## SISTEM PENGUKURAN KINERJA : TINJAUAN DALAM MENINGKATKAN KINERJA USAHA MIKRO KECIL DAN MENENGAH

## Galih Fajar Muttaqin
Universitas Sultan Ageng Tirtayasa galihf44@gmail.com

## ABSTRACT
Management  functions  consisting  of  planning,  coordinating,  directing  and controlling  are  carried  out  by  managers  in  order  that  the  success  of  corporate management can be achieved in accordance with the intended purpose. Such success can be  seen  through  performance.  This  research  intends  to  analyze  the  influence  of performance  measurement  system,  management  control  system  to  performance.  This research  uses  quantitative  method  which  the  data  obtained  through  spreading  of questioner with purposive sampling method. Data analysis is done by using PLS software.
The  results  of  this  study  indicate  that  (1)  Performance  Measurement  System influences  the  Management  Control  System  (2)  Management  Control  System  affects  the performance.
Keywords: Performance Measurement System; Management Control System; Performance

## PENDAHULUAN

## Latar Belakang
Sistem pengukuran kinerja (PMS) adalah topik yang telah dibahas secara agresif oleh para  akademisi  dan  praktisi  sejak  awal  1990-an  tetapi  jarang  didefinisikan.  Desain  yang baik dari PMS harus mempertimbangkan sifat multidimensional yang akan mempengaruhi kinerja  seluruh  organisasi.  Dewasa  ini,  agar  perusahaan  mampu  bersaing  di  pasar  global dan  memenuhi  semua stakeholders mereka,  perusahaan  harus  bergerak  maksimal  dalam semua dimensi kinerja (P. Cocca, 2010).
Menurut  A Neely (2002),  ada tiga tingkat sistem pengukuran kinerja  yang berbeda dan  hubungan  antara  PMS  dan  lingkungan  di  mana  ia  beroperasi.  Kemampuan  menjaga PMS terus diperbarui adalah tantangan bagi setiap perusahaan, tetapi terutama untuk usaha kecil dan  menengah (selanjutnya disebut UKM). Menurut M. Bourne 2000,  menyesatkan ketika  UKM  tidak  memahami  potensi  keuntungan  dari  PMS  karena  sistem  ini  dianggap sebagai  hambatan  bagi  fleksibilitas  UKM.  Meskipun  demikian,  beberapa  UKM  mencoba menerapkan sistem yang dirancang untuk perusahaan besar (P. Garengo, 2005) tetapi, tidak
bijaksana bagi UKM untuk meniru pendekatan perusahaan besar  karena  lingkungan  yang berbeda. Karena pengukuran kinerja adalah salah satu yang utama.
Menurut  Ahmad  Syahroza  (2000)  menyimpulkan  bahwa  perusahaan  akan  mampu bersaing  dan  mempertahankan  sustainabality-nya  jika  dapat  merespon  ancaman  dan peluang dengan cara merancang dan menggunakan strategi serta sistem pengendalian yang prima. Selanjutnya jika perusahaan gagal mengimplementasikan peluang ke dalam strategi yang  tepat,  maka  akan  merusak  kinerja  perusahaan.  Pada  kondisi  perekonomian  yang semakin  kompleks,  seorang  manajer  harus  mampu  memandang  dan  merencanakan  masa depan organisasi agar dapat tumbuh dan berkembang. Hal ini menyebabkan manajer harus mampu berupaya agar pelaksanaan seluruh kegiatan dalam organisasi dapat berjalan sesuai dengan yang direncanakan.
Hotel  sebagai  suatu  bisnis  jasa  memiliki  fokus  masalah  yang  harus  mendapat perioritas  utama  yaitu  kualitas  pelayanan.  Nilai  kualitas  pelayanan  akan  menentukan kepuasan  konsumen  terhadap  jasa  yang  disampaikan  dan  akhirnya  dari  pihak  konsumen akan  tercipta  loyalty,  sehingga  hotel  akan  memiliki  kemampuan  untuk  bersaing.  Untuk meningkatkan  kualitas  pelayanan,  hotel  perlu  memusatkan  perhatian  pada  karyawan, karena bisnis jasa pada dasarnya adalah usaha yang menggunakan tingkat intensitas tenaga kerja  yang  tinggi.    Sistem  pengendalian  manajemen  pada  dasarnya  bertujuan  untuk mengarahkan  dan  menjamin  bahwa  strategi  yang  dijalankan  sesuai  dengan  tujuan organisasi yang akan dicapai.
Penerapan sistem pengendalian manajemen dalam suatu organisasi sangat tergantung pada  karakteristik  organisasi  yang  bersangkutan.  Disamping  itu  sistem  pengendalian manajemen  juga  bertujuan  untuk  memotivasi  pencapaian  baik  rencana  tugas  maupun rencana  strategik.  Menurut  Edy  Sukarno  (  2000:111)  kinerja  adalah  gambaran  mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran,  tujuan,  misi  dan  visi  organisasi.  Hasil  pelaksanaan  manajemen  dalam  mengelola perusahaan dapat dilihat dari laporan  keuangan yang terdiri dari neraca,  laporan laba rugi, laporan  perubahan  ekuitas  dan  laporan  arus  kas  (IAI,2006).  Dengan  laporan  keuangan yang ada dapat  dinilai kinerja dari suatu perusahaan yaitu dengan membandingkan angka- angka yang terdapat di dalam laporan tersebut (ratio).

## TINJAUAN PUSTAKA

## Sistem Pengukuran Kinerja di UKM
Kinerja merupakan suatu istilah umum yang digunakan  untuk sebagian atau seluruh tindakan  atau  aktivitas  dari  suatu  organisasi  pada  suatu  periode,  seiring  dengan referensipada  sejumlah  standar  seperti  biaya-biaya  masa  lalu  atau  yang  diproyeksikan, suatu dasar efisiensi, pertanggung-jawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya (Fauzi,  1995).  Penilaian  kinerja  pada  dasarnya  merupakan  kegiatan  manusia  dalam mencapai  tujuan  organisasi.    Mulyadi  (1997)  mendefinisikan  penilaian  kinerja  sebagai penentu  secara  periodik  efektivitas  operasional  suatu  organisasi,  bagian  organisasi,  dan karyawan  berdasarkan  sasaran,  standar  dan  kriteria  yang  telah  ditetapkan  sebelumnya. Karena  organisasi pada dasarnya dioperasikan  oleh  sumber daya manusia maka penilaian kinerja  sesungguhnya  merupakan  penilaian  atas  perilaku  manusia  dalam  melaksanakan peran  yang  mereka  lakukan  dalam  organisasi.  Setiap  organisasi  mengharapkan  kinerja yang  memberikan  kontribusi  untuk  menjadikan  organisasi  mampu  bersaing  dengan pesaingnya.  Sehingga  dibutuhkan  suatu  penilaian  kinerja  yang  dapat  digunakan  menjadi landasan  untuk  mendesain  sistem  penghargaan  agar  personel  menghasilkan  kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.
Penilaian  kinerja  juga dapat dibedakan menjadi penilaian  kerja  intern dan penilaian kerja  ekstern.  Penilaian  kerja  intern  merupakan  penelitian  atau  kontribusi  yang  dapat diberikan  oleh  suatu  bagian  dari  pencapaian  tujuan  perusahaan  baik  di  bidang  keuangan atau  secara  keseluruhan.  Penilaian  ini  dilakukan  dengan  maksud  memberi  petunjuk pembuatan  keputusan  dan  mengevaluasi  kinerja  manajemen.  Sedangkan  penilaian  kinerja ekstern merupakan penilaian atas prestasi yang dicapai oleh satu satuan perusahaan dalam suatu  periode  tertentu  yang  mencerminkan  tingkat  hasil  pelaksanaan  kegiatannya. Penilaian ini dilakukan dengan maksud sebagai dasar penentuan kebijaksanaan penanaman modalnya, sehingga dapat  meningkatkan efisiensi, efektifitas, dan produktifitas. James B. Whittaker  dalam Government  Performance  Measurement pengukuran  kinerja  publik seharusnya dapat digunakan untuk pengalokasian sumber daya dan pembuatan keputusan.
Untuk mengembangkan alat penilaian sistem pengukuran kinerja untuk UKM, perlu untuk  mengidentifikasi  karakteristik  sistem  pengukuran  kinerja  yang  memungkinkan perusahaan  untuk  mengukur  dan  mengelola  secara  efektif  dan  efisien  kinerjanya.  UKM, menurut S. Sousa (2010)  memiliki struktur datar,  yang  memungkinkan aliran  komunikasi yang  jelas  dan  tidak  terganggu.  Selain  itu,  A.  Hanif  (2009)  menunjukkan  bahwa pengukuran kinerja saat ini di UKM dibatasi oleh hambatan sumber daya yang terbatas dan proses  yang  berorientasi  pada  strategi.  Menurut  P.  Cocca  (2010),  elemen  penting  yang
dianggap  sebagai  `praktik  terbaik  'untuk  PMS  diklasifikasikan  menjadi  dua  aspek, karakteristik  dan  persyaratan.  Semua  karakteristik  telah  dikelompokkan  menjadi  dua kategori  utama;  lingkungan  eksternal  dan  lingkungan  internal.  Seperti  yang  disebutkan, lingkungan  eksternal  mewakili  konteks  di  mana  organisasi  beroperasi  dan  faktor-faktor yang  secara  esensial  berada  di  luar  kendali  organisasi.  Sementara,  lingkungan  internal mencakup  faktor-faktor  yang  ada  di  dalam  perusahaan  atau  di  bawah  kendali  manajer, seperti  sumber  daya,  baik  manusia  maupun  keuangan,  dan  cara  mereka  dikelola  (praktik manajerial).  Sehubungan  dengan  persyaratan,  P.  Cocca  (2010)  menyoroti  itu  sistem pengukuran  kinerja  harus  dibagi  menjadi  tiga  kategori;  persyaratan  kinerja,  karakteristik dari  sistem  pengukuran  kinerja  secara  keseluruhan,  persyaratan  dari  proses  pengukuran kinerja  dan  penggunaan  sistem  pengukuran  kinerja.  Ada  dua  model  yang  dikembangkan dengan  sengaja  untuk  pengukuran  kinerja  di  UKM;  Pengukuran  Kinerja  Organisasi  dan pengukuran  Kinerja  Terpadu  untuk  perusahaan  kecil.  Namun,  literatur  mengklaim  bahwa masih  belum  jelas  apakah  kedua  model  ini  diterapkan  untuk  kebutuhan  UKM.  H. Raintenan  (2000)  menyoroti  fakta  bahwa  UKM  biasanya  tidak  menerapkan  sistem pengukuran  kinerja  terintegrasi  dan  bahwa  mereka  tidak  menyadari  adanya  model  sistem pengukuran kinerja terintegrasi.

## Sistem Pengendalian Manajemen
Perusahaan ibarat manusia yang perlu makan, bekerja dan istiraht secara teratur serta terkendali. Demikian juga untuk mencapai kinerja optimal, perusahaan harus terorganisasi dengan  baik,  memiliki  visi  dan  misi,  memiliki  daya  pengendalian    manajemen  serta mempunyai  pengetahuan  untuk  membantu    orang  agar  dapat  menciptakan  kondisi  yang kondusif  bagi  proses  pengambilan  keputusan  yung  tepat.  Salah  satu  pcngetahuan    yang dimaksud    adalah  pengetahuan    tentang  sistem  pengendalian  manajemen.  Edy  Sukarno (2000)  menyatakan  bahwa  sistem  pengendalian  manajemen  dapat  dikatakan  sehagai pengetahuan teoritis-praktis dan dapat pula dikategorikan sebagai bagian dari pengetahuan perilaku  terapan.  Dikatakan  pengetahuan  teoritispraktis,  karena  akan  lebih  mudah mencerna  kalau  dalam  mempelajarinya  senantiasa  membayangkan  dan  mengaitkannya dengan perilaku manusia dalam kehidupan organisasi/perusahaan.
Menurut  Anthony  dan Govandirajan  (1998  :132), "'There are    Jour    types    of responsibility centers, classified according to the nature of the monetary inputs or outputs
or  both,  that  are  measured  :  revenue  centers,  expense  centers,  profit  centers  and investment centers ".

## a. Pusat Pendapatan ( Revenue Centers )
Pusat  pendapatan  merupakan  pusat  pertanggungjawaban  dimana  outputnya  diukur dalam  unit  moneter,  tetapi  tidak  d.ihubungkan  dengan  inputnya.  Anthony  et.al (1999:693) menjelaskan bahwa : If responsibility center manager is held accountable for the oiitpuisof the center as measured in monetary term (revenues) hut is not responsible for the costs of the goods or services that the center sells, then the responsibility center is a revenue center. Dari pernyataan di atas jelaslah bahwa pusat pendapatan merupakan suatu pusat pertanggungjawaban dimana pusat pertanggungjawaban manajer dilihat dari jumlah  output  yang  diperoleh  dan  tidak  bertanggungjawab  terhadap  beban-beban didalam  pembuatan  produk  dan  jasa  tersebut.  Kinerja  keuangan  pusat  pendapatan diukur  atas  dasar  pendapatan  yang  diperoleh.  Penentuan  tentang  keberhasilan  pusat pendapatan  dilakukan  dengan  membandingkan  antara  pendapatan  yang  sesungguhnya diperoleh dengan pendapatan yang dianggarkan.
b. Pusat Beban ( Expense Centers )
Pada  sistem  pengendalian  manajemen  konsep Expense  centers adalah  pusat pertanggungjawaban biaya  yang masukannya diukur dalam satuan moneter, sedangkan keluarannya  lidak  diukur  dalam  satuan  moneter.  Mcnurut  Anthony  dan  Go  vindarajan (1998:134 )."Expense centers are responsibility centers for which input or expenses, are measured  in  monetary  term,  bill  for  which  outputs  are  not  measured  in  monetary measured.  Expense  center  in  which  all,  or  most,  cost  are  engineered  cost  are engineered  expense  centers:  expense  centers  in  which  most  cosl  are  discretionary expense  center". Pernyataan  di  atas  menunjukkan  bahwa  pada  pusat  beban,  manajer hanya  bertanggungjawab  atas  beban  atau  input  yang  dikeluarkan  dan  tidak bertanggunyjawab terhadap  jumlah pendapatan atau output  yang dihasilkan dari beban yang  telah  dikeluarkan.  Pusat  beban  terdiri  dari  pusat  beban  teknik  dan  pusat  beban kebijakan.  Menurut  Abdul  Halim  dkk  (2000),  pemilihan  pusat  beban  seperti  ini mengacu pada dua  jenis beban,  yaitu beban  teknik  dan beban  kebijakan. Beban teknik adalah  elemen  biaya  yang  benar-benar  terjadi  dan  dapat  diukur  secara  pasti  karena mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Beban kebijakan adalah merupakan  biaya  yang  tidak  melekat  secara  langsung  atas  produk  yang  dihasilkan.
Biaya  yang  terjadi  tergantung  pada  kebijakan  manajemen  sesuai  dengan  keadaan  dan kelayakan. Tugas utama seorang manajer pusat beban kebijakan adalah mencapai output yang  dihasilkan.  Pengeluaran  atas  suatu  jumlah  yang  sesuai  dengan  anggaran  biaya biasanya  akan  memberikan  rasa  puas.  Pengeluaran  yang  Iebih  dari  anggaran  yang direncanakan  memerlukan  suatu  perhatian,  sebaliknya  pengeluaran  yang  kurang  dari anggaran  yang  direncanakan  menunjukkan  bahwa  rencana  kerja  tidak  berjalan sebagaimana mestinya.
c. Pusat Laba ( Profit Centers )
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja manajernya dilihat dari laba yang dihasilkan. Pada pusat laba, masukan maupun keluaran dinyatakan dalam satuan moneter.  Anthony  et.  al.  (1999:694)  menvatakan  bahwa  " If    performance in  a responsibility center is measured in terms of the difference between (1) The revenues it earns and (2) the expense it incurs, the responsibility center  is a profit center ".  Hal ini  menuujukkan,  jika  kinerja  pusat pertanggungjawaban diukur berdasarkan selisih antara pusat pendapatan dan pusat beban maka pusat pertanggungjawaban  ini disebut pusat  laba.  Menurut  Abdul  Hulim,  dkk  (2000}  ada  dua  cara  pengukuran  tingkat profitabilitas pusat  laba  yaitu:(1) dengan mengukur  kinerja  manajemen ( management performance ), seberapa baik seorang manajer dalam memimpin pusat pertanggungjawaban,  sehingga  prestasi  manajer  diukur  sesuai  dengan  wewenang  dan langgung  jawabnya.  (2)  dengan  mengukur  kinerja  ekonomi  ( economic  performance } pusat laba, yaitu sejauh mana pusat laba dapat mencapai laba yang telah dianggarkan. Kinerja ekonomi diukur sebagaimana mengukur kinerja sebuah kesatuan usaha.
d. Pusat Investasi ( Investment Centers )
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya dinilai dari prestasi memanfaatkan aset perusahaan untuk menhasilkan keuntungan bagi perusahaan Edy Sukarno (2000). Pendapat sama juga dikemukakan oleh Anthony et.al. (1999) yang menyatakan  bahwa  " An  investment  center  is  a responsibility  centerin  which  the manager is held responsible for the use assetsas well  w for profit ”.Dari pernyataan ini jelaslah  bahwa  pusat  investasi  merupakan  suatu  pusat pertanggungjawaban  yang manajernya  bertanggungjawab  atas  penggunaan  aset  perusahaan  untuk  memperoleh laba.  Menurui  Edy  Sukarno  (2000)  Pusat  investasi  sebenarnya  memiliki  kaidah  yang hampir  sama  dengan  pusat  laba.  Perbedaannya  hanya  terletak  pada  orientasi operasionalnya. Pusat laba mengacu ke bisnis utama perusahaan dan waktunya periodik.
Sedangkan  pusat  investasi  dianggap  lebih  mengacu  pada  pendayagunaan  semua  aset produktif  yang jangka  waktunya tidak selalu periodik. Pengukuran prestasi suatu pusat investasi  dimaksudkan  untuk  mengetahui  sejauhmana  pusat  investasi  tersebue  dapae menghasilkan kembalian  yang  memuaskan bagi unit usaha dan bagi perusahaan secara keseluruhan.  Tolak  ukur  yang  digunakan  untuk  menentukan  keberhasilan  suatu  pusat investasi  adalah Return  On  Investment (ROI). Return  On  investment adalah perbandingan  antara  laba  operasi  dengan  investasi  yang  digunakan.  ROI  merupakan pengukuran  kinerja  yang  paling  sering  digunakan  dalam  pengukuran  prestasi  pusat invesiasi.
Menurut  Mulyadi  (2001)  proses  adalah  pelaksanaan  kegiatan  pengendalian manajemen.  Proses  pengendalian  manajemen  merupakan  tahap-tahap  yang  harus  dilalui untuk  mewujudkan  tujuan  sistem.  Proses  pengendalian  manajemen  pada  dasarnya berkaitan  dengan  prilaku  antar  manajer  dan  antara  para  manajer  dengan  bawahannya. Seeara umum proses pengendalian manajemen berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lain  dan  dari  satu  pusat  pertanggungjawaban  dengan  pusat  pertanggunjawaban  lainnya. Menurut  Anthony  dan  Govandirajan  (1998:26) menjelaskan  bahwa  :  " In  addition  to  the informal  controls,  must  company  also  have  a formal  management  control  system,  which includes the following interrelated phase or programming (program, selection), budgeting, operating and measurement, and reporting and analysis ".
Pernyataan  diatas  menjelaskan  bahwa  proses  pengendalian  manajemnen  terdiri  dari empat  tahap  yaitu:  pemrograman,  penganggaran,  pelaksanaan  dan  pengukuran  serta pelaporan dan analisis.
a. Pemrograman
Pemrograman  (perencanaan  strategi)  adalah  suatu  proses  untuk  rnemilih  atau memutuskan  program-program  utama  yang  akan  dilakukan  demi  tercapainya  tujuan perusahaan  yang sudah ditetapkan. Hasil akhir dari  proses pemrograman (perencanaan strategi)  adalah  berupa  dokumen  yang  dinamakan  program  atau  rencana  strategi. Program  adalah  kegiatan  pokok  yang  telah  diputuskan  oleh  organisasi  untuk dilaksanakan dalam jangka panjang sebagai pelaksanaan strategi nya.
b. Penganggaran
Penganggaran  adalah  proses  pembuatan  anggaran.  Anggaran  merupakan  rencana  yang diuangkapkanan secara kuantitatif dalam unit moneter untuk periode satu tahun, Abdul
Halim,  dkk  (2000:  172).  Anggaran  menunjukkan  jabaran  dari  program  dengan menggunakan  informasi  terkini.  Jadi  penganggaran  dilakukan  setelah  kegiatan pemrograman,  dengan  demikian  maka  anggaran  juga  dapat  berfungsi  untuk  menguji kelayakan  program.  Dalam  anggaran,  program  dihuibungkan  dengan  pusat pertanggungjawaban  dan  diterjemahkan  sesuai  dengan  tanggnngjawab  tiap  manajer pusat  pertanggungjawaban  dalam  melaksanakan  program.  Proses  penyusunan  anggran (penganggaran)  pada  dasarnya  merupakan  suatu  proses  negosiasi  antara  manajer  pusat pertanggungjawaban dengan atasannya. Oleh karena itu, anggaran yang sudah disahkan merupakan  komitmen  yang  harus  mampu  dilaksanakan  oleh  manajer  pusat perlanggungjawaban.  Selanjutnya  Abdul  Halim,dkk  (2000:172)  juga  menjelaskan balnva anggaran mempunyai dua peran paling di dalam sebuah perusahaan. Disatu sisi anggaran  berperan  sebagai  alat  untuk  perencanaan  ( planning )  dan  disisi  lain  anggaran berperan sebagai alat untuk pengendalian ( contro l) jangka pendek bagi suatu organisasi.
c. Pelaksanaan dan Pengukuran
Setelah  penyusunan  anggaran  selesai,  maka  setiap  pusat  pertanggung  jawaban  mulai melaksanakan  kegiatan  sesuai  dengan  tugas  yang  dibebankan  kepadanya.  Anggaran yang  telah  disepakati  digunakan  sebagai  pedoman  dalam  melaksanakan  kegiatan  pada pusat-pusat perlanggungjawaban. Setiap kegiatan yang telah dilakukan dikomunikasikan  kepada  bagian-bagiannya  dan  selanjutnya  dijadikan  dasar  dalam pembuatan laporan. Berdasarkan laporan yang disusun, manajer pusat pertanggungjawaban  harus  mengukur  prestasi  yang  mampu  dicapai  para  bawahannya maupun prestasi bagian yang menjadi tanggungjawabnya sendiri. Pengukuran dilakukan menajer  dengan  mengklasifikasikan  sumber-sumber  yang  digunakan  dan  hasil  yang diperoleh  selama  satu  periode  .  Sumber-sumber  tersebut  dikelompokkan  kedalam perkiraan  beban,  sedangkan  hasil  dikelompokkan  kedalam  perkiraan  penghasilan. Selanjutnya perkiraan beban dan perkiraan penghasilan dibandingkan untuk mengetahui berhasil  tidaknya  manajer  dalam  mengelola  perusahaan  dan  semua  ini  akan  terlihat dalam laporan yang diperoleh dari pusat pertanggungjawaban yang dipimpiunya.
d. Pelaporanan Analisis
Tahap terakhir dari proses pengendalian manajemen adalah melaporkan hasil kerja dari pusat-pusat  pertangungjawaban  .  Pelaporan  harus  dilakukan  secara  teratur.  Laporan berisikan  perbandingan  antara  pendapatan  dan  biaya  sesungguhnya  dengan  anggaran yang  lelah  ditetapkan.  Agar  dapat  memantau  hasil  kerja  pusat  pertanggungjawaban
diperlukan  sebuah  system  pelaporan.Laporan  harus  nuimpu  menunjukkan  hasil  kerja pusat perltnggungjawaban beserta anggarannya, sehingga dapat diketahui penyimpangan  yang  terjadi  terhadap  anggaran.  Jika  terjadi  penyimpangan  maka  harus diberikan  penjelasan  seeara  terperinci  dan  agar  dapat  lebih  bermanfaat  laporan  harns disertai  dengan  analisis  tentang  penyebab  timbulnya  penyimpangan,  disamping  perlu memperhatikan kebenaran laporan yang disampaikan.
Sebuah  organisasi  harus  dikendalikan  oleh  orang-orang  yang  bekerja  di  dalamnya untuk memastikan bahwa tujuan strategisnya dapat tercapai. Dalam proses pengendaliannya akan memaksa manajemen pada seluruh tingkatan untuk memastikan dan mengontrol  bahwa  orang-orang  yang  bekerja  di dalamnya  mengimplemetasikan  strategi yang  dimaksdu  dengan  efektif  dan  efisien.  Proses  pengendalian mengukur  kemajuan kearah  tujuan  dan  memungkinkan  manajer  mendeteksi  penyimpangan  dari perencanaa tepat  pada  waktunya  untuk  mengambil  tindakan  perbaikan.  Sehubungan  dengan pengendalian tersebut, dalam makalah ini dibahas mengenai pengendalian stratejik, dimana dalam  pengendalian stratejik  terdapat  dua  pendekatan  yaitu,  pendekatan  tradisional  dan pendekatan  kontemporer.  Dalam pengendalian  stratejik  terdapat  implementasi  stratejik yang  secara  efektif  membutuhkan  tiga  kunci pengendalian  stratejik  yaitu,  budaya, penghargaan, dan batasan.
Pendekatan tradisional didasarkan pada pendekatan umpan balik, dan memiliki arti suatu strategi, sasaran, dan tujuan  organisasi  hanya  sedikit berubah atau bahkan tidak ada perubahan  sama  sekali  sampai batas  waktu  yang  ditentukan.  Pendekatan  kontemporer menekankan  pada  pentingnya  evaluasi  lingkungan (baik  internal  maupun  eksternal)  yang berkelanjutan untuk melihat apabila terdapat tren atau kejadian penting  yang memberikan sinyal terhadap pentingnya melakukan modifikasi strategi, sasaran, dan tujuan organisasi.
Terkait dengan implementasi sistem pengendalian stratejik, terdapat dua hal penting mengapa banyak  yang  menganjurkan  untuk  menekankan  pada  budaya  organisasi  dan penghargaan:  Pertama,  lingkungan  semakin  kompleks  dan  tidak  dapat  ditebak  sehingga menghendaki  perusahaan  untuk  bisa selalu  fleksibel  dan  merespon  dengan  cepat  setiap tantangan  yang  muncul.  Budaya  dan  penghargaan sangat  dibutuhkan  untuk  bisa menyatukan  tujuan  individu  dengan  tujuan  organisasi.Kedua,  kontrak implisit  jangka panjang antara organisasi dan para karyawan kuncinya telah berkurang.
Para  manajer  muda  cenderung  melihat  dirinya  sebagai  agen  yang  bebas  dan memandang  karie  sebagai  sejumlah  tantangan,  akibatnya  sistem  pengendalian  dengan
menggunakan  penghargaan  dan  budaya  organisasi  sangat  penting  untuk  membangun loyalitas organisasi.
Simon (2000) menjelaskan bahwa terdapat  empat sistem kontrol Levers of Control (LOC)    yaitu belief    system,    boundary    system,    diagnostic    control    system, dan interactive  control system yang bekerja sama untuk manfaat perusahaan.
a) Belief System
Belief    system merupakan    sistem    formal    yang    digunakan    oleh      manajer    untuk mendefinisikan, mengkomunikasikan  nilai-nilai  inti  perusahaan  dalam  rangka  untuk menginspirasi    dan    memotivasi  karyawan  untuk  mencari,  mengeksplorasi,  membuat, serta  mengeluarkan  upaya  dalam  tindakan  yang  tepat    (Simon,  1994). Belief  system menjelaskan  tentang  nilai-nilai  inti  organisasi,    definisi  organisasi,  tujuan  dan  arah organisasi  (Simon,  1995,  34).  Hal  tersebut  berupa  visi  dan  misi  organisasi  (Simon, 1995).  Dalam  Simon  (1994)   contoh  dari  belief  system  yaitu: Pernyataan  tentang Visi    organisasi,  Pernyataan  tentang  Misi  organisasi,  Pernyataan  tentang  Tujuan organisasi.

## b) Boundary System
Boundary    system    merupakan    sistem    formal    yang    digunakan    oleh    top    manajer untuk  mengkomunikasikan  batasan  dan  aturan  organisasi  untuk  dihormati    (Simon, 1994).    Boundary  system  memberitahukan  karyawan  apa  yang  mereka  tidak  dapat lakukan (Simons, 2000). Tujuannya adalah untuk  memungkinkan  karyawan  memiliki kebebasan untuk  berinovasi,  menggali,  menciptakan,  dan mencapai  standar  tertentu. Salah  satu  contoh  dari  boundary  systems  dalam  (Simon,  1994)  yaitu merupakan sistem    yang    berisi    tentang    aturan,    batasan,    dan    larangan    dalam    :    Kode    etik organisasi, Sistem perencanaan strategis, Sistem penganggaran.
c) Diagnostic Control System
Dalam  Simon  (1994)  diagnostic   control  system  merupakan  sistem  umpan   balik formal    yang  digunakan  untuk  memantau  manfaat  organisasi  serta  mengkoreksi kesalahan    apakah    sesuai  dengan  standar  kinerja  organisasi.    Tujuan  dari  diagnostic control  system  adalah  memotivasi  karyawan  untuk  melakukan,    menyelaraskan perilaku   karyawan  dengan  tujuan   organisasi,  dan  untuk  menyediakan mekanisme pemantauan,    selain    itu    dengan    dengan    adanya    diagnostic    control    system, karyawan  memiliki    kebebasan    dalam    berinovasi,    membuat    serta    mencapai    target tertentu  dalam  sebuah  organisasi   (Widener,  2007).  Dalam  Simon  (1994)  contoh
dari    diagnostic    control    system    yaitu  :  Rencana    laba    dan    penganggaran,    Sistem tujuan  organisasi,  Sistem  pemantauan  kegiatan,  Sistem pemantauan pendapatan.

## d) Interactive Control System
Interactive  control  system merupakan  sistem  pengendalian  dimana  manajer  secara teratur  dan  aktif  melibatkan   diri   ke   dalam   pengambilan   keputusan  dan  aktifitas karyawan  (Simon,  1994). Interactive  control  system  merupakan  proses  komunikasi dua    arah      yaitu    antara    manajer    dengan  karyawan  bawahan  pada  berbagai  tingkat organisasi  (Abernethy  &  Lillis,  1995;  Speklé,  2001).  Dalam  Simon  (1994)  manajer dapat menggunakan  interactive control system dari  :  System mengenai  agenda penting organisasi  dan  mendiskusikannya    dengan  bawahan,    Fokusnya  perhatian  rutin manajemen  di  seluruh    operasi    organisasi,    Partisipasi    dalam    diskusi    yang berhadapan    langsung    dengan    bawahan,  Melakukan  debat  secara  berkelanjutan mengenai data, asumsi dan tindakan perencanaan.

## Kinerja Perusahaan
Menurut Edy Sukarno ( 2000) kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan  suatu  kegiatan/  program/  kebijaksanaan  dalam  mewujudkan  sasaran,  tujuan, misi dan visi organisasi. Hasil pelaksanaan manajemen dalam mengelola perusahaan dapat dilihat dari laporan keuangan yang terdiri dari neraea, laporan laba rugi, laporan perubahan ekuitas dan laporan arus kas (IAI,2006). Dengan laporan keuangan yang ada dapat dinilai kinerja dari suatu perusahaan yaitu dengan membandingkan angka-angka yang terdapat di dalam laporan tersebut (ratio ).
Untuk  menilai  kinerja  suatu  hotel  dapat  digunakan current  ratio untuk  ratio likuiditas, time interest earned ratio untuk ratio solvabilitas, dan return on total asset ratio untuk  ratio  profitabilitas,  serta  ratio-rutio  lainnya  sesuai  dengan  keadaan  dan kebutuhan perusahaan.

## Populasi dan Sampel Penelitian
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  manajer  menengah  dan  bawah  umkm  di Provinsi  Banten.  Teknik  penentuan  sampel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah purposive  sampling .    Pengambilan  Sampel  dalam  penelitian  ini  ditentukan  dengan
menggunakan  metode purposive  sampling .  Dengan  adanya  kriteria  sampel  yang  harus dipenuhi penentuan kriteria dengan pertimbangan, yaitu:
1. UMKM yang telah menjalankan usahanya minimal 3 tahun
2. Manajer atau pengelola manajemen UMKM
3. Manajer tingkat menengah ke bawah yang telah mengelola UMKM min 1 tahun.

## PEMBAHASAN

## Menilai Outer Model atau Measurement Model
Terdapat  tiga  kriteria  di  dalam  penggunaan  teknik  analisa  data  dengan  smartPLS untuk  menilai  outer  model  yaitu Convergent  Validity ,  Discriminant Validity dan Composite  Reliability . Convergent  validity dari  model  pengukuran  dengan  refleksif indikator dinilai berdasarkan  korelasi antara   item score/component score  yang diestimasi dengan  Soflware  PLS. Convergent  validity yang  dilihat  dengan  nilai square  root  of average  variance  extracted (AVE)  masing-masing  konstruk  dimana  nilainya  harus  lebih besar  dari  0,5  (Chin  dalam  Ghozali,  2012).  Cara  lain  yaitu  dengan  membandingkan  nilai square root of average variance extracted (AVE) setiap  konstruk (variabel  laten) dengan korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model. Apabila nilai akar kuadrat dari AVE untuk setiap konstruk lebih besar daripada nilai korelasi antara konstruk dengan konstruk  lainnya  dalam    model,  maka  masing-masing  indikator  pernyataan  adalah  valid (Ghozali, 2012) atau dikatakan memiliki  nilai Discriminant validity yang baik,  yang akan dijelaskan secara ringkas dalam tabel 1. Nilai dari Average Variance Extracted (AVE) dan akar AVE dari konstruk diuraikan dalam tabel  sebagai berikut :

## Tabel  Average Variance Extracted (AVE)
Average variance extracted (AVE) Keterangan SPM 0,897 0,947 Valid KINERJA 0,854 0,924 Valid SPK 0,889 0,943 Valid
Sumber: Data primer diolah dengan Smart PLS, 2018
Tabel  diatas  menjelaskan  nilai  dari  AVE  dan  akar  AVE  dari  konstruk  pengaruh budgetary goal characteristics terhadap kinerja dengan keadilan persepsian dan komitmen sebagai  variabel  intervening.  Dapat  dilihat  bahwa  setiap  konstruk  (variabel)  tersebut memiliki  nilai  AVE  diatas  0,5.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  setiap  konstruk  tersebut memiliki  nilai  validitas  yang baik dari setiap  indikatornya atau  kuesioner  yang digunakan
Sumber: Data primer diolah dengan Smart PLS, 2018
untuk mengetahui pengaruh budgetary goal characteristics , keadilan persepsian, komitmen terhadap kinerja dapat dikatakan valid.

## Uji Reliabilitas
Uji  Reliabilitas  dimaksudkan  untuk  mengukur  internal  consistency  suatu  kuisioner yang merupakan indikator dari   variable atau konstruk, pengukuran reliabilitas dilakukan dengan  kriteria  uji Composite  Realibility .  Indikator  dapat  dikatakan  valid  jika  angka  dari perhitungan  oleh data  lebih besar dari atau sama dengan 0,70 (Ghozali, 2008).  Pengujian reliabilitas data dalam penelitian  ini menggunakan software Smart PLS dengan  kriteria uji Composite reliability yang akan dijelaskan dalam tabel berikut :

## Tabel  Composite Reliability
Composite Reliability Keterangan SPM 0,986 Reliabel KINERJA 0,918 Reliabel SPK 0,912 Reliabel
Dari  Tabel diatas dapat dilihat setiap  konstruk  atau  variabel  laten  tersebut  memiliki nilai composite  reliability diatas  0.7  yang  menandakan  bahwa internal  consistency dari variabel sistem pengukuran kinerja, sistem pengendalian manajemen dan kinerja  memiliki reliabilitas  yang  baik.  Hal  tersebut  dapat  dikatakan  bahwa  jawaban  seseorang  terhadap pernyataan  dari  kuesioner  atas  variabel  variabel  sistem  pengukuran  kinerja,  sistem pengendalian manajemen dan kinerja menghasilkan jawaban yang konsisten dari waktu ke waktu.

## Pengujian Model Struktural (Inner Model)
Inner model menurut Ghozali (2012) merupakan gambaran  hubungan antar  variabel laten  yang  berdasarkan  pada substantive  theory  Inner  model yang  kadang  disebut  juga dengan inner relation , structural model dan substantive theory . Pengujian inner model atau model struktural dilakukan untuk melihat hubungan antara konstruk, nilai signifikansi dan R-square dari  model  penelitian.  Model  struktural  dievaluasi  dengan  mengggunakan R- square untuk  konstruk  dependen  (Ghozali,  2012).  Batas  untuk  menolak  dan  menerima hipotesis yang diajukan yaitu ± 1,96, dimana apabila nilai t-statistik lebih besar dari t-tabel (1,96) maka hipotesis diterima, sebaliknya jika nilai t-statistik lebih kecil dari t-tabel (1,96)
maka hipotesis ditolak. Adapun inner model ( Result For Inner Weight ) dalam penelitian ini terdapat dalam tabel sebagai berikut:

## Tabel Result for Inner Weight
Sumber: Data primer diolah dengan Smart PLS, 2018
Berdasarkan Tabel tersebut diatas terlihat bahwa hubungan SPK dengan penggunaan SPM  positif  32,74.  Hubungan  SPM  dengan  penggunaan  KINERJA  positif  20,89.  Dalam menilai  model  dengan  PLS  dimulai  dengan  melihat R-Square untuk  setiap  variabel  laten dependen yang ditujukkan pada Tabel sebagai berikut:
Tabel  R-Square R-square SPM 0,796 KINERJA 0,718

## SPK
Sumber: Data primer diolah dengan Smart PLS, 2018
Tabel  diatas    menunjukkan  nilai    R-square    untuk  variabel  SPM  diperoleh  sebesar 0,796,  untuk variabel Kinerja diperoleh sebesar 0,718.

## Pengujian Hipotesis
Sistem Pengukuran Kinerja berpengaruh terhadap Sistem Pengendalian Manajemen Hotel Berbintang
Tabel  Hipotesis 1 Original sample (O) Sample Mean (M) Standard deviation T-Statistic  Hipotesis SPK -> SPM 0,892 0,890 0,027 32,739 Diterima
Sumber: Data primer diolah dengan Smart PLS, 2018
Hipotesis 1 menyatakan bahwa SPK berpengaruh positif terhadap SPM. Berdasarkan data  yang  telah  diolah  peneliti,  hasil  perhitungan  pada  tabel  5  menunjukkan  bahwa  ada pengaruh  positif  signifikan  antara    SPK  terhadap  SPM  yang  ditampilkan  dengan  nilai original  sample sebesar  0,892  dan    nilai  t-stasitik  sebesar  32,739  adalah  lebih  besar  dari 1,96  yang  berarti  hipotesis  1  diterima.  Sistem  pengukuran  kinerja  merupakan  hasil  dari suatu penilaian  yang sistematik dan didasarkan pada  kelompok  indikator  kinerja  kegiatan yang  berupa  indikator-indikator  masukan,  keluaran,  hasil,  manfaat,  dan  dampak.
Pengukuran  kinerja  digunakan  sebagai  dasar  untuk  menilai  keberhasilan  dan  kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan  visi  dan  misi.  Semakin  tinggi  sistem  pengukuran  kinerja  dalam  perusahaan berpengaruh baik akan sistem pengendalian manajemen perusahaan tersebut. Penelitian ini mencoba  untuk  memberikan  bukti  empiris  bahwa  penggunaan  ukuran  kinerja  yang  dapat meningkatkan  kinerja  haruslah  didasari  pada  pemilihan  ukuran  kinerja  yang  tepat. Ketepatan    dalam  pemilihan  kinerja  yang  dimaksudkan  dalam  penelitian  ini  adalah bagaimana manajemen mampu untuk melihat kemungkinan lain dalam penggunaan ukuran kinerja dengan tidak hanya terpaku pada menggunakan  salah satu ukuran kinerja tertentu. Kemampuan manajemen dalam memilih  kombinasi  ukuran kinerja  yang akan diterapkan mengindikasikan    bahwa  adanya  upaya  dari  manajemen  untuk  meningkatkan  sistem pengendalian  manajemen  perusahaan.  Penggunaan  ukuran  kinerja  yang  berbasis  finansial secara  tunggal  dalam  perusahaan    yang  selama  ini  telah  digunakan  tidak  berarti  bahwa ukuran kinerja tersebut tidak dapat dikombinasikan.
Pandangan  untuk  mendikotomikan  antara  ukuran  kinerja  finansial  dan  nonfinansial sudah selayaknya dihentikan  demi upaya untuk meningkatkan kemajuan perusahaan. Hasil penelitian  ini  membuktikan  bahwa  penggunaan  ukuran  kinerja  yang  dikombinasikan mampu  untuk  meningkatkan  sistem  pengendalian  manajemen  perusahaan  dan  kinerjanya. Berdasarkan  hasil  penelitian,  menunjukkan  bahwa  hasil  yang  ditampilkan  dengan  nilai original sample sebesar 0,892 dan  nilai t-stasitik sebesar 32,739 adalah lebih besar dari t- table 1,96 (32,73 > 1,96) yang berarti hipotesis 1  diterima.. Dari hasil penelitian ini maka dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi kualitas sistem pengukuran kinerja maka semakin meningkat  pula  sistem  pengendalian.  Hasil  penelitian  sejalan  dengan  penelitian  yang dilakukan oleh Che Zuriana Muhammad Jamil and Rapiah Mohamed (2013) menunjukkan bahwa  terdapat  pengaruh  antara  sistem  pengukuran  kinerja  dan  sistem  pengendalian manajemen.

## Sistem Pengukuran Manajemen berpengaruh terhadap Kinerja Hotel Berbintang
Hipotesis 2 menampilkan hubungan SPM berpengaruh positif terhadap Kinerja.. Hal tersebut dijelaskan dalam tabel  sebagai berikut :

## Tabel  Hipotesis 2
Original sample Sample Mean (M) Standard deviation T-Statistic Hipotesis
(O) SPM -> Kinerja 0,847 0,846 0,040 20,894 Diterima
Sumber: Data primer diolah dengan Smart PLS, 2018
Berdasarkan hasil pengolahan data pada Tabel  tersebut menunjukkan bahwa SPM berpengaruh  positif    terhadap  Kinerja  yang  ditampilkan  dengan  nilai original  sample  (O) sebesar  0,847  dan  nilai  T-statistik  20,894  adalah  lebih  besar  dari  T-tabel  yaitu  1,96. Dengan  demikian  Hipotesis  2  diterima . Berdasarkan  hasil  penelitian  pada  table  6  dapat diketahui  bahwa  nilai  original sample  estimate sebesar  0,847  dan  nilai  T-statistik  sebesar 20,894  adalah  lebih  besar  dari  T-tabel  1,96  (20,894  >  1,96)  .  Hasil  data  yang  diolah tersebut dapat disimpulkan bahwa sistem pengukuran manajemen berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Dengan demikian H 2 diterima .
Suatu  sistem  pengukuran  kinerja  menyediakan  suatu  mekanisme  untuk  mengaitkan strategi dengan tindakan. Peran utama dari sistem pengendalian  manajemen adalah untuk membantu  melaksanakan  strategi  yang  dipilih,  serta  menyediakan  alat  untuk  berfikir mengenai  strategi  yang  baru.  Semakin  tinggi  dan  baik  sistem  pengandalian  manajemen maka  akan  berpengaruh  terhadap  kinerja.  Peningkatan  sistem  pengendalian  manajemen mampu menyediakan  informasi dalam struktur komunikasi yang memadai sehingga dapat digunakan  sebagai dasar pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan  yang ditunjang oleh  informasi-informasi  yang  akurat  menjadikan  kinerja  manajer    unit    mampu mengambil  langkah  antisipasi  dan  meningkatkan  efisiensi  dan  efektifitas  operasionalnya sehingga  kinerja  manajer  unit  akan  lebih  unggul.  Didalam  sistem  pengendalian manajemen,  dilakukan  penyampaian  informasi  dimana  informasi  ini  sangat  berguna  bagi perusahaan  untuk  selalu  mengetahui  apa  yang  sedang  terjadi  dan  membantu  menjamin terkoordinasinya  pelaksanaan  pekerjaan  di  berbagai  pusat  investasi.  Informasi-informasi ini  disampaikan  dalam  bentuk  laporan.  Disamping  itu,  laporan  juga  digunakan  sebagai dasar  pengendalian,  yang  diperoleh  dari  analisa  perbandingan  antara  rencana  dengan realisasinya  serta  penjelasan  terhadap  penyimpangan  yang  terjadi  akan  memungkinkan masing-masing  unit  bekerja  dengan  sebaik-baiknya,  karena  merasa  memiliki  tanggung jawab atas hasil kinerja perusahaan.
Dari  evaluasi  ini,  dapat  disimpulkan  bahwa  hipotesis  yang  dibuat  dapat  diterima, dimana  sistem  pengendalian  manajemen  telah  dilakukan  dengan  baik  maka  pengendalian manajemen terhadap kinerja perusahaan akan berjalan dengan baik. Hal ini sejalan dengan
hasil penelitian yang dilakukan oleh Che Zuriana Muhammad Jamil and Rapiah Mohamed (2013)  menunjukkan  bahwa  sistem  pengendalian  manajemen  berpengaruh  terhadap kinerja.

## KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian, maka diperoleh kesimpulan sebagai berikut.
1. Sistem Pengukuran Kinerja ( Performance  Measurement System ) berpengaruh terhadap Sistem  Pengendalian  Manajemen  ( Management  Control  System )  Hotel  Berbintang  di Anyer. Dengan demikian semakin tinggi kualitas sistem pengukuran kinerja maka akan semakin baik pula sistem pengendalian manajemen hotel  berbintang di Anyer Provinsi Banten.
2. Sistem Pengendalian Manajemen ( Management Control System ) berpengaruh terhadap Kinerja  Hotel  Berbintang  di  Anyer.  Dengan  demikian  semakin  baik  kualitas  sistem pengendalian  manajemen  maka  akan  semakin  baik  pula  kinerja  hotel  berbintang  di Anyer Provisi Banten.

## DAFTAR PUSTAKA
Abdul  Halim,  Achmad  Tjahjono.    Muh  Fakhri  Husein.  2000. Sistem  Pengendalian Manajemen . Edisi Revisi. YKPN. Yogyakarta
Ahmad  Syakhroza.  2000. Bagaimana  Mengukur  Kinerja  Terciptanya  “Good Corporate Governace”. Usahawan No 10 TH XXIX, Oktober.
A.  Hanif  and  I.  Manarvi,  “ Performance  based  segmentation  of  small  and  Medium Entreprise:  A  data  mining  approach, ”  in    Proc.  International  Conference    on Computers and Industrial Engineering, 2009, pp. 1509-1513.
Anthony, Robert  N., David F.Hawkins. Kenneth A. Merchant. 1999 .  Accounting Text and Cases. Tenth edition. Me Graw-Hill. Singapore
Anthony,  Robert  N.,  Vijay  Govindarajan.  1998. Management  Control  System .  Ninth Edition, Me Graw-Hill, Boston.
Che  Zuriana  Muhammad  Jamil,  Rapiah  Mohamed.  2013. The  Effect  of  Management Control  System  on Performance  Measurement  System  at  Small  Medium  Hotel  in Malaysia. International Journal of Trade, Economics and Finance, Vol. 4, No. 4
Dwi Prastowo Darminto dan Aji Suryo. 2001. Analisis Laporan Keuangan Hotel .
Penerbit Andi. Yogyakarta.
Edy Sukarno. 2000. Sistem Pengendalian Manajemen . Gramedia. Jakarta.
Ghozali,  Imam.  2008.  Partial  Least  Squares  Konsep  ,  Teknik  dan  Aplikasi  menggunakan Program  SmartPLS  3.0  untuk  Penelitian  Empiris.  Semarang:  Badan  Penerbit Universitas Diponegoro.
Heldin Manurung dan Trizno Tarmoezi. 2002. Manajement Front Of/ice HotelKesaintBlanc. Bekasi. Indonesia.
H.Raintenan  and  J.  Holtari,  “ Performance  analysis  in  finnish  SMEs, ”  Eleventh International  Working  Seminar  on  Production  Economics,    IGLS  Austria,  vol.  21  - 25, February, 2000.
IAI. 2006. Standar Akuntansi Keuangan , Salemba Empat Jakarta Kurniawan,  Erwan  Abdurojak.  2008. Pengaruh  Penganggaran  Partisipatif  terhadap Kepuasan  Kerja  dengan  Struktur  Organisasi  sebagai  Variabel  Moderat .  Serang: Untirta
L.  J.  Stewart  and  A.  Lokamy  III,  “ Improving  competitiveness  through    performance measurement system,” Healthcare Financial Management, vol. 55, no. 12, pp. 46-50, 2001
M. Bourne, M. Wilcox, A. Neely, and K. Platts, “Designing,  implementing and updating performance  measurement  systems,”  International  Journal  of  Operations  and Production management, vol. 20, no. 7, pp. 754-771, 2000.
Mulyadi.  (2007). Activity-Based  Costing  System ,  edisi  keenam,  cetakan  kedua. Yogyakarta: BPFE
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecarad. Edisi I .
Neely, J. Mills, K. Platts, H, Richards, M. Gregory, M. Bourne, and M. Kennerley, “ PMS design:  developing  and  testing  a  processbased  approach, ”  International  Journal  of Operations & Production Management, vol. 20, no. 10, pp. 1119-1145, 2002.
P.  Cocca  and  M.  Alberti,  “ A  framework  to  assess  performance  measurement  systems  in SMEs,” International Journal of Productivity and Performance Management, vol. 59, no. 2, pp. 186200, 2010.
P.  Garengo,  S.  Biazzo,  and  U.  Bititci,  “ Performance  measurement  systems  in  SMEs:  A review  for  a  research  agenda ,” International Journal  of Management Reviews, vol. 7, no. 1, pp. 25-47, 2005.
Sjahrial,  Dermawan  dan  Djahotman  Purba.  2011. Akuntansi  Manajemen .    Jakarta:  Mitra Wacana Media.
S.Sousa, and E.  Aspinwell, “Development of a  performance measurement framework for SMEs, ”  Total Quality Management, vol.  21, no. 10, pp. 475-501, 2010
Sugiri, Slamet. 2009. Akuntansi Manajemen . Yogyakarta. UPP- AMP- YKPN.
Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Bisnis . Bandung: Alfabeta.
Syamsudin,  Lukman.  2002. Manajemen  Keuangan  Perusahaan  (Konsep  Aplikasi  dalam Perencanaan,  Pengawasan, dan  Pengambilan Keputusan ). Edisi Baru.   Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.