Novita  Dewi  Pratantia,  Yasmine  Nasution  (2023)  Analisis  Pengaruh  Digitalisasi  dan  Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan Kerja yang Dimediasi Otonomi Kerja, (8) 9,
http://dx.doi.org/10.36418/syntax-literate.v6i6 E-ISSN: 2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e- ISSN: 2548-1398 Vol. 8, No. 9, September 2023
ANALISIS PENGARUH

## DIGITALISASI DAN
KEPEMIMPINAN

## TRANSFORMASIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA YANG DIMEDIASI OTONOMI KERJA
Novita Dewi Pratantia, Yasmine Nasution Universitas Indonesia, Jakarta Email: novita.dewi12@ui.ac.id, yasmine73@ui.ac.id

## Abstrak
Perkembangan  teknologi  terkini  mendorong  digitalisasi  pada  organisasi,  dimana proses  bisnis  organisasi  bertransformasi  menggunakan  alat  digital  sebagai  nilai tambah  bagi  organisasi  sekaligus  untuk  meningkatkan  kinerjanya.Hal  ini  dapat menjadi  tantangan  bagi  organisasi  sehingga  gaya  kepemimpinan  memegang peranan penting dalam transformasi ini sementara pekerjaan rutin diharapkan dapat berjalan  lebih  efektif.  Selain  efektivitas,  transformasi  juga  diharapkan  dapat meningkatkan  kualitas  layanan  dimana  kepuasan  kerja  pegawai  juga  berperan penting  di  dalamnya.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengukur  hubungan  antara digitalisasi  dan  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kepuasan  kerja  dengan intervensi  otonomi  kerja  melalui  survei  online  kepada  400  responden  yang merupakan pegawai pemerintahan yang kemudian dianalisis dengan metode SEM- PLS. Hasil penelitian menunjukkan bahwa tidak ada pengaruh langsung digitalisasi terhadap kepuasan kerja namun terdapat pengaruh tidak langsung melalui otonomi kerja.  Sedangkan  kepemimpinan  transformasional  memiliki  pengaruh  langsung maupun tidak langsung melalui otonomi kerja terhadap kepuasan kerja. Penelitian ini  diharapkan  dapat  menambah  referensi  pada  penelitian  terkait  perubahan organisasi.
Kata kunci : Digitalisasi, Kepemimpinan, Kepemimpinan Transformasional, Kepuasan Kerja, Otonomi Kerja, Perubahan Organisasi

## Abstract
Current  technological  developments  are  driving  digitalization  in  organization, which  is  the  transformation  of  business  operations  using  digital  tools  to  provide added  value  for  the  organization.  It  can  be  challenging  for  organizations,  thus leadership style is important in the transformation process, while routine tasks are expected  to  be  carried  out  more  effectively.  In  addition  to  effectiveness,  the transformation’s  outcome  is  anticipated  to  enhance  overall  service  quality,  with employee job satisfaction playing a role. This research was conducted to measure the  relationship  between  digitalization  and  transformational  leadership  on  job satisfaction  mediated  by  job  autonomy  through  online  survey  in  which  400 government employees participated, and the results were analyzed using the SEM- PLS method. The results showed that there was no direct effect of digitalization on
job  satisfaction  but  there  is  a  significant  indirect  effect  through  job  autonomy. Whereas  transformative  leadership  had  both  direct  and  indirect  effects  on  job satisfaction  through  job  autonomy.  This  research  is  expected  to  contribute  to organizational change-related research.
Keywords: Digitalization, Leadership, Transformational Leadership, Job Satisfaction, Job Autonomy, Organizational-Change

