Vol. 1, No. 1, Agustus 2018 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v1i1.207

## Membangun Strategi Bersaing Melalui Sumber Daya Strategis dan Dinamika Lingkungan Guna Meningkatkan Kinerja Usaha (Studi Pada Usaha Kecil Menengah di Kabupaten Wonosobo)
Yusqi Mahfud 1)
1) Program Studi Manajemen Universitas Sains Al Qur’an (UNSIQ) Wonosobo
1) yusqi@unsiq.ac.id

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  membuktikan  pengaruh  sumber  daya  strategis  dan  dinamika  lingkungan terhadap  kinerja  usaha  melalui  strategi  bersaing.  Sampel  dalam  penelitin  ini  adalah  pelaku  Usaha  Kecil Menengah  di  Kabupaten  Wonosobo.  Teknik  analisis  data  menggunakan  Structural  Equation  Modeling (SEM)  dengan  menggunakan  analisis  data  menggunakan  model  partial  least  square  multivariate  statistic analysis. Peneliti akan mengurus ijin penelitian di pihak-pihak yang berwenang. Setelah semua administrasi beres,  peneliti  akan  mengadakan  perjanjian  dengan  subjek  penelitian  untuk  menentukan  waktu  yang  tepat untuk  mengisi  kuesioner.  Setelah  ada  kesepakatan  waktu,  peneliti  membagikan  kuesioner  yang  terkait dengan tujuan penelitian. Data mentah yang didapat kemudian disaring untuk mendapatkan data yang layak untuk  dianaisis.  Langkah  berikutnya  adalah  melakukan  analisis  data.  Dalam  tahap  ini  metode  yang  dipakai adalah Path Analysis menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dengan menggunakan analisis data menggunakan model partial least square multivariate  statistic analysis. Setelah  semua data dianalisis, maka langkah terahir adalah membuat kesimpulan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa Sumber daya strategis berpengaruh positif terhadap kinerja usaha (H1 diterima).  Dinamika  lingkungan  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  usaha  (H2  diterima).  Sumber  daya strategis  (SS)  berpengaruh  positif  terhadap  Strategi  bersaing  (SB)  diterima  (H3  diterima).  Sumber  daya strategis  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  usaha  yang  dimediasi  oleh  Strategi  bersaing  (H4  diterima). Dinamika lingkungan berpengaruh positif terhadap  kinerja usaha yang dimediasi oleh Strategi bersaing (H5 diterima).
Kata Kunci :  sumber daya strategis, dinamika lingkungan, kinerja usaha, strategi bersaing

## ABSTRACT
This  study  aims  to  prove  the  influence  of  strategic  resources  and  environmental  dynamics  on  business performance  through  competitive  strategies.  The  sample  in  this  research  is  the  Small  and  Medium Enterprises  in  Wonosobo  Regency.  The  data  analysis  technique  uses  Structural  Equation  Modeling  (SEM) using data analysis using the partial least square multivariate statistical analysis model. The researcher will take care of the research permit at the authorities. After all  the administration is done, the researcher  will enter  into  an  agreement  with  the  research  subject  to  determine  the  right  time  to  fill  out  the  questionnaire. After  a  time  agreement,  researchers  distributed  questionnaires  related  to  the  research  objectives.  The  raw data obtained is then filtered to obtain data that is suitable for analysis. The next step is to do data analysis. In  this  stage  the  method  used  is  Path  Analysis  using  Structural  Equation  Modeling  (SEM)  using  data analysis  using  the  partial  least  square  multivariate  statistical  analysis  model.  After  all  data  has  been analyzed, the last step is to make a conclusion.
The  results  showed  that  strategic  resources  had  a  positive  effect  on  business  performance  (H1  accepted). Environmental  dynamics  have  a  positive  effect  on  business  performance  (H2  is  accepted).  Strategic resources  (SS)  have  a  positive  effect  on  the  competitive  strategy  (SB)  received  (H3  accepted).  Strategic resources have a positive effect on business performance mediated by competitive strategies (H4 accepted). Environmental dynamics have a positive effect on business performance mediated by competitive strategies (H5 accepted).
Keywords : strategic resources, environmental dynamics, business performance, competitive strategies
Vol. 1, No. 1, Agustus 2018 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v1i1.207

## I. PENDAHULUAN
Usaha  Mikro  Kecil  Menengah  (UMKM)  merupakan  salah  satu  prioritas  pembangunan  ekonomi  di Indonesia. Kegiatan UMKM merupakan  salah satu bidang usaha yang dapat bertahan dan menjadi pemulih perekonomian di  tengah  keterpurukan akibat  krisis moneter pada berbagai  sektor  ekonomi. Pelaku UMKM dituntut  untuk  berpikir  secara  kreatif  dan  inovatif  dalam  era  globalisasi  seperti  saat  ini,  karena  untuk menghadapi  kondisi  pasar  yang  dinamis.  Beradasarkan  Undang-Undang  Nomor  20  Tahun  2008  tentang Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM). UMKM dibedakan menjadi 3 yaitu Usaha Mikro dengan aset maksimal 50 juta dan omzet maksimal 300 juta, Usaha Kecil dengan aset >50 juta hingga 500 juta dan omzet >300 juta hingga 2,5 milyar dan Usaha Menengah dengan aset >500 juta hingga 10 milyar dan omzet >2,5 milyar hingga 50 milyar. BPS membedakakan UMKM berdasarkan jumlah tenaga kerja seperti Usaha Mikro dengan  tenaga  kerja  1-4  orang,  Usaha  Kecil  dengan  tenaga  kerja  5-19  orang  dan  Usaha  Menengah  dengan tenaga  kerja  20-99  orang,  UMKM  di  Indonesia  dapat  menyerap  tenaga  kerja  hingga  hampir  setengah  dari total  jumlah  penduduk  di  Indonesia,  yaitu  114.144.082  orang  (Kementerian  Koperasi  &  UKM,  2015). Jumlah unit UMKM di Indonesia juga jauh lebih besar daripada jumlah Usaha Besar (UB). UMKM sendiri memberikan Product Domestic Bruto (PDB) yang lebih tinggi daripada UB.
Pemberdayaan  usaha  kecil  dan  menengah  (UKM)  menjadi  semakin  kritis  terkait  dengan  perubahan secara dramatis lingkungan bisnis  global, sehingga UKM dituntut  untuk meraih keunggulan kompetitif dan mampu mempertahankan eksistensinya (Anatan & Ellitan, 2009). Mengingat, sampai saat ini diayakini UKM telah banyak memberikan  kontribusi penting  bagi pertumbuhan  ekonomi negara, baik penyediaan  lapangan kerja, kesempatan kerja, peningkatan pendapatan masyarakat dan ekspor non-migas (Hakim, 2007).
Pengelolaan usaha berbasis sumber daya ( resources-based ) merupakan salah satu alternatif solusi bagi UKM, karena melalui pengelolaan tersebut mampu menciptakan kompetensi khusus dan memberikan pilihan strategis  untuk  meraih  keunggulan  kompetitif  berkelanjutan  (Barney,  2001;  Grant,  2010).  Untuk  meraih keunggulan  kompetitif  berkelanjutan  tidak  terlepas  dari resource  based-view (RBV)  yang  mengarahkan manajemen  perusahaan  untuk  mengidentifikasi,  menguasai,  dan  mengembangkan  sumber  daya  strategis dalam rangka menghasilkan kinerja secara optimal (Barney et al ., 2004).
Sumber  daya  strategis  merupakan  sekumpulan  aset  dan  kapabilitas  yang  dijadikan  kompetensi  inti bagi perusahaan dalam menciptakan keunggulan kompetitif (Collis & Montgomery, 2004). Oleh karena itu, proses  pengembangan,  pemeliharaan,  serta  pengendalian  sumber  daya  strategis  merupakan  upaya  penting dilakukan  dari  waktu  ke  waktu,  dan  hakikatnya  sebagai  pondasi  kuat  untuk  meraih  keunggulan  kompetitif berkelanjutan,  serta  menciptakan  kinerja  superior  bagi  perusahaan  (Ferdinand,  2006).  Dalam  literatur manajemen  strategik, penerapan strategi yang sesuai dengan sumber daya dimiliki merupakan  awal penting bagi  perbaikan  kinerja  suatu  perusahaan  (seperti:  Porter,  1996; Grant,  2010).  Dengan  kata  lain,  kesuksesan perusahaan tergantung pada sumber daya yang dimiliki, serta strategi apa yang dipilih untuk memberdayakan sumber daya tersebut, sehingga mampu merespon dengan baik peluang dan tantangan dari lingkungan bisnis yang dihadapi (Barney, 2001).
Sementara  masih  terbatasnya  sumber  daya  yang  dikuasai  maupun  dikendalikan  UKM  di  Indonesia, perlu  adanya  dorongan  investasi  untuk  mengembangkan  sumber  daya  yang  dimiliki  agar  sejalan  dengan penerapan  strategi-strategi  dalam  rangka  penciptaan  keunggulan  bersaing  serta  menghasilkan  peningkatan kinerja  usaha  (Barney et al .,  2004).  Selain  itu,  Aaker  (2001)  menyampaikan  bahwa  keunggulan  kompetitif dapat diperoleh dari sumber daya strategis yang diciptakan atau diakuisisi, dipelihara dan dikembangkan oleh perusahaan  sebagai  basis  pemilihan  strategi  bersaing,  sehingga  nantinya  dapat  berperan  sebagai  kapabilitas strategis  dalam  bermanuver  untuk  menghadapi  kondisi  pasar  yang  semakin  kompetitif.  Dengan  demikian, kesuksesan  UKM  dalam  meningkatkan  kinerja  usaha  tidak  hanya  dari  penguasaan  sumber  daya  strategis, melainkan penerapan strategi bersaing yang sesuai dengan sumber daya strategis akan mampu memberikan keunggulan  berkompetisi,  serta  mengarahkan  UKM  untuk  meraih  kinerja  usaha  yang  lebih  baik  dan berkesinambungan.
Keunggulan  kompetitif  perusahaan  dalam  era  globalisasi  saat  ini  juga  ditentukan  oleh  faktor lingkungan  bisnis  (eksternal).  Lingkungan  bisnis  dipandang  sebagai  kondisi  dinamis  yang  sulit  diramalkan perubahannya,  serta  dapat  menciptakan  peluang  dan  tantangan  bagi  perusahaan  (Miles et al .,  2000),  serta sebagai  sumber  informasi  dan wahana  penyedia  sumber  daya  (Hitt et  al .,  2011).  Lingkungan  bisnis  yang diteliti  fokus  pada  dinamika  lingkungan,  dikonsepsikan  sebagai  lingkungan  yang  berubah  cepat  dan
Vol. 1, No. 1, Agustus 2018 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v1i1.207
diidentifikasi  adanya  ketidakpastian  lingkungan,  serta  intensitas  persaingan  yang  tinggi  (Hashim et  al. , 2001).
Berkaitan  dengan  hal  tersebut,  keberhasilan  perusahaan  tergantung  pada  kemampuan  memantau  dan menyelaraskan  strategi  dengan  lingkungan  bisnisnya.  Hal  ini  sesuai  dengan  pendekatan contingency dalam manajemen  strategi  yang menekankan  kesesuaian  ( fit )  strategi  bisnis  dengan  lingkungan  bisnis  sebagai penentu kelangsungan hidup atau kinerja perusahaan (Daniel & Rocío, 2007; Porter, 1996). Ini memberikan makna  bahwa  perusahaan  yang  mampu  mencocokkan  sumber  daya  yang  dikuasai  dengan  peluang-peluang dari  lingkungan  eksternalnya  atau  menggunakan  untuk  mengurangi  dampak  ancaman  melalui  penerapan strategi  bisnis  dapat  meraih  posisi  unggul  dalam  persaingan,  dan  meraih  kinerja  usaha  yang berkesinambungan. Sementara itu, lingkungan bisnis eksternal dapat memberikan dampak langsung terhadap kinerja  bisnis  tanpa  melihat  pilihan  strategi-strategi  yang  dijalankan  perusahaan  (O’Regan et  al .,  2008). Kondisi  ini  mengindikasikan  bahwa  lingkungan  bisnis  dapat  memberikan  dampak  langsung  maupun  tak langsung kinerja perusahaan.
Data  UMKM  Carica  di  Wonosobo  Tahun  2011-2015  menunjukkan  bahwa  jumlah  unit  usaha  Carica meningkat  dari  tahun  ke  tahun.  Dari  segi  nilai  investasi  pada  tahun  2014  dan  tahun  2015  mengalami peningkatan. Pertumbuhan pelaku usaha carica juga mengalami peningkatan, akan tetapi tidak diikuti dengan meningkatnya  omset  penjualan  dimana  prosentase  peningkatan  omset  penjualan  tidak  sebanding  dengan prosentase  pertumbuhan  UMKM  Carica.  Rata-rata  produksi  juga  menurunan  pada  tahun  2013  dan  tahun 2014. UMKM memiliki budget terbatas, sehingga tidak mungkin untuk melakukan produksi tanpa mengacu pada  penjualan  periode  sebelumnya.  Dapat  dikatakan  bahwa  produksi  dalam  UMKM  memiliki  pengaruh pada kinerja bisnis.
UMKM  carica  di  Kabupaten  Wonosobo  sebenarnya  sangat  potensial,  tetapi  terjadinya  penurunan kinerja UMKM carica di Kabupaten Wonosobo mengindikasi bahwa UMKM kurang mampu bersaing pada lingkungan pasar yang dinamis serta selera konsumen yang terus berubah hingga saat ini. Salah satu langkah yang  dapat  ditempuh  oleh  pelaku  UMKM  carica  di  Kabupaten  Wonosobo  agar  tetap  bertahan  ditengah kerasnya  persaingan  usaha  yaitu  dengan  menciptakan  keunggulan  bersaing.  Tujuan  penelitian  ini  adalah untuk membuktikan pengaruh sumber daya strategis dan dinamika lingkungan terhadap kinerja usaha, untuk membuktikan pengaruh strategi bersaing  terhadap kinerja  usaha. ntuk membuktikan pengaruh  sumber daya strategis dan dinamika lingkungan terhadap kinerja usaha yang dimediasi oleh strategi bersaing

## II. LANDASAN TEORI DAN HIPOTESIS PENELITIAN Kinerja Usaha
Pelham  &  Wilson  (1996)  mendefinisikan  kinerja  usaha  sebagai  sukses  produk  baru,  yang  diukur melalui  pengembangan  produk  baru,  dan  pengembangan  pasar,  growth  share  yang  diukur  melaui pertumbuhan penjualan dan porsi pasar, profitabilitas, diukur melalui operating profits, profit to sales ratio, cash flow operation, return on investment, return on assets , dan realtif kualitas produk. Menurut Miles at al (2000) Pengukuran secara subjektif terhadap kinerja dipilih dari pada pengukuran obyektif dengan beberapa alas an. Pertama, perusahaan kecil seringkali sangat berhati-hati dan kuat menjaga informasi  data  keuangan  perusahaan.  Olehkarena  itu  informasi  kinerja  secara  subyektif  akan  lebih  mudah didapatkan  dibandingkan  informasi  secara  obyektif.  Kedua,  data  keuangan  obyektif  perusahaan-perusahaan kecil  tidak  dipublikasikan  secara  akurat  dan  kadang  tidak  tersedia,  hal  ini  membuat  tidak  mungkin  untuk melakukan  pemeriksaan  ketepatan  dari  kinerja  keuangan  yang  dilaporkan.  Ketiga,  dengan  asumsi  data keuangan  perusahaan  kecil  dilaporkan,  data  yang  ada  sebagian  besar  sulit  diinterpretasikan.  Terakhir,  pada saat perusahaan secara umum dalam kondisi lingkungan yang bermusuhan dan kinerja cenerung mengalami penurunan, penilaian secara subyektif dengan membandingkan dengan kinerja secara umum perusahaan lain sejenis  akan  dapat  lebih  tepat  digunakan.  Pennelitian  terdahulu  menindikasikan  bahwa  kinerja  secara subyektif  dapat  menjadi  konsisten  dengan  pengukuran  obyektif  dan  dapat  mempertingi  reliabilitas  dan validitas penelitian (Des dan Robinson, 1984).

## Sumber daya strategis
Menurut  Grant  (1997)  Sumber  daya  strategis  adalah  penguasaan  sumber  daya  agar  sejalan  dengan penerapan  strategi-strategi  dalam  rangka  meningkatkan  posisi  bersaing  untuk  mewujudkan  pencapaian kinerja usaha  secara optimal.  Sedangkan Runyan (2006) menjelaskan bahwa:  Sumber daya strategis  adalah
Vol. 1, No. 1, Agustus 2018 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v1i1.207
Penggunaan  sumber  daya,  baik  seluruh  aset  ( tangible dan intangible )  serta  kapabilitas  yang  dimiliki perusahaan  merupakan  kompetensi  utama  untuk  memformulasikan  dan  mengimplementasikan  strategi- strategi  usaha.  Berdasarkan  pengertian  dari  para  ahli  diatas  dapat  disimpulkan  bahwa  sumberdaya  strategis adalah penggunaan sumberdaya usaha untuk mengimplementasikan strategi bersaing perusahaan.
Menurut  Grant  (dalam  Damayanti  2012)  terdapat  beberapa  faktor  yang  dapat  digunakan  dalam mengidentifikasi sumberdaya strategis, yaitu sebagai berikut:
1. Menyeleksi strategi, yaitu strategi yang mampu mengeksploitasi aset dan kapabilitas kunci perusahaan;
2. Optimalisasi Sumber Daya, yaitu memastikan bahwa sumber daya perusahaan digunakan secara optimal dan keuntungan potensialnya dieksploitasi secara maksimal;
3. Analisis sumber daya, yaitu pemanfaatan sumber daya yang tersedia dan pemenuhan sumber daya yang langka untuk membangun landasan sumber daya perusahaan di masa depan.

## Dinamika lingkungan
Menurut  Mardiyana  (1998)  bahwa  dinamika  lingkungan  adalah  lingkungan  dimana  seseorang karyawan melaksankan tugas dan pekerjaannya. Secara umum  dinamika lingkungan merupakan lingkungan dimana pekerja melaksanakan tugas pekerjaannya, dan terdiri dari lingkungan fisik dan non fisik.  Dinamika lingkungan  fisik  meliputi:  pengelolaan  gedung  /  tata  ruang  kerja,  penerangan,  ke-  bersihan,  kerindangan halaman,  warna  dinding,  kelengkapan  peralatan  kerja  atau  fasilitas  kerja  dan  lain  sebagainya  yang  dapat dilihat secara fisik. Sedangkan dinamika lingkungan non fisik adalah meliputi suasana kerja, keamanan dan kenyamanan, temperatur, ketenangan, hubungan dengan sesama karyawan dan pelayanan masyarakat.
Kohli  dan  Jaworski  dalam  Wisman  Nainggolan  (2008)  menjelaskan  bahwa  :  “Dinamika  lingkungan usaha  adalah  perubahan-perubahan  yang  ada  pada  lingkungan  organisasi-laba  yang  meliputi  perubahan pasar,  intensitas  bersaing  dan  teknologi”.  Gul  dan  Chia  yang  dikutip  oleh  Sukma  Lesmana  (2012), menegaskan  bahwa  Persepsi  tentang  ketidakpastian  lebih  baik  dari  pada  ketidakpastian  lingkungan  aktual, karena  persepsi  tersebut  berpengaruh  terhadap  keputusan-keputusan  yang  dibuat  manajer  dalam  merespon lingkungan  operasional  perusahaan.  Chenhall  dan  Morris  yang  dikutip  oleh  Sukma  Lesmana  (2012) menegaskan  bahwa  Ketidakpastian  lingkungan  yang  dipersepsikan  (dinamika  lingkungan)  sebagai  faktor kontijensi  yang  paling  penting,  sebab  ketidakpastian  lingkungan  yang  dipersepsikan  menjadi  proses perencanaan dan kontrol yang lebih sulit.

## Strategi bersaing
Menurut  Porter  (2004)  tujuan  strategi  bersaing  untuk  suatu  unit  usaha  ( business  unit )  dalam  sebuah industri  adalah menemukan posisi dalam industri tersebut dimana perusahaan dapat melindungi diri  sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan (gaya) persaingan atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif.  Sedangkan  menurut  Kotler  (2006)  menyatakan  bahwa  strategi  yang  secara  kuat  menempatkan perusahaan  terhadap  pesaing  dan  yang  memberi  perusahaan  keunggulan  bersaing  yang  sekuat  mungkin”. Jadi pengertian strategi bersiang adalah bagaimana upaya yang dilaksanakan oleh sebuah perusahaan dalam memenangkan sebuah pasar yang menjadi pasar sasaranya dengan cara memberikan keunggulan-keunggulan dalam bersaing, menganalisis pesaing serta melaksanakan strategi pemasaran bersaing yang efektif.
Menurut  Porter  (1998)  dari  sudut  pandang  strategis,  kekuatan  dan  kelemahan  yang  sangat  penting adalah sosok ( posture ) perusahaan dalam menghadapi sebab-sebab pokok dari tiap-tiap kekuatan persaingan. Dari uraian masalah yang ada, dapat dimunculkan suatu hipotesis penelitian sebagai berikut :
1. H1 : Sumber daya strategis berpengaruh terhadap kinerja usaha.
2. H2 : Dinamika lingkungan berpengaruh positif terhadap kinerja usaha.
3. H3 : Strategi bersaing berpengaruh positif terhadap kinerja usaha.
4. H4  :  sumber  daya  strategis  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  usaha  yang  dimediasi  oleh  strategi bersaing.
5. H5  :  Dinamika  lingkungan  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  usaha  yang  dimediasi  oleh  strategi bersaing

## Model Penelitian
Berdasarkan  pada  rumusan  masalah  dan  telaah  pustaka  yang  telah  diuraikan,  maka  kerangka pemikiran teoritis yang diajukan dalam penelitian ini digambarkan sebagai berikut :
Vol. 1, No. 1, Agustus 2018 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v1i1.207

## Gambar 1 Kerangka Pemikiran Teoritis

## III. METODE PENELITIAN
Dalam penelitian ini populasinya adalah pelaku usaha mikro kecil dan menengah carica di kabupaten Wonosobo. penentuan jumlah sampel adalah 5 – 10 kali indikator yang diukur. Sampel yang diambil adalah sebagian  dari  populasi  yang  telah  ditentukan  dan  karena  indikatornya  berjumlah  20  maka  sampel  yang diambil minimal 100.
Operasionalisasi  variabel  sumber  daya  strategis  mengacu  pada  Dollinger  (2002)  dan  Grant  (2010) dengan  menggunakan  6  indikator,  yaitu:  ketersediaan  sumber  daya  fisik,  pencapaian  sumber  daya  reputasi, pengelolaan sumber daya organisasi, pengelolaan sumber daya keuangan, pengelolaan sumber daya manusia, dan  penguasaan  sumber  daya  teknologi.  Responden  diminta  untuk  menanggapi  tiap  item  yang  berskala Likert  5  titik  untuk  menuntun  seberapa  baik  penguasaan  sumber  daya  strategis.  Selanjutnya,  Variabel orientasi  kewirausahaan  diukur  menggunakan  3  item  pernyataan  dengan  indicator  Tingkat  orientasi kemampuan  melakukan,  kegiatan-kegiatan  inovatif  dalam  proses-proses  manajemen.  Tingkat  orientasi proaktifitas prestasi secara mandiri dalam proses-proses dan Tingkat orientasi kemampuan mengambil resiko tinggi  secara  akurat  dalam  proses-  proses  manajemen.  variabel  dinamika  lingkungan  (X3)  mengompilasi instrumen  yang  dikembangkan  Hashim et  al .  (dalam  Suardhika  2011)  dan  Rivard et  al .  (2005)  dengan menggunakan  indikator  ketidakpastian  lingkungan,  faktor  eksternal  dan  intensitas  persaingan.  Responden diminta memberikan tanggapan pada tiap-tiap item yang berskala Likert 5 titik untuk mengarahkan seberapa tinggi  dan  rendahnya  dinamika  lingkungan  yang  dihadap.  Variabel  strategi  bersaing  (I)  mengacu  pada strategi  generik  Porter’s,  yaitu:  penerapan  strategi  kepemimpinan  biaya,  strategi  diferensiasi,  dan  strategi fokus.  Selanjutnya,  pengukuran  masing-masing  indikator  mengompilasi  ukuran  dari  Hashim et  al .  (dalam Suardhika  2011)  dan  Suci  (2008).  Responden  diminta  tanggapannya  pada  masing-masing  item  berskala  5 titik yang mengarah seberapa baik penerapan strategi bersaing. Sedangkan, kinerja usaha (Y2) mengadaptasi ukuran dari Camison dalam Sanchez & Marin (2005) dengan menggunakan 5 indikator, yaitu : Pertumbuhan, penjualan,  Pertumbuhan,  pelanggan,  Porsi  pasar  dan  Kemampulabaaan.  Responden  diminta  untuk menanggapi tiap item berskala Likert 5 titik yang menuntun seberapa baik pencapaian kinerja usaha dalam 3 tahun terakhir.
Analisis  data  dalam  penelitian  ini  menggunakan partial  least  square  multivariate  statistic  analysis. Penggunaan  model partial  least  square  multivariate  statistic  analysis berkaitan  dengan  metode-metode statistik  yang  secara  bersama-sama  (simultan)  melakukan  analisis  terhadap  lebih  dari  dua  variabel multivariate statistic analysis untuk menjawab topik utama di dalam penelitian

## IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Dari  seluruh  data  yang  disebar  sebanyak  100  kuesioner  dan  kembali  100  kuesioner.  Dari  100 kuesioner,  semua  data  dapat  diolah.  karena  semua  pertanyaan  diisi  semua.  Responden  terbanyak  berjenis kelamin  laki-laki  sebanyak  70  orang  atau  70%,  responden  yang  berjenis  kelamin  perempuan  sebanyak  30 orang  atau  30%.  Responden  terbanyak  berumur  antara  30  sampai  39  tahun  yaitu  sebesar  46  orang. Responden yang berumur kurang dari 30 tahun yaitu sebesar 28 orang dan responden yang berumur diatas 39 tahun sebanyak 26.
Sumber daya strategis (X 1 ) Dinamika lingkungan (X 2 )
Strategi bersaing (I) kinerja usaha (Y) H 5 H 4 H 3 H 2 H 1
Vol. 1, No. 1, Agustus 2018 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v1i1.207
Mengevaluasi Model Pengukuran Outer Model Validitas Konstruk (Construct Validity)
Tabel 1 Outer Loading, AVE dan Communality SS KU SB DL SS1 0,819 SS2 0,803 SS3 0,881 SS4 0,813 KU1 0,866 KU2 0,838 KU3 0,885 SB1 0,842 SB2 0,759 SB3 0,779 DL1 0,879 DL2 0,905 DL3 0,828 DL4 0,766
Sumber: Data primer yang diolah, 2017
Berdasarkan  tabel  di  atas  sebagaimana  yang  dikemukakan  Jogiyanto  dan  Abdillah  (2009)  bahwa apabila  skor loading <  0,7,  indikatornya  dapat  dihapus  dari  konstruknya  karena  indikator  tersebut  tidak termuat ( load ) ke konstruk yang mewakilinya.
Tabel 2 Outer Loading, AVE dan Communality Cronbach's Alpha rho_A Composite Reliability Average Variance Extracted (AVE) SS 0,849 0,862 0,898 0,688 KU 0,829 0,832 0,898 0,746 SB 0,706 0,712 0,836 0,630 DL 0,872 0,926 0,909 0,716 Sumber: Data primer yang diolah, 2017
Setelah  diadakan  revisi  pengujian outer  model maka  didapatkan  hasil  bahwa  semua  item  pernyataan telah  valid  yaitu loading factor >  0,5,  AVE  >  0,5  dan Communality >  0,5  serta Redudancy mendekati  1 sehingga hasil tersebut dapat dianalisis selanjutnya.

## Convergent Validity
Untuk menilai convergen validity suatu konstruk dapat dilakukan dengan melihat skor average varian extracted (AVE)  dan communality ,  masing-masing  harus  bernilai  di  atas  0,5.  Tampak  pada  tabel  di  atas bahwa semua AVE dan Communality memiliki nilai di atas 0,5. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa konstruk mempunyai convergent validity yang baik.
Vol. 1, No. 1, Agustus 2018 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v1i1.207

## Discriminant Validity
Tabel 3 Cross Loadings SS KU SB DL SS1 0,819 0,242 0,197 0,424 SS2 0,803 0,282 0,235 0,153 SS3 0,881 0,317 0,292 0,311 SS4 0,813 0,236 0,255 0,361 KU1 0,291 0,866 0,642 0,298 KU2 0,234 0,838 0,572 0,309 KU3 0,323 0,885 0,570 0,300 SB1 0,271 0,580 0,842 0,236 SB2 0,190 0,510 0,759 0,195 SB3 0,245 0,552 0,779 0,233 DL1 0,376 0,306 0,293 0,879 DL2 0,285 0,385 0,280 0,905 DL3 0,273 0,256 0,185 0,828 DL4 0,338 0,168 0,128 0,766
Sumber: Pengolahan data dengan SmartPLS, 2017
Nilai cross  loading pada  tabel  4.8  menunjukkan  adanya discriminant  validity yang  baik  karena  nilai korelasi  indikator  terhadap  konstruknya  lebih  tinggi  dibandingkan  nilai  korelasi  indikator  dengan  konstruk lainnya.  Sebagai  ilustrasi loading  factor KU2  dengan  kinerja  usaha  (KU)  adalah  sebesar  0.896. Jumlah  ini lebih  tinggi  dibandingkan loading  factor KU1  dengan  konstruk  lain,  yaitu  dinamika  lingkungan  (DL), sumber  daya  strategis  (SS),  strategi  bersaing  (SB)  dan  strategi  bersaing  (SB).  Selain  itu,  tabel  di  atas  juga menunjukkan bahwa korelasi konstruk strategi bersaing (SB) dengan indikatornya lebih tinggi dibandingkan korelasi  indikator  SB1  dengan  konstruk  lainnya.  Hal  serupa  terjadi  pada  konstruk  strategi  bersaing  (SB), dinamika  lingkungan  (DL)  dan  sumber  daya  strategis  (SS).  Sehingga  dapat  diambil  kesimpulan  bahwa konstruk  laten  memprediksi  indikator  pada  blok  mereka  lebih  baik  dibandingkan  dengan  indikator  di  blok lain.

## Reliabilitas Konstruk (Reliability Construct)
Tabel 4 Composite Reliability Composite Reliability SS 0,898 KU 0,898 SB 0,836 DL 0,909 Sumber: Pengolahan data dengan SmartPLS, 2017
Tabel di atas menunjukkan bahwa nilai composite reliability untuk semua konstruk adalah di atas 0,7 yang  menunjukkan  bahwa  semua  konstruk  pada  model  yang  diestimasi  memenuhi  kriteria  reliabel.  Nilai composite  reliability yang  terendah  adalah  sebesar  0,836  pada  variabel  strategi  bersaing  (SB)  dan  nilai composite reliability yang tertinggi adalah sebesar 0,909 pada variabel dinamika lingkungan (DL). Uji  reliabilitas  juga  bisa  diperkuat  dengan Cronbach’s Alpha di  mana  output  smartPLS  memberikan hasil sebagai berikut:
Vol. 1, No. 1, Agustus 2018 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v1i1.207
Tabel 5 Cronbach’s Alpha Cronbach's Alpha SS 0,849 KU 0,829 SB 0,706 DL 0,872

## Sumber: Pengolahan data dengan SmartPLS, 2017
Nilai yang disarankan adalah di atas 0,6 dan pada tabel 5 di atas menunjukkan bahwa nilai Cronbach’s Alpha untuk  semua  konstruk  berada  di  atas  0,6.  Nilai  terendah  adalah  sebesar  0,706  pada  strategi  bersaing (SB) dan nilai tertinggi adalah sebesar 0,872 pada dinamika lingkungan (DL).
Tabel 6  Laten Variabel Correlations SS KU SB DL SS 1,000 KU 0,328  1,000 SB 0,299  0,691  1,000 DL 0,369  0,350  0,279  1,000
Sumber: Pengolahan data dengan SmarPLS, 2017
Tabel 7 AVE dan Akar AVE rho_A Composite Reliability Average Variance Extracted (AVE) Akar AVE SS 0,824 0,880 0,647 0,82968 KU 0,868 0,918 0,790 0,86344 SB 0,878 0,911 0,772 0,79389 DL 0,902 0,868 0,625 0,84599
Sumber: Pengolahan data dengan SmartPLS, 2017
Berdasarkan  pada  tabel  di  atas  dapat  disimpulkan  bahwa  nilai  akar  AVE  ternyata  lebih  tinggi dibandingkan dengan nilai korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dan ini berarti semua konstruk dalam  model  yang  diestimasi  memenuhi  kriteria discriminant  validity. Nilai  AVE  variabel  penggunaan sesungguhnya (KU) pada tabel 4.12 adalah 0,603424 sehingga nilai akarnya adalah sebesar 0,776804. Nilai tersebut  lebih  tinggi  daripada  korelasi  antara  variabel  penggunaan  sesungguhnya  (KU)  dengan  variabel lainnya yaitu sebesar 0.579044 untuk KU dengan strategi bersaing (SB), 0.365857 untuk KU dengan sumber daya  strategis (SS) dan 0.417728 untuk  KU dengan dinamika  lingkungan  (DL). Berarti model adalah baik, begitu pula dengan nilai akar AVE yang lain.

## Evaluasi Model Struktural Inner model
Tabel 8  R Square R Square R Square Adjusted KU 0,510 0,495 SB 0,122 0,104
Sumber: Pengolahan data dengan SmartPLS, 2017
Tabel  8  menunjukkan  bahwa  nilai  R- square variabel  strategi  bersaing  adalah  sebesar  0,510.  hal  ini menunjukkan bahwa 51% variabel strategi bersaing menggunakan  (SB) dapat dipengaruhi oleh sumber daya
Vol. 1, No. 1, Agustus 2018 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v1i1.207
strategis (SS) dan dinamika lingkungan (DL), sedangkan sisanya dipengaruhi oleh variabel lain diluar yang diteliti.

## Pengujian Hipotesis Pengujian pengaruh langsung
Signifikansi  parameter  yang  diestimasi  memberikan  informasi  yang  sangat  berguna  mengenai hubungan  antara  variabel-variabel  penelitian.  Dasar  yang  digunakan  dalam  menguji  hipotesis  adalah  nilai yang terdapat pada output path coeficients berikut ini:
Tabel 9  Direct effect Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values SS -> KU 0,230 0,242 0,100 2,301 0,022 SS -> SB 0,226 0,229 0,095 2,371 0,018 SB -> KU 0,624 0,621 0,080 7,763 0,000 DL -> KU 0,265 0,278 0,117 2,276 0,023 DL -> SB 0,196 0,208 0,094 2,077 0,038 Sumber: Pengolahan data dengan SmartPLS, 2017

## 1. Pengaruh Sumber daya strategis (SS) terhadap Kinerja usaha (KU)
Berdasarkan  tabel  9  di  atas,  hubungan  sumber  daya  strategis  (SS)  dengan  Kinerja  usaha  (KU) adalah  signifikan  dengan  t-statistik  berada  di  atas  1,96  yaitu  sebesar  2,301.  nilai original  sample estimate adalah  positif  yaitu  sebesar  0,230  yang  menunjukkan  bahwa  hubungan  antara  sumber  daya strategis  (SS)  dengan  p  erindahan  merek  (KU)  adalah  positif.  Dengan  demikian,  hipotesis  1(satu)  H1 dalam  penelitian  ini  yang  menyatakan  bahwa  “Sumber  daya  strategis  (SS)  berpengaruh  positif signifikan terhadap kinerja usaha (KU)” diterima.
2. Pengaruh Dinamika lingkungan (DL) terhadap kinerja usaha (KU)
Berdasarkan  tabel  9  menunjukkan  bahwa  hubungan  dinamika  lingkungan  (DL)  dengan  kinerja usaha (KU) adalah signifikan dengan T-statistik berada di atas 1,96 yaitu  sebesar  2,276. nilai original sample estimate adalah positif yaitu sebesar 0,265 yang menunjukkan bahwa hubungan antara dinamika lingkungan  (DL)  dengan  kinerja  usaha  (KU)  adalah  positif.  Dengan  demikian,  hipotesis  2  (dua)  H2 dalam  penelitian  ini  yang  menyatakan  bahwa  “Dinamika  lingkungan  (DL)  berpengaruh  positif signifikan terhadap kinerja usaha (KU) diterima.
3. Pengaruh Strategi bersaing (SB) terhadap Kinerja usaha (KU)
Berdasarkan  tabel  9  hubungan  Strategi  bersaing  (SB)  dengan  kinerja  usaha  (KU)  adalah signifikan  dengan  T-statistik  berada  di  atas  1,96  yaitu  sebesar  0,7763.  nilai original  sample  estimate adalah  positif  yaitu  sebesar  0,624  yang  menunjukkan  bahwa  hubungan  antara  strategi  bersaing  (SB) dengan  kinerja  usaha  (KU)  adalah  positif.  Dengan  demikian,  hipotesis  3  dalam  penelitian  ini  yang menyatakan bahwa “strategi bersaing (SB) berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja usaha (KU)” diterima.
Vol. 1, No. 1, Agustus 2018 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v1i1.207
Pengujian pengaruh tidak langsung Tabel 10 Indirect Effect Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values SS -> KU 0,141 0,145 0,068 2,090 0,037 SS -> SB SB -> KU DL -> KU 0,122 0,129 0,059 2,085 0,038

## DL -> SB

## Sumber: Pengolahan data dengan SmartPLS, 2017

## 1. Pengaruh  Sumber  daya  strategis  terhadap  Kinerja  usaha  dengan  Strategi  bersaing  sebagai mediasi
Berdasarkan  tabel  10,  untuk  pengaruh  Sumber  daya  strategis  terhadap  Kinerja  usaha  dengan Strategi  bersaing sebagai  mediasi  hipotesis  4  memiliki  koefisien indirect  effect 0,141  dengan  tingkat signifikansi 0,037 lebih kecil dari 0,05. Sehingga  Hipotesis 4 yang menyatakan  Sumber  daya  strategis berpengaruh positif terhadap Kinerja usaha dengan Strategi bersaing sebagai mediasi diterima.
2. Pengaruh  Dinamika  lingkungan  terhadap  Kinerja  usaha  dengan  Strategi  bersaing  sebagai mediasi
Pengaruh Dinamika lingkungan terhadap Kinerja usaha dengan Strategi bersaing sebagai mediasi hipotesis  5  memiliki  koefisien indirect  effect 0,122  dengan  tingkat  signifikansi  0,038  lebih  kecil  dari 0,05. Sehingga H5 yang menyatakan Dinamika lingkungan berpengaruh positif terhadap Kinerja usaha dengan Strategi bersaing sebagai mediasi diterima.

## V. PENUTUP Kesimpulan
Dari hasil penelitian yang sudah dilakukan dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :
1. Sumber daya strategis berpengaruh positif terhadap kinerja usaha (H1 diterima).
2. Dinamika lingkungan berpengaruh positif terhadap kinerja usaha (H2 diterima).
3. Sumber daya strategis (SS) berpengaruh positif terhadap Strategi bersaing (SB) diterima (H3 diterima).
4. Sumber daya strategis berpengaruh positif terhadap kinerja usaha yang dimediasi oleh Strategi bersaing (H4 diterima).
5. Dinamika lingkungan berpengaruh positif terhadap kinerja usaha yang dimediasi oleh Strategi bersaing (H5 diterima)..

## Saran
Setelah  mengetahui  hasil  dari  penelitian  ini,  beberapa  saran  yang  dapat  di  rekomendasikan  adalah sebagai berikut :
1. Dalam  penelitian  ini  terdapat  beberapa  keterbatasan  diantaranya  adalah  data  yang  dihasilkan  dari penggunaan instrumen yang mendasarkan pada persepsi jawaban responden akan menimbulkan masalah jika  persepsi  responden  berbeda  dengan  keadaan  yang  sesungguhnya  dan  latar  belakang  dan pengalaman  responden  dapat  menyebabkan  perbedaan  persepsi  responden  dalam  memahami  konteks pertanyaan instrumen.
2. Penelitian ini hanya menerapkan metode survei melalui kuisioner tertutup sehingga kurang tajam dalam menggali  harapan  dan  apa  yang  diinginkan  responden  sebenarnya.  Oleh  karena  itu  kesimpulan  yang diambil  hanya  berdasarkan  pada  data  yang  dikumpulkan  melalui  penggunaan  instrumen  secara  tertulis tersebut. Hasil penelitian ini juga tidak dapat digeneralisasikan untuk kasus lain di luar obyek penelitian. Untuk  penelitian  yang  akan  datang  perlu  menambahkan  variabel  bebas  seperti  Sumber  daya  strategis, Strategi  bersaing,dinamika  lingkungan.  Hal  ini  dengan  pertimbangan  bahwa  variabel  tersebut  dapat langsung mempengaruhi kinerja usaha.
Vol. 1, No. 1, Agustus 2018 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v1i1.207
3. Penelitian lanjutan dapat dilakukan dengan memperluas responden dari kabupaten lain di Indonesia agar hasil dapat digeneralisasi.
4. Penelitian  mendatang  perlu  adanya  perluasan  penelitian  dengan  menambah  variabel  independen  yang mempengaruhi kinerja usaha. Selain itu indikator-indikator penelitian yang digunakan dalam penelitian dapat  ditambah  dengan    indikator-indikator  lain  diluar  penelitian  ini  yang  relevan  dengan  penelitian yang akan dilakukan.

## DAFTAR PUSTAKA
Aaker,  David  A.,  2001, Developing  Business  Strategies ,  6th
Anand,  Gopesh  &  Ward,  Peter  T.,  2004,  Fit,  Flexibility  and  Performance  in  Manufacturing:  Coping  with Dynamic Environments, Production and Operations Management , 13(4), 369-385.
Anatan, Lina & Ellitan, Lena, 2009, Strategi Bersaing: Konsep, Riset, dan Instrumen , Alfabeta, Bandung. Badan Pusat Statistik, 2015, Badan Pusat Statistik Provinsi Jawa Tengah, Semarang, Indonesia Barney J.B., Ray G., & Muhanna WA., 2004, Capabilities, business processes,  and  competitive  advantage: choosing the dependent variable in empirical tests of the resource-based view, Strategic Management Journal , 25: 23–37. Barney,  Jay  B.,  2001, Gaining  and  Sustaining  Competitive Advantage ,  Addison  Westley  Reading,  Mass. Boston.
Collis,  David  &  Montgomery,  Cynthia,  2004, Corporate Strategy  :  A  Resource  -Based  Approach ,  2nd edition, Irwin McGraw-Hill, Boston. Ghozali,  Imam,  2011,  “ Model  Persamaan  Struktural  Konsep  dan  Aplikasi  Dengan  Program  Amos  19.0 ”, Badan Penerbit Universitas Diponegoro, ISBN: 979.704.233.3
Daniel  Maranto-Vargas  &  Rocío  Gómez-Tagle  Rangel,  2007,  Development  of  internal  resources  and capabilities as sources of differentiation of SME under increased global competition: A field study in Mexico, Dollinger, Marc J., 2002, Entrepreneurship: Strategies and Edition, John Wiley & Sons Inc., USA. Edition, John Wiley & Sons, Ltd. Fairoz, Fauzul Mafasiya., et al., 2010, “ Entrepreneurial Orientation and Business Performance of Small and Medium Scale Enterprises of Hambantota District Sri Lanka ”, Asian Social Science, Vol. 6, No. 3 Ferdinand, Augusty, 2002, “ Structural Equation Modelling Dalam Penelitian Manajemen ”, Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Edisi 2, ISBN 9799156-75-0, Seri Pustaka kunci 03/2002 Ferdinand,  Augusty,  2006, Metode  Penelitian  Manajemen: Pedoman  Penelitian  Untuk  Penulisan  Skripsi, Tesis dan Disertasi Ilmu Manajemen , Edisi 2, Semarang, Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Grant, Robert M., 2010, Contemporary  Strategy  Analysis , 7th
Hakim,  Adnan,  2007,  Karakteristik  Kewirausahaan,  Lingkungan  Bisnis  dan  Kapabilitas  Organisasi:
Pengaruhnya Terhadap Strategi Bisnis dan Kinerja Usaha, Disertasi PPS UB, Malang. Hashim, M. K., Wafa S. A. & Sulaiman, 2001, Testing Environment as Mediator Between Bussiness Strategy - Performance Relationship : A Study of Malaysian SMEs , 46 th ICSB World Conference, Jan 17-20 2001, Taipei, Taiwan.
Indarto  dan  Ariefiantoro,  Teguh,  2015,  “ Peran  Inovasi  dan  Kemitraan  Dalam Meningkatkan  Keunggulan Bersaing UMKM Batik Semarangan ”, The 2nd zuniversity Research Coloquium, ISSN 2407-9189 Indriantoro,  Nur  dan  Supomo,  Bambang,  2009,  “ Metodologi  Penelitian  Bisnis  Untuk Akuntansi  dan Manajemen ”, BPFE Yogyakarta, ISBN: 979-503372-7 Keh, Hean Tat., et al., 2007, “ The Effect of Entrepreneurial Orientation and Marketing Information on The Performance of SMEs ”, Journal of Business Venturing, 22, 592-611
Kementerian
Koperasi dan Usaha Kecil
dan Menengah Republik Indonesia,
http://www.depkop.go.id/index.php?option=com_content&view=article&i=12 9 Lindblom,  Arto.,  et  al.,  2008,  “ Market-sensing  Capability  and  Business  Performance of  Retail Entrepreneurs ”, Contemporary Management Research, 4 (3): 219-236 Mahmood, Rosli dan Hanafi, Norshafizah, 2013, “ Entrepreneurial Orientation and Business Performance of Women-Owned Small and Medium Enterprises in Malaysia: Competitive Advantage as a Mediator ”, International Journal of Business and Social Science, Vol. 4, No. 1 Majeed, Sadia ,    2011,    “ The    Impact    of    Competitive    Advantage    on  Organizational Performance ”, European Journal of Business and Management, Vol. 3, No.4
Vol. 1, No. 1, Agustus 2018 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v1i1.207
Meutia,  2013,  “ Improving  CompetitiveAdvantage  and  Business  Performance  through the  Development  of Business  Network,  Adaptability  of  Business  Environment  and  Innovation  Creativity:  An  Empirical Study of Batik Small and Medium Enterprises   (SME)   in   Pekalongan,   Central   Java,   Indonesia ”, Aceh International Journal of Social Sciences, 2 (1): 11-20, ISSN: 2088-9976 Meyskens,  Moriah  A.,  2010,  “ How Do Partnerships Lead to a Competitive  Advantage?  Applying  the Resource ‘based View to Nascent Social Ventures ”, FIU Electronic Theses and Dissertations, pp. 238 Miles,  M.P.,  Covin,  J.G.  &  Heeley,  M.B.,  2000,  The  Relationship  between  Environmental  Dynamism  and Small Firm Structure, Strategy, and Performance,
Mohebi,  Mohammad  Mehdi  dan  Farzollahzade,  Sakineh,  2014,  “ Improving  Competitive  Advantage  and Business Performance of SMEs by Creating Entrepreneurial Social Competence ”, MAGNT Research Report, Vol. 2 (Special Issue), pp. 20-26, ISSN: 1444-8939 Morgan, Neil A., et al., 2009, “ Linking Marketing Capabilities With Profit Growth ”, Journal of Research in Marketing, 26, 284-293
O’Regan, Nicholas, Sims, Martin  A. & Gallear, David, 2008, Leaders, Loungers, Laggards. The  Strategic- Planning-Environment-Performance  Relationship  Revisited  in  Manufacturing  SME, Journal  of Manufacturing Technology Management , Vol. 19 No. 1, pp. 6-21. Pardi.,  et  al.,  2014,  “ The  Effect  of  Market  Orientation  and  Entrepreneurial  Orientation  toward  Learning Orientation,  Innovation,  Competitive  Advantages  and  Marketing  Performance ”, European  Journal  of Business and Management, Vol. 6, No. 21 Porter, Michael E., 2005, What is strategy? Harvard Business Review , 76 (6), 61–77. Resources , 3rd   edition, Rivard, Suzanne, Louis Raymond & David Verreault, 2006, Resource-based view and competitive strategy:
An  integrated  model  of  the  contribution  of  information  technology  to  firm  performance, Journal  of Strategic Information Systems , 15: 29–50.
Sanchez,  Antonio  Aragon  &  Marin,  Gregorio-Sanchez,  2005,  Strategic  Orientation,  Management Characteristics, and Performance: A Study of Spanish SME’s, Journal of Small Business Management , Vol. 43, No. 3, p. 287-306.
Saparuddin  M  dan  Bado,  Basri,  2011,  “ Pengaruh  Kemitraan  Usaha  Terhadap  Kinerja Usaha  Kecil Menengah (UKM) dan Koperasi di Kabupaten Jeneponto Sulawesi Selatan ”, EconoSains, Vol. 9, No. 2
Sarjono,  Haryadi  dan  Julianita,  Winda,  2015,  “ Structural  Equation  Modeling  (SEM):  Sebuah  Pengantar, Aplikasi untuk Penelitian Bisnis ”, Salemba Sekaran,  Uma,  1992,  “ Research Methods for Business: A SkillBuilding  Approach” ,  John Wiley&Sons,Inc,2nd Edition, USA Sirivanh,  Thongvanh., et al., 2014, “ The  Effect  of  Entrepreneurial  Orientation  and Competitive  Advantage on  SMEs  Growth:  A  Structural  Equation  Modeling  Study ”, International  Journal  of  Business  and Social Science, Vol. 5, No.6 (1)
Suci,  Rahayu  Puji,  2008,  Pengaruh  Orientasi  Kewirausahaan,  Dinamika  lingkungan,  Kemampuan Manajemen  serta  Strategi  Bisnis  Terhadap  Kinerja  :  Studi  pada  Industri  Kecil  Menengah  Bordir  di Jawa Timur, Disertasi , PPS UB, Malang. Sugiyono, 2009, “ Metode Penelitian Bisnis ”, Alfabeta, Bandung Sugiyono,  2015,  “ Metode  Penelitian  dan  Pengembangan  (Research  and Development/R&D) ”, Alfabeta, Bandung Supriyadi  dan  Ekawati,  Ratna,  2014,  “ The  Effect  of  Strategic  Partnership  on Innovation Capability  and Business  Performance  of  Garment  Industry  In  West  Java-Indonesia ”, International  Journal  of Scientific and Technology Research, Vol. 3, Issue 12, ISSN: 2277-8616 Wang,  Catherine  L.,  2008,  “ Entrepreneurial  Orientation,  Learning  Orientation  and Firm  Performance ”, Journal of Entrepreneurship Theory and Practice, 32 (4), 635-657 Wiklund, Johan dan Shepherd, Dean, 2003, “ Knowledge-Based Resources, Entrepreneurial Orientation, and The Medium-Sized Businesses ”, Strategic Management Journal, 24: 1307-1314 Yasa,  Ni  Nyoman  Kerti.,  et  al.,  2013,  “ SME  Performance  Improvement  and  Its  Effect on  The  Poverty Reduction in Bali ”, International Journal of Business and Management Invention, Vol. 2, Issue 4, pp. 01-12
Vol. 1, No. 1, Agustus 2018 p-ISSN : 2622-8394 | e-ISSN : 2622-8122 https://ojs.unsiq.ac.id/index.php/jematech DOI: https://doi.org/10.32500/jematech.v1i1.207
Yu,  Feifei,  2012,  “ Strategic  flexibility,  entrepreneurial  orientation  and  firm  performance:  Evidence  from small and medium-sized business (SMB) in China ”, African