## ANALISIS PENGARUH WORK ENGAGEMENT SEBAGAI MEDIATOR ANTARA JOB RESOURCES DAN KEPEMIMPINAN TRANFORMASIONAL TERHADAP ORGANIZATIONAL

## COMMITMENT DAN JOB PERFORMANCE DI LEMBAGA PENDIDIKAN INDONESIA AMERIKA
Oudrey Jefany R Salu 1 , Yanki Hartijasi 2
Program Pasca Sarja Ilmu Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Indonesia, Indonesia
oudreyjefany@gmail.com 1 , yankihartijasi@yahoo.com 2
Abstrak: Artikel ini membahas pengaruh keterlibatan kerja sebagai mediator antara job resources dan transformational  leadership terhadap  komitmen  organisasi  dan  kinerja  kerja.  Penelitian dilakukan terhadap 80 karyawan tetap di salah satu lembaga pendidikan non formal di DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah dan Jawa Timur dengan menggunakan metode regresi linier berganda. Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa work  engagement memiliki  efek  positif  sebagai  mediator untuk  hubungan  antara job  resources dan transformational  leadership terhadap  komitmen organisasi dan job resources . Efek maksimum ditemukan dalam hubungan antara transformasional leadership dengan komitmen organisasi melalui work engagement sebagai mediator.
Kata kunci: Komitmen kerja, sumber daya pekerjaan, kepemimpinan transformasional, komitmen organisasional, kinerja kerja.
Abstract : This article discusses the effect of work engagement as mediator between job resources and  transformational  leadership  toward  organizational  commitment  and  job  performance.  The study was conducted on 80 permanent employees in one of the non formal education institutions in DKI Jakarta, West Java, Central Java and East Java by using multiple linear regression method. The  result  of  the  research  shows  that  work  engagement  has  positive  effect  as  mediator  for relationship  between  job  resources  and  transformational  leadership  toward  organizational commitment and job resources. The maximum total effects are found in the relationship between transformational leadership to organizational commitment through work engagement as mediators.
Keywords : work engagement, job resources, transformational leadership, organizational commitment, job performance

## PENDAHULUAN
Konsep mengenai work engagement atau antusiasme karyawan sudah berkembang sejak lama dan diakui menjadi faktor utama yang diperlukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kinerja  karyawan.  Karyawan  yang  antusias  dengan  pekerjannya  dapat  membawa  pengaruh positif pada perusahaan. Banyak teori yang membuktikan bahwa work engagement mempunyai pengaruh yang besar bagi kesuksesan suatu perusahaan. Menurut penelitian yang dilaksanakan
oleh  Demerouti,  Bakker,  Nachreiner  dan  Schaufeli  (2001)  mengatakan  bahwa  terdapat hubungan  positif  antara  antusiasme  karyawan  ( work  engagement )  dengan job  resources.
Misalnya  saja  perusahaan  yang  memberikan  penilaian  yang  objektif  bagi  karyawan, menyediakan peralatan kerja yang memadai, serta menciptakan lingkungan kerja yang nyaman akan membuat karyawan merasa antusias dengan tanggung jawabnya di pekerjaan. Karyawan akan merasa dihargai dan mempunyai keterlibatan emosi yang tinggi, apabila dipicu dengan beberapa hal tersebut.
Hal ini terjadi di semua jenis industri usaha, termasuk industri pendidikan. Pendidikan menjadi  modal  utama  seseorang  untuk  menjadi  dewasa  dengan  mengikuti  berbagai  macam latihan  dan  pengajaran.  Peran  dari  pendidik  menjadi  penting  ketika  melakukan  kegiatan pengajaran kepada orang lain.
Negara mempunyai kewajiban untuk memastikan setiap warga negaranya mendapatkan pendidikan yang layak dan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Undang-Undang Dasar 1945 Pasal 31 ayat 1 dan 2 menyebutkan bahwa setiap warga berhak mendapatkan pendidikan dasar  yang  telah  ditentukan  oleh  pemerintah  dan  tugas  pemerintah  adalah  membiayai pendidikan  tersebut  hingga  ketentuan  yang  telah  dibuat  dalam  ayat  1  tercapai  untuk  setiap warga  negaranya  (Indonesia,  2017).  Berdasarkan  peraturan  tersebut  maka  dibentuklah peraturan pendukung yang mengatur mengenai jalur pendidikan di Indonesia.
Fakta  terbaru  menyebutkan  bahwa  Indeks  Pembangunan  Manusia  atau Human Development Index (HDI) di tahun 2015 adalah 0,689 ( United Nation of Development Program (UNDP), 2016). Nilai ini menempatkan Indonesia di Peringkat 113 dari 188 negara dengan kategori  pembangunan  manusia  tingkat  menengah.  Dalam  laporannya,  UNDP  menganalisa faktor kemajuan pembangunan manusia seperti umur panjang dan hidup sehat, pengetahuan serta standar penghidupan yang layak kemudian membandingkannya dalam kurun waktu 25 tahun terakhir. Pendidikan menjadi salah satu faktor penentu apakah negara tersebut dikatakan maju dalam hal pembangunan manusia. Indonesia dalam rentang tahun 1990-2015 memiliki peningkatan  dalam  hal  pendidikan,  misalnya  aspek  rata-rata  lama  bersekolah  yang  sudah dijalani oleh orang berusia 25 tahun ke atas meningkat menjadi 4,6 tahun dan harapan lama bersekolah untuk anak-anak meningkat menjadi 2,8 tahun (UNDP, 2016).
Namun, hal tersebut tidak membuktikan bahwa pendidikan di Indonesia menjadi lebih baik dari tahun-tahun sebelumnya. Penelitian yang dilakukan oleh Miradj dan Sumarno (2014) menyebutkan bahwa pendidikan di Indonesia masih dalam kualitas rendah. Faktor kemiskinan
dan cakupan wilayah Indonesia yang besar dan luas dengan laut sebagai pemisah antar pulau, menjadikan  masyarakat  di  luar  Pulau  Jawa  kesulitan  mengakses  pendidikan  formal  yang diberikan oleh pemerintah.
United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (2016) menjabarkan dalam  laporan  pemantauan  pendidikan  global  bahwa  perlu  adanya  pendidikan  nonformal seperti pendidikan teknik, kejuruan dan tertier untuk mendukung kelemahan dari pendidikan formal di Indonesia. Pendidikan nonformal diberikan oleh lembaga, tempat kerja atau gabungan keduanya. Pasal 26 ayat 4 UU No. 20 tahun 2003 menyebutkan satuan pendidikan nonformal yaitu lembaga kursus, lembaga pelatihan, kelompok belajar, pusat kegiatan belajar masyarakat dan  majelis  taklim  serta  satuan  pendidikan  yang  sejenis  (Indonesia,  2003).  Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan RI membagi satuan pendidikan nonformal ke dalam tiga bagian yaitu Lembaga Kursus dan Pelatihan (LKP), Pusat Kegiatan Belajar Masyarakat (PKBM) dan Sanggar Kegiatan Belajar (SKB).
