Vol 10, No 2 (2023), December; p. 157-170; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent

## The Influence Of Servant Leadership And Work Motivation On Employee Performance At PT Angkasa Pura Support Area MRT Jakarta Branch
Pengaruh Servant Leadership Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Angkasa Pura Support Area MRT Cabang Jakarta
Fathan Arif 1 , Alamsyah 2
1,2 Program Studi Manajemen, Universitas Pamulang, Tangerang Selatan Email: dosen02154@unpam.ac.id; alamsyah55555@gmail.com

## Abstract
This  research  examines  the  influence  of  leadership  that  focuses  on  servant  leadership  and  work  motivation  on employee performance both partially and simultaneously. This type of research is associative with a quantitative approach, the research subjects are all 50 company employees who were determined to be the final sample. The type of data comes from primary sources and observations using questionnaires. The data analysis technique in the research uses multiple regression. The research results concluded that there is a significant influence on work motivation,  while  Servant  Leadership  does  not  have  a  significant  influence  on  employee  performance  at  PT Angkasa  Pura  Support  Area  MRT  Jakarta  Branch.  Servant  Leadership  and  Work  Motivation  significantly influence employee performance at PT Angkasa Pura Support Area MRT Jakarta Branch simultaneously.
Keywords: servant leadership, work motivation, employee performance .

## Abstrak
Penelitian  ini  mengkaji  pengaruh  kepemimpinan  yang  berfokus  pada servant  leadership dan  motivasi  kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan baik secara parsial maupun simultan. Jenis penelitian ini adalah asosiatif dengan pendekatan kuantitatif, subyek penelitian yaitu keseluruhan karyawan perusahaan sebanyak 50 orang yang ditetapkan  menjadi  sampel  akhir.  Jenis  data  berasal  dari  sumber  primer  dan  observasi  menggunakan  perangkat kuesioner.  Teknik  analisis  data  pada  penelitian  menggunakan  regresi  berganda.  Hasil  penelitian  menyimpulkan bahwa  terdapat  pengaruh  yang  signifikan  atas  Motivasi  Kerja,  sementara Servant  Leadership tidak  memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan di PT Angkasa Pura Support Area MRT Cabang Jakarta. Servant  Leadership dan  Motivasi  Kerja memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan  di  PT Angkasa Pura Support Area MRT Cabang Jakarta secara simultan. Kata Kunci: servant leadership , motivasi kerja, kinerja karyawan.

## PENDAHULUAN
Pandangan  terhadap  sumber  daya  manusia  tidak  dilihat  secara  individu  saja,  tetapi  juga  secara kelompok. Sikap dan perilaku individu mempunyai karakteristik yang berbeda-beda dalam suatu unit organisasi  (Selanno,  2014).  Sumber    daya  manusia  dalam  organisasi  pada  umumnya  memiliki  latar belakang  sosial,  budaya,  ekonomi,  dan  motivasi  berbeda  yang  mengimplikasikan  pada  perilaku individual  dan  mempengaruhi  prilaku  individu  dalam  organisasi.  Setiap  unit  kerja  dalam  organisasi yang akan mengembangkan kemampuan para karyawannya harus mengerti sifat dan kemampuan yang diperlukan untuk menyelenggarakan fungsi-fungsi yang berbeda agar selaras dengan tujuan organisasi (PPM  SoM,  2022).  Di  era  informasi  ini,  juga  dibutuhkan  kombinasi  atas  perangkat  teknologi  yang dikembangkan  dengan  kehadiran  internet  (Husain  &  Budiyantara,  2020),  sehingga  kalangan profesional  SDM  tidak  terlepas  menggunakan  teknologi  untuk  mengoptimalkan  capaian  atau  target kinerja  perusahaan.  Menurut  Edy  Sutrisno  (2019,  hal.  172),  Kinerja  dinyatakan  sebagai  hasil  kerja karyawan  dilihat  dari  aspek  kualitas,  kuantitas,  waktu  kerja,  dan  kerjasama  untuk  mencapai  tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi.
Kepemimpinan dan motivasi kerja merupakan salah satu faktor untuk mengembangkan kualitas sumberdaya manusia dalam organisasi. Peran seorang pemimpin menjadi hal penting untuk menunjang tercapainya tujuan organisasi yang diinginkan baik organisasi swasta maupun organisasi publik. Menurut Gary Yukl (2010, hal. 3) berpendapat bahwa, sebagian besar kepemimpinan definisi
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 157-170; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan berkaitan dengan proses yang disengaja dari seseorang untuk menenkankan pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain untuk membimbing, membuat struktur, memfasiitasi aktivitas dan hubungan di dalam kelompok.
Tabel 1. Data Prasurvei: Variabel Servant Leadership No . Pernyataan Tanggapan Responden Tidak Setuju Persent ase Setuj u Persent ase 1 Apakah komunikasi sudah berjalan dengan baik 30 60% 20 40% 2 Apakah briefing selalu dijalankan 40 80% 10 20% 3 Apakah  pemimpin  sudah  menjadi role model dengan baik 35 70% 15 30% 4 Apakah selalu diadakan evaluasi perkerjaan 40 80% 10 20%

## Sumber: Data PT Angkasa Pura Support Area MRT Cabang Jakarta
Tabel  1  dari  hasil  prasurvei  di  atas  menjelaskan pointer yang  disorot  mengenai  masalah komunikasi  apakah  sudah  berjalan  dengan  baik  dengan  berasumsi  bahwasanya  berjumlah  30  orang menanggapi  dengan  tidak  setuju  dan  menanggapi  dengan  setuju  sebanyak  20  orang,  artinya komunikasi yang dirasakan masih kurang berjalan dengan efektif. Briefing selalu dijalankan tidaknya, dan yang menanggapi dengan setuju sebanyak 10 orang dan menanggapi dengan tidak setuju sebanyak 40  orang,  artinya  momen briefing dirasa  sangat  penting  sebelum  memulai  suatu  pekerjaan  karena dalam  adanya  pengarahan  dari  pengawas  kepada  tim  lapangan  agar  bekerja  sesuai  arahan  dan  juga aturan prosedur yang telah ditetapkan. Selanjutnya, pemimpin dirasa telah menjadi role model dengan baik,  yang  menanggapi  dengan  setuju  sebanyak  15  orang  dan  menanggapi  dengan  tidak  setuju sebanyak  35  orang,  dimana  seorang  pemimpin  wajib  mencotohkan  terlebih  dahulu  kepada  tim lapangan  sebelum mengintruksikan  sesuatu  agar  dapat  bawahan  dapat  mencontoh  dari  pemimpinnya dalam pelaksanaannya. Apakah selalu diadakan evaluasi pekerjaan, dimana yang menanggapi dengan setuju  sebanyak  10  orang dan  menanggapi  dengan  tidak  setuju  sebanyak  40  orang,  evaluasi  kerja  di lingkup  pekerjaan  sangatlah  penting  untuk  dilakukan  apakah  menggunakan  kurun  waktu  bulan, minggu  maupun  tahunan.  Hubungan  fenomena  tentang servant  leadership dengan  data  prasurvei  di atas,  dapat  dikatakan  bahwa  pemimpin  harus  bisa  menjadi role  model terlebih  dahulu  sebelum menggerakan  tim  di  bawahnya,  dan  konsistensi  dalam briefing kepada  tim  lapangan  agar  bekerja sesuai  dengan  arahan  dan  instruksi  yang  diberikan  oleh  pimpinannya  serta  selalu  intens  dalam memantau dan berkoordinsi dengan tim lapangan.
Menurut  Stephen  P.  Robbins  dan  Mary  Coulter  (2019,  hal.  55),  motivasi  merupakan  suatu kehendak  atau  keinginan  yang  muncul  dalam  diri  karyawan  yang  menimbulkan  semangat  atau dorongan  untuk  bekerja.  Motivasi  adalah  proses  kesediaan  melakukan  usaha  tingkat  tinggi  guna menciptakan  sasaran  organisasi.  Motivasi  mempengaruhi  produktivitas  organisasi  dan  sebagai  tugas manajer  atau  pimpinan  adalah  menyalurkan  motivasi  untuk  menuju  pencapaian  tujuan-tujuan organisasi
Tabel 2. Data Motivasi Kerja Keterangan Jenis Kontrak Pkwtt- full time Pkwt Masa Kerja Tidak ditentukan Kontrak 1 tahun Jumlah Hari Kerja 20 hari perbulan 24 hari perbulan
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 157-170; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
BPJS Ketenagakerjaan Jaminan Kecelakaan Kerja Jaminan  Kematian Jaminan Hari Tua (Perusahaan 3,7%, 2% Pekerja Jaminan Pensiun (2% Perusahaan, 1% Pekerja Jaminan Kehilangan Pekerjaan Jaminan Kecelakaan Kerja Jaminan Kematian Jaminan Pensiun (2% Perusahaan, 1% Pekerja BPJS Kesehatan 4% perusahaan, 1% pekerja 4% perusahaan, 1% pekerja Cuti 12 hari pertahun Sesuai ketentuan yang berlaku Tunjangan Tunjangan transport Tunjangan makan siang Tunjangan hari raya Tunjangan keluarga Tunjangan umum Tidak ada tunjangan
Sumber: Data PT Angkasa Pura Support Area MRT Cabang Jakarta
Tabel 2 menjelaskan data perbedaan motivasi yang dapat berpengaruh pada kinerja karyawan di lapangan,  seperti  karyawan  tetap  mendapatkan  hak  dari  perusahaannya  mulai  dari  masa,  masa  kerja yang tidak ditentukan dan juga jumlah hari kerja yang dalam sebulan hanya 20 hari dan adaapun hak BPJS  juga  mendapatkan  hak  yang  berbeda,  seperti  yang  menjadi  Pkwtt  ituh  mendapatkan  jaminan kecelakaan kerja, jaminan kematian, jaminan hari tua, jaminan pensiun, jaminan kehilangan pekerjaan, dan  yang  terakhir  mendapatkan  tunjangan-tunjangan  seperti  tunjangan  transport,  tunjangan  makan siang,  tunjangan hari raya, tunjangan keluarga, dan tunjangan umum. Sedangkan yang diterima oleh karyawan  yang  pkwt  yaitu  berbanding  sangat  memiliki  perbedaan  mulai  dari  masa  kerja  yang memiliki  kontrak  1  tahun  di  awal  masuk  bekerja  dan  jumlah  hari  kerja  pun  yaitu  sebanyak  24  hari perbulan  dan  mendapatkan  BPJS  ketenagakerjaan  hanya  mendapatkan  jaminan  kecelakaan  kerja, jaminan  kematian,  dan  jaminan  pensiun  dan  untuk  cuti  mengikuti  sesuai  ketentuan  yang  sudah  di sepakati  dengan  perusahaan  dan  terakhir  tidak  mendapatkan  tunjangan  karena  menjadi  karyawan kontrak.  Hubungan  fenomena  motivasi  kerja  dengan  data  di  atas,  dapat  diketahui  bahwa  pekerja karyawan  yang  pkwtt  dengan  pkwt  jelas  terdapat  perbedaan  dalam benefit, hal  ini  dapat  menjadi motivasi  untuk  karyawan  di  lapangan  untuk  menjadi  karyawan  pkwtt  yang  dalam  menerima  haknya sehingga sangat banyak memiliki keuntungan yang diperoleh.
Tabel 3. Data Kinerja Karyawan No Keterangan Status Jenjang Karier Skor 1 Product Knowledge Pkwt-Pkwtt Cleaner-manager 20 2 Skill Praktek Mesin Pkwt-Pkwtt Cleaner-manager 30 3 Hafal 18 Basic Housekeeping Pkwt-Pkwtt Cleaner-manager 30 4 Handling Complaint Pkwt-Pkwtt Cleaner-manager 20 Jumlah 100 Sumber: Data PT Angkasa Pura Support Area MRT Cabang Jakarta
Tabel  3  diatas  menjelaskan  data  kinerja  karyawan  yang  berdampak  besar  kepada  tim  lapangan, dimana    mulai    dari  level cleaner yang  dipromosikan  menjadi team  leader ataupun  dari  level team leader menjadi    supervisor. Product    knowledge yang  pasti  harus  dimiliki  oleh  calon  yang  terpilih untuk  naik  ke  level  berikutnya, product   knowledge perusahaan  dikuasai  karyawan  pada status  pkwt ataupun  pkwtt  diperbolehkan  dengan  skor  capaian  20  poin. Skill praktek  mesin  yang  harus  dikuasai oleh  calon  terpilih  untuk  naik  level  berikutnya,  dimana  yang  memiliki  kemampuan skill yang  bagus dalam  hal  mesin  dengan  skor  yang  harus  diperoleh  sebanyak  30  poin.  Hafal  18 basic  housekeeping untuk  calon  terpilih  agar  dapat  promosi  jabatan  harus  mampu  menguasai  dan  hafal  18 basic
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 157-170; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
housekeeping dengan  perolehan  skor  capaian  sebanyak  30  poin. Handling  complaint yang  harus dikuasai  oleh  calon  terpilih  untuk  promosi  ke  level  berikutnya,  dimana    poin    yang  tertinggi  ada  2 yaitu Skill praktek mesin dan hafal 18 basic housekeeping , Kedua skill ini sangat menentukan sekali untuk mencapai puncak. Dengan adanya pengembangan karir perusahaan dapat memberikan semangat kerja untuk tim lapangan yang tidak dibatasi, status pkwt masih diperbolehkan untuk ikut serta akan menjadi motivasi positif bagi yang ingin berkarir. Hubungan fenomena kinerja karyawan dengan data di  atas  menjelaskan  bahwa  kinerja  karyawan  dapat  dilihat  dalam  kualitas  kerja  serta  kuantitas  bila memenuhi attitude , skill ,  dan knowledge dengan  baik  akan mampu menciptakan  hasil  yang  baik  dan sesuai yang diinginkan perusahaan dan juga klien eksternalnya.
Fenomena,  hasil  prasurvei  dan  fakta  lapangan  mengemukakan  masalah-masalah  yang  terjadi dihadapi  PT  Angkasa  Pura Support  Area MRT  baik  pimpinan  maupun  karyawannya  yang  belum memperhatikan dengan sunguh-sungguh atas tugas dan tanggungjawab serta tujuan yang harus dicapai oleh  instansi.  Di  samping  itu,  kurangnya  komunikasi  antara  pimpinan  dan  staf,  penurunan  kualitas kinerja  yang  dirasakan  di  lapangan  dan  belum  dilibatkan  secara  menyeluruh  dalam  melakukan pekerjaan,  sehingga  terjadi  ego  sektoral  di  instansi  tersebut  dan  akibatnya  terjadi  penurunan  kinerja dalam  memberikan  pelayanan  kepada  klien  eksternal.  Oleh  karena  itu,  pentingnya  penelitian  ini mengkaji  pengaruh  kepemimpinan  yang  berfokus  pada servant  leadership dan  motivasi  kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan baik secara parsial maupun simultan. Manfaat penelitian yang diharapkan  dapat  memberikan  informasi  dalam  rangka  pengembangan  demi  tercapainya  kinerja instansi yang optimal.

