## PENGARUH INTENSI TURNOVER DAN KETIDAKHADIRAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI DINAS PENDIDIKAN DKI JAKARTA
Mutiara Annisa Fitri 
Abstract: The research was conducted to teachers education office of DKI Jakarta. By using a survey method with  path analysis applied in testing hypothesis the number 52 employee as sample  was  selected  by using  Slovin  formula.  Based on  the  results  of  data  analysis  in  this research  it  is  concluded:  (1)  the  turnover  intention  have  negative  direct  effect  to  job performance;  (2)  the  absenteeism  have  negative  direct  effect  to  job  performance;  (3)  the turnover  intention  have  positif  direct  effect  to  absenteeism.The  job  performance  can  be improved through reduction of turnover intention and absenteeism

## Keywords: Job Performance, turnover intention, and absenteeism

## PENDAHULUAN
Dinas  pendidikan  menjadi  lembaga  dimana  semua  program  terpusat  yang senantiasa diikuti oleh program-program sekolah meskipun pada era saat ini sudah memasuki  sistem  otonomi  daerah.  Lembaga  sekolah  diberikan  kebebasan  dalam menjalankan tugas dan fungsinya sebagai lembaga untuk mengembangkan sumber daya  manusia,  akan  tetapi,  semua  lembaga  sekolah  tidak  bisa  serta  merta melepaskan diri dari kebijakan yang dibuat oleh Dinas Pendidikan setempat.
Melihat  fenomena  tersebut,  maka  Dinas  Pendidikan  harusnya  memiliki pegawai  yang  mampu  dipercaya  serta  memiliki  kapabilitas  untuk  melaksanakn tugas dan fungsinya sebagaimana yang telah dimanatkan kepada mereka masing  – masing sebelumnya.
Hal  tersebut  merupak  sebuah  tantangan  yang  dihadapi  oleh  Dinas Pendidikan  setempat,  dimana  harus  dituntut  untuk  menepatkan  seseorang  sesuai dengan  kemampuannya  ( the  right  man  and  the  right  place ),  akan  tetapi  Dinas pendidikan  kesulitas  dalam  memenuhi  kebutuhan  tersebut  meskipun  hal  tersebut akan membentu pegawai dalam meningkatkan kinerjanya.
Di  samping  itu,  pimpinan  lembaga  juga  kesilitas  dalam  menghadapi tindakan  pegawai  yang  semakin  hari  semakin  menjadi,  mulai  dari  tingginya ketidakhadiran  yang  semakin  hari  semakin  meningkat,  keinginan  pegawai  untuk keluar  dari  tempat  kerja  semakin  tinggi  dengan  berbaai  macam  alasan,  misalnya adanya  lapangan  kerja  baru  yang  lebih  menjanjikan,  persoalan  rendahnya  reward yang diterima dan lain sebagainya.
Pimpinan  lembaga  akan  kesulitan  dalam  mencari  pegawai  baru  untuk menggantikan  posisi  pegawai  yang  meninggalkan  tempat  kerja  atau  keluar  dari tempat  kerja,  di  samping  itu,  lembaga  juga  akan  mengalami  kerugian  dalam  hal
 Asisten Dosen Universitas Muhammadiyah Makassar
tenaga,  waktu  dan  finansia,  mencari  pegawai  yang  sesuai  dengan  posisi  yang dibutuhkan agak sulit, di sisi lain pegawai baru juga harus mendapatkan pelatihan agar  mampu  memahami  apa  yang  akan  menajadi  tugas  dan  fungsinya.n. ” Maka dari  itu  peneliti  ingin  mengkaji  secara  ilmiah  apakah turnover dan  ketidakhadiran berpengaruh terhadap kinerja.
Menurut  Greene  (2011:29),  “ the  first  guiding  principle  of  performance management  is  to  define  performance  in  a  manner  that  fits  the  organization's  context  a objectives. The definition of performance must also enable an organization to measure results and to compare the actual results to what is required. And performance must be defined and managed in a way that is viewed as fair and appropriate  by employees, as well as by other parties  at  interest.  Perfofrnance  management  is  a  major  component  of  the  psychological contract , entered into by the employer and the employees. If the empl°yer efmes performance using criteria that are unacceptable to employees, or if the employer sets standards that are viewed as unreasonable by employees, there will be conflict”.
Prinsip  pertama  dari  manajemen  kinerja  adalah  untuk  menentukan  kinerja dengan cara yang sesuai dengan konteks dan tujuan organisasi. Definisi kinerja juga harus mengaktifkan sebuah organisasi untuk mengukur hasil dan membandingkan hasil aktual dengan apa yang dibutuhkan.  Kinerja harus didefinisikan dan dikelola dengan cara yang dipandang adil dan tepat oleh pegawai, maupun oleh pihak lain yang  berkepentingan.  Kinerja  manajemen  merupakan  komponen  utama  dari kontrak  psikologis  yang  dibuat  oleh  pemberi  kerja  dan  pegawai.Jika  pimpinan mendefinisikan  kinerja  menggunakan  kriteria  yang  tidak  dapat  diterima  pegawai, atau  jika  pimpinan  menetapkan  standar  yang  dipandang  tidak  masuk  akal  oleh pegawai,  akan  ada  konflik.  Ini  berarti  diperlukan  keseragaman  persepsi  antara pimpinan dengan pegawai.
Menurut Johnson (2009:341) kinerja dapat didefinisikan dari dua perspektif, yakni  kinerja  sebagai  perilaku  dan  hasil.Kinerja  sebagai  perilaku,  antara  lain didefinisikan  oleh  Rotundo  dan  Sackett  sebagaimana  dikutip  Catherine  sebagai berikut, "job performance is typically conceptualized as actions and behaviors that are under the  control  of  the  individual  that  contribute  to  the  goals  of  the  organization”. Kinerja biasanya dikonseptualisasikan sebagai tindakan dan perilaku yang berada di bawah kendali individu yang berkontribusi terhadap tujuan organisasi.
