## ANALISIS HUMAN CAPITAL READINESS
PADA PERUSAHAAN PERDAGANGAN INDONESIA

## (PERSERO)

## Sri Handayani
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Indonesia
Email: sri.tarigan@gmail.com

## Abstract
This research aims to review the gaps between human capital employed and the actual needs of PT. PPI (Ltd.) in achieving the corporate objectives. The Company is built with the vision and mission that are translated into corporate actions towards the achievement of corporate goals. The company's mission must  be  communicated  clearly  to  all  stakeholders,  especially  employees,  because  employees  play  an important competency for successful mishievin. Through this study, the HR department is expected to be able  to  measure  the  contribution  of  human  capital  in  the  process  of  achieving  corporate  goals.  The measurement is intended to allow the HR department to provide and develop competence in accordance with company requirements, to achieve corporate objectives. The results of this study conclude that the availability of human capital PT. PPI (Ltd.) only reached 65 percent. By that illustrated, the percentage of PT. PPI (Ltd.) doesn’t have the human capital needs in the achievement of company goals, so PT. PPI (Ltd.) needs a strategic initiative to address the inconsistency, which are recruitment and training on the job strategies in the company.

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk melakukan kajian terhadap ketersediaan human capital dengan kebutuhan human  capital yang  seharusnya  dimiliki  oleh  PT.  PPI  (Persero)  dalam  rangka  pencapaian  tujuan perusahaaan.  Perusahaan  dibangun  dengan  visi  dan  misi  yang  diharapkan  dapat  memfasilitasi pencapaian  tujuan  perusahaan.  Misi  Perusahaan  harus  disampaikan  dengan  jelas  kepada  setiap stakeholder khususnya  karyawan,  karena  kompetensi  karyawan  berperan  penting  bagi  terlaksananya misi tersebut. Melalui penelitian ini, diharapkan departemen SDM mampu mengukur kontribusi human capital dalam  proses  pencapaian  tujuan  perusahaan.  Pengukuran  tersebut  ditujukan  agar  departemen SDM  mampu  menyediakan  dan  mengembangkan  kompetensi  sesuai  dengan  kebutuhan  Perusahaan,
sehingga  tujuan  perusahaan  dapat  tercapai.  Penelitian  ini  dilakukan  dengan  menggunakan  metode observasi  ke  perusahaan  untuk  mendapatkan  data  yang  relevan.  Hasil  penelitian  ini  menyimpulkan bahwa  ketersediaan human  capital PT.  PPI  (Persero)  hanya  mencapai  65  persen.  Persentase  tersebut menggambarkan bahwa PT. PPI (Persero) belum memiliki human capital yang sesuai kebutuhan dalam pencapaian tujuan Perusahaan, sehingga diperlukan inisiatif strategis untuk mengatasi ketidaksesuaian tersebut, yaitu rekrutmen dan pelatihan pada job strategies yang terdapat pada perusahaan.
Keywords:Human capital, employee competency, mission, corporate objectives

## PENDAHULUAN
Perusahaan harus dapat menghasilkan pegawai-pegawai  yang  kompeten  untuk melaksanakan  fungsi  manajemen  demi mencapai  visi  perusahaan.  Dengan  kata lain,  SDM  merupakan  komponen  penting dalam  menjalankan  misi  perusahaan  dan SDM  harus  dijadikan  sebagai  aset  yang utama dalam suatu perusahaan.
Menciptakan  SDM  yang  produktif  dan kompeten  sangatlah  sulit  karena  strategi yang  dibuat  untuk  menciptakan  karyawan yang produktif dan kompeten harus selaras dengan strategi perusahaan.
Langkah  awal  untuk  meningkatkan kompetensi SDM adalah dengan memberikan  motivasi  bagi  para  pegawai
serta  mengkomunikasikan  visi,  misi,  nilai serta strategi perusahaan. Dalam melakukan  hal  tersebut,  para  profesi  di bidang SDM memiliki berbagai tantangan
baik  yang  datang  dari  faktor  eksternal maupun  internal  perusahaan  sehingga diperlukan  strategi  yang  baik  untuk menghadapi  segala  macam  tantangan tersebut.
Banyak  perusahaan  telah  menyadari tantangan  tersebut  dan  telah  melakukan upaya  untuk  mengatasi  masalah  tersebut. Namun,  sebagian  besar  perusahaan  hanya fokus  pada  individu  padahal  pendekatan individualis  ini  tidak  dapat  menunjukkan secara  langsung  mengenai  nilai  terukur serta  keunggulan  kompetitif  yang  dapat diperoleh perusahaan. Terlebih lagi perusahaan  lebih  memfokuskan  pada angka-angka  yang  menyangkut  kebijakan keuangan dan rencana di sektor lainsedangkan  perhatian  untuk  SDM sangatlah minim.
Menilai  pengaruh human  resources development (HRD)  terhadap  strategi perusahaan secara keseluruhan
memerlukan  suatu  pola  yang  meliputi seluruh aspek dari arsitektur SDM. Dalam lingkungan bisnis saat ini, perusahaan yang sukses  adalah  perusahaan  yang  secara cepat  mewujudkan  strategi  dalam  aksi, yang mengelola proses secara intelijen dan efisien,  yang  memaksimumkan  komitmen dan  kontribusi  karyawan,  dan  yang menciptakan  kondisi  untuk  perubahan. Suatu  organisasi  sangat  didominasi  oleh SDM  dan  modal intangible lainnya,  oleh sebab  itu  perlu  adanya  pengukuran terhadap  kesiapan  dan  strategi  yang berkaitan dengan sumber daya manusia.
Menurut  Becker,B.E.,  Huselid,M.A. & Ulrich, D. (2001), terdapat dua kategori fungsional dasar dalam manajemen SDM.yakni  pertama  adalah  fungsi  teknis, termasuk  didalamnya  pengiriman  dasar- dasar  HR  seperti  rekrutmen,  kompensasi dan  manfaat.  Yang  kedua  adalah  fungsi strategis  yang  melibatkan  pemberian pelayanan  dengan  cara  yang  langsung mendukung pelaksanaan strategi
perusahaan.
Namun dalam menyelaraskan strategi yang  ada,  perusahaan  akan  menemukan kesulitan,  yakni  mereka  tidak  dapat meramalkan  konsekuensi  dari  investasi mereka  pada  aset  berwujud  manusia dengan  cara  yang  jelas  terukur.  Untuk  itu
dibutuhkan kerangka kerja seperti Balanced Scorecard (BSC), yang memiliki strategi pengukuran dan mampu menghubungkan  fungsi  SDM,  aktivitas dan investasi dengan strategi bisnis secara keseluruhan.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui human capital readiness yang terdapat pada PT. Perusahaan Perdagangan Indonesia (Persero) sehingga dapat membuat strategic initiative dan anggaran yang dibutuhkan untuk mengatasi
kesenjangan  antara  kebutuhan human capital dan ketersediaan human capital.
Penelitian  ini  diharapkan  dapat memberikan  tambahan  informasi  sebagai bahan  pertimbangan  dalam  perencanaan dan  pengambilan  keputusan  strategis  bagi PT.  Perusahaan  Perdagangan  Indonesia (Persero) dan dapat menunjukan gambaran mengenai sistem pengukuran kinerja SDM dan  manfaatnya  dalam  mencapai  tujuan perusahaan.

