## THE CELESTIAL MANAGEMENT; KAJIAN HISTORIS RESILIENSI BANK MUAMALAT MELEWATI KRISIS EKONOMI TAHUN 1998-2000

## THE CELESTIAL MANAGEMENT; HISTORICAL STUDY OF BANK MUAMALAT
RESILIENCE THROUGH THE ECONOMIC CRISIS 1998-2000
Budi Sarasati¹ª,  Herbudhi Setio Tomo²
¹Program Studi S1 Psikologi, Universitas Bhayangkara Jakarta Raya, Jl. Raya Perjuangan Margamulya, Bekasi Utara.
²Program Studi Magister Ekonomi Syariah Universitas Azzahra, Jl. Raya Jatinegara Barat No.144, Bidara Cina, Jatinegara Barat, Kota Jakarta Timur, Daerah Khusus Ibukota Jakarta.
ªKorespondensi: budi.sarasatiubj@dsn.ubharajaya.ac.id

## ABSTRAK
Bank  Muamalat  Idonesia  adalah  bank  syariah  pertama  di  Indonesia,  berdiri  tahun  1992. Prinsip  operasional  BMI  murni  sesuai  syariah  yang  dalam  operasional  terdapat  dewan pengawas  syariah,  agar  terjaga  dari  unsur  riba.  Tahun  1997  Indonesia  mengalami  krisis ekonomi yang parah. Namum BMI tetap bisa bertahan dengan tanpa pemberian suntikan dana dari pemerintah. Tidak seperti bank konvensional yang mulai di merger dan bahkan bankrut,  BMI  malah  mendapatkan  laba.  Tujuan  penelitian  adalah  mengungkap  fakta sejarah bahwa budaya organisasi berbasis spiritual sangat efektif diterapkan dalam sebuah institusi perbankan.  Permasalahan  yang  dikembangkan  adalah  “Bagaimana  budaya organisasi Celestial Management dapat terbentuk? Bagaimana pemimpin mensosialisasikan budaya  kerja  Celestial  Management?  Dan  bagaimana  hubungan  antara  budaya  organisasi Celestial  Management dengan  peningkatan  kinerja  karyawan”?.  Metode  penelitian menggunakan kualitatif historis. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Bank Muamalat telat mengukir sejarah tentang pentingnya budaya organisasi berbasis spiritual yang melandasi seluruh kegiatan operasional bank. Kesimpulan penelitian adalah prinsip dzikir, mikr dan pikr  perlu  dijalankan  secara  kontinyu  agar  BMI  dapat  tetap  eksis  didunia  perbankan Indonesia.
Kata Kunci: Celestial Management, Bank Muamalat Indonesia, Krisis Ekonomi

## ABSTRACT
Bank  Muamalat  Idonesia  is  the  first  Islamic  bank  in  Indonesia,  founded  in  1992.  The operational  principle  of  pure  BMI  is  in  accordance  with  sharia,  which  in  operation  has  a sharia  supervisory  board,  so  that  it  is  protected  from  the  element  of  usury.  In  1997 Indonesia  experienced  a  severe  economic  crisis.  However,  BMIs  can  still  exist  without giving  an  injection  of  funds  from  the  government.  Unlike  conventional  banks  that  have begun to merge and even go bankrupt, BMIs actually get a profit. The research objective is to reveal the historical fact that a spiritual-based organizational culture is very effective in a  banking  institution.  The  problem  developed  is  “How  can  the  Celestial  Management organizational  culture  be  formed?  How  do  leaders  socialize  the  work  culture  of  Celestial Management?  And  how  is  the  relationship  between  Celestial  Management  organizational culture  and  employee  performance  improvement?  The  research  method  uses  historical qualitative. The results show that Bank Muamalat has been late in making a history of the importance of a spiritual-based organizational culture that underlies all bank operational activities. The conclusion of this research is that the principles of dhikr, mikr and pikr need
to be carried out continuously so that BMIs can continue to exist in the Indonesian banking world.
Keywords: Celestial Management, Indonesian Muamalat Bank, Economic Crisis
Sarasati,  B.,  &  Tomo,  H.  S.  2021.    The  Celestial  Management;  Kajian  Historis  Resiliensi Bank  Muamalat  Melewati  Krisis  Ekonomi  Tahun  1998-2000. NISBAH:  Jurnal Perbankan Syariah 7 (2): 73-81.

