## STRATEGI PENGEMBANGANG UNIT USAHA RUMAH TEMPE DI RUMAH KEDELAI
GROBOGAN (RKG)

## BUSINESS UNIT DEVELOPMENT STRATEGIES OF RUMAH TEMPE AT RUMAH KEDELAI
GROBOGAN (RKG )
Hanik Atus Sangadah  dan Elisa Anggraeni*)
Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor Email: elisa_anggraeni@apps.ipb.ac.id
Makalah: Diterima 21 Agustus 2017; Diperbaiki 18 November 2017; Disetujui 12 Desember 2017

## ABSTRACT
Rumah  Kedelai  Grobogan  (RKG)  focuses  on  the  production  and  dissemination  of  local  soybean Grobogan varieties. One of its business units, Rumah Tempe, produces hygienic tempe from soybean Grobogan varieties. It has good prospect and is expected to be the driver of the development of RKG. The development of Rumah  Tempe  is  expected  to  increase  the  use  of  soybean  Grobogan  varieties  and  improve  RKG  performance. This research aims to determine an appropriate strategy for Rumah Tempe. This research focuses on  4 stages: (1) identifying factors influencing Rumah Tempe’s business development, (2) determining and selecting criteria, (3)  determining  alternatives  for  business  development,  (4)  selecting  the  most  preferred  strategy  for  Rumah Tempe’s business development. Analytical Hierarchy Process (AHP) was conducted to prioritize the preferred strategy.  The  results  shows  the  criteria  were  weighted  as  follows:  (1)  New  product  development  (0.1022),  (2) Product  quality  (0.2747),  (3)  Continuity  product  availability  (0.2938)  and  (4)  Customer  satisfaction  (0.3293). Customer  satisfaction  is  the  most  prioritized  criteria  in  Rumah  Tempe’s  business  development.  Alternative strategy  are  clasified  into  4  types:  prospector  strategy,  defender  strategy,  analyzer  strategy,  and  reactor strategy. The result of the assessment shows that defender strategy is the most preferred prioritized strategy for Rumah Tempe.
Keywords: analytical hierarchy process (AHP), rumah kedelai grobogan (RKG), the miles and snow typology

## ABSTRAK
Makalah ini membahas tentang pengembangan unit usaha Rumah Tempe di Rumah Kedelai Grobogan (RKG)  yang  bertanggung  jawab  untuk  mengembangkan  kedelai  lokal  Varietas  Grobogan.  Rumah  Tempe merupakan salah satu unit usaha dalam RKG yang mengolah Kedelai Varietas Grobogan menjadi tempe higienis. Rumah  Tempe  merupakan  unit  usaha  yang  memiliki  peran  penting  untuk  mendorong  penggunaan  kedelai Varietas  Grobogan  dan  berpotensi  untuk  dikembangkan  secara  komersial.  Pertumbuhan  Rumah  Tempe  akan mendorong perkembangan usaha Rumah Kedelai Grobogan. Penelitian ini bertujuan untuk menentukan prioritas strategi  pengembangan  unit  usaha  Rumah  Tempe  di  RKG.  Penelitian  ini  fokus  pada  4  tahap:  (1)  identifikasi faktor  berpengaruh  dalam  pengembangan  usaha,  (2)  menentukan  kriteria  untuk  pengembangan  usaha,  (3) menentukan  alternatif  untuk  mengembangkan  usaha,  (4)  memilih  alternatif  untuk  pengembangan  usaha. Analytical Hierarchy Process (AHP) digunakan  untuk  menentukan prioritas dengan  mengandung  unsur tujuan, kriteria, dan alternatif. Hasil perhitungan bobot kriteria adalah pengembangan produk (0,1022), kualitas produk (0,2747),  kontinuitas  ketersediaan  produk  (0,2938),  dan  kepuasan  konsumen  (0,3293).  Kepuasan  konsumen adalah  kriteria  prioritas  dalam  pengembangan  usaha  Rumah  Tempe.  Alternatif  strategi  diklasifikasikan  pada  4 tipe  yaitu    strategi prospector ,  strategi defender ,  strategi analyzer dan  strategi reactor .  Hasil    perhitungan menunjukkan bahwa strategi defender adalah prioritas strategi yang cocok diterapkan dalam pengembangan unit usaha Rumah Tempe di RKG saat ini.
Kata kunci: analytical hierarchy process (AHP), rumah kedelai grobogan (RKG), tipologi miles dan snow

## PENDAHULUAN
Selama  ini  diketahui  bahwa  kedelai  impor merupakan  kedelai  transgenik.  Impor  kedelai  ini diperoleh  dari  tiga  negara  terbesar  penghasil  dan eksportir  kedelai  yaitu  Argentina,  Brazil,  dan Amerika Serikat yang sebagian besar (rata-rata 87%) bersumber  dari  tanaman  dari  benih  transgenik  atau organisme  yang  telah  dimodifikasi  secara  genetik atau Genetically  modified  organisms (GMO)
(Nabradi dan Popp, 2011). Berdasarkan hal itu maka diperlukan  peningkatan  produktivitas  kedelai  lokal salah  satunya  Varietas  Grobogan  sebagai  kedelai unggul non-GMO. Peningkatan produktivitas kedelai lokal ini dapat dilakukan dengan meningkatkan pengembangan inovasi produk olahan kedelai  lokal  namun  difusi  inovasi  teknologi  ini tidak  berjalan  seperti  yang  diharapkan.  Utamanya teknologi yang menyangkut pangan, difusi teknologi menjadi  lebih  kompleks  dikarenakan  pengaruh
Jurnal Teknologi Industri Pertanian28 (1):28-39(2018) ISSN: 0216-3160    EISSN: 2252-3901
berbagai  faktor  sosial  teknologi  seperti  keberadaan berbagai  pemangku  kepentingan,  kebijakan,  dan praktek pertanian di lapangan (Geels et al. , 2008). Salah  satu  upaya  yang  dapat  dilakukan untuk  meningkatkan  difusi  benih  kedelai  lokal Varietas  Grobogan  adalah  dengan  melakukan kegiatan  pengembangan  unit  usaha  baru  yang memanfaatkan  kedelai  lokal.  Pengembangan  unit usaha  baru  merupakan  bentuk  kewirausahaan institutional  yang  akan  memunculkan  aktor-aktor penggerak  yang  berperan  sebagai  katalis  dalam perubahan  sistemik  di  organisasi  dan  masyarakat (Leca et al. ., 2008). Adanya kegiatan kewirausahaan yang  memanfaatkan  teknologi  benih  kedelai  lokal akan  mendorong  tumbuhnya  sumberdaya  dan kapasitas organisasi yang penting untuk terdifusinya benih  kedelai  lokal  dalam  bentuk  akumulasi pengetahuan,  jejaring,  maupun  keahlian  teknologi dan  pasar  dikarenakan  kegiatan  kewirausahaan menyebabkan  terjadinya  pembelajaran  interaktif antar  unit  dengan  fungsi  yang  berbeda  dalam organisasi  (Hekkert et  al. ,  2007).  Keberhasilan dalam mengembangkan produk hilir akan mendorong  tumbuhnya  pasar  baru  bagi  benih  lokal Varietas  Grobogan  karena  peningkatan  permintaan bahan baku kedelai lokal.
Upaya pengembangan unit usaha baru telah dilakukan  dalam  Rumah  Kedelai  Grobogan.  Rumah Kedelai  Grobogan  merupakan  unit  usaha  yang bergerak  dari  kegiatan on-farm hingga off-farm. Sebagai  suatu  tempat  usaha,  Rumah  Kedelai Grobogan  memiliki  5  unit  usaha  yang  ada  di dalamnya  yaitu  unit seed  center yang  bergerak dalam  memproduksi  benih  kedelai  lokal  berlabel, unit  Rumah  Tempe  yang  memproduksi  tempe higienis  yang  berbahan  baku  kedelai  lokal  Varietas Grobogan, unit learning center yang berperan dalam pengadaan  program  pelatihan  baik  untuk  kegiatan on-farm maupun off-farm .  Unit  selanjutnya  adalah unit promotion  center yang  berperan  sebagai  unit promosi  berbagai  produk  olahan  kedelai  dan komoditi  lain  di  Grobogan,  dan  unit  resto  yang memproduksi  berbagai  macam  produk  olahan kedelai maupun produk turunan dari tempe higienis.
Dari  beberapa  unit  usaha  yang  ada  di Rumah Kedelai Grobogan, unit usaha yang memiliki peluang  untuk  dikembangkan  saat  ini  adalah  unit usaha  Rumah  Tempe  yang  merupakan  unit  usaha hilir  dari  kedelai  Varietas  Grobogan.  Unit  usaha Rumah Tempe memiliki peluang untuk dikembangkan  karena  telah  memiliki  konsumen yang jelas dan memiliki keunggulan dari penggunaan bahan baku yaitu kedelai lokal Varietas Grobogan.  Berkembangnya  unit  usaha  Rumah Tempe  diharapkan  dapat  meningkatkan  penggunaan kedelai  lokal  Varietas  Grobogan  ini.  Penggunaan kedelai  lokal  yang  meningkat  akan  meningkatkan permintaan  kedelai  lokal  sehingga  pelaku  usaha kedelai berusaha untuk memenuhi kebutuhan kedelai lokal tersebut.
Pendirian  Rumah  Kedelai  Grobogan  ini merupakan  salah  satu  strategi  untuk  memanfaatkan kedelai Varietas Grobogan melalui kegiatan pengolahan.  Dengan  demikian,  Rumah  Kedelai Grobogan memiliki peranan penting dalam peningkatan  penggunaan  dan  penyebaran  kedelai Varietas  Grobogan.  Berdasarkan  latar  belakang  ini, maka  penelitian  ini  akan  fokus  pada  penentuan strategi pengembangan  unit  usaha  Rumah Tempe di Rumah  Kedelai  Grobogan.  Strategi  pengembangan usaha  ini  diharapkan  mampu  mendorong  Rumah Tempe  untuk  terus  bertahan  dan  berkembang. Peningkatan perkembangan Rumah Tempe diharapkan  akan  mampu  meningkatkan  penggunaan dan difusi kedelai Varietas Grobogan.
Penelitian ini memiliki tujuan mengidentifikasi  faktor-faktor  yang  mempengaruhi pengembangan unit usaha Rumah Tempe, merumuskan alternatif strategi yang dapat diterapkan untuk pengembangan unit usaha Rumah Tempe, dan merekomendasikan  prioritas  strategi  pengembangan unit  usaha  Rumah  Tempe  di  Rumah  Kedelai Grobogan.

## PENGEMBANGAN UNIT USAHA
Faktor-faktor Berpengaruh dalam Pengembangan Usaha Perumusan
alternatif strategi pengembangan  usaha  berkaitan  dengan  faktor internal maupun faktor eksternal. Adapun komponen faktor  eksternal  dan  internal  yang  biasanya  terlibat dalam  perumusan  alternatif  strategi  dapat  dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Faktor-faktor dalam pengembangan usaha
Faktor Sub-Faktor Sumber Internal Aspek  Sumber  Daya Manusia SDM Aspek keuangan Aspek teknis produksi Aspek pemasaran (Munizu, 2010) Aspek sosial: pendidikan dan pengembangan keahlian karyawan, etika bisnis (Shen et al., 2015) Kualitas SDM Teknologi baru (Bjornali dan Ellingsen, 2014) Eksternal   Kebijakan pemerintah Aspek  sosial  budaya, dan ekonomi Peranan lembaga terkait (Munizu, 2010) Aspek ekonomi Aspek lingkungan Aspek sosial: hubungan  kerjasama dengan komunitas sekitar (Shen et al., 2015)
Komponen  faktor  yang  terlibat  dalam perumusan  alternatif  strategi  pengembangan  usaha biasanya  terdiri  dari  faktor  internal  dan  eksternal. Faktor  internal  terdiri  dari  beberapa  sub-faktor diantaranya  aspek  sumberdaya  manusia,  keuangan, teknis  produksi,  pemasaran,  teknologi  dan  aspek sosial. Aspek sumberdaya manusia yang berpengaruh  terhadap  pengembangan  usaha  dapat ditunjukkan  dari  pemilik  usaha,  karyawan  atau pimpinan.  Pengalaman  pada  bidang  usaha  sejenis memberikan  pengaruh  yang  cukup  signifikan  dalam pengembangan  usaha.  Sementara  pendidikan  formal yang  rendah  bukan  merupakan  penghambat  dalam memulai  usaha  atau  untuk  mengembangan  usaha. Dari  segi  keuangan  dapat  dilihat  dari  sumber pendanaan  operasional  usaha  dan  keuntungan  yang didapatkan.  Jika  keuangan  suatu  usaha  sehat  maka aspek  keuangan  tidaka  akan  menjadi  penghambat dalam  pengembangan  usaha.  Secara  aspek  teknis produksi  dan  operasional  perusahaan,  pemenuhan standar  kualitas  produk  sesuai  dengan  SNI  akan memberikan  dukungan  postif.  Sama  halnya  dengan teknologi  yang  digunakan.  Penggunaan  teknologi modern  dalam  proses  produksi  akan  mampu meningkatkan  kualitas  standar  produk  sehingga produk  yang  dihasilkan  akan  mampu  memiliki  nilai jual  lebih  tinggi.  Aspek  pemasaran  menjadi  faktor internal  yang  mempunyai  pengaruh  nyata  terhadap pengembangan usaha karena keberhasilan pemasaran  melalui  promosi  dan  kegiatan  lainnya mempunyai  dampak  yang  cukup  nyata  terhadap pengembangan  usaha.  Keberhasilan  pemasaran  pun juga  harus  di  dukung  dengan  kapasitas  produksi yang dapat mendukung pemenuhan kebutuhan pasar. Aspek  sosial  dalam  faktor  internal  yang  dimaksud adalah  tentang  etika  sumberdaya  manusia  atau hubungan  yang  terjalin  antar  karyawan  dan bagaimana  setiap  karyawan  memiliki  visi  dan  misi yang sama dengan perusahaan sehingga  mempunyai semangat untuk mewujudkan kedua hal tersebut.
Sementara faktor eksternal dalam pengembangan  usaha  biasanya  terdiri  dari  aspek kebijakan  pemerintah,  aspek  ekonomi,  aspek  sosial budaya,  dan  aspek  lingkungan.  Secara  aspek  sosial budaya  adalah  mengenai  dampak  yang  ditimbulkan dengan  adanya  pendirian  usaha.  Dampak  sosial budaya biasanya dapat dilihat setelah beberapa tahun usaha  didirikan  karena  terkait  dengan  dampak terhadap  masyarakat  sekitar  setelah  adanya  tempat usaha.  Seperti  apakah  dengan  adanya  suatu  usaha baru  dapat  meningkatkan  pendapatan  masyarakat sekitar.  Aspek  kebijakan  pemerintah  berpengaruh dalam  pengembangan  usaha  adalah  terkait  upaya pemerintah  untuk  mendukung  perkembangan  usaha terutama  untuk  usaha  kecil  menengah.  Dukungan yang  biasanya  dilakukan  pemerintah  adalah  terkait kebijakan  peminjaman  modal  usaha  sehingga  suatu usaha  dapat  mengembangkan  dan  memperluas usahanya.
Faktor-faktor  yang  berpengaruh  dalam pengembangan  usaha  menjadi  landasan  dalam penentuan  kriteria  pengembangan  usaha.  Kriteria yang muncul dalam penyusunan strategi pengembangan  usaha  berdasarkan  pada  setiap  sub- faktor dalam faktor internal maupun faktor eksternal. Kriteria  yang  muncul  juga  dapat  menjadi  indikator dalam  penilaian  kinerja  suatu  usaha.  Kinerja  suatu usaha  dapat  dinilai  dari  pertumbuhan  penjualan produk,  akan  tetapi  pertumbuhan  penjualan  produk tidak  berdampak  langsung  pada  keuntungan  usaha. Sumberdaya  manusia  yang  dapat  menjadi  kekuatan dalam usaha adalah pengalaman atau lama berusaha pada bidang sejenis. Tingkat pendidikan sumberdaya manusia  bukanlah  menjadi  hal  penting  dalam memulai  atau  mengembangkan  usaha.  Faktor terpenting  dalam  pengembangan  usaha  yang  harus ada dalam sumberdaya manusia yang terlibat adalah adanya  motivasi  yang  tinggi.  Aspek  operasional berkaitan  dengan  teknologi  selama  produksi  yang digunakan.  Penggunaan  teknologi  modern  dan adanya  jaminan  kualitas  seperti  Standar  Nasional Indonesia  (SNI)  atau  sertifikat  lainnya  seperti  ISO 9001  untuk  sistem  manajemen  mutu  sangat diperlukan.  Aspek  pasar  dan  pemasaran  terkait  erat dengan  kegiatan  promosi.  Kegiatan  promosi  yang intensif  mampu  mendorong  pengembangan  usaha karena secara tidak langsung juga dapat memperluas pemasaran.  Selain  beberapa  aspek  yang  telah disebutkan,  aspek  kebijakan  pemerintah  juga memiliki  peranan  yang  cukup  penting  diantaranya sebagai  sumber  modal  dan  kemudahan  akses wilayah  tempat  usaha.  Aspek  ekonomi,  lingkungan dan  sosial  budaya,  pengembangan  usaha  memiliki peran diantaranya dalam meningkatkan perekonomian  masyarakat  di  lokasi  usaha  atau bahkan  mampu  meningkatkan  pendapatan  daerah (Munizu, 2010). Mariano et al. (2012) menyebutkan bahwa  faktor  yang  dapat  menjadi  perhatian  dalam adopsi  strategi  pengembangan  usaha  diantaranya aspek ekonomi, lingkungan, dan sosial budaya  yang dapat  dilihat  dari  perbedaan  karakteristik  pengguna, ketersediaan  sumberdaya,  peran  institusi,  ekstensi dan kondisi lingkungan.

## Strategi Pengembangan Usaha
Pengembangan  usaha  merupakan  suatu kegiatan  yang  memiliki  tanggung  jawab  untuk mencapai  tujuan  dengan  memiliki  kebutuhan pandangan  ke  depan,  motivasi  dan  kreativitas. Dalam pengembangan  usaha  untuk  memperluas dan mempertahankan  usaha  maka  dibutuhkan  dukungan dari  berbagai  aspek  seperti  aspek  teknis  produksi, pemasaran,  SDM,  keuangan,  teknologi  baru  dan lain-lain. Beberapa isu penting juga harus diperhatikan  dalam  pengembangan  usaha  terutama usaha  berkelanjutan.  Isu-isu  penting  yang  harus diperhatikan  adalah  isu  ekonomi  terkait  dengan kontribusi  dalam Gross  Domestic  Bruto (GDB), meningkatkan  penjualan  dan  keuntungan,  isu
lingkungan  terkait  manajemen  lahan,  penggunaan air,  serta  isu  sosial  terkait  dengan  pengembangan keahlian,  etika  bisnis  dan  kerjasama  dengan beberapa  pihak  (Shen et  al., 2015).  Pengembangan usaha  terkait  erat  dengan  strategi  inovasi,  dan strategi  inovasi berdasarkan pada strategi bisnis dan sasaran strategi.
Strategi  pengembangan  usaha  berkaitan dengan  bagaimana  perusahaan  bersaing  dalam  jenis usaha  yang  telah  dipilih.  Analisa  dalam  strategi pengembangan  usaha  biasanya  berkaitan  dengan kekuatan dan kelemahan tempat usaha serta peluang dan  ancaman  yang  ditentukan  oleh  lingkungan eksternal. Terdapat empat tipologi strategi pengembangan usaha yang banyak dikenal. Keempat tipologi  tersebut  adalah  strategi  umum  oleh  Porter (1980),  tipologi  Miles  dan  Snow  (2003),  strategi eksplorasi  dan  eksploitasi  oleh  March  (1991)  dan Value  Discipline  Model oleh  Treacy  dan  Wiersma (1993).
Aydinoglu  (2007)  membuat  perbandingan antara  keempat  tipe  tipologi  dengan  menggunakan
meta-dimensi  strategi  kompetitif  yang  diusulkan oleh Campbell dan Hunt (2000) seperti tampak pada Tabel 2.
Pada  Tabel  2  dapat  dilihat  bahwa  tipologi Miles  dan  Snow  (2003)  memberikan  pembedaan yang  lebih  jelas  dibandingkan  dengan  tipologi  yang lain  pada  berbagai  dimensi  dan  antar  strategi. Tipologi  Miles  dan  Snow  (2003)  didasarkan  pada analisa  masalah  fundamental  dalam  usaha  yaitu masalah  usaha,  masalah  operasional/teknik,  dan masalah  administratif.  Tiga  permasalahan  tersebut merupakan  komponen  dari  siklus  adaptasi  suatu usaha.  Masalah  usaha  berkaitan  dengan  proses pemilihan produk yang mendominasi pasar. Masalah teknik  berkaitan  dengan  pemilihan  teknologi  untuk produksi  dan  distribusi.  Masalah  administratif berkaitan  dengan  aspek  kepemimpinan  dalam memilih  area  untuk  inovasi  kedepannya  dan  aspek teknis  teknologis  berkaitan  dengan  rasionalisasi struktur  dan  proses  dalam  organisasi  (Miles  dan Snow, 2003).
Tabel 2. Perbandingan berbagai tipologi Strategi (Aydinoglu, 2007)
Meta Dimensi dari Strategi Kompetitif dari Campbell-Hunt (2000) Tipologi Strategi (Miles dan Snow. 2003) Strategi Kompetitif Generik (Porter, 1980) Strategi Eksplorasi dan Eksploitasi (March’s, 1991) Model Value Discipline (Treacy dan Wiersema, 1995) Ekonomi biaya ( Cost Economy ) Defender Biaya Eksploitasi Keunggulan Operasi ( Operational Excellence ) Ekonomi berfokus pada kualitas ( Focused quality economy )
Kepemimpinan penjualan ( Sales leadership ) Prospector, defender Biaya, Diferensiasi Eksplorasi dan Exploitasi Keintiman dengan konsumen ( Consumer Intimacy ) Kepemimpinan penjualan dan kualitas ( Broad quality and sales leadership ) Prospector Differensiasi Eksplorasi Keunggulan Produk ( Product Leadership )
Kepemimpinan operasional dan Inovasi ( Innovations and operational leadership ) Kepemimpinan berfokus kualitas ( Focus quality leadership ) Defender Biaya Eksploitasi Keunggulan Operasi ( Operational Excellence ) Perbandingan antar strategi Prospector Diferensiasi Eksplorasi Kepemimpinan Produk Analyzer Keintiman dengan pengguna Defender Biaya Eksploitasi Keunggulan Operasional Reactor
Tipologi Miles dan Snow mengelompokkan strategi  dalam  empat  golongan  yaitu  prospektor, defender (bertahan),  analisa,  dan  reaktor.  Tipe bertahan  ( defender )  dapat  mencapai  keunggulan kompetitif  dengan  produk  yang  sudah  ada  di  pasar, dengan  tingkat  ketidakpastian  terendah  dibanding dengan  jenis  lain.  Tipe  prospektor  dapat  mencapai keunggulan  kompetitif  dengan  cara  masuk  ke  pasar dengan  produk  baru  yang  inovatif  dan  merangkul teknologi  baru.  Tipe  analisa  merupakan  gabungan antara tipe bertahan dan tipe prospektor. Tipe reaktor tidak  dapat  mencapai  keunggulan  yang  kompetitif
karena  kurang  jelas  dan  ringkas  hubungan  antara struktur  dan  strategi  (Gnjidic,  2014).  Adapun karakteristik umum setiap strategi dari tipologi Miles dan Snow (2003) dapat dilihat pada Tabel 3.

## METODE PENELITIAN

## Kerangka Penelitian
Untuk menentukan strategi prioritas pengembangan usaha, maka penelitian ini dilakukan melalui 4 tahap yang tampak pada Tabel 4.
Tabel 3. Karakteristik Strategi dengan Tipologi Miles dan Snow

## Defender
 Organisasi dengan produk-wilayah pasar terbatas
 Pimpinan organisasi biasanya ahli dalam area organisasinya yang terbatas dan tidak mencari wilayah lain di luar yang mampu menjadi peluang baru
 Organisasi memerlukan penyesuaian terhadap teknologi, struktur dan metode operasi
 Cenderung mencurahkan perhatian untuk mengembangkan efisiensi operasinya

## Prospectors
 Organisasi secara kontinyu mencari peluang pasar, dan mencoba menangkap perkembangan yang ada di lingkungan
 Organisasi ini adalah kreator perubahan dan ketidakpastian dan mengharuskan kompetitor untuk merespon
 Karena kuatnya perhatian terhadap produk dan inovasi pasar, organisasi biasanya tidak begitu efisien
Analyzer
 Organisasi yang beroperasi dengan 2 tipe wilayah produk-pasar, satu relatif stabil, yang lain berubah- ubah
 Pada area yang stabil, organisasi beroperasi secara rutin dan efisien menggunakan struktur dan proses formal dalam organisasi
 Pada area yang berubah-ubah, pimpinan melihat kompetitor dengan ide baru, dan kemudian secara cepat mengadopsi yang paling memberi harapan

## Reactors
 Organisasi dengan pimpinan yang mengetahui perubahan dan ketidakpastian di lingkungan organisasinya tetapi tidak mampu merespon secara efektif
 Tipe organisasi ini kekurangan konsistensi hubungan strategi-struktur, jarang memberikan
respon terhadap tekanan lingkungan
Sumber: Miles dan Snow (2003)
Tabel 4. Kerangka penelitian Tahap Kegiatan Penentuan faktor-faktor pengembangan usaha Faktor-faktor pengembangan usaha diidentifikasi dari hasil wawancara dan  observasi  langsung  dengan  responden,  serta  hasil  dari  studi literatur.  Hasil  identifikasi  kemudian  diklasifikasi  dan  data  disajikan. Penyajian data dalam bentuk kriteria karena faktor-faktor pengembangan  usaha  yang  didapatkan  digunakan  untuk  menyusun kriteria pengembangan usaha. Penentuan kriteria strategi pengembangan usaha Kriteria  dalam  strategi  pengembangan  usaha  disusun  berdasarkan klasifikasi faktor-faktor pengembangan usaha yang telah diidentifikasi, serta berdasarkan wawancara mendalam dengan responden terkait. Penentuan alternatif strategi pengembangan usaha Setelah  kriteria  pengembangan  usaha  tersusun,  maka  ditentukan alternatif  strateginya.  Alternatif  strategi  yang  disusun  memiliki karakteristik  yang  sesuai  dengan  instrumen    peningkatan  usaha  yang teridentifikasi  dan  telah  diklasifikasikan  sesuai  dengan  karakteristik strategi pengembangan usaha. Penentuan prioritas strategi Menentukan  kriteria  dan  alternatif  strategi  prioritas  dilakukan  dengan metode AHP. Kriteria dan alternatif  yang tersusun dalam hirarki AHP kemudian  dinilai  oleh  pakar  dan  dihitung.  Hasil  perhitungan  berupa bobot  yang  kemudian  dapat  menentukan  kriteria  dan  alternatif prioritas.

## Penentuan Faktor- Faktor Pengembangan Usaha
Faktor-faktor  yang  berpengaruh  dalam pengembangan  usaha  ditentukan  berdasar  hasil wawancara  serta  studi  literatur.  Faktor-faktor  yang telah tersusun kemudian digunakan untuk menyusun kriteria  pengembangan  usaha.  Penyusunan  kriteria diawali  dengan  kegiatan  mereduksi  data  faktor- faktor  pengembangan  usaha  yang  diperoleh.  Data faktor pengembangan usaha diidentifikasi, kemudian diklasifikasikan dan diberikan identitas. Setelah data direduksi,  langkah  selanjutnya  adalah  menyajikan data (Huberman dan Miles, 1994). Hasil pengklasifikasian  data  faktor  pengembangan  usaha akan digunakan untuk menyusun kriteria pengembangan usaha.

## Penentuan  Kriteria  Strategi  Pengembangan Usaha
Kriteria  merupakan  bagian  yang  penting dalam  penyusunan  hirarki  AHP.  Menurut  Saaty  dan Vargas  (2012)  terdapat  tiga  prinsip  utama  dalam AHP  yaitu  menyusun  hirarki,  menetapkan  prioritas, dan  konsistensi  logis.  Secara  sederhana,  susunan hirarki  AHP  terdiri  dari  tujuan,  kriteria  dan alternatif.  Klasifikasi  faktor  pengembangan  usaha disajikan  dan  disimpulkan  ke  dalam  kriteria pengembangan  usaha.  Penentuan  kriteria  juga berdasarkan  pada  kondisi  usaha  Rumah  Kedelai Grobogan itu sendiri. Kemampuan dalam pencapaian  kriteria  dapat  dilihat  dari  keunggulan yang dimiliki sehingga dapat mendorong pencapaian kriteria.  Kriteria  yang  dapat  dicapai  nantinya  akan mendukung  tercapainya  tujuan  pengembangan  unit usaha Rumah Tempe di Rumah Kedelai Grobogan.

## Penentuan  Alternatif  Strategi  Pengembangan Usaha
Penentuan alternatif strategi pengembangan usaha  berawal  dari  wawancara  terkait  dengan instrumen  kegiatan  yang  dapat  diimplementasikan untuk mencapai kriteria. Instrumen kegiatan diidentifikasi, kemudian diklasifikasikan dan disajikan. Penyajian data untuk alternatif strategi ini berdasarkan pada strategi yang memiliki karakteristik yang sesuai dengan instrumen peningkatan  kinerja  yang  telah  diklasifikasikan. Hasil  pengklasifikasian  instrumen  peningkatan kinerja sesuai dengan karakteristik strategi yang ada pada  tipologi  Miles  dan  Snow.  Tipologi  Miles  dan Snow  sendiri  terdiri  dari  strategi defender ,  strategi prospector ,  strategi analyzer dan  strategi reactor (Miles  dan  Snow,  2003).  Setiap  strategi  memiliki karakteristik  yang  berbeda  sehingga  instrumen peningkatan kinerja penyusunnya juga berbeda.

## Penentuan  Prioritas  Strategi  Dengan  Metode
Analitycal Hierarchy Process (AHP) Banyaknya  kriteria  dan  alternatif  strategi yang  tersusun  menyebabkan  pemilihan  kriteria  dan
alternatif  strategi  pengembangan  usaha  dilakukan dengan  metode Analitycal  Hierarchy  Process (AHP). Metode AHP membantu dalam pengambilan keputusan  untuk  memilih  kriteria  dan  alternatif strategi  prioritas  dalam  pengembangan  unit  usaha Rumah Tempe di Rumah Kedelai Grobogan. Metode AHP  didesain  untuk  memilih  alternatif  terbaik secara  rasional  dan  intuitif    dengan  memperhatikan beberapa  kriteria.  Proses  pengambilan  keputusan dilakukan  dengan  perbandingan  berpasangan  yang kemudian  digunakan  untuk  mengembangkan  semua prioritas  untuk  ditentukan  peringkat  alternatifnya. Struktur  pengambilan  keputusan  sederhana  dari AHP terdiri dari tujuan, kriteria, dan alternatif (Saaty dan  Vargas,  2012).  Tujuan  dalam  susunan  struktur hirarki    strategi  pengembangan  usaha  ditentukan berdasarkan  tujuan  dari  pendirian  Rumah  Kedelai Grobogan. Kriteria didapatkan dari pengklasifikasian faktor-faktor yang berpengaruh dalam pengembangan usaha. Alternatif yang disusun sesuai dengan  instrumen  peningkatan  usaha  yang  nantinya dapat  dijalankan  oleh  Rumah  Kedelai  Grobogan. Penentuan  prioritas  alternatif  didasarkan  pada  hasil olah data penilaian pakar.

## Pengumpulan Data
Penelitian  dilakukan  di  Rumah  Kedelai Grobogan  mulai  dari  bulan  Maret  sampai  dengan Juli  2016.  Rumah  Kedelai  Grobogan  berlokasi  di Jln.  Raya  Purwodadi-Solo  Km  5  Krangganharjo, Toroh,  Grobogan.  Data  yang  diperoleh  berupa  data primer dan sekunder. Seperti terlihat pada Tabel 5.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Kriteria Strategi Pengembangan Usaha RKG
Berdasarkan hasil wawancara, tujuan adanya  usaha  pengolahan  kedelai  lokal  Grobogan adalah  untuk  meningkatkan  nilai  tambah  dan konsumen  kedelai  lokal  terutama  kedelai  Varietas Grobogan. Kedua tujuan tersebut kemudian diagregasi menjadi satu tujuan dalam pengembangan usaha yaitu meningkatkan konsumen produk Rumah Kedelai  Grobogan.  Setelah  menetapkan  tujuan pengembangan  usaha,  kemudian  dilakukan  analisis faktor-faktor  yang  mempengaruhi  pengembangan usaha. Keterkaitan antar faktor pengembangan usaha kemudian  digunakan  untuk  menyusun  kriteria strategi  pengembangan  usaha  dapat  dilihat  pada Tabel 6.

## Penentuan Kriteria Pengembangan Usaha
Berdasarkan  faktor-faktor  pengembangan usaha  yang  diidentifikasi,  terbentuk  empat  kriteria pengembangan usaha. Keempat kriteria pengembangan  usaha  yang  disusun  terdiri  dari pengembangan  produk  baru,  kualitas  produk, kontinuitas  ketersediaan  produk  dan  kepuasan konsumen.

## Tabel 5. Data yang diperoleh dari Rumah Kedelai Grobogan
Metode Nama data Definisi Sumber Wawancara dan studi literatur Ketersediaan dan kebutuhan kedelai di Grobogan Jumlah produksi kedelai di Kabupaten Grobogan pada tahun 2015 serta ketersediaan dan kebutuhannya Data dari buku statistik pertanian Kabupaten Grobogan Karakteristik kedelai Varietas Grobogan Pemaparan tentang karakteristik kedelai Varietas Grobogan secara keseluruhan Data dari bagian pangan dan hortikultura Wawancara Gambaran umum Rumah Kedelai Grobogan Gambaran umum keseluruhan terkait kegiatan-kegiatan usaha di Rumah Kedelai Grobogan Data dari karyawan, Kasie Pengolahan dan Pemasaran Hortikultura (PPH), manajer RKG Faktor-faktor pengembangan usaha Mendapatkan informasi beberapa faktor terkait dengan kondisi RKG Data dari karyawan, Kasie Pengolahan dan Pemasaran Hortikultura (PPH),, manajer RKG Wawancara mendalam Kriteria strategi pengembangan usaha Kriteria pengembangan usaha disusun dari faktor-faktor strategi pengembangan usaha yang teridentifikasi Kasie Kasie Pengolahan dan Pemasaran Hortikultura (PPH), manajer RKG, karyawan RKG Susunan alternatif strategi pengembangan usaha Alternatif strategi yang menjadi pilihan dalam pengembangan usaha RKG Manajer RKG, Kasie Kasie Pengolahan dan Pemasaran Hortikultura (PPH), Kuisioner Penilaian bobot susunan hirarki strategi pengembangan usaha Kuisioner sebagai sarana untuk menilai tingkat kepentingan kriteria dan alternatif yang telah disusun Manajer RKG, Kasie Kasie Pengolahan dan Pemasaran Hortikultura (PPH), bidang pangan dan hortikultura
Tabel 6. Keterkaitan faktor-faktor pengembangan usaha dengan kriteria
Faktor-faktor Keterkaitan dengan kriteria 1. Bahan baku kedelai Varietas Grobogan
2. Produk berprotein banyak diminati
3. Produksi  kedelai  Varietas  Grobogan cukup tinggi
4. Perkembangan pangan yang aman
5. Ketersediaan sumber daya manusia
1. Kriteria pengembangan produk baru
Faktor (1), (2), (3), (4), dan (5) merupakan faktor  yang  mendukung untuk terciptanya  pengembangan  produk  baru.  Pengembangan  produk  baru merupakan  faktor  kritis  yang  mempengaruhi  peningkatan  pangsa  pasar sebuah  perusahaan  (Banburry  dan  Mitchell,  1995).  Investasi  sumberdaya yang  mencukupi  pada  pengembangan  produk  baru  akan  secara  positif mempengaruhi  peningkatan  pangsa  pasar  (Zhang    et  al,  2009).  Kriteria pengembangan  produk  baru  berkaitan  dengan  kebutuhan  SDM  yang berkompeten,  berpengalaman  dan  memiliki  motivasi  tinggi  untuk menggunakan pengetahuan untuk mengembangkan produk baru dan usaha.
6. Proses produksi higienis
7. Harga produk
8. Peralatan produksi lebih modern
9. Produk hasil sehat dan aman 2. Kriteria kualitas produk
Faktor (1), (6), (7), (8), dan (9)  merupakan faktor  yang  menyusun kriteria kualitas produk. Bahan baku yang berkualitas dan aman akan menghasilkan produk  yang  berkualitas  pula.  Produk  berkualitas  yang  dihasilkan  mampu mendorong  kepercayaan  konsumen  karena  kebutuhan  produk  berkualitas dapat  terpenuhi.  Harga  produk  dipengaruhi  oleh  harga  bahan  baku  dan proses  produksi.  Kualitas  bahan  baku  yang  baik  yaitu  kedelai  lokal  non- GMO  memiliki  kualitas  dan  harga  yang  lebih  tinggi  dari  kedelai  impor serta  diproses  dengan  proses  yang  higienis  akan  memengaruhi  kualitas produk yang dihasilkan.
10. Lokasi usaha strategis
11. Adanya dukungan dari pemerintah
12. Kelancaran proses produksi
13. Kerjasama  dengan  produsen  bahan baku
14. Kerjasama dengan kelompok binaan
15. Kegiatan distribusi
16. Jumlah  produksi  yang  masih  konsisten sama
17. Harga pesaing relatif lebih rendah
3. Kriteria kontinuitas ketersediaan produk
Faktor  (3),  (10),  (11),  (12),  (13),  (14),  dan  (15)  adalah  faktor  yang menyusun  kriteria  kontinuitas  ketersediaan  produk.  Lokasi  usaha  yang dekat  dengan  sumber  bahan  baku  tidak  menyulitkan  dalam  upaya pengadaan  bahan  baku.  Kriteria  ini  adalah  satu  upaya  untuk  mencapai tujuan  pengembangan  usaha.  Kriteria  (16)  dan  Kriteria  (17)  juga merupakan  faktor  yang  mempengaruhi  ketersediaan  produk.  Peningkatan jumlah  produksi  akan  secara  posotif  mempengaruhi  peningkatan ketersediaan  produk.  Harga  pesaing  yang  relatif  lebih  rendah  juga mempengaruhi  ketersediaan  produk.  Jika  harga  lebih  rendah,  maka  dapat mempengaruhi  ketertarikan  pada  produk  sehingga  pada  jangka  lama  akan berpengaruh secara negatif pada ketersediaan produk.
Faktor-faktor Keterkaitan dengan kriteria
18. Memiliki merk dagang produk sendiri 19. Pelayanan
20. Tim pelatih ahli dibidangnya
21. Perkembangan teknologi informasi
22. Kegiatan promosi
23. Memperluas pasar
4. Kriteria kepuasan konsumen
Faktor  (1),  (18),  (19),  dan  (20)  akan  menyusun  kriteria  kepuasan konsumen.  Kepuasan  konsumen  biasanya  berkaitan  dengan  pelayanan. Konsumen  yang  merasa  puas  dengan  produk  yang  dipasarkan  akan cenderung kembali lagi untuk membeli produk yang sama. Hal ini mampu meningkatkan  konsumen  yang  membutuhkan  produk  terutama  jika konsumen  yang  puas  secara  langsung  memberikan  informasi  kepada konsumen  yang  lainnya.  Bahan  baku  yang  merupakan  kedelai  lokal varietas  Grobogan  memberikan  kepuasan  konsumen  karena  merupakan kedelai  non-GMO  dan  bukan  kedelai  impor.  Merk  dagang  tempe  yang dimiliki  RKG  dapat  memberikan  rasa  puas  kepada  konsumen  karena konsumen  mengetahui  bahwa  tempe  yang  dijual  terbuat  dari  bahan  baku berkualitas.  Sementara  tim  pelatih  yang  ahli  akan  memberikan  kepuasan kepada  konsumen  yang  memanfaatkan  jasa  pelatihan  kegiatan  on-farm maupun off-farm karena pelatih yang  memberikan  materi adalah para ahli dibidangnya.  Faktor  (21),  (22),  dan  (23)  Adanya  perkembangan  teknologi dapat  dimanfaatkan  sebagai  ajang  untuk  mempromosikan  produk  RKG sehingga  lebih  dikenal  luas.  Semakin  luas  produk  dikenal  dapat meningkatkan  peminat  dan  kepuasan  pelanggan  karena  kemudahan  akses ke produk.
Keempat  kriteria  diperoleh  dari  hasil wawancara  dan  dengan  mempertimbangkan  faktor- faktor yang telah dideskripsikan dan diklasifikasikan.  Munizu  (2010)  menyatakan  bahwa terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan dalam pengembangan  usaha  yaitu  terkait  aspek  SDM, aspek operasional, aspek pasar dan pemasaran, aspek kebijakan  pemerintah  serta  aspek  ekonomi,  sosial dan  budaya.  Aspek  pasar  dan  pemasaran  menjadi dasar dalam merumuskan kriteria kepuasan konsumen, kontinuitas ketersediaan produk, kualitas produk serta pengembangan produk baru. Pengembangan  produk  baru  dapat  menjadi  kriteria bagaimana  usaha  mampu  beradaptasi  dengan  pasar. Kualitas produk dan kontinuitas ketersediaan produk akan  mendukung  terciptanya  kepuasan  konsumen sehingga dari tingkat jumlah konsumen produk dapat diketahui  bagaimana  proses  pemasaran  dan  luas pasar dari produk. Aspek operasional terkait dengan proses  produksi  sehingga  dapat  disusun  kriterianya adalah adanya kualitas produk yang terjamin dengan digunakannya  alat  yang  berteknologi  dan  proses produksi  yang  higienis.  Aspek  sosial,  ekonomi,  dan budaya  menjadi  dasar  dalam  menentukan  kriteria kontinuitas  ketersediaan  produk.  Produk  akan  terus tersedia  jika  bahan  baku  produk  juga  tersedia sehingga  kegiatan  ekonomi  dapat  terus  berjalan. Bahan baku dapat terus tersedia ketika pelaku usaha bahan  baku  merasa  puas  secara  sosial  (masyarakat memperoleh keuntungan sosial), ekonomi (memberikan  keuntungan  ekonomi)  dan  budaya (masyarakat  menerima  keberadaan  usaha  dalam sistem  sosialnya)  sehingga  tetap  dapat  terus menekuni kegiatan usahanya.

## Perumusan  Alternatif  Strategi  Pengembangan
Usaha
Setelah menentukan kriteria pengembangan usaha, kemudian mengidentifikasi instrumen peningkatan  kinerja  untuk  menyusun  alternatif strategi  pengembangan  usaha.  Penentuan  alternatif strategi dilakukan dengan terlebih dahulu mengetahui beberapa karakteristik strategi pengembangan usaha  yang sesuai dengan  instrumen peningkatan  kinerja  tersebut.  Karakteristik  strategi yang sesuai dengan instrumen yang telah diidentifikasi adalah strategi dari Tipologi Miles dan Snow.  Penyusunan  alternatif  strategi  sesuai  dengan instrumen  yang  teridentifikasi  dapat  dilihat  pada Tabel 7.
Strategi pengembangan usaha yang dijelaskan Tabel 7 sesuai dengan Tipologi Miles dan Snow  yang  memberikan  alternatif-alternatif  strategi bersaing  dengan  tujuan  agar  perusahaan  dapat menerapkan strategi tersebut  pada waktu dan situasi yang tepat dengan terlebih dahulu  memahami posisi perusahaan  dalam  persaingan  (Miles  dan  Snow, 2003).

## Analisis Pengambilan Keputusan dengan Metode AHP
Berdasarkan  wawancara  dan  pengamatan yang  telah  dilakukan  dengan  pihak  terkait,  dari faktor-faktor yang berpengaruh dalam pengembangan  usaha  Rumah  Kedelai  Grobogan dihasilkan  4  kriteria  utama  strategi  pengembangan usaha  yaitu  pengembangan  produk  baru,  kualitas produk,  kontinuitas  ketersediaan  produk  dan kepuasan konsumen. Alternatif strategi pengembangan  usaha  terdiri  dari  4  tipe  yaitu prospector , defender , analyzer , dan reactor . Susunan  hirarki  AHP  dalam  strategi  pengembangan usaha  Rumah  Kedelai  Grobogan  dapat  dilihat  pada
Gambar  1.  Setelah  struktur  hirarki  tersusun,  maka dilanjutkan dengan penilaian kuisioner oleh responden. Responden yang digunakan dalam penentuan strategi pengembangan usaha RKG terdiri dari 3 orang yaitu Kasie Pengolahan dan pemasaran Hasil  Pertanian  (PPH),  manajer  Rumah  Kedelai Grobogan  (RKG),  serta  bagian  pangan  dan hortikultura. Kasie Pengolahan dan  Pemasaran Hasil Pertanian  dan  manajer  Rumah  Kedelai  Grobogan sebagai  pengambil  keputusan.  Pakar  lainnya  adalah pegawai  bagian  Pangan  dan  Hortikultura  yang mengetahui  kondisi  produksi  kedelai  Varietas Grobogan  di  Kabupaten  Grobogan.  Data  hasil analisis  3  pakar  kesemuanya  memiliki  nilai konsistensi  rasio  (CR)  <  0,10.  Hal  ini  menunjukkan bahwa  hasil  penilaian  pakar  konsisten  atau  ketidak
konsistenan masih dapat diterima dengan nilai CR < 0,10.  Hasil  penilaian  gabungan  untuk  penentuan bobot  kriteria  pengembangan  usaha  dapat  dilihat pada Tabel 8.
Berdasarkan hasil pengolahan Tabel 8 dapat diketahui  bahwa  nilai eigen  vector paling  tinggi yaitu 0,3293 adalah kriteria 4 (kepuasan konsumen). Kepuasan  konsumen  merupakan  kriteria  yang memiliki  nilai eigen  vector paling  tinggi,  hal  ini menunjukkan  bahwa  kriteria  pengembangan  usaha yang memiliki bobot untuk dipenuhi terlebih dahulu adalah kepuasan konsumen. Nilai CI hasil pembobotan  kriteria  sebesar  0,0063  sehingga  perlu dilakukan  pengecekan  nilai  CR  dan  nilai  CRnya sebesar 0,0070 < 0,10. Nilai CR < 0,10 menandakan bahwa  hasil  penilaian  pakar  memiliki  nilai inkonsistensi yang masih dapat diterima
Tabel 7. Susunan alternatif strategi pengembangan usaha
Instrumen Strategi 1. Pengembangan produk dengan
menambah variasi jenis
2. Pengembangan produk dengan menambah variasi rasa
3. Pengembangan  produk  baru  dari  segi ukuran
4. Pengembangan pasar

## 1. Prospector
Strategi  yang  lebih  mementingkan  inovasi  produk  dan pengembangan  pasar.  Intrumen  (1),  (2),  (3),  dan  (4)  sesuai dengan karakteristik prospector . Bila RKG akan menggunakan instrumen tersebut maka kegiatan pengembangan  usaha  yang  dilakukan  termasuk  dalam  tipe strategi prospector . Pengembangan produk olahan kedelai lokal Grobogan selain tempe  adalah  dengan  mengolahnya  menjadi  susu  kedelai yang  dapat  dikembangkan  variasi  rasanya  seperti  rasa  buah. Selain itu juga dapat mengembangkan olahan lainnya seperti tahu, kembang tahu atau kecap.
5. Sistem penjaminan kualitas
6. Penyeleksian bahan baku dan pengawasan produksi secara berkala
7. Pemanfaatan  sistem quality  control dalam proses
8. Meningkatkan kontrol atas distribusi
9. Perencanaan produksi yang tepat
10. Penguatan  kerjasama  dengan  kelompok binaan
11. Proses transaksi dengan pelanggan (langsung/ delivery order )

## 2. Defender
Strategi  yang  lebih  mementingkan  kestabilan  usaha  dalam pasar yang sudah ada sehingga usaha akan kontinu berjalan. Salah  satu  hal  yang  dapat  menjaga  kestabilan  pasar  adalah menciptakan  kepuasan  konsumen.  Instrumen  (5),  (6),  (7), (8),  (9),  (10),  dan  (11)  dapat  mendorong  terciptanya kestabilan  usaha  dengan  mempertahankan  eksistensi  produk yang  telah  dimiliki  serta  mengefisiensikan  seluruh  sumber daya  yang  dimiliki.  Sistem  quality  control  perlu  dilakukan dalam  setiap  proses  produksi  terutama  terkait  dengan  CCP proses  produksi.  Dari  sistem quality  control perlu  didukung dengan  sistem  penjaminan  kualitas  yang  terkait  dengan perencanaan  dan  kegiatan  sistematik  yang  diperlukan  untuk memberikan  suatu  keyakinan  yang  memadai  bahwa  suatu produk telah memenuhi persyaratan mutu atau standart mutu produk.
3. Analyzer Strategi  yang  menggabungkan  antara  strategi prospector dan defender ,  strategi  ini  berinovasi  dalam  produk  baru  serta  tetap menjaga kestabilan pasar yang sudah dimiliki. Kegiatan yang dapat dilakukan  untuk  tipe  strategi  ini  adalah  gabungan  beberapa instrumen  dari  instrumen  kegiatan prospector dan defender . Instrumen  kegiatan  yang  termasuk  menyusun  strategi  ini  adalah instrumen (1), (2), (3), (4),  (8), dan (9) 12. Pengembangan  produk  baru  sesuai  dengan produk baru pesaing 4. Reactor
Strategi  yang  baru  bergerak  ketika  ada  tindakan  dari  lingkungan luar terutama pesaing. Strategi ini akan melakukan respon terhadap tindakan yang dilakukan oleh lingkungan luar. Strategi ini biasanya kurang konsisten dan stabil dalam merespon perubahan lingkungan. Instrumen  kegiatan  yang  sesuai  dengan  karakteristik  strategi  ini
Instrumen
Strategi adalah instrumen (4) dan (12).
Gambar 1. Struktur Hirarki AHP
Tabel 8. Hasil pembobotan kriteria untuk pengembangan usaha RKG
Kriteria K1 K2 K3 K4 Eigen vector K1 1,0000 0,3333 0,3625 0,3333 0,1022 K2 3,0000 1,0000 1,0000 0,6934 0,2747 K3 2,7589 1,0000 1,0000 1,0000 0,2938 K4 3,0000 1,4422 1,0000 1,0000 0,3293 Jumlah 9,7589 3,7756 3,3625 3,0267 1,0000 Principal eigen value (λ max ) 4,0189 Consistency index (CI) 0,0063 Consistency ratio (CR) 0,0070 Keterangan: K1 : pengembangan produk baru
K2 : kualitas produk K3 : kontinuitas ketersediaan produk K4 : kepuasan konsume

## Tabel 9. Hasil pembobotan alternatif terhadap setiap kriteria
K/A K1 K2 K3 K4 Bobot kriteria A1 0,2965 0,2262 0,2056 0,2047 0,1022 A2 0,2056 0,2987 0,2965 0,2953 0,2747 A3 0,2716 0,2262 0,2263 0,2047 0,2938 A4 0,2263 0,2489 0,2716 0,2953 0,3293 Keterangan: A1 : strategi prospector A2 : strategi defender
A3 : strategi analyzer
A4
: strategi reactor
Meningkatkan konsumen produk RKG Pengembangan produk baru 0.1022 Kualitas produk 0.2747 Kontinuitas ketersediaan produk 0.2938 Kepuasan konsumen 0.3293 Strategi Prospector 0,2965 Strategi Defender 0.2056 Strategi Analyzer 0.2716 Strategi Reactor 0.2263 Strategi Prospector 0.2262 Strategi Defender 0.2987 Strategi Analyzer 0.2262 Strategi Reactor 0.2489 Strategi Prospector 0.2056 Strategi Defender 0.2965 Strategi Analyzer 0.2263 Strategi Reactor 0.2716 Strategi Prospector 0.2047 Strategi Defender 0.2953 Strategi Analyzer 0.2047 Strategi Reactor 0.2953 Kriteria Alternatif Tujuan
Gambar 2. Hasil akhir penilaian bobot keseluruhan
Gambar  2  menunjukkan  bobot  keseluruhan untuk  kriteria  dan  bobot  setiap  alternatif  terhadap setiap  kriteria  pada  setiap  hierarki.  Perhitungan selanjutnya  setelah  mengetahui  bobot  alternatif terhadap setiap kriteria maka pengolahan selanjutnya adalah menghitung bobot alternatif secara keseluruhan.  Hasil  perhitungan  bobot  alternatif secara keseluruhan dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Hasil pembobotan alternatif keseluruhan
Alternatif Bobot Peringkat Strategi prospector 0,2203 4 Strategi defender 0,2874 1 Strategi analyzer 0,2238 3 Strategi reactor 0,2685 2
Alternatif strategi yang dipilih oleh responden  dengan  bobot  tertinggi  adalah  strategi defende r  dengan  bobot  0,2874.  Sesuai  dengan  hasil perhitungan,  maka  untuk  mencapai  keempat  kriteria pengembangan usaha alternatif pilihan yang memiliki  nilai  bobot  paling  tinggi  adalah  alternatif strategi defender .  Strategi defender merupakan strategi  yang  lebih  mengutamakan  kestabilan  pasar yang  telah  diciptakan.  Upaya  yang  telah  dilakukan untuk  menjaga  kestabilan  pasar  yang  telah  dimiliki adalah  dengan  menjadi  supplier  yang  selalu memenuhi  semua  kebutuhan  produk  di  pasar. Pemenuhan  kebutuhan  produk  dilakukan  dengan tetap  menjaga  kestabilan  produksi  produk  terutama tempe  higienis.  Produksi    dilakukan  sesuai  dengan kebutuhan,  terutama  jika  akan  mengikuti  suatu pameran maka kapasitas produksi akan ditingkatkan sehingga  kebutuhan  konsumen dan  kebutuhan event tetap  dapat  terpenuhi.  Area  pemasaran  yang  belum berkembang  luas,  dan  jumlah  produksi  yang  masih cenderung  konstan  menjadi  pendukung  bahwa strategi  defender  adalah  alternatif  strategi  pilihan yang  cocok  untuk  diterapkan  dalam  pengembangan unit  usaha  Rumah  Tempe  di  Rumah  Kedelai Grobogan  dengan  menjaga  kestabilan  pasar  yang sudah dimiliki.

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Terdapat  empat  kriteria  yang  dianggap penting  dalam  pengembangan  unit  usaha  Rumah Tempe di Rumah Kedelai Grobogan yaitu pengembangan  produk  baru,  kualitas  produk, kontinuitas  ketersediaan  produk  dan  kepuasan konsumen.
Kriteria
disusun dengan mempertimbangkan beberapa faktor yang mempengaruhi  pengembangan  usaha.  Faktor-faktor yang  biasanya  menjadi  pertimbangan  adalah  faktor internal  dan  eksternal.  Faktor  internal  terdiri  dari aspek  SDM,  keuangan,  produksi,  pemasaran,  serta teknologi.  Sementara  faktor  eksternal  terdiri  dari kebijakan  pemerintah,  aspek  sosial,  budaya  dan ekonomi,  serta  lingkungan.  Berdasarkan  penilaian responden,  kriteria  yang  memiliki  bobot  tertinggi dalam strategi pengembangan usaha adalah kepuasan konsumen dengan nilai 0,3293 dan nilai CR 0,0070.
Hasil penilaian strategi alternatif pengembangan  usaha  Rumah  Kedelai  Grobogan adalah strategi prospector (0,2203), strategi defender (0,2874),  strategi analyzer (0,2238),  dan  strategi reactor (0,2685).  Strategi defender adalah  prioritas strategi  utama  dalam  strategi  pengembangan  unit usaha  Rumah  Tempe  di  Rumah  Kedelai  Grobogan. Karakteristik  utama  strategi defender adalah  lebih mengutamakan  pada  pencapaian  kestabilan  usaha. Strategi  ini  dapat  dibangun  dengan  menciptakan kepuasan konsumen. Strategi defender yang menjadi strategi  prioritas  merupakan  strategi  yang  tepat untuk mengembangkan unit usaha Rumah Tempe di Rumah  Kedelai  Grobogan.  Penerapan  strategi defender tidak membutuhkan tambahan sumberdaya, modal,  dan  SDM.  Berbeda  kondisinya  jika menerapkan  strategi prospector maka  Rumah Kedelai Grobogan harus memiliki kesiapan dari segi sumberdaya,  modal,  dan  SDM.    Strategi defender cocok untuk mengembangkan Rumah Tempe karena unit  ini  telah  memiliki  konsumen  tetap  yang  harus
dipertahankan.  Unit  usaha  lain  di  Rumah  Kedelai Grobogan  dapat  memiliki  strategi  pengembangan usaha  yang lain seperti  unit seed center lebih cocok dikembangkan  dengan  strategi  yang  lebih  agresif agar  bisa  mendapatkan  konsumen  awal  karena penggunaan  benih  baru  memerlukan  perubahan dalam perilaku petani dan juga persaingan yang ketat dengan benih impor.
Beberapa  kegiatan  yang  dapat  mendukung pelaksanaan strategi defender adalah dilaksanakannya  sistem  penjaminan  kualitas  produk seperti  implementasi  HACCP ( (Hazard  Analysis  & Critical Control Point ) dan GMP ( Good Manufacturing  Practices )  atau  bahkan  sertifikasi ISO  untuk  jangka  panjangnya.  Kegiatan  lain  yang dapat  dilakukan  adalah  menciptakan  produk  yang sesuai  dengan  Standar  Nasional  Indonesia  (SNI). Produk yang sesuai standar akan dapat meningkatkan  kepuasan  dan  kepercayaan  konsumen sehingga  konsumen  menjadi  loyal  terhadap  produk dan  pasar  produk  yang  sudah  ada  dapat  terus dipertahankan.  Guna  menjamin  kualitas  produk, maka  perlu  dilakukan  proses Quality  Control (QC) secara rutin dari mulai penyiapan bahan baku, proses produksi,  proses  penyimpanan,  sampai  pada  proses distribusi  hingga  produk  sampai  pada  konsumen. Strategi defender yang  lebih  fokus  pada  menjaga kestabilan  usaha  dapat  didukung  dengan  kegiatan penguatan  kerjasama  dengan  produsen  bahan  baku dan  kelompok  binaan  karena  tanpa  adanya kerjasama yang baik dan kuat dapat berdampak pada terhentinya pasokan bahan baku dan produk.

## Saran
Disarankan  unit  Rumah  Kedelai  Grobogan memiliki  strategi  pengembangan  usaha  yang  efektif yaitu  strategi  yang  lebih  bersifat  dinamis,  sehingga perlu  dilakukan  evaluasi  secara  periodik  untuk memperoleh  alternatif  strategi  yang  lebih  baik. Evaluasi  secara  periodik  dapat  dilakukan  dengan melibatkan  pakar  dari  bidang  terkait  untuk memberikan  masukan  khususnya  dinamika  yang terjadi  dalam  lingkungan  internal  dan  eksternal. Selain  itu,  perlu  dilakukan  penelitian  lanjutan  untuk menghitung  jangka  waktu  penerapan  strategi defender untuk  pengembangan  unit  usaha  Rumah Tempe  di  Rumah  Kedelai  Grobogan  atau  dengan menentukan  ciri-ciri  strategi defender tidak  dapat diterapkan  lagi  sebagai  strategi  pengembangan  unit usaha Rumah Tempe. Metode yang dilakukan dapat digunakan untuk menentukan strategi pengembangan  unit  usaha  lain  yang  ada  di  Rumah Kedelai Grobogan.

## DAFTAR PUSTAKA
Aydinoglu B. 2007. Innovation strategy measurement:  development  of  an  assessment tool to measure innovation strategy fitness of
companies.  [Thesis] . The  Netherlands:Delft University of Technology.
Banbury  CM  dan  Mitchell  W.  1995.  The  effect  of introducting important incremental innovations  on  market  share  and  business survival. Strategic  Management  Journal. 16:
161-182.
Bjornali ES dan Ellingsen A. 2014. Factors affecting the  development  of  clean-tech  start-ups:  A literature  review. Energy  Procedia .  58:  43- 50.
Campbell-Hunt  C.  2000.  What  we  have  learned about  generic  competitive  strategy?  A  meta- analysis. Strategic  Management  Journal .  21 (2):127-154.
Geels  FW,  Marko  PH  dan  Jacobsson  S.  2008.  The dynamics  of  sustainable  innovation  journey.
Technology Analysis
& Strategic
Management. 20 (5): 521-536.
Gnjidic. V. 2014. Researching the dynamics of miles and  snow’s  strategic  typology. Journal  of Contemporary  Management  Issues .  19  (1): 93-117.
Hekkert  MP,  Suurs  RAA,  Negro  SO,  Kuhlmann  S,
Smits  REHM.  2007.  Functions  of  innovation systems:  A  new  approach  for  analysing technological change. Technological Forecasting & Social Change. 74: 413-432. Huberman  AM  dan  Miles  MB.  1994. Qualitative data  analysis:  An  expanded  sourcebook : Newbury Park. CA: Sage.
Leca  B,  Battilana  J  dan  Boxenbaum  E.  2008, Agency  and  Institutions:  A  Review  of
Insitutional Entrepreneurship. Harvard
Business SchoolWorking papers No. 08-096
March  JG.  1991.  Exploration  and  exploitation  in organizational learning. Organization Science 2(1): 71-87.
Mariano  MJ,  Fleming  R,  dan  Fleming  E.  2012. Factors  influencing  farmer’s  adoption  of modern rice technologies and good management  practices  in  the  Philippines. Agricultural Systems. 110: 41-53. Miles  RE  dan  Snow  CC.  2003. Organizational Strategy,  Structure,  and  Process .  Stanford, California (US): Stanford University Press.
Munizu  M.  2010.  Pengaruh  fator-faktor  eksternal dan internal terhadap kinerja usaha mikro dan kecil  (UMK)  di  Sulawesi  Selatan. Jurnal Manajemen  dan  Kewirausahaan .  12  (1):  23- 41.
Nabradi A dan Popp J. 2911. Economics of GM crop cultivation. Applied  Studies  in  Agribusiness and Commerce . 5 : 7-15.
Porter  ME.  1980. Competitive  Strategy:  Techniques for  Analyzing  Industries  and  Competitors .
New York: Free Press.
Saaty  TL  dan  Vargas  LG.  2012. Models,  Methods, Concepts  dan  Applications  of  the  Analytic
Hierarchy  Process .  New  York:  Springer Science+Business Media. ISSN 0884-8289 Shen L, Muduli K, dan Barve A. 2015. Developing a sustainable  development  framework  in  the context of mining industries: AHP Approach.
Resources Policy. 46: 15-26. Treacy  M  dan  Wiersema  F.  1993.  Customer intimacy and other value disciplines. Harvard Business Review . 71: 84-94. Zhang  J,  Di  Benedetto  CA,  dan  Hoenig  S.  2009. Product development strategy, product
innovation  performance  and  the  mediating role  of  knowledge  utilization:  evidence  from subsidiaries in China.
Journal of
International Marketing . 17 (2): 42-58.