Volume 9 Nomor 1, Juni 2023 Hlm. 11 - 25

## Perencanaan Strategi Ekspansif dalam Pengelolaan Organisasi Nirlaba Art Music Today

## Florentina Krisanti Ayuningati Gitomartoyo
Program Pascasarjana Institut Seni Indonesia Yogyakarta E-mail: suiginshou.gmbox@gmail.com

## ABSTRAK
Organisasi  nirlaba  membutuhkan  perencanaan  strategis  agar  keberlanjutan  dari organisasi  tersebut  tetap  ada.  Salah  satu  organisasi  nirlaba  di  bidang  seni  adalah  Art Music  Today,  yang  berdomisili  di  Yogyakarta.  Organisasi  ini  telah  berdiri  sepuluh tahun  dan  memerlukan  perencanaan  strategis  untuk  semakin  berkembang.  Penelitian ini  mengevaluasi  strategi  yang  sebelumnya  dilakukan  Art  Music  Today  dengan menggunakan  matriks  IE  dan  SWOT.  Hasilnya,  strategi  yang  telah  dilakukan  Art Music Today bersifat ekspansif, sehingga strategi yang diperlukan selanjutnya bersifat mendukung kemajuan yang telah dilakukan. Salah satu strategi yang dapat diterapkan adalah  Blue  Ocean,  yaitu  strategi  yang  diterapkan  di blue  ocean ,  atau  ruang  pasar yang belum dimanfaatkan tetapi memiliki potensi tinggi. Strategi ini dapat diterapkan dengan  implementasi  yang  dapat  dilakukan  dengan  model  7-S  Framework  dari McKinsey.
Kata kunci: organisasi nirlaba, strategi ekspansif, blue ocean
The Expansive Strategic Planning for the Management of Art Music Today as a Non-Profit Organization

## ABSTRACT
The  non-profit  organization  needs  a  strategic  planning  to  ensure  the  organization’s continuity. One of the non-profit organizations in the arts is Art Music Today, which situated  in  Yogyakarta,  Indonesia.  This  organization  is  established  in  2012  and requires new strategic planning to improve. This research evaluates past strategies of Art Music Today using IE and SWOT matrixes. The result shows that Art Music Today has been using expansive strategies, so the new strategic planning is designed to boost the progress. The Blue Ocean strategy can be used in this; Blue Ocean is a strategy to leverage a niche market with high potential. The strategy can be implemented using a 7-S McKinsey Framework model.
Keywords: non-profit organization, expansive strategy, blue ocean
Florentina Krisanti Ayuningati Gitomartoyo, Pengembangan Strategi Ekspansif dalam Pengelolaan…

## PENDAHULUAN
Organisasi  nirlaba  adalah  organisasi  yang  memiliki  sasaran  utama mendukung  suatu  isu  yang  menarik  perhatian  publik  tanpa  bertujuan  untuk mencari laba (Tinungki & Pusung, 2014). Organisasi nirlaba umumnya berbentuk lembaga  swadaya  masyarakat  (LSM)  dan  memiliki  ciri-ciri  berorientasi  pada kelompok  komunitas,  memiliki  komitmen  pada  cita-cita  partisipasi  rakyat,  dan memiliki  hubungan  silang  antar-pribadi  dan  lembaga  yang  saling  mendukung (Nanda Zenmira Kharisma, 2022). Meski tidak berorientasi mencari keuntungan, organisasi nirlaba tetap membutuhkan manajemen strategis. Perencanaan strategis dapat  membantu  organisasi  memfokuskan visi dan prioritasnya untuk  merespons perubahan  lingkungan  dan  memastikan  anggotanya  berada  dalam  satu  tujuan (Allison  &  Kaye,  2005)  serta  meningkatkan  keberhasilan  dalam  suatu  proses pengembangan  (Sambas,  2017).  Industri,  organisasi,  dan  perusahaan  yang menjalankan manajemen strategis lebih berhasil dibandingkan institusi yang tidak menjalankannya (Sutomo, 2007).
Pengelolaan  organisasi  nirlaba  kini  memiliki  sejumlah  tantangan  dalam pengelolaannya.  Beberapa  organisasi  nirlaba,  terutama  di  bidang  kebudayaan yang  disokong  oleh  pemerintah,  harus  akuntabel  dan  terukur  secara  moneter (Alexander, 2017). Organisasi seperti perpustakaan terpaksa harus bekerja seperti organisasi laba, misalnya dengan menawarkan jasa yang dulunya bisa ditawarkan dengan  gratis.  Meski  demikian,  semua  badan  usaha  harus  menyediakan  produk untuk  konsumen  dan  klien,  memberikan  jasa  yang  efisien  dan  konsisten, menyejahterakan  para  pekerjanya,  dan  mengembangkan  lingkungan  yang  sehat dan menarik, baik itu organisasi laba atau nirlaba (Moran & Morner, 2017). Selain itu,  untuk  meningkatkan  budaya  kinerja  yang  tinggi,  diperlukan  pemimpin  yang memiliki  visi  jelas  serta  perekrutan  anggota  yang  memiliki  kemampuan  dan motivasi tinggi (Leskaj E., 2019).
Salah satu organisasi nirlaba di bidang seni dan budaya yang masih eksis adalah  Art  Music  Today,  yang  bermarkas  di  Yogyakarta  dan  fokus  di  bidang musik.  Organisasi  ini  berdiri  secara  resmi  pada  tahun  2012  dan  diinisiasi  oleh Gatot  Danar  Sulistyanto,  Erie  Setiawan,  dan  Tony  Maryana.  Saat  ini  lokasi sekretariat  Art  Music  Today  berada  di  Dusun  Jaranan  RT  02,  Panggungharjo, Sewon,  Bantul,  Daerah  Istimewa  Yogyakarta.  Aktivitas  utama  organisasi  ini adalah  sebagai  penyedia  jasa  dan  penghasil  produk  musik,  dengan  aset pengetahuan dan jaringan sebagai sumber daya utamanya.
Art  Music  Today  memiliki  visi  untuk  menciptakan  keseimbangan  antara musik  sebagai  produk  praktis  dan  musik  sebagai  produk  ilmu  pengetahuan, sehingga  dapat  tercipta  suatu  ekosistem  musik  yang  lengkap,  berdaya  saing,  dan mampu  meningkatkan  kesejahteraan  sekaligus  kecerdasan  bangsa.  Organisasi  ini diharapkan  dapat  menjadi  pusat  informasi  musik  yang  terdepan  di  Indonesia.
Pusat  informasi  memiliki  prospek  yang  baik,  karena  sumber  daya  informasi  dan pengetahuan  kini  menjadi  faktor  produksi  yang  dominan  dalam  sektor  ekonomi (Iswanto  &  Sulistyowati,  2018).  Pusat  informasi  juga  bisa  menjadi  wahana pendidikan  nonformal  bagi  masyarakat  yang  membutuhkan,  misalnya  adanya Pusat  Informasi  dan  Konseling  (PIK)  Remaja  untuk  para  remaja  yang  sedang berkembang (Rofiq, 2019).
Organisasi  yang  paling  efektif  biasanya  menggunakan  sumber  daya  yang ada  untuk  mempertahankan  kelebihan  kompetitif  (Moran  &  Morner,  2017).  Art Music  Today  memiliki  dua  sayap,  yaitu  sayap  perekaman  dan  sayap  penerbitan. Sayap  perekaman  terdiri  dari  “anak  perusahaan”  bernama  Rekambergerak  dan AMT Studio-Lab. Rekambergerak merupakan jasa rekaman yang bersifat mobile di mana saja, sedangkan AMT Studio-Lab lokasinya tetap di sekretariat Art Music Today.  Sayap  penerbitan  diisi  oleh  AMT  Publisher,  yaitu  penerbit  buku-buku musik.  AMT  Publisher  menerima  jasa  penerbitan  buku  musik  dan  turut  menjual produk  terbitannya.  Kedua  sayap  tersebut  saat  ini  mengerjakan  minimal  empat proyek  rekaman  per  bulan  dan  minimal  empat  judul  buku  per  tahun.  Agar kelangsungan  organisasi  ini  tetap  terjaga,  Art  Music  Today  rutin  berjejaring dengan  berbagai  perguruan  tinggi,  kursus,  sekolah,  komunitas  musik,  agensi, pemerintah, perorangan, penerbit musik dan buku.
Setelah  sepuluh  tahun  berdiri,  Art  Music  Today  membutuhkan  strategi yang  lebih  spesifik  agar  organisasi  bisa  tetap  berkelanjutan.  Selama  ini pengelolaan  Art  Music  Today  cenderung  mengalir  dan  menyesuaikan  kesibukan para anggota. Jurnal ini menjelaskan bagaimana kondisi Art Music Today saat ini, strategi apa yang perlu diterapkan dan implementasi dari strategi tersebut.

## METODE
Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif. Hasil wawancara dari para tokoh  kunci  dikonversi  dalam  poin-poin  SWOT  dan  bobot  kuantitatif.  Bobot kuantitatif  dan  peringkat  dari  poin  SWOT  dievaluasi  dengan  matriks Internal Factor  Evaluation (IFE)  dan External  Factor  Evaluation (EFE).  Matriks  IFE digunakan untuk mengukur kekuatan dan kelemahan internal yang paling penting, sedangkan  matriks  EFE  untuk  menilai  dan  mengumpulkan  informasi  persaingan (David,  2017).  Nilai  dari  hasil  evaluasi  ini  lalu  dicocokkan  dengan  cara dimasukkan dalam matriks IE dan SWOT sehingga dapat diputuskan strategi yang perlu dilakukan Art Music Today selanjutnya. Analisis SWOT digunakan karena memiliki  model  yang  sederhana  dengan  konektivitas  dan  interoperabilitas  tanpa biaya tambahan (Namugenyi et al., 2019).
Pengambilan data primer dilakukan dengan wawancara dan survei. Tokoh kunci  yang  diwawancarai  dan  diminta  mengisi  survei  ada  tiga  orang,  yaitu  Erie
Florentina Krisanti Ayuningati Gitomartoyo, Pengembangan Strategi Ekspansif dalam Pengelolaan…
Setiawan  sebagai  Direktur,  Tony  Maryana  sebagai  Kepala  Bidang  Riset  dan Jaringan,  dan  Andri  Widi  Asmara  sebagai  Manajer  AMT  Publishing.  Data sekunder  didapatkan  dari  dokumen business  plan dan  data  bukti  kegiatan  yang diakses dengan persetujuan direktur.

