## PROGRAM PEMBERIAN KOMPENSASI PEGAWAI DALAM MENDUKUNG TUJUAN ORGANISASI
Sunarta 1
1 Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Yogyakarta sunarta@uny.ac.id

## Abstract
Compensation programs need to be aligned with organizational policies and objectives. This  article  is  a  literature  review  on  employee  compensation  programs  in  support  of organizational  policies  and  goals.  Organizations  can  use  a  combination  of  fixed-variable compensation,  direct-indirect  compensation  according  to  organizational  goals.  Fixed compensation  is  more  appropriate  for  routine  work,  whereas  variable  compensation  is  more appropriate  for  behavioral  incentives  and  performance-based  management.  The  amount  of direct  compensation  will  provide  autonomy  for  employees  in  spending  their  family  needs, however,  it  does  not  guarantee  employees  to  allocate  it,  such  as  for:  education  and  training costs, sports, health insurance, old age insurance, recreation. These costs are more suitable for indirect  compensation.  Organizations  can  consider  the  amount  of  compensation  both  in planning,  evaluation  through  several  factors,  namely  internal  employees,  organizational environment, and external environment.
Keyword: planning program, compensation, fixed-variable compensation, and organization.

## PENDAHULUAN
Program pemberian kompensasi merupakan  salah  satu  bagian  dalam  praktek Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dalam suatu organisasi (Armstrong &  Brown,  2005).  Pemberian  kompensasi bagi  pegawai  tidak  hanya  berkaitan  dengan kegiatan  administratif,  tetapi  juga  menjadi bagian  dalam  manajemen  strategi  dan manajemen kinerja organisasi secara keseluruhan.  Desain  program  pemberian kompensasi  sangat  penting  karena  terkait dengan manajemen kinerja (Hall & McCord, 2013),  membangun  iklim  keadilan,  insentif perilaku,  dan  instrumen  untuk  membangun budaya (Madhani, 2014).
Kompensasi menurut  jenisnya  terdiri dari  kompensasi  tetap-kompensasi  variabel, kompensasi langsung-kompensasi tidak kangsung,  kompensasi  finansial-kompensasi non  finansial.  Tiap  jenis  kompensasi mempunyai  karakterisik  tersendiri  yang
dapat  digunakan  untuk  memotivasi  dan mempertahankan  pegawai,  mengendalikan konflik, insentif perilaku, mendorong penciptaan  budaya,  dan  kinerja  organisasi. Pemberian kompensasi bagi pegawai menjadi  instrumen  untuk  insentif  perilaku dan  budaya  (Madhani,  2014),  seperti perilaku  inovatif,  kedisiplinan  pegawai, perilaku in  role dan extra role , perilaku pro sosial,  perilaku    hidup  bersih  dan  sehat. Pemberian  kompensasi  bagi  pegawai  juga dapat  menjadi  insentif  kinerja  (Hall  & McCord,  2013),  seperti  untuk  mendorong kinerja  penjualan,  produktivitas,  budaya penelitian,  kualitas  pelayanan,  dan  prestasi pegawai.
Tantangan organisasi di abad 21 saat ini  terasa  semakin  kompleks,  karena  terkait dengan dinamika dan ketidakpastian lingkungan, pergeseran demografi,
pengaturan kerja, ekonomi berbasis pengetahuan,  peningkatan  kreativitas  dan
inovasi,  serta  hubungan  karyawan  yang sangat dinamis. Pergeseran demografi ditandai  oleh  munculnya  generasi  milineal yang  mempunyai  karakteristik  berbeda dengan  generasi  sebelumnya.  Dinamika  dan ketidakpastian  lingkungan  menyebabkan banyak  organisasi  menggunakan  karyawan kontrak  dibandingkan  karyawan  tetap, sehingga  pilihan  sistem  kompenasinya cenderung memilih  model  variabel  daripada biaya tetap.
Era  digital  juga  mempengaruhi  sifat pekerjaan, pengaturan kerja, dan transparansi.  Organisasi  dengan  berbagai jenis  pekerjaan,  jabatan,  dan  resiko  yang melekat pada setiap pegawai yang menduduki  jabatan  atau  melaksanakan pekerjaan, maka hal itu menunjukkan betapa banyaknya  vareasi  jabatan/pekerjaan  yang ada  dalam  organisasi.  Para  pegawai  yang bekerja  di  berbagai  departemen  dan  unit kerjapun  berasal  dari  latar  belakang  yang berbeda-beda.  Perbedaan  latar  belakang tersebut mengindikasikan kompleksitas karakter  dan  permasalahan  yang  ada  dalam organisasi.  Motif  para  pegawai  dalam bekerja  juga  sangat  bermacam-macam, sehingga  model  pemberian  kompensasi kepada  pegawai  sebisa  mungkin  sesuai harapan  yang  dirasakan  lebih  adil  bagi organisasi  maupun  pegawai  (Scott  et  al., 2020).  Namun  demikian  model  tersebut belum  tentu  sesuai  dengan  apa  yang diharapkan  oleh  pegawai  yang  lain  karena berbagai pertimbangan. Secara umum organisasi lebih menyukai sistem penghargaan  yang  menekankan  dari  aspek senioritas (Roloff & Ling, 2015; Werner & Gemeinhardt, 1995).
