## STRATEGI PENGEMBANGAN BALAI PENELITIAN BIOTEKNOLOGI PERKEBUNAN INDONESIA
Muhammad Fauzanul Hakim Abdurrahim *) , Arief Daryanto **) , dan Rita Nurmalina ***)
*) PT Asuransi Jiwa Manulife Indonesia Jl. Jend. Sudirman kav 45-46, Jakarta 12930
**) Departemen Ilmu Ekonomi, Fakultas Ekonomi dan Manajamen, Institut Pertanian Bogor Jl. Kamper, Wing 4 Level 5 Kampus IPB Darmaga, Bogor 16680
*) Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajamen, Institut Pertanian Bogor Jl. Kamper, Wing 4 Level 5 Kampus IPB Darmaga, Bogor 16680

## ABSTRACT
The purpose of this study were to identify and review external and internal factors influencing Balai Penelitian Bioteknologi Perkebunan Indonesia (BPBPI) in achieving its vision and mission, to set up alternative development strategies in BPBPI and to formulate priority strategies for development of BPBPI. Descriptive analysis method were used in this study is. The analysis tools being used in this study were  environmental analysis,  internal factor evaluation, external factor evaluation, internal external matrix (IE), strengths weaknesses opportunities threats (SWOT) and combination of analytical hierarchy process (AHP) and SWOT. Using IE Matrix, the company were indicated to be in the position of Quadrant V, which is ‘hold and maintain’ position with general strategy is market penetration and product development. Based on the results of SWOT analysis, were identified six alternative strategies that  can  be  recommended  in  the  development  BPBPI  is  (1)  Market  penetration  strategy  through development  new  products  and  improved  distribution  network,  (2)  Finding  an  alternative  sources of new organic raw materials and cheap as well has a lots availability, (3) Improvement on BPBPI’s products promotional strategy through road show to consumers in periodical, (4) Strategy optimization experimental farm through planting excellence seeds, (5) Conducting strategic research to generating unique products and has a high value selling as well broad market, (6) Improve welfare expert for the creation of conducive working atmosphere. Priority strategy with highest total efficiency values (18,15%) obtained from AWOT were conducting strategic research to generating unique products and has a high value selling as well broad market.
Keywords: development strategy, BPBPI, AWOT, SWOT

## ABSTRAK
Tujuan dari penelitian ini adalah menentukan faktor-faktor internal dan eksternal yang Memengaruhi BPBPI dalam mencapai visi dan misinya, menyusun alternatif strategi pengembangan di BPBPI, dan merumuskan prioritas strategi pengembangan di BPBPI. Metode analisis deskriptif digunakan dalam penelitian. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis lingkungan, efaluasi faktor internal, efaluasi faktor internal, matrik internal eksternal (IE), matrik SWOT dan kombinasi dari analisis proses Hierarki (AHP) dan SWOT. Menggunakan matrik IE, perusahaan diindikasikan berada pada posisi kuadran V yaitu posisi jaga dan pertahankan dengan strategi umum penetrasi pasar dan pengembangan produk. berdasarkan hasi analisis SWOT, terdapat enam alternativ strategi yang dapat direkomendasikan kepada BPBPI yaitu (1) Strategi penetrasi pasar melalui pengembangan produk-produk baru dan peningkatan jaringan distribusi, (2) Mencari alternatif sumber bahan baku organik yang baru dan murah serta memiliki ketersediaan banyak, (3) Strategi peningkatan promosi produk  BPBPI  melalui  roadshow  ke  konsumen  secara  berkala,  (4)  Strategi  optimalisasi  kebun percobaan melalui penanaman bibit unggul, (5) Melakukan riset-riset strategis yang menghasilkan produk-produk unik dan mempunyai nilai jual tinggi serta pasar yang luas, (6) Strategi Peningkatan kesejahteraan tenaga ahli agar terciptanya suasana kerja yang kondusif. Prioritas strategi dengan total nilai efisiensi tertinggi (18,15%) yang diperoleh dari AWOT yaitu melakukan riset-riset strategis yang menghasilkan produk-produk unik dan mempunyai nilai jual tinggi serta pasar yang luas.
Kata Kunci: strategi pengembangan, BPBPI, AWOT, SWOT
1 Alamat Korespondensi: Email: fauzanul_hakim@yahoo.com

