doi: mkts.v28i1.32121

## Hirarki Kendala dalam Penerapan Metode Design Build dalam Pengadaan Proyek Infrastruktur Jalan: Delphi Study
*Anak Agung Diah Parami Dewi 1 , Bambang Trigunarsyah 2
1 Fakultas Teknik, Universitas Udayana , Badung,
2 School of Property, Construction and Project Management RMIT, Melbourne
*) anakagungdewi@unud.ac.id
Received: 8 Agustus 2020 Revised: 21 Juli 2022 Accepted: 22 Juli 2022

## Abstract
Currently the procurement of road infrastructure projects in Indonesia is mostly carried out using Design Bid Build (DBB), in which the project planning and construction processes are contracted separately. Although this  method  is  well  known  in  its  implementation,  the  long  procurement  period  often  results  in  the  slow procurement  of  infrastructure  projects.  As  an  alternative  to  the  procurement  method  is  the  Design  Build method. This method is believed providing many advantages compared to traditional methods. However, in practice  there  are  obstacles  that  can  hinder  the  application  of  this  method.  The  purpose  of  this  study  is  to analyze the herarchy of the obstacles to applying the Design Build method and formulate efforts to overcome these obstacles. A two-round paired matrix questionnaire survey using the Delphi technique was distributed to obtain  consensus  from  the  stakeholders  involved  in  the  infrastructure  project  procurement  process. Subsequently, an Interpretive Structural Model (ISM) analysis is carried out to obtainthe hierarchy and the relationship between the constraints that can hinder the implementation of the Design Build method. Fourteen constraints were identified, which form a six-level framework that needs to be addressed in implementation.
Keywords: Design build, road infrastructure projects; obstacle; delphi; ISM

## Abstrak
Pengadaan proyek infrastruktur jalan di Indonesia saat ini sebagian besar dilaksanakan menggunakan Design Bid  Build  (DBB),  di  mana  proyek  tersebut  proses  perencanaan    dan  konstruksi  dikontrak  secara  terpisah. Meskipun  metode  ini  sudah  sangat  dikenal  dalam  pelaksanaannya,  periode  pengadaan  yang  panjang seringkali  menyebabkan  lambatnya  pengadaan  proyek  infrastruktur  tersebut.  Sebagai  alternatif  lain  dari metode  pengadaan  adalah  metode  Design  Build.  Metode  ini  dipercaya  mempunyai  banyak  kelebihan dibandingkan  metode  tradisional.  Akan  tetapi  dalam  pelaksanaannya  terdapat  kendala  yang  dapat menghambat  penerapan  metode  ini.  Tujuan  dari  studi  ini  adalah  menganalisis  hirarki  dari  kendala  dalam penerapan metode Design Build dan merumuskan upaya untuk mengatasi kendala tersebut.  Survei kuesioner matrik  berpasangan  dengan  teknik  Delphi  sebanyak  dua  putaran  disebarkan  untuk  memperoleh  konsensus atau  kesepakatan  dari  para  stakeholder  yang  terlibat  dalam  proses  pengadaan  proyek  infrastruktur. Selanjutnya dilakukan  analisis Interpretive Structural Model (ISM) untuk mendapatkan hirarki dan hubungan antara kendala-kendala  yang dapat menghambat  implementasi metode Design Build. Empat belas  kendala diidentifikasi,  yang  membentuk    sebuah  kerangka  kerja  enam  tingkat  yang  perluu  diperhatkan  dalam implementasi.
Kata kunci: Design build; proyek infrastruktur jalan; kendala; delphi; ISM

## Pendahuluan
Studi  terdahulu    terkait  dengan  penerapan Project Delivery  System (PDS)  dengan  menggunakan metode  Design  Build  (DB)  telah  menguji keuntungan  (Gad et  al .,  2019;  Ilori,  2017)  strategi
pengadaan dan kontrak (Papajohn et al. , 2019) dan dampak pada hasil dan kinerja (Chen et al. , 2016) meggunakan  metode  ini.  Penelitian  tersebut menunjukkan bahwa PDS dengan metode DB telah diterapkan  secara  luas  dan  berhasil  baik  di  sektor publik maupun swasta. Secara khusus,  metode DB
telah  berhasil  diimplementasikan  sebagai  metode untuk  proyek  infrastruktur  jalan  raya  dan  proyek transportasi  lainnya  (FHWA,  2012;  Gad, et  al ., 2019).  Pengalaman    keberhasilan  penggunaan metode  DB  di  banyak  negara  maju  belum  tentu berlaku untuk negara berkembang seperti Indonesia yang kebanyakan menggunakan metode Design Bid Build (DBB).  Hal  ini  dapat  dikaitkan  dengan karakteristik sektor konstruksi yang berbeda antara negara maju dan negara berkembang.
Negara  berkembang  cenderung  menggunakan metode konstruksi padat karya dan mempekerjakan jumlah  pekerja  tidak  terampil  (Ofori,  2007). Untuk  menerapkan  metode  ini,  masih  terdapat kendala  kendala,  sehingga  pemahaman  yang komprehensif  dari  kendala  kendala  yang  dapat menghambat    implementasi  metode  DB  sangat penting.  Penelitian  sebelumnya  hanya  membahas kendala  dalam  menerapkan  metode  DB,  tetapi belum  membahas kendala  yang  menjadi dasar dan prioritas  dalam  penerapan  metode  ini.  Untuk  itu, penting  untuk  memahami  struktur  hirarki  dan hubungan  timbal  balik  dari  kendala-kendala tersebut  untuk  menentukan  kendala  mana  yang harus diprioritaskan untuk dirumuskan upaya untuk mengatasinya.
Tujuan  makalah  ini  adalah  untuk  menganalisis hirarki  kendala  dalam  penerapan  metode  DB  dan merumuskan  upaya  untuk  mengatasi  kendala tersebut  dalam  proyek  infrastruktur  Indonesia. Tulisan ini diawali dengan mendiskusikan literatur tentang kendala yang bisa mengahambat implementasi  PDS  dengan  menggunakan  metode DB.  Selanjutnya  diikuti  oleh  deskripsi  metode penelitian yang digunakan untuk memverifikasi dan menganalisis hubungan kendala-kendala tersebut.
Makalah  ini  kemudian  menyajikan  hasil  analisis, diikuti oleh pengembangan interpretative structural model (ISM)  untuk  menyusun  hiraraki  kendala- kendala  tersebut.  Makalah  disimpulkan  dengan membuat sebuah model untuk memberikan prioritas kendala  yang  harus  diatasi  sehingga  bisa dirumuskan  upaya  mengatasi  kendala  dalam mengimplementasikan  metode  DB  pada  proyek infrastruktur jalan di Indonesia.
Diakui  bahwa  terdapat  manfaat  potensial  yang signifikan jika menerapkan metode DB (Shresta et al .,  2012)  Namun,  dalam  penerapannnya  tidak dpungkiri juga terdapat hambatan dalam menerapkan metode ini. Metode DB adalah sistem yang relatif baru dalam proyek infrastruktur jalan di Indonesia. Meskipun metode terintegrasi seperti DB sudah  diatur  dalam  peraturan  perundangan  akan tetapi  metode  DB  masih  menghadapi  hambatan dalam  penerapannya.  Implementasi  PDS  dengan
metode DB di Indonesia dianggap sebagai masalah yang  kompleks  karena  belum  banyak  diterapkan dalam  proyek  infrastruktur  Indonesia.  Kendala- kendala  yang  dapat  menghambat  implementasi metode DB diidentifikasi melalui tinjauan literatur yang  komprehensif.  Kendala-kendala  ini  dapat diklasifikasikan  lebih  lanjut  menjadi  empat kelompok,  yaitu  regulasi,  kondisi  eksternal, manajemen  dan  kemampuan  klien  dan  pemangku kepentingan lainnya. Selanjutnya kelompok kendala-kendala ini dibahas dan dibagi secara rinci pada Tabel 1.

## Tabel 1. Kendala metode DB
No Kendala Peraturan 1 Penyesuaian peraturan mengenai karakteristik proyek
2 Penyesuaian peraturan mengenai sistem tender
3 Penyesuaian peraturan mengenai pengaturan kontrak
4 Otoritas legislatif untuk pelaksanaan metode DB
5 Belum adanya pendekatan risiko untuk mengelola proyek
Eksternal
6 Dukungan dan penerimaan dari pemangku kepentingan yang lain
7 Tidak Adanya dukungan dari penyedia jasa industri konstruksi
Manajemen
8 Dukungan perubahan dari staf/personil dari klien/pemilik
9 Visi dan dukungan dari pimpinan untuk penerapan metode DB
10 Ketersediaan tenaga/personil dalam melaksanakan DB
11 Komunikasi dan knowledge sharing diantara personil untuk memfasilitasi penerapan DB
12 Sosialisasi dengan pihak lain yang terkena dampak dari perubahan metode PDS
Kapabilitas
13 Keahlian, pemahaman, pengetahuan mengenai metode DB
14  Pengalaman menerapkan  metode DB
Otoritas  legislatif  akan  diperlukan  sebelum mengimplementasikan metode DB (FHWA, 2012). Tidak  adanya  otorisasi  ini  dapat  menyebabkan beberapa  pejabat  publik  enggan  untuk  memilih metode  DB.  Oleh  karena  itu,  bahasa  hukum  yang secara  tegas  mengesahkan  metode  DB  sangat diperlukan  jika  pemerintah  ingin  mendorong penggunaannya  (Hanna et  al. ,  2008).  Di  negara yang  sudah  sukses  menerapkan  metode  DB, identifikasi  undang-undang  yang  mengizinkan penggunaan  metode  DB  sebelum  menggunakan
metode  DB  sangat  diperlukan  (FHWA,  2012). Setiap unit pemerintah harus mengevaluasi dengan cermat  undang-undang  yang  berlaku  sebelum menerapkan  metode  DB,  untuk  memastikan pemahaman  institusi  pelaksana  dan  kontraktor. Perubahan undang-undang dan peraturan yang ada perlu  dibuat  (Soemardi  &  Pribadi,  2010).  Secara khusus,  ada  kebutuhan  untuk  penyesuaian  dan peningkatan peraturan tentang karakteristik proyek, sistem  tender,  pengaturan  kontrak  dan  pendekatan risiko. Tidak tersedianya aturan ataupun perundang- undangan  yang  detail  dan  komprehensif  dapat menyebabkan  ketidakpahaman  dalam  menerapkan metode DB dan berdampak pada kegagalan proyek (Dewi et  al .,  2019).  Komunikasi  yang  efektif mendukung kemampuan untuk berbagi pengetahuan  dan  pengalaman  dalam  implementasi DB  (Edmond et  al .,  2008).  Tetapi  komunikasi menjadi  tidak  efektif  jika  tidak  didukung  oleh kemampuan  dari  pengetahuan,  keahlian  dan pengalaman.  Salah  satu  penyebab  terhambatnya penerapan metode DB adalah kurangnya komunikasi  dan  berbagi  pengetahuan  diantara  staf dalam  agensi  atau  pemilik  proyek  (Nawi et  al ., 2014)
Dalam  menerapkan  sistem  baru,  kekurangan personel  yang  mampu  bekerja  keras  dengan pengalaman  DB  dapat  menghambat  penerapan metode DB (Migliacio, 2007). Oleh karena itu, staf atau  personel  yang  cukup  untuk  menerapkan metode  DB  harus  dialokasikan.  Ketidakmampuan beradaptasi  adalah  masalah  umum  bagi  organisasi mana  pun  ketika  memulai  metode  DB.  Karyawan mungkin  memiliki  persepsi  bahwa  tidak  mudah untuk  mengimplementasikan  proyek  DB  untuk pertama  kalinya  (Xia  &  Chan,  2012).  Takut  akan perubahan, yang membuat karyawan enggan dalam menerapkan PDS dengan metode DB (Hanna, et al ., 2008).  Oleh  karena  itu,  diharapkan  bahwa penerimaan  metode DB  oleh  staf dapat  membantu menghindari hambatan dalam implementasi (Migliacio, 2007). Tidak adanya visi dan dukungan manajemen  klien  atau  pemilik,  dalam  hal  ini pemerintah  untuk  menerapkan  metode  DB  juga dapat menghambat penerapan metode DB (Migliacio, 2007). Kunci untuk mengatasi hambatan  dalam  mengimplementasikan  perubahan PDS  adalah  kepemimpinan  (Hanna, et  al .,  2008). Oleh  karena  itu,  diharapkan  bahwa  dukungan  dari top-level management dari pemilik dapat mempengaruhi  staf  dan  pihak  lain untuk mendukung implementasi metode DB.
Memiliki keahlian dan pengalaman bagi klien atau pemilik proyek dan pemangku kepentingan lainnya adalah  tantangan  utama  untuk  keberhasilan implementasi metode (Xia & Chan, 2010; Xia et al .,
2009). Klien harus siap untuk memiliki pikiran yang
terbuka,  fleksibilitas,  kerjasama  dan  kepercayaan dan harus memperhatikan pendidikan dan pelatihan (Xia  &  Chan,  2012).  Kurangnya  kondisi  seperti diatas  menyebabkan  metode  DB  mengalami hambatan dalam penerapannya (FHWA, 2012).
Dukungan  dan  penerimaan  oleh  perusahaan kontraktor atau penyedia industri adalah persyaratan vital dalam mengeksekusi proyek (Lam et  al .,  2008).  Sebagai  mitra  selama  pelaksanaan proyek, partisipasi penyedia industri dapat memberikan  input  ke  dalam  implementasi  sistem baru  (Migliacio,  2007).  Tidak  adanya  dukungan dari  pihak  diluar  klien  atau  pemilik  proyek  dapat menyebabkan terhambatnya penerapan metode DB. Selain  itu,  dukungan  dan  penerimaan  dari pemangku  kepentingan  lain  seperti  lembaga  lokal, lembaga  pemerintah  lainnya,  utilitas  kota  dan kabupaten  adalah  penting.  Migliaccio  (2007) mengamati  bahwa  jika  ada  penolakan  terhadap sistem  baru  dari  pihak  lain  atau  pemangku kepentingan  lain,  maka  hambatan  terhadap  upaya implementasi akan muncul.

## Metode
Kendala yang mengahambat penerapan metode DB yang  diidentifikasi  pada  Tabel  1,  mungkin  masih tumpang  tindih  dan  hubungan  diantara  kendala tersebut  kadang-kadang  sulit  dilihat.  Pemahaman yang  lebih  komprehensif  tentang  kendala-kendala ini dan hubungannya dapat dicapai melalui struktur logis  seperti Interpretive  Structural  Model (ISM). ISM adalah metode untuk mengidentifikasi hirarki dan  hubungan  antara  item-item  spesifik  yang mendefinisikan masalah atau masalah (Sage, 1977; Warfield,  1974).  Untuk  mencapai  hal  ini,  survei perbandingan berpasangan dilakukan untuk mengembangkan model yang menggunakan pemodelan  struktural  interpretatif.  Pendapat  dan perspektif  para  ahli  atau  ekspert  sangat  penting, karena  sifat  ISM  adalah  untuk  mengatasi  masalah yang kompleks dan subyektif.
Semua  responden  yang  dipilih  pada  saat  survei harus  memiliki  pengetahuan  dan  pemahaman tentang  topik  yang  sedang  diteliti  (Grzybowska, 2012).  Kriteria  yang  digunakan  untuk  memilih peserta  sebagai  responden  adalah  para  ahli  yang berperan  dalam  pengambilan  keputusan  dalam organisasi atau lembaga yang terkait dengan proyek infrastruktur  jalan,  para  ahli  yang  baru-baru  ini terlibat  dalam  proyek  infrastruktur  jalan,  praktisi atau  pemangku  kepentingan  yang  dianggap memiliki  pengetahuan  tentang  PDS,  khususnya metode  DB,  dan  memiliki  pengalaman  kerja  yang luas  dalam  metode  DB,  serta  akademisi  dari universitas yang memiliki pengetahuan luas tentang semua  alternatif  PDS,  khususnya  metode  DB.
Teknik  Delphi  digunakan  untuk  menghasilkan konsensus  di  antara  para  ahli.  Untuk  memastikan jumlah responden yang cukup untuk pengumpulan data  yang  valid,  18  ahli  diundang  untuk berpartisipasi dalam penelitian ini. Enam belas dari mereka menyatakan minat mereka dan setuju untuk mengambil  bagian  dalam  survei  ini  dan  semua mengisi  kuesioner.  Adapun  para  ahli  yang terlibat  dalam  survei  berasal  dari  Kementian  dan Dinas  Pekerjaan  Umum,  Bappenas,  Lembaga Pengembangan  Jasa  Konstruksi,    dan  akademisi dari  universitas.  Menurut  Ameyaw et  al (2016) ukuran panel Delphi berkisar antara tiga hingga 93 ahli. Hallowell dan Gambatese (2010) mengemukakan bahwa jumlah anggota panel yang optimal  adalah  12  hingga  15  Jumlah  anggota  juga ditentukan  oleh  karakteristik  penelitian  dan ketersediaan  para  ahli.  Ukuran  panel  juga  harus mempertimbangkan bahwa beberapa panelis mungkin  memutuskan  untuk  keluar  sebagai responden  karena  komitmen  lain  (Hallowell  dan Gambatese,  2010).  Oleh  karena  itu,  panel  Delphi dari 16 responden dianggap memadai.
Dalam  kuesioner  matrik  berpasangan,  responden diminta  untuk  memberikan  pendapat  mereka tentang  hubungan  antara  kendala-kendala.  Mereka diminta untuk membandingkan satu kendala dengan kendala lain dan untuk memilih nilai dari himpunan (V,  A,  X  dan  O)  untuk  mewakili  persepsi  mereka tentang  hubungan  antara  dua  kendala  pada  setiap waktu. Arti dari nilai V, A, X dan O adalah: Simbol V untuk menyatakan adanya hubungan kontekstual yang  telah  ditetapkan  antara  elemen  Oi  terhadap elemen Oj , tetapi tidak sebaliknya; simbol A untuk menyatakan  adanya  hubungan  kontekstual  yang telah ditetapkan antara elemen Oj terhadap elemen Oi,  tetapi  tidak  sebaliknya;  Simbol  X  untuk menyatakan  adanya  hubungan  kontekstual  yang telah  ditetapkan  secara  timbal  balik  antara  elemen Oi dengan elemen Oj; Simbol O untuk menyatakan tidak  adanya  hubungan  kontekstual  yang  telah ditetapkan  antara  elemen  Oi  dan  elemen  Oj.  Pada Tabel  2  menunjukkan  contoh  pertanyaan  dari kuesioner matrik berpasangan yang akan digunakan dalam survei.

## Hasil dan Pembahasan
Menyusun  structural  self-interaction  matrix (SSIM)
Langkah  pertama  mengembangkan  ISM  adalah dengan menganalisis hubungan kontekstual. Penelitian  ini  menggunakan  hubungan  kontekstual 'akan  menyebabkan',  yang  menunjukkan  apakah satu  faktor  akan  menyebabkan  kendala  yang  lain. Berdasarkan  hubungan  kontekstual  ini, structural self-interaction matrix (SSIM) kemudian dikembangkan.  Enam  belas  ahli  diminta  untuk mengidentifikasi sifat hubungan kontekstual antara kendala-kendala. Mereka diminta  membandingkan dua  kendala,  Oi  dan  Oj.  Setelah  mendapatkan tanggapan  dari  masing-masing  responden  ,  teknik Delphi digunakan untuk menghasilkan konsensus di antara  para  ahli.    Survei  ini  dilakukan  dalam  dua putaran. Pada survei tahap pertama, frekuensi setiap respon dihitung. Nilai frekuensi 80% menunjukkan persetujuan  yang  kuat  di  antara  semua  responden. Dari 91 perbandingan pasangan, 70 memiliki  nilai frekuensi di atas 80%.
Pada putaran  kedua,  21  perbandingan  yang  tersisa yang menunjukkan persetujuan yang lemah dibawa kembali  ke  responden.  Para  responden  diminta untuk mempertimbangkan kembali jawaban mereka.  Setelah  putaran  kedua,  16  perbandingan berpasangan  memiliki  nilai  frekuensi  di  atas 80%.  Pendapat  mayoritas  diambil  untuk  lima perbandingan  berpasangan  tersisa.  Berdasarkan konsensus  para  ahli,  SSIM  dibangun  seperti  yang ditunjukkan  pada  Tabel  3,  yang  menunjukkan pendapat  responden  tentang  perbandingan  dua kendala.  Dalam  Tabel  3  ini  juga  menggambarkan keberadaan  dan  sifat  hubungan  antara  14  kendala. Misalnya, hubungan antara kendala 1 dan 6 (baris 1 dan    kolom  6)  adalah  V,  yang  berarti  adanya hubungan  kontekstual  antara  kendala  1  (yaitu, peningkatan/penyesuaian peraturan tentang karakteristik  proyek  dan  proyek  pelaksanaan) dengan kendala 6 (dukungan  dan penerimaan oleh pihak  lain).  Kendala  1  menyebabkan  kendala  6 tetapi tidak sebaliknya.
Tabel 2. Contoh pertanyaan dan isian dalam kuesioner
Kendala i (Oi) = Kendala 1
V A X O Kendala j (Oj) = Kendala lain Penyesuaian peraturan mengenai karakteristik proyek A V A A Penyesuaian peraturan mengenai pengaturan kontrak A A O A Otoritas legislatif  untuk pelaksanaan metode DB
O X A A Tidak adanya pendekatan risiko untuk mengelola proyek A A A A Penyesuaian aturan mengenai system tender V A O X Pegalaman dalam menerapkan metode DB

## Anak Agung Diah Parami Dewi, Bambang Trigunarsyah

## Tabel 3. Structural self-interaction matrix
Kendala 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 14 13 V 12 V V 11 X X O 10 X X O X 9 V V V V V 8 V V O X V X 7 X X A O O X X 6 X X A O O X X X 5 V V V V O V V V V 4 V V V V V V V V V V 3 V V V V V V V V V X A 2 V V V V V V V V V X A O 1 V V V V V V V V V X A X O
Tabel ini juga menggambarkan keberadaan dan sifat hubungan  antara  14  kendala.  Misalnya,  hubungan antara kendala 1 dan 6 (baris 1 dan kolom 6) adalah V, yang berarti adanya hubungan kontekstual antara kendala  1  (peningkatan  /  penyesuaian  peraturan tentang karakteristik proyek dan proyek pelaksanaan)  dengan  kendala  6  (dukungan  dan penerimaan  pihak  lain).  Kendala  1  menyebabkan kendala 6 tapi tidak sebaliknya.

## Initial reachability matrix (IRM)
Matriks SSIM kemudian ditransformasikan menjadi binary  matrix ,  yang  disebut initial reachability  matrix    (IRM).  IRM disusun dengan mengganti  V,  A,  X  dan  O  dengan  1  dan  0  sesuai dengan  kasus.  Aturan  untuk  substitusi  1  dan  0 adalah  jika  simbol  dalam  SSIM  adalah  V,  maka nilai  Oij = 1 dan Oji = 0 dalam IRM; Jika  simbol dalam SSIM adalah A, maka nilai Oij = 0 dan Oji = 1  dalam  IRM;  Jika  simbol  dalam  SSIM  adalah  X, maka  nilai  Oij  =  1  dan    Oji  =  1  dalam  IRM;  Jika simbol  dalam  SSIM  adalah  O,  maka  nilai  Oij  =  0 dan Oji = 0 dalam IRM;Initial reachability matrix/ matriks reachability awal (IRM) dapat dilihat pada Tabel  4.  Contoh  aturan  tersebut  adalah  jika hubungan antara faktor 1 dan 6 adalah V, di mana matriks (1, 6) adalah 1 dan matriks (6, 1) adalah 0.

## Final reachability matrix (FRM)
Setelah transformasi dari SSIM ke IRM dilakukan, setiap  hubungan  transitif  yang  mungkin  ada  di antara  variabel  yang  berbeda  perlu  diteliti  lagi. Transitifitas  berarti  jika  kendala  i  menyebabkan kendala  j  dan  kendala  j  menyebabkan  kendala  k, maka  faktor  i  harus  mempengaruhi  faktor  k.  Ini diterapkan  pada  kendala-kendala  yang  tidak memiliki hubungan (O). Sebagai contoh, tidak ada hubungan antara kendala 1 dan kendala 2, sehingga dalam matriks keterjangkauan awal, entri sel (1, 2)
adalah  0.  Namun,  pada  pemeriksaan  hubungan transitif  di  SSIM,  ditemukan  bahwa  faktor  1  akan menyebabkan  kendala  5  dan  kendala  5  akan menyebabkan 2. Oleh karena itu, menurut langkah 4 dari analisis ISM, dapat disimpulkan bahwa faktor 1  akan  membantu  mencapai  faktor  2.  Dengan demikian, final reachability matrix yang ditunjukkan pada Tabel 5 untuk sel (1, 2) adalah 1. Beberapa  entri  lainnya  juga  diubah  (1  *)  dan beberapa entri tidak diubah (0 **).

## Penyusunan level partioning
Dari  final  reachability  matrix  (FRM),  himpunan reachability  dan  himpunan  anteseden  untuk  setiap faktor  ditemukan.  Untuk  setiap  elemen  ‘pi’, himpunan reachability R (pi) didefinisikan sebagai himpunan  elemen  yang  dapat  dijangkau  dari  pi.  R (pi) dapat ditentukan dengan memeriksa baris pada Tabel 5 yang sesuai dengan pi.
Elemen  yang  diwakilkan  oleh  kolom  kemudian dimuat dalam baris yang sesuai di kolom R (pi) pada Tabel  8.  Demikian  pula,  untuk  setiap  elemen  pj, himpunan antesedent didefinisikan, yang merupakan himpunan elemen yang mencapai pj. A (pj)  dapat  ditentukan  dengan  memeriksa  kolom yang  sesuai  dengan  pj.  Untuk  setiap  baris  yang berisi 1 dalam kolom pj dari matriks keterjangkauan akhir,  elemen  yang  diwakili  baris  tersebut terkandung dalam A (pj), dan untuk semua elemen ketika i = j, A (pi) = A (pj).
Elemen-eleman  diklasifikasikan  kedalam  level yang berbeda dari struktur ISM yang akan dibentuk. Untuk  tujuan  ini  dua  perangkat  diasosiasikan dengan  setiap  elemen  dalam  sistem,  yaitu reachability  set  (Ri)  yang  merupakan  set  elemen- elemen  yang  dapat  dicapai  oleh  elemen  Ei,  dan antecedent  set  (Ai  )  yang  merupakan  set  elemen- elemen dimana elemen Ei dapat dicapai.

