## MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI KAMPUNG BATIK SEBAGAI KLASTER USAHA KECIL MENENGAH

## Indira Nur Rahmadani
Sekolah Tinggi Manajemen Informatika dan Komputer CIC Cirebon Jl.Kesambi 202, Kota Cirebon, Jawa Barat. Telp (0231)220350 Email : indira.nur@cic.ac.id

## Abstrak
Penelitian  ini  mengidentifikasi  sistem  kegiatan  Sumber  Daya  Manusia  di  Desa  Batik. Batik  adalah  salah satu  warisan  budaya  paling  berharga  di  Indonesia  yang  telah  dikenal  secara  global.  Industri  batik  telah berdampak  pada  peningkatan  laba  di  industri  tekstil.  Pertumbuhan  dinamis  desa-desa  batik  di  sekitar kepulauan  Indonesia memberikan peran penting bagi  pengembangan industri  mikro, kecil dan menengah. Industri desa batik tidak memiliki sistem sumber daya manusia formal dalam manajemen industri. Tujuan dari  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  sistem  manajemen  sumber  daya  manusia  di  desa  Batik. Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kualitatif  berdasarkan  jenis  Studi  Kasus  untuk  setiap  kelompok yang  akan  dipelajari.  Para  peneliti  akan  melakukan  beberapa  studi  kasus  di  lokakarya  Batik  Cirebon, Cianjur,  Bandung,  Cimahi, Pekalongan,  Solo,  Jogja.  Model  ini  diharapkan  sebagai  model  perintis  untuk sistem manajemen sumber daya manusia  yang muncul  secara signifikan di  seluruh Indonesia. Hasil yang diharapkan  adalah  sistem  kegiatan  Sumber  Daya  Manusia  yang  paling  efektif  yang  telah  disesuaikan dengan lokakarya Batik sebagai usaha kecil dan menengah. Studi ini bertujuan untuk meningkatkan kinerja manajemen  sumber  daya  manusia  dan  dampak  dari  peningkatan  pendapatan  masyarakat  di  sekitar lokakarya  batik.  Memperbaiki  sistem  manajemen  akan  mengarah  pada  peningkatan  tingkat  pendapatan orang-orang  di  cluster.  Penelitian  ini  diharapkan  sebagai  referensi  masa  depan  untuk  pengembangan manajemen bengkel Batik.
Kata kunci: manajemen sumber daya manusia formal, klaster batik, usaha kecil menengah, studi kasus.

## Abstract
This  study  identifies  the  system  of  activities  of  Human  Resources  in  Batik  Village.  Batik  is one  of  Indonesia's  most  valuable  cultural  heritage  that  has  been  known  globally.  The  batik  industry  has had an effect on increasing profits in the textile industry. The dynamic growth of batik villages around the Indonesian  archipelago  provides  an  important  role  for  the  development  of  micro,  small  and  medium industries.  The  batik  village  industry  does  not  have  a  formal  human  resource  system  in  the  industrial management.  The  purpose  of  this  study  was  to  find  out  the  human  resource  management  system  in  the village of Batik. This study uses a qualitative approach based  on the type of Case Study for each group to be  studied.  Researchers  will  conduct  multiple  case  studies  at  Batik  Cirebon,  Cianjur,  Bandung,  Cimahi, Pekalongan,  Solo,  Jogja  workshops.  This  model  is  expected  as  a  pioneering  model  for  human  resource management  systems  that  emerge  significantly  throughout  Indonesia.  Expected  results  are  the  most effective  system  of  Human  Resources  activities  that  have  been  adapted  to  Batik  workshops  as  small  and medium scale businesses. The study aims to improve the performance of human resource management and the  impact  of  increasing  community  income  around  batik  workshops.  Improving  the  management  system will  lead to  an increase in  the income level of people in the cluster. This research is expected as a future reference for the development of Batik workshop management.
Keywords: formal human resource management, batik cluster, small medium business, case study.

