  memberdayakan  karyawan; (11) Pemimpin mendorong adanya inovasi; dan (12) Pemimpin mendorong upayaupaya yang  kreatif  dalam  memecahkan  masalahmasalah  yang  dihadapi  para  karyawan (Kreitner dan Kinicki, 2014).
Menurut  Feist  &  Feist  (dalam  Wulandari  dan  Rehulina,  2013)  kepribadian merupakan  pola  yang  relatif  lebih  permanen  dan  karakteristik  unik  yang  konsisten dalam  perilaku  seseorang.  Sifat  merupakan  perbedaan  yang  dimiliki  oleh  individu dalam  berperilaku  dengan  konsisten  dari  waktu  ke  waktu  dalam  menghadapi  berbagai situasi.  Menurut  MacGregor  Bums  (2003)  gaya  kepemimpinan  transformasional fokusnya  adalah  pada  mempengaruhi  pengikut  melalui  motivasi  dan  menghormati emosi mereka berdasarkan tujuan bersama, keyakinan dan nilai-nilai, pilihan yang lebih baik. Burns (dalam Hassan et al. 2016) mendefinisikan transformasi pemimpin sebagai orang  yang  meningkatkan  tingkat  kesadaran  pengikut,  memungkinkan  mereka  untuk melampaui  kepentingan  diri  mereka  demi  organisasi  dan  meningkatkan  tingkat kebutuhan pengikut ke tingkat pencapaian dan aktualisasi diri yang lebih tinggi.  Burn (yang  dikutip  dalam  Yukl,  2010)  mendeskripsikan  bahwa  kepemimpinan transformasional  merupakan  sebuah  proses  dimana  pemimpin  dan  bawahan mengembangkan  satu  sama  lain  tingkat  moralitas  dan  motivasi  yang  tinggi.  Pada umumnya  kepemimpinan  transformasional  mempunyai  beberapa  dampak  positif terhadap  kinerja  karyawan.  Hal  itu  dikarenakan  pemimpin  dengan  gaya transformasional  mengubah  dan  memotivasi  anggotanya  dengan:  (1)  membuat anggotanya  lebih  sadar  akan  pentingnya  hasil-hasil  suatu  pekerjaan,  (2)  mendorong anggotanya  untuk  mengedepankan  kepentingan  organisasi  atau  tim  daripada kepentingan  diri  sendiri,  dan  (3)  mengaktifkan  kebutuhan-kebutuhan  anggotanya  pada yang lebih tinggi (Yukl, 2009).
Dewi  dan  Mujiati  (2015)  menyatakan  bahwa the  big  five  personality berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan  melalui  kepemimpinan transformasional . Ployhart  et  al.  (2001)  menguraikan  hubungan  antara the  big  five  personality dan kepemimpinan  transformasional  berbeda  diseluruh  ukuran  kinerja.  Banyak  alasan teoritis  yang  kuat,  percaya  bahwa  kepribadian  memprediksi  kepemimpinan transformasional, dimana kinerja diukur melalui ketrampilan kepemimpinan dan the big five personality pemimpin. kinerja pegawai sangat dipengaruhi oleh kepribadian positif pegawai,  sebagaimana  dinyatakan  oleh  (Sya’baniah  et  al.,  2019).  Burhanudin  & Kurniawan  (2020)  menyatakan  Gaya  kepemimpinan  transaksional  berpengaruh  positif dan  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  Artinya  semakin  tinggi  gaya  kepemimpinan transaksional  semakin  tinggi  pula  kinerja  karyawan;  dan  Gaya  kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Artinya semakin  tinggi  gaya  kepemimpinan  transformasional  semakin  tinggi  pula  kinerja karyawan.  Faktor  yang  mempengaruhi  kinerja  karyawan  adalah  faktor  lingkungan internal  organisasi,  faktor  lingkungan  eksternal,  dan  faktor  internal  karyawan.  Faktor- faktor internal karyawan bersinergi dengan faktor-faktor lingkungan internal dan faktor- faktor  eksternal  organisasi,  akan  mempengaruhi  perilaku  kerja  karyawan  yang  pada gilirannya  akan  mempengaruhi  kinerja  karyawan.  Kinerja  karyawan  kemudian  juga akan menentukan kinerja organisasi (Wirawan, 2009).
