## PERUBAHAN JABATAN: DAMPAKNYA PADA KINERJA DAN KESEJAHTERAAN
Sukamtono 1 , Desti Ranihusna 2 , Rini Widyastuti 3
1 Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Semarang, Indonesia
2 Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Semarang, Indonesia
3 Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Semarang, Indonesia
ARTICLE INFORMATION ABSTRAK ISSN: 2579-7204 (Online) ISSN: 0216-4132 (Print) DOI: 10.26487/jbmi.v18i3.18492 Penghapusan jabatan eselon III dan IV telah diserukan Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur  Negara  dan Reformasi  Birokrasi  (Kemen  PAN-RB)  yang  telah dijalankan sejak tahun 2012 memungkinkan menimbulkan  banyak  dampak.  Universitas  Negeri Semarang, sebagai institusi Pendidikan tinggi berusaha  untuk  beradaptasi  atas  perubahan  tersebut melalui praktik manajemen perubahan sejak diberlakukan  Surat  Keputusan  Fungsional  pada  29 Desember tahun 2020. Upaya adaptasi melalui praktik manajemen  perubahan  perlu  diperiksa  lebih  lanjut apakah  berdampak  pada  tingkat  kinerja  dan kesejahteraan  pegawai  eselon  III  dan  IV  Universitas Negeri  Semarang.  Tujuan  dari  penelitian  ini  untuk mengetahui  pengaruh  praktik  manajemen  perubahan pada  kinerja  dan  kesejahteraan.  Metode  penelitian yang  digunakan  adalah  penelitian  kuantitatif  dengan menggunakan kuesioner sebagai instrument penelitian dan disebarkan kepada 81 pegawai eselon III dan IV, tingkat  pengembalian kuesioner  96%  (78  responden). Analisis  data  pada  penelitian  ini  menggunakan metode SEM-PLS dengan alat analisis SmartPLS 3.0.
Hasil  penelitian  menyatakan  bahwa Universitas Negeri  Semarang  telah  berhasil  menerapkan  praktik manajemen perubahan, sehingga ditemukan pengaruh positif  dan  signifikan  pada  tingkat  kinerja  dan kesejahteraan  pegawai  eselon  III dan IV,  dan  seluruh hipotesis  yang  diajukan  dalam  penelitian  ini  dapat diterima.

## SUBMISSION TRACK
Received: 27 October 2021 Final Revision: 20 January 2022 Available Online: 24 February, 2022

## KATA KUNCI
Praktik  Manajemen  Perubahan  yang Efektik; Kinerja; Kesejahteraan; Pegawai  Eselon  III  dan  IV;  Universitas Negeri Semarang KEYWORD ABSTRACT Effective Change Management; Performance;  Well-Being;  Eselon  III and  IV  Employee ;  Universitas  Negeri Semarang The abolition of echelon III and IV positions has been called  for  by  Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur Negara  dan  Reformasi  Birokrasi  (Kemen  PAN-RB), has  been  implemented  since  2012  allowing  many impacts. Universitas  Negeri  Semarang as  a  higher education  institution  has  tried  to  adapt  to  these changes  through  change  management practices  since the  Functional  Decree  was  enacted  on  29  December 2020.  The  effort  to  adapt  through  change management  practices  needs  to  be  further  examined whether it has an impact on the level of performance

## CORRESPONDENCE
Phone: +6285 865 664 756 E-mail: kamtono@mail.unnes.ac.id
and  well-being  of  echelon  III  and  III  employees  of Universitas  Negeri  Semarang.  The  purpose  of  this research  is  to  determine  the  effect  of  change management  practices  on  performance  and  welfare. The research methods is quantitative research used a questionnaire  as  an  instrument  and  distributed  to  81 echelons  III  and  IV  employees,  the  return  rate  of  the questionnaire is 96% (78 respondents). Data analysis in  this  study  used  the  SEM-PLS  method  with  the SmartPLS  3.0  analysis  tool.  Results  showed  that Universitas  Negeri  Semarang  has  succeeded  in implementing change management practices so that a positive  and  significant  effect  was  found  on  the  level of  performance  and  well-being  of  echelon  III  and  IV employees,  and  all  hypotheses  proposed  in  this  study were accepted.

## PENDAHULUAN
Penghapusan  jabatan  eselon  III  dan  IV  telah  diserukan  Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Kemen PAN-RB) dan mulai dijalankan  pada  tahun  2012,  penghapusan  ini  bertujuan  untuk  memindahkan  orientasi pegawai dari jabatan struktural ke jabatan fungsional, sehingga dapat mengurangi biaya yang  tidak  diperlukan  seperti  fasilitas  dinas  dan  jabatan  pegawai  eselon  III  dan  IV. Selain  itu,  alasan  penghapusan  ini  juga  dikarenakan  banyak  tugas  dilingkungan kementerian,  lembaga,  dan  pemerintah  daerah  yang  seharusnya  dikerjakan  1  (satu) orang  tetapi  justru  dikerjakan  10  orang,  dan  hal  ini  tentu  menimbulkan  pemborosan biaya dan kinerja pegawai tidak efektif.
Kelembagaan  Kemen  PAN-RB,  Ismadi  Ananda,  menjelaskan  pemerintah  tidak hanya menjalankan program penghapusan ini begitu saja. Akan tetapi, sejak awal sudah menyiapkan  upaya  untuk  memberikan  kompensasi  bagi  pegawai  yang  menduduki jabatan-jabatan tersebut. Kompensasi yang paling utama adalah pemerintah menambah pos  jabatan  fungsional  di  antaranya  menambah  200  unit  pos  jabatan  termasuk  di dalamnya  adalah  analis-analisis  (jabatan,  pegawai,  keuangan,  dan  auditor)  (Antara, 2013).
Adanya analis-analis ini diharapkan dapat mempermudah penataan kelembagaan, namun di sisi lain akan menimbulkan dampak penyetaraan pejabat administrasi. Untuk itu,  diterbitkan Peraturan  MenPAN-RB  Nomor  28/2019  tentang  penyetaraan  jabatan administrasi ke dalam jabatan fungsional untuk menjamin kepastian dan pengembangan karier pejabat administrasi yang terdampak penyederhanaan birokrasi. Regulasi baru ini sebagai  instrumen  untuk  memberikan  peluang  pengembangan  karier  agar  organisasi tetap dapat berjalan dengan sistem karier berbasis fungsional.
Berdasarkan kebijakan yang ada dari pemerintah  pusat,  maka Universitas Negeri Semarang  turut  mengapresiasi  dengan  memberlakukan  perubahan  jabatan  struktural menjadi  fungsional  bagi  Kepala  Bagian  dan  Kepala  Sub-bagian  sejak  diberlakukan Surat  Keputusan  Fungsional  pada  29  Desember  tahun  2020.  Perubahan  jabatan struktural  menjadi  fungsional  tersebut  merupakan  salah  satu  bentuk  dari  praktik manajemen  perubahan,  karena  Universitas  Negeri  Semarang  semakin  menyadari  dan menghargai pentingnya praktik manajemen perubahan, selain sebagai bentuk dukungan dan kepatuhan terhadap peraturan yang telah diterbitkan.
Adaptasi institusi pendidikan tinggi yang tepat waktu dan berkelanjutan terhadap perubahan  yang  terjadi  di  lingkungan  eksternal  membutuhkan  pertimbangan  yang sangat  matang,  dengan  demikian  perubahan  menjadi  prasyarat  utama  untuk kelangsungan  hidup  dan  pertumbuhan  institusi,  dan  hal  ini  penting  bagi  manajemen Universitas  untuk  memastikan  perumusan  dan  implementasi  rencana  perubahan  secara efektif  untuk  tetap  mempertahankan  dan  mencapai  tingkat  kinerja  yang  tinggi,  dan memastikan bahwa perubahan tersebut tidak menyebabkan dampak terhadap rendahnya kesehaan  dan  kesejahteraan  pegawai  (Chepkurgat  et  al.,  2019);  (Zehra  &  Siddiqui, 2019).
Penelitian  sebelumnya  yang  dilakukan  oleh  (Thomas,  2014;  Wanza  &  Nkuraru, 2016;  Menda  et  al.,  2018;  Kahoro  &  Rugami,  2018;  Kojo  et  al.,  2019;  Kimhi  et  al., 2019;  Ratnasari  et  al.,  2020;  Harahap,  2020)  menemukan  bahwa  implementasi manajemen  perubahan  yang  efektif  dalam  seluruh  sektor  memberikan  dampak  positif yang  signifikan  bagi  kinerja  pegawai.  Berbeda  dengan  penelitian  yang  dilakukan Mudeng  et  al.,  (2017)  yang  menemukan  bahwa  perubahaan  organisasi  tidak berpengaruh  signifikan  pada  kinerja  karyawan.  Perubahan  seperti  restrukturisasi, perampingan,  atau  penggabungan  yang  sedang  berlangsung  memungkinkan  membawa
dampak kurang percaya diri, stres, bahkan burnout pada karyawan, sehingga membuat karyawan enggan menerimanya secara sukarela (Khosa et al., 2015).
Beberapa  kasus  mengungkapkan  dampak  restrukturisasi  yang  berkepanjangan akan  berpengaruh  negatif  pada  kesejahteraan  seperti  persepsi  kekhawatiran  secara psikologis  ( psychological  well-being )  (Bamberger  et  al.,  2012),  dan  bagaimana perubahan  tersebut  akan  memengaruhi  tugas  dan  pekerjaan  mereka  dalam  organisasi ( workplace  well-being ),  serta  kesejahteraan  kehidupan  ( life  well-being )  (Smollan, 2015).  Tetapi  tidak  semua,  restrukturisasi  dapat  mengarah  pada  peningkatan kesejahteraan  yang  lebih  baik  jika  direncanakan,  diorganisasikan  dan  dikelola  secara efektif (Wiezer et al., 2011).
Berdasarkan latar belakang tersebut, peneliti tertarik untuk mengkonseptualisasikan dan berkontribusi untuk memberikan gambaran terkait dampak perubahan  atau  restrukturasi  yang  dilakukan  akan  memengaruhi  kinerja  dan kesejahteraan pegawai Eselon III dan IV di lingkungan Universitas Negeri Semarang.

## TINJAUAN PUSTAKA
Manajemen perubahan merupakan sebuah proses sistematis atau pendekatan yang terstruktur  dan  melalui  proses  perencanaan,  pengorganisasian,  implementasi  dan pengelolaan/pengendalian  atas  aktivitas  atau  program  perubahan  yang  akan  dilakukan oleh  organisasi  (Wibowo,  2016).  Pada  praktik  manajemen  perubahan,  dibutuhkan keterampilan  dan  strategi  manajerial  yang  tepat,  sehingga  organisasi  atau  perusahaan dapat  bertahan,  berhasil  dan  tetap  kompetitif  dalam  lingkungan  bisnis  yang  sangat dinamis dan fluktuatif,
Menurut  Kamus  Besar  Bahasa  Indonesia  (KBBI),  arti jabatan  struktural adalah jabatan  yang  terdapat  dalam  struktur  organisasi  (komunitas)  secara  formal  sehingga tugas,  tanggung  jawab,  wewenang  dan  hak  pejabat  atau  pegawai  bersangkutan  sudah diatur. Jabatan  struktural sesuai  dengan  namanya,  pemilik  jabatan  ini  berkedudukan dalam struktur organisasi, sedangkan Jabatan fungsional yaitu jabatan teknis yang tidak tercantum  dalam  struktur  organisasi,  tetapi  dari  sudut  pandang  fungsinya  sangat diperlukan dalam pelaksansaan tugas-tugas pokok organisasi.
Bin  Shmailan  (2016) menyatakan  bahwa  kinerja  pada  dasarnya  adalah  apa  yang dilakukan  dan  tidak  dilakukan  oleh  pegawai  atau  karyawan.  Kinerja  juga  dianggap
sebagai  proses  sejauh  mana  seseorang  pegawai  atau  karyawan  dapat  melaksanakan strategi  perusahaan  baik  dalam  pencapaian  tujuan  dan  atau  peran  individu  untuk menunjukkan kompetensinya yang relevan (Harwiki, 2016).
Konsep  kesejahteraan  ( well-being )  karyawan  ditempat  kerja  merupakan  konsep yang cukup luas dengan berbagai  pandangan. Menurut Undang-Undang  No. 13 Tahun 2003  tentang  Ketenagakerjaan,  kesejahteraan  merupakan  suatu  pemenuhan  dan  atau keperluan  yang  bersifat  jasmaniah  dan  rohaniah,  yang  secara  langsung  atau  tidak langsung berkaitan dengan produktivitas kerja.
Organisasi  atau  perusahaan  harus  mampu  mengelola  perubahan  agar  tidak berdampak  negatif  pada  organisasi  dan  orang-orang  yang  terlibat  dalam  perubahan tersebut,  termasuk karyawan. Wiezer  et  al.,  (2011) mengungkapkan  bahwa  dari semua analisis,  menunjukkan  bahwa  restrukturisasi  akan  berdampak  pada  kesejahteraan karyawan  di  organisasi  sebelum,  selama,  dan  setelah  restrukturisasi.  Perubahan  akan berdampak pada aspek pekerjaan:  kinerja, kepuasaan, dedikasi, kesejahteraan, sinisme, kelelahan emosional, stres, dan job insecurity.
Kitur (2015) berpendapat bahwa bentuk dari perubahaan organisasi dapat berupa: merger, joint venture, kepemimpinan baru, implementasi teknologi baru, restrukturisasi, perubahaan produk, atau kepatuhan terhadap peraturan yang baru ditetapkan. Perubahan mungkin  dapat  direncanakan  bertahun-tahun,  tetapi  perubahan  juga  dapat  berupa paksaan karena adanya pergeseran dalam lingkungan bisnis secara cepat dan signifikan.
Perubahaan  merupakan  hal  yang  tidak  dapat  dihindari,  untuk  itu  penting mempelajari  bagaimana  faktor  perubahaan  dapat  memengaruhi  kinerja  karyawan  dan juga  kesejahteraan  mereka  ditempat  kerja. Berdasarkan  penjelasan  tersebut,  maka hipotesis yang dapat dirumuskan adalah sebagai berikut:
H.1 Praktik manajemen perubahan berpengaruh signifikan pada kinerja pegawai
H.2 Praktik  manajemen  perubahan  berpengaruh  signifikan  pada kesejahteraan pegawai.
H.3 Kesejahteraan pegawai berpengaruh signifikan pada kinerja pegawai.
H.4 Kesejahteraan  pegawai memediasi  pengaruh  praktik  manajemen  perubahan  pada kinerja pegawai.

## METODE PENELITIAN
Objek  penelitian  ini  adalah  Universitas  Negeri  Semarang  dengan  melibatkan pegawai eselon III dan IV. Jenis penelitian yang dibangun adalah penelitian kuantitatif. Teknik  pengambilan  sampel  pada  penelitian  ini  adalah  sampel  jenuh,  yaitu  teknik pengambilan sampel dengan melibatkan seluruh anggota populasi sejumlah 81 pegawai, dan diperoleh 78 pegawai sebagai sampel. Metode pengambilan data menggunakan data primer  dengan  metode  kuesioner  (angket)  dengan  pengukurannya  menggunakan  skala Likert 1-5.
Item pernyataan keseluruhan berjumlah 19 item. Variabel  kesejahteraan  pegawai ( change  in  management ) terdapat  10  item  pernyataan  yang  diadopsi  dari  Hayes  dan Hyde (2016) dengan contoh item pernyataan “Universitas memberikan penjelasan yang jelas  kepada  saya  tentang  mengapa  ingin  melakukan  perubahan”.  Variabel  kinerja karyawan ( employee performance ) terdapat 6 item yang diadopsi dari Pradhan dan Jena (2017),  dengan  contoh  item  pernyataan  “saya  dapat  mengelola  perubahan  dalam pekerjaan saya dengan baik bagaimanapun situasinya”.
Variabel kesejahteraan pegawai ( employee well-being ) terdapat 3 item pernyataan yang  di  adopsi  dari  Zheng  et  al.  (2015),  dengan  contoh  item  pernyataan  “Meskipun organisasi  tempat  saya  bekerja  (Unnes)  melakukan  perubahan,  saya  tetap  dapat menemukan  cara  untuk  meningkatkan  kualitas  pekerjaan  saya”.  Metode  analisis  data pada penelitian ini menggunakan structural equation model-partial least square dengan bantuan alat analisis program SmartPLS 3.0.

## HASIL DAN DISKUSI

## A. Karakteristik Responden
Karakteristik responden pada penelitian ini akan dijelaskan ke dalam beberapa jenis karakteristik  antara  lain  berdasarkan  jenis  kelamin,  usia,  dan  masa  kerja.  Total responden pada penelitian ini adalah sebanyak 78 responden/pegawai eselon III dan IV Universitas Negeri Semarang. Berikut hasil analisisnya:
Tabel 1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Frekuensi Persentase Laki-Laki Perempuan 38 40 48,7% 51,3%

## Sumber: Data Primer, 2021 (diolah)
Berdasarkan tabel 1 dapat diketahui bahwa jumlah pegawai yang berjenis kelamin perempuan  dan  laki-laki  tidak  memiliki  perbedaan  yang  signifikan,  masing-masing adalah 51,3% dan 48,7%
Tabel 2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Interval Umur (Tahun) Frekuensi Persentase 27-30 31-35 36-39 40-43 44-47
48-51
52-58 3 2 7 19 12 9 26 3,85% 2,56% 8,97% 24,36% 15,38% 11,54%
33,33%
Sumber: Data Primer, 2021 (diolah)
Berdasarkan  tabel  2  dapat  diketahui  bahwa  karakteristik  responden  berdasarkan usia  yang  memiliki  frekuensi  tertinggi  yaitu  responden  dengan  rentang  usia  52-58 sebanyak 26 orang (33,33%).
Tabel 3. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja
Interval Masa Kerja (Tahun) Frekuensi Persentase 5-8 9-12 13-16
17-20 21-24 25-28
29-36
3
7 23
13 6 8 18 3,85% 8,97% 29,49% 16,67% 76,9%
10,26% 23,08%
Sumber: Data Primer, 2021 (diolah)
Berdasarkan  tabel  3  dapat  diketahui  bahwa  karakteristik  responden  berdasarkan masa  kerja  yang  memiliki  frekuensi  tertinggi  yaitu  responden  dengan  rentang  masa kerja 13-16 sebanyak 23 orang (29,49%).

## B. Analisis Deskripstif
Analisis  deskriptif  berfungsi  untuk  menjabarkan  dan  memberikan  gambaran terhadap  jawaban  responden  atas  pernyataan  kuesioner  yang  diajukan  (Ferdinand, 2014).  Analisis  deskriptif  diuji  menggunakan  bantuan  alat  analisis  berupa  IBM  SPSS Versi. 23.
Pada  penelitian  ini,  analisis  deskriptif  digunakan  untuk  menganalisis  atau menggambarkan  karakteristik  demografi  dan  variabel  penelitian.  Analisis  deskriptif karakteristik demografi responden yang akan dideskripsikan dalam penelitian ini adalah jenis kelamin, usia, jenjang pendidikan, masa kerja, dan status kepegawaian.
Analisis deskriptif variabel penelitian yang akan dideskripsikan dalam penelitian ini menggunakan  nilai  kriteria  interval  (theree-box  method)  yang  dihitung t erlebih  dahulu nilai indeksnya. Berdasarkan perhitungan nilai indeks untuk kriteria nilai interval maka dihasilkan nilai indeks yang dimulai dengan angka 22,4 – 52,26 (rendah), 52,27 – 82,13 (sedang), dan 82,14 – 112 (tinggi) (Ferdinand, 2014).
Secara  deskriptif,  rata-rata  nilai  indeks  yang  diperoleh  untuk  praktik  manajemen perubahan (change in management) adalah sebesar 72,82 yang termasuk dalam kategori sedang, variabel kinerja pegawai (employee performance) sebesar 79,10 yang termasuk dalam  kategori  tinggi,  dan  variabel  kesejahteraan  pegawai  (employee  well-being) sebesar 82,90 yang termasuk dalam kategori tinggi.

## C. Uji Outer Model

## Uji Validitas Konvergen
Dasar pengambilan keputusan untuk uji validitas konvergen adalah dengan melihat nilai outer loading dan nilai average variance extracted (AVE). Sebuah item pernyataan dapat dikatakan valid konvergen apabila nilai outer loading memiliki konsitensi internal 0.6-0.7  dan  atau  nilai  average  variance  extracted  (AVE)  >  0.5  (Hair  et  al.,  2017); (Ghozali  &  Latan,  2015);  (Santosa,  2018).    Hasil  pengolahan  data  untuk  validitas konvergen  menunjukkan  bahwa  item  pernyataan  CIM  1  (variabel  change  in management) harus dihapus dari model penelitian karena memiliki nilai outer loading <
0.6,  dan  item  pernyataan  EP  5  (variabel  employee  performance),  dihapus  dari  model penelitian karena memiliki nilai Average variance extracted (AVE) < 0.5. Berikut hasil pengolahan data untuk validitas konvergen.
Tabel 4. Hasil Uji Validitas Konvergen
Variabel Item Pernyataan Nilai Outer loading Keterangan Average Variance Extracted (AVE) Change In Management CIM.2 CIM.3 CIM.4 CIM.5
CIM.6 CIM.7 CIM.8 CIM.9 CIM.10 0.670 0.745 0.775 0.849 0.821 0.679 0.800 0.764 0.667 Valid Valid Valid Valid Valid
Valid Valid
Valid Valid
0.570 Employee Well-Being EWB1 EWB2 EWB3 0.766 0.858 0.867 Valid Valid Valid 0.692 Employee Performance
EP1
EP2 EP3
EP4
EP6 0.718 0.690 0.798 0.683 0.644 Valid Valid Valid
Valid
Valid 0.502
Sumber : Data Primer, 2021 (diolah)

## Uji Validitas Diskriminan
Untuk  melihat  apakah  indikator  reflektif  memiliki  validitas  diskriminan  adalah dengan melihat nilai perbandingan antara outer loading dan cross loading, apabila nilai outer loading lebih besar daripada nilai crossloading maka indikator reflektif memenuhi asumsi  validitas  diskriminan  (Solimun  et  al.,  2017).  Tabel  5  merupakan  hasil  uji validitas diskriminan untuk penelitian ini.
Tabel 5. Hasil Uji Validitas Diskriminan
Change Management Employee Well-Being Employee Performance Keterangan CIM.2 0.670 0,255 0,423 Valid CIM.3 CIM.4 CIM.5 CIM.6 CIM.7 CIM.8 CIM.9 CIM.10 EWB1 EWB2 EWB3 EP1 EP2 EP3 EP4 EP6 0.745 0.775 0.849 0.821 0.679 0.800 0.764 0.667 0,286 0,272 0,357 0,280 0,410 0,244 0,263 0,362 0,320 0,336 0,315 0,348 0,161 0,330 0,210 0.199 0.766 0.858 0.867 0,404 0,395 0,488 0,218 0,385 0,337 0,210 0,433 0,399 0,357 0,280 0,331 0,108 0,387 0,384 0,569 0.718 0.690 0.798 0.683 0.644 Valid
Valid
Valid Valid Valid Valid Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid Valid Valid Valid Valid
Sumber : Data Primer, 2021 (diolah)
Berdasarkan  tabel  5  dapat  diketahui  bahwa  semua  item  pernyataan  dari  masing- masing  konstruk  memiliki  nilai  outer  loading  yang  lebih  besar  daripada  nilai  cross loading,  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  semua  indikator/item  penyataan  dalam penelitian ini adalah valid secara diskriminan dan memiliki nilai diskriminan yang baik.

## Uji Reliabilitas
Dasar pengambilan keputusan untuk menilai apakah instrumen reliabel apabila nilai konsistensi  internalnya  antara  0,6  –  0,7  dan  nilai  antara  0,7  –  0,9  adalah  memuaskan. Nilai konsistensi internal yang lebih besar dari 0,95 justru tidak di inginkan karena hal ini  menunjukkan  bahwa  indikator  mengukur  fenomena  yang  sama  sehingga  indikator- indikator tersebut tidak valid secara diskriminan untuk mengukur konstruknya (Santosa, 2018); (Hair et al., 2017). Tabel 6 merupakan hasil uji reliabilitas untuk penelitian ini.
Tabel 6. Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Composite Reliability Cronbanch Alpha’s Keterangan Change In Management Employee Well-Being Employee Performance 0.922 0.870 0.833 0.905 0.780 0.752 Reliabel Reliabel Reliabel
Sumber : Data Primer, 2021 (diolah)
Berdasarkan  tabel  6  dapat  dilihat  bahwa  seluruh  konstruk  pada  penelitian  ini memiliki  nilai  composite  reliability  dan  nilai  cronbach  alpha  >  0.7  dan  tidak  melebihi batas  maksimal  0.95,  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  semua  konstruk  pada penelitian ini adalah reliabel.

## D. Uji Inner Model
Gambar 1. Hasil Uji Inner Model ( Boostrapping )

## Sumber: Data Primer, 2021 (diolah)

## Asesmen Kolinearitas
Untuk  menilai  apakah  konstruk-konstruk  pada  penelitian  ini  terdapat  persoalan kolinearitas adalah menggunakan nilai VIF < 5 dan atau toleransi > 0.2 (Santosa, 2018) Tabel 7 merupakan hasil uji kolinearitas pada penelitian ini.

## Tabel 7. Hasil Uji Kolinearitas
Change In Management Employee Well- Being Employee Performance Change In Management Employee Well-Being Employee Performance 1.000 1.162 1.162
Sumber : Data Primer, 2021 (diolah)
Berdasarkan  tabel  4.7  diatas  dapat  dilihat  bahwa  nilai  VIF  inner  model  untuk masing-masing  konstruk  pada  penelitian  ini  memiliki  nilai  VIF  <  5,  sehingga  dapat disimpulkan  bahwa  2  konstruk  yang  saling  berkaitan  tidak  memiliki  persoalan kolinearitas.

## Effect Size
Sebuah  konstruk  dikatakan  memiliki  nilai  effect  size  yang  cukup  apabila  nilai  f2 diperoleh  lebih  dari  0,  apabila  nilai  f2  memiliki  nilai  dibawah  0  maka  terbukti  bahwa konstruk  tersebut  tidak  memiliki  effect  size  yang  cukup.  Kategori  untuk  nilai  f2  yaitu 0.02,  0.15,  0.35  menunjukkan  pengaruh  kecil,  sedang,  besar  (Santosa,  2018).  Tabel  8 merupakan hasil uji effect size untuk penelitian ini.
Tabel 8. Hasil Uji Effect Size
Variabel Effect Size Kategori Change in Management – Employee Well-Being Change in Management – Employee Performance Employee Well-Being – Employee Performance 0,162 0.107 0.277 Sedang Sedang Besar
Sumber : Data Primer, 2021 (diolah)

## Relevansi Prediktif
Untuk  menilai  relevansi  prediktif  (Q2)  adalah  jika  nilai  Q2  lebih  besar  dari  nol maka  kontruk  endogen  tertentu  mempunyai  relevansi  prediktif.  Jika  nilai  Q2  sama dengan  atau  lebih  kecil  dari  0  menunjukkan  tidak  adanya  relevansi  prediktif  (Santosa, 2018). Tabel 9 merupakan hasil uji relevansi prediktif untuk penelitian ini.
Tabel 9. Hasil Uji Relevansi Prediktif (Q 2 ) Variabel SSE SSO Q 2 = 1 – (SSE/SSO) Employee Well-Being Employee Performance 330.181 213.530 390.000 234.000 0.153 0.087
Sumber : Data Primer, 2021 (diolah)
Berdasarkan  tabel  9  dapat  dilihat  bahwa  nilai  Q2  untuk  konstruk  endogen kesejahteraan  pegawai  (employee  well-beingI)  adalah  sebesar  0.153  dan  kinerja pegawai  (employee  performance)  sebesar  0.087,  sehingga  dapat  dikatakan  bahwa konstruk endogen dalam penelitian ini memiliki relevansi prediktif (>0), sehingga dapat diinterpretasikan  bahwa  model  penelitian  secara  akurat  dapat  memprediksi  data  yang tidak digunakan untuk mengevaluasi model tersebut.

## Koefisien Determinasi
Untuk  dapat  menilai  koefisien  determinasi  adalah  dengan  melihat  nilai  R2  dan mengkalikannya  dengan  100%.  Tabel  10  merupakan  hasil  perhitungan  nilai  koefisien determinasi untuk penelitian ini.
Tabel 10 . Hasil Uji Koefisien Determinasi
Variabel Nilai R 2 Koefisien Determinasi Employee Well-Being 0.373 37,3% Employee Performance 0.139 13,9%
Sumber : Data Primer, 2021 (diolah)
Berdasarkan tabel 10 dapat dilihat bahwa nilai koefisien determinasi yang diperoleh adalah sebesar 37,3% untuk variabel kesejahteraan pegawai (employee well-being) dan 13,9% untuk variabel kinerja pegawai (employee performance).
Hal  ini  dapat  diinterpretasikan  bahwa  variasi  nilai  variabel  kesejahteraan  pegawai (employee well-being) dapat dijelaskan variabel praktik manajemen perubahan (change in management) sebesar 37,3 % dan sisanya 62,7% dijelaskan oleh variabel lain di luar dari  model  yang  diteliti.  Selain  itu,  variasi  nilai  variabel  kinerja  pegawai  (employee performance)  dapat  dijelaskan  variabel  praktik  manajemen  perubahan  (change  in management)  sebesar  13,9%  dan  sisanya  86,1%  dijelaskan  oleh  variabel  lain  di  luar model yang diteliti.

## Uji Hipotesis
Pengujian hipotesis dilihat berdasarkan nilai original sampel, t-statistic dan p-value menggunakan  prosedur  bootstraping.  Hipotesis  dapat  diterima  apabila  nilai  t-statistic lebih  besar  daripada  1.991  (two  tailed)  dengan  p-value  >  0.05,  nilai  original  sample menunjukkan  arah  hubungan  dari  hipotesis  yang  diuji.  Tabel  11  merupakan  hasil  uji hipotesis pada penelitian ini.
Tabel 11. Hasil Uji Hipotesis
Original Sample T-Statistic P-Value Keterangan Direct Effect Change In Management – Employee Performance 0.279 2.453 0.015 HI Diterima Change In Management –Employee Well-Being 0.373 4.420 0.000 H2 Diterima Employee Well-Being –Employee Performance 0.449 4.073 0.000 H3 Diterima Indirect Effect Change In Management – Employee Well-Being – Employee Performance 0.167 3.173 0.002 H4 Diterima
Sumber : Data Primer, 2021 (diolah)
Berdasarkan tabel 11 dapat diinterpretasikan hasil uji hipotesis (pengaruh langsung dan tidak langsung) sebagai berikut:
1. Praktik  manajemen  perubahan  ( change  in  management ) berpengaruh  positif pada  kinerja  pegawai  ( employee  performance ) dengan  nilai original  sample sebesar 0.279 dan t-statistic 2.453 > 1.991 dan p-value 0.015 < 0.050.
2. Praktik  manajemen  perubahan  ( change  in  management ) berpengaruh  positif pada  kesejahteraan  pegawai  ( employee  well-being ) dengan  nilai original sample sebesar 0.373 dan t-statistic 4.420 > 1.991 dan p-value 0.000 < 0.050.
3. Kesejahteraan pegawai ( employee well-being ) berpengaruh positif pada kinerja pegawai  ( employee  performance )  dengan  nilai original  sample sebesar  0.449 dan t-statistic 4.073 > 1.991 dan p-value 0.000 < 0.050.
4. Praktik  manajemen  perubahan  ( change  in  management ) berpengaruh  positif pada  kinerja  pegawai  ( employee  performance )  melalui  kesejahteraan  pegawai ( employee  well-being )  dengan  nilai original  sample sebesar  0.167  dan t- statistic 3.173 > 1.991 dan p-value 0.002 < 0.050.

## Pembahasan
Perubahan merupakan hal yang tidak dapat dihindari, setiap instansi/organisasi/perusahaan  akan  selalu  berubah  mengikuti  apa  yang  terjadi  di lingkungannya. Perubahan akan membawa dampak baik apabila direncanakan, dikelola, dan  dilaksanakan  dengan  efektif.  Perubahan  yang  baik  adalah  perubahan  yang dirancang  secara  sistematis  atau  terstruktur,  sehingga  tujuan  dari  perubahan  dapat
didefinisikan  dengan  jelas.  Praktik  manajemen  perubahan  membantu  para stakeholder untuk dapat mengelola perubahan dengan baik, sehingga persepsi atas perubahaan yang dirasakan  karyawan  /pegawai  dapat  dikendalikan  agar  tidak  membawa  dampak  buruk terhadap organisasi, pekerjaan, atau bahkan kehidupan mereka.
Sebagai bentuk dukungan dan kepatuhan terhadap peraturan yang telah ditetapkan yaitu Peraturan MenPAN-RB Nomor 28/2019 tentang penyetaraan jabatan administrasi ke  dalam  jabatan  fungsional  untuk  menjamin  kepastian  dan  pengembangan  karier pejabat  administrasi  yang  terdampak  penyederhanaan  birokrasi,  Universitas  Negeri Semarang  sebagai  institusi  pendidikan  tinggi,  turut  ikut  serta  untuk  memberlakukan perubahan  jabatan  struktural  menjadi  fungsional  bagi  Kepala  Bagian  dan  Kepala  Sub- bagian  (pegawai  eselon  III  dan  IV)  di  lingkungan  Universitas  Negeri  Semarang. Perubahan ini merupakan bentuk adaptasi institusi pendidikan tinggi atas apa yang telah ditetapkan,  dengan  begitu  Universitas  Negeri  Semarang  berusaha  untuk  menerapkan perubahan tersebut melalui praktik manajemen perubahan.
Praktik  manajemen  perubahan  merupakan  proses  yang  sistematis  dan  terstruktur untuk menerapkan perubahan melalui perencanaan, pengorganisasian, implementasi dan pengelolaan/pengendalian  atas  aktivitas  atau  program  perubahan  yang  akan  dilakukan sehingga  diharapkan  perubahan  tidak  berdampak  negatif  pada  organisasi  dan pegawai/karyawan termasuk rendahnya tingkat kinerja dan kesejahteraan pegawai.  Hal ini  sesuai  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Sinaga  et  al.  (2018)  yang mengungkapkan  bahwa  manajemen  perubahan  akan  memengaruhi  beberapa  hal  yang secara  spesifik  tertuju  pada  pegawai  atau  karyawan  salah  satunya  adalah  kinerja  dan kesejahteraan.
Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis  yang  ditampilkan  pada  tabel  11  mengungkapkan bahwa praktik manajemen perubahan (change in management ) atau dalam hal ini proses perencanaan,  pengorganisasian,  dan  pengelolaan  atas  perubahan  jabatan  struktural  ke dalam  jabatan  fungsional  pada  pegawai  eselon  III  dan  IV  di  lingkungan  Universitas Negeri  Semarang  dapat  dikatakan  efektif  sesuai  dengan  hasil  penelitian  yang menunjukkan  bahwa  praktik  manajemen  perubahan (change  in  management ) berpengaruh  signifikan  pada  kinerja  dan  kesejahteraan  baik  pengaruh  langsung  dan tidak  langsung,  arah  hubungan  di  antara  variabel  tersebut  adalah  positif,  sehingga semakin  baik  praktik  manajemen  perubahan  yang  dilakukan  maka  semakin  meningkat
kinerja  dan  kesejahteraan  pegawai  eselon  III  dan  IV  di  lingkungan  Universitas  Negeri Semarang.
Hasil  penelitian,  sesuai  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh (Thomas,  2014; Wanza  &  Nkuraru,  2016;  Menda  et  al.,  2018;  Kahoro  &  Rugami,  2018;  Kojo  et  al., 2019;  Kimhi  et  al.,  2019;Ratnasari  et  al.,  2020;  Harahap,  2020)  yang  menemukan bahwa  praktik  manajemen  perubahan  yang  dilakukan  secara  efektif  akan  memberikan dampak positif pada kinerja. Selain itu, penelitian yang dilakukan Wiezer et al., (2011) bahwa  tidak  semua  perubahan  memberikan  pengaruh  negatif,  perubahan  yang direncanakan  dan  dikelola  efektif  memberikan  pengaruh  peningkatan  kesejahteraan yang  lebih  baik,  hal  ini  dikarenakan  adanya  persepsi  jaminan  yang  dirasakan  pegawai atau karyawan.
Selain  itu,  Westgaard  dan  Winkel  (2011)  menemukan  bahwa  perubahan  yang didukung partisipasi aktif pegawai atau karyawan, informasi yang jelas, komunikasi dua arah,  dukungan  pimpinan  dan  organisasi,  serta  didorong  dengan  upaya  tetap mempromosikan  kesejahteraan  pegawai,  maka  akan  mendorong  peningkatan  kinerja pegawai atau karyawan yang lebih baik lagi (Schutte-Lyth et al., 2016) .

## KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan  hasil  penelitian  tentang  “Pengaruh  Perubahan  Jabatan  Struktural kedalam  Jabatan  Fungsional  Terhadap  Kinerja  dan  Kesejahteraan  Pegawai  Eselon  III dan  IV  di  Lingkungan  Universitas  Negeri  Semarang”  diperoleh  simpulan  bahwa Change  in  Management dapat  meningkatkan employee  performance (kinerja  pegawai) dan employee  well-being secara  signifikan  (hubungan  langsung).  Hal  ini  memberikan gambaran  bahwa  perubahan  yang  dilakukan,  dalam  hal  ini  adalah  perubahan  jabatan struktural menjadi jabatan fungsional pada pegawai eselon III di lingkungan Universitas Negeri  Semarang  yang  direncanakan  dengan  jelas  (alasan,  tujuan  dan  manfaat perubahan),  diorganisasikan  dengan  baik,  didukung,  difasilitasi,  dan  didampingi  oleh pemimpin,  serta  dikomunikasikan  dengan  baik  akan  meningkatkan  kinerja  dan kesejahteraan pegawai.
Kesejahteraan  pegawai  ( employee  well-being ) yang  dipromosikan  dengan  baik, pada  saat  aktivitas  atau  rencana  perubahan  akan  dilakukan,  saat  berlangsung  dan berakhir  dapat  meningkatkan employee  performance (kinerja  pegawai)  secara
signifikan.  Kesejahteraan pegawai  ( employee well-being ) berperan sebagai mediator di antara  hubungan  praktik  manajemen  perubahan  ( change  in  management ) dan  kinerja pegawai  ( employee performance).  Keterbatasan  pada  penelitian  ini  adalah  jumlah sampel  yang  relatif  kecil  yaitu  sebesar  78  sampel,  selain  itu  tidak  adanya  studi pendahuluan  yang  dapat  memperkuat  hasil  penelitian  yang  dibangun  dalam  penelitian ini,
Penelitian selanjutnya disarankan untuk dapat mengeksplorasi variabel-variabel lain yang  mungkin  dapat  memengaruhi  dan  mensukseskan  perubahan  yang  direncanakan seperti peran kepemimpinan (Faupel & Süß, 2019). Selain itu peneliti selanjutnya dapat menjadikan penelitian ini sebagai referensi untuk dapat mengetahui dampak perubahan jabatan  khususnya  pada  institusi  pendidikan  tinggi  atau  dapat  menerapkannya  pada objek penelitian lainnya dengan sektor yang berbeda.

## IMPLIKASI MANAJERIAL
Implikasi  manajerial  yang  diperoleh  dari  penelitian  ini  adalah  dapat  memberikan gambaran terkait bagaimana perubahan yang dikelola dengan baik dan efektif, sehingga berdampak secara positif baik itu dari kinerja ataupun kesejahteraan.

## ACKNOWLEDMENTS
LPPM  Universitas  Negeri  Semarang  yang  mendanai  penelitian  ini.  Dekan  Fakultas Ekonomi,  Universitas  Negeri  Semarang,  Prof.  Dr.  Heri  Yanto,  MBA.,  Ph.D  yang memberikan  nasihat  untuk  penelitian  ini.  Unzilla  Ainun  Ulfa,  S.E  sebagai typists penelitian ini

## DAFTAR PUSTAKA
Antara.  (2013).  Pengalihan  Jabatan  Struktural  ke  Jabatan  Fungsional,  Suatu  Teaahan Penghapusan  Jabatan  Eselon  III  dan  IV  di  Badan  Kepegawaian  Negara. Jurnal Kebijakan Dan Manajemen PNS , 7 (1).
Bamberger, S. G., Vinding, A. L., Larsen, A., Nielsen, P., Fonager, K., Nielsen, R. N., Ryom,  P.,  &  Omland,  Ø.  (2012).  Impact  of  organisational  change  on  mental
health :  a  systematic  review. Occupational  Environment  Medical , 69 ,  592–598. https://doi.org/10.1136/oemed-2011-100381
bin Shmailan, A. S. (2016). The relationship between job satisfaction, job performance and employee engagement: An explorative study. Issues in Business Management and Economics , 4 (1), 1–8.
Chepkurgat,  R.  S.,  Kipkebut,  D.  J.,  &  Auka,  D.  O.  (2019).  Effect  of  Organisational Change on Performance in Kenyan Chartered Universities: A Sector Comparison. European Journal of Business and Management , 11 (18), 77–88. https://doi.org/10.7176/EJBM
Faupel, S., & Süß, S. (2019). The Effect of Transformational Leadership on Employees During  Organizational  Change–An  Empirical  Analysis. Journal  of  Change Management , 19 (3), 145–166. https://doi.org/10.1080/14697017.2018.1447006
Ferdinand,  A.  (2014). Metode  Penelitian  Manajemen:  Pedoman  Penelitian  Skripsi, Tesis dan Disertasi Ilmu Manajemen . Universitas Diponegoro.
Ghozali, I., & Latan, H. (2015). Konsep, Teknik, Aplikasi Menggunakan Smart PLS 3.0 Untuk Penelitian Empiris . BP Undip Semarang.
Hair, J. F., Hult, G. T., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2017). A Primer on Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM). In Sage (2nd Editio). SAGE.
Harahap,  Y.  R.  (2020).  PENGARUH  MANAJEMEN  PERUBAHAN,  BUDAYA ORGANISASI  DAN  KUALITAS  KERJA  TERHADAP  KINERJA  PEGAWAI BADAN  PENYELENGGARA  JAMINAN  SOSIAL  (BPJS)  KESEHATAN CABANG  PADANG  SIDEMPUAN. Jurnal  Ekonomi  Keuangan  Dan  Kebijakan Publik , 2 (1), 9–16.
Harwiki,  W.  (2016).  The  Impact  of  Servant  Leadership  on  Organization  Culture,
Organizational  Commitment,  Organizational  Citizenship  Behaviour  (OCB)  and Employee Performance in Women Cooperatives. Procedia - Social and Behavioral Sciences , 219 (May), 283–290. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.04.032 Hayes, J., & Hyde, P. (2016). Change Management Indicator .
http://peterhyde.co.uk/wp-content/uploads/2013/09/The-Change-Management- Indicator.pdf
Kahoro,  C.  W.,  &  Rugami,  J.  M.  (2018).  Change  Management  and  Performance  of Kenya  Ferry  Services  in  Mombasa  County,  Kenya. International  Journal  of Science and Research (IJSR) , 7 (4), 415–419.
https://doi.org/10.21275/ART20181239
Khosa,  Z.  A.,  Rehman,  Z.  U.,  Asad,  A.,  Bilal,  M.  A.,  Hussain,  N.,  &  Scholars,  M.  P. (2015). The Impact of Organizational Change on the Employee’s Performance in the Banking Sector of Pakistan. IOSR Journal of Business and ManagementVer. II , 17 (3), 2319–7668. https://doi.org/10.9790/487X-17325461
Kimhi,  S.,  Oliel,  Y.,  M.  N.,  O.,  J.C,  O.,  O.,  N.,  U.O,  E.,  &  Ojukwu,  C.  O.  (2019). Change  Management  and  Organizational  Performance  in  Selected  Manufacturing Companies  in  Anambra  State,  Nigeria. The  International  Journal  of  Social Sciences and Humanities Invention , 6 (5), 5437–5445.
https://doi.org/10.18535/ijsshi/v6i5.06
Kojo,  A.  I.,  Kindangen,  P.,  &  Uhing,  Y.  (2019).  Pengaruh  Manajemen  Perubahan,
Budaya  Organisasi  Dan  Keterlibatan  Kerja  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Pada  Pt. Bank  Sulut  Go. Jurnal  EMBA:  Jurnal  Riset  Ekonomi,  Manajemen,  Bisnis  Dan Akuntansi , 7 (3), 4261–4270. https://doi.org/10.35794/emba.v7i3.25061
Menda,  J.  F.,  Tewal,  B.,  &  Sendow,  G.  M.  (2018).  Pengaruh  Manajemen  Perubahan Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil (Studi Pada Rsud Bitung). Jurnal EMBA: Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis Dan Akuntansi ,
6 (4), 2578–2587. https://doi.org/10.35794/emba.v6i4.21032
Mudeng, D. S., Tumbel, A., & Taroreh, R. (2017). Pengaruh Perubahan Organisasi Dan Pengembangan  Karir  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Pada  Kpknl  Manado. Jurnal EMBA:  Jurnal  Riset  Ekonomi,  Manajemen,  Bisnis  Dan  Akuntansi , 5 (3),  2859– 2867. https://doi.org/10.35794/emba.v5i3.17178
Pradhan,  R.  K.,  &  Jena,  L.  K.  (2017).  Employee  Performance  at  Workplace : Conceptual Model  and Empirical Validation. Businnes Perspective and Research ,
5 (1), 69–85. https://doi.org/10.1177/2278533716671630
Ratnasari,  S.  L.,  Fitri,  D.,  Zulkifli,  Nasrul,  H.  W.,  &  Supardi.  (2020).  Analisis Manajemen  Perubahan,  Kepemimpinan  Transformasional,  Struktur  Organisasi, Budaya  Organisasi  Dan  Disiplin  Kerja  Terhadap  Kinerja  Karyawan. Jurnal Benefita , 5 (2), 225–237. https://doi.org/10.22216/jbe.v5i2.5303
Santosa,  P.  I.  (2018). Metode  Penelitian  Kuantitatif  –  Pengembangan  Hipotesis  dan Pengujiannya Menggunakan SmartPLS . Andi.
Schutte-Lyth, A.-M. S., Chetty, N., & Karodia, A. M. (2016). An Investigation into the Impact  of  Change  Management  on  the  Wellbeing  of  Healthcare  Workers  at Rumailah  Hospital  in  the  State  of  Qatar. Singaporean  Journal  of  Business Economics and Management Studies , 4 (11), 1–36.
https://doi.org/10.12816/0027220
Sinaga,  H.  G.,  Asmawi,  M.,  Madhakomala,  R.,  &  Suratman,  A.  (2018).  Effect  of Change in  Management, Organizational  Culture  and Transformational  Leadership on  Employee  Performance  PT.  AdhyaTirta  Batam  (PT.  ATB). International Review of Management and Marketing , 8 (6), 15–23. https://ideas.repec.org/a/eco/journ3/2018-06-3.html
Smollan, R. K. (2015). Causes of stress before, during and after organizational change:
a qualitative study". Journal of Organizational Change Management , 28 (2), 301– 314.
Solimun,  A.,  Adji,  R.  F.,  &  Nurjannah.  (2017). Metode  Statistika  Multivariat Pemodelan Persamaan Struktural (SEM) Pendekatan WarpPLS . UB Press.
Thomas,  O.  O.  (2014).  Change  Management  and  its  Effects  on  Organizational Performance  of  Nigerian  Telecoms  Industries:  Empirical  Insight  from  Airtel Nigeria. International  Journal  of  Humanities  Social  Sciences  and  Education (IJHSSE) , 1 (11), 2349. www.arcjournals.org
Wanza, S. L., & Nkuraru, J. K. (2016). Influence of change management on employee performance :  A  case  of  university  of  Eldoret  ,  Kenya. International  Journal  of
Business and Social Science , 7 (4), 190–199.
https://ijbssnet.com/journals/Vol_7_No_4_April_2016/22.pdf
Westgaard,  R.  H.,  &  Winkel,  J.  (2011).  Occupational  musculoskeletal  and  mental health :  Signi  fi  cance  of  rationalization  and  opportunities  to  create  sustainable production  systems  e  A  systematic  review. Applied  Ergonomics , 42 (2),  261–296. https://doi.org/10.1016/j.apergo.2010.07.002
Wibowo. (2016). Manajemen Perubahan . Rajawali Pers.
Wiezer, N., Nielsen, K., Pahkin, K., Widerszal-Bazyl, M., Jong, T. de, Mattial-Holappa, P., & Mockatto, Z. (2011). Exploring the link between restucturing and employee well-being (Edition 1). PSYRES consortium.
Zehra,  F.,  &  Siddiqui,  D.  A.  (2019).  Organizational  Change  and  Employees  ’ Psychological  Well  -Being :  The  Mediatory  Role  of  Resistance  to  Change.
Available  at  SSRN .  https://doi.org/Zehra,  Fatima  and  Siddiqui,  Danish  Ahmed,
Organizational Change and Employees’ Psychological Well-Being: The Mediatory Role  of  Resistance  to  Change  (December  28,  2019).  Available  at  SSRN: https://ssrn.com/abstract=3510555 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.3510555
Zheng,  X.,  Zhu,  W.,  Zhao,  H.,  &  Zhang,  C.  (2015).  Employee  well-being  in organizations: Theoretical model, scale development, and cross-cultural validation.
Journal of Organizational Behavior, 36 , 621–644. https://doi.org/10.1002/job