STRATEGI DAN PROSPEK PENGEMBANGAN JAMBU METE ( Anacardium occidentale. L) KABUPATEN JEMBER
Bagus Putu Yudhia Kurniawan Jurusan Manajemen Agribisnis, Politeknik Negeri Jember
E-mail: baguspyudhia@gmail.com HP. +6281234560070

## ABSTRACT
The  increasing  growth  of  world  cashew  consumption  is  an  opportunity  for Indonesia and East Java province to increase cashew production. Cashew production  on  a  national  scale  reached  95,000  tons  per  year.  East  Java province contributed about 11% of the national cashew production. Jember is famous as a center for cashew producer in the Eastern region of East Java province and has great potential in the development of
agribusiness/agroindustry  cashew  nuts.  However,  they  found  some  of problems  that  hamper  the  success  of  cashew  farming.  The  purpose  of  this study is to formulate a strategy and analyze the development prospects for of  cashew  Jember  Regency.  The  analysis  technique  used  were  Internal Factor Evaluation (IFE) matrix, External Factor Evaluation (EFE) matrix, Relative Competitive  Position  matrix,  Internal  and  External  (IE)  matrix,  and  SWOT matrix. The results showed that internal factors are a major force in  cashiew farming    was  cultivation  techniques,  while  being  the  weakness  was  the production  and  marketing.  External  factors  were  the  largest  opportunity  in the  farming of  cashew  was  the  suitability of land  and  government policies, while  the  greatest  threat  is  climate  risks  and  uncertainties.  The  strategy recommended in the development of cashew Jember Regency is a growth- oriented  strategy  through  horizontal  integration  (concentration  through horizontal  integration)  with  strategic  priorities:  (1)  improving  farming techniques with input suitable productive land, quality seeds and adequate capital,  so  that  the product  cashew  produced  can be  more qualified and have  a  more  competitive  price  in  the  market;  and  (2)  more  consistently maintaining  the  quality  of  the product,  so  that  the  consumer  confidence is also increasing.
Keywords :  Strategy, Development Prospects, Cashew

## PENDAHULUAN
Jambu  mete  ( Anacardium  occidentale. L)  merupakan  salah  satu  komoditas  unggulan tanaman  perkebunan  yang  menjadi  prioritas  pemerintah  dalam  pembangunan  ekonomi dan  pertanian  di  masa  depan.  Jambu  mete  memiliki  kontribusi  cukup  besar  dalam perekonomian Indonesia, antara lain sebagai penghasil devisa negara, sumber pendapatan petani,  penghasil  bahan  baku  industri  makanan,  penciptaan  lapangan  kerja  dan pengembangan wilayah.
Meningkatnya  pertumbuhan  konsumsi  dunia,  utamanya  negara-negara  di  Amerika  Utara, Uni Eropa, China, Timur Tengah, India dan Australia sebagai negara konsumen kacang mete dunia adalah salah satu peluang bagi Indonesia untuk meningkatkan produksi jambu mete. Indonesia  merupakan  negara  produsen  mete  terbesar  kelima  dunia  setelah  India,  Nigeria, Brazil,  dan  Tanzania.  Produksi  mete  gelondongan  Indonesia  (mete  yang  belum  dibuka cangkangnya/belum  dikacip, cashews  in-shell )  setiap  tahun  mencapai  95  ribu  ton  dan hanya  20%,  yaitu  sekitar  19  ribu  ton  yang  disalurkan  untuk  kebutuhan  dalam  negeri  (pasar domestik),  sementara  80%  lebihnya,  yaitu  sekitar  76  ribu  ton  di  ekspor  ke  berbagai  negara (CS Bisnis UKM 2009)
Produk  mete  gelondongan  Indonesia  diterima  baik  di  berbagai  pasaran  dunia  karena memiliki  kualitas  yang  sudah  terbukti.  Indonesia  adalah  salah  satu  negara  terbesar pengekspor  mete  gelondongan  ke  India,  Vietnam,  dan  Brazil  yang  kemudian  di  negara itulah mete tersebut diolah menjadi kacang mete dan produk-produk turunannya (CS Bisnis UKM 2009).
Ekspor mete gelondongan memang cukup menggiurkan dari segi bisnis, hal ini dikarenakan: Pertama, kualitas mete gelondongan Indonesia lebih bagus dibandingkan dari Afrika, karena itu  harganya  berada  di  kisaran  tertinggi  (sekitar  775  U$D  per  metrik  ton).  Kedua,  musim panen  jambu  mete  di Indonesia  tidak  bersamaan  dengan  musim  panen negara produsen mete utama dunia (musim panen jambu mete di Vietnam, India dan Afrika berlangsung dari bulan Februari hingga April), sehingga mete gelondongan dari Indonesia memiliki daya saing yang  tinggi.  Ketiga,  Indonesia,  secara  geografis  relatif  dekat  dengan  Vietnam  dan  India, sehingga  proporsi  biaya  transportasi  terhadap  total  harga  penjualan  akhir  relatif  rendah, yaitu  hanya  sekitar  7%,  jauh  lebih  rendah  dibandingkan  dengan  mete  dari  Afrika  Barat (Nigeria) yang biaya transportasinya bisa mencapai 40%.
Produksi  mete  gelondongan  dalam  skala  nasional  berada  di  kisaran  95.000  ton  per  tahun. Dari hasil produksi tersebut, Provinsi Jawa Timur memberikan kontribusi sekitar 11% terhadap produksi mete nasional (Udin, S. 2013). Hal ini tentu saja menciptakan peluang bagi Provinsi Jawa Timur untuk menjadi pusat mete Indonesia, mengingat Jawa Timur merupakan provinsi yang mempunyai potensi besar dalam pengembangan agribisnis/agroindustri jambu mete.
Perkembangan  areal  untuk  jambu  mete  di  Jawa  Timur  dalam  kurun  waktu  2010-2014 mengalami  peningkatan,  yaitu  48.284  ha  pada  tahun  2010  meningkat  menjadi  48.626  ha pada tahun 2014 dengan tingkat pertumbuhan rata-rata 1,78 % per tahun. Perkembangan produksi  jambu  mete  di  Jawa  Timur  dalam  kurun  waktu  2010-2014  juga  mengalami peningkatan, yaitu 10.500 ton pada tahun 2010 meningkat menjadi 12.849 ton pada tahun 2014 dengan tingkat pertumbuhan rata-rata mencapai 1,88 % per tahun.
Jember merupakan kabupaten di daerah Tapal Kuda yang terletak di wilayah Timur Provinsi Jawa Timur. Kabupaten Jember sejak tahun 2012 sampai sekarang terkenal sebagai sentra penghasil jambu mete di wilayah Timur Provinsi Jawa Timur dan memiliki potensi besar dalam pengembangan  agribisnis/agroindustri  jambu  mete.  Kabupaten  Jember  memiliki  areal  - lahan  produktif  untuk  budidaya  jambu  mete  seluas  280  ha  dengan  produksi  rata-rata  per tahun mencapai 160 ton.
Usahatani  jambu  mete  di  Kabupaten  Jember  telah  memberikan  penghidupan  dan kesempatan  kerja  bagi  sebagian  besar  petani,  baik  sebagai  usaha  sampingan  maupun usaha  pokok.  Respon  petani  untuk  menanam  jambu  mete  sudah  mulai  baik  karena usahatani  jambu  mete  mempu  memberikan  pendapatan  yang  cukup  berarti  bagi  petani sejalan dengan meningkatnya permintaan ekspor di samping pemeliharaan tanaman jambu mete  relatif  mudah.  Namun  demikian,  di  tingkat  petani  masih  ditemukan  berbagai permasalahan yang menghambat keberhasilan usahatani jambu mete.
Memaknai  data  resmi  dari  Badan  Pusat  Statitsik  Provinsi  Jawa  Timur  (2015)  bahwa  luasan areal untuk budidaya jambu mete di Jember dalam kurun waktu 2008-2014 dapat dikatakan tidak  mengalami  peningkatan.  Demikian  halnya  dengan  produksi  mete  per  tahun  pada kurun  waktu  yang  sama  juga  belum  menunjukkan  peningkatan  yang  signifikan  (produksi mete pada kurun waktu 2008-2014 cenderung fluktuatif).
Selain  persoalan  produksi  dan  produktivitas,  beberapa  permasalahan  yang  lain  juga ditemukan,  seperti  mete  yang  dijual  petani  masih  dalam  bentuk  gelondongan  dan  bukan dalam  bentuk  olahan  (bĳi  mete  olahan, cashews  kernels )  dan  kurang  jelasnya  jaringan pemasaran.  Petani  dan/atau  pedagang  mete  Jember  sulit  untuk  menembus  jaringan pemasaran  yang  ada  di  daerah  lain  karena  pihak-pihak  yang  terlibat  dalam  jaringan pemasaran tersebut dan tempat kegiatan berlangsung tidak diketahui. Tujuan penelitian ini adalah untuk merumuskan  strategi dan menganalisis prospek pengembangan jambu mete Kabupaten Jember.

## LANDASAN TEORI Manajemen Strategi
Pandangan  akan  pentingnya  manajemen  strategi,  pada  awal  mulanya  memang  hanya berkembang  di  sektor  privat.  Hampir  semua  kegiatan  manajemen  strategidi  abad  itu difokuskan  pada  organisasi  privat  (Bryson  1995:5).  Pemanfaatan  manajemen  strategike dalam  organisasi  sektor  publik  sendiri  baru  dimulai  pada  awal  tahun  1980-an  (Quinn  1980; Brucker  dalam  Bryson  1995:7).  Sementara  itu,  Keban  (1995:8)  mengemukakan  bahwa penerapan manajemen strategi sebagai strategic planning belum menjadi suatu tradisi bagi birokrasi. Sedangkan dalam rangka memberikan pelayanan kepada publik yang lebih baik di  masa  mendatang,  tradisi strategic  planning bagi  birokrasi  akan  sangat  bermanfaat terutama  dalam  memacu  pola  berfikir  strategi  mengenai  apa  misi  utama  birokrasi  yang hendak  dicapai,  tujuan  jangka  panjang  dan  pendeknya,  rencana-rencana  strategi,  dan rencana-rencana  operasional,  khususnya  program-program  dan  proyeknya.  Relevansi manajemen  strategi  bagi  birokrasi  kiranya  telah  menemukan  momentumnya  saat  ini mengingat  sifat interconnectedness di  lingkungan  birokrasi  juga  semakin  mengemuka  dari waktu ke waktu.
Manajemen  strategi  diterapkan  dalam  bisnis  atau  badan  usaha  agar  bisnis  atau  badan usaha  berjalan  dengan  baik  dalam  mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan.  Dalam perkembangannya konsep mengenai manajemen strategi mengalami perkembangan yang cukup  sifnifikan.  Hal  tersebut  antara  lain  ditandai  dengan  berbagai  definisi  dari  para  ahli, yaitu:
Olsen  dan  Eadie  (1982:4)  mendefinisikan  manajemen  strategi  sebagai  upaya  yang didisiplinkan  untuk  membuat  keputusan  dan  tindakan  penting  yang  membentuk  dan memandu  bagaimana  menjadi  organisasi  (atau  entintas  lainnya),  apa  yang  dikerjakan organisasi  (atau  entitas  lainnya),  dan  mengapa  organisasi  (atau  entitas  lainnya) mengerjakan  hal  seperti  itu.  Manajemen  strategi  adalah  untuk  merencanakan  suatu  arah bagi  perusahaan  (Freeman  1995:52).  Menurut  Bryson  dan  Einsweiler  dalam  Bryson  (1995:4), bahwa manajemen strategi adalah sekumpulan konsep, prosedur, dan alat, serta sebagian karena  sifat  khas  praktik  perencanaan  sektor  publik  di  tingkat  lokal.  Manajemen  strategi menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan (Hunger et al 2003:4).
Menurut  David,  F.R.  (2009:5),  manajemen  strategi  yang  bisa  disebut  juga  perencanaan strategi  adalah  seni  dan  pengetahuan  dalam  merumuskan,  mengimplementasikan  serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mancapai  tujuannya.  Manajemen  strategi  berfokus  pada  usaha  untuk  mengintegrasikan manajemen,  pemasaran,  keuangan  atau  akuntansi,  produksi  atau  operasi,  penelitian  dan pengembangan,  serta  sistem  informasi  komputer  untuk  mencapai  keberhasilan organisasional.  Wheelen  dan  Hunger  (2012:53)  mengemukakan  pendapat  yang  sama, bahwa  manajemen  strategi  adalah  sekumpulan  keputusan  manajerial  dan  aksi pengambilan  keputusan  jangka  panjang  di  dalam  perusahaan.  Hal  ini  termasuk  analisis lingkungan (lingkungan eksternal dan internal), formulasi strategi, implementasi strategi, serta evaluasi dan control.
Manajemen  strategi  adalah  menggabungkan  pola  berfikir  strategi  dengan  fungsi-fungsi manajemen,  yaitu  perencanaan,  pelaksanaan,  pengendalian  dan  evaluasi.  Manajemen strategi  adalah  usaha  manajerial  menumbuhkembangkan  kekuatan  perusahaan  untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan  sesuai  dengan  misi  yang  telah  ditentukan.  Pengertian  ini  juga  mengandung implikasi  bahwa  perusahaan-perusahaan  mengurangi  kelemahannya,  dan  berusaha melakukan  adaptasi  dengan  lingkungan  bisnisnya.  Tujuan  manajemen  strategi  atau perencanaan  strategi  adalah  menganalisis  dan  memanfaatkan  setiap  sumberdaya  yang ada  untuk  menciptakan  peluang-peluang  baru  yang  kemudian  disebut  sebagai  strategi- strategi  efektif  bagi  perusahaan  atau  organisasi  demi  terciptanya  keunggulan  bersaing, pencapaian tujuan perusahaan dan implementasi efektif kebijakan perusahaan.
Secara   historis,   manfaat   utama   manajemen   strategi   telah   membantu   organisasi memformulasikan  strategi  yang  lebih  baik  dengan  menggunakan  pendekatan  yang sistematik, logis   dan   rasional   untuk   pilihan   strategi. Selain manfaat utama, manajemen strategi  memiliki  manfaat  financial  dan  nonfinansial.  Manfaat  financial,  organisasi  yang menggunakan  konsep  manajemen  strategi  lebih  menguntungkan  dan  berhasil dibandingkan organisasi lain yang tidak menggunakan. Perusahaan dengan   kinerja   tinggi tampaknya   membuat  keputusan   yang   dilatarbelakangi informasi yang lengkap dengan antisipasi  yang  baik  tentang  konsekuensi  jangka  pendek  dan  jangka  panjang.  Manfaat
nonfinansial,  manajemen  strategi  menawarkan  manfaat  lainnya  seperti  meningkatkan kesadaran  atas  ancaman  eksternal,  pemahaman  yang  lebih  baik  atas      strategi  pesaing, meningkatnya produktivitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah, pengertian yang  lebih  baik  atas  hubungan  antara  kinerja  dan  penghargaan  (Hokiman  2015  - http://dokumen.tips/documents/karakteristik-manajemen-strategi.html) (09 Juli 2015)
Bryson (1995:66-68) mengemukakan empat pendekatan dasar untuk mengenali isu  strategi, yaitu:
1.  Pendekatan  langsung (direct  approach) ,  meliputi  jalan  lurus  dari  ulasan  terhadap mandat, misi dan SWOTs hingga identifikasi isu-isu strategi. Pendekatan langsung dapat bekerja  di  dunia  yang  pluralistis,  partisan,  terpolitisasi,  dan  relatif  terfragmentasi  di sebagian besar organisasi publik, sepanjang ada koalisi dominan yang cukup kuat dan cukup menarik untuk membuatnya bekerja.
2.  Pendekatan  tidak  langsung (indirect  approach) ,  hampir  sama  dengan  pendekatan langsung dan biasanya dilakukan bersama dengan pendekatan langsung, hanya tidak dibentuk tim khusus.
3.  Pendekatan  sasaran (goals  approach) ,  lebih  sejalan  dengan  teori  pendekatan konvensional,  yang  menetapkan  bahwa  organisasi  harus  menciptakan  sasaran  dan tujuan bagi dirinya sendiri dan kemudian mengembangkan strategi untuk mencapainya. Pendekatan  ini  dapat  bekerja  jika  ada  kesepakatan  yang  agak  luas  dan  mendalam tentang sasaran dan tujuan organisasi, serta jika sasaran dan tujuan itu cukup terperinci dan spesifik untuk memandu pengembangan strategi.
4.  Pendekatan  visi  keberhasilan (vision  of  success) ,  di  mana  organisasi  mengembangkan suatu gambar yang terbaik atau ideal mengenai dirinya sendiri di masa depan sebagai organisasi  yang  sangat  berhasil  memenuhi  misinya.  Pendekatan  ini  lebih  mungkin bekerja dalam organisasi nirlaba ketimbang organisasi sektor publik.
Proses manajemen strategis atau perencanaan strategis menurut Bryson dan Roring (1987:10) meliputi delapan langkah, seperti ditunjukkan pada Gambar 1 berikut.

## Gambar 1
Berdasarkan  model  perencanaan  strategi  tersebut,  sebagaimana  yang  dipaparkan  Bryson dan  Roering  (1987:10),  bahwa  model  tersebut  menunjukkan  hubungan  antara  komponen- komponen  proses  manajemen  strategi  sebagaimana  dijelaskan  dalam  setiap  tahap- tahapnya sebagai berikut:
1.  Memprakarsai  dan  menyepakati  suatu  proses  perencanaan  strategi.  Tujuan  langkah pertama adalah menegosiasikan kesepakatan dengan orang-orang penting pembuat keputusan (decision  makers) atau  pembentuk  opini (opinion  leaders) internal  (dan mungkin  eksternal)  tentang  seluruh  upaya  perencanaan  strategi  dan  langkah perencanaan yang terpenting.
2.  Mengidentifikasi  mandat  organisasi.  Mandat  formal  dan  informal  yang  ditempatkan pada organisasi adalah suatu keharusan yang dihadapi organisasi.
3.  Memperjelas  misi  dan  nilai-nilai  organisasi.  Misi  organisasi  yang  berkaitan  erat  dengan mandatnya dan pembenaran sosial bagi keberadaannya.
4.  Menilai lingkungan eksternal: peluang dan ancaman. Mengeksplorasi lingkungan di luar organisasi untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh organisasi.
5.  Menilai lingkungan internal: kekuatan dan kelemahan. Untuk mengenali kekuasaan dan kelemahan internal, organisasi dapat memantau sumberdaya (inputs) , strategi sekarang (process) , dan kinerja (outputs) .
6.   Mengidentifikasi  isu  strategi  yang  dihadapi  organisasi.  Isu  strategi,  meliputi  konflik  satu jenis  atau  lainnya.  Konflik  dapat  menyangkut  tujuan  (apa),  cara  (bagaimana),  filsafat (mengapa),  tempat  (dimana),  waktu  (kapan),  dan  kelompok  yang  mungkin diuntungkan atau tidak diuntungkan oleh cara-cara yang berbeda dalam pemecahan isu (siapa).
7.  Merumuskan strategi untuk mengelola isu-isu. Strategi didefinisikan sebagai pola tujuan, kebijakan, program, tindakan, keputusan, atau alokasi sumberdaya yang menegaskan bagaimana  organisasi,  apa  yang  dikerjakan  organisasi,  mengapa  organisasi  harus melakukan hal tersebut.
8.  Menciptakan visi organisasi yang efektif bagi masa depan. Langkah terakhir dari proses manajemen  strategi  adalah  mengembangkan  deskripsi  mengenai  bagaimana seharusnya  organisasi  itu  sehingga  berhasil  mengimplementasikan  strateginya  dan mencapai seluruh potensinya
Menurut David, F.R. (2009:6), dalam perencanaan strategi terdapat tiga tahap penting yang tidak dapat dilewatkan oleh perusahaan ketika akan merencanakan strategi, yaitu formulasi strategi, implementasi/penerapan strategi, dan evaluasi strategi.
1. Formulasi  strategi,  yaitu  tahap  awal  dimana  perusahaan  menetapkan  visi  dan  misi disertai  analisis  mendalam  terkait  faktor  internal  dan  eksternal  perusahaan  dan penetapan  tujuan  jangka  panjang  yang  kemudian  digunakan  sebagai  acuan  untuk menciptakan  alternatif  strategi-strategi  bisnis  dimana  akan  dipilih  salah  satunya  untuk ditetapkan sesuai dengan kondisi perusahaan.
2. Implementasi  strategi,  merupakan  langkah  dimana  strategi  yang  telah  melalui identifikasi ketat terkait faktor lingkungan eksternal dan internal serta penyesuaian tujuan perusahaan  mulai  diterapkan  atau  diimplementasikan  dalam  kebijakan-kebijakan intensif dimana setiap divisi dan fungsional perusahaan berkolaborasi dan bekerja sesuai dengan tugas dan kebijakannya masing-masing.
3. Evaluasi strategi, yaitu tahap akhir setelah strategi diterapkan dalam praktik nyata dinilai efektifitasnya  terhadap  ekspektasi  dan  pencapaian  tujuan  perusahaan.  Penilaian dilakukan  dengan  mengukur  faktor-faktor  atau  indikator  sukses  yang  dicapai  dan
mengevaluasi  keberhasilan  kinerja  dari  strategi  guna  perumusan  dan  penerapan lanjutan di masa yang akan datang agar lebih baik dan efektif.
Tahapan-tahapan tersebut memiliki detil-detil aktivitas kunci yang akan memperjelas proses perencanaan  strategi  pada  perusahaan,  sebagaimana  ditunjukkan  pada  model manajemen strategi komprehensif pada Gambar 2 berikut.