## Tabel 4. Initial-reachability matrix
Kendala 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 14 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 13 1 1 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 12 1 1 1 0* 0* 0 0* 1 1 0 0 0 0 0 11 1 1 0 1 1 0 1 0* 0* 0 0 0 0 0 10 1 1 0 1 1 0 0 0* 0* 0* 0 0 0 0 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 8 1 1 0* 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 7 1 1 0 0* 0* 1 1 1 1 0 0 0 0 0 6 1 1 0 0* 0* 1 1 1 1 0 0 0 0 0 5 1 1 1 1 0* 1 1 1 1 1 0 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0* 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0* 1 0* 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0* 1 Tabel 5. Final reachability matrix Kendala  14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Driving Power 14 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 5 13 1 1 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 6 12 1 1 1 1* 1* 0 1* 1 1 0 0 0 0 0 8 11 1 1 0**  1 1 0 1 1* 1*  0 0 0 0 0 7 10 1 1 0**  1 1 0 0 1* 1*  0** 0 0 0 0 6 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 9 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 9 7 1 1 0 1* 1* 1 1 1 1 0 0 0 0 0 8 6 1 1 0 1* 1* 1 1 1 1 0 0 0 0 0 8 5 1 1 1 1 1* 1 1 1 1 1 0 1 1 1 13 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1* 1 13 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1* 1 * 13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1* 1 13
Setelah  kendala  tingkat  atas  diidentifikasi,  ia dipisahkan  dari  kendala  kendala  lain.  Proses  yang sama kemudian diulang untuk menemukan kedala- kendala di tingkat berikutnya. Proses ini dilanjutkan sampai  tingkat  setiap  kendala  ditemukan.  Hasil untuk  proses  iterasi  dirangkum  dalam  Tabel  6 dan 7.
Dari Tabel 6 dan 7, dapat dilihat bahwa kendala 6, 7, 10, 11 dan 14 berada di level I; kendala 13 ada di level  II;  kendala  8  dan  12  berada  di  level  III; kendala  9  ada  di  level  IV;  kendala  1,  2,  3  dan  5 berada  di  level  V;  dan  kendala  4  ada  di  level  VI. Level  yang  dihasilkan  membantu  membangun model  akhir,  seperti  yang  ditunjukkan  pada Gambar 1.
Level  VI  pada  Gambar  1  adalah  level  hirarki terendah yang ditetapkan. Level terendah menggambarkan bahwa level tersebut mengandung elemen  kendala  yang  merupakan  akar  dari  semua elemen kendala lainnya. ISM menunjukkan bahwa
kekuatan  pendorong  utama  terletak  pada  kendala otoritas legislatif. Karena kendala otoritas legislatif telah  muncul  sebagai  kekuatan  pendorong    atau driving power maksimum dalam ISM, maka masih lemahnya  otoritas  legislatif  dianggap  sebagai  akar dari  struktur  hirarki  model  ini.  Dominasi  elemen kendala  ini  tidak  mengherankan  karena,  sebelum melembagakan  sistem  yang  relatif  baru  (metode DB), otoritas legislatif diperlukan. Undang-undang ini  diperlukan  untuk  memberi  wewenang  kepada Kementerian  Pekerjaan  Umum  Indonesia  untuk menerapkan sistem penyampaian proyek DB secara khusus, dan merupakan kekuatan untuk menerapkan sistem DB.
Belum  tersedianya  peraturan  yang  disesuaikan/ diperbaiki secara komprehensif mengenai karakteristik proyek, pengaturan kontrak dan sistem tender,  dan  ketersediaan  pendekatan  risiko  proyek adalah elemen kendala dengan kekuatan pendorong tertinggi  berikutnya  dan  ditempatkan  pada  level kedua  (level  V),  menunjukkan  bahwa  elemen
kendala  ini  perlu  untuk  diberikan  perhatian. Mengingat  otoritas  legislatif  untuk  menerapkan metode  DB,  ada  kebutuhan  untuk  memperkuat otoritas  legislasi  dengan  menyesuaikan  dan meningkatkan peraturan terkait di bawah kerangka kerja  legislatif  untuk  mencapai  tujuan.  Peraturan yang disesuaikan atau diperbaiki pada karakteristik proyek mendasari pilihan proyek yang cocok untuk PDS dengan metode DB. Melalui peraturan tentang sistem/prosedur  tender  dan  pengaturan  kontrak, proses  pengadaan  proyek  DB  dan  jenis  kontrak dapat  disahkan.  Dalam  mengembangkan  proyek- proyek DB, risiko harus dialokasikan dengan benar. Alokasi  risiko  proyek  diperlukan  untuk  mengatur tanggung  jawab  atas  risiko  yang  mungkin  terjadi selama  pelaksanaan  proyek.  Oleh  karena  itu, peraturan  yang  berkaitan  dengan  implementasi metode  proyek  DB  perlu  dilibatkan  sebelum elemen-elemen lainnya.
Setelah  peraturan  tentang  karakteristik  proyek, pengaturan  kontrak,  sistem/prosedur  tender  dan ketersediaan pendekatan risiko proyek disesuaikan dan diperbaiki; peraturan perlu diperjuangkan oleh lembaga  terkait  (Level  IV).  Kurangnya  dukungan dari  manajemen  tingkat  atas  lembaga  untuk menerapkan  metode  DB  merupakan  elemen  yang tidak  bisa  diabaikan.  Dukungan  ini  sangat  penting untuk  mendapatkan  penerimaan  staf  lembaga
(Level III). Lemahnya dukungan dari lembaga atau institusi menyebabkan tidak adanya dukungan dari para staf. Selain itu juga perlu memperjuangkan dari manajemen tingkat atas mengarah ke sosialisasi dan komunikasi dengan pihak eksternal yang  nantinya terkena  pengaruh  oleh  oleh  perubahan  metode pengadaan. Ketika memilih metode DB, komunikasi  harus  dijaga  dengan  semua  pihak  dan pemangku  kepentingan  yang  terlibat.  Kurangnya komunikasi dengan pemangku kepentingan/ stakeholder  terkait  dapat  menyebaban  tidak suksesnya penerapan metode DB ini.
Kurangnya pengetahuan dan pemahaman mengenai metode  DB  merupakan  kendala  pada  level  II. Kendala  ini  dapat  diatasi  dengan  mengadakan pelatihan untuk staf pemilik dan pihak lain (tingkat II). Pelatihan ini dapat diadakan setelah  menerima metode yang baru dikenal oleh manajemen tingkat atas pemilik atau klien. Jika manajemen tingkat atas dari  pemilik  telah  menerima  dan  mendukung metode  DB  dan  jika  komunikasi  telah  dilakukan secara efektif dengan pihak-pihak terkait, pelatihan untuk  mendidik  para  peserta  yang  terlibat  dalam metode  DB  dapat  dengan  mudah  dilakukan. Pelatihan ini bisa dengan mendatangkan trainer dari luar yang sudah sukses melaksanakan metode DB, meskipun  diawal  membutuhkan  dana  yang  tidak sedikit tetapi hasil yang diharapkan bisa dicapai
Tabel 6. Iterasi I Kendala Reachability Antecedent Intersection Level 1 1,2,3,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14 1,2,3,4,5 2 1,2,3,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14 1,2,3,4,5 3 1,2,3,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14 1,2,3,4,5 4 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14 4 5 1,2,3,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14 1,2,3,4,5 6 6,7,8,9,10,11,13,14 1,2,3,4,5,6,7,8 ,9,10,11,12,13,14 6,7,8,9,10,11,13,14 I 7 6,7,8,9,10,11,13,14 1,2,3,4,5,6,7,8, 9,10,11,12,13,14 6,7,8,9,10,11,13,14 I 8 6,7,8,9,10,11,12,13,14 1,2,3,4,5,6,7,8,9,11,12 9 6,7,8,9,10,11,12,13,14 1,2,3,4,5,6,7,8,9 10 6,7,10,11,13,14 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14 6,7,10,11,13,14 I 11 6,7,8,10 ,11, 13,14 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14 6,7,8,10 ,11, 13,14 I 12 6,7,8,10,11,12,13,14 1,2,3,4,5,8,9,12 13 6,7,10,11,13,14 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13 14 6,7,10,11,14 1,2,3,4,5,6,7,9,10,11,12,13,14 6,7,10,11,14 I Tabel 7. Ringkasan Iterasi II, III, IV, V and VI Iterasi Kendala Reachability Antecedent Intersection Level II 13 13 1,2,3,4,5,8,9,12,13 13 II III 8 8,9,12 1,2,3,4,5,8,9,12 8,9,12 III III 12 8,12 1,2,3,4,5,8,9,12 8,12 III IV 9 9 1,2,3,4,5,8,9 9 IV V 1 1,2,3,5 1,2,3,4,5 1,2,3,5 V V 2 1,2,3,5 1,2,3,4,5 1,2,3,5 V V 3 1,2,3,5 1,2,3,4,5 1,2,3,5 V V 5 1,2,3,5 1,2,3,4,5 1,2,3,5 V VI 4 4 4 4 VI
Gambar 1 . Interpretive Structural Model untuk Kendala penerapan metode DB
Berdasarkan  hasil  analisis  ISM,  kurangnya pelatihan  pada  sistem  DB  berkontribusi  pada elemen kendala lain dan diposisikan di tingkat atas hierarki.  Jika  pelatihan  telah  dilakukan,  dukungan dan  penerimaan  oleh  pemangku  kepentingan  lain, termasuk penyedia industri, dapat dicapai (Level I). Pelatihan memberikan pengetahuan dan pemahaman  tentang  metode  DB  kepada  penyedia industri  dan  pemangku  kepentingan  lainnya. Pelatihan DB memungkinkan staf untuk berkomunikasi dan berbagi pengetahuan mengenai metode DB.
Strategi kepegawaian dalam penerapan metode DB juga  dapat  diperoleh  melalui  pelatihan.  Dengan demikian,  pelatihan  tentang  metode  DB  harus menjadi tahap awal dalam proyek percontohan DB. Dengan memperbanyak pilot project baik di tingkat nasional  maupun  daerah  merupakan  upaya  yang
dapat dilakukan untuk mengatasi kendala kurangnya pengalaman dalam menerapkan metode DB (Level I).
Kendala-kendala  dalam  penerapan  metode  DB  ini sudah seharusnya diatasi sehingga metode ini dapat diimplementasikan.  Pada  Level  VI  sebagai  dasar hirarki  dari  kendala  dalam  penerapan  metode  DB perlu  ditegaskan  kembali  terkait  dengan  otoritas legislatif.  Otoritas  legislatif  ini  diperlukan  sebagai dasar untuk membuat peraturan peraturan yang bisa memberikan keleluasaan dalam menerapkan metode DB. Meskipun metode DB sudah ada dalam undang undang, tetapi tentu dalam pelaksanaan ada kekurangan  kekurangan  sehingga  dengan  adanya otoritas atau  wewenang  metode ini bisa dievaluasi dengan adanya penyesuaian aturan dalam menerapkan  metode DB pada proyek infrastruktur jalan. Penyesuaian aturan aturan ini terkait dengan
(6) Dukungan dan penerimaan dari pemangku kepentingan yang lain
(1)
Penyesuaian peraturan mengenai karakteristik proyek (2) Penyesuaian peraturan mengenai sistem tender (3) (5) Belum adanya pendekatan risiko untuk mengelola proyek (7) Tidak adanya dukungan dari penyedia jasa industri konstruksi (10) (11) (14) Pengalaman menerapkan metode DB Level I Level II Level IV Level  V Level VI Level III (9) Visi dan dukungan dari pimpinan untuk penerapan metode DB (13) (8)
(12)
(4)
Otoritas legislatif untuk pelaksanaan metode DB
karakteristik  proyek,  pengaturan  atau  pengelolaan kontrak  dan  sistem  tender  dan  manajemen  risiko proyek yanga menggunakan metode DB. Penyesuaian  aturan  aturan  ini  diharapkan  dapat mengatasi  kendala  dalam  pengimplementasian metode DB.
Setelah  otoritas  atau  wewenang  legislatif  yang berujung  pada  penyesuaian  dan  perbaikan  aturan mengenai  metode  DB,  maka  upaya  yang  bisa dilaksanakan untuk mengatasi kendala metode DB adalah dengan mendapatkan dukungan manajemen tingkat  atas  untuk  bisa  menerapkan  metode  DB. Pihak  ini  diharapkan  bisa  mempunyai  visi  untuk menerapkan metode DB.  Mereka bisa mendorong, maupun  mempromosikan  metode  ini  melalui pengadaan kegiatan yanag mendukung pelaksanaan metode  DB.  Jika  para  pihak  yang  duduk  di manajemen tingkat atas sudah mempunyai dukungan  dan  visi  terhadap  metode  DB  ini,  maka dukungan dari para staf bisa diperoleh dan dengan komunikasi  yang  baik  antara  pihak  manajemen level atas dan staf maka metode DB bisa diterapkan. Dengan memperbaiki dan meningkatkan komunikasi  pihak  dari  manajemen  level  atas  dan staf dibawahnya membuat kedua pihak mempunyai satu visi dalam penerapannya. Pengadaan workshop,  pelatihan,  sosialisasi    metode  DB merupakan upaya untuk lebih mengenalkan metode ini.  Meskipun  dengan  anggaran  yang  tidak  sedikit tapi  dengan  adanya  kegiatan  ini  bisa  menambah pemahaman mengenai metode DB.
Pengadaan workshop ,  training  dan  sosialisasi  ini merupakan investasi kedepan bagi para staf ataupun pihak  manajemen  tingkat  atas,  sehigga  nantinya pemahaman  mengenai  metode  DB  ini  semakin meningkat  bahkan  bisa  menjadi  ahli  dalam penerapan  metode  DB.  Setelah  diadakannya workshop , training dan  sosialisasi  metode  DB, maka  metode  DB  yang  awalnya  kurang  dikenal akan menjadi lebih dikenal oleh pihak stakeholder intern pemerintah atau di luar pemerintah, sehingga penerapan metode ini mendapatkan penerimaan dan dukungan dari industri jasa konstruksi yang ada di Indoensia. Secara tidak langsung staf, atau pekerja dari  pihak  pelaksana  yang  memahami  metode  ini akan  tersedia  dan  bertambah  karena  sudah mengenal metode DB ini. Dengan adanya training, workshop  dan  sosialisasi,  komunikasi  dan  saling berbagi  pengetahuan  metode  DB  akan  bisa terlaksana  karena  sudah  memahami,  dan  dengan tersedianya pilot project akan menambah kesuksesan dalam penerapan metode DB.

