## ANALISIS SISTEM PENGEMBANGAN SDM MELALUI PENDEKATAN
TRAINING , STUDI PADA PT. TRIDHARMA KENCANA
Oleh:
Eko Setiobudi
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Tribuana Bekasi
Email:
ekosetiobudi@gmail.com

## ABSTRAK
Globalisasi  mendorong  adanya  kompetisi  organisasi  sehingga  mampu  merebut market  share yang  lebih  besar.  Kompetisi  juga  terletak  pada  kompetensi,  dimana pengembangan  SDM  menjadi  bagian  penting  guna  mendorong  organisasi  dapat semakin  kompetitif.  Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  melihat  sejauh  mana efektifitas  training  yang  berjalan  di  PT.  Tridharma  Kencana  sebagai  bagian  dari skema pengembangan karyawan. Penelitian  i n i  a d a la h   p e n d e k a t a n   kualitatif deskriptif.  Pengambilan  data  primer  melalui  wawancara  dan  observasi.  Data sekunder  a d a la h   d a t a - d a t a   p e r u s a h a a n   ya n g   d i b e r ik a n   k e p a d a p e n e l it i,   ma u p u n   buku,  dan  jurnal.  Pengambilan  sampel  dilakukan  secara purposif  dengan  jumlah  sampel  sebanyak  20  orang.  Pengumpulan  melalui wawancara,  observasi.  Analisis  data  dilakukan  dengan  reduksi  data,  menyajikan data, dan membuat kesimpulan. Pengembangan SDM di PT. Tridharma Kencana, terdiri  dari  dua  tahap,  yakni  pengembangan  yang  meliputi,  Metode Understudy ,
Metode Job Rotasi,  Metode Coaching-Counseling .  Tahap  kedua  yakni training , sebagai  tindak  lanjut  untuk  meningkatkan  kompetensi  karyawan.  Efektifitas  dan kualitas training ,  maka  dilakukan  evaluasi,  yang  meliputi  empat  level  evaluasi, yakni  :  Evaluasi  level  1 (reaction) ,  Level  2 (Learning) ,  Level  3 (Behavior) ,  dan Level  4 (result). Pelaksanaan  training  di  PT.  Tridharma  Kecana  selama  semester I/2016 sebaknya 49 kali. Efektifitas dan kualitasnyapun dapat dilihat cukup baik, karena  dalam  melakukan  evaluasi  juga  melibatkan  atasan  karyawan  untuk melakukan penilaian, sehingga lebih independen dan kredibel.
Kata Kunci: Evaluasi, Pengembangan, SDM, Training .

## A. PENDAHULUAN
Sumber Daya Manusia (SDM)  yang notabene adalah karyawan adalah aset utama  bagi  sebuah  orgaisasi  atau  perusahaan.  Oleh  sebab  itu,  pengelolaan  dan pengembangan  karyawan  menjadi  bagian  penting  dalam  rangka  mendorong kemajuan perusahaan.
Pada era globalisasi dimana lalu lintas orang dan informasi tidak lagi di batasi oleh ruang, jarak dan waktu, maka kinerja organisasi juga akan sangat bergantung dari kinerja SDM-nya. Persaingan bebas  yang  menjadi  salah satu kata kunci dari globalisasi  juga  berdampak  pada  persaingan  SDM,  sehingga  hanya  SDM  yang memiliki  kompetensi  dan  keunggulan  kompetitif  yang  dipastikan  dapat memenangkan sebuah persaingan. Kontekstualisasi inilah, peranan SDM menjadi salah satu kata kunci  bagi organisasi  atau perusahaan untuk dapat  memenangkan persaingan global yang sudah berjalan sedemikian kompetitif.
Penekanan  pada  aspek  Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  sebagai  modal berharga  dalam  organisasi  mencerminkan  peranan  lebih  pada  sumber  daya  tak berwujud  dari  pada  yang  nyata.  Sebagaimana  yang  dikemukakan  oleh  (Becker, Huselid, & Ulchich, 2001) bahwa investasi sumber daya manusia bertujuan untuk mendapatkan  keuntungan  bagi  organisasi  atau  perusahaan  baik  dalam  jangka panjang  atau  pendek.  Melalui  kompetensi  yang  sesuai  dengan job  requarment, yang  terimplementasikan  dalam  keterampilan,  keahilian  dan  kemampuan  yang dimiliki oleh karyawan, sehingga diharapkan akan termotivasi untuk terus belajar membangun  dan  memberikan supporting  sistem bagi  keungulan  komparatif organisasi  atau  perusahaan  pada  lingkungan  bisnis  yang  lebih  unggul  dalam berkopetisi. Dalam hal inilah, (Wright, Moynihan, & Allen, 2005) menyebut bahwa sumber daya manusia digunakan secara signifikan sebagai penggerak sumber daya lain  dan  memiliki  posisi  strategis  yang  berkontribusi  untuk  mewujudkan  kinerja organisasi perusahaan dengan keunggulan kompetitif.
Hal  yang  sama  juga  dikemukakan  oleh  (Paul  &  R.N,  2003),  yang menegaskan  bahwa  pengembangan  sumber  daya  manusia  memiliki  hubungan langsung  dengan  profitabilitas  organisasi.  Oleh  karena  itu,  setiap  organisasi disarankan untuk mengoptimalkan kinerja karyawan dalam memberikan kontribusi yang  optimal,  antara  lain  dengan  cara  melakukan  program  pelatihan  dan pengembangan.  Hal  ini  juga  berhubungan  dengan  produktivitas  organisasi  dan dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi pekerjaan.
Dalam konteks inilah, pengembangan kompetensi karyawan baik secara soft skill  kompetensi  maupun  hard  skill  kompetensi  menjadi  sangat  penting. Bagaimanapun  pengembangan  SDM  yang  berbasis  kompetensi  harus  dilakukan agar dapat memberikan hasil sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi dengan standar kinerja yang telah ditetapkan. Kompetensi yang dimiliki seorang karyawan secara individual harus dapat mendukung pelaksanaan visi misi organisasi melalui kinerja strategis organisasi tersebut.
Untuk  itu,  beragam  pengembangan  kompetensi  karyawan  harus  terus dilakukan  oleh  arganisasi  atau  perusahaan  dalam  rangka  mengoptimalkan  SDM sebagai  mesih  penggerak  sumber  daya  organisasi.  Beragam  pendekatan  tersebut diantaranya adalah pelatihan atau training, retensi, benefit dan salary dan beragam program lainnya.
Pelatihan dan pengembangan itu sendiri, merupakan dua konsep yang sama, yaitu  untuk  meningkatkan  pengetahuan,  keterampilan,  dan  kemampuan.  Tetapi, dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk malakukan pekerjaan yang spesifik  pada  saat  ini,  dan  pengembangan  lebih  ditekankan  pada  peningkatan
pengetahuan  untuk  melakukan  pekerjaan  pada  masa  yang  akan  datang,  yang dilakukan  melalui  pendekatan  yang  terintegrasi  dengan  kegiatan  lain  untuk mengubah perilaku kerja.
Dengan  demikian,  pelatihan  bagi  karyawan  merupakan  sebuah  proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil  dan  mampu  melaksanakan  tanggung  jawabnya  dengan  semakin  baik, sesuai  dengan  standar.  Sedangkan  pengembangan  memiliki  ruang  lingkup  lebih luas.  Dapat  berupa  upaya  meningkatkan  pengetahuan  yang  mungkin  digunakan segera  atau  sering  untuk  kepentingan  di  masa  depan.  Pengembangan  sering dikategorikan  secara  eksplisit  dalam  pengembangan  manajemen,  organisasi,  dan pengembangan  individu  karyawan.  Penekanan  lebih  pokok  adalah  pada pengembangan manajemen. Dengan kata lain, fokusnya tidak pada pekerjaan kini dan mendatang, tetapi pada pemenuhan kebutuhan organisasi jangka panjang. Penelitian  ini  akan  dilakukan  di  PT.  Tridharma  Kencana,  yakni  sebuah perusahaan Electronic Manufacturing Services (EMS) yang selama ini mengerjakan melakukan  perakitan  terhadap  produk-produk  elektronik  dan  telekomunikasi, seperti  LED  TV,  Smartphone,  Modem  dan  lain  sebagainya.  Dengan  jumlah karyawan  yang cukup banyak, dan sudah beroperasi selama puluhan tahun, maka pemilihan PT. Tridharma  Kencana sebagai obyek  penelitian dirasakan cukup pas, untuk melakukan analisa terhadap kinerja karyawannya.
Kebanyakan  pelaksanaan  training  di  di  beberapa  perusahaan  yang  berjalan selama ini, adalah berjalannya training yang seringkali dianggap sebagai formalitas saja. Artinya, training dilakukan dan setelah training , tidak dilakukan  monitoring dan  kontrol  serta  evaluasi  terhadap  dampak  dari  penyelenggaraan  training.
Akibatnya  training  menjadi  entitas  yang  terpisah  dengan  skema  pengembangan SDM  sebagaimana  yang  sudah  di  jelaskan  tersebut  di  atas.  Padahal  idealnya, training  adalah  salah  satu  bagian  dari  skema  pengembangan  SDM,  sehingga leveling  dan  grading  karyawan  yang  pada  ujungnya  adalah  mutasi  serta  promosi karyawan memiliki pijakan yang jelas, khususnya dari aspek komptensi karyawan, baik soft maupun hard  skill kompetensi.    Oleh  sebab  itu, training harus ditempatkan sebagai satu kesatuan sistem yang berjalan secara sistemik, efektif dan komprehensif dalam skema pengembangan SDM. Berkenaan dengan hal tersebut di atas, penelitian ini dalam rangka melihat sejauhmana training yang berjalan di PT. Tridharma Kencana menjadi bagian integral dari sistem pengembangan SDM. Maka rumusan dari penelitian ini adalah bagaimana pengembangan kompetensi karyawan melalui metode pelatihan atau training yang dilakukan di PT. Tridharma Kencana.
Adapun  tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  melihat  sejauh  mana  efektifitas pelaksanaan training dalam  rangka  pengembangan  kompetensi  karyawan  di  PT. Tridharma Kencana.

