## PERAN TINDAKAN  STRATEGI DAN  PENGORGANISASIAN PADA PRIVATE BISNIS DAN BUMN UNTUK MERAIH HASIL BISNIS

## Prihatin Tiyanto P.H.
Fakultas Ekonomi Universitas 17 Agustus 1945 Semarang

## ABSTRACT
The  modern  context,  firms  have  to  combine  sets  of  scarce  resources, competencies and customers. Demanding customers and competent employees enable firms to deliver more services, a higher degree of customization, and more co-specialized interaction between supplier and customers. Mayor managerial challenges  results,  as  neither  customers  nor  knowledge  workers  accept standardized solutions. Yet there are still possibilities for improved value creation through processes of strategizing and organizing
Keywords: knowledge  intensive  firms,  professional  forms,  organizational complexity, strategizing organizing.

## PENDAHULUAN
Masyarakat  Indonesia  telah  masuk  jaman  modern  dan  menghadapi tantangan baru dimana solusi lama banyak yang sudah tidak relevan dan tidak berfungsi. Pada tingkat perusahaan pe-bisnis berjuang  mencari model dan  teori  yang  tepat  untuk  memahami  pengaruh  dari  tantangan  baru  ini. Tantangan  baru  yang  serba  cepat  membutuhkan  pemikiran  strategi  dan pengorganisasian baru. Contohnya  pe-bisnis berusaha membentuk konsep organisasi  baru,  ingin  mengetahui  teori-teori  baru  yang  sangat  kompleks, dan  mempublikasikan  keterkaitan  sejumlah  besar  pengetahuan  sebagai landasan  sumberdaya  baru.  Banyak  perusahaan  menjalankan  perubahan dengan  memantapkan  pengetahuannya  untuk  memahami,  membuat prediksi,  dan  memberikan advice kepada  komunitas  bisnisnya.  BUMN berusaha  menyusun  SOTK  (Susunan  Organisasi  dan  Tata  Kelola) pemerintahan  yang  mengacu  pada Good  and  clean  governance untuk mengantisipasi  tantangan  keterbukaan  dan  demokrasi.  Tujuannya  untuk menata dan menciptakan tata kerja pemerintahan yang efisien di satu sisi namun  juga  efektif  di  sisi  yang  lain.  Tulisan  ini,  berusaha  menguraikan berbagai  kemungkinan  pola  pola  respons  perusahaan  maupun  BUMN terhadap  komposisi  dan  lingkungan  tugas,  dan  kebutuhan  perubahan angkatan  kerja  secara  simultan.  Menurut  Pettigrew et al .,  (2002)  jawaban yang  mengemuka  adalah    meningkatkan  pada  fokus  dan  proses  dinamika institusi sebagai  salah indikasi banyaknya penggunaan ungkapan tindakan strategi  dan  pengorganisasian.
Pada  argumen awal lebih banyak perusahaan dan institusi berhadapan dan  mengkaitkannya  dengan  kompleksitas  pertumbuhan,  baik  secara
Peran  Tindakan  Strategi  dan  Pengorganisasian  pada  Private  Bisnis dan BUMN untuk Meraih Hasil Bisnis Prihatin Tiyanto P.H.
‘ external ”,  terutama di “pasar”  produk dan jasa, dan secara “ internal ” terutama meningkatnya  permintaan  kontrak  individual,  dengan  derajat  tertinggi dukungan  otonomi  dan  individu,  dan    paket remunerasi khusus  yang dihadirkan  bagi  “karyawan”  yang  memiliki  bakat  tinggi  (Lawendahl and Revang,  1998).  Di  lingkungan  BUMN  karena  terbatas  dan  lemahnya kemampuan  serta  pengetahuan  SDM  sampai  saat  ini  belum  mampu merespons  dan  menyesuaikan  dengan  kebutuhan  pelayanan  masyarakat. Banyak  kegiatan  yang  dilaksanakan  mengacu  dengan  sistim  kontrak  dan melakukan outsourcing ,  sehingga  menimbulkan  kecemburuan  bagi  tenaga kerja yang sudah bekerja lama menagani bidang yang outsourcing -kan.
Banyaknya  pergeseran  kebutuhan  mendorong    perusahaan  dan  BUMN memfokuskan kembali pemikiran strategi  yang mempengaruhi  perusahaan dan  industri.  Polanya  memperlihatkan  dan  menjadikan  pergeseran kebutuhan  sebagai    basis    untuk  memformulasikan  strategi  dan menggerakkan  rumusan mulai dari asset fisik ( tangible ) ke pelanggan yang tidak nampak ( invisible ) menuju pada  ciri ciri konteks modern  dengan  asset yang tidak nampak ( invisible ) ke pelanggan yang nampak ( visible ) (Lowendahl and Revane, 2000).  Atau, meletakkan cara  lain,  dari market share terhadap hubungan  atas nama pelanggan,  dari situasi di mana  hanya  mesin mesin yang nampak yang memiliki nilai sebagai asset perusahaan, sampai dalam konteks  modern  di  mana  kompetensi  personal  yang  memiliki  nilai  sangat penting bagi pelanggan, kolega, dan manajemen. Walaupun  nilai  dari asset ini    jarang  dilaporkan    atau  diumumkan  pemilik    dan  pemerintah  – asset kompetensi  personal  ini  adalah
intangible dan  karena  ketatnya  kriteria dari asset ini    lebih  banyak  di  kontrak    daripada    dimiliki  secara  penuh. Department  accounting secara  khusus  melihatnya  sebagai  kompetensi individual angkatan kerja ( manpower ), mengingat  penekanan pengaruhnya pada biaya.  Pada dunia kerja menekankan aspek  penciptaan nilai.  Di dalam konteks   modern, hal  tersebut  dinamakan assets yang  dituntut oleh  klien untuk  menciptakan nilai  bagi  perusahaan dan BUMN dengan menggunakan kompetensi  di  dalam  aktivitas  yang  relevan,  untuk  menciptakan  produksi bersama dengan klien (Ramirez, 1999).
Alasan umum pada  konteks modern adalah kebenaran pada sebelah sisi, dengan sebelah sisi  yang lain  satu hal yang baru.  Adanya perbedaan keadaan yang  dihadapi,  menciptakan  kedua  situasi  tersebut,  atau  keadaan  yang berlawanan  dengan  keadaan  sebelumnya.  Contohnya,  pengetahuan  para pekerja  menjadi assets yang  menghasilkan  bagi  perusahaan  dan  BUMN, tetapi    pada  saat  yang  sama  mewakili    biaya.  Perubahan  di  dalam  arena persaingan mendahulukan tuntutan   strategi dan adaptasi organisasi,  tetapi tidak  menyukai  proses  urutan  modern    stabilitas  ( unfreeze )  –  perubahan ( change )  –  menstabilkan  kembali  ( refreeze ),  proses  perubahan  permintaan manajemen modern simultan  di dalam stabilitas dan beberapa dimensi yang lain.  Contoh  nyata  adalah    pencapaian  efektivitas  atau  efisiensi.    Secara khusus  organisasi  modern  memperlihatkan  situasi  ini.  Birokrasi  adalah efisien  tetapi  lambat  merespons  perubahan  eksternal.  Stabilitas menguntungkan  efisiensi,  tetapi  efektivitas  menuntut  adaptabilitas.
Pada  saat  ini  banyak  organisasi  menghadapi  tekanan  efektivitas  dan efisiensi pada saat yang bersamaan. Kedua situasi efektivitas dan efisiensi sudah dimanage, tetapi keduanya juga  tidak dapat ditangani secara mudah -  atau  ditata  di  dalam  cara  cara  berurutan.  Pada  kondisi  modern memperlihatkan,  hal  yang  luar  biasa  besar,  melibatkan  pengelolaan  dua logika  kinerja  yang  pada  saat  bersamaan  tidak  mampu  memecahkan kebuntuan atau mendapatkan “ stuck in the middle ”.
Contoh nyata di dalam tataran makro, sistem ekonomi Indonesia terayun ayun diantara dua kutub strategi yaitu antara kapitalisme dan sosialisme, namun  di  dalam  prakteknya  lebih  dekat  dengan  kapitalisme  atau  liberal dengan  mengedepankan  posisi  pragmatisme  yaitu  keuntungan  jangka pendek lebih banyak mengimport barang dan jasa. Barang di pasaran tersedia dalam  jumlah  banyak,  di  satu  sisi  memberikan  manfaat  karena  harga menjadi  murah  dan  menguntungkan  pelanggan,  namun  sisi  lain menimbulkan  dampak  negatif,  konsumen  bersifat  konsumtif  dan  selalu dimanja  kondisi.  Bila  hal  ini  di  ibaratkan  obat  “mujarab”  untuk  jangka pendek,  memberi  efek  menyegarkan  dalam  jangka  pendek,  namun  jangka panjang  memberi  efek  negatif.  Di  dalam  konteks  lain  menimbulkan akumulasi  dampak  negatif  bagi  masyarakat,  pertama  masyarakat  kurang terbiasa membuat barang dan jasa karena menyukai barang dan jasa yang berbau instant sehingga pondasi ekonomi Indonesia sangat resisten, ke dua mengesampingkan  membangun  struktur  ekonomi  yang  melandasi  pondasi jangka  panjang,  ke  tiga  menciptakan  quasi  ekonomi  atau  ekonomi  semu sehingga  tidak  memiliki  kemandirian  ekonomi,  menciptakan  gap  antara orang  kaya  dan  miskin  semakin  jauh,  sehingga  dampaknya  kemiskinan tetap menghantui bangsa ini.
Di  sisi  lain  bila  mempraktekkan  strategi  sosialisme,  atau  berbasis kemandirian ekonomi bangsa juga menyebabkan dua hal yang berlawanan. Ekonomi  kerakyatan  memberikan  manfaat  bagi  kemandirian  ekonomi, menciptakan  banyak  lapangan  pekerjaan,  meningkatkan  daya  beli,  serta mampu menurunkan gap antara orang yang kaya dan miskin. Namun sistem ini  tidak  bisa  dilakukan  dalam  sekejap  atau  tempo  yang  singkat,  karena terbatasnya  sumber  pendanaan,  padahal  biaya  yang  diperlukan  untuk ekonomi  kerakyatan  itu  sangat  mahal.  Disini  dibutuhkan  infrastruktur, peningkatan  jumlah  SDM  terdidik,  serta  lebih  banyak  menciptakan entrepreuneur  baru.  Dan  hal  ini  yang  diperlukan  adalah  kesinambungan sistem ekonomi politik pemerintahan, yang dilakukan secara terencana dan sistematis  sesuai  visi  jangka  panjang.  Padahal  masyarakat  biasanya  tidak sabar  dalam  kondisi  kemiskinan  dan  kekurangan  bahan  makanan. Masyarakat  berkeinginan  produk  dan  jasa  tersedia  di  mana-mana,  harga murah  dan  dalam  jangka  pendek  yang  mampu  mencukupi  semua kebutuhannya, suatu hal yang sangat dilematis.
Di  dalam  tataran  mikro  pada  ekonomi  liberal  banyak  pe-bisnis menginginkan  keuntungan  jangka  pendek  yaitu  profit  sebesar  besarnya, mereka melupakan hubungan dengan para pelanggan dalam jangka panjang.
Peran  Tindakan  Strategi  dan  Pengorganisasian  pada  Private  Bisnis dan BUMN untuk Meraih Hasil Bisnis Prihatin Tiyanto P.H.
Mereka  juga  menekankan  harga  kompetitif  namun  melupakan  perbaikan kualitas  sehingga  banyak  konsumen  yang  akhirnya  beralih  pada  produk produk baru yang lebih berkualitas, khususnya pada produk import, sehingga produk  dalam  negeri  menjadi  terkesampingkan.  Selain  itu  juga  pe-bisnis sering memainkan distribusi sehingga harga jual ditentukan oleh produsen, yang  memberatkan  konsumen.  Pada  ekonomi  sosialisme  dalam  jangka pendek  harga  menjadi  mahal  karena  bangsa  masih  berjuang  untuk menciptakan dan mengadakan barang sendiri karena terbatasnya SDM yang mampu  menciptakan  barang  dan  jasa  secara  mandiri,  hubungan  dengan pelanggan dalam jangka panjang akannterjalin, harga akan bisa dikendalikan serta dalam jangka panjang akan mampu memperbaiki kualitas barang dan jasa  karena  berangsur  angsur  banyak  masyarakat  berlomba  menciptakan produk dan jasa baru. Namun kendalanya adalah masalah scarcity barang dan jasa yang dikebangkan secara mandiri, karena kemampuan berinovasi masih kurang akibatnya harga dalam jangka pendek menjadi relatif tinggi.
Tulisan  ini  berusaha  mengorganisir  sebagai  berikut:  pertama memberikan  pandangan ringkas bagaimana melihat konteks bisnis modern, dengan menekankan teristimewa pada tantangan teoritik. Di dalam  urutan berikutnya,  mendiskusikan  implementasi  tantangan  manajerial,  dengan fokus pada bagaimana  proses tindakan strategi dan pengorganisasian untuk mengimbangi  tekanan  dari meningkatnya  kompleksitas keduanya internal dan eksternal. Dan ketiga mendiskusikan  beberapa tema yang dibutuhkan untuk  penelitian  empirik  lebih  jauh.

