Pengaruh Breakthrough Leadership Pada Kinerja Organisasi Dengan Mediasi Motivasi Karyawan Dan Kepuasan Karyawan Di Perusahaan Tambang Batubara Tbk Di Indonesia (IDX-Listed)
Joko Triraharjo 1 , Achmad Sutawijaya 2 , Ahmad Badawy Saluy 3, and Havidz Aima 4
Program Studi Doktor Manajemen, Universitas Mercu Buana Jokotri_ppa@yahoo.com , sutawijaya_69@hotmail.com , badawy_saluy@yahoo.co.id , havidz.aima@yahoo.com

## ABSTRACT
Indonesia  is  the  largest  coal  exporter  in  the  world.  Indonesia's  total  coal  production  in  2018  is  528 million tons. Of this amount, 320 million tons are produced by coal mining companies listed on the Indonesia  Stock  Exchange.  The  performance  of  coal  mining  companies  in  Indonesia  that  have already existed in the period 2014 to 2018 has a very high gap. This difference in performance gap is expected to be influenced by the leadership style of the  company. The purpose of this  study was  to analyze  the  effect  of  breakthrough  leadership  on  organizational  performance  with  employee motivation  and  satisfaction  as  an  intervening  variable  in  coal  mining  companies  listed  on  the Indonesia Stock Exchange. Respondents from this study were 12 coal mining companies listed on the IDX in Indonesia. The type of research used is quantitative methods. The research respondents were 113  people  in  the  position  of  supervisors  to  directors.  Data  were  analyzed  using  the  Structural Equation Model (SEM  - AMOS).  The  results show that breakthrough leadership  has a positive  and significant influence on employee motivation and employee satisfaction, but does not have a positive influence  on  organizational  performance,  employee  motivation  and  employee  satisfaction  has  a positive influence on organizational performance. Employee satisfaction and employee motivation do not mediate between breakthrough leadership towards organizational performance.
Keywords:  Breakthrough  Leadership,  Employee  Motivation,  Employee  Satisfaction  Organizational Performance.

## ABSTRAK
Indonesia adalah ekportir batu bara terbesar  di dunia. Total produksi batu bara Indonesia pada tahun 2018  sebesar    528  juta  ton.  Dari  jumlah  tersebut,  320  juta  ton  di  produksi    oleh  perusahaan pertambangan  batu  bara  yang  terdaftar  di  Bursa  Efek  Indonesia.  Kinerja  perusahaan  tambang batubara di Indonesia yang sudah tbk  di periode 2014 sampai dengan 2018 terdapat gap yang sangat tinggi. Perbedaan gap kinerja ini yang di duga salah satu nya di pengaruhi oleh gaya kepemimpinan di  perusahaan  tersebut.  Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  menganalisis  pengaruh  breakthrough leadership  terhadap  kinerja  organisasi  dengan  motivasi  dan  kepuasan  karyawan    sebagai  variabel intervening di perusahaan pertambangan batubara yang terdaftar di BEI di Indonesia. Responden dari penelitian ini adalah 12 perusahaan pertambangan batubara yang terdaftar di BEI di Indonesia. Jenis penelitian  yang  digunakan  adalah  metode  kuantitatif.  Responden  penelitian  adalah  113  orang  pada posisi  supervisor  hingga  direktur.  Data  dianalisis  menggunakan  Structural  Equation  Model  (SEM  – AMOS). Hasil penelitian menunjukkan bahwa breakthrough leadership mempunyai pengaruh positip dan  significant  terhadap  employee  motivation  dan  employee  satisfaction,  tetapi  tidak  mempunyai pengaruh  positif  terhadap  performance  organisasi  ,  employee  motivation  dan  employee  satisfaction
mempunyai pengaruh positip terhadap performance organisasi. Employee satisfaction dan employee motivation tidak memediasi antara breakthrough leadership terhadap kinerja organisasi.
Kata Kunci: Breakthrough Leadership , Employee Motivation, Employee Satisfaction Organizational Performance.

## 1 .     PENDAHULUAN
Pertambangan  merupakan  motor  penggerak  kegiatan  ekonomi  di  setiap  negara  terutama  pada  daerah terpencil di negara yang sedang berkembang.  Saat ini kinerja perusahaan tambang batubara di Indonesia masih  harus  ditingkatkan  jika  dibandingankan  dengan  negara  lain.  Potret  pertambangan  di  Indonesia khususnya sektor batubara belum memberikan kontribusi yang optimum bagi negara Indonesia dan untuk sebesar  besarnya    kemakmuran  rakyat,  sehingga  oleh  Resvani  (2017)  disampaikan  bahwa  akar permasalahannya  ada  pada  GDP  ( Gross  Domestic  Product )  dari  Industri  Pertambangan,  Pendapatan Negara,  lapangan  pekerjaan,  upah,  pengembangan  kompetensi  sumber  daya  manusia,  pengembangan ekologi  serta linkage dan multiplier . Kinerja  atau kontribusi pertambangan di  Indonesia tidak  signifikan dibandingan dengan negara negara lain seperti Australia, China, Peru ataupun India, misalnya di Australia kontribusi  pertambangan  terhadap  GDP  2014  Pemerintahan  Australia  sebesar  8.9%,   Peru  sebesar  10%, Chili  sebesar  10%.,  sementara  di  Indonesia  masih  sebesar  3,64%.  Untuk  memberikan  kontribusi  yang optimum  terhadap  negara  Indonesia  maka  kinerja  perusahaan  tambang  batubara  harus  ditingkatkan kinerjanya,  peningkatan  kinerja  perusahaan  tambang  batubara  khususnya  yang  sudah  terbuka  ini  diduga salah  satunya  di  pengaruhi  oleh  gaya  kepemimpinan  di  perusahaan  tersebut.  Perubahan  teknologi, lingkungan  kerja  dan  pola  pikir  generasi  milenial  di  Indonesia  yang  sangat  cepat  agar  menghasilkan kinerja organisasi yang  baik diduga kuat diperlukan  gaya pemimpin baru yang anti mainstream, di dalam penelitian ini dihadirkan gaya pemimpin baru yaitu breakthrough leadership. Baldrige Excellence Awards (United  States)  dalam  Theory  Performance  Colin  Tablbot  2010  menyampaikan  bahwa  untuk menghasilkan  kinerja  organisasi  yang  optimum  tahapan  paling  pertama  dan  utama  adalah  berkenaan tentang kepemimpinan.
Arham  (2014)  menyampaikan  hasil  penelitiannya  bahwa  ada  hubungan  yang  signifikan  antara  perilaku kepemimpinan  yang  berbeda  dan  kinerja  organisasi  layanan  UKM  dan  temuan  ini  berimplikasi  bahwa perilaku  kepemimpinan  para  pemimpin  UKM  adalah  salah  satu  faktor  penting  yang  mempengaruhi kinerja  UKM  di  sektor  jasa.  Ibrahim  dan  Primiana  (2015)  menyampaikan  hasil    penelitiannya    bahwa lingkungan  bisnis  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  organisasi.  Lebih  lanjut  ditemukan  bahwa lingkungan bisnis berimplikasi pada kinerja organisasi. Ali dan Tang (2016) menyampaikan bahwa gaya kepemimpinan  memiliki  pengaruh  terhadap  kepuasan  kerja  dan  kepuasan  kerja  memiliki  efek  mediasi pada  hubungan  antara  masing-masing  gaya  kepemimpinan.  Ebrahimi  dkk  (2016)  menunjukkan  bahwa ada hubungan antara gaya kepemimpinan terhadap inovasi eksplorasi.