Adapun data terakhir yang dihimpun peneliti merupakan data tahun 2016, dimana pada tahun-tahun sebelumnya terdapat beberapa data yang menunjukkan mengenai dinamika dari lembaga pendidikan nonformal. Dari data Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan di tahun 2015  menunjukkan  bahwa  terdapat  17.776  LKP  yang  tersebar  di  Indonesia  (Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan, 2015). Sedangkan, jika ditarik mundur 10 tahun ke belakang, data yang  disajikan  oleh  Kementerian  Pendidikan  dan  Kebudayaan  di  tahun  2007  menunjukkan bahwa hanya terdapat 9.642 LKP yang tersebar di seluruh Indonesia. Apabila di bandingkan dengan  data  di  tahun  2016  (Kementerian  Pendidikan  dan  Kebudayaan,  2016)  menunjukkan bahwa pada kurun waktu 10 tahun terdapat peningkatan jumlah lembaga pendidikan nonformal di  Indonesia  yaitu  sebesar  100%  dari  jumlah  awal.  Selain  itu,  perbandingan  dari  tahun sebelumnya mengelamai peningkatan sebesar 1.014 LKP. Hal tersebut menjadi bukti bahwa lembaga pendidikan nonformal akan terus berkembang setiap tahunnya.
Perkembangan LKP tidak terlepas dari data pengangguran di Indonesia. Dari tahun 2010, disebutkan bahwa tingkat pengangguran di Indonesia masih berkisar di angka 8,14 juta jiwa. Sehingga,  peranan  dari  lembaga  kursus  menjadi  penting  ketika  perkembangan  usaha  ini bertambah  pesat  untuk  merangkul  dan  meminimalisir  angka  pengangguran  yang  terjadi  di Indonesia (Denura, 2015).
Lebih lanjut, Denura (2015) menyebutkan bahwa dari sekian banyak LKP yang tersebar di  Indonesia  hanya  terdapat  sekitar  8%  LKP  yang  telah  mendapatkan  akreditasi  dari
pemerintah. Hal ini kemudian menunjukkan bahwa tidak semua lembaga pendidikan nonformal mempunyai karyawan yang kompeten dan berakreditasi untuk membina siswa yang diajarnya.
Salah satu LKP yang ada di Indonesia adalah Lembaga Pendidikan Indonesia Amerika (LPIA). LPIA merupakan LKP yang bergerak dalam bidang pendidikan Bahasa Inggris dan komputer dari tingkat anak-anak hingga orang dewasa. Didirikan oleh Drs. H.M. Ali Badarudin S.H., M.MPd. yang juga menjabat sebagai Presiden Direktur pada tahun 1990. Selama 20 tahun lebih, LPIA telah memiliki cabang yang tersebar di seluruh wilayah DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur, Bali, Sumatera dan Kalimantan dengan total 45 cabang. Saat ini, LPIA mencoba untuk memfokuskan diri untuk mengembangkan cabang yang berada di Pula Jawa (wawancara dengan Rusi Kurniawan, 1 Maret 2017).
Perkembangan LPIA dimulai sejak tahun 1990 dimana LPIA mampu mengumpulkan 180 siswa untuk belajar Bahasa Inggris dan komputer (Setiawan, 2008). Dalam artikel tersebut juga dijabarkan  bahwa  dari  tahun  1990  LPIA  megalami  peningkatan  yang  signifikan  dengan mendirikan cabang-cabang baru yang tersebar di seluruh Indonesia. Hingga tahun 2008, LPIA mampu  membuka  64  cabang  yang  tersebar  di  hampir  seluruh  bagian  Indonesia.  Selain  itu adanya pembukaan beberapa unit bisnis baru seperti lembaga bimbingan belajar yang bernama GAMA UI, menambah nilai jual LPIA sebagai perusahaan yang bergerak di bidang pendidikan. Hasil yang didapat membuktikan bahwa LPIA mampu bertahan terlebih lagi mengembangkan beberapa  unit  bisnis.  Hal  ini  tidak  terlepas  dari  peranan  Pak  Ali  sebagai  pendiri  sekaligus presiden  direktur  LPIA.  Kepemimpinan  beliau  mampu  membawa  LPIA  hingga  kejenjang kesuksesan.
Namun, perkembangan LPIA tidak hanya mengalami peningkatan tetapi juga penurunan. Di tahun 2011, salah satu unit bisnis LPIA yang dinamakan DKI University tutup atau tidak dilanjutkan  kembali.  Salah  satu  alasan  yang  mendasari  tidak  dilanjutkannya  usaha  tersebut dikarenakan kurang siapnya perusahaan dalam mengelola sistem DKI University (wawancara dengan  Bambang  Sri  Yulianto,  direktur  HRD  LPIA,  7  Maret  2017).  Selain  itu  dari  hasil kuesioner awal yang dibagikan oleh peneliti bersamaan dengan wawancara dengan beberapa karyawan, menyebutkan bahwa kurangnya dukungan dari perusahaan atau kantor pusat seperti penyediaan alat belajar mengajar yang baik dan memadai menjadi permasalahan yang paling sering ditemui. Selain itu, kurangnya dukungan dan arahan yang jelas dari presiden direktur membuat bisnis ini terkesan setengah-setengah dalam pelaksanaannya.
Karyawan  tidak  puas  dan  merasa  tidak  diperhatikan  aspirasinya  pada  saat  mereka mengutarakan hal tersebut kepada atasannya. Kurangnya dukungan dari perusahaan dan atasan dalam  memfasilitasi  aspirasi  serta  kritik  dari  karyawan  banyak  diutarakan  dalam  kuesioner singkat tersebut. Hal ini diprediksi menjadi penyebab karyawan tidak memberikan komitmen yang  penuh  pada  pekerjaan  dan  tanggung  jawabnya  serta  berkurangnya performance kerja karyawan.
LPIA telah mempunyai standar dalam mengukur kinerja karyawan, misalnya saja dengan melihat  dari  sistem  absensi  yang  diterapkan  di  setiap  cabang.  Adanya  penilaian  mengenai pencapaian  KPI  ( Key  Performance  Index )  setiap  karyawan  juga  merupakan  salah  satu  poin untuk  mengukur performance karyawan.  Penurunan  kinerja  karyawan  terlihat  ketika  KPI karyawan serta tingkat kedisiplinan karyawan menurun. Hal ini dibuktikan dengan data di tahun 2016 yang menunjukkan bahwa terdapat hampir 50% karyawan mendapatkan surat peringatan atas ketidakdisiplinan yang dilakukan oleh karyawan. Angka ini meningkat dari tahun 2015 dengan persentase pemberian surat peringatan sebesar 38% dari total keseluruhan karyawan di LPIA. Begitu juga dengan KPI cabang LPIA yang dibahas di setiap Rapat Kerja Tahunan. Dari 45 cabang LPIA di tahun 2015, hanya sekitar 47% cabang yang mampu mencapai KPI yang telah ditetapkan sebelumnya. Angka tersebut menurun di tahun 2016 yaitu sebesar 41% dari total cabang keseluruhan yang mampu mencapai KPI tersebut.
Peneliti melihat bahwa terdapat persamaan hasil penelitian terdahulu dengan fakta yang ditemukan di lapangan. Fakta di lapangan menyebutkan bahwa terdapat permasalahan berupa komitmen karyawan terhadap perusahaan dimana karyawan tidak mempunyai komitmen pada perusahaan. Hal serupa pernah diungkapkan oleh Agyemang dan Ofei (2013) yang menjelaskan hubungan positif antara work engagement dengan organizational commitment . Penelitian ini merupakan studi komparatif antara perusahaan private dan publik di Ghana. Karyawan yang merasa terlibat dalam pekerjaannya memberikan komitmen yang besar kepada perusahaan.
