## K e l o l a

## Jurnal Manajemen Pendidikan
Magister Manajemen Pendidikan FKIP Universitas Kristen Satya Wacana
jurnalkelola@gmail.com e-ISSN 2549-9661 Volume: 7, No. 1, Januari-Juni 2020
Halaman: 86-97

## Strategi Peningkatan Peringkat Perguruan Tinggi Versi Kemristekdikti
(Studi pada Universitas Brawijaya)

## Mochammad Rozikin
Universitas Brawijaya mochrozikin@ub.ac.id

## Maya Kurniawati
Universitas Brawijaya maya_kurniawati@student.ub.ac.id

## Khairunnisa Aliyyah
Universitas Brawijaya aliyyahkhairunnisa@gmail.com

## ABSTRACT
The Ministry of Research, Technology and Higher Education has announced the results of ranking universities in Indonesia. Universitas Brawijaya has experienced ups and downs in ranking. During the period of 2015-2019, the best ranking of Universitas Brawijaya in the fifth recruitment in 2016. This study aims to formulate a series of optimization strategies for improving UB's rank. Research approach with qualitative methods and the literature review technique  and  focusing  on  several  approaches  to  formulate  strategy,  which  are  Balanced Scorecard,  SWOT,  and  SPACE.  Retrieval  of  data  with  the  method  of  observation  and documentation. While data validation with Triangulation. The results of this study explained that the Balanced Scorecard, SWOT, and SPACE could be used to solve strategy formulation problems. There are eleven strategic steps to optimize and improve Universitas Brawijaya's ranking by following the indicators set by the Ministry of Research, Technology and Higher Education.
Keywords : University Ranking, Strategy Formulation, Balanced Scorecard, SWOT, SPACE

## Article Info
Received date: 17 Desember 2019 Revised date: 13 April 2020 Accepted date: 19 Juni 2020

## PENDAHULUAN
Sejak  tahun  2015,  Kementerian  Riset, Teknologi, dan Pendidikan
Tinggi
(Kemristekdikti)  melakukan  klasterisasi  dan pemeringkatan perguruan tinggi yang berada di bawah  pembinaannya.  Kemudian  hasilnya dipublikasikan  untuk  diketahui  stakeholder Pendidikan Tinggi.  Tujuan pemeringkatan ini antara  lain  untuk:  1)  memetakan  atau
mengelompokkan perguruan tinggi di Indonesia;  2) meningkatkan kualitas perguruan tinggi  dalam  melaksanakan  Tri  Dharma Perguruan  Tinggi  secara  terus  menerus;    3) dasar  dalam  pembinaan  perguruan  tinggi  4) dasar penyusunan kebijakan oleh kementerian; dan  5)  informasi  kepada  masyarakat  tentang performa  atau  kinerja  perguruan  tinggi. Penilaian  untuk  penentuan  klasterisasi  dan
pemeringkatan  perguruan  tinggi  pada  tahun 2019  didasarkan  pada Output-Outcome  Base .
Aspek-aspek  yang  dinilai  antara  lain  Kinerja Masukan  dengan  bobot  sebesar  40%  dan Kinerja  Luaran  dengan  bobot  sebesar  60%. Indikator  penilaian  secara  rinci  dapat  dilihat pada Tabel 1.
Pemeringkatan  yang  dilakukan  oleh Kemenristekdikti tersebut didasarkan pada lima komponen  utama,  yaitu  1)  kualitas  SDM;  2) kualitas  kelembagaan;  3)  kualitas  kegiatan kemahasiswaan;  4)  kualitas  penelitian  dan pengabdian  pada  masyarakat;  5)  kualitas inovasi.
Dalam perjalanannya, indikator klasterisasi  perguruan  tinggi  tahun  2019  telah
mengalami perubahan dari indikator klasterisasi  pada  tahun  2017  dan  2018.  Tahun 2017, aspek-aspek yang dinilai untuk pemeringkatan  ini  antara  lain  sumber  daya manusia  dengan  bobot  30%,  kelembagaan dengan  bobot  28%,  kemahasiswaan  dengan bobot  12%,  serta  penelitian  dan  pengabdian kepada  masyarakat  sebesar  30%.  Sedangkan pada  tahun  2018,  aspek-aspek  penilaian pemeringkatan  antara  lain  sumber  daya manusia  dengan  bobot  25%,  kelembagaan dengan  bobot  28%,  kemahasiswaan  dengan bobot  12%, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat  dengan  bobot  30%,  dan  muncul tambahan aspek inovasi dengan bobot 5%.
Tabel 1. Indikator Klasterisasi Perguruan Tinggi Indonesia 2019
Kinerja Masukan (40%) Kinerja Luaran (60%) Input (15%) Proses (25%) Output (25%) Outcome (35%) % dosen berpendidikan S3 Akreditasi institusi BAN-PT Jumlah artikel ilmiah terindeks per dosen Kinerja inovasi % dosen dalam jabatan Lektor Kepala dan Guru Besar Akreditasi program studi BAN-PT Kinerja penelitian % lulusan yang memperoleh pekerjaan dalam waktu 6 (enam) bulan *) Rasio jumlah mahasiswa terhadap dosen Pembelajaran Daring *) Kinerja kemahasiswaan Jumlah sitasi per dosen *) Jumlah mahasiswa asing Kerjasama perguruan tinggi Jumlah program studi terakreditasi internasional Jumlah paten per dosen *) Jumlah dosen asing *) Kelengkapan Laporan PDDIKTI *) Kinerja pengabdian kepada masyarakat *) Laporan Keuangan *) *) Indikator baru pada Klasterisasi Perguruan Tinggi Indonesia 2019 Sumber: Press Release Kemristekdikti 2019

## Sesuai dengan data yang dihimpun dari
Press Release Kemristekdikti, pada tahun 2019 klasterisasi dan pemeringkatan terhadap perguruan  tinggi  dibedakan  menjadi  dua kategori, yaitu perguruan tinggi non-vokasi dan perguruan  tinggi  vokasi.    Di  dalam  perguruan tinggi  non-vokasi  terdapat  lima  klaster  yang membagi 2.141 perguruan tinggi di  Indonesia. Klaster 1 berjumlah 13 perguruan tinggi, klaster 2  berjumlah  70  perguruan  tinggi,  klaster  3
berjumlah  338  perguruan  tinggi,  klaster  4 berjumlah  955  perguruan  tinggi,  dan  klaster  5 berjumlah 765 perguruan tinggi.
Sumber  data  di  dalam  penilaian pemeringkatan tahun 2019 yang dihimpun dari laman  Kemristekdikti,  diantaranya  bersumber dari:  1)  data  PD  Dikti  (Pangkalan  Data Pendidikan  Tinggi);  2)  data  di  luar  PD  Dikti tetapi merupakan hasil penilaian dari unit kerja kemristekdikti, seperti kinerja riset dan kinerja
kemahasiswaan; 3) data di luar PDDIKTI yang dikumpulkan secara terstruktur oleh unit kerja dan  relevan  dengan  pemeringkatan,  seperti mahasiswa  asing;  dan  4)  data  eksternal Kemristekdikti  yang  menunjukkan  kualitas perguruan  tinggi,  seperti  data  akreditasi  dan publikasi terindeks Scopus.
Telah dijelaskan sebelumnya tujuan dari pemeringkatan ini salah satunya adalah sebagai penggerak sekaligus pendorong bagi perguruan tinggi  untuk  selalu  meningkatkan  daya  saing,
baik  itu  di  tingkat  nasional  maupun  tingkat internasional.  Tujuan  ini  sejalan  dengan  arah pengembangan  Universitas  Brawijaya  yang sedang merintis menuju perguruan tinggi World Class University (WCU). Dalam usahanya ini,
Universitas Brawijaya telah menduduki peringkat  versi  Kemristekdikti  mengalami naik-turun  dari  tahun  ke  tahun.  Peringkat  dan skor  Universitas  Brawijaya  dapat  dilihat  pada Gambar 1 berikut.
Sumber: Data yang dihimpun peneliti
Gambar 1. Peringkat Universitas Brawijaya Versi Kemristekdikti Tahun 2015-2019
Melihat peringkat Universitas
Brawijaya  yang  berubah-ubah  dari  tahun  ke tahun, bahkan sempat turun menjadi peringkat 12  di  tahun  2018,  maka  perlu  disusun  sebuah strategi  yang  dapat  mengoptimalkan  dan meningkatkan peringkat Universitas Brawijaya di  tingkat  nasional  sesuai  dengan  ketentuan Kemristekdikti tersebut. Oleh karenanya kajian strategi  optimalisasi  peningkatan  peringkat diharapkan  akan  dapat  membantu  Universitas Brawijaya di skala nasional.
Peningkatan peringkat diperlukan sebagai nilai daya saing Universitas Brawijaya agar  semakin  unggul  dan  menjadi  salah  satu perguruan tinggi  negeri  yang berkualitas, baik itu  secara  nasional  maupun  internasional. Strategi  peningkatan  peringkat  diperlukan karena visi pengembangan Universitas Brawijaya dalam Peraturan Rektor Universitas Brawijaya  Nomor  53  Tahun  2018  tentang Rencana  Strategis  adalah  menuju  perguruan tinggi World  Class  University (WCU).
Implementasi  strategi  perlu  dikelola  secara cepat  dan  tepat  agar  terlaksana  dengan  baik.
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  merumuskan serangkaian strategi optimalisasi peningkatkan peringkat Universitas Brawijaya.
Manajemen  strategi,  adalah  seni  dan ilmu  dalam,  memformulasikan,  mengevaluasi dan mengimplementasikan keputusan- keputusan  lintas  fungsional  dalam  rangka pencapaian  tujuan  organisasi.  Fokus  dari manajemen  strategi  adalah  menggabungkan pemasaran,  produksi,  keuangan,  manajemen, pengembangan, penelitian, dan sistem informasi agar mewujudkan tercapainya kesuksesan organisasi.
Manajemen  strategi  mempunyai  tiga proses  tahapan,  yaitu  perencanaan  (formulasi) strategi,  pemberlakuan  strategi,  dan  evaluasi strategi (David, 2011). Dalam tulisan ini lebih menitikberatkan  pada  perencanaan  (formulasi strategi.  Formulasi  strategi  adalah  pembuatan visi  dan  misi,  mengidentifikasi  peluang  dan ancaman eksternal pada organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, yang bersifat jangka panjang dengan memberikan  alternatif-alternatif  strategi  dan
menentukan  strategi  untuk  mencapainya.
Disamping  itu  dalam  formulasi  strategi termasuk  menentukan  arah  bisnis,  jenis-jenis bisnis  yang  tidak  perlu  diteruskan,  bagaimana mengalokasikan  sumberdaya,  apakah  perlu memperbesar produksi atau membuat produksi lain, serta optimalisasi sumberdaya organisasi.
Semua  organisasi  memiliki  sumber daya  yang  terbatas  sehingga  diperlukan keputusan  dalam  formulasi  strategi  yang dianggap paling menguntungkan bagi organisasi,  apa  yang  perlu  dikurangi  dan  apa yang  perlu  ditingkatkan  (David,  2011).
Sumberdaya  organisasi  lebih  dikenal  dengan 6M, 1I dan 1 T ( man, money, method, material, machine,  market),  information  and  time.
Ketersediaan  sumberdaya  organisasi  tersebut terbatas  sedangkan  tujuan  organisasi  yang hendak  dicapai  sangat  besar  dan  memerlukan dukungan  stakeholder  organisasi.  Untuk  itu langkah  tepat  dalam  formulasi  (perencanaan) stategi  menjadi  sangat  penting  sebagai parameter pelaksanaan tahap berikutnya.
Alat  analisis  yang  banyak  digunakan dalam  menyusun  rencana  strategi  (Renstra) adalah Balanced  Scorecard (BSC)  dan Strengths,  Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT). Penggagas konsep balanced scorecard yaitu  David  Norton  dan  Robert
Kaplan di awal dekade 1990. Menurut Kaplan dan  Norton  dalam  Niven  (2008),  sebuah organisasi seharusnya menyeimbangkan sistem pengukurannya.  Contohnya  ukuran  keuangan perusahaan di masa lalu harus seimbang dengan performa keuangan organisasi saat ini dan masa depan.  Konsep  ini  dianggap  sederhana, sehingga  kemudian  populer  digunakan  di perusahaan-perusahaan  di  seluruh  dunia.
Balanced scorecard ini melakukan pengukuran dalam empat area, yaitu:  proses bisnis internal, proses  pelanggan,  proses  pembelajaran  dan pengembangan, dan proses keuangan.
Balanced  scorecard terdiri  dari  empat  proses manajemen  yang  dapat  dikombinasikan,  dan dapat  mendukung  strategi  jangka  panjang (Kaplan  &  Norton,  1996).  Menurut  Dally (2010), balanced scorecard kemudian dikembangkan  secara  lebih  luas  agar  dapat menjadi cara berkomunikasi antar berbagai unit di dalam sebuah organisasi. Balanced scorecard juga  dikembangkan  menjadi  alat yang dapat digunakan organisasi agar berfokus pada  strategi,  baik  itu  di  organisasi  bisnis maupun organisasi publik. Diagram perspektif- perspektif dalam kerangka Balanced Scorecard yang  berfungsi  menginterpretasikan  visi  dan misi organisasi dapat dilihat pada Gambar 2 .
Sumber: Mahmudi (2005) dalam Rangkuti (2011)
Gambar 2. Diagram Perspektif Balanced Scorecard dalam Menginterpretasikan Visi dan Misi
Priyatno  (2009)  menjelaskan  bahwa balanced scorecard adalah perangkat manajemen  strategik  bagi  sebuah  organisasi atau unit kerja yang dalam prosesnya digunakan untuk  mencapai  tujuan  organisasi  atau  unit kerja  tersebut  dengan  cara  efektif  dan  efisien
dengan  menggunakan  kemampuan  untuk memantau  atau  memonitor  baik  secara keseluruhan  maupun  sebagian  kegiatan,  serta secepatnya melakukan tindakan koreksi, perbaikan atau penyempurnaan bila diperlukan. Tahapan-tahapan implementasi balance
Visi & Misi Perspektif Keuangan Perspektif Proses Internal Perspektif Pelanggan Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan Strategi
scorecard adalah  sebagai  berikut:  1)  visi  dan misi;  2)  tujuan;  3)  peta  strategik;  4)  bobot;  5) sasaran  strategi;  6)  Indikator  Kinerja  Utama (IKU);  7)  program  kerja,  rencana  kerja  atau kinerja  tahunan  (RKT),  atau  menurut  jangka waktu tertentu lainnya ( strategic initiatives ); 8) target;  9)  realisasi;  dan  10)  skor. Balanced scorecard dengan demikian semakin berdayaguna. Dengan diintegrasikannya model analisis  SWOT,  Budaya  Organisasi  dan Manajemen  Resiko  serta  berbagai  model- model strategi lainnya, balanced scorecard ini dapat  dipakai  untuk  mengelola kinerja dengan
mempertimbangkan  dari  sisi  faktor  resiko  dan strategi secara tepat (Rangkuti, 2011).
Sedangkan  analisis  SWOT  ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats )
merupakan  alat  yang  digunakan  dalam menyusun  perencanaan  strategi  (Renstra)  atau digunakan  manajemen  strategi  organisasi secara umum. Analisis SWOT dapat digunakan untuk membuat strategi organisasi dan strategi kompetitif  (Gurel,  2017).  Analisis  SWOT secara lebih jelas dapat dilihat pada Gambar 3 berikut.
Sumber: Gurel (2017)

## Gambar 3. Analisis SWOT
Matriks  SWOT  menurut  Rangkuti (2011)  dalam  Ummi  (2015),  menggambarkan bagaimana  peluang  dan  ancaman  yang merupakan  faktor  eksternal  dari  organisasi dapat  disesuaikan  dengan  kekuatan  dan kelemahan  yang  dimiliki  organisasi.  Faktor eksternal dan internal tersebut dapat digunakan untuk  memformulasikan  strategi.  Terdapat empat  macam  strategi  yang  dapat  disusun menggunakan matriks SWOT, yaitu 1) Strategi SO  yaitu Strengths-Opportunities ;  2)  Strategi WO yaitu Weaknesses-Opportunities ; 3) Strategi  ST  yaitu Strengths-Threats ;  dan  4) Strategi
WT yaitu Weaknesses-Threats .
Strategi  SO  ( Strengths-Opportunities )  yaitu strategi yang mengerahkan seluruh kemampuan
yang  dimiliki  dan  menggunakannya  untuk mendapatkan peluang. Strategi
WO ( Weaknesses-Opportunities ) yaitu strategi yang dilakukan dengan menekan atau meminimalisir kelemahan  dan  lebih  fokus  pada  peluang. Strategi  ST  ( Strengths-Threats )  yaitu  strategi yang  dilakukan  dengan  mengerahkan  seluruh kekuatan  yang  dimiliki  dan  menggunakannya untuk  mengatasi  ancaman  yang  muncul. Strategi  WT  ( Weaknesses-Threats )  yaitu strategi  yang  dilakukan  dengan  cara  menekan atau  meminimalisir  kelemahan  dan  berfokus dalam  menghindari  ancaman  yang  muncul (Rangkuti  2011).  Penggambaran  matriks SWOT secara sederhana terlihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Matriks SWOT Internal Factor External Factor Strengths – S Weaknesses – W Opportunities – O Strategi SO Strategi WO Threats – T Strategi ST Strategi WT
Sumber: Rangkuti (2011)
Analisis SWOT

## Faktor Eksternal
Opportunities Threats Faktor Internal Strengths Weaknesses
Dalam  penelitian  ini,  digunakan  pula
metode Strategic Position and Action
Evaluation (SPACE) yang merupakan alat yang digunakan  pada  penyusunan  strategi.  Metode ini  menggunakan  bagian  internal  (keunggulan kompetitif dan kekuatan finansial) serta bagian eksternal  (kekuatan  industri  dan  stabilitas lingkungan)  dari  organisasi  (David,  2011). Sehingga matriks SPACE dapat juga digunakan untuk  menganalisis  faktor-faktor  internal  dan eksternal  dari  suatu  organisasi  dalam  rangka formulasi strategi.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan  penelitian kualitatif  yang  mengkombinasikan  dengan teknik literature  review .  Pengambilan  data dalam penelitian ini dilakukan dengan metode observasi  dan  dokumentasi.  Observasi  yaitu salah satu teknik pengumpulan yang meningkatkan  kemampuan  peneliti  untuk memahami situasi-situasi yang rumit.
Observasi  merupakan  suatu  alat  yang  kuat, observasi bisa bersifat terbuka maupun tertutup ( undercover ) (Ahmadi, 2014).
Observasi  dan  dokumentasi  dilakukan dalam  menentukan  faktor-faktor  internal  dan eksternal yang  mempengaruhi  indikator- indikator  klasterisasi  dan  pemeringkatan Kemristekdikti.  Observasi  dilakukan  dengan melakukan pengamatan di
Universitas
Brawijaya.  Observasi  ini juga dikombinasikan
dengan teknik
dokumentasi dengan mengumpulkan dokumen-dokumen terkait faktor-faktor internal dan eksternal Universitas Brawijaya. Dalam literature review , dilakukan pencarian  data  dan  informasi  yang  penting mengenai  segala  sesuatu  yang  berhubungan dengan  penelitian  bersumber  dari  penelitian, buku, e-book ,  dan  lainnya  yang  berhubungan dengan strategi manajemen, formulasi
manajemen, Balanced  Scorecard , SWOT, dan SPACE.  Untuk  menguji  validitas  data, dilakukan  teknik  triangulasi  terhadap  sumber dan metode yang digunakan.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Perumusan  strategi  secara  garis  besar terbagi  menjadi  tiga  tahap,  yaitu  identifikasi SWOT di Universitas Brawijaya (UB) dengan perspektif Balanced  Scorecard ,  formulasi strategi  dengan  SPACE  dan  matriks  SWOT, dan terakhir adalah penetapan langkah-langkah strategi dengan perspektif Balanced Scorecard .
Pada  tahap  identifikasi  SWOT  di  Universitas Brawijaya  (UB)  dengan  perspektif Balanced Scorecard ,  dilakukan  analisis  terhadap  faktor- faktor  internal  ( Internal  Factor  Evaluation  – IFE ) dan eksternal ( External Factor Evaluation – EFE ) dari Universitas Brawijaya (UB)  yang berpengaruh  terhadap  dua  puluh  indikator klasterisasi dan pemeringkatan Kemristekdikti. Kemudian  dilakukan  tahap  formulasi  strategi menggunakan  kombinasi  matriks  SPACE  dan SWOT.  Tahap  terakhir  yaitu  tahap  keputusan dengan  menetapkan  langkah-langkah  strategi menggunakan perspektif Balanced Scorecard .
Identifikasi SWOT dengan Perspektif Balanced Scorecard Tahapan ini diawali dengan mengklasifikasikan indikator-indikator pemeringkatan Kemristekdikti ke dalam perspektif Balanced  Scorecard agar  lebih sederhana  menjadi  empat  area.  Empat  area tersebut  adalah  Keuangan,  Pelanggan,  Proses Internal,  dan  Pembelajaran  dan  Pertumbuhan. Pengklasifikasian indikator ke dalam perspektif Balanced  Scorecard  dilakukan  dengan  teknik brainstorming . Hasil klasifikasi dapat dilihat di Tabel 3.

## Tabel 3. Klasifikasi Indikator Klasterisasi dan Pemeringkatan Kemristekdikti dengan
Perspektif Balanced Scorecard Keuangan Pelanggan Proses Internal Pembelajaran & Pertumbuhan Laporan Keuangan Jumlah mahasiswa asing Rasio jumlah mahasiswa terhadap dosen % dosen berpendidikan S3 Jumlah dosen asing Akreditasi institusi BAN- PT % dosen dalam jabatan Lektor Kepala dan Guru Besar Kerjasama perguruan tinggi Akreditasi program studi BAN-PT Jumlah artikel ilmiah terindeks per dosen % lulusan yang memperoleh pekerjaan dalam waktu 6 (enam) bulan Pembelajaran Daring Kinerja Penelitian Kelengkapan Laporan PDDIKTI Kinerja inovasi Kinerja kemahasiswaan Jumlah sitasi per dosen Jumlah program studi terakreditasi internasional Jumlah paten per dosen Kinerja pengabdian kepada masyarakat Sumber: Hasil penelitian Selanjutnya dilakukan identifikasi
faktor-faktor internal dan eksternal Universitas Brawijaya  sesuai  dengan  perspektif Balanced Scorecard melalui observasi dan dokumentasi.
Observasi dilakukan dengan melakukan pengamatan di Universitas Brawijaya.
Dokumentasi  kemudian  dilakukan  dengan melihat  dokumen-dokumen  yang  ada,  baik  itu
secara online maupun offline untuk memastikan bahwa  hasil  observasi  sudah  sesuai.  Tabel  4 hingga Tabel 7 menunjukkan hasil identifikasi SWOT  pada  setiap  perspektif Balanced Scorecard , yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan,  perspektif  proses  internal,  serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Tabel 4. Identifikasi SWOT pada Perspektif Finansial
SWOT Perspektif Finansial Strength  UB merupakan PTN BLU, sehingga otonom dalam mengelola dana PNBP, sehingga dapat menggunakan dana tersebut untuk mendirikan atau mengembangkan fasilitas perkuliahan
 Dana universitas yang sumbernya dari APBN dan PNBP cukup besar, sehingga dapat diartikan UB mandiri secara finansial
 Terdapat banyak mahasiswa yang mendapatkan beasiswa yang bersumber dari PNBP maupun
APBN (15% dari keseluruhan mahasiswa jenjang S1) Weakness  Pendanaan bagi dosen UB masih kurang untuk kegiatan penelitian Opportunity  Pemerintah mengalokasikan anggaran yang cukup banyak untuk bidang pendidikan  Terdapat cukup banyak institusi asing yang melakukan penawaran untuk dana penelitian Threat  Persyaratan yang semakin ketat diberikan oleh institusi ataupun pemerintah dalam memberikan dana peneltiian dan pengabdian masyarakat
Sumber: Hasil penelitian

## Tabel 5. Identifikasi SWOT pada Perspektif Pelanggan
SWOT Perspektif Pelanggan Strength  Kerjasama dengan berbagai instansi telah dilakukan oleh UB, baik itu pihak pemerintah daerah, pemerintah pusat, maupun swasta
 UB memiliki International Office sebagai fasilitas yang membantu mahasiswa asing dan dosen asing yang melakukan kunjungan atau kuliah tamu
Weakness  Kinerja Internasional Office masih kurang optimal dalam melakukan kerjasama internasional dengan agen atau universitas luar negeri dalam rangka memperbanyak mahasiswa asing dan visitasi dosen asing Opportunity  Alumni UB mendapat kesempatan yang besar untuk segera bekerja dengan banyaknya lapangan kerja yang ada  Semakin banyaknya mahasiswa asing yang memilih UB sebagai tempat melanjutkan pendidikan Threat  Jumlah perguruan tinggi di Indonesia semakin banyak sehingga UB perlu meningkatkan daya saing secara nasional dan internasional Sumber: Hasil penelitian

## Tabel 6. Identifikasi SWOT pada Perspektif Proses Internal
SWOT Perspektif Proses Internal Strength  Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi yang diraih UB berpredikat A (sangat baik) Weakness  Persentase dosen UB yang memiliki jabatan Lektor Kepala adalah 15,89% dan Guru Besar adalah 7,17%, sehingga dapat dikatakan masih sedikit
 Apabila dilihat secara menyeluruh rasio jumlah dosen terhadap mahasiswa masih kurang, yaitu 1 : 28,12
Opportunity  Terdapat banyak lulusan jenjang SMA/ sederajat memiliki kemampuan akademik dan non- akademik sangat baik yang dapat meningkatkan prestasi kemahasiswaan UB di tingkat nasional dan internasional Threat  Sering terjadi perubahan regulasi oleh pemerintah pusat sehingga menyebabkan perubahan regulasi yang mendasar di UB
Sumber: Hasil penelitian

## Tabel 7. Identifikasi SWOT pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
SWOT Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Strength  Dosen UB yang jenjang pendidikannya S3 berjumlah 775 orang dan yang jenjang pendidikannya Spesialis 2 berjumlah 18 orang, sehingga cukup banyak dosen-dosen yang potensial Weakness  Dosen UB memiliki minat yang rendah dalam melakukan penelitian  Paten yang diperoleh dosen UB masih sedikit Opportunity  Banyaknya kesempatan dari institusi asing untuk melakukan kerjasama dengan UB terkait penelitian dan pengabdian kepada masyarakat
 Terdapat banyak konferensi, seminar, atau kegiatan ilmiah lain yang menjadi sarana dosen UB untuk mendesimenasikan penelitiannya baik nasional maupun internasional
Threat
 Masyarakat dan dunia industri menuntut produk hasil penelitian yang dapat langsung
digunakan
 Terdapat kesulitan dalam menawarkan hasil paten penelitian karena terdapat banyak industri yang belum mau memanfaatkan hasil paten
Sumber: Hasil penelitian
Formulasi  Strategi  dengan  SPACE  dan

## SWOT
Tahapan selanjutnya, teori yang digunakan  adalah  teori  analisis  SPACE  yang diintegrasikan dengan SWOT. Matriks SPACE menggambarkan  dua  dimensi  internal  yaitu Financial  Strength (FS)  dan Competitive Advantage (CA)  serta  dua  dimensi  eksternal yaitu Environmental Stability (ES) dan Industry Strength (IS). Matriks SWOT
juga menggambarkan  dua  dimensi  internal  dan eksternal.  Dua  dimensi  internalnya  adalah Strength dan Weakness dan  dua  dimensi eksternalnya  adalah Opportunity dan Threat . Kedua  teori  tersebut  memiliki  bentuk  matriks yang  mirip,  sehingga  apabila  diintegrasikan terlihat seperti Gambar 4 berikut.
Sumber: Dihimpun oleh peneliti

## Gambar 4. Matriks SPACE dan SWOT
Gambar  4  apabila  dianalisis  secara kualitatif  dan  dikaitkan  dengan  penyusunan strategi peningkatan pemeringkatan, maka akan sangat  berkaitan  dengan  daya  saing  sebuah organisasi.  Dengan  kata  lain,  apabila  ingin meningkatkan daya saing, maka perlu
ditingkatkan sifat kompetitifnya. Hal ini terlihat pada  Kuadran  II  matriks  di  atas.  Sehingga, strategi  yang disusun difokuskan pada strategi Strength dan Threat (Strategi ST). Strategi ST tersebut digambarkan pada Tabel 8.
Conservative Aggresive Defensive Competitive KUADRAN III KUADRAN I KUADRAN II KUADRAN IV Financial Strength / Opportunity Industry Strength / Strength Environmental Stability / Threat Competitive Advantage / Weakness
T a bel 8 . Str a teg i ST
M a trik s S

## WO T
T h rea t ( T ) T1

## T2
T3 T4
T5 P er sy ar ata n y a n g se m a k in k eta t d ib er ik an o leh i n sti tu si atau p u n p e m er in ta h d ala m m e m b er ik a n d an a p en elitia n d an p en g ab d ian m as y ar ak at Ju m la h p er g u ru an
tin g g i d i I n d o n e sia se m a k in b an y ak seh in g g a UB p er lu m en in g k atk a n d ay a sain g s ec ar a n asio n al d an in ter n a sio n al Ser in g ter jad i p er u b ah an r eg u la si o leh p e m er in tah p u sat se h in g g a m en y eb ab k a n p er u b ah an r eg u la si y an g m en d asar d i UB Ma sy ar a k at d an d u n ia in d u str i m en u n tu k p ro d u k h asil p en elitia n y an g d ap at lan g su n g d ig u n ak a n T er d ap at k esu lita n d ala m m en a w ar k a n h a sil p aten p en elitia n k ar e n a ter d ap at b an y a k i n d u str i y an g b elu m m au m e m an faa tk a n h as il
p aten
S treng th ( S ) S tra teg i ST S1 UB m er u p ak a n P T N B L U, s eh in g g a o to n o m d ala m m e n g elo la d an a P NB P , seh in g g a d ap at m en g g u n a k an d a n a ter seb u t u n tu k m en d ir ik a n atau m e n g e m b a n g k a n f asil itas p er k u lia h an ST 1 – Me n in g k at k an Ak red itas i P ro g ra m St u d i d i UB b aik n a sio n al m a u p u n in ter n a sio n al ag ar se m ak in m en in g k atk a n d a y a sain g d an k u al itas la y a n an p en d id ik an d i UB ( T 2 , T 3 , S6 ) ST 2 – Me n in g k at k an j u m la h m ah a si sw a asi n g d an d o sen a sin g d i UB d en g an m e n in g k at k a n k er jasam a d e n g a n p er g u ru a n ti n g g i a ta u le m b a g a d i lu ar n eg er i. (T 2 , T 3 , S4 , S5 ) ST 3 – Me n in g k at k an p en eli tian d an p aten d en g an m e m b er ik a n b an tu a n d an a k ep ad a d o sen d ar i UB s en d ir i atau p u n d ar i k er jasa m a d en g a n in ta n si -in sta n si n asio n al m a u p u n in ter n asio n al (T 1 , T 3 , S1 , S2 , S4 , S7 ) ST 4 – Me m p er h ati k a n d an m en in g k a tk an k u al itas d an k u a n titas p restas i k e m a h asi sw aa n b aik n asi o n al m au p u n in tern a sio n al ( T 2 , T 3 , S 1 , S 2 , S 3 , S 4)
ST 5 – Hasil p en elitia n d an p en g ab d ian m a sy ar a k at h ar u s leb ih d ik e m b an g k a n d en g an m e n in g k a tk an ca k u p a n
p en elitia n m e n jad i m in im al sk ala n as io n al a g ar h a sil n y a d ap at seg er a d in ik m ati o le h in d u str i d a n m as y ar k at (T 3 , T 4 , T 5 , S4 , S7 )
ST 6 – Me n g e m b a n g k a n k ar a k ter k e b an g saa n setiap m ah a si w a a g ar d ih a silk a n lu lu sa n y a n g m e m ili k i ji w a n asio n alis m e ti n g g i ( T 3 , S3 ) ST 7 – Me n in g k at k an k u alitas f as ilit a s p er k u lia h a n d an p en elit ian at au s ar an a d an p rasar a n a d i UB ag ar s e m a k in m e m en u h i sta n d ar in ter n asio n al (T 2 , T 3 , S1 , S2 , S4 ) S2 Dan a u n iv er sita s y a n g s u m b er n y a d ar i A P B N d an P NB P c u k u p b esar , se h in g g a d ap at d iar tik an UB m a n d ir i seca ra fi n an sial S3 T er d ap at b an y a k m a h as is w a y an g m e n d ap atk an b ea sis w a y a n g b er su m b er d ar i P NB P m a u p u n A P B N (1 5 % d ar i k eselu ru h a n m ah a sis w a jen jan g S1 ) S4 Ker jasam a d en g a n b er b ag ai in stan si te la h d ilak u k a n o leh UB , b aik it u p ih ak p e m er in ta h d ae rah , p em er in ta h p u sat, m a u p u n s w a sta S5 UB m e m ilik i In tern a tio n a l O ffice s eb ag ai fasil itas y an g m e m b a n tu m a h a sis w a as in g d an d o sen asi n g y an g m elak u k an k u n ju n g an ata u k u liah ta m u S6 Ak red itas i I n stit u si P er g u ru a n T in g g i y an g d ir aih UB b er p re d ik at A ( sa n g at b aik ) S7 Do sen UB y a n g j en jan g p en d id ik an n y a S3 b er ju m la h 7 7 5 o ran g d an y a n g j en jan g p en d id ik an n y a Sp esiali s 2 b er ju m lah 1 8 o ran g , seh in g g a c u k u p b an y ak d o se n -d o sen y an g p o ten sial Su m b er : H asil P en elit ian
Penetapan Langkah-Langkah Strategi
dengan Perspektif Balanced Scorecard
Pada tahapan ini, strategi ST yang sudah tersusun  kemudian  diklasifikasikan  ke  dalam perspektif Balanced  Scorecard dan  dilakukan penyusunan  langkah-langkah  strategi  yang
sebaiknya dilakukan oleh Universitas Brawijaya
agar dapat meningkatkan peringkatnya secara nasional. Langkah-langkah strategi  tersebut  merupakan  hasil  analisis  dari strategi  ST  yang  telah  dihasilkan.  Langkah- langkah  strategi  tersebut  dapat  dilihat  pada Tabel 9.

## Tabel 9. Langkah-Langkah Strategi dengan Perspektif
Balanced Scorecard Perspektif Balanced Scorecard Strategi Peningkatan Peringkat UB Langkah-Langkah Strategi Finansial ST3  Melakukan  kerjasama  dengan  instansi  nasional  dan  internasional terkait bantuan dana penelitian  Meningkatkan  bantuan  dana  penelitian  kepada  dosen,  baik  itu bersumber dari UB sendiri maupun hasil kerjasama Pelanggan ST2, ST4, ST6  International  Office meningkatkan  kerjasama  dengan  lembaga  dan perguruan tinggi lain di luar negeri
 Memberikan reward kepada mahasiswa-mahasiswa yang berprestasi akademik dan non-akademik
 Meningkatkan  kualitas  dan  kuantitas  mahasiswa  yang  berprestasi secara nasional dan internasional
 Membuat  kurikulum  yang  menanamkan  nilai-nilai  karakter kebangsaan agar tercipta lulusan yang nasionalismenya tinggi Proses Internal ST1, ST7  Meningkatkan  akreditasi  seluruh  program  studi  di  UB,  agar  bisa keseluruhan terakreditasi A  Program studi yang telah terakreditasi A secara nasional, dilanjutkan dengan proses akreditasi internasional  Meningkatkan  kualitas  layanan  pendidikan  dengan  menambah  dan membenahi  sarana  dan  prasarana  yang  ada  agar  bertaraf internasional Pembelajaran  & Pertumbuhan ST3, ST5  Meningkatkan  hasil  penelitian  dan  paten  yang  dapat  dimanfaatkan oleh masyarakat dan industri  Meningkatkan  kualitas  dan  kuantitas  penelitian  dan  paten  yang berskala  nasional  agar  hasilnya  dapat  langsung  dimanfaatkan  oleh bangsa dan negara Sumber: Hasil penelitian Penetapan  langkah-langkah  strategi
yang  telah  disusun  pada  Tabel  9  diharapkan dapat  menjadi  salah  satu  alternatif  yang  dapat digunakan dalam mengoptimalkan dan meningkatkan peringkat Universitas Brawijaya dalam  skala  nasional  sesuai  dengan  indikator- indikator yang telah ditentukan oleh Kemristekdikti.

## SIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Sesuai  dengan  hasil  penelitian  dan pembahasan,  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa
metode Balanced  Scorecard ,  SWOT,  dan SPACE, dapat dikombinasikan dalam penyusunan  formulasi  strategi  dan  penetapan langkah-langkah  dalam  mengoptimalkan  dan meningkatkan peringkat Universitas Brawijaya sesuai  dengan  indikator  klasterisasi  dan pemeringkatan yang
disusun
oleh
Kemristekdikti.  Sesuai hasil penelitian, setelah dilakukan analisis SWOT dan dianalisis dengan empat  perspektif Balance  Scorecard ,  telah didapatkan  sebelas  langkah  strategi  yang sebaiknya  dilakukan  Universitas  Brawijaya sesuai  dengan  tujuan  penelitian  ini  yaitu
merumuskan  serangkaian  strategi  optimalisasi peningkatkan peringkat Universitas Brawijaya.

## Saran
Penelitian  ini  hanya  berfokus  pada
pemeringkatan perguruan tinggi secara
nasional menggunakan indikator-indikator klasterisasi dan pemeringkatan yang ditentukan oleh Kemristekdikti. Sehingga dalam penelitian selanjutnya,  metode  yang  digunakan  pada penelitian  ini  dapat  diteliti  kembali  untuk penyusunan  strategi  pada  pemeringkatan  versi lainnya,  seperti  Webometrics,  4ICU,  dan sebagainya. Selain itu, dapat juga menggunakan  pendekatan  metode  penelitian lainnya  seperti  metode  kuantitatif  agar  hasil yang didapat dapat terukur.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahmadi,  Rulam.  2014. Metodologi  Penelitian Kualitatif . Yogyakarta: Ar-Ruzz Media.
Dally,  Dadang.  2010. Balanced  ScoreCard:
Suatu  Pendekatan  dalam  Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah . Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
David,  Fred  R.  2011. Strategic  Management:
Concepts  and  Cases .  New  Jersey:
Pearson Education, Inc.
Gurel,  Emet  &  TAT,  Merba.  2017.  SWOT Analysis:  A  Theoretical  Review. The Journal of International Social Research 10(51), 994-1006. http://www.sosyalarastirmalar.com/cilt 10/sayi51_pdf/6iksisat_kamu_isletme/g urel_emet.pdf
Kaplan,  Robert  S.  &  Norton,  David  P.  1996.
Using  The  Balanced  Scorecard  as  a Strategic Management System. Harvard Business Review , 75-85. Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi. 2019. Press Release Klasterisasi Perguruan Tinggi
Indonesia Tahun 2019 . https://kelembagaan.ristekdikti.go.id/in dex.php/2019/08/17/press-release- klasterisasi-perguruan-tinggi- indonesia-tahun-2019/. Diakses 16 November 2019. Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi.  2019. Klasterisasi  Perguruan Tinggi Indoensia 2019 . http://kopertis3.or.id/v5/wp-
content/uploads/R-Purwanto-S-
Klasterisasi-PT-2019.pdf.  Diakses  1 Desember 2019.
Niven, Paul R. 2008. Balanced Scorecard Step- by-Step  for  Government  and  Nonprofit Agencies .  New  Jersey:  John  Wiley  & Sons, Inc.
Peraturan Rektor Universitas Brawijaya Nomor
53 Tahun 2018 tentang Perubahan atas Peraturan Rektor Nomor 48 Tahun 2015 tentang  Rencana  Strategis  Universitas Brawijaya Tahun 2015-2019.
Priyatno,  M.  2009. Kajian  Manajemen Strategik .  Jakarta:  Pusdiklat  Spimnas
Bidang Kepemimpinan.
Rangkuti,  Freddy.  2011. SWOT  Balanced Scorecard:  Teknik  Menyusun  Strategi Korporat  yang  Efektif  plus  Cara
Mengelola Kinerja dan Risiko . Jakarta:
PT Gramedia Pustaka Utama.
Ummi,  Nurul  &  Setiawan,  Hadi.  2015.
Penerapan  Balanced  Scorecard  sebagai
Dasar SWOT Analisis dalam Perancangan  Strategi  Pengembangan
Divisi PPIC di PT. X. Seminar Nasional
Teknik  Industri  Universitas  Gadjah
Mada , E92-E102.
http://digilib.mercubuana.ac.id/manage r/t!@file_artikel_abstrak/Isi_Artikel_3 96277236994.pdf.