Volume. 7 , No. 1 November 201 8 , Hal. 625-640 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: xxxx-xxxx

## SIKLUS PDCA DAN FILOSOFI KAIZEN
Fitriani 1
Abstract : TQM's  success  in  developing  a  company's  quality  is  needed.  One way  to  develop  quality  is  to  make  continuous  improvement.  There  are several  approaches  that  an  institution  can  take  to  make  continuous improvements, including the plan-do-study / check-act (PDSA / PDCA) cycle and philosophy kaizen.
Kata Kunci: PDCA & Kaizen
Konsep  lain  dari  filosofi  TQM  adalah  fokus  pada  perbaikan  terus- menerus.  Sistem  tradisional  dioperasikan  pada  asumsi  bahwa  sekali perusahaan  mencapai  tingkat  kualitas  tertentu,  maka  pencapaian  tersebut dikatakan  berhasil  dan  tidak  membutuhkan  perbaikan  lebih  lanjut. Pandangan manajemen tradisional cendrung melakukan perubahan bila ingin memperbaiki sesuatu  yang besar, seperti perbaikan produk, untuk  melewati ujian sertifikasi kelayakan dan lain sebagainya.
Hal  ini  berbeda  dengan  pandangan  orang  jepang,  mereka berkeyakinan  bahwa  yang  terbaik  dan  paling  abadi  (bertahan  lama)  berasal dari  perbaikan  secara  bertahap.  Untuk  menggunakan  analogi,  mereka percaya  bahwa  lebih  baik  untuk  mengkonsumsi  obat  berdosis  kecil  secara teratur daripada langsung meminum obat dalam dosis besar. Kaizen, sebuah kata  sebutan  orang  jepang  bagi  proses  perbaikan  terus-menerus, mensyaratkan  bahwa  perusahaan  harus  terus  berusaha  untuk  menjadi  lebih baik melalui belajar dan pemecahan masalah. Karena kita tidak pernah bisa
1 Fakultas Tarbiyah, Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Bone
Volume. 7 , No. 1 November 201 8 , Hal. 625-640 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: xxxx-xxxx
mencapai  kesempurnaan,  kita  harus  selalu  mengevaluasi  kinerja  dan mengambil tindakan untuk memperbaikinya.

## A. Siklus PDCA
Siklus  PDCA  atau  lebih  dikenal  dengan  PDCA Cycle , dikembangkan  oleh  Deming,  salah  satu  pemikir  yang  memiliki  andil besar dalam menemukan TQM, merupakan strategi yang sangat berharga untuk  meningkatkan  situasi  proses  apapun,  dari  pemecahan  masalah produksi  kecil  secara  terus  menerus  yang  terdiri  dari  empat  langkah utama, yaitu: 2
1. Plan artinya rencanakan, mengumpulkan data masalah, mengidentifikasi  penyebab,  memutuskan  solusi  atau  penanggulangan, mengembangkan rencana dengan target, dan tes atau standar yang akan memeriksa  apakah  penanggulangan  sudah  benar.  Hal  ini  harus dilakukan secara sistematis dan menyeluruh.
2. Do artinya  melaksanakan/mengimplementasikan  proses  yang  telah direncanakan.
3. Check/Study artinya  periksa  hasil  pelaksanaan  penanggulangan terhadap standar yang ditetapkan dalam rencana. Jika penanggulangan tidak bekerja, memulai siklus lagi dengan perencanaan ulang.
4. Act maksudnya  jika  penanggulangan  berhasil,  standarisasikan  atau masukan  rangkaian  proses  dalam  standar  operasional  yang  baku.
Standar  ini  yang  akan  terus  dilaksanakan  hingga  ada  perbaikan plan yang lebih baik.
2 UNIDO  and    JSA  team, A  Roadmap  to  Quality  An  e-learning  Manual  for Implementing Total Quality Management (Vienna, Austria: UNIDO, 2007), h. 5.
