## PengabdianMu: Jurnal Ilmiah Pengabdian kepada Masyarakat
Volume 9, Issue 5, Pages 894-905 Mei  2024  e-ISSN: 2654-4385 p-ISSN: 2502-6828 https://journal.umpr.ac.id/index.php/pengabdianmu/article/view/6735 DOI: https://doi.org/10.33084/pengabdianmu.v9i5.6735
How to cite: Suyoto, Y, T., Halaudin, G., & Prasetio, T. (2024). Pendampingan Optimalisasi Peran Sumberdaya Manusia Perusahaan Kontraktor di Banjarmasin dan Palangkaraya untuk Peningkatan Kinerja Organisasi. PengabdianMu: Jurnal Ilmiah Pengabdian kepada Masyarakat , 9 (5), 894-905. https://doi.org/10.33084/pengabdianmu.v9i5.6735

## Pendampingan Optimalisasi Peran Sumberdaya Manusia Perusahaan Kontraktor di Banjarmasin dan Palangkaraya untuk Peningkatan Kinerja Organisasi

## Assistance in Optimizing the Role of Human Resources of Contractor Companies in Banjarmasin and Palangkaraya to Improve Organizational Performance

## Yohanes Totok Suyoto
Guntur Haludin Teguh Prasetio * Department of Management & Jaya Lauch  Pad,  Faculty  of  Humanities and Business, Universitas Pembangunan Jaya, South Tangerang, Banten, Indonesia
email: teguh.prasetio@upj.ac.id

## Kata Kunci
Manajemen Sumberdaya Manusia Kinerja Perusahaan Restrukturisasi Organisasi
Keywords :
Human Resource Management Organizational Performance Organization Restructuring
Received :  February 2024 Accepted :  March 2024 Published : May 2024

## Abstrak
Lebih dari era sebelumnya, pasca Pandemi Covid 19 perusahaan dituntut untuk  mampu  membangun  manajemen  sumber  daya  manusia  (MSDM) yang  efektif  dalam  rangka  menciptakan  kinerja  dan  budaya  kerja  para pegawai. Kondisi ini menuntut bentuk organisasi dan sistem MSDM yang relevan dengan kebutuhan dan tuntutan kinerja. Sebagai perusahaan yang bergerak  di  bidang  jasa,  PT.  Gagah  Putera  Satria  perlu  melakukan transformasi  sistem,  proses,  dan  budaya  kerja  para  karyawan  agar kinerjanya  meningkat.  Perbaikan  dan  peningkatan  kinerja  organisasi sumberdaya  manusia  menjadi  kunci    keberhasilan  perusahaan  untuk mencapai kinerja yang diharapkan. Itulah sebabnya mengapa perusahaan menjadikan  pengembangan  MSDM  yang  menyeluruh  sebagai  proyek utama seiring dengan perubahan bentuk perusahaan yang semula sebagai perusahaan  rental  alat-alat  berat  bergeser  ke  kontraktor  alat-alat  berat dalam industri mining di Kalimantan. Pendampingan ini bertujuan untuk membantu  perusahaan  meningkatkan  kinerja  MSDM.  Aktivitasnya meliputi  kegiatan  pemetaan  kondisi  riil  masalah  yang  dialami  terkait MSDM  perusahaan,  restrukturisasi  organisasi  sumberdaya  manusia,  dan diseminasi  rekomendasi  program  peningkatan  kinerja  MSDM  pada prinsipal  dan  karyawan  head  office  dan  project  office  di  site.  Hasil pendampingan  adalah  terbentuknya  struktur  terpadu  sistem  MSDM, bekerjanya  proses  pengelolaan  sumberdaya  manusia  dengan  struktur yang ramping dan proses yang lebih efektif, dan meningkatnya kecakapan manajerial para personil MSDM perusahaan

## Abstract
More  than  in  the previous  era,  after  the  COVID-19 pandemic,  companies  must build  effective  human  resource  management  (HRM)  to  improve  employee performance and work culture. This condition requires an organizational form and HRM  system  relevant  to  performance  needs  and  demands.  PT  Gagah  Putera Satria  needs  to  transform  employees'  systems,  processes,  and  work  culture  to increase their performance as a company engaged in the service sector. Improving and enhancing the performance of the human resource organization is the key to the  company's  success  in  achieving  the  expected  performance.  That  is  why  the company  developed  a  comprehensive  HRM  as  a  major  project  along  with  the change in the form of the company, which was initially a heavy equipment rental company,  shifted  to  heavy  equipment  contractors  in  the  mining  industry  in Kalimantan.  This  assistance  aims  to  help  the  company  improve  HRM performance. The activities include mapping the actual conditions of the problems experienced  related  to  the  company's  HRM,  restructuring  the  human  resource organization,  and  disseminating  recommendations  for  HRM  performance improvement programs to principals and employees of the head office and project office at the site. The results of the assistance are the formation of an integrated structure of the HRM system, the operation of the human resource management process  with  a  streamlined  structure  and  a  more  effective  process,  and  the increased managerial skills of the HRM personnel of the company.
©  2024  Yohanes  Totok  Suyoto,  Guntur  Haludin,  Teguh  Prasetio.  Published  by Institute  for  Research  and Community Services Universitas Muhammadiyah Palangkaraya . This is Open Access article under the CC-BY- SA License ( http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/ ). DOI:
https://doi.org/10.33084/pengabdianmu.v9i5.6735

## PENDAHULUAN
Pasca Pandemi Covid 19, banyak perusahaan berupaya bangkit dari keterpurukan yang dialami (Obrenovic et al., 2020). Lebih dari masa-masa sebelumnya, dampak Pandemi Covid 19 telah memaksa perusahaan melakukan redesign strategi pemasaran dan juga proses operasi bisnis terutama yang berkaitan dengan peningkatan pengelolaan sistem manajemen sumber daya manusia (MSDM) perusahaan (Jyothi, 2022). Perbaikan dan peningkatan kinerja pengelolaan sumber daya manusia dinilai krusial sebab sumber daya manusia menjadi tumpuan dasar bagi proses bisnis (Yong et al., 2020) tidak terkecuali perusahaan jasa kontraktor penyedia alat-alat berat.
Sebagai anak usaha PT. Gagah Putera Satria (GPS), PT. Satria Alam Manunggal (SAM) juga merasakan dampak Pandemi Covid  19.  Akan  tetapi,  hal  itu  dapat  membuat  perusahaan  berpikir  keras  bagaimana  caranya  meningkatkan  kinerja MSDM  agar  memberikan  dampak  pada  efektivitas  proses  bisnis  sebagaimana  diharapkan.  Kenyataan  itu  dapat mendorong perusahaan untuk berkembang dan semakin maju sehingga yang semula hanya sebagai rental (penyewa) alat-alat berat untuk perusahaan tambang batu bara kini menjadi kontraktor dengan skala produksi yang lebih besar. Perubahan bentuk perusahaan tidak diimbangi dengan kemampuan pengelolaan SDM yang baik. Padahal, departemen sumber daya manusia (SDM) memberikan dampak besar terhadap kinerja perusahaan (Hailey et al., 2005). Departemen SDM perusahaan tidak mampu beradaptasi dan terasa lambat menanggapi perubahan yang diharapkan bentuk baru perusahaan. Hal ini mengakibatkan sistem pengelolaan SDM yang dijalankan departemen SDM menjadi obsolete dan hanya bergerak dalam ranah konsep dan peran personalia. Departemen SDM tidak mampu berperan sebagai strategic partner  yang  bertanggungjawab  pada  pengambilan  keputusan  dan  implementasi  sistem  pengelolaan  SDM  bagi pencapaian tujuan perusahaan (Panjaitan et al., 2023).
Menanggapi persoalan semacam ini, perusahaan perlu melakukan pembenahan terhadap departemen SDM. Aktivitas Pengabdian  kepada  Masyarakat  (PkM)  ini  bertujuan  untuk  mendampingi  perusahaan  melakukan  perbaikan  dan peningkatan  peran  dan  kinerja  terutama  pada  departemen  SDM  anak  usaha  yang  merupakan  salah  satu  anak perusahaan GPS ( Holding ). Tujuan dari PkM secara khusus adalah untuk meninjau struktur dan sistem organisasi SDM anak usaha dalam rangka untuk meningkatkan kinerja departemen sumber daya manusia. Dari perspektif SDM, kinerja organisasi dipengaruhi oleh berbagai faktor sehingga penting untuk juga mempelajari berbagai tantangan utama dan isu penting di perusahaan (Sha S & Rajeswari, 2019). Identifikasi isu dan tantangan utama yang dihadapi akan membantu anak usaha untuk membangun rencana kerja bagi perbaikan SDM secara khusus (dan organisasi secara umum) dengan lebih terstruktur dan terintegrasi.
Lambatnya  adaptasi  departemen  SDM  terhadap  tuntutan  akibat  perubahan  bentuk  anak  usaha  disebabkan  oleh beberapa faktor. Faktor pertama adalah tidak berjalannya fungsi pengelolaan sumber daya manusia yang didukung oleh adanya landasan visioner, aturan, dan kebijakan yang tertata dengan rapi. Faktor kedua adalah keengganan dari personil yang ada dalam departemen SDM untuk berubah dan mengikuti prinsip manajemen sumber daya manusia yang baru. Faktor ketiga adalah rendahnya dukungan dan tuntutan dari pimpinan puncak anak usaha kepada departemen SDM untuk mengadaptasi dan mengadopsi sistem manajemen SDM yang baru.
Itulah  sebabnya  mengapa  anak  usaha  membutuhkan  Tim  PkM  untuk  mendampingi  dan  membantu  pembenahan departemen SDM untuk meningkatkan perannya sebagai agent of change dalam proses operasi bisnis. Tim PkM melihat kondisi  kritis  tersebut  dan  mengusulkan  kepada  perusahaan  untuk  melakukan  serangkaian  aktivitas  pembenahan strategis yang meliputi rincian sebagai berikut: pemetaan kondisi riil kinerja departemen SDM, evaluasi dan rekomendasi langkah perbaikan untuk peningkatan kinerja..

## METODE
Metode PkM ini menggunakan pendekatan kualitatif yang memanfaatkan informasi dan data yang diperoleh dari in- depth  interview  yang  dilengkapi  dengan  data  sekunder  dari  perusahaan.  Ada  beberapa  tahapan  yang  ditempuh
sebagaimana dinyatakan dalam Tabel 1. Tahapan pertama adalah pemetaan kondisi riil kinerja departemen SDM yang melalui rangkaian aktivitas in-depth interview yang berfokus untuk memotret bangunan dan proses  organisasi  SDM perusahaan yang meliputi struktur organisasi beserta sistem dan proses kerja.
Gambar 1. Focus Group Discussion dan In-depth Interview di Head Office & Sites
Berdasarkan  pemahaman  terhadap  kondisi  riil  yang  dihasilkan  melalui  kajian  informasi  yang  mendalam  dan menyeluruh,  tim  PkM  melakukan  evaluasi  kinerja  dan  menyusun  rekomendasi  strategis  untuk  mengatasi  masalah ketidakefektifan departemen SDM. Rekomendasi yang dihasilkan kemudian disosialisasikan kepada pimpinan puncak dan seluruh personil departemen SDM. Untuk menjalankan proses perbaikan dan optimalisasi peran departemen SDM, maka perlu diberikan pendampingan intensif dengan struktur pekerjaan sesuai dengan tahapan yang terperinci. Melalui pendampingan itu, departemen SDM mampu merealisasikan program kegiatan pembenahan sistem, proses, dan kinerja yang nyata. Untuk menjamin efektivitas pelaksanaan dan hasil, kegiatan PkM dijalankan baik secara offline maupun online.  Pelaksanaan  pendampingan  membutuhkan  waktu  satu  semester  terhitung  mulai  tanggal  1  Februari  sampai dengan 31 Juli 2023
Tabel I. Tahapan Kegiatan No Kegiatan Detail Kegiatan Jadwal 1. Komunikasi  dan Kesepakatan Awal Tim  PkM  melakukan  3  kali  komunikasi  formal  dan  4  kali  komunikasi  informal lanjutan  dengan  mitra  perusahaan  untuk  membicarakan  peluang  kerja  sama pengembangan  pengelolaan  SDM.  Pertemuan  menghasilkan  kesepakatan  bahwa Tim  PkM  diberi  kesempatan  untuk  melakukan  program  pendampingan pengembangan SDM dalam jangka waktu 1 semester. Oktober & November 2022 2. Persiapan Instrumen Menggunakan  pendekatan  kualitatif,  Tim  PkM  mengembangkan  instrumen wawancara untuk penggalian data pengembangan SDM. Desember  2022 & Januari 2023 3. Pemetaan Masalah Untuk  memperoleh  gambaran  realitas  pengelolaan  MSDM  dan  mendapatkan permahasalahnya,  Tim  PkM  melakukan  observasi  langsung  ke  lokasi  site  di Palangkaraya  dan  mewawancarai  sejumlah  responden  yang  meliputi  direktur, manajer  sdm,  &  karyawan  di  4  lokasi  site.  Tim  PkM  melanjutkan  observasi  dan wawancara  langsung  direktur  &  manajer  SDM  ke  head  office  perusahaan  di Banjarmasin. Februari & Maret 2023 4. Penyusunan Rekomendasi Informasi  diperoleh  dan  dianalisis  untuk  menentukan  permasalahan  utama  dan merekomendasikan usulan pemecahan masalah pengelolaan manajemen SDM. April 2023 5. Diseminasi Rekomendasi  & Penentuan Program Strategis Analisis  situasi  yang  menghasilkan  potret  masalah  dan  usulan  rekomendasi  untuk perbaikan  dan  peningkatan  kinerja  Manajemen  SDM  didokumentasikan  dan dilaporkan  kepada  pimpinan  perusahaan.  Berdasarkan  arahan  pimpinan perusahaan, hasil dan rekomendasi didesiminasikan kepada direktur, manajer, dan personil SDM. Tim PkM Menyusun program transformasi pengelolaan Manajemen SDM  dan  membentuk  Komite  Transformasi  yang  tugas  utamanya  menggerakkan seluruh  elemen  SDM  untuk  menjalankan  program  transformasi  pengelolaan Manajemen SDM April 2023 6. Evaluasi Kegiatan PkM Tim  PkM  melakukan  evaluasi  terhadap  proses  dan  hasil  implementasi  program transformasi  MSDM  dan  menetapkan  program  kegiatan  lanjutan  di  periode berikutnya. Mei 2023
Untuk  meningkatkan  efektivitas  pendampingan,  Tim  PkM  mendapatkan  dukungan  penuh  dari  owner  perusahaan dengan membentuk Komite Transformasi agar program perbaikan dan pengembangan MSDM berjalan sesuai dengan target. Target tidak hanya berkaitan dengan hasil kinerja, melainkan proses pelaksanaannya sesuai dengan timeline yang dijadwalkan. Tim PkM bersama dengan pimpinan tertinggi anak usaha melakukan evaluasi terhadap program secara berkala. Tim PkM dan  pimpinan anak  usaha mengevaluasi proses dan capaian selama  seminggu  sekali. Evaluasi itu dilakukan baik secara langsung dalam tatap muka dan tatap maya maupun tidak langsung melalui memonitoring setiap laporan mingguan Komite Transformasi

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Sasaran pelaksanaan kegiatan PkM adalah personalia yang berada di bawah departemen MSDM anak usaha. Mereka terdiri atas direktur, manajer, dan karyawan SDM baik yang ada di lokasi site di Palangkaraya maupun yang berada di head office di Banjarmasin. Personil MSDM di head office Banjarmasin meliputi Tim SDM holding dan Tim SDM anak usaha. Dalam seluruh proses kegiatan PkM yang berlangsung selama enam bulan, para peserta menunjukkan sikap aktif dan proaktif. Nampak ada semangat mengikuti program dengan segala kerumitan kegiatan sebab proses transformasi membutuhkan  semangat  perubahan  baik  dari  pihak  yang  masuk  dalam  agen  perubahannya  (dalam  hal  ini  adalah departemen MSDM) maupun seluruh karyawan perusahaan yang berada di bawah kewenangan pengelolaannya.

## Temuan dan Analisis
Beberapa temuan ketidakselarasan dengan prinsip human resource management adalah sebagai berikut:
1. Visi dan misi holding tertuang antara lain dalam website perusahaan (About – GPS Group). Sebagai anak usaha, tidak didapatkan informasi tertulis mengenai visi, misi anak usaha walaupun dalam beberapa interaksi dengan  karyawan didapatkan anak usaha mempunyai visi dan misi tersendiri. Karyawan memiliki tingkat pemahaman yang berbeda terhadap visi, misi, dan strategi bisnis perusahaan. Sebagian pegawai menilai visi, misi organisasi merujuk pada visi, misi  GPS,  sementara  beberapa  pegawai  lainnya  menilai  anak  usaha  memiliki  visi,  misi  tersendiri.  Pegawai  pada tingkat atas umumnya mengetahui strategi organisasi, sementara pegawai pada level administrasi menilai informasi mengenai  strategi  organisasi  tidak  cukup  jelas  (Nowak,  2020).  Pegawai  pada  tingkat  bawah,  umumnya  belum
memiliki pemahaman yang jelas mengenai visi, misi, dan strategi organisasi dan bagaimana visi, misi dan strategi bisnis yang ada diterjemahkan ke dalam berbagai aktivitas pekerjaan sehari-hari. Kejelasan mengenai apa yang ingin dicapai oleh anak usaha (visi, misi) dan bagaimana mencapainya (strategi) sangat penting bagi organisasi (Nowak, 2020).  Banyak  perusahaan  (70-90%)  gagal  mengeksekusi  strategi  bisnis,  antara  lain  karena  hanya  sedikit pegawai/karyawan (5%) yang mengetahui strategi yang ada (Kaplan & Norton, 2000). Isi (content) dan proses dari berbagai sistem, proses dan kebijakan SDM di dalam organisasi juga dipengaruhi oleh tujuan dan strategi organisas (Bora et al., 2017). Misalnya, strategi organisasi akan mempengaruhi antara lain kompetensi yang dibutuhkan dalam proses  rekrutmen,  pelatihan,  dan  pengembangan  karir;  maupun  KPI  (Key  Performance  Indicators)  dalam  sistem penilaian  kinerja  karyawan.  Studi  memperlihatkan  kejelasan-tujuan  organisasi  dan  bagaimana  hubungan  antara pekerjaan karyawan dengan kinerja dan tujuan perusahaan mempengaruhi tingkat motivasi ( engagement ) karyawan dalam bekerja (Barinua & Deinma, 2022; Amri & Ramdani, 2021).
2. Kami tidak mendapatkan informasi tertulis mengenai visi, misi dan strategi SDM di anak usaha. Keberadaan ketiga hal tersebut akan memberikan landasan bagi sistem, proses, dan kebijakan SDM yang efektif. Fungsi SDM diharapkan dapat  memberikan  dukungan  yang  lebih  baik  kepada  fungsi-fungsi  lainnya  di  dalam  organisasi  melalui pengembangan sistem, proses, dan kebijakan SDM yang terintegrasi, efisien dan efektif. Fungsi SDM (maupun fungsi lainnya di dalam organisasi) membutuhkan rencana kerja/strategi (HR Roadmap) untuk mendukung pelaksanaan strategi    secara  keseluruhan.  Pelaksanaan  strategi  SDM  ini  membutuhkan  sumberdaya  yang  memadai,  termasuk dukungan dan komitmen dari pimpinan organisasi untuk menjalankannya. Fungsi SDM perlu memiliki indikator kinerja (KPI/HR scorecard) yang dapat digunakan bersama dengan stakeholders untuk menilai kinerja fungsi SDM terhadap  kebutuhan  stakeholders.  Mengingat  tugas  dan  tanggung-jawab  fungsi  SDM  di  anak  usaha,  maka dibutuhkan  kapabilitas  (kompetensi  teknis)  dan  kapasitas  yang  memadai  dari  staf  di  fungsi  SDM  untuk menjalankannya. Untuk meningkatkan efisiensi implementasi sistem dan proses SDM, strategi SDM perlu mencakup bidang teknologi (ICT) (Stone et al., 2015). Untuk mencapai tujuan ini, dibutuhkan kerjasama yang baik antara fungsi SDM dengan fungsi IT.
