## FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN INTENTION TO QUIT KARYAWAN
Maurits Sahata Sipayung Universitas Mulia, Indonesia *Corresponding Author e-mail: maurits@universitasmulia.ac.id

## Article History
Received: 19-6-2024 Revised: 3-7-2024 Published: 5-7-2024

## Key Words:
Organization  Culture, Organizational Justice,  Rewards  and
Recognition, Employee Engagement and Intention to Quit. Abstract:  This  study  aimed  to  analyze  factors  affecting  of  perceived  Organization
Culture,  Organizational  Justice  ,  and  Rewards  and  Recognition  to  the  level  of Employee  Engagement  and  Intention  to  Quit    of  employees  at  PT  XYZ  East Kalimantan.Research  conducted  in  with  cross  section  survey  and  surveyed  183 respondents were sampled from the population of employees in PT XYZ. The survey was conducted using printing questionnaire and then results were analyzed with IBM SPSS version 23 and SmartPLS version 3.0. The results showed that the perception of Organization  Culture,  Organizational  Justice  and  Rewards  and  Recognition  are significant effect to the Employee Engagement level at the coefficient of determination (R2) level  is = 0.41. Meanwhile, perceptions of Organizational Culture as well as the Rewards  and  Recognition  no  significant  effect  on  Intention  to  Quit,    while  the Employee  Engagement  and    Organizational  Justice  was  significant  effect  to  the Intention to  Quit level  . The level  of  coefficient  of  determination  (R2) perception of Organizational  Culture,  Organizational  Justice,  Rewards  and  Recognition  and Employee Engagement to the Intention to Quit is 0.15. The results also showed that Employee  Engagement  is  significantly  mediate  perception  of  Organization  Culture, Organizational Justice and Rewards and Recognition to the Intention to Quit level. Kata Kunci: Budaya Organisasi, Keadilan Organisasional, Penghargaan dan Pengakuan,  Employee Engagement dan Intention to Quit Abstrack: Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  faktor  persepsi  Budaya Organisasi,  Keadilan  Organisasional,  serta  Penghargaan  dan  Pengakuan  terhadap tingkat Employee Engagement dan Intention to Quit  karyawan PT XYZ  Kalimantan Timur.  Penelitian  dilaksanakan  dengan  metode  cross-section  survey  terhadap  183 orang responden yang disampling dari populasi karyawan di XYZ . Survey dilakukan dengan menggunakan kuisioner cetakan kemudian hasil survey dianalisis dengan IBM SPSS Versi 23 dan SmartPLS versi 3.0.  Hasil penelitian menunjukkan bahwa persepsi Budaya  Organisasi,  Keadilan  Organisasional  serta  Pengakuan  dan  Penghargaan berpengaruh  signifikan  terhadap  tingkat  Employee  Engagement  dengan  tingkat koefisien determinasi (R2) = 0,41.  Sementara itu, persepsi Budaya Organisasi serta Penghargaan dan Pengakuan tidak berpengaruh signifikan terhadap Intention to Quit, sedangkan  Keadilan  Organisasional  dan  Employee  Engagement    berpengaruh signifikan  terhadap  Intention  to  Quit.  Koefisien  determinasi  (R2)  persepsi  Budaya Organisasi,  Keadilan  Organisasional,  Pengakuan  dan  Penghargaan  dan  Employee Engagement  terhadap  Intention  to  Quit  adalah  0,15.    Hasil  penelitian  juga menunjukkan  bahwa  Employee  Engagement  secara  signifikan  memediasi  persepsi Budaya  Organisasi,  Keadilan  Organisasional    serta  Penghargaan  dan  Pengakuan terhadap Intention to Quit.

## Pendahuluan
Sumber Daya Manusia (SDM)  adalah salah satu aset atau modal organisasi yang penting untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi tanpa memandang ukuran organisasi tersebut, baik  itu  organisasi  besar  atau  kecil,  domestik  atau  internasional,  berkembang  atau  stagnan. Untuk itu sangat diperlukan peranan manajemen dalam mengelola SDM itu  dengan baik serta efektif  sehingga seluruh SDM   yang berkaitan dengan organisasi dapat berkontribusi untuk menghasilkan keluaran (output)  yang optimal.
Seorang karyawan sebagai bagian dari organisasi atau perusahaan dapat  bertahan dalam sebuah  perusahaan  dan  menghasilkan  output  yang  optimal  jika  merasa  nyaman  dan  senang bekerja di perusahaan tersebut. Rasa nyaman dan senang ditimbulkan oleh berbagai faktor di
Journal of Mandalika Literature, Vol. 5, No. 3, 2024, e-ISSN: 2745-5963, pp. 201-209 Akreditasi Sinta 5, https://sinta.kemdikbud.go.id/journals/profile/12219 Available online at: http://ojs.cahayamandalika.com/index.php/jml
dalam perusahaan antara lain pekerjaan itu sendiri, gaji, lingkungan kerja baik fisik maupun non-fisik  dan  hal-hal  lainnya  yang  dapat  berpengaruh  pada  psikologis  karyawan.  Karyawan yang  memiliki    kecenderungan  bertahan  akan  menimbulkan  komitmen  terhadap  perusahaan dan  dengan  adanya  komitmen  yang  tinggi  maka  karyawan  akan  melakukan  pekerjaan  dan aktivitas  yang  terbaik  bagi  perusahaan.  Hubungan  timbal  balik  antara  individu  dengan organisasi  (perusahaan)  dan  intensitas  hubungan  karyawan  dengan  perusahaan  itu  memang dapat menggambarkan kondisi psikologis karyawan terhadap perusahaan.
Selain adanya kompetensi yang baik dari karyawan , diharapkan juga adanya employee engagement   dengan  organisasi  yang  akan  mempengaruhi sikap dan perilaku  pekerja dalam sehari-harinya.    Seperti  disebutkan  oleh  Ahmeti  (2023),    Kundar  &  Pakkeerappa  (2018),  & Albrecth dkk. (2015) bahwa employee engagement yang tinggi dan komitmen mereka terhadap organisasi akan memberikan keuntungan termasuk sebagai salah satu keunggulan daya saing (competetive advantages)  yang sangat  penting termasuk   untuk   mencapai     produktivitas yang        lebih        tinggi,  motivasi  kerja  yang  baik,  kepuasan  kerja  yang  tinggi    dan  tingkat pergantian karyawan (turnover) yang lebih rendah. Riset menunjukan bahwa karyawan yang terikat (engaged employee) merupakan karyawan yang lebih produktif (Gallup, 2023a).  Orang yang engaged terlihat bekerja keras, berusaha, dan terlibat penuh pada pekerjaan. Mereka fokus pada apa yang mereka kerjakan dengan mengerahkan segenap energinya (Albrecht, 2010:99).
Pengaruh  Engagament  yang  tinggi  akan  menurunkan  tingkat  turn  over,  menurunkan kecelakaan  kerja  dan  juga  menurunkan  kealpaan  karyawan.  Sebaliknya  engagement  yang tinggi  akan  secara  langsung  menaikan  produktivitas,    menaikkan  penjualan,  profit  dan kepuasan kerja (People Element, 2022). Gallup (2023b) menyatakan bahwa terjadi kehilangan PDB  secara  global  sebesar  8,9  triliun  Dollar  US  karena  rendahnya  tingkat  engagement karyawan. Hasil penelitian Gallup  menyatakan selama tahun 2023 tingkat engagement  yang tidak  aktif  (actively  disengaged)  secara  global  adalah  15%,  kemudian  tidak  terikat  (not engaged) sebesar 62% dan yang Engaged hanya 23%.  Sementara itu di Indonesia dilaporkan juga  bahwa  tingkat  engaged  karyawan  adalah  25%,  dan  ini  lebih  rendah  dibanding  Filipina (35%),  Thailand  (29%),  dan  Loas  (27%).    (Gallup,  2023b).    Laporan  dari  PWC  (2023) menyatakan  tingkat  engagement  karyawan  di  Indonesia  masih  lebih  tinggi  dibandingkan engagement di tingkat global.
Banyak  hal  yang  menjadi  pendorong  (drivers)  atau  anteseden  (antecedents)    dari employee engagement  termasuk faktor individu seperti tingkat emosional dan budaya  yang melatarbelakangi  individu  tersebut,  juga  faktor  interaksi  individu  antar  individu  di  dalam organisasi  dan  tentunya  faktor  organisasi  itu  secara  keseluruhan.  Alkasim  dan  Praha  (2019) dan Syamtar & Mayasari (2019) mengemukakan bahwa variabel anteseden adalah Perceived Organizational Support (POS) , sementara itu Nuryahman dan Dewi (2021) menyatakan bahwa karakteristik  pekerjaan  dan  dan  keadilan  organisasi  menjadi  anteseden  bagi  employee engagement;    Perceived  Supervisor  Support  (PSS),  dan  juga  penghargaan  dan  pengakuan (reward  and  recognition)  dapat    mempengaruhi  employee  engagement.  Sementara  itu  hasil penelitian  Savitri,  dkk  (2023)  dan  Jinu  &  Subathra  (2023)    menyatakan  bahwa  budaya organisasi sangat signifikan mempengaruhi Employee Engagament dan kinerja karyawan.
Selain  keadilan  organisasional,  salah  satu  anteseden  employee  engagement  yang  juga dianggap  menjadi  faktor  penting  adalah  persepsi  karyawan  terhadap  penghargaan  dan pengakuan  (reward  and  recognition).  Penghargaan  dan  pengakuan  yang  dimaksud  adalah tanggapan karyawan terhadap tingkat penghargaan dan pengakuan yang diberikan perusahaan terhadap kinerja dan usaha mereka dalam melakukan pekerjaan, dan hal ini juga menyangkut
persepsi  mereka  atas  penghargaan  prestasi  kinerja  mereka    dan  terkait  dengan  kompensasi dalam  bentuk  nilai  finansial  dan  non  finansial  yang  mereka  terima  seperti  diungkapkan Schweyer (2011), Sadilla & Wahyuningtyas (2023);  Ubas & Obra (2023) dan Annurusshadiq, dkk. (2022).
Berdasarkan penelitian Krog (2014) dan Mirji, dkk (2023) dinyatakan  bahwa   hubungan antara budaya perusahaan dengan employee engagement merupakan hubungan yang kompleks dan membutuhkan kajian yang lebih mendalam dan Schneider dkk. (2013) mengatakan budaya organisasi  dapat  secara  langsung  mempengaruhi  attitude  dan  perilaku  anggota  (individu) organisasi . Melihat kenyataan di atas, maka tingkat employee engagement karyawan di dalam suatu  perusahaan  menjadi  sangat  penting  bagi  pencapaian  tujuan  dan  pengembangan perusahaan tersebut. Seperti diketahui juga bahwa salah satu hal yang dapat menjadi keluaran (outcomes) atau konsekuensi dari adanya employee engagement  adalah kesediaan karyawan untuk  tetap  bertahan  di  dalam  perusahaan  dan  tetap  menjalankan  dan  mengembangkan fungsinya dengan baik. Berdasarkan penjelasan  di atas    akan pentingnya    arti    employee engagement  dan konsekuensinya bagi perusahaan maka  dirasa perlu untuk melakukan studi untuk mengetahui kondisi employee engagement di berbagai perusahaan dan organisasi.

## Metode Penelitian
Penelitian ini dikategorikan sebagai penelitian kuantitatif dengan teknik pengambilan data  bersifat  cross-section.  Populasi  penelitian  adalah  seluruh  karyawan  tetap  dengan  masa kerja > 1 tahun  PT XZY yaitu 351 orang, kemudian sampling dilakukan dengan perhitungan menggunakan  rumus  Sloven  dengan  tingkat  akurasi  yang  diinginkan  adalah  5%,  maka diperoleh jumlah responden sebanyak 187. Penetapan responden dilaksanakan dengan quota sample  dimana  masing-masing  departemen  mendapat  proporsi  jatah  yang  diacak  secara proporsional.
Instrumen penelitian adalah kuisioner yang disesuaikan dengan teori-teori yang diacu di dalam penelitian ini sbb :
Budaya  Organisasi  (X1)  dengan  empat    dimensi  (first  order)    yaitu  Involvement  ,
Consistency  ,  Adaptability  dan  Mission    dapat  mempengaruhi  tingkat  Employee Engagement  (Y1) dan juga dapat mempengaruhi Intention to Quit (Y2)   . Seluruhnya ada 60  pertanyaan  yang  merupakan  pertanyaan    dari  12  indikator  budaya  dan  merupakan refleksi dari 4 dimensi budaya.
Keadilan  Organisasional  (X2)  sebagai  konstruk  second  order    dengan  3  dimensi  (first order)  yaitu  Keadilan  Distributif, Keadilan Prosedural dan Keadilan  Interaksional  dapat mempengaruhi   Employee   Engagement (Y1)  dan  juga  dapat  mempengaruhi Intention to  Quit  (Y2)  .    Ketiga  dimensi  akan  membentuk  (formatif)  variabel  Keadilan Organisasional (X2) . Ada 24 pertanyaan untuk variabel Keadilan.
Penghargaan  dan  Pengakuan  (X3)  juga  merupakan  salah  satu  anteseden  dari  Employee Engagement , dan selain itu juga dapat berpengaruh langsung terhadap Intention to Quit. Penghargaan dan Pengakuan direfleksikan oleh 9 indikator ( PP1 sampai PP 9 atau X3.1 sampai X3.9) .
Salah  satu  outcomes  dari  Employee  Engagement  adalah  Intention    to  Quit.  Employee Engagement (Y1) akan direfleksikan oleh 17 indikator, sementara Intention to Quit akan direfleksikan  oleh  3  indikator.  Kuisioner  untuk  mengukur  Employee  Engagement menggunakan replikasi kuisioner baku dari Utrecth Work Engagement Scale (UWES-17)
yang  dikembangkan  Schaufeli  &  Bakker  (2003)  dan  ada  3  pertanyaan  untuk  variabel Intention to Quit
Semua  pertanyaan  yang  ada  di  dalam  kuisioner  diberi  skala  penilaian  dengan  skala Likert 1-5 yaitu 1 = sangat tidak setuju, 2= tidak setuju, 3= cukup setuju , 4 = setuju, 5 = sangat setuju  Hipotesis yang diuji di dalam penelitian ini adalah  : H1  = Persepsi Budaya Organisasi  berpengaruh  signifikan      terhadap Employee Engagement
H2   =  Persepsi  Keadilan  Organisasional  berpengaruh  signifikan  terhadap  Employee Engagement
H3  =  Persepsi  Penghargaan  dan  Pengakuan  berpengaruh  signifikan  terhadap  Employee Engagement
H4  =  Persepsi Budaya Organisasi  berpengaruh signifikan terhadap Intention to Quit H5  = Persepsi Keadilan Organisasional  berpengaruh signifikan terhadap Intention to Quit H6  =  Persepsi  Penghargaan  dan  Pengakuan  berpengaruh  signifikan  terhadap  Intention  to
Quit
H7  = Employee Engagement berpengaruh signifikan terhadap  Intention to Quit.

## Hasil dan Pembahasan

## 1. Analisis Statistik Deskriptif
Analisis statistik deskriptif bertujuan untuk menggambarkan karakteristik sebaran data dan  nilai  rata-rata  dari  jawaban  responden  untuk  masing-masing  dimensi  dan  variabel penelitian.  Kemudian  dilakukan  pengelompokkan  responden  berdasarkan  interval  yang dikategorikan sebagai persepsi sangat rendah, rendah, sedang ,tinggi dan sangat  tinggi sesuai dengan metodologi penelitian.  Jika rata-rata jawaban responden berada pada rentang 1,00  - 1,79 maka akan dikategorikan sebagai sangat rendah, rentang 1,80 - 2,59 dikategorikan sebagai rendah, rentang 2,60 - 3,39 dikategorikan sedang, rentang 3,40 - 4,19 dikategorikan tinggi, dan rentang 4,20 - 5,00 dikategorikan sebagai sangat tinggi.
Hasil analisis statistik deskriptif digambarkan pada tabel-tabel di bawah ini :
a. Dimensi  dari  variabel  Budaya  Organisasi  ada  4  yaitu Involvement,  Consistency, Adaptability dan Mission .  Masing-masing  dimensi  itu  dideskripsikan  dan  begitu  juga dengan variabel Budaya Organisasi yang menjadi salah satu variabel indipenden di dalam penelitian. Hasil statistik deskriptif indikator , dimensi dan variabel Budaya Organisasi adalah  bahwa rata-rata masing-masing indikator Budaya Organisasi adalah antara 3,2 sampai  3,8.  Rata-rata    indikator  yang  tertinggi  adalah Team  Orientation dan  yang terendah adalah indikator Core Value dan Customer Focus .  Jika digambarkan dengan diagram radar , maka nilai rata-rata masing-masing  indikator itu akan terlihat pada grafik di bawah ini :
Grafik 1. Diagram Radar Rata-Rata Skor 12 Indikator Variabel Budaya Organisasi
Sedangkan  nilai  rata-rata    dari  dimensi  dan  variabel  budaya  organisasi  dapat  dilihat pada grafik di bawah ini :

## Grafik 2. Rata-rata Skor Dimensi dan Variabel Budaya Organisasi Pada Skala 1-5
Dari  grafik    di  atas  dapat  dilihat  bahwa  rata-rata  persepsi  variabel  Budaya  Organisasi adalah  pada  skor  3,5    dari  skala  1-5  .      Kemudian  nilai  rata-rata  persepsi  responden terhadap empat dimensi Budaya Organisasi berkisar antara 3,4 sampai 3,7, dimana rata- rata persepsi terhadap dimensi Consistency dan Adaptability adalah yang  paling rendah yaitu 3,4.  Dari  nilai ini  dapat     dikatakan    bahwa    responden menganggap organisasi masih kurang dalam menanggapi ,  memahami dan bereaksi pada keinginan konsumen dan  mengantisipasi    kebutuhan    masa depan dari konsumen.
b. Deskriptif  Dimensi dan Variabel Keadilan Organisasional Dimensi dari variabel Keadilan Organisasional ada 3 yaitu Keadilan Distributif, Keadilan Prosedural dan Keadilan Interaksional. Nilai deskriptif dari ketiga dimensi itu dan nilai variabel Keadilan Organisasional adalah seperti pada grafik di bawah ini :

## Grafik 3. Rata-rata Skor Dimensi dan Variabel  Keadilan Organisasional
Dari  grafik  di  atas  dapat  dilihat  bahwa  rata-rata  persepsi  variabel  Keadilan Organisasional adalah 3,2, sedangkan  nilai rata-rata persepsi terhadap dimensi Keadilan Distributif adalah  yang  paling  rendah  yaitu  2,8.  dapat  dikatakan  bahwa  persepsi responden terhadap dimensi Keadilan Distributif tidak sebaik persepsi terhadap dua dua dimensi keadilan lainnya..
c. Deskriptif  Variabel Penghargaan dan Pengakuan
Variabel Penghargaan dan Pengakuan terdiri dari 9 item pertanyaan dan nilai deskriptif dari variabel ini memiliki nilai rata-rata 3,4 . Dari sini dapat dikatakan persepsi responden cukup bagus dan hal ini terlihat dari sebaran frekuensi kelas interval yang menunjukkan bahwa persepsi didominasi kelas tinggi sebanyak 48,1% (88 orang), kemudian tingkat sedang  sebesar  31,7%  (58  orang).  Hanya  13,7%  (25  orang)  yang  memberi  persepsi rendah dan sangat rendah. Sementara itu 12 orang (6,6%) menyatakan persepsi sangat tinggi
d. Deskriptif  Variabel Employee Engagement Variabel Employee  Engagement dinilai  dengan  17  pertanyaan  dan  hasil  analisis deskriptif  menghasilkan  nilai  rata-rata  3,5  .  Jika  nilai Employee  Engagement dari  183 responden  dikelaskan  menjadi  tiga  golongan  karyawan  berdasarkan  nilai  rata-rata Employee Engagement dan diklassifikasi seperti yang digunakan Gallup Inc., dalam Soni (2013)  ,  maka  pengelompokkan  tingkat Engagement responden  dapat  dilihat  pada gambar di bawah ini :
1% 60% 39% Pengelompokkan Responden Berdasarkan T ingkat Engagement Actively disen gaged Not En gaged En gaged N=183

## Grafik 4. Pengelompokkan Tingkat Engagement Responden
Berdasarkan   grafik  di  atas dapat  dilihat bahwa   sebanyak 183  orang responden yang digunakan dalam penelitian ini menunjukkan 60% (109 orang)  adalah kelompok not engaged ,  kelompok engaged 39%  (72  orang),    kemudian    1%  (  2  orang)  adalah kelompok actively  disengaged .  Dengan  melihat  data  di  atas  dapat  dikatakan  bahwa kondisi employee engagement di PT XYZ lebih tinggi dibanding rata-rata hasil survey yang dilaksanakan Gallup tahun 2023 yang menyatakan tingkat engagement rata-rata karyawan  di  Indonesia  adalah  23%  dan  sisanya    masuk  ke  dalam  kategori active disenggaged dan not  engaged (Gallup,  2023b).    Seperti  diketahui  karyawan  yang engaged adalah  seorang  yang  bersifat    pembangun  ( builder ).      Orang  yang engaged terlihat bekerja keras, berusaha, dan terlibat penuh pada pekerjaan. Mereka fokus pada apa yang mereka   kerjakan  dengan    mengerahkan     segenap    energinya  (Albrecht, 2010:99).
e. Deskriptif  Variabel Intention to Quit Intention  to Quit atau keinginan untuk keluar dari dalam  organisasi dapat digunakan memrediksi tingkat turnover karyawan. Dalam penelitian ini variabel Intention to Quit diukur  dengan  3  item  pertanyaan  dan  dari  183  responden  diperoleh  hasil  deksriptif dengan nilai rata-rata adalah 2,9 .
2. Hasil Analisis Dengan Partial Least Square (PLS)
Metode  analisis  dengan  PLS  dilakukan  untuk  mengetahui  bentuk  dan  besarnya pengaruh  konstruk  laten  eksogen  (independen)    yaitu  Budaya  Organisasi,  Keadilan Organisasional  serta Penghargaan dan Pengakuan terhadap konstruk endogen (dependen) yaitu Employee Engagement dan Intention to Quit . Alat analisis menggunakan software SmartPLS dan model yang dikembangkan dalam penelitian ini untuk menjawab hipotesis yang diajukan.
Untuk  menguji  pengaruh  konstruk  eksogen  Budaya  Organisasi  dan  ,  Keadilan Organisasional  terhadap  konstruk  endogen Employee  Engagement dan Intention  to  Quit dilakukan dengan model analisis dengan dua jenjang karena konstruk Budaya Organisasi dan Keadilan  Organisasi  adalah  konstruk  multidimensional  .  Konstruk  Budaya  Organisasi  yang memiliki  4  konstruk  dimensi  (multidimensional)    yaitu Involvement  (I),  Consistency  (C), Adaptability (A) dan Mission (M). Sedangkan  konstruk Keadilan Organisasional memiliki 3 konstruk  dimensi  yaitu  Keadilan  Distributif  (KD)  ,  Keadilan  Prosedural  (KP)  dan  Keadilan Interaksional (KI).
Sedangkan untuk konstruk Penghargaan dan Pengakuan serta Employee Engagement dan Intention to Quit hanya dilakukan analisis satu jenjang karena bersifat konstruk tanpa dimensi (unidimensional).
Analisis dua jenjang dilaksanakan dengan  analisis first order construct (FOC) atau lower order construct (LOC)  , yaitu konstruk laten dimensi yang direfleksikan atau dibentuk oleh indikator-indikatornya , selanjutnya pada analisis second order construct (SOC) atau higher order construct (HOC) , yaitu konstruk yang direfleksikan atau dibentuk oleh konstruk laten dimensi.  Tipe model lower order (first order) adalah reflektif , sedangkan pada higher order (second order) adalah formatif.
Evaluasi outer model reflective dilaksanakan pada konstruk first order yang direfleksikan oleh  indikator-indikatorny a .    Evaluasi  indikator  setiap first  order dilakukan  dengan menggunakan  kriteria convergent  validity sedangkan  untuk  konstruk second  order menggunakan composite  reliability dan Cronbach alpha . Kriteria dan standarisasi evaluasi outer model yang digunakan adalah Nilai Loading ≥ 0,70  dan  Nilai AVE ≥ 0,50 (Hair, dkk., 2022) .
Sementara itu standar untuk discriminant validity adalah dengan melihat nilai  korelasi antara indikator dengan masing-masing konstruk first order -nya lebih besar dibandingkan nilai korelasi dengan  konstruk first order lain.  Nilai cross  loading korelasi indikator  ke konstruk latennya lebih besar dari konstruk-konstruk laten lainnya.
Untuk  mengukur  reliabilitas  digunakan  nilai Composite  Reliability ≥  0,70  dan  nilai korelasi Cronbach Alpha ≥ 0,70 (Hair, dkk., 2022).
a. Hasil Analisis Outer Model (Model Pengukuran)

## 1) Uji Validitas Konvergen (Convergent Validity)
Menurut  Chin  dalam  Ghozali  (2014:160)  pendekatan  untuk  menganalisis    validitas konvergen pada second order factor adalah dengan menggunakan repeated indicator approach atau  juga  dikenal  dengan hierachical  component  model .  Pengujian  dilakukan  dengan  cara menarik seluruh indikator yang ada pada konstruk dimensi ( first order ) ke higher order (second order )  pada  saat  penggambaran  model  penelitian.  Jika  pada  pengujian  validitas  konvergen terdapat indikator di salah satu konstruk  (apakah indikator  yang di konstruk first order atau konstruk second order ) harus dibuang karena skor loading -nya rendah maka indikator  tersebut harus dibuang pada kedua jenjang, yaitu di konstruk first order maupun di konstruk second orde r (Jogiyanto, 2011: 88).
Uji  validitas  konvergen  di  dalam  PLS    dengan  indikator  reflektif  dinilai  berdasarkan loading factor .  Menurut  Hair, dkk (2022) , jika loading factor < 0,70 maka indikator itu harus dihapus dari konstruknya. Dari hasil pengujian validitas konvergen untuk jenjang first order dengan  SmartPLS  ditemukan  hasil  12  indikator  yang    digunakan    untuk      merefleksikan  4 dimensi  seluruhnya  menunjukkan loading  faktor ≥  0,70    sehingga  seluruh  indikator  dapat dikatakan valid .
Nilai  faktor loading indikator  dalam  merefleksikan  konstruk  dimensi  Keadilan Distributif, Keadilan  Prosedural, dan  Keadilan Interaksional yang merupakan konstruk first order dari  konstruk  Keadilan  Organisasional  dapat  dilihat  bahwa    seluruh  indikator  yang merefleksikan konstruk dimensi Keadilan Organisasional memiliki loading faktor ≥ 0,70 dan
hal ini menyatakan bahwa semua indikator valid.  Kemudian pada perhitungan loading faktor seluruh indikator terhadap konstruk second order Keadilan Organisasional juga dapat diketahui bahwa loading faktor  ke  24  indikator  itu  juga  memiliki  nilai  ≥  0,70,  sehingga  valid  untuk digunakan.
Dari  9  indikator  yang  digunakan  untuk  merefleksikan  konstruk  Penghargaan  dan Pengakuan  dapat  diketahui  bahwa loading faktor  juga  ≥  0,70,  sehingga  seluruh  indikator dinyatakan valid.
Seluruh  indikator  yang  digunakan  untuk  mengukur  konstruk Employee  Engagement (sebanyak 17 indikator) memiliki nilai loading faktor ≥ 0,70 sehingga dinyatakan valid. Nilai loading faktor untuk indikator Intention to Quit juga menunjukkan nilai loading ≥ 0,70,  dan  ketiga  indikator  yang  digunakan  untuk  mengukur  konstruk Intention  to  Quit seluruhnya dinyatakan valid.
Selain memperhatikan nilai loading faktor, maka untuk menguji validitas konvergen juga dapat dilihat dengan menghitung nilai AVE ( Average Variance Extracted) .   Hasil perhitungan AVE    terhadap  konstruk first  order dan second  order menunjukkan  seluruh  nilai  AVE first order dan second  order semuanya  ≥  0,50  sehingga  dinyatakan  valid  atau  memenuhi  syarat validitas konvergen.
2) Uji Validitas Diskriminan (Discriminant Validity)
Untuk menguji validitas diskriminan pada konstruk first order dilaksanakan dengan uji statistik  dengan  melihat  nilai cross  loading .  Nilai cross  loading faktor  yang  berguna untuk mengetahui  apakah  konstruk  memiliki  diskriminan  yang  memadai  yaitu  dengan  cara membandingkan  nilai loading pada  konstruk  yang  dituju  harus  lebih  besar  dibandingkan dengan nilai loading dengan konstruk yang lain. Hasil discriminat validity menunjukkan nilai korelasi  indikator  terhadap  konstruk first  order pada  semua  konstruk first  order dalam penelitian ini dinyatakan valid.

## 3) Uji Realibilitas
Uji  relibilitas  terhadap outer  moder dilakukan  dengan  melihat Composite  Reliability ( CR)  yang  digunakan  untuk  mengukur  kestabilan  dan  konsistensi  internal  indikator.  Suatu outer model dinyatakan memiliki kestabilan dan konsistensi internal indikator jika  konstruk pada first model dan second order harus memiliki nilai Composite Reliability (CR)  ≥ 0,7 . Selain itu juga diukur dengan melihat nilai Cronbach Alpha masing-masing konstruk.
Hasil pengujian realibilitas seluruh indikator yang digunakan untuk mengukur konstruk dimensi first order dan second order seluruhnya adalah reliabel seperti terlihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 2. Nilai Composite Realibility (CR) dan
Cronbach Alpha Dimensi dan Konstruk Penelitian
Konstruk CR Cronbach Alpha Keputusan First Order - Involvement 0,920 0,869 Realibel - Consistency 0,891 0,816 Realibel - Adaptability 0,873 0,783 Realibel - Mission 0,925 0,879 Realibel - Keadilan Distributif 0,935 0,920 Realibel - Keadilan Prosedural 0,913 0,889 Realibel - Keadilan Interaksional 0,928 0,913 Realibel Second Order
(Multidimensional)
- Budaya Organisasi 0,946 0,937 Realibel - Keadilan Organisasional 0,960 0,957 Realibel Unidimensional - Penghargaan dan Pengakuan 0,923 0,906 Realibel - Employee Engagement 0,948 0,941 Realibel - Intention to Quit 0,873 0,787 Realibel Dari  tabel  di  atas  dapat  dilihat  bahwa  seluruh  konstruk first  order dan second  order mempunyai nilai composite realibility ≥ 0,7 dan juga memiliki nilai Cronbach alpha ≥ 0,7 . Hal ini menyatakan bahwa semua instrument  konstruk memiliki nilai reliabilitas yang tinggi dan reliabel dalam mengukur  konstruk yang ada.
b. Hasil Analisis Model Struktural (Inner model)
Evaluasi inner  mode l  dilakukan  dua  tahap  yaitu  evaluasi  model  antar  konstruk first order dangan  konstruk second  order dan  yang  kedua  adalah  evaluasi  model  antar  konstruk second  order. Evaluasi inner  model pada  tingkat  konstruk second  order adalah  untuk mengevaluasi pengaruh antar konstruk laten dan pengujian hipotesis.  Model struktural akan dievaluasi    dengan  mengevaluasi  R 2 ( R-square )    atau  koefisien  determinasi  untuk  konstruk endogen  (dalam  hal  ini  adalah Employee  Engagement  dan  Intention  to  Quit )  dan membandingkan    nilai  koefisien path atau t-values tiap path untuk  uji  signifikansi  antar konstruk dalam model struktural. Pengujian inner model atau model struktural dilakukan untuk mengetahui hubungan antara konstruk, seperti yang telah dihipotesiskan dalam penelitian ini. Model  struktural  dievaluasi  dengan  menggunakan  R 2 untuk  konstruk  dependen,  uji-t  serta signifikansi dari koefisien parameter jalur struktural.
Sementara  itu  nilai path atau inner  model menunjukkan  tingkat  signifikansi  dalam pengujian  hipotesis.  Skor  koefisien path atau inner  model yang  ditunjukkan  oleh  nilai t- statistic harus  di atas 1,96 untuk hipotesis dua arah  (t wo - tailed ) atau di atas 1,64  untuk one- tailed pada tingkat pengujian alpha 5% .
1) Outer Weight Konstruk
Untuk  melihat  pengaruh  indikator  terhadap  konstruk first  order dan second  order dilakukan dengan prosedur bootstraping dengan SmartPLS . Hasil analisis dengan SmartPLS menunjukkan nilai outer weight semua indikator terhadap dimensi Budaya Organisasi adalah signifikan .
Dari hasil analisis nilai outer weight seluruh indikator Budaya Organisasi yang terdiri dari Empowerment  ,  Team  Orientation,  Capability  Development,  Coordination  and Integration,  Agreement,  Core  Value,  Creating  Change,  Customer  Focus,  Organization Learning, Strategic Direction and Intent, Goals and Objective, dan Vision memiliki nilai t- statistik    >  1,96  ,  sehingga  dapat  dinyatakan  bahwa  seluruh  indikator  adalah  valid  untuk mengukur konstruk first  order atau konstruk  dimensi Budaya  Organisasi  yang terdiri dari  4 dimensi yaitu Involvement, Consistency, Adaptability dan Mission . Demikian juga dengan nilai outer weight 12  indikator dari empat  dimensi  Budaya Organisasi  memiliki nilai t-statistik > 1,96 , artinya seluruh indikator dapat dikatakan valid untuk digunakan dalam model pengukuran.
Kemudian konstruk Keadilan Organisasional juga merupakan konstruk multidimensional  yang  ditentukan  oleh  3  konstruk  dimensi  yaitu  Keadilan  Distributif  , Keadilan Prosedural dan Keadilan Interaksional. Untuk melihat outer weight masing-masing indikator terhadap konstruk first order dan second order -nya juga seluruhnya signifikan .  Nilai t-statistik  antara  indikator  terhadap  konstruk second  order yaitu  Keadilan  Organisasional  , seluruhnya  menunjukkan  nilai  >  1,96  sehingga  dinyatakan  valid  untuk  mengukur  model Keadilan Organisasional.
Penilaian outer  weight konstruk  unidimensional  seperti  konstruk  Penghargaan  dan Pengakuan  , Employee  Engagement dan Intention  to  Quit juga  dilaksanakan.  Hasil  analisis dengan PLS menunjukkan semua indikator memiliki nilai t-statistik > 1,96, sehingga semua indikator signifikan dan valid untuk mengukur model penelitian.

## 2) Hubungan Antar Konstruk - Path Coefficient dan Koefisien Determinasi (R 2 )
Untuk melihat pengaruh konstruk first order terhadap   pengaruh konstruk second order yang bersifat multidimensional yaitu konstruk Budaya Organisasi dan Keadilan Organisasional, maka dilakukan juga analisis signifikansi  dengan menggunakan  uji t pada hasil path coefficient .  Hasil path coefficient dan signifikansinya terlihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 3.  Path Coefficients (Mean, T-Values) Antara Konstruk First Order dengan Konstruk Second Order
Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) Standard Error (STERR) T Statistics (|O/STERR|) Involvement -> Budaya Organisasi 0,271 0,272 0,011 0,011 24,398 Consistency -> Budaya Organisasi 0,275 0,274 0,010 0,010 26,853 Adaptability -> Budaya Organisasi 0,263 0,263 0,011 0,011 23,969 Mission -> Budaya Organisasi 0,316 0,316 0,011 0,011 30,071 K. Distributif -> Keadilan Organisasional 0,376 0,378 0,018 0,018 20,990 K. Prosedural -> Keadilan Organisasional 0,315 0,315 0,014 0,014 23,100 K. Interaksional -> Keadilan Organisasional 0,408 0,405 0,020 0,020 19,997
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa nilai t-statistik dari semua konstruk first order terhadap  konstruk second  order memiliki  nilai  >  1,96  sehingga  dapat  dinyatakan  semua dimensi  Budaya  Organisasi  adalah  berpengaruh  signifikan  secara  parsial  terhadap  variabel Budaya Organisasi dan  valid dalam  mengukur konstruk.
Demikian juga tiga konstruk dimensi Keadilan Organisasi yaitu Keadilan DIstributif, Keadilan Prosedural dan Keadilan Interaksional secara parsial berpengaruh signifikan terhadap konstruk Keadilan Organisasional
Sementara untuk melihat hubungan antar konstruk eksogen dengan konstruk endogen dapat dilihat dengan hasil prosedur bootstraping untuk menghasilkan path coefficient seperti pada tabel di bawah ini :
Tabel 4. Path Coefficients (Mean, T-Values) Antar Konstruk Eksogen dan Endogen
Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) Standard Error (STERR) T Statistics (|O/STERR|) Budaya Organisasi -> Employee Engagement 0,227878 0,23155 0,06799 0,06799 3,351671 Budaya Organisasi -> Intention to Quit 0,149746 0,159126 0,092334 0,092334 1,621787 Keadilan Organisasional -> Employee Engagement 0,226341 0,218577 0,079978 0,079978 2,830034 Keadilan Organisasional -> Intention to Quit -0,242642 -0,234326 0,089646 0,089646 2,706676 Penghargaan & Pengakuan -> Employee Engagement 0,316571 0,326189 0,082399 0,082399 3,841926 Penghargaan & Pengakuan -> Intention to Quit 0,122493 0,112205 0,12337 0,12337 0,992895 Employee Engagement -> Intention to Quit 0,301658 0,302329 0,103518 0,103518 2,914051
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa hubungan tiga konstruk eksogen yaitu persepsi terhadap  Budaya  Organisasi,  Keadilan  Organisasional  serta  Penghargaan  dan  Pengakuan menunjukkan nilai t-statistik > 1,96 , dan hal ini membuktikan bahwa ketiga konstruk eksogen secara parsial  berpengaruh signifikan terhadap Employee Engagement.
Konstruk Budaya Organisasi serta Penghargaan dan Pengakuan menunjukkan nilai t- statistik yang < 1,96 (ditandai dengan angka yang dicetak tebal) , sehingga dapat disebutkan bahwa kedua konstruk tersebut tidak berpengaruh signifikan secara parsial  terhadap konstruk Intention to Quit .  Sedangkan konstruk eksogen Keadilan Organisasional menunjukkan nilai t statistik  >  1,96  dan  ini  menyatakan  bahwa  konstruk  Keadilan  Organisasional  berpengaruh signifikan terhadap Intention to Quit .
Jika digambarkan dalam diagram jalur, maka hubungan antar konstruk itu dalam path coefficient adalah seperti pada gambar di bawah ini :

## Grafik 5.  Diagram Path Coefficient Antar Konstruk
Setelah  memeriksa  bahwa  seluruh  indikator  menunjukkan  nilai outer  weight yang signifikan terhadap model struktrual yang dibuat, maka selanjutnya dilakukan pengujian model struktural.  Pengujian  model  struktural  ini  menggunakan  nilai  koefisien  determinasi  (R 2 ), dimana  dua  konstruk  multidimensional  yang  pertama  dinilai  yaitu  Budaya  Organisasi  dan Keadilan Organisasional .
Nilai  R 2 dari  kedua  konstruk second  order tersebut  menunjukkan  nilai  0,99  yang bermakna  bahwa varibilitas konstruk Budaya Organisasi dapat dijelaskan sebesar 99% oleh konstruk first order atau konstruk dimensinya yaitu Involvement , Consistency , Adaptability dan Mission .  Sama  halnya  dengan  konstruk second  order Keadilan  Organisasional  dapat dijelaskan 99% oleh konstruk first order -nya yaitu Keadilan Distributif, Keadilan Prosedural dan Keadilan Interaksional.
Sementara itu , nilai koefisien determinasi (R 2 )  konstruk  endogen menunjukkan nilai seperti pada tabel di bawah ini :
Tabel 5. Nilai Koefisien Determinasi (R 2 ) Konstruk Endogen
No Konstruk Nilai R 2 1 Employee Engagement 0,41 2 Intention to Quit 0,15
Berdasar  tabel  di  atas  menunjukkan  bahwa  nilai  R 2 untuk  variabel Employee Engagement sebesar  41%.  Hal  ini  berarti  bahwa  41  %  varians Employee  Engagement dijelaskan  oleh  persepsi  terhadap  Budaya  Organisasi,  Keadilan  Organisasional,  serta
Penghargaan  dan  Pengakuan.  Sedangkan  sisanya  dijelaskan  oleh  variabel-variabel  lainnya yang tidak diteliti.
Nilai  R 2 untuk  variabel Intention  to  Quit sebesar  15%.  Hal  ini  berarti  bahwa  15% varians Intention to Quit dijelaskan oleh Budaya Organisasi, Keadilan Organisasi, Penghargaan dan Pengakuan serta Employee Engagement sedangkan sisanya dijelaskan variabel lain yang tidak diteliti.
Untuk melihat pengaruh langsung dan tidak langsung variabel Employee Engagement terhadap Intention to Quit , dapat dilakukan dari analisis terhadap output SmartPLS . Hal ini seperti  dinyatakan  Jogiyanto  (2011:  104)  yang  menyebutkan  bahwa  pada  pengujian  efek mediasi, output parameter uji signifikansi dari PLS dapat dilihat  melalui tabel Total Effect , bukan pada tabel koefisien, karena efek mediasi tidak hanya dilakukan pengujian efek langsung variabel independen ke variabel dependen , tetapi juga hubungan tidak langsung antara variabel indipenden dengan variabel dependen ( indirect effect ) melalui variabel mediasi. Total effect digunakan untuk melihat efek total prediksi ( direct dan indirect effect ) Hasil analisis total effect dengan SmartPLS dapat dilihat pada tabel di bawah ini : Tabel 6. Total Effect (Mean, STDEV, T-Values) Antar Konstruk Penelitian
Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) Standard Error (STERR) T Statistics (|O/STERR|) Budaya Organisasi -> Employee Engagement 0,227878 0,23155 0,06799 0,06799 3,351671 Budaya Organisasi -> Intention to Quit 0,218487 0,229636 0,090145 0,090145 2,423722 Keadilan Organisasional -> Employee Engagement 0,226341 0,218577 0,079978 0,079978 2,830034 Keadilan Organisasional -> Intention to Quit -0,174365 -0,170674 0,092386 0,092386 1,887348 Penghargaan & Pengakuan -> Employee Engagement 0,316571 0,326189 0,082399 0,082399 3,841926 Penghargaan & Pengakuan -> Intention to Quit 0,217989 0,212716 0,124436 0,124436 1,751824 Employee Engagement -> Intention to Quit 0,301658 0,302329 0,103518 0,103518 2,914051
Berdasarkan tabel di atas, dapat dilihat bahwa nilai t-statistik untuk hubungan antara Budaya Organisasi dengan Employee Engagement adalah 3,036 dan nilai ini > 1,96 yang berarti signifikan , sementara Employee Engagement dengan Intention to Quit juga memiliki nilai t- statistik sebesar 2,892 dan nilai ini > 1,96 dan berarti juga signifikan. Jadi dapat   dikatakan bahwa Employee  Engagement memediasi    ( fully mediating )  hubungan Budaya Organisasi dengan Intention to Quit .
Keadilan Organisasional dengan Employee Engagement juga bernilai t-statistik sebesar 2,738  dan  nilai  ini    >  1,96  yang  berarti  signifikan    ,  sementara  nilai  t-  statistik Employee Engagement kepada Intention to Quit sebesar 2,892 dan nilai ini  > 1,96  dan signifikan secara statitik.  Hal  ini  juga  dapat  menyatakan  bahwa Employee  Engagement memediasi  Keadilan Organisasional dengan Intention to Quit .
Sementara  itu  Penghargaan  dan  Pengakuan  terhadap Employee  Engagement juga memiliki nilai t-statistik sebesar 3, 929 dan nilai ini  > 1,96 dan berarti signifikan , sementara nilai t-statistik Employee Engagement kepada Intention to Quit sebesar 2,892 dan nilai ini  > 1,96  dan signifikan secara statitik , maka dapat dikatakan Employee Engagement memediasi ( fully mediating ) variabel Penghargaan dan Pengakuan terhadap Intention to Quit.

## 3. Pengujian Hipotesis
Dari  hasil Path  analysis dengan  menggunakan  SmartPLS  dapat  diketahui  jawaban tentang hipotesis yang diajukan seperti terlihat pada tabel di bawah ini  :
Tabel 7.  Hasil Pengujian Hipotesis Penelitian No Hipotesis t hitung Keputusan 1 H1= Persepsi Budaya Organisasi berpengaruh signifikan terhadap Employee Engagement 3,351671 t hitung > t tabel, maka hipotesis diterima 2 H2= Persepsi Keadilan Organisasional berpengaruh signifikan terhadap Employee Engagement 2,830034 t hitung > t tabel, maka hipotesis diterima 3 H3= Persepsi Penghargaan dan Pengakuan berpengaruh signifikan terhadap Employee Engagement 3,841926 t hitung > t tabel, maka hipotesis diterima 4 H4= Persepsi Budaya Organisasi berpengaruh signifikan terhadap Intention to Quit 1,621787 t hitung < t tabel, maka hipotesis ditolak 5 H5= Persepsi Keadilan Organisasional berpengaruh signifikan terhadap Intention to Quit 2,706676 t hitung > t tabel, maka hipotesis diterima 6 H6= Persepsi Penghargaan dan Pengakuan berpengaruh signifikan terhadap Intention to Quit 0,992895 t hitung < t tabel, maka hipotesis ditolak 7 H7= Employee Engagement berpengaruh signifikan terhadap Intention to Quit 2,914051 t hitung > t tabel, maka hipotesis diterima
Keterangan : t tabel pada taraf signifikansi 5% ( two tailed) ≥ 1,96,
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa Hipotesis 4 dan Hipotesis 6 dalam penelitian ini ditolak, sementara hipotesis lainnya diterima.

## 4. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Employee Engagement.
Berdasarkan  pengelompokan  karyawan  dengan  tiga  kelas  interval  seperti  yang dinyatakan oleh Gallup Inc., dalam Soni (2013), maka kelompok responden didominasi oleh not engaged yaitu sebanyak 60% (109 orang).  Sementara jumlah responden  yang engaged adalah 39% (72 orang)  dan sisanya adalah actively disengaged sebanyak 1 % (2 orang).
Dengan  memiliki  tingkat  39%  karyawan  yang engaged ,  selayaknya  PT  XYZ  masih mampu  untuk  meningkatkan  praktek-praktek  yang  meningkatkan engagement karyawannya terutama karena persentasi karyawan yang not engaged cukup besar yaitu sebesar 60%. Gallup (2023a)  mengatakan karyawan yang masuk kategori not engaged bukanlah tipe karyawan perusak atau musuh bagi organisasi, mereka menghabiskan waktu tanpa konsentrasi penuh dan kurang berenergi  terhadap pekerjaan mereka ; dan  mereka kurang peduli dengan pelanggan, produktivitas, profit, waste (pemborosan), misi dan tujuan tim, dan pengembangan pelanggan.  Mereka  berfikir  tentang  makan  siang,  dan  setelah  itu  istirahat,  bahkan  mereka bersikap  seperti  seseorang  yang    sedang sleepwalking (tidur  berjalan).  Mengagetkan  juga bahwa hal ini tidak hanya terjadi pada karyawan biasa, tetapi juga mungkin berada pada jajaran manajerial atau komite eksekutif perusahaan.
Dari  hasil  analisis  data  juga  diketahui  bahwa  variabel  Budaya  Organisasi  secara signifikan mempengaruhi tingkat Employee Engagement. Hasil uji statistik dengan SmartPLS menunjukkan  bahwa  nilai  t-hitung  konstruk  Budaya  Organisasi  tersebut  >  1,96  dan  ini menunjukkan  bahwa  konstruk  berpengaruh    signifikan  terhadap  konstruk Employee Engagement .
Pengaruh  Budaya  Organisasi  yang  signifikan  terhadap Employee  Engagement juga sejalan  dengan  penelitian-penelitian  sebelumnya  seperti  hasil  penelitian  Bahizi  (2012)  serta Naidoo  &  Martins  (2014),  Putri  dkk.  (2021),  Pakpahan  &  Siregar  (2022)  yang  menyatakan bahwa Budaya Organisasi berpengaruh signifikan terhadap tingkat Employee Engagement dan hal ini juga  dinyatakan oleh Corporate   Leadership  Council- CLC (2004);    Lintangsari, dkk (2013); Jain, dkk. (2023) dan Mohammed, dkk (2024).
Hasil  analisis  statistik  juga  menunjukkan  bahwa  keempat      dimensi  organisasi  yaitu Involvement, Consistency, Adaptability dan Mission berpengaruh signifikan terhadap konstruk Budaya Organisasi dengan tingkat koefisien determinasi (R 2 ) = 0,99.   Hal ini sejalan dengan hasil  penelitian  Yadnyawati  (2012)  ;  Anugra  &  Saragih  (2018);  dan  Ashley  &  Parumasur (2024)    yang  menyatakan    bahwa  semua  variabel  budaya  perusahaan  yaitu Involvement, Consistency,  Adaptability dan Mission secara  bersama-sama  berpengaruh terhadap  variabel Employee Engagement. Dinyatakan oleh Quantum Workplace (2023) bahwa 66% karyawan yang disurvey  mengatakan bahwa budaya organisasi  yang baik akan  meningkatan employee engagement mereka.
5. Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Employee Engagement.
Gambaran persepsi Keadilan Distributif dan Keadilan Prosedural yang dinilai sebagian responden  masih  rendah  sampai  sangat  rendah  tentunya  berpotensi  menjadikan  diri  mereka merasa ada yang kurang adil di dalam   organisasi   PT XYZ dan    hal ini   secara  afektif  dan kognitif tentunya  akan mempengaruhi perilaku dalam bekerja.
Pengaruh  Keadilan Organisasi  menunjukkan signifikan   terhadap tingkat Employee Engagement dan hal  ini   sejalan dengan  hasil-hasil  penelitian  yang dilaksanakan  oleh Saks (2006) yang mengatakan bahwa keadilan prosedural  dan keadilan distribusi adalah hal yang menjadi  anteseden Employee Engagement. Juga menurut  Hadiyani dkk. (2018); Mentari dan Ratmawati (2018);  Muafi (2020); Sumarjo, dkk. (2024), variabel anteseden tingkat keadilan organisasi  dapat mempengaruhi Employee Engagement secara signifikan .

## 6. Pengaruh Penghargaan dan Pengakuan Terhadap Employee Engagement.
Dari  hasil  analisis  data  juga  diketahui  bahwa  pengaruh  konstruk  Penghargaan  dan Pengakuan terhadap Employee Engagement juga signifikan secara statistik dan hal ini tentunya logis  dan  menjadi  dasar  bagi  individu  untuk  menentukan  tingkat engagement -nya  kepada organisasi.  Ketika  seorang  individu  mempersepsikan  bahwa  organisasi  telah  memberikan penghargaan dan pengakuan yang memadai kepada dirinya, maka secara psikologis individu tersebut  merasa  puas  dan  terikat  ( engaged) dengan  organisasi.    Hal  ini  seperti  dinyatakan Schweyer (2011) yang menyatakan bahwa salah satu anteseden Employe Engagement adalah penghargaan  dan  pengakuan    dan  telah  dibuktikan  menjadi  anteseden  yang  selalu  positif dengan tingkat Employee Engagement
Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian  Dwiyanti  dan  Dudija  (2019);  Ahsan (2020); Baqir dkk. (2020);  Sadilla & Wahyuningtyas (2023),  yang menyatakan bahwa salah satu anteseden Employe Engagement adalah penghargaan dan pengakuan .
7. Pengaruh  Budaya  Organisasi,  Keadilan  Organisasional  serta  Penghargaan  dan Pengakuan Terhadap Employee Engagement.
Hasil  analisis  statistik  menunjukkan  bahwa  pengaruh  Budaya  Organisasi  ,  Keadilan Organisasional serta Penghargaan dan Pengakuan terhadap Employee Engagament di PT XYZ secara statistik memiliki nilai koefisien determinasi (R 2 ) = 41%. Artinya bahwa sebesar 41% varians di dalam konstruk Budaya Organisasi, Keadilan Organisasional serta Penghargaan dan Pengakuan dapat menjelaskan Employee Engagement ,  sementara sisanya dipengaruhi variabel lain  atau  variabel  tidak  diteliti  dalam  penelitian  ini.  Ketiga  konstruk  secara  parsial  terbukti signifikan mempengaruhi tingkat Employee Engagement di PT XYZ.
Adanya faktor-faktor lain yang menjadi anteseden Employee Engagement di PT XYZ tentunya menjadi kajian yang dapat dilaksanakan di masa depan terutama bagi manajemen PT XYZ . Seperti dinyatakan Maslach (2011) bahwa engagement dapat dipengaruhi  beban kerja, kontrol, penghargaan  dan pengakuan ( rewards  and   recognition) ,    dukungan komunitas  dan sosial,  keadilan  yang  diterima  dan    nilai    atau    sesuai  pendapat    Hewitt    (2013)    yang menyatakan bahwa engagement dapat dipengaruhi oleh 6 hal yaitu  1)    faktor praktek-praktek perusahaan ( company practices) ;  2)  hal-hal yang menyangkut kualitas hidup ( quality of life ) ; 3)  Pekerjaan itu sendiri ( work );   4) Manusia ( people) ; 5) Peluang ( opportunities) ; dan  6) Total Penghargaan ( total rewards ) .
8. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Intention to Quit
Dari data analisis diperoleh bahwa skor variabel Intention to Quit secara rata-rata adalah 2,9 pada skala 1-5.  Ada sebanyak 33,3% (61 orang) responden yang masuk ke dalam kategori pada tingkat tinggi dan sangat tinggi, sementara 31,7 % (58 orang) yang mengatakan rendah sampai  sangat rendah.  Hal ini tentunya perlu menjadi perhatian PT XYZ, karena karyawan yang  mengatakan  sangat  ingin  dan  ingin    keluar  dari  organisasi  hampir  sama  jumlahnya dengan    karyawan  yang rendah keinginannnya untuk keluar dari organisasi.
Dari  hasil    analisis    data    dengan    SmartPLS      dihasilkan  bahwa  konstruk  Budaya Organisasi serta Penghargaan dan Pengakuan tidak   berpengaruh   signifikan  secara langsung terhadap variabel Intention to Quit . Hal ini sesuai juga dengan hasil penelitian Noerchoidah (2020) ; Fatiqoh dan Saragih (2020); dan  Kalsum dkk. (2023) yang menyatakan bahwa Budaya Organisais tidak signifikan mempengaruhi Intention to Quit .  Hal ini berbeda dengan temuan Solikhah  dan  Haryono  (2020)  ;  Alyani  (2020);  Tumbelaka  dkk.  (2016)  dan  Abdullah  dan Badrianto (2023)  yang menunjukkan hasil penelitian bahwa Budaya Organisasi berpengaruh signifikan terhadap Intention to Quit. Sebagai akibat dari persepsi terhadap budaya organisasi yang sudah cukup bagus direspon oleh responden maka diduga hai itu yang menjadi penyebab sebagian besar responden kurang memiliki keinginan untuk keluar dari organisasi ( intention to quit ).  Disebutkan  oleh  Quantum  Workplace  (2023),  bahwa intention  to  quit dari  karyawan terutama disebabkan ketidakjelasan pertumbuhan karir, ketidakadilan pengupahan, kurangnya penghargaan  dan  apresiasi,  ketidaknyamanan  lingkungan  kerja,  dan  buruknya  hubungan dengan atasan.

## 9. Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Intention to Quit
Hasil    pengujian    statistik  menunjukkan    bahwa    variabel      Keadilan  Organisasional berpengaruh langsung secara signifikan dan berkorelasi negatif dengan konstruk Intention to Quit .
Jika dilihat dari nilai-nilai dimensi Keadilan Organisasional yaitu Keadilan Distributif ,  Keadilan Prosedural  dan  Keadilan  Interaksional,  maka  dua  dimensi  dipersepsikan nilainya adalah rendah yaitu Keadilan Distributif dan Keadilan Prosedural.  Nilai rata-rata 2,8 dan 3.1 dari skor 1-5 , sementara rata-rata skor dimensi Keadilan Interaksional adalah 3,6.  Secara total rata-rata konstruk Keadilan Organisasional adalah 3,2.
Melihat data di atas , dua dimensi yang paling rendah nilainya yaitu Keadilan Distributif dan Keadilan Prosedural diduga menyumbang alasan responden untuk memiliki intention to quit. Secara umum sebanyak 183 responden di dalam penelitian ini mempunyai persepsi yang rendah dan sangat rendah terhadap dimensi Keadilan Distributif dan Keadilan Prosedural dan hal  ini  diduga  menjadi  faktor  yang  mempengaruhi  tingkat Intention  to  Quit yang  dipilih responden.
Seperti  dikemukan  oleh  Noerchoidah  (2020)  dan    Juliadi  dkk.  (2020),  Raharjo  dkk., (2021);  dan  juga    Choi  &  Shin  (2022)    bahwa  keadilan  organisasi  merupakan  penyebab langsung dan berpengaruh signifikan pada intention to quit .
10. Pengaruh Penghargaan dan Pengakuan Terhadap Intention to Quit
Konstruk  Penghargaan  dan  Pengakuan  secara  statistik  tidak menunjukkan pengaruh signifikan  terhadap  konstruk Intention  to  Quit .  Hal  ini  relevan  dengan  jawaban  responden dimana  54,7%  menunjukkan  persepsi  yang  tinggi  dan  sangat  tinggi    terhadap  variabel Penghargaan dan Pengakuan sementara interval rendah dan sangat rendah hanya 13,7%.
Hal ini menunjukkan sebagian besar responden memiliki persepsi yang bagus terhadap indikator Penghargaan dan Pengakuan seperti adanya kenaikan gaji secara periodik, keamanan kerja ( job security ), kekebasan dalam berkerja, penghormatan rekan sekerja, pujian supervisor, pelatihan pengembangan, tugas yang menantang dan pengakuan publik.  Tentunya hal ini akan membuat sebagian besar responden mengurangi niat untuk keluar dari organisasi karena sesuai dengan pendapat Schweyer (2011);  Hardianto, dkk (2019); Sartika dan Akhmad (2023) dan Nabila dkk. (2023)  yang mengatakan salah satu penghargaan dan pengakuan dan engagement itu berpengaruh terhadap intention to quit .
11. Pengaruh    Budaya  Organisasi,  Keadilan  Organisasional  ,      Penghargaan  dan Pengakuan Serta Employee Engagament Terhadap Intention to Quit Intention  to  Quit dapat  dijelaskan  oleh  varians  dari  empat  konstruk  yaitu      Budaya Organisasi,  Keadilan  Organisasional    ,    Penghargaan    dan  Pengakuan  serta Employee Engagement dengan  nilai  koefisien  determinasi  (R 2 )  sebesar  15%.  Artinya  bahwa  varians konstruk  Budaya  Organisasi,  Keadilan  Organisasional  ,  Penghargaan  dan  Pengakuan  dan Employee Engagement dapat menjelaskan Intention to Quit sebesar 15% , sementara  sisanya adalah faktor - faktor lain yang tidak ikut diteliti dalam penelitian ini.
Dengan keadaan di atas , dapat dinyatakan bahwa keinginan keluar dari organisasi PT XYZ  umumnya  adalah  karena  pengaruh  persepsi  Keadilan  Organisasional  dan  ini  relevan dengan tanggapan responden  atas Keadilan Organisasional terutama Keadilan Distributif dan Keadilan  Prosedural  dimana  35,6%  (65  orang)  memberi  persepsi  rendah  dan  sangat  rendah terhadap Keadilan Distributif  dan  27,8% (51 orang) menyatakan Keadilan Prosedural  adalah rendah dan sangat rendah.  Hal  ini  juga  mendorong  tingkat Intention to Quit pada  skala tinggi dan sangat tinggi  sebesar 33,3% (61 orang).
Dari  penjelasan  di  atas  dapat  diketahui  bahwa  Keadilan  Organisasional  yang  paling memberi  pengaruh  signifikan  terhadap  keinginan  keluar (intention  to  quit )  karyawan  di  PT XYZ  .  Walaupun  Budaya  Organisasi  serta    Penghargaan  dan  Pengakuan  secara  teoritis dianggap sebagai salah satu faktor penyebab intention to qui t  karyawan, ternyata di  PT XYZ hal  tersebut  tidak terbukti berpengaruh secara signifikan.
12. Hubungan Employee Engagement  dengan Intention to Quit
Hasil  pengujian  statistik  menunjukkan  bahwa  variabel Employee  Engagement berpengaruh  secara  signifikan    terhadap Intention  to  Quit .  Bagaimanapun  ini  sesuai  dengan pernyataan Berry (2010) yang mengatakan bahwa employee engagement berpengaruh lebih besar untuk menjadi anteseden kepada intention to quit dari  pada tingkat kepuasan terhadap keadilan kompensasi ( compensation fainess )  yang diberikan perusahaan.  Hal ini juga sesuai dengan hasil penelitian Fauzia dan Marwansyah (2020). ; Kishore, dkk. (2022);  serrta oleh Taufan  dan  Rachmawati  (2023).      Gallup  (2023b)  juga  mengungkapkan  dengan  adanya engaged    pada  karyawan  maka  peluang  untuk  menurunkan turn  over atau intention  to  quit adalah  sebesar  21-51%.    Sementara  itu  Quantum  Workplace  (2023)  menyatakan  bahwa perbedaan antara karyawan yang engaged dengan disengaged sangat tinggi dalam intention to quit yaitu 90% karyawan engaged menyatakan akan bertahan di perusahaan , sementara yang disengaged hanya 47% yang menyatakan akan bertahan dan akan selalu mencari peluang untuk keluar perusahaan.  Diperoleh juga data bahwa 3 alasan terbesar karyawan memiliki intention to  quit  adalah  keadilan  organisasi  (pengupahan),  pengembangan  karir,  dan  benefit  yang diperoleh.
Dengan  hasil  penelitian  ini  juga  diperoleh  bahwa  tingkat employee  engagement dapat menjadi    mediasi  antara  variabel-variabel  antesedennya  dengan  keinginan  untuk  keluar
karyawan dari organisasi.Hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat Robinson dalam Kular ( 2008),yang  menyatakan employee engagement dapat dicapai melalui penciptaan lingkungan organisasi  di  mana  ada  dorongan  emosi  positif  seperti  keterlibatan  ( involvement) dan kebanggaan  ( pride ),  sehingga  meningkatkan  kinerja  organisasi,  pergantian  karyawan  yang lebih rendah ( turnover rendah) dan kesehatan yang lebih baik.

## Kesimpulan
1.  Variabel  Budaya  Organisasi  secara  parsial  berpengaruh  signifikan  terhadap  tingkat Employee Engagement karyawan di PT XYZ Kalimantan Timur.
2.  Variabel  Keadilan  Organisasional    berpengaruh  signifikan  terhadap  tingkat  Employee Engagement karyawan di PT XYZ Kalimantan Timur
3.  Variabel  Penghargaan  dan  Pengakuan    secara  parsial  berpengaruh  signifikan  terhadap tingkat Employee Engagement  karyawan di PT XYZ Kalimantan Timur
4.  Variabel Budaya  Organisasi,  Keadilan  Organisasional serta Penghargaan dan Pengakuan memiliki  koefisien  determinasi  (R2)  sebesar  0,41  terhadap  variabel    Employee Engagement.
5.  Variabel  Budaya  Organisasi  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap  tingkat  Intention  to Quit karyawan di PT XYZ Kalimantan Timur
6.  Variabel  Keadilan  Organisasional    berpengaruh  signifikan  terhadap  tingkat  Intention  to Quit  karyawan di PT XYZ Kalimantan Timur
7.  Variabel    Penghargaan  dan  Pengakuan    secara  parsial  tidak  berpengaruh  signifikan terhadap tingkat Intention to Quit karyawan di PT XYZ Kalimantan Timur
8.  Variabel  Penghargaan  dan  Pengakuan    secara  parsial  berpengaruh  signifikan  terhadap tingkat Employee Engagement  karyawan di PT XYZ Kalimantan Timur
9.  Variabel        Budaya    Organisasi,    Keadilan    Organisasional  serta  Penghargaan  dan Pengakuan memiliki koefisien determinasi (R2) sebesar 0,41 terhadap variabel  Employee Engagement.
10.  Variabel  Budaya  Organisasi  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap  tingkat  Intention  to Quit karyawan di PT XYZ Kalimantan Timur
11.  Variabel  Keadilan  Organisasional    berpengaruh  signifikan  terhadap  tingkat  Intention  to Quit  karyawan di PT XYZ Kalimantan Timur
12.  Variabel  Penghargaan  dan  Pengakuan    secara  parsial  tidak  berpengaruh  signifikan terhadap tingkat Intention to Quit karyawan di PT XYZ Kalimantan Timur.

## Referensi
Abdullah, M.A. & Badriyanto, Y.  (2023). Pengaruh budaya organisasi, komitmen organisasi dan gaya kepemimpinan  transformasional  terhadap  turnover  intention.  INNOVATIVE:  Journal  Of Social Science Research,  3 (2), 2975-12788
Aghaei, N.,  Moishiri, K. & Sharhbanian, S.. (2012). Relationship between organizational justice and intention to leave in employees of sport and youth head office of Tehran. European Journal of Experimental Biology, 2 (5),1564-1570
Ahsan, S.M.R. (2020). Influence of reward & recognition on employee engagement in pharma industry of Bangladesh. The International Journal Of  Business & Management, 8(11), 99-108.    DOI No.: 10.24940/theijbm/2020/v8/i11/BM2011-026
Ahmeti, F. (2023). Leveraging employee engagement for competitive advantage: satisfaction and work motivation management . Journal of Liberty and International Affairs, 9(2), 178-194
Akbar, M. R. (2013). Pengaruh budaya organisasi terhadap employee engagement (studi pada karyawan PT. Primatexco Indonesia di Batang) . Journal of Social and Industrial Psychology,2(1), 10-18 Albercht,  S.  L.  (2010).  Handbook  of  employee  engagement.  new  horizons  in  management.  Edward Elgar Publishing Limited.
Albrecht. S. L., Bekker, A.B., Gruman , J., Macey, W., & Saks, A.M. (2015). Employee engagement, human  resource  management  practices  and  competitive  advantage:  an  integrated  approach. Journal  of  Organizational  Effectiveness:  People  and  Performance,  2(1),  7-35.  DOI: 10.1108/JOEPP-08-2014-0042
Alkasim, M.A. & Prahara, S.A. (2019). Perceived organizational support dengan employee engagement pada karyawan. Psikoislamedia Jurnal Psikologi, 4 (2), 185-194 Alyani, K. (2020). Pengaruh budaya organisasi terhadap niat berpindah melalui komitmen organisasi.
Jurnal Ilmu Manajemen, 8(4), 1268-1282
Alexander, S., & Ruderman, M.  (1987). The role of procedural and distributive justice in organizational behavior.  Social Justice Research, 1(2), 177-197.
Alvi,  A.K.,  &    Abbasi,  A.S.  (2012).  Impact  of  organizational  justice  on  employee  engagement  in banking sector of Pakistan. Middle-East Journal of Scientific Research,12(5), 643-649. DOI: 10.5829/idosi.mejsr.2012.12.5.1725
Annurusshadiq, R. S. & Lubis, T.A. (2022). Pengaruh reward dan recognition untuk meningkatkan in role dan extra role behavior karyawan yang dimediasi oleh employee engagement di Petrochina International Jabung Ltd. Jurnal Paradigma Ekonomika, 17(2), 403-414
Anugra,A. T. & Saragih, R. (2018). Pengaruh budaya organisasi terhadap employee engagement di PT. Asuransi  Jasa  Indonesia  cabang  Bandung  ritel.  Jurnal  Manajemen  Dan  Bisnis  (Almana), 2(3),100-107
Aprianto, B. &  Jacob, F.A. (2013).      Pedoman Lengkap Profesional SDM Indonesia. PPM Ashley, N. & Parumasur, S.B. (2024). The relationship between organisational culture and employee engagement in private hospitals. Corporate Governance and Organizational Behavior Review, 8(1), 68-82
Baqir,  M.H.S.,  Waseem,  R.,&  Islam,  K.M.A.  (2020).  Impact  of  reward  and  recognition,  supervisor support  on  employee  engagement.  American  International  Journal  of  Business  and Management Studies, 2(3), 1-21
Bateman,  S.  T.  &  Snell,  S.A. (2014). Manajemen:  kepemimpinan  dan  kerja  sama  dalam  dunia  yang kompetitif. Edisi 10 Buku 1. Salemba Empat.
Berry,  L.  M..  (2010).  Predicting  turnover  intent  :  Examining  effects  of  employee  engagament  , compensation  fairness,  job  satisfaction  and  age.  Dissertation.  Knoxville  :  The  University  of Tennessee.
Denison  Consulting,  LLC.  (2010).  Organization  culture  &  employee  engagement.  Research  Notes  , 4(3), 1-4 . Washington.
Denison,  R.  D.        &        Mishra,  A.K.      (2000).    Organizational        culture        and        organizational effectiveness:    a    theory    and    some    preliminary    empirical    evidence.    School  of  Business Administration. University of Michigan.
Dwiyanti,  N.  &  Dudija,  N.  (2019).  The  effect  of  rewards  on  employee  performance  with  employee engagement as an intervening variable in Indonesian pharmaceutical companies. JICP,  2(3), 191-199
Farooq, H., Janjua, U. I., Madni, M., Waheed, A., , Zareei, M. & Alanazi, F.  (2022). Identification and analysis  of  factors  influencing  turnover  intention  of  pakistan  it  professionals:  an  empirical study. IEEE Acces, 10(2022), 1-23
Fatiqoh, R. M. Y., & Saragih, R. (2020). Pengaruh komitmen organisasi dan budaya organisasi terhadap turnover intention Universitas Telkom. e-Proceeding of Management ,7 (2) - Agustus 2020
Fauzia,  N.  K.  &  Marwansyah.    (2020).  Pengaruh  employee  engagement  terhadap  turnover  intention studi kasus PT. XYZ Bandung.  Jurnal Riset Bisnis dan Investasi, 6 (1), 33-42.
Gallup.  (2013).  State  of  the  global  workplace  employee  engagement  insights  for  business  leaders worldwide. Wasinghton: Gallup Worldwide Headquarters
Gallup, (2023a). What is employee engagement and how do you improve it? https://www.gallup.com/workplace/285674/improve-employee-engagement-workplace.aspx Gallup.  (2023b).  State  of  the  Global  Workplace.  The  Voice  Of  The  World’s  Employees.  Research
Report https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
Kalsum,  U.,  Herlen  &  Machasin.  (2023).  Pengaruh  budaya  organisasi  dan  komitmen  organisasi terhadap  kepuasan  kerja  dan  turnover  intention  pada  perawat  RSIA  Eria  Bunda  Pekanbaru. Jurnal Sosial Humaniora Terapan, 5 (1), 29-39
Kishore, R., Khadse, K., Gupta, S. K., Mohture, A., Poojara, R., & Govindarajan, A. (2023). Impact of employee engagement on turnover intention in the context of hospitality industry. International Journal of Special Education, 37(3), 16441-16450
Kreitner, R. &  A. Kinicki. (2014). Perilaku organisasi. Edisi 9  Buku 1. Salemba Empat. Krog, A.. (2014). The Relationship between organizational culture and work engagement : a multilevel investigation. Dissertation. Oslo : University of Oslo
Kundar,  A.  &  Pakkeerappa,  P.  (2018).  Employee  engagement:  A  competitive  advantage  for organisational success - a review of literature. JETIR, 5(10), 66-75
Lintangsari, A. A., M. Yusuf, & A.N. Priyatama. (2013). Hubungan antara employee satisfaction dan budaya organisasi dengan employee engagement pada karyawan tetap PT . BPD Jawa Tengah cabang utama Semarang. Jurnal Ilmiah Psikologi Canadrajiwa, 2(2) ,1-15
Margaretha,  M.  &  T.E.C.  Santosa.  (2012).  Keadilan  prosedural  dan  keadilan  distributif  sebagai prediktor employee engagement. Jurnal Manajemen, 12(1) , 103-114
Maslach,  C..  (2011).  Burnout  and  engagement  in  the  workplace:  new  perspectives.    The  European Health Psychologist ,13(3) , 44-47
Mentari, R.R. & Ratmawati, D. (2018). Linking distributive justice and procedural justice to employee engagement  through  psychological  contract  fulfillment  (a  field  study  in  Karmand  Mitra Company  Andalan,  Surabaya).  3rd  Global  Conference  On  Business,  Management,  and Entrepreneurship  (GCBME  2018).  Advances  in  Economics,  Business  and  Management Research, 117 (2018), 199-203
Mirji, J., B., D.N., & Kapor, R. (2023). Impact of organizational culture on employee engagement and effectiveness. American Journal Of Economics And Business Management, 6(1),1-9.
Mohammed,  A.  I.,  Firmansayh,  E.  &  Djudijah.  (2024).  The  impact  of  organizational  culture  on employee  engagement  and  productivity  in  the  workplace.  Literature  review.  International Journal of Research Publication and Reviews, 5(1), 2019-2023
Moorhead,  G.  &  Griffin,  R.W.  (2013).  Perilaku  organisasi  :  manajemen  sumber  daya  manusia  dan organisasi. Edisi 9. Salemba Empat.
Moussa,  N.  M..  (2013).  Investigating  the  high  turnover  of  Saudi  nationals  versus  non-nationals  in private  sector  companies  using  selected  antecedents  and  consequences  of  employee engagement. International Journal of Business and Management, 8(18), 41-52
Nusatria, S.  &  Suharnomo. (2011). Employee engagement : anteseden dan konsekuensi studi pada unit CS  PT.  Telkom  Indonesia  Semarang.  Online.    http:  //eprints.undip.ac.id/  32106/1/ Jurnal_Sandi_Nusatria.pdf   . Diakses 20 Juni 2015
Owalabi, B. A.. (2012). Effect of organizational justice and organizational environment on turn-over intention of health workers in Ekiti State, Nigeria. Research on World Economy, 3(1), 28-34
Pakpahan,  B. H. & Siregar, O. M. (2022). The impact of organization culture on employee engagement for  library  officers  in  Universitas  Negeri  Medan.  Jurnal  Administrasi  Bisnis,  2(1). https://jurnal.unsur.ac.id/jubis/article/view/2207
Wibowo. (2013). Perilaku dalam organisasi. Rajawali Pers.
Wongan, S.  (2014). Pengaruh keadilan organisasi dan komunikasi terhadap turnover dengan employee engagament sebagai intervening variable. Jurnal Gema Aktualita, 3(1), 15-24
Yauwerissa,  A.  G.  &    L.  Hendrika.  (2013).  Studi  kausal  mengenai  pengaruh  budaya  organisasi  dan komunikasi  organisasi  terhadap  employee  engagement    di  hotel  Sheraton  Surbaya.  Jurnal Hospitality dan Manajemen Jasa, 2(1), 1-11
Yuniar, M. 2008. Pengaruh faktor ketidakamanan kerja (job insecurity) dan kepuasan kerja terhadap niat pindah (turnover itention) dengan komitmen organisasional sebagai variabel intervening. Tesis. Magister Manajemen Program Pasca Sarjana Universitas Diponegoro.