## HASIL PENELITIAN
Berdasarkan data primer dan data sekunder, poin-poin  SWOT dirangkum sebagai berikut:
Tabel 1. Faktor Internal dan Eksternal Kekuatan
No. Faktor 1. 2. 3. 4. 5.
Satu-satunya di DIY yang menjalankan usaha subsektor musik dan penerbitan sekaligus.
Aset pengetahuan yang selalu update.
Memiliki tenaga ahli untuk melaksanakan program dan bisnis. Ada perlengkapan studio dan fasilitas penerbitan yang mumpuni. Memiliki jaringan yang selalu berkembang.
Kelemahan No. Faktor 1. 2. 3. Kurangnya modal untuk biaya operasional. Belum memiliki tempat yang cukup representatif.
Visi-misi lembaga masih kurang strategis.
Peluang No. Faktor 1. 2. 3. 4. Kurangnya penerbitan yang spesifik tentang musik di Indonesia. Adanya internet membuat warganet tertarik mencari informasi musik.
Meningkatnya kebutuhan pelaku musik untuk memproduksi dan mempublikasi karya.
Dapat berkembang menjadi kursus dan event organizer musik di luar arus utama.

## Ancaman
No
Faktor
1.  Munculnya pelaku ekonomi kreatif baru yang memiliki cara kerja serupa.
Poin-poin  di  atas  menunjukkan  bahwa  faktor  internal  terdiri  dari  8  poin dan  faktor  eksternal  terdiri  dari  5  poin.  Selanjutnya  poin-poin  tersebut  diuji dengan  survei,  sehingga  dari  masing-masing  tokoh  kunci  dapat  ditarik  bobot sebagai berikut:
Tabel 2. Bobot Faktor Internal Faktor Internal Erie Setiawan Andri W.A. Tony Maryana Rata-Rata A 0,154 0,144 0,144 0,147 B 0,141 0,108 0,135 0,128 C 0,141 0,153 0,163 0,152 D 0,141 0,090 0,144 0,125 E 0,141 0,126 0,135 0,134 F 0,103 0,126 0,135 0,121 G 0,090 0,126 0,077 0,098 H 0,090 0,126 0,067 0,094 Keterangan: A Satu-satunya di DIY yang menjalankan usaha subsektor musik dan penerbitan sekaligus. B Aset pengetahuan yang selalu update.
C Memiliki tenaga ahli untuk melaksanakan program dan bisnis.
D Ada perlengkapan studio dan fasilitas penerbitan yang mumpuni.
E Memiliki jaringan yang selalu berkembang. F Kurangnya modal untuk biaya operasional.
G Belum memiliki tempat yang cukup representatif.
H Visi-misi lembaga masih kurang strategis.
Tabel 3. Bobot Faktor Eksternal Faktor Eksternal Erie Setiawan Andri W.A. Tony Maryana Rata-Rata A 0,182 0,094 0,214 0,163 B 0,182 0,25 0,262 0,231 C 0,273 0,313 0,238 0,275 D 0,182 0,188 0,190 0,187 E 0,182 0,156 0,095 0,144 Keterangan: A Kurangnya penerbitan yang spesifik tentang musik di Indonesia.
B Adanya internet membuat warganet tertarik mencari informasi musik.
C Meningkatnya kebutuhan pelaku musik untuk memproduksi dan mempublikasi karya.
D Dapat berkembang menjadi kursus dan event organizer musik di luar arus utama.
E Munculnya pelaku ekonomi kreatif baru yang memiliki cara kerja serupa.
Florentina Krisanti Ayuningati Gitomartoyo, Pengembangan Strategi Ekspansif dalam Pengelolaan…
Selanjutnya  tiap  faktor  diberi  peringkat  untuk  menunjukkan  efektivitas strategi  yang  dilakukan  Art  Music  Today  saat  ini  terhadap  faktor  internal  dan eksternal.  Skala  yang  digunakan  terdiri  dari  4  tingkat,  yaitu  4  untuk  respons sangat  kuat,  3  untuk  respons  kuat,  2  untuk  respons  lemah,  dan  1  untuk  respons sangat  lemah. Berdasarkan survei  dengan para tokoh kunci,  peringkat  dari setiap faktor adalah:
Tabel 4. Pemeringkatan Faktor Internal dan Eksternal No. Faktor Erie Setiawan Andri W.A. Tony Maryana Rata- rata Kekuatan 1. Satu-satunya di DIY yang menjalankan usaha subsektor musik dan penerbitan sekaligus. 4 4 3 3,667 2. Aset pengetahuan yang selalu update . 4 3 4 3,667 3. Memiliki tenaga ahli untuk melaksanakan program dan bisnis. 4 3 1 2,667 4. Ada perlengkapan studio dan fasilitas penerbitan yang mumpuni. 4 3 2 3,000 5. Memiliki jaringan yang selalu berkembang. 4 3 3 3,333 Kelemahan 1. Kurangnya modal untuk biaya operasional. 3 4 1 2,667 2. Belum memiliki tempat yang cukup representatif. 3 4 1 2,667 3. Visi-misi lembaga masih kurang strategis. 3 4 4 3,667

## Peluang
1. Kurangnya penerbitan yang spesifik tentang musik di Indonesia. 4 4 4 4,000 2. Adanya internet membuat warganet tertarik mencari informasi musik. 4 4 4 4,000 3. Meningkatnya kebutuhan pelaku musik untuk memproduksi dan mempublikasi karya. 2 4 4 3,333 4. Dapat berkembang menjadi kursus dan event organizer musik di luar arus utama. 4 2 4 3,333

## Ancaman
1. Munculnya pelaku ekonomi kreatif baru yang memiliki cara kerja serupa. 3 1 3 2,333
Kemudian  dilanjutkan  dengan  tahap  matriks  IFE  dan  EFE,  yang  terdiri dari penghitungan bobot dan peringkat di atas. Hasil matriks IFE dan EFE adalah:
Tabel 5. Hasil Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
No. Kekuatan Bobot Peringkat Nilai 1 Satu-satunya di DIY yang menjalankan usaha subsektor musik dan penerbitan sekaligus. 0,144 3,667 0,528 2 Aset pengetahuan yang selalu update . 0,135 3,667 0,495 3 Memiliki tenaga ahli untuk melaksanakan program dan bisnis. 0,163 2,667 0,435 4 Ada perlengkapan studio dan fasilitas penerbitan yang mumpuni. 0,144 3,000 0,432 5 Memiliki jaringan yang selalu berkembang. 0,135 3,333 0,450 Total Nilai Kekuatan 2,340 No Kelemahan Bobot Peringkat Nilai 1 Kurangnya modal untuk biaya operasional. 0,121 2,667 0,323 2 Belum memiliki tempat yang cukup representatif. 0,098 2,667 0,261 3 Visi-misi lembaga masih kurang strategis. 0,094 3,667 0,345 Total Nilai Kelemahan 0,929 Total Kekuatan dan Kelemahan 3,269
Berdasarkan  matriks  di  atas,  faktor  internal  yang  memiliki  nilai  tertinggi adalah  “satu-satunya  di  DIY  yang  menjalankan  usaha  subsektor  musik  dan penerbitan  sekaligus”  sebesar  0,528  dan  yang  memiliki  nilai  terendah  adalah “belum memiliki tempat yang cukup representatif” dengan nilai 0,261.
Tabel 6. Hasil Matriks External Factor Evaluation (EFE)
No Peluang Bobot  Peringkat Nilai 1 Kurangnya penerbitan yang spesifik tentang musik di Indonesia. 0,163 4,000 0,652 2 Adanya internet membuat warganet tertarik mencari informasi musik. 0,231 4,000 0,924 3 Meningkatnya kebutuhan pelaku musik untuk memproduksi dan mempublikasi karya. 0,275 3,333 0,917 4 Dapat berkembang menjadi kursus dan event organizer musik di luar arus utama. 0,187 3,333 0,623 Total Nilai Peluang 3,116 No Ancaman Bobot  Peringkat Nilai 1 Munculnya pelaku ekonomi kreatif baru yang memiliki cara kerja serupa. 0,144 2,333 0,336 Total Nilai Ancaman 0,336 Total Peluang dan Ancaman 3,452
Florentina Krisanti Ayuningati Gitomartoyo, Pengembangan Strategi Ekspansif dalam Pengelolaan…
Berdasarkan  matriks  di  atas,  faktor  yang  memiliki  nilai  tertinggi  adalah “ adanya  internet  membuat  warganet  tertarik  mencari  informasi  musik” sebesar  0,924 dan yang memiliki nilai terendah adalah “munculnya pelaku ekonomi kreatif baru yang memiliki cara kerja serupa” dengan nilai 0,336.
Setelah  ditemukan  nilai  faktor  internal  dan  eksternal  yang  paling menonjol,  nilai  tersebut  kemudian  dicocokkan  dalam  matriks  IE  dan  matriks SWOT. Matriks  IE memiliki nilai minimal sebesar 1,0 dan yang tertinggi adalah 4,0, dengan rata-rata 2,5. Matriks  IE memiliki sembilan sel  yang dibagi dalam 3 sel strategi utama, yaitu: 1) Growth and Build yang berada dalam sel I, II, dan IV;
2) Hold  and  Maintain yang  ada  di  sel  III,  V,  dan  VII;  dan  3) Harvest  or  Divest pada sel VI, VIII, dan IX.
Hasil perhitungan matriks Art Music Today adalah 3,269 untuk IFE dan 3,452 untuk EFE. Maka pada matriks IE, posisi lembaga ini berada di posisi berikut.
Tabel 7. Matriks IE
Art  Music Today berada di  sel  I, sehingga kelompok  strategi yang  cocok adalah growth  and  build .  Strategi  yang  dapat  dilakukan  adalah  intensif  dan  integrasi, dengan rincian sebagai berikut:
• Intensif
1. Penetrasi pasar: aktif mempromosikan jasa dan produk AMT di media sosial.
2. Pengembangan  pasar:  bekerja  sama  dengan  komunitas  dan  pelaku  ekonomi kreatif baik di dalam maupun di luar lingkup musik
3. Pengembangan  produk:  membuat  jasa  pengelolaan  musik  yang  baru  dan sesuai dengan kemajuan teknologi, misalnya pengelolaan NFT musik.
• Integrasi
1. Integrasi  ke  depan:  menjalin  dan  mempertahankan  kerja  sama  dengan distributor produk dan klien yang pernah bekerja sama dengan AMT
Selain  dengan  matriks  IE,  strategi  juga  dapat  dirinci  dengan  matriks SWOT. Matriks SWOT pertama-tama dibuat dengan penentuan kuadran dari nilai yang ada di matriks IFE dan EFE sebagai berikut:
Nilai Faktor Internal = Kekuatan – Kelemahan
= 2,340 – 0,929 = 1,411
Nilai Faktor Eksternal = Peluang – Ancaman
= 3,116 – 0,336
= 2,780
Maka titik tersebut dapat diletakkan dalam kuadran sebagai berikut:
Berdasarkan  kuadran  di  atas,  Art  Music  Today  berada  di  kuadran  I sehingga  memerlukan  strategi expansion dengan  cara  memanfaatkan  peluang yang  muncul  dengan  kekuatan  yang  dimiliki.  Strategi expansion dapat  dirinci dengan matriks SWOT sebagai berikut:

## Tabel 7. Matriks SWOT FAKTOR INTERNAL
Strength 1. Satu-satunya di DIY yang menjalankan usaha subsektor musik dan penerbitan sekaligus. 2. Aset pengetahuan yang selalu update . 3. Memiliki tenaga ahli untuk melaksanakan program dan bisnis. 4. Ada perlengkapan studio dan fasilitas penerbitan yang mumpuni. 5. Memiliki jaringan yang selalu berkembang.

## Weakness
1. Kurangnya modal untuk biaya operasional. 2. Belum memiliki tempat yang cukup
representatif.
3. Visi-misi lembaga masih kurang
strategis. Gambar 1. Kuadran Matriks SWOT O III 3 I STABILITY 2 EXPANSION mendukung strategi rasionalisasi 1 mendukung strategi ofensif W -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 S IV -1 II RETRENCHMENT -2 COMBINATION mendukung strategi defensif -3 mendukung strategi diversifikasi T ( 1,411; 2,780 )
Florentina Krisanti Ayuningati Gitomartoyo, Pengembangan Strategi Ekspansif dalam Pengelolaan…

## FAKTOR EKSTERNAL
Opportunity
1. Kurangnya penerbitan yang spesifik tentang musik di Indonesia. 2. Adanya internet membuat warganet tertarik mencari informasi musik. 3. Meningkatnya kebutuhan pelaku musik untuk memproduksi dan mempublikasi karya. 4. Dapat berkembang menjadi kursus dan
event organizer musik
di luar arus utama. SO 1. Melakukan knowledge rebranding yang lebih intens di media sosial. (S1, S2, S3, S5, O1, O2) 2. Lebih rutin mengadakan kegiatan musik di tempat ( in-house ) berupa diskusi atau gigs (S3, S4, O3, O4) 3. Memperluas jaringan dengan komunitas dan pelaku ekonomi kreatif yang lebih industrial. (S1, S2, S5, O1, O2, O3) WO 1. Menyediakan atau bekerja sama dengan konsultan atau manajer bisnis dan manajemen. (W1, W3, O4) 2. Membuat company profile dan proposal bisnis yang lebih profesional. (W1, O1, O2, O3) 3. Mengadakan sistem kas untuk membiayai kegiatan dan pembangunan. (W2, O4) Threat 1. Munculnya pelaku ekonomi kreatif baru yang memiliki cara kerja serupa. ST 1. Membuat konten berisi testimoni rekan-rekan yang pernah bekerja sama dengan AMT. (S1, S3, S4, S5, T1) 2. Menambah engagement dengan warganet di media sosial. (S1, S5, T1) WT 1. Mengadaptasi sistem manajemen yang lebih profesional. (W3, T1)
Kuadran  Analisis  SWOT  menunjukkan  Art  Music  Today  berada  di kuadran  I,  yaitu Expansion ,  sehingga  membutuhkan  strategi  menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mendapat dan mengisi peluang yang muncul. Maka strategi yang dapat dilakukan adalah strategi SO ( Strength-Opportunity ), yaitu:
1. Melakukan knowledge rebranding yang lebih intens di media sosial.
2. Lebih  rutin  mengadakan  kegiatan  musik  di  tempat  ( in-house )  berupa  diskusi atau gigs.
3. Memperluas jaringan dengan komunitas dan pelaku ekonomi kreatif yang lebih industrial.

## PEMBAHASAN
Tiga  jenis  strategi  generik  dalam  manajemen  strategi  adalah  diferensiasi, kepemimpinan  biaya  menyeluruh,  dan  fokus  (Porter,  1980).  Saat  ini,  Art  Music Today  memilih  strategi  Fokus,  artinya  berfokus  pada  pangsa  pasar  yang  kecil ( niche  market ),  yaitu  bagi  lembaga  pendidikan,  komunitas,  pemerintah,  dan
agensi.  Hal  ini  tentu  sangat  berbeda  dibandingkan  lembaga  musik  lain  yang umumnya  terjun  ke  industri  musik.  Art  Music  Today  lebih  memilih  masuk  ke musik  secara  keilmuan,  meski  dari  sumber  daya  sudah  memungkinkan  untuk masuk ke industri.
Sementara  itu,  variasi  strategi  yang  sudah  diterapkan  oleh  Art  Music Today  adalah  diversifikasi  konsentrik,  yaitu  strategi  memiliki  banyak  produk untuk pasar yang sama. Ketiga “anak perusahaan” dari Art Music Today melayani konsumen  yang  sama,  yaitu  lembaga  pendidikan,  komunitas,  pemerintah,  dan perorangan;  dan  sama-sama  fokus  pada  musik.  Namun,  masing-masing  “anak perusahaan” memiliki tawaran jasa yang berbeda satu sama lain.
Rekambergerak  menawarkan  jasa  rekaman  untuk  konser  dan event yang ada  di  Yogyakarta,  biasanya  banyak  diminta  oleh  kalangan  pemerintah, komunitas,  dan  lembaga  pendidikan.  AMT  Publisher  merupakan  jasa  penerbitan khusus  buku-buku  musik;  selain  menjual  buku  secara  langsung  ke  konsumen, AMT  Publisher  juga  melayani  pengadaan  buku-buku  untuk  perpustakaan  di lembaga pendidikan. Berbeda dengan Rekambergerak yang “berpindah-pindah” di wilayah Yogyakarta, AMT Studio-Lab merupakan studio pribadi milik AMT yang lokasinya  tetap  dan  umumnya  melayani  para  seniman  dan  musisi  yang  ingin membuat karya.
Berdasarkan  hasil  analisis  Matiks  IE  dan  kuadran  SWOT,  maka  strategi generik dan variasi strategi yang perlu dilakukan oleh Art Music Today adalah:
a. Strategi Jangka Pendek
Art  Music  Today  perlu  menerapkan  strategi  ekspansif,  yaitu  strategi menyerang. Salah satu strategi menyerang yang populer dilakukan saat ini adalah Blue  Ocean  Strategy (Strategi  Samudera  Biru). Blue  Ocean adalah  ruang  pasar yang  belum  dimanfaatkan,  terkait  dengan  penciptaan  permintaan  baru  dan perkembangan  yang  sangat  profit  (Kim  &  Mauborgne,  2004).  Ada  empat kerangka  tindakan  yang  menjadi  strategi  dalam Blue  Ocean ,  yaitu: menghilangkan  faktor  yang  sudah  tidak  relevan  sama  sekali  ( eliminate ), mengurangi produk atau jasa yang kurang relevan namun masih dapat diproduksi ( reduce ),  menambah  produk  atau  jasa  untuk  mengurangi  kompromi  lembaga terhadap  industri  ( raise ),  dan  menemukan/menciptakan  sumber  daya  atau  nilai baru untuk menciptakan pasar dan mengubah harga pasaran ( create ).
Strategi  ini  secara  tidak  langsung  telah  dirintis  oleh  Art  Music  Today, yaitu  dengan  memilih  fokus  konsumen  di  sektor  pendidikan  musik  daripada industri  musik.  Mereka  juga  memiliki  dua  sayap,  yaitu  di  subsektor  (rekaman) musik  dan  penerbitan.  Hal  inilah  yang  membuat  mereka  berani  mengklaim sebagai  satu-satunya  lembaga  musik  yang  berdiri  di  dua  subsektor  sebagai kekuatan.  Maka  strategi  yang  dapat  dilakukan  sebenarnya  hanya  menguatkan yang sudah berjalan, bukan memberikan strategi yang baru sama sekali.
Florentina Krisanti Ayuningati Gitomartoyo, Pengembangan Strategi Ekspansif dalam Pengelolaan…
Tabel 8. Rumusan Strategi Jangka Pendek
Blue Ocean Intensif Integrasi 1. Raise : menambah kuantitas dan kualitas jasa dan produk dari anak perusahaan AMT. 1. Penetrasi pasar: aktif mempromosikan jasa dan produk AMT di media sosial. 2. Pengembangan pasar: bekerja sama dengan komunitas dan pelaku ekonomi kreatif baik di dalam maupun di luar lingkup musik. 3. Pengembangan produk: membuat jasa pengelolaan musik yang baru dan sesuai dengan kemajuan teknologi, misalnya pengelolaan NFT musik. 1. Integrasi ke depan: menjalin dan mempertahankan kerja sama dengan distributor produk dan klien AMT.
b. Strategi Jangka Panjang
Strategi  jangka  panjang  yang  dapat  dilakukan  Art  Music  Today  (AMT) dalam 3-5 tahun ke depan cukup sulit untuk diprediksi, karena situasi masyarakat yang  terus  berubah. Blue  Ocean  Strategy masih  dapat  terus  dilakukan  selama AMT  tidak  mengubah  target  konsumen  mereka  hingga  terlalu  drastis.  Namun, AMT perlu kembali  menjalin  dan menguatkan jaringan mereka, terutama di  luar bidang musik, sosial, dan bisnis. Hal ini dilakukan untuk mengantisipasi jika ada pasar baru yang potensial untuk mereka.
Tabel 9. Rumusan Strategi Jangka Panjang
Blue Ocean Intensif Integrasi 1. Reduce : mengurangi paket jasa atau produk yang sudah kurang relevan dengan situasi sekarang. 2. Create : membuat produk baru dengan pangsa pasar yang lebih luas, misalnya buku paket/LKS untuk murid sekolah yang ditulis dan dikembang-kan oleh lulusan kampus seni. 1. Pengembangan produk: membuat digitalisasi produk seperti e-book atau aplikasi khusus yang dapat diakses secara publik dan bisa dikomersilkan. 1. Integrasi ke belakang: regenerasi pengurus atau merekrut para lulusan kampus seni menjadi anggota permanen. 2. Integrasi ke depan: bekerja sama dengan pemerintah agar buku-buku terbitan AMT bisa menjadi bagian dari kurikulum atau referensi bagi kebijakan publik.
Berbagai  strategi  di  atas  dapat  diimplementasikan  menggunakan framework 7-S  McKinsey,  yang  terdiri  dari  strategi, skill , shared  values (nilai bersama), staf, sistem, style (gaya kepemimpinan), dan struktur (Waterman et al., 1980).
Tabel 10. Implementasi Strategi Strategi Skill Shared values Staf
Style Sistem Struktur
Raise  (Blue  Ocean ),  penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar, pengembangan produk, integrasi ke depan.
Kemampuan  yang  diperlukan  adalah  kompetensi  dalam  komunikasi, analisis  musik  (baik  secara  musikal  dan  ekstramusikal),  dan kemampuan  praktis  seperti  perekaman,  pengarsipan,  dan  pengelolaan kantor.
Nilai  bersama  yang  perlu  dijunjung  adalah  pentingnya  musik  bagi semua  lapisan  masyarakat,  tidak  hanya  terbatas  di  dalam  lingkup pendidikan tinggi.
SDM  yang  dibutuhkan  adalah  individu  yang  memiliki  kemampuan  di bidang  musik,  baik  secara  teori  maupun  praktis.  Selain  itu  juga memerlukan  individu  yang  telaten  di  bidang  tata  kelola  dan administrasi.
Gaya kepemimpinan yang perlu diterapkan adalah gaya team manager , yaitu  memiliki  kekuasaan  yang  menengah  untuk  tingkat  pencapaian yang menengah.
Sistem  yang  dilakukan  oleh  AMT  sejauh  ini  sudah  berjalan  dengan lancar.  Administrasi  dan  pembukuan  telah  tercatat  dengan  baik. Namun,  untuk  pelaksanaan  program,  sistem  yang  dilakukan  masih sangat  cair.  Perlu  adanya  semacam  SOP  yang  bisa  dijadikan  pakem; tidak  perlu  dilakukan  dengan  baku,  tetapi  setidaknya  bisa  menjadi pedoman.
Struktur  organisasi  yang  di  AMT  sebaiknya  ditambah  bagian pemasaran  untuk  membantu  mempromosikan  jasa,  produk,  dan program  AMT  dengan  baik.  Selebihnya,  untuk  struktur  pengurus  inti dan pengurus “anak perusahaan” AMT sudah cukup stabil.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  analisis  matriks  IE  dan  matriks  SWOT,  maka  dapat disimpulkan  strategi  yang  dapat  diterapkan  untuk  manajemen  AMT  adalah strategi  Blue  Ocean  yang  bersifat  ofensif.  Strategi  ini  dilakukan  dengan  lima variasi; yaitu penambahan kuantitas dan kualitas jasa dan produk AMT, promosi untuk  penetrasi  pasar,  kerja  sama  dengan  komunitas  dan  pelaku  ekonomi  kreatif untuk pengembangan pasar, mengembangkan produk dengan membuat paket jasa, serta bekerja sama dengan distributor untuk integrasi ke depan.
Florentina Krisanti Ayuningati Gitomartoyo, Pengembangan Strategi Ekspansif dalam Pengelolaan…
Bila kita melihat hasil analisis di atas, ada kesan bahwa Art Music Today dapat  berkembang  dengan  cepat  karena  menerapkan  strategi  ofensif.  Namun, perlu menjadi perhatian bahwa Art Music Today adalah organisasi nirlaba dengan semangat  komunitas,  sehingga  perumusan  strategi  dalam  tugas  akhir  ini  mudah berubah  sewaktu-waktu  karena  situasi  dan  kondisi.  Waktu  pelaksanaan  sangat mungkin bisa lebih lambat mengingat kesediaan waktu dan prioritas tiap individu berbeda-beda.  Pencapaian  organisasi  sebaiknya  dibadingkan  dengan  komunitas atau kelompok yang setara.
Terima  kasih  kepada  pihak  Art  Music  Today  yang  bersedia  untuk dievaluasi  dalam  jurnal  ini,  terutama  kepada  Erie  Setiawan  yang  telah  bersedia untuk  diwawancarai  dan  berbagi  informasi  internal  organisasi,  serta  Tony Maryana dan Andri Widi Asmara yang bersedia mengisi survei untuk mendukung kelancaran evaluasi.

## KEPUSTAKAAN
Alexander, V. D. (2017). Heteronomy in the Arts Field: State Funding and British Arts Organizations 1 . 1–34. https://doi.org/10.1111/1468-4446.12283.Victoria Allison, M., & Kaye, J. (2005). Strategic Planning for Nonprofit Organizations: A practical guide and workbook (Second Edi). John Wiley & Sons, Inc. Iswanto, R., & Sulistyowati, S. (2018). Prospek Pusat Informasi dan Perpustakaan dalam  Perkembangan  Information  And  Communication  Technology (ICT) :  Tinjauan  Komprehensif  Nilai  Filosofi  Ilmu  Informasi  dan Perpustakaan. Tik Ilmeu : Jurnal Ilmu Perpustakaan Dan Informasi , 2 (1), 55. https://doi.org/10.29240/tik.v2i1.398
Kim,  W.  C.,  &  Mauborgne,  R.  (2004).  Blue  ocean  strategy. Harvard  Business Review , 82 (10), 76–84. https://doi.org/10.4018/jabim.2010010104 Leskaj  E.  (2019).  The  challenges  faced  by  the  strategic  management  of  public organizations. Administration Management Public , 29 , 151–161. Namugenyi,  C.,  Nimmagadda,  S.  L.,  &  Reiners,  T.  (2019).  Design  of  a  SWOT analysis  model  and  its  evaluation  in  diverse  digital  business  ecosystem contexts. Procedia Computer Science , 159 , 1145–1154. https://doi.org/10.1016/j.procs.2019.09.283
Nanda  Zenmira  Kharisma.  (2022).  Analisis  Gaya  Kepemimpinan  Organisasi Nirlaba Terhadap Efisiensi Event. Jurnal Tata Kelola Seni , 8 (1), 13–22. Porter,  M.  E.  (1980).  Competitive  Strategy  Techniques  for  Analyzing  Industries and Competitors. In The Free Press .
Rofiq,  A.  (2019).  Pusat  Informasi  dan  Konseling  Remaja:  Upaya  Perwujudan Pendidikan Nonformal. Diklus: Jurnal Pendidikan Luar Sekolah , 3 (2), 73– 84. https://doi.org/10.21831/diklus.v3i2.27026
Sambas,  I.  K.  (2017).  Strategi  Pengembangan  Industri  Kecil  Menengah  “  Karya Mandiri ” Kerajinan Dompet Kulit di Desa Maguwan Kecamatan Sambit
Ponorogo. Jurnal Tata Kelola Seni , 3 (1), 39–53.
Sutomo,  S.  (2007).  Manajemen  Strategis  Organisasi  Nirlaba. Kesmas:  National Public Health Journal , 1 (4), 176. https://doi.org/10.21109/kesmas.v1i4.301
Tinungki,  A.  N.  M.,  &  Pusung,  R.  J.  (2014).  Penerapan  Laporan  Keuangan Organisasi  Nirlaba  Berdasarkan  PSAK  No.  45  pada  Panti  Sosial  Tresna Werdha  Hana. Jurnal  Riset  Ekonomi,  Manajemen,  Bisnis  Dan  Akuntansi , 2 (2), 809–819. https://ejournal.unsrat.ac.id/v3/index.php/emba/article/view/4417
Waterman,  R.  H.,  Peters,  T.  J.,  &  Phillips,  J.  R.  (1980).  Structure  is  not organization. Business Horizons , 23 (3), 14–26. https://doi.org/10.1016/0007-6813(80)90027-0