41 PENGARUH  KEPEMIMPINAN  AUTENTIK  PADA  EMOSI

## POSITIF, KEPERCAYAAN, DAN HARAPAN SERTA
DAMPAKNYA PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL
PENGARUH KEPEMIMPINAN AUTENTIK PADA EMOSI POSITIF, KEPERCAYAAN, DAN HARAPAN SERTA DAMPAKNYA PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL

## Diaz Haryokusumo

## Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN Yogyakarta

## ABSTRACT
This study examines the effect of authentic leadership on hope, trust in leaders and positive emotions.  In  addition,  this  research  also  tests  the  influence  of  hope,  trust  in  leaders  and positive  emotions  on  organizational  commitment.  This  research  conducted  in  survey research framework with cross-sectional data type. Total of 140 respondents completed the questionnaire with self-administered survey. The Authentic Leadership Questionnaire (ALQ), State  Hope  Scale,  The  Trust  in  Management  Scale,  Positive  and  Negative  Affect  Schedule (HEAT-Short  Version),  and  Organizational  Commitment  Questionnaire  were  used  to measure  the  variables  involved.  Hypothesis  testing  with  SEM  (Structural  Equation Modeling)  shows  several  findings.  The  results  showed  a  positive  and  significant  effect  of authentic leadership with hope, trust in leaders and positive emotions. Positive influence was also  shown  in  the  trust  on  a  leader  to  organizational  commitment.  While  the  positive influence  of  hope  and  positive  emotions  towards  organizational  commitment  is  not supported.
Keywords: authentic leadership, organizational commitment, hope, trust, positive emotion

## PENDAHULUAN
Pentingnya  peran  pemimpin  dalam  keberhasilan  organisasi  membuat  akademisi maupun  praktisi  terus  mengeksplorasi  gaya  kepemimpinan  yang  dianggap  paling efektif.  Terlebih  lagi,  pemimpin  organisasi  di  milenium  baru  dihadapkan  pada  tan- tangan  internal  dan  eksternal    yang  semakin  kompleks  dan  dinamis.  Untuk menjawab  isu  ini,  berbagai  teori  kontemporer  kepemimpinan  muncul.  Salah  satu yang  menjadi  sorotan  adalah  gaya  kepemimpinan  autentik  ( authentic  leadership ). Avolio et al . (2004) menyatakan bentuk kepemimpinan positif, autentik, transparan, dan  etis  ( authentic  leadership ),  menjadi  alternatif  solusi  bagi  organisasi  untuk
42 PENGARUH  KEPEMIMPINAN  AUTENTIK  PADA  EMOSI

## POSITIF, KEPERCAYAAN, DAN HARAPAN SERTA
DAMPAKNYA PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL
memenuhi  berbagai  tantangan.  Hal  ini  diperkuat  oleh  meningkatnya  ketertarikan pembahasan kepemimpinan autentik baik di dunia akademis maupun praktis (Avolio et al. , 2004).
Wang et al . (2014) menyatakan bahwa kepemimpinan autentik dapat ditunjukkan dengan kesadaran diri pemimpin, keterbukaan, dan kejelasan perilaku. Berbagai riset empiris  yang  telah  dilakukan  sebelumnya  menunjukkan  bagaimana  kemampuan pemimpin autentik memberikan berbagai pengaruh positif terhadap sikap, perilaku, maupun  kinerja  dari  bawahan  seperti organizational  citizenship  behavior , empowerment (Walumbwa et al ., 2010), kinerja , kepuasan kerja (Walumbwa et al ., 2008),  serta komitmen organisasional  (Walumbwa et al., 2008; Jensen & Luthans, 2006a).  Hal  ini  tentu  saja  membutuhkan  berbagai  penjelasan  lebih  lanjut  kaitannya dengan  bagaimana  mekanisme  kepemimpinan  autentik  dapat  memberikan  berbagai manfaat  positif  bagi  organisasi.  Tujuan  utama  peneliti  adalah  menjaga  dan meneruskan momentum atas riset kepemimpinan autentik yang sedang berkembang dengan  memperdalam  pemahaman  mengenai  cara  bagaimana  pemimpin  autentik menghasilkan berbagai konsekuensi positif.
Beberapa  riset  empiris  terdahulu  mengenai  proses  dan  cara  pemimpin  autentik mempengaruhi  berbagai  konsekuensinya  mengungkapkan  bahwa leader-member exchange (Wang et al ., 2014), personal identification, social identifycation, trust in manager (Wong et  al. ,  2010), follower  empowerment ,  dan identification  with supervisor (Walumbwa et  al., 2010)  menghubungkan  kepemimpinan  autentik  dan berbagai  perilaku  bawahan.  Studi  terdahulu  telah  memberikan  bukti  bagaimana kepemimpinan  autentik  mempengaruhi  perilaku  kerja  bawahan.  Tujuan  dari investigasi  di  riset  ini  adalah  untuk  memperluas  pembangunan  teori  pada  proses yang  mendasari  hubungan  antara  kepemimpinan  autentik  pada  perilaku  kerja bawahan. Walaupun Avolio et al .
Pada penelitian ini, peneliti berharap dapat memberikan konstribusi pada literatur kepemimpinan  autentik  dengan  cara  berikut.  Pertama,  peneliti  dapat  membuktikan secara  empiris    jalur  pengaruh  kepemimpinan  autentik  menuju  sikap  positif karyawan  yaitu  harapan,  kepercayaan,  dan  emosi  positif,  dan  berdampak  pada perilaku kerja positif berupa komitmen organisasional.
Kontribusi  kedua  adalah  memperdalam  pemahaman  dan  memperluas  kajian literatur  dengan  memberikan  tambahan  bukti  empiris  mengenai  konsekuensi kepemimpinan  autentik.  Peneliti  menggunakan  kerangka  kerja  yang  dibangun Avolio et  al .,  (2004).  Sepanjang  pengetahuan  peneliti,  belum  ada  riset  terdahulu
43 PENGARUH  KEPEMIMPINAN  AUTENTIK  PADA  EMOSI

## POSITIF, KEPERCAYAAN, DAN HARAPAN SERTA
DAMPAKNYA PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL
yang  memasukkan  variabel  harapan,  kepercayaan,  dan  emosi  positif  dalam  satu penelitian. Ketiga variabel ini disarankan dalam model kepemimpinan autentik oleh Avolio et  al .,  (2004).  Studi  ini  dapat  memberikan  gambaran  dan  bukti  yang  lebih komprehensif terhadap perkembangan teori kepemimpinan autentik.
Kontribusi  ketiga  berkaitan  dengan  konteks  penelitian  yang  digunakan  peneliti. Hasil  kajian  literatur  yang  dilakukan  oleh  Gardner et  al .  (2011)  menunjukkan konteks penelitian kepemimpinan autentik didominasi oleh latar kultur Barat dengan lebih  dari  60%  riset  dilakukan  di  wilayah  Amerika  dan  sekitarnya.  Hasil  riset  ini akan menambah bukti empiris konteks budaya yang berbeda.

## KAJIAN PUSTAKA

## Kepemimpinan Autentik
Kepemimpinan  autentik  ( authentic  leadership )  menekankan  pada  proses  memba- ngun legitimasi pemimpin melalui hubungan yang jujur dengan bawahan, menghar- gai  masukan,  serta  dibangun  diatas  landasan  etika.  Walumbwa et  al. (2008) mendefinisikan  kepemimpinan  autentik  sebagai  pola  perilaku  pemimpin  yang mengacu  pada  kapasitas  psikologis  yang  positif  dan  iklim  etika  positif,  untuk kesadaran diri, internalisasi nilai moral, pengelolaan informasi yang seimbang, serta transparansi  hubungan  antara  atasan  dan  bawahan  guna  membina  pengembangan diri yang positif.
Avolio et  al. (2004)  berkeyakinan  bahwa  kepemimpinan  autentik  sebagai  kon- struk yang mempersatukan kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan etis. Gaya kepemimpinan pada dasarnya tidak membedakan pemimpin yang autentik dan tidak. Pemimpin yang autentik bertindak sesuai keyakinan tertentu, untuk memban- gun  kredibilitas  dan  mendapatkan  kepercayaan  dari  bawahan,  pemimpin  memfasi- litasi perbedaan cara pandang serta membangun jaringan kerjasama, dengan cara itu bawahan melihat atasannya sebagai pemimpin yang autentik.
Empat  komponen  dasar  dalam  kepemimpinan  autentik,  yaitu  keseimbangan pengolahan  informasi,  perilaku  autentik,  keterbukaan  relasional,  dan  kesadaran  diri (Gardner et  al .,  2005).  “Keseimbangan  pengolahan  informasi”  adalah  keterbukaan menganalisis data relevan dan menerima pendapat sebelum pengambilan keputusan. “Internalisasi  pandangan  moral”  merupakan  pengendalian  diri  pemimpin  berdasar standar moral tertentu. “Keterbukaan relasional” merujuk pada keterbukaan berbagi informasi dan perasaan, serta membuka jalur komunikasi yang jujur terhadap pihak lain.  Sedangkan  “kesadaran diri” menunjukkan kemampuan mengenali diri sendiri, mengenali kekuatan dan kelemahan yang ada pada diri pemimpin.
44 PENGARUH  KEPEMIMPINAN  AUTENTIK  PADA  EMOSI

## POSITIF, KEPERCAYAAN, DAN HARAPAN SERTA DAMPAKNYA PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL

## Harapan
Variabel  harapan  ( hope )  merupakan  salah  satu  bagian  dari psychological  capital yang  jamak  digunakan  pada  kehidupan  sehari-hari.  Sebagai  bagian  dari  konsep psikologi,  variabel  ini  memiliki  makna  operasional  yang  tepat,  memiliki  latar belakang teoritis serta dukungan berbagai riset empiris (Jensen &  Luthans, 2006b). Snyder et al . (1996) menyatakan bahwa harapan adalah determinasi individu untuk menentukan  usaha dalam mencapai tujuan (disebut sebagai  tekad) dan  kemampuan melihat  tindakan  alternatif  untuk  mencapai  tujuan  (disebut  sebagai pathway  thing- king ).

## Kepercayaan
Kepercayaan  didefinisikan  sebagai  kesediaan  seseorang  atau  pihak  tertentu  untuk bersikap vulnerable atas sikap pihak lain berlandaskan ekspektasi bahwa pihak lain bersikap dengan tindakan tertentu  yang penting bagi pemberi kepercayaan, terlepas dari  kemampuan  untuk  mengendalikan  pihak  lain  (Mayer et  al., 1995).  Hubungan yang  sehat  dan  saling  mendukung  dan  didalamnya  terdapat  komitmen  untuk mencapai tujuan tertentu termasuk elemen dari kepercayaan (Wong et al ., 2010). Kepercayaan,  keadilan,  dan  rasa  hormat  merupakan  nilai-nilai  kunci  terkait dengan organisasi yang sehat (Lowe, seperti yang dikutip Wong et al ., 2010). Dirks dan Ferrin (2002) melalui studi meta analisis melaporkan hubungan yang signifikan antara  kepercayaan  dengan  kepuasan  kerja,  kinerja,  menurunkan  niat  untuk  keluar, serta  meningkatkan  komitmen  organisasional.  Laschinger et  al. (2000) memperlihatkan bahwa kepercayaan kepada manajemen memediasi hubungan antara pemberdayaan struktural dan komitmen organisasional.

## Emosi Positif
Emosi  Positif  ( positive  affect )  merefleksikan  sejauh  mana  seseorang  merasakan antusiasme, aktif, dan  waspada  (Watson, Clark, dan Tellegen, 1988). Emosi positif yang  tinggi  merefleksikan  energi  tinggi,  tingkat  konsentrasi  yang  tinggi,  dan keterikatan  yang  tinggi.  Sedangkan  tingkat  emosi  positif  yang  rendah dikarakteristikkan dengan perasaan yang terkait dengan kesedihan dan kelesuan.

## Komitmen Organisasional
Wiener  (1982)  mendeskripsikan  komitmen  organisasional  sebagai  dorongan individu  untuk  berbuat  sesuatu  agar  menunjang  keberhasilan  tujuan  organisasi  dan lebih  mengutamakan  kepentingan  organisasi  daripada  kepentingan  pribadi. Sedangkan  Allen  dan  Meyer  (1990)  mendefinisikan  komitmen  organisasional sebagai  keadaan  psikologis  yang  menunjukkan  hubungan  karyawan  dengan
45 PENGARUH  KEPEMIMPINAN  AUTENTIK  PADA  EMOSI

## POSITIF, KEPERCAYAAN, DAN HARAPAN SERTA
DAMPAKNYA PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL
organisasi  dan  melihat  implikasi  keputusan  karyawan  untuk  tetap  tinggal  atau meninggalkan  organisasi.  Menurut  Porter  dan  rekan  (1974)  individu  dengan komitmen organisasional yang kuat akan berusaha keras mencapai tujuan organisasi dan  memiliki  pandangan  yang  positif  serta  berusaha  berbuat  yang  terbaik  untuk kepentingan organisasi.

## METODE PENELITIAN

## Desain Penelitian
Penelitian ini bersifat kuantitatif eksplanatoris, dengan desain penelitian survei. Jenis data yang digunakan bersifat cross-sectional , yaitu jenis data yang digunakan dalam memotret suatu fenomena pada satu waktu tertentu (Couper &  Schindler, 2011).

## Metode Pengambilan Data
Pengambilan  sampel    dengan purposive  sampling .  Metode  pengumpulan  data menggunakan self-administered  survey ,  dengan  menyebarkan  kuesioner  secara langsung  kepada  responden  dan  diisi  sendiri  oleh  responden  terkait  (Couper  & Schindler, 2011).
Sampel  dalam  penelitian  ini  adalah  pegawai  edukatif  dan  administratif  di  STIE YKPN  Yogyakarta  dengan  minimal  masa  kerja  dua  tahun.  Menurut  Robinson, Kraatz,  dan  Rousseau  (1994),  persepsi  karyawan  atas  kewajibannya  terhadap organisasi berubah dalam rentang waktu dua tahun. Hasil penelitian Robinson et al. (1994)  menunjukkan  bahwa  karyawan  baru,  setelah  melewati  periode  dua  tahun mempercayai bahwa mereka telah memenuhi kewajiban terhadap organisasi.

## Variabel Penelitian dan Pengukuran
Kepemimpinan  Autentik  adalah  kepemimpinan  yang  menekankan  pada  proses membangun  legitimasi  pemimpin  melalui  hubungan  yang  jujur  dengan  bawahan, menghargai  masukan  dari  bawahan,  serta  dibangun  diatas  landasan  etika.  Variabel ini  diukur  dengan The  Authentic  Leadership  Questionnaire (ALQ)  dikembangkan oleh Walumbwa et al . (2007). Salah satu contoh item pernyataan adalah “Pemimpin saya sangat memahami bagaimana saya  menilai kemampuannya”.
Harapan  adalah  determinasi  individu  untuk  menentukan  usaha  dalam  mencapai tujuan dan kemampuan untuk melihat tindakan alternatif yang mungkin untuk men- capai tujuan tersebut. Variabel Harapan diukur dengan State Hope Scale dari Snyder et  al. (1996).  Salah  satu  contoh  item  pernyataan  adalah  “Saya  dapat  memikirkan
46 PENGARUH  KEPEMIMPINAN  AUTENTIK  PADA  EMOSI

## POSITIF, KEPERCAYAAN, DAN HARAPAN SERTA
DAMPAKNYA PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL
banyak  cara  untuk  mencapai  tujuan  saya”  dan  “Saat  ini,  saya  sedang  bersemangat mengejar tujuan saya”.
Kepercayaan  adalah  kesediaan  seseorang  bersikap vulnerable atas  sikap  pihak lain  berlandaskan  ekspektasi  pihak  lain  bersikap  dengan  tindakan  tertentu  yang penting bagi pemberi kepercayaan, terlepas dari kemampuan untuk mengontrol pihal lain tersebut. Pengukuran menggunakan The Trust in Management scale dari Mayer dan  Gavin  (2005)  dengan  salah  satu  item  pernyataan  “Saya  percaya  bahwa pemimpin saya selalu berusaha memperlakukan saya dengan adil.”.
Emosi  Positif  adalah  sejauh  mana  seseorang  merasakan  antusiasme,  aktif,  dan waspada  diukur  dengan  dimensi  emosi  positif  ( positive  affect /PA)  mengacu  pada Positive  and  Negative  Affect  Schedule (PANAS- Short  Version )  dari  Watson et  al. (1988).

## Uji Instrumen dan Analisis Data
Validitas  butir  pernyataan  diuji  menggunakan  analisis  faktor.  Butir pernyataan  akan  di  gugurkan  jika  nilai factor  loading kurang  dari  0,5  dan  akan dipertahankan jika lebih dari atau sama dengan nilai cut-off sesuai dengan pendapat Comrey dan Lee (1992). Uji reliabilitas dilakukan dengan Cronbach’s Alpha . Nilai reliabilitas antara 0,6 sampai 0,7 adalah cukup baik, dan jika melebihi nilai 0,8 maka reliabilitasnya  baik  (Hair et  al., 2010).  Pengujian  hipotesis  akan  diuji  dengan path analysis berbasis program AMOS  versi 20 dilengkapi dengan uji kesesuaian model ( Goodness of fit ).

## Tabel 1. Hasil Uji Validitas
Kode Item Pernyataan Factor Loading Status AL1 Pemimpin saya bisa dengan tepat  menjelaskan bagaimana orang lain menilai kemampuannya. 0,69 Valid AL2 Pemimpin saya menunjukkan bahwa ia paham bagaimana tindakan/kebijakan tertentu berdampak bagi orang lain. 0,75 Valid AL3 Pemimpin saya engatakan maksud/tujuan dengan sebenarnya. 0,62 Valid
47 PENGARUH  KEPEMIMPINAN  AUTENTIK  PADA  EMOSI

## POSITIF, KEPERCAYAAN, DAN HARAPAN SERTA DAMPAKNYA PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL
AL4 Pemimpin saya mendorong semua orang untuk mengungkapkan pendapat. 0,72 Valid AL5 Pemimpin saya menunjukkan emosi yang sesuai dan sama dengan perasaan. 0,17 Tidak Valid AL6 Pemimpin saya menunjukkan keyakinan yang konsisten dengan perbuatannya. 0,68 Valid AL7 Pemimpin saya membuat keputusan yang sulit dengan mempertimbangkan nilai etika. 0,76 Valid AL8 Pemimpin saya mendengarkan dengan seksama pendapat dari sudut pandang yang berbeda sebelum menarik kesimpulan. 0,77 Valid AL9 Pemimpin saya menganalisis data-data relevan sebelum mengambil keputusan. 0,68 Valid H1 Saat ini, saya bersemangat mengejar tujuan saya. 0,64 Valid H2 Terdapat banyak jalan keluar pada masalah yang saya hadapi sekarang. 0,54 Valid H3 Saat ini saya menilai diri saya cukup sukses. 0,38 Tidak Valid H4 Saya bisa memikirkan banyak cara untuk mencapai tujuan saya saat ini. 0,53 Valid T1 Saya bersedia bekerja lebih dari yang diharapkan untuk membantu organisasi ini sukses. 0,87 Valid T2 Saya memiliki keyakinan penuh atas integritas pemimpin saya. 0,90 Valid T3 Saya merasa memiliki loyalitas yang kuat terhadap pemimpin saya. 0,73 Valid
48 PENGARUH  KEPEMIMPINAN  AUTENTIK  PADA  EMOSI

## POSITIF, KEPERCAYAAN, DAN HARAPAN SERTA
DAMPAKNYA PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL T4 Saya akan selalu mendukung pemimpin saya dalam situasi sulit 0,72 Valid Saat berada di tempat kerja, saya merasakan: PE1 Antusias 0,75 Valid PE2 Bersemangat 0,74 Valid PE3 Tekun 0,86 Valid PE4 Aktif 0,82 Valid PE5 Konsentrasi 0,76 Valid OC1 Saya bersedia bekerja lebih dari yang diharapkan untuk membantu organisasi ini sukses. 0,72 Valid OC2 Saya bersedia menerima semua macam penugasan agar dapat tetap bekerja dengan organisasi ini. 0,56 Valid OC3 Saya bangga untuk menceritakan kepada orang lain bahwa saya anggota dari organisasi ini. 0,71 Valid OC4 Organisasi memberikan inspirasi bagi saya untuk berprestasi dalam kinerja. 0,70 Valid OC5 Saya sangat peduli terhadap keberlangsungan organisasi ini. 0,64 Valid

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Sebanyak  140  responden  berpartisipasi  dalam  riset  ini  ( response  rate 93,3%).  Mayoritas  responden  berjenis  kelamin  laki-laki  (72,1%),  dan  status pernikahan  paling  banyak  adalah  menikah  (97,7%).  Responden  dengan  usia lebih  dari  45 tahun  (66,7%)  memiliki  porsi  terbesar,  dan  tingkat  pendidikan terbanyak  adalah  SMA  (51,9%)  disusul  dengan  pascasarjana  (27,1%).
49 PENGARUH  KEPEMIMPINAN  AUTENTIK  PADA  EMOSI

## POSITIF, KEPERCAYAAN, DAN HARAPAN SERTA DAMPAKNYA PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL
Responden  dengan  masa  kerja  di  organisasi  selama  lebih  dari  20  tahun memiliki frekuensi paling besar (64,3%).
Penulis  melakukan pilot  test melibatkan  lima  orang  responden.  Hal  ini dilakukan untuk face validity guna meyakinkan item-item yang telah disusun dapat dipahami dengan baik oleh responden. Seperti yang terlihat pada tabel 1,  dari  hasil  uji  validitas,  seluruh  item  pernyataan  untuk  variabel kepercayaan,  emosi  positif,  dan  komitmen  organisasional  dinyatakan  valid. Sedangkan masing-masing satu item pernyataan dari variabel kepemimpinan autentik dan harapan memiliki factor loading kurang dari 0,5 sehingga tidak diikutkan dalam analisis berikutnya.
Setelah  uji  validitas,  kemudian  menghitung  nilai cronbach’s alpha untuk uji reliabilitas, dilanjutkan dengan menghitung rata-rata, standar deviasi, dan korelasi antar variabel seperti diperlihatkan pada tabel 2.
Nilai reliabilitas antara 0,6-0,7 adalah cukup baik, dan jika melebihi nilai 0,8 maka reliabilitas baik  (Hair et al., 2010). Seluruh variabel menunjukkan reliabilitas baik dengan nilai koefisien lebih dari 0,7 kecuali variabel harapan (0,568)  yang  koefisien  kurang  baik  tapi  masih  dapat  dilanjutkan  ke  analisis berikutnya.
Hasil  uji  korelasi  antar  variabel    tidak  menunjukkan  gejala multikolinearitas  yang  berarti.  Gujarati  (1995)  menyebutkan  nilai  korelasi lebih  dari  0,8    menunjukkan  gejala  multikolinearitas.  Uji  korelasi  juga menunjukkan  korelasi  signifikan  antar  variabel-variabel  dependen  dan inde- penden, sehingga pengujian model dapat dilakukan.

## Tabel 2. Rata-rata, Standar Deviasi, dan Korelasi Antar Variabel
Variabel Mean Std. Deviation (1) (2) (3) (4) (5) Kepemimpinan Autentik (1) 3,68 5,134 (0,890)  0,306**  0,801**  0,512**  0,426**
50 PENGARUH  KEPEMIMPINAN  AUTENTIK  PADA  EMOSI

## POSITIF, KEPERCAYAAN, DAN HARAPAN
SERTA

## DAMPAKNYA PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL
Harapan (2) 3,83 1,495 (0,568) 0,285**  0,442**  0,382** Kepercayaan (3) 3,77 2,898 (0,874) 0,571**  0,562** Emosi Positif (4) 3,97 2,411 (0,887) 0,371** Komitmen Organisasional (5) 4,04 2,459 (0,794)
** Sig. < 0,01; Angka dalam kurung adalah koefisien cronbach’s alpha
Hipotesis  diuji  menggunakan  analisis  jalur  berbasis  program  AMOS  versi  20. Sebelum dilakukan uji hipotesis, terlebih dahulu dilakukan uji fit model. Hasil uji fit model  dapat  dilihat  pada  tabel  3.  Nilai-nilai absolut  fit menunjukkan  bahwa  secara umum  model  mempunyai goodness  of  fit yang  baik  sehingga  dapat  dilakukan pengujian hipotesis dengan model yang ada. Hasil lengkap pengujian hipotesis dapat dilihat pada tabel 4 dan hasil estimasi jalur uji hipotesis dapat dilihat pada gambar 1. Hasil  estimasi  jalur  untuk  menguji  hipotesis  menunjukkan  bahwa  dari  enam hipotesis yang ada, dua diantaranya gagal untuk meolak hipotesis nul, atau menolak hipotesis  alternatif.  Hipotesis  4  menunjukkan  bahwa  harapan  tidak  terbukti  secara signifikan  memiliki  pengaruh  positif  pada  komitmen  organisasional.  Hal  ini  juga terlihat  pada  hipotesis  6  yang  menunjukkan  bahwa  emosi  positif  tidak  terbukti secara signifikan memberikan pengaruf positif pada komitmen organisasional.
Tabel 3. Hasil Pengujian Model Fit Goodness-of-fit Index Kriteria Hasil Olah Data Evaluasi Model Chi Square Kecil, tidak signifikan 479,808; Sig Kurang Baik CMIN/DF ≤ 2 1,784 Baik GFI < 1 0,758 Cukup Baik AGFI ≥ 0,80 0,708 Kurang Baik
51 PENGARUH  KEPEMIMPINAN  AUTENTIK  PADA  EMOSI

## POSITIF, KEPERCAYAAN, DAN HARAPAN
SERTA DAMPAKNYA PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL TLI ≥ 0,9 0,864 Cukup baik CFI ≥ 0,9 0,878 Cukup baik RMSEA < 0,08 upper limit < 0,1 0,083 Kurang baik Tabel 4. Hasil Pengujian Hipotesis No. Isi Hipotesis Standardized Regression Weights P Keterangan H1 Kepemimpinan autentik berpengaruh positif pada harapan 0,619 *** Didukung H2 Kepemimpinan autentik berpengaruh positif pada kepercayaan pada pemimpim 0,914 *** Didukung H3 Kepemimpinan autentik berpengaruh positif pada emosi positif 0,671 *** Didukung H4 Harapan berpengaruh positif pada komitmen organisasional 0,133 0,314 Tidak didukung H5 Kepercayaan pada pemimpin berpengaruh positif pada komitmen organisasional 0,637 *** Didukung H6 Emosi positif berpengaruh positif pada komitmen organisasional -0,031 0,800 Didukung
52 PENGARUH  KEPEMIMPINAN  AUTENTIK  PADA  EMOSI

## POSITIF, KEPERCAYAAN, DAN HARAPAN SERTA DAMPAKNYA PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL

## Gambar 1. Hasil Estimasi Jalur SEM
Tidak terlihatnya pengaruh harapan pada komitmen organisasional diduga karena peran  harapan  lebih  berada  pada  kehidupan  pribadi  responden  dan  keterkaitannya pada  kinerja  masing-masing  responden.  Hal  ini  mengakibatkan  tidak  terlihatnya pengaruh  langsung  pada  komitmen  organisasional.  Komitmen  organisasional menempatkan organisasi sebagai objek atau target dari komitmen karyawan.
Variabel  emosi  positif  karyawan  diduga  tidak  mempengaruhi  komitmen organisasional  karena  sumber  emosi  positif  tidak  berkaitan  langsung  dengan organisasi, contohnya rekan kerja, suasana kerja, atau emosi yang berkaitan dengan lingkungan eksternal perusahaan. Secara umum, peneliti memiliki keyakinan bahwa hasil  dari  riset  ini  menguatkan  proporsi  serta  riset-riset  terdahulu  seperti  yang penulis  paparkan  pada  awal  pembahasan  riset  mengenai  kepemimpinan  autentik beserta  dampak  positif  yang  dapat  dihasilkan.  Kontribusi  riset  ini  adalah  dengan menambah  bukti  empiris  model  kepemimpinan  autentik  yang  selama  ini  masih dalam  tahapan  proporsi  dari  peneliti  sebelumnya.  Kedua,  riset  ini  memberikan
53 PENGARUH  KEPEMIMPINAN  AUTENTIK  PADA  EMOSI

## POSITIF, KEPERCAYAAN, DAN HARAPAN SERTA
DAMPAKNYA PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL
gambaran  hasil  kepemimpinan  autentik  dengan  konteks  yang  berbeda,  dengan harapan memperkaya efek kontekstual pada penelitian kepemimpinan autentik

## SIMPULAN
Berdasarkan uraian serta analisis data, maka dapat memberikan kesimpulan tentang hasil  dari  penelitian  ini  yaitu  kepemimpinan  autentik  dapat  mempengaruhi  secara positif  dan  signifikan  harapan,  kepercayaan,  serta  emosi  positif  dari  karyawan. Semakin  tinggi  tingkat  kepemimpinan  autentik  seorang  pemimpin,  maka  akan semakin  tinggi  pula  derajat  atau  tingkat  harapan,  kepercayaan  pada  pemimpin,  dan emosi positif yang dimiliki oleh bawahan atau karyawan.
Variabel  kepercayaan  kepada  pemimpin  berpengaruh  positif  pada  komitmen organisasional.  Semakin  karyawan  mempersepsikan  bahwa  mereka  percaya  kepada kepemimpinan  seseorang,  maka  semakin  tinggi  pula  tingkat  komitmen  karyawan. Pengaruf  positif  tidak  signifikan  terlihat  pada  hubungan  variabel  harapan  pada komitmen  organisasional  dan  hubungan  antara  emosi  positif  dengan  komitmen organisasional. Hal ini diduga karena sumber dari tingkat harapan dan emosi positif berasal  dari  lingkungan  eksternal  kerja,  khususnya  dari  diri  pribadi  karyawan, sehingga pengaruhnya pada komitmen organisasional belum begitu besar.
Keterbatasan  dari  penelitian  ini  adalah  jumlah  sampel  yang  masih  terbatas, sehingga berpengaruh pada hasil uji statistik yang dilakukan. Selain itu, keterbatasan ruang  lingkup  sampel  yang  masih  sempit.  Penelitian  ini  hanya  mengambil  sampel dari  latar  belakang  organisasi  pendidikan.  Pada  penelitian  mendatang,  perlu ditambahkan sampel dari organisasi dengan latar belakang yang lebih bervariasi agar memperkaya data dan hasil yang dapat diolah. Beberapa saran penelitian mendatang adalah  penambahan  jumlah  variabel  yang  dapat  melihat  model  dengan  lebih  utuh, penambahan  variasi  latar  belakang  organisasi,  dan  menambah  jumlah  sampel  yang mencukupi untuk dapat memenuhi persyaratan dalam penggunaan analisis SEM.
Hasil-hasil  dari  penelitian  ini  beserta  berbagai  keterbatasannya  agar  dapat dijadikan  sumber  ide  dan  masukan  bagi  pengembangan  penelitian  khususnya  yang terkait pada bidang  Sumber Daya Manusia dan Perilaku Organisasional.  Selain itu, dapat dijadikan bahan referensi bagi dunia praktis organisasi.
54 PENGARUH  KEPEMIMPINAN  AUTENTIK  PADA  EMOSI

## POSITIF, KEPERCAYAAN, DAN HARAPAN SERTA DAMPAKNYA PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL

## DAFTAR PUSTAKA
Allen, N. J., & Meyer, J. P. 1990. The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance,  and  Normative  Commitment  to  the  Organization. Journal  of Occupational Psychology, Vol. 63: 1-18.
Avolio, B. J., Gardner, W. L., Walumbwa, F. O., Luthans, Fred., May, Douglas. R. 2004.  Unlocking  the  Mask:  A  look  at  the  Process  by  which  Authentic Leaders  Impact  Follower  Attitudes  and  Behavior”. The  Leadership Quarterly , Vol. 15: 801-823.
Brown,  M.E.,  Trevino,  L.K.,  &  Harrison,  D.A.  2005.  Ethical  Leadership:  a  social learning  perspective  for  construct  development  and  testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes , Vol. 97: 549-556.
Couper, Donald. R., & Schlinder, Pamela. S. 2011. Business Research Method . New York: McGraw-Hill.
Dirks, K. T., & Ferrin, D. K. 2002. Trust in Leadership: Meta-Analysis Findings and Implications for Research and Practice. Journal of Applied Psychology , Vol 87(4): 374-406.
Erdogan,  B.,  Linden,  R.  C.  &  Kraimer,  M.  L.  2006.  Justice  and  leader-member exchange:  the  moderating  role  of  organizational  culture. Academy  of Management Journal , Vol. 45: 395-406
Gardner,  W.  L.,  Avolio,  B.  J.,  Luthans,  F.,  May,  D.  R  &  Walumbwa,  F.  O.  2005. “Can  you  see  the  real  me?”  A  self-based  model  of  authentic  leader  and follower development, The Leadership Quarterly , 15: 343-372.
Gardner, William. L., Cogliser, Claudia. C., Davis, Kelly. M., Dickens, Matthew. P.
2011.  Authentic  Leadership:  A  review  of  the  Literature  and  Research Agenda. The Leadership Quarterly , Vol. 22: 1120-1145.
Hair,  Joseph.  F.,  Black,  William,  C.,  Babin,  Barry,  J.,  Anderson,  Rolph,  E.  (7th Eds.). 2010. Multivariate Data Analysis. New Jersey: Pearson Education.
Illies,  R.  M.,  &  Nahrgang,  J.  D.  2005.  Authentic  leadership  and  eudaemonic  well- being:  understanding  leader-follower  outcomes. The  Leadership  Quarterly ,
Vol, 16: 373-394.
55 PENGARUH  KEPEMIMPINAN  AUTENTIK  PADA  EMOSI

## POSITIF, KEPERCAYAAN, DAN HARAPAN SERTA DAMPAKNYA PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL
Jensen,  Susan,  M.,  &  Luthans,  Fred.  2006a.  Entrepreneurs  as  Authentic  Leaders: Impact on Employee‟s Attitudes. Journal of Managerial Issues , Vol. 18(2):
254-273.
Jensen,  Susan,  M.,  &  Luthans,  Fred.  2006b.  Relationship  between  Entrepreneur‟s Psycgological  Capital  and  Their  Authentic  Leadership. Leadership  and Organizational Development Journal , Vol. 27: 646-666.
Kark, Ronit., Shamir, Boas., Chen, Gilad. 2003. The Two Faces of Transformational Leadership:  Empowerment  and  Dependency. Journal  of  Applied Psychology , Vol. 88(2): 246-255.
Laschinger,  H.  K.,  Finegan,  J.,  Shamian,  J.  2000.  Organizational  Trust  and Empowerment  in  Restructured  Healthcare  Setting:  Effect  on  Staff  Nurse Commitment. Journal of Nursing Administration , Vol. 30(9): 413-425.
Lowe,  G.  S.  2005.  Raising  The  Bar  For  People  Practices:  Helping  All  Health Organizations Become „„Preferred Employers‟‟. Healthcare Quarterly , Vol.
8(1): 60–63.
Mayer,  R.  C.,  Davis,  J.  H.,  Schoorman,  F.  D.  1995.  An  Integrative  Model  Of Organizational  Trust. Academy  of  Management  Review ,  Vol.  20(30):  709- 734.
Mayer, Roger. C., & Gavin, Mark. B. 2005. Trust In Management and Performance: Who Minds The Shop while The Employees Watch The Boss?. Academy of Management Journal , Vol. 48(5): 874-888.
Meyer,  J.  P.,  Stanley,  D.  J.,  Hersovitch,  Lynme.,  Topolnytsky,  L.  2008.  Affective, Continuance,  and  Normative  Commitment  to  the  Organization:  A  Meta Analysis  of  Antecedents,  Correlates,  and  Concecuences. Journal  of  Voca- tional Behavior , 61: 20-52.
Morrow,  Paula.  C.  1983.  Concept  Redundancy  in  Organizational  Research:  The Case  of  Work  Commitment. Academy  of  Management  Review ,  Vol. 8(3):486-500.
Mowday,  Richard.  T.,  Steers,  Richard.  M.,  Porter,  Lyman.  W.  1979.  The Measurement  of  Organizational  Commitment. Journal  of  Vocational Behavior , Vol. 14: 224-247.
56 PENGARUH  KEPEMIMPINAN  AUTENTIK  PADA  EMOSI

## POSITIF, KEPERCAYAAN, DAN HARAPAN SERTA
DAMPAKNYA PADA KOMITMEN ORGANISASIONAL
Porter,  Lyman.  W.,  Steers,  R.  M.,  Mowday,  R.  T.1974.  Organizational Commitment,  Job  Satisfaction,  and  Turnover  Among  Psychiatric Technicians. Journal of Applied Psychology, Vol. 59(5): 603-609.
Robinson, S. L., Kraatz, M. S., Rousseau, D. M. 1994. Changing Obligation and the Psychological  Contract:  A  Longitudinal  Study. Academy  Of  Management Journal, Vol. 37(1): 137-152.
Sekaran,  Uma  (4th  Eds.).  2003. Research  Method  for  Business:  A  Skill  Building Approach. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Snyder,  C.R.,  Sympson,  Susie.  C.,  Ybasco,  Florence.  C.,  Borders,  T.  F.,  Babyak,
Michael.  A.,  Higgins,  Raymond.  L.  1996.  Development  and  Validation  of the  State  Hope  Scale. Journal  of  Personality  and  Psychology ,  Vol.
70(2):321-335.
Thomas,  K.W.,  &  Velthouse,  B.A.  1990.  Cognitive  elements  of  empowerment:  an interpretative  model  of  intrinsic  task  motivation. Academy  of  Management Review , Vol. 15: 666-681.
Walumbwa, F.O., Wang, Peng., Wang, Hui., Schaubroeck, John., Avolio, Bruce. J. 2010.  Psychological  Processing  Linking  Authentic  Leadership  to  Follower
Behaviors. The Leadership Quarterly , Vol. 21: 901-914.
Walumbwa,  F.  O.,  Avolio,  B.  J.,  Gardner,  W.  L.,  Wernsing,  T.  S.,  Peterson,  S.  J.
2008.  Authentic  Leadership:  Development  and  Validation  of  a  Theory- Based Measure. Journal of Management, Vol. 34(1): 89-126.
Wang, Hui., Sui, Yang., Luthans, Fred., Wang, Danni., Wu, Yanhong. 2014. Impact of  Authentic  on  Performance:  Role  of  Follower‟s  Positive  Psychological Capital  and  Relational  Process. Journal  of  Organizational  Behavior ,  Vol.
35: 5-21.
Watson,  D,  Clarck.,  &  Tellegen,  A.  1988.  Development  and  Validation  of  Brief Masures  of  Positive  and  Negatife  Affect:The  PANAS  Scale. Journal  of Personality and Social Psychology , Vol. 54: 1063-1070.
Wiener,  Yoash.  1982.  Commitment  in  Organization:  A  Normative  Review. Academy of Management Review , 7(3): 418-428.