Mempertimbangkan kompleksitas permasalahan  terkait  sistem  pemberian kompensasi, maka organisasi dapat menggunakan  kombinasi  dari  kompensasi tetap-variabel,  kompensasi  langsung-tidak kangsung, kompensasi finansial-non
finansial.  Artikel  ini  akan  menguraikan  tiga sub pokok bahasan. Pertama, berisi pendahuluan tentang tujuan, motivasi penulisan, dan kontribusi naskah. Sub pokok bahasan  kedua  membahas  definisi  konsep tentang  kompensasi,  jenis,  tujuan,  faktor- faktor  yang  mempengaruhi,  dan  dasar pertimbangan  kompensasi.  Bagian  terakhir merupakan  kesimpulan  dari  pembahasan ketiganya.

## TINJAUAN PUSTAKA
Setiap  organisasi  mempunyai  visi, misi,  strategi,  kebijakan  dan  program. Program  pemberian  kompensasi  merupakan salah  satu  instrumen  kebijakan  dalam pengembangan  sumberdaya  manusia  dalam organisasi.  Desain  program  pemberian kompensasi  dalam  hal  ini  perlu  selaras dengan strategi dan tujuan organisasi. Secara sederhana dapat dijelaskan bahwa kompensasi  adalah  gaji,  upah,  penghargaan atau  ganjaran  yang  diberikan  kepada  para pegawai  yang  telah  memberikan  kontribusi kepada organisasi dalam mewujudkan tujuan (B.  Patnaik  et  al.,  2012).  Pemberian kompensasi di satu sisi merupakan kewajiban bagi  organisasi,  sementara di  sisi yang  lain  hal  itu  merupakan  hak  bagi pegawai.  Kompensasi  dapat  didefinisikan sebagai  keseluruhan  imbalan  yang  diterima oleh pegawai/karyawan sebagai penghargaan  atas  kontribusi  yang  diberikan kepada  organisasi  (Armstrong  &  Brown, 2005;  B.  Patnaik  et  al.,  2012).  Kompensasi merupakan  penghargaan  atau  ganjaran  bagi organisasi kepada para pekerja atau pegawainya (Patnaik et al., 2012).
Organisasi  sebagai  pemberi  kerja maupun  pegawai  sebagai  penerima  kerja, masing-masing memiliki hak dan tanggungjawab.  Organisasi  memiliki  hak jasa atas tenaga dan bentuk lain dari pegawai untuk  melaksanakan  suatu  pekerjaan  dalam mencapai tujuan tertentu.
Setelah  hak  tersebut  sudah  diterima, maka  muncul  kewajiban  yakni  membayar sejumlah  kompensasi  baik  berupa  barang atau  uang  kepada  para  pegawai.  Sebaliknya hal  yang  sama  pegawai  juga  memiliki kewajiban  memberikan  kontribusi  secara optimal  tenaga  dan  pikiran  dalam  mencapai tujuan organisasi.
Secara  umum,  dalam  pemberian kompensasi  dapat  dilakukan  dengan  dua cara  yakni  langsung  dan  tidak  langsung. Kompensasi yang diberikan secara langsung seperti gaji atau upah yang diterima pegawai secara  rutin  dalam  periode  tertentu  sesuai kesepakatan sebelumnya, bonus dan insentif (Taras, 2012). Kemudian pemberian kompensasi  tidak  langsung  dapat  berupa uang  atau  barang  yang  diperoleh  dari keuntungan  atas  berbagai  usaha  yang dilakukan  organisasi.  Insentif  seperti  bonus sebagai  perangsang  bagi  para  pegawai  yang sangat rajin dan memiliki prestasi membanggakan juga merupakan bagian dari pemberian  kompernsasi  tidak  langsung. Selain kompensasi  berupa uang dan barang, para  pegawai  juga  dapat  diberikan  fasilitas kesehatan,  cuti,  dan  liburan  sehingga  dapat memberikan  motivasi  dalam  bekerja  (Taras, 2012).
Model  kompensasi  langsung  terdiri dari  kompensasi  finansial  dan  kompensasi non finansial. Kompensasi langsung finansial  yaitu  kompensasi  yang  langsung diberikan  kepada  pegawai  dalam  bentuk gaji,  upah,  tunjangan,  dan  insentif  lainnya yang  diperoleh  setelah  melaksanakan  tugas sesuai tanggungjawabnya. Proses pemberian kompensasi  langsung  ini  dilakukan  secara rutin,  bisa  bulanan,  mingguan,  atau  harian tergantung  kesepakatan  yang  dibuat  pada waktu  seleksi  yang  tidak  bertentangan dengan  peraturan  pemerintah.  Kemudian kompensasi  langsung    non  finansial  berupa penghargaan yang diberikan kepada pegawai dalam  bentuk  fasilitas  seperti  kendaraan pribadi  terhadap  pimpinan  level  tertentu,
kendaraan  antar  jemput  masal  bagi  pegawai operasional,  dan  fasilitas  rumah  dinas  atau asrama bagi pegawai yang dinilai memenuhi kriteria.
Kompensasi  tidak  langsung  juga dapat  dibedakan  menjadi  kompensasi  tidak langsung  finansial  dan  non  finansial. Kompensasi  tidak  langsung  finansial  yaitu jenis  kompensasi  lain  dari  organissi  kepada pegawai  yang  biasanya  diberikan  tetapi secara  tidak  langsung  seperti  uang  pensiun yang  diterimakan  pada  saat  pegawai memasuki  masa  pensiun.  Batas/jangka waktu pemberian uang pensiun bagi pegawai yang telah mencapai batas usia pensiun yaitu sampai dengan yang bersangkutan meninggal  dunia.  Namun  demikian  terdapat beberapa  kebijakan  yang  memberikan  uang pensiun tersebut kepada janda/duda pegawai yang  bersangkutan  atau  kepada  anaknya sampai  anak  tersebut  mencapai  usia  dewasa atau telah memasuki perkawinan.

## TUJUAN PEMBERIAN KOMPENSASI
Pemberian kompensasi bagi
organisasi  kepada  pegawai  bertujuan  untuk memenuhi kewajiban
sekaligus mempertahankan  agar  para  pegawai  tidak meninggalkan  organisasi  apapun  alasannya (Madhani,  2020).  Banyak  alasan  yang  bisa digunakan  para  pegawai  untuk  keluar  dari organisasi  seperti  perasaan  tidak  puas terhadap  lingkungan  kerja,  budaya  kerja, peralatan  kerja,  model  kepemimpinan  yang diterapkan,  teman  kerja,  dan  termasuk  di dalamnya sistem penggajian yang diterapkan (Madhani,  2020).  Alasan-alasan  tersebut sangat  memungkinkan  bagi  pegawai  untuk keluar  meninggalkan  organisasi.  Motif apapun  yang  digunakan  pegawai  untuk keluar,  jelas  hal  tersebut  akan  sangat merugikan (secara finansial) bagi  organisasi karena  proses  rekrutmen,  seleksi,  mendidik, melatih,  dan  bentuk-bentuk  pengembangan lainnya banyak membutuhkan biaya.
Program  kompensasi  yang dirancang dengan  baik  dapat  memotivasi  karyawan, menghargai perilaku yang diinginkan dengan  menunjukkan  komitmen  organisasi yang kuat untuk pencapaian kinerja (Hall & McCord, 2013).
Komitmen yang kuat yang ditunjukkan  pegawai  dalam  bekerja  akan memperkokoh  jalinan  kerja  dan  semangat mencapai  tujuan  bersama.  Kompensasi dalam konteks ini, bertujuan untuk memenuhi  kewajiban,  menghargai  pegawai, mempertahankan pegawai, memotivasi pegawai,  dan  upaya  dalam  mengendalikan konflik yang terjadi (Madhani, 2020). a. Memenuhi kewajiban Organisasi  dalam  mempekerjakan orang-orang  yang  direkrut  dan  diseleksi sebelumnya,  memiliki  tanggungjawab  moril dan materiil kepada para pegawai yang telah memenuhi  kewajibannya  selama  bekerja. Bentuk  tanggungjawab  tersebut  merupakan manifestasi dari kewajiban organisasi dalam memenuhi  kebutuhan  orang-orang  yang  ada di  dalamnya.  Pemenuhan  akan  kewajiban bagi organisasi dalam hal ini merupakan hak bagi  pegawai,  sebaliknya  apa  yang  menjadi kewajiban  pegawai  adalah  hak  yang  harus diterima  organisasi.  Manakala  organisasi tidak melaksanakan kewajibannya memenuhi  hak  pegawai,  maka  hal  tersebut merupakan  pelanggaran  terhadap  peraturan yang diterbitkan oleh pemerintah.
b. Menghargai pegawai Sisi lain dari pemberian
kompensasi  baik  berupa  barang  maupun uang,  langsung  maupun  tidak  langsung, maka hal itu merupakan bentuk penghargaan/apresiasi  organisasi  kepada para  pegawai.  Bagaimanapun  pegawai adalah  makhluk  sosial  yang  secara psikologis  memiliki  perasaan,  harga  diri, dan  kasih  sayang.  Organisasi  yang menghargai pegawai sebagaimana
manusia pada umumnya, akan memberikan ketenangan batin bagi setiap
pegawai  dalam  bekerja.  Tidak  sedikit pegawai  yang  mau  bekerja  dalam  jangka waktu  yang  sangat  lama  dengan  tingkat gaji  atau  upah  yang  kecil,  tetapi  terus bertahan  sampai  masa  pensiun  hanya karena  organisasi telah  menghargai mereka secara baik. c. Mempertahankan pegawai Lingkungan bisnis yang
kompetitif,  mengharuskan  setiap  orang untuk  saling  meningkatkan  pengetahuan dan  keterampilannya  sebagai  keunggulan kompetitif  dirinya  dibanding  yang  lain. Pegawai  dengan  tingkat  keterampilan, pengalaman  kerja  yang  lama,  dan memiliki  kompetensi  yang  memadai sangat  dibutuhkan  organisasi.  Namun disisi  lain,  jika  organisasi  tidak  bisa memberikan  kompensasi  yang  layak bahkan  jauh  dari  standar  umum,  maka pegawai akan merasakan bahwa organisasi  telah  memperlakukan  mereka secara  tidak  adil.  Keadaan  demikian membuka  peluang  bagi  pegawai  untuk pindah  ke  organisasi  lain  yang  mampu membayar  keahliannya  secara  layak  dan lebih besar.
d. Memotivasi pegawai Pegawai yang lolos seleksi kemudian  dinyatakan  diterima  menjadi pegawai  di  suatu  organisasi  sebenarnya memiliki  beberapa  tujuan  pribadi  yang ingin  diwujudkan.  Salah  satu  tujuan yang  ingin  diwujudkan  oleh  pegawai adalah  memperoleh  gaji  atau  upah  dan berbagai  bentuk  hak  lainnya  yang menjadi  haknya  sehingga  memiliki pendapatan  tetap  untuk  menghidupi kebutuhan  ekonomi  keluarganya.  Dalam perspektif ini kompensasi yang diberikan oleh  organisasi  menjadi  daya  tarik  dan motivator  tersendiri  bagi  para  pegawai dalam bekerja. Harapannya semakin giat bekerja dan rajin dalam setiap menyelesaikan  pekerjaan  yang  menjadi tanggungjawabnya  akan  semakin  tinggi
harapannya  untuk  memperoleh  gaji  atau upah  yang  lebih  besar  pula.  Pegawai yang  dibayar  lebih  banyak  akan  merasa sangat  puas  dengan  hal-hal  yang dikerjakannya (Feng, 2015).
e. Mengendalikan konflik
Organisasi  sebagai  kumpulan orang-orang dari berbagai latar belakang  tentu  saja  memiliki  karakter yang  berbeda-beda.  Berbagai  jenis karakter,  perilaku,  adat,  budaya  yang dibawa  para  pegawai  dalam  organisasi harus  dikelola  dan  diawasi  secara bijaksana  agar  tidak  menimbulkan konflik  antar  individu  maupun  konflik antar  kelompok.  Kekeliruan  dalam mengelola  dan  mengawasi,  maka  hal- hal  kecil  bisa  menjadi  besar  sehingga dapat mengganggu proses kerja pegawai sehari-hari. Gaji dan upah serta berbagai hak pegawai lainnya merupakan masalah  krusial  yang  memiliki  potensi konflik  paling  besar,  sehingga  dengan memenuhi  dan  memberikan  berbagai jenis kompensasi yang menjadi hak-hak pegawai  merupakan  langkah  penting dalam  rangka  menghindari  munculnya konflik. Konflik substansial yang timbul dari persaingan sekedar untuk mendapatkan
penghargaan dapat mengganggu hubungan kerja dan bersosialisasi  di  tempat  kerja  dalam jangka  panjang . Sikap-sikap  subjektif ini  dapat  menimbulkan  kerawanan  di tempat kerja, baik antar pribadi maupun antar kelompok.

## FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL
Program pemberian kompensasi karyawan dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu internal dan eksternal. Sebagaimana dikatakan  oleh  (Madhani,  2014),  bahwa model  pemberian  kompensasi  dilihat  dari faktor  eksternal  karena  mempertimbangkan dari sifat industri tempat organisasi
beroperasi, kinerja keuangan, ukuran organisasi,  sistem  perekrutan,  siklus  hidup bisnis,  siklus  hidup  organisasi,  dan  siklus hidup  produk.  Lebih  jauh  Madhani  juga menambahkan bahwa selain faktor eksternal, dalam pemberian kompensasi juga mempertimbangkan  faktor  internal  seperti karir karyawan dan budaya organisasi).
Secara  lebih  rinci,  (Patnaik  &  Suar, 2019;  Werner  &  Gemeinhardt,  1995) menyebutkan
faktor-faktor yang
mempengaruhi kompensasi, yaitu lingkungan internal dan eksternal organisasi. a. Faktor Internal
Pada  level  organisasi,  besarnya kompensasi dipengaruhi oleh kinerja organisasi,  ukuran  organisasi,  kemampuan, dan  anggaran  yang  dimiliki  (Werner  & Gemeinhardt,  1995).  Besarnya  kemampuan dan  anggaran  yang  dimiliki  organisasi sangat  menentukan  besaran  kompensasi yang  diterima  pegawai.  Besar  kecilnya usaha dan tingkat keuntungan yang diperoleh,  akan  berdampak  pada  tingkat pendapatan  bagi  setiap  pegawai.  Pemberian kompensasi  dari  organisasi  yang  dirasakan di  bawah  ketentuan  pemerintah  (UMR), akan  disikapi  oleh  Serikat  Pekerja  (SP) dalam organisasi tersebut. Besaran kompensasi dan keterlambatan dalam proses pembayaran akan berdampak pada maraknya  pembangkangan  dan  berbagai demonstrasi kepada organisasi.
Pada level individu, besarnya kompensasi  dipengaruhi  oleh  pengalaman, level jabatan,  level  pendidikan yang dibutuhkan, dan penilaian pengawas
(Werner & Gemeinhardt, 1995).
Besar  kecilnya  kompensasi  yang diterima oleh setiap pegawai selain dipengaruhi oleh kemampuan organisai, juga sangat  ditentukan  oleh  seberapa  tinggi produktivitas  yang  dihasilkan  para  pegawai dalam  kurun  waktu  tertentu.  Jenis-jenis jabatan,  posisi  jabatan,  pengalaman  kerja,
dan  tingkat  pendidikan  juga  menjadi pertimbangan  organisasi  dalam  menentukan pemberian  kompensasi.  Semakin  tinggi jabatan,  pendidikan,  dan  pengalaman  kerja yang banyak serta dibarengi dengan produktivitas yang tinggi akan mempengaruhi  besar  kecilnya  kompensasi yang diterima oleh setiap pegawai.
Desain  sistem  kompensasi  perlu selaras  dengan  budaya  organisasi,  karena sistem  kompensasi  dan  budaya  organisasi berfungsi  sebagai  elemen  pelengkap  dalam mencapai tujuan strategis organisasi. Budaya merupakan aset organisasi untuk menghasilkan keunggulan kompetitif. Pembentukan  budaya  juga  dapat  dibangun melalui  sistem  kompensasi  (penghargaan dan  hukuman)  yang  diterapkan,  jenis perilaku,  dan  kinerja  yang  diharapkan. Argumen  ini  selaras  dengan  apa  yang dikatakan  oleh  (Madhani,  2014)  bahwa struktur  kompensasi  (pembayaran  tetap  vs. pembayaran variabel) keduanya dapat dikombinasikan untuk membantuk budaya. b. Faktor Eksternal Faktor eksternal yang dapat mempengaruhi  besar  kecilnya  kompensasi adalah  permintaan-penawaran  tenaga  kerja, kondisi ekonomi, biaya hidup, dan kebijakan pemerintah  (Werner  &  Gemeinhardt, 1995). Permintaan-penawaran  tenaga  kerja,  dapat berpengaruh  terhadap  besaran  kompensasi yang  diterima  pegawai.  Hal  ini  karena dengan jumlah tenaga kerja yang melimpah, organisasi dapat dengan leluasa menawarkan tarif upah dan gaji (yang tidak terlalu tinggi) kepada  para  pelamar  pada  saat  seleksi sebagai  kontrak  formal  maupun  informal untuk saling dipatuhi selama bekerja. Secara tidak  langsung,  dengan  kondisi  organisasi yang  sumber  biayanya  tidak  besar,  tetapi pelamar dan peminat banyak untuk bergabung merupakan keuntungan tersendiri karena pelamar akan sedikit
mengesampingkan  besaran  gaji  dan  lebih mengutamakan status.

## DASAR PEMBERIAN KOMPENSASI
Dasar  pemberian  kompensasi,  baik langsung  maupun  tidak  langung  harus selaras  dengan  tujuan  organisasi.  Proporsi kompensasi  langsung  yang  besar  dibanding kompensasi  tidak  langsung,  sebagaimana dikatakan  oleh  (Taras,  2012),  pada  satu  sisi memberikan otonomi karyawan untuk mengelola  keuangan  sendiri,  namun  pada sisi  lain  sering  tidak  selaras  dengan  tujuan organisasi.  Kompensasi  langsung  untuk pendidikan,  kesehatan,  olah  raga  dan rekreasi belum tentu digunakan untuk tujuan tersebut, sehingga banyak organisasi menggunakan  kompensasi  tidak  langsung. Lebih  lanjut  (Taras,  2012),  mengungkapkan bawhw  insentif  untuk  kegiatan  kreativitas pada  satu  sisi  akan  mendorong  perilaku kreatif,  namun  pada  sisi  lain  dapat menciptakan  rasa  tertekan,  stres,  dan persaingan  yang  tidak  sehat  di  antara karyawan serta berpengaruh negatif terhadap kinerja organisasi dalam jangka panjang.
Program pemberian kompensasi penting  untuk  diseleraskan  dengan  budaya organisasi.  Pemberian  kompensasi  yang didasarkan  pada  senioritas  dan  jabatan sesuai  dengan  budaya  hirarki  dan  budaya Clan ( Hierarchical  &  Clan  Culture ), sedangkan  model  pemberian  kompensasi berbasis  keterampilan  dan  prestasi  sesuai dengan budaya berbasis pasar ( Adhocracy & market  Culture )  (Madhani,  2014).  Secara singkat kedua model tersebut akan diuraikan sebagai berikut.
a. Berbasis Senioritas dan Jabatan Pemberian  kompensasi  yang  didasarkan pada  senioritas  dan  jabatan  sesuai  dengan budaya  hirarki  dan  jenis  pekerjaan  rutin. Pemberian  kompensasi  berbasis  senioritas dan  jabatan  lebih  sesuai  untuk  jenis kompensasi dengan proporsi gaji tetap lebih
besar.  Sistem  kompensasi  dalam  budaya hierarki  diperlukan  untuk  keamanan  dan stablitas kerja pada lingkungan  yang mudah diprediksi dan relatif stabil. Sistem kompensasi  ini diperlukan untuk  kelancaran operasi, sistem, dan proses dalam organisasi. Budaya hierarki membutuhkan sistem kompensasi  yang  mendorong  stabilitas jangka  panjang  dari  karyawannya.  Fokus sistem  ini  adalah  pada  koordinasi  dan kontrol. Pemberian kompensasi yang didasarkan  pada  senioritas  dan  jabatan sesuai  dengan  budaya Clan .  Budaya Clan adalah  tempat  kerja  yang  dicirikan  dengan suasana  hangat,  ramah,  karyawan  saling berkolaborasi  dengan  rekan  kerja,  dan diberdayakan  untuk  berbagi  satu  sama  lain seperti keluarga besar.

## Gambar 1. Jenis Kompensasi, Jenis Pekerjaan, dan Budaya Organisasi
Sumber  :  Dikembangkan  dari  Madhani (2014)
Model pemberian yang didasarkan  pada  senioritas  dan  jabatan banyak
digunakan karena cara menghitungnya  relatif  mudah.  Selain  itu untuk  membuat  perkiraan  ( forecasting ) besaran  berbagai  bentuk  kompensasi  dalam kurun  waktu  lama,  yakni  sejak  pegawai diterima  sampai  memasuki  pensiun  sudah
dapat  dihitung.  Dengan  demikian  model  ini secara  langsung  juga  dapat  membantu bagian  keuangan  dan  akuntansi  dalam membuat  perencanaan  keuangan  dalam setiap  periodenya,  baik  bagi  tiap  individu peegawai maupun  secara  keseluruhan. Namun dibalik kesederhanaan dan simpelnya  model  kompensasi  ini  juga terkandung kelemahan yang menjadi keluhan  dan  kekecewaan  di  kalangan pegawai.  Hal  ini  karena  model  tersebut kurang  memberi  ruang  bagi  para  pegawai untuk bekerja secara kreatif dalam menyalurkan  bakat  dan  keterampilan  yang dimilikinya.
Pegawai merasa terkungkung, dibatasi,  dan  sulit  untuk  maju  karena dikaitkan dengan biaya sebagai konsekuensi. Dari  sisi  pengembangan  pegawai,  kodisi  ini akan menyulitkan para pimpinan karena para pegawai  sulit  dimotivasi  untuk  maju  karena sikap  pragmatisme  tersebut.  Dampak  dalam jangka  panjang  yang  harus  diterima  oleh organisasi  adalah  para  pegawai  akan mengalami  kesulitan  dalam  menghadapi perubahan  yang  cepat  dan  memiliki  sifat teknologi  yang  tinggi.  Apabila  hal  ini terjadi, maka organisasi akan merugi karena dalam  situasi  bisnis  yang  kompetitif  sangat memerlukan SDM yang memiliki daya saing tinggi  agar  mampu  mengikuti  trend  dan perkembangan lingkungan.
b. Berbasis Keterampilan dan Prestasi Pemberian kompensasi yang
didasarkan  pada  keterampilan  dan  prestasi sangat cocok dengan budaya berbasis pasar, budaya  adhokrasi,  dan  jenis  pekerjaan  yang bersifat  non  rutin.  Pemberian  kompensasi yang  didasarkan  pada  keterampilan  dan prestasi sesuai dengan proporsi insentif yang lebih  besar.  Budaya  pasar  berfokus  pada efisiensi  dan  pencapaian  tujuan.  Nilai  inti yang  mendominasi  budaya  pasar  adalah produktivitas  dan  daya  saing.  Organisasi dengan  budaya  adhokrasi  bereaksi  dengan
cepat  berubah,  karena  mendorong  dan menghargai  inisiatif  individu,  fleksibilitas, dan kebebasan untuk mendorong pertumbuhan.  Organisasi  dengan  budaya adhokrasi dapat dilihat seperti yang dilakukan  di  Apple  Computer,  Intel,  Texas Instruments, HP, 3M, Home Depot, AstraZeneca,  W.L.Gore,  Genentech,  dan Google.  Budaya  adhokrasi  sangat  cocok untuk  organisasi  beroperasi  dalam  konteks lingkungan yang dinamis.
Model  pemberian  kompensasi  yang juga  banyak  digunakan  adalah  model kompensasi  berbasis  keterampilan  dan prestasi  pegawai  (Hall  &  McCord,  2013; Taylor,  1969).  Model  ini  merupakan  kontra dari  model  sebelumnya  yakni  berdasar senioritas  dan  jabatan  yang  dirasa  tidak memberi ruang yang cukup untuk mengembangkan kreativitas agar kompensasi  yang  diterima  lebih  besar. Model  ini  mendorong  bagi  tumbuhnya pegawai yang memiliki tingkat keterampilan dan kreativitas yang tinggi untuk mengembangkan kemampuan yang dimiliki. Dari  hasil  pengembangan  kemampuan  dan kreativitas dalam bekerja akan menghasilkan kinerja  yang  tinggi  sehingga  kompensasi yang  diterimapun  juga  akan  tinggi  pula. Model  ini  sangat  memotivasi  para  pegawai dalam  bekerja  secara  kreatif  dan  inovatif (Taras,  2012).  Namun  demikian  model  ini juga sangat rawan munculnya konflik akibat kecemburuan  antara  pegawai  yang  kreatif yang  bergaji  besar  dengan  pegawai  yang tidak kreatif dengan gaji kecil.
Dari kedua model pemberian kompensasi  di  atas,  keduanya  memiliki kelebihan  dan  kekurangan.  Pilihan  mana diantara  keduanya  yang  baik  dan  adil  bagi pegawai maupun organisasi, semua tergantung  dari  kedua  belah  pihak  dalam menerima  dan  menyikapinya.  Baik  pegawai maupun  organisasi  pada  dasarnya  memiliki kepentingan  dan  tujuan  yang  sama  yaitu memperoleh  keuntungan  atau  pendapatan.
Irisan dari dua kepentingan tersebut manakala  salah  satu  mengiris  lebih  banyak, maka  dapat  dipastikan  pihak  lain  akan merasa  diperlakukan  tidak  adil  begitu  pula sebaliknya.  Sebagai  alternatif  dari  dua model yang sering digunakan seperti di atas, bisa menggunakan gabungan dari keduanya. Kelemahan  pada  model  A  disempurnakan dengan  mengadopsi  kelebihan  yang  ada pada  model  B.  Dengan  demikian  antara organisasi  sebagai  pihak  yang  menyediakan pekerjaan  dan  pegawai  yang  membutuhkan pekerjaan  bisa  saling  menerima  kondisi masing-masing.
Organisasi sangat berkepentingan dalam  menjaga  kelangsungan  usaha  yang dirintis  dan  dikelolanya.  Melalui  usaha tersebut organisasi ingin memperoleh keuntungan sesuai target yang telah ditetapkan sebelumnya. Target-target kauntungan yang ingin diperoleh tidak lepas dari  asset  dan  permodalan  yang  digunakan untuk  membuka  usaha  tersebut.  Semakin besar uang yang dikeluarkan untuk membiaya usaha, maka akan semakin tinggi pula  usahan  dalam  memperoleh  keuntungan agar  biaya  yang  dikorbankan  bisa  kembali secara  cepat.  Demikian  pula  para  pegawai dalam  bekerja  juga  memiliki  kepentingan atau  tujuan  yang  ingin  diperoleh  yaitu mendapatkan  gaji  atau  upah  yang  layak sesuai  pengorbanan  tenaga,  pikiran,  dan waktu yang diberikan.
Bentuk-bentuk  pengorbanan  tersebut diberikan  kepada  organisasi  agar  bisa memperoleh gaji atau upah untuk menghidupi  kebutuhan  ekonomi  sehari-hari bagi dirinya dan keluarganya. Pegawai yang mendapatkan  gaji  atau  upah  wajar  dan  adil, dapat memenuhi kebutuhan sandang, pangan,  dan  papan  akan  mendorong  cara bekerja  mereka  lebih  nyaman  di  tempat kerja.

## KESIMPULAN
Artikel ini merupakan literatur review  tentang  kesesuaian  beberapa  jenis kompensasi  (tetap-variabel,  langsung-tidak kangsung) dalam mendukung kebijakan  dan tujuan organisasi. Setiap organisasi mempunyai  visi,  misi,  strategi,  kebijakan, dan program. Pemberian kompensasi merupakan  salah  satu  instrumen  kebijakan dalam pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi. Desain program pemberian  kompensasi  dalam  hal  ini  perlu selaras dengan strategi dan tujuan organisasi.  Keselarasan  dalam  pemberian kompensasi  tidak  boleh  mengabaikan  hak- hak  pegawai  karena  hal  tersebut  akan berdampak  negatif  bagi  organisasi  dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
Organisasi  dapat  mempertimbangan besarnya kompensasi baik dalam perencanaan,  evaluasi  melalui  beberapa faktor,  yaitu:  internal  pegawai  (pendidikan, pengalaman,  level  jabatan,  kompetensi, kinerja  pegawai),  lingkungan  organisasi (kinerja  organisasi,  ukuran  organisasi,  serta kemampuan  anggaran),  dan  lingkungan eksternal  (tenaga  kerja,  kondisi  ekonomi, biaya  hidup,  dan  kebijakan  pemerintah). Kesesuaian dalam penerapan model pemberian kompensasi yang akan digunakan sangat tergantung seberapa kuat kemampuan organisasi dan kesiapan para pegawai dalam menerima keterbatasan sumber daya organisasi dimana bekerja.

## DAFTAR PUSTAKA
Abston,  K.  A.,  &  Bryant,  P.  C.  (2020). Compensation  and  Benefits  in  a Pandemic and Post Pandemic World: Introduction  to  Compensation  & Benefits  Review. Compensation  & Benefits Review , 1–5. https://doi.org/10.1177/08863687209
53347.
Armstrong,  M.,  &  Brown,  D.  (2005). Relating  Competences  to  pay:  The
UK  Experience. Compensation  and Benefit Review , 18 (2), 2905–310. Bryant,  P.  (2020).  Editor’s  Introduction  to Compensation  &  Benefits  Review. Compensation  &  Benefits  Review , 52 (3), 83– 84. https://doi.org/10.1177/08863687209 25605
Bryant,  P.  C.,  Brown,  D.,  Cotton,  C.,  Hill, B.,  Gibbs,  M.,  &  Sturman,  M.  C. (2020). Five Experts Respond to Five Questions  about  Five  Trends  in Compensation  and  Benefits  over  the Next  5  Years. Compensation  & Benefits Review , 1–18.
Feng,  M.,  Wang,  X.  A.,  Saini,  &  Jagjit,  S.
(2015). Monetary compensation, workforce-oriented  corporate  social responsibility, and firm performance.
American Journal of Business , 30 (3),
196–215.
https://doi.org/10.1108/AJB-10- 2014-0057.
Giancola, F. L. (2012). Is There a Research–
Practice Gap in Compensation Management? Compensation & Benefits  Review , 44 (4),  208–213. https://doi.org/10.1177/08863687124 60173.
Hall,  S.,  &  McCord,  N.  (2013).  Powering Incentive Compensation: How Utilities Pay for Performance. Compensation & Benefits Review , 45 (2), 97–104. https://doi.org/10.1177/08863687134 92121. Madhani, P. M. (2014). Aligning Compensation Systems With Organization  Culture. Compensation
&  Benefits  Review , 46 (2),  103–115. https://doi.org/10.1177/08863687145 41913.
Madhani, P. M. (2020). Rewards Strategy: A
Key  Driver  of  Service–Profit  Chain. Compensation & Benefits Review , 1– 11.
https://doi.org/10.1177/08863687198 98310.
Patnaik,  B.,  Chandra,  &  Padhi,  P.  (2012). Compensation Management: A theoretical  preview. Trans  Asian Journal of Marketing and Management Research , 1 (1), 39–48.
Patnaik,  P.,  &  Suar,  D.  (2019).  Analyses  of Publications on Compensation
Management  From  2004  to  2017.
Compensation & Benefits Review , 1– 22. https://doi.org/10.1177/08863687198 60673.
Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  (2017). Organizational  Behavior.  In  17th Edition (Ed.), Boston : Pearson . Roloff,  M.  E.,  &  Ling,  L.  (2015).
Organizational culture and compensation systems an examination  of  job  applicants’ attraction to organizations. International Journal of Organizational Analysis , 15 (3), 210–
230.
https://doi.org/10.1108/19348830710 880910.
Scott, D., Antoni, C., Grodzicki, J., Morales,
E.,  &  Peláez,  J.  (2020).  Global  Pay Transparency: An Employee Perspective. Compensation & Benefits Review , 1– 13. https://doi.org/10.1177/08863687209 05693. Taras,  V.  (2012).  Direct  Versus  Indirect Compensation:  Balancing  Value  and Cost in Total Compensation.
Compensation & Benefits Review , 44 (1), 24–28.
https://doi.org/10.1177/08863687124 45666. Taylor, J. (1969). Compensation Review : A New  Approach  to  Compensation
Management. Compensation Review ,
1 (1), 22–30.
https://doi.org/10.1177/08863687690010010 4.
Werner,  S.,  &  Gemeinhardt,  G.  (1995).
Nonprofit
Organizations:
What
Factors  Determine  Pay  Levels? Compensation  &  Benefits  Review , 53–60.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis  mengucapkan  terima  kasih kepada redaksi Jurnal Ekonomi dan
Manajemen  Indonesia  yang  telah  memberi kesempatan untuk menuangkan gagasan dan pikiran tentang Program Pemberian Kompensasi bagi Pegawai. Semoga sumbangan  kajian  pemikiran  yang  masih sangat  dangkal  ini  bermanfaat  bagi  orang lain.

## PROFIL PENULIS
Penulis adalah dosen Jurusan Manajemen,  Fakultas  Ekonomi  Univesitas Negeri  Yogyakarta.  Selain  sebagai  dosen, penulis  juga  aktif  sebagai  penulis  Kolom Strategi Bisnis di Harian Kedaluatan Rakyat Yogyakarta. Saat ini penulis sedang menyelesaikan  studi  pada  Program  Doktor Ilmu  Ekonomi  di  Fakultas  Bisnis  dan Ekonomika  Universitas  Islam  Indonesia Yogyakarta. Sinta ID : 6698616 Orcid ID :  https://orcid.org/0000-0002- 5915-1052 Nomor HP-WA: 08170436655 Jurusan : Manajemen, FE UNY