## Sosio e-Kons

## Aspek  Employe  Engagement  Guru  Dilihat  dari  Model Kepemimpinan Kepala Sekolah
Anita Diyah Sitawati 1 , Nurodin Usman 2
1 Universitas Muhammadiyah Magelang
2 Universitas Muhammadiyah Magelang
ARTICLE INFO
ABSTRACT (10 PT) Article History: Received: 10 September 2021 Revised: 08 November 2021 Accepted: 10 Desember 2021 Published: 30 Desember 2021 Employe  Engagement  is  one  of  the  important  aspects  for  employees  in  completing  work that can improve performance. Employe Engagement is influenced by the leadership model displayed  by  leaders  at  the  institution.  This  study  is  explanatory  research.  The  research approach used is the quantitative approach. The sample in the study was 200 people. The data  analysis  techniques  used  are:  (1)  Descriptive  Analysis;  and  (2)  Multiple  Linear Regression  Analysis.  The  results  of  this  study  showed  that  (1)  Teachers  have  employe engagement,  51%  of  respondents  (102  teachers)  have  excellent  employe  engagement,
49%  (98  teachers)  have  employe  engagement  well,  5%  (10  teachers)  have  employe engagement  is  not  good;  (2)  Teachers  have  different  perceptions  of  headteacher leadership, 55% (110 teachers) state head leadership has transformative leadership model, 44% (87 teachers) state headmaster leadership has Charismatic leadership model, 1% (2 teachers)  states  headmaster  leadership  has  Transactional  leadership  model;  (3)  The influence of the principal's leadership model on employe angegement of teachers can be seen that the proportion of the charismatic leadership influence of principals on Employe Angegement  shows  a  figure  of  20.5  percent  and  the  proportion  of  the  transformative leadership  influence  of  principals  on  employe  angegement  teachers  by  34.1%,  and  the proportion  of  transactional  leadership  influence  of  principals  to  Employe  Angegement  by 4.1 percent.
Employe  Engagement merupakan  salah  satu  aspek  yang  penting  bagi  pegawai  dalam menyelesaikan pekerjaan yang mampu meningkatkan kinerja. Employe Engagement salah satunya  dipengaruhi  oleh  model  kepemimpinan  yang  ditampilkan  oleh  leader  pada lembaga tersebut. Penelitian ini merupakan penelitian explanatory . Pendekatan penelitian yang  digunakan  adalah  pendekatan  kuantitatif.  Sampel  dalam  penelitain  sebanyak  200 orang. Teknik analisis data yang digunakan adalah : (1) Analisis Deskriptif; dan  (2) Analisis Regresi  Linier  Berganda.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  (1)  Guru  memiliki Employe Engagement variative , 51% responden (102 guru) memiliki Employe Engagement sangat  baik,  49%  (98  guru)  memiliki  Employe  Engagement  baik,  5%  (10  guru)  memiliki Employe Engagement kurang baik; (2) Guru memiliki persepsi yang berbeda-beda tentang kepemimpinan kepala sekolah, 55% (110 guru) menyatakan kepemimpinan kepala memiliki model  kepemimpinan  Transformatif,  44%  (87  guru)  menyatakan  kepemimpinan  kepala sekolah  memeiliki  model  kepemimpinan  Kharismatik,1%  (2  guru)  menyatakan kepemimpinan kepala sekolah memiliki model kepemimpinan Transaksional; (3) Pengaruh model  kepemimpinan  kepala  sekolah  terhadap  Employe    Angegement  guru  dapat  dilihat bahwa    Proporsi  pengaruh  kepemimpinan  kharismatik  kepala  sekolah  terhadap Employe Angegement menunjukkan  angka  sebesar  20,5  persen  dan  Proporsi  pengaruh kepemimpinan transformatif kepala sekolah terhadap Employe  Angegement guru  sebesar 34,1  %,  serta  Proporsi  pengaruh  kepemimpinan  transaksional  kepala  sekolah  terhadap Employe  Angegement 4,1 %.
Keywords: Employe Engagement ; Guru;
Model Kepemimpinan.
© 2020 The Author(s). Published by Universitas Indraprasta PGRI, Jakarta, Indonesia. This is an open access article under the CC BY license ( https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ ) Corresponding Author: Anita Diyah Sitawati, Email: anitadiyah881@gmail.com How  to Cite: Sitawati, A.D., Usman, N. (2021). Aspek-Aspek Employe Engagement Guru Dilihat dari Model Kepemimpinan Kepala Sekolah. Sosio e-kons, 13 (03), 145-157

## PENDAHULUAN
Pendidikan memiliki peran yang penting dalam membentuk karakter sebuah bangsa. Hal tersebut  dikarenakan  pendidikan  merupakan  salah  satu  cara  untuk  meningkatkan  kualitas sumber  daya  manusia.  Apabila  pendidikan  tersebut  memiliki  kualitas  yang  baik,  maka  dapat berpengaruh  terhadap  perkembangan  manusia  dan  pada  keseluruhan  aspek  kepribadian manusia tersebut. salah satu perangkat yang berperan dalam mewujudkan tugas untuk mendidik dan  membangun  karkter  bangsa  ini  terdapat  di  tangan  tenaga  kerja  pendidik  yang  dikenal sebagai guru. Adanya guru yang berkualitas dapat menunjang keberhasilan kegiatan belajar di lembaga  pendidikan  (Rizqiani,  Syamsun,  &  Dirdjosuparto,  2011).  Pada  hakekatnya  guru  yang berkualitas  adalah  guru  yang  memiliki  kinerja  yang  baik  dan  memiliki  keterikatan  terhadap institusi atau lembaga, serta memiliki dedikasi dan pengabdian  (Ni Luh Putu Astuti, Ni Putu Sri Harta Mimba, 2016). Dalam bahasa lain, sosok guru seperti ini adalah guru yang memiliki Employ engagement. Employ Engagement adalah hal yang penting bagi guru untuk meningkatkan dan mempertahankan kualitas pendidikan (Eka Dian Aprilia, 2020).
Employe  Engagement  merupakan  keadaan  mental  yang  positif,  memuaskan  dan berhubungan  dengan  pekerjaan  yang  dicirikan  dengan  adanya  kekuatan  (vigor),  dedikasi (dedication)  dan  pengabdian  (absorption).  Kahn  1990  dalam  May  et  al.,  2004  employe engagement  dalam  pekerjaan  dikonsepsikan  sebagai  anggota  organisasi  yang  melaksanakan peran kerjanya, bekerja dan mengekspresikan dirinya secara fisik, kognitif dan emosional selama bekerja.  Bakker  et  al.  (2006)  menyatakan  bahwa  seseorang  yang  mempunyai  employe engagement yang tinggi cenderung lebih kreatif, lebih produktif dan mau bekerja ekstra. Employe engagement  yang  demikian  itu  sangat  diperlukan  untuk  mendorong  timbulnya  semangat  kerja karyawan (Hochschild, 1983 dalam May et al., 2004) sehingga berpengaruh positif pada kinerja (Ni Luh Putu Astuti, Ni Putu Sri Harta Mimba, 2016).
