JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 2, No. 2, Desember 2018: 369 - 384
www.jurnalmandiri.com
ISSN : 2580-3220, E-ISSN : 2580-4588
J. Mandiri., Vol. 2, No. 2, Desember 2018 (387 - 402) ©2018 Lembaga Kajian Demokrasi dan Pemberdayaan Masyarakat (LKD-PM)

## ANALISIS TINGKAT KEMATANGAN PMO DAN TATA KELOLA PROYEK BERBASIS TEKNOLOGI INFORMASI PADA BANK X
Nefo Indra Nizar Fakultas Ekonomi, Universitas Pamulang nefoindra@gmail.com

## Abstrak
Di dalam tata kelola proyek, PMO sebagai unit organisasi yang mengawal, memonitor, mengontrol dan mengelola proyek­proyek berbasis teknologi informasi memiliki peran yang sangat penting. Semakin tinggi tingkat kematangan organisasi PMO dan tingkat kematangan proses tata kelola proyek semakin baik di dalam implementasi proyek, mengingat pengembangan proyek teknologi informasi memerlukan biaya yang sangat besar. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui tingkat kematangan PMO dan Tata Kelola Proyek berbasis TI. PMO merupakan fenomena baru di dunia usaha saat ini, khususnya bagi perusahaan yang berbasis proyek mempunyai peran atau fungsi yang berbeda di tiap organisasi. Untuk melihat tingkat kematangan proses Tata Kelola Proyek berbasis TI dan tingkat kematangan organisasi IT PMO di dalam pengelolaan proyek berbasis TI, dilakukan penelitian tingkat kematangan PMO di dalam proses tata kelola proyek dengan menggunakan pendekatan proses tata kelola teknologi informasi COBIT, dan pendekatan teori Hills (2004) mengenai tingkat kompetensi unit organisasi PMO. Tingkat kematangan proses tata kelola proyek saat ini berada pada tingkat 3, atau proses tata kelola sudah didefinisikan secara tepat untuk tujuan bisnis dan teknis (defined process) . Tingkat kompetensi organisasi saat ini berada pada tahap 2, atau Basic PMO.
Kata Kunci : PMO, Tata Kelola Proyek, Tingkat Kematangan
PENDAHULUAN Latar Belakang Kegagalan suatu proyek berdampak buruk terhadap kinerja perusahaan. Berdasarkan pe- ne  litian Gartner, hampir USD 600 juta dana ter- buang percuma setiap tahun akibat kegagalan suatu proyek. Berdasarkan banyak penelitian, pe ngelolaan proyek menjadi semakin rumit jika semakin banyak proyek yang overlapping di dalam suatu organisasi (Misner, 2008). Un- tuk itu diperlukan adanya unit organisasi di da lam tata kelola proyek yang bisa mengelola multi-proyek, agar proyek dapat diselesaikan on schedulle , on budget , dan to scope . Bentuk organisasi yang mengelola proyek-proyek di dalam organisasi tersebut adalah PMO.
Manajemen proyek Office (PMO) sudah men jadi fenomena baru di dunia usaha saat ini, khususnya bagi perusahaan yang berbasis proyek (proyek – based organizations ), mulai dari industri perbankan, telekomunikasi sampai dengan industri pertambangan dan energi. Banyak perusahaan termasuk perbankan yang memiliki unit organisasi PMO di dalam mem- bantu pengelolaan proyek, termasuk pro yek- proyek berbasis TI sebagai unit kerja yang mempunyai tugas untuk melakukan pe ren- canaan, koordinasi, monitoring dan penga- wasan terhadap jalannya proyek dan mem- berikan laporan kepada manajemen peru- sahaan. Di dalam melakukan pengelolaan proyek
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 2, No. 2, Desember 2018: 387 - 402
ber basis teknologi informasi, diperlukan tata kelola proyek yang baik. tata kelola proyek adalah bagian dari tata kelola teknologi Informasi Perusahaan. Tata kelola proyek diperlukan agar berjalan sesuai dengan peraturan, tujuan dan sasaran bisnis perusahaan. Disamping itu tata kelola proyek diperlukan untuk menghindari resiko yang tidak diinginkan yang bisa berakibat kepada kinerja perusahaan.
Tata kelola proyek yang baik dapat di lihat dari tingkat kematangan, baik dari sisi orga- nisasi, maupun dari sisi perspektif proses. Dari sisi organisasi, dapat dilihat tingkat kematangan organisasi yang bertanggung jawab terhadap semakin baik tata kelola proyek yang dijalankan, sedangkan dari sisi perspektif proses, untuk meyakinkan bahwa strategi di bidang TI dapat mencapai tujuan dan sasaran bisnis perusahaan melalui proyek.
Perkembangan PMO sendiri relatif baru. Menurut Dai dan Wells (2004), PMO mulai dikenal pada tahun 1994 (Hobbs dan Aubry, 2007). Referensi akademik mengenai PMO ke mudian mulai muncul dalam bentuk buku dan karya ilmiah pada tahun 2003 (Valle et al. , 2008). Berdasarkan definisi yang diberikan oleh Manajemen proyek Institute (PMI, 2008) pe- ngertian PMO adalah sebagai berikut, “A Manajemen proyek Office (PMO) is an orga­ ni zational body or entity assigned various res­ ponsibilities related to the centralized and coor­ dinated management of those projects under its domain. The Responsibilities of PMO can range from providing manajemen proyek support functions to actually being responsible for the direct management of a project”. PMO ada lah unit organisasi yang ditugaskan dengan ber- bagai tanggung jawab berkaitan dengan pe- nge lolaan terpusat dan terkoordinasi proyek- proyek berdasarkan domainnya.
Brown et al. (2009) menyebutnya sebagai Project Office , atau Program Management Office (PMO) adalah salah satu unit organisasi yang bertugas untuk meyakinkan dan melakukan koordinasi proyek-proyek pada berbagai ta- hapan pekerjaan proyek. PMO biasanya terdiri dari staff manajer yang sudah pengalaman di dalam pengelolaan budget proyek, jadwal, sum- ber daya dan menggunakan tools untuk tetap update terhadap status proyek dari team kerja dan para stakeholder proyek. Tujuannya adalah
untuk meyakinkan bahwa proyek tetap berjalan baik dan berhasil.
Berdasarkan literatur mengenai PMO, Hobbs dan Aubrey (2007) mencoba melakukan pengelompokkan PMO yang dilakukan oleh penelitian sebelumnya. Mereka membagi tipo- logi PMO ke dalam model yang sederhana yang hanya mengelola satu proyek sampai dengan model yang lebih kompleks untuk multi­project .

## TABEL 1. TIPOLOGI PMO
Author Single- Project Entity Multi-Project Entity Dinsmore (1999) Autono- mous Project Team Project Support Office Manajemen proyek Center of Excellent Program Management Office Gartner Research Group Project Reposi- tory Coach Crawford (2002) Level-1 : Project Control Office Level-2 : Busi- ness Unit Project Office Level-3 : Strategic Project Office Enterprise Englund, Graham, &Din- smore (2003) Project Support Office Manajemen proyek Center of Excellent Program Management Office Kendall & Rollins (2003) Project Reposi- tory Coach Enterprise "Deliver Now" Garfein (2005) Project Office Basic PMO Mature PMO Enterprise PMO
Sumber : (Hobbs dan Aubrey, 2007)
Bank X adalah bank baru hasil merger. Integrasi Teknologi Informasi telah dilaksa na- kan dengan baik. Bank X adalah bank pertama di Asia Tenggara yang berhasil mencapai inte- grasi penuh di seluruh fungsi platform TI dan Operasionalnya yang dilakukan mela- lui sistem bisnis tunggal ‘big bang’ dan pen- dekatan integrasi TI (Annual Report, 2009). Setelah proses merger. banyak proyek-proyek berbasis TI yang diusulkan, banyak proyek- pro yek yang sudah berjalan, ada proyek yang berhasil, dan ada pula proyek yang gagal untuk diimplementasikan.
Dari hasil survey penelitian, Standish Group (Hunte, 2007) tingkat keberhasilan proyek TI memang meningkat menjadi 34 persen, tetapi masih sebesar 15 persen mengalami kega- galan, dan sisanya sebesar 51 persen terbentur dengan masalah over budget , behind schedulle , atau project scope . Pada laporan yang dibuat
oleh Standish Group (John et al , 2010) diiden- tifikasikan ada 10 faktor kritikal yang ber tang- gung jawab terhadap suksesnya suatu pro- yek. Kebalikannya, apabila tidak dijalankan, me rupakan faktor penyebab gagalnya suatu proyek.

