## ANALISIS PERSPEKTIF NILAI INDIVIDU, HUBUNGAN KERJA DAN SISTEM KERJA KARYAWAN GENERASI Y DAN GENERASI X DI INDONESIA
Nindya Kartika Kusmayati STIE Mahardhika Surabaya

## ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis dan mendeskripsikan perspektif nilai individu,  hubungan  kerja  dan  sistem  kerja  karyawan  generasi  Y  dan  generasi  X  di Indonesia.    Penelitian  ini  menggunakan  jenis  penelitian  deskriptif.  Penelitian  deskriptif merupakan  suatu  bentuk  penelitian  yang  ditujukan  untuk  mendeskripsikan  fenomena- fenomena  yang  ada,  baik  fenomena  alamiah  maupun  fenomena  buatan  manusia (Sukmadinata,  2005).  Penelitian  ini  merupakan  penelitian  sosial  dengan  populasi  yang tidak  dapat  ditentukan,  maka  penentuan  jumlah  sampel  mengunakan  metode rule  of thumbs oleh Roscoe, jumlah sampel pada penelitian ini adalah 200 orang dari karyawan generasi  X  dan  200  orang  dari  karyawan  generasi  Y.  Adapun,  teknik  sampling  yang digunakan adalah teknik purposive sampling .
Hasil  penelitian  ini  menyatakan  bahwa  karyawan  generasi  Y  dan  generasi  X  di Indonesia tidak sepenuhnya  memiliki perspektif  yang sama dengan perspektif karyawan generasi Y dan generasi X di luar Indonesia. Terdapat banyak kesamaan perspektif antara generasi  Y  dan  generasi  X  di  Indonesia..  Hal  ini  didukung  oleh  Purwanti,  Rizky,  dan Handriyanto (2013) bahwa karyawan generasi Y dan karyawan generasi X di Indonesia dapat  memiliki    kecenderungan  untuk  memiliki  perspektif  yang  sama.  Chen  dan  Lian (2015) juga turut membenarkan bahwa diantara karyawan generasi Y dan generasi X  di Indonesia  tidak  terdapat  perbedaan  yang  signifikan  seperti  di  negara  lainnya  dengan alasan karena terdapat perbedaan peristiwa sejarah, kultur dan situasi yang dialami para generasi  tersebut  saat  tumbuh  dewasa.  Kowske,  Rasch  dan  Wiley  (2010)  sependapat bahwa negara Indonesia memiliki sejarah, situasi, kondisi dan budaya yang berbeda dari negara lainnya.
Kata kunci : Perspektif Nilai Individu, Hubungan Kerja, Sistem Kerja.

## PENDAHULUAN
Ragam  generasi  terdapat  dalam setisp  organisasi  (Gursoy,  Chi,  & Karadag,  2013).  Generasi  merupakan sebuah  kelompok  yang  terdiri  atas individu dengan kisaran umur yang sama yang  telah  mengalami  peristiwa  sejarah yang  sama  dalam  periode  waktu  yang sama (Ryder, 1965). Setidaknya terdapat empat  generasi  berbeda  yang  bekerja dalam  sebuah  organisasi,  yaitu silent generation atau traditionalists (1925- 1945) ,  baby  boomers (1946-  1964) ,
generasi X (1965- 1981), dan millennials atau generasi Y (1982-1999) (Schoch, 2012; Hillman, 2013; Schullery, 2013). Masing-masing  generasi  ternyata memiliki  perspektif  yang  berbeda  dan
organisasi harus mengetahui apa perspektif  yang  dimiliki  oleh  setiap generasi  (Keene  &  Handrich,  2015). Bila  mengetahui  apa  perspektif  yang dimiliki setiap generasi, organisasi dapat melakukan  pengelolaan  secara  optimal, karena  pengelolaan  harus  disesuaikan dengan perspektif masing-masing generasi  (Clare,  2009;  Costanza  et  al., 2012).  Adapun  secara  umum  perspektif yang dimiliki oleh setiap generasi adalah sebagai  berikut  (Kodatt,  2009;  Kowske, Rasch  &  Wiley,  2010;  Hillman,  2013; Tremblay  et  al,  2013;  Chen  &  Lian, 2015) :
1. Generasi Tradisionalist (1925-
1945).  Generasi  ini  memiliki perspektif  menyenangi  pekerjaan tetap  daripada  wirausaha,  berhati-
hati, tidak imaginatif, tidak original,  fasilitator  atau    senang membantu, dapat membuat keputusan namun bukan pemimpin, melakukan  sesuatu  tanpa  alasan,
tidak  senang  membuat  kekacauan, fokus  untuk  internal  pribadi, pekerja keras, menghormati kekuasaan, logis, disiplin, berdedikasi, berkorban, dan konservatif.
2. Generasi  Baby  Boomers (  1946- 1964).  Generasi  ini  memiliki perspektif  senang  menggembar- gemborkan keinginan, namun sering  gagal  mencapai  ekspektasi semula,  puas  dengan  diri  sendiri, asik  dengan  diri  sendiri,  sombong secara  intelektual,  dewasa  dalam bidang  sosial,  bijak  dalam  kultur, berpikir  kritis,  spiritual  beragama, memiliki semangat dari  dalam diri, radikal,  kontroversial,  tidak  senang membantah,  percaya  diri  dan penyabar,  optimistis,  kepuasan  dan pertumbuhan personal, berdasarkan persetujuan  umum,  adil,  ditekan waktu  dan  materialistis,  bekerja lembur,  pertemuan  antar  muka, menghargai nilai dan ingin dikenal.
3. Generasi  X  (1965-1981).  Generasi ini memiliki perspektif  yang sinis, mudah  curiga  membawa  beban dunia,  penakut,  mudah  kehilangan arah, menyia- nyiakan, sulit diperbaiki, in-your-face ,  hingar-
bingar,  mudah  terkejut,  tidak berpendidikan, dangkal, tidak dapat dibudayakan,
memiliki kedewasaan,  pragmatis,  apatis, tidak  peduli  dengan  politik,  tidak terikat,  percaya  pada  diri  sendiri, fatalistis, mengejek, belum mencapai  pencapaian,  menerima keberagaman,  melek  teknologi, keseimbangan kehidupan dan kerja, informal, skeptis dan individualistis. 4. Generasi  Y  (1982-1999).Generasi ini  memiliki  perspektif  yang Idealistis, optimis, kooperatif,
bekerja  dalam  tim,  berkolaborasi, terus  menerus  berlatih,  mentoring
dan mengembangkan karir, percaya, menerima perintah, pengikut  peraturan,  pintar,  bersifat kewarganegaraan, spesial, dilindungi,  percaya  diri,  mengejar keberhasilan atau pencapaian tertentu,  ditekan,  konvensional, menerima  keberagaman,  egois, lebih  menghargai reward baik intrinsik      maupun      ekstrinsik, sinis,      narsis,      melek  teknologi, multi  tasking,  menghargai  posisi dan jabatan.
Organisasi  perlu  mengetahui perspektif  dari  setiap  generasi  secara lebih spesifik, yaitu bagaimana perspektif mereka terhadap nilai
individu  yang  mereka  miliki  di organisasi,  hubungan  kerja  dengan karyawan    lain  dan  sistem  kerja  yang diterapkan oleh organisasi. Nilai individu yang dimaksud adalah
kreatifitas,  etika,  adaptasi,  kecepatan kerja,  makna  pekerjaan  dan learning style yang  karyawan  tersebut  miliki dalam  dirinya  saat  di  organisasi. Sedangkan hubungan kerja dapat dilihat dari teamwork, metode komunikasi, tipe kepemimpinan, dan loyalitas. Kemudian pada  system  kerja  dapat  dilihat  melalui pelatihan, feedback, promosi,  rotasi kerja,  kompensasi,  instruksi  pekerjaan yang perlu dilakukan, keterlibatan dalam pengambilan  keputusan  manajemen, work  family  balance dan  fleksibilitas jam kerja.
Pertama ditinjau pada karyawan generasi tradisionalist,  baby  boomers dan generasi X yang akan diwakili oleh generasi X, karena generasi X memiliki perspektif  yang  tidak  jauh  berbeda dengan perspektif generasi traditionalist dan baby boomers (Welsh, 2010; Cogin, 2012;  Schullery,  2013;  Spears,  2015). Saat  ditinjau  lebih  spesifik  pada karyawan  generasi  X,  mereka  memilik perspektif  terkait  nilai  individu  bahwa mereka  tidak  kreatif  karena  jarang berinovasi,  sehingga  hanya  bekerja dengan pola yang sudah ada (Nambiyar, 2014).  Di  samping  itu  mereka  merasa bahwa  mereka  memiliki  toleransi terhadap pelanggaran etika (Vanmeter et
al.,  2013).  Mereka  juga  menganggap bahwa  mereka  tidak  terlalu  mudah beradaptasi dengan berbagai atribut yang ada  (Nambiyar,  2014),  tidak  memiliki kecepatan kerja karena lebih mementingkan  proses  berpikir  dan berefleksi  terlebih  dahulu  dibandingkan langsung  bertindak  (Keegan,  2011). Kemudian  bagi  mereka,  pekerjaan merupakan  tantangan  yang  sulit  dan merupakan  sebuah  kontrak,  sehingga tidak  terlalu  menghayati  apa  makna pekerjaan  yang  mereka  jalani  (Young, 2009). Selain itu bagi karyawan generasi X,  cara  belajar  yang  diinginkan  adalah cara  belajar  yang  bertahap  karena mereka  tidak  dapat  menerima  informasi yang  besar  dalam  waktu  singkat (Keegan, 2011) dan tidak mampu belajar dengan cepat (Nambiyar, 2014).
Kemudian, karyawan generasi X memiliki  perspektif  terkait  hubungan kerja  di  organisasi  bahwa  bekerja  lebih baik dilakukan sendiri daripada di dalam sebuah teamwork ,  karena  mereka  lebih mementingkan  diri  sendiri  (Kodatt, 2009)  dan  tidak  mudah  bergaul  dengan individu  lain  (Montana  &  Petit,  2008). Di  samping  itu,  mereka  juga  lebih senang dengan metode komunikasi yang lebih  konvensional  seperti  komunikasi tatap muka dan bila harus menggunakan teknologi    seperti  telepon  genggam, mereka  hanya  ingin  dihubungi  saat ditempat  kerja  atau  pada  jam  kerja (Young, 2009). Saat ditinjau tentang tipe kepemimpinan yang diinginkan, mereka cenderung lebih senang dengan pemimpin yang otoritatif karena mereka memiliki  kebutuhan  akan  kekuasaan yang  besar  (Mhatre  &  Conger,  2011). Kemudian  mereka juga cenderung loyal pada  organisasi,  walaupun  terkadang terdapat harapan yang belum tercapai di organisasi (Ertas, 2015).