The  Big  Five  Personality ditemukan  berhubungan  dengan  kemunculan  dan efektivitas seorang pemimpin dari hasil regresi sebanyak 25 persen (Smith and Canger,
2004). Para pemimpin yang efektif dianggap menampilkan karakteristik terkait dengan extraversion (terbuka), conscientiousness (kesadaran,  ketelitian  dan  disiplin), agreeableness (ramah),  emotional  stability/ neuroticism (kestabilan  emosi),  dan openness  to  experience (inovatif  dan  kreatif)  (Leung  et  al,  2004).  Penilaian  dalam big five  personality  traits tidak  menghasilkan  satu  traits  tunggal  yang  dominan,  tetapi menunjukkan  seberapa  kuat  setiap  traits  dalam  diri  seseorang  (Pratama  et  al.,  2012). Menurut  penelitian  Widhiastuti  (2014),  dimensi big  five  personality  traits akan memberikan  efek  yang  signifikan  pada  kinerja  pegawai.  Penelitian ini  bertujuan  untuk mengetahui hubungan big five personality dengan leadership style yang pada akhirnya dapat mempengaruhi kinerja karyawan.
Gaya  kepemimpinan  juga  memiliki  peran  tertentu  terhadap  kinerja  karyawan. Setiap  gaya  kepemimpinan  yang  ditampilkan  seorang  pemimpin  memiliki  pengaruh tertentu  terhadap  kinerja  orang-orang  yang  dipimpinnya.  Gaya  kepemimpinan  Otoriter misalnya  dalam  tertentu  dengan  cepat  dapat  meningkatkan  kinerja  para  pengikutnya untuk  mencapai  tujuan  organisasi.  Demikianhalnya  dengan  gaya  kepemimpinan Demokratis,  Laizes  Faire  atau  gaya  kepemimpinan  lainnya.  Patut  ditegaskan  bahwa, dalam  suatu  situasi  dan  kondisi  tertentu  setiap  gaya  kepemimpinan  itu  memiliki pengaruh  tertentu  terhadap  kinerja  karyawan,  tetapi  dalam  kondisi  yang  lain  gaya kepemimpinan  yang  sama  memiliki  pengaruh  yang  tidak  sama  terhadap  kinerja karyawan. Realita ini perlu dikaji untuk menemukan temuan-temuan yang lebih akurat.

## Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  metode  penelitian  kuantitatif  inferensial  dengan melihat  pengaruh the big five personality, gaya kepemimpinan  Kepala Sekolah  dengan kinerja  guru-guru  SD  di  Kota  Tomohon  Provinsi  Sulawesi  Utara.  Penelitian  ini dirancang dengan pendekatan cross sectional . Cross sectional merupakan suatu bentuk studi observasional  (non-experimental )  yang  paling  sering  dilakukan  dan  mencakup semua jenis penelitian yang pengukuran variable-variabelnya dilakukan hanya satu kali pada suatu saat. Populasi penelitian sebanyak 8.776 guru SD dan sampel sebanyak 426 guru  SD  ditentukan  mengacu  pandangan  dari  Mc.  Namara  (Sugiyono,2012:86)  pada tingkat  kepercayaan  5%.  Data  dijaring  dengan  teknik  wawancara  dan  angket.  Angket sebelum  digunakan  telah  diuji  tingkat  validitas  dan  reliabilitasnya  untuk  variabel  T he big Five Personality (X1), variabel Gaya Kepemimpinan (X2) dan Kinerja Guru-Guru SD (Y). Diawali dengan uji prasyarat analisis yaitu uji homogenitas data, uji normalitas data dan uji linieritas untuk ketiga variabel, dilanjutkan dengan uji analisis data dengan teknik  analisis  regresi  sederhana  dan  muliple.  Paradigma  penelitian  digambarkan sebagai berikut:

## Hasil dan Pembahasan
Berbagai  upaya  riset  telah  dilakukan  untuk  mengidentifikasi  karakter-karakter yang  konsisten  dengan  kepemimpinan.  Upaya  riset  yang  dilakukan  untuk memisahkan karakter kepemimpinan banyak menemui jalan buntu. Pencarian untuk mengidentifikasi