Schaufeli et al. (2002) mendefinisikan keterikatan kerja sebagai suatu kondisi mental yang positif terkait  dengan pekerjaan yang mempunyai karakteristik  (a)  semangat,  (b) dedikasi,  dan (c)   penghayatan.   Semangat  ditandai oleh energi dan ketahanan mental  tingkat  tinggi  saat bekerja,  kemauan  untuk  menginvestasikan  upaya  dalam  pekerjaanseseorang,  dan  kegigihan bahkan dalam menghadapi kesulitan. Dedikasi mengacu pada keterlibatan kuat dalam pekerjaan seseorang,  merasa  bahwa  pekerjaannya  penting,  antusiasme,  inspirasi,  kebanggaan,   dan tantangan. Lebih lanjut, penghayatan ditandai dengan sepenuhnya terkonsentrasi dan tenggelam dalam  pekerjaan,   di mana waktu  berlalu dengan cepat  (Ike  Agustina,  2020).  Pegawai  yang memiliki Employe Engagement yang lebih tinggi, akan cenderung lebih kreatif, lebih produktif dan mau  untuk  bekerja  ekstra.  Merujuk  pada  beberapa  hasil  penelitian  dapat  disimpulkan  bahwa employe engagement merupakan salah satu aspek yang penting ada bagi setiap pegawai dalam menyelesaikan  pekerjaan  mereka  yang  diyakini  mampu  meningkatkan  kinerjanya.  Logikanya employe engagement itu mesti ada pada setiap pegawai (Ni Luh Putu Astuti, Ni Putu Sri Harta Mimba, 2016).
Employee Engagement merupakan sikap positif yang dimiliki oleh karyawan, yaitu meliputi loyalitas  dan  kebanggaan  atas  organisasi.  Employee  engagement  merupakan  keyakinan  yang dimiliki  oleh  karyawan  atas  keterlibatannya  dalam  keberhasilan  organisasi  (Sisly  Duri  Afryana, 2018).  Employee  Engagement  merupakan  suatu  upaya  pemberdayaan  karyawan  atas dedikasinya  terhadap  organisasi.  Employee  engagement  merupakan  bentuk  keterikatan karyawan baik secara psikis maupun secara fisik yang digunakan dalam menyelesaikan peran organisasional.  Sedangkan  menurut  The  Institute  for  Employment  Studies,  Employee Engagement  merupakan  kesadaran  karyawan  dalam  bekerja  dengan  rekan-rekan  kerja  untuk meningkatkan kinerja agar bermanfaat bagi organisasi (Santosa, 2012).
Employee Engagement sebagai peran serta dan antusiasme untuk bekerja yang berkaitan dengan  rasa  keterikatan  emosional  yang  positif  dan  komitmen  karyawan.  Engagement,  terjadi ketika seseorang merasa bernilai, menikmati dan percaya pada pekerjaan yang mereka lakukan. Dapat  disimpulkan  bahwa  Employee  Engagement  merupakan  suatu  sikap  positif  karyawan dengan organisasi mereka karena seorang karyawan senang dan antusias melakukan pekerjaan mereka,  mendapatkan  kepercayaan  dari  atasan dan merasa  dihargai  kontribusi mereka  dalam organisasi, keterkaitan itu diwujudkan dengan kontribusi yang melebihi apa yang diharapkan oleh organisasi  terhadap  mereka  dan  menghasilkan  karyawan  yang  bisa  berkomitmen  dalam menyelesaikan pekerjaannya (Pandu Djati Sentano, Sugih Arijanto, 2016).
Dimensi Keterikatan guru yang memiliki Employee Engagement yang baik adalah sebagai berikut  (Bakker  dan  Schaufeli,  2003):  (1)  Kekuatan  (Vigor),  yaitu  Kekuatan  dikarakteristikkan dengan  energi  dan  resiliensi  mental  yang  tinggi  ketika  sedang  bekerja,  kemauan  berusaha sungguh-sungguh dalam pekerjaan dan gigih dalam menghadapi kesulitan. Individu dengan skor tinggi  pada  aspek  kekuatan  biasanya  memiliki  energi  dan  stamina  tinggi  serta  bersemangat ketika  bekerja.  Sedangkan  individu  dengan  skor  rendah  pada  aspek  kekuatan  memiliki  tingkat energi, semangat dan stamina yang rendah saat bekerja; (2) Dedikasi (Dedication), yaitu dedikasi yang  mengacu  pada  perasaan  yang  penuh  makna,  antusias,  inspirasi,  kebanggaan  dan tantangan. Individu yang memiliki skor tinggi pada aspek dedikasi secara kuat mengidentifikasi diri  dengan  pekerjaan  karena  adanya  pengalaman  bermakna,  menginspirasi  dan  menantang. Selain  itu,  mereka  selalu  antusias  dan  bangga  dengan  pekerjaannya.  Sedangkan  individu dengan  skor  rendah  tidak  mengidentifikasi  diri  dengan  pekerjaannya  karena  tidak  memiliki pengalaman  yang  bermakna,  menginspirasi  dan  menantang;  (3)  Keasyikan  (Absorption). Absorpsi atau keasyikan dikarakteristikkan dengan konsentrasi penuh, minat terhadap pekerjaan dan sulit melepaskan diri dari pekerjaan. Individu yang memiliki skor tinggi pada aspek absorpsi biasanya merasa  tertarik dengan pekerjaan dan sulit untuk melepaskan diri dari pekerjaannya, begitupun sebaliknya.
Secara  logika  seberapapun  tinggi  Employe  Engagement  yang  dimiliki  pegawai  jika pimpinan tidak pernah memberikan perhatian, tidak memberikan motivasi dan tidak memberikan contoh dan perilaku yang positif akan memungkinkan bisa menurunkan kinerja staf. Begitu juga sebaliknya  pegawai  yang memiliki  Employe  Engagement  yang  tinggi,  jika  mendapat  dukungan dari pimpinan yang selalu memberikan motivasi, memberikan perhatian dan selalu memberikan contoh dan perilaku yang positif akan mendukung staf mengoptimalkan kinerjanya (Ni Luh Putu Astuti, Ni Putu Sri Harta Mimba, 2016).