Work engagement juga berpengaruh terhadap kinerja karyawan dalam perusahaan. Faktor berupa dukungan dari perusahaan dan atasan langsung merupakan salah satu dimensi dalam penentuan  tingkat  kinerja  karyawan.  Bakker  dan  Demerouti  (2008)  menyebutkan  dalam penelitiannya  bahwa  terdapat  hubungan  yang  signifikan  dan  positif  atas work  engagement sebagai mediator untuk job resources terhadap job performance. Barbier, Hansez, Chmiel dan Demerotui  (2014)  mengungkapkan  bahwa  terdapat  hubungan  positif  antara  peningkatan job resources dan personal resources terhadap work engagement . Adanya pembuktian ulang oleh mereka  atas  penelitian  terdahulu  yang  dilakukan  oleh  beberapa  peneliti  lainnya  seperti
Scahufeli  dan  Bakker  (2004)  serta  Bakker,  Hakanen,  Demerouti,  Xanthopoulou  (2007). Pembedaan dilakukan oleh mereka dengan meneliti menggunakan three-wave study yang juga menampilkan  peningkatan  pada  variabel  independen  dan  berdampak  positif  pada  variabel dependen.
Selain itu, work engagement juga dinilai berpengaruh terhadap faktor kepemimpinan yang disebutkan dalam kuesioner awal karyawan LPIA. Karyawan yang tidak mempunyai ketahanan mental saat bekerja di suatu perusahaan dapat dipengaruhi oleh pemimpin atau atasan langsung. Misalnya saja karyawan yang dimotivasi langsung oleh atasannya untuk bekerja lebih giat dan tekun akan lebih kuat mentalnya dan tanggung jawab terhadap pekerjaan dibandingkan dengan karyawan yang tidak secara langsung mendapatkan motivasi dari atasannya. Peneliti melihat bahwa  tipe  kepemimpinan  di  LPIA  kurang  memotivasi  karyawannya.  Hal  ini  terlihat  dari banyaknya keluhan yang diungkapkan dalam kuesioner awal.
Penelitian yang dilakukan oleh Hayati, Charkabi dan Naami (2014) dengan responden 240 perawat, terdapat hasil yang menyebutkan adanya hubungan positif antara kepemimpinan transformasional  dengan work  engagement. Yahaya  dan  Ibrahim  (2016)  juga  menyebutkan adanya hubungan antara tipe kepemimpinan dengan organizational commitment . Dari ketiga tipe kepemimpinan tersebut, kepemimpinan transformasional mempunyai hubungan yang lebih kuat dengan organizational commitment dibandingkan dengan tipe kepemimpinan yang lain. Penelitian lain diungkapkan oleh Hong, Cho, Froese dan Shin (2016) yang menyebutkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan positif antara leadership dengan job performance dengan dimediasi oleh work engagement.
Dari  permasalahan  yang  sudah  disebutkan  di  atas  serta  penelitian  terdahulu  yang diungkapkan  oleh  peneliti  di  atas,  maka  penelitian  ini  dilakukan  karena  adanya  perdebatan mengenai permasalahan yang dihadapi di LPIA dan dikaitkan dengan penelitian terdahulu.

## METODOLOGI
Berdasarkan dari permasalahan yang ada serta penelitian tedahulu, penelitian ini akan menganalisi  pengaruh job  resources dan  kepemimpinan  transformasional  terhadap organizational commitment dan job performance dengan work engagement sebagai mediator. Berikut  model  penelitian  yang  memaparkan  kerangka  konseptual  yang  akan  diteliti  oleh peneliti:

## Gambar 1 Model Penelitian Sumber: Hasil olahan sendiri
Hipotesis pada penelitian ini dikembangkan oleh peneliti sesuai dengan teori yang relevan dan  data-data  dari  penelitian  sebelumnya.  Dari  model  penelitian  tersebut  dapat  diambil beberapa hipotesis.
H 1 =Pengaruh Work  Engagement sebagai  Mediator  antara Job  Resources dengan Organizational Commitment.
H 2 =Pengaruh Work  Engagement sebagai  Mediator  antara Job  Resources dengan Job Performance .
H 3 =Pengaruh Work  Engagement sebagai  Mediator  antara  Kepemimpinan Transformasional dengan Organizational Commitment.
H 4 =Pengaruh Work  Engagement sebagai  Mediator  antara  Kepemimpinan Transformasional dengan Job Performance.
Penelitian  ini  dilakukan  pada  salah  satu  pendidikan  nonformal  yang  terdaftar  di departemen pendidikan nasional RI yaitu Lembaga Pendidikan Indonesia Amerika (LPIA) yang tersebar di DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah, dan Jawa Timur. Penelitian ini menggunakan metoda single cross sectional . P eneliti terlebih dahulu mengidentifikasikan masalah apa yang
saat ini terjadi di LPIA. Wawancara dan penyebaran kuesioner awal kepada manajer cabang di beberapa cabang LPIA yang tersebar di Jabodetabek dipilih oleh peneliti untuk menentukan permasalahan  apa  yang  ada  di  LPIA.  Dalam  kuesioner  awal,  peneliti  memberikan  lima pertanyaan umum terkait keadaan yang terjadi di LPIA.
Sebelum melakukan penyebaran kuesioner, peneliti terlebih dahulu menentukan populasi dan  sampel  dari  penelitian  ini.  Untuk  dapat  menetapkan  populasi,  sampel  dan  responden, peneliti  melihat  dari  status  karyawan  di  LPIA.  LPIA  memiliki  dua  status  karyawan  yaitu karyawan tetap dan karyawan tidak tetap. Karyawan tetap adalah karyawan yang sudah lulus masa  percobaan  selama  3  bulan  dan  masuk  dalam  struktur  organisasi  LPIA.  Sedangkan, karyawan  tidak  tetap  adalah  karyawan  yang  tidak  masuk  kedalam  struktur  organisasi  LPIA yang tidak terikat pada LPIA dan merupakan pekerja lepas atau freelance. Peneliti menentukan populasi  dari  penelitian  ini  adalah  karyawan  tetap  dan  tidak  tetap  di  LPIA.  Sampel  dari penelitian ini adalah seluruh karyawan tetap yang sudah bekerja lebih dari satu tahun di cabang LPIA di seluruh Indonesia. Pemilihan sampel berupa karyawan tetap dan sudah lebih 1 tahun bekerja  di  LPIA  dibuat  untuk  mengukur  tingkat job  performance serta organizational commitment pada perusahaan. Maka diperlukan data terhadap karyawan yang telah mengenal dan mengetahui visi, misi serta tujuan perusahaan. Selain itu, faktor lamanya bekerja dianggap mampu  untuk  memperlihatkan  perkembangan job  performance serta organizational commitment terhadap  karyawan  di  suatu  perusahaan.  Sehingga,  kemudian  peneliti mengerucutkan  kembali  sampel  dari  penelitian  ini  dengan  menambahkan  faktor  lamanya bekerja karyawan di LPIA.
Peneliti kemudian menyebarkan kuesioner pertanyaan tertutup kepada seluruh karyawan tetap LPIA di seluruh Indonesia. Terdapat 45 cabang yang menjadi total penyebaran kuesioner yang dilakukan oleh peneliti. Penyebaran ini dilakukan pada saat Rapat Kerja Tahunan (RKT) LPIA  di  Solo.  Pada  saat  diadakannya  rapat  kerja,  seluruh  manajer  LPIA  di  Indonesia berkumpul. Peneliti membagikan kuesioner sesuai dengan jumlah karyawan tetap tiap cabang. Namun, tidak semua manajer hadir pada saat RKT, sehingga peneliti kemudian membagikan kuesioner  kepada  cabang  yang  belum  mendapatkan  kuesioner  dengan  cara  mengirimkan kuesioner melalui jasa pengiriman seperti Tiki dan JNE. Peneliti juga menyebarkan langsung kuesioner ke beberapa cabang yang jarak tempuhnya dekat seperti daerah Bekasi dan Jakarta. Setelah  kuesioner  tersebar,  peneliti  kemudian  memberikan  waktu  2  minggu  bagi  responden untuk mengisi kuesioner yang ada dan mengirimkan kembali kepada peneliti.
