Abstrak —PT   Boma   Bisma   Indra   (Persero)   saat   ini menghadapi   permasalahan   utama   keterlambatan penyelesaian   proyek,   permasalahan   ini   dipengaruhi   oleh kecukupan modal serta kualitas sumber daya manusia (SDM). Meningkatkan   kualitas   SDM   menjadi   tanggungjawab   dari Divisi SDM, namun hingga saat ini Divisi SDM masih belum memiliki   pengukuran   di   tingkat   divisi   oleh   karena   itu penelitian   ini   bertujuan   untuk   merumuskan   pengukuran kinerja   Divisi   SDM   berbasis Balanced   Scorecard dengan menurunkan   langsung   dari   strategi   perusahaan   maupun rencana   yang   terdapat   di   Rencana   Kerja   dan   Anggaran Perusahaan   (RKAP)   2019.   Dari   hasil   penelitian   ini, didapatkan   sepuluh   sasaran   strategis   Divisi   SDM   lengkap dengan masing-masing Key Performance Indicator (KPI) yang telah dilakukan pembobotan. Kemudian dilakukan penilaian KPI pada tahun 2018, terdapat lima dari sepuluh KPI yang memiliki nilai pencapaian jauh dibawah target (zona merah), oleh   karena   itu   dirumuskan action   plan guna   membantu dalam pencapaian target.
Kata   Kunci — Action   Plan,   Balance   Scorecard, pembobotan, penilaian

## I. PENDAHULUAN
T Boma-Bisma-Indra   (Persero)   merupakan   salah   satu perusahaan   BUMNIS   (Badan   Usaha   Milik   Negara Industri   Strategis)   di   Indonesia   yang   menjalankan   usaha pengerjaan proyek perekayasaan, pengadaan dan konstruksi atau   populer   dikenal   dengan   istilah engineering, procurement   and   construction (EPC).  Saat   ini,   PT Boma Bisma   Indra   (Persero)   mengalami   permasalahan   utama yaitu     keterlambatan   penyelesaian   proyek.   Keterlambatan ini karena dipengaruhi oleh kecukupan modal serta kualitas sumber daya manusia yang terlibat. Pengelolaan karyawan bagi  perusahaan  merupakan  pilihan  yang sangat  strategis untuk dilakukan, sebab dengan pengelolaan karyawan yang tepat akan  terbentuk satuan  kerja yang efektif yang dapat meningkatkan   kinerja   karyawan   dan   nilai   tambah   di perusahaan tersebut [1].
P
Pengelolaan SDM merupakan tanggungjawab dari Divisi SDM. Namun, Divisi SDM masih belum memiliki sistem pengukuran   kinerja   di   tingkat   divisi.   Pengukuran   kinerja dapat   tercapai   dengan   menetapkan Key   Performance Indicator pada setiap sasara strategis yang ada. Pembuatan pengukuran   kinerja   akan   menggunakan   metode Balance Scroecard karena merupakan kebutuhan dari perusahaan. Berdasarkan   kondisi   tersebut,   maka   penelitian   ini penting   dilakukan   untuk   membantu   PT   BBI   (Persero), Divisi SDM khususnya dalam membuat pengukuran kinerja di   level   divisi   mengingat   begitu   besar   kontribusi   yang mampu   diberikan   Divisi   SDM   untuk   perusahaan   terkait pengelolaan   karyawan.  Adapun  tujuan   dari  penelitian   ini adalah   1)   Merumuskan   sasaran   strategis   kemudian menyusunnya menjadi strategy map Divisi SDM PT Boma
Bisma Indra  (Persero), 2) Merancang  pengukuran  kinerja Divisi   SDM   dan   3)   Memberikan   gambaran   pencapaian kinerja Divisi SDM.

## II.TINJAUAN PUSTAKA

## A. Heavy Industry
Heavy   industries atau   industri   berat   adalah   industri yang   di  dalam   kegiatannya   menggunakan   mesin-mesin berat, mengelola bahan mentah dalam jumlah yang sangat banyak   dan   memproduksi   barang-barang   dalam   katagori yang tahan lama dan berat  [2].

## B. Pengukuran Kinerja
Kinerja memiliki arti yaitu prestasi kerja, pelaksanaan kerja,   pencapaian   kerja,   unjuk   kerja   atau   penampilan kerja[3].   Sedangkan   pengukuran   kinerja   adalah   sebagai penentu   secara   periodik   efektivitas   operasional   suatu organisasi,   bagian   organisasi,   dan   karyawan   berdasarkan sasaran,   standar,   dan   kriteria   yang   telah   ditetapkan sebelumnya [4].

## C.Balance Scorecard
Istilah   Balanced   Scorecard   terdiri   dari   dua   kata   yaitu balanced yang   berarti   berimbang   dan scorecard yang berarti kartu skor. Berimbang ( balanced ) diartikan sebagai pengukuran   kinerja  secara   berimbang  dari  dua  perspektif yaitu   keuangan   dan   nonkeuangan   sedangkan   kartu   skor ( scorecard ) adalah suatu kartu untuk mencatat hasil kinerja sekarang   dan   perencanaan   di   masa   mendatang[5].   BSC terdiri   dari   empat   perspektif   yaitu   perspektif   keuangan ( financial ),   perspektif   pelanggan   ( customer   perspective ), proses  internal   ( internal   process ),  dan   juga   pembelajaran dan pertumbuhan ( learning and  growth ) [6].

## D.Key Performance Indicator
Key Performance Indicator merupakan ukuran berskala dan kuantitatif yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja organisasi   dalam   tujuan   mencapai   target   organisasi.   KPI juga   digunakan   untuk   menentukan   objek   yang   terukur, melihat tren, dan mendukung pengambilan keputusan  [7]. Tujuan   perusahaan   yang   dituangkan   dalam   indikator kinerja   harus   dijadikan   salah   satu   alat   yang   efektif   bagi perusahaan   untuk   mencapai   tujuan   bisnis   secara   realistis dan   konsisten   yang   disebut   juga   dengan   istilah   SMART goal  [8]. Berikut kriteria “SMART” yang perlu diterapkan pada indicator kinerja: 1) Spesific , sesuai dengan program, 2) Measurable ,   dapat   diukur,   3) Achievable ,   bukan   hal yang   mustahil   untuk   dicapai,   4) Relevant ,   target   harus selaras   dengan   target-target   lainnya   dan   5) Timely ,   jelas dalam hal waktu pengukuran.

## Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Berbasis Balanced Scorecard PT Boma Bisma Indra (Persero)
Shobah Hidayatul Ilmi, Arman Hakim Nasution, dan Syarifa Hanoum Departemen Manajemen Bisnis, Fakultas Bisnis dan Manajemen Teknologi, Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS)
e-mail : shobahilmi@gmail.com
E. Stretagy Map S trategy   map adalah   sebuah   diagram   yang menggambarkan  hubungan  antara  empat perspektif dalam balanced   scorecard,   yaitu: Financial   Perspective ( keuangan ),   Customer   Perspective (pelanggan) ,   Internal- Business-Process Perspective ( Proses Bisnis Internal ), dan Learning   and   Growth   Perspective   ( Pertumbuhan   dan pembelajaran ) [9].

## F. Analytical Hierarchy Process
AHP   merupakan   suatu   model   pendukung   keputusan yang   dikembangkan   oleh   Thomas   L.   Saaty.   Model pendukung keputusan ini akan menguraikan masalah multi faktor   atau   multi   kriteria   yang   kompleks   menjadi   suatu hirarki.   Menurut   Hirarki   didefinisikan   sebagai   suatu representasi   dari   sebuah   permasalahan   yang   kompleks dalam   suatu   struktur   multi   level   dimana   level   pertama adalah   tujuan,   yang   diikuti   level   faktor,   kriteria,   sub kriteria, dan seterusnya ke bawah hingga level terakhir dari alternatif [10].

## G.Scoring System
Scoring   system sebuah   sistem   yang   digunakan   untuk mengetahui skor pencapaian terhadap target KPI yang telah ditentukan.  Beberapa metode yang digunakan  antara  lain: 1) Higher is better memperlihatkan bahwa semakin tinggi pencapaian   maka   semakin   baik,   2) Lower   is   better menunjukkan   semakin   rendah   pencapaian   maka   semakin baik, 3) Must be zero menunjukkan bahwa pencapaian akan semakin tinggi jika nilai nya sama dengan nol dan 4) Must be one menunjukkan semakin rendahnya pencapaian harus satu (100%).
H.Traffict Light System Traffic Light System berfungsi sebagai penanda apakah skor KPI memerlukan suatu perbaikan atau tidak. Indikator dalam Traffic Light System dibagi menjadi beberapa warna: 1)   Warna   hijau,   pencapaian   dari   suatu   indikator   kinerja sudah   tercapai,   2)   Warna   kuning,   pencapaian   dari   suatu indikator   kinerja   belum   tercapai   meskipun   nilai   sudah mendekati   target   dan   3)   Warna   merah,   pencapaian   dari suatu indikator kinerja benar-benar dibawah target.

## III. METODE PENELITIAN

## A. Tahap Identifikasi Potensi Penelitian
Ini   merupakan   tahap   awal   penelitian   dengan mengidentifikasi   permasalahan   mengenai   pengelolaan SDM serta KPI eksisting perusahaan  dan Divisi SDM PT BBI (Persero). Pada tahap ini menggunakan studi literatur dan wawancara semi-terstruktur.

## B. Tahap Perumusan Sasaran Strategis Divisi SDM
Di   tahap   ini   dilakukan   identifikasi   sasaran   strategis Divisi   SDM   untuk   kemudian   diterjemahkan   ke   dalam strategy map Divisi SDM. Metode yang digunakan adalah 1) Studi literatur mengenai visi misi serta RKAP 2019 2) Menggunakan Balance Scorecard
3) Melakukan validasi dengan para ahli Divisi SDM
Yang   dihasilkan   dari   tahap   ini   antara   lain:   matriks output dan   ekspektasi stakeholder, sasaran   strategis   dan strategy map.
C.Tahap Cascading KPI Divisi SDM
1) Studi literatur dari strategy map Divisi SDM, visi dan misi, program-prgram serta RKAP 2019
2) Wawancara semi-terstruktur dengan para ahli
3) Validasi KPI dengan beberapa ahli
4) Merancang   kuisioner   AHP   dan   penyebaran   kepada para ahli
5) Melakukan   pembobotan   dengan   menggunakan software expert choice
6) Melakukan  penilaian  terhdapa  pencapaian  KPI pada tahun 2018 melalui expert judgment

## D.Perumusan Action Plan
Pada tahap ini dirumuskan inisiatif strategis pada setiap KPI   yang   berada   pada   zona   merah   (pencapaian   jauh dibawah target)

## IV. HASIL DAN DISKUSI

## A. Profil Perusahaan
1) Logo Perusahaan
Gambar 1. Logo PT Boma Bisma Indra (Persero) Sumber: www.ptbbi.co.id
2) Visi Perusahaan
Menjadi perusahaan  sehat,  berdaya saing dan innovatif yang   bergerak   di   bidang   manufaktur   peralatan   industri, manajemen proyek dan services baik di kawasan domestik maupun regional.
3) Misi Perusahaan
Menumbuhkan  industri  antara  (EPC, EPM & Services) yang   bertumpu   pada   kearifan   lokal   untuk   mendukung industri hulu dan hilir baik pasar domestik maupun ekspor . 4) Divisi Sumber Daya Manusia Divisi   SDM   membawahi   dua   departemen   yaitu Departemen   Pengembangan   SDM   dan   Organisasi   serta Departemen   Administrasi   dan   Hubungan   Industrial. Dibawah Departemen Pengembangan ada satu Bidang yaitu Bidang   Diklat   yang   bertempat   di   kantor   Pasuruan. Sedangkan dua perwakilan dari disi MPI serta Divisi MPJ dan MPS juga bertempat di kantor Pasuruan.

## B. Perumusan Sasaran Strategis
1) Visi dan Misi Divisi SDM
Berikut merupakan visi dan misi Divisi SDM yang baru disahkan pada awal tahun 2019.
Visi: Menjadi Partner Strategis   Manajemen   Perusahaan   dalam mewujudkan Sumber Daya Manusia yang berkinerja tinggi, profesional  dan  termotivasi untuk mencapai  sukses bisnis perusahaan.
Misi :
1) Melaksanakan   layanan  sistem   administrasi   SDM secara   efektif   dan   efisien   dengan   berbasis   IT ( Information Technology )
Tabel 1. Matriks Output dan Ekspektasi Stakeholder No. Output Customer Ekspektasi 1. Kader yang handal Unit lain Terpenuhinya kebutuhan kader karyawan secara tepat, baik dari segi kuantitas maupun kualitas. 2. Pedoman penilaian kinerja dan perencanaan Seluruh karyawan Dewan Direksi Penilaian kinerja dan perencanaan karir yang fair dan accountable
karir Karyawan secara berkala menjalani penilaian kinerja Terlaksananya sistem yang mampu mendorong pengembangan kapasitas individual dan sekaligus sinergis dengan peningkatan kinerja organisasi 3. Pedoman pemberian reward Seluruh karyawan Dewan Direksi Terlaksananya sistem reward yang kompetitif, fair dan sinergis dengan hasil kerja individual dan organisasi 4. Sistem Administrasi SDM berbasis IT Database karyawan berbasis IT
Seluruh karyawan
Terlaksananya sistem administrasi berbasis IT yang mampu memudahkan seluruh karyawan dalam resourcing data
Database karyawan basis
IT yang mudah diakses untuk mendukung Data Talent Management 5. Kualifikasi tenaga kerja yang berkompeten Universitas Pelamar pekerjaan Tersedianya calon tenaga kerja yang berkompeten serta siap kerja 6. Pemetaan karyawan Seluruh karyawan Kesesuaian kompetensi karyawan dengan posisi jabatan 7. Training berkesinambungan Sertifikasi kompetensi karyawan Seluruh karyawan Dewan Direksi Terlaksananya training secara berkesinambungan untuk meningkatkan kompetensi karyawan, untuk mempersiapkan generasi penerus
Terpenuhinya kompetensi dasar karyawan dan keahlian karyawan disertai sertifikasinya. 8. Motivasi serta kepuasan karyawan yang tinggi Seluruh karyawan
Terpenuhinya hak dan kesejahteraan karyawan sehingga mampu meningkatkan motivasi kerja dan kepuasan karyawan. 9. Efisiensi biaya SDM Karyawan unit SDM Penghematan biaya operasional yang digunakan oleh Divisi SDM
2) Memberikan saran-saran strategis terkait SDM untuk memperoleh,   mengembangkan   dan   mempertahankan talent terbaik bagi perusahaan.
3) Memiliki  fungsi   DIKLAT  untuk   menghasilkan karyawan yang professional dan berkompeten
4) Mengupayakan tingkat kepuasan kerja karyawan yang optimal
Dapat   dilihat   dari   misi   Divisi   SDM  diatas   bahwa   ada beberapa   poin   yang   digaris   bawahi   yang   kemudian   akan diturunkan ke dalam sasaran strategi Divisi SDM.
2) Relevansi Srategi perusahaan
Gambar 2. Strategy Map perusahaan.
Dari   peta   strategi   perusahaan   tersebut   diselaraskan terkait mana saja strategi yang mampu dikontribusikan oleh Divisi   SDM.   Strategi   yang   diberi   bintang   merupakan strategi yang dikontribusikan oleh Divisi SDM.
3) Matriks Output dan Ekspektasi Stakeholder Divisi SDM Matriks Output dan Ekspektasi Stakeholder Divisi SDM dapat dilihat pada Tabel 1.
4) Sasaran Strategis Divisi SDM Sasaran Strategis Divisi SDM dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2 Sasaran Strategis Divisi SDM Perspektif Sasaran Strategis Keuangan Produktivitas karyawan Pelanggan Peningkatan motivasi karyawan Peningkatan kepuasan karyawan Proses Bisnis Internal Peningkatan kompetensi karyawan Menyempurnakan sistem penilaian kinerja individu Membentuk Talent Management
Perbaikan Sistem Adiministrasi SDM berbasis IT Pembelajaran dan Pertumbuhan Peningkatan kualitas pelatihan Peningkatan sistem reward Menyempurnakan sistem peningkatan karir karyawan
Keterangan:
: sasaran strategis turunan langsung dari strategi perusahaan
:   sasaran   strategis   hasil   pengidentifikasian stakeholder expectation dan RKAP 2019.
5) Strategy Map Divisi SDM
C.Key Performance Indicator
Tabel 3. KPI Divisi SDM Perspektif Sasaran Strategis Kode KPI Polarisasi Keuangan Produktivitas karyawan K1 Persentase efisiensi biaya overhead SDM Higher is better Pelanggan Peningkatan motivasi karyawan P1 Indeks motivasi karyawan Higher is better Peningkatan kepuasan karyawan P2 Indeks kepuasan karyawan Higher is better Proses Bisnis Internal Peningkatan kompetensi karyawan PBI1 Persentase karyawan yang telah bersertifikasi keahlian Higher is better Menyempurnak an sistem penilaian kinerja individu PBI2 Persentase jumlah KPI individu   yang telah dirumuskan Must be One Membentuk Talent Management PBI3 Jumlah karyawan potensial   yang telah dikaderisasi Higher is better Perbaikan Sistem Adiministrasi SDM berbasis IT PBI4 Persentase jumlah data yang telah terkomputeriasi
Higher is better
Pembelajaran dan Pertumbuhan Peningkatan kualitas pelatihan PP1 Jumlah pelatihan bersertifikat Higher is better Peningkatan sistem reward PP2 Persentase jumlah implementasi proposal inovasi dari karyawan Higher is better Menyempurnak an sistem peningkatan karir karyawan PP3 Persentase penyelesaian penyempurnaan sistem peningkatan karir karyawan Must be One

## D.Pemobotan KPI
Pemobobotan   KPI   dilakukan   dengan   menyebarkan kuisioner AHP kepada beberapa ahli  Divisi SDM PT BBI (Persero)   yang   kemudian   diolah   dengan   menggunakan software expert chocie. Hasil pembobotan KPI Divisi SDM dapat dilihat pada Tabel 4.

## E. Penilaian KPI
Pengukuran   kinerja   KPI   dilakukan   dengan membandingkan   pencapaian   kinerja   aktual   dengan   target kinerja.   Data   yang   digunakan   dalam   pengukuran   dan penilaian   kinerja   adalah   data   pencapaian   kinerja perusahaan   untuk   masing-masing   KPI   pada   tahun   2018. Untuk   mengetahui   pencapaian   kinerja   KPI   perlu   dibuat scoring   system dan traffic   light   system sebagai   rambu- rambu   apakah   KPI  tersebut   sudah   memenuhi   target   atau belum.
Batasan   yang   digunakan   untuk   mengkategorikan pencapaian KPI adalah sebagai berikut, dengan pencapaian maksimum 100% (Tabel 5).
1) Warna   merah:   skor   KPI   ≤   40%.   Kategori   ini mengindikasikan   pencapaian   KPI   berada   jauh dibawah target
2) Warna   kuning:   skor   KPI   41%   -   79%.   Kategori   ini mengindikasikan   pencapaian   KPI   belum   mencapai target   namun   nilainya   masih   mendekati   target. Perusahaan   harus   berwaspada   terhadap   pencapaian
KPI   ini   dan   perlu   mempersiapkan   tindakan   untuk meningkatkannya.
3) Warna   hijau:   skor   KPI   ≥   80%   Kategori   ini mengindikasikan   bahwa   pencapaian   KPI   sudah melampaui target, sehingga manajemen harus mampu mempertahankan pencapaian dari KPI tersebut.
Tabel 4 . Hasil Pembobotan KPI Perspektif Bobot KPI Bobot Penanggung jawab Keuangan 0,262 Persentase efisiensi biaya overhead SDM 1 Departemen Administrasi Pelanggan 0,358 Indeks motivasi karyawan 0,817 Departemen Pengembanga n SDM Indeks kepuasan karyawan 0,183 Departemen Pengembanga n SDM Proses Bisnis Internal 0,306 Persentase karyawan yang telah bersertifikasi keahlian 0,098 Bidang Diklat Persentase jumlah KPI individu yang telah dirumuskan 0,110 Departemen Administrasi Jumlah karyawan potensial yang telah dikaderisasi 0,259 Departemen Pengembanga n SDM Persentase jumlah data yang telah terkomputeri asi 0,532 Departemen Administrasi Pembelajara n dan Pertumbuha n 0,075 Jumlah pelatihan bersertifikat 0,373 Bidang Diklat Persentase jumlah implementasi proposal inovasi 0,133 Departemen Administrasi Persentase penyelesaian penyempurn aan sistem peningkatan karir karyawan 0,493 Departemen Pengembanga n SDM