## LANDASAN TEORI

## Peran Human Capital bagi Perusahaan
Human Resources Division
merupakan salah satu supporting unit , yang memiliki  alur  proses  untuk  menciptakan nilai  di  dalam  perusahaan  melalui  suatu
keselarasan  strategi.  Proses  penyelarasan antara strategi di unit bisnis dengan strategi perusahaan dilaksanakan dengan menentukan jasa strategis yang
ditawarkan. Proses tersebut dimulai dengan  adanya  pengertian  yang  jelas mengenai  perusahaan  dan  strategi  unit bisnis  sebagaimana  ditunjukkan  oleh Line Organization  Strategy  Map dan balanced scorecard .  Masing-masing  fungsi support unit ini harus menentukan cara, bagaimana dapat  membantu  unit  bisnis  lain  dalam rangka untuk mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.
Menurut  Kaplan  (2006),  portofolio HR  strategis  biasanya  memiliki  tiga komponen, yakni:
1. Strategic  Competency  Development Programs , program ini mengidentifikasi  dan  mengembangkan kompetensi  personal  yang  penting untuk kesuksesan perusahaan. 2. Organization and Leadership Development : Program ini mengembangkan kepemimpinan, penyelenggaraan teamwork ,  sinergi perusahaan  dan  meningkatkan  iklim dan nilai perusahaan.
3. Performance  management  process :
Program  ini  menetapkan,  memotivasi,
menilai,  dan  memberikan reward bagi kinerja perorangan dan kelompok.
Menurut  Becker  (2001),  suatu perusahaan sangat didominasi oleh human capital  dan  intangible  capital lainnya.
Pada  ekonomi  baru, human  capital merupakan  dasar  dari  penciptaan  nilai suatu  perusahaan.  Oleh  sebab  itu  perlu adanya  pengukuran  terhadap  strategi  atas human  capital yang  dimiliki  perusahaan tersebut.
Perusahaan yang dapat mewujudkan strategi dalam aksi, mengelola proses secara efektif dan efisien, memaksimumkan komitmen dan kontribusi  karyawan,  dan  menciptakan kondisi untuk perubahan sangat memungkinkan  untuk  mencapai  visi  dan misi perusahaan. Peran human capital dalam perusahaan adalah sebagai motor
penggerak paling utama, sehingga perhatian  serius  terhadap  pengelolaan human  capital menjadi  salah  satu  faktor penentu  keberhasilan  perusahaan.  Peran tersebut akan dipengaruhi oleh globalisasi pasar dan kompetisi yang tinggi, sehingga peran  baru human  resources  development (HRD)  dicerminkan  melalui  berbagai perubahan.
Nilai dari aset intangible HR tergantung  pada  konteks  dan  strategi
perusahaan. Nilai ini tidak dapat dipisahkan  dari  proses  perusahaan  yang mengubah  aset intangible menjadi  aset tangible yang  terbentuk  sebagai  bentuk kepuasan  pelanggan  dan financial .  Nilai tersebut  diciptakan  dari  investasi  dalam aset  tidak  berwujud  yang  tidak  linier. Fungsi  aset  tersebut  harus  disatukan dengan aset tidak berwujud dan berwujud lainnya untuk menciptakan suatu nilai.
Balanced scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu  dengan  ukuran  pendorong  kinerja masa  depan. Tujuan  dan  ukuran balanced scorecard diturunkan  dari  visi,  misi  dan strategi  perusahaan.  Tujuan  dan  ukuran balanced  scorecard adalah  memandang kinerja  perusahaan  dari  empat  perspektif yang menghubungkan pengendalian operasional  jangka  pendek  ke  dalam  visi dan strategis bisnis jangka panjang. Selain memberikan  suatu  kemungkinan  bagi manajemen  untuk  mengukur  kinerja, balanced  scorecard juga  menekankan budaya  partisipasi  setiap stakeholder .
Balanced  scorecard juga  memastikan bahwa semua program senantiasa hadir dan dikembangkan untuk
menopang pencapaian  visi  dan  pelaksanaan  misi perusahaan.

## Peran  Human  Capital  Pada  Balanced

## Scorecard
Perusahaan  harus  berfokus  pada strategi,  serta  terkait  dengan  peran map strategy dan balanced  scorecard dalam mengembangkan tujuan dan ukuran kinerja yang  terkait  dengan  strategi  perusahaan. Terdapat  lima  prinsip  yang  menunjukkan bagaimana perusahaan menggunakan scorecard mereka  untuk  menyelaraskan proses manajemen kunci dan sistem untuk strategi.Menurut  Kaplan  dan  Norton (2001),  kelima prinsip itu adalah:
1. Menerjamahkan strategi untuk persyaratan operasional.
2. Menyelaraskan  organisasi  kepada strategi.
3. Membuat  strategi  untuk  setiap  orang dan untuk setiap pekerjaan.
4. Membuat  strategi  bagi  proses  yang berkelanjutan.
5. Menggerakan pemimpin untuk
melakukan perubahan
Balanced  scorecard menyediakan sistem  yang  memanfaatkan  langkah- langkah  tradisional  yang  tersedia  saat  ini untuk  menyelaraskan  metrik  kinerja  dari keempat  perspektif  keuangan,  pelanggan, proses  bisnis  internal  serta  pembelajaran dan  pertumbuhan. Balanced  scorecard berkembang  dan  mengalami  evolusi  dari
hanya  sekedar  cara  untuk  melakukan evaluasi kinerja sampai dapat mengintegrasikan seluruh sistem pengukuran kinerja yang bersifat operasional,  sehingga  menjadi  sistem strategi  manajemen  mulai  dari  formulasi strategis  sampai  dengan  implementasi operasional kegiatan setiap individu untuk mencapai tujuan perusahaan.
Balanced scorecard digunakan
perusahaan untuk menyampaikan misi dan strategi  bisnis  level  unit  kedalam  suatu tujuan dan pengukuran. Balanced scorecard menampilkan  keseimbangan
antara pengukuran eksternal bagi pelanggan  dan  bisnis  internal  yang mencakup  proses  bisnis,  inovasi,  dan proses pembelajaran dan pertumbuhan.

## Human Capital sebagai Strategic Partner Perusahaan
Strategi SDM diterjemahkan menjadi inisiatif  khusus  SDM  yang  memiliki hubungan  langsung  dengan  pencapaian strategi HR. Penyelarasan ini memungkinkan departemen SDM
mengembangkan strategy  map yang menggambarkan  hubungan  sebab  akibat antara  hubungan  strategi  HR  dan  tujuan perusahaan.
Pengelolaan  SDM  secara  tradisional berfokus  pada  pekerjaan  yang  terkait keputusan  dan  kebijakan,  seperti  seleksi, pengembangan, efektivitas pelatihan, kompensasi,  serta  desain  pekerjaan  dan pengaruh  organisasi.  Kemampuan  tenaga kerja  mampu  menjadi  strategic  partner yang dapat membantu pelanggan mendesain solusi portofolio dari permasalahan  dan  kebutuhan  perusahaan. Dalam mewujudkan SDM sebagai
strategic partner , perusahaan harus memiliki strategic  processes ,  yakni  suatu proses  yang  membutuhkan  seperangkat kemampuan  dan  keunggulan  di  dalam strategic job family .
Proses  pengukuran human  capital readiness dimulai dengan mengidentifikasi kompentensi  yang  dibutuhkan  individu dalam  melakukan  setiap  proses  penting pada map  strategy perusahaan. Strategic job families merupakan posisi kompetensi karyawan  yang  memiliki  dampak  terbesar pada peningkatan proses internal.
Kompetensi menggambarkan profil pekerjaan  secara  rinci  yang  cukup berperan. Proses penilaian mendefinisikan kemampuan perusahaan di masing-masing kelompok  pekerjaan  sepanjang  dimensi yang didirikan pada kompetensi. Perbedaan antara kebutuhan dan
kemampuan saat ini merupakan kesenjangan  kompetensi,  yang  harus diatasi  melalui  program  pengembangan human .
Tahapan  dalam  membuat  suatu  HR Scorecard menurut Kaplan (2004), sebagai berikut:
Tahap 1:    Mengidentifikasi strategic job families Tahap 2: Membangun the competency profile Tahap 3: Menilai human capital readiness Tahap 4: Program pengembangan human capital
Perusahaan  menilai  kemampuan  saat ini  dan  kompetensi  karyawan  dalam strategic  job  families .  Perusahaan  dapat menilai  melalui  berbagai  pendekatan, seperti  evaluasi  kinerja  karyawan  dan karyawan  yang  potensial.  Setelah  itu
Perusahaan
membuat program
pengembangan human capital . Pada tahap ini, strategy map harus ditambahkan fokus HR  yang  berkaitan  dengan  program perekrutan,  pelatihan,  dan  perencanaan karir,  karena  program  tersebut  termasuk kedalam  pengembangan human  capital pada perusahaan.

## METODOLOGI
Penelitian  ini  menggunakan  analisa deskriptif  kualitatif.  Peneliti  melakukan pengumpulan data prosedur-prosedur yang berkaitan  dengan  program  perekrutan, pelatihan  dan  perencanaan  karir.  Peneliti juga melakukan wawancara dengan beberapa  karyawan  yang  menangani program-program  tersebut.  Data  yang didapat  dari  hasil  pengumpulan  data  dan wawancara,  kemudian  dikelompokkan sesuai  pendekatan balanced  scorecard danmembentuk  suatu HR  Scorecard, sedangkan data kinerja perusahaan didapat dari data keuangan perusahaan tahun 2012.

## ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Balanced  Scorecard pada  perspektif pembelajaran  dan  pertumbuhan  dapat membantu perusahaan untuk mengidentifikasi kebutuhan human capital yang  diperlukan  perusahaan  untuk mencapai  visi  tersebut.  Peran  tersebut diwakili  oleh  fungsi  departemen  SDM yang memproses dan mengelola kemampuan  dan  kapasitas  karyawan  agar mampu mewujudkan visi perusahaan.
Untuk  mewujudkan  visi  perusahaan, misi  yang  dilakukan  perusahaan  adalah sebagai berikut:
1. Melakukan  perdagangan  umum yang  menangani  berbagai  variasi produk dengan kualitas yang baik.
2. Melaksanakan transaksi
perdagangan  lokal  maupun  lintas negara. 3. Memberikan layanan yang lengkap  dan  kompetitif  kepada pelanggannya. 4. Memenuhi harapan seluruh
stakeholder nya. Stakeholder PT. PPI (Persero).
Dari  penjelasan  misi  yang  dilakukan PT. PPI (Persero) memberikan keterangan yang  jelas  tentang  apa  yang  inginkan perusahaan  (tujuan  perusahaan).  Oleh karena  itu  perusahaan  membutuhkan beberapa strategic job yang dapat mendukung  untuk  menjalankan  misi perusahaan tersebut.

## Pengembangan Kinerja Manajemen melalui Pendekatan Balanced Scorecard
PT  PPI  (Persero)  memiliki  strategi yang  dikelompokkan  sebagai  strategi bidang  bisnis,strategi  bidang  SDM  dan organisasi  dan  strategi  bidang  keuangan.
PT.  PPI  (Persero)  ingin  menunjukan bagaimana  perusahaan  berfokus  pada masing-masing  bidang  tersebut.  Hal  ini dimaksudkan  agar  manajemen  mampu mempunyai  cara  yang  tepat  untuk mencapai visi dalam rangka terlaksananya misi perusahaan.
Secara  umum,  harapan stakeholder adalah melihat dan merasakan pengembangan perusahaan, sehingga ketika perusahaan mengalami pertumbuhan,  seluruh stakeholder dapat menikmati nilai lebih yang diberikan oleh perusahaan.  Strategi  PT.  PPI  (Persero) telah  memfasilitasi  tujuan stakeholder tersebut,  melalui  strategi  di  ketiga  bidang sebagaimana disebutkan sebelumnya.
Tetapi  secara  khusus,  strategi  di  bidang bisnis belum mencatumkan cara
pencapaian  akses  di  luar  negeri,  yang tercantum dalam salah satu misi perusahaan,  yaitu  menemukan  komoditi baru untuk diperdagangkan.
Strategi  perusahaan  dalam  bidang bisnis  memang  membahas  mengenai dorongan untuk cabang-cabang, agar dapat memanfaatkan peluang bisnis/proyek seluas-luasnya  berkaitan  dengan  Undang- Undang  Otonomi  Daerah,  namun  hal  ini kurang  tepat  karena  terkesan  bahwa penjualan  komoditas  produk  baru  hanya
berdasarkan  proyek-proyek  pemerintah. PT.  PPI  (Persero)  yang  memiliki  cabang hampir  diseluruh  Indonesia,  memiliki kapasitas  untuk  melaksanakan  survei langsung  ke  lapangan,  sehingga  dapat mengetahui  produk-produk  apa  saja  yang memang dibutuhkan oleh penduduk setempat.
Dalam hal akses sumber dan jaringan pemasaran  di  luar  negeri,  seharusnya  PT. PPI  (Persero)  memiliki  strategi  yang
berkaitan dengan program yang mendukung perusahaan untuk memperoleh komoditas
produk baru untuk didistribusikan  di  dalam  dan  luar  negeri, juga  negara-negara  mana  yang  memiliki kapasitas untuk menjadi pemasok PT. PPI (Persero) sesuai dengan visi yang dimiliki perusahaan.
Dalam suatu strategy map yang terkait dengan balance  scorecard ,  terdapat  4 perspektif
yang menampilkan keseimbangan pengukuran untuk mencapai tujuan  perusahaan.  Perspektif  tersebut adalah  persfektif  keuangan,  perspektif pelanggan,  perpektif  bisnis  internal,  dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Laporan manajemen perusahaan tahun 2011 menyampaikan bahwa melalui proses  bisnis  internal,  PT.PPI  (Persero)
melakukan beberapa hal, yakni :
1. Melakukan  seleksi  produk  dan wilayah kerja yang profitable ;
2. Menghentikan produk dan menutup wilayah kerja yang tidak menguntungkan; 3. Melakukan spreading barang  dan menerapkan  sistem  dan  prosedur serta otorisasi dalam pengadaan dan penjualan barang; 4. Memperketat transaksi dengan prinsip kehati-hatian melalui kontrak jaminan.
5. Sebagai  bagian  dari  penerapan pemberian  insentif  ( more  for  more, less  for  less ),  Perusahaan  akan membagikan insentif setiap semester yang besarnya dihitung berdasarkan performance tiap-tiap divisi.
6. Pengendalian  biaya  usaha  secara optimal  berdasarkan  kajian cost benefit analysis .
7. Efisiensi cash flow melalui
sentralisasi keuangan.
Dari beberapa program di atas, proses bisnis  internal  pada  PT.  PPI  (Persero) belum  mencantumkan  program  yang berkaitan dengan customer value proposition , oleh karena itu sebaiknya PT. PPI  (Persero)  membuat  proses-proses bisnis  internal  yang  berdasarkan  visi  dan
misi PT. PPI (Persero), yakni menemukan komoditas  baru  untuk  diperdagangkan,
manajemen pelanggan, manajemen
pemasok, operasional supply chain management , dan tanggung jawab sosial.
Sisi  perspektif  pertumbuhan  dan pembelajaran  yang  terdiri  dari human capital , information capital , dan organization  capital, digunakan  untuk mengatasi  kesenjangan  yang  muncul  dari ketiga  persepktif  sebelumnya.PT.  PPI (Persero) memiliki program yang berkaitan dengan  ketiga  faktor  pada  perspektif  ini, yaitu:
a. Human capital
1. Menyiapkan SDM untuk menangani  rekrutmen/pelatihan di  wilayah  yang  dianggap  perlu
sehingga lebih fokus.
2. Rekrutmen dilakukan dengan dua
orientasi: •Seleksi untuk penggantian pegawai  yang  pensiun,  mundur atau  meninggal  atau  kebutuhan perluasan wilayah pemasaran atau kebutuhan organisasi lainnya;
•Seleksi untuk menyiapkan kaderisasi khususnya level struktural,  proses  ini  dilakukan
secara berkesinambungan.
3. Menerapkan    penilaian  kinerja yang dikaitkan dengan pemberian bonus tahunan.

## b. Organization capital
Program  Pengembangan  Organisasi dan Kepemimpinan  merupakan suatu program mengembangkan kepemimpinan, penyelenggaraan teamwork ,  sinergi  perusahaan  dan meningkatkan iklim dan nilai perusahaan.  Salah  satu  program PT.PPI  (Persero),  yakni  mengadakan pelatihan  di  bidang leadership .Selain itu, pembinaan SDM dilakukan secara terus menerus termasuk di dalamnya,
sosialisasi visi dan dan misi perusahaan untuk meningkatkan pemahaman  tentang  keberadaan  dan tujuan perusahaan. c. Information capital Pengembangan integrated
information  system ( Management Information System ) yang diharapkan dapat  meningkatkan  efektifitas  serta kecepatan dan ketepatan pengambilan keputusan di setiap jenjang manajemen menuju program Enterprise Resources Planning (ERP).
Hasil  analisa balance  scorecard berdasarkan strategy  objective yang  dimiliki  PT.PPI (Persero) adalah sebagai berikut:
Tabel 1. Strategic Objective PT PPI (Persero) Indikator Formula Satuan Bobot Target ASPEK KEUANGAN 1. Optimal cash profit 1. Return On Asset (ROA) Laba bersih Total asset % 3 2.4 2. Gross Margin Laba kotor Total penjualan % 3 8.0 3. Margin usaha Laba usaha Total penjualan % 3 1.5 4. Quick Ratio Kas & setara kas+penempatan jk pendek+piutang Kewajiban lancer % 3 35.0 5 . Total Debt to equity Ratio Total Hutang Ekuitas Pemegang Saham % 3 25.0 2.Pengendalian biaya Efisiensi biaya usaha (Rencana biaya – realisasi biaya) usaha Rencana biaya usaha % 4 5.0 3. Memaksimalkan pendapatan Kenaikan pendapatan reguler Pendapatan thn berjalan – pendapatan thn lalu Pendapatan thn lalu % 4 21.3 Sub Jumlah 23
Tabel 1 (Sambungan) Indikator Formula Satuan Bobot Target ASPEK PELANGGAN/PEMASOK 1. Harga yang bersaing Daya saing harga per komoditi Harga barang komoditi perusahaan Harga barang komoditi kompetitor % 3 <100. 0 2. Kualitas Jumlah klaim atas kualitas Jumlah maksimal klaim Jumlah 5 15.0 3.Ketersediaan Barang 1. Stock to Sales Ratio per komoditi Beginning of Month Stock Sales for the Month % 2 20 2.Perputaran persediaan disetiap cabang Harga Pokok Penjualan Persediaan Hari 2 Rata- Rata 20 hr 4. Patnership a. Pemasok 1.  Ketepatan pembayaran hutang dagang Jumlah maksimal hari setelah jatuh tempo tagihan Hari 1 1 b.   Pelanggan 2.  Kemudahan akses informasi Jumlah keluhan  atas kesulitan akses informasi Jumlah 2 5.0 5. Pelayanan Pengiriman tepat waktu Lama rata-rata pengiriman ke pelanggan Hari 4 7 6.   Citra Perusahaan Program promosi produk Jumlah program promosi produk selama 1 Tahun Jumlah 2 2.0 Sub Jumlah 21
Tabel 1 (Sambungan) Indikator Formula Satuan Bobot Target ASPEK PROSES BISNIS INTERNAL 1. Proses manajemen supply chain Perputaran persediaan dimasing-masing Cabang Harga Pokok Penjualan Persediaan Hari 2 Rata- Rata 20 Hari 2. Proses manajemen pelanggan Lamanya  proses menanggapi klaim pelanggan Jumlah maksimal hari dalam menanggapi klaim pelanggan Hari 4 7 3. Proses manajemen pemasok Jumlah pemasok Jumlah pemasok Jumlah pemasok tahun lalu % 3 100.0 4. Tanggung Jawab Sosial 1.   Persentase biaya PKBL Biaya PKBL Laba bersih % 1 3.0 2.   Program CSR Jumlah program CSR selama 1 Tahun Jumlah 1 2.0 5.Pengembangan daerah pemasaran dan produk baru 1.Pertumbuhan pasar/ penambahan  wilayah (15) Jumlah realisasi penambahan wilayah Jumlah rencana penambahan wilayah % 3 100.0 2.   Perolehan pemasok baru (10 pemasok) Jumlah pemasok baru Jumlah rencana pemasok baru % 3 100.0 3.   Produk baru yang dikomersilkan(10 produk) Jumlah rencana produk baru Jumlah 4 5.0 Sub Jumlah 21
Tabel 1 (Sambungan) Indikator Formula Satuan Bobot Target

## ASPEK PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN
1. Human capital 1.Pengembangan SDM
a. Ass.Manager /
Supervisor/
A ss.Supervisor
b. Staf Human capital readiness % 3 80.0 2. Standarisasi sistem penerimaan pegawai Implementasi standar penerimaan pegawai Penilai an KP 3 15.0 2. Information capital Kecepatan processing karena penerapan IT Ketepatan waktu pelaporan laporan keuangan Waktu 5 Tgl 10 per bulan 3. Organization capital 1. Performance Appraisal Jumlah realisasi penilaian pegawai Jumlah rencana penilaian pegawai Kali/thn 3 2.0 2. Pelatihan bidang leadership untuk level VP/AVP/ Senior Manager Realisasi jumlah peserta pelatihan Rencana Jumlah peserta pelatihan % 3 100.0 3. Kepuasan pegawai Hasil survey (indeks) oleh assessor independent % 3 80.0 Sub Jumlah 20
Sumber : Data diolah, 2012
Strategic Job dan Competency

## Perusahaan
Sebagai  mitra  strategis  diharapkan departemen  SDM  mampu  menjadi patner yang  tepat  dan  dapat  diandalkan  untuk menyediakan  sarana  dan  prasarana  bagi pencapaian  visi  perusahaan  secara  umum, salah  satunya fungsi sebagai mitra strategis adalah  menyediakan human  capital yang sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan oleh  masing-masing strategic  job yang dibutuhkan  oleh  departemen-departemen yang  ada  di  Perusahaan.  Untuk  langkah awalnya  Departemen  SDM  harus  dapat menjabarkan tujuan dan strategi perusahaan  sehingga  dapat  ditemukan strategic job yang tepat untuk menjalankan misi-misi  tersebut.  Setelah strategic  job ditemukan, departemen SDM harus menemukan karakteristik atau  kompetensi yang  dibutuhkan  untuk  mengisi  strategic job  tersebut.  Kompetensi  tersebut  terdiri dari  tiga  bagian,  yaitu  pengetahuan, kemampuan,  nilai  dari strategic  job.
Penjabaran  ini  berguna  bagi  perusahaan khususnya Departemen SDM untuk mengetahui  karakteristik  dari  masing- masing human  capital yang  dibutuhkan oleh  PT.  PPI  (Persero),  sehingga  dalam proses rekrutmen, pelatihan dan pengembangan karyawan lebih terarah.
Kondisi  saat  ini,  Departemen  SDM
PT.  PPI  (Persero)  merasakan  karyawan yang ada, kurang memadai untuk pencapaian  target  perusahaan,  baik  dari segi  produktivitas  juga  jumlah  pegawai yang  masih  kurang  dari  yang  dibutuhkan serta  kualitas  teknis  dan  pengetahuan pegawai  yang  masih  rendah.  Oleh  karena itu,  Departemen  SDM  PT.  PPI  (Persero) seharusnya  memiliki compentency  map untuk  menemukan  karakteristik  yang dibutuhkan  dalam  mengatasi  kondisi tersebut.