Volume. 7 , No. 1 November 201 8 , Hal. 625-640 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: xxxx-xxxx
Standar  yang  dihasilkan  kemudian  dapat  diperbaiki  dan disempurnakan  dalam  siklus  PDCA  lebih  lanjut.  Siklus  PDCA sebenarnya  lebih  dari  strategi  pemecahan  masalah.  Siklus  ini  pada dasarnya adalah sebuah alat untuk perbaikan proses yang berkesinambungan. Gambar dibawah menunjukkan bagaimana standarisasi  final  setelah  setiap  siklus  PDCA  sukses  bertindak  sebagai konsolidator  dari  apa  yang  telah  ditingkatkan,  dan  sebagai  dasar  untuk siklus lebih lanjut.
Siklus  PDCA  sebagai  implementasi kaizen mengharuskan  untuk memiliki  standar  spesifikasi,  standar  proses,  standar  sistem,  standar prosedur, standar instruksi kerja, dan sebagainya. Semua pekerjaan harus diukur  dan  dilakukan  untuk  standar.  Setelah  menerapkan  perbaikan apapun,  harus  dilakukan  standarisasi  untuk  tampil  konsisten  agar  apa yang diusahakan dapat ditingkatkan. 3
3 Natalie  J.  Sayer  and  Bruce  Williams, Lean  for  Dummies (Indianapolis:  Wiley Publishing, Inc, 2007), h. 121.
Volume. 7 , No. 1 November 201 8 , Hal. 625-640
P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: xxxx-xxxx
Siklus PDCA terdiri dari empat tahapan, yaitu: 4

## 1. Perencanaan (Plan)
Tahapan  pertama  adalah  membuat  suatu  perencanaan. Merencanakan  spesifikasi,  menetapkan  spesifikasi  atau  standar kualitas  yang  baik,  memberi  pengertian  kepada  bawahan  akan pentingnya  kualitas  produk,  pengendalian  kualitas  dilakukan  secara terus-menerus dan berkesinambungan.

## 2. Pelaksanaan ( Do )
Rencana  yang  telah  disusun  diimplementasikan  secara bertahap,  mulai  dari  skala  kecil  dan  pembagian  tugas  secara  merata sesuai  dengan  kapasitas  dan  kemampuan  dari  setiap  personil.  Selama dalam  melaksanakan  rencana  harus  dilakukan  pengendalian,  yaitu mengupayakan  agar  seluruh  rencana  dilaksanakan  dengan  sebaik mungkin agar sasaran dapat tercapai.

## 3. Pemeriksaan (Check)
Memeriksa  atau  meneliti  merujuk  pada  penetapan  apakah pelaksanaannya  berada  dalam  jalur,  sesuai  dengan  rencana  dan memantau  kemajuan  perbaikan  yang  direncanakan.  Membandingkan kualitas  hasil  produksi  dengan  standar  yang  telah  ditetapkan, berdasarkan  penelitian  diperoleh  data  kegagalan  dan  kemudian ditelaah penyebab kegagalannya.

## 4. Perbaikan (Action)
Tahapan  keempat  Melakukan  tindakan  penyesuaian  bila diperlukan  (Action)  Penyesuaian  dilakukan  bila  dianggap  perlu,  yang didasarkan  hasil  analisis  di  atas.  Penyesuaian  berkaitan  dengan
4 Nasution, Manajemen Mutu Terpadu (Bogor : Ghalia Indonesia, 2005), h. 32.
Volume. 7 , No. 1 November 201 8 , Hal. 625-640 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: xxxx-xxxx
standarisasi    prosedur  baru  guna  menghindari  timbulnya  kembali masalah  yang  sama  atau  menetapkan  sasaran  baru  bagi  perbaikan berikutnya.
PDCA dikenal juga sebagai siklus Shewhart, karena pertama kali dikemukakan  oleh  Walter  Shewhart  beberapa  puluh  tahun  yang  lalu. Namun dalam perkembangannya, metodologi analisis PDCA lebih sering disebut siklus  Deming .  Hal  ini  karena  Deming  adalah  orang  yang mempopulerkan penggunaannya dan memperluas penerapannya. Namun, Deming  sendiri  selalu  merujuk  metode  ini  sebagai  siklus  Shewhart,  dari nama  Walter  A.  Shewhart,  yang  sering  dianggap  sebagai  bapak pengendalian kualitas statistis. Belakangan, Deming memodifikasi PDCA menjadi  PDSA (“Plan,  Do,  Study,  Act”) untuk  lebih  menggambarkan rekomendasinya.  Dengan  nama  apa  pun  itu  disebut,  PDCA  adalah  alat yang bermanfaat  untuk  melakukan perbaikan secara terus menerus tanpa berhenti.

## B. Filosofi Kaizen
Kaizen adalah  filosofi  Jepang  untuk  perbaikan  proses  yang  dapat ditelusuri  ke arti  dari kata-kata Jepang Kai dan Zen ,  yang diterjemahkan secara  kasar  menjadi  pecah  dan  menyelidiki  dan  memperbaiki  situasi yang  ada. The  Kaizen  Institute mendefinisikan Kaizen sebagai  istilah Jepang  untuk  perbaikan  terus-menerus.  Perbaikan  yang  dimaksud  yaitu dengan  mendayagunakan  akal  sehat  dan  baik,  metode  ilmiah  ketat menggunakan  pengendalian  kualitas  statistik  dan  kerangka  adaptif  nilai- nilai  organisasi  dan  keyakinan  yang  membuat  pekerja  dan  manajemen
Volume. 7 , No. 1 November 201 8 , Hal. 625-640 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: xxxx-xxxx
difokuskan  pada zero  defects .  Filosofi  ini  menekankan  ketidak  pernah puasan akan apa yang telah dicapai minggu lalu atau tahun lalu. 5
Inti dari Kaizen adalah bahwa orang-orang yang melakukan tugas tertentu  berarti  dia  paling  mengetahui  tentang  tugas  tersebut.  Dengan melibatkan  mereka  dan  menunjukkan  kepercayaan  pada  kemampuan mereka,  maka  proses  dan  kualitas  pekerjaan  akan  dapat  meningkat  ke level  yang  lebih  tinggi.  Selain  itu,  upaya  tim  mendorong  inovasi  dan perubahan,  dengan  melibatkan  seluruh  lapisan  karyawan,  dinding organisasi  imajiner  dihilangkan  untuk  membuat  ruang  diskusi  untuk perbaikan yang lebih produktif. 6
Prespektif kaizen ternyata  tidak  hanya  sebuah  pendekatan  untuk daya  saing  manufaktur  tetapi  juga  cocok  untuk  setiap  permasalahan manusia, karena premis yang didasarkan pada konsep bahwa setiap orang memiliki  minat  dan  keinginan  dalam  perbaikan.  Bila  diimplementasikan dalam  organisasi,  setiap  orang  adalah  kontributor  sehingga  prinsip  ini
5 Thessaloniki, KAIZEN-Definition  &  Principles  in  Brief, (a  paper  from www.michailolidis.gr), h. 2.
6 KobayashiI, 20  keys  to  workplace  improvement ,  (Cambridge:  Productivity  Press, 1990), tanpa h.
Volume. 7 , No. 1 November 201 8 , Hal. 625-640 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: xxxx-xxxx
sangat  menekankan  keterlibatan  seluruh  elemen  dalam  proses  perbaikan secara berkesinambungan.
TQM  diwujudkan dalam rangkaian proyek-proyek berskala kecil. Jepang memiliki satu kata yang menjelaskan perbaikan terus menerus ini, yaitu; kaizen. Terjemahan  bebas  dari  istilah  ini  adalah  perbaikan  sedikit demi sedikit (step by stem improvement) . Filosofi TQM memang berskala besar,  inspirasional  dan  menyeluruh,  namun  implementasi  praktisnya justru  berskala  kecil,  sangat  praktis,  dan  berkembang.  Intervensi  drastis tidak sesuai dengan semanagt yang ada dalam TQM. Skema yang terlalu muluk tidak akan menimbulkan kemajuan, sebab biasanya sering terjebak pada kurangnya sumberdaya, dan buntunya sumberdaya bisa mengakibatkan sinisme dan ketidakpuasan. 7
Dalam  konteks kaizen ,  manajemen  memiliki  dua  fungsi  utama: pemeliharaan (maintenance) dan perbaikan (improvement) seperti terlihat dalam  diagram  dibawah.  Pemeliharaan  adalah  kegiatan  diarahkan mempertahankan standar teknologi, manajerial, dan operasi saat ini serta menegakkan standar tersebut melalui pelatihan dan disiplin. Dalam fungsi pemeliharaan,  manajemen  melakukan  tugas  yang  ditugaskan  sehingga semua  orang  dapat  mengikuti standard  operation  procedure (SOP). Perbaikan (improvement) , mengacu pada kegiatan diarahkan mengangkat standar  saat  ini.  Menjaga  dan  menigkatkan  selain  merupakan  persepsi filosofis  Jepang  dalam  memandang  sebuah  pekerjaan  juga  menjadi standar dan kata kunci utama agar dapat lebih kompetitif di pasar bebas. 8
7 Edward  Sallis, Total  Quality  Management  in  Education ,  terj.  Ahmad  Ali  Riyadi dan Fahrurrozi (Yogyakarta: IRCiSoD, 2012), h. 77.
8 Masaaki  Imai, Gemba  Kaizen-  A  Commonse  Approach  to  a  Continuous Improvement Strategy (New York: McGraw-Hill Professional, 2012), h. 3.
Volume. 7 , No. 1 November 201 8 , Hal. 625-640 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: xxxx-xxxx
Selanjutnya,  gambar  dibawah  menunjukkan,  perbaikan  dapat diklasifikasikan  sebagai kaizen atau  inovasi. Kaizen menandakan peningkatan  yang  kecil  akan  berdampak  pada  peningkatan  produk  sebagai hasil  dari  proses  produksi.  Inovasi  melibatkan  peningkatan  drastis  sebagai hasil  dari  investasi  besar  sumber  daya  dalam  teknologi  baru  atau  peralatan. Bila dikatakan uang adalah sebuah kunci  faktor keberhasilan, maka inovasi merupakan  harga  yang  mahal.  Karena  daya  tarik kaizen adalah  pada  faktor inovasi. Kaizen , di sisi lain, menekankan upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan,  kerja  sama  tim,  keterlibatan,  dan  disiplin  diri  yang bertanggungjawab, serta pendekatan low-cost dalam perbaikan. 9
9 Masaaki Imai, Gemba Kaizen h. 3.
Volume. 7 , No. 1 November 201 8 , Hal. 625-640 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: xxxx-xxxx
Setidaknya  ada  empat  alasan  mengapa  banyak  perusahaan menerapkan  strategi kaizen dalam  meningkatkan  mutunya.  Penulis sebenarnya  meringkas  dan  menjabarkan  kembali  dari  beberapa  referensi yang telah ditelaah dan dibaca dari berbagai sumber dan media. Keempat alasan tersebut adalah sebagai berikut: 10

## 1. Memecahkan Masalah
Dengan  mengelola  perusahaan  menggunakan  strategi kaizen ,  masalah mutu  merupakan  bahan  pembicaraan  utama  dari  pimpinan  hingga customer.  Penetapan  standar  dan  proses  perbaikan  secara  terus- menerus merupakan sebuah solusi dari masalah mutu produk.
2. Menyingkirkan sesuatu yang Boros
To  eliminate  waste atau  menghilangkan  keborosan  merupakan  unsur utama kaizen untuk meningkatkan mutu. Dalam bahasa jepang dikenal istilah ‘muda’ sebagai  pemborosan  yang  terdiri  dari  tujuh  hal,  yakni: transportasi,  inventory (penumpukan  produk), pergerakan (motion) , menunggu,  over-produksi,  over-pengolahan,  dan  kecacatan  produk.
10 http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing, diakses pada 19 Oktober 2013.
Volume. 7 , No. 1 November 201 8 , Hal. 625-640 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: xxxx-xxxx
Selain kata ‘muda’ terdapat dua kata lain  yang serumpun  yaitu ‘mura’ dan ‘muri’. Hal ini akan diterangkan di paragraf selanjutnya.
3. Menciptakan rasa Kepemilikan dan Penguasaan Tugas Create  ownership  and  empowerment ,  merupakan  kelebihan kaizen dalam mengelola personalianya. Keterlibatan seluruh pihak menumbuhkan rasa kepemilikan dan penguasaan seseorang atas tugas yang dibebankan kepadanya.

## 4. Support Lean Thinking
Mendukung cara berfikir lean . Lean merupakan kata baru yang masuk dalam  dunia  industri. Lean  manufacturing,  lean  enterprise, dan lean production, atau  hanya  kata ‘lean’ saja  berarti  praktik  produksi  yang mempertimbangkan pengeluaran sumber daya untuk tujuan lain selain penciptaan nilai bagi pelanggan akhir yang menyebabkan pemborosan, dan  hal  itulah  yang  ingin  dihilangkan.  Pada  dasarnya, lean berpusat pada pelestarian nilai dengan cara meminimalisir pekerjaan.
Eliminate  wastes atau  menyingkirkan  pemborosan  atau  hal  yang sia-sia merupakan salah satu esensi kaizen . Dalam bahasa jepang dikenal istilah muda ( 无 駄 )  yang  berarti  “sia-sia,  tidak  berguna,  kemalasan, berlebih-lebihan, limbah, pemborosan, penghabisan” (futility;
uselessness; idleness; superfluity; waste; wastage; wastefulness) . 11
Istilah  seven  wastes  atau  tujuh muda 7  Muda  pertamakali diperkenalkan  oleh  Taiichi  Ono  yang  bekerja  di  Toyota  Jepang  dalam
11 Lihat  http://en.wikipedia.org/wiki/Muda_(Japanese_term)  diakses  pada  19 Oktober 2013.
Volume. 7 , No. 1 November 201 8 , Hal. 625-640 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: xxxx-xxxx
Sistem  Produksi  Toyota  atau  Toyota  Production  System  (TPS).  Sebuah proses  yang  membuang  banyak  limbah  terjadi  ketika  tejadi  kelebihan dalam  pemakaian  sumberdaya  daripada  yang  diperlukan  untuk  produksi barang.  Prespektif  dan  TPS  meningkatkan  kesadaran  dan  memberikan perspektif baru pada identifikasi limbah dan oleh karena itu peluang asri terkait dengan mengurangi limbah. 12
Terdapat  2  jenis  waste (Muda) yang  mendasar  yang  harus dipertimbangkan  dalam  melakukan  analisis  penghilangan  waste (Muda) diantaranya  Jenis Obvious (Jelas) dan Jenis Hidden (tersembunyi).
Jenis  waste  yang  bersifat obvious  (Jelas) adalah  sesuatu  yang mudah di kenali dan dapat dihilangkan dengan segera dengan biaya yang kecil  ataupun  tanpa  biaya  sama  sekali.  Sedangkan  jenis  waste  yang bersifat Hidden (tersembunyi) adalah waste yang hanya dapat dihilangkan dengan  Metode  kerja  terbaru,  bantuan  Teknologi    ataupun  Kebijakan baru.
Terdapat  7  Macam  Kategori  Waste  yang  sering  terjadi  dalam industri Manufacturing, diantaranya :
1. Waste of Overproduction (Produksi yang berlebihan)
Waste atau  pemborosan  yang  terjadi  karena  kelebihan  produksi  baik yang  berbentuk finished  goods (barang  jadi)  maupun  WIP  (barang setengah  jadi)  tetapi  tidak  ada  order/pesan  dari  customer.  Beberapa alasan  akan  adanya  overproduction  (kelebihan  produksi)  antara  lain
12 David  Magee, How  Toyota  Became  #1-Menguak  Rahasia  Kesuksesan Perusahaan Mobil Terbesar Dunia , terj. Arfan Achyar, (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 2007), h. 58-59.
Volume. 7 , No. 1 November 201 8 , Hal. 625-640 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: xxxx-xxxx
waktu  setup  mesin  yang  lama,  kualitas  yang  rendah,  atau  pemikiran “just in case” ada yang memerlukannya.
2. Waste of Inventory (Inventori)
Waste atau  pemborosan  yang  terjadi  karena inventory adalah akumulasi dari finished goods (barang jadi), wip (barang setengah jadi) dan bahan mentah  yang  berlebihan di  semua tahap produksi  sehingga memerlukan  tempat  penyimpanan,  modal  yang  besar,  orang  yang mengawasinya dan pekerjaan dokumentasi (paparwork).
3. Waste of Defects (Cacat/Kerusakan)
Waste atau  pemborosan  yang  terjadi  karena  buruknya  kualitas  atau adanya  kerusakkan (defect) sehingga  diperlukan  perbaikan.  Ini  akan menyebabkan  biaya  tambahan  yang  berupa  biaya  tenaga  kerja, komponen yang digunakan dalam perbaikan dan biaya-biaya lainnya.
4. Waste of Transportation (Pemindahan/Transportasi)
Waste atau pemborosan yang terjadi karena tata letak (layout) produksi yang buruk, pengorganisasian tempat kerja yang kurang baik sehingga memerlukan  kegiatan  pemindahan  barang  dari  satu  tempat  ke  tempat lainnya. Contohnya letak gudang yang jauh dari produksi.
Volume. 7 , No. 1 November 201 8 , Hal. 625-640 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: xxxx-xxxx

## 5. Waste of Motion (Gerakan)
Waste  atau  pemborosan  yang  terjadi  karena  gerakan-gerakan  pekerja maupun  mesin  yang  tidak  perlu  dan  tidak  memberikan  nilai  tambah terhadap  produk  tersebut.  Contohnya  peletakan  komponen  yang  jauh dari  jangkauan  operator,  sehingga  memerlukan  gerakan  melangkah dari posisi kerjanya untuk mengambil komponen tersebut.
6. Waste of Waiting (Menunggu)
Saat  seseorang  atau  mesin  tidak  melakukan  pekerjaan,  status  tersebut disebut  menunggu.  Menunggu  bisa  dikarenakan  proses  yang  tidak seimbang sehingga ada pekerja maupun mesin yang harus mengunggu untuk  melakukan  pekerjaannya,  adanya  kerusakkan  mesin, supply komponen  yang  terlambat,  hilangnya  alat  kerja  ataupun  menunggu keputusan atau informasi tertentu.
7. Waste of Overprocessing (Proses yang berlebihan)
Volume. 7 , No. 1 November 201 8 , Hal. 625-640 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: xxxx-xxxx
Tidak  setiap  proses  bisa  memberikan  nilai  tambah  bagi  produk  yang diproduksi  maupun  customer.  Proses  yang  tidak  memberikan  nilai tambah  ini  merupakan  pemborosan  atau  proses  yang  berlebihan. Contohnya:  proses  inspeksi  yang  berulang  kali,  proses  persetujuan yang  harus  melewati  banyak  orang,  proses  pembersihan.  Semua customer  menginginkan  produk  yang  berkualitas,  tetapi  yang terpenting adalah bukan proses inspeksi berulang kali yang diperlukan tetapi  bagaimana  menjamin  kualitas  produk  pada  saat  pembuatannya. Yang  harus  kita  lakukan  adalah  carikan root  cause (akar  penyebab) dari  suatu  permasalahan  dan  ambilkan  tindakan (countermeasure) yang sesuai dengan akar penyebab tersebut. 13
Tujuh  Pemborosan  atau seven  waste ini  disingkat  dalam  bahasa Inggris menjadi “TIMWOOD” menjadi :
T ransportation →Transportasi I nventory →Inventori M otion →Gerakan W aiting →Menunggu O verprocessing →Proses yang berlebihan O verproduction →Produksi yang berlebiha D efect →Kerusakan
Esensi kaizen adalah  proyek  kecil  yang  berupaya  untuk membangun kesuksesan dan kepercayaan diri, dan mengembangkan dasar
13 Penulis  meringkas  dari  beberapa  sumber.  Tujuh  pemborosan  ini  banyak ditemukan  dalam  buku-buku  manajemen  industri  yang  kebanyakan  merujuk  kepada  buku karangan  Shigeo  Shingo  di “Study  of  Toyoda  Production  System ”  (Tokyo:  Japan Management Association, 1981), judul ke-5, hal. 287. Buku yang menyebutkan lagi antara lain  Syed  Azauddin  Syed  Bahaldin, Alternative  Quality  Management  Standards  lslamic Perspective ,  (Kuala  Lumpur:  Utusan  Publications  &  Distributor  Sdn  Bhd,  2005),  hal.  203,
dan website http://id.wikipedia.org/wiki/7_pemborosan serta
http://www.produksielektronik.com/2012/12/7-waste-yang-harus-dihindari-dalam-produksi/
Volume. 7 , No. 1 November 201 8 , Hal. 625-640 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: xxxx-xxxx
peningkatan selanjutnya. Joseph Juran pernah berilustrasi tentang proyek besar  dan  kecil.  Dia  berpendapat  bahwa  metode  yang  paling  baik  untuk mengerjakan proyek besar adalah dengan memisahkanya kedalam bagian- bagian  kecil.  Dia  merekomendasikan  sebuah  tim  kerja  untuk  memilah- milah proyek besar tersebut menjadi kerja-kerja kecil. Karena, perubahan solid  dan  yang  bertahan  lama  didasarkan  pada  kontinuitas  rangkaian proyek yang kecil. Dalam jangka waktu tertentu, metode ini lebih berhasil daripada langsung melakukan perubahan dalam skala besar. 14

## C. Simpulan
Ada  sebuah  kata  bijak  yang  mengatakan even  the  best  can  be improved . Maksudnya walaupun sesuatu tersebut dikatakan yang terbaik, namun  masih  tetap  bisa  ditingkankan  lagi.  Dengan  berbagai  cara  dan metode peningkatan, salah satunya dengan siklus PDCA/PDSA kemudian juga dengan memadukanya beserta filosofi Kaizen.

## DAFTAR RUJUKAN
UNIDO  and    JSA  team. A  Roadmap  to  Quality  An  e-learning  Manual  for Implementing  Total  Quality  Management .  Vienna,  Austria: UNIDO, 2007.
Sayer,  Natalie  J.  and  Bruce  Williams. Lean  for  Dummies .  Indianapolis: Wiley Publishing, Inc, 2007.
Nasution. Manajemen Mutu Terpadu . Bogor : Ghalia Indonesia, 2005.
Thessaloniki. KAIZEN-Definition  &  Principles  in  Brief. a  paper  from www.michailolidis.gr
KobayashiI. 20  Keys  to  Workplace  Improvement .  Cambridge:  Productivity Press, 1990
14 Edward Sallis, Total Quality Management in Education h. 78.
Volume. 7 , No. 1 November 201 8 , Hal. 625-640 P-ISSN: 2407-8107        E-ISSN: xxxx-xxxx
Sallis,  Edward. Total  Quality  Management  in  Education ,  terj.  Ahmad  Ali Riyadi dan Fahrurrozi. Yogyakarta: IRCiSoD, 2012.
Imai,  Masaaki. Gemba  Kaizen-  A  Commonse  Approach  to  a  Continuous Improvement  Strategy .  New  York:  McGraw-Hill  Professional, 2012.
http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing,  diakses  pada  19  Oktober 2013.
http://en.wikipedia.org/wiki/Muda_(Japanese_term) diakses pada 19
Oktober 2013.
Magee,  David. How  Toyota  Became  #1-Menguak  Rahasia  Kesuksesan Perusahaan  Mobil  Terbesar  Dunia ,  terj.  Arfan  Achyar.  Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 2007.
Shingo,Shigeo. Study  of  Toyoda  Production  System ”.  Tokyo:  Japan Management Association, 1981.
Azauddin,  Syed  &  Syed  Bahaldin. Alternative  Quality  Management Standards lslamic Perspective . Kuala Lumpur: Utusan Publications
& Distributor Sdn Bhd, 2005.
http://id.wikipedia.org/wiki/7_pemborosan serta http://www.produksielektronik.com/2012/12/7-waste-yang-harus-dihindari- dalam-produksi/
Sayer,  Natalie  J.  and  Bruce  Williams. Lean  for  Dummies .  Indianapolis: Wiley Publishing, Inc, 2007.