seperangkat  karakter  yang  membedakan pemimpin  dan  pengikut  dan  antara  pemimpin yang  efektif  dan  tidak  efektif,  banyak  yang  gagal.  Hasil  yang  paling  dapat  diterima adalah  riset  yang  bertujuan  hanya  untuk  melakukan  identifikasi  terhadap  karakter- karakter  yang  dapat  dikaitkan  secara  konsisten  dengan  kepemimpinan. The  Five Personality ,  yang  menunjuk  pada  5  (lima)  kepribadian  harusnya  patut  menjadi  acuan setiap  orang  untuk  menjadi  pemimpin  tidak  terkecuali  sebagai  kepala  sekolah  secara khusus lembaga pendidikan sekolah dasar (SD). Dengan memiliki dan menerapkan the big five personality dalam proses kepemimpinan diharapkan kinerja bawahan atau orang yang  dipimpin  akan  meninkat.  Hasil  analisis  data  menunjukan  pengaruh the  big  five personality terhadap  kinerja  guru-guru  SD  diperoleh  koefisien  t  =  11,373  dengan  p  = 0,000 (p<0,01). Ini menunjukkan ada  pengaruh signifikan secara langsung the big five personality terhadap kinerja guru-guru SD, dengan sumbangan efektif sebesar 11,3%. Gaya  Kepemimpinan  transformasional  menggiring  Sumber  daya  manusia  yang dipimpin  ke  arah  tumbuhnya  sensitivitas  pembinaan  dan  pengembangan  organisasi, pengembangam  visi  secara  bersama,  pendistribusian  kewenangan  kepemimpinan,  dan membangun  kultur  organisasi.  Kepemimpinan  transformasional  menurut  Bernard  M. Bass  memiliki  karakteristik  yang  membedakan  dengan  gaya  kepemimpinan  yang lainnya  diantaranya: Charisma. Memberikan  visi  dan  misi  yang  masuk  akal, menimbulkan  kebanggaan,  menimbulkan  rasa  hormat  dan  percaya. Inspiration. Mengkomunikasikan  harapan  yang  tinggi,  menggunakan  simbol  untuk  memfokuskan upaya,  mengekspresikan  tujuan  penting  dengan  cara  yang  sederhana. Intellectual stimulation. Meningkatkan  intelegensi,  rasionalitas,  dan  pemecahan  masalah  secara teliti. Individualized consideration Memberikan perhatian pribadi, melakukan pelatihan dan konsultasi kepada setiap bawahan secara individual.
Kepala  sekolah  sebagai Edukator (pendidik)  Kegiatan  belajar  mengajar merupakan  inti  dari  proses  pendidikan  dan  guru  merupakan  pelaksanaan  dan pengembang  utama  kurikulum  di  sekolah.  Kepala  sekolah  menunjukkan  komitmen tinggi  dan  fokus  terhadap  pengembangan  kurikulum  dan  kegiatan  mengajar  di sekolahnya  tentu  saja  akan  sangat  memperhatikan  tingkat  kompetensi  yang  dimiliki gurunya.  Memahami  arti  pendidikan  tidak  cukup  berpegang  pada  konotasi  yang terkandung  dalam  definisi  pendidikan  itu  dilaksanakan.  Untuk  kepentingan  tersebut, kepala sekolah harus berusaha menanamkan, memajukan dan meningkatkan sedikitnya empat  macam  nilai,  yakni  pembinaan  mental,  moral,  fisik  dan  artistik.  Pembinaan mental;  yaitu  memina  para  tenaga  pendidikan  tentang  hal-hal  berkaitan  dengan  sikap batin  dan  watak.  Pembinaan  moral;  yaitu  membina  para  tenaga  kependidikan  tentang hal-hal  yang  berkaitan  dengan  ajaran  baik  buruk  mengenai  suatu  perbuatan,  sikap  dan kewajiban  sesuai  dengan  tugas  masingmasing  tenaga  kependidikan.  Pembinaan  fisik; yaitu membina para tenaga kependidikan tentang hal-hal yang berkaitan dengan kondisi jasmani  atau  badan,  kesehatan  dan  penampilan  mereka  secara  lahiriah.  Pembinaan artistik;  yaitu  membina  tenaga  kependidikan  tentang  hal-hal  yang  berkaitan  dengan kepekaan manusia terhadap seni dan keindahan. Sebagai edukator, kepala sekolah harus senantiasa  berupaya  meningkatkan  kualitas  pembelajaran  yang  dilakukan  oleh  para
guru.  Dalam  hal  ini  faktor  pengalaman  sangat  mempengaruhi  profesionalisme  kepala sekolah,  terutama    dalam  mendukung  terbentuknya  pemahaman  tenaga  kependidikan terhadap  pelaksanaan  tugasnya.  Upaya-upaya  yang  dilakukan  kepala  sekolah  dalam meningkatkan  kinerjanya  sebagai edukator ,  khususnya  dalam  peningkatan  kinerja tenaga  kependidikan  anatar  lain  yang  mengikutsertakan  guru-guru  dalam  penataran- penataran,  untuk  menambahkan  wawasan  para  guru.  Kepala  sekolah  juga  harus memberikan  kesempatan  kepada  guru-guru  untuk  meningkatkan  pengetahuan  dan keterampilannya dengan belajar kejenjang pendidikan yang lebih tinggi.