## PENDAHULUAN
Negara  Kesatuan  Republik  Indonesia  (NKRI) merupakan Negara yang kaya akan sumber daya alam, setiap hasil sumber daya yang ada dapat dimanfaatkan untuk  kebutuhan  hidup  sehari-hari  maupun  untuk kegiatan lainnya, salah satu contoh potensi sumber daya yang ada di Indonesia adalah lahan yang dimanfaatkan untuk  perkebunan.  Perkebunan  karet,  kelapa  sawit, coklat, kopi, teh, kina, tebu, dan tembakau merupakan perkebunan  dengan  skala  besar  di  Indonesia.  Luas perkebunan Indonesia pada tahun 2010 menurut jenis tanaman  perkebunan  besar  seperti,  karet  472.200 hektar;  kelapa  sawit  5.032.800  hektar;  coklat  95.900 hektar;  kopi  48.700  hektar;  teh  67.400  hektar;  kina 3.000 hektar; tembakau 4.200 hektar dan tebu 429.400 hektar (BPS, 2012).
Besarnya    luas    areal  perkebunan  juga  berkontribusi dalam  hasil  produksi  perkebunan  Indonesia.  Jumlah penduduk  Indonesia  mengalami  peningkatan  setiap tahunnya,  berdasarkan  data  yang  diperoleh  dari  BPS pada tahun 2000 jumlah penduduk Indonesia sebanyak 206.264.595  orang,  jumlah  tersebut  meningkat  pada tahun  2010  menjadi  237.641.326  orang,  yang  berarti dalam  kurun  waktu  10  tahun  jumlah  penduduk Indonesia bertambah sebesar 31,3 juta orang. Dengan terus meningkatnya jumlah penduduk Indonesia setiap tahunnya berarti ada potensi lahan produksi perkebunan yang beralih fungsi menjadi lahan pemukiman penduduk. Untuk mengatasi kekurangan lahan perkebunan akibat bertambahnya  jumlah  penduduk  maka  perkebunan memerlukan  peran  bioteknologi  untuk  menciptakan bibit-bibit  unggul  baru  seperti,  masa  tanaman  tidak menghasilkan  lebih  singkat,  produktivitas  tinggi  dan tahan terhadap hama penyakit.
Balai  Penelitian  Bioteknologi  Perkebunan  Indonesia (BPBPI)  adalah  salah  satu  unit  kerja  riset  dan pengembangan  yang  berbasiskan  bioteknologi  dari PT Riset Perkebunan Nasional (PT RPN). Tahun 2009 Lembaga Riset Perkebunan Indonesia bertransformasi menjadi PT RPN sesuai keputusan Menteri Pertanian melalui Surat Keputusan Nomor 199/TU.210/M/9/2009 tanggal  9  September  2009.  Perubahan  pada  PT  RPN tersebut berpengaruh terhadap mandat yang diberikan kepada  BPBPI,  dimana  mandat  yang  pada  awalnya hanya  melakukan  penelitian-penelitian  dibidang bioteknologi  tanaman  perkebunan  saja  (sejak  1993), kemudian ditambah lagi harus memenuhi kebutuhan diri
sendiri seperti kegiatan operasional yang berlangsung di BPBPI. Perubahan-perubahan tersebut Memengaruhi keadaan  keuangan  BPBPI.  Perhitungan  surplus  atau defisit keuangan BPBPI dari tahun 2008 sampai dengan 2010 menunjukkan penurunan yang sangat signifikan. Tahun  2008  pendapatan  BPBPI  surplus  sebanyak Rp600.767.013  yang  kemudian  menurun  pada  tahun 2009 menjadi Rp288.814.182. Tahun 2010 pendapatan dari APBN ditiadakan karena PT RPN telah dianggap mandiri  dalam  pembiayaan  kegiatan  operasional (telah menjadi perseroan), namun beberapa unit kerja dari PT RPN belum dapat sepenuhnya mandiri (salah satunya  BPBPI).  Hal  tersebut  menyebabkan  pada tahun 2010 terjadinya defisit keuangan BPBPI sebesar Rp1.277.641.757. Oleh karena itu, penelitian ini perlu dilakukan  untuk  mengetahui  1)  faktor-faktor  internal dan  eksternal  apa  saja  yang  Memengaruhi  BPBPI dalam mencapai visi dan misinya; 2) alternatif strategi apa  saja  yang  dapat  digunakan  untuk  pengembangan di  BPBPI;  dan  3)  prioritas  strategi  apa  yang  dapat direkomendasikan kepada BPBPI.
Melihat kemungkinan luasnya pembahasan mengenai penelitian  ini,  maka  penulis  membatasi  ruang lingkup  penelitian,    yaitu  penelitian  dilakukan  di BPBPI. Penelitian dilaksanakan dalam lingkup kajian aspek  strategi,  yaitu  perumusan  prioritas  strategi pengembangan  bisnis  di  BPBPI.  Di  samping  itu, penelitian ini dilakukan sampai dengan tahap penentuan prioritas  strategi,  sedangkan  tahap  implementasi  dan evaluasi diserahkan kepada manajemen BPBPI.
Analisis  penelitian  terdahulu  bertujuan  mengetahui bangunan keilmuan yang sudah diletakkan oleh orang lain,  sehingga  penelitian  yang  akan  dilakukan  benar- benar baru dan belum diteliti oleh orang lain. Dengan kata  lain,  dengan  menelaah  penelitian  terdahulu, seseorang akan dengan mudah melokalisasi kontribusi yang akan dibuat. Penelitian terdahulu yang digunakan dalam  penelitian  ini,  yaitu  penelitian  terdahulu terkait  penentuan  strategi  telah  dilakukan  Suroso (2011)  melakukan  penelitian  tentang  analisis  strategi pengembangan pupuk organik di PT Petrokimia Gresik. Penelitian  tersebut  bertujuan  merekomendasikan strategi prioritas dalam pengembangan produk pupuk organik PT Petrokimia Gresik dimasa datang. Penelitian menggunakan metode analisis deskriptif. Pengambilan contoh  ( sampling  procedure )  menggunakan  teknik pengambilan  contoh  tanpa  peluang  ( non  probability sampling ) dengan penentuan responden secara sengaja
( purposive  sampling )  melalui  pendekatan expertise judgement .  Data  yang  ada  dianalisa  dengan  analisis faktor internal (IFE) dan eksternal (EFE), Matriks IE, analisis  SWOT,  dan  menentukan  strategi  alternatif pengembangan  menggunakan  QSPM  ( Quantitative Strategic  Planning  Matrix ).  Hasil  perhitungan menggunakan QSPM diperoleh tipe strategi WO yaitu strategi optimalisasi produksi dan penyaluran melalui pembentukan unit khusus ( task force ) yang menangani pupuk organik menempati urutan pertama dengan total nilai daya tarik ( Sum Total Attractiveness Scores -STAS) sebesar 6,851.
Maarif  (2000)  dalam  Agrimedia  melakukan  kajian tentang  strategi  pengembangan  ikan  hias  dalam menunjang  ekspor  (kasus  di  DKI  Jakarta).  Kajian bertujuan  menganalisis  pengembangan  tempat penampungan  ikan  hias,  menentukan  bentuk-bentuk promosi dan memberikan alternatif strategi operasional bagi  pengembangan  ikan  hias  dalam  menunjang ekspor. Pemilihan responden dilakukan secara sengaja ( purposive  sampling ).  Analisa  data  menggunakan metode  perbandingan  eksponensial  (MPE)  untuk menentukan  atau  memilih  keputusan  dari  beberapa alternatif  keputusan  dan  analisis  SWOT  digunakan untuk  memformulasikan  strategi  operasionalisasi pengembangan  ikan  hias.  Hasil  kajian  menemukan bahwa  salah  satu  alternatif  strategi  melalui  SWOT yaitu  penetrasi  dan  ekspansi  pasar  serta  peningkatan promosi. Kesamaan penelitian ini dengan kajian maarif (1999), yaitu penggunaan alat analisis SWOT, dalam menentukan alternatif strategi.
Widiyanto et  al. (2008)  dalam  jurnal  Bumi  Lestari melakukan  penelitian    tentang  pengembangan pariwisata  pedesaan  (suatu  usulan  strategi  bagi  Desa Wisata  Ketingan).  Penelitian  bertujuan  mengetahui kondisi dari desa-desa wisata yang digunakan sebagai daerah  penelitian  berdasarkan  identifikasi  potensi, kemudian  memberikan  arahan  strategi  berdasarkan potensi  yang  ada  di  desa-desa  wisata  tersebut. Analisis  data  menggunakan  matriks  IFE  dan  EFE untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan yang berpengaruh,  matriks  SPACE  untuk  melihat  posisi desa  wisata  dan  matriks  SWOT  untuk  rekomendasi alternatif  strategi.  Hasil  penelitian  menemukan bahwa  pengembangan  pariwisata  pedesaan  di  Desa Wisata  Ketingan  masih  mengandalkan  daya  tarik alam  yaitu  habitat  burung  Kuntul  dan  Blekok  dan berdasarkan  SWOT    didapatkan    alternatif  strategi
yaitu meningkatkan kualitas SDM, kualitas pelayanan dan  memelihara  mutu  dari  apa  yang  menarik  dan ditawarkan  oleh  objek  wisata  tersebut.  Kesamaan penelitian ini dengan penelitian Widiyanto et al. (2008) yaitu  penggunaan  alat  analisis  IFE,  EFE  dan  SWOT dalam menentukan alternatif strategi.
Hutagaol et al. (2010) dalam jurnal Manajemen IKM melakukan kajian tentang strategi pemasaran es krim Baltic  di  PT.  Balticindo  Jayafood  Jakarta.  Kajian bertujuan  mengidentifikasi  atribut  es  krim  dengan model  atribut  Fishbein,  menganalisis  faktor-faktor internal  dan  eksternal  yang  Memengaruhi  proses pengambilan  keputusan  dalam  menerapkan  strategi pemasaran dan kemudian menyusun strategi pemasaran di  masa  mendatang  dalam  rangka  pengembangan industri  es  krim  Baltic.  Analisis  data  menggunakan matriks  IFE  dan  EFE  untuk  mengidentifikasi  faktor- faktor  lingkungan  yang  berpengaruh,  matriks  IE untuk  melihat  posisi  desa  wisata  dan  matriks  SWOT untuk  rekomendasi  alternatif  strategi.  Hasil  kaljian berdasarkan  matriks  IE  dan  SWOT  di  dapat  bahwa posisi perusahaan PT. Balticindo Jayafood berada pada posisi  sel  tengah  (Pertumbuhan/Stabil)  dan  strategi pemasaran  yang  perlu  diimplementasikan  melalui aspek  bauran  pemasaran  ( product,  price,  place dan promotion ).  Kesamaan  penelitian  ini  dengan  kajian Hutagaol et al. (2010) yaitu penggunaan alat analisis IFE,  EFE  dan    SWOT,  dalam  menentukan  alternatif strategi.
Kasim et al. (2011) dalam jurnal Agribisnis melakukan penelitian  tentang  strategi  pengembangan  usaha sapi  perah  di  Kabupaten  Enrekang.  Penelitian bertujuan  mengetahui  kondisi  usaha  peternakan  sapi perah  di  Kabupaten  Enrekang  dengan  menganalisis keseluruhan  variabel  yang  telah  diidentifikasi, kemudian memformulasi alternatif strategi yang sesuai untuk  diterapkan  dalam  pengembangan  peternakan sapi  perah  di  Kabupaten  Enrekang.  Analisa  data menggunakan  IFE  dan  EFE  untuk  mengidentifikasi faktor-faktor  lingkungan  yang  berpengaruh,  matriks SWOT untuk menentukan alternatif strategi dan QSPM untuk menetukan prioritas strategi. Berdasarkan QSPM didapatkan  prioritas  strategi  yaitu  Meningkatkan populasi  sapi  perah,  Pemperdayaan  kredit  usaha  dan Optimalisasi  lahan.  Kesamaan  penelitian  ini  dengan penelitian  Kasim et  al. (2011)  yaitu  penggunaan  alat analisis  IFE,  EFE  dan  SWOT  dalam  menentukan alternatif strategi.
Indariawati et al. (2011) dalam jurnal Manajemen IKM melakukan  kajian  berjudul  Strategi  Pengembangan Usaha  Industri  Kripik    Singkong  Perusahaan  PT. Inti  Sari  Rasa  di  Bekasi.  Kajian  ini  bertujuan mengidentifikasi  dan  mengevaluasi  kondisi  usaha industri  kripik  singkong  PT.  Inti  Sari  Rasa  yang menjadi  faktor  kekuatan  dan  kelemahan  internalnya, mengidentifikasi  dan  mengevaluasi  lingkungan eksternal PT. Inti Sari Rasa yang menjadi peluang dan ancamannya,  tujuan  yang  terakhir  yaitu  menganalisa strategi yang telah diterapkan dan perumusan alternatif strategi yang tepat untuk pengembangan usaha kripik singkong PT. Inti Sari Rasa agar dapat bersaing dengan pengusaha  sejenis  yang  memiliki  kemampuan  lebih besar  dari  segi  teknik  atau  permodalan. Alat  analisis yang  digunakan  dalam  mencapai  tujuan  kajian  ini adalah  analisis  bauran  pemasaran,  analisis  IFE  dan EFE  untuk  mengidentifikasi  faktor-faktor  lingkungan yang berpengaruh, matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan,  analisis  SWOT  yang  digunakan  untuk mnyusun  strategi  pengembangan  dan  QSPM  sebagai alat untuk menentukan prioritas strategi yang dipilih. Strategi yang dihasilkan dari kajian ini adalah bahwa PT. Inti Sari Rasa berada pada kuadran V matriks IE yaitu  pertumbuhan  dan  stabilitas.  Sementara,  strategi pilihan  yang  menjadi  prioritas  adalah  memperluas jangkauan  distribusi  dan  pemasaran  (dengan  nilai 4.162),  strategi  tersebut  dapat  dicapai  dengan  cara penetrasi  pasar,  pengembangan  produk  yang  sudah ada dan pengembangan pasar. Kesamaan penelitian ini dengan kajian Indrawati et al. (2011) yaitu penggunaan alat analisis IFE, EFE dan SWOT dalam menentukan alternatif strategi.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  di  BPBPI  yang  berlokasi  di Jalan Taman Kencana Nomor 1 Bogor. Pemilihan Balai Penelitian Bioteknologi Perkebunan Indonesia sebagai objek penelitian dilakukan secara sengaja berdasarkan permasalahan  yang  ada,  pertimbangan  ketersediaan data  dan  kesediaan  manajemen  perusahaan  untuk diteliti  kajian  strateginya  secara  internal  maupun eksternal.  Metode  penelitian  yang  digunakan  yaitu metode  penelitian  deskriptif,  dengan  mempelajari permasalahan dari obyek yang diteliti sehingga diketahui faktor-faktor strategik yang berpengaruh  dalam usaha pengembangan  bisnis  di  BPBPI.  Selain  itu,  metode deskriptif  digunakan  untuk  memperoleh  gambaran informasi,  penjelasan,  dan  kondisi  yang  berkaitan
dengan obyek penelitian. Data yang digunakan dalam penelitian  ini  adalah  data  primer  dan  data  sekunder. Data  primer  diperoleh  dari  kuesioner  dan  in-depth interview, sedangkan data sekunder diperoleh dari studi pustaka berbagai sumber yang relevan.
Pengumpulan  data  dilakukan  dengan  menggunakan beberapa teknik yaitu wawancara mendalam ( in-depth interview ) dan kuesioner, obervasi serta studi pustaka. Teknik  pengambilan  contoh  dilakukan  dengan  cara sengaja ( purposive sampling ). Hal ini dilakukan dengan pertimbangan  bahwa  responden  yang  bersangkutan memiliki  keahlian  dan  kompeten  di  bidangnya. Responden yang dipilih terdiri dari responden internal dan responden eksternal perusahaan.
Evaluasi  faktor  eksternal  atau  EFE  digunakan  untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal dalam perusahaan atau  organisasi.  Faktor-faktor  peluang  dan  ancaman yang  diidentifikasi  dalam  penelitian  ini  dievaluasi menggunakan  matriks  EFE.  Hasil  evaluasi  faktor eksternal ini akan menggambarkan apakah peluang yang ada  kemungkinan  dapat  direspon  dengan  baik,  serta apakah ancaman yang berpeluang muncul akan dapat diatasi.  Sedangkan  evaluasi  faktor  internal  atau  IFE digunakan  untuk  mengevaluasi  faktor-faktor  internal perusahaan atau organisasi berkaitan dengan kekuatan dan  kelemahan  yang  dianggap  penting.  Faktor-faktor kekuatan  dan  kelemahan  yang  diidentifikasi  dalam penelitian  ini  akan  dievaluasi  menggunakan  matriks IFE.
Matriks  IE  digunakan  untuk  memposisikan  berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel. David (2011) memaparkan bahwa Matriks Internal-Eksternal (IE)  didasarkan  pada  dua  dimensi  kunci:  skor  bobot IFE  total  pada  sumbu  x,  dan  skor  bobot  EFE  total pada  sumbu  y.  Skor  bobot  total  yang  diperoleh tersebut,  memungkinkan  pembuatan  matriks  IE  di tingkat korporasi. Pada sumbu x dari matriks IE, total tertimbang  dari  1,0–1,99  dianggap  lemah,  nilai  dari 2,0–2,99 adalah sedang, dan nilai dari 3,0–4,0 adalah tinggi.
Dalam  mengembangkan  alternatif  strategi  digunakan matriks  SWOT  untuk  membantu  dalam  melakukan pencocokkan  antar  kekuatan  dan  peluang  (strategi SO), kekuatan dan ancaman (strategi ST), peluang dan kelemahan (strategi WO) serta kelemahan dan ancaman (strategi WT).  Setelah  alternatif  strategi  dibuat  maka untuk  memprioritaskan  alternatif  tersebut  digunakan
AWOT. Melalui AWOT akan diperoleh suatu strategi yang  terbaik  dari  berbagai  alternatif  strategi  yang direkomendasikan  melalui  matriks  SWOT.  AWOT adalah teori pengukuran dengan melakukan pendekatan kuantitatif  ( quantifiable )  dan/atau  kriteria  tidak  kasat mata  ( intangible ).  Pembuatan  keputusan  dilakukan dengan  pendekatan  multi  kriteria  melalui pairwaise comparison yang datang dari skala preferensi di antara sekelompok  alternatif  (Saaty,  2000).  Pengolahan matriks  dilakukan  dengan  s oftware  Expert  Choice 2000.
Hierarki  untuk  menentukan  prioritas  dari  alternatif strategi yang diperoleh dari matriks SWOT terdiri dari empat tingkatan. Tingkat pertama adalah tujuan yang ingin  dicapai  oleh  perusahaan,  tingkat  kedua  adalah empat kelompok faktor yang didefinisikan oleh teknik SWOT: Kekuatan (S); Kelemahan (W); Peluang (O); dan Ancaman (T), tingkat ketiga adalah faktor-faktor kunci yang termasuk dalam masing-masing kelompok faktor  yang  didefinisikan  oleh  teknik  SWOT,  tingkat keempat  adalah  strategi  yang  harus  dievaluasi  dan dibandingkan.  Secara  skematis  keterkaitan  antar tingkatan  tersebut  dapat  dilihat  pada  Gambar  1.
Selanjutnya,  kerangka  pemikiran  penelitian  ini  dapat dilihat pada Gambar 2.
Kerangka  pemikiran  dirumuskan  untuk  membatasi alur  penelitian.  Penelitian  ini  menggunakan  6  alat analisis  yaitu  analisis  deskriptif,  Internal  Factor Evaluation  (IFE),  external  factor  evaluation  (EFE), Matriks Internal-Eksternal (IE), Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT) dan kombinasi antara Analytical  Hierarchy  Process (AHP)  dan  SWOT. Evaluasi  faktor  internal  dan  eksternal  dilakukan dengan  mengunakan  matriks  IFE  dan  matriks  EFE, sehingga  dapat  terpilih  faktor-faktor  utama  (faktor kunci)  yang  akan  digunakan  dalam  analisis  SWOT. Fakor-faktor utama yang ada dalam Matriks IFE dan EFE  digunakan  untuk  memetakan  posisi  BPBPI  saat ini  melalui  matriks  IE.  Analisis  SWOT  digunakan untuk  memperoleh  alternatif  strategi  yang  dilakukan dengan  mengkombinasikan  faktor-faktor  utama  yang telah teridentifikasi melalui matrik IFE dan EFE. AHP digunakan  untuk  menentukan  prioritas  strategi  yang dapat  dimplementsikan  dalam  rangka  pengembangan di BPBPI yang dapat dilakukan secara berurutan.
Criteria (SWOT groups) Subcriteria (SWOT factors) Proposed strategies Strategy 1 Strategy 2
Strategy n
Gambar 1. Hierarki AWOT (Osuna, 2007)
Goal S W O T S1 S2 Sms W1 W2 Wmw O2 T1 T2 Tmt O1 Omo
kebijakan  yang  dijalankan  oleh  BPBPI  saat  ini  lebih baik dalam memanfaatkan kekuatan-kekuatan dan juga masih lebih baik didalam upaya mengatasi kelemahan- kelemahan yang ada.

## 2. Evaluasi faktor eksternal
Evaluasi  faktor-faktor  eksternal  merupakan  langkah untuk merencanakan dan mengarahkan tindakan yang akan  diambil  perusahaan  berdasarkan  perkembangan faktor strategis eksternal yang Memengaruhi. Setelah pengidentifikasian  faktor-faktor  eksternal  yang berpengaruh dalam penyusunan strategi pengembangan BPBPI,  selanjutnya  dievaluasi  tingkat  respon  BPBPI terhadap  masing-masing  faktor  sehingga  diketahui seberapa  besar  respon  perusahaan  terhadap  faktor- faktor  strategis  eksternal  tersebut.  Teknik  penentuan respon yang dilakukan adalah dengan cara pemberian bobot dan pemberian peringkat serta menyusun matriks EFE seperti yang terlihat pada Tabel 2. Faktor strategis eksternal yang berpengaruh dalam penyusunan strategi pengembangan BPBPI tersebut terdiri dari peluang dan ancaman.

## Visi dan misi BPBPT
Identifikasi faktor internal (S-W) Identifikasi faktor eksternal (O-T) Evaluasi faktor internal Evaluasi faktor eksternal Alternatif strategi pengembangan bisnis BPBPI Implementasi strategi Matriks SWOT Matriks IE Matriks EFE Matriks IFE Prioritas strategi pengembangan bisnis BPBPI AHP : Alat analisis : Ruang lingkup penelitian Keterangan:

## Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian

## HASIL

## Faktor-faktor yang Memengaruhi BPBPI

## 1. Evaluasi faktor internal
Langkah  pengevaluasian  faktor  internal  dilakukan dengan pencarian nilai rata-rata masing-masing faktor kunci internal yang selanjutnya disusun dalam sebuah matriks  evaluasi  masing-masing  faktor.  Pada  matriks evaluasi tersebut, masing-masing faktor yaitu kekuatan dan  kelemahan  diberikan  bobot  masing-masing dengan  menggunakan  teknik  pembobotan  Delphi, kemudian  digunakan  matriks IFE.  Hasil  identifikasi faktor  penentu  internal  yang  menghasilkan  kekuatan dan  kelemahan  BPBPI  dalam  penyusunan  strategi pengembangan BPBPI, dilakukan evaluasi matriks IFE dan menghasilkan perhitungan seperti pada Tabel 1.
Total  skor    terbobot  untuk  keseluruhan  faktor lingkungan    internal  mencapai  2,869  (Tabel  1). Menurut  David  (2011),  total  nilai  tersebut  berada di  atas  nilai  rata-rata  skor  terbobot  (rata-rata  =  2,5). Kondisi  tersebut  menunjukkan  bahwa  secara  internal
Secara  keseluruhan    total  skor  terbobot  untuk keseluruhan  faktor  lingkungan  eksternal  sebesar 2,741(Tabel  3).  Menurut  David  (2011),  total  nilai tersebut  berada  di  atas  nilai  rata-rata  skor  terbobot (rata-rata = 2,5). Kondisi tersebut menunjukkan bahwa secara eksternal, respon BPBPI terhadap peluang dan ancaman saat ini yang berpengaruh dalam penyusunan strategi pengembangan BPBPI relatif sudah baik.

## Matriks Internal-Eksternal
Matriks  IFE  dan  EFE  yang  telah  memiliki  skor terbobot lengkap, selanjtunya digabung dalam matriks internal dan eksternal yang akan menunjukkan posisi perusahaan guna mengetahui tipikal strategi yang tepat untuk  diambil  oleh  BPBPI  ke  depan.  Posisi  BPBPI dengan  segala  kebijakan  serta  langkah  operasional dan  pengembangan  perusahaan  yang  telah  diambil hingga saat ini berada pada kuadran V. Menurut David (2011), skor yang ditunjukkan oleh matriks IE (2,869 ;  2,741)  memposisikan  BPBPI  berada  pada  kuadran jaga  dan  pertahankan.  Dalam  hal  ini  BPBPI  telah berada dalam kondisi kinerja rata-rata, sehingga perlu upaya  pengembangan  untuk  meningkatkan  kinerja secara keseluruhan di atas rata-rata agar lebih bersaing dan  keberlanjutan  perusahaan  dapat  terjamin. Tipikal strategi  yang  cocok  untuk  diterapkan  pada  posisi kuadran V adalah jaga dan pertahankan, dengan pilihan tipikal strategi yang paling cocok untuk kuadran tersebut yaitu penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Analisis Strenghts,  Weaknesses,  Opportunities, Threats ( SWOT)
Hasil analisis lingkungan internal dan eksternal yang membentuk  matrik  IE  tersebut,  maka  disusunlah Matriks  SWOT.  Adapun  rincian  pemetaan  alternatif strategi tersebut dijelaskan sebagai berikut: a) strategi SO1  ( Strenghts-Opportunities )  strategi  penetrasi pasar  melalui  pengembangan  produk-produk  baru dan  peningkatan  jaringan  distribusi  (mengelola  S1, S3,  S4,  S5  guna  memanfaatkan  O1,  O2,  O3,  O4, O5), b) strategi SO2 mencari alternatif sumber bahan baku  organik  yang  baru  dan  murah  serta  memiliki ketersediaan banyak (mengelola S1, S2, S3, S4 guna memanfaatkan O1, O2, O3, O4, O5), c) Strategi WO1 ( Weaknesses-Opportunities )  strategi  peningkatan promosi produk BPBPI melalui roadshow ke konsumen secara  berkala  (mengatasi  W2,  W3,  W4,  W1  guna memanfaatkan O1, O3, O5), d) Strategi WO2 strategi optimalisasi kebun percobaan melalui penanaman bibit unggul  (mengatasi W3, W5  guna  memanfaatkan  O1, O4, O5), e) strategi ST ( Strenghts-Threats ) melakukan riset-riset strategis yang menghasilkan produk-produk unik dan mempunyai nilai jual tinggi serta pasar yang luas  (mengelola  S1,  S4,  S3  guna  mengantisipasi  T3, T2, T4), f) strategi WT ( Weaknesses-Threats ) strategi peningkatan kesejahteraan tenaga ahli agar terciptanya suasana kerja yang kondusif (mengatasi W1, W2, W4 guna mengantisipasi T5).

## Tabel 1. Hasil evaluasi faktor internal (IFE)
Faktor strategis internal Bobot Rating Skor Kekuatan Mampu menghasilkan produk baru berdasarkan kebutuhan konsumen 0,119 4 0,477 Berpengalaman dalam bidang penelitian sejak tahun 1901 0,080 3 0,239 Memiliki jaringan kerjasama yang luas dengan konsumen dan lembaga penelitian dalam maupun luar negeri 0,111 4 0,443 Memiliki peneliti yang bertaraf internasional 0,111 4 0,443 Memiliki beberapa produk yang unik dan belum dapat ditiru oleh pihak manapun 0,108 4 0,432 Total kekuatan 0,528 2,034 Kelemahan Alat dan teknologi masih tergolong menengah 0,094 2 0,188 SDM untuk pemasaran produk penelitian belum tersedia 0,108 1 0,108 Modal penelitian kurang memadai 0,094 2 0,188 Regenerasi Peneliti masih lambat 0,097 2 0,193 Pendapatan dari kebun percobaan relatif kecil 0,080 2 0,159 Total kelemahan 0,472 0,835 Total skor internal 1,00 2,869
Hasil perhitungan menggunakan SWOT diperoleh tipe strategi ST, yaitu melakukan riset-riset strategis yang menghasilkan  produk-produk  unik  dan  mempunyai nilai  jual  tinggi  serta  pasar  yang  luas  menempati urutan pertama dengan proporsi bobot sebesar 18,15%. Hal  ini  menunjukan  bahwa  strategi  tersebut  menjadi prioritas utama dalam pengembangan Balai Penelitian Bioteknologi  Perkebunan  Indonesia.  Peringkat  kedua tipe strategi SO, yaitu mencari alternatif sumber bahan baku  organik  yang  baru  dan  murah  serta  memiliki ketersediaan  banyak  dengan  proporsi  bobot  sebesar 18,11%. Peringkat ketiga tipe strategi WO, yaitu strategi peningkatan promosi produk BPBPI melalui roadshow ke  konsumen  secara  berkala  dengan  proporsi  bobot sebesar  17,33%.  Peringkat  keempat  tipe  strategi  SO, yaitu  strategi  penetrasi  pasar  melalui  pengembangan produk-produk baru dan peningkatan jaringan distribusi dengan  proporsi  bobot  sebesar  17,23%.  Peringkat kelima  tipe  strategi  WO,  yaitu  strategi  optimalisasi kebun  percobaan  melalui  penanaman  bibit  unggul dengan  proporsi  bobot  sebesar  14,79%.  Peringkat terakhir  tipe  strategi  WT,  yaitu  strategi  peningkatan kesejahteraan tenaga ahli agar terciptanya suasana kerja yang kondusif dengan proporsi bobot sebesar 14,39%.

## Prioritas Strategi Melalui AWOT
Prioritas  strategi  yang  dihasilkan  bukan  merupakan proses untuk memilih satu strategi, dalam pengertian jika  sudah  terpilih  strategi  yang  memiliki  proporsi
bobot tertinggi maka strategi yang lain tidak digunakan. Prioritas  strategi  yang  dihasilkan  oleh  kombinasi AHP  dan  SWOT  juga  bukan  menunjukkan  urutan pelaksanaan strategi dalam pengertian bahwa strategi urutan  pertama  dikerjakan  terlebih  dahulu,  kemudian melaksanakan  urutan  berikutnya  secara  berurutan. hal tersebut dilakukan jika strategi sebelumnya sudah dilaksanakan.  Dengan  kata  lain,  prioritas  strategi bukan menunjukkan urutan waktu pelaksanaan strategi berdasarkan kerangka waktu pelaksanaan.
Prioritas  strategi  yang  dihasilkan  oleh  kombinasi AHP dan SWOT menunjukkan efisiensi setiap strategi untuk  mengambil  keuntungan  dari  faktor  kekuatan, mengurangi efek dari faktor kelemahan, memanfaatkan faktor peluang dan menghadapi faktor ancaman. Hasil akhir perhitungan AWOT pada Gambar 3.

## Implikasi Manajerial
Setiap strategi memiliki kemampuan untuk pemenuhan tujuan yang ingin dicapai, yang dalam pelaksanaannya dipengaruhi  oleh  keterbatasan  sumber  daya  yang dimiliki. Hal ini memberikan implikasi bahwa semua strategi  tersebut  dapat  dilaksanakan  secara  bersama- sama atau sendiri-sendiri, tergantung pada kemampuan dan  sumber  daya  yang  dimiliki  dalam  melaksanakan strategi  untuk  mencapai  tujuan  tertentu.  Oleh  karena itu,  bantuan  dari  segenap  jajaran  perusahaan  untuk menghitung  dan  mengalokasikan  sumber  daya  dan
Tabel 2. Hasil evaluasi faktor eksternal (IFE)
Faktor strategis eksternal Bobot Rating Skor Peluang Terbuka kesempatan luas untuk bekerjasama dengan pihak luar 0,119 3 0,358 Kesadaran masyarakat akan produk bioteknologi mulai tumbuh 0,102 2 0,203 Tersedianya alternatif sumber pendanaan 0,108 4 0,430 Jumlah pesaing di dalam negeri relatif sedikit 0,096 3 0,288 Peran bioteknologi perkebunan makin dibutuhkan 0,108 3 0,323 Total peluang 0,532 1,602 Ancaman Berkembangnya penelitian bioteknologi di Indonesia 0,078 2 0,157 Masuknya lembaga penelitian bioteknologi perkebunan asing 0,096 2 0,192 Masuknya produk sejenis dari dalam dan luar negeri 0,110 3 0,331 Daya tawar pembeli tinggi 0,090 2 0,180 Globalisasi membuka peluang balai penelitian luar negeri memasuki bursa pasar tenaga kerja di Indonesia 0,093 3 0,279 Total ancaman 0,468 1,140 Total skor eksternal 1,00 2,741
kemampuan yang dimiliki untuk pelaksanaan strategi sangat dibutuhkan, sehingga pencapaian sasaran utama yaitu  pengembangan  Balai  Penelitian  Bioteknologi Perkebunan Indonesia dapat dicapai secara efektif dan efisien.
Setelah  berdiskusi  dengan  beberapa  responden  maka implikasi  manajerial  dalam  kegiatan  pengembangan BPBPI  merekomendasikan  penerapan  secara  terpadu terhadap enam tipe strategi yang telah diperoleh dalam tahap analisis sebelumnya. Perencanaan strategis yang berorientasi  pada  pencapaian  tujuan  jangka  panjang sesuai  dengan  ketersediaan  sumber  daya  (khususnya keuangan), perlu dilaksanakan terpadu dan bertahap.

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Pada  penelitian  ini,  ada  beberapa  hal  yang  dapat disimpulkan sesuai dengan tujuan yang akan dicapai. Terdapat 20 subfaktor yang dihasilkan dalam penelitian ini.  Kekuatan  yang  teridentifikasi  berupa:  1)  mampu menghasilkan  produk  baru  berdasarkan  kebutuhan konsumen; 2) berpengalaman dalam bidang penelitian sejak tahun 1901; 3) memiliki jaringan kerjasama yang luas dengan konsumen dan lembaga penelitian dalam maupun luar negeri; 4) memiliki peneliti yang bertaraf internasional; dan 5) memiliki beberapa produk yang unik  dan  belum  dapat  ditiru  oleh  pihak  manapun. Faktor kelemahan yang teridentifikasi, yaitu 1) alat dan teknologi masih tergolong menengah; 2) SDM untuk pemasaran produk penelitian belum tersedia; 3) modal penelitian  kurang  memadai;  4)  regenerasi  Peneliti masih lambat; dan 5) pendapatan dari kebun percobaan
relatif kecil. Faktor peluang yang teridentifikasi terdiri atas:  1) Terbuka  kesempatan  luas  untuk  bekerjasama dengan  pihak  luar;  2)  Kesadaran  masyarakat  akan produk  bioteknologi  mulai  tumbuh;  3)  Tersedianya alternatif  sumber  pendanaan;  4)  Jumlah  pesaing  di dalam negeri relatif sedikit; dan 5) Peran bioteknologi perkebunan makin dibutuhkan. Faktor ancaman yang dihadapi  BPBPI  dalam  rangka  penyusunan  strategi pengembangan  berupa:  1)  berkembangnya  penelitian bioteknologi  di  Indonesia;  2)  masuknya  lembaga penelitian bioteknologi perkebunan asing; 3) masuknya produk  sejenis  dari  dalam  dan  luar  negeri;  4)  daya tawar  pembeli  tinggi;  dan  5)  globalisasi  membuka peluang  balai  penelitian  luar  negeri  memasuki  bursa pasar tenaga kerja di Indonesia.
Alternatif  strategi  yang  dihasilkan  melalui  matriks SWOT dan sejalan dengan matriks IE, yaitu 1) strategi penetrasi pasar melalui pengembangan produk-produk baru  dan  peningkatan  jaringan  distribusi;  2)  mencari alternatif  sumber  bahan  baku  organik  yang  baru  dan murah serta memiliki ketersediaan banyak; 3) strategi peningkatan promosi produk BPBPI melalui roadshow ke  konsumen  secara  berkala;  4)  strategi  optimalisasi kebun  percobaan  melalui  penanaman  bibit  unggul, 5)  melakukan  riset-riset  strategis  yang  menghasilkan produk-produk  unik  dan  mempunyai  nilai  jual tinggi  serta  pasar  yang  luas;  dan  6)  meningkatkan kesejahteraan  tenaga  ahli  agar  terciptanya  suasana kerja yang kondusif.
Dalam  mendapatkan  prioritas  strategi  pengembangan BPBPI, dilakukan analisis lanjutan menggunakan AHP. Adapun  prioritas  strategi  yang  dihasilkan  berturut- turut  adalah  melakukan  riset-riset  strategis  yang menghasilkan  produk-produk  unik  dan  mempunyai
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5
Strategi 6
20,00 18,00 16,00 14,00 12,00
10,00 8,00 6,00 4,00
2,00
0,00
17,23% 17,23% 17,23% 17,23%
17,23%
17,23%
Keterangan:
Strategi 1 : Strategi penetrasi pasar melalui pengembangan produk-produk baru dan peningkatan jaringan distribusi Strategi 2 : Mencari alternatif sumber bahan baku organik yang baru dan murah serta memiliki ketersediaan banyak Strategi 3 : Strategi peningkatan promosi produk BPBPI melalui roadshow ke konsumen secara berkala Strategi 4 : Strategi optimalisasi kebun percobaan melalui penanaman bibit unggul Strategi 5 : Melakukan riset-riset strategis yang menghasilkan produk-produk unik dan mempunyai nilai jual tinggi serta pasar yang luas Strategi 6 : Meningkatkan kesejahteraan tenaga ahli agar terciptanya suasana kerja yang kondusif

## Gambar 3. Hasil akhir perhitungan AWOT
nilai  jual  tinggi  serta  pasar  yang  luas,  mencari alternatif  sumber  bahan  baku  organik  yang  baru  dan murah  serta  memiliki  ketersediaan  banyak,  strategi peningkatan promosi produk BPBPI melalui roadshow ke  konsumen  secara  berkala,  strategi  penetrasi  pasar melalui  pengembangan  produk-produk  baru  dan peningkatan  jaringan  distribusi,  strategi  optimalisasi kebun percobaan melalui penanaman bibit unggul, dan strategi  peningkatan  kesejahteraan  tenaga  ahli  agar terciptanya suasana kerja yang kondusif.

## Saran
Penelitian  ini  hanya  terbatas  pada  formulasi  strategi yang dapat dikembangkan atas kondisi yang ada. Guna memperdalam  penelitian  ini  maka  saran  yang  dapat diberikan untuk penelitian selanjutnya adalah dilakukan dengan  data-data  yang  lebih  mendalam  dengan menggunakan focus group discussion yang melibatkan lebih banyak stakeholders yang memiliki kepentingan terhadap perusahaan. Dengan hal tersebut,  didapatkan pendangan yang lebih luas serta mendalam mengenai harapan dan permasalahan yang terkait dengan BPBPI. Selanjutnya,  untuk  penelitian  selanjutnya  sebaiknya lebih  memperhatikan  mengenai  kecocokan  antara penggunaan  matrik  IE  dan  AWOT  yang  digunakan secara bersamaan. Di samping itu, penelitian lanjutan mengenai  dampak  implementasi  strategi  dengan menggunakan parameter yang bersifat kuantitatif, guna memperoleh analisa yang dalam terhadap implementasi strategi pengembangan BPBPI.

## DAFTAR PUSTAKA
Badan Pusat Statistik. 2012. Luas Tanaman Perkebunan Besar  menurut  Jenis  Tanaman  Indonesia
(000  Ha)  1995-2010.  http://www.bps.go.Id/ tab_sub/view,php?tabel=1&daftar=1&id_ subyek=54&notab=1 [7 Mar 2012].
David FR. 2011. Strategic Management Concepts and Cases. Thirteenth Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc.
Hutagaol  RE,  Musa  H,  Soewarno  TS.  2010.  Kajian strategi  pemasaran  es  krim  baltic  di  PT. Balticindo Jayafood Jakarta. Jurnal Manajemen IKM 5(2):122–131.
Indariawati  P,  Sapta  R,  Soewarno  TS.  2011.  Kajian strategi  pengembangan  usaha  industri  kripik singkong perusahaan PT. Inti Sari rasa di Bekasi.
Jurnal Manajemen IKM 6(2):99–104. Kasim  SN,  Sirajuddin  SN,  Irmayani.  2011.  Strategi Pengembangan Usaha Sapi Perah di Kabupaten Enrekang. Agribisnis X:81-97.
Maarif  MS.  2000.  Kajian  strategi  pengembangan ikan hias dalam menunjang ekspor (kasus DKI Jakarta). Agrimedia 5(2):49–56.
Osuna  EE,  A  Aranda.  2007.  Combining  SWOT  and AHP  Techniques  for  Strategic  Planning. Study cases : VWL Medical Services. Chile: Vina del Mar.
Saaty TL. 2000. How to make and Justify a Decision: The Analytic Hierachy Process (AHP) Proc. Of Indon. Symp. Of the Anal. Hier. Jakarta: Lembaga Manajemen PPM.
Suroso E. 2011. Analisis strategi pengembangan pupuk organik di PT Petrokimia Gresik [tesis]. Bogor: Program  Pascasarjana  Manajemen  dan  Bisnis, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor. Widiyanto  D,  Joni  PH, Alia  F.  2008.  Pengembangan pariwisata perdesaan (suatu ususlan strategi bagi desa  Wisata  Ketingan). Bumi  Lestari 2:205– 210.