## PELAKSANAAN  MOTIVASI KERJA DAN INSENTIF DALAM MENINGKATKAN  KINERJA  PEGAWAI FAKULTAS SYARI’AH  DAN HUKUM UIN SGD BANDUNG
Neneng Hartati & Mila Badriyah
Fakultas  Syariah dan Hukum  UIN SGD Bandung Email : nenenghartati@uinsgd.ac.id

## ABSTRAK
Untuk  mencapai  peningkatan  kualitas  kinerja  dari  sumber  daya  manusia,  perlu didukung  dengan  adanya  motivasi  kerja  dan  insentif  yang  dapat  dijadikan  sebagai pegangan  bagi  setiap  pegawai  agar  dapat  bekerja  secara  optimal.  Penelitian  ini bertujuan,  yaitu  untuk  mengetahui  kaitan  motivasi  kerja  dan  insentif  dengan  kinerja pegawai  di  Fakultas  Syari’ah  dan  Hukum.  Dalam  penelitian  ini,  peneliti  menggunakan metode  deskriptif-kualitatif,  yakni  memberikan  gambaran  dengan  suatu  satuan  analisis secara  utuh  dalam  satu  kesatuan  yang  terintegrasi.  Dari  hasil  penelitian,  konsep motivasi  kerja  yang  dikembangkan  di  lingkungan  Fakultas  Syari’ah  dan  Hukum,  yaitu bagaimana  para  pegawai  mampu  bekerja  cepat,  tepat,  dan  benar.  Sedangkan  bentuk motivasi  yang  dikembangkan,  yaitu  diberikan  insentif  berbasiskan  kinerja,  membuka ruang untuk  promosi  jabatan bagi yang berprestasi.

## KATA KUNCI
Motivasi  Kerja,  Insentif,  Kinerja  Pegawai

## PENDAHULUAN
Sumber  Daya  Manusia  merupakan salah  satu  faktor  penentu  keberhasilan suatu  organisasi.  Peningkatan  kualitas sumber  daya  manusia  sangat  dibutuhkan disebabkan  oleh  perubahan  lingkungan yang  semakin  cepat  dan  tidak  pasti,  oleh karenanya  sumber  daya  manusia  merupa- kan  aset  yang  paling  berharga  terutama bagi  organisasi,  baik  itu  organisasi  peme- rintah  maupun  organisasi  swasta.
Salah  satu  alat  penggerak  sebuah  or- ganisasi  maka  diperlukan  sumber  daya manusia  yang  mumpuni  di  bidangnya yang  terhimpun  dari  berbagai  unsur,  baik unsur  perorangan  maupun  kelompok yang  saling  melakukan  hubungan  kerja sama  untuk  mencapai  tujuan  organisasi, dimana  hubungan  antarbagian  tersebut yang  dilingkupi  oleh  budaya  organisasi (universitas)  yang  saling  berkaitan  dan berperan  penting  dalam  menentukan keberhasilan  dalam  mengelola  organisasi pendidikan  di  Universitas  Islam  Negeri Sunan Gunung  Djati Bandung.
Pendidikan  merupakan  faktor  utama dalam  pembentukan  pribadi  manusia. Menyadari  akan  hal  tersebut,  Universitas Islam  Negeri  Sunan  Gunung  Djati  Ban- dung, ikut berpartisipasi membantu pemerintah  dalam  bidang  pendidikan sesuai  dengan  salah  satu  maksud  dan tujuan  didirikannya  universitas  ini.
Reformasi pendidikan merupakan respons  terhadap  perkembangan  tuntutan global  sebagai  suatu  upaya  untuk  meng- adaptasikan sistem pendidikan yang
mampu  mengembangkan  sumber  daya manusia  untuk  memenuhi  tuntutan  za- man  yang  terus  berkembang  agar  dapat mencapai  tingkat  kematangan  ( maturity ) peserta  didik  baik  aspek  kognisi/penge- tahuan,  perilaku,  kepribadian,  maupun akhlak terpuji  ( good behaviour ).
Untuk  mencapai  peningkatan  kualitas kinerja  dari  sumber  daya  manusia  terse- but,  perlu  didukung  dengan  adanya  moti- vasi  kerja  dan  insentif  yang  dapat dijadikan  sebagai  pegangan  bagi  setiap pegawai  agar  dapat  bekerja  secara  opti- mal  dan  sesuai  dengan  tuntutan  ling- kungan  sekarang  ini.  Adapun  yang  di- maksud  dengan  tuntutan  lingkungan tersebut  adalah  bahwa  suatu  organisasi dapat  memenuhi  dan  memberikan  ke- puasan  kepada  lingkungan  internal  orga- nisasinya,  maupun  lingkungan  eksternal- nya,  yaitu  masyarakat  sekitarnya,  di  anta- ranya  organisasi  dituntut  untuk  membe- rikan  pelayanan  yang  mudah  dan  cepat kepada  pengguna  disekitarnya,  sehingga keberadaan dan keberhasilan suatu organisasi  mampu  bertahan  dan  bersaing dengan  organisasi  lainnya.
Menurut  Siswanto  Sastrohadiwiryo, ada  beberapa  rumusan  mengenai  moti- vasi,  seperti: 1 adanya  kehendak  atau  ke- inginan yang sangat mempengaruhi kemauan  individu,  sehingga  individu tersebut  didorong  untuk  berperilaku  dan bertindak;  2)  pengaruh  kekuatan  yang
1 Siswanto  Sastrohadiwiryo, Manajemen  Tena- ga  Kerja  Indonesia (Jakarta:  PT. Bumi Aksara. 2005), hlm. 268.
menimbulkan  perilaku  individu;  3)  setiap tindakan  atau  kejadian  yang  menyebab- kan  berubahnya  perilaku  seseorang;  dan 3)  proses  dalam  yang  menentukan  gerak- an  atau  perilaku  individu  kepada  tujuan ( goals ).  Dari  beberapa  rumusan  di  atas, Veitzhal  Rivai  menegaskan  bahwa  yang dimaksud  dengan  motivasi  tersebut  ada- lah  serangkaian  sikap  dan  nilai-nilai  yang mempengaruhi  individu  untuk  mencapai hal  yang  spesifik  sesuai  dengan  tujuan individu. 2 Sikap  dan  nilai  tersebut  meru- pakan invisible yang  memberikan  kekuat- an  untuk  mendorong  individu  bertingkah laku dalam  mencapai  tujuan.
Kedua  pendapat  tersebut  diatas,  pada dasarnya  motivasi  dapat  memacu  pega- wai  untuk  bekerja  sehingga  berpengaruh pada  pencapaian  tujuan  sebuah  organi- sasi.  Hadari  Nawawi  memperkuat  penda- pat  di  atas  dengan  mengartikan  motivasi sebagai  suatu  kondisi  yang  mendorong atau  menjadi  sebab  seseorang  melakukan suatu  perbuatan/kegiatan  yang  berlang- sung  secara  sadar. 3 Demikian  pula  Anwar Prabu  Mangkunegara  mengatakan  bahwa motivasi  merupakan  kondisi  atau  energi yang  menggerakkan  diri  pegawai  yang terarah  atau  tertuju  untuk  mencapai tujuan  organisasi. 4
2 Veitzhal  Rivai, Manajemen  Sumber  Daya  Ma- nusia  untuk  Perusahaan:  Dari  Teori  ke  Praktik (Jakarta:  PT. Raja  Grafindo  Persada  2004), hlm. 455.
3 Hadari  Nawawi, Manajemen  Sumber  Daya Manusia untuk Bisnis yang Kompetitif (Yogyakarta: Gajah  Mada Univercity  Press. 1997),  hlm. 351.
4 Anwar  Prabu  Mangkunegara,  Manajemen Sumber  Daya  Manusia  Perusahaan  (Bandung:  PT. Remaja  Rosdakarya.  2001),  hlm. 61.