Bagi Sharma (2008:02) , “ job performance was defines in terms of rise in the level of output of services with the same or reduced level of input as a result of better work methods and  improved  technology".  Kinerja didefinisikan  sebagai  istilah  kenaikan  tingkat pelayanan  dengan  tingkat  yang  sama  atau  dikurangi  dari  masukan  sebagai  hasil dari metode kerja yang lebih baik dan peningkatan teknologi.
Pendapat serupa didefinisikan oleh Jex (2002:100) bahwa, “ Job performance is behavior, so job performance is rarely measured directly. Meore typically, what is measured, is some external assessment of job performance. According to Murphy (1989a), performance can be assessed in eight different ways: (1) paper/pencil tests; (2) job skills tests; (3) on-site hands-on  testing;  (4)  off-site  hands-on  testing;  (5)  high-fidelity  simulations;  (6)  symbolic simulations; (7) task ratings, and (8) global ratings. By far, the two most common methods of
Jurnal Manajemen Pendidikan       127
performance  assessment  in  organizations  are  ratings of  employees'  performance  on  specific tasks,  and  ratings  of  overall  performance  on  the  job”. Pendapat  yang  berbeda dikemukakan oleh Laitinen (2002:66) bahwa, "job performance is the ability of an object to  produce  results  in  a  dimension  determined  a  priori,  in  relation  to  a  target". Kinerja adalah kemampuan sebuah objek untuk memproduksi hasil dalam sebuah dimensi yang telah ditentukan sebelumnya dalam hubungan terhadap suatu target.
Pengertian  kinerja  juga  dinyatakan  oleh  Daft  (2010:08), "performance  is  the organization's  ability  to  attain  its  goals  by  using  resources  in  an  efficient  and  effective manner". Kinerja adalah kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya dengan menggunakan sumber daya secara efisien dan efektif. Menurut Robbins dan Cuolter (2012:492), "perfomance  is  all  of  these  things  it's  the  end  result  of  an  activity". Kinerja adalah semua hal dan itu merupakan hasil akhir dari semua kegiatan.
Byrs  dan  Rute  (2008:216) mengemukakan  bahwa ,  “performance  of  a  task completion rate of employees who demonstrate achievement incompleting the work". Kinerja merupakan  tingkat  penyelesaian  tugas  yang  menunjukkan  pencapaian  pegawai dalam menuntaskan pekerjaan.
Pengertian kinerja juga dinyatakan oleh Bernardin (2007:135) , “performance is a  record  of results  generated  from  a  particular  job  function  activity  during  a  specific  time period". Kinerja adalah catatan yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau selama periode waktu tertentu. Sejalan dengan pernyataan Benardin tersebut, Wilkinson dan Redman (2003:63) mendefinisikan, “performance an output or the output of a series of activities carried out in a tematic and planned productivity gains as well as the final results for  organization or company". Kinerja atau unjuk  kerja sebagai output dari serangkaian  kegiatan  yang  dilakukan  secara  sistematis  dan  terencana  yang menghasilkan  produktivitas  serta  hasil  dari  keuntungan  bagi  organisasi  atau perusahaan.
Dalam  melihat  kinerja  pegawai  perlu  terlebih  dahulu  ditetapkan  standar kinerja atau indikator kinerja yang akan digunakan sebagai parameter untuk menilai kinerja.  Menurut  Wibowo  (2007:323),  “ukuran  kinerjamerupakan  alat  ukur  yang harus  bersifat  objektif,  sehingga  diperlukan  adanya  kriteria  yang  sama.  Dengan kriteria  yang  sama  diharapkan memberikan hasil  yang  dapat  dibandingkan secara objektif dan adil”. Kriteria ukuran kinerja, menurut Amstrong dan Baron (2007:323) sebagaimana  dikutip  Wibowo,  seharusnya:  (1)  Dikaitkan  dengan  tujuan  strategis dan  mengukur  apa  yang  secara  organisasional  penting  dan  mendorong  kinerja bisnis,  (2)  Relevan  dengan  sasaran  dan  akuntabilitas  tim  dan  individu  yang berkepentingan,  (3)  Memfokuskan  pada  output  yang  terukur  dan  penyelesaian tugas  dan  bagaimana  orang  bertindak  dan  bagaimana  tingkah  lakunya,  (4) Mengindikasi  data  yang  akan  tersedia  sebagai  dasar  pengukuran,  (5)  Dapat didiversifikasi  dengan  menguasakan  informasi  yang  akan  mengonfirmasi  tingkat seberapa  jauh  harapan  dapat  dipenuhi,  (6)  Menjadi  setepat  mungkin  dalam hubungan  dengan  maksud  pengukuran  dan  ketersediaan  data,  (7)  Mengusahakan dasar  untuk  umpan  balik  dan  tindakan,  dan  (8)  Bersifat  komprehensif,  mencakup
semua aspek kinerja sehingga keluar ukuran tersedia.
Bagi Aguis (2009:120), “Kinerja dapat diidentifikasi dalam dua tipe perilaku atau faset kinerja yaitu : “ task performance dan contekstual performance”.
a. Kinerja  tugas  ( task  performance );  yang  dapat  didefinisikan  sebagai:  (1)  Aktivitas yang  mengubah  bahan-bahan  mentah  yang  dihasilkan  oleh  organisasi,  dan  (2) Aktifitas  yang  membantu  proses  transformasi  dengan  mengisi  pasokan  bahan mentah,  mendistribusikan  produk  yang  telah  selesai,  atau  menyediakan perencanaan  penting,  koordinasi,  supervisi,  atau  fungsi-fungsi  staf  yang memungkinkan organisasi berfungsi secara efektif dan efesien.
