Total  Quality  Management (TQM)  adalah sebuah  pendekatan  dalam  meningkatkan kualitas secara sistematis dengan menggunakan  banyak  dimensi  dan  telah diaplikasikan  secara  luas  oleh  banyak perusahaan  dengan  tujuan  meningkatkan kinerja  seperti  kualitas,  produktivitas  dan profi-tabilitas.  Dalam  berbagai  literatur manajemen operasi diketahui bahwa perusahaan diseluruh dunia telah menerapkan TQM  selama  beberapa  dekade  terakhir. Disamping  itu,  telah  banyak  penelitian dilakukan  oleh  para  pakar  yang  fokus  pada konsep  TQM  dengan  menggunakan  atau meninjaunya dari berbagai area atau konteks yang berbeda.
Sejak awal tahun 1980-an TQM telah mendapat  perhatian  yang  besar  dari  para manajer, karena terbukti mampu meningkatkan  kinerja  perusahaan. Total Quality  Management (TQM)  merupakan paradigma  baru  dalam  menjalankan  bisnis yang  berupaya  memaksimumkan  daya  saing organisasi  melalui  fokus  pada  kepuasan konsumen,  keterlibatan  seluruh  karyawan,
dan  perbaikan  secara  ber-kesinambungan atas  kualitas  produk,  jasa,  manusia,  proses dan  lingkungan  organisasi  (Krajewski and Ritzman , 2006).
TQM  merupakan  pendekatan  yang seharusnya  dilakukan  organisasi  masa  kini untuk  memperbaiki  kualitas  produknya, menekan  biaya  produksi  danmeningkatkan produktivitasnya.  Implementasi  TQM  juga berdampak  positif  terhadap  biaya  produksi dan  terhadap  pendapatan  (Gaspersz,  2005). Bukti  lain  juga  menunjukkan  bahwa perusahaan  yang  mengejar  praktek  terbaik TQM  dapat  mencapai  keuntungan  yang lebih  tinggi  dan  cashflowsnya  sebaik  nilai pemegang saham  yang lebih besar (Corbett and Rastrick, 2000).
Menurut  Sila et  al. (2007) total quality  mana-gement (TQM)  memainkan peranan  yang  sangat penting  dalam meningkatkan kekuatan daya saing perusahaan.  Di  dalam  pasar  global  yang berubah  secara  terus  menerus,  disamping

## TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) DAN PENGARUHNYA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi Pada PT. Pos Indonesia Cabang Sumedang)
Deni Istiono 1 , Nining Kurniasih 2
1 Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Majalengka Jln. Majalengka Kulon, Majalengka, Majalengka Regency, West Java 45418
2 Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sebelas April Sumedang Jln.Angkrek Situ No.19 Sumedang (0261 ) 202911 E-mail : deni.istiono@gmail.com (Korespondensi)
Abstract :  The  purpose  of  this  research  is  to  investigate  the  effect  of  TQM  practices implementation which consists of leadership, strategic planning, customer focus, information and analysis, people management, and process management on employee performance at PT. POS  Indonesia. The population were 540 employees and 270 employees as respondent. The sample  obtained  based  on  simple  random  sampling  method.  Both  descriptive  statistic  and Structural Equation Modelling (SEM) were employed to test the effect among variables. Data processing were used by SPSS and AMOS 16.00. The finding of research indicates that: TQM practices  implementation  which  consists  of  leadership,  strategic  planning,  customer  focus, information  and  analysis,  people  management,  and  process  management  have  significantly and positive effect on employee performance
Keywords: Implementation of TQM practices, employee performance
(Deni Istiono, Nining Kurniasih)
427
pengiriman  yang  cepat  ( speed  of  delivery ), kualitas  produk  juga  menjadi  salah  satu elemen  yang  penting  bagi  perusahaan  untuk dapat  bersaing  ( competition ).  TQM  adalah salah satu bentuk praktek manajemen terbaik dalam perusahaan yang menekankan paradigma kualitas secara menyeluruh dalam perusahaan.
Secara teoritis, kualitas adalah totalitas bentuk dan karakteristik barang atau jasa  yang  menunjukkan  kemampuannya untuk  memuaskan  kebutuhan  yang  tampak jelas  maupun  tersembunyi  (Chase et  al., 2005). Beberapa pakar kualitas mendefinisikan  kualitas  dengan  beragam interpretasi.  Juran  (1989),  mendefinisikan kualitas secara sederhana sebagai „kesesuaian untuk  digunakan.  Definisi  ini  mencakup keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen dan bebas dari defisiensi.  Secara  faktual  kualitas  adalah konsep yang cukup sulit untuk dipahami dan disepakati. Dewasa ini kata kualitas mempunyai beragam interpretasi, tidak dapat didefinisikan  secara  tunggal,  dan  sangat tergantung pada konteksnya.
Heizer and Render
(2004) berpendapat bahwa kualitas terutama mempengaruhi  perusahaan  dalam  empat  hal, yaitu:  (1)  biaya  dan  pangsa  pasar:  kualitas yang  ditingkatkan  dapat  mengarah  kepada peningkat-an  pangsa  pasar  dan  penghematan biaya,  keduanya  juga  dapat  mempengaruhi profitabilitas; (2) reputasi perusahaan: reputasi  perusahaan  mengikuti  reputasi kualitas  yang  dihasilkan.  Kualitas  akan muncul bersamaan dengan persepsi mengenai  produk  baru  perusahaan,  praktek- praktek penanganan pegawai, dan hubungannya dengan pemasok; (3) pertanggung-jawaban produk: organisasi memiliki  tanggung  jawab  yang  besar  atas segala akibat pemakaian barang maupun jasa; dan  (4)  implikasi  internasional:  dalam  era teknologi, kualitas merupakan fokus perhatian  dalam  bidang  operasional.  Apabila produk  yang  dihasilkan  berkualitas,  maka akan berimplikasi pada meningkatnya permintaan produk di pasar inter-nasional.
