How to cite: Asnawi,  et  al.  (2024).  Model  Peningkatan  Daya  Saing  Digital  Ditinjau  dari  Sudut  Pandang Collaborative  Governance  bagi  UMKM  Kuliner  di  Surabaya.  Syntax  Literate (9)1.
http://dx.doi.org/10.36418/syntax-literate.v9i1 E-ISSN: 2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398 Vol. 9, No. 1, Januari 2024

## MODEL  PENINGKATAN  DAYA  SAING  DIGITAL  DITINJAU  DARI  SUDUT PANDANG  COLLABORATIVE  GOVERNANCE  BAGI  UMKM  KULINER  DI SURABAYA
Anita Asnawi*, Sapto Pramono, Fedianty Augustinah, Sri Roekminiati, Sri Kamariyah
Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Dr. Soetomo, Indonesia Email: anita.asnawi@unitomo.ac.id*

## Abstrak
Revolusi digital mengubah kehidupan ekonomi dan masyarakat. Namun dalam hal ekonomi digital, Indonesia  menghadapi  sejumlah  masalah,  seperti  lambatnya  proses  perizinan  dan  lisensi  bisnis, serta ketidakmampuan untuk mencapai rantai pasok dan rantai nilai produk digital dengan efektif. Daya saing digital Indonesia masih di bawah rata-rata dari tahun 2017 hingga 2021, menurut indeks daya  saing  global.  Dalam  menghadapi  era  digitalisasi,  Indonesia  harus  memprioritaskan pembangunan daya saing digital. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menemukan komponen yang dapat meningkatkan daya saing digital UMKM Kuliner di Kecamatan Sukolilo Surabaya yang dikenal  dengan  julukan  Jalur  Gaza,  dari  sudut  pandang  manajemen  kolaboratif.  Untuk meningkatkan daya saing digital Indonesia, kebijakan kolaboratif diperlukan. Untuk membuat draft model  daya  saing  digital,  pertama-tama  akan  digunakan  model  Ansell  &  Gash  berbasis  empat tahap:  identifikasi  kondisi  awal,  desain  institusional,  kepemimpinan  fasilitatif,  dan  proses kolaboratif. Dalam tahap ini, perlu diidentifikasi ketidakseimbangan kekuatan, sumber daya, dan pengetahuan, insentif dan hambatan partisipasi, serta sejarah kerja sama atau konflik. Dilanjutkan dengan dialog antar muka dalam rangka membangun kepercayaan dan komitmen, untuk mencapai kinerja yang diharapkan. Model tersebut dipakai sebagai dasar penguatan daya saing digital pada UMKM kuliner di Jalur Gaza Surabaya. Temuan penelitian ini menunjukkan belum tampaknya daya saing digital di UMKM Kuliner tersebut. Sebagian pedagang percaya bahwa fasilitas internet gratis diperlukan untuk menarik pelanggan dan meningkatkan penjualan. Namun, karena masalah pengetahuan,  keterbatasan  jumlah  karyawan,  dan  biaya  langganan  internet,  lebih  banyak  orang merasa sulit dan sulit menjalankan aplikasi online.
Kata Kunci : collaborative governance, daya saing digital, UMKM kuliner

## Abstract
The digital revolution is transforming the economy and society. But when it comes to the digital economy, Indonesia faces a number of problems, such as the slow process of business licensing and permits, and the inability to effectively reach the supply chain and value chain of digital products. Indonesia's  digital  competitiveness  is  still  below  average  from  2017  to  2021,  according  to  the global competitiveness index. In facing the era of digitalization, Indonesia should prioritize the development of digital competitiveness. The purpose of this research is to find components that can improve the digital competitiveness of culinary MSMEs in Sukolilo Sub-district of Surabaya, known as the Gaza Strip, from a collaborative management perspective. To improve Indonesia's digital
competitiveness, collaborative policies are needed. To draft a digital competitiveness model, Ansell & Gash's four-stage model will first be used: identification of initial conditions, institutional design, facilitative  leadership,  and  collaborative  processes.  In  this  stage,  it  is  necessary  to  identify imbalances  in  power,  resources  and  knowledge,  incentives  and  barriers  to  participation,  and histories of cooperation or conflict. This is followed by face-to-face dialog in order to build trust and  commitment,  to  achieve  the  expected  performance.  The  model  is  used  as  a  basis  for strengthening digital competitiveness in culinary MSMEs in Surabaya's Gaza Strip. The findings of this study indicate that digital competitiveness does not yet appear in these culinary MSMEs. Some merchants believe that free internet facilities are necessary to attract customers and increase sales. However, due to knowledge issues, limited number of employees, and internet subscription costs, more people find it difficult and difficult to run online applications.
Keywords: collaborative governance, digital competitiveness , culinary SMEs

## Pendahuluan
Transformasi  digital  yang  dihasilkan  dari  inovasi  teknologi  informasi  telah  menciptakan masyarakat digital yang terintegrasi sistem melalui teknologi digital (Záklasník & Putnová, 2019). Teknologi  digital  telah  merasuki  hampir  seluruh  aspek  kehidupan  masyarakat  dan  tidak  hanya menjadi  penggerak  utama  pertumbuhan  ekonomi  tetapi  juga  esensi  dari  Revolusi  Industri  4.0 (Husnurrosyidah, 2019). Industri 4.0 menarik perhatian berbagai pelaku publik dan swasta dengan memaksimalkan penggunaan teknologi dan sistem informasi untuk mendukung proses bisnis mereka (A. Setiawan & Arini, 2022) dan menghasilkan tren menuju otomatisasi dan transformasi data dalam teknologi manufaktur (Ellitan, 2020),  meningkatkan pertumbuhan produk, menciptakan keragaman konsumen dan menurunkan harga produk (Hamdan, 2018). Model bisnis digital mengubah industri tradisional  dengan  kecepatan  yang  belum  pernah  terjadi  sebelumnya.  Industri  kecepatan  dan telekomunikasi  juga  setuju.  Penggabungan  teknologi  informasi  dan  komunikasi  ke  dalam  industri fisik  secara  aktif  mendorong  pertumbuhan  produktivitas,  terutama  ketika  kembaran  digital diintegrasikan ke dalam dunia fisik (Yrjölä et al., 2021).
Sementara konsep Revolusi Industri 4.0 hanya menyentuh perkembangan teknologi informasi dan  komunikasi  (TIK)  yang  ditujukan  untuk  meningkatkan  produktivitas  dunia  usaha  (Puriwat  & Tripopsakul,  2020).  Konsep  pionir  Japanese  Society  5  memiliki  makna  pengembangan  teknologi informasi terfokus pada perbaikan. kehidupan manusia (D. Setiawan & Lenawati, 2020) (Skobelev & Borovik, 2017) dan untuk menyeimbangkan kemajuan ekonomi dan memecahkan masalah sosial melalui  sistem  yang  terintegrasi  antara  dunia  nyata  dan  dunia  maya  (Ellitan,  2020).  Untuk memecahkan  masalah  dengan  sepenuhnya  berbasis  data  keputusan.  -pembuatan,  itulah  mengapa kaitan  antara  Revolusi  Industri  4.0  dan  Masyarakat  5  tampak  begitu  kuat  (Aquilani  et  al.,  2020). Masyarakat  5  adalah  sistem  sosial  yang  menggunakan  kemungkinan  teknologi  digital,  perangkat digital, dan Internet untuk meningkatkan kualitas hidup (Prasetyo, 2017 dalam (Záklasník & Putnová, 2019). Pertama, perbedaan definisi revolusi industri keempat yang pada dasarnya adalah teknologi digital  generasi  berikutnya  akan  menjadi  basis  perubahan  revolusioner  di  semua  industri.  Kedua, tanggapan  institusional  terhadap  revolusi  industri  keempat  memiliki  satu  kesamaan.  Artinya organisasi harus lebih kreatif. Ketiga, kesamaan tanggapan teknis terhadap revolusi industri keempat adalah bahwa sebagian besar teknologi baru yang terhubung itu penting. Keempat, ini adalah cara untuk  menanggapi  inovasi  merek  dan  mengembangkan  model  bisnis  kreatif  baru  untuk  start-up revolusi  industri  keempat.  Cara  efektif  untuk  merespon  revolusi  industri  keempat  adalah menyebarkan budaya inovasi terbuka dan memperluas umpan balik dari model platform terbuka (Lee et  al.,  2018).  Transformasi  digital  sebagai  hasil  inovasi  teknologi  informasi  telah  menghasilkan masyarakat digital yang terintegrasi ke dalam sistem dengan bantuan teknologi digital (Záklasník & Putnová, 2019) yang menciptakan tatanan industri baru (Fukuyama, 2018 dalam (Sugiono, 2020) ) dan  akhirnya  mempromosikan  hubungan  antar  mesin  melalui  kontrol  sumber  daya  fisik  dan
kemampuan  komputasi,  umumnya  dikenal  sebagai  Cyber-Physical  Systems  (CPS)  (Rauch  et  al., 2020). Platform digital diciptakan untuk memaksimalkan nilai tambah produk merchant (Arifin et al., 2020), antara lain pemanfaatan teknologi informasi dalam hiburan dan perhiasan digital, mata uang elektronik (e-money ), media digital dan film ( e-Environmental ).
