## PEMBERDAYAAN SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI INSTRUMEN PENINGKATAN KINERJA ORGANISASI
Teguh Setiawan STIE Mahardhika Surabaya

## ABSTRACT
Performance  is  the  result  of  human  resources  (HR)  in  the  works  for  a  certain time period and the emphasis is on the work completed within the specified time period. Performance  of  human  resources  (HR)  high  can  be  achieved  because  of  the  trust  high reciprocity  among  its  members.  The  new  way  that  can  be  used  to  develop  human resources is now better known as the empowerment of human resources. The important role  of  empowerment  factors  that  affect  the  performance  improvement  that  such characteristics of the organization, leaders, employees and the work itself.
Empowerment  of  human  resources  into  something  that  is  very  significant, strategically  and  comprehensively  for  each  process  activity  of  the  organization  in realizing the performance, as expected. Through the strategy and implementation of the forms of empowerment are implemented in an organization, the empowerment of human resources, in this case the employee / member organizations can be used as an instrument to improve the performance.
Keywords: Performance, Human Resources, Empowerment
PENDAHULUAN Sumber daya manusia merupakan  aset  organisasi  yang  sangat vital,  karena  itu  peran  dan  fungsinya tidak  bisa  digantikan  oleh  sumber  daya lainnya.  Betapapun  modern  teknologi yang  digunakan  oleh  organisasi,  atau seberapa  banyak  dana  yang  disiapkan, namun tanpa sumber daya manusia yang profesional  semuanya  menjadi  tidak bermakna (Yuniarsih, 2008:38).
Perusahaan yang mampu
bertahan  dalam  menghadapi  krisis ekonomi yang berkepanjangan bukanlah perusahaan  yang  hanya  mengandalkan keuangan  perusahaan  tersebut.  Karena disamping pendanaan,
perusahaan memiliki  sumber  daya  yang  lain  yang tidak  kalah  pentingnya  yaitu  sumber daya  manusia.  Sebuah  perusahaan  agar dapat  mempertahankan  daya  saingnya, harus  memperhatikan  2  (dua)  faktor penting yaitu faktor personil (SDM) dan teknologi.
Kinerja  sumber  daya  manusia (SDM)  adalah  sebuah  aksi,  bukan kejadian.  Aksi  kinerja  itu  sendiri  terdiri dari  banyak  komponen  dan  bukan merupakan hasil yang dapat dilihat pada saat  itu  juga.  Pada  dasarnya  kinerja
sumber daya manusia (SDM)
merupakan  sesuatu  hal  yang  bersifat individual,  karena  setiap  sumber  daya manusia  (SDM)  memiliki  tingkat kemampuan  yang  berbeda  dalam mengerjakan
tugasnya.
Kinerja tergantung  pada  kombinasi  antara kemampuan,  usaha,  dan  kesempatan yang  diperoleh.  Hal  ini  berarti  bahwa kinerja  merupakan  hasil  kerja  sumber daya  manusia  (SDM)  dalam  bekerja untuk  periode  waktu  tertentu  dan penekanannya  pada  hasil  kerja  yang diselesaikan  karyawan  dalam  periode waktu tertentu (Timpe, 1993:3).
Tugas  manajemen  sumber  daya manusia berkisar pada upaya mengelola karyawan sebagai unsur manusia dengan potensi  yang  dimiliki  sehingga  dapat diperoleh  sumber  daya  yang  puas  dan kepuasan bagi organisasi (Gibson, 2012: 90).  Bagi  banyak  orang  terutama  yang berpendidikan  dan  berkemampuan  baik, salah  satu  tujuan  bekerja  adalah memperoleh pemberdayaan kerja. Kondisi  kerja  yang  diberdayakan  akan tercapai  bila  dalam  pekerjaan  dapat menggerakkan motivasi yang kuat untuk mencapai  kinerja  yang  lebih  baik. Dengan  perkataan  lain  bila  kinerja
karyawan ( individual performance ) baik maka  kemungkinan  besar  kinerja perusahaan  ( corporate  performance ) juga baik. Deskripsi dari kinerja menyangkut  tiga  komponen  penting, yaitu:  tujuan,  ukuran  dan  penilaian. Penentuan  tujuan  dari  setiap  unit organisasi  merupakan  strategi  untuk meningkatkan  kinerja.  Tujuan  ini  akan memberi  arah  dan  mempengaruhi bagaimana  seharusnya  perilaku  kerja yang  diharapkan  organisasi  terhadap setiap  personal.  Walaupun  demikian, penentuan  tujuan  saja  tidaklah  cukup, sebab  itu  dibutuhkan  ukuran,  apakah seseorang  telah  mencapai  kinerja  yang diharapkan.  Standar  kinerja  secara kuantitatif  dan  kualitatif  untuk  setiap tugas  dan  jabatan  memegang  peranan penting.
Sunarto  (2003:56)  menyatakan bahwa  kinerja  sumber  daya  manusia (SDM)  yang  tinggi  dapat  tercapai  oleh karena  kepercayaan (trust) timbal  balik yang  tinggi  di  antara  anggota- anggotanya,  artinya  para  anggota mempercayai  integritas,  karakteristik, dan  kemampuan  setiap  anggota  lain. Untuk  mencapai  kinerja  yang  tinggi memerlukan waktu lama untuk membangunnya, memerlukan kepercayaan,  dan  menuntut  perhatian yang  teliti  dari  pihak  manajemen. Karenanya  diperlukan  adanya  upaya untuk meningkatkan
kemampuan sumber  daya  manusia.  Dimasa  yang lalu,  untuk  meningkatkan  kemampuan sumberdaya  manusia  dilakukan  melalui pelatihan  dan  pengembangan  atau disebut  dengan  pembinaan  sumberdaya manusia. Secara bertahap cara itu mulai ditinggalkan,  karena  dinilai  kurang mampu  mengembangkan  inovasi  dan kreatifitas  sumberdaya  manusia.  Cara baru  yang  dapat  dipergunakan  untuk mengembangkan  sumberdaya  manusia sekarang lebih dikenal dengan pemberdayaan  sumberdaya  manusia, dengan  pendekatan  partisipasif  yang melibatkan  semua  pihak  yang  terkait dengan perubahaan.
Penelitian  yang  telah  dilakukan menunjukkan  fakta  bahwa  organisasi dengan pemberdayaan
karyawan, mengalami  perbaikan  yang  signifikan dalam  kinerja,  terutama  dalam  kinerja ekonomi.  Organisasi  yang  sukses  di seluruh  dunia  telah  melaporkan  bahwa dengan penggunaan program pemberdayaan telah mampu memperoleh banyak keberhasilan. Pelaksanaan pemberdayaan dengan menekankan  partisipasi  manajemen  dan dorongan memberikan reward menyebabkan kinerja karyawan meningkat  (Indradevi,  R et  al., 2011; Mayerson  dan  Dewettinck,  2012; Taktaz, B et al., 2012). Pemberdayaan karyawan merupakan faktor penting dalam menentukan keberhasilan suatu organisasi.  Peran  manajer  menjadi penentu  dalam  memainkan  perannya dalam melakukan coaching dan leadership terhadap  karyawannya  yang merupakan  sumber  daya  penting  dan manajer  memahami  bahwa  mereka membutuhkan pemberdayaan karyawaan dalam  mencapai  tujuan  organisasi. Pemberdayaan  dalam  organisasi  juga menjadi  salah  satu  cara  yang  efektif dalam memfasilitasi
organisasi menghadapi  berbagai  tantangan.  Peran penting  faktor  pemberdayaan  yang mempengaruhi peningkatan kinerja yaitu  seperti  karakteristik  organisasi, pemimpin,  karyawan  dan  pekerjaan  itu sendiri (Yukl, 2010).

## TINJAUAN PUSTAKA
Pemberdayaan Sumber Daya Manusia Pemberdayaan  artinya  membuat sesuatu menjadi berdaya atau mempunyai  daya  atau  mempunyai kekuatan. Pemberdayaan berarti memampukan (to  enable) ,  memberikan kesempatan (to allow) atau mengizinkan ( to  permit) melalui  inisiatif  sendiri  atau yang  dipicu  oleh  orang  lain  (Mulyadi, 2007).
Pemberdayaan  karyawan  adalah pemberian  wewenang  kepada  karyawan untuk merencanakan ( planning), mengendalikan ( controlling) dan
membuat keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, tanpa harus mendapatkan  otorisasi  secara  eksplisit dari  manajer  di  atasnya  (Hansen  &
Mowen 2007). Spreitzer (1995) mendefinisikan  pemberdayaan  sebagai suatu proses dimana individu mempunyai kekuasaan untuk berpartisipasi  secara  langsung  untuk mengendalikan dan mempengaruhi suatu  kejadian  yang  memiliki  efek langsung terhadap kehidupannya. Gibson (2012) mendefinisikan pemberdayaan  karyawan  ( individual empowerment ) sebagai pemberian kesempatan  dan  dorongan  kepada  para karyawan untuk mendayagunakan bakat, ketrampilan-ketrampilan,  sumberdaya- sumberdaya, dan pengalaman- pengalaman mereka untuk me- nyelesaikan  pekerjaan  secara  tepat waktu.  Menurut  Carver  (1993)  dalam Suryana (2009), pemberdayaan merupakan  suatu  proses  pembentukan lingkungan  dan  struktur  yang  baik sehingga  seseorang  dapat  memberikan kontribusi secara penuh melalui keterampilan terbaiknya.
Pemberdayaan  Sumber  Daya Manusia (SDM), merupakan suatu aspek manajemen yang sangat strategis, karena SDM  merupakan  daya  yang  bersumber dari  manusia  yang  akan  memberi  daya terhadap  sumber-sumber  lainnya  dalam suatu  manajemen.  Apabila  manusia tidak  dapat  menunjukkan  daya  dan memberikan  daya  terhadap  sumber lainnya, maka dapat dipastikan manajemen  dalam  organisasi  tersebut akan tidak tidak efisien. Oleh  karena  itu  tidak  mustahil bahwa usaha pencapaian tujuan organisasi  menjadi  tidak  efisien  dan tidak  efektif  karena  daya  dalam  sumber daya  manusia  tidak  menunjukkan  dan tidak  menggambarkan  sebagaimana diharapkan. Artinya daya yang bersumber  dari  manusia  berupa  tenaga atau  kekuatan  yang  ada  pada  diri sumber-sumber  lainnya  sehingga  tidak memberi  manfaat/hasil  dalam  suatu organisasi. Berkaitan dengan hal tersebut,  maka  tujuan  pemberdayaan
SDM  adalah  terwujudnya  SDM  yang mempunyai  kemampuan (competency ) yang  kondusif,  adanya  wewenang  yang jelas  dan  dipercayai  serta  adanya tanggung  jawab  yang  akuntabel  dalam rangka pelaksanaan misi organisasi.
Sehubungan  dengan  itu,  maka aspek-aspek  atau  kompenen-komponen yang  perlu  mendapat  perhatian  serius dalam  pemberdayaan  sumber  daya manusia adalah:
1. Kemampuan  kompetensi  pegawai meliputi; pengetahuan, ke- terampilan dan sikap atau perilaku.
2. Kewenangan  yang  jelas,  artinya seseorang pegawai yang ditetapkan atau yang diserahi tugas, harus jelas kewenangannya.
3. Tanggung  jawab  pegawai  yang jelas,  artinya  seseorang  pegawai melakukan tugas atau wewenangnya,  senantiasa  diikuti dengan tanggung jawab.
4. Kepercayaan  terhadap  pegawai yang  bersangkutan,  artinya  bahwa seseorang  pegawai  yang  ditugasi atau  diserahkan  wewenang  pada hakekatnya bahwa yang bersangkutan  diberi  kepercayaan sepenuhnya  untuk  mengemban tugas, wewenang yang dimaksud. 5. Motivasi, merupakan semua
kekuatan  yang  ada  dalam  diri seseorang  yang  memberi  daya, memberi  arah  dan  memelihara tingkah laku.
6. Kepemimpinan ( leadership )
kegiatan  mempengaruhi  orang- orang  agar  mereka  mau  bekerja sama  untuk  mencapai  tujuan organisasi,  bukan  tujuan  kelompok atau tujuan personal.
Oleh  karena  itu  tidak  mustahil bahwa usaha pencapaian tujuan organisasi  menjadi  tidak  efisien  dan tidak  efektif  karena  daya  dalam  sumber daya  manusia  tidak  menunjukkan  dan tidak  menggambarkan  sebagaimana diharapkan.  Berkaitan  dengan  hal tersebut,  maka  tujuan  pemberdayaan SDM  adalah  terwujudnya  SDM  yang mempunyai  kemampuan (competency) yang  kondusif,  adanya  wewenang
(authority) yang  jelas  dan  dipercayai serta adanya tanggung jawab (responsibility) yang  akuntabel  dalam rangka pelaksanaan misi organisasi.
Dalam  manajemen  tersebut, jelas  menunjukkan  betapa  pentingnya SDM  dalam  manajemen,  bahkan tercapainya  tujuan  organisasi  sangat ditentukan  oleh  "usaha  manusia",  baik dalam kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian  dan  pengendalian. Dengan  demikian  dapat  dikatakan keberhasilan  manajemen  dalam  suatu organisasi, baik organisasi yang bergerak  pada  bidang  pemerintahan, maupun organisasi yang bergerak dalam bidang usaha (bisnis), sangat ditentukan oleh  SDM  yang  ada  pada  organisasi tersebut.  Dalam  hal  ini  adalah  manusia yang memiliki daya, kemampuan sesuai dengan tuntutan kebutuhan dalam setiap pelaksanaan kegiatan-kegiatan
organisasi sehingga terwujudnya kinerja sebagaimana  diharapkan.  Ada  hal  yang sangat  penting  dalam  memperlakukan karyawan  struktural  maupun  fungsional maupun dalam kehidupan pada masyarakat (Gibson, 2012).
Pemberdayaan  sumber  daya manusia  menjadi  suatu  hal  yang  sangat signifikan,  strategis  dan  komperhensif bagi  setiap  proses  aktivitas  organisasi dalam mewujudkan kinerja sebagaimana yang diharapkan (Kadarisman, 2012:222). Pengertian singkat mengenai pemberdayaan  SDM  diungkapkan  oleh Smith yang menyatakan bahwa memberdayakan orang berarti mendorong  mereka  menjadi  lebih terlibat  dalam  keputusan  dan  aktivitas yang  memengaruhi  pekerjaan  mereka (Wibowo, 2007:136).
Kinerja Organisasi Pengertian kinerja dalam organisasi  merupakan  jawaban  dari berhasil  atau  tidaknya  tujuan  organisasi yang  telah  ditetapkan.  Para  atasan  atau manajer  sering  tidak  memperhatikan kecuali  sudah  amat  buruk  atau  segala sesuatu  jadi  serba  salah.  Terlalu  sering manajer  tidak  mengetahui  betapa
buruknya kinerja telah merosot sehingga perusahaan  /  instansi  menghadapi  krisis yang serius. Kesan-kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan  tanda-tanda  peringatan adanya kinerja yang merosot.
Menurut  Soelaiman  (2007:279), pengertian  kinerja  adalah  sebagai sesuatu  yang  dikerjakan  dan  dihasilkan dalam  bentuk  produk  maupun  jasa, dalam suatu periode tertentu dan ukuran tertentu oleh seseorang atau sekelompok orang  melalui  kecakapan,  kemampuan, pengetahuan dan pengalamannya. Kemudian  ia  juga  menjelaskan  kinerja karyawan ( employee performance ) adalah  tingkat  terhadap  mana  para karyawan mencapai persyaratan-
persyaratan pekerjaan.
Kinerja  ( performance )  mengacu pada kadar pencapaian tugas-tugas yang membentuk  sebuah  pekerjaan  karyawan (Agusty,  2006).  Kinerja  merefleksikan seberapa  baik  karyawan  memenuhi persyaratan
sebuah pekerjaan.
Pengertian  kinerja  adalah  pencatatan hasil  yang  dicapai  dalam  melaksanakan fungsi-fungsi  khusus  suatu  pekerjaan atau  kegiatan  bekerja  selama  periode tertentu yang ditunjukkan melalui proses atau cara bekerja dan hasil yang dicapai.
Sedangkan  Byars  dan  Rue
(2006) mendefinisikan
kinerja merupakan  derajat  penyelesaian  tugas yang  menyertai  pekerjaan  seseorang. Kinerja  adalah  yang  merefleksikan seberapa  baik  seseorang  individu memenuhi permintaan pekerjaan. Berdasarkan  definisi-definisi  tersebut, menunjukkan  bahwa  kinerja  merupakan hasil  yang  bersifat  kualitatif  dan kuantitatif.
Menurut  Mathis  dan  Jackson (2010:97)  faktor-faktor  yang  mem- pengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4.  Keberadaan  pekerjaan  yang  mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Menurut  Gibson  (2012:  89) terdapat 3 (tiga) faktor yang berpengaruh terhadap kinerja : 1. Faktor individu: kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman  kerja,  tingkat  sosial  dan demografi seseorang.
2. Faktor  psikologis:  persepsi,  peran, sikap,  kepribadian,  motivasi  dan kepuasan kerja.
3. Faktor organisasi: struktur organisasi, desain  pekerjaan,  kepemimpinan, sistem penghargaan ( reward system ).
Strategi Pemberdayaan SDM 1. Inward Looking Dalam  istilah  manajemen  stratejik inward  looking bisa  diartikan  sebagai cara pandang ke dalam organisasi, yaitu melihat  sejauhmana  kekuatan  dan kelemahan  organisasi  yang  harus diperhitungkan sebelum konsep pemberdayaan pegawai dimulai. Kekuatan dan kelemahan internal adalah kegiatan  yang  bisa  dimonitor  dalam organisasi  yang  memperlihatkan  kinerja baik atau buruk. Proses mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi merupakan kegiatan  esensial  dari  manajemen stratejik ini adalah: a. Kreativitas Dalam usaha memberdayakan pegawai,  ada  strategi  yang  bisa diterapkan  yaitu  melaiui  usaha mendorong kreativitas pegawai.
Bagaimana  pegawai  dibiarkan  untuk berkreasi,  terutama  dalam  rangka mendukung  tujuan organisasi.  Usaha kreativitas  tersebut  tidak  harus merupakan hal-hal yang besar, cukup satu  kegiatan  kecil  tetapi  jika  dilihat secara keseluruhan merupakan bagian  dari  usaha  pencapaian  tujuan organisasi  maka  hal  tersebut  sudah harus dihargai. Dalam usaha mendorong  kreativitas  ini,  peran pimpinan sangat diperlukan. Pimpinanlah  yang  bisa  mendorong pegawai untuk menunjukkan kreativitasnya  dan  menghargai  hasil usahanya. b. Inovasi Sejalan  dengan  kreativitas,  maka inovasi  juga  merupakan  salah  satu strategi untuk memberdayakan
pegawai.  Ide-ide  asli  dari  pegawai yang  bisa  mendorong  kemajuan organisasi  harus  dihargai  sebagai sesuatu  yang  luar  biasa,  sehingga pegawai merasa termotivasi dan akan merangsang  untuk  selalu  mencoba menemukan hal-hal baru. Tumbuhnya  kreativitas  dan  inovasi selain merupakan keberhasilan peran pimpinan  juga  memerlukan  suasana kerja yang kondusif. Susana kerja ini tidak hanya meliputi adanya ruangan yang  terang,  bersih,  nyaman,  tetapi juga  meliputi  kondisi  kerja  dan hubungan  antar  unit  atau  antar pegawai.
c. Sinergi antar unit atau individu Untuk mendorong tumbuhnya kreativitas  dan  inovasi,  diperlukan juga  pegawai  atau  unit  kerja.
Hubungan  antar  pegawai  yang harmonis,  kompak,  saling  mengisi, adanya kebersamaan, akan mendorong pegawai untuk berprestasi.  Pegawai  akan  merasa nyaman,  tenang,  dan  tentram  dalam menjalankan  aktivitasnya  sehingga dipastikan  hasil  kerja  mereka  juga akan  meningkat  dan  pemberdayaan pegawai akan berjalan sesuai dengan harapan.
d. Pemberian tanggung jawab Dengan telah dilaksanakannya langkah-langkah  strategi  tersebut, maka pemberian tanggung jawab dan tanggung  gugat  akan  menambah kemampuan dan kompetensi pegawai.  Dengan  kesempatan  yang diberikan  kepada  pegawai  untuk berkreasi  dan  berinovasi,  maka sebagai  bukti  kemampuan  pegawai, kepada  mereka  dapat  pula  diberikan tanggung  jawab  lebih.  Namun demikian pemberian tanggung jawab ini  harus  pula  disertai  pula  dengan pertanggung  gugatan.  Pemberian tanggung  jawab  dan  tanggung  gugat bisa  dilakukan  dengan  memberikan peran  lebih  atau  wewenang  kepada
pegawai,  namun  wewenang  ini diberikan  disertai  dengan  tanggung jawab  dan  tanggung  gugat  sehingga pelaksanaaan  wewenang  bisa  lebih bersungguh-sungguh  dan  akuntabel ( Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia, 2007) . 2. Outward Looking Kebalikan dengan inward looking , maka dalam outward  looking yang  dilihat organisasi  bukan  pada  kekuatan  dan kelemahan  organisasi  tetapi  pada peluang dan ancaman eksternal diluar  organisasi.  Yang  termasuk  dalam definisi ini adalah:
a. Ekonomi;
b. Sosial;
c. Budaya;
d. Demografi;
e. Lingkungan;
f. Politik;
g. Hukum;
h. Pemerintah;
i. Teknologi;
j. Kecenderungan berkompetisi. Yang  kesemuanya  ini  secara  signifikan akan  membawa  hasil  baik  atau  bahkan menghancurkan  organisasi  di  masa depan. Contoh kongkrit dari peluang dan ancaman  eksternal  adalah  adanya revolusi teknologi, bioteknologi,
pergeseran  populasi,  perubahan  nilai kerja, dan lainnya. Hal-hal ini dipandang tidak  sama  oleh  organisasi.  Ada  yang memandangnya sebagai peluang dan ada pula  yang  memandangnya  sebagai ancaman.  Dengan  perbedaan  cara pandang  ini  maka  akan  mempengaruhi pula langkah-langkah pengambilan tindakan untuk mengantisipasinya. Terkait  dengan  pemberdayaan  SDM organisasi, maka dengan
teridentifikasinya  peluang  dan  ancaman ini akan mendorong pimpinan organisasi untuk  segera  mengambil  langkah- langkah  kebijakan  terkait  dengan pengembangan  dan  pemberdayaannya. Beberapa  strategi  yang  bisa  diterapkan dalam outward looking adalah:
a. Benchmarking Benchmarking bisa  diartikan  sebagai suatu kegiatan membandingkan organisasi  atau  kinerja  organisasi
dengan  organisasi  lain  yang  sejenis yang dianggap lebih bagus. Perbandingan  ini  dengan  tujuan untuk meningkatkan kinerja organisasi  sehingga  bisa  menyamai atau bahkan melebihi kinerja organisasi  yang  dibuat  pembanding. Sebagai contoh: perusahaan penerbangan  Merpati  menjadikan perusahaan  penerbangan  Garuda sebagai benchmark .  Ini  berarti perusahaan  penerbangan  Merpati menggunakan  kinerja  perusahaan penerbangan  Garuda  sebagai  contoh atau bahkan acuan untuk meningkatkan kinerjanya sendiri. Diharapkan dengan adanya pembanding  seperti  ini,  motivasi organisasi  yang  akan  dilandasi  oleh motivasi  pegawai  akan  meningkat pula.  Mereka  akan  menganggap Garuda  sebagai  pesaing  atau  target yang  harus  dicapai.  Apabila  ternyata target  ini  telah  tercapai,  bisa  saja Merpati  menggunakan  perusahaan penerbangan  lain  yang  lebih  bagus daripada  Garuda  untuk  dijadikan benchmark yang baru. b. Diperbantukan/magang Strategi lain yang bisa dipakai untuk pemberdayaan  adalah  dengan  cara memperbantukan pegawai pada instansi  lain.  Perbantuan  ini  dapat terjadi  karena  permintaan  instansi baru  maupun  karena  permintaan pegawai yang bersangkutan. Perbantuan  bisa  dianggap  sebagai tempat berlatih bagi pegawai terhadap  tugas-tugas  baru  sehingga apabila  mereka  kembali  ke  tempat kerja  yang  lama  mereka  sudah bertambah pengalaman.
c. Kemitraan Kemitraan merupakan strategi pemberdayaan  yang  menerapkan prinsip win-win  solution .  Kemitraan dijalankan  dengan  cara  melakukan aktivitas secara bersama-sama
dengan tanggung jawab dibagi sesuai dengan pekerjaan yang dilaksanakan. Kemitraan bisa dijalankan antara dua organisasi  yang  sama  besar,  atau antara  organisasi  yang  berbeda
Vision  +  Communication  =  Shared  Purposes  Shared  Purpose  +  Empowered
People + Appropriate
Organizations  Change  +  Strategic  Thinking  =  Successful  Visionary
Leadership
skalanya  dengan  maksud  untuk membantu  organisasi  yang  lebih kecil.  Kemitraan  yang  dilaksanakan dengan tujuan pemberdayaan hampir sama  dengan  magang,  namun demikian, kerjasama dalam
kemitraan  lebih  bersifat  partner dalam  arti  mereka  mempunyai kapabilitas  dan  kompetensi  yang sama  sehingga  pekerjaan  yang dilaksanakan  lebih  mudah  dan  lebih baik  hasilnya.  Wewenang  dan tanggungjawab  dibagi  sesuai  dengan kompetensi dan jenis pekerjaan yang harus dilakukan ( Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia, 2007) .

## Implementasi Pemberdayaan SDM
1. Peran Pemimpin
Kauzes dan Posner (1987), dalam studinya,  menyimpulkan  adanya  lima (5) praktek dasar yang dapat menjadikan pemimpin  mampu  memastikan  hal-hal luar  biasa  (to get  extraordinary  things done), yaitu:
a. menantang  proses (challenge  the process);
1) selalu mencari dan memanfaatkan peluang;
2) mencoba dan mengambil resiko.
b. menginspirasi visi bersama (inspiring a share vision);
1) menggambarkan masa depan yang diinginkan; 2) memastikan semua bawahan mengetahui, mengikuti dan
3) menyelaraskan dengan visi.
c. memungkinkan orang lain bertindak/ berbuat (enabling other to act);
1) membina kolaborasi;
2) memperkuat bawahan.
d. menjadi model (modeling the ways);
1) memimpin melalui contoh;
2) menghargai  dan  merancang  hal- hal kecil yang membawa perubahan.
e. mendorong  hati/jiwa (encouraging the heart)
1) mengenali kontribusi individual; 2) menghargai dan merayakan keberhasilan. Nanus  dalam  bukunya The Leader’s Edge:  The  Seven  Keys  to Leadership  in  a  Turbulant  Worlds (1992)  menemukenali  empat  peran  bagi kepemimpinan  efektif  yaitu direction setter,  change  agent,  spoke  person, dan coach. Dalam  pandangannya  pemimpin tidak  saja  harus  menyusun  visi,  tetapi juga harus mengkomunikasikannya sehingga  menjadi shared  purpose. Pemimpin  juga  harus  melakukan empowering (pemberdayaan) dan melakukan perubahan-perubahan. Nanus menyusun  formula  untuk visionary leadership sebagai berikut: 2. Pemberian Kewenangan Yang Jelas Untuk tercapainya tujuan organisasi,  yang  pertama-tama  harus ditentukan adalah tugas-tugas organisasi secara keseluruhan atau dapat dikatakan menetapkan  Misi  Organisasi  dan  atau menetapkan  Tugas  Pokok  dan  Fungsi Organisasi.  Setelah  ditetapkan  tugas- tugas  tersebut,  maka  perlu  adanya
pengaturan beban kerja menjadi kegiatan-kegiatan  yang  secara  logis  dan menyenangkan  dapat  dilaksanakan  oleh satu orang atau sekelompok orang.
Hal  ini  dalam  suatu  organisasi disebut  adanya “pembagian tugas  yang menggambarkan”, Siapa melakukan apa, hubungannya  bagaimana,  dan  kepada siapa,  tanggungjawabnya  apa  dan
bertanggungjawab kepada siapa. Dengan adanya pembagian tugas, maka diberikan  kewenangan  bagi  seseorang dan  atau  sekelompok  orang  untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Seiring  dengan  pemberian  kewenangan dalam rangka melaksanakan tugas-tugas dimaksud, juga disertai dengan tanggungjawab yang jelas.
Dengan  pemberian  kewenangan yang  jelas  terhadap  seseorang  dengan kewajiban  menyampaikan  pertanggung- jawaban  atau  akuntabilitas  kinerjanya,
adalah merupakan pemberdayaan Sumber Daya Manusia karena pemberdayaan  disini  lebih  dari  sekedar delegasi  wewenang  artinya  seseorang tersebut diberi otoritas untuk memanfaatkan kreativitas dan kemampuan yang ada bagi dirinya. 3. Pengembangan Kompetensi Seorang pegawai yang ditempatkan  dalam  suatu  jabatan  yang tidak memiliki kompetensi ( competency ) sesuai  dengan  tuntutan  persyaratan jabatan, maka penempatan tersebut akan menjadi beban terhadap organisasi. Pada hal  penempatan  seseorang  (SDM) seharusnya  menjadi  alat  ( tool )  untuk mewujudkan  tujuan  organisasi  secara efisien  dan  efektif,  karena  dengan Sumber  Daya  Manusia  yang  memiliki “Daya” akan  dapat  memberdayakan berbagai resources untuk  pencapaian tujuan yang ditetapkan.
Dalam  rangka  pengembangan kompetensi yang tepat sasaran, artinya : tepat  orang,  tepat  kompetensi,  tepat jumlah dan tepat program pengembangannya adalah harus didasarkan pada perencanaan pengembangan  pegawai  yang  efektif melalui  hasil  analisis  jabatan  atau pekerjaan  dan  juga  hasil  analisis kebutuhan  pendidikan  dan  pelatihan. Berdasarkan  hasil  analisis  tersebut melahirkan mformasi kebutuhan kompetensi dan informasi inilah dijadikan sebagai dasar untuk menentukan Siapa yang akan dikembangkan dan program pengembangan  (Diklat)  jenis  apa  yang tepat  memenuhi  kesenjangan  dan  atau meningkatkan kompetensi SDM termaksud sehingga benar-benar
memberi  manfaat  dalam  pelaksanaan tugas  dan  fungsi  atau  misi  organisasi serta  berpengaruh  secara  positip  dan konstruktif terhadap peningkatan kinerja baik  secara  orang  per  orang  maupun secara  organisasional.  Oleh  karena  itu pengembangan  kompetensi  Sumber Daya  Manusia  yang  tidak  didasarkan hasil  analisis  jabatan  dan  analisis kebutuhan  Diklat  yang  baik,  jelas merupakan  pemborosan, in  efisien dan in efektif dalam suatu organisasi.
4. Pengembangan Kepercayaan Para  ahli  dan  cendikiawan sering  mengetengahkan  bahwa  manusia organisasional merupakan Sumber Daya yang terpenting yang dimiliki oleh suatu organisasi. Mengapa dikatakan demikian,  karena  daya  pikir,  rasio  dan kemampuan  bertumbuh  yang  secara inheren melekat dalam diri setiap orang. Barangkali
tidaklah berkelebihan seseorang  yang  mempunyai  daya  pikir, rasio  dan  kemampuan  yang  berkualitas tinggi,  maka  manusia  tersebut  memiliki martabat  dan  harkat  yang  harus dihormati,  dihargai  dan  dipercayai. Dalam  konteks  ini  bahwa  yang dimaksud  dengan  kepercayaan  adalah orang  yang  dipercaya  atau  diserahi sesuatu  dengan  harapan  dan  keyakinan bahwa  yang  diserahi  tersebut  (dalam bentuk apapun) dapat dipercaya. Apabila kita simak arti dari kepercayaan tersebut,  bahwa  seseorang  yang  dapat dipercaya  untuk  melakukan  tugas, fungsi  atau  misi  apapun  memerlukan berbagai faktor-faktor yang meyakinkan pemberi tugas, fungsi atau misi tersebut. Faktor-faktor kunci dalam hal seseorang dapat dipercaya antara lain adalah:
a) Kejujuran dan percaya diri;
b) Kebaikan dan kebenaran;
c) Kemampuan,  artinya  :  pengetahuan, ketrampilan dan sikap;
d) Reputasi;
e) Prestasi;
f) Pengalaman;
g) Tanggungjawab. Berkaitan dengan pemberdayaan SDM  dalam  suatu  organisasi,  bahwa
seperti  diketahui  SDM  merupakan unsur-unsur manajemen yang utama dan pertama,  karena “Daya” yang  ada  bagi manusia tersebut akan dapat memberdayakan  unsur-unsur  lainnya (uang,  metode,  material,  mesin  dan pasar)  untuk  sinergis  dalam  rangka mencapai  tujuan  yang  ditetapkan. Mengingat  kedudukan  dan  peranan SDM  tersebut  sangat  strategis,  maka untuk  dapat  diserahi  tugas,  fungsi  atau misi  sesuatu  dilatar  belakangi  dengan faktor-faktor  sebagaimana  dikemukakan di atas.
5. Pemanfaatan Peluang Dalam  kehidupan  organisasi, sering dikatakan “Peluang atau kesempatan  tidak  datang  dua kali” .
Artinya  suatu  peluang  atau  kesempatan yang ada seyogianya dapat dimanfaatkan  dengan  baik  dan  tidak berlalu  dengan  cuma-cuma.  Seseorang pegawai  yang  dapat  memanfaatkan peluang  guna  meningkatkan  kinerja sesuatu organisasi, menentukan berbagai persyaratan  yang  harus  dimiliki,  dan dikembangkan dalam organisasi tersebut. Persyaratan dimaksud antara lain:
a) Adanya kewenangan yang jelas;
b) Iklim,  kondisi  dan  suasana  yang kondusif;
c) Percaya diri yang sangat tinggi;
d) Mendorong untuk senantiasa berprestasi;
e) Menanamkan rasa memiliki;
f) Memiliki kompetensi yang tinggi;
g) Mengembangkan Akuntabilitas
Kinerja. Dengan persyaratan-persyaratan tersebut, akan dapat memacu SDM lebih berdaya untuk berkreasi, berinovasi dan lebih-lebih memanfaatkan peluang yang ada.
6. Pemberian Tanggungjawab Salah  satu  prinsip  organisasi adalah: “keseimbangan antara wewenang dan tanggungjawab” . Adapun yang dimaksud dengan wewenang  adalah  hal  seseorang  karena jabatanya  untuk  melakukan  atau  tidak melakukan  sesuatu  dalam  kehidupan orgsnisasional. Sedangkan
yang
dimaksud  dengan  tanggung  jawab adalah  melakukan  kewajiban  sesuatu (Sondang P. Siagian).
Kemudian  Soetarto  mengatakan yang  dimaksud  dengan  wewenang adalah  hak  seseorang  pejabat  untuk mengambil  tindakan  yang  diperlukan agar  tugas  dan  tanggungjawab  dapat dilaksanakan dengan baik. Dalam kaitan tangggungjawab, diartikan adalah keharusan pada seseorang pejabat untuk melaksanakan  secara  layaknya  segala sesuatu yang telah dibebankan kepadanya. Berkaitan dengan prinsip organisasi tersebut, maka setiap kedudukan atau jabatan di dalam sebuah organisasi seharusnya mempunyai tugas-tugas  yang  jelas,  di  mana  tugas- tugas  tersebut  secara  organisasional harus  dilaksanakan  dan  mempunyai kewajiban untuk memberikan pertanggungjawaban.  Dalam  hubungan tanggungjawab,  akan  menggambarkan kinerja  sebagai  perwujudan  wewenang yang diberikan. Kinerja adalah gambaran  mengenai  tingkat  pencapaian pelaksanaan  suatu  kegiatan/program kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi
(Pedoman  LAKIP).  Selanjutnya  Prajudi Atmosudirdjo mengatakan: kinerja diartikan adalah prestasi kerja, prestasi penyelenggaraan sesuatu.
Dalam  kehidupan  organisasi, kesimbangan  antara  wewenang  dan tanggungjawab
sangat penting,
ketidakseimbangan  diantaranya  dapat menimbulkan berbagai masalah. Artinya jika seseorang memiliki wewenang yang jauh  lebih  besar  dari  tanggung jawabnya,  bukanlah  hal  yang  mustahil apabila  dalam  menggunakan  wewenang itu  ia  cenderung  bertindak  sewenang- wenang  karena  merasa  tak  penlu mempertanggungjawabkan  tindakannya itu.  Sebaliknya,  apabila  tanggungjawab yang  dipikul  seseorang  lebih  besar  dari wewenang  yang  dimilikinya,  maka dalam  pelaksanaan  tugasnya  tidak mustahil timbul berbagai jenis
kemandegan,  karena  yang  bersangkutan kemungkinan  besar  akan  ragu-ragu
untuk  bertindak  atau  melaksanakan tugas  tersebut.  Keraguan-keraguan  ini timbul  karena  ia  tidak  yakin  bahwa  ia memang  berhak  untuk  melakukan tindakan-tindakan tertentu
7. Pengembangan  Budaya  Organisasi dan Saling Mendukung Dalam  kaitan  organisasi,  maka budaya  organisasi  adalah  nilai  dan semangat  yang  mendasar  dalam  cara mengelola  serta  mengorganisasikannya. Nilai-nilai  itu  merupakan  keyakinan yang dipegang teguh dan kadang-kadang tidak  terungkapkan  (Miller).  Nilai-nilai dan semangat ini merupakan suatu kunci yang  sangat  strategis,  bahkan  menjadi alat  motivasi  masing-masing  individu dan  atau  organisasi  dalam  usaha menjawab tantangan serta usaha memanfaatkan peluang guna meningkatkan kinerja organisasi. Disamping  itu  tidak  kalah pentingnya dikembangkan prinsip “saling mendukung”, dalam  kehidupan organisasi, oleh karena esensinya adalah terwujudnya kebersamaan dalam rangka melaksanakan  tugas,  fungsi  dan  atau misi  organisasi.  Tanpa  kebersamaan jangan  diharapkan  dapat  terwujudnya tujuan  organisasi  sebagaimana  telah ditetapkan.
Kebersamaan  dalam  organisasi, dapat  kita  lihat  dari  2  dimensi,  yaitu kebersamaan  terhadap  intern  organisasi dan  kebersamaan  terhadap  ekstern organisasi atau pihak-pihak yang terkait ( stakeholders ).  Diantara  kedua  dimensi ini  perlu  dipelihara  dan  dikembangkan sehingga  saling  bersinergi,  saling mendukung yang pada akhirnya memberi  manfaat  terhadap  peningkatan kinerja organisasi ( performance organization ). Apabila berbicara mengenai  kebersamaan,  maka  tidak dapat  dilepaskan  dari  budaya  organisasi yang  telah  ditetapkan  dan  menjadi komitmen masing-masing individu sangat  ditentukan  oleh  mutu  SDM dalam organisasi tersebut.
Dalam  rangka  mengembangkan “saling  mendukung”  guna  mewujudkan “Kebersamaan”,  maka  pada  hakekatnya adalah membangun kerjasama
sedangkan  kerjasama  merupakan  unsur yang  sangat  mutlak  dalam  suatu organisasi  ( conditio  sine  qua  non ). Dengan  demikian  dapat  dikatakan “kerjasama”,  baik  yang  dituangkan dalam bentuk kerja tim, hubungan kerja sebagai  akibat  fungsionalisasi,  maupun karena  sinergisme  ( stakeholders )  akan sangat  bermanfaat  dan  merupakan sarana yang handal untuk meningkatkan kinerja organisasi ( Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia, 2007) . HASIL Implementasi Pemberdayaan SDM dalam Peningkatan Kinerja
Kinerja  merupakan  kualitas  dan kuantitas  dari  suatu  hasil  kerja  (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktivitas  tertentu  yang  diakibatkan  oleh kemampuan  alami  atau  kemampuan yang  diperoleh  dari  proses  belajar  serta keinginan  untuk  berprestasi.  Suatu organisasi  dikatakan  sukses  apabila ditunjukkan  dengan  kinerja  pegawainya yang  baik.  Adapun  untuk  mencapai kinerja  yang  baik,  maka  perlu  dipenuhi faktor-faktor  yang  mempengaruhinya. Menurut  Mathis  dan  Jackson  (2010:97) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4.  Keberadaan  pekerjaan  yang  mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi. Sedangkan  menurut  Gibson
(1987:  89)  terdapat  3  (tiga)  faktor  yang berpengaruh terhadap kinerja :
1. Faktor individu: kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman  kerja,  tingkat  sosial  dan demografi seseorang.
2. Faktor  psikologis:  persepsi,  peran, sikap,  kepribadian,  motivasi  dan kepuasan kerja.
3. Faktor organisasi: struktur organisasi, desain  pekerjaan,  kepemimpinan, sistem penghargaan ( reward system ). Faktor-faktor keberhasilan
kinerja  tersebut  dapat  dicapai  dengan
diberikannya  pemberdayaan  sumber daya manusia pegawai/anggota organisasi  suatu  perusahaan.  Karena pemberdayaan  merupakan  pemberian wewenang  kepada  karyawan  untuk merencanakan  ( planning), Mengen- dalikan  ( controlling) dan  membuat keputusan  atas  pekerjaan  yang  menjadi tanggung jawabnya, tanpa harus mendapatkan  otorisasi  secara  eksplisit dari  manajer  di  atasnya  (Hansen  & Mowen  2007).  Pemberdayaan  sumber daya  manusia  menjadi  suatu  hal  yang sangat signifikan, strategis dan komperhensif bagi setiap proses
aktivitas  organisasi  dalam  mewujudkan kinerja  sebagaimana  yang  diharapkan (Kadarisman, 2012:222).
Maka  dari  itu,  titik  temu  dalam hal  peningkatan  kinerja  di  sini  berarti memberikan  pemberdayaan  yang  dapat dicapai melalui strategi dan implementasinya.  Selaras  dengan  yang telah diuraikan sebelumnya dari strategi dan implementasi pemberdayaan yaitu:
1. Inward Looking Strategi inward looking dapat diberlakukan dengan cara antara lain: a. Mendorong  kreativitas  pegawai.
Dalam  usaha  mendorong  kreativitas ini, peran pimpinan sangat diperlukan.  Pimpinanlah  yang  bisa mendorong pegawai untuk menunjukkan  kreativitasnya  dan menghargai hasil usahanya. Semakin kreativitas  ini  di  dorong,  maka pegawai  lebih  merasa  leluasa  untuk meng eksplore kemampuannya  dalam melaksanakan  tugas  dan  tanggung jawab kerjanya secara efektif.
b. Memberi  ruang  inovasi.  Ide-ide  asli dari  pegawai  yang  bisa  mendorong kemajuan  organisasi  harus  dihargai sebagai  sesuatu  yang  luar  biasa, sehingga pegawai merasa termotivasi dan  akan  merangsang  untuk  selalu mencoba menemukan hal-hal baru.
c. Menciptakan  sinergi  antar  unit  atau individu.  Hubungan  antar  pegawai yang  harmonis,  kompak,  saling mengisi,  adanya  kebersamaan,  akan mendorong pegawai untuk
berprestasi.  Pegawai  akan  merasa
nyaman,  tenang,  dan  tentram  dalam menjalankan  aktivitasnya  sehingga dipastikan  hasil  kerja  mereka  juga akan meningkat.
d. Pemberian  tanggung  jawab.  Dengan kesempatan  yang  diberikan  kepada pegawai untuk berkreasi dan berinovasi,  maka  sebagai  bukti kemampuan pegawai, kepada mereka dapat pula diberikan tanggung jawab lebih.  Mereka  akan  merasa  lebih dipercaya  sehingga  sebagai  timbal baliknya, para pegawai pun melaksanakan  kinerjanya  dengan lebih semangat.
2. Outward Looking
Beberapa  strategi  yang  bisa  diterapkan dalam outward looking adalah:
a. Benchmarking (menjadikan pembanding), dengan tujuan meningkatkan  motivasi  pegawai sehingga  dapat  meningkatkan  lagi kinerjanya  agar  tidak  kalah  jauh dengan  organisasi  lain  yang  menjadi bandingannya.
b. Diperbantukan/magang, dengan tujuan  sebagai  tempat  berlatih  bagi pegawai  terhadap  tugas-tugas  baru sehingga  apabila  mereka  kembali  ke tempat  kerja  yang  lama  mereka sudah bertambah pengalaman.
c. Kemitraan,  dengan  tujuan  pekerjaan yang  dilaksanakan  lebih  mudah  dan lebih baik hasilnya.
Dalam  menerapkan  strategi-strategi tersebut,  pemberdayaan  sumber  daya manusia  untuk  peningkatan  kinerja pegawai  diterapkan  melalui  dukungan- dukungan sebagai berikut:
1. Peran Pemimpin Pemimpin  sebagai  orang  yang memegang peran penting bagi suksesnya organisasi.  Di  tangan  pemimpin  lah dibawa  arah  dalam  mencapai  tujuan organisasi  dan  bagaimana  mencapai kinerja yang baik. Karena itu, bagaimana  bentuk  pemberdayaan  yang akan diberikan kepada para pegawainya, pemimpinlah yang berperan di sini.
2. Pemberian Kewenangan Yang Jelas Dengan  pemberian  kewenangan yang  jelas  terhadap  seseorang  dengan kewajiban  menyampaikan  pertanggung-
jawaban  atau  akuntabilitas  kinerjanya, adalah merupakan pemberdayaan Sumber Daya Manusia karena pemberdayaan  disini  lebih  dari  sekedar delegasi  wewenang  artinya  seseorang tersebut diberi otoritas untuk memanfaatkan kreativitas dan kemampuan yang ada bagi dirinya. 3. Pengembangan Kompetensi Seorang pegawai yang ditempatkan  dalam  suatu  jabatan  yang tidak memiliki kompetensi ( competency ) sesuai  dengan  tuntutan  persyaratan jabatan, maka penempatan tersebut akan menjadi  beban  terhadap  organisasi. Kompetensi  dapat  ditumbuhkan  bahkan dikembangkan misalnya dengan diadakannya  Diklat.  Hal  ini  sudah diberlakukan  oleh  dunia  pendidikan maupun  lembaga  pemerintah  bagi  para pegawainya,  baik  kepada  pegawai  baru maupun  pegawai  lama  yang  menempati posisi  baru  atau  ketika  ada  peraturan- peraturan baru.
4. Pengembangan Kepercayaan Seseorang  yang  mempunyai  daya pikir,  rasio  dan  kemampuan  yang berkualitas  tinggi,  maka  manusia tersebut  memiliki  martabat  dan  harkat yang  harus  dihormati,  dihargai  dan dipercayai. Sebagaimana layaknya suatu hubungan,  sesama  anggota  organisasi perlu saling menumbuhkan kepercayaan dalam  bekerja  demi  mencapai  tujuan yang sama.
5. Pemanfaatan Peluang Seseorang  pegawai  yang  dapat memanfaatkan peluang guna meningkatkan kinerja sesuatu organisasi, menentukan berbagai persyaratan  yang  harus  dimiliki,  dan dikembangkan dalam organisasi tersebut yang  akan  dapat  memacu  SDM  lebih berdaya untuk berkreasi, berinovasi dan lebih-lebih memanfaatkan peluang yang ada.
6. Pemberian Tanggungjawab
Setiap  kedudukan  atau  jabatan  di dalam  sebuah  organisasi  seharusnya mempunyai  tugas-tugas  yang  jelas,  di mana  tugas-tugas  tersebut  secara organisasional  harus  dilaksanakan  dan mempunyai kewajiban untuk
memberikan pertanggungjawaban. Dalam  hubungan  tanggungjawab,  akan menggambarkan kinerja sebagai perwujudan  wewenang  yang  diberikan. Dalam kehidupan organisasional, kesimbangan  antara  wewenang  dan tanggungjawab sangat penting, ketidakseimbangan  diantaranya  dapat menimbulkan berbagai masalah. 7. Pengembangan  Budaya  Organisasi dan Saling Mendukung
Dalam  rangka  mengembangkan “saling mendukung” guna  mewujudkan “Kebersamaan”, maka  pada  hakekatnya adalah
membangun kerjasama
sedangkan  kerjasama  merupakan  unsur yang  sangat  mutlak  dalam  suatu organisasi  ( conditio  sine  qua  non ). Dengan  demikian  dapat  dikatakan “kerjasama”, baik  yang  dituangkan dalam bentuk kerja tim, hubungan kerja sebagai  akibat  fungsionalisasi,  maupun karena  sinergisme  ( stakeholders )  akan sangat  bermanfaat  dan  merupakan sarana yang handal untuk meningkatkan kinerja organisasi.

## KESIMPULAN
Pemberdayaan  sumber  daya manusia, dalam hal ini adalah pegawai/anggota organisasi dapat dijadikan instrumen untuk meningkatkan  kinerja.  Melalui  strategi dan implementasi bentuk pemberdayaan yang  diterapkan  organisasi.  Strategi pemberdayaan yang dikembangkan yaitu Inward  Looking (pemberdayaan dari  dalam  diri  anggota  organisasi)  dan Outward  Looking (pemberdayaan  dari luar organisasi).
Sedangkan  dalam  menerapkan strategi-strategi  tersebut,  pemberdayaan sumber daya manusia untuk peningkatan kinerja  pegawai  diterapkan  melalui dukungan-dukungan seperti; peran pemimpin, pemberian kewenangan yang jelas, pengembangan kompetensi, pengembangan kepercayaan, pemanfaatan peluang, pemberian tanggung  jawab,  dan  pengembangan budaya organisasi dan saling
mendukung.
DAFTAR PUSTAKA Buku Augusty,  Ferdinand.  2006. Metode Penelitian Manajemen . Semarang:  Badan  Penerbit Universitas Diponegoro.
Byars,  L.  I.  and  Rue,  L.  W. Human Resources  Management. New York: McGraw-Hill.
Gibson.  2012. Organization .  Jakarta: PT. Erlangga
Kadarisman,  M.  2012. Manajemen Pengembangan  Sumber  Daya Manusia. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Kouzes, J.M., & Posner, B.Z. 1987. The
Leadership  Challenge ,  4th eds., John Wiley and Sons.
Lembaga Administrasi Negara Republik
Indonesia. 2007. Pemberdayaan  Sumber  Daya Manusia. Jakarta: LAN.
Mathis  R.L  dan  Jackson  J.H,  2006.
Manajemen  Sumber  Daya Manusia. Jakarta:  Salemba Empat.
Mulyadi. 2007. Sistem Perencanaan dan
Pengendalian Manajemen . (M. Budiarti,  Ed.)  (edisi  3.,  pp. 135 – 280).  Indonesia:  Penerbit Salemba Empat.
Nanus,  B.  1992. Visionary  Leadership . San  Fransisco:  Jossey-Bass Publishers. Soelaiman,  2007, Manajemen  Kinerja ; Langkah Efektif untuk Membangun,  Mengendalikan dan  Evaluasi  Kerja. Jakarta:
PT.  Intermedia  Personalia Utama. Sunarto.  2003. Perilaku  Organisasi. Jakarta: Amus. Suryana. 2009. Seri Manajemen Sumberdaya Manusia . Bandung,  Indonesia:  Pasca Sarjana Universitas Pendidikan Indonesia. Taktaz, et  al. 2012.  The  Relation between Psychological Empowerment and Performance  of  Employees. Singapore Journal of Business Economics. 1 (5)
Timpe,  A.  D.  1993. Kinerja  Seri
Manajemen  Sumber  Daya Manusia .  Jakarta:  PT.  Elex Media Komputindo, Gramedia. Wibowo.  2007. Manajemen  Kinerja . Jakarta:  PT.  Raja  Grafindo Persada. Yukl,  G.  2010. Kepemimpinan  dalam Organisasi. Jakarta: Indeks. Yuniarsih,  Tjutju.  2008. Manajemen Sumber  Daya  Manusia .  Alfabeta: Bandung Jurnal Indradevi, R. 2011. Employee Performance through Psychological  Empowerment. GFJMR . 3 (7-12).
Meyerson, G. dan Dewettinck, B. 2012.
Effect  of  Empowerment  on Employees Performance. Advanced Research in Economic  and  Management Sciences (AREMS). 2 (7). Spreitzer,  G.  M.  1995.  Psychological empowerment  in  workplace: dimensions, measurement, and validation. Academy of Management  Journal , 38 (5),
1442 – 1465.
Internet
Hansen, D. R., & Mowen, M. M. 2007.
Management Accounting . United States of Amerika: Rob Dewey. Retrieved. http://books.google.co.id/book
s?hl=id&id= K2Nbp7xKXjcC&q=empower ment#v=snippet&q=empower ment&f=false