## ANALISIS EFEK DIGITAL CULTURE TERHADAP
HOLISTIC WORK ENGAGEMENT GENERASI MILENIAL SEMASA  COVID-19
Nopriadi Saputra 1
BINUS Business School, Bina Nusantara University nopriadi.saputra@binus.ac.id
Farhan Fitt Fanani 2
BINUS Business School, Bina Nusantara University farhan.fanani@binus.ac.id
Engkos Achmad Kuncoro 3
BINUS Business School, Bina Nusantara University eak@binus.edu

## Diterima 11 Juli 2021 Disetujui 1 Desember 2021
Abstract- This  article intends  to  examine holistic work engagement  of millennial employees who work in offices, as well as examine the influence of digital culture on work engagement in DKI Jaya during COVID-19. This article is based on a cross-sectional and quantitative-causal study by using a non-probabilistic sampling approach. Respondents are the first and second layers of the personal and professional network of the research team. They all live and/or work in Central Jakarta. The data from 399 office millennial employees were structured by utilizing PLS-SEM and processed with SmartPLS version 3.3. The results show that digital culture has a  direct  positive  and  significant  effect  on  the  four  aspects  of  holistic  work  engagement. However, when the analysis tried to examined further, it turns out that the influence of digital culture  is  multi-layered,  where  at  first  it  directly  affects  on  physical  engagement  and  then indirectly  affects  intellectual  and  emotional  engagement,  and  finally  impact  on  spiritual engagement. The development of digital culture is effective enough to be applied for  engaging millennial employees holistically during this COVID-19 pandemic.
Keywords: Holistic Work Engagement; Learning Culture; Millennials

## 1. PENDAHULUAN

## 1.1 Latar Belakang
Pandemi  COVID-19  berdampak  pada  seluruh  aspek  kehidupan  manusia,  baik  itu kehadapan  kondisi  fisik  (Lesser  &  Nienhuis,  2020),  kesehatan  psikologis  (Maugeri  et.al., 2020),  keamanan  finansial  (Emerson  et.al.,  2021),  maupun  terhadap  aspek  sosial  (Ali  & Alharbi,  2020).  Sulitnya  pengendalian  pandemi  ini  membuat  pemerintah  menerapkan kebijakan  untuk  pembatasan  sosial  berskala  besar  atau  biasa  juga  dikenal  dengan  istilah lockdown atau social distancing (Amalia & Oktava, 2020). Aktivitas sosial yang tadinya bebas dilakukan di luar rumah, kini dibatasi.
Begitu  pula  aktivitas  bekerja  di  kantor  atau  lokasi  perusahaan,  dibatas  dan diberlakukannya pola pengaturan kerja work from home atau WFH. Para pekerja mengalami perubahan yang mendasar dan drastis dalam bekerja (Anggraini, 2020). Survey daring yang
dilakukan  oleh  Asture  Solution  (2020)  menyatakan  bahwa  45,6  %  pegawai  merasa  lebih produktif saat bekerja dari kantor. Sementara itu, 45% lagi justru merasa lebih produktif ketika WFH.
Dari  sisi  pegawai,  WFH  ini  memberikan  fleksibilitas  dan  kendali  yang  luas  untuk melaksanakan  pekerjaan,  terbebas  dari  perjalanan  rumah-kantor  yang  terkadang  macet  dan melelahkan, serta memiliki  kesempatan untuk memilih waktu dan tempat yang nyaman dalam bekerja. Namun dari sisi organisasi - baik itu perusahaan, BUMN, BUMD, atau pun instansi pemerintah,  WFH  memunculkan  kekhawatiran  akan  keamanan  atas  rahasia  organisasi, berkurangnya kendali organisasi untuk memastikan bahwa pegawai benar-benar bekerja saat di  rumah,  dan  adanya  potensi  tergerusnya sense  of  ownership dan sense  of  togetherness terhadap organisasi (Madsen, 2011).
Bagi pegawai yang sudah berkeluarga, WFH justru memberikan tekanan tambahan (Lee, Cho, & Lee, 2016).Terutama sekali pada ibu-ibu yang memiliki anak-anak pada usia sekolah dasar.  Karena  selain  harus  fokus  terhadap  pekerjaannya;  mereka  juga  dibutuhkan  untuk mendampingi  anak-anak  belajar  dari  rumah  ( learning  from  home )  semasa  COVID-19  ini (Wulandari,  Sholihah,  Nabila,  &  Kaloeti,  202;  Putri  &  Rahmawati,  2021).    Namun,  jauh sebelumnya  Anggraeni  (2020)  telah  menyarankan  bahwa  pembagian  peran  dan  hubungan suami-istri cair dan setara dapat mengurangi tekanan tersebut.
Di  sisi  lain  perkembangan  teknologi  digital  sudah  sedemikian  pesat.  Studi  deskriptif terdahulu  (Sari,  Suryani,  Rochsantiningsih,  &  Suharno,  2020)  yang  melibatkan  384  pelajar SMP  di  Surakarta    mendapatkan  fenomena  bahwa  sebagian  besar  pelajar  (47.64%) menggunakan smartphone selama  enam sampai tujuh jam per hari. Bahkan ada juga pelajar yang  menggunakan smartphone lebih dari 10 jam per hari. Mereka menggunakan smartphone di  sekolah  (49.22%),    di  rumah  (50.26%),  dan  di  tempat  umum  (56.77%).  Hal  ini mengindikasikan  bahwa  di  kalangan  pelajar  saja,  teknologi  digital  sudah  begitu  intensif digunakan  apalagi  di  kalangan  pekerja  kantoran.  Karena  itu  perusahaan  penting menggembangkan digital  culture yang  dapat  mengarahkan  para  pegawai  mendayagunakan teknologi digital untuk kepentingan bisnis perusahaan.
Lesener, Gusy, Jochmann, dan Wolter (2020) melalui meta-analytic structural equation modelling yang mereka lakukan mendapati bahwa job resources merupakan pemicu utama dari work  engagement dapat  diuraikan  dalam  tiga  level,  yaitu  kelompok,  pemimpin,  dan organisasional.  Ada  pun job  resources pada  level  organisasional  merupakan  pemicu  paling kuat  bila  dibandingkan  dari  dua  pemicu  lainnya.  Sementara  itu,  di  sisi  lain  budaya organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dan efektivitas perusahaan, moral, dan produktivitas pegawai. Budaya organisasi pula memiliki kekuatan untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan talented people (Warrick, 2017).
Bertalian  dengan  karakteristik  generasi  milenial  yang digital  native (Kirschner  &  De Bruyckere,  2017)  sekaligus  kecenderungan  mereka  untuk  “ less  engaged ”  pada  perusahaan (Schullery,  2013;  Saputra  &  Hutajulu,  2020),  artikel  ini  mencoba  untuk  melihat  keterkaitan keduanya.  Apakah work  engagement sebagai psychological  state yang  dibutuhkan  oleh pengawai perkantoran ketika mengalami tekanan perubahan pengaturan kerja melalui WFH? Apakah dampak dari pandemik COVID-19 yang multidimensional dapat  dinetralisasi upaya peningkatan work engagement sekaligus pula dengan pengembangan digital culture sebagai budaya organisasional?
Karena  itulah,  maka  artikel  ini  berupaya  untuk  membuktikan  secara  statistic  apakah benar  bila digital  culture yang  dikembangkan  menjadi  bagian  dari  budaya  organisasional berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap work  engagement secara  holistik  pada  pegawai perkantoran yang milenial dalam konteks pandemi COVID-19?

