## PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP PERILAKU INOVATIF KARYAWAN (STUDI KASUS DI PT. BANK DANAMON  INDONESIA)
Ryani Dhyan Parashakti, Mochamad Rizki, Lisnatiawati Saragih
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Mercu Buana
E-mail: ryaniparasakti@gmail.com

## ABSTRACT
This  study  aims  to  analyze  the  impact  of  Transformational  Leadership  and  Organizational Culture into Innovative Behaviour in PT  Bank Danamon Indonesia. Sample data were taken from questionaires that were distributed among employees of PT Bank Danamon Indonesia. Data  were  analysed  with  structural  equation  modeling  (SEM).  The  result  shows  that transformational  leadership  and  organisational  culture  have  signficant  impact  toward innovative behavior in PT Bank Danamon Indonesia. It is advisable that further research might use  more  in  depth  information  in  order  to  have  more  comprehensive  and  significant information.  The  results  of  the  t-test  results  of  all  the  variables  that  affect  the  innovation, companies can improve organizational culture with a characteristic which is upheld by the organization  and become  a  role  model  for  the organization.  Transformational leadership is concerned with the interests shared by explaining the importance of the company's goals so that  members  willing  to  subordinate  his  personal  interests.  In  terms  of  internal  and  external situation of the organization, transformational used in terms of strategic and not raw.
Key  words :  leadership,  transformational  leadership,  organizational  culture,  innovative behaviour, structure equation modelling

## PENDAHULUAN
Danamon telah berada  di jajaran terdepan  perusahaan-perusahaan  yang menginvestasikan  sumber  dayanya  untuk  kemajuan  teknologi.  Inovasi  adalah  proses membuat perubahan dari sesuatu yang sudah ada dengan memperkenalkan sesuatu yang baru. O’Sullivan (2007:5).
Perilaku  inovatif  karyawan  di  PT  Bank  Danamon  Indonesia  dapat  tercermin  dari  sedikitnya prosedur,  kebijakan,  dan  peraturan  perusahaan  yang  dihasilkan.  Prosedur,  kebijakan,  dan peraturan  perusahaan  tersebut  bahkan  banyak  yang  sudah  lebih  dari  10  tahun  tidak  di revisi. Prosedur, kebijakan dan peraturan perusahaan merupakan tolok ukur perilaku inovatif di  perusahaan  karena  dengan  ini  kita  melihat  adanya  ide  yang  mengalir  dan diimplementasikan  di  dalam  perusahaan.  Apabila  prosedur,  kebijakan  dan  peraturan perusahaan  yang  ada  di  perusahaan  jumlahnya  sedikit  dan  sudah  lama  sekali  tidak
Ryani Dhyan Parashakti Mochamad Rizki Lisnatiawati Saragih
diperbaharui,  ini  mengindikasikan  bahwa  orang-orang  di  dalam  perusahaan  tersebut cenderung stagnan dan tidak mengikuti perkembangan terbaru (up to date).
Inovasi di dalam organisasi tidak bisa dilepaskan dari peran pemimpin di organisasi tersebut. Gaya  kepemimpinan  (leadership)  sangatlah  berpengaruh  dalam  menyuburkan  perilaku inovatif  karyawannya.  Pemimpin  di PT  Bank  Danamon Indonesia  (kecuali  Presiden  Direktur) hampir  seluruhnya  diangkat  dari  karyawan  yang  mempunyai  masa  kerja  sangat  panjang, lebih dari 20 tahun.Seperti sebagian besar perusahaan Jepang, senioritas juga menjadi hal yang diperhitungkan di PT Bank Danamon Indonesia. Perusahaan sangat menghargai masa kerja karyawan, sehingga mereka yang telah bekerja lama akan diberi reward berupa posisi manajerial dimana mereka harus mengelola sebuah tim.

## Tabel 1.1.Masa Kerja Karyawan
No Masa Kerja Jumlah Total Pria Wanita 1 0 - 3 months 6 6 2 > 3 mths - 1 year 21 7 28 3 > 1 yr - 3 yrs 32 9 41 4 > 3 yrs - 6 yrs 31 4 35 5 > 6 yrs - 9 yrs 28 16 44 6 > 9 yrs - 12 yrs 10 4 14 7 > 12 yrs - 15 yrs 2 2 4 8 > 15 yrs - 18 yrs 18 3 21 9 > 18 yrs - 21 yrs 16 3 19 10 > 21 yrs - 24 yrs 15 1 16 11 > 24 yrs 1 1 TOTAL 179 50 229
Sumber : Data Personalia PT Bank Danamon Indonesia  Indonesia (2015)
Data masa kerja karyawan di PT Bank Danamon Indonesia di Tabel 1.1 dapat terlihat bahwa banyak karyawan yang telah bekerja lebih dari 6 tahun. Sebagian dari mereka yang sudah mempunyai  masa  kerja  panjang  ini  menduduki  posisi  manajerial  (Senior  Manager  s/d General  Manager).  Memang  mereka  mempunyai  kapabilitas  teknikal  yang  sangat  kuat, namun  perusahaan  sepertinya  lalai  untuk  membekali  kemampuan  kepemimpinan (leadership)  bagi  mereka.  Tidak  adanya  ketrampilan  kepemimpinan  (leadership)  ini  dapat menjadi  hambatan  bagi  tim  untuk  berkinerja  dengan  baik.  Mereka  mempunyai  gaya kepemimpinan  yang  berbeda  satu  dengan  yang  lain.  Sebagian  besar  pemimpin  yang memiliki  gaya  kepemimpinan  transaksional  namun  ada  juga  yang  memiliki  gaya kepemimpinan transformasional.
Pemimpin transformasional mengharapkan para bawahannya untuk menantang status quo dan mencoba pendekatan-pendekatan baru yang lebih baik di dalam kehidupan mereka. Wang  &  Rode  (2011:1108).  Mereka  juga  menekankan  pada  kontribusi  bawahan  terhadap organisasi,  sehingga  memotivasi  bawahan  untuk  mengembangkan  dan  menawarkan  ide- ide lebih banyak lagi untuk keberhasilan organisasi. Wang & Rode (2011:1108).
Tabel  1.1  mengenai  data  masa  kerja  mengindikasikan bahwa  senioritas dan loyalitas di PT Bank  Danamon  Indonesia  sangat  diperhatikan,  penulis  berkesimpulan  bahwa  budaya organisasi  di  perusahaan  tersebut  lebih  dominan  adalah  budaya  clan.  Cameron  &  Quin (2006:42-43) menyatakan bahwa sebagian besar perusahaan Jepang mempunyai dominasi pada  budaya  clan  dan  ciri  dari  budaya  clan  ini  adalah  memegang  teguh  loyalitas  dan tradisi.
Inovasi  adalah  proses  membuat  perubahan  dari  sesuatu  yang  sudah  ada  dengan memperkenalkan  sesuatu  yang  baru.  O’Sullivan  (2007:5).Dalam  hal  ini  Danamon  telah menciptakan  produk-produk  baru  agar  dapat  bersaing  dengan  competitor.  Salah  satu produk inovatif yang telah didihasilkan oleh Danam,on adalah tabubungan Danamon lebih yang mengutamakn bebas biaya administrasi tabungan dan biaya transfer.
Berdasarkan  uraian  latar  belakang  yang  sudah  dikemukakan  sebelumnya,  maka  masalah penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut: (1) Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh  secara  signifikan  terhadapPerilaku  Inovatif?;  (2)  Apakah  budaya  organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap perilaku inovatif  karyawan di perusahaan?
Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk:  (1)  Menganalisis  dan  mengetahui  pengaruh kepemimpinan  transformasional  terhadap  Perilaku  Inovatif;  (2)  Menganalisis  dan mengetahui  pengaruh  budaya  organisasi  terhadap  perilaku  inovatif    karyawan  di perusahaan.

## KERANGKA TEORITIS DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan  adalah  kemampuan  untuk  mempengaruhi  sekelompok  orang  untuk mencapai suatu tujuan.Robbins (2013:368).Sumber pengaruh ini dapat dari formal maupun informal  karena  pimpinan  puncak  memberikan  kekuatan  manajerial  kepada seseorang.Kepemimpinan  (leadership)  muncul  ketika  ketika  bawahan  (followers) terpengaruh  untuk  melakukan  apa  yang  etis  dan  bermanfaat  bagi  organisasi  dan  bagi mereka sendiri. Lussier & Achua (2010:8).  Organisasi memerlukan pemimpin yang kuat dan manajemen  yang  kuat  pula  untuk  memastikan  keefektifan  organisasi.Robbins (2013).Menurut Yukl (2010) kepemimpinan adalah proses memberikan tujuan (arahan yang berarti)  ke  usaha  kolektif,  yang  menyebabkan  adanya  usaha  yang  dikeluarkan  untuk mencapai  tujuan.  Menurut  Ritawati  (2013)  kepemimpinan  merupakan  salah  satu  faktor penentu  keberhasilan  organisasi.  Seorang  pemimpin  adalah  orang  yang  bergerak  lebih awal,  berjalan  di  depan,  mengambil  langkah  pertama,  berbuat  paling  dulu,  memelopori, mengarahkan pikiran-pendapat-tindakan orang lain, membimbing, menuntun, menggerakan  orang  lain  melalui  pengaruhnya.  Pendekatan  situasional  disadari  bahwa tidak  ada  satupun  gaya  kepemimpinan  yang  terbaik  dan  berlaku  universal  untuk  segala situasi dan lingkungan Ritawati (2013).
Seorang  pemimpin,  dapat  memilih  jenis  gaya  kepemimpinan  yang  tepat    sesuai  dengan tujuan  yang  dicapai  pemimpin  dalam  organisasi  yang  dipimpinnya.  Ada  beberapa  tipe kepemimpinan  yang  masing-masing  memiliki  karakter  tersendiri  seperti  pemimpin  atribusi
Ryani Dhyan Parashakti Mochamad Rizki Lisnatiawati Saragih
yang  mengemukakan  bahwa  pemimpin  semata-mata  suatu  atribusi  yang  dibuat  orang bagi individu-individu lain, pemimpin karismatik yang menyatakan bahwa para pengikutnya membuat  atribusi  dari  kemampuan  pemimpin  yang  heroik  atau  luar  biasa,  pemimpin otokratik,  dan  pemimpin  transformasional.  Kepemimpinan  transformasional  akhir-akhir  ini semakin banyak dibicarakan orang dan tipe kepemimpinan inilah yang menjadi salah satu variabel  dalam  penelitian  ini.  Kepemimpinan  transformasional  merupakan  upaya memotivasi  karyawan  untuk  bekerja  demi  tercapai  sasaran  organisasi  dan  memuaskan kebutuhan  mereka  pada  tingkat  lebih  tinggi.Putra  (2015)  melihat  kepemimpinan transformasional  yang  mampu  diterapkan  dengan  baik  oleh  pimpinan  perusahaan  akan memberikan  motivasi  bagi  karyawan,  sehingga  tercapai  rasa  kepuasan  dalam  bekerja, yang  semua  hal  ini  akan  memberi  dampak  positif  terhadap  kinerja  karyawan  dalam mengambil  tanggung  jawab  untuk  kepentingan  perusahaan  Pemimpin  transformasional menginsiprasi  bawahan  untuk  lebih  meningkatkan  kepentingan  mereka  untuk  kebaikan organisasi  dan  mempunyai  pengaruh  yang  luar  biasa  terhadap  bawahannya.  Robbins (2013).