## TABEL 2. CHAOS REPORT SUCCESS FACTORS BY RANK
Factor 1994 1998 2000 2002 2006 2008 User Involvement 1 1 2 1 1 1 Executive Management Support 2 2 1 2 2 2 Clear Statement of Requirement 3 6 7 Proper Planning 4 8 Realistic Expectations 5 Smaller Project Milestones 6 5 Competent Staff 7 7 10 8 8 Ownership 8 9 Clear Vision and Objectives 9 3 4 3 3 Hard-working, focused Staff 10 Manajemen proyek 4 3 3 6 7 Minimized Scope 5 5 Standard Tools and Infrastructure 6 7 10 10 Formal methodology 8 8 9 Reliable Estimates 9 9 Agile Requirement Process 6 5 6 Optimizing Scope/ Optimization 4 5 Financial Management 7 Emotional Maturity 4 Execution 9 Other 10 10 Sumber : (John et al , 2010)
Dalam perkembangannya, organisasi PMO mengalami proses peningkatan kompetensi se suai dengan peranan dan fungsinya. Hill (2004), membagi tingkat kompetensi PMO ber dasarkan peranan dan fungsinya menjadi 5 tahapan. Lima tahapan ini menggambarkan level Maturity PMO di dalam tata kelola proyek pada organisasi.
Pada Gambar-1.1, menunjukkan kapa- bilitas PMO yang menggambarkan 5 tahapan kom petensi untuk menggambarkan tingkat k e- matangan PMO di dalam suatu organisasi.

## GAMBAR 1. KAPABILITAS PMO BERDASARKAN TINGKAT KOMPETENSI
Sumber : (Hill, 2004)
Salah satu model kematangan kerangka kerja atau manajemen proyek untuk proyek- pro yek berbasis TI adalah pendekatan ke rang - ka kerja COBIT. Model kematangan COBIT dikembangkan berdasarkan model ke matangan dari Software Engineering Institute yang men- definisikan untuk kapabilitas pengem bang an perangkat lunak. Model kematangan di mak- sudkan untuk mengetahui keberadaan per- soalan yang ada dan bagaimana menentukan prio ritas peningkatan (Surendro, 2009).
Perumusan Masalah Berdasarkan uraian di atas, maka masalah yang hendak diteliti adalah sebagai berikut : a.  Bagaimana tingkat kompetensi IT-PMO sesuai peranan atau fungsinya di dalam pro ses tata kelola proyek TI?
b.  Bagaimana tingkat kematangan proses tata kelola proyek di Bank X?
Batasan Masalah Di dalam penelitian ini diberikan pem ba- tasan pokok masalah, yaitu sebagai berikut : a.  Unit organisasi PMO yang dimaksud ada- lah IT-PMO yang merupakan salah satu di- visi di Direktorat Operations dan IT yang me lakukan pengelolaan proyek TI pada Bank Bank X yang berbasis pengembangan software , baik pengembangan software seca- ra in­house , maupun pengembangan soft- ware dengan melibatkan pihak eksternal.
b.  Unit-unit yang terlibat dalam penelitian ini adalah unit yang berhubungan langsung dengan bagian sistem informasi atau pihak manajemen yang terkait dengan Peranan dan Fungsi yang dilakukan oleh IT- PMO.
Tujuan Penelitian Adapun tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
a.  Untuk mengetahui tingkat kematangan IT-PMO di dalam menjalankan proses tata kelola proyek di Bank X.
b.  Untuk mengetahui tingkat kematangan tata kelola proyek berbasis TI di Bank X.

## TINJAUAN LITERATUR
Pengertian PMO Dengan semakin pesatnya perubahan ling- kungan bisnis, IT Project juga harus bekerja untuk bisa mengikuti perubahan yang terjadi di dunia usaha. Jumlah produk dan jasa yang ingin dikembangkan melalui IT Project menjadi semakin banyak dan kompleks. Untuk itu perlu satu unit organisasi yang dapat mengelola dan melakukan koordinasi multi-proyek. Brown (Brown, et al , 2009) menyebutkan unit organisasi yang sedang berkembang ter se- but adalah Project Office , atau Program Mana­ gement Office. Program Management Office ada  lah organisasi yang melakukan koordinasi multi proyek agar dapat diselesesaikan on time, on schedule, dan to scope . Sementara pada be- be rapa jurnal mengenai manajemen proyek, unit organisasi tersebut banyak menggunakan terminologi Manajemen proyek Office . PMI sen- diri menyebutnya dengan Manajemen proyek Office (PMO), unit di dalam organisasi yang tugasnya adalah membantu dan mengelola pro- yek-proyek sistem informasi teknologi.

## TABEL 3. NAMA-NAMA ENTITAS ORGANISASI PMO
Entity Percentage Manajemen proyek Office 59% Name containing the term "Project" and somewhat similiar to manajemen proyek office (e.g. Project departement) 4% Project Support Office 7% Project Office 2% Program Management Office 12% Center of Excellent 2% No Name 2% Other (a great variety with none greater than 1%) 12% Sumber : (Hobbs, Aubrey, 2007)
Definisi Manajemen proyek Office menu- rut PMBOK adalah, “A manajemen proyek office (PMO) is an organizational body or entity assigned various responsibilities related to the centralized and coordinated management of those projects under its domain. The respon­
sibi lities of PMO can range from providing ma­ najemen proyek support functions to actually being responsible for the direct management of a project”, (PMI, 2008). PMO sebagai unit pe- nyedia jasa konsultasi internal mengenai ma- najemen proyek memiliki peranan dan fungsi yang beragam, tergantung dari besarnya dan tujuan dari organisasi.
Menurut Valle dan kawan-kawan (Valle et. al , 2008) peranan utama dari PMO adalah sebagai berikut :
1. Memberikan support terhadap strategic plan ning organisasi, portfolio management , dan program management termasuk plan­ ning, controlling, dan reporting 2. Pengembangan  metodologi, reporting, tools , teknik, template, dan form. 3. Memberikan guideline , standarisasi dan support penggunaan best practice mana- je men proyek, termasuk tools , teknik, dan software yang digunakan. Berdasarkan klasifikasinya, PMO dapat dapat dikelompokkan ke dalam : 1. Strategic PMO, unit PMO yang bertugas untuk melakukan identifikasi, proses pe mi- lihan, dan prioritas proyek dalam kaitannya dengan fungsi strategic planning organisasi.
2. Directive PMO, unit PMO yang bertugas memberikan Guideline , Standard , dan Tem­ plate penggunaan Best Practice Mana jemen proyek, termasuk tools , teknik dan software yang digunakan dalam proses manajemen proyek.
3. Support PMO, unit PMO yang bertugas memberikan support terhadap penggunaan best practice manajemen proyek, termasuk tools , teknik, dan software yang digunakan dalam proses manajemen proyek . Pinto (2010), mendefinisikan Manajemen proyek Office (PMO) sebagai sebuah unit yang ter pusat di dalam organisasi yang tugasnya ada- lah meningkatkan pengelolaan proyek-pro yek. PMO dapat dianggap sebagai Center of Excellent dalam manajemen proyek di banyak organisasi atau perusahaan.
Dengan adanya PMO setidaknya ada tiga manfaat yang diperoleh oleh Project  Mana ger , yaitu : 1) Membantu Project Manager un tuk proses scheduling, monitoring, resource allo­ cation, dan controlling proyek; 2) Dengan adanya PMO sebagai fasilitator untuk memberikan program training kepada Project Manager dan
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 2, No. 2, Desember 2018: 387 - 402
team proyek untuk menjalankan best practise manajemen proyek ; 3) PMO sebagai pusat dokumen dan data proyek. Semua dokumen lesson learned dan dokumentasi proyek, serta Project Status Update untuk proyek yang se- dang berjalan, yang dapat digunakan sebagai salah satu sumber referensi dan laporan untuk Project Manager , Team Proyek dan juga untuk kepentingan Perusahaan; 4) PMO sebagai pusat Center of Excellent yang secara terus menerus melakukan proses peningkatan manajemen proyek (Pinto, 2010). Cooke dan Tate (2011) menyebutkan bahwa PMO adalah unit yang mempunyai peranan untuk meningkatkan kapabilitas manajemen pro yek di dalam organisasi. Di samping itu PMO akan membantu untuk memastikan pro- yek-proyek yang akan, dan sedang berjalan atau yang sudah selesai untuk mengikuti proses tata kelola proyek sesuai dengan peraturan dan prosedur mengenai tata kelola proyek di dalam organisasi. PMO dapat pula membuat standar, guideline, tools, dan template yang digunakan oleh proyek.
PMO adalah unit organisasi yang cukup dinamis, yang terus berubah dari satu peranan dan struktur ke peranan dan stuktur beri kut- nya. Lebih lanjut dikatakan dari hasil pene- litiannya, bahwa perubahan yang terjadi bukan karena karena perubahan karakteristik dan fungsi yang menempel di PMO, tapi lebih ke- pada proses transformasi yang dinamis yang disesuaikan dengan kebutuhan organisasi untuk mencapai tujuan (Aubrey, et. al , 2010). Sejalan dengan teori organisasi Kontinjensi Struktural (Gudono, 2009), yang mengatakan bahwa untuk menghasilkan kinerja yang terbaik pengelolaan manusia di dalam organisasi tergantung pada beberapa faktor. Teori kontinjensi memberi per hatian terhadap dampak sifat lingkungan pada struktur dan strategi organisasi, jika ma- na jemen menghendaki hasil yang optimal.

## Kerangka Kerja Cobit 4.1. tentang Model Kematangan Tata Kelola Proyek
COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) adalah kerangka kerja mengenai proses Manajemen Teknologi Infor- masi yang dikeluarkan oleh IT Governance Institute dan banyak digunakan sebagai acu- an untuk merancang struktur divisi atau unit teknologi informasi yang sesuai. Tujuan uta-
ma COBIT adalah memberikan kebijakan yang jelas dan praktik yang baik dalam tata ke lola teknologi informasi dengan membantu manajemen senior memahami dan mengelola resiko terkait tata kelola TI dengan memberikan kerangka kerja tata kelola teknologi informasi dan memberikan panduan yang komprehensif bagi manajemen dan pemilik bisnis proses (Surendro, 2009).
COBIT menyediakan fondasi keputusan dan investasi yang terkait TI. Pengambilan ke- putusan lebih efektif karena COBIT membantu manajemen dalam mendefinisikan rencana stra- tegis TI, mendefinisikan informasi arsi tek tur, mendapatkan piranti keras dan pi ran ti lunak TI yang diperlukan untuk menjalankan strategi TI, menjamin pelayanan berkesinambungan, dan pemantauan kinerja sistem TI (Jogijanto dan Abdillah, 2011).
Pada dokumen COBIT 4.1. membagi pro- ses pengelolaan informasi menjadi 4 domain uta ma (ITGI, 2007) yaitu : 1. Plan and Organize (PO), proses perenca- na an dan organisasi yang meliputi strategi dan taktik dan identifikasi cara yang terbaik dari TI untuk mencapai tujuan bisnis.
2. Acquire and Implement (AI), proses penga- daan dan implementasi dalam rangka un- tuk merealisasikan strategi dan solusi TI yang mendukung strategi bisnis dan im- plementasi dan integrasi ke dalam proses bisnis.
3.  Deliver and Support (DS), proses penye- lenggaraan dan pelayanan yang meliputi pelayanan kepada enduser , manajemen da  ta, dan fasilitas operasional lainnya, me- ngelola sistem keamanan, dll
4. Monitor and Evaluate , proses monitoring dan evaluasi yang mencakup keseluruhan proses teknologi informasi, kontrol internal, tata kelola regulatory dan compliances .
GAMBAR 2. DOMAIN COBIT 4.1.
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 2, No. 2, Desember 2018: 387 - 402
Kerangka kerja Program atau Manajemen proyek untuk pengelolaan proyek-proyek ber- basis TI dengan pendekatan kerangka kerja COBIT adalah untuk meyakinkan bahwa prio- ritas proyek dan koordinasi seluruh proyek su dah dilaksanakan dengan baik. Kerangka kerja program atau manajemen proyek ter ma- suk ke dalam domain Plan and Organize (PO) yang mencakup strategi dan taktik, dan per - hatian pada identifikasi cara teknologi infor- masi dapat berkontribusi terbaik pada pen- capaian tujuan bisnis. Sementara untuk dapat me menuhi kebutuhan bisnis terhadap TI, ma- najemen proses pengelolaan proyek harus da- pat meyakinkan pada tingkatan mana proses pengelolaan proyek berdasarkan evaluasi orga- nisasi. Evaluasi tingkat kematangan dinilai dari tingkat tidak ada (0), hingga pada tingkat optimis (5).
Model kematangan COBIT dikembangkan berdasarkan model kematangan dari Software Engineering Institute yang mendefinisikan un - tuk kapabilitas pengembangan perangkat lu- nak. Model kematangan dimaksudkan un tuk mengetahui keberadaan persoalan yang ada dan bagaimana menentukan prioritas pe ning- katan (Surendro, 2009). Berikut adalah mo- del kematangan proses pengelolaan proyek yang mengacu pada kerangka kerja COBIT 4.1 (ITGI, 2007). Level-0, Pengelolaan IT Project tidak me ng- gunakan teknik-teknik Manajemen pro yek dan organisasi tidak memper- tim bangan dam pak dari pengelolaan proyek yang salah dan ke gagalan pro- yek terhadap bisnis.
Level-1, Penggunaan teknik-teknik Manaje- men proyek dan pengambilan kepu- tusan tergantung kepada individu dan Project Manager. Kurangnya ko  mitmen manajemen terhadap Ma- na jemen proyek dan kepemilikan proyek. Keputusan kritikal terhadap Manajemen proyek dibuat tanpa ke - terlibatan user dan masukkan da- ri pengguna. Hanya sedikit atau ti- dak ada keterlibatan user di dalam mendefinisikan proyek. Struk tur or ganisasi di Direktorat IT ti dak je- las terhadap pengelolaan pro yek.
Tu  gas  dan  tanggung  jawab  pe nge lo- laan proyek tidak dijabarkan. Pro-
yek, skedul, dan milestone tidak dija- barkan dengan baik. Penggunaan waktu dan biaya dari team proyek tidak dicatat dan dibandingkan de- ngan anggarannya.
Level-2, Manajemen senior sudah mulai me- nya dari dan mengkomunikasikan ten tang perlunya IT Manajemen pro- yek. Organisasi masih dalam pro- ses pengembangan dan sudah me - ngembangkan beberapa teknik dan metode pengelolaan proyek. Keter- libatan stakeholders di dalam IT Ma- najemen proyek terbatas. Guideline IT Manajemen proyek sudah mulai dikembangkan. Penerapan pedoman manajemen proyek diserahkan kepa- da kebijaksanaan individu manajer pro yek.
Level-3, IT Manajemen proyek sudah ditetap- kan dan dikomunikasikan. IT Project didefinisikan dengan tepat untuk tujuan teknis dan bisnis. Manaje- men Senior IT dan Bisnis mulai ber- komitmen dan terlibat dalam ma- najemen proyek IT. PMO dibentuk dengan tugas dan tanggung jawab standar. Monitoring proyek dilakukan berdasarkan milestone , skedul, bud- get, dan pengukuran kinerja proyek. Manajemen training tersedia, dan atas dasar inisiatif masing-masing indi vidu untuk mengikuti training. Tersedia prosedur Quality Assurance dan Post Implementation Review . Pro yek mulai dikelola berdasarkan portfolio -nya.
Level-4, Setelah proyek selesai, manajemen akan meminta kepada proyek for- mal proyek metrik dan lesson learned untuk di review . Manajemen proyek diukur dan di evaluasi oleh organisasi, tidak hanya oleh bagian IT. Enhancement terhadap proses ma najemen proyek dilakukan se cara formal dan dikomunikasikan de- ngan team proyek yang sudah me- la  kukan  training.  Struktur  orga ni- sasi proyek selalu dibuat dengan di dokumentasikan tugas dan tanggung jawab masing-masing team sesuai dengan bidangnya. Kriteria evaluasi
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 2, No. 2, Desember 2018: 387 - 402
sukses untuk masing-masing mile­ stone sudah dibuat. Value dan Resi ko diukur sebelum, selama, dan sete lah penyelesaian proyek. Sasaran pro- yek selalu meningkatkan sasaran or - ganisasi, tidak saja sasaran IT. Ter - dapat dukungan yang kuat dari ma- najemen senior, project sponsor atau project owner untuk manajemen pro- yek. Training yang sesuai diberi kan dan direncanakan untuk staff PMO dan untuk unit lain yang ada di IT.
Level-5, Metodologi yang sudah terbukti pada life cycles proyek dan program sudah diimplementasikan, ditegak- kan dan diintegrasikan ke dalam se - lu ruh budaya organisasi. Se buah inisiatif berkelanjutan untuk me ng- identifikasikan dan melembaga kan best practice Manajemen proyek di- laksanakan. Strategi Teknologi infor- masi untuk pengembangan sum ber dan  proyek  operasional  di de fi nisikan diimplementasikan. Sudah ada PMO yang terintegrasi yang bertanggung jawab terhadap proyek dan program mulai dari proses Initiating sampai dengan Post Implementation .  Pe ren- ca naan program dan proyek baik se cara lokal maupun regional dija- lan  kan untuk memastikan bahwa pe- ngguna dan sumber daya IT digu na- kan dengan cara yang terbaik un tuk mendukung inisiatif-inisiatif stra tegis.

## Tingkat Kematangan
Organisasi PMO Menurut Hill Berikut adalah uraian mengenai masing- masing tingkat kompetensi organisasi PMO mulai tahapan Project Office sampai dengan tingkat kompetensi PMO sebagai Center of Excellent .
1. Project Office , Organisasi PMO sebagai Project Office yang bertugas membantu Project Manager untuk menyelesaikan pro yek sesuai dengan anggaran, skedul dan penggunaan resources . Support yang di berikan PMO hanya bersifat admi nis- tratif. Keberhasilan dan kinerja proyek se- penuhnya menjadi tanggung jawab Project Manager. Jumlah proyek yang di support hanya 1 atau lebih proyek saja, dengan 1
Project Manager.
2. Basic PMO, Organisasi PMO bertugas mem bantu Project Manager menyelesaikan proyek dengan menggunakan metode dasar aplikasi Manajemen proyek dan dila- kukan secara berulang. Jumlah proyek yang di support sudah multiple proyek dengan multiple Project Manager . Terdapat seorang PMO manager yang dibantu dengan be- berapa staff.
3. Standard PMO. Organisasi PMO sudah memiliki kapabilitas dan perangkat Mana- je men proyek yang cukup untuk membantu dan melakukan tata kelola proyek. Peranan dan fungsinya dijalankan secara berulang dan konsisten. Jumlah proyek yang di support sudah multiple proyek dengan multiple Project Manager . Terdapat satu Vice President dan lebih dari satu PMO Mana ger, yang dibantu dengan beberapa staff.
4. Advanced PMO. Organisasi PMO sudah menerapkan kapabilitas Manajemen proyek secara comprehensive dan ter-integrasi untuk mencapai tujuan bisnis. Peranan dan fungsinya dijalankan secara berulang dan konsisten dan ter-integrasi dengan ruang lingkup multiple projects dan multiple PM dengan dibantu tambahan staff sesuai de- ngan bidang proyeknya dan tenaga ad- mi nistratif. Terdapat PMO Director/Vice President yang sudah wewenang untuk me nentukan kepentingan/ada tidaknya pe luang bisnis di dalam lingkungan mana- jemen proyek yang dibantu oleh beberapa PMO Manager
5. Center of Excellence . Organisasi PMO di dalam menjalankan peranan dan fungsi nya sebagai Center of Excellent yang bertanggung jawab secara Bank Wide baik lokal maupun regional di dalam menjalankan best practise Manajemen proyek. Peranan dan fungsi PMO dijalankan secara efektif, efisien dan ter-integrasi. Dalam mengelola proyek, terus menerus melakukan penyempurnaan proses Manajemen proyek, dengan mela- kukan kolaborasi lintas departemen untuk mencapai tujuan bisnis yang strategis. Organisasi PMO terdiri dari Vice President atau Direktur Manajemen proyek. Bebe- rapa PMO Manager, staff teknikal dan administratif.
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 2, No. 2, Desember 2018: 387 - 402

## METODE PENELITIAN
Pendekatan Penelitian Pendekatan penelitian menggunakan me  to dologi  penelitian  kualitatif.  Penelitian kua litatif bertujuan untuk mendapatkan pe- ma haman yang mendalam mengenai situasi yang dihadapi (Cooper dan Schindler, 2008). Penelitian kualitatif bertujuan untuk mem- peroleh gambaran seutuhnya mengenai suatu hal menurut pandangan manusia yang diteliti. Penelitian kualitatif merupakan penelitian yang dilakukan berdasarkan paradigma, stra- tegi, dan implementasi model secara kualitatif (Basrowi dan Suwandi, 2008). Secara umum dalam penelitian kualitatif terdapat hal-hal sebagai berikut :
a.  Data disikapi sebagai data verbal atau se- bagai sesuatu yang dapat ditransposisikan sebagai data verbal.
b.  Diorientasikan pada pemahaman makna baik itu merujuk pada ciri, hubungan sis- tematika, konsepsi, nilai, kaidah, dan abs- traksi formulasi pemahaman.
c.  Mengutamakan hubungan secara langsung antara peneliti dengan hal yang diteliti.
d.  Mengutamakan peran peneliti sebagai ins- trumen kunci. Karakteristik penelitian kualitatif berupaya mengungkap keunikan individu, kelompok, ma syarakat, atau organisasi tertentu dalam peker jaannya sehari-hari secara komprehensif dan rinci. Sesuai dengan maksud penelitian ini untuk mendapatkan gambaran secara me- nye luruh mengenai peranan PMO dalam pengelolaan proyek-proyek berbasis TI, dimana peranan PMO di tiap organisasi dan perusahaan memiliki ciri dan perbedaan sendiri sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Hal ini karena karakteristik penelitian menurut Bogdan dan Taylor (1992), pendekatan kualitatif diharapkan mampu menghasilkan suatu uraian mendalam tentang ucapan, tulisan, dan atau perilaku yang dapat diamati dari suatu individu, kelompok, masyarakat, dan atau suatu organisasi tertentu dalam suatu setting konteks tertentu yang dikaji dari sudut pandang yang utuh, komprehensif, dan holistik (Basrowi dan Suwandi, 2008) Sebagaimana umumnya penelitian kuali- ta tif, penelitian berdasarkan perspektif inter- aksionis simbolik bersifat induktif; Peneliti be rangkat dari kasus-kasus bersifat khusus ber- dasarkan pengalaman nyata (ucapan atau pe-
ri laku subjek penelitian atau situasi lapangan penelitian) untuk kemudian peneliti rumuskan menjadi model, konsep, teori, prinsip, proposisi, atau definisi yang bersifat umum (Mulyana, 2008). Sulistyo dan Basuki (2010), menyebutkan bahwa pada penelitian kualitatif model yang digunakan cenderung merupakan proses siklis atau merupakan seri yang tahap-tahapnya da- pat bertumpang tindih. Dengan model ini me- nunjukkan bahwa pada penelitian kualitatif, proses yang berlangsung bersifat nonlinier dan berulang-ulang (iteratif). Penelitian kualitatif memungkinkan subjek penelitian menentukan arah penelitian yang berlangsung. Hal ini men- syaratkan analisis data dilakukan sepanjang masa penelitian dan bukan pada tahap awal se- bagaimana pada penelitian kuantitatif.
Salah satu pendekatan penelitian kualitatif adalah dengan cara penelitian lapangan studi kasus yang merujuk pada kajian mendalam tentang ciri aspek, komponen, unsur dan hu- bungan antara unsur dari suatu kelompok, lem baga, hubungan antar individu maupun or ganisasi tertentu. Penelitian lapangan me- ru pa kan studi terhadap realitas yang ada yang digunakan untuk memahami individu, ke- lompok, lembaga atau organisasi secara men- dalam (Basrowi dan Suwandi, 2008)
Desain Penelitian Penelitian kualitatif lebih menekankan pro ses daripada produk, sehingga dalam hal ini peneliti lebih banyak mempertanyakan “Bagai- mana”, atau “Mengapa” dari pada “apa” karena proses terjadinya sesuatu itu lebih penting dari- pada adanya sesuatu (Basrowi dan Suwandi, 2008). Oleh karena itu untuk dapat menjawab pertanyaan penelitian, dibuat desain penelitian, dimulai dengan subjek penelitian, penentuan sampel, penentuan metode pengumpulan data dan analisis data.
Subjek Penelitian Subjek penelitian adalah unit organisasi PMO, kerangka kerja PMO, tata kelola pro yek, tingkat kematangan PMO dan tingkat keber- hasilan implementasi proyek berbasis TI.
Metode Pengambilan Sampel Metode pengambilan sampel akan meng- gu nakan sampel secara non-probabilitas (pe-
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 2, No. 2, Desember 2018: 387 - 402

## milihan non-random) dengan pendekatan
Pur posive  sampling , yaitu pengambilan sampel bertujuan dilakukan dengan mengambil sampel dari populasi berdasarkan kriteria tertentu (Jogijanto H.M., 2008). Untuk menjawab per- tanyaan penelitian pada perumusan masalah, sampel yang akan diambil adalah IT-PMO Head, staff divisi PMO, Project Manager, dan unit divisi terkait dengan tata kelola Teknologi Informasi.
Metode Pengumpulan Data Data yang dikumpulkan dalam penelitian kualitatif meliputi data observasi, wawancara de ngan menggunakan metode semi­structured interviews , angket, dokumentasi serta laporan proyek. 1. Observasi Observasi adalah metode atau cara-cara menganalisis dan mengadakan pencatatan se- cara sistematis mengenai perilaku organisasi dengan melihat atau mengamati unit organisasi PMO di lapangan secara langsung. Menurut Sutrisno Hadi (1986), observasi merupakan suatu proses yang kompleks, suatu proses yang tersusun dari berbagai proses biologis dan psi- kologis. Dua diantara yang terpenting adalah proses-proses pengamatan dan ingatan (Basrowi dan Suwandi, 2008). Metode pengumpulan data dengan observasi digunakan bila penelitian ber- kenaan dengan perilaku manusia, proses kerja, gejala alam, dan bila responden yang diamati tidak terlalu besar.
Observasi berdasarkan jenisnya dapat di- bagi 2 jenis (Sulistyo dan Basuki, 2010), yaitu observasi terstruktur dan tidak terstruktur. Ada pula yang membaginya menjadi dua ba- gian besar, yaitu observasi partisipan, dan ob- servasi nonpartisipan. Observasi tidak ter- struktur kadang-kadang disamakan dengan ob  servasi partisipan. Karakteristik observasi ti  dak terstruktur ialah peneliti tidak memiliki himpunan kategori pertanyaan yang telah di- ten tukan sebelumnya. Karena itu observasi tidak terstruktur secara relatif merupakan tek- nik yang luwes serta bermanfaat dalam pe- nelitian penjelajahan (exploratory research) .
2. Kuesioner Survey kuesioner, atau lebih populer de- ngan nama kuesioner merupakan metode pa- ling sering digunakan. Kuesioner adalah per-
tanyaan terstruktur yang diisi sendiri oleh responden atau diisi oleh pewawancara yang membacakan pertanyaan dan kemudian men- catat jawaban yang diberikan. Kuesioner mi- rip dengan wawancara, namun kuesioner me- miliki beberapa keuntungan dibandingkan dengan wawancara (Sulistyo dan Basuki, 2010). Keuntungan tersebut adalah sebagai berikut : a.  Administrasi kuesioner lebih murah da- ripada wawancara.
b.  Kuesioner dapat langsung diterapkan pada sejumlah besar perorangan pada waktu yang bersamaan, sehingga pengumpulan data tidak memerlukan banyak waktu.
c.  Responden dapat mengungkapkan pen- da  pat  mereka  sebebas-bebasnya  da lam kuesioner dibandingkan dengan wa wan- cara.
d.  Responden dalam kuesioner cukup meng- gambarkan perilaku yang secara sosial di- inginkan, sedang dalam wawancara ucapan responden seringkali ditambah dengan ge- rakan maupun tekanan ucapan sehingga peluang untuk overacting lebih tinggi da- ripada kuesioner.
e.  Kuesioner lebih sedikit deraunya (noise) dibandingkan dengan wawancara, dima- na di si pewawancara dalam cara meng- ung kapkan pertanyaan dapat mengubah mak na pertanyaan atau mempengaruhi ja- waban.
f.  Adanya peluang penafsiran yang berbeda- beda menyangkut pertanyaan yang sama.
3. Wawancara Wawancara adalah percakapan dengan mak sud tertentu oleh dua pihak, yaitu pe- wa wancara (interviewer) sebagai pengaju/ pem beri pertanyaan dan yang diwawancarai (interviewee) sebagai pemberi jawaban atas per- tanyaan itu (Basrowi dan Suwandi, 2008).
Wawancara dapat dibagi menjadi tiga bagian besar (Sulistyo-Basuki, 2010), yaitu wawancara terstruktur (structured interview) , wa wancara  semi-terstruktur (semi­structured interview) dan wawancara mendalam (in­ depth­interview) . Dari segi bentuk pertanyaan, wawancara dapat dibagi menurut wawancara dalam bentuk pertanyaan terbuka (open question) dan pertanyaan tertutup (open­ended question) . Menurut Cooper dan Schindler (2008),
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 2, No. 2, Desember 2018: 387 - 402
banyak penelitian kualitatif menggunakan tek nik wawancara tidak terstruktur atau se- mistruktur. Teknik wawancara tidak terstruktur atau semistruktur dalam penelitian kualitatif dapat dibedakan dengan bentuk teknik wa- wancara terstruktur yaitu : 1.  Wawancara dikembangkan berdasarkan percakapan yang terjadi antara pe wa- wancara dan yang diwawancara.
2.  Wawancara membutuhkan kreatifitas un- tuk mengembangkan wawancara.
3.  Wawancara menggunakan keahlian yang cu kup dari pewawancara untuk men da- patkan dan menggali data yang dibu tuh- kan.
4.  Wawancara membutuhkan pengalaman dan keahlian untuk mendapatkan penje- lasan dan elaborasi dari jawaban yang di- berikan oleh yang diwawancara.
Bagian ketiga adalah wawancara mendalam (in depth interview) dengan bentuk kurang ter struktur. Wawancara semacam ini mirip dengan diskusi mengenai sebuah subjek, bukan upaya seseorang untuk memperoleh informasi. Tujuan dari wawancara mendalam adalah me- ngumpulkan informasi yang kompleks, sebagian besar berisi pendapat, sikap, dan pengalaman pribadi. Sasaran wawancara mendalam ada lah menyelenggarakan wawancara yang memung- kinkan responden membahas secara mendalam sebuah subjek (Sulistyo dan Basuki, 2010).
4. Dokumentasi Dokumentasi adalah semua dokumentasi yang digunakan sebagai salah satu cara pe- ngum pulan data, baik berupa dokumentasi la- poran proyek, dan dokumentasi lainnya yang terkait dengan proyek.
Prosedur Pengumpulan Data Untuk penelitian ini pengumpulan da ta dilakukan dengan cara 1) Observasi (penga- matan) lapangan secara langsung untuk men- dapatkan data sebenarnya mengenai proses kerja PMO, 2) Wawancara secara mendalam dengan bentuk tidak terstruktur atau se- mistruktur, 3) Menyebarkan survey kuesioner untuk mendapatkan pendapat atau opini me- ngenai peranan atau fungsi PMO, tingkat ke- matangan dan lingkungan organisasi dan ma- najemen proyek, 4) Studi dokumentasi juga dilakukan untuk mendapatkan data yang tidak
dapat diperoleh dari teknik lainnya. Subyek yang menjadi sumber informasi dipilih sesuai dengan fokus dan tujuan penelitian. Metode wawancara digunakan untuk mem peroleh keterangan atau data tentang ke- jadian atau proses yang oleh peneliti tidak dapat diamati sendiri secara langsung, baik itu di masa lalu ataupun karena tidak memungkinkan untuk hadir ditempat kejadian. Tujuan wawancara adalah untuk mendapatkan data mengenai latar belakang berdirinya unit PMO, peranan PMO pada saat merger, proses peningkatan kinerja PMO serta konfirmasi terhadap kuesioner yang dibuat.
Teknik Analisis Data Analisis data dilakukan secara induktif. Analisis data dilakukan bersamaan dengan pe- ngumpulan data. Sulistyo dan Basuki (2010) menyebutkan bahwa salah satu teknik analisis data penelitian kualitatif adalah teknik analisis data yang dikemukakan oleh Miles dan Hu- berman (1992). Analisis data dilakukan ber sa- maan dengan proses pengumpulan data. Ada tiga kegiatan analisis data yang dilakukan, yaitu: 1.  Reduksi data Reduksi data merupakan proses pemilihan, pemusatan perhatian, pengabstraksian, dan pentransformasian data kasar dari lapangan. Proses ini berlangsung selama penelitian dila- ku kan, dari awal sampai akhir penelitian. Da- lam proses reduksi ini, peneliti mencari data yang benar-benar valid. Ketika peneliti me- nyangsikan kebenaran data yang diperoleh akan di cek ulang dengan informan lain yang dirasa peneliti lebih mengetahui.
2.  Penyajian data Penyajian data adalah sekumpulan infor- masi tersusun yang memberi kemungkinan un tuk menarik kesimpulan dan pengambilan tindakan. Bentuk penyajian antara lain berupa teks naratif, matriks, grafik, jaringan dan bagan. Tujuannya adalah untuk memudahkan mem baca dan menarik kesimpulan. Penyajian data juga merupakan bagian dari analisis. Da lam proses ini peneliti mengelompokkan hal-hal yang serupa menjadi kategori atau kelompok satu, kelompok dua, kelompok tiga, dan seterusnya. Dalam proses ini, data diklasifikasikan berdasarkan tema-tema inti.

## 3.  Menarik kesimpulan atau verifikasi
Penarikan kesimpulan hanyalah sebagian dari satu kegiatan dari konfigurasi yang utuh. Ke simpulan-kesimpulan juga diverifikasi sela- ma penelitian berlangsung. Dalam tahap ini peneliti membuat rumusan proposisi yang terk  ait dengan prinsip logika, mengangkatnya se bagai temuan penelitian, kemudian dilanjut- kan dengan mengkaji secara berulang-ulang ter hadap data yang ada, pengelompokkan data yang telah terbentuk, dan proposisi yang telah dirumuskan.

## PEMBAHASAN
Tingkat Kematangan IT-PMO Berdasarkan hasil pelaksanaan survei de- ngan menggunakan kuesioner mengenai ting- kat kematangan berdasarkan pendekatan COBIT, diperoleh jawaban atas kuesioner ter  - se but sebanyak jumlah kuesioner yang di dis- tribusikan kepada para responden seba nyak 18 responden. Dari hasil jawaban res ponden ter- sebut selanjutnya dibuat rekapitulasi, seperti ter lihat pada Tabel 4.

## TABEL 4. REKAPITULASI DISTRIBUSI JAWABAN MATURITY LEVEL BERDASARKAN COBIT
No Atribut Status Distribusi Jawaban
a b c d e e f f
(%) (%) (%) (%) (%) ) (%) ) 1 AC as is 0% 6% 33% 39% 17% 6%
0% 0% 6% 6% 28% 61% 2 PSP as is 0% 11% 33% 22% 33% 0%
0% 0% 0% 17% 39% 44% 3 TA as is 11% 50% 17% 17% 6% 0%
0% 0% 11% 22% 44% 22% 4 SE as is 0% 6% 39% 44% 11% 0%
0% 0%
0% 11% 61% 28% 5 RA as is 0% 11% 6% 44% 33% 0% 0% 0%
0%
6% 22% 67% 6 GSM as is 0% 11% 22% 50% 17% 0% to be 0% 0% 0% 11% 44% 44% As is (Cobit) 2% 16% 25% 36% 19% 1% To be (Cobit) 0% 0% 3% 12% 40% 44%
Secara umum dari rekapitulasi hasil kuesioner II-A mengenai tingkat kematangan ber dasarkan COBIT pada Tabel 5.10. dapat di- peroleh suatu pola kecenderungan data di la- pangan tentang tingkat kematangan proses tata kelola proyek, baik yang saat ini (as is) maupun
yang diharapkan (to be) , sebagai berikut :
a.  Sebagian besar responden, untuk proses tata kelola proyek sebanyak 36% responden memberikan jawaban “d” atas pertanyaan yang berorientasi masa kini (as is) . b.  Pada jawaban atas pertanyaan yang ber- orientasi masa depan (to be) , sebagian be- sar responden, untuk proses tata kelola proyek sebagian besar responden sebanyak 44% memberikan jawaban “f”. Untuk dapat mendeskripsikan secara jelas hasil analisa dan kajian tentang tingkat kema- tangan pada masing-masing atribut yang ber- kontribusi secara langsung pada tingkat ke- matangan untuk proses tata kelola proyek se- cara keseluruhan, maka dengan mengacu pa da model kematangan COBIT, untuk tiap pilihan jawaban kuesioner dapat dipetakan ke dalam nilai kematangan seperti terlihat pada Tabel 5.
TABEL 5. PEMETAAN JAWABAN DAN NILAI/TINGKAT KEMATANGAN
No. Jawaban Nilai Kematangan Tingkat Kematangan 1 a 0 0 Non-existent 2 b 1 1 Initial/Ad Hoc 3 c 2 2 Repeatable but Intuitive 4 d 3 3 Defined Process 5 e 4 4 Managed and Measurable 6 f 5 5 Optimized
Dengan mengasumsikan bahwa setiap atri- but kematangan mempunyai nilai kontribusi atau pembobotan yang sama terhadap tingkat ke matangan tata kelola proyek, maka untuk ke- dua status ( as is maupun to be ) tingkat kema tang- annya secara detail dapat dilihat pada Tabel 6.

## TABEL 6. NILAI DAN TINGKAT KEMATANGAN PROSES TATA KELOLA PROYEK
No. Atribut Nilai kematangan Tingkat Kematangan as is to be as is to be 1 Awareness & Communication (AC) 2.83 4.44 3 4 2 Policies, standard & Procedure (PSP) 2.78 4.28 3 4 3 Tools & Automation (TA) 1.56 3.78 2 4 4 Skills & Expertise (SE) 2.61 4.17 3 4 5 Responsibility & Accountability (RA) 2.89 4.39 3 4 6 Goals Setting & Measurement (GSM) 2.72 4.33 3 4 Rata-rata 2.56 4.23 3 4
Berdasarkan hasil kuesioner mengenai ting kat kematangan tata kelola proyek berda- sar kan COBIT, maka dapat diperoleh informasi sebagai berikut :
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 2, No. 2, Desember 2018: 387 - 402
a.  Tingkat kematangan saat ini (as is) pada proses tata kelola proyek secara keseluruhan berada pada tingkat 3, atau proses tata ke- lola sudah didefinisikan dengan tepat untuk tujuan teknis dan bisnis (defined process) . b.  Tingkat kematangan yang diharapkan (to be) , pada proses tata kelola proyek secara keseluruhan berada pada tingkat 4 atau ter kelola dan dapat diukur (managed & measurable). Pada gambar berikut dapat dilihat bahwa posisi nyata nilai kematangan rata-rata saat ini (as is) dan yang diharapkan (to be) untuk tiap atribut kematangan. Dengan mengetahui po- sisi nyata kedua kondisi kematangan tersebut secara tepat, akan diperoleh gambaran tentang skala prioritas dan besarnya usaha sebagai suatu prasyarat yang penting dan perlu bagi setiap atribut utuk melakukan perbaikan.
GAMBAR 3. NILAI KEMATANGAN PROSES TATA KELOLA KONDISI SAAT INI (AS IS) DAN KONDISI MASA YANG AKAN DATANG (TO BE)
Analisis Kondisi Tata Kelola Saat Ini (as is) Pada kondisi saat ini (as is) sehubungan dengan tingkat kematangan tata kelola proyek, dapat disimpulkan sebagai berikut :
a.  Tingkat kematangan tata kelola proyek pada kondisi saat ini (as is) yang memiliki tingkat kematangan paling rendah adalah atribut kematangan Tools and Automation , yaitu tingkat kematangan 2 atau berulang secara intuitive/repeatable . Dalam penetapan prio ritas  pencapaian improvement proses tata kelola proyek, penggunaan Tools and Automation merupakan prioritas yang per- lu disegerakan. Saat ini proses tata kelola proyek oleh IT-PMO masih dilakukan secara manual. Fungsi monitoring dan kon trol serta status proyek masih dilaku- kan dengan menggunakan excell , sehingga di dalam proses pembuatan laporan ke
manajemen, status proyek harus di kum- pulkan dahulu dari semua Project Manager . Cara seperti ini memerlukan waktu yang cukup lama dan tidak efisien. Berdasarkan penjelasan dari IT-PMO Head , sebenarnya memiliki tools yang dapat digunakan untuk proses pelaporan dan monitoring, yaitu Rational Focal Point yang merupakan produk dari IBM. Rational Focal Point ini adalah web based platform untuk penge- lolaan proyek yang dapat menyimpan se- mua informasi proyek dalam satu tempat, dengan demikian akan memudahkan un- tuk proses pelaporan, monitoring dan pe- ng ambilan keputusan secara real time . b.  Tingkat kematangan atribut AC, PSP, SE,
RA, dan GSM masing-masing mempunyai tingkat kematangan 3, artinya tingkat ke- matangan tata kelola proyek untuk masing- masing atribut sudah didefinisikan dengan tepat untuk tujuan teknis dan bisnis. IT Ma najemen  proyek sudah ditetapkan dan dikomunikasikan. IT Project didefinisikan dengan tepat untuk tujuan teknis dan bis- nis. Manajemen Senior TI dan Bisnis mu- lai berkomitmen dan terlibat dalam mana- jemen proyek IT. PMO dibentuk de ngan tugas dan tanggung jawab standar. Mo- nitoring proyek dilakukan berdasarkan mile stone , skedul, budget, dan pengukuran kinerja proyek. Manajemen training ter- sedia, dan atas dasar inisiatif masing-ma- sing individu untuk mengikuti training.
c.  Tersedia prosedur Quality Assurance dan Post Implementation Review . Proyek mulai dikelola berdasarkan portfolio -nya.
Analisis Kondisi Tata Kelola yang diharapkan (to be)
1.  Tingkat kematangan seluruh atribut pada kondisi tata kelola proyek yang diharapkan menunjukkan tingkat kematangan yang sama, yaitu 4, terkelola/ managed . Semua atri but kematangan akan diarahkan untuk dapat mencapai tingkat kematangan 4, pada proses perbaikan yang akan dilakukan.
2.  Pada atribut kematangan AC, diharapkan kebutuhan akan Peranan IT-PMO terhadap tata kelola Proyek-proyek TI secara utuh telah dipahami dan tindakan yang diper- lukan sudah diterima secara luas di orga- nisasi. Secara berkala diadakan forum
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 2, No. 2, Desember 2018: 387 - 402
internal perusahaan untuk dapat mencari solusi bersama untuk meningkatkan Pe- ranan IT PMO dalam tata kelola proyek- proyek TI.
3.   Pada atribut kematangan PSP, Kebijakan dan prosedur Peranan IT PMO dalam tata kelola proyek sudah lengkap, yang me nga- cu pada standar, yang menerapkan inter nal best practice . Semua aktivitas tata kelola proyek telah di dokumentasikan. Kebi jakan dan prosedur tata kelola proyek sudah men dapatkan approval Manajemen.
4.  Pada atribut kematangan TA, diharapkan pe nggunaan tools terkini telah mulai di- man faatkan sesuai rencana standarisasi pe ng gunaan tools . Beberapa tools telah ter- integrasi dengan tools yang lainnya. Tools tersebut digunakan untuk mengotomasi proses monitoring dan controlling proyek.
5.  Pada atribut kematangan SE, diharapkan Kebutuhan skill manajemen proyek secara rutin di update untuk seluruh proses tata kelola proyek untuk mendapatkan ke- ahlian dan sertifikasi. Pelatihan formal ter - hadap staf terkait manajemen proyek te- lah dilakukan sesuai dengan rencana dan knowledge sharing dilakukan. Dilakukan evaluasi terhadap efektivitas rencana pela- tihan.
6.  Pada atribut kematangan RA, diharapkan peran dan tanggung jawab tata kelola proyek telah didefinisikan secara jelas, ditetapkan dan dikomunikasikan dalam organisasi. Hal demikian mendukung pemilik proses dalam menjalankan peranannya dengan baik. Ada budaya untuk memberikan peng- hargaan sebagai upaya memotivasi peran ini. Surendro (2009) menyebutkan diperlukan strategi pencapaian kematangan dengan per- tim bangan sebagai berikut :
1.  Tahapan kematangan merupakan proses alamiah dalam proses perbaikan, serta me- rupakan proses pembelajaran.
2.  Sinergi dapat dilakukan secara optimal bila terjadi keseimbangan tingkat kematangan pada keseluruhan atribut.
3.  Perbaikan dilakukan secara bertahap sesuai dengan skala prioritas. Atribut dengan ni- lai kematangan yang lebih rendah men da- patkan prioritas lebih tinggi untuk dila- kukan perbaikan.
4.  Dengan proses perbaikan secara bertahap sesuai dengan prioritas, maka proses pem belajaran menuju kematangan yang diharapkan (to be) dapat berjalan secara efektif. Berdasarkan pertimbangan di atas, dapat ditetapkan strategi pencapaian perbaikan pro- ses tata kelola proyek dengan menciptakan sa- saran yang diperlukan, dengan skenario sebagai berikut : 1.  Atribut dengan tingkat kematangan as is 2, yaitu Tools & Automation (TA), men da- patkan prioritas utama untuk dilakukan per baikan, mencapai pada tingkat kema- tangan 3 terlebih dahulu.
2.  Pada kondisi dimana tercapai keseim bang - an tingkat kematangan as is untuk se mua atribut pada tingkat 3, maka secara ber- sama untuk seluruh atribut dilakukan lang- kah perbaikan menuju pada kondisi ting- kat kematangan to be , yaitu pada tingkat kematangan 4. Berdasarkan hasil pelaksanaan survei Kuesioner mengenai tingkat komptensi orga- nisasi IT PMO dengan pendekatan Hill (2004), diperoleh jawaban atas kuesioner tersebut se- banyak jumlah kuesioner yang didistribusikan kepada para responden sebanyak 18 responden. Dari hasil jawaban responden tersebut selan- jutnya dibuat rekapitulasi, seperti terlihat pada Tabel 7.

## TABEL 7. DISTRIBUSI JAWABAN TINGKAT KOMPETENSI ORGANISASI HILLS (2004)
No. Atribut a Distribusi Jawaban a b c d e % % % % % 1 KO as is 28% 28% 44% 0% 0% to be 0% 0% 28% 22% 50% As is 28% 28% 44% 0% 0% To be 0% 0% 28% 22% 50%
Berdasarkan rekapitulasi hasil kuesioner mengenai tingkat kompetensi organisasi Hills (2004) pada Tabel 7 dapat diperoleh suatu po la kecenderungan data di lapangan tentang ting- kat kompetensi organisasi IT PMO, baik yang saat ini (as is) maupun yang diharapkan (to be) , sebagai berikut :
a.  Sebagian besar responden, untuk Kom pe- tensi Organisasi (KO) sebanyak 44% res- ponden memberikan jawaban “c” atas per-
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 2, No. 2, Desember 2018: 387 - 402
tanyaan yang berorientasi masa kini (as is) . b.  Pada jawaban atas pertanyaan yang ber- orientasi masa depan (to be) , sebagian besar responden, untuk Kompetensi Organisasi (KO) sebagian besar responden sebanyak 50% memberikan jawaban “e”. Untuk dapat mendeskripsikan secara jelas hasil analisa dan kajian tentang Kompetensi Organisasi, dengan mengacu pada model Kom- petensi Organisasi Hills (2004), maka untuk tiap pilihan jawaban kuesioner dapat dipetakan kedalam nilai kematangan seperti terlihat pada Tabel 8.
TABEL 8. TINGKAT KOMPETENSI ORGANISASI (HILLS, 2004)
No. Jawaban Nilai Kompetensi Organisasi Tingkat Kompetensi Organisasi 1 a 1 Project Office 2 b 2 Basic PMO 3 c 3 Standard PMO 4 d 4 Advanced PMO 5 e 5 Center of Excellent
Dengan mengasumsikan bahwa atribut kompetensi organisasi mempunyai nilai kontri- busi atau pembobotan yang sama terhadap ting- kat kompetensi organisasi, maka untuk kedua status ( as is maupun to be ) tingkat kompetensi organisasi secara detail berdasarkan proporsi distribusi jawaban dapat dilihat pada Tabel 9.

## TABEL 9. NILAI DAN TINGKAT KOMPETENSI ORGANISASI
No. Atribut Nilai kematangan Tingkat Kematangan as is to be as is to be 1 Kompetensi Organisasi (KO) 2.17 4.22 2 4
Sesuai dengan hasil penelitian pada mo del kematangan COBIT di atas, dilakukan pem- bedaan antara nilai kematangan dan tingkat ke- matangan. Surendro (2009) menyebutkan bah- wa nilai kematangan bisa bernilai tidak bulat (bi langan pecahan), yang mempresentasikan proses pencapaian menuju suatu tingkat ter- tentu, sedangkan tingkat kematangan lebih me nunjukkan tahapan atau kelas yang dicapai dalam proses kematangan, yang dinyatakan da- lam bilangan bulat.
Berdasarkan hasil kuesioner mengenai ting kat kompetensi organisasi berdasarkan pen  dekatan Hills (2004), maka dapat diperoleh in for masi sebagai berikut : a.  Tingkat kompetensi organisasi IT PMO
saat ini (as is) secara rata-rata berdasarkan opini responden berada pada tingkat 2, atau tingkat kompetensi organisasi IT PMO berada pada tahap organisasi Basic PMO. b.  Tingkat kompetensi organisasi IT PMO yang diharapkan (to be) secara rata-rata berdasarkan opini responden berada pada tingkat 4, atau berada pada tahap organisasi Advanced PMO. Berdasarkan hasil pengamatan penulis tingkat kompetensi organisai IT PMO masih sa ngat potensial untuk dapat dikembangkan lagi sesuai dengan yang diharapkan (to be) . Hal ini tercermin dari jumlah staff yang berada pada organisasi IT PMO masih kurang untuk da pat mengelola jumlah proyek.
Hills (2004) menyebutkan bahwa untuk mencapai kompetensi organisasi PMO tingkat 4, atau Advanced PMO, maka organisasi harus memenuhi kompetensi organisasi PMO tingkat 3 terlebih dahulu atau Standard PMO. Fungsi- fungsi untuk mencapai Standard PMO yang harus dipenuhi adalah sebagai berikut :
a.  IT PMO sebagai pusat dukungan mana- jemen proyek yang membantu organisasi terkait, yaitu sebagai sumber manajemen proyek untuk bisnis unit, fasilitator un tuk manajer proyek, team proyek, dan koor- dinator untuk semua kegiatan dan keter- libatan semua stakeholders di ling kungan manajemen proyek.
b.  IT PMO bertindak sebagai fasilitator untuk proses kematangan manajemen proyek yang digunakan di dalam organisasi.
c.  IT PMO sebagai representative di dalam men jalankan manajemen proyek kepada manajemen
d.  IT PMO sebagai unit yang dianggap dapat mempengaruhi partsipasi sumber daya pro yek untuk menjalankan proyek secara lebih baik sesuai dengan prinsip-prinsip ma najemen  proyek.
Berdasarkan pengamatan dan pembicaraan dengan IT PMO Division Head , secara fungsi pada tingkat 3, atau Standard PMO, sudah dija lankan oleh organisasi, hanya belum dapat dilakukan secara optimal, sehingga fungsi- fung si tersebut belum dapat dirasakan di da- lam lingkungan organisasi dan manajemen proyek. Hal ini adalah salah satu alasan un- tuk menjelaskan jawaban responden yang
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 2, No. 2, Desember 2018: 387 - 402
menganggap bahwa kompetensi organisasi kon disi as is masih pada tahapan 2, atau Basic PMO. Penulis melihat peranan tersebut hanya dijalankan oleh satu atau dua orang saja, staf lainnya masih bertindak sebagai tenaga administratif proyek.
Untuk dapat meningkatkan kompetensi or- ganisasi ke tahapan yang diharapkan (to be) 4, atau Advanced PMO, Hills (2004) menyatakan bahwa selain meningkatkan fungsi atau peranan IT PMO, harus menambah sumber daya IT PMO yang terdiri dari tenaga profesional ma- najemen proyek dan staf administratif proyek yang dipimpin oleh seorang yang mempunyai kemampuan manejemen proyek praktis dan dapat melihat kebutuhan bisnis, sehingga pe- ngembangan proyek-proyek TI dapat selaras dengan kebutuhan dan strategi bisnis organisasi.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan 1.  Tingkat kematangan proses tata kelola proyek untuk kondisi saat ini (as is) sesuai dengan peranan atau fungsi IT PMO di dalam proses tata kelola proyek TI secara keseluruhan berada pada tingkat 3, yang berarti proses tata kelola proyek sudah didefinisikan dengan tepat untuk tujuan teknis dan bisnis (defined process) . 2.  Tingkat kematangan proses tata kelola proyek untuk kondisi yang diharapkan (to be) sesuai dengan peranan atau fungsi IT PMO di dalam proses tata kelola proyek
TI secara keseluruhan berada pada tingkat 4 yang berarti terkelola dan dapat diukur (managed & measurable) .
3.  Tingkat kompetensi organisasi saat ini (as is) sesuai peranan atau fungsi IT PMO di dalam proses tata kelola proyek TI bera- da pada tingkat 2, yang berarti tingkat or ganisasi IT PMO berada pada tahap or- ganisasi Basic PMO.
4.  Tingkat kompentensi organisasi yang di- harapkan (to be) sesuai peranan atau fungsi IT PMO di dalam proses tata kelola proyek TI berada pada tingkat 4, yang berarti ting- kat organisasi IT PMO berada pada tahap organisasi Advanced PMO.
Saran 1.  Untuk meningkatkan kematangan peranan
IT PMO di dalam proses tata kelola proyek ber dasarkan kondisi yang diharapkan (to be) , IT PMO perlu memberikan prio- ritas terhadap atribut Tools & Auto ma­ tion (TA). Penggunaan Tools  &  Auto ma ­ tion , mutlak dan harus segera digu na- kan, terutama di dalam melakukan mo­ nitoring & controlling yang pada gilir an- nya adalah memberikan laporan secara akurat, cepat kepada manajemen, se hing- ga keputusan-keputusan strategis da pat segera dapat dilakukan. Selanjutnya se- cara bertahap meningkatkan dan mem- buat Kebijakan, Standar dan Prosedur pro  yek, meningkatkan keahlian personel mengenai manajemen proyek, kesadaran dan komunikasi, yang pada gilirannya akan meningkatkan tanggung jawab dan akuntabilitas IT PMO dan pengukuran serta pencapaian proyek dapat secara fair diterima oleh pihak-pihak yang terkait di dalam proses tata kelola proyek.
2.  Untuk meningkatkan kompetensi organi- sasi IT PMO, perlu ditambah sumber daya yang cukup sesuai dengan jumlah proyek yang dikelola. Meningkatkan kompetensi staff IT PMO yang memiliki sertifikasi ma- najemen proyek sudah harus dilakukan, sehingga tidak hanya mengandalkan satu atau dua orang saja.

## DAFTAR PUSTAKA
Basrowi dan Suwandi, 2008, Memahami Penelitian Kualitatif , Penerbit Rineka Cipta,
Jakarta.
Brown, C.V., DeHayes, D.W., Hoffler, J.A., & Perkins, W.C, 2009, Managing Information Technology , Sixth Edition, Pearson Educa- tion, Inc. New Jersey. Bank X, 2010, Laporan Tahunan 2010 Bank X, Corporate Secretary , PT Bank X, Jakarta. Bank X, 2010, Laporan Penyelesaian Proyek Operating Plan 2010 , COPS, PT Bank X, Jakarta. Cooke, H.S., Tate, K, 2011, Manajemen proyek ,
Second Edition, McGraw-Hill, USA.
Cooper, D.R., Schindler, P.S., 2008, Business Research Methods, International Edition, Mc Graw Hill, New York. Gudono, 2009, Teori Organisasi, Fakultas Eko­ nomi & Bisnis UGM , Pensil Press, Jogja-
JURNAL MANDIRI : Ilmu Pengetahuan, Seni, dan Teknologi, Vol. 2, No. 2, Desember 2018: 387 - 402
karta. Hefner, R., 2002, Aligning Strategies : Organi­ zational, Project, Individual, Proceeding of the 36th Hawaii International Conference on System Science , IEEE.
Hill, G.M, 2004, Evolving the Manajemen proyek Office : A Competency Continuum , Information System Management. Hobbs, B., and Aubrey M., 2007, A Multi Phase Research Program Investigating Manajemen proyek Office (PMOs) : The Result of Phase 1, Manajemen proyek Journal , Manajemen proyek Institute.
Hobbs, B., Aubrey, M., Muller, R. & Bloquiz T, 2010, Identifying Forces Driving PMO Changes, Manajemen proyek Journal , Manajemen proyek Institute.
Hobbs, B., and Aubry, M., 2008, An Empirically Grounded Search for a Typology of Mana­ jemen proyek Office, Manajemen proyek
Journal , Manajemen proyek Institute.
Iman Soeharto, 1999, Manajemen Proyek , Edisi Kedua, Jilid 1, Penerbit Erlangga, Jakarta. Jogiyanto HM.,dan Willy Abdillah, 2011, Sistem Tatakelola Teknologi Informasi , Penerbit Andi, Yogyakarta. Jogiyanto HM., 2008, Metodologi Penelitian Sistem Informasi , Penerbit Andi, Yogyakarta John, C.G., Gray, G.R, Gold, A.H, & Miller, D.W, 2010, Strategies for Improving Systems Development Project Success, Issues in Information Systems , Volume XI, No.1.
Keating, D., 2009, How Does The Manajemen proyek Office Deliver Value to the Orga ni­ zation, a Research Project , National Uni- versity of Ireland, Galway. Kendrick, J., 2009, Measures and Metric for PMO Success , Manajemen proyek Office Summit, Kendrick@p2c2group.com. Lee, L.S, and Anderson, R.M, 2006, An Exploratory Investigation of the Antecedents of the IT Manajemen proyek Capability, e Service Journal. Misner, J., 2008, The Role of the Manajemen proyek Office in Multi­Project Environtment : Enhancing Governance for Increased Project Success Rate , University of Oregon, Applied Information Management Program.
Mullaly, M., 2006, Longitudinal Analysis of Mana jemen proyek Maturity, Manajemen proyek Journal , Manajemen proyek Insti- tute, Vol 36, No.3.
Mulyana, D., 2008, Metodologi Penelitian Kualitatif , Remaja Rosda Karya, Bandung. Pinto, J.K, 2010, Manajemen proyek Achieving Competitive Advantage , Second Edition, Pearson Education Inc, New Jersey. Manajemen proyek Institute, 2008, A Guide to the Poject Management Body of Know ledge (PMBOK Guide) , Fourth Edition, Ma- najemen proyek Institute, Inc.Pennsylvania Rainer Jr., R.K., Turban, E., 2009, Introduction to Information Systems , Second Edition, John Wiley & Sons, Inc, Asia. Sulistyo dan Basuki, 2010, Metode Penelitian , Penaku, Wedatama Widya Sastra, Jakarta.
Surendro, K., 2009, Implementasi Tata Kelola Teknologi Informasi , Penerbit Informatika, Bandung Thompson Jr A.A., Strickland III, A.J, and Gambler, J.E, 2010, Crafting & Executing Strategy, The Quest for Competetive Advan­ tage, 17th Edition , McGraw-Hill, New York. Valle, J.A.S., Silvia, W.D.S., & Soares, C.A.P,
2008, Manajemen proyek Office (PMO) Principles in Practice , Acee International Transactions.