Saat  perspektif  terkait  sistem kerja  yang  diterapkan  oleh  organisasi ditinjau,  karyawan  generasi  X  ingin menjalani pelatihan yang lebih konvensional,  seperti  tatap  muka, membaca  bahan  pelatihan,  diskusi  dan mentoring (Purwanti, Rizky, & Handriyanto, 2013). Di samping itu, saat
ada feedback dari    organisasi,  mereka ingin  segera  mendapatkannya  secara langsung dan cepat (Young et al., 2013). Mereka  juga  tidak  ingin  mendapatkan tantangan  saat  bekerja,  sebab  mereka ingin  bekerja  dengan  lebih  santai  dan tidak ingin terlalu serius (Stanley, 2010), ingin mendapatkan promosi namun tidak terlalu  berekspektasi  terlalu  besar (Young et al., 2013), menghindari rotasi kerja (Nambiyar, 2014), dan  tidak puas dengan  kompensasi  yang  ada,  sehingga ingin meningkatkan kompensasi (Young et  al.,  2013).  Kemudian  generasi  ini merasa  bahwa  walaupun  mereka  dapat melakukan pekerjaan multitasking (Young  et al.,  2013),  lebih baik mereka diberikan  instruksi  yang  eksplisit  dan jelas  pada  satu  jenis  pekerjaan  saja (Keegan,  2011).  Karyawan  generasi  X juga  tidak  ingin  terlalu  terlibat  dalam pengambilan  keputusan  manajemen, sebab  mereka  tidak  ingin  memberikan tekanan  pada  pekerjaan  yang  dilakukan (Stanley,  2010).  Saat  dilihat  dari pandangan terhadap keseimbangan kehidupan  di    tempat    kerja  dengan keluarga  ( work-family  balance ),  mereka beranggapan  bahwa  kehidupan  bersama keluarga  merupakan  hal  yang  penting (Young,  2009),  sehingga  keseimbangan perlu  ada.  Dan  walaupun  mereka  dapat bekerja  dalam  jangka  waktu  panjang, mereka  juga  ingin  bekerja  dengan  jam kerja yang lebih fleksibel (Roebuck,2013). Kemudian beralih kepada karyawan generasi Y, dimana perspektif mereka turut penting diketahui.
Walaupun mereka baru memasuki dunia kerja,  perspektif  yang  mereka  bawa  ke dalam  organisasi  jauh  berbeda  dari perspektif generasi-
generasi sebelumnya  yang  telah  dikenal  oleh organisasi  (Welsh,  2010;  Cogin,  2012; Schullery,  2013;  Spears,  2015),  seperti perbedaan  nilai,    ekspektasi,  cara berpikir, bertindak atau berperilaku, dan cara  belajar  (Ng,  Schweitzer,  &  Lyons, 2010;  Idrus,  Ng  &  Jee,  2014).  Bahkan perbedaan  perspektif  yang  dibawa generasi ini telah menimbulkan
guncangan (Welsh & Brazina, 2010) dan
membawa dampak besar bagi organisasi (Shih & Allen, 2006). Sebab generasi Y sebagai pemilik perspektif tersebut telah memasuki  dunia  kerja  dalam  jumlah yang  sangat  besar  dalam  kurun  waktu singkat (Vanmeter et al., 2012).
Di  samping  itu,  perbedaan  ini dibawa  oleh  generasi  yang  paling berpengaruh  dibanding  generasi  lainnya (Shih  &  Allen,  2006),  sebab  mereka akan  menentukan  bagaimana  bisnis dijalankan,  menetapkan  perilaku  yang dapat  diterima  organisasi  (Borodin, Smith,  &  Bush,  2010;  Ertas,  2015)  dan akan  menentukan kesuksesan organisasi di masa depan (Murphy, 2012). Bahkan lambat laun peran serta tanggung jawab mereka  akan  bertambah  untuk  mengisi posisi  para  generasi  sebelumnya  yang akan pensiun dari dunia kerja (Hillman, 2013;  Ertas,  2015),  sehingga  organisasi dipaksa  untuk  membangun  ulang strategi  berdasarkan  perspektif  generasi Y  agar  dapat  mengelola  generasi  Y dengan  baik  (Nambiyar,  2014).  Oleh karena  itu,  Lai,  Chang,  dan  Hsu  (2011) menyatakan bahwa bila kita mengetahui perspektif  para  generasi  Y  tersebut, mereka  dapat  dikelola  untuk  menjadi individu yang berkualitas, terlebih untuk bersaing  di  tengah  kompetisi  yang semakin ketat, sehingga (Ng, Schweitzer, & Lyons, 2010) menyatakan bahwa organisasi penting untuk mengetahui perspektif karyawan generasi Y. Saat  ditinjau  lebih  spesifik tentang perspektif terhadap nilai individu  yang  mereka  miliki,  karyawan generasi Y merasa bahwa mereka adalah karyawan yang kreatif, sehingga senang mencapai  tujuan  melalui  metode  atau caranya  sendiri  (Cates,  2014)  dan memiliki  inovasi  (Nambiyar,  2014). Mereka juga menjunjung nilai etika dan memiliki  toleransi  rendah  terhadap pelanggaran  etika  (Vanmeter  et  al., 2013),  dapat  dengan  mudah  beradaptasi pada  berbagai  atribut  yang  ada (Nambiyar,  2014),  perubahan  yang terjadi  (Gardner,  2006)  dan    terbuka untuk berubah (Welsh, 2010).
Kecepatan  kerja  yang  mereka  miliki
juga  baik,  sebab  mereka  merasa  lebih penting bertindak cepat daripada menghabiskan  waktu  untuk  berpikir (Keegan, 2011).
Mereka  juga  tidak  senang dengan  prosedur  dan  proses  yang  tidak perlu  sebelum  melakukan  tindakan, sehingga  bekerja  pintar  dan  cepat  akan sangat  diandalkan  (Nambiyar,  2014). Kemudian bagi mereka makna pekerjaan adalah suatu hal yang penting, sehingga mereka  akan  mencari  pekerjaan  yang bermakna  untuk  memperoleh  kepuasan (Ng & Schweitzer, 2010). Selain itu saat belajar  mereka  lebih  memilih  untuk belajar  dalam  jumlah  besar,  sebab mereka  adalah  pelajar  aktif  (Gardner, 2006)  yang  memiliki  kemampuan belajar yang cepat (Nambiyar, 2014) dan dapat menerima informasi yang beragam dalam  jumlah  besar  pada  waktu  singkat (Keegan,2011).
Kemudian saat ditinjau
perspektifnya  pada  hubungan  kerja, mereka  ingin  bekerja  dalam teamwork (Welsh,  2010;  Vanmeter  et  al.,  2013, Nambiyar,  2014).  Metode  komunikasi yang mereka senangi merupakan metode komunikasi  yang  menggunakan  media komunikasi yang
memanfaatkan kemajuan  teknologi,  seperti  Internet, telepon, mobile  phone, media  digital (Welsh,  2010;    Cates,  2014;  Nambiyar, 2014).  Mereka  juga  bersedia  dihubungi pada  jam  kapanpun,  walaupun  diluar jam kerja (Young, 2009). Sebab mereka merupakan  karyawan  yang  partisipatif dan  interaktif  (Kodatt,  2009).  Saat ditinjau  tipe  kepemimpinan  yang diinginkan,  mereka  ingin  memiliki tipe kepemimpinan yang partisipatif (Young,  2009)  karena  mereka  senang berkolaboratif  (Mhatre  &  Conger, 2011). Mereka juga merupakan karyawan  yang  cenderung  kurang  loyal terhadap organisasi, terlebih bila harapannya  tidak  tercapai  (Reed,  2011; Minter,  2013;  Jackson,  2014),  sehingga mereka  mudah  berganti-ganti  pekerjaan (Roebuck, Smith, & Haddaoui, 2013). Ketika dilihat bagaimana perspektifnya  terhadap  sistem  kerja, karyawan generasi Y cenderung
menyukai  metode  pelatihan  yang modern ,    dimana  terdapat  penggunaan media seperti media belajar audio visual yang memanfaatkan kemajuan teknologi dibanding  hanya  secara    konvensional (Young  et  al.,  2013).  Mereka  juga meminta feedback dengan segera namun lebih  senang  diberikan  dalam  bentuk pujian  secara  berkala  (Nambiyar,  2014) dan  sulit  menerimanya  dalam  bentuk kritikan  (Welsh,  2010).  Saat  berada  di organisasi,  karyawan  generasi  ini  ingin mendapatkan tantangan yang menantang kemampuan  dirinya  (Nambiyar,  2014), sehingga  akan  menerima  tantangan mengerjakan  pekerjaan  yang  lebih  sulit dan penting (Ng & Schweitzer,2010).
Ketika  ditinjau  perspektifnya terkait  promosi,  rotasi  kerja  dan kompensasi,  karyawan  generasi Y ingin mendapatkan  promosi  dalam  rentan waktu  yang  singkat,  menjalankan  rotasi kerja (Nambiyar, 2014), dan mendapatkan  kompensasi  dalam  jumlah besar  dengan  cepat  atau  dalam  waktu singkat  (Ng  &  Schweitzer,  2010). Dalam  mendapatkan  instruksi pekerjaan yang  perlu  dilakukan,  mereka  ingin mendapatkan  insturksi  yang  jelas (Hillman, 2013) dan dapat melaksanakan  pekerjaan  multitasking atau  berbagai  macam  pekerjaan  dalam waktu  hampir  bersamaan  (Ng  & Schweitzer,  2010).  Kemudian  mereka juga  memiliki  perspektif  bahwa  dalam bekerja  perlu  ada  keseimbangan  antara waktu  bekerja  dan  waktu  bersama keluarga  (Welsh,  2010),  serta  perlu  ada jam  kerja  yang  lebih  fleksibel,  sebab jam kerja yang kaku dapat menghambat kesenangan menjalani kehidupan
bermakna  di  luar  dunia  kerja  (Ng  & Schweitzer, 2010; Roebuck, 2013).
Dari  penjabaran  di  atas  dapat dilihat perspektif terhadap nilai individu saat  berada  di  organisasi,  hubungan kerja  dengan  karyawan  lain  dan  sistem kerja  yang  dibentuk  organisasi  (Ng, Schweitzer, & Lyons, 2010; Idrus, Ng & Jee, 2014) dari karyawan generasi X dan Y. Berbagai perspektif di atas merupakan hasil penelitian yang
dilakukan  di  berbagai  negara,  seperti
Australia (Cogin, 2012), Canada (Tremblay et al., 2013), China (Chen & Lian,  2015),  New  Zealand  (Haynes,
Vowles,  &  Boxall,  2005),  dan  United States (Kowske, Rasch, & Wiley, 2010; Dai  &  Goodrum,  2012;  Hillman,  2013; Dimitriou  &  Blum,  2015;  Keene  & Handrich, 2015).

## TINJAUAN PUSTAKA
Konsep Generasi Generasi
adalah sebuah
kelompok  yang  terdiri  atas  individu dengan  kisaran  umur  yang  sama  yang telah  mengalami  peristiwa  sejarah  yang sama  dalam  periode  waktu  yang  sama (Ryder, 1965). Borodin, Smith dan Bush (2010);  Schullery  (2013)  menyatakan pula  bahwa  orang-  orang  yang  berasal dari  generasi  yang  sama  mempunyai kesamaan  pengalaman  seperti  kultur, politik,  ekonomi,  persitiwa  dunia, bencana  alam  dan  teknologi  sehingga membentuk  pandangan,  nilai,  pilihan dan kepercayaan yang sama. Hal serupa dinyatakan  oleh  Kupperschmidt  (2000) bahwa  generasi  merupakan  orang  yang lahir  di  kisaran  waktu  sama  yang berbagi  pengalaman  sejarah  dan/atau kehidupan  sosial  yang  signifikan  yang membentuk pandangan dan perspektif.
Sejarah,  kejadian,  fenomena budaya  dan  berbagai  hal  yang  muncul pada era para generasi ini hidup ternyata mempengaruhi memori individu- individu  pada  generasi  terkait,  sehingga menimbulkan  perkembangan  sikap, nilai, perspektif dan kepribadian tertentu (Costanza, et al, 2012). Oleh karena itu, karena setiap generasi menjalani berbagai  pengalaman  yang  berbeda, perspektif,  seperti  nilai,  ekspektasi  dan sikap  dalam  bekerja  yang  ditimbulkan pun  jadi  berbeda  (Roebuck,  Smith,  & Haddaoui, 2013).
Dewasa  ini  terdapat  beberapa generasi yang masih aktif bekerja dalam organisasi,  antara  lain silent  generation atau traditionalists (1925-1945) ,  baby boomers (1946-1964) , generasi  X (1965-1981),  dan millennials atau generasi  Y  (1982-1999)  (Schoch,  2012; Hillman,  2013;  Schullery,  2013).
Adapun berbagai penjabaran lebih lanjut mengenai  generasi-  generasi  tersebut adalah sebagai berikut: 1. Generasi Traditionalist Traditionalist merupakan generasi  yang  lahir  pada  kisaran tahun  1925-  1945  (McCrindle  &
Wolfinger, 2010). Generasi ini hidup pada    zaman Great  Depression,  The New Deal, World War II dan Rise of Labor Unions , dimana terdapat krisis, kesulitan  ekonomi,  para  pria  pergi berperang,  para  wanita  dipaksa bekerja  di  pabrik  untuk  menopang keluarga  mereka  (Cates,  2014),  dan keluarga  dibangun  pada  umur  muda setelah  perang  berakhir  (McCrindle & Wolfinger, 2010). Pengalaman dan situasi  mereka  tumbuh  membentuk para traditionalist menjadi  individu yangdisiplin,  mau  mengorbankan diri, pekerja keras, mudah menyesuaikan  diri,  dan  patuh  pada kekuasaan (Cates, 2014).
2. Generasi BabyBoomers Baby boomers lahir pada kisaran tahun 1946-1964 (Roebuck, Smith, & Haddaoui,  2013).  Generasi  ini  hidup pada  masa  stabil,  makmur,  adanya hak asasi, kemunculan teknologi baru seperti  televisi,  air  panas,  bahkan alat-  alat  rumah  tangga  dan pertumbuhan  yang  menyenangkan karena  sang  ibu  tidak  perlu  dipaksa untuk  bekerja  di  pabrik  demi menopang  hidup  keluarga,  namun  di rumah  untuk  mengurus  mereka (Cates,  2014).  Oleh  karena  itu, generasi  ini  memiliki  optimisme, kepuasan  personal,  berhasrat  dan workaholic ,  namun  juga  memiliki stress atau tekanan (Roebuck, Smith, & Haddaoui, 2013; Cates, 2014).
3. Generasi X Generasi ini mendapat pengalaman challenger  disaster,
perceraian,  pertumbuhan    teknologi dan personal  computer (PC),  serta perubahan  peran  gender  dalam keluarga  (Cates,  2014).  Di  samping itu,  mereka  merupakan  generasi pertama  yang  tumbuh  di  sistem keluarga  yangbaru  yang  diciptakan
oleh baby boomers (Roebuck, Smith, & Haddaoui, 2013). Oleh karena  itu, generasi  ini    lebih  individualitas, pragmatis,    sinis,  bertoleransipada berbagai  gaya  hidup  dan  perbedaan kultur. (Cates, 2014). Di samping itu sebagian  besar  generasi  X  tumbuh menjadi  individu  yang  bersikap  dan berperilaku  dewasa  diusia  yang masih muda serta memiliki tanggung jawab besar walau masih berada pada masa  remaja  (Cates,  2014).  Hal  ini disebabkan  karena  mereka  tumbuh dengan  mempertanyakan  kekuasaan yang  dialami  oleh  para  orang  tua mereka, baby  boomers, sehingga mereka  lebih  senang  untuk  terlibat, bertanggung  jawab  dan  memiliki kontrol (Roebuck, Smith, & Haddaoui,  2013).  Roebuck,  Smith, dan Haddaoui (2013) juga menyatakan  bahwa  generasi  X bahkan  senang  mengambil  resiko dengan  melakukan  kalkulasi  resiko terlebih  dahulu  dan  tidak  dapat diintimidasi olehkekuasaan.
4. Generasi Y Idrus,  Ng  dan  Jee  (2014) menyatakan bahwa yang lahir setelah tahun  1980  memasuki  kelompok generasi  Y.  Young  et  al.  (2014) secara  lebih  spesifik  menyatakan bahwa  generasi  Y  merupakan generasi  yang  lahir  pada  kisaran tahun  1981-2000.  Generasi  Y  juga memiliki  nama  lain,  seperti Net Generation,  Echo  Boomers,  N-
Geners, Nexters, Internet Generation,  Millennials (Dimitriou
&  Blum,  2015), GenerationMe, dan Digital  Natives (Schullery,  2013). Generasi  ini  merupakan  anak  dari para Baby  Boomers dan  generasi  X, dimana  mereka  lahir  di  era  yang berteknologi  tinggi  dan  diasuh  oleh orang  tua  yang  sangat  komunikatif dan berorientasi partisipatif (Domitriou,  2015).  Generasi  ini bahkan dapat menggunakan kemajuan teknologi untuk melakukan komunikasi di samping melalui tatap muka, seperti melalui pengirim pesan atau  email  dan  melalui  berbagai
media  sosial  (Young  et  al.,  2014), sehingga  memungkinkan  mereka memiliki pergaulan yang luas dengan beragam  orang  dari  seluruh  dunia (Roebuck, Smith & Haddaoui, 2013). Oleh karena itu pula lah  generasi ini memiliki toleransi keberagaman manusia yang lebih tinggi disbanding generasi  lainnya  (Domitriou,  2015). Young  et  al.  (2014)  bahkan menyatakan  bahwa  generasi  Y merupakan  genersi  yang  paling beragam  dan  yang  paling  dapat menerima keberagaman.
Akan  tetapi,  selain  hidup  di  era peningkatan  bidang  ekonomi  dan teknologi,  generasi  Y  juga  hidup pada  era  dimana  terjadi  peningkatan kejahatan,  sehingga  mendorong  para orang  tua  untuk  terjun  langsung melindungi  anak-anak  mereka  dari kejadian  berbahaya  atau  kejadian yang sekedar mengecewakan, misalnya  seperti  turunnya  nilai  di sekolah (Schullery, 2013). Perlindungan  yang  diberikan  oleh para  orang  tua    generasi  Y  adalah seperti  mendorong  generasi  Y  untuk bermain  di  dalam  rumah  dengan media  teknologi  yang  ada,  cepat memberi  pujian  bila  sang  anak mencapai  sesutu  (Schullery,  2013), mengabulkan sebagian besar permintaan  mereka,  memanjakan, dan  memberi  tahu  bahwa  mereka dapat mencapai apapun yang mereka inginkan (Cates,2014).
Hidup di zaman yang berteknologi maju dan diasuh dengan cara  tersebut  membuat  generasi  ini memiliki ekspektasi tinggi, menuntut mendapat  jawaban  secara  instan, lebih  menyukai  distribusi  sumber pengetahuan dan informasi, berpikiran terbuka, memiliki keterampilan  yang  beragam,  mampu mengerjakan  pekerjaan  yang  banyak secara  simultan,  tidak  sabar  (Idrus, Ng  &  Jee,  2014),  partisipatif,  tidak menganut  paham  hierarki  atau  level kekuasaan, yang berarti semua orang memiliki  level yang setara, sehingga mereka  bersikap  sama  baik  kepada
atasan  maupun  rekan  kerja,  sosialis, optimis,  bertalenta,  kolaboratif,  dan berorientasi  pada  kesuksesan  (Cates, 2014).
Konsep Berbagai Perspektif
Dalam melakukan analisis perilaku  individu  dalam  organisasi, terdapat  tiga  level  analisis  yang  dapat digunakan,  yaitu  individu,  kelompok dan  organsisasi.  Pada  level  individu terdapat  perspektif  terhadap  nilai individu  saat  berada  diorganisasi,  pada level  kelompok  adalah  perpsektif terhadap hubungan kerja, yaitu bagaimana individu tersebut berinteraksi dengan  individu  atau  kelompok  atau organisasi,  dan  pada  level  organisasi adalah  perspektif  pada  sistem  kerja, yaitu  bagaimana  sistem  organisasi dijalankan  di  organisasi.  Oleh  karena itu,  konsep  berbagai  perspektif  generasi Y pada penelitian ini akan dikelompokan  ke  dalam  tiga  kelompok tersebut : 1. Nilai Individu a. Kreatifitas.  Kreatifitas  telah mendapat perhatian belakangan ini karena merupakan  satu  langkah  awal menuju  inovasi  dan  sangat penting  untuk  kinerja  bisnis (Fujii, 2015). Kreatifitas mencakup  originalitas  dan inovasi (Fletcher dalam Murad
&  West,  2004).  Selain  itu kreatifitas  adalah  kemampuan untuk  menghasilkan  ide  baru dan  keinginan  untuk  terus berusaha  memproduksi  ide atau produk baru (Fujii, 2015). Kreatifitas  juga  digambarkan sebagai  berpikir  kreatif  atau kemampuan, pemecahan masalah, imajinasi atau inovasi (Murad & West, 2004).
b. Etika.    Etika  didefinisikan sebagai,  “bagian  filsafat  yang berhubungan  dengan  tindakan moral” (Capilla & Jose, 2012). Etika  juga  merupakan  dilema moral tentang bagaimana memilih  untuk  melakukan
tindakan (Stys, 2006). Walaupun etika kerap dinyatakan  sebagai  penentu hitam dan putih atau apa yang benar  dan  tidak  secara  kaku dan dianggap universal, sebenarnya  etika  bersifat  lebih personal  karena  setiap  tempat memiliki  nilai  atau  standar etikanya masing-masing (Pasztor, 2015). c. Adaptasi.  Adaptasi  merupakan kemampuan yang secara alami berada  dalam  diri  manusia untuk menyesuaikan diri dengan  berabagi  situasi  dan lingkungan yang berbeda (Berggren  et  al.,  2016).  Maka dari  itu,  setiap  individu seharusnya memiliki kemampuan beradaptasi (Graen  &  Grace,  2015). Karena  perubahan  merupakan suatu aspek kehidupan, termasuk  bisnis  yang  selalu ada,  perlu  ada  kemampuan untuk menyesuaikan diri secara  terus  menerus  (Dukic, 2015).  Oleh  karena  itu, karyawan yang memiliki kemampuan beradaptasi merupakan  aset  yang  berharga bagi  organisasi  (Nambiyar, 2014). d. Kecepatan  Kerja.  Kecepatan kerja  dilihat  dari  kemampuan untuk dapat segera mengambil tindakan  dibanding  dengan menunggu  untuk  melakukan proses berpikir terlebih dahulu sebelum  mengambil  tindakan (Nambiyar,  2014).  Tekanan organisasi pada karyawan agar bekerja  lebih  cepat  kerap menjadi penyebab, sebab banyak  pekerjaan  yang  perlu dikerjakan, sehingga karyawan cepat mengambil tindakan bila tidak  ingin  bekerja  lembur untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut (Munawaroh,  Riantoputra,  &
Marpaung,  2013).  Agar  dapat
memiliki  kecepatan  kerja, karyawan  cenderung  men- siasatinya  dengan  melakukan kerja  pintar  dan  cepat  agar pekerjaan dapat segera diselesaikan (Nambiyar,2014). e. Makna  Pekerjaan.  Menjalani pekerjaan yang bermakna adalah  bagaimana  pekerjaan dapat mengambil tempat
sebagai  makna  pribadi  dan bagaimana  pekerjaan  dapat menyelesaikan  sesuatu  (Casey &  Robbins,  2012).  Fokus makna pekerjaan adalah situasi pada literatur organisasi secara lebih luas yang meng- gambarkan reaksi kepada organisasi yang mampu menyedia  kepuasan  dalam bekerja  (Kuchinke  et  al., 2010). Mereka yang menjalani pekerjaan yang bermakna bagi diri  mereka  akan  menganggap bahwa  pekerjaan  adalah  suatu hal  yang  penting,  bernilai  dan bermanfaat  (Casey  & Robins, 2012).    Menjalani  pekerjaan yangbermakna  bahkan  dapat membawa  karyawan  kearah peningkatan
keterikatan dengan  tempat  kerja,  mau menjalani  banyak  tantangan dan  permintaan  organisasi (Kuchinke et al., 2010).
f. Learningstyle. Learning merupakan suatu proses dimana pengetahuan diciptakan melalui transformasi pengalaman (Kolb  dalam  Purwanti,  Rizky, & Handriyanto, 2013). Learning style adalah bagaimana cara individu
terkait  belajar  (Mhatre  & Conger,  2011). Learning  style juga  merupakan  pola  atau kebiasaan  ilmiah  individu dalam memperoleh dan memproses  informasi  dalam situasi belajar (Purwanti, Rizky, & Handriyanto, 2013).
2. Hubungan Kerja a. Teamwork. Banyak aktivitas individu yang dapat mendapatkan keuntungan  dari  kolaborasi bersama  individu  lainnya (Galashin  &  Popov,  2016). Selain itu dibutuhkan kemampuan  untuk  secara efektif merespon lingkungan  yang  dinamis dan kompleks, yaitu dengan cara bekerja  dalam tim atau yang disebut dengan teamwork (Hu  &  Liden, 2012). Karyawan yang senang  bekerja  dalam  tim memiliki  orientasi  untuk terkoneksi  pada  orang  lain atau  bekerja  di  dalam  tim (Clare,  2009;  Vanmeter  et al.,  2013).  Disamping  itu, mereka yang senang bekerja dalam  tim  juga  ingin melihat dampak dari tindakan  yang  ditimbulkan pada  rekan  kerja  mereka (Welsh, 2010). b. Metode Komunikasi. Komunikasi didefinisikan sebagai  proses  transmisi informasi  dan  pengetahuan umum  dari  satu  orang  ke orang lainnya (Keyton dalam  Lunenburg,  2010). Banyak  metode  komunikasi yang digunakan, yaitu misalnya  melalui  media internet, e-mail ,  telepon, dan handphone, atau menggunakan cara langsung yaitu  melalui  proses  tatap muka  (Young,  2009).  Bila mengetahui metode komunikasi  yang  cocok digunakan pada setiap individu,  dampak  positif akan muncul, seperti menghilangkan kesalahpahaman, konflik yang  tidak  menyenangkan dan  meningkatkan  motivasi dan  etika,  serta  moral
karyawan  (Dimitriou  & Blum, 2015). c. Tipe Kepemimpinan. Kepemimpinan adalah kemampuan  mempengaruhi orang lain untuk melaksanakan tugas (Montana  &  Petit,  2008). Terdapat  berbagai  macam tipe kepemimpinan, misalnya seperti tipe kepemimpinan  partisipatif (Young,  2009),  otoritatif yang  kaku  (Mhatre  & Conger, 2011). Bila mengetahui tipe ke- pemimpinan  yang  sesuai dengan  kondisi  organisasi, organisasi  dapat  mengelola karyawannya  dengan  lebih optimal (Mekraz & Gundala, 2016). d. Loyalitas.  Loyalitas  adalah komitmen  yang  disengaja untuk  menarik  ketertarikan seorang  karyawan,  bahkan ketika  melakukan  banyak permintaan  yang  menuntut pengorbanan  atas  beberapa aspek ketertarikan pribadi di atas  apa  yang  disarankan oleh  ketentuan  dan  tugas yang  ada  (Elegido,  2013). Adapun  loyalitas  dalam organisasi  adalah  perasaan terikat dari karyawan terhadap organisasi (Buchanan,  1974).  Hal  ini berarti perasaaan ingin selalu berada dalam organisasi  dimana  individu tersebut  bekerja  (Kumar  &
Shekhar, 2012).
3. Sistem Kerja
a. Pelatihan. Pelatihan merupakan  salah  satu  hal yang penting untuk
dilakukan  (Tremblay  et  al.,
2013).  Dalam  melakukan pelatihan,  setiap  generasi memerlukan pengelolaan yang berbeda sesuai dengan perspektifnya  (Tremblay  et
al., 2010). Terdapat berbagai  macam  metode, misalnya metode konvensional seperti membaca  buku  pelatihan atau kesimpulan- kesimpulan pelatihan tertentu  (Purwanti,  Rizky, &  Handriyanto,  2013)  dan metode yang memanfaatkan kemajuan  teknologi  seperti menggunakan media belajar audio  visual  (Young  et al.,2013).
b. Feedback. Feedback merupakan  hasil  observasi penilaian  kinerja  karyawan agar dapat memberi pelajaran  bagi  karyawan, sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan  terkait  (Pelgrim et  al.,    2012). Feedback di tempat  kerja  merupakan sejauh  mana  karyawan melaksanakan kegiatan kerja  yang  mendatangkan hasil seperti yang dikehendaki  organisasi  dan informasi yang jelas tentang  keefektifan  kinerja (Casey  &  Robbins,  2012). Dalam menyampaikan feedback, konten  dan  cara penyampaiannya merupakan  suatu  hal  yang sangat  penting  agar  dapat mendatangkan  hasi  yang optimal  (Pelgrim  et  al., 2012). c. Job enrichment. Job enrichment merupakan sebuah  program  dimana karyawan diberikan berbagai  macam  pekerjaan, diberikan  tanggung  jawab yang  lebih  tinggi  dan diberikan tambahan otonomi serta kontrol terhadap  pekerjaan  yang diberikan (Pan & Werblow,
2012).    Davoudi  (2013) turut  menambahkan  bahwa
job enrichment adalah suatu metode  manajerial  untuk memotivasi karyawan dengan memberikan mereka  kesempatan  yang cukup  untuk  menggunakan seluruh kemampuan mereka. Terkait job enrichment, terdapat karyawan  yang  cenderung ingin lebih santai dan tidak ingin  terlalu  serius  bekerja (Stenley,  2010).  Namun banyak      pula      karyawan yang   cenderung   berbeda, dimanamereka ingin ditantang  kemampuannya, serta  ingin  mengerjakan tugas  yang  lebih  sulit  dan lebih  penting  (Ng  & Schweitzer,  2010;  Bristow et al., 2011).
d. Promosi. Promosi merupakan kebijakan dimana karyawan melakukan  perubahan  arah ke hierarki tingkat atas atau pindah  ke  tempat  yang lebih tinggi tanggung jawabnya  (Dessler,  dalam
Naveed, Usma, & Bushara,
2011).  Bila  mendapatkan promosi,  karyawan  akan mengalami peningkatan jabatan  dan  kompensasi, sehingga  banyak  karyawan yang akan berusaha meningkatkan  kinerja  demi mendapatkan promosi (Manove, 1997). Oleh karena  itu,  promosi  kerap digunakan sebagai
penghargaan  karena  dapat mencapai  tujuan  organisasi dan  memiliki  kemampuan untuk  menyesuaikan  tujuan organisasi  dengan  tujuan pribadi  (Naveed,  Usma, Bushara,2011).
e. Rotasi  kerja. Rotasi  kerja merupakan  sebuah  metode manajemen  SDM  dimana karyawan diberi
kesempatan untuk menempati posisi pekerjaan yang berbeda (Cuesta et al., 2011).  Bobbitt  et  al.  dalam Song,  Bij,  dan  Weggeman
(2006)  turut  menyatakan bahwa  rotasi  kerja  adalah perpindahan  pekerja  yang direncanakan  dari  suatu tugas  atau  departemen  ke tugas atau departemen lainnya.  Rotasi  kerja    ini diberikan  kepada  individu di  dalam  organsasi  untuk menghindari tekanan karena  melakukan  tugas yangsama secara terus menerus  (Cuesta  et  al., 2011;  Comper  &  Padula, 2014). f. Kompensasi.  Kompensasi kerap  digunakan  untuk memacu karyawan meningkatan  kinerja  dan kompetensi  diri  (Manove, 1997).  Bahkan  kompensasi dianggap    sebagai    salah satu    aspek    penting    atau elemenkunci dalam organisasi yang dapat memiliki  dampak  besar pada  hasil  pengelolaan organisasi  karena  terkait erat  dengan  kinerja  bisnis (Ingram, 2015). Kompensasi merupakan salah  satu  hal  yang  utama dalam  organisasi,  sebab terkait  dengan  rekrutmen, motivasi,  mempertahankan karyawan, dan mem- pertahankan keunggulan lainnya  dalam  organisasi (Boyd  &  Salamin,  2001). Kompensasi yang disediakan  oleh  organisasi antara  lain  adalah  gaji pokok, pelayanan kesehatan,  dan  tunjangan lainnya. g. Instruksi  pekerjaan  yang perlu  dilakukan.  Dalam organisasi terdapat
karyawan  yang  cenderung ingin  diberikan  instruksi pekerjaan  secara  berkala, satu  per  satu  (Keegan, 2011).  Adapula  karyawan yang  cenderung  senang mengerjakan berbagai instruksi  pekerjaan  dalam waktu  singkat  atau  yang disebut dengan multi- tasking (Keegan, 2011). h. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan manajemen.  Ketika  berada di dalam organisasi, terdapat  karyawan  yang ingin mempunyai peran dan pengaruh  dalam  organisasi
(Dai  &  Goodrum,  2012).
Bahkan mereka kerap berpikir  bahwa  ide  mereka sama  baik  dan  bahkan terkadang lebih baik daripada ide atasan, sehingga  mereka  merasa layak  turut  terlibat  dalam pengambilan keputusan manajemen (Trends Magazine, 2009). Namun di sisi  lain  terdapat  karyawan yang cenderung tidak terlalu  terlibat  ketika  ada pengambilan keputusan manajemen (Stanley, 2010). i. Work-familybalance. Work- family  balance merupakan keseimbangan antara
kehidupan  di  tempat  kerja dan  keluarga  di  rumah (Welsh,  2010).  Karyawan yang  senang  dengan work family balance akan memilih memiliki ke-
seimbangan  kehidupan  di tempat  kerja  dan  keluarga di  rumah  (Ng,Schweitzer, &  Lyons,  2010).  Sebab mereka  ingin  membangun keluarga dan memiliki anak (Tremblay  et  al.,  2010), sehingga tidak ingin menghabiskan semua
waktu untuk bekerja. j. Fleksibilitas  jam  kerja. Dewasa ini organisasi menghadapi berbagai macam  tantangan,  dimana para  pekerja  kerap  merasa tertekan  karena  jam  kerja mengikis  waktu  yangdapat digunakan untuk melakukan  aktivitas  di  luar pekerjaan (Kossek, Thompson,  &  Lautsch, 2015). Apalagi ketika dikaitkan  dengan  karyawan yang cenderung lebih mengutamakan  kehidupan di luar pekerjaan dibanding kehidupan  di  tempat  kerja (Trends E-Magazine, 2009).  Oleh  karena  itu, banyak  karyawan  yang mengharapkan  jam  dan jadwal  kerja  yang  lebih fleksibel  (Bristow  et    al., 2011).  Bahkan  diantaranya terdapat  yang  menganggap kefleksibilitas  jam  kerja lebih  penting  dibandingkan materi  (Bristow  et  al., 2011).

## METODE PENELITIAN
Rancangan Penelitian Jenis  penelitian  ini  adalah penelitian dengan pendekatan deskriptif. Penelitian  deskriptif  merupakan  suatu bentuk  penelitian  yang  ditujukan  untuk mendeskripsikan  fenomena-  fenomena yang  ada,  baik  fenomena  alamiah maupun  fenomena  buatan  manusia (Sukmadinata,  2005).  Oleh  karena  itu, penelitian ini ditujukan untuk mendeskripsikan  perspektif  karyawan generasi X dan generasi Y di Indonesia.
Populasi dan Lokasi Penelitian Populasi  pada  penelitian  ini adalah  karyawan  generasi  X  dan  Y  di Indonesia.  Karena  jumlah  yang  sangat besar,  maka  populasi    tidak    dapat disajikan dalam jumlah tertentu.
Teknik Pengambilan Sampel Karena penelitian ini merupakan penelitian  sosial  dengan  populasi  yang tidak  dapat  ditentukan,  maka  penentuan jumlah sampel mengunakan metode rule of  thumbs oleh  Roscoe,  dimana  ukuran sampel  lebih  dari  30  dan  kurang  dari 500 adalah tepat untuk semua riset. Oleh karena  itu,  jumlah  sampel  pada penelitian  ini  adalah  200  orang  dari karyawan generasi X dan 200 orang dari karyawan  generasi  Y.  Adapun,  teknik sampling  yang  digunakan  adalah  teknik purposive sampling.

## Instrumen Penelitian
Instrumen penelitian yang
digunakan  akan  disajikan  dalam  bentuk skala semantic  differential (diferensial semantik).  Skala  yang  diperkenalkan oleh  Osgood  (1957)  ini  adalah instrumen  yang  digunakan  dalam menilai  suatu    konsep  perangsang  pada seperangkat  skala  bipolar  tujuh  langkah dari  satu  ujung  sampai  dengan  ujung yang  lain  dalam  rangkaian  kesatuan (Sevilla  dalam  Margono,  2013).  Hal  ini berarti  pada  setiap  item  terdapat sepasang  pernyataan  yang  bersifat bipolar  atau  bertolak  belakang  yang diletakan  di  ujung  paling  kiri  dan  di ujung  paling  kanan.  Salah  satu pernyataan  merupakan  pernyataan  yang mendukung perspektif yang diusung dan pernyataan  di  sisi  lain  merupakan pernyataan  yang  tidak  mendukung perspektif yang diusung.
Margono  (2013)  menyatakan bahwa  pasangan-pasangan  kata  sifat biasanya  dipisahkan  oleh  7  kategori respons  yang  merupakan  unit-unit  yang sama  sepanjang  kontinum  kata  sifat yang berlawanan. Oleh karena itu, setiap ujung  yang  terdiri  atas  pernyataan bertolak  belakang  akan  dipisahkan  oleh satu  garis  kontinu  yang  berisi  7  buah angka,  yaitu  angka  1  hingga  angka  7 dengan urutan dari kiri ke kanan.
Responden  akan  diminta  untuk memilih  salah  satu  angka  tersebut. Pilihan  angka  yang  semakin  ke  kiri menandakan  bahwa  responden  semakin cenderung  merasa  lebih  sesuai  dengan
pernyataan  yang  tertulis  di  sebelah  kiri daripada  pernyataan  yang  ditulis  di sebelah  kanan.  Sebaliknya,  pilihan angka  yang semakin  ke  kanan menandakan bahwa responden cenderung  merasa  lebih  sesuai  dengan pernyataan  yang  tertulis  di  sebelah kanan garis dibanding dengan pernyataan di sebelah kiri. Adapun Nilai Alternatif  Jawaban  yang  mungkin diberikan :
a. Pilihan  jawaban  Favorable  1  & Unfavorable 7, nilai 1, interpretasinya adalah sangat tidak sesuai b. Pilihan  jawaban  Favorable  2  & Unfavorable 6, nilai 2, interpretasinya adalah tidak sesuai c. Pilihan  jawaban  Favorable  3  & Unfavorable 5, nilai 3, interpretasinya  adalah  agak  tidak sesuai d. Pilihan  jawaban  Favorable  4  & Unfavorable 4, nilai 4, interpretasinya  adalah  tidak  dapat menentukan dengan pasti
e. Pilihan  jawaban  Favorable  5  & Unfavorable 3, nilai 5, interpretasinya adalah agak sesuai f. Pilihan jawaban Favorable 6 & Unfavorable 2, nilai 6, interpretasinya adalah sesuai g. Pilihan  jawaban  Favorable  7  & Unfavorable 1, nilai 7, interpretasinya adalah sangat sesuai Setelah responden memilih
angka  yang  tersedia,  penulis  akan memberikan  nilai  pada  setiap  pilihan. Bila  pernyataan  yang  mendukung perspektif  yang  diusung  terdapat  pada sebelah  kanan  garis  ( favorable) ,  maka nilai  yang  didapat  sesuai  dengan nominal  angka  yang  dipilih,  dengan angka 7 sebagai nilai maksimal. Namun, bila  pernyataan  yang  mendukung perspektif  terdapat  di  sebelah  kiri ( unfavorable ),  maka  skor  yang  didapat akan dibalik, dimana angka 1 bernilai 7 hingga  angka  7  yang  bernilai  1.  Oleh karena  itu,  semakin  tinggi  nilai  yang didapat  dengan  nilai  maksimal  7 menandakan  bahwa  semakin  sesuai
perspektif  responden  dengan  perspektif yang  diusung.  Sebaliknya,  semakin rendah  nilai  yang  didapat  dengan  nilai minimal  1  menandakan  bahwa  semakin tidak  sesuai  perspektif  responden dengan perspektif yang diusung.
Terdapat  20  pertanyaan  dalam kuesioner  yang  disampaikan  kepada responden  yang    mewakili  setiap perspektif generasi Y yang akan diukur, yaitu kreatifitas, etika, adaptasi, kecepatan  kerja,  makna  pekerjaan, learning  style,  teamwork, metode komunikasi,
tipe kepemimpinan, loyalitas,  pelatihan ,  feedback,  job enrichment, promosi,  rotasi  kerja, kompensasi , instruksi  pekerjaan  yang perlu  dilakukan,  keterlibatan  dalam pengambilan  keputusan  manajemen, work-  family  balance, dan  fleksibilitas jam kerja. Selain berisi instrumen penelitian, kuisioner ini juga menanyakan identitas responden terkait, yaitu inisial atau nama. Kemudian umur dengan  pilihan  20-34  tahun  dan  35-51 tahun.  Responden  yang  memilih  20-34 tahun  dimasukan  ke  dalam  kategori generasi Y, sedangkan yang memilih 35- 51  tahun  dimasukan  ke  dalam  kategori generasi  X.  Setelah  itu  jenis  kelamin dengan pilihan laki-laki atau perempuan, tingkat  pendidikan  terakhir  yaitu  SMA, D3,  S1,  S2  atau  S3,  status  pernikahan dengan  pilihan  menikah  atau  belum menikah, dan sektor pekerjaan.
Metode Pengumpulan Data Berdasarkan  sumbernya,  jenis data  yang    akan    dikumpulkan  adalah data  primer,  yaitu  data  yang  diperoleh langsung  dari  sumber  datanya.  Oleh karena itu, data akan langsung diperoleh dari  generasi  Y  dan  generasi  X  di Indonesia  sebagai  responden,  yang diminta  mengisi  kuisioner  dengan  dua cara,  yaitu  secara online dan  secara manual.
Penyebaran secara online dilakukan melalui media internet dengan aplikasi google docs untuk mempersingkat waktu penyebaran,
memperluas  jangkauan  penyebaran,  dan
mempermudah  proses  penelitian  karena dapat  diakses  dan  diisi  di  berbagai tempat  pada  waktu  yang  sesuai  dengan kondisi  responden.  Guna  menyebarkan kuisioner  secara online, penulis  akan menghubungi para karyawan generasi Y dan  X  di  Indonesia  yang  memenuhi kriteria terlebih dahulu melalui berbagai media  sosial  ( Facebook,  Twitter ),  via telepon,  sms,  kontak  langsung  dan bantuan generasi Y dan X lainnya untuk mengontak generasi Y dan X yang telah mereka  kenal  untuk  meminta  kesediaan mengisi kuisioner. Bila mereka bersedia dan  sesuai  dengan  kriteria    yang dimaksud,  penulis  akan  memberikan sebuah link atau  tautan  yang  akan digunakan  melalui  media  internet  untuk mengakses  kuisioner  tersebut.  Adapun penyebaran  secara  manual  dilakukan dengan  cara  menyebarkan  kuisioner yang  telah  dicetak  di  kertas  kepada responden  oleh  penulis  atau  oleh  pihak lain  yang  dapat  diminta  bantuan  oleh penulis,  dimana  terlebih  dahulu  penulis memberitahukan kriteria responden yang cocok untuk mengikuti penelitian ini.
Metode AnalisisData Setelah  mendapatkan  data  yang dibutuhkan,  penulis  akan  memberi  nilai pada  jawaban  yang  telah  dipilih  oleh responden  sesuai  dengan  tabel  3. Adapun  nilai  yang  dihasilkan  adalah dari  1  hingga  7,  dimana  angka  yang dipilih  akan  diberi  nilai  sesuai  besaran angka  tersebut.  Sedangkan  pada  item unfavourable, nilai akan dibalik, dimana besaran  angka  1  akan  diberi  nilai  7 hingga besaran angka  7  diberi  nilai  1. Setelah    itu,    nilai    tersebut    akan dimasukan  ke dalam aplikasi Microsoft Office Excel 2007. Kemudian dilakukanlah  proses  analisis  dengan menggunakan metode analisis deskriptif yang dijabarkan sebagai berikut: Jumlah nilai tertinggi : nilai maksimal × jumlah soal = 7 × 1 = 7 Jumlah nilai terendah :  nilai minimal  × jumlah soal = 1 × 1 = 1
Jawaban  dari  setiap  item  yang mewakili  1  perspektif  akan  diberi  nilai dengan  nilai  maksimal  7  dan  nilai
minimal  1.  Dari  nilai  tersebut  akan dicari jumlah nilai tertinggi dan terendah dengan  mengalikan  nilai  maksimal  dan nilai  minimal  masing-masing  dengan  1, karena  setiap  perspektif  hanya  diwakili oleh 1 item atau 1 jumlah soal.
𝑖 = jumlah nilai tertinggi − jumlah nilai terendah
jumlah kategori
= 7 − 1 5 = 1,2
Keterangan : i = interval
Berdasarkan  hasil  interval  di  atas, maka  ditentukan  kriteria  nilai  setiap perspektif seperti berikut:
1. i= 1 ≤ x ≤ 2 , kategorinya sangat rendah.
2. i=  2,2  ≤  x  ≤  3,4  ,  kategorinya rendah.
3. i=  3,4  ≤  x  ≤  4,6  ,  kategorinya cukup.
4. i=  4,6  ≤  x  ≤  5,8  ,  kategorinya tinggi.
5. i= 5,8 ≤ x ≤ 7, kategorinya sangat tinggi.
Setelah  mengetahui  perspektif masing-masing generasi, perspektif tersebut  akan  dibandingkan  dengan  dua cara,  yaitu  membandingkan  rata-rata yang  telah  diberi  nilai  sesuai  kategori yang ada serta dengan menggunakan uji beda  Mann  Whitney  melalui  aplikasi SPSS  Statistics  20.  Uji  beda  ini digunakan  karena    pada  penelitian  ini data  berskala  ordinal,  terdiri  dari  dua kelompok  yang independent atau  saling bebas,  jumlah  responden  dari  dua kelompok  tidak  sama,  dan  data  tidak harus berdistribusi normal. Dari uji beda ini  akan  dihasilkan  angka  signifikansi, dimana  bila  angka  tersebut  lebih  besar daripada  (>)  0,05,  generasi  Y  dan generasi  X  memiliki  perspektif  yang sama.  Namun  bila  angka  lebih  kecil daripada  (<)  0,05,  generasi  Y  dan generasi X dinyatakan memiliki perspektif yang berbeda. Kemudian karena setiap
perspektif  diwakili  oleh  satu  aitem,
maka  proses  analisis  akan  dilakukan sebanyak 20 kali, sehingga akan didapat
20  gambaran  perspektif  karyawan generasi Y dan X serta
perbandingannya.

## HASIL
Melalui  hasil  penghitungan jawaban yang tertuang dalam kuesioner, dapat  dilihat  bahwa  karyawan  generasi Y  dan  X  di  Indonesia  mempunyai perspektif  nilai  individu  yang  sama, yaitu  pada  rentang  yang  Tinggi  dan Cukup Tinggi ( i= 4,6 ≤ x ≤ 5,8 ; i= 5,8 ≤  x  ≤  7  ) pada  kreatifitas,  adaptasi, kecepatan  kerja  dan  makna  pekerjaan. Mereka memiliki kreatifitas yang tinggi, mudah  beradaptasi,  memilih  untuk berpikir terlebih dahulu sebelum melakukan  tindakan  dibanding  segera bertindak,  dan  sangat  mementingkan makna  pekerjaan  yang  dilakukan. Sedangkan  terdapat  perspektis  yang berbeda  pada  etika  dan learning  style, dimana  generasi  Y  menjunjung  nilai etika  dalam  bekerja,  namun  generasi  X lebih  menjunjung  nilai  etika  dibanding dengan  generasi  Y.  Pada  perspektif learning style generasi Y senang belajar secara  bertahap  daripada  mempelajari banyak  hal  sekaligus  dalam  waktu singkat,  namun  generasi  X  hanya sekedar  cukup  senang  belajar  dengan cara seperti generasi Y.
Hasil  perhitungan  data  juga menunjukan  bahwa  karyawan  generasi Y  dan  X  di  Indonesia  memiliki perspektif terhadap hubungan kerja yang sama pada teamwork dan tipe kepemimpinan, yaitu pada rentang yang Tinggi dan Cukup Tinggi ( i= 4,6 ≤ x ≤ 5,8 ; i= 5,8 ≤ x ≤ 7 ) . Mereka sama-sama ingin  bekerja  dalam  tim  dan  dipimpin oleh pemimpin yang partisipatif. Namun terdapat  pula  perspektif  yang  berbeda pada  metode  komunikasi  dan  loyalitas.
Generasi Y senang melakukan komunikasi  melalui  proses  tatap  muka dibanding  melalui  media  komunikasi. Namun, generasi X hanya cukup senang melakukan  komunikasi  melalui  proses tatap  muka  dan  cukup  senang  pula  bila
harus  melakukan  komunikasi    dengan perantara media komunikasi.
Generasi  Y  dan  X  di  Indonesia memiliki  perspektif  terhadap  sistem kerja  yang  sama,    yaitu  pada  rentang yang Tinggi dan Cukup Tinggi ( i= 4,6 ≤ x ≤ 5,8 ; i= 5,8 ≤ x ≤ 7 ) pada pelatihan, feedback,  job  enrichment, promosi,
instruksi pekerjaan yang perlu
dilakukan, work-family  balance, dan fleksibilitas  jam  kerja.  Mereka  cukup senang  menjalankan  pelatihan  yang menggunakan  metode  konvensional, seperti  tatap  muka,  diskusi,  dan mentoring daripada menggunakan teknologi  seperti  audio  visual  dan teleconference ,  senang  mendapatkan feedback secara langsung segera setelah pekerjaan  dilakukan,  ingin  mengerjakan pekerjaan  yang  menantang,  bersedia mendapatkan  promosi  pada  waktu  yang dianggap tepat oleh organisasi, daripada memiliki  keinginan  mendapat  promosi dalam waktu singkat,
senang mendapatkan instruksi untuk melakukan sebuah  pekerjaan  secara  bertahap dibanding  diminta  untuk  melakukan banyak pekerjaan dalam waktu bersamaan,  sangat  ingin  menghabiskan waktu  yang  seimbang  antara  kehidupan di  tempat  kerja  dan  bersama  keluarga, dan menyukai jam kerja yang fleksibel.
Sedangkan  terdapat  perbedaan pada perspektif rotasi kerja, kompensasi, dan  keterlibatan  dalam  pengambilan keputusan  manajemen.  Generasi  Y setuju dengan rotasi kerja karena sangat ingin  melakukan  berbagai  macam pekerjaan  yang  berbeda,  cukup  puas dengan kompensasi sesuai yang ditetapkan  oleh  organisasi  dan  ingin dilibatkan dalam pengambilan keputusan manajemen. Sedangkan generasi  X  cukup  setuju  dengan kebijakan  rotasi  kerja,  puas  dengan kompensasi sesuai yang ditetapkan oleh organisasi dibanding meinginkan kompensasi  yang  besar  dalam  waktu singkat  dan  cukup  ingin  dilibatkan dalam pengambilan keputusan
manajemen.
Pembahasan Perspektif  karyawan  generasi  Y tentang  nilai  individu  yang  dimilikinya adalah bahwa mereka memiliki kreatifitas yang tinggi, menjunjung nilai etika  dalam    bekerja,    mudah beradaptasi,    kurang    memiliki kecepatan    kerja,  sangat  mementingkan makna  pekerjaan  yang  dilakukan,  dan lebih  senang  melakukan  proses  belajar secara  bertahap  daripada  mempelajari banyak  hal  sekaligus  dalam  waktu singkat.  Di  samping  itu    terdapat perbedaan  pada learning  style atau metode belajar. Marambe, Vermunt, dan Boshuizen  (2012)  menyatakan  bahwa hal  ini  mungkin  dapat  disebabkan karena  saat  duduk  di  bangku  sekolah, karyawan  generasi  Y  di  Indonesia kurang  mengetahui  dan  terbiasa  dengan strategi  belajar  yang  dapat  membantu mempelajari  banyak  hal  dalam  waktu hamper bersamaan.
Kemudian saat ditinjau perspektif  pada  hubungan  kerja  dengan karyawan  lain  di  organisasi,  karyawan generasi  Y  cenderung  senang  bekerja dalam  kelompok,  memilih  melakukan komunikasi  melalui  proses  tatap  muka dibandingkan  melalui  perantara  media komunikasi  seperti handphone atau media sosial, sangat ingin dipimpin oleh pemimpin  dengan  tipe  kepemimpinan partisipatif  dan  kurang  loyal  pada organisasi.  Pada  hubungan  kerja, karyawan generasi Y di Indonesia hanya memiliki perbedaan perspektif mengenai metode  komunikasi  dengan  karyawan generasi  Y  di  luar  Indonesia,  dimana karyawan  generasi  Y  yang  bukan berasal  dari  Indonesia  cenderung  lebih senang menggunakan metode komunikasi yang memanfaatkan perantara  media  komunikasi  seperti telepon atau media sosial. Perbedaan ini dapat  disebabkan  karena  kultur  negara Asia,  termasuk  Indonesia  yang  merasa dapat  lebih  dalam  berkomunikasi  saat dilakukan  secara  langsung  dan  dapat lebih  menunjukan  rasa  hormat  kepada lawan bicara (Dimitriou &Blum, 2015).
Ditinjau  dari  perspektif  pada sistem  kerja  di  organisasi,  karyawan
generasi  Y  cukup  ingin  menjalani pelatihan  dengan  metode  konvensional, namun  cukup  ingin  pula  menjalani pelatihan dengan menggunakan teknologi  seperti  audio  visual.  Di samping  itu  generasi  Y  senang mendapatkan feedback secara  langsung segera setelah pekerjaan selesai dilakukan,  mengerjakan  pekerjaan  yang menantang, bersedia menunggu
mendapatkan  promosi  pada  waktu  yang ditentukan  organisasi,  ingin  menjalani rotasi  kerja,  cukup  puas  dengan kompensasi  yang  ditetapkan  oleh organisasi,  ingin  diberikan  instruksi mengerjakan  suatu  pekerjaan  secara bertahap, ingin terlibat
dapat pengambilan  keputusan  manajamen, sangat  ingin  menghabiskan  waktu  yang seimbang  antara  kehidupan  di  tempat kerja  dan  bersama  keluarga,  serta  ingin menjalani jam kerja yang fleksibel.
Terdapat  hasil  penelitian  yang berbeda  pada  perspektif  mengenai metode pelatihan, promosi, dan kompensasi. Perbedaan mengenai metode pelatihan dapat disebabkan oleh penyebab  yang  sama  dengan  perbedaan pada  perspektif  mengenai  metode komunikasi,  dimana  karyawan  generasi Y  di  Indonesia  tumbuh  di  kultur  yang menjunjung  pentingnya  komunikasi secara  langsung,  sehingga  pelatihan menggunakan  media  teknologi  masih belum terlalu diminati.
Adapun  perspektif  pada  nilai individu  yang dimiliki karyawan generasi  X  adalah  memiliki  kreatifitas yang  tinggi,  sangat  menjunjung  tinggi nilai  etika,  mudah  beradaptasi,  kurang memiliki  kecepatan  kerja,  sangat mementingkan  makan  pekerjaan  dan cukup  senang  belajar  secara  bertahap serta  cukup  senang  pula    bila    harus mempelajari  banyak    hal  dalam  waktu yang    singkat.  Perspektif  mengenai hubungan  kerja,  karyawan  generasi  X merasa senang bekerja dalam tim, cukup menyenangi  metode  komunikasi  tatap muka  maupun  dengan  perantara  media komunikasi  tertentu,  sangat  senang dengan  tipe  kepemimpinan  partisipatif, dan cukup loyal pada organisasi.
Saat  perspektif  pada  sistem kerja  ditinjau,  generasi  X  cukup  senang dengan  metode  pelatihan  konvensional maupun  dengan  yang  menggunakan teknologi audio visual, ingin mendapatkan feedback secara  langsung, senang  mengerjakan  pekerjaan  yang menantang,  bersedia  menerima  promosi dalam  waktu  yang  dianggap  tepat  oleh organisasi,  cukup  senang  dengan kebijakan    rotasi  kerja,  puas  dengan kompensasi yang ada, ingin mendapatkan  instruksi  pekerjaan  untuk mengerjakan  sesuatu  secara  bertahap, cukup ingin dilibatkan dalam pengambilan  keputusan  manajemen, sangat  menghabiskan  waktu  bersama keluarga  dan  di  tempat  kerja  secara seimbang dan ingin bekerja dengan jam kerja yang fleksibel.
Karyawan generasi X di Indonesia  banyak  memiliki  perspektif yang  berbeda  dari  karyawan  di  luar
Indonesia,  seperti  perspektif  pada  nilai individu, yaitu kreatifitas, etika,
adaptasi,  makna  pekerjaan,  perspektif pada  hubungan  kerja,  yaitu teamwork dan tipe kepemimpinan,  perspektif pada sistem  kerja,  yaitu feedback,  job enrichment , keterlibatan dalam
pengambilan  keputusan  manajemen, work-family  balance dan  fleksibilitas jam kerja.
Dari  penjabaran  di  atas  dapat dilihat  bahwa  terdapat  13  perspektif yang  sama  dan  7  perspektif  yang berbeda dari karyawan generasi Y dan X di  Indonesia.  Perspektif  yang  sama adalah  perspektif  pada  kreatifitas, adaptasi,  kecepatan  kerja,  makna pekerjaan,
teamwork, tipe kepemimpinan,  pelatihan, feedback,  job enrichment, promosi, instruksi pekerjaan yang  dilakukan, work-  family  balance, dan  fleksibilitas  jam  kerja.  Sedangkan perbedaan  perspektif  terdapat  pada etika,
learning style, metode
komunikasi,  loyalitas,  rotasi  kerja, kompensasi,  dan  keterlibatan  dalam pengambilan keputusan manajemen.
Hasil  penelitian  ini  menyatakan bahwa  karyawan  generasi  Y  dan generasi X di Indonesia tidak
sepenuhnya  memiliki  perspektif  yang sama  dengan  perspektif  karyawan generasi  Y  dan  generasi  X  di  luar Indonesia.  Terdapat  banyak  kesamaan perspektif  antara  generasi  Y  dan generasi  X  di  Indonesia..  Hal  ini didukung  oleh  Purwanti,  Rizky,  dan Handriyanto  (2013)  bahwa  karyawan generasi  Y  dan  karyawan  generasi  X  di Indonesia dapat memiliki kecenderungan untuk memiliki
perspektif  yang  sama.  Chen  dan  Lian (2015)  juga  turut  membenarkan  bahwa diantara  karyawan  generasi  Y  dan generasi  X  di  Indonesia  tidak  terdapat perbedaan  yang  signifikan  seperti  di negara  lainnya  dengan  alasan  karena terdapat  perbedaan  peristiwa  sejarah, kultur  dan  situasi  yang  dialami  para generasi  tersebut  saat  tumbuh  dewasa. Kowske,  Rasch  dan  Wiley  (2010) sependapat  bahwa  negara  Indonesia memiliki  sejarah,  situasi,  kondisi  dan budaya  yang  berbeda  dari  Negara lainnya.
Perbedaan sejarah, situasi, kondisi  dan  budaya  ini  berpengaruh karena  pengalaman  kultural  dapat membuat  keunikan  pada  perspektif karyawan  dari  berbagai  generasi  dan kemudian  berlanjut  pada  siklus  dimana generasi  pun  memainkan  peran  dalam menentukan  kultur  (Graen  &  Grace, 2015). (Lutbans & Hob dalam Casey & Robbins,  2012)  juga  telah  menyatakan sebelumnya  bahwa  kultur  berdampak dan  mempengaruhi  perilaku  individu dan  dapat  menciptakan  sikap  tertentu. Kultur  tersebut  dapat  berdampak  dan berpengaruh  karena  mereka  dipelajari, dibagikan,  diturunkan  kepada  generasi selanjutnya  secara  turun  temurun, disimbolkan  dan  dibentuk  polanya  agar dapat  dipelajari,  dan  individu  dapat menyesuaikan  diri  dengan  kultur  yang ada (Casey & Robbuns, 2012).
Di samping itu, terdapat kemungkinan  bahwa  generasi  Y  dan generasi X memang secara khusus tidak jauh berbeda (Hinote & Sundvall, 2015), sebab  mereka  memiliki  kedekatan  usia dan  hubungan  relasi,  sehingga  mereka dapat  berbagi  perspektif  mengenai  nilai
individu,  hubungan  kerja  dan  sistem kerja  di  organisasi  (Montana  &  Petit, 2008).

## KESIMPULAN
Berdasarkan hasil dari penelitian  ini  dapat  ditarik  kesimpulan sebagai berikut: 1. Gambaran Perspektif Karyawan  Generasi  Y  di Indonesia Perspektif nilai individu pada karyawan  generasi  Y  adalah memiliki  kreatifitas  yang  tinggi, menjunjung  tinggi  nilai  etika dalam bekerja, mudah beradaptasi pada  perubahan,  memilih  untuk berpikir  terlebih  dahulu  sebelum melakukan tindakan dengan segera,  sangat  mementingkan makna  pekerjaan  yang  dilakukan, dan senang mempelajari suatu hal secara bertahap. Sedangkan perspektif hubungan  kerja  pada  karyawan generasi  Y,  mereka  senang bekerja  dalam  kelompok,  senang melakukan komunikasi tatap muka,  sangat  senang  dengan  tipe kepemimpinan  partisipatif  dan kurang loyal pada organisasi. Dan pada  sistem  kerja,  generasi  Y memiliki perspektif bahwa mereka  cukup  senang  menjalani pelatihan  yang  menggunakan metode  konvensional  maupun yang  menggunakan  teknologi audio visual, senang mendapatkan feedback secara  langsung  segera setelah pekerjaan dilakukan, ingin mengerjakan pekerjaan menantang, bersedia mendapatkan promosi pada waktu yang dianggap  tepat  oleh  organisasi, setuju  dengan  rotasi  kerja,  cukup puas  dengan  kompensasi  yang didapat,  senang  mendapatkan instruksi untuk mengerjakan suatu pekerjaan  secara  bertahap,  ingin dilibatkan  dalam  pengambilan keputusan  manajemen,    sangat ingi  menghabiskan  waktu  yang seimbang  antara  kehidupan  di
tempat kerja dan bersama keluarga serta menyukai jam kerja yang fleksibel. 2. Gambaran Perspektif Karyawan  Generasi  X  di Indonesia Karyawan  generasi  X  di Indonesia  memiliki  perspektif nilai  individu  kreatifitas      yang tinggi,      sangat      menjunjung tinggi etika dalam bekerja,mudah  beradaptasi  pada perubahan, memilih untuk berpikir  terlebih  dahulu  sebelum melakukan tindakan, sangat mementingkan  makna  pekerjaan yang dilakukan dan cukup senang belajar  secara  bertahap  maupun belajar  banyak  dalam  waktu bersamaan.
Kemudian perspektif hubungan  kerja  adalah  mereka senang  bekerja  dalam  kelompok, cukup senang melakukan
komunikasi  melalui  proses  tatap muka,  sangat  senang  dengan pemimpin  yang  memiliki  tipe kepemimpinan  partisipatif,  dan cukup  loyal  dengan  organisasi. Sedangkan perspektif pada sistem kerja adalah cukup senang dengan pelatihan  yang  menggunakan metode  konvensional  maupun yang  menggunakan  kecanggihan teknologi,  senang  mendapatkan feedback secara  langsung  segera setelah pekerjaan dilakukan, ingin mengerjakan pekerjaan yang menantang, bersedia mendapatkan promosi sesuai ketentuan organisasi,  cukup  setuju  dengan rotasi kerja, puas dengan
kompensasi yang diberikan, senang  mendapatkan  instruksi untuk  melakukan  suatu  pekerjaan secara  bertahap,  cukup  ingin terlibat dalam pengambilan keputusan  manajemen,  sangat ingin  menghabiskan  waktu  yang seimbang  antara  keluarga  dan pekerjaan dan menyukai jam kerja yang fleksibel.
3. Perbedaan Perspektif Karyawan  Generasi  Y  dan Karyawan  Generasi  X  di Indonesia
Karyawan  generasi  Y  dan generasi  X  di  Indonesia  memiliki perspektif  yang  sama  pada kreatifitas,  adaptasi,  kecepatan kerja, makna pekerjaan, teamwork, tipe  kepemimpinan, pelatihan, feedback, job
enrichment, promosi,  insturksi pekerjaan  yang  dilakukan, work- family  balance, dan  fleksibilitas jam  kerja.  Namun  memiliki perbedaan  pada  etika, learning style, metode komunikasi, loyalitas, rotasi kerja, kompensasi,  dan  keterlibatan dalam  pengambilan  keputusan manajemen. SARAN 1. Melakukan penelitan eksplorasi  yang  lebih  dalam agar  dapat    diketahui  lebih lanjut tentang perspektif karyawan generasi Y dan X di Indonesia terhadap nilai individu yang dimiliki, hubungan kerja dengan karyawan lain dan sistem kerja yang dibentuk organisasi.
2. Penelitian  ini  ditujukan  pada karyawan generasi Y dan X di Indonesia  dari  semua  sektor pekerjaan. Sedangkan penelitan sebelumnya cenderung lebih sering menyorot karyawan generasi Y dan  generasi  X  pada  sektor tertentu. Untuk penelitian selanjutnya,  sektor  pekerjaan harap dipertimbangkan, karena pada    setiap  sektor    pekerjaan terdapat    karyawan  dengan perspektifyang  berbeda  sesuai dengan kebutuhan sektor pekerjaan  tersebut.  Misalnya pada sektor kesehatan, kreatifitas tidak terlalu dibutuhkan, sehingga
karyawan  pada  sektor  tersebut kurang  kreatif.  Sedangkan pada sektor pariwisata, kreatifitas  sangat  diperlukan untuk  menarik  para  konsumen yang berwisata untuk berkunjung, sehingga
karyawan  pada  sektor  ini cenderung lebih kreatif.

## DAFTAR PUSTAKA
Buku Bennis,  W.  2003. On  Becoming  a Leader, Cambridge, MA: Peruses Publishing . Dwiatmadja C. et al , 2001. Managemen: Suatu Hampiran Fungsional ISBN 979-9325-60-9.  FEB  ,  Unifersitas Kristen Satya Wacana Salatiga. Dwiatmadja C. et al , 2001. Managemen: Suatu    Hampiran  Fungsional ISBN 979-9325-60-9. FEB, Unifersitas Kristen Satya Wacana Salatiga.
Foster.  B.  2005,  Manajemen  Ritel: Semua  kegiatan  yang  dilakukan oleh  peritel  dapat  dijadikan  dasar bagi  keunggulan  bersaing,  tetapi terdapat  beberapa  keunggulan yang “Subtainable”  dan  beberapa diantaranya  dapat  ditiru  oleh pesainganya. Alfabeta Bandung Gibson  Jl, et  al 1993,  Organisasi  dan
Menejemen (terjemahan) Erlangga. Griffin,  Ricy W.,  2006. Management, 7th Edition, Boston, Massachusetts,USA: Houghton Mifflin Company. Ivanceich, John  M.,Robert  kanopaske, Michael  T.  matteson,  2005. Organizational Behavior, 7 th

## Edition , McGraw Hill Companies
Mowday,  RT.  Porter,  L.W.&   Steers, RM.      1982. Employ Organization Linkage: The Psychology of commitment, absenteeism  &  Turnover.  New York Academy Press. Robbins, S.P.2008. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi dan Aplikasi.  Alih  Bahasa  Hadyana
Pujatmaka, Edisi Bahasa Indonesia  Jilid  1  dan  2,  Jakarta: PT. Prenhallindo. Jurnal Amazon, A. C 1996. Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision  making:  Resolving  a paradox  for  top  management teams.  Academy  Of  managemen Journal , 39, 123-1 Avolio, Bruce J. 2007. Promoting More Integrative  Strategies    For Leadership  Theory-Building.The American Psychologicak Association 0003- 0066X/07/$12.00. Vol.62, N0.1,25-33 DOI:10.1037/0003-
066X. 62.1.25
Cole,  caroline  Louise.    2000.  Building Loyality, Workforce ,    aug  2000, Vol.79 issue 8.
Davis,  Peter  S,  Paula  D  Harveston.
2001. The phenomenon of substantive  conflict  in  the  family firm: a cross- generational Study. Journal  Of  Small  Business Management;  Jan  2001;  39,  I; Business Module . Pg. 14-30.
De  Drau,  C.  K.W.,  &  Weigart,  L.  R. 2003. Task  versus  relationship conflict: A meta analysis. Journal of    applied  psychology ,  88,741- 749. Jehn,  Karen  A.,  and  Elizabeth  A.
Chatman.  2000. The  Dynamic Nature of Conflict: A Longitudinal  Study  of  Infragroup Conflict and Group Performance.
Academy of Management Journal .
2001, Vol. 44. No. 2, 238-251. Karadal  ,  Himmet,  Unal  Ay,  M.  Turan Cuhadar, 2008. The effect of Role Cofnflict  and  Role  Abiquity  on Job satisfaction and Organizational  Commitment:  A Study  in  the  Public  and  Private
Sectors, The Journal of American Academy of Business, Cambrigde, Vol. 13, Num. 2, September 2008. Markovits,  Jannis,  Ann  J.  Davis,  Rolf van  Dick.  2007. Organizational
commitment  Profiles  and  Job satisfaction  among  Greek  Private and  Public  Sector  Employees, International  Journal  of  Cross Cultural  management, 2007  Vol 7(1):77-99. Meyer,  IP.,  Allen  and  Smith.  1993. Commitment  to  organization  and
Occupation: Extention and test of tree component Conceptualization, Journal Applied Psychology, Vol.78.PP38-55. Morris,  Michael  G.,  and  Visvanath Venkatesh. 2010 . Job Characteristics and Job satisfaction:  Understanding  The Role  Of  Enterprise  Resource Planing  System  Implementation.
Mis  Quartely. Vol.  34  No. 1,Pp.143-161. Palled,  Lisa  Hope.  1996. Demographic Diversity,  conflict,  and  Work Group  Outcome:  an  Intervening Process  Theory.  Organization science Vol. 7, 615-631 Rahim,  M.  Afzaur.  2002. Toward  A
Theory of Managing Organization Conflict.Internasional  Journal  Of Conflict Mangement; 2002, Vol.13 Issue 3,p206, 30p,4 Ussahawanitchakit,  Pharpuke,  2008. Organizational Learning Capability, Organization Commitment,  And  Organizational Effeectiveness:  An Epirical Study of Thai Acounting Firms.
International  Journal  of  Business Startegy , Vol. 8, Number 3,2008
Skripsi, Tesis dan Disertasi Martono,  S  2012.  Implementasi  Gaya Kepemimpinan Adaptif Intergratif Dan  Resolusi  Konflik  Substantif Untuk  Meningkatkan  Kepuasan Kerja, Komitmen  Dan Efektivitas Organisasi.  Studi  Empiris  Pada Program Studi Perguaruan Tinggi Negri  Di  Jawa  Tengah. Disertasi UNDIP
Internet Lambert, Eric G., Sudershan Pasupuleti, Terry  Cluse-Tolar,  Mylo  jenings, david baker. 2006. The Impact of Work  Family  Conflict  on  Social Work and Human Service Worker Job Satisfaction and Organizational  Commitment:  A
exploratory Study, Administration in  social  Work,  Vol.  30(3)  2006 Available  online  at  http://  asw. Haworthpress.com  2006  byThe harwort  press,  Inc.  All  rights reserved.  doi  :  10.  1300/  JI  47v 30m03_05