3. Dokumen struktur organisasi anak usaha tidak memperlihatkan struktur rinci dan fungsi-fungsi umum yang ada di dalam  SDM,  misalnya  fungsi  Perekrutan,  Penggajian,  Penilaian  Kinerja,  Pengembangan  &  Pelatihan,  dll.  Dalam diskusi diketahui bahwa staf HR & GA di sites operasi anak usaha melapor pada Penanggung Jawab Operasi (PJO) yang  secara  struktur  berada  di  divisi  operasi.  Staf  HR  di  site  mempunyai  tugas  melakukan  perekrutan  lokal, administrasi data karyawan termasuk juga proses perhitungan gaji dan premi karyawan di site.
4. Sebagian kebijakan SDM anak usaha mengacu pada holding seperti Skala Grading dan Kompensasi dan sebagian lainnya  merupakan  kebijakan  anak  usaha  sendiri.  Dalam  wawancara  tidak    dapat  ditemukan  informasi  tertulis mengenai jenis/area kebijakan SDM termasuk  manakah yang dikelola oleh holding dan anak usaha. Dalam diskusi dan wawancara ditemukan beberapa dokumen SOP yang tidak dapat ditentukan validitasnya dan keabsahannya. Dalam  membangun  sistem  dan  proses  SDM  yang  efektif  di  perusahaan,  dibutuhkan  adanya  arahan  mengenai pengembangan kebijakan SDM yang dibutuhkan (Hosseini  & Nagdive, 2017); termasuk penentuan apakah  suatu kebijakan berasal dari holding atau anak usaha.
5. Baik holding (GPS) dan anak usaha belum memiliki standard dan model kompetensi, yang telah di-profile-kan untuk masing-masing job description pada masing-masing fungsi/unit kerja. Pegawai tidak memiliki informasi mengenai kompetensi  yang  dibutuhkan  untuk  masing-masing  jabatan  di  dalam  organisasi.  Tidak  terdapat  informasi  yang cukup bagaimana  relasi/hubungan antara standar kompetensi yang dibutuhkan dalam proses  seleksi karyawan, serta proses pengembangan dan pelatihan karyawan. Sebagai dasar dari pengembangan berbagai sistem & proses SDM, anak usaha (dan holding )) perlu membangun standar kompetensi teknis dan proficiency-leveling untuk seluruh jabatan. Pengembangan standar kompetensi teknis ini perlu merujuk pada visi, misi dan strategi bisnis perusahaan dan holding. Kaitan antara standar kompetensi yang ada dengan visi, misi, nilai-nilai dan strategi organisasi harus jelas terlihat (Bratianu & Balanescu, 2008). Integrasi model yang ada dengan sistem dan proses SDM lainnya, seperti
dengan  proses  rekrutmen  dan  seleksi  (misalnya,  melalui  competency-based  event  interviews),  pendidikan  dan pelatihan, penilaian kinerja, proses suksesi, manajemen karir dan penggajian. Kompetensi dapat digunakan sebagai alat untuk mengintegrasikan berbagai sistem dan proses SDM, mulai dari rekrutmen, penilaian kinerja, penggajian, pelatihan dan pengembangan, dan manajemen karir dan penggajian.
6. Dalam diskusi grup dan wawancara ditemukan dokumen job description tidak terdokumentasi dengan baik seperti belum disahkan serta ada beberapa posisi yang tidak ada atau tidak sesuai dokumen job description. Job description yang terkini/valid akan berguna bagi karyawan dalam memahami aktivitas yang perlu dilakukan di dalam suatu jabatan (Al-Marwai dan Subramaniam, 2009), serta menjadi dasar dalam menentukan grading/leveling, kompetensi maupun KPI dari pemegang jabatan.
7. Anak usaha memiliki job grading sebagaimana diungkapkan dalam diskusi grup dan wawancara tetapi tidak tersedia informasi  mengenai  metode  evaluasi  jabatan  (dan compensable  factors )  yang  digunakan  untuk  membangun  sistem grading/kepangkatan yang ada. Penggunaan metode evaluasi jabatan dapat membantu meningkatkan objektivitas grading/sistem  kepangkatan  yang  digunakan,  termasuk  pembangunan  struktur  gaji  yang  terkait  dengan  sistem grading yang digunakan. Untuk meningkatkan integrasi sistem & proses SDM yang digunakan,  profil kompetensi bersama  dengan  penilaian  kinerja  menjadi  dasar  dalam  evaluasi  jabatan  serta  penetapan  grading  yang  terkait (Hosseini & Nagdive, 2017).
8. T idak  ditemukan  informasi  tertulis  mengenai  kebijakan  remunerasi  yang  menggambarkan  “filosofi  atau  strategi kompensasi”,  yang  antara  lain  mengatur  skala  gaji,  komposisi  gaji  ( pay-mix )  dan  kebijakan  lain  insentif  berbasis kinerja,  serta  hubungan  antara  kinerja  pegawai  dengan  kenaikan  gaji  dan  bonus.  Tingkat competitiveness dari remunerasi  yang  diberikan  terhadap  pasar  atau  benchmark  group.  Dalam  proses  penggajian  HRD  head  office perusahaan  tidak  terlibat  di  dalam  proses  secara  menyeluruh.  Sebagai  contoh  untuk  karyawan  di  site;  data perhitungan gaji dan premi karyawan dikirimkan langsung oleh  staf HRD site ke bagian akuntansi  untuk proses verifikasi sebelum dibayarkan. Menimbang tidak adanya informasi mengenai kebijakan remunerasi maka tidak dapat dilakukan analisa lebih lanjut. Pada proses penggajian, perhitungan dilakukan secara manual oleh staf HRD sites. Rekap  data  kehadiran  yang  dilakukan  secara  manual  dengan  melihat  data  dari  mesin face  &  fingerprint ,  dimana seharusnya hal ini bisa didapatkan secara otomatis dan langsung. Menggunakan Excel untuk proses perhitungannya. Proses  verifikasi  oleh  akuntansi  sangat  terbatas  pada  angka – angka  yang  anomali  saja  sementara  validitas  hasil perhitungan tidak dapat dipastikan secara penuh mengingat semua proses yang sangat manual dan terbuka.
9. Evaluasi kinerja karyawan tidak dilakukan secara konsisten, di head office dilakukan setidaknya satu kali dalam satu tahun  sementara  untuk  karyawan  di  sites  hanya  dilakukan  bilamana  ada  kebutuhan  saja  seperti  untuk  promosi. Tidak didapatkan dokumentasi yang memperlihatkan bagaimana proses evaluasi kinerja karyawan dikaitkan dengan strategi organisasi dan target-target yang terkait yang diturunkan ( cascading ) ke dalam berbagai bagian dari organisasi. KPI ( Performance Scorecard ) sebagai bagian terintegrasi di dalam evaluasi kinerja perusahaan dan karyawan belum diterapkan  di  perusahaan.  Penerapan  KPI  untuk  merefleksikan  tujuan  pekerjaan  karyawan  dan  bagaimana berkontribusi  pada  tujuan  departemen/  divisi  dan  akhirnya  pada  perusahaan.  Untuk  membantu  perusahaan menjalankan strateginya di seluruh bagian dari perusahaan, perlu menurunkan ( cascading ) performance scorecard pada tingkat  organisasi  ke  tingkat  individu.  Perbedaan  bobot  KPI  dan  kompetensi  yang  digunakan  sesuai  dengan grade/level jabatan, dengan bobot KPI semakin besar dengan semakin tingginya jabatan, misalnya 70%:30% untuk level pimpinan, mengingat: Diperlukan perhatian lebih besar pada indikator-indikator kinerja (KPI) yang memiliki korelasi lebih jelas dengan tingkat kinerja perusahaan (yang perlu menciptakan nilai bagi stakeholders-nya).
10. Tidak ditemukan dokumen tertulis yang menjelaskan program pelatihan dan pengembangan SDM dalam rangka mendukung tercapainya tujuan perusahaan. Pelatihan dan pengembangan berjalan secara sporadis untuk memenuhi tuntutan  kebutuhan  sesaat  dimana  hal  ini  seharusnya  dilakukan  secara  terstruktur  melalui  proses  pemetaan  dan perencanaan yang baik. Tidak terdapat dokumen rinci mengenai prosedur pelatihan bagi karyawan, yang antara lain mencakup: mekanisme pengajuan pelatihan, formulir target pengembangan individu, mekanisme monitoring hasil
pengembangan,  dan  mekanisme  evaluasi  pelatihan.  Program  pelatihan  di  perusahaan  sebaiknya  dilaksanakan melalui proses pemetaan (Competency Gap Analysis/ CGA ) berdasarkan profil kompetensi (teknis dan non-teknis) yang telah ditetapkan untuk masing-masing jabatan. Proses pelatihan dilakukan untuk meningkatkan kompetensi individu dan kapabilitas organisasi secara keseluruhan untuk mencapai tujuannya (Susmitha et al., 2021).
11. Proses manpower planning (MPP) dilaksanakan lebih untuk memenuhi kebutuhan operasi secara reaktif. Sebagai contoh kebutuhan akan operator dump truct dan mekanik. Tidak ditemukan bagaimana proses manpower planning (MPP)  sebagai  bagian  dari  perencanaan  kinerja  untuk  eksekusi  strategi  dan  rencana  bisnis  perusahaan  di  dalam mencapai tujuan. Pelaksanaan manpower planning secara reaktif akan membuat pemenuhan menjadi lambat dan tidak memenuhi spesifikasi yang telah ditentukan (tidak efektif dan efisien).
12. Tidak  terdapat  dokumen  tertulis  mengenai  perencanaan  dan  pengelolaan  karir  pegawai,  maupun  dokumentasi gambaran  peta  karir  pegawai  ( career  path/map ).  Dalam  diskusi  grup  sebagian  karyawan  menyatakan  bahwa perusahaan  belum  memiliki  sistem  manajemen/perencanaan  karir  yang  terstruktur.  Proses  pemenuhan jabatan/posisi berjalan secara sporadis dan ad-hoc. Kebijakan perencanaan karir di dalam organisasi adalah bagian dari  pengembangan karir karyawan dan organisasi perusahaan (Adekola,  2011). Analisis  terhadap dokumen dan hasil pengamatan memperlihatkan bahwa prose manajemen karir belum dijalankan secara penuh dan menyeluruh. 13. Pengelolaan data karyawan di site dilakukan secara manual dengan menggunakan aplikasi Excel, hal ini juga meliputi presensi dan perhitungan gaji dan premi. Koneksi jaringan di site saat ini bergantung pada jaringan seluler Telkomsel. Tim IT perusahaan sedang mengembangkan HRPS untuk pengelolaan data karyawan untuk menggantikan sistem HRIS, proses pengembangan ini akan memakan waktu 6-9 bulan untuk menyelesaikan pengembanganya sehingga meliputi proses penggajian ( payroll ). Anak usaha membutuhkan dukungan teknologi aplikasi untuk mengelola SDM beserta  seluruh  proses  dengan  efektif  dan  efisien.  Dukungan  koneksi  jaringan  yang  memadai  diperlukan  untuk membuat proses pengelolaan data karyawan dapat berjalan dengan baik dan lancar (Stone et al., 2015).

## Rekomendasi dan Diseminasi
Hasil penggalian data dan informasi yang telah diperoleh kemudian didiseminasikan kepada pimpinan dan personalia departemen  SDM.  Gambar  2.  menunjukkan  suasana  diseminasi  hasil  dan  rekomendasi  untuk  pengembangan manajemen SDM. Kegiatan diseminasi dilakukan baik kepada pimpinan puncak maupun departemen SDM. Diseminasi membuahkan  hasil  mengenai  pemahaman  dan  komitmen  untuk  melakukan  perubahan  pengelolaan  SDM  sehingga kinerjanya  menjadi  efektif.  Adapun  jumlah  rekomendasi  yang  didiseminasikan  sesuai  dengan  jumlah  temuan  yang dikemukakan di atas adalah:
1. Anak usaha perlu melakukan sosialisasi dan komunikasi yang terstruktur ke seluruh organisasi untuk membantu karyawan  memahami  visi dan  misi yang baru, dan bagaimana  visi dan  misi ini diterjemahkan ke dalam  strategi bisnis,  serta  berbagai  sistem  &  proses  SDM  yang  dibutuhkan.  Untuk  membantu  perusahaan  mengetahui  tingkat keberhasilannya  dalam  menjalankan  strategi  bisnis  yang  ada,  maka  strategi  perlu  dilengkapi  dengan  indikator- indikator  keberhasilan (KPI ( Key Performance Indicators )/ performance  scorecard ), baik finansial  maupun non-finansial. Strategi organisasi dan performance scorecard pada tingkat organisasi perlu diterjemahkan ke dalam strategi bisnis (dan performance scorecard) divisi dan tingkatan di bawahnya (cascading) untuk memastikan keselarasan aktivitas pada organisasi (Tirtayasa & Imaroh, 2021).
2. Untuk mendukung pencapaian visi, misi dan pelaksanaan strategi organisasi, divisi SDM perlu membangun rencana kerja yang komprehensif ( HR roadmap ) (Sakapurnama et al., 2020). Rencana kerja tersebut perlu dilengkapi dengan indikator  penilaian  kinerja  ( HR  Scorecard )  untuk  membantu  manajemen  maupun  divisi  SDM  mengetahui  tingkat keberhasilan mereka dalam mencapai sasaran kerja yang ditetapkan.
Gambar 2. Diseminasi Hasil dan Rekomendasi.
3. Struktur  organisasi  SDM  anak  usaha  perlu  diselaraskan  dengan  strategi  perusahaan  dan  holding,  termasuk bagaimana fungsi-fungsi SDM yang dibutuhkan dan yang ada saat ini baik di head office Banjarmasin dan di sites diintegrasikan  dan  diselaraskan  dengan  struktur  SDM  holding.  Untuk  mendukung  perkembangan  organisasi, menimbang beban kerja dan pengelompokan kompetensi yang sejenis, pembagian fungsi/ kelompok kompetensi dapat dilakukan, antara lain, sebagai berikut: Fungsi Manajemen Karir, Pelatihan dan Pengembangan dan Penilaian Kinerja  dapat  berada  dalam  satu  kelompok.  Kelompok  kompetensi  ini  dapat  dipecah  kembali  dengan berkembangnya organisasi dan meningkatnya beban kerja di masing-masing fungsi. Fungsi Administrasi Karyawan, Penggajian/Payroll & Fasilitas ( Compensation & Benefits/C&B ) dapat disatukan dengan menimbang kaitan umumnya administrasi data C&B dengan database karyawan (modul dasar HRIS). Dengan dibutuhkan operasional SDM yang efisien dalam perkembangan organisasi, perhatian khusus perlu diberikan pada pengembangan IT SDM, mulai dari sistem untuk mengelola database karyawan sampai pada proses SDM lainnya (misalnya, PM, T&D, C&B). Fungsi- fungsi umum lainnya, seperti komunikasi dan industrial relations, dapat berada dalam satu fungsi.
4. Perlu  ditetapkannya  strategi  pembangunan  kebijakan  SDM  baik  pada  tingkat  holding  maupun  perusahaan ( subsidiary ) untuk memastikan keselarasan/keterkinian materi atau konten dari kebijakan, validitas, maupun format dokumen.  Perusahaan  perlu  mengkomunikasikan  dan  memastikan  bahwa  seluruh  kebijakan  tertulis  SDM  dapat diakses oleh seluruh karyawan yang terkait, dan konsisten dalam implementasinya. Penggunaan portal perusahaan dapat dipertimbangkan sebagai salah satu saluran komunikasi (Garcia et al., 2017).
5. Perusahaan dan holding merumuskan hubungan antara visi, misi, nilai-nilai (values) dan strategi bisnis organisasi yang  ada  serta  kompetensi  utama,  teknis  dan  perilaku  yang  dibutuhkan.  Pengembangan  standar  dan  profil kompetensi terkait akan menjadi dasar pengembangan dan implementasi berbagai sistem dan proses SDM di dalam organisasi,  termasuk  rekrutmen,  pengelolaan  kinerja,  pendidikan  dan  pelatihan  karyawan,  serta  manajemen suksesi/karir  karyawan.  Model  kompetensi  yang  dibangun  perlu  disosialisasikan  kepada  karyawan  di  seluruh organisasi  untuk  menyamakan  pemahaman  (Senen et  al., 2017).  Kesamaan  pemahaman  ini  akan  membantu mengarahkan  seluruh  bagian  organisasi  dalam  membangun  sikap  dasar  (kompetensi  non-teknis)  dan
pengetahuan/keterampilan  (kompetensi  teknis)  yang  efektif  dalam  membantu  perusahaan    menjalankan  strategi bisnis, serta mencapai visi dan misinya.
6. Anak  usaha memerlukan pemutakhiran (update) dan  melengkapi dokumen deskripsi pekerjaan yang ada  untuk semua posisi yang ada. Pemutakhiran deskripsi pekerjaan yang ada perlu disosialisasikan/ dikomunikasikan dengan baik kepada karyawan sebagai panduan kerja (Al-Marwai dan Subramaniam, 2009).
7. Menggunakan  evaluasi  jabatan  berbasis  kompetensi  untuk  membangun  grading/sistem  kepangkatan,  dan menggunakan  grading  sebagai  dasar  bagi  penentuan  gaji  pokok  dan  tunjangan-tunjangan  (sistem  penggajian). Mengkomunikasikan dasar/metode evaluasi jabatan yang digunakan untuk meningkatkan transparansi/ objektivitas proses.  Faktor-faktor  yang  digunakan  dalam  evaluasi  jabatan  perlu  dikomunikasikan  sehingga  pegawai  memiliki pengertian yang tepat mengenai dasar dari sistem kepangkatan yang ditetapkan, maupun tingkatan gaji yang terkait dengan jabatan yang ada. Penggunaan model kompetensi bersama dengan penilaian kinerja sebagai dasar evaluasi jabatan (dan sistem/proses SDM lainnya) akan meningkatkan integrasi sistem dan proses SDM (Senen et al., 2017). 8. M embangun  kebijakan  remunerasi  karyawan  dengan  “filosofi/strategi  kompensasi”  yang  menggambarkan: komposisi  gaji  karyawan  ( pay-mix )  dan  target  tingkat  competitiveness  di  pasar  yang  dikehendaki,  misalnya  50th percentile untuk gaji pokok, dan 75th-percentile untuk total cash atau take home pay; benchmark group (perusahaan- perusahaan/pasar/industri)  yang  dijadikan  sebagai  pembanding;  struktur  gaji  dan  hubungan  antara  sistem penggajian dengan kinerja (mekanisme kenaikan gaji, pemberian bonus/insentif berbasis kinerja). Implementasi IT bagi proses penggajian sehingga proses perhitungan dan verifikasi dapat dilakukan secara terintegrasi, aman  dan lebih efektif serta efisien (Hosain, 2019). HRD anak usaha Head Office terlibat penuh dalam proses perhitungan dan verifikasi gaji karyawan baik di head office dan di site.
9. Anak  usaha  perlu  mempertimbangkan  atau  memastikan  bahwa:  corporate  scorecard  (KPI  dan  target)  dibangun berdasarkan strategi bisnis organisasi, dan memuat tidak saja KPI finansial namun juga non- finansial, seperti “ lead-time dan cycle  time operasi  produksi”,  “ machine  availability ”,  “ zero  accident ”,  maupun  “competency  gaps”  SDM  secara keseluruhan di dalam organisasi. Corporate scorecard (KPI dan target) diturunkan ( cascading ) ke seluruh level/bagian dari organisasi sehingga tercipta hubungan yang jelas ( line-of-sight ) dari seluruh scorecard yang ada di berbagai bagian dan  tingkatan di perusahaan. Bobot KPI (vs kompetensi) disesuaikan dengan tingkat jabatan di dalam  organisasi. Praktik di industri juga memperlihatkan bahwa bobot untuk KPI umumnya semakin besar dengan semakin tingginya tingkatan/grade  karyawan.  Seluruh  pegawai  menjalankan  proses  perencanaan  kinerja  dan  tidak  hanya  proses evaluasi  kinerja  pada  akhir  tahun.  Terdapat  hubungan  yang  lebih  jelas  antara  tingkat  kinerja  individu  (dan/atau organisasi) dengan tingkat insentif/bonus ( performance-based variable pay ) yang diterima pegawai. Anak usaha perlu membangun infrastruktur IT (HRIS) yang memadai untuk membantu meningkatkan kemampuan Divisi SDM dalam mengadministrasikan  sistem  penilaian  prestasi  kinerja,  mengolah  data  hasil  penilaian  kinerja  karyawan,  dan mengintegrasikannya  dengan  sistem  dan  proses  SDM  lainnya  dengan  efisien.  Dukungan  teknologi  (HRIS)  juga memungkinkan  pimpinan  perusahaan  melakukan  monitoring  hasil  pencapaian  KPI  organisasi  maupun  individu dengan  efisien  sehingga  membantu  mempercepat  proses  pengambilan  keputusan  (Gusnadi  &  Hermawan,  2020; Hosain, 2019).
10. Pelatihan  dan  pengembangan  perlu  dilakukan  secara  terpadu  dan  menyeluruh  untuk  meningkatkan  kompetensi (teknis dan non-teknis)  SDM dan kapabilitas organisasi (Onyebuchi,  2017). Database kompetensi (teknis dan non- teknis) per jabatan/level, sebagai dasar pengembangan organisasi yang diikuti dengan penyusunan Competency Gap Analysis (CGA) sebagai dasar pengembangan. Kurikulum pelatihan dan pengembangan berbasis kompetensi setiap level  dan  fungsi,  meliputi  mandatory  dan  voluntary  learning  sesuai  dengan  kebutuhan  perusahaan  dan  aspirasi pengembangan  karir  karyawan.  Divisi  SDM  mengintegrasikan  program  pelatihan  dan  pengembangan  dengan proses penilaian kinerja dan pengembangan karir.
11. Proses  manpower  planning  dijalankan  sebagai  bagian  dari  perencanaan  kinerja  untuk  eksekusi  strategi  dan  dan rencana bisnis perusahaan untuk perencanaan kinerja (Srivastav & Arora (2021). Proses manpower planning harus
mempertimbangkan proses pemenuhannya melalui eksternal seperti rekrutmen atau melalui outsource pihak ketiga, internal kandidat ataupun melalui program magang/trainee.
12. Perlu merumuskan kebijakan pengembangan karir dengan berbasis pada profil kompetensi, hasil penilaian kinerja, gambaran peta jalur karir, dan Individual Development Plan. Perusahaan dapat mengkaji pembentukan dual-career path  ( multiple-career  track )  untuk  memfasilitasi  ruang  pengembangan  karir  pekerjaan-pekerjaan  yang  bersifat manajerial  ( generalists )  dan  non-manajerial  ( specialist ).  Perusahaan  perlu  mengembangkan  career  profiling  yang memuat database kompetensi dari setiap karyawan. Sistem yang ada memungkinkan Sam mendapatkan informasi dengan cepat atas kandidat yang sesuai perusahaan pemenuhan kompetensi yang dibutuhkan di dalam organisasi. Perusahaan perlu mengkomunikasikan kebijakan manajemen karir kepada karyawan dengan jelas (Ariyanto et al., 2020).
13. Membangun koneksi jaringan yang memadai di lokasi site menjadi landasan dalam membangun sistem informasi SDM.  Melanjutkan  pengembangan  HRPS  bilamana  memungkinkan  atau  melakukan  akuisisi  sistem  HRIS berbasiskan komputasi awan. Perusahaan membutuhkan teknologi di dalam menjalankan kebijakan dan sistem serta proses-proses SDM dengan efisien dan efektif (Stone et al., 2015; Chungyalpa et al., 2018).

## KESIMPULAN
Merujuk pada kerangka kerja SDM di dalam pengembangan Kebijakan dan Sistem SDM, maka ada tiga hal utama yang membutuhkan  perhatian  untuk  perbaikan  “manajemen  SDM”.  Pertama,  pengembangan  kebijakan  dan  sistem  SDM terintegrasi. Kebijakan dan sistem SDM dibangun secara terintegrasi sejalan dengan tujuan dan strategi organisasi; yaitu untuk  menarik,  mempertahankan,  membangun  dan  memotivasi  (attract,  retain,  develop,  motivate)  SDM  yang dibutuhkan oleh perusahaan dengan biaya yang optimal (“at the -right- cost”). Kedua, menata ulang Fungsi Organisasi SDM.  Kapasitas  &  kapabilitas  fungsi  SDM  perlu  diperkuat  untuk  dapat  membangun  dan  melakukan  implementasi kebijakan dan sistem SDM yang terintegrasi, efisien dan efektif dalam membantu organisasi mencapai tujuan bisnisnya. Ketiga, dukungan teknologi (HRIS). Menimbang ukuran organisasi dan kompleksitas yang ada, dibutuhkan dukungan teknologi (HRIS) untuk dapat melakukan pengelolaan kebijakan SDM dengan efisien dan efektif

## UCAPAN TERIMA KASIH
Ucapan terimakasih disampaikan kepada 1) Fredy Purnama Satria, Trieyanto Koentjoro, dan Sandi Sastra Satria sebagai owner perusahaan yang memberi kesempatan kepada kami untuk menjalankan kegiatan pengabdian, 2) direktur dan para pejabat di divisi sumber daya manusia, dan karyawan di PT. Gagah Putera Satria yang telah memberikan dukungan untuk berbagi keilmuan dan keterampilan, 3) Presiden dan Rektor Universitas Pembangunan Jaya yang memberikan penugasan formal kegiatan pengabdian.

## REFERENSI
Adekola, B., (2011).  Career Planning and Career Management as Correlates for Career Development and Job Satisfaction:
A Case Study of Nigerian Bank Employees. Australian Journal of Business and Management Research . 1 (2): 100-112.
Al-Marwai, S.A., dan Subramaniam, I.D., (2009).A Review of the Need for Writing & Updating Job Descriptions for 21st Century Organizations. European Journal of Social Sciences . 12 (2): 241-251.
Amri,  A.,  &  Ramdani,  Z.,  (2021).  Effect  of  Organization  Commitment,  Work  Motivation,  and  Work  Discipline  on Employee  Performance  (Case  Study:  PT.  PLN  (persero)  p3b  Sumatera  UPT  Padang). International  Journal  of Educational Management and Innovation . 2 (1): 88-99. https://doi.org/10.12928/ijemi.v2i1.3183
Ariyanto,  A.,  Dahlan,  K.S.S.,  Marta,  R.F.,  Engliana,  dan  Aminudin,  A.,  (2020.  Employee  Career  Management  for Sustainable HR Planning, Training, and Performance Measurement. 4th International Conference of Social Science and Education . http://dx.doi.org/10.2478/9788366675186-030
Barinua, V., & Deinma, E., (2022). Strategic planning and employee engagement: Theoretical review, The Strategic Journal of Business & Change Management . 9 (1): 942-954. http://dx.doi.org/10.61426/sjbcm.v9i1.2235
Bora, B., Borah. S., dan Chungyalpa, W., (2017). Crafting Strategic Objectives: Examining the Role of Business Vision and Mission  Statements, J  Entrepreneurship  &  Organization  Management . 6 :  205. http://dx.doi.org/10.4172/2169- 026X.1000205
BRĂTIANU, C., dan BĂLĂNESCU, G.V., (2008), Vision, Mission and Corporate Values. A Comparative Analysis of The Top 50 U.S. Companies, Management & Marketing , 3 (3): 19-38.
Chungyalpa, W., Bora, B., dan Borah, S., (2018). ICT Assessment Framework: A generic Framework for Assessing and Prioritizing Impact of Technology on Businesses. International Journal of Applied Business and Economic Research . 16 : 131-142. Available at http://www.serialsjournals.com
García,  M.G.,  Carrillo-Durán,  V.,  dan  Jimenez,  J.L.T.,  (2017).  Online  corporate  communications:  website  usability  and content. Journal of Communication Management . 21 (2): 1-19. http://dx.doi.org/10.1108/JCOM-08-2016-0069
Gusnadi,  Y.,  dan  Hermawan,  A.,  (2020),  Designing  Employee  Performance  Monitoring  Dashboard  Using  Key Performance Indicator (KPI). Bit-Tech , 2 (2): 81-88. http://dx.doi.org/10.32877/bt.v2i2.107
Hailey, V.H., Farndale, E., dan Truss, C., (2005), The HR department’s role in organizational performance . Human Resource Management Journal . 15 (3): 49-66. http://dx.doi.org/10.1111/j.1748-8583.2005.tb00153.x
Hosain, S., (2019), The Role of Information Technology on Strategic Hrm: Transformation of Traditional Mindset, Journal of Economics. Management and Informatics . 10 (1): 15-27. http://dx.doi.org/10.5937/bizinfo1901015H
Hosseini,  S.B.,  Nagdive,  S.L.,  (2021),  Human  Resource  Development  Policies  in  Coordination  with  Organizational Strategy. EPRA International Journal of Economic and Business Review Research Paper . 5 (4): 5-13.
Yong, J. Y., Yusliza, M. Y., Ramayah, T., Chiappetta Jabbour, C. J., Sehnem, S., dan Mani, V., (2020). Pathways towards Sustainability  in  Manufacturing  Organizations:  Empirical  Evidence  on  the  Role  of  Green  Human  Resource Management. Business Strategy and the Environment . 29 (1): 212-228. http://dx.doi.org/10.1002/bse.2359
Jyothi,  A.,  (2022).  Redesigning  Human  Resource  Management  Role  in  Organizations  to  Overcome  Crisis  Situation Challenges  and  Changes, International  Journal  of  Marketing  and  Human  Resource  Management . 13 (1).  January – April: 21 – 26.
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business Press.
Nowak,  R.,  (2020).  Does  employee  understanding  of  strategic  objectives  matter?  Effects  on  culture  and  performance.
Journal of Strategy and Management . 13 (4): 477-493. https://doi.org/10.1108/JSMA-02-2020-0027 .
Obrenovic, B., Du, J., Godinic, D., Tsoy, D., Khan, M. A. S., dan Jakhongirov, I. (2020). Sustaining Enterprise Operations and  Productivity  during  the  COVID- 19  Pandemic:  “Enterprise  Effectiveness  and  Sustainability  Model”. Sustainability. 12 (15): 5981. http://dx.doi.org/10.3390/su12155981
Onyebuchi, O., (2017), Impact of manpower training and development on organizational productivity and performance A theoretical review. European Journal of Business and Management . 9 (4): 2222-1905.
Panjaitan, E.H.H., Rupianti, R., Sukomardojo, T., Astuti, A.R.T, dan Sutardjo, A., (2023). The Role of Human Resource Management in Improving Employee Performance In Private Companies. Jurnal Ilmiah Manajemen . 4 (1): 225- 233. https://doi.org/10.15575/jim.v4i1.23958
Sakapurnama,  E.,  Umanto,  Muslim,  M.A.,  dan  Asriyadi,  D.,  (2020).  Strategy  Formulation  Roadmap  Human  Capital: Action Research Based Soft System Methodology, Case in PT Angkasa Pura I. The Asian Journal of Technology Management , 13 (2): 145-157. Doi: http://dx.doi.org/10.12695/ajtm.2020.13.2.4
Senen,  S.H.,  Sumiyati,  S.,  dan  Masharyono,  M.,  (2017)  Employee  Performance  Assessment  System  Design  Based  on Competence, Innovation of Vocational
Technology
Education. invotec XIII (2): 68-70. http://dx.doi.org/10.17509/invotec.v13i2.8268
Sha S, N. dan Rajeswari, M., (2019). Role of an Hr in Improving the Employee’s Performance and Commitment Towards the Organization. International Journal of Engineering and Advanced Technology . 8 (4): 463-470.
Stone, D.L., Deadrick, D.L., Lukaszewski, K.M., dan Johnson, R. (2015).The influence of technology on the future of human resource management,
Human Resource Management Review . 25 (2): 216-231. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2015.01.002
Srivastav, R., dan Arora, R.(2021).The Effect of Manpower Planning on the Performance of Employees: A Case Study of Manufacturing  Industry  of  DELHI/NCR,\. The  Indian  Journal  of  Economics  and  Business . 20 (1):  291-303. http://dx.doi.org/10.51594/ijmer.v4i1.280
Susmitha, K., Kumari, Y.V.N., dan Surekha, G., (2021), Training and Development Program and its Benefits to Employee and Organization. Journal of Interdisciplinary Cycle Research . XIII( VIII): 720-723.
Tirtayasa,  Y., dan  Imaroh, T.S. (2021).  Performance Measurement  and Business  Strategy Through  Balanced  Scorecard Approach and SWOT Analysis (Study at PT. Inti Nusa Permata). Dinasti International Journal of Management Science , 3 (1): 134-140. https://doi.org/10.31933/dijms.v3i1.988