PENGARUH KEPEMIMPINAN PEMBERDAYAAN PADA KINERJA DAN KESEIMBANGAN PEKERJAAN-RUMAH DI MASA PANDEMI NCOVID-19
Larasati Ahluwalia 1 , Kemala Puji 2
12 Universitas Teknokrat Indonesia larasati.ahluwalia@teknokrat.ac.id 1 ; kemala.puji@teknokrat.ac.id 2

## ABSTRAK
Merebaknya pandemi COVID-19 di Indonesia sejak pertengahan Maret 2020, memaksa banyak  sektor  untuk  bekerja  dari  rumah.  Adanya  perubahan  lingkungan  kerja dikhawatirkan  memengaruhi  kinerja  karyawan.  Rumah  yang  selama  ini  dianggap sebagai tempat melepas penat pekerjaan, berubah menjadi area kerja. Guna menghindari terjadinya penurunan keseimbangan pekerjaan-rumah dan kinerja karyawan, organisasi harus  beradaptasi  terhadap  gaya  kepemimpinannya.  Gaya  kepemimpinan  diyakini sebagai  cara  efektif  untuk  menentukan  kinerja  organisasi,  kepemimpinan  juga diharapkan  dapat  menjadi  pengaruh  positif  untuk  keseimbangan  pekerjaan-rumah. Kepemimpinan pemberdayaan dengan karakteristiknya yang fleksibel dipandang cocok diterapkan  dalam  masa  pandemi  saat  ini.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisa pengaruh  kepemimpinan  pemberdayaan  (X)  terhadap  keseimbangan  pekerjaan-rumah (Y 1 ) dan kinerja karyawan (Y 2 ). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan pemberdayaan  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  baik  pada  keseimbangan pekerjaan-rumah  ( p-value =  0,04  dan β =0,14)  maupun  kinerja  karyawan  ( p-value <,01 dan β =0,58).  Kepemimpinan  pemberdayaan  memberikan  kepercayaan  diri  pada karyawan terhadap kemampuannya dalam pekerjaan, dengan kepercayaan diri karyawan akan merasa efektif, karena perannya yang beragam berjalan dengan baik. Lebih lanjut, kepemimpinan  pemberdayaan  mampu  meningkatkan  kinerja  karyawan  karena  adanya pemberian  otonomi  pekerjaan,  yang  memudahkan  karyawan  dalam  penyelesaian  tugas dalam pekerjaan.
Kata  Kunci: Kepemimpinan  Pemberdayaan,  Keseimbangan  Pekerjaan-Rumah, Kinerja Karyawan, Pandemi nCOVID-19 .

## ABSTRACT
The  outbreak  of  the  nCOVID-19  pandemic  in  Indonesia  since  mid-March  2020,  has  left  many  to  work from  home.  It  is  feared  that  a  change  in  the  work  environment  will  affect  employee  performance.  The house  that  has  been  transformed  into  a  work  area.  In  order  to  cause  a  decrease  in  the  work-home balance and employee performance, the organization must adapt its leadership style. Leadership style as an  effective  way  to  determine  organizational  performance,  leadership  is  also  expected  to  be  a  positive influence  for  work-home  balance.  Empowering  leadership  with  a  flexible  statement  is  suitable  to  be applied in the current pandemic. This study aims to analyze the effect of empowering leadership (X) on work-home  balance  (Y 1 )  and  employee  performance  (Y 2 ).  The  results  of  this  study  indicate  that
empowering leadership has a positive and significant effect both on homework balance (p-value = 0.04 and β = 0.14) and employee performance (p-value <, 01 and β = 0.58). . Empowering leadership gives employees confidence in their abilities at work, with confidence that employees will feel effective, because their various roles are  running well. Furthermore, empowering leadership is able to improve employee performance  because  it  offers  job  autonomy,  which  makes  it  easier  for  employees  to  complete  tasks  at work.
Keywords:  Empowering  Leadership,  Work-Life  Balance,  Employee  Performance,  nCOVID-19 Pandemic.