## 2 KAJIAN TEORI

## 2.1 Breakthrough Leadership
Havard  Business  School  Publishing  2015  menyampaikan  bahwa  pemimpin  yang  lebih  efektif  adalah melalui  breakthrough  leadership.  Pemimpin  tipe  ini    memberikan  perspektif  baru  karena  mampu memberikan    ide  baru    untuk  membantu  mengembangkan  pengikutnya  dan  meningkatkan  proses
pendampingan.  (Schofield,  2015).  Jaringan  yang  diproduksi  oleh  breakthrough  leader  sangat  berharga. (Chung,  2015).  Terobosan  kepemimpinan  telah  membantu  memprioritaskan  beban  kerja,  lebih  nyaman dalam  mendelegasikan  tugas,  mempertahankan  gambaran  besar  dalam  pikiran  dan  kendala  pada hambatan kerja dapat diantisipasi sehingga tugas dapat fokus (Palacios, 2015). Menerapkan Pembelajaran Sains  ke  Teknologi  menyatakan  bahwa  terobosan  terkemuka  harus  menguasai  era  digital,  Kami  selalu melakukan banyak hal yang sekarang kami lakukan dengan teknologi. (Larkin, 2012)
American  Management  Association  -  AMA  (2018)  mencirikan  gaya  breakthrough  leadership  menjadi  5 (lima)  bagian:  Yang  pertama  adalah  pemimpin  adalah  orang  dengan  memberikan  contoh  dan  terlibat langsung, pememimpin orang, bukan perusahaan. Mereka menyadari bahwa memimpin, memotivasi, dan melatih  adalah  tentang  orang  dan  bukan  tentang  suatu  organisasi.  Memahami  apa  yang  mendorong perilaku individu itu penting, seperti mengenali cara untuk memotivasi dan menginspirasi. Para pemimpin pembuat  terobosan  mengamati  orang  lain  dan  tahu  bahwa  pada  akhirnya,  orang  ingin  menjalani kehidupan  mereka  sendiri.  Karyawan  ingin  diberdayakan  dan  diilhami,  tetapi  mereka  ingin  bepergian sendiri. Kekuatan breakthrough leadership tidak datang dari jabatan atau otoritas, itu datang dari keaslian dan  kemampuan  untuk  berhubungan  dengan  orang,  melibatkan  pengikut  dalam  proses  organisasi  dan melibatkan  energi  dan  emosi  mereka  dalam  tujuan  organisasi.  Pemimpin  yang  melanggar  bekerja  untuk menginspirasi dan memberdayakan individu,  dan itu berarti menjadi cukup fleksibel untuk terhubung di berbagai tingkatan - bahkan ketika individu yang bersangkutan memberontak terhadap otoritas.
Pemimpin membuat terobosan mengatakan tindakan yang sesuai dan kongruen. Mereka menyadari bahwa Anda tidak dapat memimpin dari belakang dan memiliki pemahaman yang jelas tentang apa yang terjadi di  jalan  sempit  untuk  menjadi  efektif,  para  pemimpin  harus  berada  di  depan  pelanggan  dan  dengan karyawan.  Para  pemimpin  yang  melanggar  memahami  berbagai  generasi,  budaya,  dan  individu  serta hasrat intrinsik, karena mereka memimpin orang, bukan proses atau organisasi.
Kedua adalah melaksanakan visi yang dia yakini,Para pemimpin pembuat terobosan tahu bahwa visi tidak ada di masa depan yang jauh. Visi adalah tempat Anda berasal setiap hari. Itulah cara Anda berpikir, dan bagaimana  Anda  bertindak.  Menjalani  sebuah  visi  berarti  melakukan  upaya  yang  disengaja  untuk mencapai tujuan saat ini dan membawa masa depan ke masa sekarang. para pemimpin  ini hidup selaras dengan  visi  mereka.  Mereka  berpikir  visi,  bertindak  visi,  dan  mengkomunikasikan  visi.  Jika  tujuan seorang  pemimpin  adalah  menciptakan  perusahaan  yang  ramah  lingkungan,  pemimpin  akan melakukannya segera, bahkan  jika itu  akan  memakan  waktu bertahun-tahun untuk mewujudkan visi itu. Persediaan  kantor,  produk  pembersih,  tanaman  di  lobi,  dan  bahkan  makanan  yang  disajikan  di  kantin perusahaan  akan  mencerminkan  visi  itu.  Pilihan  pribadi  pemimpin,  dari  pakaiannya  ke  mobil  yang  dia kendarai, akan melambangkan komitmennya terhadap visi itu.
Ketiga selalu menaikkan standar. Para pemimpin yang memisahkan diri menetapkan standar yang sangat tinggi  untuk  diri  mereka  sendiri.  Mereka  mengerti  bahwa  mereka  perlu  menuntut  lebih  dari  diri  mereka sendiri daripada pengikut mereka. dalam ide sederhana contoh yang bagus. Pemimpin pelanggar percaya bahwa segala  sesuatu adalah mungkin  karena itu,  ia  secara konsisten berusaha mencapai yang mustahil. Kesalahan  umum  yang  dilakukan  oleh  pemimpin  baru  adalah  terus  beroperasi  pada  tingkat  yang membawanya ke posisi saat ini. Mereka menganggap bahwa mereka cukup baik, tanpa menyadari bahwa promosi  baru  ini  membutuhkan  standar  yang  benar-benar  baru.  Ini  mengarah  ke  standar  umum  dalam mode "Bisnis-seperti-Biasa" tanpa meningkatkan standar mereka sendiri. Ketika seorang pemimpin gagal meningkatkan standarnya sendiri, ia menurunkan standar untuk seluruh organisasi. Dengan menunjukkan bahwa  tidak  pernah  ada  titik  di  mana  orang  dapat  mengandalkan  kemenangan  seseorang,  pemimpin terobosan  memberikan  contoh  bahwa  pertumbuhan  berkelanjutan  adalah  bagian  penting  dari  budaya perusahaan.
Keempat adalah mampu memimpin, mengatur dan membimbing,  breakthrough leadership  memiliki tiga peran  sebagai  pemimpin,  manajer,  dan  pelatih.  Mereka  memimpin  orang,  mengelola  "barang"  dan mempraktikkan  kinerja.  Ketika  para  pemimpin  mengurangi  peran  itu  menjadi  satu,  mereka  tidak memenuhi  potensi  terobosan  mereka.  Peran  dicampuradukkan  dengan  tidak  ada  yang  dilakukan  secara maksimal.  Sebagai  contoh,  kami  telah  melihat  banyak  eksekutif  menempatkan  setiap  tugas  pada  daftar "yang  harus  dilakukan",  beroperasi  seolah-olah  mereka  dapat  mengelola  setiap  tugas.  Jenis kepemimpinan  ini  melemahkan  organisasi.  Tidak  memerlukan  keterampilan  orang  untuk  mengelola kertas  dan  proyek  (barang).  Namun,  dibutuhkan  keterampilan  orang  untuk  bekerja  dengan  orang  lain. Mereka  adalah  pekerjaan  yang  berbeda.  Ketika  seorang  pemimpin  bertindak  sebagai  manajer,  ia  harus bekerja  pada  timeline,  proyek,  dan  tenggat  waktu  alih-alih  mengembangkan  staf.  Orang  tidak  dapat dikelola; mereka dapat dibimbing dan diilhami. Mereka mengatur diri mereka sendiri. Seorang pemimpin mengelola  alat,  lingkungan,  dan  proses  di  sekitar  orang  untuk  membantu  mereka  berhasil  dan memberdayakan staf dengan memberi mereka alat dan keterampilan untuk mengelola diri mereka sendiri. Ketika  seorang  pemimpin  bekerja  dengan  timnya  dan  melihat  masalah  kinerja,  perannya  pada  saat  itu adalah  melatih.  Sekali  lagi,  ini  adalah  fungsi  yang  berbeda.  Ini  membutuhkan  perhatian  satu-satu, mungkin  memperkuat  visi,  memberikan  bantuan  dalam  mengembangkan  keterampilan  atau  memastikan karyawan  sejalan  dengan  tujuan  keseluruhan  perusahaan.  Pemimpin  hebat  memahami  perbedaan  antara pemimpin,  manajer,  dan  pelatih,  dan  mereka  mengasah  keterampilan  mereka  untuk  menjadi  baik  pada ketiganya.
Kelima  adalah  menciptakan  pemimpin  baru.  Pemimpin  Breaktrough  menciptakan  lebih  banyak pemimpin,  bukan  pengikut.  Perusahaan  pembuat  terobosan  membutuhkan  orang-orang  di  setiap  level yang  dapat  memimpin  sejalan  dengan  visi  perusahaan.  Menciptakan  pemimpin  membutuhkan  sejumlah keterbukaan  dan  kepercayaan  diri  dari  pemimpin  pembuat  terobosan.  Seseorang  yang  merasa  terancam oleh pertumbuhan orang-orang yang bekerja untuknya kemungkinan akan menghambat pertumbuhan ini. Yang  dipahami  pemimpin  terobosan  adalah  bahwa  keberhasilan  seluruh  organisasi  adalah  cerminan kepemimpinannya.  Tim  yang  menghasilkan  kinerja,  pertumbuhan,  dan  inovasi  yang  luar  biasa menunjukkan bahwa pemimpin tim adalah pemimpin yang luar biasa.
Leadership  Psychology  Australia,  (2009)  menyatakan  dalam  penelitiannya  bahwa  breakthrough leadership  ditunjukkan  6  Perilaku  dengan  jelas,  dengan  6  perilaku  ini  diharapkan  akan  dapat  membuka pengikut potensial sebagai berikut :
Pertama  menunjukkan  minat  yang  tulus  dalam  pengembangan  semua  orang.  Penekanannya  adalah  pada minat yang tulus. Ini berarti meluangkan waktu untuk membangun profesional yang lebih dalam dengan setiap  individu  dan  melakukan  ini  secara  pribadi.  Kedua  adalah  mendengarkan  orang  dan  menanyakan ide-ide  mereka.  Ini  menunjukkan  rasa  hormat  kepada  orang  tersebut  dan  keyakinan  bahwa  mereka memiliki sesuatu yang berharga untuk disumbangkan serta menunjukkan bahwa pemimpin tidak memiliki semua jawaban dan  siap mendengarkan pemikiran dan  gagasan orang  lain. Ketiga adalah  bertindak atas saran para pengikut. Tidak  semua saran harus harus ditindaklanjuti tetapi kita tunjukkan  kepada orang- orang bahwa pendapat itu penting, tetapi juga bahwa mereka dapat mempengaruhi agenda. Ketika orang melihat  dampak  dari  gagasan  mereka  tentang  hasil,  mereka  memiliki  kepemilikan  yang  lebih  signifikan terhadap  keputusan  yang  diambil.  Ini  adalah  langkah  pertama  di  jalan  menuju  pemberdayaan  di  mana individu  secara  bertahap  mendapatkan  pengaruh  yang  lebih  besar,  menerima  akuntabilitas  yang  lebih besar  dan  memberikan  hasil  yang  lebih  baik.  Keempat  adalah  membangun  tantangan  bagi  individu  dan menunjukkan  kepercayaan  pada  kemampuan  mereka  untuk  menyampaikan.  Untuk  melakukan  ini,  Anda harus mengenal semua orang dengan baik. Anda perlu tahu tantangan apa yang tepat untuk semua orang dan  untuk  melakukan  ini.  Anda  perlu  memahami  keselarasan  antara  tujuan  bisnis  dan  pribadi  serta menilai  dengan  benar  kemampuan  dan  bakat  belajar  dari  orang  yang  bersangkutan.  Kelima  adalah dukungan  dan  pelatihan.  Ketika  para  pemimpin  memberikan  dukungan  yang  menempatkan  jaring pengaman yang dapat memberi individu keberanian untuk melangkah "keluar dari cabang" dan membina kemudian memberi mereka pengembangan  yang dibutuhkan  untuk menguasai keterampilan baru. Orang
akan  lebih  percaya  diri  untuk  mencoba  sesuatu  yang  baru  ketika  mereka  melihat  ada  dukungan  yang tersedia bagi mereka.
Keenam  adalah  memberikan  umpan  balik  dan  pengakuan.  Umpan  balik  dan  pengakuan  adalah  elemen penting  dalam  membangun  hubungan  karena  mereka  menunjukkan  kedalaman  perhatian  yang  dimiliki seorang pemimpin. Seiring waktu mereka adalah unsur utama dalam membangun ketahanan dan menjaga motivasi. Keterlibatan aktif dan konstruktif dengan para pemimpin ini tidak hanya membangun kapasitas tetapi juga berkontribusi  untuk membangun harga diri pada individu yang bersangkutan. Bersama-sama, perilaku  ini  memiliki  dampak  yang  kuat  dan  dapat  memberikan  dukungan  yang  diperlukan  memecah hambatan  untuk  pengembangan  pribadi.  Sementara  perilaku  dapat  dibentuk  secara  terpadu,  rencana tindakan mereka hanya efektif ketika disampaikan oleh pemimpin secara orisinal, konsisten, dan pribadi.
Berbagai  penjelasan  dari  beberapa  teori  mengenai  pemimpin  American  Management  Association-AMA (2018)  dan  Harvard  Business  School  Publishing  (2012)  juga  dari  Leadership  Psychology  Australia, (2009).  Dimensi  dari  penelitian  ini  yang  digunakan  adalah  American  Management  Association-AMA (2018),  yaitu:  Pemimpin  orang  dengan  memberikan  contoh  dan  terlibat  langsung  (contoh).  Yang  kedua adalah  Melakukan  visi  yang  ia  yakini  kuat  (Visionary).  Yang  ketiga  bahwa  Pemimpin  terobosan  selalu meningkatkan standar. Yang keempat memimpin, mengorganisasi, dan membimbing, yang kelima adalah Menciptakan pemimpin baru. (Regenerasi).
Penelitian  yang  dilaksanakan  oleh  J.  Triraharjo  dkk  (2019)  menyampaikan  bahwa  breakthrough leadership berpengaruh pada kepuasan karyawan tapi tidak berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Lett 2002  dalam  Davidson  dkk  (2006)  menyampaikan  bahwa  breakthrough  leadership  digambarkan  sebagai gaya  kepemimpinan  yang  menggabungkan  pemodelan  peran,  klarifikasi  nilai-nilai  sendiri  dan menghormati pandangan orang lain untuk mencapai visi yang telah ditetapkan.

## 2.2  Motivasi Karyawan
Robbins dan Judge (2011) menyatakan bahwa motivasi sebagai proses yang memperhitungkan intensitas, arah  dan  ketekunan  usaha  individual  terhadap  pencapaian  tujuan.  Motivasi  pada  umumnya  berkaitan dengan  tujuan  individu  sedangakn  tujuan  organisasi  fokus  pada  perilaku  yang  berhubungan  dengan pekerjaan.  Intensitas  berkaitan  dengan  seberapa  kuat  seseorang  beruasaha,  arah  berkaitan  dengan konsisten kepada tujuan organisasi dan dimensi ketekunan mengukur seberapa lama orang dapat menjaga tingkat usahanya.
Newstrom  (2011)  menyatakan  bahwa  motivasi  kerja  adalah  kumpulan  kekuatan  internal  dan  eksternal yang  menyebabkan  pekerja  memilih  jalan  bertindak  sesuai  dengan    perilaku  tertentu.  Newstrom menyampaikan indikator motivasi adalah Engagement merupakan janji pekerja untuk menunjukan tingkat antusiasme,  inisiatif  dan  usaha  untuk  meneruskan. Comitment adalah  suatu  tingkatan  dimana  pekerja mengikat dengan organisasi dan menunjukan tindakan organizational citizenship, Satisfaction , Kepuasan merupakan  refleksi  pemenuhan  kontrak  psikologis  dan  memenuhi  harapan  di  tempat  kerja, Turnover merupakan kehilangan pekerja yang sangat di hargai di dalam organisai.
McShane dan Von Glinov (2010) menyampaikan  bahwa motivasi adalah kekuatan dalam diri seseorang yang  mempunyai  arah,  intensitas,  dan  ketekunan  perilaku  sukarela.  Kreitner  dan  Kinicki  (2011) memberikan pendapat bahwa motivasi merupakan proses psikologis yang membangkitkan, mengarahkan dan  ketekunan  dalam  melakukan  tindakan  secara  sukarela  yang  diarahkan  untuk  memcapai  tujuan. Colquitt,  et  al.  (2011).  Menyatkan  bahwa  motivasi  adalah  sekumpulan  kekuatan  energetik  yang  dimulai baik  dari  dalam  maupun  luar  pekerja, dimulai  dari  usaha  yang  berkaitan  dengan  pekerjaan, mempertimbagkan  arah,  intensitas  dan  ketekunannya,  sehingga  disimpulkan  bahwa  motivasi  adalah
merupakan  dorongan  untuk  bertindak  terhadap  serangkaian  proses  perilaku  manusia  dengan mempertimbangkan arah, intensitas dan ketekunan dalam pencapaian tujuan.
Kreitber  dan  Kinicki  (2010)  membagi  dalam  dua  kategori  : contents  theory  of  motivation  dan  process theories  of  motivation . Contents  theories  of  motivation berfokus  pada  identifikasi  faktor  interal  seperti naluri,  kebutuhan,  kepuasan  dan  karakteristik  kerja.  Dimana  teori  ini    menjelaskan  bagaimana  motivasi dipengaruhi  oleh  interaksi  yang  dinamis  antara  individu  dan  lingkungan  dimana  mereka  bekerja. Sedangkan  proses  theories  of  motivation  berfokus  menjelaskan  proses  dengan  mana  faktor  dan  kognisi internal mempengaruhi motivasi pekerja.
Dalam hal ini yang termasuk teori motivasi konten adalah  Teori Hirarki kebutuhan Maslow, Teori ERG Alderfer,  Teori  Kebutuhan  McClelland  dan  teori  motivator  hygiene  Herzberg.  Sedangkan  dalam  teori proses adalah Equity Theory Adam, Expectancy Theory Vroom, dan Goal-Setting Theoriy. McShane dan Von Glinov (2010) menyatakan bahwa inti teori pekerja ada empat klasifikasi : Employee Engagement, Employee  Drives  and  Needs,  Rational  Decision  Model  of  Employee  Motivation  dan  Organizational Justice.
Untuk  mencapai  tujuan  tertentu  orang  cenderung  mengembangkan  dorongan  motivasi,  penelitian McClelland dalam Newstroom 2011 disampaikann bahwa dorongan motivasi ini meliputi 3 (tiga) hal : Achievement Motivation - Motivasi berprestasi ini adalah suatu dorongan motivasi yang dimiliki banyak orang  untuk  mengejar  dan  mencapai  tujuan  yang  menantang.  Karakterisitik  pekerja  yang  berorientasi pada prestasi  yaitu mereka yang bekerja lebih keras  apabila mereka menerima penghargaan pribadi  atas usahanya.  Orang  dengan  dorongan  kuat  untuk  berpresatsi  ini  akan  akan  bertanggung  jawab  akan  hasil tindakkannya, ingin merubah nasib, mencari umpan balik secara reguler dan berusaha mencapai prestasi melalui usaha individual maupun kolektif.
Affilation Motivation - Motivasi  untuk ber-afiliasi merupakan suatu dorongan untuk berhubungan dengan orang banyak atas dasar sosial, bekerja dengan orang yang sefaham atau cocok dan bepengalaman dengan tujuan  sama  menjadi  sebuah  komunitas  tertentu.Mereka  mendapatkan  kepuasan  diri  berada  di  sekitar temannya dan menginginkan kebebasankerja untuk mengembangkan hubungan tersebut.
Power  Motivation -  Motivasi  akan  akan  kekuasaan  merupakan  suatu  dorongan  untuk  mempengaruhi banyak  orang,  melakukan  pengawasan  dalam  menrubah  situasi.Orang  yang  termotivasi  karena  alasan kekuasaan selalu berharap bahwa kekuasaannya dapat berdampak pada organisasi yang dipimpinnya.
Dimensi yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori motivasi karyawan Maslow (I943) terdiri dari Fisologis, Safety (rasa aman), Sosial, Pemnghargaan dan Aktualisasi diri