## B. KAJIAN PUSTAKA
Pengembangan  sumber  daya  manusia  memiliki  hubungan  langsung  dengan profitabilitas  organisasi  (Paul  &  R.N,  2003).  Oleh  karena  itu,  setiap  organisasi disarankan untuk mengoptimalkan kinerja karyawan dalam memberikan kontribusi
yang  optimal,  antara  lain  dengan  cara  melakukan  program  pelatihan  dan pengembangan.  Hal  ini  juga  berhubungan  dengan  produktivitas  organisasi  dan dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi pekerjaan.
Dalam konteks inilah, pengembangan kompetensi karyawan baik secara soft skill  kompetensi  maupun  hard  skill  kompetensi  menjadi  sangat  penting. Bagaimanapun  pengembangan  SDM  yang  berbasis  kompetensi  harus  dilakukan agar dapat memberikan hasil sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi dengan standar kinerja yang telah ditetapkan. Kompetensi yang dimiliki seorang karyawan secara individual harus dapat mendukung pelaksanaan visi misi organisasi melalui kinerja strategis organisasi tersebut.
Kompetensi  didefinisikan  sebagai  “ underlying  characteristic’s  of  an individual  which  is  causally  related  to  criterion-  referenced  effective  and  or superior  performance  in  a  job  or  situation” (Spencer  &  Signe,  1993) . Kompetensi  merupakan  karakteristik  yang  mendasari  seseorang  dan  berkaitan dengan  efektivitas  kinerja  individu  dalam  pekerjaannya.  Dengan  kata  lain, kompetensi  dapat  dipahami  sebagai  sebuah  kombinasi  antara  ketrampilan (skill) , atribut  personal,  dan  pengetahuan (knowledge) yang  tercermin  melalui  perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi. Dalam  sejumlah  literatur,  kompetensi  sering  dibedakan  menjadi  dua  tipe, yakni soft  competency atau  jenis  kompetensi  yang  berkaitan  erat  dengan kemampuan  untuk  mengelola  proses  pekerjaan,  hubungan  antar  manusia  serta membangun  interaksi  dengan  orang  lain.  Contoh soft  competency adalah: leadership, communication, interpersonal relation , dan lain-lain. Tipe kompetensi yang kedua sering disebut hard competency atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan  kemampuan  fungsional  atau  teknis  suatu  pekerjaan.  Dengan  kata  lain, kompetensi  ini  berkaitan  dengan  seluk  beluk  teknis  yang  berkaitan  dengan pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard competency adalah : electrical engineering, marketing research, financial analysis, manpower planning, dan lain-lain.
Oleh  karena  itu  kinerja  individu  dalam  organisasi  merupakan  jalan  dalam meningkatkan  poduktivitas  organisasi  itu  sendiri.  Dan  sebagaimana  lazimnya  di banyak  organisasi  ataupun  perusahaan,  pengembangan  kompetensi  karyawan, salah satunya dilakukan melalui pelaksanaan pelatihan atau training.
Menurut (Marzuki, 1992) pelatihan adalah suatu proses membantu orang lain dalam memperoleh skill dan pengetahuan. Sedangkan (Moekijat, 1990)
menjelaskan istilah latihan untuk menunjukkan setiap proses untuk mengembangkan bakat, keterampilan dan kemampuan pegawai guna menyelesaikan  pekerjaan-pekerjaan  tertentu.  Sementara  (Nawawi,  1997) menyatakan  bahwa  pelatihan  pada  dasarnya  adalah  proses  memberikan  bantuan bagi  para  pekerja  untuk  menguasai  keterampilan  khusus  atau  membantu  untuk memperbaiki  kekurangannya  dalam  melaksanakan  pekerjaan.  Fokus  kegiatannya adalah  untuk  meningkatkan  kemampuan  kerja  dalam  memenuhi  kebutuhan tuntutan cara bekerja  yang paling efektif pada  masa sekarang. Dengan demikian, dapat  disimpulkan  bahwa  latihan  dan  pengembangan  dapat  didefinisikan  sebagai usaha  yang  terencana  dari  organisasi  untuk  meningkatkan  pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan.
Sementara, penelitian yang dilakukan oleh (Wicaksono, 2016) dengan judul “Pengaruh  Pelatihan  Dan  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia  Dalam  Rangka Meningkatkan Semangat Kerja Dan Kinerja Karyawan (Studi DI SKM Unit V PT. Gudang Garam. Tbk. Kediri), menyimpulkan bahwa adanya pelatihan atau training yang baik akan memberikan peningkatan terhadap kinerja karyawan yang baik pula. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa tujuan pelatihan untuk mengembangkan pengetahuan, sikap, ketrampilan kerja dan moral karyawan dalam usahanya untuk meningkatkan  daya  saing  dan  produktifitas  karyawan  sehingga  menghasilkan produk yang berkualitas.

## C. METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif melalui prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif sebagai jenis penelitian yang temuan-temuannya tidak diperoleh melalui prosedur statistik atau bentuk hitungan lainnya (Bogdan & J, 1992)  Penelitian  kualitatif  tersebut  mempunyai  ciri-ciri:  (a)  fokuspenelitiannya bersifat kompleks dan  luas, (b) bermaksud untuk memberi  makna atas fenomena secara holistik, dan (c) menempatkandiri peneliti secara aktif dalam seluruh proses penelitian.
Selain itu, penelitian kualitatif ini dilakukan untuk membangun pengetahuan melalui pemaknaan dan penemuan dengan menggunakan observasi terstruktur dan tidak  terstruktur,  interaksi  komunikatif,  wawancara  mendalam,  serta  peneliti  itu sendiri  sebagai  instrument.  Relevan  dengan  pendapat  sebelumnya,  Sudjana  dan Ibrahim  menjelaskan ciri-ciri penelitian kualitatif  adalah:  (a) Sumber data  meng- gunakan lingkungan alamiah; (b) Sifatnya deskriptif analitik yang berarti data yang diperoleh  dari  penelitian  yang  disusun  peneliti  di  lokasi  penelitian    dituangkan dalam    analisis    data    dengan  memperkaya  informasi;  (c)  Tekanan  penelitian pada proses bukan pada hasil; (d) Induktif atau data    yang sifat empiris dianalisis kemudian  diambil  kesimpulan;  (e)  Mengutamakan  makna,  artinya  makna  yang diungkap  berkisar  pada  asumsi-asumsi  apa      yang  dimiliki    orang  mengenai hidupnya (Sudjana & Ibrahim, 2002).
Skema  pengembangan  SDM  dalam  penelitian  ini  didekati  dengan  analisis dengan  menggunakan  metode grounded  theory, dimana  konseptualisasi  teoritis sekaligus menunjukkan bahwa para peneliti grounded theory berkonsentrasi pada “pola” aksi dan interaksi yang terjadi diantara berbagai macam unit sosial (“aktor”). Dengan demikian penelitian ini lebih menekankan pendekatan pencarian teori-teori grounded yang terkait dengan aspek sosiologis mengingat fokus penelitian adalah keterkaitan dan interaksi antar departemen dalam mengembangakan SDM dimana salah satunya dengan mengunakan training.
Pengambilan  sampel  penelitian  dilakukan  secara  purposif  karena  dalam penelitian kualitatif apa yang akan dicari adalah masalah yang alami sehingga tidak semua  orang  dapat  dijadikan  sampel.  Penelitian  kualitatif  juga  tidak  terlalu dibutuhkan random  sampling atau  pemilihan  secara  acak    terhadap  para partisipan atau informan dan lokasi penelitian. Karenannya pembahasan mengenai informan  atau  partisipan  dan  lokasi  penelitian  dapat  mencakup  empat  aspek:  (1) lokasi penelitian, (2) aktor, (3) peristiwa dan, (4) proses. Jika dikaji dari perspektif ini, sample penelitian yang dijadikan sebagai informan dalam penelitian ini terdiri
dari beberapa kelompok, yakni: (1) Kepala Departemen; (2) Kepala Divisi dan ; (3) Manager/Asisten Manager, (4) Supervisor/Asisten Supervisor, dan (5) Leader . Adapun  pembatasan  jumlah,  informan  atau  sample  sebagai  sumber data/informasi  atau  subjek  penelitian  berjumlah  20  orang.  Jumlah  ini  dianggap cukup  dan  sejalan  dengan  pendapat  (Emzir,  2012),  yang  peneliti  biasanya melakukan  20-30  wawancara  perdasarkan  beberapa  pertemuan  dilapangan  untuk mengumpulkan  data.  Jumlah  ini  juga  dirasa  telah  memadai  sebab:  (1)  informasi yang  diperoleh  dari  informan  lain  telah  jenuh  atau  dengan  kata  lain  hanya mengulang  apa  yang  telah  disampaikan  oleh  informan  sebelumnya  dan  (2)  yang terpenting  dalam  penelitian  kualitatif,  bukanlah  jumlah  orangnya,  namun kedalaman (depth), kekayaan (richness), dan kompleksitas (complexity) informasi yang  dimiliki  informan.  Hal  ini  juga  sejalan  dengan  proses  dan  tekhnis penyampelan  berbuka  sebagaimana  yang  disampaikan  oleh  (Straus  &  Corbin, 2003).
Proses pengambilan data primer yang digunakan oleh penelitian adalah hasil dari wawancara dengan informan serta observasi lapangan. Data sekunder a d a la h d a t a - d a t a  p e r u s a h a a n  ya n g  d ib e r ik a n  k e p a d a  p e n e l it i,  ma u p u n   buku, jurnal serta koran. Dalam melakukan penelitianini, peneliti menggunakan beberapa cara dalam pengumpulan data, yaitu:
1. Wawancara Teknik wawancara adalah  teknik  mengumpulkan data  atau informasi dengan cara bertatap muka langsung dengan informan agar mendapatkan data lengkap dan  mendalam.  Wawancara  ini  dilakukan  dengan  frekuensi  tinggi (berulang-ulang)  secara  intensif  (Sugiyono,  2011).  Peneliti  akan  melakukan wawancara  semi  terstruktur,  guna  untuk  mendapatkan  ide-ide  yang  lebih terbuka  dan  mendalam.Oleh  karena  itu  peneliti  menyiapkan  pedoman wawancara.
2. Observasi
Definisi  Observasi  lapangan  atau  pengamatan  lapangan  ( field  observation ) adalah  kegiatan  yang setiap saat dilakukan,  dengan kelengkapan panca  indra yang dimiliki. Selain dengan membaca koran, mendengarkan radio, menonton televisi atau berbicara dengan orang lain, kegiatan obsevasi  merupakan salah satu  kegiatan  untuk  memahami  lingkungan  (Sugiyono,  2011).  Peneliti  akan melakukan observasi langsung dilapangan tempat lokasi penelitian. Guna dari melakukan observasi ini adalah agar peneliti dapat melihat langsung keadaan yang terjadi dalam internal dan eksternal perusahaan.
Teknik  analisa  data  dalam  penelitian  kualitatif  dilakukan  melalui langkah-langkah : Langkah (1) mengolah dan mempersiapkan data untuk dianalisis. Langkah (2) Membaca keseluruhan data. Langkah (3)      menganalisis lebih detail dengan  meng-coding  data.  Langkah  (4)  terapkan  proses coding untuk mendeskripsikan setting, orang-orang kategori-kategori dan tema-tema yang akan dianalisis.  Langkah  (5)    tunjukkan  bagaimana  deskripsi  dan  tema-tema  ini  akan disajikan kembali dalam narasi/laporan kualitatif (Creswell, 2014). Smentara Miles dan Huberman menegaskan bahwa ada tiga tahapan dalam analisis data, yaitu :

## 1. Reduksi data (Data Reduction)
Setelah  data  dikumpulkan,  peneliti  melakukan  seleksi  data  sesuai dengan fokus penelitian. Data yang kurang relevan  atau kurang berhubungan dengan  fokus  penelitian  direduksi  agar  lebih  mudah  dalam  meringkas  dan membuat abstraksi terhadap data mentah, sehingga menjadi jelas. Reduksi data ini  merupakan  proses  pemilihan,  memfokuskan  pada  penyederhanaan, pengabstraksian  dan  transformasi  data  mentah  yang  muncul  dari  data catatan-catatan  tertulis  dilapangan.  Reduksi  data  merupakan  bentuk  analisis yang menajamkan hal-hal yang penting, membuang hal-hal yang tidak relevan dengan fokus penelitian agar sistematis dan bermakna.
2. Menyajikan data (Display Data)
Penyajian  data  merupakan  proses  penyampaian  sejumlah  informasi yang  sudah  disusun,  yang  memungkinkan  untuk  menarik  kesimpulan  dan pengambilan  tindakan.  Penyajian  data  merupakan  gambaran  secara keseluruhan  dari  sekelompok  data  yang  diperoleh  agar  mudah  dibaca  secara menyeluruh:
Pada tahap ini data dapat disajikan dalam bentuk narasi, matriks, grafik dan didiskusikan dengan berbagai pihak dan sumber. Dengan menyajikan data, peneliti dapat memahami apa yang terjadi dalam penelitian baik menyangkut validitas data maupun hal-hal yang kurang dalam penelitian.
3. Membuat kesimpulan (Conclusion drawing/ Verification)
Pada tahap  ini peneliti  membuat kesimpulan dan  memverifikasi serta mencocokkan  kembali  pada  data  atau  hasil  lapangan  atau  menelaah  dengan sejawat.  Kemudian  diproses  agar  menjadi  data  yang  siap  disajikan  untuk selanjutnya dibuat kesimpulan hasil penelitian. Kesimpulan merupakan suatu konfigurasi  yang  utuh.  Selanjutnya  dijelaskan  bahwa  analisis  data  ini dilakukan semenjak pengurnpulan data, artinya tidak harus menunggu data itu terkumpul  semua  tetapi  dalam  waktu  proses  pengurnpulan  data  pun  dapat dilakukan analisis data.
Adapun tools yang  biasa  digunakan  untuk  melakukan  evaluasi  pelatihan atau training yang sudah lazim ada 2 (dua) tools, yakni Return On Investment (ROI) atau biasa juga dikenal dengan istilah Return on Training Investment (ROTI) yaitu mengukur  manfaat  diklat  dibandingkan  dengan  biayanya,  serta The  Human Resources Scorecard. Dan dalam penelitian ini, tools yang digunakan adalah The Human Resources Scorecard, karena dengan tools ini  maka proses pembelajaran melalui training, dimana tools ini  digunakan  untuk  mengukur  dan  mengevaluasi aktifitas sumber daya manusia termasuk didalamnya aktifitas pelatihan, khususnya untuk melakukan analisis terhadap perilaku dan hasil training.
Indikator  dan  variabel  yang  digunakan  dalam  evaluasi  training,  dengan mengunakan pendekatan Kirkpatrick dan tools ini, adalah sebagai berikut :
Tabel 1.
Indikator Evaluasi
LEVEL INDIKATOR Evaluasi level 1 (reaction) 1. Pengelolaan waktu 2. Pengunaan alat peraga
3. Materi training
4. Penguasaan materi oleh trainer Level 2 (Learning) 1. Memahami dan mentaati IK (Instruksi Kerja) 2. Keahlian Level 3 (Behavior) 1. Fokus 2. Kepedulian 3. Kedisplinan 4. Loyalitas 5. Kejujuran 6. Kemauan 7. Kreatifitas Level 4 (result) 1. Pengoperasian alat 2. Ketelitian
Sumber: Diolah Peneliti

## D. HASIL DAN PEMBAHASAN
Proses  pengembangan  SDM  atau  karyawan  di  PT.  Tridharma  Kencana dilakukan melalui skema pengembangan yang cukup komperhensif, yakni dimulai dari perumusan kamus kompetensi dalam rangka menentukan people manajement .
Dari People Manajement inilah, perusahaan  melalui Departemen HRD kemudian merumuskan konsepsi dan kebutuhan bagi pengembangan karyawan, baik melalui training  dan  retensi  karyawan.  Dan  ujungnya  adalah  dalam  rangka  melakukan promosi maupun mutasi karyawan.
Adapun skema pengembangan SDM di PT. Tridharma Kencana adalah sebagai berikut :

## Gambar 1. Skema Pengembangan SDM
Berdasarkan pada skema pengembangan tersebut, jelas bahwa training adalah bagian kecil dari pengembangan SDM (karyawan) yang selama ini berjalan di PT.
Tridharma  Kencana.  Artinya,  training  bukan  satu-satunya  metode  dalam pengembangan karyawan. Jika melihat dari skema tersebut, maka proses penentuan training  juga  menjadi  cukup  komperhensif,  karena  perumusannya  berangkat  dari Kamus  Kompetensi  dan People  Manajement ,  yang  menjadi  basis  utama pengembangan  karyawan  dan  dasar  dalam  penentuan  kebutuhan-kebutuhan job requarment di organisasi atau perusahaan.
Berdasarkan informasi yang diterima dari responden, bahwa training adalah tindak lanjut dari proses pengembangan SDM yang sudah dilakukan sebelumnya, yakni meliputi 3 (tiga) tahap pengembangan, yakni ;

## 1. Metode Understudy
Teknik  pengembangan  understudy  serupa  dengan  metode on  the  job.  Belajar dengan  berbuat  ditekankan  melalui  kebiasaan.  Pada  tehnik  understudy  tidak melakukan tugas secara penuh, tetapi diberikan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.  Dalam  understudy,  peserta  diberikan  latar  belakang  masalah  dan pengalaman-pengalaman  tentang  suatu  kejadian,  kemudian  mereka  harus menelitinya dan membuat rekomendasi secara tertulis tentang masalah-masalah yang berhubungan dengan tugas-tugas unit kerja. Motivasi dan minat kerja pada umumnya  tinggi  apabila  digunakan  tehnik  understudy.  Konsep  understudy memungkinkan perencanaan pegawai secara sistematis dan terkoordinasi serta dapat digunakan dengan jarak waktu yang lama.
2. Metode Job Rotasi.
Melibatkan perpindahan karyawan dari suatu pekerjaan pada pekerjaan lainnya. Kadang-kadang  dari  suatu  penempatan  pada  penempatan  lainnya  yang direncanakan atas dasar tujuan belajar. Keuntungan job rotasi adalah antara lain karyawan  mendapatkan  gambaran  yang  luas  mengenai  berbagai  macam  jenis pekerjaan,  mengembangkan  kerjasama  antar  karyawan,  menentukan  jenis pekerjaan  yang  sanagt  diminati  oleh  karyawan,  mempermudah  penyesuaiaan diri  dengan  lingkungan  tempat  bekerja,  sebagai  bahan  pertimbangan  dalam menentukan penempatan kerja yang sesuai dengan potensi karyawan.
3. Metode Coaching-Counseling.
Coaching adalah  suatu  prosedur  mengajarkan  pengetahuan  dan  ketrampilan. ketrampilan  kepada  karyawan.  Counseling  merupakan  pemberian  bantuan kepada karyawan agar dapat menerima diri, memahami diri dan merealisasikan diri,  sehingga  potensinya  dapat  berkembang  secara  optimal  dan  tujuan perusahaan dapat tercapai.
Setelah melewati 3 metode tersebut, tindak lanjut selanjutnya adalah melalui pelaksanaan training. Dimana proses identifikasi kebutuhan training bagi karyawan, dilakukan oleh tiap-tiap Departemen pada saat pelaksanaan Rapat Kerja Tahunan atau Annual  Meeting yang  dilakukan  setiap  awal  tahun.  Yang  kemudian dirumuskan  dalam  program  rencana  kerja  tahunan  yang  menjadi  dokomen  milik HRD Departemen.
Proses  identifikasi  kebutuhan  yang  dilakukan  oleh  departemen-departemen atau divisi-divisi terkait, harus dilakukan dengan memenuhi komponen utama yang
dipersyaratkan oleh Departemen HRD, sekalu owner dari penyelenggara training yang notabene adalah menfasilitasi skema kebutuhan kompetensi karyawan.
Komponen prasyarat tersebut adalah :
1. Tujuan pelatihan.
Tujuan harus   ditetapkan terlebih dahulu secara tegas spesifik, realistis, cukup menantang, diukur. Jelas batas waktunya, dirumuskan dengan kalimat singkat dan sederhana bahasanya agar mudah dicerna dan mudah ditangkap maknanya. Dengan  demikian  seluruh  kegiatan  training  selalu  akan   terarah  pada  tujuan yang di tetapkan sebelumnya.
2. Peserta training.
Peserta dipilih yang sesuai dengan tujuan training, tidak terlalu heterogen baik dalam usia, pendidikan, maupun pengalaman kerja.
3. Trainer atau fasilitator.
Trainer yang dipilih adalah mereka yang sudah berpengalaman dan memiliki keterampilan  dalam  memberikan  training.  Sehingga  trainer  harus  mampu menggunakan  metode  yang ada dan  menguasai  materi training dengan  baik, serta mampu menjaga situasi dan suasana agar tetap keadaan yang menunjang pencapaian tujuan training .
4. Materi training .
Materi  harus  sesuai  dengan  tujuan  training.  Bahan  bacaan  disusun  dengan bahasa yang sederhana agar mudah dimengerti dan dicerna oleh peserta.
5. Metode training .
Pemilihan metode training yang cocok akan mempermudah peserta menerima materi  yang  diberikan.  Dengan  demikian  perubahan  yang  diharapkan  dapat dicapai sesuai dengan tujuan training dan harapan peserta training .
Dari  lima  komponen  itulah,  kemudian  diturunkan  oleh  Departemen  HRD menjadi  Program Training Tahunan.    Berikut  adalah  contoh  program Training tahunan untuk periode Tahun 2017.

## Gambar 2. Tabel Program Training Tahunan Periode Tahun 2017
Dari  program Training Tahunan  tersebut,  jelas  kelihatan  bagaimana pelaksanaan  Training  di  PT.  Tridharma  Kencana  sudah  direncanakan  dari  awal tahun, dan program training tehunan tersebut berangkat dari kebutuhan-kebutuhan pengembangan  karyawan  yang  ada  di  masing-masing  departemen  dan  divisi. Penekanan ini penting, karena secara prinsip user karyawan adalah departemen dan divisi  masing-masing.  Sementara  Departemen  HRD  hanya  menfasilitasi kebutuhan-kebutuhan  kompetensi  di  tiap-tiap  departemen  dan  divisi,  sehingga program  pengembangan  SDM  melalui  metode training dan  pelatihan  mampu diprogramkan secara sistematis dan sejalan dengan program pengembangan SDM dengan metode    yang lainnya.
Hal  lain  yang  tidak  kalah  penting  dalam  penyelenggaraan training adalah evaluasi  pelaksanaan training serta  penilaian  dampak training kepada  peserta training.  Hal  ini  penting  dalam  rangka  menjamin  kualitas  penyelenggaraan program training ,  maka  diperlukan  suatu  fungsi  kontrol  yang  dikenal  dengan evaluasi  untuk  mengukur  efektivitas  training  tersebut terhadap tujuan  yang  ingin dicapai.
Evaluasi training memiliki  fungsi  sebagai  pengendali  proses  dan  hasil program training sehingga  akan  dapat  dijamin  suatu  program training yang sistematis, efektif dan efisien. Singkatnya, dengan dilakukanya evaluasi kita dapat melihat kembali proses training dan  menilai  hasil training serta dampak training yang dikaitkan dengan peningkatan kompetensi karyawan.
Menurut  (Kirkpatrick  D.  L.,  2005)  bahwa  ”evaluasi  suatu  training  adalah bagian yang tidak terpisahkan dari penyelenggaraan training itu sendiri dan bahwa evaluasi  tersebut  merupakan  kegiatan  yang  harus  dilakukan  agar  training  secara keseluruhan  dapat  berlangsung  efektif ” . Sebelumnya,  (Kirkpatrick  D.  L.,  2006) juga  mengemukakan  teorinya  yang  terkenal  mengenai  evaluasi  training  melalui tulisannya di American Society for Training and Development Journal. Menurutnya  ada  empat  tingkat/level  dalam  evaluasi training ,  yaitu: (1) reaction, (2) Learning, (3) Behavior, dan (4) Result .
Evaluasi terhadap program training yang berjalan di PT. Tridharma Kencana meliputi empat level, yakni :
1. Evaluasi  level  1 (reaction) ,  bertujuan  untuk  mengetahui  reaksi  dan  pendapat peserta tentang program training yang mereka ikuti.
2. Level  2 (Learning) ,  tujuan  evaluasi yaitu untuk  mengukur  sejauh  mana pemahaman peserta training atas materi (content) yang diberikan trainer (daya serap belajar).
3. Level  3 (Behavior) ,  tujuan  evaluasi  training  yaitu  untuk  mengetahui  sampai sejauh  mana  program  training  yang  diikuti  oleh  peserta  dapat merubah behavior /perilaku  karyawan  di  tempat  kerjanya  atau  sejauh  mana pengetahuan dan ketrampilan yang diperoleh dari hasil program training telah di terapkan di unit kerja masing-masing.
4. Level  4 (result) ,  evaluasi  bertujuan  untuk  mengetahui  sejauh  mana  training yang  dilakukan  memberikan  dampak/hasil (result) terhadap  peningkatan kinerja peserta maupun perusahaan secara keseluruhan. Pada evaluasi level 4 (empat)  ini  dilakukan  penilaian  penilaian  selama  3  minggu  kemudian  (3 minggu  telelah  pelaksanaan  training),  dengan  metode  penilaian  secara mingguan.
Berdasarkan  pada  keempat  level  evaluasi  tersebut,  maka  proses  training selalu  diarahkan  untuk  meningkatkan kompetensi karyawan  baik  soft  skill kompetensi  maupun  hard  skill  kompetensi,  membentuk  tenaga-tenaga  terampil, dinamis  dan  kreatif  dengan  tidak  melepaskan  diri  dari  dasar-dasar  budaya  kerja perusahaan dan lingkungan kerja yang kondusif dan nyaman.
Sementara dari aspek kualitas training dapat menunjuk pada kualitas proses dan kualitas produk yang dihasilkan. Dimana suatu training disebut berkualitas dari segi proses, jika proses pembelajaran yang bermakna, ditunjang oleh sumber daya (manusia,  dana,  sarana,  prasarana)  yang  wajar.  Logikanya,  proses  training  yang berkualitas akan menghasilkan output produksi yang berkualitas pula. Oleh karena itu,  intervensi  sistematis  diberikan  terhadap  prosesnya,  sehingga  memberikan jaminan kualitas pada produk yang memuaskan.
Sebagai bentuk implementasi dari program training tahunan, berikut adalah implementasi  pelaksanaan  training  selama  semester  pertama  tahun  2017  yang dilaksanakan di PT. Tridharma Kencana.

## Gambar 3. Tabel Pelaksanaan Training Semester I/2017
Berdasarkan  pada  gambar  tersebut  di  atas,  selama  semester  pertama  tahun 2017, telah dilakukan 49 kali training . Dimana pelaksanaan training yang paling banyak  yakni  pada  bulan  Maret  tahun  2017.  Berdasarkan  pada  informasi  yang diperoleh, banyaknya penyelenggaraan training pada Bulan Maret karena sejalan dengan  hasil  evaluasi  bulanan  yang  sudah  dilakukan  pada  periode  bulan  Januari dan Februari tahun 2017. Sementara jenis training yang paling banyak dilakukan adalah 5S training. Dimana menurut penjelasan responden, hal ini dilakukan dalam rangka menjaga konsistensi semua karyawan dan semua level karyawan untuk terus menekankan pelaksanaan 5S.
Penekanan pada 5S training juga menjadi bagian penting untuk membangun mainstream, awarness dan kesadaran bersama disemua lini, semua departemen dan semua divisi akan pentingnya menjadi kebersihan, keindahan dan kenyamanan di lingkungan kerjanya masing-masing. Kesadaran ini harus dilakukan setiap hari dan harus terus ditumbuh kembangkan setiap hari.
Terkait  dengan  evaluasi training ,  baik  pada  evaluasi  level  1 (reaction) , evaluasi  level  2 (Learning) ,  evaluasi  level  3 (Behavior) ,  dan  evaluasi  level 4 (result), dijelaskan sebagai berikut :
1. Evaluasi level 1
Pada level ini, indikator yang dilakukan  penilaian adalah meliputi pengelolaan waktu,  pengunaan  alat  peraga,  materi  training  dan  penguasaan  materi  oleh trainer.  Indikator-indikator  tersebut,  kemudian  diturunkan  dalam  betum  Form Evaluasi Keefektifan Training , yang dibagikan kepada semua peserta training. Dimana semua peserta training harus mengisi form tersebut setelah pelaksanaan training  selesai.  Bobot  penilaian  dari  tiap-tiap  indikator  yang  dilakukan  oleh peserta adalah VG ( Very Good ), G ( Good ),    E ( Enough ) dan L ( Less ).    Form evaluasi ini, berlaku untuk semua jenis training yang berjalan di PT. Tridharma
Kencana. Dan berikut ditampilkan salah satu contoh hasil evaluasi training level 1 yang berjalan di PT. Tridharma Kencana, untuk jenis training 5S.
Gambar 4.

## Laporan Evaluasi Efektifitas Manajement NG Training
Berdasarkan  pada  laporan  evaluasi training tersebut,  maka  evaluasi pelaksanaan training meliputi beberapa indikator evaluasi, seperti  materi, cara trainer  menyampaikan  materi, suasana atau kondusifitas pelaksanaan training , serta harapan peserta terhadap pelaksanaan training itu sendiri.
2. Evaluasi Level 2
Berikut adalah form isian evaluasi training untul level 2 :

## Tabel 2. Form Evaluasi Level 2
INDIKATOR EVALUASI BOBOT TGL EVALUASI KET Pemahaman peserta mengenai IK (Instruksi Kerja) 10 <100 sangat baik 80-60 baik 60-50 buruk <50 sangat buruk Keahlian 10
Berdasarkan  pada  indikator  tersebut,  penilaian  evaluasi  pada  level  2  ini hanya  2  indikator,  yakni  pemahaman  mengenai  Instruksi  Kerja  dan  Keahlian. Bobot dari masing-masing indikator adalah 10. Dan berikut adalah contoh hasil penilaian evaluasi untuk level 2.
Gambar 5. Contoh Hasil Penilaian Evaluasi Level 3 Manajement NG Training

## 3. Evaluasi Level 3
Pada  evaluasi  level  3,  terdapat  indikator  evaluasi  yang  paling  banyak,
yakni :
Tabel 3. Form Evaluasi Level 3 INDIKATOR EVALUASI BOBOT TGL EVALUASI KET 1. Tingkat Fokus (30%) - Tidak Berbicara dalam bekerja 30% <100 sangat baik 80-60 baik 60-50 buruk <50 sangat buruk 2. Tingkat Kepedulian (10% - Melakukan 5S -Menjaga standar kualitas 5% 5% <100 sangat baik 80-60 baik 60-50 buruk <50 sangat buruk 3. Tingkat Kedisiplinan (5%) - Ketepatan waktu bekerja 5% <100 sangat baik 80-60 baik 60-50 buruk <50 sangat buruk 4. Loyalitas (10%) - Kejujuran - Kemauan - Kreatifitas 2% 2% 6% <100 sangat baik 80-60 baik 60-50 buruk <50 sangat buruk
Sumber: Diolah Peneliti
81 82 86
79 83 83 82 84 87 82 82 82 83 82 84 83 74 54 64 74 79 64 61 54 57 62 69 72 69 65 70 82 91 87 83 70.5 0 20 40 60 80 100 DESI ROSMAWATI BAMBANG DWI H SAMSIROH M. SUHAEBI SYAHRONI SITI KHAERIYAH WAWAN GUNAWAN SITI AMANAH FRANGKI M RADEN WAHYU MURDI KUSNADI NURHASANAH MASTULIYAH SOFIANI SANTIBI NURPADILAH OSCAR ARIF S SITI SUNARTI FAHROJI YULIANA SITI RUMSANAH MARYUN SENI SAFITRI SAADI EKO ISTIKOMUL U KASMERI SITI ASIAH SAUDI ABDUL GOPUR FATULLAH ELIYA ISMUL KORIB AHMAD ALI ASEP RT. ADELIA R SUPRIYADI Chart Title Series1
Berikut  adalah  contoh  rekapitulasi  hasil  evalusi  untuk  level  3  dan  4,  yang peneliti terima.
Gambar 6.
Contoh Rekapitulasi Evaluasi Level 3 dan 4 (Manajement NG Training )
4. Evaluasi Level 4 Indikator evaluasi untuk level 4 adalah :

## Tabel 4. Form Evaluasi Level 4
INDIKATOR EVALUASI BOBOT TGL EVALUASI KET 1. Tingkat Pengoperasian alat (20%) - Ketepatan dalam pemasangan part material -  Kemampuan  mengunakan tools berdasarkan IK <100 sangat baik 80-60 baik 60-50 buruk <50 sangat buruk 2. Tingkat Ketelitian (20%) - Kemampuan analisis scract - Ketelitian pemasangan konektor - Handling 5% 5% 10% <100 sangat baik 80-60 baik 60-50 buruk <50 sangat buruk
Sumber: Diolah Peneliti
252325222525252324242424242324252525242524242223232422242423242224242424242424 24.25 23222422222222 8 6 8 6 8 7 6 5 7 9 8 6 8 8 8 9 9108 8 8 6 4 7 6 7 6 7 6 5 7 6 5 6 7 8 8 8 7 7 7 6 7 5 7 6 6 7 5 7 6 8 8 7 5 7 8 8 6 9 7 8 9 9 9 8 7 8 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
9 7 9 7 8 9 9 7 8 9 9 7 9 9 8 9 7 9 9 8 9 9 7 7 7 7 7 7 9 7 9 9 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 16 16 16 13 151516 14 15 1515 13 1615151616 15 15151515 14 1414141416 17 14 1717 141414151414141414151414141414 18 15 18 7 181716 13 15 1516 12 17 1616 151717151515 16 14 14141414 1715 14 1415 141314 1414141414131413 14141414 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 SE LA S A N TI SI SK A S A FI TR I
M U TI A H
SUH ER MA N A H MA D A LE X
II S D A H LI A
K IK I NA P IA H V IT A B EL A S HI NT A
MU N JI A H

## FI TR IY A H
HA SA N SO P IA N SR I MA R IY A H

## JUNE TI
B UD I N UG R A H A SUB A N D I A SA R I N UR H A SA N A H
SI UM IR A H NUR A SI A H A H A N IA TUN
Q UR A TUL A IN I SI TI S A R IN A H R A H MA N S FOKUS
KEPEDULIAN KEDISIPLINAN
LOYALITAS
PENGOPERASIAN ALAT KETELITIAN
Berdasarkan pada form tersebut, berikut adalah contoh rekapitulasi evaluasi untuk level 4 ;

## Gambar 7.

## Contoh Rekapitulasi Evaluasi Level 3 dan 4 (Manajement NG Training)
Berdasarkan evaluasi-evaluasi baik dari level 1 - level 4 tersebut, kemudian disajikan dalam bentuk laporan result training yang adalah summary dari semua penilaian, dari level 1 sampai dengan level 4. Dan berikut adalah salah satu contoh dari summary result training yang diterima peneliti.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 SELA SANTI ARIYAH SISKA SAFITRI SUKRIYAH MUTIAH RAUDATUL JANAH SUHERMAN MURSAL
AHMAD ALEX NURHASANAH IIS DAHLIA DESY TRIANA
KIKI NAPIAH
NIMAH VITA BELA SHINTA LINDA SERLA
MUNJIAH
WULAN
FITRIYAH RUDI HARTONO HASAN SAINAN SOPIAN ASA ADELIA SRI MARIYAH LUSIANA JUNETI EMA MUSTIA R BUDI NUGRAHA SIROJUL QORI SUBANDI NURUDDIN ASARI M. MASDI NURHASANAH NURHAENI SIUMIRAH UMROH NURASIAH A SAADAH HANIATUN GUMILANG QURATUL AINI RUDIYANTO SITI SARINAH TIO DWI P RAHMAN S

## Gambar 8. Laporan Penilaian Result Training Leadership
Hasil inilah yang kemudian menjadi acuan bagi HRD untuk menentukan lulus atau  tidaknya  karyawan  dalam  sebuah training .  Apabila  lulus  ( Value A  dan  B), maka  akan  menjadi  dasar  untuk  mengikuti training selanjutnya  yang  telah diprogramkan oleh HRD dalam training tahunan, apabila Value C ( training ulang) maka  akan  dilakukan training yang  sama  pada  periode  training  selanjutnya,  dan apabila  tidak  lulus  ( Value D)  yang  bersangkutan  biasanya  akan  dilakukan penundaan untuk pemberian reward ataupun benefit .
Artinya,  dengan  skema  pelatihan  atau training yang  demikian  maka  proses keberlanjutan training atau kelanjutan training menjadi terukur. Karena karyawan yang  dapat  mengukuti training lanjutan  adalah  karyawan  yang  sudah  dinyatakan lulus  training  sebelumnya.  Misalnya  adalah  bagi  karyawan  yang  bisa  mengikuti Management  NG  training ,  adalah  karyawan  yang  sudah  dan  dinyatakan  lulus dalam 5S Training , ESD Training , GRR Training dan Management NG Training .
Adapun  dari  aspek  proses  penilaian  dilakukan  oleh  atasan  masing-masing, yang  dalam  hal  ini  adalah  Asisten  Supervisor  maupun  para  Supervisor masing-masing  peserta.  Hal  ini  dilakukan  karena  Asisten  Supervisor  atau
Supervisor yang secara hari-hari mengamati dan mendampingi para karyawan atau peserta training .  Artinya,  penilian  ini  dilakukan  terkait  dengan  implementasi materi-materi training dalam  kegiatan  pekerjaan  masing-masing  peserta  pada tiap-tiap  departemen.  Sehingga  dengan  skema  penilaian  yang  dilakukan  oleh Asisten  Supervisor  maupun  Supervisor obyektifitas  penilaian  bisa  dipertanggung jawabkan secara ilmiah dan akademis.
Dan pemilian ini dilakukan dalam praktek 3 minggu pasca training . Misalnya, pelaksanaan training pada  Minggu  Pertama,  maka  penilaian  atau  result praktek/implementasi di lapangan dilakukan pada minggu ke-2, minggu ke-3, dan minggu ke-4. Setelah itu hasil penilian diserahkan kepada Departemen HRD untuk di olah dan dilakukan analisa dan evaluasi dari palaksanaan training . Menurut informasi yang diperoleh, konsep evaluasi training yang demikian, dilakukan  agar  Departemen  HRD  memperoleh  ;  (a)  memperoleh  dasar  bagi pertimbangan  kompetensi  karyawan,  (b)  untuk  menjamin  cara  kerja  yang  efektif dan efisien di semua lini pekerjaan,( c ) mendapatkan informasi mengenai kesulitan, hambatan, dan penyimpangan dari aspek-aspek tertentu dari semua instruksi kerja karyawan, (d) untuk perbaikan dan pengembangan kegiatan atau program training selanjutnya,  dan  (  e  )  untuk  melakukan  diagnostik  dan  analisa  terkait  kebijakan program tahunan secara komperhnsif dan simultan.
Rekapitulasi  hasil  training  yang  berjalan  selama  satu  bulan,  kemudian dilakukan  rekapitulasi  di  Departement  HRD,  baik  mereka  yang  dinyatakan  lulus training maupun  mereka  yang  harus training ulang.  Bagi  pesserta training yang hasil penilaiannya dinyatakan lulus training, maka hasil training tersebut kemudian dijadikan sebagai :
1. Update kompetensi  karyawan,  baik soft  skill kompetensi  maupun hard  skill kompetensi dalam people manajement.
2. Dasar untuk mengikuti training selanjutnya
3. Bagian dari skema penentuan grading karyawan
4. Bagian dari skema penentuan leveling karyawan
5. Bagian dari skema pemberian benefit dan retensi karyawan.
Pola yang demikian, dijalankan bagi semua karyawan di semua departemen, semua divisi dan di semua level karyawan. Dengan demikian, jelas bahwa program training yang selama ini berjalan di PT. Tridharma Kencana    sudah berjalan cukup efektif,  sebagai  salah  satu  metode  dan  pendekatan  dalam  pengembangan  SDM, khususnya  dari  aspek soft  skill kompetensi  maupun hard  skill kompetensi.    Dari hasil  tersebut,  diketahui  juga  bahwa  selain  sebagai  bagian  dari  skema pengembangan  SDM,  juga  menjadi  bagian  dari  skema  retensi  (pemeliharaan) karyawan,  yang  kemudian  diimplementasikan  melalui  mutasi  maupun  promisi karyawan.
Melalui  model  dan  pendekatan  yang  demikian,  maka  obyektifitas  dalam melakukan  mutasi  maupun  promosi  akan  lebih  proporsional,  obyektif  dan  dapat dipertanggungjawaban  secara  ilmiah  dan  akademiki.  Bukan  semata-mata  karena faktor dan alasan subyektif seperti kedekatan karyawan dengan pimpinannya.

## E. SIMPULAN
Pelaksanaan  training  yang  berjalan  di  PT.  Tridharma  Kencana  selama  ini berjalan  cukup  baik.  Dalam  konteks  ini,  PT.  Tridharma  Kencana  menerapkan bahwa training adalah  salah  satu  program  dari  pengembangan  SDM,  yang notabene adalah aset perusahaan.
Artinya,  PT.  Tridharma  Kencana  sudah  menempatkan training sebagai salah  satu  metode  dan  pendekatan  dalam  pengembangan  SDM  khususnya  dari aspek kompetensi baik soft sk ill kompetensi maupun hard skill kompetensi. Hal ini salah satunya dibuktikan dengan banyaknya pelaksanaan training selama semester pertama  tahun  2017,  yakni  sebanyak  49  kali training .  Hal  ini  mengambarkan bahwa  manajemen  perusahaan  menyadari  pentingnya training sebagai  salah  satu pendekatan penting dalam rangka mendorong peningkatan kompetensi karyawan. Evaluasi  terhadap  pelaksanaan training dilakukan  melalui  metode  dan teknis  Kirkpatrick,  melalui  4  level  evaluasi,  yakni  Level  R eaction,  Level Learning, Level Behavior, dan Level Result . Sehingga  hasil training ditempatkan sebagai  bagian  integral  untuk  mendorong  kualitas  penyelenggaraan training itu sendiri serta untuk mengukur dampak/ result training itu sendiri.
Dari  aspek  penilaian  dan  evaluasi,  dengan  melibatkan  atasan  karyawan seperti  asisten  supervisor  maupun  supervisor  untuk  melakukan  penilaian  dalam praktek  di  lapangan,  maka  sistem  penilaian result  training menjadi  jauh  lebih obyektif,  karena  asisten  supervisor  maupun  supervisorlah  yang  sehari-hari berhadapan  dan  berhubungan  secara  langsung  dengan  para  karyawan  dalam menjalankan pekerjaanya.

## DAFTAR PUSTAKA
Becker, B., Huselid, M. E., & Ulchich, D. (2001). HR Scorecard: Menghubungkan orang, strategi, dan kinerja. Boston: Harvard Business School Press.
Bogdan, R., & J, T. S. (1992). Pengantar Metode Penelitian Kualitatif. (A. Furhan, Trans.) Surabaya: Usaha Nasional.
Creswell,  J.  W.  (2014). Research  Design,  Pendekatan  Kualitatif,  Kuantitatif  dan Mixed (Terjemahan Edisi Ketiga). Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Emzir.  (2012). Metodologi  Penelitian  Pendidikan  Kuantitatif  &  Kualitatif,  Edisi Revisi,. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Kirkpatrick, D. L. (2005, 11 23). Learning Evaluation. Retrieved 11 23, 2005, from
Business Ball: http://www.businessballs.com/kirkpatricklearningevaluasionmodel.html
Kirkpatrick,  D.  L.  (2006). Evaluating  Training  Programs:  The  four  levels. San Francisco: Berrett-Koehler Publisher.
Marzuki, M. S. (1992). Strategi dan Model Pelatihan. Malang: IKIP Malang.
Moekijat. (1990). Evaluasi  Pelatihan dalam Rangka Meningkatkan Produktivitas Perusahaan. Bandung: Penerbit Mandar Maju.
Nawawi, H. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Gajah Mada University Press.
Paul, A. K., & R.N, A. (2003). Dampak Praktek Manajemen Orang pada Kinerja Organisasi:  Analisis  Model  Kausal. International  Juornal  of  Manajemen Sumber Daya Manusai , 156.
Spencer, N. L., & Signe, M. (1993). Competence at Work : Models for Superrior Performance. New York: John Wily & Son. Inc.
Straus, A., & Corbin, J. (2003). Dasar-Dasar Penelitian Kualitatif: Tata Langkah dan  Teknik-Teknik  Teorisasi  Data. (M.  Sodiq,  &  I.  Mutaqien,  Trans.) Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Sudjana,  N.,  & Ibrahim.  (2002). Penelitian  dan  Penilaian  Pendidikan. Bandung: Sinar Baru Al Gensindo.
Sugiyono. (2011). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta.
Wicaksono,  Y.  S. (2016).  Pengaruh  Pelatihan  Dan  Pengembangan  Sumber  Daya Manusia  Dalam  Rangka  Meningkatkan  Semangat  Kerja  Dan  Kinerja Karyawan  (Studi  DI  SKM  Unit  V  PT.  Gudang  Garam.  Tbk.  Kediri),  . Jurnal Bisnis dan Manajemen Vol. 3 No. 1 Tahun 2016 , 123.
Wright, P. G., Moynihan, T., & Allen, M. (2005). Hubungan antara Praktek SDM dan  Kinerja  Perusahaan:  Memeriksa  Urutan  Kausal. Jakarta:  Personil Psikologi.