## 1.2 Latar Belakang Teori
1. Keterlekatan Kerja (Work Engagement)
Sebagai  konsep  manajemen  yang  populer  baik  di  kalangan  praktisi  maupun akademisi  (Rigby  &  Bilodeau,2015), work  engagement merupakan  adalah  keadaan mental-psikologis  dari  individu  dalam  melakukan  suatu  aktivitas  kerja  yang  larut sepenuhnya, merasa bersemangat tinggi, dan penuh antusias.  Konsep ini berkembang pada  awalnya  dari  studi  yang  dilakukan  oleh  Kahn  (1990)  mengenai  burnout  atau keletihan  bekerja  yang  berdampak  disengagement  pada  pegawai  di  manufaktur Amerika dalam menghadapi persaingan dengan Jepang.
Istilah work  engagement bila  dialihbahasakan  ke  dalam  bahasa  Indonesia menggunakan  https://translate.google.com/    menjadi  keterlibatan  kerja.  Padanan tersebut tidak begitu tepat. Dalam ranah organisational behavior , istilah keterlibatan kerja adalah job involvement .  Oleh karena itu, artikel ini menggunakan keterlekatan kerja sebagai padanan dari work engagement .  Menurut Kamus Baku Bahasa Indonesia (KBBI), kata keterlekatan berasal dari: (1) kata dasar “lekat” yang berarti menempel dengan sangat erat, (2) dari kata kerja “melekat” yang bermakna benar-benar menempel sehingga sulit dilepas; (3) dari kata sifat “terlekat” yang berarti dilekatkan atau telah melekat (Saputra, Abdinagoro, & Kuncoro, 2020).
Terkait  dengan  lingkungan  bisnis  yang  penuh  kompetisi  dan  berubah  cepat, perusahaan membutuhkan model pengembangan SDM yang lebih komprehensif yaitu Holistic Framework HRD (Ahmed, Mohd, Arshad, & Sohail, 2016). Pendekatan yang tidak  hanya  mempertimbangkan  pengembangan  aspek  fisik-psikomotrik  dan  logis- intelektualitas  semata,  namun  juga  memperhatikan  aspek  psiko-sosial  dan  juga spiritual-religusitas.  Karena  itu,  artikel  ini  juga  menggunakan  kerangka  berpikir holistik dalam mengopeasionalisasikan konsep work engagement . Berdasarkan systematic  literature  reviews (Bailey  et  al.  2015),  terdapat  tiga konsep  work  engagement  yang  paling  banyak  diacu  oleh  para  peneliti  yaitu:    Kahn (1990),  Schaufeli  et  al.  (2002),  dan  Saks  (2006).  Kahn  (1990)  merefleksikan work engagement pada  tiga,  yaitu:    kebermaknaan  ( meaningfulnes s),  merasa  aman terlindungi (s afety ), dan merasa tercukupi ( availability ). Sementara itu, Schaufeli et al.
(2002)  menguraikan  keterlekatan  kerja  dalam:  larut  dan  penuh  konsentrasi  dalam bekerja  ( absorption );  diliputi  antusiasme,  bangga  dan  penuh  inspirasi  ( dedication) ; penuh  semangat  dan  tak  kenal  lelah  ( vigo r).  Sedangkan  Saks  (2006)  membedakan keterlekatan  terhadap  pekerjaan  ( job  engagement )  atau  terhadap  perusahaan ( organizational  engagement ).  Tabel  1  menampilkan  perbandingan  konsep work engagement lainnya dengan pendekatan holistik yang gunakan dalam artikel ini.