Kepala Sekolah juga memiliki peran lain yaitu sebagai Manajer. Salah satu tugas yang  harus  dilakukan  kepala  sekolah  adalah  melaksanakan  kegiatan  pemeliharaan  dan pengembangan  profesi  para  guru.  Dalam  hal  ini,  kepala  sekolah  seyogyanya  dapat memfasilitasi  dan  memberikan  kesempatan  yang  luas  kepada  para  guru  untuk  dapat melaksanakan  kegiatan  pengembangan  profesi  melalui  berbagai  kegiatan  pendidikan dan  pelatihan,  Melakukan  peran  dan  fungsi  sebagai  manajer,  kepala  sekolah  harus memiliki  strategi  yang  tepat  untuk  memberdayakan  tenaga  kependidikan  melalui  kerja sama  atau  kooperatif,  memberi  kesempatan  kepada  para  tenaga  kependidikan  dalam berbagai  kegiatn  yang  menunjang  program  sekolah. Pertama; memberdayakan  tenaga kependidikan  melaui  kerja  sama  atau  kooperatif  dimaksudkan  bahwa  dalam peningkatan  profesionalisme  tenaga  kependidikan  di  sekolah,  kepala  sekolah  harus mementingkan  kerja  sama  dengan  tenaga  kependidikan  dan  pihak  lainyang  terkait dalam  melaksanakan  kegiatan. Kedua, memberi  kesempatan  kepada  para  tetangga kependidikan  untuk  meningkatkan  profesinya,  sebagai  manajer  kepala  sekolah  hars meningkatkan  profesi  secara  persuasif. Ketiga, mendorong  keterlibatan  seluruh  tenaga kependidikan,  dimaksudkan  bahwa  kepala  madrasah  harus  berusaha  mendorong keterlibatan  semua  tenaga  kependidikan  dalam  setiap  kegiatan  di  sekolah.  Peranan kepala sekolah sebgai manajer sangat memerlukan ketiga macam keterampilan tersebut, human  skill merupakan  keterampilan  yang  memerlukan  perhatian  khusus  dari  para kepala sekolah, sebab melalui human skills seorang kepala sekolah dapat memahami isi hati, sikap dan motif orang lain, mengapa orang lain tersebut berkata dan berperilaku.
Selanjutya  Kepala  sekolah  sebagai  supervisor,  mengetahui  sejauh  mana  guru mampu melaksanakan pembelajaran, secara berkala kepala sekolah perlu melaksanakan kegiatan  supervisi,  yang  dapat  dilakukan  melalui  kegiatan  kunjungan  kelas  untuk mengamati  proses  pembelajaran  secara  langsung,  terutama  dalam  pemilihan  dan penggunaan  metode,  metode  yang  digunakan  dan  keterlibatan  siswa  dalam  proses pembelajaran. Dari hasil supervisi ini, dapat diketahui kelemahan sekaligus keunggulan guru  dalam  melaksanakan  pembelajaran.  Tingkat  penguasaan  kompetensi  guru  yang disupervisi selanjutnya diupayakan solusi, pembinaan dan tindak lanjut tertent sehingga guru  dapat  memperbaiki  kekuarang  yang  ada  sekaligus  mempertahankan  keunggulan dalam melaksanakan pembelajaran.
Hasil  analisis  data  menunjukan  gaya  kepemimpinan  Kepala  Sekolah  terhadap kinerja  guru-guru  SD  diperoleh  koefisien  t  =  17,592  dengan  p  =  0,000  (p<0,01).  Ini
menunjukkan  ada  pengaruh  secara  langsung  gaya  kepemimpinan  Kepala  Sekolah terhadap kinerja gur-guru di Kota Tomohon.
