1 Korespondensi. Rizqi  Zulfa  Qatrunnada.  Universitas  Muhammadiyah  Surakarta,  Jl.  A.  Yani,  Mendungan, Pabelan, Kec. Kartasura, Kabupaten Sukoharjo, Jawa Tengah 57162. Email: r.zulfa.q@ums.ac.id

## Pemberdayaan Psikologis dan Intensi Turnover Karyawan Milenial di Indonesia: Peran Keterikatan Kerja sebagai Mediator
Rizqi Zulfa Qatrunnada 1
1 Universitas Muhammadiyah Surakarta; r.zulfa.q@ums.ac.id
Abstract . This study aims to examine the effect of psychological empowerment on turnover intention mediated by work  engagement  in  Millennial  employees  in  Indonesia.  This  research  is  a  quantitative  study  with  a  cross- sectional study design involving 99 Millennial employees in Indonesia. The sampling technique in this study was accidental sampling by distributing questionnaires online. Hayes mediation analysis was used to examine the role of  mediation  in  this  study.  The  results  of  this  study  indicate  that  psychological  empowerment  affects  turnover intention by being mediated by work engagement (F(2,96)= 10.5924, p =0.0001) . Furthermore, it is known that there is a positive regression of psychological empowerment to work engagement ( β = 0.63, SE= 0.08, p < .001) and  a  negative  regression  to  turnover  intention (β=  -0.19, SE=  0.06, p =  .0016) .  It  means  that  increasing  the psychological empowerment felt by employees enhances an employee's work engagement, and in turn, reducing the intensity of employees leaving work. The implications of this research in detail will be discussed further.
Keywords: intention turnover; millennial; psychological empowerment; work engagement
Abstrak. Studi ini bertujuan untuk menguji pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap intensi turnover yang dimediasi oleh keterikatan kerja pada karyawan Milenial di Indonesia. Penelitian ini merupakan studi kuantitatif dengan  desain  cross-sectional  study  yang  melibatkan  99  karyawan  Milenial  di  Indonesia.  Teknik  pengambilan sampel  dalam  penelitian  ini  adalah  accidental  sampling  dengan  membagikan  kuesioner  secara  daring.  Analisis mediasi  Hayes  digunakan  untuk  mengumpulkan  data.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  pemberdayaan psikologis  berpengaruh  terhadap  intensi turnover dengan  dimediasi  oleh  keterikatan  kerja  (F(2,96)=  10.5924, p =0.0001). Secara lebih lanjut diketahui bahwa regresi bernilai positif pada pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap keterikatan kerja (β = 0.63, SE= 0.08, p = .001), dan bernilai negatif pada intensi turnover ( β = -0.19, SE= 0.06, p =  .0016).  Artinya  semakin  tinggi  pemberdayaan  psikologis  yang  dirasakan  karyawan  maka  akan meningkatkan  keterikatan  kerja  karyawan,  dan  menurunkan  intensi  karyawan  untuk  keluar  dari  pekerjaannya. Implikasi dari penelitian ini secara terperinci akan dibahas lebih lanjut.
Kata kunci: intensi turnover, keterikatan kerja, milenial, pemberdayaan psikologis
Fenomena turnover masih menjadi tantangan bagi perusahaan (Charles- Pauvers, 2020). Turnover diartikan sebagai keluarnya seorang karyawan dari pekerjaannya  (Conte  &  Land,  2019). Penelitian menunjukkan tingginya turnover karyawan  berdampak  kurang  baik  bagi perusahaan  karena  dapat  menurunkan produktivitas  perusahaan  akibat  posisi kosong  yang  ditinggalkan  oleh  karyawan (Riggio  &  Johnson,  2022;  Pyöriä,  Ojala, Saari,  &  Järvinen,  2017;  Hancock,  Allen, Bosco,  McDaniel,  &  Pierce,  2013,  Du Plooy  &  Roodt,  2010).  Penelitian  lainnya juga menjelaskan bahwa keluarnya karyawan dari perusahaan dapat menyebabkan  penambahan cost yang cukup  besar,  karena  perusahaan  perlu melakukan rekrutmen dan pelatihan kembali sebagai upaya memenuhi kebutuhan SDM yang berkompeten (Gaol, 2019; Markovich, 2019).
Upaya  manajemen  sumber  daya  manusia dalam  organisasi  menjadi  penting  untuk dilakukan.  Perusahaan  harus  mampu menarik calon karyawan agar mau bekerja di  perusahaan  dan  mempertahankan  calon karyawan potensial yang dimilikinya (Gaol, 2019;  Krisetya,  2013).  Hal  ini  dirasa semakin  menantang  mengingat  jumlah pasar  kerja  saat  ini  mayoritas  didominasi oleh generasi Milenial.