## Proses  Pengembangan  Human  Capital
Readiness PT. PPI (Persero)
Departemen SDM PT. PPI (Persero)  sampai  saat  ini  belum  memiliki alat  untuk  mengukur human  capital readiness (HCR)  perusahaan.  Sementara, HCR  merupakan  pengukuran  kinerja kesiapan  sumber  daya  manusia  dalam rangka  meningkatkan  kinerja  perusahaan. HCR dapat menjadi alat bantu bagi manajer SDM  untuk  memastikan  bahwa  semua keputusan  SDM  mempunyai  kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.
Berdasarkan kelima strategic
process , maka strategic job dan competency profile yang diusulkan adalah:
1. Operasional Supply Chain Management Peran  proses  manajemen  pelanggan dan  pemasok  harus  dilengkapi dengan  proses  operasional Supply Chain  Management karena  proses
tersebut  menyediakan  sarana  untuk memastikan  kedua  proses  tersebut berjalan dengan baik. Proses operasional Supply Chain Management menyediakan    jasa untuk  mendukung  aliran  barang untuk  dikelola  dengan  baik,  demi tercapainya  misi  perusahaan  untuk menyediakan variasi produk dengan kualitas  yang  baik.  Untuk  itu, jabatan  strategis  yang  dibutuhkan untuk  proses  operasional Supply
Chain  Management adalah  Kepala gudang dan Administrator Komersial.
a. Kepala Gudang
Strategic  job ini  berperan  dalam hal mengelola persediaan barang yang  ada  di  gudang.  Kepala gudang harus mengetahui
karakter dari masing-masing produk yang ada di dalam gudang mereka.  Selain  itu,  mereka  juga harus  memiliki  keahlian  staffing
agar persediaan barang dagangan tidak mudah rusak.
b. Administrator Komersial Dalam  mengelola  serangkaian proses pengadaan sampai produk tersebut  berada  pada  tangan konsumen,  dibutuhkan  peran admin  komersial,  administrator ini harus ada baik di Kantor Pusat juga  di  Kantor  Cabang  PT.  PPI
(Persero).
Administrator- administrator tersebut harus
bekerja  sama  untuk  menjaga ketersediaan  barang  yang  ada  di kantor cabang. PT. PPI  (Persero) belum  memiliki  sistem  yang mendukung untuk fungsi pergudangan,  sehingga strategic job ini  sangat  berperan  bagi ketersediaan  barang  yang  ada  di gudang.
2. Manajemen Pelanggan
Misi  PT.  PPI  (Persero)  yakni melakukan perdagangan umum yang menangani  berbagai  variasi  produk dengan  kualitas  yang  baik  dan memberikan  layanan  yang  lengkap dan kompetitif kepada pelanggannya dapat  terlaksana  melalui  proses manajemen pelanggan. Oleh karena proses  ini  dapat  menjadi  proses
strategis  bagi  tercapainya  tujuan perusahaan.  Pada  proses  strategis
ini, jabatan strategis yang dibutuhkan  yaitu Salesman dan Medical Sales Representative , Kepala Cabang, Supervisor Operasional  dan  Supervisor  Non Operasional. a. Salesman dan Medical  Sales Representative PT.  PPI  (Persero)  memiliki  33 Cabang yang tersebar di Indonesia,  Salesman  dan  MSR dibutuhkan untuk mendistribusikan produk ke
pelanggan di masing-masing cabang.  Setiap  cabang  memiliki produk  unggulan  yang  ada  di wilayah  masing-masing.  Untuk itu  kebutuhan  cabang  yang  satu dengan cabang yang lain
mungkin  berbeda.  Salesman  dan MSR biasanya berkontak langsung  dengan  pelanggan  PT. PPI (Persero),sehingga dibutuhkan  orang-orang  yang berkompeten dan memiliki attitude  yang  baik,  sehingga pelayanan  yang  diberikan  dapat memberikan kepuasan bagi
pelanggan.
b. Kepala  Cabang,    Supervisor Operasional dan Supervisor Non Operasional
Posisi ini bukan hanya berkaitan dengan  pelanggan,  tetapi  juga menganalisis  apakah  pelanggan merupakan pelanggan yang kompeten  untuk  dipertahankan, menganalisis kompetensi pelanggan termasuk
kolektibilitas  piutang  pelanggan.
Kepala  Cabang  dan  Supervisor Operasional,  juga  melakukan survei  pasar  untuk  mencari produk  dan  pasar  baru  yang memiliki peluang untuk meningkatkan pendapatan cabang mereka. 3. Manajemen Pemasok
Selain proses manajemen pelanggan, proses  manajemen  pemasok  juga merupakan  proses  strategis  untuk mendukung  pelaksanaan  misi  PT. PPI  (Persero)  yang  pertama,  yakni melakukan perdagangan umum yang menangani  berbagai  variasi  produk dengan  kualitas  baik.  Sebagaimana misi  PT.  PPI  (Persero)  tersebut, perusahaan  harus  memiliki  proses untuk  menseleksi  pemasok  dan menjaga  hubungan  kerjasama  yang
baik dengan pemasok yang kompeten.  Oleh  karena  itu,  jabatan strategis  yang  dibutuhkan  bagi proses  strategis  ini  adalah  Manajer Departemen Komersial dan Manajer Cost and  Control .
a. Manajer Departemen Komersial PT. PPI (Persero) memiliki 6 Sub Departemen  Komersial,  seperti yang telah disebutkan sebelumnya, Manajer Departemen  Komersial  bertugas untuk memfasilitasi cabang- cabang untuk melakukan transaksi baik pengadaan ataupun penjualan.  PT.  PPI  (Persero) menganut  sistem  cost  dan  profit centre, sehingga setiap pengadaan  barang  di  cabang maupun  penjualan  harus  melalui persetujuan Manajer
pada
strategic job ini. Strategic  job ini  juga  berperan mencari peluang untuk pengadaan penjualan, khususnya tender-tender pemerintah.
b. Manajer Cost and  Control
Dalam  fungsi  sebagai  pengelola pemasok,  Manajer  Cost  and Control bertugas untuk
menganalisis  syarat  pembayaran
pada  proses  pengadaan.  Hal  ini dimaksudkan untuk menghindari keterlambatan pembayaran, demi menjaga  hubungan  yang  baik dengan  pemasok.  Selain  itu, perusahaan juga dapat menghindari penalti yang
kemungkinan  disyaratkan  oleh pemasok.  Manajer  cost  and control juga menganalisis apakah profitabilitas  suatu  pengadaan layak  untuk  diterima,  sehingga tujuan perusahaan untuk efisiensi modal kerja bisa tercapai.
4. Tanggung Jawab Sosial
Dalam  memenuhi  harapan  seluruh stakeholder  PT.  PPI  (Persero), proses  strategis  yang  dibutuhkan perusahaan  adalah  proses  yang berkaitan  dengan  kesejahteraan  dan kenyamanan seluruh pemangku
kepentingan perusahaan. Proses strategis tersebut dapat dikategorikan sebagai proses tanggung  jawab  sosial,  yakni  suatu proses yang menganalisis kepentingan masing-masing pemangku kepentingan untuk memperoleh  nilai  tambah  bagi perusahaan.  Pemangku-pemangku kepentingan  PT.  PPI  (Persero)
Sri Handayani 52 Analisis Human Capital …
antara lain adalah pemegang saham, pegawai,  manajemen,  pelanggan,
dan pemasok. Fungsi proses strategis  ini  adalah  memastikan bahwa pemangku-pemangku kepentingan telah memperoleh informasi yang tepat dan menikmati peran  perusahaan  dalam  program sosial.
a. Manajer Corporate  Secretary and Public Relation Strategic  job ini  berperan  untuk
melakukan  publikasi  atas  setiap peran serta korporasi yang berkaitan  dengan  kegiatan sosial perusahaan,  seperti  pemberian beasiswa  kepada  anak  pegawai yang  berprestasi,  program  donor darah, dan sebagainya.
b. Tim Program Kerja Bina Lingkungan (PKBL) Tim  PKBL  berperan  sebagai strategic job dalam  mewujudkan tujuan pemerintah sebagai pemegang saham PT. PPI (Persero). Tim ini bertugas untuk menciptakan program kemanusiaan  seperti  pembinaan terhadap  mitra  binaan  usaha kecil, program pengentasan
kemiskinan, bantuan pendidikan, bantuan kesehatan.
5. Menemukan komoditas dan wilayah baru untuk diperdagangkan Menjadi  perusahaan  dagang  yang mempunyai  akses  sumber  dan jaringan pemasaran di dalam dan di luar negeri merupakan salah satu visi PT. PPI (Persero). Hal tersebut dapat tercapai ketika perusahaan memiliki proses  strategis  seperti  menemukan komoditas  dan  wilayah  baru  untuk bisnis  perusahaan.  Proses  strategis ini  harus  di  dukung  oleh  jabatan strategis seperti Manajer Pengembangan Komoditas dan Daerah  Pemasaran  Baru,  Manajer dan  Staf Strategic  Planning  Risk
Management . a. Manajer Pengembangan Komoditas dan Daerah Pemasaran Baru
Produk  yang  diperdagangkan oleh PT. PPI (Persero) mencapai ratusan  merek  dagang,  tetapi perusahaan  mengelompokannya menjadi  beberapa  departemen komersial,  yakni  Departemen Produk Agro, Departemen Bahan Bangunan,  Departemen  Pupuk dan  Pestisida,  Departemen  Unit
Manajemen, Departemen Produk Konsumsi, dan Departemen Kimia Berbahaya. Manajer  Pengembangan  Daerah Pemasaran Baru bertugas mencari  komoditas  baru  untuk diperdagangkan oleh
perusahaaan.  Manajer  ini  juga harus  memiliki  hubungan  yang baik  dengan  karyawan  cabang agar dapat melakukan  penelitian bersama untuk menemukan produk baru tersebut.
b. Manajer  dan  Staf Strategic

## Planning Risk Management
Posisi ini ditujukan untuk melakukan analisis apakah suatu produk  yang  diajukan  oleh Manajer  Pengembangan  Produk dan  Pasar,  sudah  layak  untuk dikembangkan.  Mereka  harus mencari  data  apakah  produk tersebut  akan    memberikan  nilai tambah bagi perusahaan, bagaimana  resiko  atas  produk
tersebut,  dan  apakah  akan  ada pengaruhnya bagi hubungan perusahaan dengan pemasok perusahaan yang sudah ada. Setelah  Departemen  SDM  dapat menentukan Competency
profile
Perusahaan,  kemudian  Departemen  SDM melakukan  analisis  atas  ketersediaan human  capital dilakukan  atas  masing-
masing jabatan strategis dengan membandingkan    jumlah human  capital yang  dibutuhkan  dengan  jumlah human capital yang tersedia di perusahaan.
Menurut  Kaplan  (2004),  dalam mencapai  misi  Departemen  SDM  yakni menjadi  mitra  strategis  bagi  departemen lain  di  dalam  perusahaan,  dibutuhkan penjabaran  atas  kebutuhan human  capital masing-masing  departemen.  Berdasarkan pembahasan  sebelumnya,  maka strategic job dan competency profile yang diusulkan dirangkum pada tabel 2.
Sri Handayani 54 Analisis Human Capital …

## Gambar 1
Strategic job and competencies pada PT.PPI (Persero)
Tabel  2  menjelaskan  jabatan- jabatan strategis berikut kriteria
kompetensi yanng dibutuhkan oleh PT. PPI (Persero). Penentuan jabatan-jabatan strategis tersebut diawali dengan menemukan  proses-proses  strategis  yang berkaitan  langsung  dengan  visi  dan  misi perusahaan.  Pada  PT.  PPI  (Persero) sebagaimana dijelaskan sebelumnya, memiliki  lima  proses  strategis.  Setelah menemukan kelima proses strategis
tersebut, Departemen SDM harus
menemukan jabatan-jabatan strategis untuk mengisi  posisi  pada  proses  strategis  yang telah  ditentukan.  Jabatan-jabatan  strategis tersebut harus diduduki oleh human capital yang  memiliki  tiga  kriteria  kompetensi, yakni  pengetahuan,  skill  dan  nilai  dari masing-masing  jabatan  strategis  yang dibutuhkan.
Berdasarkan proses analisis tersebut pada PT. PPI (Persero), persentase HCR dari masing-masing jabatan strategis, hanya terdapat empat jabatan strategis yang memiliki  persentase  lebih  dari  75%.  Hal tersebut memperlihatkan kesenjangan atas ketersediaan human  capital ,  yang  dapat menghambat pelaksanaan misi dan pencapaian visi PT. PPI (Persero).
Analisis Strategic Job dan Kompetensi PT. PPI (Persero) Berdasarkan human capital readiness map , terdapat kesenjangan antara kebutuhan  PT.  PPI  (Persero)  atas human capital dan  ketersediaannya.  Oleh  karena itu,  departemen  SDM  harus  menyiapkan program-program  kerja  untuk  mengatasi kesenjangan  tersebut.  Beberapa  program SDM PT. PPI (Persero), sudah mengcover masalah    tersebut.  Proses  menganalisis kebutuhan kompetensi karyawan juga terus dilakukan dalam bentuk job grading.

## Strategic Initiatives Human Capital pada
PT. PPI (Persero)
Sebagaimana  analisis strategic  job and  competencies ,  departemen  SDM  PT.
PPI (Persero) seharusnya memiliki
strategic initiatives berupa:
1. Melakukan  rekrutmen  untuk  mengisi posisi  beberapa strategic  job yang seharusnya  ada  di  perusahaan  seperti manajer pengembangan daerah pemasaran baru, dan manajer SPRM. Posisi strategic job ini memiliki fungsi untuk  mencapai  salah  satu  visi perusahaan,  yakni  memiliki  jaringan pemasaran  yang  luas. Strategic  job tersebut  harus  ditempati  oleh  sumber daya  yang  berkompeten    untuk
menemukan  komoditas  produk  yang berkualitas dan diminati oleh pelanggan  yasng  sudah  ada  ataupun calon pelanggan. 2. Melakukan Pelatihan untuk mempersiapkan  HR  agar  memiliki kompetensi yang
dibutuhkan
perusahaan.  Salah  satu  program kegiatan  perusahaan  dalam  bidang SDM  adalah  melakukan  program pelatihan yang telah dianggarkan oleh departemen  SDM,  namun  seringkali realisasi  atas  anggaran  tersebut  tidak tercapai. Oleh karena itu, departemen SDM  harus  mampu  menunjukan pentingnya program pelatihan tersebut, sehingga mampu memberikan penjelasan untuk merealisasikan anggaran tersebut.

## SIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa divisi SDM PT PPI secara  garis  besar  telah  berkontribusi dalam mengupayakan pemenuhan kebutuhan  kompetensi  tersebut  pada strategic job  yang  ada  di  perusahaan.
Melalui  pelatihan, job  grading, dan
program-program  lainnya,  diharapkan mampu  mengatasi  kesenjangan  yang terjadi  antara  kebutuhan  kompetensi dan ketersediaannya
didalam perusahaan.
Setiap strategi objektif perusahaan di  satu  perspektif  harus  bersinergi dengan strategi  objektif  perusahaan di perspektif  lainnya,  karena  pendekatan balanced scorecard merupakan pengukuran kinerja yang menyediakan formulasi  strategis  dan  implementasi operasional  kegiatan  setiap  individu untuk  mencapai  tujuan  perusahaan sehingga  setiap  strategi  obyektif  di setiap  perspektif  harus  mendukung terlaksananya  strategi  objektif  di perspektif  lainnya  dan  pada  akhirnya tujuan perusahaan dapat tercapai.Kesenjangan yang terjadi
antara  ketersediaan  dan  kebutuhan human  capital merupakan  faktor penghambat  bagi  tercapainya  tujuan perusahaan.  Oleh  karena  itu,  strategi inisiatif  harus  dibuat  dalam  rangka meminimalisasi  faktor  penghambat tersebut.
Ada dua saran utama yang didapat dari pelaksanaan penelitian ini. Pertama, divisi SDM PT.PPI (Persero) diharapkan mengambil langkah perbaikan dengan memasukkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan  dan  perspektif  kepuasan pemasok  dan  pelanggan  di  dalam pengukuran kinerjanya. Kedua, berdasarkan pendekatan balanced scorecard yang memiliki empat perspektif,  strategi  objektif    PT.  PPI (Persero)  hanya  terdapat  pada  tiga perspektif.
Oleh  karena  itu,  penelitian  ini mengharapkan  agar  strategi  usaha  PT. PPI  (Persero)  juga  memasukan  bidang pelanggan  sebagaimana  misi  PT.  PPI (Persero) yang ketiga yaitu memberikan  layanan yang lengkap dan
kompetitif kepada pelanggannya.

## DAFTAR PUSTAKA
Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D.
(2001). The HR scorecard:
Linking  people,  strategy,  and performance . Boston,
Massachussetes: Harvard
Business Press.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1994). The balanced  scorecard:  translating strategy  into  action .  Boston, Massachussetes: Harvard Business Press.
Kaplan,  R.  S.,  &  Norton,  D.  P.  (2004).
Strategy maps: Converting intangible  assets  into  tangible outcomes . Boston, Massachussetes: Harvard Business Press.
Kaplan,  R.  S.,  &  Norton,  D.  P.  (2006).
Alignment:  Using  the  balanced scorecard  to  create  corporate synergies . Boston, Massachussetes: Harvard Business Press. Kaplan,  R.  S.,  &  Norton,  D.  P.  (2001). Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management:  Part  I. Accounting
horizons , 15 (1), 87-104.