## Konsep Continuous  Quality  Improvement
(CQI) dalam Dunia Pendidikan
Ahmad  Saifulloh Fakultas  Tarbiyah Institut  Studi Islam  Darussalam E-mail:  ahmadinda@gmail.com

## Abstrak
Penerapan TQM dalam dunia pendidikan menuntut beberapa komponen di dalamnya untuk berubah. Pada level pimpinan, ia harus memiliki komitmen yang  kuat  terhadap  peningkatan  mutu. Stakeholder, sebagai  pihak  yang bersinggungan langsung dengan output pendidikan harus mendapatkan apa- apa yang ia inginkan. Dalam hal ini tidak berlebihan jika dikatakan stakeholder adalah  pelanggan  yang  harus  dipuaskan.  Singkatnya,  seluruh  Sumber  Daya Manusia di lingkungan pendidikan harus bekerja bersama-sama untuk menjaga kualitas/mutu pendidikan itu sendiri.
Lebih dari itu, mutu yang menjadi tolok ukur kemajuan dunia pendidikan harus selalu ditingkatkan secara berkesinambungan. Di sinilah sebenarnya peran yang bisa dimainkan oleh Continuous Quality Improvement (CQI) sebagai sebuah konsep yang sukses dilaksanakan dalam dunia industri. CQI akan berjalan dengan baik jika didukung oleh leader, baik itu top leader, middle leader, dan lower leader. Hal ini tidaklah berlebihan karena untuk mendukung TQM, diperlukan kerja tim yang efektif. Wallahu a’lam bi asshawab.
Kata Kunci : TQM, CQI, middle leader, lower leader, Stakeholder, transcendent, value- based
A. Latar Belakang I stilah “kualitas” atau “mutu” merupakan sebuah istilah yang jamak  dipakai  oleh  manusia,  namun  perlu  didudukkan pengertiannya. Hal  ini tidaklah  berlebihan karena  memang definisi  “kualitas”  sangatlah  beragam.  Menurut  Crosby  (1979), kualitas adalah conformance to requirement, yaitu sesuai dengan yang diisyaratkan atau  distandarkan.  Suatu  produk memiliki  kualitas
apabila sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan. Standar kualitas meliputi  bahan baku,  proses produksi,  dan produk  jadi. Sedangkan Deming (1982) melihat bahwa  sesuatu dikatakan  ber- kualitas jika terdapat kesesuaian dengan kebutuhan pasar. Sementara itu Feigenbaum (1986) berpendapat bahwa kualitas adalah kepuasan pelanggan  sepenuhnya (full  customer  satisfaction) . 1 Garvin menyatakan bahwa  kualitas bisa  didefinisikan  berdasarkan  lima sudut pandang; transcendent, product-based, user-based,  manufactur- ing-based, and value-based. Lebih jauh ia menjelaskan kelima  sudut pandang tersebut sebagai berikut;
Transcendent:  quality  is  something  that  is  intuitively  understood but  nearly  impossible  to  communicate,  such  as  beauty  or  love. Product-based:  quality  is  found  in  the  components  and  attributes  of a  product.  User-based:  if  the  customer  is  satisfied,  the  product  has good quality. Manufacturing-based: if the product conforms to design specifications,  it  has  good  quality.  Value-based:  if  the  product  is perceived  as  providing  good  value  for the  price,  it  has  good quality. 2
Meskipun  tidak ada  definisi tentang  kualitas yang diterima secara universal, namun terdapat beberapa kesamaan, yaitu dalam elemen-elemen berikut ini; kualitas meliputi usaha memenuhi atau melebihi  harapan  pelanggan;  kualitas  mencakup  produk,  jasa, manusia, proses, dan lingkungan; kualitas merupakan kondisi yang selalu  berubah. 3
Begitu pentingnya arti kualitas bagi manusia, menjadikannya sangat  istimewa  sehingga  masuk  ke  berbagai  sendi  kehidupan. Sektor  industri yang  pertama kali memberikanan penekanan  ter- hadap pentingnya  menjaga kualitas, menjadi pioneer dalam  usaha mengembangkannya. Kemudian disusul oleh perbankan, sektor jasa dan belakangan juga dikembangkan dalam dunia pendidikan. Dalam bidang industri, Jepang telah mengembangkan konsep Total Quality Control (TQC) yang mengantarkannya menjadi “singa” pasar dunia. Dominasi pasar yang mereka raih sebagian besar merupakan hasil dari perhatian mereka terhadap mutu. Hal ini kemudian diikuti oleh
1 Drs. M.N. Nasution, M.Sc., Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management),
(Jakarta: Penerbit Ghalia Indonesia, 2001), hal. 15-16.
2 Garvin, D., “ What Does ‘Product Quality’ Really Mean?” Sloan Management Review (Fall 1984), hal. 25-43.
3 Fandy Tjiptono  & Anastasia  Diana, Total  Quality  Management  –  Edisi  Revisi, (Yogyakarta: Andi, 2003), hal. 3

## Amerika dan Negara-negara Eropa yang mengembangkan konsep
Total  Quality  Management  (TQM) seiring dengan  tumbuhnya  ke- sadaran bahwa mutu merupakan jaminan menuju keunggulan yang kompetitif. 4
Meskipun konsep TQM banyak dipengaruhi oleh perkembang- an industri di Jepang, namun demikian ia tidak bisa dianggap sebagai ‘made in  Japan’, karena  banyak  aspek  TQM  yang  bersumber  dari Amerika. 5 Singkatnya, TQM semula berasal dari Amerika Serikat, kemudian lebih banyak dikembangkan di  Jepang, lalu dilengkapi dengan analisis teknikal dari Amerika, keahlian implementasi dan pengorganisasian Jepang, serta tradisi keahlian dan integritas dari Eropa dan Asia. 6
Jadi,  TQM  merupakan  sebuah  konsep  yang  berusaha  me- laksanakan sistem manajemen kualitas dunia, sehingga diperlukan revolusi dalam budaya dan sistem nilai suatu organisasi. Untuk itu perlu diingat bahwa TQM memiliki empat prinsip utama; kepuasan pelanggan, respek terhadap setiap orang, manajemen berdasarkan fakta, dan perbaikan berkesinambungan. 7 Prinsip keempat inilah – yang biasa disebut sebagai Continuous Quality Improvement (CQI) – yang akan dibahas dalam makalah ini.

## B. Pengertian Continuous Quality Improvement
Proses peningkatan kualitas merupakan kebutuhan mendasar dalam  dunia  industri,  perbankan,  jasa,  dan  pendidikan.  Posisi strategis yang dimilikinya, membuat Harrington berani mengatakan, “Improvement is  not part  of the  game –it  is the  game today.  Everyone wants things  to change for the better. ……. You can no longer wait for someone else to change. The improvement process must start with you”. 8 Proses tersebut tidak bisa berjalan sekali seumur hidup, tetapi di- perlukan  upaya  terus-menerus atau  berkesinambungan.  Hal  ini
4 Selengkapnya tentang sejarah lahirnya gerakan mutu/kualitas di dunia industri dan pendidikan, lihat, Edward Sallis, Total Quality Management in Education, terj. Dr. Ahmad Ali Riyadi & Fahrurrozi, M.Ag., (Yogyakarta: IRCiSoD, 2010), hal. 5-47. Lihat juga, Fandy Tjiptono & Anastasia Diana, Op Cit, hal. 5.
5 Fandy Tjiptono & Anastasia Diana, Op Cit, hal. 6.
6 Ibid, hal. 12
7 Ibid, hal. 14.
8 H.  James  Harrington, Total Improvement  Management:  The  Next  Generation  in Performance Improvement, (USA: McGraw-Hill, Inc., 1995), hal. 19.
