## JIUBJ
Jurnal Ilmiah Universitas Batanghari Jambi, 20(3), Oktober 2020, 1008-1012 Lembaga Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat universitas Batanghari Jambi

## Strategi Peningkatan Pendapatan Rumah Sakit Berdasarkan Analisis SWOT
Nina Fentiana 1 , Daniel Ginting 2*
1,2 Universitas Sari Mutiara Indonesia, Jalan Kapten Muslim No 79 Medan, 20120
* Correspondence email: dginting60@gmail.com
Abstrak. Rumah  sakit  sebagai  badan  usaha  dibidang  jasa  mempunyai  misi  tersendiri  yaitu  menyajikan  pelayanan  berkualitas dengan  tercapainya  kepuasan  pasien  yang  ditandai  dengan  berkurangnya  keluhan  ( complain )  dari  pelanggan,  peningkatan kunjungan sehingga menunjukkan kinerja perusahaan yang tinggi. Analisis SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk  merumuskan  strategi perusahaan.  Penelitian  ini untuk  menemukan strategis  yang tepat dari adanya opportunity atau  peluang,  dimana  terdapat  pangsa  pasar  yang  luas  yang  memungkinkan  rumah  sakit  dapat  tumbuh  dan  berkembang.  Fokus penelitan  ini  adalah  rencana  strategis  dalam  upaya  peningkatan  pendapatan  rumah  sakit  dengan  menganalisis  gambaran  kinerja rumah sakit dalam 3 tahun terakhir dari tahun 2017 sampai tahun 2019. Penelitian dilakukan dengan pendekatan kualitatif di salah satu  rumah  sakit  di  Kota  Langsa.  Berdasarkan  hasil  diagram  SWOT  maka  rencana  strategis  yang  akan  dilaksanakan  untuk peningkatan  pendapatan  rumah  sakit  adalah  dengan  melaksanakan  standarisasi  SDM  (jumlah  uraian  tugas  pendidikan  SOP), efisiensi  biaya,  pelayanan  unggulan,  survei  kepuasan  pasien  dan  melaksanakan  efisiensi  pembiayaan  umum  langsung  dan investasi.
Kata kunci : finansial; kinerja; rumah sakit; SWOT
Abstract. The hospital as a business entity in the service sector has its own mission, which is to provide quality services with the achievement of patient satisfaction which is marked by reduced complaints from customers, increased visits so that it shows high company  performance.  SWOT  analysis  is  a  systematic  identification  of  various  factors  to  formulate  a  company  strategy.  This research is to find the right strategic opportunity or opportunity, where there is a large market share that allows hospitals to grow and  develop.  The  focus  of  this  research  is  a  strategic  plan  in  an  effort  to  increase  hospital  income  by  analyzing  a  picture  of hospital performance in the last 3 years from 2017 to 2019. The study was conducted using a qualitative approach in one of the hospitals  in  Langsa  City.  Based  on  the  results  of  the  SWOT  diagram,  the  strategic  plan  that  will  be  implemented  to  increase hospital  income  is  to  implement  standardization  of  human  resources  (number  of  SOP  educational  task  descriptions),  cost efficiency, superior services, patient satisfaction surveys and implement efficiency of direct general financing and investment.

## Keywords: financial; performance; hospital; SWOT

## PENDAHULUAN
Rumah  sakit  sebagai  salah  satu  institusi penyelenggara layanan kesehatan dituntut untuk memliki keunggulan  daya  saing,  mampu  menyajikan  pelayanan berkualitas  dengan  harga  wajar  serta  bersaing.  Tujuan utama  rumah  sakit  dalam  menyajikan  pelayanan berkualitas  adalah  tercapainya  kepuasan  pasien  yang ditandai  dengan  berkurangnya  keluhan  ( complain )  dari pelanggan, peningkatan kunjungan sehingga menunjukkan  kinerja  perusahaan    yang  tinggi.  Rumah sakit sebagai badan usaha dibidang jasa mempunyai misi tersendiri  sama  seperti  badan  usaha  lainnya.  Produk utama  rumah  sakit  adalah  pelayanan  pada  pasien  dan sasaran  utamanya  adalah  perawatan  dan  pengobatan serta kesehatan pada penderita sakit  (Bustami, 2011).
Pengelolaan  rumah  sakit  sebagai  perusahaan  jasa, dimana  dalam  menjalankan  kegiatannya  diperlukan tenaga  kerja  cukup  banyak  yang  menguasai  teknologi, alat-alat  medis,  pelayanan  fasilitas  dan  sarana  yang memadai,  penyediaan  makanan,  peralatan  serta  sistem manajemen administrasi yang terkoordinasi dengan baik, untuk menghindari hal-hal yang tidak di inginkan, maka pihak  manajemen  dituntut  untuk  memiliki  kemampuan
dalam  mengelola  dan  menghasilkan  sumber-sumber ekonomis  pada  rumah  sakit  secara  sistematis,  efisien, dan efektif, termasuk perencanaan strategis yang mantap (Adisasmito, 2007).
Analisis  SWOT  merupakan  identifikasi  berbagai faktor  secara  sistematis  untuk  merumuskan  strategi perusahaan. Secara umum, penentuan strategi yang tepat bagi  perusahaan  dimulai  dengan  mengenali opportunity (peluang)  dan treats (ancaman)  yang  terkandung  dalam lingkungan eksternal serta memahami strength (kekuatan)  dan weakness (kelemahan)  pada  aspek internal  perusahaan.  Dengan  demikian,  perusahaan mampu bersaing dan mencapai tujuan secara efektif dan efisien  (Rangkuti, 2013).
Strategi  perusahaan  dapat  dilakukan  dengan berbagai  cara.  Cara-cara  suatu  perusahaan  dalam menggunakan  keseluruhan  atau  beberapa  strategi  yang akan  dilakukan  disebut  dengan  formulasi  strategi. Formulasi  strategi  terdiri  dari  tiga  macam  yaitu  : formulasi strategi koorporat dimana perusahaan menganalisa  lingkungan  perusahaan  untuk  menentukan arah  perusahaan  di  masa  depan,  formulasi  strategi  unit bisnis  guna  mengetahui  kekuatan  perusahaan  terhadap
persaingan  industri  serta  formulasi  strategi  fungsional yang  dilakukan  untuk  setiap  fungsi-fungsi  dari  suatu perusahaan,  salah  satunya  adalah  strategi  pemasaran (Assauri, 2013).
Kaitannya dengan penelitian ini untuk menemukan strategis yang tepat dari adanya opportunity atau  peluang,  dimana  terdapat  pangsa  pasar  yang  luas yang  memungkinkan  rumah  sakit  dapat  tumbuh  dan berkembang.  Kebijakan  investasi  rumah  sakit  harus mempertimbangan  tingkat  profitabilitas  dari  setiap kebijakan  investasi,  dan  melalui  sebuah  perencanaan strategis yang baik dalam memilih jenis pelayanan yang harus  dikembangkan    (Indra,  2006).  Fokus  penelitan  ini adalah  rencana  strategis  dalam  upaya  peningkatan pendapatan  rumah  sakit  dengan  menganalisis  gambaran kinerja  rumah  sakit  dalam  3  tahun  terakhir  dari  tahun 2017 sampai tahun 2019. Data kinerja rumah sakit dalam penelitian ini disajikan sebagai berikut:
Tabel 1. Kunjungan Rumah Sakit Tahun 2016-2019
2016 2017 2018 2019 Rawat Jalan 44.439 16.468 22.521 6.150 Rawat Inap 6.537 7.812 7.744 5.122 Jumlah 50.976 24.280 30.265 11.272

## Sumber: Manajemen Rumah Sakit
Kunjungan  rawat  jalan  dan  rawat  inap    rumah sakit dalam 4 tahun terahir menurun drastis:
 Tahun 2016 sebesar 50.976 kunjungan
 Tahun 2017 menjadi 24.280 kunjungan
 Tahun 2018 menjadi 30285 kunjungan
 Tahun 2019  menjadi 11. 272 kunjungan
Penurunan  mencapai  77,88  %  dalam  4  tahun terahir.  Kinerja  rawat  inap  di  tahun  2019  seperti ditunjukkan tabel berikut.
Tabel 2. Kinerja Rawat Inap 2018 No Variabel Nilai 1 BOR 58,50 2 LOS 3,30 3 BTO 4,30 4 TOI 2,6
Tabel diatas menunjukkan bahwa BOR pada tahun 2018  masih  belum  menunjukkan  nilai  efisien  (≥75%). Berdasarkan data diatas maka dirancang penelitian untuk mengetahui  rencana  strategis  rumah  sakit  dalam  upaya peningkatan pendapatan rumah sakit.

## METODE
Penelitian dilakukan dengan pendekatan kualitatif di  salah  satu  rumah  sakit  di  Kota  Langsa  karena  pada penelitian  kualitatif  ini  peneliti  mengenal  baik  objek yang  diteliti,  peneliti    mengenal  dengan  baik  para  nara sumber  yang  dilakukan  diskusi  atau  wawancara, penelitian  dilakukan  dengan  cara  pengumpulan  data
participant  observation dan  dilakukan  wawancara  yang lebih mendalam  (Sugiyono, 2010).
Penelitian  kualitatif  ini  memandang  realita  sosial sebagai  sesuatu  yang  utuh,  kompleks  dan  dinamis  serta mempunyai hubungan gejala bersifat interaktif (resiprokal).  Proses  perancangan  strategis  memandang identitas  bisnis  sebagai  suatu  proses  bisnis  yang  berada dalam  lingkungan  industri  yang  kompetitif  dengan segala  macam    persoalan  yang  memerlukan    proses pengelolaan  manajemen  secara  kompherensif.  Rumah sakit  sebagai  entitas  ekonomi  yang  ingin  tumbuh  dan berkembang  perlu  melakukan  proses  perancangan manajemen  melalui  sebuah  kajian  ilmiah  yang  terpola, sehingga proses pengelolaan manajemen dapat dilakukan secara terarah melalui tahap-tahap perancangan strategis.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Dengan metode penelitian berdasarkan wawancana  yang  mendalam  dengan  bagian  terkait  dan observasi  langsung  ditemukan  faktor  kekuatan  yang diperoleh dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. SDM mencukupi dari segi jumlah.
2. Manajemen klinik dibawah naungan satu administrasi telah bekerjasama dengan BPJS.
3. Sarana dan prasarana cukup memadai
4. Memiliki  administrasi  penunjang  dan  laporan keuangan secara rutin ke perusahaan.
5. Sentralisasi sarana dan prasarana.
6. Pendapatan meningkat.
7. Rawat inap meningkat.
Selain  kekuatan  yang  didapat  dalam  hasil wawancara  dengan  bagian  terkait  diperoleh  juga  faktor- faktor kelemahan sebagai berikut:
1. SDM perlu distandarkan (jumlah, uraian tugas, background pendidikan,  SOP)
2. Pengeluaran cenderung meningkat
3. Rawat jalan menurun
4. Jumlah tempat tidur tidak sesuai dengan kebutuhan
5. Tingginya biaya langsung dan investasi
6. Dokter spesialis tidak menetap
Berdasarkan  audit  terhadap  faktor  eksternal  yang mempengarui  proses  lingkungan  usaha  rumah  sakit, maka  dalam  rangka  perumusan  tujuan  dan  pemilihan strategis  yang  tepat  untuk  meningkatkan  kinerja  rumah sakit  sesuai  dengan  harapan  yang  ditargetkan  oleh rencana  strategis  rumah  sakit  akan  terjadi  peningkatan kunjungan  maka  akan  dilakukan  proses  perumusan strategis melalui analisa SWOT (Ismail, 2012).
Analisa SWOT digunakan  untuk  menjaring presepsi dan penilaian  yang diperoleh melalui informasi – informasi internal yang diperoleh melalui literatur dan studi  pustaka  serta  hasil  dari  wawancara    dari  bagian  – bagian  terkait  serta  hasil  dari  observasi  yang  mandalam oleh penulis.Setelah di peroleh beberapa alternatif maka dilakukan  pemilihan  prioritas  berdasarkan  kriteria  yang ditetapkan.  Penentuan  prioritas  ini  dipandang  perlu dilakukan dengan alasan bahwa untuk mengimplementasikan  seluruh  strategis  yang  telah diperoleh  melalui  analisa SWOT (Suparto,  2012). Tahap-tahap  dibawah  ini  akan  dilakukan  proses pemilihan  srategis  baik  melalui  faktor  –  faktor  faktor internal.

## Analisa Audit Internal
Analisis  data  terhadap  faktor  internal  rumah  sakit diperoleh melalui data-data literatur pustaka rumah sakit dan  hasil  wawancara  yang  mendalam  serta  observasi secara langsung maka diperoleh kekuatan dan kelemahan  bagi  rumah  sakit  melalui Consencus Decission Making Group (CDMG) ditentukan bobot dan rating  untuk  masing-masing  faktor  kunci  untuk mendapatkan  nilai  skore  IFE  (Rangkuti,  2013).  Hasil evaluasi  dengan  menggunakan  matirks  IFE  sebagai berikut:

## Faktor – faktor Peluang
1. Menciptakan Pelayanan Unggulan
2. Survei  kepuasan  BPJS  serta  pendekatan  yang  saling menguntungkan
3. SDM:
a. meningkatkan kualitas pekerja
b. menyesuaikan jumlah SDM dengan beban kerja
c. beban kerja terukur
4. Pendapatan  :  meningkatkan  kunjungan  Non  BPJS (perlu market baru)
5. Efisiensi biaya umum
6. Efisiensi biaya langsung
7. Efisiensi biaya investasi

## Faktor- faktor Ancaman
1. Persaingan antara Rumah Sakit semakin meningkat.
2. Pengeluaran terlalu besar sehingga perlu disubsidi PT Cut  Meutia  Medika  Nusantara  Kebijakan  PTP  yang tidak mencampuri biaya operasional.

## Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
Faktor  kunci  yang  telah  ditentukan  dalam  proses indetifikasi  audit  intenal  digunakan  untuk  tahap pemilihan strategis, tahap selanjutnya sebelum melakukan  pemilihan  strategis  ditentukan  faktor  –faktor kunci  dengan  menggnakan  IFE  mariks.  Seluruh kompenen  dalam  SDMG  akan  ditentukan  rating  dari masing-masing  komponen  sehingga  mendapatkan  nilai skor  IFE  (Rangkuti,  2013).  Penentuan  IFE  matriks mencakup  penilaian  terhadap  kekuatan  dan  kelemahan yang diperoleh melalui hasil wawancara yang mendalam dan  obserfasi  secara  langsung  di  rumah  sakit.  Hasil penentuan  IFE  matriks  akan  dilihat  pada  tabel  dibawah ini.
Tabel 3. IFE Matriks No. Analisa SWOT Bobot Rating Bobot  X Rating Strenght 1 SDM mencukupi dari segi jumlah 4 0,1 0,4 2 Dokter spesialis lengkap 5 0,2 1 2 Manajemen klinik dibawah naungan satu administrasi yaitu PT 3 0,1 0,3 3 Kerjasama dengan BPJS 5 0,1 0,5 4 Sarana dan prasarana cukup memadai 3 0,1 0,3 5 Memiliki  administrasi  penunjang  dan  laporan  keuangan  secara  rutin  ke perusahaan 3 0,1 0,3 6 Sentralisasi sarana dan prasarana 3 0,1 0,3 7 Pendapatan meningkat 4 0,1 0,4 8 Rawat inap meningkat 4 0,1 0,4 JUMLAH 1,0 3,9 Weakness: 1 SDM  perlu  distandarkan  (jumlah,  uraian  tugas,  background  pendidikan, SOP) 5 0,3 1,5 2 Pengeluaran cenderung meningkat 4 0,2 0,8 3 Kunjungan Rawat jalan menurun 4 0,2 0,8 5 Tingginya biaya langsung dan investasi 4 0,3 1,2 JUMLAH 1,0 4,3 Threatened 1 Persaingan antara rumah sakit semakin banyak. 3 0,3 0,9
2 Pengeluaran terlalu besar sehingga perlu disubsidi PT 4 0,2 0,8 3 Belum diketahui secara pasti penyebab turunnya kunjungan 4 0,3 1,2 4 Tingginya biaya langsung dan investasi 3 0,2 0,6 JUMLAH 2,5 Opportunity 1 Menciptakan Pelayanan Unggulan 4 0,2 0,8 2 Survei kepuasan BPJS serta pendekatan yang saling menguntungkan 3 0,2 0,6 3 SDM :
 meningkatkan kualitas pekerja
 menyesuaikan jumlah SDM dengan beban kerja
 beban kerja terukur 3 0,2 0,6 4 Pendapatan : meningkatkan kunjungan Non BPJS (perlu market baru) 3 0,2 0,6 5 Efisiensi biaya umum,langsung,investasi 3 0,2 0,6 Jumlah 3,2 Keterangan : Sangat kuat      = 5
Faktor Kuat       = 4 Faktor Cukup    = 3 Lemah               = 2 Sangat lemah     = 1

## Matrik SWOT
Oppurtunity Threat Strenght Kuadran I (SO) Kuadran III (ST) Weakness Kuadran II (WO) Kuadran IV (WT)
Tabel  skoring  dan  pembobotan  Rumah  Sakit menunjukkan skor:
1. kekuatan nilai 3,9
2. kelemahan nilai 4,3
3. ancaman nilai 2,5
4. peluang nilai 3,2
Hasil  diagram  Rumah  Sakit  adalah  sebagai berikut:
1. Kuadran 1 : SO   = 3,9 X 3,2 = 12,48
2. Kuadran 2  : WO = 4,3 x 3,2 = 13,76
3. Kuadran 3  : ST = 3,9 X  2,5 = 9,75
4. Kuadran 4 :  WT = 4,3 X 2,5 = 10,75
Menunjukkan  bahwa  Rumah  Sakit  mempunya kelemahan  yang besar  namun mempunyai peluang  yang besar.  Pengertian  kuadran  diagram  adalah  sebagai berikut:
1. Kuadran I
Dalam  kuadran  ini  rumah  sakit  layak  dikembangkan karena besarnya faktor kekuatan dan peluang
2. Kuadran II
Dalam kuadran
ini rumah sakit harus mempertimbangkan dan mengupayakan upaya mengurangi kelemahan dan mendapatkan peluang.
3. Kuadran III
Dalam  kuadran  ini  rumah  sakit  perlu  memperkuat kekuatan dan mengurangi ancaman.
4. Kuadran IV
Dalam kuadran ini rumah sakit layak mempertimbangkan pengembangannya karena besarnya unsur kelemahan dan ancaman.
Kuadran I merupakan situasi yang menguntungkan  karena  rumah  sakit  memiliki  peluang dan  kekuatan  yang  baik  dan  bisa  dioptimalkan  dengan cara  meminimalisir  segala  kelemahan  dan  ancaman. Strategi  yang  digunakan  adalah  mendukung  strategi agresif  yang  bertujuan  untuk  memajukan  program  serta meminimalisir kelemahan yang berasal dari sumber daya manusia  (pekerja)    (A.B,  2014).  Cara  yang  digunakan antara  lain:  meningkatkan  mutu  pelayanan  dengan strategi  memperbaiki  dan  mengembangkan  sarana  dan prasarana  yang  ada;  mengadakan  pelatihan  yang dikhususkan  untuk  para  dokter,  perawat,  bidan  dan tenaga  kerja  yang  lainnya  untuk  memperbaiki  kualitas SDM;  meningkatkan  keamanan;  serta  menetapkan kebijakan  baru  yang  mendukung  perkembangan  rumah sakit  (Prawirosentono Suyadi, 2014).
Hal  lain  yang  dapat  dilakukan  untuk  peningkatan pendapatan  rumah  sakit  adalah  strategi  agresif,  yaitu mengembangkan  kekuatan  yang  ada  dan  meningkatkan serta  mempertahankan  peluang  yang  ada.  Strategi  ini dapat  dilakukan  melalui  pendekatan-pendekatan  kepada masyarakat  sekitarnya  sebagai potential  customer , dengan cara penyebaran pamflet, melakukan penyuluhan maupun  seminar  kesehatan,  pemeriksaan  maupun pengobatan  gratis.  Selain  itu,  strategi  penetrasi  pasar juga  dapat  dilakukan  dengan  memasang  iklan  pada media  cetak,  elektronik  maupun  internet  dan  publisitas. Sementara  itu,  pengembangan  produk  dapat  dilakukan dengan  menambah  fasilitas  kesehatan  dengan  teknologi terbaru  maupun  menambah  sarana  pelayanan  medik (Prabhakar V Gantasala, 2011).
Sehubungan  dengan  hasil  diagram  SWOT  maka rencana  strategis  yang  akan  dilaksanakan  seperti  uraian berikut:
1. Standarisasi SDM (jumlah uraian tugas pendidikan SOP)
2. Efisiensi biaya
3. Pelayanan unggulan 4. Survei kepuasan pasien
5. Melaksanakan efisiensi pembiayaan umum langsung dan investasi
Hasil  rancangan  strategi  berdasarkan  analisa
SWOT  dan  dampak  perspektif  finansial  seperti ditunjukkan pada tabel berikut. Tabel 4. Rancangan Perspektif Finansial No Upaya Perspektif Finansial 1 Mewujudkan SDM yang berkompeten Efisiensi kendali biaya 2 Melaksanakan Survay mengetahui penurunan kunjungan Kunjungan meningkat pendapatan meningkat 3 Mewujudkan  pelayanan  unggulan  mencegah  peserta  BPJS pindah Faskes Meningkatkan  pendapatan  dengan  mencegah  peserta BPJS pindah Faskes 4 Peningkatan  Status  Klinik  Cot  Girek  menjadi  Rumah  Sakit Kelas D Peningkatan pendapatan, penambahan tempat tidur 5 Pengadaan dokter spesialis sendiri Jangka  pendek  mengurangi  pendapatan,  jangka  Panjang meningkatkan pendapatan 6 Mewujudkan efisiensi biaya umum dan langsung Mengurangi pengeluaran

## SIMPULAN
Berdasarkan  analisis  SWOT  dapat  disimpulkan bahwa  perbaikan  finansial  rumah  sakit  dalam  jangka pendek  maupun  jangka  panjang  dengan  memperbaiki faktor-faktor:
1. Mewujudkan SDM yang berkompeten
2. Melasanakan survei
3. Mewujudkan pelayanan unggulan
4. Pengadaan dokter spesialis sendiri
5. Mewujudkan efisiensi biaya umum dan langsung

## DAFTAR PUSTAKA
Adisasmito,  W.  (2007). Sistem  Manajemen  Lingkungan Rumah  Sakit. Jakarta:  PT.Raja  Grafindo  Persada Jakarta.
A.B,  S.  (2014). Manajemen  Strategi  Komprehensif. Jakarta: Erlangga.
Assauri,  S.  (2013). Manajemen  Pemasaran;  Dasar, Konsep  dan  Strategi. Jakarta:  PT.Grafindo Persada. Bustami,  M.  (2011). Penjamin  Mutu  Pelayanan Kesehatan dan
Akseptibiliasnya. Jakarta:
Erlangga. Indra,  B.  (2006). Akuntansi  kesehatan. Jakarta: Erlangga. Ismail,  S.  (2012). Manajemen  strategic. Jakarta: Erlangga.
Prabhakar  V  Gantasala,  P.  R.  (2011).  Sanaya  Human Capital-Startaegic  Palnning  and  Human  Capital Case  Study. International  Journal  Of  Business and Social Science Vol.25 (Spesial Issue) . Prawirosentono  Suyadi,  D.  P.  (2014). Manajemen Strategik  dan  Pengambilan  keputusan  Korporasi. Jakarta: Bumi Aksara. Rangkuti.  (2013). Analisis  SWOT  teknik  membedah kasus  bisnis,  cara  perhitungan  bobot,  rating,  dan OCAI. Jakarta: PT.Gramedia Pustaka Utama. Sartono,  A.  (2008). Manajemen  Keuangan  Teori  dan Aplikasi. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta. Sugiyono.  (2010). Metode  Penelitian  Kuantitaif, kualitatif dan R&D. Bandung: Alfabeta.
Suparto, A. (2012). Manajemen rumah sakit. Jakarta: PT Pustaka Sinar Harapan.