## CENDEKIA
Media Komunikasi Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Islam p-ISSN: 2086-0641 (Print) Volume 10, No. 01, Maret 2018, Hal. 69-90
e- ISSN: 2685-046X (Online) journal.stitaf.ac.id

## KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM PEMBERDAYAAN GURU DI MADRASAH ALIYAH FATHUL HIDAYAH PANGEAN MADURAN LAMONGAN
Nur Zaini
STIT Al-Fattah Siman Lamongan, Pon. Pes Al-Fattah Siman Sekaran Lamongan, Telp.0322-3382086, Fax.0322-3382086 Pos-el :
nurzaini@stitaf.ac.id

## Abstrak
Kepala sekolah sebagai pimpinan dan usahanya dalam pemberdayaan guru sudah berjalan dengan  baik  meskipun  masih  mengalami  kendala-kendala.  Peran  kepala  sekolah  sebagai pimpinan  di  Madrasah  Aliyah  Fathul  Hidayah  Pangean  Maduran  Lamongan  berusaha melakukan  pemberdayaan  terhadap  guru  melalui  pemberian  motivasi  dalam  pelaksanaan tugas dan peraturan yang berlaku, menjaga hubungan  antara pimpinan dengan guru dan karyawan  dalam  menjalankan  tugas,  pemberian  reward  dan  punishment  dan  melibatkan guru dalam pengambilan keputusan pimpinan terkait dengan tugas guru dan siswa.Usaha pimpinan  dalam  bentuk  kegiatan  sebagai  langkah  pemberdayaan  guru  adalah  pertama, berbagi  informasi,  sharing,  dialog  pimpinan  dan  guru,  serta  pelatihan-pelatihan  yang kontinu dilakukan. Kedua, pemberian otonomi dilakukan dengan menciptakan komunikasi terbuka dengan warga sekolah dan pemberian otonomi terhadap guru dalam menjalankan tugasnya sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan madrasah. Ketiga, membentuk tim yang mandiri dengan cara mengintensifkan kegiatan MGMP rumpun di tingkat madrasah. Adapun faktor pendukung dalam pemberdayaan guru adalah meliputi peraturan tata tertib dan  budaya  disiplin  yang  diterapkan,  keteladanan  pimpinan,  dan  semangat  pengabdian guru  yang  tinggi,  otonomi  yang  dimiliki  madrasah  dalam  mengelola  dan  membuat keputusan. Kendala dalam pemberdayaan guru adalah peraturan yang ketat kepada seluruh warga sekolah memiliki pengaruh terhadap ketegangan psikologis. Selain hal tersebut, tidak ada follow-up bagi guru-guru yang mengikuti kegiatan pelatihan atau seminar.
Kata kunci : Kepemimpinan, Kreativitas, Pemberdayaan

## Abstract
The school principal as the leader and his efforts in teacher empowerment have been going well even though they are still experiencing obstacles. The role of the principal as a leader in Madrasah Aliyah Fathul Hidayah Pangean Maduran Lamongan seeks to empower teachers through  providing  motivation  in  implementing  tasks  and  regulations,  maintaining relationships between leaders and teachers and employees in carrying out tasks, providing rewards and punishment and involving teachers in taking leadership decisions related to the task  of  the  teacher  and  students.  The  leader's  effort  in  the  form  of  activities  as  a  step  for teacher empowerment is first, information sharing, sharing, leadership and teacher dialogue, as  well  as  ongoing  training.  Second,  the  granting  of  autonomy  is  done  by  creating  open communication  with  school  residents  and  granting  autonomy  to  teachers  in  carrying  out their  duties  in  accordance  with  the  provisions  set  by  the  madrasa.  Third,  form  an independent  team  by  intensifying  MGMP  group  activities  at  the  madrasah  level.  The supporting factors in the empowerment of teachers include the rules of discipline and culture of  discipline  that  are  applied,  exemplary  leadership,  and  the  high  spirit  of  teacher  service, autonomy madrasas have in managing and making decisions. The constraint in empowering teachers is that strict regulations for all school members have an influence on psychological
tensions.  Aside  from  this,  there  is  no  follow-up  for  teachers  who  take  part  in  training activities or seminars.
Keywords : Creativity, Empowerment, Leadership.

## PENDAHULUAN
Sekolah adalah lembaga yang bersifat kompleks dan unik. Bersifat kompleks karena  sekolah  sebagai  organisasi  yang  di  dalamnya  terdapat  berbagai  dimensi yang  satu  sama  lain  berkaitan  dan  saling  menentukan.  Sedangkan  sifat  unik menunjukan  bahwa  sekolah  sebagai  organisasi  memiliki  ciri-ciri  yang  tidak dimiliki  oleh  organisasi-organisasi  lain.  Ciri-ciri  yang  menempatkan  sekolah memiliki karakteristik tersendiri, dimana terjadi proses belajar mengajar, tempat terselenggaranya  pembudayaan  umat  manusia.  Karena  sifat  yang  kompleks  dan unik tersebutlah, sekolah sebagai organisasi memerlukan seorang pemimpin yang memahami kompleksitas tersebut dan mampu melaksanakan peranannya sebagai orang yang diberi tanggung jawab untuk memimpin sekolah.
Kepala  sekolah  sebagai  pemimpin  merupakan key  person dalam  mencapai tujuan  yang  diharapkan  sekolah.  Sekolah  hanya  akan  maju  bila  dipimpin  oleh kepala  sekolah  yang  memiliki  visi  dan  mampu  menerjemahkan  visi  tersebut  ke dalam kebijakan yang jelas dan tujuan yang spesifik. Hal tersebut seperti diungkap oleh  Zenger  dan  Folkman  (  2004)  “ leading organizational change requires create the overarching vision, translate the vision into specific objectives, and Balance the need  for  direction  with  the  need  to  involve  others .”  Selain  memiliki  visi  tersebut, maka  kepala  sekolah  harus  memiliki  keterampilan  manajerial,  serta  integritas kepribadian dalam melakukan perbaikan kualitas di sekolahnya.
Untuk  menciptakan  sekolah  yang  fungsional  dan  efektif  dalam  mencapai tujuan yang diharapkan, maka perlu diciptakan hal-hal yang baru dalam organisasi di sekolah. Semua itu harus dipahami oleh kepala sekolah dan yang lebih penting adalah  bagaimana  kepala  sekolah  mampu  mengamalkan  dan  menjadikan  hal tersebut  dalam  bentuk  tindakan  nyata  di  sekolah.  Kepemimpinan  kepala  sekolah tentu  menjalankan  tugasnya  dengan  mengembangkan  iklim  yang  kondusif  di lingkungan organisasinya.
Kepala  sekolah  menjalankan  kepemimpinan  manajerial  di  sekolah berinteraksi  dengan  sejumlah  personel  yang  ada  dalam  sistem  tersebut  yang meliputi wakil kepala sekolah, guru-guru, pegawai administrasi, pembantu umum, dan dewan sekolah sebagai gabungan Badan Pembantu Penyelenggara Pendidikan (BP3)  dengan  komite  sekolah.  Hubungan  interpersonal  kepala  sekolah  dengan semua personel yang berlangsung di sekolah dalam rangka mempengaruhi mereka agar melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan.
Upaya  pencapaian  tujuan  pendidikan  dalam  rangka  meningkatkan  kualitas sekolah, maka kepala sekolah sangat perlu melakukan upaya pemberdayaan guru dalam  menjalankan  peranannya  di  kelas.  Di  sini  sangat  jelas  bahwa  keberadaan
guru  sebagai  staff  dalam  proses  pembelajaran  dan  pengajaran  dalam  lembaga pendidikan  adalah  menjadi  salah  satu  pilar  kepemimpinan  pendidikan.  Menurut Duignan  dan  Macpherson  (Bush,  2000) the educative leader stress on encouraging and  empowering  those  directly  responsible  for  face-to-face  teaching .  Pernyataan tersebut,  mengungkapkan  bahwa  pemimpin  pendidikan  menekankan  pada pendorongan  dan  pemberdayaan  tanggung  jawab  langsung  terhadap  proses mengajar face  to  face .  Para  guru  harus  diberi  peluang  untuk  memperbaiki pembelajaran murid dengan cara memberdayakannya melalui pemberian otonomi, seperti  yang  diungkap  oleh  Arvan  Pradiansyah  (2004)  bahwa  cara  yang  paling efektif  dalam  memimpin  adalah  memberikan  kebebasan  yang  seluas-luasnya kepada orang yang dipimpin. Selain diberikan kebebasan dalam mengembangkan kreativitas,  maka  pengembangan  kemampuan  serta  meningkatkan  penghargaan terhadap prestasi para guru juga sangat penting.
Pemberdayaan  guru  merupakan  strategi  sebagai  upaya  untuk  peningkatan proses  pembelajaran  dan  pengajaran  di  sekolah.  Dimana,  upaya  tersebut  akan menghasilkan,  membina  dan  meningkatkan  secara  kontinu  tokoh-tokoh  sentral yang  memegang  peranan  penting  dalam  sekolah.  Apabila  tidak  ada  proses pemberdayaan  guru  di  sekolah,  maka  jelas  tidak  mungkin  sekolah  tersebut  akan mengalami  peningkatan  prestasi  secara  maksimal.  Untuk  menciptakan  sekolah yang berkualitas harus di dukung dengan guru yang berkualitas.
Dalam  rangka  pemberdayaan  guru  sebagai  upaya  tercapainya  tujuan,  maka kepala  sekolah  harus  melakukan  hal-hal  yang  penting  dengan  pendekatan  yang dimiliki oleh kepala sekolah. Pada intinya dapat dikatakan bahwa pemimpin yang berhasil  mencapai  sukses  ialah  pemimpin-pemimpin  yang  dapat  menyesuaikan sikap  dan  tingkah  laku  mereka  guna  memenuhi  tuntutan-tuntutan  yang  secara khas  terjadi  dalam  lingkungan  situasi  masing-masing  (Veithzal  Rivai, 2004).  Dari paparan  tersebut,  pemberdayaan  guru  diarahkan  pada  upaya-upaya  untuk menolong  guru  agar  mau  memperbaiki  pelaksanaan  proses  pengajaran  supaya lebih  berkualitas  sangat  penting  untuk  dilakukan  oleh  kepala  sekolah,  tentunya dengan  mengembangkan  iklim  yang  kondusif  sesuai  dengan  budaya  yang berkembang  di  sekolah,  hal  ini  sangat  sesuai  jika  diterapkan  dalam  sistem pendidikan madrasah.
Keberadaan  pendidikan  madrasah  sebagai  sub-sistem  pendidikan  nasional perlu  dipertahankan  dan  dikembangkan.  Namun  demikian,  diperlukan  guru  yang mampu mendidik dan mengajar dengan metodologi yang sesuai dengan tantangan zaman  peserta  didik.  Karena  kelemahan  pendidikan  madrasah  selama  ini  yang berkembang  pada  pandangan  umum  adalah  lebih  mementingkan  materi  di  atas metodologi,  mementingkan  memori  di  atas  analisis  dan  dialog,  dan  penekanan yang berlebihan pada ilmu sebagai produk final, bukan pada proses metodologinya (Mastuhu,  1999).  Oleh  karena  itu,  usaha  pimpinan  madrasah  dalam memberdayakan guru-guru sangat relevan untuk dilakukan.
Upaya  pemberdayaan  guru  oleh  kepala  sekolah/madrasah  sebagai  bagian dari  pengembangan  Sumber  Daya  Madrasah  menjadi  keniscayaan  yang  ahrus dilakukan oleh kepala sekolah/madrasah. Hal ini juga berlaku di Madrasah Aliyah Fathul Hidayah Pangean Maduran Lamongan. Pemberdayaan guru sebagai bentuk pengembangan  Sumber  Daya  Madrasah  dilakukan  dengan  mengikutkan pendidikan  dan  pelatihan,  MGMP  serta  penataran-penataran.  Salah  satu  bentuk pelatihan-pelatihan  bagi  guru  yaitu  seperti  pelatihan  kemampuan  bahasa  asing. Hal  tersebut  sangat  penting  karena  Madrasah  Aliyah  Fathul  Hidayah  Pangean Maduran  Lamongan  menggunakan  sistem boarding school yang  diwajibkan  bagi peserta  didik  untuk  berkomunikasi  dengan  bahasa  asing  (Arab  dan  Inggris). Program bahasa adalah merupakan program yang diunggulkan di Madrasah Aliyah Fathul Hidayah Pangean Maduran Lamongan. Maka hasilnya adalah peserta didik- peserta didik dalam berbagai lomba pidato bahasa asing selalu mendapatkan juara. Namun,  sejauh  ini  masih  banyak  guru  yang  belum  memiliki  kemampuan  bahasa dengan baik.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## A. Kepemimpinan Kepala Sekolah
1. Pengertian Kepemimpinan Istilah  kepemimpinan  merupakan  terjemahan  dari  “ leadership ” berasal  dari kata leader . Pemimpin (leader) ialah  orang  yang  memimpin, sedangkan pimpinan merupakan jabatannya. Disamping hal tersebut, istilah kepemimpinan  diterjemahkan  dalam  berbagai  arti  menurut  penemu  dan penulisnya,  diantaranya  yaitu  sifat,  perilaku  pribadi,  pengaruh  terhadap orang  lain,  pola-pola  interaksi,  hubungan  kerja  sama  antar  peran, kedudukan  dari  satu  jabatan  administratif,  dan  persepsi  dari  lain-lain tentang legitimasi pengaruh (Wahjosumidjo, 2002).
Menurut  Fiedler  (1967),  “ leader as the individual in the group given the  task  of  directing  and  coordinating  task  relevant  group  activities.” Dari pengertian  tersebut,  maka  seorang  pemimpin  adalah  anggota  kelompok yang  memiliki  kemampuan  untuk  mengarahkan  dan  mengkoordinasikan kinerja  dalam  rangka  mencapai  tujuan.  Jadi  pendapat  Fiedler  lebih menekankan  pada  “ directing  and  coordinating ”  tugas  yang  berkaitan dengan aktivitas kelompok.
Berbeda  dengan  Kotter  (1997)  kepemimpinan  adalah  seperangkat proses  yang  terutama  ditujukan  untuk  menciptakan  organisasi  atau menyesuaikannya  terhadap  keadaan-keadaan  yang  jauh  berubah. Kepemimpinan  menentukan  seperti  apa  seharusnya  masa  depan  itu, mengarahkan kepada visi, dan memberikan inspirasi untuk mewujudkannya. Sedangkan menurut Veithzal Rivai (2004)
mengungkapkan  bahwa  kepemimpinan  adalah  kemampuan  menjalankan
pekerjaan  melalui  orang  lain  dengan  mendapatkan  kepercayaan  dan  kerja sama.  Hampir  semua  pekerjaan  dipengaruhi  dan  tergantung  pada kepemimpinan.
Menurut  Robbins  (1993),  “ leadership  as  the  ability  to  influence  a group toward the achievement of goals .” Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi  orang-orang  kearah  pencapaian  tujuan  organisasi. Sedangkan  menurut  Yukl  (2001),  “ leadership  is  the  process  of  influencing others to understand and agree about what needs to be done and how it can be  done  effectively,  and  the  process  of  facilitating  individual  and  collective efforts  to  accomplish  the  shared  objectives.” Kepemimpinan  adalah  proses untuk  mempengaruhi  orang  lain  untuk memahami  dan  setuju  dengan  apa yang  perlu  dilakukan  dan  bagaimana  tugas  itu  dilakukan  secara  efektif, serta  proses  untuk  memfasilitasi  upaya  individu  dan  kolektif  untuk mencapai tujuan bersama.
Dari pengertian di atas, maka ide pokok kepemimpinan adalah suatu kegiatan  atau  proses,  konsep  hubungan  ( relation concept )  manusia  dalam spektrum luas yang esensinya bertumpu pada kemampuan mempengaruhi orang lain yang berkaitan dengan memudahkan kinerja tugas kolektif yang prosesnya  diarahkan  ke  suatu  hasil  yaitu  pencapaian  tujuan,  dan  dalam kepemimpinan  itu  terdapat  unsur  pemimpin (leader) ,  anggota (followers) , dan situasi (situation) .
2.  Kepemimpinan Pendidikan Dalam  konteks  kepemimpinan  lembaga  pendidikan  di  sekolah,  maka peran  kepemimpinan  tersebut  dilaksanakan  oleh  kepala  sekolah/ madarasah. Kata kepala sekolah terdiri dari “ kepala” dan “ sekolah” . Kepala diartikan  sebagai  “pemimpin”  dalam  suatu  lembaga  atau  organisasi. Sedangkan yang dimaksud sekolah adalah lembaga yang menyelenggarakan pendidikan (Wahjosumidjo, 2002).
Makna  pemimpin  pendidikan  diterangkan  lebih  jauh  oleh Syafaruddin  (2002)  adalah  orang  yang  bertanggung  jawab  dalam  proses perbaikan  yang  berada  pada  semua  level  kelembagaan  pendidikan. Kepemimpinan  pendidikan  dalam  pengertian  ini  adalah  proses mempengaruhi  semua  personel  yang  mendukung  pelaksanaan  aktivitas pembelajaran  dalam  rangka  mencapai  tujuan  pendidikan  di  sekolah.  Para pemimpin pendidikan harus memiliki komitmen terhadap perbaikan mutu dalam  fungsi  utamanya.  Oleh  karena  itu  fungsi  dari  kepemimpinan pendidikan  haruslah  tertuju  pada  kualitas  pembelajaran  serta  semua  staf yang  mendukungnya.  Keberadaan  anggota  atau  staf  adalah  juga  penting dalam organisasi, dalam hal ini adalah di sekolah.
Menurut  Hallinger  ada  tiga  dimensi  tentang  konsep  kepemimpinan pengajaran  yaitu  sebagai  berikut  (Stewart,  2006)  “Hallinger’s most
frequently  used  conceptualization  of  instructional  leadership  proposes  three dimensions:  defining  the  school’s  mission,  managing  the  instructional program, and promoting a positive school-learning climate .” Hallinger sering menggunakan  konseptualisasi  kepemimpinan  pengajaran  dengan mengemukakan  tiga  dimensi:  menggambarkan  misi  sekolah,  memanage program  pengajaran,  dan  mempromosikan  suatu  iklim  pembelajaran sekolah yang positif
Menurut Peterson dan Deal (Lunenburg, 2000), “the school leader is key  in  shaping  school  culture.” Pemimpin  sekolah  adalah  kunci  dalam membentuk  kultur  sekolah.  Senada  dengan  pendapat  Peterson,  Bush (2000)  mengungkapkan  bahwa  kepemimpinan  pendidikan  dipandang sebagai  upaya  memberikan  sebuah  kultur  pengajaran  dan  pembelajaran yang  kondusif.  Menurut  Duignan  dan  Macpherson  (Bush,  2000:  24)  “ educative  leaders  should,  therefore,  take  responsible  leadership  actions  to create  organisational  cultures that  enhance  the  growth  and  development  of all  involved  in  teaching  and  learning .”  Pemimpin  pendidikan  harus bertanggung  jawab  dalam  menciptakan  kultur  organisasi  yang  dapat meningkatkan  pertumbuhan  dan  perkembangan  partisipasi  seluruh  pihak yang terlibat dalam pengajaran dan pembelajaran.
Menurut  Duignan  dan  Macpherson  (Bush,  2000) the  educative leader :
a. Creates  opportunities  to  allow  participants  in  any  change  process  to reflect on their practice and to develop personal understandings of the nature and implications of the change for themselves.
b. Encourages those involved in the implementation of an improvement to form  social  groups  to  provide  for  mutual  support  during  the  change process.
c. Provides  opportunities  for  positive  feedback  for  all  involved  in  the change
d. Must be sensitive to the possible outcomes of any development process and provide the conditions necessary for feedback and follow-up so that those  involved  have  the  opportunity  to  discuss  and  rethink  ideas  and practice.
Pemimpin  pendidikan  menurut  pendapat  Duignan  dan  Macpherson (Bush,  2000)  adalah pertama ,  memberikan  kesempatan  kepada  anggota untuk berpartisipasi dalam proses perubahan  guna merefleksikan praktek dan  mengembangkan  pemahaman  personal  tentang  sifat  dan  implikasi perubahan; kedua, mendorong  anggota  terlibat  dalam  implementasi perbaikan  untuk  membentuk  kelompok-kelompok  sosial  dan  membangun tradisi  saling  mendukung  selama  proses  perubahan; ketiga ,  membuka peluang feedback positif bagi semua pihak yang teribat dalam perubahan;
keempat ,  harus  sensitif  terhadap outcomes proses  pengembangan  dan menciptakan  kondisi  yang  kondusif  bagi feedback yang  dibutuhkan, kemudian  menindaklanjutinya  dengan  melibatkan  beberapa  pihak  dalam mendiskusikan ide-ide dan prakteknya.
Jadi  implikasi  praktis  bagi  kepemimpinan  pendidikan  adalah menekankan  terhadap  pengembangan  profesional  yang  dikaitkan  dengan refleksi  praktis  dalam  proses  pembelajaran  untuk  mencapai  tujuan pendidikan.
3. Fungsi, Peran dan Tanggung Jawab Pemimpin Lembaga Pendidikan Kepala  sekolah  sebagai  pimpinan  institusi  pendidikan  mempunyai fungsi  dan  peranan  yang  sangat  penting.  Adapun  fungsi  kepemimpinan (kepala sekolah) menurut Wahjosumidjo (2002) adalah sebagai berikut:
a. Seorang  pemimpin  berfungsi  sebagai  orang  yang  mampu  menciptakan perubahan secara efektif di dalam penampilan kelompok.
b. Seorang  pemimpin  berfungsi  menggerakan  orang  lain,  sehingga  secara sadar  orang  tersebut  mau  melakukan  apa  yang  dikehendaki  oleh pemimpin.
Lebih  lanjut  Wahjosumidjo  (2002)  mengatakan  bahwa  ada  empat fungsi seorang pemimpin yaitu:
a. Mendefinisikan  misi  dan  peranan  organisasi  ( involves the  definition  of the institutional organizational mission and role ).
b. Merupakan  pengejawantahan  tujuan  organisasi  ( the  institutional embodiment of purpose ).
c. Mempertahankan  keutuhan  organisasi  ( to  defend  the  organization’s intern integration )
d. Mengendalikan  konflik  internal  yang  terjadi  di  dalam  organisasi  ( the ordering of internal conflict ).
Arvan Pradiansyah (2004: 257) mengungkapkan peranan pemimpin yang  mendasar  adalah  meliputi  tiga  hal,  yaitu: Pertama ,  sebagai  perintis (Path  Finding) adalah  proses  membuat blu  print yang  dimulai  dengan merumuskan  tujuan,  misi,  visi,  dan  nilai-nilai  organisasi. Kedua ,  peran penyelaras (aligning) .  Penyelaras  berkaitan  dengan  menciptakan  sistem, proses dan struktur. Ketiga , pemberdaya (empowering) . Peran pemberdaya berkaitan dengan membangun sumber daya manusia.
Pada  prinsipnya  kepemimpinan  adalah  memberdayakan  seluruh sumber  daya  sekolah  dan stakeholder .  Oleh  sebab  itu  Spanbauer  (Sallis, 1993)  menjelaskan  beberapa  kriteria  kepemimpinan  yang  didasarkan pemberdayaan adalah:
a. Melibatkan  para  guru  dan  karyawan  dalam  setiap  upaya  pemecahan masalah dan pengendalian proses.
b. Menanyakan  tentang  pendapat  mereka  mengenai  setiap  hal  serta bagaimana cara menangani proyek-proyek.
c. Senantiasa  memberikan  informasi  yang  dibutuhkan  agar  komitmen mereka tetap terjaga dan semakin kuat.
d. Revitalisasi.
e. Menerapkan  cara  berkomunikasi  yang  sistematis  dan  tak  terputus diantara semua pihak yang terkait.
f. Mengembangkan  kemampuan  dalam  hal  penyelesaian  konflik, pemecahan masalah, serta negosiasi dengan tetap menunjukan toleransi yang besar serta apresiasi terhadap konflik yang terjadi.
g. Berlatih untuk dapat menjadi pelatih dari pada menjadi bos.
h. Memberi  ruang  untuk  kebebasan  mengelola  diri  sendiri  serta mengambil resiko selama dilakukan dengan wajar dan penuh kesadaran dan kesabaran.
i. Terlibat  dalam  upaya-upaya  memberikan  kepuasan  kepada  pelanggan tanpa melupakan kebutuhan internal organisasi.
Ada  beberapa  kompetensi  kepala  sekolah  secara  kualifikasi  untuk mencapai  keberhasilan  menurut  Hoy  (Syafaruddin,  2002:  63)  adalah sebagai berikut: keterampilan kepemimpinan yang merupakan kemampuan mengarahkan tindakan dari semua orang menuju sasaran yang disepakati, menstruktur  interaksi  untuk  mencapai  tujuan,memimpin  penyebaran secara  efektif  semua  sumber  daya,  keinginan  menerima  tanggung  jawab untuk  tindakan  secara  bersama  dan  untuk  mencapai  tujuan,  dan kemampuan  bertindak  secara  meyakinkan  dalam  situasi  yang  sesuai, memiliki  visi,  keterampilan  perencanaan,  berpikir  kritis, ,  keteguhan  hati, keterampilan  mempengaruhi,  keterampilan  hubungan  interpersonal, percaya diri, pengembangan, empati, toleransi terhadap stres.
Adapun  peran  kepala  sekolah  sebagai  pimpinan  seperti  yang diungkap oleh Northfield (Bush, 2000) “for the principal, the key features are the leader (as a learner) providing opportunities for participants to develop personal  understanding  and  encouging  the  conditions  for  reflection  in practice .” Kepala sekolah sebagai pemimpin pendidik, ciri utamanya adalah memberikan  kesempatan  anggota  untuk  berpartisipasi  dan  mengem- bangkan  pemahaman  personal  dan  mendorong  bagi  terciptanya  kondisi yang kondusif untuk melakukan refleksi secara praktis.
Kepemimpinan  merupakan  tindakan  penyeimbang  antara  diri sendiri dan orang lain. Pemimpin yang efektif adalah bagaimana memahami dan  dapat  memotivasi  orang  lain.  Menurut  Lunenburg  (2000:    331) the principal  must  learn  to  deal  with  eight  different  groups  of  people,  like  the eight  oarsmen,  and  have  them  row  in  a  unified,  cohesive  effort:  the superintendent  and  central  administration,  the school  board,  peers,  parents,
community  residents/taxpayers,  teachers,  students  and  external  groups. Kepala sekolah hendaknya dapat berhubungan dengan baik dengan delapan kelompok, yang meliputi: pengawas, dewan sekolah, teman sejawat, orang tua  peserta  didik,  masyarakat,  guru  ,  para  peserta  didik,  dan  pihak-pihak luar. Dari pemaparan tersebut dapat diketahui bahwa sosok kepala sekolah harus  dapat  bekerja  sama  dengan  warga  sekolah  dan  pihak-pihak  luar dengan baik.
Diungkapkan oleh Brighouse (Law & Sue, 2000) argues that two sets of pressure face schools endeavoouring to be effective: one internal (students, staff and organizational culture), the other external (the school in the wider local/national  community).  Both  kinds of  pressure  influence  perceived  aims, processes, and leadership . Dari pendapat Brighouse diungkapkan bahwa ada dua  hal  yang  berpengaruh  pada  tujuan,  proses  dan  kepemimpinan  dalam mencapai  sekolah  efektif  yaitu aspek internal yang  meliputi  peserta  didik, staf,  dan  kultur  organisasi  dan aspek  eksternal yang  meliputi  aspek  yang lebih  luas  yaitu  masyarakat.  Selanjutnya  Rutter,  Mortimore  (Law  &  Sue, 2000) “examination  of  inner-city  primary  schools  identified  the  important effectiveness  elements as:  Purposeful  leadership  by  the  head,  involvement  of the  deputy  head,  involvement  of  teachers,  consistency  among  teachers, srtuctured  sessions,  intellectually  challenging  tasks,  work-centred environment,  limited  focus  in  sessions,  maximum  communication  between teachers and pupils,  parental involvement, record keeping, positive climate .” Unsur-unsur  yang  dapat  mendukung  efektivitas  sekolah  meliputi: kepemimpinan yang bermakna, keterlibatan wakil kepala, keterlibatan para guru, konsistensi antar para guru, sesi yang terstruktur, perhatian terhadap tugas  secara  intelektual,  pekerjaan  memusat  lingkungan,  fokus  yang terbatas  pada  pembahasan,  komunikasi  maksimum  antara  para  guru  dan para  murid,  keterlibatan  berkenaan  dengan  orangtua,  tata  kearsipan,  dan iklim positif.
Menurut  Peters  dan  Austin  dalam  Syafaruddin  (2002)  menyatakan bahwa  untuk  mencapai  kualitas  sekolah  ada  beberapa  hal  pertimbangan yang perlu diperhatikan pimpinan sekolah adalah:
a. Vision and symbols . Kepala sekolah harus mengkomunikasikan nilai-nilai lembaga terhadap staf, pelajar-pelajar, dan masyarakat luas.
b. Management by walking about (MBWA) , yaitu suatu cara bagi pemimpin untuk  memahami,  berkomunikasi,  dan  mendiskusikan  proses  yang berkembang dalam lembaga.
c. For  the  kids ,  yaitu  perhatian  yang  sungguh-sungguh  kepada  semua anggota  lembaganya,  baik  pelajar  ( primary  customer )  maupun pelanggan lain.
d. Autonomy,  experimentations,  and  support  for  failure ,  yaitu  memiliki otonomi, suka  mencoba  hal-hal  yang  baru,  dan  memberikan  dukungan bagi sikap inisiatif dan inovatif untuk memperbaiki kegagalan.
e. Sense  of  the  whole,  rhytme,  passion,  intensity,  and  enthusias, yaitu menumbuhkan  rasa  kebersamaan,  keinginan,  semangat,  dan  potensi dari setiap staf.
Dalam menjalankan peranan sebagai kepala sekolah menurut Fullan dan  Sarason  (Lunenburg,  2000)  “ the  principal  attempts  to  organize  the school’s  mission  or  goals  by  reaching  consensus  with  the  teachers  on  the actions necessary to move the school forward. The idea is for the principal to pursuade  others  to  accept  a  particular  vision  of  the  school  by  1)  bulding collegiality  among  teachers,  2)  forging  pertnership  with  the  parents, community residents, and community institutions, and manipulating symbols, resourcers,  and  rewards  toward  common  goals.” Dari  pernyataan  tersebut dapat  diketahui  bahwa  usaha  kepala  sekolah  untuk  mengorganisir  tujuan sekolah  atau  misi  guna  mencapai  konsesus  dengan  para  guru  diperlukan tindakan untuk memajukan sekolah, oleh karena itu perlu dilakukan usaha yang meliputi pertama membangun hubungan antar guru, kedua hubungan dengan orang tua dan masyarakat, ketiga memanfaatkan sumber daya dan memberikan penghargaan untuk mencapai tujuan umum.
Dalam  upaya  melaksanakan  peranannya  di  atas,  maka  kepala sekolah  dituntut  memiliki  kemampuan  seperti  yang  diungkap  Nelson  & Stein  (2003) “principals must  not  only  be  capable  of  providing professional development  for  their  teacher,  but  also  have  the  knowledge,  skills,  and strength of character  to hold teacher accountable for integrating what they have learned in professional development into their ongoing practice .” Kepala sekolah  hendaknya  tidak  hanya  mampu  menyediakan  pengembangan profesional untuk guru, tetapi juga mempunyai pengetahuan, keterampilan- keterampilan, dan karakter yang kuat untuk menciptakan guru bertanggung jawab  supaya  mengintegrasikan  apa  yang  mereka  sudah  pelajari  di  dalam pengembangan profesional ke dalam praktek yang berkelanjutan.
Menurut  Fidler  (Bush,  2000)  “ the  practical  implications  for instructional leadership as including: managing the curriculum and teaching, including  the  organisation  of  pupil  grouping  and  time  allocation,  but  also stimulating  curriculum  development,  supervising  teaching,  monitoring student progress  and providing a positive teaching climate.” Paparan  Fidler menunjukan  adanya  implikasi-implikasi  praktis  bagi  kepemimpinan instruksional  yang  mencakup:  memanage  kurikulum  dan  pengajaran  yang mencakup  organisasi  kelompok  murid  dan  alokasi  waktu,  juga menstimulasi  pengembangan  kurikulum,  melakukan  supervisi  terhadap
pengajaran,  memonitor  kemajuan  pelajar,  dan  menciptakan  iklim pengajaran yang kondusif.
Kemampuan  dasar  yang  harus  dimiliki  kepala  sekolah  menurut Wahjosumidjo (2002), yaitu:
a. Technical skill , berarti kepala sekolah harus;
1) Menguasai  pengetahuan  tentang  metode,  proses,  prosedur,  teknik untuk melaksanakan kegiatan.
2) Mempunyai  kemampuan  untuk  memanfaatkan  serta  member- dayakan  sarana,  peralatan  yang  diperlukan  dalam  mendukung kegiatan sekolah.
b. Human skill , artinya kepala sekolah harus mempunyai;
1) Kemampuan  untuk  memahami  perilaku  manusia  dan  proses  kerja sama.
2) Kemampuan  untuk  mengetahui  isi  hati,  motif,  sikap  dan  mengapa mereka berkata dan berperilaku.
3) Kemampuan untuk berkomunikasi secara jelas dan efektif.
4) Kemampuan  menciptakan  kerja  sama  yang  efektif,  kooperatif, praktis dan diplomatis, mampu berperilaku yang dapat diterima.
c. Conceptual skills , artinya kepala sekolah harus mempunyai;
1) Kemampuan analisis.
2) Kemampuan  berpikir  rasional,  ahli  atau  cakap  dalam  berbagai konsepsi.
3) Mampu  menganalisis  berbagai  kejadian,  serta  mampu  memahami berbagai kecenderungan, mampu mengantisipasi perintah.
4) Mampu  mengenali  macam-macam  kesempatan  dan  problem- problem sosial.
Dari  penjabaran  di  atas,  maka  peneliti  memfokuskan  fungsi  dan peran  kepala  sekolah  sebagai  pimpinan,  manager,  dan  pengembang kurikulum yang memiliki implikasi pada pemberdayaan guru.
4. Pemberdayaan guru Organisasi  pendidikan  dalam  hal  ini  sekolah  senantiasa  meng- inginkan  agar  personel-personelnya  melaksanakan  tugas  secara  optimal dan  menyumbangkan  segenap  kemampuannya  untuk  kepentingan sekolah, serta bekerja dengan lebih baik. Disamping itu pegawai dalam hal ini guru, sebagai manusia juga membutuhkan peningkatan dan perbaikan pada  dirinya  termasuk  dalam  tuganya.  Sehubungan  dengan  itu,  fungsi pembinaan  dan  pengembangan  pegawai  merupakan  fungsi  pengelolaan yang  mutlak  sangat  diperlukan  untuk  memperbaiki,  menjaga,  dan meningkatkan  kinerja.  Kegiatan  ini  sebagai  upaya  pemberdayaan  dapat dilakukan dengan cara on the job training dan in service training .
Berbeda  dengan  pandangan  Zamroni  (2001)  penataran  yang dilaksanakan  telah  berhasil  meningkatkan  mutu  guru,  tetapi  belum berhasil  meningkatkan  mutu  kerja  guru,  sehingga  mutu  peserta  didik belum  meningkat.  Alasan  mengapa  kemampuan  kerja  guru  belum meningkat    karena  guru  dalam  pekerjaannya  tidak  pernah  mendapat umpan  balik .  Hal  ini  sangat  logis,  karena  tanpa  umpan  balik  guru  tidak tahu dimana kelemahan dan kelebihannya, dan akibatnya guru tidak tahu mana  yang  perlu  ditingkatkan.  Oleh  karena  itu  kegiatan  pembinaan  guru perlu diarahkan untuk mengembangkan suatu sistem dan teknik bagi guru untuk  bisa  mendapatkan umpan  balik dari  apa  yang  dikerjakan  dalam proses pembelajaran.
Upaya  pemberdayaan  guru  yang  dilakukan  kepala  sekolah  menurut Syafaruddin  (2002)  adalah  dengan  cara  menyediakan  iklim  organisasi kepada  guru  dan  melakukan  proses  belajar  mengajar  dengan  penuh kreatif.  Mereka  harus  memiliki  penilaian  tugas  dan  aturan  umum,  dan membangun pengertian kepada pegawai. Percobaan merupakan hal yang esensial,  jadi  pemimpin  tidak  harus  kaku (rigid) jika  para  pegawai  gagal mencoba ide-ide barunya. Langkah pemberdayaan kepala sekolah sebagai pemimpin  pendidikan  kepada  guru  yaitu  hendaknya  dengan  cara membangun  kepercayaan  dengan  sharing,  memberikan  otonomi, pelatihan  dan  pengembangan  kemampuan,  serta  meningkatkan penghargaan  terhadap  prestasi  para  guru,  sehingga,  guru  dapat menjalankan  tugas,  fungsi  dan  peranannya  dalam  proses  pembelajaran dapat optimal.
Proses  memberdayakan  guru  bukan  suatu  hal  yang  mudah. Mengkomunikasikan  visi  secara  benar  dan  sepenuhnya  memiliki keuntungan  tambahan  dalam  menciptakan  kondisi  pegawai,  sehingga memiliki  keberdayaan  dalam  pekerjaannya.  Selain  hal  tersebut pemberdayaan  memerlukan  penyerahan  tanggung  jawab  yang  baik (Syafaruddin,  2002).  Hal  senada  juga  diungkapkan  oleh  Kotter  (1997) yaitu  cara  memberdayakan  staf  untuk  menghasilkan  perubahan  adalah dengan  mengkomunikasikan  visi,  struktur  sesuai  dengan  visi,  di  adakan pelatihan  yang  diperlukan,  satukan  informasi  dan  sistem  kepegawaian terhadap visi.
Menurut Permadi (2001) pemberdayaan guru merupakan salah satu bentuk  layanan  prima  yang  dilakukan  oleh  kepala  sekolah.  Ada  tujuh layanan prima kepala sekolah yaitu:
a. Sekolah memiliki visi, strategi, misi dan target mutu yang ingin dicapai.
b. Menciptakan lingkungan sekolah yang aman dan tertib.
c. Menciptakan sekolah yang memiliki kepemimpinan kuat.
d. Adanya harapan yang tinggi dari personel sekolah untuk berprestasi.
e. Adanya  pengembangan  staf  sekolah  secara  terus  menerus  sesuai dengan iptek.
f. Adanya  pelaksanaan  evaluasi  yang  berkelanjutan  terhadap  berbagai aspek pengajaran dan administrasi serta pemanfaatan hasilnya.
g. Adanya  komunikasi  dan  dukungan  intensif  dari  orang  tua  dan masyarakat.
Menurut Veithzal Rivai ( 2004), kondisi yang perlu diciptakan untuk mewujudkan proses pemberdayaan adalah sebagai berikut:
a. Adanya  dorongan  untuk  berani  mengambil  bagian  yang  dilakukan lembaga (Encouragement) .
b. Diberikannya tantangan bagi para pelaksana pembaharuan untuk dapat termotivasi dalam proses pembaharuan (Challenge) .
c. Diberikannya  peluang  untuk  terlibat  dan  mengambil  peran  dalam proses yang terjadi di lembaga (Opportunity) .
d. Pemberian  kesempatan  untuk  mengikuti  pelatihan (Training  and guidance) .
e. Pemberian dukungan (Support) .
f. Diberikannya  penghargaan  yang  tepat  untuk  setiap  keberhasilan (Reward) .
Adapun  skema  proses  pemberdayaan  menurut  Blancard  (2002) adalah sebagai berikut:
a. Berbagi  informasi  akurat  dengan  cara  berbagi  informasi  mengenai kinerja,  membangun  kepercayaan  melalui  sharing,  memandang kesalahan  sebagai  kesempatan  untuk  belajar  dan  mendorong  orang bersifat memiliki.
b. Menciptakan  otonomi  melalui  memperjelas  tujuan  dan  peran, mendefinisikan  nilai-nilai  dan  aturan  yang  melandasi  tindakan, menciptakan  aturan  dan  prosedur  yang  mendukung  pemberdayaan serta memberikan pelatihan yang diperlukan.
c. Membentuk  tim  mandiri  dengan  cara  memberikan  pengarahan  dan pelatihan  keterampilan  bagi  tim-tim  yang  akan  diberdayakan  serta memberikan dorongan dan semangat untuk berubah.

## B. Peran  Kepala  Sekolah  dalam  Pemberdayaan  Guru  Di  Madrasah  Aliyah Fathul Hidayah Pangean Maduran Lamongan
1. Peran Kepala Sekolah sebagai Pimpinan
Peran  kepala  sekolah  sebagai  pimpinan  Madrasah  Aliyah  Fathul Hidayah  Pangean  Maduran  Lamongan  adalah  dengan  cara  memberikan motivasi kepada seluruh warga sekolah untuk mencapai tujuan, visi dan misi madrasah.  Adapun  cara  kepala  sekolah  memotivasi  warga  sekolah  adalah dengan  cara  menanamkan  kesadaran  akan  hak  dan  kewajiban.  Oleh  karena
itu  kepala  sekolah  sebagai  pimpinan  di  madrasah  selalu  memberikan  dan berusaha  berbuat  sesuai  dengan  aturan  sebagai  contoh  bagi  warga  sekolah. Metode  suri  tauladan  tersebut  cukup  berpengaruh  bagi  para  guru  dan karyawan  di  madrasah.  Dalam  hal  ini  adalah  kediplinan  yang  diterapkan pimpinan.
Dalam  menciptakan  iklim  yang  kondusif  maka  kedisiplinan  yang diterapkan di Madrasah Aliyah Fathul Hidayah Pangean Maduran Lamongan berlaku untuk semua warga sekolah (pimpinan, guru, karyawan dan siswa). Dengan  diterapkan  kedisiplinan  tersebut, maka  warga  sekolah  cukup  tertib dan berlaku sesuai dengan budaya yang dikembangkan di madrasah. Adapun budaya yang dikembangkan di madrasah adalah budaya yang mencerminkan kehidupan  islami  dan  disiplin.  Oleh  karena  itu  dalam  menjaga  stabilitas  di Madrasah  Aliyah  Fathul  Hidayah  Pangean  Maduran  Lamongan  pimpinan memberlakukan reward dan punishment.
Reward yang diterapkan di Madrasah Aliyah Fathul Hidayah Pangean Maduran  Lamongan  adalah  bersifat  pembinaan.  Reward  yang  diberikan kepada  guru  maupun  karyawan  yang  taat  pada  aturan  madrasah  atau  guru yang  berprestasi  adalah  dengan  cara  dilibatkan  dalam  kepanitiaan- kepanitian  yang  diadakan  di  lingkungan  madrasah.  Dari  hal  tersebut,  maka dapat  diketahui  bahwa  pimpinan  memberikan  perhatian  yang  lebih  hanya kepada  guru-guru  atau  karyawan  yang  mengikuti  aturan-aturan  yang ditetapkan madrasah. Berbeda dengan guru-guru tertentu yang pernah tidak taat pada aturan tidak dilibatkan dalam kepanitiaan-kepanitiaan tertentu. Hal ini akan dapat menimbulkan kecemburuan sosial atau konflik internal yang tidak  tampak.  Sedangkan reward dalam  bentuk finansial belum  diterapkan. Dalam  rangka  meningkatkan  motivasi  guru  dan  karyawan  dalam menjalankan  aturan  yang  telah  ditetapkan  maupun  bagi  guru  yang berprestasi  maka reward dalam  bentuk  finansial  sangat  penting  untuk diberikan.
Reward yang  diberikan  kepada  siswa  adalah  diberikan  pada  siswa yang  berprestasi  baik  dalam  bidang  akademik  yaitu  meliputi  kejuaraan prestasi  belajar  di  madrasah  dan  kejuaraan  lomba  akademik  dengan penilaian berdasar tingkatan poin nilai. Reward juga diberikan kepada siswa yang  aktif  dalam  non  akademik  yaitu  pada  kepengurusan  OSIS,  pengurus pondok    dan  kepengurusan  ekstra  dan  aktif  dalam  kegiatan  pengabdian masyarakat  dan  pendamping  pesantren.  Adapun  bentuk  penghargaan  atau reward yang diberikan  kepada siswa yang berprestasi  adalah dalam  bentuk bebas SPP dan piagam penghargaan berdasar tingkatan poin atau skor. Dari reward yang  diberikan  madrasah  kepada  siswa,  maka  banyak  sekali  siswa yang  termotivasi  untuk  berkompetisi  dalam  bidang  akademik  maupun  non akademik.
Adapun punishment atau  sanksi  juga  diterapkan  di  Madrasah  Aliyah Fathul  Hidayah  Pangean  Maduran  Lamongan  kepada  warga  sekolah  yang tidak  sesuai  dengan  aturan  atau  tata  tertib  yang  telah  ditetapkan.  Adapun bentuk punishment atau  sanksi  kepada  guru  adalah  dengan  teguran  yang dilakukan  oleh  bagian  pengajaran.  Jika  pada  bagian  pengajaran  tidak  dapat diatasi, maka  dilakukan  teguran  oleh  wakil  kepala  sekolah  I,  Jika  tidak  bisa maka  sampai  pada  kepala  sekolah.  Sedangkan  pelanggaran  yang  dilakukan akan mendapat teguran dari kepala urusan tata usaha, jika tidak dapat diatasi maka mendapat teguran dari  wakil kepala  sekolah II bidang tata usaha dan keuangan,  jika  masih  tidak  dapat  diatasi  maka  sampai  pada  kepala  sekolah.
Dengan  adanya  penerapan  sanksi  tersebut,  maka  sebagian  besar  para  guru dan  karyawan  mematuhi  aturan  yang  telah  ditetapkan,  karena  guru  dan karyawan  akan  sangat  merasa  malu  dihadapan  pimpinan  dan  guru  atau karyawan-karyawan  lain.  Jika  terkait  dengan  keterlambatan  kehadiran  bagi pimpinan, guuru maupun karyawan maka sanksinya adalah gaji atau haknya di potong. Oleh karena itu, dengan adanya aturan ini sangat meminimalisasi keterlambatan  atau  ketidakhadiran  guru  tanpa  izin.  Sanksi  tersebut memotivasi  guru  dan  karyawan  untuk  melakukan  tugas  dan  kewajibannya sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan.
Punishment yang diberlakukan pada siswa yang melanggar tata tertib madrasah  maupun  pondok    adalah  sesui  dengan  skor  pelanggaran.  Adapun bentuk  sanksi  tata  tertib  tersebut  adalah  bersifat  teguran  dan  peringatan yang  dilakukan  pada  tahap  pembinaan  pertama  oleh  guru,  wali  kelas,  BK, pamong  atau  musyrifah  (pembimbing),  pada  tahap  kedua  adalah  kepala urusan  Bimbingan  Siswa,  pada  tahap  ketiga  adalah  pimpinan  dan  tahap terakhir adalah konferensi kasus. Dengan adanya punishment atau sanksi ada segi  positif  bagi  siswa,  yaitu  peraturan  baik  yang  ada  di  madrasah  maupun madrasah  membuat  siswa  berbuat  tidak  sesuka  hati  dan  mendidik  siswa berlaku sopan dan tertib. Adapun sisi negatif yang muncul adalah siswa yang merasa tertekan karena merasa sangat ketat, tidak bebas dan jenuh.
Peran  kepala  sekolah  sebagai  pimpinan  pengambil  keputusan  dan berbagai kebijakan yang ada di Madrasah dalam hal yang terkait dengan guru dan  siswa  maka  pimpinan  melibatkan  guru.  Adapun  cara  yang  ditempuh adalah pada saat rapat rutin bulanan. Namun dalam hal tertentu tidak semua keputusan  meminta  pertimbangan  dari  guru.  Dalam  masalah  tertentu  itu diputuskan bersama staf pimpinan dan kepala urusan pada rapat pimpinan. Kepala sekolah sebagai pimpinan di Madrasah Aliyah Fathul Hidayah
Pangean  Maduran  Lamongan  dapat  berhubungan  dengan  warga  sekolah secara  baik,  hal  tersebut  dapat  di  lihat  baik  secara  formal  maupun  secara informal. Hubungan yang baik tersebut cukup berpengaruh pada kinerja para guru  dan  karyawan.  Hubungan  yang  baik  tersebut  memudahkan  pimpinan
dalam melakukan kontrol terhadap para  kepala urusan, guru dan karyawan serta  mengetahui  perkembangan  siswa.  Pimpinan  juga  selalu  menerima masukan,  saran  dan  kritik  baik  dari  guru,  karyawan  maupun  siswa. Hubungan  baik  juga  dilakukan  pada  pihak  luar,  artinya  Madrasah  Aliyah Fathul  Hidayah  Pangean  Maduran  Lamongan  tidak  menutup  diri  bekerja sama dengan pihak luar, seperti masyarakat sekitar dalam pembinaan siswa dengan  melibatkan  siswa  aktif  dalam  kegiatan  kemasyarakatan.  Selain  itu madrasah  menjalin  hubungan  baik  dengan  instansi-instansi  lain.  Namun peran  komite  sekolah  yang  ada  di  madrasah  tidak  berjalan  secara  baik. Kendala dalam hal ini adalah para komite bukan berasal dari para wali siswa. Mengingat sebagian besar siswa yang ada di Madrasah Aliyah Fathul Hidayah Pangean Maduran Lamongan berasal dari luar kota.
Peran  kepala  sekolah  sebagai  pimpinan  di  Madrasah  Aliyah  Fathul Hidayah  Pangean  Maduran  Lamongan  dalam  rangka  mencapai  tujuan,  visi dan misi madrasah, maka pimpinan melakukan pengembangan sumber daya manusia  (SDM)  dengan  cara  mengadakan  pengajian  rutin  bulanan  untuk setiap  guru  maupun  karyawan,  mengintensifkan  kegiatan  MGMP  rumpun serta  mengikutsertakan  guru  maupun  karyawan  dalam  pendidikan  dan pelaihan  dan  workshop  maupun  penataran-penataran  dan  kegiatan  studi banding  dilakukan  setiap  tahun  sekali.  Hal  yang  dapat  dirasakan  dalam pengembangan guru dan karyawan adalah pada rapat rutin bulanan yang di isi  berbagai  pelatihan,  pengajian,  saran  pimpinan  terhadap  guru  atau  usul guru  terhadap  pimpinan,  evaluasi  kinerja,  dan  pemberian  informasi pimpinan  terhadap  para  guru  dan  karyawan.  Dengan  adanya  rapat  rutin bulanan  adalah  upaya  meningkatkan  komitmen  guru,  karyawan  dan pimpinan terhadap madrasah selain sebagai bahan instropeksi.
2. Peran kepala sekoalah sebagai manajer
Peran  kepala  sekoalah  sebagai manajer di  Madrasah  Aliyah  Fathul Hidayah  Pangean  Maduran  Lamongan  dilakukan  dengan  mendayagunakan seluruh  sumber  daya  madrasah  yang  ada.  Kepala  sekolah  selalu  melibatkan guru dan memberikan tugas tambahan pada guru yang memiliki kemampuan tertentu seperti wali kelas, koordinator kegiatan ekstra, tambahan les siswa, tambahan  mengajar  pada  malam  hari,  sebagai  pamong  pondok  dan pembimbing.  Selain  hal  tersebut,  pimpinan  juga  melibatkan  guru  dalam berbagai  kepanitiaan-kepanitiaan  yang  diadakan  di  lingkungan  madrasah. Dengan  adanya  tugas  tambahan  tertentu  guru  merasa  dipercaya  pimpinan dan meningkatkan rasa kepemilikan guru terhadap madrasah.
Peran  kepala  sekolah  dalam memanage bidang  kurikulum  di Madrasah  Aliyah  Fathul  Hidayah  Pangean  Maduran  Lamongan  adalah mengacu pada visi dan misi, maka madrasah menerapkan kurikulum mandiri untuk  mata  pelajaran-mata  pelajaran  yang  menjadi  ciri  Madrasah  Aliyah
Fathul  Hidayah  Pangean  Maduran  Lamongan  yaitu  materi  Keislaman,  dan Bahasa  Arab.  Dalam  penyusunan  kurikulum  pada  materi  umum menggunakan  GBPP  dari  Kemendikbud  dan  pada  materi  keagamaan menggunakan  GBPP  dari  Kemenag  yang  dikombinasikan  dengan  draft Madrasah  Aliyah  Fathul  Hidayah  Pangean  Maduran  Lamongan.  Sehingga materi pelajaran yang ada di madrasah ini lebih banyak dari sekolah-sekolah lain.
Dalam  rangka  meningkatkan  pemahaman  tentang  kurikulum,  maka pimpinan  mengadakan  pelatihan-pelatihan  tentang  perkembangan kurikulum, seperti pelatihan K-13 baik yang di adakan di madrasah maupun pelatihan  di  luar  madrasah.  Selain  hal  tersebut  pimpinan  di  bawah koordinator bagian pengajaran mengadakan pembuatan satuan pembelajaran mengacu pada kurikulum K-13 secara bersama-sama. Dari hal tersebut  dapat  diketahui  bahwa  Madrasah  Aliyah  Fathul  Hidayah  Pangean Maduran  Lamongan  selalu  mengikuti  perkembangan  kebijakan  pendidikan yang baru.
Dalam  pengembangan  kegiatan  dalam  rangka  mencapai  tujuan madrasah  maka  ada  2  kegiatan  kurikuler  dan  ekstrakurikuler.  Kegiatan ekstrakurikuler  yang  dikembangkan  di  Madrasah  Aliyah  Fathul  Hidayah Pangean Maduran Lamongan cukup banyak dan siswa berhak bebas memilih sesuai dengan bakat dan minat. Dengan kegiatan ekstrakurikuler diharpakan siswa  dapat  meningkatkan  kreativitas  dan  kemampuan  serta  bakat  yang teraktualisasikan.
Dalam  rangka  menambah  kemampuan,  pemahaman  dan  praktek serta  pembiasaan-pembiasaan  sikap,  maka  di  Madrasah  Aliyah  Fathul Hidayah Pangean Maduran Lamongan ada program pondok. Program pondok sangat  menunjang  sekali  dalam  pengembangan  pengetahuan  anak  dan praktek  bahasa,  pelaksanaan  ibadah  dan  menunjang  belajar  yang  efektif.  Di pondok    siswa  masih  mendapat  pelajaran  materi  Al  qur’an.  Kitab-kitab kuning dan bahasa. Dengan hidup di pondok  siswa Madrasah Aliyah Fathul Hidayah Pangean Maduran Lamongan yang terdiri dari madrasah tsanawiyah dan  aliyah  belajar  mandiri,  mengelola  diri  sendiri  dalam  berbagai  hal termasuk  keuangan.  Oleh  karena  itu,  pamong  pondok    dan  pembimbing selalu ada koordinasi tentang perkembangan anak dengan BK dan pimpinan setiap  bulannya,  sehingga  madrasah  mengetahui  perkembangan  siswa  dan berusaha meningkatkan sesuai dengan kebutuhan siswa.
3. Kepala sekolah sebagai supervisor Kepala  sekolah  sebagai supervisor maka  melakukan  supervisi pengajaran  dibantu  Waka.  Kurikulum  dengan  3  hal. pertama ,  secara administrasi,  seperti  cek  silabus,  RPP,  supervisi  yang  berdasarkan  angket siswa dan supervisi langsung ke kelas.
Dari peran kepala sekolah sebagai pimpinan, manajer, pengembang kurikulum  dan  supervisor  di  Madrasah  Aliyah  Fathul  Hidayah  Pangean Maduran  Lamongan  berusaha  melakukan  pemberdayaan  terhadap  guru melalui  pemberian  motivasi,  menjaga  hubungan  dengan  baik  antara pimpinan  dengan guru  dan  karyawan  dalam menjalankan  tugas,  pemberian reward  dan  punishment,  pemberian  otonomi  kepada  guru  dalam menjalankan  tugasnya,  pemberian  tugas  tambahan  terhadap  guru  sesuai dengan bidang dan kemampuan guru, keterlibatan guru dalam pengambilan keputusan pimpinan terkait dengan tugas guru dan siswa. Maka pimpinan di Madrasah  Aliyah  Fathul  Hidayah  Pangean  Maduran  Lamongan  juga  sering mengadakan  pelatihan-pelatihan,  kajian  dan  pengajian  kepada  guru  dan karyawan.
Adapun  usaha  pimpinan  dalam  pemberdayaan  guru  yang  ada  di Madrasah  Aliyah  Fathul  Hidayah  Pangean  Maduran  Lamongan  adalah penyebaran  informasi  dan  sharing  dengan  diadakan  rapat  rutin  pertemuan bulanan  yang  di  isi  dengan  penyampaian  visi  dan  misi,  berbagai  pelatihan, kajian  ideologi  dengan  pembicara  yang  di  hadirkan  dari  luar  maupun  dari dalam. Dalam rapat rutin pertemuan bulanan tersebut selain berisi pelatihan atau  kajian  juga  sebagai  wadah  dialog  antara  guru  dan  pimpinan,  evaluasi kerja dan pemberian informasi pimpinan terhadap guru.
Usaha  pemberdayaan  yang  lain  adalah  dengan  pemberian  otonomi kepada warga madrasah. Pemberian otonomi pimpinan diwujudkan dengan komunikasi  yang  terbuka  anatara  pimpinan  dengan  warga  madrasah  untuk menyampaikan saran, ide maupun kritik. Selain hal tersebut pimpinan selalu memberikan  kebebasan  terhadap  guru dalam menjalankan  tugasnya,  dalam arti  guru  dalam  pelaksanaan  praksis  di  kelas  diberikan  kewenangan  penuh untuk  mengembangkan  dan  mengeksplorasi  kemampuannya.  Hal  tersebut tentunya  yang  dapat  mengembangkan  kemampuan  dan  pemahaman  siswa dalam proses pembelajaran. Dalam kenyataannya, pembelajaran di madrasah masih  banyak  materi  pelajaran  yang  bermetode  hapalan,  khususnya  dalam materi  keagamaan.  Untuk  menambah  pemahaman  siswa,  maka  metode praktek  juga  diterapkan.  Pembelajaran  dengan  penggunaan  media  dalam rangka meningkatkan proses pembelajaran yang menyenangkan siswa mulai diterapkan.  Hal  tersebut  dapat  dilihat  dengan  padatnya  giliran  peminjaman media  seperti  LCD  Proyektor  dan  penggunaan  laboratorium.  Mengingat jumlahnya  masih  terbatas,  maka  perencanaan  penambahan  media  selalu diadakan.
Bentuk  usaha  pemberdayaan  selanjutnya  adalah  membentuk  tim yang  mandiri  melalui  pengintensifan  kegiatan  MGMP  rumpun  yaitu dilakukan koordinasi dan kerja sama antar guru yang sesama mata pelajaran dengan  diskusi  berbagai  hal  yang  berkaitan  dengan  mata  pelajaran  yang
diampu  guru  tersebut.  Dengan  adanya  kerja  sama  sesama  guru  akan meningkatkan peranannya di kelas. Adapun bentuk kegiatan yang lain adalah songsong  bulan  ramadhan  yang  dilakukan  setiap  bulan  ramadhan,  diisi berbagai  kegiatan.  Kegiatannya  meliputi  pengajian  kitab-kitab  klasik, amaliyah ubudiyah dan keagamaan, dan komputer. Dengan adanya songsong ramadhan  adalah  cara  madrasah  meningkatkan  para  guru  dan  karyawan, mengingat  pada  hari  efektif  sangat  padat,  maka  penyelenggaraan  berbagai kegiatan yang menunjang kemampuan guru dilakukan pada bulan ramadhan. Sifatnya wajib bagi semua guru dan karyawan.

## C. Faktor  Pendukung  dan  Penghambat  Usaha  Kepala  Sekolah  dalam Pemberdayaan  Guru  di  Madrasah  Aliyah  Fathul  Hidayah  Pangean Maduran Lamongan
Adapun  faktor  pendukung  dalam  pemberdayaan  guru  adalah  meliputi pertama , peraturan tata tertib dan budaya disiplin yang diterapkan di Madrasah Aliyah  Fathul  Hidayah  Pangean  Maduran  Lamongan  kepada  seluruh  warga sekolah. Bagi warga sekolah yang melanggar tata tertib dan kedisiplinan, maka akan  mendapatkan  sanksi. Kedua ,  dukungan  dan  kerja  sama  yang  baik  antara pimpinan  dengan  staf  pimpinan  dan  kepala  urusan.  Dalam  menjalankan peranan  sebagai  pimpinan,  direktur  mendapat  daya  dukung  yang  kuat  berkat kerja sama yang baik antara pimpinan dengan staf beserta kepala urusan dalam berbagai  kegiatan  seperti  dalam  kegiatan  pemberdayaan  bagi  guru. Ketiga , banyaknya  guru  dan  tenaga  muda  yang  cukup  bersemangat  dalam  berbagai kegiatan  dan  dalam  menjalankan  tugasnya. Keempat ,  otonomi  yang  dimiliki madrasah  dalam  mengelola  dan  membuat  keputusan.  Dengan  kebebasan madrasah  dalam  menentukan  kebijakan  sendiri  dan  bebas  mengatur, merencanakan,  penganggaran  dalam  segala  hal  sesuai  dengan  kebutuhan madrasah,  termasuk  dalam  pengembangan  guru  dan  karyawan,  maka  yang menjadi prioritas di madrasah dapat tercapai. Kelima , kerja sama dengan pihak luar dan masyarakat sekitar dengan baik.
Adapun faktor yang menjadi kendala dalam pemberdayaan guru adalah pertama ,  pelaksanaan  peraturan  yang  terkesan  dipaksakan  sebagai  suatu kebutuhan  sehari-hari  bagi  warga  sekolah.  Dengan  peraturan  yang  ketat  pada seluruh warga sekolah, terutama siswa memiliki pengaruh terhadap ketegangan psikologis  anak.  Siswa  mudah  stress,  pusing  dan  merasa  jenuh. Kedua ,  Dalam kegiatan  rapat  rutin  bulanan  yang  berisi  pelatihan-pelatihan,  pemberian informasi serta evaluasi pimpinan dan guru tidak semua guru hadir dalam acara itu.  Padahal  acara  tersebut  penting  bagi  guru. Ketiga ,  tidak  ada  follow-up  bagi guru yang mengikuti kegiatan pelatihan atau seminar dari pihak ekstern. Tidak adanya forum untuk mendiskusikan apa yang telah diterima oleh guru tertentu yang  dikirim  dalam  acara-acara  pelatihan  atau  seminar  hanya  memberikan
wawasan kepada guru itu sendiri tanpa di bagi dengan guru yang lain. Keempat , kendala  dari  segi  teknis  waktu.  Padatnya  kegiatan  pembelajaran  di  Madrasah Aliyah  Fathul  Hidayah  Pangean  Maduran  Lamongan  membuat  pimpinan  dan staf  merasa  sangat  kesulitan  mencari  waktu  yang  tepat  untuk  diadakan pelatihan  bagi  guru  dan  karyawan.  Sedangkan  kendala  dalam  pengembangan bagi  madrasah  sendiri  adalah  kondisi  lingkungan  yang  cukup  padat penduduknya,  sehingga  sangat  sulit  untuk  pengembangan  madrasah,  letak pondok    yang  masih  berpencar  dan  sulitnya  mendapatkan  tenaga  pendidikan yang ahli dalam behasa dan pembinaan siswa.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Dari  beberapa  uraian  yang  telah  disebutkan  pada  bab  pembahasan,  maka dapat  disimpulkan  bahwa  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  dalam  Pemberdayaan Guru  di  Madrasah  Aliyah  Fathul  Hidayah  Pangean  Maduran  Lamongan  sebagai berikut:
1. Peran  kepala  sekolah  dalam  memberdayakan  guru  di  Madrasah  Aliyah  Fathul Hidayah  Pangean  Maduran  Lamongan  adalah  menggerakkan  semangat, memberikan  motivasi  dan  dukungan  kepada  guru  untuk  meningkatkan kompetensi dalam menjalankan tugas dan peranannya yang meliputi mendidik, mengajar,  mengasuh  dan  menempa.  Kepala  sekolah  juga  menerapkan pemberian rewerd dan punishment
2. Usaha kepala sekolah dalam bentuk kegiatan pemberdayaan guru di  Madrasah Aliyah Fathul Hidayah Pangean Maduran Lamongan adalah sebagai berikut:
a. Berbagi  informasi  yang  akurat  melalui  media  rapat  rutin  pertemuan bulanan  yang  di  isi  dengan  berbagai  pelatihan-pelatihan,  sharing,  wadah dialog pimpinan dan guru, serta evaluasi..
b. Pemberian otonomi dalam kegiatan guru dan job description sesuai dengan latar belakang pendidikan dan bakat guru.
c. Membentuk tim yang mandiri dengan cara mengintensifkan kegiatan MGMP rumpun.
3. Faktor  pendukung  upaya  kepala  sekolah  dalam  pemberdayaan  guru  di Madrasah Aliyah Fathul Hidayah Pangean Maduran Lamongan:
a. Peraturan tata tertib dan budaya disiplin yang diterapkan.
b. Keteladanan pimpinan.
c. Semangat guru dan tenaga muda dalam menjalankan tugas.
d. Otonomi  yang  dimiliki  madrasah  dalam  mengelola  dan  membuat keputusan.
4. Faktor  penghambat  atau  kendala  usaha-usaha  pimpinan  dalam  pemberdayaan guru  di  Madrasah  Aliyah  Fathul  Hidayah  Pangean  Maduran  Lamongan  adalah sebagai berikut:
a. Peraturan  yang  ketat  pada  seluruh  warga  sekolah  memiliki  pengaruh terhadap ketegangan psikologis
b. Tidak  ada  follow-up  bagi  guru  yang  mengikuti  kegiatan  pelatihan  atau seminar dari pihak ekstern dan kendala dari segi teknis waktu.
c. Minimnya Sumber Daya Manusia yang dimiliki madrasah terutama  jumlah guru.
d. Kurangnya sarana dan prasarana.

## DAFTAR PUSTAKA
Arvan  Pradiansyah.  (2004). You  are  leader  menjadi  pemimpin  dengan memanfaatkan potensi terbesar yang anda miliki kekuatan memilih . Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
Bass.  (1998). Ethics,  moral  character  and  authentic  transformational  leadership . Diambil pada tanggal 29 Mei 2017, dari http://cls.binghamton.edu/BassSteid.html Blanchard,  K.  &  Johnson,  S.  (2002). Empowerment:  take  more  than  a  minute pemberdayaan  bukan  perubahan  sekejap . Alih  bahasa  Y.  Maryono. Yogyakarta: Amara Books.
Bush, T & Coleman, M. (2000). Leadership and strategic management in Education . London: Sage
Dadi  Permadi.  (2001). Manajemen  berbasis  sekolah  dan  kepemimpinan  mandiri kepala sekolah . Bandung: Sarana Puncakarya Nusa.
Fiedler,  Fred,  E.  (1967). A  theory  of  leadership  effectiveness .  New  York:  Mc.Graw Hill.
Goble,  Frank,  G  (1987). Mazhab ketiga psikologi humanistik abraham maslow. Alih bahasa A. Supratinya. Yogyakarta: Kanisius.
Hoy, Wayne, K. (2001). Educational administration: theory, and practice . New York: McGraw Hill.
Kotter,  J.P.  (1997). Leading  change  menjadi  pionir  perubahan .  Alih  bahasa Bambang. Jakarta: Gramedia.
Kydd, L.,  & Crawford, M., & Colin, R. (1997). Professional development educational management pengembangan profesional untuk manajemen pendidikan . Alih bahasa Ursula Gyani B. Jakarta: PT Grasindo.
Law,  S.,  &  Glover,  D.  (2000). Educational  leadership  and  learning practice,  policy and research . Philadelphia: Open University Press.
Lunenburg, Fred, C. & Ornstain, Allan, C. (2000). Education administration concepts and practices . Belmont: Wadsworth, a division of Thomson Learning.
Mastuhu. (1999). Memberdayakan sistem pendidikan Islam . Jakarta: Logos.
Miles  &  Huberman.  (1994). Qualitatif data analisis a source book of new methods . London: Sage Publication Ltd.
Moh.  Uzer  Usman  &  Lilis  Setiawati.  (1993). Upaya  optimalisasi  kegiatan  belajar mengajar . Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
_______________. (1995). Menjadi guru profesional . Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Muksin  Wijaya.  (2005). Kepemimpinan  transformasional  di  sekolah  dalam meningkatkan  outcomes  peserta  didik .  Jurnal  Pendidikan  Penabur  No. 05/th. IV/Desember 2005
Paul  Suparno.  (1997). Filsafat  konstruktivisme  dalam  pendidikan .  Yogyakarta: Kanisius.
Robbins, Stephen P. (1993). Organizational behavior . New Jersey: Prentice-Hall.
Sadler, Philip. (1997). Ledership . London: Kogan Page Limited.
Sallis,  E.  (2006). Total  quality  management  in  education  management  mutu pendidikan. Alih bahasa Ahmad Ali Riyadi. Yogyakarta: IRCiSoD
Stein,  K.M.,  &  Nelson,  S.B.,  (2003). Leadership  content  knowledge . Journal  of educational evaluation and policy analysis , 25, 425.
Stewart,  J.  (2006) Transformational  leadership  an  envolving  concept  examined through the works of burns, bass, avolio and leithwood . Diambil pada tanggal 29 Mei 2017, dari http://www.umanitoba.ca/publications/cjeap/pdf%20files/stewart.pdf
Sudarwan Danim. (2006). Visi baru manajemen sekolah . Jakarta: PT Bumi Aksara Suyanto  &  Djihad  Hisyam.  (2000). Refleksi dan reformasi pendidikan di indonesia . Yogyakarta: Adicita Karya Nusa.
Syafaruddin.  (2002). Manajemen mutu terpadu dalam pendidikan konsep, strategi, dan aplikasi . Jakarta: PT Grasindo.
Veithzal  Rivai. (2004) Kiat memimpin dalam abad ke 21 .  Jakarta:  PT  RajaGrafindo Persada.
Wahjosumidjo.  (2002). Kepemimpinan  kepala  sekolah tinjauan  teoritis  dan permasalahannya . Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Yukl,  Gary.  (1994). Leadership  in  organizations . Alih  bahasa Budi Supriyanto. London: Prentice-Hall International.
Zamroni.  (2001). Paradigma  pendidikan  masa  depan .  Yogyakarta:  Bigraf Publishing.
Zenger.  J.  H  &  Folkman.  J.  (2004). The handbook leaders 24 lessons for extradinary leadership . New York: Mc Graw Hill.