## 1. PENDAHULUAN
Batik  telah  dikenal  sebagai  warisan  budaya  Indonesia.  Kemajuan  budaya  Batik  modern tersebar  di  seluruh  kepulauan  Indonesia.  Keuntungan  untuk  memulai  Batik  sebagai  bisnis  telah  menjadi pasar  kerja  yang  menguntungkan.  Kemajuan  ini  didukung  oleh  pemerintah  Indonesia  sebagai  pembuat kebijakan.  Pengusaha  dan  karyawan  juga  berkontribusi  pada  kebangkitan  industri  Batik.  Industri  ini termasuk dalam usaha kecil dan menengah.
UKM  perusahaan  kecil  dan  menengah  berkontribusi  terhadap  pertumbuhan  PDB  nasional, untuk  menciptakan  lapangan  kerja  (Birch  1979),  menawarkan  produk  atau  jasa  inovatif  dan  daya  saing (Porter  1990;  Schumpeter  1942)  dan  meningkatkan  perdagangan  internasional  ekonomi  melalui diversifikasi  (Hussain,  dkk,  2012  ).  Tingkat  pengangguran  Indonesia  disebabkan  karena  kurangnya lapangan pekerjaan dibandingkan dengan ketersediaan tenaga kerja.
Klaster  batik  telah  berdiri  sejak  hampir  dua  abad  lalu  di  mana  pelopor  klaster  batik  adalah Jogja  dan  Solo.  Semenjak  era  tersebut  batik  memiliki  dampak  positif  bagi  kesejahteraan  ekonomi  dan petani yang terlibat dalam industri itu. Penyebaran klaster batik di Jawa semakin berkembang ke arah timur Pulau  Jawa,  seperti  Mojokerto,  Tulungagung,  Gresik,  Surabaya  dan  Madura.  Sementara  di  sebelah  barat muncul kelompok batik yang muncul dari Banyumas, Kebumen, Tegal, Pekalongan dan Cirebon.
Industri  ini  memiliki  permintaan  yang  fluktuatif  dari  waktu  ke  waktu  dampak  dari  industri garmen lainnya, tren dan gaya busana. Tren busana batik yang modern namun tetap bercirikan kedaerahan kembali  melejit  demi meningkatkan prekonomian terutama untuk  skala UKM. Permintaan yang melonjak menimbulkan permasalahan baru karena terbatasnya profesionalisme dari industri batik yang ada.
Pertumbuhan  industri  Batik  diikuti  oleh  kompleksitas  manajemen.  Banyak  industri  Batik tidak menjalankan bisnis mereka dengan manajemen yang sistematis. Ada penelitian untuk  Industri  Batik untuk  pemasaran  (Haryanto,  2013),  operasional  (Anisyah,  2011)  dan  divisi  keuangan  tetapi  sedikit perhatian  pada  divisi  sumber  daya  manusia  untuk  industri  batik.  Kampung  batik  atau  klaster  batik menghadapi  tantangan  untuk  pasokan  tenaga  kerja.  Tingkat  pendidikan  yang  rendah  dan  latar  belakang tingkat  penghasilan  yang  rendah  adalah  faktor-faktor  yang  menghambat  kemajuan  industri  ini.  Meskipun skala  organisasi  lebih  kecil  daripada  perusahaan,  kebutuhan  untuk  melakukan  sistem  manajemen  sumber daya  manusia  adalah  prioritas.  Sebagai  organisasi  yang  terus  tumbuh  mengelola  orang  dan mempertahankan  karyawan  untuk  jangka  panjang  dalam  industri  batik  adalah  tujuan  dari  pemilik  atau manajer.
Karakteristik bisnis batik yang merupakan perpaduan antara barang dan jasa fisik cenderung mempertahankan pasar batik konvensional-nya. Mempertahankan karakteristik tradisional seni batik dalam pola  kain  telah  menyebabkan  pentingnya  pemilik  atau  lokakarya  batik  dalam  mempertahankan  karyawan yang sebagai aset atau sumber daya manusia dalam jangka panjang.
Industri  batik  terletak  pada  skala  perusahaan  UKM.  Jenis  perusahaan  skala  UKM menghadapi  masalah  dalam  membuat  sistem  SDM  formal  sementara  industri  batik  harus  meminimalkan waktu dan anggaran untuk kegiatan SDM. Karena prioritas manajemen masyarakat dalam usaha kecil dan menengah  adalah  untuk  merekrut  dan  mempertahankan  pekerja  yang  memenuhi  syarat  dan  menemukan calon  staf  masa  depan  yang  berkelanjutan.  Kinerja  yang  berkualitas  dan  baik  menciptakan  produktivitas positif  untuk  bisnis  sehingga  harus  dikelola  dengan  baik.  Pemilik  klaster  batik  harus  menyadari  bahwa pekerja  atau  karyawan  sebagai  aset  penting  untuk  produksi.  Selain  itu,  kemungkinan  pertumbuhan  bisnis dan produksi harus disiapkan karyawan untuk menjadi profesional.
Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  untuk  perusahaan  (Mathis,  2006)  terdiri  dari  beberapa kegiatan  seperti:  1.Perencanaan,  2.  Merekrut,  3.  Pelatihan  dan  pengembangan,  4.  Penilaian  kinerja  atau manajemen  kinerja.  5.  Penyimpanan  catatan,  6.  Hubungan  karyawan  atau  hubungan  hukum,  7.Strategis Sumber Daya Manusia. Model SDM skala perusahaan adalah referensi untuk MSDM untuk UKM. (Hatten, 2011)  menjelaskan  kegiatan  SDM  di  UKM  harus  dimulai  dengan  merencanakan  pekerjaan  yang  akan diberikan  kepada  karyawan.  Kedua,  pemilik  atau  supervisor  merekrut  memilih  dan  menempatkan  staf. Selanjutnya,  setiap  pemilik  wajib  melatih  untuk  pekerja  dan  orientasi  yang  belum  berpengalaman  yang sudah  berpengalaman.  Setelah  itu  manajemen  kinerja  harus  diukur.  Kompensasi  dan  manfaat  harus dilakukan  untuk  mempertahankan  dan  mempertahankan  karyawan.  Terakhir,  faktor  kegiatan  SDM  yang berbeda memberikan urutan yang efektif dalam merekrut  dan mendisiplinkan karyawan di  UKM (Hatten, 2011)  adalah  dominannya  SDM  di  UKM  menyesuaikan  dengan  situasi  manajemen  perusahaan  sehingga berbagai  model  SDM  untuk  UKM  diumumkan.  Misalnya  UKM,  pendekatan  SDM  (Nolan,  2002)  untuk
industri  hotel  (perusahaan  kecil)  terdiri  dari  1)  perekrutan  internal,  2)  pelatihan  informal,  3)  penilaian kinerja informal, 4) Pengalaman.
Model  SDM  dibutuhkan  sebagai  pembanding  untuk  kegiatan  SDM  menurut  pendekatan SDM untuk klaster batik sangat penting karena tantangan global dari produk batik impor akan berdampak pada kehidupan pekerja, pelestarian warisan budaya dan peluang untuk mengekspor produk batik.

## 2. KAJIAN PUSTAKA
SDM  dalam  UKM  menemui  hambatan  karena  beberapa  alasan:  pertama,  sifat  UKM  sangat beragam.  Misalnya  ada  perusahaan  di  UKM  yang  terdiri  lebih  dari  2.000  karyawan.  Perusahaan  jenis  ini mungkin  menerapkan  "seluruh  paket"  kegiatan  SDM  UKM.  Lebih  lanjut  Perusahaan-perusahaan  besar  di UKM mungkin menerapkan kegiatan-kegiatan unik  dan berbeda yang disesuaikan dengan sifat  bisnisnya. (Megginson, 2006) “Sumber daya manusia dan keragaman di perusahaan kecil. Kedua, kualifikasi sumber daya manusia tidak memenuhi standar perusahaan.” Misalnya, dalam industri Batik harus ada keterampilan khusus  untuk  menciptakan  motif  batik  yang  baik.  Oleh  karena  itu  standar  karyawan  berbeda  dengan industri tekstil umum. Praktek SDM, pelatihan telah diberikan perhatian yang cukup besar di UKM (Arthur dan  Hendry,  1990;  Storey  dan  Westhead,  1997;  Abbot,  1994).  Ekstensif  pendekatan  gaya  MSDM  baru (Leiecestershire,  Storey,  1995,  p.20).  Praktik  SDM  cenderung  ad  hoc  dalam  perusahaan  yang  lebih  kecil (perusahaan).
Penelitian ini mengacu pada aplikasi SDM di UKM di Inggris dan Vietnam. Ada tiga praktik MSDM top di Vietnam (Sandra, 2006):  (1) pelatihan, (2) penilaian kinerja, (3) kompensasi  insentif yang mempengaruhi kinerja UKM.
Negara  lain  selain  Amerika  Serikat  misalnya  UKM  Inggris  menyesuaikan  aplikasi  fungsi atau  kegiatan  SDM.  Cassell,  Nadin,  Gray,  &  Clegg  (2002)  menyarankan  “sumber  daya  manusia  untuk UKM  beradaptasi  untuk  berlatih  karena  kurang  dikembangkan  sebelumnya.  Pernyataan  tersebut mengusulkan kegiatan praktis sumber daya manusia sebagai berikut: (a) Kebijakan peluang yang setara, (b) sistem  penilaian,  (c)  prosedur  rekrutmen  /  seleksi,  (d)  pengembangan  karyawan  yang  luas,  (e) pemberdayaan,  (f)  investor  pada  orang-orang  , (g)  skema  insentif, (h)  strategi  SDM  formal,  (i)  karyawan luas. ”
Pelaksanaan manajemen sumber daya manusia beragam. MSDM menyesuaikan dengan skala dan  karakteristik  bisnis  yang  ada..  Kekuatan  hasil  model  UKM  menciptakan  model  adaptif  untuk  kluster UKM  namun  tidak  menyediakan  model  kegiatan  SDM  yang  paling  sesuai.  Pertanyaan  penelitian berdasarkan  dari  langkah-langkah  sebelumnya  menyimpulkan  bahwa  masalah  pada  model  kegiatan  SDM (tabel 1) untuk kelompok UKM.

## Tabel 1. Tinjauan Perbandingan Model SDM Perusahaan dan Model UKM
No Ikhtisar Fungsi MSDM Skala Perusahaan Skala UKM Noe, 2011 Mathis, 2011 Cassell,  Nadin,  Gray,  &  Clegg, 2002 1 Perencanaan dan analisis SDM v v x 2 penerimaan tenaga kerja baru v v v 3 Seleksi pegawai v v v 4 Peatihan dan pengembangan v v v 5 Susunan kepegawaian v v x 6 Manajemen kinerja v v v 7 Hubungan kepegawaian v v x 8 Sistem Informasi Ketenagakerjaan v v x
9 Kompensasi dan Tunjangan v v v 10 Tunjangan kesehatan,keamanan, v v x 11 Strategi pengembangan SDM v x x 12 Skema insentif x x v 13 Pemberdayaan x x v 14 Investasi tenaga kerja x x v 15 Strategi SDM formal v v v
V = teraplikasi; X= tidak teraplikasi.

## 3. METODA DAN PENELITIAN

## 3.1 Kualitatif
Klaster  ini  telah  berdiri  sejak  tahun  1950.  Pengusaha  mengalihdayakan  pekerja  Batik. Mereka  merekrut  masyarakat  di  sekitar  galeri  dan  lokakarya.  Sejak  itu  ia  menciptakan  klaster  batik  di Trusmi,  Cirebon.  Peneliti  mewawancarai:  i)  salah  satu  pemilik  toko  batik  (Linadjati,  Kanoman,  Cirebon) yang  mengalihdayakan  sebagian  produksi  kepada  orang-orang  di  klaster  batik,  Trusmi,  Cirebon,  ii)  dua pekerja batik di lokakarya. Karyawan pemilik terdiri dari dua jenis: permanen dan outsourcing.

## Wawancara Awal (Pilot Interview)
Dalam  penelitian  ini,  wawancara  awal  dapat  membantu  penelitian  kami  untuk  menggali informasi  yang  lebih  dalam  tentang  pertanyaan  penelitian  kami  dari  peserta  penelitian  (pemilik  dan karyawan)  dengan  membangun  proposisi  yang  lebih  relevan  dan  kuat  serta  pertanyaan  wawancara.  Dari studi percontohan, peneliti menemukan proposisi kegiatan UKM SDM di industri batik terdiri dari: 1. Rekrutmen dan Seleksi
2. Pelatihan
3. Kompensasi dan manfaat
4. Sistem Penilaian
5. Berbagai tipe pekerja dan karyawan.

## 3.2 Kuantitatif
Variabel  dan  indikator  dari  penelitian  melakukan  pendekatan  statistik  secara  terpisah  untuk kampung  batik  dan  lokakarya  batik.  Dalam  tulisan  ini  pengujian  statistik  pertama  dilakukan  di  lokakarya batik  di  Bandung  untuk  memberikan  konfirmasi  variabel  sumber  daya  manusia  di  UKM.  Peneliti menerapkan  lima  variabel  yang  merupakan  proposisi  SDM  dalam  UKM  dan  analisis  faktor  sebagai  alat statistik.
Wawancara  awal  dari  Kampung  Batik  Cirebon  menyatakan  ada  lima  fungsi  SDM  pada UKM.  Peneliti  mengumpulkan  data  dengan  menggunakan  kuesioner  kepada  pekerja  batik  di workshop batik di Bandung. Ada 39 sampel yang diambil dari pekerja Batik Komar.
Variabel dasar dan indikator didasarkan dari model untuk kegiatan SDM di lokakarya Batik (Noe, 2011):
Tabel 2. Variabel dan 235ndicator untuk kegiatan SDM di lokakarya batik
No Variabel Indicator 1 Rekrutmen dan seleksi Merekrut, posting pekerjaan, wawancara, pengujian, koordinasi penggunaan tenaga kerja sementara. 2 Pelatihan dan pengembangan Orientation, skills training, career development
Program 3 Kompensasi dan tunjangan Wage and salary, incentive pay, insurance, benefit. 4 Sistem penilaian Productivity, Punctuality, Absenteeism.
5 (Tipe waktu pekerja skala luas)
Wide ranging employee Outsource, parttime worker,
Gambar 1. Diagram penelitian 4. HASIL DAN ANALISIS (5-6.5)
4.1 KMO and Bartlet’s Test
Tabel 4. Hasil KMO dan Uji Bartlett
KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .716 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 356.910 Df 136 Sig. .000
Hasil  dari analisis  pertama menunjukkan  bahwa  nilai  KMO  (0,716)>  KMO  standar  (0,6) berarti ada cukup banyak korelasi dalam matriks untuk analisis faktor turunan. Hasil dan tingkat kebebasan
(nilai  df)  kurang  dari  0,5.  Hasil  tingkat  signifikan  adalah  =  0  yang  berarti  data  variabel  dapat  dianalisis menggunakan analisis faktor. Karena itu datanya valid.
Langkah  selanjutnya menganalisis  MSA  jika  atau anti-image  varians apakah  ada  hasil  di bawah  0,5  itu  harus  dihilangkan.  Hasilnya  menunjukkan  komunalitas  menjelaskan  persentase  variabel eksistensi. Yang terkuat adalah variabel variabel 3,12,15, 16, 18,19. Langkah ketiga untuk melihat jumlah variabel mengacu pada TOTAL VARIANCE YANG DIJELASKAN jika nilai eigen di atas 1 menjelaskan variabel  jumlah.  Hasil  statistik  SPSS  menunjukkan  ada  lima  variabel  di  atas  1.  Total  varian  dijelaskan adalah 5,92%, 2,3% ,, 1,7%, 1,4%, 1,1%.
Langkah  keempat adalah  menentukan  skor  tertinggi  di  setiap  kolom  sehingga  kita  bisa memutuskan  apakah  ada  variabel  baru  atau  variabel  yang  sama.  Tabel  matriks  Komponen  Diputar ditampilkan setelah pengurangan variabel yang variabel no 1, variabel no.4, variabel no.5 dan variabel no. 21.

## Tabel 5. Rotated Component Matrix setelah pengurangan variabel
Rotated Component Matrix a Component 1 2 3 4 5 VAR00002 .141 . 757 -.156 -.061 .032 VAR00003 .249 .111 .125 . 775 .367 VAR00006 .348 . 634 .235 -.200 .265 VAR00007 .277 . 745 .035 .255 -.109 VAR00008 .352 . 609 -.134 .499 -.148 VAR00009 -.070 .016 .265 . 770 -.047 VAR00010 . 418 .213 .410 -.375 .262 VAR00011 . 756 .286 .267 .075 -.122 VAR00012 . 853 .050 .118 .283 .089 VAR00013 . 821 .238 -.027 .133 -.085 VAR00014 .142 .201 .371 .105 . 510 VAR00015 . 855 .234 .175 -.092 -.018 VAR00016 .057 .057 . 860 .240 .100 VAR00017 .106 -.220 . 854 .089 -.051 VAR00018 . 898 .159 .082 .076 -.042 VAR00019 -.149 -.131 -.075 .042 . 911 VAR00020 . 718 .167 -.145 -.251 .205 Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization
Langkah  kelima adalah  menganalisis  hasil  variabel  saat  dikelompokkan.  Jumlah  maksimum  pada  setiap baris harus dikelompokkan dalam setiap kolom. Penafsiran disajikan dalam tabel 6.
Table 6. Komponen Interpretasi menjadi Variabel
Component 1 2 3 4 5 VAR00002 Persyaratan kerja VAR00003 Iklan lowongan kerja VAR00006 Job orientation VAR00007 Job orientation kepada staff VAR00008 Pelatihan VAR00009 Pelatihan dan pengembangan keterampilan VAR00010  Standar kuantitas VAR00011  Standar kuantitas VAR00012  Tepat waktu
VAR00013  Gaji tepat waktu
VAR00014 upah VAR00015  Tunjangan liburan VAR00016 Penawaran insentif VAR00017 Penerimaan insentif

## VAR00018  Pegawai tetap
VAR00019 Pemilik outsource VAR00020  Pegawai tetap interpretasi Variabel baru Manajemen kinerja & karyawan tetap Pelatihan dan pegembangan insentif Rekrutmen dan pelatihan Upah dan outsourcing Langkah keenam adalah menganalisis hasil reliabilitas.
Tabel.7 Uji reliabilitas Reliability Statistics Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items .812 .818 21
R dapat diandalkan jika hasilnya di atas 0,6
R (0,5)> R (0,818) hasilnya dapat diandalkan.

## 4.2. Hasil
Hasil dari wawancara awal kepada pemilik workshop batik secara ringkas menjelaskan bahwa proposisinya sebagai berikut:
1. Rekrutmen dan Seleksi
2. Pelatihan
3. Kompensasi dan manfaat
4. Sistem Penilaian
5. Berbagai macam karyawan.
Hasil dari analisis data menyajikan lima komponen tetapi variabel penafsiran berbeda dibandingkan dengan analisis:
1. Manajemen kinerja dan karyawan langsung.
2. Pelatihan dan pengembangan.
3. Insentif
4. Rekrutmen dan pelatihan
5. Upah dan outsourcing.
Oleh karena itu hasil statistik dari analisis Faktor menunjukkan bahwa variabel baru untuk kegiatan SDM di batik kampung dan lokakarya.

## 5. KESIMPULAN
Hasil  analisis  data  terdapat  perbedaan  dengan  proposisi  dan  wawancara  awal.  Kampung  batik  dan lokakarya Cirebon dan Batik Komar di  Bandung menunjukkan bahwa ada kegiatan sumber daya manusia yang terdiri dari manajemen kinerja dan karyawan langsung, pelatihan dan pengembangan, insentif, rekrutmen  dan pelatihan,  upah  dan  outsourcing .  Variabel  manajemen  kinerja  dan  karyawan  langsung mewakili  perekrutan  langsung  dan  karyawan  langsung,  sehingga  menjadi  satu  variabel.  Selain  upah  dan variabel  outsource  dikelompokkan  dalam  satu  variabel.  Kedua  variabel  dapat  dijelaskan  dalam  penelitian untuk masa yang akan dating ( future research ).
Keterbatasan  penelitian  ini  dapat  dijelaskan  dengan  melakukan  tambahan  sampel  dari  batik kampung dan lokakarya batik lainnya. Penelitian lebih lanjut, dapat melaksanakan statistik dan focus group discussion (FGD) sehingga memberikan budaya kerja yang mendalam dan kegiatan sumber daya manusia pada industri batik dan UKM di Indonesia.

## DAFTAR PUSTAKA
[1] Aahad M.Osman-Gani, (Aug 2004)Human Capital Development in Singapore: An Analysis of National Policy Persepctive 6(3), Advance in Developing Human Resources. [2]  Anisyah  Yulianita.  (2011).  Analisis  Perkembangan  Industri  Batik  Semarang.  Skripsi Univeristas Diponegoro, Semarang.
[2]  Anurag Joshi, (2 Nov 2012), Human Capital Management: Strategies for Retention of Productive Work Force, IJMRR,Vol.,Issue 11, pp.1943-1950.
[3]  Catherine  Cassel,  Sara  Nadin,  Melanie  Gray,  Chriss  Cleg,  (2002),  Exploring  Human  Resource management practices in small and medium sized enterprise. Personnel Review. Vol 31(6).pp 671-691. [4] Cassel, C., Nadin, S., Gray, M., & Clegg, C. (2002). Exploring Human Resource Management Practices in Small and Medium Sized Enterprises. Emerald Insight, 31 (6), 671-692
[5]  Christina  Niculescu,  Stepan  Trausan-Matu,  2009,  An  Ontology  Centered  Approach  for  Designing  an Interactive  Competence  Management  System  for  IT  companies,  Vol  13.  (4),  Informatica  Economica,  pp 159-167.
[[6] Christopher O. Chidi, Oluysi A.Shadare, (2011), Managing Human Capital development in Small and Medium  Sized  Enterprise  for  Sustainable  national  development  in  Nigeria  University  of  Lagos,  Nigeria. International Journal of Management and Information System ) 15(2).
[7]  Creswell,  J.  and  Creswell,  J.  (2007). Qualitative  inquiry  &  research  design .  Thousand  Oaks:  Sage Publications.
[8] Essi Saru, Organisational learning and SDMD, (2007), How appropriate are they for small firms? Journal for European Industrial Training, Vol.31 No.1, , pp.36-51.
[9]  Ferda Erdem  and Sukru Erdem Functional strategies and practices of small  and medium-sized family, International Journal of Islamic and Middle Eastern Finance and Management ,Vol. 4 No. 2, 2011,pp. 174- 185, Emerald Group Publishing Limited
[10]  Gerald  Vinten,  (1998),  Skill  shortage  and  recruitment  in  the  SME  sector.,  Career  Development International, 3(6), pp 238-242.
[11]  Ghulam  Nabi,  Rick  Holden,  (2008),  Graduate  entrepreneurship:  intentions,  education  and  training Education and Training,Vol. 50 No. 7, ,pp. 545-551.
[12] Gillham, B. (1998). Case Study Research: Principles and Practices. Cambridge: Cambridge University Pres.
[13]  G.Manville,  2007,  Implementing  a  Balance  Scorecard  framework  in  a  not  for  profit  SME,  October 2006,International Journal of Productivity and Performance, Vol 56(2) pp.162-169) [14]  Hancock, Beverley (1998). Trent Focus for Research and Development  in  Primary Health Care: An Introduction to Qualitative Research. Trent Focus Group.
[15] Hasliza Abdul-Halim, Noor, Hazlina Ahmad and T. Ramayah, Unveiling the Motivation to Outsource among SMEs, 2012,  BUSINESS STRATEGY SERIES (VOL. 13 NO. 4, pp. 181-186,
[16]  Haryanto,  J.O.,  Priyanto,  S.H.  (2013). Recent  Future  Research  in  Consumer  Behavior:  A  Better Understanding  of  Batik  as  Indonesian  Heritage. Researchers  World-  Journal  of  Arts,  Science  and Commerce, Vol.4, 32-33.
[17]  James  C.  Hayton,  (2003),  Strategic  Human  Capital  Management  in  SME’s:  An  Empirical  Study  of Entrepreneurial Performance (Human Resource Management, 42(4), 375-391. [18]  Joia (2002). Analysing  a web-based e-commerce learning  community: A case study in Brazil . Internet Research, 12, 305-317.
[19]  Katri Valkokari, Nina Helander, (2007), Knowledge management in different types of strategic SME networks. Management Research News . Vol. 30 No.8,. Pp.597-608.
[20]  Marta  Peris-Ortiz,  (2009),  An  Analytical  model  for  human  resource  management  as  an  enabler  of organizational  renewal:  a  framework  for  corporate  entrepreneurship  International  Entrepreneur Management Journal (5): 461-479 [21]  Mitja  Ruzzier,  Bostjan  Antoncic,  Robert  D.  Hisrich,  Maja  Konecnik  ,  (2007),  Human  Capital  and SME  Internalization:  A  Structural  Equation  Modelling  Study  ,    Canadian  Journal  of  Administrative Sciences. (241), pp.5-29.
[22]  Noe.  R.  A.,  Hollenbeck.  J.  R.,  Gerhart.  B.,  &  Wright.  P.  M.,  “Fundamentals  of  Human  Resource Management (7th ed.)” , 2016, New York.
[23]  Nollan.  C.  (2002).  Journal  of  European  Industrial  Training.  Human  Resources  Development  in  the Irish industry: The case of the small firm. 26/2/3/4, pp.88-99.
[24]  Paul Plummer and Michael  Taylor, (2004), Entrepreneurship  and human capital: distilling models of local economic growth to inform policy.  Journal of Small Business and Enterprise development. 4(11). [25]  Peter  Wyer  and  Jane  Mason,  (1999),  Empowerment  in  small  businesses  (;  Participation  & Empowerment: An International Journal, Vol. 7 No. 7, pp. 180-193.
[26]  Robert.  L,Mathis.  J.  H,  “Human  Resource  Management  (13th  ed) , ”2006,  USA:  South-Western, Cengage Learning.
[27]  Sabina  Hothio,  Katherine  Champion,  (2011),  Small  Business  in  the  new  Creative  Industries: Innovation as a people management challenge (, Vol 49(1), pp.29-54.
[28]  Sandra,  K.K,  Ngoc,  S.D.,  Cotleur  C.A.  (2006)  Impact  of  Human  Resources  Management:  SME Performance in Vietnam. (2006). Vol 11, No.1, pp 79-95.
[29] Sandra king-Kauanui, Su Dang Ngoc, Catherine Ashley-Cotlerzz, (2006), Impact of human resources management  in  SME Performance  in  Vietnam Journal  of  Developmental  Entrepreneurship. Vol.11,  No1., pp 76-95.
[30]  Stakes,  Robert  E.  Qualitative  Case  Study.In  :  Norman  K.  Denzin&Yvonna  S.  Lincoln  (Eds.), Handbook of Qualitative Research 3 ed .ed. Thousand Oaks, CA: Sage; 2005, 17.
[31]  Timothy  S.  Hatten.  (2015). Small  Business  Management;  Entrepreneurship  and  Beyond (6th  ed.). Mason, Ohio, USA: South-Western, Cengage Learning.
[32]Yin, Robert K. (2014). Applications of Case Study Research. CA: Sage Publishing.