karena konsep  kualitas yang  selalu berubah-ubah  pengertiannya sesuai dengan perubahan zaman. 9 Oleh karena itulah konsep CQI 10 perlu dimunculkan sebagai jawaban dalam menjaga kualitas. Sebagai salah satu prinsip TQM, CQI merupakan sebuah pen- dekatan pada manajemen mutu yang merevolusi usaha penjaminan mutu secara tradisional, dengan menekankan pada organisasi dan sistem. Ia lebih memfokuskan diri pada proses, dan mempromosikan kebutuhan akan  data yang  objektif  untuk  menganalisa  dan  me- ningkatkan  proses.  CQI  merupakan  filsafat  manajemen  yang berpendapat  bahwa  segala  sesuatu  itu  bisa  ditingkatkan. 11 CQI menyediakan  alat  untuk  meningkatkan  program,  memperbaiki efektivitas proses, dan membantu perkembangan lingkungan kerja yang kondusif. Pada awalnya, ia diterapkan dalam dunia industri, lalu berkembang ke sektor jasa, dan kemudian merambah institusi pendidikan. 12
Konsep  CQI,  yang  merupakan  salah  satu  unsur  paling mendasar dari TQM, harus diterapkan pada proses produk maupun orang yang melaksanakannya. Hal ini tidaklah berlebihan karena faktor manusia merupakan dimensi yang paling menentukan dalam perbaikan kualitas dan produktivitas. 13 Dalam konsep CQI, sesuatu dikatakan rusak atau bermasalah jika ia dianggap menyimpang dari target  yang diinginkan.  Oleh karena  itu, ia  juga menyelidiki  dan memperbaiki  penyebab  terjadinya  penyimpangan  tersebut.  Se- hingga ia juga menyentuh perbaikan sistem atau proses, dan tidak hanya merupakan  peningkatan  kemampuan  sumber  daya.  Oleh karena  itulah, seorang  manajer harus  mencari sumber  penyebab masalah, dan bukan sekedar memecahkan masalah. 14
Dalam konsep CQI, setiap orang berusaha untuk menjadi yang terbaik  dalam bidangnya  masing-masing. Namun  bagaimanapun juga, ambisi tersebut harus tetap realistis dan sesuai dengan sumber daya  yang  dimiliki.  Tujuan  harus  memungkinkan untuk  dicapai
9 Fandy Tjiptono & Anastasia Diana, Op Cit, hal. 3 10 Dalam  terminologi  Indonesia,  CQI  sering  diartikan  sebagai  perbaikan berkesinambungan atau perbaikan terus-menerus. Sementara itu, di Jepang dikenal dengan istilah ‘kaizen’. Kaizen sendiri berasal dari kata ‘kai’ yang berarti perubahan dan ‘zen’ yang artinya baik. Selengkapnya tentang konsep Kaizen, lihat, ibid, hal. 285-290. 11 http://www.fpm.iastate.edu/worldclass/cqi.asp, seen on Sept 26, 2011
12 http://www.psu.edu/president/cqi/cqi/whatis.htm, seen on Sept 26, 2011
13 Fandy Tjiptono & Anastasia Diana, Op Cit, hal. 262.
14 Ibid, hal. 266.
namun  tetap memberikan  tantangan kepada  setiap  individu,  se- hingga  mereka  bisa  memperkaya  dan memperkuat  kemampuan yang dimiliki. 15 Ini semua bisa dicapai jika masing-masing pegawai berkerja pada satuan-satuan kecil, dan bukan pada kelompok besar. Karena  sebuah institusi  harus melakukan  aktifitas dengan  teliti, proses demi proses, isu demi isu. Dalam jangka waktu tertentu, cara seperti ini lebih berhasil dari pada langsung melakukan perubahan dan peningkatan kualitas dalam skala yang besar. 16
Menurut Shewhart  dalam Besterfield  (2003: 133-134)  proses CQI terdiri dari empat langkah plan-do-study-act atau yang dikenal dengan  siklus  PDSA,  siklus  PDSA  merupakan teknik  perbaikan yang efektif.  Empat langkah  dalam lingkaran  yang pertama plan , rencanakan apa yang akan  dikerjakan, kemudian, do ,  laksanakan rencana tersebut (jalankan rencana), ketiga, study , pelajari hasilnya, apakah rencana berjalan dengan lancar ataukah hasilnya berbeda, terakhir act , ambil tindakan atas hasil yang diperoleh dengan meng- identifikasikan  apakah  pekerjaan dikerjakan  sesuai rencana  atau tidak, gunakan ilmu pengetahuan, kembangkan rencana perbaikan dan ulangi langkah-langkah pada siklus. 17
Konsep CQI sangat memperhatikan sistem dan Sumber Daya Manusia (SDM) yang melaksanakan sistem tersebut secara seimbang. Human error yang sering mengiringi pelaksanaan sebuah sistem tidak boleh dianggap sebagai penyebab utama sebuah kegagalan. Hal ini tentu berlawanan dengan teori Bad Apple yang dalam kurun waktu yang lama dipegang oleh para manajer.