Dari total keseluruhan kuesioner sebanyak 164 kuesioner, peneliti berhasil mendapatkan 80  kuesioner  yang  telah  diisi  secara  lengkap  oleh  80  responden.  Total  persentase  kuesioner yang  kembali  adalah  sebesar  48,78%. Pada  penelitian  ini,  kuesioner  menggunakan  skala interval.
Setiap  responden  akan  dimintai  pandangannya  mengenai  65  pernyataan  yang  terdapat pada  kuesioner  dengan  skala  penilaian  menggunakan Likert  Scale berkisar  dari  1  hingga  5, dimana  1  merupakan  pernyataan  sangat  tidak  setuju  hingga  5  merupakan  pernyataan  sangat setuju.  Dengan  demikian  tanggapan  positif  diberi  nilai  maksimal  5  sedangkan  tanggapan negatif diberi nilai minimal 5. Analisis data penelitian ini akan menggunakan metode kuantitatif sehingga  data  yang  berbentuk  angka  tersebut  dapat  diolah  dengan  menggunakan  metode statistik  pada  program  SPSS  versi  23.  Metode  kuantitatif  dipilih  karena  diharapkan  hasil pengukuran dapat lebih akurat dalam menginterpretasikan respon dari responden.
Penelitian  ini  menguji  variabel  independen,  variabel  dependen,  dan  variabel  mediasi. Variabel  independen  dalam  penelitian  ini  adalah job  resources dan  kepemimpinan transformasional,  sedangkan  variabel  dependen  adalah organizational  commitment dan job performance. Dalam penelitian ini terdapat juga variabel mediasi yaitu work engagement.
a. Job  Resources: Peneliti  menggunakan  definsi  operasional job  resources dengan mengutip  pada  definisi  yang  digunakan  oleh  Demerouti,  Bakker,  Nachreiner  dan Schaufeli  (2001)  yaitu  suatu  model  untuk  mencapai  keterikatan  antara  pekerjaan dengan pegawai di perusahaan yang mengacu pada aspek fisik, psikologis, sosial dan aspek organisasi dari pekerjaan yang dilakukan karyawan yang bertujuan untuk (a)  berfungsi  dalam  mencapai  tujuan  kerja;  (b)  mengurangi job  demands yang berhubungan dengan fisik dan psikologis; (c) menjadi stimulan untuk pertumbuhan dan  perkembangan  karyawan.  Dalam job  resources terdapat  tiga  dimensi  yang menjadi indikator pengukuran yaitu:
• Perceived  Organizational  Support (POS)  dengan  definisi  operasional  dari Eisenberger,  Huntington,  Hutchison  and  Sowa  (1986)  yaitu  seberapa  jauh seorang  pekerja  percaya  atau  menaruh  kepercayaannya  kepada  perusahaan.
Peneliti  menyadur  kuesioner  penelitian  dari  Eisenberger,  Arneli,  Rexwinkel, Lynch dan Rhoades (2001) yang terdiri dari 8 pernyataan. Mereka menggunakan versi  pendek  dari  12  pernyataan  Survey  of  Perceived  Organizational  Support
(SPOS) yang digunakan juga oleh Shore & Tetrick (1991) dan Shore dan Wayne (1993) dalam Eisenberger, Huntington, Hutchison and Sowa (1986).
• Perceived Supervisory Support (PSS) dengan definisi operasional yaitu jumlah perhatian yang diberikan oleh atasan kepada karyawan mereka, seberapa besar mereka membuat karyawan merasa dihargai, dan kekhawatiran yang dirasakan sehubungan  dengan  kesejahteraan  karyawan  mereka.  Peneliti  mengambil kuesioner penelitian dari Eisenberger, Arneli, Rexwinkel, Lynch dan Rhoades (2001) yang terdiri dari 4 pernyataan. Mereka mengikuti penggunaan kuesioner ini sama dengan penelitian yang dilakukan oleh Kottke dan Sharafinski (1988) dan  Hutchison  (1997,  dalam  Rhoades,  Eisenberger  dan  Arneli,  2001)  dengan mengubah  kata ‘organization’ dan  menggantinya  menjadi ‘supervisor’ . Pernyataan  yang  dipilih  ini  telah  melalui  proses  loadings  dengan  cronbach alphas berkisar antara 0,74 hingga 0,84.
• Performance feedback dengan definisi operasional yaitu sejauh mana supervisor memberi  karyawan  informasi  berharga  yang  memfasilitasi  pertumbuhan  dan pembelajaran  karyawan,  dan  pengembangan  keterampilan  layanan  pelanggan yang  lebih  baik.  Peneliti  mengambil  kuesioner  penelitian  dari  Auh,  Menguc, Fisher dan Haddad (2013) yang terdiri dari 3 pernyataan.
b. Kepemimpinan  Transformasional: Peneliti  menggunakan  definsi  operasional kepemimpinan  transformasional dengan  mengutip  pada  definisi  yang  digunakan oleh Avolio, Bass, Walumbwa dan Zhu (2004) menggambarkan bahwa pemimpin transformasional adalah tipe kepemimpinan yang mempengaruhi karyawan melalui pengaruh  ideal,  motivasi  inspirasional,  stimulasi  intelektual,  dan  pertimbangan individual.  Peneliti  mengambil  keseluruhan  pernyataan  dalam  kuesioner kepemimpinan Avolio dan Bass (1995) yang berjumlah 20 pernyataan. Dalam job resources terdapat lima dimensi yang menjadi indikator pengukuran yaitu:
• Idealized  attributes atau idealized  influence  (attributes) dengan  definisi operasional  yaitu  pemimpin  transformasional  yang  berperilaku  dengan  cara yang  menghasilkan  kekaguman,  kepercayaan,  dan  rasa  hormat  dari  para pengikutnya. Dimensi ini berjumlah 4 pernyataan.
• Idealized  behaviors atau idealized  influence (behaviors) dengan  definisi operasional  yaitu  kepemimpinan  transformasional  mengacu  pada  pidato
pemimpin  dan  perilaku  yang  memberi  makna  dan  tantangan  terhadap  karya pengikut. Dimensi ini berjumlah 4 pernyataan
• Inspirational  motivation dengan  definisi  operasional  yaitu  kepemimpinan transformasional mengacu pada pidato pemimpin dan perilaku yang memberi makna  dan  tantangan  terhadap  karya  pengikut.  Dimensi  ini  berjumlah  4 pernyataan
• Intellectual  stimulation dengan  definisi  operasional  yaitu  perilaku  pemimpin transformasional yang mendorong pengikut untuk menjadi kreatif dan inovatif dengan  menantang  asumsi  dan  mencoba  untuk  melihat  masalah  melalui perspektif baru dan berbeda. Dimensi ini berjumlah 4 pernyataan.
• Individual  consideration dengan  definisi  operasional  yaitu  pemimpin transformasional yang sadar akan kebutuhan pengikut akan pertumbuhan dan perkembangan  dan  bertindak  sebagai  mentor  atau  pelatih,  bekerja  dengan pengikut  untuk  mengembangkannya  lebih  jauh  berdasarkan  perbedaan kebutuhan  dan  keinginan  individual  mereka.  Indikator  ini  berjumlah  4 pernyataan.
c. Organizational  Commitment: Peneliti  menggunakan  definsi  operasional organizational  commitment dengan  mengutip  pada  definisi  yang  digunakan  oleh Porter,  Steers,  Mowday  dan  Boulian  (1974)  yaitu  kekuatan  atau  komitmen  yang timbul dari dalam diri karyawan yang berhubungan dengan keterlibatannya dalam perusahaan.  Peneliti  menyadur  kuesioner  Eisenberger,  Arneli,  Rexwinkel,  Lynch dan Rhoades (2001) yang berjumlah 6 pernyataan. Mereka menggunakan kuesioner ini  dengan  menggabungkan  5  pernyataan  dari Meyer  and  Allen’s  Affective Commitment Scale (Meyer dan Allen, 1997; Meyer, Allen dan Smith, 1993 dalam Eisenberger, Arneli, Rexwinkel, Lynch dan Rhoades, 2001) dan 1 pernyataan yang berhubungan dengan organizational membership dari Organizational Commitment Questionnaire (Mowday,  Steers  dan  Porter,  1979).  Peneliti  menggunakan  jenis kuesioner ini karena peneliti ingin memfokuskan penelitian pada dimensi affective commitment dalam organizational commitment .
d. Job  Performance: Peneliti  menggunakan  definsi  operasional job  performance dengan mengutip pada definisi yang digunakan oleh Babin dan Boles (1998) yaitu tingkat produktivitas seorang pekerja terhadap pekerjaannya yang berhubungan juga
dengan rekan kerjanya dan beberapa pekerjaan yang berhubungan perilaku dan hasil yang diharapkan dapat tercapai oleh pekerja tersebut. Peneliti menyadur kuesioner Babin dan Boles (1998) yang berjumlah 7 pernyataan. Mereka mengambil kuesioner Singh,  Verbeke  dan  Rhoads  (1996),  dalam  Babin  dan  Boles  (1998)  yang memfokuskan  pada  pandangan  responden  pada  kinerja  rekan  kerja  mereka. Pengukuran ini diadaptasi dari penelitian sebelumnya di bidang pemasaran untuk melihat requirement khusus untuk posisi waitress.
e. Work  Engagement: Peneliti  menggunakan  definsi  operasional work  engagement dengan  mengutip  pada  definisi  yang  digunakan  oleh  Schaufelli,  Martinez,  Pinto, Salanova  dan  Bakker  (2002)  mendefinisikan work  engagement sebagai  suatu  hal yang positif, kepuasan diri, hal yang berhubungan dengan pekerjaan dan pemikiran yang  mempunyai  beberapa  karakter  seperti vigor,  dedication  dan  absorption. Peneliti  mengambil  pernyataan  dalam  kuesioner  Schaufelli,  Martinez,  Pinto, Salanova  dan  Bakker  (2002)  yang  berjumlah  17  pernyataan.  Dalam  variabel  ini terdapat lima dimensi yang menjadi indikator pengukuran work engagement yaitu:
• Vigor dengan definisi operasional yaitu tingginya tingkat energi dan ketahanan mental.  Dimensi ini terdiri dari 6 pernyataan.
• Dedication dengan definisi operasional yaitu keterlibatan dalam pekerjaan oleh seseorang  dan  perasaan  antusias  akan  pekerjaan.  Dimensi  ini  terdiri  dari  5 pernyataan.
• Absorption dengan definisi operasional yaitu penuh konsentrasi dan asyik dalam pekerjaan seakan-akan waktu berlalu dengan cepat. Dimensi ini terdiri dari 6 pernyataan.
Penelitian ini menggunakan multiple regresi analisis yang juga menggunakan variabel mediator yaitu work engagement sebagai penghubung variabel independent terhadap variabel dependent . Oleh karena itu peneliti menggunakan teori dari Baron dan Kenny (1986). Baron dan Kenny mendeskripsikan variabel mediator sebagai variabel kualitatif atau kuantitatif yang mempengaruhi arah dan/atau kekuatan hubungan antara variabel independent dengan variabel dependen,  khususnya  dalam  kerangka  analisis  korelasional  sehinggi  variabel  ketiga  yang mempengaruhi  korelasi zero-order antara  dua  variabel  lainnya.  Untuk  melihat  apakah hubungan antar variabel tersebut signifikan maka perlu dilihat nilai koefisiennya.
Peneliti kemudian melakukan uji validitas dan reliabilitas dimana peneliti menggunakan rumus suppressed di dalam kode syntas SPSS 23 dengan nilai factor loading di bawah 0,5 pada tabel component matrix akan terhapus semua. Selain itu, terkait uji realiabilitas apaila dimensi tersebut  mempunyai  nilai cronbach  alpha kurang  dari  0,6  maka  peneliti  menghapus  butir pernyataan guna mencapai nilai 0,6. Dari total 65 pernyataan yang diajukan oleh peneliti dalam kuesioner,  terdapat  57  pernyataan  hasil  dari  uji  validasi  dan  reliabilitas  dengan cronbach’s alpha di atas 0,6.

## HASIL
Pada penelitian ini, dari 164 kuesioner yang disebar hanya terdapat 80 kuesioner yang kembali dan dapat diolah datanya. Beberapa responden tidak mengisi kuesiner secara lengkap misalnya dengan mengosongkan beberapa jawaban. Asumsi peneliti adalah dikarenakan lembar jawaban  merupakan  lembar  bolak-balik  sehingga  responden  tidak  secara  fokus  membaca pernyataan yang diajukan. Selain itu, penyebaran kuesioner yang dilakukan kepada beberapa responden  tidak  secara  langsung  melainkan  melalui  manajer  cabang  yang  mengikuti  Rapat Kerja  Tahunan  (RKT)  RKT  di  Solo  membuat respond  rate berkurang.  Terdapat  beberapa manajer cabang yang tidak hadir dalam RKT sehingga kuesioner yang dibagikan oleh peneliti harus dikirimkan melalui pihak ketiga seperti Tiki, JNE atau Gojek. Hal itu kemudian membuat proses  pengembalian  kuesioner  menjadi  terhambat  dan  terkadang  kuesioner  yang  dibagikan tidak kembali. Peneliti melakukan uji hipotesis guna melihat apakah hipotesis penelitian ini secara signifikan terbukti.
Hasil dari uji regresi linear jyang dilakukan oleh peneliti secara singkat dapat dijelaskan dari gambar 2.
Gambar 2 Diagram Model Penelitian setelah dilakukan Uji Regresi Hasil olah data SPSS
Job Resources Transformational Leadership Organizational Commitment Job Performance Work Engagement
Work  Engagement berpengaruh  sebagai  Mediator  antara Job  Resources dengan Organizational Commitment
Tahap pertama adalah meregresi hubungan antara job resources dengan organizational commitment yang  memperlihatkan  hubungan  yang  tidak  signifikan  dengan  nilai β =0,237, p >0,05. Tahap  kedua  adalah  meregresi  hubungan  antara job  resources dengan work engagement yang  memperlihatkan  hubungan  yang  signifikan  dengan  nilai β =0,590, p <0,05. Tahap  ketiga  adalah  meregresi  hubungan  antara work  engagement dengan organizational commitment yang  memperlihatkan  hubungan  yang  signifikan  dengan  nilai β =0,641, p <0,05. Dari ketiga tahapan tersebut maka dapat disimpulkan bahwa work engagement berperan sebagai full mediator antara job resources dengan organizational commitment.
Work  Engagement berpengaruh  sebagai  Mediator  antara Job  Resources dengan Job Performance
Hipotesis 2 menggunakan tahapan yang sama dengan apa yang dilakukan di hipotesis 1. Tahap pertama peneliti meregresi hubungan antara job resources dengan job performance yang memperlihatkan hubungan yang tidak signifikan dengan nilai β =0,114, p >0,05. Tahap kedua adalah  meregresi  hubungan  antara job  resources dengan work  engagement yang memperlihatkan hubungan yang signifikan dengan nilai β =0,590, p <0,05. Tahap ketiga adalah meregresi hubungan antara work engagement dengan job performance yang memperlihatkan hubungan yang signifikan dengan nilai β =0,378, p <0,05. Dari ketiga tahapan tersebut maka dapat disimpulkan bahwa work engagement berperan sebagai full mediator antara job resources dengan job performance.
Work  Engagement berpengaruh  sebagai  Mediator  antara  Kepemimpinan Transformasional dengan Organizational Commitment
Peneliti menggunakan cara yang sama untuk melihat signifikansi Hipotesis 3. Tahapan pertama  adalah  melihat  regresi  hubungan  antara  kepemimpinan  transformasional  dengan organizational commitment yang dibuktikan dengan nilai β =0,568, p >0,05. Oleh karena itu, dapat dikatakan  kepemimpinan  transformasional  mempunyai  hubungan  signifikan  positif dengan  organizational  commitment.  Tahap  kedua  adalah  melihat  regresi  hubungan  antara kepemimpinan  transformasional  dengan work  engagement yang  dibuktikan  dengan  nilai β =0,435, p >0,05.  Kepemimpinan  transformasional  mempunyai  hubungan  signifikan  positif dengan  work  engagement.  Tahap  ketiga  adalah  melihat  regresi  hubungan  antara work engagement dengan organizational  commitment yang  memperlihatkan  hubungan  yang
signifikan dengan nilai β =0,641, p <0,05. Dari ketiga tahapan tersebut maka dapat disimpulkan bahwa work  engagement berperan  sebagai  partial  mediator  antara  kepemimpinan transformasional dengan organizational commitment.
Work  Engagement berpengaruh  sebagai  Mediator  antara  Kepemimpinan Transformasional dengan Job Performance
Hipotesis  terakhir  yang  akan  dibuktikan  hubungannya  adalah  Hipotesis  4.  Pertama peneliti meregresi hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan job performance yang memperlihatkan hubungan yang tidak signifikan dengan nilai β =0,087, p >0,05. Kedua adalah meregresi hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan work engagement yang memperlihatkan hubungan yang signifikan dengan nilai β =0,435, p <0,05. Tahap ketiga adalah  meregresi  hubungan  antara work  engagement dengan job  performance yang memperlihatkan hubungan yang signifikan dengan nilai β =0,378, p <0,05. Dari ketiga tahapan tersebut  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  work  engagement  berperan  sebagai  full  mediator antara kepemimpinan transformasional dengan job performance.

## DISKUSI
Peneliti  memfokuskan  pembahasan  dalam  penelitian  ini  dengan  terlebih  dahulu membahas  mengenai  peranan  dari work  engagement sebagai  mediator  untuk  kedua  variabel independen  dan  variabel  dependen.  Dari  keempat  pembuktian  hipotesis  mengenai work engagement sebagai  mediator  untuk  variabel  independen job  resources dan  kepemimpinan transformasional terhadap variabel dependen organizational commitment dan job performance , peneliti menjabarkan mengenai total effect s yang dihasilkan dari keempat hubungan tersebut dengan work engagement sebagai mediator. Menurut Bentler dan Freeman (1983) dalam Bollen (1987) total effect s merupakan jumlah kekuatan koefisien matriks yang didefinisikan hanya jika kondisi  stabilitas  tertentu  bertemu.  Penelitian  Alwin  dan  Hauser  (1975)  telah  menggunakan koefisien reduced-form untuk  menentukan total  effects .  Namun  sebagian  besar  peneliti mengggunakan  beberapa  kombinasi  misalnya  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Graff  dan Schmidt (1982).
Dari tabel 1 dapat terlihat bahwa total effects paling besar didapat dari work engagement yang  memediasi  hubungan  antara  kepemimpinan  transformasional  dengan organizational commitment. Hal ini terlihat dari nilai total effects yaitu 0,548. Selanjutnya nilai total effects paling kecil yaitu  work  engagement yang  memediasi  hubungan  antara  kepemimpinan transformasional dengan job performance yaitu sebesar 0,164.
Tabel 1 Total Effects Work Engagement sebagai Mediator

## Sumber: Hasil data olahan SPSS
Apabila dikaitkan dengan keadaan di LPIA, pada saat dilakukannya wawancara terlihat bahwa  manajer  cabang  merasa  belum  menemukan  adanya  sosok  seorang  pemimpin  yang transformasional  dari  atasannya  langsung  yaitu  presiden  direktur  LPIA  sehingga  kurang terciptanya organizational commitment dalam diri manajer cabang. Padahal apabila dillihat dari hasil penelitian menunjukan adanya hubungan yang bersignifikan positif antara kepemimpinan transformasional  dengan organizational  commitment. Namun  peneliti  melihat  bahwa persebaran responden yang paling banyak berdasarkan posisi atau jabatan jatuh pada level staff, sehingga kemudian peneliti melihat bahwa karyawan yang berada di level karyawan merasa bahwa  pemimpin  mereka  dalam  hal  ini  manajer  cabang  masing-masing  telah  memiliki  tipe kepemimpinan transformational.
Pemimpin  transformasional  melibatkan  karyawannya  secara  keseluruhan  sehingga karyawan  tersebut  merasa  dilibatkan  dan  termotivasi  untuk  menjadi  pemimpin  selanjutnya. Selain itu, work engagement sebagai mediator antara kedua variabel tersebut juga dinyatakan positif dalam uji hipotesis.
Dengan dilihatnya nilai β untuk vigor yaitu nilai β =0,314 dan untuk absorption yaitu nilai β =0,635,  dapat  terlihat  bahwa  terdapat  hubungan  yang  positif  antar  keduanya.  Begitu  juga dengan hubungan antara work engagement dengan organizational commitment dimana vigor mempunyai nilai β =0,301 dan absorption mempunyai nilai β =0,245 sehingga hubungan antara keduanya merupakan hubungan yang signifikan positif. Sehingga kemudian peneliti melihat bahwa  dengan  atau  tanpa  adanya work  engagement terdapat  hubungan  yang  bersignifikansi positif  antara  kepemimpinan  transformasional  dengan organizatonal  commitment. Hal  ini misalnya  saja  dapat  dibuktikan  dengan  sikap  kepemimpinan  yang  dilakukan  oleh  manajer cabang di LPIA dimana mereka mau untuk bersusah payah bekerja dengan mengambil jatah hari libur mereka yaitu hari Minggu untuk mengerjakan laporan, tetap memantau keadaan dan keamanan dari cabang serta melakukan perencanaan untuk mendapatkan target sales yang telah
Hubungan Mediator Total Effects JR-WE-OC 0,378 JR-WE-JP 0,223 TFL-WE-OC 0,548 TFL-WE-JP 0,164
ditetapkan  oleh  kantor  pusat.  Karyawan  yang  melihat  bahwa  atasannya  bekerja  keras menimbulkan komitmen pada diri mereka untuk mencontoh sikap yang dilakukan oleh para manajer,  serta  menimbulkan  kesadaran  diri  untuk  kemudian  memberikan  komitmen  pada pekerjaan mereka masing-masing.