Milenial atau generasi Y adalah istilah yang digunakan  untuk  menyebut  generasi  yang lahir  antara  tahun  1980  hingga  2000. Menurut  data  Pusat  Statistik  (BPS)  per- Agustus  tahun 2018 diketahui bahwa total jumlah  angkatan  kerja  nasional  yang mencapai  126,3  juta  orang,  sebanyak  50,3% di  antaranya  adalah  generasi  Milenial, tepatnya sekitar 66,4 juta orang. Sementara karyawan dari generasi-X berjumlah sekitar 25 juta orang, dan baby boomers berjumlah sekitar 20 juta orang.
Milenial memiliki karakteristik antara lain berpendidikan tinggi, memiliki kompetensi dalam  mengakses  teknologi  informasi  dan
komunikasi  ( tech-savvy ),  memiliki  tingkat self-esteem yang  tinggi,  mengharapkan dukungan dan pemberian feedback , menyukai pengembangan diri, prestasi, dan pengakuan  (Pyöriä,  et  al.,  2017;  Ursachi, 2013).  Milenial  juga  dikenal  memiliki tingkat turnover lebih  tinggi  daripada generasi sebelumnya (Saragih, Widodo, & Prasetyo,  2016).  Sejalan  dengan  hal  ini, Schawbel  (2012)  mengemukakan  bahwa rata-rata  Milenial  hanya  mampu  bertahan selama 2 tahun dalam pekerjaannya.
Intensi turnover didefinisikan  sebagai kecenderungan individu untuk
meninggalkan  organisasi  atau  pekerjaan dalam waktu dekat yang dianggap sebagai suatu keinginan yang disadari dan terencana  (Riggio  &  Johnson,  2022; Carmeli  &  Weisberg,  2006).  Intensi turnover meliputi  tiga  dimensi,  yaitu: thoughts of quitting , merujuk pada pikiran- pikiran untuk berhenti bekerja; intention to search  for  another  job ,  merujuk  pada intensi  untuk  mencari  alternatif  dari pekerjaan  lain;  dan intention  to  quit , merujuk pada intensi meninggalkan pekerjaan (Carmeli & Weisberg, 2006).
Penelitian  menunjukkan  sejumlah  faktor yang merupakan anteseden intensi turnover , diantaranya yaitu, pemberdayaan psikologis (psychological  empowerment ) dan  keterikatan  kerja  ( work  engagement ). Empowerment mulai populer diteliti karena termasuk salah satu karakteristik dari kajian ilmu  psikologi  positif.  Secara  konseptual empowerment  dibagi  menjadi  dua  yakni pemberdayaan struktural ( structural empowerment ), yang berfokus pada kondisi organisasi,  dan  pemberdayaan  psikologis ( psychological empowerment ) yang berfokus pada persepsi karyawan terhadap pemberdayaan (Conger & Kanungo, 1988; Menon,  2001).  Pemberdayaan  psikologis didefinisikan  sebagai  persepsi  individu bahwa dirinya memiliki kesempatan untuk membantu menentukan peran kerja, menyelesaikan pekerjaan yang berarti, dan mempengaruhi keputusan-keputusan
penting.  Spreitzer  (1995)  menyebutkan bahwa pemberdayaan psikologis terdiri dari lima  dimensi  antara  lain: meaningfulness , yakni penilaian subjektif individu terhadap pekerjaan, merefleksikan personal connection ,  dan  adanya  penilaian  bahwa pekerjaannya  penting; competence ,  yakni keyakinan  bahwa  diri  individu  memiliki keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan ( self-efficacy ); self- determination ,  yakni  perasaan  memiliki kontrol,  otonomi, kebebasan  pilihan untuk memenuhi  dan  melakukan  tugas  dengan cara  yang  tepat;  dan impact ,  yakni keyakinan  diri  individu  bahwa  dirinya mampu  berkontribusi  terhadap  pekerjaan dan lingkungan kerjanya.
Selain pemberdayaan psikologis, keterikatan  kerja  juga  diprediksi  memiliki korelasi yang kuat dengan intensi turnover (Riggio  &  Johnson,  2022).  Keterikatan
kerja  merupakan  bagian  dari  psikologi positif,  yang  didefinisikan  sebagai  kondisi pikiran (mental) yang positif dan terpenuhi di  dalam  dunia  pekerjaan  yang  ditandai oleh vigor (semangat), dedication (dedikasi),  dan absorption (keterserapan dalam pekerjaan) (Riggio & Johnson, 2022; Schaufeli & Salanova, 2007).
Dengan kata lain, karyawan yang merasakan pemberdayaan psikologis cenderung  akan  lebih engage ,  loyal,  dan memiliki intensi yang rendah untuk keluar dari pekerjaannya (Klerk & Stander, 2014; Nel, Stander, & Latif, 2015). Milenial yang merasa  bahwa  dirinya  berdaya  secara psikologis dalam pekerjaannya diharapkan memiliki  keterikatan  pada  pekerjaannya, sehingga  permasalahan  terkait turnover pada Milenial dapat diantisipasi (Saragih, et al., 2016).