## Tabel 1. Perbandingan Holistic Work Engagement dengan Konsep Lainnya
KONSEP FISIK INTELEKTUAL EMOSIONAL SPIRITUAL Kahn (1990) - Safety, Availability Meaningfulness Maslach et. al (2001) Energy Involvement, Efficacy Schaufeli et. al. (2002) Vigor Absorption Dedication Holistic Work Engagement. Physical Engagement (PENG) Intellectual Engagement (IENG) Emotional Engagement (EENG) Spiritual Engagement (SENG)

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Ada  pun  konsep holistic  work  engagement yang  digunakan  pada  artikel  ini adalah  kondisi  diri  yang  merupakan  satu  kesatuan  yang  utuh  antara  fisik,  intelektual, emosional,  dan  spiritual  seseorang  dalam  bekerja,  dimana  (1) physical  engagement adalah  pendayagunaan  kesehatan,  kebugaran,  dan  daya  tahan  fisik  untuk  melakukan pekerjaan;  (2) intellectual  engagement merupakan pemanfaatan kemampuan berpikir, kreativitas,  dan  fokus-konsentrasi  untuk  menuntaskan  pekerjaan;  (3) emotional engagement adalah  pelibatan  perasaan  bangga,  gembira,  dan  berdedikasi  untuk merampungkan  pekerjaan;  dan  (4) spiritual  engagement merupakan  penghadiran transendensi,  panggilan  hidup,  kebermanfaatan,  dan  kebermaknaan  hidup  untuk menjalani pekerjaan.

## 2. Digital Culture (Budaya Digital)
Istilah  budaya  berasal  dari  bahasa  Latin  “ cultura ”  yang  berarti  “ to  cultivate ” atau membudidayakan. Karena itu, digital culture sebagai bagian dari budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai wahana yang dibudidayakan secara sengaja oleh organisasi untuk menjadi penghubung antara dunia nyata dengan dunia virtual (Rab, 2007). Dalam riset yang dilakukannya, Rab (2007) menggunakan digital platform sebagai media untuk menguji  digital  culture  pada  perusahaan  dalam  menciptakan  layanan  digital  dan melakukan  digitalisasi.  Sementara  itu,  Martínez-Caro,  Cegarra-Navarro,  dan  Alfonso- Ruiz  (2020)  menjelaskan  bahwa digital  culture adalah  seperangkat  nilai-nilai  yang dipercaya,  asumsi    dasar,  serta  simbol-simbol  yang  digunakan  organisasi  untuk menjalankan  strategi  bisnis  digital  melalui  kolaborasi,  penciptaan  nilaian  dan  inovasi. Sedangkan  Wokurka,  Banschbach,  Houlder,  dan  Jolly  (2017)    menguraikan digital culture sebagai    seperangkat  nilai  yang  terintegrasi  dalam  berbagai  fungsi  perusahaan dan  atribut  individu  yang  memampukan  untuk  mampu  menangkap  peluang  dan menghindari resiko bisnis.  Berdasarkan uraian tersebut, maka artikel ini mendefinisikan digital culture sebagai seperangkat asumsi dasar, nilai-nilai, dan atribut yang digunakan untuk memanfaatkan teknologi digital secara  terintegrasi guna menangkap peluang dan menghindari resiko bisnis melalui kolaborasi dan inovasi.

## 1.3 Kerangka Penelitian
Beberapa penelitian terdahulu telah membuktikan bahwa budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap berkembang atau melemahnya work engagement . Lee, Idris, & Delfabbro (2017) melalui longitudinal study terhadap 134 pegawai dari 28 tim kerja mendapati bahwa empowering leadership berpengaruh terhadap work engagement , namun tidak mendapati bukti bahwa hierarchical culture memperlemah work engagement .  Selain itu, sebuah survey daring nasional  terhadap  838  profesional public  relations di  Amerika  Serikat  mendapatkan  bahwa budaya  organisasional  dan  kinerja  pemimpin  berpengaruh  kuat  terhadap  kepuasan  kerja, kepercayaan, dan work engagement dari para profesional tersebut (Meng & Berger, 2019). Sedangkan  studi  empirik  yang  dilakukan  oleh  Ree  dan  Wiig  (2020)  terhadap  139 profesional  layanan home  care di  Norwegia  menjelaskan  bahwa  perilaku transformational leadership dari supervisor atau manager berpengaruh terhadap patient safety culture dan work engagement dan  selanjutnya work  engagement dari  para  profssional  tersebut  justru berpengaruh terhadap patient safety culture . Dengan memperhatikan temuan empirik terdahulu bahwa  budaya  organisasi  memiliki  hubungan  yang  timbal  balik  dengan work  engagement , maka artikel ini merumuskan hipotesis untuk menguji apakah digital culture sebagai budaya organiasi  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap work  engagement secara  holistik  – physical, intellectual, emotional, ataupun spiritual engagement .

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
H1 : Digital Culture berpengaruh signifikan terhadap Physical Engagement H2 : Digital Culture berpengaruh signifikan terhadap Intellectual Engagement H3 : Digital Culture berpengaruh signifikan terhadap Emotional Engagement H4 : Digital Culture berpengaruh signifikan terhadap Spiritual Engagement H4 : Digital Culture berpengaruh signifikan terhadap Spiritual Engagement

## 2. METODOLOGI PENELITIAN

## 2.1 Metodologi
Artikel  ini  dibuat  berdasarkan  studi  kuantitatif-kausal  yang  bersifat cross-sectional dengan  menggunakan non-probabilistic  sampling  method .    Responden  adalah  lapis  pertama dan  kedua  dari  jaringan  personal  dan  profesional  dari  tim  peneliti.  Mereka  semuanya berdomisili dan/atau bekerja di Jakarta Pusat. Data  dikumpulkan menggunakan google form sebagai online survey yang dilakukan dari tanggal 8 Mei 2021 sampai dengan 21 Juni 2021. Kemudian data yang diperoleh dari 399 responden distrukturkan menggunakan PLS-SEM dan diolah menggunakan SmartPLS versi 3.3.
Model  riset  yang  digunakan    berdasarkan  keempat  hipotesis  yang  dikembangkan, dimana digital  culture merupakan  anteseden  dari  keempat  dimensi  dari holistic  work engagement. Gambar  1  mengilustrasikan  model  penelitian  yang  dibangun  dengan  empat  hipotesis. Work engagement diukur menggunakan 13 indikator dimana physical engagement (PENG), intellectual engagement (IENG), dan emotional engagement (EENG) diukur dengan masing-masing tiga indikator. Sementara itu, spiritual engagement (SENG) diukur dengan empat indikator. Sedangkan digital culture diuraikan dan diukur dengan 14 indikator.

## Gambar 1. Model Penelitian

## 2.2 Profil Responden
Profil responden yang ada dalam penelitian ini berjumlah 210 orang dan disajikan pada tabel  Ada  pun  data  yang  diperoleh  dari  399  milenial  yang  bekerja  dan/atau  berdomisili  di Jakarta  pusat  sebagai  responden  penelitian  ini  memilik  komposisi  atau  profil  seperti  tertera pada Tabel 2 sebagai berikut: (1)  responden pria lebih banyak (55,39%) daripada wanita, (2)
sebagian  besar  (86,97%)  berusia  kurang  dari  36  tahun,  (3)  umumnya  berlatar  belakang pendidikan sarjana (99%), dan (4) bekerja di perusahaan swasta (70,43%).
Tabel 2. Profil Responden
Uraian Jenis Kelamin Pria 221 55,39% 55, 39% Wanita 178 44,61% 100,00% Usia Kurang dari 19 Tahun 1 0,25% 0,25% 19 - 35 tahun 346 86,72% 86,97% 36  - 55 tahun 51 12,78% 99,75% Lebih dari 50 tahun 1 0,25% 100,00% Pendidikan Diploma 2 0,50% 0,50% Sarjana 395 99,00% 99,50% Magister 2 0,50% 100,00% Organisasi Lembaga Pemerintahan 35 8,77% 8,77% Badan Usaha Milik Daerah atau Negara 46 11,53% 20,30% Perusahaan Swasta 281 70,43% 90,73% Lainnya 37 9,27% 100,00%
Sumber: Hasil Pengolahan Data (2021)

## 2.3 Uji Validitas dan Reliabilitas
Berdasarkan  model  riset  yang  diusulkan,  analisis  validitas  dan  reliabilitas  dilakukan menggunakan PLS Algorithm calculation pada SmartPLS.  Tabel 3 menjelaskan secara rinci, Untuk  validitas  atas  indikator,  skor outer  loading (OL)  digunakan  dengan  nilai  di  atas  0,6. Semua  indikator  baik  dari  digital  culture  maupun  keempat  aspek  dari  work  engagement memiliki skor OL lebih besar dari 0,60. Dengan demikian, semua indikator dari kedua konstruk adalah valid.

## Tabel 3. Analisis Validitas dan Reliabilitas Instrumen
Kode OL INDIKATOR DARI TIAP VARIABEL AVE CA CR

## DIGITAL CULTURE
DC01 0,81  Perusahaan membuka diri  terhadap kemajuan teknologi digital 0,71 0,97  0,97
DC02 0,88  Perusahaan antusias terhadap kemajuan teknologi digital DC03 0,89 Perusahaan menjaga kerjasama yang sudah ada dengan pemangku kepentingan DC04 0,91  Perusahaan menjajaki kerjasama baru dengan berbagai pihak
DC05 0,91  Perusahaan melakukan antisipasi resiko-resiko bisnis  di masa depan DC06 0,91 Perusahaan melakukan evaluasi terhadap penanganan resiko bisnis selama ini DC07 0,82  Perusahaan mendorong pegawai untuk berpikir kreatif dan imajinatif
DC08 0,89  Perusahaan memberikan penghargaan ke pegawai atas  ide-ide kreatif
DC09 0,82 Perusahaan mendorong pegawai untuk bereksperimen dengan teknologi digital
DC10 0,56 Perusahaan memberi toleransi terhadap kegagalan atas uji coba dalam bekerja
DC11 0,83 Perusahaan mendukung pegawai untuk mewujudkan ide-ide segar/fresh di tempat kerja DC12 0,88  Perusahaan memberi penghargaan atas inovasi yang dilakukan pegawai DC13 0,89 Perusahaan melakukan transformasi untuk menjadi lebih fleksibel dalam melayani DC14 0,73 Perusahaan melakukan transformasi untuk menjadi lebih cepat dalam melayani

## PHYSICAL ENGAGEMENT
WE01  0,86  Saya merasa bangga akan pekerjaan saya saat ini
0,77 0,85  0,91 WE02  0,90  Saya merasa berat untuk beralih dari pekerjaan saat ini
WE03  0,88  Saya merasa gembira ketika hadapi banyak pekerjaan

## INTELLECTUAL ENGAGEMENT
WE04  0,93 Pekerjaan mendorong kemampuan berpikir saya berkembang dengan optimal 0,83 0,90  0,94 WE05  0,92  Pekerjaan memberikan saya inspirasi, ide, atau pemikiran kreatif WE06  0,88 Saya fokus saat melakukan pekerjaan, bahkan cenderung mengabaikan hal di sekitar

## EMOTIONAL ENGAGEMENT
WE07  0,97  Saya merasa segar bugar saat mulai bekerja
0,92 0,96  0,97
WE08  0,95  Saya kuat bekerja lebih banyak atau lebih lama daripada orang lain
WE09  0,96  Saya semakin sehat dan bugar karena melakukan pekerjaan dengan rutin

## SPIRITUAL ENGAGEMENT
WE10  0,91  Melalui pekerjaan saya menemukan makna dan tujuan hidup
0,85 0,94  0,96 WE11  0,96  Pekerjaan adalah panggilan hidup saya
WE12  0,90
Pekerjaan memberikan saya kesempatan untuk bermanfaat bagi orang banyak
WE13  0,92  Melalui pekerjaan saya merasakan kehadiran Tuhan
Sumber: Hasil  Pengolahan Data (2021)
Note: OL = Outer Loading AVE = Average Variance Extracted CA = Cronbach's Alpha CR = Composite Reliability
Sedangkan  untuk  validitas  variabel  menggunakan  skor average  variance  extracted (AVE) di atas 0,70. Semua variabel adalah valid karena memiliki skor AVE lebih dari 0,5 (dari 0,71  sampai  0,92).    Analisis discriminant  validity pada  Tabel  4  memperkuat  kesimpulan. Semua nilai  akar kwadrat  AVE (bercetak tebal  dan tersusun  secara diagonal) memiliki skor lebih dari 0,70 (0,82 – 0,96) dan merupakan skor tertinggi pada masing-masing kolom. Hal ini menjelaskan bahwa semua variabel dari kedua konstruk – digital culture dan work engagement adalah discriminant valid.
Ada pun analisis reliabilitas menggunakan skor Cronbach’s Alpha (CA) atau Composite Reliability (CR) lebih dari 0,70. Semua variabel dari kedua konstruk adalah reliabel  karena memilki skor CA (0,84 – 0,97) maupun skor CR (0,91 – 0,97) lebih dari 0,70. Dari analisis validitas  dan  reliabilitas  dapat  disimpulkan  bahwa  model  penelitian  tersusun  atas  indikator yang valid serta variabel yang valid dan reliabel.

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Tabel 4. Analisis Discriminant Validity Dimensions [1] [2] [3] [4] [5] [1] Digital Culture (DCUL) 0,84 [2] Emotional Engagement (EENG) 0,61 0,96 [3] Intellectual Engagement (IENG) 0,61 0,83 0,91 [4] Physical Engagement (PENG) 0,67 0,78 0,78 0,88 [5] Spiritual Engagement (SENG) 0,64 0,73 0,70 0,74 0,92 Sumber: Hasil Pengolahan Data (2021)

## 3. HASIL PENELITIAN DAN DISKUSI
Hasil perhitungan PLS Algorithm ditampilkan pada Gambar 2, terlihat bahwa digital culture (DCUL) berpengaruh terhadap physical engagement (PENG) sebesar 45,5%, kemudian terhadap spiritual  engagement (SENG)  sebesar  41,2%;  terhadap  intellectual  engagement (IENG)  sebesar  37,7%  dan  emotional  engagement  (EENG)  sebesar  37,4%.    Dari  hasil perhitungan bootstrapping pada  Gambar  2  dan  Tabel  5  terlihat  bahwa  pengaruh  DCUL terhadap PENG, IENG, EENG, dan SENG adalah signifikan dengan p-Value kurang dari 0,05 (0,000)  atau t-Statistics lebih  dari  1,96.  Dari  keempat  hipotesis  yang  dibangun,  semuanya diterima. Benar ternyata digital culture sebagai budaya organisasi memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap work engagement secara holistik.
Gambar 2. Analisis Bootstrapping
Sumber: Hasil Analisis Data (2021)

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587

## Tabel 5. Analisis Model Struktural
Hipotesis Beta t -Statistics p -Values  Kesimpulan H1 Digital Culture ➔ Physical Engagement 0,674 9,590 0,000 Terima H2 Digital Culture ➔ Intellectual Engagement 0,614 9,579 0,000 Terima H3 Digital Culture ➔ Emotional Engagement 0,611 9,002 0,000 Terima H4 Digital Culture ➔ Spiritual Engagement 0,642 8,018 0,000 Terima Sumber: Hasil Pengolahan Data (2021)
Namun, bila model riset dikembangkan lebih lanjut. Ada ide pemikiran bahwa di antara aspek work  engagement pun  memungkinkan  terjadi  saling  pengaruh.  PENG  berpengaruh terhadap  IENG, EENG,  maupun SENG. Sementara  IENG berpengaruh terhadap EENG dan SENG. Dan akhirnya EENG berpengaruh terhadap SENG.  Dengan demikian pengembangan tersebut membutuhkan pembuktian terhadap 10 hipotesis seperti tertera pada Tabel 6. Dengan menggunakan perhitungan PLS algorithm dan bootstrapping pada Gambar  4 dan Gambar 5 diperoleh hasil sebagai berikut: (1) dari 10 hipotesis, lima diterima dan lima ditolak; (2) DCUL hanya berpengaruh langsung dan signifikan terhadap PENG (1), namun tidak terhadap IENG (H2),  EENG  (H3),  dan  SENG  (H4);  (3)  PENG  hanya  berpengaruh  langsung  terhadap IENG(H5) dan EENG (H6), namun tidak terhadap SENG (H7); (4) IENG hanya berpengaruh langsung  terhadap  EENG  (H8),  namun  tidak  terhadap  SENG  (H9);  (5)  EENG  berpengaruh langsung terhadap SENG (H10).
Tabel 5. Analisis Pengembangan Model Penelitian
Hipotesis Beta t -Statistics p -Values Kesimpulan
H1 Digital Culture ➔ Physical Engagement 0,667 8,88 0,000 Terima H2 Digital Culture ➔ Intellectual Engagement 0,170 1,81 0,071 Tolak H3 Digital Culture ➔ Emotional Engagement 0,059 0,73 0,467 Tolak H4 Digital Culture ➔ Spiritual Engagement 0,204 1,63 0,090 Tolak H5 Physical Engagement ➔ Intellectual Engagement 0,663 8,02 0,000 Terima H6 Physical Engagement ➔ Emotional Engagement 0,325 3,03 0,003 Terima H7 Physical Engagement ➔ Spiritual Engagement 0,295 1,98 0,053 Tolak H8 Intellectual Engagement ➔ Emotional Engagement 0,540 5,89 0,000 Terima H9 Intellectual Engagement ➔ Emotional Engagement 0,128 0,92 0,360 Tolak H10 Emotional Engagement ➔ Spiritual Engagement 0,268 2,08 0,043 Terima Sumber: Hasil Pengolahan Data(2021)
Gambar 3. Analisis PLS Algorithm pada Extended Research Model Sumber: Hasil Pengolahan Data (2021)
Pengembangan digital culture sebagai bagian dari budaya organisasional adalah efektif untuk meningkatkan work engagement dari para pegawai kantoran milenial secara holistik – fisik,  intelektual,  emosional,  dan  spiritual. Digital  culture akan  menjadi job  resource yang disediakan perusahaan dalam bekerja, sehingga akan meningkatkan work engagement .  Dengan meningkatnya work  engagement ,  pegawai  kantoran  milenial  akan  lebih  terlekat  pada pekerjaannya. Walaupun terjadi perubahan yang besar dalam pekerjaan selama pandemi dan meningkatkan job demand , digital culture dapat menetralisir hal tersebut.
Gambar 4. Analisis Bootstrapping pada Extended Research Model Sumber: Hasil Pengolahan Data (2021)
Meskipun  bila  ditelaah  secara  parsial, digital  culture hanya  berpengaruh  positif, langsung,  dan  signifikan  terhadap physical  engagement semata.  Tidak  berpengaruh  secara langsung.Namun  berpengaruh  secara  tidak  langsung  terhadap intellectual  engagement , emotional engagement maupun spiritual engagement . Seakan-akan pengaruh tersebut seperti perspektif multi-layer; dimana digital  culture mempegaruhi physical  engagement ,  barulah nanti physical  engagement mempengaruhi intellectual dan emotional  engagement .  Dan akhirnya emotional dan intellectual  engagement secara  simultan  berpengaruh  terhadap spiritual engagement . Gambar 5 memberikan ilustrasi bagaimana digital culture secara holistic mempengaruhi work engagement , namun secara parsial menampilkan pengaruh yang berlapis- lapis.

## 4. KESIMPULAN
Pandemi  COVID-19  membuat  pegawai  kantoran  mengalami  perubahan  pengaturan kerja secara mendasar. Semula bekerja secara terpusat di lokasi perusahaan berubah menjadi bekerja  tersebar  dari  rumah  masing-masing.  Perubahan  ini  akan  menimbulkan  dampak tergerusnya work  engagement ,  terutama  sekali  pegawai  kantoran  milenial  yang  memang kecenderungannya  mudah less  engaged .  Untuk  meningkatkan work  engagement ,  salah  satu upaya adalah meningkatkan job resource . Perusahaan dapat mengembangkan digital culture sebagai  bagian  dari  budaya  organisasional.  Melalui digital  culture ,  perusahaan  dapat
mengarahkan  agar  penggunaan  digital  teknologi  oleh  para  pegawai  lebih  mendukung  dan memberikan dampak positif bagi kepentingan perusahaan.
Gambar 5. Multi-Layer Perspective
Artikel  ini  membuktikan  bahwa digital  culture berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap work engagement. Pada awalnya digital culture akan berpengaruh langsung terhadap physical engagement , selanjutnya physical engagement berpengaruh terhadap intellectual dan emotional  engagement ,  barulah  kemudian  berdampak  terhadap spiritual  engagement . Pengaruh digital culture terhadap work engagement bersifat multi-layer .
Artikel ini memiliki beberapa keterbatasan, diantaranya adalah metode sampling yang digunakan  belum  bersifat  random.  Organisasi  yang  diteliti  masih  bersifat  umum,  belum dispesifikkan  kepada  industri-industri  yang  memang  membutuhkan digital  culture untuk kepentingan transformasi digital. Lebih lanjut penelitian dapat dikembangkan dengan menguji pengaruh  pemicu  lain  (Lesener,  Gusy,  Jochmann,  &  Wolter,2020)  dari work  engagement seperti faktor  kelompok dan pemimpin. Apakah digital collaboration dan digital leadership juga berpengaruh positif dan signifikan terhadap holistic work engagement .

## 5. REFERENSI
Ahmed, Mohd, Arshad, & Sohail (2016). Holistic human resource development: Balancing the equation through the inclusion of spiritual quotient. Journal of Management Policy and Practice, 17(1), 94–105
Ali,  I.,  &  Alharbi,  O.  M.  (2020).  COVID-19:  Disease,  management,  treatment,  and  social impact. Science of the total Environment, 728, 138861.
Amalia, R. A., &  Oktava,  M.  S. (2020).  Telaah  Polemik  Pembatasan Sosial Berskala Besar Ditinjau Dari Peraturan Perundang-Undangan Di Indonesia. Jurnal Muhakkamah, 5(1), 29-37.

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Anggraini,  F.  (2020).  How  dynamic  organizations  overcame  the  impact  of  COVID-19  on industry in Indonesia. Available at SSRN 3590861.
Bailey,  Madden,  Alfes,  &  Fletcher  (2015).  The  meaning,  antecedents  and  outcomes  of employee  engagement:  A  narrative  synthesis.  International  Journal  of  Management Reviews, 00, 1–23
Emerson, E., Stancliffe, R., Hatton, C., Llewellyn, G., King, T., Totsika, V., ... & Kavanagh, A. (2021). The impact of disability on employment and financial security following the outbreak of the 2020 COVID-19 pandemic in the UK. Journal of Public Health.
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of management journal, 33(4), 692-724.
Kirschner,  P.  A.,  &  De  Bruyckere,  P.  (2017).  The  myths  of  the  digital  native  and  the multitasker. Teaching and Teacher Education, 67, 135-142.
Knight,  C.,  Patterson,  M.,  &  Dawson,  J.  (2017).  Building  work  engagement:  A  systematic review  and  meta‐analysis  investigating  the  effectiveness  of  work  engagement interventions. Journal of organizational behavior, 38(6), 792-812.
Lee, H., Yoo, S., Cho, H., & Lee, J. (2016). How to juggle work & family: a mixed method study on home-based mom teleworkers.
Lee,  M.  C.  C.,  Idris,  M.  A.,  &  Delfabbro,  P.  H.  (2017).  The  linkages  between  hierarchical culture and empowering leadership and their effects on employees’ work engagement: Work meaningfulness as a mediator. International Journal of Stress Management, 24(4), 392.
Lesser, I. A., & Nienhuis, C. P. (2020). The impact of COVID-19 on physical activity behavior and well-being of Canadians. International journal of environmental research and public health, 17(11), 3899.
Lesener, T., Gusy, B., Jochmann, A., & Wolter, C. (2020). The drivers of work engagement: A meta-analytic review of longitudinal evidence. Work & Stress, 34(3), 259-278.
Madsen, S. R. (2011). The Benefits, Challenges, and Implications of Teleworking: A Literature Review. Culture & Religion Review Journal, 2011(1).
Martínez-Caro, E., Cegarra-Navarro, J. G., & Alfonso-Ruiz, F. J. (2020). Digital technologies and  firm  performance:  The  role  of  digital  organisational  culture.  Technological Forecasting and Social Change, 154(C).
Maugeri,  G.,  Castrogiovanni,  P.,  Battaglia,  G.,  Pippi,  R.,  D'Agata,  V.,  Palma,  A.,  ...  & Musumeci,  G.  (2020).  The  impact  of  physical  activity  on  psychological  health  during Covid-19 pandemic in Italy. Heliyon, 6(6), e04315.
Meng,  J.,  &  Berger,  B.  K.  (2019).  The  impact  of  organizational  culture  and  leadership performance on PR professionals’ job satisfaction: Testing the joint mediating effects of engagement and trust. Public Relations Review, 45(1), 64-75.
Putri, Y. A., & Rahmawati, I. (2021). Mengungkap Beban Ganda pada Ibu di Masa Pandemi Covid-19. In UNUSIA CONFERENCE (Vol. 1, No. 1).
Rab, Á. (2007). Digital culture–Digitalised culture and culture created on a digital platform. Information Society From Theory to Political Practice, 183.
Ree,  E.,  &  Wiig,  S.  (2020).  Linking  transformational  leadership,  patient  safety  culture  and work engagement in home care services. Nursing open, 7(1), 256-264.
Rigby, B. D. and Bilodeau, B., 2015. “Management Tools & Trends 2015”, Bain & Company Report
Saks,  A.  M.  (2006).  Antecedents  and  consequences  of  employee  engagement.  Journal  of managerial psychology.
Saputra,  N.,  Sasmoko;  Abdinagoro,  S.  B.,  &  Kuncoro,  E.  A.  (2020).  Sustainable  Growth Formula: Keterlekatan kerja dan ketangkasan belajar dari managerial resources industri minyak sawit Indonesia. SCOPINDO MEDIA PUSTAKA.
Saputra,  N.,  &  Hutajulu,  G.  E.  (2020).  Engaging  the  millennials  at  office:  tracking  the antecedents of holistic work engagement. Polish Journal of Management Studies, 21.
Sari,  A.  I.,  Suryani,  N.,  Rochsantiningsih,  D.,  &  Suharno,  S.  (2020).  Digital  Learning, Smartphone  Usage,  and  Digital  Culture  in  Indonesia  Education.  ИНТЕГРАЦИЯ ОБРАЗОВАНИЯ INTEGRATION OF EDUCATION, 24(1), 20.
Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma, & Bakker (2002). The measurement of engagement and burnout:  A  two  sample  confirmatory  factor  analytic  approach.  Journal  of  Happiness Studies, 3, 71–92
Schullery,  N.  M.  (2013).  Workplace  engagement  and  generational  differences  in  values. Business Communication Quarterly, 76(2), 252-265.
Warrick,  D.  D.  (2017).  What  leaders  need  to  know  about  organizational  culture.  Business Horizons, 60(3), 395-404.
Wokurka, G., Banschbach, Y., Houlder, D., & Jolly, R. (2017). Digital culture: Why strategy and culture should eat breakfast together. In Shaping the digital enterprise (pp. 109-120). Springer, Cham.
Wulandari, B., Sholihah, K. U., Nabila, T., & Kaloeti, D. V. S. (2021). Subjective Well-Being in Working Mothers During the COVID-19 Pandemic: A Systematic Literature Review. In Proceding of Inter-Islamic University Conference on Psychology (Vol. 1, No. 1).