## Budaya Organisasi
Stanislavov dan Ivanov (2014) mencoba membawa budaya organisasi agar selaras dengan strategi, oleh karena itu mereka memaparkan konsep “The Cultural Web” untuk memetakan budaya organisasi. Budaya organisasi merupakan keberadaan asumsi dan perilaku di dalam organisasi  yang  terurai  dalam  enam  elemen:  cerita-cerita,  simbol-simbol,  ritual-ritual  dan rutinitas, sistem pengendalian, struktur kekuasaan dan struktur organisasi.
Asumsi  dasar  tersebut  telah  terbukti  dapat  diterapkan  dengan  baik  untuk  menyelesaikan masalah yang dihadapi dan dianggap valid. Oleh karena itu, hal tersebut diajarkan kepada anggota  baru  sebagai  cara  yang  tepat  untuk  mempersepsikan,  berpikir  dan  memiliki pemahaman yang kuat dalam hubungan permasalahan tersebut.
Budaya  yang  ada  di  suatu  organisasi  sangat  besar  pengaruhnya  terhadap  pembentukan pribadi  yang  berada  di  dalam  organisasi  tersebut.  Artinya,  apabila  budaya  di  organisasi tidak  menyokong  tumbuhnya  kreativitas  orang-orang  di  dalam  organisasi  tersebut,  maka niscaya kreativitas orang-orang itu akan beku dan kemungkinan besar susah dikembangkan apabila dia sudah tidak berada lagi di dalam organisasi tersebut.
Pada  tahun  2005  Cameron  dan  Quinn  menghadirkan  Organizational  Culture  Assessment Instrument  (OCAI)  untuk  menilai  budaya organisasi  dengan  menggunakan  kuesioner.OCAI adalah  kuesioner  instrumen  dari  Competing  Values  Framework  (CVF).CVF  awalnya diciptakan sebagai kriteria untuk keefektifan organisasi yang terdiri dari tiga dimensi.Dimensi pertama,  garis  horizontal,  membagi  fokus  organisasi  dengan  membandingkan  orientasi internal  dan  orientasi  eksternal.Dimensi  kedua,  garis  vertical,  terdiri  dari  pilihan  organisasi terhadap  stabilitas  dan  kontrol  dibandingkan  dengan  fleksibilitas  dan  perubahan.  Dimensi ketiga  membandingkan  proses  dengan  hasil  akhir.  Namun,  didalam  OCAI  tidak menggunakan dimensi ketiga ini dan oleh karenanya OCAI hanya mempunyai dua dimensi : internal vs eksternal dan fleksibilitas vs stabilitas. Cameron & Quinn (2006:34).
OCAI  membagi  dua  dimensi  itu  menjadi  empat  kuadran.Cameron  and  Quinn  (2006:35) menamakan  masing-masing  kuadran  ini  sebagai  budaya  clan,  adhocracy,  market  dan
hyrarchy.Kategori budaya ini diilustrasikan dalam Figur 1, dengan kategorisasi singkat di tiap- tiap  tipe  budaya. Budaya  hirarki ( hyrarchy) menekankan  pada  koordinasi  formal, pengambilan  keputusan  dan  otoritas  yang  terpusat.  Budaya  ini  menekankan  stabilitas. Keras, ketepatan, tidak berubah, rapi dan bersih dapat digunakan untuk  menggambarkan budaya  hirarki  ini. Budaya  pasar  (market) menekankan  produktivitas,  efisiensi,  hasil  yang terukur dan  sasaran yang  jelas. Budaya  adokrasi  (adhocracy) menekankan pertumbuhan, inovasi,  flexibilitas,  pengambilan  resiko,  komitmen  dan  modern.  Budaya  adokrasi menciptakan  tempat  kerja  yang  kreatif,  dinamis  dan  bernuansa  enterpreneur.  Inisiatif individu  dan  kebebasan  mereka  dihargai. Budaya  klan  (clan) atau  kadang  juga  disebut budaya  kelompok,  merupakan  tempat  yang  menyenangkan  dimana  orang  bisa  banyak berbagi. Partisipasi yang luas, kerja sama tim, konsensus, pengambilan keputusan yang tidak terpusat (desentralized) dan kesetiaan merupakan bagian dari budaya klan ini.

