## ANALISIS SWOT DALAM PENENTUAN STRATEGI BISNIS KAFE 165 UNIVERSITAS PUTRA INDONESIA YPTK PADANG
Rio Andhika Putra 1) , Ramdani Bayu Putra 2) , Hasmaynelis Fitri 3)
1 ) Mahasiswa Program Doktor Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Putra Indonesia YPTK Padang.
2) Mahasiswa Program Doktor Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Putra Indonesia YPTK Padang.
3) Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Putra Indonesia YPTK Padang.

## ARTICLE INFORMATION
Received: 15 April 2020 Revised: 22 April 2020 Issued: 4 Mei 2020
Corresponding author: Rio Andhika Putra E-mail: rioandhikaputra@upiyptk.ac.id
DOI:10.31933/JIMT
Abstract: Strategi  bisnis  adalah  bagian  penting  yang harus  dimiliki  setiap  pelaku  usaha.  Penelitian  ini memcoba  untuk  menentukan  strategi  yang  ideal melalui  analisis  SWOT.  Objek  penelitian  ini  adalah Kafe 165 yang merupakan unit Usaha dari Universitas Putra  Indonesia  YPTK  Padang.  Metode  penelitian yang  digunakan  adalah  metode  deskriptif  dengan teknik  pengumpulan  data  melalui  wawancara  dan kuesioner kepada pihak-pihak atau stakeholder. Teknik Analisis SWOT meliputi IFE, EFE, CPM, TOWS, IE, SPACE,  Grand  Strategy  dan  QSPM.  Temuan  Matrik IFE  dan  matrik  menunjukkan  bahwa  Kafe  165 memiliki  ciri  organisasi  yang  kuat  secara  internal dengan  strategi  yang  dapat  memanfaatkan  faktor kekuatan  yang  mampu  meminimalkan  kelemahan  dan mampu  memanfaakan  peluang  dari  acaman  yang dihadapi.  Hasil  analisis  Matriks  TOWS,  SPACE,  IE, Grand  Strategy  sebagai  hasil  akhir  penelitian  ini merekomendasi  strategi  bisnis  yang  tepat  bagi  Kafe 165  adalah  menerapkan  strategi  pengembangan  pasar (market      development)      yang      diikuti oleh pengembangan  produk  (product  development)  melalui inovasi yang berkelanjutan.
Keywords: Strategi Bisnis, SWOT, Inovasi.

## PENDAHULUAN
Perkembangan teknologi informasi di era industry 4.0 telah memaksa setiap organisasi baik  yang  orientasinya  profit  atau  non  profit  untuk  berubah  dan  menyesuaikan  kegiatan operasionalnya. Kondisi yang ini terjadi sebagai dampak dari perubahan lingkungan eksternal (perilaku  konsumen,  pesaing,  inovasi  dan  teknologi),  oleh  karena  itu  semua  entitas  atau pihak-pihak yang melakukan kegiatan ekonomi harus mampu mengikuti perubahan tersebut. Agar  semua  organisasi  dan  pelaku  ekonomi  dapat  menjalankan  semua  aktifitas  dan  dapat mencapai  tujuannya,  maka  diperlukan  suatu  strategi  bisnis  yang  tepat  dan  ideal  untukt memberikan kekuatan dan kesenambungan organisasi dimasa yang akan datang.
Rangkuti  (2013),  menyatakan  strategi  merupakan  bagian  dari  perencanaan  induk  yang komprehensif, yang menjelaskan bagaimana perusahaan mencapai semua tujuan yang telah di tetapkan  berdasarkan  misi  yang  telah  di  tetapkan  sebelumnya.  Sementara  kaitannya  dengan strategi  bisnis  menurut  Jatmiko  (2004),  strategi  bisnis  adalah  serangkaian  komitmen  dan tindakan  yang  terintegrasi  dan  terkordinasi  yang  dirancang  untuk  menyediakan  nilai  bagi pelanggan dan dirancang untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksplorasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan spesifik.