## F. Implikasi Manajerial
Dari hasil analisis yang telah dilakukan dapat diketahui bahwa   masih   banyak   KPI   yang   jauh   dibawah   target pencapaian,   ini   mengindikasikan   bahwa   di   tahun   2018 performa Divisi SDM masih kurang optimal.  Divisi SDM harus   meningkatkan   performanya   di   tahun   2019   guna mencapai   target   yang   telah   ditentukan   sehingga   dapat membantu   perusahaan   dalam   meningkatkan   performa secara   keseluruhan.   Divisi   SDM   PT   BBI   (Persero) kedepannya   perlu   memperhatikan   mana   saja   KPI   yang berada di zona merah dan memiliki bobot tertinggi. Hal ini mengartikan   bahwa   sasaran   strategis   tersebut   memiliki kepentingan   dan   urgensitas   yang   tinggi   namun   di   tahun 2018   masih   sangat   jauh   dibawah   target   pencapaian, sehingga perlu adanya perhatian khusus dan tindakan dari Divisi SDM di tahun 2019.
Tabel 5. Hasil Penilaian KPI Perspektif Kode KPI Target Aktual Skor
Keuangan K1 Persentase efisiensi biaya overhead SDM 6% 5,5% 91,7% Pelanggan P1 Indeks motivasi karyawan ≥4,2 0 0% P2 Indeks kepuasan karyawan ≥4,5 4,2 93% Proses Bisnis Internal PBI1 Persentase karyawan yang telah bersertifikasi keahlian 32% 20,1% 62,8% PBI2 Persentase jumlah KPI individu yang telah dirumuskan 100% 0% 0% PBI3 Jumlah karyawan potensial yang telah dikaderisasi 10 8 80% PBI4 Persentase jumlah data yang telah terkomputeriasi 100% 40% 40% Pembelajaran dan Pertumbuhan PP1 Jumlah pelatihan bersertifikat 24 20 83% PP2 Persentase jumlah implementasi proposal inovasi dari karyawan 80% 0% 0% PP3 Persentase penyelesaian penyempurnaan sistem peningkatan karir karyawan 100% 0% 0%
1.   Pada   perspektif   pelanggan   sebagai   perspektif   dengan bobot   kepentingan   tertinggi   diantara   perspektif   yang lainnya, sasaran strategis “peningkatan motivasi karyawan” memiliki   bobot   kepentingan   tertinggi   namun   pada pencapaian di tahun 2018 masih berada pada zona merah. Hal   ini   dikarenakan   memang   Divisi   SDM   masih   belum melakukan penyebaran kuisioner untuk mengetahui tingkat motivasi   karyawan.   Divisi   SDM   kedepannya   diharapkan mampu   untuk   melakukan   analisis   terhadap   motivasi karyawan   dengan   penyebaran   kuisioner   tersebut. Pada perspektif proses bisnis internal sebagai perspektif dengan bobot terpenting kedua, sasaran strategis “perbaikan sistem administrasi SDM berbasis IT” memiliki bobot kepentingan tertinggi   sekaligus   berada   pada   zona   merah.   Pada   tahun 2018 penggunaan  IT di Divisi SDM masih sangat sedikit, hal   ini   dapat   diketahui   dari   jumlah   data   yang   telah terkomputerisasi.   Dan   pada   perspektif   pembelajaran   dan pertumbuhan,   sasaran   strategis   “menyempurnakan   sistem karir karyawan” memiliki bobot tertinggi sekaligus berada pada zona merah karena memang pada tahun 2018 masih belum terlaksana. Pada tahun 2019 diharapkan Divisi SDM mampu   menyelesaikan   penyempurnaan   sistem   karir karyawan tersebut dan di akhir tahun sistem karir tersebut sudah mampu diimplementasikan.

## V. KESIMPULAN DAN SARAN

## A. Kesimpulan
Kesimpulan   yang   dapat   diberikan   pada   penelitian   ini adalah sebagai berikut:
1) Dihasilkan sepuluh sasaran strategis Divisi SDM 2) Perancangan   pengukuran   kinerja   Divisi   SDM menghasilkan satu KPI pada perspektif keuangan, dua
KPI   pada   perspektif   pelanggan,   empat   KPI   pada pespektif   proses   bisnis   internal   dan   tiga   KPI   pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
3) Perspektif   pelanggan   memiliki   bobot   yang   paling tinggi.  Sasaran  strategis yang memiliki  bobot paling tinggi   adalah   peningkatan   motivasi   karyawan   pada perspektif   pelanggan.   Pada   perspektif   proses   bisnis internal   adalah   penyempurnaan   sistem   administrasi SDM berbasis IT. Dan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, sasaran strategis menyempurnakan sistem karir karyawan memiliki bobot terbesar.
4) Penilaian   kinerja   KPI   pada   tahun   2018   performa Divisi SDM kurang optimal, ditunjukkan dengan ada lima   KPI   Divisi   SDM   yang   pencapaian   kinerjanya masih   dibawah   target   yang   kemudian   dirumuskan inisiatif strategi .

## B. Saran
Saran yang diberikan dalam penelitian ini adalah:
1) Diperlukan   pemahaman   lebih   kepada   seluruh karyawan   khususnya   Divisi  SDM  terkait   pentingnya pengukuran   kinerja   untuk   meningkatkan   kinerja divisi.
2) Perlu pengembangan dan studi lebih lanjut mengenai Balanced   Scorecard yang   dibuat   agar   dapat diterjemahkan   ke   seluruh   divisi   yang   ada   di perusahaan.
3) Diperlukan   pengembangan   pembuatan dashboard management yang   terintegrasi   sehingga   seluruh karyawan   dapat   mengetahui   kinerja   perusahaan, divisi, departemen dan individu masing-masing.
4) Untuk   penelitian   selanjutnya   diharapkan   mampu untuk   merumuskan   pengukuran   kinerja   hingga   ke level   individu,   terutama   untuk   Divisi   Manajemen Proyek  dan   Jasa   karena   merupakan   salah   satu core bisnis perusahaan.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis mengucapkan terimakasih kepada Bapak Arman Hakim   Nasution   selaku   pembimbing   utama   dan   Ibu Syarifah Hanoem selaku dosen ko-pembimbing yang telah memberikan   saran   dan   masukan   yang   bermanfaat   untuk perbaikan penelitian ini.

## DAFTAR PUSTAKA
[1] Suhadi, Petunjuk   Perangkat   Pembelajaran .   Surakarta:   Universitas Muhammadiyah, 2007.
[2] I.   Abdurachmat   and   E.   Maryani, Geografi   Ekonomi .   Jurusan Pendidikan Geografi FPIPS UPI, 1997.
[3] Sedarmayanti, Sumber   Daya   Manusia   dan   Produktivitas   Kerja . Bandung: Mandar Maju, 2001.
[4] Mulyadi, Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard . Yogyakarta: UPP AMP YKPN, 2005.
[5] Kaplan, The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance .
Harvard Business Review, 1992.
[6] Rangkuti, SWOT  Balanced   Scorecard:   Teknik   Menyusun   Strategi Korporat   yang   Efektif   Plus  Cara   Mengelola   Kinerja   dan   Resiko . Jakarta: PT Gramedia Pustaka, 2011.
[7] J. Banerjee and Buoti, General specifications of KPIs . International Telecommunication Union, 2012.
[8] Berlin,   “Giliran   Ericsson   Gugat   Samsung   Langgar   Hak   Paten,”
Liputan6 , 2012. [Online]. Available: https://www.liputan6.com/tekno/read/462543/giliran-ericsson-gugat- samsung-langgar-hak-paten.
[9] Kaplan   and  S.  Robert, The   Strategy   Focused   Organization:   How Balanced   Scorecard   Companies   Thrive   in   the   New   Business Environment . Harvard: Harvard Business Scholl Press, 2001.
[10] Saaty and L. Thomas, Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin, Proses Hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam SItuasi yang Kompleks . Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo, 1993.