## LEADER-MEMBER EXCHANGE SEBAGAI PEMODERATOR DALAM PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP
PERSEPSI TENTANG RASA KEADILAN ORGANISASIONAL:

## STUDI LITERATUR
Rizka Nugraha Pratikna 1
Fakultas Ekonomi Universitas Katolik Parahyangan

## ABSTRACT
Every organization has leaders that supporting them to gain the goal. Leaders interact with their subordinates  as  organization’s  most  important  resource.  The  concept  of  transformational leadership is creating vision and climates’ that can motivate everyone to perform more than the expectation.  Transformational  leadership  concept  has  influence  on  the  organizational  justice perception  with  Leader-Member  Exchange  (LMX)  as  moderator.  The  core  of  justice  principle delineate  that  employees  need  appreciation  of  human’s  rights  and  prestige;  thus,  employees’ perception  of  organizational  justice  is  an  important  thing,  because  it  is  directly  related  to organization’s growth. The most important thing is:every organization should evaluate leadership continuously because the improvement of subordinates’ positive perception of justice will in turn help the company’s growth. Besides, the relationship between leaders and subordinates should be maintenanced, based on leader-member exchange principle.
Keywords : Transformational leadership, organizational justice, leader-member exchange (LMX).

## ABSTRAK
Setiap  organisasi  memiliki  pemimpin  yang  mendukung  pencapaian  tujuan.  Pemimpin berinteraksi dengan anggota organisasi sebagai sumber daya terpenting. Konsep kepemimpinan transformasional adalah menciptakan visi dan lingkungan yang dapat memotivasi setiap orang untuk  berkontribusi  dan  mencapai  kinerja  lebih  dari  target  yang  diharapkan.  Konsep kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  pada  persepsi  tentang  rasa  keadilan  dengan Leader-Member  Exchange  (LMX) sebagai  pemoderator.  Prinsip  keadilan  mengungkap  bahwa pekerja  membutuhkan  penghargaan  hak  asasi  manusia  dan  prestis,  oleh  karena  itu  persepsi pekerja tentang keadilan organisasi merupakan hal penting karena berkaitan langsung dengan pertumbuhan  organisasi.  Hal  yang  paling  penting  adalah  setiap  organisasi  sebaiknya mengevaluasi  kepemimpinan  yang  dijalankan  secara  kontinu  karena  pada  akhirnya, pertumbuhan  persepsi  positif  tentang  rasa  keadilan  akan membantu  pertumbuhan  organisasi. Selain itu, berdasarkan prinsip leader-member exchange , hubungan antara  pemimpin dan para anggota sebaiknya dibina secara kontinu.
Kata kunci: Kepemimpinan transformasional, keadilan organisasional, leader-member exchange (LMX).

## 1. PENDAHULUAN
Persaingan  bisnis  yang  semakin  tinggi  menuntut  organisasi  memberikan  nilai  tambah bagi  pihak-pihak  yang  berkepentingan (stake  holder). Hal  ini  dimungkinkan  oleh  kemampuan organisasi untuk bersaing secara kompetitif dengan kualitas sumber daya manusia yang tinggi.
1 Korespondensi: rizka.nugraha.p@gmail.com

## 106 Bina Ekonomi
Kepemimpinan  merupakan  upaya  mempengaruhi  kegiatan  pengikut  melalui  proses komunikasi  untuk  mencapai  tujuan  tertentu  (Gibson et  al. ,  1995).  Konsep  kepemimpinan transaksional  dan  transformasional  pertama  kali  dikemukakan  oleh  MacGregor  Burns  (1978; dalam Yukl, 1994) berdasarkan penelitian deskriptifnya terhadap pemimpin-pemimpin politik. Dalam  penelitiannya,  Burns  (1978;  dalam  Bass,  1985)  berpendapat  bahwa  kepemimpinan transaksional  dan  kepemimpinan  transformasional  merupakan  dua  kontinum  berbeda  dan saling berlawanan atau bertentangan. Kepemimpinan transaksional memfokuskan perhatiannya pada  transaksi  interpersonal  antara  manajer  dan  karyawan  yang  melibatkan  hubungan pertukaran. Sedangkan dalam kepemimpinan transformasional, pemimpin menciptakan visi dan lingkungan yang memotivasi para karyawan untuk berprestasi melampaui harapan. Pawar dan Eastman  (1997)  mengemukakan  bahwa  pemimpin  transformasional  menciptakan  suatu  visi organisasional  dinamis  yang  sering  dibutuhkan  untuk  menciptakan  inovasi.  Selain  itu, kepemimpinan  transformasional  juga  memberi  satu  perspektif  jangka  panjang  dengan memperhatikan situasi masa yang akan datang, tidak hanya menekankan perhatian pada situasi sekarang.  Oleh  karena  itu,  kepemimpinan  memegang  peranan  penting  pada  suatu  organisasi dalam proses mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Masing-masing  pribadi  manusia  dipengaruhi  oleh  banyak  hal,  salah  satunya  adalah persepsi  tentang  rasa  keadilan.  Hal  ini  menjadi  jelas  karena  prinsip  dasar  keadilan  adalah penghargaan  atas  martabat  dan  hak-hak  yang  melekat  pada  manusia.  Oleh  karena  itu  rasa keadilan dipandang perlu diperhatikan dalam organisasi, berkaitan langsung dengan karyawan di dalamnya. Berdasarkan Equity Theory dari Adams (Tornblom, 1977), keadilan distributif pada dasarnya  dapat  tercapai  bila  penerimaan  dan  masukan  antara  dua  orang  sebanding.  Secara konseptual  keadilan  distributif  berkaitan  dengan  distribusi  keadaan  dan  barang  yang  akan berpengaruh terhadap kesejahteraan individu (Deutsch, 1975).
Dalam perkembangannya, berdasarkan pendapat Greenberg (1990), keadilan distributif lalu  didukung  oleh  keadilan  prosedural  yang  menyangkut  persepsi  keadilan  tentang  proses pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi yang kemudian disebut organizational justice . Dalam organizational  justice terdapat  tipe  keadilan  distributif  ( distributive  justice ),  keadilan prosedural  ( procedural  justice ),  dan  keadilan  interaksional  ( interactional  justice ).  Keadilan distributif merupakan suatu persepsi keadilan yang berkaitan dengan hasil, misalnya keputusan pengupahan, penilaian kinerja serta keputusan pemutusan hubungan kerja. Sedangkan keadilan prosedural  berhubungan  dengan  persepsi  ketika  proses  yang  digunakan  untuk  membuat keputusan dapat dikatakan adil. Keadilan interaksional berkaitan dengan persepsi ketika agen organisasional  mengimplementasikan  prosedur  secara  adil,  dengan  memperlakukan  orang secara hormat dan menjelaskan keputusan secara baik.
Sebuah  organisasi  tidak  dapat  dipisahkan  dengan  anggota  yang  terdapat  di  dalamnya serta  interaksi  antar  mereka.  Hubungan  antar  pemimpin  dan  bawahan  adalah  salah  satunya, yang kemudian dapat dicerminkan oleh Leader-Member Exchange , yaitu hubungan pertukaran yang  berbeda  selama  beberapa  waktu  dengan  berbagai  bawahan  (Yukl,  1994).  Dalam  suatu hubungan pimpinan-bawahan di organisasi terdapat satu hubungan pertukaran yang kemudian akan  mempengaruhi  perlakuan  pemimpin  terhadap  bawahan  dan  persepsi  karyawan  tentang rasa  keadilan  (Lee,  2000).  Hubungan  ini  juga  akan  mempengaruhi  masalah  objektivitas penilaian yang dilakukan atas karyawan dalam sebuah organisasi.

## 2. KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Kepemimpinan  dapat  didefinisikan  sebagai  suatu  upaya  penggunaan  pengaruh  tanpa paksaan untuk memotivasi individu dalam mencapai tujuan tertentu (Gibson et al. , 1996). Lebih
lanjut,  buku Handbook  of  Leadership (Stogdil,  1974;  dalam  Bass,  1998)  mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu interaksi antar anggota dalam suatu kelompok.
Telah  disadari  bahwa  tidak  ada  gaya  kepemimpinan  yang  terbaik  dan  dapat  berlaku umum untuk segala situasi dan lingkungan. Sesuai dengan pendapat Burns (1978; dalam Yukl, 1994), kepemimpinan merupakan proses dan tidak hanya berlaku sekali saja dalam pencapaian tujuan perusahaan serta mempunyai ciri-ciri tersendiri. Kepemimpinan merupakan arus antar hubungan  yang  berkembang  dimana  para  pemimpin  secara  terus  menerus  membangkitkan tanggapan-tanggapan  motivasional  para  pengikut  dan  memodifikasi  perilaku  mereka  untuk mencapai  tujuan  bersama.  Sebaiknya  kepemimpinan  diarahkan  pada  identifikasi  tentang berbagai faktor situasional yang relevan dan perumusan model kepemimpinan, dipadu dengan karakteristik  organisasional  baru  serta  merupakan  respon  organisasi  terhadap  perubahan lingkungan.  Bertambah  kompleksnya  lingkungan  dan  situasi  mempengaruhi  perilaku kepemimpinan transformasional sehingga merupakan salah satu  perilaku kepemimpinan yang mampu melakukan perubahan ke arah yang lebih baik.
Salah satu faktor situasional yang berpengaruh pada efektivitas kepemimpinan di dalam organisasi adalah relasi atau hubungan antara pemimpin dan pengikut atau anggota kelompok lainnya.  Relasi  tersebut  menyangkut  interaksi  antar  pribadi  dengan  berbagai  perbedaan motivasi dan potensi kekuasaan, termasuk di dalamnya keterampilan, dalam rangka mencapai tujuan  bersama.  Interaksi  antar  pribadi  tersebut  dapat  dibedakan  menjadi  dua  bentuk,  yaitu kepemimpinan  transaksional  dan  kepemimpinan  transformasional  (Gibson et  al. ,  1995;  Yukl, 1998).
