## Analisis Strategi Pengembangan Usaha Supermarket XYZ dengan Pendekatan Model Bisnis Kanvas
Analysis of Business Development Strategy of XYZ Supermarket with Business Model Canvas Approach
Jack Absalom Soselisa 1* , Sapta Raharja 2# , dan Budi Suharjo 3#
1 Kem Chicks Supermarket Jl. Jenderal Sudirman Kav 52-53, Jakarta Pusat Telp.021-51400440, Fax. 021-51400550
2 Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian IPB
3 Departemen Matematika, Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam IPB
# Jl. Kamper Kampus IPB Dramaga Bogor 16680

## ABSTRAK
Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi dan menganalisis  model bisnis di Supermarket XYZ, kemudian    memberikan  rekomendasi  strategi  prioritas  sebagai    penyempurnaan  dari    model  bisnis Supermarket  XYZ  secara  lebih  sistimatik,  spesifik,  unik  dan  relevan  dengan  kondisi  bisnisnya  saat  ini. Penelitian ini menggunakan  metode analisis deskriptif.   Alat  analisis yang digunakan dalam penelitian ini  adalah  model  bisnis  kanvas  (MBK),  matriks  evaluasi  faktor  eksternal  (EFE),  matriks  evaluasi  faktor internal  (IFE),  matriks  internal  eksternal  (IE),  matriks  SWOT,  dan  kombinasi  proses  hirarki  analitik (AHP)  dan  analisis  SWOT  yang  disebut  dengan  AWOT.    Pada  elemen  saluran  didapatkan  prioritas strategi  dengan  skor  tertinggi  adalah  strategi  SO  yaitu  pengembangan food  court untuk  memberikan pengalaman  berbelanja  pelanggan.    Kemudian,  prioritas  strategi  dari  elemen  hubungan  pelanggan dengan skor tertinggi adalah pada strategi ST yaitu kerjasama dengan pihak ketiga untuk pengembangan program promosi bersama.  Terakhir,  prioritas strategi dari elemen aktivitas kunci  dengan skor tertinggi adalah  strategi  WO  yaitu  pelatihan  dan  pengembangan  karyawan.    Elemen  model  bisnis  kanvas  yang dipilih  dan  strategi  yang  ditentukan  dapat  menjadi  dasar  untuk  pengembangan  model  bisnis Supermarket XYZ di masa mendatang.
Kata kunci: AHP, bisnis model kanvas, ritel supermarket, SWOT

## ABSTRACT
The  purpose  of  the  research  is  to  identify  and  analyze  the  business  model  in  Supermarket  XYZ, then give recommendation of priority strategy as perfection of Supermarket XYZ business model to more systematic,  specific,  unique  and  relevant  to  current  business  condition.      This  research  uses  descriptive analysis method. The analytical tool used is business model canvass (BMC), the external factor evaluation matrix  (EFE),  internal  factor  evaluation  matrix  (IFE),  external  internal  matrix  (IE),  and  the  combination between  strength, weakness, opportunity, threat (SWOT), and analytical hierarchy process (AHP )  called AWOT.    The    result  was  obtained  based  on  the  result  of  AWOT  analysis,    the  priority  strategy  of  the channel  element  with  the  highest  score  is  SO  strategy,  to  develop  a  food  court  to  provide  a  customer shopping  experience.  Priority  strategy  of  the  customer  relationship  element  is  ST  strategy,  cooperation with the third parties for the development of joint promotion programs.   Finally, priority strategy of the key activities element is WO strategy,  training and  development  program.   The Selected BMC element and the specified strategy can be the basis for the development of the  Supermarket XYZ business model in the future.
Key words : AHP, business model canvass, retail supermarket, SWOT

## PENDAHULUAN
Industri ritel modern di Indonesia mengala- mi  pertumbuhan  yang  pesat  dalam  beberapa tahun  terakhir.  Pertumbuhan  ritel  modern  ini salah  satunya  dipengaruhi  oleh  pergeseran  pola perilaku  konsumen  kelas  menengah  dan  atas  di Indonesia yang tinggal di perkotaan yang tadinya berbelanja  di  pasar  tradisional  bergeser    menjadi ke  pasar  modern  dalam  memenuhi  kebutuhan pokoknya.  Secara  umum  tempat  belanja  yang nyaman,  bersih  dan  keamanan  pangan  yang terjamin merupakan salah satu faktor utama yang menjadi  pilihan  tempat  berbelanja  masyarakat kelas  menengah  atas  di  perkotaan  pada  saat  ini. Menurut survei, sebagian konsumen yang tinggal di  perkotaan  mulai  terbiasa  untuk  memerhatikan tempat  dan  jenis  produk  yang  akan  dibeli. Responden  menganggap  bahwa  tempat  dan produk  yang  dibeli  punya  pengaruh  yang  besar dalam pengambilan keputusan pembelian produk makanan (Rahanta, 2012).
Gambar 1.  Penjualan Ritel Modern 2009-2014 di Indo- nesia dalam triliun rupiah Sumber: Euromonitor USDA 2015.
Supermarket XYZ adalah sebuah perusaha- an  yang  bergerak  di  bidang  ritel  supermarket. Pilar  kategori  dari  supermarket  ini  adalah produk-produk perishable seperti  daging,  ikan , buah  dan  sayur,  serta    produk-produk    dalam kemasan . Supermarket  XYZ    berada  di  daerah Cibubur-Cileungsi, pada kawasan tersebut terdapat  beberapa  area  perumahan  besar,  seperti Legenda  Wisata,  Kota  Wisata,  Puri  Sriwedari, Raffles  Hills,  Citragrand,  Metland  dan  lain-lain. Hal ini selain  memiliki potensi yang sangat besar dari sisi pertumbuhan konsumennya, namun juga diiringi  oleh  kompetisi  di  industri  ritel  yang semakin  ketat,  khususnya  perkembangan  ritel supermarket  dan  toko  buah  yang  cukup  pesat  di area tersebut.
Keadaan  di  atas  tentunya  menjadi  keun- tungan  sekaligus  tantangan  Supermarket  XYZ dalam upaya  mengembangkan usahanya. Sebagai pemain  baru  pada  industri  ritel  supermarket  di Indonesia,  maka  Supermarket  XYZ  harus  senan-
tiasa  mengoptimalkan  sumber  dayanya  secara cermat untuk terus berinovasi dan berkreasi.  Saat ini,  dengan  jumlah  toko  yang  terbatas  dan persaingan  bisnis  yang  semakin  sengit,  maka Supermarket  XYZ  harus  senantiasa  memanfaat- kan  dan  mengoptimalkan  pemanfaatan  sumber daya  yang  ada  dengan  bisnis  model  yang  sesuai dengan karakter bisnisnya.
Dalam  menilai  dan  memahami  bisnisnya, maka  konsep  bisnis  model  kanvas  yang  ditawar- kan  oleh  Osterwalder  dan  Pigneur  (2014) merupakan  salah  satu  model  strategi  bisnis  yang patut  dipertimbangkan  oleh  Supermarket  XYZ untuk terus berinovasi dan berkreasi dalam mem- pertahankan  eksistensi  bisnis  bagi  perusahaan- nya. Dalam hal ini, elemen-elemen dalam   model bisnis  kanvas  (MBK)    yang  mencakup  segmen pelanggan,  proposisi  nilai,  saluran,  hubungan pelanggan,  alur  pendapatan,  sumberdaya  kunci, aktivitas  kunci,  mitra  kunci,  dan  struktur  biaya dapat dijadikan salah satu model bisnisnya.
Tujuan  penelitian  adalah  mengidentifikasi dan  menganalisis  kondisi  bisnis  di  Supermarket XYZ  dengan  pendekatan  model  bisnis  kanvas (MBK)  dan  menentukan  alternatif  strategi prioritasnya.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilaksanakan  di  supermarket XYZ Cileungsi, Bogor  dari bulan Juni hingga Juli 2017.    Metode  penelitian  menggunakan  analisis deskriptif  dengan  model  bisnis  kanvas  (MBK) yang  menggunakan  data  primer  dan  sekunder. Data  primer  diperoleh  dari  kuesioner  dan wawancara,  sedangkan  data  sekunder  diperoleh dari  studi  dokumentasi  berbagai  sumber  yang relevan.  Metode  pengumpulan  data  mengguna- kan  metode  wawancara,  observasi  dan  studi dokumentasi. Teknik penetapan responden meng- gunakan purposive  sampling .  Jumlah  responden dipilih  sebanyak  lima  orang  berdasarkan  kompe- tensi  masing-masing  dalam  bisnis  supermarket XYZ,  baik internal maupun eksternal perusahaan, yaitu  manajer merchandising  fresh ,  manajer merchandising  grocery ,  kepala  toko,  wakil  kepala toko, general manager suplier supermarket XYZ.
Alat  analisis  dalam  penelitian  ini  menggu- nakan  model  bisnis  kanvas  (MBK),  matriks  EFE, matriks  IFE,  matriks  IE,  matriks  SWOT  dan AWOT  (kombinasi  AHP  dan  SWOT).    Dengan kerangka  pemikiran  penelitian  seperti  ditunjuk- kan pada Gambar 2.
Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian
Dalam  penelitian  ini,  penentuan  hierarki prioritas  dari  alternatif  strategi  AHP  yang diperoleh  dari  matriks  SWOT  terdiri  dari  empat tingkatan (Osuna, 2007), yaitu:
a. Tujuan  ( Goal )  dari  satu  elemen  yang  ingin dicapai.
b. Kriteria  ( Objectives )  dari  empat  kelompok faktor yang didefinisikan melalui teknik SWOT.
c. Sub-kriteria  ( Factors )  dari  faktor-faktor  kunci yang  termasuk  dalam  kelompok  faktor  yang didefinisikan oleh teknik SWOT.
d. Alternatif  strategi  ( Proposed  Strategies )  yang harus  dibandingkan  dan  dievaluasi,  pada akhirnya  alternatif  strategi  yang  memiliki bobot  tertinggi  yang  akan  dipilih  menjadi alternatif strategi prioritas dalam penelitian ini.
Untuk merumuskan prioritas dari beberapa alternatif strategi didapat dengan persamaan nilai global relatif dari strategi j ( Vj ).
Dari  persamaan  diatas  strategi  yang  paling prioritas adalah strategi dengan nilai Vj tertinggi.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Model Bisnis Kanvas Supermarket XYZ
Supermarket  XYZ  merupakan  sebuah  toko yang  terletak  di  perumahan  Legenda  Wisata Cileungsi,  Bogor.    Supermarket  ini  pertama  kali dibuka pada bulan Oktober 2016 untuk memenu- hi  kebutuhan  pokok  harian  masyarakat  sekitar. Produk-produk  yang  dijualnya  adalah  produk ritel  eceran  berupa  kebutuhan  dasar  rumah tangga  sehari-hari,  seperti  produk  daging  segar, ikan,  sayur  dan  buah,  produk  susu  dan turunannya,  produk  beku,  serta  produk  dalam kemasan  baik  makanan    maupun    non  makanan. Selain  itu,  terdapat  beberapa  toko  penyewa  di dalam  area  supermarket,  diantaranya  toko  roti, apotik, gerai kopi, serta area makanan siap saji.
Dari  hasil  observasi  dan  wawancara  yang dilakukan  dengan  responden  penelitian,  secara geografis  mayoritas  segmen  pelanggan  super- market XYZ bertempat tinggal di area perumahan KW  dan  LW  yang  berada  di  sekitar  area  toko. Dari  jenis  pekerjaan,  sebagian  besar  pelanggan adalah  berprofesi  sebagai  ibu  rumah  tangga,
pegawai  swasta  dan  jenis  pekerjaan  lain  yang beragam.  Proposisi  nilainya    adalah  akses  dan kenyamanan.  Saluran  utama  yang  digunakan adalah  fisik  toko  sebagai  saluran  fisik  langsung dan  saluran  katalog  promosi, SMS/WA dan email blast sebagai saluran tidak langsung.
Program membership merupakan alat utama dalam membangun  hubungan pelanggan.  Aliran pendapatan  utama  terdiri  dari  tiga  jenis  pen- dapatan,  yaitu  penjualan  aset,  sewa  dan  komisi. Aktivitas    kunci  Supermarket  XYZ  adalah  pada bidang  operasi  jasa  yang  fokus  utamanya  adalah pengelolaan  dan  penjualan  produk  barang dagangan atau eceran. Sementara, kemitraan kun- cinya  adalah  kemitraan  pembeli-pemasok  dalam rangka mensuplai produk-produk dagangan ecer- an  yang  akan  dijual  kembali  kepada  pelanggan- nya.  Model  kemitraan  pembeli-pemasok  yang dikembangkan  terdiri  dari  tiga  jenis  kerjasama, yaitu  kerjasama  beli  putus,  bagi  hasil  atau konsinyasi  dan  kerjasama  sewa.  Struktur  biaya- nya  adalah  struktur  biaya  yang  terpacu  biaya dengan  perpaduan  antara  biaya  tetap  dan  biaya variabel.  Untuk  pengeluaran  biaya  tetap  terdiri dari  gaji  karyawan,  sewa  gedung  toko.    Untuk biaya variabel terdiri dari biaya listrik, air dan gas, serta  biaya non  trade .  Secara  umum  pemetaan Supermarket XYZ melalui sembilan elemen bisnis model dapat ditunjukkan seperti Gambar 3.

## Analisis SWOT
Model  bisnis  kanvas  supermarket  XYZ yang telah dipetakan kemudian dilakukan analisis
SWOT  melalui  survei,  observasi  maupun  kajian internal.
Survei dilakukan melalui kuesioner dengan metode  wawancara  baik  kepada  pihak  internal maupun  eksternal.  Hasil  analisis  SWOT  elemen- elemen  model  bisnis  kanvas  Supermarket  XYZ ditunjukkan pada Tabel 1.

## Pengembangan MBK Supermarket XYZ
Untuk  pengembangan  model  bisnis  super- market  XYZ,  maka  dipilih  dan  ditentukan  tiga elemen  MBK  yang  akan  dikembangkan.  Hasil wawancara  dan  analisis  responden  ahli  dan berpengalaman  dalam  bisnis  supermarket  XYZ, maka  dipilih  tiga  elemen  MBK,  yaitu  saluran, hubungan pelanggan dan aktivitas kunci.
Dasar pemilihannya adalah elemen  saluran merupakan  sarana  yang  sangat  penting  dalam menyampaikan dan mengomunikasikan proposisi nilai  kepada  pelanggan  sekaligus  sebagai  sarana komunikasi  dan  interaksi  terhadap  keseluruhan aktivitas  yang dilakukan oleh Supermarket XYZ. Kemudian  dengan  elemen  hubungan  pelanggan yang  baik,  maka  berpotensi  untuk  meningkatkan akuisisi  pelanggan,  mempertahankan  pelanggan yang  loyal  dan  pada  akhirnya  dapat    meningkat- kan  arus  pendapatan.    Terakhir,  elemen  aktivitas kunci  yang  optimal  dapat  memberikan  proposisi nilai dan brand image yang positif, yang bermuara pada  peningkatan  arus  pendapatan  bagi  super- market XYZ.
Gambar 3. Pemetaan awal Model Bisnis Kanvas Supermarket XYZ

## Tabel 1. Analisis SWOT Model Bisnis Kanvas Supermarket XYZ
Aspek Kekuatan (S) Kelemahan (W) Peluang (O) Ancaman (T) Segmen Pelanggan Basis data pelanggan Pasar tersegmentasi. Keluhan pelanggan. Potensi area Cibubur. Pengembangan produk/layanan. Alternatif pilihan belanja. Range produk pesaing lebih baik Proposisi Nilai Selaras  pelanggan. Tren pasar sesuai. Lokasi  di area perumahan. Inovasi Terknologi informasi. Akses  pesaing mudah. Alur Pendapatan Pendapatan berkelanjutan. Pembelian berulang. Penjualan terprediksi. Margin dan skala ekonomi kecil. Pengembangan arus pendapatan. Pendapatan dikonversi. Harga jual dan margin terancam. Saluran Lokasi terjangkau. Pengalaman Berbelanja. Terstandarisasi. Efektif dan efisien. Brand awareneness rendah . Saluran/mitra baru. Mengintegrasikan saluran. Efektivitas/Efisiensi. Margin Penjualan. Pesaing mengancam saluran. Saluran pesaing lebih baik. Saluran tidak relevan. Hubungan Pelanggan Data pelanggan. Bantuan khusus. Promosi khusus. Program khusus. Bantuan khusus pengiriman. Hubungan  komunitas. Personalisasi. Jumlah pelanggan. Pesaing dengan pihak ketiga. Aktivitas Kunci Harga value for money. Kerjasama  pelanggan. Kerjasama mitra usaha. Pelatihan karyawan. Aktifitas kunci mudah ditiru. Standarisasi proses. Bisnis proses&SOP. Mengembangkan sistim TI. Aktivitas kunci mudah  ditiru. Kualitas  tidak terstandarisasi. Dipengaruhi oleh mitra usaha. Sumber Daya Kunci Konsep dan fasilitas toko sesuai segmen. Pengembangan Sumber daya. Optimalisasi Sumberdaya kunci. Kerjasama mitra usaha. Sumberdaya kunci terbatas. Mitra Usaha Kunci Kerjasama/kolaborasi mitra. Kerjasama inovasi produk Skala ekonomi terbatas. Kolaborasi mitra usaha. Manfaat saluran mitra usaha. Mitra usaha melengkapi  Proposis Nilai. Mitra usaha berkolaborasi dengan pesaing. Struktur Biaya Pembelian barang sesuai. Pengeluaran biaya terprediksi. Struktur biaya tidak sesuai. Optimalisasi Pembelian barang.   Efisiensi biaya operasional. Tidak dapat menekan biaya.

## Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal
Elemen strategis pertama yang dikembang- kan  adalah  elemen  saluran.  Dalam  menganalisis lingkungan eksternal digunakan matriks EFE dan diperoleh skor  3,005  (Tabel  2). Hal ini menunjuk- kan bahwa Supermarket XYZ efektif dalam meng- gunakan  strategi  yang  memanfaatkan  peluang eksternal  untuk  menghindari  ancaman  eksternal dalam  memaksimalkan  elemen  salurannya.  Pada hasil matriks EFE, mengintegrasikan saluran (toko fisik,  tenaga  penjual,  media  komunikasi)  dengan lebih  baik  memiliki  skor  terbesar  pada  faktor peluang  sebesar  0,594.    Selain  itu,  pada  faktor
ancaman, saluran terancam menjadi tidak relevan dengan perilaku pelanggan memiliki skor terting- gi  dengan  0,281.  Hasil  tersebut  menunjukkan bahwa media komunikasi yang digunakan saat ini seperti  katalog,  SMS,  WA  serta  email  blast  perlu untuk dikembangkan dan mengadaptasi kebutuh- an pelanggan. Perilaku pelanggan dimana belanja masih  dijadikan  aktivitas  rekreasi    harus  menjadi pertimbangan  dalam  pengembangan  elemen saluran  Supermarket  XYZ.  Dalam  menganalisis lingkungan  internal  digunakan  matriks  IFE  dan diperoleh  skor  2,681  (Tabel  3).  Hasil  ini menunjukkan  bahwa  Supermarket  XYZ  efektif

## Tabel 2. Matriks EFE saluran Supermarket XYZ
Faktor Eksternal Bobot Peringkat Skor Peluang Menemukan  dan  mengembangkan  saluran/mitra  baru lainnya untuk pelayanan pelanggan yang lebih baik. 0,148 3,8 0,564 Mengintegrasikan saluran (toko fisik, tenaga penjual, media komunikasi)  dengan lebih baik. 0,148 4 0,594 Meningkatkan efisiensi dan efektivitas salurannya 0,148 3,8 0,564 Meningkatkan margin penjualan dengan saluran yang tepat 0,141 4,0 0,563 Ancaman - Pesaing mengancam saluran 0,133 1,4 0,186 Pesaing memiliki saluran  yang lebih baik 0,140 1,8 0,253 Saluran  terancam  menjadi  tidak  relevan  dengan  pola perilaku pelanggan 0,140 2,0 0,281 Total 1 3,005 Tabel 3. Matriks IFE saluran Supermarket XYZ Faktor Internal Bobot Peringkat Skor Kekuatan Lokasi Saluran (fisik toko) dapat dijangkau pelanggan 0,052 4,0 0,208 Saluran memberikan pengalaman berbelanja (arena bermain anak, toko roti, apotik, gerai kopi) 0,110 3,4 0,376 Saluran (lokasi dan konsep toko) sesuai dengan segmen pelanggan 0,117 3,6 0,422 Saluran (tenaga penjualan, fisik toko) terstandarisasi 0,110 3,0 0,331 Saluran (media komunikasi)  efektif dan efisien dalam menjangkau pelanggan 0,124 3,4 0,420 Kelemahan Saluran (tenaga penjual dan media komunikasi) belum dapat menyampaikan proposisi nilainya 0,116 2,0 0,233 Saluran (tenaga penjual dan media komunikasi) belum memberikan brand awareneness 0,123 2,0 0,246 Saluran  belum terintegrasi dengan baik (media komunikasi dan eksekusi di toko) 0,123 2,0 0,247 Saluran (tenaga penjual) belum memberikan dukungan purnajual 0,123 1,6 0,197 Total 1 2,681
dalam menjalankan strategi yang memaksimalkan kekuatan internal dan meminimalisasi kelemahan internal  untuk  memberikan  saluran  yang  efektif kepada pelanggan.
Hasil  analisis  EFE  dan  IFE  pada  elemen saluran  kemudian  digabungkan  pada  matriks  IE sehingga elemen saluran berada pada kuadran IV atau kuadran tumbuh dan  kembangkan. Hasil ini menunjukkan  bahwa  Supermarket  XYZ  berada pada    posisi  bersaing  yang  kuat,  tetapi  berada pada  segmen  bisnis  yang  tumbuh  rata-rata. Menurut David (2009),  strategi yang tepat adalah strategi  intensif  (penetrasi  pasar,  pengembangan pasar, dan pengembangan produk).
Elemen  strategis  kedua  yang  dikembang- kan  adalah  hubungan  pelanggan.  Dalam  meng- analisis  lingkungan  eksternal  hubungan  pelang- gan,  digunakan  matriks  EFE  dan  diperoleh  skor
2,947.  Hal  ini  mengindikasikan  bahwa  kondisi eksternal Supermarket XYZ cukup mampu dalam memanfaatkan  peluang  untuk  menghindari ancaman yang dihadapi.   Hasil dari matriks EFE pada faktor peluang menunjukkan bahwa potensi untuk  menambah  jumlah  anggota  pelanggan, meningkatkan  personalisasi  melalui  produk  dan layanan  serta  berfokus  melayani  pelanggan  yang menguntungkan  memiliki  skor  tertinggi  dengan skor  0,580.  Dengan  basis  data  pelanggan  yang dimiliki,  Supermarket  XYZ  masih  berpotensi untuk  menambah  jumlah  anggota  pelanggan dengan  cara  pengembangan  produk  maupun layanan yang diberikan kepada pelanggannya.
Disisi  lain,  pada  faktor  ancaman, pesaing memiliki  program  hubungan  pelanggan  yang lebih  baik  memiliki  skor  tertinggi  dengan  0,261. Salah  satu  kendala  utama  dalam  pengembangan
program hubungan pelanggan pada  Supermarket XYZ  adalah  keterbatasan  skala  ekonomi  bisnis- nya, sehingga ketika ingin mengadakan kerjasama dan  bernegosiasi  dengan  mitra  usaha,  nilai tawarnya  dirasakan  kurang  jika  dibandingkan dengan pesaing.
Dalam  menganalisis  lingkungan  internal pada  elemen  hubungan  pelanggan    digunakan matriks  IFE  dan  diperoleh  skor  2,854.    Hal  ini menunjukkan  kondisi  internal  supermarket  XYZ relatif  mampu  menggunakan  kekuatan  untuk mengantisipasi  kelemahan  yang  dimiliki.    Pada faktor  kekuatan  memiliki  program  keanggotaan dan  data  pelanggan  serta  memiliki  program promosi  khsusus  member  memiliki  nilai  skor tertinggi yaitu 0,604.  Hasil tersebut menunjukkan bahwa program terbukti menjadi kekuatan utama Supermarket  XYZ  dalam  membina  hubungan pelanggan,  mempertahankan  pelanggan  loyal serta mengakuisisi pelanggan baru.
Sementara  pada  faktor  kelemahan  belum menciptakan  nilai  bersama  dengan  para  pelang- gannya memiliki nilai skor tertinggi sebesar 0,320 . Pengembangan program ini bisa dilakukan dalam bentuk  program  yang  memfasilitasi  pelanggan seperti  membuat  arisan, customer  gathering ,  kelas memasak,  acara  bersama  sekolah,  dimana  Super- market  XYZ  dapat  menjadi  tempat  diadakannya kegiatan  tersebut  dan  menjadi  sponsor  dalam program-program tersebut. Hasil analisis EFE dan IFE  pada  elemen  hubungan  pelanggan  kemudian digabungkan  pada    matriks  IE,  sehingga  berada pada  posisi  kuadran  V.    Menurut  David  (2009), rekomendasi  untuk  divisi  yang  masuk  dalam  sel V  dapat  digambarkan  sebagai  strategi  jaga  dan pertahankan.  Penetrasi pasar dan pengembangan produk  adalah  dua  strategi  yang  umumnya digunakan pada kuadran tersebut.
Elemen  strategis  terakhir  yang  dikembang- kan  adalah  aktivitas  kunci.    Dalam  menganalisis lingkungan eksternal pada elemen aktivitas kunci digunakan  matriks EFE dan diperoleh skor  2,710. Artinya,  kondisi  eksternal  Supermarket  XYZ cukup  mampu  dalam  memanfaatkan  peluang untuk  menghindari  ancaman  yang  dihadapi. Hasil  dari  matriks  EFE  menunjukkan  bahwa penetapan  bisnis  proses  dan  SOP  memiliki  skor tertinggi  pada  faktor  peluang  dengan  nilai  0,711. Diikuti  dengan  standarisasi  aktivitas  kunci dengan  skor  0,635.    Kedua  faktor  di  atas  dinilai perlu  mengingat  Supermarket  XYZ  merupakan bisnis baru yang akan berkembang, namun belum diimbangi  dengan  aturan  dan  ketentuan  yang
jelas  dalam  operasionalisasinya,  sehingga  Sistem Operasional  dan  Prosedur  (SOP)  serta  standar penanganan  produk  menjadi  penting  untuk dilakukan  sebagai  dasar  dalam  pengembangan strategi Supermarket XYZ ke depannya.
Pada  faktor  ancaman,  kualitas  aktivitas kunci  pesaing  lebih  baik  memiliki  skor  tertinggi dengan  skor  0,320.  Kemudian  diikuti  dengan aktivitas  kunci  sangat  dipengaruhi  oleh  mitra usahanya  yang  memperoleh  skor  0,302.    Hal  ini menunjukkan  bahwa  jika  Supermarket  XYZ dibandingkan dengan pesaing dalam hal standari- sasi operasionalnya, maka terlihat bahwa pesaing lebih  baik  karena  telah  memiliki  standarisasi operasional maupun  pelayanan . Di samping itu, mengingat skala ekonomi Supermarket XYZ yang terbatas,  maka  kualitas  produk  dan  kontinuitas produk sangat dipengaruhi oleh mitra usahanya.
Pada  faktor    lingkungan  internal  elemen aktivitas  kunci,  matriks  IFE  memperoleh  skor 2,80.    Hal  ini  mengindikasikan    kondisi  internal Supermarket  XYZ  relatif  rata-rata  dalam  meng- optimalkan  kekuatannya  untuk  mengantisipasi kelemahan  yang  dimiliki.  Pada  faktor  kekuatan aktivitas  kunci  harga  barang  dagangan value  for money memiliki  skor  tertinggi  dengan  perolehan 0,429.  Hal  ini  menunjukkan  faktor  harga merupakan  faktor  kekuatan  terpenting  bagi Supermarket  XYZ  dan  karena  faktor  hargalah yang  membuat  pertumbuhan  pelanggan  dan transaksi,  serta  menghasilkan  aliran  pendapatan bagi usahanya
Hasil  analisis  EFE  dan  IFE  pada  aktivitas kunci  kemudian  digabungkan  pada  matriks  IE, sehingga berada pada posisi kuadran V.  Menurut David  (2009),  rekomendasi  untuk  divisi  yang masuk  dalam  sel  V  dapat  digambarkan  sebagai strategi  jaga  dan  pertahankan.    Penetrasi  pasar dan  pengembangan  produk  adalah  dua  strategi yang  juga  biasanya    digunakan  pada  kuadran tersebut.

## Perumusan  Alternatif  Strategi  dengan  Analisis SWOT
Menurut  Rangkuti  (2013),  matriks  SWOT merupakan  alat  analisis  yang  penting  untuk mencocokkan  dan  mengembangkan  empat  tipe strategi,  yaitu:  SO  ( strengths-opportunities ),  WO ( weaknesses-opportunities ),  ST  ( strengths-threats ), WT (weaknesses-opportunities) .  Hasil  identifikasi faktor-faktor  lingkungan  eksternal  dan  internal yang  membentuk  matriks  internal  eksternal, kemudian  disusun  matriks  SWOT.  Dari  matriks
SWOT  tersebut  dihasilkan  beberapa  alternatif strategi  (Gambar  4)  pada  elemen  saluran  sebagai berikut:  (a)  strategi  SO1  ( Strengths-Opportunities ) mengembangkan food court dengan ragam makan- an  yang  memberikan  pilihan  kepada  pelanggan; (b)  strategi  SO2  bekerjasama  dengan food  blogger dalam  memperkenalkan  dan  mempromosikan Supermarket  XYZ;  (c)  strategi  ST  (Strengths- Threats)  strategi  melakukan  standarisasi  proses operasi  di  toko  dengan  program inspired  the customers ;  (d)  strategi  WO1  ( Weaknesses-Oppor- tunities )  strategi  membuat website untuk  lebih memasarkan  produk  dan  meningkatkan  jumlah pelanggan;  (e)  strategi  WO2  strategi  membuat aplikasi pesan ambil untuk menjangkau pelanggan  yang  memiliki  tempat  tinggal  yang jauh  dan  waktu  yang  terbatas;  (f)  strategi  WT ( Weaknesses-Threats )  adalah  strategi  bekerjasama dengan  pihak  ketiga  untuk  penjualan  produk online dan pesan antar produk.
Pada  elemen  hubungan  pelanggan,  pe- rumusan alternatif strategi yang dihasilkan adalah sebagai  berikut:  (a)  strategi  SO1 (Strengths- Opportunities) strategi  mengembangkan  program after  sales  service ;  (b)  SO2    strategi  berkolaborasi dengan  komunitas  pelanggan  dengan  membuat agenda  program  dan  aktivitas  bersama;  (c) strategi  ST1 (Strengths-Threats) strategi    mengem- bangkan program kerjasama dengan pihak ketiga untuk  memberikan  promosi  khusus;  (d)  ST2 strategi  bekerjasama  dengan  mitra  usaha  untuk pengembangan  produk;  (e)  strategi  WO1 (Weak- nesses-Opportunities) strategi  bekerjasama  dengan mitra  usaha  untuk  mengembangkan  program pemasaran  khusus;  (f)  strategi  WO2  adalah membuat  program  spesial  untuk  pelanggan  yang merayakan  hari-hari  khusus;  (g)  strategi  WT (Weaknesses-Threats) strategi mengembangkan program delivery service .
Pada  elemen  aktivitas  kunci,  perumusan alternatif  strategi  yang  dihasilkan  yaitu:  (a) strategi  SO1 (Strengths-Opportunities) strategi melakukan  standarisasi  penanganan  produk;  (b) SO2  strategi  mengembangkan  sistim  pemesanan; (c)  strategi  ST1 (Strengths-Threats) strategi melakukan pengembangan produk khusus maupun  diferensiasi;  (d)  ST2  strategi  melakukan survei  bulanan  kepada  pelanggan;  (e)  strategi WO1 (Weaknesses-Opportunities) strategi  pelatihan bagi  karyawan  mengenai  SOP  dan  bisnis  proses; (f)  strategi  WO2  ialah  strategi  melakukan kerjasama  kemitraan  strategis  dengan  mitra usaha,  khususnya  dalam  proses  perencanaan produksi,  pendistribusian  sampai  penjualan;  dan
(g)  WT (Weaknesses-Threats) strategi  melakukan standarisasi  proses  operasi  dengan  membuat Sistim Operasional dan Prosedur (SOP).

## Penentuan Prioritas Strategi dengan SWOT
Dari  faktor  lingkungan  eksternal  dan internal  yang  membentuk  matriks  internal  dan eksternal,  kemudian  disusunlah  matriks  SWOT. Dari  matriks  SWOT  tersebut  dihasilkan  beberapa strategi  alternatif    yang  kemudian  akan  diolah melalui  kombinasi  antara  AHP-SWOT  dan menghasilkan  hirarki  integrasi  pada  elemen saluran.    Pada  elemen  saluran  (Tabel  4)  bobot tertinggi  SWOT  terdapat  pada  faktor  kekuatan sebesar  0,515,  dengan  consistency  ratio  (CR)  0,06. Sementara  hasil  perhitungan  bobot  dan  prioritas (Tabel  5)  menghasilkan  skor  tertinggi  pada prioritas strategi (SO), yaitu mengembangkan food court ,  dengan  nilai  sebesar  0,397.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  strategi  tersebut  menjadi prioritas  utama  dalam  pengembangan  saluran  di Supermarket  XYZ.  Strategi  ST,  melakukan standarisasi  proses  dengan  nilai  0,301.    Strategi WT  bekerjasama  penjualan  online  dengan  nilai 0,214. Strategi WO membuat web site dengan skor 0,088.
Tabel 4.  Bobot  hasil  analisis  SWOT  pada  elemen saluran No Faktor Bobot 1 Kekuatan (S) 0,515 2 Kelemahan (W) 0,087 3 Peluang (O) 0,213 4 Ancaman (T) 0,184
Pada  elemen  hubungan  pelanggan  bobot tertinggi  pada  SWOT  terdapat  pada  faktor kekuatan  sebesar  0,519  dengan consistency  ratio (CR)  0,02.    Hasil  perhitungan  bobot  dan  prioritas pada  elemen  hubungan  pelanggan  menghasilkan skor  tertinggi  pada  prioritas  strategi  (ST) kerjasama  promosi  dengan  pihak  ketiga  dengan skor sebesar 0,395. Strategi tersebut dapat menjadi prioritas  utama  dalam  pengembangan  elemen hubungan  pelanggan  di  Supermarket  XYZ. Diikuti  dengan  strategi  SO,  program after  sales service dengan nilai 0,276. Strategi WT standarisasi SOP  dengan  nilai  0,170.    Strategi  WO  kerjasama dengan  mitra  usaha  mendapatkan  skor  senilai 0,159.
Terakhir,  pada  elemen  aktivitas  kunci, bobot  tertinggi  pada  SWOT  elemen  aktivitas kunci terdapat pada faktor kekuatan sebesar 0,426 dengan consistency ratio (CR) 0,02. Sementara hasil
perhitungan  bobot  dan  prioritas  menghasilkan prioritas  strategi  (WO)  pelatihan  dan  pengem- bangan  karyawan  dengan  nilai  sebesar  0,438. Dapat  disimpulkan  bahwa  strategi  tersebut menjadi  prioritas  utama  dalam  pengembangan elemen  aktivitas  kunci  di  Supermarket  XYZ. Diikuti  dengan  strategi  ST,  pengembangan  pro- duk  dengan  nilai  0,264.  Strategi  WT  standarisasi SOP  dengan  nilai  0,170.  Strategi  SO  standarisasi penanganan  produk  dengan  skor  0,128.  Prioritas strategi  pengembangan  ketiga  elemen  MBK Supermarket  XYZ,  hasilnya  dapat  dipetakan  ke dalam  MBK  yang  telah  disempurnakan  seperti ditunjukan pada Gambar 5.
Tabel 5.  Bobot  dan  prioritas  pada  alternatif  strategi saluran No Alternatif Strategi Bobot  Prioritas 1  Mengembangkan Food  Court (SO) 0,397 1 2  Melakukan standarisasi proses dengan  program Inspired  The Customers (ST) 0,301 2 3  Bekerjasama  penjualan  online (WT) 0,214 3 4  Membuat website (WO) 0,088 4
Internal Eksternal Kekuatan (S) 1. Lokasi Saluran (fisik toko) dapat dijangkau pelanggan 2. Saluran memberikan pengalaman berbelanja (arena bermain anak, toko roti, apotik, gerai kopi) 3. Saluran (lokasi dan konsep toko) sesuai dengan segmen pelanggan 4. Saluran (tenaga penjualan, fisik toko) terstandarisasi 5. Saluran (media komunikasi)  efektif dan efisien dalam menjangkau pelanggan Kelemahan (W) 1.  Saluran (tenaga penjual dan media komunikasi) belum dapat me- nyampaikan proposisi nilainya
2.  Saluran (tenaga penjual dan media komunikasi) belum memberikan brand awareneness
3.  Saluran  belum terintegrasi dengan baik (media komunikasi dan eksekusi di toko)
4.  Saluran (tenaga penjual) belum memberikan dukungan purnajual kepada pelanggannya Peluang (O)
1. Dapat  menemukan  dan  mengem- bangkan saluran/mitra baru lainnya untuk  pelayanan  pelanggan  yang lebih baik
2. Dapat    mengintegrasikan  saluran (toko  fisik,  tenaga  penjual,  media komunikasi)  dengan lebih baik.
3. Dapat  meningkatkan  efisiensi  dan efektivitas salurannya
4. Dapat  meningkatkan  margin  pen- jualan dengan saluran yang tepat
Strategi S-O
1. Mengembangkan food court dengan ragam  makanan  yang  memberikan pilihan  kepada  pelanggan  (S1,  S2, S3, O1, O2, O4)
2. Bekerjasama  dengan  Food  Blogger dalam  memperkenalkan  dan  mem- promosikan  Supermarket  XYZ  (S3, S5, O1, O2, O3)
Strategi W-O
1. Membuat Web  Site untuk  lebih memasarkan  produk  dan  mening- katkan jumlah pelanggan (W1, W2, W2, W3) 2. Membuat Aplikasi Pesan Ambil untuk Menjangkau Pelanggan yang memiliki tempat tinggal yang jauh dan waktu yang terbatas (W1,
W2, W4, 01, O4) Ancaman (T)
1. Pesaing  mengancam  saluran    yang Supermarket XYZ miliki.
2. Pesaing memiliki saluran (toko fisik, tenaga  penjual,  media  komunikasi) yang lebih baik
3. Saluran  (media  komunikasi)  teran- cam  menjadi  tidak  relevan  dengan pola perilaku pelanggan saat ini.

## Strategi S-T
Melakukan  Standarisasi  Proses  Operasi di  toko  dengan  program Inspired  the
Customers (W1, W2, W4, O1, O2) Strategi W-T
Bekerjasama  dengan  pihak  ketiga untuk  penjualan  produk online dan pesan antar produk seperti happy fresh dan Gojek (W3, W4, T1, T2, T3)
Gambar 4.  Matriks SWOT saluran model bisnis kanvas supermarket XYZ
Gambar 5. Penyempurnaan model bisnis kanvas  Supermarket XYZ

## Implikasi Manajerial
Hasil  analisis  MBK  Supermarket  XYZ dengan  prioritas  strategi  yang  telah  disusun tersebut  dapat  dijadikan  dasar  dalam  perencana- an  pengembangan  bisnis  ke  depan.    Masukan, saran  dan  rekomendasi  yang  diberikan  kepada Supermarket XYZ  dilakukan berdasarkan strategi prioritas  yang  ditentukan  dan  dipilih  dari    hasil analisis SWOT pada masing-masing elemen MBK yaitu  saluran,  hubungan  pelanggan  dan  aktivitas kunci.
Prioritas  strategi  yang  dihasilkan  dapat dilaksanakan  secara  bersamaan  maupun  masing- masing,  bergantung  kepada  lingkungan  internal maupun  eksternal,  serta  sumberdaya  yang dimiliki  oleh  supermarket  XYZ  dalam  mencapai tujuan perusahaannya.
1.  Implikasi  manajerial  pada  elemen  saluran adalah pengembangan food court . Beberapa saran dan  masukan  untuk  mendukung  strategi  ini adalah  (a)  penyusunan  standar  operasi  dan prosedur (SOP); (b) bekerjasama dengan mitra usaha  restoran  dan  makanan;  dan  (c)  melaku- kan aktivitas promosi dan pemasaran. Kemudian,  standarisasi  proses  dengan inspired  the customers dapat  dilakukan  dengan:  (a)  pe- nyusunan standar operasi dan prosedur (SOP); (b) mengembangkan pelatihan karyawan.
2.   Implikasi  manajerial    pada  elemen  hubungan pelanggan  adalah  strategi kerjasama  pengem- bangan  promosi  dengan  pihak  ketiga yang  dapat dilakukan  dengan:  (a)  bekerjasama  dengan bank  untuk  pengembangan  promosi  dengan kartu kredit; (b) melakukan aktivitas marketing, sebagai  sarana  promosi  dan  komunikasi kepada  pelanggan.  Selanjutnya,  p rogram After
sales  Service yang dapat  dilakukan  dengan  (a) penyusunan  standar  operasi  dan  prosedur (SOP);  (b)  melakukan  standarisasi  pelayanan terhadap  staf  toko;  (c)  melakukan  aktivitas marketing, sebagai  sarana  sosialisasi  dan komunikasi kepada pelanggan.
3.   Rekomendasi    pada  elemen  aktivitas  kunci adalah  strategi  dalam  pelatihan  karyawan yang  dapat  dilakukan  dengan  (a)  membuat kurikulum  pelatihan;  (b)  melakukan  pelatihan dan  evaluasi  secara  berkala  kepada  staf. Pengembangan produk dapat  dilakukan dengan  (a)  melakukan  analisis  kebutuhan produk  pelanggan  yang  belum  terpenuhi;  (b) kerja-sama dengan mitra usaha untuk pengembang-an  produk  yang  unik,  eksklusif dan  diferensia-si;  (c)  memberikan  pelatihan penanganan produk dan pengetahuan produk kepada staf toko.

## KESIMPULAN
Identifikasi  dan  analisis  strategi  pada Supermarket  XYZ  dilakukan  melalui  penerapan sembilan  elemen  dalam  model  bisnis  kanvas (MBK).  Perbaikan  strategi  tersebut  bertujuan untuk  memperbaiki  kondisi  Supermarket  XYZ sebagai  langkah  pengembangan  strategi  di  masa depan dengan melakukan formulasi strategi pada tiga  elemen  yaitu:  Saluran,  Hubungan  Pelanggan dan  Aktivitas  Kunci.  Ketiga  elemen  tersebut dipilih  karena  memiliki  pengaruh  besar  terhadap keenam  elemen  lainnya  serta  pengembangan strategi Supermarket XYZ.
Elemen  Saluran,  Hubungan  Pelanggan  dan Aktivitas  Kunci  masing-masing  dianalisis  dan diperoleh  strategi  dengan  menggunakan  matriks SWOT.  Proritas  strategi  dipilih  dengan  meng- gunakan metode kombinasi SWOT-AHP. Prioritas strategi  yang  dipilih  pada  elemen  saluran,  yaitu pengembangan food  court dan  standarisasi  proses dengan inspired the customers .
Prioritas  strategi  yang  dipilih  dari  elemen hubungan pelanggan merupakan program promosi  khusus  dengan  pihak  ketiga  dan pegembangan  program after  sales  service kepada pelanggan.    Prioritas  strategi  yang  dipilih  dari elemen  aktivitas  kunci  adalah  pengembangan pelatihan kepada karyawan, serta pengembangan produk-produk yang unik, eksklusif dan diferensiasi di Supermarket XYZ.

## DAFTAR PUSTAKA
David, F. 2009. Strategic Management, Concept and Case , edisi ke-12.  New Jersey (US). Pearson
Education
Osterwalder, A., Y. Pigneur.  2014. Business Model Generation .    Jakarta  (ID).    PT.  Elex  Media Komputindo Osuna,  A.  2007. Combining  SWOT  and  AHP, Technique  for  Strategic  Planning.    Journal Management of Business Management . 2(6):12- 25.
Rangkuti, F. 2013. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus  Bisnis .  Jakarta  (ID):  PT  Gramedia Pustaka Utama.
Rahanta,  T.  2012.  Membangun  Sinergi  Pasar Tradisional dan Modern. Di dalam: Basri C. Rumah ekonomi Rumah budaya, Membaca Kebijakan  Perdagangan  Indonesia.  Jakarta (ID).  Gramedia  Pustaka  Utama.  hlm  239- 261.
USDA.  2015.  Foreign  Agricultural  Service.
Indonesia Retail Report Update