## ARTIKEL

## PENGARUH UPAH TERHADAP TURNOVER
INTENTION KARYAWAN TEXTILE INDUSTRY: STUDI KASUS PADA PT. HEGARMANAH LESTARI
Nabiela Rizki Alifa 1 , Versanudin Hekmatyar 2 1 UIN Sunan Gunung Djati Bandung
2 Politeknik Kesejahteraan Sosial Bandung
Email: nabielarizki@uinsgd.ac.id

## Abstrak
Tenaga  kerja  merupakan  aset  penting  bagi  perusahaan  dan  kehadiran  tenaga  kerja  dengan produktivitas  tinggi  memainkan  peran  penting  dalam  keberhasilan  perusahaan.  Oleh karenanya,  jika  sebuah  perusahaan  memiliki  tingkat  turnover  karyawan  yang  tinggi  maka kinerja  perusahaan  dapat  terganggu.  Berdasarkan  rilis  pers  Kementerian  Perindutrian, Industri  tekstil  mengalami  pertumbuhan  yang  mencapai  angka  18,98%  di  triwulan  I  tahun 2019.  Selain  itu  data  dari  Badan  Pusat  Statistik  (BPS)  pun  menunjukkan  bahwa  produksi sektor industri tekstil meroket hingga 29,19% karena melimpahnya order, terutama dari pasar ekspor.  Aktivitas  kerja  di  lini  textile  trading  memiliki  tingkat  turnover  intention  yang terbilang  rendah  dan  hal  ini  yang  kemudian  diteliti  untuk  memvalidasi  penyebabnya. Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguraikan  pengaruh  upah  terhadap  turnover  intention karyawan  di  PT  Hegarmanah  Lestari.  Data  dikumpulkan  dengan  pendekatan  kuantitatif  dan disajikan secara deskriptif. Hasil penelitian menunjukan, terdapat pengaruh signifikan antara pemberian  upah  terhadap  turnover  intention  karyawan  PT  Hegarmanah  Lestari.  Secara sederhana  dapat  disampaikan  bahwa  PT  Hegarmanah  Lestari  memiliki  tingkat  turnover intention  yang  terbilang  rendah  karena  adanya  pemberlakuan  upah  sesuai  standar  yang ditetapkan dan berlaku secara umum.
Kata Kunci : Upah, Turnover Intention , PT. Hegarmanah Lestari.

## Abstract
Human capital is an important asset for the company and the presence of a high-productivity human  capital  plays  an  important  role  in  the  success  of  the  company.  Therefore,  if  a company  has  a  high  employee  turnover  rate,  the  company's  performance  can  be  disrupted. The Central Statistics Agency (BPS) reports that the textile industry contributed 6.56% to the non-oil and gas processing industry's Gross Domestic Product (GDP) in the second quarter of  2022.  Work  activity  in  the  textile  trading  line  has  a  relatively  low  level  of  turnover intention  and  this  study  is  examined  to  validate  the  cause.  This  study  aims  to  describe  the effect  of  wages  on  employee  turnover  intention  at  PT  Hegarmanah  Lestari.  Data  was collected using a quantitative approach and presented descriptively. The results of the study show  that  there  is  a  significant  influence  between  wages  on  the  turnover  intention  of  PT Hegarmanah Lestari employees. In simple terms, it can be said that PT Hegarmanah Lestari has a relatively low level of turnover intention due to the implementation of wages according to established and generally accepted standards.
Keywords: Wages, Turnover Intention, PT. Hegarmanah Lestari.