Adapun yang menjadi sumber motivasi tersebut dapat dibedakan menjadi  tiga  kategori,  seperti  adanya  niat dan  keinginan  untuk  berkembang,  jenis pekerjaan,  dan  bangga  menjadi  bagian dari  organisasi  tersebut.  Dengan  motivasi yang  tepat  para  pegawai  akan  terdorong untuk  berbuat  semaksimal  mungkin  da- lam  melaksanakan  tugasnya,  karena  me- yakini  bahwa  dengan  keberhasilan  suatu organisasi  akan  tercafpai  tujuan  dan  ber- bagai  sasaran-sasarannya,  sehingga  ke- pentingan-kepentingan pribadi para anggota  organisasi  tersebut  akan  terpe- lihara  pula.
Kemudian  Luthans  menyatakan  bah- wa  budaya  organisasi 5 sangat  menen- tukan  motivasi  pegawai,  seperti:  (1)  Per- aturan-peraturan  perilaku  yang  harus dipatuhi.  Anggota  organisasi  saling  ber- interaksi  dengan  menggunakan  tata  cara, istilah  dan  bahasa  yang  sama  yang mencerminkan  sikap  yang  baik  dan  saling menghormati;  (2)  Norma-norma.  Suatu standar  mengenai  perilaku  yang  ditam- pilkan termasuk pedoman tentang 5 Sweeney  &  McFarlin  menyatakan,  bahwa budaya  organisasi  mengacu  kepada  cara hidup (way  of  life) organisasi/perusahaan. Berbagai  pengertian  lainnya  ada  yang lebih  menekankan  pada  sistem  nilai bersama (sharing  values) ,  yang  tumbuh dan  berkembang  dalam  sebuah  organi- sasi, yang dijadikan  acuan  seluruh
5 Paul  D.  Sweeney  &  Dean  B.  McFarlin, Organi- zational  Behavior: Solutions  for  Management (Inter- national  Edition:  McGraw-Hill. 2002),  hlm. 334.
anggota  sebuah  organisasi  dalam  menca- pai  tujuan  yang  telah  ditetapkannya. Pengertian  bersama, shared  meaning ,  ang- gota-anggota  organisasi  untuk  berpe- rilaku  sama  baik  di  dalam  maupun di luar organisasi  merupakan  inti  dari  budaya organisasi.  Apa  saja  yang  harus  dilaku- kan,  yaitu  tidak  berlebih  tetapi  tidak  juga kurang;  (3)  Nilai-nilai  dan  dominan.  Ada- nya  nilai-nilai  terpenting  dalam  orga- nisasi  yang  diharapkan  dianut  oleh  para anggotanya.  Contohnya  adalah  mutu  pro- duk  yang  tinggi,  tingkat  absensi  rendah atau  efisiensi  yang  tinggi;  (4)  Filosofi. Terdapat  kebijakan  atau  peraturan  yang mengarahkan  organisasi  tentang  bagai- mana  memperlakukan  karyawan  dan/pe- langgan;  (5)  Aturan-aturan.  Terdapat  pe- doman  yang  harus  ditaati  jika  bergabung dengan  organisasi.  Anggota  baru  harus mempelajarinya  untuk  dapat  diterima didalam  organisasi  tersebut;  (6)  Iklim organisasi.  Perasaan  mengenai  organisasi secara  keseluruhan  yang  dicerminkan oleh  tata  letak  fisik,  cara  para  anggota berinteraksi,  dan  cara  mereka  berhu- bungan  dengan  pelanggan  atau  ling- kungan  di  luar  organisasi.  Semua  karak- teristik tersebut sangat  berhubungan dengan  motivasi  pegawai,  dengan  demi- kian  maka  budaya  organisasi  juga  diduga mempengaruhi  motivasi  pegawai.
Selain  dari  motivasi  kerja  di  atas, faktor  yang  menentukan  peningkatan kualitas  kinerja,  yaitu  adanya  kompensasi atau  insentif  yang  diberikan  kepada pegawai  baik  insentif  secara  langsung
meliputi  upah  atau  gaji,  komisi,  dan bonus.  Adapun  insentif  secara  tidak langsung  seperti  tunjang,  yang  meliputi jaminan  kesehatan  dan  fasilitas-fasilitas yang diberikan  oleh  sebuah  organisasi.
Pada  dasarnya  insentif  merupakan suatu  bentuk  kompensasi  yang  diberikan kepada  pegawai  yang  jumlahnya  tergan- tung  dengan  hasil  yang  dicapai,  baik finansial  maupun  non  finansial.  Menurut Mangkunegara,  insentif  adalah  suatu bentuk  motivasi  yang  dinyatakan  dalam bentuk  uang  atas  dasar  kinerja  yang  ting- gi  dan  juga  merupakan  rasa  pengakuan dari  pihak  organisasi  terhadap  kinerja pegawai  dan  kontribusi  terhadap  organi- sasi. 6 Tujuan  pemberian  insentif  ini  menu- rut  Handoko  yaitu  untuk  meningkatkan motivasi  kerja  pegawai  dalam  upaya mencapai  tujuan-tujuan  organisasi. 7 Hal ini  bertujuan  untuk  mendorong  pegawai agar  bekerja  lebih  giat  dan  lebih  baik, sehingga  kinerja  pegawai  dapat  me- ningkat dan  pada  akhirnya  tujuan organisasi  dapat  tercapai.
Besar  kecilnya  insentif  yang  diberikan berdampak  pada  motivasi  kerja  pegawai. Apabila  pegawai  tidak  mendapatkan insentif  yang  sesuai  dengan  besarnya pengorbanan  dalam  bekerja,  maka  pega- wai  tersebut  cenderung  malas  bekerja  dan tidak  mempunyai  motivasi  yang  tinggi. Oleh  karena  itu,  pemberian  insentif
6 Anwar  Prabu  Mangkunegara, Manajemen Sumber  Daya Manusia . hlm. 47.
7 T. Hani Handoko, Manajemen (Yogyakarta:
BPFE. 2010),  hlm. 23.
merupakan  salah  satu  hal  pokok  yang harus  diperhatikan  organisasi.  Apabila insentif  yang  diberikan  organisasi  sudah tepat,  maka  akan  meningkatkan  kinerja pegawai  tersebut.
Selain  itu,  keberhasilan  organisasi  sa- ngat  ditentukan  oleh  keberhasilan  dalam mengelola  pegawai  dan  memper-tahan- kannya.  Hal  ini  dapat  dilakukan  dengan memperhatikan  pegawai,  yaitu  dengan melihat  kebutuhan,  keinginan,  harapan, bakat,  keterampilan  pegawai,  serta  men- ciptakan  lingkungan  kerja  yang  kondusif sehingga  pegawai  termotivasi  untuk  me- lakukan  pekerjaan  dan  akhirnya  berpe- ngaruh  pada kinerja  pegawai.
Berdasarkan  latar  belakang  di  atas, bahwa  hubungan  motivasi  kerja  dan insentif  saling  mempengaruhi  terhadap peningkatan  kualitas  kinerja  pegawai dalam  sebuah  organisasi.  Atas  dasar pemikiran  tersebut,  peneliti  tertarik  untuk mengadakan  penelitian  terhadap  pegawai di  Fakultas  Syari ‟ ah  dan  Hukum  UIN Sunan Gunung  Djati Bandung.
Berdasarkan  uraian  di  atas,  penelitian ini  bertujuan  untuk  mengetahui:  (1) konsep  motivasi  kerja  dan  insentif  kaitan- nya  terhadap  kinerja  pegawai  di  Fakultas Syari ‟ ah  dan  Hukum;  (2)  upaya  dalam memberikan  motivasi  kerja  dan  insentif terhadap  kinerja  pegawai  di  Fakultas Syari ‟ ah  dan  Hukum;  dan  (3)  implement- tasi  dari  konsep  dan  upaya  tersebut terhadap  kinerja  pegawai  di  Fakultas Syari ‟ ah dan Hukum.

## PEMBAHASAN

## Upaya  Memberikan  Motivasi  Kerja
Kemajuan  dan  keberhasilan  suatu organisasi/perusahaan  salah  satunya  di- tentukan  oleh  adanya  produktifitas  yang tinggi  dari  para  pegawainya.  Untuk  dapat meningkatkan  produktifitas  kerja  pega- wai  tersebut,  maka  suatu  organisasi pemerintahan  dalam  hal  ini  pemimpin harus  dapat  menciptakan  suatu  keadaan yang  mendukung  pegawai  untuk  meme- nuhi  kebutuhan  pribadi.  Dengan  terpe- nuhinya  kebutuhan  individu,  maka  de- ngan  sendirinya  akan  berpengaruh  ter- hadap  peningkatan  hasil.  Sebab  perasaan puas  dan  senang  hati  seorang  pegawai dalam  organisasi  ini  disebabkan  oleh terpenuhinya  kebutuhan  yang  dapat  me- nimbulkan  semangat  kerja  bertambah. Hal  ini  berfungsi  sebagai  pendorong  bagi pegawai  untuk  bekerja  lebih  produktif sehingga  mencapai  tujuan  organisasinya.
Apabila  pemimpin  ingin  memperoleh hasil  yang  maksimal    dari    kinerja  pega- wainya,    maka    usaha  yang    harus  ditem- puh  adalah  menyelaraskan  potensi  yang ada  dengan  tujuan  yang  ingin  dicapai, dalam  arti  suatu  keinginan  untuk  men- capai  tingkat output maksimal,  harus diimbangi  dengan  sumber  daya  yang mewadahi  sehingga  memungkinkan  or- ganisasi  untuk  memproleh  hasil  produk- tifitas  yang tinggi.
Hasil  wawancara  dari  Kepala  Bagian Tata  Usaha  Fakultas  Syari ‟ ah  dan  Hu- kum,  upaya  dalam  memberikan  motivasi
kerja  oleh  pimpinan  terhadap  para pegawai  di  lingkungan  Fakultas  Syari ‟ ah dan  Hukum  kepada  pegawainya,  seperti berikut  ini.  Tanggung  jawab  seorang  pe- mimpin  berupaya  untuk  membuat  pega- wainya  bersemangat  dalam  melaksa- nakan  tugas  pokoknya  yang  didasari  oleh adanya  kesempatan  untuk  maju  dan berkembang.  Namun  yang  paling  utama dalam  upaya  memberikan  motivasi  kerja terhadap  para  pegawai  adalah  menum- buhkan  rasa  cinta  terhadap  tugas  pokok- nya  di  samping  menciptakan  sebuah  ling- kungan  kerja  yang  nyaman  dan  kondusif sehingga  para  pegawai  merasa  betah dalam  bekerja.
Dalam  teori  kepemimpinan,  bahwa fungsi  dan  peran  pemimpin  dalam  suatu organisasi  sangat  sentral  dalam  penca- paian  tujuan  terlepas  dari  berbagai  sarana yang  telah  ditetapkan  sebelumnya.  Ke- efektifitasan  kepemimpinan  dari  pemim- pin  yang  bersangkutan  merupakan  suatu hal  yang  sangat  didambakan  oleh  semua pihak  yang  berkepentingan  dalam  keber- hasilan organisasi. Keefektifitasan  se- orang  pemimpin  dapat  dinilai  dari  se- berapa besar  kemampuannya  dalam mengambil  keputusan,  ini  merupakan sebagian  krtiteria  utama  yang  harus  ada dalam  pemimpin.
Selain  kriteria  tersebut  terdapat  krite- ria  lain  yang  dapat  mengukur  keefek- tifitasan  seorang  pemimpin.  Berbagai  kri- teria  tersebut  berkisar  pada  kemampuan seorang  pemimpin  menjalankan  berbagai fungsi-fungsi  pemimpin  yang  hakiki.
Menurut  Sondang  P.  Siagian,  terdapat lima  fungsi  kepemimpinan  yang  hakiki yaitu: 8 a)  pemimpin  selaku  penentu  arah; b)  pemimpin  sebagai  wakil  dan  juru  bi- cara  organisasi;  c)  pemimpin  sebagai komunikator  yang  efektif;  d)  pemimpin sebagai  mediator;  dan  e)  pemimpin  seba- gai  integrator  yang  efektif  rasional, obyektif  dan netral.
Telah  umum  diketahui  bahwa  setiap organisasi  diciptakan  atau  dibentuk  seba- gai  wadah  untuk  mencapai  tujuan  ter- tentu,  yang  tidak  mungkin  tercapai  apa- bila  diusahakan  oleh  para  anggotanya yang  bertindak  sendiri-sendiri.  Organisasi menuntut  agar  seluruh  anggotnya  menye- lenggarakan  kegiatan  sedemikian  rupa, maksudnya  arah  yang  ditempuh  orga- nisasi  menuju  tujuannya  dapat  optimal dalam  memanfaatkan  sarana  dan  prasa- rana  yang  lebih  terarah dengan baik. Arah yang  dimaksud  tertuang  dalam  strategi dan  taktik  yang  disusun  dan  dijalankan oleh  organisasi  yang bersangkutan.
Dalam  usaha  pencapaian  tujuan  orga- nisasi,  tidak  ada  organisasi  yang  bergerak dalam  suasana  terisolir.  Artinya,  tidak ada  organisasi  yang  akan  mampu  men- capai  tujuannya  tanpa  memelihara  hu- bungan  baik  dengan  berbagai  pihak  di luar  organisasi  yang  bersangkutan  sen- diri.  Pemeliharaan  hubungan  dewasa  ini sudah  diterima  sebagai  keharusan  mut- lak,  baik  pada  tingkat  regional  maupun
8 Sondang  P. Siagian, Teori dan Praktek  Kepe- mimpinan (Jakarta:  PT. Rineka  Cipta. 1999), hlm. 47.
pada  tingkat  global  dan  menyangkut berbagai  segi  kepentingan,  maka  pim- pinanlah  yang  bertindak  sebagai  wakil dan  juru  bicara  organisasinya  dalam  ber- hubungan  dengan  pihak  lain,  seprti  pemi- lik  modal,  para  penyalur  (agen/distribu- tor),  lembaga-lembaga  keuangan  (bank), instansi  pemerintah  yang  memberikan pelayanan  terhadap  pengguna.
Pemeliharaan  hubungan  baik  ke  luar maupun  ke  dalam  dilakukan  melalui  pro- ses  komunikasi,  baik  secara  lisan  maupun tertulis.  Interaksi  yang  terjadi  antara  atas- an  dan  bawahan,  antara  sesama  pejabat pimpinan  dan  antarsesama  petugas  pe- laksana  kegiatan  operasional  dimung- kinkan  terjadi  serasi  berkat  terjadinya komunikasi  yang efektif.
Di  dalam  kehidupan  organisasi  selalu saja  ada  situasi,  baik  dalam  hubungan  ke luar  maupun  hubungn  ke  dalam  orgni- sasi.  Dalam  organisasi  dapat  timbul  situ- asi  konflik  dan  faktor-faktor  penyebabnya pun  dapat  beraneka  ragam.  Apabila  kon- flik  telah  muncul  dalam  kehidupan  orga- nisasi,  tidak  akan  ada  seorang  pemimpin yang  membiarkan  situasi  demikian  ber- langsung  sehingga  akan  segera  berusaha untuk  menanggulanginya.  Sikap  demiki- an  pasti  diambil,  sebab  jika  tidak,  citranya sebagai  pemimpin  akan  rusak  dan  meng- akibatkan  hilangnya  kepercayaan  dari bawahan kepada pemimpin bahkan mungkin  tujuan  organisasi  yang  dike- hendaki  tidak  dapat  tercapai.  Oleh  karen itu,  untuk  mengatasinya  secara  rasional,
obyektif,  efektif  dan  tuntas  dituntut  peran seorang  pemimpin  sebagai mediator.
Merupakan  suatu  kenyataan  dalam kehidupan  organisasi  bahwa  timbulnya kecenderungan  berpikir  dan  bertindak berkotak-kotak  di  kalangan  para  anggota organisasi  dapat  diakibatkan  oleh  sikap positif,  tetapi  mungkin  pula  sikap  yang negatif.  Dikatakan  bersifat  positif  karena adanya  tekad  dan  kemauan  keras  di  ka- langan  para  anggota  organisasi  yang  ter- gabung  dalam  satu  kelompok  tertentu untuk  berbuat  seoptimal  mungkin  bagi organisasi.  Namun  sikap  yang  demikian ini  dapat  mempunyai  dampak  negatif bagi  kehidupan  organisasi  apabila  dalam usaha  berbuat  sebaik  mungkin  bagi  orga- nisasi,  para  anggota  organisasi  yang bersangkutan  lupa  bahwa  keberhasilan satu  kelompok  yang  bekerja  sendirian belum  menjamin  keberhailan  organisasi sebagai  keseluruhan.
Sebagai  seorang  pemimpin  tidak mungkin  membiarkan  cara  berpikir  dan bertindak  berkotak-kotak,  karena  organi- sasi  diharapkan  mampu  mencapai  tujuan- nya  dengan  tingkat  efisiensi,  efektifitas, dan  produktifitas  yang  tinggi  hanyalah orgnisasi  yang  bergerak  sebagai  satu totalitas.  Maka  dari  itu  diperlukan  inte- grator  terutama  pada  hierarki  puncak organisasi, integrator tersebut yaitu pemimpin.
Kemudian  peranan  pemimpin  harus mencerminkan  sifat-sifat  sebagai  berikut, yaitu:  Peranan  yang  bersifat  interper- sonal;  Peranan  yang  bersifat  informa-
sional;  dan  Peranan  pengambilan  kepu- tusan.
Salah  satu  tuntutan  yang  harus  dipe- nuhi  seorang  pemimpin  adalah  keteram- pilan  insani  ( human  skills ).  Peran  ”Inter- personal”  ini  terdiri  tiga  bentuk: Pertama , Selaku simbol  keberadaan  organisasi yang  dimainkan  dalam  berbagai  kegiatan yang  sifatnya  legal  dan  seremonial; Kedua , selaku  pimpinan  yang  bertanggung  jawab untuk  memotivasi  dan  memberikan  arah- an  kepada  para  bawahanny;  dan Ketiga , peran  selaku  penghubung  di  mana  se- orang  pemimpin  harus  dapat  mencip- takan  jaringan  yang  luas  dengan  mem- berikan  perhatian  khusus  kepada  mereka yang  mampu  berbuat  sesuatu  bagi  orga- nisasi  dan  juga  berbgai  pihak  yang  me- miliki  informasi  yang  di  perlukan  oleh organisasi.
Kegiatan  organisasi  dapat  terlaksana dengan  efisien  dan  efektif  tanpa  dukung- an  informasi  yang  mutakhir,  lengkap  dan dapat  dipercaya  sehingga  bisa  diolah  de- ngan  baik.  Peran  tersebut  terdiri  dari  tiga bentuk,  yaitu: Pertama ,  seorang  pemimpin merupakan  pemantau  arus  informasi yang  terjadi  dari  luar  ke  dalam  organisasi; Kedua ,  peran  sebagai  pembagi  informasi.
Informasi  yang  diperoleh  seorang  pemim- pin  selain  berguna  dalam  fungsi  kepe- mimpinannya  juga  harus  disalurkan  ke- pada  pihak  lain  dalam  organisasi;  dan Ketiga ,  peran  selaku  juru  bicara  orga- nisasi.  Peran  ini  menyangkut  kemampuan menyalurkan  informasi  secara  tepat  kepa- da  berbagai  pihak  di  luar  organisasi,
terutama  menyangkut  informasi  tentang rencana,  kebijaksanaan,  tindakan  dan hasil  yang telah di  capai oleh  organisasi.
Kualitas  pemimpin  merupakan  kunci keberhasilan  dalam  suatu  organisasi  un- tuk  mencapai  tujuan  yang  selanjutnya memungkinkan  orang-orang  yang  ada  di dalamnya  mewujudkan  mimpi  bersama. Kepemimpinan  yang  berkualitas  dihas- ilkan  oleh  pemimpin  yang  berkualitas  pu- la.  Berikut  sejumlah  kualitas  yang  men- jadi  ciri  pemimpin  yang  baik  menurut Yasis  Ilyas  yaitu: 114 a)  integritas;  b)  antu- siasme;  c)  kehangatan;  d)  ketenangan;  dan 5) tegas  dan adil.
Sementar  hasil  wawancara  dari  pim- pinan  Fakultas  Syari ‟ ah  dan  Hukum (Wakil  Dekan  II)  mengungkapkan  bahwa upaya  dalam  memberikan  motivasi  kerja oleh  pimpinan  terhadap  para  pegawai  di lingkungan  Fakultas  Syari ‟ ah  dan  Hu- kum  kepada  pegawainya,  seperti  berikut ini: 9
Upaya  yang  dilakukan  dalam  mem- berikan  motivasi  para  pegawai  di  ling- kungan  Fakultas  Syari ‟ ah  dan  Hukum yakni  dengan  senantiasa  dilakukan  ko- munikasi  intensif  antara  pimpinan  de- ngan  pegawai,  sehingga  tercipta  suasana yang  saling  mendorong  ke  arah  yang  le- bih  baik.  Selain  itu,  senantiasa  dilakukan monitoring  dan  evaluasi,  sehingga  keter- capaian  dari  setiap  kinerja  dapat  terukur. Salah  satunya  dengan  membuat  suasa
9 Yasis Ilyas, Kiat Sukses Manajemen  Tim Kerja (Jakarta:  PT.
Gramedia.  2003), hlm. 62
kerja  yang  kondusif  dan  semua  kebu- tuhan  infrastruktur  yang  menunjang  ter- hadap  pencapaian  kinerja  dipenuhi.
Berdasarkan  hasil  wawancara  di  atas, peneliti  dapat  merumuskan  bahwa  upaya yang  dilakukan  seorang  pemimpin  dalam memberikan  motivasi  kepada  pegawai  di lingkungan  Fakultas  Syari ‟ ah  dan  Hu- kum  dapat  dijabarkan  melalui  empat point    berikut    ini: Pertama merumuskan batasan    pelaksanaan  pekerjaan  bawahan- nya.  Setiap  pimpinan  unit  kerja  harus mampu  merumuskan  batasan  atau  men- deskripsikan  mengenai  apa  yang  diha- rapkannya  dari  pekerja  dalam  melaksa- nakan tugasnya  masing-masing.  De- skripsi  ini  harus  berorientasi  pada  pelak- sanaan  pekerjaan  yang  efektif  secara  ber- kelanjutan  untuk  semua  pekerja.  De- skripsi  volume  dan  beban  kerja  secara individual  sumbernya  dapat  diperoleh dari  hasil  analisis  pekerjaan  atau  diper- oleh  dari  hasil  komunikasi  antara  pim- pinan  dengan  bawahan  (pegawai).  Peru- musan  tujuan  pekerjaan  yang  memenuhi persyaratan,  akan  memotivasi  bawahan mening-katkan  kemampuan  dalam  me- laksanakan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.
Kedua ,  menyediakan  dan  melengkapi fasilitas  untuk pelaksanaan  pekerjaannya. Fasilitas  tidak  sekedar  peralatan  kerja yang  menjadi  tanggung  jawab  pimpinan untuk pengadaannya. Fasilitas yang menjadi  tanggung  jawab  pimpinan  yang terpenting  di  antaranya  adalah  usaha dalam  memperkecil  hambatan-hambatan
yang  mengganggu  lancarnya  suatu  pe- kerjaan.
Ketiga, memilih  dan  melaksanakan cara  terbaik  dalam mendorong  atau memotivasi.  Berdasarkan  hasil  wawan- cara  diketahui  bahwa  dorongan  kerja pada  para  pegawai  di  lingkungan  unit kerja  masing-masing  dengan  memberikan penghargaan.  Dalam  kenyataannya  para pimpinan  pada  umumnya  mengetahui bahwa  pemberian  penghargaan  dalam bentuk  insentif  kurang  berfungsi  sebagai motivasi  untuk  jangka  waktu  yang  lama. Bentuk  penghargaan  yang  efektif  sebagai motivasi  kerja  harus  memenuhi  persya- ratan,  yaitu  berharga  bagi  bawahan,  jum- lah  yang  memadai,  waktu  yang  tepat, berbagai  jenis  yang  disukai  dan  diberikan secara  adil  dan wajar.
Keempat, senantiasa  dilakukannya  mo- nitoring  dan evaluasi  sebagai  alat  ukur atas  ketercapaian  kinerja  pegawai.  Ke- giatan  monitoring  bertujuan  untuk  me- mantau  suatu  kegiatan  penelitian  dan pengembangan  dalam  pencapaian  sasar- an  kinerja.  Pelaksanaan  monitoring  dapat dilakukan  dengan  berbagai  cara,  dise- suaikan  dengan  situasi  dan  kondisi  yang ada.  Untuk  monitoring  di  tingkat  la- pangan  dapat  dilakukan  dengan  cara diskusi  langsung  secara  intensif  bersama para  pegawai  yang  terlibat  dalam  ke- giatan,  atau  dengan  presentasi  setiap kegiatan  oleh  penerima  manfaat  pada waktu  yang  disepakati.  Sedangkan  eva- luasi  merupakan  rangkuman  hasil  peng- ukuran  capaian  kinerja  selama  tahun
berjalan  atau  perkegiatan,  yang  berkon- tribusi  terhadap  capaian outcome yang ditetapkan  dalam  sebuah  organiasi.  Ca- paian  kinerja output dan outcome diukur dengan  menggunakan  berbagai  indikator kinerja  yang  telah  ditetapkan  dalam  se- buah  organiasi.  Keseluruhan  capaian  ki- nerja  merupakan  ukuran  keberhasilan  se- orang  pemimpin  dalam  memetakan  tugas dan  fungsi  dari  masing-masing  pega- wainya.

## Implementasi  Motivasi  Kerja dan  Insentif
Berangkat  dari  teori  Maslow  yang menyatakan bahwa semua motivasi terjadi  sebagai  reaksi  atas  persepsi  sese- orang  individu  atas  lima  macam  tipe  da- sar  kebutuhan.  Menurut  Maslow,  terda- pat  lima  macam  kebutuhan  dasar  yang senantiasa dialami seorang individu. Teori  hierarki  kebutuhan  merupakan  teori yang  dikemukakan  oleh  Maslow  sebagai sintesis  atau  perpaduan  teori  yang  holis- tik  dinamis,  yaitu  kebutuhan  fisiologis, kebutuhan  akan  rasa  aman,  kebutuhan untuk  diterima,  kebutuhan  untuk  dihar- gai,  dan  kebutuhan  aktualisasi  diri.  Seba- gai  pembanding  dari  pemikiran  Maslow, peniliti  menggunakan  teori  David  Mc. Clelland  yang  membagi  kebutuhan  manu- sia  menjadi  tiga  pokok  utama,  yaitu kebutuhan  akan  prestasi,  kebutuhan  akan kekuasaan,  dan kebutuhan  afiliasi.
Di  dalam  menentukan  kebutuhan  ma- nusia,  Abraham  Maslow  sangat  menekan- kan  pada  pemenuhan  kebutuhan  yang
sangat  bersifat  internal  di  dalam  manusia. Terlihat  sekali  pada  penempatan  faktor fisiologis  pada  posisi  yang  sangat  men- dasar  yang  harus  dipenuhi.  Sedangkan kebutuhan  yang  bersifat  external  yang berhubungan  dengan  dunia  luar  dari  ma- nusia  itu  ditempatkan  pada  posisi  yang terakhir.  Maslow  lebih  menekankan  kebu- tuhan  yang  membuat  individu  lebih  cen- derung  statis.  Pada  kebutuhan  akan  rasa aman,  pengakuan  orang  lain,  dan  peng- hargaan  adalah  keseluruhan  dari  kebu- tuhan  yang  menunggu  umpan  balik  dari orang  lain  untuk  memenuhinya.  Kemu- dian,  baru  pada  kebutuhan  akan  aktua- lisasi  diri  individu  dibiarkan  untuk  berge- rak  secara  dinamis  untuk  berhubungan dengan  dunia  luar.
Berbeda  dengan  teori  Mc.  Clelland dalam  menentukan  kebutuhan  manusia lebih  cenderung  memberi  titik  tekan  pada pemberian  ruang  gerak  individu  yang sangat  dinamis,  di  mana  presatasi  adalah usaha  yang  bisa  diwujudkan  dengan  kerja keras  dan  persaingan  yang  ketat.  Kebu- tuhan  akan  kekuasaan  adalah  wujud pembuktian  diri  atas  presatasi  yang sudah  didapat  dan  membutuhkan  du- kungan  orang  lain  yang  sangat  besar untuk  meraihnya.  Begitu  juga  dengan afiliasi  yang  bisa  didapat  dengan  du- kungan  prestasi  dan  kekuasaan  sebagai alat  untuk  meyakinkan  individu  lain masuk  dalam  rantai  yang  dibangun. Untuk  mewujudkan  kebutuhan  itu,  dalam teori  Mc.  Clelland  sangat  menekankan pada  agrefitas  personal  yang  tinggi  yang
harus  sudah  ada  dalam  setiap  individu. Di  dalam  konteks  ini  benturan  yang  ketat antara  individu  satu  dengan  yang  lain menjadi  semakin  besar,  dinamika  dalam organisasi  juga  akan  lahir  dengan  sendi- rinya  tanpa  harus  didesain  secara  khusus oleh  pimpinan  selama  kebutuhan  itu  bisa ditopang.  Pimpinan  hanya  akan  fokus pada  pengawalan  dan  pengetatan  aturan main  ( rule of  game )  serta  evaluasi  hasil akhir.
Pada  prinsipnya,  kerja  organisasi  me- nurut  teori  Maslow  dan  Mc.  Clelland  sa- ma-sama  memberikan  perhatian  yang cukup  besar  terhadap  pengembangan  diri yang  merupakan  sumber  daya  manusia sebagai  jembatan  untuk  bisa  merenovasi diri  secara  cepat  terutama  dalam  kaitan- nnya  dengan  perkembangan  budaya,  tek- nologi,  dan  informasi.  Sehinga  poin  ak- tualisasi  diri  Maslow  dan  kesatuan  kerja prestasi,  kekuasaan  dan  afiliasasi  yang dibangun  oleh  Mc.  Clelland  bermuara  pa- da  pengembangan  organisasi  secara  mo- dern  serta  desain  organisasi  yang  bisa ber-gerak  maju.
Untuk  mencipatakan  lingkungan  ker- ja  yang  memotivasi  di  dalam  organisasi, seorang  pemimpin  harus  memahami  kon- sep  motivasi  secara  menyeluruh.  Teori motivasi  Maslow  dan  Clelland  dapat membantu  seorang  pemimpin  untuk  me- nentukan  strategi  yang  tepat  dalam memberikan  motivasi  kepada  bawahan. Sebab  perbedaan  motivasi  berdampak  pa- da  perbedaannya  tujuan  individual,  yang
nantinya  akan  mengganggu  terwujudnya cita-cita  kolektif  organisasi  itu sendiri.
Dalam  konteks  peningkatan  kinerja pegawai,  kehadiran  teori  Maslow  dan  Mc. Clelland  tentang  motivasi  dapat  menjadi salah  satu  rujukan  ilmiah  dalam  memba- ngun  motivasi  sumber    daya  manusia yang  ada  di  lingkungan  Fakultas  Syari ‟ ah dan  Hukum.  Motivasi  dalam  konteks peningkatan  kinerja  pegawai  akan  men- dorong  sumber  daya  manusia  yang  ada bekerja  secara  maksimal,  hal  ini  penting karena  Fakultas  Syari ‟ ah  dan  Hukum adalah  salah  satu  unit  di  tingkat  uni- versitas  yang  memberikan  jasa  (pelayan- an)  yang  tidak  menuntut profit dan menekan  kepada  kepuasan  pengguna yang  sangat  tinggi.  Sehingga  untuk  mem- bangun  motivasi,  dalam  konteks  ini  mem- butuhkan  kerangka  teori  yang  membahas kebutuhan  manusia  secara  menyeluruh.
Adapun  implikasi  positif  dari  kedua teori  ini  untuk  pegawai  di  lingkungan Fakultas  Syari ‟ ah  dan  Hukum  adalah sebagai  berikut: Pertama, membangun mo- tivasi  pegawai  di  dalam  bekerja,  hal  ini karena  adanya  kebutuhan  fisiologis  ber- kaitan  dengan  kesejahteraan  para  pega- wai.  Peningkatan  kesejahteraan  harus menjadi  perioritas  dalam  setiap  pengam- bilan  kebijakan  di  setiap  lembaga.  Kese- jateraan  dapat  menjadi  penentu  motivasi pegawai  dalam  menjalankan  tugas  dan tanggung  jawabnya  dalam  bentuk  pela- yanan  kepada  pengguna.  Pemberian kompensasi  merupakan  salah  satu  bentuk pemenuhan  kebutuhan  fisiologis  untuk
pegawai.  Pemberian  kompensasi  merupa- kan  salah  satu  fungsi  yang  penting  dalam manajemen  sumber  daya  manusia,  ter- utama  kaitannya  dengan  peningkatan motivasi  kerja  dari  para  pegawai.  Kom- pensasi  dapat  diberikan  melalui  dua bentuk,  yaitu  kompensasi  langsung  dan kompensasi  tidak  langsung.  Kompensasi langsung  terdiri  dari  gaji,  uang  transport, tunjangan  hari  raya,  uang  lembur,  dan tunjangan  langsung  lainnya.  Sedangkan kompensasi  tidak  langsung  terdiri  dari promosi  jabatan,  asuransi,  tunjangan  ja- batan,  dan  mutasi.  Perhatian  terhadap  ke- sejateraaan  pegawai  melalui  pemberian kompensasi  akan  berdampak  pada  kinerja serta  kenyamanan  pegawai  dalam  menja- lankan  tugasnya  karena  merasa  diper- hatikan.
Kedua ,  pimpinan  dapat  mengakomo- dasi  kebutuhan  akan rasa  aman  dalam organisasi  dengan  jalan  membentuk  dan melaksanakan  standar-standar  perilaku yang  jelas.  Di  dalam  bekerja,  para  pega- wai  harus  dipastikan  merasa  aman,  nya- man,  serta  mendapatkan  kepastian  dari setiap  kerja  yang  dilakukan.  Untuk  me- menuhi  itu,  para  pegawai  harus  menda- patkan  kepastian  terhadap  proses  kenaik- an  pangkat,  pengumpulan  angka  kredit, serta perlindungan  keamanan  dalam bekerja.
Hal  ini  sejalan  dengan  pendapat Robbins  dan  Luthans,  bahwa  pegawai biasanya  sangat  memperhatikan  ling- kungan  tempat  kerja  mereka  untuk memberikan  kenyamanan  pribadi  dan
untuk  mendukung  pekerjaan,  sehingga mereka  cenderung  lebih  menyukai  fisik yang  aman  dan  nyaman.  Lingkungan kerja  yang  aman  dan  nyaman  juga  akan berdampak  pada  pola  hubungan  antara pegawai  yang  satu  dengan  lainnya  di dalam  maupun  di  luar  lingkungan  kerja. Di  mana  menurut  Robbins,  bagi  keba- nyakan  pegawai,  tempat  kerja  juga  meru- pakan  tempat  untuk  sosialisasi,  sehingga sangat  penting  bagi  mereka  untuk  memi- liki  rekan  kerja  yang  mendukung  dan dapat  bekerjasama  dengan  baik.  Peme- nuhan  kebutuhan  akan  keamanan,  Ke- nyamanan  dan  kepastian  membuat  pega- wai  bisa  bekerja  secara  maksimal,  sehing- ga  proses  pemenuhan  kebutuhan  infor- masi  pengguna  bisa  berjalan  maksimal. Karena  hampir  setiap  individu  dalam tingkat  kebutuhannya  menginginkan  ke- tentraman,  supervisi,  dan  peluang  kerja yang bersinambung.
Ketiga, mendapatkan  penghargaan bagi  setiap  manusia adalah  capaian  yang membanggakan.  Banyak  orang  yang  be- kerja  bertahun-tahun  hanya  untuk  meraih satu  penghargaan  yaitu  dalam  rangka membuktikan  kepada  semua  orang  bah- wa  semuanya  bisa  tercapai.  Tidak  sedikit juga  orang  yang  mundur  dari  pekerjaan atau  bekerja  tanpa  adanya  dorongan  mo- tivasi,  hanya  karena  tidak  mendapatkan perhatian  dari  atasan  atau reward selama dia  menjadi  pegawai.  Oleh  karena  itu, factor  penghargaan  harus  menjadi  pilar untuk  membangun  motivasi  kerja  sehing- ga  tujuan  organisasi  bisa  dilaksanakan
secara  kolektif  dari  atasan  hingga  kepada struktur  yang paling  bawah.
Keempat ,  memberi  ruang  kebebasan kepada  para pegawai  untuk  mengekspre- sikan  potensi  yang  mereka  miliki,  ini  bisa menjadi  salah  satu  langkah  untuk  memo- tivasi  mereka  dalam  bekerja  dan  dapat mengurangi  tekanan  psikologis.  Dalam konteks  ini  karyawan  akan  lebih  berpikir secara  luas  dan  tidak  ingin  ditekan  de- ngan  aturan-aturan  yang  mengikat.  Pen- dapat  ini  sejalan  dengan  apa  yang disampaiakn  oleh  Robbins  yang  menya- takan  bahwa  pegawai  cenderung  menyu- kai  pekerjaan  yang  memberikan  kesem- patan  pada  mereka  untuk  membuktikan keterampilan  dan  kemampuan  mereka, dan menyediakan tugas-tugas yang bervariasi,  kebebasan  dan  umpan  balik tentang  hasil  kerja  yang  mereka  lakukan. Pekerjaan  yang  memiliki  sedikit  tantang- an  akan  cepat  membosankan  mereka, sebaliknya,  yang  terlalu  banyak tantangan akan  menimbulkan  frustasi  dan  kegagal- an.  Kondisi  pekerjaan  yang  memiliki  tan- tangan  yang  moderat  akan  menumbuh- kan kepuasan  dalam  diri  pegawai.
Ketika  ruang  kebebasan  mampu  di- wujudkan  di  lingkungan  Fakultas  Sya- ri ‟ ah  dan  Hukum  maka  akan  berdampak pada  semakin  mudahnya  proses  aktuali- sasi  diri  dari  para  pegawai.  Aktualisasi diri  adalah  proses  di  mana  para  pegawai harus  difasilitasi  untuk  mengembangkan profesinya sebagai  pelayan  professional yang  dapat  memberikan  berbagai  macam umpan  balik  positif  kepada  para  pegawai
berupa  citra  positif  lembaga  kepada pengguna.
Kelima ,    kebutuhan    akan    kekuasan adalah    bagian    dari pada  usaha  pegawai untuk    mempengaruhi    orang    lain  dalam rangka    mewujudkan    tujuan    pribadi yang    masih    berada    pada  tujuan  orga- nisasi.  Kebutuhan  kekuatan  adalah  ke- inginan  untuk  memiliki  pengaruh,  menja- di  yang  berpengaruh  sehingga  dapat mengendalikan  pegawai  yang lainnya.
Hasil  wawancara  dari  pimpinan  Fa- kultas  Syari ‟ ah  dan  Hukum    (Wakil    De- kan    II),    implementasi    motivasi    kerja dan insentif  terhadap  kinerja  pegawai  di lingkungan  Fakultas  Syari ‟ ah  dan  Hu- kum  kepada  pegawainya,  seperti  berikut ini:
Di  dalam  mengimplementasikan  kon- sep  motivasi  kerja  dan  insentif  tersebut, para  pegawai  di  lingkungan  Fakultas Syari ‟ ah  dan  Hukum  terbagai  ke  dalam dua  klasifikasi  pegawai.  Untuk  pegawai fungsional  seperti  dosen  harus  membuat Laporan  Kinerja  Dosen  dan  Beban  Kinerja Dosen  setiap  enam  bulan  sekali.  Laporan Kinerja  Dosen  dan  Beban  Kinerja  Dosen di  dalamnya  harus  mencakup  pendi- dikan,  penelitian,  dan  pengabdian  kepada masyarakat.  Laporan  tersebut  akan  ber- implikasi  terhadap  sertifikasi  dosen  yang merupakan bentuk  insentif  langsung berupa  uang  yang  diberikan  pada  setiap bulannya.  Berbeda  dengan  pegawai  tata usaha  (tenaga  administrasi),  akan  dije- laskan  langsung  oleh  Kepala  Bagian  Tata
Usaha  Fakultas  Syari ‟ ah  dan  Hukum  di bawah  ini.