## PENDAHULUAN
Merebaknya  virus  nCOVID-19  di Indonesia sejak pertengahan Maret 2020 memaksa  perkantoran,  institusi,  dan industri  menyesuaikan  dengan  keadaan. Perkantoran,  institusi,  dan  industri melakukan penyesuaian
dengan peraturan  bekerja  dari  rumah  ( work from  home )  sesuai  dengan  anjuran pemerintah. Bekerja dari rumah merupakan  kemewahan  yang  tidak  bisa dimiliki  oleh  setiap  pekerja.  Dosen,
guru,  karyawan  kantoran,  sertaaparatur sipil negara merupakan contoh pekerjaan yang mendapatkan
kemewahan  tersebut.  Dengan  adanya teknologi  yang  canggih,  pekerja  dapat dengan  mudah  melakukan  pekerjaan individu  maupun  tim  dari  rumah. Bekerja  dari  rumah  yang  selama  ini dianggap dapat meningkatkan keseimbangan pekerjaan-rumah mendapat intervensi dari rumah. Intervensi  ini  berupa  anggota  keluarga lainnya  yang  turut  bekerja  maupun bersekolah  dari  rumah  karena  pandemi ini.  Bekerja  dari  rumah  merupakan tantangan tersendiri bagi pegawai karena  adanya  permasalahan,  seperti kesulitan berkomunikasi dan
berkurangnya  produktivitas.  Bekerja
dari rumah dapat mengurangi pengawasan  langsung  dari  pemimpin, yang  dapat  dijadikan  celah  penurunan produktivitas pegawai.
Dalam  kondisi  krisis  seperti  ini, pemimpin  harus  lebih  ekstra,  seperti memberikan  penjelasan  lebih  rinci terkait ekspektasi pekerjaan dan standar kinerja  selama  bekerja  dari  rumah
(Sumpter & Zanhour, 2020). Dibutuhkan  kompetensi  kepemimpinan krisis  menghadapi  kondisi  ini.  Aamodt (2016) menyatakan produktivitas organisasi dipengaruhi oleh kepemimpinan  dalam  organisasi.  Oleh karena itu, organisasi sebaiknya mengetahui  kepemimpinan  seperti  apa yang dapat diterapkan saat ini.  Manz & Sims Jr., (2010) menganggap Kepemimpinan  Pemberdayaan  adalah “ Super Leadership ”,  yang  berarti individu  mengarahkan  dirinya  sendiri.
Terminologi  “Super  Leadership”  juga dapat  disebut  partisipasi  terbimbing ( guided participation ), dimana pemimpin membantu bawahannya dalam  mengambil  keputusan  sendiri dalam  hal  pekerjaannya  (Amundsen  & Martinsen, 2014). Selain itu, kepemimpinan  pemberdayaan  dapat membantu  meningkatkan  kepercayaan
Page 122
diri  bawahan  atas  pekerjaannya,  lebih lanjut  dengan  adanya  kepemimpinan pemberdayaan dapat
membantu
bawahan  menemukan  makna  kerja untuk  dirinya  sendiri  (Amundsen  &
Martinsen, 2014). Wisittigars dan Siengthai  (2019)  menjelaskan  masih belum banyak penelitian yang membahas tentang karakteristik kepemimpinan  krisis,  terutama  krisis yang  disebabkan  oleh  bencana  alam. Karakteristik kepemimpinan krisis yang dijelaskan oleh Wisittigars dan Siengthai (2019) antara lain senseofurgency , emotionalintelligence , problem solvingskill , dan communication . Terdapat beberapa kesamaan  karakteristik  kepemimpinan krisis dengan karakteristik yang dimiliki kepemimpinan  pemberdayaan,  antara lain memberikan delegasi, menginspirasi, memberi dukungan moral,  serta  melakukan  pembimbingan untuk bawahannya (Amundsen &
Martinsen, 2014). Ahearne  et  al.  (2005)  lebih lanjut menjabarkan kepemimpinan pemberdayaan memiliki beberapa karakteristik  yang  sesuai  dengan  situasi krisis saat ini, antara lain meningkatkan kebermaknaan  kerja  ( enhanching  the meaningfulness  of  work ),  mendorong partisipasi dalam pengambilan keputusan  ( fostering  participation  in decision making ), menunjukkan kepercayaan dalam kinerja tinggi ( expressing confidence in high
performance ), dan memberikan otonomi
dari  hambatan  birokratis  ( providing autonomy from bureaucratics constraints ).
Kinerja  yang  didefinisikan  oleh Borman  dan  Motowildo  (1993)  dalam Viswesvaran  dan  Ones  (2000)sebagai kemahiran  individu  dalam  melakukan kegiatan  yang  diakui  sebagai  bagian dari pekerjaan mereka, aktivitas tersebut kontribusi  pada  inti  teknis  organisasi baik  secara  langsung  (menerapkan proses  teknologi)  atau  tidak  langsung (menyediakan materi atau layanan yang dibutuhkan). Koopmans et al.
(2014)menjelaskan ada tiga jenis kinerja bawahan,  yaitu  kinerja  tugas  ( task performance ), kinerja kontekstual ( contextual performance ), serta perilaku kerja kontraproduktif ( counterproductive work behavior ). Sharma  dan  Kirkman  (2015)sertaLee  et al.  (2018)  berpendapat  bahwa  kurang kuatnya  hubungan  kinerja  karyawan dikarenakan  adanya  faktor  kontekstual yang  memainkan  peran  penting  dalam penentuan  hasil  kinerja.  Hasil  kinerja pegawai akan merepresentasikan kinerja organisasi.  Masa  bekerja  dari  rumah karena  pandemi  saat  ini  sangat  penting untuk  organisasi  memastikan  pegawai tetap berkinerja baik, sehingga organisasi  mampu  bertahan  melewati masa  sulit  ini  bersama  dengan  seluruh pegawainya. Kepemimpinan
pemberdayaan yang  memiliki  berbagai  karakteristik pendukung saat krisis diharapkan memiliki  pengaruh  terhadap  kinerja,
serta  keseimbangan  pekerjaan-rumah pegawai.Karakteristik kepemimpinan pemberdayaan antara lain mendelegasikan  tugas  dan  kekuasaan,
memberikan  otonomi  kerja,  pelatihan,
serta informasi penting
pada
bawahannya  (Zhang  &  Bartol,  2010, Sharma  &  Kirkman,  2015;  Kim  et  al., 2018). Pendelegasian tugas yang diberikan  pemimpin  akan  menciptakan karyawan  yang  kreatif,  selain  itu bawahan  akan  memiliki  kepercayaan diri  untuk  mengambil  keputusan  akan pekerjaanya,  karena  ada  dukungan  dari pemimpinnya  (Ahearne  et  al.,  2005;
Amundsen & Martinsen, 2014). Kepemimpinan  pemberdayaan  relevan
untuk  diterapkan  ketika  bekerja  dari rumah karena adanya delegasi tugas dan pemberian informasi penting dari pemimpin  untuk  bawahannya.  Dengan adanya  delegasi  tugas  dan  pemberian informasi penting,
pemimpin memberikan  meyakini  dan  memberikan kepercayaan  pada  bawahannya  jika mereka bisa berkinerja baik. Di lain sisi, bawahan  merasa  diberikan  kepercayaan lebih dari pemimpinnya sehingga mereka  ingin  menunjukkan  kinerja terbaiknya.

