## PENGENDALIAN MANAJEMEN SEBAGAI ALAT PENILAIAN KINERJA DI UNIT PEMBIAYAAN MIKRO DI SURABAYA
Titis Rahayu, Aufi Nur Masita, Sentot Imam Wahjono, dan Syamsul Hidayat. Universitas Muhammadiyah Surabaya Jalan Sutorejo 59 Surabaya 60113, Indonesia.

## ABSTRACT
This  study  aimed  to  obtain  an  effective  management  control  model  as  a  performance assessment  tool  in  micro  financing  unit.  This  research  is  method  is  conducted  by  qualitative approach  with  data  collection  through  outside  observation,  relevant  documentation,  and  in-depth interview  to  Managers,  Field  Managers,  and  Financing  Customers.  These  research  finding  is  a model  that  allows  the  Microfinance  Unit  to  exercise  management  control  for  performance assessment  purposes.  These  finding  can  be  used  to  improve  the  governance  of  Financing Institutions while development of MSMEs.
Key-words
: MSMEs, Management Control, perfance assessment
Correspondence to
: titisr@gmail.com , aufimasita@gmail.com , sentot.imamw@fe.um- surabaya.ac.id , syamsulh@gmail.com .

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mendapatkan  model  Pengendalian  Manajemen  yang  efektif sebagai  alat  Penilaian  Kinerja  pada  unit  Pembiayaan  Mikro.  Riset  dilakukan  di  Unit  Pembiayaan Mikro yang merupakan bagian dari Bank Umum di Surabaya. Metode penelitian dilakukan dengan pendekatan  kualitatif  dengan  pengumpulan  data  melalui  observasi  dari  luar,  dokumentasi  dan wawancara mendalam terhadap Manajer, Pelaksana Lapangan, dan Nasabah penerima pembiayaan. Temuan  riset  ini  adalah  berupa  model  yang  memungkinkan  Unit  Pembiayaan  Mikro  dapat melakukan  pengendalian  manajemen  untuk  tujuan  penilaian  kinerja.  Temuan  ini  dapat  digunakan untuk memperbaiki tata kelola Lembaga Pembiayaan dalam Pengembangan UMKM
Kata kunci :  UMKM,  Pengendalian  Manajemen,  Penilaian  Kinerja,  Pembiayaan
Mikro . Korespondensi
: titisr@gmail.com , aufimasita@gmail.com , sentot.imamw@fe.um- surabaya.ac.id , syamsulh@gmail.com .

## PENDAHULUAN / INTRODUCTION
Perkembangan dunia perbankan mendorong bank untuk meningkatkan kemampuannya  dalam  bersaing  pada  suatu kondisi  yang  makin  kompetitif.  Manajemen harus memanfaatkan teknologi dan informasi
untuk  memahami  perubahan  yang  terjadi, sehingga  dapat  mengambil  keputusan  untuk mengantisipasinya  dan  menjadi  bank  yang lebih  efektif  dan  efisien.  Bank  yang  lebih cepat tanggap akan memiliki nilai plus dalam menghadapi persaingan dunia usaha, terutama
perbankan yang menuntut manajemen profesional  agar  dapat  memiliki  keunggulan dalam jangka panjang.
Pada  bank  atau  perusahaan  berskala kecil, pengawasan atau pengendalian biasanya  dilakukan  secara sederhana,  dengan melihat  langsung  kegiatan  operasionalnya dan  laporan  dilakukan  dalam  bentuk  yang sederhana. Seiring makin kompleksnya kegiatan  dan  masalah  yang  dihadapi  oleh perusahaan, pihak manajemen harus meningkatkan  kualitas  pengendalian  yang dilakukan. Perusahaan-perusahaan besar, yang  memiliki  berbagai  divisi  (departemen) akan  memerlukan  pendelegasian  wewenang untuk  pengawasannya  kepada  beberapa penanggungjawab  yang  akan  menjalankan pengawasan  atas  operasi  perusahaan  (sistem desentralisasi).
Pengendalian  pada  perusahaan  yang terdesentralisasi  mengharuskan  manajemen puncak melakukan evaluasi terhadap aktivitas yang  telah  dilakukan  oleh  pusat-pusat pertanggungjawaban.Proses  evaluasi  tersebut mencakup penetapan suatu sistem pengukuran yang tepat, dengan cara membandingkan  hasil  yang  dicapai  dengan standar  atau  target  yang  telah  ditetapkan sebelumnya  dalam  periode  tertentu.  Hasil evaluasi  tersebut  juga  digunakan  sebagai dasar  penilaian  prestasi  kerja  manajer  pusat pertanggungjawaban  bersangkutan,  untuk menentukan  apakah  manajer  tersebut  akan diberi kompensasi atas kinerja yang dihasilkan.
Salah  satu  alat  pengendalian  yang dapat  digunakan  manajemen  puncak  untuk mengetahui  efektivitas  pendelegasian  tugas dan  wewenang  adalah  dengan  penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban. Sistem akuntansi  pertanggungjawaban  merupakan suatu sistem akuntansi yang berkaitan dengan berbagai  pusat  pertanggungjawaban  dalam struktur organisasi untuk memudahkan pengendalian  terhadap  pendapatan  dan  biaya
yang  menjadi  tanggung  jawab  pusat-pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan. Sistem  akuntansi  pertanggungjawaban  ini dapat  digunakan  sebagai  dasar  untuk  menilai kinerja
masing-masing pusat pertanggungjawaban.
Laporan pertanggungjawaban sebagai salah satu elemen dalam proses pengendalian, berisikan  standar  prestasi  yang  berorientasi keuangan.  Standar  prestasi  tersebut  adalah berupa  jumlah  yang  dianggarkan  pada masing-masing  pusat  pertanggungjawaban berdasarkan  karakter  yang  ada  di  dalamnya. Standar  prestasi  ini  disusun  secara  periodik berdasarkan  kondisi  yang  terjadi.  Pusat pertanggungjawaban dapat dibagi-bagi menurut  tanggung  jawabnya,  yang  meliputi pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi.
PT Bank Danxxxn Unit Solusi Modal Rxxxxxt  Surabaya  (selanjutnya  disebut: BDUSMRS)  adalah  salah  satu  unit  dari  PT Bank Danxxxn Indonesia Tbk yang mendapat tugas  sebagai  unit  pembiayaan  Usaha  Mikro dan  Kecil  (UMK)  harus  bertanggung  jawab kepada  kantor  pusat  dengan  menggunakan laporan  pertanggungjawaban  dari  berbagai divisi yang merupakan pusat pertanggungjawaban. Pusat-pusat pertanggungjawaban ini menerima pendelegasian  wewenang  dari  manajemen puncak  untuk  beroperasi  secara  efektif  dan efisien  dalam  rangka  mencapai  laba  yang optimal.
Para manajer pusat pertanggungjawaban ini
diharuskan menyusun  laporan  pertanggungjawaban  atas kinerja  divisi  yang  menjadi  tanggungjawab mereka  yang  nantinya  akan  diserahkan kepada jenjang manajemen yang lebih tinggi. Laporan  pertanggungjawaban  yang  telah disusun  oleh  tiap-tiap  divisi  dapat  digunakan untuk bahan evaluasi pihak manajemen dalam upaya  pengendalian  dan  penilaian  kinerja masing-masing  pusat  pertanggungjawaban. Sebagai  unit  pembiayaan  Usaha  Mikro  dan
Kecil  (UMK),  BDUSMRS  merasa  tertantang untuk mencari model Pengendalian Manajemen  sebagai  alat  penilaian  kinerja dengan  tujuan  mendapatkan  informasi  yang sebenarnyasebagai
dasar pengambilan keputusan untuk mencapai tujuan perusahaan.

## TINJAUAN PUSTAKA
Pengendalian Manajemen Menurut Hasen & Mowen, “Pengendalian  adalah  proses  penetapan standar,  dengan  menerima  umpan  balik
berupa  kinerja  sesunguhnya  dan  mengambil tindakan yang diperlukanjika kenerja sesungguhnya  berbeda  secara  signifikan dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya. Pengendalian manajemen menurut  Halim,  (2012:8),  adalah  “proses dimana  manajer  mempengaruhi  anggotanya untuk melaksanakan strategi organisasi.
Informasi
akuntansi pertanggungjawaban  merupakan  informasi yang  penting  dalam  proses  perencanaan  dan pengendalian  aktivitas  organisasi,  karena informasi  tersebut  menekankan  hubungan antara  informasi  dengan  manajer  yang bertanggungjawab  terhadap  perencanaan  dan realisasinya.  Pengendalian  dapat  dilakukan dengan  cara  memberikan  peran  bagi  tiap manajer  untuk  merencanakan  pendapatan dan/atau
biaya yang menjadi tanggungjawabnya, dan kemudian menyajikan  informasi  realisasi  pendapatan dan/atau biaya tersebut menurut manajer yang bertanggungjawab.
Dengan demikian, informasi akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan  nilai  ( skor )  yang    dibuat  oleh setiap  manajer  dalam  menggunakan  berbagai sumber  daya  untuk  melaksanakan  peran manajer  tersebut  dalam  mencapai  sasaran perusahaan.
Untuk  memotivasi  manajer  secara efektif,  tanggungjawab  yang  dibebankan kepada  manajer  harus  memenuhi  kreteria sebagai berikut:Tanggungjawab harus
konsisten  dengan  wewenang  yang  dimiliki oleh  manajer  atas  pandapat  dan/atau  biaya, Batas  tanggungjawab  harus  teliti  dan  adil, Untuk mengembangkan pengendalian operasional,  daerah  pertangungjawaban  yang dibebankan  kepada  seorang  manajer  harus dapat  diukur  efisiensi  dan  efektivitasnya dalam  pemenuhan  tugas  khusus  tertentu, Kriteria  evaluasi  kinerja  yang  dipilih  sesuai dengan  ruang  lingkup  tanggungjawab  yang dibebankan Manajer.

## Penilaian Kinerja
Penilaian  kinerja  menurut  Mulyadi, (2015:415), adalah “penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi,  bagian  organisasi,  dan  karyawan berdasarkan  sasaran,  standar,  dan  kriteria yang  telah  ditetapkan”,  karena  organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia, maka penilaian  kinerja  sesungguhnya  merupakan penilaian atas prilaku manusia dalam melaksanakan  peran  yang  mereka  mainkan didalam  organisasi.  Oleh  karena  itu,  jika informasi  akuntansi  dipakai  sebagai  salah satu  dasar  penilaian  kinerja,  maka  informasi akuntansi yang memenuhi kebutuhan tersebut adalah  informasi  akuntansi  manajemen  yang dihubungkan  dengan  individu  yang  memiliki peran  tertentu  dalam  organisasi.  Tujuan pokok dari penilaian kinerja menurut Mulyadi (2015:420) adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan  dalam  mematuhi  standar  perilaku  yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan  tindakan  dan  hasil  yang diinginkan”.  Standar  perilaku  dapat  berupa kebijakan  manajemen  atau  rencana  formal yang  dituangkan  dalam  anggaran.Penilaian kinerja  dilakukan  untuk  menekankan  prilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang, menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan  melalui  umpan  balik  hasil  kinerja pada  waktunya  serta  penghargaan,  baik  yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.

## Pengertian Bank
Pengertian  bank  menurut  pasal  1 Undang-Undang  Perbankan  Nomor  7/1992 adalah ‘Badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan, dan menyalurkan  kepada  masyarakat  dalam rangka  meningkatkan  taraf  hidup  rakyat banyak. Pengertian bank tersebut mencerminkan  dua  peran  bank  baik  sebagai financial  intermediation maupun institute  of economic development .Bank sebagai perantara keuangan ( financial intermediation ), bank melakukan
penghimpunan  dana  dari  masyarakat  yang surplus dana dalam berbagai bentuk simpanan. Melalui penghimpunan dana, bank membayar  bunga  kepada  masyarakat  atau
nasabah penyimpan, selanjutnya bank menyalurkan  dana  tersebut  dalam  bentuk kredit  kepada  masyarakat  yang  defisit  dana (Wahjono,  2010a).  Melalui  penyaluran  dana (pembiayaan)  bank  memperoleh  pendapatan bunga.Mengacu  pada  pasal  5  Undang- Undang  Perbakan  Nomor  7/1992,  menurut jenisnya  bank  dapat  dibedakan  menjadi  dua yaitu: Bank Umum, Bank Perkreditan Rakyat (BPR).

## METODE PENELITIAN/METHODS
A. Pendekatan Penelitian Dalam penelitian ini, pendekatan yang digunakan adalah pendekatan deskriptif kualitatif.Pendekatan  deskriptif  kualitatif adalah suatu pendekatan
yang
menghasilkan data berupa kalimat tertulis atau lisan, perilaku, fenomena, peristiwa- peristiwa,  pengetahuan  atau  objek  studi
(Moleong,  2011:  1).  Pada pendekatan  ini menitikberatkan pada pemahaman, pemikiran, dan persepsi dari peneliti.Pendekatan  deskriptif  kualitatif digunakan karena penelitian ini bertujuan untuk  mengeintepretasikan  hasil  dari pengendalian akuntansi
pertanggungjawaban
menurut pemahaman,  pemikiran,  dan  persepsi penulis tanpa melakukan suatu pengujian hipotesis dengan metode statistik.Analisis interpretasi akan dilakukan untuk mengetahui pelaksanaan akuntansi pertanggungjawaban  sebagai  alat  bantu manajemen  dalam  pengendalian  dan penilaian  kinerja  manajemen  perusahaan dan  meneliti  lebih  dalam  lagi  kemudian membandingkannya dengan landasan teori  yang  ada  dengan  tujuan  untuk mencari  pemecahan  apabila  terdapat masalah atau penyimpangan dalam pelaksanaan  sistem  tersebut  dan  menarik kesimpulan penting yang berkaitan dengan permasalahan yang telah dikemukakan.
B. Teknik Analisis
Teknik analisis data yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah dengan  cara  mengolah  data  mengenai penerapan elemen
akuntansi pertanggungjawaban yang ada di perusahaan, dan kemudian membandingkannya  dengan  teori-teori dan konsep-konsep yang berkaitan untuk memecahkan  permasalahan  yang  ada. Langkah-langkah  yang  dilakukan  dalam analisis ini adalah:
1. Mengumpulkan  data  dan  informasi mengenai penerapan akuntansi pertanggungjawaban.  Penulis  akan mengevaluasi  penerapan  akuntansi pertanggung jawaban pada PT Bank
Danxxxn Unit Solusi Modal Rxxxxxt  Surabaya,  terutama  pada bagian pelayanan jasa Bank dengan tujuan  untuk  mengetahui  kinerja manajemen PT Bank Danxxxn Unit Solusi Modal Rxxxxxt Surabaya.
2. Menganalisis  penerapan  elemen- elemen
akuntansi
pertanggungjawaban  pada  objek yang diteliti, yaitu:
a. Struktur  organisasi  perusahaan (termasuk job description , untuk menganalisis pelimpahan tugas, wewenang dan tanggung jawab  pada  setiap  jenjang manajemen).
b. Sistem  anggaran  perusahaan (termasuk  proses  penyusunan anggaran tersebut).
c. Analisis  terhadap  pemberian kode rekening biaya
d. Analisis  terhadap  klasifikasi biaya  terkendali  dan  biaya  tak terkendali
e. Analisis terhadap laporan pertanggungjawaban dan pemanfaatannya  dalam  proses pengendalian  dan  penilaian kinerja.

## HASIL PENELITIAN /RESULTS Struktur Organisasi
Struktur  organisasi  merupakan  suatu bagan  yang  menggambarkan  susunan  dari masing-masing  bagian  yang  dihubungkan dengan garis wewenang dan tanggung jawab, sehingga  dapat  diketahui  dengan  jelas tanggung jawab dan wewenang yang dimiliki oleh masing-masing pusat pertanggung jawaban.Struktur organisasi PT Bank Danxxxx Unit Solusi Modal menggambarkan bagian – bagian yang saling berhubungan dan bersinergi.  Struktur  organisasi    PT  Bank DanxxxxUnit Solusi Modal dapat dilihat pada
gambar1  dan  2berikut  ini  akan  diuraikan secara  singkat  mengenai  tanggung  jawab masing-masing:
a) Manajemen  Kantor  Pusat,  merupakan penanggung  jawab  tertinggi  atas  aspek kinerja  perusahaan  secara  keseluruhan dan  kepentingan  seluruh  pemegang saham. Peran utamanya adalah mengembangkan dan
mengimplementasikan strategi bank
secara  menyeluruh  dalam  operasional bank termasuk antara lainnya memimpin pengembangan dan implementasi kebijakan  yang  berkaitan  dengan  tata kelola  perusahaan,  manajemen  risiko perusahaan,  manajemen  reputasi  dan pengembangan  sumber  daya  manusia, teknologi informasi dan  tanggung  jawab sosial    dalam  rangka  mencapai  tujuan perusahaan.  Manajemen  Kantor  pusat terdiri  dari  Dewan  Komisaris,  Direktur Utama,  Wakil  Direktur  Utama,  Direktur Sumber  Daya  Manusia,  Direktur  Mass Market,  Direktur  Keuangan,  Direktur Legal,  Direktur  Perbankan  Syariah, Direktur  Teknologi  Informasi,  Direktur Risiko (Risk Director) .
b) Sales and Distribution Head, mempunyai tugas  dan  tanggung  jawab  terhadap perkembangan  dan  implementasi  bisnis yang    dijalankan  oleh  perusahaan. Sales and  Distribution  Head juga  bertanggung jawab  untuk  mengembangkan  kebijakan yang  diperlukan  oleh  perusahaan  untuk mencapai prioritas bisnisnya.

## Gambar 1 Struktur Organisasi PT BDI Unit Solusi Modal Rxxxxxt Surabaya
Sumber: Internal Perusahaan, diolah.
c) Sales Management and Risk Management  Head, mempunyai  tugas dan  tanggung  jawab  untuk  memastikan, memahami  dan  mengelola  risiko  bisnis secara  seksama,  menyetujui  parameter risiko dan menetapkan standar risiko bagi setiap  bisnis  yang  dilakukan  perusahaan. Peranannya  juga  mencakup  pemantauan risiko pasar dan  likuiditas,  risiko operasional  seluruh  portofolio  untuk memastikan perbaikan terhadap kecenderungan yang kurang menguntungkan perusahaan dan bertindak  sebagai  regulator  untuk  semua masalah yang terkait dengan risiko.
d) Development  Head, mempunyai  tugas dan tanggung jawab
terhadap
perkembangan  bisnis  yang  dimiliki  oleh perusahaan. SalesManagement and Development  Head juga  bertanggung jawab untuk mengidentifikasi dan menyesuaikan  strategi  yang  diperlukan oleh perusahaan untuk mencapai prioritas bisnisnya.
e) Business Partner Head, mempunyai tugas dan  tanggung  jawab  dalam  menciptakan nilai  tambah  melalui  pelaporan  dan analisis  kinerja  strategis  dan  operasional dari  masing-masing  bisnis. Business
Partner  Head juga  bertanggung  jawab dalam pembahasan usaha guna mencapai sasaran  pendapatan  perusahaan  dan memberikan  informasi  terkini  tentang makro ekonomi dan kompetisi.
f) Regional  Sales  Head, mempunyai  tugas
dan tanggung jawab terhadap perkembangan  produk  yang  dimiliki perusahaan dalam suatu daerah (propinsi, misal Jawa Timur)dan penerapan strategi perusahaan  untuk  mencapai  sasaran prioritas bisnis perusahaan.
g) Solusi  Modal  Credit  Head, mempunyai tugas dan tanggung jawab untuk mengembangkan kebijakan guna memastikan  bahwa  Credit  Solusi  Modal yang  diberikan  diselenggarakan  sesuai dengan  perundang-undangan,  ketentuan yang  berlaku,  pedoman  dari  lembaga otoritas  dan  praktek  bisnis  yang  baik serta peraturan kehati-hatian berdasarkan prinsip  tata  kelola  perusahaan  yang  baik dan  penerapan  prinsip-prinsip  mengenal nasabah  serta    memastikan  kepatuhan terhadap peraturan yang berlaku.
h) Region  Staff  Admin, mempunyai  tugas dan  tanggung  jawab  untuk  membantu Regional  Sales  Head dalam  bidang administrasi.
Cluster Credit Manager Payment Officer Relationship Officer Unit Manager Credit Officer
i) Cluster  Manager, mempunyai  tugas  dan tanggung  jawab  terhadap  perkembangan produk  yang  dimiliki    perusahaan  dalam suatu cluster (kota, misal cluster Surabaya) dan penerapan strategi perusahaan    untuk  mencapai  target  yang telah ditentukan. j) Solusi Modal Credit Analyst Manager, mempunyai tugas dan tanggung
jawabuntuk  memastikan  proses  kredit Solusi Modal telah berjalan dengan benar dan  disiplin  sesuai  dengan  kebijakan kredit  yang  berlaku  diperusahaan  untuk mendapatkan hasil yang optimal
k) Unit  Manager, mempunyai  tugas  dan tanggung  jawabterhadap  perkembangan produk yang dimiliki perusahaan, melakukan  verifikasi  tujuan  pinjaman calon  debitur,  melakukan  cek  karakter calon  debitur,  memutuskan  kredit  yang diajukan  calon  debitur  sesuai  dengan batas  wewenang  memutus  kredit  yang dimiliki,  dan  bersama  dengan Credit Officer menandatangani  surat  perjanjian kredit untuk aplikasi kredit yang disetujui. Unit  Manager juga  mempunyai tugas dan ranggung jawab untuk membina,  memonitor,  mengevaluasi  dan memastikan  masing  -    masing  bagian  di unit  telah  berjalan  dengan  benar  dan disiplin  sesuai  dengan  tugas  pokok  dan fungsinya masing-masing untuk mendapatkan hasil yang optimal
l) Cluster Credit Manager, mempunyai tugas dan tanggung jawabuntuk memastikan  proses  kredit  dan  proses operasional serta proses collection di unit yang  menjadi  tanggungjawabnyatelah berjalan dengan benar dan disiplin untuk mendapatkan  hasil  yang  optimal. Cluster Credit  Manager juga  mempunyai  tugas dan  tanggung  jawab untuk  membina  dan memonitor  guna  memastikan  inisiasi kredit  telah  sesuai  dengan  kebijakan kredit  yang  berlaku,  memastikan  proses
kredit dijalankan sesuai dengan kebijakan kredit  yang  berlaku,  membina  dan memonitor proses operation agar berjalan sesuai  ketentuan  yang  berlaku,  membina dan  memonitor  pengelolaan  administrasi dokumen  pencairan  sesuai  ketentuan yang berlaku, dan melakukan analisa dan perbaikan atas kualitas kreditdi unit yang menjadi tanggungjawabnya.
m) Solusi Modal Credit Analyst Officer, mempunyai  tugas  dan  tanggung jawabmenjadi  pengganti Credit  Officer suatu  unitsolusi  modal  jika  diperlukan, misal Credit  Officer sedang  sakit,  cuti, training,  atau  karena  suatu  sebab  yang lain  sehingga credit  officer tidak  dapat masuk kerja.
n) Credit  Officer, mempunyai  tugas  dan tanggung  jawabuntuk  melakukan review terhadap  semua  permohonan  kredit  yang diajukan guna memastikan bahwa permohonan  kredit  yang  diajukan  sesuai dengan  prosedur  dan  kebijakan  kredit yang berlaku diperusahaan, serta membuat  rekomendasi  dan  memberikan persetujuan kredit sesuai dengan wewenangnya. Credit Officer juga mempunyai  tugas  dan  tanggung  jawab untuk  melakukan  tugas  operasional perusahaan,  dan  bersama  dengan Unit Manager
menandatangani surat
perjanjian  kredit  untuk  aplikasi  kredit yang disetujui.
o) Relationship  Officer, mempunyai  tugas dan  tanggung  jawab  untuk  melakukan penjualan  produk  -  produk  yang  dimiliki perusahaan  sesuai  dengan  target  market yang  telah  ditentukan  dan  sesuai  dengan syarat  dan  ketentuan  yang  berlaku diperusahaan  untuk  masing  –  masing produk  kepada  calon  konsumen  baru (debitur  baru). Relationship  Officer juga mempunyai  tugas  dan  tanggung  jawab untuk memelihara hubungan baik dengan debitur yang ada (debitur existing).
p) Payment  Officer, mempunyai  tugas  dan tanggung jawabuntuk melakukan penagihan (collection) terhadap  debitur yang  terlambat  (menunggak)  dalam melakukan  pembayaran  serta  melakukan monitoring,  melakukan maintenance dan memberikan  informasi  kepada Unit Manager mengenai  kondisi  debitur  yang menunggak  sehingga  dapat  membantu untuk penanganan lebih lanjut.
q) Staff  Admin  and  Process  Monitoring Officer, mempunyai  tugas  dan  tanggung jawab  untuk  melakukan  pengelolaan administrasi  sesuai  dengan  ketentuan yang  berlaku  dan  melakukan cross check terhadap  dokumen-dokumen  kredit dan  memastikan  proses  kredit  dilakukan sesuai  dengan  kebijakan  kredit  dan prosedur yang ditetapkan untuk
menghindari adanya penyimpangan dalam  keseluruhan  proses  dan  pencairan kredit.
Dari uraian diatas dapat disimpulkan  bahwa  PT  Bank  Danxxxx Indonesia  Unit  Solusi  Modal  Rxxxxxt Surabaya  telah  memiliki  struktur  organisasi yang telah memenuhi syarat dalam penerapan akuntansi pertanggung jawaban, yaitu terdesentralisasi  yang  medelegasikan  tugas dan  wewenang  pada  masing-masing  pusat pertanggung  jawaban.  Pembagian  tugas  dan wewenang  dengan  jelas  dapat  membantu proses  identifikasi  biaya  yang  terjadi  dalam masing-masing  pusat  pertanggung  jawaban. Para manager memiliki tugas dan kewenangan  untuk  melakukan  kegiatan sesuai  dengan  bagian  yang  menjadi    tugas pokok dan fungsinya dalam rangka meningkatkan kinerja bagian yang
dipimpinnya.

## 1. Sistematika Anggaran
Salah  satu  elemen  penerapan akuntansi  pertanggungjawaban  yang  baik
adalah penyusunan anggaran yang melibatkan partisipasi seluruh tingkat manajemen sebagai pusat pertanggung jawaban. Anggaran adalah merupakan sebuah alat untuk mengintegrasikan seluruh kegiatan perusahaan  dalam  mencapai  sasaran  dan tujuan perusahaan. Anggaran yang dinyatakan  dalam  satuan  keuangan  dapat digunakan perusahaan sebagai alat pengendalian  biaya  dan  alat  pengukur pelaksanaan  kinerja  dari  masing-masing pusat pertanggung jawaban.
Penyusunan  anggaran  pada  PT  Bank Danxxxx  Tbk  Unit  Solusi  Modal  Rxxxxxt Surabaya  melibatkan  manager  bagian  dalam menyiapkan usulan anggaran yang diterapkan dalam area yang berada dibawah pengendaliannya.
Proses penyusunan anggaran  diawali  dengan  rapat  intern  antara manager  bagian  dengan Cluster  Manager dalam  menyusun  usulan  anggaran  pada masing-masing  bagian.  Usulan  anggaran masing-masing  bagian  ini  akan  diserahkan kepada Regional  Sales  Head yang  kemudian diteruskan  kepada Sales  and  Distribution Head dan Risk  Management  Head untuk dibawah ke Manajemen Kantor Pusat.
Usulan  anggaran  tersebut  dianalisis berdasarkan  pertimbangan  hasil  realisasi Rencana Kegiatan  dan  Anggaran  Perusahaan (RKAP)  tahun  sebelumnya  dan  asumsi  yang telah ditetapkan. Anggaran yang telah selesai dianalisis  oleh  unit  keuangan  dan  akuntansi akan  diajukan  kepada  Manajemen  Kantor Pusat  melalui  Direktur  Keuangan  untuk dibahas  dalam  rapat  penetapan  anggaran yang diadakan setiap tahun.RKAP yang telah disetujui oleh Manajemen Kantor Pusat akan diajukan dalam rapat dengan dewan komisaris  untuk  dimintakan  pengesahan. RKAP  yang  telah  disahkan  oleh  dewan komisaris  akan  disampaikan  dalam  Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS).Dari uraian diatas,  dapat  disimpulkan  bahwa  proses penyusunan  anggaran  PT  Bank  Danxxxx
Unit  Solusi  Modal  Rxxxxxt  Surabaya menggabungkan  dua  sistem  penganggaran yaitu sistem  bottom-up  budgeting dan sistem
top-down budgeting . Sistem bottom-up budgeting dapat  dilihat  dari  proses  pengajuan usulan  anggaran  oleh  para  manager  bagian yang  bergerak  dari  manajemen  bawah    ke arah atas. Unsur sistem top-down budgeting dapat dilihat berupa proses persetujuan atau proses pengesahan anggaran.
Anggaran  biaya  PT  Bank  Danxxxx Indonesia  Tbk  Unit  Solusi  Modal  Rxxxxxt Surabaya  telah  memenuhi  syarat  akuntansi pertanggungjawaban,  walaupun  anggaran perusahan tersebut mengikuti anggaran biaya
yang dijalankan oleh manajemen kantor pusat dikarenakan proses anggaran yang menerapakan sistem  bottom-up  budgeting. Angaran  biaya  dengan sistem  bottom-up budgeting adalahmenetapkan  adanya  alokasi biaya dari Manajemen Kantor Pusat kedalam anggaran  masing-masing  unit  sebagai  pusat biaya (cost  centre) .  Hal  ini  mengakibatkan manager bagian termotivasi untuk
menjalankan  anggaran  ( plan )  dalam  area pertanggungjawabannya, agar penilaian kinerja  manajer  pusat  pertanggungjawaban dapat  berjalan  sesuai  dengan  anggaran  yang telah  diajukan  oleh  manajer  unit  kepada manajemen  kantor  pusat  dapat  berjalan secara optimal.
Tabel 1Anggaran Unit Solusi Modal Rxxxxxt Surabaya Bulan Desember 20xx
Branch Code/ CC : 9690/9690 Unit Name : SURABAYA - RXXXXXT SURABAYA YTD A. BALANCE SHEET Actual (Rp.000) Plan (Rp.000) LOAN : Volume 4799 6355 Disburment 2786 4200 Disb. Top Up (Fresh Money) 558 0 NOA 617 803 New NOA 215 356 B. PRODUCT VOLUME LOAN Solusi Modal 4573 6037 Solusi Modal Khusus 226 318 C. PROFITABILITY Int Income 2437 2962 Int Expense 783 760 Net Interest Margin 1655 2202 Fee Income 76 60 Total Income 1730 2262 Manpower Expense 300 350 General and Adm.Expense 146 91 Total Operating Expense 446 440 Gross Income 1284 1821 Overhead Cost 429 639 Cost Efficiency (Adjustment) 46 Support Expense 28
Credit Cost 670 329 NPBT 203 853 NPAT 144 606 D. FINANCIAL RATIO Repayment Rate (%) 73.8 90.8 Yield (%) 46.3 50.7 NIM (%) 31.4 37.7 Cost to Income (%) 52.2 47.7 DPD 30+ Ratio (%) 21.7 0 NPL (%) 12.6 0
Sumber : Data Intern Perusahaan, diolah
Anggaran perusahaan dapat dijadikan awal  penentuan  program    kinerja  masing- masing  pusat  pertanggungjawaban  karena dari  besarnya  anggaran  tersebut  manajer pusat pertanggungjawaban dapat memprediksi  target  rencana  yang  ingin dicapai  selama  periode  berjalan.  Dari  target rencana  anggaran  nantinya  manajer  pusat pertanggungjawaban  dapat  membuat  laporan pertanggungjawaban pusat pertanggungjawaban terhadap anggaran yang telah dijalankan. Anggaran PT Bank Danxxxx  Indonesia  Tbk  Unit  Solusi  Modal Rxxxxxt  Surabaya    bulan  Desember  2010 disajikan pada tabel 1.
2. Klasifikasi Biaya
Konsep controllable  principle yang mendasari  akuntansi  pertanggungjawaban mengharuskan  adanya  pemisahan  antara biaya  terkendali  dan  biaya  tak  terkendali. Klasifikasi  biaya  yang  tepat  akan  membantu mengidentifikasi  biaya  berdasarkan  sifat terkendali  tidaknya  biaya  yang  terjadi  pada masing-masing pusat pertanggungjawaban.
Klasifikasi  biaya  yang  dilakukan  oleh PT Bank Danxxxx Indonesia Tbk Unit Solusi Modal  Rxxxxxt  Surabaya  masih  belum memisahkan biaya berdasarkan sifat keterkendaliannya,  akan  tetapi  memisahkan biaya berdasarkan kewenangan sesuai stuktur organisasi.  Dalam  anggaran  PT  Bank
Danxxxx  Indonesia  Tbk  Unit  Solusi  Modal Rxxxxxt  Surabaya    masih  mengalokasikan biaya  yang  terjadi  di  kantor  pusat  kedalam anggaran  dan  laporan  pertanggungjawaban, sehingga  menyulitkan  proses  identifikasi biaya  yang  menjadi  tanggungjawab  masing- masing  bagian.  Klasifikasi  biaya  yang diterapkan PT Bank Danxxxx Indonesia Tbk Unit Solusi Modal Rxxxxxt Surabaya  masih belum memenuhi konsep akuntansi pertanggungjawaban    yang  menjelaskan bahwa  manajer  pusat  pertanggungjawaban hanya  bertanggungjawab  pada  biaya  yang terjadi  didalam  pusat  pertanggungjawaban yang  dipimpinnya  dan  terbatas  pada  biaya yang dapat dikendalikan.

## 3. Sistem pelaporan pertanggungjawaban
Sistem  akuntansi  pertanggungjawaban berguna  untuk  menghasilkan  informasi akuntansi yang terjadi dalam pusat pertanggungjawaban dengan sistem pelaporan  yang  sesuai  dengan  tingkatan manajemen dalam struktur organisasi perusahaan.  Laporan  pertanggungjawaban disusun secara periodik untuk menilai kinerja masing-masing  pusat  pertanggungjawaban. Laporan  pertanggungjawaban  memfokuskan pada  pengendalian  selisih  antara  realisasi dengan anggaran yang telah ditetapkan.
Sistem pelaporan
pertanggungjawaban    PT  Bank  Danxxxx Indonesia  Tbk  Unit  Solusi  Modal  Rxxxxxt Surabaya  dilakukan  secara  terpusat  oleh  unit
keuangan dan akuntansi yang
mengidentifikasi  biaya-biaya  yang  timbul dari masing-masing bagian. Hasil identifikasi tersebut  berupa  informasi  mengenai  jenis biaya  dan  jumlah,  serta  identifikasi  tempat terjadinya  biaya  berdasarkan  kode  pusat pertanggungjawaban  yang  telah  ditetapkan. Unit  keuangan dan akuntansi bertugas untuk memisahkan biaya-biaya tersebut berdasarkan jenis dan tempat terjadinya biaya dalam format laporan pertanggungjawaban.
Pada  laporan  pertanggungjawaban yang  telah  disusun,  PT  Bank  Danxxxx Indonesia  Tbk  Unit  Solusi  Modal  Rxxxxxt Surabaya  menerapkan  adanya  alokasi  biaya dari  kantor  pusat  kepada  manajer  bidang. Alokasi  seperti  ini  akan  menyebabkan penilaian  kinerja  menjadi  kurang  objektif, karena alokasi tersebut mengharuskan
manajer
pusat pertanggungjawaban
menanggung  biaya  yang  tidak  berada  dalam area pertanggungjawabannya.

## PEMBAHASAN/DISCUSSION
1. Manajemen  Pengendalian  sebagai  alat penilaian kinerja
Manajemen Pengendalian dapat
digunakan  sebagai  alat  Bantu  penilaian kinerja  manajer  melalui  perbandingan  antara realisasi dengan anggaran yang telah ditetapkan  berdasarkan  karakteristik  masing- masing  pusat  pertanggungjawaban.  Proses penilaian kinerja dapat memotivasi karyawan untuk  bekerja  secara  efektif  dan  efisien dalam  mencapai  tujuan  perusahaan.Penilaian akhir  kinerja  tiap-tiap  manajer  PT  Bank Danxxxx  Indonesia  Tbk  Unit  Solusi  Modal Rxxxxxt Surabaya  ditentukan oleh besarnya total  nilai Key  Performance  Index  (KPI) .  PT Bank  Danxxxx  Indonesia  Tbk  Unit  Solusi Modal Rxxxxxt Surabaya memiliki dua pusat pertanggung  jawaban  yaitu Unit  Manager dan Cluster  Credit  Manager .Berikut  ini dijelaskan  cara  perhitungan  total  nilai Key Performance  Index  (KPI) masing-masing
pusat pertanggung jawaban  PT Bank Danxxxx  Indonesia  Tbk  Unit  Solusi  Modal Rxxxxxt Surabaya.
Langkah  pertama  untuk  menentukan total  nilai KPI tiap-tiap  manager  PT  Bank Danxxxx  Indonesia  Tbk  Unit  Solusi  Modal Rxxxxxt  Surabaya  adalah  menentukan  unsur yang  dijadikan  dasar  penilaian  kinerja  tiap- tiap Manager. Penilaian kinerja Unit Manager ditentukan  oleh  rasio  keuangan, yaitu Loan Volume, Product Volume,Profitabilty  serta  financial  Ratio yang diambil dari laporan keuangan Bulanan. Langkah selanjutnya
adalah
Penilaian  kinerja Unit  Manager berdasarkan pusat  pertangggungjawaban  masing-masing manager.  PT  Bank  Danxxxx  Indonesia  Tbk Unit  Solusi  Modal  Khusus  memiliki  dua pusat  pertanggungjawaban,  dan  penilaian kinerjanya  ditentukan  oleh  tiga  unsur,  yaitu Loan Volume dengan bobot sebesar 30%, Net Profit  After  Tax(NPAT) dengan  bobot sebesar  50%,    dan  Proses    (operasional) dengan    bobot    sebesar    20%.    Sedangkan penilaian  kinerja Cluster  Credit  Manager ditentukan  oleh NPAT dengan  bobot  40%,
Cost  Of  Credit(CoC) dengan  bobot  sebesar 30%,  dan  Proses  (operasional)  dengan  bobot sebesar  30%.  Penilaian  proses  (operasional) ditentukan  oleh  nilai audit  rating yang dilakukan  oleh  satuan  kerja  audit  internal (skai) yang dilakukan setiap tahun. Untuk PT Bank  Danxxxx  Indonesia  Tbk  Unit  Solusi Modal  Rxxxxxt  Surabaya  nilai audit  rating pada tahun 20xx adalah 3 (Acceptable) , yang artinya  sesuai  dengan  standard  yang  telah ditetapkan  oleh  kantor  pusat,  sedangkan besarnya Loan  Volume,  NPAT ,  dan CoC dapat  dilihat  dari  data  laporan  kinerja bulanan (Monthly  Performance  Report) PT Bank  Danxxxx  Indonesia  Tbk  Unit  Solusi Modal  Rxxxxxt  Surabaya  yang  merupakan laporan pertanggungjawaban ke kantor pusat.
Langkah berikutnya adalah menentukan  nilai KPI masing-masing  unsur
yang  dijadikan  dasar  penilaian  kinerja  tiap- tiap  manager.  Nilai KPI didapatkan  dengan cara  mengalikan  bobot  masing-masing  unsur yang dijadikan dasar penilaian kinerja dengan nilai PA masing-masing  unsur . Setelah  nilai KPI masing-masing  unsur  yang  dijadikan dasar penilaian kinerja diketahui, maka Total nilai KPI tiap-tiap  manager  dapat  ditentukan dengan cara menjumlahkan nilai KPI masing- masing  unsur  yang  dijadikan  dasar  penilaian kinerja  tiap-tiap  manager.  Penilaian  kinerja tiap-tiap manager dapat ditentukan berdasarkan besarnya total nilai KPI tiap-tiap manager.
Jika  kinerja  manager  PT  Bank
Danxxxx Indonesia Tbk digolongkan kedalam  kelompok Unsatisfactory ,  maka berarti  kinerja  manager  tersebut  sangat  tidak memuaskan  atau  kinerjanya  sangat  buruk. Jika kinerjanya digolongkan kedalam
kelompok Need  Improvement maka  berarti kinerja
manager tersebut
masih membutuhkan  perbaikan  atau  kinerjanya masih  belum  mencapai  hasil  sesuai  target atau  anggaran  yang  ditetapkan.  Jika  kinerja manager  digolongkan  kedalam  kelompok acceptable  1 maka  berarti  kinerja  manager tersebut  cukup    atau  kinerjanya    sesuai dengan target atau anggaran yang ditetapkan. Jika  kinerja  manager  digolongkan  kedalam kelompok acceptable  2 maka  berarti  kinerja manager tersebut lebih dari cukup  atau hasil kinerjanya    melebihi  target  atau  anggaran yang  ditetapkan.  Jika  kinerja  manager digolongkan  kedalam  kelompok Satisfactory maka berarti kinerja manager tersebut sangat memuaskan  atau  hasil  kinerjanya  jauh melebihi target atau anggaran yang ditetapkan.  Tiga  kriteria  kinerja  manager tersebut adalah sebagai berikut:
1. Loan  Volume,  adalah  perbandingan antara  total  kredit  yang  diberikan dengan  total  dana  pihak  ketiga.  Rasio ini  menggambarkan  kemampuan  bank
untuk  memberikan  kredit  kepada debitur.
2. Profitability (Biaya Operasional/ Pendapatan), adalah perbandingan antara biaya operasioanal dan pendapatan operasional dikurangi pajak  (Tax)  dan  akan  menghasilkan laba  bersih  setelah  pajak  atau  Net Profit  After  Tax  (NPAT).  Rasio  biaya operasional digunakan untuk mengukur tingkat efisiensi dan kemampuan  bank  dalam  melakukan kegiatan  operasional.  Semakin  kecil rasio  ini  berarti  semakin  efisien  biaya operasional  yang  dikeluarkan  oleh bank,  sehingga  memungkinkan  bank akan  memperoleh  keuntungan  yang semakin besar.
3. Financial Rasio, adalah cadangan yang dianggarkan  oleh  bank  terhadap  kredit yang  diberikan  kepada  debitur,  hal  ini disebabkan adanya kemungkinan piutang  yang  tak  tertagih  (kredit macet)  maka  bank  harus  membayar tenda kepada Bank Indonesia. Semakin besar  piutang  yang  tak  tertagih  maka semakin  besar  pula  cadangan  yang harus  dianggarkan  oleh  bank  sebagai jaminan atau denda yang harus dibayar oleh  bank  yang  bersangkutan  nanti kepada bank Indonesia.
Berdasarkan tiga kriteria kinerja manager, maka dapat diketahui besarnya nilai Performance Assessment (PA) untuk masing- masing  unsur  penilaian Unit  Manager PT Bank  Danxxxx  Indonesia  Tbk  Unit  Solusi Modal  Rxxxxxt  Surabaya  selama  bulan  Juli 20xx  sampai  dengan  bulan  Desember  20xx. Besarnya nilai PA bergantung pada pencapaian (achievement) tiap-tiap  unsur , yaitu perbandingan antara realisasi atau hasil aktual dengan target atau anggaran yang telah ditetapkan  yang  dinyatakan  dalam  persen. sebagaimana  tercantum  dalam  tabel  7  dan
besarnya nilai Performance Assessment (PA) untuk masing-masing unsur penilaian Cluster
CreditManager PT Bank Danxxxx Indonesia
Tbk  Unit  Solusi  Modal  Rxxxxxt  Surabaya
selama bulan Juli 20xx sampai dengan bulan Desember  20xx    sebagaimana  tercantum
dalam tabel 2sebagai berikut
Tabel 2Nilai PA Unit Manager Juli 20xx – Desember  20xx

## Sumber: Data intern perusahaan diolah
Besarnya nilai Performance Assessment (PA) untuk  penilaian  Unit  Manager  selama  bulan Juli  20xx  sampai  dengan  bulan  Desember 20xx  achievement  tertinggi  untuk  Loan
Volume dengan nilai PA achievementtertinggi  3  terjadi  pada  bulan Juli20xx sampai dengan bulan Agustus 20xx,
NPAT  dengan    nilai PA achievement tertinggi  2  terjadi  pada  bulan  Juli  20xx sampai  dengan  bulan  September  20xx, sedangkan untuk Proses ditentukan oleh nilai audit rating yang dilakukan oleh satuan kerja audit  internal  (SKAI)  yang  dilakukan  setiap tahun
.
Tabel 3Nilai PA Cluster Credit Manager Juli 20xx – Desember 20xx Bulan NPAT (Rp.000.000) CoC(Rp.000.000) Proses Plan  Actual  Achievement  PA  Plan  Actual  Achievement   PA  Plan  Actual  Achievement Jul-09 346 282 81,60% 2 143 159 88,81% 2 3 3 100.00% Aug- 09 394 297 75,50% 2 179 218 78,21% 2 3 3 100.00% Sep-09 441 287 65,10% 2 221 308 60,63% 2 3 3 100.00% Oct-09 493 267 54,20% 1 258 397 46,12% 1 3 3 100.00% Nov- 09 548 214 39,00% 1 294 532 19,05% 1 3 3 100.00% Dec- 09 606 144 23,80% 1 329 670 -3,65% 1 3 3 100.00%
Sumber: Data intern perusahaan, diolah
Berdasarkan tabel2dan tabel 3maka  dapat  diketahui  total  nilai Key Performance  Index    (KPI)Unit  Manager PT Bank  Danxxxx  Indonesia  Tbk  Unit  Solusi Bulan Loan Volume (Rp.000.000) NPAT (Rp.000.000) Proses Plan  Actual  Achievement  PA  Plan  Actual  Achievement   PA  Plan  Actual  Achievement Jul-09  5.933 5.379 90,70% 3 346 282 81,60% 2 3 3 100.00% Aug- 09 6.030 5.582 92,60% 3 394 297 75,50% 2 3 3 100.00% Sep-09  6.120 5,465 89,30% 2 441 287 65,10% 2 3 3 100.00% Oct-09  6.205 5.218 84,10% 2 493 267 54,20% 1 3 3 100.00% Nov- 09 6.283 4.957 78,90% 2 548 214 39,00% 1 3 3 100.00% Dec- 09 6.355 4.799 75,50% 2 606 144 23,80% 1 3 3 100.00%
Modal  Rxxxxxt  Surabaya  selama  bulan  Juli 20xx  sampai  dengan  bulan  Desember  20xx dengan cara menjumlahkan nilai KPI masing- masing  unsur  penilaian, sedangkan  nilai KPI
didapat  dengan  cara  mengalikan  bobot
masing-masing  unsur  penilaian  dengan  nilai PA masing-masing unsur penilaian,
sebagaimana disajikan dalam tabel 4 sebagai berikut: Tabel 4Total Nilai KPI Unit Manager Juli 20xx – Desember  20xx Bulan Loan Volume NPAT Proses Total KPI Keterangan PA Bobot KPI  PA Bobot KPI  PA Bobot KPI Jul-09 3 30% 0.90 2 50% 1 3 20% 0.60 2.50 Need Improvement Aug-09 3 30% 0.90 2 50% 1 3 20% 0.60 2.50 Need Improvement Sep-09 2 30% 0.60 2 50% 1 3 20% 0.60 2.20 Need Improvement Oct-09 2 30% 0.60 1 50% 0.5 3 20% 0.60 1.70 Unsatisfactory Nov-09 2 30% 0.60 1 50% 0.5 3 20% 0.60 1.70 Unsatisfactory Dec-09 2 30% 0.60 1 50% 0.5 3 20% 0.60 1.70 Unsatisfactory
Sumber: Data intern perusahaan, diolah
Dari  table  4  dapat  ditentukan besarnya KPICluster  Credit    Manager PT Bank  Danxxxx  Indonesia  Tbk  Unit  Solusi Modal  Rxxxxxt  Surabaya  selama  bulan  Juli 20xx  sampai  dengan  bulan  Desember  20xx sebagai berikut:

## Tabel 5 Total Nilai KPI Cluster Credit Manager Juli 20xx – Desember  20xx
Bulan NPAT CoC Proses Total KPI Keterangan PA Bobot KPI  PA Bobot KPI  PA Bobot KPI Jul-09 2 40%  0.80 2 30%  0.60 3 30% 0.90 2.30 Need Improvement Aug-09 2 40%  0.80 2 30%  0.60 3 30% 0.90 2.30 Need Improvement Sep-09 2 40%  0.80 2 30%  0.60 3 30% 0.90 2.30 Need Improvement Oct-09 1 40%  0.40 1 30%  0.30 3 30% 0.90 1.60 Unsatisfactory Nov-09 1 40%  0.40 1 30%  0.30 3 30% 0.90 1.60 Unsatisfactory Dec-09 1 40%  0.40 1 30%  0.30 3 30% 0.90 1.60 Unsatisfactory
Sumber: Data intern perusahaan, diolah
Penggolongan  kinerja  manager  PT
Bank  Danxxxx  Indonesia  Tbk  Unit  Solusi Modal  Rxxxxxt  Surabaya  didasarkan  pada besarnya  nilai  total Key  Performance  Index (KPI). Hasil  perhitungan  total  nilai Key
Performance  Index    (KPI) diatas  dijadikan dasar  oleh  PT  Bank  Danxxxx  Indonesia Tbk Unit  Solusi  Modal  Rxxxxxt  Surabaya  untuk
menentukan    secara  lebih  objektif  kinerja masing-masing bagian, yaitu bagian pemasaran  yang  menjadi  tanggung  jawab utama unit  manager dan  bagian  kredit  yang menjadi tanggung jawab utama cluster credit manager. Hasil perhitungan diatas
menunjukan  kinerja  bagian  pemasaran  dan bagian  kredit  masih  belum  mencapai  target
sesuai dengan anggaran yang telah ditetapkan.
Berdasarkan  tabel  2  sampai dengan 5yang menjelaskan tentang  penilaian kinerja manager PT Bank Danxxxx Indonesia Tbk  Unit  Solusi  Modal  Rxxxxxt  Surabaya yang dilakukan atas dasar laporan pertanggungjawaban  manager  bagian  dengan menggunakan  total  nilai Key  Performance
Index (KPI) .Hasil perhitungan KPI
menunjukan  kinerja  bagian  pemasaran (Unit Manager) dan  bagian  kredit (Cluster  Credit Manager) masih  belum  mencapai  target sesuai dengan anggaran yang telah ditetapkan.

## SIMPULAN & REKOMENDASI
Keefektifan pengendalian manajemen ditentukan oleh: 1. Keefektifan Struktur Organisasi, penerapan struktur organisasi terdesentralisasi  yang  mendelegasikan tugas  dan  wewenang  pada  masing- masing pusat pertanggungjawaban.
2. Sistematika  Anggaran, sistem  bottom-up budgeting yang  melibatkan  seluruh
tingkatan manajemen, mulai dari manager  bagian  sebagai  manajemen tingkat  bawah  sampai  kantor  pusat sebagai manajemen tingkat atas.
3. Klasifikasi
Biaya, yang sudah memisahkan biaya berdasarkan kewenangan  sesuai  dengan  struktur organisasi yang menjadi tanggungjawabnya, sehingga proses
identifikasi biaya yang menjadi tanggungjawab  masing-masing  manager bagian  berjalan  dengan  sebagaimana mestinya.
4. Sistem  Pelaporan  Pertanggungjawaban, dilakukan  secara  terpusat  oleh  unit
keuangan dan akuntansi yang mengidentifikasi
biaya-biaya yang diajukan oleh tiap-tiap manager bagian.

## B. Rekomendasi
Agar  pengendalian  manajemen  bias berjalan dengan efektif, temuan penelitian ini merekomendasikan: 1) Penyusunan anggaran dan  laporan  pertanggungjawaban  untuk  tiap bagian  di  kantor  pusat  sebaiknya  disajikan secara  terpisah  untuk  tiap-tiap  bagian tersebut, 2)Penyusunan laporan pertanggungjawaban  pada  tiap-tiap  pusat pertanggungjawaban  hendaknya  dilakukan langsung  oleh  pusat  pertanggungjawaban tersebut  untuk  lebih  memotivasi rasa tanggungjawab manajer pusat pertanggungjawaban, 3)Hendaknya perusahaan  memisahkan  pemisahan  biaya terkendali  dan  biaya  tak  terkendali  untuk lebih mengoptimalkan fungsi laporan pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian.

## DAFTAR PUSTAKA/BIBLIOGRAPHY
Abdullah, M Faisal. 2003. Manajemen Perbankan: Teknik Analisis Kinerja Keuangan  Bank.  Malang:  Universitas Muhammadiyah Malang Press. Ahmad, Kamarudin. 2005. Akuntansi
Manajemen. Edisi Revisi keempat. Jakarta. PT Karya GrafindoPersada.
Anthony,  Robert  N,  Gavindarajan  Vijay.  2003. Sistem  Pengendalian  Manajemen,  Edisi kelima.  Terjemahan.  Jakarta.  Salemba
Empat.
Dharma,Tintra Ediras. 2010. Akuntansi Manajemen . sri_lestarie .  Rabu05  mei  2010
19:45:00
Halim,  Abdul.  2012. Sistem  Pengendalian Manajemen .  Edisi  Revisi.  Yogyakarta.
UPP AMP YKPN.
Halim,  Abdul.  2000.  Sistem  Pengendalian Manajemen.  Edisi  Revisi.  Yogyakarta.
UPP AMP YKPN. KPRI,  2013.  Dasar-dasar  Akuntansi.  Edisi keenam. jilid 1.Yogyakarta, STIE YKPN. Mulyadi. 2015. Akuntansi Manajemen .
Yogyakarta. STIE YKPN.
Wahjono,  Sentot  Imam.  2010a. Manajemen Pemasaran  Bank .  Yogyakarta:  Graha Ilmu.
Wahjono.  Sentot  Imam.  2010b. Bisnis  Modern . Yogyakarta: Graha Ilmu.
Supriyono. 2000. Akuntansi Biaya. Edisi kedelapan.  Cetakan  pertama.  Yogyakarta:
BPFE Yogyakarta.