Porter  (1996),  dalam  Kuncoro  (2010),  mengatakan  bahwa  mengelola  strategi  sangat berbeda  dengan  mengelola  operasi.  Namun  keduanya  sangat  penting,  dan  perlu diintegrasikan. Strategi visioner yang tidak dikaitkan dengan keunggulan proses operasi dan tata  kelola  ( governance )  tidak  akan  dapat  diterapkan.  Sebaliknya,  keunggulan  operasi mungkin  bisa  menurunkan  biaya,  memperbaiki  mutu  dan  mengurangi  jumlah  proses  dan waktu  tunggu,  tetapi  tanpa  visi  dan  panduan  dari  strategi,  perusahaan  tidak  mungkin menikmati  kesuksesan  yang  berkesinambungan  hanya  dengan  perbaikan  operasi  semata (Kaplan & Norton, 2008). Maka dari itu diperlukan strategi operasi dalam mengelola operasi bisnis agar tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai.
Kafe  165  adalah  salah  satu  unit  usaha  yang  berada  di  dalam  lingkungan  Universitas Putra Indonesia YPTK Padang yang telah berdiri semenjak tahun 2010 silam tahun yang lalu. Adapun  kegiatan  yang  dijalani  usaha  ini  adalah menyajikan  makanan  dengan  berbagai  rasa, mulai  dari makan  yang sederhana sampai makanan  yang mengikuti  selera  atau pesanan dari pelanggan.  Pelanggan  dari  Kafe  165  umumnya  adalah  mahasiswa  dan  para  dosen    yang berada  pada  lingkungan  kampus  dan  sekitarnya.  Namun  juga  tidak  sedikit  juga  berasal  dari luar kampus, takala ada kegiatan atau event tertentu yang melibatkan masyarakat atau pihak- pihak  lain  yang  datang  ke  dalam  kampus.  Pada  saat  kondisi  itulah  Kafe  165  mendapatkan kunjungan  yang  relatif  besar  namun  pada  kondisi-kondisi  biasa  Kafe  ini  hanya  dikunjungi oleh  mahasiswa  atau  para  dosen  yang  ada  di  Kampus  Universitas  Putra  Indonesia  YPTK Padang.  Beberapa  upaya  yang  sudah  dilakukan  oleh  pihak  pengelola  mulai  dari mempersiapkan  tempat  yang  nyaman  dan  sarana  pendukung  lain,  seperti  adanya  Wifi,  TV Kabel  dan  Sarana  Foto  Copy  dan  Print  yang  dapat  mendukung  tugas  belajar  dan  mengajar mahasiswa  dan  dosen.  Disamping  itu  berbagai  menu  makanan  yang  lengkap  dengan  harga yang  terjangkau  juga  menjadi  bagian  dari  pemasaran  yang  dilakukan  oleh  pihak  pengelola. Namun  berbagai  keterbatasan  yang  dihadapi  Pengelola  adalah  bahwa  Kafe  165  hanya beroperasi  pada  siang  hari  saja  sesuai  dengan  jadwal  perkuliahan  mahasiswa.  Sedangkan pada  waktu  malam,  liburan  semester  dan  hari  libur  nasional,  Kafe  165  tutup  dan  tidak melakukan aktifitas penjualan produknya. Selain itu, disekitar kampus juga terdapat pesaing atau usaha-usaha yang dilakukan oleh masyarakat yang memiliki aktifitas usaha yang relative sama  dengan  Kafe  165.  Walaupun  secara  umum  tingkat  pertumbuhan  usaha  ini  cenderung relatif  stabil  dengan  peningkatan  nilai  penjualan  dan  pertumbuhan  modal  kerja  dari  tahun ketahun.
Melihat  kondisi  ini  maka  sudah  seharusnya  pihak  pengelola  untuk  dapat  menentukan Manajemen strategi yang baik, dalam memaksimalkan seluruh potensi yang dimiliki, baik itu berhubungan dengan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan  ancaman)  untuk  memaksimalkan  pencapaian  tujuan  dari  organisasi.  Menurut  Ismail (2012), manajemen strategis merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang dihasilkan dari proses formulasi dan implementasi rencana dengan tujuan untuk mencapai
keunggulan  kompetitif.  Dengan  demikian  dapat  disimpulkan  bahwa  manajemen  strategis merupakan  perumusan  dan  implementasi  tujuan  utama  dan  inisiatif  yang  diambil  oleh manajemen  puncak  organisasi  atas  nama  pemilik,  berdasarkan  pertimbangan  sumber  daya dan penilaian lingkungan internal dan eksternal dalam menjalankan aktifitas operasinya.
Untuk  itu  Pengelola  Kafe  165  harus  mengetahui  dan  mengkokulasikan  faktor  internal (kekuatan  dan  kelemahan)  dan  faktor  eksternal  (peluang  dan  ancaman)  untuk  dapat melakukan  perumusan  strategi  operasi  yang  tepat.  Proses  analisis,  perumusan  dan  evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan strategis. Adapun tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal.
Penelitian  terkait  Analisis  perumusan  strategi  dengan  menggunakan  analisis  SWOT dengan Kafe sebagai objek penelitian sudah banyak dilakukan, seperti penelitian Julianti and Taswir  (2019),  Sholihah,  Ali,  Ahmed,  and  Prabandari  (2016),  Geereddy  (2013),  (Joshi  & Bansal,  2011)  dan  dan  banyak  lagi.  Namun  penelitian  dengan  objek  Kafe  yang  berada  di dalam  Kampus  masih  relatif  belum  ada  yang  menelitinya  dengan  permasalahan  dan  kondisi sebagaimana yang telah dijelaskan di atas.
Berdasarkan  masalah  di  atas,  penulis  ingin  mengidentifikasi  faktor  internal  (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) Kafe 165 dan memformulasikan strategi bisnis yang tepat dan ideal yang dapat meningkatkan daya saing di masa mendatang.

## KAJIAN PUSTAKA
Ismail (2012), strategi dipahami pula sebagai sebuah pola yang mencakup di dalamnya baik  strategi  yang  direncanakan  ( intended  strategy  dan  deliberate  strategy )  maupun  strategi yang  pada  awalnya  tidak  dimaksudkan  oleh  perusahaan  ( emerging  strategy )  tetapi  menjadi strategi  yang  dipertimbangkan  bahkan  dipilih  oleh  perusahaan  untuk  diimplementasikan ( realized  strategy ).  Lebih  lanjut  dikatakannya  bahwa  manajemen  strategis  merupakan serangkaian  keputusan  dan  tindakan  manajerial  yang  dihasilkan  dari  proses  formulasi  dan implementasi rencana dengan tujuan untuk mencapai keunggulan kompetitif, (Ismail, 2012).
Selanjutnya  menurut  David  (2009),  menyatakan  bahwa  perumusan  proses  manajemen strategis  dapat  dibagi  atas  tiga  tahap,  tahap  pertama  adalah  perumusan  strategi  ( strategic formulation ), tahap kedua implementasi strategi  ( strategic implementation ) dan tahap ketiga evaluasi strategi ( strategic evaluation ). Kegiatan Perumusan strategi meliputi pengembangan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih  strategi  tertentu  untuk  dilaksanakan.  Sedangkan  kegiatan  implementasi  Strategi menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan  sumber  daya  sehingga  strategi  yang  dirumuskan  dapat  dilaksanakan; implementasi  strategi  termasuk  mengembangkan  budaya  mendukung  strategi,  menciptakan struktur  organisasi  yang  efektif,  mengubah  arah  usaha  pemasaran,  menyiapkan  anggaran, mengembangkan  dan  memanfaatkan  sistem  informasi,  dan  menghubungkan  kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi. Evaluasi Strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis.
Prosedur  yang  ditempuh  dalam  penyusunan  Rencana  Strategis  ini  meliputi:  metode pengumpulan  data,  analisis  lingkungan  eksternal  (peluang  dan  ancaman)  dan  analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan). Hitt, Ireland, and Hoskisson (2012),
menjelaskan  peluang  ( opportunities )  adalah  gambaran  kondisi-kondisi  di  dalam  lingkungan umum  yang  dapat  membantu  organisasi  mencapai  daya  saingnya.  Ancaman  ( threats ) merupakan  kondisi-kondisi  dalam  lingkungan  umum  yang  dapat  mengganggu  usaha organisasi  dalam  mencapai  daya  saing  strategis.  Komponen  analisis  eksternal  terdiri  dari: scanning ,  mengidentifikasi  petunjuk  awal  dari  perubahan  dan  kecenderungan  lingkungan; monitoring,  mendeteksi  arti  melalui  observasi  terus  menerus  atas  perubahan  dan kecenderungan  lingkungan; forecasting ,  mengembangkan  proyeksi  atas  hasil  yang diantisipasi  berdasarkan  perubahan  dan  kecenderugan  yang  dimonitor; assessing , menentukan waktu dan pentingnya perubahan serta kecenderungan lingkungan untuk strategi organisasi dan manajemennya.
David  (2009),  menjelaskan  bahwa  teknik  perumusan-strategi  dapat  diintegrasikan  ke dalam  kerangka  kerja  pengambilan  keputusan  tiga    tahap    yang  terdiri    dari    tahap    input, tahap  pencocokan  dan  tahap  keputusan.  Tahap  pertama,  yaitu  tahap  input  meringkas informasi  dasar  yang  dibutuhkan  untuk  merumuskan  strategi.  Tahap  kedua,  yaitu  tahap pencocokkan  berfokus  pada  menciptakan  alternatif  strategi    yang    layak    dengan mencocokkan  faktor  eksternal  dan  internal  kunci.  Tahap  ketiga,    yaitu    tahap    keputusan untuk  mengevaluasi  secara  objektif  alternatif-alternatif  strategi  yang  layak  dan  dengan demikian, memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi yang  spesifik.

## METODE PENELITIAN
Model  penelitian  ini  adalah  penelitian  deskriptif  yaitu  penelitian  yang  mencoba  untuk memecahkan  masalah  yang  terjadi  pada  kondisi  sekarang  atau actual dengan  pendekatan- pendekatan analisis data hubungan sebab akibat. Objek penelitian ini  adalah Kafe 165  yang berada  pada  lingkungan  Kampus  Universitas  Putra  Indonesia  YPTK  Padang.  Pengumpulan data  dilakukan  melalui  observasi,  wawancara  dan  penyebaran  kuesioner  kepada  pihak pengelola  dan  pihak-pihak  lain  yang  secara  tidak  langsung  juga  memiliki  hubungan  dengan Kafe  165.  Teknik  analisis  data  dalam  perumusan  strategi  bisnis  ini  menggunakan  analisis SWOT ( strengths, weaknesses, opportunities, threats ).
Tahap 1 yaitu tahap input ( input stage ) disini aka ada Matriks Evaluasi Faktor Internal ( Internal  Factor  Evaluation-IFE ),  Matriks  Evaluasi  Faktor  Eksternal  ( External  Factor Evaluation-EFE )  dan  Matriks  Profil  Persaingan  ( Competitive  Profile  Matrix-CPM ). Sedangkan  Tahap  2  yaitu  Tahap  Pencocokan  ( Matching  Stage )  meliputi  penilaian  Matriks Ancaman  Peluang  -  Kelemahan  -  Kekuatan  ( Threats  Opportunities  Weakness-Strength- TOWS ),  Matriks  Evaluasi  Tindakan  dan  Posisi  Strategi  ( Strategic  Position  and  Action Evaluation-SPACE ),  Matriks Boston  Consulting  Group (BCG),  Matriks  Internal  Eksternal (IE)  dan  Matriks  Strategi  Besar  ( Grand  Strategy ).  Selanjutnya  Tahap  3  adalah  merupakan Tahap  Keputusan  ( Decision  Stage )  berkaitan  dengan  Matriks  Perencanaan  Strategis Kuantitatif ( Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM ).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Tahap  pertama  dalam  analisis  ini  adalah  penentuan  bobot  untuk  masing-masing  faktor internal  (kekuatan  ( strengths) dan  kelemahan  ( weaknesses )  dan  faktor  eksternal  (peluang ( opportunities), dan  ancaman  ( threats ).  Bobot  untuk  masing-masing  faktor  internal  dan eksternal menggunakan skala signifikan dengan nilai 1 = tidak signifikan, 2 = Sedang, dan 3
= Sangat signifikan. Setelah itu dihitung persentasi dari masing-masing bobot yang ada. Berikut hasil penilaian masing-masing factor internal dan eksternal :

## Tabel 1. Pembobotan Faktor Internal- Eksternal
Selanjutnya perhitungan dan penilaian matriks IFE dan matriks EFE menggunakan data dari hasil pembobotan dengan perhitungan skor berdasarkan kepentingan dari penilaian pihak pengelola  Kafe  diperoleh  nilai  skor  untuk  menghitung  kedua  matriks  di  atas.  Berikut perhitungan kedua matriks IFE dan EFE pada tabel di bawah ini :

## Tabel 2. Matrik IFE dan Matrik EFE
Berdasarkan tabel di atas, hasil perhitungan matriks IFE menemukan nilai faktor internal Kafe 165 sebesar 2,885. Sedangkan nilai hasil perhitungan matriks EFE untuk Kafe 165 sebesar 2,672. Menurut David (2009), berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks IFE dan Matriks EFE, total nilai rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata-rata 2,5. Dalam artian organisasi yang memiliki nilai kedua matriks tersebut jauh di bawah 2,5 dipandang sebagai ciri organisasi yang lemah secara internal dan eksternal. Dengan demikan dapat diartikan bahwa Kafe 165 dengan nilai di atas 2,5 menunjukkan ciri organisasi yang kuat secara internal yang artinya strategi perusahaan dapat memanfaatkan faktor kekuatan yang ada dan juga mampu meminimalkan kelemahan berada di atas rata-rata. Sedangkan secara factor eksternal dengan nilai EFE di atas nilai rata-rata juga menunjukkan bahwa Kafe 165 juga dinyakini memiliki kemampuan memanfaakan peluang yang ada dari acaman yang dihadapinya dalam menjalankan usahanya.
Selanjutnya untuk mengetahui tingkat kompetitif Kafe 165 dengan industry atau usaha sejenis, untuk mengindikasi kekuatan dan kelemahan. Maka bagian ini akan melakukan perbandingan antara Kafe 165 dengan Kafe Kebab dan Debesto. Berikut analisis perbandingan dari ketiga unit usaha :
Tabel 3. Matriks Profil Kompetitif ( Competitive Profile Matrix -CPM)
Berdasarkan  hasil  matriks Competitive  Profile  Matrix -CPM  di  atas,  diketahui  bahwa posisi Kafe 165 berada di atas Kafe Kebab dan Debesto dengan total skor 2,846,  sedangkan total skor untuk Kafe Kebab adalah 2,538 dan Debesto adalah 2,385. Hasil ini menunjukkan bahwa  posisi  atau  daya  saing  Kafe  165  masih  cukup  baik  bila  dibandingkan  dengan  dua pesaing utamanya. Tahap selanjutnya adalah “tahap pencocokan”, akan digunakan beberapa metode untuk menghasilkan strategi yang tepat untuk Kafe 165. Metode tersebut terdiri dari Matriks TOWS, Matriks SPACE, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy .
Berikutnya  adalah  matriks  TOWS  untuk  menrumuskan  strategi  bisnis  yang  tepat  bagi Kafe 165 :
Tabel 4. Matriks TOWS Internal Eksternal Kekuatan ( Strength ) 1. Berada  didalam  kampus  yang  dekat dengan  Mahasiswa  dan  tempat  kos- kosan mahasiswa 2. Penataan  Tempat  dan  Sarana  yang nyaman 3. Memiliki  fasilitas  WiFi  serta  TV kabel  (Indivision)  dan  fasilitas  jasa print yang mendukung tugas mahasiswa. 4. Menu lebih bervariasi dan lengkap Kelemahan ( Weakness ) 1. Pelanggan hanya mahasiswa semata
2. Kunjungan Pelanggan bergantung dengan jadwal kuliah
3. Jam operasional terbatas hanya siang hari saja
4. Kurangnya tenaga pemasaran 5. Adanya aturan yang mengikat dari pihak Universitas
Peluang ( Opportunity ) 1. Adanya dukungan Universitas dalam pengembangan usaha
2. Terbukanya kerja sama dengan banyak pihak
3. Digemari anak muda atau mahasiswa yang lebih suka nongkrong 4. Mudah dalam mendapatkan pemasok bahan baku/dagangan 1. Memaksimalkan  Peluang  yang  telah ada  dengan  Peningkatan  Kapasitas Produksi  dan  menawarkan  bentuk pelayanan yang lebih baik
(S4,O2,O3)
Strategi Pengembangan Pasar
1. Melakukan  upaya  peningkatan pasar  yang  lebih  luas  dengan jalan  melakukan  kerja  sama dengan  beberapa  pihak  tertentu (W1,W2, W3,O1,O2,O3)
Strategi Integrasi Horizontal
Ancaman ( Threat ) 1. Banyak  pesaing  dengan  harga  yang lebih murah disekitar kampus 2. Saat  liburan  semester/hari  libur kampus,  jumlah  pengunjung  akan berkurang secara signifikan
3. Adanya  penjualan  secara  online  dari pihak lain
4. Mudah tumbuhnya pesaing  yang baru untuk membuka usaha disekitar Kampus/Universitas
1. Penerapan  harga  yang    lebih bersaing dengan memberikan potongan atau discount pada kondisi-kondisi tertentu (Paket Hemat) (A1,S1,S2, S3,S4) 2. Penerapann Teknologi untuk jangkauan daerah Pemasaran Produk dan layanan  yang lebih luas
(A3, S1,O1,O2,O3,O4)
Strategi Pengembangan Produk
1. Melakukan  kerja  sama  dengan pesaing  /  perusahaan  sejenis  dan mensinergikan  kekuatan  yang dimiliki (A1 A2,A3,W1,W2, W3)
Strategi Integrasi Horizontal
Hasil  analisis  matriks  TOWS  dapat  diketahui  bahwa  ada  empat  strategi  yang  dapat dijalankan,  yaitu  strategi  pengembangan  pasar,  strategi  integrasi  horizontal,  strategi pengembangan  produk,  dan  strategi  penterasi  pasar.  Matriks  SPACE  dianalisis  berdasarkan faktor  kekuatan  keuangan,  kekuatan  industri,  stabilitas  lingkungan  dan  keunggulan kompetitif. Analisis Matriks SPACE dapat dilihat pada Tabel 5.

## Tabel 5. Matriks SPACE
A. KEKUATAN KEUANGAN ((Finance Strength / FS) = Y NILAI 1 Pertumbuhan laba bersih meningkat 5 % di tahun 2019 dibandingkan tahun sebelumnya 4 2 Pertumbuhan Asset Meningkat 5% pada Tahun 2019 dibanding tahun sebelumnya 4 Total 8 B. KEKUATAN INDUSTRI ((Industy Strength / IS) = X 1  Potensi Pertumbuhan laba dengan usaha/Industri sejenis 5 2  Potensi Pertumbuhan 3 Total 8 C. STABILITAS LINGKUNGAN (Environce Strength / ES) = Y 1  Resiko bisnis -3 2  Tingkat inflasi yang cenderung naik -2 Total -5 D. KEUNGGULAN KOMPETITIF (Competitivr Advantage / CA) = X 1  Persaingan Harga -1 2  Relasi dengan Pemasok -1 3  Pembayaran yang Fleksibel -1 Total -3 KESIMPULAN Rata-rata ES adalah -2.5 Rata-rata CA adalah -1 Rata-rata IS adalah 4 Rata-rata FS adalah 4 Sumbu x (CA + IS) = 3 Sumbu y (ES + FS) = 2
Setelah  menentukan  matriks  SPACE  untuk  mengukur  Kekuatan  keuangan,  Kekuatan industry,  Kekuatan  Lingkungan  dan  Kekuatan  kompetitif,  langkah  selanjutnya  adalah membentuk  grafik  Matriks  SPACE  untuk  memetakan  strategi  yang  cocok  untuk  Kafe  165. Berikut tampilan grafik Matriks SPACE :

## Gambar 1 Matriks Space
Berdasarkan  hasil  pengukuran  Matrik  SPACE  pada  Tabel  5  dan  Gambar  1  Matrik SPACE  Kafe  165  di  atas,  dapat  ditentukan  koordinat  vektor  arah  pada  kedua  sumbu    x sebesar 3, dan pada sumbu  y sebesar 2. Sehingga dapat  diketahui  bahwa perusahaan berada pada  kuadran  I  dengan  Strategi Agresif .  Kondisi  ini  juga  menunjukkan  bahwa  perusahaan memiliki  posisi  yang  baik  untuk  menggunakan  kekuatan  internalnya.  Untuk  itu  beberapa strategi  yang  tepat  dan  cocok  digunakan,  antara  lain:  penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar, pengembangan  produk, backward  intergration , forward  integration , horizontal  integration , diversifikasi  konglomerat,  diversifikasi  konsentrik,  diversifikasi  horizontal.  Dilihat  dari keadaan  Kafe  165  maka,  strategi  yang  bisa  diterapkan  yaitu  penetrasi  pasar,  pengembangan produk, dan backward integration . Berikut ringkasan hasil analisis matriks internal eksternal pada Gambar 2 berikut :
Gambar 2 Matriks Internal Eksternal
Dari  grafik  di  atas  nilai  matriks  IFE  2,789  dan  hasil  EFE  2,672,  dimana  kedua  nilai tersebut  menunjukkan  posisi  Kafe  165  berada  pada  nilai  sedang  atau  nilai  rata-rata.  Hasil matrik  Intirnal-eksternal  ini  terletak  pada  Sel  nomor  5,  yang  artinya  sel  ini  mengambarkan posisi bertahan dan memelihara. Dengan kata lain Kafe 165 berada dalam pertumbuhan dan dapat  dikelola  dengan  cara  terbaik  menggunakan  strategi  terjaga  dan  bertahan  ;  penetrasi pasar  dan  pengembangan  produk  adalah  strategi  yang  umum  digunakan  untuk  perusahaan yang masuk ke sel nomor V ini. Selanjutnya analisis perumusan strategi ini dilanjutkan pada penilaian Matriks Grand Strategy diuraikan pada Gambar 3.

## Gambar 3 Matriks Grand Strategy
Dari matriks  grand  Strategy pada  Gambar  3,  posisi  Kafe  165  berada  pada  kuadran  I. Dengan demikian maka  beberapa pilihan strategi  yang dapat  diambil oleh perusahaan,  yaitu penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar  dan  pengembangan  produk.  Perusahaan  memiliki peluang  dan  kekuatan  melalui  pemanfaatan  peluang  yang  ada  dan  mampu  memanfaatkan peluang eksternal dalam banyak bidang.
Langkah  terakhir  dari  analisis  ini  adalah  membuat  kesimpulan    tentang    alternatif strategi  yang  paling  cocok  untuk  dijalankan  oleh  Kafe  165  untuk  meningkatkan  daya saingnya.  Maka  dapat  untuk  menilainya  dapat  dilakukan  melalui matriks  Quantitative Quantitative  Strategic  Planning  Matrix (QSPM)  dengan  empat  alternatif  strategi  yang dimasukkan, yaitu strategi pengembangan pasar, integrasi horizontal, pengembangan produk, dan  penetrasi  pasar.  Keempat  alternatif  strategi  tersebut  selalu  muncul  dalam  tahap pencocokkan. Berikut  perhitungan dan penilaian matriks Quantitative Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) :
Tabel 6. Matriks QSPM-Faktor Internal
Tabel 7. Matriks QSPM-Faktor Eksternal
Tabel 8. Matriks QSPM Total Faktor Internal dan Eksternal
Berdasarkan matriks  Quantitative  Quantitative  Strategic  Planning  Matrix (QSPM) internal  dan  eksternal  di  atas,  dapat  disimpulkan,  bahwa  dari  empat  alternatif  strategi,  jika diurutkan dari total nilai daya tarik terbesar, maka strategi pengembangan pasar adalah
urutan teratas dengan total nilai daya tarik 4,643, lalu diikuti dengan strategi pengembangan produk  dengan  total  nilai  daya  tarik  3,994,  kemudian  diikuti  dengan  strategi  integrasi horizontal  dengan  total  nilai  daya  tarik  3,561,  dan  urutan  terakhir  strategi  penetrasi  pasar dengan total nilai daya tarik 3,240.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan hasil analisis SWOT ( strengths, weaknesses, opportunities, threats ) dalam perumusan  strategi  bisnis  yang  kompetitif  Kafe  165  dapat  disimpulkan,  bahwa  kekuatan kompetitif  yang  dimiliki  dibandingkan  dengan  kompetiternya  berdasarkan  Matriks  Profil Kompetitif  ( Competitive  Profile  Matrix -CPM),  adalah  lokasi  yang  dekat  dengan pelanggan/mahasiswa,  tempat  yang  nyaman  dan  dukungan  fasilitas  serta  sarana  pendukung mahasiswa  dalam  menjalankan  aktifitas  belajarnya  dan  menu  makanan  yang  bervariasi  dan lengkap.
Hasil perhitungan matriks  IFE dan matriks EFE dengan nilai di atas rata-rata 2,5, juga menunjukkan bahwa Kafe 165 memiliki ciri organisasi yang kuat secara internal yang artinya strategi  perusahaan  dapat  memanfaatkan  faktor  kekuatan  yang  ada  dan  juga  mampu meminimalkan  kelemahan  yang  dimilikinya.  Selain  itu  Kafe  165  dapat  dikatakan  sebagai organisasi  yang  memiliki  kemampuan  yang  dapat  memanfaakan  peluang  yang  ada  dari acaman yang dihadapinya dalam menjalankan usahanya.
Selanjutnya  hasil  matriks  TOWS,  menginformasikan  bahwa  Kafe  165,  disarankan memiliki  strategi  pengembangan  pasar,  strategi  integrasi  horizontal,  strategi  pengembangan produk,  dan  strategi  penetrasi  pasar.  Sedangkan  Matriks  IE  dan  SPACE  juga mengindikasikan  agar  Kafe  165  menerapkan  strategi  intensif,  yakni  strategi  pengembangan produk,  penetrasi  atau  pengembangan  pasar  dan  integrasi  horizontal.  Selanjutnya  analisis matriks Grand  Startegy ,  memposisikan  Kafe  165  pada  kuadran  I  yang  artinya  usaha  ini cenderung  memiliki  persaingan  yang  relatif  kuat  dan  memiliki  pertumbuhan  pasar    yang cepat.

## DAFTAR RUJUKAN
David, F. R. (2009). Strategic Management: Manajemen Strategis Konsep. Jakarta [ID]. Penerbit Salemba Empat .
Geereddy,  N.  (2013).  Strategic  analysis  of  Starbucks  corporation. Harward  [Електронний ресурс].–Режим
доступу:
http://scholar . harvard. edu/files/nithingeereddy/files/starbucks_ case_analysis. pdf . Hitt,  M.  A.,  Ireland,  R.  D.,  &  Hoskisson,  R.  E.  (2012). Strategic  management  cases: competitiveness and globalization : Cengage Learning. Ismail, S. (2012). Manajemen Strategik. Jakarta: Erlangga .
Jatmiko,  R.  D.  (2004).  Pengantar  Bisnis. Penerbit  Universitas  Muhammadiyah  Malang . Joshi, M., & Bansal, S. (2011). Café Coffee Day (CCD): A Case Analysis. Available at SSRN 1920827 .
Julianti, N. D., & Taswir, M. (2019). Analisis Swot Strategi Areom Kopi Di Tengah Trend “Ngopi” 2019 Ditinjau Dari Sudut Pandang Manajemen. Syntax, 1 (7), 77. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The execution premium: Linking strategy to operations for competitive advantage : Harvard Business Press.
Kuncoro,  P.  (2010). Strategi  Komunikasi  Divisi  Pencitraan  Lembaga  Penyiaran  Publik Radio  Republik  Indonesia  Semarang  dalam  Membangun  Citra  Positif  di  Mata Masyarakat. Diponegoro University.
Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard business review, 74 (6), 61-78.
Rangkuti,  F.  (2013). Strategi  promosi  yang  kreatif  dan  analisis  kasus :  Gramedia  Pustaka Utama.
Sholihah,  P.  I.,  Ali,  M.,  Ahmed,  K.,  &  Prabandari,  S.  P.  (2016).  The  Strategy  of  Starbucks and it's Effectiveness on its Operations in China, a SWOT Analysis. Asian Journal of Business and Management (ISSN: 2321–2802) Volume .