## ARTIKEL

## A. PENDAHULUAN
Tenaga kerja merupakan aset penting bagi perusahaan dalam menghasilkan produk berupa barang dan jasa. Kehadiran tenaga kerja dengan produktivitas tinggi pada setiap tahap pengembangan proyek memainkan peran penting dalam keberhasilan proyek (Nasirzadeh & Nojedehi,  2013).  Merujuk  pada  Undang-Undang  Nomor  13  Tahun  2003  tentang Ketenagakerjaan pasal 1, tertulis bahwa tenaga kerja ialah setiap orang yang dapat melakukan pekerjaan  guna  menghasilkan  barang  dan  atau  jasa  baik  untuk  memenuhi  suatu  kebutuhan sendiri  maupun  untuk  masyarakat.  Fakta  ini  menjadikan  tenaga  kerja  atau  sumber  daya manusia  sebagai  faktor  produksi  terpenting,  karena  tanpa  adanya  tenaga  kerja  maka  faktor produksi  lain  seperti  sumber  daya  alam,  modal  dan  kewirausahaan  tidak  akan  dapat dipergunakan secara maksimal.
Manusia  merupakan  suatu  aset  utama  dalam  suatu  organisasi  karena  dalam  usaha untuk  mencapai  suatu  tujuan  yang  telah  ditetapkan,  pendayagunaan  terhadap  manusia merupakan  salah  satu  yang  menjadi  tolak  ukur  berjalannya  suatu  manajemen  dalam organisasi  tersebut.  Manajemen  sumber  daya  manusia  merupakan  bagian  dari  manajemen yang mengatur unsur manusia tersebut. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Hasibuan,  (2000)  ialah  ilmu  dan  seni  mengatur  hubungan  dan  peranan  tenaga  kerja  agar efektif  dan  efisien  membantu  terwujudnya  tujuan  perusahaan,  karyawan,  dan  masyarakat. Sedangkan  menurut  Mangkunegara  (2011)  manajemen  sumber  daya  manusia  merupakan suatu  perencanaan,  pengorganisasian,  pengkoordinasian,  pelaksanaan,  dan  pengawasan terhadap  pengadaan,  pengembangan,  pemberian  balas  jasa,  pengintegrasian,  pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Persaingan ketat akibat semakin meningkatnya jumlah pencari kerja yang berbanding terbalik  dengan  jumlah  ketersediaan  lapangan  kerja  dari  tahun  ke  tahun  membuat  para pencari kerja mau tidak mau meningkatkan ‘nilai jual kompetensinya’ atau menurunkan ‘nilai tawar pekerjaannya’. Mengingat beratnya tantangan yang harus dihadapi untuk meningkatkan nilai jual kompetensi yang dimiliki angkatan kerja di Indonesia, maka secara tidak langsung angkatan kerja harus menerima konsekuensi untuk menurunkan nilai tawar pekerjaannya.
Terdapat dua isu besar yang seringkali menjadi sandungan dalam proses membina dan membangun  hubungan  dan  kinerja  antara  karyawan  dan  perusahaan  yakni  upah  dan  jam kerja. Flippo (2011) menjelaskan bahwa pemberian upah atau insentif dapat memotivasi kerja para  karyawan  dan  sangat  berpengaruh  terhadap  hasil  kerja  yang  dicapai  oleh  karyawan  itu sendiri.  Sistem  kompensasi  yang  memadai,  terutama  dalam  hubungannya  dengan  motivasi kerja  karyawan  seharusnya  dimiliki  oleh  suatu  perusahaan  atau  unit  bisnis  dengan ketidakpastian lingkungan yang lebih tinggi, dengan adanya kompensasi yang memadai dan peningkatan  motivasi  yang  dijalankan  berhasil,  maka  seorang  karyawan  akan  termotivasi dalam  pelaksanaan  pekerjaan  yang  dibebankan  kepadanya  dan  berupaya  mengatasi permasalahan yang terjadi. Hal ini diperkuat dengan adanya hasil penelitian yang dilakukan Warsidi yang menyimpulkan bahwa kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.  Selain  kompensasi,  jam  kerja  juga  menjadi  sorotan  keseimbangan  kerja.  Dewi  dan Sintaasih  (2016)  dalam  penelitiannya  menyebutkan  bahwa  jam  kerja  yang  diberlakukan  di perusahaan  jika  melebihi  batas  jam  kerja  yang  seharusnya  cenderung  menimbulkan  stress kerja  dan  dapat  mempengaruhi  komitmen  juga  kinerja  pegawai  terhadap  perusahaan.  Oleh karena  itu  dibutuhkan  penelitian  lebih  lanjut  mengenai  pengaruh  upah  terhadap  komitmen kerja para karyawan di PT Hegarmanah Lestari.
Adanya kemungkinan pengaruh yang ditimbulkan oleh faktor kompensasi dan jam kerja terhadap komitmen kerja karyawan di suatu perusahaan mengingatkan pada adanya konsekuensi atas  penurunan  nilai  tawar  pekerjaan  akibat  persaingan  kerja  yang  semakin  ketat,  di  antaranya terkait  upah  yang  akan  diterima  dan  jam  kerja  yang  harus  dijalankan  saat  bekerja  nanti.  Selain mempengaruhi para pekerja, konsekuensi tersebut juga secara langsung akan
mempengaruhi perusahaan ketika pegawainya memiliki komitmen kerja yang rendah, dalam hal ini berupa kecenderungan berhenti atau berpindah kerja ( turnover intention ) yang tinggi yakni  adanya  kemungkinan  untuk  melakukan  rekrutmen  berkali-kali  dan  mengeluarkan berbagai  biaya  untuk  menutupi  dan  mengisi  kembali  kekosongan  pekerjaan  di perusahaannya.  Dikutip  dari Cao,  Z.,  Chen,  J.,  &  Song,  Y.  (2013)  yang  menekankan pentingnya  studi  terkait variabel-variabel  ini  karena turnover utamanya  yang  terjadi  pada karyawan  andalan  atau  tim  inti  merupakan  sebuah  bentuk  kehilangan  yang  besar  bagi perusahaan,  oleh  karenanya  hal  ini  menjadi  aspek  kritis  yang  perlu  diperhatikan.  Bahkan, karena  dirasa  sangat  penting  dan  krusial,  Bothma  &  Roodt  (2013)  dengan  fokus  berusaha memvalidasi The Six Item Version (TIS-6) dari skala turnover intention.
Selama  setahun  terakhir,  sektor-sektor  yang  mengalami  peningkatan  persentase penduduk  yang  bekerja  adalah  sektor  jasa  kemasyarakatan  sebesar  0,42  persen;  sektor transportasi,  pergudangan  dan  komunikasi  0,27  persen;  sektor  pertanian  0,12  persen;  dan sektor  industri  0,07  persen.  PT  Hegarmanah  Lestari  yang  bergerak  di  bidang  pergudangan menjadi  salah  satu  alasan  mengapa  perusahaan  ini  harus  diteliti  karena  jika  menimbang konsekuensi yang telah disebutkan di atas yang tentu tidak selalu dirasa baik, artinya bisa saja upah  yang  diterima  menjadi  jauh  di  bawah  upah  minimum  regional  (UMR)  yang  harus dijalankan selama satu minggu jauh melebihi standar yang berlaku.
Studi  terdahulu  yang  relevan  dengan  penelitian  ini  telah  banyak  di  lakukan  utamanya di luar  negeri  dan  di  sektor  perhotelan  dan  kesehatan.  Beberapa  di  antaranya  ialah  temuan  dari Kuvaas,  et  al.  (2016)  yang  salah  staunya  menyoroti  bahwa jumlah  gaji  pokok  secara  positif terkait  dengan  upaya  kerja  dan  secara  negatif  terkait  dengan turnover  intention ,  di  mana  kedua hubungan  dimediasi  oleh  variabel  otonom.  Selanjutnya  Cohen,  Blake  &  Goodman  (2015)  juga melakukan  studi  yang  bertujuan  memberikan  evaluasi  kepada  perusahaan  terkait turnover intention sebagai proxy dan prediktor akan turnover yang sesungguhnya.

## B. KAJIAN PUSTAKA

## 1. Tenaga Kerja
Pembahasan mengenai ketenagakerjaan atau Sumber Daya Manusia tidak terlepas dari grand  theory  yakni  manajemen  itu  sendiri.  Manajemen  berasal  dari  kata  to  manage  yang artinya  mengatur.  Adapun  unsur-unsur  manajemen  yang  terdiri  dari  6M  yaitu  man,  money, mothode, machines, materials, dan market. Sederhananya, manajemen adalah cara mengelola sesuatu  untuk  dikerjakan  oleh  orang  lain,  karenanya  untuk  mencapai  tujuan  tertentu  secara efektif  dan  efisien  yang  bersifat  masif,  kompleks  dan  bernilai  tinggi  tentulah  sangat dibutuhkan manajemen.
Sumber  daya  manusia  merupakan  kekayaan  (aset)  organisasi  yang  harus didayagunakan  secara  optimal  sehingga  diperlukannya  suatu  manajemen  untuk  mengatur sumber  daya  manusia  sedemikian  rupa  guna  mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan  sejak awal. Adapun definisi manajemen menurut Hasibuan (2012) artinya ilmu dan seni mengatur proses  pemanfaatan  sumber  daya  manusia  dan  sumber-sumber  lainnya  secara  efektif  dan efisien  untuk  mencapai  suatu  tujuan  tertentu.  Sedangkan  menurut  Terry  dan  Rue  (2012) manajemen  merupakan  suatu  proses  khas  yang  terdiri  atas  tindakan-tindakan  perencanaan, pengorganisasian,  penggerakan,  dan  pengendalian  untuk  menentukan  serta  mencapai  tujuan melalui  pemanfaatan  sumber  daya  manusia  dan  sumber  daya  lainnya.  Berdasarkan  definisi- definisi  diatas  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  manajemen  merupakan  suatu  ilmu,  seni  dan proses  kegiatan  yang  dilakukan  dalam  upaya  mencapai  tujuan  bersama  dengan  mengelola sumber  daya  manusia  dan  sumber  daya  lainnya  secara  optimal  melalui  kerjasama  antar anggota organisasi.
Manusia  merupakan  suatu  aset  utama  dalam  suatu  organisasi  karena  dalam  usaha  untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan, pendayagunaan terhadap manusia merupakan

## ARTIKEL
salah satu yang menjadi tolak ukur berjalannya suatu manajemen dalam organisasi tersebut. Manajemen  sumber  daya  manusia merupakan  bagian  dari  manajemen  yang  mengatur  unsur manusia tersebut. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Hasibuan (2012) ialah ilmu  dan  seni  mengatur  hubungan  dan  peranan  tenaga  kerja  agar  efektif  dan  efisien membantu  terwujudnya  tujuan  perusahaan,  karyawan,  dan  masyarakat.  Sedangkan  menurut Mangkunegara  (2001)  manajemen  sumber  daya  manusia  merupakan  suatu  perencanaan, pengorganisasian,  pengkoordinasian,  pelaksanaan,  dan  pengawasan  terhadap  pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Dari  beberapa  definisi  manajemen  sumber  daya  manusia  yang  diungkapkan  diatas dapat  dilihat  bahwa  manajemen  sumber  daya  manusia adalah  ilmu  dan  seni  yang  mengatur pengelolaan  unsur  manusia  dalam  suatu  organisasi  guna  mencapai  tujuan  bersama.  Sumber Daya  Manusia  ini  juga  biasa  disebut  dengan  tenaga  kerja  yang  menurut  Undang-Undang Nomor  13  Tahun  2003  Pasal  1  bahwa  pengertian  tenaga  kerja  adalah  setiap  orang  yang mampu  untuk  melaksanakan  pekerjaan  baik  yang  terdapat  didalam  maupun  juga  berada diluar  hubungan  kerja  dalam  menghasilkan  barang  dan  jasa  untuk  tujuan  memenuhi kebutuhan  masyarakat.  Selanjutnya,  dari  ketenagakerjaan  itu  sendiri  banyak  hal  vital  yang sering kali menjadi isu di antara nya terkait upah dan jam kerja.

## 2. Pemberian Upah
Penentuan  jumlah  upah  yang  diterima  oleh  tenaga  kerja  merupakan  aspek  penting yang  harus  memiliki internal  equity dan external  equity sebagaimana  dikemukakan Kadarisman  (2012)  dalam  pembahasan  manajemen  kompensasi. Internal  equity adalah jumlah  yang  diperoleh  dipersepsi  sesuai  dengan  input  yang  diberikan  dibandingkan  dengan pekerjaan  yang  sama  dalam  perusahaan. External  equity adalah  jumlah  yang  diterima dipersepsi sesuai dengan jumlah yang diterima dipekerjaan lain organisasi atau perusahaan.
Menurut  Veithzal  Rivai  dan  Jauvani  Sagala  (2010)  untuk  mengusahakan  adanya equity maka penentuan upah dalam perusahaan dapat ditempuh dengan:
a. Analisis  jabatan  atau  tugas  Analisis  jabatan  adalah  kegiatan  mencari  informasi tentang  tugas-tugas  yang  dijalankan  dan  persyaratan  yang  diperlukan  dalam melaksanakan tugasnya, sehingga dapat menjelaskan uraian tugas dan standar kinerja.
b. Evaluasi  jabatan  atau  tugas  Evaluasi  jabatan  merupakan  proses  sistematis  untuk menentukan  nilai  relatif  dari  suatu  pekerjaan  dengan  pekerjaan  lain.  Proses  ini merupakan  usaha  supaya  tercapai  internal  equity  dalam  pekerjaan  sebagai  unsur dalam menetapkan tingkat upah.
c. Survei  upah  adalah  kegiatan  untuk  mengetahui  tingkat  upah  yang  berlaku  pada perusahaan-perusahaan  yang  lain  yang  sejenis,  yang  mempunyai  usaha  atau  jabatan yang  sama.  Kegiatan  ini  dilakukan  supaya  terjadi  keadilan  eksternal  sebagai  salah satu faktor terpenting dalam menentukan upah.
d. Penentuan  upah  berdasarkan  hasil  evaluasi  jabatan  yang  dikombinasikan  dengan survei upah yang terpenting dalam penentuan upah adalah sesuai dengan tingkat upah minimum yang telah ditetapkan oleh pemerintah.
Upah  minimum  adalah  upah  yang  ditetapkan  secara  minimum  regional,  sektor  regional maupun  sektoral.  Dalam  hal  ini  upah  minimum  merupakan  upah  pokok  terendah  yang  harus diterima  oleh buruh  pada waktu pertama  kali  bekerja.  Pada upah  minimum  terdapat  unsur yang paling  penting  yakni,  jumlah  upah  minimum  harus  mampu  memenuhi  kebutuhan  hidup  buruh secara  minimal.  Perbedaan  kondisi  setiap  daerah  akan  membawa  implikasi  pada  kebijakan  dan pembangunan  yang  diterapkan  berbeda  pula.  Kebijakan  pembangunan  suatu  daerah  akan disesuaikan  dengan  kondisi  daerah  yang  bersangkutan.  Pemberlakuan  Undang-Undang  No.  32 Tahun 2004 tentang Otonomi Daerah telah memberikan kesempatan setiap daerah di Indonesia

## ARTIKEL
untuk  mengembangkan  sendiri  potensi  daerah  yang  dimilikinya  serta  mencukupi kebutuhan masyarakatnya.  Undang-undang  tersebut  menyebabkan  penetapan  upah  yang  berbeda-beda. Idealnya, pembentukan upah dapat diselesaikan sendiri oleh mekanisme pasar.
Selanjutnya,  tujuan  penetapan  upah  minimum  menurut  Simanjutak  (2002)  adalah sebagai berikut:
a. Menghindari kemungkinan eksploitasi pekerja oleh pengusaha yang memanfaatkan kondisi pasar untuk akumulasi keuntungan
b. Untuk  menghindari  dan  mengurangi  persaingan  yang  tidak  sehat  sesama  pekerja dalam  kondisi  pasar  kerja  yang  surplus  sehingga  mereka  bersedia  menerima  upah dibawah tingkat kelayakan.
c. Sebagai jaring pengaman untuk menjaga tingkat upah agar tidak menurun.
d. Mengurangi tingkat kemiskinan absolut pekerja, terutama bila upah minimum tersebut dikaitkan dengan kebutuhan dasar pekerja serta keluarganya.
e. Mendorong  peningkatan  produktivitas  melalui  perbaikan  gizi  dan  kesehatan  pekerja maupun  melalui  upaya  manajemen  untuk  memperoleh  kompensasi  atas  peningkatan upah minimum.
f. Meningkatkan daya beli masyarakat yang pada giliranya akan mendorong pertumbuhan ekonomi secara umum.
g. Menciptakan hubungan industrial yang lebih aman dan harmonis.
Interaksi antara kekuatan permintaan dan penawaran tenaga kerja akan menentukan tingkat upah keseimbangan dan sebaliknya peningkatan penawaran akan menurunkan tingkat upah.  Pada  tingkat  upah  tersebut  kesepadanan  antara  kuantitas  yang  diminta  dengan  yang ditawarkan,  oleh  karenanya  akan  selalu  terjadi  seperti  disebutkan  Kuncoro  (2002).  Dalam perekonomian  tertutup  dan  dalam  jangka  pendek,  pengangguran  merupakan  masalah ekonomi yang perlu dihadapi dan diatasi. Di sistem pasar bebas, masalah pengangguran dan pengupahan  tidak  dapat  dengan  sendirinya  diatasi.  Kebijakan  pemerintah  perlu  dijalankan jika masalah tersebut timbul.

## 3. Turnover Intention
Turnover  intention adalah  kriteria  yang  cukup  baik  untuk  mengukur  stabilitas  yang terjadi  di  organisasi  tersebut,  dan  juga  bisa  mencerminkan  kinerja  dari  organisasi sebagaimana  dijelaskan  Muchinsky  (1993). Turnover mengarah  pada  kenyataan  akhir  yang dihadapi  organisasi  berupa  jumlah  karyawan  yang  meninggalkan  organisasi  pada  periode tertentu,  sedangkan  keinginan  berpindah  mengacu  pada  hasil  evaluasi  individu  mengenai kelanjutan  hubungannya  dengan  organisasi  dan  belum  diwujudkan  dalam  tindakan  pasti meninggalkan  organisasi.  Menurut  Zeffane  (1994)  ada  beberapa  faktor  yang  berpengaruh terhadap  turnover,  diantaranya  adalah  faktor  eksternal,  yakni  pasar  tenaga  kerja,  faktor institusi  yakni  kondisi  ruang  kerja,  upah,  ketrampilan  kerja,  dan  supervisi,  karakteristik personal dari karyawan seperti intelegensi, sikap, masa lalu, jenis kelamin, minat, umur, dan lama  bekerja  serta  reaksi  individu  terhadap  pekerjaanya.  Hal  ini  sejalan  dengan  yang disampaikan  Ngo-Henha  (2017)  bahwa turnover terjadi  ketika  orang-orang  memilih  untuk meninggalkan  perusahaan  yang  dilatarbelakangi  berbagai  alasan,  salah  satunya  upah  yang tidak sesuai. Berdasarkan hasil temuan Belete (2018) tingginya tingkat pergantian karyawan di sebuah perusahaan berdampak buruk pada motivasi personil perusahaan yang ada.
Tingkat  perpindahan  kerja  karyawan  yang  terlalu  tinggi  mengakibatkan  biaya  yang ditanggung  organisasi  jauh  lebih  tinggi  dibanding  kesempatan  memperoleh  peningkatan kinerja  dari  karyawan  baru  seperti  dikutip  dari  Suwandi  dan  Indriartoro  (1999).  Perusahaan yang  memiliki  angka turnover yang  tinggi  mengindikasikan  bahwa  karyawan  tidak  betah bekerja di perusahaan tersebut. Dari sisi ekonomi, perusahaan akan mengeluarkan cost yang cukup besar karena sering melakukan rekrutmen, pelatihan dan menguras tenaga serta biaya
dan  faktor-faktor  lain  yang  mempengaruhi suasana  kerja  menjadi  kurang  menyenangkan.  Selain itu,  adanya turnover menurut  Feinstein,  Vondrasek  &  Restaurants  (2006)  dapat  menggangu proses  komunikasi,  produktivitas  serta  menurunkan  kepuasan  kerja  bagi  karyawan  yang  masih bertahan.  Organisasi  selalu  berusaha  mencari  cara  untuk  menurunkan  tingkat  perputaran karyawan,  terutama dysfunctional  turnover yang  menimbulkan  berbagai  potensi  biaya  seperti biaya  pelatihan  yang  sudah  diinvestasikan  pada  karyawan,  tingkat  kinerja  yang  mesti dikorbankan,  serta  biaya  rekrutmen  dan  pelatihan  kembali.  Oleh  karenanya,  dalam  penelitian Alkahtani  (2015)  ditekankan  bahwa  sebuah  perusahaan  perlu  memperhatikan  faktor-faktor  yang berkontribusi  secara  signifikan  terhadap  kesejahteraan  karyawan  guna  mempertahankan  mereka yang berujung pada minimalisasi tingkat turnover perusahaan.
Disisi  lain  variabel turnover  intention digunakan  dalam  cakupan  yang  luas  meliputi keseluruhan  tindakan  penarikan  diri  ( withdrawal  cognitions )  yang  dilakukan  pegawai. Tindakan penarikan diri menurut Abelson (1987) terdiri atas beberapa komponen yang secara simultan  muncul  dalam  individu  berupa  adanya  niat  untuk  keluar,  keinginan  untuk  mencari pekerjaan  lain,  mengevaluasi  kemungkinan  untuk  menemukan  pekerjaan  yang  layak  di tempat lain, dan adanya keinginan untuk meninggalkan organisasi. Abelson juga menyatakan bahwa  sebagian  besar  pegawai  yang  meninggalkan  organisasi  karena  alasan  sukarela  dapat dikategorikan  atas  perpindahan  kerja  sukarela  yang  dapat  dihindarkan  ( avoidable  voluntary turnover )  dan  perpindahan  kerja  sukarela  yang  tidak  dapat  dihindarkan  ( unavoidable voluntary  turnover ). Avoidable  voluntary  turnover dapat  disebabkan  karena  alasan  berupa gaji,  kondisi kerja,  atasan  atau  ada  organisasi  lain  yang  dirasakan  lebih  baik,  sedangkan unavoidable  voluntary  turnover dapat  disebabkan  oleh  perubahan  jalur  karir  atau  faktor keluarga. Turnover intention yang akan diketahui dalam penelitian ini adalah dalam konteks model avoidable voluntary turnover .
Rasa tidak aman dalam bekerja dapat dibedakan menjadi dua kategori, yakni subyektif dan  obyektif.  Rasa  tidak aman  yang  sifatnya  obyektif  umumnya  dikaitkan  dengan  indikator yang  jelas  seperti job  tenure ,  untuk  mengetahui  kestabilan  karyawan  dalam  organisasi. Sementara  rasa  aman  yang  subyektif  relatif  sulit  untuk  diamati  secara  langsung  karena indikator yang digunakan adalah ancaman terhadap hilangnya pekerjaan dan konsekuensi dari hilangnya pekerjaan tersebut, sebagaimana yang dirasakan oleh karyawan yang bersangkutan sebagaimana  dikutip  dari  Bryson  and  Harvey  (2000:28).  Komponen  yang  mengakibatkan timbulnya job insecurity adalah sebagai berikut:
a. Tingkat  ancaman  yang  dirasakan  karyawan  mengenai  aspek-aspek  pekerjaan  seperti kemungkinan untuk mendapat promosi, mempertahankan tingkat upah yang sekarang, atau  memperoleh  kenaikan  upah.  Individu  yang  menilai  aspek  kerja  tertentu  yang terancam (terdapat kemungkinan aspek kerja tersebut akan hilang) akan lebih gelisah dan merasa tidak berdaya
b. Arti pekerjaan itu bagi individu. Seberapa pentingnya aspek kerja tersebut bagi individu mempengaruhi tingkat insecure atau rasa tidak amannya.
c. Tingkat  ancaman  kemungkinan  terjadinya  peristiwa-peristiwa  yang  secara  negatif mempengaruhi  keseluruhan  kerja  individu,  misalnya  dipecat  atau  dipindahkan  ke kantor cabang yang lain.
d. Tingkat kepentingan yang dirasakan individu mengenai potensi setiap peristiwa tersebut.
Salah satu isu yang menjadi pemicu ketidakamanan kerja ialah berupa pekerjaan yang berjangka  pendek  (kontrak)  karena  cenderung  akan  mengakibatkan  ketidakpastian.  Green (2003)  menuturkan  bahwa job  insecurity merupakan  ketidakpastian  yang  menyertai  suatu pekerjaan  yang  menyebabkan  rasa  takut  atau  tidak  aman  terhadap  konsekuensi  pekerjaan tersebut  yang  meliputi  ketidakpstian  penempatan  atau  ketidakpastian  masalah  gaji  serta kesempatan mendapatkan promosi atau pelatihan. Hal ini juga didukung oleh hasil penelitian

## ARTIKEL
Yu  (2014)  yang  menunjukkan  bahwa job  insecurity dan  intensifikasi  kerja  memiliki  efek yang  cukup  besar  karena  lebih  lanjut  dapat  mempengaruhi work-life  balance dan  tentunya mempengaruhi  performa  kerja  yang  lebih  luas.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa meskipun  jam  kerja  yang  panjang  dan  tanggung  jawab  kepedulian  memang  mempengaruhi hasil  keseimbangan  kehidupan  kerja,  kehadiran  ketidakamanan  pekerjaan  dan  intensifikasi kerja memiliki efek yang lebih besar

## 4. Pengaruh Pemberian Upah Terhadap Turnover Invention
Berdasarkan  penelusuran  kajian  literatur  dan  analisis  referensi  yang  dilakukan menunjukkan  bahwa  telah  banyak  penelitian  yang  melihat  pengaruh  insentif  secara  umum terhadap  kinerja  atau  produktivitas  pegawai.  Pada  kenyataannya  penelitian  di  bidang manajemen sumber daya manusia utamanya terkait insentif tidak selalu tentang jumlah besar kecilnya  tapi  juga  tentang  kesesuaiannya  dengan  ketentuan  dan  aturan  yang  diberlakukan pemerintah.  Pemberlakuan  Upah  Minimum  Regional  (UMR)  dalam  pemberian  upah  di berbagai  sektor  masih  menjadi  isu  yang  perlu  diperhatikan.  Hal  ini  karena  tidak  semua perusahaan memberlakukan UMR, dengan kata lain banyak perusahaan yang mempekerjakan para pegawainya dengan gaji di bawah batas. Faktor insentif atau upah menjadi seperangkat hal  yang tidak  bisa  dilepaskan  dalam  dunia  kerja.  Faktor  ini  yang  akan  menjadi pertanyaan awal  yang  diajukan  baik  oleh  calon  pegawai  maupun  oleh  perekrut  sebagai  awal  menuju kesepakatan kerja. Oleh karenanya, kepatuhan terhadap peraturan terkait insentif setidaknya UMR  akan  menentukan  keberlanjutan  kedua  pihak  baik  yang  akan  bekerja  dan  akan mempekerjakan.
Berbagai upaya untuk mencapai kesepakatan kerja dapat dilakukan oleh kedua pihak terutama  upaya  dari  sisi  perusahaan  sebagai  perekrut  yang  jelas-jelas  sedang  membutuhkan tenaga  kerja.  Hal  yang  paling  memungkinkan  untuk  dilakukan  ialah  mengecek  dan menyesuaikan diri dengan aturan yang diberlakukan pemerintah. Oleh karena itu, penelitian ini  diharapkan  dapat  memberikan  gambaran  lebih  jauh  mengenai  pengaruh  pemberlakuan upah  dan  jam  kerja  yang  sesuai  dengan  ketentuan  pemerintah  dengan  tingkat turnover intention pekerja.  Secara  sederhana,  kerangka  penelitian tersaji  pada  gambar  1  dibawah  ini, dan  menghasilkan  hipotesis  penelitian  berupa  dugaan  pengaruh  pemberian  upah  terhadap turnover intention pegawai PT Hegarmanah Lestari:
Pemberian Upah
• Internal Equity
• External Equity
Kadarisman (2012) Turnover Intention • Avoidable voluntary turnover
• Unavoidable voluntary turnover

## Abelson (1987)

## Gambar 1. Kerangka Penelitian

## C. METODE
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan kuantitatif. Jenis penelitian ini  adalah  penelitian  deskriptif  eksplanatori  dengan  pendekatan  kuantitatif.  Setelah  data kuantitatif dikumpulkan menggunakan kuisioner, data digunakan dalam melakukan pengujian hipotesis  penelitian  dengan  menggunakan  teknik path  analysis .  Variabel  yang  diteliti  ialah pemberian  upah  yang  meliputi internal  equity dan external  equity yang  didapatkan  dan dirasakan  responden,  dan  variabel turnover  intention yang  meliputi avoidable  turnover voluntary dan unavoidable turnover voluntary .

## ARTIKEL

## D. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 1. Pemberian Upah di PT. Hegarmanah Lestari
PT Hegarmanah Lestari yang telah bertahun-tahun menyediakan lapangan pekerjaan dan  bergerak  di  bidang  pergudangan textile  trading terlihat  selalu  berusaha  menyesuaikan kebijakan perusahaan dengan aturan pemerintah yang cukup vital yakni terkait upah. Dengan berbagai  pertimbangan,  PT  Hegarmanah  Lestari  memberikan  upah  minimal  sesuai  dengan UMR  yang  diharapkan  dapat  mencukupi kebutuhan  harian  para  pegawai  sebagaimana  yang telah diperhitungkan oleh pemerintah setempat.
Perusahaan  ini  memiliki  dua  sistem  pengupahan  yakni  mingguan  (UMR  dibagi jumlah  minggu  dalam  satu  bulan)  dan  bulanan.  Sistem  pertama  yakni  pemberian  upah mingguan berlaku untuk pegawai bagian gudang dengan ketentuan upah diberikan setiap Hari Jum’at secara tunai dengan jumlah UMR dibagi empat dan  jika Hari Jum’at jatuh di tanggal merah  atau  Hari  Libur  maka  waktu  pemberian  upah  akan  dipercepat  yakni  di  Hari  Kamis. Pemberian upah dilakukan setelah perhitungan dan penyesuaian upah di satu hingga dua hari sebelum  pembagian.  Dalam  hal  ini  kaitannya  dengan  jumlah  presensi  dan  pinjaman  yang dimiliki pegawai terhadap perusahaan.  Sistem kedua yakni pemberian upah bulanan berlaku bagi  staf  dimana  upah  diberikan  melalui  transfer  rekening  dengan  hitungan  bulat  1  bulan kerja di setiap tanggal 1. Untuk posisi tertentu di PT Hegarmanah Lestari berlaku tunjangan jabatan,  tunjangan  ini  yang  memiliki  nilai  yang  berbeda-beda  untuk  setiap  posisi  dan tergantung  orangnya  (biasanya  dilihat  dari  dedikasi  dan  lama  bekerja)  sehingga  jumlah totalnya pasti di atas UMR.
Pada  penelitian  ini  yang  menggunakan  instrument  berupa  kuesioner,  skor  terendah dan tertinggi dari variabel pemberian upah ialah 1 x 48 = 48 dan 5 x 48 = 240. Skor tersebut digunakan  untuk  mencari  bobot  setiap  indikator  dengan  rentang  skor  38,4  lalu  ditentukan interval dengan lima kategori sebagai berikut :
Tabel 1 Kategori Interval Score Variabel X (Pemberian Upah) Skor Interval Kategori 1 48 – 86,4 Sangat rendah 2 86,5 – 124,9 Rendah 3 125 – 163,4 Sedang 4 163,5 – 201,9 Tinggi 5 202 - 240 Sangat tinggi
Sumber : Data diolah, 2018
Analisis deskriptif untuk variabel pemberian upah karyawan PT Hegarmanah Lestari mencakup dua dimensi yakni internal equity dan external equity dan dihitung bobot nilainya untuk dikategorikan sesuai dengan skor interval. Berikut penyajiannya:
Tabel 2 Pemberian Upah Karyawan PT Hegarmanah Lestari (n = 48)
Kode Indikator Pemberian Upah Skor Kategori Keterangan Item Total PU1 Kesesuaian pemberian upah dengan UMR 200 Sangat Dipertahankan Tinggi PU2 Penyesuaian  upah  perusahaan terhadap 187 Tinggi Dipertahankan kenaikan UMR PU3 Kecukupan upah untuk memenuhi 173 Tinggi Dipertahankan kebutuhan harian PU4 Keseimbangan  upah dan  tangung  jawab 176 Tinggi Dipertahankan pekerjaan PU5 Jumlah upah yang progresif 185 Tinggi Dipertahankan PU6 Upah sebagai pemicu semangat kerja 189 Tinggi Dipertahankan

## ARTIKEL
PU7 Banyak  orang  tertarik  untuk  bekerja  di 160 Sedang Perlu dievaluasi perusahaan ini karena upahnya PU8 Perusahaan selalu mampu memberikan upah 202 Sangat Dipertahankan tepat waktu Tinggi PU9 Upah  di  perusahaan  ini  lebih  besar  jika 157 Sedang Perlu dievaluasi dibandingkan perusahaan lain PU10  Perbedaan upah antar pekerja 135 Sedang Perlu dievaluasi PU11  Tambahan upah lain selain gaji pokok UMR 170 Tinggi Dipertahankan PU12 Upah   selalu   diberikan   sesuai   dengan 187 Tinggi Dipertahankan kesepakatan Rata-Rata 176.75 Tinggi Dipertahankan

## Sumber : Data diolah, 2018
Berdasarkan  data  dalam  tabel,  dapat  dilihat  bahwa  secara  umum  rataan  skor  variabel pemberian upah termasuk dalam interval kategori tinggi dengan nilai 176,75 yang artinya berada dalam  interval  skor  163,5  –  201,9.  Adapun  dimensi  yang  membuat  rataan  skor  tersebut  tinggi ialah dimensi internal equity pada indikator kesesuaian upah dengan UMR dengan nilai 200. Sementara  itu,  pada  dimensi  external  equity  ditemukan  skor  terendah  yakni  indikator perbedaan upah antar pekerja hanya bernilai 135 yang tergolong dalam kategori sedang. Pada faktor  yang  sama  yakni  upah,  Kardiawan  (2018)  menyarankan  dalam  penelitiannya  untuk meningkatkan  kepuasan  kerja  yang  secara  langsung  mempengaruhi turnover  intention karyawan,  perusahaan  perlu  mempertimbangkan  dan  mengatur  strategi  dalam  rangka penyesuaian upah sesuai golongan karyawan.
Kadarisman  (2012)  mengemukanan  dalam  pembahasan  manajemen  kompensasi. Internal equity adalah jumlah yang diperoleh dipersepsi sesuai dengan input yang diberikan dibandingkan dengan pekerjaan yang sama dalam perusahaan. External equity adalah jumlah yang diterima dipersepsi sesuai dengan jumlah yang diterima dipekerjaan lain organisasi atau perusahaan.  Menurut  Veithzal  Rivai  dan  Jauvani  Sagala  (2010  :  82)  untuk  mengusahakan adanya equity maka penentuan upah dalam perusahaan dapat ditempuh dengan:
a. Analisis jabatan atau tugas Analisis jabatan adalah kegiatan mencari informasi tentang tugas-tugas  yang  dijalankan  dan  persyaratan  yang  diperlukan  dalam  melaksanakan tugasnya, sehingga dapat menjelaskan uraian tugas dan standar kinerja.
b. Evaluasi  jabatan  atau  tugas  Evaluasi  jabatan  merupakan  proses  sistematis  untuk menentukan  nilai  relatif  dari  suatu  pekerjaan  dengan  pekerjaan  lain.  Proses  ini merupakan  usaha  supaya  tercapai  internal  equity  dalam  pekerjaan  sebagai  unsur dalam menetapkan tingkat upah.
c. Survei  upah  adalah  kegiatan  untuk  mengetahui  tingkat  upah  yang  berlaku  pada perusahaan-perusahaan  yang  lain  yang  sejenis,  yang  mempunyai  usaha  atau  jabatan yang sama. Kegiatan ini dilakukan supaya terjadi keadilan eksternal sebagai salah satu faktor terpenting dalam menentukan upah.
d. Penentuan  upah  berdasarkan  hasil  evaluasi  jabatan  yang  dikombinasikan  dengan survei upah yang terpenting dalam penentuan upah adalah sesuai dengan tingkat upah minimum yang telah ditetapkan oleh pemerintah.
2. Turnover Intention Karyawan di PT. Hegarmanah Lestari
Sumber  daya  manusia  yang  potensial  dan  berkualitas  dapat  membantu  perusahaan untuk mencapai tujuan. Akan tetapi, untuk mendapatkan sumber daya manusia yang seperti itu bukanlah hal yang mudah. Hal ini tidak hanya berlaku bagi PT Hegarmanah Lestari yang merupakan sebuah gudang tapi juga perusahaan lain misalya yang bergerak di bidang ritel.

## ARTIKEL
Merchant  harus  dapat  mempertahankan  pramuniaga  selama  mungkin,  terlebih  bila pramuniaga tersebut membawa dampak yang positif bagi perusahaan.
Menurut  data  yang  dikeluarkan  oleh  Media  Data-APRINDO  dalam  rentang  waktu 2007  s.d  2012  format  minimarket  memiliki  rata-rata  pertumbuhan  turnover  paling  tinggi yaitu  sebesar  38%  per  tahun,  disusul  kemudian  oleh  Hypermarket  sebesar  21,5%  dan supermarket yang hanya 6% per tahun. Contohnya masalah turnover intention di PT Circleka Indonesia Utama Cabang Yogyakarta yang tergolong tinggi. Hal ini dapat terlihat dari hasil wawancara dengan HRD PT Circleka Indonesia Utama Cabang Yogyakarta yang menerima 2-10 surat pengunduran diri pramuniaga setiap bulannya.
Meskipun  perusahaan  telah  berupaya  untuk  tetap  mempertahankan  pramuniaga  dengan memberikan motivasi lebih atau dengan melakukan interview pada pramuniaga yang ingin resign. Interview ini dilakukan agar perusahaan dapat mengetahui dan memahami keinginan pramuniaga yang  berniat  keluar  dari  perusahaan.  Diharapkan  hal  tersebut  dapat  menekan  dan  membuat pramuniaga  yang  ingin  keluar  dapat  tetap  bertahan  di  perusahaan.  Upaya-upaya  tersebut  belum dirasa optimal karena turnover intention cenderung masih tinggi.
Kabar  baiknya,  di  PT  Hegarmanah  Lestari  turnover  intention  cenderung  rendah  jika dilihat dari lama bekerja. Asumsinya, para pegawai merasa betah dan minim keinginan untuk berpindah atau keluar dari pekerjaan tersebut sehingga mereka bertahan lama bekerja disana karena  biasanya  pegawai  akan  meneruskan  dedikasi  kerja  atu  karirnya  di  suatu  pekerjaan ketika  telah  melewati  tahun  kedua.Di  PT  Hegarmanah  Lestari,  pegawai  didominasi  lama bekerja lebih dari 10 tahun dan sisanya beragam namun seminimal-minimalnya ialah 3 tahun.
Variabel  turnover  intention  yang  diwakili  dan  diasumsikan  secara  sederhana  oleh karakteristik responden dari segi masa kerja memiliki skor terendah dan tertinggi nya ialah 1 x  48  =  48  dan  5  x  48  =  240.  Skor tersebut  digunakan  untuk  mencari  bobot  setiap  indikator dengan rentang skor 38,4 lalu ditentukan interval dengan lima kategori sebagai berikut:
Tabel 3 Kategori Interval Score Variabel Y (Turnover Intention) Skor Interval Kategori 1 48 – 86,4 Sangat tinggi 2 86,5 – 124,9 Tinggi 3 125 – 163,4 Sedang 4 163,5 – 201,9 Rendah 5 202 - 240 Sangat rendah Sumber : Data diolah, (2018)
Analisis  deskriptif  untuk  variabel  turnover  intention  karyawan  PT  Hegarmanah Lestari  mencakup  dua  dimensi  yakni  avoidable  voluntary  intention  dan  unavoidable voluntary  intention  dan  dihitung  bobot  nilainya  untuk  dikategorikan  sesuai  dengan  skor interval. Berikut penyajiannya:
Tabel 4 Turn over intention Karyawan PT Hegarmanah Lestari (n = 48) Indikator Turn Over Skor Kode Item Intention Total Kategori Keterangan TI1 Betah bekerja 212 Sangat Tinggi Dipertahankan TI2 Cocok bekerja 207 Sangat Tinggi Dipertahankan TI3 Rencana untuk resign 124 Rendah Dipertahankan TI4 Betah karena lingkungan kerja 190 Tinggi Dipertahankan Betah karena sesuai TI5 keterampilan kerja 184 Tinggi Dipertahankan Betah  bekerja  karena  sesuai TI6 kemampuan 133 Sedang Perlu dievaluasi TI7 Semangat bekerja 180 Rendah Dipertahankan

## ARTIKEL
TI8 Kenyamanan bekerja 208 Sangat Tinggi Dipertahankan Aman  bekerja  karena  sistem TI9 kerja yang ada 187 Tinggi Dipertahankan TI10 Betah karena fleksibilitas kerja 166 Tinggi Dipertahankan TI11 Kemungkinan PHK 143 Sedang Perlu dievaluasi Kebutuhan perusahaan TI12 terhadap tenaga kerja 166 Tinggi Dipertahankan Perusahaan  mudah  mencari TI13 karyawan pengganti 150 Sedang Perlu dievaluasi Rata-Rata 173,0 Tinggi Dipertahankan
Sumber : Data diolah, (2018)
Khusus untuk variabel turnover intention ini, skor interval yang diberlakukan bernilai sebaliknya karena asumsi yang ada ialah semakin tinggi pemberian upah dan pemberlakuan jam kerja yang sesuai, semakin rendah turnover intention karyawan. Berdasarkan data dalam tabel,  dapat  dilihat  bahwa  secara  umum  rataan  skor  variabel  turnover  intention  termasuk dalam  interval  kategori  rendah  dengan  nilai  173,0  yang  artinya  berada  dalam  interval  skor 163,5  –  201,9.  Adapun  dimensi  yang  membuat  rataan  skor  tersebut  rendah  ialah minimnya avoidable  voluntary  intention  pada  indikator  betah  kerja  dengan  nilai  212  dan  paling  tinggi dengan nilai 133.

## 3. Pengaruh Pemberian Upah terhadap Turnover Intention Karyawan PT Hegarmanah Lestari
Hasil  penelitian  menunjukan  adanya  pengaruh  pemberian  upah  sebagai  variabel  X terhadap turnover  intention sebagai  variabel  Y,  dimana  pengaruh  yang  dihasilkan  cukup signifikan  dimana  mengingat  pemberian  upah  di  PT  Hegarmanah  Lestari  sudah  sesuai  dan selalu  menyesuaikan  dengan  aturan  UMR  sehingga  para  karyawan  terbilang  puas  akan  hal tersebut.  UMR  seringkali  menjadi  isu  di  tengah  kalangan  buruh  dan  serikat  buruh.  Meski tidak ada serikat buruh karena memang perusahaan yang dijalankan berskala kecil, namun PT Hegarmanah  Lestari  senantiasa  memperhatikan  kesejahteraan  karyawan  melalui  pemberian upahnya yang sesuai dengan UMR secara tepat waktu dan tepat jumlah.
Meski  terdapat  beberapa  jawaban  di  antara  responden  yang  merasa  upah  yang diterima  masih  belum  bisa  mencukupi  kebutuhan  harian,  namun  PT  Hegarmanah  Lestai memiliki  sisi  positif  lainnya  yakni  memberikan  kesempatan  bagi  karyawannya  untuk mengajukan peminjaman uang tanpa bunga yang dapat dilunasi dengan cara mencicil melalui potongan upah setiap minggu dan atau bulan. Hal ini yang kemungkinan menjadi salah satu faktor yang membuat variabel pemberian upah memberikan pengaruh yang cukup signifikan terhadap angka turnover intention di PT Hegarmanah Lestari yang cenderung rendah.

## E. KESIMPULAN
Kondisi  variabel  X  (pemberian  upah)  berdasarkan  hasil  penelitian  termasuk  dalam kategori  tinggi  dengan  rataan  nilai  176,75.  Didukung  oleh  tingginya  nilai  aspek  pemberian upah lainnya yang memiliki nilai di atas rataan yang artinya baik dalam hal penyesuaian upah perusahaan  terhadap  kenaikan  UMR,  jumlah  upah  yang  terus  meningkat,  upah  sebagai pemicu semangat kerja, dan upah yang selalu diberikan sesuai dengan kesepakatan kerja. Hal ini  menunjukkan  bahwa  pemberian  upah  di  PT  Hegarmanah  Lestari  sudah  baik  dan memenuhi standar juga menghasilkan kepuasan kepada karyawan sehingga dinilai cukup dan menghasilkan skor yang tinggi.
Kondisi  variabel  Y  ( turnover intention) berdasarkan  hasil  penelitian  termasuk  dalam kategori  tinggi  dengan  rataan  nilai  173,07.  Didukung  oleh  tingginya  nilai  aspek  pemberian upah lainnya yang memiliki nilai di atas rataan yang artinya baik dalam hal karyawan yang
betah  bekerja,  kecocokan  dengan  pekerjaan,  betah  karena  lingkungan  kerja,  kesesuaian dengan  keterampilan  kerja,  semangat  kerja,  kenyamanan  bekerja,  dan  keamanan  bekerja karena  sistem  kerja  yang  berlaku.  Hal  ini  menujukkan  bahwa  tingkat turnover  intention karyawan  di  PT  Hegarmanah  Lestari  tergolong  rendah  yang  artinya  karyawan  cenderung betah dan memiliki masa kerja yang cukup lama. Tingkat turnover intention yang rendah di suatu  perusahaan  akan  menguntungkan  perusahaan  karena  meminimalisir  kemungkinan perlunya  dilakukan  rekrutmen  dan  pengeluaran  berbagai  biaya  terkait  proses  tersebut. Pengujian pengaruh antara pemberian upah dan turnover intention karyawan PT Hegarmanah Lestari didapatkan hasil besarnya pengaruh adalah 64.9%.

## DAFTAR PUSTAKA
Abelson,  M.A.  (1987).  Examination  of  Avoidable  and  Unavoidable  Turnover. Journal  of Applied Psychology, 3 (72), 382-386.
Alkahtani, A.H. (2015). Investigating Factors that Influence Employees’ Turnover Intention: A  Review  of  Existing  Empirical  Works. International  Journal  of  Business  and Management , 10 (12), 152.
Badan  Pusat  Statistik  Republik  Indonesia.  (2022).  Laporan  Kontribusi  PDB  Per  Sektor Kuartal II Tahun 2022. Jakarta: BPS Republik Indonesia
Belete, A. (2018). Turnover Intention Influencing Factors of Employees: An Empirical Work Review. International  Journal  of  Research  in  Business  Studies  and  Management ,  5 (7), 23-31.
Bothma,  C.  F.,  &  Roodt,  G.  (2013).  The  Validation  of  The  Turnover  Intention  Scale. SA Journal of Human Resource Management , 11 (1), 1-12.
Bryson,  C.  &  Harvey,  R.  (2000).  The  Impact  of  Precarious  Jobs  on  Life  Decisions  and Choices. Management Research News , 23 (9/10/11), 28-29.
Cao,  Z.,  Chen,  J.,  &  Song,  Y.  (2013).  Does  Total  Rewards  Reduce  The  Core  Employees' Turnover Intention?. International Journalo of Business and Management , 8 (20), 62. Cohen, G., Blake, R. S., & Goodman, D. (2015). Does Turnover Intention Matter? Evaluating the  Usefulness  of  Turnover  Intention  Rate  as  a  Predictor  of  Actual  Turnover  Rate. Review of Public Personnel Administration , 1 , 24.
Dewi,  A.  A.  C.  T.  B.,  &  Sintaasih,  D.  K.  (2016).  Pengaruh  Stres  Kerja  Dan  Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bangun Bali Utama Denpasar. Jurnal Ilmu Manajemen Mahasaraswati , 6 (2), 100217.
Dewan  Perwakilan  Rakyat  Republik  Indonesia.  2003.  Undang-Undang  Republik  Indonesia Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. Jakarta: DPR RI.
Dewan  Perwakilan  Rakyat  Republik  Indonesia.  2004.  Undang-Undang  Nomor  32  Tahun 2004 tentang Otonomi Daerah. Jakarta: DPR RI.
Flippo  &  Edwin,  B.  (2011). Manajemen  Personalia .  Jakarta:  PT  Gelora  Askara  Pratama. Green, F. (2003). The Rise and Decline of Job Insecurity (No. 03, 05). Department of
Economics Discussion Paper .
Feinstein,  A.  H.,  Vondrasek,  D.,  &  Restaurants,  C.  H.  (2006).  A  Study  of  Relationships Between  Job  Satisfaction  and  Organizational  Commitment  Among  Restaurant Employees. Work , 702 (1), 895-1795 . Hasibuan, M. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia dan Kunci Keberhasilan . Jakarta: Haji Mas Agung.
Kadarisman,  M.  (2012). Manajemen  Kompensasi .  Jakarta:  PT  Raja  Grafindo  Persada. Kardiawan, R. (2017). Pengaruh Kepuasan Kerja, Stres Kerja, Dan Burnout Terhadap Turnover Intention Pada PT. Lotus Indah Textile Industries Kabupaten Nganjuk. Jurnal Ilmu Manajemen , 6(4), 486.

## ARTIKEL
Kuncoro, H. (2002). Upah Sistem Bagi Hasil dan Penyerapan Tenaga Kerja. Jurnal Ekonomi Pembangunan Kajian Ekonomi Negara Berkembang , 7(1), 45-56.
Kuvaas,  B.,  Buch,  R.,  Gagne,  M.,  Dysvik,  A.,  &  Forest,  J.  (2016).  Do  You  Get  What  You Pay For? Sales Incentives and Implications For Motivation and Changes in Turnover Intention and Work Effort. Motivation and Emotion , 40 (5), 667-680.
Mangkunegara, A. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya.
Muchinsky,  P.M.  (1993).  Psychology  Applied  to  Work  (4 th ed.).  New  York:  Brooks  Cole Publishing Company.
Nasirzadeh,  F.,  &  Nojedehi,  P.  (2013).  Dynamic  modeling  of  labor  productivity  in construction projects. International Journal of Project Management , 31(6), 903-911.
Ngo-Henha,  P.  E.  (2018).  A  review  of  existing  turnover  intention  theories. International Journal of Economics and Management Engineering , 11 (11), 2760-2767. Sagala,  et  al.  (2010). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  untuk  Perusahaan  dari  Teori  ke Praktik . Jakarta : PT Raja Grafindo. Suwandi,  Indriantoro  N.  (1999). Pengujian  Model  Turnover  Pasewark  dan  Strawser :  Studi Empiris pada Lingkungan Akuntansi Publik. Jurnal Riset Akuntansi Indonesia , 2(2), 173-195.
Terry, G.R & Rue, L.W. (2014). Dasar-Dasar Manajemen (Principles of Management). Jakarta: Bumi Aksara.
Yu, S. (2014). Work–Life Balance–Work Intensification and Job Insecurity as Job Stressors. Labour & Industry: A Journal of The Social and Economic Relations Of Work , 24 (3), 203-216.
Zeffane, R.  (1994).  Understanding  Employee  Turnover:  The  Need  for  a  Contingency Approach. International Journal of Man Power , 15(9), 1-14.