Bisma: Jurnal Bisnis dan Manajemen p- ISSN 1978-3108, e-ISSN 2623-0879 Vol. 15 No. 2, 2021, Hal. 106 - 115
Bisma: Jurnal Bisnis dan Manajemen
https://jurnal.unej.ac.id/index.php/BISMA
Vol. 15 No. 2, 2021, Hal. 106 - 115

## ANALISIS NILAI RELATIF JABATAN MENGGUNAKAN METODE POIN SYSTEM DI CV SBM
Dian Puspitasari 1 , Tri Hardjanti Nugrahaningsih 2 1,2 Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Katolik Soegijapranata, Semarang
Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menentukan  nilai  relatif  jabatan  di  CV  SBM  sebagai dasar penentuan upah atau gaji. Analisis data dilakukan berdasarkan kasus yang terjadi di CV SBM.  Informan kunci dalam penelitian ini adalah semua pemegang jabatan di CV SBM untuk mendapatkan informasi mengenai deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Informasi  terkait  faktor  dan  subfaktor  layak  kompensasi  dan  besaran  bobotnya diberikan oleh direktur. Metode  analisis data menggunakan tahapan evaluasi jabatan mulai  dari  analisis  jabatan  sampai  dengan  pengelompokkan  jabatan  sesuai  kelasnya. Hasil penelitian menemukan bahwa nilai relatif jabatan untuk jabatan  direktur adalah 1000  poin,  supervisor  sebesar  761  poin,  kepala  bagian  persediaan  sebesar  599  poin, kepala  bagian  keuangan  sebesar  560  poin,  kasir  sebesar  384  poin,  dan  staf counter sebesar 369. Level pengupahan dibagi dalam 3 kelas, yaitu:  kelas 1 adalah  kasir, staf counter dan  kepala  bagian  keuangan;  kelas  2  adalah  kepala  bagian  persediaan  dan supervisor;  dan  kelas  3  adalah  direktur.  Berdasarkan  temuan  tersebut  maka pengupahan akan disusun berdasarkan kelas jabatannya.
Kata Kunci: evaluasi jabatan, nilai relatif jabatan,  poin system upah/gaji, proses analisis hirarki
Abstract This study aims to determine the relative value of the job level at CV SBM as the basis for determining wages or salaries. Data analysis was performed based on cases that occurred in  CV  SBM.  The  key  informants  were  all  employees  holding  a  minimum  position  as  a cashier  at  CV  SBM  to  obtain  information  concerning  job  descriptions  and  job specifications. Meanwhile, the director provided information related to factors and sub- factors  for  the  compensation,  including  the  weights.  Data  were  analyzed  at  the  job evaluation stage, from job analysis to grouping positions according to job class. The study results  found  that  the  relative  job  value  for  director  positions  was  1000  points,  the supervisor was 761 points, the head of inventory was 599 points, the head of finance was 560 points, the cashier was 384 points, and the counter staff was 369. Wage levels were divided  into  three  classes,  i.e.,  the  first  class  consisted  of  the  cashier,  counter  staff,  and head of finance; the second class consisted of the head of inventory and supervisor; and the third class consisted of the director. Based on these findings, the remuneration will be arranged according to the class of position.
Keywords: analytical  hierarchical  processes,  job  evaluation,  job  relative  value,  wage/salary- based point system
Universitas Katolik Soegijapranata Jalan Pawiyatan Luhur IV/1, Kota Semarang E-mail : harjanti@unika.ac.id

## Pendahuluan
Sebuah  organisasi  akan  menjadi  maju  dan mencapai  tujuannya  pada  saat  organisasi tersebut  memiliki  sumber  daya  dan  sumber daya  manusia  yang  handal  dan  dapat diandalkan.  Sumber  daya  manusia  adalah aspek yang dianggap penting maka organisasi harus memahami apa yang menjadi kebutuhannya. Salah satu kebutuhan manusia adalah  penghargaan.  Saat  melamar  untuk bekerja  di  perusahaan,    manusia  (individu) memiliki  kebutuhan  untuk  mendapatkan penghargaan secara finansial berupa gaji atau upah  yang  akan  diberikan  sebagai  ganti kontribusinya terhadap organisasi.
Oleh  karena  itu,  karyawan  berharap  bahwa penghargaan  (kompensasi)  yang  diterima sesuai  dengan  kontribusi  yang  sudah diberikannya  pada  perusahaan,  di  sisi  lain, kompensasi  merupakan  biaya  yang  harus dikeluarkan perusahaan untuk membayar jasa yang  sudah  diberikan  oleh  karyawan  pada perusahaan. Setiap perusahaan pasti berharap bahwa  biaya  yang  sudah  dikeluarkan  akan diikuti  dengan  kinerja  terbaik  karyawan dalam  melakukan  pekerjaannya  di  jabatan yang dipercayakan padanya. Dengan demikian, penghargaan (kompensasi)
seharusnya  mampu  menjadi  alat  yang  dapat mempersatukan  kebutuhan  karyawan  dan perusahaan.
Menurut (Dessler, 2015) ada beberapa tujuan kompensasi menarik calon karyawan, mempertahankan  karyawan  dan  memotivasi karyawan  agar  bekerja  dengan  optimal. Kompensasi  yang  melekat  pada  jabatan  dan setiap  jabatan  memberikan  kontribusi  yang berbeda  beda  pada  pencapaian  tujuan organisasi,  maka  pemberian  penghargaan pada  pemegang  jabatan  pun  akan  dihitung sesuai  bobot  kontribusi  jabatan  dalam perusahaan.  Kompensasi  harus  diberikan secara  adil  dan  layak.  Kelayakan  kompensasi seringkali  diukur  menggunakan  kesesuaian kompensasi  yang  diperoleh  dibandingkan perusahaan  lain  yang  sejenis,  sedangkan keadilan  kompensasi  dilihat  berdasar  pada kesesuaian  besaran  kompensasi  dengan besaran  Nilai  Relatif  Jabatan  (NRJ).  Nilai Relatif  Jabatan  (NRJ)  akan  membedakan  satu
jabatan  satu  dengan  lainnya  dan  berimbas pada perbedaan penghargaan (kompensasi).
Penelitian  ini  dilakukan  di  CV  SB  Mandiri, perusahaan penyedia kebutuhan alat-alat tulis yang terletak di Kota Semarang, Jawa Tengah. Alasan peneliti mengambil objek penelitian ini didasarkan  pada  kondisi  bahwa  perusahaan ini menetapkan kompensasi berupa gaji pokok berdasarkan  Upah  Minimum  Regional  (UMR) Kota  Semarang  dan  jenjang  pendidikan terakhir  karyawan.  Padahal  perusahaan  yang hanya  menetapkan  kompensasi  berupa  gaji berdasarkan  pada  UMR  dan  latar  belakang pendidikan  saja  tanpa  mempertimbangkan aspek konsistensi internal, dapat menimbulkan ketidakjelasan dalam penentuan  pemberian  gaji.  Pemberian  gaji sebaiknya mempertimbangkan aspek keadilan sesuai  dengan  beban  jabatan  yang  diberikan mengingat  setiap  karyawan  memiliki  beban yang  berbeda.  Beban  jabatan  berkaitan dengan  tugas  dan  tanggung  jawab  yang tercantum  dalam  deskripsi  kerja  maupun spesifikasi  jabatannya.  Jika  hal  itu  dapat dilakukan perusahaan, maka akan memberikan kepusasan yang lebih tinggi bagi karyawan  karena  pemberian  kompensasi berupa gaji tidak hanya ditentukan berdasarkan dua hal di atas saja.
Berdasarkan hasil wawancara dengan pimpinan  CV  SB  Mandiri,  didapati  bahwa deskripsi dan spesifikasi jabatan tidak tercatat dalam  dokumen  tertulis.  Padahal  ketiadaan deskripsi  jabatan  dan  spesifikasi  jabatan secara  tertulis  dapat  memberikan  dampak terhadap  semua  aktifitas  pengelolaan  sumber daya  manusia  termasuk  di  dalamnya pemberian kompensasi. Kompensasi seharusnya  dapat  ditentukan  dengan  lebih baik  jika  perusahaan  melakukan  evaluasi jabatan  yang  memiliki  dasar  sehingga  lebih objektif.  Sementara  CV  SBM  selama  ini  masih memiliki  tingkat  subjektivitas  yang  tinggi karena hanya berdasarkan persepsi pimpinan, dan  hanya  berdasarkan  faktor  pendidikan saja.  Hal  ini  berpotensi  menimbulkan  konflik karena  tidak  adanya  kriteria  yang  sama  pada saat  memberikan  gaji  pokok,  dan  mungkin dapat dianggap membeda-bedakan atau setiap pemegang  jabatan  karena  merasa  jabatannya yang  paling  penting  dibandingkan  lainnya. Saat  proses  regenerasi  kepemimpinan,  pasti
terjadi  lagi  perbedaan  penilaian  jabatan sebagai  akibat  dari  tidak  adanya  dokumen tertulis mengenai standar evaluasi jabatan.
Penentuan  NRJ  yang  tepat  akan  dapat memberikan  transparansi  keadilan  dalam proses  penentuan  besaran  kompensasi  baik secara  finansial  maupun  non  finansial  yang dilakukan  melalui  evaluasi  jabatan.  Dalam menentukan  gaji  pokok,  perusahaan  harus memperhatikan  prinsip  keadilan.  Keadilan pemberian  upah  atau  gaji  haruslah  sesuai dengan  pokok  dalam  Undang-Undang  Nomor 13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan dan Peraturan  Pemerintah  No.  78  Tahun  2015
Tentang Pengupahan. Jika karyawan merasakan  keadilan  kompensasi  diharapkan kinerja, kepuasan kerja komitmen organisasionalnya dan hal positif lainnya akan meningkat  (Oktarini  dan  Indrawati,  2014), (Sulaefi,  2017),  (Hidayat, et  al .,  2017),  (Farla, et al ., 2019).
Secara umum perusahaan melakukan evaluasi jabatan  sebagai  dasar  untuk  penentuan  gaji pokok.  Namun,  dengan  metode  analisa  yang beragam malah cenderung terjadi ketidaksadaran  akan  pentingnya  memilih metode dan dokumentasi untuk mengevaluasi pekerjaan  atau  jabatan.  Berdasarkan  hasil wawancara penulis dengan beberapa perusahaan terutama yang tergolong kecil dan menengah  menunjukkan  banyak  dari  mereka yang  tidak  melakukan  evaluasi  jabatan. Penyebabnya utamanya  adalah karena kurangnya  kesadaran  akan  pentingtingnya fungsi evaluasi jabatan.
Pada  wawancara  juga  ditemui  beberapa alasan  seperti  tidak  mengetahui  bagaimana evaluasi  jabatan,  mengetahui  namun  tidak ingin  repot,  dan  melakukan  evaluasi  jabatan namun tidak memahami tujuannya. Mayoritas perusahaan  yang  telah  melakukan  evaluasi jabatan  tidak  mendokumentasikan  secara tertulis.  Padahal  apabila  evaluasi  dilakukan, maka  dapat  menghindarkan  perusahaan  dari risiko  penentuan  gaji  yang  terlalu  beragam dan  bersifat  subjektif.  Dengan  demikian,  hal ini    berpotensi  pada  timbulnya  kerugian perusahaan dapat ditekan, begitu juga dengan para  pekerja  yang  lebih  sejahtera  karena pembagian gaji yang adil dan merata.
Menurut  (Ruky,  2002)  dan  (Dessler,  2015) terdapat empat metode evaluasi jabatan yang pertama,  yaitu  Metode  Peringkat  ( Ranking Method )  yang  merupakan  metode  evaluasi jabatan yang di lakukan berdasarkan persepsi penilai mengenai deskripsi jabatan, kemudian jabatan  dinilai  secara  berurutan  berdasarkan nilainya  bagi  perusahaan.  Metode  ini  sangat sederhana,  mudah  dan  cocok  diterapkan  di perusahaan  kecil,  namun  memiliki  tingkat subjektivitas yang tinggi, karena tidak adanya kriteria  yang  standar  dari  penilai  jabatan sehingga  hasilnya  berbeda  beda  dan cenderung kurang teliti.
Kedua, yaitu Metode  Klasifikasi  ( Job Clasification  Method )  merupakan  metode evaluasi  jabatan  yang  pembagian  kelasnya didasarkan untuk mendeskripsikan sekelompok  jabatan.  Metode  klasifikasi menyusun  suatu  kelompok  jabatan  yang digunakan  sebagai  standar  atau  pengukur untuk jabatan yang akan dinilai. Sehingga dari kedua  teori  tersebut,  metode  klasifikasi merupakan  metode  evaluasi  jabatan  yang menyusun kelas-kelas jabatan dengan deskripsi  pekerjaan  yang  digunakan  untuk menilai jabatan lain. Kelebihan dari metode ini adalah  metode  yang  sederhana,  mudah diterapkan  dan  memberikan  hasil  yang  lebih memuaskan  dari  metode  peringkat,  namun kelemahan  dari  metode  ini  yaitu  tidak  efektif apabila  diterapkan  di  perusahaan  besar (Sirait, 2006).
Ketiga,  yaitu  Metode  Perbandingan  Faktor ( Comparison  Method )  merupakan  metode yang  berasumsi  terdapat  5  faktor  universal yang meliputi persyaratan mental, ketrampilan,  persyaratan  fisik,  tanggung jawab,  dan  kondisi  kerja,  serta  penilai mengambil  keputusan  atas  faktor-faktor tersebut  secara  indepeden  (Mondy,  2008). Apabila dibandingkan dengan metode peringat  dan  metode  klasifikasi,  kelebihan metode  ini  yaitu  lebih  sistematis,  lebih  teliti dan lebih mudah dipahami, namun kelemahannya yaitu penilaiannya masih kasar dan tidak langsung (Sirait, 2006).
Keempat,  yaitu  Metode  Poin  ( Point  System Method )  merupakan  metode  evaluasi  jabatan yang  melalui  metode  tersebut,  para  penilai mengalokasikan  nilai  angka  untuk  faktor-
faktor  jabatan  tertentu  dan  jumlah  nilai-nilai tersebut  memberikan  penilaian  kuantitatif atas  nilai  relatif  jabatan  (Mondy,  2008). Menurut  Sukwadi  dan  Gerald  (2010)  metode poin  bersifat  kuantitatif  dan  analitis,  karena jabatan dinilai menurut sejumlah faktor secara terperinci  dan  nilai  masing-masing  jabatan dinyatakan dalam bentuk angka skala. Metode ini  adalah  yang  paling  objektif  dibanding ketiga  metode  sebelumnya  karena  sudah mendasarkan pada faktor-faktor yang terperinci,  dan  dilakukan  secara  kuantitatif. Penilaian  yang  objektif  akan  memudahkan perusahaan  untuk  melakukan  transparansi dan kejelasan metode penetapan gaji pokok di perusahaan.  Harapannya  dapat  memberikan keadilan,  memotivasi  kinerja  karyawan, kepuasan  kerja  karyawan  dan  komitmen organisasional yang lebih tinggi.
Penelitian  sebelumnya  mengenai  evaluasi jabatan  yang  terjadi  di  perusahaan  dilakukan oleh  (Sukwadi  dan  Gerald,  2010),  (Sukwadi, 2014),  (Sukwadi  dan  Oktevany,  2016), (Yogaswara dan  Puspitasari, 2014)  (Purba, et al .,  2019).  Hasil  penelitian  tersebut  memang bersifat  kasuistik  sehingga  tidak  dapat digeneralisasi  untuk  penelitian  perusahaan meskipun  menggunakan  prinsip  yang  sama. Berdasarkan  pertimbangan  di  atas,  maka penelitian  ini  akan  memfokuskan  pada penentuan  nilai  relatif  jabatan  menggunakan sistem poin dengan harapan perusahaan akan memiliki  dokumen  evaluasi  jabatan  yang terdokumentasi  dan  metode  yang  lebih objektif.
Penelitian  ini  berbeda  dengan  penelitian- penelitian mengenai kompensasi sebelumnya: pertama  penelitian  sebelumnya  yang  lebih banyak berfokus pada pengujian hipotesis dan keterkaitan kompensasi  dengan variabel lain, sedang  penelitian  ini  bersifat  aplikatif, penelitian dengan menerapkan teori ke dalam praktek langsung yaitu mendesainkan evaluasi jabatan  untuk  diterapkan  di  perusahaan sehingga  ada  suatu  desain  penentuan  Nilai Relatif Jabatan (NRJ) sebagai dasar penentuan gaji pokok di perusahaan. Kedua, penelitian ini menggunakan Analytical  Hierarchie  Process (AHP)  yang  dikembangkan  oleh  Thomas  L. Saaty  dalam  perbandingan  faktor  dan subfaktor  untuk  menentukan  bobot  serta reliabilitas  faktor  dan  subfaktor.  Penggunaan
AHP  ini  dapat  meminimalisir  tingkat subjektivitas penilaian mengenai bobot faktor dan  subfaktor,  dan  adanya  hasil  reliabilitas menambah  keyakinan  bahwa  faktor  dan subfaktor  konsisten  dan  dapat  digunakan untuk proses selanjutnya.

## Metode
Jenis  penelitian  ini  adalah  penelitian  aplikatif karena  luaran  dari  penelitian  ini  adalah  nilai relatif jabatan yang dapat langsung diaplikasikan  pada  perusahaan.  Penelitian  ini lebih  berfokus  pada  jabatan,  dan  sebagai sumber  informasi  adalah  direktur  CV  SB Mandiri  dan  pemegang  jabatan  (terkait Analisa  jabatan).  Teknik  pengumpulan  data menggunakan kuisioner AHP, wawancara, dan observasi.  Analisa  data  dalam  penelitian  ini adalah  metode  sistem  poin  dan Analytical Hierarchie  Process (AHP),  dengan  langkah- langkah  mengidentifikasi  jabatan  yang  ada  di CV  SB  Mandiri,  melakukan  analisa  jabatan, menentukan  faktor  dan  subfaktor  jabatan, layak  kompensasi  ( compensable  factor ), menentukan  bobot  faktor  dan  subfaktor menggunakan  AHP,  menentukan  level  Faktor dan  subfaktor,  menghitung  Nilai  Relatif Jabatan (NRJ).

## Hasil dan Pembahasan
Mengidentifikasi Jabatan di  CV SB Mandiri
Berdasarkan informasi yang disampaikan oleh Direktur CV SB Mandiri terdapat tujuh jabatan yaitu  Direktur,  Supervisor,  Kepala  Bagian Persediaan,  Kepala  Bagian  Keuangan, Staff Counter, dan Kasir.
Melakukan Analisa Jabatan
Analisa jabatan adalah proses mengumpulkan berbagai  informasi  terkait  jabatan.  Analisa jabatan  menghasilkan  deskripsi  jabatan  ( job description )  dan  spesifikasi  jabatan  ( job spesification ). Deskripsi  jabatan adalah uraian mengenai  aspek  yang  melekat  pada  jabatan seperti tugas yang harus dilakukan, kewajiban, hubungan  kerja,  kondisi  kerja.  Sedangkan spesifikasi  jabatan  adalah  persyaratan  yang harus  dipenuhi  untuk  melaksanakan  hal  hal yang  ada  di  deskripsi  jabatan.  Berkaitan dengan  hal  di  atas  CV  SB  Mandiri  sudah
memiliki  keduanya  namun  selama  ini  tidak terdokumentasi.  Oleh  karena  dilakukan analisa jabatan untuk menghasilkan deskripsi dan  spesifikasi  jabatan  sebagai  dasar  untuk melakukan  aktifitas  evaluasi  jabatan.  Proses analisa jabatan dilakukan dengan mewawancarai  semua  pemegang  jabatan  dan pimpinan CV SB Mandiri.
Mengidentifikasi  Faktor  dan  Subfaktor  yang Layak Kompensasi ( Compensable Factor )
Setelah  proses  analisa  jabatan  selesai dilakukan  maka  proses  selanjutnya  adalah identifikasi  faktor  dan  subfaktor  layak kompensasi.  Faktor  layak  kompensasi  adalah faktor  yang  dianggap  memberikan  kontribusi atau  peranan  penting  bagi  organisasi.  Faktor yang  dianggap  memberikan  kontribusi  bagi suatu  perusahaan  akan  berbeda  dengan perusahaan  lain,  karena  disesuaikan  dengan visi  dan  misi  yang  akan  dicapai  perusahaan. Demikian juga untuk subfaktornya. Berdasarkan  wawancara  dengan  direktur  CV SB  Mandiri, maka  faktor yang  dianggap  layak kompensasi  adalah  Pengetahuan,  Tanggung Jawab,  Ketrampilan,  dan  Kondisi  Kerja. Sedangkan  subfaktor  yang  dianggap  layak kompensasi seperti pada tabel berikut ini:

## Tabel 1. Faktor dan Subfaktor Layak Kompensasi
1. Pengetahuan (P)
a. Pendidikan formal (PF)
b. Pengalaman kerja (PK)
2. Tanggung Jawab (TJ)
a. Cakupan tanggungjawab (CTJ)
b. Wewenang (W)
c. Rentang kendali(RK)
d. Koordinasi (K)
e. Tanggungjawab peralatan (TP)
3. Keterampilan (Ket)
a. Keterampilan teknis (KetT)
b. Keterampilan manajerial(KetM)
c. Keterampilan konseptual(KetK)
4. Kondisi Kerja (KK)
a. Kondisi Fisik (KF)
b. Kondisi Non Fisik(KNF) Sumber: Data primer yang diolah, 2018
Berdasarkan  tabel  di  atas  maka  ada  empat faktor  yang  di  pertimbangkan  di  CV  SB Mandiri  yaitu  Pengetahuan,  Tanggung  Jawab, Ketrampilan  dan  Kondisi  Kerja,  sedangkan Subfaktornya  adalah  Pendidikan  Formal,
Pengalaman  Kerja,  Cakupan  Tanggung  Jawab, Rentang Kendali, Koordinasi, Tanggung Jawab Peralatan,  Ketrampilan  Teknis,  Manajerial, Konseptual, kondisi Fisik dan Non Fisik.
Menentukan  Bobot  Faktor  dan  Subfaktor Menggunakan Analytical Hierachy Process
Penentuan  bobot  faktor  dan  subfaktor dilakukan  melalui  pemberian  kuesioner kepada  Direktur  CV  SB  Mandiri  untuk membandingkan  tingkat  kepentingan  satu faktor  dengan  faktor  lainnya,  dan  subfaktor satu  dengan  lainnya  terkait  bagaimana kontribusi faktor atau subfaktor nya terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Hal ini penting karena  nantinya  akan  berdampak  pada penentuan  nilai  relatif  jabatan  yang  menjadi dasar penentuan gaji pokok.
Tahapan  ini  sekilas  mirip  dengan  metode evaluasi  jabatan  yaitu  Metode  Perbandingan Berpasangan  ( Comparison  Method ),  namun berbeda  pada  hal  yang  dibandingkan.  Dalam metode  perbandingan  berpasangan  yang dibandingkan  jabatan  satu  dengan  lainnya kemudian  ditentukan  rankingnya,  sedangkan dalam  tahapan  ini  yang  dibandingkan  adalah faktor  dan  subfaktornya  dan  masih  harus melalui beberapa tahapan lagi sebelum dibuat rangking jabatan.
Peneliti juga mengakomodasi teknik perbandingan tingkat
kepentingan berdasarkan  teknik  yang  dikembangkan  oleh Thomas  L.  Saaty  (Atmanti,  2008)  yaitu Analytical  Hierarchie  Process (AHP)  untuk membandingkan  tingkat  kepentingan  faktor dan subfaktor.

## Tabel 2. Matriks Pembobotan Faktor
P TJ Ket KK P 1 0,25 0,5 3 TJ 4 1 2 5 Ket 2 0,5 1 2 KK 0,33 0,2 0,5 1 Tot 7,33 1.95 4 11 Sumber: Data primer yang diolah, 2018

## Tabel 3. Matriks Pembobotan Faktor
P TJ Ket KK Tot P 0.14  0,13 0,13 0,27 0,66 TJ 0,55  0,51 0,50 0,45 2,01
P TJ Ket KK Tot Ket 0,27  0,26 0,25 0,18 0,96 KK 0,05  0,10 0,13 0,09 0,36 NCS 1 1 1 1 4,00 Sumber: Data primer yang diolah, 2018 Λmax (Atmanti, 2008) 4.13+4.17+4.18+4.04 4 =  4.13
Karena  matrix  berordo  4  (4  kriteria),  nilai indeks konsistensi yang diperoleh:
CI = (Λmax – n)= 4.13-4 = 0.04 (n – 1)            3
Untuk n= 4, RI= 0.9 (tabel ketentuan) CR = 0.04  = 0.05, sehingga KONSISTEN karena 0,05 ≤ 0,1
Subfaktor Pengetahuan
Berdasarkan  wawancara  dan  kesepakatan dengan  direktur  pada  subfaktor  kemampuan jabatan direktur diperoleh perbandingan yaitu subfaktor pengalaman 2 kali lebih penting dari subfaktor  pendidikan.  Karena  pengalaman lebih dibutuhkan dari pendidikan.

## Tabel 4. Matriks Subfaktor Pengetahuan
PF PK PF 1.00 0.50 PK 2.00 1.00 Jumlah 3.00 1.50 Sumber: Data primer yang diolah, 2018 Tabel 5. Matriks Subfaktor Pengetahuan PF PK Jumlah PF 0.33 0.33 0.67 PK 0.67 0.67 1.33 NCS 1.00 1.00 2.00 Sumber: Data primer yang diolah, 2018 Λmax = 0.67+1.33 2 =  0
Karena  matrix  berordo  2  (2  kriteria),  nilai indeks konsistensi yang diperoleh:
CI = (Λmax – n)= 0-2 = 0.0 (n – 1)       1
Untuk n= 2, RI= 0.00 (tabel ketentuan) CR = 0.00  = 0, sehingga KONSISTEN.
Subfaktor TanggungJawab
Tabel 6. Matriks Bobot Subfaktor Tanggung Jawab CTJ W RK Ko TP CTJ 1,00  1,00  2,00 1,00 2,00 W 1,00  1,00  3,00 1,00 2,00 RK 0,50  0,33  1,00 0,33 0,50 KO 1,00  1,00  3,00 1,00 2,00 TJ P 0,50  0,50  2,00 0,50 1,00 Tot 4,00  3,83  11,00  3,83 7,50 Sumber: Data primer yang diolah, 2018 Tabel 7. Matriks Subfaktor Tanggung Jawab CTJ W RK Ko TJP CTJ 0.25 0.26  0.18 0.26 0.27 1.22 We 0.25 0.26 0.27 0.26 0.27 1.31 RK 0.13 0.09 0.09  0.09 0.07 0.46 KO 0.25 0.26 0.27 0.26 0.27 1.31 TJP 0.13 0.13 0.18 0.13 0.13 0.70 NCS 1.00 1.00  1.00 1.00 1.00 5.00 Sumber: Data primer yang diolah, 2018 Λmax = 5.04+5.04+5.02+5.04+5.04 5 =  5.04 Karena matrix berordo 5 (5 kriteria), nilai indeks konsistensi yang diperoleh:
CI = (Λmax – n)= 5.04-5  = 0.01 (n – 1)             4
Untuk n=5, RI= 1.12 (tabel ketentuan) CR = 0.01  = 0.01, sehingga KONSISTEN karena 0,01 ≤ 0,1

## Subfaktor Keterampilan
Tabel 8. Matriks Subfaktor Keterampilan KT KM KK KT 1.00 0.50 0.33 KM 2.00 1.00 0.50 KK 3.00 2.00 1.00 Jumlah 6.00 3.50 1.83 Sumber: Data primer yang diolah, 2018 Tabel 9. Matriks Subfaktor Keterampilan KT KM KK Jumlah KT 0.17 0.14 0.18 0.49 KM 0.33 0.29 0.27 0.89 KK 0.50 0.57 0.55 1.62 NCS 1.00 1.00 1.00 3.00 Sumber: Data primer yang diolah, 2018 Λmax = 3.00+3.00+3.35
3 =  3.12
Karena matrix berordo 3 (3 kriteria), nilai indeks konsistensi yang diperoleh: CI = (Λmax – n) = 3.12-3 = 0.06 (n – 1) 2 Untuk n=3, RI= 0.58 (tabel ketentuan) CR = 0.06  = 0.10, sehingga KONSISTEN karena 0,10 ≤ 0,1 Subfaktor Kondisi Kerja Tabel 10. Matriks Subfaktor Kondisi Kerja Fisik Non Fisik Fisik 1.00 0.50 Non Fisik 2.00 1.00 Jumlah 3.00 1.50 Sumber: Data primer yang diolah, 2018 Tabel 11. Matriks Subfaktor Kondisi Kerja Fisik  Non Fisik Jumlah Fisik 0.33 0.33 0.67 Non Fisik 0.67 0.67 1.33 NCS 1.00 1.00 2.00 Sumber: Data primer, 2018 Λmax = 2.00+2.00 2 =  2.00
Karena  matrix  berordo  2  (2  kriteria),  nilai indeks konsistensi yang diperoleh:
CI = (Λmax – n)= 2.00-2  = 0.00
(n – 1)             1
Untuk n=2, RI= 0.00 (tabel ketentuan)
CR = 0.00  = 0, sehingga KONSISTEN Karena  semua  sudah  konsisten  maka  faktor dan  subfaktor  dapat  dipergunakan  untuk penghitungan tahap selanjutnya.
Menetapkan  Definisi  dan  Level  untuk  Setiap Faktor Dan Subfaktor Setiap faktor dan subfaktor yang dipertimbangkan  di  atas  didefinisikan  untuk menyamakan  persepsi  semua  pemegang jabatan agar memiliki pemahaman yang sama terkait faktor dan subfaktor yang dipergunakan,  kemudian  dibuat  leveling berdasarkan  hasil  analisa  jabatan  yang  sudah dilakukan sebelumnya.
Table 12. Levelling Faktor dan Subfaktor Faktor Subfaktor Level Pengetahuan (P) Pendidikan (Pend) SMA 1 D3 2 S1 3 S2 4 Pengalaman Kerja (PK) <1 tahun 1-3 tahun >3 tahun 1 2 3 Tanggung Jawab (TJ) Cakupan Jabatan sendiri 1 jabatan lain dalam satu divisi 2 Semua jabatan 3 Wewenang Jabatan sendiri 1 2 jabatan 2 Semua jabatan  3 Rentang Kendali Tidak ada 1 1 – 3 orang 2 >3 orang 3 Koordinasi Tidak ada 1 1 - 3 jabatan  2 Semua Jabatan 3 Peralatan Tidak ada 1 Ada 2 Keterampilan  Teknis < 30% 1 30%-60% 2 >60% 3 Manajerial < 30% 1 30%-60% 2  60% 3 Konseptual < 30% 1 30%-60% 2 >60% 3 Kondisi Kerja  Fisik Ringan 1 Berat 2 Non Fisik (Mental) Ringan 1 Berat 2 Sumber: Data primer yang diolah, 2018

## Menentukan Poin Perlevel
Ditentukan  dengan  melihat  pada  tabel berikut:
Tabel 13. Poin per Level
Faktor Subfak tor Poin Per Level 1 2 3 4 P Pend 15 30 45 60 PK 39 78 110 T J CTJ 40 80 120 W 43,33 86,66  130 RK 16.67 33.33  50
Faktor Subfak tor Poin Per Level 1 2 3 4 Ko 43,33 86,66  130 TJP 35 70 K KetT 13.33 26,66  40 KetM 23,33 46,66  70 KetK 43,33 86,66  130 KK F 15 30 NF 30 60 Sumber: Data primer diolah, 2019
Menentukan  Level  Jabatan  Sesuai  Faktor  dan Subfaktor
Di perusahaan ini terdapat enam jabatan yaitu Direktur(D),
Supervisor(S), Kepala
Bagian(KB),  Kabag  Keuangan  (KK),  Staff Counter(SC)  dan  Kasir(K).  Berdasarkan  hasil analisa  jabatan  (deskripsi  jabatan  dan spesifikasi  jabatan)  maka  level  jabatan dikaitkan faktor dan subfaktor dapat dilihat di Tabel 14.

## Tabel 14. Level Faktor dan Subfaktor jabatan
Faktor Subfakt or Jabatan D S KB KK SC K P Pend 4  3 2 2 1 1 PK 3  3 2 1 1 1
T J CTJ 3  2 2 2 1 1 W 3  2 2 2 1 1 RK 3  3 2 2 1 1 Ko 3  3 2 2 1 1 TJP 2  2 2 2 1 1
K KetT 3  2 2 2 1 1 KetM 3  2 2 2 1 1 KetK 3  2 1 1 1 1
KK F 2  2 2 2 2 1 NF 2  2 2 2 1 2 Sumber: Data primer diolah, 2018
Menghitung Nilai Relatif Jabatan
Nilai  Relatif  Jabatan  adalah  nilai  yang menunjukkan  level  jabatan  berdasarkan pertimbangan  faktor  dan  subfaktor  yang menjadi  pertimbangan  perusahaan  dalam penentuan  kompensasi.  Nilai  ini  diperoleh dengan cara membandingkan level pada tabel 8 dengan poin di level 7, hasilnya dapat dilihat pada Tabel 15 berikut ini:

## Tabel 15. Nilai Relatif Jabatan
Jabatan NRJ Direktur 1000 Supervisor 761 Kepala Bagian Persediaan 599 Kabag Keuangan 560 Staf Counter 369 Kasir 384 Sumber Data diolah, 2018
Berdasarkan  hasil  Nilai  Relatif  jabatan  maka CV SBM dapat menentukan besaran gaji pokok setiap  jabatan  yang  tetap  mendasarkan  pada kemampuan  perusahaan  untuk  membayar. Besaran  gaji  pokok  dapat  ditentukan  dengan menggunakan analisa Regresi dengan variabel dependen  nya  gaji    dan  NRJ  sebagai  variabel independen. Berdasarkan perhitungan analisa Regresi maka ditemukan persamaan
Y=-506868.315+5646.940x
Di  mana  Y  adalah  gaji  dan  x  adalah  NRJ  dan gaji dapat ditentukan sebagai berikut:

## Tabel 16. Gaji Pokok Jabatan di CV SBM
Jabatan NRJ Besar Gaji Pokok Direktur 1000 5.140.071,685 Supervisor 761 3.790.453,025 Kepala Bagian Persediaan 599 2.875.640,745 Kabag Keuangan 560 2.655.418,085 Staf Counter 369 1.576.852,545 Kasir 384 1.661.556,645 Sumber Data primer diolah, 2018
Berdasarkan  Tabel  16  maka  besaran  gaji pokok sudah diperoleh dan perusahaan dapat memberikan gaji sesuai nilai relatif jabatannya dan hal ini sebagai pedoman bagi perusahaan untuk  memberikan  gaji  pokok  yang  sesuai baban  dan  tanggung  jawab  yang  sudah  di perhitungkan  dalam  nilai  relatif  jabatan. Harapannya  semua  pemegang  jabatan  dapat mengetahui pertimbangan perusahaan memberikan gaji pokok dan hal tersebut dapat memenuhi  keadilan  internal  karena  sudah mempertimbangkan  beban  dan  tanggung jawab jabatan.
Mengelompokkan  Jabatan  ke  Kelasnya  untuk Membuat  Level  Jabatan  dalam  Struktur Organisasi
Pengelompokan  dilakukan  dengan  lebih dahulu  menentukan  akan  di  bagi  ke  dalam berapa  kelas  sesuai  keinginan  perusahaan. Parusahaan  menetapkan  akan  membagi  ke dalam 3 kelas. Penentuan distribusi frekuensi setiap  kelas  dilakukan  dengan  mencari rentang = (Nilai tertinggi-nilai terendah)/3
Rentang = (1000-384)/4= 616/4=154

## Tabel 17. Pengelompokkan Jabatan
Berdasarkan Kelas NRJ Level jabatan Jabatan 384 sd 538 4 Kasir, Staf Counter, 539 sd 692 3 Kepala Bagian Persediaan Kepala Bagian Keuangan, 693 sd 846 2 Supervisor 847 sd 1000 1 Direktur

## Sumber Data diolah, 2018
Hasil pengelompokan yang dihasilkan tersebut tentu saja akan memberikan implikasi bagi cV SBM  dalam  menentukan  leveling  struktur organisasi.  Berdasarkan  hasil  di  atas  dapat disusun struktur organisasi sebagai berikut
Level 1
Level 2

## Level 4
Gambar 1. Struktur Organisasi CV SBM
Sumber: Data diolah (2018)
Gambar  struktur  organisasi  tersebut  adalah Usulan Struktur Organisasi CV SBM berdasarkan nilai Relatif jabatan.
Bardasarkan  penjabaran  di  atas  maka penelitian  ini  memberikan  implikasi  bagi perusahaan  yaitu  menghasilkan  dokumen deskripsi  jabatan  dan  spesifikasi  jabatan sebagai  dasar  untuk  melakukan  semua aktifitas pengelolaan sumber daya manusia di perusahaan, menghasilkan nilai relatif jabatan sebagai  dasar  penentuan  gaji  pokok  dan pembuatan struktur organisasi, menghasilkan gaji  pokok  untuk  setiap  jabatan  dan  adanya struktur organisasi .

## Kesimpulan
Berdasarkan hasil perhitungan maka diketahui  Nilai  Relatif  Jabatan  untuk  jabatan Direktur    adalah  1000  poin,  Supervisor sebanyak  761  poin,  Kepala  Bagian  599  poin, Kabag Keuangan 560 poin, kasir 384 poin dan staf  counter  369  poin.  Nilai  Relatif  jabatan tersebut  digunakan  sebagai  dasar  penentuan gaji pokok.
Direktur Rp. 5.140.071,685 Supervisor Rp 3.790.453,025 Kepala Bagian Persediaan Rp. 2.875.640,745 Kabag Keuangan Rp. 2.655.418,085 Staf Counter Rp. 1.576.852,545 Kasir Rp. 1.661.556,645 Setelah  dikelompokkan  dalam  4  kelas  maka dapat dibuat struktur organisasinya. Penelitian  ini  tidak  dapat  digeneralisasikan karena  bersifat  kasuistik  perusahaan  namun tetap  dapat  dijadikan  referensi  untuk  dasar penghitungan  Nilai  Relatif  Jabatan  dengan tetap  mempertimbangkan  kondisi  penekanan strategi yang dipilih perusahaan.
Direktur Kepala bagian Persesediaan supervisor Kepala Bagian Keuangan Kasir Staf Counter

## Daftar Referensi
Atmanti,  H. D. (2008). Anlytical Hierarchy Process Sebagai Model yang Luwes. (pp 1-9).
Dessler,  G.  (2015). Manajemen  Sumber  Daya Manusia .  Edisi  Empat  Belas.  Jakarta:  Penerbit Salemba Empat.
Farla,  W.,  Diah,  Y.  M.,  &  Widyanata,  F.  (2019). Pengaruh Keadilan Kompensasi dan Kepuasan Kompensasi terhadap  Kinerja  Karyawan pada UMKM Pembuatan pempek palembang. Jurnal Ecoment Global: Kajian Bisnis dan Manajemen ,
4 (1), 17–30.
Hidayat,  R.  M.,  Tjahjono,  H.  K.,  &  Fauziyah,  F.
(2017).  Pengaruh  Keadilan  Kompensasi Terhadap  Kepuasan  Kerja  Dan  Kinerja Pegawai. JBTI:  Jurnal  Bisnis  Teori  Dan Implementasi , 8 (1), 45–60.
Mondy,  R.  W.  (2008). Manajemen  Sumber  Daya Manusia . Edisi Sepuluh. Jakarta: Erlangga. Oktarini, K. R., & Indrawati, K. R. (2014). Hubungan Antara Persepsi Terhadap Keadilan
Kompensasi  dengan  Komitmen  Organisasi  di Hospitality Industry. Jurnal Psikologi Udayana ,
1 (2), 291–300.
Peraturan  Menteri  Ketenagakerjaan.  (2017).
Struktur  dan  Skala  Upah .  Jakarta:  Menteri Ketenagakerjaan Republik Indonesia.
Purba,  M.,  Singh,  R.,  &  Banjarnahor,  B.  (2019). Analisis Dan Evaluasi Jabatan Dengan Metode Point Sistem Untuk Menentukan Upah Pada PT Astra Internasional Auto 2000 Cabang Medan. JIME:  Journal  of  Industrial  and  Manufacture Engineering , 2 (2), 57–64.
Ruky,  A.  (2002). Manajemen  Penggajian  dan Pengupahan  untuk  Karyawan  Perusahaan . Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Sirait,  J.  T.  (2006). Memahami  Aspek-Aspek Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia  dalam Organisasi .  Jakarta:  Gramedia  Widiasarana Indonesia.
Sukwadi, R. (2014). Perbaikan  Struktur Gaji Dasar Karyawan  Berdasarkan  Hasil  Analisa  dan Evaluasi Jabatan. Spektrum Industri , 12 (1), 93–
104.
Sukwadi,  R.,  &  Gerald,  F.  (2010).  Usulan Perancangan  Sistem  Kompensasi  Dengan Menggunakan  Point  Rating  System (Studi Kasus: PT Pabrik Kaos Aseli). INASEA Journal,
11 (1), 16–25.
Sukwadi,  R.,  &  Oktevany,  L.  (2016).  Analisis  dan Evaluasi  Jabatan  pada  Perusahaan  Tekstil. Jurnal Rekayasa Sistem Industri , 5 (1), 1–6.
Sulaefi,  S.  (2017).  Pengaruh  Keadilan  Distributif dan Prosedural Kompensasi terhadap Kepuasan  Kerja  dan  Kinerja  Perawat  di  RSU DR.  H.  RM.  SOESELO  di  Slawi,  Kabupaten Tegal, Jawa Tengah. Jurnal Ekonomi Bisnis Dan Kewirausahaan , 6 (1), 18–29.
Yogaswara, R., & Puspitasari, N. B. (2014). Analisa Restrukturisasi  Basic Salary  Karyawan Paramedis  dan  Nonmedis  Menggunakan Metode  Fuzzy  Analytical  Hierarchy  Process- Point System (Studi Kasus di Rumah Sakit Ibu dan Anak Ummu Hani Purbalingga). Industrial Engineering Online Journal, 3 (4), 1–10.