Kualitas  telah  menjadi  salah  satu aspek  penting  dalam  persaingan  di  pasar global. Setiap perusahaan dapat meningkatkan kinerjanya melalui perbaikan berkelanjutan  pada  aktivitas  bisnis  yang terfokus  pada  konsumen,  yakni  meliputi keseluruhan organisasi dan penekanan pada fleksibilitas  dan  kualitas.  Karena  itu, kualitas dan pengelolaannya selalu dikaitkan dengan aktivitas perbaikan berkelanjutan  ( continous  impro-vement ) guna memenangkan persaingan.
Pengukuran kinerja merupakan aktivitas yang paling penting bagi manajemen  dalam  mengelola  organisasi perusahaan. Secara umum, kinerja didefinisikan  sebagai  sejauh  mana  suatu operasi  memenuhi  tujuan  kinerja,  dan langkah-langkah  utama  dalam  rangka memenuhi  kebutuhan  pelanggan.  Fakta menunjukkan  bahwa  tanpa  dilakukan  suatu peng-ukuran  terhadap  kinerja,  maka  sulit untuk  mem-perbaikinya.  Oleh  karena  itu, meningkatkan kinerja organisasi memerlukan  identifikasi  terhadap  variabel- variabel yang mempengaruhinya dan mengukurnya  dengan  akurat.  Pengukuran kinerja sangat penting dilakukan bagi suatu organisasi, agar dapat tercapai kinerja bisnis yang optimal (Demirbag et al. 2006).
Brah and Lim  (2006)  mengatakan bahwa  kinerja  perusahaan  dapat  diukur dalam  dua  dimensi  kinerja  yaitu:  kinerja operasional  dan  kinerja  organisasi.  Kinerja operasional  mencerminkan  kinerja  operasi internal  perusahaan  dalam  hal  biaya  dan pengurangan  pemborosan,  meningkatkan kualitas  produk,  pe-ngembangan  produk baru,  memperbaiki  kinerja  pengiriman,  dan peningkatan  produktivitas.  Indikator  dan variabel  tersebut  dianggap  sebagai  faktor utama  karena  mereka  mengikuti  langsung dari  tindakan  yang  diambil  dalam  kegiatan operasi  perusahaan.  Sedangkan  kinerja organisasi  diukur  dengan  ukuran  finansial seperti  pertumbuhan  pendapatan,  laba bersih,  rasio  laba  dengan  pendapatan  dan laba  atas  asset,  dan  non-ukuran  finansial seperti investasi dalam R&D, dan kapasitas
428
perusahaan  untuk  mengembangkan  profil kompetitif.
Menurut  Zehir and Esin  (2009), pengukuran  kinerja  bisnis  dapat  dilakukan melalui 2 dimensi yakni: kinerja inovasi  dan kinerja  karyawan.  Kinerja  inovasi  diukur melalui  inovasi  produk  dibanding  pesaing  di pasar, jumlah produk baru yang dipasarkan 5 tahun terakhir, dan kecepatan dalam pengenalan  produk/jasa  baru  di  pasar. Sedangkan  kinerja  karyawan  diukur  melalui 3 indikator yakni tingkat kepuasan karyawan, tingkat  kehadiran  (absensi),  dan  moral karyawan.
Studi empiris yang menguji hubungan antara praktik TQM dengan kinerja perusahaan  telah  banyak  dijumpai  dalam literatur manajemen operasi. Misalnya Demirbag et  al. (2006)  melakukan  studi empiris  untuk  mengidentifikasi  faktor-faktor penting  bagi  keberhasilan  TQM  pada  UKM di  Turki.  Mereka  menyimpulkan  bahwa  ada tujuh critical  success  factors (CSF)  praktik TQM,  yaitu  data  dan  pelaporan kualitas, peran  manajemen  puncak,  hubungan  kar- yawan, manajemen kualitas pemasok, pelatihan,  kebijakan  mutu  dan  manajemen proses.  Faktor-faktor  Praktik  TQM  tersebut mampu  meningkatkan  kinerja  perusahaan. Prayogo and Hong  (2008)  melakukan penelitian pada 130 Industri Manufaktur unit R&D di Korea. Hasil penelitiannya menemukan  bahwa  implementasi  praktik TQM  yang  semakin  efektif  mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan.
Telah banyak dijumpai dalam literatur  penelitian  yang  menghubungkan antara  TQM  dengan  kinerja  bisnis.  Namun demikian, disisi lain studi yang menghubungkan antara TQM dengan kinerja kar-yawan  secara  spesifik  masih  sangat kurang dan relatif masih sedikit. Oleh karena itu penelitian ini secara khusus akan menguji dan  menganalisis  pengaruh  praktik total quality management (TQM) terhadap kinerja karyawan  pada  PT.  Telkom  (Tbk.)  Cabang Makassar.
Implementasi  praktik  TQM  dalam suatu  organi-sasi  saat  ini  sangat  penting
untuk mencapai keunggulan bersaing ( competitive  advantage ).  Peranan  TQM disamping sebagai sebuah sistem manajemen kualitas, juga dapat meningkatkan kinerja karyawan dan kinerja inovasi sebagai intervening dalam mencapai kinerja  bisnis  yang  unggul.  Karena  itu, tinggi rendahnya kinerja karyawan ditentukan  oleh  berhasil  tidaknya  suatu organisasi  dalam  menerapkan  praktek TQM.  Tjiptono  dan  Anastasia  (2003) mengatakan  bahwa Total  Quality  Mana- gement (TQM)  adalah  sebuah  pendekatan dalam meningkatkan kualitas secara sistematis  dengan  menggunakan  banyak dimensi.  TQM  telah  diaplikasi-kan  secara luas oleh banyak perusahaan dengan tujuan meningkatkan  kinerja  seperti  kualitas, produktivitas dan profitabilitas.
Prinsip-prinsip  TQM  telah  banyak dijumpai  dalam  literatur,  tetapi  dalam praktiknya setiap perusahaan dapat berbeda  antara  satu  dengan  yang  lain. Umumnya  perusahaan  mengikuti  model standar  yang  telah  diketahui  dan  diterima oleh  banyak  perusahaan  sebagai  pedoman untuk  melakukan  praktik  manajemen kualitas.  Contohnya  prinsip-prinsip  TQM yang diwujudkan dalam praktik bisnis dan digunakan sebagai standar evaluasi praktik  kualitas  dalam  perusahaan  adalah kriteria Malcolm  Bridge  National  Quality Award (MBNQA), Singaporen  Quality Award (SQA), Japan  Quality  Award (JQA) dan Deming Prize (DP).
Variabel  praktik  TQM  dalam penelitian  ini  merujuk  pada  penelitian yang  dilakukan  oleh  Prayogo and Brown (2004),  dan  Prayogo and Dermott  (2005) yang  membagi  konstruk  TQM  kedalam  6 faktor utama yakni kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus pada pelanggan, informasi dan analisis, manajemen sumber daya manusia, manajemen proses, dan manajemen pemasok.  Konstruk  praktik-praktik  TQM tersebut konsisten dengan kriteria
Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA).  Sedangkan  variabel kinerja  karyawan  diukur  berdasarkan  3
(Deni Istiono, Nining Kurniasih)
Vol. 6, No. 3, September 2023
indikator yakni tingkat kepuasan karyawan, tingkat  kehadiran  (absensi),  dan  moral karyawan (Zehir and Esin 2009). Berdasarkan  uraian  di  atas,  maka  skema kerangka pikir penelitian ini dapat disajikan sebagai berikut.
Berdasarkan  kerangka  pikir  dan telaah  terhadap  hasil-hasil  penelitian  yang telah  diuraikan,  maka  hipotesis  penelitian dapat  dirumuskan  sebagai  berikut:  (1) Kepemimpinan  ( leadership )  mempunyai peng-aruh  yang  signifikan  terhadap  kinerja karyawan. (2) nPerencanaan strategis ( strategic  planning )  mem-punyai  pengaruh yang  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan. (3)  Fokus pada pelanggan ( customer focus ) mem-punyai  pengaruh  yang  signifikan terhadap  kinerja  karyawan,  (4)  Informasi dan  analisis  ( information  and  analysis ) mempunyai  pengaruh  yang  signifikan terhadap  kinerja  karyawan.  (5)  Manajemen sumber  daya  manusia  ( people  mana- gement ) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap  kinerja  karyawan.  (6) Manajemen  proses  ( process  management ) mem-punyai  pengaruh  yang  signifikan terhadap kinerja karyawan.

## METODE
Adapun  jumlah  variabel  yang  akan diuji  hubungan  dan  pengaruhnya  dalam penelitian  ini  terdiri  atas  7  (tujuh)  variabel yakni: variabel TQM terdiri atas Kepemimpinan  ( leadership )  X1,  Peren- canaan  strategis  ( strategic  planning )  X 2 , Fokus  pada  pelanggan  ( customer  focus )  X3, Informasi  dan  analisis  ( information  and analysis )  X4,  Manajemen  sumber  daya manusia  ( people  management )  X 5 ,  dan Manajemen  proses  ( process  management ) X6  sebagai  variabel  eksogen  ( exogenous variable ). Sedangkan variabel kinerja karyawan  (y)  sebagai  variabel  endogen ( endogenous variable ).
Variabel total  quality  management (TQM)  dalam  penelitian  ini  mengadopsi model yang dikembangkan oleh Prayogo and Brown  (2004),  dan  Prayogo and Dermott (2005). Sedangkan variabel kinerja karyawan diadopsi  dari  Zehir and Esin  (2009).
Pengukuran  persepsi  karyawan  terhadap indikator  dan  variabel  dalam  penelitian  ini menggunakan Skala Likert dengan nilai 1 – 5.  Menurut  Sugiyono  (2008)  Skala  Likert digunakan untuk mengukur sikap, tanggapan, dan pendapat seseorang mengenai fenomena social.
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh  karyawan  yang  bekerja  pada  PT. POS  Indonesia  (Tbk.)  Cabang  Makassar yang  berjumlah  540  orang.  Penentuan sampel  menggunakan  teknik  acak  seder- hana  ( simple  random  sampling ).  Sugiyono (2008)  dan  Hair et  al. (1998)  berpendapat bahwa pada teknik sampel random sederhana, apabila subyek penelitian jumlahnya  kurang  dari  100,  lebih  baik diambil  semua  sehingga  penelitiannya merupakan penelitian populasi. Selanjutnya jika jumlah subyeknya besar, dapat diambil antara  10-15%,  atau  20-25%  atau  lebih. Sehingga jumlah sampel ditetapkan sebanyak  50%  dari  jumlah  populasi  yakni: 270 orang karyawan.

## HASIL
Pada  bagian  ini  diuraikan  secara lengkap  hasil  penelitian  yang  terdiri  atas gambaran karakteristik responden, karakteristik  variabel,  dan  hasil  pengujian hipotesis.  Kemudian  berdasarkan  hasil tersebut  dilakukan  pembahasan  terhadap hubungan  atau  pengaruh  yang  terjalin diantara variabel yang diteliti. Adapun hasil analisis  deskriptif  yang  menggambar-kan karakteristik  responden  berdasarkan  jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, dan masa kerja secara lengkap disajikan pada Tabel 3.
Dari hasil analisis deskriptif diperoleh  informasi  bahwa  responden penelitian  ini  dominan  dengan  jenis kelamin  laki-laki,  yakni  sebesar  195  orang (72,22%)  dan  sisanya  adalah  perempuan sebesar 75 orang (27,78%). Dilihat dari segi usia,  responden  penelitian  ini  dominan berada  dalam  kategori  usia  produktif,  yaitu 31-40  tahun  (66,77%)  dan  20-30  tahun (17,78%),  sisanya  berada  pada  usia  41-50 tahun  (8,89%),  di  atas  50  tahun  (4,81%) dan  di  di  bawah  20  tahun  (1,85%).Tabel
430
Deskripsi  Responden  Berdasarkan  Jenis Kelamin, Usia, Tingkat Pendidikan dan Masa
Kerja
No. Uraian Frekuensi Persentase (Orang) (%) I. Jenis Kelamin : - Laki-laki 195 72,22 - Perempuan 75 27,78 Total 270 100,00 II. Usia/Umur (tahun) : - di bawah 20 5 1,85 -20–30 48 17,78 -31–40 180 66,67 -41–50 24 8,89 - di atas 50 13 4,81 Total 270 100,00 III. Tingkat Pendidikan : - SMA/sederajat 15 5,56 - Diploma 152 56,30 - Sarjana (S1) 95 35,39 - Magister (S2) 8 2,96 Total 270 100,00 IV.   Masa Kerja (tahun) : - di bawah 5 11 4,07 -5–10 68 25,19 -11–15 95 35,19 -16–20 75 27,78 - di atas 20 21 7,78 Total 270 100,00

## Sumber: Data primer diolah
Tingkat
pendidikan responden dominan  berada  pada  tingkat  Diploma  yakni sebesar  152  orang  (56,3%),  dan  sisanya berada  pada  tingkat  Sarjana/S1  sebanyak  95 orang (35,39%), SMA/sederajat (5,56%) dan Magister sebanyak 8 orang (2,96%). Menurut masa  kerja,  responden  dominan  memiliki masa  kerja  antara  5  sampai  20  tahun  yakni 238  orang  (78%),  sisanya  adalah  responden yang  memiliki  masa  kerja  di  bawah  5  tahun (4,07%), dan di atas 20 tahun (7,78%).
Selanjutnya  dapat  diketahui  pula bahwa  ber-dasarkan  nilai  rata-rata  (mean), variabel  total  quality  management  (TQM) telah  dilaksanakan  secara  baik  dalam perusahaan.  Secara  berurutan  nilai  rata-rata tanggapan responden terhadap variabel TQM adalah:  kepemimpinan  (4,33);  perencanaan strategis (3,85); fokus pada pelanggan (4,02); informasi  dan  analisis;  (3,63);  manajemen sumber daya manusia (4,11); dan manajemen proses (3,77).
Pengujian hipotesis
untuk menghasilkan suatu model yang fit menggunakan  analisis  Structural  Equation
Modelling  (SEM).  Dengan  menggunakan bantuan  perangkat  lunak  Amos  16.00 diperoleh  hasil  perhitungan  goodness-of-fit indices  (GFI)  atas  model  lengkap  yang menggambarkan  jalinan  sinergis  antar masing-masing variabel penelitian
sebagaimana disajikan pada Tabel Tabel  Hasil  Pengujian Goodness  of  Fit Overall Model Kriteria Cut-off Value Hasil Keterangan Goodness of Fit Index Model Chi square Diharapkan kecil 49,130 Marginal Significance Probability ≥ 0,05 0,440 Baik RMSEA ≤ 0,08 0,005 Baik GFI ≥ 0,90 0,933 Baik CMIN/DF ≤ 2,00 1,824 Baik TLI ≥ 0,95 0,973 Baik CFI ≥ 0,95 0,998 Baik
Sumber: Data primer diolah
Hasil  pengujian  model  pada  Tabel di atas, menunjukkan bahwa hampir semua kriteria  indeks  kesesuaian  model  telah dipenuhi.  Karena  itu,  model  ini  telah diterima dengan baik dan selanjutnya dapat digunakan untuk melakukan estimasi terhadap variabel-variabel yang diuji hubungannya dalam penelitian ini.
Berdasarkan model konseptual yang telah  dibangun,  maka  pengujian  hipotesis penelitian  dilakukan  melalui  pengujian koefisien struktur persamaan model kausalita penelitian. Adapun hasil pengujian  dengan  menggunakan  structural equation  modeling  (SEM)  secara  lengkap disajikan pada Gambar 2 dan Tabel
Gambar Model Struktural Pengaruh praktik
(Deni Istiono, Nining Kurniasih)
Vol. 6, No. 3, September 2023
TQM Terhadap Kinerja Karyawan
Keterangan:  *)  Hubungan  dan  Pengaruh antar variabel signifikan; KP = Kepemimpinan
( leadership ); PS = Perencanaan  strategis  ( strategic  planning ); FP  =  Fokus  pada  pelanggan  ( customer focus );  IA  =  Informasi  dan  analisis ( information  and  analysis );  MSDM  = Manajemen  sumber  daya manusia  ( people management );  MP  =  Manajemen  proses ( process  management );  dan  KK  =  Kinerja karyawan ( employee performance )
Tabel  5.  Hasil  Koefisien  Jalur  (s tandardized regressi-on estimates )
Variabel Standar- S.E C.R P Ket. dized
Regression Kinerja Karyawan (KK) 0,588 0,156  7,133  0,000*  Signifikan  Kepemimpinan (KP) Kinerja Karyawan (KK) 0,314 0,147  4,344  0,005*  Signifikan  Perencanaan strategis (PS)
Kinerja Karyawan (KK) 0,290 0,193  3,775  0,011*  Signifikan  Fokus pada pelanggan (FP) Kinerja Karyawan (KK) 0,200 0,206  2,880  0,035*  Signifikan  Informasi dan analisis (IA) Kinerja Karyawan (KK) 0,522 0,128  6,244  0,000*  Signifikan  Manajemen sumber daya manusia (MSDM) Kinerja Karyawan (KK) 0,306 0,430  4,122  0,008*  Signifikan
 Manajemen proses (MP) Sumber: Data primer diolah *) signifikan pada α = 0,05.
Hasil  pada  tabel  diatas  menunjukkan hubungan  dan  pengaruh  yang  terjadi  antar variabel dalam model penelitian.
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis,  dapat diketahui:
1) Sesuai  dengan  nilai  critical  ratio
(C.R)  dan  probabilitas  (P),  dapat diketahui bahwa variabel
kepemimpinan  mempunyai  pengaruh yang  positif  dan  signifikan  terhadap kinerja  karyawan.  Dimana  nilai  CR lebih  besar  daripada  nilai  yang disyaratkan  sebesar  1,960  (7,133  > 1,960),  serta  nilai  probabilitas  lebih kecil  daripada  α  =  0,05  (0,000  < 0,05).  Karena  itu,  hipotesis  I  yang diajukan dalam penelitian ini terbukti atau didukung oleh fakta empiris.
2) Sesuai  dengan  nilai  critical  ratio
(C.R)  dan  probabilitas  (P),  dapat diketahui bahwa variabel
perencanaan  strategis  mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap  kinerja  karyawan.  Dimana nilai  CR  lebih  besar  daripada  nilai yang  disyaratkan  sebesar  1,960 (4,344 > 1,960), serta nilai probabilitas lebih kecil daripada α = 0,05  (0,005  <  0,05).  Karena  itu, hipotesis  II  yang  diajukan  dalam penelitian ini terbukti atau didukung oleh fakta empiris.
3) Sesuai  dengan  nilai  critical  ratio (C.R)  dan  probabilitas  (P),  dapat diketahui bahwa variabel fokus pada pelanggan  mempunyai  pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja  karyawan.  Dimana  nilai  CR lebih  besar  daripada  nilai  yang disyaratkan  sebesar  1,960  (3,775  > 1,960),  serta  nilai  probabilitas  lebih kecil  daripada  α  =  0,05  (0,011  < 0,05).  Karena itu, hipotesis III  yang diajukan dalam penelitian ini terbukti  atau  didukung  oleh  fakta empiris
4) Sesuai  dengan  nilai  critical  ratio (C.R)  dan  probabilitas  (P),  dapat diketahui  bahwa  variabel  informasi dan  analisis  mempunyai  pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja  karyawan.  Dimana  nilai  CR lebih  besar  daripada  nilai  yang disyaratkan  sebesar  1,960  (2,880  > 1,960),  serta  nilai  probabilitas  lebih kecil  daripada  α  =  0,05  (0,035  < 0,05). Karena itu, hipotesis IV  yang diajukan dalam penelitian ini terbukti  atau  didukung  oleh  fakta empiris.
5) Sesuai  dengan  nilai  critical  ratio (C.R)  dan  probabilitas  (P),  dapat diketahui bahwa variabel manajemen  orang-orang  (people management)  mempunyai  pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja  karyawan.  Dimana  nilai  CR lebih  besar  daripada  nilai  yang disyaratkan  sebesar  1,960  (6,244  >
432
1,960),  serta  nilai  probabilitas  lebih kecil  daripada  α  =  0,05  (0,000  < 0,05).  Karena  itu,  hipotesis  V  yang diajukan dalam penelitian ini terbukti atau didukung oleh fakta empiris.
6) Sesuai  dengan  nilai  critical  ratio (C.R)  dan  probabilitas  (P),  dapat diketahui  bahwa  variabel  manajemen proses  mempunyai  pengaruh  yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.  Dimana  nilai  CR  lebih besar  daripada  nilai  yang  disyaratkan sebesar  1,960  (4,122  >  1,960),  serta nilai  probabilitas  lebih  kecil  daripada α  =  0,05  (0,008  <  0,05).  Karena  itu, hipotesis  VI  yang  diajukan  dalam penelitian  ini  terbukti  atau  didukung oleh fakta empiris.

## PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis dapat  diketahui  bahwa  nilai  Standardized Regression/ loading factor variabel kepemimpinan  (X1)  adalah  positif  dan signifikan  sebesar  0,588  terhadap  kinerja karyawan (Y). Hal ini berarti bahwa semakin kuat  komitmen  yang  ditunjukkan  oleh manajemen  dalam  implementasi  TQM  maka semakin meningkat kinerja yang dicapai oleh karyawan. Variabel kepemimpinan mempunyai  pengaruh  yang  positif  dan signifikan terhadap kinerja karyawan dengan kontribusi sebesar 58,8%. Hasil penelitian ini mendukung  pendapat  bahwa  komitmen manajemen  yang  kuat  mampu  mendorong meningkatnya  kinerja  mutu  dan  kinerja perusahaan  (Prayogo  and  Brown  2004, Prayogo  and  Dermott  2005).  Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam mendukung  suksesnya  imple-mentasi  TQM. Karena  hal  tersebut  secara  langsung  dapat meningkatkan  kinerja  karyawan,  kinerja inovasi, dan kinerja bisnis perusahaan (Zehir and Esin, 2009).
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis dapat  diketahui  bahwa  nilai  Standardized Regression/ loading factor variabel perencanaan strategis (X2) adalah positif dan signifikan  sebesar  0,314  terhadap  kinerja karyawan (Y). Hal ini berarti bahwa semakin
baik  aktivitas  perencanaan  yang  dilakuan oleh  manajemen  dalam  kaitannya  dengan implementasi  praktik-praktik  TQM  maka semakin  meningkat  kinerja  yang  dicapai oleh  karyawan.  Variabel  perencanaan strategis  mempunyai  pengaruh  yang  positif dan  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan dengan kontribusi sebesar 31,4%.
Perencanaan strategis dalam organisasi  per-usahaan  mutlak  diperlukan sebagai  acuan  dasar  manajemen  dalam membuat program-program dan mengendalikan  aktivitas  yang  dijalankan perusahaan,  khususnya  berkaitan  dengan manajemen  mutu.  Program-program  yang berkaitan  dengan  peningkatan  kinerja,  baik kinerja karyawan maupun kinerja perusahaan  secara  keseluruhan  dapat  lebih terarah  dan  dapat  diukur  secara  tepat, apabila suatu organisasi/ perusahaan mempunyai  dokumen  perencanaan  yang sifatnya strategis (Heizer and Render, 2004; focus) Terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis  dapat  diketahui  bahwa  nilai Standardized  Regression/  loading  factor variabel  fokus  pada  pelanggan  (X3)  adalah positif  dan  signifikan  sebesar  0,290 terhadap  kinerja  karyawan  (Y).  Hal  ini berarti  bahwa  perusahaan  yang  semakin fokus  dalam  melayani  pelanggan  mampu mendorong  pada  semakin  meningkatnya kinerja  yang  dicapai  oleh  karyawan. Variabel fokus pada pelanggan mempunyai pengaruh  yang  positif  dan  signifikan terhadap kinerja karyawan dengan kontribusi sebesar 29%.
Fokus  pada  konsumen  merupakan salah  satu  faktor  mikro  dari  dalam perusahaan yang mem-pengaruhi perubahan dan pengembangan kinerja suatu organisasi, juga sebagai salah satu variabel yang secara signifikan  mempengaruhi  kinerja  karyawan dan  kinerja  bisnis  (Demirbag  et  al.,  2006; Prayogo  and  Hong,  2008).  Hasil  penelitian ini mendukung pendapat bahwa fokus pada konsumen  merupakan  salah  satu  elemen kunci  keberhasilan  implementasi  TQM (Prayogo  and  Brown,  2004;  Prayogo  and Dermott  2005,  dan  Prayogo  and  Hong,
(Deni Istiono, Nining Kurniasih)
Vol. 6, No. 3, September 2023
2008).
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis dapat  diketahui  bahwa  nilai  Standardized Regression/ loading factor variabel informasi dan  analisis  (X4)  adalah  positif  dan signifikan  sebesar  0,2  terhadap  kinerja karyawan (Y). Hal ini berarti bahwa semakin tersedia  data  dan  informasi  serta  analisis dalam  organisasi  maka  semakin  meningkat kinerja yang dicapai oleh karyawan. Variabel informasi  dan  analisis  mempunyai  pengaruh yang  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja karyawan dengan kontribusi sebesar 20%.
Hasil  penelitian  tersebut  mendukung pendapat  bahwa  informasi  dan  analisis dengan  bantuan  piranti  (tools)  statistik merupakan salah satu elemen kunci keberhasilan implementasi TQM (Heizer and Render  2004;  Chase  et  al.,  2005;  Krajewski and  Ritzman,  2006).  Penggunaan  piranti statistik  sangat  penting  dalam  membantu proses  perbaikan  mutu  yang  berkelanjutan. Manajemen  dan  karyawan  memanfaat-kan piranti  statistik  sebagai  bentuk  keterlibatan dan  kontribusinya  dalam  praktik  TQM. Keterlibatan  manajemen  dan  karyawan secara penuh merupakan wujud dari kesadaran  anggota  organisasi  perusahaan terhadap  kualitas.  Data  dan  informasi  yang tersedia setiap saat dapat digunakan manajemen  untuk  melakukan  pengawasan terhadap aktivitas produksi. Adanya peningkatan keterampilan atau skill karyawan dalam mengelola data dan informasi  secara  lebih  baik  berdampak  pada kinerja  karyawan  yang  semakin  meningkat, khususnya  dalam  menyediakan  data  dan informasi bagi pengambilan keputusan manajemen  (Prayogo  and  Brown,  2004;  dan Handoko, 2006).
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis dapat  diketahui  bahwa  nilai  Standardized Regression/ loading factor variabel manajemen  sumber  daya  manusia  (X5) adalah  positif  dan  signifikan  sebesar  0,522 terhadap  kinerja  karyawan  (Y).  Hal  ini berarti  bahwa  semakin  efektif  pengelolaan sumber daya manusia dalam organisasi maka semakin meningkat kinerja yang dicapai oleh karyawan. Variabel manajemen sumber daya
manusia  mempunyai  pengaruh  yang  positif dan  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan dengan kontribusi sebesar 52,2%.
Beberapa bentuk upaya pemberdayaan  karya-wan  oleh  perusahaan, diantaranya adalah: dibentuk-nya kelompok kerja  atau  Gugus  Kendali  Mutu  (GKM), pertemuan berkala, aktivitas sumbang saran (brain storming), pengakuan dan penghargaan  atas  prestasi  karyawan  di bidang perbaikan dan peningkatan kualitas. Aktivitas pemberdayaan karya-wan berkaitan dengan implementasi TQM secara efektif  mampu  mendorong  meningkatnya kinerja karyawan (Zehir and Esin, 2009).
Hasil penelitian ini juga mendukung pendapat  bahwa  pemberdayaan  karyawan yang  diikuti  dengan  keterlibatan  karyawan secara  total  merupakan  salah  satu  elemen kunci  keberhasilan  implementasi  TQM dalam  organisasi  (Prayogo  and  Brown, 2004;  dan  Krajewski  and  Ritzman,  2006). Pada  saat  karyawan  diberi  wewenang  oleh manajemen  untuk  melakukan  pekerjaannya secara  otonomi,  maka  hal  tersebut  dapat menimbulkan perasaan dihargai dan dipercaya  bagi  karyawan.  Sehingga,  hal  ini dapat  berimplikasi  pada  meningkatnya semangat,  motivasi,  dan  kinerja  karyawan (Handoko, 2006).
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis  dapat  diketahui  bahwa  nilai Standardized  Regression/  loading  factor variabel  manajemen  proses  (X6)  adalah positif  dan  signifikan  sebesar  0,306 terhadap  kinerja  karyawan  (Y).  Hal  ini berarti  bahwa  semakin  efektif  pengelolaan proses  operasi/produksi  dalam  organisasi maka  semakin  meningkat  kinerja  yang dicapai oleh karyawan. Variabel manajemen  proses  mempunyai  pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan dengan kontribusi sebesar 30,6%.
Hasil  penelitian  ini  mendukung pendapat bahwa manajemen proses merupakan  salah  satu  elemen  TQM  yang mempengaruhi kinerja karyawan dan kinerja  perusahaan  secara  keseluruhan. Kinerja  karyawan  merupakan  salah  satu dimensi  dari  kinerja  bisnis  (Prayogo  and
434
Brown  2004,  Zehir  and  Esin  2009).  Proses operasi  perusahaan  yang  telah  dibakukan dalam  standart  operating  procedures  (SOP), merupakan  pedoman  kegiatan  yang  harus dijalankan  secara  konsisten  bagi  seluruh anggota organisasi. Pengawasan yang dilakukan  oleh  pihak  manajemen  terhadap keseluruhan operasi perusahaan secara intensif  dapat  mengurangi  tingkat  kesalahan dalam proses operasi, meningkatkan disiplin, dan  produktivitas  kerja  karyawan  (Chase  et al.,  2005).  Manajemen  proses  merupakan salah  satu  elemen  penting  dari  praktik  TQM dalam organisasi perusahaan. Proses operasi/produksi  yang  dikelola  secara  baik mempunyai banyak manfaat bagi perusahaan, misalnya: adanya keteraturan dalam penjadwalan  produksi,  pembagian  kerja,  dan efektifitas dalam pengendalian mutu (Krajewski and Ritzman, 2006).
.

## SIMPULAN
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan pembahasan  yang  telah  diuraikan,  maka dapat  disimpulkan  bahwa  variabel-variabel praktik TQM yang terdiri atas (1) kepemimpinan; (2) perencanaan strategis; (3) fokus  pada  pelanggan;  (4)  informasi  dan analisis;  (5)  manajemen  sumber  daya manusia; dan (6) manajemen proses mempunyai  pengaruh  positif  dan  signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini merupakan indikasi bahwa derajat meningkat atau  menurunnya  kinerja  karyawan  sangat ditentukan  oleh  variabel-variabel  TQM tersebut.
Faktor  kepemimpinan  (leadership) manajemen  yang  diwujudkan  dalam  bentuk dukungan  yang  kuat  adalah  sangat  penting bagi  keberhasilan  implementasi  praktik TQM.  Konsistensi  dalam  hal  keterlibatan secara total manajemen dan karyawan sangat diperlukan dalam aktivitas manajemen mutu. Sehingga praktik TQM yang efektif disamping  mampu  meningkatkan  kinerja karyawan, juga dapat mendorong perusahaan untuk  menyediakan  produk  yang  berkualitas dibanding pesaing.
Manajemen  perusahaan  hendaknya mampu  membuat  kebijakan  dan  program
secara  lebih  efektif  dalam  meningkatkan kinerja  karyawan  berdasarkan  variabel praktik total  quality  management (TQM). Praktik  TQM  dapat  dilakukan  menurut skala  priotitas  berdasarkan  kapasitas  dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan. Variabel  TQM  yang  masih  kurang  optimal pelaksanaannya  dalam  perusahaan  hendak- nya  menjadi  prioritas  perhatian  bagi manajemen,  agar  kinerja  perusahaan  dapat ditingkatkan melalui kinerja karyawan yang semakin  baik.  Penggunaan  piranti  statistik sebagai  bagian  dari  alat  praktik  TQM hendaknya lebih dioptimalkan pemanfaatannya  agar  data  dan  informasi mutu  dapat  diakses  dan  digunakan  secara luas  oleh  manajemen  dalam  mengelola kualitas. Kemudian program-program pemberdayaan  karyawan  juga  hendaknya direncanakan dan dijalankan dengan sebaik- baiknya  dengan  dukungan  manajemen secara penuh dalam organisasi perusahaan.
Penelitian  ini  masih  menunjukkan beberapa  kelemahan,  misalnya  obyek penelitian  hanya  pada  satu  perusahaan. Sehingga,  hasil  penelitian  ini  tidak  dapat digeneralisasi  pada  semua  perusahaan. Karena  itu,  penelitian  mendatang  dapat mengembangkan  penelitian  ini  dengan menambahkan  jumlah  perusahaan  sebagai unit  analisis,  dan  variabel  yang  tidak  diuji dalam penelitian ini.

## DAFTAR RUJUKAN
Brah,  S.  and  Lim,  H.  2006.  The  effects  of technology  and  TQM  on  the performance of logistics companies”,  International  Journal of Physical Distribution & Logistics  Management,  Vol.  36, No. 3, pp. 192-209.
Chase, Richard B., Nicholas J. Aquilano, F.
Robert  Jacobs,  2005.  Operation Management for Competitive
Advantage, Eleventh Edition, McGraw-Hill Inc. USA.
Demirbag,  M.,  Tatoglu,  E.,  Tekinkus,  M. and Zaim, S. 2006.  An analysis of the  relationship  between  TQM implementation  and  organizational
(Deni Istiono, Nining Kurniasih)
Vol. 6, No. 3, September 2023
435
performance: evidence from Turkish SMEs, Journal  of  Manufacturing
Technology  Management ,  Vol.  17, No. 6, pp. 829-47.
Ferdinand, Augusty. 2006. Structural Equation Modeling dalam Penelitian  Manajemen ,  Uni-versitas Diponegoro, Semarang Indonesia. Gaspersz, V. 2005. Total Quality
Management. PT. Gramedia Pustaka
Umum, Jakarta.
Hair  Jr.,  Yoseph  F.,  Rolph  E.  Anderson, Ronald  L.  Papham,  William  Black. 1998.  Multivariate  Data  Analysis, 5th edition, Prentice-Hall, Inc., New Jersey.
Handoko, Hani  T.  2006. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE-Yogyakarta.
Juran,  J.M.  1989.  Juran  on  Leadership  for Quality,  The  Free  Press,  MacMillan Inc.  E.  Nugroho  (penterjemah).
1995. Kepemimpinan Mutu. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.
Krajewski,  J.  Lee  and  P.  R.  Larry,  2006,
Operations  Management  Strategy and Analysis, Fifth Edition,
Addison-Wesley
Publising Company Inc.
Lawrence  M.  Corbett  and  Kate  N.  Rastrick,
2000.  Quality  performance  and organizational  culture:  A  New Zealand  study,  International Journal of Quality & Reliability Management,  Vol.  17,  No.  1,  pp. 14-26.
Prajogo,  Daniel.  I.,  and  Brown,  A.  2004. “The  Relationship  Between  TQM Practice  and  Quality  Performance and  the  Role  of  Formal  TQM
Programs:  An  Australian  Empirical Study”. Quality Management Journal. 11 (4), pp. 31-42.
Prajogo,  Daniel  I.,  and  Christopher  M.
McDermott,  2005.  The  relationship between  total  quality  Management practices and organizational culture, International  Journal  of  Operations & Production Management, Vol. 25,
No. 1, pp. 1101-1122. Prajogo,  Daniel  I.,  and  Soon  W.  Hong.
2008.  The  effect  of  TQM  on performance in R&D
environments:  A  perspective  from South  Korean  firms,  Technovation 28, pp. 855–863. Render,  Barry  and  Jay  Heizer.  2004. Operations Management, International Edition, Pearson Education  Inc.  Upper  Saddle River, New Jersey.
Sila,  I.  2007.  Examining  the  effects  of contextual  faktors  on  TQM  and performance  through  the  lens  of organizational theory: an empirical study, Journal of Operations Management,  Vol.  25,  No.  1,  pp. 83-109.
Solimun.  2008.  Modul  Metode  Kuantitatif untuk Manajemen, Materi Program Doktor  Mana-jemen.  Pascasarjana
Universitas Brawijaya Malang.
Sugiyono. 2008. Statistik Untuk Penelitian,
Penerbit Alfabeta, Bandung, Indonesia.
Tjiptono, Fandy dan Anastasia Diana. 2003.
Total  Quality  Management,  Edisi Ke-4, Penerbit Andi, Yogyakarta.
Zehir,  Cemal  and  Esin  Sadikoglu.  2009.
The  relation-ship  between  total quality management (TQM) practices and organizational performance: An empirical investigation,  International Journal of Production Economics, Vol. 11,
No. 3, pp. 140-156.