Harapan  publik  terhadap  peran  dan  tindakan  pemerintah  telah  berubah  secara  signifikan. Revolusi  digital  mengubah  masyarakat.  Dari  pekerjaan  hingga  komunikasi  dengan  teman  dan keluarga hingga pelatihan, informasi, dan hiburan. Harus jelas bahwa ketika kita berbicara tentang "digital", kita tidak merujuk pada komputer yang lebih cepat atau perangkat lunak yang lebih baik, tetapi pada perubahan sosial dan budaya yang dimungkinkan dan dipicu oleh komunikasi manusia. Perubahan sosial ini telah mengubah dan terus mengubah institusi dan sektor, dari pendidikan hingga perawatan kesehatan hingga keuangan (Cargnello & Flumian, 2017). Perkembangan teknologi yang eksplosif telah memaksa berbagai pihak untuk membuat standar dan aturan terkait data (lingkungan kelembagaan  yang  diperlukan  untuk  ini),  yang  membutuhkan  proses  kolaboratif  yang  mencakup industri  besar  seperti  mobil,  elektronik,  IT,  telekomunikasi  dan  akademisi  serta  pemerintah. Pendekatan  ini  diperlukan  di  jantung  Industri  4.0,  di  mana  membangun  arsitektur  informasi  yang terintegrasi antara industri, akademisi, dan pemerintah adalah kunci inovasi di industri dan industri secara umum (Deguchi et al., 2020).
Berdasarkan  penelitian  yang  dilaporkan  dalam  Digital  Riser  Report  2020,  dua  dimensi membentuk daya saing digital suatu negara, yaitu (1) ekosistem dan (2) pola pikir  (ESCP Business School, 2021). Indikator dimensi ekosistem adalah: (1) Ketersediaan modal usaha. Sebagai alternatif sumber  pembiayaan  bagi  dunia  usaha  selain  sumber  pembiayaan  yang  sudah  ada.  Modal  ventura adalah suatu bentuk lembaga keuangan yang dapat menjadi alternatif dan investasi aktif bagi UKM di Indonesia dengan terlibat dalam modal ventura dan dukungan serta pelatihan manajemen UKM; (2) Biaya memulai bisnis. Saat memulai bisnis, rintangan terbesar bagi pengusaha adalah membiayai seluruh bisnis mereka; (3) Waktu untuk memulai bisnis. Mengelola bisnis membutuhkan waktu untuk memikirkan berbagai faktor seperti perencanaan bisnis, modal bisnis, dan pemasaran; (4) Kemudahan mempekerjakan tenaga kerja asing. Kehadiran tenaga kerja asing membawa perspektif baru tentang pengetahuan dan pengalaman kerja untuk menambah pengetahuan yang dapat membantu perusahaan mengembangkan  bisnis;  (5)  Seperangkat  keterampilan  lulusan.  Lulusan  diharapkan  memiliki beberapa keterampilan yang dapat membantu mereka memasuki dunia kerja dan dunia usaha.
Dimensi  faktor  pola  pikir  adalah  sebagai  berikut:  (1)  Keterampilan  Digital  Warga  Negara Aktif. Literasi digital adalah kemampuan untuk memahami, menggunakan, atau menggunakan alat atau  perangkat  teknologi  digital,  termasuk  dalam  mengakses  dan  mengelola  informasi;  (2)  Sikap terhadap risiko bisnis. Setiap usaha bisnis akan menghasilkan keuntungan atau kerugian dan berbagai resiko yang harus dihadapi. Oleh karena itu, memahami aspek proyek bisnis membutuhkan ketelitian dan pembelajaran yang berkelanjutan; (3) Keanekaragaman tenaga kerja. Keragaman tenaga kerja menunjukkan bahwa perusahaan menjadi semakin heterogen dalam hal jenis kelamin, ras, suku, usia dan cara pandang; (4) penggunaan internet. Era digital telah mengakibatkan sebagian besar orang bergantung pada Internet untuk kebutuhan mereka untuk selalu terhubung dan berkomunikasi secara digital  untuk  hiburan,  informasi,  kebutuhan  sehari-hari,  keuntungan  bisnis,  pendidikan  dan mendapatkan akses informasi; (5) Gagasan perusahaan dalam menangani insiden.
Era  disrupsi  menyebabkan  perubahan  besar  dalam  sistem  dan  tata  kerja,  serta  kehidupan masyarakat. Disrupsi membutuhkan inovasi dan kreativitas yang konstan. Dalam kolaborasi, inovasi membutuhkan keterlibatan aktor yang berbeda yang memiliki keterampilan inovasi penting, seperti pengalaman pribadi dengan masalah dan tantangan yang berbeda, kausalitas ahli dalam menyajikan ide yang berbeda, kemampuan berpikir kreatif, keberanian untuk mencoba solusi baru, pengetahuan, dan sebagainya. Dalam implementasi dan diseminasi solusi baru ini, pengetahuan profesional serta kompleksitas dan toleransi lebih diperlukan dalam fase konsolidasi (Sørensen & Torfing, 2017).
Rendahnya  daya  saing  digital  Indonesia  menjadi  salah  satu  faktor  terpenting  yang mempengaruhi kemauan pelaku ekonomi Indonesia, dalam hal ini khususnya UKM, untuk memasuki era digital. Keengganan UKM untuk merangkul digitalisasi tercermin dari penurunan jumlah UKM yang  besar,  hingga  82,9%,  ketika  pandemi  Covid-19  melanda.  Efek  yang  sangat  penting  adalah pengurangan staf dan pemutusan hubungan kerja (BRI, 2022). Menurut data Katadata, belanja online meningkat menjadi 85 juta orang setelah pandemi (Fadilla, 2022). Hal ini merupakan tantangan yang harus  dihadapi  dan  dijalani  oleh  UMKM,  mau  tidak  mau  untuk  mempertahankan  kelangsungan usahanya.  Bahkan,  keadaan  UKM  yang  sebelum  pandemi  cukup  baik,  justru  memburuk  secara signifikan di awal pandemi, dengan 56,8% UKM dalam kondisi buruk dan hanya 14,1% yang masih dalam kondisi cukup baik (Katadata, 2020). Sebagai gambaran daya saing digital secara global, pada tahun 2019 Indonesia menempati ranking 56 dari 63 negara, jauh di bawah negara tetangga Malaysia pada posisi ke-27, dan Thailand di posisi ke-40 (IMD, 2019). Posisi persaingan digital pada tahun 2020 Indonesia belum berubah dari ranking ke-56 (IMD, 2020). Pada tahun 2021 posisi daya saing digital Indonesia berada pada posisi ke-53 dari 64 negara (IMD, 2021).
Dengan melihat indeks daya saing global, daya saing digital Indonesia pada tahun 2017 hingga tahun 2021 masih berada di bawah posisi indeks daya saing secara umum. Berkaca pada perbandingan ranking  daya  saing  tersebut,  tampak  jelas  bahwa  posisi  kekuatan  Indonesia  dalam  dunia  digital internasional  masih  sangat  rendah  dan  sudah  selayaknya  menjadi  prioritas  fokus  pembangunan mengingat saat ini kita telah berada di tengah era digitalisasi. Dalam sebuah studi oleh Legowo et al. dengan judul “Program Kemitraan Masyarakat Sosialisasi Program Digitalisasi UMKM di Wilayah Jakarta Pusat” menemukan bahwa kendala bagi pelaku UMKM terletak pada kurangnya pengetahuan UMKM  tentang  model  digitalisasi  bisnis  dan  cara  penggunaannya.  platform  digital.  Program kemitraan masyarakat untuk mengatasi kendala tersebut telah memberikan kontribusi yang signifikan dan bertahan lama pada program digitalisasi UMKM pemerintah (Legowo et al., 2021). Selain itu, pemerintah telah menetapkan target digitalisasi total 30 juta UKM pada tahun 2024. Teten Masduki, Menteri Kerja sama UKM, menjelaskan bahwa untuk mencapai tujuan tersebut, 6 juta UKM per tahun perlu didigitalkan. Upaya memperkuat daya saing UKM dalam negeri. Di sisi lain, studi Westerlund terhadap beberapa 535 UKM di Kanada dalam artikelnya "Digitalization, Internalization and Scaling of Online SME" menunjukkan bahwa banyak UKM yang tidak bisa go digital secara internasional karena tidak dirancang untuk beralih ke platform tersebut (Westerlund, 2020).
Muditomo dan Wahyudi melakukan penelitian tentang model konseptual transformasi digital UKM  selama  pandemi  Covid-19  di  Indonesia:  Model  Transformasi  R-Digital.  Mereka  membuat model  transformasi  digital  untuk  UMKM  Indonesia  yang  disebut  Model  R-DT  atau  Reasonable Digital  Transformation  Model  untuk  UMKM  dalam  tiga  fase,  yaitu  fase  pertama  disebut mengidentifikasi  faktor-faktor  yang  dapat  diterima  dan  fase  kedua  disebut  fase  penentuan  faktor- faktor yang dapat diterima dan fase ketiga disebut fase kewajaran . implementasi kebutuhan strategis (Muditomo  &  Wahyudi,  2021).  Dalam  disertasinya,  Patil  mengungkapkan  bahwa  di  Inggris, digitalisasi UKM dilakukan dengan berkolaborasi dengan berbagai sumber berdasarkan teori RBV (resource-based view) untuk mendapatkan model untuk menguasai digitalisasi (Patil, 2019).
Pada  saat  yang  sama,  kolaborasi  dianggap  sebagai  kekuatan  di  era  digitalisasi.  Manajemen kolaboratif  memberikan  perspektif  tentang  kerja  dewan  sebagai  suatu  proses  dimana  melalui kolaborasi,  dewan  dapat  menciptakan  sinergi  dengan  semua  pihak  untuk  mencapai  tujuan  dewan. Tidak ketinggalan banyak pihak non-negara lain yang terlibat dalam penyelenggaraan pemerintahan dan banyak penyumbang inovasi dan terobosan baru di era Revolusi Industri 4.0 (Molla et al., 2021).
Manajemen  kolaboratif  adalah  ungkapan  yang  menggambarkan  bagaimana  manajemen dikelola  melalui  keterlibatan  langsung  aktor  non-pemerintah  atau  non-pemerintah  yang  bertujuan untuk konsensus dan konsultasi dalam proses pengambilan keputusan kolektif untuk merumuskan dan  menerapkan  kebijakan  publik  dan  program  publik  (Ansell  &  Gash,  2008).  Kolaborasi  yang bermakna sebagai fungsi dasar manajemen jejaring sosial. Jejaring sosial adalah adanya hubungan
komunikasi antar partisipan. Oleh karena itu, teori kolaborasi dapat disajikan sebagai analisis proses administrasi dari perspektif jaringan sosial. Model manajemen kolaboratif membutuhkan partisipasi pemangku kepentingan dalam dialog dan advokasi diri dalam mengungkapkan kepentingan. Fokus tata kelola kolaboratif adalah pada isu-isu kebijakan publik. Pada dasarnya, otoritas lembaga publik memiliki arah yang baik dalam menetapkan kebijakan, tujuan, dan proses kolaboratif untuk mencapai tingkat konsensus tertentu di antara para pemangku kepentingan. Syarat tata kelola kolaboratif adalah menerapkan keadilan sosial untuk melayani kepentingan bersama (Ipan et al., 2021). Kerjasama dapat digambarkan sebagai pengaturan dimana satu atau lebih lembaga publik bekerja dengan pemangku kepentingan "non-pemerintah" dalam proses pengambilan keputusan formal dan konsensual, dengan tujuan mengembangkan atau menerapkan kebijakan publik atau mencoba mengendalikan program dan kebijakan publik (Ansell & Gash, 2008).
Manajemen  kolaboratif  memiliki  enam  kriteria  utama  yang  ditiru  oleh  Ansell  dan  Gash. Kriteria  pertama  mengacu  pada  inisiatif  organisasi  publik.  Kedua,  anggota  forum  harus  bekerja dengan aktor non-negara. Ketiga, melibatkan peserta secara langsung dalam pengambilan keputusan, bukan  sekedar  meminta  masukan  atau  berkonsultasi  dengan  dewan.  Keempat,  forum  harus diselenggarakan  secara  sistematis  dan  teratur.  Kelima:  Pengambilan  keputusan  berdasarkan konsensus. Sedangkan kriteria keenam mengacu pada konsentrasi kebijakan publik atau kerjasama antar administrasi publik. Tata kelola kolaboratif adalah alat yang dapat memperbaiki masalah.
Tata kelola kolaboratif dapat menjadi alat yang tepat untuk menangani berbagai isu, dalam hal ini peran tata kelola kolaboratif, yang menciptakan “tanggung jawab bersama” atas isu-isu tersebut. Keragaman aktor co-manajemen menciptakan perspektif yang berbeda pada masalah yang muncul. Pemahaman antar peran aktor-aktor tersebut tidak mudah dicapai. Tata kelola kolaboratif berperan sebagai  fasilitator  bagi  para  aktor  agar  nantinya  dapat  membentuk  pemahaman  terhadap  isu  yang sama dan menggambarkan hubungan antar aktor yang saling bergantung. Kebutuhan akan tata kelola kolaboratif atau co-governance muncul dari kesadaran bahwa mereka memiliki keterbatasan dalam menyelesaikan  masalah.  Kemudian  aktor  atau  subjek  tersebut  bersepakat  untuk  mengembangkan hubungan yang saling menguntungkan dengan subjek lain. Setiap aktor yang terlibat harus mengakui legitimasi aktor lainnya. Kemudian melanjutkan dialog antar pemangku kepentingan untuk bekerja sama dan mengembangkan rasa tanggung jawab bersama untuk setiap proses kolaboratif.
Proses kolaboratif dilakukan melalui beberapa langkah utama yang harus diperhatikan dalam mengelola  kepentingan  bersama,  namun  sifat  yang  berbeda  dari  masing-masing  pemangku kepentingan membuat pelaksanaannya menjadi sulit. Bentuk manajemen kolaboratif didasarkan pada fase  dialog  antar  aktor  yang  bertujuan  untuk  membangun  kepercayaan,  memastikan  pelaksanaan proses operasional, menciptakan pemahaman bersama dan mencapai hasil sementara (Garvera et al., 2021). Pada saat yang sama, model Ansell & Gash dalam pengelolaan bersama dijelaskan sebagai berikut:
Gambar 1. Model Collaborative Governance menurut Ansell & Gash (2008)
Ansell  &  Gash  menawarkan  empat  dimensi  dalam  model  tata  kelola  kolaboratif,  yaitu prasyarat, desain kelembagaan, kepemimpinan yang mendukung, dan proses kolaboratif, yaitu: (1) Kondisi  awal.  Pada  fase  awal  pengelolaan  kerja  sama,  kepercayaan  dapat  dibangun  untuk menemukan  masalah  atau  konflik,  diikuti  dengan  peluang  dan  tantangan  dalam  kerjasama  yang muncul dari model sosial. Pada fase ini, hubungan antara stakeholder atau aktor yang masing-masing dengan latar belakangnya dapat membentuk hubungan yang tidak simetris dengan hubungan yang akan  dilaksanakan.  Kondisi  awal  pengelolaan  kerja  sama  merupakan  faktor  kunci  bagaimana kepercayaan dapat dibangun untuk menemukan masalah atau konflik, diikuti dengan peluang dan tantangan  dalam  kerjasama  yang  muncul  dari  model  sosial.  Pada  fase  ini,  hubungan  antara stakeholder atau aktor yang masing-masing dengan latar belakangnya dapat membentuk hubungan yang  asimetris  dengan  hubungan  yang  akan  dilaksanakan  (Harmawan,  2017).  Dalam  hal  ini, pemangku kepentingan adalah setiap aktor, pihak atau kelompok yang kegiatannya dapat terpengaruh selanjutnya  atau  organisasi  lain  dapat  terpengaruh.  Kondisi  awal  meliputi  tiga  faktor,  yaitu:  a) ketidakseimbangan  antara  kekuatan  (power)  dan  sumber  daya  (resources)  dan  pengetahuan (knowledge); b) Insentif dan hambatan atau hambatan partisipasi; c) Sejarah kerjasama atau konflik. (2) Desain kelembagaan. Aturan dasar kerjasama dijelaskan dalam perencanaan kelembagaan. Aturan dan prosedur harus diartikulasikan dengan jelas dan diterapkan secara adil, terbuka, dan transparan untuk meyakinkan pemangku kepentingan atau aktor bahwa semua negosiasi dan diskusi yang sedang berlangsung adalah benar dan bukan hanya kata-kata untuk menyembunyikan kesepakatan rahasia (Molla et al., 2021). (3) Kepemimpinan. Kepemimpinan adalah fasilitator sekaligus fasilitator dalam tata  kelola  kolaboratif.  Kepemimpinan  merupakan  hal  yang  paling  penting  dan  sangat  diperlukan dalam kerja pengelolaan kerja sama. Pemimpin pengurus kerja sama adalah pemimpin yang suportif yang mampu memberikan ruang bagi pemangku kepentingan untuk membangun rasa saling percaya
dan berkomitmen terhadap penjabaran rencana, strategi dan roadmap serta penyusunan visi, misi dan tujuan bersama yang ada. disepakati melalui konsensus (Molla et al., 2021). Pada saat yang sama, manajemen kolaboratif mencakup tiga komponen efektif, yaitu: manajemen atau kontrol yang tepat atas proses kolaboratif, manajemen kapasitas dalam pelaksanaan kredibilitas teknis, dan memastikan kerjasama  sebagai  dasar  keputusan  yang  kredibel  dan  meyakinkan  bagi  seluruh  pemangku kepentingan (B. N. Harmawan et al., 2017). (4) Perencanaan kolaboratif (collaborative planning). Inti dari manajemen kolaboratif, desain kolaboratif melibatkan dialog tatap muka, upaya menciptakan kepercayaan, menyatukan komitmen, mencapai pemahaman, dan mencapai hasil.
Proses  kolaboratif  yang  ditawarkan  oleh  Ansell  dan  Gash  terdiri  dari  tiga  fase,  yaitu  (1) pendefinisian  masalah,  (2)  penetapan  arah,  (3)  implementasi.  Proses  kolaboratif  seringkali bergantung  pada  pencapaian  tujuan  ideal  yang  sebagian  besar  tidak  teratur  dan  tidak  linier, membutuhkan  komunikasi  sebagai  jembatan  untuk  membangun  kepercayaan,  komitmen  terhadap proses, dan kemauan untuk saling memahami (Molla et al., 2021).
Karena  partisipasi  sebagian  besar  bersifat  sukarela,  penting  untuk  memahami  insentif  yang dimiliki pemangku kepentingan untuk terlibat dalam tata kelola kolaboratif dan faktor-faktor yang membentuk insentif tersebut. Sarjana manajemen kolaboratif telah mengakui bahwa kekuatan dan ketidakseimbangan  sumber  daya  mempengaruhi  motivasi  kelompok  untuk  terlibat  dalam  proses kolaboratif  (Ansell & Gash, 2008). Insentif untuk berpartisipasi sebagian bergantung pada ekspektasi pemangku  kepentingan  tentang  apakah  proses  kolaboratif  akan  memberikan  hasil  yang  berarti, khususnya keseimbangan waktu dan energi yang diperlukan untuk berkolaborasi.
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  mengidentifikasi  faktor-faktor  yang  dapat meningkatkan daya saing digital untuk mendukung digitalisasi bisnis UMKM kuliner Jalur Gaza di Kecamatan Sukolilo Surabaya dari perspektif collaborative governance .

## Metode Penelitian
Studi ini menganalisis daya saing digital UMKM Kuliner Jalur Gaza di Surbaya dari sudut pandang Collaborative  Governance menggunakan  metode  penelitian  kualitatif.  Metode  penelitian kualitatif  dicirikan  oleh  data  naturalistik,  yang  penelitian  ini  berusaha  untuk  menyelidiki  dengan menyajikan  fakta-fakta  peristiwa  dan  menghindari  intervensi  atau  manipulasi  variabel.  Metode penelitian kualitatif adalah strategi atau teknik pengumpulan dan analisis data yang didasarkan pada pengumpulan dan analisis data non-numerik (Sugiyono, 2014). Data non-numerik dapat dikonversi menjadi  data  numerik  untuk  perbandingan  dan  analisis  lebih  lanjut.  Penelitian  ini  merupakan penelitian kualitatif, dimana penelitian kualitatif adalah proses menelusuri atau menyelidiki fenomena secara bertahap dengan melihat keselarasan kebijakan negara dengan realitas di dunia. Teknik analisis data menggunakan pendekatan, sebagai berikut :
1) Melakukan  pengumpulan  data  dan  informasi  yang  dihasilkan  melalui  metode  observasi, wawancara, dan analisis teks dan dokumen. Observasi dilakukan untuk mengidentifikasi faktor- faktor dalam kondisi awal kolaborasi yang merujuk pada faktor-faktor daya saing digital, yang mencakup:
a. Riwayat Kerjasama atau Konflik (Tingkat Kepercayaan Awal) dalam hal digitalisasi
b. Upaya yang dilakukan oleh para stakeholder dalam berkolaborasi
c. Resolusi atas konflik antar stakeholder
d. Dialog tatap muka
e. Membangun kepercayaan
f. Membangun komitmen dalam proses kolaborasi sebagai bentuk kesepahaman, keterbukaan, dan kepemilikan.
Wawancara  dilakukan  antara  peneliti  dengan  informan,  yaitu  pelaku  UMKM.  Daftar  pertanyaan dalam wawancara meliputi hal-hal sebagai berikut:
a. Siapa saja yang menjadi pemangku kepentingan (stakeholder) atau aktor?
b. Apa saja peran masing-masing aktor?
c. Apa saja kerjasama yang telah dan sedang dilaksanakan?
d. Apa saja kendala yang dihadapi oleh para pelaku UMKM Kuliner?
e. Apa saja fasilitas yang telah didapatkan?
f. Apa saja fasilitas yang belum didapatkan / yang diharapkan tersedia?
g. Apa saja konflik yang pernah terjadi dan bagaimana penyelesaiannya?
2) Melakukan  pemetaan  faktor-faktor  daya  saing  digital  dengan  mengidentifikasi  dan  melakukan revisi terhadap data dan informasi yang diperoleh.
Faktor-faktor yang diidentifikasi dalam hal daya saing digital meliputi:
A. Ekosistem
a) Ketersediaan modal ventura
b) Biaya untuk memulai bisnis
c) Waktu untuk memulai bisnis
B. Mindset
a) Kemampuan digital masyarakat
b) Sikap terhadap resiko usaha
c) Pemakaian internet
3) Setelah pengumpulan data, peneliti melakukan analisis dengan tahapan sebagai berikut:
a) Kondensasi data. Langkah ini dilakukan untuk memadatkan data melalui serangkaian proses penyaringan data, pemfokusan data, serta penyaringan data yang telah diperoleh melalui hasil wawancara, dokumentasi, maupun studi Pustaka. Menjelaskan dan mendiskripsikan pola dan hubungan dalam bentuk narasi, matriks, tabel, skema, maupun gambar.
b) Hasil  Analisis.  Langkah  ini  dilakukan  dengan  menarik  kesimpulan  dan  verifikasi,  yang diperoleh  dari  hasil  catatan  atas  keteraturan,  pola-pola,  konfigurasi,  dan  hubungan  sebab akibat.
Seperti yang dinyatakan oleh Miles dalam (Mustofa, 2022), bahwa analisis kualitatif dapat juga  dikatakan  sebagai  model  analisis  interaktif.  Untuk  itu  penulis  mencoba  untuk  menyusun kesimpulan  secara  sederhana  dengan  cara  menguraikan  alur  pemikiran  secara  lebih  terbuka  dan realistis.  Keterkaitan  antara  jenis  data,  metode  pengumpulan  data,  informasi,  dan  validasi  data digambarkan dalam tabel berikut ini:
Tabel 1. Jenis Data, Metode Pengumpulan Data, Informan, Validitas Data
Jenis Data Metode Pengumpulan Data Informan Validitas Data • Konflik antar stakeholder
• Upaya yang dilakukan oleh stakeholder dalam berkolaborasi
• Resolusi Konflik antar Stakeholder
• Dialog Tatap Muka
• Membangun kepercayaan
• Komitmen dalam proses kolaborasi untuk mencapai kesepahaman yang • Peneliti melakukan wawancara kepada para informan terkait dengan proses collaborative governance dan daya saing digital
• Peneliti mengobservasi program dan aktivitas dalan collaborative governance serta model yang diimplementasikan.
• Para pelaku
UMKM di Jalur
Gaza (Jalur Gaza) dan Sentra
Wisata Kuliner Bratang Binangun • Pejabat public yang berwenang dalam penataan Sentra Kuliner
• Akademisi yang terlibat dalam pengelolaan sentra kuliner Peneliti melakukan pemeriksaan terhadap kebenaran data yang diperoleh menggunakan triangulasi data sebagai berikut:
• Membandingkan data hasil wawancara dari masing-masing fokus penelitian dengan hasil studi Pustaka dan dokumentasi
• Membandingkan data hasil wawancara dengan data hasil observasi
707
Jenis Data Metode Pengumpulan Data Informan Validitas Data saling menguntungkan, keterbukaan, dan kepemilikan • Peneliti melakukan studi dokumentasi terkait dengan konsep collaborative governance . • Perusahaan yang terlibat dalam pengelolaan sentra kuliner • Membandingkan data yang dikembangkan dengan kenyataan dari data hasil observasi di lapangan
Sumber: Pemrosesan data oleh Peneliti, 2022.

## Hasil dan Pembahasan
Sejak tahun 2015, pemerintah Kota Surabaya melalui Dinas Kerja sama dan Usaha Menengah Surabaya telah banyak merelokasi PKL ke berbagai lokasi di Kota Surabaya. Salah satu upaya yang masih  berlangsung  saat  ini  adalah  pembangunan  sentra  wisata  kuliner  (SWK)  untuk  PKL  yang direlokasi. Salah satu contoh relokasi PKL adalah ke lahan di sepanjang jalan Semolowaru ke Sentra Kuliner Universitas Dr. Soetomo. Sentra wisata kuliner tersebut menghadapi banyak masalah, salah satunya  adalah  pengunjung  yang  kurang  dan  proses  penataan  PKL  yang  buruk.  Akibatnya,  mulai tahun 2017, Pemerintah Kota Surabaya berkomitmen untuk menghidupkan beberapa SWK yang telah dibangun.  Untuk  mendorong  kembali  SWK  Surabaya,  Dinas  Kerja  sama  dan  UM  Surabaya melakukan berbagai upaya, termasuk meningkatkan pengelolaan, produksi, dan kualitas sumber daya manusia.
Digitalisasi  telah  "memaksa"  hampir  sebagian  besar  sektor  usaha  di  hampir  semua  bidang untuk  mampu  beradaptasi  dengan  kemajuan  teknologi  digital  untuk  tetap  bertahan  hidup  dan berkemmbang di tengah perubahan kondisi sosial dan ekonomi masyarakat pasca pandemic. Ini juga dianggap  sebagai  salah  satu  daya  dukung  bagi  para  pelaku  usaha  untuk  mempertahankan keberlangsungan bisnis mereka. Bahkan pemeringkatan daya saing digital telah digunakan sebagai ukuran  kesiapan  digitaliasi  suatu  negara.  Sehubungan  dengan  judul  penelitian  ini,  tujuan  peneliti adalah  untuk  menyelidiki  elemen-elemen  yang  dapat  mendukung  daya  saing  digital  bagi  pelaku UMKM Kuliner dari sudut pandang manajemen kolaboratif. Penelitian ini melibatkan pelaku UMKM di  tempat  makan  Jalur  Gaza  di  Kecamatan  Sukolilo,  terutama  di  tempat  makan  wisata  Bratang Binangun yang meliputi sejumlah 40 tempat usaha.
Tabel 2. Profil dan Pemangku Kepentingan pada Sentra UMKM Kuliner Jalur Gaza Surabaya Nama dan Jumlah Pelaku UMKM Pemangku Kepentingan Peran
Sentra Kuliner Jalur Gaza 40 unit Pemerintah Dinas  Kerja  sama  dan UMKM • Merelokasi PKL • Membangun stand/warung berkolaborasi dengan PR Sampoerna Akademia Kerja sama Unitomo • Menyediakan lahan untuk stand/warung kuliner
• Menyediakan saluran air bersih
• Memelihara bangunan stand/warung • Mengelola sampah Private sector CSR PR. Sampoerna (A Mild) Membangun fasilitas: - stand/warung - toilet umum - banner
Nama dan Jumlah Pelaku UMKM Pemangku Kepentingan Peran Civil Society Koordinator Mengoordinasi  kepentingan  antara pemilik warung dengan pemilik lahan dan penyedia dana CSR (A Mild) Pedagang Kuliner Menyediakan  dan  menjual  makanan dan minuman Sumber: Data diolah, Peneliti, 2022
Masalah  utama  dalam  penelitian  ini  adalah  bahwa  sentra  kuliner  Surabaya  belum  memiliki pusat pengembangan kuliner digital. Pusat ini akan berfungsi sebagai tempat di mana para stakeholder terkait dapat bertemu dan bekerja sama untuk membangun sentra kuliner digital.
Ini sejalan dengan apa yang dikatakan Pak Di, pemilik usaha kuliner di Jalur Gaza, "belum ada pihak-pihak yang memberikan pengenalan usaha secara online" (wawancara tanggal 5 Oktober 2022).
Kedua, ada beberapa hambatan untuk kolaborasi antara pemerintah dan masyarakat. Selama ini, ada kesulitan untuk membentuk kelompok karena sangat jarang ada pertemuan yang melibatkan semua pihak yang terlibat. Menurut Ibu Sapuan, pemilik bisnis kuliner di Jalur Gaza : “Tidak pernah ada pertemuan antara dinas, universitas, atau perusahaan untuk menyelesaikan masalah kami. Kami hanya  bertemu  dengan  koordinator  sesekali  selama  ini,  dan  mereka  tidak  dapat  menyelesaikan masalah kami seperti masalah saluran air bersih atau perbaikan warung. Karena tidak ada tanggapan yang lama, kami akhirnya harus memperbaiki diri sendiri”
Ketiga,  karena  pemerintah  (dalam  hal  ini  Dinas  Kerja  sama  dan  UMKM)  dan  perusahaan swasta  tidak  banyak  bersosialisasi  dan  berinteraksi  dengan  masyarakat,  masyarakat  menganggap bahwa sentra kuliner digital Surabaya masih belum berkembang karena mereka belum sepenuhnya terlibat.
"Saat ini kami sudah cukup dengan jualan langsung seperti ini. Kami merasa tidak perlu untuk berjualan online, repot, karena tenaga juga terbatas," kata Ibu Sapuan.
Keempat, tidak ada standar prosedur operasional (SOP) atau peraturan khusus yang mengatur jenis kolaborasi pemerintah, swasta, dan masyarakat dalam upaya digitalisasi UMKM makanan di Surabaya.
1. Kondisi awal yang memengaruhi digitalisasi UMKM Kuliner Jalur Gaza
a. Riwayat konflik dalam digitalisasi UMKM Kuliner Jalur Gaza
Pemangku kepentingan, juga dikenal sebagai pemangku kepentingan, berperan penting dalam  mendukung  daya  saing  digital  UMKM  Kuliner.  Jika  para  stakeholder  membantu menyiapkan faktor daya saing digital, itu akan menjadi lebih baik. Faktor-faktor ini terdiri dari faktor ekosistem dan mindset. Faktor ekosistem termasuk ketersediaan modal ventura, biaya untuk memulai bisnis, dan waktu untuk memulai bisnis. Faktor mindset termasuk kemampuan digital  masyarakat,  sikap  terhadap  resiko  usaha,  dan  penggunaan  internet.  Sejak  2019, masyarakat  Surabaya  telah  dikenalkan  dengan  platform  digitalisasi  UMKM  yang  dapat mengintegrasikan  kebutuhan  masyarakat  untuk  pembelian  online,  termasuk  dalam  industri kuliner. Namun, upaya tersebut belum diterapkan pada semua UMKM Kuliner di Surabaya; hanya sentra kuliner DTC Surabaya dan sentra kuliner Wiyung yang melakukannya (Harjono, 2019).
Terkait  dengan  program  digitalisasi  UMKM  Kuliner  tersebut,  tampaknya  program tersebut belum menyentuh pada sentra kuliner di Jalur Gaza (Jalur Gaza) maupun di SWK Bratang  Binangun.  Kami  mencoba  untuk  mengulik  tentang  apakah  pernah  terjadi  konflik dalam implementasi program digitalisasi UMKM Kuliner dari sisi pelaku UMKM Kuliner di
Jalur Gaza. Seperti yang diutarakan oleh Pak Di menjawab pertanyaan kami tentang konflik yang terjadi:
“…belum pernah ada yang memberi modal untuk memasang internet gratis…, atau apa itu….digitalisasi…, belum ada…, karena memang belum pernah ada pembicaraan tentang hal tersebut dari pihak manapun. Masalah yang pernah terjadi adalah berkaitan dengan pengelolaan dan pemeliharaan lahan…” (wawancara tanggal 5 Oktober 2022).
Pernyataan tersebut diperkuat oleh Bu Sapuan di sentra kuliner Jalur Gaza:
“Dulu ada beberapa warung yang mencoba untuk melayani pesanan secara online, tapi tidak berlangsung lama karena kami harus bayar untuk langganan internet sendiri…, disamping kami sendiri juga masih kerepotan untuk melayani pelanggan yang datang langsung. Sampai saat  ini  belum  ada  tawaran  untuk  penyediaan  fasilitas  internet  gratis  baik  dari  pihak  dinas, kampus, ataupun perusahaan…” (wawancara tanggal 5 Oktober 2022).
Berkaitan  dengan  pengembangan  dan  resiko  usaha,  Bu  Sapuan  melanjutkan    dengan pernyataan sebagai berikut:
“….kami  saat  ini  belum  perlu  berjualan  online,  karena  pembeli  sudah  cukup  banyak yang datang langsung ke sini…kalau jualan secara online perlu karyawan lagi untuk pegang HP  dan  menerima  pesanan  online  itu…  itu  malah  merepotkan…”  (wawancara  tanggal  5 Oktober 2022).
Informasi  yang  disampaikan  baik  oleh  Pak  Di  maupun  Bu  Sapuan  mengindikasikan bahwa  konflik  tentang  digitalisasi  UMKM  belum  terjadi,  karena  memang  belum  pernah dilakukan pembicaraan mengenai upaya digitalisasi UMKM kuliner tersebut. Namun demikian sudah ada sebagian pelaku usaha yang telah menggunakan platform digital pada sentra kuliner di Jalur Gaza tetapi tidak diteruskan dengan alasan harus bayar paket internet sendiri dan tidak ada tenaga pembantu untuk menangani pesanan secara online.
Dalam konteks konflik awal berkaitan dengan daya saing digital pada faktor ekosistem yaitu ketersediaan modal ventura belum ada investor atau pemberi dana dari pihak manapun untuk membangun dan menyediakan fasilitas internet gratis. Faktor lain dari variabel ekosistem yaitu biaya untuk memulai bisnis, dalam hal ini pelaku usaha kuliner di Jalur Gaza berupaya secara mandiri dalam mengumpulkan modal untuk usaha kuliner mereka, di luar biaya internet. Selain  itu  dalam  variabel  daya  saing  digital  yang  kedua  –  yaitu mindset –  tampak  bahwa kemampuan digital pada sebagian pelaku usaha kuliner sudah cukup memadai, namun mereka enggan untuk melanjutkan penjualan mereka secara online karena kurangnya tenaga pembantu. Selain  itu  mereka  merasa  direpotkan  dengan  hasil  penjualan  mereka  yang  tidak  langsung berupa uang cash yang inginnya dapat segera digunakan untuk berbelanja bahan makanan.. Dalam  hal  sikap  mereka  terhadap  resiko  usaha,  mereka  merasa  sudah  cukup  dengan terpenuhinya target penjualan mereka dari para pelanggan yang langsung datang di warung mereka. Untuk itu mereka merasa bahwa pemakaian internet belum menjadi perhatian penting untuk saat ini.
b. Upaya yang dilakukan oleh stakeholder dalam berkolaborasi
Setiap  pihak  yang  terlibat  dalam  implementasi  digitalisasi  memiliki  sumber  daya  dan wewenang yang berbeda, yang menyebabkan kesenjangan di antara mereka. Belum adanya forum legal yang memediasi antara pedagang kuliner dan pemerintah, khususnya Dinas Kerja sama dan UMKM, untuk menyediakan fasilitas digital, seperti jaringan internet gratis (wifi) untuk para pedangang dan pengunjung, dan platform digital yang mudah dan murah untuk para pedagang. Tidak ada kebijakan yang mengatur pengembangan digitalisasi UMKM kuliner. Senada dengan yang diutarakan oleh Pak Di:
“…sebenarnya pernah ada uneg-uneg untuk menyediakan fasilitas intenet gratis di sini, sebagai daya tarik pengunjung dan untuk membantu pedagang yang ingin jualan online, tapi masih mencari pihak donatur….” (wawancara tanggal 8 Oktober 2022).
Di sisi lain, para pelaku UMKM kuliner tersebut menginginkan kemudahan dalam transisi ke  digitalisasi  bisnis  mereka.  Namun,  belum  ada  diskusi  dengan  pengusaha  atau  pihak  lain tentang kemungkinan penyediaan fasilitas internet dan perlengkapan digital secara gratis serta pendampingan  dalam  memberikan  tutorial  penggunaan  aplikasi  dan  perlengkapan  tersebut. Para  pelaku  UMKM  kuliner  tersebut  membutuhkan  suatu  aplikasi  kuliner  online  yang membantu. Ini tidak sejalan dengan apa yang dikatakan Bu Sapuan:
“…Jualan  online  itu  repot….  uangnya  tidak  bisa  langsung  di  tangan,  sedangkan  kami kalau  belanja  membutuhkan  uang cash, kalau  harus  mengambil  uang  lebih  dulu  ke  bank jadinya malah repot… kelamaan…” (wawancara tanggal 5 Oktober 2022).
Sedangkan Pak Di menambahkan:
“….kita ini butuh HP yang spek nya cocok dengan aplikasinya…yang tidak lambat, tidak gampang  error,  mudah  digunakan…  kita  ini  susah  kalau  disuruh  mikir  lagi  cara  pakai aplikasinya… belum lagi nanti kalau HP nya tiba-tiba diam tidak bisa jalan….malah tambah ruwet..” (wawancara tanggal 8 Oktober 2022).
Pendapat tersebut menunjukkan bahwa para pelaku UMKM kuliner tersebut tidak ingin menghadapi kesulitan lagi dengan harus belajar menjalankan aplikasi jualan online tersebut. Mereka  juga  tidak  ingin  menghadapi  risiko  kerusakan  alat  atau  HP  yang  akhirnya  akan menyulitkan mereka dan menghambat penjualan mereka.
c. Resolusi atas konflik
Hanya  dengan  membangun  ekonomi  dan  ekosistem  digital  UMKM  kuliner  dapat mencapai daya saing digital (Kirana, 2022). Keberhasilan transformasi digital pada UMKM, yang  menyumbang  lebih  dari  60%  dari  perekonomian  Indonesia,  menentukan  keberhasilan digitalisasi  ekonomi.  Oleh  karena  itu,  pemerintah  telah  membuat  sejumlah  persiapan pembangunan  untuk  mendorong  ekonomi  digital,  seperti  membangun  infrastruktur, menyiapkan  lingkungan  investasi,  membuat  kebijakan  digital,  dan  menyiapkan  SDM  yang mampu menghadapi digitalisasi  (Suryadinata, 2020).
Dalam  upaya  untuk  mendorong  peningkatan  daya  saing  digital  UMKM  kuliner  di Surabaya, pemerintah dan pihak-pihak lain yang terkait melakukan beberapa hal. Salah satunya adalah penerapan program UMKM Go Online dari Kementerian Kominfo, yang bekerja sama dengan GoFood sebagai stakeholder dari lembaga swasta atau perusahaan (Hasanah, 2022). Selain itu, telah dibuat Smart Food Coust bekerja sama dengan PT Esensi Solusi Buana, sebuah perusahaan yang berfokus pada makanan sehat. Ini dibuat untuk memenuhi kebutuhan UMKM kuliner untuk mendapatkan platform digital yang mudah dan murah.
Namun, para bisnis UMKM kuliner di Surabaya belum sepenuhnya memanfaatkan upaya tersebut secara merata. Untuk mewujudkan digitalisasi UMKM, dipandang perlu bekerja sama atau bekerja sama dengan pihak-pihak lain yang lebih luas. Hal ini sejalan dengan teori Ansell & Gash bahwa semakin banyak pihak yang bekerja sama, semakin banyak pihak yang akan memutuskan  untuk  melakukan  komitmen  dalam  kerja  sama  tersebut.  Komitmen  ini  disebut sebagai "proses kepemilikan", atau suatu proses untuk "memiliki" (Ansell & Gash, 2008) .
Berdasarkan dokumentasi data, peneliti menemukan bahwa pemerintah sebenarnya telah merencanakan  beberapa  upaya  untuk  membangun  ekonomi  dan  ekosistem  digital  dengan bekerja sama dan bekerja sama dengan beberapa perusahaan yang menyediakan fasilitas dan modal.  Namun,  upaya  tersebut  belum  dilakukan  secara  merata  untuk  menyentuh  semua UMKM kuliner, termasuk di Sentra Kuliner Jalur Gaza Surabaya.
Tabel 3. Faktor-faktor Daya Saing Digital UMKM Kuliner Jalur Gaza pada Kondisi Awal
Kondisi Awal Collaborative Governance Faktor-faktor Daya Saing Digital Resolusi Kolaborasi Hambatan Partisipasi Riwayat Kerjasama atau Konflik Ekosistem: • Ketersediaan Modal Ventura • Belum dilakukan pembiacaraan dengan para pengusaha untuk menjajagi kemungkinan penyediaan fasilitas internet gratis melalui CSR • Pedagang butuh dana untuk perlengkapan digital • Dibutuhkan aplikasi kuliner online yang mudah murah • Belum ada pemodal yang bersedia memberi fasilitas sekaligus mengajari penggunaan fasilitas tersebut kepada para pedagang
• Pedagang kuliner memandang sulitnya untuk belajar mengaplikasikan jualan secara online • Belum ada • Biaya untuk memulai bisnis digital • Butuh biaya besar untuk langganan paket internet secara mandiri, sehingga perlu adanya fasilitas internet gratis • Pedagang merasa terbebani untuk pengadaan  internet  secara mandiri • Belum ada • Waktu  untuk memulai bisnis digital • Sebagian pedagang merasa belum membutuhkan untuk berjualan online, sebagian merasa akan sangat terbantu apabila bisa berjualan online untuk menambah omset • Sebagian pedagang merasa tidak perlu belajar berjualan online karena ribet dan sulit • Pernah ada yang mencoba berjualan online dan merasa tidak sesuai harapan Mindset: • Kemampuan digital masyarakat • Semua stakeholders diharapkan dapat saling belajar dan mengajari tentang teknologi digital untuk berdagang kuliner • Perlu dilakukan pemetaan lebih lanjut untuk mengidentifikasi bervariasinya karakteristik pedagang kuliner, karena sebagian besar terdiri dari pedagang yang tidak terlalu paham teknologi digital • Ada yang sudah pernah melakukan,  dan merasa kesulitan karena kurangnya karyawan  untuk memantau order melalui online
• Sikap terhadap resiko usaha • Pihak  pemerintah  dan  swasta belum  terlihat  memberikan perhatian  akan  pentingnya upaya  digitalisasi  UMKM kuliner • Sebagian pedagang memandang  resiko  untuk mengembangkan usaha berbasis digital akan membantu omset penjualannya. Belum ada • Pemakaian internet • Ada  sebagian  pedagang  yang paham dan tahu cara menggunakan  aplikasi  untuk berjualan online, namun masih lebih banyak yang belum bisa • Belum  ada  upaya  dari pihak-pihak kampus, pemerintah, maupun swasta  untuk  memberikan pendampingan dan bimbingan tentang penggunaan aplikasi online Belum ada
2. Proses membangun kolaborasi
a. Dialog tatap muka
Rasa  percaya  satu  sama  lain  dan  kemampuan  untuk  memahami  satu  sama  lain  ketika menghadapi  suatu  masalah  dalam  rangka  mencapai  tujuan  bersama  dapat  membantu menciptakan proses kerja sama yang saling menguntungkan. Sebuah diskusi langsung dengan para  stakeholder  akan  menempatkan  para  aktor  dalam  situasi  yang  sama  untuk  memahami masalah  yang  sedang  terjadi.  Tidak  ada  diskusi  bersama  dengan  para  stakeholder  tentang membangun daya saing digital di Jalur Gaza . Akibatnya, belum ada kesepakatan tentang masalah yang ada.
Bisnis kuliner di Jalur Gaza, Pak Eko, menyatakan bahwa mereka bersedia untuk belajar berjualan  secara  online.  Namun,  mereka  perlu  mendapatkan  bimbingan  untuk  beralih  ke platform digital dan memiliki fasilitas yang cukup untuk memenuhi kebutuhan mereka.
Seperti  yang  dikatakan  oleh  Pak  Eko,    pelaku  usaha  kuliner  di  Jalur  Gaza,  mereka sebenarnya  bersedia  untuk  belajar  berjualan  secara  online,  namun  mereka  perlu  ada pendampingan dalam bertransformasi ke platform digital tersebut dan ada penyediaan fasilitas yang cukup yang sesuai dengan kebutuhan mereka.
“Gini bu….kami ini sebenarnya mau saja kalau disuruh jualan online…. Yaa siapa tahu bisa nambah pendapatan, apalagi kalau pas kampus libur biasanya agak sepi yang beli… tapi saya ini repot kalau disuruh mikir sendiri…. Belajar sendiri… maunya yaa ada yang ngajari.. tapi jangan malah bikin kita repot lagi.., kita kan tidak bisa ujug-ujug ambil karyawan lagi buat pegang apa itu, kita mikir gajinya juga…. Aplikasi online… belum lagi alat-alatnya, HP nya... ya  agak  repot  memang…  tapi  kalau  ada  yang  mau  membantu  sih  kita  ya  senang  lah… (wawancara tanggal 8 Oktober 2022).
Faktor-faktor penguatan daya saing digital yang perlu dibicarakan bersama diantaranya diuraikan dalam tabel 4, yang menunjukkan beberapa masalah yang perlu diidentifikasi dan disusun  untuk  penyelesaiannya,  berfokus  pada  dua  variabel:  ekosistem  dan  mindset.  Para pemangku kepentingan diharapkan dapat memberikan masukan dalam menyiapkan ekosistem digital dan membangun mindset digital.
Tabel 4. Dialog Penguatan Daya Saing Digital UMKM Kuliner Jalur Gaza
Pemangku Kepentingan Pokok Bahasan 1 Pemerintah Dinas UMKM dan Kerja sama • Penyusunan kebijakan yang mengatur tentang transformasi digital bagi para pelaku UMKM kuliner • Membuka jalan masuknya investor yang bersedia untuk melakukan kolaborasi dan menyediakan fasilitas dan perlengkapan digital bagi para pelaku UMKM kuliner 2 Perusahaan • Membangun fasilitas digital dan aplikasi yang sesuai dengan kebutuhan para pelaku UMKM kuliner • Memetakan kebutuhan para pelaku UMKM kuliner untuk bertranformasi pada bisnis digital, diantaranya dengan memperhatikan faktor-faktor: - Fasilitas internet gratis - Penggunaan peralatan / perlengkapan digital yang sederhana - Kemudahan dalam penggunaan aplikasi dan manfaat yang akan diterima oleh pengguna
• Melakukan pendampingan bersama dengan akademisi dan pihak lain untuk membantu para pelaku UMKM dalam melakukan transformasi digital sekaligus penggunaannya.
Pemangku Kepentingan Pokok Bahasan 3 Akademisi • Melakukan pendampingan bersama dengan pengusaha/perusahaan dan pihak lain untuk membantu para pelaku UMKM dalam melakukan transformasi digital sekaligus penggunaannya. • Memberikan masukan, wawasan, maupun membantu untuk mendapatkan manfaat transaksi digital bagi para pelaku UMKM kuliner 4 Pelaku UMKM kuliner • Melakukan transformasi digital pada usaha kulinernya
Sumber: Data diolah Peneliti, 2022.

## b. Membangun kepercayaan
Untuk  membangun  kepercayaan,  para  pemangku  kepentingan  harus  bekerja  sama  untuk membuat keputusan atau kebijakan terbaik untuk tujuan mereka di masa depan. Seorang inisiator harus mengajak semua pemangku kepentingan untuk berkumpul dalam sebuah forum, berbicara tentang masalah mereka, dan kemudian membuat keputusan. Di antara faktor daya saing digital yang  dikaji  adalah  faktor  untuk  membangun  ekosistem,  yang  mencakup  faktor  pemodalan ventura, waktu untuk memulai transformasi digital, dan biaya usaha. Faktor daya saing digital berikutnya adalah membangun mindset digital, yang mencakup kemampuan digitalisasi, sikap, dan resiko usaha. Semua orang berpartisipasi dalam diskusi secara kolektif untuk saling belajar dan memahami masalah yang dihadapi bersama.
c. Membangun  Komitmen  dalam  Upaya  Kolaborasi  untuk  Mencapai  Kesepahaman, Keterbukaan, dan Kepemilikan yang Saling Menguntungkan
Gambar 2. Model Penguatan Daya Saing Digital dari Perspektif Collaborative Governance Sumber: Data diolah Peneliti, 2022
Dalam proses kolaborasi, komitmen sangat penting. Komitmen sendiri mendorong partisipasi dalam pemerintahan kolaboratif (Garvera et al., 2021). Komitmen kadang-kadang dianggap sebagai upaya yang cukup kompleks yang dilakukan untuk mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan sebelumnya.  Penggalangan  komitmen  dilakukan  melalui  forum  yang  beranggotakan  masyarakat, akademisi, pemerintah (Dinas Kerja sama dan UMKM), dan pihak swasta.
Forum ini dibuat dengan tujuan agar semua pihak terlibat, terintegrasi, dan berkesinambungan dalam pelaksanaannya, untuk mewujudkan daya saing digital pada UMKM kuliner di Jalur Gaza. Penguatan tata kelola organisasi dan peningkatan layanan bagi pelaku UMKM kuliner adalah bagian dari komitmen proses kolaboratif. Tujuan dari penguatan tata kelola dan administrasi adalah untuk memastikan organisasi dapat melaksanakan fungsi dan tanggung jawabnya.
Untuk membantu UMKM kuliner mendapatkan daya saing digital, penelitian ini menghasilkan model pemerintahan kolaboratif. Fokus model dalam gambar 2 adalah masalah yang akan dihadapi oleh para pelaku UMKM kuliner saat menyiapkan transformasi digital. Ini terutama berlaku untuk sentra kuliner di Jalur Gaza.

## Kesimpulan
Tidak ada daya saing digital di UMKM Kuliner, terutama di Jalur Gaza.  Sebagian pedagang percaya bahwa untuk menarik pelanggan dan meningkatkan penjualan mereka, perlu adanya fasilitas internet gratis. Namun, lebih banyak orang merasa sulit dan sulit menjalankan aplikasi online karena masalah pengetahuan, keterbatasan jumlah karyawan, dan biaya langganan internet.
Penelitian  ini  menyarankan  hal-hal  berikut  untuk  mendukung  pencapaian  target  pemerintah untuk digitalisasi sejumlah 30 juta UMKM hingga 2024 serta untuk menciptakan daya saing digital bagi para pelaku UMKM kuliner: 1) Salah satu upaya untuk mengembangkan daya saing UMKM kuliner adalah bekerja sama dengan pemangku kepentingan yang membantu usaha mikro. 2) Perlunya inisiatif dari semua pihak untuk duduk bersama dalam menciptakan gagasan atas dampak digital yang lebih  besar.  3)  Pemerintah  seharusnya  membuat  undang-undang  yang  memungkinkan  UMKM makanan untuk mengembangkan bisnis mereka didukung oleh inovasi digital. 4) Perusahaan swasta, baik  melalui  program  tanggung  jawab  sosial  perusahaan  maupun  sebagai  pemodal  ventura, diharapkan  memberikan  respons  yang  tepat  terhadap  kebutuhan  untuk  membangun  fasilitas  dan prasarana  digital  di  sentra  kuliner.  5)  Akademis  seharusnya  dapat  memberikan  pendidikan  yang sesuai.

## BIBLIOGRAFI
Ansell, C., & Gash, A. (2008). Collaborative governance in theory and practice. Journal of Public Administration Research and Theory , 18 (4), 543–571. https://doi.org/10.1093/jopart/mum032 Aquilani, B., Piccarozzi, M., Abbate, T., & Codini, A. (2020). The role of open innovation and value co-creation in the challenging transition from industry 4.0 to society 5.0: Toward a theoretical framework. Sustainability (Switzerland) , 12 (21), 1–21. https://doi.org/10.3390/su12218943 Arifin,  N.  F.,  A  Rahman,  R.  S.  A.  R.,  &  Othman,  N.  (2020).  Tahap  Personaliti  Big  Six  dan Hubungannya  dengan  Kecenderungan  Keusahawanan  Digital  dalam  Kalangan  Pelajar  Kolej Komuniti Among Community College Students ). Jurnal Pendidikan Malaysia , 45 (1), 101–110. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.17576/JPEN-2020-45.01SI-12 BRI.  (2022). Digitalisasi  UMKM  Dongkrak  Pendapatan  UMKM  di  2022 .  BRI. https://developers.bri.co.id/id/news/digitalisasi-umkm-dongkrak-pendapatan-umkm-di-2022 Cargnello, D. P., & Flumian, M. (2017). Canadian governance in transition: Multilevel governance in the digital era. Canadian Public Administration , 60 (4), 605–626. https://doi.org/10.1111/capa.12230
Deguchi, A., Hirai, C., Matsuoka, H., Nakano, T., Oshima, K., Tai, M., & Tani, S. (2020). What is society  5.0?  In Society  5.0:  A  People-centric  Super-smart  Society (pp.  1–23).  Springer Singapore. https://doi.org/10.1007/978-981-15-2989-4_1
Ellitan,  L.  (2020).  Competing  in  the  Era  of  Industrial  Revolution  4.0  and  Society  5.0. Jurnal Maksipreneur: Manajemen, Koperasi, Dan Entrepreneurship , 10 (1), 1.
https://doi.org/10.30588/jmp.v10i1.657
ESCP  Business  School.  (2021). DIGITAL  RISER  REPORT  2021 .  https://digital- competitiveness.eu/digitalriser/
Fadilla,  A.  (2022). Kunci  Sukses  UMKM  Adaptasi  di  Pasar  Digital,  Apa  Saja? Katadata. https://katadata.co.id/aryowidhywicaksono/digital/62ba991d412d1/kunci-sukses-umkm- adaptasi-di-pasar-digital-apa-saja
Garvera,  R.  R.,  Arifin,  F.  S.,  Fazrilah,  A.  N.,  Galuh,  U.,  Cijeungjing,  K.,  &  Mandiri,  D.  (2021). Collaborative  Governance  Dalam  Mewujudkan  Desa. Dinamika:  Jurnal  Ilmiah  Ilmu Administrasi Negara , 8 , 502–513.
Hamdan. (2018). Industri 4.0: Pengaruh Revolusi Industri pada Kewirausahaan Demi Kemandirian Ekonomi.
Jurnal Nusantara Aplikasi Manajemen Bisnis , 3 (2), 1–8.
https://doi.org/10.29407/nusamba.v3i2.12142 Harjono, M. (2019, August 26). Digitalisasi UMKM, Kuliner DTC Surabaya 100% Online . Ditjen Aplikasi  Informatika.  https://aptika.kominfo.go.id/2019/08/digitalisasi-umkm-kuliner-dtc- surabaya-100-online/
Harmawan,  B.  N.,  Wasiati,  I.,  &  Rohman,  H.  (2017).  Collaborative  Governance  Dalam  Program Pengembangan Nilai Budaya Daerah Melalui Banyuwangi Ethno Carnival. E-SOSPOL , IV (1), 50–55.
Harmawan,  B.  Nuari.  D.  (2017).  Collaborative  Governance  Dalam  Program  Pengembangan  Nilai Budaya Daerah Melalui Banyuwangi Ethno Carnival. E-Sospol , IV (1), 50–55. Hasanah, A. (2022, October 20). KOMPAG Terbukti Dorong UMKM Kuliner Semakin Cakap Digital dan Naik Kelas . Rri.Co.Id.
Husnurrosyidah,  H.  (2019).  E-Marketplace  Umkm  Menghadapi  Revolusi  Industri  4.0  Dalam Perspektif Islam. Equilibrium: Jurnal Ekonomi Syariah , 7 (2), 224.
https://doi.org/10.21043/equilibrium.v7i2.6571
IMD. (2019). IMD World Digital Competitiveness Ranking 2019. In IMD World Competitiveness Center .
https://www.imd.org/globalassets/wcc/docs/release- 2017/world_digital_competitiveness_yearbook_2017.pdf
IMD. (2020). IMD World Digital Competitiveness Ranking 2020. In IMD World Competitiveness Center .
https://www.imd.org/globalassets/wcc/docs/release-
2017/world_digital_competitiveness_yearbook_2017.pdf
IMD. (2021). IMD World Digital Competitiveness Ranking 2021 .
Ipan,  I.,  Purnamasari,  H.,  &  Priyanti,  E.  (2021).  Collaborative  governance  dalam  penanganan stunting. Kinerja , 1 (3), 383–391.
https://journal.feb.unmul.ac.id/index.php/KINERJA/article/view/9665 Katadata.  (2020). Digitalisasi  UMKM  di  Tengah  Pandemi  Covid-19 .  Katadata  Insight  Center. https://katadata.co.id/umkm
Kirana,  L.  P.  (2022). Upaya  Digitalisasi  UMKM  Indonesia  melalui  Ekosistem  Digital  dan Demokratisasi  Ekonomi .  Universitas  Gadjah  Mada  Fakultas  Ekonomika  Dan  Bisnis. https://feb.ugm.ac.id/id/berita/3552-upaya-digitalisasi-umkm-indonesia-melalui-ekosistem- digital-dan-demokratisasi-ekonomi
Lee, M., Joseph Yun, J., Pyka, A., Won, D., Kodama, F., Schiuma, G., Park, H., Jeon, J., Park, K., Jung, K., Yan, M.-R., Lee, S., & Zhao, X. (2018). How to Respond to the Fourth Industrial Revolution, or the Second Information Technology Revolution? Dynamic New Combinations between  Technology,  Market,  and  Society  through  Open  Innovation. Journal  of  Open Innovation: Technology,
Market, and Complexity , 4 (21), 1–23.
https://doi.org/10.3390/joitmc4030021
Legowo,  M.  B.,  Prayitno,  D.,  &  Indiarto,  B.  (2021).  Program  Kemitraan  Masyarakat  Untuk Sosialisasi  Program  Digitalisasi  Umkm  Di  Wilayah  Jakarta  Pusat  Community  Partnership Program for the Socialization of the Msme Digitalization Program in the Central Jakarta Region. Jurnal Berdaya Mandiri , 3 (2), 588–601.
Molla,  Y.,  Supriatna,  T.,  &  Kurniawati,  L.  (2021).  Collaborative  Governance  Dalam  Pengelolaan Kampung Wisata Praiijing Di Desa Tebara Kecamatan Kota Waikabu-Bak Kabupaten Sumba Barat. Jurnal Ilmu Pemerintahan Suara Khatulistiwa , 6 (2), 140–148. https://doi.org/10.33701/jipsk.v6i2.1790
Muditomo, A., & Wahyudi, I. (2021). Conceptual Model for Sme Digital Transformation During the Covid-19 Pandemic Time in Indonesia: R-Digital Transformation Model. BASKARA : Journal of Business and Entrepreneurship , 3 (1), 13. https://doi.org/10.24853/baskara.3.1.13-24 Mustofa,  A.  (2022).  Collaborative  governance  and  communication  models  to  build  religious harmony. Jurnal Studi Komunikasi (Indonesian Journal of Communications Studies) , 6 (1), 141– 164. https://doi.org/10.25139/jsk.v6i1.4474
Patil, B. T. M. (2019). SME Internationalisation through Digitalisation: UK Specialist and Niche Retailers [Anglia Ruskin University].
https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=edsble&AN=edsble.814221&lang=p t-pt&site=eds-live&scope=site%0Ahttp://arro.anglia.ac.uk/id/eprint/705877/
Puriwat, W., & Tripopsakul, S. (2020). Preparing for industry 4.0-will youths have enough essential skills?:  An  evidence  from  Thailand. International  Journal  of  Instruction , 13 (3),  89–104. https://doi.org/10.29333/iji.2020.1337a
Rauch, E., V, I., J, T., I, P., J, Z., & D, P. (2020). Industry 4.0+: The Next Level of Intelligent and Self-optimizing  Factories. Advances  in  Design,  Simulation  and  Manufacturing  III.  DSMIE 2020. Lecture Notes in Mechanical Engineering , 176–186. https://doi.org/10.1007/978-3-030- 50794-7_18
Setiawan, A., & Arini, E. (2022). Pengaruh Strategi Customer Bonding Terhadap Loyalitas Nasabah PT.  Bank  Syariah  Adam.  In Jurnal  Entrepreneur  dan  Manajemen  Sains (Vol.  3,  Issue  1). www.jurnal.umb.ac.id
Setiawan, D., & Lenawati, M. (2020). Peran dan Strategi Perguruan Tinggi dalam Menghadapi Era Society 5.0. RESEARCH : Computer, Information System & Technology Management , 3 (1), 1. https://doi.org/10.25273/research.v3i1.4728
Skobelev, P. O., & Borovik, S. Y. (2017). On The Way From Industry 4.0 To Industry 5.0: From Digital Manufacturing To Digital Society. International Scientific Journal “Industry 4.0,” 2 (6), 307–311.
Sørensen,  E.,  &  Torfing,  J.  (2017).  Metagoverning  Collaborative  Innovation  in  Governance Networks. American Review of Public Administration , 47 (7), 826–839. https://doi.org/10.1177/0275074016643181
Sugiono, S. (2020). Industri Konten Digital dalam Perspektif Society 5 . 0 Digital Content Industry in Society 5 . 0 Perspective. Jurnal Ilmu Pengetahuan Dan Teknologi Komunikasi , 22 (2), 175– 191.
Sugiyono. (2014). Metode Penelitian Bisnis (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D) . Alfabeta. Suryadinata,  A.  B.  (2020). Bagaimana  Kebijakan  Ekonomi  Digital  oleh  Pemerintah  Indonesia? . Vutura.
Westerlund, M. (2020). Digitalization, internationalization and scaling of online SMEs. Technology Innovation Management Review , 10 (4), 48–57. https://doi.org/10.22215/TIMREVIEW/1346 Yrjölä, S., Ahokangas, P., & Matinmikko-blue, M. (2021). Sustainability as a Challenge and Driver for Novel Ecosystemic 6G Business Scenarios . June 2020 , 1–31.
Záklasník, M., & Putnová, A. (2019). Digital Society - Opportunity or Threat? Case Studies of Japan and  the  Czech  Republic. Acta  Universitatis  Agriculturae  et  Silviculturae  Mendelianae Brunensis , 67 (4), 1085–1095. https://doi.org/10.11118/actaun201967041085
Copyright holder:
Anita Asnawi, Sapto Pramono, Fedianty Augustinah, Sri Roekminiati, Sri Kamariyah (2024)

## First publication right:
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: