## APAKAH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN LEADER‐MEMBER EXCHANGE DAPAT MENINGKATKAN KOMITMEN ORGANISASI PNS MILLENNIALS ?

## Safinatul Wahidah
Magister Media dan Komunikasi, FISIP, Universitas Airlangga
E‐mail: safinatul.wahidah‐2021@fisip.unair.ac.id

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan menguji pengaruh kepemimpinan transformasional dan leader‐member exchange pada PNS millennials .  Penelitian  ini  menggunakan  metode  kuantitati  dan  tipe  penelitian  ekploratif.  Pengambilan sampel  dilakukan  dengan  menggunakan  teknin non‐probability  sampling .  Metode  pengumpulan  data menggunakan Multifactor Leadership Questionnaire , Leader Member Exchange – Multi Dimensional Measures , dan    Skala  Komitmen  Organisasi.  Pengujian  hipotesis  dilakukan  dengan  menggunakan  teknik  analisis  regresi ganda dengan hasil penelitian yang menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dan leader‐member exchange dapat memprediksi tingkat komitmen organisasi PNS millennials , dan pengaruh yang diberikan leader‐ member exchange lebih besar daripada pengaruh kepemimpinan transformasional.
Kata  kunci:  generasi  millennials,  kepemimpinan  transformasional,  leade‐member  exchange,  komitmen organisasi

## CAN TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND LEADER‐MEMBER EXCHANGE BE ABLE TO MAINTAIN THE ORGANIZATIONAL COMMITMENT OF MILLENNIAL PUBLIC OFFICERS ?

## Abstract
This study examines the effect of transformational leadership and leader‐member exchange on the millennial public officer. This study uses a quantitative method and exploratory research types. Sampling was done by using a non‐probability sampling technique. Data collection methods use the Multifactor Leadership Questionnaire, Leader‐Member  Exchange  –  Multi‐Dimensional Measures,  and  Organizational  Commitment  Scale.  Hypothesis testing  was  carried  out  using  multiple  regression  analysis  techniques,  with  research  results  showing  that transformational  leadership  and  leader‐member  exchange  can  predict  millennial  PNS  organizational commitment levels, and the effect of leader‐member exchange is greater than the effect of transformational leadership.
Keywords:  millennials  generation,  transformational  leadership,  leader‐member  exchange,  organizational commitment.

## Pendahuluan
Perubahan demografis terjadi dalam berbagai bidang kehidupan, termasuk dalam organisasi. Salah  satu  perubahan  demografis  yang  memberikan  dampak  pada  organisasi  adalah  perubahan generasi. Perbedaan generasi memberikan pengalaman yang berbeda pada setiap generasi dalam menjalankan organisasi dan berkomunikasi di dalamnya (Miller, 2014).
Pembagian  generasi  berdasarkan  kesamaan  dalam  tahun  lahir  dan  kesamaan  terkait  dalam pengalaman disebut juga dengan generational cohort (Schuman & Scott, 1989 dalam Miller, 2014).
Menurut generational  cohort  theory ,  orang  yang  lahir  dalam  rentang  tahun  tertentu  berbagi pengalaman dan peristiwa sosial dan penting yang sama dengan individu yang lahir pada rentang tahun yang sama. Pengalaman dan peristiwa yang dialami terkait dengan perkembangan ekonomi, politik,  dan  teknologi,  yang  membentuk  keyakinan,  norma,  identitas,  dan  nilai  individu‐individu tersebut (Sessa dkk, 2007; Becton dkk, 2014). Hal tersebut membentuk bagaimana orang‐ nilai,orang dari satu generasi memandang dan menilai dunia.
Generasi dapat dikategorikan menjadi empat generasi berdasarkan karakteristiknya antara lain Tradisionalis (1940 ‐ 1950), Baby Boomer (1946 ‐ 1964), Generasi X (1965 ‐ 1979), dan Generasi Y atau Millennials (1980 ‐ 2000) (Meier, dkk, 2010). Generasi X dan Y merupakan dua generasi terbanyak yang saat ini mengisi ketersediaan lapangan kerja. Berbeda dengan generasi sebelumnya, generasi millennials dikenal  sebagai  pekerja  yang  kurang  memiliki  rasa  tanggung  jawab,  akuntabilitas,  dan komitmen (Osburn, 2007, p. D6 dalam Miller, 2014). Pemimpin beberapa organisasi menjelaskan hal yang serupa terkait kecenderungan generasi millennials untuk berganti pekerjaan. Kebiasaan beralih dari sebuah pekerjaan ke pekerjaan lain dengan tujuan untuk mendapatkan pekerjaan yang menurut mereka lebih baik menunjukkan kurangnya komitmen organisasi pada millennials (Glazer, Mahoney,
& Randall, 2019).
Disisi lain, generasi millennials juga dipandang memiliki motivasi tinggi, bersedia bertahan di perusahaan jika mendapatkan tantangan dan kesempatan (Miller, 2014: 268). Selain itu,  terdapat sejumlah  isu‐isu  terkait  sikap  dan  pola  komunikasi  serta  tingkat  kedekatan  generasi millennials terhadap  pemimpin.  Hal  ini  berbeda  dengan  generasi  sebelumnya  (Glazer,  Mahoney,  &  Randall, 2019). Pemimpin memainkan peran penting dalam hal ini, mengingat bahwa para pemimpin berbagi sasaran,  menetapkan  visi,  dan  tujuan,  memberikan  motivasi  kepada  bawahan,  serta  membangun budaya organisasi melalui pesan yang mereka sampaikan. Kata‐kata seorang pemimpin adalah alat untuk  menjalankan  kekuasaan  dan  kekuatan  untuk  memotivasi  dan  mempersuasi,  dengan mendorong keterlibatan anggotanya untuk mencapai visi dan tujuan bersama.
Pemimpin  yang  memiliki  kepemimpinan  transformasional,  dapat  melakukan  perubahan (transformasi)  pada  bawahan  sebagai  upaya  untuk  mencapai  tujuan  dengan  cara  fokus  dan memperhatikan  kebutuhan  bawahan  dengan  menunjukkan  kharisma,  memberikan  inspirasi  dan motivasi bawahan secara individu. Bawahan loyal, kagum, dan percaya kepada pemimpin tersebut karena  ia  mampu  menjadi  teladan  dalam  organisasi.  Bass  dalam  Judge  dan  Robbins  (2013) menjelaskan bahwa pemimpin yang dapat memberikan rangsangan intelektual dan pertimbangan secara  individual  pada  masing‐masing  bawahan  disebut  dengan  pemimpin  yang  memiliki karakteristik  kepemimpinan  transformasional.  Pemimpin  transformasional  memberikan  dorongan perubahan dan motivasi, serta membentuk kesadaran kepada bawahan akan pentingnya hasil kerja, organisasi, dan memenuhi kebutuhan lebih tinggi yang mereka miliki.
Graen (1976 dalam Miller, 2014) berpendapat bahwa peran di dalam organisasi dikembangkan oleh karyawan melalui proses perputaran sosial mereka dengan pemimpin. Selain itu, bahwa anggota organisasi  dalam  hal  ini  bawahan  dan  karyawan,  menyelesaikan  tugas‐tugas  mereka  di  dalam organisasi  melalui  peran.  Kualitas  hubungan  bawahan  dan  atasan  ini  disebut leader‐member exchange . Mereka mengembangkan peran dengan melakukan interaksi bersama orang lain di dalam organisasi. Hubungan supervisor‐subordinate dyad tersebut sangat penting untuk mengembangkan peran  karyawan.  Teori leader‐member  exchange menjelaskan  hubungan  tersebut  sebagai  proses dyadic atau timbal balik yang dilakukan oleh atasan kepada bawahan. Proses dyadic dilakukan dalam
rangka  mengembangkan  hubungan  interpersonal  melalui  perlakuan  yang  berbeda  pada  setiap bawahan  (O'Donnell,  Yukl,  &  Taber,  2012).  Dienesch  dan  Liden  (1986)  menggambarkan  empat dimensi dari  leader‐member  exchange ,  meliputi contribution,  affect,  professional  respect, dan loyalty . Keempat dimensi tersebut mendasari bagaimana hubungan interpersonal anatara karyawan dan  pemimpin  dapat  terjadi.  Karyawan  yang  kinerjanya  dianggap  mengesankan  oleh  atasan  akan mengembangkan  hubungan  timbal  balik  yang  berkualitas  lebih  baik  daripada  bawahan  yang kinerjanya kurang mengesankan oleh atasan.
Beberapa  penelitian  terdahulu  menunjukkan  bahwa  komunikasi  yang  dilakukan  pemimpin mendorong  komitmen  anggotanya  untuk  mencapai  visi  organisasi,  memahami  kontribusi  mereka dalam  keberhasilan  visi  perusahaan,  dan  dapat  melihat  peluang  karir  mereka  dalam  perusahaan (Harrison  and  Muhlberg).  Kepemimpinan  transformasional  memiliki  pengaruh  dalam  menjaga komitmen  organisasi  pegawai.  Doan,  dkk  (2020)  dalam  penelitiannya  menjelaskan  bahwa  gaya kepemimpinan transformasional memberikan pengaruh yang besar pada keberhasilan proyek dan sesuai  untuk  semua  jenis  proyek.  Selain  itu,  komitmen  manajer  proyek  juga  merupakan  faktor potensial  yang  dapat  menyebabkan  hasil  proyek  yang  berbeda.  Kinerja  organisasi  yang menguntungkan  juga  dipengaruhi  oleh  komitmen  manajemen.  Manajer  proyek  yang  memiliki komitmen  dapat  menciptakan  perubahan  positif  dalam  proyek  melalui  supervisi  pengembangan proyek dan memastikan sumber daya dalam proyek tersedia, yang pada gilirannya dapat mengarah pada  kesuksesan  manajemen.  Penelitian  senada  juga  dilakukan  oleh  Brown,  dkk  (2019)  juga menunjukkan  hasil  bahwa  gaya kepemimpinan dan leade‐member exchange berdampak langsung terhadap komitmen bawahan terhadap organisasi.
Organisasi  memerlukan  karyawan  yang  berkomitmen  untuk  mempertahankan  keunggulan kompetitif  yang  berkelanjutan    (Joo,  Yoon,  &  Jeung,  2012).  Penelitian  telah  menemukan  bahwa komitmen  organisasi  dipengaruhi  oleh  pengalaman  kerja,  karakteristik  kinerja,  karakteristik pekerjaan, hubungan kelompok/pemimpin, status peran, dan karakteristik organisasi (Meyer et al., 2012). Di antara berbagai faktor, kepemimpinan telah diakui sebagai salah satu kekuatan utama yang mengubah  perilaku  karyawan.  Secara  khusus,  kepemimpinan  transformasional  telah  dianggap sebagai komponen penting yang mendorong komitmen organisasi karyawan dalam berbagai bentuk organisasi (Hoffman dkk, 2011; Mesu, dkk, 2015).
Komitmen  karyawan  ini  juga  penting  bagi  organisasi  pemerintah,  termasuk  diantaranya karyawan  yang  bekerja  di  dalam    instansi  pemerintah,  yaitu  Pegawai  Negeri  Sipil  Negara  (PNS). Dampak dari fenomena rendahnya komitmen organisasi generasi millennials untuk tetap bertahan di dalam organisasi tempat mereka bekerja memberikan beberapa kemungkinan masalah yang dapat merugikan kinerja organisasi di masa depan. Dampak yang paling nyata adalah peningkatan angka investasi  yang  dibutuhkan  dalam  proses  seleksi,  rekrutmen,  dan  pelatihan  kerja.  Pada  Organisasi pemerintah, dibutuhkan tenaga, waktu, dan dana yang lebih dalam proses seleksi dan rekrutmen PNS jika dibandingkan dengan organisasi swasta.
Ancaman nyata yang lain bagi organisasi pemerintahan adalah bilamana tidak terselenggara proses  seleksi  dan  rekrutmen  tersebut  sebagaimana  disampaikan  oleh  Pemerintah  melalui Kemenpan RB bahwa pada tahun 2022 dipastikan tidak ada rekrutmen CPNS (calon pegawai negeri sipil). Sementara setiap tahun selalu ada PNS yang mencapai masa purna tugasnya. Berdasarkan data Badan Kepegawaian Negara (BKN) yang disampaikan dalam Buku Statistik Pegawai Negeri Sipil Juni
2022, jumlah PNS yang berstatus aktif per 30 Juni 2022 mengalami penurunan 0,1% dengan jumlah PNS  pada  Desember  2021.  Sebelumnya,  angka  penurunan  ini  sudah  terlihat  sejak  tahun‐tahun sebelumnya, seperti yang terlihat pada grafik gambar 1.1.

## Gambar 1.1 Pergerakan Jumlah PNS Tahun 2013‐2022 (BKN, 2022)
Oleh karena itu, menjadi penting bagi sebuah organisasi untuk dapat memelihara komitmen oganisasi  karyawan  demi  kelangsungan  masa  depan  organisasi.  Terutama  karyawan‐karyawan potensial yang memberikan peran dan sumbangsih penting dalam organisasi.
Berdasarkan  uraian  masalah  dan  hubungan  dengan  teori  tersebut,  peneliti  melakukan penelitian terkait pengaruh kepemimpinan transformasional dan leader‐member exchange terhadap komitmen  organisasi  pada  karyawan  generasi millennials .  Untuk  itu,  penelitian  ini  mencoba membuktikan kebenaran dari hipotesis penelitian yang disajikan dengan berbentuk kata‐kata, antara lain: 1) H1: kepemimpinan transformasional berpengaruh pada komitmen organisasi; 2) H2: leader‐ member exchange berpengaruh pada komitmen organisasi; 3) H3: kepemimpinan transformasional dan leader‐member exchange secara simultan berpengaruh pada komitmen organisasi.

## Metode Penelitian

## Metode Sampling dan Partisipan Penelitian
Peneliti  menggunakan  pendekatan  kuantitatif  dalam  penelitian  ini  karena  bertujuan  untuk menjelaskan  atau  menggambarkan  suatu  masalah  dan  hasil  dari  penelitian  tersebut  dapat digeneralisasikan. Peneliti menggunakan 36 sampel dalam penelitian ini. Pengambilan sampel dalam penelitian  ini  menggunakan  teknik non‐probability  sampling yang  dilakukan  dengan  tidak memberikan  peluang  yang  sama  pada  setiap  anggota  atau  unsur  populasi  untuk  diambil  menjadi sampel  (Neuman,  2014).  Selanjutnya  peneliti  melakukan convenience  sampling (disebut  juga accidental,  availability, atau haphazard sampling  yakni  teknik  untuk  menentukan  sampel berdasarkan  kebetulan.  Jadi,  peneliti  dapat  menggunakan  siapa  saja  yang  secara  tidak  sengaja berjumpa  dengannya  untuk  dijadikan  sebagai  sampel,  sepanjang  memenuhi  kriteria  peneliti (Neuman,  2014).  Subjek  dalam  penelitian  ini  adalah  PNS  di  sebuah  lembaga  pemerintah  non‐ kementerian X. Kriteria responden adalah PNS yang lahir pada tahun 1980 ‐ 2000. Populasi penelitian ini adalah PNS di lingkungan lembaga pemerintah non‐kementerian X sejumlah 336 orang.

