COMMENTATE : Journal of Communication Management Volume 4 No. 1, June 2023 p 77 - 91 P-ISSN: 2089-5739, E-ISSN: 2502-2091 DOI : https://doi.org/10.37535/103004120238 http://journal.lspr.edu/index.php/commentate
CONTACT Fariha Sulmaihati S.I.Kom Institut Komunikasi dan Bisnis LSPR. Jl. K.H. Mas Mansyur No.Kav. 35, RT.12/RW.11, Karet Tengsin, Kecamatan Tanah Abang, Kota Jakarta Pusat, Daerah Khusus Ibukota Jakarta 10220 Farihasulmaihati11@gmail.com
ARTICLE HISTORY Submitted: June 2023, Accepted: July 2023, Published: August 2023

## Analisis Budaya Organisasi PT XYZ Pascamerger
Fariha Sulmaihati 1 , Ramadhani Utami Dewi 2 , Annisa Nadhila Utoro 3 , Sarah Permatasari 4 , Ni Putu Selly Kusmirayanti 5
Institut Komunikasi dan Bisnis LSPR, Jakarta, Indonesia

## ABSTRAK
Penelitian ini membahas analisis budaya organisasi PT XYZ pascamerger. PT XYZ terbentuk dari tiga perusahaan yaitu PT X, PT Y, dan PT Z. Tergabungnya tiga perusahaan tersebut, membentuk berbagai tantangan dalam menciptakan budaya organisasi yang positif. Dalam menganalisis permasalahan ini, peneliti  menggunakan  teori  budaya  organisasi  untuk  melihat  bagiamana  upaya  PT  XYZ  dalam membentuk budaya perusahaan, serta apa saja faktor pendukung dan penghambat dalam menciptakan budaya organisasi. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif dengan pendakatan deskriptif. Hasil penelitian menunjukan bahwa PT XYZ hanya dapat memenuhi dua asas yang terdapat dalam budaya organisasi yang positif, yaitu asas empiris dan asas prestasi. Sedangkan, enam asas lainnya, asas tujuan, asas keunggulan, asas konsesus, asas kesatuan, asas keakraban, dan asas integritas tidak cukup kuat di dalam budaya organisasi PT XYZ pascamerger. Penelitian ini merupakan bagian dari tesis peneliti yang tidak dipublikasikan.
Kata kunci: Budaya korporasi pascamerger, budaya organisasi

## Analisis Budaya Organisasi PT XYZ Pascamerger

## ABSTRACT
This study discusses the post-merger organizational culture analysis of PT XYZ. PT XYZ was formed from three different companies, namely PT X, PT Y, and PT Z. The merging of these three companies created various  challenges  in  creating  a  positive  organizational  culture.  In  analyzing  this  problem, researchers  used  organizational  culture  theory  to  see  how  PT  XYZ's  efforts  were  in  shaping  the corporate culture, as well as what were the supporting and inhibiting factors in creating organizational culture. This study uses a qualitative method with a descriptive approach. The results of the study show that PT XYZ can only fulfill two principles contained in a positive organizational culture, namely the empirical principle and the achievement principle. Meanwhile, the other six principles, the principle of purpose, the principle of excellence, the principle of consensus, the principle of unity, the principle of familiarity,  and  the  principle  of  integrity  are  not  strong  enough  in  the  post-merger  PT  XYZ organizational culture. This research is part of the unpublished research thesis.

## PENDAHULUAN
Mulai tahun 1998 Indonesia disebut sebagai negara yang memiliki potensi merger yang cukup besar. Berdasarkan data yang dirilis oleh McKinsey, Indonesia menunjukan tren peningkatan pergerakan nilai merger dan akuisisi sebesar 16,7% sejak tahun 2012 hingga 2015. Kenaikan ini diartikan sebagai indikator bahwa Indonesia merupakan pasar yang potensial sebagai tujuan investasi  sehingga  diharapkan  dapat  memberikan  dampak  yang  positif  bagi  perekonomian negara.  Selain  itu,  dari  sisi  industri  pada  tahun  2014  Thompson  Reuters  merilis  industri keuangan  memiliki  potensi  sebagai  target  utama  merger  dan  akuisisi  dunia  sebesar  7,4% (Tarigan et al., 2016)
Secara umum, merger adalah penggabungan antar dua perusahaan atau lebih yang hanya ada satu perusahaan yang bertahan. Menurut Moin (2003) terdapat lima jenis merger berdasarkan aktivitas ekonomi, yaitu Merger Horizontal, Merger Vertikal, Merger Konglomerat,  Merger Ekstensi Pasar, dan Merger Eksistensi Produk. Merger Horizontal adalah penggabungan dari dua perusahaan atau lebih yang berasal dari industri yang sama. Sedangkan, Merger Vertikal merupakan merger yang dilakukan antara perusahaan yang bergerak pada tahap-tahap proses operasi  dan  produksi.  Merger  Vertikal  berlaku  ketika  perusahaan  berada  pada  industri  hulu menuju hilir dan sebaliknya. Sedangkan, Merger Konglomerat yaitu penggabungan antara dua perusahaan  atau  lebih  yang  berasal  dari  industri  berbeda,  tujuannya  untuk  melakaukan diversifikasi bisnis. Merger Eksistensi Pasar adalah merger yang tujuannya untuk memperkuat jaringan dan memperluas pasar. Merger Eksistensi Produk yaitu merger yang bertujuan untuk memperluas lini produk agar perusahaan juga mendapatkan jangkauan konsumen yang lebih luas.
Aksi  merger  merupakan  pertimbangan  strategis  yang  dilakukan  manajemen  atau  pemilik perusahaan untuk keberhasilan bisnis. Namun pada kenyataannya kebijakan strategis tersebut sering  tidak  diikuti  oleh  penyelarasan  kebudayan  perusahaan.  Perusahaan  yang  melakukan merger  cendrung  mengabaikan  dan  menganggap  hal  tersebut  tidak  terlalu  penting. Penyelarasan kebudayaan menjadi salah satu hal yang harus dipertimbangkan selama proses merger berlangsung bersamaan dengan penyelarasan tujuan dan kesepakatan-kesepakatan yang strategis. Hal itu perlu diperhatikan karena isu budaya di dalam sebuah organisasi bisa menjadi dampak  bagi  keberlangsungan  perusahaan  itu  sendiri.  Contohnya,  tidak  terbukanya komunikasi antar karyawan, hal ini memungkinkan adanya informasi yang tidak tersampaikan dengan  baik,  proses  koordinasi  karyawan  secara  horizontal  dan  vertikal  pun  tertanggu.  Jika terjadi secara terus bisa berdampak pada kinerja yang mengakibatkan kegagalan merger.
Salah satu contoh kasus kegagalan merger akibat perbedaan budaya terjadi pada perusahaan manufaktur  di  Finlandia  yaitu  pengambilalihan  Unico  oleh  Proco  di  tahun  1991.  Menurut Tarigan et al. (2016), merger yang dilakukan oleh Proco bertujuan untuk memperkuat pasar, karena  kedua  perusahaan  bergerak  pada  pasar  dan  produk  yang  sama.  Namun,  Proco  tidak mempertimbangkan  secara  teliti  dan  tidak  melakukan due  diligence yang  tepat  dalam pengambilalihan  sehingga  berpengaruh  terhadap  kinerja  perusahaan.  Terdapat  perbedaan perbedaan besar dalam budaya dan filosofi dari kedua perusahaan. Konfrontasi antara budaya Proco dan Unico sangat terlihat ketika pegawai dari Unico menggunakan cara mereka sendiri

## 79
dalam  melakukan  sesuatu.  Selain  itu,  ketika  Unico  membuat  keputusan  yang  salah,  mereka bisa  membuat  keputusan  baru  dan  dapat  membuat  keputusan  terus-menerus  hingga menghasilkan keputusan yang tepat. Sedangkan di Proco, setiap pembuatan keputusan harus dengan melakukan pertemuan serta budaya semangat menjadi budaya Proco.
Kegagalan  merger  yang  terjadi  pada  Proco  dan  Unico  membuktikan  adanya  permasalahan cultural  fit sehingga  terjadi  kesalahpahaman,  kebingungan  dan  konflik.  .Oleh  karena  itu cultural due diligence dibutuhkan untuk keberhasilan merger dan akusisi. Hal ini diperlukan untuk  mengidentifikasi  dampak  kesenjangan  budaya,  mengembangkan  dan  melaksanakan strategi untuk menggunakan informasi dalam profil budaya untuk menilai dampak perbedaan yang dimiliki (Tarigan et al., 2016).
Realitasnya  perusahaan-perusahaan  yang  melakukan  merger  memang  dihadapkan  pada peningkatan konflik antarkelompok, sistem kerja yang menjadi kontra-produktif, munculnya gang dan kelompok tertentu, serta meningkatnya perpolitikan internal. Setelah merger, budaya unggulan  yang  telah  dimiliki  salah  satu  perusahaan  sebelumnya  dapat  saja  hilang,  atau mengalami perubahan atau degradasi ke berbagai bentuk budaya akibat proses asimilasi atau proses  lainnya.  Bahkan  proses-proses  tersebut  dapat  memunculkan  budaya  lain  yang bertentangan  dengan  kepentingan  merger  itu  sendiri.  Hal  ini  dianggap  sebagai  hambatan budaya  yang  didefiniskan  sebagai  “ketidakmauan”  beradaptasi  ke  bentuk  budaya  baru  baik secara  sadar  maupun  tidak  sadar.  Kemudian  berdampak  pada  niat  karyawan  untuk mengundurkan diri dari perusahaan pada saat awal atau sebelum merger.
Hal  serupa  juga  terjadi  pada  Bank  XYZ,  dalam  pra-penelitian  yang  dilakukan  oleh  peneliti melalui  wawancara  dengan  salah  satu  karyawan  PT  XYZ,  terdapat  beberapa  permasalahan yang terjadi setelah merger, diantaranya terdapat gap antara pegawai yang berasal dari PT X, PT Y, dan PT Z, sehingga menimbulkan hambatan dalam proses komunikasi dan penyampaian informasi, bahkan setelah dua tahun perusahaan tersebut terbentuk jumlah turn over semakin meningkat.  Masalah  tersebut  awalnya  muncul  ketika  adanya  kesepakatan  antara  pimpinan perusahaan  dari  masing-masing  bank  dengan  pemangku  kepentingan  menentukan  bahwa seluruh sistem Bank BSI diadaptasi dari Bank Syariah Mandiri (BSM). Mereka menganggap bahwa sistem perusahaan PT X sudah lebih baik dibandingkan PT Y dan PT Z. Dari kebijakan tersebut memunculkan persepsi negatif antar karyawan bank yang berbeda. Ada berapa orang menganggap  bahwa  karyawan  PT  X  lebih  memiliki power, sehingga  karyawan  dari  bank lainnya  merupakan  minoritas.  Hal  itu  ternyata  membentuk  gesekan  konflik  antar  karyawan, dan dapat memperburuk lingkungan perusahaan.
Berdasarkan latar belakang masalah, penelti merasa bahwa kasus ini menarik untuk dianalisa. Kasus ini dipilih karena studi tentang budaya organisasi pascamerger masih jarang diteliti di Indonesia. Selain itu, objek penelitian merupakan perusahaan yang tergabung dari PT X, PT Y, dan PT Z menciptakan nilai aset yang cukup besar yaitu mencapai lebih dari Rp 300 triliun, sehingga  memiliki  daya  tarik  pasar  saham  yang  cukup  tinggi.  Peneliti  juga  percaya,  bahwa studi  kasus  ini  dapat  menjadi  pembelajaran  bagi  perusahaan  lainnya  yang  akan  melakukan merger dan membentuk budaya baru.
Dari penjelasan diatas, maka rumusan penelitian ini adalah mengetahui bagaimana upaya PT XYZ  membangun  budaya  organisasi  baru  pascamerger,  serta  apa  faktor  pendukung  dan penghambar  PT  XYZ  dalam  mengimplementasikan  budaya  baru.  Berdasarkan  rumusan masalah  tersebut, tujuan penelitian yaitu menganalisis implementasi budaya baru yang telah dibentuk oleh PT XYZ pascamerger, dan menganalisis faktor pendukung dan penghambat yang dihadapi olej PT XYZ dalam menumbuhkan budaya organisasi baru pada pegawai.

## Budaya Organisasi
Peneliti  melakukan  studi  tentang  budaya  organisasi  pascameger  beranjak  dari  banyaknya permasalahan yang dihadapi perusahaan hasil merger, khususnya pada isu budaya korporasi. Terdapat  beberapa  penelitan  sebelumnya  yang  menjadi  referensi  penulis  terkait  budaya organisasi  pascamerger.  Peneltian  yang  dilakukan  oleh  Weber  dan  Camerer  (2003) membuktikan  penggabungan  perusahaan  berdampak  pada  kinerja  yang  konsisten,  karena adanya  perbedaan  budaya  antar  perusahaan  yang  memicu  konflik  sehingga  memungkinkan terjadinya turnover yang tinggi.
Selain  itu,  Bourantas  (2011)  mengungkapkan  ketidakpastian  perubahan  organisasi  besar, seperti merger, dapat meningkatkan keheningan organisasi dan meningkatkan perasaan tidak aman serta kecemasan pada karyawan. Sedangkan, menurut Allen (2007) komunikasi memiliki peran  penting  untuk  kesiapan  perubahan  dan  ketidakpastian  organisasi.  Ketidakpastian berkaitan  dengan  perubahan  di  arah  masa  depan,  seperti  beban  kerja,  peran  kerja,  dan keamanan kerja yang merupakan ketidakpastian yang paling umum selama proses peruabahan.
Menurut  Sutrisno  (2018)  budaya  organisasi  merupakan  kekuatan  sosial  yang  dapat menggerakan orang-orang di dalam organisasi untuk melakukan aktivitas kerja. Secara tidak sadar,  setiap  orang  di  dalam  organisasi  mempelajari  budaya  yang  berlaku  di  dalam organisasinya. Mereka mempelajari apa saja larangan dan kewajiban, atau apa yang salah dan apa yang benar, apa yang boleh dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan. Jadi, budaya organisasi mensosalisasikan dan menginternalisasikan kepada para anggota organisasi. Miller (1984)  menyebutkan  ada  beberapa  butir  nilai-nilai  primer  yang  seharusnya  ada  pada  tiap perusahaan, dan jika dikelola dengan baik dapat menjadi budaya organisasi yang positif, dan akan mengakibatkan efektivitas, inovasi, loyalitas, dan produktifitas. Delapan butir nilai-nilai budaya  itu  ia  sebut  sebagai  asas-asas,  yaitu,  (1)  asas  tujuan,  (2)  asas  konsesus,  (3)  asas keunggulan, (4) asas prestasi, (5) asas kesatuan, (6) asas empiris, (7) asas keakraban, dan (8) asas integritas.
1. Asas Tujuan
Asas  tujuan  secara  singkat  menyediakan  produk  atau  jasa  yang  berkualitas  dan bermanfaat  bagi  konsumen  sekaligus  memberi  inspitasi  dan  memotivasi  karyawan perusahaan. Pimpinan perusahaan harus mempunyai pandangan yang luhur mengenai tujuan  perusahaan  dan  membangkitkan  para  karyawan  untuk  bekerja  ke  arah  tujuan yang  sama.  Para  karyawan  dapat  dibangkitkan  semangat  dan  energinya  untuk memfokuskan  pada  produk  dan  pelanggan,  yaitu  produk  yang  sebaik  mungkin,  dan pelanggan yang sepuas mungkin.

## 81

## 2. Asas Konsesus
Suatu  perusahaan  yang  sukses  di  masa  depan  ialah  yang  pemimpinnya  berhasil membuat kearifan kolektif dalam membuat keputusan, yaitu keputusan bersama yang dibuat  sebaik  mungkin.  Keputusan  konsesus  umumnya  lebih  kompleks,  berjangka panjang,  startegis,  dan  dicapai  dengan  pertimbangan  cermat  dari  pengetahuan  orang banyak  yang  dilibatkan.  Keputusan  konsesus  lebih  baik  jika  dibandingkan  dengan keputusan-keputusan otoriter, komando, atau konsultasi. Perusahaan terkemuka yang berhasil memiliki manajer yang membuat keputusan berdasarkan asas konsesus.
3. Asas Keunggulan
Keunggulan merupakan semangat yang menguasai kehidupan dan jiwa seseorang atau perusahaan.  Keinginan  atau  motivasi  keunggulan  adalah  proses  yang  tidak  pernah berakhir. Keunggulan hanya dapat dicapai sebagai hasil dari kemampuan mempelajari dan menanggapi keadaan lingkungannya dengan cara-cara yang kreatif dan produktif. Manajer yang berhasil menciptakan budaya keunggulan dan melaksanakannya dengan perjuangan yang konstan dengan mengembangkan tiga unsur, yaitu: standar, motivasi, dan umpan balik.
4. Asas Kesatuan
Asas kesatuan tercermin dari tidak adanya kelompok atau kelas-kelas yang membuat perpecahan dan menghilangkan persatuan dan kesatuan. Saat ini, perusahaan modern tidak  membedakan  antara  pekerja  otak  dan  pekerjaan  hanya  menggunakan  otot  saja. Pembeda-bedaan itu biasanya berdasarkan pegawai  manajamen dan non-manajemen, maupun antara kelompok atau kelas yang satu dengan lainnya. Hal itu menimbulkan bibit-bibit kebencian, ketidakpuasan, dan ketidakefisiensian dalama manajemen.
5. Asas Prestasi
Perilaku yang dihargai akan meningkatkan prestasi . Bila kita mengharai prestasi orang lain,  atau menghargai prestasi pekerja, maka kita akan memperoleh kembali prestasi dari orang lain yang kita hargai. Menghargai prestasi karyawan dapat dilakukan dalam bentuk  pemberian  upah,  gaji,  promosi,  bonus,  pemilikan  saham,  profif  sharing, keselamatan kerja, surat penghargaan, kesempatan mengikuti latihan dan sebagainya.
6. Asas Empiris
Keberhasilan perusahaan di masa datang dan juga saat ini tergantung pada kemampuan untuk berpikir realistik, jelas, kritis, dan kreatif. Untuk itu diperlukan data nyata atas dasar empiris, sepanjang waktu yang perlu diketahui dan dilihat oleh para karyawan, dapat disusun dalam bentuk statistik, dan dapat dianalisis untuk keperluan pengambilan keputusan.
7. Asas Keakraban
Keakraban adalah kemampuan berbagai rasa dengan cara yang utuh dan penuh percaya, yang pada gilirannya akan memberikan penghargaan yang tulus dan penuh perhatian mengenai  kepentingan-kepentingan  pribadi  yang  bersangkutan.  Keakrabanlah  yang memungkinkan timbulnya kepercayaan, pengorbanan, dan loyalitas. Keakraban adalah kemampuan untuk memberi dan menerima cinta, merupakan benang merah yang tidak tampak baik di antara karyawan, antara karyawan dan manajer, maupun antara semua organisasi, apabila ada hubungan-hubungan yang sehat di antara individu-individu di dalam organisasi.

## 8. Asas Integritas
Kepercayaan dan keyakinan hanya dapat dibangkitkan apabila pemimpin bertindak atas dasar  integritas,  antara  lain  jujur,  bertanggung  jawab,  konsisten,  adil,  dan  mampu. Organisasi  yang  memiliki  integritas  dapat  memperoleh  kepercayaan  dari  pihak  lain. Integritas sangat diperlukan dalam perusahaan modern sekarang ini, karena integritas dapat menimbulkan kekuatan untuk menciptakan dan memobilisasi energi luar, lebih- lebih dalam era globalisasi sekarang ini.
Delapan asas tersebut adalah nilai-nilai primer dalam perusahaan, yang menurut Miller (1984) harus  di  budidayakan  menjadi  budaya  perusahaan  ( corporate  culture ),  sehingga  dapat mengakibatkan  efektivitas,  produktivitas,  dan  efesiensi,  maka  betapa  besar  sumbangan perusahaan-perusahaan kepada masyarakat dan negara dalam masa pembangunan yang masih tetap berlanjut dan berkesinambungan di masa depan.

## METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode  kualitatif,  dengan  teknik  pengumpulan  data  dari wawancara  mendalam  atau  wawancara  tidak  terstruktur  dan  analisis  dokumen.  Wawancara tidak terstruktur adalah wawancara yang bebas di mana peneliti tidak menggunakan pedoman wawancara yang telah tersusun secara sistematis dan lengkap untuk mengumpulkan datanya (Sugiyono,  2021).  Peneliti  belum  mengetahui  secara  pasti  data  apa  yang  akan  diperoleh, sehingga  peneliti  lebih  banyak  mendengarkan  apa  yang  diceritakan  oleh  responden. Wawancara akan bersifat luwes disesuaikan dengan kondisi saat wawancara. Adapun respoden yang  dipilih  dalam  penelitian  ini,  yaitu  satu  pegawai  yang  berasal  dari  PT  X,  satu  mantan pegawai PT Y, dan satu mantan pegawai eks PT Z. Ketiganya berada dalam satu departemen yang  sama  yaitu  Departement  Office  of  the  Board.  Sedangkan,  dokumen  yang  dianalisis berasal  dari  Laporan  Tahunan  Perusahaan  ( Annual  Report ),  surat  edaran,  dan  bulletin perusahaan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Menyelaraskan  budaya  organisasi  menjadi  hal  yang  krusial  untuk  keberlangsungan perusahaan, khususnya pada perusahaan yang melakukan merger dan akusisi. Perusahaan hasil merger  dan  akusisi  mengakibatkan  benturan  budaya  yang  bisa  menimbulkan  konflik berkepanjangan. Oleh karena itu, untuk mengidentifikasi secara mendalam budaya perusahaan yang terbentuk, maka dapat dianalisis berdasarkan  Teori Budaya Organisasi  menurut Miller (1984). Dalam teori tersebut budaya organisasi dapat dikatakan baik atau positif jika memenuhi delapan asas yaitu, asas tujuan, asas konsesus, asas keunggulan, asas kesatuan, asas prestasi, asas empiris, asas keakraban, dan asas integritas. Berkut, analisis budaya organisasi PT XYZ berdasarkan delapan elemen tersebut.

## 83

## Asas Tujuan
Asas  tujuan  berkaitan  dengan  bagaimana  perusahaan  memberikan  motivasi  dan  inspirasi kepada karyawan dalam memberikan jasa dan produk yang berkualitas. Dari hasil wawancara dengan tiga informan, mereka memiliki jawaban yang sama terhadap motivasi yang diberikan oleh pimpinan mereka di dalam kepala departemen Office of The Board. A, E, dan L mengaku tidak  pernah  mendapatkan  motivasi  secara  verbal  yang  diungkapkan  langsung  oleh  atasan mereka.
Sedangkan,  terkait  pimpinan  yang  menginspirasi,  ketiganya  mengatakan  kelapa  departemen Office of the Board tidak cukup menginsipirasi bawahannya.  Hal itu berkaitan dengan gaya kepemimpinan yang kurang baik dalam mengatur dan memberi solusi kepada bawahannya. L menjelaskan, kepala departemen mereka memiliki pengalaman yang kurang dalam memimpin, karena  ia  sebelumnya  berasal  dari  bank  konvensional  dan  tidak  memiliki  jabatan.  Sehingga menurutnya, pimpinan tersebut tidak bisa menyelesaikan berbagai permasalahan dan terlihat tidak mampu menampung banyak pekerjaan di departemennya.
Selain itu, inspirasi dan motivasi yang dikemas dengan cerita tidak banyak disampaikan oleh perusahaan,  misalnya  melalui  forum  pegawai.  Cerita  tentang  pegawai  yang  berprestasi biasanya tersebar dari mulut ke mulut. Cerita tersebut menurut A, E, dan L, juga tidak cukup memotivasi dan menginsipirasi mereka untuk melakukan pekerjaan lebih baik.

## Asas Konsesus
Asas  tujuan  berkaitan  dengan  pengambilan  keputusan  pimpinan  perusahaan  dengan mempertimbangkan  dan  melibatkan  karyawan.  Pengambilan  keputusan  yang  melibatkan karyawan dianggap lebih baik daripada memberi komando, dan salah satu penentu perusahaan memiliki budaya organisasi yang positf. Dari hasil wawancara dengan tiga karyawan PT XYZ, mereka menyebutkan keputusan yang diambil oleh kepala departemen tidak pernah melibatkan bahawannya. Dalam keputusan apapun staf hanya  menerima  arahan dari kepala departemen tanpa adanya diskusi.
Meskipun dalam hal pekerjaan para staf tidak dilibatkan dalam pengambilan keputusan, namun perusahaan cukup mempertimbangkan kondisi karyawan dalam kebijakan yang dibuat. Hal itu diungkapkan  oleh  ketiga  informan  yang  mengatakan  bahwa  manajemen  perusahaan  cukup mendahulukan kepentingan karyawan, misalnya dalam hal upaya meningkatkan kesejahteraan. L  menjelaskan  perusahaan  sewaktu-waktu  dapat  memberikan token  bonus kepada  seluruh karyawan. Token bonus diberikan diluar bonus tahunan dengan yang tujuan untuk memberikan dorongan  dan  apresiasi  kerja.  Menurutnya  kebijakan  tersebut  merupakan  kemampuan perusahaan dalam memahami kondisi karyawan.

## Asas Keunggulan
Asas  keunggulan  berkaitan  dengan  semangat  yang  dimiliki  oleh  anggota  organisasi  dalam menjalankan  tugas  mereka.  Keunggulan  bisa  dicapai  melalui  standar,  motivasi,  dan  umpan balik yang diberikan organisasi kepada anggotanya. Berdasarkan hasil wawancara, PT XYZ cukup memiliki standar atau prosedur yang cukup jelas dalam mengawasi pekerjaan mereka. Setiap  tugas  wajib  diinformasikan  perkembangannya  dalam  laporan  harian,  mingguan,  dan
bulanan. Informan juga mengatakan bahwa PT XYZ sangat memperhatikan proses pekerjaan sehingga berdampak juga pada hasil yang baik.
Selain  standar  pekerjaan,  keunggulan  juga  bisa  dicapai  dengan  koordinasi  yang  baik  antar pegawai  maupun  dengan  pimpinan  perusahaan.  Keiga  informan  mengatakan  komunikasi dengan pimpinan mereka berjalan dengan baik. Namun, dalam integrasi seperti kerja sama atau koordinasi  masih  menemui  masalah,  misalnya  dalam  kurang  jelasnya  pembagian  tugas  dari pimpinan  departemen  kepada  staf.  Sehingga,  menimbulkan  konflik  dalam  pembagian  tugas diantara pegawai.
Sedangkan,    koordinasi  dengan  sesama  pegawai  tidak  menemui  banyak  masalah.  Hal  ini dipengaruhi oleh jenis pekerjaan A dan E yang bertanggung jawab langsung dengan direksi. A mengatakan setiap koordinasi dengan pegawai lain lebih mudah, karena biasanya apapun yang berhubungan dengan direksi memiliki tingkat urgensi yang tinggi.
Berbeda  kondisi  dengan  L  yang  pekerjaannya  tidak  langsung  berhadapan  dengan  direksi, menurutnya, koordinasi dengan pegawai di dalam satu divisinya masih kurang baik. Hal ini berdasarkan pengalaman yang ia ceritakan tentang adanya pegawai yang menutupi informasi terkait pekerjaan. Misalnya, Bank BSI mengadaptasi sistem pekerjaan yang berasal dari tempat ia bekerja sebelumnya, namun pegawai tersebut tidak ingin berbagi  informasi terhadap cara penggunaan sistem tersebut.

## Asas Kesatuan
Asas  kesatuan  merupakan  budaya  organisasi  yang  berkaitan  pada  upaya  mempersatukan anggota  organisasi  tanpa  membentuk  kelas-kelas  tertentu,  baik  dibangun  oleh  anggota  atau pimpinan organisasi itu sendiri. Pembedaan tersebut menimbulkan kebencian, ketidakpuasan, dan  ketidakefiensian  dalam  manajemen.  Berdasarkan  hasil  wawancara,  PT  XYZ  masih memiliki kekurangan dalam upaya mempersatukan karyawan. A menjelaskan pimpinan pada level Group Head pernah mengkotak-kotakan pegawai, hal itu diungkapkan secara langsung dalam forum pegawai yang diadakan oleh perusahaan. Ia mengunggkapkan pegawai PT X lebih gesit,  pegawai  eks  PT  Y  lebih  cerdas,  sedangkan  pegawai  eks  PT  Z  dianggap  tidak  terlalu menonjol dalam hal kecerdasan dan kecepatan.
Selain  itu,  di  dalam  Departement  Office  of  The  Board  juga  tidak  memiliki  upaya  untuk mempersatukan karyawan. L menjelaskan hingga saat ini tidak ada kegiatan yang dilakukan untuk  mempersatukan  dan  meningkatkan  kekompakan  mereka,  misalnya  kegiatan team building atau employee gathering. Sebagai latar belakang, Kepala Departemen Office of the Board bukan berasal dari perusahaan yang masuk dalam merger. Meskipun bergerak di bidang industri  yang  sama,  namun  perusahaan  sebelumnya  merupakan  perusahaan  konvensional, sedangkan saat ini  ia  memimpin perusahaan yang  memiliki prinsip syariah, sehingga secara budaya juga berbeda. L berpendapat karena latar belakang tersebut, kepala departemen mereka tidak merasa bahwa mempersatukan pegawai adalah hal yang penting.

## Asas Prestasi
Asas  prestasi  berkaitan  dengan  apreasi  atau  penghargaan  yang  diberikan  oleh  perusahaan kepada  pegawai  yang  memiliki  kinerja  terbaik.  Berdasarkan  hasil  wawancara,  PT  XYZ

## 85
memberikan apresiasi kepada pegawai dalam berbagai macam bentuk, yaitu bonus, promosi jabatan, dan umroh. Bonus dan umroh diberikan kepada pegwai setiap tahun. Sedangkan, untuk promosi jabatan pegawai yang berprestasi biasanya tidak langsung bisa mengisi posisi jabatan yang lebih tinggi, karena perlu melihat kondisi apakah sedang tidak ada yang mengisi struktur yang  dijabat  atau  tidak.  Kalaupun,  saat  itu  tidak  ada  jabatan  yang  kosong,  maka  karyawan masuk dalam daftar tunggu sampai ada kursi jabatan yang kosong.
Meski  begitu,  Bank  PT  XYZ  memiliki  penilaian  yang  ketat  dalam  pemberian  apresiasi. Perusahaan memiliki kriteria Performace Level (PL) 1, PL 2, PL 3, PL 4, dan PL 5. Pegawai yang  mendapatkan  PL  3  dianggap  sudah  memiliki  kinerja  yang  baik.  Namun,  untuk mendapatkan apresiasi berupa promosi jabatan dan  umroh dinilai selama tiga tahun, dengan syarat konsisten mendapatkan PL 1 dan PL 2. Selain itu, harus memiliki masa jabatan dengan rentang waktu tertentu. Namun, berhubung PT XYZ baru terbentuk selama dua tahun, maka tidak  ada  penilaian  yang  dihitung  berdasarkan  masa  jabatannya.  Selain  berdasarkan performance level, terdapat juga kuota untuk mendapatkan nilai A (PL 1) pada setiap divisi. Jika kuota dengan nilai A sudah terpenuhi, secara otomatis pegawai yang  lain  mendapatkan nilai B. Menurut A biasanya, yang mencapai nilai itu hanya pegawai yang memiliki kedekatan dengan atasannya.

## Asas Empiris
Asas empiris merupakan bagian dari budaya organisasi yang berkaitan dengan cara perusahaan mendorong karyawan berpikir realistik, kritis, dan kreatif. Berpikir realistik, kritis, dan kreatif. Asas empiris menjadi hal yang sangat penting dalam budaya organisasi yang positif, karena dapat  berdampak  pada  kemajuan  perusahaan.  Berdasarkan  hasil  wawancara  dengan  tiga informan,  mereka  mengatakan  kepala  departemen  Office  of  The  Borad  sangat  mendorong karyawan dalam berpikir realistik, kritis, dan kreatif. Hal itu, dapat dilihat dari kebebasan setiap keputusan  yang  diambil  oleh  para  pegawainya,  bahkan  kepala  departemen  cendrung  tidak terlibat  dalam  setiap  keputusan  apapun.  Atasan  biasanya  hanya  memberikan  komando,  lalu mengawasi dan mengevaluasi pada saat meeting harian, mingguan, dan bulanan. Namun, ketika ada  kasus  atau  permasalahan  yang  belum  pernah  terjadi  sebelumnya,  kepala  departemen cendrung mengembalikan keputusan kepada bawahannya.
E dan L juga mengatakan pimpinan mereka cendrung memberikan tugas tanpa arahan. Namun, ketika  ada  kesalahan  dalam  pekerjaan,  mereka  harus  bertanggung  jawab.  Bahkan,  biasanya mereka  merasa dipermalukan karena kesalahan tersebut dibahas dalam  Grup Whatsapp . Hal itu mendorong mereka untuk lebih berpikir analitis dan kritis dalam setiap keputusan agar tidak terjadi  kesalahan.  Ini  sangat  berbeda  dengan  budaya  perusahaan  tempat  mereka  bekerja sebelumnya, dimana pimpinan perusahaan masih memberikan arahan turut andil dalam setiap keputusan.
Selain  itu,  untuk  mendorong  pemikiran  yang  kritis  dan  kreatif,  PT  XYZ  memiliki  acara penghargaan yang dinamakan Innovation Award . Innovation award biasanya diadakan setiap satu tahun sekali untuk memberi penghargaan kepada pegawai internal yang memiliki inovasi, baik inovasi dalam teknologi atau sistem apapun yang mempermudah pekerjaan. Untuk bisa masuk dalam nominasi, setiap departemen atau grup bekerjasama dalam menciptakan inovasi,
yang  nantinya  akan  diajukan  ke  Group  Head.  Lalu,  pihak  Group  Head  akan  menilai  dan mengevaluasi inovasi tersebut. Inovasi terbaik akan mendapatkan penghargaan dan inovasinya akan diaplikasikan oleh perusahaan. Penghargaan ini merupakan adaptasi budaya yang dimiliki oleh PT X, yang bertujuan untuk mendorong pegawai lebih kreatif dan inovatif.

## Asas Keakraban
Asas keakraban dapat terlihat dari bagaimana sesama karyawan memiliki kepercayaan dan rasa tulus, serta penuh perhatian terhadap kepentingan pribadi. Dari ketulusan dan perhatian dapat menimbulkan  pengorbanan  dan  loyalitas  terhadap  individu  yang  bersangkutan.  Selain  itu, keakraban  memberikan  suasana  harmonis  sehingga  mendukung  budaya  organisasi  lebih positif. Dari hasil wawancara dengan tiga karyawan PT XYZ, mereka memiliki persepsi yang sama, yaitu memiliki rasa tulus antar sesama karyawan tetapi tidak memiliki rasa percaya dan peduli  terhadap  kepentingan  pribadi.  Mereka  memilih  untuk  menjaga  jarak  dan  berhati-hati untuk mempercayai orang lain.
Selain  itu,  L  menjelaskan  adanya  pengalaman  dan  cerita  yang  tidak  mengenakan  di  dalam departemennya yang akhirnya membuat hilangnya kepercayaan antar karyawan di departemen yang  sama.  Permasalahan  muncul  dari  kurang  jelasnya  pembagian  pekerjaan  di  satu departemen,  yang  membuat  mereka  saling  melimpahkan  pekerjaan.  Kondisi  semakin  parah ketika ada seorang karyawan yang menceritakan masalah tersebut, dan tersebar dari mulut ke mulut. Ini membuat para karyawan di dalam satu departemen memiliki pandangan negatif satu sama  lain.  Kondisi  tersebut  semakin  buruk  karena  kepala  departemen  tidak  mencoba memfasilitasi  atau  membantu  dalam  menyelesaikan  masalah  internal.  Menurutnya,  kepala departemen  bahkan  tidak  mampu  menjelaskan  jobdesk  masing-masing  divisi  dengan  jelas, sehingga bedampak pada kinerja dan efisiensi kerja.
Namun,  untuk  upaya  yang  sudah  dilakukan  perusahaan  untuk  membangun  keakraban  antar pegawai yaitu dengan membentuk XYZ Club. XYZ Club merupakan perkumpulan hobi yang bisa  diikuti  oleh  karyawan  internal.  Terdapat  beberapa  klub  diantaranya  sepak  bola,  basket, badminton, XYZ Adventure, XYZ Touring Motor , dan Art Move (klub tari modern). Namun, kegiatan  tersebut  ternyata  tidak  cukup  membantu  dalam  meningkatkan  keakraban  antar pegawai,  khususnya  di  dalam  Departemen  Office  of  The  Board.  Tidak  semua  pegawai memiliki  waktu  dan  keinginan  untuk  mengikuti  kegiatan  tersebut,  sehingga  upaya meningkatkan keakraban dari XYZ Club tidak cukupu efisien dalam mengakrabkan pegawai.

## Asas Integritas
Integritas  karyawan  dapat  dibangkitkan  oleh  pimpinan  yang  mencerminkan  kejujuran, tanggung  jawab,  konsisten,  dan  adil.  Perusahaan  yang  memiliki  integritas  yang  tinggi  bisa dengan mudah mendapatkan kepercayaan dari pihak lain. Dari hasil wawancara, menurut A PT XYZ tidak cukup mencerminkan nilai keadilan. Misalnya, ketika memberikan apresiasi umroh kepada karyawan terbaik. Menurutnya, penilaian tersebut subjektif dan tidak berdasar, karena sejak dilakukan merger hadiah umroh selalu diberikan kepada mantan karyawan PT X, bahkan hadiah  berulang  diberikan  kepada  orang  yang  sama.  A  menyayangkan  keputusan  tersebut, karena seharusnya perusahaan bisa melihat prestasi karyawan tanpa memandang dari mana ia berasal.

## 87
Hal yang sama juga diungkapkan oleh E yang berasal dari PT Z. Ketidakadilan juga dilakukan oleh salah satu direksi perusahana. Menurutnya, ia lebih berpihak dan mengedepankan pada karyawan  yang  juga  berasal  dari  perusahaan  yang  sama.  Pengalaman  tersebut  sangat  jelas menggambarkan  masih  adanya  kesenjangan  dan  mengkotak-kotakan  karyawan  berdasarkan perusahaan mana mereka berasal.
Namun,  upaya  perusahaan  dalam  membangun  integritas,  PT  XYZ  menanamkan  nilai-nilai budaya  kerja  yang  diadaptasi  oleh  Kementerian  Badan  Usaha  Milik  Negara  (BUMN)  yaitu AKHLAK. Budaya AKHLAK wajib disosialisasikan dan diterapkan oleh seluruh perusahaan, anak,  dan  cucu  BUMN.  AKHLAK  terdiri  dari  sifat  Amanah,  Kompeten,  Harmonis,  Loyal, Adaptif,  dan  Kolaboratif.  Nilai-nilai  tersebut  diatur  dalam  Surat  Edaran  Nomor  SE- 7/MBU/07/2020  yang  tujuannya  sebagai  identitas  perekat  budaya  kerja  dan  mendukung kegiatan kinjerja secara berkelanjutan.
Nilai-nilai AKHLAK ditanamkan pada seluruh pegawai pada kegiatan rutin yang dinamakan Taujih. Taujih merupakan kegiatan rutin yang wajib diikuti oleh seluruh pegawai pada setiap Jumat  pagi.  Dalam  kegiatan  tersebut,  nilai-nilai  budaya  AKLHAK  disosialisasikan  dalam bentuk cerita atau ceramah dengan topik yang berbeda-beda setiap minggu. Selain AKHLAK, Bank BSI juga menanamkan nilai-nilai Islam melalui berbagai kegiatan Peringatan Hari Besar Islam (PHBI), misalnya Isra Mi’raj, Maulid Nabi,  Nuzul Qur’an, Tahun Baru Islam. Acara tersebut  biasanya  dilakukan  di  Masjid  yang  terletak  di  dalam  Kompleks  PT  XYZ  pada  saat setelah jam kerja.
Selain itu, PT XYZ menetapkan Kode Etik yang wajib dipatuhi bagi seluruh pegawai. Terdapat 11 kode etik yang tercantum dalam Laporan Tahunan Perusahaan, yaitu berkaitan dengan:
1. Benturan Kepentingan
2. Larangan Risywah
3. Kerahasiaan
4. Penyalahgunaan Jabatan
5. Perilaku Insiders
6. Integrasi dan Akurasi Data Bank
7. Integrasi Sistem Perbankan
8. Pengelolaan Rekening Pegawai
9. Pernyataan Tahunan
10. Pengawasan, Pelaksanaan, dan Pemutakhiran
11. Sanksi Pelanggaran atau Ketidakpatuhan
Adapun konsekuensi atau sanksi yang diberikan jika melakukan pelanggaran kode etik, sanksi diberikan berdasarkan jenjang sesuai dengan beratnya pelanggaran, yaitu:
1. Sanksi jenis pelanggaran disiplin ringan:
a. Surat Teguran Satu (ST 1)
b. Surat Teguran Dua (ST 2)
2. Sanksi jenis pelanggaran disiplin sedang:
a. Surat Peringatan Pertama (SP 1)
b. Surat Peringatan Dua (SP 2)
c. Surat Peringatan Tiga (SP 3)
3. Sanksi jenis pelanggaran disiplin berat:
a. Surat Peringatan Pertama dan Terakhir (SPT)
b. Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)
PT XYZ sangat menekankan pegawainya untuk menghindari kecurangan, dan gratifikasi atau risywah. Oleh karena itu, perusahaan terus melakukan sosialisasi untuk mengingkatkan seluruh pegawai agar menghindari perilaku tersebut. Sosialisasi dilakukan dengan berbagai cara, yaitu mengirimkan  pesan  melalui  WhatsApp  blast,  Email  blast,  dan  website  perusahaan.  Pesan tersebut terus disampaikan pada tahun pertama PT XYZ terbentuk.
Meskipun  PT  XYZ  telah  melakukan  sosialisasi  berulang  kali  namun  hal  itu  tidak  membuat seluruh  pegawai  melaksanakan  kode  etik  yang  telah  dibuat  oleh  perusahaan.  PT  XYZ mempublikasikan jumlah pengaduan terhadap pelanggaran kode etik pada pada 2021. Totalnya terdapat  29  kasus  yang  diadukan.  Dari  29  pengaduan,  lima  kasus  sudah  ditandaklanjuti,  6 sedang ditindaklanjuti, empat belum ditindaklanjuti, dan 14 kasus tidak layak ditindaklanjuti. Dari data pengaduan, enam pegawai yang melakukan kecurangan merupakan pegawai tetap, dan terdapat satu pegawai tidak tetap.

## Pembahasan
Terdapat sembilan poin upaya PT XYZ membangun budaya organisasi pascamerger. Pertama, PT XYZ membuat kebijakan token bonus. Token bonus menjadi budaya yang baru dibentuk pada  saat  merger.  Tujuannya,  untuk  memberikan  motivasi  dalam  meningkatkan  kinerja pegawai. Kedua, Bank BSI membangun budaya standar kerja yang cukup baik. Progres dalam setiap  pekerjaan  dipantau  melalui meeting harian,  mingguan,  dan  bulanan.  Hal  ini membuktikan PT XYZ tidak hanya peduli terhadap hasil tetapi juga proses. Kegita, PT XYZ menanamkan  budaya  yang  sangat  kompetitif,  ini  tergambar  dari  penilian  yang  cukup  ketat dalam memberikan apresiasi kepada pegawai. Adapun bentuk-bentuk apresasi yang diberikan oleh perusahaan yaitu, bonus tahunan, token bonus, promosi jabatan, dan umroh. Keempat, PT XYZ mengadakan ajang Innovation Award. Ajang ini bisa diikuti oleh pegawai PT XYZ di seluruh Indonesia, tujuannya untuk mendorong pegawai bisa berpikir kreatif dan membangun keunggulan.
Kelima,  perusahaan  membentuk  kegiatan  XYZ  Club.  Kegiatan  tersebut  bertujuan  untuk mengakrabkan  pegawai  melalui  kegiatan  hobi,  seperti  sepak  bola,  basket,  badminton,  XYZ Adventure, XYZ Touring Motor, dan Art Move. Keenam, dalam menjaga integritas PT XYZ membuat kode etik yang wajib dipatuhi oleh seluruh pegawai. Terdapat 11 poin di dalam kode etik diantaranya berhubungan dengan penyahgunaan jabatan dan gratifikasi. Ketujuh, PT XYZ menanamkan  nilai-nilai  budaya  AKHLAK  (Amanah,  Kompeten,  Harmonis,  Adaptif,  dan Kolaboratif) kepada seluruh pegawai. Nilai-nilai tersebut disampaikan pada acara Taujih yang diadakan pada setiap Jumat pagi. Kedelapan, PT XYZ menanamkan nilai-nilai Islam melalui kegiatan PHBI yang wajib dihadari oleh seluruh pegawai. Kesembilan, PT XYZ membangun citra  sebagai  perusahaan  milenial  muslim,  ini  terlihat  dari  suasana  kantor  yang  dibangun

## 89
dengan  konsep  modern  futuristik  dan  dekorasi  kaligrafi  Asmaul  Khusnah,  Allah  SWT,  dan Nabi Muhammad SAW.
Adapun terdapat empat faktor yang menjadi pendukung PT XYZ dalam mengimplementasikan budaya organisasi setelah penggabungan. Pertama,  dalam kebijakan manajemen, perusahaan sudah cukup mempertimbangkan kondisi pegawai, misalnya dalam hal penggajian. Perusahaan sudah berupaya meningkatkan kesejahteraan pegawainya dengan menaikan jumlah gaji yang lebih  besar  dari  ketiga  bank  yang  tergabung.  Kedua,  karakter  pemimpin  yang    tidak  pernah memberikan solusi dalam setiap masalah ternyata berdampak positif kepada pegawai. Hal itu, memacu pegawai untuk berpikir lebih kritis dan realistik, serta berhati-hati dalam bertindak. Ketiga, PT XYZ telah melakukan sosialisasi secara intens terkait kode etik melalui WhatsApp blast, Email blast, dan website perusahaan. Keempat, PT XYZ sudah  cukup tanggap dalam menerima  laporan  dan  memproses  aduan  pelanggaran  kode  etik.  Hal  ini  didukung  oleh terbukanya perusahaan dalam mempublikasikan data-data jumlah pegawai yang mendapatkan sanksi.
Sedangkan  faktor  penghambat  PT  XYZ  dalam  membangun  budaya  organisasi  pascamerger yaitu,  kurangnya  dorongan  motivasi  yang  diberikan  oleh  pimpinan  perusahaan  atau  atasan kepada bawahannya. Motivasi hanya diberikan oleh pimpinan perusahaan kepada bawahannya yang  berasal  dari  perusahaan  yang  sama.  Minimnya  cerita  sosok  yang  berprestasi  atau berkontribusi besar terhada perusahaan. Sehingga berpengaruh terhadap sosok inspirasi yang dimiliki oleh pegawai. Tidak adanya diskusi antara atasan dan bawahan. Pimpinan perusahaan lebih sering memberikan instruksi atau komando daripada saling bertukar pendapat.
Selain itu, kurangnya integrasi yang terjalin antara atasan dan bawahan, misalnya dalam hal pembagian tugas. Pembagian tugas yang kurang jelas menimbulkan konflik antar pegawai di dalam  satu  departemen.  Hal  itu  diperparah  dengan  tingkat  kepedulian  yang  rendah  dalam menyelesaiakn  konflik  yang  terjadi  antar  pegawai,  sehingga  terjadi  konflik  yang berkepanjangan dan memperburuk integrasi di dalam satu departmen. Masih adanya pimpinan perusahaan  yang  mengkotak-kotakan  pegawai  berdasarkan  perusahaan  sebelumnya.  Hal  ini memunculkan gap dan menyebabkan perpecahan antar mantan pegawai PT X, PT Y, dan PT Z.
Tidak  adanya  kegiatan  untuk  mempersatukan  pegawai  di  dalam  satu  departemen,  seperti kegiatan team  building ,  sehingga  sulit  untuk  membentuk  kesatuan  dan  keakraban.  Adanya ketidakadilan  pimpinan  perusahaan  dalam  memberikan  apresiasi.  Apresiasi  yang  diberikan kepada pegawai berdasarkan penilaian yang subjektif dan memiliki kedekatan dengan atasan. Minimnya rasa percaya antar pegawai. Mereka juga memberi jarak untuk lebih akrab karena adanya pandangan bahwa tempat kerja tidak didasarkan pada hubungan kekeluargaan, tetapi hubungan yang profesional. Meskipun adanya kegiatan PT XYZ, namun tidak semua pegawai mengikuti  kegiatan  tersebut.  Banyak  pegawai  yang  memilih  untuk  beristirahat  dirumah daripada melakukan kegiatan diluar. Masih adanya pegawai yang melanggar kode etik audit maupun  non  audit.  Hal  ini  berdasarkan  data-data  yang  disampaikan  oleh  perusahaan  pada Laporan Tahunan (Annual Report).

## SIMPULAN
Dari  rangkaian  penelitian  terhadap  analisis  budaya  PT  XYZ  pascamerger,  kesimpulan  yang dapat ditarik berdasarkan elemen budaya organisasi yang postif adalah PT XYZ tidak cukup kuat  dalam  menanamkan  asas  tujuan,  asas  konsesus,  asas  keunggulan,  asas  kesatuan,  asas keakraban, dan asas integritas di dalam budaya perusahaan pascamerger. Hal ini dilihat dari berbagai  penilaian,  seperti  minimnya  interaksi  untuk  memberikan  motivasi  dan  inspirasi kepada pegawai, serta lemahnya integrasi yang dibangun oleh pimpinan perusahaan. Selain itu, terdapat kekurangan dalam intensitas berdikusi selama proses pengambilan keputusan antara atasan dan bawahanya. Sejak awal merger hingga saat ini tidak ada kegiatan yang menciptakan persatuan seperti team building atau employee gathering sehingga tidak terbangun keakraban antar  pegawai  di  dalam  satu  departemen.  Dari  sisi  integritas,  perusahaan  sudah  cukup menciptakan aturan yang jelas dengan membentuk kode etik perusahaan. Namun, sayangnya masih ada pegawai yang melanggar aturan tersebut.
Sedangkan,  niali-nilai  budaya  yang  cukup  kuat  yang  ada  di  dalam  PT  XYZ  setelah penggabungan yaitu asas prestasi dan asas empiris.  Asas prestasi dilihat dari berbagai macam apresiasi yang diberikan oleh perusahaan, serta penilaian yang cukup ketat dalam memberikan apresiasi  kepada  pegawai  yang  berprestasi.  PT  XYZ  juga  mengadakan  ajang  pengahargaan Innovation Award yang dapat membangkitkan asas empiris pada pegawai.
Dari penelitian ini membuktikan bahwa budaya organisasi harus menjadi pertimbangan bagi perusahaan yang akan melakukan merger dan akusisi, sehingga perusahaan dapat merancang strategi dalam penerapan budaya organisasi baru. Adapun evaluasi yang dapat dilakukan oleh PT  XYZ  dalam  implementasi  budaya  organisasi  yaitu  dengan  membuat  kuesioner, mengadakan kegiatan team building, serta meningkatkan sosialiasi nilai-nilai budaya dan kode etik yang lebih interaktif.

## DAFTAR PUSTAKA
Allen, J., Jimmieson, L. N., Bordia, P., & Irmer E. B. (2007). Uncertainty during organizational change:  managing  perceptions  through  communication.  Journal  of  Change Management, 7(2), 187-210. doi:10.1080/14697010701563379
Bourantas, Dimitris., Nikolaou,  Loannis.,  & Vakola, Maria. (2011). The Role of Silence on Employees Attitudes “The Day After” a Merger. Porsennel Review, 40(6), 723-741. doi: 10.1108/00483481111169652
Moin, Abdul. (2003). Merger, Akuisisi dan Divestasi. Ekonesia: Yogyakarta
Sugiyono. (2021). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Bandung: ALFABETA Sutrisno, Eddy. (2018). Budaya organisasi. Jakarta: Prenadamedia Group
Tarigan,  Josua.,  Yenewan,  Swenjiadi.,  Natalia,  Grace.  (2016).  Merger  dan  Akuisi:  Dari Perspektif  Strategis  dan  Kondisi  Indonesia  (pendekatan  konsep  dan  studi  kasus). Yogyakarta: Ekuilibra
Weber, Roberto, A., &Camerer, Colin, F. (2003). Cultural conflict and merger failure:
91
an experimental approach. Management Science, 49 (4), 400-415. doi.org/10.1287/mnsc.49.4.400.14430