## Kesimpulan
Makalah  ini  mempunyai  rtujuan  untuk  memahami elemen kendala yang dapat menghambat
implementasi  metode  proyek  DB  di  proyek infrastruktur  Indonesia  serta  upaya  mengatasinya. Proyek  dengan  menggunakan  metode  DB  dapat diimplementasikan  dengan  mempertimbangkan hubungan  dan  hierarki  elemen  kendala  tersebut. Makalah  ini  dapat  memberikan  kontribusi  pada pengetahuan  dan  pemahaman  dalam  penerapan metode DB dalam proyek infrastruktur. Model ISM dapat  digunakan  dalam  merinci  hirarki  dan pentingnya  setiap  faktor  dan  untuk  menyediakan representasi  visual  dari  situasi.  Model  ini  penting karena  memberikan  kerangka  kerja  praktis  bagi otoritas pemerintah terkait untuk fokus pada elemen kendala yang harus diprioritaskan untuk membangun  keberhasilan  implementasi project delivery system dengan metode DB.
Meskipun argumen mendasar mengenai konsep dan tantangan implementasi metode DB tetap konsisten dalam  makalah  ini,  temuan  dan  pandangan  yang disajikan dalam model lebih mencerminkan situasi di negara berkembang daripada negara maju, karena perbedaan negara harus berurusan dengan karakteristik  yang  berbeda  di  masing-masing industri konstruksi. Selain itu, lebih mencerminkan proyek  infrastruktur  publik  daripada  jenis  proyek lain  /  swasta.  Cakupan  yang  lebih  luas  dari  jenis proyek  lain  akan  menambah  dan  memperkaya temuan.  Namun  demikian,  model  ini  dapat berfungsi  sebagai  panduan  untuk  implementasi awal  dalam  penerapan  metode  DB  dalam  jenis proyek lainnya. Dengan dilakukannya penelitian ini dapat  memberikan kontribusi  dalam bidang teknik sipil  khususnya  manajemen  proyek  konstruksi dalam  memberikan  prioritas  dalam  mengatasi kendala  dalam  penerapan project  delivery system atau yang sering dikenal dengan metode procurement atau pengadaan yang baru dan upaya yang  dilakukan  dalam  mengatasi  kendala  dalam pengimplementasiannya.

