Hal 047-062 Disetujui: 2 April 2023

## STRATEGI PENGEMBANGAN EKSPOR PRODUK PERIKANAN (STUDI KASUS PT STARFOOD INTERNATIONAL)
Export Development Strategy of Fishery Product (Case Study of PT Starfood International)
Oleh:
Cindy Septiany Huda 1 , Julia Eka Astarini 2 * , Tri Wiji Nurani 2 , Muhammad Fedi Alfiadi Sondita 2 , Retno Muninggar 2
1 Program Studi Teknologi dan Manajemen Perikanan Tangkap, FPIK IPB, Bogor, Jawa Barat, Indonesia
2 Departemen Pemanfaatan Sumberdaya Perikanan, FPIK IPB, Bogor, Jawa Barat, Indonesia
* Korespondensi penulis: jea@apps.ipb.ac.id

## ABSTRAK
PT Starfood International (PT SI) di Lamongan mengekspor produk olahan ikan ke beberapa negara  Asia.  Pada  lima  tahun  terakhir,  termasuk  masa  pandemi  Covid-19,  perusahaan  mengalami penurunan omset tahunan. Pengelola perusahaan ini perlu strategi yang adaptif dengan perkembangan terkini baik di dalam negeri maupun luar negeri. Penurunan omset terjadi akibat turunnya permintaan dari  importir  di  negara  tujuan  ekspor,  turunnya  jumlah  bahan  baku,  serta  persaingan  bisnis  yang meningkat.  Secara  keseluruhan  permasalahan  yang  terjadi  berkaitan  dengan  faktor  internal  dan eksternal perusahaan yang berpengaruh terhadap kinerja ekspor perusahaan. Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi  faktor-faktor  internal-eksternal  yang  berpengaruh  tersebut  dan  merumuskan alternatif strategi untuk menjaga dan memperbaiki kinerja ekspor PT SI. Penelitian dilakukan selama 5 bulan dengan menerapkan pendekatan studi kasus yang memanfaatkan data dan informasi kualitatif dan kuantitatif yang dapat diakses dalam situasi pandemi. Data primer diperoleh melalui observasi, wawancara  dan  penyampaian  kuesioner;  data  sekunder  diperoleh  dari  dokumentasi  internal perusahaan. Proses pengolahan dan analisis data diawali dengan identifikasi dan evaluasi faktor internal dan  eksternal  (IFE-EFE),  kemudian  penyusunan  matriks  IE  dan  SWOT,  yang  diakhiri  dengan penyusunan matriks QSP untuk menentukan prioritas strategi utama. Hasil pengolahan dan analisis data menunjukkan terdapat 9 faktor internal dan 11 faktor eksternal, masing-masing dengan total skor berturut-turut 3,327 dan 2,632. Matriks SWOT menghasilkan 8 alternatif strategi yang digolongkan berdasarkan  empat  tipe  strategi.  Berdasarkan  matriks  QSP,  perusahaan  ini  sebaiknya  menerapkan strategi yang berfokus pada pengembangan produk ( product development).
Kata kunci: ekspor, matriks IE, matriks SWOT, strategi, QSPM

## ABSTRACT
PT Starfood International (PT SI) in Lamongan exports processed fish products to several Asian countries.  In  the  last  five  years,  including  during  the  COVID-19  pandemic,  the  company  has experienced a decline in annual turnover. Managers of this company need strategies that are adaptive to the latest developments both domestically and abroad. The decline in turnover was due to reduced demand  from  importers  in  export  destination  countries,  decreased  raw  material  quantities,  and increased business competition. Overall, the problems that occur related to the company's internal and external factors that affect its export performance. This study aims to identify the influential internal and  external  factors  and  formulate  alternative  strategies  to  maintain  and  improve  PT  SI's  export performance. The research conducted for 5 months by applying a case study approach that utilizes qualitative and quantitative data and information that could be accessed during Covid-19 pandemic
situation. Primary data obtained through observation, interviews, and questionnaires; secondary data obtained from the company's internal documentation. The data processing and analysis process begins with  the  identification  and  evaluation  of  internal  and  external  factors  (IFE-EFE),  followed  by  the preparation  of  the  IE  and  SWOT  matrices,  which  end  with  the  preparation  of  the  QSP  matrix  to determine the main strategic priorities. The results of data processing and analysis showed that there were nine internal factors and eleven external factors, each with a total score of 3.327 and 2.632, respectively. The SWOT matrix produces eight alternative strategies, which classified based on four types of strategies. Based on the QSP matrix, this company should implement a strategy that focuses on product development.
Key words: export, IE matrix, strategy, SWOT matrix, QSPM

## PENDAHULUAN
PT  Starfood  International  adalah  sebuah  perusahaan  di  Lamongan  yang  mengekspor  produk perikanan di Asia. PT SI memiliki kontribusi relatif besar dalam pertumbuhan ekonomi Kabupaten Lamongan  dengan  kontribusi  ekspor  sebesar  Rp  9,6  milyar  pada  tahun  2019  atau  sekitar  6,98  % (Ningsih 2021). Selain itu, PT SI menghasilkan penyerapan tenaga kerja sebesar 300-500 orang (BPS Lamongan 2022).
Ekspor produk perikanan Indonesia pada periode tahun 2017-2021 meningkat dari 1,08 juta ton menjadi 5,72 juta ton (BPS KKP 2022), dengan nilai ekspor yang juga meningkat dari USD 4,52 miliar, menjadi USD 5,45 miliar (BPS KKP 2021). Berbanding terbalik dengan PT SI, yaitu omset yang semakin berkurang dalam 5 tahun terakhir (Dokumen Internal PT SI). Jika hal ini dibiarkan maka akan muncul kerugian yang berkepanjangan sehingga PT SI menentukan strategi yang sesuai dengan kondisi terkini. Strategi ini merupakan upaya pembaharuan yang sangat diperlukan pengelola PT SI karena kondisi lingkungan sistem PT SI diduga sudah banyak berubah. Perubahan tersebut dapat disebabkan oleh faktor  eksternal,  seperti  pasokan  bahan  baku,  munculnya  perusahaan  serupa  yang  meningkatkan persaingan bisnis, komitmen mitra kerja, dan peraturan-peraturan yang diterbitkan pihak berwenang sebagai respon terhadap kondisi dan tuntutan ekonomi global.
Proses menyusun strategi pembaharuan ini seyogyanya memiliki fokus pada isu utama yang dihadapi oleh PT SI, yaitu merosotnya omset ekspor olahan ikan yang merupakan core business PT SI. Isu utama yang menjadi perhatian adalah: “Dalam periode 5 tahun terakhir, produksi ekspor PT SI menunjukkan trend  negatif  atau  penurunan  sekitar  4,95  %  per  tahun”  (Dokumen  Internal  PT  SI). Permasalahan  yang  terjadi  berkaitan  dengan  faktor  internal  dan  eksternal  atau  lingkungan  sistem perusahaan yang mempengaruhi kinerja ekspor perusahaan.  Langkah pertama yang perlu dilakukan dalam merancang strategi ini adalah mengidentifikasi dan menilai kondisi faktor-faktor internal dan eksternal  dari  PT  tersebut.  Strategi  yang  dimaksud  menyangkut  perbaikan  kinerja  ekspor  PT  SI, sehingga perusahaan dapat tetap bertahan dan bersaing secara global.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  dilakukan  pada  bulan  Januari-Mei  2022  di  PT  SI,  Kecamatan  Paciran,  Kabupaten Lamongan,  Jawa  Timur.  Penelitian  dilakukan  pada  saat  pandemi  Covid-19  mencapai  korban  yang cukup tinggi. Hal ini menyebabkan proses pengumpulan data penelitian ini dilaksanakan secara online, karena  perusahaan  tidak  memberikan  akses  penuh  untuk  melakukan  kegiatan  penelitian  di  lokasi perusahaan secara langsung.
Proses pengumpulan data meliputi observasi terhadap objek penelitian (perusahaan), wawancara dengan  sejumlah  pihak  dari  PT  SI,  dan  penyampaian  kuesioner  terhadap  responden  tersebut.  Data kondisi  umum  perusahaan  secara  menyeluruh  diperoleh  berdasarkan  dokumen  internal  PT  SI,
termasuk data terkait produksi, volume dan nilai ekspor serta sistem manajemen perusahaan. Pada penelitian ini, perusahaan diposisikan sebagai suatu sistem yang menghasilkan output berupa produk siap ekspor. Oleh karena itu, data penelitian dibedakan menurut faktor-faktor dalam konteks sistem, yaitu data internal sistem dan data eksternal sistem. Data internal sistem didefinisikan sebagai berbagai jenis informasi terkait operasional PT SI, sedangkan data eksternal sistem didefinisikan sebagai berbagai jenis informasi yang berasal dari berbagai pihak di luar sistem atau selain PT SI. Data internal sistem mencakup proses produksi, sistem transaksi yang diterapkan dalam pemasaran produk ke luar negeri, aset  perusahaan,  penelitian  dan  pengembangan,  sumber  daya  manusia  dan  sosial  kultur.  Aspek eksternal  meliputi  politik  dan  kebijakan  pemerintah,  kondisi  ekonomi  nasional,  teknologi,  sistem ekspor, faktor ekonomi global, pesaing industri (termasuk pendatang baru), pemasok bahan baku dan faktor input sistem, serta pembeli (mitra bisnis perusahaan: importir produk di luar negeri). Kedua jenis kategori  informasi  ini  diperoleh  dari  responden  yang  sudah  ditentukan  berdasarkan  kriteria penguasaan informasi; pemilihan responden ini menerapkan pendekatan teknik purposive sampling. Mereka adalah bagian dari manajemen perusahaan dengan posisi 6 orang berstatus pimpinan dan 5 staf pada bagian operasional dan manajemen. Jumlah responden pada tahap wawancara adalah 4 orang pimpinan, pada tahap kuesioner 1 adalah 6 orang pimpinan dan 5 orang staf, serta 3 orang pimpinan pada tahap kuesioner 2.
Analisis yang diterapkan bertujuan untuk menyusun formulasi strategi yang direkomendasikan untuk PT SI. Pendekatan dan proses analisis ini dikembangkan dari pendekatan yang diterapkan oleh David (2011), Setyorini et al. (2016), dan Sari (2018). Proses formulasi ini dilakukan setelah identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal dari sistem PT SI. Proses formulasi ini terdiri dari 3 tahap yakni tahap  pemasukan  data  ( input  stage)  yang  menghasilkan  matriks  evaluasi  internal  (matriks  Internal Factor Evaluation - IFE) dan matriks evaluasi faktor eksternal (matriks External Factor Evaluation - EFE), tahap pencocokan ( matching stage) meliputi Matriks Internal-External (IE) dan Matriks SWOT, yang diakhiri dengan tahap keputusan ( decision stage) dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Matriks QSP diperlukan untuk memilih prioritas strategi utama dari hasil analisis strategi matriks SWOT, yang ditentukan berdasarkan perolehan skor TAS ( Total Attractive Score) tertinggi dari matriks QSPM. Nilai TAS ini ditentukan berdasarkan perhitungan antara bobot dan hasil rata-rata skor yang diberikan responden (AS).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Gambaran Umum Perusahaan
PT SI berdiri sejak tahun 2008 dan termasuk pengembangan usaha dari PT Kelola Mina Laut yang bergerak di bidang ekspor dengan tujuan pemasaran negara-negara di Asia. Jenis produk yang diekspor antara lain surimi, ikan beku dan tepung ikan. Surimi merupakan produk hasil pemanfaatan ikan bernilai ekonomis rendah di TPI Brondong dan sekitarnya. Kemudian, bahan baku untuk ikan beku ( frozen food) mayoritas menggunakan ikan demersal dan hew cephalopods sesuai hasil tangkapan dominan nelayan di kawasan Brondong. Hasil olahan surimi dan ikan beku yang menghasilkan limbah padat berupa kepala, kulit dan tulang ikan kemudian diolah sendiri menjadi tepung ikan ( fish meal) sejak tahun 2013.
Dalam penelitian ini, PT SI dapat dimodelkan sebagai sebuah sistem dengan berbagai jenis faktor input, proses yang mendayagunakan faktor input untuk menghasilkan output berupa surimi beku, ikan beku dan tepung ikan. Faktor input ini disediakan oleh para pemasok; proses produksi menerapkan sistem manajemen yang terukur, dan output ditujukan untuk pasar ekspor ke Cina, Singapura, Taiwan, Malaysia,  Hongkong  Vietnam  dan  Thailand  (Gambar  1).  Proses  ekspor  ini  melibatkan  mitra  kerja ( corporate  agreement)  jasa  transportasi  dan  importir  dengan  menerapkan  peraturan  perundang- undangan yang berlaku.
Gambar 1 Struktur sistem PT Starfood International (internal) dan lingkungannya (eksternal) PT SI memproduksi surimi, ikan beku dan tepung ikan sekitar 3-8 ton/hari dengan kapasitas produk  olahan  berkisar  10-15  ton/hari.  Total  produksi  tiap  bulannya  bisa  mencapai  75  hingga  150 ton/bulan yang dapat menggunakan hingga 50 kontainer jenis refrigerated berukuran 40 feet. Standar mutu yang ditetapkan menggunakan standar HACCP, dengan mengutamakan kualitas mutu yang baik dengan kualifikasi berdasarkan gel strength dan moisture yang telah sesuai standar ekspor. Kapasitas volume dan nilai produksi untuk tiga jenis produk perusahaan ini disajikan pada Tabel 1.
Tabel 1. Kapasitas, volume dan nilai produksi produk ekspor PT Starfood International
No Jenis Produk Kapasitas Volume Nilai Produksi 1 Surimi beku 15 ton/hari 8 ton/hari Rp200.000.000,00 2 Ikan beku 10 ton/hari 3 ton/hari Rp60.000.000,00 3 Tepung ikan 15 ton/hari 5 ton/hari Rp60.000.000,00
PT SI memasarkan produknya baik skala lokal maupun global, khususnya wilayah Asia. Produk yang dihasilkan di PT SI dipasarkan dengan porsi pemasaran sebanyak 30 % untuk lokal ke daerah Semarang  dan  Gresik  dengan  volume  pengiriman  rata-rata  75  ton/bulan,  serta  70  %  diekspor  ke beberapa negara diantaranya, Cina, Singapura, Taiwan, Malaysia, Hongkong Vietnam dan Thailand.
PT SI memiliki sumber modal yang berasal dari saham perusahaan induk yakni PT Kelola Mina Laut dan PT Indomina Cipta Abadi senilai Rp25.000.000 sebagai modal kerja, serta modal lain yang berasal dari investor senilai Rp62.843.294.949; juga keterlibatan pinjaman oleh bank dan keuntungan penjualan pada tahun sebelumnya. Hingga saat ini kemampuan laba perusahaan dalam keadaan cukup stabil  walaupun  setelah  melalui  masa  pandemi  yang  cukup  sulit.  Biaya  operasional  rata-rata  yang dikeluarkan tiap tahunnya senilai Rp12.400.000.000. Adapun nilai taksiran seluruh barang modal PT SI hingga saat ini dicantumkan pada Tabel 2.
Tabel 2. Nilai taksiran seluruh barang modal perusahaan PT Starfood International No Jenis Aset Nilai 1 Tanah Rp7.593.581.125 2 Gedung Rp16.963.234.851 3 Mesin Rp32.478.889.405 4 Kendaraan Rp1.530.334.000 5 Lain-lain Rp591.594.106
Saat  ini  jumlah  tenaga  kerja  yang  digunakan  oleh  perusahaan  berkisar  306  orang.  Jenjang pendidikan  yang  harus  dipenuhi  oleh  karyawan  disesuaikan  berdasarkan  posisinya,  karena  untuk beberapa posisi tertentu ada kriteria khusus pada minimal tingkat pendidikan. Adapun data tingkat pendidikan dan sertifikat keahlian yang dimiliki oleh karyawan PT SI berturut-turut tercantum pada Tabel 3 dan 4.
Tabel 3. Jenjang pendidikan tenaga kerja PT Starfood International
No Jenjang Pendidikan Jumlah Karyawan 1 Sekolah Dasar (SD) 13 2 Sekolah Menengah Pertama (SMP) 3 3 Sekolah Menengah Atas (SMA) 194 4 Diploma (D3) 70 5 Sarjana (S1) 26
Tabel 4. Sertifikat keahlian karyawan PT Starfood International
Fasilitas  kegiatan  penelitian  dan  pengembangan  secara  keseluruhan  hingga  saat  ini  belum tersedia. Hal ini memang bukan menjadi prioritas perusahaan, karena perusahaan lebih fokus dalam pengembangan keterampilan karyawan sesuai dengan spesialisasinya masing-masing seperti fasilitas inhouse training antar unit berupa pelatihan sertifikasi tiap bulannya, serta pelatihan juga sosialisasi oleh SIINas (Sosialisasi Sistem Informasi Industri Nasional) dan Disnaker (Dinas Tenaga Kerja), yang dilakukan tiap tahunnya.
Kegiatan  sosial  kepada  masyarakat  yang  dilakukan  PT  SI  merupakan  bentuk  kepedulian perusahan terhadap aspirasi dan permasalahan yang terjadi di lingkungan sekitar perusahaan.  Kegiatan PT  SI  diselenggarakan  sebagai  program Corporate  Social  Responsibility  (CSR).  CSR  yang  telah dijalankan PT SI di antaranya: (a) bantuan pembangunan dan fasilitas sarana dan prasarana warga (jalan, gapura,  lampu  penerangan,  air  bersih);  (b)  bantuan  kegiatan  peringatan  hari  besar  dan  keagamaan warga  (bingkisan  lebaran,  hewan  qurban,  dana  untuk  kegiatan  pengajian,  maulid  nabi,  haul,  HUT kemerdekaan,dan lainnya); (c) pengobatan gratis bagi warga sekitar; (d) bantuan dana untuk kegiatan rukun nelayan; (e) bantuan dana dan material untuk pembangunan sekolah; (f) fasilitasi kegiatan olah raga (futsal) remaja/karang taruna, (g) kesempatan magang dan kerja lapangan untuk sekolah (SMK hingga universitas).
No Jenis Sertifikat Jumlah 1 HACCP 8 2 Halal 1 3 Operasi forklift 1 4 Operasi ketel 1 5 Operasi tenaga pembangkit 1

## Politik dan Kebijakan Pemerintah
Sesuai  dengan  PERMEN-KP  Nomor  50  tahun  2017,  produk  yang  dikeluarkan  PT  SI  tidak berbahan baku dari hewan yang termasuk bagian daftar Convention on the International Trade of Endangered Species of Wildlife Fauna and Flora (CITES) dan NON-CITES. Hal ini dibuktikan dengan adanya surat angkut jenis ikan luar negeri (SAJI-LN). Terkait kualitas, produk untuk jenis fish meal (seperti  tepung),  produk  ini  disertai  hasil  pemeriksaan  dari  petugas  karantina  ikan,  mutu  dan keamanan.
Perusahaan  sangat  memperhatikan  stabilitas  politik,  kebijakan  dan  keamanan  serta  fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing, terutama US$. Fluktuasi nilai tukar mata uang ini memiliki dampak  signifikan  terhadap  nilai  produk  yang  dieskpor.  Perusahan  sangat  setuju  dengan  upaya pemerintah yang membangun berbagai macam perjanjian perdagangan internasional untuk membuka peluang  dan  akses  pasar  ekspor  baru  dimana  insentif  diberikan  kepada  para  pelaku  usaha  sektor perikanan dan kelautan berupa tarif pajak pertambahan nilai ekspor ke berbagai negara sebesar 0 % (Fiskal Kemenkeu 2021).

## Ekonomi
Prospek dan potensi bisnis ekspor produk perikanan ditinjau dari segi permintaan secara global masih  sangat  tinggi.  Setelah  pandemi  Covid-19,  pemulihan  diperkirakan  secara  optimis  akan  tetap berlanjut dan menguat meskipun tetap dibayangi sejumlah risiko seperti adanya potensi pandemi lain dan  inflasi  yang  mengancam  ekonomi  di  negara-negara  tujuan  ekspor.  Perubahan  harga  dan  biaya produksi secara global memberikan dampak berupa peningkatan harga bahan baku, yang selanjutnya berdampak pada harga jual produk perusahaan ini. Di sisi lain, kebijakan pemerintah tentang tarif pajak ekspor komoditas perikanan memberikan dampak positif sebesar 22,5 %; khususnya untuk industri pengolahan hasil perikanan. Pada produk olahan ikan, pemberlakuan tarif berdampak positif berupa peningkatan output dan nilai tambah sebesar 0,72 %; serta ekspor sebesar 2,41 % (Luhur dan Tajerin 2016).

## Teknologi
Kualitas mutu surimi yang baik ditentukan oleh kekuatan gel yang dapat berpengaruh terhadap elastisitas produk olahan surimi.  Badan Standardisasi Nasional Nomor 6 tahun 2019 tentang Skema Penilaian  Kesesuaian  terhadap  SNI  Sektor  Pangan,  mengungkapkan  beberapa  tahapan  kritis  yang berpengaruh terhadap kualitas produk surimi yaitu tahap pencucian, pemisahan daging, pelumatan, pencampuran dan pengepresan. Kegiatan alih teknologi yang dilakukan oleh PT SI hingga saat ini sudah cukup  memenuhi  dalam  menghasilkan  produk  yang  sesuai  dengan  standar  SNI  2694:2013  Surimi. Teknologi  yang  digunakan  di  antaranya,  mekanisasi  pemisahan  tulang  dan  daging  surimi,  serta mekanisasi  pengeringan  ikan  sebelum  menjadi  tepung.  Teknologi  berupa  peralatan/mesin  yang digunakan oleh PT SI disajikan pada Tabel 5.
Tabel 5. Mesin dan peralatan untuk memproduksi surimi di PT Starfood International No Jenis Mesin/Peralatan Merk dan Tipe Jumlah (Unit) 1 Mesin pencuci putar (rotary washing machine) Chyan Far 1 2 Pemisah daging (meat separating device) Chyan Far 1 3 Mesin pencuci 3 (leaching 3) Chyan Far 2 4 Mesin pencuci 4 (leaching 4) Chyan Far 1 5 Kilang minyak (refinery plant) Chyan Far 2 6 Dehidrator (de hydrators) Chyan Far 3 7 Mesin pencampur (mixing device) Kwan Pabu 2 8 Ketel (boiler) Hooken 1 9 Mesin pengering (dryer) Zhejiang 2 10 Mesin penggiling (hammer mills) SES 66x40 1 11 Kompresor (compressor) Hasegawa 6

## Sistem Ekspor
Transaksi ekspor yang diterapkan PT SI menggunakan sistem pembayaran Letter of Credit (L/C). Sistem  ini  merupakan  cara  pembayaran  pada  perdagangan  bebas  yang  aman  untuk  menjamin perdagangan  internasional  saat  ini.  Sistem  pembayaran  ini  menerapkan  sistem  pembayaran  uang langsung dari perusahaan importir produk tanpa menunggu konfirmasi dari negara pengimpor, yang mana pembayaran terkonfirmasi ketika barang dan berkas dokumen telah diterima oleh pemesan atau pengimpor (Widyastuti 2019). Pihak importir memperoleh sejumlah berkas berisi dokumen terkait pengiriman produk beserta dengan hasil pengujian dan sejumlah perizinan oleh PT SI. Setelah seluruh berkas diterima oleh pihak importir, pihak importir kembali mengirimkan berkas berupa persetujuan pembayaran produk yang dibeli.

## Pesaing Industri
Kehadiran atau munculnya perusahaan pengolahan ikan yang baru merupakan tantangan bagi PT SI. Ada banyak industri perikanan di daerah yang sama dengan PT SI, namun kebanyakan memiliki fokus  produk  yang  cukup  berbeda  dari  PT  SI.  Semakin  banyak  perusahaan  serupa  memberikan implikasi meningkatnya persaingan dalam memperebutkan bahan baku yang terbatas dan pasar yang sudah terbangun oleh PT SI. Sehubungan dengan hal tersebut, perusahaan terus meningkatkan daya saingnya dengan menjaga kualitas, efisiensi biaya produksi, serta menjalin kemitraan yang baik dengan pemasok bahan baku. PT SI memiliki kriteria untuk pemasok bahan baku, yaitu mereka yang mau menerima  sistem  penanganan  bahan  baku  dan  sistem  pembayaran  yang  telah  disepakati  bersama. Sistem pembayaran bahan baku yang digunakan oleh PT SI dengan pemasok adalah sistem pembayaran basis tempo (berdasarkan perolehan hasil penjualan ekspor). PT SI mengungkapkan pemasok bahan baku bisa bertahan dengan sistem pembayaran ini juga didukung kekuatan tawar-menawar yang tinggi dari perusahaan. Dua pendekatan ini menjadi andalan PT SI dalam menghadapi perusahaan pesaing.

## Pemasok
Seluruh bahan baku ikan yang digunakan PT SI berasal dari ikan berkualitas baik dari PPN Brondong dan PPI Rembang. Ikan yang dipasok harus memenuhi syarat organoleptik minimal tujuh indikator, serta harus memiliki syarat kesegaran, kebersihan dan kesehatan sesuai Standar Nasional Indonesia  (SNI). Trend  perolehan  stok  bahan  baku  perusahaan  (Tabel  6)  mulai  menunjukkan penurunan pada tahun 2020-2021. Hal ini disebabkan adanya persaingan dalam perolehan bahan baku, karena dampak turunnya kuantitas sumber daya ikan akibat pelarangan cantrang, serta mulai adanya dampak pandemi, sehingga pada tahun 2020 jumlah bahan baku yang didapatkan semakin menurun.
Tabel 6. Jumlah bahan baku PT Starfood International Tahun PPN Brondong (ton) Luar Brondong (ton) Jumlah (ton) 2016 4009 5498 9507 2017 2796 5375 8171 2018 6773 7484 14257 2019 3123 2804 5927 2020 2370 1742 4112 Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Hasil  identifikasi  dan  penilaian  faktor-faktor  internal  dan  eksternal  sistem  PT  SI  di  atas kemudian diposisikan sebagai sebagai faktor strategis internal perusahaan (Tabel 7).  Tingkat signifikan setiap faktor tersebut adalah sama, kecuali “pilihan produk kurang bervariasi”. Tingkat signifikan ini menentukan besar bobot suatu faktor dalam memberikan kontribusi terhadap masing-masing kekuatan dan kelemahan dari PT SI. Peringkat tertinggi (mendekati 4) untuk aspek kekuatan memiliki makna bahwa  suatu  faktor  adalah  kuat,  sedangkan  untuk  aspek  kelemahan  memiliki  makna  bahwa  suatu faktor tersebut lemah ketika skor mendekati 1. Berdasarkan nilai peringkat yang diberikan responden, skor  IFE  PT  SI  adalah  3,327.  Nilai  ini  memiliki  makna  bahwa  PT  SI  berada  di  atas  rata-rata  dari keseluruhan  posisi  strategisnya  dalam  mengoptimalkan  kekuatan  yang  dimiliki  dan  mengatasi kelemahan yang ada jika diperlukan.
Tabel 7. Hasil analisis matriks IFE PT Starfood International
No Faktor Strategis Internal Tingkat Signifikan Bobot (B) Peringkat (R) Skor (BxR) Kekuatan (Strength) 1 Memiliki visi misi yang spesifik dan jelas yang dijalankan dengan baik 4 0,114 3,818 0,436 2  Servis terhadap konsumen maksimal 4 0,114 3,545 0,405 3  Kompetensi tenaga kerja sesuai spesialisasi 4 0,114 3,545 0,405 4  Jaminan dan kualitas produk baik 4 0,114 3,727 0,426 5  Kemampuan perusahaan dalam memenuhi tiap persyaratan importir 4 0,114 3,818 0,436 Kelemahan (Weakness) 1  Pilihan produk kurang bervariasi 3 0,086 2,818 0,242 2  Lingkup networking dan pasar masih terbatas 4 0,114 2,909 0,332 3  Keefektifan promosi kurang optimal 4 0,114 2,818 0,322 4  Keterbatasan kemampuan analisis pangsa pasar 4 0,114 2,818 0,322 Total 1,000 3,327 Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Hasil  identifikasi  dan  penilaian  faktor-faktor  internal  dan  eksternal  sistem  PT  SI  kemudian diposisikan  sebagai  faktor  strategis  eksternal  perusahaan  (Tabel  8).  Tingkat  signifikan  setiap  faktor tersebut  adalah  sama,  kecuali  “kekuatan  tawar-menawar  pembeli  tinggi”.  Tingkat  signifikan  ini menentukan besar bobot suatu faktor dalam memberikan kontribusi terhadap masing-masing peluang dan ancaman dari PT SI. Peringkat tinggi (mendekati 4) untuk aspek peluang memiliki makna bahwa suatu faktor mempunyai tingkat peluang yang tinggi, sedangkan untuk aspek ancaman memiliki makna bahwa faktor tersebut sangat berpengaruh buruk ketika skor mendekati 1. Berdasarkan nilai peringkat yang diberikan responden, skor EFE PT SI adalah 2,632. Nilai ini memiliki makna bahwa PT SI mampu mengoptimalkan peluang yang ada dan dinilai mampu menghindari ancaman yang terjadi.
Tabel 8. Hasil analisis matriks EFE PT Starfood International
No Faktor Strategis Eksternal Tingkat Signifikan Bobot (B) Peringkat (R) Skor (BxR) Peluang (Opportunity) 1  Antusiasme kerja sama dengan masyarakat dan para mitra yang tinggi 4 0,093 3,64 0,34 2  Meningkatnya pendapatan dan daya beli konsumen lokal maupun global 4 0,093 3,55 0,33 3  Kemajuan dan penguasaan teknologi 4 0,093 3,27 0,30 4 Meningkatnya tren kebutuhan produk perikanan 4 0,093 3,45 0,32 5  Peluang pasar ekspor terbuka lebar 4 0,093 3,45 0,32 Ancaman (Threat) 1  Stabilitas ketersediaan bahan baku fluktuatif 4 0,093 1,364 0,127 2  Adanya inflasi dan kenaikan harga input 4 0,093 2,364 0,220 3  Perubahan nilai kurs mata uang asing 4 0,093 2,364 0,220 4  Maraknya isu overfishing dan illegal fishing 4 0,093 1,455 0,135 5  Pesaing industri yang meningkat 4 0,093 1,818 0,169 6  Kekuatan tawar-menawar pembeli tinggi 3 0,070 2,091 0,146 Total 1,000 2,632 Analisis Matriks Internal-External (IE)
Matriks IE berfungsi menunjukkan posisi PT SI pada 9 sel yang tersedia, dan menggambarkan strategi seperti apa yang dapat digunakan berdasarkan posisi sel yang ditempatinya.
Gambar 2 Posisi PT SI pada matriks IE
Dari Gambar 2 diperoleh bahwa PT SI berada pada posisi kuadran IV yang mana strategi yang perlu diterapkan oleh perusahaan saat ini yakni berupa grow and build strategy (strategi untuk tumbuh dan  memperkokoh).  Posisi  ini  mengindikasikan  bahwa  perusahaan  memerlukan  strategi  untuk berkembang dan membangun perusahaan menjadi lebih baik.

## Analisis Matriks SWOT
Faktor-faktor yang digunakan pada analisis SWOT meliputi faktor-faktor yang terdapat pada matriks IFE dan EFE. Adapun alternatif strategi bisnis PT SI yang diperoleh dari hasil pencocokan ditunjukkan pada matriks SWOT berikut.
Internal Eksternal Weak 1,0-1,99 Average 2,0-2,99 Strong 3,0-4,0 High 3,0-4,0 III ( Hold and Maintain) II ( Grow and Build)  I (Grow and Build) Medium 2,0-2,99 VI ( Harvest or Divest) V ( Hold and Maintain) IV ( Grow and Build ) Low 1,0-1,99 IX ( Harvest or Divest) VIII ( Harvest or Divest) VII ( Hold and
Maintain)

## Tabel 9. Matriks SWOT PT Starfood International
Lingkungan Internal
Lingkungan Eksternal
Kekuatan (Strength) – S 1. Memiliki visi misi yang spesifik dan jelas yang dijalankan dengan baik 2. Servis terhadap konsumen maksimal 3. Kompetensi tenaga kerja terampil 4. Jaminan dan kualitas produk baik 5. Kemampuan perusahaan dalam memenuhi tiap persyaratan negara importir Kelemahan (Weakness) – W 1. Pilihan produk kurang bervariasi
2. Lingkup networking dan pasar masih terbatas
3. Keefektifan promosi kurang optimal 4. Keterbatasan kemampuan analisis pangsa pasar
Peluang (Opportunity) – O 1. Antusiasme kerja sama dengan masyarakat dan para mitra yang tinggi 2. Meningkatnya pendapatan dan daya beli konsumen lokal maupun global
3. Kemajuan dan penguasaan teknologi
4. Meningkatnya tren kebutuhan produk perikanan secara global
5. Peluang ekspor terbuka lebar
Strategi (Strategy) – SO 1. Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan untuk mempertahankan mitra setia baik dalam negeri maupun luar negeri (S1;S2;S4;O1;O2;O4) 2. Mengembangkan dan memperkenalkan produk olahan perikanan dengan inovasi baru
(S1;S3;S4;S5;O1;O2;O3;O4;O5)
Strategi (Strategy) – WO
1. Optimalisasi market share baik secara online maupun offline dengan memasarkan produk pada wilayah geografis baru
(W2;W3;W4;W5;O1;O4;O5)
Ancaman (Threat) – T 1. Stabilitas ketersediaan bahan baku fluktuatif
2. Adanya inflasi dan kenaikan harga input 3. Perubahan nilai kurs mata uang asing yang fluktuatif
4. Maraknya isu overfishing dan illegal fishing
5. Pesaing industri yang meningkat 6. Kekuatan tawar-menawar pembeli tinggi Strategi (Strategy) – ST 1. Meningkatkan kredibilitas dan daya saing perusahaan melalui pemenuhan permintaan konsumen dan sesuai dengan peraturan internasional (S1;S2;S3;S5;T4) 2. Melakukan promosi dengan menekankan aspek kualitas dan fungsi untuk menarik minat konsumen terhadap produk olahan perikanan (S4;S5;T4)
Strategi (Strategy) – WT 1. Meningkatkan kuantitas produk dan menjaga stabilitas produksi (W1;T1;T2;T3;T4;T5) 2. Melakukan penelitian kebutuhan impor produk perikanan pada beberapa negara tertentu (W2;W3;W4;W5;T4) 3. Membangun hubungan baik dan membuat MOU jangka panjang dengan pemasok untuk menghadapi fluktuasinya harga bahan baku (W1;T1;T2;T3;T4)
Tabel 9 menunjukkan terdapat 8 pilihan strategi yang dapat digunakan untuk pengembangan PT SI berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, beserta ancaman yang dimiliki. Keseluruhan strategi tersebut  dikelompokkan  berdasarkan  tipe  strategi  yakni  strategi  integrasi,  khususnya  integrasi  ke belakang,  dan  strategi  intensif  yang  terdiri  dari  penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar  dan pengembangan produk, karena sesuai dengan alternatif strategi pada bagian matriks IE yakni tumbuh dan membangun. Terdapat 2 macam pilihan strategi yang dapat diterapkan pada bagian tumbuh dan memperkokoh ( grow and build), yang ditunjukkan lebih rinci pada Tabel 10. Strategi integrasi yaitu strategi yang bertujuan agar perusahaan melakukan pengawasan dan mendapat kendali lebih terhadap distributor, pemasok, dan para pesaing. Strategi intensif yaitu strategi dengan berbagai upaya intensif untuk menaikkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang sudah tersedia. Adapun Tabel 10 merupakan pengelompokan strategi yang disesuaikan berdasarkan urutan hasil analisis strategi SWOT.
Tabel 10. Tipe dan pengelompokan alternatif strategi berdasarkan hasil analisis SWOT
Tahap Keputusan ( Decision Stage )
Diantara empat jenis strategi generik yang berpotensi untuk diterapkan perusahaan ini, strategi yang paling diprioritaskan bagi perusahaan agar beradaptasi dengan kondisi terkini adalah alternatif 4, yaitu product development (Tabel 11). Alternatif ini memiliki total attractive score (TAS) tertinggi, yaitu 6,132. TAS untuk alternatif ini tidak jauh berbeda dengan alternatif Market Development (dengan skor 6,086).
Tabel 11. Matriks QSP PT Starfood International
No Analisis QSPM Bobot (B) Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3 Alternatif 4 Integration Strategic Intensive Strategy Backward Integration Market Penetration Market Development Product Development AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Kekuatan 1 Memiliki visi misi yang spesifik dan jelas yang dijalankan dengan baik 0,114  3,000 0,343 3,000 0,343 2,000  0,229 3,000 0,343 2 Servis terhadap konsumen maksimal 0,114  1,333 0,152 4,000 0,457 3,000  0,343 2,000 0,229 3  Kompetensi tenaga kerja terampil 0,114  2,667 0,305 3,000 0,343 3,000  0,343 4,000 0,457 4 Jaminan dan kualitas produk baik 0,114  2,000 0,229 2,000 0,229 3,000  0,343 4,000 0,457 5 Kemampuan perusahaan dalam memenuhi tiap persyaratan negara importir 0,114  1,667 0,190 2,000 0,229 2,000  0,229 4,000 0,457 Kelemahan 1  Pilihan produk kurang bervariasi 0,086  1,667 0,143 2,000 0,171 4,000  0,343 3,000 0,257 2 Lingkup networking dan pasar masih terbatas 0,114  2,000 0,229 3,000 0,343 4,000  0,457 2,000 0,229 3 Keefektifan promosi kurang optimal 0,114  1,000 0,114 2,000 0,229 3,000  0,343 2,000 0,229
Tipe Strategi Strategi Generik Alternatif Strategi Strategi Integratif  Integrasi ke belakang (Backward Integration) 1. Strategi WT (3) Strategi Intensif Penetrasi pasar (Market Penetration) 1. Strategi WO (2) 2. Strategi ST (2) Pengembangan pasar (Market Development Strategy) 1. Strategi WT (2) Pengembangan Produk (Product Development Strategy) 1. Strategi SO (1) 2. Strategi SO (2) 3. Strategi ST (1) 4. Strategi WT (1)
No Analisis QSPM Bobot (B) Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3 Alternatif 4 Integration Strategic Intensive Strategy Backward Integration Market Penetration Market Development Product Development AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS 4 Keterbatasan kemampuan analisis pangsa pasar 0,114  1,333 0,152 3,000 0,343 4,000  0,457 3,000 0,343 Peluang 1 Antusiasme kerja sama dengan masyarakat dan para mitra yang tinggi 0,093  3,000 0,279 3,000 0,279 3,000  0,279 4,000 0,372 2 Meningkatnya pendapatan dan daya beli konsumen lokal maupun global 0,093  1,667 0,155 2,000 0,186 3,000  0,279 2,000 0,186 3  Kemajuan dan penguasaan teknologi 0,093  2,333 0,217 2,667 0,248 2,667  0,248 4,000 0,372 4  Meningkatnya tren kebutuhan produk perikanan secara global 0,093  3,000 0,279 3,000 0,279 4,000  0,372 3,000 0,279 5  Peluang ekspor terbuka lebar 0,093  2,667 0,248 3,000 0,279 4,000  0,372 3,000 0,279 Ancaman 1 Stabilitas ketersediaan bahan baku fluktuatif 0,093  3,000 0,279 2,000 0,186 2,333  0,217 4,000 0,372 2  Adanya inflasi dan kenaikan harga input 0,093  3,000 0,279 2,333 0,217 3,000  0,279 4,000 0,372 3  Perubahan nilai kurs mata uang asing yang fluktuatif 0,093  3,000 0,279 2,667 0,248 3,000  0,279 3,667 0,341 4  Maraknya isu overfishing dan illegal fishing 0,093  3,000 0,279 3,667 0,341 3,000  0,279 3,000 0,279 5  Pesaing industri yang meningkat 0,093  2,000 0,186 2,000 0,186 3,000  0,279 2,000 0,186 6  Kekuatan tawar- menawar pembeli tinggi 0,070  1,667 0,116 2,333 0,163 1,667  0,116 1,333 0,093 Total 2,000 4,454 5,298 6,086 6,132

## Implikasi Manajerial
PT  SI  saat  ini  sedang  dalam  tahap  pengembangan  dan  pengoptimalan  dalam  memproduksi produk perikanan untuk skala ekspor dengan kondisi lingkungan internal-eksternal yang kurang stabil, utamanya dalam proses adaptasi akibat adanya pasca-pandemi. Rekomendasi tipe stategi berdasarkan
hasil  analisis  QSPM,  yang  dapat  dilakukan  pada  kondisi  saat  ini  dan  mendatang  adalah  dengan melakukan product  development,  yakni  terus  melakukan  penambahan  kuantitas,  inovasi pengembangan  (diferensiasi)  dan  memperbaiki  kualitas  produk  dari  produk  yang  sudah  ada sebelumnya.  Adapun  implikasi  manajerial  yang  dapat  direkomendasikan  sesuai  hasil  analisis  yang menunjukkan strategi prioritas utama yakni sebagai berikut.
(1) Mempertahankan kualitas produk dan pelayanan untuk mempertahankan mitra setia baik dalam negeri maupun luar negeri.
Kondisi  ekonomi  suatu  negara  yang  stabil  dapat  diindikasikan  baik  secara  langsung  maupun tidak  langsung  oleh  kelangsungan  hidup  perusahaan  yang  terjamin.  Maka  sangat  penting  bagi perusahaan untuk mempertahankan juga meningkatkan kualitas produk juga menciptakan hubungan yang baik dengan konsumen atau mitra, karena dukungan konsumen merupakan salah satu dukungan utama yang diperlukan perusahaan agar kondisi tetap stabil. Perusahaan dapat melakukan pendekatan CRM (Customer  Relationship  Management)  guna  mempertahankan  dan  meningkatkan  pelayanan hingga bisa mendapatkan konsumen baru.
Yahya (2012) mengungkapkan bahwa CRM meliputi keseluruhan aspek yang berkaitan dengan interaksi  perusahaan  terhadap  pelanggannya.  Pendekatan  yang  dapat  difokuskan  yakni Customer Relational Marketing (CRM) yang terpusat pada empat hal yaitu manajerial penjual dan konsumen sehingga tercipta nilai tambah ( value creation) bagi konsumennya, melihat produk sebagai proses yang dilihat untuk suatu kesatuan yang terlibat pada proses tukar-menukar antar penjual dan pembeli, lalu tanggung jawab penjual dengan mengambil alih tanggung jawab untuk meningkatkan hubungan antar mitra, dan menawarkan peningkatan nilai tambah kepada konsumen tetapnya. Kemudian, perusahaan juga dapat melakukan pengembangan dan evaluasi secara berkala (per-tiga bulan) terhadap kualitas produk yang sudah tersedia, supaya kelangsungan perusahaan tetap terjaga.
(2) Mengembangkan dan memperkenalkan produk olahan perikanan dengan inovasi baru.
Altuntas et  al.  (2013)  menyatakan  bahwa  inovasi  memainkan  peran  sebagai  mediator  untuk mendorong kinerja suatu perusahaan. Adanya faktor eksternal yang tidak pasti menyebabkan suatu perusahaan  terus  melakukan  inovasi  untuk  memenangkan  persaingan.  Inovasi  memegang  peranan penting  untuk  meminimalisir  hambatan-hambatan,  meningkatkan  perhatian,  serta  memperoleh dukungan pasar. Perusahaan yang terus melakukan inovasi memiliki potensi lebih untuk merespon lingkungannya, serta meningkatkan kemampuan yang mana dapat berdampak pada kinerja pemasaran secara keseluruhan (Widarti 2011). Pengembangan produk baru perlu dilakukan agar mempertahankan tingkat pertumbuhan dan keunggulan usaha.
Pengembangan  produk  dapat  dilakukan  dengan  membuat  produk  yang  sudah  ada  menjadi produk  yang  lebih  potensial  melalui  peningkatan  kualitas  dan  mutunya,  memperbaharui  bentuk olahannya,  atau  melakukan  diferensiasi  produk.  Ada  beberapa  hal  yang  dapat  dilakukan  dalam membuat  produk  inovasi  baru,  yakni  dengan  membuat  produk  baru  yang  bertujuan  dibuat  untuk kebutuhan  negara  tertentu,  terus  melakukan  penelitian  dan  pengembangan  yang  sesuai  dengan kebutuhan pangsa pasar secara global, serta memaksimalkan teknologi modern inovasi produk. Salah satu contohnya adalah produk surimi sebagai fokus utama produksi PT SI. Selama ini surimi yang ada rata-rata dalam bentuk beku, tetapi melalui teknologi inovasi surimi dapat dihasilkan dalam bentuk kering, praktis, juga sangat mudah jika di ekspor. Selain itu, perusahaan juga dapat melakukan inovasi dari aspek bahan baku yang digunakan. Dosen Perikanan Universitas Sultan Ageng Tirtayasa, Taufik Hidayat, mengungkapkan sebaiknya surimi tidak mengandalkan bahan baku dari perairan demersal, tetapi dapat menggunakan alternatif bahan baku dari ikan yang memiliki kualitas gel surimi yang baik. Beberapa alternatif bahan baku yang dapat digunakan berupa ikan air tawar seperti ikan nila, lele yang oversize (lele yang tidak dikonsumsi oleh masyarakat), serta ikan hasil tangkapan sampingan dan ikan rucah yang memiliki kekuatan gel tidak berbeda jauh dengan ikan demersal untuk bahan baku surimi.
(3) Meningkatkan kredibilitas dan daya saing perusahaan melalui pemenuhan permintaan konsumen dan sesuai dengan peraturan internasional.
Selain  dituntut  untuk  terus  meningkatkan  permintaan  produksi,  perusahaan  juga  harus mempunyai skill  dalam  memanajemen  kegiatan  produksi  menyesuaikan  kebutuhan  dan  keinginan konsumen.  Ketika  perilaku  konsumen  dapat  dipahami  dengan  baik,  maka  perusahaan  mampu memberikan kepuasan terhadap konsumennya (Rahmawati et al. 2018). Kualitas perusahaan juga dapat dilihat  dari  bagaimana  perusahaan  tersebut  terus  konsisten,  dan  berkomitmen  dalam  memenuhi kebutuhan atau permintaan konsumennya dengan baik.
Permintaan konsumen yang terpenuhi dapat berdampak baik pada hubungan antara perusahaan dengan  pelanggan  atau  mitra  perusahaan.  Perusahaan  diharuskan  melakukan  manajemen  produksi yang  tepat  dan  menjalin  hubungan  yang  baik  terhadap  pemasok  supaya  kelangsungan  produksi perusahaan tetap terjaga. Selain itu, produksi yang dilakukan untuk skala ekspor harus disesuaikan dengan  masing-masing  peraturan  negara  yang  dituju.  Perusahaan  harus  memiliki  sistem  yang  baik untuk  melakukan screening  administrasi  sebelum  produk  didistribusikan,  sehingga  tidak  terjadi kesalahan dan pengembalian barang dari negara tujuan akibat tidak terpenuhinya persyaratan yang sudah diberikan sebelumnya. Terlebih, kondisi pasca-pandemi saat ini juga membuat setiap perusahaan melakukan strategi yang lebih ketat untuk meminimalisir kerugian yang terjadi.
(4) Meningkatkan kuantitas produk dan menjaga stabilitas produksi.
Optimalisasi usaha pengembangan produk perikanan dengan meningkatkan kuantitas produk dan stabilitas produksi perlu dikontrol sejak dari pemasok produksi. Pemasok merupakan mata rantai yang  sangat  penting  supaya  kelangsungan  usaha  tetap  terjaga.  Penentuan  mitra  pemasok  perlu dilakukan sejak awal, agar ikan yang diproduksi memiliki kualitas yang baik serta kuantitas bahan baku yang  diperoleh  tetap  berkelanjutan.  Penelitian  Christofer  dan  Memarista  (2019)  mengungkapkan, apabila bahan baku atau kebutuhan dasar dari pemasok tidak baik, akan berdampak pada performa perusahaan  yang  pasti  menurun,  begitupun  sebaliknya.  Hal  ini  membuat  perusahaan  terus berkembang,  bahkan  bisa  selalu  mengikuti  kemauan  konsumen  untuk  meningkatkan  kuantitas produksi dan melakukan inovasi-inovasi baru.
Perusahaan perlu membuat perjanjian jangka pendek ataupun jangka panjang dengan pemasok tetap yang memiliki reputasi dan pelayanan terbaik, dengan memperhitungkan kebutuhan perusahaan tiap  temponya,  supaya  ketika  terjadi  produksi  besar-besaran  perusahaan  tetap  dapat  memenuhi kebutuhan konsumennya. Kemudian, permasalahan bahan baku yang banyak dikeluhkan oleh industri akibat dilarangnya penggunaan cantrang, juga dapat diatasi dengan melakukan substitusi bahan baku surimi  melalui  teknologi  inovasi.  Saat  ini  banyak  penelitian  yang  mengembangkan  surimi  dengan bahan  baku  ikan  tawar,  misalnya  dengan  menggunakan  bahan  baku  ikan  nila  sebagai  alternatif pengganti ikan kurisi, Industri surimi harus diperhatikan keberlanjutannya. Industri dengan produksi utama surimi ini sangat bermanfaat bagi bangsa dalam hal devisa negara, karena nilai jualnya yang tinggi. Maka pemerintah harus lebih memperhatikan ini dengan memberikan alternatif solusi yang konkrit dan berkelanjutan seperti pengalihan penggunaan alat penangkapan ikan lain seperti gillnet, agar industri ini tetap hidup dan menyerap tenaga kerja sebanyak-banyaknya serta memberikan nilai tambah yang sangat menguntungkan untuk hasil tangkap nelayan.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. PT SI memiliki 9 faktor internal, terdiri dari 5 kekuatan dan 4 kelemahan, dengan total skor sebesar 3,327 yang menunjukkan bahwa PT SI berada di atas rata-rata dari keseluruhan posisi strategisnya, PT SI juga memiliki 11 faktor eksternal, terdiri dari 5 peluang dan 6 ancaman eksternal, dengan total skor sebesar 2,632 yang menunjukkan bahwa PT SI berada pada posisi eksternal yang sedang.
2. Hasil  analisis  matriks  SWOT  menunjukkan  adanya  8  alternatif  strategi  yang  digolongkan berdasarkan empat tipe strategi yakni integrasi kebelakang penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan  pengembangan  produk.  Sedangkan  berdasarkan  hasil  matriks  QSP,  diperoleh  prioritas  tipe strategi yakni product development dengan TAS sebesar 6,13; yang dirinci kembali menjadi empat alternatif strategi.
Saran yang dapat diimplementasikan setelah dilakukan penelitian ini, sebagai berikut:
1. PT SI diharapkan menerapkan alternatif strategi dengan hasil skor tertinggi yang telah dirumuskan;
2. PT SI perlu mengadakan penelitian dan pengembangan serta evaluasi tahunan terhadap strategi yang telah disusun dan/ diterapkan secara berkala
3. PT SI perlu mempertimbangkan untuk menambah tenaga ahli di bidang pemasaran, khususnya untuk internal perusahaan.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis  mengucapkan  terimakasih  terhadap  semua  pihak  di  PT  SI  yang  telah  memberikan akses/izin serta membantu selama proses penelitian.

## DAFTAR PUSTAKA
Altuntas,  Gultekin,  Semercioz,  F.,  Eregez,  A.  2013.  Linking  Strategic  and  Market  Orientations  to Organizational  Performance:  The  Role  of  Innovation  in  Private  Healthcare  Organizations, Procedia- Social and Behavioral Sciences. 99(9): 413-419.
Badan Kebijakan Fiskal Kementerian Keuangan Republik Indonesia. 2021. Pajak Pertambahan Nilai- PPN. [Diunduh 06 Feb 2023]. https://fiskal.kemenkeu.go.id/fiskalpedia/2021/07/13/173618726358430-pajak-pertambahan- nilai-ppn.
Badan  Pusat  Statistik  Kabupaten  Lamongan.  2022. Kabupaten  Lamongan  Dalam  Angka.  Lamongan (ID): Badan Pusat Statistik (BPS).
Badan  Pusat  Statistik  Kementerian  Kelautan  dan  Perikanan  Republik  Indonesia  (BPS  KKP).  2021. Statistik Ekspor Hasil Perikanan Tahun 2016-2020. Jakarta (ID): Badan Pusat Statistik (BPS), diolah  oleh  Direktorat  Jenderal  Penguatan  Daya  Saing  Produk  Kelautan  dan  Perikanan (PDSPKP).
Badan Pusat Statistik Kementerian Kelautan dan Perikanan Republik Indonesia (BPS KKP). 2022. Data Statistik  Angka  Konsumsi  Ikan  dan  Ekspor  Ikan  Indonesia.  [Diunduh  05  Ags  2022]. https://statistik,kkp,go,id/home,php? m=aki&i=209#panel-footer.
Christofer, A., Memarista, G. 2019. Pengaruh Kerjasama dengan Pemasok dan Konsumen Terhadap Keberhasilan Kewirausahaan Melalui Inovasi Pada Ukm Logam di Ngingas Kabupaten Sidoarjo. AGORA: Jurnal Mahasiswa Business Management. 7(1). 1-7.
David, F, R. 2011. Manajemen Strategis. Edisi 12. Salemba Empat. Jakarta.
Luhur,  E,  S.,  Tajerin,  T.  2016.  Dampak  Pemberlakuan  Bea  Keluar  Terhadap  Kinerja  Ekspor  Sektor Kelautan dan Perikanan Indonesia. Jurnal Sosial Ekonomi Kelautan dan Perikanan. 11(2): 185.
Ningsih, K. 2021. Kontribusi Ekspor di PT SI dalam Pertumbuhan Ekonomi Kabupaten Lamongan. [Skripsi]. UIN Sunan Ampel. Surabaya. 84 hal.
Rahmawati, L., Badriati, B, E., Tanjung, I. 2018. Analisis Permintaan dan Perilaku Konsumen Fintech Syariah Model Crowdfunding. Jurnal Kajian Ekonomi dan Perbankan 2(1): 35-49.
Sari, I, D, O. 2018. Analisis Faktor Eksternal dan Internal Sebagai Dasar Perumusan Strategi Bisnis UD Sekar Jati Star Jombang. Jurnal Akuntansi Unesa. 6(3): 1-25.
Setyorini, H., Effendi, M., Santoso, I. 2016. Analisis Strategi Pemasaran Menggunakan Matriks SWOT dan  QSPM  (Studi  Kasus:  Restoran  WS  Soekarno  Hatta  Malang).  Jurnal  Teknologi  dan Manajemen Agroindustri. 5(1): 46-53.
Widarti, T, D. 2011. Pengaruh Orientasi Pasar dan Inovasi Produk Terhadap Kinerja Pemasaran (Studi Kasus Pada Sentra Industri Pembuatan Tahu Kecamatan Sragen Kabupaten Sragen). [Skripsi]. Semarang (ID): Universitas Negeri Semarang.
Widyastuti, Shinta. 2019. Akuntansi Produk Letter of Credit (L/C) Berbasis Syariah: Studi Kasus Pada PT Bank Xyz. Jurnal Ilmiah Akuntansi Fakultas Ekonomi. 5(1): 65-78.
Yahya,  Yohannes.  2012.  Penerapan  CRM  (Customer  Relationship  Management)  pada  Aplikasi Perusahaan Dagang. Jurnal Ekonomika dan Manajemen. 1(2): 1-6.