## Instrumen Penelitian
Peneliti menggunakan kuisioner untuk pengumpulan data yang disajikan secara daring melalui google‐form . Pengukuran variabel penelitian ini menggunakan alat ukur yang telah di adaptasi dan di uji reliabilitasnya oleh peneliti sebelumnya. Kepemimpinan Transformasional diukur menggunakan skala kepemimpinan transformasional yaitu Multifactor Leadership Questionnaire berdasarkan teori Bass dan Avolio, dkk (2005) yang telah diadaptasi dan diuji validitasnya oleh Shari (2017), Leader‐ member  exchange diukur  dengan  LMX‐MDM ( Leader  Member  Exchange  –  Multi  Dimensional Measures ) (Liden & Maslyn, 1998) yang telah diadaptasi dan diuji validitasnya oleh Fuadiputra (2017), dan  skala  komitmen  menggunakan  skala  yang  dikembangkan  Meyer  &  Allen  (1998)  yang  telah diadaptasi  dan  diuji  validitasnya  oleh  Natasha  (2017). Blueprint masing‐masing  skala  dapat  dilijat pada tabel 1.
Tabel 1. Blueprint skala kepemimpinan transformasional, Leader‐Member Exchange , danKomitmen Organisasi
Jenis Skala Komponen Nomor AItem Jumlah Kepemimpinan Transformasional Idealized Influence 1,2,3,4,5,6,7,8 8 Intelectual Stimulation 9,10,11,12 4 Individual Consideration 13,14,15,16 4 Inspirational Motivation 17,18,19,20 4 Leader‐member exchange contribution 7,8,9 3 affect 1,2,3 3 loyalty 4,5,6 3 professional respect 10,11,12 3 Komitmen Organisasi affective 1,2,3,4,5,6, 6 continuance 7,8,9,10,11,12 6 normative commitment 13,14,15,16,17,18 6
Selanjutnya,  uji  reliabilitas  dilakukan  kepada  ketiga  alat  ukur  tersebut  dengan  tujuan  untuk mengetahui konsistensi atau keajegan alat ukur sehingga apabila hasilnya konsisten maka alat ukur dapat  digunakan  kembali.  Uji  reliabilitas  kepemimpinan  transformasional  memperoleh  nilai reliabilitas  sebesar  0,946,  nilai  reliabilitas leader  member  exchange sebesar  0,923,  dan  nilai reliabilitas komitmen organisiasi sebesar 0,649. Sebuah Alat ukur disebut memiliki reliabilitas baik bilamana memiliki nilai alpha cronbach di atas 0,600. Maka dapat disimpulkan bahwa ketiga alat ukur pada penelitian ini memiliki reliabilitas yang baik karena memperoleh nilai diatas 0,600.

## Analisis Data
Peneliti  menggunakan  analisis  regresi  linier  berganda  dengan  menggunakan  bantuan IBM Statistics 25 for windows untuk melakukan analisis data dalam penelitian ini. Analisis regresi linier berganda  merupakan  analisis  data  dengan  sebuah  variabel  terikat  dan  beberapa  variabel  bebas (Neuman, 2014). Penggunaan teknik ini disesuaikan dengan tujuan dari peneliti untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh antara kepemimpinan transformasional (variabel X1) dan leader‐member exchange (variabel X2) dengan komitmen organisasi (variabel Y).
Sebelum melakukan uji korelasi dan analisis regresi linier berganda, dilakukan uji asumsi untuk menentukan  model  analisis.  Terdapat  lima  jenis  uji  asumsi  yang  dilakukan  yaitu  uji  outliers,  uji heterokedastisitas, uji normalitas, uji multikolinearitas, dan uji linieritas.

## Hasil
Hasil uji ouliers pada kepemimpinan transformasional (KT), leader‐member exchange (LMX) , dan komitmen organisasi (KO) nilai z score pada masing‐ masing variabel menunjukkan hasil pada rentang  ‐3  sampai  dengan  3.  Kesimpulannya  adalah  tidak  ada  data  yang  berpotensi  sebagai  data outliers.

## Tabel 1. Uji Outliers
Descriptive Statistics N Min Max Mean Std. Dev Z score:  KT 36 ‐2.93218 1.55780 .00 1.00 Z score:  LMX 36 ‐2.51019 1.50116 .00 1.00 Z score:  KO 36 ‐2.32888 2.85578 .00 1.00
Hasil  uji  normalitas  pada  kepemimpinan  transformasional, leader‐member  exchange, dan komitmen organisasi diperoleh nilai sigfikansi one‐sample kolmogorov‐smirnov sebesar 0.200, yang artinya  lebih  besar  dari  0.05.  Data  disebut  terdistribusi  dengan  normal  jika  skor Asymp.  sig. lebih besar  dari  0,05  yang  menunjukkan  bahwa  sampel  yang  digunakan  mampu  mewakili  populasi. Kesimpulannya adalah persebaran data normal.

## Tabel 2. Uji Normalitas
One‐Sample  Kolmogorov‐Smirnov Test Unstandardized Res. N 36 Asymp. Sig. (2‐tailed) .200 c,d
Hasil  uji  multikoliniearitas  diperoleh  nilai tolerance kepemimpinan  transformasional  dan leader‐member exchange adalah 0,919. Sedangkan untuk nilai VIF untuk kedua variabel adalah 1,088. Tidak terjadi multikolinieritas pada data jika nilai tolerance lebih besar dari 0,1 dan nilai VIF lebih kecil dari 10, sahingga dapat ditarik kesimpulan multikolinieritas tidak terjadi antar variabel bebas.

## Tabel 3. Uji Multikoliniearitas
Peneliti  menggunakan  Uji  Glejser  dilakukan  untuk  uji  heteroskedastisitas  dengan
Coefficients a Model
Collinearity Stat. Tolerance VIF 1  (Constant) KT .919 1.088 LMX .919 1.088 a. Dependent Variable: KO
menggunakan nilai signifikansi 0,05 dan uji dua sisi. Apabila korelasi antar variabel independen dan residual  mendapatkan  signifikansi  lebih  besar  dari  0,05  maka  kesimpulannya  adalah  tidak  terjadi gejala heterokedastisitas.
Hasil  uji  heterokedastisitas  kepemimpinan  transformasional, leader‐member  exchange, dan komitmen  organisasi  diketahui  bahwa  nilai  signifikansi  korelasi  antara  variabel  kepemimpinan transformasional dan leader‐member exchange dengan nilai abs residual (abs_res) adalah sebesar 0,128  dan  0,826.  Angka  ini  lebih  besar  dari  0,05.  Karena  sigfikansi  lebih  besar  dari  0,05  maka kesimpulannya adalah tidak terjadi heterokedastisitas.

## Tabel 4. Uji Heterokedastisitas
Coefficientsa Model Sig. 1 (Constant) .868 KT .128 LMX .826 a. Dependent Variable: abs_res
Hasil uji linearitas antara variabel kepemimpinan transformasional, leader‐member exchange, dan  komitmen  organisasi  mendapatkan  nilai  signifikansi  pada Deviation  from  Linearity antara kepemimpinan  transformasional  dan leader‐member  exchange adalah  0,583.  Sedangkan  nilai signifikansi  menunjukkan  angka di  atas  0,05. Data  disebut  linier  jika  nilai  signifikansinya  di bawah 0,05.  Sehingga  kesimpulannya  adalah  kedua  variabel  bebas  di  dalam  penelitian  ini  linier  dengan variabel terikat.

## Tabel 5. Liniearitas

## ANOVA Table
Sig. KO * KT  Between Groups (Combined) .253 Linearity .006 Deviation from Linearity .583
Uji korelasi pada kepemimpinan transformasional, leader‐member exchange, dan komitmen organisasi dilakukan dengan menggunakan pearson correlation menunjukkan bahwa nilai signifikansi dan angka korelasi antara variabel kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi adalah 0,002  dan  0,489.  Maka  dapat  diartikan  bahwa  kedua  variabel  saling  berkorelasi  dan  hubungan korelasi yang dimiliki dalam kategori sedang. Selanjutnya nilai signifikansi dan angka korelasi variabel leader‐member exchange dan komitmen organisasi adalah 0,000 dan 0,684. Maka dapat diartikan bahwa kedua variabel saling berkorelasi dan hubungan korelasi yang dimiliki dalam kategori kuat, serta memiliki arah hubungan yang positif. Artinya, jika kepemimpinan transformasional meningkat, komitmen organisasi akan meningkat, jika leader‐member exchange meningkat, komitmen organisasi juga akan meningkat.

## Tabel 6. Uji Korelasi
Hasil  uji  regresi  linear  berganda  pada  variable  kepemimpinan  transformasional, leader‐ member exchange, dan komitmen organisasi menunjukkan nilai signifikansi variabel bebas sebesar 0,000. Angka ini lebih kecil dari 0,05. Maka, jika nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05, variabel‐variabel bebas akan berpengaruh secara bersama‐sama (simultan) terhadap variabel terikat. Kesimpulannya, variabel  kepemimpinan  transformasional  dan leader‐member  exchange secara  simultan  memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi.
Tabel 7. analisis regresi linier berganda
ANOVA a Model Sig. 1 Regression .000 b Residual Total a. Dependent Variable: KO
b. Predictors: (Constant), LMX, KT
Persentase  sumbangan  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  kerja  dan leader‐member exchange dapat  diketahui  dengan  melihat  koefisien R  Square (lihat  table  8)  yaitu  sebesar  0,563. Apabila angka ini diubah menjadi persen maka artinya persentase sebesar 56,3 %. Selain itu, peneliti juga  melihat  nilai  R  yaitu  nilai  yang  menunjukkan  korelasi  berganda.  Nilai  R  menunjukkan  angka sebesar 0,750 artinya korelasi antara kepemimpinan transformasional dan leader‐member exchange secara bersama‐sama berhubungan erat karena nilainya mendekati angka 1.

## Tabel 8. Persentase Pengaruh Variabel Bebas
Model Summary Model R R Square 1 .750 a .563 a. Predictors: (Constant), LMX, KT
Peneliti juga melakukan uji t parsial untuk mengetahui pengaruh kedua variabel bebas terhadap
Correlations
KO KT Pearson Correlation .489 ** Sig. (2‐tailed) .002 N 36 LMX Pearson Correlation .684 ** Sig. (2‐tailed) .000 N 36
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2‐tailed).
variabel  terikat.  Hasil  uji  t  parsial  menunjukkan  bahwa  nilai  signifikansi  dari  kepemimpinan transformasional  dan leader‐member  exchange masing‐masing  adalah  0,012  dan  0,000.  Suatu pengaruh dapat dikatakan signifikan apabila nilainya di atas 0,05. Kesimpulannya, terdapat pengaruh secara  parsial  yang  signifikan  antara  kepemimpinan  transformasional leader‐member  exchange terhadap komitmen organisasi, yang berarti Ha1 dan Ha2 diterima hasil penghitungan korelasi parsial disajikan pada table 9.
Tabel 9. Uji t Parsial
Berdasarkan persamaan regresi linier berganda Y’= 37,774 + 0,223X1 + 0.523X2 dapat diketahui bahwa  nilai  konstanta  (a)  adalah  37,774.  Ini  dapat  diartikan  bahwa  apabila  tidak  ada  variabel kepemimpinan  transformasional  dan leader‐member  exchange atau  bernilai  0,  maka  komitmen organisasi tetap ada dengan nilai 37,774. Selain itu tabel diatas juga menjelaskan bahwa nilai regresi X1 dan X2 bernilai positif karena menghasilkan nilai 0,223 dan 0,523. Tanda negatif (‐) menunjukkan pengaruh  yang  searah.  Kesimpulannya  adalah  apabila  kepemimpinan  transformasional  dan  leader‐ member exchange meningkat, maka komitmen organisasi pada karyawan generasi millennials akan meningkat. Hal ini juga berlaku sebaliknya.
Selanjutnya untuk melihat sumbangan pengaruh kedua variabel bebas terhadap variabel terikat menggunakan  rumus  SE  (X)  =  Beta  x  Koefisen  korelasi  x  100%.  Hasil  penghitungan  dengan  rumus tersebut  diketahui  bahwa  variabel  kepemimpinan  transformasional  memberikan  sumbangan pengaruh  sebesar  15,7  %  sedangkan  variabel leader‐member  exchange memberikan  sumbangan pengaruh  sebesar  40,6  %  yang  menghasilkan  sumbangan  pengaruh  secara  bersama‐sama  sebesar 56,3%. Dapat disimpulkan juga bahwa sumbangan pengaruh variabel leader‐member exchange pada komitmen  organisasi  lebih  besar  daripada  variabel  kepemimpinan  transformasional,  sebagaimana tersaji pada tabel 10.

## Tabel 10. Sumbangan Pengaruh Tiap Variabel
Variabel Nilai Sumbangan Pengaruh Kepemimpinan Transformasional (0,321 x 0,489 x 100%) = 15,7 % Leader‐Member Exchange (0,593 x 0,684 x 100%) = 40,6 % R Square 56,3 %

## Pembahasan
Hasil  penelitian  yang  dipaparkan  penulis  di  atas  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan transformasional  dan leader‐member  exchange memberikan  pengaruh  secara  simultan  yang
Coefficients a Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 37.774 5.683 6.647 .000 KT .223 .084 .321 2.670 .012 LMX .523 .106 .593 4.941 .000 a. Dependent Variable: KO
signifikan terhadap komitmen organisasi pada generasi millennials sebesar 56,3 %. Selisih persentase menunjukkan  pengaruh  variabel  atau  faktor  lain  di  luar  penelitian.  Seperti  yang  diketahui  bahwa terdapat  berbagai  faktor  yang  memberikan  pengaruh  pada  komitmen  organisasi  seorang  individu (Luthans, 2011) misalnya faktor organisasi (jenis pekerjaan, gaya kepemimpinan, dukungan, keadilan, dan  nilai),  faktor  non‐organisasi,  seperti  tersedianya  pilihan  pekerjaan  lain,  dan  faktor  pribadi (kemampuan beradaptasi, karir, masa kerja, usia, dan disposisi seperti kontrol atribusi internal atau eksternal, atau a fektif positif atau negatif).
Uji regresi secara parsial pada variabel bebas terhadap variabel terikat menunjukkan bahwa variabel  kepemimpinan  transformasional  dan leader‐member  exchange memiliki  pengaruh  secara parsial secara signifikan pada komitmen organisasi dengan nilai persentase masing‐masing 15,7% dan 40,6%.  Kedua  variabel  menunjukkan  arah  hubungan  yang  bersifat  positif.  Kepemimpinan transformasional telah dianggap sebagai komponen penting yang mendorong komitmen organisasi karyawan  dalam  berbagai  bentuk  organisasi  (Hoffman,  dkk.,  2011;  Mesu,  dkk.,  2015).  Komitmen seorang karyawan kepada perusahaan atau organisasi seringkali muncul karena gaya kepemimpinan dari atasan. Gambaran relasi antara kepemimpinan transformasional dengan komitmen organisasi merupakan sebuah bentuk gaya kepemimpinan yang dapat meningkatkan komitmen organisasi pada karyawan.  Penerapan  kepemimpinan  transformasional  pada  pribadi  seorang  pemimpin  terbukti dapat  membawa  perubahan  mendasar,  seperti  perubahan  tujuan,  nilai‐nilai,  dan  kebutuhan karyawan.
Para pemimpin transformasional dapat membuat para karyawan menyadari nilai dan urgensi sebuah  pekerjaan.  Mereka  menumbuhkan  keterampilan  karyawan,  mendorong  karyawan mempersiapkan diri menghadapi tanggung jawab lebih besar dalam organisasi, serta memberikan wewenang kepada karyawan. Mereka juga mampu menanamkan keyakinan pada karyawan untuk tidak mengutamakan kepentingan pribadi di atas organisasi (Yukl, 2010). Pemimpin transformasional hadir memberikan dukungan yang diperlukan karyawan untuk memiliki tujuan dan target yang jelas yang  ingin  dicapai  karyawan  dalam  kurun  waktu  tertentu.  Kehadiran  pemimpin  tersebut  juga membuat karyawan termotivasi dan optimis mencapai tujuan dan target tersebut. Jika sikap optimis dan motivasi yang timbul pada diri karyawan dikarenakan dorongan pemimpin, maka hal tersebut akan menumbuhkan  loyalitas para karyawan kepada perusahaan, artinya komitmen karyawan pada perusahaan meningkat.
Selain itu, pemimpin transformasional memberikan pengaruh terhadap komitmen organisasi bawahan dengan cara mengajak bawahan untuk berpikir kritis dalam proses pengambilan keputusan, memberikan pengakuan, dan penghargaan sesuai karakter masing‐masing bawahan dengan tujuan mengembangkan  potensi  bawahan  (Avolio,  2004).  Komitmen  organisasi  yang  lebih  tinggi  pada bawahan juga dapat muncul karena pemimpin transformasional dapat memotivasi bawahan untuk turut  serta  dalam  pekerjaan.  Pemimpin  mengarahkan  karyawan  untuk  melakukan  capaian  kinerja yang baik, misalnya dengan memberikan feedback positif, meningkatkan komunikasi, menghindari ketegangan saat bekerja, menciptakan suasana menyenangkan, serta menumbuhkan rasa percaya diri karyawan.
Selanjutnya beralih pada variabel leader‐member exchange . Berdasarkan hasil analisis, leader‐ member  exchange memberikan  pengaruh  signifikan  pada  komitmen  organisasi  dengan  arah hubungan  yang  positif.  Maka,  jika  semakin  tinggi  tingkat  kualitas leader‐member  exchange maka semakin tinggi pula komitmen organisasi. Berlaku juga sebaliknya. Interaksi sosial dan komunikasi
yang terjalin dengan baik antara bawahan dan atasan di sebuah organisasi atau perusahaan dapat membangun komitmen organisasi yang baik. Intensitas interaksi sosial dan komunikasi yang antara atasan  dan  dapat  berdampak  perasaan  positif  dari  bawahan  terhadap  atasan.  Kualitas leader‐ member exchange yang tinggi akan membuat karyawan merasakan bahwa kebutuhannya terhadap pemimpin  terpenuhi.  Hal  tersebut  disebabkan  karena  mereka  mendapat  perhatian  khusus  dari pemimpin.  Rasa  nyaman  dan  diterima  di  dalam  organisasi  yang  dirasakan  oleh  karyawan menciptakan sebuah motivasi bekerja sepenuh hati demi tercapainya tujuan organisasi. Karyawan akan memiliki kecenderungan untuk berkomitmen dan tekad kuat untuk tetap bertahan dan menjadi karyawan di dalam perusahaan atau organisasi tersebut.
Komitmen karyawan pada generasi millennials terhadap organisasi atau perusahaan berkaitan dengan kepuasan dan rasa nyaman yang mereka dapatkan selama bekerja (Kopertyńska & Kmiotek, 2015). Kepuasan dan rasa nyaman tersebut diperoleh jika karyawan bekerja dalam tim yang seperti seorang teman, menghabiskan waktu Bersama rekan kerja yang menyenangkan di luar pekerjaan, mendapatkan  pemimpin  yang  baik,  memiliki  kesempatan  mengembangkan  diri  dan  menunjukkan kelebihan mereka, memiliki jam kerja yang fleksibel dan seimbang untuk kehidupan kerja dan hidup mereka.
Maka dapat disimpulkan, bahwa untuk menumbuhkan sebuah komitmen organisasi yang kuat terutama  pada  karyawan  generasi millennials dibutuhkan  seorang  pemimpin  yang  memiliki kepemimpinan  transformasional  serta  kualitas leader‐member  exchange yang  baik.  Suatu perusahaan  atau  organisasi  yang  memiliki  pemimpin  mampu  memahami  karakteristik  generasi millennials dan  menciptakan  kedekatan  hubungan  dengan  karyawannya  pada  akhirnya  akan menumbuhkan komitmen karyawan pada pekerjaan dan perusahaan.

## Kesimpulan
Maka  peneliti  dapat  menarik  kesimpulan  bahwa  ada  pengaruh  antara  kepemimpinan transformasional  dan leader‐member  exchange terhadap  komitmen  organisasi  pada  karyawan generasi millennials dengan arah hubungan yang positif secara bersama‐sama dengan sumbangan persentase sebesar 56,3%. Maka dapat disimpulkan bahwa Ha1 diterima. Selain itu, terdapat juga pengaruh  secara  parsial  antara  kepemimpinan  transformasional  dan leader‐member  exchange terhadap komitmen organisasi. Kesimpulannya adalah Ha2 dan Ha3 diterima.

## Daftar Pustaka
Avolio, Bruce & Zhu, Weichun & Koh, William & Bhatia, Puja. (2004). Transformational Leadership and Organizational Commitment: Mediating Role of Psychological Empowerment and Moderating Role of Structural Distance. Journal of Organizational Behavior . 25. 951 ‐ 968. 10.1002/job.283.
BKN. (2022). Buku Statistik Aparatur Sipil Negara Juni 2022 . Badan Kepegawaian Negara.
Brown,  O.,  Paz‐Aparicio,  C.,  &  Revilla,  A.  J.  (2019).  Leader’s  communication  style,  LMX  and organizational  commitment.  Leadership  &  Organization  Development Journal,  40(2) ,  230–258. https://doi.org/10.1108/lodj‐03‐2018‐0129
Dienesch, R.M., & Liden, R.C. (1986). Leader‐member exchange model of leadership: A critique and further development. Academy of Management Review , 11: 618‐634.
https://doi.org/10.2307/258314
Doan, T. T., Nguyen, L. C., & Nguyen, T. D. (2020). Emotional intelligence and project success: The roles  of  Transformational  Leadership  and  Organizational  Commitment. The  Journal  of  Asian Finance, Economics and Business , 7(3), 223–233.
https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.no3.223
Fuadiputra, I. R. (2017). Pengaruh Proactive Personality Terhadap Creative Work Involvement dan Task Performance dengan Leader Member Exchange Sebagai Mediasi Studi Pada PT. Telkomsel Regional Surabaya (Doctoral dissertation, Universitas Airlangga).
Glazer,  S.,  Mahoney,  A.  C.,  &  Randall,  Y.  (2019).  Employee  development’s  role  in  organizational commitment:  a  preliminary  investigation  comparing  generation  X  and  millennial  employees. Industrial and Commercial Training.
Hoffman,  B.J.  ,  Bynum  ,  B.H.  ,  Piccolo  ,  R.F.  ,  &  Sutton  ,  A.W.  (2011).  Person‐organization  value congruence:  How  transformational  leaders  influence  work  group  effectiveness,  Academy  of Management Journal, 54, 779 – 796. https://doi.org/10.5465/AMJ.2011 .64870139
Joo,  B.,  Yoon,  H.J.  ,  &  Jeung  ,  C.  (2012).  The  effects  of  core  self‐evaluations  and  transformational leadership on organizational commitment. Leadership & Organization Development Journal, 33, 564 – 582. https://doi.org/10.1108/ 01437731211253028.
Kopertyńska, M. W., & Kmiotek, K. (2015). Engagement of employees of generation Y—theoretical issues and research experience. Argumenta Oeconomica, 2(35), 185‐201.
Liden, R.C.,  & Maslyn, J.M. (1998). Multidimensionality of leader member exchange: An empirical assessment  through  scale  development.  Journal  of  Management,  24(1),  43‐72. https://doi.org/10.1016/S0149‐2063(99)80053‐1
Luthans, F. (2011). Organizational Behavior: An Evidance‐Based Approach. United States: McGraw‐ Hills Companies, Inc.
Neuman, W. L. (2014). Social Research Methods: Qualitative and Quantitative Approaches. England: Pearson Education Limited.
Mesu, J., Sanders, K. , & Riemsdijk , M.V. ( 2015 ). Transformational leadership and organizational commitment in manufacturing and service small to medium‐sized enterprises: The moderating effects  of  directive  and  participative  leadership.  Personnel  Review,  44,  970  –  990. https://doi.org/10.1108/PR‐01‐2014‐0020
Meyer,  J.  P.,  &  Allen,  N.  J.  (1991).  A  three‐component  conceptualization  of  organizational commitment. Human Resource Management Review, 61‐ 89.
Meyer , J.P. , Stanley , D.J. , Jackson , T.A. , Mcinnis , K.J. , Maltin , E.R. , & Sheppard , L. ( 2012 ). Affective, normative, and continuance commitment levels across cultures: A metaanalysis. Journal of Vocational Behavior, 80, 225 – 245. https://doi.org/10.1015/j. jvb.2011.09.005
Miller, K. (1991). Organizational Communication: Approaches and Processes 7th ed. United States: Cengage Learning.
Natasha,  N.  M.  (2017).  Pengaruh  Pertumbuhan  Karir  (Career  Growth)  Terhadap  Intensi  Turnover
Dengan  Komitmen  Organisasi  Sebagai  Variabel  Mediator  Pada  Karyawan  Bank  Generasi  Y (Doctoral Dissertation, Universitas Airlangga).
O'Donnell,  M.,  Yukl,  G.,  &  Taber,  T.  (2012).  Leader  behavior  and  LMX:  a  constructive  replication. Journal of Managerial Psychology.
Robbins, M., & Judge, A (2013). Organizational Behavior: 15th Edition. Pearson Education, Inc.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2014). Essential of organizational behavior. United States of America:
Pearson.
Shari,  P.  M.  (2017).  Pengaruh  Persepsi  Kepemimpinan  Transformasional  Dan  Kepribadian  Proaktif Terhadap Perilaku Inovatif di Badan Narkotika Nasional Provinsi Jawa Timur (Doctoral dissertation, Universitas Airlangga).