Prastica, N, A, D., Hamidah., (2022) Manajemen tenaga pendidik Sekolah Dasar Islam Terpadu Di Palangka Raya, Syntax Idea, 4(2), https://doi.org/ 10.36418/syntax-idea.v4i2.1778 E-ISSN: 2684-883X
Published by: Ridwan Institute
Syntax Idea: p–ISSN: 2684-6853 e-ISSN: 2684-883X Vol. 4, No. 2, Februari 2022

## MANAJEMEN TENAGA PENDIDIK SEKOLAH DASAR ISLAM TERPADU DI PALANGKA RAYA

## Nindy Ayu Diah Prastica, Hamidah
Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Palangka Raya, Indonesia Email: nindyayu1996@gmail.com, hamidah@iain-palangkaraya.ac.id

## Abstrak
Penelitian  ini  membahas  tentang  penerapan  manajemen  tenaga  pendidik  Sekolah Dasar Islam Terpadu di Palangka Raya. Metode penelitian yang digunakan adalah deskriptif kualitatif dengan tujuan mendeskripsikan manajemen tenaga pendidik SD Islam  Terpadu  di  Palangka  Raya.  Pengujian  keabsahan  data  menggunakan triangulasi  sumber  dan  metode.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  pelaksanaan manajemen  Sekolah  Dasar  Islam  terpadu  di  Palangka  Raya  sudah  diterapkan dengan baik yaitu dengan melakukan perencanaan kebutuhan tenaga pendidik yang dilakukan  sebelum  tahun  ajaran  baru  dimulai,  selanjutnya  mengadakan  rekrutmen dengan  metode  terbuka  dan  seleksi  berupa  wawancara  dan  tes,  tenaga  pendidik difasilitasi dengan pembinaan dan pengembangan kompetensi oleh kepala sekolah, menerapkan promosi dan mutasi, pemberhentian yang sesuai dengan prosedur, dan pemberian  kompensasi  dan  pengharcgaan  pada  tenaga  pendidik.    Implikasi  dari penelitian  ini  bahwa  manajemen  tenaga  pendidik  yang  baik  dapat  meningkatkan kinerja pendidik dan kualitas pendidikan.
Kata Kunci: manajemen tenaga pendidik; Sekolah Dasar Islam Terpadu; pendidikan

## Abstract
This  research  discusses  about  the  Management  of  Integrated  Islamic  Elementary School  Educators  in  Palangka  Raya.  The  research  method  used  is  a  qualitative descriptive research which aims at describing how The Management of Integrated Islamic  Elementary  School  Educators  in  Palangka  Raya  is.  The  data  validity  test uses source and method triangulation. The result shows that the implementation of Management of Integrated Islamic Elementary School Educators in Palangka Raya has  been  well  applied.  It  shows  that  the  Integrated  Islamic  Elementary  School  in Palangka Raya planning the needs of educators before the new academic year, then conducting  recruitment  using  opened-method  and  selection  through  test  and interview,  facilitating  educators  with  coaching  and  mentoring  skill  development, implementing  promotions  and  transfers,  dismissals  in  accordance  to  the procedures,  and  offering  compensation  and  rewards  to  the  educators.  The implication of this research is that the good of educators' management can improve their performance and the quality of education.

## Keywords: human resource management; Education; Integrated Islamic Elemantary School; education
Received: 2022-01-22; Accepted: 2022-2-05; Published: 2022-02-20

## Pendahuluan
Pendidikan  adalah  bagian  sangat  strategis  untuk  membangun  kehidupan  suatu bangsa.  Pendidikan  pada  hakekatnya  merupakan  proses  pematangan  kualitas  hidup. Melihat  pentingnya  peran  pendidikan,  tentu  harus  ada  peningkatan  maupun pengembangan  mutu  yang  dilakukan  terus  menerus.  Tenaga  pendidik  merupakan komponen  yang  paling  menentukan  terciptanya  proses  dan  hasil  pendidikan  yang berkualitas bagi pencapaian tujuan pendidikan sekolah yang sangat dekat hubungannya dengan siswa. Jadi keberhasilan peningkatan kualitas pendidikan erat kaitannya dengan profesionalisme tenaga pendidik. Keberhasilan pendidikan di sekolah sangat ditentukan oleh keberhasilan kepala sekolah dalam mengelola tenaga kependidikan yang tersedia di sekolah (Nur,  Harun,  &  Ibrahim,  2016) .  Pendidikan  dan  manajemen  sumber  daya manusia merupakan hal yang sangat penting bagi kemajuan manusia dan berkontribusi besar bagi efisiensi dan prduktifitas kerja (Ugoani, 2020) .
Manajemen  tenaga  pendidik  mencakup  perencanaan,  pengadaan,  pembinaan  dan pengembangan,  promosi  dan  mutasi,  pemberhentian,  kompensasi  dan  penghargaan (Murni,  2019) .  Pelaksanaan  manajemen  sumber  daya  manusia  yang  dilakukan  secara intensif berkorelasi dengan peningkatan substansial dalam kinerja tempat kerja (Bryson, Stokes,  &  Wilkinson,  2020) .  Dalam  hal  ini,  tenaga  pendidik  merupakan  salah  satu faktor  penentu  tinggi  rendahnya  mutu  hasil  pendidikan  mempunyai  posisi  strategis, maka  setiap  usaha  peningkatan  mutu  pendidikan  perlu  memberikan  perhatian  besar kepada  peningkatan  tenaga  pendidik  baik  dalam  segi  jumlah  maupun  mutunya (Putra, Prananosa,  &  Marianita,  2018) .  Kepala  sekolah  berperan  menetapkan  tujuan  dan strategi  organisasi  dalam  mencapai  tujuan  sekolah.  Sehingga,  untuk  meningkatkan kualitas sekolah, langkah pertama yang dilakukan adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia (Nurochim, 2017) .
Beberapa  hasil  penelitian  terdahulu  ditemukan  seperti  hasil  penelitian  tentang perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi terhadap tenaga pendidik. Perencanan dilakukan dengan  menyeleksi  administrasi  berkas  lamaran,  tes  kemampuan  membaca  al-Quran dan  microteaching.  Pelaksanaan  dilakukan  dengan  pembinaan  berkala,  pelatihan  dan seminar  peningkatan  mutu  SDM.  kontrol  dilakukan  kepala  sekolah  saat  pembelajaran berlangsung,  kehadiran,  jurnal  pembelajaran  dan  mengecek  melalui  angket  yang  diisi siswa (Putra  et  al.,  2018) .  Perencanaan  dan  rekrutmen  tenaga  pendidik  juga dilaksanakan oleh Dinas Pendidikan Kota Ternate dengan mengevaluasi dan melakukan analisis  kebutuhan  yang  datanya  diperoleh  dari  kepala  sekolah  yang  selanjutnya dimusyawarahkan bersama (Rajaloa & Hasyim, 2018) .
Beberapa  penelitian  tentang  manajemen  tenaga  pendidik  memang  sudah  pernah diteliti, namun setiap tempat berbeda permasalahan dan pelaksanaan. Di Palangka Raya, Sekolah Dasar Islam Terpadu semakin bertambah dari tahun ke tahun. Adanya Sekolah Islam  memang  seperti  angin  segar,  akan  tetapi  problematika  paling  mendasar  yang dihadapi  lembaga  pendidikan  Islam  saat  ini  adalah  persoalan  mutu (Dahlan,  2017) . Peningkatan  mutu  pendidikan  ditentukan  oleh  kesiapan  sumber  daya  manusia  yang terlibat  dalam  proses  pendidikan.  Tenaga    pendidik    merupakan    faktor    yang    sangat
dominan  dan  paling  penting  dalam  pendidikan  formal  pada  umumnya {Formatting Citation}. Sumber daya yang penting untuk diberdayakan adalah sumber daya manusia (Sukawati,  Gunawan,  Ubaidillah,  Maulina,  &  Santoso,  2020) .  Manajemen  tenaga pendidik  mutlak  harus  diterapkan  oleh  kepala  sekolah  agar  dapat  mendayagunakan tenaga  kependidikan  secara  efektif  dan  efesien  untuk  mencapai  hasil  yang  optimal (Murni, 2019) . Oleh sebab itu, artikel ini bertujuan untuk mengeksplorasikan bagaimana manajemen tenaga pendidik Sekolah Dasar Islam Terpadu di Palangka Raya.

## Metode Penelitian
Penelitian  deskriptif  kualitatif  ini  dilaksanakan  di  tiga  Sekolah  Dasar  Islam Terpadu  di  kota  Palangka  Raya  Kalimantan  Tengah  Indonesia.  Penelitian  ini  meneliti manajemen tenaga pendidik Sekolah Dasar Islam Terpadu di Palangka Raya yang digali dari  3  (tiga)  orang  kepala  sekolah  sebagai  subjek  dan  dan  6  (enam)  orang  tenaga pendidik sebagai informan melalui teknik wawancara, observasi dan dokumentasi.
Teknik  wawancara  dilakukan  untuk  menggali  data  tentang  manajemen  tenaga pendidik di Sekolah Dasar Islam Terpadu di Palangka Raya. Teknik observasi dilakukan untuk  mengamati  berbagai  kegiatan  terkait  manajemen  tenaga  pendidik.  Teknik dokumentasi  digunakan  untuk  melihat  dokumen  terkait  manajemen  tenaga  pendidik mulai  dari  seleksi  hingga  pemberhentian.  Diperlukan  pula  data  dari  informan  lainnya seperti tenaga pendidik pada maisng-masing sekolah.
Pemeriksaan  keabsahan  data  dilakukan  dengan  menggunakan  triangulasi  data  dengan memanfaatkan  sesuatu  yang  lain  di  luar  data  tersebut  untuk  mengecek  atau membandingkan  dengan  data  tersebut.    Data  dianalisis  sejak  mulai  terkumpul  sampai selesai  pengumpulan  data.  Analisis  ini  dilakukan  dengan  tahapan  pengumpulan  data, reduksi data, penyajian data dan penarikan kesimpulan.

## Hasil dan Pembahasan

## 1. Perencanaan Kebutuhan Pendidik
Perencanaan  pendidikan  dan  manajemen  sumber  daya  manusia  adalah pekerjaan  penting  untuk  semua  sekolah  di  seluruh  dunia (Rehman,  2018) . Perencanaan  sumber  daya  manusia  atau  Human  Resource  Plannning  (HRP) merupakan  kegiatan  dalam  salah  satu  area  fungsional  manajemen  sumber  daya manusia  yaitu  perencanaan.  Perencanaan  merupakan  alat  ampuh  mengelola  sumber daya manusia agar mereka dapat bertahan dan loyal terhadap organisasi (Christoper S., E., & Jain N., 2010) .
Perencanaan sumber daya manusia merupakan sebuah proses yang melibatkan serangkaian  kegiatan  seperti  peramalan  atau  estimasi,  usaha  pemenuhan  kebutuhan tenaga kerja organisasi dalam jangka waktu tertentu di masa mendatang didalamnya meliputi  upaya  pencocokkan  SDM  internal  dan  eksternal  dengan  lowongan- lowongan pekerjaan yang diperkirakan akan dibutuhkan.
Merencanakan  segala  sesuatu  juga  merupakan  konsep  yang  diajarkan  dalam Islam,  dalam  Q.S  al-  Hasyr:  18  Allah  SWT  berfirman  “Hai  orang-orang  yang
beriman,  bertakwalah  kepada  Allah  dan  hendaklah  setiap  diri  memperhatikan  apa yang  telah  diperbuatnya  untuk  hari  esok;  dan  bertakwalah  kepada  Allah, sesungguhnya  Allah  Maha  Mengetahui  apa  yang  kamu  kerjakan”  dari  ayat  ini disampaikan  bahwa  apa  perlu  adanya  perencanaan  yang  tepat  dalam  melakukan kegiatan  yang  akan  dilaksanakan.  Dalam  hal  ini,  perencanaan  kebutuhan  pendidik merupakan salah satu kegiatan yang harus dilakukan dengan tepat agar kualitas dan kuantitas  guru  yang  dibutuhkan  dalam  satuan  pendidikan  terpenuhi  dan  sesuai dengan hasil yang diharapkan.
Dari  hasil  wawancara  yang  didapat,  peneliti  dapat  menganalisis  bahwa perencanaan tenaga pendidik SD Islam Terpadu di Palangka Raya dilakukan dengan memperhatikan  konsep  demand  dan  supply.    Pada  komponen  demand  unsur-unsur penting  yang  diperhatikan  oleh  kepala  Sekolah  Dasar  Islam  Terpadu  di    Palangka Raya  adalah  guru  untuk  bidang  apakah  yang  diperlukan,  untuk  jenis  dan  jenjang pendidikan  yang  mana,  dengan  kualifikasi  apa,  tugas-tugas  apa  saja  yang  harus dilaksanakan,  dan  juga  jaminan-jaminan  apakah  yang  dapat  disediakan  sebagai imbalan  pelayanan  yang  diberikan  oleh  guru.  Sedangkan  pada  komponen  supply, unsur-unsur esensial yang perlu yang diperhatikan oleh kepala Sekolah Dasar Islam Terpadu  di    Palangka  Raya  adalah  guru  apa  dan  dengan  kualifikasi  tingkat  mana yang  perlu  disiapkan,  apakah  stock  guru  cukup  tersedia,  program  yang bagaimanakah  yang  dapat  memenuhi  persyaratan  kualitatif  ketenagaan  guru  yang diperlukan,  berapa  jumlah  guru  yang  perlu  disiapkan,  sikap  profesional  guru  yang bagaimanakah yang perlu dibina untuk calon guru tersebut (BK, 2020) .
Sebelum proses perencanaan SDM pendidik, tim maupun divisi yang  bertugas melakukan  evaluasi  dan  analisis.  Evaluasi  dan  analisis  ini  dilakukan  setiap  tahun dengan  tujuan  untuk  mengetahui  kebutuhan  tenaga  pendidik  di  masing-masing sekolah (Rajaloa,  Hasmawati,  &  Yusuf,  2017) .  Umumnya  perencanaan  kebutuhan tenaga  pendidik  biasanya  dilakukan  oleh  kepala  sekolah  bersama  yayasan  sebelum tahun  ajaran  baru  dimulai  berdasarkan  hasil  evaluasi  dan  analisis  pada  tahun sebelumnya.  Namun  demikian,  tidak  bisa  dipungkiri  bahwa  adanya  hal-hal  yang bersifat  insidentil  di  lingkungan  sekolah  membuat  kepala  sekolah  melakukan perencanaan tenaga pendidik diluar waktu yang ditentukan. Adapun faktor eksternal yang  dapat  berpengaruh  pada  perencanaan  SDM  yang  dilakukan  seperti:ekonomi nasional  maupun  global,  sospolkum,  teknologi,  dan  faktor  pesaing (Setiyati  & Hikmawati,  2019) .    Sedangkan  faktor  internal  yang  turut  mempengaruhi  seperti: rencana  stratejik  dan  rencana  operasional  organisasi,  anggaran  untuk  SDM, peramalan  pembiayaan,  pengembangan  organisasi,  desain  organisasi  dan  desain pekerjaan (Saputra, Soleh, & Gayatri, 2020) .
Lebih  lanjut,  perencanaan  kebutuhan  tenaga  pendidik  SD  Islam  Terpadu  di Palangka  Raya  dilakukan  sesuai  ciri  khas  sekolah  masing-masing  entah  proses perencanaannya  dilakukan  oleh  kepala  sekolah  sendiri,  melibatkan  divisi-divisi, ataupun dengan membentuk tim khusus. Selain itu, meski proses perencanaan tenaga
pendidik  SD  Islam  Terpadu  di  Palangka  Raya  dilakukan  oleh  kepala  sekolah,  hasil perencanaan juga tetap dikoordinasikan dengan pihak yayasan.

## 2. Rekrutmen Tenaga Pendidik
Untuk  mendapatkan  SDM  yang  berkualitas  diperlukan  rekrutmen  yang  baik. Rekrutmen  merupakan  proses  mencari,  menemukan,  dan  menarik  pelamar  untuk dipekerjakan  dalam  suatu  organisasi.  Proses  rekrutmen  sumber  daya  manusia  tidak boleh  diabaikan.  Hal  ini  disebabkan  untuk  menjaga  supaya  tidak  terjadi ketidaksesuaian antara  apa  yang  diinginkan  dan  apa  yang  dicapai (Aliyyah,  Lutfah,
& Lathifah, 2017) . Rekrutmen tenaga pendidik merupakan kegiatan untuk memenuhi kebutuhan pengajar pada suatu sekolah, baik jumlah maupun kualitasnya. Hubungan antara  kualitas  tenaga  pendidik  dan  hasil  pendidikan  siswa  telah  dibuktikan  dengan baik  pada  penelitian  terdahulu (Cameron,  2018) .  Metode  rekrutment  akan berpengaruh besar terhadap banyaknya lamaran yang masuk. Proses rekrutmen akan efektif  jika  membawa  cukup  banyak  pelamar (Otoo,  I.  C.,  Assuming,  J.,  &  Agyei, 2018). Oleh  karena  itu,  peluang  untuk  mendapatkan  tenaga  pendidik  yang  baik terbuka  lebar,  karena  sekolah  dapat  memilih  yang  terbaik  di  antara  yang  baik. Metode yang bisa digunakan dalam rekrutmen tenaga pendidik yaitu metode tertutup dan  metode  terbuka (Hasibuan,  2001) .  Metode  tertutup  adalah  ketika  penarikan hanya  diinformasikan  kepada  para  karyawaan  atau  orang-orang  tertentu  saja. Sedangkan    metode  terbuka  adalah  ketika  penarikan  diinformasikan  secara  luas dengan  memasang  iklan  pada  media  massa,  cetak  maupun  elektronik  agar  luas  ke masyarakat.
Dari hasil wawancara kepada kepala SD IT Tiara Azzahra, SD IT AL- Ghazali, dan SD IT Sahabat Alam diketahui bahwa metode perekrutan yang digunakan adalah metode  terbuka.  Masing-masing  sekolah  menggunakan  platform  yang  ada  untuk menyebar  luaskan  informasi  perekrutan  calon  tenaga  pendidik,  seperti  instagram, facebook,  whatsapp,  maupun  blog.  Dengan  menggunakan  social  media  sebagai sarana  perekrutan,  informasi  adanya  kebutuhan  calon  pelamar  dapat  diakses  oleh siapapun  dan  dimanapun (Koch,  Gerber,  &  De  Klerk,  2018) .  Selain  menggunakan platform  social  media,  kepala  sekolah  juga  melakukan  rekrutmen  dengan menyebarkan informasi kebutuhan guru kepada guru yang sudah bekerja di sekolah tersebut.  Hal  ini  dilakukan  agar  memperoleh  banyaknya  lamaran  yang  masuk sehingga  peluang  untuk  mendapatkan  tenaga  pendidik  yang  berpotensi  dan  sesuai dengan kualifikasi masing-masing sekolah bisa dipenuhi.
Dari hasil wawancara dan observasi yang dilakukan, diketahui bahwa Sekolah Islam  Terpadu  di  Palangka  Raya  menggunakan  metode  terbuka  dalam perekrutannya.  Sekolah  menggunakan  platform  yang  ada  untuk  menyebar  luaskan informasi  perekrutan  calon  tenaga  pendidik,  seperti  instagram,  facebook,  whatsapp, maupun  blog.  Efektivitas  metode  rekrutmen  melalui  media  sosial  dari  aspek  target terbukti  mampu  menaikkan  jumlah  pelamar (Husna,  Prasetya,  Shadiqin,  Pungki,  & Muhaimin,  2021) .  Selain  menggunakan  platform  social  media,  kepala  sekolah  juga melakukan  rekrutmen  dengan  menyebarkan  informasi  kebutuhan  guru  kepada  guru
yang  sudah  bekerja  di  sekolah  tersebut.  Hal  ini  dilakukan  agar  memperoleh banyaknya  lamaran  yang  masuk  sehingga  peluang  untuk  mendapatkan  tenaga pendidik yang berpotensi dan sesuai dengan kualifikasi masing-masing sekolah bisa dipenuhi.
3. Seleksi Calon Tenaga Pendidik
Proses  seleksi  adalah  proses  pemilihan  calon  tenaga  kerja  yang  memenuhi syarat untuk mengisi lowongan pekerjaan. Tujuan dasar seleksi adalah untuk mengisi lowongan  yang  kosong  dengan  personel  yang  memenuhi  kompetensi  terkait pekerjaan, motivasi diri dan terarah atau condong ke arah sukses, konsisten, efisien terhadap  tujuan,  system  dan  organisasi,  berkontribusi  dengan  baik  dan  pembelajar cepat  diarahkan  pada  pengembangan  diri (Yaseen  &  Marwan,  2016) .  Seleksi karyawan merupakan persoalan krusial. Hal ini pernah diisyaratkan oleh Rasulullah dalam hadist yang diriwayatkan Imam Bukhari No. 6015, Rasulullah bersabda “Jika amanat  telah  disia-siakan,  tunggu  saja  kehancuran  terjadi."  Ada  seorang  sahabat bertanya;  'bagaimana  maksud  amanat  disia-siakan?  '  Nabi  menjawab;  "Jika  urusan diserahkan bukan kepada ahlinya, maka tunggulah kehancuran itu”. Oleh sebab itu, proses  seleksi  merupakan  tahapan  yang  teramat  penting  dalam  manajemen  tenaga pendidik.
Proses  seleksi  yang  baik  akan  menentukan  organisasi  untuk  mendapatkan tenaga kerja yang memiliki keuntungan daya saing (Sukawati et al., 2020) . Adapun proses  seleksi  meliputi  seleksi  administrasi,  wawancara  pendahuluan,  formulir lamaran  kerja,  tes  psikologi,  wawancara  lanjutan,  pemeriksaan  kesehatan,    hingga persetujuan atasan (Ardana, Mujianti, & Utama, 2012) .
Dari hasil wawancara kepada kepala SD IT Tiara Azzahra, SD IT AL- Ghazali, dan  SD  IT  Sahabat  Alam  diketahui  bahwa  masing-masing  sekolah  secara  umum memiliki  alur  yang  sama  dalam  tahap  seleksi,  yaitu  seleksi  berkas,  tes  wawancara, dan  masa  uji  coba.  Meski  demikian  masing-masing  sekolah  memiliki  ciri  khas  dan standar kualifikasi tersendiri dalam seleksi calon tenaga pendidik. Ada beberapa hal yang  menjadi  dasar  kualifikasi  dalam  proses  seleksi,  yaitu  keahlian,  pengalaman, umur,  jenis  kelamin,  pendidikan  pelatihan,  keadaan  fisik,  penampilan,  bakat, tempramen, dan karakter (Ardana et al., 2012) .
Tahapan  selesksi  di  SD  IT  Tiara  Azzahra  dimulai  dari  seleksi  berkas,  tes mengaji  dan  tes  mengajar,  hingga  wawancara.  Proses  seleksi  ini  dilakukan  kepala sekolah  dengan  tetap  berkoordinasi  dengan  ketua  yayasan.  Keahlian,  karakter,  usia, jenis  kelamin,  satus  pernikahan,  hingga  karakter  menjadi  bagian  dari  kualifikasi seleksi  tenaga  pendidik  di  SD  IT  Tiara  Azzahra.  Setelah  seluruh  tahapan  seleksi dilakukan,  calon  tenaga  pendidik  yang  diterima  melakukan  akad  (perjanjian  kerja) dengan kepala sekolah. Dalam akad tersebut dijelaskan poin-poin berupa kompensasi yang akan diterima oleh tenaga pendidik dan aturan-aturan yang berlaku di sekolah. SD  IT  Tiara  Azzahra  menerapkan  training  (masa  uji  coba)  kepada  tenaga  pendidik baru  selama  tiga  bulan.  Adanya  masa  uji  coba  disampaikan  langsung  oleh  kepala sekolah  saat  melakukan  akad.  Saat  masa  uji  coba,  tenaga  pendidik  baru  mengajar
sesuai  dengan  pembagian  tugas  yang  diberikan  oleh  kepala  sekolah.  Setelah  tiga bulan  masa  uji  coba,  tenaga  pendidik  baru  kembali  melakukan  koordinasi  dengan kepala  sekolah  untuk  menentukan  apakah  kontrak  kerja  tenaga  pendidik  tersebut dilanjutkan atau tidak.
Lebih  lanjut,  dalam  proses  seleksi  di  SD  IT  Al-Ghazali  menerapkan  seleksi berkas,  micro  teaching,  wawancara  dan  hapalan  surah.  Kegiatan  seleksi  ini  tidak dilakukan  oleh  kepala  sekolah  sendiri,  melainkan  dengan  melibatkan  divisi-divisi yang  berkaitan  dengan  proses  seleksi  tersebut,  yaitu  divisi  kurikulum  dan  divisi keagamaan.  Dalam  hal  ini,  kepala  sekolah  dan  divisi  yang  bersangkutan  tetap berkoodinasi  dengan  yayasan.  Dalam  proses  seleksi  ini  pula,  kepala  sekolah menyatakan  bahwa  SD  IT  Al-Ghazali  lebih  mengutamakan  calon  tenaga  pendidik yang  memiliki  kemampuan  dalam  informasi  teknologi,  mengaji,  dan  hapalan  juz ‘amma.  Setelah  dinyatakan  diterima,  tenaga  pendidik  baru  harus  memenuhi  masa orientasi  selama  satu  minggu.  Di  masa  tersebut,  tenaga  pendidik  baru  melakukan observasi  pada  kegiatan-kegiatan  kelas  dan  berkenalan  dengan  tenaga  pendidik  dan kependidikan  yang  ada.  Selanjutnya,  tenaga  pendidik  baru  diberikan  masa  uji  coba dengan  mengajar  selama  3  bulan  dibawah  pengawasan  dan  bimbingan  kepala sekolah  dan  divisi  kurikulum.  Selanjutnya,  jika  performa  tenaga  pendidik  baru dinyatakan baik selama masa uji coba, tenaga pendidik baru.
Di  sisi  lain,  tahapan  proses  seleksi  di  SD  IT  Sahabat  Alam  disusun  oleh direktur  Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  beserta  timnya.  Proses  seleksi  di  SD  IT Sahabat  Alam  terbagi  menjadi  tiga  tahap,  yaitu  tahap  awal,  tahap  wawancara,  dan tahap tes  psikologis.  Tahap  awal  dalam  proses  seleksi  ini  mulai  dari masuk  berkas, seleksi berkas, dan tes. Adapun tes yang dilaksanakan terdiri dari tes tulis mengenai kemampuan  umum  seperti  matematika  dan  bahasa  yang  dinilai  oleh  tim  SDM,  tes balok  yang  berfokus  pada  kemampuan  memimpin,  mengembangkan  diri,  dan bekerjasama.  Tes  wawancara  tahap  awal  yang  berisi  perkenalan  1  menit  dan pendapat calon tenaga pendidik tentang satu hal atau kasus. Dari hasil observasi yang dilakukan,  sebelum  melakukan  wawancara  tahap  awal,  tim  SDM  menyampaikan terlebih dahulu mengenai aturan sekolah menganai hak dan kewajiban calon tenaga pendidik, terutama aturan yang tidak menerima Pegawai Negri Sipil (PNS) dan tidak mengizinkan  tenaga  pendidik  baru  mengikuti  tes  calon  PNS  selama  dua  tahun kedepan. Jika calon tenaga pendidik setuju, maka bisa lanjut melakukan wawancara. Akan  tetapi,  jika  keberatan,  maka  boleh  mundur  saat  itu  juga.  Tahap  selanjutnya yaitu  tahap  wawancara.  Dalam  hal  ini,  tim  SDM  menggali  lebih  dalam  mengenai konsep sekolah dari sudut pandang calon tenaga pendidik dan riwayat perkembangan pribadinya.  Selain  itu,  tim  SDM  kembali  memperjelas  kontrak  kerja  yang  sudah disampaikan di waancara awal sebelumnya. Tahap akhir adalah tahap tes Minnesota Multiphasic  Personality  Inventory  (MMPI)  yang  hanya  bisa  dibaca  oleh  psikolog. Tes  ini  bertujuan  untuk  mendapatkan  gambaran  apakah  calon  tenaga  pendidik  siap bekerja  dalam  tim  atau  tidak  atau  bagaimana  kecendrungan  sikapnya  kedepan. Sehingga,  sekolah  tau  apa  yang  harus  dilakukan  kepada  tenaga  pendidik  tersebut
agar bisa berkembang. Setelah rangakaian seleksi selesai, maka tenaga pendidik yang diterima diserahkan pada kepala sekolah untuk briefing mengani jobdescnya. Tenaga pendidik  mendapatkan  masa  magang  (observasi  kelas)  selama  3  bulan  dengan diskusi 1 kali dalam sepekan bersama guru pamongnya maupun kepala sekolah untuk mengetahui dan memahami pola mengajar yang ada di SD IT Sahabat Alam. Setelah mengabdi selama 1 tahun, statusnya menjadi guru tetap yayasan.
Dari hasil wawancara dan observasi yang dilakukan dalam proses seleksi calon tenaga  pendidik,  didapat  gambaran  umum  bahwa  kepala  SD  Islam  Terpadu  di Palangka  Raya  memiliki  kualifikasi  tersendiri  dalam  merekrut  tenaga  pendidik. Selain  itu,  tenaga  pendidik  yang  lain  berperan  aktif  dalam  membimbing  dan mengarahkan tenaga pendidik yang masih dalam masa uji  coba. Kepala sekolah dan tenaga pendidik yang ada di masing-masing sekolah selalu terbuka untuk berdiskusi. Selain  itu,  pembagian  tugas  yang  dilakukan  oleh  kepala  sekolah  selalu  didasarkan pada  karakteristik,  kinerja,  kedisiplinan,  dan  kemampuan  tenaga  pendidik  dalam mengelola kelas. Pembagian tugas ini juga tidak lepas dari koordinasi antara kepala sekolah, tim yang bersangkutan, dan pihak yayasan. Dalam hal ini, segala keputusan mengenai pemilihan dan penugasan peran dan tanggung jawab tertentu kepada orang yang  bersangkutan  menjadi  tanggung  jawab  manajer  atau  direktur  sekolah  yang memilikinya (Rehman, 2018).
4. Pembinaan dan Pengembangan Tenaga Pendidik
Tugas  seorang  kepala  sekolah  selaku  manajer  tidak  hanya  merekrut  kandidat yang  berpotensi  tetapi  juga  mempunyai  tanggung  jawab  dalam  memantau  dan mengevaluasi  kinerja  tenaga  pendidik  untuk  mengidentifikasi  kebutuhan  dan masalah mereka (Rehman, 2018) . Pembinaan dan pengembangan tenaga merupakan usaha  mendaya-gunakan,  memajukan  dan  meningkatkan  produktivitas  kerja  setiap tenaga  pendidik  yang  ada  di  seluruh  tingkatan  manajemen  organisasi  dan  jenjang pendidikan  (sekolah).  Fungsi  dari  pembinaan  dan  pengembangan  tenaga  pendidik merupakan  salah  satu  fungsi  dari  pengelolaan  personalia  yang  mutlak  dilakukan untuk  mempertahankan  dan  meningkatkan  kinerja  tenaga  pendidik.  Kegiatan pembinaan dan pengembangan tersebut tidak hanya menyangkut aspek kemampuan, tetapi  juga  menyangkut  karir  tenaga  penddidik (Tanjung,  2020) .  Terdapat  dua metode  yang  biasanya  digunakan  dalam  pembinaan  dan  pengembangan,  yaitu metode on the job training dan metode off the job training (Haritha & Reddy, 2017) . Metode  on  the  job  training  adalah  metode  pembinaan  dan  pengembangan  yang pelaksanaannya  dilakukan  ditempat  kerja  meliputi  pelatihan  dalam  jabatan,  rotasi pekerjaan,  dan  sistem  magang.  Sedang  metode  off  the  job  training  adalah  metode pembinaan  dan  pengembangan  yang  pelaksanaannya  dilakukan  diluar  tempat  kerja yang meliputi system ceramah, pelatihan vestibul, role playing, studi kasus, simulasi, pelatihan laboratorium, dan belajar sendiri (Rifa’i, 2018) .
Dari  hasil  wawancara  dan  observasi  yang  dilakukan  dalam  pembinaan  dan pengembangan  tenaga  pendidik,  didapat  gambaran  umum  bahwa  sekolah menerapkan metode on the job training dan metode off the job training. Metode on
the  job  training  diterapkan  dengan  melakukan  rotasi  pekerjaan  dan  system  magang bagi  tenaga  pendidik  baru.  Sedangkan  metode  off  the  job  training  dilaksanakan dengan melakukan pembinaan setiap pekan, baik itu pembinaan keagamaan maupun pembinaan yang bersifat administratif. Pemberian training (on atau off) kepada guru harus  diprogram  secara  tepat  sasaran  dan  berkelanjutan (Rifa’i,  2018) .  Adapun program  pengembangan  tenaga  pendidik  yaitu  berupa  pelatihan-pelatihan  yang tersusun dalam rencana kerja yang sudah melalui beberapa tahap perencanaan, yaitu analisis  kebutuhan  pelatihan,  perencanaan  dan  pembuatan  pelatihan,  implementasi pelatihan,  dan  evaluasi  pelatihan.  Secara  garis  besar,  kepala  sekolah  menyusun perencanaan  program  kerja  pengembangan  tenaga  pendidik  secara  internal  terlebih dahulu,  yaitu  dengan  melibatkan  divisi/direktur/tim  terkait.  Kemudian,  hasil perencanaan  disampaikan  kepada  tenaga  pendidik  yang  lain,  komite,  ataupun yayasan.  Dari  hasil  analisis,  peneliti  menyimpulkan  bahwa  Pembinaan  dan pengembangan tenaga pendidik SD Islam Terpadu di Palangka Raya tidak luput dari peran  kepala  sekolah  selaku  supervisor  dan  juga  peran  lingkungan  sekitar  sekolah yang saling tolong menolong dalam memahami system sekolah yang ada.

## 5. Promosi dan Mutasi
Promosi adalah apabila seseorang dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang tanggung jawabnya lebih besar, tingkatan hierarki jabatan lebih tinggi, dan penghasilannya pun lebih besar (Animun, Sepang, & Uhing, 2017) . Dengan adanya promosi  berarti  ada  kepercayaan  dan  pengakuan  mengenai  kemampuan  serta kecakapan karyawan bersangkutan untuk menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi. Dengan demikian promosi akan memberi status sosial, wewenang ,tanggung jawab, serta  penghasilan  yang  semakin  besar  bagi  karyawan (Animun  et  al.,  2017) . Sedangkan  mutasi  atau  pemindahan  adalah  kegiatan  ketenagakerjaan  yang berhubungan  dengan  proses  pemindahan  fungsi,  tanggung  jawab,  dan  status ketenagakerjaan  sehingga  tenaga  kerja  yang  bersangkutan  memperoleh  semangat kerja  dan  prestasi  kerja  yang  semaksimal  mungkin (Tanjung,  2020) .  Prinsip  mutasi adalah  Memutasikan  karyawan  kepada  posisi  yang  tepat  dan  pekerjaan  yang  sesuai atau  “The  right  man  in  the  right  place“,  agar  semangat  dan  produktifitas  kerjanya meningkat.
Dari  hasil  wawancara  yang  dilakukan,  peneliti  dapat  menganalisis  bahwa promosi tenaga pendidik SD Islam Terpadu di Palangka Raya diusulkan oleh kepala sekolah kepada pihak yayasan dengan landasan dasar promosi sesuai kebijakan yang diberlakukan  di  masing-masing  sekolah.  Ada  beberapa  hal  yang  perlu  diperhatikan dalam  pemberian  dan  pelaksanaan  promosi  yaitu,  pengalaman  kerja,  tingkat pendidikan,    loyalitas,  kejujuran,  tanggung  jawab,  kempuan  bersosialisasi,  prestasi, inisiatif dan kreatif (Tampubolon, 2016) .
Sedangkan  mutasi  tenaga  pendidik  ditentukan  oleh  pihak  yayasan.    Adapun pelaksanaan  mutasi    yang  diberlakukan  yaitu  sistem  merit  (prestasi),  sistem senioritas,  dan  sistem  nepotisme (Ardana  et  al.,  2012) .  Berdasarkan  hasil  observasi peneliti, mutasi yang ada di SD Islam Terpadu di Palangka Raya terjadi masih di satu
lingkup yayasan, sebagai contoh mutasi tenaga pendidik dari tingkat TK ke SD.  Dari hasil observasi yang dilakukan peneliti, dasar penerapan mutasi tenga pendidik yang ada di SD Islam Terpadu di Palangka Raya adalah kepercayaan pada tenaga penidik yang dinilai mampu, bertanggung jawab, dan memiliki loyalitas tinggi pada sekolah.

## 6. Pemberhentian Tenaga Pendidik
Pemberhentian  adalah  fungsi  komperatif  terakhir  manajemen  sumber  daya manusia  istilah  pemberhentian  sinonim  dengan  separation,  pemisah  atau  pemutusan hubungan  tenaga  kerja  yang  dari  suatu  organisasi  perusahaan (Sofyandi,  2013) . Dalam  hal  ini,  pemberhentian  tenaga  pendidik  adalah  pemutusan  hubungan  kerja anatara  sekolah  dengan  tenaga  pendidik  karena  suatu  sebab  tertentu.  Sebab-sebab pemberhentian tenaga kependidikan ini dapat dikelompokkan ke dalam tiga jenis (1) pemberhentian  atas  permohonan  sendiri;  (2)  pemberhentian  oleh  dinas  atau pemerintah; dan (3) pemberhentian sebab lain-lain (Tanjung, 2020) .
Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan mengenai pemberhentian tenaga pendidik yang ada di SD IT Tiara Azzahra, SD IT AL- Ghazali, dan SD IT Sahabat Alam,  didapat  gambaran  umum  bahwa  pembehentian  tenaga  pendidik  oleh  pihak sekolah tersebut dilakukan apabila tenaga pendidik melanggar komitmen kerja yang sudah  disepakati  dalam  surat  perjanjian  kerjasama,  tidak  satu  visi  dengan  sekolah, loyalitas  rendah,  tidak  disiplin,  dan  melanggar  syari’at.  Langkah  awal  yang dilakukan pihak sekolah dalam pemberhentian tenaga pendidiknya yaitu melakukan diskusi  dengan  tenaga  pendidik  tersebut,  jika  hasil  diskusi  tidak  menemui  titik terang, maka sekolah akan melakukan permberhentian pada tenaga pendidik tersebut. Lain  halnya  jika  tenaga  pendidik  yang  mengajukan  pengunduran  diri  (resign).  Dari hasil  wawancara  didapat  gambaran  umum  bahwa  pemberitahuan  pengunduran  diri harus disampaikan tiga bulan sebelum tanggal pengunduran diri.
Dari  hasil  wawancara  dengan  kepala  SD  IT  Tiara  Azzahra  dan  SD  IT  Al- Ghazali,  pihak  sekolah  belum  pernah  memberhentikan  tenaga  pendidiknya.  Akan tetapi  hal-hal  yang  berkaitan  dengan  diberhentikannya  seorang  tenaga  pendidik  di lembaga  pendidikan  tersebut  sudah  dijelaskan  oleh  kepala  sekolah  di  awal pertemuan.  Adapun  proses  pemberhentian  diawali  dengan  tabayyun  terlebih  dahulu dengan  tenaga  pendidik  yang  bersangkutan,  jika  masih  melakukan  kesalahan  yang sama, maka kepala sekolah akan menerbitkan Surat Peringatan (SP) 1 hingga SP 3. Lain halnya dengan SD IT Sahabat Alam, kepala sekolah menyampaikan data tenaga pendidik  yang  perlu  dibimbing  kembali  dalam  Rapat  Tim  SDM.  Dalam  hal  ini, direktur SDM lah yang melakukan konseling terhadap tenaga pendidik tersebut. Jika tahap  koseling  tidak  berhasil  maka  direktur  SDM  yang  menyampaikan  pada  tenaga pendidik tersebut diberhentikan.
Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan mengenai pemberhentian tenaga pendidik,  didapat  gambaran  umum  bahwa  pembehentian  tenaga  pendidik  SD  Islam Terpadu di Palangka Raya  oleh pihak dilakukan apabila tenaga pendidik melanggar komitmen  kerja  yang  sudah  disepakati  dalam  surat  perjanjian  kerjasama,  tidak  satu visi dengan sekolah, loyalitas rendah, tidak disiplin, dan melanggar syari’at. Langkah
awal  yang  dilakukan  pihak  sekolah  dalam  pemberhentian  tenaga  pendidiknya  yaitu melakukan diskusi dengan tenaga pendidik tersebut, jika hasil diskusi tidak menemui titik  terang,  maka  sekolah  akan  melakukan  permberhentian  pada  tenaga  pendidik tersebut.  Lain  halnya  jika  pemberhentian  diusulkan  oleh  tenaga  pendidik  sendiri (resign),  maka  tenaga  pendidik  harus  memberitahu  keputusan  tersebut  minimal tiga bulan  sebelum  waktu  resign  dengan  catatan  segala  urusan  administrasi  kegiatan belajar  mengajar  sudah  diselesaikan.  Hal  ini  dilakukan  agar  kepala  sekolah  dapat mencari tenaga pendidik pengganti yang sesuai.

## 7. Kompensasi dan Penghargaan
Kompensasi dan penghargaan adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Selain sebagai balas jasa juga bisa memotivasi mereka dalam mencapai tujuan dari organisasi atau perusahaan (Tanjung, 2020) . Kompensasi dibedakan  menjadi  dua  bentuk  yaitu  kompensasi  finansial  dan  kompensasi  non finansial (Yani,  2012) .  Kompensasi  finansial  adalah  kompensasi  yang  secara langsung  berupa  uang (Kadarisman,  2012) .  kompensasi  finansial  secara  langsung yang dibayarkan secara langsung seperti gaji, upah, komisi dan bonus. Kompensasi finansial  yang  diberikan  secara  tidak  langsung,  seperti  tunjangan  kesehatan, tunjangan pensiun, tunjangan hari raya, tunjangan perumahan, tunjangan pendidikan dan lain sebagainya (Yani, 2012) .
Berdasarkan hasil wawancara dengan kepala SD IT Tiara Azzahra dan SD IT Al- Ghazali didapat gambaran umum bahwa pihak sekolah dan yayasan bekerjasama dalam  mensejahterakan  tenaga  pendidiknya.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  berbagai kompensasi  dan  penghargaan  yang  diberikan  maupun  ditawarkan,  mulai  dari kompensasi  finansial  hingga  non-finansial.  Adanya  kompensasi  dan  penghargaan tersebut selain bertujuan untuk mengahargai jerih payah tenaga pendidik, hal ini juga dilakukan untuk memotivasi tenaga pendidik dalam melakukan tugasnya. Salah satu cara  manajemen  untuk  meningkatkan  prestasi  kerja,  memotivasi  dan  meningkatkan kepuasan  kerja  para  karyawan  adalah  melalui  kompensasi (Luthfiyani,  Florentinus,
& Yulianto, 2021) .
Dari  hasil  wawancara  dan  observasi  yang  telah  didapat,  peneliti  dapat menganalisis  bahwa  kompensasi  dan  penghargaan  yang  diberikan  kepada  tenaga pendidik SD Islam Terpadu di Palangka Raya diberikan dalam bentuk finansial dan non-finansial sesuai dengan kemampuan sekolah. Bentuk finansial diberikan berupa tunjangan  maupun  asuransi,  sedangkan  kompensasi  non-finansial  diberikan  dalam bentuk  izin,  cuti,  dan  lingkungan  kerja  yang  sehat.  Dari  hasil  observasi  peneliti, sebagai  bentuk  kompensasi  non-finansial  yang  dapat  diberikan  kepada  tenaga pendidiknya,  lingkungan  kerja  yang  ada  di  SD  Islam  Terpadu  di  Palangka  Raya memberikan kesempatan pada tenaga pendidiknya untuk maju dan mengembangkan diri.

## Kesimpulan
Perencanaan  tenaga  pendidik  Sekolah  Dasar  Islam  Terpadu  di  Palangka  Raya menerapkan  konsep  demand  dan  suplly,  yaitu  dengan  memetakan  kebutuhan  Tenaga Pendidik  berdasarkan  spesifikasi  dan  keahlian.  Pengadaan/Rekrutmen  tenaga  pendidik Sekolah Dasar Islam Terpadu di Palangka Raya menggunakan metode terbuka. Sekolah menggunakan  platform  yang  ada  untuk  menyebar  luaskan  informasi  perekrutan  calon tenaga  pendidik,  seperti  instagram,  facebook,  whatsapp,  maupun  blog.    Seleksi  tenaga pendidik  Sekolah  Dasar  Islam  Terpadu  di  Palangka  Raya  secara  garis  besar  melalui beberapa  tahapan,  yaitu  seleksi  berkas,  tes  wawancara,  tes  mengajar,  hingga  tes mengaji.  Akan  tetapi  beberapa  sekolah  juga  menerapkan  tes  lain  pada  calon  tenaga pendidiknya  sesuai  kebutuhan  dan  ciri  khas  sekolah.    Pembinaan  dan  Pengembangan Pegawai  tenaga  pendidik  Sekolah  dasar  Islam  Terpadu  di  Palangka  Raya  menerapkan on the job training dengan melakukan rotasi pekerjaan dan system magang bagi tenaga pendidik baru. Sedangkan metode off the job training dilaksanakan dengan melakukan pembinaan  setiap  pekan,  baik  itu  pembinaan  keagamaan  maupun  pembinaan  yang bersifat  administratif.  Adapun  program  pengembangan  tenaga  pendidik  yaitu  berupa pelatihan-pelatihan  yang  tersusun  dalam  rencana  kerja  yang  sudah  melalui  beberapa tahap  perencanaan,  yaitu  analisis  kebutuhan  pelatihan,  perencanaan  dan  pembuatan pelatihan,  implementasi  pelatihan,  dan  evaluasi  pelatihan.  Promosi  tenaga  pendidik Sekolah Dasar Islam Terpadu di Palangka Raya diusulkan oleh kepala sekolah kepada pihak  yayasan,  sedangkan  mutasi  tenaga  pendidik  ditentukan  oleh  pihak  yayasan dengan  memperhatikan  berbagai  pertimbangan  seperti  lama  mengajar,  latar  belakang pendidikan, dan kemampuan tenaga pendidik itu sendiri. Umumnya mutasi yang ada di SD  Islam  Terpadu  di  Palangka  Raya  terjadi  di  satu  lingkup  yayasan,  sebagai  contoh mutasi  dari  tingkat  TK  ke  SD.  Pemberhentian  tenaga  pendidik  SD  Islam  Terpadu  di Palangka  Raya  didasarkan  atas  keinginan  tenaga  pendidik  sendiri  (resign)  atau pemberhentian  dari  pihak  sekolah  karena  sebab-sebab  tertentu.  Selain  itu, pemberitahuan resign oleh tenaga pendidik SD Islam Terpadu di Palangka Raya harus disampaikan  paling  tidak  tiga  bulan  sebelum  hari  pengunduran  diri.  Kompensasi  dan Penghargaan  tenaga  pendidik  SD  Islam  Terpadu  di  Palangka  Raya  diberikan  kepada tenaga  pendidik  dalam  bentuk  finansial  dan  non-finansial  sesuai  dengan  kemampuan sekolah.  Bentuk  finansial  diberikan  berupa  tunjangan  maupun  asuransi,  sedangkan kompensasi non-finansial diberikan dalam bentuk izin, cuti, dan lingkungan kerja yang sehat. Lingkungan kerja yang ada di SD Isalam Terpadu di Palangka Raya memberikan kesempatan  pada  tenaga  pendidiknya  untuk  maju  dan  mengembangkan  diri.  Implikasi dari  penelitian  ini  bahwa  manajemen  tenaga  pendidik  yang  baik  dapat  meningkatkan kinerja pendidik dan kualitas pendidikan.

## BIBLIOGRAFI
Al Qadri, Muamar. (2021). Manajemen Tenaga Pendidik Sekolah Dasar Islam Terpadu Ar-Ridha Pantai Cermin. Jurnal Iqtirahaat , 1–10. Google Scholar
Aliyyah,  Rusi  Rusmiati,  Lutfah,  Siti  Armia,  &  Lathifah,  Zahra  Khusnul.  (2017). Pengelolaan  Tenaga  Pendidik  pada  Sekolah  Dasar. Didaktika  Tauhidi:  Jurnal Pendidikan Guru Sekolah Dasar , 4 (2), 75–86. Google Scholar
Animun,  Jekson  Simion  D.,  Sepang,  Jantje,  &  Uhing,  Yantje.  (2017).  Analisis Pelaksanaan  Promosi  Jabatan  dan  Mutasi  Berdasarkan  Prestasi  Kerja  Karyawan pada  PT.  Bank  Rakyat  Indonesia  (Persero),  Tbk  Cabang  Manado. Jurnal  EMBA: Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis Dan Akuntansi , 5 (3). Google Scholar
Ardana,  I.  Komang,  Mujianti,  Ni  Wayan,  &  Utama,  I.  Wayan  Mudiartha.  (2012). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia,  edisi  pertama,  penerbit  Graha  Ilmu . Yogyakarta. Google Scholar
BK,  Muhamad  Taufik.  (2020).  Analisis  Supply  And  Demand  Tenaga  Pendidik  Pada Satuan  Pendidikan  Dasar. Muntazam:  Jurnal  Manajemen  Pendidikan  Islam , 1 (1). Google Scholar
Bryson,  Alex,  Stokes,  Lucy,  &  Wilkinson,  David.  (2020).  Can  Human  Resource Management  Improve  Schools’  Performance? Labour , 34 (4),  427–440. Google Scholar
Cameron, Vicki. (2018). Human Resource Management in education: Recruitment and selection of teachers in independent schools . Griffith University. Google Scholar
Christoper  S.,  E.,  &  Jain  N.,  R.  (2010).  How  Effective  Is  Man  Power  Planning  In Reducing  Labour  Turnover  Information  Technology  Enabled  Services Organization. Asian Journal Of Management Research , 473–494. Google Scholar
Dahlan, Zaini. (2017). Sekolah Islam Unggulan: Antara Harapan dan Tantangan. Jurnal Raudhah , 5 (1). Google Scholar
Haritha,  M.,  &  Reddy,  P.  Raghunadha.  (2017).  Training:  A  key  component  of  human resource  development  initiatives. International  Journal  of  Management  Research and Reviews , 7 (9), 902–912. Google Scholar
Hasibuan,  Malayu  S.  P.  (2001). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia,  Bumi  Aksara . Jakarta. Google Scholar
Husna,  Jazimatul,  Prasetya,  Argha,  Shadiqin,  Salsabila,  Pungki,  Sesilia  Fanisa Berliansa,  &  Muhaimin,  Yahya.  (2021).  Efektivitas  Metode  Rekrutmen  Melalui Media Sosial. Information Science and Library , 2 (1), 45–54. Google Scholar
Kadarisman, Muh. (2012). Manajemen  pengembangan sumber daya manusia. Jakarta:
Rajawali Pers , 2 , 13. Google Scholar
Koch,  Tanja,  Gerber,  Charlene,  &  De  Klerk,  Jeremias  J.  (2018).  The  impact  of  social media  on  recruitment:  Are  you  LinkedIn? SA  Journal  of  Human  Resource Management , 16 (1), 1–14. Google Scholar
Luthfiyani,  Dewi  Ariyana,  Florentinus,  Totok  Sumaryanto,  &  Yulianto,  Arief.  (2021). Compensation  Management  for  Improving  Teacher  Work  Quality. Educational Management , 210–226. Google Scholar
Murni,  Murni.  (2019).  Manajemen  tenaga  pendidik  dan  kependidikan. Intelektualita , 5 (02). Google Scholar
Nur,  Muhammad,  Harun,  Cut  Zahri,  &  Ibrahim,  Sakdiah.  (2016).  Manajemen  sekolah dalam  meningkatkan  mutu  pendidikan  pada  sdn  dayah  guci  kabupaten  pidie. Jurnal  Administrasi  Pendidikan:  Program  Pascasarjana  Unsyiah , 4 (1). Google Scholar
Nurochim,  Nurochim.  (2017).  The  Innovation  of  Human  Resource  Management  in Education  to  Improve  School  Quality. International  Conference  on  Education  in Muslim Society (ICEMS 2017) , 11–15. Atlantis Press. Google Scholar
Otoo,  I.  C.,  Assuming,  J.,  &  Agyei,  P.  M.  (2018).  Effectiveness  of  Recruitment  and Selection Practices in Public Sector Higher Education Institutions: Evidence from Ghana.  European  Scientific  Journal. Evidence  from  Ghana.  European  Scientific Journal , 14 (13), 199. Google Scholar
Putra,  M.  Rusni  Eka,  Prananosa,  Ahmad  Gawdy,  &  Marianita,  Marianita.  (2018). Manajemen  Tenaga  Pendidik  SDIT  Mutiara  Cendekia  Lubuklinggau. Journal  of Administration  and  Educational  Management  (ALIGNMENT) , 1 (1),  38–47. Google Scholar
Rajaloa, Nani I., Hasmawati, Hasmawati, & Yusuf, Muhtar. (2017).  Educators Human Resource  Management  At  Department  Of  Kota  Ternate  North  Maluku  Province.
Jurnal Ilmu Budaya . Google Scholar
Rajaloa, Nani I., & Hasyim, Rustam. (2018). Manajemen Perencanaan Dan Rekrutmen Tenaga  Pendidik  Oleh  Dinas  Pendidikan  Kota  Ternate. Edukasi , 16 (1). Google Scholar
Rehman,  Adeela.  (2018).  Educational  Planning  and  Human  Resource  Management:  A Study  of  Public  and  Private  Schools  in  Pakistan. Journal  of  Education  and Vocational Research , 9 (2), 15–19. Google Scholar
Rifa’i,  Andi  Arif.  (2018).  On/Off-The  Job  Training  Guru:  Sebuah  Keniscayaan  dalam mendukung  Peningkatan  Efektivitas  Pembelajaran. Tarbawy:  Jurnal  Pendidikan Islam , 5 (1), 1–10. Google Scholar
Saputra, Heru, Soleh, Ahmad, & Gayatri, Ida Ayu Made Er Meytha. (2020). Pengaruh Perencanaan  Sumber  Daya  Manusia,  Rekrutmen  dan  Penempatan  Terhadap Kinerja Karyawan Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu. INOBIS: Jurnal Inovasi Bisnis Dan Manajemen Indonesia , 3 (2), 187–197. Google Scholar
Setiyati,  Ritta,  &  Hikmawati,  Elok.  (2019).  Pentingnya  Perencanaan  SDM  Dalam Organisasi. Forum Ilmiah Vol. 16 No , 2 , 215–221. Google Scholar
Sofyandi, H. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia . Google Scholar
Sukawati, Nadya Nanda, Gunawan, Imam, Ubaidillah, Endra, Maulina, Sasi, & Santoso, Firman  Budi.  (2020).  Human  resources  management  in  basic  education  schools. 2nd  Early  Childhood  and  Primary  Childhood  Education  (ECPE  2020) ,  292–299. Atlantis Press. Google Scholar
Tampubolon, Hotner. (2016). Strategi manajemen sumber daya manusia dan perannya dalam pengembangan keunggulan bersaing . Papas Sinar Sinanti. Google Scholar
Tanjung,  Bahdin  Nur.  (2020).  Human  resources  (HR)  in  education  management. Budapest International Research and Critics in Linguistics and Education (BirLE) Journal , 3 (2), 1240–1249. Google Scholar
Ugoani, John. (2020). Education and Its Impact on Human Resource Management and Management  Development. American  Journal  of  Business  and  Society , 5 (2),  63– 69. Google Scholar
Yani,  M.  (2012). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Mitra  Wacana  Media. Google Scholar
Yaseen,  Zahi  K.,  &  Marwan,  Yussef.  (2016).  The  influence  of  social  media  on recruitment  and  selection  process  in  SMEs. Journal  of  Small  Business  and Entrepreneurship Development , 4 (2), 21–27. Google Scholar

## Copyright holder:
Nindy Ayu Diah Prastica, Hamidah Hamidah (2022)
First publication right:

## Syntax Idea
This article is licensed under: