## PERILAKU DAN SIKAP MANAJER PRODUKSI USAHA KECIL DAN MENENGAH: KAJIAN TEORI PERILAKU

## Setyabudi Indartono
Universitas Negeri Yogyakarta setyabudi_indartono@uny.ac.id

## Abstract
This study is aimed to explore various models of behaviors and attitude of production manager of small medium enterprises. The theoretical perspectives are used to evaluate their behavior and  attitude  at  work.  The  various  points  of  view  is  believed  to  generate  different  angles  of behavioral and attitudinal criteria. Hence the characteristic of job and basic conditions of the business  and  managers  to  be  considered  on  the  analysis  of  this  study.  The  antecedents  and outcomes  of  their  behavior  and  attitudes  conclude  on  this  study  to  represent  the  general behaviors and attitude of production manager for small medium enterprises. Limitations and future research are discussed.
Keywords: behavior, attitude, production manager, small medium enterprises

## Pendahuluan
Kajian bisnis skala kecil menengah terutama di negara berkembang dianggap menarik untuk diungkapkan di tengah persaingan bisnis global dengan skala modal yang sangat besar (D'Angelo,  Majocchi,  Zucchella,  &  Buck,  2013;  Dickson,  Weaver,  &  Vozikis,  2013; Baporikar,  2014;  Ocloo,  Akaba,  &  Worwui-Brown,  2014;  Rittenhofer,  2015;  Makasi,  & Govender,  2015;  Rahman,  Yaacob,  &  Radzi,  2016).  Riset  sebelumnya  menunjukan  bahwa kunci keberhasilan bisnis usaha kecil dan menengah (UKM) sangat bergantung dari berbagai faktor diantaranya adalah faktor kualitas produksi,  intensitas pemasaran, kualitas SDM, dan dukungan  modal  (Herliana,  2015;  Gashi,  Hashi,  &  Pugh,  2014;  Satanova,  &  Sedliacikova, 2014;  Rana,  &  Sørensen,  2013;  Mohiuddin,  &  Su,  2013;  Sakka,  2013;  Fornasiero,  & Zangiacomi,  2013).  UKM  dianggap  memiliki  permasalahan  produksi  dalam  hal  kapasitas produksi,  kualitas  produksi,  dan  kecepatan  dalam  menangani  permintaan  pasar  yang  besar. Sementara  keterbatasan  akses  pasar,  penguasaan  pasar,  jaringan  pemasaran,  dan  prediksi terhadap kebutuhan pasar dimasa  yang akan datang tidak mampu dikelola dengan baik oleh
UKM. Sehingga market  size UKM dianggap tidak mampu berkembang dengan baik  (Agus, Isa, Farid, & Permono, 2015; Bianchi, & Wickramasekera, 2016). Sedangkan SDM pengelola bisnis  UKM  dianggap  memiliki  kualifikasi  yang  tidak  optimal  secara  profesional,  ditambah dengan keterbatasan dukungan dan akses modal yang sering dianggap menjadi kendala utama bagi para pemilik bisnis UKM (Pattitoni, Petracci, Potì, & Spisni, 2013; Le, & Wang, 2013; Fabeil, Marzuki, Rahim, Pazim, & Langgat, 2016). Hal ini mengakibatkan jumlah UKM yang cukup  besar  ditengah  masyarakat  dan  diyakini  mampu  melibatkan  SDM  yang  luas  masih kurang mampu bersaing dengan bisnis korporasi besar (Vijayakumar, 2013; Halim,  Ahmad, Ramayah,  &  Hanifah,  2014).  Meskipun  UKM  memainkan  peran  penting,  kajian  empiris menunjukkan  bahwa  peran  usaha  kecil  menengah  tidak  memainkan  peran  penting  dalam mengubah status kemiskinan secara nasional dan peningkatan standar hidup. UKM dianggap belum mampu menunjukkan diri dalam persaingan dalam industri sangat tinggi yang memaksa UKM untuk membedakan produk dan layanan mereka dibandingkan dengan pesaing mereka. Oleh  karena  itu  UKM  dituntut  untuk  mengembangkan  inovasi  produk  bisnisnya  dalam pertumbuhan persaingan dalam bisnis.
Penanggung  jawab  unit  operasional  dan  produksi  di  UKM  dituntut  untuk  memiliki inovasi  yang  tinggi  dalam  menghasilkan  produk  yang  kompetitif.  Mereka  harus  memahami perkembangan  tuntutan  pasar.  Produk  yang  memiliki  tingkat  kemanfaatan  tinggi  dalam memenuhi  kebutuhan  pelanggan,  efektifitas  daya  jangkau  pelanggan  terhadap  ketersediaan produk di pasar, dan persaingan harga menjadi faktor utama inovasi di UKM. Sehingga inovasi akan  menghasilkan  produk  baru,  berbeda  dan  unik  (Halim,  Ahmad,  Ramayah,  &  Hanifah, 2014;  Klewitz,  &  Hansen,  2014).  Dalam  teori  perilaku  terencana  ( the  theory  of  planned behavior ),  seseorang  dianggap  memiliki  kecenderungan  berperilaku  merupakan  akibat  dari adanya proses evaluasi terhadap perilaku sebelumnya. Oleh karena itu manajer produksi UKM harus mengembangkan inovasi dengan memperhatikan inovasi proses, inovasi organisasional dan inovasi produk. Mereka harus memiliki perspektif inovasi yang terdiri dari cara pandang yang  menghubungkan  pembangunan  berkelanjutan  dengan  kewirausahaan,  peduli  terhadap perbaikan  lingkungan  dan  mengarahkan  manajemen  eko-inovasi  dari  perspektif  strategi. Temuan riset sebelumnya menunjukkan bahwa inovasi yang dilakukan dalam proses produksi harus memperhatikan produksi yang bersih seperti penanganan sampah produksi, penanganan ekosistem yang efisien, dan manajemen logistik yang efisien. Sementara inovasi produk harus memperhatikan  desain  lingkungan  produksi,  analisis life-cycle ,  perputaran  pembiayaan,
penggunaan  material,  pengepakan,  dan  memperhatikan  produk-produk  organik.  Dengan berbagai  keterbatasan  UKM,  maka  disarankan  pengembangan  inovasi  yang  dilakukan  perlu melibatkan sumberdaya eksternal (Spithoven, Vanhaverbeke, & Roijakkers, 2013). Namun hal ini  dapat  mengakibatkan  tambahan  pembiayaan  dan  sumber  daya  lain  yang  tidak  mudah dikendalikan  oleh  bisnis  di  tingkat  UKM.  Oleh  karena  itu,    penelitian  ini  bertujuan  untuk mengeksplorasi  berbagai  model  perilaku  dan  sikap  manajer  produksi  usaha  kecil  menengah untuk  meningkatkan  peran  manajer  produksi  dalam  menguatkan  bisnis  UKM.  Perspektif teoritis digunakan untuk mengevaluasi perilaku dan sikap mereka di tempat kerja.

## Usaha Kecil dan Menengah dan Batasannya
Usaha kecil dan menengah (UKM) atau usaha kecil dan menengah (UKM) adalah bisnis yang  jumlah  pekerjanya  di  bawah  batas  tertentu.    Setiap  negara  memiliki  perbedaan  dalam penentuan ukuran bisnis UKM. Misalnya sebagian besar bisnis Mesir berukuran kecil, dengan 97  persen  mempekerjakan  kurang  dari  10  pekerja.  Sedangkan  di  Kenya,  perusahaan  mikro, jumlah maksimum karyawan hingga 10 karyawan. Untuk perusahaan kecil, dari 10 hingga 50. Untuk perusahaan menengah, dari 50 hingga 100. Di Afrika Selatan, UKM adalah perusahaan apa pun dengan satu atau lebih karakteristik berikut: Lebih sedikit dari 200 karyawan, omset tahunan kurang dari R64 juta, Aset modal kurang dari R10 juta, dan keterlibatan manajerial langsung oleh pemilik. Sementara di Indonesia, pemerintah mendefinisikan usaha mikro, kecil, dan menengah berdasarkan aset dan pendapatan mereka. Sedang di Bangladesh mendefinisikan usaha kecil dan menengah berdasarkan Aset Tetap, Tenaga Kerja dan pergantian tahunan dan mereka jelas bukan perusahaan pemerintah.
Jumlah  UKM  jauh  lebih  banyak  daripada  perusahaan  besar  dan  UKM  juga mempekerjakan lebih banyak orang. Misalnya, UKM Australia membentuk 97% dari semua bisnis Australia, menghasilkan sepertiga dari total PDB, dan mempekerjakan 4,7 juta orang. Di Chili, pada tahun komersial 2014, 98,5% perusahaan dikategorikan sebagai UKM. Di Tunisia, pekerja  wiraswasta  saja  menyumbang  sekitar  28%  dari  total  pekerjaan  non-pertanian  dan perusahaan dengan kurang dari 100 karyawan bertanggung jawab atas sekitar 62% dari total pekerjaan. Di negara berkembang, perusahaan kecil (mikro) dan informal, memiliki andil yang lebih besar daripada di negara maju. UKM juga dikatakan memiliki peran untuk mendorong inovasi dan persaingan di banyak sektor ekonomi.
UKM  dianggap  penting  dari  sisi  ekonomi  dan  sosial  karena  peran  sektor  ini  dalam pekerjaan. Karena ukurannya, UKM sangat dipengaruhi oleh pemilik usahanya. Para pemilik usaha UKM sering kali adalah sebagai pendiri, pengelola, dan manajer UKM. Tugas seorang pemilik  di  UKM  sulit  seperti  CEO  perusahaan  besar.  Mereka  perlu  mengalokasikan  waktu, energi, dan asetnya secara strategis untuk mengarahkan bisnisnya. Riset di UKM menunjukkan bahwa  kepercayaan  dan  pengetahuan  interpersonal  memiliki  peran  yang  besar.  Hasil  riset menunjukkan  berbagai  macam  tantangan  yang  dihadapi  oleh  UKM.  Cant    &  Wiid  (2013) mengidentifikasi  inflasi  dan tingkat  bunga, kejahatan dan pengangguran,  permintaan rendah untuk produk, strategi penetapan harga  yang salah dan lokasi bisnis menjadi masalah utama yang dialami oleh UKM. Sementara Agwu & Emeti (2014) menemukan bahwa pembiayaan yang buruk, infrastruktur sosial yang tidak memadai, kurangnya keterampilan manajerial dan perpajakan  berganda  adalah  tantangan  utama  yang  dihadapi  UKM.  Sedangkan  Mukumba (2014) menganggap bahwa menarik pelanggan tetap dan kinerja produk adalah faktor penentu keberhasilan yang dapat mengarah pada keberlangsungan UKM.

## Tuntutan produksi dan perilaku manajer
Kapasitas  produksi  di  UKM  sangat  tergantung  dengan  modal  yang  dimiliki. Kemampuan  mengakses  dana  dan  modal  bagi  pelaku  UKM  sangat  berpengaruh  pada kemampuan  produksi  bisnisnya.  Keterbatasan  jaringan  pemasok  bagi  UKM  dianggap meningkatkan tingkat kesulitan UKM dalam meningkatkan produksinya (Gopichandran, Shah, Patel,  &  Harinarayana,  2013).  Oleh  karena  itu  kepemimpinan  dalam  pengelolaan  UKM memiliki peran yang semakin mendasar dalam manajemen bisnisnya. Sehingga, manajer dan pemilik UKM memainkan peran penting dalam mendorong dan mendukung inisiatif karyawan secara  perorangan  dan  dalam  meningkatkan  prosedur  kerja  untuk  kepentingan  bisnisnya (Franco & Matos, 2015). Mereka harus mengikuti tuntutan karakteristik keberlanjutan, yang menggabungkan  antara  kepentingan  perusahaan,  kolaboratornya  dan  lingkungan.  Sehingga memimpin  bisnis  UKM  menuntut  karakteristik  dan  fitur  kepemimpinan  sesuai;  mengelola aspirasi, motivasi dan niat yang positif; dan perilaku atau peran pemimpin yang lebih produktif. Namun  gaya  kepemimpinan  yang  sesuai  untuk  UKM  sangat  tergantung  pada  karakteristik lingkungan  operasinya,  seperti  dinamisme  atau  kompetitif,  serta  pada  sektor  dan  wilayah geografisnya. Gaya kepemimpinan transformasional hanya mendorong peningkatan kinerja di
lingkungan bisnis UKM yang dinamis, dan berpotensi meningkatkan kemungkinan karyawan untuk mengambil risiko.

## Model Perilaku dan sikap manajer produksi UKM
Model perilaku manajer produksi UKM meliputi eksplorasi berbagai faktor penyebab sebuah  perilaku  dan  sikap  ditunjukkan  oleh  seseorang  serta  efek  dari  perilaku  tersebut  dan kondisi kontekstual sebuah perilaku muncul.  Perilaku kepemimpinan manajer produksi UKM ditunjukkan dengan model leadership style , yang terdiri dari transaksional, transformasional, dan  gaya  kepemimpinan  layanan  ( servant ).  Praktik  kepemimpinan  manajer  produksi  UKM yang buruk dalam bisnis kecil adalah penyebab banyak kegagalan bisnis kecil. Keterampilan kepemimpinan  manajer  produksi  UKM  harus  relevan  dengan  lingkungan  bisnis  kecil  yang bergejolak. Para pemimpin manajer produksi UKM membutuhkan pemahaman yang lebih baik tentang  gaya  kepemimpinan  untuk  menunjukkan  perkembangan  dan  kemajuan  dalam mencapai tujuan dan sasaran produksi (Valdiserri, & Wilson, 2010).
Dalam usaha kecil dan menengah (UKM), gaya kepemimpinan manajer produksi dapat memiliki  dampak  kuat  pada  inovasi  dan  kinerja  perusahaan.  Kepemimpinan  transaksional adalah hubungan antara pemimpin dan pengikut mereka yang didasarkan pada imbalan (İşcan, Ersarı,  &  Naktiyok,  2014).  Kepemimpinan  transaksional  diyakini  oleh  harapan  yang menyesuaikan  imbalan  dan  hukuman  yang  sesuai  dengan  kinerja  (Matzler,  Schwarz,  , Deutinger,  &  Harms, 2008). Sehingga kepemimpinan transaksional manajer produksi  UKM harus  menyesuaikan  tindakan  dengan  motivasi  ekstrinsiknya.  Dengan  anggapan  bahwa pemimpin  transaksional  manajer  produksi  UKM  sangat  berkonsentrasi  pada  implementasi strategi  sehingga  hal  ini  dapat  meningkatkan  kinerja  organisasi.  Pemimpin  transaksional mampu memenuhi kebutuhan karyawan dengan cara melakukan pengakuan dan penghargaan terhadap pekerjaan bawahan mereka. Seorang pemimpin transaksional manajer produksi UKM mampu memotivasi karyawan untuk melakukan tugas mereka yang berfokus pada kesalahan dan keluhan karyawan (Valdiserri, & Wilson, 2010). Kepemimpinan transaksional dianggap sukses  menggerakkan  bisnis  UKM  untuk  mencapai  keberhasilan  organisasi.  Memberikan penghargaan pada karyawan digunakan agar mereka dapat berkonsentrasi pada tugas mereka, sehingga  pemimpin  transaksional  manajer  produksi  UKM  melakukan  penekanan  pada pengembangan  proses  dalam  menetapkan  tujuan,  mengarahkan,  dan  berusaha  untuk memanipulasi dan mengendalikan situasi. Namun UKM memiliki sumber daya yang terbatas
dan tidak mampu memberikan kepemilikan saham kepada karyawannya mereka tidak memiliki cukup  kelonggaran  keuangan  dalam  menjalankan  gaya  kepemimpinan  transaksional.  Oleh karena itu studi ini menyarankan:
Proposisi 1: kepemimpinan transaksional manajer produksi UKM tidak diaplikasikan dalam menjalankan bisnis UKM
Kepemimpinan  transformasional  dianggap  lebih  penting  daripada  gaya  kepemimpinan  yang lain  Untuk  mencapai  tujuan  keseluruhan  dari  kinerja  yang  unggul  dari  perusahaan  karena kepemimpinan transformasional meningkatkan inovasi organisasi dengan mengambil inisiatif (Yasin, Nawab, Bhatti, & Nazir, 2014), mampu menjadi faktor penting untuk meningkatkan profitabilitas dalam bisnis kecil. Struktur dalam bisnis kecil UKM biasanya informal atau datar, yang memungkinkan semua karyawan memiliki pemahaman yang lebih baik tentang operasi bisnis sehari-hari. Non-kinerja tanggung jawab kepemimpinan menunjukkan ketidakmampuan pemimpin  untuk  mencapai  profitabilitas  dan  kesuksesan,  yang  mengarah  pada  kegagalan (Valdiserri,  &  Wilson,  2010).  Sehingga  dorongan  dari  para  pemimpin  transformasional manajer  produksi  UKM  mampu  memberi  inspirasi  karyawan  untuk  mencapai  kepuasan pribadi. Memberi karyawan wewenang untuk membuat keputusan menunjukkan fleksibilitas dalam kepemimpinan. Beberapa usaha UKM, manajer produksi UKM memiliki pengetahuan dan pemahaman yang kurang tentang lingkungan industrinya. Namun, dalam struktur dalam bisnis UKM  yang biasanya informal memungkinkan semua karyawan memiliki pemahaman yang lebih baik tentang operasi bisnis sehari-hari. Sehingga studi ini menyarankan:
Proposisi  2: kepemimpinan  transformasional  manajer  produksi  UKM  dapat  diaplikasikan dalam menjalankan bisnis UKM
Kepemimpinan  yang  melayani,  yang  menekankan  kepada  kebajikan  dan  altruisme,  menjadi perhatian  sebagai  solusi  potensial  untuk  krisis  kepemimpinan  yang  dirasakan  saat  ini. Pemimpin  pelayan  adalah  pelayan  pertama.  .  .  .  Itu  dimulai  dengan  perasaan  alami  bahwa seseorang ingin melayani, untuk melayani terlebih dahulu. Kemudian pilihan sadar membawa seseorang  untuk  bercita-cita  memimpin  (Franklin,  2010).  kepemimpinan  yang  melayani dianggap akan mengarah pada karyawan, lebih bahagia dan lebih puas, dan lebih bersedia dan dengan  mudah  berkontribusi  pada  tujuan  yang  ditetapkan  untuk  organisasi  (Oliveira  & Ferreira,  2012).  Sehingga  kepemimpinan  manajer  produksi  UKM  harus  berfokus  pada
melayani  orang,  mempromosikan  interoperabilitas,  yang  pada  gilirannya  mengarah  pada inovasi. Servant leadership adalah model kepemimpinan, yang inspirasional dan berlandaskan moral dalam proses kerja. Nilai-nilai dan kepercayaan yang dimiliki oleh Servant leadership motivasi  karyawan  untuk  melayani  dan  mampu  memberikan  pengaruh  pada  nilai-nilai bawahan. Oleh karenanya:
Proposisi 3: kepemimpinan yang melayani manajer produksi UKM dapat diaplikasikan dalam menjalankan bisnis UKM

## Kontribusi Penelitian
Secara  teoritis  penelitian  ini  memberikan  arahan  pada  konsep  manajemen  organisasi  dan kepemimpinan  pada  konteks  UKM.  Gaya  kepemimpinan  transformasional  dan Servant leadership dianggap  mampu  untuk  mengantisipasi  pengelolaan  organisasi  UKM  di  masa turbulensi dan globalisasi bisnis. Namun secara empiris, kajian ini perlu dikembangkan dalam melakukan  uji  kontekstual  model  perilaku  manajer  operasional  UKM  dalam  menjalankan tugasnya.

## Kelemahan dan saran
Walaupun  studi  ini  memuat  beberapa  kontribusi,  namun  kelemahan  yang  ada  perlu ditindaklanjuti. Beberapa kelemahan yang ada diantaranya adalah pada penyeragaman model UKM  dengan  kriteria  yang  beragam  belum  dieksplorasi  dengan  baik.  Oleh  karena  itu  riset berikutnya  diharapkan  mampu  membedakan  tingkatan  UKM  yang  berbeda  sebagai  konteks penelitian.

## Referensi
Agus,  A.  A.,  Isa,  M.,  Farid,  M.  F.,  &  Permono,  S.  P.  (2015).  An  assessment  of  SME competitiveness in Indonesia. Journal of Competitiveness, 7(2).
Agwu, M.  O., & Emeti,  C.  I. (2014).  Issues, challenges and prospects  of  small  and medium scale  enterprises  (SMEs)  in  Port-Harcourt  city.  European  Journal  of  Sustainable Development, 3(1), 101-114.
Baporikar,  N.  (2014).  Strategic  management  overview  and  SME  in  globalized  world.  In Handbook of Research on Strategic Management in Small and Medium Enterprises (pp. 22-39). IGI Global.
Bianchi,  C.,  &  Wickramasekera,  R.  (2016).  Antecedents  of  SME  export  intensity  in  a  Latin American Market. Journal of Business Research, 69(10), 4368-4376.
Cant, M. C., & Wiid, J. A. (2013). Establishing the challenges affecting South African SMEs.
The International Business & Economics Research Journal (Online), 12(6), 707.
D'Angelo, A., Majocchi, A., Zucchella, A., & Buck, T. (2013). Geographical pathways for SME internationalization: insights from an Italian sample. International Marketing Review, 30(2), 80-105.
Dickson,  P.  H.,  Weaver,  K.  M.,  &  Vozikis,  G.  S.  (2013).  The  impact  of  the  institutional environment  on  SME  internationalization:  An  assessment  of  the  environmental assumptions of emerging integrated models of internationalization. Journal of Applied Business and Economics, 15(3), 43-55.
Fabeil, N. F., Marzuki, K. M., Rahim, I. H. A., Pazim, K. H., & Langgat, J. (2016). Exploring Factors for Small Business Start-up and Commercialization: Qualitative Evidence from Handicraft  Entrepreneurs  in  Sabah,  Malaysia.  Journal  for  Sustainable  Tourism Development, 5(1), 13-31.
Fornasiero, R., & Zangiacomi, A. (2013). A structured approach for customised production in SME  collaborative  networks.  International  Journal  of  Production  Research,  51(7), 2110-2122.
Franklin, S. D. (2010). The influence of spirituality on servant leadership among small business entrepreneurs.
Franco,  M.,  &  Matos,  P.  G.  (2015).  Leadership  styles  in  SMEs:  a  mixed-method  approach. International Entrepreneurship and Management Journal, 11(2), 425-451.
Gashi, P., Hashi, I., & Pugh, G. (2014). Export behaviour of SMEs in transition countries. Small Business Economics, 42(2), 407-435.
Gopichandran, R., Shah, V. N., Patel, N. J., & Harinarayana, T. (2013). SMEs can overcome challenges and improve sustainability through preventive management strategies: some empirical evidences from a cluster of chemical industries in Western India. International Journal of Globalisation and Small Business, 5(3), 209-223.
Halim, H. A., Ahmad, N. H., Ramayah, T., & Hanifah, H. (2014). The growth of innovative performance among SMEs: Leveraging on organisational culture and innovative human capital. Journal of Small Business and Entrepreneurship Development, 2(1), 107-125.
Herliana, S. (2015). Regional innovation cluster for small and medium enterprises (SME): A triple helix concept. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 169, 151-160.
İşcan,  Ö.  F.,  Ersarı,  G.,  &  Naktiyok,  A.  (2014).  Effect  of  leadership  style  on  perceived organizational  performance  and  innovation:  The  role  of  transformational  leadership beyond the impact of transactional leadership–An application among Turkish SME's. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 150, 881-889.
Klewitz, J., & Hansen, E. G. (2014). Sustainability-oriented innovation of SMEs: a systematic review. Journal of cleaner production, 65, 57-75.
Le, P. N. M., & Wang, X. (2013). Similarities and differences of credit access by Vietnamese and Chinese firms.  International  Journal  of Business and Social Research, 3(5), 185- 201.
Makasi, A., & Govender, K. (2015). Globalization and sustainable development: a conceptual model. mediterranean Journal of social sciences, 6(4), 341.
Matzler,  K.,  Schwarz,  E.,  Deutinger,  N.,  &  Harms,  R.  (2008).  The  relationship  between transformational leadership, product  innovation  and performancein  SMEs. Journal  of Small Business & Entrepreneurship, 21(2), 139-151.
Mohiuddin, M., & Su, Z. (2013). Manufacturing small and medium size enterprise’s offshore outsourcing and competitive advantage: An exploratory study on Canadian offshoring manufacturing SMEs. Journal of Applied Business Research, 29(4), 1111-1130.
Mukumba, T. (2014). Overcoming SMEs challenges through critical success factors: A case of SMEs  in  the  Western  Cape  Province,  South  Africa.  Economic  &  Business  Review, 16(1).
Ocloo, C. E., Akaba, S., & Worwui-Brown, D. K. (2014). Globalization and competitiveness: Challenges  of  small  and  medium  enterprises  (SMEs)  in  Accra,  Ghana.  International Journal of Business and Social Science, 5(4).
Oliveira, M. A. Y., & Ferreira, J. J. (2012). How interoperability fosters innovation: The case for servant leadership.
Pattitoni,  P.,  Petracci,  B.,  Potì,  V.,  &  Spisni,  M.  (2013).  Cost  of  entrepreneurial  capital  and under-diversification:  A  Euro-Mediterranean  perspective.  Research  in  International Business and Finance, 27(1), 12-27.
Rahman, N. A., Yaacob, Z., & Radzi, R. M. (2016). The challenges among Malaysian SME: A theoretical perspective. World, 6(3), 124-132.
Rana, M. B., & Sørensen, O. J. (2013). Exploring management and entrepreneurial factors in the  internationalisation  of  SMEs:  evidence  from  the  Bangladeshi  apparel  industry. International Journal of Entrepreneurship and Small Business, 19(4), 517-542.
Rittenhofer,  I.  (2015).  The  reflexive  case  study  method:  A  practice  approach  to  SME globalization.  International  Journal  of  Entrepreneurial  Behavior  &  Research,  21(3), 410-428.
Sakka,  S.  (2013).  The  impact  of  applying  quality  management  system  and  environment standard  on  organization  performance  an  application  on  SME'S  in  Egypt.  European Journal of Business and Management, 5(19), 82-86.
Satanova,  A.,  &  Sedliacikova,  M.  (2014).  Quality  controlling  for  small  and  medium-size enterprises. Annals of Warsaw University of Life Sciences-SGGW. Forestry and Wood Technology, 85.
Spithoven, A., Vanhaverbeke, W., & Roijakkers, N. (2013). Open innovation practices in SMEs and large enterprises. Small Business Economics, 41(3), 537-562.
Valdiserri,  G.  A.,  &  Wilson,  J.  L.  (2010).  THE  STUDY  OF  LEADERSHIP  IN  SMALL BUSINESS ORGANIZATIONS: IMPACT ON PROFITABILITY AND ORGANIZATIONAL SUCCESS. Entrepreneurial Executive, 15.
Vijayakumar, S. (2013). The status of Small and Medium Enterprises and promotions for their growth  in  Sri  Lanaka.  International  Journal  on  Global  Business  Management  and research, 1(2), 1-12.
Yasin, G., Nawab, S., Bhatti, K. K., & Nazir, T. (2014). Relationship of intellectual stimulation, innovations  and  SMEs  performance:  Transformational  leadership  a  source  of competitive advantage in SMEs. Middle-East Journal of Scientific Research, 19(1), 74- 81.