## 2.3    Kepuasan Karyawan
Koesmono  (2014)  menyampaikan  hasil  penelitiannya  inibahwa  budaya  organisasi,  kepemimpinan pelayan  dan  kepuasan  kerja  berpengaruh  positif  terhadap  komitmen  organisasi  dan  kinerja.  Kepuasan kerja  berpengaruh  terhadap  komitmen  organisasi  dan  kinerja.  Para  ahli  memberikan  definisi  perihal kepuasan  kerja/  karyawan  dengan  menekankan  pada  sudut  pandang  yang  berbeda  sesuai  dengan pandangannya  masing  masing,  kebanyakan  dari  pandangan  pandangan  tersebut  semuanya  bersifat melengkapi  sehingga  dapat  lebih  terlihat  jelas  perihal  dimensi  kepuasan  kerja/  kepuasan  karyawan. Calquitt et al (2011).  Menyampaikan bahwa  kepuasan karyawan adalah tingkat perasaan  menyenangkan yang  diperoleh  dari  penilaian  tugas  seseorang  atau  pengalaman  kerja,  dengan  kata  lain  kepuasan karyawan  adalah  bagaimana  karyawan  merasakan  tentang  pekerjaannya  dan  apa  yang  dipikirkannya. Robbin  dan  Jugde  (2011)  memberikan  definisi  bahwa  kepuasan  kerja  sebagai  perasaan  positif  tentang
pekerjaan  sebagai  hasil  evaluasi  dari  karakteristiknya.  Bekerja  memerlukan  interaksi  dengan lingkungannya  dengan  berbagai  kondisi,  ada  yang  menyenangkan  dan  tidak  menyenangkan.  Sedangkan McShane dan Von Glinov (2010)  memandang bahwa kepuasan kerja adalah sebagai evaluasi seseorang terhadap pekerjaannya, selanjutnya konteks pekerjaan merupakan karakteristik pekerjaannya, lingkungan dan  pengalaman  emosional  di  pekerjaan  yang  dirasakan.,  sedangkan  Kreitner  dan  Kinicki,  (2010) menyatakan  bahwa  secara  tidak  langsung  bahwa  kepuasan  kerja  bukanlah  merupakan  konsep  tunggal, seperti  orang  dapat  puas  dengan  satu  aspek  tapi  juga  ada  yang  tidak  puas  dengan  satu  aspek.  Dari berbagai pandangan para ahli dapat disimpulakan bahwa pada hakekatnya kepuasan kerja adalah tingkat perasaan  senang  seseorang  sebagai  penilaian  positif  terhadap  pekerjaannya  dan  lingkungan  dimana karyawan bekerja.
Dimensi  Employee  Satisfaction  menurut  Calquitt,  et  al.  (2011)  adalah Pay  Satisfaction, Promotion Satisfaction , Supervision  Satisfaction Coworker  Satisfaction, Satisfaction  with  the  work  itself , Altruism , Status  and Environment. Sedangkan  cara  mengukurnya/  indikatornya  masing  masing,  menurut  Calquitt, et al. (2011) : Value Fulfillment, Satisfacttion with the work itself (Meaningfulness of work, Responsibility of outcomes and Knowlegde of result). Kreitner dan Kinicki (2010) memberikan pandangan tentang cara yang  dipakai  untuk  meningkatkan  kepuasan  kerja/  karyawan  adalah Need  Fulfillment,  Discrepancies Value attainment, Equity and Disposional/ Genetic Component . Schermerhorn,  et al (2011) menyatakan bahwa  kepuasan  kerja  dapat  diketahui  melalui  observasi  dan  interprestasi  secara  seksama  tentang  apa yang dikatakan dan apa yang dilakukan orang sambil melakukan pekerjaannya, dimensi yang digunakan dalam  penelitian  ini  adalah  Kreitner  and  Kinicki  (2010)  yaitu Need  Fulfillment,  Discrepancies  Value attainment, Equity and Disposional/ Genetic Component .

## 2.4     Kinerja Organisasi
Kinerja  organisasi  adalah  kemampuan  untuk  memperoleh  dan  memproses  sumber  daya  keuangan  dan fisik  manusia  dengan  baik  untuk  mencapai  tujuan  organisasi.  Kinerja  organisasi  adalah  hasil  dari  suatu organisasi sehingga diukur berdasarkan tujuan dan sasarannya (Lee, 2008). Dalam definisi umum kinerja organisasi didefinisikan sebagai produk interaksi antara berbagai departemen dan sektor dalam organisasi, termasuk dimensi keuangan dan non-keuangan (Ouekouak et al, 2013). Skala fiskal umumnya didasarkan pada  data  laporan  keuangan  (Hamdam  et  al,  2012).  Kriteria  ini  lebih  nyata  pada  tingkat  pendapatan, tingkat  pertumbuhan  laba,  laba  atas  ekuitas,  laba  atas  penjualan,  dan  laba  atas  aset,  definisi  kinerja organisasi  relatif  rumit  untuk  organisasi  nirlaba  (Winand  et  al,  2011)  ,  Hishamudin  et  al  (2010) menyatakan  bahwa  indikator  non-keuangan  terdiri  dari:  pertama,  kepuasan  pengguna  atau  penerima manfaat  dengan  suatu  program  atau  layanan;  kedua,  meningkatkan  jumlah  pengguna  eksploitasi,  dan ketiga,  kualitas  program  dan  layanan  publik;  dan  akhirnya  efektivitas  dan  implementasi  layanan  dan program publik dapat dicapai. Mahmoud & Yusif, (2012) menyatakan indikator non-keuangan termasuk kualitas  layanan,  kepuasan  pengguna  layanan,  kepuasan  pemasok,  kegiatan  sukarela,  dan  efektivitas program  Para  peneliti  telah  menunjukkan  bahwa  kinerja  organisasi  yang  berkelanjutan  berakar  pada eksploitasi kapasitas yang ada dan pemeriksaan peluang baru.
Moon,  dkk.  (2018),  dan  Kim  et  al  (2012),  menyatakan  bahwa  kinerja  organisasi  akan  mengukur produktivitas  keuangan  organisasi  dan  implementasi  proses  bisnis  dalam  organisasi.  Berikut  ini  adalah indikator yang disajikan dalam mengukur kinerja organisasi dalam penelitian mereka:
1. Organisasi kami mencapai produktivitas yang lebih tinggi daripada kinerja produktivitas selama 3 tahun terakhir.
2. Organisasi kami lebih menguntungkan daripada kinerja laba selama 3 tahun terakhir.
3. Organisasi kami mencapai ROI lebih tinggi daripada kinerja ROI selama 3 tahun terakhir.
4. Organisasi kami mencapai penjualan / kinerja yang lebih tinggi daripada 3 tahun terakhir.
5. Organisasi kami lebih baik daripada organisasi lain dalam hal informasi dan komunikasi.
6. Organisasi kami lebih baik daripada yang lain dalam mengurangi biaya dan jumlah tenaga kerja. 7. Organisasi kami lebih baik daripada organisasi publik lainnya dalam membawa metode analitik yang kompleks untuk diproses dalam tugas.
8. Organisasi kami lebih baik daripada organisasi publik dalam membawa informasi terperinci untuk memproses tugas.
Teori  kinerja  pertama  kali  dinyatakan  oleh  Don  Giovani  (1787),  yang  ditafsirkan  sebagai  tindakan pertunjukan atau penyajian drama, konser, atau bentuk hiburan lainnya, atau dalam kamus bahasa Inggris yang  dimaksudkan:  tindakan  atau  proses  melaksanakan  atau  menyelesaikan  suatu  tindakan  ,  tugas,  atau fungsi.  Dan  kinerja  terus  menerus  dari  satu  tugas  ke  tugas  lainnya  sehingga  mengurangi  pekerjaan manusia  menuju  mekanisasi.  Model  kontingensi  kepemimpinan  komprehensif  pertama  kali dikembangkan  oleh  Fred  Fiedler,  di  mana  dalam  model  kontingensi  Fiedler  menyatakan  bahwa  kinerja suatu  kelompok  sangat  dipengaruhi  oleh  kesesuaian  gaya  kepemimpinan  dan  jumlah  kontrol  dan pengawasan situasi yang berbeda.
The  Baldrige  Excellence  Awards  (Amerika  Serikat)  dalam  Colin  Talbot  2010  mengatakan  bahwa kepemimpinan  sangat memengaruhi kinerja organisasi. Wahab, dkk. (2016) menyatakan bahwa dimensi kinerja  organisasi  adalah  efektivitas  organisasi  dan  prolog  layanan  berkualitas.  Yang,  dkk.  (2013) menyatakan  bahwa  indikator  kinerja  organisasi  adalah  Anggota  perusahaan  memperoleh  pengetahuan penjualan  yang  berharga  dan  ide-ide  berguna,  Buka  pasar  baru  dan  peluang  produk  /  layanan  untuk perusahaan, Mencapai efisiensi biaya yang penting bagi perusahaan, Biaya yang jauh lebih rendah untuk perusahaan,  Tingkat  kesadaran  produk  perusahaan  lain.  Tingkat  penjualan  dan  penggunaan  pelanggan dari produk perusahaan lain.
Subramony,  dkk.  (2018)  mengatakan  bahwa  kinerja  organisasi  diukur  berdasarkan  pertumbuhan  dalam jumlah  penjualan.  Pertumbuhan  penjualan  dianggap  sebagai  hasil  kinerja  yang  penting  untuk pertumbuhan ekonomi Albloshi & Nawar (2015) menyampaikan bahwa adanya hubungan antara perilaku gaya kepemimpinan terhadap kinerja perusahaan.

## 3     KONSEP KERANGKA PENELITIAN
3.1    Kerangka Penelitian
Gambar  1: Konsep Kerangka Penelitian

## 3.2    HIPOTESIS
Berdasarkan kerangka konsep diatas maka dihipotesiskan sebagai berikut:
H1:  Apakah breakthrough leadership mempunyai pengaruh terhadap motivasi karyawan? H2:  Apakah breakthrough leadership mempunyai pengaruh terhadap kepuasan karyawan? H3: Apakah breakthrough leadership mempunyai pengaruh terhadap kinerja organisasi? H4: Apakah motivasi karyawan  mempunyai pengaruh terhadap kinerja organisasi? H5: Apakah kepuasan karyawan mempunyai pengaruh terhadap kinerja organisasi? H6:    Apakah  breakthrough  leadership  mempunyai  pengaruh  terhadap  kinerja  organisasi  dengan  mediasi motivasi karyawan?
H7:  Apakah breakthrough leadership mempunyai pengaruh terhadap kinerja organisasi dengan mediasi kepuasan karyawan?

## 4     METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  langsung  dari  responden  yang  bekerja  di  tambang  batu  bara  di  Indonesia  serta menggunakan  data  sekunder  dari  laporan  kinerja  tahunan  perusahaan.  2010)  dimana  Menurut  Hair  et  al (2010)  jumlah  sampel  setidaknya  5  kali  jumlah  indikator.  Dengan  referensi  ini,  penulis  memeriksa  20 indikator, sehingga pengambilan sampel responden yang diambil adalah 20 x 5 indikator, 113 responden. 12  perusahaan  tambang  batubara  yang  terdaftar  di  BEI  di  Indonesia.  Data  dianalisis  menggunakan Structural Equation Model – Analysis of Moment Structures.

## 5     DISKUSI DAN HASIL PENELITIAN

## 5.1    Goodness of Fit Model
Uji  kompatibilitas  model  struktural  dalam  analisis  SEM  dilakukan  dengan  melihat  beberapa  kriteria Goodness  of  fit  model  seperti  Chi  Square,  probabilitas,  df,  GFI,  AGFI,  TLI,  CFI,  RMSEA  dan  RMR. Hasil estimasi model struktural adalah hasil uji goodness of fit model dapat dilihat pada gambar. Gambar di  bawah  ini  adalah  struktur  lengkap  dari  variabel  dan  indikator  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini. Setelah menganalisis data, kami memperoleh struktur yang memiliki goodness of fit Memenuhi prasyarat SEM  AMOS  adalah  sebagai  berikut:  Model  di  atas  memiliki  probabilitas  di  atas  0,05  (probabilitas  = 0,146), RMSEA adalah 0,02 (Spesifikasi: 0,02 – 0,08) dengan demikian, model tersebut telah digunakan untuk menguji hipotesis dalam penelitian ini.
Figure 2. Result of Goodness Fit Model
Model di atas memiliki probabilitas di atas 0,05 (probabilitas = 0,056), RMSEA adalah 0,05 (Spesifikasi: 0,02 – 0,08) dengan demikian, model tersebut telah digunakan untuk menguji hipotesis dalam penelitian ini.

## 5.2    TES SIGNIFIKAN
Tabel 1: Result of significant test for Regression Weight
Correlation Variable Estimate SE CR P Breakthrough Leadership to Employee Motivation 0.792 0.121 6.542 *** Breaktrough leadrship to Emlpoyee Satisfaction 0.574 0.132 4.351 *** Breakthrough Leadership to Organizational Performance -0.103 1.004 -0.103 0.918 Employee motivation to Organizational Perfomance 0.864 1.495 0.577 0.564 Employee Satisfaction  to Organizational Performance -0.017 0.367 -0.047 0.963
Persyaratan uji signifikan adalah jika nilai p <0,05 maka memiliki pengaruh signifikan, dan nilai CR> 1,96 kemudian memiliki pengaruh.
Hasil uji signifikan berdasarkan hasil analisis SEM (Structure Equation Model) pada tabel di atas, beberapa hasil diperoleh sebagai berikut:
H1:  Apakah breakthrough leadership mempunyai pengaruh terhadap motivasi karyawan?  Diterima H2:  Apakah breakthrough leadership mempunyai pengaruh terhadap kepuasan karyawan?  Diterima H3:  Apakah  breakthrough  leadership  mempunyai  pengaruh  terhadap  kinerja  organisasi?  Tidak diterima H4: Apakah motivasi karyawan  mempunyai pengaruh terhadap kinerja organisasi?  Tidak diterima H5: Apakah kepuasan karyawan mempunyai pengaruh terhadap kinerja organisasi?  Diterima

## 5.3     TES SOBEL
Dalam penelitian ini, variabel motivasi karyawan dan kepuasan karyawam menjadi  variabel intervening, untuk menguji apakah variabel intervening tersebut dapat mempengaruhi variabel breakthrough leadership  terhadap kinerja organisasi, sehingga uji sobel dapat dilakukan.
Hipotesis yang digunakan dalam tes Sobel adalah sebagai berikut:
Ho1: Motivasi karyawan dapat memediasi pengaruh breakthrough leadership terhadap kinerja organisasi. Ha1:  Motivasi  karyawan  tidak  dapat  memediasi  pengaruh  breakthrough  leadership  terhadap  kinerja organisasi.
Ho2: Kepuasan karyawan dapat memediasi pengaruh breakthrough leadership terhadap kinerja organisasi. Ha2:  Kepuasan  karyawan  tidak  dapat  memediasi  pengaruh  breakthrough  leadership  terhadap  kinerja organisasi.
Jika  p Value < 0.05 diterima dan jika  Value > 0.05 tidak diterima
Table 2 : Result of Sobel Test Variabel Eksogen Korelasi P Value Hasil Breakthrough Leadership BTR – EM- PO 0.5998 Tidak mempunyai efek  mediasi Breakthrough leadership BTR-  ES- OP 0.95570 Tidak mempunyai efek  mediasi
Hasil dari Tes Sobel  :
H6:    Apakah  breakthrough  leadership  mempunyai  pengaruh  terhadap  kinerja  organisasi  dengan  mediasi motivasi karyawan?  Tidak diterima
H7:  Apakah breakthrough leadership mempunyai pengaruh terhadap kinerja organisasi dengan mediasi kepuasan karyawan?  Tidak diterima.

## 6 KESIMPULAN
Perubahan yang cepat terhadap lingkungan kerja dan teknologi, tipe pemimpin yang ada saat ini  diduga tidak  dapat  memberikan  perbaikan  organisasi  dengan  cepat,  sehingga  hal  ini    mendorong  peneliti  untuk menghadirkan  tipe  Breakthrough  Leadership  yang  agresif  dan  meningkatkan  dengan  cepat  dan  efisiensi sehingga  menghasilkan  produksi  yang  tinggi,  beberapa  referensi  yang  kita  gunakan  adalah    American Management  Association-AMA  (2018),  Harvard  Business  School  Publishing  (2012)  dan  Leadership Psychology  Australia  (2018),  Dimensi  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  American Management Association-AMA (2018), dengan lima dimensi pemimpin yang memberi teladan, visioner, selalu  memiliki  standar  kerja  yang  tinggi,  mampu  memimpin,  mengatur  dan  membimbing  serta  mampu beregenerasi dengan cepat.
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  breakthrough  leadership  mempunyai  pengaruh  positip  dan significant  terhadap  employee  motivation  dan  employee  satisfaction,  tetapi  tidak  mempunyai  pengaruh positif  terhadap  performance  organisasi  ,  employee  motivation  dan  employee  satisfaction  mempunyai pengaruh positip terhadap performance organisasi. Employee satisfaction dan employee motivation tidak memediasi antara breakthrough leadership terhadap kinerja organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Albloshi, F. A., & Nawar, Y. S. (2015). Assessing the impact of leadership styles on organisational performance: the case of Saudi Private   SME’s. Journal of  Organizational Studies and Innovation , 2 (2), 66-77.
Ali, N. N. K., & Tang, S. Y. (2016). Does Multiple Leadership Styles Mediated by Job Satisfaction Influence Better Business Performance? Perception of MNC Employees In Malaysia. In SHS Web of Conferences (Vol. 23, p. 02005). EDP Sciences. Arham, A. F. (2014). Leadership and performance: The case of Malaysian SMEs in the services sector. International Journal of Asian Social Science , 4 (3), 343-355. Davidson, P. M., Elliott, D., & Daly, J. (2006). Clinical leadership in contemporary clinical practice: implications for nursing in Australia. Journal of nursing management , 14 (3), 180-187.
Ebrahimi, P., Moosavi, S. M., & Chirani, E. (2016). Relationship between Leadership Styles and Organizational Performance by  Considering  Innovation in Manufacturing Companies of Guilan Province. Procedia- Social and Behavioral Sciences , 230 , 351-358. Ibrahim, R., & Primiana, I. (2015). Influence Business Environment on the Organization Performance. International Journal of Scientific & Technology Research , 4 (4), 283-293. Koesmono, H. T. (2014). The influence of organizational culture, servant leadership, and job satisfaction toward organizational  commitment and job performance through work motivation as moderating variables for lecturers in economics and  management of private universities in east Surabaya. Educational Research International , 3 (4), 25-39. Resvani, 2017, Tambang untuk negeri, Fisrt edition, Bhuana Ilmu Populer, Jakarta. Sayle, B., Kumar, S. (2019), The Five Skills of a Breakthrough Leader. https://www.amanet.org/articles/the-five-skills-of-a-breakthrough-leader/ in January 2019 at 09.00 AM.
Triraharjo, J., Aima, H., & Sutawijaya, A. (2019). The Effect of Servant Leadership and Breakthrough Leadership on Organization Performance with Employee Satisfaction as Intervening Variable at IDX-listed (Indonesia Stock Exchange) Coal Mining Companies in Indonesia. International Review of Management and Marketing , 9 (3), 166-172.
Wahab, S., Rahmat, A., Yusof, M. S., & Mohamed, B. (2016). Organization performance and leadership style: Issues in Education Service. Procedia-Social and Behavioral Sciences , 224 , 593-598.
Wibowo, 2016, Perilaku dalam organisasi. Second edition, Rajawali Pers, Jakarta