## Gambar 2
Model Manajemen Strategi Komprehensif Sumber: David, F.R. 2009:21
Berdasarkan model manajemen strategi tersebut, sebagaimana yang dipaparkan David, F.R. (2009:21),  bahwa  model  tersebut  menunjukkan  relasi  antara  komponen-komponen  proses manajemen strategi rinci yang dapat diterima secara luas sehingga dapat dijelaskan dalam setiap tahap-tahapnya sebagai berikut:
1. Menetapkan Visi dan Misi, merupakan penetapan sasaran dan objektif jangka panjang (visi)  serta  menentukan  langkah-langkah  apa  saja  yang  harus  diambil  untuk mempertegas dan memperjelas prioritas fungsi-fungsi tiap manajemen perusahaan agar pekerja,  manajemen  puncak,  dan  fungsional  perusahaan  dapat  saling  bersinergi  dan berkolaborasi untuk mencapai visi sebagai tujuan yang telah ditentukan.
2. Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal, yaitu analisis yang dilakukan oleh perusahaan terkait  pemahaman  mendalam  tentang  kondisi/keadaan  internal  dan  eksternal perusahaan  dengan  cara  mengenali  secara  jelas  faktor-faktor  berupa  kekuatan- kelemahan  dari  internal  perusahaan  serta  peluang-ancaman  yang  muncul  dari lingkungan  eksternal  perusahaan.  Analisis  ini  bertujuan  melihat  pengaruh  yang  akan muncul dari faktor-faktor tersebut terhadap sasaran atau tujuan perusahaan dan agar perusahaan  dapat  mempertimbangkan  secara  tepat  kebijakan  strategi  yang  akan digunakan.
3. Sasaran Jangka Panjang, yaitu pencapaian yang lebih dari satu tahun. Pada tahap ini, perusahaan  menciptakan  sinergi,  menjelaskan  prioritas,  memfokuskan  koordinasi  dan
menyediakan  landasan  bagi  aktivitas  perencanaan,  pengorganisasian,  pemotivasian, serta pengontrolan. Perusahaan juga membangun peramalan-peramalan khusus yang sistematis-kuantitatif,  seperti  estimasi  penjualan,  profitabilitas,  peningkatan  kinerja,  dan lain-lain agar tujuan dan visi memiliki indikator yang jelas, terukur dan masuk akal.
4. Menciptakan,  Menilai  dan  Memilih  Strategi.  Berbekal  landasan  visi  dan  misi,  serta  hasil analisis  faktor-faktor  lingkungan  internal-eksternal,  perusahaan  merumuskan  alternatif strategi-strategi  yang  sesuai  dengan  kapabilitas  dan  keadaan  perusahaan  diikuti dengan  penilaian  dan  evaluasi  kritis  menggunakan  penyesuaian  objektif  jangka panjang agar realisasi dari strategi tersebut dapat membawa hasil yang maksimal pada perusahaan dan selanjutnya strategi tersebutlah yang akan dipilih untuk direalisasikan.
5. Implementasi  Strategi  Manajemen  Jangka  Panjang,  bahwa  upaya  pencapaian  tujuan perusahaan  merupakan  suatu  proses  berkesinambungan  yang  memerlukan pentahapan  spesifik.  Pada  tahap  ini,  perusahaan  merealisasikan  dengan  bertahap sasaran  jangka  panjang  tersebut  dengan  menetapkan  standar  pencapaian  dan kebijakan  strategi  yang  telah  dipilih  bagi  setiap  tingkat  organisasi.  Perusahaan menegaskan  dan  menentukan  tujuan  utamanya  dalam  nilai  kuantitatif  yang  spesifik disertai  pemaparan  dan  implementasi  strategi  yang  digunakan  oleh  manajemen puncak, divisi dan fungsionalnya.
6. Implementasi Strategi dalam Kebijakan Fungsional, adalah langkah dimana perwujudan dari implementasi strategi diuraikan dalam langkah-langkah kecil dengan jangka waktu yang  lebih  pendek  untuk  diterapkan  ke  dalam  fungsional  perusahaan  yang  mana sifatnya  lebih  operasional  dan  mengarah  berbagai  bidang  fungsional  dalam perusahaan  untuk  memperjelas  hubungan  strategi  utama  dengan  identifikasi  rincian yang  sifatnya  spesifik.  Implementasi  ini  mengaitkan  segala  bidang  fungsional perusahaan  seperti  keuangan,  sumberdaya  manusia,  produksi  dan  operasi,  penelitian dan pengembangan, sistem informasi, serta bidang pemasaran yang menjadi penuntun dalam  melakukan  berbagai  aktivitas  agar  konsisten  bukan  hanya  dengan  strategi utamanya saja.
7. Penilaian  dan  Evaluasi  Kinerja.  Ketika  strategi  yang  akan  ataupun  telah diimplementasikan dinilai  menunjukkan  perubahan  yang  tidak  sesuai  dengan  rencana yang ada,  hasil yang  dicapai, atau  memang disebabkan asumsi yang  salah dan oleh hal-hal  lain  yang  sifatnya  tidak  dapat  dikontrol,  maka  rencana  perlu  direvisi  ulang dengan  evaluasi  kinerja.  Tiga  aktivitas  penilaian  strategi  yang  paling  mendasar,  yaitu peninjauan ulang faktor-faktor internal-eksternal yang menjadi landasan strategi saatini, pengukuran  kinerja,  dan  pengambilan langkah  korektif.  Pengendalian  melalui  evaluasi dan penilaian berkala ditujukan agar program, kebijakan dan strategi yang diterapkan dapat berjalan sebagaimana mestinya sesuai dengan harapan perusahaan dan tanpa adanya penyimpangan.

## Analisis SWOT
SWOT adalah sebuah analisis yang dicetuskan oleh Albert Humprey pada dasawarsa 1960- 1970an.  Analisis  SWOT  berasal  dari  penelitian  yang  dilakukan  di  Stanford  Research  Institute 1960-1970. Latar belakang SWOT berasal dari kebutuhan untuk mencari tahu mengapa suatu perencanaan  bisnis  bisa  gagal  .  Penelitian  ini  didanai  oleh  Fortune  500  untuk  mengetahui apa yang  bisa  dilakukan  tentang  kegagalan  ini.  Tim  Peneliti  adalah  Marion  Dosher,  Dr Otis Benepe,  Albert  Humphrey,  Robert  Stewart,  dan  Birger  Lie.  Analisis  SWOT  ini  merupakan sebuah akronim dari huruf
awalnya, yaitu Strengths
(kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang), dan Threats (ancaman).
Analisis  SWOT  merupakan  instrumen  yang  bermanfaat  dalam  melakukan  analisis  strategi. Analisis  SWOT  bisa  dianggap  sebagai  metode  analisis  yang  paling  dasar  yang  berfungsi untuk  mendapatkan  informasi  dari  analisis  situasi  dan  memisahkannya  dalam  pokok persoalan internal (kekuatan dan kelemahan) dan pokok persoalan eksternal (peluang dan ancaman).
Analisis  SWOT  adalah  evaluasi  secara  keseluruhan  terhadap  kekuatan,  kelemahan, kesempatan  dan  ancaman  yang  dimiliki  oleh  perusahaan.  Perusahaan  harus  menganalisis kekuatan  perusahaan dan  mengidentifikasi  kelemahan  perusahaan.  Selain  itu,  perusahaan juga  menganalisa  pasar  dan  lingkungan  pemasaran  untuk  mencari  kesempatan  yang atraktif  dan  mengidentifikasi  ancaman.  Tujuannya  adalah  untuk  mencocokan  kekuatan perusahaan  dengan  kesempatan  yang  ada  dalam  lingkungan  di  samping  mengurangi kelemahan  dan  meminimalisasi  ancaman  yang  dating  (Kotler  dan  Armstrong  2008:50). Analisis SWOT digunakan untuk menilai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dari sumber-sumber  daya  yang  dimiliki  perusahaan  dan  peluang-peluang  eksternal  dan ancaman-ancaman yang dihadapi (Jogiyanto 2005:46).
David,  F.R.  (2009:8)  mengemukakan  bahwa  semua  organisasi  memiliki  kekuatan  dan kelemahan  dalam  area  fungsional  bisnis.  Tidak  ada  perusahaan  yang  sama  kuatnya  atau lemahnya  dalam  semua  area  bisnis.  Kekuatan/kelemahan  internal,  digabungkan  dengan peluang/ancaman  dari  eksternal  dan  pernyataan  misi  yang  jelas,  menjadi  dasar  untuk penetapan  tujuan  dan  strategi.  Tujuan  dan  strategi  ditetapkan  dengan  maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.
David,  F.R.  (2009:17-18)  mengemukakan  penjelasan  dari  SWOT  sebagai  berikut:  Pertama, Strengths (kekuatan),  yaitu  sumber  daya,  keterampilan,  atau  keunggulan-keunggulan  lain yang  berhubungan  dengan  para  pesaing  perusahaan  dan  kebutuhan  pasar  yang  dapat dilayani  oleh  perusahaan  yang  diharapkan  dapat  dilayani.  Kekuatan  adalah  kompetisi khusus  yang  memberikan  keunggulan  kompetitif  bagi  perusahaan  di  pasar.  Kedua, Weaknesses (kelemahan),  yaitu  keterbatasan  atau  kekurangan  dalam  sumber  daya, keterampilan,  dan  kapabilitas  yang  secara  efektif  menghambat  kinerja  perusahaan. Keterbatasan  tersebut  dapat  berupa  fasilitas,  sumber  daya  keuangan,  kemampuan manajemen  dan  keterampilan  pemasaran  yang  merupakan  sumber  dari  kelemahan perusahaan.  Ketiga, Opportunities (peluang),  yaitu  situasi  penting  yang  mengguntungkan dalam lingkungan perusahaan.  Kecenderungan-kecenderungan  penting  merupakan  salah satu  sumber  peluang,  seperti  perubahaan  teknologi  dan  meningkatnya  hubungan  antara perusahaan  dengan  pembeli  atau  pemasok  merupakan  gambaran  peluang  bagi perusahaan.  Keempat, Threats (ancaman),  yaitu  situasi penting  yang  tidak  menguntungan dalam  lingkungan  perusahaan.  Ancaman  merupakan  pengganggu  utama  bagi  posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Adanya peraturan-peraturan pemerintah yang baru atau yang direvisi dapat merupakan ancaman bagi kesuksesan perusahaan.
Penyusunan  strategi  mengacu  pada  hasil  analisis  lingkungan  eksternal  dan  internal  yang kemudian  dijadikan  dasar  untuk  memilih  strategi  yang  tepat  (Hill  dan  Jones  2009:7). Keberhasilan strategi akan sangat bergantung pada kemampuan dan akurasi data analisis terhadap  kondisi  lingkungan  internal  dan  eksternal  perusahaan.  Hasil  analisis  SWOT  akan menghasilkan  empat  strategi,  yaitu:  Strategi  SO (Strengths-Opportunities) ,  strategi  ini
menggunakan  kekuatan  internal  untuk  memanfaatkan  peluang  eksternal.  Strategi  WO (Weaknesses-Opportunities) ,  strategi  ini  memanfaatkan  peluang  eksternal  dengan  cara meminimalkan  kelemahan  internal  yang  ada.  Strategi  ST (Strengths-Threats) ,  strategi  ini menggunakan  kekuatan  internal  untuk  mengatasi  ancaman  eksternal.  Strategi  WT (Weaknesses-Threats) adalah strategi defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

## METODE PENELITIAN
Lokasi  penelitian  ditentukan  secara  sengaja  di  Kabupaten  Jember  dengan  pertimbangan bahwa  Kabupaten  Jember  merupakan  sentra  penghasil  jambu  mete  dan  memiliki  potensi besar  dalam  pengembangan  agribisnis/agroindustri  jambu  mete  di  wilayah  Timur  Provinsi Jawa  Timur.  Namun  demikian,  di  tingkat  petani  masih  ditemukan  berbagai  permasalahan yang  menghambat  keberhasilan  usahataninya,  baik  yang  terkait  dengan  produksi  dan produktivitas maupun pemasaran.
Penelitian ini termasuk dalam jenis penelitian survai. Penelitian ini merupakan penelitian studi kasus  serta  merupakan  gabungan  antara  penelitian  eksploratif,  deskriptif  dan explanatory . Penelitian  eksploratif  dilakukan  untuk  memperoleh  informasi  yang  mendalam  berkaitan dengan  usahatani  jambu  mete,  perumusan  strategi  pengembangan  jambu  mete Kabupaten  Jember  yang  direkomendasikan  serta  prospek  pengembangannya  di  masa akan  datang  melalui  kajian  teoritis  dan  empiris  sebelum  dilanjutkan  dengan  penelitian deskriptif.
Pengumpulan data primer dilakukan dengan wawancara langsung dan mendalam dengan sumber  informasi  atau  informan  ahli  di  bidangnya  serta  mengamati  dokumen-dokumen yang  ada.  Pertanyaan  yang  diajukan  telah  disusun  sebelumnya  dengan  sistematis  dan dipandu  dengan  menggunakan  kuesioner  yang  telah  valid  dan  reliabel.  Data  sekunder bersumber dari informasi atau data yang dimiliki instansi terkait serta buku literatur, jurnal atau berbagai macam bentuk terbitan sebagaimana tertera dalam Daftar Pustaka.
Teknik  pengambilan  sampel  dilakukan  dengan  metode  tanpa  peluang (non  probability method) ,  yaitu  metode  pengambilan  sampel  dengan  sengaja (purposive  sampling) . Penentuan  responden  atau  individu  sasaran  wawancara  dipilih  dan  ditentukan  secara sengaja  berdasarkan  pertimbangan  pengetahuan,  kemampuan  dan  pengalaman responden  dalam  bidang  yang  diteliti.  Responden  dipilih  dari  unsur  pengambil  kebijakan, petani yang dipandang representatif, pengepul, distributor, pemasok, dan tokoh masyarakat setempat.
Analisis data penelitian yang digunakan untuk merumuskan strategi pengembangan jambu mete Kabupaten Jember dan menganalisis prospek pengembangannya, secara berurutan, meliputi: Pertama, matrik Internal Factor Evaluation (IFE) yang digunakan untuk menganalisis faktor-faktor  internal  atas  kekuatan  dan  kelemahan,  kemudian  dilakukan  pembobotan. Kedua,  matrik External  Factor  Evaluation (EFE)  yang  digunakan  untuk  menganalisis  faktor- faktor  eksternal  atas  peluang  dan  ancaman,  kemudian  dilakukan  pembobotan.  Ketiga, matrik  Posisi  Kompetitif  Relatif  yang  didasarkan  pada  hasil  perhitungan  nilai  IFE  dan  EFE. Keempat,  matrik  Internal  dan  Eksternal  (IE)  yang  digunakan  untuk  menentukan  posisi  bisnis yang  didasarkan  pada  analisis  total  skor  faktor  internal  dan  eksternal.  Kelima,  matrik  SWOT yang  digunakan  untuk  menentukan  alternatif  strategi,  yaitu  S-O,  W-O,  S-T  dan  W-T.
Penentuan  prioritas  alternatif  strategi  yang  dipilih,  disesuaikan  dengan  posisi  bisnis  menurut hasil matrik Internal dan Eksternal (IE).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE)
Analisis  SWOT  merupakan  instrumen  yang  bermanfaat  dalam  melakukan  analisis  strategi. Pemanfaatan analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan  peluang,  namun  secara  bersamaan  dapat  meminimalkan  kelemahan  dan  ancaman. Berdasarkan  hasil  penelitian,  telah  diidentifikasikan  masing-masing  faktor  kekuatan, kelemahan,  peluang,  dan  ancaman  jambu  mete  Kabupaten  Jember. Internal  Factor Evaluation (IFE)  dan External  Factor Evaluation (EFE)  jambu  mete  Jember  secara  berurutan masing-masing ditunjukkan pada Tabel 1 dan 2 berikut ini.

## Tabel 1
Internal Factor Evaluation (IFE) Jambu Mete Kabupaten Jember No. Faktor-faktor Internal Bobot Rating Nilai Kekuatan 1  Teknik budidaya 0.19 4 0.76 2  Kualitas produk 0.14 3 0.42 3  Kualitas bibit 0.14 3 0.42 4  Harga 0.14 3 0.42 5  Modal 0.09 2 0.18 Jumlah (1) 0.70 15 2.20 Kelemahan 1  Produksi 0.15 2 0.30 2  Pemasaran 0.15 2 0.30 Jumlah (2) 0.30 4 0.60 Total (1) + (2) 1.00 2,80 Tabel 2 External Factor Evaluation (EFE) Jambu Mete Kabupaten Jember No. Faktor-faktor Eksternal Bobot Rating Nilai Peluang 1 Kesesuaian lahan 0.19 4 0.76 2 Kebijakan pemerintah 0.19 4 0.76 3 Dukungan kelompok 0.14 3 0.42 4 Kepercayaan konsumen 0.05 1 0.05 5 Sarana transportasi 0.14 3 0.42 Jumlah (1) 0.71 15 2.41 Ancaman 1 Resiko dan ketidakpastian Iklim 0.21 3 0.63 2 Persaingan pasar 0.07 1 0.07 Jumlah (2) 0.28 4 0.70 Total (1) + (2) 0,99 3,11
Tabel 1 menunjukkan bahwa faktor internal yang menjadi kekuatan usahatani jambu mete Kabupaten  Jember  dengan  rating  atau  peringkat  tertinggi  (nilai  peringkat  4)  dan  bobot tertinggi  (nilai  bobot  0,19  atau  19%)  adalah  teknik  budidaya.  Hasil ini  menunjukkan  bahwa
teknik  budidaya  merupakan  faktor  internal  yang  menjadi  kekuatan  utama  atau  dianggap paling  penting  dalam  usahatani  jambu  mete.  Faktor  internal  yang  menjadi  kelemahan usahatani  jambu  mete  Kabupaten  Jember  dengan  rating  atau  peringkat  tertinggi  (nilai peringkat  2)  dan  bobot  tertinggi  (nilai  bobot  0,15  atau  15%)  adalah  produksi  dan pemasaran.  Hasil  ini  menunjukkan  bahwa  produksi  dan  pemasaran  merupakan  faktor internal  yang  menjadi  kelemahan  utama  dan  harus  menjadi  prioritas  utama  untuk  diatasi dalam usahatani jambu mete.
Tabel  2  juga  menunjukkan  bahwa  faktor  eksternal  yang  menjadi peluang usahatani  jambu mete  Kabupaten  Jember  dengan  rating  atau  peringkat  tertinggi  (nilai  peringkat  4)  dan bobot  tertinggi  (nilai  bobot  0,19  atau  19%)  adalah  kesesuaian  lahan  dan  kebijakan pemerintah.  Hasil  ini  menunjukkan  bahwa  kesesuaian  lahan  dan  kebijakan  pemerintah merupakan  faktor  eksternal yang  menjadi peluang  terbesar dalam  usahatani  jambu  mete. Hal ini sesuai dengan kebijakan pemerintah, yang beberapa tahun terakhir ini menempatkan pasar internasional (ekspor) sebagai prioritas utama dalam implementasi strategi pemasaran jambu  mete  Kabupaten  Jember.  Faktor  eksternal  yang  menjadi  ancaman  jambu  mete Kabupaten  Jember  dengan  rating  atau  peringkat  tertinggi  (nilai  peringkat  3)  dan  bobot tertinggi  (nilai  bobot  0,21  atau  21%)  adalah  resiko  dan  ketidakpastian  iklim.  Hasil  ini menunjukkan  bahwa  resiko  dan  ketidakpastian  iklim  merupakan  faktor  eksternal  yang menjadi ancaman terbesar dan menjadi prioritas utama untuk diantisipasi dalam usahatani jambu mete.

## Matrik Posisi Kompetitif Relatif
Hasil  perhitungan  nilai  faktor-faktor  internal  dan  eksternal  pada  usahatani  jambu  mete Kabupaten Jember dapat dikompilasikan ke dalam matriks posisi kompetitif relatif. Diagram matrik  posisi  kompetitif  relatif  usahatani  jambu  mete  Kabupaten  Jember  ditunjukkan  pada Gambar 1 berikut ini.
WHITE AREA GREY AREA GREY AREA BLACK AREA Gambar 1 Diagram Matriks Posisi Kompetitif Relatif Usahatani Jambu Mete
Kabupaten Jember
Gambar  1  menunjukkan  bahwa  usahatani  jambu  mete  Kabupaten  Jember  berada  pada posisi White Area (Kuat -  Berpeluang) dengan nilai  faktor-faktor internal  (IFE) dan  eksternal (EFE)  secara berurutan  masing-masing  sebesar  2,80  dan  3,11. White  Area merupakan posisi yang paling menguntungkan bagi usahatani jambu mete Kabupaten Jember karena pada kondisi  ini  memiliki  banyak  kekuatan  dan  peluang  yang  besar  yang  dapat  dimanfaatkan untuk  mengembangkan  usahataninya. Strategi  yang  perlu  dilakukan  dalam  kondisi  ini adalah  mendukung  kebijakan  pertumbuhan  yang  agresif  atau growth  oriented  strategy, yang berarti berkaitan erat dengan langkah atau strategi yang ditempuh untuk melakukan pertumbuhan dan perkembangan dari usahatani jambu mete tersebut, yaitu:
1. Strategi konsentrasi, kegiatan untuk melakukan peningkatan kualitas produk mete yang dihasilkan.
2. Strategi  perluasan/pengembangan  pasar,  menemukan  pasar  baru  bagi  produk  mete yang dihasilkan saat ini.
3. Strategi  diversifikasi  produk,  dilakukan  dengan  cara  mengembangkan  produk  baru untuk  tujuan  memenuhi  kebutuhan  pasar  yang  baru.  Ini  berarti  mete  tidak  lagi  dijual gelondongan (mete yang belum dibuka cangkangnya/belum dikacip, cashews in-shell ) namun  dijual  setelah  menjadi  kacang  mete  (bĳi  mete  olahan, cashews  kernels ) dan/atau produk-produk turunannya, sehingga dapat meningkatkan nilai tambah dan nilai jual mete yang dihasilkan.
EFE 4 3,11 HIGH 2 LOW 0 4 HIGH 2
LOW 0  IFE
2,80

## Matrik Internal Eksternal (IE)
Internal dan Eksternal (IE) digunakan untuk menentukan posisi bisnis yang didasarkan pada analisis  total  skor  faktor  internal  dan  eksternal.  Diagram  matrik  internal  dan  eksternal usahatani jambu mete Kabupaten Jember ditunjukkan pada Gambar 2 berikut ini.
PERTUMBUHAN I PERTUMBUHAN II PENCIUTAN III STABILITAS IV PERTUMBUHAN v STABILITAS PENCIUTAN VI PERTUMBUHAN VII PERTUMBUHAN VIII LIKUIDASI IX

## Gambar 2
Matriks Internal Eksternal (IE) Usahatani Jambu Mete Kabupaten Jember
Gambar  2  menunjukkan  bahwa  usahatani  jambu  mete  Kabupaten  Jember  berada  pada daerah  Pertumbuhan  II.  Pada  Daerah  II,  strategi  pertumbuhan  dapat  dicapai  melalui integrasi  horizontal  (konsentrasi  melalui  integrasi  horizontal).  Integrasi  horizontal  yang dimaksud  dalam  penelitian  ini  adalah  suatu  kegiatan  untuk  mengembangkan  usahatani jambu mete dengan dengan cara membangun bisnis di lokasi atau hamparan luasan yang lain  atau  meningkatkan  jenis  produk.  Integrasi  horizontal  dapat  pula  dilakukan  dengan memperluas  atau  mengembangkan  pasar,  meningkatkan  fasilitas  produksi  dan  teknologi melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama, serta memanfatkan keuntungan economics of scale , baik di produksi maupun pemasaran.
4 TINGGI 3 MENENGAH 2 RENDAH EFE 1
KUAT RATA-RATA LEMAH IFE 4 3 2 1

## Matrik SWOT
Alternatif  strategi  pengembangan  jambu  mete  Kabupaten  Jember  yang  dapat direkomendasikan, ditunjukkan pada matrik SWOT pada Gambar 3 berikut ini.
IFE
EFE
Kekuatan (S) Kelemahan (W) 1. Teknik budidaya 2. Kualitas produk 3. Kualitas bibit 4. Harga 5. Modal 1. Produksi 2. Pemasaran Peluang (O) Strategi S-O Strategi W-O 1. Kesesuaian lahan
2. Kebijakan  pemerintah
3. Dukungan kelompok
4. Kepercayaan konsumen
5. Sarana tranportasi
1. Petani dapat lebih meningkatkan teknik budidaya dengan input lahan, bibit, dan modal yang memadai sehingga produk yang dihasilkan dapat lebih bermutu dan memiliki harga yang lebih kompetitif di pasar
2. Petani dapat lebih konsisten mempertahankan kualitas produk sehingga kepercayaan konsumen juga semakin meningkat 1. Petani dapat meningkatkan hasil produksinya dengan memanfaatkan lahan produktif yang tersedia dan dukungan kelompok
2. Petani dapat meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas dengan sarana tranportasi yang memadai dan dukungan kelompok Ancaman (T) Strategi S-T Strategi W-T 1. Resiko dan ketidakpastian
2. Persaingan pasar
1. Petani dapat meningkatkan teknik budidaya sehingga produk yang dihasilkan dapat lebih bermutu dan memiliki keunggulan kompetitif di pasar 1. Petani lebih intensif dalam mengikuti kegiatan-kegiatan pembinaan yang diadakan pemerintah 2. Petani dapat meningkatkan kinerja promosi agar produknya lebih dikenal di pasar

## Gambar 3
Matrik SWOT Pengembangan Jambu Mete Kabupaten Jember
Gambar  3  menunjukkan  hasil  analisis  SWOT  yang  menghasilkan  empat  strategi,  yaitu:  (1) strategi SO, yaitu menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal; (2)  strategi  WO,  yaitu  memanfaatkan  peluang  eksternal  dengan  cara  meminimalkan kelemahan  internal  yang  ada;  (3)  strategi  ST,  yaitu  menggunakan  kekuatan  internal  untuk mengatasi  ancaman  eksternal;  dan  (4)  strategi  WT , strategi  defensif  yang  diarahkan  untuk mengurangi  kelemahan  internal  dan  menghindari  ancaman  eksternal.  Keempat  strategi yang dihasilkan analisis SWOT ini, salah satunya merupakan strategi utama dan tiga lainnya merupakan strategi alternatif.
Strategi  utama  dipilih  berdasarkan  hasil  penilaian  terhadap  faktor-faktor  internal  (IFE)  dan eksternal  (EFE)  (Tabel  1  dan  2),  matrik  Posisi  Kompetitif  Relatif  yang  didasarkan  pada  hasil perhitungan nilai IFE dan EFE (Gambar 1), dan matrik Internal dan Eksternal (IE) (Gambar 2)
yang  digunakan  untuk  menentukan  posisi  bisnis  yang  didasarkan  pada  analisis  total  skor faktor internal dan eksternal. Dengan demikian strategi utama yang direkomendasikan untuk mengembangkan usahatani jambu mete Kabupaten Jember adalah Strategi SO (Strengths- Opportunities) , yaitu:
1. Petani  dapat  lebih  meningkatkan  teknik  budidaya  dengan  input  lahan  produktif  yang sesuai,  bibit yang berkualitas,  dan  modal yang memadai  sehingga produk  mete  yang dihasilkan dapat lebih bermutu dan memiliki harga yang lebih kompetitif di pasar.
2. Petani  dapat  lebih  konsisten  mempertahankan  kualitas  produk  sehingga  kepercayaan konsumen juga semakin meningkat.

## SIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
1. Faktor  internal  yang  menjadi  kekuatan  utama  atau  dianggap  paling  penting  dalam usahatani jambu mete adalah teknik budidaya. Faktor internal yang menjadi kelemahan utama  dan  harus  menjadi  prioritas  utama  untuk  diatasi  dalam  usahatani  jambu  mete adalah  produksi  dan  pemasaran.  Faktor  eksternal  yang  menjadi  peluang  terbesar dalam  usahatani  jambu  mete  adalah  kesesuaian  lahan  dan  kebijakan  pemerintah. Faktor  eksternal  yang  menjadi  ancaman  terbesar  dan  menjadi  prioritas  utama  untuk diantisipasi dalam usahatani jambu mete adalah adalah resiko dan ketidakpastian iklim.
2. Berdasarkan diagram matriks posisi kompetitif relatif, usahatani jambu mete Kabupaten Jember  berada  pada  posisi White  Area (Kuat  -  Berpeluang). Strategi  yang  perlu dilakukan  dalam  kondisi  ini  adalah  mendukung  kebijakan  pertumbuhan  yang  agresif atau growth oriented strategy .
3. Berdasarkan  matrik  internal  eksternal  (IE),  usahatani  jambu  mete  Kabupaten  Jember berada  pada  daerah  Pertumbuhan  II.  Strategi  pertumbuhan  dapat  dicapai  melalui integrasi horizontal (konsentrasi melalui integrasi horizontal).
4. Berdasarkan  hasil  analisis  SWOT,  maka  strategi  yang  direkomendasikan  untuk mengembangkan  usahatani  jambu  mete  Kabupaten  Jember  adalah  Strategi  SO (Strengths-Opportunities) ,  yaitu:  (a)  meningkatkan  teknik budidaya dengan  input lahan produktif  yang  sesuai,  bibit  yang  berkualitas,  dan  modal  yang  memadai  sehingga produk  mete  yang  dihasilkan  dapat  lebih  bermutu  dan  memiliki  harga  yang  lebih kompetitif  di  pasar;  (b)  Lebih  konsisten  mempertahankan  kualitas  produk  sehingga kepercayaan konsumen juga semakin meningkat.

## Saran
1. Perlu dilakukan kajian dengan ruang lingkup penelitian yang lebih luas serta kajian yang lebih  mendetail  untuk  memperoleh  jawaban  yang  lebih  komprehensif  mengenai kebijakan strategi pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy)
2. Perlu penelitian  lebih lanjut  dan  mendalam pada  setiap  alternatif  strategi dan prioritas strategi  yang  telah  direkomendasikan  untuk  memberikan  strategi  terbaik  dalam pengembangan agribisnis/agroindustri jambu mete Kabupaten Jember.

## DAFTAR REFERENSI
Bryson, J. M., & Roering, W. D. 1987. Applying Private Sector Strategic Planning to The Public Sector. Journal of the American Planning Association , , 53(1).10.
Bryson,  John.M.  1995. Strategic  Planning for  Public  and  Nonprofit Organizations .  A  Guide  to Strengthening  and  Sustaining  Organizational  Achievement.  Revised  Edition:  San Francisco. Jossey-Bass Publisher.
CS  Bisnis  UKM.  2009.  Indonesia  Mengekspor  Mete  Terbesar. http://bisnisukm.com/indonesia- pengekspor-mete-terbesar.html (05 Maret 2009) (Diakses tanggal 21 Januari 2016).
David, F. R. 2009. Manajemen strategis - Konsep (Buku 1 Edisi 12). Jakarta: Salemba Empat.
Dinas Perkebunan Provinsi Jawa Timur. 2015. Luas Areal dan Produksi Tanaman Perkebunan. http://disbun.jatimprov.go.id/arealtanaman.php ( updated tanggal  10  Juni  2015) (diakses tanggal 09 februari 2016).
Freeman, R. Edward, 1995, Manajemen Strategik , Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo
Hunger, David K. dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis . Yogyakarta: ANDI.
Jogiyanto, H.M., 2005, Analisa dan Desain Sistem Informasi: Pendekatan Terstruktur Teori dan Praktik Aplikasi Bisnis , Yogyakarta: ANDI
Keban,  Yeremias  T.  1995. Indikator  Kinerja Pemda:  Pendekatan  Manajemen  dan  Kebijakan, Yogyakarta: Fakultas Ilmu Sosial dan Politik UGM.
Olsen  dan  Eadie  dalam  Sarah.  2011.  Memahami  Dinamika  Perencanaan  Strategis. http://sarahhifis29.blogspot.co.id/2011/06/memahami-dinamika-perencanaan- strategis.html (12 Juni 2011) (diakses tanggal 09 februari 2016)
Pearce,  J.A.  dan  R.B.  Robinson.  1997. Manajemen  Strategik:  Formulasi,  Implementasi  dan Pengendalian . Jakarta: Bina Rupa Aksara.
Purwanto,  E.  Perdagangan  Mete,  Kesejahteraan  Petani,  dan  Pelestarian  Lingkungan. https://epurwanto.wordpress.com/perdagangan-mete-kesejahteraan-petani-dan- pelestarian-lingkungan-2/ (Diakses tanggal 21 Januari 2016).
Quinn, J.B. 1980. Strategies for Change . Homewood, IL: Richard Irwin
Udin, S. 2013. Jatim Genjot Produksi Mete.
http://yayasanjambumete.blogspot.co.id/2013/02/jatim-genjot-produksi-mete.html (05 Februari 2013) (Diakses tanggal 19 Januari 2016).
Wheelen, T.L. dan Hunger, J.D. 2012. Concepts in Strategic Management and Business Policy.
13 th (International) ed., Upper Saddle River, NJ: Pearson