Gagasan  awal  model  kepemimpinan  transformasional  dikembangkan  oleh  Burns  yang menerapkan kepemimpinan transformasional ke dalam konteks politik. Keadaan ini kemudian disempurnakan  dan  diperkenalkan  ke  dalam  konteks  organisasional  oleh  Bernard  Bass (Elsenbach et.al. , 1999). Bass memperkenalkan kepemimpinan transformasional dalam konteks organisasional dengan mengemukakan bahwa kepemimpinan transaksional merupakan bagian dari kepemimpinan transformasional (Atwater, 1996). Tiga karakteristik utama dari pemimpin transformasional yaitu: karismatik, penuh perhatian, dan intelektual. Pemimpin karismatik akan mampu menumbuhkan antusiasme dan loyalitas dalam anggota organisasi, mendorong mereka untuk  mengemukakan  pendapat  dan  pandangan  secara  bebas,  serta  mampu  mengarahkan perhatian mereka pada visi yang mengantisipasi situasi dan kondisi masa mendatang. Pemimpin yang  penuh  perhatian  adalah  pemimpin  yang  bersedia  memberikan  perhatian  pada  persoalan yang dihadapi dan kebutuhan para anggota serta mau membantu memecahkan persoalan serta berusaha memenuhi kebutuhan tersebut. Pemimpin dengan intelektualitas akan mengajak para anggota  organisasi  untuk  berpikir  secara  rasional  serta  menggunakan  data  dan  fakta  dalam memecahkan  berbagai  persoalan  yang  dihadapi  dan  dalam  memenuhi  kebutuhan-kebutuhan mereka.  Seorang  pemimpin  juga  akan  berusaha  mengembangkan  kreativitas  berpikir  para anggotanya dengan tujuan supaya mereka dapat memperoleh alternatif pemecahan masalah dan pemenuhan kebutuhan yang sama sekali tidak terpikirkan sebelumnya.
Kepemimpinan  transformasional  didefinisi  sebagai  kepemimpinan  yang  mencakup upaya  perubahan  organisasi  (sebagai  lawan  kepemimpinan  yang  dirancang  untuk mempertahankan status quo ). Gaya ini diyakini akan mengarahkan para anggota kepada kinerja superior  dalam  organisasi  yang  sedang  menghadapi  tuntutan  pembaharuan  dan  perubahan dalam  empat  dimensi  (Bass  dan  Avolio,  1997).  Empat  dimensi  tersebut  kemudian  disebut sebagai Empat I (Bass dan Avolio, 1994), yaitu:
1. Idealized Influence (Charisma)
Pemimpin transformasional mempunyai integritas perilaku, dimana nilai-nilai diungkapkan lewat  kata-kata  kongruen  dan  diwujudkan  dalam  tindakan  (Simons,  1999).  Pemimpin

## 108 Bina Ekonomi
transformasional memberikan contoh kepada para anggota kelompok dan bertindak sebagai role  model positif  dalam  perilaku,  sikap,  prestasi  maupun  komitmen  terhadap  perusahaan atau organisasi tertentu. Pemimpin memperhatikan bawahan, menanggung risiko bersama, hanya  menggunakan  kekuasaannya  bila  perlu  dan  tidak  memanfaatkan  hal  ini  untuk kepentingan  pribadi.  Para  pemimpin  memberikan  visi  dan sense  of  mission ,  serta menanamkan  rasa  bangga  pada  bawahannya.  Hal  ini  sangat  bermanfaat  dalam  proses adaptasi  terhadap  perubahan  yang  ada  dan  yang  mungkin  timbul,  terutama  yang  bersifat radikal dan fundamental.
2. Inspirational Motivation
Pemimpin  transformasional  memotivasi  dan  menginspirasi  bawahan  dengan  cara mengkomunikasikan  ekspektasi  tinggi  dan  tantangan  kerja  secara  jelas,  menggunakan berbagai  simbol  untuk  memfokuskan  usaha  atau  tindakan  dan  mengekspresikan  tujuan penting dengan cara-cara sederhana. Pemimpin juga membangkitkan semangat kerja sama tim atau kelompok kerja, antusiasme dan optimisme di antara rekan kerja dan bawahannya.
3. Intelectual Stimulation Pengembangan  inovasi  dan  kreativitas  dimungkinkan  dengan  terciptanya  iklim  kondusif oleh pemimpin transformasional. Perbedaan pendapat dapat dipandang sebagai hal lumrah yang sering terjadi sehingga pemimpin dapat mendorong bawahan untuk memunculkan ide baru  dan  solusi  kreatif  atas  masalah-masalah  yang  dihadapi.  Oleh  karena  itu,  bawahan benar-benar dilibatkan dan diberdayakan dalam proses perumusan masalah dan pencarian solusi.  Pada  dasarnya,  esensi  kepemimpinan  transformasional  adalah sharing  of  power , melibatkan  bawahan  secara  bersama-sama  untuk  melakukan  perubahan  (Handoko  dan Tjiptono, 1996).
4. Individuallized Consideration
Pemimpin  transformasional  bertindak  menjadi  pelatih  atau  mentor  (penasehat  dan pembimbing)  bagi  individu  sesuai  kebutuhan  masing-masing  untuk  berprestasi  dan berkembang. Pemimpin menghargai dan menerima perbedaan-perbedaan individual dalam hal  kebutuhan  dan  minat.  Berbagai  macam  tugas  kemudian  akan  didelegasikan,  sebagai bagian  dari  cara  mengembangkan  bawahan.  Dalam  hal  ini  pemimpin  tidak  hanya  lepas tangan  atau  tanggungjawabnya,  tetapi  mereka  harus  memantau  tugas-tugas  yang  telah didelegasikan untuk kemudian memastikan kebutuhan akan adanya arahan atau dukungan tambahan bagi bawahan dan menilai kemajuan yang dicapai.

## 3. KEADILAN
Prinsip  keadilan  banyak  dibicarakan  oleh  ilmu  psikologi  dalam  membahas  prinsip keadilan, yaitu prosedur dan distribusi. Prosedur adalah mekanisme untuk menentukan suatu ketetapan,  diantaranya  ketetapan  untuk  distribusi.  Prinsip  distribusi  adalah  ketetapan  atau kaidah  yang  menjadi  pedoman  untuk  membagi  atau  distribusi  sumber  daya  dan  kesempatan. Pada  umumnya,  keadilan  yang  disorot  adalah  distribusi  dengan  pertimbangan  pemerataan. Diasumsikan  bahwa  terjadinya  kesenjangan  bersumber  pada  distribusi  sumber  daya  yang kurang  adil.  Oleh  karena  itu,  untuk  mengurangi  kesenjangan  perlu  diterapkan  prinsip-prinsip keadilan  distributif  dengan  mempertimbangkan  keadilan  sosial,  nilai-nilai  yang  dianut,  dan formulasi tepat akan tujuan yang hendak dicapai (Faturochman, 2002).
Keadilan  pada  dasarnya  merupakan  bagian  dari  moralitas,  tetapi  keadilan  kemudian telah  dirumuskan  dalam  aturan-aturan  baku  dan  harus  dilaksanakan  dengan  ketat.  Secara umum keadilan digambarkan sebagai suatu situasi sosial ketika norma-norma tentang hak dan kelayakan dipenuhi (Lind et al ., 1998).
Filosof  Aristoteles  (Keraf,  1996;  dalam  Surbakti,  1993)  berpendapat  bahwa  keadilan distributif berkaitan dengan distribusi fungsi-fungsi atau peran di antara anggota  masyarakat. Pendapat  ini  berbeda  dengan  ekonom  Adam  Smith  (Keraf,  1996;  dalam  Faturochman,  2002) yang  menyatakan  bahwa  keadilan  distributif  terdiri  dari  tindakan-tindakan  yang  bermaksud baik  bagi  orang  lain  dalam  bentuk  memberikan  miliknya  untuk  orang  lain,  memperkenankan orang lain menggunakan hak milik tersebut, serta melakukan karitas dan kemurahan hati bagi orang  lain.  Keduanya  membedakan  keadilan  distributif  dengan  keadilan  pertukaran  karena Adam  Smith membatasi  lingkup  keadilan  distributif  secara  lebih  sempit  dibandingkan  dengan Aristoteles.
Wooten dan Cobb (1999) mengemukakan bahwa keadilan mempunyai hubungan yang signifikan  dalam  menjelaskan  tiga  hal,  yaitu  rasa  keadilan  terhadap  kebijakan  permasalahan sumber  daya  manusia  dan  kenyataan  personalia  yang  mempengaruhi  implementasi pengembangan kinerja, rasa keadilan terhadap berbagai keputusan manajemen dan hasil kerja, dan  persoalan  keadilan  yang  mempengaruhi  karyawan  tertentu.  Keadilan  organisasional ( organizational  justice )  dapat  dijabarkan  menjadi  tiga,  yaitu  keadilan  distributif,  keadilan prosedural, dan keadilan interaksional.
Distributif  dan  prosedural  merupakan  bentuk  keadilan  atas  proses  keputusan  dan implikasi  dari  hasil  keputusan  tertentu  dalam  rangka  pelaksanaan  kebijakan  sumber  daya manusia  suatu  perusahaan  yang  berkesinambungan  (Wooten  dan  Cobb,  1999).  Sedangkan konsep keadilan interaksional digunakan untuk mengidentifikasi dimensi keadilan yang terkait dengan persepsi hubungan antara atasan dan bawahan suatu organisasi (Ziegler, 1999).

## 4. LEADER-MEMBER EXCHANGE
Teori Leader-Member Exchange (LMX) menjelaskan tentang bagaimana pemimpin dapat mengembangkan hubungan pertukaran yang berbeda selama beberapa waktu dengan berbagai bawahan  yang  ada  (Yukl,  1994).  LMX  berkaitan  dengan  sistem  hubungan,  termasuk  beberapa komponen di dalamnya yang melibatkan kedua pihak (pimpinan dan bawahan) dalam hubungan dyad perilaku, berikut pola yang saling terkait di dalamnya (Scandura et al. , 1986). Teori  LMX  sebelumnya  disebut  sebagai  teori Vertical  Dyad  Linkage (VDL).  Dikatakan demikian  karena  konsep  yang  digunakan  mempunyai  fokus  pada  proses  timbal  balik  yang terjadi  dalam dyad (dua  bagian  berupa  kesatuan  yang  saling  berinteraksi).  Teori  tersebut meneliti  hubungan  dengan  arah  ke  bawah  dan  atas  yang  dibuat  pemimpin  serta  memiliki implikasi  bagi  keefektifan  serta  kemajuan  pemimpin  dalam  organisasi.  Istilah  vertikal dyad menunjukkan hubungan pemimpin dan bawahan saja. Dasar pemikiran teori VDL adalah bahwa pemimpin  biasanya  menetapkan  hubungan  pertukaran  istimewa  dengan  sejumlah  bawahan yang dipercayainya dan berfungsi sebagai asisten. Hubungan pertukaran yang dibangun dengan bawahan lain selain yang dipercayainya akan berbeda secara substansial.
Berdasarkan teori LMX, pimpinan mengembangkan suatu hubungan bersifat individual dan  timbal  balik  yang  berbeda  pada  masing-masing  bawahan.  Seorang  pemimpin  akan menciptakan  beberapa  kelompok  yang  berbeda  satu  sama  lain  dari  bawahan  yang  ia  pimpin. Bawahan  yang  mempunyai  hubungan  kerja  baik  dengan  kualitas  hubungan  tinggi  disebut sebagai in-group . Sedangkan bawahan yang mempunyai hubungan kerja buruk dengan kualitas hubungan  rendah  disebut  sebagai out-group .  Seorang  bawahan  dapat  dikategorikan  sebagai bawahan in-group bila  bawahan  tersebut  mendapat  atribut  kepercayaan  ( trust ),  interaksi, penghargaan  ( respect ),  dan  dukungan  ( sponsorship )  dari  atasannya.  Sebaliknya  seorang bawahan  dapat  dikategorikan  sebagai  bawahan out-group bila  mendapat  atribut  kepercayaan ( trust ),  interaksi,  penghargaan  ( respect ),  dan  dukungan  ( sponsorship )  dengan  tingkat  rendah dari  atasan  mereka(Heneman et  al. ,  1989).  Hubungan  pertukaran  yang  telah  dibicarakan
sebelumnya  sebagai  bentuk  pengembangan  oleh  atasan  akan  diterima  sebagai  persepsi  oleh bawahan  dan  sebaliknya,  bentuk  pertukaran  oleh  bawahan  akan  dipersepsi  oleh  atasan  dan dikembangkan  bawahan.  Hubungan  tersebut  pada  mulanya  dibangun  pada  hubungan pemimpin-bawahan  secara  dua  pihak  yang  secara  bersama-sama  menetapkan  peran  para bawahan (Dansereau et al. , 1975; dalam Yukl, 1994).
Kualitas  hubungan  yang  tinggi  atau in-group akan  terjadi  pada  suatu  titik  berkondisi penuh  dengan  hubungan  saling  ketergantungan,  kesetiaan,  dan  dukungan  (Yukl,  1994).  Graen dan  Cashman  (pada  Yukl,  1994)  mengemukakan  bahwa  seleksi in-group dibuat  atas  dasar kesesuaian  pribadi,  kemampuan  serta  kepercayaan  para  bawahannya.  Kemudian  pertukaran out-group lebih  pada  tingkat  saling  mempengaruhi  yang  relatif  rendah.  Dalam  kelompok  ini, anggota kelompok hanya perlu mematuhi persyaratan yang bersifat formal, seperti kewajiban, peraturan, prosedur standar serta pengarahan oleh pemimpin.
Selain  VDL,  konsep  yang  menjadi  dasar  dalam  teori  LMX  adalah  teori social  exchange . Teori  ini  menjelaskan  bahwa  kekuasaan  akan  meluas  atau  berkurang  sebagai  suatu  proses timbal balik antara atasan-bawahan dan akan berlangsung terus menerus selama hubungan itu masih  ada.  Teori  pertukaran  sosial  tersebut  sangat  melekat  pada  konsep  LMX  sehingga  LMX dikatakan  sebagai  variasi  teori  pertukaran  sosial  (Yukl,  1994).  Pendapat  ini  muncul  karena pandangan Sparrowe dan Liden yang mengemukakan pandangan tentang hubungan pertukaran sosial (Sparrowe dan Liden, 1997). Mereka berpendapat bahwa pimpinan berperan dalam masa orientasi dan sosialisasi karyawan baru. Pada tahap awal, pimpinan dan bawahan mempunyai informasi  masing-masing  yang  masih  sangat  terbatas.  Pimpinan  sendiri  sejak  awalnya  telah mulai  terlibat  dalam  suatu  hubungan  pertukaran  dan  perkenalan  dengan  karyawan  melalui kontak jaringan kerja (Bauer dan Green, 1996).
Dansereau, Graen, dan Haga (1975; dalam Ashkanasy dan O’Connor, 1997) berpendapat bahwa Leader-Member  Exchange merupakan  model  kepemimpinan  yang  berdasar  pada pandangan yang mengangkat perbedaan hubungan antara para pemimpin dengan bagian-bagian dalam  suatu  kelompok  kerja.  Kemudian,  keadaan  ini  menghasilkan  gaya  kepemimpinan  yang berbeda pula untuk mengatasi situasi yang ada. Menurut model ini, masing-masing anggota yang tergabung dalam suatu kelompok kerja dikategorikan sesuai dengan kualitas pertukaran sosial mereka dengan para pemimpin. Sahlin berpendapat bahwa pertukaran sosial dilandasi oleh tiga dimensi  utama  hubungan  timbal  balik  yaitu  kesetaraan  ( the  equivalence  of  returns )-seberapa jauh  kedua  pihak  saling  tukar  komoditas  barang  atau  jasa  dalam  tataran  jenis,  kuantitas  dan segala  variasi  yang  ada  di  dalamnya;  kesegeraan  ( the  immediacy  of  returns )-menyangkut dimensi waktu ( timing ) penerima wajib merespon suatu pemberian, berkisar dari waktu segera (saat itu juga) sempai waktu yang tak terbatas (perlu waktu lama); dan kepentingan ( the interest of returns )-melukiskan sifat ( nature ) kepentingan pertukaran antar individu yang terlibat dalam hubungan  timbal  balik,  meliputi  sifat  kepentingan  diri,  kepentingan  yang  bersifat  mutualistik dan kepentingan atau perhatian pada orang lain. Ketiga dimensi utama hubungan timbal balik ini  membentuk  suatu  kontinum  hubungan  timbal  balik  dari  ketiga  tipe  tersebut  berupa  tiga pertukaran.
Pertukaran pertama adalah hubungan timbal balik yang bertipe negatif. Karakteristiknya adalah  tingginya  imbal  kesetaraan,  kesegeraan  dan  untuk  kepentingan sendiri.  Dalam  tipe ini, dua pihak saling tukar komoditas barang atau jasa yang mempunyai nilai setara, waktu untuk wajib  membalas seperti yang  seharusnya,  dan  sangat  singkat.  Hubungan pertukaran  dilandasi kepentingan  diri  semata-mata.  Artinya  tidak  ada  hubungan  saling  memberi  dan  terdapatnya suatu  hubungan  timbal  balik  yang  timpang.Dalam  hal  ini,  pemberian  justru  sangat  mungkin dibalas  dengan  pengambilan.  Aliran  hubungan  sosial  pada  proses  hubungan  timbal  balik  ini tidak terbentuk.
Hubungan  yang  kedua  adalah  hubungan  timbal  balik  bertipe  seimbang.  Ciri-cirinya adalah imbal kesetaraan dan imbal kesegeraan tinggi, terkait dengan kepentingan yang bersifat mutualistik.  Artinya  dua  pihak  saling  tukar  komoditas  barang  atau  jasa  yang  nilainya  hampir setara. Hubungan ini bersifat saling tukar, masing-masing akan berusaha mencapai kepentingan yang  saling  menguntungkan.  Waktu  respon  (waktu  penerima  wajib  membalas  pada  pemberi sepaerti  yang  seharusnya)  tidak  cepat  atau  lambat.  Aliran  hubungan  sosial  pada  proses hubungan timbal balik ini mengikuti aliran materi.
Ketiga  adalah  hubungan  timbal  balik  bertipe  disamaratakan.  Karakteristiknya  adalah mempunyai tingkat yang rendah dalam imbal kesetaraan dan kesegeeraan serta terkait dengan kepentingan  atau  perhatian  pada  orang  lain.  Dalam  tipe  hubungan  ini  terjadi  interaksi  yang melibatkan  dua  pihak  yang  saling  tukar  komoditas  barang  atau  jasa  dengan  nilai  yang  sangat berbeda atau bahkan tidak terbandingkan. Respon dalam hubungan ini memerlukan waktu lama demi  memenuhi  kepentingan  orang  lain  atau  memberi  perhatian  pada  orang  lain.  Aliran hubungan  yang  dibentuk  oleh  pertukaran  ini  adalah  aliran materi mengikuti  hubungan  sosial. Selanjutnya, teori LMX menjelaskan cara pemimpin mengembangkan hubungan yang berbeda- beda  setelah  melewati  beberapa  waktu  tertentu  dengan  berbagai  bawahannya  (Yukl,  1994). Biasanya pemimpin memberi lebih banyak pengaruh kepada beberapa orang bawahan, otonomi dan  manfaat-manfaat  sebagai  imbalan  terhadap  kesetiaan,  komitmen  dan  bantuan  yang  lebih besar dalam menjalankan tugas-tugas administratif. Pengaruh ke atas seorang pemimpin adalah sebuah determinan penting terhadap potensi dalam membangun hubungan pertukaran dengan bawahan.
Gardner dan Martinko (1988) mengemukakan bahwa strategi pengaruh pada pimpinan- bawahan  menghasilkan satu  konsekuensi  tertentu.  Konsekuensi  ini  berupa  persepsi atas  gaya bawahan  dan  pimpinan.  Persepsi  atas  gaya  mempengaruhi  yang  dipakai  oleh  bawahan diintepretasi  oleh  pemimpin  sebagai  beralasan,  akrab,  keras  dan  bertolak  belakang.  Taktik persuasi  yang  rasional  dan  integrasi  dipersepsi  sebagai  suatu  hal  yang  beralasan  dan akrab.Sebaliknya  taktik  asertif  dipersepsi  bersikap  keras  dan  bertolak  belakang.  Sedangkan sikap  ramah  atau  bertentangan  merupakan  pengaruh  secara  umum  yang  ditangkap  oleh pemimpin  sebagai  hasil  dari  suatu  strategi  pengaruh  yang  dipakai  bawahan  dalam  kelompok tersebut (Wayne dan Ferris, 1992; Rao et al. , 1995).

## 5. PENUTUP
Lee  (2000)  memperoleh  hasil  penelitian  yang  menunjukkan  hubungan  yang  signifikan positif  antara  LMX  dengan  keadilan  distributif  dan  keadilan  prosedural.  Oleh  karena  itu,  jika persepsi  karyawan  dalam  hubungan  pertukaran  atasan-bawahan  meningkat,  maka  persepsi karyawan terhadap keadilan distributif dan keadilan prosedural juga meningkat.
Teori  LMX  (Yukl,  1994)  menjelaskan  cara  pemimpin  mengembangkan  hubungan  yang berbeda-beda setelah melewati beberapa waktu tertentu dengan berbagai bawahannya. Seorang pemimpin  akan  menciptakan  beberapa  kelompok  yang  berbeda  satu  sama  lain  dari  bawahan yang  ia  pimpin.  Bawahan  yang  mempunyai  hubungan  kerja  baik  dengan  kualitas  hubungan tinggi  disebut  sebagai in-group ,  dengan  atribut  kepercayaan  ( trust ),  interaksi,  penghargaan ( respect ),  dan  dukungan  ( sponsorship )  dari  atasannya.  Sebaliknya,  bawahan out-group bila mendapat  atribut  kepercayaan  ( trust ),  interaksi,  penghargaan  ( respect ),  dan  dukungan ( sponsorship ) dengan tingkat rendah dari atasan mereka (Heneman et al. , 1989).
Kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh terhadap persepsi tentang rasa keadilan.  Tetapi  ketika  tingkat  kepemimpinan  transformasional  tinggi  dan  tingkat  LMX  tinggi, persepsi tentang rasa keadilan yang bernilai positif akan terbentuk dari sisi karyawan. Nilai LMX memberi  tambahan  dalam  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  terhadap  keadilan

## 112 Bina Ekonomi
organisasional.  Oleh  karena  itu,  LMX  dapat  berfungsi  sebagai  pemoderator,  yaitu  variabel independen  kedua  yang  memberi  dampak  terhadap  peran  kepemimpinan  transformasional dalam  mempengaruhi  persepsi  karyawan  tentang  rasa  keadilan  distributif.  Sebaliknya,  ketika kepemimpinan  transformasional  rendah  dalam  suatu  organisasi  dengan  tingkat  LMX  rendah maka karyawan akan mempunyai persepsi yang lebih rendah tentang rasa keadilan distributif.
Melalui empat dimensi dalam kepemimpinan transformasional, seorang pimpinan dapat membentuk  persepsi  tentang  rasa  keadilan  prosedural  dalam  organisasi.  Hal  ini  dapat disimpulkan berdasarkan penelitian Leventhal (Lee,  2000) dan penelitian Sashkin dan Wiliam (Pinder, 1998) yang mengemukakan berbagai atribut dan dimensi keadilan prosedural. Ketika kepemimpinan  transformasional  berhasil  diaplikasikan  dalam  organisasi,  atribut  dan  dimensi dari keadilan prosedural terpenuhi. Hal ini akan menjadi dasar persepsi para karyawan tentang rasa keadilan prosedural. Adapun keterlibatan karyawan dalam berbagai proses pembentukan keputusan  juga  menjadi  salah  satu  bagian  gaya  kepemimpinan  transformasional  melalui intelectual  stimulation untuk  membekali  karyawan  tersebut  mengambil  keputusan  jika diperlukan.  Oleh  karena  itu,  adanya  implikasi  kepemimpinan  transformasional  memberi pengaruh pada persepsi karyawan tentang keadilan prosedural. LMX kemudian menambah nilai kepemimpinan  transformasional  dalam  mempengaruhi  persepsi  karyawan.  Hal  ini  didukung oleh hasil penelitian Lee (2000) mengenai hubungan signifikan positif antara LMX dan keadilan. Dari  pemikiran  tersebut,  LMX  kemudian  dapat  menjadi  pemoderator  karena  mempunyai hubungan  signifikan  dengan  persepsi  keadilan.  Dengan  adanya  LMX  yang  bernilai  positif, pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap persepsi tentang rasa keadilan prosedural bertambah.  LMX  menjadi  variabel  independen  kedua  yang  memberi  dampak  terhadap  peran kepemimpinan  transformasional  dalam  mempengaruhi  persepsi  karyawan  tentang  rasa keadilan prosedural.
Model  yang  dapat  digambarkan  dari  keterangan  di  atas  mengenai Leader-Member Exchange sebagai  Pemoderator  dalam  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap Persepsi tentang Rasa Keadilan Organisasional adalah sebagai berikut:
Merujuk pada Bies dan Moag (1986) yang mengungkapkan bahwa keadilan interaksional diperoleh  dari  evaluasi  para  karyawan  tentang  persepsi  keadilan  berdasarkan  perlakuan interpersonal  atasan  mereka.  Perlakuan  interpersonal  terhadap  karyawan  tercakup  dalam kepemimpinan  transformasional,  ditambah  dengan  penerapan  LMX  yang  memilah  suatu kelompok dalam in group dan out group . Dengan bertambahnya nilai in group pada karyawan, maka mereka akan mempunyai persepsi positif tentang rasa adil interaksional terhadap atasan mereka.  Kepemimpinan  transformasional  mempunyai  pengaruh  terhadap  persepsi  karyawan
Kepemimpinan Transformasional Persepsi tentang Rasa Keadilan Organisasi
tentang  rasa  keadilan  interaksional.  Oleh  karena  itu,  keberadaan  LMX  dalam  bentuk in  group merupakan  variabel  independen  kedua  yang  memberikan  dampak  terhadap  peran kepemimpinan  transformasional  dalam  mempengaruhi  persepsi  karyawan  tentang  rasa keadilan interaksional.

## DAFTAR PUSTAKA
Ashkanasy,  N.  M.,  &  O’Connor,  C.  (1997).  Value  congruence  in  leader-member  exchange. The Journal of Social Psychology , 37 (5), 647-662.
Atwater, L. E., & Yammarino, F. J. (1996). Based of power in relation to leader behavior: A field investigation. Journal of Business and Psychology , 11 , 3-22.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectation . New York: Free Press.
Bass,  B.  M.  (1998). Transformational  leadership:  Industrial,  military,  and  educational  impact . London: Lawrence Erlbaum Associates.
Bass,  B.  M.,  &  Avolio,  B.  J.  (1990). Transformational  leadership  development:  Manual  for  the multifactor leadership questionnaire. California: Consulting Psychologists Press.
Bass,  B.  M.,  &  Avolio,  B.  J.  (1994). Improving  organizational  effectiveness  through transformational leadership . Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1997). Full range leadership development : Manual for the multifactor leadership questionnaire . Redwood City, CA: Mind Garden.
Bauer, T. N., & Green, S. G. (1996). Development of leader-member exchange: A longitudinal test. Academy of Management Journal , 39 (6), 1536-1567.
Bies, R. J., & Moag, J. S. (1986). Interactional justice: Communication criteria of fairness. Research on Negotiation in Organization , 1 .
Deutsch, M. (1975). Equity, equality, and need: What determines which  values will be used as the basis of distributive justice? Journal of Social Issues , 31 , 137-150.
Elsenbach,  R.,  Watson,  K.,  &  Pillai,  R.  (1999).  Transformational  leadership  in  context  or organizational change. Journal of Organizational Change Management , 12 , 80-88.
Faturochman.  (2002). Keadilan:  Perspektif  psikologi .  Yogyakarta:  Unit  Publikasi  Fakultas Psikologi UGM dan Pustaka Pelajar.
Gardner,  W.  L.,  &  Martinko,  M.  J.  (1988).  Impression  management  in  organizations. Journal  of Management , 14 (2), 321-338.
Gibson, Ivanchevich, & Donnelly. (1995). Organization: Behavior, structure, process . USA: Irwin.
Gibson,  Ivanchevich,  &  Donnelly.  (1996). Organisasi:  Perilaku,  struktur,  dan  proses : Jilid  1 (5th ed.). Jakarta: Penerbit Erlangga.
Greenberg,  J.  (1990).  Organizational  justice:  Yesterday,  today,  and  tomorrow. Journal  of Management , 16 (2), 399-432.
Handoko, H., & Tjiptono, F. (1996). Kepemimpinan transformasional dan pemberdayaan. Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia , 1, 23-34.
Heneman, R. L., Greenberger,D., & Anonyuo, C. (1989). Attributions and exchanges: The effects of interpersonal  factors  on  the  diagnosis  of  employee  performance. Academy  of Management Journal , 32 (2), 466-476.
Lee, H. R. (2000). An empirical study of organizational justice as a mediator of the relationships among  leader-member  exchange  and  job  satisfaction,  organizational  commitment,  and turnover  intentins  in  the  lodging  industry .  Disertasi  Program  Doctor  of  Philosophy, Virginia Polytechnic Institute and State University - Blacksburg, Virginia.

## 114 Bina Ekonomi
Lind,  E.  A.,  Kray,  L.,  &  Thompson,  L.  (1998).  The  social  construction  of  injustice:  Fairness judgements  in  response  to  own  and  others’  unfair  treatment  by  authorities. Organization Behavior Human Decision Processes , 75 , 1-22.
Pawar,  B. S., & Eastman, K.  K.  (1997). The nature and implications of contectual influences on transformational  leadership:  A  conceptual  examination. Academy  of  Management , 22 (1), 80-109.
Pinder, C. C. (1998). Work Motivation in organizational behavior . New Jersey: Prentice Hall.
Rao, A., Schmidt, S. M., & Murray, L. H. (1995). Upward impression management: Goals, influence strategy, and consequences. Human Relations , 4 (2), 147-167.
Scandura,  T.  A.,  Graen,  G.  B.,  &  Novak,  M.  A.  (1986).  When  manager  decide  not  to  decide autocratically:  An  investigation  of  leader-member  exchange  and  decision  influence. Journal of Applied Psychology , 71 (4), 203-207.
Sparrowe,  R.  T.,  &  Liden,  R.  C.  (1997).  Process  and  structure  in  leader-member  exchange. Academy of Management Review , 22 (2), 522-552.
Simons, T. L. (1999). Behavioral integrity as a critical ingredient for transformational leadership.
Journal of Organizational Change Management , 12 , 82-104.
Surbakti,  R.  (1993).  Demokrasi  ekonomi:  Keadilan  dan  kerakyatan.  Dalam  H.  M.  Siahaan  &  T. Purnomo  (eds.), Sosok  demokrasi  ekonomi  Indonesia .  Surabaya:  Surabaya  Post  dan Yayasan Keluarga Bhakti.
Tornblom, K. Y. (1977). Distributive justice: Typology and propositions. Human Relations , 30 , 1- 24.
Wooten, K. C., & Cobb, A. T. (1999). Career development and organizational justice: Practice and research implications. Human Resource Development , 10 (2).
Wayne, S. J., & Ferris, G. R. (1990). Influence tactics, affect and exchange quality in supervisor- subordinate  interactions:  A  laboratory  experiment  and  field  study. Journal  of  Applied Psychology , 75 (5), 487-499.
Yukl, G. (1994). Leadership in organizations (3th ed.). New Jersey: Prentice-Hall.
Yukl, G. (1998). Leadership in organizations (4th ed.). London: Prentice-Hall International.
Ziegler, D. B. (1999). An analysis of supervisors’ written performance feedback and subordinates’ perception  of  fairness:  Interactional  justice .  New  York:  Columbia  University  Teachers College.