Journal homepage: www.ejournal.uksw.edu/jeb ISSN 1979-6471    E-ISSN 2528-0147

## Model kinerja koperasi
I Nengah Aristana a *, Ni Made Ernila Junipisa b , Komang Krishna Yogantara c a Fakultas Bisnis, Universitas Triatma Mulya, Bali, Indonesia; bli_aris@yahoo.com*
b Fakultas Bisnis, Universitas Triatma Mulya, Bali, Indonesia; ernilatriatma@gmail.com
c Fakultas Bisnis, Universitas Triatma Mulya, Bali, Indonesia; krisna.yogan69@gmail.com

## I N F O   A R T I K E L
Riwayat Artikel: Artikel dikirim 10-02-2020 Revisi 01-09-2020 Artikel diterima 02-09-2020

## Keywords:
Empowering leadership, organization culture, organization commiment and performance
Kata Kunci: Empowering leadership, budaya organisasi, komitmen organisasi dan kinerja

## A B S T R A C T
This  study  aims  to  analyze  the  relationship  between  empowering leadership, organizational culture, and organizational commitment with  cooperatives’  performance,  and  examine  the  role  of organizational  commitment  as  the  mediating  variable  of  the relationship  between  empowering  leadership  and  organizational culture with cooperatives’ performance. This research relies on the causality analysis by  using a  quantitative approach that generated the research data by distributing questionnaires. The population of this research was all active  in Klungkung Subdistrict, amounting to 132  cooperatives  units.  The  data  were  analyzed  by  structural equation model (SEM) based on the partial least square (PLS). The results  show  that  empowering  leadership,  organizational  culture, and  organizational  commitment  are  associated  with  cooperatives’ performance. Further, organizational culture is also associated with organizational commitment. However, empowering leadership is not associated  with  organizational  commitment.  Hence, organizational commitment does not mediate the relationship between empowering leadership  and  cooperatives’  performance,  but  it  mediates  the relationship  between  organizational  culture  and  cooperatives’ performance.

## A B S T R A K
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  hubungan  antara empowering  leadership,  budaya  organisasi  dan  komitmen organisasi dengan kinerja koperasi, serta menguji peran  komitmen organisasi  sebagai  pemediasi  hubungan  antara  empowering leadership  dan  budaya  organisasi  dengan  kinerja  koperasi.  Untuk itu,  penelitian  ini  merupakan  penelitian  kausalitas  yang menggunakan pendekatan kuantitatif, dengan metode pengumpulan data melalui penyebaran kuesioner. Adapun populasi penelitian ini adalah seluruh koperasi yang masih aktif di Kecamatan Klungkung yang berjumlah 132 unit koperasi.  Data yang diperoleh dianalisis
dengan  metode  structural  equation  model  (SEM)  berbasis  partial least  square  (PLS).  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa empowering  leadership ,  budaya  organisasi,  dan  komitmen organisasi memiliki hubungan signifikan dengan kinerja koperasi. Selain  itu,  budaya  organisasi  juga  memiliki  hubungan  signifikan dengan komitmen organisasi. Akan tetapi, empowering leadership tidak  terbukti  memiliki  hubungan  signifikan  dengan  komitmen organisasi.  Hasil  lebih  lanjut  menunjukkan  bahwa  komitmen organisasi tidak terbukti sebagai pemediasi hubungan empowering leadership dengan  kinerja  koperasi.  Akan  tetapi,  komitmen organisasi terbukti sebagai pemediasi hubungan budaya organisasi dengan kinerja koperasi.

## PENDAHULUAN
Koperasi  merupakan  salah  satu  pilar  perekonomian  Indonesia  selain  Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dan Badan Usaha Milik Swasta (BUMS). Seperti halnya industri  kecil  menengah,  koperasi  juga  memiliki  peran  yang  sangat  penting  dalam menumbuhkan ekonomi kerakyatan dan berkontribusi dalam penyerapan tenaga kerja (Hermawati & Mas, 2018). Meski demikian, berdasarkan data Kementerian Koperasi dan  UMKM  tahun  2019,  dapat  diketahui  dalam  lima  tahun  terakhir  Indonesia mengalami  penurunan  jumlah  koperasi  aktif  sebesar  44  persen  (Tabel  1  pada Lampiran).  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  saat  ini  koperasi  mengalami  berbagai permasalahan yang menyebabkan koperasi mengalami hambatan dalam perkembangannya.  Adapun  yang  menjadi  hambatan  koperasi  antara  lain  kurangnya partisipasi  anggota,  kesulitan  dalam  pengembangan  teknologi,  kurang  sumber  daya manusia  yang  kompeten,  minimnya  aksesibilitas  sumber  daya,  kurangnya  modal usaha,  manajemen  yang  tidak  profesional,  kelembagaan  tidak  kuat,  dan  sistem pemasaran  yang  masih  konvensional  (Desrochers  &  Fischer,  2005).  Padahal, perubahan  bisnis  dan  persaingan  semakin  cepat  yang  diikuti  dengan  tuntutan  pasar yang kian meningkat. Kondisi ini membuat koperasi semakin sulit untuk berkembang dan  cenderung  stagnan.  Untuk  dapat  meningkatkan  kinerja  koperasi,  peranan pemerintah  sangat  dibutuhkan  baik  sebagai  intermediasi  dan  penjamin keberlangsungan koperasi.
Perkembangan teknologi saat ini menjadikan persaingan usaha semakin ketat dan  menuntut  pengelola  koperasi  untuk  berbuat  lebih  agar  mampu  bertahan.  Untuk dapat  meningkatkan  kinerja  koperasi  dibutuhkan  peran  pemimpin  sebagai  agen perubahan  (Carmeli  &  Paulus,  2015).  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa empowering  leadership memiliki  peran  dalam  meningkatkan  kinerja  organisasi (Carmeli et  al., 2011;  Humborstad et  al., 2014;  Tung  &  Chang,  2011).  Selain  itu, empowering  leadership juga  dapat  memfasilitasi  pengembangan  pengetahuan  untuk
mempertahankan  kinerja  organisasi  (Al-Sada et  al., 2017). Empowering  leadership juga  dapat  membantu  para  bawahan  yang  kurang  kreatif  melalui  arahan,  sehingga diharapkan  dapat  berkontribusi  meningkatkan  kinerja  organisasi  (Audenaert  & Decramer,  2018;  Kundu et  al., 2019).  Temuan  lain  dari  Wu  &  Chen  (2015) menunjukkan  bahwa empowering  leadership dapat  meningkatkan  kinerja  layanan pada industri perhotelan. Akan tetapi, hasil berbeda dijelaskan oleh Gracia et al. (2020) yang  menunjukkan  bahwa empowering  leadership tidak  secara  signifikan  dapat meningkatkan  kinerja  tim.  Kesenjangan  ini  akan  menjadi  hal  yang  menarik  untuk dikaji lebih lanjut.
Meskipun  berbagai  studi  tentang  kepemimpin  telah  banyak  dikembangkan, namun  seringkali  mengabaikan  peran  budaya  organisasi  dan  komitmen  organisasi. Budaya  organisasi  merupakan  suatu  hubungan  yang  terbentuk  antar  karyawan  dan selanjutnya  menjadi  karakter  organisasi  (Tseng,  2010).  Hogan  &  Coote  (2014) menjelaskan  bahwa  budaya  organisasi  mengacu  pada  sebuah  nilai  dan  norma  yang dapat  diikuti  karyawan.  Budaya  organisasi  yang  terbentuk  dapat  memberikan kontribusi pada kinerja perusahaan (Cheung et al., 2012; Wei et al., 2014; Zehir et al., 2011). Selain itu, komitmen organisasi menjadi bagian penting dalam meningkatkan peran  seorang  pemimpin  dalam  meningkatkan  kinerja  organisasi  (Gyensare et  al., 2016; Nikpour, 2017; Patiar & Wang, 2016; Saleem et al., 2019; Yahaya & Ebrahim,
2016).  Konsep  komitmen  organisasi  dibentuk  atas  dasar  pemikiran  individu  dapat membentuk keterikatan pada organisasi (Patiar & Wang, 2016). Selain itu, komitmen organisasi  membuat  organisasi  lebih  kompetitif  dalam  lingkungan  bisnis  (Dirani, 2009; Giauque & Varone, 2019).
Hasil-hasil penelitian terkait dengan kepemimpinan yang berlaku di koperasi lebih menekankan pada tipe kepemimpinan dengan visi dan metode kerja yang tinggi dan  fokus  pada  capaian.  Penelitian  ini  membangun  model  kinerja  koperasi  dengan menekankan  pada  aspek empowering  leadership ,  budaya  organisasi,  dan  komitmen organisasi yang selama ini sering terabaikan oleh pengurus koperasi. Selain itu, model yang dikembangkan merupakan konsep peningkatan kinerja dari lingkungan internal koperasi, sehingga nantinya dapat menjadi fondasi kemajuan koperasi. Hal lain yang mendasari penelitian ini yaitu adanya kesenjangan hasil yang ditemukan Gracia et al.
(2020)  dan  keberhasilan  penerapan empowering  leadership pada  perusahaan- perusahaan besar dalam meningkatkan kinerjanya (Carmeli et al., 2011; Humborstad et al., 2014; Tung & Chang, 2011). Sedangkan penelitian ini dilakukan pada koperasi yang  merupakan  organisasi  yang  terbentuk  dengan  asas  kekeluargaan  dan  memiliki skala usaha lebih kecil.
Secara garis besar, penelitian ini bertujuan untuk membangun model kinerja koperasi dengan mengukur, menganalisis, serta menjelaskan pengaruh 1) empowering
leadership terhadap komitmen organisasi, 2) empowering leadership terhadap kinerja, 3)  budaya  organisasi  terhadap  komitmen  organisasi,  4)  budaya  organisasi  terhadap kinerja,  5)  komitmen  organisasi  terhadap  kinerja,  6)  pengaruh  tidak  langsung empowering leadership terhadap kinerja yang dimediasi komitmen organisasi, dan 7) pengaruh tidak langsung budaya organisasi terhadap kinerja yang dimediasi komitmen organisasi.  Kontribusi  teoritis  yang  ditawarkan  adalah  pengujian  hubungan  budaya organisasi  dengan  komitmen  organisasi.  Selama  ini,  masih  jarang  ditemukan pengukuran secara langsung pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen organiasi pada  bidang  manajemen  sumber  daya  manusia.  Selain  itu,  temuan  ini  dapat berkontribusi  secara  praktis,  di  mana  hasil  penelitian  ini  dapat  menjadi input/pertimbangan  untuk  penyusun  kebijakan  dalam  mengembangkan  dan meningkatkan kinerja koperasi.

## KAJIAN PUSTAKA DAN PERUMUSAN HIPOTESIS
Koperasi  merupakan  badan  usaha  yang  dibentuk  berdasarkan  atas  asas kekeluargaan  dan  memiliki  ciri  khas  yang  berbeda  dengan  usaha-usaha  lainnya. Namun  demikian,  koperasi  dalam  beberapa  dekade  ini  masih  menghadapi  beberapa kendala.  Berdasarkan  studi  pendahuluan  ditemukan  bahwa  koperasi  kurang berkembang karena kurang partisipasi dari anggota. Hal ini muncul karena kurangnya kesadaran  anggota  dan  kemampuan  pengurus  atau  pengelola  untuk  meyakinkan anggotanya untuk menggunakan produk koperasi. Selain itu, volume usaha dan SHU yang  ditunjukkan  koperasi  dalam  lima  tahun  terakhir  belum  stabil  dan  masih mengalami fluktuasi disetiap tahunnya (Tabel 2 pada Lampiran). Dari gambaran ini dicoba  untuk  membangun  model  kinerja  koperasi  yang  dibentuk  dari empowering leadership, budaya organsiasi dan komitmen organisasi.

## Empowering Leadership
Praktik  kepemimpinan  telah  berubah  dari  masa  ke  masa,  namun  pada kenyataannya  setiap  organisasi  memiliki  kebutuhan  terhadap  kepemimpinan. Kepemimpinan  dianggap  sebagai  faktor  strategis  dan  penting  untuk  meningkatkan kinerja  organisasi  (Luque et  al., 2008;  Shin et  al., 2015).  Di  antara  berbagai  tipe kepemimpinan,  dalam  beberapa  periode  terakhir, empowering  leadership dianggap sebagai  kepemimpinan  yang  efektif  dalam  meningkatkan  kinerja  (Lee et  al., 2014). Pemberdayaan  dianggap  sebagai  faktor  yang  konsisten  dalam  menciptakan  iklim kinerja  tinggi  dan  akhirnya  memberikan  dampak  pada  kinerja  organisasi.  Tipe empowering leadership tidak hanya melaksanakan  kontrol dengan konsultasi, tetapi berbagi otoritas dengan karyawan untuk saling mempengaruhi (Carmeli et al. , 2011). Untuk dapat menghilangkan hambatan kinerja, empowering leadership mengatasinya
dengan  memberikan  otonomi  kepada  karyawan  dalam  mengambil  keputusan  yang lebih besar dengan atas dasar kepercayaan dan kemampuan (Tung & Chang, 2011).
Proses kepemimpinan diargumentasikan sebagai sebuah proses pemberdayaan yang    melibatkan  para  karyawan  dalam  mencapai  tujuan  (Humborstad et  al., 2014) Sementara  itu, empowering  leadership didefinisikan  sebagai  penyatuan  perilaku seperti  meningkatkan  kebermaknaan,  mendorong  partisipasi  untuk  mengambil keputusan,  mengekspresikan  kepercayaan,  dan  memberikan  otonomi  (Kundu et  al., 2019). Empowering  leadership lebih  mengarah  pada  mengembangkan  karyawan dengan memberikan karyawan perasaan berarti, memberikan waktu dan kesempatan untuk  mengambil  keputusan,  dan  memberikan  dukungan  untuk  bertanggung  jawab (Thun  &  Bakker,  2018).  Lee et  al. (2014)  mengungkapkan  bahwa empowering leadership sebagai variabel yang kritis dalam meningkatkan daya serap tim, sehingga tim dapat bekerja secara efektif dan efisien.

## Budaya Organisasi
Pengertian dan pemahaman tentang budaya organisasi telah banyak dijelaskan pada  penelitian  sebelumnya.  Dalam  hal  ini,    budaya  organisasi  dijelaskan  sebagai aspek penting yang menjadi bagian dari perilaku organisasi dan diidentifikasi sebagai konsep  yang  bermanfaat  untuk  memahami  bagaimana  organisasi  bekerja (Silverthorne, 2004). Budaya organisasi diasumsikan sebagai sebuah keyakinan, nilai, dan  asumsi  yang  disepakati  oleh  anggota  organisasi.  Nilai  ini  dapat  mempengaruhi perilaku anggota organisasi yang selanjutnya memberikan kontribusi pada efektivitas organisasi (Meng & Berger, 2019). Pemikiran terkait dengan nilai, asumsi dan makna yang tercipta dalam organisasi diyakini sebagai sebuah budaya. Al-Sada et al. (2017) mengasumsikan  budaya  organisasi  sebagai  sebuah  pemahaman  bersama  terkait dengan kepercayaan, nilai, filosofi, dan norma tentang bagaimana organisasi bekerja.
Budaya  organisasi  didefinisikan  sebagai  sebuah  asumsi  dasar  yang dikembangkan dan diperkenalkan kepada anggota baru sebagai cara untuk beradaptasi (Cheung et al., 2012). Dengan demikian, aspek budaya organisasi menjadi suatu hal penting  untuk  membantu  mengembangkan  dan  meningkatkan  kinerja.  Pada  tahap selanjutnya,  budaya  organisasi  diasumsikan  sebagai  strategi  perusahaan  untuk memperoleh  keunggulan  kompetitif  yang  berkelanjutan  (González-Rodríguez et  al., 2019).  Liu et  al. (2019)  mengkonseptualkan  budaya  organisasi  sebagai  praktek pengembangan  karyawan  dan  pengakuan  sosial.  Tarba et  al. (2019)  menggunakan budaya organisasi sebagai salah satu dari faktor yang mempengaruhi kinerja.

## Komitmen Organisasi
Pendekatan  komitmen  organisasi  mungkin  sangat  beragam,  dan  beberapa diantaranya  terkonsentrasi  pada  perilaku  dari  komitmen.  Marques et  al. (2019)
menjelaskan  komitmen  organisasi  sebagai  kondisi  psikologis  yang  menggambarkan hubungan  karyawan  dengan  organisasi.  Sementara  itu,  komitmen  dianggap  sebagai suatu  keterikatan  secara  afektif  dan  emosional  terhadap  organisasinya  sehingga individu berkomitmen terlibat dan menikmati keanggotaannya (Melewar et al., 2016; Miao  &  Cao,  2019).  Di  sisi  lain,  Chang  &  Chen  (2011);  Mahmood et  al. (2019) menjelaskan bahwa komitmen organisasi bisa dibentuk dari tindakan berupa finansial dan nonfinansial sehingga karyawan berusaha untuk memberikan yang terbaik kepada organisasinya.
Untuk meningkatkan komitmen, organisasi dapat melakukan pendekatan dari ekspektasi karyawan (Ababneh, 2020). Top et al . (2015) mengatakan bahwa komitmen organisasi  dapat  menjadi  kekuatan  organisasi  melalui  keterlibatan  individu.  Hal  ini dapat  dikatakan  bahwa  komitmen  organisasi  sebagai  motivasi  prospektif,  yaitu karyawan yang memiliki komitmen akan meningkatkan kontribusinya pada organisasi di luar tugas utama karyawan (Cho & Park, 2011).

## Kinerja Organisasi
Kinerja  organisasi  merupakan  suatu  hal  yang  penting  karena  merefleksikan tingkat efektivitas organisasi. Selaras dengan hal tersebut, Berberoglu & Secim (2015) mendefinisikan  kinerja  organisasi  sebagai  penilaian  karyawan  atas  keseluruhan organisasi.  Kinerja  organisasi  merupakan  pencapaian  keseluruhan  unsur  organisasi (Nikpour,  2017).  Lebih  jauh  lagi,  dijelaskan  bahwa  kinerja  organisasi  sangat bergantung pada pola kontrol yang dimiliki dan proses formal yang diterapkan melalui manajemen  yang  efektif  (Tseng,  2010).  Peningkatan  kinerja  organisasi  dapat dilakukan  dengan  upaya  meningkatkan  kompetensi  melalui  penciptaan,  eksploitasi, pembaharuan,  dan  penerapan  pengetahuan  (Noruzy et  al., 2013).  Sementara  itu, kinerja organisasi dapat dikatakan sebagai kebutuhan untuk mengetahui sejauh mana suatu organisasi mampu memenuhi kebutuhan stakeholders dan kebutuhan organisasi untuk kelangsungan hidupnya (Semuel et al., 2017). Real et al. (2014) menjelaskan bahwa  keberhasilan  organisasi  selalu  dikaitkan  dengan  kinerja  kelompok  dan karyawan.

## Pengaruh empowering leadership terhadap kinerja organisasi
Teori  kepemimpinan  berkembang  sesuai  dengan  kondisi  dan  perkembangan organisasi  saat  ini.  Salah  satu  kepemimpinan  yang  dianggap  memiliki  kontribusi penting adalah empowering leadership. Empowering leadership didefinisikan sebagai tipe  kepemimpinan  yang  mengarahkan  karyawan  untuk  berkembang,  mandiri  dan memiliki kontrol diri (Wu & Chen, 2015). Hal ini disebabkan empowering leadership dipandang  sebagai  suatu  pendekatan  yang  menjadi  panduan  dalam  mengatur  dan menjalankan  kekuasaannya  (Lee et  al., 2017;  Vecchio et  al., 2010).  Selain  itu,
empowering leadership dapat meningkatkan partisipasi dan tanggung jawab anggota dengan  melibatkan  anggota  dalam  mengambil  keputusan  (Lee et  al., 2014). Empowering  leadership dianggap  sebagai  suatu  proses  pelaksanaan  kondisi  yang memungkinkan untuk mendelegasikan tugas dan kewenangan dengan karyawan (Tung & Chang, 2011).
Melihat  perkembangan  organisasi  saat  ini,  peran  pemimpin  dalam meningkatkan  kinerja  sangatlah  penting.  Wu  &  Chen  (2015)  menemukan  bahwa empowering leadership dapat meningkatkan kinerja layanan hotel di Taiwan. Lee et al. (2017)  menjelaskan  bahwa empowering  leadership yang  diterapkan  supervisor dapat  meningkatkan  kinerja  tugas  yang  dilakukan  oleh  karyawan  pada  suatu  divisi. Selain itu, perilaku empowering leadership dapat meningkatkan keamanan kerja yang akhirnya  dapat  meningkatkan  kinerja  (Martínez-Córcoles et  al., 2013).  Lee et  al.
(2014)  mengkonfirmasi  bahwa  pemimpin  tim  dengan empowering  leadership dapat meningkatkan  pengetahuan,  kapasitas  penyerapan  dan  mengarah  pada  kinerja  tim yang lebih tinggi. Hasil ini sejalan  dengan Tung  & Chang (2011) yang menyatakan bahwa  pengetahuan  dapat  meningkatkan  hubungan empowering  leadership dengan kinerja  tim  manajemen.  Berdasarkan  hasil  penelitian  terdahulu,  hipotesis  pertama dapat dirumuskan sebagai berikut:
H1 : Empowering leadership berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi.

## Pengaruh empowering leadership terhadap komitmen organisasi
Pengembangan  organisasi  sangat  membutuhkan  pembentukan  komitmen dalam  organisasi.  Ribeiro et  al. (2018)  menyatakan  bahwa  komitmen  organisasi memiliki hubungan yang kuat dengan pemberdayaan. Perilaku empowering leadership dapat meningkatkan komitmen organisasi (Albrecht & Andreetta, 2011; Namasivayam et al., 2014; Stander & Rothmann, 2010). Kim & Beehr (2018) menyebutkan bahwa individu yang diberdayakan oleh pimpinannya memiliki komitmen afektif yang lebih tinggi.  Untuk  itu,    peningkatan  gaya  kepemimpinan  yang  sesuai  dengan  kondisi organisasi  sangatlah  penting  (Yahaya  &  Ebrahim,  2016;  Nisar et  al. ,  2017). Empowering leadership memberikan dampak positif terhadap komitmen afektif yang ditunjukkan  karyawan  (Kim  &  Beehr,  2018).  Gyensare et  al. (2016)  menunjukkan bahwa empowering  leadership dapat  meningkatkan  nilai  organisasi.  Selain  itu, kemampuan dalam memberdayakan dapat  mendukung kepercayaan manajemen dan menjadi  elemen  penting  dalam  komitmen  organisasi.  Berdasarkan  hasil  penelitian terdahulu, hipotesis kedua dapat dirumuskan sebagai berikut:
H2 : Empowering  leadership berpengaruh  positif  terhadap  komitmen organisasi.

## Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja organisasi
Budaya  organisasi  menjadi  hal  yang  penting  dalam  meningkatkan  kinerja organisasi.  Tarba et  al. (2017)  menemukan  budaya  organisasi  dapat  mempercepat kinerja industri. Selain itu, budaya organisasi dapat meningkatkan kinerja organisasi (García-Fernández et  al., 2018;  Hogan  &  Coote,  2014;  Tseng,  2010).  Kemampuan organisasi dapat mengkonseptualkan budaya organisasi menjadi suatu keyakinan. Hal ini menunjukkan budaya homogen mendorong kerja tim dan akhirnya meningkatkan kinerja organisasi (González-Rodríguez et al., 2019; Ibrahim et al., 2017; Tan, 2019). Aziz et al. (2019) menjelaskan bahwa budaya organisasi memiliki peran penting dalam meningkatkan  kinerja  organisasi.  Pengembangan  budaya  organisasi  baru  mampu memperkenalkan  pada  manajer  masa  depan  untuk  lebih  bertanggung  jawab,  yang akhirnya  memberikan  dampak  pada  kinerja  organisasi  (Roscoe et  al., 2019). Berdasarkan  hasil  penelitian  terdahulu,  hipotesis  ketiga  dapat  dirumuskan  sebagai berikut:
H3 : Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi.

## Pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen organisasi
Budaya  organisasi  merupakan  suatu  hal  yang  membedakan  suatu  organisasi dengan  organisasi  lain.  Pada  dasarnya,  budaya  organisasi  dapat  meningkatkan komitmen  organisasi.  Menurut  Yiing  &  Ahmad  (2009),  budaya  suportif  yang berkembang  dalam  organisasi  memiliki  hubungan  dengan  komitmen.  Selain  itu, subbudaya  memiliki  keterkaitan  dengan  budaya  organisasi  (Lim,  2010;  Simosi  & Xenikou,  2010).  Silverthorne  (2004)  menemukan  bahwa  budaya  organisasi memainkan  peran  penting  dalam  meningkatkan  komitmen  dalam  suatu  organisasi. Dimensi afektif dalam komitmen organisasi dapat diperkuat oleh budaya perusahaan (Al-Sada et  al., 2017;  Ortega-Parra  &  Sastre-Castillo,  2013).  Kim et  al. (2012) menunjukkan bahwa pembelajaran budaya organisasi bermanfaat untuk meningkatkan komitmen  organisasi.  Dirani  (2009)  berpendapat  bahwa  seluruh  dimensi  budaya organisasi dapat menjelaskan komitmen organisasi. Findler et al. (2007); Pathardikar &  Sahu  (2011)  menunjukkan  bahwa  budaya  organisasi  dapat  memprediksi  dan mempromosikan  komitmen  organisasi.  Berdasarkan  hasil  penelitian  terdahulu, hipotesis keempat dapat dirumuskan sebagai berikut:
H4 : Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi.

## Pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja organisasi
Upaya peningkatkan kinerja sangat membutuhkan komitmen seluruh anggota
organisasi. Komitmen organisasi sangat penting bagi organisasi khususnya organisasi nirlaba (Brimhall, 2019). Menurut Woznyj et al. (2019), secara garis besar komitmen afektif yang dimiliki karyawan dapat meningkatkan kinerja organisasi. Patiar & Wang (2016)  berpendapat  bahwa  komitmen  menjadi  suatu  hal  yang  sangat  penting  dan potensial  dalam meningkatkan kinerja organisasi.  Brimhall  (2019)  mengindikasikan bahwa  peningkatan  komitmen  karyawan  terhadap  organisasi  pada  akhirnya  dapat meningkatkan  kinerja  kelompok  dan  komitmen  afektif  sebagai  faktor  kunci  para pemimpin  untuk  meningkatkan  kinerja  organisasi  nirlaba.  Nikpour  (2017) menyarankan bahwa komitmen organisasi memiliki kemampuan dalam meningkatkan kinerja organisasi. Selanjutnya, Berberoglu & Secim (2015) mengungkapkan bahwa komitmen organisasi memiliki hubungan dengan kinerja organisasi. Berdasarkan hasil penelitian terdahulu, hipotesis kelima dirumuskan sebagai berikut:
H5 : Komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi.

## Peran komitmen organisasi  dalam memediasi  pengaruh  empowering leadership dan budaya organisasi terhadap kinerja organisasi
Hasil  studi  menunjukkan  kepemimpinan  dapat  meningkatkan  kinerja,  baik secara  langsung  dan  tidak  langsung.  Patiar  &  Wang  (2016)  menemukan  bahwa kepemimpinan  transformasional  dapat  meningkatkan  kinerja  organisasi  secara langsung  dan  melalui  komitmen  organisasi.  Selain  itu,  komitmen  afektif  yang merupakan dimensi dari komitmen organisasi mampu memediasi hubungan authentic leadership dengan  kinerja  (Ribeiro et  al., 2018).  Kim  &  Beehr  (2018)  menjelaskan bahwa empowering  leadership menjadikan  karyawan  lebih  berkomitmen  pada organisasi. Kepemimpinan mempengaruhi kinerja dan komitmen afektif sebagai faktor kunci untuk bagaimana para pemimpin dapat meningkatkan kinerja nirlaba (Brimhall, 2019). Beberapa penelitian menunjukkan bahwa budaya organisasi memiliki dampak terhadap  kinerja,  namun  masih  sedikit  yang  mengukur  budaya  organisasi  dengan menggunakan  mediasi.  Nikpour  (2017)  menyebutkan  bahwa  komitmen  organisasi memiliki kecocokan dengan budaya organisasi dan dapat meningkatkan hubungannya terhadap kinerja organisasi. Menurut Woznyj et al. (2019), komitmen organisasi dapat meningkatkan iklim kerja yang terbentuk dan berdampak pada kinerja organisasi.
H6 : Komitmen organisasi berperan sebagai pemediasi pengaruh empowering leadership terhadap kinerja organisasi.
H7 :  Komitmen  organisasi  berperan  sebagai  pemediasi  pengaruh  budaya organisasi terhadap kinerja organisasi.

## METODE PENELITIAN

## Populasi, Sampel, dan Responden
Penelitian ini merupakan uji kausalitas menggunakan pendekatan kuantitatif, dengan metode pengumpulan data melalui kuesioner. Penentuan populasi, sampel, dan responden dijelaskan sebagai berikut.

## Populasi
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  seluruh  koperasi  aktif  yang  ada  di Kabupaten  Klungkung  yang  berjumlah  132  unit  koperasi  (Tabel  3  pada  Lampiran). Kabupaten  Klungkung  dipilih  karena  koperasi  di  kabupaten  ini  masih  menjumpai beberapa  hambatan  untuk  berkembang.  Selain  itu,  akses  lebih  mudah  dikarenakan kondisi geografis dan demografis kabupaten ini memfasilitasi pengumpulan data.

## Sampel
Karena jumlah populasi yang tidak terlalu banyak, penelitian ini menggunakan seluruh  populasi  menjadi  sampel  sehingga  penelitian  ini  merupakan  penelitian populasi.

## Responden
Responden  dalam  penelitian  ini  adalah  manajer  di  setiap  koperasi  yang berjumah 132 responden. Tujuan penggunaan manajer sebagai responden adalah untuk mendapatkan  data  dan  persepsi  yang  sesuai  terkait  dengan  kinerja  koperasi  secara keseluruhan.

## Definisi Operasional Variabel
Penelitian  ini  menggunakan  dua  variabel  eksogen,  yaitu empowering leadership (X1) dan budaya organisasi (X2):
Empowering leadership  (X1) dijelaskan sebagai tipe kepemimpinan yang  memiliki kemampuan  dalam  memberdayakan  seluruh  karyawan  untuk  mencapai  tujuan organisasi. Empowering  leadership (X1)  menggunakan  lima  indikator  yaitu: pemimpin mampu sebagai contoh, keputusan partisipatif, pemimpin sebagai pembina, memiliki  kemampuan  menginformasikan,  dan  menunjukkan  kepedulian  (Carmeli et al., 2011; Kundu et al., 2019; Tung & Chang, 2011; Wu & Chen, 2015). Responden menyatakan jawabannya dengan skala likert lima poin (1 sangat tidak setuju sampai dengan 5 sangat setuju).
Budaya organisasi (X2) diasumsikan sebagai suatu kebiasaan yang terbentuk antar karyawan dan menjadi identitas organisasi. Budaya organisasi memiliki tiga indikator yaitu: budaya birokrasi, budaya inovatif, dan budaya yang mendukung (Al-Sada et al., 2017;  Silverthorne,  2004;  Yiing  &  Ahmad,  2009).  Responden  menyatakan
jawabannya  dengan  skala likert lima  poin  (1  sangat  tidak  setuju  sampai  dengan  5 sangat setuju).
Sedangkan  untuk  variabel  endogen  penelitian  ini  menggunakan  dua  variabel  yaitu, komitmen organisasi dan kinerja organisasi:
Komitmen organisasi (Y1) dijelaskan sebagai bentuk keterikatan karyawan dengan organisasi. Komitmen organisasi memiliki tiga indikator yaitu: a ffective commitment, continuance  commitment, dan normative  commitment (Al-Sada et  al., 2017; Pathardikar  &  Sahu,  2011;  Silverthorne,  2004;  Simosi  &  Xenikou,  2010;  Yiing  & Ahmad, 2009) . Responden menyatakan jawabannya dengan skala likert lima poin (1 sangat tidak setuju sampai dengan 5 sangat setuju).
Kinerja  organisasi  (Y2) dijelaskan  sebagai  hasil  dari  serangkaian  proses  yang dilakukan  anggota  organisasi.  Kinerja  organisasi  mengoperasionalkan  empat indikator, yaitu: asset, equity, sales, product, dan market (García-Morales et al., 2008; Noruzy et al., 2013; Tseng, 2010). Responden menyatakan jawabannya dengan skala likert lima poin (1 sangat tidak setuju sampai dengan 5 sangat setuju).

## Teknik Analisis Data
Hipotesis  dalam  penelitian  ini  diuji  dengan  pendekatan  persamaan  model struktural atau structural equation model (SEM) berbasis partial least square (PLS) . Latan  &  Ghozali  (2012)  menyatakan  bahwa  PLS  adalah  pendekatan  alternatif  dari pendekatan  SEM  yang  berbasis  kovarian  menjadi  berbasis  varian.  PLS  merupakan metode  analisis  yang  memadai  karena  tidak  didasarkan  pada  banyak  asumsi  seperti data harus terdistribusi normal dan sampel tidak harus besar. Selain dapat digunakan untuk  mengkonfirmasi  teori,  PLS  juga  dapat  digunakan  untuk  menjelaskan  ada tidaknya  hubungan  antar  variabel  laten.  PLS  juga  dapat  sekaligus  menganalisis konstruk  yang  dibentuk  dengan  indikator  reflektif  dan  formatif,  sedangkan  dalam penelitian ini menggunakan indikator reflektif. Model pengukuran atau outer model dengan  indikator  reflektif  dievaluasi  berdasarkan  hasil convergent dan discriminant validity dari indikator dan composite reliability untuk blok indikator (Hair et al., 2016). Sedangkan evaluasi model struktural atau inner model diukur melalui: (a) R-Square (R 2 ) , (b) Q-Square predictive relevance (Q 2 ), (c) effect size, (d) pengujian hipotesis, dan  (e)  pengujian  mediasi.  Pengujian  yang  dilakukan  akan  dibantu  dengan  aplikasi perangkat lunak WarpPLS 6.0 .

## ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Analisis Deskriptif
Berdasarkan  analisis  deskriptif  yang  dilakukan,  diketahui  pengelola  koperasi
didominasi perempuan (55,3 persen), dengan rentang usia 27 sampai 36 tahun (48,5 persen), berpendidikan SMA/SMK (62,1 persen), dan masa kerja 6 sampai dengan 10 tahun  (65,9  persen).  Dari  karakteristik  ini,  dapat  dijelaskan  bahwa  perempuan  pada dasarnya memiliki kemampuan administratif yang lebih baik dari laki-laki. Selain itu, usia  dan  tingkat  pendidikan  yang  dimiliki  responden  berpotensi  sudah  timbul  rasa enggan  untuk  mencoba  hal  baru,  hal  ini  ditunjukkan  dari  masa  kerja  yang  dimiliki lebih dari lima tahun.

## Pengukuran model
Evaluasi model atau measures of fit dalam PLS dilakukan untuk mengukur dan memprediksi pengaruh antar konstruk yang digunakan dalam penelitian. Tahapan dari evaluasi model adalah sebagai berikut:

## Evaluasi model pengukuran atau outer measurement model
Evaluasi  model  pengukuran  atau outer  measurement  model dilakukan  untuk mengetahui  validitas  dan  reliabitias.  Dengan  mengetahui  korelasinya,  maka  sebuah model dapat dinyatakan valid dan reliabel.

## Convergent Validity
Convergent validity merupakan kriteria yang harus terpenuhi sebuah indikator yang bersifat reflektif untuk dinyatakan valid. Evaluasi ini dilakukan untuk memeriksa koefisien outer  loading masing-masing  indikator  terhadap  variabel  latennya.  Suatu indikator  dikatakan  valid  jika  koefisien outer  loading 0,4  (Hair et  al., 2010). Berdasarkan hasil olah data yang dilakukan, maka dapat diketahui nilai outer loading dari masing-masing indikator penelitian yang digunakan pada Tabel 4 (Lampiran).
Berdasarkan hasil olah data yang dilakukan disajikan pada Tabel 4 (Lampiran), dapat  dilihat  bahwa  seluruh  indikator  dari  masing-masing  variabel  memiliki outer loading lebih besar dari 0,4. Ini menunjukkan bahwa seluruh indikator yang digunakan dinyatakan valid dan sesuai dengan memenuhi syarat convergent validity (Hair et al., 2010).

## Discriminat validity
Pengujian discriminant validity dilakukan untuk menegaskan setiap konsep dari masing-masing  variabel  atau  konstruk  (Hair et  al., 2010). Discriminant  validity dilakukan melalui perbandingan nilai akar kuadrat AVE dengan nilai korelasi konstruk ( rule of thumb : √AVE > korelasi antar konstruk). Hasil analisis menunjukkan bahwa nilai validitas diskriminan termasuk dalam kategori memadai. Tabel 5 b erikut nilai average variances extracted (AVE) nilai discriminant validity :
Tabel 5
Nilai average variances extracted (AVE) dan Nilai Discriminant Validity (Cross Loading)
Indikator AVE EL BO KO KNJ EL 0,626 0,791 BO 0,578 0,810 0,760 KO 0,626 0,590 0,698 0,791 KNJ 0,783 0,812 0,859 0,811 0,885 Sumber: Output WarpPLS 6.0
Keterangan:  Nilai  diagonal  merupakan  nilai√AVE , nilai  vertikal adalah nilai korelasi antar konstruk; EL (Empowering Leadership), BO  (Budaya  Organisasi),  KO  (Komitmen  Organisasi)  dan  KNJ (Kinerja).

## Composite Reliability
Pengujian  selanjutnya  adalah composite  reliability yang  bertujuan  untuk mengukur nilai reliabilitas konstruk atau variabel laten. Konstruk dinyatakan reliabel apabila memiliki nilai composite reliability dan Cronbach’s alpha lebih dari 0,6 (Hair et al., 2010). Berdasarkan pengujian yang dilakukan, dapat diketahui bahwa konstruk memenuhi syarat reliabilitas seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6:
Tabel 6 Nilai Composite reliability dan Cronbach's alpha Variabel Composite reliability Cronbach's alpha Empowering Leadership (X1) 0,887 0,833 Budaya Organisasi (X2) 0,793 0,600 Komitmen Organisasi (Y1) 0,832 0,695 Kinerja (Y2) 0,935 0,907 Sumber: Output WarpPLS 6.0

## Evaluasi model struktural atau inner model
Pengukuran model struktural mengukur kekuatan pengaruh yang ditimbulkan oleh  variasi  variabel  laten  eksogen  tertentu  terhadap  variabel  laten  endogen  dengan melihat R-Square  (R 2 ). Adapun  pendekatan  yang  digunakan  yaitu;  1) Q-Square predictive  relevance  (Q 2 ); 2) effect  size; 3)  pengujian  hipotesis;  dan  4)  pengujian mediasi.
Q-Square predictive relevance (Q 2 )
Pengujian Q-Square predictive relevance (Q 2 ) dilakukan dengan menghitung nilai R-square dari  variabel  endogen.  Nilai  masing-masing  nilai R-square yaitu komitmen  organisasi  (0,647)  dan  kinerja  (0,889).  Setelah  diketahui  nilai R-square, maka Q 2 dihitung sebagai berikut:
Q 2 = 1 – (1 –R 1 2 ) (1 – R 2 2 ) … (1 - R p 2 ) .................................................................................................  1
Q 2 = 1 – (1 – 0,647 2 ) (1 – 0,889 2 ) Q 2 = 1 – (0,582) (0,210)
Q 2 = 0,878
Berdasarkan  hasil  perhitungan,  diperoleh  nilai Q-Square  predictive  relevance (Q 2 ) sebesar  0,878  sehingga  model  dapat  dikatakan  memiliki  prediksi  yang  sangat baik. Dari nilai yang diperoleh tersebut, dapat dimaknai bahwa 87,8 persen hubungan antar  variabel  secara  keseluruhan  dapat  dijelaskan  dalam  model,  sedangkan  12,2 persen dipengaruhi error atau variabel lain yang tidak dijelaskan atau tidak digunakan dalam model.

## Effect Size
Pengukuran effect  size didasarkan  pada  Hair et  al. (2013).  Hasil  pengukuran dapat  dikelompokkan  menjadi  tiga  kategori,  yaitu  lemah  (0,02),  sedang  (0,15),  dan kuat (0,35). Hasil pengukuran effect size dari variabel laten prediktor dapat dilihat pada Tabel 7 berikut ini:
Tabel 7 Effect sizes for path coefficients Empowering Leadership (X1) Budaya Organisasi (X2) Komitmen Organisasi (Y1) Komitmen Organisasi (Y1) 0,092 0,555 Kinerja (Y2) 0,307 0,456 0,126 Sumber: Output WarpPLS 6.0
Hasil  analisis  yang  dilakukan  menunjukkan  bahwa  estimasi  hubungan empowering  leadership dengan  kinerja  sebesar  0,307  yang  masuk  dalam  kategori sedang.  Sedangkan effect  size  empowering  leadership dengan  komitmen  organisasi sebesar 0,092 dan effect size komitmen organisasi dengan kinerja sebesar 0,126 yang masuk  dalam  kategori  lemah.  Selanjutnya, effect  size budaya  organisasi  dengan komitmen organisasi sebesar 0,555 dan effect size budaya organisasi dengan kinerja sebesar 0,456 yang masuk dalam kategori kuat.
Analisis WarpPLS memiliki  beberapa  kriteria,  yaitu Model  Fit  and  Quality Indices yang  memiliki  sepuluh  kriteria  yang  harus  terpenuhi  supaya  model  dapat dikatakan fit .  Berdasarkan  hasil  analisis,  dapat  diketahui  bahwa  seluruh  kriteria terpenuhi sehingga dapat dikatakan bahwa model tersebut memenuhi prasyarat model fit . Tabel 5 berikut kriteria Model Fit dan Quality Indices .

## Tabel 8
Model Fit dan Quality Indices
Average path coefficient (APC) =0.364, P<0.001 Average R-squared (ARS) =0.768, P<0.001 Average adjusted R-squared (AARS) =0.764, P<0.001 Average block VIF (AVIF) =3.828, acceptable if <= 5, ideally <= 3.3 Average full collinearity VIF (AFVIF )=4.548, acceptable if <= 5, ideally <= 3.3 Tenenhaus GoF (GoF) =0.708, small >= 0.1, medium >= 0.25, large >= 0.36 Sympson's paradox ratio (SPR) =1.000, acceptable if >= 0.7, ideally = 1 R-squared contribution ratio (RSCR) =1.000, acceptable if >= 0.9, ideally = 1 Statistical suppression ratio (SSR) =1.000, acceptable if >= 0.7
Nonlinear bivariate causality direction ratio (NLBCDR) =1.000, acceptable if >= 0.7 Sumber: Output WarpPLS 6.0
Berikut  adalah  model  penelitian  beserta  hasil  dari  analisis  hubungan  antar variabel  yang  telah  diperoleh  berdasarkan  pengolahan  data  dengan  menggunakan program WarpPLS 6.0.
Gambar 1
Model Empiris Penelitian
Sumber: Output WarpPLS 6.0 Keterangan: EL (Empowering Leadership), BO (Budaya Organisasi), KO (Komitmen Organisasi) dan KNJ (Kinerja)

## Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis bertujuan untuk mengetahui apakah hipotesis yang diajukan diterima atau ditolak. Penelitian ini mengajukan tujuh hipotesis yang terdiri dari lima hipotesis hubungan/pengaruh langsung dan dua hipotesis melibatkan variabel mediasi. Adapun tingkat p-value (signifikan) yang diajukan adalah 5 persen atau 0,05. Tabel 9 berikut menunjukkan hasil dari pengujian hipotesis yang dilakukan.
Tabel 9 Hasil Pengujian Hipotesis pada Model Penelitian Hipotesis Hubungan antar variabel Path coefficients P-value Standard erors H1 EL → KNJ 0,35 <0,001 0,081 H2 EL → KO 0,13 0,065 0,085 H3 BO → KNJ 0,50 <0,001 0,078 H4 BO → KO 0,69 <0,001 0,075 H5 KO → KNJ 0,15 0,04 0,085 Sumber: Output WarpPLS 6.0 Keterangan: EL (Empowering Leadership), BO (Budaya Organisasi), KO (Komitmen Organisasi) dan KNJ (Kinerja)

## Pembahasan Hasil Penelitian
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis yang dilakukan, maka dapat ditunjukkan bahwa empowering  leadership berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja organisasi. Hasil ini dapat dilihat dari nilai path  coefficients sebesar 0,35 dengan p- value <0,001, yang menunjukkan bahwa semakin baik pemberdayaan yang dilakukan pemimpin  maka  semakin  meningkat  kinerja  koperasi.  Dengan  demikian,  hipotesis pertama  terdukung.  Temuan  ini  sejalan  dengan  penelitian  Wu  &  Chen  (2015)  yang menemukan  bahwa empowering  leadership yang  diterapkan  para  departemen setingkat supervisor dapat  meningkatkan  kinerja  layanan  hotel  secara  keseluruhan. Hasil penelitian tersebut diperkuat dengan temuan Lee et al. ( 2017) yang menjelaskan bahwa supervisor dengan  praktik empowering  leadership dapat  meningkatkan partisipasi  karyawan  dalam  meningkatkan  kinerja  divisi.  Selain  itu,  perilaku empowering  leadership dapat  meningkatkan  keamanan  kerja  sehingga  memberikan dampak  pada  kinerja  (Martínez-Córcoles et  al., 2013).  Selanjutnya,  penerapan empowering  leadership pada  koperasi  dapat  memaksimalkan  kemampuan  dan meningkatkan  kontribusi  karyawan  sehingga  memberikan  dampak  pada  kinerja koperasi secara keseluruhan.
Pengujian  hipotesis  2  menunjukkan  bahwa empowering  leadership tidak berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  koperasi.  Hasil  ini  dilihat  dari  nilai path coefficient sebesar 0,13 dengan nilai p-value 0,06 sehingga hipotesis 2 tidak terdukung. Temuan ini tidak sejalan dengan  Gracia et al. (2020); Hendryadi et al. (2019) yang menyebutkan  bahwa  individu  yang  diberdayakan  oleh  pemimpinnya  memiliki komitmen yang lebih tinggi terhadap organisasinya. Meskipun perilaku empowering leadership dapat  meningkatkan  komitmen  organisasi  (Albrecht  &  Andreetta,  2011; Namasivayam et  al., 2014;  Stander  &  Rothmann,  2010),  namun  hasil  pengujian menunjukkan bahwa empowering leadership belum mampu meningkatkan komitmen organisasi.  Hal ini disebabkan karena penghargaan dari sisi finansial relatif kecil dan belum  sesuai  dengan  harapan  karyawan  serta  penghargaan  non  finansial  yang
cenderung  tidak  ada.  Dengan  demikian,  pemberdayaan  yang  dilakukan  seorang pemimpin  kurang  mampu  menyentuh  aspek  psikologis  dalam  menggambarkan hubungan karyawan dengan organisasi.
Pengujian  hipotesis  3  menunjukkan  budaya  organisasi  pengaruh  positif  dan signifikan terhadap kinerja organisasi. Hasil ini ditunjukkan dari nilai path coefficient sebesar  0,50  dan p-value <0,001  sehingga  hipotesis  3  terdukung.  Pengaruh  ini menjelaskan  semakin  baik  budaya  organisasi  semakin  meningkat  kinerja  koperasi. Temuan  ini  sejalan  dengan  Nazarian et  al. (2017);  Tarba et  al. (2017)  yang menunjukkan bahwa budaya organisasi yang baik  dapat mempercepat kinerja industri. Begitu  pula  dengan  García-Fernández et  al. (2018);  Naranjo-Valencia et  al. (2016) yang menyebutkan bahwa melalui budaya organisasi, organisasi dapat mempercepat dan meningkatkan kinerja organisasi  (Dirisu et al., 2018). Dengan demikian, hal ini menjelaskan  bahwa  budaya  organisasi  yang  terbentuk  di  koperasi  selama  ini  sudah sangat baik sehingga memberikan dampak pada kinerja koperasi secara keseluruhan. Budaya  organisasi  dalam  koperasi  yang  paling  memiliki  pengaruh  adalah  budaya birokrasi.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  sistem  tugas  dan  tanggung  jawabnya  lebih terorganisasir dengan baik karena sistem hirarki yang tidak terlalu kompleks. Selain itu,  koperasi  memiliki  budaya  yang  mendukung  seperti  budaya  kedekatan  antar karyawan, sehingga karyawan merasa nyaman dalam bekerja.
Pengujian  hipotesis  4  menunjukkan  bahwa  budaya  organisasi  memiliki pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  komitmen  organisasi.  Hasil  ini dilihat  dari nilai path  coefficient sebesar  0,69  dengan p-value <0,001  sehingga  hipotesis  4 terdukung.  Nilai  ini  menjelaskan  bahwa  budaya  organisasi  yang  semakin  baik memiliki  kecenderungan  meningkatkan  komitmen  organisasi.  Temuan  ini  sejalan dengan Silverthorne (2004) yang menjelaskan bahwa budaya memiliki peran penting dalam  meningkatkan  komitmen  sehingga  karyawan  memiliki  keinginan  untuk berkontribusi  dalam  meningkatkan  kinerja  organisasi.  Hal  ini  diperkuat  oleh  Dirani (2009);  Pathardikar  &  Sahu  (2011)  yang  mengemukakan  bahwa  seluruh  dimensi budaya  organisasi  dapat  menjelaskan  dan  mempromosikan  komitmen  organisasi. Kondisi  ini  diperkuat  dengan  budaya  birokrasi  yang  menyebabkan  kedekatan hubungan  pemimpin  dan  pengurus  terjalin  dengan  baik.  Selain  itu,  kedekatan  yang terjalin antara karyawan juga mempengaruhi komitmen organisasi secara emosional. Lebih lanjut lagi, budaya yang saling mendukung meningkatkan komitmen normatif karyawan.
Hasil  pengujian  hipotesis  5  menunjukkan  komitmen  organisasi  memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja koperasi. Hasil ini dilihat dari nilai path coefficient sebesar 0,15 dengan p-value 0,04 sehingga hipotesis terdukung. Nilai ini menjelaskan semakin meningkatnya komitmen organisasi memiliki kecenderungan
meningkatkan kinerja koperasi. Hasil ini sesuai dengan Rameshkumar (2019); Yu et al. (2019) yang menemukan bahwa komitmen organisasi memiliki kontribusi dalam meningkatkan  kinerja  organisasi,  serta  menolak  hasil  Khunsoonthornkit  & Panjakajornsak  (2018)  yang  menemukan  komitmen  organisasi  tidak  berpengaruh terhadap  kinerja.  Hal  ini  ditunjukkan  dengan  komitmen  normatif  karyawan menjadikan karyawan enggan untuk keluar dari koperasi dan karyawan memilih untuk bertahan dan bertanggung jawab terhadap koperasi dengan pertimbangan norma, nilai dan keyakinan yang dimiliki. Secara keseluruhan, komitmen organisasi yang dimiliki karyawan  membuat  karyawan  ingin  memberikan  berkontribusi  dalam  peningkatan kinerja koperasi.

## Pengujian Mediasi Peran Mediasi Komitmen Organisasi
Untuk mengukur peran mediasi dalam hubungan antar variabel, penelitian ini menggunakan  kriteria  Hair et  al. (2010)  yang  dapat  dilihat  pada  Tabel  10,  sebagai berikut:
Tabel 10 Kriteria Mediasi No Kriteria uji mediasi Keterangan A B C 1 Tidak signifikan Signifikan Signifikan Fully Mediated 2 Signifikan Signifikan Signifikan Partial Mediated 3 Tidak signifikan Signifikan Unmediated 4 Signifikan Tidak signifikan Unmediated Sumber: Hair et al. (2010)
Metode Hair et al. (2010) dilakukan melalui tiga langkah, yaitu: 1) memeriksa hubungan  variabel  eksogen  dengan  variabel  endogen  tanpa  melibatkan  variabel mediasi (efek A), 2) memeriksa hubungan variabel eksogen dengan variabel mediasi pada model (efek B), dan 3) memeriksa hubungan variabel mediasi dengan variabel endogen (efek C). Tahap selanjutnya memeriksa tiga hubungan tersebut (A, B dan C). Berikutnya,  hubungan  intervensi  dari  mediasi  dibuktikan  dengan  merujuk  pada beberapa kriteria berikut: 1) apabila hubungan B dan C signifikan, namun hubungan A tidak signifikan, maka variabel mediasi terbukti memediasi penuh model penelitian (fully mediated). (2), apabila hubungan B, C dan A signifikan, maka variabel mediasi terbukti  memedisasi  parsial  model  atau partial  mediated, 3)  apabila  hubungan  B signifikan  dan  C  tidak  signifikan  maka  mediasi  tidak  terbukti  pada  model (unmediated), 4) apabila hubungan B tidak signifikan dan C signifikan, maka mediasi tidak terbukti (unmediated).
Hipotesis 6 memprediksi peran mediasi komitmen organisasi dalam memediasi hubungan empowering  leadership dengan  kinerja  koperasi.  Berdasarkan  hasil  yang
diperoleh pada Tabel 10, variabel eksogen empowering leadership memiliki hubungan tidak signifikan dengan variabel mediasi komitmen organisasi. Sedangkan komitmen organisasi  sebagai  variabel  mediasi  memiliki  hubungan  yang  signifikan  dengan kinerja. Selain itu, variabel eksogen, yaitu empowering leadership, memiliki hubungan yang signifikan dengan variabel endogen yaitu kinerja. Dari kriteria Hair et al. (2010), komitmen  organsiasi  tidak  terbukti  sebagai  pemediasi  hubungan empowering leadership dengan kinerja koperasi (unmediated). Hasil ini tidak sejalan dengan Patiar & Wang (2016) yang menyatakan bahwa komitmen organisasi mampu meningkatkan hubungan kepemimpinan dengan kinerja. Dengan kata lain, komitmen organisasi yang ditunjukkan  karyawan  belum  dapat  meningkatkan  peran  seorang  pemimpin  yang memberdayakan dalam meningkatkan kinerja (Eliyana et al., 2019). Hubungan yang terjalin  antar  karyawan  membuat  karyawan  memiliki  kedekatan  secara  emosional (afektif).  Hal  inilah  yang  membentuk  komitmen  karyawan  sehingga  mampu memberikan kontribusi pada kinerja koperasi. Pemberdayaan yang dilakukan seorang pemimpin hanya terbukti meningkatkan kinerja koperasi, sedangkan karyawan tidak meningkatkan komitmen organisasi karena tidak diikuti dengan motivasi instrinsik dan non  instrinsik.  Akibatnya  hal  ini  menyebabkan  komitmen  organisasi  tidak  berperan meningkatkan pengaruh empowering leadership terhadap kinerja koperasi.
Hipotesis 7 memprediksi peran mediasi komitmen organisasi dalam memediasi pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja organisasi. Berdasarkan Tabel 10, dapat diketahui  bahwa  budaya  organsasi  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap komitmen  organisasi,  komitmen  organisasi  berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap kinerja organisasi, serta budaya organisasi berpengaruh positif dan signifkan dengan  kinerja  organisasi.  Berdasarkan  Hair et  al. (2010),  komitmen  organisasi menjadi  pemediasi  parsial (partial  mediated) pada  pengaruh  budaya  organisasi terhadap  kinerja  koperasi.  Mediasi  parsial  adalah  situasi  dimana  budaya  organisasi berpengaruh terhadap kinerja koperasi meski tanpa atau melalui komitmen organisasi. Hasil ini sesuai dengan Nikpour (2017) yang menyatakan bahwa komitmen organisasi memiliki  kecocokan  dengan  budaya  organisasi  serta  komitmen  organisasi  sehingga dapat meningkatkan hubungan budaya organsiasi dengan kinerja. Hal ini menjelaskan bahwa  budaya  organisasi  selama  ini  membantu  karyawan  dalam  membangun komitmen, sehingga karyawan memiliki kesadaran untuk berkontribusi  pada kinerja koperasi.  Komitmen  organisasi  yang  terbentuk  tanpa  disadari  akan  meningkatkan hubungan budaya organisasi dalam meningkatkan kinerja koperasi.

## SIMPULAN, KETERBATASAN DAN SARAN
Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa empowering  leadership, budaya organisasi, dan komitmen organisasi memiliki hubungan yang positif dan signifikan
dengan kinerja koperasi. Ini berarti bahwa semakin baik empowering leadership dan budaya organisasi,  serta  semakin tinggi  komitmen organisasi  maka kinerja koperasi semakin  meningkat.  Selain  itu,  budaya  organisasi  memiliki  hubungan  positif  dan signifikan dengan kinerja koperasi. Hasil ini menjelaskan bahwa semakin baik budaya organisasi  dapat  meningkatkan  komitmen  organisasi  yang  dimiliki  karyawan.  Akan tetapi, empowering  leadership memiliki  hubungan  tidak  signifikan  dengan  kinerja koperasi.  Dengan  kata  lain,  semakin  baik empowering  leadership belum  mampu meningkatkan  komitmen  organisasi.  Selain  itu,  penelitian  ini  juga  menemukan komitmen  organisasi  tidak  terbukti  sebagai  pemediasi  hubungan empowering leadership dengan  kinerja  koperasi.  Meski  demikian,  komitmen  organisasi  terbukti sebagai pemediasi hubungan budaya organisasi dengan kinerja koperasi.
Hasil penelitian ini dapat memberikan masukan kepada anggota, pengurus, dan ketua  atau  manajer  koperasi  bahwa empowering  leadership ,  budaya  organisasi  dan komitmen  organisasi  dapat  meningkatkan  kinerja  koperasi.  Hasil  penelitian  juga menunjukkan  bahwa  komitmen  organisasi  memiliki  pengaruh  yang  paling  lemah sehingga  perlu  mendapat  perhatian  karena  komitmen  organisasi  yang  ditunjukkan karyawan  menjadikan  koperasi  lebih  kuat  serta  lebih  konsisten  dalam  menjalankan operasionalnya.  Mengingat  koperasi  selama  ini  memiliki  keterbatasan  untuk mendapatkan  karyawan  yang  memiliki  kompetensi  yang  sesuai  dengan  kebutuhan, komitmen  organisasi  koperasi  dapat  menciptakan  karyawan  yang  sesuai  dengan harapan dan kebutuhan koperasi.
Penelitian  ini  adalah  penelitian confirmatory  research sehingga  perlu dilakukan  penyelidikan  mendalam  terkait  dengan  fenomena  dengan  melakukan penelitian yang bersifat longitudinal . Temuan pengaruh yang tidak signifikan antara empowering leadership terhadap komitmen organisasi menjadi keterbatasan lain yang perlu  diperhatikan  penelitian  selanjutnya.  Selain  itu,  diperlukan  kecermatan  dalam penyebaran kuesioner dan pemilihan responden karena penelitian ini hanya melibatkan manajer sehingga perlu ditinjau kembali terkait dengan self assessment yang dilakukan pemimpin  dalam  mengisi  kuesioner.  Lebih  lanjut,  penelitian  selanjutnya  perlu memperhatikan  hal-hal  yang  menjadi  ketentuan  perkoperasian  yang  ada,  sehingga hasil yang diperoleh dapat memberikan masukan terkait dengan masalah dan kendala yang dihadapi koperasi saat ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Ababneh,  K.  I.  (2020).  Effects  of  met  expectations,  trust,  job  satisfaction,  and commitment  on  faculty  turnover  intentions  in  the  United  Arab  Emirates (UAE). The  International  Journal  of  Human  Resource  Management , 31 (2),
303–334. https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1255904
Al-Sada,  M.,  Al-Esmael,  B.,  &  Faisal,  M.  N.  (2017).  Influence  of  organizational culture  and  leadership  style  on  employee  satisfaction,  commitment  and motivation in the educational sector in Qatar. EuroMed Journal of Business , 12 (2), 163–188. https://doi.org/10.1108/EMJB-02-2016-0003
Albrecht,  S.  L.,  &  Andreetta,  M.  (2011).  The  influence  of  empowering  leadership, empowerment  and  engagement  on  affective  commitment  and  turnover intentions in community health service workers: Test of a model. Leadership in Health Services , 24 (3), 228–237. https://doi.org/10.1108/17511871111151126 Audenaert, M., & Decramer, A. (2018). When empowering leadership fosters creative performance: The role of problem-solving demands and creative personality. Journal of Management and Organization , 24 (1), 4–18.
https://doi.org/10.1017/jmo.2016.20
Aziz, A. R. Z., Sumantoro, I. B., & Maria, D. (2019). Total quality management of micro,  small  and  medium  enterprises  (MSMEs),  and  the  impact  to organizational  culture  and  performance:  Emerging  country  case. Polish Journal of Management Studies , 19 (1), 32–45. https://doi.org/10.17512/pjms.2019.19.1.03
Berberoglu,  A.,  &  Secim,  H.  (2015).  Organizational  commitment  and  perceived organizational  performance  among  health  care  professionals:  Empirical evidence  from  a  private  hospital  in  Northern  Cyprus. Journal  of  Economics and Behavioral Studies , 7 (1), 64–71. https://doi.org/10.22610/jebs.v7i1(J).563 Brimhall,  K.  C.  (2019).  Inclusion  and  commitment  as  key  pathways  between leadership and nonprofit performance. Nonprofit Management and Leadership , 30 (1), 31–49. https://doi.org/10.1002/nml.21368
Carmeli, A., & Paulus, P. B. (2015). CEO ideational facilitation leadership and team creativity:  The  mediating  role  of  knowledge  sharing. Journal  of  Creative Behavior , 49 (1), 53–75. https://doi.org/10.1002/jocb.59
Carmeli, A., Schaubroeck, J., & Tishler, A. (2011). How CEO empowering leadership shapes  top  management  team  processes:  Implications  for  firm  performance.
Leadership Quarterly , 22 (2), 399–411. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2011.02.013
Chang, P. C., & Chen, S. J. (2011). Crossing the level of employee’s performance: HPWS, affective commitment, human capital, and employee job performance in  professional  service  organizations. International  Journal  of  Human
Resource Management , 22 (4), 883–901. https://doi.org/10.1080/09585192.2011.555130
Cheung,  S.  O.,  Wong,  P.  S.  P.,  &  Lam,  A.  L.  (2012).  An  investigation  of  the relationship  between  organizational  culture  and  the  performance  of construction organizations. Journal of Business Economics and Management ,
13 (4), 688–704. https://doi.org/10.3846/16111699.2011.620157
Cho,  Y.  J.,  &  Park,  H.  (2011).  Exploring  the  relationships  among  trust,  employee satisfaction,  and  organizational  commitment. Public  Management  Review ,
13 (4), 551–573. https://doi.org/10.1080/14719037.2010.525033
Desrochers,  M.,  &  Fischer,  K.  P.  (2005).  The  power  of  networks:  integration  and financial  cooperative  performance. Annals  of  Public  and  Cooperative Economics , 76 (3), 307–354. https://doi.org/10.1111/j.1370- 4788.2005.00281.x
Dinas Koperasi Usaha Kecil dan Menengah Provinsi Bali. (2019). Banyaknya koperasi menurut bidang usaha dan kabupaten/kota di Provinsi Bali . https://bali.bps.go.id/statictable/2018/04/13/104/banyaknya-koperasi-kud-
dan-non-kud-menurut-jenis-usaha-menurut-kabupaten-kota-dan-jenis- koperasi-2018.html
Dirani,  K.  M.  (2009).  Measuring  the  learning  organization  culture,  organizational commitment  and  job  satisfaction  in  the  lebanese  banking  sector. Human Resource Development International , 12 (2), 189–208. https://doi.org/10.1080/13678860902764118
Dirisu, J., Worlu, R., Osibanjo, A., Salau, O., Borishade, T., Meninwa, S., & Atolagbe, T. (2018). An integrated dataset on organisational culture, job satisfaction and performance  in  the  hospitality  industry. Data  in  Brief , 19 ,  317–321. https://doi.org/10.1016/j.dib.2018.04.137
Eliyana,  A.,  Ma’arif,  S.,  &  Muzakki.  (2019).  Job  satisfaction  and  organizational commitment  effect  in  the  transformational  leadership  towards  employee performance. European  Research  on  Management  and  Business  Economics , 25 (3), 144–150. https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2019.05.001
Findler, L., Wind, L. H., & Michálle Barak, E. M. (2007). The challenge of workforce management in a global society. Administration in Social Work , 31 (3), 63–94. https://doi.org/doi:10.1300/J147v31n03_05
García-Fernández,  J.,  Martelo-Landroguez,  S.,  Vélez-Colon,  L.,  &  Cepeda-Carrión, G.  (2018).  An  explanatory  and  predictive  PLS-SEM  approach  to  the relationship  between  organizational  culture,organizational  performance  and
customer loyalty: The case of health clubs. Journal of Hospitality and Tourism Technology , 9 (3), 438–454. https://doi.org/10.1108/JHTT-09-2017-0100
García-Morales, V. J., Matías-Reche, F., & Hurtado-Torres, N. (2008). Influence of transformational  leadership  on  organizational  innovation  and  performance depending on the level of organizational learning in the pharmaceutical sector.
Journal  of  Organizational  Change  Management , 21 (2),  188–212. https://doi.org/10.1108/09534810810856435
Giauque, D., & Varone, F. (2019). Work opportunities and organizational commitment in international organizations. Public Administration Review , 79 (3), 343–354. https://doi.org/10.1111/puar.12951
González-Rodríguez, M. R., Martín-Samper, R. C., Köseoglu, M. A., & Okumus, F. (2019).  Hotels’  corporate  social  responsibility  practices,  organizational culture,  firm  reputation,  and  performance. Journal  of  Sustainable  Tourism , 27 (3), 398–419. https://doi.org/10.1080/09669582.2019.1585441
Gracia, F. J., Tomás, I., Martínez-Córcoles, M., & Peiró, J. M. (2020). Empowering leadership,  mindful  organizing  and  safety  performance  in  a  nuclear  power plant:  A  multilevel  structural  equation  model. Safety  Science , 123 (October 2019), 104542. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2019.104542
Gyensare,  M.  A.,  Anku-Tsede,  O.,  Sanda,  M.-A.,  &  Okpoti,  C.  A.  (2016). Transformational leadership and employee turnover intention. World Journal of Entrepreneurship, Management and Sustainable Development , 12 (3), 243– 266. https://doi.org/10.1108/wjemsd-02-2016-0008
Hair, J., Black, W., Babin, B., & Anderson. (2010). Multivariate data analysis . United States: Pearson.
Hair, J. F., Hult, G., Tomas, M., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2016). A primer on partial  least  squares  structural  equation  modeling  (PLS-SEM). Sage publications.
Hair,  J.  F.,  Ringle,  C.  M.,  &  Sarstedt,  M.  (2013).  Partial  least  squares  structural equation  modeling:  Rigorous  applications,  better  results  and  higher acceptance. Long Range Planning , 46 (1–2), 1–12.
Hendryadi,  Suratna,  Suryani,  &  Purwanto,  B.  (2019).  Bureaucratic  culture, empowering  leadership,  affective  commitment,  and  knowledge  sharing behavior  in  Indonesian  government  public  services. Cogent  Business  and Management , 6 (1). https://doi.org/10.1080/23311975.2019.1680099
Hermawati, A., & Mas, N. (2018). Implementasi quality of work life dan keterlibatan
pekerjaan  erbasis  transglobal  leadership  sebagai  upaya  strategi  pencapaian optimalisasi  kinerja  karyawan:  Studi  koperasi  berprestasi  di  Jawa  Timur. Jurnal  Riset  Ekonomi  Dan  Manajemen , 17 (2),  163.  https://doi.org/doi:
10.17970/jrem.17.170202.id
Hogan,  S.  J.,  &  Coote,  L.  V.  (2014).  Organizational  culture,  innovation,  and performance: A test of Schein’s model. Journal of Business Research , 67 (8), 1609–1621. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2013.09.007
Humborstad, S. I. W., Nerstad, C. G. L., & Dysvik, A. (2014). Empowering leadership, employee  goal  orientations  and  work  performance:  A  competing  hypothesis approach. Personnel Review , 43 (2), 246–271. https://doi.org/10.1108/PR-01- 2012-0008
Ibrahim,  R.,  Boerhannoeddin,  A.,  &  Kazeem  Kayode,  B.  (2017).  Organizational culture  and  development:  Testing  the  structural  path  of  factors  affecting employees’ work performance in an organization. Asia  Pacific Management Review , 22 (2), 104–111. https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2016.10.002
Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia. (2019).
Rekapitulasi data koperasi berdasarkan provinsi .
Khunsoonthornkit,  A.,  &  Panjakajornsak,  V.  (2018).  Structural  equation  model  to assess the impact of learning organization and commitment on the performance of  research  organizations. Kasetsart  Journal  of  Social  Sciences , 39 (3),  457– 462. https://doi.org/10.1016/j.kjss.2018.07.003
Kim, M., & Beehr, T. A. (2018). Empowering leadership: leading people to be present through affective organizational commitment? International Journal of Human Resource Management , 5192 , 1–25.
https://doi.org/10.1080/09585192.2018.1424017
Kim,  Y.  M.,  Newby-Bennett,  D.,  &  Song,  H.  J.  (2012).  Knowledge  sharing  and institutionalism in the healthcare industry. Journal of Knowledge Management ,
16 (3), 480–494. https://doi.org/10.1108/13673271211238788
