## PENGARUH EFEK MEDIASI PEMBERDAYAAN PSIKOLOGIS TERHADAP GAYA KEPEMIMPINAN DAN KINERJA PADA KARYAWAN BANK BUMN
Andrew Susanto 1 , Kurniawati 2 , Meisya Putri Utami 3 , Carissa Aprilia Zahrah 4 , Delonix Agung 5

## 1,2,3,4,5 Universitas Trisakti Indonesia

## ABSTRACT
Psychological empowerment is one of the empowerment mechanisms that can influence employee attitudes at the individual and team levels. Employee empowerment also helps employees to increase participation  more  effectively  and  make  things  run  well  in  accordance  with  company  goals. Psychologically empowered employees will perceive work as important which can lead to higher job satisfaction.  The leadership  style  that  refers  to  psychological  empowerment  tends  to  create  high creativity with a sense of commitment that continues to motivate employees to develop skills and knowledge for their performance. The purpose of this study was to improve in testing the role of psychological empowerment on leadership style and task performance of BUMN banks employees. This study uses primary data in the form of filling out questionnaires by 188 employees of BUMN banks as respondents. Collecting of samples using purposive sampling technique because it is based on certain criteria. The data processing method uses the SEM software program.
Keywords: transformational  leadership;  integrative  leadership,  transactional  leadership, psychological empowerment, task performance

## ABSTRAK
Pemberdayaan  psikologis  adalah  salah  satu  mekanisme  pemberdayaan  yang  dapat mempengaruhi sikap karyawan di tingkat individu maupun tim. Pemberdayaan karyawan juga membantu  karyawan  dalam  meningkatkan  partisipasi  secara  lebih  efektif  dan  membuat segalanya dapat terlaksana dengan baik sesuai apa yang diharapkan oleh perusahaan. Karyawan yang diberdayakan secara psikologis akan menganggap pekerjaannya  adalah  hal penting yang dapat meningkatkan kepuasan kerja yang lebih tinggi. Gaya kepemimpinan yang mengacu pada pemberdayaan psikologis cenderung membuat karyawan memiliki kreativitas tinggi dengan rasa komitmen  yang  terus  memotivasi  karyawan  untuk  mengembangkan  keterampilan  dan pengetahuan terhadap kinerjanya. Tujuan pada penelitian ini adalah untuk berkontribusi dalam menguji peran pemberdayaan psikologis terhadap gaya kepemimpinan dan kinerja tugas pada karyawan  bank  BUMN.  Dalam  penelitian  ini  menggunakan  data  primer,  berupa  pengisian kuesioner oleh 188 karyawan bank BUMN selaku responden. Pengumpulan sampel menggunakan teknik purposive sampling karena berdasarkan kriteria tertentu . Adapun metode pengolahan data menggunakan program software SEM.
Kata  kunci: kepemimpinan  transformasional,  kepemimpinan  integratif,  kepemimpinan transaksional, pemberdayaan psikologis, kinerja tugas
Klasifikasi JEL: J44; J45; J81

## 1. PENDAHULUAN
Peran  kepemimpinan  dinilai  sangat  penting  agar  dapat  memaksimalkan  efisiensi  dan efektivitas kinerja karyawan dalam pencapaian target organisasi. Gaya kepemimpinan memiliki
1 Jalan Balai Rakyat 3 No 6 Pondok Bambu, 081943591210, susantoandrew27@gmail.com.

## 168 | Bina Ekonomi
pengaruh signifikan terhadap kreativitas, kepuasan, produktivitas karyawan, namun dapat juga mempengaruhi  karyawan  pada  tingkat turnover ,  stres,  dan burnout. Dari  hasil  penelitian sebelumnya  gaya  kepemimpinan  transformasional  merupakan  kunci  dari  pemberdayaan karyawan  (Krishnan,  2012;  Dust  et  al.,  2014;  Kim  dan  Shin,  2019).  Gaya  kepemimpinan transformasional  sangat  mempengaruhi  pemberdayaan  karyawan  karena  kepemimpinan  yang memberdayakan  merupakan  instrumen  penting  yang  secara  proaktif  dapat  memajukan perubahan dalam organisasi jasa.
Pada organisasi perbankan, produktivitas karyawan menjadi faktor utama pertumbuhan organisasi. Karyawan bank harus dapat menyeimbangkan tuntutan internal  maupun eksternal pekerjaannya  karena  sikap  dan  perilakunya  dapat  menentukan  kualitas  layanan  terhadap pelanggan. Pemimpin tidak hanya dengan memberikan kekuasaan kepada karyawan namun juga perlu  mengontrol  karyawan  secara  psikologis  (Zhang  dan  Bartol,  2010).  Pemberdayaan psikologis  adalah  salah  satu  mekanisme  pemberdayaan  yang  dapat  mempengaruhi  sikap karyawan di tingkat individu maupun tim (Amundsen dan Martinsen, 2014; Klerk dan Stander, 2014). Sehingga pemberdayaan karyawan dapat dispekulasikan sebagai kunci keberhasilan suatu organisasi.
Di  era  sekarang  ini,  setiap  perusahaan  pasti  menginginkan  usaha  yang  dijalankannya dapat sukses dalam menghadapi segala persaingan di dunia bisnis yang semakin berkembang. Terciptanya  kesuksesan  tersebut  didukung  oleh  adanya  usaha  dan  kerja  keras  dari  pada karyawan.  Karyawan  memiliki  peranan  penting  dalam  meningkatkan  efektivitas  perusahaan. Sama  halnya  dengan  pendapat  yang  diutarakan  oleh  Sam  Walton,  pendiri  Walmart,  yang berpendapat bahwa kunci kesuksesan dari sebuah perusahaan adalah sumber daya manusia yang bekerja pada perusahaan dan berperan untuk menjalankan produktivitas di perusahaan tersebut. Jika tidak ada karyawan maka teknologi dan peralatan secanggih apapun tidak akan mampu untuk menjalankan perusahaan dengan baik.
Keunggulan  kompetitif  dari  karyawan  yang  harus  dimiliki  ialah  dapat  bekerja  dengan cepat,  responsif,  dan  mandiri  yang  dinilai  mampu  untuk  bersaing.  Terwujudnya  keunggulan tersebut  yang  melatarbelakangi  perusahaan  wajib  untuk  melakukan  pemberdayaan  terhadap karyawan. Melalui pemberdayaan karyawan ini dapat memberikan kesempatan yang baik kepada karyawan  untuk  menggunakan  kemampuan,  pengetahuan,  dan  pengalaman  ketika  bekerja sehingga  dapat  memberikan  motivasi  untuk  dapat  menghasilkan  kinerja  yang  baik.  Selain  itu, pemberdayaan karyawan dapat membantu dalam meningkatkan partisipasi dari karyawan secara lebih efektif dan membuat segala sesuatu yang ada di perusahaan dapat terlaksana dengan baik sesuai dengan tujuan perusahaan.
Terwujudnya  pemberdayaan  psikologis  di  suatu  perusahaan  merupakan  dampak  dari adanya pemberdayaan karyawan di mana dapat menciptakan suatu kondisi yang harus dilalui oleh  karyawan  agar  tahap-tahap  pemberdayaan  karyawan  akan  berhasil.  Terciptanya peningkatan  keyakinan  karyawan  terhadap  kinerja  yang  dilakukan  oleh  karyawan  itu  sendiri merupakan salah satu dampak positif yang dirasakan, karena pemberdayaan psikologis bersifat motivasional. Terdapat empat dimensi yang dimiliki oleh pemberdayaan psikologis yang dapat merefleksikan orientasi kerja karyawan terhadap tugas-tugas yang merupakan kewajiban dari pekerjaannya.  Keempat  dimensi  tersebut  ialah  kebermaknaan,  kompetensi,  tekad  diri,  dan pengaruh yang akan mempengaruhi komitmen afektif dari para karyawan. Menurut Dewettinck dan Ameijde (2011) berpendapat bahwa karyawan yang menghargai keleluasaan pengambilan keputusan, tantangan, dan tanggung jawab serta perasaan akan makna, hubungan, tekad diri, dan keahlian  yang  dihasilkan  dari  pemberdayaan  psikologis  akan  memiliki  rasa  timbal  balik  yang
Volume 26 No 2 Tahun 2022 | 169 lebih  berkomitmen  pada  perusahaan.  Lalu  pengaruh  lain  dari  pemberdayaan  psikologis  juga dapat  dilihat  pada  kepuasaan  kerja  dari  karyawan.  Dimana  ketika  karyawan  menganggap pekerjaannya sebagai sesuatu yang berharga dan penting sehingga dapat meningkatkan kepuasan kerja  yang  lebih  tinggi  dari  karyawan.  Dan  pada  akhirnya  pemberdayaan  psikologis  memiliki dampak positif pada kepuasan kerja karyawan dengan melihat dari tingkat keyakinan karyawan terhadap perusahaan tempatnya bekerja.

## 1.1 LANDASAN TEORI

## 1.1.1 Kepemimpinan Transformasional
Gaya  kepemimpinan  transformasional  pada  dasarnya  memotivasi  karyawan untuk  mencapai  pemantauan  dan  manajemen  individu, sehingga  karyawan sadar akan pentingnya  target  organisasi  (Feng  dan  Xiaohong,  2018).  Pemimpin  transformasional dapat menginspirasi karyawan sebagai upaya dari peningkatan kreativitas karyawan yang mengarah pada perubahan organisasi dan mempromosikan pengembangan kemampuan dinamis  secara  keseluruhan  (Schweitzer,  2014).  Menurut  Ambad  et  al.,  (2021) mengungkapkan  bahwa  terdapat  empat  dimensi  yang  memiliki  kaitan  dalam kepemimpinan  transformasional.  Pertama,  pengaruh  ideal  diartikan  sebagai  perilaku pemimpin yang mempunyai karismatik untuk memimpin para karyawannya dalam situasi apapun yang terjadi di dalam organisasi. Kedua, motivasi inspirasi adalah upaya dorongan dari pemimpin untuk mempengaruhi karyawannya agar memiliki semangat tinggi demi mencapai tujuan bersama dalam organisasi. Ketiga, stimulasi intelektual merupakan sikap pemimpin  yang  mendorong  karyawannya  untuk  mempunyai  kreativitas  dalam pengembangan inovasi.  Keempat,  pertimbangan pribadi berarti pemimpin harus dapat memperlakukan  karyawannya  secara  adil  dan  mendorong  pekerjaannya  untuk berkembang.  Secara  konseptual,  kepemimpinan  transformasional  adalah  tentang eksekutif yang mengubah lingkungan, motivasi, pola, dan nilai kerja karyawan sehingga karyawan dapat mengoptimalkan kinerjanya untuk mencapai tujuan perusahaannya.

## 1.1.2 Kepemimpinan Transaksional
Menurut  Ambad  et  al.,  (2021)  berpendapat  bahwa  seorang  pemimpin transaksional  memiliki  kepercayaan  bahwa  hubungan  antara  pemimpin  dan karyawannya  didasarkan  pada  kebutuhan  yang  saling  menguntungkan.  Pemimpin transaksional  dalam  mengelola  karyawannya  akan  memberikan  penghargaan  atau hukuman  tergantung  pada  apa  yang  dilakukan  karyawannya.  Gaya  kepemimpinan transaksional  cenderung  mengarah  pada  masalah  penguatan  berbasis  karyawan  pada kinerjanya.  Hal  ini  tentu  memotivasi  karyawan  dengan  menarik  keinginan  pribadinya berdasarkan  transaksi  ekonomi  instrumental  (Men  dan  Stacks,  2012).  Pemimpin transaksional  dalam  mengontrol  karyawannya  cenderung  menggunakan  birokrasi organisasi  kebijakan  kekuasaan  dan  otoritas  (Ambad  et  al.,  2021).  Raziq  et  al.,  (2018) mengungkapkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  transaksional  relevan  dengan manajemen proyek.  Hal  ini  dianggap  sebagai  pertukaran  kerangka  kerja  antara  eksekutif  dengan bawahan  di  mana  pemimpin  bertukar  penghargaan  untuk  kinerja  baik  atau  hukuman untuk kinerja buruk (Spitzbart, 2013). Selain itu, pemimpin transaksional membimbing karyawan  dengan  memperjelas  peran  dan  tugas  untuk  mencapai  tujuan  organisasi (Seydou dan Pascaline, 2021).  Secara konseptual, pemimpin dengan gaya kepemimpinan

## 170 | Bina Ekonomi
transaksional  memberikan  motivasi  karyawannya  dengan  mencoba  menarik  apa  yang diinginkan dengan dasar instrumental ekonomi.

## 1.1.3 Kepemimpinan Integratif
Kepemimpinan integratif tidak hanya sebagai perhatian pada perubahan struktur organisasi  saja  melainkan  juga  pada  realisasi  tujuan  individu  karyawan  (Zhang  et  al., 2020).  Kepemimpinan  integratif  didefinisikan  sebagai  integrasi  dari  perilaku kepemimpinan  terhadap  tugas,  hubungan,  perubahan,  keragaman,  dan  integritas (Fernandez et al., 2010). Kepemimpinan integratif adalah suatu kolaborasi antar individu, proses,  dan  struktur.  Menurut  Zhang  et  al.,  (2020)  menjelaskan  bahwa  pemimpin integratif  mengandung  lima  dimensi  struktural,  yaitu  integrasi  tujuan  strategis, pengambilan keputusan campuran, pengembangan jaringan hubungan, lintas batas, dan pembagian  manfaat.  Selain  itu,  pembentukan  kepemimpinan  integratif  juga  terbagi menjadi faktor eksternal dan internal. Faktor eksternal adalah adanya koneksi kuat dan transparansi  informasi  tersembunyi  yang  dibawa  oleh  perubahan  faktor  situasional internet, sedangkan faktor internal adalah semangat eksplorasi pemimpin, serta membuat terobosan dan komunitas yang saling menguntungkan. Secara konseptual, kepemimpinan integratif mengintegrasikan kemampuan, perilaku, sikap, gaya, dan situasional agar dapat menciptakan efektivitas organisasi.

## 1.1.4 Pemberdayaan Psikologis
Pemberdayaan psikologis adalah tingkat kognisi pemberdayaan yang dirasakan seorang karyawan. Dengan dilakukannya pemberdayaan psikologis maka dapat membuat karyawan  lebih  positif  dan  aktif  dalam  bekerja  dengan  efikasi  diri  yang  lebih  baik. Menurut  Huang  (2017)  pemberdayaan  psikologis  merupakan  sikap  positif  karyawan terhadap peran pekerjaannya. Goncalves et al., (2014) mengungkapkan bahwa terdapat empat  prinsip  utama  terkait  pemberdayaan  psikologis  yang  dibentuk  oleh  pemimpin. Pertama,  kebermaknaan  diartikan  sebagai  pengalaman  karyawan  ketika  karyawan tersebut percaya bahwa pekerjaan yang diberikan mempunyai arti dan tanggung jawab yang besar. Kedua, kompetensi merujuk pada perasaan kemampuan diri karyawan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Ketiga, determinasi diri merupakan kebebasan karyawan dalam  memilih  cara  untuk  menyelesaikan  pekerjaan  dengan  cara  yang  dipilihnya. Keempat, dampak merujuk pada tingkat kepercayaan bahwa pekerjaan yang dilakukan karyawan  akan  memberi  pengaruh  pada  hasil  tujuan  perusahaan.  Secara  konseptual, pemberdayaan psikologis diartikan sebagai proses efikasi diri yang dirasakan karyawan dari bentuk pengaruh signifikan dari aspek pemimpinnya.

## 1.1.5 Kinerja Tugas
Menurut Lamatenggo dan Hamzah (2012) kinerja tugas adalah suatu rangkaian perilaku  dan  kegiatan  secara  individual  yang  sesuai  dengan  harapan  atau  tujuan organisasi. Kinerja tugas secara umum penting dalam suatu organisasi karena merupakan dasar bagi kelancaran organisasi (Qi dan Hua, 2017). Dengan menciptakan kinerja tugas, karyawan  mengubah  sumber  daya  organisasi  menjadi  produk  maupun  layanan  dan menerima kompensasi serta melanjutkan pekerjaan sebagai imbalannya (Colquitt et al., 2015). Secara konseptual, kepemimpinan yang baik akan menghasilkan kinerja karyawan yang  baik  sehingga  kinerja  yang  dilakukan  karyawan  akan  memudahkan  suatu perusahaan untuk mencapai tujuan bersama.

## 1.2 PENGEMBANGAN HIPOTESIS DAN RERANGKA KONSEPTUAL
1.2.1 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Pemberdayaan Psikologis
Gaya  kepemimpinan  transformasional  memegang  peranan  penting  dan berdampak  besar  pada  pemberdayaan  psikologis.  Empat  aspek  kepemimpinan transformasional  menjadi  standar  pemberdayaan  dengan  mendorong  karyawan  untuk lebih kreatif, inovatif, menunjukkan tingkat komitmen yang tinggi, dan mengembangkan sikap dan semangat tim. Pada akhirnya, dorongan ini akan memotivasi karyawan untuk terus mengembangkan keterampilan dan pengetahuan karyawan. Studi yang dilakukan (Balaji  dan  Krishnan,  2014;  Pradhan  et  al.,  2017;  Choi  et  al.,  2016;  Gao  et  al.,  2020) mengungkapkan  bahwa  pemimpin  dengan  gaya  kepemimpinan  transformasional memiliki pengaruh positif langsung pada pemberdayaan psikologis karyawannya. Dengan demikian, hipotesis pertama berbunyi:
H1: Kepemimpinan Transformasional berpengaruh positif terhadap
Pemberdayaan Psikologis.
1.2.2 Pengaruh Kepemimpinan Integratif terhadap Pemberdayaan Psikologis
Kepemimpinan  integratif  membuat  karyawan  merasa  lebih  dihargai,  merasa dapat ikut bekerja sama untuk mencapai satu tujuan perusahaan, termotivasi dan merasa tertantang untuk mengerjakan pekerjaan yang berbeda. Hal ini bertujuan agar karyawan memiliki  kesempatan  untuk  menunjukkan  prestasinya  yang  lebih  dan  mendapatkan penghargaan  atas  hasil  yang  telah  dicapainya.  Pemimpin  dengan  gaya  kepemimpinan integratif  biasanya  tertarik  berperilaku  yang  baik  agar  dapat  menjadi  acuan  para karyawannya.  Perilaku  yang  direfleksikan  dalam  kepemimpinan  integratif  cukup berpengaruh  pada  perilaku  pemberdayaan  terhadap  karyawan,  karena  biasanya karyawan  cenderung  mengikuti  apa  yang  dilakukan  oleh  pemimpinnya.  Studi  yang dilakukan (Zhang et al., 2020) mengungkapkan bahwa pimpinan integratif mempunyai pengaruh positif pada pemberdayaan psikologis karyawan. Dengan demikian, hipotesis kedua berbunyi:
H2:  Kepemimpinan  Integratif  berpengaruh  positif  terhadap  Pemberdayaan Psikologis.
1.2.3 Pengaruh Kepemimpinan Transaksional terhadap Pemberdayaan Psikologis
Kepemimpinan  transaksional  didasarkan  pada  hubungan  antara  pemimpin  dan karyawan  yang  ditujukan  pada  imbalan  keuntungan  dari  tugas  yang  sudah  dilakukan (Ambad et al., 2021). Gaya kepemimpinan transaksional memberikan instruksi yang jelas dan  spesifik  kepada  karyawan  tentang  peran  dan  persyaratan  pekerjaannya. Kepemimpinan transaksional lebih efektif ketika mempraktikkan aturan birokrasi dengan menerima  perintah  top manajemen  dan  otoritas yang  lebih  tinggi  (Matte,  2017). Studi yang dilakukan (Xuan, 2012; Ma dan Jiang, 2018; Kustanto et al., 2020) mengungkapkan bahwa  pemimpin  dengan  gaya  kepemimpinan  transaksional memiliki  pengaruh  positif pada  pemberdayaan  psikologis  karyawannya.  Dengan  demikian,  hipotesis  ketiga berbunyi:
H3:  Kepemimpinan  Transaksional berpengaruh  positif  terhadap  Pemberdayaan Psikologis.

## 172 | Bina Ekonomi

## 1.2.4 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Tugas
Gaya kepemimpinan transformasional dinilai sebagai elemen penting bagi kinerja dan  produktivitas  organisasi  (Nandedkar  dan  Brown,  2018).  Kepemimpinan transformasional  dengan  penerapan  konsep  stimulasi  intelektual,  mendorong karyawannya  untuk  berdiskusi  sekaligus  memberikan  solusi  untuk  meningkatkan produktivitas  organisasi  (Lai  et  al.,  2020).  Pemimpin  dengan  gaya  kepemimpinan transformasional  cenderung  membangkitkan  kesadaran  karyawan  dengan  berkaitan pada  nilai-nilai  misalnya  kesetaraan,  kebebasan,  dan  keadilan.  Karena  tanpa  disadari instrumen  tersebut  akan  mendukung  dan  meningkatkan  kinerja  terhadap  karyawan. Studi yang dilakukan (Bacha, 2013; Ambad et al., 2021) mengungkapkan bahwa pemimpin transformasional  mempunyai  pengaruh  positif  pada  kinerja  tugas.  Dengan  demikian, hipotesis keempat berbunyi:
H4: Kepemimpinan Transformasional berpengaruh positif terhadap Kinerja Tugas.
1.2.5 Pengaruh Kepemimpinan Transaksional terhadap Kinerja Tugas.
Dalam  menstabilkan  organisasi,  pemimpin  transaksional  terfokus  pada kebutuhan  dan  keinginan  karyawan  dengan  cara  memuaskannya  melalui  pemberian penghargaan  (Daft,  2015).  Tujuan  organisasi  dapat  tercapai  secara  efektif  dengan mempraktikkan  keterampilan  kepemimpinan  transaksional  yang  berfokus  pada pengembangan  struktur,  pedoman  yang  jelas,  dan  mengidentifikasi  peran  karyawan (Franco  dan  Matos,  2015).  Penerapan  gaya  kepemimpinan  transaksional  lebih menunjukkan  kinerja  karyawan  yang  paling  produktif  dibanding  gaya  kepemimpinan lainnya (Omonona et al., 2019). Karyawan terbukti lebih produktif dalam hal kinerja tugas ketika  adanya  imbalan  dan  struktur  yang  jelas  pada  organisasi.  Studi  yang  dilakukan (Saasongu,  2015;  Basri  et  al.,  2017;  Kalsoom  et  al.,  2018;  Gemeda  dan  Lee,  2020) mengungkapkan bahwa pimpinan transaksional berpengaruh positif pada kinerja tugas. Dengan demikian, hipotesis kelima berbunyi:
H5: Kepemimpinan Transaksional berpengaruh positif terhadap Kinerja Tugas.
1.2.6 Pengaruh Pemberdayaan Psikologis terhadap Kinerja Tugas.
Karyawan  yang  diberdayakan  secara  psikologis  memiliki  banyak  akal  yang cenderung  menunjukkan  ketekunan  ketika  menghadapi  tantangan  dalam  mencapai tujuan  kerja.  Pengaruh  pemberdayaan  psikologis  berfungsi  agar  karyawan  dapat menciptakan  hasil  kerja  yang  berkualitas  tinggi  (Ambad  et  al.,  2021).  Karyawan  yang kompeten  secara  psikologis  biasanya  memiliki  tanggung  jawab  yang  besar  atas pekerjaannya. Pemberdayaan psikologis memberikan kontribusi yang signifikan terhadap fakta  bahwa  karyawan  dapat  berperilaku  positif  di  perusahaan.  Studi  yang  dilakukan (Tripathi et al., 2020; Varma dan Malhotra, 2020; Ambad et al., 2021) mengungkapkan bahwasannya  pemberdayaan  psikologis  memiliki  pengaruh  positif  pada  kinerja  tugas karyawan. Dengan demikian, hipotesis keenam berbunyi:
H6: Pemberdayaan Psikologis berpengaruh positif terhadap Kinerja Tugas.
1.2.7 Pengaruh  Mediasi  Pemberdayaan  Psikologis terhadap  Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja Tugas
Menurut Whitman et al., (2013) pemberdayaan psikologis mengacu pada konsepsi
Volume 26 No 2 Tahun 2022 | 173 karyawan  terkait  peran  pekerjaannya  dan  kapasitasnya  untuk  menciptakan  hasil pekerjaan. Pemberdayaan psikologis juga berperan sebagai mediasi yang relevan antara kepemimpinan  transformasional  dengan  kepuasan  kerja  (Aydogmous  et  al.,  2016). Interaksi antara kepemimpinan transformasional pada kinerja karyawan biasanya terjadi ketika  pemimpin  memiliki  hubungan  baik  terhadap  seluruh  karyawannya.  Pemimpin yang  akrab  dengan  karyawannya  dapat  menciptakan  lingkungan  kerja  yang  nyaman sehingga  karyawan  juga  termotivasi  untuk  memberikan  performa  kinerja  yang  baik. Dengan demikian, hipotesis ketujuh berbunyi:
H7:  Pemberdayaan  Psikologis  memediasi  hubungan  antara  Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja Tugas.
1.2.8 Pengaruh  Mediasi  Pemberdayaan  Psikologis terhadap  Kepemimpinan  Integratif dan Kinerja Tugas
Studi  penelitian  sebelumnya  mengungkapkan  bahwa  titik  pemberdayaan psikologis  berfungsi  sebagai  mediator  yang  menghubungkan  berbagai  anteseden  dan hasil terkait pekerjaan (Maynard et al., 2012; Ahmed dan Khalid, 2019).  Pemimpin dengan gaya kepemimpinan integratif berfokus pada pengembangan sikap, nilai, dan kredibilitas. Pemimpin  yang  terintegrasi  bertujuan  untuk  mengembangkan  bakat,  mencapai produktivitas  dan  kesuksesan,  serta  meningkatkan  efisiensi  organisasi  melalui pengembangan  sistem  yang  terbuka,  efisien,  dan  fleksibel.    Penerapan  kepemimpinan integratif  dapat  mempengaruhi  keadilan  distributif,  prosedural,  dan  interpersonal karyawan. Dengan demikian, hipotesis kedelapan berbunyi:
H8:  Pemberdayaan  Psikologis  memediasi  hubungan  antara  Kepemimpinan Integratif dan Kinerja Tugas.
1.2.9 Pengaruh  Mediasi  Pemberdayaan  Psikologis terhadap  Kepemimpinan Transaksional dan Kinerja Tugas
Peran  pemberdayaan  psikologis  dalam  hubungan  antara  kepemimpinan transaksional dan kinerja tugas berkelanjutan ditemukan signifikan (Iqbal et al., 2020). Hal itu dikarenakan pemimpin memberdayakan karyawannya melalui pemberian arahan yang jelas terhadap kinerja tugas masing-masing karyawan. Kepemimpinan transaksional cenderung  menetapkan  model  pertukaran  dengan  balasan  yang  diberikan  untuk pekerjaan  karyawan  demi  memotivasi  performa  kinerjanya.  Adapun  imbalan  yang diberikan pemimpin, yaitu penghargaan yang  berupa  bonus, pertambahan penghasilan dan  atau  fasilitas.  Namun,  sebaliknya  pemimpin  transaksional  juga  dapat  menghukum bagi karyawan berkinerja buruk. Dengan demikian, hipotesis kesembilan berbunyi:
H9:  Pemberdayaan  Psikologis  memediasi  hubungan  antara  Kepemimpinan Transaksional dan Kinerja Tugas.

## 174 | Bina Ekonomi
Gambar 1. Rerangka Konseptual

## 2. METODE DAN DATA
**
Metode penelitian ini mengacu pada penelitian yang telah dilangsungkan sebelumnya oleh Ambad et al., (2021) dan Zhang et al., (2020) dengan tujuan untuk berkontribusi dalam menguji pengaruh  mediasi  pemberdayaan  psikologis  terhadap  gaya  kepemimpinan  dan  kinerja  tugas. Dalam  penelitian  ini  menggunakan  tiga  variabel  bebas  (kepemimpinan  transformasional, kepemimpinan integratif, kepemimpinan transaksional), satu variabel terikat (kinerja tugas), dan satu  variabel  mediasi  (pemberdayaan  psikologis).  Pengukuran  penilaian  atas  pendapat responden dilakukan berdasarkan skala interval, yaitu skala likert 1 hingga 5. Untuk indikator pernyataan  variabel  kepemimpinan  transformasional terdiri  dari  8  indikator , kepemimpinan transaksional terdiri  dari  4  indikator , pemberdayaan  psikologis terdiri  dari  8  indikator , dan kinerja tugas terdiri dari 5 indikator, keempat variabel tersebut diadaptasi dari penelitian Ambad et al.,  (2021). Sedangkan untuk indikator pernyataan variabel  kepemimpinan integratif terdiri dari 10 indikator yang di adaptasi dari penelitian Zhang et al., (2020).
Sumber  data  yang  dipergunakan  adalah  data  primer,  karena  cenderung  selalu berkembang setiap waktu sehingga dalam pengumpulan data yang didapat bersifat baru. Sumber daya  yang  akan  diolah  berdasarkan  kuesioner online yang  dibuat  menggunakan google  form . Kuesioner yang digunakan adalah tipe tertutup, artinya seluruh pernyataan sudah ditentukan dan responden  hanya  tinggal  memilih  pilihan  jawaban  yang  sudah  tersedia.  Kuesionernya  terbagi menjadi  dua  bagian,  yaitu  data  responden  dan  item-item  pernyataan  yang  ditujukkan  pada responden.  Pengambilan  sampel  pada  penelitian  ini  menggunakan  teknik purposive  sampling karena didasarkan pada kriteria-kriteria tertentu. Sampel pada penelitian ini adalah karyawan bank  BUMN  dengan  jumlah  sampel  yang  diteliti  sebanyak  188  karyawan.  Adapun  metode pengolahan data menggunakan program software SEM.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
**

## 3.1 Hasil Deskripsi Data Responden
Perolehan data responden secara deskriptif berdasarkan karakteristik responden pada karyawan  bank  yang  merupakan  objek  penelitian.  Dalam  penelitian  ini,  dideskripsikan  bahwa
karakteristik  dari  188  responden  berdasarkan  lama  bekerja,  gender,  status  perkawinan,  usia, pendidikan terakhir. Sebagai berikut:

## Tabel 1. Hasil Deskripsi Data Responden
Deskripsi Data Karakteristik Responden Jumlah Responden Persentase Lama Bekerja Minimal 6 bulan 59 31,4% Lebih dari 6 bulan 129 68,6% Gender Laki-laki 56 29,8% Perempuan 132 70,2% Status Perkawinan Belum Menikah 148 78,7% Menikah 40 21,3% Usia 20-25 tahun 128 68,1% 26-30 tahun 27 14,4% Di atas 30 tahun 33 17,6% Pendidikan Terakhir Ahli Madya (D3) 17 9,0% Sarjana (S1) 160 85,1% Magister (S2) 11 5,9%

## Sumber: Program Software SEM
Berdasarkan data di atas menunjukkan bahwa karyawan bank yang bekerja lebih dari 6 bulan lebih banyak dengan nilai persentase (68,6%). Hal ini dikarenakan bank membuka sistem perekrutan karyawan baru dengan waktu tertentu. Selanjutnya, data gender menunjukkan bahwa karyawan  perempuan  lebih  banyak  dibanding  karyawan  laki-laki  dengan  nilai  persentase (70,2%). Hal ini dikarenakan perempuan lebih memiliki ketelitian dan keaktifan dalam bekerja. Lalu,  data  status  perkawinan  menunjukkan  bahwa  mayoritas  karyawan  bank  berstatus  belum menikah  dengan  nilai  persentase  (78,7%).  Hal  ini  dikarenakan  biasanya  pihak  bank  mencari karyawan fresh graduate atau yang belum menikah. Kemudian, data usia menunjukkan bahwa bank  lebih  banyak  merekrut  karyawan  yang  berusia  20-25  tahun  dengan  nilai  persentase (68,1%). Hal ini dikarenakan pihak bank lebih mengutamakan karyawan yang berusia produktif dengan  beramsumsikan memiliki  komunikasi  yang  baik  dan  lincah  dalam bekerja.  Untuk  data pendidikan  terakhir  menunjukkan  bahwa  karyawan  dengan  pendidikan  terakhir sarjana  lebih banyak dengan nilai persentase (85,1%). Hal ini dikarenakan banyak karyawan yang masih kuliah sembari bekerja menjadi karyawan bank.

## 3.2 Hasil Uji Validitas, Reliabilitas, dan Statistik Deskriptif
Pengujian validitas dan reliabilitas dilakukan menggunakan software SEM yang dimana total skor pada setiap indikatornya diakumulasikan berdasarkan pada banyaknya sampel yang bermaksud untuk mengetahui bahwa alat ukur yang dipakai adalah konsisten dan akurat. Dasar pengambilan keputusan uji validitas, yaitu andaikan nilai factor loading (< 0,45), maka indikator tidak valid, berbanding terbalik andaikan (> 0,45), maka indikator valid. Sementara untuk dasar pengambilan  keputusan  uji  reliabilitas,  yaitu  kalau  nilai cronbach’s  alpha (<  0,60),  maka dinyatakan tidak reliabel, dan kalau (> 0,60), maka dinyatakan reliabel. Teknik analisis data yang dipakai adalah statistik deskriptif yang bertujuan untuk mendeskripsikan sekumpulan data dari hasil  peninjauan  sehingga  perolehan  data  mudah  dimengerti,  dibaca,  dan  digunakan  sebagai informasi lebih lanjut.

## 176 | Bina Ekonomi
Tabel 2.  Hasil Uji Validitas, Reliabilitas, dan Statistik Deskriptif
Variabel dan Indikator Factor Loading Keputusan Cronbach’s Alpha Keputusan Mean Standar Deviasi Kepemimpinan Transformasional 3,9521 1,03520 Pemimpin saya selalu mencari peluang baru untuk organisasi 0,960 Valid 0,912 Reliabel Pemimpin saya memiliki pemahaman yang jelas tentang ke mana tujuan organisasi 0,960 Valid 0,912 Pemimpin saya mampu membuat orang lain berkomitmen terhadap tujuan masa depan 0,911 Valid 0,796 Reliabel Pemimpin saya memberikan contoh yang baik untuk dapat diikuti 0,911 Valid 0,796 Pemimpin saya membuat kelompok untuk bekerja demi tujuan yang selaras 0,926 Valid 0,834 Reliabel Pemimpin saya mengembangkan sikap dan semangat dalam tim di antara karyawan 0,926 Valid 0,834 Pemimpin saya berperilaku dengan cara yang bijaksana terhadap karyawan 0,939 Valid 0,865 Reliabel Pemimpin saya memberi saya cara pandang terhadap hal-hal yang baru yang dulunya saya tidak mengerti 0,939 Valid 0,865 Kepemimpinan Integratif 3,9016 1,06839 Pemimpin saya mempertimbangkan tujuan semua karyawan dan mengintegrasikannya sebagai tujuan bersama 0,927 Valid 0,836 Reliabel Pemimpin saya bekerja sama dengan karyawan untuk mendukung performa kinerja karyawan 0,927 Valid 0,836 Saya dapat mencapai inovasi terintegrasi jika komunikasi, informasi, sumber daya, dan pengetahuan tidak terhambat 0,928 Valid 0,838 Reliabel Saya dapat menemukan ide-ide dan membuat keputusan sesuai dengan pemikiran saya sendiri 0,928 Valid 0,838 Jika adanya perbedaan antara karyawan maka 0,917 Valid 0,811
perlu dibahas bersama- sama
Reliabel Pemimpin saya mendiskusikan strategi untuk mencapai tujuan organisasi 0,917 Valid 0,811 Pemimpin saya dapat membangun struktur internal dan eksternal organisasi secara relatif sederhana untuk menjalin kerjasama 0,890 Valid 0,909 Reliabel Pemimpin saya bersifat fleksibel terhadap karyawan 0,913 Valid 0,909 Pemimpin saya membimbing karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan 0,854 Valid 0,909 Pemimpin saya membagi tugas kerjaan secara adil 0,890 Valid 0,909 Kepemimpinan Transaksional 4,0346 1,02486 Pemimpin saya selalu memberi saya respon positif ketika saya bekerja dengan baik 0,931 Valid 0,846 Reliabel Pemimpin saya selalu memberikan apresiasi ketika saya melakukan pekerjaan yang lebih baik 0,931 Valid 0,846 Pemimpin saya selalu memberi saya pengakuan khusus ketika saya bekerja sangat baik 0,934 Valid 0,852 Reliabel Pemimpin saya sering tidak mengakui kebaikan yang saya tunjukkan 0,934 Valid 0,852 Pemberdayaan Psikologis 3,9209 1,06396 Pemimpin saya mempercayai saya dalam pengambilan keputusan terkait pekerjaan saya 0,947 Valid 0,883 Reliabel Saya tidak dapat memutuskan sendiri bagaimana melakukan pekerjaan saya 0,947 Valid 0,883 Saya mampu melakukan tugas yang dibutuhkan terhadap posisi saya 0,956 Valid 0,904 Reliabel Saya tidak memiliki keterampilan yang unggul dalam pekerjaan saya 0,956 Valid 0,904 Saya mempunyai wewenang mengambil keputusan dalam mengerjakan pekerjaan 0,942 Valid 0,872 Reliabel

## 178 | Bina Ekonomi
saya Saya memiliki kemandirian dan kebebasan terhadap cara saya melakukan pekerjaan 0,942 Valid 0,872 Saya cukup siap dalam mengerjakan pekerjaan saya 0,904 Valid 0,773 Reliabel Saya percaya pada kemampuan saya dalam menyelesaikan pekerjaan 0,904 Valid 0,773 Kinerja Tugas 4,0330 1,07429 Saya puas dengan pekerjaan saya saat ini 0,830 Valid 0,926
Reliabel
Saya memenuhi tanggung jawab yang ditentukan dalam deskripsi pekerjaan saya 0,906 Valid 0,926 Saya melakukan tugas yang diharapkan sebagai bagian dari pekerjaan 0,886 Valid 0,926 Saya memenuhi harapan kinerja 0,881 Valid 0,926 Saya menyelesaikan tanggung jawab pada pekerjaan saya 0,892 Valid 0,926

## Sumber: Program Software SEM
Berdasarkan  hasil  uji  instrumen  validitas  dan  reliabilitas  terlihat  bahwa  tiap  variabel, yaitu kepemimpinan transformasional, kepemimpinan integratif, kepemimpinan transaksional, pemberdayaan psikologis, dan kinerja tugas memiliki  nilai factor loading diatas 0,45  dan nilai croncbach’s alpha diatas 0,6 artinya bahwa keseluruhan variabel sudah memenuhi ketentuan dan layak. Berdasarkan hasil statistik deskriptif variabel kepemimpinan transformasional diperoleh nilai mean rata-rata  (3,9521),  artinya  karyawan  merasakan  pemimpinnya  memberikan  nilai positif  terhadap  karyawannya  dengan  menerapkan  kode  etik  perilaku  yang  dapat  dijadikan contoh yang baik untuk diikuti oleh bawahannya. Selanjutnya hasil statistik deskriptif variabel kepemimpinan integratif diperoleh nilai mean rata-rata (3,9016), artinya karyawan merasakan pemimpinnya  memberikan  bimbingan,  dukungan,  dan  pengetahuan  demi  pencapaian  tujuan perusahaan secara bersama. Lalu hasil statistik deskriptif variabel kepemimpinan transaksional diperoleh  nilai mean rata-rata  (4,0346),  artinya  karyawan  merasakan  pemimpinnya memperlakukannya  dengan  pengecualian.  Kemudian  hasil  statistik  deskriptif  variabel pemberdayaan  psikologis  diperoleh  nilai mean rata-rata  (3,9209),  artinya  karyawan  merasa percaya diri dan terampil terhadap kemampuannya dalam menyelesaikan pekerjaannya. Untuk hasil statistik deskriptif variabel kinerja tugas diperoleh  nilai mean rata-rata (4,0330), artinya karyawan diharuskan bertanggung jawab terhadap pekerjaannya masing-masing.

## 3.3 Hasil Pengujian Hipotesis
Dalam  uji  hipotesis  dilakukan  perbandingan  tingkat  kesalahan  sebesar  (5%).  Dasar pengambilan keputusan uji hipotesis, yaitu apabila nilai signifikan (< 0,05), maka Ho ditolak dan Ha diterima artinya tidak terdapat pengaruh, sebaliknya apabila nilai signifikan (> 0,05), maka Ho diterima dan Ha ditolak artinya terdapat pengaruh. Sebagai berikut:

## Tabel 4. Hasil Pengujian Hipotesis
Direct Hipotesis β Sig Keputusan H1:  Kepemimpinan Transformasional berpengaruh positif terhadap Pemberdayaan Psikologis 0,165 0,033 Ho ditolak dan Ha diterima H2:    Kepemimpinan  Integratif  berpengaruh  positif terhadap Pemberdayaan Psikologis 0,347 0,00 Ho ditolak dan Ha diterima H3:    Kepemimpinan  Transaksional  berpengaruh  positif terhadap Pemberdayaan Psikologis 0,105 0,173 Ho diterima dan Ha ditolak H4: Kepemimpinan Transformasional berpengaruh positif terhadap Kinerja Tugas 0,342 0,037 Ho ditolak dan Ha diterima H5:  Kepemimpinan  Transaksional  berpengaruh  positif terhadap Kinerja Tugas 0,188 0,206 Ho diterima dan Ha ditolak H6:    Pemberdayaan  Psikologis  berpengaruh  positif terhadap Kinerja Tugas 0,416 0,04 Ho ditolak dan Ha diterima
Sumber: Program Software SEM
Dari  hasil  pengujian  hipotesis direct terlihat  bahwa  terdapat  dua  hipotesis  yang  tidak terdapat pengaruh positif tidak signifikan karena perolehan nilai signifikannya lebih dari (0,05) yakni  hipotesis  ketiga,  yaitu  kepemimpinan  transaksional  berpengaruh  positif  terhadap pemberdayaan psikologis dan hipotesis kelima, yaitu kepemimpinan transaksional berpengaruh positif  terhadap  kinerja  tugas.  Sementara  itu,  hipotesis  lainnya  terdapat  pengaruh  positif signifikan karena memperoleh nilai signifikan kurang dari (0,05).

## Gambar 2. Model Pengujian Hipotesis In Direct
Pengujian hipotesis ketujuh, kedelapan, dan kesembilan akan dibagi menjadi dua model untuk dilakukan perbandingan. Model yang pertama berkaitan dengan pengaruh secara langsung, sementara  model  yang  kedua,  sudah  dimasukkan  variabel  pemberdayaan  psikologis  sebagai mediasi antara variabel bebas dan variabel terikat. Untuk menjadi variabel mediasi dibutuhkan beberapa persyaratan antara lain: (a) perlu ada pengaruh yang signifikan antara variabel bebas terhadap  variabel  mediasi,  (b)  terdapat  pengaruh  yang  signifikan  variabel  mediasi  terhadap variabel  terikat,  (c)  apabila  pengaruh  langsung  variabel  bebas  terhadap  variabel  terikat  pada

## 180 | Bina Ekonomi
model satu signifikan, dibanding model dua menjadi tidak signifikan atau tetap signifikan namun nilai signifikansinya menjadi menurun atau nilai estimasi menjadi naik.
Tabel 5. Hasil Pengujian Hipotesis In Direct Model Estimasi p-value Kesimpulan Hipotesis 7 (Model 1) Terdapat pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Tugas 0,737 0,000 Ada  pengaruh  positif dan signifikan Hipotesis 7 (Model 2) Terdapat pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Pemberdayaan Psikologis 0,592 0,000 Syarat  (a)  terpenuhi (Sig) Terdapat pengaruh Pemberdayaan Psikologis terhadap Kinerja Tugas 0,453 0,001 Syarat  (b)  terpenuhi (Sig) Terdapat pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Tugas 0,479 0,018 Syarat  (c)  terpenuhi (Sig  dan  estimasi model 1 > model 2) Hipotesis 8 (Model 1) Terdapat pengaruh Kepemimpinan Integratif terhadap Kinerja Tugas 0,708 0,000 Ada  pengaruh  positif dan signifikan Hipotesis 8 (Model 2) Terdapat pengaruh Kepemimpinan Integratif terhadap Pemberdayaan Psikologis 0,957 0,000 Syarat  (a)  terpenuhi (Sig) Terdapat pengaruh Pemberdayaan Psikologis terhadap Kinerja Tugas 0,800 0,000 Syarat  (b)  terpenuhi (Sig) Terdapat pengaruh Kepemimpinan Integratif terhadap Kinerja Tugas -0,066 0,367 Syarat (c) tidak terpenuhi  (estimasi model 2 bernilai negatif) Hipotesis 9 (Model 1) Terdapat pengaruh Kepemimpinan Transaksional terhadap Kinerja Tugas 0,803 0,000 Ada  pengaruh  positif dan signifikan Hipotesis 9 (Model 2) Terdapat pengaruh Kepemimpinan Transaksional terhadap Pemberdayaan Psikologis 0,649 0,000 Syarat  (a)  terpenuhi (Sig) Terdapat pengaruh Pemberdayaan Psikologis terhadap Kinerja Tugas 0,548 0,017 Syarat  (b)  terpenuhi (Sig) Terdapat pengaruh Kepemimpinan Transaksional terhadap Kinerja Tugas 0,440 0,008 Syarat  (c)  terpenuhi (Sig  dan  estimasi model 1 > model 2)

## Sumber: Program Software SEM
Berdasarkan  tabel  di  atas,  pada  hasil  pengujian  hipotesis  ketujuh  terlihat  bahwa kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  terhadap  pemberdayaan  psikologis  ( p-value = 0,000; syarat a) dan juga terdapat pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap kinerja tugas ( p- value =  0,018;  syarat  b),  artinya  kedua  syarat  terpenuhi.  Model  kesatu  menunjukkan  adanya pengaruh  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kinerja  tugas  ( p-value =  0,000)  dan  juga signifikan pada model kedua ( p-value = 0,018; memenuhi syarat c) dengan nilai estimasi pada model 1 sebesar 0,737 lebih besar dibandingkan model 2 syarat (c), yaitu sebesar 0,479. Dengan begitu,  hipotesis  ketujuh  dinyatakan  didukung,  bahwa  pemberdayaan  psikologis  memediasi secara parsial dalam mempengaruhi kepemimpinan transformasional terhadap kinerja tugas.
Sementara  itu,  hasil  pengujian  hipotesis  kedelapan  dinyatakan  adanya  pengaruh kepemimpinan integratif terhadap pemberdayaan psikologis ( p-value = 0,000; syarat a) dan juga terdapat pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap kinerja tugas ( p-value = 0,000, syarat b),
Volume 26 No 2 Tahun 2022 | 181 artinya kedua syarat terpenuhi. Model kesatu ada pengaruh kepemimpinan integratif terhadap kinerja tugas ( p-value = 0,000) dan menjadi tidak signifikan di model kedua ( p-value = 0,367). Akan  tetapi,  nilai  estimasi  pada syarat  (c) menurun  sebesar  -0,066.  Oleh  karenanya,  hipotesis kedelapan  dinyatakan  tidak  didukung,  bahwa  pemberdayaan  psikologis  tidak  memediasi pengaruh kepemimpinan integratif terhadap kinerja tugas.
Sedangkan, hasil pengujian hipotesis kesembilan menunjukkan bahwa terdapat pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap pemberdayaan psikologis ( p-value = 0,000; syarat a) dan juga terdapat pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap kinerja tugas ( p-value = 0,017, syarat b), artinya kedua syarat terpenuhi. Model kesatu terdapat pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kinerja tugas ( p-value = 0,000) dan juga signifikan pada model kedua ( p-value = 0,008; memenuhi  syarat  c)  dengan  nilai  estimasi  pada  model  kesatu  sebesar  0,803  lebih  besar dibandingkan model dua syarat (c), yaitu sebesar 0,440. Dengan demikian, hipotesis kesembilan dinyatakan  didukung,  bahwa  pemberdayaan  psikologis  memediasi  secara  parsial  dalam mempengaruhi kepemimpinan transaksional terhadap kinerja tugas.

## 4. SIMPULAN
Penelitian ini mengkaji pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap gaya kepemimpinan dan  kinerja  tugas  pada  karyawan  bank  BUMN  dengan  menggunakan  metode  penelitian  yang berlapis.  Penelitian  ini  juga  menyelidiki  dampak  gaya  kepemimpinan  pada  kinerja  tugas  pada karyawan  dengan  satu  variabel  mediasi,  yaitu  pemberdayaan  psikologis  karyawan.  Dari  hasil penelitian ini disimpulkan bahwa hanya kepemimpinan transaksional yang tidak ada pengaruh terhadap pemberdayaan psikologis dan kinerja tugas. Dan juga, pemberdayaan psikologis tidak memiliki  efek  mediasi  parsial  antara  kepemimpinan  integratif  dan  kinerja  tugas.  Hal  tersebut dikarenakan tidak terpenuhinya syarat-syarat untuk berperan menjadi variabel mediasi.
Temuan  pada  penelitian ini menghasilkan implikasi  untuk  praktik manajerial.  Pertama, perusahaan perlu melakukan pengintegrasian antara tujuan karyawan dengan tujuan perusahaan sehingga  dapat  menciptakan  nilai  bersama.  Kedua,  perusahaan  perlu  memberikan  peran sepenuhnya  pada  inisiatif  karyawan  melalui  pemberdayaan  psikologis  yang  memungkinkan karyawan  untuk  berpartisipasi  aktif  dalam  keputusan  strategis  perusahaan.  Ketiga, memungkinkan  karyawan  untuk  bekerja  sama  secara  bebas  dengan  caranya  masing-masing sehingga dapat membangun dan memelihara hubungan yang lebih fleksibel dan stabil. Keempat, perusahaan  perlu  membangun  lebih  banyak  saluran  sumber  daya  agar  dapat  menstabilkan jaringan  hubungan  eksternal  dan  internal  perusahaan.  Dan  terakhir,  perusahaan  harus  lebih memberikan perhatian secara penuh dengan melindungi hak-hak karyawan.
Penelitian  ini  tentu  tidak  terlepas  dari  keterbatasan.  Pertama,  penelitian  masih menggunakan  studi cross  sectional dan  menggunakan  teknik purposive  sampling, artinya pengumpulan data hanya diamati pada saat yang sama dan berdasarkan kriteria-kriteria tertentu. Kedua, pengumpulan data hanya terfokus pada perusahaan perbankan BUMN. Oleh karena itu, pada  studi  lanjutan  perlu  dilakukan  eksplorasi  secara  mendalam  terkait  efektivitas pemberdayaan psikologis dalam konteks perbedaan latar belakang gaya kepemimpinan. Dan juga, perlu pertimbangan untuk memperluas skenario penelitian ke seluruh perusahaan yang bergerak di bidang jasa yang cenderung memiliki perbedaan budaya.

## 182 | Bina Ekonomi

## DAFTAR PUSTAKA
Ahmed, M. A. & Khalid, S. (2019), “Empowering leadership and proactive behavior: mediating role of psychological empowerment and moderating role of leader-follower dist ance”, Abasyn University Journal of Social Sciences , Vol. 12 No. 1, pp. 50-61.
Ambad., et al (2021), “The mediating effect of psychological empowerment on leadership styles and  task  performance  of  academic  staff”, Leadership  and  Organization  Development Journal , Vol. 42 No. 5, pp. 763-782.
Amundsen,  S.  &  Martinsen,  Ø. L.  (2014),  “Empowering  leadership:  construct  clarification, conceptualization, and validation of a new scale”, Leadership Quarterly , Vol. 25 No. 3, pp. 487-511.
Aydogmus, C., Camgoz, S. M., Ergeneli, A. & Ekmekci, O. T. (2016), “Perceptions of transformational leadership  and  job  satisfaction:  the  roles  of  personality  traits  and  psychological empowerment”, Journal of Management and Organization , Vol. 24 No. 1, pp. 81-107.
Basri, H. H., Rashid, I. M., Abashah, A. N. & Samah, I. H. (2017), “The impact of Malay transactional leadership style on employee performance; the Malaysia pharmacy industry perspective”, International Journal of Information, Business and Management , Vol. 9 No. 2, pp. 51-58.
Balaji,  M.  &  Krishnan,  V. R.  (2014),  “Impact  of  transformational  leadership  on  empowerment: mediating role of social identity”, International Journal of Leadership, Vol. 2 No. 1, pp. 34- 42.
Choi,  S.  L.,  Goh,  C.  F.,  Adam,  M.  B.  H.  &  Tan,  O.  K.  (2016), ”Transformational  leadership, empowerment,  and  job  satisfaction:  the  mediating  role  of  employee  empowerment”, Human Resources for Health , Vol. 14 No. 1, p. 73.
Colquitt, J., LePine, J. A. & Wesson, M. J. (2015), Organizational Behavior: Improving Performance and Commitment in the Workplace , McGraw-Hill Irwin, New York.
Daft, R. L. (2015), Management , 12 th ed., Cengage, Cincinnati.
Dewettinck,  K.,  Ameijde,  &  Van,  M.  (2011).  Linking  leadership  empowerment  behaviour  to employee  attitudes  and  behavioural  intentions.  Testing  the  mediating  role  of psychological empowerment. Emerald Group Personnel Review . 40(3): 284-305.
Dust,  S.  B.,  Resick,  C.  J.  &  Mawritz,  M.  B.  (2014) ,  “Transformational  leadership,  psychological empowerment,  and  the  moderating  role  of  mechanistic- organic  contexts”, Journal  of Organizational Behavior , Vol. 35 No. 3, pp. 413-433.
Eliane, B. (2013), “The relationship between transformational leadership, t ask performance and job characteristics”, Journal of Management Development , Vol. 33 No. 4, pp. 410-420.
Feng, X. & Xiaohong, W. (2018), “Transactional leadership and dynamic capabilities: the mediating effect of regulatory focus”, Journal of Management , Vol. 57 No. 9, pp. 2284-2306.
Fernandez, S., Cho, Y. J., & Perry, J. L. (2010). Exploring The Link Between Integrated Leadership and Public Sector Performance. The Leadership Quarterly 21, 308 – 323.
Franco, M. & Matos, P. G. (2015), “Leadership styles in SMEs: a mixed- method approach”, Journal of International Entrepreneur Management , Vol. 11, pp. 425-451.
Gao,  R.,  Murphy,  W.  H.  &  Anderson,  R.  E.  (2020), ”Transformational  leadership  effects  on salespeople’s attitudes, striving and performance”, Journal of Business Research , Vol. 110, pp. 237-245.
Gemeda,  H.  K.  & Lee,  J.  (2020),  “Leadership  styles,  work  engagement  and  outcomes  among information  and  communications  technology  professionals:  a  cross- national  study”, Heliyon , Vol. 6 No. 4, pp. 1-10.
Gonçalves,  J.,  Kostakos,  V.  & Karapanos,  E.  (2014),  “Citizen  motivation  on  the  go:  the  role  of psychological empowerment”, Interacting with Computers, Vol. 26 No. 3, pp. 193 -207.
Huang, J. (2017), “The relationship between employee psychological empowermen t and proactive behavior:  self- efficacy  as  mediator”,  Social  Behavior  and  Personality:  An  International Journal, Vol. 45 No. 7, pp. 1157-1166.
Iqbal,  Q.,  Ahmad,  N.  H.  & Nasim,  A.  (2020),  “A  moderated -mediation  analysis  of  psychological empowerment: sustain able leadership and sustainable performance”, Journal of Cleaner Production , Vol. 262 No. 2020, pp. 1-12.
Kalsoom,  Z.,  Khan,  M.  A.  &  Zubair,  S. S.  (2018),  “Impact  of  transactional  leadership  and transformational  leadership  on  employee  performance:  a  case  of  FMCG  industry  of Pakistan”, Industrial Engineering Letters , Vol. 8, pp. 23-30.
Kim, S. & Shin, M. (2019), “Transformational leadership behaviors, the empowering process, and organizational commitment: investigating the moderating role of organizational structure in Korea”, The International Journal of Human Resource Management , Vol. 30 No. 2, pp. 251-275.
Klerk, D. S. & Stander, M. W. (2014), “Leadership empowerment behavior, work engagement and turnover  intention:  the  role  of  psychological  empowerment”, Journal  of  Positive Management , No. 3, pp. 28-45.
Krishnan, V. R. (2012), “Transformationa l leadership and personal outcomes: empowerment as mediator”, The Leadership and Organization Development Journal , Vol. 33 No. 6, pp. 550- 563, DOI: 10.1108/01437731211253019.
Kustanto, H., Hamidah, A. E., Mumpuni, J. H. S. & Gunawan, D. R. (2020), “The mo deration role of psychological  empowerment  on  innovative  work  behavior”, Systematic  Reviews  in Pharmacy, Vol. 11 No. 8, pp. 254-264.
Lai, F. Y., Tang, H. C., Lu, S. C., Lee, Y. C. & Lin, C. C. (2020), “Transformational leadership and job performance the mediating role of work engagement”, SAGE Open , Vol. 10 No. 1, pp. 1-11.
Ma, X. & Jiang, W. (2018), “Transformational leadership, transactional leadership, and employee creativity in entreprene urial firms”, The Journal of Applied Behavioral Science , Vol. 54 No. 3, pp. 302-324.
Matte, R. (2017), ”Bureaucratic structures and organizational performance: a comparative study

## 184 | Bina Ekonomi
of  Kampala  capital  city  authority  and  national  planning  authority”, Journal  of  Public Administration and Policy Research , 2017, Vol. 9 No. 1, pp. 1-16.
Maynard, M. T., Gilson, L. L. & Mathieu, J. E. (2012), “Empowerment -fad or fab? A multilevel review of the past two decades of research”, Journal of Management , Vol. 38 No. 4, pp. 1231-1281.
Men, L. R. & Stacks, D. W. (2012), “The impact of leadership style and employee empowerment on perceived organizational reputation”, Journal of Communication Management , Vol. 17 No. 2, pp. 171-192.
Nandedkar, A. & Brown, R. S. (2018), “Transformational leadership and positive work outcomes: a framework exploring the role of LMX and distributive justice”, International Journal of Organization Theory and Behavior, Vol. 21 No. 4, pp. 315-327.
Omonona, S., Oni, O. & Obamen, J. (2 019), “Effects of leadership style on employee performance of fast  moving  consumer  goods  (FMCGS)  in  South  Africa”, Journal  of  Economics  and Behavioral Studies , Vol. 11 No. 1, pp. 1-10.
Pradhan, R. K., Panda, M.  & Jena,  L. K. (2017), “Transformational leade rship and psychological empowerment”, Journal of Enterprise Information Management , Vol. 30, pp. 82-95.
Raziq, M. M., Borini, F. M., Malik, O. F., Ahmad, M. & Shabaz, M. (2018), “Leadership styles, goal clarity, and project success”, Leadership and Organization Development Journal , Vol. 39 No. 2, pp. 309-323.
Saasongu,  N.  (2015),  “Effects  of  leadership  style  on  organization  performance  in  small  and medium  scale  enterprises  (SMEs)  in  Nigeria”, International  Journal  of  Research  in Management and Business Studies , Vol. 2 No. 2, pp. 23-30.
Seydou,  S.  & Pascaline,  A.  (2021),  “Transactional  leadership  and  success  of  international development projects (IDP): mediating effects of cooperative style to conflict resolution and team potency”, Journal of Management , Vol. 44 No. 12, pp. 1623-1638.
Schweitzer, J. (2014), “Leadership and innovation capability development in strategic alliances”, Leadership & Organization Development Journal , Vol. 35 No. 5, pp. 442-469.
Spitzbart,  I.  (2013),  “The  impact  of  transactional  v ersus  transformational  leadership  on  job satisfaction in the hotel industry”, Research in Hospitality Management , Vol. 3 No. 1, pp. 69- 76.
Tripathi, D., Priyadarshi, P., Kumar, P. & Kumar, S. (2020), “Does servant leadership affect work role performance vi a knowledge sharing and psychological empowerment?”, VINE Journal of  Information  and  Knowledge  Management  Systems ,  Vol.  ahead-of-print  No.  ahead-of- print, available at:
https://emerald.com/insight/content/doi/10.1108/VJIKMS-10-2019-0159/full/html.
Uno, H. B, & Lamatenggo, N. (2012). Teori Kinerja dan Pengukurannya . Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Varma, A. & Malhotra, G. (2020), “Psychological empowerment and job satisfaction of accountants: the mediating effect of task performance”, International Journal of Organizational Analysis , Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print, available at:
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/IJOA-08-2020- 2360/full/html.
Whitman, M. V., Halbesleben, J. R. & Shanine, K.K. (2013), “Psychological entitlement and abusiv e supervision:  a  political  skill  as  a  slef- regulatory  mechanism”, Health  Care  Management Review , Vol. 38 No. 3, pp. 248-257.
Xuan,  J.  (2012),  “Rural - urban  migrants’  psychological  empowerment  and  organizational citizenship  behavior:  the  moderating  effects  o f  job  discussion  networks”, unpublished doctoral dissertation , Shanxi Normal University, Shanxi.
Qi,  Y.  & Hua,  W.  (2017),  “Ethical  leadership  and  employee  task  performance:  examining moderated mediation process”, Journal of Management , Vol. 55 No. 7, pp. 1506-1520.
Zhang, X. & Bartol, K. M. (2010), “Linking empowering leadership and employee creativity: the influence  of  psychological  empowerment,  intrinsic  motivation,  and  creative  process engagement”, Academy of Management Journal , Vol. 53 No. 1, pp. 107-128.
Zhang., et al (2020), “The impact of integrative leadership on employees’ innovation performance in the  context of  internet- based transition: evidence from China”, Chinese Management Studies, Vol. 15 No. 5, pp. 985-1008.