## C. Teori Bad Apples
Dalam  setiap  organisasi,  baik  profit  maupun  non  profit, kesalahan manusia (human error) merupakan suatu hal yang jamak ditemui. Begitu besarnya akibat  yang ditimbulkan oleh kesalahan ini, maka membahasnya menjadi sesuatu yang sangat penting. Pada dasarnya terdapat dua cara pandang mensikapi kesalahan manusia; cara pandang  lama  atau  dikenal dengan “The  Bad  Apple  Theory”
15 Jack  P.  Pekar, Total  Quality  Management:  Guiding  Principles  for  Application, (Philadelphia: American Society for Testing and Materials, 1995), hal. 21.
16 Edward Sallis, Total Quality Management in Education, terj. Dr. Ahmad Ali Riyadi & Fahrurrozi, M.Ag., (Yogyakarta: IRCiSoD, 2010), hal. 78.
17 Dale H. Besterfield, Total Quality Management , (New Jersey: Prantice Hall, 2003), hal. 133-134.
dan  yang  cara  pandang  baru  atau  yang  biasa  disebut  dengan “Contrasting  View”.
The  Bad  Apple  Theory menyatakan  bahwa; pertama, sebuah sistem yang kompleks akan tetap berjalan dengan baik selama tidak dijalankan oleh manusia yang tidak berkompeten. Kedua, kesalahan manusia  adalah  penyebab  utama  terjadinya  kecelakaan. Ketiga, kegagalan datang sebagai sesuatu yang mengejutkan, tidak diharap- kan terjadi, dan dianggap bukan bagian dari sebuah sistem. 18
Diantara prinsip-prinsip yang dipegang oleh cara pandang lama menyikapi kesalahan manusia adalah sebagai berikut: 19
- Kesalahan manusia  merupakan penyebab  dominan dari ber- bagai permasalahan yang belum dipecahkan.
- Aturan-aturan yang  mengutamakan keselamatan,  prosedur- prosedur yang  memberikan petunjuk,  dan manajemen  yang kuat  dianggap  mampu  mengontrol  tindakan  manusia  yang membahayakan.
- Tapi  control  seperti  ini  tetap  saja  digagalkan  oleh  tindakan manusia yang tidak seharusnya.
Pandangan seperti ini sudah sangat kuno dan kontra produktif namun telah dipraktekkan selama bertahun-tahun tanpa hasil yang nyata, termasuk dalam dunia pendidikan.
Sementara itu,  pandangan kedua  melihat bahwa  kesalahan (error) merupakan gejala dari permasalahan yang ada pada sistem itu sendiri, bukan pada faktor manusianya. Karena error berada di sisi yang lain dari manusia yang berusaha untuk mencapai kesuksesan di dunia  yang  penuh  dengan  ketidakpastian  dan  tekanan  ini.  Jika pandangan pertama melihat bahwa pada dasarnya sistem merupa- kan sesuatu yang kuat dan manusia adalah penyebab utama muncul- nya permasalahan, pandangan kedua melihat sebaliknya. Sistem pada dasarnya tidaklah kuat. Ia tidak exist dengan sendirinya pada sistem tapi perlu diciptakan melalui praktek oleh manusia. 20 Di sini terlihat dengan jelas bahwa kedua pandangan ini saling bertolak belakang.
Sejatinya, jika kita melihat error sebagai sebuah gejala, maka kita menjadi berkomitmen untuk menemukan apa sebenarnya yang
18 Sidney Dekker, the Field Guide to Understanding Human Error, (Hampshire, England: Ashgate Publishing Limited, 2006). Hal. 1 19 Ibid 20 Ibid, hal. 4.
membuat sistem itu kuat atau lemah? Jadi error seharusnya dijadikan starting point untuk mengadakan perbaikan, bukan sebagai sebuah kesimpulan. Human  error bukanlah  sebuah  penjelasan  tapi  ia menuntut penjelasan, yang pada gilirannya akan ditemukan letak permasalahannya. Lantas mengapa The Bad Apple Theory ini begitu populer? Alasannya sebenarnya sangat sederhana. Karena ia tidak sulit dilaksanakan, tanpa membutuhkan banyak biaya, dan merupa- kan jawaban yang paling mudah dari seorang manajer atas keluhan pelanggan jika terdapat pelayanan yang tidak memuaskan. Namun terbukti, teori ini tidak memberikan solusi pada usaha untuk melaku- kan perbaikan sebuah produk atau jasa. Dan pada gilirannya, tanpa disadari, kualitas dari produk atau jasa tersebut akan berkurang.
Dari sini terlihat bahwa membangun sebuah sistem organisasi yang baik tidak bisa dilakukan sekali saja. Melainkan harus dilakukan secara terus-menerus yang tentu saja terdapat proses perbaikan di dalamnya.  Perbaikan tersebut juga berlaku  pada sub-sistem  yang berada di dalamnya. Bahkan perbaikan juga harus dilakukan pada sistem organisasi lain yang saling berkaitan. Dan yang perlu diingat di sini adalah, ketika terjadi perubahan sistem sebagai akibat dari proses perbaikan, sistem tersebut harus di- sharing dengan seluruh manajer pada  setiap tingkatannya; top,  middle, dan lower  manager.
Bahkan, tidak terbatas pada manajer, ia juga harus di- sharing dengan seluruh elemen dalam organisasi tersebut. Dengan sharing of system ini,  diharapkan  seluruh  elemen  organisasi 21 mengetahui  dan memahami sistem yang baru sehingga bisa melaksanakan dengan baik, dan pada gilirannya akan mampu mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

## D. Unsur CQI
Sebagai salah satu prinsip TQM, CQI memiliki beberapa unsur pokok  yang  harus  selalu  dipertahatikan.  Unsur-unsur  tersebut adalah; pendekatan, aktivitas, dan struktur.
Pendekatan  perbaikan  berkesinambungan  berbeda  dengan pendekatan tradisional. Dalam  pendekatan tradisional,  perbaikan
21 Dalam konteks lembaga pendidikan, yang dimaksud dengan elemen organisasi adalah kepala sekolah dengan wakilnya, kepala bidang, guru, karyawan, murid, wali murid, komite sekolah, dan masyarakat. Mereka semua harus mengetahui perubahan sistem yang ada sehingga terjadi kesepahaman di antara mereka terhadap sistem tersebut.
terjadi hanya apabila ada pengembangan produk baru dan reaksi terhadap masalah-masalah yang menonjol. Sedangkan dalam TQM, manajer  memperbaiki setiap  aspek dalam sistem organisasi  pada setiap kesempatan, bahkan pada saat tidak ada masalah besar. Dalam pendekatan tradisional, manajer melakukan perbaikan dengan coba- coba, sedangkan dalam TQM manajer menggunakan metode ilmiah untuk  mempelajari  perubahan  yang  diusulkan  dan  akibat  yang dapat ditimbulkan.  Dalam pendekatan  tradisional, manajer  tidak toleran terhadap kesalahan. Mereka memandang kesalahan sebagai kegagalan  personal dan  merespon hal  tersebut dengan  hukuman untuk menakut-nakuti yang bersalah. Dalam TQM, kesalahan tidak disukai, tetapi manajer memandang kesalahan sebagai kesempatan untuk  belajar.  Setiap  orang  secara  terbuka  mengakui  kesalahan karena manajer  tidak mencari  orang yang  salah, tetapi  berusaha untuk  memperbaiki  sistem  atau  proses.  Dalam  pendekatan tradisional,  manajer membuat  keputusan yang  secara politis  ber- manfaat  untuk mencapai  tujuan jangka  pendek personal.  Dalam TQM manajer membuat keputusan untuk mendukung tercapainya tujuan strategis jangka panjang. 22
Unsur  CQI  berikutnya  adalah  aktivitas  perbaikan  berke- sinambungan. Terdapat lima aktivitas pokok dalam perbaikan ber- kesinambungan, yaitu; pertama komunikasi. Ia merupakan aspek yang sangat penting dalam perbaikan berkesinambungan. Tanpa adanya komunikasi,  perbaikan berkesinambungan tidak dapat  dilakukan dengan baik. Komunikasi tidak hanya terjadi di antara anggota tim saja,  tetapi  komunikasi  antar  tim  dalam  suatu  perusahan  juga diperlukan. Kedua memperbaiki masalah yang nyata. Namun  jika terdapat  masalah  yang  tidak  jelas,  diperlukan  penelitian  untuk mengidentifikasi  dan mengatasinya. Ketiga memandang ke  hulu. Artinya mencari penyebab suatu masalah, bukan gejalanya. Alat yang dapat digunakan untuk memisahkan antara penyebab dan gejala adalah diagram sebab-akibat. Keempat mendokumentasikan kemajuan dan masalah. Hal ini perlu dilakukan agar apabila di kemudian hari kita menjumpai masalah  yang sama,  pemecahannya dapat  dilakukan dengan cepat. Kelima memantau  perubahan.  Pemantauan  secara objektif terhadap kinerja suatu proses setelah diadakan perubahan
22 Fandy Tjiptono & Anastasia Diana, Op Cit, hal. 263.
perlu dilakukan, karena terkadang solusi yang diajukan untuk suatu masalah belum tentu memecahkan masalah tersebut secara tuntas. 23
Unsur CQI  selanjutnya  adalah  struktur  perbaikan  kualitas. Perbaiakan kualitas tidak terjadi begitu saja, tetapi direncanakan dan dilaksanakan secara  sistematis dan tahap demi  tahap. Agar  suatu organisasi  dapat  melaksanakan  perbaikan  berkesinambungan, organisasi tersebut harus terstruktur dengan tepat. Langkah-langkah strukturisasi untuk perbaikan kualitas menurut Joseph Juran terdiri atas tiga  langkah. Pertama, membentuk dewan kualitas  yang  ber- tanggungjawab atas perbaikan berkesinambungan. Menurut Juran, tanggung jawab dasar dewan ini adalah untuk mengadakan, meng- koordinasi, dan melembagakan perbaikan kualitas tahuan. Kedua, menyusun pernyataan tanggung jawab dewan kualitas. Pernyataan tanggung jawab yang telah disetujui oleh pimpinan perlu disusun dan didistribusikan agar setiap anggota dewan dan karyawan lain memahami  tanggung  jawab  dewan kualitas. Ketiga, membangun infrastruktur yang diperlukan. Hal ini juga diperlukan untuk men- dukung usaha perbaikan yang dilakukan. 24

## E. Budaya Kerja dalam Dunia Pendidikan
Dewasa ini, budaya kerja menjadi sesuatu yang sangat penting tidak  saja  di  dunia  bisnis  dan  industri,  tapi  juga  dalam  dunia pendidikan. Usaha menganalogikan dunia pendidikan dengan dunia industri 25 meniscayakan perhatian yang serius terhadap budaya kerja. Hal  ini  bisa  dimaklumi  karena  dunia  pendidikan  saat  ini  juga menerapkan konsep TQM/CQI sebagaimana yang sudah lebih dulu diterapkan dalam dunia industri.
Penerapan TQM menuntut SDM di dunia pendidikan untuk memiliki etos kerja yang kuat. Lebih dari itu diperlukan kerja tim yang efektif berprinsip TEAMWORK. Yaitu kepanjangan dari Together (bersama-sama), Empathy (pandai merasakan perasaan orang lain),
Assist (saling membantu), Maturity (kedewasaan), Willingness (saling penuh keikhlasan), Organization (saling teratur), Respect (saling meng-
23 Ibid, hal. 267. 24 Ibid, hal. 268 25 Penganalogian ini sering mendapatkan pertentangan. Namun jika dilihat dari sudut pandang TQM, penganalogian ini sah-sah saja karena dunia pendidikan memiliki stakeholder perlu mendapatkan pelayanan yang maksimal seperti layaknya konsumen dalam dunia industri.
hormati), dan Kindness (saling berbaik hati). 26 TQM membutuhkan tim kerja yang efektif. Menurut Antaraman, tim kerja yang efektif setidaknya  memenuhi beberapa  kriteria; (1)  tujuan bekerja  sama adalah komitmen; (2) ide-ide dan perasaan-perasaan dikomunikasi- kan  secara  akurat  dan  efektif;  (3)  menerapkan  partisipasi  dan kepemimpinan;  (4)  prosedur  pengambilan  keputusan  tepat  dan efektif; (5) kontroversi produktif; (6) tingkat saling percaya tinggi; (7) saling menerima dan membantu antaranggota; (8) konflik dan kekuasaan  sebagai  manajemen  positif;  (9)  prosedur  pemecahan masalah  yang  memadai. 27 Tim  kerja  yang  efektif  tersebut  pada gilirannya  akan  melahirkan  etos  kerja yang  tinggi,  sehing  SDM dalam dunia  mendidikan saling  bahu-membahu untuk  mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Namun demikian, perlu diingat bahwa menciptakan budaya kerja  dalam  dunia  pendidikan  tidaklah  semudah  membalikkan telapak tangan. Diperlukan usaha keras tanpa lelah oleh siapa saja yang berkecimpung di dalamnya. Artinya, usaha tersebut harus di- tempuh  oleh  pihak-pihak  terkait  secara  bersamaan  dan  harus dilaksanakan secara  berkesinambungan.

## F. Pendekatan Sistem dalam Mutu Pelayanan Pendidikan
Pendekatan sistem bukanlah suatu teori. Artinya, bukan teori sistem atau teori sistem umum, atau arti murni  apapun dari  kata “teori”. Memang  sesungguhnya tidak  ada teori sistem dalam arti “teori” seperti yang dipergunakan oleh Allport atau Fiegl. Meskipun ada aspek-aspek teoretis pemikiran sistem, sesungguhnya tidak ada satu pun kerangka pengetahuan yang dapat disebut dengan tepat sebagai teori sistem. Walaupun begitu, label teori sering ditempelkan pada pemikiran atau konsep sistem. 28
Apa yang dihasilkan oleh pendekatan sistem adalah suatu cara pemikiran.  Inilah  yang  lebih  penting.  Cara  berpikir  ini  bersifat interdisipliner. Pendekatan sistem merupakan suatu cara berpikir yang  kaya  akan  konsep  dan  praktik.  Pemikiran  sistem  bersifat
26 Prof. Dr. Husaini Usman, M.Pd., M.T., MANAJEMEN: Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan, (Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2010), hal. 578.
27 Antaraman. V, Teambuilding, Human Resources Management, (Singapore: Singapore University Press, 1984), hal. 220.
28 Dr. Nana Sudjana dan Drs. Eddy Susanta S.A., Pendekatan Sistem bagi Administrator Pendidikan, (Bandung: Penerbit Sinar Baru Bandung, 1989), hal. 2-3.
holistik  dan kontekstual.  Pemikiran sistem  tidak hanya  berfokus pada totalitas dan komponen-komponennya, tetapi juga memper- hatikan konteks  lingkungan. 29
Dalam konteks pendidikan, mutu/kualitas layanan merupakan salah satu tolok ukur kemajuan. Lembaga pendidikan yang maju, bisa dipastikan memiliki mutu  pelayanan yang  tertib dan  bagus. Dalam mutu pelayanan pendidikan diperlukan pendekatan sistem untuk  mencapainya. Artinya,  mutu harus  dilihat secara  holistik, intergral,  dan  dari  berbagai  sudut  pandang.  Mutu  pelayanan pendidikan bisa ditingkatkan dari berbagai titik. Peningkatan mutu tersebut harus dimulai dari penyeleksian input yang baik. Karena ia merupakan bahan dasar dalam proses pendidikan. Di sini berlaku prinsip carbage in carbage out. Artinya, jika kualitas input baik maka output yang dihasilkan nanti juga akan baik. Setelah input terseleksi, yang perlu selalu ditingkatkan juga adalah proses transformasi pen- didikan  itu sendiri. Guru, murid, kurikulum, metode pembelajar- an, media pembelajaran, dsb. harus mendapatkan perhatian yang serius.  Semua  itu  harus  mendapatkan  penilaian  secara  berkala sehingga proses pembelajaran berjalan sesuai dengan yang dicita- citakan. Selanjutnya, yang perlu mendapat  perhatian juga  adalah output dan outcome. Ini juga harus selalu dijaga kualitasnya. Maka diperlukan sistem penilaian yang bagus di sini.
Selain input, proses, dan output yang harus mendapatkan per- hatian, pengelola lembaga pendidika juga harus berusaha memenuhi harapan para stakeholder. Karena  ia merupakan  pihak yang secara langsung bersinggungan dengan output proses pendidikan. Di sinilah sebenarnya mutu pelayanan pendidikan memegang peranan yang sangat penting.

## G. Penutup
Penerapan TQM dalam dunia pendidikan menuntut beberapa komponen di  dalamnya untuk  berubah.  Pada  level pimpinan,  ia harus memiliki komitmen yang kuat terhadap peningkatan mutu. Stakeholder, sebagai  pihak  yang  bersinggungan  langsung  dengan output pendidikan harus mendapatkan apa-apa yang ia inginkan. Dalam  hal  ini  tidak  berlebihan  jika dikatakan stakeholder adalah pelanggan yang harus dipuaskan. Singkatnya, seluruh Sumber Daya
29 Ibid, hal. 3.
Manusia di  lingkungan pendidikan  harus  bekerja  bersama-sama untuk menjaga kualitas/mutu pendidikan itu sendiri.
Lebih dari itu, mutu yang menjadi tolok ukur kemajuan dunia pendidikan harus selalu ditingkatkan secara berkesinambungan. Di sinilah  sebenarnya  peran  yang  bisa  dimainkan  oleh Continuous Quality  Improvement (CQI)  sebagai  sebuah  konsep  yang  sukses dilaksanakan dalam dunia industri. CQI akan berjalan dengan baik jika didukung oleh leader, baik itu top leader, middle leader, dan lower leader. Hal ini tidaklah berlebihan karena untuk mendukung TQM, diperlukan  kerja tim  yang efektif. Wallahu  a’lam bi  asshawab.

## Daftar Pustaka
Antaraman.  V.  1984. Teambuilding,  Human  Resources  Management. Singapore University Press. Singapore Anthony,  Robert  N.  dan  Vijay  Govindarajan.  2005. Management Control  Systems,  11 th Edition, diterjemahkan  oleh  Drs.  F.  X. Kurniawan  Tjakrawala,  Msi, Akt., Krista  S.E., Ak.  Penerbit Salemba Empat. Jakarta
Besterfield, Dale H. 2003. Total Quality Management . Prantice Hall. New Jersey D., Garvin. 1984. “ What Does ‘Product Quality’ Really Mean?” Sloan Management Review. Fall.
Dekker, Sidney. 2006. the Field Guide to Understanding Human Error. Ashgate Publishing Limited. Hampshire, England Harrington, H. James. 1995. Total Improvement Management: The Next Generation in Performance Improvement. McGraw-Hill, Inc. USA http://www.fpm.iastate.edu/worldclass/cqi.asp http://www.psu.edu/president/cqi/cqi/whatis.htm Khoja,  T.  and  M.  Basulaiman.  2004. Implementing  Quality Improvement Activities  in Primary  Health Care, dalam Assaf  F. Al-Assaf,  Ed., Quality  Improvement  in  Primary  Health  Care. World  Health Organization,  Regional Office  for the  Eastern Mediterranean. Cairo
Lasmani,  Patricia  Suti,  2006. Program  Menjaga  Mutu  Pelayanan Rawat  Inap  Berbasis  TQM, Workshop  Manajemen  Rawat  Inap Rumah Sakit . Indes School Of Development. Yogyakarta
Nasution,  M.Sc.,  Drs.  M.N.  2001. Manajemen  Mutu Terpadu  (Total Quality Management). Penerbit Ghalia Indonesia. Jakarta Pekar,  Jack  P.  1995. Total  Quality  Management:  Guiding  Principles for Application. American  Society for  Testing and  Materials. Philadelphia
Sallis,  Edward.  2010. Total  Quality  Management  in  Education, terj. Dr.  Ahmad  Ali  Riyadi  &  Fahrurrozi,  M.Ag.  IRCiSoD. Yogyakarta
Sudjana,  Nana, Dr.  dan Drs.  Eddy Susanta  S.A. 1989. Pendekatan Sistem  bagi  Administrator  Pendidikan. Penerbit  Sinar  Baru Bandung. Bandung
Tjiptono, Fandy & Anastasia Diana. 2003. Total Quality Management – Edisi Revisi. Andi. Yogyakarta Usman, Husaini, Prof.  Dr. M.Pd., M.T. 2010. MANAJEMEN: Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan. PT. Bumi Aksara. Jakarta