Available at https://jurnal.stie-aas.ac.id/index.php/jie Jurnal Ilmiah Ekonomi Islam, 8(01), 2022, 740-749
Analisis Structural Equation Modelling : Microfoundation Managerial Capability Dalam Pengambilan Keputusan Penyaluran Pembiayaan Syariah di Jawa Timur
Nur Hidayat 1*) , Aprilya Fitriani 2)
1 Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam, Universitas Islam Negeri Kiai Haji Achmad Shiddiq, Jember
2 Fakultas Dakwah, Universitas Islam Negeri Kiai Haji Achmad Shiddiq, Jember *Email korespondensi: nurhidayat01@uinkhas.ac.id

## Abstrak
The  aim  of  this  study  is  to  analyze  how  the  microfoundation  of  dynamic  managerial  capabilities  affects organizational  performance.  In  this  context  is  the  decision-making  of  financing  in  Islamic  commercial  banks. Dynamic Capability is a concept that an organization must be able to encourage and change internal and external resources to have value in order to adapt to the rapidly changing corporate environment. Microfoundation to understand how individual-level factors affect the organization, how individual interactions lead to results and performance. The sample in this study was the Islamic commercial bank managers in East Java, amounting to 300  people.  Questionnaire  data  were  analyzed  using  structural  equation  modeling  (SEM)  using  STATA  15 software. The research findings were that cognition management, human capital management, and relationship networks are part of microfoundation. These three variables, mediated by dynamic managerial capability, greatly affect  organizational  performance.  The  most  dominant  variable  that  has  a  direct  effect  on  organizational performance, especially in making decisions on financing approvals from the Islamic banking managers in East Java is the relationship network.
Keywords: microfoundation,  dynamic  managerial  capabilities,  cognition  management,  human  capital management,  relationship network, organizational performance
Saran  sitasi: Hidayat,  N.,  &  Fitriani,  A.  (2022).  Analisis Structural  Equation  Modelling : Microfoundation Managerial Capability Dalam Pengambilan Keputusan Penyaluran Pembiayaan Syariah di Jawa Timur. Jurnal Ilmiah Ekonomi Islam, 8 (01), 740-749. doi: http://dx.doi.org/10.29040/jiei.v8i1.4174
DOI: http://dx.doi.org/10.29040/jiei.v8i1.4174

## 1. PENDAHULUAN
Kapabilitas  dinamis  tidak  hanya  fokus  pada proses  operasional  organisasi,  proses  dan  metode analisis,  namun  juga  masuk  dalam  wilayah  individu dan  kolektif  dalam  organisasi  (D.  J.  Teece,  2010). Telah  terjadi  perdebatan  yang  cukup  lama  di  awal abad  19  bahwa  dalam  pengembangan  organisasi apakah  ditentukan  oleh  kapasitas  individu  dalam organisasi    ataukah  kolektif  sosial  organisasinya. Sosiolog  aliran  kolektivis, (Durkheim,  1962) menyatakan  bahwa  sosiologi  sebagai  sebagai  ilmu ditentukan  oleh  keunikan  fokus  makronya.  Faktor sosial yang menentukan dan mentransformasikan sifat atau karakter individual. Hal ini karena sifat individual dianggap  sebagai  suatu  perwujudan  material  yang tidak  pasti.    Sebaliknya  dari  aliran  individualis menegaskan bahwa seluruh fenomena makro berawal dari  sesuatu  yang  bersifat  mikro.  Referensi,
perspektif, perbuatan dan hubungan atau ikatan antar individu.  Di  sisi  lain  untuk  menguraikan  tentang hubungan  antara  konstruk  makro  bermula  dari perbuatan atau ikatan antar individu (Coleman, 1990). Pengabaian  tehadap  faktor  mikro  khususnya  peran individu dalam organisasi dan banyak ilmuwan yang cenderung mengagungkan faktor kolektif. Kondisi ini mendorong  microfoundation  yang  menekankan  pada peran dan tindakan individu serta interaksi sosialnya dalam organisasi (Selznick, 1996).
Dalam  lingkungan  yang  berfluktuasi  tinggi, kemampuan  adaptasi  organisasi  sangat  diperlukan. Dengan  cara  menciptakan,  mengembangkan  dan memodifikasi  sumber  daya  perusahaan  sehingga mampu meningkatkan dan memperthankan keunggulan kompetitif organisasi (C. E. Helfat et al., 2007).  Namun  kajian  tentang  bagaimana  kontribusi individu pada organisasi masih terbatas dan terpecah-
pecah.  Dalam  manajemen  strategi  usaha  untuk mendalami  tentang  manusia  dan  perilaku  individu juga  masih  terabaikan    (Salvato,  2009)  (Wooten  & Crane, 2004)
Dalam  konteks  organization  learning  terkait proses  pembaruan  dalam  organisasi  mengacu  pada intuisi dan pengalaman individu di dalamnya (Crossan et  al.,  1999).  (Hodgkinson  &  Sadler-Smith,  2018) menyatakan  hasil  studi  bidang  manajemen  dan organisasi, bahwa  manajemen emosi dan intuisi yang terampil serta kemampuan kognitif sangat mempengaruhi pengambilan keputusan yang realistis bagi seorang manager sebagai manusia yang memiliki pikiran  dan  perasaan.  Berbagai  bidang  penelitian seperti manajemen strategis, kewirausahaan, perilaku organisasi,  dan  manajemen  sumber  daya  manusia juga  berupaya  mengaitkan  antara  microfoundation perilaku  dan  pengambilan  keputusan  manajerial dalam organisasi.