Kepala  sebagai  pemimpinan  memiliki  beragam  peran.    Peran  lainnya  dari Kepala sekolah sebagai Leader (pemimpin). Peran kepala sekolah sebagai leader adalah kepala  sekolah  harus  mampu  memberikan  petunjuk  dan  pengawasan,  meningkatkan kemauan  tenaga  kependidikan,  membuka  komunikasi  dua  arah  dan  mendelegasikan tugas. Di antara pakar yang membicarakan masalah  kepemimpinan adalah Koontz, O‟ Donnel  dan  Weihrich  bahwa  yang  dimaksud  dengan  kepemimpinan  itu  merupakan pengaruh,  atau  proses  mempengaruhi  orang  lain,  sehingga  dengan  penuh  kemauan berusaha  kearah  tercapainya  tujuan  organisasi.35  Dengan  kata  lain  bahwa  kepala sekolah  sebagai  seorang  pemimpin  itu  harus  memiliki  kemampuan  dalam mempengaruhi  atau  membujuk  dan  menyakinkan  bawahan  bahwa  apa  yang  mereka lakukan  itu  benar.  Agar  mereka  mau  bekerja  demi  mencapai  tujuan  yang  telah ditetapkan.  Koontz  juga,  mengemukakan  bahwa  kepala  sekolah  sebagai  seorang pemimpin iti harus mampu : a) Mendorong timbulnya kemauan yang kuat dengan penuh semangat  percaya  diri  kepada  guru,  staf  dan  siswa  dalam  melaksanakan  tugasnya.  b) Memberi bimbingan dan mengarahkan pada guru, staf dan para siswa serta memberikan dorongan  memacu  dan  berdiri  di  depan  kemajuan  sekolah.  f.  Kepala  sekolah  sebagai Inovator. Peran  kepala  sekolah  sebagai  inovator  adalah  kepala  sekolah  harus memiliki strategi  yang  tepat  untuk  menjalin  hubungan  yang  harmonis  dengan  lingkungan, mencari  gagasan  baru, menginte  grasikan  setiap  kegiatan,  memberikan  teladan  kepada seluruh  tenaga  kependidikan  di  sekolah  dan  mengembangkan  model-model pembelajaran yang inovatif. g. Kepala sekolah sebagai Motivator. Peran kepala sekolah sebagai motivator adalah harus memiliki strategi yang tepat untuk memberikan motivasi kepada para tenaga kependidikan dalam melakukan berbagai tugas dan fungsinya.
Stodgil mengemukakn ada beberapa peranan yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin,  yaitu:  1. Integration, yaitu  tindakan-tindakan  yang  mengarah  pada peningkatan  koordinasi.  2. Communication, yaitu  tindakan-tindakan  yang  mengarah pada  meningkatnya  saling  pengertian  dan  penyebaran  informasi.  3. Product  emphasis, yaitu  tindakan-tindakan  yang  berorientasi  pada  volume  pekerjaan  yang  dilakukan.  4. Fronternization, yaitu  tindakan-tindakan  yang  menjadikan  pemimpin  menjadi  bagian dari  kelompok.  5. Organization, yaitu  tindakan-tindakan  yang  mengarah  pada perbedaan dan penyesuaian daripada tugas-tugas. 6. Evaluation, yaitu tindakan-tindakan yang  berkenaan  dengan  pendistribusian  ganjaran-ganjaran  atau  hukuman-hukuman.  7. Initation, yaitu  tindakan  yang  menghasilkan  perubahan-perubahan  pada  kegiatan organisasi. Domination, yaitu  tindakan-tindakan  yang  menolak  pemikiran-pemikiran seseorang  atau  anggota  kelompoknya.  Peran  dapat  diartikan  sebagai  perilaku  yang diatur  dan  diharapkan  dari  seseorang  dalam  posisi  tertentu.  Pemimpin  di  dalam organisasi/lembaga  mempunyai  peranan,  setiap  pekerjaan  membawa  serta  harapan bagaimana penanggung peran berperilaku. Peran kepemimpinan dapat diartikan sebagai aeperangkat  perilaku  yang  diharapkan  dilakukan  oleh  seseorang  sesuai  dengan kedudukannya  sebagai  pemimpin.  Agar  kepemimpinan  tersebut  dapat  berperan  perlu
diperhatikan  beberapa  hal  berikut  ini  :  a.  Bahwa  yang  menjadi  dasar  utama  dalam efektivitas  kepemimpinan  seseorang  bukan  pengangkatan  atau  penunjukkannya  selaku “kepala”,  akan  tetapi  penerimaan  orang  lain  terhadap  kepemimpinan  yang bersangkutan.  b.  Efektivitas  kepemimpinan  tercermin  dari  kemampuannya  untuk tumbuh  dan  berkembang.  c.  Efektivitas  kepemimpinan  menuntut  kemahiran  untuk “membaca”  situasi.  d.  Perilaku  seseorang  tidak  berbentuk  begitu  saja,  melainkan melalui  proses  pertumbuhan  dan  perkembangan.    Pelaksanaannya,  pekerjaan  kepala sekolah  merupakan  pekerjaan  berat,  yang  menuntut  kemampuan  ekstra.  Dinas pendidikantelah  menetapkan  bahwa  kepala  sekolah  harus  mampu  melaksanakan pekerjaannya  sebagai educator,  manajer,  administrator,  dan  supervisor (EMAS). Dalam  perkembangan  selanjutnya,  sesuai  dengan  kebutuhan  masyarakat  dan perkembangan  zaman,  kepala  sekolah  juga  harus  mampu  berperan  sebagai leader, innovator,  dan  motivator di  sekolah.  Dengan  demikian  dalam  paradigma  baru manajemen  pendidikan,  kepala  sekolah  sedikitnya  harus  mampu  berfungsi  sebagai educato, manajer,administrator, supervisor, leader, innovator, motivator (EMASLIM). Peran ganda kepala sekolah sebagai manajer sekolah dan pemimpin pendidikan secara konseptual memiliki 10 layanan atau tanggung jawab penting bagi sekolah, yaitu : pusat komunikasi  sekolah,  kantor  penerimaan  bagi  transaksi  bisnis  sekolah,  pusat  onseling bagi  guru  dan  murid,  pusat  konseling  bagi  penyokong  sekolah,  devisi  riset  sekolah untuk  mengoleksi,  menganalisis,  dan  mengevaluasi  informasi  berkaitan  dengan  hasil kegiatan  dengan  hasil  kegiatan  belajar  mengajar,  tempat  menyimpan  rekor  sekolah, pusat  perencanaan  untuk problem  solving sekolah  dan  premakarsa  perbaikan  sekolah, pusat  sumber  untuk  mendorong  kerja  yang  kreatif,  agen  koordinasi  yang  membina hubungan sekolah dengan masyarakat secara sehat, dan pusat koordinasi kegiatan atau tata usaha sekolah. Merealisasikan semua tugas dan fungsi kepemimpian kepala sekolah seperti  yang  telah  dijelaskan  diatas,  sebagai  seorang  pemimpin  pendidikan  kepala sekolahhendaknya  dapat  memahami  langkah-langkah  kepemimpinan  seperti  yang dirumuskan  oleh  departemen  pendidikan  nasional  sebagai  berikut  :  tahu  tugas  poko sendir,  tahu  jumlah  bawahannya,  tahu  nama-nama  bawahannya,  memper  hatikan kehadiran  bawahannya,  memperhatikan  peralatan  bawahannya,  memperhatikan  karier bawahannya,  memperhati  kan  kesejahteraan  bawahannya,  memperhatikan  suasana kekeluargaann, memberikan laporan kepada atasannya.
Peran  kepala  sekolah  dalam  kepemimpinan  adalah  kepribadian  dan  sikap aktifnya  dalam  mencapai  tujuan.  Mereka  aktif  dan  kreatif,  membentuk  ide  daripada menanggapi  untuk  mereka.  Kepemimpinan  kepala  sekolah  cenderung  mempengaruhi perubahan  suasana  hati,  menimbulkan  kesan  dan  harapan,  dan  tepat  pada  keinginan, dimungkinkan,  dan  diperlukan.  Kepala  sekolah  sebagai  pemimpin  pendidikan  harus dapat  mengenal  dan mengerti  berbagai  kedudukan,  keadaan,  dan  apa  yang  diinginkan, baik oleh guru maupun oleh pegawai tata usaha serta bawahan lainnya, sehingga dengan kerjasama yang baik dapat menghasilakn pikiran yang harmonis dalam usaha perbaikan sekolah.  kegagalan  dalam  hal  ini  mencerminkan  gagalnya  perilaku  serta  peranan kepemimpinan  seorang  kepala  sekolah.  Semua  ini  perlu  menjadi  bahan  pertimbangan
bagi  kepala  sekolah  dalam  menyelenggarakan  seluruh  anggota  yang  dipimpinnya. Kepala sekolah yang berhasil apabila mereka memahami keberadaan madrasah sebagai organisasi yang kompleks dan unik, serta mampu melaksanakan peranan kepala sekolah sebagai  seseorang  yang  diberi  tanggung  jawab  untuk  memimpin  sekolah.  studi keberhasilan kepala sekolah menunjukkan bahwa kepala sekolah adalah seseorang yang menentukan  titik  pusat  dan  irama  suatu  sekolah.  Bahkan  lebih  jauh  studi  tersebut menyimpulkan  bahwa  “keberhasilan  sekolah  adalah  keberhasilan  kepala  sekolah” beberpa diantara kepala sekolah dilukiskan sebagai orang yang memiliki harapn tinggi bagi  para  staf  dan  para  siswa,  kepala  sekolah  adalah  mereka  yang  banyak mengetahui tugas-tugas mereka dan mereka yang menetukan irama bagi sekolah mereka.
Berdasarkan  uraian  tersebut  dapat  penulis  simpulkan  bahwa  kepala  sekolah memegang  peran  penting  dalam  perkembangan  sekolah,  terutama  kerja  guru.  Dengan adanya  peran  kepala  sekolah,  maka  terjadi  peningkatan  kerja  guru.  Hal  ini  dibuktikan guru  datang  datang  lebih  awal,  adanya  kerja  keras  guru,  misalnya  mengadakan  les tambahan  bagi  siswa,  merasa  memiliki  dan  prestasi  belajar  siswa  meningkat  serta prestasi kerja guru meningkat. Kepala Sekolah hendaknya memiliki jiwa kepemimpinan unik  mengatur  para  guru,  pegawai  tata  usaha  dan  pegawai  sekolah  lainnya.  Dalam kaitan  ini  Kepala  Sekolah  tidak  hanya  mengatur  para  guru  saja,  melainkan  juga  ketata usahaan  sekolah,  siswa,  hubungan  sekolah  dengan  masyarakat  dan  orang  tua  siswa Kepala sekolah dalam memberi pelayanan kepada guru melalui pembinaan profesional dengan memberikan penguatan pada perilaku mengajar guru, membantu menumbuhkan profesionalisme guru dengan meningkat kan intensitas pelayanan terhadap guru.
Hasil analisis regresi berganda diperoleh nilai F = 76,162 sedangkan p = 0,000 (p<0,01). Ini menunjukkan ada pengaruh yang sangat signifikan secara langsung antara the five personlitiy dan gaya kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap kinerja guru-guru SD, dengan sumbangan efektif sebesar 76%.

## Kesimpulan
Bertolak  dari  kajian-kajian  sebelumnya,  maka  dirumuskan  simpulan  penelitian sebagai  berikut:  1).  Terdapat  pengaruh  signifikan  secara  langsung the  big  five personality terhadap  kinerja  guru-guru  SD  di  Kota  Tomohon,  diterima  dan  menolak hipotesis dalam bentuk lainnya. 2). Terdapat pengaruh signifikan s ecara langsung gaya kepemimpinan  Kepala  Sekolah  terhadap  kinerja  guru-guru  SD  di  Kota  Tomohon diterima  dan  menolak  hipotesis  dalam  bentuk  lainnya.  3).  Terdapat  pengaruh  yang signifikan  secara  bersama-sama  antara the  five  personlitiy dan  gaya  kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap kinerja guru-guru SD di Kota Tomohon, diterima dan menolak hipotesis dalam bentuk lainnya.

## BIBLIOGRAFI
Balmaceda,  M.  M.  (2014) .  Energy  policy  in  Belarus:  authoritarian  resilience,  social contracts, and patronage in a post-Soviet environment. Eurasian Geography and Economics , 55 (5), 514-536.
Bass,  B.  M.  (1997). Does  the  transactional–transformational  leadership  paradigm transcend  organizational  and  national  boundaries? .  American  Psychologist,  52, 130. doi: 10.1037/0003-066X.52.2.130.
Burhanudin, B., & Kurniawan, A. (2020). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional dan  Transformasional  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Bank  BRI  Purworejo. Coopetition: Jurnal Ilmiah Manajemen , 11 (1), 7-18.
Den Hartog, D. N., Van Muijen, J. J., & Koopman, P. L. (1997). Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ . Journal of occupational and organizational psychology , 70 (1), 19-34.
Dewi,  D.  S.,  &  Mujiati,  N.  W.  (2015). Pengaruh  the  big  five  personality  dan Kepemimpinan  transformasional  terhadap  Kinerja  karyawan  di  karma  jimbaran villa (Doctoral dissertation, Udayana University).
Eagly,  A.  H.,  Johannesen-Schmidt,  M.  C.,  &  Van  Engen,  M.  L.  (2003). Transformational,  transactional,  and  laissez-faire  leadership  styles:  a  meta- analysis  comparing  women  and  men.  Psychological  bulletin,  129,  569.  doi: 10.1037/0033-2909.129.4.569.
Hannah, S. T., & Avolio, B. J. (2011 ). Leader character, ethos, and virtue: Individual and collective considerations . The Leadership Quarterly , 22 (5), 989-994.
Hassan H., Asad S.,  Hoshino Y. (2016). Determinants of Leadership Style in Big Five Personality  Dimensions .  Universal  Journal  of  Management  4(4):  161-179,  2016. DOI: 10.1389/ujm.2016.040402.
Hinkin, T. R., & Schriesheim, C. A. (2008). An examination of" nonleadership": from laissez-faire  leadership  to  leader  reward  omission  and  punishment  omission. Journal of Applied Psychology , 93 (6), 1234.
Hough,  L.  M.,  Oswald,  F.  L.,  &  Ployhart,  R.  E.  (2001). Determinants,  detection  and amelioration  of  adverse  impact  in  personnel  selection  procedures:  Issues, evidence and lessons learned . International Journal of Selection and Assessment , 9 (1‐2), 152-194.
Hu,  P.  J.,  Chau,  P.  Y.  K.,  Sheng,  O.  R.  L.,  &  Tam,  K.  Y.,  1999,  ’Examining  the Technology  Acceptance  Model  Using  Physical  Acceptance  of  Telemedicine
Technology’, dalam Journal of Management Information Systems , Vol. 16, No. 2, hal. 91‐112.
Ishak S & Hulukati W. (2020). Hubungan Antar Gaya Kepemimpinan dan Kepribadian dengan  Etos  Kerja  Pegawai  di  Kantor  Kecamatan  Bongomeme  Kabupaten Gorontalo.
John,  O.  P.,  &  Srivastava,  S.  (1999).  The  Big-Five  trait  taxonomy:  History, measurement, and theoretical perspectives.
Larsen,  R.  J.,  &  Buss,  D.  M.  (2002). Personality  Psychology:  Domains  of  Knowledge About Human Nature . Boston: McGraw-Hill
Lowe, K. B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N. (1996 ). Effectiveness correlates of transformational  and  transactional  leadership:  a  meta-analytic  review  of  the literature . Leadership Quarterly , 7, 385–425
Mulyono  H.  (2018).  Kepemimpinan  (Leadership) Berbasis  Karakter  dalam Peningkatan  Kualitas  Pengelolaan  Perguruan  Tinggi. Jurnal  Penelitian Pendidikan Sosial Humaniora. Volume 3. No 1 Tahun 2018.
Pervin,  L.  A.  (2001).  A  dynamic  systems  approach  to  personality. European psychologist , 6 (3), 172.
Skogstad,  A.,  Einarsen,  S.,  Torsheim,  T.,  Aasland,  M.  S.,  &  Hetland,  H.  (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior . Journal of occupational health psychology, 12, 80-92. doi: 10.1037/1076-8998.12.1.80.
Smith,  M.  A., &  Canger,  J.  M.  (2004). Effects of supervisor “big five” personality on subordinate  attitudes . Journal  of  business  and  psychology , 18 (4),  465-481.) (Leung et al, 2004).
Sya'baniah,  S.  I.,  Saryono,  O.,  &  Herlina,  N.  (2019).  Pengaruh  sikap  dan  kepribadian terhadap  kinerja  pegawai  (Studi  pada  Dinas  Sosial  Kabupaten  Ciamis). Business Management and Entrepreneurship Journal , 1 (4), 162-177.
Sugiyono. Metode Penelitian Kualitatif, Kuantitatif dan R&D. Tarsito Bandung.
Tommasel, A., Corbellini, A., Godoy, D. and Schiaffino, S. (2015). Exploring the role of  personality  traits  in  followee  recommendation. Online  Information  Review , 39(6), pp.812-830.
Wirawan.  (2009).  Evaluasi  Kinerja  Sumber  Daya  Manusia  :  Teori  Aplikasi  dan Penelitian. Jakarta: Salemba Empat.
Yukl,  G.,  &  Mahsud,  R.  (2010).  Why  flexible  and  adaptive  leadership  is  essential. Consulting Psychology Journal: practice and research , 62 (2), 81.
Copyright holder:
Julduz R. Paus, Meike E. Hartati, Gloridei L. Kapahang (2022)

## First publication right:
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: