## FAKTOR YANG MEMPENGARUHI MATURITAS MANAJEMEN RISIKO ORGANISASI DI INDONESIA
Dr. Antonius Alijoyo 1 ,
Center for Risk Management and Sustainability Yusuf Munawar 2 ,
Universitas Katolik Parahyangan

## ABSTRACT
Risk  management maturity  (RMM)  is often  used  as  an  indicator  to  show the  effectiveness  of the organization’s risk management implementation. This paper discusses the factors that affect  the achievement of the level of maturity in the application of risk management in organizations. Data obtained through a survey involving 55 respondents who are practitioners of risk management and processed using contingency table analysis techniques. Based on the results of data processing, the aspects that support the maturity level of the organization’s risk management are related to a clear governance  structure,  guidelines  and procedures,  lea dership’s commitment  and  periodic  reviews, human resources who have competence in the field of risk management to create culture of risk awareness,  integrated  management  and  performance  management  system,  as  well  as organizational resilience and sustainability management systems.
Key words: Risk Management; Maturity; Contingency Table; Leadership;Resilience, Sustainability.

## ABSTRAK
Maturitas  manajemen  risiko  sering  digunakan  sebagai  indikator  untuk  menunjukan  efektivitas penerapan  manajemen  risiko  organisasi.  Paper  ini  membahas  mengenai  faktor-faktor  yang mempengaruhi  pencapaian  tingkat  maturitas  dalam penerapan manajemen  risiko  di  organisasi. Data diperoleh dari survei yang melibatkan 55 responden yang merupakan para praktisi bidang manajemen risiko dan diolah dengan menggunakan teknik contigency table analysis.  Berdasarkan hasil  pengolahan  data,  aspek  yang  menunjang  terhadap  tingkat  maturitas  manajemen  risiko organisasi terkait dengan struktur governance, pedoman, dan prosedur yang jelas serta didukung oleh  komitmen  pimpinan  dan  kaji  ulang  secara  berkala,  sumber  daya  manusia  yang  memiliki kompetensi dalam bidang manajemen  risiko untuk menciptakan budaya sadar risiko organisasi, pengelolaan sistem manajemen dan kinerja yang terintegrasi, serta sistem pengelolaan ketahanan dan keberlanjutan organisasi.
Kata kunci: Manajemen Risiko, Maturitas, Kepemimpinan, Ketahanan, Keberlanjutan.
Klasifikasi JEL: G32; M500; Q56
1 Principal Center for Risk Management and Sustainability (CRMS) Indonesia
2 Dosen Program Studi Ekonomi Pembangunan. email: yusuf.munawar@unpar.ac.id

## 68| Bina Ekonomi

## 1. PENDAHULUAN
Kebutuhan penerapan manajemen risiko semakin nyata bagi organisasi di berbagai sektor karena mampu mempengaruhi kemampuan organisasi untuk menciptakan dan melindungi nilai (Karyani et al , 2016; Yang et al, 2018). Selain itu, dalam konteks  Indonesia, manajemen risiko sudah menjadi agenda nasional yang tercantum dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) Pemerintah Indonesia tahun 2020-2024 dimana ditetapkan bahwa manajemen risiko menjadi pilar dalam pengelolaan kinerja instansi pemerintah.
Penerapan  manajemen  risiko  di  organisasi  harus  terus  dikembangkan  dan  dievaluasi efektivitas  penerapannya.  Untuk  melakukan  evaluasi  dan  menilai  tingkat  efektivitas  dari penerapan manajemen risiko organisasi, organisasi bisa menggunakan mekanisme pengukuran maturitas  terhadap  penerapan  manajemen  risiko.  Capaian  maturitas  yang  tinggi  sering digambarkan sebagai suatu kondisi yang menunjukan bahwa  manajemen  risiko telah  berjalan secara efektif di organisasi.
Untuk meningkatkan efektivitas dan capaian tingkat maturitas yang lebih tinggi, organisasi perlu mengetahui faktor apa saja yang dapat mempengaruhi tingkat maturitas yang tinggi dalam penerapan  manajemen  risiko  bagi  organisasi.Secara  umum,  faktor  yang  mempengaruhi  dapat dikelompokan menjadi dua, yaitu faktor yang berasal dari internal serta faktor yang berasal dari eksternal. Faktor yang berasal dari eksternal diantaranya adalah ketersediaan regulasi yang akan mendorong organisasi untuk mematuhi regulasi dan jika organisasi bisa mengelola kepatuhan tersebut maka implementasi manajemen risiko akan efektif (Shimpi, 2005). Sementara itu, faktor internal yang dapat mempengaruhi efektivitas manajemen risiko antara lain: komitmen pimpinan puncak (Ranong & Phuenngam, 2009; Kikwasi, 2018; Zhao et al , 2013; Mensah & Gottwald, 2015; Kabuye et al, 2019), dukungan sumber daya manusia yang kompeten (Priyarsono & Munawar, 2020),  kualitas  audit  (Drogalas et  al ,  2017),  serta  faktor  budaya  (Sari et  al ,  2018;  Agarwal  & Kallapur, 2018; Kurniawan et al , 2017).
Alijoyo et al (2020) menyatakan bahwa tingkat capaian maturitas manajemen risiko yang juga  akan  menggambarkan  tingkat  efektivitas  penerapan  manajemen  risiko  akan  sangat dipengaruhi  oleh  karakteristik  organisasi.  Sebagian  besar  penelitian  terdahulu,  sebagaimana disebutkan  sebelumnya,  menelaah  faktor  yang  mempengaruhi  efektivitas  manajemen  risiko bukan dalam konteks Indonesia. Hanya penelitian Priyarsono & Munawar (2020) serta Sari et al (2018) yang meneliti dalam konteks Indonesia. Priyarsono & Munawar (2020) meneliti hubungan antara faktor sumber daya manusia (SDM) terhadap peningkatan efektivitas manajemen risiko organisasi.  Sementara  itu,  Sari et  al (2018)  meneliti  mengenai  budaya  organisasi  yang  akan mendorong  pencapaian  kinerja  organisasi.  Kedua  penelitian  tersebut  tidak  secara  lengkap menjawab  pertanyaan  mengenai  faktor  apa  saja  yang  dapat  mempengaruhi  efektivitas  dan pencapaian  maturitas  manajemen  risiko  organisasi.  Untuk  itu,  paper  ini  mencoba  melengkapi sudut pandang yang lebih lengkap mengenai faktor lainnya selain SDM dan budaya organisasi yang akan mempengaruhi pencapaian tingkat maturitas dalam penerapan manajemen risiko di organisasi,  khususnya  dalam  konteks  Indonesia.  Dengan  mengetahui  faktor  apa  yang mempengaruhi  capaian  maturitas  dalam  penerapan  manajemen  risiko,  organisasi  bisa merumuskan kebijakan atau program kerja yang tepat.

## 2. METODE PENELITIAN
Untuk  mencapai  tujuan  penelitian,  peneliti  menggunakan  pendekatan  kualitatif  dan kuantitatif.  Pendekatan  kualitatif  digunakan  untuk  memperoleh  persepsi,  pemahaman,  serta
Volume 23 No 1 Tahun 2019 | 69 kondisi  responden  dalam  konteks  maturitas  manajemen  risiko.  Data  mengenai  persepsi, pemahaman,  serta  kondisi  responden  tersebut  diperoleh  melalui  kuesioner  yang  disediakan secara  daring  ( online )  di  situs  internet  dan  tanggapan  responden  atas  pertanyaan  dalam kuesioner merupakan categorical data . Kuesioner yang terkumpul dan terisi secara valid untuk digunakan dalam penelitian ini berjumlah 55 (lima puluh lima).
Setelah  data  kualitatif  diperoleh,  pendekatan  kuantitatif  digunakan  untuk  memaknai  data yang  diperoleh  dan  menjawab  pertanyaan  penelitian  mengenai  faktor  yang  mempengaruhi maturitas manajemen risiko organisasi dengan menggunakan deskripsi tabel satu arah dan tabel dua arah ( cross table ).  Pada tabel satu arah, data dianalisis berdasarkan distribusi persentasenya. Sementara pada tabel dua arah ( cross table ) data diolah dengan dengan menggunakan metode contingency table analysis . Contingency table analysis digunakan dalam penelitian karena jawaban responden merupakan categorical data dan contingency table analysis merupakan metode yang bisa digunakan untuk menguji  keterkaitan antar 2 variabel  dengan klasifikasi categorical data (misalnya X  dan  Y)  (Kateri,  2014).    Hipotesis  dalam  pengujian contigency  table  analysis dapat dituliskan sebagai berikut:
H 0 : Tidak terdapat hubungan antara variabel X dan Y.
H 1 : Terdapat hubungan antara variabel X dan Y.
Mekanisme pengaplikasian metode contingency table analysis dijabarkan dalam tabel 1 yang    akan  digunakan  untuk  menguji  asosiasi  antara  dua  variable,  dengan  empat  kategori pengelompokan (Priyarsono & Munawar, 2020).
Tabel 1. Ilustrasi penerapan teknik contingency table analysis X Y Jumlah 1 2 3 4 1 a 11 e 11 a 12 e 12 a 13 e 13 a 14 e 14 a 1.
2 a 21 e 21 a 22 e 22 a 23 e 23 a 24 e 24 a 2.
3 a 31 e 31 a 32
e 32 a 33
e 33 a 34
e 34 a 3. 4 a 41 e 41 a 42 e 42 a 43 e 43 a 44 e 44 a 4. Jumlah a .1 a .2 a .3 a .4 a ..
Sebagai  ilustrasi,  dalam  Tabel  1,  terdapat  nilai  amatan  ( observed  value )  a 12 yang menunjukan kombinasi variabel X pada kelompok 1 dan variabel Y pada kelompok 2.  Dengan kata lain,  angka  pertama  pada  subskrip  menyatakan  kelompok  untuk  variabel  X,  sedangkan  angka kedua  menyatakan  kelompok pada variabel Y.   Nilai amatan diperoleh  dari data yang dijaring melalui survei. Adapun expected value (nilai ekspektasi), diperoleh dengan rumus berikut:
e ij = (𝑎 𝑖 )−(𝑎 𝑗 ) (𝑎 … ) , untuk i = 1, …, n , dan j = 1, … n.
Kemudian, nilai chi-square ditentukan dengan rumus:

## 70| Bina Ekonomi
Х 2 = ∑ ∑ (𝑎 𝑖𝑗 − 𝑒 𝑖𝑗 ) 2 𝑒 𝑖𝑗 , untuk i = 1,...,n; dan j = 1,...,n,
Apabila  nilai  hitung chi-square lebih  besar  dari  nilai  kritis  (nilai  tabel) chi-square ,  maka hipotesis nol ( H 0 ) ditolak, yang berarti bahwa variabel X dan Y memeliki hubungan/berasosiasi, baik secara sangat kuat (α = 1%), kuat (α = 5%), atau sedang (α = 10%).  Sebaliknya, apabila nilai hitung chi-square lebih kecil daripada nilai kritis (nilai tabel) chi-square , maka hipotesis nol ( H 0 ) diterima yang berarti bahwa tidak ada hubungan/asosiasi antara variabel X dan Y.

## 3. KERANGKA PEMIKIRAN

## 3.1. Maturitas Manajemen Risiko
Maturitas manajemen risiko digambarkan sebagai suatu ukuran yang dapat menunjukan tingkat efektivitas manajemen risiko. Dengan adanya pengukuran tingkat maturitas manajemen risiko,  organisasi  akan  mampu  mengidentifikasi  area  yang  menjadi  kekuatan  dan  kelemahan dalam  penerapan manajemen  risiko  (Wendler,  2012).  Selain  itu,  Oliva  (2016)  mengemukakan bahwa  penerapan  manajemen  risiko  yang  mengacu  pada  hasil  penilaian  tingkat  maturitas manajemen risiko akan memberi manfaat bagi organisasi berupa efisiensi biaya dan optimalisasi profitabilitas. Yeo & Ren (2009) juga menyatakan bahwa terdapat korelasi antara kematangan penerapan  manajemen  risiko  dengan  keberhasilan  mencapai  sasaran  dan  target  yang dicanangkan pada suatu proyek.
Tingkat maturitas manajemen risiko akan memberikan penilaian penerapan manajemen risiko  di  seluruh  organisasi  yang  mencakup  kemampuan  pengambilan  keputusan  organisasi hingga pengaruhnya terhadap kinerja bisnis perusahaan secara keseluruhan (Alijoyo et al , 2020). Dalam  mengukur  tingkat  maturitas  manajemen  risiko  tentunya  akan  sangat  dipengaruhi  oleh standar/acuan  yang  digunakan  untuk  mengukur  tingkat  kematangan  penerapan  manajemen risiko di organisasi.
Enterprise Risk Management Academy (ERMA) pada tahun 2020 telah mengeluarkan model penilaian  maturitas  manajemen  risiko  berbasis  ISO  31000.  Dalam  model  tersebut,  kriteria maturitas manajemen risiko ditetapkan menjadi lima tingkatan, yaitu :

## 1. Initial
ERMA mendefinisikan bahwa organisasi yang berada pada tingkatan initial memiliki pengelolaan risiko yang masih bersifat ad hoc, mengandalkan inisiatif individual, dan bersifat  silo/terbatas  pada  suatu  aspek  risiko  tertentu  serta  masih  mengandalkan tindakan perbaikan sebagai dasar perlunya pengelolaan risiko.

## 2. Repeatable
Organisasi yang berada pada tingkatan repeatable memiliki pengelolaan risiko yang mulai berlangsung secara sistematis, namun masih cenderung terpisah dari tata kelola dan  pengelolaan  organisasi.  Dari  aspek  dukungan  kompetensi,  kepemimpinan,  dan komitmen  manajemen  risiko,  organisasi  pada  tingkatan  ini  masih  belum  didukung secara merata.

## 3. Defined
Pada organisasi yang memiliki tingkatan defined, pengelolaan risiko telah berlangsung secara  sistematis  dengan  mengacu  pada  suatu  standar  tertentu  yang  diterapkan secara  konsisten  dan  menyeluruh.  Pada  tingkatan  ini,  pengelolaan  risiko  mulai
Volume 23 No 1 Tahun 2019 | 71 terintegrasi  dengan  tata  kelola  dan  pengelolaan  organisasi.  Dukungan  kompetensi, kepemimpinan,  dan  komitmen  manajemen  risiko  mulai  meluas  namun  dengan perilaku positif dalam mengelola risiko yang cenderung masih terbatas.

## 4. Managed
Pada tingkatan ini, pengelolaan risiko organisasi telah terintegrasi dengan tata kelola dan sebagian besar aspek pengelolaan organisasi. Selain itu, pengelolaan risiko pada tingkatan  maturitas managed telah  menjadi  budaya.  Dukungan  kompetensi, kepemimpinan,  dan  komitmen  manajemen  risiko  organisasi  sangat  kuat  serta perilaku  positif  dalam  mengelola  risiko  yang  merata  di  sebagian  lingkungan organisasi.  Pada  tingkatan  ini  pula,  dukungan  dari  mekanisme  tinjauan,  perbaikan, dan peningkatan sesuai kebutuhan dilaksanakan secara konsisten.

## 5. Optimizing
Bagi organisasi dengan tingkatan maturitas ini, pengelolaan risiko merupakan bagian yang tidak dapat terpisahkan dari tata kelola dan pengelolaan organisasi karena telah menjadi  budaya  organisasi  yang mengakar  dan  terinternalisasi.  Pada  tingkatan  ini, dukungan kompetensi, kepemimpinan, dan komitmen penerapan manajemen risiko yang kokoh, serta perilaku positif dalam pengelolaan risiko yang sudah mewujud di berbagai  tingkatan  organisasi.  Pada  tingkatan  ini  pula,  dukungan  dari  mekanisme tinjauan, perbaikan, dan peningkatan sesuai kebutuhan spesifik dilaksanakan secara konsisten.

## 3.2. Faktor yang mempengaruhi efektivitas manajemen risiko
Efektivitas  manajemen  risiko  di  organisasi  dapat dipengaruhi  oleh  berbagai  faktor,  baik internal maupun eksternal. Faktor ektsernal yang dapat mempengaruhi efektivitas manajemen risiko organisasi antara lain adalah faktor regulasi. Regulasi dapat diartikan sebagai faktor yang akan  memaksa  organisasi  untuk mematuhi  ketentuan  regulasi untuk menerapkan  manajemen risiko. Kepatuhan perusahaan terhadap pedoman dan norma yang ditetapkan baik dari internal perusahaan maupun eksternal organisasi merupakan faktor yang tidak dapat terpisahkan dalam menentukan keberhasilan penerapan manajemen risiko (Shimpi, 2005).
Selain faktor eksternal, faktor internal merupakan faktor yang sangat berpengaruh dalam mendukung efektivitas penerapan manajemen risiko organisasi.  Beberapa penelitian terdahulu mengemukakan temuan mengenai faktor penentu efektivitas manajemen risiko yang berkaitan dengan faktor internal, diantaranya:
- Ranong  dan  Phuenngam  (2009)  meneliti  penerapan  manajemen  risiko  di  industri keuangan Thailand, khususnya  industri perbankan, pasar saham, asuransi, sekuritas, manajemen aset, dan sebagainya.  Dengan metode survei yang melibatkan 34 pimpinan korporasi sebagai responden,  penelitian ini memperoleh hasil bahwa  faktor penentu efektivitas implementasi manajemen risiko, yaitu komitmen dan dukungan dari pucuk pimpinan, komunikasi, budaya, teknologi informasi, struktur organisasi, pelatihan, dan trust (kepercayaan).
- Kikwasi  (2018)  meneliti  mengenai  faktor  yang  mendukung  efektivitas  implementasi manajemen risiko di sektor industri infrastruktur (konstruksi bangunan) di Tanzania. Penelitian  ini  melibatkan  67  praktisi  sebagai  responden.    Penelitian  ini  menemukan bahwa  faktor  kritis  penentu  keberhasilan  implementasi  MR  yang  efektif  adalah pendekatan  manajemen,  tujuan  dan  sasaran  organisasi,  kebijakan  dan  pakar  MR,

## 72| Bina Ekonomi
teknologi dan budaya informasi, lingkungan dan penggunaan peralatan, kerja sama dan komitmen pimpinan puncak, komunikasi dan pelatihan, kesadaran tentang proses dan persyaratan legal MR, dan pemantauan dan peninjauan atas risiko.
- Zhao et  al (2013)  melakukan  penelitian  mengenai critical  success  factors yang menentukan  keberhasilan  implementasi  manajemen  risiko  dalam  perusaahaan- perusahaan  konstruksi  di  Tiongkok.    Dalam  penelitian  ini  melibatkan  89  praktisi sebagai  respondennya.  Penelitian  ini  menemukan  bahwa  terdapat  tiga  faktor  utama yang  mempengaruhi  keberhasilan  implementasi  manajemen  risiko,  yaitu  komitmen pimpinan puncak dan staf senior, proses asesmen risiko (identifikasi dan analisis) dan tindak  lanjut  perlakuan  atas  risiko,  dan  penetapan  tujuan.  Dalam  penelitian  ini  juga mengemukakan bahwa pada dasarnya faktor penentu keberhasilan manajemen risiko dapat  dipilah  menjadi  tiga  kelompok,  yaitu  eksekusi  dan  integrasi,  komunikasi  dan pemahaman, serta komitmen dan keterlibatan manajemen puncak.
- Mensah  dan  Gottwald  (2015)  meneliti  mengenai critical  succes  factors dalam implementasi  manajemen  risiko  dengan  melibatkan  134  praktisi  manajemen  risiko sebagai responden. Penelitian ini menemukan adanya korelasi yang kuat antara peran Chief  Risk  Officer ,  keberadaan Audit Committee dan  dukungan  dari Top  Management, serta tingkat pengerahan ( deployment level ) enterprise risk management .
- Penelitian yang dilakukan oleh Kabuye et al (2019) meneliti mengenai pentingnya tone at  the  top dari  pimpinan  puncak  serta  kualitas  internal  audit  terhadap  efektivitas manajemen risiko. Data diperoleh dengan cara pengumpulan kuesioner dari 62 praktisi di  bidang  jasa  keuangan.  Hasil  dari  penelitian  menemukan  bahwa  faktor  kunci keberhasilan  manajemen  risiko  adalah  adanya  komitmen  dari  pimpinan  melalui penciptaan tone at the top serta kualitas dari internal audit.
- Sari et  al (2018)  meneliti  mengenai  pengaruh  budaya  organisasi  dan  pengendalian internal  ( internal  control )  terhadap  tata  kelola  perusahaan  dan  kinerja  perusahaan. Data  diperoleh  melalui  survei  yang  dilakukan  kepada  270  responden  di  BUMN Indonesia. Penelitian ini menemukan bahwa budaya organisasi, pengendalian internal, serta corporate  governance berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja perusahaan khususnya pada BUMN di Indonesia. Dalam penelitian ini juga disimpulkan bahwa  tata  kelola  perusahaan  merupakan  variabel intervening yang  memediasi hubungan antara budaya organisasi dan kinerja perusahaan.
- Newman et  al (2018)  melakukan  kajian  pustaka  mengenai  efektivitas  sistem manajemen  risiko  terhadap  kinerja  keuangan.  Dari  hasil  kajian,  ditemukan  bahwa faktor  penentu  keberhasilan  implementasi  manajemen  risiko,  yaitu  komitmen manajemen, mengintegrasikan MR dalam proses bisnis, keterampilan komunikasi, dan pengetahuan dalam pengelolaan risiko. Adanya kesenjangan pengetahuan yang terjadi disebabkan karena kurangnya pelatihan, khususnya dalam hal teknis manajemen risiko.
- Agarwal and Kallapur (2018) meneliti pengaruh budaya risiko terhadap efektivitas tata kelola  risiko  di  perusahaan  asuransi.  Berdasarkan  studi  yang  dilakukan,  perusahaan asuransi di Inggris Raya berhasil mengubah dari budaya risiko berbasis kepatuhan dan defensif menjadi budaya risiko kognitif dengan menggunakan pendekatan pemikiran sistem. Budaya risiko kognitif memastikan bahwa setiap orang memahami risiko dan peran  mereka  sendiri  dalam  tata  kelola  risiko.  Perubahan  tersebut  dicapai  dengan menambahkan  lapisan  operasional  antara  lini  pertahanan  pertama  dan  kedua  dan
mengembangkan alat untuk mengkomunikasikan risiko dengan lebih baik ke seluruh organisasi.
- Kurniawan et al (2017) meneliti mengenai pengaruh budaya risiko dalam memitigasi kerentanan  dalam  rantai  pasok.  Dengan  menggunakan  data  dari  209  perusahaan manufaktur  di  Indonesia,  diperoleh  hasil  bahwa  budaya  manajemen  risiko  menjadi faktor  yang  menghindarkan  kerentanan  pada  rantai  pasok.  Penerapan  strategi  ini membutuhkan  keterlibatan  manajemen  puncak  dalam  pengambilan  keputusan berbasis risiko serta partisipasi aktif dari karyawan. Untuk menunjang budaya risiko maka perlu adanya program pelatihan untuk personel, pemasok, dan menilai kinerja pemasok  (dalam  kaitannya  dengan  risiko)  penting  dilakukan  sebagai  bagian  dari mitigasi dalam rantai pasok.
- Drogalas et  al (2017)  meneliti  mengenai  peran  dari  internal  audit  dan  manajemen dalam menunjang efektivitas manajemen risiko di 209 perusahaan Yunani. Berdasarkan penelitian,  audit  internal  berbasis  risiko,  keterlibatan  auditor  internal  dalam manajemen  risiko  dan  dukungan  manajemen  puncak  berkontribusi  positif  terhadap manajemen risiko yang efektif.
- Mardessi  &  Ben  Arab  (2017)  meneliti  faktor  yang  mempengaruhi  implementasi manajemen  risiko  di  Tunisia.  Berdasarkan  data  yang  diperoleh  dari  80  responden, ditemukan  bahwa  terdapat  tiga  faktor  signifikan  yang  teridentifikasi  mempengaruhi keberhasilan strategi  implementasi manajemen risiko, yaitu  faktor yang berasal  dari manajemen  (komitmen  dari  manajemen  dalam  hal  pelaksanaan  pengelolaan  risiko), karakteristik dan komposisi perusahaan (termasuk ukuran perusahaan, jenis industri, tingkat  pertumbuhan  penjualan,  independensi  direksi  dan  audit,  struktur kepemimpinan), dan pengukuran kinerja perusahaan (seperti Return on Assets, Return on Equity, dan Return on Sales ).
- Priyarsono  &  Munawar  (2020)  meneliti  mengenai  pentingnya  pengembangan  SDM untuk meningkatkan efektivitas pelaksanaan manajemen risiko organisasi. Data  yang digunakan untuk penelitian diperoleh melalui survei yang melibatkan 309 responden. Penelitian  ini  menemukan  bahwa  implementasi  manajemen  risiko  mampu meningkatkan  daya  saing  ekonomi  bagi  organisasi  implementornya  maupun  bagi anggota-anggota organisasi itu, kualitas pengembangan sumber daya manusia (SDM) manajemen  risiko  bepengaruh  positif  terhadap  kualitas  implementasi  manajemen risiko, dan sertifikasi kompetensi manajemen risiko meningkatkan kualitas pelatihan manajemen  risiko  dan  pada  gilirannya  meningkatkan  kualitas  pengembangan  SDM manajemen risiko.

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan  hasil  pengumpulan  data  melalui  survei,  terdapat  55  responden  yang memberikan  tanggapan.  Adapun  sebaran  responden  berdasarkan  klasifikasi  jabatan  adalah sebagai berikut:

## 74| Bina Ekonomi

## Gambar 1. Sebaran responden berdasarkan jabatan
30,9% responden memiliki jabatan manajer atau sederajat. Kemudian 23,6% responden merupakan responden dengan jabatan direksi atau sederajat dan 14,5% responden merupakan responden  dengan  jabatan  komisaris  atau  sederajat.  Sementara,  untuk  konsentrasi  pada tingkatan  supervisor  atau  sederajat  adalah  sebesar  10,9%  dan  20%  responden  merupakan responden pada tingkatan staf atau sederajat. Hal ini memberikan gambaran bahwa responden yang memberikan tanggapan beragam pada berbagai tingkatan jabatan.
Berdasarkan  jenis  organisasi,  didominasi  oleh  responden  yang  berasal  dari  organisasi swasta  dengan  konsentrasi  sebesar  69,1%.  Sementara  untuk  responden  yang  berasal  dari lembaga pemerintah dan BUMN adalah masing-masing sebesar 18,2% dan 12,7%. Sementara itu, dengan mengelompokan berdasarkan jenis industri, didominasi oleh responden yang berasal dari lembaga jasa keuangan (25,5%), jasa pendidikan (14,5%), dan konstruksi (9,1%).

## 4.1. Faktor yang mempengaruhi maturitas manajemen risiko organisasi
Untuk mengetahui faktor yang mempengaruhi maturitas manajemen risiko organisasi, data diolah dengan menggunakan contingency table analysis. Berdasarkan hasil jawaban responden dalam survei, setiap komponen variabel dikoinsidensikan dengan variabel maturitas manajemen risiko  organisasi  sehingga  bisa  diperoleh  hasil  bagaimana  perbedaan  persepsi  pada  berbagai tingkat  maturitas  berhubungan  dengan  variabel  lainnya.  Berdasarkan  hasil  pengelolaan  data, diperoleh hasil sebagai berikut :
Tabel 2. Hasil estimasi menggunakan metode contigency table analysis.
No. KOMPONEN Prob. 1. Kejelasan Struktur Tata Kelola 0,000*** 2. Komitmen Pimpinan 0,033** 3. Kebijakan dan Prosedur 0,000*** 4. Kaji Ulang Struktur Tata kelola, Kebijakan, dan Prosedur 0,000*** 5. Program Pelatihan Berjenjang 0,001*** 6. Sertifikasi Kompetensi Manajemen Risiko 0,649` 7. Sistem Manajemen 0,057* 8. Integrasi Sistem Manajemen dengan Manajemen Risiko 0,001*** 9. Sistem Penilaian Kinerja Organisasi 0,191` 10.  Sistem Penilaian Kinerja Berbasis Risiko 0,026** 11.  Sistem Pengelolaan Ketahanan Organisasi 0,022** 12.  Integrasi Sistem Pengelolaan Ketahanan dengan Manajemen Risiko 0,069* 13.  Sistem Pengelolaan Keberlanjutan Organisasi 0,002*** 14.  Integrasi Sistem Pengelolaan Keberlanjutan dengan Manajemen Risiko 0,005***
*** = asosiasi sangat kuat, signifikan pada α = 1%.
** = asosiasi kuat, signifikan pada α = 5%.
* = asosiasi sedang signifikan pada α = 10%. ` = asosiasi lemah, tidak signifikan pada α = 10%.

## 4.1.1. Faktor Governance , Pedoman, dan Prosedur
Terdapat  koinsidensi  yang  sangat  kuat  ( α =1%)  antara  kejelasan  struktur  tata  kelola organisasi dengan tingkat maturitas di  organisasi. Hal ini menandakan bahwa organisasi yang memiliki tingkat maturitas manajemen risiko yang tinggi memiliki struktur tata kelola yang jelas dan telah dilakukan kajian secara berkala mengenai dokumen struktur tata kelola. Sebaliknya, organisasi yang tidak menetapkan struktur tata kelola yang jelas (atau bahkan belum menetapkan secara  formal)  akan  memiliki  tingkat  maturitas  manajemen  risiko  yang  rendah.  Hal  ini mempertegas  pemahaman  bahwa  aspek governance akan  menunjang  maturitas  manajemen risiko organisasi.
Sementara  itu,  pada  aspek  komitmen  pimpinan,  terdapat  koinsidensi  yang  kuat  ( α =5%) antara komitmen pimpinan dengan tingkat maturitas manajemen risiko  organisasi. Organisasi yang memiliki tingkat maturitas yang rendah cenderung memiliki  pimpinan yang tidak peduli pada aspek manajemen risiko organisasi. Sebaliknya, organisasi yang memiliki tingkat maturitas yang tinggi memiliki pimpinan yang sudah menyatakan visi mengenai manajemen risiko dan visi tersebut tercermin dalam rencana kerja. Hal ini menegaskan bahwa komitmen pimpinan dalam penerapan manajemen risiko sangat dibutuhkan. Pada kerangka kerja manajemen risiko berbasis SNI ISO 3100, pada bagian kerangka kerja ditegaskan bahwa inti yang akan mendorong efektivitas kerangka  kerja  dan  pelaksanaan  manajemen  risiko  organisasi  adalah  kepemimpinan  dan komitmen pimpinan organisasi.
Aspek governance dapat diwujudkan dalam bentuk pedoman dan prosedur di organisasi. Berdasarkan  hasil  pengolahan  data,  terdapat  koinsidensi  yang  sangat  kuat  ( α =1%)  antara tersedianya  pedoman  dan  prosedur  dengan  tingkat  maturitas  manajemen  risiko  organisasi. Organisasi dengan tingkat maturitas yang tinggi ( managed and optimizing ) memiliki  pedoman dan prosedur manajemen risiko yang konsisten dilaksanakan serta dikaji ulang secara berkala. Dengan  adanya  pedoman  dan  prosedur  pada  tahap  awal  penerapan  manajemen  risiko  akan memaksa  individu  pada  berbagai  tingkatan  di  organisasi  untuk  melaksanakan  prosedur pengelolaan risiko organisasi. Dengan melakukan review yang berkala, organisasi memastikan kesesuaian dari pedoman dan prosedur dengan konteks terkini organisasi.
Program kaji ulang juga memainkan peran dalam menunjang efektivitas manajemen risiko organisasi. Terdapat koinsidensi yang sangat kuat ( α =1%) antara program kaji ulang terhadap struktur,  pedoman,  dan  prosedur  dengan  tingkat  maturitas  manajemen  risiko  organisasi. Program audit dapat memastikan bahwa pelaksanaan manajemen risiko dijalankan sesuai dengan standar yang ditetapkan. Berdasarkan penelitian Droglas et al (2017) serta Kabuye et al (2017) kualitas dari program audit akan menunjang efektivitas penerapan manajemen risiko.

## 4.1.2. Kompetensi SDM
Terdapat  koinsidensi  yang  sangat  kuat  ( α =1%)  antara  program  pelatihan  berjenjang dengan  tingkat  maturitas  manajemen  risiko  organisasi.  Organisasi  yang  memiliki  program pelatihan manajemen risiko yang berjenjang untuk setiap tingkatan jabatan cenderung memiliki

## 76| Bina Ekonomi
tingkat maturitas penerapan manajemen risiko yang lebih tinggi. Hal ini sejalan dengan penelitian Priyarsono  &  Munawar  (2020)  yang  menekankan  pentingnya  pengembangan  sumber  daya manusia (SDM) dalam menunjang pelaksanaan manajemen risiko organisasi dan budaya sadar risiko di organisasi.
Koinsidensi  yang  lemah  ( α >10%)  ditemukan  antara  program  sertifikasi  kompetensi manajemen risiko dengan tingkat maturitas manajemen risiko di organisasi. Hal ini tejadi karena hampir  99%  responden  menjawab  bahwa  sertifikasi  kompetensi  manajemen  risiko  sangat penting  sehingga  responden  pada  berbagai  tingkatan  maturitas  menyatakan  bahwa  sertifikasi kompetensi manajemen risiko penting untuk menunjang efektivitas penerapan manajemen risiko organisasi.

## 4.1.3. Sistem Manajemen
Terdapat koinsidensi dengan tingkat sedang ( α =10%) antara sistem manajemen dengan tingkat  maturitas  manajemen  risiko  organisasi.  Organisasi  yang  sudah  memiliki  sistem manajemen cenderung memiliki tingkat maturitas manajemen risiko yang lebih tinggi. Sementara itu,  terdapat koinsidensi yang sangat kuat ( α =1%) antara  tingkat maturitas manajemen risiko dengan sistem manajemen yang terintegrasi manajemen risiko. Organisasi yang sudah memiliki sistem  manajemen  yang  terintegrasi  dengan  manajemen  risiko  cenderung  memiliki  tingkat maturitas  manajemen  risiko  yang  lebih  tinggi.  Dengan  kata  lain,  organisasi  dengan  tingkat maturitas managed dan optimize telah mengintegrasikan manajemen risiko dalam pengelolaan sistem manajemen yang ditetapkan di organisasi.

## 4.1.4. Sistem Penilaian Kinerja
Terdapat koinsidensi yang lemah ( α >10%) antara sistem penilaian kinerja dengan tingkat maturitas manajemen risiko organisasi. Responden cenderung menyatakan bahwa organisasinya telah  menetapkan  sistem  penilaian  kinerja  sehingga  perbedaan  tingkat  maturitas  manajemen risiko  tidak  berhubungan  dengan  adanya  sistem  penilaian  kinerja  pada  suatu  organisasi. Sementara itu, koinsidensi yang kuat ( α =5%) ditemukan antara sistem penilaian kinerja berbasis risiko  dengan  tingkat  maturitas  manajemen  risiko  organisasi.  Hal  ini  menandakan  bahwa organisasi yang memiliki tingkat maturitas tinggi sudah mempertimbangkan pengelolaan risiko sebagai bagian dari sistem penilaian kinerja organisasi.

## 4.1.5. Sistem Pengelolaan Ketahanan
Terdapat  koinsidensi  yang  kuat  ( α =5%)  antara  pengelolaan  ketahanan  dengan  tingkat maturitas manajemen risiko organisasi. Organisasi yang memiliki tingkat maturitas tinggi mulai mempertimbangkan  adanya  sistem  pengelolaan  ketahanan  bagi  organisasi.  Sementara  itu, ditemukan  koinsidensi  dengan  tingkat  sedang  ( α =10%)  antara  pengelolaan  ketahanan  yang terintegrasi  dengan  manajemen  risiko  dengan  tingkat  maturitas  manajemen  risiko  organisasi. Organisasi  dengan  tingkat  maturitas  yang  rendah,  belum  mempertimbangkan  adanya pengelolaan ketahanan bagi organisasi, apalagi mengintegrasikannya dengan manajemen risiko organisasi. Organisasi pada tingkat maturitas initial cenderung berfokus pada pengelolaan risiko yang bersifat ad hoc atau pada risiko-risiko tertentu (misalnya diharuskan oleh regulasi) sehingga belum mempertimbangkan pengelolaan risiko yang terintegrasi dengan pengelolaan ketahanan
Volume 23 No 1 Tahun 2019 | 77 organisasi.  Sementara  itu,  bagi  organisasi  dengan  tingkat  maturitas  yang  lebih  tinggi  sudah mempertimbangkan  aspek  pengelolaan  ketahanan  dan  mengintegrasikannya  dengan  sistem manajemen risiko organisasi.

## 4.1.6. Sistem Pengelolaan Keberlanjutan
Terdapat  koinsidensi  yang  kuat  ( α =1%)  antara  pengelolaan  sustainabilitas  atau keberlanjutan  dengan  tingkat  maturitas  manajemen  risiko  organisasi.  Sama  halnya  dengan hubungan  antara  tingkat  maturitas  dengan  pengelolaan  ketahanan,  organisasi  dengan  tingkat maturitas  yang  rendah  belum  mempertimbangkan  pengelolaan  keberlanjutan  organisasi. Sementara itu, bagi organisasi dengan tingkat maturitas yang tinggi mulai mempertimbangkan pentingnya aspek pengelolaan keberlanjutan bagi organisasi.
Ditemukan koinsidensi yang kuat ( α =1%) antara pengelolaan sustainabilitas atau keberlanjutan yang  terintegrasi  dengan  manajemen  risiko  dengan  tingkat  maturitas  manajemen  risiko organisasi.  Bagi  organisasi  dengan  tingkat  maturitas  yang  tinggi  pengelolaan  risiko  mulai berfokus pada pengelolan risiko untuk menunjang aspek keberlanjutan dari organisasi.

## 5. KESIMPULAN
Faktor  yang  mempengaruhi  tingkat  maturitas  manajemen  risiko  suatu  organisasi  akan berbeda, tergantung dengan konteks yang dihadapi oleh organisasi. Berdasarkan hasil survei dan pengolahan  data  menggunakan  teknik contigency  table  analysis diperoleh  hasil  bahwa  faktor utama yang akan mempengaruhi tingkat maturitas manajemen risiko organisasi adalah struktur governance , pedoman, dan prosedur yang jelas serta didukung oleh komitmen pimpinan dan kaji ulang secara berkala, sumber daya manusia yang memiliki kompetensi dalam bidang manajemen risiko  untuk  menciptakan  budaya  sadar  risiko  organisasi,  pengelolaan  sistem  manajemen  dan kinerja yang terintegrasi, serta sistem pengelolaan ketahanan dan keberlanjutan organisasi.
Penelitian  ini  memiliki  keterbatasan  dimana  tidak  secara  langsung  mengukur  tingkat maturitas dari organisasi masing-masing responden. Dalam penelitian ini hanya menggunakan persepsi  dari  responden  terhadap  tingkat  maturitas  manajemen  risikonya  yang  kemudian responden  ditanyakan  lebih  lanjut  terkait  dengan  kondisi  berbagai  faktor  yang  terdapat  di organisasinya. Penelitian secara tersetruktur mengenai tingkat maturitas organisasi bisa menjadi usulan  untuk  penelitian  selanjutnya  agar  dapat  memperoleh  gambaran  lebih  tepat  mengenai tingkat maturitas manajemen risiko organisasi.

## 78| Bina Ekonomi

## DAFTAR PUSTAKA
Agarwal,  R.,  &  Kallapur,  S.  (2018).  Cognitive  risk  culture  and  advanced  roles  of  actors  in  risk governance: a case study. The Journal of Risk Finance .
Agyei-Mensah, B. K., & Buertey, S. (2019). Do culture and governance structure influence extent of corporate risk disclosure? International Journal of Managerial Finance .
Alijoyo,  F.  A.,  Hendra,  R.,  &  Sirait,  K.  B.  (2020).  The  State-of-The-Art  of  Enterprise  Risk Management Maturity Models: A Review. Manuscript submitted for publication .
Drogalas,  G.,  Eleftheriadis,  I.,  Pazarskis,  M.,  &  Anagnostopoulou,  E.  (2017).  Perceptions  about effective risk management: The crucial role of internal audit and management Evidence from Greece. Investment management and financial innovations , 14(4), 1-11.
Mensah, G., & Gottwald, W. (2015) . Enterprise Risk Management: Factors Associated with Effective Implementation. https://web.actuaries.ie/sites/default/files/erm- resources/100_factors_ effective_ERM_implementation.pdf.pdf
Kabuye, F., Bugambiro, N., Akugizibwe, I., Nuwasiima, S., & Naigaga, S. (2019). The  influence of tone at the top management level and internal audit quality on the effectiveness of risk management  practices  in  the  financial  services  sector. Cogent  Business  & Management , 6 (1)
Karyani, E., Dewo, S. A., Santoso, W., & Frensidy, B. (2019). Risk governance and bank profitability in  ASEAN-5:  a  comparative  and  empirical  study. International  Journal  of  Emerging Markets .
Kikwasi, G. J. (2018). Critical Success Factors for Effective Risk Management. In Risk Management Treatise for Engineering Practitioners . Intech Open.
Kurniawan, R., Zailani, S. H., Iranmanesh, M., & Rajagopal, P. (2017). The effects of vulnerability mitigation strategies on supply chain effectiveness: risk culture as moderator. Supply Chain Management: An International Journal .
Kateri,  M.  (2014). Contingency  table  analysis:  Methods  and  implementation  using  R  (1st  ed.) .  Aachen, Germany: Editorial Advisory Booard.
Mardessi, S. M., & Arab, S. D. B. (2018). Determinants of ERM implementation: the case of Tunisian companies. Journal of Financial Reporting and Accounting .
Newman, W., Charity, M., Faith, S., & Ongayi, W. (2018). Literature review on the effectiveness of risk management systems on financial performance in a public setting. Academy of Strategic Management Journal , 17 (4), 1-12.
Oliva,  F.  L.  (2016).  A  maturity  model  for  enterprise  risk management. International Journal  of Production Economics , 173, 66-79.
Priyarsono, D.S., & Munawar, Yusuf. (2020). Pengembangan SDM untuk Implementasi Manajemen Risiko: Perspektif Baru dari Sudut Pandang Pengguna. Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen . Shimpi, P. (2005). Enterprise risk management: from compliance to value; A unifying framework can  help  companies  identify  and  articulate  risks  consistently  across  the  enterprise  and evaluate alternative capital structures to bear those risks. Financial Executive , 21 (6), 52-55.
Sari, M., Lubis, A. F., Maksum, A., Lumbanraja, P., & Muda, I. (2018). The Influence of Organization's Culture and Internal Control to Corporate Governance and Its Impact on State-Owned Enterprises Corporate. Journal of Applied Economic Sciences , 13 (3).
Wendler,  R.  (2012).  The  maturity  of  maturity  model  research:  A  systematic  mapping  study. Information and software technology , 54(12), 1317-1339.
Yang,  S.,  Ishtiaq,  M.,  &  Anwar,  M.  (2018).  Enterprise  risk  management  practices  and  firm performance, the mediating role of competitive advantage and the moderating role of financial literacy. Journal of Risk and Financial Management, 11(3), 35.
Yeo, K.  T., & Ren, Y. (2009). Risk management capability maturity model  for complex product systems (CoPS) projects. Systems Engineering , 12(4), 275-294.
Zhao, X., Hwang, B. G., & Low, S. P. (2013). Critical success factors for enterprise risk management in  Chinese  construction  companies. Construction  Management  and  Economics , 31 (12), 1199-1214.