## PERMASALAHAN
Berdasarkan  latar  belakang  yang telah  dijelaskan,  maka  penelitian  ini memiliki  dua  rumusan  masalah  sebagai berikut:
1. Apakah
kepemimpinan
pemberdayaan  berpengaruh  positif
dan  signifikan  pada  keseimbangan pekerjaan-rumah?
2. Apakah kepemimpinan pemberdayaan  berpengaruh  positif dan pada kinerja karyawan?
Berdasarkan  rumusan  masalah tersebut, hipotesis yang terbentuk dalam penelitian ini adalah:
H  1:  Kepemimpinan  Pemberdayaan berpengaruh  positif  dan  signifikan pada keseimbangan pekerjaan-
rumah . H  2:  Kepemimpinan  Pemberdayaan berpengaruh positif dabutn signifikan pada kinerja karyawan . Tujuan Penelitian
Penelitian  ini  bertujuan  untuk melihat pengaruh kepemimpinan pemberdayaan pada keseimbangan pekerjaan-rumah  dan  kinerja  karyawan, terutama saat pandemi nCOVID-19 saat ini.  Dengan  adanya  penelitian  ini, organisasi diharapkan mampu menggunakan kepemimpinan yang adaptif, serta dapat memberikan pelatihan terkait kepemimpinan tersebut.  Kepemimpinan  yang  efektif dalam sebuah organisasi karena memiliki  pengaruh  kuat  pada  kinerja karyawan.  Ketika  karyawan  dapat berkinerja dengan baik, kinerja organisasi keseluruhan akan meningkat.

## Fokus Penelitian
Penelitian  ini  difokuskan  kepada tiga hal, yaitu:

## Kepemimpinan Pemberdayaan
Kepemimpinan pemberdayaan didefinisikan sebagai perilaku pemimpin yang mendelegasikan
kekuasaan,  memberikan  otonomi  kerja, pelatihan, serta informasi pada bawahan yang  akan  meningkatkan  motivasi bawahan (Srivastava et al., 2006; Zhang &  Bartol,  2010;Sharma  &  Kirkman, 2015;Kim et al., 2018).

## Keseimbangan Pekerjaan-Rumah
Syrek  et  al.,  (2011)  menyatakan bahwa  keseimbangan  pekerjaan-rumah didefinisikan  sebagai  kesesuaian  yang dirasakan  antara  berbagai  area,  peran, dan  tujuan  dalam  hidup  individu  yang menjadi target dan realisasinya. Karyawan  yang  merasa  area  pekerjaan serta pribadinya seimbang akan
menanggap  dirinya  efektif,  sehingga mereka puas terhadap peran-peran yang dapat dilaksanakan dengan baik (Wisittigars & Siengthai, 2019).

## Kinerja Karyawan
Kinerja  karyawan  didefinisikan sebagai  tindakan  dan  perilaku  dengan hasil  terukur,  di  mana  karyawan memberikan kontribusi
dalam mewujudkan  hal-hal  terkait  dengan tujuan organisasi (Viswesvaran & Ones, 2000).

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini bersifat eksplanatori kuantitatif yang berfokus pada
penjabaran  dan  prediksi  hipotesis  yang telah  dibentuk  sebelumnya  (Djamba  &
Neuman,  2002)  Lingkungan  dalam penelitian  ini  memiliki  latar non- contrived karena  dilakukan  dalam lingkungan  nyata  dan  tidak  diatur maupun  dibuat  (Sekaran,  2003).  Lebih lanjut,  data  yang  dikumpulkan  bersifat cross-sectional . Populasi penelitian ini menggunakan  karyawan  di  seluruh sektor,  termasuk  Aparatur  Sipil  Negara (ASN). Sementara sampel yang diambil adalah  karyawan  yang  bekerja  dari rumah  selama  kebijakan  Pembatasan Sosial  Berskala  Besar  (PSBB)  karena pandemi  nCOVID,  sekitar  pertengahan Maret  2020  sampai  dengan  Juni  2020. Selain  bekerja  dari  rumah,  karyawan yang menjadi sampel diharuskan tinggal bersama  keluarga  dalam  satu  rumah, baik keluarga inti (orang tua, suami atau istri,  anak)  maupun  kerabat  lainnya (paman, bibi, sepupu, dan lainnya). Hal ini  dimaksudkan  untuk  melihat  apakah terjadi  permasalahan  antara  pekerjaan- rumah  selama  adanya  komunikasi intensif  baik  dari  pekerjaan  maupun keluarga.
Data  dikumpulkan  dengan  cara menyebarkan kuesioner daring memanfaatkan  fasilitas Google  Form
yang berisi item-item pernyataan terkait variabel  yang  akan  diteliti  yaitu kepemimpinan pemberdayaan, keseimbangan  pekerjaan-rumah,  dan kinerja karyawan. Kuesioner juga dilengkapi pertanyaan penyaring sampel yang  akan  dipilih  yaitu  “Apakah  anda bekerja  dari  rumah  selama  pandemi
Page 125
nCOVID-19?”.  Untuk  mengurangi  bias keinginan sosial  yang cenderung terjadi dalam  penelitian  ilmu  sosial,  penelitian ini  menggunakan  metode  mengurangi bias  keinginan  sosial  yang  disarankan King  &  Bruner,  (2000)  dengan  cara menghilangkan  item  yang  berkorelasi secara signifikan dengan item keinginan sosial,  serta  mengubah  frasa  item kuesioner.  Metode  analisis  data  dalam penelitian  ini  menggunakan  analisis statistik  deskriptif  kuantitatif  dengan alat  bantu  analisis  WarpPLS  7.0.  Alat analisis  ini  dipilih  karena  penelitian  ini membutuhkan  metode  yang  lebih  kuat untuk menguji model penelitian.
Pengujian  dilakukan  dengan  uji  jalur pengaruh.

## Definisi Operasional Variabel
Definisi operasional variabel digunakan untuk memperjelas pengertian  teoretis  setiap  variabel  yang digunakan dalam penelitian.

## Kepemimpinan pemberdayaan
Kepemimpinan
pemberdayaan merupakan  perilaku  pemimpin  yang berfokus  pada  delegasi  tugas,  inisiatif,
fokus tujuan, dukungan efikasi, inspirasi,  koordinasi, modeling ,  dan
guidance (Amundsen & Martinsen, 2014). Konsep kepemimpinan pemberdayaan yang dikembangkan oleh
Amundsen dan Martinsen (2014) terdiri dari 24 item pernyataan.
Dimensi  delegasi  memiliki  tiga pernyataan,  contohnya  “pemimpin  saya
memberikan kekuasaan kerja”. Dimensi inisiatif  memiliki tiga  pernyataan, antara  lain  “pemimpin  mendorong  saya untuk  mengambil  inisiatif”.  Dimensi fokus  tujuan  memiliki  tiga  pernyataan, contoh  “pemimpin  saya  peduli  tentang ketercapaian tujuan kerja saya”.
Sementara  untuk  dimensi  dukungan efikasi  memiliki  tiga  pernyataan,  antara lain  “pemimpin  mendengarkan  saya”. Dimensi  inspirasi  dilengkapi  dengan tiga pernyataan, salah satunya “pemimpin mengkoordinasikan tujuannya dengan tujuan saya”.
Selanjutnya,  dimensi  koordinasi memiliki  tiga  pernyataan,  contohnya “pemimpin  berdiskusi  dengan  saya terkait  pekerjaan”.  Dimensi modeling memiliki  tiga  pernyataan,  contohnya “pemimpin  memberikan  contoh  pada saya  bagaimana  ia  merencanakan  hari kerjanya”.  Dimensi  terakhir,  guidance, memiliki  tiga  pernyataan  salah  satunya “pemimpin  mengarahkan  saya  untuk
bekerja dengan efektif”. Tipe
pernyataan  dalam  kuesioner  adalah tetutup,  sehingga  responden  dapat memberikan  tanggapan  dengan  Skala Likert 1 sampai 5.

## Keseimbangan Pekerjaan-Rumah
Keseimbangan  pekerjaan  rumah didefinisikan sebagai bla-bla-bla.
Penelitian  ini  menggunakan  kuesioner yang  dikembangkan  oleh  Eagle  et  al.,
(1997) dengan sembilan pernyataan. Dimensi pertama, time-based work interference with family , memiliki
tiga pernyataan, antara lain “waktu yang harus  saya  curahkan  untuk  pekerjaan membuat  saya  tidak  berpartisipasi secara setara dalam tanggung jawab dan kegiatan  rumah  tangga”.  Dimensi kedua, strain-based  work  interference with  family ,  memiliki  tiga  pernyataan, salah  satunya  “karena  semua  tekanan dari  pekerjaan,  ketika  saya  bersama keluarga  saya  terlalu  stres  untuk melakukan  sesuatu  yang  saya  senangi”. Dimensi  terakhir, behavior-based  work interference  with  family ,  memiliki  tiga pernyataan,  antara  lain  “  perilaku  yang saya  lakukan  untuk  membuat  saya efektif  di  tempat  kerja  tidak  membantu saya  untuk  menjadi  orang  tua  dan pasangan  yang  lebih  baik”.  Tipe pernyataan  dalam  kuesioner  adalah tetutup,  sehingga  responden  dapat memberikan  tanggapan  dengan  Skala Likert 1 sampai 5.
Kinerja Bawahan
Koopmans et al., (2014) mendefinisikan kinerja
bawahan sebagai  perilaku  atau  tindakan  yang relevan  pada  tujuan  organisasi.  Lebih lanjut,  Viswesvaran  dan  Ones  (2000) menjelaskan  aktivitas  tersebut  akan berkontribusi  pada  organisasi,  baik langsung maupun tidak langsung.
Kuesioner  yang  dikembangkan  oleh Koopmans  et  al.,  (2014)  memiliki  18 pernyataan.
Dimensi  kinerja  tugas  memiliki lima
pernyataan, contohnya “perencanaan  kerja  saya  optimal”.
Untuk  dimensi  kinerja  kontekstual
memiliki  delapan  pernyataan,  salah satunya adalah “saya mengerjakan tugas yang  menantang  ketika  tersedia”. Dimensi terakhir, perilaku kerja kontraproduktif memiliki lima pernyataan, salah satunya “saya
berfokus pada aspek negatif pada situasi pekerjaan  saya,  bukan  pada  aspek positifnya”.  Tipe  pernyataan  dalam kuesioner  adalah  tetutup,  sehingga responden dapat memberikan tanggapan dengan Skala Likert 1 sampai 5.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Total  responden  dalam  penelitian ini  berjumlah  158  dengan  rincian  profil responden pada Tabel 4.1.

## Tabel 4.1 Profil Responden Penelitian
Profil Persentase Jenis Kelamin a. Laki-laki b. Perempuan 35,8% 64,2% Usia a. 17 tahun – 27 tahun b. 28 tahun – 38 tahun c. 39 tahun – 49 tahun d. > 50 tahun 31,6% 34,7% 15,8% 17,9% Pendidikan Terakhir a. SMA b. Diploma c. S1 d. S2 e. S3 13,7% 6,3% 52,6% 25,3% 2,1% Lama Bekerja a. 0 – 12 bulan b. 13 – 60 bulan c. > 60 bulan 21,1% 45,3% 33,7% Pekerjaan a. ASN b. Karyawan BUMN c. Karyawan Swasta d. Wiraswasta 25,3% 1,1% 24,2% 6,3%
e. Freelancer
f. Dosen g. Lainnya 2,1% 14,7% 26,3%
Domisili
a. Pulau Sumatera
b. Pulau lainnya 87,4% 12,6% Sumber:  Data  Diolah dengan Ms.Excel Berdasarkan Tabel 4.1., mayoritas responden adalah perempuan dan berdomisili di Pulau Sumatera.
Pekerjaan  mayoritas  responden  adalah
ASN,  serta  sebagian  besar  responden dalam usia produktif kerja.
Setelah  melakukan  analisis  profil
responden, penelitian
dilanjutkan dengan  menguji  validitas  item.  Alat analisis WarpPLS menggunakan dua uji validitas:  konvergen  dan  diskriminan. Pada  uji  validitas  konvergen,  sebuah item  dinyatakan  valid  ketika  memiliki nilai Average Variance Extracted
(AVE) lebih dari 0,5 (Hair et al., 2014). Untuk  uji  validitas  diskriminan,  item dinyatakan  valid  ketika  memiliki  akar AVE  lebih  dari  0,5  (Hair  et  al.,  2014). Tabel  4.2 menyajikan  hasil uji validitas konvergen dan validitas diskriminan.
Tabel 4.2 Hasil Uji Validitas
Konvergen dan Validitas Diskriminan Item Average Variance Extracted (AVE) Square Roots Average Variance Extracted (AVE) Kepemimpinan Pemberdayaan (KP) 0,562 0,750 Keseimbangan 0,513 0,716
Pekerjaan- Rumah (KPR) Kinerja Karyawan (KIN) 0,593 0,599
Sumber:  Data  diolah  dengan  WarpPLS 7,0, 2020.
Berdasarkan  Tabel  4.2,  seluruh variabel  dalam  penelitian  ini  valid  dan selanjutnya  dilakukan  uji  reliabilitas. Reliabilitas  sebuah  konstruk  dapat tercermin  dari Cronbach’s  Alpha dan Composite  reliability .  Menurut  Hair  et al.,  (2014),  sebuah  variabel  dapat dikatakan  reliabel  ketika  memiliki  nilai Cronbach’s  Alpha >  0,6  dan Composite reliability >  0,7.  Tabel  4.3  menyajikan data Cronbach’s  Alpha dan Composite reliability .
Tabel 4.3 Hasil Uji Reliabilitas Item Cronbach’s Alpha Composite Reliability Kepemimpinan Pemberdayaan (KP) 0,964 0,968 Keseimbangan Pekerjaan- Rumah (KPR) 0,784 0,852 Kinerja Karyawan (KIN) 0,745 0,805
Sumber:  Data  diolah  dengan WarpPLS 7,0, 2020.
Terlihat  pada  Tabel  4.3,  seluruh variabel  dalam  penelitian  ini  reliabel sesuai  dengan  ketentuan,  sehingga penelitian  ini  dapat  dilanjutkan  untuk pengujian hipotesis.
Gambar 4.1 Hasil Uji Hipotesis Hipotesis 1 kepemimpinan pemberdayaan berpengaruh positif pada keseimbangan pekerjaan-rumah memiliki p-value =  0,04  dan β =0,14.
Dalam  penelitian  ini  kepemimpinan pemberdayaan berpengaruh positif dengan  signifikansi  di  bawah  5%,  serta berpengaruh  sebesar  2%.  Berdasarkan hasil  tersebut,  hipotesis  1  didukung.
Kepemimpinan pemberdayaan
berpengaruh positif pada kinerja karyawan. Kepemimpinan pemberdayaan dapat berpengaruh positif pada keseimbangan
pekerjaan-rumah karyawan,  karena  memiliki  beberapa karakteristik  seperti  delegasi  yang memungkinkan karyawan untuk bekerja dengan  caranya  sendiri  (Ahearne  et  al., 2005;  Amundsen  &  Martinsen,  2014).
Selain itu,
kepemimpinan
pemberdayaan memberikan
kepercayaan  tinggi  pada  bawahannya bahwa  mereka  mampu  bekerja  dengan baik.  Dengan  adanya  kepercayaan  dari
pemimpin,  bawahan  merasa  perannya yang  beragam  seimbang,  sehingga  baik area  pekerjaan  maupun  area  pribadi dapat  berjalan  dengan  baik,  meskipun dalam  masa  pandemi.  Koordinasi  yang dilakukan oleh kepemimpinan pemberdayaan membuat bawahan merasa tetap dipimpin walaupun intensitas pertemuan tatap muka dengan pemimpin berkurang. Meskipun  berpengaruh  positif, namun besaran pengaruh kepemimpinan pemberdayaan pada keseimbangan pekerjaan-rumah  masih  rendah.  Hal tersebut  dapat  dikarenakan karakteristik otonomi pekerjaan yang dimiliki kepemimpinan  pemberdayaan.  Dalam masa  pandemi  saat  ini,  semua  individu dalam mode survival sehingga
membutuhkan  arahan  yang  jelas  dan tepat dalam pengerjaan tugasnya.
Ditambah lagi, faktor situasional bekerja  dari  rumah  yang  mengurangi intensitas pertemuan fisik yang diperlukan dalam koordinasi.
Hipotesis  2  yaitu  kepemimpinan pemberdayaan berpengaruh positif pada kinerja  karyawan  memiliki p-value <,01 dan β =0,58.  Hal  tersebut  bermakna kepemimpinan  pemberdayaan  memiliki pengaruh  positif  pada  kinerja  karyawan dengan  tingkat  signifikansi  di  bawah 1%,  selanjutnya  memiliki  pengaruh sebesar 34% terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian ini mendukung penelitian sebelumnya yang menjelaskan bahwa kepemimpinan memiliki dampak untuk kinerja
Page 129
karyawan  (Viswesvaran  &  Ones,  2000; Ahearne  et  al.,  2005;  Arnold  et  al.,
2000; Humborstad et al., 2014; Manz & Sims Jr., 2010). Kepemimpinan pemberdayaan dengan  karakteristiknya  menghilangkan hambatan birokratis,
membantu bawahan  menemukan  makna  kerja, memberikan  kesempatan  pada  bawahan untuk membuat keputusan kerja sendiri,
dapat membuat bawahan merasa dilibatkan dan dipercaya akan kemampuanya.  Hal  tersebut  dapat meningkatkan efikasi diri bawahan yang membantu mereka mengatur dan melaksanakan pekerjaannya dengan sebaik mungkin.

## PENUTUP SIMPULAN
Berdasarkan penjelasan pada analisis  hasil,  dapat  disimpulkan  bahwa kepemimpinan pemberdayaan
berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap keseimbangan pekerjaan- rumah  dan  kinerja  karyawan  dalam masa  pandemi  saat  ini.  Kepemimpinan pemberdayaan  dapat  memengaruhi  rasa seimbang  antara  pekerjaan  dan  rumah, terutama  di  masa  pandemi  saat  ini.  Hal tersebut  disebabkan  karena  pemimpin memberikan delegasi tugas yang mengarahkan karyawan untuk memimpin  dirinya  sendiri.  Selain  itu,
pemimpin  memberikan  kepercayaan pada bawahan untuk berkinerja tinggi. Kepemimpinan
pemberdayaan juga berpengaruh positif terhadap kinerja  karyawan  di  masa  pandemi  saat
ini. Karyawan diberikan otonomi pekerjaan  yang  memungkinkan  mereka menyelesaikan pekerjaan dengan caranya  sendiri  agar  hasil  lebih  efektif. Karakteristik kepemimpinan pemberdayaan kerap melibatkan
karyawan  dalam  penetapan  tujuan.  Hal tersebut  dapat  membuat  karyawan merasa  dilibatkan  dan  meningkatkan komitmen  kerja  yang  berdampak  pada kenaikan kinerja mereka.

## SARAN
Penelitian  ini  memiliki  beberapa keterbatasan  dan  saran  untuk  penelitian selanjutnya:
1. Sampel  penelitian  diperluas  guna generalisasi hasil penelitian.
2. Besaran  pengaruh  kepemimpinan pemberdayaan  pada  keseimbangan pekerjaan-rumah  tidak  terlalu  besar dapat  dijadikan  pertimbangan  untuk pemilihan variabel konsekuen. Kepemimpinan  karyawan  memiliki karakteristik  delegasi  tugas,  otonomi pekerjaan, inspirasi, koordinasi, dapat menimbulkan rasa percaya diri dan  kreativitas  karyawan  dalam melakukan pekerjaannya.
3. Masa pandemi saat ini banyak faktor yang  dapat  memengaruhi  persepsi keseimbangan pekerjaan-rumah,
seperti  kompensasi,  locus  of  control, dukungan  keluarga,  dan  sebagainya. Penelitian  selanjutnya  diharapkan dapat  menguji  peran  mediasi  atau pemoderasi
dalam pengujian pengaruh kepemimpinan pada keseimbangan pekerjaan-rumah.

## DAFTAR PUSTAKA
Aamodt,  M.  G.  (2016).  Industrial organisation. Economic  Analysis and Multinational Enterprise , 115– 146.
https://doi.org/10.4324/978131582
4000-12
Ahearne,  M.,  Mathieu,  J.,  &  Rapp,  A.
(2005).  To  empower  or  not  to empower  your  sales  force?  An empirical examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance. Journal  of  Applied Psychology .
https://doi.org/10.1037/0021- 9010.90.5.945
Amundsen,  S.,  &  Martinsen,  Ø.  L.
(2014).  Empowering  leadership:
Construct clarification, conceptualization,  and  validation of  a  new  scale. Leadership Quarterly .
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.20 13.11.009
Arnold,  J.  A.,  Arad,  S.,  Rhoades,  J.  A., &  Drasgow,  F.  (2000).  The empowering leadership questionnaire:  The  construction and  validation  of  a  new  scale  for measuring leader behaviors. Journal of Organizational Behavior .
https://doi.org/10.1002/(sici)1099- 1379(200005)21:3<249::aid- job10>3.0.co;2-%23
Djamba,  Y.  K.,  &  Neuman,  W.  L.
(2002).  Social  Research  Methods:
Qualitative and Quantitative Approaches. In Teaching Sociology (Vol.  30,  Issue  3). https://doi.org/10.2307/3211488
Eagle, B. W., Miles, E. W., & Icenogle, M.  L.  (1997).  Interrole  conflicts and  the  permeability  of  work  and family  domains:  Are  there  gender differences? Journal  of  Vocational Behavior .
https://doi.org/10.1006/jvbe.1996.1 569 Hair, J. F., Sarstedt, M., Hopkins, L., & Kuppelwieser, V. G. (2014). Partial  least  squares  structural equation  modeling  (PLS-SEM):
An  emerging  tool  in  business research.  In European  Business Review . https://doi.org/10.1108/EBR-10-
2013-0128 Humborstad, S. I. W., Nerstad, C. G. L., & Dysvik, A. (2014). Empowering leadership, employee goal orientations and work performance: A competing hypothesis  approach. Personnel Review . https://doi.org/10.1108/PR-01- 2012-0008 Kim, M., Beehr, T. A., & Prewett, M. S. (2018).  Employee  Responses  to Empowering  Leadership:  A  Meta- Analysis. Journal  of  Leadership and Organizational Studies . https://doi.org/10.1177/154805181 7750538 King,  M.  F.,  &  Bruner,  G.  C.  (2000). Social desirability bias: A neglected aspect of validity testing. Psychology and Marketing . https://doi.org/10.1002/(SICI)1520 -6793(200002)17:2<79::AID-
MAR2>3.0.CO;2-0 Koopmans,  L.,  Bernaards,  C.  M., Hildebrandt,  V.  H.,  De  Vet,  H.  C. W., & Van Der Beek, A. J. (2014). Construct validity of the individual
Page 131
work  performance  questionnaire. Journal  of  Occupational  and Environmental Medicine . https://doi.org/10.1097/JOM.00000 00000000113 Lee,  A.,  Willis,  S.,  &  Tian,  A.  W. (2018).  Empowering  leadership:  A meta-analytic examination of incremental contribution, mediation, and moderation. Journal of Organizational Behavior . https://doi.org/10.1002/job.2220 Manz, C., & Sims Jr., H. P. (2010). The New SuperLeadership. In The New SuperLeadership:  Leading  Others to Lead Themselves .
Sekaran,  U.  (2003).  Research  and Markets:  Research  Methods  for Business  -  A  Skill  Building Approach.  In John  Wiley  &  Sons . https://doi.org/http://dx.doi.org/10. 1108/17506200710779521 Sharma,  P.  N.,  &  Kirkman,  B.  L.
(2015).  Leveraging  Leaders:  A Literature  Review  and  Future
Lines  of  Inquiry  for  Empowering Leadership  Research. Group  and Organization Management . https://doi.org/10.1177/105960111 5574906 Srivastava, A., Bartol, K. M., & Locke,
E. A. (2006). Empowering leadership  in  management  teams: Effects  on  knowledge  sharing, efficacy, and
performance.
Academy  of  Management  Journal . https://doi.org/10.5465/AMJ.2006. 23478718
Sumpter, D., Zanhour, M. 3 WaysCompanies Can RetainWorkingMomsRightNow. Harvard Business Review. Diakses melalui
https://hbr.org/2020/11/3-ways- companies-can-retain-working- moms-right-now Syrek, C., Bauer-Emmel, C., Antoni, C., & Klusemann, J. (2011).
Entwicklung  und  validierung  der trierer  kurzskala  zur  messung  von work-life  balance  (TKS-WLB). Diagnostica . https://doi.org/10.1026/0012- 1924/a000044 Viswesvaran, C., & Ones, D. S. (2000).
Perspectives  on  Models  of  Job Performance. In International Journal of Selection and Assessment . https://doi.org/10.1111/1468- 2389.00151 Wisittigars,  B.,  &  Siengthai,  S.  (2019).
Crisis leadership competencies: the facility  management  sector  in Thailand. Facilities . https://doi.org/10.1108/F-10-2017- 0100
Zhang,  X.,  &  Bartol,  K.  M.  (2010).
Linking  empowering  leadership and employee creativity: the influence of psychological empowerment, intrinsic motivation,  and  creative  process engagement. Academy of Management Journal . https://doi.org/10.5465/amj.2010.4 8037118