Journal homepage: http://iptek.its.ac.id/index.php/jats

## Analisis Kinerja Biaya dan Waktu Terpadu dengan Konsep Nilai Hasil Pada Proyek Konstrusi Di Lahan Rawa
Candra Yuliana 1,* , Retna Hapsari K. 2 , Ridha Agustina 3
Program Studi Teknik Sipil, Universitas Lambung Mangkurat, Banjarmasin 1,2,3 Koresponden*, Email: candrayuliana@ulm.ac.id

## Info Artikel
Abstract
Diajukan                       2 Agustus 2019
Diperbaiki                    22 Januari 2020 Disetujui                              8 Juli 2019
Keywords: performance, earned value concept, relative rank indeks, factors.
Earned Value Concept has three important components namely the cost absorption plan, actual cost, and earned value. The results of the evaluation can be used as an early warning if there are performance inefficiencies in the completion of the project so that prevention can be carried out. The research was carried out on the Development and Rehabilitation Project of the River Tabuk Intake, Uprating IPA I A. Yani and Construction of a Filter 4 Compartments at IPA 2 Scouts PDAM Bandarmasih. he results of data analysis from January 2017 to December 2018 resulted in the duration of the project (ECD) according to plan, 30 months. The total physical implementation cost (EAC = Rp. 80,403,086,424) is smaller than the plan (Rp. 87,399,222,400). The results of the analysis with the Relative Rank Index for the 30 respondents about the project corrective  /  control  measures  obtained  the  highest  ranking  for  the  10  sub-factors  of  project delays  can  be  a  reference  in  taking  corrective  actions  if  the  project  experiences  delays  in constraints.
Kata kunci: kinerja, konsep nilai hasil, relative rank indeks , faktor.

## Abstrak
Konsep nilai hasil memiliki tiga komponen penting yakni rencana penyerapan biaya, biaya aktual, dan earned value. Hasil dari evaluasi nilai hasil tersebut dapat digunakan sebagai early warning jika terdapat inefisiensi kinerja dalam penyelesaian proyek sehingga dapat dilakukan pencegahan. Penelitian dilakukan pada Proyek Pembangunan dan Rehabilitasi Intake Sungai Tabuk, Uprating IPA I A. Yani dan Pembangunan Filter 4 Kompartemen di IPA  2  Pramuka  PDAM  Bandarmasih.  Analisa  data  pada penelitian  ini menggambarkan kondisi proyek tiap bulan yang ditinjau, yaitu bulan Januari 2017 hingga Desember 2018. Hasil estimasi durasi proyek (ECD) sesuai rencana yakni 30 bulan. Total biaya pelaksanaan fisik (EAC) lebih kecil dari rencana dimana rencana sebesar Rp. 87.399.222.400 sedangkan perkiraan  penyelesaian  fisik  (EAC)  hanya  sebesar  Rp.  80.403.086.424.  Hasil  analisis dengan  Relative  Rank  Indeks  untuk  30  responden  kuesioner  tentang  tindakan  koreksi/ pengendalian  proyek  diperoleh  ranking  tertinggi  untuk  10  subfaktor  keterlambatan proyek  dapat  menjadi  acuan  dalam  mengambil  tindakan  koreksi  apabila  proyek mengalami kendala keterlambatan.
1. Pendahuluan
Perusahaan  konstruksi  maupun owner menginginkan proyeknya  dapat  diselesaikan  sesuai  jadwal  dan  menda- patkan keuntungan, hal tersebut dapat dicapai dalam sebuah schedule dan deadline yang  baik.  Salah  satu  cara  untuk mengetahui  kinerja  proyek  adalah  metode Earned  Value . Metode Earned Value memadukan unsur jadwal, biaya dan prestasi  kerja  pembangunan  fisik  yang  sudah  terlaksana  di lapangan sehingga dapat diperkirakan biaya dan waktu untuk menyelesaikan  proyek.  Metode  ini  dapat mendeteksi  sedini mungkin  bila  terjadi  pembengkakan  biaya  maupun  keter- lambatan  yang  mungkin  terjadi  dalam  pelaksanaan  suatu proyek,  sehingga  pihak-pihak  yang  terkait  dapat  segera mengantisipasi  dan  menempuh  langkah-langkah  untuk mengatasinya agar proyek selesai tepat waktu dengan biaya yang tersisa[1].
Dalam terselenggaranya pengelolaan proyek  berdasarkan konsep earned value , Fleming dan Koppelmen (1994) telah menjelaskan  10  kriteria  bagi  terselenggaranya  pengelolaan proyek,  yakni  komitmen  manajemen,  menetapkan  lingkup proyek  dengan  work  breakdown  structure  (WBS),  mencip- takan management control cells (cost account) , menetapkan tanggung jawab fungsional untuk setiap bagian terkecil dari manajemen  proyek  ( project’s  management  control  cells ), membuat earned value baseline, penggunaan proses formal penjadwalan  proyek  (kurva  S  dan  bar  chart),  pengelolaan biaya  tidak  langsung  (indirect  cost),  secara  periodik, mengestimasi  biaya  penyelesaian  proyek,  pelaporan  status proyek, dan menyusun historical database[2].
Penerapan earned  value dalam  menajemen  proyek merupakan  salah  satu  contoh  penerapan management  by exception . Management  by  exception adalah  tipe  sistem
Candra Yuliana dkk, Jurnal Aplikasi Teknik Sipil, Volume 18, Nomor 2, Agustus 2020 (315-322) 316
manajemen  yang  baru  melakukan  tindakan  ketika  ada penyimpangan[2].
Dalam  penentuan  kinerja  proyek  dengan  cara Earned Value ,  informasi  yang  ditampilkan  berupa  indikator  dalam bentuk  kuantitatif,  yang  menampilkan  informasi  progres biaya dan jadwal proyek. Indikator-indikator tersebut adalah sebagai berikut[3]:
1. Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS) adalah biaya yang  dihitung  dari  akumulasi  anggaran  biaya  yang direncanakan  untuk  pekerjaan  dalam  periode  waktu tertentu.  BCWS  juga  menjadi  tolak  ukur  kinerja  waktu dari pelaksanaan proyek.
2. Budgeted  Cost  of  Work  Performed (BCWP),  adalah anggaran rencana proyek pada periode tertentu terhadap apa yang telah dikerjakan pada volume pekerjaan aktual. BCWP sering disebut juga earned value.
3. Actual Cost of Work Peformed (ACWP) adalah anggaran aktual  yang  dikeluarkan  untuk  pelaksanaan  pekerjaan pada  keadaan  volume  pekerjaan  aktual  dalam  periode tertentu.
4. Cost  Variance (CV)  adalah  selisih  antara  nilai  yang diperoleh  setelah  menyelesaikan  paket-paket  pekerjaan dengan  biaya  aktual yang  terjadi  selama pelaksanaan proyek. Rumus Cost Varians (CV) adalah:
CV = BCWP  –  ACWP
(1)
5. Schedule  Variance (SV)  digunakan  untuk  menghitung penyimpangan  antara  BCWS  dengan  BCWP.  Adapun rumus untuk mendapatkan SV adalah:
SV =  BCWP  –  BCWS
(2)
6. Cost Performance Index (CPI)
CPI    kurang  dari  1  menunjukkan  kinerja  biaya  yang buruk,  karena  biaya  yang  dikeluarkan  (ACWP)  lebih besar  dibandingkan dengan nilai yang didapat (BCWP) atau dengan kata lain terjadi pemborosan.
CPI  = 𝑩𝑪𝑾𝑷 𝑨𝑪𝑾𝑷 (3)
7. Schedule Performance Index (SPI
)
Nilai  SPI  menunjukkan  seberapa  besar  pekerjaan  yang mampu diselesaikan (relatif terhadap proyek keseluruhan) terhadap satuan pekerjaan yang direncanakan.  Nilai  SPI  kurang  dari  1  menunjukkan bahwa  kinerja  pekerjaan  tidak  sesuai  dengan  yang diharapkan  karena  tidak  mampu  mencapai  target pekerjaan yang sudah direncanakan SPI  = 𝐵𝐶𝑊𝑃 𝐵𝐶𝑊𝑆 (4)
8. Estimate to Complete (ETC ) merupakan perkiraan biaya untuk  pekerjaan tersisa,  dengan  asumsi  bahwa kecendrungan  kinerja  proyek  akan  tetap  sampai  dengan akhir proyek.
ETC = (AnggaranTotal – EV) / CPI (5)
9. Estimate at Completion (EAC) merupakan prediksi biaya penyelesaian akhir proyek.
EAC = AC + ETC  atau (6) EAC = ACWP + (BAC − BCWP) (CPI  x  SPI) (7)
10. Time  Estimate  (TE) merupakan  waktu  perkiraan penyelesaian proyek
TE = ATE + (OD- (ATE x SPI) / SPI))
(8)
Berbekal  ketiga  indikator  BCWS,  BCWP  dan  ACWP, pengukuran  kinerja  biaya  dan  waktu  untuk  metode Earned Value menggunakan 3 jenis kurva S sebagai nilai kumulatif biaya  dengan  fungsi  waktu,  yang  terintegrasi  dalam  satu tampilan  yang  terdiri  atas  nilai  kumulatif  biaya  BCWS, BCWP dan ACWP[4].

## Penyebab Keterlambatan Proyek
Menurut  Andi  et  al.  (2003),  secara  umum  faktor-faktor yang  potensial  untuk  mempengaruhi  waktu  pelaksanaan konstruksi  terdiri  dari  tujuh  kategori,  yaitu  tenaga  kerja, bahan (material), peralatan (equipment), karakteristik tempat (site  characteristics),  manajerial  (managerial),  keuangan (financial), faktor-faktor lainnya antara lain intensitas curah hujan, kondisi ekonomi, dan kecelakaan kerja[5].
Menurut  Aniceto  cara  mengendalikan  keterlambatan proyek adalah mengerahkan sumber daya tambahan, melepas rintangan-rintangan,  ataupun  upaya-upaya  lain  untuk menjamin agar pekerjaan meningkat dan membawa kembali ke garis rencana. Jika tidak mungkin tetap pada garis rencana semula  mungkin  diperlukan  revisi  jadwal,  yang  untuk selanjutnya  dipakai  sebagai  dasar  penilaian  kemajuan[6]. Sedangkan menurut Setyorini dan Wiharjo dalam mengatasi keterlambatan  dilakukan  upaya  penambahan  sumber  daya, yaitu  menambah  tenaga  kerja  dan/atau  menambah  jam kerja[7].

## Penilaian risiko (Assessment risk)
Risiko dapat dikategorikan berdasarkan tingkat dampak risiko  yang  terjadi.  Kategori  risiko  utama    ( major    risks ), mempunyai  dampak  besar  dan  luas,  yang  membutuhkan pengelolaan, sedangkan kategori risiko minor ( minor  risks ), tidak    memerlukan  penanganan    khusus    karena    tingkat risiko  ada  dalam  batas-batas  yang  dapat diterima. Skala frekuensi  yaitu  sangat  sering  (skala  5),  sering  (skala  4), kadang-kadang (skala 3), jarang (skala 2) dan sangat jarang (skala 1). Ketentuan besarnya skala konsekuensi yaitu sangat besar (skala 5), besar (skala 4), sedang (skala 3), kecil (skala 2) dan sangat kecil (skala 1) [8].

## Analisis Data Kuesioner
1. Uji Relative Rank Indeks Dan Ranking
Jawaban  responden  terhadap  kuesioner  diolah  dengan mencari nilai Relative Rank Indeks (RRI) masing-masing jawaban  untuk  setiap  item  pertanyaan  untuk  mencari peringkat dari item pertanyaan [8].
𝑅𝑅𝐼 = 1 𝑛𝑁 ∑ 1i  xi 𝑖 𝑖=1 (9)
n  : Angka tertinggi skala Likert N : Jumlah responden i  : 5 1  : Skala likert , dimana 1 i skala paling rendah dan 1 n skala paling tinggi.
X 1 : Frekuensi nilai skala yang dipilih responden dari i = 1 sampai dengan n

## 2. Metode
Penelitian ini menggunakan data primer yang berupa data biaya  tidak  langsung  yang  diperoleh  dari  wawancara langsung  dan  data  tindakan  pengendalian  proyek  diperoleh melalui form kuesioner yang ditujukan pada pihak terkait di proyek.  Data  sekunder  diperoleh    dari  instansi  terkait  yang berupa  laporan  kemajuan  proyek  yang  terdiri  dari  laporan mingguan  dan  bulanan, time  schedule ,  RAB  dan  data
addendum.  Data  ini  diperoleh  dari  dokumen  kontrak kontraktor.
Metode  yang  digunakan  untuk  menganalisis  data mengenai pengendalian biaya dan waktu pelaksanaan proyek sehingga  dapat  efektif  dan  efisien  adalah  dengan menggunakan konsep nilai hasil ( Earned Value Concept ) dan analisis  tindakan  yang  diambil  oleh  kontraktor  dalam pengendalian proyek dilakukan berdasarkan hasil dari form kuesioner.  Analisa  data  dengan  menggunakan  konsep  nilai hasil menggambarkan analisa kondisi proyek tiap bulan yang ditinjau  kemudian  memberikan  gambaran  kondisi  proyek tersebut.
Selain  itu,  tindakan  dari  pengendalian  proyek  juga dilakukan  dengan  cara  mengajukan  formulir  kuesioner kepada pihak terkait di beberapa perusahaan konstruksi untuk menunjang kelengakapan dalam analisis data. Dari hasil form kuesioner ini diperoleh tindakan atau koreksi apa yang dipilih oleh kontraktor dalam pengendalian proyek tersebut.

## 3. Hasil dan Pembahasan
Pada  Hasil  analisis  data  dengan  konsep  Nilai  Hasil ( Earned Value ) seperti terlihat pada Tabel 1 dan Gambar 1 .
Tabel 2 . Hasil Analisa Eearned Value Bulan Ke- BCWP (Rp) SV (Rp) CV (Rp) SPI CPI 1 1.205.235.276,90 888.714.604 -203.150.551 3,808  0,856 2 2.471.650.009,47 1.452.089.456 -391.232.603 2,424  0,863 3 4.969.519.785,66 2.565.164.185 -276.007.277 2,067  0,947 4 8.467.236.666,11 2.804.002.099 85.480.391 1,495 1,01 5 12.824.087.902,75 3.843.314.946 658.572.850 1,428  1,054 6 15.816.637.277,73 1.823.969.446 895.637.762 1,13 1,06 7 26.333.385.709,12 6.361.985.317 2.985.912.900  1,319  1,128 8 29.760.236.725,97 3.168.328.213 3.329.946.306  1,119  1,126 9 33.463.340.187,66 63.398.956 3.742.020.688  1,002  1,126 10 35.053.372.756,26 -5.117.403.628 3.633.645.710  0,873  1,116 11 36.627.972.118,01  -10.582.385.171  3.521.469.533  0,776  1,106 12 38.302.866.107,67  -10.543.678.198  3.433.995.922  0,784  1,098 13 40.131.470.666,47  -10.538.048.756  3.384.381.225  0,792  1,092 14 40.804.167.509,67  -12.108.567.201  3.050.066.458  0,771  1,081 15 42.049.127.949,98  -15.064.899.418  2.856.700.214  0,736  1,073 16 58.542.996.134,67 61.474.065 6.419.139.948  1,001  1,123 17 59.739.378.772,46 104.842.873 6.213.808.992  1,002  1,116 18 61.197.101.542,97 407.529.257 6.072.846.110  1,007 1,11 19 62.882.247.963,20 497.945.062 5.987.897.673  1,008  1,105 20 64.605.691.620,23 578.901.686 5.912.381.846  1,009  1,101 21 66.487.200.325,28 -6.036.876.048 5.875.797.440  0,917  1,097 22 67.801.729.134,81  -13.931.752.927  5.699.565.886 0,83 1,092 23 69.172.114.568,48 5.243.953 5.537.091.818 1 1,087
Sumber: Hasil pengukuran lapangan
Candra Yuliana dkk, Jurnal Aplikasi Teknik Sipil, Volume 18, Nomor 2, Agustus 2020 (315-322) 318
Gambar 1 . Hubungan BCWS, BCWP, dan ACWP
Pada Tabel  1 dapat  dilihat  bahwa  setiap  bulan  proyek mengalami penyimpangan. Dari segi biaya, untuk tiga bulan awal pelaksanaan proyek terjadi penyimpangan dimana nilai CV  bernilai  negatif  yang  artinya  pelaksanaan  proyek menelan  biaya  lebih  tinggi  dari  anggaran.  Untuk  bulan pertama,  pengeluaran  lebih  besar  yakni  sebesar  Rp 203.150.551,  bulan  kedua  juga  melebihi  anggaran  sebesar Rp  391.232.603,  serta  bulan  ketiga  melebihi  anggaran sebesar  Rp  276.007.277.  Hal  itu  disebabkan  karena  pada awal  proyek,  pengeluaran  untuk  material  lebih  tinggi. Sedangkan untuk bulan setelahnya hingga masa peninjauan pada  bulan  ke-23  pelaksanaan  proyek,  pengeluaran  biaya proyek  lebih  kecil  dari  yang  telah  dianggarkan  atau penyimpangan  Cost  Variance  bernilai  positif.  Dapat dikatakan bahwa dari segi biaya proyek ini tidak mengalami kerugian hingga peninjauan terakhir pada bulan ke 23 pada bulan Desember 2018.
Sedangkan  jika  kita  lihat  dari  sisi  jadwal  berdasarkan Schedule  Variance  (SV),  proyek  mulai  mengalami keterlambatan terjadi pada bulan ke-11 hingga bulan ke-15. Keterlambatan  ini  diakibatkan  oleh  pengaruh  cuaca  buruk (sering  terjadinya  hujan)  dan  perubahan  desain  karena pengaruh  kondisi  lapangan.  Maka  dari  itu  dilakukan addendum  yang  pertama  pada  bulan  ke-16  pelaksanaan proyek  (April  2018)  untuk  menyelesaikan  permasalahan tersebut, sehingga pada bulan selanjutnya yakni bulan ke-17
pelaksanaan  proyek  tidak  mengalami  keterlambatan  lagi. Keterlambatan  kembali  terjadi  pada  bulan  ke-21  hingga bulan ke-22, namun setelah dilakukan addendum pada bulan November (bulan ke-22) untuk penambahan hari kerja, maka pada  bulan  ke-23  saat  peninjauan  tidak  mengalami keterlambatan lagi.
Untuk  analisis  data  hasil  kuesioner,  seperti  contoh perhitungan  RRI  untuk  variabel  A2  (mendatangkan  tenaga kerja dari luar daerah) yaitu diketahui: n  : Angka tertinggi skala Likert: 5 N  : Jumlah responden = 30 orang i  : 5
1  : Skala likert, dimana 1i skala paling rendah dan 1n skala paling tinggi.
X1 : Frekuensi  nilai  skala  yang dipilih  responden  dari  i  =  1 sampai dengan n.
Maka dengan menggunakan rumus no 9 didapat nilai:
RRI = 1 5 𝑥 30 ∑((1𝑥1) + (2𝑥3) + (3𝑥9) + (4𝑥12) + (5𝑥5))
𝑖
𝑖=1
RRI = 0,713
Untuk  hasil  perhitungan  variabel  secara  keseluruhan  dapat dilihat pada Tabel 3 .
Rp- Rp10.000.000.000 Rp20.000.000.000 Rp30.000.000.000 Rp40.000.000.000 Rp50.000.000.000 Rp60.000.000.000 Rp70.000.000.000 Rp80.000.000.000 Rp90.000.000.000 Rp100.000.000.000 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 ACWP BCWP BCWS Bulan Ke-23 Durasi (Bulan) B iay a durasi monitoring waktu rencana penyelesai an proyek BAC EAC BAC-EAC SV = Rp 5.243.953,34 CV = Rp. 5.537.091.818
Tabel 3 .Hasil RRI Tiap Variabel No  Kode Tindakan Pengendalian Indeks RRI  Kritis Rank A 1 A1 Memberikan pelatihan secara berkala 0.593 7 2 A2 Mendatangkan tenaga kerja dari luar daerah 0.713 5 3 A3 Melakukan pengawasan 0.840 1 4 A4 Melakukan pengawasan 0.833 2 5 A5 Memberikan reward pada event tertentu 0.713 4 6 A6 Melakukan pengawasan dan sanksi 0.693 6 7 A7 Mendatangkan tenaga kerja dari luar daerah 0.727 3 B 8 B1 Melakukan item pekerjaan lain 0.700 3 yang tidak menggunakan material tersebut 9 B2 Membuat perjanjian dengan supplier 0.807 2 10 B3 Mengganti material dengan alternatif lain 0.587 4 11 B4 Membuat perjanjian dengan supplier 0.860 1 C 12 C1 Menggunakan peralatan alternatif lain 0.740 2 13 C2 Memperbaki alat secepatnya 0.773 1 14 C3 Menambah / menyewa alat baru 0.713 3 D 15 D1 Pemilihan metode kerja yang tepat dan effisien 0.833 3 16 D2 Memperjelas isi kontrak mengenai 0.800 5 proyek yang dijalankan 17 D3 Melakukan sosialisasi dengan lingkungan sekitar 0.800 5 18 D4 Pemilihan metode kerja yang tepat dan effisien 0.860 1 19 D5 Koordinasikan dengan pihak terkait 0.827 4 20 D6 Pemilihan metode kerja yang tepat dan effisien 0.853 2 21 D7 Koordinasikan dengan pihak terkait 0.833 3 E 22 E1 Melakukan koordinasi secara berkala 0.887 4 dengan pihak konsultan pengawas 23 E2 Kontrol pengawasan dengan baik 0.887 4 24 E3 Review rencana anggaran untuk material 0.893 3 25 E4 Melakukan komunikasi antara owner, pelaksana, 0.873 5 perencana, dan tenaga kerja 26 E5 Melakukan perencanaan ulang 0.747 8 27 E6 Menghidupkan koordinasi yang baik 0.907 2 28 E7 Menghidupkan koordinasi yang baik 0.920 1 29 E8 Membuat perjanjian dengan supplier 0.887 4
Candra Yuliana dkk, Jurnal Aplikasi Teknik Sipil, Volume 18, Nomor 2, Agustus 2020 (315-322)
320 No  Kode Tindakan Pengendalian Indeks RRI  Kritis Rank 30 E9 Review jadwal pengiriman 0.860 6 31 E10 Melakukan addendum 0.780 7 32 E11 Menambah tenaga kerja 0.780 7 33 E12 Lembur 0.907 2 F 34 F1 Melakukan pinjaman ke bank 0.560 3 35 F2 Menggunakan uang kas kantor 0.733 2 36 F3 Review rencana anggaran untuk material 0.853 1 G 37 G1 Memantau progres laporan kemajuan pekerjaan 0.880 1 38 G2 Selalu meng- update / memperbaiki time schedule 0.847 2 H 39 H1 Memperjelas isi kontrak mengenai 0.860 1 proyek yang dijalankan I 40 I1 Melengkapi laporan kemajuan proyek 0.867 2 41 I2 Melakukan pengawasan dengan benar 0.880 1 J 42 J1 Addendum 0.667 2 43 J2 Melakukan item pekerjaan lain (yang dapat 0.813 1 dilakukan tanpa terpengaruh hujan)
Setelah data kuesioner ini dianalisa maka diperoleh hasil sebagai berikut:
1) Dari  analisis  validitas  sebanyak  43  pertanyaan  mengenai tindakan  pengendalian  proyek  terhadap  faktor-faktor penyebab  keterlambatan  proyek  menyatakan  42  buah pertanyaan dinyatakan valid dengan nilai validitas > 0,361.
2) Dari  analisis  reliabilitas  dapat  dinyatakan  bahwa  semua butir pertanyaan mengenai tindakan pengendalian proyek terhadap  faktor-faktor  penyebab  keterlambatan  proyek menunjukkan  nilai  yang  reliabel  karena  Hasil  pengujian Reliabilitas  Teknik  Belah  Dua  dengan  menggunakan formula  Spearman-Brown  menunjukkan  angka  >  0,60, artinya  30  responden  dalam  pengisian  kuesioner  tersebut akurat, stabil dan konsisten.
3) Dari  42  tindakan  koreksi/pengendalian  proyek  terhadap faktor  keterlambatan  yang  disebutkan  valid  dan  reliabel setelah  diurutkan  dengan  metode  Relative  Ranks  Indeks, maka  diperoleh  ranking  tertinggi  untuk  setiap  subfaktor keterlambatan adalah sebagai berikut:
a. Subfaktor tenaga kerja dengan tindakan pengendalian tertinggi  ialah  melakukan  pengawasan  dengan  nilai RRI sebesar 0,840
b. Subfaktor bahan (material) dengan tindakan pengendalian  tertinggi  ialah  membuat  perjanjian dengan  supplier dengan nilai RRI sebesar 0,860
c. Subfaktor  peralatan  dengan  tindakan  pengendalian tertinggi  ialah  memperbaiki  alat  Sscepatnya  dengan nilai RRI sebesar 0,773.
d. Subfaktor  karakteristik  tempat  dengan  tindakan koreksi/pengendalian tertinggi ialah Pemilihan Metode  Kerja  yang  Tepat  dan  Effisien  dengan  nilai RRI sebesar 0,860.
e. Subfaktor  manajerial  dengan  tindakan  pengendalian tertinggi  ialah  menghidupkan  koordinasi  yang  baik dengan nilai RRI sebesar 0,920.
f. Subfaktor  keunagan  ( financial )  dengan  tindakan pengendalian tertinggi ialah review rencana  anggaran untuk material dengan nilai RRI sebesar 0,853.
g. Subfaktor  perencanaan  dan  penjadwalan  pekerjaan dengan  tindakan  pengendalian  tertinggi  ialah memantau  progres  laporan  kemajuan  pekerjaan dengan nilai RRI sebesar 0,880.
h. Subfaktor  dokumen  pekerjaan  dengan  tindakan pengendalian  tertinggi  ialah  memperjelas  isi  kontrak
mengenai  proyek  yang  dijalankan  dengan  nilai  RRI sebesar 0,860.
i. Subfaktor  sistem  Inspeksi,  kontrol  dan  evaluasi pekerjaan  dengan  tindakan  pengendalian  tertinggi ialah  melakukan  pengawasan  dengan  benar  dengan nilai RRI sebesar 0,880.
j. Subfaktor  Faktor-faktor  lainnya  dengan  tindakan pengendalian tertinggi ialah melakukan item pekerjaan  lain  (yang  dapat  dilakukan  tanpa terpengaruh hujan) dengan nilai RRI sebesar 0,813

## 4. Simpulan
Berdasarkan  hasil  pengamatan,  pengambilan  data  dan analisa  data  yang  berupa  monitoring  proyek  dengan menggunakan metode Earned Value pada Proyek Pembangunan  dan  Rehabilitasi  Intake  Sungai  Tabuk, Uprating  IPA  I  A.  Yani  dan  Pembangunan  Filter  4 Kompartemen di IPA 2 Pramuka PDAM Bandarmasih, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
1) Penyimpangan  biaya  (CV)  dan  penyimpangan  waktu (SV) terbagi dalam tiga kondisi yakni;
a) Kondisi  pertama  yakni  terjadi  percepatan  pekerjaan namun  biaya  yang  dikeluarkan  lebih  besar  dari anggaran yang direncanakan. Kondisi ini terjadi pada tiga  bulan  awal  pekerjaan  proyek  (Februari  2017- April 2017)
b) Kondisi  kedua  yakni  pekerjaan  lebih  cepat  dengan biaya  pekerjaan  yang  kecil.  Kondisi  ini  terjadi  pada bulan  ke-4  hingga  bulan  ke-9  pelaksanaan  proyek (Mei 2017-Oktober 2019) dan bulan ke-16 hingga ke- 21 (Mei 2018-Oktober 2018).
c) Kondisi ketiga yakni pekerjaan terlambat namun biaya yang  di  keluarkan  lebih  kecil  dari  anggaran  yang  di rencanakan.  Kondisi  ini  terjadi  pada  bulan  ke-10 hingga  ke-15  pelaksanaan  proyek  (November  2017- April 2018) dan bulan ke-22 (November 2018)
2) Berdasarkan  analisa  menggunakan  Earned  Value, diperoleh hasil prediksi sebagai berikut:
a) Pencapaian  total  biaya  adalah  Rp  80.403.086.424 sedangkan  rencana  total  anggaran  (Nilai  Fisik) sebesar  Rp  87.399.222.400  dengan  sisa  anggaran sebesar  Rp  6.996.135.976.    Nilai  keuntungan  ini diperoleh jika tingkat produktivitas kerja tetap.
b) Pencapaian  total  waktu  yang  dibutuhkan  dalam pelaksanaan proyek ini adalah selama 30 bulan atau sama dengan target rencana.
3) Berdasarkan  analisis  data  kuesioner  tentang  tindakan koreksi/pengendalian proyek diperoleh ranking tertinggi untuk 10 subfaktor keterlambatan, yakni  subfaktor tenaga kerja  dengan  melakukan  pengawasan,  subfaktor  bahan
(material) dengan membuat perjanjian dengan  supplier, subfaktor peralatan dengan memperbaiki alat secepatnya, subfaktor karakteristik tempat dengan pemilihan metode kerja yang tepat dan effisien, subfaktor manajerial dengan menghidupkan koordinasi yang baik, subfaktor keuangan (financial)  dengan  review  rencana    anggaran  untuk material,  subfaktor  perencanaan  dan  penjadwalan pekerjaan  dengan  memantau  progres  laporan  kemajuan pekerjaan,  subfaktor  dokumen  pekerjaan  dengan memperjelas  isi  kontrak  mengenai  proyek  yang dijalankan,  subfaktor  sistem  inspeksi,  kontrol  dan evaluasi  pekerjaan  dengan  melakukan  pengawasan dengan benar, dan subfaktor faktor-faktor lainnya dengan melakukan  item  pekerjaan  lain  (yang  dapat  dilakukan tanpa terpengaruh hujan).

## Daftar Pustaka
[1] Meitri  W.L.B,  Rudi  B.,  Rini  S.,  "Pengaplikasian Metode  Earned  Value  Pada  Pengendalian  Waktu Terhadap  Biaya  (Study  Kasus:  Proyek  Penggantian Jembatan Sungai Langkolome Cs Kabupaten Muna)". Kendari : J. Stabilita , vol. 1, no. 3, Oktober, 2013
[2] Fleming, Q.W. and Koppelman, J.M, The Essence and Evolution of Earned Value. AACE Transactions
[3] Danto.  U.    Muhammad,  "Analisa  Biaya  Dan  Waktu Proyek  Pembangunan  Kantor  Pelabuhan  Pomala, Sulawesi  Tenggara    Menggunakan  Konsep  Earned Value. Makassar," Skripsi , 2016
[4] Husen,  Abrar, "Manajemen  Proyek  (Perencanaan, Penjadwalan dan Pengendalian Proyek)" . Yogyakarta: Andi Offset, 2009
[5] Andi, Susandi, Wijaya. H., "On Representing Factors Influencing  Time  Performance  Of  Shop-House Contructions  In  Surabaya", J.  Dimensi  Teknik  Sipil , vol. 5 no. 2, September, 2003
[6] Aniceto,  Sonia,  "Analisis  Faktor-Faktor  Penyebab Keterlambatan  Pada  Proyek  Konstruksi  Pemerintah Dan  Swasta  Di  Timor  Leste". Yogyakarta  : Universitas Atmajaya Yogyakarta , 2015.
[7] Setyorini, A.,  Wiharjo A, K., "Optimasi Waktu dan Biaya  Dengan  Precedence  Diagram  Method  Pada Proyek  Solo  Grand  Mall",  Semarang:  S kripsi, Jurusan  Teknik  Sipil  Fakultas  Teknik  Universitas Diponegoro , 2005
[8] Yuliana, Candra, "Manajemen Risiko Kontrak untuk Proyek Konstruksi", J. Rekayasa Sipil , vol. 11, no.1,
Februari, 2017
Candra Yuliana dkk, Jurnal Aplikasi Teknik Sipil, Volume 18, Nomor 2, Agustus 2020 (315-322) 322