b. Kinerja  kontekstual  ( contekstual  performance) ;  yang  dapat  didefinisikan  sebagai perilaku  yang  kontribusi  pada  efektifitas  organisasi  dengan  menyediakan lingkungan  yang  baik  dimana  kinerja  tugas  dapat  berlangsung.  Kinerja kontekstual  meliputi  perilaku  sebagai  berikut:  (1)  Bertahan  dengan  antusiasme dan  mengeluarkan  upaya  lebih  sebagaimana  yang  diperlukan  untuk menyelesaikan  aktivitas  tugas  dengan  sukses  (seperti  tepat  waktu  dan  jarang absen,  mengeluarkan  upaya  lebih  pada  pekerjaan);  (2)  Secara  sukarela melakukan  aktifitas-aktifitanya  yang  tidak  secara  formal  menjadi  bagian tugasnya (seperti menyarankan perbaikan organisasi, membuat saran-saran yang konstruktif);  (3)  Membantu  dan  bekerja  sama  dengan  yang  lain  (seperti membantu  menolong  rekan  kerja  atau  konsumen);  (4)  Mengikuti  aturan  dan prosedur  organisasi  (seperti  mengikuti  perintah  dan  peraturan,  menunjukan hormat  pada  yang  berwenang,  mematuhi  nilai  dan  kebijakan  organisasi);  (5) Mengusahakan,  mendukung  dan  membela  tujuan-  tujuan  organisasi  (seperti loyalitas, menunjukan hal-hal yang baik terhadap pihak luar).
Dalam  rangka  mengetahui  sejauh  mana  pencapaian  kinerja  dalam  suatu organisasi biasanya dilakukan melalui kegiatan penilaian kinerja. Penilaian kinerja, menurut  Dessler  (2009:212), "evaluating  an  employee's  current  andor  past  performance relative to his or here performance standards". Batasan ini menjelaskan bahwa penilaian kinerja  adalah  evaluasi kinerja  relatif  pegawai saat  ini  dan  atau yang  telah  berlalu terhadap  standar  kerjanya.  Pengertian  lain  dikemukakan  Hammer  sebagaimana dikutip Schermerhorn, Hunt dan Osborn (2005:168) bahwa, ” aprocess of systematically evaluating  performance  and  providing  feedback  on  which  performance  adjustments  can  be made". Definisi  ini  menunjukkan  bahwa  penilaian  kinerja  adalah  suatu  proses menilai kinerja secara sistematis dan memberikan umpan balik atas penilaian kinerja yang telah dibuat.
Dikatakan  Newstrom  (2007:138)  bahwa  filosofi  penilaian  kinerja  modern menekankan pada kinerja dan tujuan mendatang.Filosofi modern juga menekankan pada  partisipasi  pegawai  dalam  mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan  bersama dengan supervisor serta hasil dari pengetahuan. Setidaknya ada lima filosofi dalam penilaian kinerja modern:
1) Performance  orientation;  it  is  not  enough for  employees  to  put  forth  effort;  that  effort must result in the attainment of desired outcomes (products or services)
2) Focus on goals or objectives; employees need to have clear ideas of what they meant to do and prioritized from his duties;
3) Mutual goals setting between supervisor and employee; this is the belief that people will work harder for goals or objectives that they have participated in setting. Among their desires are to perform a wortwhile task, share in a group effort, share in setting their objectives, share in the rewards of their efforts, and continue personal growth.
4) Clarification of behavioral expectations; this is  often done  via a behaviorally anchored rating scale (BARS), which provides the employee and manager with concrete examples of various levels of behaviors. Brief descriptions of outstanding, very good, acceptable, below average, and unacceptable behaviors are specified for each major dimension of a job, thus cueing the employee in advance regarding the organization’s expectations Pengertian di atas dapat dijelaskan sebagai berikut:
1) Orientasi  kinerja;  tidak  cukup  bagi  pegawai  dengan  hanya  mengeluarkan upaya-upayanya.  Upaya  yang  dilakukan  harus  menghasilkan  pencapaian produk atau pelayanan yang dikehendaki.
2) Fokus pada tujuan dan sasaran; pegawai perlu memiliki ide-ide yang jelas dari apa yang mereka maksudkan untuk dilakukan dan diprioritaskan dari tugas- tugasnya.
3) Penetapan  tujuan  yang  saling  menguntungkan  diantara  supervisor  dan pegawai; hal ini merupakan keyakinan bahwa orang bekerja lebih keras untuk pencapaian  sasaran  atau  tujuan  yangtelah  dipartisipasinya  dalam  penetapan tujuan. Diantara keinginannya untuk melakukan tugas-tugas yang bermanfaat, bersama-sama  dalam  upaya  kelompok,  bersama  dalam  menetapkan  tujuan, saling  menghargai  atas  upaya  yang  dilakukan  dan  mengembangkanpribadi berkesinambungan.
4) Mengklarifikasikan perilaku yang diharapkan; hal ini sering dilakukan melalui skala  rating  jangkar  perilaku (behaviorally  anchored  rating  scale =  BARS),  yang memberikan  pegawai  dan  pimpinan  contoh  konkrit  dari  tingkatan  perilaku yang  bervariasi.  Tingkatan  perilaku  tersebut  contohnya  adalah  sangat  baik, dapat  diterima,  di  bawah  rata-rata,  dan  perilaku  tidak  dapat  diterima  yang secara khusus untuk masing-masing dimensi utama dari pekerjaan. Mullins (2010:316) berpendapat tentang turnover, bahwa, “ a frequent turnover of  members  is  likely  to  have  an  adverse  affect  on  morale  and  on  the  cohesiveness  of  the group ”.  Seringnya  anggota  organisasi  berniat turnover akan  berdampak  buruk  bagi moral  dan  kohesivitas  kelompok.  Fishbeinm  dan  Ajzen  (1975:288)  mendefinisikan intensi  sebagai  berikut,  “ intention  as  person’s  location  on  a  subjective  probability dimension  involving  a  relation  between  himself  and  some  action.  A  behavior  intention, therefore, refers to a person’s subjective probability that he will perform some behavior . Intensi adalah kemungkinan subyektif seseorang yang melibatkanhubungan antara  dirinya  dan  suatu  perbuatan  tertentu.  Sedangkan  intensi  seseorang  untuk melakukan suatu perbuatan  tertentu  didefinisikan  sebagai  kemungkinan subyektif seseorang untuk melakukan perbuatan tertentu. Intensi ditandai dengan bagaimana
upaya  seseorang  bertekat  untuk  mencoba  dan  berencana  untuk  menampilkan perilaku tertentu
Sebelum  karyawan  mengambil  tindakan  untuk  mengeluarkan  diri  dari organisasi  atau  berhenti  dari  pekerjaannya,  biasanya  karyawan  telah  memikirkan dan  mempertimbangkan  hal  tersebut  sebelumnya.Niat  atau  intensi  untuk mengeluarkan  diri  disebut  intensi turnover yang  merupakan  hal  yang mendahului terjadinya turnover secara  sukrela karena  karyawan  sendiri  yang  berinisiatif  untuk melakukan turnover .
Hal  ini  sejalan  dengan pendapat Ajzen  (2012:152)  bahwa,  “ intentions  to  quit are defined as  one as desire or willingness to leave an organization. The theory of reasoned action explains intentions as the mechanism that leads to the action of quitting. ” Niat untuk berhenti  didefinisikan  sebagai  keinginan  atau  kemauan  seseorang  untuk meninggalkan  suatu  organisasi.Teori  tentang  tidakan  rasional  menjelaskan  niat sebagai suatu mekanisme yang menuju pada tindakan untuk berhenti.
Intensi  merupakan  determinan  atau  penyebab  langsung  dari  kebanyakan perilaku nyata. Intensi turnover merupakan pertanda awal terjadinya turnover karena terdapat  hubungan  yang  signifikan  antara  intensi turnover dan turnover nyata. Intensi turnover dapat  terjadi  ketika karyawan melihat  kesempatan  lain yang  lebih baik  dari  posisi  yang  ia  miliki  sekarang  yang  biasanya  berkaitan  dengan  bayaran, karir,  pengakuan,  penghargaan  yang  lebih  baik,  lokasi  dan  lingkungan  yag  lebih nyaman, masalah kesehatan atau keluarga.
Sejalan  dengan  Kraut  (2005:304)  yang  mengatakan  bahwa,  “ individual turnover  intentions  can  be  described  as  a  psychological  response  to  specific  organizational conditions, and fall along a continuum of organizational withdrawal behaviors ranging from day  –dreaming  to  actual  quitting. Intensi turnover seseorang  dapat  digambarkan sebagai  respon  psikologis  terhadap  kondisi  tertentu  dalam  organisasi  yang  terjadi melalui  perilaku  menarik  diri  dari  organisasi  secara  berkelanjutan  mulai membayangkan hingga benar-benar  berhenti.
Jacobs  dalam  Husain  dan  Asif  (2012:04) mendefinisikan  bahwa,  “ a  turnover intention is a mental dicision previlailing between an individual’s approach with reference to a  job  to  continue  or  leave  the  job. ”  Intensi turnover adalah  keputusan  yang  berlaku dalam  mental  seseorang  yang  mengacu  antara  melanjutkan  atau  berhenti  dari pekerjaaan.Intensi turnover merupakan  hubungan  singkat  dari  tindakan turnover . Sehingga perilaku turnover tidak  dapat dipisahkan dan selalu diawali dengan intensi turnover
Pengertian Turnover menurut Kenichi (2002:24), “behavior of with drawing from an organizations that is perment, both voluntary and involuntary”. Perilaku menarik diri dari organisasi yang bersifat permanen, baik itu secara sukarela maupun tidak suka rela. Hal tersebut sama halnya yang dikemukakan oleh robbins and judge (2009:63), “ dismissal  of  employees  divided  into  two  types,  namely  voluntary  turnover  (voluntary turnover) and the type of employee who initiated the forced turnover (involuntary turnover) I initiatedby the company”. Pemberhentian karyawan dibedakan menjadi dua tipe, yaitu
turnover yang  sukarela  ( voluntary  turnover )  yang  diprakarsai  karyawan  dan  tipe turnover yang terpaksa ( involuntary turnover ) yang diprakarsai oleh perusahaan.
Torington  (2005:168)  berpendapat  bahwa,  “ turnover  always  rises  when  the economy is strong and jobs  are plentiful because there  are more opportunities available  for people  to  change  employers.  Conversely,  during  recessions  staff  turnover  falls  because relatively  few  attractive  permanent  positions  are  advertised.  Turnover selalu  naik  ketika perekonomian  kuat  dan  pekerjaan  yang  berlimpah,  karena  adanya  lebih  banyak kesempatan yang tersedia bagi karyawan untuk berganti atasan.Sebaliknya, selama resesi pergantian staf menjadi rendah karena relative sedikit posisi permanen yang menarik  untuk  dipermosikan.  Maksud  dari  pernyataan  tersebut  adalah  tingkat turnover akan  menjadi  tinggi  ketika  terdapat  banyak  kesempatan  untuk mendapatkan pekerjaan  baru.  Namun,  pergantian karyawan  akan menurun  ketika terjadi resesi atau permasalahan dan kemunduran ekonomi. Sedangkan  Gray  mendefenisikan, “turnover  decision  taken  as  a  voluntary employee  to  leave  the  company  where  he  work ”. Turnover sebagai  keputusan  yang diambil  oleh  seorang  karyawan  untuk  meninggalkan  perusahaan  dimana  dia bekerja.  Dari WWW.Insightlink.com/article.html (diakses  Desember  2016)  Mobley (1986:122)  menambahkan ,”turnover  has  limitations,  namely  the  cessation  of  individual members of organization with a financial reward by the organization concerned” . Turnover memiliki batasan yaitu berhentinya individu dari anggota suatu organisasi disertai pemberian imbalan keuangan oleh organisasi yang bersangkutan Ketdakhadiran  menurut  Jennifer  (2012:94)  dijelaskan,  “ absenteeism  is  a behavior  that  organizations  can  never  eliminate,  but  they  can  control  and  manage  it. Attendance policies should not be so restrictive, however, that they literally force employees to come  to work even if they are ill”. Ketidakhadiran adalah perilaku organisasi tidak pernah bisa hilang, tetapi mereka bisa mengendalikan dan mengolahnya.Kebijakan kehadiran  tidak  boleh  dibatasi,  namun  bahwa  mereka  benar-benar  memaksa karyawan untuk datang bekerja bahkan jika mereka sakit.)
Anderson  (2001:233)  mengungkapkan,  “ defines  absenteeism  as  ‘the  failure  to report for scheduledwork’ Martocchio and Harrison (1993: 263) define it as ‘an individual’s lack of physical presence at a given location and time when there is a social expectation for him or her to be there.’thus, absence is the logical opposite of attendance” . Ketidakhadiran didefenisikan  sebagai  kegagalan  untuk  melaporkan  pekerjaan  yang  telah terjadwal.Ketidakhadiran juga didefenisikan sebagai kelemahan individu dalam hal kehadiran pada tempat dan waktu yang telah ditentukan di saat ada harapan sosial bahwamereka  bisa  hadir.Oleh  karena  itu,  ketidakhadiran  merupakan  lawan  dari kehadiran.
Lebih  lanjut  dijelaskan  oleh  Thomas  (2011:146)  bahwa,  “ absenteeism  is important  for  both  theoretical  and  practical  reason.  From  a  theoretical  perspective, absenteeism  represents  a  common  way  in  which  employees  may  withdraw  from  their  jobs. From  a  practical  perspective,  absenteeism  is  a  very  costly  problem  to  many  organizations. When employees are absent, work may not get done or may be performed by less experienced employees”
Dengan  lebih  seksama  Cascio  dan  Boudreau  (2011:58)  menyebutkan, ” absenteeism  is  any  failureof  an  employee  to  report  for  or  to  remain  at  work  as  scheduled, regardless  of  reas on.”  Dari  pendapat  ini  disampaikan  bahwa  ketidakhadiran  adalah kegagalan  karyawan  untuk  melaporkan  pekerjaannya  atau  tetap  bekerja  sesuai jadwal tanpa harus memperhatikan alasannya. Sekiranya cukup jelas bahwa Cascio dan  Boudreau  menjelaskan  bahwa  ketidakhadiran  adalah  bentuk  kegagalan karyawan  mematuhi  jadwal  kerjanya  dan  kegagalan  untuk  melaporkan  apa  yang seharusnya menjadi kewajibannya terhadap organisasi . Selanjutnya, Fitz (2009:48) menulis, “a bsenteeism is  an expense to the company, in that the work ascribed to a given job is not getting done by the person paid to do it when he or she is absent” . Dalam tulisannya ini Fitz menjelaskan bahwa ketidakhadiran adalah beban  bagi  perusahaan.  Ketidakhadiran  ini  dianggap  berasal  dari  tugas  yang dibebankan  pada  seseorang,  namun  tugas  tersebut  tidak  dapat  diselesaikan ketika orang tersebut tidak hadir.
Di  samping  itu  Pilbeam  dan  Corbridge  (2006:335)  menyampaikan  bahwa,
“ unauthorized absence or absenteeism can be defined as an occasion when an employee fails to  report  to  work  when  contractually  obliged  to  do  so  and  without  prior  agreement  for absent”. Dari  pendapat  ini  dijelaskan  bahwa  ketidakhadiran  tanpa  ijin  atau ketidakhadiran didefenisikan sebagai suatu peristiwa ketika seorangkaryawan tidak melaporkan dirinya untuk tidak bekerja, pada saat terdapat kewajiban mengikat dan dilakukan tanpa persetujuan.
Selain itu menurut Douglas , ”absenteeism means absence from work at the job at whick  one  is  employed”. Ketidakhadiran  diartikan  sebagai  tidak  hadir  dari  tempat kerja yang dilakukan oleh karyawan. Artinya seseorang tidak melaksanakan tugas tanpa ada surat pemberitahuan yang jelas sehingga pekerjaannya terbengkalai. Http://www.jstor.org/stable/2142029 (diakses 3 Januari 2017). Menurut Kondalkar (2007:53) , ”absenteeismrefers to individual absenting himself from  the  jobor  work  place  without  any  notice” .  Menjelaskan  bahwa  ketidakhadiran merujuk  kepada  ketidakhadiran  seseorang  pada  pekerjaan  atau  pada  tempat kerjanya tanpa memberikan keterangan.
Griffindan  Moorhead  (2006:01)  menyebutkan ,  ”absenteeism  occurs  when  an employee does not  show  up  for  work. ”  Disini  dijelaskan  bahwa  ketidakhadiran  terjadi ketika  karyawan  tidak  masuk  kerja.  Dalam  Human  Resources  and  Personel Management dijelaskan , ”absenteeism…the practiceof staying away from work for no good reason. ”  Ketidakhadiran  adalah  praktek  untuk  menjauh  dari  pekerjaan  dengan alasan yang tidak baik.
Griffin  and  Moorhead  (2014:79)  menyatakan,  “ some  absenteeism  has  a legimatecause,such as illness, jury duty, or a death or illness in the family. At other times, the  employee  may  report  a  feigned  legitimate  cause  that’s  actually  just  an  execuseto  stay home.When an employee is absent,legitimately or not,her or hiswork does not get done at all or a substitutemust be hired to do it. In either case, the quantity or quality of actual outputis likely  to  suffer”. Berdasarkan  penjelasan  di  atas,  ketidakhadiran  terkadang  dapat memiliki  alasan  sah  seperti  sakit,  tugas,  atau  alasan  karena  ada  anggota  keluarga
yang sakit.Namun terkadang seorang karyawan berpura-pura menggunakan alasan yang  sah  padahal  karena  dia  ingin  tinggal  di  rumah.Dengan  kata  lain ketidakhadiran  dapat  memiliki  penyebab  yang  sah  sehingga  ketidakhadirannya dapat  diterima  organisasi  tetapi  karyawan  juga  dapat  memanfaatkan  alasan  yang sah ini hanya untuk menghindari masuk kerja.
Perlu  diperhatikan  pula  penjelasan  George  dan  Jones  (2012:85)  bahwa , ”absenteeismis  a behavior that organizations can never  eliminate, but they can control and manage  it. ”  Hal  ini  menegaskan  bahwa  ketidakhadiran  adalah  perilaku  yang  tidak akan bisa dihilangkan oleh organisasi, namun organsiasi mampu melakukan kontrol dan mengaturnya.
Ketidakhadiran  adalah  bentuk  keniscayaan  dalam  sebuah  organisasi.  Oleh karena itu Organisasi harus mampu menjaring pimpinan yang memiliki kapabilitas dalam mengelola organisasi dengan baik. Sebagaimana yang di jelaskan dalam teori di atas bahwa sistem kontrol yang baik sangat dibutuhkan dalam sebuah organisasi dan hal tersebut hanya bisa terjadi apabila semua sistem kontrol di serahkan kepada orang-orang yang memiliki kapabilitas.

## METODE
Penelitian  ini  dilaksanakan  pada  pegawai    DinasPendidikan  DKI  Jakarta dilaksanakan  selama  3  (tiga)  bulan.  Metode  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini adalah survey dengan menggunakan teknik kausal. Populasi adalah pegawai Dinas Pendidikan  DKI  Jakarta  yang  berjumlah  60  pegawai  dengan  jumlah  sampel sebanyak  52  guru.  Data  yang  dikumpulkan  dalam  penelitian  dijaring  melalui kuesioner  yang  berupa  skala  penilaian  ( rating  scale) dengan  sebaran  skor  antara  1 sampai dengan 5.
Setelah dilakukan analisis deskriptif dilanjutkan dengan uji persyaratan analisis berupa  uji  normalitas,  uji  linearitas  data  dan  keberartian  regresi,    dilakukan  uji hipotesis dengan menggunakan teknik analisis jalur ( path analysis ).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pengaruh langsung intensi turnover terhadap kinerja Hasil  penelitan  ini  menunjukkan  bahwa  intensi turnover memberikan pengaruh  positif  secara  langsung  terhadap  kinerja.  Besarnya  pengaruh  tersebut ditunjukkan  oleh  koefisien  korelasi  -0,674  dan  koefisien  jalur  -0,482.  Hal  ini menujukkan bahwa intensi turnover dapat menurunkan kinerja guru.
Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat John B. miner (2005:144) bahwa,
“ organizations with undesirably high turnover would do well to look into perceptions of pay equity and into the equitability of other aspects of the reward system. Thus, it appears that underreward inequity produces dissatisfaction, which, in turn, produces a number of possible consequences  in  addition  to  diminished  performance”. Organisasi  yang  mengalami tingkat  intensi turnover yang  tinggi  cenderung  melakukan  perbaikan  dengan menggunakan  persepsi  peningkatan  dan  pemerataan  sistem  pembayaran.  Oleh karena  ketimpangan  tersebut  akan  mengakibatkan  ketidakpuasan  yang  akan
berdampak  bukan  hanya  pada  tataran  kinerja  pegawai,  akan  tetapi  juga  bisa berdampak pada aspek yang lain.
Lebih  lanjut  dijalaskan  oleh  John  B.  Mener  (1999:64)  bahwa,  “ objectives  are based  on  what  management  wants  accomplished  or  what  is  perceived  to  be  necessary  to achieve an adequate level of performance. Measures of turnover, absenteeism, job satisfaction, employee health, and compensation expenses are quantifiable and could be potential objectives for the HR function. However, these measures must be related to organization performance in order  to  represent  meaningful  approaches  to  reflect  the  HR  contribution” .  Tujuan  yang ingin  dicapai  oleh  manajemen  atau  yang  dibutuhkan  dalam meningkatkan kinerja diantaranya turnover ,  absensi,  kepuasan  kerja,  kesehatan  pegawai  dan  biaya kompensasi  yang  terukur  serta  mampu  mencapi  tujuan  secara  potensial  dalam tataran  fungsi  HR.  namun  langkah  tersebut  harus  bersinergi  dengan  kinerja organisasi yang mencerminkan kontribusi HR.
Menurut Schermerhorn (2005:390) bahwa, “ absenteeism and turnover are costly in  terms  of  the  recruitment  and  training  needed  to  replace  workers,  as  well  as  in  the productivity  lost  while  new  workers  are  learning  how  to  perform  up  to  expectations”. Ketidakhadiran dan turnover sangat merugikan lembaga. Untuk mengganti pegawai yang menarik diri maka lembaga akan melakukan rekruitmen dan pelatihan untuk mengganti pekerja yang produktif serta pegawai baru harus dilatih sedemikian rupa bagaimana melakukan kinerja yang baik dami mencapai tujuan yang diharapkan.

## Pengaruh langsung ketidakhadiran terhadap kinerja
Hasil  penelitan  ini  menunjukkan  bahwa  ketidakhadiran  memberikan pengaruh  positif  secara  langsung  terhadap  kinerja.  Besarnya  pengaruh  tersebut ditunjukkan oleh koefisien korelasi -0,610 dan koefisien jalur -0,331.
Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  pendapat  Benjamin  et,  el  (1999:60-61) bahwa,  “ on  a  broader  scale,  another  study  assessed  the  effects  of  several  variables  on organizational performance involving 25 manufacturing plants in one company.’y The study linked the attitudinal climate, absenteeism rate. grievance rate. disciplinary action rate, and overtime  ratio  to  two  measures  of  organizational  performance:  direct  labor  efficiency  and quality  of  product.  Each  measure  was  significantly  related  to  organizational  performance except that absentee rate was not related to the quality of product”.
Dalam skala yang lebih luas, studi lain yang menilai efek kinerja organisasi yang  melibatkan  25  pabrik  di  salah  satu  perusahaan.  Penelitian  yang  dilakukan terkait  iklim, sikap,  tingkat  absensi, keluhan,  tindakan  disipliner  dan  rasio  lembur dalam  tataran  kinerja  organisasi.  Setiap  tindakan  secara  signifikan  berhubungan dengan kinerja organisasi kecuali tingkat absensi
Penelitian di atas menunjukkan bahwa kinerja secara signifikan berhubungan dengan  sikap,  iklim  kerja,  disiplin  dan  rasio  lembur,  akan  tetapi  absensi  akan berdampak  lain  terhadap  lembaga  dan  akan  semakin  buruk  apabila  tidak mendapatkan perhatian yang lebih dari pimpinan lembaga.
Lain  halnya  dengan  Luthan  (2011:133)  yang  menjalaskan  bahwa,  “ a  large study  including  participants  from  several  European  countries,  many  occupational  groups,
Jurnal Manajemen Pendidikan       135
and multiple methods of measuring performance found both conscientiousness and emotional stability related to all the measures and occupations.62 Yet, the absenteeism study found that conscientiousness  had  a  desirable  inverse  relationship”. Sebuah  studi  besar  yang pesertanya  termasuk  beberapa  Negara  Eropa  menyatakan  bahwa  banyak  metode yang  dapat  dilakukan  dalam  mengukur  kinerja  diantara  kesadaran  dan  stabilitas emosional,  namun  dalam  studi  tentang  absensi  menemukan  bahwa  kesadaran memiliki  hubungan  terbailik  dengan  apa  yang  diharapkan.  Artinya  dalam  aspek lain  studi  tentang  ketidakhadiran  juga  berpengaruh  terhadap  metode  pengukuran kinerja,  oleh  karena  itu  teori  lebih  memperjelas    bahwa  pengaruh  ketidakhadiran bukan hanya pada satu aspek tindakan akan tetapi juga mempengaruhi aspek yang lain.
Lebih lanjut Robbins (2009:10) menjelaskan bahwa, “ organizatioal Behavior  is concerned specifically with employment-related situations, you should not be surprised that it  emphasizes  behavior  as  related  to  concerns  such  as  jobs,  work,  absenteeism,  employment turnover,  productivity,  human  performance,  and  management”. Perilaku  organisasi sangat berkaitan dengan situasi yang berhubungan dengan pekerjaan, pegawai tidak perlu  heran  bahwa  perilaku    organisasi  menekankan  pada  aspek  perilaku  yang terkait dengan kekhawatiran seperti pekerjaan – pekerjaan, absensi, turnove r tenaga kerja,  produktivitas,  kinerja  manusia,  dan  manajemen.  Artinya  dalam  perilaku organisasi  selalu  mengarah  pada  perilaku  seseorang  seperti  absensi, turnover, produktivitas  dan  kinerja.  Hal  tersebut  dapat  mengindikasikan  absensi  dan produktivitas  saling  mempengaruh  namun  labih  jelasnya  ketidakhadiran  akan secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja .
Pengaruh langsung intensi turnover terhadap ketidakhadiran Hasil  penelitan  ini  menunjukkan  bahwa  intensi turnover memberikan pengaruh  positif  secara  langsung  terhadap  ketidakhadiran.  Besarnya  pengaruh tersebut ditunjukkan oleh koefisien korelasi 0,580 dan koefisien jalur 0,580.
Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  pendapat  John  a.  Wagner  (2010:110) bahwa, “the source of indirect costs—most notably in the form of absenteeism and turnover. Dissatisfaction is  a major reason for absenteeism, an organizational ”. Sumber yang tidak langsung  bisa  dalam  bentuk  absensi  dan  juga  bisa  dalam  bentuk turnover . Ketidakpuasan merupakan alasan utama untuk tidak hadir ke tempat kerja. Artinya bahwa  apabila  pegawai  mengalami  ketidakpuasan  maka  akan  berdampak  pada keinginan  untuk  keluar  dari  tempat  dia  bekerja.  Jika  keinginan  untuk  keluar  dari tempat kerjanya  sudah  sedemikian  rumitnya maka akan  berakibat  pada keinginan pegawai untuk menunda-nunda masuk kerja atau bahkan absen dari tempat kerja.
Banyak hal yang dapat berpengaruh terhadap ketidakhadiran pegawai atau absen  dari  tempat  kerja.  Saat  pegawai  tidak  mampu  mengotrol  diri  serta  tidak mampu menyelesaikan persoalan dengan baik akan segala sesuatu akan berdampak pada  aspek yang  lain sebagaimana  yang  disebutkan  oleh  Luthan  (2011:45)  bahwa,
“ for both man and women, work to family conflict was found to be linked to job satisfaction, turnover intention dan stress, while family to work conflict resulted in stress and absentee
in”. Baik  pria  maupun  wanita  konflik  yang  dialami  dalam  keluarga  sangat mempengaruhi  tingkat  kepuasan  kerja  juga  dapat  mengalihkan  perhatian  dan menjadi stres, sementara  bekerja  dalam suasan konflik  justru mengakibatkan stres dan ketidakhadiran. Artinya banyak hal yang bisa memicu terjadinya ketidahadiran pegawai    dari  tempat  kerja  mulai  dari  konflik  antar  pegawai  maupun  pimpinan, ketidakpuasan  kerja,  keinginan  untuk  pindah  kerja  dan  bahkan  karena  stres sehingga mereka malas atau tidak perduli terhadap pekerjaannya.
Menurut Robbins (2009:27) bahwa, “ there are many forms of withdrawal ranging from showing up late  or  failing to attend meetings to absenteeism and turnover”. Banyak bentuk penarikan  diri  yang  dilakukan  oleh  pegawai  dalam  sebuah  lembaga mulai dari  muncul  terlambat  atau  gagal  dalam  menghadiri  pertemuan,  absensi  dan turnover . Artinya jika pegawai sudah berniat keluar dari tempat kerja maka banyak hal  di  luar  kebiasaannya  dapat  dilakukan  terlambat  masuk  kerja  ataupun  absen masuk kerja
PENUTUP Kesimpulan:  (1) Turnover berpengaruh  langsung  negatif  terhadap  kinerja pegawai. Artinya, semakin tinggi tingkat turnover pegawai maka akan semakin rendah kinerja pegawai Dinas  Pendidikan  DKI  Jakarta.  (2)  Ketidakhadiran  berpengaruh  langsung negatif  terhadap  kinerja  pegawai.  Artinya,  semakin  tinggi  ketidakhadiran  maka akan mengakibatkan penurunan kinerja pegawai Dinas Pendidikan DKI Jakarta. (3) Turnover berpengaruh  langsung  positif  terhadap  ketidakhadiran pegawai.  Artinya, semakin  tinggi  tingkat  turnover  mengakibatkan  peningkatan  ketidakhadiran pegawai Dinas Pendidikan DKI Jakarta.
Saran: saran - saran untuk guru. diharapkan dapat menurunkan turnover agar dapat meningkatkan kinerja adalah: 1) keikhlasan pegawai dalam melaksanakn tugas yang di embannya, 2) Senantiasa bersikap santun terhadap sesama maupun pimpinan,
3)  mampu  mengotrol  diri  dalam  mengatasi  permasalahan  yang  ada,  menjaga stabilitas emosional dalam menjaga kestabilan dan kenyamanan.
Kedua, saran untuk guru terkait dengan ketidakhadiran agar meningkatkan kinerja adalah:  1)  pegawai  harus  mengedepankan  kepentingan  lembaga,  2)  aktif  dalam menyukseskan  program  sekolah,  3)  memberikan  keyakinan  kepada  diri  bahwa melaksanakan tugas adalah kebutuhan bukan kewajiban.

## DAFTAR RUJUKAN
Adrian  Wikinson  &  Torn  Redman, Cotemporary  Humam Reasoure  Management, Text and Cases. New York: Prentice Hall, 2003.
Anuradha Sharma, Management and  Job Performance. Delhi: Gian Publishing House, 2008.
A.  Kinichi  and  R.  Kreitner, Organizational  Behavior,  Key  Concept,  Skill  and  Best Practices . New York: McGraw-Hiil, 2003.
AC  Fitz, The  ROI  of  Human  Capital:  Measuring  the  Economic  Value  of  Emloyee Perfomance, 2 nd Edition . New York: AMACOM, 2009.
A. Ivanovic, dan P.H. Collin , Dictionary of Human Resources and Personnel Management 3 rd Edition , London: A & B Black Publisher, 2006.
Chieh-Peng Lin, dan Cheng G. Ding, “Moderating Effect of The Locus of Control on The Process  of  Turnover  Intentios  for  High-Tech-Personnel” Asia  Pacific  Manajemenr Review Vol. 10, 2005.
E.K Laitinen, “ A dynamic performance measurement system: evidence form small Finnish tecnology companies, “ Scandinavian Journal of Management, Vol. 18 No. 2, 2002.
Ellen F. Jackofsky Turnover and Job Performance: An Integrated Process Model January 1, 1984 vol. 9 no. 1 74-83
Falconi,  Robert  R, Tumover  Can  be  Good,  Journal  World  Executive’s  Digest htttp://search.proquest.com/docview/20164910?accountid=33269 (diakses Desember 2016).
Fred  Luthans, Organizational  Behavior:  An  evidence-Based  Approach  12 th Edition ,  New York: McGraw-Hill/Irwin, 2011.
Gary Desller, Manajemen SumberDaya Manusia, Jilid 1. Jakarta: Indkes, 2006.
Gary Dessler, Fundamental of Human Resources Management: Content, Competencies and Aplications . New Jersey: Pearson Education, Inc., 2009.
Herman Aguis, Performance Management . New Jersey: Pearson Education, Inc., 2009.
Hendry S. Manejemen sumber Daya Manusia . Yogyakarta:Stie YKPN, 2004.
Ivancevich,  John  M. Organizational  Behavior  and  Management  International  Ed .  New York: MGraw-Hill, 2008.
Jack  J.Phillips. Accountability  In  Human  Resource  Management .  New  York: Butterworth-Heinemann 1999.
Jennifer M. George dan Gareth R. Jones, Understanding and Managing Organizational Behavior 6 th Edition , New Jersey: Pearson Education, 2012.
Johnson  Emily  Catherine,  A Multi  Level  Investigation  of  Overall  Jop  Performance Ratings . Partkway: ProQuest LLC, 2009.
John Benardin, Humam Reasorce Management. New York: McGraw- Hill Irwin, 2007.
John  R.  Schermerhon,  Jr,  James  G  Hunt  dan  Richard  N.  Osborn, Organizational Behavior. New Jessey: John Willey & Sons, Inc., 2005.
John  W.  Newstorom, Organizational  Behavior:  Humam  Behavior  at  Work. New  York: McGraw- Hill, 2007.
-------, Organizational  Behavior;  Human  Behavior  at  Work  13 th .  New  York;  McGraw- Hill,2011.
John  B.  Miner- Organizational  Behavior  I_  Essential  Theories  Of  Motivation  And Leadership-M.E. Sharpe . New York: 2005.
John A. Wagner  dan John R. Hollenbeck. Organizational Behavior . New York:  Taylor and frances group, 2010.
Michael Armstrong, A Handbook Of Human Resource Management Practice A Handbook Of 10th Edition. London and Philadelphia: Kopan Page, 2006.
Neil  Anderson  et.al, Handbook  of  Industrial:  Work  and  Organizational  Psychology , London: SAGE Publications, 2001.
R.D Gray, Exist Interview and Employee Turnover, WWW.Insightlink.com/article.html (diakses Desember 2016)
Robert  J.  Greene . Rewarding  Performance;  Guiding  Principles;  Custom  Strategi .  New York: First Published, 2011.
Ricky  W.  Griffin  dan  Gregory  Moorhead, Organizational  Behavior:  Managing  People and Organizations 11 th Edition , Mason: Cengage Learning, 2014.
Robert.  L.  Mathis  and  John  Jackson, Human  Resources  Management South_Western,   Cengage Learning, 2011.