## TINJAUAN PUSTAKA
Menurut  Schuler  dalam  (Sutrisno,  2019,  hal.  6),  manajemen  sumber  daya  manusia  (MSDM) merupakan pengakuan tentang pentingnya tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia yang sangat  penting  dalam  memberi  kontribusi  bagi  tujuan-tujuan  organisasi  dan  menggunakan  beberapa fungsi  dan  kegiatan  untuk  memastikan  bahwa  SDM  tersebut  digunakan  secara  efektif  dan  adil  bagi kepentingan  individu,  organisasi  dan  masyarakat  ilmu  pengetahuan  manajemen  dapat  diterapkan dalam  semua  organisasi,  perusahaan,  pemerintah,  pendidikan,  sosial,  keagamaan  dan  lain-lainnya. MSDM  juga  dapat  didefinisikan  sebagai  perencanaan,  pengorganisasian,  pengkoordinasian, pelaksanaan  dan  pengawasan  terhadap  pengadaan,  pengembangan,  pemberian  balas  jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi (Mangkunegara,  2017,  hal.  2).  Peranan  manajemen  sumber  daya  manusia  diakui  sangat  menentukan bagi  terwujudnya  tujuan,  tetapi  untuk  memimpin  unsur  manusia  ini  sangat  sulit  dan  rumit.  Tenaga kerja  manusia  selain  mampu,  cakap,  dan  terampil,  juga  tidak  kalah  pentingnya  kemauan  dan kesungguhan mereka untuk bekerja efektif dan efisien. Kemampuan dan kecakapan kurang berarti jika tidak diikuti moral kerja dan kedisiplinan karyawan dalam mewujudkan tujuan (Rachman, 2016, hal. Abstrak).
Bagi kebanyakan pemimpin, kepemimpinan sering diartikan sebagai posisi formal, yang sebagian besar  memperoleh  fasilitas  dan  layanan.  Meski  banyak  pemimpin  atau  pejabat  yang  saat  disumpah mengatakan bahwa organisasi atau instansi tersebut merupakan amanah, namun kenyataannya sangat sedikit  yang  dikatakan  bahwa  pemimpin  tersebut  dengan  sungguh-sungguh  menerapkan kepemimpinan  dengan  hati  dan  bersedia  untuk  menjadi  pemimpin  yang  bukan  dilayani  melainkan melayani (Nendah, Mulyatini, & Yustini, 2020). Misalnya dengan gaya charismatics leadership dapat membantu  para  pemimpin  menginspirasi  rata-rata  karyawan  untuk  memperluas  kemampuan  mereka (Ishkak, 2022). Kepemimpinan yang melayani ( servant leadership ) adalah suatu gaya kepemimpinan yang  di  tandai  dengan  melampaui  kepentingan  pemimpin  sendiri  dan  akan  menitik  beratkan  pada kesempatan  untuk  membantu  para  pengikutnya  agar  bertumbuh  dan  berkembang  (Robbins &  Judge,
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 157-170; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
2014, hal. 267). Menurut Dennis (2004:33), servant leadership dapat diukur melalui Servant Leadeship Assement  Instrument (SLAI)  dengan  indikator:  (1)  Kasih  sayang  ( love ),  artinya  kepemimpinan  yang mengasihi dengan cinta atau kasih sayang cinta yang dimaksud adalah melakukan hal yang benar pada waktu  yang  tepat  untuk  alasan  dana  keputusan  yang  terbaik.  (2)  Pemberdayaan  ( emporwerment), artinya penekanan  pada  kerjasama  yaitu  mempercayakan  kekuasaan  pada  orang  lain,  dan mendengarkan saran dari followers . (3) Visi ( vision ), artinya arah organisasi di masa mendatang. (4) Kerendahan hati ( humility), yang menjaga kerendahan hati dengan menunjukan rasa hormat terhadap karyawan  dan  mengakui  kontribusi  karyawan  terhadap  tim.  (5)  Kepercayaan  ( trust ), servant-leader menjadi  orang-orang  pilihan  berdasarkan  suatu  kelebihan  yang  menyebabkan  pemimpin  tersebut mendapatkan kepercayaan.
Lailatul Fitriyah dan Muhammad Jauhar (Fitriyah & Jauhar, 2014, hal. 169-170), mendefinisikan motif sebagai rangsangan pembangkit tenaga bagi terjadinya tingkah laku itu. Ini seringkali diartikan sebagai  istilah  dorongan.  Dorongan  atau  tenaga  tersebut  merupakan  gerak  jiwa  dan  jasmani  untuk berbuat. Jadi, motif tersebut  meurpakan suatu yang menggerakan manusia untuk bertingkah  laku, dan dalam perbuatannya  itu mempunyai  tujuan tertentu. Motivasi terdiri dari 2 (dua) jenis yaitu motivasi intrinsik sering disebut “motivasi murni” karena timbul dari dalam individu sendiri tanpa ada paksaan dari  orang  lain,  sedangkan  motivasi  ektrinsik  adalah  motivasi  yang  timbul  sebagai  akibat  pengaruh dari dalam luar individu, apakah karena adanya ajakan, suruhan,atau paksaan dari orang lain, sehingga dengan  keadaan  demikian  seseorang  mau  melakukan  sesuatu  untuk  mencapai  tujuannya  Kedua motivasi  intrinsik  dan  ekstrinsik  ini saling  berkaitan satu  sama lain (Fathurrahman  &  Sutikno,  2007, hal. 70). Herzberg menyatakan bahwa terdapat faktor yang berperan sebagai satisfiers atau motivators yang  dapat  dijadikan  sebagai  indikator  motivasi  kerja  antara  lain:  (1)  Prestasi (achievement ) , yaitu kebutuhan  akan  prestasi  akan  mendorong  seseorang  untuk  mengembangkan  kreativitas  dan mengarahkan  semua  kemampuan  serta  energi  yang  dimilikinya  demi  mencapai  prestasi  kerja  yang optimal. (2) Pengakuan ( recognition ), yaitu pengakuan yang diperoleh dari pihak perusahaan bahwa ia adalah  orang  yang  berprestasi  dan  diberi  penghargaan.  (3)  Pekerjaan  itu  sendiri (the  work  it  self) , untuk mencapai hasil karya yang baik, diperlukan orang orang yang memiliki kemampuan yang tepat. Hal  ini  berarti  bahwa  diperlukan  suatu  program  seleksi  yamg  sehat  dala,  merekrut  karyawan  sesuai pada  kemapuannya.  (4)  Tanggungjawab (responsibility) adalah  keterlibatan  individu  dalam  usaha usaha  di  setiap  pekerjaan,  seperti  kesanggupan  dan  penguasaan  diri  sendiri  dalam  menyelesaikan pekerjaannya.  (5)  Kemajuan  ( advancement ),  untuk  meningkatkan  hasil  kinerja  karyawan  maka pemimpin  perlu  memberikan  pelatihan  kepada  karyawan  agar  karyawan  terus  berinisiatif  untuk mengembangkan  wawasannya  dalam  bekerja  dan  bertanggung  jawab  atas  pekerjaannya  (Hasibuan, 2019, hal. 158).
Menurut  Anwar  Prabu  Mangkunegara  (2017,  hal.  67),  kinerja  adalah  hasil  kerja  secara  kualitas dan  kuantitas  yang  dicapai  oleh  seorang    pegawai    dalam    melaksanakan    tugasnya    sesuai    dengan tanggung    jawab  yang  diberikan  kepadanya.  Tujuan  perusahaan  dalam  penilaian  kerja  diantaranya kebutuhan dan pengembangan untuk meningkatkan kinerja sehingga dapat mencapai suatu pencapaian kinerja  yang  telah  ditetapkan,  meningkatkan  prestasi  kerja,  karena  semakin  baik  nilai  prestasi  yang dicapai  karyawan  akan  mempertahankan  untuk  mencapai  prestasi  yang  lebih  baik  lagi  dalam  hal bekerja, dan memberikan kesempatan kerja yang adil akan berdampak seorang karyawan akan merasa memiliki kesempatan yang adil dalam hal mengerjakan pekerjaannya (Rivai & Sagala, 2013, hal. 547). Salah  satu  cara  untuk  mendapatkan  informasi  yang  berkaitan  dengan  kemampuan  karyawan  dalam melaksanakan  pekerjaannya  adalah  penilaian  prestasi.  Penilaian  prestasi  kerja  adalah  suatu  proses yang  bertujuan  untuk  mengevaluasi  perilaku  prestasi  kerja  karyawan  serta  menetapkan  kebijakan selanjutnya (Hasibuan, 2019, hal. 86) Adapun 5 indikator kinerja karyawan menurut (Mangkunegara, 2017,  hal.  70)  antara  lain:  (1)  Kualitas  kerja  menunjukkan  kerapihan,  ketelitian,  keterkaitan  hasil
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 157-170; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
dengan  tidak  mengabaikan  volum  pekerjaan.  (2).  Kuantitas  kerja  merupakan  banyaknya  jumlah pekerjaan  yang  dilakukan  dalam  satu  waktu  sehingga  efesien  dan  efektivitas  dapat  terlaksana  sesuai dengan  tujuan  perusahaan.  (3).  Kerjasama  yang  menjadi  suatu  ketersedian  karyawan  untuk berpartisipasi dengan  karyawan  lain  secara  vertikal  dan  horizontal baik  dalam lingkungan  perusahan maupun  di  luar  lingkungan  perusahaan.  (4)  Tanggung  jawab  yang  menunjukkan  seberapa  besar karyawan  dalam  menerima  dan  melaksanakan  pekerjaannya,  mempertanggung  jawabkan  hasil  kerja serta  sarana  dan  prasarana  yang  digunakan  dan  perilaku  kerjanya  setiap  hari.  (5)  Inisiatif  yaitu kemampuan  karyawan  untuk  memiliki  inisiatif  pribadi  dalam  mengerjakan  tugas  tanpa  adanya perintah dari atasan.
Gambar 1. Kerangka Berpikir
Greenleaf  (1998)  berpendapat  bahwa servant  Leadership atau  kepemimpinan  yang  melayani dapat  mempengaruhi  produktivitas  dalam  situasi  nyata  sebuah  organisasi. Servant  leadership yang diukur  berdasarkan  pemberdayaan,  visi,  kerendahan  hati,  kepercayaan,  dan  kasih  sayang terhadap Organizational Citizenship Behaviour (OCB) karyawan The Lodek Villa’s memiliki kontribusi hanya sebesar  18,7%  dengan  pengaruh  yang  signifikan  (Rakasiwi  &  Rahyuda,  2017).  Penelitian  yang dilakukan  oleh  (Mukrodi  &  Komarudin,  2017)  atas  gaya  kepemimpinan  terhadap  karyawan  PT. Asuransi  Jiwa  Mega  Life,  penelitian  (Darmadi  &  Setiawan,  2019)  atas  kepemimpinan transformasional pada  PT. Tirta Varia Intipratama Daan Mogot Jakarta Barat dan penelitian (Ishkak, 2022) atas charismatics leadership pada kinerja guru tetap masing-masing memiliki kontribusi sebesar 40%,  28,5%  dan  16,1%  dan  berpengaruh  secara  signifikan.  Perbedaan  temuan  penelitian  diatas, melatarbelakangi untuk merumuskan hipotesis alternatif yang dinyatakan:
H 1 : Terdapat pengaruh yang signifikan antara Servant Leadership terhadap Kinerja Karyawan di PT Angkasa Pura Support Area MRT Cabang Jakarta
Menurut  Edy  Sutrisno  (2019,  hal.  109)  menyatakan  bahwa  motivasi  melatarbelakangi  faktor faktor  utama  seseorang  mengambil  tindakan  tertentu,  motivasi  sering  diartikan  sebagai  faktor  yang mendorong  perilaku  manusia.  Motivasi  kerja yang  diukur  berdasarkan  arah  perilaku,  tingkat  usaha, dan  tingkat  kegigihan terhadap  kinerja  karyawan  memiliki  kontribusi  yang  kuat  sebesar  72,2% (Thufail,  2021).  Penelitian  yang  dilakukan  oleh  (Mukrodi  &  Komarudin,  2017)  atas  motivasi  kerja terhadap  karyawan  PT.  Asuransi  Jiwa  Mega  Life,  penelitian  (Darmadi  &  Setiawan,  2019)  motivasi kerja atas kinerja karyawan di PT. Tirta Varia Intipratama Daan Mogot Jakarta Barat masing-masing
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 157-170; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
memiliki  kontribusi  sebesar  58,5%  dan  30,5%  dan  berpengaruh  secara  signifikan.  Sementara  pada penelitian  (Rosmaini  &  Tanjung,  2019),  menyatakan  bahwa  motivasi  kerja  tidak  berpengaruh signifikan  atas  kinerja  pegawai  pada  lingkup  Dinas  Pekerjaan  Umum  dan  Perumahan  Rakyat Kabupaten  Aceh  Tamiang.  Perbedaan  temuan  penelitian  di  atas,  juga  melatarbelakangi  untuk merumuskan hipotesis alternatif yang dinyatakan:
H 2 : Terdapat pengaruh yang signifikan antara Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan di PT Angkasa Pura Support Area MRT Cabang Jakarta
Servant  Leadership dan  Motivasi  kerja  merupakan  dua  faktor  yang  mempengaruhi  kinerja karyawan.  Hasil  penelitian  (Rakasiwi  &  Rahyuda,  2017)  dan  (Nendah,  Mulyatini,  &  Yustini,  2020) menyimpulkan  bahwa servant  leadership menjadi  penting  dalam  membentuk Organizational Citizenship  Behaviour (OCB)  serta  komitmen  organisasi.  Selanjutnya  pada  penelitian  (Mukrodi  & Komarudin,  2017);  (Darmadi  &  Setiawan,  2019)  yang  menyimpulkan  keduanya  yaitu  gaya kepemimpinan dan motivasi kerja secara bersama-sama memiliki kontribusi pengaruh yang kuat atas kinerja karyawannya. Penelitian ini merancang rumusan hipotesis alternatif yang dinyatakan:
H 3 : Terdapat pengaruh yang signifikan  secara simultan antara Servant Leadership dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan di PT Angkasa Pura Support Area MRT Cabang Jakarta

## METODE
Jenis penelitian ini adalah asosiatif dengan pendekatan kuantitatif. Menurut Sugiyono (2018, hal. 44). Penelitian asosiatif bertujuan untuk mengetahui pengaruh atau hubungan antara dua variabel atau lebih.  Pendekatan  kuantitatif  (hal.  8),  yaitu  metode  penelitian  yang  berlandaskan  pada  fisafat positivisme,  digunakan  untuk  meneliti  pada  populasi  atau  sempel  tertentu,  pengumpulan  data menggunakan instrumen  penelitian,  dan  analisis  data  bersifat  kuantitatif atau  statistik,  dengan  tujuan untuk menguji hipotesis yang telah ditetapkan. Penelitian ini berlokasi pada PT Angkasa Pura Support Area Cabang Jakarta di Jl. Angkasa Kav. B6, Kota Baru Bandar Kemayoran – DKI Jakarta. Subyek penelitian  yaitu  keseluruhan  karyawan  perusahaan  sebanyak  50  (lima  puluh)  orang.  Waktu pelaksanaan sejak bulan Juni hingga Agustus 2022. Adapun operasionalisasi variabel dirangkum pada kisi instrumen penelitian pada Tabel 4 berikut ini:
Tabel 4. Rekapitulasi Instrumen Penelitian
Servant Leadership (X 1 )
(Mangkunegara, 2017, hal. 44) Indikator Nomor Pernyataan Pemberdayaan 1,2,3,4 Visi 5,6,7,8 Kerendahan Hati 9,10,11,12 Kepercayaan 13,14,15,16 Kasih sayang 17,18,19 Disiplin Kerja  (X 2 ) (Rivai & Sagala, 2013, hal. 74) Prestasi kerja 1,2,3,4 Pengakuan 5,6,7,8 Pekerjaan itu sendiri 9,10,11,12 Tanggung jawab 13,14,15,16 Kemajuan 17,18,19 Kinerja Karyawan (Y) (Fahmi, 2022, hal. 127) Kualitas kerja 1,2,3,4 Kuantitas kerja 5,6,7,8 Tanggung jawab 9,10,11,12 Kerjasama 13,14,15,16 Inisiatif 17,18,19,20 Sumber: Peneliti (2022)
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 157-170; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Jenis data berasal dari sumber primer dan observasi. Kuesioner digunakan sebagai perangkat atau instrumen  yang  didistribusikan  kepada  para  responden,  skala  pengukuran  menggunakan  kategori ordinal  –  ‘Likert’  menggunakan  5  (lima)  skor  rentang  jawaban  atas  pernyataan-pernyataan  yang disediakan  melalui tools dari  Skala  '1'  Sangat  tidak  Setuju  (STS)  hingga  Skala  '5'  Sangat  Setuju (Sugiyono, 2018, hal. 94).
Teknik  analisis  data  pada penelitian menggunakan  regresi  berganda.  Pengolahan  data  penelitian ini menggunakan aplikasi atau software SPSS Ver 26.  Tahapan  ini  dilakukan  dengan mengeksplorasi kombinasi  struktur  yang  telah  didefinisikan  dalam  pengukuran  keterkaitan  antar  faktor  yang memungkinkan spesifikasi sejumlah kecil dimensi (faktor) yang menggambarkan bagian dari variabel asli  (Husain,  Ardhiansyah,  &  Fathudin,  2021).    Analisis  data  diawali  dengan  uji  kualitas  instrumen penelitian  (validitas  dan  reliabilitas)  yang  mensyaratkan  r-hitung  harus  lebih  besar  dari  r- table serta nilai cronbach’s alpha minimal 0,6. Uji asumsi klasik ditempuh dengan tahapan uji normalitas data, uji  heteroskedastisitas,  dan  uji  multikolinearitas.  Uji  regresi  linier  berganda  pada  penelitian  ini membentuk persamaan Y = a + b 1 X 1 + b 2 X 2 .

## HASIL PENELITIAN Karakteristik Responden
Berdasarkan hasil pengolahan data dengan aplikasi SPSS Ver26, dari 50 (lima puluh) responden yang  diteliti  terdiri  dari  29  responden  berjenis  kelamin  laki-laki  dan  21  responden  berjenis  kelamin perempuan, dengan mayoritas memiliki rentang usia 19-30 tahun sebesar 66,9%. Responden memiliki latar  belakang  pendidikan  terakhir  dengan  mayoritas  berpendidikan  SMA/SMK/MA  berjumlah  48 orang atau sebesar 96% kemudian berlatarbelakang pendidikan Diploma dan Sarjana masing-masing 1 orang atau sebesar masing-masing sebesar 2%.

## Uji Kualitas Instrumen Penelitian
Pengujian  ini  terdiri  dari  uji  validitas  data  dan  uji  reliabilitas  instrumen.  Uji  validitas  bertujuan untuk  mengukur  sah  atau  tidaknya  suatu  instrumen  penelitian  (kuesioner/angket).  Nilai  r table ditetapkan  pada  50  responden  pada  tingkat  keyakinan  95%  yaitu  0,278.  Uji  reliabilitas  berkenaan dengan derajat konsistensi, artinya instrumen yang bila digunakan berapa kali untuk mengukur objek yang  sama,  akan  menghasilkan  data  yang  sama.  Teknik  pengujian  menggunakan  nilai cronbach’s alpha yang hasilnya kemudian disimpulkan reliabilitasnya.

## Tabel 5. Rangkuman Hasil Uji Kualitas Instrumen Penelitian
(Variabel) Item / Butir r-hitung Kesimpulan Validitas Skor Cronbach’s Alpha Kesimpulan Reliabilitas Servant Leadership (X 1 ):
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 0,869 0,923 0,891 0,999 0,912 0,922 0,945 0,931 0,949 0,925 0,876 0,932 valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid 0,989 Sangat reliabel, karena 0,989 > r- table
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 157-170; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
(Variabel) Item / Butir r-hitung Kesimpulan Validitas Skor Cronbach’s Alpha Kesimpulan Reliabilitas 13 14 15 16 17 18 19 0,951 0,879 0,858 0,924 0,960 0,924 0,867 valid valid valid valid valid valid valid
Motivasi Kerja (X 2 ): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 0,836 0,906 0,850 0,862 0,850 0,866 0,769 0,918 0,878 0,884 0,944 0,904 0,891 0,865 0,902 0,925 0,938 0,893 0,913 valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid 0,984 Sangat reliabel, karena 0,984 > r- table
Kinerja Karyawan (Y):
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 0,891 0,883 0,848 0,887 0,96 0,933 0,936 0,854 0,948 0,947 0,913 0,934 0,935 0,827 0,93 0,926 0,957 0,943 0,858 0,877 valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid 0,989 Sangat reliabel, karena 0,989 > r- table
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 157-170; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Berdasarkan output pengolahan data yang telah direkap pada Tabel 5 di atas, maka keseluruhan item  pada  variabel Servant  Leadership (X 1 ),  Motivasi  Kerja  (X 2 )  maupun  Kinerja  Karyawan  (Y) menghasilkan  skor  yang  lebih  besar  >  r- table (0,278),  artinya  butir  pernyataan  masing-masing dinyatakan  valid.  Di  samping  itu,  reliabilitas  instrumen  dinyatakan  memiliki  keandalan  yang  sangat baik  atas  variabel Servant  Leadership (X 1 ),  Motivasi  Kerja  (X 2 )  maupun  Kinerja  Karyawan  (Y) dengan nilai cronbach’s alpha masing-masing sebesar 0,989, 0,984 dan 0,989, dimana menghasilkan skor yang lebih besar dari 0,6, artinya konstruk atau instrumen dalam penelitian ini dinyatakan sangat reliabel.

## Uji Asumsi Klasik
Uji normalitas data menggunakan sebaran untuk tiap variabel dengan melihat nilai residual yang dilakukan dengan melihat titik data pada gambar grafik P-P Plot Gambar 2 berikut ini:
Sumber: Output SPSS Ver 26 (2022)
Gambar 2. P-P Plot Uji Normalitas-Diagram Penyebaran Titik Residual
Grafik P-P Plot (Gambar 2) menunjukan pola grafik yang normal, hal ini terlihat dari titik yang menyebar  di  sekitar  garis  diagonal  dan  penyebarannya  mengikuti  garis  diagonal.  Berdasarkan penjabaran tersebut dapat disimpulkan bahwa model regresi memenuhi asumsi normalitasb
Uji Heteroskedastisitas dalam penelitian ini juga menggunakan melihat sebaran grafik scatterplot , dengan hasil pada Gambar 3 berikut ini:
Sumber: Output SPSS Ver 26 (2022)
Gambar 3. Grafik Scatter Plot Hasil Uji Heteroskedastisitas
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 157-170; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Grafik scatter  plot (Gambar  3)  tidak  mempunyai  pola  penyebaran  yang  jelas  atau  tidak membentuk  pola-pola  tertentu  dan  titik-titik  tersebut  menyebar  di  atas  dan  di  bawah  angka  0  pada sumbu  Y.  Dengan  demikian  hal  tersebut  menunjukan  bahwa  tidak  terdapat  gangguan heteroskedastisitas pada model regresi sehingga model regresi ini layak digunakan.
Tabel 6  Rangkuman Hasil Uji Multikolinearitas Variabel Independen Nilai Tolerance Nilai VIF Servant Leadership (X 1 ) Motivasi Kerja (X 2 ) 0,102 0,102 9,851 9,851 Sumber: Data Diolah Peneliti (2022)
Nilai tolerance masing-masing variabel bebas yaitu Servant Leadership (X 1 ) dan Motivasi Kerja (X 2 )  sebesar  0,102,  dimana  kedua  nilai  tersebut  kurang  dari  10  pada  nilai  VIF  yaitu  sebesar  9,851. Dengan demikian model regresi ini tidak ada gangguan atau masalah multikolinearitas.

## Uji Hipotesis
Pengujian  ini  ditempuh  dengan  tahapan  uji  koefisien  determinasi  (R 2 ),  uji-t  dan  uji-F  masing- masing variabel penelitian yang diuji dirangkum pada Tabel 7 sebagai berikut:
Tabel 7  Rangkuman Hasil Uji Hipotesis Hubungan antar Variabel Nilai R 2 Probabilita s Signikansi t/F- values Kesimpulan Hasil Uji
Servant Leaderhip (X 1 )  Kinerja Karyawan (Y) Motivasi Kerja (X 2 )  Kinerja Karyawan (Y) Servant  Leaderhip (X 1 )  dan  Motivasi  Kerja  (X 2 )  Kinerja Karyawan (Y) 0,944 0,163 0,000 0,000 1,419 9,102 395,132 H 1 ditolak H 2 diterima H 3 diterima

## Sumber: Data Diolah Peneliti (2022)
Nilai R-square diperoleh  sebesar  0,944,  dalam  model  regresi  menjelaskan  bahwa  pengaruh variabel  Kinerja  Karyawan  sebesar  0,944, artinya  94,4  persen  dipengaruhi  oleh peubah yang berasal dari Servant  Leadership (X 1 )  dan  Motivasi  Kerja  (X 2 ),  sisanya  sebesar  5,6  persen  dipengaruhi  oleh faktor  lain  yang  tidak  diteliti.  Nilai-nilai  t  atas  hubungan  antar  variabel Servant  Leadership (X 1 ) terhadap  Kinerja  Karyawan  (Y)  kurang  dari  1,6772  (t- table) ,  yaitu  1,419,  tetapi  variabel  Motivasi Kerja  (X 2 )  terhadap  Kinerja  Karyawan  (Y)  diperoleh  nilai  sebesar  9,102,  artinya  bahwa Servant Leadership (X 1 )  tidak  terdapat  pengaruh  yang  signifikan  sementara  Motivasi  Kerja  (X 2 )  terdapat pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Y). Nilai F-hitung atas hubungan antar variabel Servant Leadership (X 1 ) dan Motivasi Kerja (X 2 ) terhadap Kinerja Karyawan (Y) lebih besar dari 3,20 (F- table) yaitu  sebesar  395,132,  artinya  bahwa Servant  Leadership (X 1 )  dan  Motivasi  Kerja  (X 2 ) memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Y) secara simultan.

## PEMBAHASAN
Variabel Servant leadership (X1) terhadap Kinerja Karyawan (Y) memiliki t-hitung sebesar 1,419 sedangkan t-table untuk n = 50 adalah sebesar 1,6772. Jadi, karena nilai t-hitung < t-table yaitu 1,419 dapat  disimpulkan  bahwa  secara  parsial  bahwa  variabel  Servant  Leadership  mempunyai  pengaruh yang tidak signifikan terhadap kinerja karyawan, karena probabilitas signifikansi lebih dari 0,050 yang menolak  H1.  Temuan  penelitian  ini  tidak  mendukung  beberapa  penelitian  terdahulu  diantaranya penelitian  yaitu  (Mukrodi  &  Komarudin,  2017)  atas  gaya  kepemimpinan  terhadap  karyawan  PT.
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 157-170; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Asuransi  Jiwa  Mega  Life,  penelitian  (Darmadi  &  Setiawan,  2019)  atas  kepemimpinan transformasional pada  PT. Tirta Varia Intipratama Daan Mogot Jakarta Barat dan penelitian (Ishkak, 2022)  atas  charismatics  leadership  pada  kinerja  guru  tetap.  Temuan  ini  membandingkan  dengan beberapa penelitian terdahulu yang menggunakan gaya kepemimpinan yang tidak spesifik tetapi pada penelitian (Rakasiwi & Rahyuda, 2017) yang menggunakan indikator sama yaitu pemberdayaan, visi, kerendahan  hati,  kepercayaan,  dan  kasih  sayang  membuktikan  pengaruhnya  secara  signifikan Organizational  Citizenship  Behaviour  (OCB)  karyawan  The  Lodek  Villa’s.  Hal  ini  mengindikasikan bahwa  pada  penelitian  ini,  kepemimpinan  yang  melayani  (servant  leadership)  tidak  sepenuhnya menitikberatkan pada kesempatan untuk membantu para pengikutnya agar bertumbuh dan berkembang sebagaimana  yang  dinyatakn  Stephen  P.  Robbins  dan  Timothy  A.  Judge    (2014,  hal.  267).  Semakin baik atau tidaknya peran dari Servant Leadership (X1) pada penelitian yang dilakukan di PT Angkasa Pura Support Area MRT pada Cabang Jakarta ini tidak memiliki pengaruh atas kinerja karyawannya.
Variabel  Motivasi  Kerja  (X2)  terhadap  Kinerja  Karyawan  (Y)  memiliki  t-hitung  sebesar  9,102 sedangkan t-table untuk n = 50 adalah sebesar 1,6772. Jadi, karena nilai t-hitung > t-table yaitu 1,419 dapat  disimpulkan  bahwa  secara  parsial  bahwa  variabel  Movitasi  Kerja  mempunyai  pengaruh  yang signifikan  terhadap  kinerja  karyawan,  dimana  menerima  H2.  Temuan  penelitian  ini  mendukung beberapa  penelitian  terdahulu  diantaranya  penelitian  yaitu  (Mukrodi  &  Komarudin,  2017)  atas motivasi  kerja  terhadap  karyawan  PT.  Asuransi  Jiwa  Mega  Life,  penelitian  (Darmadi  &  Setiawan, 2019)  atas  motivasi  kerja  pada  PT.  Tirta  Varia  Intipratama  Daan  Mogot  Jakarta  Barat,  dan  juga penelitian yang dilakukan oleh (Thufail, 2021). Sementara pada temuan dari penelitian (Rosmaini & Tanjung,  2019)  menyatakan  bahwa motivasi  kerja tidak  berpengaruh signifikan atas  kinerja  pegawai pada  lingkup  Dinas  Pekerjaan  Umum  dan  Perumahan  Rakyat  Kabupaten  Aceh  Tamiang.  Herzberg menegaskan  bahwa  faktor  yang  berperan  sebagai  satisfiers  atau  motivators  antara  lain  prestasi (achievement),  pengakuan  (recognition),  pekerjaan  itu  sendiri  (the  work  it  self),  tanggungjawab (responsibility),  dan  kemajuan  (advancement)  (Hasibuan,  2019,  hal.  158)  yang  juga  diadopsi  pada penelitian ini. Dengan demikian, semakin tinggi Motivasi Kerja (X2) pada penelitian yang dilakukan di PT Angkasa Pura Support Area MRT pada Cabang Jakarta ini memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawannya.
Servant Leadership (X1) dan Motivasi Kerja (X2) di PT Angkasa Pura Support Area MRT pada Cabang Jakarta yang diuji secara simultan terhadap terhadap Kinerja Karyawan (Y) menyatakan ‘H3 diterima’  dengan  nilai  F  sebesar  395,132  >  F-tabel  (3,20),  hal  ini  mengindikasikan  bahwa  variabel Servant  Leadership  dan  Motivasi  Kerja  dinyatakan  terdapat  pengaruh  yang  signifikan  atas  Kinerja Karyawan  secara  simultan.  Temuan  ini  juga  menjadi  mendukung  penelitian  terdahulu  diantaranya penelitian  (Rakasiwi  &  Rahyuda,  2017)  dan  (Nendah,  Mulyatini,  &  Yustini,  2020)  menyimpulkan bahwa  servant  leadership  menjadi  penting  dalam  membentuk  Organizational  Citizenship  Behaviour (OCB)  serta  komitmen  organisasi.  Selanjutnya  pada  penelitian  (Mukrodi  &  Komarudin,  2017); (Darmadi  &  Setiawan,  2019)  yang  menyimpulkan  keduanya  yaitu  gaya  kepemimpinan  dan motivasi kerja secara bersama-sama memiliki kontribusi pengaruh yang kuat atas kinerja karyawannya, dimana pada  penelitian  ini  memberikan  kontribusi  yang  sangat  tinggi  atas  kinerja  karyawan  di  PT  Angkasa Pura Support Area MRT pada Cabang Jakarta sebesar 94,4 persen.

## PENUTUP Simpulan
Simpulan dari penelitian yang dilakukan untuk mempengaruhi pengaruh Servant Leadership dan Motivasi  kerja  terhadap  Kinerja  Karyawan  di  PT  Angkasa  pura Support  Area MRT  Cabang  Jakarta dinyatakan sebagai berikut:
1. Tidak  terdapat  pengaruh  yang  signifikan  antara  Servant  Leadership terhadap  Kinerja  Karyawan di PT Angkasa Pura Support Area MRT Cabang Jakarta.
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 157-170; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
2. Terdapat  pengaruh  yang  signifikan  antara  Motivasi  Kerja  terhadap  Kinerja  Karyawan  di  PT Angkasa Pura Support Area MRT Cabang Jakarta.
3. Terdapat  pengaruh  yang  signifikan  antara  Servant  Leadership  dan  Motivasi  Kerja  terhadap Kinerja Karyawan di PT Angkasa Pura Support Area MRT Cabang Jakarta secara simultan.

## Saran
Penelitian  ini  memberikan  saran  antara  lain:  (1)  pemberdayaan  karyawan  yang  dilakukan  oleh perusahaan membuat kualitas kerja karyawan menjadi berkualitas tinggi; (2) karyawan mendapatkan kebebasan dalam bekerja yang diberikan oleh perusahaan sebagai bentuk pekerjaan itu sendiri; dan (3) perusahaan  selalu  inisiatif  dalam  hal  memberikan  ide-ide  kepada  karyawan  di  lapangan  agar  selalu menerapkan  pola  hidup  sehat,  hal  ini  perlu  menjadi  catatan  oleh  perusahaan  atas  pentingnya kepedulian kepada karyawannya.

## DAFTAR PUSTAKA
Darmadi,  &  Setiawan,  R.  (2019).  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  dan  Motivasi  Kerja terhadap  Kinerja  Karyawan  pada  PT  Tirta  Varia  IntipPratama  Daan  mogot  Jakarta  Pusat. KREATIF:  Jurnal  Ilmiah  Prodi  Manajemen  Universitas  Pamulang,  7 (2),  73-83. http://dx.doi.org/10.32493/jk.v7i2.y2019.p73-83
Fahmi, I. (2022). Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia Teori dan Aplikasi (Cetakan 3). Bandung: Alfabeta.
Fathurrahman, P., & Sutikno, S. (2007). Strategi Belajar Mengajar. Bandung: PT. Refika Aditama. Fitriyah, L., & Jauhar, M. (2014). Pengantar Psikologi Umum. Jakarta: Penerbit Prestasi Pustakaraya. Hasibuan,  M.  S.  (2019). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia (Edisi  Revisi.,  Cetakan  ke-1).  Jakarta: Bumi Aksara.
Husain, T., & Budiyantara, A. (2020). Analysis of Control Security and Privacy Based on e-Learning Users. SAR Journal, 3 (2), 51-58. https://doi.org/10.18421/SAR32-01
Husain, T., Ardhiansyah, M., & Fathudin, D. (2021). Confirmatory factor analysis: Model testing of financial ratio's with decision support systems approach. International Journal of Advances in Applied Sciences (IJAAS), 10 (2), 115-121. https://doi.org/10.11591/ijaas.v10.i2.pp115-121 Ishkak, I. (2022). Peran Charismatics Leadership Atas Kepuasan Kerja Dan Dampaknya Pada Kinerja Guru. Journal of Management, Business And Education, 9 (2), 145-155. https://doi.org/10.36587/exc.v9i2.1360
Mangkunegara,  A.  P.  (2017). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Perusahaan (Cetakan  ke-14). Bandung: PT. Remaja RosdaKarya.
Mukrodi,  &  Komarudin.  (2017).  Pengaruh  Kepemimpinan  dan  Motivasi  terhadap  Kepuasan  Kerja karyawan di PT Asuransi Jiwa Mega. KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang, 4 (2), 124-139. http://dx.doi.org/10.32493/jk.v4i2.y2017.p%25p Nendah,  Mulyatini,  N.,  &  Yustini,  I.  (2020).  Pengaruh  Servant  Leadership  terhadap  Komitmen Organisasi  (Studi  pada  Pegawai  DISPARBUD  Kabupaten  Pangandaran). Business Management and Entrepreneurship Journal, 2 (4), 63-79. PPM  SoM.  (2022,  Desember  7). Prinsip  Manajemen:  Pengertian  dan  Penerapan. Retrieved  Januari 2023, from Artikel Manajemen: https://ppmschool.ac.id/prinsip-manajemen/ Rachman,  T.  (2016). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Perusahaan (Cetakan  1).  (R.  Sikumbang, Ed.) Bogor: Ghalia Indonesia.
Rakasiwi, I. D., & Rahyuda, A. G. (2017, Juli). Pengaruh Servant Leadership Terhadap Organizational Citizenship Behaviour Dengan Mediasi Trust In Leadership Pada Karyawan The Lodek Villas. Jurnal Bisnis dan Kewirausahaan, 13 (2), 107-119. https://dx.doi.org/10.31940/jbk.v13i2.701
Rivai, V., & Sagala, E. J. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik (Edisi 2, Cetakan ke-5). Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2019). Manajemen (Jilid 2) (13 th Ed.). (A. Maulana, Ed., B. Sabran, & D. B. Putera, Trans.) Jakarta: Erlangga.
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 157-170; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2014). Perilaku Organisasi – Organizational Behavior (12 th Ed.). (D. Angelica, R. Cahyani, & A. Rosyid, Trans.) Jakarta: Erlangga.
Rosmaini,  &  Tanjung,  H.  (2019).  Pengaruh  Kompetensi,  Motivasi  dan  Kepuasan  Kerja  terhadap Kinerja  Pegawai. Maneggio:  Jurnal  Ilmiah  Magister  Manajemen,  2 (1),  1-15. https://doi.org/10.30596/maneggio.v2i1.3366
Selanno, H. (2014). Faktor Internal yang Mempengaruhi Perilaku Organisasi. Jurnal Populis, 8 (2), 44- 56.
Sugiyono.  (2018). Metode  Penelitian  Evaluasi:  Pendekatan  Kuantitatif,  Kualitatif,  dan  Kombinasi. Bandung: CV. Alfabeta.
Sutrisno,  E.  (2019). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia (Cetakan  ke-11).  Jakarta:  Prenada  Media Gorup.
Thufail,  N.  M.  (2021). Pengaruh  Motivasi  Kerja  dan  Dukungan  Organisasi  terhadap  Komitmen Organisasi  dan  Dampaknya  pada  Kinerja  Karyawan  (Studi  Kasus  Bank  Syariah  Indonesia Kantor  Cabang  Jakarta  Fatmawati). Fakultas  Ekonomi  dan  Bisnis,  Jurusan  Perbankan Syariah. Jakarta: UIN Syarif Hidayatullah.
Yukl,  G.  (2010). Kepemimpinan  Dalam  Organisasi (Edisi  Kelima).  (B.  Supriyanto,  Trans.)  Jakarta: PT. Indeks.