## KONTEKS MODERN
Revolusi industri membawa perekonomian barat menjadi modern, pasar di  dominasi  oleh  agrikultur,  memanen,  dan  kerajinan  tangan  ke  dunia produksi  massa.  Investasi  menjadi  modal  utama,  pembagian  kerja, spesialisasi,    standarisasi,    routinitas,    dan  cara  cara  terbaik pengorganisasian kerja,  dikedepankan dengan mempercepat pertumbuhan produktivitas  dan  meningkatkan  kemakmuran.  Cerita  sukses  Bangsa Amerika  secara luas,  seperti korporasi  multidivisional (e.g. Chandler, 1962), dimana  produktivitas  dan  profitibilitas  meningkat    dengan  cara  cara  yang canggih  karena  pengaruh    pengorganisasian,  dengan  melipat  gandakan lapisan  manajer  (hirarki  dan  birokrasi),    dan  merancang  secara  hati-hati proses  alokasi  sumberdaya  keuangan  (e.q.  Bower,  1970),  memperlihatkan besarnya  puncak pertumbuhan ekonomi,  dan selanjutnya barang dan jasa yang  dihasilkan  diekspor  secara  luas  ke  negara-negara  lain  di  dunia (Whittington  and  Mayer,  2001).  Namun  kini  model-model  ini  sudah  tidak mampu menjawab permasalahan yang ada. Bubble ekonomi yang terjadi di AS yang berawal dari subprime mortage menimbulkan krisis finansial global, sehingga secara teoritik model kapitalisme modern dan ekonomi liberal tidak mampu  mengatasi  ekonomi  dunia.  Secara  teoritik  Indonesia  seharusnya terkena dampak akibat krisis yang terjadi di AS, namun kenyataanya dampak itu tidak begitu besar karena ekonomi lokal tumbuh cukup signifikan dan pasar domestik relatif masih sangat besar peranannya.
Bagaimanapun model yang sebelumnya diasumsikan valid menimbulkan rasa  frustasi,  namun  secara  umum  telah  mendapatkan  momentum keuntungan  bagi  perekonomian  Indonesia  seperti  diperlihatkan  dan bertambahnya  kekritisan  penerapan  model-model  keberhasilan  lokal  yang lebih  sempurna  di  dalam  konteks  lembaga  berbeda  (e.g.  Whittington  dan Mayer,  2001),  paling  akhir  memunculkan  tiga  tantangan    fundamental perlakuan  hegemony  dari  bentuk  modern  ideal.  Kondisi  ini  harus dimanfaatkan  untuk  menumbuhkan  kepercayaan  bangsa  Indonesia  dan kembali  pada  basis  ekonomi  kerayatan  khususnya  kemandirian  ekonomi. Kemampuan melakukan tindakan strategi dan pengorganisasian bagi private business dan BUMN berdasarkan kemampuan sendiri harus terus di dorong dan ditumbuh kembangkan, sehingga bangsa ini mampu memperoleh hasil business yang  signifikan.  Hal  ini  dapat  terjadi  dengan  anggapan,  pertama menurunnya tingkat kepercayaan pengambilan keputusan rasional, bahkan di  dalam    masyarakat  ( community )    penelitian  ekonomi  (Kay,2003).  Kedua pergeseran  fundamental  di  dalam  kunci  sumberdaya,  secara  khusus dihubungkannya pergeseran hubungan kebergantungan kekuasaan antara kapitalis dan pengetahuan para pekerja (e.g. Lowendhal dan Revang, 1998; Handy,  2001,  2002).  Dan  Ketiga  kecepatan  perubahan  di  dalam  landasan persaingan,  membuat  keberagaman  norma  perusahaan,  bukan  hanya sekedar  kekecualian.  Di  dalam  hal  ekstreem  jika  penelitian  tidak  terdapat populasi (secara relatif) perusahaan yang serupa untuk digeneralisasi, berarti tidak  terdapat  model  umum.  Untuk  itu  di  dalam  bahasan  berikut menguraikan  secara  ringkas  bagaimana  mengeksplorasi  implikasi  masing masing  pada tiga tantangan teoritik.

## PERAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN RASIONAL
Selama  dekade pengembangan keberhasilan ekonomi pada awal tahun 1980 an  penelitian ilmiah dan universitas didasarkan pada investasi luas, kepercayaan pengambilan keputusan rasional dan kebenaran universal, yang saat ini mulai memudar (e.g Schon, 1983; Crozier, 1984). Pada saat ini,  ilmu pengetahuan  diterima  tidak  sempurna,  ilmu  pengetahuan  lebih  banyak menemukan, lebih banyak  merealisasikan pekerjaan yang tidak diketahui. Di sini sangat membingungkan diibaratkan seperti  sebuah “ruang  kumparan jatuh”  atau  obat  penyembuh  menjadi  memudar  kurang  efektif  seperti diharapkan. Tetapi hal yang sama  dan sangat menakutkan  pada saat  ahli ekonomi mengakui  bahwa model mereka tidak tepat lagi untuk menjelaskan dan  memprediksi  kunci  variabel  ekonomi  semacam  tingkat  suku  bunga, kurangnya lapangan kerja,  dan inflasi, untuk menciptakan pertumbuhan. Agar dapat memperbaiki  pemahaman, banyak ahli ekonomi terbaik di dunia sekarang ini lebih banyak berhubungan dengan pengamatan peristiwa aktual dan  menganalisisnya  melalui  kemajuan  metode  statistik,  daripada  dengan model  berdasarkan  pada asumsi pilihan rasional (Kay, 2003:384).
Tantangan  lain    terhadap  model-model    berdasarkan    pada  assumsi rasional datang  dari  peningkatan fokus  pada perilaku manusia yang secara sosial sangat kompleks.  Contohnya,  Ghoshal dan Moran (1996)  mengkritisi
Peran  Tindakan  Strategi  dan  Pengorganisasian  pada  Private  Bisnis dan BUMN untuk Meraih Hasil Bisnis Prihatin Tiyanto P.H.
teori  transaksi  biaya  menggunakan  asumsi  peluang  sebagai  variabel exogenous,  pada situasi kehidupan riil mengasumsikan di mana observasi meningkatkan peluang dengan mendahulukan pengembangan  mekanisme pengendalian, hasilnya meningkatkan tingkat peluang lebih besar di banding tingkat  penurunannya.  Contoh  lain  pengetahuan  adalah  awal  penemuan Mayo (1949) di pabrik harthorne (Roethlisberger dan Dickson, 1939);  pada percobaan  tersebut asumsi rasional yang diketemukan pertama kali menjadi tidak  tepat  karena  bukan  untuk  memahami  percobaan  perilaku  manusia, melainkan  hanya  pengetahuan  an  sich.
Ketiga  berkaitan dengan  ketakutan para sarjana tentang meningkatnya pengaruh  ekonomi pada penelitian teori manajemen dan organisasi.  “Banyak model ekonomi secara eksplisit mendorong pandangan mereka  bahwa model analisis  bermaksud  menempatkan  kembali  model  ekonomi,  bukan  hanya sekedar pelengkap, bentuk lain dari  analisis organisasi (Pfeffer, 1997: 192, emphasis  in  original ).  Assumsi  pengambilan  keputusan  rasional,  seperti peluang  potensial, problem  agency ,  dan  motivasi  individual  terutama dikendalikan  oleh  persetujuan  keuangan  (Kay,  2003)  sebagian  besar barangkali kurang tepat untuk memahami dan memperbaiki penciptaan nilai di  dalam    konteks  modern.  Karena  di  dalam  konteks  modern  persetujuan keuangan hanya sebagai salah satu pendorong penciptaan nilai ekonomi.

## PENGETAHUAN DAN HUBUNGANNYA SEBAGAI SUMBERDAYA LANGKA
Chadler’s multidivisional corporation (1962)  merancang output produksi maksimum pada waktu yang tepat di mana saat harga terendah adalah crucial , dan  saat  investasi  pabrik  berskala  luas  sebagai  modal  utama  kunci keberhasilan  ekonomi.  Pada  saat  itu  sejumlah  besar  penulis mengungkapkan  bahwa    modal  tersedia  secara  bebas,    mengingat pelanggan  dan  karyawan  memiliki  kompetensi  langka  (e.g  Lowendhal  dan Revang,  1998,  2000,  Handy,  2002).  Pada  saat  sumberdaya  langka  kritis terhadap banyaknya penciptaan nilai perusahaan menjadi bergantung pada karyawan  kunci  dari  pada  modal  investors.  Sebagai  hasilnya  hirarki wewenang  menjadi  tantangan,  dan  manajer  yang  memiliki  karyawan kehilangan wewenang yang relatif legitimate dibandingkan para ahli  “siapa” yang  lebih  baik  pada  saat  menyelesaikan  persoalan  klien.    Organisasi profesional, sama  seperti halnya  undang-undang dan auditing perusahaan, selalu  memiliki  karakteristik,  dan  secara  khusus  memiliki  kepemilikan secara  internal,  contohnya  sebagai partnerships (Greenwood et  al .,  1990, Maister, 1993; Lowendhal, 1997).  Pada saat ini tantangan cara mencapainya melampaui    konteks  perusahaan  profesional.  Lippman  dan  Rumelt  (2003) memberi  saran  bahwa  strategi  penelitian  memberi  kebebasan    meneliti secara bersama sama keunggulan kompetitif dan sewa ekonomi, difokuskan pada  penciptaan  nilai  dan  pembayaran  sumberdaya.    Semua  revenue dilihat    sebagai  pembayaran    terhadap bundle sumberdaya  perusahaan, sehingga  perusahaan sering mengungkapkan tidak medapatkan  “residual”, tidak  mendapatkan  “profit”,   dan  tidak mendapatkan  “sewa”.  Kasus-kasus nyata yang dihadapi BUMN kita sangat ironis karena menerapkan pola ini
dimana  mereka  memiliki  konsesi  monopoli  namun  kenyataannya  selalu rugi, contoh nyata PLN, PT KAI, GIA, PDAM dan lain lain.
Kenyataanya  distribusi  pembayaran  terhadap  sumberdaya  adalah pertanyaan  kelangkaan dan tawar menawar ( bargaining )  sumberdaya yang tersedia  secara bebas di pasar yang dihargai  pada  harga pasar  kompetitif, mengingatkan bahwa sumberdaya langka  memiliki tawar menawar ( bargain ) mampu mendapatkan bagian mereka yang adil (“ fair ”).  Sumberdaya langka jelas memperlihatkan memiliki banyak analisis,  pada saat ini investors tidak berkemampuan    melakukan  tawar  menawar  dengan  cara-cara  mereka untuk  melanjutkan  pada  tingkat rumeneration tertinggi,    hal  ini  ternyata sudah  disadari  oleh  perusahaan  lain  dengan  resiko  serupa.  Padahal sumberdaya  langka  adalah modal perusahaan.  Modal adalah   harga (yang secara relatif) terdapat  pada pasar kompetitif,  kompetensi yang relatif unik terutama  untuk  membayar  klien  yang  “adil”,  barangkali  lebih  sulit dibandingkan  menetukan  harga  standard.

## HETEROGINITAS PERUSAHAAN MENJADI NORMA
Model ekonomik neoklasik diasumsikan bahwa di dalam jangka panjang, praktek  terbaik  mengurangi  efisiensi  operasi  diluar  persaingan.    Didalam jangka  panjang,  diharapkan  terdapat  homoginitas  diantara  (kelompok) perusahaan.    Didalam  ekonomi  mikro,  suku  bunga  ( interest )  terutama difokuskan  pada    pasar  atau    rata-rata  respons    perusahaan,    mengingat dalam  strategi  ini,    suku  bunga  utama    ditetapkan    perusahaan  dibentuk diatas rata-rata, untuk  mendapatkan  dan mempertahankan  keunggulan kompetitif, karena mendapat  sewa ekonomi. Sesungguhnya,  asumsi dasar sebagian  besar  studi  perilaku  mencakup  rata-rata  pada  praktek  terbesar perusahaan, mengingat minoritas  perusahaan dibatasi diluar bentuk rata– rata.  Hoopers et al .,  (2003)  menawarkan  pandangan  berbasis  sumberdaya ( Resources  Based  View  -  RBV )  memperluas  persaingan  perusahaan  pada suku bunga yang mapan dan baik, dengan menawarkan sejumlah  alasan mengapa  perusahaan    berkelanjutan  diluar  bentuk  persaingan  mereka. Faktor faktor yang mampu menjelaskannya  meliputi  keunggulan ( superior ) dan    tidak  dapat  ditiru  ( inimitable )  sumberdaya  dan  kemampuan,    seperti disarankan RBV,  sama baiknya  seperti akses  yang murah,  lebih banyak factor innovasi pasar (clusters - Porter, 1990), akses jaringan  sumberdaya (Gulati et  al. ,  2000),  segmentasi  pasar,    dan    perbedaan    didalam  evolusi perusahaan  setiap waktu. Ditambahkan,  faktor  tradisional  seperti halnya kekuatan  pasar,    halangan  masuk  dan  mobilitas,    dan  skala  ekonomi, menjelaskan ruang lingkup yang mungkin  menyumbangkan  keberagaman kinerja. Bagaimanapun, argumentasi pada konteks modern lebih ekstreem lebih disukai menjadi aturan heteroginitas  dari pada sekedar kekecualian. Di sini  perusahaan  menyampaikan standard  barang dan menyelesaikan didalam  pasar  persaingan  sempurna  menjadi  jauh  dan  sedikit,  dan persaingan    diantaranya  menjadi  sengit.  Didalam  meningkatnya  jumlah pasar, bagaimanapun dilihat dari  dinamika dan kecepatan perubahan yang mungkin  untuk  mendahului  meningkatnya    heteroginitas  dan  kesulitan
Peran  Tindakan  Strategi  dan  Pengorganisasian  pada  Private  Bisnis dan BUMN untuk Meraih Hasil Bisnis Prihatin Tiyanto P.H.
lebih  lanjut,    seperti  mampu  memperbandingkan  dengan  harga  supplier “yang  mana”  sama  seperti    pada  “nilai”  yang  disampaikan.  Perkembangan dinamika  tingkat perusahaan,  perubahan  industri,  teristimewa perubahan di dalam preferences pembeli  untuk  mengendalikan banyaknya perubahan, dan  bahkan  jika  perusahaan  melanjutkan  dengan  berusaha  meniru  atau melakukan benchmarking “praktek  terbaik”,    kecepatan  perubahan mungkin   memberi keberagaman  pada  setiap titik tertentu setiap waktu.
Kita  menggaris  bawahi  argumentasi  dinamika  perubahan  ini  sebagai perubahan  fundamental  di  dalam  perilaku  pembeli,  karena  teristimewa pembeli  telah  menjadi  pendidik  terbaik  dan  banyak  memberi  informasi terbaik.  Kunci  kendali  lain  adalah  meningkatkan    isi  layanan  didalam sebagian  besar  kemampuan  menyampaikan  (Lowendahl  1997,Normann, 2001),    sering  didahulukan  dibandingkan  banyaknya  evaluasi  subyektif kualitas,  yaitu nilai dari kemampuan menyampaikan, sama baiknya seperti meningkatkan  kepentingan  supplier  -  pelanggan  -  produksi  bersama (Ramirez,  1999).  Tantangan  lain  yang    menjadi    pegangan,    bentuk  yang disebut  “bisnis  berhadapan  dengan  bisnis”  pasar  ( B2B  -  business  -  to  - business ), dimana asumsi tradisional dari perilaku pelanggan pasar massa sebenarnya  secara  jelas  tidak  pernah  bisa  dipegang.  Pada  hal  yang berlawanan, pembelajaran menunjukkan bahwa supplier masih secara aktif memanage keduanya memilih klien dan proses  interaksi supplier - client di dalam  pelayanan  produksi  bersama  (e.g.  Betten-court, et  al. ,  2002),  agar mampu menjamin keamanan profitibilitas, kepuasan klien, dan keunggulan kompetitif.  Semua faktor ini mendahulukan derajat tertinggi pada kebiasaan dan  meningkatkan  heteroginitas  didalam  nilai  aktual  yang  disampaikan, dan membuat perbandingan secara ekstreem sulit antara nilai - harga bagi pembeli. Sebagai hasilnya bahkan sedikitnya pertukaran  yang mengambil tempat  di  pasar,  dimana  logika  persaingan  sempurna  dapat  disajikan sebagai  sebuah  perkiraan  kasar  ( a  crude  approximation ).
Sehingga pertanyaannya adalah apa yang dapat dilakukan manajer, jika manajer  berkeinginan  tetap  survive  di  dalam  kompleksitas  tinggi  ini  dan konteks  persaingan  yang  tidak  bisa  diprediksi  agar  dapat  dipahami  dan diketemukan jawabannya lebih lanjut kita mengeksplore beberapa kemung- kinan response organisasi,  yang mampu menjawab permasalahan tersebut.

## TINDAKAN STRATEGI DAN PENGORGANISASIAN UNTUK MEMANAGE KOMPLEKSITAS
Strategi  modern  dan bentuk organisasi dirancang   untuk meminimkan kompleksitas eksternal  dengan beroperasi didalam lingkungan yang stabil dimana kunci sumberdaya dapat di kooptasi atau diinternalisasikan,  secara internal  dengan standardizing,  routinitas, dan  membuat  karyawan  dapat dipertukarkan ( substitutable ). Pada saat kompleksitas  tidak dapat dihindari, perusahaan berusaha untuk  mengisinya  menyertakan unsur logika dimana kompleksitas eksternal (contohnya market orientation ) diakomodasi, sebagai biaya  otonomi dan fleksibilitas internal, atau kompleksitas internal adalah prioritas  tertentu,  pada  biaya  persaingan.  Perusahaan  hanya
memperhatikan  pembayaran  biaya    terhadap  kebutuhan    kompleksitas eksternal untuk dapat dipertukarkan selain kepatuhan karyawan, dan jika hal  tersebut  tidak  ter-sedia  secara  langsung  pada  pasar  faktor, training mungkin  menjadi  satu  pilihan.  Perusahaan  hanya  memperhatikan pembayaran terhadap kompleksitas  internal,  tidak memiliki pesaing yang secara signifikan lebih effisien (dan efectif) dan secara khusus menemukan celah khusus dimana organisasi memikirkan agar menjadi unik  dan  dalam arti  melampaui  “keuangan”    dibandingkan  dengan  kemurnian  mekanisme orientasi  pasar.
Isi  tantangan  ekstreem  meningkat  ketika  keduanya  secara  kompleks internal dan eksternal adalah tinggi, dan penyelesaiannya tidak dapat mem- benahi dari satu atau ke dua types kompleksitas, tetapi lebih untuk mema- nage keduanya dengan memanfaatkan karyawan yang sama baiknya seperti halnya customers .  Pada  Gambar  1,  kita  meringkas  4  type  keterkaitan persyaratan sebelum membentuk keduanya dominasi  organisasi dan strategi. Keterkaitan rendah - rendah,  tinggi - rendah,  rendah - tinggi dan keterkaitan tinggi-tinggi.  Seperti keterkaitan tinggi-tinggi, yang mempunyai  persyaratan pada  konteks  modern,  mengerjakan  sesuatu  yang  tidak  diketahui  jika terdapat struktur dan strategi predominan. Tantangan Kita  pada  struktur dan  strategi  yang  relative  lebih  stabil.  Karena  organisasi  lebih  menyukai untuk  melihat  proses  berkelanjutan  berdasarkan  tindakan  strategi  dan pengorganisasian.  Bandingkan dengan  keterkaitan    rendah  –  rendah  pada organisasi  tradisional  dan  konvensional  yang  menekankan  pada  mesin birokrasi, standarisasi kerja serta  biaya murah untuk menarik pelanggan.

## Gambar 1

## Bentuk Organisasi dan Strategi pada 4 Konteks Berbeda
Bentuk  Organisasi: Professional bureaucracy Koordinasi: Standardization of input Strategi: Improve knowledge base, learning
Bentuk  Organisasi: Machine bureaucrary Koordinasi: Standardization of work Strategi: Cost leadership
Bentuk  Organisasi: Processes of organizing Dominasi Mekanisme Koordinasi: Price (internal) mutual adjustment Strategi:
Bentuk  Organisasi: Divisionalized (M-form) Koordinasi:
Standardization of output Strategi: Tinggi Kompleksitas internal Rendah Tinggi Rendah Kompleksitas internal
Peran  Tindakan  Strategi  dan  Pengorganisasian  pada  Private  Bisnis dan BUMN untuk Meraih Hasil Bisnis Prihatin Tiyanto P.H.
Berdasarkan  Gambar  1  dapat  didiskusikan  beberapa  kunci pengendalian peningkatan kompleksitas dan  respons managerial potensial, pertama  bentuk  dimensi  “eksternal”,  kemudian    “internal”.

## KOMPLEKSITAS  TINGGI  DARI  TEKANAN  EXTERNAL
Sebagian besar aspek penting dari dimensi ’ekternal” dilakukan dengan menghubungkan  dengan  pelanggan.  Hubungan  terpenting  lainnya melibatkan partners contohnya, suppliers .  Ditambahkan,  managemen dalam hubungan  perusahaan  terhadap  lingkungan  eksternal  melibatkan pemerintah,   pesaing, public relation ,  dan seterusnya.   Disini   difokuskan terutama pada  hubungan dengan pelanggan.
Pada saat pelanggan ikut menciptakan nilai  menjadi kebiasaan didalam produksi  bersama    akan  menjadi  lebih  baik,  seperti  halnya  pemisahan proses  produksi, penyampaian,  dan konsumsi,  dan bagian terbesar  dari nilai  yang  dihadirkan  dari  layanan intangible ,  sehingga  batasan  antara perusahaan dan  pelanggan menjadi kabur. Bahwa  mengapa menggunakan quotation  marks sebagai    syarat  “eksternal”.  Batasan    penataan  menjadi tantangan, seperti halnya mengerjakan kolaborasi dengan types yang benar bagi pelanggan. “Analysis external” juga menjadi tantangan seperti batasan industri dan persaingan dapat diketemukan kabur di dalam sejumlah  industri berbeda. Satu contoh  barangkali  perusahaan profesional menawarkan untuk menganalisis  di  luar due  dilligence sebelum  melakukan  merger,  di  mana pesaing  menemukan  diantara    auditing  perusahaan,  hukum  perusahaan ( law firms ,)  konsultan manajemen perusahaan ( management consulting firms ), dan investasi bank ( investment banks ). Analisis industri menjadi kompleks ( complicated ) dan  jumlah pesaing sangat relevan, sehingga sangat mungkin analisis benar benar bisa berubah dalam satu malam.
Untuk  perusahaan,  satu  dari  sebagian  besar  kendali  penting kompleksitas  adalah  proporsi  aktivitas  penciptaan  nilai  yang  tidak  dapat direncanakan  sebelumnya.    Lebih  banyak  yang  tidak  bisa  diprediksi  dan tidak dapat direncanakan, aktivitas dituntut untuk menyampaikan apakah permintaan  pelanggan  lebih  banyak  yang  tidak  dapat  dimanage  di  dalam organisasi. Hal yang berlawanan, lebih banyak  klien merespons organisasi menjadi seperti yang diinginkan,  berkurangnya  tugas yang diprediksi  secara internal. Pada saat ini,  pada saat respons client perusahaan bersaing masing masing  berhadapan  dengan  lainnya,  mereka  tetap  menginginkan  menjadi lebih efisien sama baiknya seperti efektif. Sehingga pertanyaan berikutnya adalah  apakah  perusahaan  dapat  mengerjakan  efisiensi  dan  efektivitas dalam waktu bersamaan?.

## TINDAKAN  STRATEGI  DAN  PENGORGANISASIAN  UNTUK  MEMANAGE KOMPLEKSITAS DARI TEKANAN EKSTERNAL
Satu  response  dari  strategi  dan  rancangan  organisasi  adalah  terfokus dan  lebih  banyak  dibatasi  pada  tanggungjawab  unit  terkecil,  yang  ruang lingkup  dari  unit  ini  tidak  diputuskan  oleh  management corporate. Inti
keterampilan    untuk  tindakan  strategi  adalah  akar  kedalaman  didalam menggabungkan  pemahaman  pelanggan dengan  pengalaman dan  keahlian menghormati  apa yang ditawarkan perusahaan. Persaingan di dalam konteks ini  adalah    semua  tentang  kepuasan  pelanggan,    dan  bukan  pada  harga produk yang terendah, melainkan berarti lebih banyak solusi berarti lebih baik  dengan    menyempurnakan  ketepatan  dengan  kebutuhan  pelanggan. Disini  teristimewa  benar  di  dalam business yang  berhadapan  dengan business  pasar  (B2B-markets).
Paling  sedikit  empat  tingkat  yang  barangkali  biasanya  membuat kompleksitas dapat dikendalikan secara eksternal bisa di manage: pertama, mempersempit  basis  pelanggan.  Pada  saat  bersaing  berdasarkan  pada kedalaman  pemahaman  pelanggan,  adalah  tidak  mungkin  untuk mengetahui semua pelanggan secara baik, dan dengan mempersempit basis bawah  terhadap  jumlah yang terbatas  teristimewa dengan pelanggan dari kelompok-kelompok  yang  relative  mempunyai  pelanggan  yang  sama barangkali  hanya  ada  satu  cara  untuk  menangani  kompleksitas.  Ke  dua, mempersempit  penataan    produk  atau  jasa  yang  ditawarkan  barangkali juga    menyumbangkan    untuk  memperjelas  fokus,  konsistensi  sepanjang waktu,    dan  kesiapan  untuk  memperbaiki  reputasi.  Ke  tiga,  kompleksitas mungkin  dapat  dikurangi    melalui  pemberian  batasan  type  keahlian  dan type  teknologi  karyawan  di  dalam  menyampaikan  nilai  kepada  klien.    Di sini  terdapat  3  poin  yang  barangkali  dapat  diringkas  secara  jelas  dengan mendefinisikan domain pilihan ( Levine and White, 1961), Thompson, 1967; Lowendahl et al. , 2001). Untuk perusahaan yang relative stabil, rendahnya konteks kompleksitas, dimana investasi finansial tinggi dan skala efisiensi minimum juga tinggi adalah nyata. Perusahaan tidak dapat merubah produk utama  dan  target  pasar  dalam  semalam.    Untuk    mengurangi  aktivitas sebelum  direncanakan,    banyak  konsistensi  internal  yang  tidak  dapat dicapai  melalui  pasar  yang  mapan, sunk  costs ,  dan  rutinitas  yang dikembangkan  dengan  baik,  konsistensi    menuntut  kesadaran  perhatian manajer  pada    basis  hariannya.  Teknologi  lebih  fleksibel,  lebih  lanjut  hal yang menjadi lebih penting strategi pengambilan keputusan dan konsistensi manajemen  menjadi  prioritas  sepanjang  waktu.  Ke  empat,  Paling  Akhir permintaan  yang    tidak  dapat  diprediksi  dan  lebih  banyak  berubah  ubah, lebih  penting  hubungan  jangka  panjang  menjadi  mapan    dengan  baik, teristimewa terhadap permintaan klien, tetapi juga terhadap partner external lainnya,  meliputi suppliers .    Hubungan  dalam  jangka  panjang  mungkin menyediakan stabilitas  semu  ( a quasi stability ),  bahkan di  mana  stabilitas atau konsistensi di dalam  persyaratan  pilihan domain adalah sulit untuk dicapai.

## KOMPLEKSITAS TINGGI DARI TEKANAN INTERNAL
Respons  lain  untuk  permintaan  yang  tidak  dapat  diprediksi  adalah menyewa    manusia    yang  mampu  menangani  kompleksitas  ini.  Scott menjelaskan  ini  sebagai  berikut:  ‘  ……..  satu  cara  untuk  memanage kompleksitas  tugas  terbesar  adalah  tidak    membagi  pekerjaan  ke  dalam
Peran  Tindakan  Strategi  dan  Pengorganisasian  pada  Private  Bisnis dan BUMN untuk Meraih Hasil Bisnis Prihatin Tiyanto P.H.
bingkai tersebut di luar di antara  kelompok kerja berbeda  atau departemen, tetapi untuk menghadapi kompleksitas dengan kualifikasi yang lebih tinggi dan  membentuk  fleksibitas  dengan professionals (Scot,  1981:  222).  Scot memisahkan  di  antara    apa  yang  dia  sebut  “organisasi  professional otonomous”,  seperti  hukum    di  perusahaan    dan  dokter  independen  pada klinik,  di mana  di sana hanya sedikit  ketergantungan diantara actor, dan “Organisasi profesional heteronomous” di mana karyawan professional adalah secara  jelas  sebagai  karyawan  bawahan  terhadap  sebuah  kerangka administrative,’  (Scot,  1981,  1981:  223)  seperti  halnya  perusahaan reengenering dan akuntan public perusahaan. Tantangannya sudah terlihat, bahwa kelihatannya di sana menumbuhkan  komponen professional di dalam jumlah besar perusahaan, dan  bahwa di sana juga  terlihat menjadi kabur ( blurring )  antara  batasan  antara organizasi  professional  autonomous dan heteronomous .  Sebagai contohnya,  Lebih banyak dan  lebih banyak hukum perusahaan, karyawan manajer administrasi untuk memange secara aktive memproses tindakan strategi dan pengorganisasian, terutama di dalam syarat pengembangan  jangka  panjang  dari  kompetensi  kritis  dan  koordinasi melawan  keterlibatan  profesional  di  dalam  beberapa  proyek.    Profesional yang  biasanya    otonomi  dan  derajad  tinggi  dari independence di  dalam pemenuhan tugas dan penanganan klien,  sekarang dihadapkan lebih banyak dan  lebih  banyak  elaborasi  system  internal  dan  struktur  yang  dirancang untuk menangani reputasi jangka panjang dan kinerja  demgan  cara terbaik yang dimungkinkan perusahaan (Hinings, et al ., 1996; Greenwood and Empson, 2003).
Tantangan  utama  di  banyak  organisasi  adalah  bahwa  sejumlah  besar profesional    yang  memiliki  alternative  pilihan  kesempatan  kerja,    khusus jika    mereka  berasal  dari  organisasi  profesional  otonom.  Jika  mereka meninggalkan, mereka sering  membawa serta  dengannya  dengan sejumlah besar  kelompok  besar  dari  klien  “personal”.  Klien  sering  meminta    nama individual,  dan  banyak  perusahaan  menemukan  kesulitan  yang  serius karena  tidak  mampu  menuruti    banyaknya  permintaan.  Sebagai  hasilnya teristimewa  bergantung  pada,    pertumbuhan  para  ahli  yang  tidak  bisa digantikan,  dan kebalikannya, kekuatan personal mereka,  untuk mengatur dengan  meningkatnya  persyaratan  mereka.  Di  dalam  meningkatnya kecepatan    kompleksitas  internal,    seperti    halnya  permintaan  para  ahli individual,  dan sering berhak mendapat - kontrak “jahitan” secara individual, skema  kompensasi,  dukungan  fungsi,  dan  sebagainya.  Lebih  banyak otonomous para pakar kurang toleransi,  sehingga menyebabkan overhead costs yang  tinggi,  meliputi  marketing,  recruiting,    dukungan  untuk  para kolega dengan  banyaknya jam kemampuan  tanpa  biaya yang jelas (contoh staf ahli), dukungan staff melampaui  kebutuhan personal yang mereka miliki dan  seterusnya.    Mereka  mengetahui    alternative  pendapatan  mereka dimanapun  mereka  berada  tantangan  untuk  organisasi  adalah  untuk menawarkan  lebih daripada itu; untuk  menambah nilai  qua organization. Kadang kadang solusi modern pada investasi modal agar dapat bekerja, untuk contohnya,    investasi  dalam    sistem  manajemen  pengetahuan  dan  data
base (Hansen, et al., 1999), tetapi lebih sering dari pada perusahaan tidak mendatangkan nilai tambah organisasi dan  tindakan strategi. Keberhasilan perusahaan  didalam    membangun  banyaknya  keunikkan  setiap  waktu barangkali  lebih  banyak  menikmati  keunggulan  kompetitif,    tidak  hanya pada  pasar  untuk  proyek  klien,  tetapi  juga  di  pasar  untuk  profesional unggul.

## TINDAKAN  STRATEGI  DAN  PENGORGANISASIAN  UNTUK  MEMANAGE KOMPLEKSITAS TEKANAN INTERNAL
Pertama-tama  barangkali  sebagian  besar  faktor  penting  didalam membuat  persyaratan  kompleksitas  internal  agar  dapat  dimanage,  adalah pengendalian input (“ input-control ”) – fokus yang secara jelas mendefinisikan basis  pengetahuan  yang  relatif  sempit.  Perusahaan  profesional  tunggal (mono)    yaitu  perusahaan  yang  hanya    mempekerjakan  satu  type  tunggal dari  profesional  (Lawendhal,  1997),  akan  menghadapi  berkurangnya kompleksitas internal dibandingkan dengan perusahaan  profesional multi. Di  sini,  seharusnya  kita  tidak  terkejut  ketika,  perusahaan  auditing international  secara luas memisahkan aktivitas konsultan mereka ke luar untuk perusahaan independen, dan hal menarik adalah pertanyaan empiric apakah  tidak  ada  hukum  perusahaan  dalam  praktek  auditing  di  dalam jangka  panjang  tertuju  pada  kesejahteraan.
Pengukuran  perusahaan  intra  organisasi    mungkin    menjadi  efektif didalam persyaratan kompleksitas isi, secara khusus dengan  meningkatkan team  kerja  dan    saling  ketergantungan  interpersonal  di  dalam  aktivitas penciptaan nilai  team kerja dengan klien. Di sini  berarti menggeser  strategi menuju  proyek  yang  luas  menuntut  lebih  banyak  kolaborasi  team,    sama baiknya  seperti  pergeseran  di  dalam  bentuk  organisasi,    dari  organisasi profesional  otonomous  sebelum  dominan  menjadi  organisasi heteronomous.  Usaha  usaha  untuk  membangun  sebuah  identitas  tingkat dan  reputasi  perusahaan  dapat  juga    dilakukan  untuk  menghadapi keseimbangan  kekuasaan  individu  yang  dinamakan  ahli  atau  pakar,  dan sama  benar  untuk    aktivitas  internal  ganda  yang  dirancang  untuk mendukung  sharing  pengetahuan,    sosialisasi,  dan    pengembangan  dari bagian  penataan nilai nilai dan norma. Semua di sini menuntut keterlibatan akivitas  manajerial.
Bagaimanapun,  wewenang  manajerial  adalah  sering  menjadi  problem organisasi ini, sebagai profesional hanya menghormati keputusan manajerial yang  secara  jelas  mendukung  penciptaan nilai  yang  dimiliki  klien.  Hirarki manajerial  yang  memegang  posisi  memiliki  pengaruh  kecil.  Agaknya, organisasi  berdasarkan  pengetahuan  secara  alamiah  memiliki  sejumlah tempat hirarki, dan disini  barangkali overlap atau menjadi konflik dengan masing-masing  lainnya,    tetapi    tidak  secara  otomatis  berkaitan  dengan posisi  kedudukannya.  Organisasi  profesional  memiliki  kehormatan  dan pengakuan hirarki berdasarkan keahlian, kemampuan untuk merekrut dan mempertahankan klien, sales, harga per jam  dan pada harga berapa,  dan
Peran  Tindakan  Strategi  dan  Pengorganisasian  pada  Private  Bisnis dan BUMN untuk Meraih Hasil Bisnis Prihatin Tiyanto P.H.
kadang-kadang  –  tetapi  tidak  selalu  –  senioritas.  Pada  saat    banyaknya hirarki  secara  luas  berdasarkan  pada  pekerjaan  apa,  secara  khusus berhadap  hadapan  dengan  klien,  mereka    berubah  ubah  ( fluid )  dan multidimensional.  Ditambahkan,  peran  dan  hubungan  ekspektasi menentukan banyaknya  cara cara yang berubah ubah daripada apa yang biasa  dilakukan  organisasi  modern.  Seseorang  yang  sama  mungkin  bisa melakukan  pertemuan dengan  manajer proyek di  dalam proyek tertentu, namun  bisa  menjadi specialist ahli  dengan    peran  sebagai  bawahan ( subordinate )  di  dalam  proyek  yang  lainnya,  dan    seterusnya.  Contoh  di atas  jelas  bahwa  proses  tindakan  strategi  dan  pengorganisasian    adalah penting,  meliputi    benarnya  pilihan  domain,    jelasnya  prioritas,  dan pengembangan  jangka  panjang  dari  ketepatan  kompetensi.

## EMPAT  KECENDERUNGAN  KEBUTUHAN  PENYEIMBANG
Keberagaman pelanggan dan hubungan kebiasaan jangka panjang, serta nilai produksi bersama menjadi “ assets ” di dalam persyaratan pengetahuan para pekerja yang tidak bisa disubstitusi dengan jejaring kerja ( net works ) dalam hubungan mereka disini semua faktor tradisional menjadi tantangan model  rancangan  dan  strategi  organisasi.  Mereka  teristimewa  sangat menantang    karena  banyaknya  kasus  yang  terlibat  menjadi  dilemma kesepakatan,    keduanya  melibatkan  situasi  yang    tidak  dapat  disepakati secara  berurutan.  Sekurang-kurangnya  terdapat  empat  dilema    dari kecenderungan kesepakatan yang dimiliki dengannya (disadur dari Thurow, 1999,  telah  didiskusikan  pada  tingkat  nasional);  Pertama  kita membutuhkan  pengetahuan  pekerja  individual  dan  kebutuhan  tingkat organisasi.  Kedua,  Menciptakan  nilai  sesuai    dengan  tuntutan  pelanggan yang kehadirannya dibutuhkan melawan keseimbangan masa depan. Untuk contohnya:    harga  keseimbangan  seharusnya  untuk  satu  macam  kegiatan dapat memaksimumkan cash flow , atau seharusnya menjadikan pelanggan sebagai  bagian  dari  investasi  agar  mampu  mengulangi  pembelian  dalam hubungan  jangka  panjang?.  Ketiga  kompensasi  dan  kerjasama  harus diseimbangkan  di  dalam  proses  penciptaan  nilai.  Dan last  but  not  least , kecenderungan  diantara  perintah    dan    kreativitas  yang  telah  disepakati dengannya.  Solusi  innovasi  jarang  diterapkan.  Pencapaian  solusi  kreatif sering menimbulkan sejumlah kekacauan ( chaos ) tertentu dan berantakan ( disorder ).  Tetapi    kurangnya  perintah  dapat  menyumbangkan  keduanya rendahnya produktivitas dan kurangnya kreativitas. Sesungguhnya innovasi organisasi  mungkin  menghadapi    sebuah  pertentangan  internal  di  antara karyawan,  specialist  dan  kelompok  pencari  kekuasaan,  efisiensi,  pada tangan  yang  lain,  menuntut  perintah  dan  kemampuan  memprediksi. Sehingga pertanyaan akhir  apakah akan Lebih banyak membunuh innovasi atau  kreativitas.
Hal  yang  berlawanan,  manajer  organisasi  di  dalam  konteks    modern memiliki sedikit wewenang otoritas kecuali  itu pendapatan karyawan yang mereka  miliki  sama  pentingnya  seperti  halnya  pelanggan,    pada  saat sekarang  tanggung  jawab  manajerial  lebih  luas.  Manajer  yang  berhasil
mampu  mengembangkan    proses  pembelajaran  yang  bagus  untuk melakukan  tindakan  strategi  dan  pengorganisasian    di  dalam  konteks kebutuhan  yang  jelas.  Untuk  itu  berikutnya  perlu  menguji  beberapa  area penelitian lebih lanjut  seperti bagaimana menjadikan  “buah  menjadi tetap lebih  segar”.

## BEBERAPA  ARAH  UNTUK  PENELITIAN  LEBIH  LANJUT
Penciptaan  nilai  melalui  proses  kelihatannya  dibatasi  hanya  sebelum perencanaan, mewakili  satu area di mana kebutuhan besar kerangka kerja dan  model baru  harus  diperbaiki.  Elemen    ini  akan  menjadi aktivitas  dan teknik  penelitian  yang  mempunyai  konsep  menggabungkan  konstruk teknologi yang mendukung keseimbangan di antara kekacauan ( chaos ) dan perintah ( order )  yang didiskusikan  di  depan.
Kedua issu berhubungan dengan sumbu antara individu dan organisasi, dan teori yang dikembangkan di dalam konteks modern dimana tujuannya mengendalikan  peluang.  Didalam  konteks  modern,    barangkali  telah memiliki  konsep  terhadap  penemuan  kembali    dan  peluang    sama  seperti model  untuk memahami system agar dapat dimanage. Untuk contohnya, di dalam organisasi tanpa shareholders external atau investors, siapa yang akan mengimbangi  serikat  buruh?  Pemimpin  serikat  barangkali  meminta  lebih banyak secara personal sehingga akan menjadi “pencuri” dari pada mengikuti masyarakat  yang  sama.    Pertanyaan  yang  lain    adalah  bagaimana pembayaran    terbaik  dialokasikan    terhadap bundles yang  berbeda  dari sumberdaya  didalam  keterkaitan  perusahaan  ini.  Bagaimana bargainning kekuasaan ditentukan? Apakah peluang yang dibutuhkan cenderung menjadi terkontrol?.
Ketiga, kita  secara jelas membutuhkan lebih banyak penelitian empirik bagaimana manajer dan ukuran strategi perusahaan di dalam keberagaman, berubah ubah dan kecepatan perubahan pasar. Apakah faktor faktor   yang mereka  tekankan  pada  analisis  eksternal?  Apakah  macam  alat  alat  yang mereka  kembangkan?  Bagaimana    kerja  yang  mereka  kembangkan memerlukan  konsensus  di  antara  pengetahuan  kunci  pekerja?
Yang lainnya  daya tarik penataan dari issues yang menghormati syarat keberhasilan jangka panjang dalam hubungannya dengan pelanggan; apakah karakteristik  kunci  dari  banyaknya    hubungan?  Dapatkah  pelanggan  dan supplier menyetujui kriteria   untuk menilai derajad kesuksesan? Bagaimana target pelanggan terseleksi? Bagaimana mereka dipertahankan? Bagaimana memperlakukan  pelanggan seimbang  dalam kerjasama  dan persaingan?.
Kesemuanya  menimbulkan  sederetan  pertanyaan  yang  masih memerlukan  bukti  empirik.  Semoga  bermanfaat  bagi  para  pengambil kebijakan.
Peran  Tindakan  Strategi  dan  Pengorganisasian  pada  Private  Bisnis dan BUMN untuk Meraih Hasil Bisnis Prihatin Tiyanto P.H.

## DAFTAR  PUSTAKA
Bettencourt, L.A., Ostrom, A.L., Brow, S.W. and Roundtree, R.I. (2001). Client co-production  in  knowledge  intensive  business  services. California
Management  Review ,  44(4):100-128.
Bower,  J.B.  (1970). Managing  the  Resource  Allocation  Process .  Cambridge, MA: Harvard University Press.
Chadler Jr,A.D. (1962). Strategy and structure- chapters in the history of the American Industrial Enterprise , Cambridge, MA:  The MIT Press.
Crozier,  M.  (1984). The  Trouble  with  America ,  Barkeley,  CA:  University  of California  Press.
Ghoshal, S. and Moran, P. (1996). Bad for practice: A critique of the transaction cost theory. Academy of Management Review , 21:13-47.
Greenwood,  R.,  Hinings,  C.R.  and  Brown,  J.  (1990).  P2-form  strategic management: Corporate practice in professional partnerships. Academy of management Journal , 13:725-756.
Greenwood, R. and Empson, I. (2003). The Profesional partnership: Relic or exemplary  form  of  governance? Organization Studies (Special  Issue), 24:909-933.
Gulati,  R.,  Nohria,  N.  and  Zaheer,  A.  (2000).  Strategic  networks.
Strategic Management journal ( Special Issue) 21:203-216.
Handy, C (2001). The Elephant and the flea –Looking Backwards to the Future . London: Huchinson.
Handy,C. (20020. What’s a business for? Havard Business Review, 80 (12):
49-55.
Hansen,  M.T.,  Nohria,  n  and  Tierney,  T.  (1999).  What’s  your  strategy  for managing knowledge? Harvard business review , 77 (2):106-116.
Hining, C.R., Brown, J. and Greenwood, R. (1996). Change in an automous pr professional organization, Journal of Management Studies 28:375-393.
Hoopes, D.G., Madsen, T.I. and Walkers, G (2003). Why is there a resource based  view?  Toward  a  theory  of  competitive  heterogeneity. Strategic
Management Journal (Special Issue), 24 : 889-902.
Kay, I. (2003). The truth about Markets: Their Genius, their Limits, their Follies . London: Penguin.
Levine, S. and White, P.E. (1961). Exchange as a conceptual framework for the study of interorganizational relationships.
Administrative Science Quarterly , 5:583-601.
Lippman,  S.A.  and  Rumelt,  R.P.  (2003).  The  payments  perspective:  Micro- foundations of resource analysis . Strategic Management Journal (Special Issue), 24:903-927.
Lawendahl, B.R. (1997). Strategic Management of Professional Service Firms . Copenhagen: Copenhagen Business School Press.
Lawendahl, B. and Revang,  (1998).  Challenges to existing strategy theory in a post industrial society. Strategic Management Journal , 19: 755-773.
Lawendahl,  B.  and  Revang,  and Fossten lokken,  S.M.  (2001). Konowledge and  value  creation  in  professional  service  fims  –  A  framework  for analysis. Human relations ,  54:  911-931.
Maister,  D.  H.  (19930. Managing  the  Professional  Service  Firm .  New  York: Free  Press.
Mayo,  E  (19490. The  Social  Problems  of  an  Industrial  Civilization .  London: Routledge.
Normann, R. (2001). Reframing Business- When The Map Changes the Landscape. Chichhester, UK: John Wiley & Sons, Inc.
Pettigrew, A., Thomas, H. H and Whittington, R. (2002). Strategic Management; The Strenghts and Limitations of a Field, in A. Pettigrew, H. Thomas and R. Whittington (eds). Handbook of Strategy and Management . London: sage Publication.
Pfeffer, J. (1997). New Directions for  Organizations Theory . New York: Oxford University  Press.
Porter, M.E. (1990). The Competitive Advantage of Nations . New York: Free Press.
Ramirez,  R.  (1999).  Value  co-production:  intellectual  origins  and  the implications for practice and research. Strategic Management Journal , 20 (1):49-65.
Roethlisberger, F. J. and Dickson, W. J. (1939). Management and the Worker , Cambridge MA: Harvard University Press.
Schon, D.A. (1983). The Reflective Practitioner – How Professionals Think in Action , New York; Basic Books.
Scott,  W.R.  (1981). Organizations:  Rational,  Natural,  and  Open  Systems . Englewood Cliffs, NI: Prentice-Hall.
Thompson, J.D. (1967). Organization in Action. New York: McGraw-Hill.
Thurow,  I.C.  (1999).  Building  Wealth  –  The  New  Rules  for  Individuals, Companies, and Nations in a knowledge- Based Economy. New York:
Herper Collins Publishers.
Whittington,  R.  and  Mayer,  M  (2001). The  European  Corporation:  Strategy, Structure and Social Science. London: Oxford University Press.