Hasil total effects tertinggi kedua dicapai oleh hubungan antara job rescources dengan organizational commitment yang tentunya dimediasi oleh work engagement. Berdasarkan hasil penelitian  yang  ada work  engagement berperan  sebagai full  mediator antara job  resources dengan organizational  commitment dengan  nilai coefficient  matrix sebesar  0,229.  Hal  ini membuktikan  bahwa  komitmen  karyawan  terhadap  organisasi  tidak  dapat  tercapai  hanya dengan  dukungan  dari  perusahaan  dan  adanya  penilaian  yang  objektif  dari  atasan  langsung, tetapi  karyawan  tersebut  juga  harus  merasa  antusias  dengan  pekerjannya.  Rasa  antusiasme karyawan akan terlihat dari tingginya mental karyawan dalam menghadapi berbagai tekanan dan tanggung jawab dalam pekerjaannya.
Karyawan  melakukan  tanggung  jawab  tersebut  dengan  senang  hati  dan  terlarut  dalam pekerjaannya.  Dari  wawancara  yang  dilakukan  sebelumnya  terlihat  bahwa  terdapat  banyak karyawan yang dikarenakan mendapatkan dukungan dari perusahaan dan atasan langsung nya secara  nyata  dan  terlihat  dalam  pekerjaan  sehari-hari.  Hal  tersebut  memunculkan  adanya keterlibatan karyawan pada perusahaan secara khusus dalam bentuk karyawan semakin fokus dalam melakukan pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan serta tidak dengan marah atau bersungut-sungut  mengerjakan  tugas  dan  tanggung  jawabnya.  Hal  tersebut  akhirnya memunculkan komitment karyawan terhadap perusahaan dikarenakan persamaan visi dan misi serta tujuan dengan LPIA. Data penelitian juga menunjukkan hasil bahwa vigor dan absorption merupakan dimensi yang bersignifkansi positif terhadap job performance yang diperlihatkan dengan nilai β untuk vigor yaitu nilai β =0,635 sedangkan absorption β =0,245.
Salah  satu  manajer  yang  telah  bekerja  lebih  dari  10  tahun  mengatakan  bahwa  dirinya bekerja di LPIA dikarenakan adanya dukungan yang dirasakan dari perusahaan pada saat dia bekerja sehingga kemudian dari dukungan tersebut, karyawan merasa diperhatikan sehingga setiap  pekerjaan  yang  diberikan  kepadanya  dikerjakan  dengan  sungguh-sungguh  dan  fokus. Walapun pekerjaan tersebut memakan waktu yang lama dan menyita hari liburnya, karyawan tersebut tetap memberikan yang terbaik.
Hal yang sama terjadi pada saat work engagement berperan sebagai full mediator antara job  resources dengan job  performance .  Seperti  yang  telah  dijabarkan  dalam  analisis  untuk
hubungan work  engagement dengan job  resources terlihat  bahwa vigor dan absorption merupakan dimensi dari work engagement yang bersignifkan positif terhadap job resources . Namun,  dari  data  penelitian  menunjukan  bahwa  dimensi  dari work  engagement yang mempunyai ubungan positif dengan job performance hanyalah vigor yang diperlihatkan dengan nilai β =0,635.  Hal  ini  menjelaskan  bahwa  faktor vigor yaitu  kemauan  bekerja  dan memfokuskan diri pada pekerjaan dan tanggung jawab merupakan faktor yang paling signifikan dalam hubungannya dengan peningkatan kinerja karyawan.
Dalam  kenyataan  di  lapangan,  terlihat  bahwa  karyawan  dengan  faktor-faktor  seperti performance  feedback dan  dukungan  langsung  dari  atasan  dan  dari  perusahaan  mempunyai hubungan yang signifikan dengan work engagement. Hasil pekerjaan yang diberikan feedback berupa pujian atau kritikan membangun bagi karyawan dianggap mampu membuat karyawan merasa  harus  memberikan  yang  lebih  baik  untuk  pekerjaannya  yang  lain.  Dengan  adanya perasaan tersebut maka karyawan mulai terpacu untuk memberikan performance kerja yang semakin baik dari hari ke hari. Sikap dan mental yang fokus dalam pekerjaan (dimensi vigor dalam work engagement ) berperan pentng dalam pencapaian job peformance karyawan.
Peranan work engagement sebagai mediator yang paling akhir yaitu sebagai full mediator antara kepemimpinan transformasional dengan job performance . Dari hasil uji hipotesis terlihat bahwa variabel kepemimpinan transformasional harus melalui work engagement untuk dapat mencapai variabel job performance. Dimensi work engagement yang signifikan positif yaitu vigor dan absorption dengan  kepemimpinan  transformasional  telah  dibahas  di  paragraf sebelumnya.  Untuk  hubungan  antara work  engagement terhadap job  performance terlihat bahwa hanya vigor saja yang mempunyai hubungan yang positif signifikan. Dari hasil tersebut, dapat disimpulkan bahwa di LPIA untuk mencapai performance kerja yang tinggi melalui tipe kepemimpinan transformasional haruslah melalui pemenuhan work engagement .
Dalam fakta di lapangan, dapat dibuktikan bahwa dengan terpenuhinya tipe pemimpin yang  transformasional,  karyawan  merasa  lebih  terlibat  dengan  pekerjaaanya.  Keterlibatan karyawan  terlihat  dari  semakin  fokusnya  karyawan  dalam  pekerjaannya  setelah  melihat pemimpinnya  melakukan  pekerjaan  yang  sama  bahkan  lebih  berat  yang  dilakukan  oleh pemimpin  di  depan  karyawannya  tersebut.  Selain  itu  adanya  motivasi  dari  pemimpin  yang mendorong karyawannya untuk lebih fokus dan aktif dalam mengembang tanggung jawabnya.
Setiap hari, sesuai dengan hasil wawancara dengan salah satu branch manajer , disebutkan bahwa  sebelum  memulai  kegiatan  belajar-mengajar  dan  bekerja,  karyawan  LPIA  akan
melakukan  briefing  pagi  yang  dipimpin  langsung  oleh  atasan  paling  tinggi  di  cabang,  bisa dilakukan oleh branch manajer atau assistant manajer apabila branch manajer berhalangan. Dengan adanya briefing pagi tersebut, karyawan diingatkan kembali mengenai visi, misi serta tujuan perusahaan. Target serta tujuan yang akan datang juga disampaikan dalam briefing ini. Hal  ini  kemudian  dapat  menjadi  motivasi  bagi  karyawan  untuk  merasa  lebih  terlibat  dalam pekerjaannya sehingga kemudian meningkatkan performance kerja karyawan yang bekerja di cabang tersebut. Hal sebaliknya juga dapat terjadi tatkala branch manajer nya tidak mempunyai tipe  kepemimpinan  transformasional  maka  karyawan  yang  bekerja  di  cabang  tersebut  tidak merasa engaged dengan  pekerjaannya  dan  mengakibatkan  turunnya performance kerja karyawan.

## KESIMPULAN
Berdasarkan kepada hasil analisis dan pembahasan yang dilakukan pada bab sebelumnya, maka dapat dibuat kesimpulan atas hasil penelitian yang telah dilakukan sebagai berikut:
1. Work  engagement berpengaruh  sebagai  mediator  antara job  resources terhadap organizational  commitment terbukti  melalui  hasil  analisis.  Dapat  disimpulkan bahwa, job resources memberikan pengaruh terhadap organizational commitment apabila melalui work engangement.
2. Work engagement berpengaruh sebagai mediator antara job resources terhadap job performance terbukti  melalui  hasil  analisis.  Dapat  disimpulkan  bahwa, job resources memberikan  pengaruh  terhadap job  resources apabila  melalui work engangement.
3. Work  engagement berpengaruh  sebagai  mediator  antara  kepemimpinan transformasional  terhadap organizational  commitment terbukti  melalui  hasil analisis.  Dapat  disimpulkan  bahwa,  kepemimpan  transformational  dapat memberikan  pengaruh  secara  langsung  terhadap organizational  commitment , namun pengaruh tersebut akan menguat apabila melalui work engagement .
4. Work  engagement berpengaruh  sebagai  mediator  antara  kepemimpinan transformasional  terhadap job  performance terbukti  melalui  hasil  analisis.  Dapat disimpulkan  bahwa,  kepemimpinan  transformasional memberikan  pengaruh terhadap job performance apabila melalui work engangement.
Total effects yang paling besar ditemukan atas work engagement sebagai mediator antara kepemimpinan transformasional dengan organizational commitment.

## KETERBATASAN PENELITIAN
Keterbatasan yang dirasakan oleh peneliti di dalam melakukan penelitian ini diantaranya adalah  masih  ada  faktor-faktor  lain  yang  ada  di  dalam job  resources yang  menyebabkan karyawan LPIA engage serta yang dapat meningkatkan job performance dan organizational commitment pada karyawan namun belum diteliti pada penelitian ini. Serta disarankan untuk melakukan penelitian dengan cakupan ruang lingkup yang lebih luas dengan cara memasukkan independent variabel lain seperti job demands.

## DAFTAR PUSTAKA
Agyemang,  C.  B.,  &  Ofei,  S.  B.  (2013).  Employee  work  engagement  and  organizational commitment:  A  comparative  study  of  private  and  public-sector  organizations  in Ghana. European Journal of Business and Innovation Research , 1 (4), 20-33. Alwin, D. F.,  &  Hauser,  R.  M.  (1975).  The  decomposition  of  effects  in  path  analysis. American Sociological Review , 37-47.
Auh,  S.,  Menguc,  B.,  Spyropoulou,  S.,  &  Wang,  F.  (2016).  Service  employee  burnout  and engagement: the moderating role of power distance orientation. Journal of the Academy of Marketing Science , 44(6), 726-745.
Avolio,  B.  J.,  &  Bass,  B.  M.  (1995).  Individual  consideration  viewed  at  multiple  levels  of analysis:  A  multi-level  framework  for  examining  the  diffusion  of  transformational leadership. The Leadership Quarterly , 6 (2), 199-218.
Babin, B. J., & Boles, J. S. (1998). Employee behavior in a service environment: A model and test of potential differences between men and women. The Journal of Marketing , 77-91.
Bakker,  A.  B.,  &  Demerouti,  E.  (2007).  The  job  demands-resources  model:  State  of  the art. Journal of Managerial Psychology , 22 (3), 309-328.
Bakker,  A.  B.,  &  Demerouti,  E.  (2008).  Towards  a  model  of  work  engagement. Career Development International , 13 (3), 209-223.
Barbier,  M.,  Hansez,  I.,  Chmiel,  N.,  &  Demerouti,  E.  (2013).  Performance  expectations, personal resources, and job resources: how do they predict work engagement? European Journal of Work and Organizational Psychology , 22 (6), 750-762.
Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator–mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology , 51 (6), 1173-1182.
Bentler,  P.  M.,  &  Freeman,  E.  H.  (1983).  Tests  for  stability  in  linear  structural  equation systems. Psychometrika , 48 (1), 143-145.
Bollen,  K.  A.  (1987).  Total,  direct,  and  indirect  effects  in  structural  equation models. Sociological Methodology , 37-69.
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands- resources model of burnout. Journal of Applied psychology , 86 (3), 499-512.
Denura, F. (2015, 22 Mei). Saatnya lembaga kursus berbenah. Sinar Harapan , 26.
Eisenberger, R., Armeli, S., Rexwinkel, B., Lynch, P. D., & Rhoades, L. (2001). Reciprocation of perceived organizational support. Journal of Applied Psychology , 86 (1), 42-51.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchinson, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology , 71, 500-507.
Graff, J., & Schmidt, P. (1982). A general model for decomposition of effects. Systems Under Indirect Observation: Causality, Structure, Prediction. 131-148.
Hayati,  D.,  Charkhabi,  M.,  &  Naami,  A.  (2014).  The  relationship  between  transformational leadership  and  work  engagement  in  governmental  hospitals  nurses:  a  survey study. Springerplus , 3 (1), 25-32.
Hong, G., Cho, Y., Froese, F. J., & Shin, M. (2016). The effect of leadership styles, rank, and seniority on affective organizational commitment: A comparative study of US and Korean employees. Cross Cultural & Strategic Management , 23 (2), 340-362.
Indonesia (1945). Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945 (UUD 1945). Jakarta: Indonesia.
Indonesia (2003). Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional. Jakarta: Indonesia.
Kementerian  Pendidikan  dan  Kebudayaan  RI  (2016,  28  Januari). Jumlah  data  satuan pendidikan nonformal per provinsi tahun 2015. 20 Mei, 2017. referensi.data.kemdikbud.go.id/index31.php.
Kementerian  Pendidikan  dan  Kebudayaan  RI  (2017,  5  Februari). Jumlah  data  satuan pendidikan nonformal per provinsi tahun 2016. 20 Mei, 2017.
referensi.data.kemdikbud.go.id/index31.php.
Kurniawan, Rusi. (2017, 1 Maret). Wawancara personal.
LPIA. 2017. Job Description . Jakarta: LPIA.
Miradj,  S.,  &  Sumarno,  S.  (2014).  Pemberdayaan  masyarakat  miskin,  melalui  proses pendidikan  nonformal,  upaya  meningkatkan  kesejahteraan  sosial  di  Kabupaten Halmahera Barat. Jurnal Pendidikan dan Pemberdayaan Masyarakat , 1 (1), 101-112.
Mowday, R. T., Porter, L. W., & Steers, R. (1982). Organizational linkage: the psychology of commitment,  absenteeism  and  turnover. Organizational  and  Occupational Psychology , 10 (3), 2008-2020.
Porter,  L.  W.,  Steers,  R.  M.,  Mowday,  R.  T.,  &  Boulian,  P.  V.  (1974).  Organizational commitment,  job  satisfaction,  and  turnover  among  psychiatric  technicians. Journal  of Applied Psychology , 59 (5), 603-609.
Rhoades, L., Eisenberger, R., & Armeli, S. (2001). Affective commitment to the organization: The  contribution  of  perceived  organizational  support. Journal  of  Applied Psychology , 86 (5), 825-836.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with  burnout  and  engagement:  A  multi - sample  study. Journal  of  Organizational Behavior , 25 (3), 293-315.
Schaufeli, W. B., Martinez, I. M., Pinto, A. M., Salanova, M., & Bakker, A. B. (2002). Burnout and  engagement  in  university  students:  A  cross-national. Journal  of  Cross-Cultural Psychology, 464-481.
Setiawan, D. (2008). Membiakkan usaha di jalur Pendidikan. Pebisnis , 44-46.
UNESCO (2016). Pendidikan bagi manusia dan bumi: Menciptakan masa depan berkelanjutan untuk semua. Jakarta: UNESCO.
UNDP  (2016). Laporan  pembangunan  manusia/Human  Development  Report  2016 .  Jakarta: UNDP.
Yahaya, R., & Ebrahim, F. (2016). Leadership styles and organizational commitment: literature review. Journal of Management Development , 35 (2), 190-216.
Yulianto, Bambang Sri. (2017, 7 Maret). Wawancara personal.