## Gambar 1. Kerangka Konsep Penelitian
Berdasarkan  pemaparan  tersebut,  maka penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji peran  pemberdayaan  psikologis  terhadap intensi turnover yang  dimediasi  oleh keterikatan kerja khususnya pada karyawan Milenial  di  Indonesia.  Hipotesis  yang disusun  dalam  penelitian  ini  yaitu  ada hubungan yang signifikan antara pemberdayaan  psikologis  dengan  intensi turnover yang  dimediasi  oleh  keterikatan kerja pada karyawan Milenial di Indonesia .

## METODE
Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif cross-sectional dengan
menggunakan kuesioner yang dikumpulkan dalam  sekali  waktu  (De  Vos,  Strydom, Fouché,  &  Delport,  2011). Populasi penelitian  ini  adalah  seluruh  karyawan Milenial di Indonesia. Karakteristik sampel dalam penelitian ini adalah karyawan yang berusia  20  –  35  tahun,  dengan  tingkat pendidikan  minimal  SMA/sederajat,  dan memiliki  masa  kerja  lebih  dari  1  tahun. Masa kerja ditentukan berdasarkan pertimbangan bahwa diharapkan karyawan telah  mengetahui  gambaran  umum  terkait organisasi, core bisnis,  budaya  kerja,  dan iklim organisasi (Lubis, 2014).
Pengumpulan data secara daring dilakukan dengan  membagikan  tautan google  form
melalui  media  sosial  seperti e-mail , whatsapp, dan line .  Teknik  pengambilan sampel  dalam  penelitian  ini  adalah non- probability sampling dengan menggunakan teknik accidental  sampling (Gravetter  & Forzano, 2012). Teknik sampling ini dipilih untuk memudahkan peneliti dalam mendapatkan partisipan.
Penelitian  ini  menggunakan  kuesioner untuk  mengukur ketiga  variabel  penelitian yaitu pemberdayaan psikologis, keterikatan kerja,  dan  intensi turnover. Alat  ukur intensi turnover yang  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah Turnover  Intention Scale (TIS)  sejumlah  3  item  yang dikembangkan oleh Carmeli dan Weisberg (2006)  dan  diadaptasi  oleh  Lubis  (2014) (α=  .92).  Skala  Likert  1-6  menunjukkan “sangat tidak setuju” hingga “sangat setuju” (e.g.  Saya  berpikir  untuk  meninggalkan pekerjaan saya).
Keterikatan kerja diukur dengan menggunakan  alat  ukur Utrecht  Work Engagement  Scale Short Version (UWES-
9)  yang  dikembangkan  oleh  Schaufeli, Bakker, dan Salanova (2006) dan diadaptasi oleh Qatrunnada dan Parahyanti (2019) (α= .92). Alat ukur ini terdiri dari 9- item  dengan  menggunakan  7-poin  skala frekuensi,  dari  “tidak  pernah-sama  sekali tidak  pernah”  sampai  “selalu-setiap  hari” (e.g.  Saya  selalu  memiliki  banyak  energi ketika berada di tempat kerja).

## Measuring  Empowerment  Questionnaire
(MEQ)  yang  terdiri  dari  12-item  dari Spreitzer  (1995)  dan  diadaptasi  oleh Qatrunnada  dan  Parahyanti  (2019)  untuk mengukur pemberdayaan psikologis (α= .96). Responden memberikan argumen terhadap pernyataan dengan menggunakan
skala Likert 1-6, dari “sangat tidak setuju” sampai  “sangat  setuju”.  (e.g.  Pekerjaan yang  saya  lakukan  sangat  berarti  untuk saya).
Analisis  data  untuk  menguji  peran pemberdayaan  psikologis  terhadap  intensi turnover dengan  mediasi  keterikatan  kerja menggunakan  analisis  mediasi  Hayes (2013). Keseluruhan analisis data menggunakan IBM SPSS Statistics version 24 and PROCESS Macro for SPSS version 2.16.3. Analisis model mediasi, total effects , direct effects , dan indirect effects menggunakan estimasi bootstrap sebanyak 10.000  kali  dan  batas confidence  interval (CI) 95%.

## HASIL DAN DISKUSI
Gambaran  umum  partisipan  yang  terlibat dalam  penelitian  ini  adalah  99  orang karyawan Milenial di Indonesia yang terdiri dari  laki-laki  sejumlah  38  orang  (38,38%) dan  perempuan  sejumlah  61  orang (61,62%).  Usia  partisipan  berada  pada rentang  22  –  35  tahun.  Mayoritas  tingkat pendidikan partisipan adalah sarjana (55,55%),  Magister  dan  Profesi  (30,30%), SMA/sederajat  (9,09%),  dan  Diploma (5,05%).  Partisipan  bekerja  di  berbagai instansi mulai dari instansi swasta (50,5%), BUMN (25,25%), hingga instansi pemerintahan (24,24%) dengan masa kerja 1-2 tahun sebanyak 32,32% dan lebih dari 2  tahun  sebanyak  67,68%.  Sebagian  besar partisipan bertastus karyawan tetap (63,64%), dan selebihnya berstatus kontrak (36,36%).
Nilai  mean,  standar  deviasi,  dan  koefisien cronbach’s alpha ditampilkan di Tabel 1.
Tabel 1.

## Data Deskriptif Variabel
M SD 1 2 3 1. WE  49.12  9.18  (.907) 2. PE  56.78  9.19  .632**  (.906) 3. TOI  11.16  4.45  -.423** -.302**  (.923)
Catatan: M=Mean; SD=Standar Deviasi;
1 WE=Work Engagement, 2 PE=Psychological Empowerment; 3 TOI= Turnover Intention; Koefisien Cronbach’s alpha; ** p < .001.
Data menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara pemberdayaan psikologis, keterikatan kerja, dan intensi turnover . Keseluruhan koefisien Cronbach’s  alpha diatas  0.9  sehingga menunjukkan  internal  konsistensi  yang baik (Kaplan & Saccuzo, 2005).
Pada  Tabel  2.  menunjukkan  bahwa pemberdayaan psikologis memiliki pengaruh yang signifikan pada keterikatan kerja ( β = 0.63, SE = 0.08, p = .001) dengan proporsi  varians  39.9%.  Koefisien  regresi yang bernilai positif, a =0.63, menunjukkan karyawan  yang  memiliki  pemberdayaan psikologis  yang  tinggi  diestimasikan memiliki keterikatan kerja yang juga tinggi. Kenaikan satu unit pada skor pemberdayaan  psikologis  akan  diikuti dengan  kenaikan  skor  keterikatan  kerja
sebesar 0.63 unit. Hasil juga memperlihatkan  bahwa  keterikatan  kerja memiliki pengaruh terhadap intensi turnover ( β = − 0.19, SE = 0.06, p = .0016). Koefisien regresi keterikatan kerja bernilai negatif, β = − 0,19,  menunjukkan  bahwa setiap  kenaikan  satu  unit  pada  skor keterikatan kerja diiringi dengan penurunan 0,19 unit pada skor intensi turnover . Selain itu, pemberdayaan psikologis dan keterikatan  kerja  secara  bersama-sama mampu  memprediksi  intensi turnover ,
F(2,96)= 10.5924, p =0.0001. Pemberdayaan  psikologis  dan  keterikatan kerja  secara  bersama-sama  memberikan varians  sebesar  18.08%  ( R 2 =0.1808)  pada skor  intensi turnover ,  sedangkan  sisanya dijelaskan  oleh  faktor  lain  yang  tidak termasuk dalam penelitian.
Hasil  analisis  pada  jalur  langsung  ( direct effect ) pemberdayaan psikologis, c’ = − 0.03, menunjukkan  bahwa  dengan  mengontrol keterikatan kerja sebagai mediator, pemberdayaan  psikologis  tidak  secara signifikan  mempengaruhi  skor  intensi turnover pada karyawan ( β = − 0.03, t (96) = -0.48, p =  0.6324).  Dengan  kata  lain, pemberdayaan  psikologis  tidak  dapat memprediksi  intensi turnover karyawan secara langsung.
Hasil secara keseluruhan ( total effect ) dari model mediasi diperoleh dengan
menjumlahkan direct dan indirect  effects (Hayes,  2013), c=  c’  +  ab =  (-0.03)  +  (- 0.12)=  -0.15.  Kenaikan  1  unit  pada  hasil pengukuran pemberdayaan psikologis diestimasikan  menghasilkan  penurunan 0.15  unit  pada  hasil  pengukuran  intensi turnover ( β =  -0,15, t (97)  =  -3.12, p = 0.0024).  Koefisien  regresi  yang  bernilai negatif  artinya  karyawan  yang  memiliki pemberdayaan  psikologis  yang  tinggi menunjukkan intensi turnover yang rendah.
Melalui jalur tidak langsung ( indirect effect ) diketahui  bahwa  pemberdayaan  psikologis
Tabel 2.

## Koefisien Model Penelitian
Antecedent Consequent Keterikatan kerja Intensi Turnover Coeff SE p Coeff SE p Pemberdayaan Psikologis a 0.63 0.08  < .001 c’ -0.03 0.06 0.6324 Keterikatan kerja b -0.19 0.06 0.0016 constant i 1 13.25 4.52  0.0042 i 2 21.942 2.68 . < .001
R 2 = 0.3999 R 2 =0.1808 F(1,97)=64.6431, p < .001  F(2,96)=10.5924, p = 0.0001
berpengaruh  terhadap  intensi turnover melalui  peran  mediasi  keterikatan  kerja, ab =0.63( − 0.19)= − 0.12.  Koefisien  regresi yang  bernilai  positif  menunjukkan  bahwa semakin karyawan mempersepsikan dirinya  berdaya  secara  psikologis  dalam pekerjaannya maka semakin tinggi keterikatan  kerja  ( a positif),  dan  intensi untuk  keluar  dari  pekerjaan  pun  akan rendah  ( b negatif).  Hasil indirect  effect menunjukkan  bahwa  keterikatan  kerja
memediasi hubungan antara pemberdayaan psikologis dan intensi turnover ( β = -0.12, SE = 0.037, 95% CI = − 0.2008, − 0.0513). Dengan  kata  lain,  keterikatan  kerja memiliki  peran  sebagai  mediasi  pada hubungan antara pemberdayaan psikologis dan  intensi turnover pada  karyawan Milenial  di  Indonesia.    Maka,  hipotesis diterima.  Deskripsi  secara  detil  pada masing-masing path dengan koefisien beta diilustrasikan pada Gambar 2.
Analisis  regresi  dengan  model  mediasi sederhana  dilakukan  untuk  mengetahui pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap intensi turnover dengan dimediasi oleh  keterikatan  kerja.  Peran  mediasi  pada pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap intensi turnover diketahui melalui dua  mekanisme  jalur,  yaitu  jalur  langsung ( direct  effect )  dan  jalur  tidak  langsung (indirect  effect ).  Pada  jalur  langsung ditemukan bahwa pemberdayaan psikologis tidak  memiliki  pengaruh  langsung  ( direct effect )  pada  intensi turnover karyawan Milenial  di  Indonesia.  Di  sisi  lain,  melalui jalur  tidak  langsung  ( indirect  effect ) diketahui bahwa terdapat pengaruh pemberdayaan  psikologis  terhadap  intensi turnover yang  dimediasi  oleh  keterikatan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan Milenial  yang  merasakan  dirinya  berdaya dalam pekerjaanya akan memiliki keterikatan  yang  tinggi  pada  pekerjaannya saat  ini.  Pada  akhirnya,  hal  ini  akan
menurunkan  keinginan  Milenial  untuk keluar  dari  pekerjaan.  Milenial  yang memiliki pemberdayaan psikologis ditandai dengan adanya keleluasaan dalam menentukan  peran  kerjanya,  merasa  yakin bahwa  dirinya kompeten dalam melakukan pekerjaannya, mampu berkontribusi terhadap pekerjaan dan lingkungan kerjanya, serta mempunyai kesempatan untuk menyelesaikan  tugas-tugas  yang  bermakna dan merasakan bahwa tugas yang dikerjakannya  adalah  hal  yang  penting (Qatrunnada & Parahyanti, 2019; Spreitzer, 1995).  Hal  ini  sejalan  dengan  yang disampaikan  oleh  (Wiweko  &  Kurniawan, 2020) bahwa perusahaan yang tidak mampu menawarkan pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya  dan  memberikan  kesempatan untuk  pengembangan  diri  berdampak  pada rendahnya  keterlibatan  kerja  karyawan Milenial.
Gambar 2. Diagram Statistik Regresi dengan Model Mediasi Sederhana
Klerk & Stander (2014) menyatakan bahwa atasan  juga  perlu  memiliki  perilaku pemberdayaan untuk meningkatkan efektivitas  organisasi  dan  kesejahteraan karyawan.  Lingkungan  organisasi  yang positif akan tercipta apabila atasan memberikan power lebih kepada  karyawan seperti mendelegasikan kewenangan, menjaga  karyawan  untuk  bertanggung jawab  terhadap  pekerjaan,  memberikan kesempatan  untuk  melakukan  pengambilan keputusan secara mandiri terhadap pekerjaan yang dilakukan, berbagi informasi terkait hal-hal yang ada di perusahaan, dan memberikan pengembangan pada karyawan (Klerk  &  Stander,  2014).  Peran  atasan menjadi  hal  yang  penting  khususnya  bagi generasi Milenial (Qatrunnada & Parahyanti, 2019). Sejalan dengan Ursachi (2013) yang menyatakan bahwa Milenial akan mempertahankan  pekerjaan  dengan  peran atasan sebagai role model , kondisi lingkungan  yang  nyaman,  mendukung kesempatan  pelatihan  dan  pengembangan diri,  adanya  kesempatan  untuk  bisa  kreatif dan  memiliki  tanggungjawab  pribadi,  dan apresiasi atas kinerja yang telah dilakukan.
Selain  itu,  hasil  penelitian  Qatrunnada  dan Parahyanti  (2019)  menyatakan  bahwa perilaku  pemberdayaan  pemimpin  juga dapat meningkatkan perasaan pemberdayaan  psikologis  pada  karyawan.
Penelitian  sebelumnya  mengkonfirmasi bahwa  perasaan  pemberdayaan  psikologis karyawan Milenial meningkat saat pemimpin cenderung menguatkan karyawan melalui  pemberian  keleluasaan  untuk berdaya secara psikologis daripada menekankan kontrol ketat terhadap karyawannya  (Qatrunnada  &  Parahyanti, 2019;  Mendes  &  Stander,  2011;  Raub  & Robert,  2010).  Penemuan  dalam  penelitian ini  juga  mendukung  penelitian  Bhatnagar (2012)  yang  menemukan  bahwa  karyawan yang  merasakan  pemberdayaan  psikologis cenderung  lebih  loyal  dan  terikat  terhadap pekerjaannya.  Pada  saat  individu  merasa bahwa  yang  dilakukannya  bernilai  dan memberikan  kontribusi  bagi  perusahaan,
karyawan  akan  memiliki  keterikatan  kerja yang  tinggi.  Karyawan  yang  memiliki keterikatan  terhadap  pekerjaannya,  akan memiliki  intensi  yang  rendah  untuk berpindah pekerjaan (Novena, 2013;
Sulaiman  &  Zahroni,  2016;  Albrecht  & Andreetta, 2011).
Peneliti  menyadari  bahwa  studi  ini  tidak terlepas dari keterbatasan. Beberapa keterbatasan  tersebut  yaitu  jumlah  subjek yang  masih  terbatas  sehingga  sampel  yang didapat kemungkinan kurang dapat mewakili  populasi  secara  keseluruhan. Peneliti  memiliki  keterbatasan  waktu  dan biaya  sehingga  pengumpulan  data  kurang dapat  maksimal.  Penelitian  ini  juga  masih terbatas  dalam  menguji  intensi turnover karyawan  Milenial  ditinjau  dari  variabel keterikatan kerja dan pemberdayaan psikologis  karyawan.  Pengujian  variabel lain  dapat  dilakukan  untuk  mengetahui faktor-faktor  lainnya  yang  berperan  dalam menurunkan  intensi turnover karyawan Milenial.  Selain  itu,  jumlah  tenaga  kerja aktif saat ini juga didominasi oleh generasi Z  sehingga  penelitian  selanjutnya  dapat melakukan  perbandingan  mengenai  intensi turnover karyawan  pada  Generasi  Z,  serta menguji prediktornya.

## SIMPULAN
Berdasarkan pemaparan yang telah dilakukan,  penelitian  ini  menyimpulkan bahwa ada pengaruh pemberdayaan psikologis  terhadap  intensi turnover yang dimediasi  oleh  keterikatan  kerja  pada karyawan  Milenial  di  Indonesia.  Dengan demikian,  hipotesis  dalam  penelitian  ini diterima.  Penelitian  ini  menambah  hasil riset  pada  penelitian-penelitian  terkini untuk  mengantisipasi  terjadinya  intensi turnover terutama pada karyawan Milenial di  Indonesia  dengan  meningkatkan  rasa berdaya secara psikologis sehingga karyawan  dapat  lebih engage terhadap pekerjaannya. Penelitian ini menyimpulkan hasil  bahwa  karyawan  Milenial  yang memiliki perasaan berdaya secara
psikologis akan  memiliki  keterikatan pada pekerjaannya  saat  ini,  dan  menurunkan intensi turnover .

## Saran
Saran  bagi  peneliti  selanjutnya,  dapat menambah  jumlah  responden  penelitian sehingga  diharapkan  hasil  penelitian  lebih mewakili  populasi  dalam  menjelaskan fenomena turnover karyawan  Milenial  di Indonesia.  Peneliti  juga  dapat  menguji peran  dari  variabel  lain  sebagai  mediator antara pemberdayaan psikologis dan intensi turnover karyawan,  seperti  kepercayaan organisasi.  Variabel  pemberdayaan  kerja juga dapat diuji untuk mengetahui kaitannya dengan pemberdayaan psikologis dan  intensi turnover karyawan.  Selain  itu, peneliti  selanjutnya  juga  dapat  melakukan perbandingan dengan responden generasi Z yang saat ini mulai mengisi jumlah tenaga kerja aktif dalam dunia industri. Berdasarkan hasil penelitian dan karakteristik  karyawan  Milenial,  saran yang  dapat  diberikan  kepada  perusahaan untuk  mengantisipasi  intensi turnover karyawan Milenial dari perusahaan adalah sebagai  berikut:  perusahaan  diharapkan dapat memberikan keleluasaan bagi karyawan  Milenial  untuk  secara  mandiri bertanggung  jawab  atas  pekerjaannya, memiliki  otonomi  dalam  pekerjaannya, mendapatkan  dukungan  dan feedback secara berkala, melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan, mendapatkan informasi  terkait  hal-hal  yang  ada  di perusahaan,  mendapatkan  perlakuan  yang adil, dan mendapatkan pengembangan diri. Dengan  demikian,  diharapkan  karyawan Milenial  akan  merasa  dirinya  kompeten, memiliki  otonomi  terhadap  pekerjaannya, keyakinan  diri  dapat  berkontribusi  untuk pekerjaan maupun organisasi, dan memiliki hubungan yang bermakna ( personal connection ) dengan pekerjaannya.

## REFERENSI
Albrecht,  L.S.,  &  Andreetta,  M.  (2011). The inﬂuence of empowering
leadership, empowerment and engagement  on  aﬀective  commitment and turnover intentions  in  community health service workers: test of a model. Leadership  in  Health  Services , 24 (3),
228-237. doi: 10.1108/17511871111151126.
Badan Pusat Statistik (2018). Tenaga Kerja - Penduduk Berumur 15 Tahun Ke Atas Menurut  Golongan  Umur  dan  Jenis Kegiatan .  Indonesia.  Diakses  dari https://www.bps.go.id/statictable/2016/ 04/04/1904/penduduk-berumur-15- tahun-ke-atasmenurut-golongan-umur- dan-jenis-kegiatan-selama-seminggu- yang-lalu-2008---2022.html
Bhatnagar,  J.  (2012).  Management  of innovation:  Role  of  psychological empowerment,  work  engagement  and turnover intention in the Indian context. Journal of Human
Resource
Management , 23 (5),    928-951.  doi: 10.1080/09585192.2012.651313
Charles‐Pauvers,  B.  (2020).  Employee turnover:  hrm  challenges  to  develop commitment and job satisfaction. Shapes of Tourism
Employment:  HRM  in  the  Worlds  of Hotels and Air Transport , 4 , 55-66 . doi:
10.1002/9781119751342.ch4
Carmeli,  A.  &  Weisberg,  J.  (2006). Exploring  turnover  intention  among three professional groups of employees.
Human Resource Development International , 9 (2),  191-206.  doi: 10.1080/13678860600616305.
Conger,  J.  A.,  &  Kanungo,  R.  N.  (1988). The empowerment process: Integrating theory  and  practice. Academy  of Management  Review , 13 (3),  471-482. doi: 10.2307/258093
Conte, J & Land, F. (2019). Work in the 21 st Century an Introduction to Industrial &
Organizational  Psychology (6 th ed.). USA: Wiley.
De Vos, A. S., Strydom, H., Fouché, C.B.,
& Delport, C. S. L. (2011). Research at grass roots: For the social sciences and human service profession . Pretoria, SA:
Van Schaik Publishers.
Du  Plooy,  J.,  Roodt,  G.  (2010).  Work engagement, burnout  and related constructs  as  predictors  of  turnover intentions. South  African  Journal  of Industrial Psychology , 36 (1), 1-13. doi:
10.4102/sajip.v36i1.910.
Gaol, J. L. (2019). A to Z human capital : manajemen  sumber  daya  manusia  : konsep,  teori,  dan  pengembangan dalam  konteks  organisasi  publik  dan bisnis. Jakarta: Grasindo
Gravetter  F.  J.,  &  Forzano  L.  B.  (2012).
Research  Methods  for  the  Behavioral Sciences (4 th Ed.).  Belmont:  Thomson Wadsworth.
Hayes,  A.F.  (2013). Introduction  to Mediation,
Moderation, and
Conditional Process Analysis: A Regression-Based  Approach .  USA: The Guilgord Press.
Hancock, J. I., Allen, D. G., Bosco, F. A., McDaniel, K. R., & Pierce, C. A. (2013). Journal  of  Management , 39 (3),  573- 603. doi: 10.1177/0149206311424943
Kaplan,  R. M.,  & Saccuzzo,  D. P. (2005). Psychological testing: Principles,
Applications,  and  Issues (6 th Ed.).
Canada: Cengage Learning.
Klerk,  S.  &  Stander,  M.  W.  (2014). Leadership  empowerment  behaviour, work engagement and turnover intention:  the  role  of  psychological empowerment. Journal  of  Positive Management , 5 (3), 28-45. doi: 10.12775/JPM.2014.018
Krisetya, E. (2013). Rekrutmen, seleksi dan retensi  sumber  daya  manusia  pada usaha  kecil  menengah:  studi  kasus pada  wafi  jati  jepara (Doctoral dissertation,  Universitas  Kristen  Satya Wacana). Diunduh dari http://repository.uksw.edu/handle/1234 56789/7043
Lubis,  N.  R.  (2014). Peningkatan  person- job  fit  dan  job  satisfaction  terhadap turnover  intention  melalui  intervensi interpersonal relationship odp generasi bank abc (Tesis, Universitas Indonesia). Diunduh dari https://lib.ui.ac.id/detail?id=20389230 &lokasi=lokal
Markovich,  M.  (2019,  February  4).  The Negative  Impacts  of  a  High Turnover Rate. Small  Business .  Diunduh  dari http://smallbusiness.chron.com/negativ e-impacts-high- turnover -rate.
Mendes,  F.,  &  Stander,  M.  W.  (2011). Positive organisation: the role of leader behaviour  in  work  engagement  and retention. SA  Journal  of  Industrial Psychology,
37 (1), 1-13. doi: 10.4102/sajip.v37i1.900 Menon, S.T. (2001). Employee
empowerment:
an integrative
psychological approach. Applied
Psychology:  An  International  Review,
50 (1),  153-180 . doi:  10.1111/1464- 0597.00052.
Nel,  T.,  Stander,  M.W.,  Latif,  J.  (2015). Investigating positve leadership, psychological  empowerment,  work engagement and satisfacton with life in a  chemical  industry. SA  Journal  of Industrial Psychology, 41(1), 1-13. doi:
10.4102/sajip.v41i1.1243.
Novena,  M.  M.  N.  (2013). Program intervensi  untuk  meningkatkan  work engagement  pada  pt.  xyz  berdasarkan
variabel
procedural justice, psychological hardiness
dan
commitment to change (Tesis,
Universitas  Indonesia).  Diunduh  dari https://www.lib.ui.ac.id/detail?id=2035
0139&lokasi=lokal
Pyöriä, P., Ojala, S., Saari, T., & Järvinen, K. M. (2017). The millennial generation: a  new  breed  of  labour?. SAGE  Open ,
7 (1). doi: 10.1177/2158244017697158
Raub, S., & Robert, C. (2010). Diﬀerential eﬀects of empowering leadership on in- role and extra-role employee behaviors: exploring  the  role  of  psychological empowerment  and  power  values.
Human  Relations , 63 (11),  1743-1770. doi: 10.1177/0018726710365092
Riggio,  R.,  &  Johnson,  S.  K.  (2022).
Introduction to Industrial
/Organizational  Psychology (8 th ed.). NY: Routledge
Qatrunnada, R. Z., & Parahyanti, E. (2019). Empowering  leadership  and  work engagement:  the  role  of  psychological empowerment as a mediator.
Proceedings  of  the  2nd  International Conference on Intervention and Applied Psychology (ICIAP 2018), 954- 964. doi: 10.2991/iciap-18.2019.78
Saragih, E. H., Widodo, A. & Prasetyo, B.
(2016).  Big  city  milenial  workers  in indonesia  and  factors  affecting  their commitment to the organisation.
Pertanika J. Soc. Sci. & Hum , 24 (S), 47
- 58. doi: 10.13140/RG.2.1.3222.2961
Schawbel, D. (2012). Avoiding the 2-Year Turnaround. Workplace  Intelligence.
Diunduh
dari
https://workplaceintelligence.com/avoi ding-2-year-turnaround/
Schaufeli,  W.  B.,  Bakker,  A.  B.,  & Salanova, M. (2006). The measurement of  work  engagement  with  a  short
questionnaire:  a  cross-national  study. Educational and
Psychological
Measurement , 66 (4),  701-716.  doi:
10.1177/0013164405282471
Schaufeli,  W.,  &  Salanova,  M.  (2007).
Work Engagement: an emerging psychological concept and its implications for organizations. Research in Social Issues in Management . In  Gilliland,  S.  W., Steiner, D. D., & Skarlicki, D. P. (Eds.),
Research in social issues in management:  Managing  social  and ethical issues in organizations (Vol. 5, pp. 135-177). Greenwich, CT:
Information Age Publishers.
Spreitzer,  G.  M.  (1995).  Psychological empowerment in the workplace:
Dimensions, measurement, and validation. Academy  of  Management Journal , 38 (5), 1442-1465. doi: 10.2307/2568665
Sulaiman,  W.  S.  W.,  &  Zahoni,  N.  A. (2016).  Validation  of  the  utrecht  work engagement  scale  (UWES)  in  the malaysian context. International Journal of Social Science and
Humanity, 6 (9), 672-676. doi: 10.18178/ijssh.2016.6.9.730
Ursachi,  D.  (2013).  Leadership  Profile, Motivation and Workplace Attitude for the  Millennial  Generation. Guide Academy. Diunduh dari
guidecademy.com.
Wiweko, W. A., & Kurniawan, J. E. (2020).
Hubungan person job-fit dengan keterlibatan  kerja  pada  karyawan generasi  milenials  di  perusahaan  X. Psychopreneur  Journal,  4(2), 90-99 . doi: 10.37715/psy.v4i2.1762.