Berdasarkan  hasil  wawacara  di  atas, bahwa  laporan  kinerja  dosen  merupakan bentuk  evaluasi  yang  bertujuan  untuk meningkatkan  profesionalisme  dosen  da- lam  melaksanakan  tugas,  meningkatkan proses   dan  hasil pendidikan, menilai akuntabilitas  kinerja  dosen  di  perguruan tinggi,  meningkatkan  atmosfer  akademik di    semua  jenjang    perguruan  tinggi,  dan mempercepat  terwujudnya  tujuan  pendi- dikan  nasional.  Kegiatan  evaluasi  pelak- sanaan  tridharma  perguruan  tinggi  di- mulai  oleh  dosen    dengan    membuat    eva- luasi    diri    terkait    semua    kegiatan  yang dilaksanakan  baik  pada  bidang  pendi- dikan  dan  pengajaran,  penelitian  dan pengembangan  karya  ilmiah,  pengabdian kepada  masyarakat  maupun  kegiatan penunjang  lainnya.
Sementar  hasil  wawancara  Kepala Bagian  Tata  Usaha  Fakultas  Syari ‟ ah  dan Hukum,  implementasi  motivasi  kerja  dan insentif  terhadap  kinerja  pegawai  di lingkungan  Fakultas  Syari ‟ ah  dan  Hu- kum kepada  pegawainya.
Setiap  pegawai  tata  usaha  (tenaga administrasi) di lingkungan  Fakultas Syari ‟ ah  dan  Hukum  setiap  tahunnya diharuskan  membuat  Sasaran  Kerja  Pega- wai  (SKP)  yang  merupakan  rencana  pega- wai  dalam  menjalankan  tugas  pokoknya. Di  dalam  mengimplementasikan  Sasaran Kerja  Pegawai  ini  sudah  barang  tentu harus  konsisten,  karena  dituntut  untuk men-dapatkan  hasil  dari  apa  yang  telah
dikerjakan.  Kemudian  dari  sasaran  kerja tersebut,  para  pegawai  harus  mencatatkan kembali  hasil  pekerjaannya  dalam  bentuk Laporan  Capaian  Kinerja  Harian  (LCKH) yang  harus  dilaporkan  disetiap  bulannya. Berdasarkan  Laporan  Capaian  Kinerja Harian  (LCKH)  tersebut  nantinya  para pegawai  akan  mendapatkan  tunjangan kinerja  dalam  bentuk  insentif  langsung (uang).
Berdasarkan  hasil  wawancara  di  atas, bahwa  penyusunan  Sasaran  Kerja  Pega- wai  (SKP)  ini  bertujuan  agar  setiap Pegawai  Negeri  Sipil  dan  Pejabat  Penilai dapat  menyusun  SKP  sesuai  dengan bidang  dan  tugas  jabatanny  masing- masing,  serta  dapat  mengetahui  capaian SKP-nya.  Secara  sistemik  penilaian  pres- tasi  kerja    PNS   tersebut  menggabungkan antara    penilaian    sasaran  kinerja  pegawai negeri  sipil  dengan  penilaian  perilaku kerja.  Dimana  bobot  dari  kedua  unsur tersebut  dengan  pembagian  60%  SKP, dan 40%  perilaku  kerja.  Sasaran  kerja  pegawai negeri  sipil  (SKP)  yang  telah  disusun  dan disetujui  bersama  antara  atasan  langsung dengan  PNS  yang  bersangkutan,  dite- tapkan  sebagai  kontrak  prestasi  kerja. Selanjutnya, pada  akhir  tahun  skp tersebut  digunakan  sebagai  standart  atau ukuran  penilaian  prestasi  kerja.  Sedang- kan  Laporan  Capaian  Kinerja  Harian (LCKH)  harus  dilaporkan  dalam  kurun waktu  perbulan,  ini  merupakan  bentuk laporan  pertanggungjawaban  terhadap tunjangan  kinerja  yang  diterima  oleh pegawai administrasi khususnya di
lingkungan Fakultas
Syari ‟ ah dan Hukum.
Kedua  bentuk  laporan  tersebut  meru- pakan  tolak  ukur  kinerja  pegawai  di Fakultas  Syari ‟ ah  dan  Hukum,  sehingga laporan  tersebut  menjadi  salah  satu sistem  penilaian  kinerja  yang  lebih  efektif, untuk  mengukur  kejelasan  akan  target atau  perilaku  yang  harus  dicapai,  keje- lasan  tentang  bagaimana  caranya  untuk mencapai  target  dan  merubah  perilaku yang  diharapkan,  dan  imbalan  (materi dan  non-materi)  yang  akan  didapat apabila pegawai telah memperbaiki kinerja/mencapai  target  pekerjaannya.

## SIMPULAN
Konsep  motivasi  kerja  yang  dikem- bangkan  di  lingkungan  Fakultas  Syari ‟ ah dan  Hukum,  yaitu  bagaimana  para pegawai  mampu  bekerja  cepat,  tepat,  dan benar.  1)  cepat,  segala  kebutuhan  dalam dilakukan  secara  secara  cepat,  sehingga tidak  memerlukan  waktu  yang  lama,  hal tersebut membutuhkan pemangkasan jalur  birokrasi;  2)  tepat,  maksudnya  sesuai dengan  pekerja  tersebut  agar  tepat sasaran;  dan  3)  benar  sesuai  dengan  regu- lasi  dan  Standar  Operasional  Prosedur (SOP)  yang  berlaku.  Dalam  rangka  men- capai  konsep  tersebut,  maka  dibutuhkan stimulan-stimulan  yang  dapat  memicu target  pekerjaan.  Bentuk  motivasi  yang dikembangkan  di  lingkungan  Fakultas Syari ‟ ah  dan  Hukum,  yaitu  diberikan insentif  berbasiskan  kinerja,  membuka ruang  untuk  promosi  jabatan  bagi  yang
berprestasi,  dan  para  pegawai  dilibatkan dalam  berbagai  kegiatan  sehingga  dapat menambah  insentif  dan reward .  Hal  ini menunjukkan  bahwa  pemberian  insentif atau  penghargaan  akan  mempengaruhi terhadap  motivasi  kerja  para  pegawai  di lingkungan Fakultas Syari ‟ ah dan Hukum.
Upaya  yang  dilakukan  seorang  pe- mimpin  dalam  memberikan  motivasi kepada  pegawai  di  lingkungan  Fakultas Syari ‟ ah  dan  Hukum  dapat  dijabarkan melalui  empat  point  sebagai  berikut:  1) merumuskan  batasan  pelaksanaan  peker- jaan  bawahannya,  volume  dan  beban kerja  secara  individual  sumbernya  dapat diperoleh  dari  hasil  analisis  pekerjaan atau  diperoleh  dari  hasil  komunikasi  an- tara  pimpinan  dengan  bawahan  (pega- wai);  2)  menyediakan  dan  melengkapi fasilitas  untuk  bekerja  di  samping  usaha dalam  memperkecil  hambatan-hambatan yang  mengganggu  lancarnya  suatu  peker- jaan;  3)  memilih  dan  melaksanakan  cara terbaik  dalam  mendorong  atau  membe- rikan  motivasi  kerja  terhadap  pegawai; dan  4)  senantiasa  dilakukannya  moni- toring  dan  evaluasi  sebagai  alat  ukur  atas ketercapaian  kinerja  pegawai.
Di  dalam  mengimplementasikan  kon- sep  motivasi  kerja  dan  insentif  tersebut, para  pegawai  di  lingkungan  Fakultas Syari ‟ ah  dan  Hukum  terbagai  ke  dalam dua  klasifikasi  pegawai.  Untuk  pegawai fungsional  seperti  dosen  harus  membuat Laporan  Kinerja  Dosen  dan  Beban  Kinerja Dosen  setiap  enam  bulan  sekali,  laporan
tersebut  berimplikasi  terhadap  sertifikasi dosen  yang  merupakan  bentuk  insentif langsung  berupa  uang  yang  diberikan pada  setiap  bulannya.  Sedangkan  untuk pegawai  tata  usaha  (tenaga  administrasi) di  lingkungan  Fakultas  Syari ‟ ah  dan Hukum setiap tahunnya diharuskan membuat  Sasaran  Kerja  Pegawai  (SKP). Kemudian  dari  sasaran  kerja  tersebut, para  pegawai  harus  mencatatkan  kembali hasil  pekerjaannya  dalam  bentuk  Laporan Capaian  Kinerja  Harian  (LCKH).  Laporan Capaian  Kinerja  Harian  (LCKH)  tersebut merupakan  laporan  pertanggungjawaban
terhadap  tunjangan  kinerja  dalam  bentuk insentif  langsung  (uang)  yang  diberikan disetiap  bulannya.  Kedua  bentuk  laporan tersebut  merupakan  tolak  ukur  kinerja pegawai di Fakultas Syari ‟ ah dan Hukum, sehingga laporan tersebut menjadi  salah  satu  sistem  penilaian kinerja yang lebih efektif, untuk mengukur  kejelasan  akan  target  yang harus dicapai, kejelasan tentang bagaimana caranya  untuk  mencapai target,  dan  imbalan  yang  akan  didapat apabila pegawai telah memperbaiki kinerja/mencapai  target  pekerjaannya.

## DAFTAR PUSTAKA
As ‟ ad,  Moh.  2003. Psikologi  Industri .  Yogyakarta:  Liberty. Atmosoprapto, Kisdarto. 2001. Produktifitas Aktualisasi Budaya
Perusahaan .  Jakarta:  PT.  Elex  Media  Komputindo. Bastira,  I.  1998. Produktivitas Perusahaan .  Bandung:  Alumni.  Cunha,  Rita  C.,  and  Carry  L.  Cooper.  2001.  “Does Privatization
Affect  Corporate  Culture  and  Employee  Wellbeing?”  Journal  of  Managerial  Psychology Vol.  17, No. 1.
Danim,  Sudarwan.  2008. Kinerja Staf dan Organisasi . Bandung: CV. Pustaka Setia.
Denny,  Richard. 1992. SuksesMemotivasi . Jakarta: PT. Gramedia.
Departemen  Pendidikan  Nasional.  2005. Kamus  Besar  Bahasa Indonesia .  Jakarta:  Balai Pustaka.
Dessler,  Garry. 1998. Manajemen Sumber  Daya Manusia . Jakarta: PT. Phenhallindo. Engkoeswara. 2010. Administrasi  Pendidikan . Bandung:
Alfabeta.  Filippo.  1997. Manajer Personalia . Jakarta: PT. Erlangga.
Handoko,  T.  Hani.  2001. Manajemen  Personalia  dan  Sumber  Daya  Manusia .  Yogyakarta: Badan Penerbit  Fakultas Ekonomi.
Hani  Handoko,  T.  2010. Manajemen .  Yogyakarta:  BPFE.Hasan  Bisri,  Cik. Penuntun Penyusunan  Rencana  Penelitian  dan Penulisan  Skripsi  Bidang  Ilmu  Agama  Islam . Jakarta: Logos  Wacana Ilmu.
Hasibuan,  Malayu  S.  P.  2001. Manajemen  Sumber  Daya Manusia .  Jakarta:  PT.  Bumi Aksara.
Hasibuan , Malayu  S.P .    2006. Manajemen    Dasar,  Pengertian,  dan  Masalah .  Jakarta:  Bumi Aksara.
Ilyas,  Yasis.  2003. Kiat Sukses Manajemen Tim Kerja . Jakarta: PT. Gramedia.
Kartono,  Kartini.  1992. Pengantar Metodologi Sosial . Bandung: Alumni.
Krippendorff,  Klaus.  2004. Content Analysis: An Introduction to Its Methodology. CA: Sage. Mangkunegara,  A.  A.  Anwar  Prabu.  2002. Manajemen  Sumber Daya  Manusia Perusahaan .
Bandung:  Rosda  Karya.
Milton,  Charles  R. 1981. Human Behavior in Organizations . New Jersey:  Prentice  Hall Inc. Moeldjono,  Djokosantoso.  2003. Budaya  Korporat  dan Keunggulan  Korporasi .  Jakarta:  PT. Elex Media Komputindo.
Muhadjir, Noeng.  2002. Metodologi Penelitian Kualitatif . Yogyakarta: Rake Sarasin. Nawawi , Hadari. 2005. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  untuk  Bisnis  yang  Kompetitif . Yogyakarta: Gajah Mada Univercity  Press.
Nitisemito,  Alex  S.  1989. Manajemen  Suatu  Dasar  dan Pengantar .  Jakarta:  Ghalia Indonesia.
Panggabean,  Mutiara.  2004. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Jakarta:  PT.  Ghalia Indonesia.
Permadi,  K.  1996. Pemimpin  dan  Kepemimpinan  dalam Manajemen .  Jakarta:  PT.  Rineka Cipta.
Prabu  Mangkunegara,  Anwar . 2001. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Perusahaan .
Bandung:  PT. Remaja Rosdakarya.
Pramudji.   1995. Kepemimpinan Pemerintahan Indonesia . Jakarta: Bumi Aksara.
R.  Holsti,  Ole.  1969. Content Analysis for the Social Sciences and Humanities Reading, MA: Addison-Wesley.
Reksohadiprojo  Sukanto  dan  T.  Hani  Handoko.  2002. Organisasi    Perusahaan:    Teori, Struktur  dan Perilaku . Yogyakarta: BPFE.
Rivai,  Veithzal.  2004. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  untuk Perusahaan:  Dari  Teori  ke Praktik . Jakarta: PT. Raja Grafindo  Persada.
Rivai.  2003. Manajemen Sumber Daya Perusahaan . Jakarta: PT. RajaGrafindo  Persada.
Robbins,  Stephen  P.  2002 Organizational  Behavior:  Consepts, Controversies,  and Applications, Eight Edition,  Edisi Bahasa Indonesia.  Jakarta: Pren.
Robbins,  Stephen  P. 2002. Prinsip-prinsip Perilaku Organisasi .Jakarta: Erlangga.
Santoso,  Djoko.  2006. Budaya Organisasi dalam Tantangan . Jakarta: PT. Gramedia.
Sastrohadiwiryo,  Siswanto.  2003. Manajemen  Tenaga  Kerja Indonesia .  Jakarta:  PT.  Bumi Aksara.
Sawiji,  Hery. 2003. Manajemen Perkantoran . Surakarta: UNS Press.
Saydam,  Gouzali.  2006. Sistem Telekomunikasi  di Indonesia . Bandung: Alfabeta.
Sedarmayanti.  2001. Sumber Daya Manusia . Jakarta: PT. Bumi  Aksara.
Siagian, Sondang P. 1999. Teori dan Praktek Kepemimpinan . Jakarta: PT. Rineka Cipta.
Siagian,  Sondang  P.  2002. Kiat  Meningkatkan  Produktifitas .
Jakarta: PT. Rineka  Cipta.
Siswanto.  2007. Pengantar Manajemen . Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Sobirin,  Achmad.  2007. Budaya Organisasi . Yogyakarta: STIM YKPN.
Sugiyono.  2008. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R D Bandung: Alfabeta.
Sukarna. 1992. Kepemimpinan dalam Administrasi . Bandung: Mandar Maju.
Sutrisno,  Edy. 2011. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Jakarta:  Kencana  Prenada Media  Group.
Sweeney,  Paul  D.  &  Dean  B.  McFarlin.  2002. Organizational Behavior:  Solutions  for Management . International Edition:  McGraw-Hill.
Tiffin,  I dan Mc. Cormick,  E.S. 1965. Industry Psychology . New  Jersey:  Prentice  Hall  Inc. Tika,  Pabundu.  2006. Budaya  Organisasi  dan  Peningkatan Kinerja  Perusahaan .  Jakarta: Bumi Aksara.
Tunggal,  Amin  Widjaja. 2007. Corporate Culture: Konsep dan Kasus . Jakarta: Harvarindo.
Uno, Hamzah B. 2007. Profesi Kependidikan . Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Uno,  Hamzah  B.  2009. Teori  Motivasi  dan  Pengukurannya  di Bidang  Pendidikan .  Jakarta: PT. Bumi  Aksara.
Wexley,  K.N,  and  Yukl  G.A.  2003. Perilaku  Organisasi  dan Psikologi  Personalia .  Jakarta: Penerbit  Rineka  Cipta.
Yunus.  2007. Kepemimpinan Pendidikan . Ciamis: Unigal.