Oleh  kerena  itu  faktor  yang  mendasari  terbentuknya  engagement  adalah  kualitas leadership yang berdampak pada adanya perasaan pegawai untuk dihargai dan keterlibatannya di  dalam  organisasi.  Hal  tersebut  sangat  penting  bagi  pemimpin  agar  peduli  terhadap pegawainya,  memperlakukan  pegawai  secara  adil,  memberi  semangat  dan  informasi,  serta membantu pegawai untuk berkembang melalui pelatihanpelatihan (Viqi Anggreana, 2015).
Kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi orang lain agar mereka dapat mengerti dan menyetujui  tentang  apa  yang  harus  dilakukan  dan  bagaimana  cara  melakukannya,  dan  juga proses  memfasilitasi  upaya  individu  dan  kelompok  untuk  mencapai  tujuan  bersama  (Lianto Vilency Virani, 2015).
Kepemimpinan  merupakan  proses  pengelolaan,  pemberdayaan,  dan  pengawasan  yang dilakukan  pemimpin  terhadap  hal  yang  dipimpinnya,  berujung  pada  peningkatan  sumberdaya manusia  untuk  mencapai  tujuan  bersama  (Prasetyono  &  Ramdayana,  2020).  Secara  umum, kepemimpinan  ditandai  sebagai  suatu  proses  meliputi;  mempengaruhi,  mengarahkan, mengontrol  tingkah  laku  dan  emosional  pada  anggota  organisasi  (Agustinus  Hermino,  2014). Kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi orang lain agar mau bekerja dengan suka
rela  untuk  mencapai  tujuan  kelompok.  Menurut  Cyriel  O'Donnell,  kepemimpinan  adalah mempengaruhi orang lain agar ikut serta dalam mencapai tujuan umum (Tim Pengembang Ilmu Pendidikan FIP–UPI, 2007).
Pemimpin  memiliki  peranan  yang  dominan  dalam  sebuah  organisasi.Peranan  yang dominan  tersebut  dapat  mempengaruhi  moral  kepuasan  kerja  keamanan,  kualitas  kehidupan kerja  dan  terutama  tingkat  prestasi  suatu  organisasi.Sebagaimana  dikatakan  Hani  Handoko bahwa  pemimpin  juga  memainkan  peranan  kritis  dalam  membantu  kelompok  organisasi,  atau masyarakat untuk mencapai tujuan mereka (Hani Handoko, 1999).
Namun  demikian,  dalam  memimpin  sebuah  lembaga,  seorang  leader  memiliki  gaya tersendiri  (Prasetyono,  Ramdayana,  &  Estiningsih,  2020).  Gaya-gaya  yang  dimiliki  leader tersebut akan berbengaruh terhadap keterlibatan guru terhadap sekolah.
Pada hakekatnya, model kepemimpinan seorang leader terdiri dari beberapa model,  yaitu: Pertama adalah  Kepemimpinan  Transaksional.  Menurut  Burns  pada  kepemimpinan transaksional,  hubungan  antara  pemimpin  dengan  bawahan  didasarkan  pada  serangkaian aktivitas  tawar  menawar  antar  keduanya.  Karakteristik  kepemimpinan  transaksional  adalah contingent  reward  dan  management  by-exception.  Pada  contingent  reward  dapat  berupa penghargaan dari pimpinan karena tugas telah dilaksanakan, berupa bonus atau bertambahnya penghasilan  atau  fasilitas.  Hal  ini  dimaksudkan  untuk  memberi  penghargaan  maupun  pujian untuk bawahan  terhadap  upaya-upayanya. Selain  itu,  pemimpin  betransaksi  dengan  bawahan, dengan  memfokuskan  pada  aspek  kesalahan  yang  dilakukan  bawahan,  menunda  keputusan atau menghindari hal-hal yang kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan . Management by-exception  menekankan  fungsi  managemen  sebagai  kontrol.  Pimpinan  hanya  melihat  dan mengevaluasi apakah terjadi kesalahan untuk diadakan koreksi, pimpinan memberikan intervensi pada bawahan apabila standar tidak dipenuhi oleh bawahan. Praktik management by-exception, pimpinan  mendelegasikan  tanggungjawab  kepada  bawahan  dan  menindaklanjuti  dengan memberikan apakah bawahan dapat berupa pujian untuk membesarkan hati bawahan dan juga dengan hadiah apabila laporan yang dibuat bawahan memenuhi standar (Dwi Ari Wibawa, 2012).
Dalam  prakteknya,  kepemimpinan  Transaksional  memiliki  ciri-ciri  sebagai  berikut:  (1) Imbalan tergantung: mengontrakkan pertukaran imbalan untuk upaya, menjanjikan imbalan untuk kinerja  yang  baik,  mengakui  pretasi;  (2)  Manajemen  dengan  pengecualian  (aktif):  menjaga mencari  penyimpangan  dari  aturan  dan  standar,  pengambil  tindakan  koreksi;  (3)  Manajemen dengan  pengecualian  (pasif):  hanya  ikut  campur  jika  standar  tidak  dipenuhi;  dan  (4)  Laissaz- Faire:  melepaskan  tanggung  jawab,  menghindari  pengambilan  keputusan  (Veithzal  Rizai  dan Arvian Arifi, 2015).
Kedua adalah  Kepemimpinan  Transformatif.  Istilah  kepemimpinan  transformatif  berasal dari dua kata, yaitu kepemimpinan atau leadership dan transformatif atau tranformasional. Istilah transformatif  berinduk  kepada  kata  to  transfrom,  yang  bermakna  mentranformatifkan  atau mengubah sesuatu menjadi bentuk lain yang berbeda (Didin Kurniadi, 2012).
Kepemimpinan transformasional merupakan sebuah proses dimana pemimpin mengambil tindakan-tindakan untuk meningkatkan kesadaran rekan kerja mereka tentang apa yang penting, untuk  meningkatkan  kematangan  motivasi  rekan  kerja  mereka  serta  mendorong mereka  untuk melampaui  minat  pribadi  mereka  demi  mencapai  kemaslahatan  kelompok,  organisasi,  atau masyarakat (Raihan, n.d.).
Menurut Robbins & Timothy, kepemimpinan transformatif (transformational leaders) adalah tipe  pemimpin  yang  mengarahkan  atau  memotivasi  para  pengikutnya  pada  tujuan  yang  telah ditetapkan  dengan  cara  memeperjelas  peran  dan  tugas  anggotanya.  Pemimpin  transformatif (transformational  leaders) menginspirasi  para  pengikutnya  untuk  menyampaikan  kepentingan
pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya (Stephen P. Robbins & Timothy A.Judge, 2008).
Asumsi mendasar tentang kepemimpinan transformasional yakni, bahwa pemimpin akan diikuti  oleh  orang  lain  bila  dapat  menginspirasi  mereka,  visioner,  serta  bijak  dan  ‘menularkan’ energi  positif  untuk  mencapai  suatu  tujuan.  Sehingga,  bagi  bawahan  dalam  kepemimpinan transformasional  akan  menjadikan  mereka  ‘kaya’  akan  pengalaman  berharga  bersama pemimpinnya  (transformasional),  karena  senantiasa  diberikan  semangat  dan  energi  positif  dari pimpinannya (Imam Mahalli, 2012).
Ciri-ciri  kepemimpinan  transformasional  yaitu:  (1)  Mempengaruhi  Secara  Ideal.  Dengan memberikan  visi  dan  misi,  menanamkan  kebanggaan,  serta  mendapatkan  respek  dan kepercayaan;  (2)  Motivator  yang  Inspirasional.  Menggunakan  kekuasaan  secara  positif  dan bertanggung  jawab  kepada  perusahaan  dan  orang  yang  sedang  dipimpin  yang  membutuhkan pengakuan,  penghargaan,  dan  pencapaiannya  untuk  mendorong  motivasi  dan  kepuasan;  (3) Stimulator Intelektual. Meningkatkan kecerdasan, rasional dan pemecahan masalah yang cermat. Kepemimpinan transformatif selalu terbuka akan potensi pemahaman yang lebih mendalam atau lebih tinggi terhadap kenyataan di masa depan dibandingkan dengan kenyataan yang ada saat ini;  (4)  Pertimbangan  yang  Bersifat  Individual.  Memberikan  perhatian  pribadi,  memberlakukan masing-masing  karyawan  secara  individual,  serta  melatih  dan  memberikan  saran  (Stephen  P. Robbins & Timothy A.Judge, 2008).
Kepemimpinan  transformatif  memiliki  beberapa  manfaat  bagi  sebuah  organisasi  ialah (Husaini  Usman,  2014):  (1)  Menciptakan  dan  mengkomunilasikan  visi  dan  tujuan;  (2) Melaksanakan pemikiran dan perencanaan strategis dan fleksibel; 3) Memfasilitasi rekan kerja, bawahan,  dan  perkembangan  tim;  (4)  Memfasilitasi  perkembangan  organisasi.  5)  Melindungi individu dari kekuatan yang merusak; (6) Melindungi organisasi dari kekuatan yang merusak; (7) Mencari  dan  mengkomunikasikan  konsesnsus  antar  tim;  (8)  Mengspesifikasi  pedoman  hidup, nilai-nilai, dan menciptakan budaya; (9) Menciptakan cara pandang; dan (10) Memotivasi orang- orang untuk bertindak.
Ketiga adalah  Kepemimpinan Kharismatik. Kepemimpinan  kharismatik  adalah  suatu kemampuan  untuk  menggerakkan  ornag  lain  dengan  mendayagunakan  kelebihan  atau keistimewaan dalam sifat kepribadian yang dimiliki oleh seorang pemimpin (Sondang P.Siagian, 2009).
Dalam  pandangan  Conger  dalam  bukunya  Kompri,  kepemimpinan  karismatik mengedepankan kewibawaan diri seorang pemimpin, yang di tunjukan oleh rasa tanggung jawab yang  tinggi  kepada  bawahanya.  Kepekaan  dan  kedekatan  pemimpin  karismatik  dengan bawahanya  di  sebabkan  karisma/kewibawaan  pribadi  (personal  power)  pemimpin  untuk menumbuhkan  kepercayaan  dan  sikap  proaktif  bawahanya.  Pemimpin  karismatik  adalah pemimpin  yang  mewujudkan  atmosfir  motivasi  atas  dasar  komitmen  dan  identitas  emosional pada visi, filosofi, dan gaya mereka dalam diri bawahanya (Ivancevich, 2007).
Secara  sederhana,  secara  sederhana  dapat  dijelaskan  perbedaan  antara  pemimpin transformasional,  pemimpin  transaksional  dan  pemimpin  karismatik,  yang  dapat  diidentifikasi dalam tabel berikut (Sashkin, Marshall, 2011):
Tabel 1
Perbandinagn Karakteristik Model Kepemimpinan
Kepemimpinan Karismatik Kepemimpinan Transaksional Kepemimpinan Transformasional Ketaatan melalui identifikasi, dengan ekspektasi menjadi berkuasa seperti pemimpin Kerelaan dengan ekspektasi akan imbalan (atau menghindari hukuman) Internalisasi nilai-nilai bersama yang menjadi pedoman tindakan
Penelitian-penelitian  terdahulu  yang  telah  dilakukan  masih  membahas  kepemimpinan bersifat umum dalam hubungannya dengan emlpoyee engagement. Dan juga keterkaitan model kepemimpinan  tertentu  dengan  employee  engagement.  Pada  penelitian  terdahulu  Belum ditemukan penelitian yang membandingkan berbagai model kepemimpinan hubungannya dengan employee engagement.
Oleh  karena  itu,  berkenaan  dengan  latar  belakang  di  atas  maka  tujuan  penelitian  ini adalah:  (1)  Untuk  mengetahui  bagaimana  Employee  Engagement  Guru  SLTA  Se  Kecamatan Salaman Kabupaten Magelang; (2) Untuk mengetahui bagaimana model kepemimpinan kepala sekolah SLTA Se Kecamatan Salaman Kabupaten Magelang;(3) Untuk Mengetahuai bagaimana pengaruh model kepemimpinan kepala sekolah terhadap Employee Engagement guru SLTA Se Kecamatan Salaman Kabupaten Magelang.

## METODE
Penelitian  yang  digunakan  adalah  penelitian  penjelasan  (explanatory).  Pendekatan penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif (Sugiyono, 2015). Populasi dalam penelitian ini berjumlah 142 guru SMA/SMK di Kecamatan Salaman. Sedangkan penentuan  sampel  menggunakan  proporsional  randum  sampling.  Teknik  penentuan  anggota populasi  untuk  mansuk  manjadi  sampel  penelitian  dilaksanakan  dengan  mengguakan  urutan genap ganjil. Daftar guru yang bernomor ganjil dijadikan sebagai sampel penelitian. Oleh karena itu  maka  Sampel  penelitian  ini  diambil  50%  dari  populasi,  sehingga  sampel  dalam  penelitian sebanyak  71  orang.  Sedangkan  instrumen  yang  digunakan  mengambil  sampel  dengan menggunakan  angket.  Teknik  analisis  data  yang  digunakan  adalah  :  (1)  Analisis  Deskriptif Analisis  ini  dipakai  untuk  mendeskripsikan  karakteristik  daerah  penelitian,  responden,  dan distribusi item masing-masing variabel; (2) Analisis Regresi Linier Berganda Analisis regresi linier berganda  digunakan  untuk  menyatakan  seberapa  besar  pengaruh  naik  turunnya  nilai  variabel terikat terhadap dua atau lebih variabel bebas; dan (3) Analisis Regresi Parsial Untuk mengetahui signifikan  atau  tidaknya  pengaruh  dari  masing-masing  variabel  bebas  (X)  terhadap variabelvariabel terikat (Y).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Hasil
1. Employe Engagement guru SLTA Se Kecamatan Salaman Kabupaten Magelang .
Variabel  Employe  Engagement  Guru  diperoleh  dengan  menjumlahkan  total  skor Employe Engagement dan selanjutnya dikategorikan menjadi empat kategori, yaitu Sangat Baik,  Baik,  Cukup,  dan  Kurang.  Hasil  analisis  statistik  deskriptif  tentang  Employe Engagement Guru  SLTA  Se  Kecamatan  Salaman Kabupaten  Magelang dapat  dilihat  pada Tabel 2 sebagai berikut:
Tabel 2
Employe Engagement Guru SLTA Se Kecamatan Salaman Kabupaten Magelang No Interval Jumlah Prosesntase Predikat 1 > 80 102 51% Sangat Baik 2 61 – 80 98 49% Baik 3 40 – 60 10 5% Kurang Baik 4 < 40 0 0 Tidak Baik
Berdasarkan  tabel  di  atas,  diketahui  bahwa  guru  memiliki  Employe  Engagement dengan  variative  dan  berbeda-beda.  Berdasarkan  200  responden  yang  diteliti,  51% responden (102 guru) memiliki Employe Engagement sangat baik, 49% responden (98 guru) memiliki  Employe  Engagement  guru  baik,  5%  responden  (10  guru)  memiliki  Employe Engagement  kurang  baik  dan  tidak  ada  responden  guru  yang  memiliki  Employe Engagement yang tidak baik.
Berdasarkan  analsis  data  dari  masing-masing  indikator,  tergambarkan  bahwa Employe  Engagement  guru  pada  kategori  tinggi.  Hal  ini  berarti  mayoritas  guru  bekerja dengan semangat dan mereka merasa memiliki  hubungan yang mendalam dengan sekolah tempat mereka bekerja, para guru mendorong inovasi dan mendorong kemajuan sekolah. Mereka  bekerja  dengan  usaha  ekstra  dan  lebih  dari  apa  yang  diharapkan.  Keseluruhan dimensi Employe Engagement menunjukkan hasil yang bagus, hal ini menunjukkan bahwa Employe  Engagement  terjadi  secara  menyeluruh  pada  setiap  dimensinnya,  dan  dimensi yang  paling  tinggi  skornyanya  adalah  dimensi  Dedikasi  (Dedication),  yaitu  dedikasi  yang mengacu  pada  perasaan  yang  penuh  makna,  antusias,  inspirasi,  kebanggaan  di  dalam keterlibatan membangun sekolah.

## 2. Model  kepemimpinan  Kepala  Sekolah  SLTA  Se  Kecamatan  Salaman  Kabupaten Magelang
Variabel  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  dalam  penelitian  ini  diperoleh  dengan menjumlahkan  total  skor  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  dan  selanjutnya  dikategorikan menjadi 4 kategori, yaitu sangat baik, baik, cukup, kurang dan sangat kurang. Hasil analisis statistik  deskriptif  tentang  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  SLTA  Se  Kecamatan  Salaman Kabupaten Magelang dapat dilihat pada Tabel 3 berikut:
Tabel 3 Kepemimpinan Kepala Sekolah SLTA Se Kecamatan Salaman Kabupaten Magelang No Interval Jumlah Prosesntase Predikat 1 > 80 110 55% Transformasional 2 61 – 80 87 44% Kharismatik 3 40 – 60 2 1% Transaksional
Berdasarkan  tabel  di  atas,  diketahui  bahwa  guru  memiliki  persepsi  yang  berbeda- beda tentang kepemimpinan kepala sekolah. Berdasarkan 200 responden yang diteliti, 55% responden  (110  guru)  menyatakan  kepemimpinan  kepala  memiliki  model  kepemimpinan Transformatif,  44%  responden  (87  guru)  menyatakan  kepemimpinan  kepala  sekolah memeiliki  model  kepemimpinan  Kharismatik,  1%  responden  (2  guru)  menyatakan kepemimpinan kepala sekolah memiliki model kepemimpinan Transaksional.
Berdasarkan  analsis  data  dari  masing-masing  indikator,  tergambarkan  bahwa mayoritas guru melihat bahwa Model kepemimpinan kepala sekolah  dengan menggunakan model  Transformatif.  Hal  ini  berarti  mayoritas  guru  melihat  bahwa  kepemimpinan  kepala sekolah sangat efektif membawa pada kemajuan sekolah.
Keseluruhan dimensi Kepemimpinan transformatif menunjukkan hasil yang bagus, hal ini  menunjukkan  bahwa  kepemimpnan  transformasional  terjadi  secara  menyeluruh  pada setiap  dimensinnya,  dan  dimensi  yang  paling  tinggi  skornyanya  adalah  dimensi  Motivator yang Inspirasional. Pada bagian ini maka Kepala Sekolah menggunakan kekuasaan secara positif dan bertanggung jawab kepada sekolah dan guru serta karyawan yang membutuhkan pengakuan,  penghargaan,  dan  pencapaian  prestasi  untuk  mendorong  motivasi  dan kepuasan.
3. Pengaruh model kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap employe engagement guru SLTA Se Kecamatan Salaman Kabupaten Magelang.
Hasil  analisis  data  pengaruh  model  kepemimpinan  kepala  sekolah  terhadap Employee  Engagement  guru  SLTA  Se  Kecamatan  Salaman  Kabupaten  Magelang  dapat dilihat pada Tabel 4 berikut:
Tabel 4
Pengaruh Model Kepemimpinan Kepala Sekolah Terhadap Employe  Angegement Guru SLTA Se Kecamatan Salaman Kabupaten Magelang No Koefisien Jalur Beta Uji t p value
Koefisien Ket. Proporsi Pengaruh 1 X1                  Y 0,456 0.000 0,205 Sign 20,5% 2 X2                 Y 0,483 0.000 0,341 Sign 34,1% 3 X3                 Y 0,102 0.000 0,049 Sign 4,9%
Berdasarkan  analisis  data  yang  telah  dilakukan  sebagaimana  Tabel  4  di  atas diketahui bahwa nilai koefisien kepemimpinan kharismatik kepala sekolah terhadap Employe Angegement  (X1–Y) menunjukkan angka sebesar 0,456 dan nilai koefisien kepemimpinan transformatif kepala sekolah terhadap Employe  Angegement (X2–Y) sebesar 0,483, serta nilai koefisien kepemimpinan transaksional kepala sekolah terhadap Employe  Angegement (X3–Y) sebesar 0,102. Hal ni menunjukkan bahwa nilai kepemimpinan transformatif memiliki pengaruh lebih tinggi terhadap Employe  Angegement  dibandingkan model kepemimpinan kharismatik dan kepemimpinan transaksional.
Selanjutnya jika dilihat dari proporsi pengaruh model kepemimpinan kepala sekolah terhadap  Employe    Angegement  guru  dapat  dilihat  bahwa    Proporsi  pengaruh kepemimpinan  kharismatik  kepala  sekolah  terhadap  Employe    Angegement    (X1–Y) menunjukkan  angka  sebesar  20,5  persen  dan  Proporsi  pengaruh  kepemimpinan transformatif kepala sekolah terhadap Employe  Angegement guru (X2–Y) sebesar 34,1 %, serta  Proporsi  pengaruh  kepemimpinan  transaksional  kepala  sekolah  terhadap  Employe Angegement (X3–Y) 4,1 %.
Berdasarkan  analisis  data  yang  telah  dilakukan  sebagaimana  Tabel  5  di  atas diketahui  bahwa  proporsi  pengaruh  kepemimpinan  transformatif  kepala  sekolah  terhadap Employe    Angegement  guru  ternyata  lebih  tinggi  pengaruhnya  dibandingkan  dengan kepemimpinan kharismatik dan kepemimpinan transaksional.

## Pembahasan
Berdasarkan  hasil  analisis  di  atas  maka  dapat  dijelaskan  pada  pembahasan  berikut: Berdasarkan analisis data yang telah dilakukan sebagaimana Tabel 4 di atas diketahui bahwa nilai koefisien kepemimpinan kharismatik kepala sekolah terhadap Employe  Angegement  (X1– Y)  menunjukkan  angka  sebesar  0,456  dan  nilai  koefisien  kepemimpinan  transformatif  kepala sekolah  terhadap  Employe    Angegement  (X2–Y)  sebesar  0,483,  serta  nilai  koefisien kepemimpinan  transaksional  kepala  sekolah  terhadap  Employe    Angegement  (X3–Y)  sebesar 0,102. Hal ni menunjukkan bahwa nilai kepemimpinan transformatif memiliki pengaruh lebih tinggi terhadap  Employe    Angegement    dibandingkan  model  kepemimpinan  kharismatik  dan kepemimpinan transaksional.
Selanjutknya  jika  dilihat  dari  proporsi  pengaruh  model  kepemimpinan  kepala  sekolah terhadap  Employe    Angegement  guru  dapat  dilihat  bahwa    Proporsi  pengaruh  kepemimpinan kharismatik  kepala  sekolah  terhadap  Employe    Angegement    (X1–Y)  menunjukkan  angka sebesar  20,5  persen  dan  Proporsi  pengaruh  kepemimpinan  transformatif  kepala  sekolah terhadap  Employe    Angegement  guru  (X2–Y)  sebesar  34,1  %,  serta  Proporsi  pengaruh kepemimpinan transaksional kepala sekolah terhadap Employe  Angegement (X3–Y) 4,1 %.
Berdasarkan  analisis  data  yang  telah  dilakukan  sebagaimana  Tabel  4  di  atas  diketahui bahwa  proporsi  pengaruh  kepemimpinan  transformatif  kepala  sekolah  terhadap  Employe Angegement  guru  ternyata  lebih  tinggi  pengaruhnya  dibandingkan  dengan  kepemimpinan kharismatik dan kepemimpinan transaksional.
Hasil  penelitian  di  atas  seseuai  dengan  penelitian-penelitian  sebelumnya.  Employee Engagement pada dasarnya terdiri dari aspek kognitif, afektif maupun perilaku. Karyawan yang engaged memiliki keyakinan dan mendukung tujuan organisasi, memiliki rasa memiliki, merasa bangga  terhadap  organisasi  dimana  dia  bekerja  dan  mempunyai  keinginan  untuk  berkembang dan bertahan dalam organisasi (Bakker, A.B., Leiter, 2005).
Employee  Engagement  yang  buruk  akan  berpengaruh  terhadap  produktivitas  dan kepuasan pelanggan, dan juga meningkatkan turnover (Permana, 2010).
Guru yang memiliki Employee Engagement, dia memilikiketerikatan  terhadap pekerjaan dan sekolah tempat mereka bekerja, artinya guru selalu antusias, semangat dan bergairah dalam mencapai target kerja yang diberikan, mereka menyatakan akan tetap bekerja di sekolahnya saat ini walaupun ada tawaran lain, mereka merasa senang dan dihargai dengan pekerjaannya saat ini kemudian mereka juga merasa yakin akan sukses dengan bekerja di tempat mereka bekerja (Sinta Yulianti, Eeng Ahman, 2018).
Seorang  karyawan  merasa  engaged  ketika  mereka  menemukan  makna  dan  motivasi dalam  pekerjaannya,  menerima  dukungan  interpersonal  yang  positif,  dan  berada  pada lingkungan kerja yang berfungsi secara efisien (Gaddi, 2004). Oleh karena itu salah satu faktor yang  dapat  meningkatkan  engagement,  diantaranya  adalah  perilaku  yang  menunjukkan dukungan  dan  motivasi.  Dukungan  dan  motivasi  dalam  bekerja  dapat  diberikan  oleh  seorang pemimpin  kepada  bawahannya,  karena  kepemimpinan  merupakan  penggerak  dan  penentu perjalanan  suatu  organisasi  (Yukl,  2006).  Kepemimpinan  kepala  sekolah  yang  baik  akan menghasilkan  kepuasan  kerja  bagi  guru,  karena  kepala  sekolah  dapat  membimbing,  dan membina  guru  dengan  sabar  dan penuh  perhatian.  Demikian  juga guru  kurang puas  terhadap kepemimpinan kepala sekolahnya karena kepala sekolah sering meninggalkan sekolah, kurang membimbing, kurang perhatian dan kurang sabar dalam kepemimpinannya (Nani Hanifah, 2021). Jadi  keterlibatan  guru  dalam  sekolah  sangat  dipengaruhi  model  kepemimpinan  kepala sekolah(Ardiansyah, 2020).
Northouse  (Northhouse,  2013)  mengungkapkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional merupakan proses di mana orang terlibat dengan orang lain,  dan menciptakan hubungan yang meningkatkan  motivasi  dan  moralitas  dalam  diri  pemimpin  dan  pengikut.  Jenis  pemimpin  ini memiliki  perhatian  pada  kebutuhan  dan  motif  pengikut,  serta  mencoba  membantu  pengikut mencapai potensi terbaik mereka.
Tim,  Barker,  Xanthopoulou  menemukan  bahwasanya  kepemimpinan  transformasional berhubungan  positif  dengan  employee  engagement.  Hubungan  tersebut  dimediasi  oleh  tingkat optimisme yang dimiliki karyawan setiap harinya. Sementara itu, bahwasanya terdapat korelasi yang  signifikan  antara  kepemimpinan  transformasional  dengan  engagement  pengikut.  Antara employee engagement dan efektivitas manajer dimediasi oleh variabel efikasi diri manajer (Tims, M., Bakker, A.B., Xanthopoulou, 2011).
Markos  dan  Sridevi  (Sinta  Yulianti,  Eeng  Ahman,  2018),  mengungkapkan  bahwa komunikasi dua arah antara pemimpin dan pegawai, perhatian pemimpin terhadap kesejahteraan dan  perkembangan  pegawai,  dapat  meningkatkan  employee  engagement.  Pendapat  yang sejalan  juga  dikemukakan  dalam  hasil  penelitian  Datche  bahwa  gaya  kempemimpinan merupakan faktor yang dapat meningkatkan level employee engagement.

## SIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Berdasarkan  hasil  analisis  di  atas  maka  hasil  penelitian  ini  dapat  diambil  beberapa simpul, diantaranya bahwa guru memiliki Employe Engagement dengan variative dan berbeda- beda.  Berdasarkan  200  responden  yang  diteliti,  51%  responden  (102  guru)  memiliki  Employe Engagement  sangat  baik, 49%  responden  (98  guru) memiliki  Employe  Engagement  guru baik, 5% responden (10 guru) memiliki Employe Engagement kurang baik dan tidak ada responden guru  yang  memiliki  Employe  Engagement  yang  tidak  baik.  Disamping  itu  juga  guru  memiliki persepsi  yang  berbeda-beda  tentang  kepemimpinan  kepala  sekolah.  Berdasarkan  200 responden yang diteliti, 55% responden (110 guru) menyatakan kepemimpinan kepala memiliki model  kepemimpinan  Transformatif,  44%  responden  (87  guru)  menyatakan  kepemimpinan kepala sekolah memeiliki model kepemimpinan Kharismatik, 1% responden (2 guru) menyatakan kepemimpinan  kepala  sekolah  memiliki  model  kepemimpinan  Transaksional.  Selanjutnya  Nilai koefisien  kepemimpinan  kharismatik  kepala  sekolah  terhadap  Employe    Angegement    (X1–Y) menunjukkan  angka  sebesar  0,456  dan  nilai  koefisien  kepemimpinan  transformatif  kepala sekolah  terhadap  Employe    Angegement  (X2–Y)  sebesar  0,483,  serta  nilai  koefisien kepemimpinan  transaksional  kepala  sekolah  terhadap  Employe    Angegement  (X3–Y)  sebesar 0,102. Hal ni menunjukkan bahwa nilai kepemimpinan transformatif memiliki pengaruh lebih tinggi terhadap  Employe    Angegement    dibandingkan  model  kepemimpinan  kharismatik  dan kepemimpinan  transaksional.  Jika  dilihat  dari  proporsi  pengaruh  model  kepemimpinan  kepala sekolah  terhadap  Employe    Angegement  guru  dapat  dilihat  bahwa    Proporsi  pengaruh kepemimpinan  kharismatik  kepala  sekolah  terhadap  Employe    Angegement    (X1–Y) menunjukkan  angka  sebesar  20,5  persen  dan  Proporsi  pengaruh  kepemimpinan  transformatif kepala  sekolah  terhadap  Employe    Angegement  guru  (X2–Y)  sebesar  34,1  %,  serta  Proporsi pengaruh kepemimpinan transaksional kepala sekolah terhadap Employe  Angegement (X3–Y) 4,1  %.  Dan  kesimpulan  terakhir  dari  penelitian  ini  adalah  proporsi  pengaruh  kepemimpinan transformatif  kepala  sekolah  terhadap  Employe    Angegement  guru  ternyata  lebih  tinggi pengaruhnya dibandingkan dengan kepemimpinan kharismatik dan kepemimpinan transaksional.
Saran Dari  hasil  penelitian  di  atas  maka  ddidapatkan  beberapa  saran  bagi  sekolah,  adalah sebagai berikut: (1) Kepala Sekolah sebaiknya sering berdiskusi dengan guru dan karyawan. Hal ini  penting  untuk  memberikan  informasi  berkaitan  perkembangan  terkini  tentang  kelembagaan dan juga untuk mendapatkan informasi dari guru dan karyawan tentang berbagai permasalahan yang  ada  di  sekolah;  dan  (2)  Pertemuan  berkala  dirasa  penting  untuk  membahas  berbagai kendala  dan  evaluasi  yang  terjadi  di  lapangan.  Selain  itu  juga  saran  bagi  peneliti  selanjutnya adalah diharapkan peneliti-peneliti selanjutnya juga mempertimbangkan faktor-faktor lain di luar aspek kepemimpinan kepala sekolah.

## Implikasi
Berdasarkan  kesimpulan  di  atas  maka  implikasi  yang  diperoleh  adalah  bahwa kepemimpinan kepala sekolah yang baik akan menjadikan guru memiliki employee engagement yang  baik.  Oleh  karena  itu  kepala  sekolah  mempunyai  kewajiban  menumbuhkan  employee engagement  bagi  para  guru.  Hal  ini  penting  karena  employee  engagement  akan  membuat organisasi (sekolah) semakin sehat dan juga menjadikan lembaga semakin memiliki kinerja yang baik.

## ACKNOWLEDGEMENT
Terima kasih kami ucapkan kepada: (1) Kepala SMK Se Kecamatan Salaman Kabupaten Magelang,  yang  telah  berkenan  memberi  ijin  untuk  melaksakan  penelitian  pada  sekolah  yang dipimpin;  (2)  Dinas  Pendidikan  dan  Kebudayaan  Propinsi  Jawa  Tengah  yang  telah  memberi kesempatan  kepada  peneliti  untuk  berdiskusi  tentang  perkembangan  sekolah;  (3)  Program Pascasarjana  Universitas  Muhammadiyah  Magelang  yang  telah  memberikan  masukan  dan diskusi tentang paradigma penelitian; dan (4) Redaktur Jurnal Sosio e-Kons, yang telah berkenan menerbitkan karya ilmiah ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Agustinus Hermino. (2014). Kepemimpinan Pendidikan di Era Globalisasi . Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Ardiansyah, T. (2020). Employee Engagement Terhadap Employee Performance (Sebuah Studi Literatur). Sosio E-Kons , 12 (02), 156. https://doi.org/10.30998/sosioekons.v12i02.6444 Bakker,  A.B.,  Leiter,  M.  .  (2005.).  Work  Engagement:  A  Handbook  Of  Essential  Theory  And Research (pp.181-196). Psychology press: New York. Diunduh pada.
Bakker dan Schaufeli. (2003). Job demands and job resources as predictors of absence duration and frequency. Journal of Vocational Behavior , 19 (2). Didin  Kurniadi.  (2012). Manajemen  Pendidikan,  Konsep  dan  Prinsip  Pengelolaan  Pendidikan . Yogyakarta: Ar-Ruz Media.
Dwi  Ari  Wibawa.  (2012). Kepemimpinan  Transaksional  dan  Kepemimpinan  Transformasional, 2012, h. 9.
Eka  Dian  Aprilia,  O.  K.  (2020).  Workplace  Spirituality  And  Employe  Engagement  Among  High School Teachers In Banda Aceh. Jurnal Psikologi , 19 (1), 61–71.
Gaddi, R. (2004). Leadership And Employee Engagement: When Employees Give Their all. Hani Handoko. (1999). Manajemen (Edisi Kedu). Yogyakarta: BPFE.
Husaini Usman. (2014). Manajemen: Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan . Jakarta: Bumi Aksara. Ike  Agustina.  (2020).  Kebahagiaan  Autentik  dan  Keterikatan  Kerja  Guru  di  Sekolah  Inklusi. PSIKOLOGIKA Volume 25 Nomor 2 Juli 2020. 167-184. PSIKOLOGIKA , 25 (2), 167–184. Imam  Mahalli,  A.  H.  (2012). Pengelolaan  Pendidikan:  Konsep,  Prinsip,  dan  Aplikasi  dalam Mengelola Sekolah dan Madrasah . Yogyakarta: Kaukaba. Ivancevich. (2007). Perilaku dan Manajemen Organisasi . Jakarta: Erlangga.
Lianto Vilency Virani, D. (2015). Pengaruh Transformasional Leadership Terhadap Competitive Advantage  Melalui  Learining  Organiz  ation  Sebagai  Variabel  Intervening  Pada Perusahaan Ritel Berskala International dan Nasional di Surabaya. Bussines Accounting Review , 3 (1), 294–308. Nani Hanifah. (2021). Hubungan Kepemimpinan Kepala sekolah Dengan Kepuasan Guru di SDN Jatisampurna VIII Bekasi. Sosio E-Cons , 13 (1), 26–37.
Ni Luh Putu Astuti, Ni Putu Sri Harta Mimba, N. M. D. R. (2016). Pengaruh Employe Engagement pada Kinerja Bendahara Pengeluaran dengan Kepemimpinan Transformasional sebagai Pemoderasi. E-Jurnal Ekonomi Dan Bisnis Universitas Udayana , 5 (12), 4057–4082.
Northhouse, P. G. (2013). Kepemimpinan dari Teori ke Praktik . Jakarta: PT INDEKS Kelompok GRAMEDIA.
Pandu Djati Sentano, Sugih Arijanto, Y. Y. (2016). Peningkatan Kepuasan Kerja Dan Employee Engagement  Pengajar  Dan  Karyawan  Di  Yayasan  Pendidikan  “X”  Bandung.  Reka Integra. Jurnal Online Institut Teknologi Nasional. Jurusan Teknik Industri Itenas , 4 (1). Permana, N. I. K. (2010). Mempertahankan talent untuk meraih keunggulan kompetitif. Jakarta: PPM.
Prasetyono, H., & Ramdayana, I. P. (2020). Pengaruh servant leadership, komitmen organisasi dan lingkungan fisik terhadap kinerja guru. Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan ,
8 (2), 108–123. https://doi.org/10.21831/jamp.v8i2.28458
Prasetyono,  H.,  Ramdayana,  I.  P.,  &  Estiningsih,  W.  (2020).  Peningkatan  Kinerja  Guru  SMK melalui  Lingkungan  Kerja  dengan  Mengoptimalkan  Efektifitas  Kepemimpinan  dan Komitmen Tugas. Jurnal Manajemen Dan Supervisi Pendidikan , 4 (3), 255–266. Raihan.  (n.d.). Kepemimpian  Sekolah  Transformasional .  Yogyakarta:  PT.  LKS  Printing Cemerlang.
Rizqiani,  A.,  Syamsun,  M.,  &  Dirdjosuparto,  S.  (2011). dan  Motivasi  Kerja  Guru  terhadap Komitmen Kerja Guru ( Studi Kasus : SDIT Ummul Quro ’ Kota Bogor ) . (66), 61–69. Santosa, T. E. C. (2012). Memahami dan Mendorong Terciptanya Employee Engagement dalam Organisasi. Jurnal Manajemen , 11 (2), 209–222.
Sashkin, Marshall, M. G. S. (2011). Prinsip-Prinsip Kepemimpinan, Erlangga . Jakarta: Erlangga. Sinta  Yulianti,  Eeng  Ahman,  S.  (2018).  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  dan Komunikasi Internal Terhadap Employee Engagement. Jurnal Ilmu Manajemen & Bisnis ,
9 (1).
Sisly  Duri  Afryana.  (2018).  Sisly  Duri  Afryana,  “Pengaruh  Sense  Of  Belonging  Terhadap Employee Engagement (Studi di Bandung Echnopark)”,. Jurnal Indonesia Membangun ,
17 (2).
Sondang P.Siagian. (2009). Tipe-Tipe Kepemimpinan . Jakarta: Gramedia Utama.
Stephen P. Robbins & Timothy A.Judge. (2008). Perilaku Organisasi . Jakarta: Salemba Empat. Sugiyono.  (2015). Metode  Penelitian  Pendidikan,  Pendekatan  Kuantitatif,  Kualitatif  dan  R&D . Bandung: Alfa Beta.
Tim  Pengembang  Ilmu  Pendidikan  FIP–UPI.  (2007). Ilmu  dan  Aplikasi  Pendidikan .  Bandung: Imperial Bakti Utama.
Tims, M., Bakker, A.B., Xanthopoulou, D. (2011). Do Transformational Leaders Enhance Their Follower’s Daily Work Engagement?. The Leadership Quarterly . 22 (1), 121–131.
Veithzal  Rizai  dan  Arvian  Arifi.  (2015). Islamic  Leadership  (Membangun  Super  Leadership Melalui Kecerdasan Spiritual) . Jogjakarta. Viqi Anggreana. (2015). Pengaruh Budaya Organisasi Dan Kepemimpinan Terhadap Employee Engagement  Pada  Pegawai  Negeri  Sipil  Di  Kantor  Bupati  Bagian  Umum  Setda Kabupaten Siak. Jom FEKON , 2 (2). Yukl, G. (2006). Leadership in Organizations Sixth Edition . New Jersey: Pearson Education, Inc.