## Perilaku Inovatif
Proses  inovasi  di  dalam  pekerjaan  bisa  dari  ide  baru  yang  dibuat  sendiri  maupun  yang didapat  dari  karyawan atau  mitra  bisnis,  teman  dan  para  manajer.  Kemudian  ada  proses untuk  mengkomunikasikan  ide  tersebut  kepada  orang  lain.  Jika  ide  tersebut  dapat dilaksanakan dan disetujui maka tahap persiapan implementasi bisa dilakukan.
Meskipun para ilmuan dan praktisi menekankan pentingnya perilaku inovatif di tempat kerja (innovative  work  behaviour/IWB),  pengukuran  mengenai  perilaku  inovatif  tersebut  masih sangat sulit untuk dilakukan. De Jong dan Hartog (2008:6) memaparkan empat (4) dimensi untuk pengukuran perilaku inovatif di tempat kerja (IWB) yaitu : opportunity exploration, idea generation, championing dan application.
Teori  inovasi  sering  kali  menekankan  bahwa  inovasi  lebih  luas  dari  kreativitas  dan  di dalamnya  termasuk  implementasi  dari  ide-ide  yang  dibuat.  Oleh  karena  itu  de  Jong  dan Hartog  mengembangkan  IWB  ini  tidak  hanya  memaparkan  masalah  bagaimana menghasilkan ide tetapi juga perilaku yang dibutuhkan untuk implementasi ide-ide tersebut yang  dapat  meningkatkan  kinerja  individu  maupun  organisasi.  De  Jong  &  Hartog  (2008:5) mendefinisikan  perilaku inovatif  di  tempat  kerja  / Innovative Work  Behaviour  (IWB)  sebagai perilaku  individu  yang  bertujuan  untuk  mencapai  tahap  pengenalan  atau  berusaha mengenalkan  (didalam  pekerjaan,  kelompok  atau  organisasi)  ide-ide,  proses-proses, produk-produk  atau  prosedur-prosedur  yang  baru  dan  berguna.  Oleh  karena  itu pengukuran  IWB  yang  mereka  kembangkan  mencakup  baik  tahap  pengenalan  dan implementasi ide-ide kreatif tersebut.
Awal  dari  proses  inovasi  seringkali  ditentukan  oleh  kesempatan:  menemukan  sebuah peluang,  masalah  yang  muncul  atau  teka-teki yang  perlu  dipecahkan.  Eksplorasi peluang termasuk adalah mencari cara untuk meningkatkan pelayanan atau proses pengiriman saat ini  atau  mencoba  untuk  memikirkan  proses  kerja,  produk  atau  pelayanan  dengan  cara alternatif.
Idea  generation  merupakan  elemen  berikutnya  dari  IWB  dan  merupakan  tahap  pertama dalam  mengekploitasi  peluang.  Untuk  dapat  berinovasi,  selain  mengetahui  adanya peluang/kesempatan,  kemampuan  untuk  membangun  cara-cara  baru  untuk memanfaatkan  peluang  itu  juga  penting.  Idea  generation  merujuk  pada  pembuatan
Ryani Dhyan Parashakti Mochamad Rizki Lisnatiawati Saragih
konsep untuk tujuan peningkatan. Ide-ide yang dihasilkan dapat berkaitan dengan produk, pelayanan atau proses baru, masuk ke pasar baru, peningkatan dalam proses kerja saat ini, atau secara umum adalah solusi terhadap problem-problem yang telah diidentifikasi.
Championing aspek penting lainnya  ketika  suatu  ide  telah  dihasilkan.  Kebanyakan ide-ide itu  perlu  dijual.  Koalisi  sering  kali  dibutuhkan  untuk  menerapkan  inovasi;  ini  adalah bagaimana mendapatkan kekuatan dengan menjual ide ke rekan potensial. Dalam banyak kasus,  pengguna  prospektif  dari  inovasi  yang  diusulkan  tersebut  (rekan,  pemimpin, pelanggan,  dll)  sering  merasa  tidak  yakin  dengan  nilai  tambah  dari  inovasi  tersebut.  Ini memerlukan  keahlian  kita  untuk  bisa  menjual  dan  meyakinkannya.  Tahap  inilah  yang disebut championing, berusaha meyakinkan nilai tambah dari inovasi yang kita usulkan.
Selanjutnya  ide  yang  telah  didukung  tersebut  perlu  diimplementasikan  dan  dipraktekkan. Implementasi  dapat  berarti  meningkatkan  produk  atau  prosedur  yang  telah  ada,  atau membangun yang baru. Usaha yang keras dan sikap yang berorientasi hasil diperlukan dari karyawan untuk mewujudkan ide tersebut. Perilaku dalam aplikasi berkaitan dengan usaha- usaha yang dilakukan oleh individu untuk dapat menerapkan ide tersebut ke dalam praktek nyata.

## Pengembangan Hipotesis
Berdasarkan  latar  belakang  penelitian,  kajian  pustaka  dan  kerangka  pemikiran  penelitian yang telah diuraikan di atas, maka hipotesis penelitian yang diajukkan sebagai berikut:
H 1 :  Kepemimpinan Transformasional berpengaruh signifikan terhadap Perilaku Inovatif di PT Bank Danamon Indonesia.
H 2 :   Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap perilaku inovatif karyawan di PT Bank Danamon Indonesia.

## METODE PENELITIAN
Data penelitian diambil dari kuesinoer yang dibagikan kepada karyawan PT Bank Danamon Indonesia dengan menggunakan teknik random sampling dengan jumlah sampel sebanyak 127 orang dari total populasi karyawan sejumlah 229 orang.

## Analisis Data
Analisis  data  adalah  suatu  kegiatan  untuk  mengelompokkan,  membuat  suatu  urutan, memanipulasi, serta menyingkat data sehingga mudah untuk dibaca dan dipahami. Silaen (2013:177). Metode yang dipilih untuk analisis data harus sesuai dengan pola penelitian dan variabel yang akan diteliti.
Model  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  model  kausalitas  atau  hubungan pengaruh.  Untuk  menguji  hipotesis  yang  akan  diajukan  dalam  penelitian  ini  maka  teknik analisis  yang  akan  digunakan  adalah  SEM  atau  Structural  Equation  Modelling  yang dioperasikan melalui program AMOS 21. Permodelan penelitian melalui SEM memungkinkan seorang  peneliti  dapat  menjawab  pertanyaan  penelitian  yang  bersifat  dimensional  (yaitu mengukur apa indikator dari sebuah konsep) dan regresi (mengukur pengaruh atau derajat hubungan  antara  faktor  yang  telah  diidentifikasikan  dimensinya).  Ferdinand  (2006:6) menyatakan  beberapa  alasan  penggunaan  program  SEM  sebagai  alat  analisis  adalah bahwa SEM sesuai digunakan untuk:
1. Mengkonfirmasikan  unidimensionalisasi  dari  berbagai  indikator  untuk  sebuah  dimensi  / konstruk / konsep / faktor.
2. Menguji kesesuaian / ketetapan sebuah model berdasarkan data empiris yang diteliti.
3. Menguji  kesesuaian  model  sekaligus  hubungan  kausalitas  antar  faktor  yang  dibangun /diamati dalam model penelitian.
Penelitian ini menggunakan dua macam teknik analisis yaitu :
1. Analisis Faktor Konfirmatori (Confirmatory Factor Analysis).  Analisis faktor konfirmasi pada SEM digunakan untuk mengkonfirmasikan faktor-faktor yang paling dominan dalam satu kelompok  variabel.  Pada  penelitian  ini  analisis  faktor  konfirmatori  digunakan  untuk menguji  indikator  yang  membentuk  Kepemimpinan  Transformasional,  Budaya Organisasi, dan Inovasi Organisasi.
2. Regression  Weight.    Regression  weight  pada  SEM  digunakan  untuk  meneliti  seberapa besar pengaruh hubungan variabel-variabel yang secara teoritis ada. Dalam penelitian ini variabel-variabelnya terdiri dari Kepemimpinan Transformasional, Budaya Organisasi, dan  Inovasi  Organisasi.  Maka  pada  penelitian  ini  regression  weight  digunakan  untuk menguji hipotesis H1, H2 dan H3.

## PEMBAHASAN Dan KESIMPULAN

## Pembahasan Uji Validitas dan Realibilitas
Tabel  2  menunjukan  nilai  dari  r  hitung  dan  dibandingkan  dengan  r-tabel,  hasil  yang diperoleh adalah semua variabel dalam penelitian ini valid.
Ryani Dhyan Parashakti Mochamad Rizki Lisnatiawati Saragih
Tabel 2.Uji Validitas r-hitung r-tabel  Keterangan Kep1 .560  0.1956 Valid Kep2 .773  0.1956 Valid Kep3 .782  0.1956 Valid Kep4 .645  0.1956 Valid Kep5 .719  0.1956 Valid Budaya1 .725  0.1956 Valid Budaya2 .768  0.1956 Valid Budaya3 .786  0.1956 Valid Budaya4 .802  0.1956 Valid Innov1 .596  0.1956 Valid Innov2 .694  0.1956 Valid Innov3 .766  0.1956 Valid Innov4 .695  0.1956 Valid

## Uji Realiabilitas
Suharsimi Arikunto (2006) menyatakan “Reliabilitas menunjuk pada suatu pengertian bahwa sesuatu instrumen cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data karena  instrumen  tersebut  sudah  baik”.  Reliabilitas  berkenaan  dengan  tingkat  keajegan atau  ketetapan hasil  pengukuran  (Nana  Syaodih  Sukmadinata,  2009).  Kuesioner  dikatakan reliabel  jika  dapat  memberikan  hasil  relatif  sama  (ajeg)  pada  saat  dilakukan  pengukuran kembali  pada  obyek  yang  berlainan  pada  waktu  yang  berbeda  atau  memberikan  hasil yang tetap.
Uji reliabilitas dilakukan dengan rumus cronbach alpha sebagai berikut:
Di mana = Reliabilitas instrument
K = banyaknya butir pertanyaan
𝛔 b²  = jumlah varians butir
𝛔 t²  = jumlah varians total
Apabila  koefisien Cronbach  Alpha (r 11 )  ≥  0,7  maka  dapat  dikatakan  instrumen  tersebut reliabel (Johnson & Christensen, 2012).
Tabel 3. Uji Realibilitas Variabel Variabel Cronbach Alpha N of Items Kepemimpinan Transformasional Budaya Organisasi Perilaku Inovatif .902 5 .916 4 .884 4
Pada  Tabel  3  koefisien Cronbach  Alpha  menunjukan  nilai  >  0.7  maka  dapat  dikatakan seluruh variabel penelitian adalah  reliabel.

## Uji Model Measurement
Uji model measurement adalah menguji hubungan antara indikator dengan variabel laten. Pada uji measurement model didapat hasil Chi-square sebesar 120.355, Degrees of freedom sebesar 61 dan Probability level sebesar .000.
Gambar 1. Uji Struktural Model
Ryani Dhyan Parashakti Mochamad Rizki Lisnatiawati Saragih

## Uji Normalitas Data
Evaluasi normalitas data dilakukan dengan menggunakan nilai critical ratio skewness value sebesar ± 2.58 pada tingkat signifikansi 0.01 (1%). Data dikatakan berdistribusi normal jika nilai critical ratio skewness value di bawah ± 2.58, Ferdinand (2006).

## Tabel 4 Assessment of normality
Variable min max  skew c.r.  kurtosis c.r. Innov4 2.330  4.670 -.139 -.569 -.765  -1.570 Innov3 2.330  5.000 .377 1.547 -.534  -1.096 Innov2 2.330  4.670 -.019 -.077 -1.005  -2.062 Innov1 2.330  5.000 -.184 -.754 -1.016  -2.085 Budaya1 2.000  4.670 -.466  -1.912 -.347 -.711 Budaya2 2.330  5.000 -.418  -1.714 -.402 -.824 Budaya3 2.330  5.000 .083 .341 -.721  -1.480 Budaya4 2.330  4.670 -.107 -.439 -1.119  -2.296 Kep5 2.000  5.000 -.036 -.147 -.421 -.863 Kep4 2.000  4.500 -.343  -1.408 -.483 -.991 Kep3 2.000  4.500 .101 .414 -.865  -1.775 Kep2 2.000  5.000 -.084 -.345 -.478 -.980 Kep1 2.000  5.000 -.187 -.769 .080 .163 Multivariate 15.065 3.833
Berdasarkan hasil perhitungan, semua indikator nilai  critical ratio skewness 3.833 lebih dari ± 2.58  sehingga  dikatakan  secara  multivariate  dikatakan  tidak  normal.  Tetapi  bila  melihat secara univariate semua nilai critical ratio skewness berada dibawah ± 2.58 sehingga dapat dikatakan data tersebut normal secara univariate.

## Hasil Uji Goodness-of-fit-Model
Tabel 5.Hasil Pengujian Goodness-of-fit model No   Indeks Nilai Kritis Hasil Evaluasi Model 1 Chi-Square Mendekati nol  120.355 Buruk 2 Probability level ≥ 0.05 0.000 Buruk 3 CMIN/DF < 5.00 1.973 Baik 4 CFI ≥ 0.90 0.942 Baik 5 RMSEA ≤ 0.08 0.099 Marginal 6 TLI ≥ 0.90 0.926 Baik 7 GFI ≥ 0.90 0.849 Marginal 8 AGFI ≥ 0.90 0.775 Buruk
Hasil  tersebut  menunjukkan  bahwa  model  yang  digunakan  dapat  diterima.  Nilai  CFI menunjukkan  model  persamaan  structural  yang  baik  dengan  nilai  0.942,  sedangkan  TLI dengan nilai 0.926 adalah struktur yang baik sedangkan GFI dengan nilai 0.849 adalah nilai
struktur  yang  marginal.  Dari  beberapa  uji  kelayakan  model,  model  dikatakan  layak  jika paling tidak salah satu metode uji kelayakan model terpenuhi. Hair et al(2010). Dalam suatu penelitian empiris, seorang peneliti tidak dituntut untuk memenuhi semua kriteria goodness of fit,  akan  tetapi  tergantung pada  judgment  masing-masing  peneliti.  Nilai  Chi-Square  dalam penelitian  ini  adalah  120.355.Hair  et  al  (2010)  mengatakan  bahwa  chi-square  tidak  dapat digunakan  sebagai  satu-satunya  ukuran  kecocokan  keseluruhan  model,  karena  nilai  Chi- Square tidak mengindikasikan fit model dengan baik.
Ketika ukuran sampel meningkat, nilai chi-squareakan meningkat pula dan mengarah pada menolakan model meskipun nilai perbedaan antara matriks kovarian sampel dengan matrik kovarian  model  telah  minimal  atau  kecil.  Chi  square  juga  berhubungan  erat  dengan  nilai degree of freedom, bila degree of freedom lebih besar maka akan berpengaruh pada nilai Chi  Square.  Nilai  degree  of  freedom  dalam  penelitian  cukup  besar  yakni  61  sehingga mempengaruhi  nilai  chi  square.  Dari  hasil  output  model  pada  Tabel  5  untuk  kriteria  uji kesesuaian  model,  beberapa  kriteria  berada  pada  nilai  marginal.  Nilai  marginal  adalah kondisi  kesesuaian  model  pengukuran  di  bawah  kriteria  ukuran  absolute  fit  maupun incremental  fit,  namun  masih  dapat  diteruskan  pada  analisis  lebih  lanjut  karena  dekat dengan kriteria good fit. Seguro (2008) dalam Fitriyana et al, (2013:104).

## Modifikasi Model
Berdasarkan  pengujian  kesesuaian  model  structural  equation  model  yang  menunjukkan adanya  perbedaan  secara  signifikan  antara  matrix  kovarian  sample  dengan  matriks kovarian  estimasi,  maka  dilakukan  modifikasi  atau  revisi  terhadap  struktural  model  tersebut dengan mengeluarkan variabel-variabel yang tidak signifikan dari model tersebut.
Setelah dilakukan modifikasi model dan melihat dari Modification Indices, tidak ada variabel atau  error yang  harus  diolah  lebih  jauh  untuk  dimodifikasi.  Adapun  hasil dari  pengujian  MI maupun modifikasi dari permodelan struktur, dapat dilihat pada lampiran.

## Uji kesesuaian model-Goodness of Fit
Karena  model  persamaan  struktural  mengalami  modifikasi,  maka  harus  dilakukan  lagi pengujian  kesesuaian  model  untuk  mengetahui  apakah  model  modifikasi  fit  dengan  data sample yang ada. Hasil pengujian Goodness of Fit dapat dilihat pada Tabel 6.

## Tabel 6.Hasil Pengujian Goodness-of-fit Model Modifikasi
No   Indeks Nilai Kritis Hasil Evaluasi Model 1 Chi-Square Mendekati nol  65.372 Marginal 2 Probability level ≥ 0.05 0,118 Baik 3 CMIN/DF < 5.00 1.233 Baik 4 CFI ≥ 0.90 0.988 Baik 5 RMSEA ≤ 0.08 0.048 Baik 6 TLI ≥ 0.90 0.982 Baik 7 GFI ≥ 0.90 0.912 Baik 8 AGFI ≥ 0.90 0.848 Marginal
Ryani Dhyan Parashakti Mochamad Rizki Lisnatiawati Saragih
Tabel  6  menunjukkan  bahwa  nilai  default  model  lima  alat  ukur  (Probability  Level  (p), CMIN/DF,TLI,  CFI,  GFI  dan  RMSEA)  semua  menunjukkan  angka  yang  cukup  tinggi,  yang mengindikasikan bahwa model sudah fit dengan data yang ada. Dengan demikian dapat dinyatakan  bahwa  pengujian  ini  menghasilkan  konfirmasi  yang  baik  atas  dimensi-dimensi faktor serta hubungan-hubungan kausalitas antar faktor.

## Uji Kausalitas
Uji  kausalitas  bertujuan  untuk  mengetahui  hubungan  kausalitas  antara  variabel  eksogen dengan  variabel  endogen  dalam  suatu  penelitian.Selain  itu  juga  untuk  menguji  rumusan hipotesis seperti yang telah disampaikan pada bagian metodologi penelitian.Adapun hasil uji regression weight dapat dilihat pada Tabel 7.

## Tabel 7. Estimasi Parameter Regression Weight Modification
Estimate  S.E. C.R. P  Label Budaya  <---  Kepemimpinan .679  .105  6.465  *** Inovatif  <---  Kepemimpinan .158  .069  2.268  .023 Inovatif  <---  Budaya .295  .078  3.781  *** Kep1 <---  Kepemimpinan 1.000 Kep2 <---  Kepemimpinan 1.291  .134  9.669  *** Kep3 <---  Kepemimpinan 1.036  .110  9.457  *** Kep4 <---  Kepemimpinan .824  .108  7.610  *** Kep5 <---  Kepemimpinan .991  .135  7.318  *** Budaya4  <---  Budaya 1.000 Budaya3  <---  Budaya 1.045  .092  11.302  *** Budaya2  <---  Budaya .956  .081  11.763  *** Budaya1  <---  Budaya .939  .093  10.083  *** Innov1 <---  Inovatif 1.000 Innov2 <---  Inovatif 1.752  .323  5.416  *** Innov3 <---  Inovatif 1.879  .368  5.105  *** Innov4 <---  Inovatif 1.780  .356  5.005  ***
Hasil dari uji  kausalitas  menunjukkan  bahwa  nilai critical  error  tidak  sama  dengan  nol,  dan nilai ρ < 0.05 sehingga ada hubungan yang nyata antara budaya terhadap kepemimpinan transformasional, dan ada hubungan yang nyata antara perilaku inovatif terhadap budaya organisasi,  serta  ada  hubungan  yang  nyata  antara  perilaku  inovatif  terhadap kepemimpinan transformasional.
Pengujian  hipotesis  kausalitas  yang  dikembangkan  dalam  model  ini,  dapat  dilihat  pada Tabel  7.Pengaruh  masing  –  masing  variabel  independen  terhadap  variabel  terikat  dapat dijelaskan sebagai berikut.

## 1) Pengujian hipotesis pertama
Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap budaya perusahaan
(1) Merumuskan hipotesis
H 0 :  Tidak terdapat pengaruh secara signifikan variabel kepemimpinan transformasional terhadap budaya organisasi. H 1 : Terdapat  pengaruh  secara  signifikan  variabel  kepemimpinan transformasional terhadap budaya organisasi.
(2) Membandingkan  hasil  uji  output  estimates  dengan  cut  off  value  probabilitas. Apabila ρ > 0.05 maka H0 diterima. Apabila ρ ≤ 0.05 maka H0 ditolak
(3) Probabilitas  dari  kepemimpinan  transformasional  sebesar  0.00  yang  kurang  dari 0.05  sehingga  ρ  (0.00)  <  cut  off  value  (0.05),  sehingga  H0  ditolak.  Hal  ini menunjukkan  pada  tingkat  signifikansi  5 persen,  kepemimpinan  transformasional berpengaruh secara signifikan terhadap budaya organisasi diPT Bank Danamon.

## 2) Pengujian hipotesis kedua
(1) Merumuskan hipotesis
H 0 :  Tidak  terdapat  pengaruh  secara  signifikan  variabel  budaya  organisasi terhadap perilaku inovatif
H 1 : Terdapat  pengaruh  secara  signifikan  variabel  variabel  budaya organisasi terhadap perilaku inovatif
(2) Membandingkan hasil uji output estimates dengan cut off value probabilitas. Apabila ρ > 0.05 maka H0 diterima Apabila ρ < 0.05 maka H0 ditolak
(3) Probabilitas dari budaya organisasi sebesar 0.00 yang kurang dari 0.05 sehingga ρ  (0.00)  <cut  off  value  (0.05),  sehingga  H0  ditolak.  Hal  ini  menunjukkan  pada tingkat  signifikansi  5  persen,  budaya  organisasi  berpengaruh  secara  signifikan terhadap perilaku inovatif di perusahaan.

## 3) Pengujian hipotesis ketiga
(1) Merumuskan hipotesis
H 0 :  Tidak terdapat pengaruh secara signifikan variabel kepemimpinan transformasional terhadap perilaku inovatif H 1 : Terdapat  pengaruh  secara  signifikan  variabel  kepemimpinan transformasional terhadap perilaku inovatif
(2) Membandingkan  hasil  uji  output  estimates  dengan  cut  off  value  probabilitas Apabila ρ > 0.05 maka H0 diterima Apabila ρ < 0.05 maka H0 ditolak
(3) Probabilitas  dari  kepemimpinan  transformasional  sebesar  0.023  kurang  dari  0.05 sehingga ρ (0.000) <cut off value (0.05), sehingga H0 ditolak. Hal ini menunjukkan
Ryani Dhyan Parashakti Mochamad Rizki Lisnatiawati Saragih
pada  tingkat  signifikansi  5  persen,  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh secara signifikan terhadap perilaku inovatif di perusahaan.
Kesimpulan
a. Hasil uji-t memberikan hasil bahwa semua variabel berpengaruh kepada inovasi, maka perusahaan dapat meningkatkan budaya organisasi dengan sebuah karakteristik yang dijunjung tinggi oleh organisasi dan menjadi panutan bagi organisasi.
b. Kepemimpinan  transformasional  mementingkan  kepentingan  bersama  dengan menjelaskan  betapa  pentingnya  tujuan  perusahaan  tersebut  sehingga  anggota  rela mengesampingkan  kepentingan  pribadinya.  Dalam  hal  situasi  internal  dan  eksternal organisasi, transformasional dipakai dalam hal yang bersifat strategis dan tak baku.

## IMPLIKASI DAN KETERBATASAN

## Saran
a. Danamon  menerapkan  gaya  kepemimpinan  transformational  yaitu  kepemimpinan yang  mampu  memotivasi  pengikut  untuk  secara  lebih  dari  yang  ada  sekarang mewujudkan  minat  pribadinya  secara  segera  (transcend  their  own  immediate  self interest)  guna  bersama-sama  menerjemahkan  misi  dan  visi  organisasinya  dan  mampu mengubah  energy  sumber  daya,  baik  manusia,  instrument,  maupun  situasi  untuk mencapai tujuan perusahaan secara menyeluruh.
b. Bank  Danamon dapat  memberikan pelatihan  kepada pemimpin untuk  memahai lebih jauh mengenai kepemimpinan yang transformasional.
c. Harapan  para  pemimpin  Bank  Danamon  karyawan  yang  sudah  mengikuti    pelatihan baik  dalam on  the  job  training or in  job  training dapat dikembangkan dan  melakukan tindakan  yang  profesional  dan  disiplin,  mengupayakan  terbaik,  jujur,  kerjasama  dan peduli  (nilai-nilai  danamon)  dalam  aplikasi  sehari-hari  sehingga  tranformasional  yang diharpakan dapat berjalan dengan sempurna di lapangan untuk semua level.

## DAFTAR  REFERENSI
Abdi,  Kambis.,  &  Senin,  Aslan  Amat.  (2014)  “Invesyigation  on  the  Impact  of  Organizational Culture on Organization Innovation”. Journal of Management Policies and Practices, June 2014, Vol. 2, pp:01-10
Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson. (2003) “Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership”,Journal of Applied Psychology, Vol. 88, No. 2, pp. 207-218
Dachlan,  Usman.  (2014).  Panduan  Lengkap  Structural  Equation  Modeling  Tingkat  Dasar. Lentera Ilmu. Jakarta.
De  Jong,  Jeroen  P.J.,  &  Den  Hartog,  Deane  N.  (2008).  Innovative  Work  Behavior:
Measurement and Validation. SCALES. Zoetermeer.
Fitriyana, Fina., Mustafid., & Suparti. (2013).“Analisis Pengaruh Kualitas Layanan Dan Kualitas Produk  Terhadap  Loyalitas  Pelanggan  Pada  Online  Shop  Menggunakan  Structural Equation Modeling”.Jurnal Gaussian, Vol. 2, No. 2, p. 98-108
Hair, Joseph F., Rolph E. Anderson, Ronald L. Tatham, and C. William.Black.(2010). Multivariate Data Analysis. Seventh Edition. Pearson. New Jersey.
Hartnell,  Chad  A.,  Ou,  Amy  Yi.,  and  Kinicki,  Angelo.  (2011).  “Organizational  Culture  and Organizational Effectiveness: A Meta-Analytic Investigation of the Competing Values Frameworks’s Theoretical Suppositions”.Journal of Applied Psychology, Vol. 96, No. 4. pp. 677-694.
Imran, Rabia., Zaheer, Arshad., & Noreen, Umara. (2011).  “Transformational Leadership as a Predictor  of  Innovative  Work  Behaviour:  Moderated  by  Gender”.  World  Applied Sciences Journal 14(5). pp 750-759.
Jeffrey,  Ignatius.,  Hermawan,  Aji.,  Hubeis,  Musa.,  Djohar,  Setiadi.  (2011).  “Pengaruh Kecocokan Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Individu: Studi Kasus PT”. XYZ.Jurnal Manajemen & Agribisnis, Vol. 8, No. 2, pp. 97-107.
Kresnandito,  Andhika  Putra.,  &  Fajrianthi.  (2012).  “Pengaruh  Persepsi  Kepemimpinan Transformasional  terhadap  Perilaku  Inovatif  Penyiar  Radio”.Jurnal  Psikologi  Industri dan Organisasi. Vol. 1, No. 02, hal. 96-103.
Losane,
Loreta. (2013).
“Innovation Culture
– Determinant of Firms’ Sustainability”.International  Journal  of  Social,  Education,  Economics  and Management Engineering. Vol. 7, No: 10, 2013, pp. 1483-1488.
Mozaffari, Farough Amin. (2008). A Study of Relationship between Organizational Culture and Leadership. International Conference on Applied Economics – ICOAE, pp. 679-688.
Okibo,  Bichanga  Walter.  and  Shikanda,  Evans  Wanga.  (2013).  “Effects  of  Organizational Culture  on  Innovation  in  Services  Industry:  A  Case  Study  of  Postal  Corporation  of Kenya”. European Journal of Business Management. Vol. 3, No. 3, pp. 66-85.
Putra, I Kadek  Andika Pramana., & Subudi, Made. (2015).  “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional  dan  Lingkungan  Kerja  Fisik  terhadap  Kinerja  Karyawan  PT  BPR Pedungan”.E-Jurnal Manajemen Unud. Vol. 4, No. 10, hal. 3146-3171.
Ritawati,  Agustina.  (2013).  “Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  dan  Budaya Organisasi  terhadap  Kepuasan  Kerja  dan  Kinerja  Karyawan  PT.  Jamsostek  (Persero) Cabang Surabaya”. Jurnal Ekonomi & Manajemen, Vol. 9, No 1, hal. 82-93.
Robbins,  Stephen  P  &  Judge,  Timothy  A.  (2013).  Organizational  Behavior.  Fifteenth  edition.
Prentice Hall. New Jersey.
Rowold,  Jens.  (2011).  “Relationship  between  Leadership  Behaviors  and  Performance.  The moderating role of a work team’s level of age, gender, and cultural heterogeneity”. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 32, No. 6, pp. 628-647.
Sari,  Artika  Novriyana.,  Ulfa,  Cherly Kemala.  (2013).  “Perilaku Inovasi  Karyawan  Ditinjau dari Empat Kuadran Iklim Organisasi”.Jurnal PREDICARA. Vol. 2, No. 1.
Schmidt, Peter., & Lebedeva, Nadezhda N. (2014). Values, Efficacy and Trust as Determinants of  Innovative  Organizational  Behaviour  in  Russia.  Working  Paper  Basic  Research Program at the National Research University Higher School of Economics 21/PSY/2014. Moscow.
Seen,  Nn  Yu.,  Singh,  Saran  Kaur  Garib.,  &  Jayasingam,  Sharmila.  (2012).  “Organizational Culture  and  Innovation  among  Malaysian  Employees”.In  The  Journal  of  Human Resource and Adult Learning, Vol. 8, Num.2, Dec. 2012, pp. 147-156.
Ryani Dhyan Parashakti Mochamad Rizki Lisnatiawati Saragih
Stanislavov,  Ivaylo.,  Ivanov,  Stanislav.  (2014).  The  Role  of  Leadership  for  Shaping Organizational Culture and Building Employee Engagement in the Bulgarian Gaming Industry. Original Scientific Paper. Vol. 62. No. 1. pp. 19-40.
Stoffers,  Jol.,  Neessen,  Petra.,  van  Dorp,  Pim.  (2015).  Organizational  Culture  and Innovative Work  Behavior:  A  Case  Study  of  a  Manufaturer  of  Packaging  Machines.  American Journal of Industrial and Business Management. Volume 5. pp. 198-207.
Wang, Peng., & Rode, Joseph C. (2011). Transformational Leadership and Follower Creativity: The  Moderating  Effects  of  Identification  with  Leader  and  Organizational  Climate. Sagepub. Ohio.
Yesil,  Salih.,  &  Kaya,  Ahmet.  (2012).  The  Role  of  Organizational  Culture  on  Innovation Capability:  An  Empirical  Study.  International  Journal  of  Information  Technology  and Business Management. Vol.6, No. 1. Oct 2012, pp. 11-25.
Yildiz, Muge Leyla., & Ozcan, Esra Dinc. (2014). Organizational Climate as a Moderator of the Relationship  between  Transformational  Leadership  and  Creativity.  International Journal of Business and Management. Vol. II (I). 2014, pp. 76-87.
Yukl, Gary. (2010). Kepemimpinan Dalam Organisasi. Edisi Kelima. Indeks. Jakarta.