Memang  kompleksitas  bisnis  hari  ini  ditandai dengan  dinamisme  yang  tinggi,  penuh  kejutan  dan ketidakpastian.  (Dess  &  Beard,  1984)  telah memprediksi bahwa dinamisme dalam bisnis  berdasar pada frekuensi dan fluktusasi perubahan di lingkungan eksternal.  Pada  akhirnya  menuntut  organisasi  untuk beradaptasi,  menyesuaikan  dan  bahkan  merevisi strtategi  bisnis  organisasi  (Morris  et  al.,  2005). Manajer  hari  ini  harus  mampu  mengidentifikasi  dan mengurai  kompleksitas  permasalahan  yang  saling terkoneksi. (Vasconcelos & Ramirez, 2011) memiliki pandangan  bahwa  manajer  bisa  mengawali  dari lingkungan internal organisasi. Kompleksitas permasalahan  dan  sumber  masalah  yang  semakin tidak  linier  menambah  kesulitan  organisasi  untuk memprediksi situasi (Pascale et al., 1999) .
Perbankan  sebagai  salah  satu  industri  di  bidang keuangan  yang  memiliki  struktur  persaingan  pasar yang  unik  pada  pasar  oligopoly.  Tidak  sembarang pendatang baru bisa masuk, karena dalam operasionalnya  dibatasi  oleh  berbagai  regulasi  oleh sebuah  badan  otoritas.  Dalam  konteks  Indonesia, diawasi dan diatur oleh Otoritas Jasa Keuangan (OJK) dan  Bank  sentral.  Selain  itu  industri  perbankan  juga terkait dengan penggunaan teknologi tinggi yang terus berubah  dan  wajib  melakukan  upgrading. Paket kebijakan Oktober ( Pakto) pada tanggal 27 Oktober 1988  yang  memberikan  kemudahan  dalam  perizinan pendirian  bank  baru,  termasuk  pembukaan  kantor cabang.  Saat  itu,  dengan  dana  Rp  10  miliar  saja, seorang  investor  bisa  membuka  bank  baru  (Deni  &
Djoni,  2004),  dan  hal  ini  akan  mendorong bertambahnya jumlah bank.
Tabel 1

## Peta Persaingan Perbankan Indonesia
Sumber  :  Statistik  Perbankan  Indonesia  2020 ( www.ojk.go.id )
Pasca munculnya Arsitektur Perbankan Indonesia  (API)  yang  diikuti  dengan  menguatkan struktur  modal  perbankan,  perbankan  Indonesia diharapkan semakin stabil dan fungsi intermediasinya semakin  kokoh..  Stabilitas  akan  menciptakan perbankan nasioal yang mampu mengimbangi bahkan mengungguli  bank  asing  Iklim  persaingan  akan mendorong  bank  nasional  untuk  menggali  potensi keunggulan bersaingnya. Oleh karena itu, perubahan tingkat  persaingan  antar  bank  juga  akan  mengubah perilaku  para  pengelola  perbankan,  mulai  jajaran direksi  hingga    ke  level  unit  manager  terbawah. Disinlah    bidang  kajian  microfoundation  sangat berperan  dalam  memotret  perilaku  dan pengambilan keputusan  manajer  dalam  kapasitas  pribadinya  di dalam organisasi.
Ada  beberapa bidang yang  menjadi  ukuran kinerja seorang manager di perbankan, besaran asset, penyaluran  pembiayaan, non  performing  financing (NPF) ,  perolehan  dana  pihak  ketiga,  penambahan jumlah deposan, kenaikan laba unit kerjanya. Namun yang  menjadi  pusat  perhatian  adalah  penyaluran pembiayaan, besar non-performing loan dan penghimpunan  dana  pihak  ketiga.  Kesemuanya  ini hanya  bisa  dicapai  dengan  kemampuan  leadership yang  mumpuni.  Dengan  uraian  dan  pertimbangan tersebut  riset  ini  bertujuan  untuk  menganalisis bagaimana microfoundation dari dynamic managerial capabilities berpengaruh pada organizational performance ,  dalam  konteks  ini  adalah  pengambilan keputusan penyaluran pembiayaan di bank syariah.

## Dynamic Capabilities
Dynamic  Capability merupakan  sebuah  konsep yang  memiliki  pandangan  bahwa  perusahaan  atau organisasi  harus  mampu  mendorong  dan  mengubah

## BANK UMUM
Bank Umum Persero 4 Bank Umum Swasta Nasional 71 Bank Pembangunan Daerah 27 Kantor Cabang Bank yang Berkedudukan di Luar Negeri 8 110 BANK PERKREDITAN RAKYAT BPR 1526 TOTAL 1636 Bank Umum Syariah Nasional 14 Unit Usaha  Syariah 20
sumber  daya  internal  dan  eksternal  untuk  memiliki value  guna  menyesuaikan  atau  adaptasi  dengan perubahan lingkungan perusahaan yang begitu cepat. Teece  &  Pisano  pertama  kali  memperkenalkan dynamic  capability theory  (DCT)  tahun  1990  (D.  J. Teece,  2009).  DCT  memiliki  pemikiran  bahwa perusahaan tidak cukup hanya mengandalkan sumber daya  yang  dimilikinya  tapi    perusahaan  harus  terus belajar,  mengklasifikasi  skill  dan  kemampuan  baru. Perusahaan  bukan  hanya  terdiri  dari  sumber  daya tertentu, tapi bagaimana perusahaan memiliki learning process  dan  mengakumulasi  skill  dan  kemampuan baru.
Terkait resources  based  views (RBV)  menurut (D.  Teece  &  Pisano,  1994)  terkesan  lamban  dalam merespon  perubahan  ini,  tidak  mampu  untuk  segera menyelaraskan  semua  sumber  daya  unggul  internal dan  eksternalnya.  Untuk  mengatasi  kelemahan  RBV tersebut, menurut (D. J. Teece et al., 1997) perusahaan harus mampu memadukan, membangun dan merekonstruksi kapabilitas dan kemampuan perusahaan  serta  semua  sumber  daya  perusahaan. Mereka  juga  menambahkan  bahwa  ada  3  hal  yang dapat  membangun  dynamic  capability  di  perusahaan yaitu  :  (1) Paths (Terkait  keputusan  –  keputusan perusahaan pada masa lalu mengenai kapabilitas dan sumberdayanya; (2) Position (Terkait posisi perusahaan  di  pasar  terutama  aset-aset  yang dimiliknya);  (3)  Process  (terkait  dari  proses pembelajaran  dari  perusahaan  untuk  terus  belajar beradaptasi dengan perubahan).
(Eisenhardt & Martin, 2000) menyatakan bahwa kinerja perusahaan atau organisasi tidak serta berubah dengan adanya dynamic capability namun tergantung kemampuan  organisasi  untuk  menciptakan  dan mengubah  sumberdayanya  menjadi  lebih  bernilai. Terkait beberapa pendapat sebelumnya yang menjadikan perubahan lingkungan sebagai parameter dynamic  capability .  (Zollo  &  Winter,  2002)  lebih menekankan pada proses kognitif. Dynamic capability bisa  diprediksi  karena  memiliki  pola  yang  tetap  dan cenderung  stabil  yang  merupakan  hasil  rutinitas kelompok.  Menurut  mereka  dinamisnya  perubahan lingkungan  bukan  dianggap  paling  penting  dalam dynamic  capability .  Mereka  lebih  mengedepankan proses  kognitif  atau  proses  belajar  melalui  aktivitas rutin mempelajari dynamic capability.

## Dynamic managerial Capability
Hampir  semua  riset  kapabilitas  dinamis  lebih fokus pada faktor-faktor organisasi yang
mengharuskan  perusahaan  bisa beradaptasi dengan perubahan  lingkungan.  Namun,  (Rosenbloom,  2000) menyoroti  pentingnya  kepemimpinan  dalam  proses ini.  Pemimpin  bisa    menjadi  elemen  utama  dalam dynamic  managerial  capability .  Mereka  menjadi alasan  utama  untuk  melakukan  perubahan,  yang seringkali diperlukan untuk kelangsungan hidup suatu perusahaan.
Beberapa  tahun  berikutnya,  (Adner  &  Helfat, 2003) mempopulerkan dynamic managerial capability dalam  riset  dynamic  capability.  Pada  awalnya dianggap  kemampuan  para  manajer  untuk  membuat, mengintegrasikan, dan mengkonfigurasi ulang sumber daya dan kompetensi organisasi yang mereka kelola. Selanjutnya, (C. E. Helfat et al., 2007) mengacu pada istilah manager capability untuk membuat, memperluas, atau mengubah basis sumber daya suatu organisasi. Berkenaan dengan komposisinya, dynamic managerial  capability berasal  dari  tiga  faktor  yang mendasari  yaitu  modal  manusia,  modal  sosial,  dan kognisi  manajerial  (Adner  &  Helfat,  2003)(C.  E. Helfat, 2015) (Adner & Helfat, 2003; Helfat & Martin, 2015).  Menurut  mereka  faktor-faktor  ini,  secara terpisah  dan  dalam  kombinasi,  mempengaruhi keputusan strategis dan operasional manajer.
Karya Adner dan Helfat menginspirasi beberapa peneliti di bidang managerial capability (Andersson & Evers, 2015; Kor & Mesko, 2012; Sirmon et al., 2007) (C.  E.  Helfat,  2015).  Menurut  (Castanias  &  Helfat, 1991), keterampilan ,  keahlian,  dan  pengetahuan (bawaan  dan  yang  dipelajari)  dari  manajer  atau sekelompok manajer di sebuah perusahaan diterjemahkan  ke  dalam  modal  manusia  manajerial. Sebagai  aspek  tak  berwujud  dan  khusus  dari  setiap individu,  modal  manusia  manajerial  membenarkan pengambilan  keputusan  dan  kinerja  yang  dibedakan oleh tim manajer yang berbeda, bahkan ketika mereka menghadapi  tantangan  yang  sama  (Adner  &  Helfat, 2003; C. Helfat, 2015).
Beberapa  penelitian  telah  menggambarkan pentingnya modal  manusia  manajerial  dalam organisasi.  (Wright  et  al.,  2014) secara khusus menekankan  dampak  positif  terhadap  kinerja perusahaan  dalam  hal  sumber  daya  manusia  yang beragam dan saling melengkapi. (Honig & Davidsson, 2003) menemukan bahwa manajemen modal manusia dan  manajemen  modal  sosial  secara  langsung mempengaruhi  keputusan  untuk  membuka  bisnis baru, begitu juga waktu untuk penjualan pertama dan profitabilitas.  Modal  sosial,  pada  gilirannya,  terkait
dengan  gagasan  tentang  nilai  yang  terkait  dengan hubungan sosial - yaitu, nilai yang diperoleh melalui kepemilikan suatu kelompok sosial (Coleman, 1988). Sumber  modal  ini  tidak  ditemukan  pada  individu tetapi  dalam  hubungan  di  antara  mereka,  dan keberadaannya  meningkatkan  sumber  daya  yang tersedia  bagi  para  aktor  yang  tenggelam  dalam hubungan tersebut (Coleman, 1990).
Kognisi,  komponen  ketiga  dari  kapabilitas manajerial  dinamis,  terdiri  dari  aktivitas  mental manusia  yang  terlibat  dalam  memperoleh  dan memproses  informasi,  serta  terkait  erat  dengan keyakinan dan pengetahuan individu (Colman, 2006). Dalam terang aktivitas manusia tertentu, kognisi dapat menampilkan  dirinya  dalam  berbagai  cara,  seperti persepsi,  perhatian,  pola  pengenalan,  pembelajaran, memori,  pemrosesan  bahasa,  pemecahan  masalah, penalaran, dan pemikiran (Sternberg, 2006).
Beberapa  ahli  yang  telah  membahas  masalah kognisi  di  dunia  bisnis  telah  menyimpulkan  bahwa proses  kognitif  yang  berbeda  telah  menyebabkan keputusan  strategis  dan  hasil  yang  berbeda  dalam organisasi  (Adner  &  Helfat, 2003 ).  (Kaplan,  2008) mendukung  Adner  dan  Helfat,  yang  menyatakan bahwa  baik  modal  manusia  dan  kognisi  manajerial mempengaruhi  keputusan  mengenai  domain  teknis baru,  posisi  di  perusahaan,  dan  proses  beradaptasi dengan perubahan pasar.
Micro-Fondation
Dalam  dua  dekade  terakhir,  minat  mempelajari “microfoundations"  dalam  strategi  dan  teori organisasi  semakin  meningkat  (Felin  &  Foss,  2005; Foss  &  Knudsen,  2003;  Gavetti,  2005;  Lippman  & Rumelt,  2003b,  2003a).  Semangat  mempelajari  dan melakukan penelitian microfoundations adalah untuk memperluas  teori  organisasi  yang  selama  ini  hanya menekankan  pada  konsep.  Micro-foundation  untuk memahami  bagaimana  faktor-faktor  tingkat  individu mempengaruhi  organisasi,  bagaimana  interaksi individu  mengarah  pada  hasil  dan  kinerja  yang muncul,  kolektif,  dan  terorganisasi,  dan  bagaimana hubungan  antara  variabel  makro.  dimediasi  oleh tindakan  mikro  dan  interaksi  dari  individu  (Abell  et al., 2008).
Microfoundations bukanlah  teori,  melainkan gerakan  dan  cara  berpikir  yang  telah  menyebar  ke berbagai teori makro. Beberapa bukti dari gerakan ini juga  dapat  ditemukan  dalam  jurnal  terbaru  edisi khusus yang didedikasikan untuk topik microfoundation (Devinney, 2013; Felin et al., 2012), dan dalam konferensi bertema besar yang didedikasikan untuk microfoundations).

## Kerangka Konseptual
Penelitian  ini  menggali  dynamic  managerial capabilities sebagai bentuk microfoundation dari teori organisasi  dan  sebagai  variabel  mediasi  yang menguatkan pencapaian Organizational Performance.
Gerakan microfoundation mengkaji  kapasitas pimpinan  perbankan  khususnya  dalam  pengambilan keputusan  pinjaman.  Microfoundation  yang  menjadi pusat  perhatian  penelitian  ini  adalah  mengacu  pada hasil riset (Corrêa et al., 2019), di mana kemampuan
cognitif, human capital management dan relationship network)  akan  membentuk  dynamic  managerial capability.
Hipotesis dalam riset ini :
Microfoundation
Dynamic Managerial
Capability Management Cognition Human Capital Management
Relationship Network Organizational performance
H1 =  Ada  korelasi  positif  antara management cognition manager perbankan dan dan dynamic managerial  capability dalam  pengambilan keputusan pembiayaan
H2 =  Ada  korelasi  positif  antara  human  capital management  manager  perbankan  dan  dan dynamic managerial capability dalam
pengambilan keputusan pembiayaan
H3 =  Ada korelasi positif antara relationship network manager perbankan dan dan dynamic managerial  capability dalam  pengambilan keputusan pembiayaan H4 = Dynamic  managerial  capability memediasi pengaruh  management  cognition,  human capital  dan  relationship  network  terhadap organizational performance
H5 =  Ada  korelasi  positif  antara management cognition manager perbankan dan dan organizational performance
H6 =  Ada  korelasi  positif  antara human  capital management manager  perbankan  dan  dan organizational performance
H7 =  Ada korelasi positif antara relationship network manager  perbankan  dan  dan  organizational performance

## 2. METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mendeskripsikan microfoundation dari  kepemimpinan,  khususnya dynamic  managerial  capability  perbankan  dalam pengambilan  keputusan  penyaluran  pembiayaan. Pendekatan  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini menggunakan  pendekatan  kuantitatif  dengan  metode survey. Berdasarkan data statistik perbankan Indonesia,  jumlah  bank  umum  baik  konvensional maupun syariah sebanyak 130 dengan jumlah kantor kurang  lebih  30.971  (posisi  2020).  Dengan  populasi sebesar ini metode survey lebih tepat digunakan guna menggali  informasi  dengan  memanfaatkan  sampel yang relatif lebih kecil.
Populasi yang digunakan  dalam  penelitian  ini adalah  pimpinan  kantor  perbankan  bank  umum konvensional dan syariah di Indonesia. Data statistik
perbankan yang dipublikasikan Otoritas  Jasa Keuangan (OJK) menunjukkan 30.971 kantor cabang perbankan  di  Indonesia.  Dalam  penentuan  berapa jumlah  sampel  yang  digunakan,  peneliti  akan menggunakan  tabel  Isac  dan  Michael.  Dari  data diketahui  jumlah  populasi  sebesar  30.971  orang. Dengan  tabel  Isac  dan  Michael  diketahui  jumlah sampel yang diteliti kurang lebih 345 sampel, dengan taraf  signifikansi  sebesar  5%.  Namun  dari  kuesioner yang tersebar hanya 300 yang terisi dengan lengkap.
Hasil  perolehan  data  akan  dianalisa  dengan menggunakan  statistik  deskriptif.  Statistik  deskriptif akan  memberikan  gambaran  atau  deskripsi  dari variabel  variabel  microfoundation  tentang  keputusan pemimpin dalam organisasi. Variabel microfoundation  yang  menjadi  unit  analisis  adalah management  cognition,  human  capital  management dan  relationship  networking.  Bagaiamana  ketiga variabel ini membentuk dynamic managerial capability  khususnya  dalam  pengambilan  keputusan manajemen  perbankan  dalam  penyaluran  pinjaman. Statistik deskriptif merupakan metode-metode pengukuran  statistik  yang  berhubungan  dengan pengumpulan dan penyajian suatu rangkaian (gugus) data  sehingga  memberikan  informasi  yang  berguna (E. et al., 2011). Pengolahan data dan pengujian data dilakukan  dengan  Structural  Equation  Modelling melalui software STATA-15.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 3.1. Hasil Penelitian
Responden dalam riset ini adalah pimpinan unit kerja,  kepala  cabang,  kepala  unit  dan  manager perbankan di Jawa Timur yang memiliki kewenangan dalam memberikan keputusan pembiayaan. Memiliki keragaman gender pria dan wanita yang telah bekerja rata-rata  di  atas  5  tahun.  Latar  belakang  pendidikan minimal  sarjana.  Dari  hasil  penyebaran  kuesioner dengan  jawaban  skala  7.  Dalam  penelitian  ini, digunakan  sampel  sebanyak  300,  sehingga  asumsi ukuran sampel minimum telah terpenuhi.
Summary  statistik  deskripsi  dari  jawaban responden adalah sebagai berikut:
Tabel 1 Summary statistic deskriptif variabel penelitian Variabel Observasi Mean Std. Deviasi Min Max 300 150.5 86.74676 1 300 a1 300 4.643333 1.412837 1 7 a2 300 4.573333 1.370236 1 7 a3 300 4.643333 1.381721 1 7 a4 300 4.676667 1.370541 1 7
Variabel Observasi Mean Std. Deviasi Min Max b1 300 4.473333 1.475312 1 7 b2 300 4.333333 1.388759 1 7 b3 300 4.406667 1.438118 1 7 b4 300 4.666667 1.481961 1 7 c1 300 4.53 1.419796 1 7 c2 300 4.453333 1.424049 1 7 c3 300 4.493333 1.410646 1 7 c4 300 4.643333 1.450218 1 7 d1 300 4.573333 1.365346 1 7 d2 300 4.55 1.356577 1 7 d3 300 4.643333 1.403337 1 7 d4 300 4.716667 1.246958 1 7 e1 300 4.406667 1.414671 1 7 e2 300 4.603333 1.399709 1 7 e3 300 4.76 1.417426 1 7 e4 300 4.63 1.250993 1 7 Sumber : hasil olah STATA

## Pengujian Model
Penelitian  ini  menggunakan  analisis Structural Equation Modeling (SEM). Software yang digunakan untuk penelitian ini adalah STATA 15. Model teoritis yang  telah  digambarkan  pada  diagram  jalur  akan dianalisis berdasarkan data yang diperoleh.
Dalam  SEM  poin  utama  yang  dilakukan  adalah munguji  apakah  model  yang  dikembangkan  oleh peneliti menegaskan teori yang melandasi penyusunannya. Pertama, perlu dicek 3 terpenuhinya asumsi  penggunaan  SEM  yaitu  (1)  data  observasi yang satu independent atas observasi yang lain. Dari gambar  1  nampak  bahwa  variabel  laten  eksogen ( management cognition, human capital management, relationship network ) yang independen pada variabel mediasi dynamic  managerial  capability yang  juga menjadi variabel eksogen independen dengan variabel organizational performance. (2) pengambilan sampel dilakukan  secara  acak  (random)  juga  terpenuhi. Responden dalam penelitian diambil secara acak dari
bank-bank yang menyalurkan microfinance di seluruh Provinsi Jawa Timur  yang  terdiri dari pimpinan unit kerja,  kepala  cabang,  kepala  unit  dan  manager perbankan. Terutama mereka yang memiliki kewenangan dalam memberikan keputusan pembiayaan.  (3)  Hubungan  antar  variabel  bersifat linier juga telah terpenuhi dalam model ini.
Kedua, dari model ini telah dipastikan tidak ada hasil estimasi yang tidak wajar ( offending estimates ). Nilai  korelasi  semua  di  bawah  1  dan  nilai  koefisien yang  distandarisasi  ( standardized  coefficients lebih kecil daripada 1.
Ketiga, peneliti memperkirakan overall model fit dengan  meneliti  (a)  absolute  model  fit  seperti  yang ditunjukkan  oleh  nilai-nilai Chi-square ,  goodness  of fit  index  (GFI),  root  mean  square  residual  (RMSR) dan  yang  lainnya.  (b)  structural  model  fit  dengan meneliti signifikansi koefisien regresi model structural yang ditunjukkan oleh nilai koefisien, skor t, dan p value .
Tabel 2 Hasil Estimasi Coeefficient Std, Error z P > IzI Structural                      Managerial Dynamic Capability Management Cognition Human Capital Relationship Network .0201888 .0773853 0.26 0.794 -.0381417 .0743605         -0.51 0.608 .0207186 .0571476 0.36 0.717 Organizatiomal Performance Managerial  Dynamic Capability Management Cognition Human Capital .2373249 .0848691 2.80 0.005 .0753353 .0971648 0.78 0.438 .0343311 .0924348 0.37 0.710
Coeefficient Std, Error z P > IzI Relationship Network .1970206 .0735838 2.68 0.007
Number of obs     =        300
Estimation method  = ml
Log likelihood     = -9592.4714 LR test of model vs. saturated: chi2(163) =    283.44, Prob > chi2 = 0.0000
Goodness of Fit Tabel 3 Hasil Estimasi Goodness of Fit Fit statistic Value Description Likelihood ratio chi2_ms(163) p > chi2 chi2_bs(190) p > chi2 | 283.444 0.000 2080.581 0.000 model vs. saturated baseline vs. saturated

## Population error
RMSEA 90% CI, lower bound upper bound pclose 0.050 0.040 0.059 0.513 Root mean squared error of approximation Probability RMSEA <= 0.05 Information criteria AIC BIC 19318.943 19567.096 Akaike's information criterion Bayesian information criterion Baseline comparison CFI TLI 0.936 0.926 Comparative fit index Tucker-Lewis index Size of residuals SRMR 0.058    Standardized root mean squared residual CD 0.973    Coefficient of determination
Beberapa hasil pengukuran bisa diinterpretasikan sebagai berikut :
a. Chi-square 𝑋 2 = 2 (𝑁 − 1)𝐹 𝑀𝐿 Dimana N adalah jumlah data sampel, sedangkan F ML nilai  F  dari  rumus  maximum  likelihood estimation
: 𝐹 𝑀𝐿 (𝑆, ∑(𝜃)|− 𝐿𝑛||𝑆| + 𝑇𝑟(∑(𝜃) −1 ) − (𝑝 + 𝑞)
Chi-square mengukur kesesuaian antara ∑ 𝑑𝑎𝑛 𝑆 .
Oleh sebab itu modelnya dianggap fit justru jika X 2 tidak signifikan (Gudono, 2012).
b. Goodness of fit index GFI = 1 − [𝑡𝑟(Ʃ −1 𝑆 − 𝐼) 2 / 𝑡𝑟(Ʃ −1 𝑆) 2 ]
GFI mengukur proporsi weighted information di S yang  cocok  dengan  weighted  information  di  Ʃ. Model dianggap fit jika GFI ≥ 0.90. Dari output menunjukkan  0,936  berarti  model  penelitian dynamic  managerial  capability  dalam  riset  ini dianggap fit.
c. Steiger Root Mean Square Error of Approximation : RMSEA = √(𝐹 1 /𝑑𝑓 1 )
Dimana nilai RMSEA ≥ 0.1 dianggap kurang baik (model  tidak  fit)  (Gudono,  2012).  Untuk  output hasil perhitungan menunjukkan RMSEA = 0.050 yang berarti bisa dikatakan model baik atau model fit
Dari tabel 2  menunjukkan  bahwa  para  manajer perbankan  dalam  kebijakan  putusan  pembiayaan untuk  hipotesis  H5  dan  H7  mendukung  (support). Sedangkan  hipotesis  H1,  H2,  H3,  H4,  H6  tidak mendukung  (unsupport).  Temuan  ini  dikonfirmasi oleh koefisien tertinggi untuk variabel mediasi adalah dynamic  managerial  capability  sebagai  mediasi management cognition, human capital dan relationship  network  pada  0.237  signifikan  pada  5%
dalam  memperkuat  organizational  performance. Sedangkan untuk variabel laten eksogen, relationship network  menunjukkan  pengaruh  tertinggi  terhadap organizational performance (koefisien 0.197,
signifikan pada 5%).
3.2. Pembahasan
(Abell  et  al.,  2008) menegaskan  bahwa Micro- foundation untuk memahami bagaimana faktor-faktor tingkat individu mempengaruhi organisasi, bagaimana interaksi  individu  mengarah  pada  hasil  dan  kinerja yang  muncul,  kolektif,  dan  terorganisasi,  dan bagaimana hubungan antara variabel makro. dimediasi  oleh  tindakan  mikro  dan  interaksi  dari individu.  Dalam  beberapa  penelitian  manajemen, diantaranya  adalah  (Griffin,  2018)  juga  menegaskan bahwa  dalam  menghadapi  ketidakpastian,  aktor individu dan organisasi dituntut untuk meningkatkan kreatifitas dan menciptakan konteks dalam memanfaatkan ketidakpastian. Hasil riset ini mengkonfirmasi  konsepsi  dari (Wright  et  al.,  2014) yang  menekankan  pentingnya  modal  manusia  dalam organisasi khususnya terkait kinerja organisasi.
Dari kerangka konsep penelitian ini menunjukkan bahwa micro-foundation sebagai gerakan dari dalam individu yang mempengaruhi dan mewarnai  kinerja  organisasi,  dimana  dalam  konteks penelitian  ini  diproksi  oleh management  cognition, human  capital  management  dan  relationship networking. Ketiga  variabel  ini  akan  membentuk dynamic  managerial  capability yang  hubungannya bisa disebut sebagai sebuah konsep micro-foundation . Hasil  temuan  penelitian  menunjukkan  bahwa management  cognition manager  perbankan  dan organizational  performance menunjukkan  korelasi yang  positif,  dikonfirmasi  oleh  koefisien  tertinggi untuk  variabel  mediasi  adalah  dynamic  managerial capability  sebagai  mediasi  management  cognition, human  capital  dan  relationship  network  pada  0.237 signifikan pada 5% dalam memperkuat organizational performance.  Selain  itu  relationship  network  juga menunjukkan korelasi yang positif dengan organizational  performance relationship  network ditunjukkan  dengan  pengaruh  tertinggi  terhadap organizational performance (koefisien 0.197, signifikan  pada  5%)  Hasil  ini  menunjukkan  bahwa dalam pengambilan keputusan penyaluran pembiayaan  atau  kredit,  seorang  manajer  bank memerlukan  pencarian  informasi  terkait  calon nasabahnya  ( management  cognition ).  Secara  umum
proses  management  cognition  atau  pencarian informasi  dalam  konteks  meminimalkan  risiko pembiayaan  mengedepankan  prinsip  5  C  yaitu character, capacity, capital, condition dan collateral . Selain  itu sistem  organisasi  kognitif  merupakan pemrosesan  informasi  yang  terkait  dengan  pesaing (atau pelanggan) didalam organisasi (Homburg et al., 2007), yang terdiri atas akuisisi, diseminasi, analisis, dan penyimpan  (Sinkula, 1994) .
Selain  proses  pencarian  informasi  nasabah (management cognition) merupakan titik kritis dalam mendukung organizational performance  yang  dalam konteks  ini  adalah  minimnya  risiko non-performing loan (bank  konvensional)  dan non-performing financing (pada  bank  syariah).  Variabel  lain  yang menjadi temuan riset ini adalah relationship network dimana  dalam  proses  keberhasilan  penyaluran pembiayaan  juga  menjadi  titik  kritis,  baik  menjadi bagian  dari  proses  pencarian  informasi  sebelumnya maupun  pada  proses  menjaga  kualitas  pembiayaan dengan  menjaga  hubungan  antara  pihak  bank  dan nasabah  dalam  proses  monitoring  selama  proses pembiayaan. Hasil penelitian ini juga mengkonfirmasi penelitian  (Saputri  et  al.,  2021)  bahwa  perspektif bisnis  internal  tidak  berpengaruh  pada  kinerja.  Hasil peneltian  yang  bertentangan  menunjukkan  bahwa  di perbankan, kinerja organisasi  membutuhkan micro- fondation sebagai  bagian  dari  proses  bisnis  internal yaitu management  cognition dan relationship network .

## 4. KESIMPULAN
Berdasarkan analisis data menggunakan structural equation modelling (SEM) dan pembahasan yang telah dipaparkan bahwa cognition management, human capital management dan relationship network bagian dari microfoundation . Microfoundation untuk memahami  bagaimana  faktor-faktor  tingkat  individu mempengaruhi  organisasi,  bagaimana  interaksi individu  mengarah  pada  hasil  dan  kinerja  yang muncul,  kolektif,  dan  organisasi.  Ketiga  variabel  ini dari  analisis  SEM  menunjukkan  bahwa  dengan dimediasi oleh dynamic managerial capability sangat mempengaruhi  organizational performance .  Dari ketiga  variabel  tersebut  yang  paling  dominan berpengaruh langsung pada organizational performance khususnya dalam pengambilan keputusan persetujuan pembiayaan dari pimpinan unit kerja  perbankan  syariah  di  Jawa  Timur  adalah relationsip network.
5. UCAPAN TERIMA KASIH
Kami  haturkan  terima  kasih  yang  sebesar- besarnya  untuk  jajaran  pimpinan  Fakultas  Ekonomi dan  Bisnis  Islam  dan  Fakultas  Dakwah  UIN  KHAS Jember yang memberikan izin dan kesempatan untuk penelitian  kolaboratif  interdisipliner.  Terima  kasih kepada  para  pimpinan  cabang  utama  dan  pimpinan kantor  cabang  pembantu  serta  pimpinan  kantor  kas Bank umum konvensional dan syariah di Jawa Timur atas  feedback  quesioner  dan  diskusi  sehingga penelitian  ini  bisa  terselesaikan  dalam  target  waktu yang ditetapkan.

## 6. REFERENCES
Abell, P. M., Felin, T., & Foss, N. J. (2008). Building Micro-Foundations for the Routines, Capabilities,  and  Performance  Links.  In SSRN Electronic Journal . https://doi.org/10.2139/ssrn.982823
Adner, R., & Helfat, C. E. (2003). Corporate effects and  dynamic  managerial  capabilities. Strategic Management Journal , 24 (10 SPEC ISS.), 1011– 1025. https://doi.org/10.1002/smj.331
Andersson,  S.,  &  Evers,  N.  (2015).  International opportunity  recognition  in  international  new ventures—a  dynamic  managerial  capabilities perspective. Journal of International Entrepreneurship , 13 (3), 260–276. https://doi.org/10.1007/s10843-015-0149-5
Castanias, R. P., & Helfat, C. E.  (1991). Managerial Resources  and  Rents. Journal  of  Management ,
17 (1),
155–171. https://doi.org/10.1177/014920639101700110
Coleman, J. S. (1988). Social Capital in the Creation of Human Capital Author ( s ): James S . Coleman Source : American Journal of Sociology , Vol . 94 ,  Supplement :  Organizations  and  Institutions : Sociological  and  Economic  Approaches  to  the Analysis  of  Social  Structure  Publ. American Journal of Sociology , 94 (1988), S95–S120.
Coleman, J. S. (1990). Foundations of social theory.
In October (First Edit, Vol. 5, Issue Qct 95). The Belknap Press of Harvard University Press.
Colman,  W.  (2006).  Imagination  and  the  imaginary.
Journal  of  Analytical  Psychology , 51 ,  1–145. https://doi.org/10.4324/9781315730387
Corrêa, R. O., Bueno, E. V., Kato, H. T., & Silva, L.
M.  de  O.  (2019).  Dynamic  managerial capabilities:  Scale  development  and  validation. Managerial  and  Decision Economics , 40 (1),  3– 15. https://doi.org/10.1002/mde.2974
Crossan, M. M., Lane, H. W., & White, R. E. (1999).
An  Organizational  Learning  Framework:  From Intuition  to  Institution. The  Academy  of Management Review , 24 (3), 522.
https://doi.org/10.2307/259140
Deni, D. A., & Djoni, E. (2004). BPPN: Garbage In Garbage Out . Center for Banking Crisis.
Dess, G. G., & Beard, D. W. (1984). Dimensions of
Organizational Task Environments. Administrative Science Quarterly , 29 (1), 52–73. Devinney,  T.  M.  (2013).  Is  microfoundational thinking  critical  to  management  thought  and practice? Academy of Management Perspectives , 27 (2),
81–84. https://doi.org/10.5465/amp.2013.0053
Durkheim,  E.  (1962). The  rules  of  sociological method . NY: Free Press.
E., W. R., Myers, R. H., L., M. S., & Ye, K. E. (2011). Probability  and  statistics  for  engineers  and scientists (9 (th) edi). Prentice Hall. Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management  Journal , 21 (10–11),  1105–1121. https://doi.org/10.1002/1097- 0266(200010/11)21:10/11<1105::AID- SMJ133>3.0.CO;2-E
Felin, T., & Foss, N. J. (2005). Strategic organization: A field in search of micro-foundations. Strategic
Organization , 3 (4), 441–455. https://doi.org/10.1177/1476127005055796
Felin, T., Foss, N. J., Heimeriks, K. H., & Madsen, T. L.  (2012).  Microfoundations  of  Routines  and Capabilities: Individuals, Processes, and Structure. Journal of Management Studies , 49 (8), 1351–1374. https://doi.org/10.1111/j.1467- 6486.2012.01052.x
Foss, N. J., & Knudsen, T. (2003). The resource-based tangle:  Towards  a  sustainable  explanation  of competitive advantage. Managerial and Decision Economics , 24 (4), 291–307. https://doi.org/10.1002/mde.1122
Gavetti,  G.  (2005).  Cognition  and  hierarchy: Rethinking the microfoundations of capabilities’ development. Organization Science , 16 (6), 599– 617. https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0140 Griffin,  M.  A.  (2018).  When  is  more  uncertainty better ?  A  model  of  uncertainty  regulation  and effectiveness. Academy of Management Review , 1–48.
Gudono. (2012). Analisis Data Multivariate (2nd ed.). BPFE UGM Yogyakarta.
Helfat,  C.  (2015).  Managerial  cognitive  capabilities and the microfoundations of dynamic capabilities. Strategic  Management  Journal ,
36 (6), 831–850. https://doi.org/10.1002/smj.2247 Helfat, C. E. (2015). Dynamic Managerial Capabilities:  Review  and  Assessment  of Managerial  Impact  on  Strategic  Change.  In Journal  of  Management (Vol.  41,  Issue  5,  pp. 1281–1312). https://doi.org/10.1177/0149206314561301
Helfat,  C.  E.,  Finkelstein,  S.,  Mitchell,  W.,  Peteraf, M.,  Singh,  H.,  Teece,  D.  J.,  &  Winter,  S.  G. (2007).  Dynamic  capabilities :  Understanding Strategic  Change  In  Organizations.  In Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change in Organizations (First Edti). Blackwell Publishing. Hodgkinson,  G.  P.,  &  Sadler-Smith,  E.  (2018).  The dynamics of intuition and analysis in managerial and organizational decision making. Academy of Management  Perspectives , 32 (4),  473–492. https://doi.org/10.5465/amp.2016.0140
Homburg,  C.,  Grozdanovic,  M.,  &  Klarmann,  M.
(2007).  Responsiveness  to  customers  and competitors: The role of affective and cognitive organizational  systems. Journal  of  Marketing , 71 (3),
18–38. https://doi.org/10.1509/jmkg.71.3.18 Honig, B., & Davidsson, P. (2003). the Role of Social and Human Capital Among Nascent Entrepreneurs. Academy of Management Proceedings , 18 (1), B1–B6.
https://doi.org/10.5465/apbpp.2000.5438611 Kaplan, S. (2008). Framing contests: Strategy making under  uncertainty. Organization  Science , 19 (5), 729–752. https://doi.org/10.1287/orsc.1070.0340 Kor, Y. Y., & Mesko, A. (2012). The Effect of Firm Compensation  Structures  on  the  Mobility  and Entrepreneurship of Extreme Performers. Strategic Management Journal , 1–43.
https://doi.org/10.1002/smj
Lippman,  S.  A.,  &  Rumelt,  R.  P.  (2003a).  A bargaining  perspective  on  resource  advantage. Strategic  Management  Journal , 24 (11),  1069– 1086. https://doi.org/10.1002/smj.345 Lippman,  S.  A.,  &  Rumelt,  R.  P.  (2003b).  The payments  perspective:  Micro-foundations  of resource analysis. Strategic Management Journal , 24 (10 SPEC ISS.), 903–927.
https://doi.org/10.1002/smj.346
Morris, M., Schindehutte, M., & Allen, J. (2005). The entrepreneur’s business model: Toward a unified perspective. Journal of Business Research , 58 (6),
726–735.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2003.11.001
Pascale, R., Mark, M., & Gioja, L. (1999). Surfing The
Edge  of  Chaos.  In Crown  Busineess .  Crown Business.
Rosenbloom,  R.  S.  (2000).  Leadership,  Capabilities,
and Technological Change. Strategic
Management Journal , 21 , 1083–1103.
Salvato, C. (2009). Capabilities unveiled: The role of ordinary  activities  in  the  evolution  of  product development  processes. Organization  Science , 20 (2), 384–409. https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0408
Saputri,  E.  M.,  Lila,  K.  I.,  &  Emy,  P.  I.  (2021).
Pengaruh  Pengukuran  Balance  Score  Card Terhadap  Kinerja  Perusahaan  (Studi  Kasus  PT. Indo  Veneer  Utama). Jurnal  Akuntansi  Dan Pajak . http://jurnal.stie-aas.ac.id/index.php/jap Selznick, P. (1996). Institutionalism " Old " and " New ". Aministrative  Science  Quarterly , 41 (2),  270– 277. https://doi.org/10.2307/2393719 Sinkula, J. M. (1994). Market Information Processing and  Organizational  Learning. Journal  of Marketing , 58 (1), 35. https://doi.org/10.2307/1252249
Sirmon, D. G., Hitt, M. A., & Ireland, R. D. (2007).
Managing firm resources in dynamic environments to create value: Looking inside the black  box. Academy  of  Management  Review ,
32 (1),
273–292.
https://doi.org/10.5465/AMR.2007.23466005
Sternberg,  R.  J.  (2006).  The  Nature  of  Creativity Robert. Creativity Research Journal , 18 (1), 87– 98. https://doi.org/10.1207/s15326934crj1801 Teece,  D.  J.  (2009). Dynamic  Capabilities  and Strategic  Management (First  Edit).  Oxford University Press.
Teece,  D.  J.  (2010).  Business  models,  business strategy  and  innovation. Long  Range  Planning , 43 (2–3),
172–194. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003 Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management.
Knowledge  and  Strategy , 18 (April  1991),  77– 116. https://doi.org/10.1142/9789812796929_0004 Teece,  D.,  &  Pisano,  G.  (1994).  The  dynamic capabilities of firms: An introduction. Industrial and Corporate Change , 3 (3), 537–556. https://doi.org/10.1093/icc/3.3.537-a Vasconcelos,  F.  C.,  &  Ramirez,  R.  (2011). Complexity in business environments. Journal of Business Research , 64 (3), 236–241.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2009.11.007 Wooten,  L.  P.,  &  Crane,  P.  (2004).  Generating Dynamic  Capabilities  through  a  Humanistic Work  Ideology:  The  Case  of  a  Certified-Nurse Midwife Practice in a Professional Bureaucracy. American  Behavioral  Scientist , 47 (6),  848–866. https://doi.org/10.1177/0002764203260213
Wright,  P.  M.,  Coff,  R.,  &  Moliterno,  T.  P.  (2014).
Strategic  Human  Capital:  Crossing  the  Great Divide. Journal of Management , 40 (2), 353–370. https://doi.org/10.1177/0149206313518437 Zollo, M., & Winter, S. G. (2002). Deliberate learning and  the  evolution  of  dynamic  capabilities. Organization Science , 13 (3), 339–351. https://doi.org/10.1287/orsc.13.3.339.2780