Jurnal Kebijakan Sosial Ekonomi Kelautan dan Perikanan http://ejournal-balitbang.kkp.go.id/index.php/jkse

## Pelajaran Dari Pengelolaan Rantai Pasok Pada Masa Pandemi Covid-19 Oleh PT ASTB di Maluku Tengah
Lessons Learned From Skipjack Tuna Supply-Chain Management During the Covid-19 Pandemic by PT ASTB in Central Maluku

## Iqlimah Rahmadina Duwila, *Suadi dan Siti Ari Budhiyanti
Departmen Perikanan, Fakultas Pertanian, Universitas Gadjah Mada Jl. Flora, Building A4, Bulaksumur Yogyakarta 55281, Indonesia

## ARTICLE INFO ABSTRAK
Masa  pandemi  memunculkan  berbagai  permasalahan  pada  industri  perikanan,  salah  satunya  terkait  isu ketersediaan,  kualitas  pasokan,  dan  pemasok  bahan  baku.  Menyikapi  hal  itu,  pelaku  usaha  melakukan upaya-upaya  penanganan  masalah,  yang  dituangkan  dalam  perbaikan  pengelolaan  rantai  pasok  untuk mendukung  keberlangsungan  usaha.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengidentifikasi  isu  pengelolaan  rantai pasok ikan cakalang pada masa pandemi Covid-19, mengidentifikasi model rantai pasok ikan cakalang mengukur kinerja rantai pasok ikan cakalang. Penelitian dilakukan melalui pendekatan studi kasus di PT ASTB Maluku Tengah pada bulan Januari-April 2021. Penelitian ini menggunakan data primer diperoleh melalui wawancara dengan  responden  yang  ditentukan  menggunakan  teknik purposive  sampling dan  data  sekunder  diperoleh dari  Dinas  Kelautan  Provinsi  Maluku,  Balai  Karantina  Ikan  Provinsi  Maluku  dan  informasi  dari  hasil-hasil penelitian terkait secara deksriptif kualitatif dan kuantitatif dengan metode SCOR dan AHP untuk menilai kinerja rantai pasok. Hasil penelitian menunjukan hasil-hasil sebagai berikut: (i) aliran barang di PT ASTB bersumber dari pemasok yang berada di wilayah Maluku, (ii) transaksi finansial antara pelaku usaha dilakukan secara tunai atau transfer, dengan sistem relasi berbasis kepercayaan tanpa piutang, (iii) aliran informasi mengalir dari dan ke pemasok di PT ASTB terjadi melalui layanan telpon atau whatsapp , (iv) pandemi Covid-19 tidak menghentikan  bisnis  ikan  cakalang  beku  ( frozen )  PT  ASTB,  (v)  pelaku  rantai  pasok  ikan  cakalang  terdiri dari  pemasok,  pengolah  dan  konsumen  dalam  Maluku  (pasar  lokal,  tradisional  dan  domestik)  dan  luar Maluku  (ekspor),  (vi)  kinerja  rantai  pasok  ikan  cakalang  PT  ASTB  dikategorikan  sebagai  “Baik/ Good ”. Perusahaan dapat lebih baik lagi ( from good to excellent ) dengan melakukan upaya peningkatan kinerja rantai pasok yang memprioritaskan perbaikan pada kriteria terendah yaitu return .
Kata Kunci: ikan cakalang; pengukuran kinerja; industri perikanan; COVID-19; pandemi; SCOR; AHP

## ABSTRACT
The pandemic period raises various problems in the fishing industry, one of which is related to issues of availability, quality of supply, and suppliers of raw materials. In response to this, business actors make efforts to handle problems, which are outlined in improving supply chain management to support business continuity. . This study aims to identify the  issue  of  skipjack  supply  chain  management  during  the  Covid-19  pandemic,  identify  the  skipjack  supply  chain model and, measure the performance of the skipjack supply chain. The research was conducted through a case study approach  at  PT  ASTB  in  January-April  2021.  This  study  used  primary  data  obtained  through  interviews  with respondents who were determined using purposive sampling technique and secondary data obtained from the Maluku Provincial Marine Service, Maluku Provincial Fish Quarantine Center and information from research results related descriptively qualitatively and quantitatively with SCOR and AHP methods to assess supply chain performance. The results of the study show the following results: (i) the flow of goods at PT ASTB comes from suppliers located in the Maluku region, (ii) financial transactions between business actors are carried out in cash or transfers, with a trust-based relationship system without debt and credit, (iii) the flow of information to and from suppliers at PT ASTB occurs via telephone or whatsapp services, (iv) the Covid-19 pandemic has not stopped PT ASTB frozen tuna business, (v) the actors in the skipjack supply chain consist of suppliers, processors and consumers in Maluku (local, traditional and domestic markets) and outside Maluku (exports), (vi) PT ASTB supply chain performance of skipjack tuna is categorized as “Good”. Companies can do better (from good to excellent) by making efforts to improve supply chain performance that prioritizes improvements on the lowest criterion, namely return.
Keywords: skipjack tuna; performance measurement; fishing industry; COVID-19; pandemic; SCOR; AHP
Diterima tanggal : 12 Mei 2022
Perbaikan naskah: 3 Oktober 2022
Disetujui terbit   : 6 Desember 2022
Korespodensi penulis: Email: suadi@ugm.ac.id DOI: http://dx.doi.org/10.15578/ jksekp.v12i2.11106
Banyak  hasil  penelitian  yang  menyebutkan bahwa  pandemi  Covid-19  berdampak  negatif  pada berbagai  bidang  usaha,  termasuk  usaha-usaha  di sektor perikanan (Lantang et al ., 2021). Di antara penelitian-penelitian  tersebut  melaporkan  bahwa
salah satu dampak yang terjadi adalah terhambatnya saluran-saluran  distribusi  produk  perikanan (Bennett et  al .,  2020).  Penelitian  lain  melaporkan bahwa dampak terjadi pula dalam bentuk  penurunan mobilitas  kapal  penangkapan  karena  kapal dianggap  sebagai  salah  satu  media  penularan

## PENDAHULUAN
Covid-19  (Havice et  al .,  2020).  Permasalahan bertambah pelik dengan bertambah ketatnya sistem layanan  makanan  dan  pembatasan  perdagangan internasional  (Taufik  dan  Ayuningtyas,  2020). Akibat  yang  terjadi  dari  situasi  di  atas  adalah terjadinya  penurunan  hasil  tangkapan,  penurunan volume impor dan ekspor makanan laut segar, dan peningkatan  permintaan  layanan  pengumpulan (Salsabilah et al ., 2021). Akter (2020) menyebutkan itu  semua  menuntut  adanya  dukungan  yang difokuskankan pada sektor terdampak ini. Di  tengah  gejolak  yang  menimpa  industri perikanan akibat pandemi Covid-19, ada sejumlah perusahaan  pengolahan  cakalang  yang  tetap berkinerja baik  (Batubara et al ., 2017). Di antara perusahaan  berkinerja  baik  tersebut  adalah  PT.
Aneka  Sumber  Tata  Bahari  (PT  ASTB)  berlokasi di  Desa  Hurnala-Tulehu,  Kecamatan  Salahutu, Kabupaten  Maluku  Tengah.  Perusahaan  ini bergerak  di  bidang  usaha  penangkapan  ikan, proses pengawetan ikan dan produksi ikan dengan dukungan  300  orang  karyawan.  Pada  masa pandemi  Covid-19,  PT  ASTB  berhasil  mengelola permasalahan  sehingga  dapat  mempertahankan operasinya.  Pada  tahun  2020,  perusahaan  behasil melakukan  ekspor  ikan  cakalang  sebanyak  75.000 kg ke tujuan pasar internasional, khususnya Jepang. Salah  satu  alasan  yang  diklaim  oleh  perusahaan terkait  keberhasilan  ini  adalah  kemampuannya mengelola rantai pasok dengan baik.
Pengukuran  kinerja  rantai  pasok  pada komoditas  ikan  cakalang,  dimaksudkan  untuk mendapatkan  referensi  bagi  pengembangan  sistem rantai  pasok  perusahaan-perusahaan  pengolahan cakalang  di  tempat  lain.  Untuk  itu,  tujuan  dari penelitian  dimaksud  adalah  (1)  mengidentifikasi aliran barang, aliran finansial dan aliran informasi rantai  pasok  ikan  cakalang  di  PT  ASTB;  (2) mengidentifikasi isu rantai pasok ikan cakalang pada masa  pandemi  Covid-19;  (3)  mengetahui  model rantai pasok ikan cakalang pada PT ASTB dan; (4) mengetahui  kinerja  rantai  pasok  ikan  cakalang  di PT ASTB.
Penelitian  dilakukan  di  PT  ASTB  yang berlokasi  di  Desa  Hurnala,  Tulehu,  Kecamatan Salahutu,  Kabupaten  Maluku  Tengah,  Provinsi Maluku  pada  bulan  Januari–April  2021.  Data untuk  penelitian  tersebut  mencakup  data  primer dan  sekunder.  Data  primer  diperoleh  melalui interview  secara  mendalam  dengan  menggunakan kuesioner  dan  observasi  lapangan  pada  PT  ASTB di    Kabupaten  Maluku  Tengah.  Responden  yang diwawancarai  adalah  manajer  utama  ( general manager ),  manajer  produksi  ( production  manager ),
staf pembelian ikan di pemasok dan quality control survivor .  Responden  ditentukan  menggunakan teknik purposive  sampling ,  yang  didasarkan  pada pertimbangan  peneliti  mengenai  sampel-sampel yang  paling  sesuai  dan  dianggap  dapat  mewakili suatu  populasi  ( representatif) (Sugiyono,  2015). Data  sekunder  diperoleh  dari  Dinas  Kelautan Provinsi  Maluku,  Balai  Karantina  Ikan  Provinsi Maluku  dan  informasi  dari  hasil-hasil  penelitian terkait. Metode  dasar  pada  penelitian  ini  adalah studi  kasus  terikat  oleh  waktu  dan  aktivitas. Peneliti  melakukan  pengumpulan  data  secara mendetail dengan menggunakan berbagai prosedur pengumpulan  data  dan  dalam  waktu  yang berkesinambungan  (Sugiyono,  2015).  Studi  kasus ini difokuskan pada kinerja rantai pasok selama masa pandemi  covid-19.  Data  yang  diperoleh  dianalisis menggunakan  pendekatan  deskriptif  kualitatif dan  kuantitatif.  Mengacu  pada  Sugiyono  (2017), pendekatan  ini  mengekpolitasi  gambaran  dari fakta-fakta  yang  ada  di  lokasi  penelitian  melalui penyajian dalam kata, kalimat, gambar, dan angka. Pendekatan  dasar  tersebut  diaplikasikan pada data-data kinerja rantai pasok yang diperoleh menggunakan  metode supply  chain  operation reference (SCOR)  dengan  mengacu  pada Supply Chain Council (2012) dan analytical hierarchy process (AHP) (Saaty, 1993). Dari model SCOR diperoleh acuan  atau  referensi  dalam  perancangan  struktur pengukuran  kinerja  rantai  pasok  dari  perusahaan yang  diteliti  yang  terdiri  atas  kriteria-kriteria (level 1) dan atribut-atribut (level 2). Berdasarkan kriteria dan atribut tersebut diuraikan lebih lanjut ke dalam berbagai subkriteria (level 3) sebagaimana ditampilkan pada pada Tabel 1. Kemudian  mengacu  pada  Handayani et  al . (2019), metode Analytical Hierarchy Process (AHP) (Saaty,  1993)  digunakan  untuk  memberikan bobot  atas  tingkat  kepentingan  indikator  yang ada  pada  model  SCOR.  Dari  AHP  diperoleh bobot  kepentingan  di  tiap  level  dari  metrik pengukuran  berdasarkan  perspektif  kepentingan indikator  untuk  perusahaan  (Perdana,  2014). Normalisasi  terhadap  skala  pengukuran  yang berbeda-beda  diantara  subkriteria  dilakukan dengan menggunakan rumus Snorm De Boer yang diambil dari Trienekens dan Hvolby (2000) sebagai berikut:

## Tabel 1. Identifikasi indikator berdasarkan model SCOR
Table 1. Identification of indicators based on the SCOR model Kriteria/ Criteria (Level 1) Atribut/ Attribute (Level 2) Subkriteria/ Subcriteria (Level 3) Kode/ Code Plan Reliability Pengadaan produk/ Product procurement PR-1 Kemampuan Tenaga Kerja dalam mengelola bahan baku/ Manpower ability in handling raw materials PR-2 Responsiveness Penjadwalan produksi/ Production Scheduling PRe-1 Source Reliability Pemenuhan pesanan/ Order Fulfillment SR-1 Standar kualitas/ Quality standardss SR-2 Responsiveness Waktu pemenuhan pesanan/ Order fulfillment time SRe Flexibility Ketersediaan supplier/ Suppliers Availability SF Cost Biaya  pemenuhan  pesanan/ Costs  of  Order fulfillment SC Make Reliability Jumlah  produk  rusak/ Number  of  damaged products MR-1 Responsiveness Waktu pembuatan produk/ Product manufacturing time MRe Flexibility Kemampuan  kapasitas  produksi/ Production capacity capability MF Cost Biaya produksi/ Production cost MC Deliver Reliability Akurasi jumlah produk terkirim/ The accuracy of the number of products sent MR-1 Standar Kualitas/ Quality standardss MR-2 Responsiveness Lead  time produk  jadi/ Lead  time  finished product MRe Return Reliability Responsiveness Tingkat complain dari  pelanggan/ Complaint rate from customers RR Waktu  untuk  mengganti  produk  yang  rusak/ Time to replace the damaged product RR-1 Sumber: Supply Chain Council (2012)/( Source: Supply Chain Council [2012] )
Kemudian  mengacu  pada  Handayani et  al . (2019),  metode  AHP  ( Analytical Hierarchy Process ) (Thomas L. Saaty, 1993) digunakan untuk memberikan bobot atas tingkat kepentingan indikator yang ada pada model SCOR. Dari AHP diperoleh bobot kepentingan  di  tiap  level  dari metrik  pengukuran  berdasarkan  perspektif kepentingan indikator untuk perusahaan (Perdana, 2014). Normalisasi terhadap skala pengukuran yang berbeda-beda diantara subkriteria dilakukan dengan menggunakan rumus Snorm De Boer yang diambil dari Trienekens dan Hvolby (2000) sebagai berikut:
S norm = x 100 Persamaan 1. ..................... (1)
Keterangan: Smin, Smax, Si : nilai minimum, maksimum, pencapaian aktual dari atribut metrik kinerja.
Jurnal Kebijakan Sosial Ekonomi Kelautan dan Perikanan http://ejournal-balitbang.kkp.go.id/index.php/jkse
Tabel 1. Identifikasi Indikator Berdasarkan Model SCOR. Table 1. Identification of Indicators Based on the SCOR Model.
Kriteria( Criteria) (Level 1) Atribut ( Attribute) (Level 2) Subkriteria ( Subcriteria) (Level 3) Kode (Code) Plan Reliability Pengadaan produk ( Product procurement) PR-1 Kemampuan Tenaga Kerja dalam mengelola bahan baku ( Manpower ability in handling raw materials) PR-2 Responsiveness Penjadwalan produksi ( Production scheduling) PRe-1 Source Reliability Pemenuhan pesanan ( Order fulfillment) SR-1 Standar kualitas ( Quality standardss) SR-2 Responsiveness Waktu pemenuhan pesanan ( Order fulfillment time) SRe Flexibility Ketersediaan supplier ( Suppliers availability) SF Cost Biaya pemenuhan pesanan ( Costs of order fulfillment) SC Make Reliability Jumlah produk rusak ( Number of damaged products) MR-1 Responsiveness Waktu pembuatan produk ( Product manufacturing time) MRe Flexibility Kemampuan  kapasitas  produksi/ Production  capacity capability MF Cost Biaya produksi ( Production cost) MC Deliver Reliability Akurasi  jumlah  produk  terkirim/ The  accuracy  of  the number of products sent MR-1 Standar kualitas ( Quality standardss) MR-2 Responsiveness Lead time produk jadi ( Lead time finished product) MRe Return Reliability Responsiveness Tingkat complain dari pelanggan ( Complaint rate from customers) RR Waktu  untuk  mengganti  produk  yang  rusak  ( Time  to replace the damaged product) RR-1 Sumber: Supply Chain Council (2012) (Source: Supply Chain Council (2012)).
Tantangan Untuk Rantai Pasok Ikan Cakalang di Maluku Tengah
Mengingat potensi produksi dan pemanfaatannya,  ikan  cakalang  di  wilayah perairan  Kabupaten  Maluku  Tengah  merupakan komoditas yang perlu mendapatkan prioritas dalam pengelolaan  rantai  pasoknya.  Angka  produksi ikan  cakalang  di  perairan  Kabupaten  tersebut terbilang  sangat  tinggi,  yaitu  33.199,70  ton/tahun (Dinas  Kelautan  dan  Perikanan  Maluku  Tengah, 2019).  Industri  perikanan  berbasis  komoditas cakalang  ini  memainkan  peran  yang  sangat  besar bagi  perekonomian  Maluku  Tengah.  Tidak  hanya untuk  mencukupi  kebutuhan  konsumsi  domestik, cakalang  menghasilkan  devisa  yang  besar  melalui kegiatan ekspor (Manik, 2007). Selain itu, produksi cakalang yang ada juga diandalkan untuk menopang kelangsungan  operasi  pabrik-pabrik  pengolahan di  Provinsi  Maluku  yang  berjumlah  15  UPI (Unit  Pengolahan  Ikan)  (Tumanan et  al .,  2017). Sejauh  ini,  UPI-UPI  tersebut  berkembang  pesat, terutama  digulirkannya  program  industrialisasi, yang  diarahkan  untuk  mentransformasi  produk primer  (bahan  mentah)  menjadi  produk  olahan (Suryana, 2005).
Mengacu  pada  Islam  dan  Habib  (2013) pengelolaan rantai pasok adalah pengelolaan jaringan
fasilitas  dan  entitas  distribusi  yang  menjalankan fungsi pengadaan bahan baku, transformasi bahan baku  menjadi  produk  setengah  jadi  dan  produk jadi,  serta  distribusi  produk  jadi  ke  pelanggan. Rantai  pasok  tersebut  harus  mampu  menjamin bekerjanya  jaringan  sosial  yang  kompleks  yang mengintegrasikan  perikanan  skala  kecil  ke pasar  yang  berbeda  melalui  struktur  sosial,  ikan mengalir  dari  produsen  lokal  ke  nasional  dan pasar  internasional  (Crona et  al., 2016).  Perlu disampaikan  di  sini  salah  satu  aspek  yang  perlu mendapatkan  perhatian  khusus  dalam  upaya pengintegrasian  ini  adalah  keberadaan  pemasok tetap  bagi  unit-unit  pengolahan,  karena  menurut Toding et al . (2019) aspek tersebut sering menjadi sumber  permasalahan  utama  dalam  pengelolaan. rantai  pasok  pada  industri  perikanan  diantaranya adalah  banyak  perusahaan  yang  tidak  mempunyai pemasok  ( supplier )  yang  jelas  yang  mengakibatkan kegiatan  bisnis  tidak  dapat  berlanjut  (Toding et  al. ,  2019)  dan  dewasa  ini  pandemi  Covid-19 memberikan dampak dalam skala masif dan global, termasuk  kepada  manajemen  persediaan  rantai pasok. Di sisi lain, banyak pabrik dan gudang yang tutup  sebagai  akibat  dari  produksi  yang  terpaksa dihentikan  dan  penutupan  proses  saluran distribusi  (Salmón et al., 2021).
Bagi sebuah perusahaan, keberhasilan dalam pengelolaan rantai pasok ( supply chain management , SCM)  merupakan  salah  satu  kunci  dalam keberlangsungan  bisnisnya.  Dalam  pengelolaan rantai  pasok,  terdapat  rencana  strategis  dan tujuan  perusahaan  untuk  menghasilkan  produk berkualitas (Hasibuan et al ., 2018), yang acuannya adalah kepuasan konsumen (Monczka et al ., 2002). Keberhasilan  perusahaan  dalam  mengelola  rantai pasok  biasanya  dikaitkan dengan pengukuran  atau evaluasi  kinerja  rantai  pasok  yang  menyeluruh (Handayani et  al .,  2019),  yang  ditujukan  untuk memberikan rekomendasi perbaikan bagi perusahaan (Hwang et al., 2008). Dengan evaluasi kinerja secara menyeluruh,  perusahaan  dapat  meningkatkan peluangnya  untuk  memastikan  perjalanan  produk hingga ke tangan konsumen pada tempat dan waktu yang tepat (Toding et al ., 2019).
Dilaporkan oleh Salmón et al. (2021) bahwa tantangan  untuk  mengelola  rantai  pasok  pada industri perikanan menjadi lebih besar dengan adanya pandemi  Covid-19.  Situasi  yang  sama  tentunya terjadi  pula  di  Provinsi  Maluku  pada  umumnya, termasuk Kabupaten Maluku Tengah. Permasalahan ini  menuntut  adanya  upaya  perbaikan  pengelolaan rantai pasok. Pengukuran kinerja manajemen rantai pasok  antara  pemasok,  perusahaan  dan  pelanggan yang  baik  harus  dilakukan  dan  kekurangannya diidentifikasi.  Hasil  pengukuran  kinerja  ini  lebih lanjut dapat digunakan untuk memberikan arahan kepada  setiap  pelaku  di  setiap  simpul  pasok melakukan perbaikan peran demi memenuhi tujuan akhir rantai pasok, yaitu kepuasan konsumen dapat tercapai (Sari et al. , 2014).
Aliran Barang, Informasi dan Finansial Rantai Pasok Ikan Cakalang di PT ASTB
Kegiatan  penangkapan  ikan  cakalang  oleh PT  ASTB  dilakukan  oleh  armada  yang beroperasi  di  dua  wilayah  pengelolaan  perikanan (WPP).  Kedua  WPP  tersebut  adalah    WPP  714 yang  berada  disekitar  perairan  Laut  Banda,  dan WPP  715  yang  berada  di  sekitar  perairan  Laut Seram.  Pasca  penangkapan,  hasil  tangkapan  ikan cakalang  disimpan  di  dalam  1  unit cold  storage yang  merupakan  salah  satu  fasilitas  terintegrasi yang  dimiliki  oleh  perusahaan  tersebut.  Gudang pendingin  ini  dilengkapi  dengan  empat  ruangan penyimpanan ikan dengan kapasitas masing-masing 75 ton.
Perusahaan  ini  pada  awalnya  tidak  terbebas dampak pandemi Covid-19. Pada saat itu, PT ASTB berhenti  melakukan  pemasaran  skala  besar,  baik tujuan  domestik  maupun  internasional.  Covid-19
sempat  memaksa  perusahaan  melakukan  aktivitas jual-beli  yang  terbatas  pada  skala  kecil  di  pasar- pasar lokal atau pasar tradisional di wilayah Maluku. Namun demikian, kuatnya sistem pengelolaan rantai pasok  memungkinkan  kondisi  kembali  membaik dalam waktu yang tidak terlalu lama. Aliran barang, informasi, dan finansial terjaga dan berjalan dengan lancar.
Tabel 2 menyajikan pola aliran rantai pasok ikan  cakalang  yang  dikelola  oleh  PT  ASTB,  yang diperoleh  oleh  kajian  aliran  barang,  informasi dan finansial di perusahaan tersebut. Kajian aliran barang  mencakup  sumber  (asal)  cakalang  yang diterima  oleh  pedagang,  volume  yang  dipasok, kualitas  cakalang,  ketepatan  pengiriman  ikan  dari pemasok, dan kontinuitas pasoknya. Sementara itu, aliran informasi mencakup  pemesanan, pengelolaan informasi  dan  kesepakatan  antar  pelaku  dalam kesepakatan komoditas yaitu cakalang. Lebih lanjut, aliran finansial mencakup cara pembayaran, jangka waktu pembayaran, sistem relasi, dan sistem utang piutang di antara pelaku dalam bisnis cakalang yang dikelola oleh PT ASTB.
Ikan yang diterima oleh PT ASTB terutama berasal  dari  pemasok-pemasok  yang  melakukan penangkapan  di  perairan-perairan  sekitar  Laut Banda  (WPP  714)  dan  Laut  Seram  (WPP  715). Selebihnya  bersumber  dari  3  (tiga)  kapal  milik perusahaan yang masing-masing berukuran 29 GT. Dari sumber-sumber pasokan tersebut, total bahan baku  ikan  yang  dikelola  oleh  perusahaan  adalah 12.525  kg/bulan.  Ikan  cakalang  yang  diperoleh dari  pemasok  hampir  seluruhnya  berkualitas baik.  Sesuai  kesepakatan  antara  pemasok  dengan pihak  penerima,  ikan  berkualitas  tidak  baik  akan dikembalikan  atau  dibuang.  Pasokan  ikan  dikirim sesuai  pesanan  dari  perusahaan  yang  dilakukan 1-2  hari  sebelum  hari  pengiriman.  Pasokan  ikan cenderung  fluktuatif  mengikuti  pola  musim.  Pada musim  ikan/musim  puncak,  pemasok  mengirim ikan sebanyak tujuh kali dalam sebulan. Sementara itu, pada musim paceklik, pemasok mengirim ikan cakalang sebanyak empat kali dalam sebulan. Musim puncak  berlangsung  dari  bulan  Maret  hingga September, sedangkan musim paceklik berlangsung dari bulan Oktober hingga Februari.
Aliran  informasi  tentang  sumber  ikan cakalang,  yang  berjalan  dari  hulu  ke  hilir  dan sebaliknya,  sebagian  besar  berasal  dari  rekan  kerja dan  pemasok  yang  tinggal  di  wilayah  sekitar perusahaan.  Kelancaraan  alur  informasi  yang tercapai di perusahaan karena hubungan kerja sama dan kepercayaan terjalin kuat antara perusahaan dan pemasok.  Jalinan  ini  diperkuat  dengan  perjanjian
Jurnal Kebijakan Sosial Ekonomi Kelautan dan Perikanan http://ejournal-balitbang.kkp.go.id/index.php/jkse
Table 2. Aliran Barang, Finansial, dan Informasi di PT ASTB. Table 2. Flows of Goods, Finance, and Information in PT ASTB.
No. Jenis Aliran (Flow Type) Penjelasan Aliran (Flow Details)
1 Aliran barang (Flow of goods) Sumber barang (Source of goods) Pemasok Ikan di Maluku dan tiga unit kapal ikan dengan ukuran 29 GT per unit (Fish Suppliers in Maluku and three units of fish boats with 29GT per unit) Jumlah barang (Amount of goods)
± 12,525 kg/bulan (± 12,525 kg/month) Kualitas ikan (Fish quality) Kualitas ikan baik (Good quality fish) Ketepatan pengiriman ( Delivery accuracy)
Tergantung pesanan (Depends on order) Kontinuitas Barang (Continuity of goods) Bergantung pada musim (Depends on the season)
2 Aliran finansial (Financial flow) Cara pembayaran (Payment method) Cash bank transfer Jangka waktu pembayaran ( Term of payment)
Langsung (Direct) Sistem relasi (Relation system) Kuat dan Saling Percaya (Strong and trust each other)
3 Aliran Informasi (Information flow) Sumber informasi (Resources) Rekan kerja dan pemasok (Workers and suppliers)
Proses pemesanan ( Order process) Menggunakan telepon atau Whatsapp (WA) (By phone or whatsApp (WA) Kesepakatan  antar pelaku (Agreement between actors) Nota (Invoice)
yang  dibuat  antara  perusahaan  dan  pemasok, yang  dituangkan  pada  nota  yang  merefleksikan kepercayaan  di  antara  kedua  belah  pihak. Pengiriman informasi mengenai pesanan dilakukan melalui  sarana  komunikasi  elektronik,  termasuk telepon atau media social, seperti WhatsApp. Jika terjadi  perubahan  harga  atau  jumlah  pesanan, pemberitahuan  segera  disampaikan  oleh  pihak perusahaan, juga melalui telepon atau WhatsApp.
Terkait aliran finansial, PT ASTB menerapkan dua  metode  dan  persyaratan  pembayaran,  sistem hubungan,  dan  sistem  utang  (Tabel  2).  Proses pembayaran  ke  pemasok  dilakukan  secara  tunai atau transfer. Sistem hubungan antar pelaku usaha sangat kuat dan sistem saling percaya telah terjalin sejak lama, yang muncul dari hubungan bisnis yang telah berlangsung lebih dari 10 tahun.
Isu rantai pasok ikan cakalang pada masa pandemi Covid-19 di PT ASTB
Dampak pandemi Covid-19 telah melemahkan  dan  menunda  aspek  ekonomi  dalam perbaikan  sektor  seafood.  Krisis  ekonomi  selama pandemi  menimbulkan  kekhawatiran  karena penutupan saluran distribusi (Salmón et al., 2021). Namun PT ASTB mampu keluar dari krisis untuk melakukan  proses  distribusi  tuna  cakalang  beku
ke  pasar  lokal,  nasional  dan  internasional.  Jumlah produk yang didistribusikan ke pasar lokal dan antar pulau  sebanyak  178.500  kg  dengan  produk  yang diekspor  ke  pasar  internasional  sebesar  73.500  kg pada  bulan  September  dan  November  2020  (Balai KIPM,  2020).  Hasil  wawancara  dengan  manajer perusahaan menunjukkan bahwa pandemi Covid-19 memberikan  hambatan  bagi  perusahaan  untuk melakukan  ekspor  ke  pasar  domestik  dan  pasar internasional.  Namun,  pada  akhirnya  perusahaan dapat mengatasi masalah untuk kemudian mampu menjaga  keberlanjutan  kegiatan  produksi  dalam Maluku. Berdasarkan data yang diolah pada bulan januari hingga april tahun 2021, rata-rata produksi ikan  cakalang  mencapai  22.000  kg  per  bulan  dan distribusi  ikan  cakalang  hanya  ke  pasar  lokal  dan pasar  trasidional  seperti  Tulehu,  Pasar  Mardika, Batumerah dan Passo.

## Struktur dan Model Rantai Pasok Ikan Cakalang pada PT ASTB
Struktur  rantai  pasokan  di  bawah  ini menjelaskan  pihak-pihak  yang  terlibat  dan  peran masing-masing dalam rantai pasokan ikan cakalang yang  dikelola  oleh  PT  ASTB.  Rangkuman  data pelaku  dalam  rantai  pasok  ikan  cakalang,  yang terdiri  atas  pemasok,  pengolah  dan  konsumen, dapat dilihat pada Tabel 3:
Tabel 3. Pelaku Rantai Pasok Ikan Cakalang di  PT ASTB. Table 3. Actors of Skipjack Fish Supply Chain in PT ASTB.
Pelaku (Actor) Peran (Role) Anggota Rantai Pasok (Supply Chain Member) Pemasok (Supplier) Menyediakan bahan baku (Providing raw material) Nelayan Laha, Nelayan Tulehu dan Nelayan Kota Ambon ( Laha fishermen, Tulehu fishermen and Ambon City f ishermen Pengolah (Processor) Memproses atau mengolah bahan baku (Processing or changing raw materials) PT ASTB Konsumen (Consumer) Pembeli atau pengguna (Buyers or users) Pasar lokal, pasar nasional dan pasar internasional (Local and domestic markets (inter-island) and international market)
Pelaku  pada  rantai  pasok  ikan  cakalang  di perusahaan  adalah  nelayan-nelayan  yang  berasal dari  3  (tiga)  lokasi  utama,  yaitu  Laha,  Tulehu, dan  Kota  Ambon.  Perusahaan  menjual  produk  ke konsumen  domestik  (lokal  dan  nasional)  maupun internasional.  Konsumen  lokal  pelanggan  ikan cakalang  beku  berasal  dari  kalangan  pengelola rumah makan lokal, seperti rumah makan Padang dan  masyarakat  yang  tingal  disekitar  wilayah perusahaan.  Pasar  tradisional  yaitu  Pasar  Tulehu, Pasar Mardika, Pasar  Batumerah dan Pasar Passo. Konsumen  pasar  lokal  langsung  mendatangi perusahaan    untuk  membeli  produk.  Pasar nasional  meliputi  Jakarta  dan  Surabaya  yaitu  PT. Pahala  Bahari  Nusantara  dan  PT.  Aneka  Tuna Indonesia.  Pasar  internasional  adalah  Jepang MRC  CO.,LTD.  Untuk  memasarkan  produknya, perusahaan  bekerja  sama  dengan  perusahaan  lain yang  memiliki  jaringan  pasar  ekspor  yang  luas, seperti  PT.  Pahala  Bahari  Nusantara,  PT.  Aneka Tuna Indonesia dan MRC CO., LTD. Model rantai pasok  ikan  cakalang  di  PT  ASTB  disajikan  pada Gambar 1.
Gambar 1 menunjukkan bahwa model rantai pasok  ikan  cakalang  di  perusahaan  melibatkan beberapa pelaku yang terdiri dari pemasok, pengolah dan konsumen. Ketika pemasok menjual bahan baku ke pihak perusahaan, akan dibeli sesuai grade A (2,7 kg) Rp13.000, grade B (2,1-2,7) Rp11.000 dan grade c (<1,2) Rp9000. Setelah bahan baku diolah untuk dijual  ke  konsumen  sesuai  dengan  grade,  dimana harga grade A dijual seharga Rp22.000, harga grade B yaitu Rp20.000, dan grade C Rp15.000.

## Kinerja Rantai Pasok Ikan Cakalang pada PT ASTB
Kriteria,  atribut,  dan  sub  kriteria  yang digunakan menunjukkan konsistensi secara hierarki, di mana nilai CR lebih kecil dari 10%, yaitu sebesar 0,1. Selanjutnya, dilakukan perhitungan bobot nilai tiap  kriteria  (Level  1)  dan  atribut  (Level  2)  dan sub kriteria (Level 3) sebelum menghitung kinerja rantai pasok pada PT ASTB. Struktur pengukuran kinerja rantai pasok yang digunakan pada penelitian ini  berdasarkan  model  SCOR  dapat  dilihat  pada Tabel 4.
PT.  Pahala  Bahari  Nusantara  dan  PT.  Aneka  Tuna  Indonesia.  Pasar  internasional adalah  Jepang  MRC  CO.,LTD.  Untuk  memasarkan  produknya,  perusahaan  bekerja sama dengan perusahaan lain yang memiliki jaringan pasar ekspor yang luas, seperti PT. Pahala Bahari Nusantara, PT. Aneka Tuna Indonesia dan MRC CO., LTD. Model rantai pasok ikan cakalang di PT ASTB disajikan pada Gambar 1.
Berikut gambaran pelaku rantai pasok ikan cakalang pada PT ASTB:
Gambar 1. Model Rantai Pasok Ikan Cakalang pada PT ASTB.
Figure 1. The Structure of skipjack tuna supply chain in PT ASTB.
: Aliran Barang
: Aliran Finansial
: Aliran Informasi
Pemasok/ Supplier
(Maluku) Pengolah/ Processor (PT ASTB) Konsumen: RM. Padang, Pasar Tulehu, Pasar Mardika, Pasar  Batumerah dan Pasar Passo  (Dalam Maluku) (Consumers: Restaurants, Tulehu Market, Mardika Market, Batumerah Market and Passo Market (In Maluku )) Konsumen: PT. Pahala Bahari Nusantara, PT. Aneka Tuna Indonesia dan MRC CO.,LTD (Luar Maluku) ( Consumers: PT.
Pahala Bahari Nusantara, PT. Assorted Tuna Indonesia and MRC CO.,LTD
(Outside Maluku))
Gambar 1. Model Rantai Pasok Ikan Cakalang pada PT ASTB. Figure 1. The Structure of Skipjack Tuna Supply Chain in PT ASTB.
Keterangan:
: Aliran Barang
: Aliran Finansial
: Aliran Informasi
PT.  Pahala  Bahari  Nusantara  dan  PT.  Aneka  Tuna  Indonesia.  Pasar  internasional adalah  Jepang  MRC  CO.,LTD.  Untuk  memasarkan  produknya,  perusahaan  bekerja sama dengan perusahaan lain yang memiliki jaringan pasar ekspor yang luas, seperti PT. Pahala Bahari Nusantara, PT. Aneka Tuna Indonesia dan MRC CO., LTD. Model rantai pasok ikan cakalang di PT ASTB disajikan pada Gambar 1.
Berikut gambaran pelaku rantai pasok ikan cakalang pada PT ASTB:
Gambar 1. Model Rantai Pasok Ikan Cakalang pada PT ASTB.
Figure 1. The Structure of skipjack tuna supply chain in PT ASTB.
Keterangan:
: Aliran Barang
: Aliran Finansial
: Aliran Informasi Pemasok/ Supplier (Maluku) Pengolah/ Processor (PT ASTB) Konsumen: RM. Padang, Pasar Tulehu, Pasar Mardika, Pasar  Batumerah dan Pasar Passo  (Dalam Maluku) (Consumers: Restaurants, Tulehu Market, Mardika Market, Batumerah Market and Passo Market (In Maluku )) Konsumen: PT. Pahala Bahari Nusantara, PT. Aneka Tuna Indonesia dan MRC CO.,LTD (Luar Maluku) ( Consumers: PT. Pahala Bahari Nusantara, PT. Assorted Tuna Indonesia and MRC CO.,LTD (Outside Maluku))
PT.  Pahala  Bahari  Nusantara  dan  PT.  Aneka  Tuna  Indonesia.  Pasar  internasional adalah  Jepang  MRC  CO.,LTD.  Untuk  memasarkan  produknya,  perusahaan  bekerja
sama dengan perusahaan lain yang memiliki jaringan pasar ekspor yang luas, seperti PT. Pahala Bahari Nusantara, PT. Aneka Tuna Indonesia dan MRC CO., LTD. Model rantai pasok ikan cakalang di PT ASTB disajikan pada Gambar 1.
Berikut gambaran pelaku rantai pasok ikan cakalang pada PT ASTB:
Gambar 1. Model Rantai Pasok Ikan Cakalang pada PT ASTB.
Figure 1. The Structure of skipjack tuna supply chain in PT ASTB.
Keterangan:
: Aliran Barang
: Aliran Finansial
: Aliran Informasi Pemasok/ Supplier (Maluku) Pengolah/
Processor (PT ASTB) Konsumen: RM. Padang, Pasar Tulehu, Pasar Mardika, Pasar  Batumerah dan Pasar Passo  (Dalam Maluku) (Consumers: Restaurants, Tulehu Market, Mardika Market, Batumerah Market and Passo Market (In Maluku )) Konsumen: PT. Pahala Bahari Nusantara, PT. Aneka Tuna Indonesia dan MRC CO.,LTD (Luar Maluku) ( Consumers: PT. Pahala Bahari Nusantara, PT. Assorted Tuna Indonesia and MRC CO.,LTD (Outside Maluku))
PT.  Pahala  Bahari  Nusantara  dan  PT.  Aneka  Tuna  Indonesia.  Pasar  internasional adalah  Jepang  MRC  CO.,LTD.  Untuk  memasarkan  produknya,  perusahaan  bekerja sama dengan perusahaan lain yang memiliki jaringan pasar ekspor yang luas, seperti
PT. Pahala Bahari Nusantara, PT. Aneka Tuna Indonesia dan MRC CO., LTD. Model rantai pasok ikan cakalang di PT ASTB disajikan pada Gambar 1.
Berikut gambaran pelaku rantai pasok ikan cakalang pada PT ASTB:
Gambar 1. Model Rantai Pasok Ikan Cakalang pada PT ASTB.
Figure 1. The Structure of skipjack tuna supply chain in PT ASTB.
Keterangan:
: Aliran Barang
: Aliran Finansial
: Aliran Informasi
Pemasok/ Supplier (Maluku) Pengolah/ Processor (PT ASTB)
Konsumen: RM. Padang, Pasar Tulehu, Pasar Mardika, Pasar  Batumerah dan Pasar Passo  (Dalam Maluku)
(Consumers: Restaurants, Tulehu Market, Mardika Market, Batumerah Market and Passo Market (In Maluku )) Konsumen: PT. Pahala Bahari Nusantara, PT. Aneka Tuna Indonesia dan MRC CO.,LTD (Luar Maluku) ( Consumers: PT. Pahala Bahari Nusantara, PT. Assorted
Tuna Indonesia and MRC CO.,LTD
(Outside Maluku))
Jurnal Kebijakan Sosial Ekonomi Kelautan dan Perikanan http://ejournal-balitbang.kkp.go.id/index.php/jkse
Tabel 4. Perhitungan Nilai Tiap Ruang Lingkup. Table 4. Calculation of the value of each scope.
Kriteria (Level 1)/ (Criteria) Bobot (Weight) Atribut (Level 2) (Attribute) Bobot (Weight) Sub-criteria (Sub criteria) (Level3) Bobot (Weight) Hasil akhir (The result) Jumlah Bobot Sub Kriteria (Level 3) (Total Weight of Sub-criteria) Jumlah Nilai (Total value) Total Nilai Tiap Ruang Lingkup (Total Value of Each Scope) Plan 0,214 Reliability 0,917 PR-1 0,517 100 0,620 62 79,48 PR-2 0,103 Responsiveness 0,083 PRe-1 0,170 46 0,380 17,48 PRe2 0,210 Source 0,424 Reliability 0,193 SR-1 0,325 83,08 0,581 48,26 64,81 SR-2 0,255 Responsiveness 0,508 SRe 0,155 17,80 0,155 2,76 Flexibility 0,069 SF 0,118 100 0,118 11,8 Cost 0,228 SC 0,161 13,66 0,146 1,99 Make 0,133 Reliability 0,493 MR 0,294 100 0,294 29,4 80,86 Responsiveness 0,260 MRe 0,261 55,41 0,261 14,46 Flexibility 0,099 MF 0,220 100 0,220 22 Cost 0,148 MC 0,268 56 0,268 15,00 Deliver 0,125 Reliability 0,666 DR-1 0,344 100 0,520 52 70,48 DR-2 0,175 Responsiveness 0,333 DRe-1 0,236 77 0,480 18,48 DRe-2 0,244 Return 0,104 Reliability 0,926 RR-1 0,252 26,51 0,527 14 61,30 RR-2 0,140 RR-3 0,135 Responsiveness 0,073 RRe-1 0,366 100 0,473 47,30 RRe-2 0,107
Tabel  4  menunjukkan  total  nilai  tiap ruang  lingkup,  yang  dihitung  setelah  melakukan normalisasi pada kriteria (level 1), atribut (level 2) dan sub-kriteria (level 3) menggunakan persamaan Snorm  De  Boer yang  diambil  dari  Trienekens dan  Hvolby  (2000)    (persamaan  1)  kemudian pembobotan  dengan  metode  AHP,  dilanjutkan perhitungan  nilai  akhir  pada  kinerja  rantai  pasok pada  PT  ASTB.  Perhitungan  kriteria,  atribut  dan subkriteria  mengacu  pada  Saaty  (1993),  setelah merancang  struktur  pengukuran  kinerja  rantai pasok,  kemudian  dilakukan  perhitungan  bobot yang  telah  diberikan  oleh  manajer  perusahaan, setelah  itu  melakukan  matriks  perbandingan berpasangan yang merupakan dasar untuk melakukan perbandingan antar unsur terkait yang dibuat dalam
tabel  skala  fundamental,  kemudian  menjumlahkan nilai-nilai  dari  setiap  kolom  pada  matriks.  Dapat dilihat pada Tabel 5.
Contoh  perhitungan  dari  indikator  kriteria (level 1), bobot yang tertinggi  yaitu pada kriteria make dengan bobot 0,133 (Tabel 5) diperoleh dari perhitungan tiap bobot elemen pada matriks yang diperoleh  dan  membagi  setiap  nilai  dari  kolom dengan total kolom untuk memperoleh normalisasi matriks.  Nilai  eigen  diperoleh  dari  penjumlahan setiap baris dan membaginya dengan jumlah elemen untuk  mendapatkan  nilai  rata-rata  pada  matriks kriteria make dengan bobot rata-rata yaitu 0,133. Setelah  itu  menghitung  matriks  perbandingan atribut make pada Tabel 6.
Tabel 5. Matriks Perbandingan Kriteria  (Level 1). Table 5. Criteria Comparison Matrix (Level 1).
Plan Source Make Deliver Return Nilai Eigen/ Eigen Value Jumlah/ Total Rata-rata/ Average Plan 1 0,333 3 3 1 0,176 0,152 0,290 0,353 0,100 1,071 0,214 Source 3 1 5 3 3 0,529 0,455 0,484 0,353 0,300 2,121 0,424 Make 0,333 0,200 1 1 3 0,059 0,091 0,097 0,118 0,300 0,664 0,133 Deliver 0,333 0,333 1 1 2 0,059 0,152 0,097 0,118 0,200 0,625 0,125 Return 1 0,333 0,333 0,5 1 0,176 0,152 0,032 0,059 0,100 0,519 0,104 Total 5,667 2,2 10,333 8,5 10
Matriks  perbandingan  atribut  (level  2) kriteria make terdapat pengukuran atribut reliability (jumlah  produk  rusak), responsiveness (waktu pembuatan  produk), flexibility (kemampuan kapasitas  produk)  dan cost (biaya  produksi)  yang telah diberi bobot kemudian menghitung tiap bobot elemen pada matriks yang diperoleh dari membagi
Tabel 6. Matriks Perbandingan Atribut (Level 2). Table 6. Attribute Comparison Matrix (Level 3).
Jumlah produk rusak (Number of Damaged Products) Waktu pembuatan produk (Product Manufacturing Time) Kemampuan kapasitas produksi (Production Capacity Capability) Biaya produks (Production Cost) Nilai Eigen (Eigen Value) Jumlah (Total) Rata-rata (Average) Jumlah produk rusak ( Number of damaged products) 1 3 5 3 0,536 0,563 0,500 0,375 1,973 0,493 Waktu pembuatan produk (Product manufacturing time) 0,333 1 3 3 0,179 0,188 0,300 0,375 1,041 0,260 Kemampuan kapasitas produksi (Production capacity capability) 0,2 0,333 1 1 0,107 0,063 0,100 0,125 0,395 0,099 Biaya produksi (Production cost) 0,333 1 1 1 0,179 0,188 0,100 0,125 0,591 0,148 Jumlah (Total) 1,867 5,333 10 8
setiap  nilai  dari  kolom  dengan  total  kolom. Sehingga  diperoleh  nilai  rata-rata  matriks  atribut reliability , responsiveness , flexibility dan cost berturut- turut  sebesar;  0,493;  0,260;  0.099;  0,148.  Setelah menghitung kriteria (level 1) dan atribut (level 2), selanjutnya menghitung sub-kriteria (level 3), dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Matriks Perbandingan Sub-Kriteria (Level 3). Table 7. Sub-Criteria Comparison Matrix (Level 3) .
Jumlah Produk Rusak (Number of Defective Products) Minim Jumlah Produksi (Minimum Production Quantity) Evaluasi Produk (Product Evaluation) Standar Kualitas/ ( Quality Standards) Inspeksi Proses/ Process inspection Nilai Eigen (Eigen Value) Jumlah (Total) Rata-rata (Average) Minim jumlah produksi/ Minimum production quantity 1 1 1 0,333 0,167 0,167 0,353 0,076 0,763 0,191 Evaluasi produk rusak/ Product evaluation 1 1 0,333 1 0,167 0,167 0,118 0,230 0,681 0,170 Standar kualitas/ Quality standards 1 3 1 2 0,167 0,500 0,353 0,461 1,481 0,370 Inspeksi proses produksi/ Process inspection 3 1 0,5 1 0,500 0,167 0,176 0,230 1,073 0,268 Jumlah/ Total 6 6 2,833 4,333 Waktu Pembuatan Produk ( Product Manufacturing Time) Minim Jumlah Produksi (Minimum Production Quantity) Evaluasi Produk (Product evaluation) Standar kualitas/ Quality standards Inspeksi Proses ( Process Inspection) Nilai Eigen (Eigen Value) Jumlah (Total) Rata-rata (Average) Minim jumlah produksi/ Minimum production quantity 1 1 3 3 0,375 0,333 0,462 0,375 1,544 0,386 Evaluasi produk rusak/ Product evaluation 1 1 2 2 0,375 0,333 0,308 0,250 1,266 0,317 Standar kualitas/ Quality standards 0,333 0,5 1 2 0,125 0,167 0,154 0,250 0,695 0,174 Inspeksi proses produksi/ Process inspection 0,333 0,5 0,5 1 0,125 0,167 0,077 0,125 0,493 0,123 Jumlah/ Total 2,667 3 6,5 8
Jurnal Kebijakan Sosial Ekonomi Kelautan dan Perikanan http://ejournal-balitbang.kkp.go.id/index.php/jkse
Kemampuan Kapasitas Produksi (Production Capacity Capability) Minim Jumlah Produksi (Minimum Production Quantity) Evaluasi Produk (Product Evaluation) Standar Kualitas (Quality Standards) Inspeksi Proses (Process Inspection) Nilai Eigen (Eigen Value) Jumlah (Total) Rata-rata (Average) Minim jumlah produksi/ Minimum production quantity 1 0,333 1,000 0,333 0,125 0,11765 0,250 0,0769 0,5696 0,142 Evaluasi produk rusak/ Product evaluation 3 1,000 1,000 2,000 0,375 0,35294 0,250 0,4615 1,4395 0,360 Standar kualitas/ Quality standards 1 1,000 1,000 1,000 0,125 0,35294 0,250 0,2308 0,9587 0,240 Inspeksi proses produksi/ Process inspection 3 0,500 1,000 1,000 0,375 0,17647 0,250 0,2308 1,0322 0,258 Jumlah/ Total 8 2,833 4,000 4,333 Biaya Produksi (Production Cost) Minim Jumlah Produksi (Minimum Production Quantity) Evaluasi Produk (Product Evaluation) Standar Kualitas (Quality Standards) Inspeksi Proses ( Process Inspection) Nilai Eigen (Eigen Value) Jumlah (Total) Rata-rata (Average) Minim jumlah produksi/ Minimum production quantity 1 0,2 0,333 1 0,1 0,074 0,087 0,2 0,461 0,115 Evaluasi produk rusak/ Product evaluation 5 1 2 1 0,5 0,370 0,522 0,2 1,5921 0,398 Standar kualitas/ Quality standards 3 0,5 1 2 0,3 0,185 0,261 0,4 1,1461 0,287 Inspeksi proses produksi/ Process inspection 1 1 0,5 1 0,1 0,370 0,130 0,2 0,8008 0,200 Jumlah/ Total 10 2,7 3,833 5

## Lanjutan Tabel 7 (Continue Table 7).
Tabel 7 menunjukkan perhitungan perbandingan sub-kriteria (level 3), yaitu reliability (jumlah  produk  rusak), responsiveness (waktu pembuatan produk), flexibility (kemampuan kapasitas produk) dan cost (biaya produksi). Masing-masing alternatif sub-kriteria (level 3) yaitu meminimumkan jumlah  produksi,  evaluasi  produk  rusak,  standar kualitas  dan  inspeksi  proses  produksi    yang  telah diberi bobot oleh manajer dan selanjutnya dilakukan perhitungan  matriks  perbandingan  berpasangan. Bobot elemen pada matriks diperoleh dari membagi setiap  nilai  dari  kolom  dengan  total  kolom  untuk
normalisasi  matriks.  Misalnya  perhitungan  sub kriteria standar kualitas yang termasuk pada  atribut reliability mempunyai  nilai  rata-rata  sub-kriteria tiap  matriks  perbandingan  berturut-turut  sebesar 0,370;  0,174;  0,240;  0,287  selanjutnya  dilakukan perkalian  nilai  rata-rata  sub-kriteria  (level  3) dengan bobot matriks perbandingan atribut (level 2) berturut-turut  sebesar  0,493;  0,260;  0,099;  0,148, yang  mana  dapat  dihitung  0,370  x  0,493  +  0,174 x  0,260  +  0,240  x  0,099  +  0,287  x  0,148  =  0,294 (dapat dilihat pada Tabel 4. Perhitungan Nilai Tiap Ruang Lingkup Indikator).

## Gambar 2. Perbandingan Bobot Kriteria

## Figure 2. Comparison of Criteria Weights
Gambar 2 menunjukkan perbandingan bobot kriteria (level 1) yaitu plan , source , make , deliver , dan return . Kriteria (level 1) source memiliki bobot tertinggi sebesar 0,424 bobot tersebut diperoleh hasil perhitungan menggunakan metode AHP (Saaty, 1993). Perhitungan bobot didasarkan pada informasi yang diberikan oleh manajer perusahaan yang dihitung menggunakan metode AHP. Contoh perhitungan pada salah satu kriteria yang  memiliki  bobot  terbesar  yaitu source dimana  manajer  perusahaan  memberikan informasi  dan  dilakukan  pembobotan  nilai  kepentingan  sesuai  dengan  metode  AHP, misalnya setelah dilakukan pembobotan menggunakan metode AHP jumlah nilai kriteria (level 1) source yang telah dibandingkan dengan kriteria yang lain adalah 2,121 (Tabel 5)  kemudian  jumlah  tersebut  dibagikan  dengan  banyaknya  elemen  yang  ada  pada kriteria  tersebut,  sehingga  hasil  dari  pembagian  nilai  tersebut  sebesar  0,424 . Pada penelitian ini terdapat 5 elemen kriteria (level 1) yaitu plan , source , make , deliver , dan
return .
Dari segi atribut (level 2) (Tabel 4), atribut yang terpenting bagi pihak perusahaan dengan bobot tertinggi yaitu pada kriteria return atribut reliability bobot sebesar 0,926; kriteria plan atribut reliability bobot seebsar 0,917 dan kriteria deliver atribut reliability
bobot 0,666.
0,214
0,424
0,133
0,125
0,104
0,000
0,050 0,100 0,150 0,200 0,250 0,300 0,350 0,400 0,450 Plan Source Make Deliver
Return
Kriteria/ Cr ite ria Plan Source Make
Deliver Return
Gambar 2. Perbandingan Bobot Kriteria. Figure 2. Comparison of Criteria Weights.
Gambar 2 menunjukkan perbandingan bobot kriteria  (level  1)  yaitu plan,  source,  make,  deliver, dan return . Kriteria (level 1) source memiliki bobot tertinggi  sebesar  0,424  bobot  tersebut  diperoleh hasil  perhitungan  menggunakan  metode  AHP (Saaty,  1993).  Perhitungan  bobot  didasarkan pada  informasi  yang  diberikan  oleh  manajer perusahaan  yang  dihitung  menggunakan  metode AHP. Contoh perhitungan pada salah satu kriteria yang  memiliki  bobot  terbesar  yaitu source dimana manajer  perusahaan  memberikan  informasi  dan dilakukan  pembobotan  nilai  kepentingan  sesuai dengan  metode  AHP,  misalnya  setelah  dilakukan pembobotan  menggunakan  metode  AHP  jumlah nilai kriteria (level 1) source yang telah dibandingkan dengan  kriteria  yang  lain  adalah  2,121  (Tabel 5)  kemudian  jumlah  tersebut  dibagikan  dengan banyaknya elemen yang ada pada kriteria tersebut, sehingga hasil dari pembagian nilai tersebut sebesar 0,424.  Pada penelitian ini terdapat 5 elemen kriteria (level 1) yaitu plan, source, make, deliver , dan return . Dari segi atribut (level 2) (Tabel 4), atribut yang  terpenting  bagi  pihak  perusahaan  dengan bobot  tertinggi  yaitu  pada  kriteria return atribut reliability bobot sebesar 0,926; kriteria plan atribut reliability bobot  seebsar  0,917  dan  kriteria deliver atribut reliability bobot 0,666.
Matriks  sub-kriteria  (level  3)  yang  paling utama  bagi  pihak  perusahaan  adalah  tiga  sub- kriteria yaitu PR-1 (kriteria plan atribut reliability ) pengadaan  produk,  RRe-1  (kriteria return atribut responsiveness ) waktu untuk mengganti produk yang rusak, dan DR-1 (kriteria deliver atribut reliability ) akurasi  jumlah  produk  terkirim  dengan  bobot
berturut-turut  sebesar  0,517;  0,336;  dan  0,244 (Gambar 3).
Pada sub-kriteria (level 3) deliver harus ditinjau kembali  oleh  perusahaan  dan  perlu  mengukur atribut flexibility untuk meningkatkan keseluruhan kinerja  (Sellitto et  al, 2015).  Secara  keseluruhan, dapat  dikatakan  bahwa  perusahaan  mengambil bagian dalam menunjukkan pemahaman yang cukup tentang  konsep  dan  manfaat  pengelolaan  rantai pasok dan bahwa praktik pengelolaan rantai pasok telah  menjadi  cukup  global  (Spens  dan  Wisner, 2009). Perusahaan  melakukan pengukuran kinerja secara  berkala  untuk  terus  menerus  memperbarui dan  memperkuat  posisinya.  Kemampuan  untuk memproduksi  produk  dengan  kualitas  tinggi  dan pengiriman tepat waktu telah menjadi dua kriteria paling penting untuk mengevaluasi kinerja pemasok. Kepedulian  terhadap  konsumen  telah  menjadi prioritas  utama  bagi  semua  perusahaan.  Kepuasan konsumen  dengan  produktivitas  perusahaan telah  disarankan  sebagai  indeks  yang  berguna untuk  pengukuran  kinerja  rantai  pasokan (Singh et  al .,  2006).  Kedepannya  rantai  pasok memfokuskan  upaya  mencapai  kesuksesan melalui  proses  peningkatan  dan  kolaborasi  di bidang  strategis,  taktis,  dan  tingkat  operasional (Beamon,  2008)  dan  pengukuran  kinerja  rantai pasok  untuk  mendukung  perancangan  tujuan  dan evaluasi  kinerja  khususnya  pada  kriteria plan dan deliver (Van der Vorst, 2006). Pengukuran  kinerja  rantai  pasok  ikan cakalang  pada  PT  ASTB  menghasilkan  total  nilai akhir  sebesar  70,47  yang  didapat  dari  nilai  total dikalikan dengan bobot kriteria (Level 1) (Tabel 8).

## Gambar 3. Perbandingan Bobot Sub-Kriteria
Figure 3. Comparison of Sub-Criteria Weights
Matriks sub-kriteria (level 3) yang paling utama bagi pihak perusahaan adalah tiga  sub-kriteria  yaitu  PR-1  (kriteria plan atribut reliability )  pengadaan  produk,  RRe-1
(kriteria return atribut responsiveness ) waktu untuk mengganti produk yang rusak, dan
DR-1  (kriteria deliver atribut reliability )  akurasi  jumlah  produk  terkirim  dengan  bobot berturut-turut sebesar 0,517; 0,336; dan 0,244 (Gambar 3).
Pada sub-kriteria (level 3) deliver harus ditinjau kembali oleh perusahaan dan perlu mengukur atribut flexibility untuk meningkatkan keseluruhan kinerja (Sellitto et al, 2015). Seperti yang diketahui pengelolaan rantai pasok untuk melayani konsumen yang lebih baik dengan menjamin kualitas produk dan berbagai elemen yang berkontribusi pada  kesuksesan  rantai  pasok.  Secara  keseluruhan,  dapat  dikatakan  bahwa perusahaan mengambil bagian dalam menunjukkan pemahaman yang cukup tentang konsep  dan  manfaat  pengelolaan  rantai  pasok dan  bahwa  praktik  pengelolaan  rantai pasok telah menjadi cukup global (Spens dan Wisner, 2009). Perusahaan  melakukan pengukuran kinerja secara berkala untuk terus menerus memperbarui dan memperkuat posisinya.  Kemampuan  untuk  memproduksi  produk  dengan  kualitas  tinggi  dan pengiriman tepat  waktu telah  menjadi  dua  kriteria  paling  penting  untuk mengevaluasi kinerja  pemasok.  Kepedulian  terhadap  konsumen  telah  menjadi  prioritas  utama  bagi semua  perusahaan.  Kepuasan  konsumen  dengan  produktivitas  perusahaan  telah disarankan  sebagai  indeks  yang  berguna  untuk  pengukuran  kinerja  rantai  pasokan
0,517 0,103 0,17 0,21 0,331 0,222 0,171 0,114 0,161 0,294 0,261 0,22 0,268 0,344 0,175 0,236 0,244 0,252 0,14 0,135 0,366 0,107 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 PR-1 PR-2 PRe-1 PRe2 SR-1 SR-2 SRe SF SC MR MRe MF MC DR-1 DR-2 DRe-1 DRe-2 RR-1 RR-2 RR-3 RRe-1 RRe-2 Bobot/Weight Sub -k riteria/ Su b- Criteria Weight
Gambar 3. Perbandingan Bobot Sub-Kriteria. Figure 3. Comparison of Sub-Criteria Weights.
Jurnal Kebijakan Sosial Ekonomi Kelautan dan Perikanan http://ejournal-balitbang.kkp.go.id/index.php/jkse
Tabel 8. Perhitungan Nilai Kinerja Rantai Pasok PT ASTB. Table 8. Calculation of Supply Chain Performance Value of PT ASTB.
Kriteria (Criteria) (Level 1) Nilai Total (Total Value) Bobot (Weight) Kinerja (Performance) Plan 79,48 0,214 17,01 Source 64,81 0,424 27,48 Make 80,86 0,133 10,80 Deliver 70,48 0,125 8,81 Return 61,30 0,104 6,37 Total 70,47
Misalnya nilai total pada kriteria make yaitu 80,86 dikalikan dengan 0,133 menghasilkan kinerja 10,80. Kemudian  dijumlahkan  dengan  kinerja  kriteria yang  lainnya  sehingga  menghasilkan  total  kinerja sebesar  70,47.  Jika  mengacu  pada  standar  dari Trienekens dan Hvolby (2000) pada Tabel 9, maka hal ini menunjukkan bahwa kinerja dari rantai pasok perusahaan tersebut sudah “baik/ good ”.

## Peningkatan Kinerja Rantai Pasok Ikan Cakalang di PT ASTB
Pengukuran kinerja rantai pasok ikan cakalang PT ASTB dikaji melalui analisis aliran barang, aliran finansial dan aliran informasi, isu pengelolaan rantai pasok ikan cakalang pada masa pandemi Covid-19, dan selanjutnya menggunakannya untuk menyusun model  rantai  pasok  ikan  cakalang,  khususnya di  PT  ASTB  Maluku  Tengah.  Hasil  penelitian menunjukkan Aliran barang pada PT ASTB berasal dari  pemasok  nelayan  Tulehu  dan  nelayan  yang berasal dari Laha Kota Ambon. Jumlah bahan baku yang  dibutuhkan  oleh  PT  ASTB  yaitu  ±  12,525 kg/bulan,  hal  ini  sangat  berbeda  dengan  jumlah bahan  baku  yang  dibutuhkan  sebelum  pandemi covid-19  yaitu    jumlah  bahan  baku  ±  20,400  kg/ bulan.  Aliran  finansial  yang  dilakukan  oleh PT  ASTB  yaitu  dengan  cara  tunai  atau  transfer. Sistem  relasi  yang  terjadi  antar  pelaku  usaha terjalin  sangat  kuat  dan  sudah  saling  percaya. Aliran  informasi  mengenai  sumber  bahan  baku ikan  cakalang  pada  PT  ASTB  berasal  dari  rekan kerja dan pemasok dari Kota Ambon dan pemasok langsung  memberikan  informasi  ke  perusahaan mengenai bahan baku ikan cakalang yaitu pemasok dari  Maluku  Tengah  atau  nelayan  bertempat tinggal  masih  sedaerah  dengan  lokasi  PT  ASTB. Pemesanan  bahan  baku  ikan  cakalang  dilakukan dengan cara telepon atau pesan melalaui Whatsapp dan  kesepakatan  yang  dilakukan  oleh  perusahaan dengan  pemasok  yaitu  dengan  menggunakan  nota sebagai bukti kepercayaan di antara mereka. Pelaku rantai  pasok  ikan  cakalang  terdiri  dari  pemasok, pengolah  dan  konsumen  (dalam  Maluku  dan luar  Maluku).  Kinerja  rantai  pasok  ikan  cakalang PT  ASTB  dikategorikan  sebagai  “Baik/ Good ” dengan total nilai kinerja sebesar 70,47.
Namun,  demi  bersaing  di  pasar  global  agar kinerja rantai pasok ikan cakalang pada PT ASTB dapat lebih baik lagi ( from good to excellent ), maka perlu  dilakukan  upaya  peningkatan  kinerja  rantai pasok perusahaan pada periode mendatang dengan
Tabel 9. Standar Nilai Kinerja Rantai Pasok. Table 9. Supply Chain Performance Value Standards.
Monitoring System Perfomance Indicator <40 Poor 40-50 Marginal 50-70 Average 70-90 Good >90 Excellent
Sumber: Trienekens dan Hvolby (2000)/ Source: Trienekens dan Hvolby (2000).
Tabel  9  menunjukkan  total  kinerja  rantai pasok ikan cakalang pada PT ASTB saat ini berada pada skala 70-90 yakni bobot kinerja perusahaan saat ini adalah 70,47 dengan indikator kinerja baik/ good . Penelitian yang dilakukan di PT ASTB menunjukkan bobot matriks kriteria tertinggi yaitu source dengan bobot  sebesar  0,424  dan  matriks  kriteria  terendah memiliki prioritas kepentingan peningkatan kinerja perusahaan yaitu return 0,104. Hasil penelitian ini berbeda  dengan  penelitian  Athaillah et  al., (2018) di CV. Tuah Bahari dan PT. Nagata Prima Tuna di Banda  Aceh.  Hasil  penelitian  menunjukkan  total nilai  kinerja  dari  yang  berada  pada  kategori poor dengan total nilai kedua perusahaan yaitu 62,9 dan 52,7 dan prioritas perbaikan pada CV. Tuah Bahari yaitu kriteria plan dengan nilai kinerja sebesar 9,23 diikuti  dengan  nilai  kinerja  terendah  kedua  yaitu source dengan nilai kinerja sebesar 14,66. Sedangan PT.  Nagata  Prima  Tuna  prioritas  perbaikan  pada kriteria source sebesar 13,95 dan diikuti dengan nilai kinerja terendah kedua yaitu kriteria make dengan nilai kinerja sebesar 19,35.
menganalisis kinerja rantai pasok dari setiap proses sebagai berikut:
1) Plan merupakan  proses  yang  menyeimbangkan permintaan  dan  pasokan  untuk  menentukan tindakan yang terbaik dalam memenuhi kebutuhan pengadaan  produk,  kemampuan  tenaga  kerja dalam  mengelola  bahan  baku  dan  penjadwalan produksi.  Nilai  kinerja plan sebesar  79,48  dapat dikategorikan  “baik/ good ”.  Peningkatan  kinerja dapat  dilakukan  pada  aspek responsiveness yaitu penjadwalan  produksi  dengan  meningkatkan kapasitas gudang penyimpanan dan meningkatkan kinerja  karyawan  untuk  melakukan  pengecekan ulang produk.
2) Source merupakan  proses  pengadaan  barang maupun jasa untuk memenuhi permintaan. Proses yang  tercakup  meliputi  pemenuhan  pemesanan, standar  kualitas,  waktu  pemenuhan  pesanan dan  ketersediaan supplier /pemasok.  Nilai  kinerja source sebesar 64,81 dapat dikategorikan “sedang/ average ”. Source menjadi  prioritas  perbaikan kedua  terendah  dan  perbaikan  difokuskan  pada manajemen pembelian yaitu dengan peningkatan kinerja  dapat  dilakukan  dengan  cara  menambah pemasok  sehingga  diperoleh  banyak  pemasok yang  handal  agar  dapat  menyediakan  bahan baku secara tepat dari segi mutu, jumlah bahan baku dan waktu pembelian. Karena Berdasarkan hasil  wawancara  dengan  General  Manager, pada  proses  pengadaan  barang di  PT  ASTB masih  mengandalkan  pemasok  dari  Tulehu dan  Laha  Kota  Ambon  sebagai  partner  bisnis perusahaan  yang  diantara  pemasok  dan  pihak perusahaan  sudah  menjalin  hubungan  mitra yang baik.
3) Make merupakan proses untuk mentransformasi bahan  baku  menjadi  produk  yang  diinginkan pelanggan.  Proses  yang  terlibat  adalah meminimisasi  jumlah  produk  rusak,  waktu pembuatan  produksi,  kemampuan  kapasitas produksi  dan  biaya  produksi.  Nilai  kinerja make sebesar  80,86  dapat  dikategorikan  “baik/
good ”.  Kinerja make sudah  baik,  namun  perlu meningkatkan  kinerjanya  agar  lebih  baik  lagi dengan  melakukan  manajemen  pengendalian kualitas  atau  inspeksi  proses  produksi.  Guna mencegah adanya keterlambatan pengiriman yang disebabkan  karena  masalah  kualitas  dengan  cara mengurangi keluhan dari pihak pelanggan.
4) Deliver merupakan  proses  untuk  memenuhi permintaan  terhadap  produk  jadi.  Proses  ini meliputi  akurasi  jumlah  produk  terkirim, lead time produk  jadi  dan  standar  kualitas  produk yang  dikirim.  Nilai  kinerja deliver sebesar
70,48  dapat  dikategorikan  “baik/ good ”.  Upaya peningkatan kinerja rantai pasok dapat dilakukan dengan menerapkan manajemen persediaan yang lebih  baik,  dengan  mengatur  jadwal  persediaan perusahaan dapat menentukan jadwal pembelian persediaan  dan  jadwal  persediaan  keluar  produk dari  gudang.  Sehingga  dengan  adanya  jadwal untuk keluar masuknya persediaan maka kegiatan perencanaan dan pengendalian persediaan barang dapat memenuhi permintaan konsumen.
5) Return merupakan  proses  pengembalian  atau menerima pengembalian produk karena berbagai alasan. Kegiatan yang terlibat antara lain tingkat complain konsumen,  waktu  untuk  menanggapi keluhan  dan  waktu  untuk  mengganti  produk rusak.    Nilai  kinerja return yang  paling  rendah yaitu sebesar 61,30 dapat dikategorikan “sedang/ average ”.  Upaya  peningkatan  kinerja  untuk memfokuskan  perbaikan  kinerja return yaitu meminimasi  konsumen complain dengan  cara memprioritaskan  perbaikan  pada  kinerja  proses pengembalian  produk  ( return )  karena  strategi rantai  pasok  yang  berjalan  baik  membutuhkan sistem manajemen pengembalian yang efisien. Hal ini dibutuhkan agar mempercepat proses produksi kembali  produk  yang  dikembalikan.  Meskipun berdasarkan  hasil  wawancara,  pengembalian produk  dari  konsumen  tidak  pernah  terjadi namun  perusahaan  harus  mampu  mengelola pengembalian dengan lebih baik agar mencegah terjadinya kerugian.

## IMPLIKASI KEBIJAKAN
Perusahaan  meningkatkan  kinerja  rantai pasok  ikan  cakalang  dengan  meninjau  kembali indikator  yang  belum  menjadi  fokus  kepentingan dengan cara memprioritaskan perbaikan pada kinerja proses pengembalian produk ( return ) karena strategi rantai  pasok  yang  berjalan  baik  membutuhkan sistem  manajemen  pengembalian  yang  efisien. Berdasar  ini,  dibuat  kesepakatan  antara  pihak perusahaan dan konsumen dengan membawa nota pembelian dan produk rusak yang dikembalikan ke perusahaan. Hal ini dibutuhkan agar mempercepat proses  pengembalian  dengan  memastikan  produk di inventory yang menjadi tugas quality control dan staf  inventory  untuk  melakukan  inspeksi  secara langsung  mengenai  SOP  pelayanan  penjualan produk  ke  konsumen. General  manager berperan penting  untuk  keputusan  dalam  mempercepat proses pengembalian dengan melakukan pengawasan proses  transaksi  barang return .  Perusahaan  harus mampu mengelola pengembalian dengan lebih baik agar mencegah terjadinya kerugian dan melakukan evaluasi  secara  kontinu  guna  menjaga  peluang
Jurnal Kebijakan Sosial Ekonomi Kelautan dan Perikanan http://ejournal-balitbang.kkp.go.id/index.php/jkse
bersaing sebagai perusahaan industri perikanan yang kompetitif  di  pasar  global.  Kemudian  perbaikan pada  kinerja  proses  pengadaan  barang  ( source ) dengan cara meningkatkan manajemen pembelian yaitu  menambah  pemasok  sehingga  diperoleh banyak  pemasok  yang  handal  dengan  memenuhi karakteristik pemasok bagi pihak perusahaan yang berfungsi sebagai pemasok bahan baku berkualitas baik,  harga  ikan  sesuai  standar  harga  pasar  dan konsistensi sebagai supplier yang sangat berpengaruh terhadap  ketersediaan  stok  barang  untuk  dapat menyediakan bahan baku secara tepat dari segi mutu, jumlah bahan baku dan waktu pembelian. Prioritas perbaikan  kinerja  ini  untuk  peningkatan  kinerja rantai pasok ikan cakalang menjadi lebih baik lagi ( from good to excellent ). Selain itu, peran pemerintah daerah  dibutuhkan  dalam  upaya  peningkatan kinerja rantai pasok industri perikanan di Maluku terkhususnya pada kinerja source (pengadaan barang) dengan  cara  menambah  armada  penangkapan  dan percepatan  pembangunan  infrastruktur  penunjang berupa  pelabuhan  agar  kesinambungan  pasokan ikan  dari  nelayan/pemasok  ke  industri  perikanan dapat terjaga.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Ucapan terima kasih kami sampaikan kepada semua  pihak  yang  telah  mendukung  terlaksananya penelitian  ini  terutama  PT.  Aneka  Sumber Tata  Bahari  (PT  ASTB)  sehingga  penelitian  ini terselesaikan.

## PERNYATAAN KONTRIBUSI PENULIS
Dengan  ini  kami  menyatakan  bahwa kontribusi  masing-masing  penulis  terhadap pembuatan  karya  tulis  adalah  Iqlimah  Rahmadina Duwila  sebagai  kontributor  utama,  Suadi  sebagai sebagai  kontributor  anggota,  Siti  Ari  Budhiyanti sebagai  kontributor  anggota.  Penulis  menyatakan bahwa  telah  melampirkan  surat  pernyataan kontribusi penulis.

## DAFTAR PUSTAKA
Akter,  S.  (2020).  The  impact  of  COVID-19  related “stay-at-home”  restrictions  on  food  prices in  Europe:  findings  from  a  preliminary analysis. Food  Security. doi:10.1007/s12571- 020-01082-3.
Athaillah, T., Hamid, A. H., & Indra. (2018). Analisis Efisiensi Kinerja Rantai Pasok Ikan Tuna Pada CV. Tuah Bahari dam PT. Nagata Prima Tuna di  Banda  Aceh. Mrine  Fisheries : Journal  of Marine  Fisheries  Technology  and  Management, Vol  9(2).  169.  https://doi.org/10.29244/ jmf.9.2.169-181.
Balai  Karantina  Ikan  dan  Pengendalian  Mutu  Kota Ambon.  (2020).  Data  Balai  Karantina  Ikan Pengendalian Mutu PT ASTB (ASTB), 1-2.
Batubara, S. C., Maarif, M. S., & Irianto. H. E. (2017). Model  Manajemen  Rantai  Pasok  Industri Perikanan  Tangkap  Berkelanjutan  di  Provinsi Maluku. Journal  Marine  Fisheries ,  8(2),  137- 148.
Beamon, B., M. (2008). Sustainability and The Future of  Supply  Chain  Management. Operations  and Supply Chain Management , 1(1), 4-18.
Bennet, N. J., Finkbeiner, E. M., Ban, N. C., Belhabib, D., Jupiter, S., D., Kittinger, J. N., Mangubhai, S.,  Scholtens,  J.,  Gill,  D.,  &  Christie,  P. (2020).  The  COVID-19  Pandemic,  Small- Scale  Fisheries  and  Coastal  Fishing Communities. Coastal  Management ,  doi: 10.1080/08920753.2020.176693.
Dinas  Kelautan  dan  Perikanan    Kabupaten  Maluku Tengah.  (2019).  Data  Laporan  Produksi  Ikan Cakalang di Perairan Maluku Tengah, 1-2.
Handayani,  A.,  &  Setyama,  C.,  Y.  2019.  Analysis of  Supply  Chain  Management  Performance using  SCOR  and  AHP  Metodhs  in  Green Avenue  Apartements  of  East  Bekasi.  Journal of  Applied  Science.  Engineering,  Technology, and Education, 1(2), ISSN 2685-0591.
Hasibuan, A., Arfah, M., Parinduri, L., Hernawati, T., Suliawati., Harahap, B., Sibuea, S, R., Sulaiman, O,  K.,  &  Purwadi,  A.  (2018).  Perfomance Analysis  of  Supply  Chain  Management  With Supply Chain Operation Reference Model .  IOP Conf. Series: Journal  of  Physics : Conf.  Series 1007 (2018) 012029.
Havice,  E.,  Marschke  M.,  &  Vandergeest,  P.  (2020). Industrial seafood systems in the immobilizing COVID-19  moment. Journal  Agriculture  and Human , doi:10.1007/s10460-020-10117-6.
Islam, S. B., & Habib, D. M. M. (2013). Supply Chain Management in Fishing Industry: A Case Study.
Journal Supply Chain Management , 2(2).
Lantang,  S.  A.,  Andaki,  J.  A.,  Pangemanan,  J.  F., Suhaeni,  S.,  Wasak,  M.  P.,  &  Rompas, R.  M.  (2021).  Keadaan  Usaha  Perikanan Tangkap Pada Masa Pandemi Covid-19 dan Era New Normal (Studi Kasus PT. Virgo Internusa di  Kelurahan  Kadoodan  Kecamatan  Madidir Kota  Bitung). Jurnal  Ilmiah  Agrobisnis Perikanan , 9(1). Manik, N. (2007). Beberapa Aspek Biologi Ikan Cakalang (Katsuwonus  Pelamis)  Di  Perairan  Sekitar Pulau  Seram  Selatan  dan  Pulau  Nusa  Laut. J urnal  Oseanologi  dan  Limnologi  di  Indonesia , 17–25,  ISSN  0125  –  9830.  Diunduh  dari website www.oseanografi.lipi.go.id pada tanggal 5 Maret 2014.
Monczka,  R.,  Handfield,  L.  C.,  Giunipero,  J.  L.,  & Patterson. (2002). P urchasing And Supply Chain Management. Ohio, USA: Prentice Hall.
Perdana,  Y.  R.  (2014).  Perbaikan  Kinerja  dengan Pendekatan Supply Chain Operation Reference  (SCOR)  dan  Analytical  Hierarchy Process  (AHP).  Seminar  Nasional IENACO , 594-602.
Peraturan  Menteri  Kelautan  dan  Perikanan  Nomor  72/
PERMEN-KP/2016.  Tentang  Persyaratan dan  Tata  Cara  Penerbitan  Sertifikat  Kelayakan Pengolahan.
Saaty, T. L. (1993). Decision Making for Leader: The
Analytical  Hierarchy  Process  for  Decision  in Complex  World.  Pittsburgh,  USA:  Prentice Hall.
Salmón,  I.,R.,  Ríos,  F.,  A.,  Campos,  C.,  Laso, J.,  Margallo,  M.,  &  Aldaco,  R.  (2021). The  fishing  and  seafood  sector  in  the  time of  COVID-19:  Considerations  for  local and  global  opportunities  and  responses . Current  Opinion  in  Environmental  Science &  Health, Vol  23,  100286. doi:10.1016/j. coesh.2021.100286.
Salsabilah,  J.  A.,  Amiluddin.,  Cangara,  A.  S.,  Baso, A.,  &  Gosari,  B.  A.  J.  (2021).  Analisis  Sosial Ekonomi  Pedagang  Ikan  Segar  pada  Masa Pandemi  Covid-19  di  TPI  Rajawali  Kota Makassar. Journal  Of  Fisheries  Sosio-Economic,
1(1), 15-28.
Sari,  S.,  W.,  Nurmalina,  R.,  &  Setiawan,  B.  (2014). Kinerja Rantai Pasok Ikan Lele di Indramayu, Jawa  Barat. Jurnal  Manajemen  &  Agribisnis,
11(1),12–23.
Singh, R. K., Kumar, R., & Shankar, R. (2012). Supply Chain  Management  in  SMEs:  a  case  study. International Journal of Manufacturing Research, Vol 7(2), 165. doi:10.1504/ijmr.2012.046801.
Supply Chain Council. (2012). Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) Revision 11.0, USA: www.supply-chain.org.
Sellitto,  M.  A.,  Pereira,  G.  M.,  Borchardt,  M.,  da Silva, R. I., & Viegas, C. V. (2015). A SCOR- based  model  for  supply  chain  performance measurement:  application  in  the  footwear industry. International  Journal  of  Production Research, Vol 53(16) , 4917–4926. doi:10.1080/0 0207543.2015.100525.
Spens,  K.,  &  Wisner,  J.  (2009).  A  Study  of  Supply Chain  Management  Practies  in  Finland  and the United States. Opreations and Supply Chain Management , 2(2), 79-92.
Sugiyono. (2015). Metode Penelitian Kombinasi (Mixed Methods). Bandung, IDN: Alfabeta.
Sugiyono.  (2017).  Metode  Penelitian  Kuantitatif, Kualitatif, R & D. Bandung, IDN: Alfabeta.
Suryana,  A.  (2005).  Arah, Strategi  dan  Program Pembangunan  Pertanian  2005  –  2009 .  Badan Penelitian  dan  Pengembangan  Departemen Pertanian. Jakarta: Departemen Pertanian.
Taufik, & Ayuningtyas, E. A. (2020). Dampak Pandemi Covid-19  Terhadap  Bisnis  dan  Eksistensi Platform  Online.  Jurnal  Pengembangan Wiraswasta, 22(1), 21-32.
Tumanan, D., Runteh, K. M., & Pailin, D. B. (2017). Pemetaan  Awal  Supply  Chain Management (SCM) Ikan Di Pulau Ambon. ARIKA , 11(1).
Toding, J. D. G., Jan, A. B. H & Sumarauw, J. S. B. (2019). Identifikasi dan Efisiensi Kinerja Rantai Pasok Ikan Cakalang di Tanawangko Kabupaten Minahasa. Jurnal  EMBA ,  7(1).  Fakultas Ekonomi  Bisnis  dan  Manajemen.  Universitas Sam Ratulangi.
Trienekens, J. H. & Hvolby, H. H. (2000). Performance Measurement  and  Improvement  in  Supply Chains.  Proceedings  of  the  3rd CINet Conference :  CI2000  From  Improvement  to Innovation, 399-408.
Undang-Undang  Nomor  45  Tahun  2009  Tentang Perikanan.
Van  der  Vorst,  J.  G.  A.  J.  (2006).  Performance Measurement  in  Agrifood  Supply  Chain Networks:  An  Overwiew. Dalam :  C.,  A.  J. Wijnands,  R.  Huirne,  O.  Van  Kooten  (ed). Quantifying  the  agri-food  suplly  chain .  Springer Science Business Media, Netherland.