## PENDAHULUAN
Bank  Muamalat  Indonesia  (BMI) didirikan  tahun  1991,  berdasarkan  Surat Keputusan  Menteri  Keuangan  dan  Bank Indonesia.  Saat  itu  merupakan  satu- satunya  Bank  yang  berdiri  atas  landasan Syariah Islam. Pada pelaksanaan operasional, BMI menerapkan sistim yang berbeda  dengan  bank  konvensional. Walaupun  begitu  setiap  orang  dapat menjadi nasabah BMI, tak terkecuali yang non muslim. Pada kurun waktu dari mulai berdiri  sampai  dengan  sekarang,  tentu saja  BMI  mengalami  juga  pasang  surut, terlihat  dari  neraca  laba-rugi  tahunan yang  terdapat  dalam Annual  Report (laporan  tahunan)  BMI.  Sebagai  bank yang  baru  lahir,  tentu  saja  masih  banyak kekurangan  disana-sini.  Peneliti  fokus pada  hal  yang  bersifat  internal  seperti pengelolaan sumber daya insani, komitmen  kerja,  kepuasan  kerja,  dan budaya  organisasi.  Selain  harus  survive, BMI  juga  dihadapkan  pada  hal-hal internal tersebut.
Wacana  budaya  organisasi  di  BMI mulai  diterapkan  tahun  1992,  setahun setelah  berdiri.  Pada  pelaksanaannya budaya organisasi tersebut belum terstruktur  dan  dilembagakan  oleh pimpinan.
Berawal  dari  krisis  ekonomi  yang melanda  bangsa  Indonesia  pada  tahun 1997,  berdampak  pada  semua  aspek kehidupan
berbangsa
masyarakat Indonesia.
Tak terkecuali sektor perbankan  yang  paling  parah  terkena dampaknya,  dan  Bank  Muamalat  adalah salah  satu  bank  swasta  yang  terkena dampat krisis tersebut.
Paparan di atas memandu peneliti untuk  merumuskan  masalah  penelitian
ini,  yaitu:  Bagaimana  budaya  organisasi “Celestial  Management” dapat  terbentuk? Bagaimana cara mensosialisasikan budaya  kerja ”Celestial  Management?”
Bagaimana  cara  pimpinan  membumikan budaya organisasi “Celestial Management? ” Dan  bagaiman  hubugan antara  budaya  organisasi “ Celestial Management dengan  peningkatan  kinerja karyawan”?.

## MATERI DAN METODE
Pembicaraan tentang budaya organisasi  baru  marak  pada  tahun  1980 an.  Schein  &  Schein  (2016),  menjelaskan budaya  organisasi  merupakan “….a pattern  of  shared  basic  assumptions  that was  learned  by  a  group  as  it  solved  its problems  of  external  adaptation  and internal  integration,  that  has worked  well enough  to  be  considered  valid  and, therefore, to be taught to new members as the  correct  way  to  perceived,  think,  and feel in relation to those problems”.
Sutrisno (2018), berpendapat istilah budaya  organisasi  mengacu  pada  budaya yang  berlaku  dalam  perusahaan,  yaitu perangkat  system  nilai-nilai (value), keyakinan-keyakinan (beliefs), asumsi- asumsi (assumptions), atau  norma-norma yang  telah  lama  berlaku,  disepakati  dan diiikuti  oleh  para  anggota  suatu organisasi sebagai pedoman perilaku dan pemecahan masalah-masalah organisasinya.
Tinjauan  histori  tentang  BMI berkaitan  erat  dengan  tingkat  visibilitas sebuah  budaya  organisasi.  Pendapat (Schein  &  Schein,  2016),  bahwa  tinggi- rendahnya  efektivitas  suatu  perusahaan dipengaruhi  oleh  asumsi-asumsi  dasar dari budaya organisasi yang dimiliki oleh
perusahaan tersebut. Schein menggunakan  istilah basic  assumption karena  hal  ini  mengarah  pada  sesuatu yang  dapat  dianggap  benar  dan  harus diterapkan  oleh  anggota  tanpa  harus memahami  terlebih  dulu  dan  tidak  ada kompromi.  Asumsi  dasar  terdiri  dari tingkatan-tingkatan,  dimulai Artifacts pada level pertama, selanjutnya Espoused Beliefs  &  Values di  level  kedua  dan Underlying  Assumption di  level  tiga.  Pada pelaksanaannya  level  ini  mempengaruhi tingkat  visibilitas  budaya  yang  dimiliki organisasi.  Makin  tinggi  total  nilai karakteristik makin efektif kinerja sebuah perusahaan.
Pada organisasi yang besar biasanya terdapat  kultur  yang  dominan  dan beberapa sub kultur yang menjadi bagian dari  kultur  itu  sendiri.  Di  dalam  kultur dominan maupun subkultur terdapat core value  yaitu  nilai  primer  yang  diterima oleh seluruh anggota organisasi.
