## Pengaruh Transformational Leadership,  Reward Dan Work Engagement Terhadap Perilaku Kerja Pegawai Direktorat Jenderal Pendidikan Islam
Kementerian Agama Ri
M. Sidik Sisdiyanto
Program Studi Magister Administrasi Pendidikan, Universitas Muhammadiyah Prof. Dr. Hamka, Jakarta
Email: sidik_sisdiyanto@kemenag.go.id

## ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan pengaruh antara transformational leadership , dan work engagement terhadap perilaku kerja sebagai tujuan umum. Metode penelitian yang digunakan  adalah  metode  survei  dengan  pendekatan  analisis  jalur  ( path  analysis ). Pengumpulan data dilakukan dengan menyebarkan kuesioner dan tes kepada 165 responden yang  merupakan  pegawai  Ditjen  Pendis  Kemenag  RI  menggunakan  teknik proportional random  sampling .  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa transformational  leadership berpengaruh  langsung  positif  terhadap  perilaku  kerja  dengan  t hitung =  2.401  dan  t tabel =1.97, maka t hitung > t tabel . Hal ini menunjukkan bahwa model transformasional leadership diterapkan dalam  kepemimpinan  di  Ditjen  Pendidikan  Islam  Kementerian  Agama  RI  dalam  berbagai tingkatan . Selain itu, dalam perspektif pegawai Ditjen Pendidikan Islam, indikator keteladanan pimpinan dengan bobot skor rata-rata 4.131 serta moral dan etika pimpinan yang mendapatkan bobot skor rata-rata 4.000, dapat menjadi tolok ukur kepemimpinan yang mampu melakukan perubahan, termasuk dalam konteks penelitian ini adalah perilaku kerja pegawai. Oleh sebab itu, untuk dapat mewujudkan perilaku kerja Pegawai Ditjen Pendis yang positif, maka terlebih dahulu  strategi Reward sebagai  strategi  bisnis  Ditjen  Pendis  harus  mampu  meningkatkan terlebih engaged dari  Pegawai Ditjen Pendidikan Islam.

## Kata Kunci  :  transformational  leadership,  reward,  work  engagement,  perilaku  kerja
pegawai

## PENDAHULUAN
Dalam  konteks  pengukuran  kualitas  pelayanan,  parameter  yang  sering  digunakan  adalah kepuasan pihak yang dilayani. Sehingga, seringkali dalam melakukan pengukuran, instrumen yang  digunakan  berupa  kepuasan  pelanggan  baik  pada  tingkat  lembaga  maupun  individu. Disamping itu, penting untuk mengamati peran Sumber Daya Manusia (SDM) pada aparatur sebagai bentuk evaluasi terhadap perilaku pegawai. Kompleksitas pemahaman terhadap konsep perilaku kerja menjadi semakin rumit, ketika lingkungan kerja sebagai suatu lingkungan sosial menjadi variabel yang memberikan pengaruh, tidak semata-mata sebagai situation. Salah satu lembaga  pemerintahan  yang  dilakukan  analisis  adalah  Direktorat  Jenderal  Pendidikan  Islam Kementerian Agama Republik Indonesia (Ditjen Pendis). Berdasarkan hasil penelitian Dewi dan  Ariati  (2014)  terdapat  hubungan  yang  signifikan  antara  gaya  kepemimpinan transformasional dengan work  engagement pada  pegawai  pelaksana  di  Perum  Perhutani. Menurut Angelia dan Astiti (2020) peran pegawai sangat besar dalam pencapaian dari kinerja yang optimal di sebuah perusahaan.
Secara  umum,  pegawai  yang  menunjukkan  perilaku  kerja  negatif  memang  tidak seluruhnya bertujuan untuk keluar dari organisasi(Oyerinde, 2020). Namun demikian, sebagai
konsekuensi  untuk  mempertahankan  kinerja  organisasi  secara  keseluruhan,  pegawai  dengan perilaku  kerja  negatif  pada  akhirnya  harus  menerima  konsekuensi    untuk  keluar  dari organisasi(Handayani, 2017). Keluarnya seorang pegawai merupakan kehilangan sumber daya berharga bagi organisasi. Perilaku kerja merupakan gambaran perilaku seorang individu dalam bekerja  yang  ditunjukkan  oleh  berbagai  atribut,  baik  yang  berdimensi  sosial,  profesional, maupun personal(Bahadur, Aziz, & Zulfiqar, 2018). Sebagai domain psikologi, perilaku kerja dapat dimaknai sebagai bentuk respon atau reaksi terhadap stimulus atau rangsangan dari luar organisasi ketika bekerja. Pemberian respon sebagai bentuk perilaku sangat tergantung pada karakteristik  atau  faktor-faktor  lain  dari  orang  yang  bersangkutan.  Ini  berarti,  kendatipun stimulusnya sama, misalnya ketika menangani suatu pekerjaan, namun respon yang diberikan oleh masing-masing individu pasti berbeda terhadap pekerjaan tersebut (Basnayake & Hassan, 2015).
Dengan  demikian,  pengamatan  dan  analisa  terhadap  perilaku  kerja  menjadi  penting untuk diteliti karena perilaku kerja pegawai dapat berkontribusi terhadap peningkatan kinerja sekaligus  pembentukan brand  image organisasi  Ditjen  Pendis.  Mengacu  pada  penelitian Wijaya (2013), diperoleh pemahaman bahwa pembentukan brand image berhubungan dengan lingkungan perusahaan, seperti produk, pelayanan dan brand dari perusahaan tersebut. Dalam kesimpulannya  dinyatakan  bahwa brand  image sangat  penting  dan  dapat  dibentuk  melalui pelayanan ( service ) yang notabene berkaitan dengan perilaku kerja. Oleh sebab itu, perilaku kerja  pegawai  berhubungan  dengan  kesediaan  seorang  pegawai  untuk  bertahan  di  dalam organisasi  atau  keluar  dari  organisasi.    Disisi  lain,  dalam  perilaku  kerja  juga  berhubungan dengan  konsep retention. Konsep  tersebut  memiliki  kaitan  erat dengan  konsep engagement . Engagement adalah kondisi keterlibatan seorang pegawai dalam bekerja sehingga kemudian dikenal  sebagai work  engagement (Simbula  &  Guglielmi,  2013). Work  engagement adalah kondisi keterlibatan atau kesungguh-sungguhan seseorang dalam bekerja dengan ditunjukkan oleh semangat  kerja yang tinggi,  senantiasa bertenaga dalam bekerja, penuh dedikasi dalam bekerja,  serta  menghayati  pekerjaan  tersebut(Ariyani  &  Hidayati,  2018).  Kondisi  ideal  ini selaras  dengan  perintah  Allah  SWT  dalam  Surat  At-Taubah  ayat  105  seperti  yang  telah dituangkan di atas, yakni bekerja dengan penuh kesungguhan.
Mengacu pada batasan perilaku kerja di atas, maka dimungkinkan bahwa perilaku kerja pegawai  Ditjen  Pendis  dalam  bekerjapun  bervariasi.  Untuk  itu,  pimpinan  Ditjen  Pendis menetapkan  adanya  standarisasi  dalam  bekerja  yang  tertuang  dalam  nilai  ( value ),  budaya, maupun peraturan kerja.  Ditinjau dari jumlah dan komposisi pegawai, pegawai Ditjen Pendis berjumlah 379 orang dan didominasi oleh pegawai dengan Golongan Pangkat III sebanyak 279 orang. Pegawai dengan golongan III merupakan golongan pelaksana yang bertugas melayani baik pelayanan ke dalam maupun ke luar organisasi sehingga kegiatan operasional organisasi akan sangat tergantung dari pegawai pada golongan III ini. Merujuk pada komposisi pegawai Ditjen  Pendis  di  atas,  maka  perbaikan  perilaku  kerja  dapat  dimulai  dari  pimpinan  di  setiap jenjangnya, baik pada tingkat Seksi, Sub Bagian, atau Bagian.
Analisis keterkaitan ini dapat digunakan untuk meningkatkan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan dan mencapai prestasi yang optimal melalui perilaku kerja pegawainya. Untuk itu perlu adanya penataan dan pengelolaan yang baik  terhadap  apa yang timbul  dari adanya interaksi  sosial  di  lingkungan  organisasi.  Adanya  kesadaran  dan  kemauan  yang  tinggi  dari pegawai  itu  sendiri  adalah  faktor  utama  yang  akan  mendorong  dan  membangun  rasa kepuasannya tersebut dengan memberdayakan dirinya sehingga menjadi suatu kekuatan untuk berbuat dan bertindak secara lebih maksimal dalam rangka mewujudkan perilaku kerja yang optimal.  Apabila  pencapaian  perilaku  kerja  pegawai  Ditjen  Pendis  rendah  berlangsung berulang  kali  maka  dapat  dipastikan  manajemen  organisasi  akan  menjadi  menurun  atau ketinggalan jauh.
Untuk  itu,  selain transformational  leadership konsep total  reward penting  dianalisis sebagai salah satu faktor yang mempengaruhi perilaku kerja pegawai Ditjen Pendis. Reward dalam penelitian ini dimaknai sebagai  keseluruhan penghargaan atau imbalan yang  diterima seorang pegawai yang menunjukkan prestasi kerja sebagai perilaku kerja tertentu(Sulistiyani, Udin,  &  Rahardja,  2018).  Mengacu  pada  berbagai  fenomena  dan  nilai  kebaruan  penelitian ( novelty ) di atas, penelitian ini berupaya mengeksplorasi hubungan faktual antar variabel pada institusi  Ditjen  Pendis  Kemenag  RI  dengan  tujuan  untuk  memperbaiki  manajemen  dan administrasi pelayanan publik, terutama terkait dengan peningkatan kualitas pelayanan internal melalui perwujudan perilaku kerja pegawai yang baik ( citizenship behavior ).

## METODE
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode survei dengan pendekatan analisis jalur ( path  analysis )(Streiner,  2005).    Cara  untuk  mengumpulkan  data  yang  diperlukan  dalam penelitian  ini  dilakukan  melalui  kuesioner  dan  tes  yang  telah  disusun  terlebih  dahulu. Penelitian ini  mengkaji keterkaitan antar variabel penelitian, serta mengukur pengaruh variabel yang satu dengan variabel lainnya.  Data dikumpulkan dengan metode survey lapangan dengan mendatangi  Ditjen  Pendidikan  Islam  untuk  mengumpulkan  data  primer  penelitian.  Analisis pengaruh variabel penelitian dilakukan dengan teknik analisis jalur (path analysis) .  Variabel dalam  penelitian  ini  terdiri  dari  (1)  variabel  endogen,  yaitu:  Perilaku  Kerja,  (2)  variabel eksogen yaitu: Transformational Leadership dan Reward , dan (3) variabel antara (intervening) yaitu Work  Engagement yang  digambarkan  dalam  konstelasi  jalur  pengaruh  antar  variabel penelitian sebagai berikut
Gambar 1. Konstruksi pengaruh variabel penelitian
Berdasarkan  populasi  penelitian  tersebut,  penelitian  ini  menentukan  jumlah  sampel  dengan menggunakan  rumus  Slovin(Rafiola,  Setyosari,  Radjah,  &  Ramli,  2020).  Dengan menggunakan  rumus  tersebut,  maka  secara  matematis,  perhitungan  sampel  penelitian  ini adalah sebanyak 164,36 dan dibulatkan menjadi 165 orang yang diambil dengan menggunakan teknik proportional random sampling (Sugiyono, 2015).  Alat pengumpul data utama adalah angket (kuesioner). Kuesioner disebarkan dalam bentuk hard copy . Pengembangan instrument untuk  setiap  variabel  diuraikan  mulai  dari  definisi  konseptual,  definisi  operasional,  kisi-kisi instrument, jenis instrument serta pengujian validitas dan perhitungan reliabilitas instrument. Berikut ini indikator dari instrumen setiap variabel:
Tabel 1. Instrumen Penelitian
No Variabel Indikator 1 Perilaku Kerja Social Relationship Vocational Skill Work Motivation Work Quality Work Habits Initiative Confidence Personal Presentation 2 Transformational Leadership Idealized Influence Inspirational Motivation Intellectual Stimulation Individual Consideration 3 Reward Transactional Reward Relational Reward 4 Work Engagement Vigor Dedication

## Absorption
Sumber: (Mc Shane & Glinow, 2008;Bass & Riggio, 2006; Sanneh & A.Taj, 2015)
Sebelum  dilakukan  pengujian  hipotesis,  terlebih  dahulu  dilakukan  pengujian  persyaratan analisis  meliputi  uji  normalitas  galat  taksiran  regresi,  uji  signifikansi,  dan  linearitas  model regresi.  Uji  normalitas  galat  taksiran  regresi  dilakukan  dengan  teknik Lilliefors ,  serta  uji signifikansi  dan  linearitas  model  regresi  menggunakan  Anava.  Uji  normalitas  galat  taksiran regresi  dilakukan  untuk  mengetahui  bahwa  distribusi  galat  sampel  yang  diteliti  berasal  dari populasi yang berdistribusi normal atau tidak. Dari hasil perhitungan diperoleh nilai L 0 atau L hitung . Jika L hitung < L tabel pada taraf signifikansi  =0.05, maka data galat berdistribusi normal, sebaliknya jika L hitung > L tabel pada taraf  =0.05, maka data galat berdistribusi tidak normal. Uji signifikansi dan linearitas model regresi menggunakan uji F. Regresi dinyatakan signifikan jika F hitung > F tabel pada taraf signifikansi  =0.05, sebaliknya regresi dinyatakan tidak signifikan jika F hitung < F tabel pada taraf signifikansi  =0.05.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Pengaruh Langsung Transformational Leadership terhadap Perilaku Kerja
Berdasarkan  hasil  pengujian  statistik  verifikatif  bahwa Transformational  Leadership berkontribusi terhadap Perilaku Kerja. Dari statistik diketahui bahwa t hitung = 2.401 dan t tabel =1.97,  maka  t hitung >  t tabel ,  dan  dapat  dinyatakan  terdapat  pengaruh  langsung  positif  dan signifikan. Transformational Leadership berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap Perilaku Kerja Pegawai Ditjen Pendis dikarenakan seluruh indikator berkontribusi besar. Dari ketiga  dimensi  yang  dituangkan  dalam  tujuh  indikator Transformational  Leadership , seluruhnya  memberikan  kontribusi  antara  3.788  -  4.131,  sehingga  nilai  rata-rata  kontribusi setiap  indikator  berada  di  angka  3.929.  Dalam  perspektif  Pegawai  Ditjen  Pendis,  indikator keteladanan pimpinan dengan bobot skor rata-rata 4.131 serta moral dan etika Pimpinan yang mendapatkan bobot skor rata-rata 4.000, dapat menjadi tolok ukur kepemimpinan yang mampu melakukan perubahan, termasuk dalam konteks penelitian ini adalah perilaku kerja pegawai.
Dalam perspektif Islam, kepemimpinan memang menjadi hal yang krusial dan contoh kepemimpinan  terbaik  dalam  Islam  adalah  Rasulallah  Muhammad  SAW.  Dengan  mengacu pada  model  kepemimpinan  yang  dicontohkan  oleh  Rasulallah  SAW,  terdapat  3  (tiga)  nilai moral yang wajib diteladani seorang pemimpin, yakni: azizin alaihi ma anittum atau merasakan benar-benar penderitaan orang lain yang dipimpinnya. Nilai ini sepadan dengan emphaty atau bila  kaumnya  sedang  menghadapi  kondisi  yang  berat  seperti  menghadapi  Wabah  Covid-19 seperti saat ini, maka seorang pemimpin harus memiliki sense of crisis yang tinggi. Nilai kedua, harishun alaikum , atau berkeinginan kuat  orang  yang dipimpinnya aman, sentosa, dan pada akhirnya sejahtera. Nilai ini dalam kaidah modern setara dengan istilah memiliki karakter sense of  achievement .  Dan  ketiga,  nilai  moral raufun  rahim ,  memiliki  karakter  pengasih  dan penyayang.  Melalui  kepemilikan  3  (tiga)  nilai  moral  inilah  seorang  Pemimpin  mampu memberikan pengaruh terhadap perubahan perilaku kerja pegawai ke arah yang lebih baik.
Kemampuan  Pemimpin  dalam  memberikan  pengaruh  terhadap  perubahan  perilaku kerja  pegawai  yang  dapat  berdampak  pada  meningkatnya  kinerja  organisasi  Ditjen  Pendis, selaras  dengan  pernyataan  dari  Schein  (2004)  dalam  (Vermeeren,  Kuipers,  &  Steijn, 2014)menyatakan  pemimpin  mempunyai  pengaruh  yang  sangat  besar  terhadap  keberhasilan organisasi.  Menurut hasil penelitian ini, transformational leadership akan dapat memberikan peran lebih besar terhadap penciptaan perilaku kerja Pegawai Ditjen Pendis yang positif atau bahkan  mengarah  pada Citizenship  Work  Behavior menurut  konsep  MARS  Model McShane(2008), melalui pemberian keteladanan serta etika dan moral tinggi oleh pimpinan di berbagai  levelnya,  karena  melalui  keteladanan  serta  etika  dan  moral  tinggi  inilah  mampu menjembatani  adanya  hubungan  sosial  harmonis,  mampu  memberikan  motivasi  kerja, peningkatan  kualitas  kerja,  peningkatan  profesionalitas  kerja,  pembentukan  kebiasaan  kerja yang baik, serta keberanian melakukan inisiatif dalam melakukan pekerjaan. Dengan demikian, penelitian  ini  berhasil  membuktikan  adanya  pengaruh  langsung  positif transformational leaderhip terhadap  perilaku  kerja,  serta  mendukung  atau  menguatkan  beberapa  penelitian sebelumnya.

## Pengaruh Langsung Reward terhadap Perilaku Kerja
Berdasarkan hasil penelitian statistik verifikatif bahwa Reward berkontribusi terhadap Perilaku Kerja.  Dari  statistik  diketahui  bahwa  t hitung =  2.333  dan  t tabel =1.97,  maka  t hitung >  t tabel ,  dan dinyatakan terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan. Seluruh indikator dari variabel Reward , baik yang tercakup dalam dimensi Transactional Reward maupun Relational Reward , dapat memberikan pengaruh langsung positif dan signifikan terhadap Perilaku Kerja, karena secara umum setiap indikator menunjukkan nilai rata-rata yang tinggi. Indikator Learning and Development memiliki nilai rata-rata 4.050, Upah/Gaji memiliki nilai rata-rata 4.048, Benefits memiliki nilai rata-rata 3.923, dan Work Environment memiliki nilai rata-rata 3.687. Reward akan  memberikan  kontribusi  lebih  besar  terhadap  Perilaku  Kerja  positif,  bilamana  Pegawai diberikan  kesempatan  untuk  belajar  dan  mengembangkan  diri,  menerima  upah/gaji  secara berkeadilan,  memiliki  hak-hak  perlindungan  atau  asuransi,  serta  memiliki  lingkungan  kerja yang kondusif. Berdasarkan pembuktian empirik, penelitian ini menunjukkan bahwa reward merupakan salah satu variabel yang berpengaruh langsung positif terhadap perilaku kerja. Hasil penelitian  menunjukkan  bahwa reward menunjukkan  pengaruh  signifikan  terhadap  perilaku kerja.
Hasil  penelitian  ini  mendukung  teori  yang  disampaikan  oleh  Armstrong  dalam  (Suak, Adolfina, & Uhing, 2017) reward di Ditjen Pendis dapat dimulai sebagai strategi bisnis Ditjen Pendis  yang  dirumuskan  tidak  saja  mengacu  pada  kebijakan  yang  telah  ditetapkan  oleh Kementerian  Keuangan  RI,  tetapi  perlu  dikombinasikan  dengan  strategi  pencapaian  tujuan organisasi Ditjen Pendis saat ini maupun pada masa yang akan datang.  Dengan demikian, hasil
penelitian ini berhasil membuktikan adanya hubungan positif langsung antara Reward terhadap Perilaku  Kerja  Pegawai  serta  menguatkan  dan  mendukung  temuan-temuan  penelitian sebelumnya.

## Pengaruh Langsung Work Engagement terhadap Perilaku Kerja
Berdasarkan  hasil  penelitian  statistik  verifikatif  bahwa Work  Engagement berkontribusi terhadap  Perilaku  Kerja.  Dari  statistik  diketahui  bahwa  t hitung =  2.867  dan  t tabel =1.97, menunjukkan adanya korelasi sangat signifikan, karena korelasi positif langsung dan  t hitung > t tabel ,  maka  dapat  dinyatakan  terdapat  pengaruh  langsung  positif  dan  signifikan. Work Engagement berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap Perilaku Kerja dikarenakan seluruh indikator berkontribusi besar. Seluruh skor rata-rata dalam 10 indikator dari 3 dimensi Work Engagement memperoleh nilai tinggi. Secara berurutan nilai rata-rata indikator tersebut adalah: 1) indikator semangat kerja pada dimensi vigor memperoleh nilai rata-rata 4.236, 2) indikator kebanggaan terhadap pekerjaan pada dimensi dedication memperoleh nilai rata-rata 4.127, 3) indikator keinginan kuat dalam bekerja pada dimensi vigor dan merasa bermanfaat bagi  orang  lain  pada  dimensi dedication memperoleh  nilai  rata-rata  4.055,  4)  indikator tantangan  pekerjaan  pada  dimensi dedication dan  indikator  konsentrasi  dalam  bekerja  pada dimensi absorption memperoleh  nilai  rata-rata  4.048,  5)  indikator  tanggung  jawab  terhadap pekerjaan pada dimensi dedication dan indikator menikmati waktu dan suasana bekerja pada dimensi absorption memperoleh nilai rata-rata 4.024, 5) indikator sulit melepaskan diri pada dimensi absorption mendapatkan nilai rata-rata 4.018, serta 7) indikator keuletan dalam bekerja pada dimensi vigor memperoleh nilai rata-rata 3.970. Dari nilai rata-rata setiap indikator ini dapat dilihat bahwa indikator Work Engagement mencapai nilai rata-rata 4.061.
Work  Engagement akan  berkontribusi  lebih  besar  terhadap  penciptaan  perilaku  kerja positif Pegawai Ditjen Pendis melalui pemeliharaan semangat kerja yang tinggi, menumbuh kembangkan  kebanggaan  sebagai  bagian  dari  organisasi,  memelihara  keinginan  kuat  dalam bekerja,  dan  memelihara  kesediaan  untuk  memberikan  manfaat  bagi  orang  lain  melalui pemberian layanan yang berkualitas. Sedangkan aspek yang perlu ditingkatkan dalam variabel work engagement dalam kontribusinya dalam penciptaan perilaku kerja yang positif terutama terletak  pada  keuletan  dalam  bekerja.  Korelasi work  engagement terhadap  pembentukan perilaku kerja pegawai yang positif secara teoretik-konseptual dapat mengacu pada kombinasi konsep engagement menurut konsep Hewitt dalam (Gemeda & Lee, 2020).
Work engagement akan memberikan kontribusi lebih besar terhadap penciptaan perilaku kerja Pegawai Ditjen Pendis melalui pemeliharaan beberapa aspek terkait engagement , yakni: semangat  kerja,  kebanggaan  terhadap  pekerjaan,  keinginan  kuat  dalam  bekerja,  merasa bermanfaat  bagi  orang  lain,  adanya  tantangan  pekerjaan,  dan  konsentrasi  dalam  bekerja. Sedangkan  beberapa  aspek  lagi  perlu  ditingkatkan,  yakni:  menikmati  waktu  bekerja,  sulit melepaskan diri, dan terutama keuletan dalam bekerja. Pemeliharaan dan peningkatan aspek- aspek dalam work engagement ini pada masa yang akan datang oleh organisasi Ditjen Pendis dapat berdampak pada pembentukan perilaku kerja Pegawai Ditjen Pendis yang positif.

## Pengaruh Langsung Transformational Leadership terhadap Work Engagement
Berdasarkan  hasil  penelitian  statistic  verifikatif  bahwa Transformational  Leadership berkontribusi terhadap Work Engagement . Dari statistic diketahui bahwa t hitung = 2.486 dan t tabel =1.97, maka t hitung > t tabel , dan dinyatakan terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan. Transformational  Leadership berpengaruh  langsung  positif  dan  signifikan  terhadap Work Engagement dikarenakan seluruh dimensi dan indikator berkontribusi besar, baik dari dimensi idealized  influenced,  inspirational  motivation,  intellectual  stimulation, dan individual consideration ,  dengan  nilai  rata-rata  mencapai  3.929.  Indikator  dari  dimensi idealized
influenced memberikan  kontribusi  paling  besar,  yakni  keteladanan  pimpinan  (4.131)  serta moral  dan  etika  pimpinan  (4.000).  Kemudian,  dari  indikator  variabel Work  Engagement , seluruh dimensi dan indikator pun memiliki nilai rata-rata yang tinggi pula, baik dari dimensi vigor,  dedication ,  dan absorption ,  dengan  nilai  rata-rata  mencapai  4.0606.  Indikator  dari dimensi vigor dan dedication memberikan  kontribusi  paling  besar,  yakni  semangat  kerja (4.236)  dan  indikator  kebanggaan  terhadap  pekerjaan  (4.127).  Tingginya  nilai  rata-rata  dari kedua  variabel  ini  menunjukkan  adanya  hubungan  kausalitas  antara Transformational Leadership dengan Work Engagement .
Transformational  Leadership akan  memberikan  kontribusi  lebih  besar  terhadap Work Engagement melalui  keteladanan  pimpinan  serta  etika  moral  pimpinan  yang  berintegritas, sehingga  membuat  pegawai  bawahan  merasa engaged dalam  bekerja  serta  memberikan kontribusi optimal terhadap pencapaian tujuan organisasi. Hal ini selaras dengan pernyataan dari McBain  dalam (Park &  Gursoy, 2012), yang menyatakan  bahwa salah satu  faktor yang mempengaruhi work  engagement adalah  faktor  kepemimpinan,  karena  kepemimpinan merupakan  proses  dimana  individu  mempengaruhi  sekelompok  individu  untuk  mencapai tujuan bersama.
Berdasarkan  hasil  penelitian,  penerapan  pengaruh  melalui transformational  leadership oleh  Pimpinan  di  Ditjen  Pendis,  memiliki  pengaruh  terhadap work  engagement .  Dengan demikian,  secara  teoretik-konseptual  dengan  mengacu  pada  perlunya  seorang  pemimpin memiliki  3  (tiga)  nilai  dasar  moral  kepemimpinan  seperti  yang  dicontohkan  Rasulallah Muhammad  SAW,  terkait  dengan emphaty , sense  of  achievement ,  dan  memimpin  dengan penuh kasih sayang mendapatkan penguatan bukti rujukan yang kredibel dalam implementasi kepemimpinan  di  Ditjen  Pendis,  karena  secara  nyata  Pimpinan  yang  menerapkan  nilai-nilai dasar tersebut dapat berdampak pada engagement pegawai.   Dengan demikian, berdasarkan perbandingan koefisien korelasi antara transformational leadership dengan work engagement dengan koefisien sebesar 0.157, penelitian ini berhasil membuktikan adanya pengaruh antara transformational leadership terhadap work engagement pada Pegawai di Ditjen Pendis.

## Pengaruh Langsung Reward terhadap Work Engagement
Berdasarkan  hasil  penelitian  statistik  verifikatif  bahwa Reward berkontribusi  terhadap Work Engagegemt . Dari statistik diketahui bahwa t hitung = 2.192 dan t tabel =1.97, maka t hitung > t tabel , dan dinyatakan terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan Reward terhadap Work Engagement . Reward berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap Work Engagement dapat ditelusuri dari kontribusi yang besar setiap indikator Reward . Seluruh indikator dalam variabel Reward memiliki nilai rata-rata tinggi. Indikator Learning and Development memiliki nilai  rata-rata  4.050,  indikator  Gaji/Upah  memiliki  nilai  rata-rata  4.048,  indikator Benefits memiliki nilai rata-rata 3.923, serta indikator Work Environment dengan nilai rata-rata 3.687. Mengacu  hasil  penelitian  di  atas, Reward akan  dapat  lebih  besar  berkontribusi  terhadap penciptaan Work  Engagement Pegawai  Ditjen  Pendis  bilamana  indikator-indikator  yang tercakup  dalam  variabel reward terus  dipelihara  dan  ditingkatkan,  baik  dalam  dimensi transactional maupun relational .  Aspek  yang  harus  dipelihara  adalah learning  and development serta  gaji/upah,  sedangkan  aspek  yang  harus  ditingkatkan  adalah benefits dan work  environment .  Kondisi  ini  terlihat  secara  empirik  pada  organisasi  Ditjen  Pendis,  yang mana responden Pegawai secara umum mengharapkan adanya peningkatan reward tidak saja dalam  bentuk competitive  pay (upah/gaji),  tetapi  juga reward dalam  bentuk  lain,  terutama kesempatan belajar dan pengembangan diri. Mengacu pada uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa  penelitian  ini  dapat  membuktikan  secara  empirik  adanya  pengaruh  langsung  positif reward terhadap work engagement .

## Pengaruh Langsung Transformational Leadership terhadap Reward
Berdasarkan  hasil  penelitian  statistik  verifikatif  bahwa Transformational  Leadership berkontribusi terhadap Reward . Dari statistik diketahui bahwa t hitung = 14.082 dan t tabel =1.97, maka  t hitung >  t tabel ,  dan  dinyatakan  terdapat  pengaruh  langsung  positif  dan  signifikan Transformational Leadership terhadap Reward . Koefisien korelasi dan signifikansi pengaruh variabel Transformational  Leadership terhadap Reward merupakan  tertinggi  dari  hubungan kausalitas  yang  diteliti  dalam  penelitian  ini. Transformational  Leadership berpengaruh langsung  positif  dan  signifikan  terhadap Reward dikarenakan  terdapat  indikator  yang berkontribusi  besar.  Dari  seluruh  indikator Transformational  Leadership memberikan kontribusi  tinggi,  dengan  nilai  rata-rata  mencapai  3.929. Transformational  Leadership akan dapat lebih besar berkontribusi terhadap reward di Ditjen Pendis melalui penciptaan berbagai indikator transformational  leadership ,  terutama  aspek  keteladanan  serta  moral  dan  etika. Sedangkan  beberapa  aspek  yang  perlu  ditingkatkan  adalah inspirational  motivation , memberikan  arahan,  pendelagasian  wewenang,  personalisasi  hubungan  serta  pemberian perhatian dan bimbingan.
Pemeliharaan  dan  peningkatan  aspek-aspek transformational  leadership dalam kepemimpinan  di  Ditjen  Pendis  dapat  mendorong  terciptanya learning  and  development , perwujudan  upah/gaji  yang  berkeadilan,  kemampuan  memberikan benefits ,  serta  penciptaan work environment yang mampu memberikan penghargaan terhadap pegawai. Hal ini selaras dengan uraian sebelumnya yang menjelaskan bagaimana seorang pemimpin perlu memiliki 3 (tiga) nilai  dasar, yakni emphaty dan sense of  achievement yang befungsi untuk  mendorong pemberian  kesempatan  belajar  dan  pengembangan  diri,  perwujudan  upah/gaji  yang berkeadilan, serta terwujudnya benefits , dan nilai moral memimpin dengan raufun rahim untuk mewujudkan  lingkungan  kerja  yang  nyaman  dan  kondusif.  Mengacu  pada  hasil  pengujian hipotesis hubungan langsung positif di atas, dengan memperhatikan besarnya koefisien jalur dan  nilai  t hitung ,  maka  hubungan  pengaruh Transformational  Leadership terhadap Reward dengan koefisien dan nilai t hitung paling besar, yakni r 21 =0.741 dan t hitung =14.082, dapat menjadi temuan  penting  penelitian  bahwa  model  Kepemimpinan  Transformasional  di  Ditjen  Pendis ternyata dapat mendorong terwujudnya keadilan Reward yang dirasakan oleh Pegawai Ditjen Pendis.

## Pengaruh  Tidak  Langsung  Transformational  Leadership  terhadap  Perilaku  Kerja melalui Reward
Berdasarkan  hasil  perhitungan  statistik  verifikatif  dapat  dibuktikan  bahwa Transformational  Leadership berkontribusi  terhadap  Perilaku  Kerja,  karena  dari  statistik diketahui bahwa t hitung = 2.478 (dalam koefisien jalur) dan t tabel = 1.97, serta t hitung = 2.401 (dalam koefisien pengaruh langsung) dan t tabel = 1.97, sehingga t hitung > t tabel . Dengan demikian, dapat dinyatakan terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan. Namun demikian, mengacu pada hasil  penelitian  statistik  verifikatif  yang  menggambarkan  pengaruh  tidak  langsung  antara Transformational Leadership terhadap Perilaku Kerja melalui Reward tidak dapat dibuktikan, karena berdasarkan perhitungan statistik diketahui bahwa Z hitung = 1.076 lebih kecil dari Z standar =+ 1.96, yang merupakan standar nilai kritis dari rasio uji yang berisi 95% dari pusat distribusi normal. Karena Z hitung =1.076 berada di dalam batas rasio, maka dapat dinyatakan tidak terdapat pengaruh tidak langsung positif dan signifikan berdasarkan hasil perhitungan uji Sobel Test . Atau,    dapat  disimpulkan  bahwa Reward (M)  tidak  dapat  memediasi  hubungan Transformational Leadership terhadap Perilaku Kerja. Kendatipun Reward tidak  dapat  memediasi  pengaruh  tidak  langsung  antara Transformational  Leadership terhadap  Perilaku  Kerja,  dalam  implementasinya  Pimpinan  di Ditjen  Pendis  tidak  dapat  mengabaikan  faktor Reward untuk  menciptakan  perilaku  kerja
pegawai yang positif, karena dalam konteks hubungan tidak langsung dengan mengacu pada perhitungan uji Sobel Test, nilai kontribusi Reward tidak sama dengan nol (≠0). Artinya, masih terdapat  peran Reward dalam  pengaruh  tidak  langsung  antara Transformational  Leadership terhadap Perilaku Kerja  namun  tidak signifikan.  Untuk itu, Pimpinan di  Ditjen Pendis  tetap perlu  memperhatikan  beberapa  aspek  peningkatan  dalam Reward untuk  mewujudkan tercapainya  Perilaku  Kerja  Pegawai  positif,  seperti  yang  digambarkan  dalam  hubungan langsung, terutama terkait dengan learning and development .

## Pengaruh tidak langsung Transformational Leadership terhadap Perilaku Kerja melalui Work Engagement
Berdasarkan hasil penelitian statistik verifikatif dapat dibuktikan bahwa Transformational Leadership berkontribusi terhadap Perilaku Kerja, karena dari statistik diketahui bahwa t hitung = 3.491 (dalam koefisien jalur) dan t tabel = 1.97, serta t hitung = 2.401  (dalam koefisien hubungan langsung) dan t tabel = 1.97, sehingga t hitung > t tabel . Dengan demikian, dapat dinyatakan terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan. Hal ini juga dihasilkan dari hasil penelitian statistik verifikatif  bahwa Transformational  Leadership berkontribusi  terhadap Work  Engagement , karena t hitung sebesar 2.486 > t tabel 1.97. Selanjutnya, dari hasil penelitian statistik verifikatif bahwa Transformational  Leadership berkontribusi  terhadap  Perilaku  Kerja melalui Work Engagement dapat dibuktikan melalui perhitungan statistik yang memperoleh  Z hitung = 2.282 dan Z=+ 1.96, adalah nilai kritis dari rasio uji yang berisi 95% dari pusat distribusi normal, karena  Z hitung =3.230  di  luar  batas  rasio,  maka  dapat  dinyatakan  terdapat  pengaruh  tidak langsung positif dan signifikan berdasarkan hasil perhitungan uji Sobel Test . Dengan demikian dapat  disimpulkan  bahwa Work  Engagement (M)  dapat  memediasi  hubungan Transformational  Leadership terhadap  Perilaku  Kerja.  Untuk  dapat  meningkatkan  kualitas Perilaku  Kerja  Pegawai  Ditjen  Pendis,  maka  Pimpinan  Ditjen  Pendis  yang  menerapkan transformational leadership harus mampu menciptakan work engagement terlebih dahulu. Pengaruh  tidak  langsung  positif Transformational  Leadership terhadap  Perilaku  Kerja melalui Work Engagement dikatakan signifikan dan akan menjadi lebih signifikan dengan lebih meningkatkan  implementasi  nilai-nilai Transformational  Leadership di  berbagai  level  pada organisasi Ditjen Pendis, serta mampu mewujudkan pegawai yang engaged terlebih dahulu di organisasi  Ditjen  Pendis.  Dengan  begitu,  Kepemimpinan  Transformasional  dalam meningkatkan  Perilaku  Kerja  Pegawai,  terlebih  dahulu  harus  meningkatkan engagement pegawai.  Berdasarkan  hasil  penelitian  ini,  beberapa  aspek  yang  harus  ditingkatkan  pada variabel engagement adalah: keuletan dalam bekerja, kondisi psikologis untuk senantiasa enjoy dalam  bekerja  sehingga  sulit  melepaskan  diri  dan  mampu  menikmati  waktu  dan  suasana bekerja  melalui  praktek-praktek  keteladanan  dan  integritas  kepemimpinan  di  Ditjen  Pendis. Dari hasil peningkatan kepemimpinan transformasional terhadap aspek-aspek yang tercakup dalam work engagement ini, selanjutnya dapat meningkatkan kualitas perilaku kerja Pegawai Ditjen Pendis.

## Pengaruh tidak langsung Reward terhadap Perilaku Kerja melalui Work Engagement
Berdasarkan  hasil  penelitian  statistik  verifikatif  dapat  dibuktikan  bahwa Reward berkontribusi  terhadap  Perilaku  Kerja,  karena  dari  statistik  diketahui  bahwa  t hitung =  3.463 (dalam koefisien jalur) dan t tabel = 1.97, serta t hitung = 2.333 (dalam koefisien hubungan langsung) dan t tabel = 1.97, sehingga t hitung > t tabel . Dengan demikian, dapat dinyatakan terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan. Hal ini juga dihasilkan dari hasil penelitian statistik verifikatif bahwa Reward berkontribusi terhadap Work Engagement , karena t hitung sebesar 2.192 > t tabel 1.97.  Selanjutnya,  dari  hasil  penelitian  statistik  verifikatif  bahwa Reward berkontribusi terhadap  Perilaku  Kerja melalui Work  Engagement dapat  dibuktikan  melalui  perhitungan
statistik yang memperoleh Z hitung = 2.225 dan Z=+ 1.96, adalah nilai kritis dari rasio uji yang berisi  95% dari pusat  distribusi normal,  karena Z hitung =2.225 di  luar batas rasio,  maka dapat dinyatakan  terdapat  pengaruh  tidak  langsung  positif  dan  signifikan  berdasarkan  hasil perhitungan Sobel  Test .  Dengan demikian dapat  disimpulkan bahwa Work Engagement (M) dapat  memediasi  hubungan Reward terhadap  Perilaku  Kerja.  Untuk  dapat  mewujudkan Perilaku Kerja Pegawai Ditjen Pendis yang positif, maka Reward harus mampu menciptakan Work Engagement terlebih dahulu.
Pengaruh  tidak  langsung  positif Reward terhadap  Perilaku  Kerja melalui Work Engagement dikatakan signifikan dan  akan  menjadi lebih  signifikan dengan  terlebih  dahulu memenuhi kebutuhan reward para Pegawai Ditjen Pendis, yang menurut  hasil penelitian ini terletak pada Work Environment dan Benefits untuk mewujudkan Pegawai yang engaged . Atau dengan kata lain, untuk memperoleh Perilaku Kerja Pegawai Ditjen Pendis yang positif melalui strategi Reward , terlebih dahulu Ditjen Pendis harus meningkatkan ke- engaged -an Pegawai. Dengan  begitu,  mengacu  pada  hasil  penelitian  ini,  terdapat  saling  keterkaitan  antara mewujudkan  ke- engaged -an  Pegawai,  strategi reward ,  dan  perilaku  kerja  Pegawai  Ditjen Pendis yang positif.

## KESIMPULAN
Hasil penelitian ini menyimpulkan bahwa pimpinan Ditjen Pendis perlu terus menanamkan dan mencontohkan  implementasi  kepemimpinan  transformasional  dengan  mengambil  contoh keteladanan dari kepemimpinan Rasulallah Muhammad SAW dalam bekerja sehingga mampu mempengaruhi kesungguh-sungguhan pegawai sebagai bawahan, sehingga terbentuk Perilaku Kerja  Pegawai  positif  atau Citizenship  Work  Behavior. Disamping  itu,  Ditjen  Pendis  perlu merumuskan  kebijakan  dan  strategi  yang  mampu  memberikan  keleluasaan  kepada  bawahan untuk  belajar  dan  mengembangkan  diri.  Secara  organisatoris,  Pimpinan  Ditjen  Pendis  perlu untuk merumuskan strategi pembiayaan internal yang mampu mencukupi kebutuhan pegawai dalam  belajar  dan  mengembangkan  diri,  misalnya  dengan  beasiswa  internal  untuk  Pegawai Teladan Tahunan. Strategi ini diyakini selain dapat membentuk pegawai yang engaged , dapat pula berdampak pada pembentukan Perilaku Kerja Pegawai Ditjen Pendis yang positif. Disisi lain, pimpinan Ditjen Pendis perlu untuk terus menerus memantau, menjaga, dan meningkatkan kualitas ke- engaged -an dan perilaku kerja pegawai, misalnya melalui survey tahunan ( annual worker survey ), sehingga Pimpinan senantiasa memiliki data aktual terkait dengan pegawainya sebagai dasar pengambilan kebijakan pengembangan SDM ataupun organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Angelia, D., & Astiti, D. P. (2020). Gaya Kepemimpinan Transformasional : Tingkatkan Work Engagement. Psikobuletin: Buletin Ilmiah Psikologi , 1 (3), 187–195.
Ariyani,  N.,  &  Hidayati,  S.  (2018).  Influence  of  Transformational  Leadership  and  Work Engagement On Innovative Behavior. Etikonomi , 17 (2), 275–284. https://doi.org/10.15408/etk.v17i2.7427
Bahadur,  W.,  Aziz,  S.,  &  Zulfiqar,  S.  (2018).  Effect  of  employee  empathy  on  customer satisfaction and loyalty during employee–customer interactions: The mediating role of customer  affective  commitment  and  perceived  service  quality. Cogent  Business  and Management , 5 (1), 1–21. https://doi.org/10.1080/23311975.2018.1491780
Basnayake, R., & Hassan, Z. (2015). Employees Ethical Behaviour and its Effect on Customer Satisfaction and Retention: An Empirical Study on Multinational Fast Food Restaurants in Malaysia. International Journal of Accounting and Business Management , 4 (2), 1–15.
https://doi.org/10.24924/ijabm/2015.04/v3.iss1/1.15 Bass, B., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership Second Edition . New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
Dewi, W. L., &  Ariati,  J. (2014). Hubungan Antara Gaya  Kepemimpinan Transformasional Dengan Work Engagement Pada Pegawai Pelaksana Perum Perhutani Kbm Sar Wil Ii Cepu. Empati , 3 (4), 619–628.
Gemeda, H. K., & Lee, J. (2020). Leadership styles, work engagement and outcomes among information  and  communications  technology  professionals:  A  cross-national  study. Heliyon , 6 (4), e03699. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2020.e03699
Handayani,  N.  P.  (2017).  Pengaruh  Transformational  Leadership  Terhadap  Employee Engagement: Telaah Pada Organisasi Non Profit Area Pulau Jawa, Sumatera, Sulawesi dan Bali. Jurnal Manajemen , 9 (1), 39–54. https://doi.org/10.31937/manajemen.v9i1.596 Mc Shane, S. L., & Glinow, M. A. Von. (2008). Organization Behaviour . New York: McGraw- Hill International.
Oyerinde,  O.  F.  (2020).  Leadership  Style,  Work  Environment,  Organizational  Silence  and Institutional Effectiveness  of Polytechnic Libraries, South-West  Nigeria. International Information and Library Review , 52 (2), 79–94.
https://doi.org/10.1080/10572317.2019.1673642
Park,  J.,  &  Gursoy,  D.  (2012).  Generation  effects  on  work  engagement  among  U.S.  hotel employees. International  Journal  of  Hospitality  Management , 31 (4),  1195–1202. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2012.02.007
Rafiola,  R.  H.,  Setyosari,  P.,  Radjah,  C.  L.,  &  Ramli,  M.  (2020).  The  Effect  of  Learning Motivation,  Self-Efficacy,  and  Blended  Learning  on  Students’  Achievement  in  The Industrial Revolution 4.0. International Journal of Emerging Technologies in Learning (iJET) , 15 (8), 71. https://doi.org/10.3991/ijet.v15i08.12525
Sanneh, L., & A.Taj, S. (2015). Employee Engagement in the Public Sector: A Case Study of Western Africa. International Journal of Human Resource Studies , 5 (3), 70. https://doi.org/10.5296/ijhrs.v5i3.8088
Simbula, S., & Guglielmi, D. (2013). I am engaged, I feel good, and I go the extra-mile: Reciprocal relationships between work engagement and consequences. Revista de Psicologia Del Trabajo Y de Las Organizaciones , 29 (3), 117–125. https://doi.org/10.5093/tr2013a17
Streiner,  D.  L.  (2005).  Finding  our  way:  An  introduction  to  path  analysis. Canadian  Journal  of Psychiatry , 50 (2), 115–122. https://doi.org/10.1177/070674370505000207
Suak,  R.,  Adolfina,  &  Uhing,  Y.  (2017).  The  Effect  of  Reward  and  Punishment  on  Employees Performance of Sutanraja Hotel Amurang. Emba , 5 (2), 1050–1059.
Sugiyono.  (2015). Metode  Penelitian  &  Pengembangan  (Research  and  Development) .  Bandung: Alfabeta.
Sulistiyani,  E.,  Udin,  &  Rahardja,  E.  (2018).  Examining  the  effect  of  transformational  leadership, extrinsic reward, and knowledge sharing on creative performance of Indonesian SMEs. Quality - Access to Success , 19 (167), 63–67.
Vermeeren, B., Kuipers, B., & Steijn, B. (2014). Does Leadership Style Make a Difference? Linking  HRM,  Job  Satisfaction,  and  Organizational  Performance. Review  of  Public Personnel Administration , 34 (2), 174–195. https://doi.org/10.1177/0734371X13510853 Wijaya, I. M. (2013). The influence brand image, brand personality and brand awareness on consumer  purchase  intention  of  apple  smartphone. Jurnal  EMBA , 1 (4),  1562–1570. Retrieved
from http://dx.doi.org/10.1016/j.jsames.2011.03.003%0Ahttps://doi.org/10.1016/j.gr.2017.08
.001%0Ahttp://dx.doi.org/10.1016/j.precamres.2014.12.018%0Ahttp://dx.doi.org/10.10 16/j.precamres.2011.08.005%0Ahttp://dx.doi.org/10.1080/00206814.2014.902757%0A http://dx.