Abstrak — Kementerian BUMN pada tahun 2012 telah bertekad untuk  mengembangkan  Kinerja  Unggul  dalam  kerangka manajemen kinerja  BUMN.  Kinerja  Unggul tersebut dinamakan  KPKU,  diadopsi  dan  diadaptasi  dari Malcolm Baldrige  Criteria  for  Performance  Excellence yang  telah terbukti sebagai sistem pengelolaan kinerja perusahaan paling komprehensif. Penelitian dilakukan pada salah satu perusahaan  BUMN  sektor  industri  strategis  sub  sektor heavy industry yang  belum  menerapkan  KPKU  dalam  pengelolaan perusahaan.  Penelitian  ini  bertujuan  mengembangkan  KPKU BUMN  dengan  basis  BSC  eksisting  pada  PT  X.  Penelitian  ini dilakukan  secara  studi  kasus  dengan  metode  wawancara  semi terstruktur.  Hasil  dari  penelitian  ini  adalah  daftar  KPI korporat sesuai pedoman KPKU.
Kata Kunci — Balanced Scorecard , Cascading , Kriteria Penilaian Kinerja Unggul.

## I. PENDAHULUAN
TRUKTUR  perekonomian  suatu  negara  diperkuat dengan  menempatkan  sektor  industri  sebagai  motor penggerak [1]. Indonesia berada pada kelompok negara semi industri  dengan  kontribusi  sektor  industri  terhadap  Produk Domestik  Bruto  mencapai  22%  [2].  Peningkatan  kualitas industri dipengaruhi oleh peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia  nya,  yang  dapat  dilihat  dari  peningkatan  kinerja perusahaan.  Untuk  membuat  sebuah  tolok  ukur  yang  sama, maka  pada  tahun  2012  Kementerian  BUMN  telah menetapkan  Kriteria  Penilaian  Kinerja  Unggul  sebagai pedoman  pengelolaan  dan  peningkatan  kinerja  BUMN. Ujung  dari  penilaian  KPKU  adalah  untuk  menentukan langkah  bagaimana  perusahaan  agar  memiliki  daya  saing yang  tinggi,  sebagai  bentuk  evaluasi  perusahaan  dan  cara menilai  kekuatan  internal  [3].  Penelitian  ini  bertujuan mengembangkan  KPKU  dengan  basis  BSC  eksisting  pada PT X untuk mencapai kinerja perusahaan yang ekselen.

## II. TINJAUAN PUSTAKA

## A. Heavy Industry
Heavy industry atau industri berat adalah industri yang di dalam  kegiatannya  menggunakan  mesin-mesin  berat, mengelola bahan mentah dalam jumlah yang sangat banyak dan memproduksi barang-barang dalam kategori yang tahan lama dan berat [4]. Industri berat merupakan sektor industri strategis  dalam  Kementerian  BUMN.  Bidang  industri  yang dianggap  strategis  antara  lain  1)  industri  transportasi  laut, udara,  dan  darat,  2)  industri  energi,  3)  industri enjiniring/rekayasa  dan  desain,  4)  industri  mesin  dan peralatan  pertanian,  5)  industri  pertahanan,  dan  6)  industri pekerjaan umum/teknik sipil.

## B. Penilaian Kinerja
Kinerja  perusahaan  harus  dituangkan  dalam  sebuah kerangka  penilaian  kinerja  yang  memuat  segala  aktivitas dalam  rantai  nilai  perusahaan  untuk  kemudian  dapat digunakan  sebagai  umpan  balik  berupa  informasi  bagi perusahaan  terkait  prestasi  capaian  strategi  perusahaan  dan poin perbaikan yang harus direncanakan untuk perkembangan perusahaan di masa mendatang [5].

## C. Balanced Scorecard
Balanced  Scorecard merupakan  konsep  pengukuran kinerja  bisnis  yang  terdiri  dari  serangkaian  kegiatan penilaian implementasi strategi perusahaan yang memberikan  pandangan  (kerangka  kerja  terpadu)  kepada manajer  puncak  untuk  dapat  melihat  kondisi  terkini perusahaan  secara  cepat  dan  komprehensif.  Terdapat  empat perspektif dalam BSC yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,  perspektif  proses  bisnis  internal,  dan  perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard terdiri dari  dua  kata  yaitu balanced yang  berarti  berimbang  dan scorecard yang  berarti  kartu  skor,  sehingga Balanced Scorecard dapat  disebut  pula  dengan  istilah  kartu  skor berimbang.  Kartu  skor  digunakan  untuk  mencatat  hasil kinerja  seseorang,  sedangkan  kata  berimbang  dipilih  untuk menunjukkan  bahwa  kinerja  seseorang  diukur  secara berimbang  dari  dua  aspek:  keuangan  dan  non  keuangan, jangka  pendek  dan  jangka  panjang,  internal  dan  eksternal (Mulyadi) [6].

## D. Kriteria Penilaian Kinerja Unggul
Kriteria  Penilaian  Kinerja  Unggul  (KPKU)  BUMN merupakan  pedoman  pengukuran  kinerja  dan  pengelolaan BUMN yang diadopsi dan diadaptasi dari Malcolm Baldrige Criteria  for  Performance  Excellence .  KPKU  merupakan sejumlah  pertanyaan  tentang  berbagai  aspek  fundamental pengelolaan  organisasi  dalam  konteks  pencapaian  kinerja unggul,  terdiri  dari  tujuh  kategori  yaitu  1)  Kepemimpinan ( leadership ),  2)  Perencanaan  Strategis  ( strategic  planning ), 3)  Fokus  pada  Pelanggan  ( customer  focused ),  4) Pengukuran,  Analisis,  dan  Pengelolaan  Pengetahuan ( measurement,  analysis,  and  knowledge  management ),  5) Fokus  pada  Tenaga  Kerja  ( workforce  focused ),  6)  Fokus pada  Operasi  ( operation  focused ),  7)  Hasil  ( result ).  KPKU memiliki delapan kelas kinerja dengan rentang skor 0-1000, yaitu  1) World  Class  Leader (rentang  skor  876 – 1000),  2) Benchmark  Leader (rentang  skor  776 – 875),  3) Industry Leader (rentang  skor  676 – 775),  4) Emerging  Industry Leader (rentang  skor  576 – 675),  5) Good-Performance (rentang  skor  476 – 575),  6) Early  Employment (rentang skor 376 – 475), 7) Early Result (rentang skor 276 – 375), 8) Early Development (rentang skor 0 – 275).

## S

## Pengembangan Kriteria BUMN berbasis Balanced Scorecard
Dwi Pangesti Piorita, Arman Hakim Nasution, dan Aang Kunaifi Departemen Manajemen Bisnis, Fakultas Bisnis dan Manajemen Teknologi, Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS)
e-mail : armanhakim.nasution@gmail.com
Tabel 1.

## BSC Eksisting PT X
Tabel 2.
Penyelarasan Nilai BSC dan Baldrige
Gambar 1. Kerangka Pemetaan Perspektif BSC ke dalam Kategori KPKU
BUMN.
Tabel 3.
Matriks Identifikasi Strategic Objectives (1)

## E. Key Performance Indicator
Menurut  Banerjee  dan  Buoti  [7], K ey Performance Indicator merupakan  ukuran  berskala  dan  kuantitatif  yang digunakan  untuk  mengevaluasi  kinerja  organisasi  dalam tujuan  mencapai  target  organisasi.  KPI  juga  digunakan untuk  menentukan  objek  yang  terukur,  melihat  tren,  dan mendukung  pengambilan  keputusan.  Dalam  menyusun  KPI harus  mempertimbangkan  SMART goal [8].  SMART merupakan  singkatan  dari  lima  prinsip  dalam  penetapan tujuan,  yaitu  1) Specific ,  2) Measurable ,  3) Achievable ,  4) Relevant , 5) Time-based.

## III. METODOLOGI PENELITIAN

## A. Metode dan Tahapan Penelitian
Penelitian  ini  dilakukan  secara  studi  kasus  pada  PT  X. Terdapat  tiga  tahapan  dalam  penelitian  ini.  Tahap  yang pertama  adalah  identifikasi  potensi  penelitian.  Tahap  yang kedua  adalah  penyelarasan  perspektif  BSC  dan  kategori KPKU. Tahap yang ketiga adalah perumusan KPI Korporat berdasarkan KPKU BUMN.

## B. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian  ini  berlangsung  di  PT  X  yang  beralamat  di Jalan K.H.M Mansyur No. 229 Surabaya, 60162. Penelitian
ini  dilakukan  dalam  serangkaian  program  magang  kerja sama  PT  X  dengan  ITS  dengan  waktu  penelitian berlangsung dari bulan September hingga November 2017.

## C. Desain Penelitian
Desain  penelitian  merupakan  kerangka  kerja  dari pelaksanaan  penelitian  yang  berisi  rincian  prosedur  yang penting untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan untuk menyusun  dan/atau  memecahkan  masalah  penelitian  [9]. Desain  penelitian  akan  membantu  peneliti  menentukan rincian-rincian aspek praktis dalam memecahkan permasalahan penelitian. Jenis penelitian yang dilaksanakan adalah  penelitian  eksploratif,  yaitu  jenis  rancangan penelitian  yang bertujuan untuk  mendapatkan  wawasan dan pemahaman terhadap situasi masalah yang dihadapi peneliti. Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kualitatif  dan kuantitatif (campuran).

## D. Jenis Data dan Teknik Pengumpulan Data
Penelitian  ini  menggunakan  data  primer  dan  data sekunder.  Data  primer  diperoleh  melalui  wawancara  semi- terstruktur,  yaitu  serangkaian  kegiatan  wawancara  yang terdiri  dari  beberapa  pertanyaan  utama  yang  diajukan kepada  responden  dan  juga  memungkinkan  adanya pertanyaan  tambahan  apabila  dibutuhkan  [10].  Data sekunder diperoleh dari data internal perusahaan dan kajian
Perspektif Bobot Tematik Building Blocks BMC Strategic Objectives KPI Definisi Target Satuan Scoring System Revenue Stream Meningkatkan pendapatan Jumlah pendapatan Jumlah pendapatan yang diperoleh PT BBI tahun ini 100 Milyar HB Menurunkan beban hutang Rasio tingkat beban hutang (Jumlah beban hutang PT BBI tahun ini - Jumlah beban hutang PT BBI tahun sebelumnya)/Jumlah beban hutang PT BBI tahun sebelumnya 5 % HB Menurunkan beban usaha Rasio tingkat beban usaha (Jumlah beban usaha PT BBI tahun ini - Jumlah beban usaha PT BBI tahun sebelumnya)/Jumlah beban usaha PT BBI tahun sebelumnya 5 % LB Customer Satisfaction Value Proposition Meningkatkan kepuasan pelanggan Jumlah perusahaan yang puas Jumlah perusahaan yang puas terhadap hasil yang dicapai PT BBI terhadap pesanannya 4 Perusahaan HB Customer Loyaltiy Customer Relationship and Customer Segments Meningkatkan loyalitas pelanggan Jumlah perusahaan yang repurchase Jumlah perusahaan yang melakukan repeat order tahun ini 3 Perusahaan HB Meningkatkan produksi untuk setiap sektor produk Jumlah kapasitas produksi produk Jumlah produk yang berhasil diproduksi masing-masing divisi 9,000 Ton HB Meningkatkan efektivitas pemasaran Jumlah penjualan Jumlah penjualan yang diperoleh PT BBI 400 Milyar HB
Channels Memperluas pangsa pasar Jumlah perusahaan baru yang menggunakan jasa PT BBI Jumlah perusahaan yang menjadi pelanggan baru PT BBI 3 Perusahaan HB Key Partners Meningkatkan jumlah partner strategis Jumlah partner strategis Jumlah perusahaan yang menjadi partner strategis PT BBI 3 Perusahaan HB Operational Excellence Cost Structures Meningkatkan on time delivery product Rasio produk yang on time delvery (OTD) (Jumlah produk OTD tahun ini - Jumlah produk OTD tahun sebelumnya)/Jumlah produk OTD tahun sebelumnya 86 % HB Professional and Effectiveness Organization Melaksanakan reward and punishment Jumlah pelaksanaan pengukuran kinerja Intensitas pelaksanaan pengukuran kinerja 1 Kali per tahun HB Employee Productivity Meningkatkan produktivitas SDM Rasio jumlah kompensasi yang diterima ( exclude gaji pokok)
(Rata-rata bonus seluruh pegawai tahun ini - Rata-rata bonus seluruh pegawai tahun sebelumnya)/Rata-rata bonus seluruh pegawai tahun sebelumnya
10 % HB Business and Technology Concept Cost Structures
Meningkatkan investasi teknologi untuk sistem kelola perusahaan Rasio jumlah investasi teknologi perusahaan (Jumlah alokasi investasi tahun ini - Jumlah alokasi tahun sebelumnya)/Jumlah alokasi tahun sebelumnya
10 % HB
Learning and Growth 23% Key Resources Internal Business Process 38% Increase Productivity Key Activities Quantity Partnership Financial 23% Financial Healthier Cost Structure Customer 15% Kategori Hasil Baldrige
Perspektif Balanced Scorecard Hasil Fokus Pelanggan Pelanggan Hasil Produk dan Layanan Nilai Produk dan Nilai Layanan Pelanggan (bagian dari Pelanggan) Hasil Keuangan dan Pasar Keuangan Hasil Sumber Daya Manusia Pembelajaran dan Pertumbuhan Hasil Efektivitas Organisasi Proses Bisnis Internal Hasil Tata Kelola dan Tanggung Jawab Sosial
Tidak secara khusus diteliti namun mungkin merupakan bagian dari hasil proses bisnis internal
pustaka  terhadap  beberapa  ketentuan  Kementerian  BUMN terkait KPKU.
Tabel 4. Matriks Identifikasi Strategic Objectives (2) Tabel 5.
Daftar KPI PT X Tahun 2018
Gambar 2. Roadmap Pengembangan KPKU BUMN pada PT X

## E. Teknik Sampling
Sampel dalam penelitian ini merupakan SDM perusahaan  dalam  tataran middle  to  top  level  management . Teknik  pengambilan  sampel  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah purposive  sampling ,  dimana  proses penentuan sampel didasarkan atas pertimbangan khusus.

## F. Teknik Pengolahan Data
Terdapat  dua  kali  wawancara  dalam  penelitian  ini. Wawancara pertama digunakan untuk memetakan perspektif BSC  ke  dalam  kategori  KPKU  dan  menghasilkan  matriks identifikasi strategic objective . Wawancara kedua digunakan  untuk  menentukan  target  spesifik  PT  X.  Target spesifik  terpilih  akan  digunakan  untuk  merumuskan  KPI korporat.

## IV. HASIL DAN DISKUSI

## A. Balanced Scorecard Eksisting PT BBI
Bagian ini menampilkan empat perspektif BSC eksisting PT X yang dapat dilihat pada Tabel 1.

## B. Penyelarasan Perspektif BSC dan Kategori KPKU
Terdapat teori yang menjelaskan mengenai penyelarasan nilai-nilai  pada  perspektif  BSC  dengan  kategori Malcolm
Baldrige yang  digunakan  sebagai  acuan  peneliti  dalam merumuskan  KPKU  BUMN  pada  PT  X  [11].  Konsep penyelarasan  nilai  BSC  dan Baldrige dapat  dilihat  pada Tabel  2.  Berdasarkan  konsep  tersebut  maka  dapat  dibuat kerangka  pemikiran  seperti  pada  Gambar  1.  Selanjutnya dibuat sebuah matriks untuk memetakan tiga belas strategic objectives BSC  eksisting  ke  dalam  kategori  KPKU,  seperti pada Tabel 3 dan Tabel 4.

## C. Perumusan KPI Korporat berdasarkan KPKU BUMN
Terdapat  lima  tahapan  dalam  perumusan  KPI  korporat, antara lain: 1) Identifikasi KPI, 2) Penentuan KPI terpilih, 3) Pembobotan  KPI  terpilih,  4)  Penentuan  target  per  KPI terpilih,  5)  Pengesahan  kontrak  manajemen.  Untuk memudahkan perhitungan capaian KPI  maka dibuat Kamus Indikator dan Formulir Isian KPI. Identifikasi KPI dilakukan dengan cara memetakan sumber identifikasi KPI perusahaan yang  terdiri  dari  visi  dan  misi,  sasaran  strategi,  strategi, critical  success  factor ,  dan  KPI  perusahaan  ke  dalam kategori KPKU yang terdiri dari keuangan dan pasar, fokus pelanggan,  efektivitas  produk  dan  proses,  fokus  tenaga kerja, serta kepemimpinan, tata kelola, dan tanggung jawab kemasyarakatan. Pembobotan KPI terpilih harus menyesuaikan  dengan  tingkat  pertumbuhan  perusahaan.  PT X  mencapai  tingkat  pertumbuhan  perusahaan  sebesar  7%,
No Indikator Satuan  Target I Keuangan dan Pasar 1 Revenues growth and number of commercial product % 147% 2 EBITDA Margin % 100% 3 Turnover Periode Hari 26.12 II Fokus Pelanggan 4 Customer Loyalty % 70% 5 Enable On-Time Product Delivery % 80% III  Efektivitas Produk dan Proses 6 Increasing order / contract booked % 146% 7 TKDN product (AoD) % 85% 8 Efficient Supply Chain Cost & Operation % 2% 9 Order Fulfillment Rate % 71% 10 Plant Capacity Utilization Rate % 80% IV  Fokus Tenaga Kerja 11 Peningkatan Kompetensi Pegawai % 100% 12 Tenaga Kerja Lokal untuk Proyek di Daerah % 90% V Kepemimpinan, Tata Kelola, dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan 13 Kinerja PKBL (Program Kemitraan dan Bina Lingkungan) a. Efektivitas Penyaluran % 80% b. Kolektibilitas Penyaluran Pinjaman % 80% 14 Index GCG Skor 70 15 Portal BUMN Compliance % 100% 16 Sinergi BUMN (AoD) a. Transaksional % 70% b. Kolaborasi % 100%
maka  dari  itu  proporsi  bobot  yang  harus  diterapkan  secara urut  adalah  sebagai  berikut:  kategori  keuangan  dan  pasar sebesar  24%,  kategori  fokus  pelanggan  sebesar  22%, kategori efektivitas produk dan proses sebesar 20%, kategori fokus tenaga kerja sebesar 10% serta kategori kepemimpinan, tata kelola, dan tanggung jawab kemasyarakatan  sebesar  17%.  Dengan  catatan  bahwa pengalokasian  bobot  dilakukan  sesuai  ketentuan:  1)  Selisih bobot  antara  satu  KPI  dengan  KPI  lainnya  dalam  satu perspektif yang sama, tidak boleh lebih dari 20% ( balancing principles ),  dan  2)  Jumlah  nilai  bobot  seluruh  KPI  pada suatu perspektif sama dengan nilai bobot perspektif tersebut. Penentuan  target  didahului  dengan  melakukan  evaluasi terhadap  realisasi  target  tahun  sebelumnya.  Target  dibuat dalam  dua  macam,  yaitu  target  tahunan  dan  target triwulanan.  Kontrak  manajemen  PT  X  yang  berisi  KPI Korporat  telah  disahkan  dalam  Rapat  Umum  Pemegang Saham tanggal 15 Desember 2017 di Jakarta. Daftar KPI PT X tahun 2018 dapat dilihat pada Tabel 5.

## D. Implikasi Manajerial
Berdasarkan  hasil  penelitian  telah  dirumuskan  KPI korporat  sesuai  dengan  pedoman  KPKU  BUMN  beserta bobot  dan  target.  Hasil  penelitian  ini  diharapkan  dapat membawa PT  X  meraih  skor pencapaian KPKU pada  kelas kinerja Early  Development dengan  skor  batas  bawah  276. Untuk  memudahkan  proses  pengembangan  KPKU  di  masa mendatang  pada  PT  X,  maka  peneliti  juga  telah  membuat roadmap pengembangan KPKU yang dapat diterapkan oleh PT X seperti yang terdapat pada gambar 2.
V. KESIMPULAN
Pengembangan  KPKU  BUMN  dilakukan  dengan menggunakan  basis  BSC  eksisting  PT  X.  Langkah  pertama adalah  membuat  penyelarasan  konsep  antara strategic objectives pada  BSC  menuju  kategori  proses  dan  kategori hasil  pada  KPKU  BUMN.  Langkah  kedua  adalah perumusan  KPI  Korporat  berdasarkan  pedoman  KPI  dan KPKU  BUMN  dengan  lima  tahap  yaitu  identifikasi  KPI, penentuan KPI terpilih, pembobotan KPI terpilih, penentuan target per KPI terpilih, dan pengesahan kontrak manajemen.

## DAFTAR PUSTAKA
[1] Presiden  Republik  Indonesia, “ Undang-Undang  Republik Indonesia.  Nomor:  17  Tahun  2007.  Rencana  Pembangunan Jangka Panjang Nasional., ” 2007.
[2] A.  Hartarto, “ Indonesia  Sudah  Masuk  Negara  Industri.  Industri Bisnis, ” 2017.
[3] Kementerian  BUMN, “ Surat  Sekretaris  Kementerian  BUMN. Nomor:  S-08/S.MBU/2013.  Penyampaian  Pedoman  Penentuan KPI dan KPKU BUMN, ” 2012.
[4] I.  Abdurachmat and E. Maryani, “ Geografi Ekonomi, ” Bandung, 1997.
[5] R.  S.  Kaplan  and  D.  Norton, The  Balanced  Scorecard: Translating  Strategy  Into  Action .  Boston:  Harvard  Business School Press, 1996.
[6] Mulyadi, “ Balanced  Scorecard:  Alat  Manajemen  Kontemporer Untuk  Pelipatgandaan  Kinerja  Keuangan  Perusahaan.  Edisi Pertama. Persoalan di Indonesia, ” in Usahawan, Tahun XXVI, No
01 , 2001.
[7] J.  Banerjee  and  C.  Buoti, “ General  Specifications  of  KPIs. International Telecomunnication Union, ” 2012. [8]
G.  Doran, “ There ’ s  a  S.M.A.R.T.  Way  to  Write  Management ’ s Goals and Objectives, ” Manage. Rev. , vol. 70, pp. 35 – 36, 1981.
[9] N.  Malhotra, Riset  Pemasaran:  Pendekatan  Terapan  edisi Bahasa Indonesia . PT Indeks, 2009.
[10] M.  Saunders,  P.  Lewis,  and  A.  Thornhill, Research  Methods  for Bussiness Students , 4th ed. Harlow: Prentice Hal, Inc, 2007.
[11] M.  Blazey, Insights  to  Performance  Excellence  2006:  An  Inside Look  at  the  20016  Baldrige  Award  Criteria .  American  Society for Quality (ASQ) Press, 2006.