Perhatian  peneliti  adalah  pada  hal bagaimana anggota
organisasi mempelajari budaya organisasinya? Untuk  pertanyaan  ini  ada  beberapa mekanisme  untuk  memindahkan  budaya organisasi  kepada  anggota  yaitu:  Simbol, Slogan,  Cerita,  Jargon,  Seremonial,  dan Pernyataan.  Setiap  organisasi  dapat menggunakan  semua  cara  tersebut  atau bisa  juga  bertahap  disesuaikan  dengan kemampuan  perusahaan,  dan  yang terpenting  adalah  fokus  pemimpin memandang  penting  atau  tidaknya budaya organisasi bagi kemajuan perusahaan.
Diskusi  tentang  budaya  organisasi tidak  terlepas  dari  fungsinya.  Robbins (2001),  membagi  menjadi  empat,  antara lain  :  1)  Budaya  mempunyai  suatu  peran pembeda, 2) Budaya organisasi membawa  suatu  rasa  identitas  bagi anggota-anggota  organisasi,  3)  Budaya organisasi mempermudah timbul pertumbuhan  komitmen  pada  sesuatu yang  lebih  luas  daripada  kepentingan individual,
4) Budaya organisasi meningkatkan kemantapan sistem sosial.
Para peneliti mencoba mengidentifikasi dan mengukur beberapa tipe organisasi budaya guna mempelajari hubungan  antara  tipe  budaya  dan efektifitas  organisasi.  Perhatian  tentang studi  ini  dimotivasi  oleh  kemungkinan bahwa  budaya  tertentu  lebih  efektif dibanding  dengan  yang  lain.  Sayangnya penelitian  tidak  dapat  menguak  tipologi jenis  budaya  universal  yang  dapat diterima  oleh  semua  masyarakat  dan organisasi.
Selanjutnya  (Kreitner  &  Kinicki, 2004)  membagi  tiga  tipe  umum  dari organisasi budaya, meliputi: 1. Constructive culture ; Adalah budaya yang dapat  mendorong  karyawan  berinteraksi dengan  anggota  lain,  dan  bekerja  sesuai tugas  dan  fungsinya,  di  sisi  lain  budaya tersebut akan mengarahkan mereka pada pemuasan  kebutuhan  untuk  tumbuh  dan berkembang. Tipe budaya ini mendorong keyakinan  normative  (norma  standar yang  dapat  diterima  oleh  kelompok  atau anggota  masyarakat)  yang  berhubungan dengan prestasi (achievement), aktualisasi diri (self actualizing), semangat  kemanusiaan  (humanistic- encouraging),  dan  afiliasi  (affiliatiave).  2. Passive-defensive  culture;  Bertentangan dengan  Constructive  culture,  budaya  ini merupakan  budaya  yang  melanggar keyakinan  dari  karyawan  manakala mereka harus berhubungan dengan orang lain,  dan  hal  tersebut  tidak  mengancam keamanan  pekerjaan  mereka.  Budaya  ini memaksa
keyakinan normative berhubungan dengan kesepakatan (approval),  kebiasaan  (conventional), ketergantungan (dependen), dan penghindaran (avoidance). 3. Aggressive- defensive  culture;  Adalah  budaya  yang mendorong  karyawan  untuk  pendekatan terhadap  tugas  dengan  semangat,  sesuai perintah  untuk  melindungi  keamanan status  dan  pekerjaan  mereka.  Tipe budaya ini lebih merefleksikan keyakinan normative  ke  oposisi (oppositional), kekuatan (power), kompetisi
(competitive), dan kesempurnaan (perfectionist).
Berbagai  literatur  yang  Penulis pakai  sebagai  rujukan,  belum  ada  yang mengaitkan  antara beliefs  in  God ini dengan  budaya  organisasi,  artinya  core value  pada  budaya  organisasi  yang dominan  merujuk/meletakkan  ajaran Tuhan  dalam  praktek  berorganisasi. Robbins  dalam  bukunya Organizatioanl Behavior menyebutnya sebagai spirituality  and  organizational  culture. Dia  menyebutkan  bahwa  spiritualitas Workplace  Sprituality bukan  tentang bagaimana praktek religi itu dipraktekkan.  Hal  ini  juga  bukan  tentang Tuhan  atau  ajaran  Tuhan. Workplace spirituality mengakui  bahwa  orang-orang mempunyai  kehidupan  internal  yang dijunjung tinggi, dengan bekerja sepenuh hati,  mencari  arti  dan  tujuan  dari pekerjaaan mereka, berhubungan dengan orang  lain  serta  menjadi  bagian  dari kehidupan bermasyarakat. Berbeda dengan  budaya  organisasi  BMI.  Bank tersebut benar-benar menerapkan Workplace  Spirituality sebagai  tempat kerja sekaligus beribadah kepada Tuhan. Beberapa  referensi  yang  penulis dapatkan dari jurnal tentang organizational change menunjukkan perkembangan yang pesat dari paradigma tentang budaya organisasi spiritual, sejak tahun 1999. Bahkan perusahaan- perusahaan  besar  di  negara  maju  seperti
Amerika ( seperti Tom’s of Maine, Bank of Montreal, Schneider Engineering Corporation,  Lamcaster  Laboratories) yang  dianggap  sebagai  negara  sekuler pun  menganut  dan  menerapkan  budaya organisasi yang berlandaskan spiritual.
(Wagner‐Marsh  &  Conley,  1999), berhasil mengumpulkan data dari review literature,  observasi  profesional,  dan wawancara  individu  secara  mendalam terhadap pimpinan perusahaan, menyatakan  bahwa  terdapat  enam  kunci agar  berhasil  dalam  menjalankan  roda perusahaan dengan menggunakan prinsip budaya organisasi spiritual. Keenam nilai
tersebut  adalah  Jujur  terhadap  diri sendiri,  Pernyataan  filosofis  dari  pemilik perusahaan, Hubungan yang bermutu dan jujur  antar  sesama  pekerja,  Komitmen terhadap  kualitas  dan  servis,  Komitmen pada  sesama  anggota  organisasi,  dan Seleksi  personil  yang  cocok  dengan filosofis spiritual perusahaan.
Peneliti lain (Fry, 2003), mengatakan bahwa faktor kepemimpinan mempunyai peranan yang sangat penting dalam mensosialisasikan budaya organisasi spiritual kepada para employee. Pemimpin menginternalisasikan kehidupan spiritual nya  ke  dalam  kehidupan  sehari-hari  dan kemudian  mempraktekkannya  dalam memimpin  organisasi.  Ternyata  outcome menunjukkan
kinerja karyawan meningkat. Disertasi (Quatro, 2002), menyimpulkan  bahwa  sebuah  organisasi yang menonjolkan kultur budaya spiritual, menunjukkan kemampuan signifikan jangka panjang dalam menaikkan  laba  bersih  tahunan  dan Return  on  Assets  (ROA  ;  Perbandingan antara laba dan  aset perusahaan). Makin tinggi  ROA  makin  efektif  pengelolaan sebuah perusahaan). Selain itu organisasi yang  memberlakukan  nilai-nilai  normatif spiritual menunjukkan peningkatan kinerja karyawan yang signifikan pula.
Penelitian ini menggunakan metode historis,  terdiri  dari  tahapan-tahapan yaitu:  1)  teknik  pemilihan  topik  dan  2) penyusunan  rencana  penelitian.  Langkah kedua  ini  terdiri  dari:  heuristik,  kritik sumber,  interpretasi  dan  historiografi (Sulasman, 2013).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Medio  Agustus  1997,  manakala Bank Indonesia menerapkan Tight Money Policy dengan menetapkan bunga simpanan  hingga  70  persen,  membuat banyak  bank  kelimpungan.  Di  satu  sisi Bank  Indonesia  berhasil  menyedot  uang masuk  kembali  ke  sistem  perbankan, sehingga  bisa  menekan  spekulasi  yang
meningkat  dari  pembelian  dolar.  Namun disisi  lain,  kebijakan  itu  menjadi  beban berat  bagi  perbankan  (konvensional). Para  nasabah  harus  membayar  bunga simpanan  masyarakat  dengan  bunga selangit,  sementara  bank  tidak  bisa menarik  bunga  kredit  sebesar  itu  dari masyarakat.  Praktis,  banyak  proyek  yang macet.  Satu  per  satu  bank  mulai bertumbangan  akibat negative  spread – selisih  negatif  antara  bunga  simpanan dengan bunga kredit.
Virus negative  spread tak  pernah berkunjung di Muamalat,
karena Muamalat  menjalankan  bunga  zero  alias tanpa  bunga.  Muamalat  juga  terhindar dari  kerugian  oleh  spekulasi  di  pasar uang, karena tidak ada transaksi derivatif. Semua  transaksi  yang  terjadi  ada underlying asset – nya. Artinya, apa yang terjadi  di  sektor  moneter  sebanding dengan yang tercipta di sektor riil.
Perhatian pada kejadian di perbankan  konvensioal  yang  memicu terjadinya bubble economic atau ekonomi semu.  Kesenjangan  antara  transaksi  di dunia maya dengan sektor riil begitu jauh. Setiap  hari,  ada  transaksi  triliunan  dolar foreign  exchange,  sementara  yang  benar- benar  dialokasikan  untuk  investasi  di sektor  riil  cuma  3  persennya.  Karena terbebas  dari  virus  negative  spread  dan racun-racun mematikan berdampak ekonomi  semu,  Mualamat  tak  perlu menjadi  pasien  Badan  Penyetahan Perbankan  Nasional  (BPPN).  Ketika puluhan bank-bank direkapitulasi-bahkan ada yang sampai dua kali-Muamalat tetap tegar  tanpa  suntikan  sesen  pun  dari pemerintah.
Apakah  krisis  sama  sekali  tak berdampak?  Tidak  juga.  Memburuknya ekonomi  nasional,  tentu  saja  menyeret redupnya  semua  industri,  tak  terkecuali Muamalat.  Muamalat  memang  bisa bertahan  dari  krisis,  tapi  kinerjanya sempat mengalami penurunan.
Tahun  1998,  Muamalat  mengalami rugi  operasional  hingga  Rp.  105  milyar. Ini  sungguh  pukulan  yang  telak,
mengingat  total  modal  disetor  saat  itu hanya  Rp.  138,4  miliar.  Namun,  dengan perjuangan  di  semua  lini,  kerugian  dapat ditekan  dan  bahkan  menghasilkan  laba operasional  berturut-turut  dari  tahun 2000-2003  sebesar  Rp.  10,85  miliar,  Rp. 50,32 miliar, dan Rp. 32,15 miliar.
Gambar 1. Total Modal Disetor, Ekuitas, Laba-Rugi Operasi (Miliar Rp) Sumber : Annual Report BMI, 1998-2002

## Gambar 2. Pertumbuhan Aktiva & Pembiayaan (Miliar RP)
Sumber : Annual Report BMI 1998-2002
Catatan  khusus  yang  mungkin  tak ada  duanya  di  institusi  sejenis-segenap kru  (sebutan  untuk  karyawan  di Muamalat) berhasil mengembalikan modal  yang  sempat  merosot  hingga hampir  sepertiganya  pada  tahun  1998 atau tinggal           Rp. 39,3 miliar. Bahkan, di  akhir  tahun  2002,  total  ekuitas melebihi  modal  disetor  menjadi  sebesar Rp.  174,32  miliar.  Jumlah  itu,  kira-kira sebanyak  Rp.  66  miliar  berasal  dari
-150 -100 -50 0 50 100 150 200 1998 1999 2000 2001 2002 Total Modal Disetor Total Ekuitas 0 500 1000 1500 2000 2500 1998 1999 2000 2001 2002 Total Aktiva
pemodal  baru,  sedang  sisanya  Rp.  108 miliar  adalah  sumbangan-lebih  sering disebut  sebagai  bentuk  ”Waqf  Jaariyah” dari  kru  Muamalat.  Kalau  jumlah  kru mencapai sekitar 5000 orang lebih, maka sepanjang  empat  tahun  terakhir,  masing- masing kru mewakafkan buat institusinya sebesar Rp. 216 juta.
Sementara  bank-bank  konvensioanl banyak  yang  berguguran  atau  bertahan dengan  dana  rekap  dari  pemerintah  saat krisis  menghantam,  Muamalat  bisa bertahan, bahkan akhirnya bisa mencetak laba.  Tidak  disangkal,  ini  buah  dari kesabaran  mereka.  Semua  kru  bahu- membahu  bekerja  keras  memikirkan bagaimana  organisme  tempat  mereka bernaung bisa lepas dari masa-masa sulit. Tidak  berhenti  di  situ,  panggilan untuk  menyelamatkan  Muamalat  sebagai organisme  dakwah  yang  bergerak  di bidang  ekonomi  juga  mereka  kerahkan dengan  melakukan  sholat  tahajjud bersama  di  kantor,  hampir  di  setiap malam Sabtu.
Boleh  jadi  kompetensi  mereka  di banding  kru  bank-bank  lainnya  tak  jauh beda  atau  malah  setingkat  di  bawahnya, tapi kegigihan bekerja dan berdoa sebagai cerminan militansi mendatangkan pertolongan dari Tuhan.
Fakta  jelas  memperlihatkan  bahwa awal dilembagakannya budaya organisasi Muamalat bermula dari semangat spiritualitas  yang  mewarnai  kinerja  para kru  Muamalat.  Direktur  Utama  BMI melakukan  pendekatan  yang  menurut (Trout  &  Rivkin,  2010),  dalam  bukunya “Differentiate  or  Die”, bahwa  sebuah organisasi  akan  bertahan  dalam  setiap kurun  waktu  bila  berbeda  dengan  yang lain.  Perbedaan  ini  dapat  berupa  nama, struktur organisasi, kepemimpinan, sistim kerja serta budaya kerjanya.
Tidak  berhenti  sampai  di  sini  saja. Dalam  melembagakan  budaya  organisasi tersebut,  segala  upaya  telah  dilakukan oleh eksekutif  dan  kru Muamalat,  seperti pelatihan,  briefing,  artifak,  bahkan  role
model  yang  dilakukan  oleh  pucuk pimpinan dan jajaran petinggi.
Beranjak  dari  keberhasilan  Bank Muamalat dalam menghadapi situasi yang sulit  semasa  krisis  ekonomi,  semangat para  kru  Muamalat  untuk  tetap memajukan  ekonomi  umat,  tentu  saja lebih menggambarkan sebagai core value yang  dianut  oleh  sebagian  kru  di organisme  tersebut.  Selain  itu  pola kepemimpinan yang sangat kuat dari CEO (Chief  Executive    Organization) sebagai role model, Visi dan Misi organisasi, iklim organisasi yang sarat dengan spiritualitas menjadi  sebuah  budaya  yang  dominan. Keberadaan dominant  culture, yang merupakan  ekspresi  dari  core  value  dari anggota  organisasi  kemudian  sengaja dipertahankan oleh kepemimpinan
Muamalat. Pimpinan
Muamalat merangkumnya  dalam  sebuah  buku berjudul ”The  Celestial  Management” , untuk mengokohkan sekaligus membumikan  budaya  kerja  menjadi perilaku  kerja  setiap  kru  Muamalat (Amin, 2006).
Schein & Schein (2016), mengatakan budaya kerja terbentuk secara bertingkat- tingkat menurut derajat visibilitas. Schein menyebutnya  sebagai Artifacts (perilaku dan  sesuatu  yang  diciptakan), Espoused Values (nilai  pendukung)  dan Basic Underlying  Assumption (asumsi  dasar). Berawal dari budaya artifak, publik dapat mengenali  Muamalat  dari  warna  hijau pekat  atau  ungu  yang  menjadi  latar belakang pada lambang perusahaan. Cara berpakaian para kru wanita menggunakan busana Islami dan para kru pria  menggunakan  baju  koko  lengkap dengan  kopiah  hitam  (tidak  memakai  jas rapi  berikut  dasi).  Ruang  kerja,  dari tingkat direksi sampai dengan kru, dibuat tanpa  sekat  untuk  menggambarkan kesederhaan,
kepraktisan dan
keterbukaan, tidak ada yang disembunyikan  di  balik  dinding.  Suasana transparan  ini  melancarkan  komunikasi, menimbulkan perasaan satu dan mencegah  permainan-permainan  tak
sehat  dengan  tamu  yang  datang. Penggunaan  salam  setiap  bertemu dengan tamu dan kolega juga merupakan kebiasaan  yang  sering  dijumpai  di institusi Muamalat. Pola komunikasi yang diterapkan oleh direksi adalah
Performace dan Reporting, untuk mengurangi
miskomunikasi dan kecepatan  informasi.  Deskripsi  ini merupakan tingkat artifak.
Nilai  pendukung  yang  mewarnai budaya  kerja  kru  Muamalat  adalah budaya  bebas  dari  conflict  of  interest dengan mencantumkan klausula di semua dokumen  perjanjian  Muamalat  berbunyi bila  terbukti  ada  permainan  tidak  sehat (sogok,  pelicin,  hadiah)  perjanjian  yang diteken batal demi hukum, dan memberikan  sanksi  yang  tegas  terhadap setiap yang melanggar perjanjian tersebut.  Nilai  pendukung  lain  adalah bermain  Domino  dan  Golf.  Bermain domino  bagi  kebanyakan  orang  mungkin sekedar  permainan  biasa.  Namun,  bila permainan  itu  melibatkan  kru  Muamalat, tak  bisa  dibantah  membawa  stigma tertentu. Sangat tidak pas rasanya melihat kru Muamalat duduk bersimpuh membanting kartu. Demikian juga dengan permainan  Golf.  Muamalat  didirikan sebagai  institusi  Islami  dengan  misi menjadi  Role  Model  bagi  lembaga keuangan  syariah  (LKS)  dunia  dan bertujuan  mengangkat  harkat  hidup pengusaha  Muslim  kecil  dan  menengah. Apa  kata  orang  bila  para  pengelola Muamalat  ketagihan  bermain  golf  yang terkesan mahal dan mewah, yang tak bisa dilakukan  oleh  para  pengusaha  kecil  dan menengah yang diurusnya?
Gambaran tentang Basic Underlying Assumption  dapat  dilihat  pada  saat  azan dhuhur  tiba,  kru  Muamalat  menutup konter barang 10 menit dan mempersilakan  nasabah  untuk  solah dhuhur  berjamaah.  Setiap  kru  Muamalat juga  diwajibkan  menunaikan  zakat dengan  memotong  2,5  persen  dari penghasilan mereka setiap bulannya.
Selanjutnya  penulis  mengutip  inti dari  konsep  The  Celestial  Management (disingkat TCM). Kenyataan membuktikan  bahwa  konsep  TCM dibentuk
berdasarkan pengalaman empirik yang dialami oleh kru Muamalat.
Fenomena yang menggambarkan bagaimana  mungkin  dalam  situasi  yang sulit, BMI dapat bertahan dan lambat tapi pasti grafik keuntungan bergerak terus ke atas dan berhasil mendapatkan pengakuan  serta  penghargaan  dari berbagai  lembaga  keuangan  independen dan  media  masa  perbankan-keuangan. Inilah yang membedakan budaya organasisasi  Muamalat  dengan  budaya organsisasi dari institusi lain.