Kundu,  S.  C.,  Kumar,  S.,  &  Gahlawat,  N.  (2019).  Empowering  leadership  and  job performance:  mediating  role  of  psychological  empowerment. Management Research  Review , 42 (5),  605–624.  https://doi.org/10.1108/MRR-04-2018- 0183
Latan,  H.,  &  Ghozali,  I.  (2012). Partial  least  squares  konsep,  teknik,  dan  aplikasi Smart PLS 2.0 M3 untuk penelitian empiris . Semarang: Undip.
Lee, J., Lee, H., & Park, J.-G. (2014). Exploring the impact of empowering leadership
on knowledge sharing, absorptive capacity and team performance in IT service. Information Technology & People , 27 (3), 366–386.
https://doi.org/10.1108/ITP-10-2012-0115
Lee, S., Cheong, M., Kim, M., & Yun, S. (2017). Never too much? The curvilinear relationship between empowering leadership and task performance. Group and Organization Management , 42 (1), 11–38. https://doi.org/10.1177/1059601116646474 Lim, T. (2010). Relationships among organizational commitment, job satisfaction, and learning organization culture in one Korean private organization. Asia Pacific Education Review , 11 (3), 311–320. https://doi.org/10.1007/s12564-010-9087-
z
Liu,  Y.,  Chan,  C.,  Zhao,  C.,  &  Liu,  C.  (2019).  Unpacking  knowledge  management practices in China: do institution, national and organizational culture matter? Journal of Knowledge Management , 23 (4), 619–643.
https://doi.org/10.1108/JKM-07-2017-0260
Luque, M. S. De, Washburn, N. T., & Waldman, D. A. (2008). Unrequited profit: How stakeholder  and  economic  values  relate  to  subordinates’  perceptions  of leadership  and  firm  performance. Administrative  Science  Quarterly , 53 (4), 626–654. https://doi.org/doi:10.2189/asqu.53.4.626
Mahmood, A., Akhtar, M. N., Talat, U., Shuai, C., & Hyatt, J. C. (2019). Specific HR practices  and  employee  commitment:  the  mediating  role  of  job  satisfaction. Employee  Relations , 41 (3),  420–435.  https://doi.org/10.1108/ER-03-2018- 0074
Marques, J. M. R., La Falce, J. L., Marques, F. M. F. R., De Muylder, C. F., & Silva, J.  T.  M.  (2019).  The  relationship  between  organizational  commitment, knowledge  transfer  and  knowledge  management  maturity. Journal  of Knowledge  Management , 23 (3),  489–507.  https://doi.org/10.1108/JKM-03- 2018-0199
Martínez-Córcoles, M., Gracia, F. J., Tomás, I., Peiró, J. M., & Schöbel, M. (2013).
Empowering team leadership and safety performance in nuclear power plants: A multilevel approach. Safety Science , 51 (1), 293–301.
https://doi.org/10.1016/j.ssci.2012.08.001
Melewar,  T.  C.,  Foroudi,  P.,  Gupta,  S.,  Kitchen,  P.  J.,  &  Foruudi,  M.  M.  (2016).
Integrating  identity  ,  strategy  and  communications  for  trust  ,  loyalty  and commitment. European Journal of Marketing , 51 (3), 527–604.
https://doi.org/10.1108/EJM-08-2015-0616
Meng, J., & Berger, B. K. (2019). The impact of organizational culture and leadership performance on PR professionals’ job satisfaction: Testing the joint mediating effects  of  engagement  and  trust. Public  Relations  Review , 45 (1),  64–75. https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2018.11.002
Miao, R., & Cao, Y. (2019). High-performance work system,  work well-being,  and employee  creativity:  Cross-level  moderating  role  of  transformational leadership. International  Journal  of  Environmental  Research  and  Public
Health , 16 (9), 1–24. https://doi.org/10.3390/ijerph16091640
Namasivayam, K., Guchait, P., & Lei, P. (2014). The influence of leader empowering behaviors  and  employee  psychological  empowerment  on  customer satisfaction. International Journal of Contemporary Hospitality Management ,
26 (1), 69–84. https://doi.org/10.1108/IJCHM-11-2012-0218
Naranjo-Valencia, J. C., Jiménez-Jiménez, D., & Sanz-Valle, R. (2016). Studying the links between organizational culture, innovation, and performance in Spanish companies. Revista  Latinoamericana  de  Psicologia , 48 (1),  30–41. https://doi.org/10.1016/j.rlp.2015.09.009
Nazarian,  A.,  Atkinson,  P.,  &  Foroudi,  P.  (2017).  Influence  of  national  culture  and balanced  organizational  culture  on  the  hotel  industry’s  performance.
International Journal of Hospitality Management , 63 , 22–32.
https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2017.01.003
Nikpour,  A.  (2017).  The  impact  of  organizational  culture  on  organizational performance:  The mediating role of employee’s organizational  commitment. International  Journal  of  Organizational  Leadership , 6 (1),  65–72. https://doi.org/10.33844/ijol.2017.60432
Nisar, Q. A., Uzair, M., Razzaq, W., & Sarfraz, M. (2017). Impact of HR Practices on Employee  loyalty  and  commitment:  Mediating  role  of  Job  satisfaction.
International Journal of Management Excellence , 9 (2), 1067.
https://doi.org/10.17722/ijme.v9i2.347
Noruzy,  A.,  Dalfard,  V.  M.,  Azhdari,  B.,  Nazari-Shirkouhi,  S.,  &  Rezazadeh,  A. (2013).  Relations  between  transformational  leadership,  organizational learning, knowledge management, organizational innovation, and organizational  performance:  An  empirical  investigation  of  manufacturing firms. International Journal of Advanced Manufacturing Technology , 64 (5–8),
1073–1085. https://doi.org/10.1007/s00170-012-4038-y
Ortega-Parra,  A.,  &  Sastre-Castillo,  M.  Á.  (2013).  Impact  of  perceived  corporate culture  on  organizational  commitment. Management  Decision , 51 (5),  1071–
1083. https://doi.org/10.1108/MD-08-2012-0599
Pathardikar,  A.  D.,  &  Sahu,  S.  (2011).  Implications  of  the  organization  cultural antecedents  on  organizational  commitment:  A  study  in  indian  public  sector units. Global Business Review , 12 (3), 431–446.
https://doi.org/10.1177/097215091101200306
Patiar,  A.,  &  Wang,  Y.  (2016).  The  effects  of  transformational  leadership  and organizational commitment on hotel departmental performance. International Journal  of  Contemporary  Hospitality  Management , 28 (3),  586–608. https://doi.org/10.1108/IJCHM-01-2014-0050
Rameshkumar, M. (2019). Employee engagement as an antecedent of organizational commitment – A study on Indian seafaring officers. Asian Journal of Shipping and Logistics , 36 (3), 105–112. https://doi.org/10.1016/j.ajsl.2019.11.003
Real,  J.  C.,  Roldán,  J.  L.,  &  Leal,  A.  (2014).  From  entrepreneurial  orientation  and learning orientation to business performance: Analysing the mediating role of organizational  learning  and  the  moderating  effects  of  organizational  size.
British Journal of Management , 25 (2), 186–208.
https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2012.00848.x
Ribeiro, N., Gomes, D., & Kurian, S. (2018). Authentic leadership and performance:
the mediating role of employees’ affective commitment. Social Responsibility Journal , 14 (1), 213–225. https://doi.org/https://doi.org/10.1108/SRJ-06-2017- 0111
Roscoe, S., Subramanian, N., Jabbour, C. J. C.,  &  Chong, T. (2019). Green human resource  management  and  the  enablers  of  green  organisational  culture:
Enhancing a firm’s environmental performance for sustainable development. Business Strategy and the Environment , 28 (5), 737–749.
https://doi.org/10.1002/bse.2277
Saleem,  M.  A.,  Bhutta,  Z.  M.,  Nauman,  M.,  &  Zahra,  S.  (2019).  Enhancing performance  and  commitment  through  leadership  and  empowerment:  An emerging  economy  perspective. International  Journal  of  Bank  Marketing , 37 (1), 303–322. https://doi.org/10.1108/IJBM-02-2018-0037
Semuel, H., Siagian, H., & Octavia, S. (2017). The effect of leadership and innovation on differentiation strategy and company performance. Procedia - Social and Behavioral Sciences , 237 (June 2016), 1152–1159.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2017.02.171
Shin,  Y.,  Sung,  S.  Y.,  Choi,  J.  N.,  &  Kim,  M.  S.  (2015).  Top  management  ethical leadership  and  firm  performance:  Mediating  role  of  ethical  and  procedural
justice climate. Journal of Business Ethics , 129 (1), 43–57. https://doi.org/10.1007/s10551-014-2144-5
Silverthorne, C. (2004). The impact of organizational culture and person-organization fit on organizational commitment and job satisfaction in Taiwan. Leadership & Organization Development Journal , 25 (7), 592–599. https://doi.org/10.1108/01437730410561477
Simosi,  M.,  &  Xenikou,  A.  (2010).  The  role  of  organizational  culture  in  the relationship between leadership and organizational commitment: An empirical study  in  a  Greek  organization. International  Journal  of  Human  Resource Management , 21 (10), 1598–1616.
https://doi.org/10.1080/09585192.2010.500485
Stander, M. W., & Rothmann, S. (2010). Psychological empowerment, job insecurity and employee engagement. SA Journal of Industrial Psychology , 36 (1), 1–9. https://doi.org/10.4102/sajip.v36i1.849
Tan, B. (2019). In search of the link between organizational culture and performance:
A review from the conclusion validity perspective. Leadership & Organization Development Journal , 40 (3), 356–368. https://doi.org/https://doi.org/10.1108/LODJ-06-2018-0238 Tarba, S. Y., Ahammad, M. F., Junni, P., Stokes, P., & Morag, O. (2017). The Impact of organizational culture differences, synergy potential, and autonomy granted to  the  acquired  high-tech  firms  on  the  M&A  performance.  In Group  and Organization Management (Vol. 44, Issue 3). https://doi.org/10.1177/1059601117703267 Thun, S., & Bakker, A. B. (2018). Empowering leadership and job crafting: The role of employee optimism. Stress and Health , 34 (4), 573–581. https://doi.org/10.1002/smi.2818
Top, M., Akdere, M., & Tarcan, M. (2015). Examining transformational leadership, job satisfaction, organizational commitment and organizational trust in Turkish hospitals:  public  servants  versus  private  sector  employees. International Journal of Human Resource Management , 26 (9), 1259–1282. https://doi.org/10.1080/09585192.2014.939987
Tseng, S. M. (2010). The correlation between organizational culture and knowledge conversion  on  corporate  performance. Journal  of  Knowledge  Management ,
14 (2), 269–284. https://doi.org/10.1108/13673271011032409
Tung, H. L., & Chang, Y. H. (2011). Effects of empowering leadership on performance in  management  team:  Mediating  effects  of  knowledge  sharing  and  team
cohesion. Journal  of  Chinese  Human  Resources  Management , 2 (1),  43–60. https://doi.org/10.1108/20408001111148720
Vecchio,  R.  P.,  Justin,  J.  E.,  &  Pearce,  C.  L.  (2010).  Empowering  leadership:  An examination  of  mediating  mechanisms  within  a  hierarchical  structure. Leadership Quarterly , 21 (3), 530–542. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2010.03.014
Wei,  Y.  (Susan),  Samiee,  S.,  &  Lee,  R.  P.  (2014).  The  influence  of  organic organizational  cultures,  market  responsiveness,  and product  strategy on firm performance  in  an  emerging  market. Journal  of  the  Academy  of  Marketing Science , 42 (1), 49–70. https://doi.org/10.1007/s11747-013-0337-6
Woznyj,  H.  M.,  Heggestad,  E.  D.,  Kennerly,  S.,  &  Yap,  T.  L.  (2019).  Climate  and organizational performance in long-term care facilities: The role of affective commitment. Journal of Occupational and Organizational Psychology , 92 (1), 122–143. https://doi.org/10.1111/joop.12235
Wu,  C.  M.,  &  Chen,  T.  J.  (2015).  Psychological  contract  fulfillment  in  the  hotel workplace:  Empowering  leadership,  knowledge  exchange,  and  service performance. International  Journal  of  Hospitality  Management , 48 ,  27–38. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2015.04.008
Yahaya, R., & Ebrahim, F. (2016). Leadership styles and organizational commitment: literature  review. Journal  of  Management  Development , 35 (2),  190–216. https://doi.org/10.1108/JMD-01-2015-0004
Yiing, L. H., & Ahmad, K. Z. Bin. (2009). The moderating effects of organizational culture on the relationships between leadership behaviour and organizational commitment and between organizational commitment and job satisfaction and performance. Leadership and Organization Development Journal , 30 (1), 53– 86. https://doi.org/10.1108/01437730910927106
Yu,  Q.,  Yen,  D.  A.,  Barnes,  B.  R.,  &  Huang,  Y.  A.  (2019).  Enhancing  firm performance through internal market orientation and employee organizational commitment. International Journal of Human Resource Management , 30 (6), 964–987. https://doi.org/10.1080/09585192.2017.1380059
Zehir, C., Ertosun, Ö. G., Zehir, S., & Müceldili, B. (2011). The effects of leadership styles  and  organizational  culture  over  firm  performance:  Multi-national companies in istanbul. Procedia - Social and Behavioral Sciences , 24 , 1460– 1474. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2011.09.032