## Ucapan Terima Kasih
Para  penulis  ingin  mengucapkan  terima  kasih kepada  pihak-pihak  responden  yang  terlibat  dari Kementrian  Pekerjaan  Umum,  Dinas  PU  Provinsi Bali, Bappenas, dan LPJKN.

## Daftar Pustaka
Ameyaw, E. E., Hu, Y., Shan, M., Chan, A. P. C., & Le,  Y.  (2016).  Application  of  Delphi  method  in construction engineering and management research: A  quantitative  perspective. Journal  of  Civil Engineering  and  Management,  22 (8),  991-1000. doi: 10.3846/13923730.2014.945953
Chen, Q., Jin, Z., Xia, B., Wu, P., & Skitmore, M. (2016). Time and cost performance of design-build

## Anak Agung Diah Parami Dewi, Bambang Trigunarsyah
projects. Journal of Construction Engineering and Management, 142 (2), 04015074. doi: 10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0001056
Dewi, A. A. D. P., Taniguchi, H., & Sanjaya, P. A. (2019, 29-30 August 2019). Promoting efficient and effective  road  infrastructure  procurement . Paper presented at the The 3rd International Conference on  Civil  and  Environmental  Engineering  (ICCEE 2019) , Bali Indonesia.
Edmond, W. M. L., Albert, P. C. C., & Daniel, W. M.  C.  (2008).  Determinants  of  successful  design- build projects. Journal of Construction Engineering and Management, 134 (5), 333-341.
FHWA.  (2012). Project  construction  and  contract administration  project  management  design-build procurement .
Gad, G. M., Davis, B., Shrestha, P. P., & Harder, P. (2019).  Lessons  learned  from  progressive  design- build implementation on airport projects. Journal of Legal Affairs and Dispute Resolution in Engineering  and  Construction,  11 (4),  04519020. doi: 10.1061/(ASCE)LA.1943-4170.0000320
Grzybowska, K. (2012). Sustainability in the supply chain:  analysing  the  enablers.  In Environmental issues  in  supply  chain  management (pp.  25-40). Springer, Berlin, Heidelberg.
Hallowell,  M.  R.,  &  Gambatese,  J.  A.  (2010). Qualitative  research:  application  of  the  delphi method to CEM research. Journal of Construction Engineering and Management, 136 (1), 99-107.
Hanna,  A.  S.,  PI,  Lynch,  J.  C.,  &  Asmar,  M.  E. (2008). Effective  Implementation  of  the  Design- Build Delivery System on Transportation Projects . Midwest  Regional  University  Transportation Center, University of Wisconsin, Madison.
Ilori,  B.  O.,  Tshwane  University  of  Technology, South Africa. (2017). Evaluating the practice of the design-build procurement method in  South Africa. International  Journal  Of  Construction  Supply Chain Management, 7 (3), 110-123.
Lam, E. W. M., Chan, A. P. C., & Chan, D. W. M. (2008).  Determinants  of  successful  design-build projects. Journal of Construction Engineering and Management, 134 (5), 333-341. doi: 10.1061/(asce)0733-9364(2008)134:5(333)
Migliacio,  G.  C.  (2007). Planning  for  Strategy Change in The Project Delivery Strategy. Doctor of Philosophy, The University of Texas at Austin.
Nawi,  M.  N.  M.,  Nifa,  F.  A.  A.,  &  Ahmed,  V. (2014). A review of traditional project procurement towards  integrated  practice. American-Eurasian Journal of Sustainable Agriculture, 8 , 65-70.
Ofori,  G.  (2007).  Construction  in  developing countries. Construction Management and Economics, 25 (1), 1-6. doi: 10.1080/01446190601114134
Papajohn,  D.,  Asmar,  M.  E.,  &  Molenaar,  K.  R. (2019).  Contract  administration  tools  for  design- build  and  construction  manager/general  contractor highway  projects. Journal  of  Management  in Engineering, 35 (6), 04019028. doi: 10.1061/(ASCE)ME.1943-5479.0000718
Sage, A. (1977). Interpretive structural modelling: methodology  for  large  scale  systems .  New  York: Mc Graw Hill.
Shrestha,  P.  P.,  O'Connor,  J.  T.,  &  Gibson,  G.  E. (2012).  Performance  comparison  of  large  design- build and
design-bid-build highway projects. Journal  of  construction  engineering  and management , 138 (1), 1-13.
Soemardi, B., & Pribadi, K. S. (2010). The Role Of Central Local Agencies in Indonesia's Road Project Delivery  System.  In 5th  Civil  Engineering Conference  in  the  Asian  Region  and  Australasian Structural  Engineering  Conference  Sydney  NS  W Engineers (pp. 1288-1294).
Warfield, J. N. (1974). Developing interconnection matrices in structural modeling. IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics , (1), 81-87.
Xia, B., & Chan, A. P. (2010). Key competences of design‐build clients in China. Journal of Facilities Management , 8(2),114-129
Xia, P., & Chan, A. (2012). Investigation of barriers to entry into the design-build market in the People's Republic of China (PRC). Journal of Construction Engineering and Management-ASCE , 138 (1), 120-
127.
Xia,  B.,  Chan,  A.  P.,  &  Yeung,  J.  F.  (2009). Identification  of  key  competences  of  design‐ builders in the construction market of the People’s Republic of China (PRC). Construction Management and Economics , 27 (11), 1141-1152. doi: 10.1080/01446190903280476