Dalam TCM terdapat 12 value, yang mana  value  tersebut  ada  di  dalam dimensi-dimensi.  Dimensi  digambarkan sebagai atmosfer yang melingkupi tempat organisasi. Terdapat tiga dimensi, dimensi pertama menggambarkan bahwa selayaknya  organisasi  dijadikan  sebagai tempat  untuk  beribadah (A  Place  of Worship) Dimensi  pertama  terdiri  dari empat  nilai  yang  disebut  ZIKR.  Dimensi kedua  adalah  bekerja  sebagai  tempat mencari  kesejahteraan (A  Place  of Wealth), dan di dalamnya terdapat empat value  yaitu  PIKR.  Dimensi  ketiga  adalah organisasi  sebagai  tempat  berjuang  (A Place  of  Warfare)  menegakkan  ekonomi umat.
ZIKR  merupakan  suatu  akronim, terdiri  dari  Z  untuk  Zero  Base,  I  untuk Iman,  K  untuk  Konsisten,  dan  R  untuk Result  Oriented.  Konsep  ZIKR  yang dipahami  dan  diterapkan  oleh  seseorang akan  menempatkan  seorang  kru  menjadi pribadi  yang  unggul.  Empat  atribut  ini merupakan  modal  dasar  atau  landasan pacu  dalam  melakukan  kegiatan  dan pekerjaan  untuk  menghasilkan  karya terbaik.  Modal  dasar  tersebut  adalah kepatuhan  total  individu  terhadap  Sang Pencipta  bahwa  bekerja  tidak  semata- mata mencari keuntungan duniawi tetapi juga keuntungan akhirat. Bahwa hasil dari bekerja  tidak  hanya  berupa  material
tetapi juga imaterial, walaupun keuntungan imaterial ini bersifat abstrak. PIKR  adalah  akronim  dari  P  untuk Power  Sharing,  I  untuk  Information Sharing,  K  untuk  Knowledge  Sharing  dan R  untuk  Reward  Sharing.  Konsep  PIKR menjadi kunci untuk bisa melanggengkan keunggulan  tim  kerja.  Tidak  cukup menjadi  tim  unggul  tapi  hanya  seumur jagung,  tapi  unggul  yang  terus-menerus (sustainable)  agar  dapat  bertahan  hidup berada  di  lingkungan  yang  menuntut perubahan cepat. Ia tidak bisa lagi bekerja sendiri,  melainkan  harus  bersinergi dengan  individu  lain  membentuk  suatu tim.  Bagus  tidak  nya  kinerja  dan  hasil karya tidak lagi ditentukan oleh individu- individu  tetapi  oleh  kekompakan  tim dalam  menjalankan  fungsinya.  Prinsip PIKR  ada  pada  Sharing.  Bahwa  untuk mencapai  kekayaan  dan  kesejahteraan, orang harus berbagi pada orang lain yang membutuhkan, baik berbagi ilmu, kekuatan  dan  yang  lainnya,  agar  yang lemah  bertambah  kuat,  dan  yang  kuat bertambah kuat.
MIKR  merupakan  akronim  dari  M untuk  Militan,  I  untuk  Intelek,  K  untuk Konsisten,  dan  R  untuk  Reward. Bersanding  dengan  kompetitor  ibarat hidup  di  medan  perang.  Yang  menjadi pemenang adalah yang dapat menaklukan musuh.  Dalam  hal  ini  Muamalat  adalah lembaga  keuangan  syariah  yang  sangat concern terhadap ekonomi umat. Pertanyaan  seperti  mampukah  kru mewujudkan  angan  menjadi  Role  Model, mampukah  kru  bergerak  sejajar  dengan visi menjadi lembaga keuangan syariah di Indonesia  yang  dominan  di  pasar emosional dan dikagumi di pasar rasional, adalah  nilai  yang  senantiasa  mewarnai gerak  kerja  kru.  Siap  menjadi  mujaahid (pejuang)  berarti  lari  semakin  keras untuk  menaklukan  kompetitor.  Atau sebaliknya,  menjadi  “mujair”  yang  akan menjadi santapan kompetitor.
Peneliti merasa perlu untuk mengulas
juga bagaimana model kepemimpinan  yang  terjadi  di  Muamalat
saat  itu.  Hal  ini  perlu  sebagai  landasan berpikir  bagi  penulis  bagaimana  budaya organisasi  Muamalat  secara  sistematis dapat  diserap  oleh  para  kru.  Pada umumnya  organisasi  membentuk  budaya kerjanya  dengan  mengkaji  terlebih  dulu value  yang  terkandung  dalam  individu karyawan.  Berbeda  dengan  Muamalat. Budaya  kerjanya  terbentuk  sejak  sukses keluar  dari  masa-masa  yang  sangat  sulit dalam  menjalankan  roda  perbankan syariah  saat  krisis  ekonomi  tahun  1997- 1999.  Value  individu  saat  itu  sangat kental  dengan  nilai  spiritual  dan  kerja keras.    Melalui  pola  kepemimpinan  yang kuat,  nilai-nilai  individual  tersebut  mulai dicoba  diberlakukan  sebagai  core  value. Tahun 2004 core value digunakan sebagai prinsip dalam menyusun buku manajemen  langit  dan  selanjutnya dicanangkan  sebagai  budaya  kerja  di Bank  Muamalat.  Langkah  awal  pimpinan Muamalat  adalah  mengadakan  pelatihan. Penyelenggaranya adalah Muamalat Institut (salah satu anak perusahaan BMI yang  khusus  menangani  pelatihan  dan workshop),  berupa  kegiatan  bertajuk Muamalat  Spirit.  Setiap  kru  Muamalat wajib  mengikuti  pelatihan  tersebut. Kegiatan  ini  berlangsung  selama  kurang lebih  satu  setengah  tahun.  Setelah dievaluasi,  ternyata  kegiatan  tersebut masih belum sistematis dalam menjabarkan  nilai  inti  dari  budaya organisasi.
Kemudian  tahun  2006,  dibentuklah sebuah  Celestial  Management  Training (CMT), sebuah unit khusus yang bertugas mensosialisasikan  core  value  Muamalat, tidak  hanya  kepada  kru  Muamalat  saja tetapi  juga  pada  nasabah.  Cara  lain  yang ditempuh  oleh  pimpinan  Muamalat adalah  menjadikan  dirinya  sebagai  Role Model, yaitu dengan menjadi ” pemimpin yang  efektif  ”,  artinya  apa  yang  dia katakan  adalah  apa  yang  dilakukan.  Ada kesesuaian antara kata dan laku.

## KESIMPULAN DAN IMPLIKASI
Praktek  budaya  organisasi  berbasis spiritual masih terus menjadi kajian para peneliti.  Kiranya  yang  terjadi  pada  Bank Muamalat  Indonesia  dapat  menjadi  salah satu bahan kajian tentang yang selama ini masih  dipisahkan  antar  spiritualitas  dan Tuhan.  BMI  mematahkan  teori  bahwa spiritualitas  dan  religius  adalah  hal  yang berbeda,  lewat  praktek  nyata  perbankan. Bagi  BMI  religius  adalah  Kepercayaan yang  penuh  terhadap  Tuhan  dan  hal  ini harus  dijadikan  sebagai  landasan  utama dalam setiap praktek kehidupan termasuk berorganisasi. Adapun spiritualitas adalah aspek pengejawantahan  ajaran  Tuhan  dalam tindakan nyata.
Fakta  lain  dari  budaya  organisasi yang  dapat  penulis  ungkapkan  adalah bahwa  budaya  organisasi  religius  di  BMI diciptakan  oleh  nilai  dominan  para  kru, yang awalnya dicontohkan oleh pimpinan. Nilai ini penting sebagai core value dalam menjalankan perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
Amin,  A.  R.  (2006).  The  Celestial Management. Bening.
Bank  Muamalat  Indonesia,  Laporan Tahunan  (Annual  Report),  periode tahun 1998 – 2002.
Fry,  L.  W.  (2003).  Toward  a  theory  of spiritual
leadership. Journal
Leadership  Quarterly,  14(6),  693 – 727. https://doi.org/https://doi.org/10. 1016/j.leaqua.2003.09.001 .
Quatro,  S.  A.  (2002).  Organizational spiritual normativity as an influence on  organizational  culture  and performance  in  Fortune  500  firms.
Retrospective Theses and Dissertations. Retrieved from
https://lib.dr.iastate.edu/rtd/1025 .
Robbins,  S.  P.  (2001).  Organizational behavior. New Jersey; Prenctice Hall International, Inc.
Schein,  E.  H.,  &  Schein,  P.  A.  (2016). Organizational Culture and Leadership (5th ed.). Wiley.
Sulasman.  (2013).  Metodologi  Penelitian Sejarah. Pustaka Setia.
Sutrisno,  E.  (2018).  Budaya  Organisasi (Cetakan ke). Prenadamedia Group.
Trout, J., & Rivkin, S. (2010). Differentiate or  Die;  Survival  of  Our  Era  Killer Competition  (Second  Edi).  Wiley, Hoboken New Jersey.
Wagner‐Marsh, F., & Conley, J. (1999). The fourth  wave:  the  spiritually‐based firm.  Journal  of  Organizational Change  Management,  12(4),  292 – 302.
https://doi.org/https://doi.org/10. 1108/09534819910282135 .