## LAMPIRAN
Tabel 1 Rekapitulasi Jumlah Koperasi Aktif di Indonesia No Tahun Jumlah Koperasi Aktif Peningkatan Jumlah Pertumbuhan (%) 1 2014 209.488 - 2 2015 212.135 2.647 1 3 2016 208.195 -3.940 -1,9 4 2017 152.174 -56.021 -26,9 5 2018 126.343 -25.831 -17,0 Jumlah 908.335 -44
Sumber: Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia (2019)
Tabel 2

## Laporan Volume Usaha dan SHU Koperasi Bali
Tahun Modal Sendiri Modal Luar Volume Usaha Shu Pertumbuhan Volume Usaha Pertumbuhan Volume Shu 2015 1,959,290,930,000 6,063,790,370,000 8,023,081,300,000 289,184,530,000 - - 2016 505,750,834,923 2,723,101,866,459 3,228,852,701,382 72,173,411,150 -4,794,228,598,618 -217,011,118,850 2017 1,947,109,958,086 7,756,095,582,859 9,703,205,540,945 245,143,355,366 6,474,352,839,563 172,969,944,216 2018 2,222,255,425,501 6,469,327,895,549 8,691,583,321,050 315,385,620,721 -1,011,622,219,895 70,242,265,355 2019 3,290,110,920,000 11,004,344,030,000 14,294,454,950,000 435,487,940,000 5,602,871,628,950 120,102,319,279 TOTAL 7,965,227,138,510 27,952,869,374,867 35,918,096,513,377 1,068,190,327,237 6,271,373,650,000 146,303,410,000
Sumber: Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia (2019)
Tabel 3

## Pemetaan Koperasi Bali
Kabupaten/ Kota Tingkat Koperasi Jenis Koperasi/Type of Cooperative KUD Koperasi Pertanian Koperasi Perikanan Koperasi Peternakan Koperasi Kerajinan Koperasi Serba Usaha Koperasi Simpan Pinjam Koperasi Fungsion al Koperasi Lainnya Regency/ Municipality Level of Cooperatives Village Unit Cooper atives Agricultu re Cooperati ves Fishery Cooperativ es Animal Husbandry Cooperatives Handycraft Cooperativ es Bussines Miscellan ious Cooperati ves Deposits and Credits Cooperati ves Function al Cooperati ves Other Cooperati ves Jembrana Primer / Primary 10 15 2 4 0 79 4 0 153 Sekunder / Secondary 0 0 0 0 0 0 0 0 3 Tabanan Primer / Primary 18 12 2 2 0 347 2 0 185 Sekunder / Secondary 0 0 0 0 0 0 0 0 4 Badung Primer / Primary 11 6 0 3 3 345 3 3 175 Sekunder / Secondary 0 0 0 0 0 0 0 0 2 Gianyar Primer / Primary 12 4 0 0 13 828 0 13 352 Sekunder / Secondary 0 0 0 0 0 0 0 0 2 Klungkung Primer / Primary 7 4 0 0 0 32 0 0 89 Sekunder / Secondary 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Bangli Primer / Primary 5 7 0 0 4 87 0 4 126 Sekunder / Secondary 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Karangasem Primer / Primary 10 14 5 2 2 151 2 2 132 Sekunder / Secondary 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Buleleng Primer / Primary 13 21 3 3 0 123 3 0 185 Sekunder / Secondary 0 0 0 0 0 0 0 0 3 Denpasar Primer / Primary 4 1 0 0 5 374 0 5 675 Sekunder / Secondary 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Nivo Provinsi Primer / Primary 0 1 0 0 1 44 0 1 129 Sekunder / Secondary 1 0 0 0 0 0 0 0 12 Jumlah / Total : 91 85 12 14 28 2410 14 28 2228
Sumber: Dinas Koperasi Usaha Kecil dan Menengah Provinsi Bali (2019)

## Tabel 4
Outer Loading (Measurement Model)
Sumber: Output WarpPLS 6.0 Variabel Laten Indikator
Outer Loading Empowering Leadership (X1) Pemimpin sebagai contoh (X1.1) 0,750 Keputusan partisipatif (X1.2) 0,892 Pemimpin sebagai pembinan (X1.3) 0,492 Kemampuan menginformasikan (X1.4) 0,899 Menunjukkan pedulian (X1.5) 0,901 Budaya Organisasi (X2) Budaya birokrasi (X2.1) 0,934 Budaya Inovatif (X2.2) 0,465 Budaya mendukung (X2.3) 0,802 Komitmen Organisasi (Y1) Affective commitment (Y1.1) 0,703 Continuance commitment (Y1.2) 0,763 Normative commitment (Y1.3) 0,896 Kinerja Organisasi (Y2) Asset (Y2.1) 0,853 Equity (Y2.2) 0,875 Sales (Y2.3) 0,898 Product and Market (Y2.4) 0,912