## Pendahuluan
Kepuasan kerja menjadi topik yang paling banyak diteliti dalam jurnal manajemen (Díaz-Carrión  et  al.,  2020;  Jung  &  Takeuchi,  2018;  Lee  &  Chelladurai,  2018).  Tidak hanya kinerja dan produktivitas pegawai yang akan terpengaruh atau terdampak dengan adanya  kepuasan  kerja  pegawai,  tetapi  juga  akan  mempengaruhi  pencapaian  tujuan organisasi  melalui  peningkatan  kepuasan  pelanggan,  kualitas  layanan,  kepuasan  dan loyalitas pelanggan, serta citra merek (O’Donoghue & Tsui, 2015).
Keterkaitan antara kepuasan kerja pegawai dengan kinerja individu dan organisasi sangat terlihat pada industri jasa karena kualitas layanan jasa yang diberikan melibatkan perilaku dan sikap pegawai (Díaz-Carrión et al., 2020), termasuk organisasi pelayanan publik  yang  diselenggarakan  oleh  pemerintah.  Dalam  rangka  meningkatkan  kinerja pegawai dan kesejahteraan pegawai, pengetahuan dan penggunaan teknologi informasi dan  komunikasi  menjadi  sangat  penting  untuk  diimplementasikan  pada  organisasi (Martin et al., 2022).
Perkembangan  teknologi  informasi  dan  komunikasi  erat  kaitannya  dengan penciptaan nilai-nilai baru untuk mendapatkan manfaat setinggi-tinginya bagi organisasi (Parida et al., 2019; Scott et al., 2019; Verhoef et al., 2021). Penggunaan teknologi baru atau teknologi digital dalam rangka menciptakan model bisnis baru, memberikan sumber pendapatan baru, dan menangkan peluang terciptanya nilai baru dalam ekosistem industri didefinisikan  sebagai  digitalisasi  (Parida  et  al.,  2019).  Digitalisasi  juga  terkait  pada bagaimana  teknologi  digital  diimplementasikan  pada  sebuah  organisasi  sehingga mengubah proses bisnis dan struktur organisasi itu sendiri (Verhoef et al., 2021), misalnya penggunan aplikasi digital, penyimpanan informasi, dan media komunikasi internal dan eksternal.
Banyak  kendala  yang  dihadapi  oleh  organisasi  ketika  melakukan  digitalisasi karena dampaknya yang menyeluruh pada organisasi, seperti proses operasional, sumber daya,  pengguna internal  dan  eksternal  (Henriette  et  al.,  2015;  Parviainen  et al.,  2022). Beberapa peneliti menemukan bahwa motivasi dan perilaku pegawai merupakan faktor penting dalam keberhasilan perubahan organisasi (Kim et al., 2011; Van den Heuvel et al., 2010) dan peran pemimpin sangat penting dalam membentuk motivasi dan perilaku pegawai terhadap perubahan (Oreg & Berson, 2011).
Para  peneliti  menyadari  bahwa  jenis  kepemipinan  yang  memberikan  pengaruh positif saat perubahan adalah kepemimpinan yang transformasional, namun mekanisme yang menjelaskan hubungan diantara keduanya masih belum terlalu jelas (Bono & Judge, 2003; Wang & Howell, 2012).
Penggunaan  teknologi  digital  atau  digitalisasi,  memberikan  kemudahan  dalam mengelola  dan  mengawasi  pekerjaan  sehingga  pegawai  memiliki  wewenang  atau otonomi  terhadap  pekerjaannya  (Bader  &  Kaiser,  2017;  Darr,  2003;  Ivanova  & Bronowicka, 2018; Mazmanian et al., 2013). Otonomi pekerjaan atau kebebasan dalam menentukaan  cara  penyelesaian  pekerjaan  didapatkan  pegawai  dari  pemimpin  yang transformasional  karena  pemimpin  transformasional  memberikan  persepsi  manajemen yang  suportif  kepada  pegawai  dengan  menyeimbangkan  antara  kinerja  dan pengembangan  diri  serta  mempertimbangkan  keunikan  tiap  individu  pegawai (Amankwaa et al., 2019; Chen et al., 2018; Pattnaik & Sahoo, 2021).
Efek  dari  penggunaan  teknologi  digital  di  tempat  kerja  tidak  selalu  positif terhadap  kepuasan  kerja  bergantung  pada  otonomi  pekerjaan  (Fleischer  &  Wanckel, 2023; Karimikia et al., 2020; Plimmer et al., 2022).
Instansi pemerintah di Indonesia sudah memulai melakukan reformasi birokrasi sejak 1998 dan saat ini sudah memasuki masa Grand Design Reformasi Birokrasi 2010- 2025  yang  bertujuan  untuk  meningkatkan  kualitas  pelayanan  kepada  masyarakat  dan efisien  (biaya  dan  waktu)  dalam  melaksanakan  tugas  sehingga  terbentuk  instansi pemerintahan yang adaptif, efektif,proaktif, dan antisipatif.
Direktorat Jenderal Pajak (DJP) merupakan salah satu instansi pemerintah yang memberikan  layanan  perpajakan  kepada  masyarakat  dan  sedang  dalam  tahap pengembangan Sistem Inti Administrasi Perpajakan atau core tax system dalam rangka menghadapi  perkembangan  teknologi  dan  meningkatkan  kualitas  layanannya  kepada masyarakat.
Kepuasan kerja merupakan hasil dari proses kognitif atau respon emosi pegawai terkait  pekerjaannya  yang  membandingkan  antara  aspek  kerja  yang  dikerjakan  dengan kerangka  kerja  yang  diinginkan  (Smith  et  al.,  1969).  Tingginya  kepuasan  kerja  tidak secara langsung meningkatkan kinerja, namun kepuasan kerja berkaitan dengan kondisi internal organisasi yang sangat berpengaruh pada kinerja individu dan kinerja organisasi karena menyangkut komitmen dan motivasi pegawai (Aslan et al., 2022).
Kepuasan  kerja  seringkali  diukur  menggunakan  wawancara  atau  pengisian kuesioner oleh para pegawai. Skala pengukuran yang biasa digunakan diantaranya adalah Job Satisfaction Survey (JSS) yang memfasilitasi pengukuran kepuasan kerja yang tidak berkaitan dengan kinerja, seperti untuk organisasi layanan publik atau organisasi nirlaba. Spector  (1997)  mengungkapkan  bahwa  terdapat  sembilan  aspek  dalam  pengukuran kepuasan  kerja  dengan  menggunakan  JSS,  yaitu  gaji,  promosi,  supervisi,  tunjangan, penghargaan, kondisi operasional, rekan kerja, jenis pekerjaan, dan komunikasi.
Untuk menganalisis hubungan antara kepuasan kerja dan tiga variabel penelitian lainnya, penelitian ini menggunakan tiga aspek pengukuran JSS yaitu supervisi, kondisi operasional, dan jenis pekerjaan. Aspek supervisi digunakan untuk mengukur kepuasan pegawai terhadap kegiatan pengawasan yang dilakukan oleh atasan langsungnya. Aspek kondisi  operasional  digunakan  untuk  mengukur  kepuasan  pegawai  terhadap  peraturan dan  prosedur  yang  diterapkan  oleh  perusahaan.  Aspek  jenis  atau  sifat  pekerjaan
digunakan  untuk  mengukur  kepuasan  pegawai  terhadap  pekerjaan  yang  sedang dikerjakan.
Digitalisasi  digunakan  untuk  mendeskripsikan  perubahan  dalam  organisasi, termasuk model bisnisnya, dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi dan perluasan pangsa pasar melalui penggunaan teknologi digital (Westerman et al., 2014). Digitalisasi ditunjukkan  dengan  penggunaan  teknologi  informasi  untuk  melakukan  penyimpanan data, analisis, dan prediksi (seperti big data dan analisis data) serta teknologi komunikasi untuk mengintegrasikan informasi (Creusen et al., 2017; Zeshan et al., 2021).
Umans et al. (2018) mengukur variabel bebas digitalisasi melalui dua aspek, yaitu tingkat  penggunaan  alat  digital  pengalaman  subjektif  yang  terkait  dengan  penggunaan alat  digital.  Tingkat  penggunaan  digital  menunjukkan  keterampilan  memadai  untuk menggunakan  alat  digital  sedangkan  pengalaman  subjektif  tidak  memerlukan keterampilan  tersebut.  Namun,  berdasarkan  analisis  komponen  utama,  responden  tidak dapat membedakan antara kedua aspek tersebut tetapi mereka melihat domain fungsi dari alat  digital,  yaitu  (1)  untuk  manajemen  informasi;  (2)  untuk  manajemen  hubungan pelanggan; (3) untuk pengoptimalan kerja; dan (4) sebagai agen perubahan.
Pemimpin  transformasional  adalah  panutan  dan  insiprasi  bagi  anak  buahnya, menantang  anak  buahnya  untuk  menjadi  kreatif  dan  sangat  peduli  terhadap  kebutuhan anak  buahnya  dengan  tetap  fokus  pada  integritas,  moralitas,  adil  dalam  mengambil keputusan sehingga dikenal sebagai pemimpin yang jujur, beretika, dan dapat dipercaya (Krishnan,  2005;  Moin  et  al.,  2021;  Yukl,  1989).  Pemimpin  transformasional  juga mendukung  para  anak  buahnya  untuk  dapat  mencapai  tujuan  organisasi  (Bass,  1985; Gözükara  &  Şimşek,  2015;  Syrek  &  Antoni,  2017),  mendapatkan  keuntungan  yang berkelanjutan, dan keunggulan kompetitif (Hasson et al., 2016).
Kepemimpinan  merupakan  sikap  bagaimana  seseorang  dapat  mempengaruhi orang lain dalam mencapai tujuan tertentu, dalam hal ini kepemimpinan transformasional dapat  mempengaruhi  tim  untuk  meningkatkan  kinerja  yang  diharapkan  sekaligus meningkatkan  kepuasan  kerja  (Bass  &  Riggio,  2006;  Siswanto  &  Yuliana,  2022). Kepuasan  kerja  sendiri  merupakan  hasil dari  persepsi  pegawai  tentang  kualitas  kinerja seseorang dalam memberikan layanan dan melakukan pekerjaan yang dapat dilihat dari hasil kerja atau outcome (Luthans, 2011).
Hackman & Oldham (1980) mendefinisikan otonomi kerja sebagai pengukuran tingkat pekerjaan yang dapat memberikan kebebasan, kemandirian, dan keleluasan bagi pegawainya  untuk  mengatur  pekerjaan  dan  melaksanakan  prosedur  serta  mekanisme pekerjaannya. Otonomi kerja sama dengan keleluasan membuat keputusan dan kendali atas  keterampilan  yang  dimiliki  (Karasek,  1979).  Otonomi  juga  terkait  dengan karakteristik tugas, tingkat ketergantungan suatu tugas terhadap teknologi informasi yang tersedia (Goodhue & Thompson, 1995).
Otonomi  kerja  memiliki  dampak  yang  besar  pada  kondisi  psikologis  pegawai karena mereka memiliki kuasa untuk menentukan nasib mereka sendiri termasuk perilaku yang dihasilkan (Deci et al., 1989), rasa tanggung jawab atas hasil kerja dan kepuasan kerja  (Hackman  &  Oldham,  1980;  Podsakoff  et  al.,  2000).  Semakin  tinggi  tingkat
keleluasaan  yang  dimiliki  pegawai  dalam  pekerjaannya  atau  otonomi  kerja,  semakin tinggi  kemungkinan  munculnya  perilaku  komitmen  dari  para  pegawai  (Runhaar  et  al., 2013).
Otonomi  juga  memberikan  pengalaman  menyenangkan  bagi  pegawai  karena mereka memperoleh kesempatan untuk mendapatkan keterampilan dan tanggung jawab baru (Parker, 1998). Jika pegawai dipaksa atau dimanipulasi dalam pelaksanaan tugasnya, maka organisasi tersebut menghalangi otonomi sehingga para pegawai akan kehilangan motivasi intrinsik. Perilaku pegawai dianggap otonom apabila pegawai diberi keleluasaan untuk  berinisiatif  dan  inisiatif  mereka  dihargai  serta  mereka  memiliki  kebebasan subyektif dan tidak memiliki batasan yang dipaksakan (Cerasoli et al., 2016).
Penggunaan  teknologi  informasi  dan  komunikasi  menawarkan  kemudahan  dan kenyamanan  bagi  pegawai  melalui  peningkatan  efisiensi  rutinitas  kerja  yang  meliputi penyederhanaan, standardisasi, dan otomisasi pekerjaan (Hodge et al., 2006). Meskipun demikian, beberapa penelitian menunjukkan perkembangan teknologi yang sangat cepat memaksa  organisasi  untuk  terus  melakukan  perubahan  daam  pekerjaan  sehari-harinya dan memicu timbulnya digital overload yang pada akhirnya menimbulkan techno-stress diantara pegawainya (Fischer & Riedl, 2017; Fleischer & Wanckel, 2023).
Secara teori, digitalisasi dapat mempengaruhi kepuasan kerja baik secara positif, seperti  mengurangi  persentase  tugas  berulang  dan  meningkatkan  tugas  yang  menarik, maupun  secara  negatif,  seperti  meningkatkan  stres  atau  tekno  stres  dan  menurunkan keseimbangan  kehidupan  kerja  (Bolli  &  Pusterla,  2022).  Beberapa  penelitian  yang menunjukkan adanya hubungan yang positif antara digitalisasi dan kepuasan kerja adalah penelitian yang dilakukan oleh Limbu et al. (2014) terkait digitalisasi dan kepuasan kerja di  bidang  penjualan  dan  Day  et  al.  (2010)  terkait  penggunaan  teknologi informasi dan komunikasi dan tekanan kerja dan kesejahteraan pegawai.
Dengan demikian, peneliti mengajukan hipotesis sebagai berikut:

## H1  Digitalisasi  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja pegawai.
Penggunaan  teknologi  informasi  dan  komunikasi  terbaru  pada  suatu  organisasi juga memiliki pengaruh pada otonomi kerja dan sebagian besar memiliki dampak positif, seperti  temuan  penelitian  oleh  Jonghak  Sun  (2017)  yang  menunjukkan  bahwa penggunaan  teknologi  memiliki  dampak  positif  terhadap  otonomi  kerja,  bahkan penggunaan  teknologi informasi  juga  memiliki  dampak  positif  terhadap  otonomi kerja kepada pegwai level manajer dalam mengelola pekerjaannya (Mocetti et al., 2017) dan dapat meningkatkan otonomi dalam mengelola pegawai (Gerten et al., 2019).
Selain  memiliki  dampak  positif  terhadap  otonomi,  penggunaan  teknologi  juga dapat  berdampak  negatif  terhadap  otonomi,  seperti  digitalisasi  pada  tempat  kerja meningkatkan  tingkat  pengawasan  tetapi  pengawasan  ini  menyebabkan  kontrol manajerial  menjadi  berlebihan  (Cavazotte  et  al.,  2014;  Porter  &  Heppelmann,  2015), kontrol manajerial yang berlebihan menjadikan prosedur kerja dan kegiatan rutin menjadi semakin luas yang berarti mengurangi otonomi kerja (Eriksson-Zetterquist et al., 2009; Grote et al., 2014).
Dengan demikian, peneliti mengajukan hipotesis sebagai berikut:
H2 Digitalisasi memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap otonomi kerja.
Otonomi kerja yang tinggi berarti memberi pegawai kesempatan untuk memimpin diri mereka sendiri dan menginspirasi mereka untuk belajar dan berkembang saat mereka bekerja (Manz & Sims Jr, 2001). Motivasi dan otonomi kerja merupakan faktor penting dalam meningkatkan kepuasan kerja dan mengurangi stres kerja pegawai (DeHart-Davis et al., 2015). Demikian pula, keterbatasan otonomi kerja dan perasaan ketidakberdayaan dalam  mengambil  keputusan  ditemukan  sangat  terkait  dengan  stres,  frustrasi,  dan kecemasan pegawai (Podsakoff et al., 2000).
Tingkat kepuasan kerja dipengaruhi oleh bagaimana persepsi pegawai terhadap pekerjaan  mereka  termasuk  gaya  pengawasan  oleh  atasan  langsung,  dukungan  sosial, tantangan  kerja,  otonomi  kerja,  gaji,  dan benefit  (Coetsee  L.  D.,  2011).  Pegawai  yang dilibatkan dalam pekerjaan mereka sebagian merasa puas atas hasil pekerjaan mereka dan mampu memberikan pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan (Carr & Kazanowski, 1994).  Dengan  demikian,  otonomi  pekerjaan  secara  signifikan  berkorelasi  dengan kepuasan  kerja  karena  pegawai  akan  cenderung  merasa  puas  ketika  pegawai  memiliki kewenangan dalam mengambil keputusan atau tingkat otonomi kerja tinggi (Kim et al., 2019).
Dengan demikian, peneliti mengajukan hipotesis sebagai berikut:
H3 Otonomi kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.
Otonomi kerja berarti memberikan keleluasaan kepada pegawai dan melibatkan mereka dalam pengambilan keputuasan sehingga menimbulkan keinginan pegawai untuk bekerja melebihi target yang telah ditentukan (Alpkan et al., 2010; Hennessey & Amabile, 2010).  Memberikan  otonomi  kerja  kepada  pegawai  menjadi  pertanda  bahwa  pimpinan menghargai  keberadaan  mereka  dan  mengakui  kontribusi  mereka  dalam  pencapaian tujuan organisasi (Allen, 2003; Park & Searcy, 2012). Oleh karena itu, pegawai merasa berkewajiban untuk membalas apa yang telah diberikan oleh organisasi atau perusahaan melalui pimpinan mereka (Cohen & Keren, 2008; Park et al., 2010).
Kepemimpinan  transformasional  memiliki  peran  penting  agar  pegawai mendapatkan  otonomi  kerja  melalui  sikap  pimpinan  yang  senantiasa  menganggap pegawai  bukan  hanya  sebagai  anggota  tim  tetapi  juga  seorang  individu  dan  sikap perhatian  pimpinan  terkait  kebutuhan  pegawai  (Dionne  et  al.,  2004).  Pemimpin transformasional  juga  memotivasi  pegawai  untuk  memiliki  visi  yang  jelas  dalam pekerjaanya  melalui  pemberian  kewenangan  dan  keleluasaan  dalam  mengambil keputusan  atau  otonomi  kerja  sehingga  pegawai  dapat  berkinerja  melebihi  job description-nya (Pattnaik & Sahoo, 2021).
Dengan demikian, peneliti mengajukan hipotesis sebagai berikut: H4 Kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap otonomi kerja.
Kepemimpinan  merupakan  sikap  bagaimana  seseorang  dapat  mempengaruhi orang lain dalam mencapai tujuan tertentu, dalam hal ini kepemimpinan transformasional dapat  mempengaruhi  tim  untuk  meningkatkan  kinerja  yang  diharapkan  sekaligus
meningkatkan  kepuasan  kerja  (Bass  &  Riggio,  2006;  Siswanto  &  Yuliana,  2022). Kepuasan  kerja  sendiri  merupakan  hasil dari  persepsi  pegawai  tentang  kualitas  kinerja seseorang dalam memberikan layanan dan melakukan pekerjaan yang dapat dilihat dari hasil kerja atau outcome (Luthans, 2011).
Kepuasan kerja dapat dilihat dari sikap positig pegawai terhadap suatu pekerjaan dan  organisasi  atau  perusahaan  dapat  memantaunya  melalui  ketidakhadiran  pegawai, turnover pegawai, semangat kerja, masalah dan keluhan organisasi lainnya (Siswanto & Yuliana,  2022).  Empat  dimensi  kepemimpinan  transformasional  yang  terdiri  dari idealized behavior, inspirational motivation, intellectual stimulation, dan individualized consideration  memiliki  hubungan  yang  positif  terhadap  kepuasan  kerja  (Hilton  et  al., 2023; Mickson & Anlesinya, 2019; Siswanto & Yuliana, 2022).
Dengan demikian, peneliti mengajukan hipotesis sebagai berikut: H5 Kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.
Dalam penelitian Bolli & Pusterla (2022) menunjukkan bahwa terdapat sepuluh saluran  yang  dapat  mempengaruhi  hubungan  antara  digitalisasi  dan  kepuasan  kerja. Beberapa saluran memilki hubungan yang negatif dan positif serta signifikan dan tidak signifikan.  Beberapa  saluran  yang  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  adalah pekerjaan  yang  menarik,  persentase  pekerjaan  yang  repetitif,  produktivitas,  otonomi kerja,  fleksibilitas  jam  kerja,  dan  penyederhanaan  interaksi  dengan  rekan  kerja  dan pimpinan.  Oleh  karena  itu,  terdapat  hubungan  tidak  langsung  antara  digitalisasi  dan kepuasan kerja yang dimediasi oleh otonomi kerja.
Dengan demikian, peneliti mengajukan hipotesis sebagai berikut:

## H6  Otonomi  kerja  memediasi  pengaruh  positif  digitalisasi  terhadap  kepuasan  kerja secara signifikan.
Beberapa  penelitian  menunjukkan  bahwa  otonomi  kerja  merupakan  variabel penting  dan  secara  signifikan  mempengaruhi  motivasi  karyawan  (Peng  et  al.,  2010). Otonomi  kerja  yang  tinggi  juga  dikaitkan  dengan  tingkat  kepuasan  kerja  yang  tinggi (Taylor & Westover, 2011) sehingga memungkinkan pegawai untuk memberikan solusi terbaik  dalam  melakukan  pekerjaannya  (Shalley  &  Gilson,  2004).  Beberapa  penelitian juga menunjukkan bahwa pemimpin transformasional memberikan otonomi kerja yang tinggi kepada pegawainya (Bass & Avolio, 1990) karena mereka memotivasi pegawainya untuk mandiri dan bertanggung jawab (Bass & Riggio, 2006; Wearing et al., 2000).
Pemimpin  transformasional  juga  memotivasi  pegawainya  untuk  ikut  mencari solusi  permasalahan  yang  inovatif  sehingga  meningkatkan  sense  of  control  dan selfdetermination pegawai (Bass & Avolio, 1990; Jain & Duggal, 2018). Oleh karena itu, pemimpin transformasional lebih banyak memberikan otonomi kerja kepada pegawainya dan sedikit perilaku kontrol psikologis yang membuat karyawan lebih bahagia dan tidak terlalu lelah (Gilbert et al., 2017).
Dengan demikian, peneliti mengajukan hipotesis sebagai berikut:
H7 Otonomi kerja memediasi pengaruh positif kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja secara signifikan.
Ketujuh  hipotesis  tersebut  terangkum  dalam  model  penelitian  sebagaimana digambarkan pada Gambar 1.
Gambar 2 Model Penelitian Utama
Sumber: Olahan Peneliti (2023
Berdasarkan uraian di atas, penelitian ini memiliki dua tujuan. Pertama, bertujuan untuk  mengkonfirmasi  dan  menganalisis  pengaruh  digitalisasi  dan  kepemimpinan transformasional  terhadap  otonomi  kerja  dan  kepuasan  kerja  pegawai.  Kedua, menganalisis  peran  otonomi  kerja  sebagai  mediator  dalam  hubungan  digitalisasi  dan kepemimpinan  transformasional  terhadap  kepuasan  kerja  pegawai.  Untuk  mencapai tujuan  tersebut,  pegawai  DJP  dipilih  sebagai  unit  analisis  karena  kepuasan  kerjanya mempengaruhi  kualitas  layanan  publik  dan  sedang  dalam  upaya  digitalisasi  untuk meningkatkan kualitas layanan perpajakan kepada masyarakat.

## Metode Penelitian
Populasi  dari  penelitian  ini  adalah  seluruh  pegawai  Direktorat  Jenderal  Pajak (DJP)  yang  berjumlah  45.382  pegawai  sehingga  jumlah  sampel  penelitian  ini  dengan menggunakan Rumus Slovin minimal 397 responden. Data didapatkan dari hasil survei online  kepada  seluruh  pegawai  DJP  selama  bulan  Maret-Mei  2023  dan  terdapat  400 pegawai  yang  memberikan  respon  dengan  mengisi  survei  online.  Survei  berisi  52 pernyataan  yang  dinilai  menggunakan  skala  likert  dari  1  (sangat  tidak  setuju)  sampai dengan 6 (sangat setuju).
Penelitian ini terdiri dua variabel bebas, satu variabel mediasi, dan satu variabel terikat.  Variabel  bebas  penelitian  ini  adalah  digitalisasi  dan  kepemimpinan transformasional,  sedangkan  variabel  mediasinya  adalah  otonomi  kerja  dan  variabel terikatnya adalah kepuasan kerja. Keempat variabel tersebut diukur menggunakan item- item pernyataan atau indikator yang mengacu pada penelitian sebelumnya sebagaimana dirinci pada Tabel 1.
Tabel 1 Item Pengukuran Variabel Penelitian Kode Item Pengukuran Sumber DG Variabel Digitalisasi Umans T, Kockum M, Nilsson E, dan Lindberg S. (2018) DMI Dimensi Manajemen Informasi
DOK Dimensi Optimalisasi Kerja DAP Dimensi Agen Perubahan DMK  Dimensi Manajemen Hubungan dengan Klien TL Variabel Kepemimpinan Transformasional Avolio dan Bass (1995) TIA Dimensi Idealized Attribute TIB Dimensi Idealized Behavior TIM Dimensi Inspirational Motivation TIS Dimensi Intellectual Stimulation TIC Dimensi Individual Consideration OK Variabel Otonomi Kerja Houtman I, Bloemhof A, Dhondt S, dan Terwee C (1994) KK Variabel Kepuasan Kerja Spector (1998) KSV Dimensi Supervision
KOC Dimensi Operating Conditions KNW  Dimensi Nature of Work Sumber: Olahan Peneliti (2023)
Berdasarkan  Tabel  1  terlihat  bahwa  semua  variabel  bebas  dan  variabel  terikat dibangun oleh setidaknya tiga dimensi sedangkan variabel mediasi dibangun oleh enam indikator  pernyataan.  Pengukuran  variabel  digitalisasi  mengacu  pada  penelitan  yang dilakukan  oleh  Umans,  Kockum,  Nilsson,  dan  Lindberg  (2018)  dimana  variabel  ini dibangun oleh empat dimensi, yaitu manajemen informasi yang terdiri dari lima indikator pernyataan,  optimalisasi  kerja  yang  terdiri  dari  empat  indikator  pernyataan,  agen perubahan yang terdiri dari tiga indikator pernyataan, dan manajeman hubungan dengan klien yang terdiri dari dua indikator pernyataan.
Pengukuran variabel kepemimpinan transformasional menggunakan Multifactor Leadership  Questionnaire  (MLQ)  yang  dikembangkan  oleh  Avolio  dan  Bass  (1995) dimana variabel ini dibangun oleh lima dimensi yang masing-masing dimensi terdiri dari empat indikator pernyataan. Sedangkan variabel kepuasan kerja diukur menggunakan Job Satisfaction Survey (JSS) yang dikembangkan oleh Spector (1985) dimana variabel ini dibangun  oleh  tiga  dimensi  yang  masing-masing  dimensi  terdiri  dari  empat  indikator pernyataan.
Data  hasil  survei  tersebut  kemudian  dianalisis  untuk  menguji  hubungan  antar variabel  dan  antar  indikator  dengan  konstruknya  dengan  pendekatan  SEM-PLS menggunakan  software  SmartPLS  3.0.  Pertama,  dilakukan  analisis  model  pengukuran yang  meliputi  uji  validitas  dan  reliabilitas  masing-masing  variabel  dan  kedua  analisis model struktural dengan menggunakan nilai koefisien determinasi dan nilai Standardized Root Mean Square Residual (SRMR.
Selanjutnya  hubungan  antar  variabel  dianalisis  menggunakan  analisis bootstrapping SmartPLS 3.0 (resampling = 500) untuk menguji pengaruh langsung dan tidak langsung yang dihipotesiskan serta tingkat signifikansi melalui nilai t untuk semua jalur.

## Hasil dan Pembahasan Profil Responden
Jumlah  responden  yang  bersedia  mengisi  survei  penelitian  ini  adalah  400 responden dengan profil sebagaimana dirinci pada Tabel 4.1. Mayoritas responden adalah laki-laki (80,4%) dan sisanya perempuan (19,6%). Mayoritas responden adalah generasi milenial yang berusia 31-40 tahun (52,5%) dan telah bekerja lebih dari 10 tahun (52,9%) dengan wilayah kerja responden mayoritas di Pulau Jawa (66,2%).

## Tabel 2 Demografi Responden
Profil Responen Frekuensi  Persentase Jenis Kelamin Laki-laki 322 80,4% Perempuan 78 19,6% Usia 20-30 tahun 145 36,3% 31-40 tahun 210 52,5% Lebih dari 40 tahun 45 11,3% Masa Kerja Kurang dari 3 tahun 6 1,5% 3-10 tahun 182 45,6% Lebih dari 10 tahun 212 52,9% Jabatan Pelaksana 174 43,4% Account Representative 150 37,5% Fungsional 56 14% Eselon IV ke atas 20 5,1% Wilayah Kerja Pulau Sumatera 47 11,8% Pulau Jawa 265 66,2% Pulau Kalimantan 25 6,4% Pulau Sulawesi dan Maluku Utara 27 6,9% Pulau Bali dan Nusa Tenggara 10 2,5% Pulau Papua, Papua Barat, dan Maluku 26 6,4%
Sumber: Olahan Peneliti (2023)

## Analisis Model Pengukuran
Indikator  yang  digunakan  dalam  model  penelitian  ini  dievaluasi  kualitas pengukurannya  dengan  menggunakan  beberapa  nilai  sebagai  berikut:  (1)  nilai  loading factor  yang  digunakan  untuk  mengukur  sejauh mana  indikator mempengaruhi  variabel laten  atau  variabel  variabel  tak  terukur  dimana  nilai  loading  factor  dimana  sebuah indikator dinyatakan valid apabila nilai loading factor ≥ 0,050 (Hulland, 1999; Truong & McColl,  2011);  (2)  nilai  validitas  konvergen  atau  Average  Variance  Extracted  (AVE) yang  digunakan  untuk  mengukur  sejauh  mana  indikator  yang  diukur  dijelaskan  oleh variabel  yang  terkait  dimana  nilai  AVE  ≥  0,500  dianggap  baik  atau  indikator  secara efektif mencerminkan variabel laten yang diukur (Hair et al., 2017);
(3) nilai Composite Reliability (CR) yang digunakan untuk mengukur konsistensi internal indikator dalam mengukur variabel laten dimana nilai CR ≥ 0,700 menunjukkan bahwa indikator memberikan hasil yang stabil dan dapat diandalkan; dan (4) nilai akar AVE  kuadrat  untuk  mengukur  sejauh  mana  variabel  laten  berbeda  dengan  variabel lainnya  dalam  satu  model  penelitian  dimana  dimensi  atau  variabel  dinyatakan  valid
apabila  nilai  akar  kuadrat  AVE  yang  lebih  besar  daripada  nilai  korelasinya  (Fornell  & Larcker, 1981).
Adapun  hasil  dari  pengukuran  model  penelitian  ini  ditampilkan  pada  Tabel  4.2. Hasil pengukuran model penelitian menunjukkan bahwa terdapat beberapa indikator yang nilai  factor  loading  nya  tidak  memenuhi  atau  kurang  dari  0,500,  yaitu  DOK4,  TIM3, TIS4, KSV3, KOC2, dan OK6. Kemudian dilakukan pengujian kedua tanpa melibatkan indikator-indikator tersebut. Hasil pengujian kedua menunjukkan terdapat dimensi yang nilai  factor  loading  nya  tidak  memenuhi,  yaitu  KOC  sehingga  dilakukan  kembali pengujian ketiga dimana dimensi tersebut tidak dilibatkan.
Tabel 3 Hasil Uji Model Pengukuran Variabel/Dimensi Item Pengukuran Loading Range CR AVE DG DMI, DOK, DAP, DMK 0,532 – 0,915 0,888  0,393 DMI DMI1, DMI2, DMI3. DMI4, DMI5 0,670 – 0,839 0,875  0,585 DOK DOK1, DOK2, DOK3, DOK4 0,113 – 0,901 0,925  0,804 DAP DAP1, DAP2, DAP3 0,643 – 0,871 0,830  0,624 DMK DMK1, DMK2 0,797 – 0,914 0,847  0,736 TL TIA, TIB, TIM, TIS, TIC 0,777 – 0,937 0,958  0,553 TIA TIA1, TIA2, TIA3, TIA4 0,873 – 0,924 0,942  0,803 TIB TIB1, TIB2, TIB3, TIB4 0,760 – 0,864 0,875  0,585 TIM TIM1, TIM2, TIM3, TIM4 0,149 – 0,933 0,875  0,585 TIS TIS1, TIS2. TIS3, TIS4 0,367 – 0,943 0,881  0,669 TIC TIC1, TIC2, TIC3, TIC4 0,741 – 0,879 0,880  0,648 OK OK1, OK2, OK3, OK4, OK5, OK6 0,386 – 0,809 0,861  0,519 KK KSV, KOC, KNW 0,556 – 0,841 0,828  0,309 KSV KSV1, KSV2, KSV3. KSV4 0,490 – 0,886 0,864  0,624 KOC KOC1, KOC2, KOC3, KOC4 0,446 – 0,778 0,717  0,396 KNW KNW1, KNW2, KNW3, KNW4 0,584 – 0,840 0,832  0,558 Sumber: Olahan Peneliti (2023)
Hasil pengujian ketiga menunjukkan nilai factor loading seluruh indikator telah memenuhi kriteria atau lebih dari 0,500 tetapi nilai AVE pada variabel digitalisasi kurang dari 0,500. Meskipun demikian, merujuk pada Fornell & Larcker (1981) dan Lam (2012) bahwa uji reliabilitas dengan nilai AVE kurang dari 0,500 masih dapat diterima  selama nilai CR memenuhi atau lebih dari 0,700.
Uji  validitas  diskriminan  penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  Fornell  & Larcker  dengan  membandingkan  nilai  akar  kuadrat  AVE  suatu  dimensi  atau  variabel dengan nilai korelasi antara dimensi atau variabel tersebut dengan dimensi atau variabel lainnya. Hasil uji validitas diskriminan penelitian ini ditampilkan pada Tabel 4.3 dimana seluruh variabel dinyatakan valid diskriminan.
Tabel 4 Hasil Uji Validitas Diskriminan Fornell & Larcker
Sumber: Olahan Peneliti (2023)
Variabel
DG KK
OK TL DG √AVE = 0,773 KK 0,223  √AVE = 0,843 OK 0,304 0,470  √AVE = 0,796 TL 0,321 0,740 0,404  √AVE = 0,897

## Analisis Model Struktural
Analisis model struktural dilakukan untuk mengevaluasi kualitas model struktural dan signifikansi hubungan antar variabel laten (Hair et al., 2017). Nilai yang digunakan untuk mengukur inner model atau model struktural adalah nilai koefisien determinasi atau coefficient  of  determination  (R2).  Sebagaimana  pada  saat  pengukuran  model,  analisis model  struktural  ini  juga  menganilisis  kedua  pengujian  yang  telah  dilakukan.  Nilai koefisien determinasi dari model ini disajikan pada Tabel 5.

## Tabel 5 Nilai Koefisien Determinasi
Variabel R 2 Pengujian Pertama  Pengujian Kedua  Pengujian Ketiga Otonomi Kerja 0,210 0,193 0,193 Kepuasan Kerja 0,551 0,565 0,581 Sumber: Olahan Peneliti (2023)
Tabel  5  menunjukkan  bahwa  pada  pengujian  pertama  variabel  digitalisasi  dan variabel kepemimpinan transformasional mampu mempengaruhi variabel otonomi kerja sebesar  21%  dan  kepuasan  kerja  sebesar  55,1%.  Pada  pengujian  kedua,  variabel digitalisasi dan variabel kepemimpinan transformasional mampu mempengaruhi variabel otonomi  kerja  sebesar  19,3%  dan  kepuasan  kerja  sebesar  56,5%.  Sedangkan  pada pengujian  ketiga,  variabel  digitalisasi  dan  variabel  kepemimpinan  transformasional mampu mempengaruhi variabel otonomi kerja sebesar 19,3% dan kepuasan kerja sebesar 58,1%.
Tabel 6 Hasil Uji Goodness Fit Model Pengujian ke- SRMR Pertama 0,089 Kedua 0,077 Ketiga 0,074 Sumber: Olahan Peneliti (2023)
Pada  evaluasi  model  struktural  juga  dilakukan  uji  Goodness  Fit  Model  untuk mengevalusasi  kesesuaian  model  penelitian  dengan  menggunakan  nilai  Standardized Root  Mean  Square  Residual  (SRMR).  Nilai  SRMR  menunjukkan  ukuran  perbedaan antara kovarian aktual dan kovarian yang diperkirakan oleh model dimana nilai SRMR yang rendah atau kurang dari 0.08 menunjukkan kesesuaian model yang baik atau good fit. Hasil uji goodness fit model pada pengujian pertama dan kedua penelitian ini disajikan pada Tabel 6. Berdasarkan Tabel 6, diketahui bahwa nilai SRMR baik pengujian pertama, kedua,  dan  ketiga  penelitian  ini  ≤0,08  yang  berarti  bahwa  model  yang  ditawarkan termasuk good fit.

## Analisis Uji Hipotesis
Setelah  dilakukan  analisis  model  pengukuran  dan  model  struktural,  dilakukan analisis  hipotesis  melalui  uji  pengaruh  langsung  dan  tidak  langsung  atas  hipotesis penelitian  dengan  bootstrapping  menggunakan  500  resamples.  Hasil  uji  hipotesis ditampilkan pada Tabel 7.
Tabel 7 Hasil Uji Hipotesis Penelitian Hipotesis Hubungan Variabel Path coefficients t-values p-value Hasil H 1 DG → KK -0,035 0,872 0,192 Tidak Mendukung H 2 DG → OK 0,194 4,068 0,000 Mendukung H 3 OK → KK 0,211 3,622 0.000 Mendukung H 4 TL → OK 0,342 7,113 0.000 Mendukung H 5 TL → KK 0,666 14,411 0.000 Mendukung H 6 DG → OK → KK 0,041 2,978 0,002 Mendukung H 7 TL → OK → KK 0,072 3,365 0.000 Mendukung Sumber: Olahan Peneliti (2023)
Tabel  7  menunjukkan  bahwa  digitalisasi  mempengaruhi  kepuasan  kerja  secara negatif  dan  tidak  signifikan  (koefisien  =  -0,035,  p-value  >  0,05)  sehingga  data  tidak mendukung  H¬1.    Namun,  digitalisasi  mampu  mempengaruhi  otonomi  kerja  secara positif dan signifikan (koefisien = 0,194, p-value < 0,05) dan otonomi kerja juga mampu mempengaruhi kepuasan kerja secara positif dan signifikan (koefisien = 0,211, p-value < 0,05) sehingga data mendukung H¬¬2 dan H3. Begitupun dengan hasil uji pengaruh tidak langsung digitalisasi terhadap kepuasan kerja melalui otonomi kerja yang mendukung H6 karena menunjukkan pengaruh positif dan signifikan (koefisien = 0.041, p-value < 0,05). Menurut  Zhao  et  al.  (2010),  otonomi  kerja  dalam  hubungan  ini  termasuk  kategori indirect-only mediation karena memiliki pengaruh mediasi yang signifikan tetapi tidak memiliki pengaruh langsung.
Sedangkan variabel kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh langsung terhadap kepuasan kerja secara positif dan signifikan (koefisien = 0,666, p-value < 0,005) dan  juga  memiliki  pengaruh  langsung  terhadap  otonomi  kerja  secara  positif  dan signifikan  (koefisien  =  0,342,  p-value  <  0,05)  sehingga  data  mendukung  H4  dan  H5. Begitupun  dengan  pengaruh  tidak  langsung  kepemimpinan  tranformasional  terhadap kepuasan kerja melalui otonomi kerja yang menunjukkan pengaruh positif dan signifikan (koefisien  =  0,072,  p-value  <  0,05)  sehingga  data  mendukung  H7.  Dengan  demikian, otonomi kerja pada hubungan ini termasuk dalam kategori complementary mediation.

## Kesimpulan
Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  digitalisasi  tidak  selalu  memiliki pengaruh  yang  positif  terhadap  kepuasan  kerja  karena  implementasi  digitalisasi  yang tidak  optimal  dan  ketidaksiapan  pegawai  dalam  menggunakan  alat  digital.  Meskipun demikian,  implementasi  digitalisasi  yang  melalui  otonomi  kerja  dapat  meningkatkan kepuasan kerja pegawai dimana melalui digitalisasi pegawai memiliki kebebasan dalam mengatur ritme kerjanya dan memiliki kewenangan dalam mengambil keputusan ketika menghadapi masalah dalam pekerjaannya.
Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Fleischer  & Wanckel  (2023)  bahwa  penggunaan  alat  digital  yang  mendorong  pegawai  untuk melakukan pekerjaan lebih banyak diluar kendalinya sehingga terkesan terburu-buru atau disebut digital overload dapat menurunkan kepuasan kerja pegawai yang pada akhirnya akan menurunkan kinerja individu dan kinerja organisasi.
Meskipun  demikian,  hasil  penelitian  ini  juga  menunjukkan  bahwa  peran pemimpin  transformasional  sangat  mempengaruhi  kepuasan  kerja  pegawai  baik  secara langsung  maupun  tidak  langsung  melalui  otonomi  kerja.  Pemimpin  transformasional
dalam  penelitian  ini  lebih  ditekankan  pada  kemampuan  pemimpin  dalam  memotivasi pegawai dan menyelesaikan masalah secara adil dan inovatif. Namun, adanya pelimpahan kewenangan  penyelesaian  masalah  kepada  pegawai  melalui  otonomi  kerja  sedikit mengurangi kekuatan pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja pegawai.

## BIBLIOGRAFI
Allen, D. (2003). The Role of Perceived Organizational Support and Supportive Human Resource Practices in the Turnover Process. Journal of Management, 29(1), 99–118. https://doi.org/10.1016/S0149-2063(02)00222-2
Alpkan, L., Bulut, C., Gunday, G., Ulusoy, G., & Kilic, K. (2010). Organizational support for  intrapreneurship  and  its  interaction  with  human  capital  to  enhance  innovative performance. Management Decision, 48(5), 732–755. https://doi.org/10.1108/00251741011043902
Aslan,  M.,  Yaman,  F.,  Aksu,  A.,  &  Güngör,  H.  (2022).  Task  performance  and  job satisfaction under the effect of remote working: Call Center Evidence. & Sociology, 15(1), 2022. https://doi.org/10.14254/2071
Avolio,  B.,  &  Bass,  B.  (1995).  Multifactor  Leadership  Questionnaire  TM  Instrument (Leader and Rater Form) and Scoring Guide (Form 5X-Short).
Bass, B. M. (1985). Leadership performance beyond expectations. Academic Press.
Bass,  B.  M.,  &  Avolio,  B.  J.  (1990).  Improving  organizational  effectiveness  through transformational leadership. Sage Publications.
Bass,  B.  M.,  &  Riggio,  R.  E.  (2006).  Transformational  Leadership.  Psychology  Press. https://doi.org/10.4324/9781410617095
Bolli, T., & Pusterla, F. (2022). Decomposing the effects of digitalization on workers’ job satisfaction. International Review of Economics,
69(2), 263–300. https://doi.org/10.1007/s12232-022-00392-6
Carr,  K.  K.,  &  Kazanowski,  M.  K.  (1994).  Factors  affecting  job  satisfaction  of  nurses who  work  in  long-term  care.  Journal  of  Advanced  Nursing,  19(5),  878–883. https://doi.org/10.1111/j.1365-2648.1994.tb01164.x
Cavazotte,  F.,  Heloisa  Lemos,  A.,  &  Villadsen,  K.  (2014).  Corporate  smart  phones: professionals’  conscious  engagement  in  escalating  work  connectivity.  New
Technology, Work and Employment, 29(1), 72–87.
https://doi.org/10.1111/ntwe.12022
Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., & Nassrelgrgawi, A. S. (2016). Performance, incentives, and needs for autonomy, competence, and relatedness: a meta-analysis. Motivation and Emotion, 40(6), 781–813. https://doi.org/10.1007/s11031-016-9578-2
Coetsee  L.  D.  (2011).  Peak  performance  and  productivity :  a  practical  guide  for  the creation of a motivating climate. Andcork.
Cohen, A., & Keren, D. (2008). Individual Values and Social Exchange Variables. Group & Organization Management, 33(4), 425–452. https://doi.org/10.1177/1059601108321823
Creusen,  U.,  Gall,  B.,  &  Hackl,  O.  (2017).  Digital  Leadership.  Springer  Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-17812-3
Deci,  E.  L.,  Connell,  J.  P.,  &  Ryan,  R.  M.  (1989).  Self-determination  in  a  work organization. Journal of Applied Psychology,
74(4), 580–590.
https://doi.org/10.1037/0021-9010.74.4.580
DeHart-Davis, L., Davis, R. S., & Mohr, Z. (2015). Green Tape and Job Satisfaction: Can Organizational  Rules  Make  Employees  Happy?  Journal  of  Public  Administration Research and Theory, 25(3), 849–876. https://doi.org/10.1093/jopart/muu038
Dionne,  S.  D.,  Yammarino,  F.  J.,  Atwater,  L.  E.,  &  Spangler,  W.  D.  (2004). Transformational leadership and team performance. Journal of Organizational Fleischer, J., & Wanckel, C. (2023). Job Satisfaction and the Digital Transformation of the Public Sector: The Mediating Role of Job Autonomy. Review of Public Personnel Administration. https://doi.org/10.1177/0734371X221148403
Fornell,  C.,  &  Larcker,  D.  F.  (1981).  Evaluating  Structural  Equation  Moels  with Unobservable  Variables  and  Measurement  Error.  Journal  of  Marketing  Research, 18(1), 39. https://doi.org/10.2307/3151312
Gerten, E., Beckmann, M., & Bellmann, L. (2019). Controlling Working Crowds: The Impact of Digitalization on Worker Autonomy and Monitoring Across Hierarchical Levels.  Jahrbücher  Für  Nationalökonomie  Und  Statistik,  239(3),  441–481. https://doi.org/10.1515/jbnst-2017-0154
Gilbert, P., Catarino, F., Duarte, C., Matos, M., Kolts, R., Stubbs, J., Ceresatto, L., Duarte, J.,  Pinto-Gouveia,  J.,  &  Basran,  J.  (2017).  The  development  of  compassionate engagement and action scales for self and others. Journal of Compassionate Health Care, 4(1), 4. https://doi.org/10.1186/s40639-017-0033-3
Goodhue,  D.  L.,  &  Thompson,  R.  L.  (1995).  Task-Technology  Fit  and  Individual Performance. MIS Quarterly, 19(2), 213. https://doi.org/10.2307/249689
Gözükara,  İ.,  &  Şimşek,  O.  F.  (2015).  Linking  Transformational  Leadership  to  Work Engagement and the Mediator Effect of Job Autonomy: A Study in a Turkish Private Non-Profit  University.  Procedia  -  Social  and  Behavioral  Sciences,  195,  963–971. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.06.274
Grote,  G.,  Weyer,  J.,  &  Stanton,  N.  A.  (2014).  Beyond  human-centred  automation  – concepts  for  human–machine  interaction  in  multi-layered  networks.  Ergonomics, 57(3), 289–294. https://doi.org/10.1080/00140139.2014.890748
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Addison-Wesley.
Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2017). A Primer on Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) (2nd ed.). Sage Publications.
Hasson, H., von Thiele Schwarz, U., Holmstrom, S., Karanika-Murray, M., & Tafvelin, S. (2016). Improving organizational learning through leadership training. Journal of Workplace Learning, 28(3), 115–129. https://doi.org/10.1108/JWL-06-2015-0049
Hennessey, B. A., & Amabile, T. M. (2010). Creativity. Annual Review of Psychology, 61(1), 569–598. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.093008.100416
Hilton,  S.  K.,  Madilo,  W.,  Awaah,  F.,  &  Arkorful,  H.  (2023).  Dimensions  of transformational leadership and organizational performance: the mediating effect of job satisfaction. Management
Research Review, 46(1), 1–19.
https://doi.org/10.1108/MRR-02-2021-015
Hulland, J. (1999). Use of partial least squares (PLS) in strategic management research: a  review  of  four  recent  studies.  Strategic  Management  Journal,  20(2),  195–204. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199902
Jain, P., & Duggal, T. (2018). Transformational leadership, organizational commitment, emotional intelligence and job autonomy: Empirical analysis on the moderating and mediating  variables.  Management  Research  Review,  41(9),  1033–1046. https://doi.org/10.1108/MRR-01-2018-0029
Karasek,  R.  A.  (1979).  Job  Demands,  Job  Decision  Latitude,  and  Mental  Strain:
Implications  for  Job  Redesign.  Administrative  Science  Quarterly,  24(2),  285. https://doi.org/10.2307/2392498
Kim,  B.,  Liu,  L.,  Ishikawa,  H.,  &  Park,  S.-H.  (2019).  Relationships  between  social support, job autonomy, job satisfaction, and burnout among care workers in long-term care facilities in Hawaii. Educational Gerontology,
45(1), 57–68. https://doi.org/10.1080/03601277.2019.1580938
Krishnan, V. R. (2005). Transformational leadership and outcomes: role of relationship duration.  Leadership  &  Organization  Development  Journal,  26(6),  442–457. https://doi.org/10.1108/01437730510617654
Lam,  L.  W.  (2012).  Impact  of  competitiveness  on  salespeople’s  commitment  and performance. Journal of Business Research, 65(9), 1328–1334.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2011.10.026
Luthans,  F.  (2011).  Organizational  Behavior:  an  Evidence-Based  Approach  (12th  ed.). McGraw-Hill Irwin.
Manz, C. C., & Sims Jr, H. P. (2001). he new superleadership: Leading others to lead themselves. Berrett-Koehler Publishers.
Mickson,  M.  K.,  &  Anlesinya,  A.  (2019).  Enhancing  job  satisfaction  among  local government servants in Ghana. International Journal of Public Leadership, 16(1), 1– 16. https://doi.org/10.1108/IJPL-03-2019-0007
Mocetti,  S.,  Pagnini,  M.,  &  Sette,  E.  (2017).  Information  Technology  and  Banking Organization.  Journal  of  Financial  Services  Research,  51(3),  313–338. https://doi.org/10.1007/s10693-016-0244-3
Moin, M. F., Omar, M. K., Wei, F., Rasheed, M. I., & Hameed, Z. (2021). Green HRM and  psychological  safety:  how  transformational  leadership  drives  follower’s  job satisfaction. Current Issues in Tourism, 24(16), 2269–2277.
https://doi.org/10.1080/13683500.2020.1829569
Park,  R.,  Appelbaum,  E.,  &  Kruse,  D.  (2010).  Employee  involvement  and  group incentives  in  manufacturing  companies:  a  multi-level  analysis.  Human  Resource Management Journal. https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2010.00126.x
Park, R., & Searcy, D. (2012). Job Autonomy as a Predictor of Mental Well-Being: The Moderating  Role  of  Quality-Competitive  Environment.  Journal  of  Business  and Psychology, 27(3), 305–316. https://doi.org/10.1007/s10869-011-9244-3
Parker, S. K. (1998). Role breadth self-efficacy: Relationship with work enrichment and other organizational practices. Journal of Applied Psychology, 83, 835–852.
Pattnaik,  S.  C.,  &  Sahoo,  R.  (2021).  Transformational  leadership  and  organizational citizenship  behaviour:  the  role  of  job  autonomy  and  supportive  management. Management  Research  Review,  44(10),  1409–1426.  https://doi.org/10.1108/MRR- 06-2020-0371
Peng, Y.-P., Hwang, S.-N., & Wong, J.-Y. (2010). How to Inspire University Librarians to Become “Good Soldiers”? The Role of Job Autonomy. The Journal of Academic Librarianship, 36(4), 287–295. https://doi.org/10.1016/j.acalib.2010.05.002
Podsakoff,  P.  M.,  MacKenzie,  S.  B.,  Paine,  J.  B.,  &  Bachrach,  D.  G.  (2000). Organizational citizenship behaviors: a critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26(51), 1–56. Porter,  M.  E.,  &  Heppelmann,  J.  E.  (2015).  How  smart,  connected  products  are transforming companies. Harvard Business Review, 96–114.
Runhaar, P., Konermann, J., & Sanders, K. (2013). Teachers’ organizational citizenship behaviour:  Considering  the  roles  of  their  work  engagement,  autonomy  and  leader- member exchange. Teaching and Teacher Education, 30(1), 99–108. https://doi.org/10.1016/j.tate.2012.10.008
Shalley, C. E., & Gilson, L. L. (2004). What leaders need to know: A review of social and contextual factors that can foster or hinder creativity. The Leadership Quarterly, 15(1), 33–53. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2003.12.004
Siswanto,  S.,  &  Yuliana,  I.  (2022).  Linking  transformational  leadership  with  job satisfaction:  the  mediating  roles  of  trust  and  team  cohesiveness.  Journal  of Management  Development,  41(2),  94–117.  https://doi.org/10.1108/JMD-09-2020- 0293
Smith, P. C., Kendall, L., & Hulin, C. L. (1969). The measurement of satisfaction in work and retirement: A strategy for the study of attitudes. Rand McNally.
Spector, P. E. (1985). Measurement of Human Service Staff Satisfaction: Development of  the  Job  Satisfaction  Survey  1.  In  American  Journal  of  Community  Psychology (Vol. 13, Issue 6).
Spector,  P.  E.  (1997).  Job  Satisfaction:  Application,  Assessment,  Cause,and Consequences. Sage Publications.
Sun, J. (2017). The effect of information technology on IT-facilitated coordination, IT- facilitated  autonomy,  and  decision-makings  at  the  individual  level.  Applied Economics, 49(2), 138–155. https://doi.org/10.1080/00036846.2016.1192276
Syrek, C. J., & Antoni, C. H. (2017). Psychological Contract Fulfillment and Employee Responses to Pay System Change. Journal of Personnel Psychology, 16(4), 172–185. https://doi.org/10.1027/1866-5888/a000186
Taylor, J., & Westover, J. H. (2011). Job satisfaction in the public service: the effects of public  service  motivation,  workplace  attributes  and  work  relations.  Public
Management Review, 13(5), 731–751. https://doi.org/10.1080/14719037.2010.532959
Truong, Y., & McColl, R. (2011). Intrinsic motivations, self-esteem, and luxury goods consumption.  Journal  of  Retailing  and  Consumer  Services,  18(6),  555–561. https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2011.08.004
Umans, T., Kockum, M., Nilsson, E., & Lindberg, S. (2018). Digitalisation in the banking industry and workers subjective well-being: Contingency perspective. International
Journal of Workplace Health Management, 11(6), 411–423. https://doi.org/10.1108/IJWHM-05-2018-0069
Wearing, A. J., Mann, L., & Carless, S. A. (2000). Short Measure of Transformational Leadership. Journal of Business and Psychology, 14(3), 389–405. https://doi.org/10.1023/A:1022991115523
Westerman, G., Bonnet, D., & McAfee, A. (2014). Leading digital: Turning technology into business transformation. Harvard Business Review Press.
Yukl, G. A. (1989). Leadership in organizations. Prentice Hall.
Zeshan, M., Qureshi, T. M., & Saleem, I. (2021). Impact of digitalization on employee’s autonomy: evidence from French firms. VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems. https://doi.org/10.1108/VJIKMS-06-2021-0090
Zhao, X., Lynch, J. G., & Chen, Q. (2010). Reconsidering Baron and Kenny: Myths and Truths  about  Mediation  Analysis.  Journal  of  Consumer  Research,  37(2),  197–206. https://doi.org/10.1086/651257

## Copyright holder:
Novita Dewi Pratantia, Yasmine Nasution (2023)
First publication right: Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: