Journal homepage: www.ejournal.uksw.edu/jeb ISSN 1979-6471    E-ISSN 2528-0147

## Keselarasan  anggaran  dan  kinerja  manajerial  :  Peran  mediasi keadilan anggaran
Shelly Febriana Kartasari a , Bambang Tjahjadi b , I Made Narsa c aUniversitas Airlangga, shellykartasari@gmail.com bUniversitas Airlangga, bambangtjahjadi@gmail.com cUniversitas Airlangga, narsa_ua@yahoo.com

## I N F O   A R T I K E L

## Riwayat Artikel:
Artikel Dikirim 28-03-2019 Revisi 12-04-2019 Artikel Diterima 10-05-2019
Keywords: budget congruence, procedural fairness, distributive fairness, managerial performance
Kata Kunci:
keselarasan anggaran, keadilan prosedural, keadilan distributif, kinerja manajerial

## A B S T R A C T
This study aims to the test mediating role of budgetary fairness in the  relationship  between  budget  congruence  and  managerial performance. This research processed primary data obtained using a  questionnaire  distributed  to  managers  of  business  unit  of manufacturing  companies  in  East  Java  Province.  The  research sample  was  selected  using  the  Slovin  formula  at  a  level  of confidence 5%. The sample analyzed were 616 questionnaire.  The analytical  tool  used  is  Structural  Equation  Modeling  with  the Partial Least Square approach. The result showed that procedural fairness and distributive fairness mediated the effect of Keselarasan anggaran on managerial performance.

## A B S T R A K
Tujuan  penelitian  ini  adalah  menguji  peran  mediasi  keadilan anggaran  pada  hubungan  keselarasan  anggaran  terhadap  kinerja manajerial.  Penelitian  ini  mengolah  data  primer  yang  diperoleh menggunakan  kuesioner  yang  dibagikan  kepada  manajer  unit bisnis  perusahaan  manufaktur  di  Propinsi  Jawa  Timur.  Sampel penelitian  dipilih  menggunakan  rumus  Slovin  pada  tingkat kepercayaan  5  persen.  Sampel  yang  dianalisis  sebanyak  616 kuesioner.  Alat  analisis  yang  digunakan  adalah  Structural Equation Modeling dengan pendekatan Partial Least Square. Hasil penelitian  menunjukkan bahwa keadilan prosedural dan keadilan distributif  memediasi  pengaruh  keselarasan  anggaran  terhadap kinerja manajerial.

## PENDAHULUAN
Penganggaran  merupakan  komponen  utama  dalam  sistem  akuntansi manajemen (Chia et al. , 2014). Penganggaran mencantumkan beberapa fungsi penting termasuk sebuah ketentuan kerangka kerja untuk menilai kinerja (Lau & Tan, 2012). Argyris  (1955)  menyatakan  bahwa  kunci  dari  kinerja  yang  efektif  adalah  apabila tujuan  anggaran  tercapai  dan  partisipasi manajer  memegang  peranan  penting  dalam pencapaian tujuan tersebut.
Persaingan bisnis yang semakin ketat membuat manajer perusahaan bekerja di lingkungan  yang  semakin  rumit  (Chung  &  Su,  2012).  Dalam  situasi  ini,  guna meningkatkan  kinerja  manajer,  maka  penyusunan  anggaran  merupakan  langkah penting.  Anggaran  menjadi  dasar  bagi  manajer  untuk  mengevaluasi  apa  yang diharapkan dan kapan hal tersebut harus diwujudkan. Selain itu, anggaran memberikan batasan kepada manajer tentang apa yang harus dilakukan, berapa banyak dana yang harus digunakan dalam aktivitas operasi serta menjadi alasan utama untuk mengukur kinerja  manajer  dengan  membandingkan  antara  target  yang  harus  manajer  capai dengan standar yang telah ditetapkan dalam anggaran.
Saat  ini  proses  penyusunan  anggaran  tidak  hanya  dilakukan  oleh  manajer puncak saja tetapi juga manajer-manajer tingkat bawah ikut terlibat di dalam proses penyusunan  anggaran.  Keterlibatan  manajer-manajer  tingkat  bawah  dalam penyusunan anggaran  yang menyangkut  unitnya menyebabkan tercapai kesepakatan antara  manajer  puncak  dengan  manajer-manajer  tingkat  bawah/pelaksana  anggaran mengenai  anggaran  tersebut.  Proses  ketika  manajemen  tingkat  bawah  diberi kesempatan  untuk  terlibat,  mempunyai  pengaruh  pada  proses  pembuatan  anggaran dinamakan partisipasi anggaran (Brownell, 1982).
Beberapa penelitian mengenai pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial  menunjukkan  hasil  positif.  Partisipasi  yang  besar  dari  manajer  tingkat bawah akan meningkatkan kinerja manajer (Chang et al ., 2010; Phung & Hoang, 2018; Wang &  Hunton, 2011). Akan tetapi, beberapa penelitian lain menunjukkan adanya pengaruh negatif partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial  (De Clercq et al ., 2010; Inan et al ., 2009). Sementara itu, beberapa penelitian lainnya menyatakan bahwa tidak  ada  pengaruh  yang  signifikan  antara  partisipasi  anggaran  terhadap  kinerja manajerial (Chenhall & Brownell, 1988; Dunk, 1989; Milani, 1975; Wentzel, 2002).
Ketidakkonsistenan  hasil  pada  penelitian  terdahulu  mengenai  pengaruh partisipasi  anggaran  terhadap  kinerja  manajerial  menunjukkan  konstruk  partisipasi anggaran yang ada masih memiliki masalah. Salah satu permasalahan yang dihadapi dalam  proses  partisipasi  anggaran  adalah  adanya  ketidaksesuaian  antara  partisipasi yang  dijalankan  dengan  partisipasi  yang  diperbolehkan.  Untuk  mengatasi
permasalahan  tersebut,  maka  ada  potensi  keselarasan  anggaran  sebagai  satu  bentuk partisipasi anggaran guna menjawab permasalahan yang ada.
Keselarasan  anggaran  merupakan  tingkat  kecocokan  persepsi  tentang partisipasi  yang  diperlukan  oleh  pembuat  keputusan (Perceived  Need  for Participation / PNP )  dengan  tingkat  partisipasi  yang  diperbolehkan  ( Degree  of Participation  Allowed / DPA )  dalam  proses  penyusunan  anggaran  (Breaux,  Finn,  & Jones,  2011).  Adanya  kesamaan  persepsi  mengenai  partisipasi  yang  seharusnya dilakukan  dan  diperbolehkan  antara manajer tingkat  bawah  dengan  manajer  puncak akan menciptakan koordinasi dan kerjasama yang baik di antara manajer, sehingga hal tersebut memudahkan dalam meningkatkan kinerja manajerial.
Berdasarkan  penelitian  terdahulu  menunjukkan  bahwa  keselarasan  anggaran berpengaruh  terhadap  kinerja  manajerial.  Sebagai  contoh,  Chang et  al .  (2010) membuktikan  bahwa  keselarasan  anggaran berpengaruh  positif  terhadap  terhadap kinerja  manajerial.  Sejalan  dengan  temuan  tersebut,  riset  yang  mendukung  riset tersebut adalah Wang dan Hunton (2011) membuktikan bahwa keselarasan anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial. Sedangkan, hasil penelitian Breaux et al .  (2011)  menyatakan  bahwa  pengaruh  keselarasan  anggaran  terhadap  kinerja manajerial menunjukkan hasil yang tidak signifikan.
Ketidakkonsistenan hasil penelitian mengenai pengaruh keselarasan anggaran terhadap  kinerja  manajerial  mengindikasikan  adanya  variabel  situasional  yang menghubungkan pengaruh tersebut. Lau dan Tan (2012) serta Kohlmeyer et al. (2014) menunjukkan  bahwa  persepsi  keadilan  merupakan  variabel  situasional  yang  dapat menghubungkan  pengaruh  partisipasi  anggaran  terhadap  kinerja  manajerial. Pertanyaan penelitian ini adalah apakah keadilan prosedural dan keadilan distributif memediasi  pengaruh  keselarasan  anggaran terhadap  kinerja  manajerial?  Tujuan penelitian  ini  adalah  menguji  peran  mediasi  keadilan  prosedural  dan  keadilan distributif dalam pengaruh keselarasan anggaran terhadap kinerja manajerial.
Penelitian  ini  diharapkan  dapat  memberikan  kontribusi  teoritis  bagi perkembangan  ilmu  akuntansi  manajemen  khususnya  terkait  dengan  penganggaran dan  kinerja  manajer.  Adapun  secara  praktis  diharapkan  hasil  penelitian  ini  dapat dijadikan bahan kajian dan pertimbangan bagi manajemen perusahaan manufaktur di Propinsi Jawa Timur dalam upaya meningkatkan kinerja manajerial dan menjadikan perusahaan unggul dalam persaingan global.

## KAJIAN PUSTAKA DAN PERUMUSAN HIPOTESIS

## Teori Agensi
Teori agensi mendasarkan pada pemikiran bahwa adanya perbedaan informasi antara atasan  dan  bawahan atau antara  kantor  pusat  dan  kantor  cabang  atau  adanya informasi  asimetri  mempengaruhi  penggunaan  sistem  akuntansi  (Shields  &  Young, 1993).  Dari  sudut  pandang  teori  agensi, principal (pemilik  atau top  manajemen ) membawahi  agen  (karyawan  atau  manajer  yang  lebih  rendah)  untuk  melaksanakan kinerja yang efisien.
Teori ini secara umum mengasumsikan  bahwa pemilik netral terhadap risiko ( risk-neutral ) sementara agen  menghindari risiko ( risk and effort averse ). Agen dan pemilik diasumsikan dimotivasi oleh kepentingannya sendiri dan sering kepentingan antara keduanya berbenturan (Kren, 1992). Menurut pandangan pemilik, kompensasi yang diberikan kepada agen tersebut didasarkan pada hasil, sedangkan menurut agen kompensasi  tersebut  tidak  semata-mata  melihat  hasil  tapi  juga  tingkat  usahanya. Tantangan yang dihadapi atas permasalahan agensi yang ada adalah bagaimana cara memotivasi agen sedemikian rupa sehingga akan menjadi sama produktifnya seperti jika  agen  adalah  pemilik.  Salah  satu  elemen  kunci  dari  teori  agensi  adalah  bahwa pemilik  dan  agen  memiliki  preferensi  atau  tujuan  yang  berbeda  (Govindarajan  & Trimble, 2004).
Perbedaan  informasi  antara  prinsipal  dan  agen  menimbulkan  sebuah permasalahan agensi yang memiliki dampak terhadap keuangan perusahaan. Adanya kesesuaian  persepsi  dalam  diri  agen  dengan  prinsipal meminimalisir  bias  informasi yang ada. Bias informasi yang dapat diminimumkan mendorong agen untuk lebih aktif dalam menjalankan prosedur anggaran secara baik dan konsisten. Bias informasi yang diminimumkan  merupakan  hasil  dari  adanya  kesesuaian  persepsi  antara  prinsipal dengan  agen  mengenai  penentuan  besar  anggaran.  Minimnya  bias  informasi  antara prinsipal  dengan  agen  akan  mendorong  rasa  keadilan  yang  lebih  tinggi  dalam  diri manajer (Kohlmeyer et al ., 2014).

## Teori Ekuitas
Teori  ekuitas  adalah  teori  yang  menjelaskan  kepuasan  relasional  dalam  hal persepsi  distribusi  yang  adil  atau  tidak  adil  dari  sumber  daya  dalam  hubungan interpersonal  (Adams,  1965).  Teori  ekuitas  menjelaskan  bahwa  motivasi  seseorang dihubungkan  dengan  ekuitas  ( equity ),  keadilan  ( fairness ),  dan  komitmen  yang diterapkan oleh pihak manajemen (Adams, 1965).
Greenberg  (1986)  menyatakan  bahwa  teori  ekuitas  merupakan  dasar  dari konsep  keadilan  organisasional,  yaitu  keadilan  distributif  dan  keadilan  prosedural. Berdasarkan teori ekuitas, keadilan distributif dan keadilan prosedural merujuk pada
persepsi  manajer  terhadap  kewajaran  dan  keseimbangan  antara  masukan-masukan yang  manajer  berikan  ( input )  dengan  hasil-hasil  organisasional  yang  diterima,  serta persepsi  manajer  tentang  wajar  atau  tidaknya  proses-proses  yang  digunakan  untuk mendistribusikan hasil-hasil organisasional tersebut.

## Keselarasan Anggaran
Anggaran merupakan rencana masa depan perusahaan secara kuantitatif yang disusun  manajer  untuk  menjadi acuan  dalam  implementasi  rencana  (Bhimani et  al ., 2008). Pada dasarnya, anggaran adalah alat beserta mekanisme yang digunakan oleh organisasi  guna  mencapai  tujuan  perusahaan.  Salah  satu  mekanisme  anggaran  yang lazim digunakan dan menjadi isu popular dalam penelitian yaitu partisipasi anggaran. Partisipasi anggaran merupakan proses ketika manajer terlibat dan memiliki pengaruh dalam menentukan anggaran (Kaplan et al. , 2011).
Penyusunan  anggaran  partisipatif  memperbolehkan  keterlibatan  manajer tingkat  bawah  dalam  proses  penyusunan  anggaran.  Proses  penyusunan  anggaran partisipatif  mendorong  manajer  tingkat  bawah  memahami  tanggung  jawab  dalam pencapaian anggaran yang sudah ditetapkan. Melalui pendekatan ini, sasaran anggaran perusahaan akan menjadi sasaran pribadi dari para manajer yang terlibat dalam proses penyusunan anggaran tersebut. Akan tetapi, beberapa penelitian yaitu  Chenhall dan Brownell  (1988);  Dunk  (1989);  Wentzel  (2002);  Chang et  al .  (2010);  Wang  dan Hunton  (2011);  Phung  dan  Hoang  (2018)  membuktikan  konstruk  partisipasi  yang selama  ini  digunakan  masih  mengandung  masalah,  sehingga  menyebabkan  tidak terbuktinya pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja.
Salah  satu  konstruk  masalah  dalam  partisipasi  anggaran  adalah  kecocokan antara tingkat partisipasi yang diperlukan dengan partisipasi yang diperbolehkan. Oleh karena itu, keselarasan anggaran ( budget congruence ) merupakan salah satu konstruk yang memiliki potensi untuk meminimalisir masalah hubungan partisipasi anggaran terhadap  kinerja.  Keselarasan  anggaran  didefinisikan  sebagai  tingkat  kecocokan persepsi tentang partisipasi yang diperlukan oleh pembuat keputusan dengan tingkat partisipasi yang dirasakan dalam proses penyusunan anggaran (Breaux et al ., 2011).

## Keadilan Prosedural
Keadilan prosedural ( procedural fairness ) adalah keadilan dari sebuah proses dengan  sesuatu  yang  dialokasikan  (Kohlmeyer et  al .,  2014).  Berdasarkan  definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa keadilan prosedural terkait dengan keadilan yang dirasakan  saat  proses  dalam  pengambilan  suatu  keputusan.  Keadilan  prosedural menyebabkan individu menerima suatu keputusan, walaupun tidak setuju dengan hasil keputusan tersebut, karena proses pengambilan keputusan dilakukan secara adil.
Keadilan prosedural juga didefinisikan sebagai keadilan dalam prosedur untuk mengevaluasi  kinerja  (Chia et  al .,  2014).  Berdasarkan  definisi  tersebut,  keadilan prosedural  dapat  didefinisikan  sebagai  persepsi  bawahan  tentang  seberapa  adil prosedur evaluatif yang digunakan oleh atasan untuk mengevaluasi kinerja. Keadilan prosedural  yang  baik  dalam  perusahaan  menjadi  sistem  kontrol  manajemen  untuk menilai kinerja keseluruhan karyawan.

## Keadilan Distributif
Keadilan  distributif (distributive  fairness )  adalah  keadilan  yang  dirasakan terkait dengan hasil yang dirasakan dengan sesuatu yang dikerjakan (Kohlmeyer et al ., 2014).  Berdasarkan  definisi  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  jika  perusahaan  atau manajemen  memberikan  kompensasi  yang  sesuai  dengan  input  yang  karyawan berikan, maka karyawan akan merasakan suatu keadilan distributif.
Keadilan distributif sebagai kewajaran evaluasi yang diterima relatif terhadap pekerjaan yang dilakukan (Greenberg, 1986). Magner dan Johnson (1995) menyatakan keadilan  distributif  berkaitan  dengan  hasil  yang  diterima  individu  karena  hal  yang ditekankan adalah distribusi yang diterima, terlepas dari bagaimana distribusi tersebut ditentukan.

## Kinerja Manajerial
Kinerja manajerial merupakan ukuran dimensional yang terkait dengan posisi manajemen,  khususnya  yang  terkait  dengan  perilaku.  Terdapat  tiga  kriteria  yang diidentifikasi  sebagai  bagian  dari  domain  kinerja  manajerial  yaitu  kepemimpinan, komunikasi,  dan  perilaku  interpersonal  (Mahoney,  1963).  Ketiga  dimensi  tersebut menjadi  satu  kesatuan  yang  menjadi  penentu  tugas  manajemen  dalam  menjalankan tugasnya.
Kinerja manajerial adalah efektivitas kerja yang dilakukan oleh manajer yang merupakan hasil akhir dari rangkaian proses manajerial, meliputi proses perencanaan, pelaksanaan,  penatausahaan,  laporan  pertanggungjawaban,  pembinaan,  dan pengawasan  (Lau  &  Tan,  2012).  Berdasarkan  definisi  tersebut,  dapat  disimpulkan bahwa  kinerja  manajerial  merupakan  ukuran  penilaian  seberapa  baik  manajer melaksanakan fungsi-fungsi manajemen.
Mediasi  Keadilan  Prosedural  dalam  Hubungan  Keselarasan  Anggaran dan Kinerja Manajerial
Penelitian Yucel dan Günlük (2007) menyatakan bahwa keadilan prosedural memediasi hubungan partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial. Hal ini berarti peningkatan partisipasi anggaran menumbuhkan rasa keadilan prosedural dalam diri manajer, sehingga manajer lebih termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya. Prosedur
penganggaran yang baik mendorong manajer untuk lebih berupaya dalam melakukan perencanaan terkait dengan anggaran, serta melakukan evaluasi dan supervisi terkait dengan  penggunaan  anggaran  yang  ada.  Selain  itu,  memahami  prosedur  anggaran secara baik merupakan hal penting bagi manajer karena prosedur anggaran yang ada berisikan  ketentuan-ketentuan  mengenai  komponen-komponen  penganggaran sehingga  manajer  mampu  menentukan  besar  anggaran  secara  benar  sesuai  dengan kebutuhan.
Penelitian  Lau  dan  Tan  (2015)  menyatakan  bahwa  keadilan  prosedural memediasi hubungan partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial. Hal ini berarti partisipasi  yang  besar  dari  manajer  tingkat  bawah  meningkatkan  keadilan  dalam prosedur  yang  telah  ditetapkan.  Prosedur  yang  ditetapkan  memberikan  arahan  bagi manajer untuk mengevaluasi seluruh kinerja yang dilakukan, sehingga rasa keadilan dalam  prosedur  yang  ditetapkan  mendorong  manajer  untuk  lebih  meningkatkan kinerjanya.  Keadilan  dalam  prosedur  yang  ada  memudahkan  bagi  manajer  untuk meningkatkan  kinerjanya.  Berdasarkan  temuan  Yucel  dan  Günlük  (2007)  serta  Lau dan  Tan  (2012)  yang  menyatakan  bahwa  keadilan  prosedural  dapat  memediasi hubungan partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial, maka dalam penelitian ini dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
H1 :  Keadilan prosedural memediasi pengaruh keselarasan anggaran terhadap kinerja manajerial
Mediasi  Keadilan  Distributif  dalam  Hubungan  Keselarasan  Anggaran dan Kinerja Manajerial
Kohlmeyer et al . (2014) menyatakan bahwa partisipasi anggaran berpengaruh terhadap keadilan distributif. Hal ini berarti partisipasi yang besar dari manajer tingkat bawah akan meningkatkan rasa keadilan yang diterima manajer atas pekerjaan yang manajer  lakukan.  Selain  itu,  Swalhi et  al .  (2017)  menyatakan  keadilan  distributif sebagai bagian dari keadilan berpengaruh terhadap kinerja manajerial. Hal ini berarti peningkatan persepsi keadilan distributif membentuk rasa keadilan yang besar dalam diri manajer, sehingga rasa keadilan tersebut mendorong manajer untuk meningkatkan kinerja.
Keselarasan  persepsi  antara  manajer  puncak  dengan  bawahan  mengenai anggaran  menciptakan  persepsi  keadilan  yang  tinggi  dalam  manajer.  Keselarasan anggaran meningkatkan kepercayaan seluruh bagian dalam organisasi bahwa anggaran disusun  berdasarkan  kebutuhan  yang  ada  dan  disesuaikan  dengan  harapan.  Hal  ini mendorong  seluruh  bagian  organisasi  untuk  memiliki  persepsi  keadilan  distributif yang  tinggi  atas  proses  keselarasan  anggaran yang  terjadi.  Rasa  berkeadilan  yang
tinggi  atas  distribusi  anggaran  yang  ditetapkan  mendorong  manajer  untuk  lebih meningkatkan  kinerja  manajerialnya  dengan  cara  melakukan  proses  perencanaan, evaluasi, koordinasi, dan supervisi terkait dengan anggaran yang telah dialokasikan.
Berdasarkan  temuan  Kohlmeyer et  al .  (2014)  dan  Swalhi et  al .  (2017)  yang menyatakan  bahwa  partisipasi  anggaran  berpengaruh  positif  terhadap  keadilan distributif,  serta  keadilan  distributif  berpengaruh  terhadap  kinerja,  maka  dalam penelitian ini dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
H2 :  Keadilan  distributif memediasi  pengaruh keselarasan  anggaran  terhadap kinerja manajerial

## METODA PENELITIAN
Penelitian ini  dilakukan  di  perusahaan  manufaktur  yang  terdapat  di  Provinsi Jawa  Timur  karena  perusahaan  manufaktur  mempunyai  kegiatan  operasional  yang kompleks, sehingga pengambilan keputusan terkait dengan anggaran harus dilakukan secara  cermat.  Selain  itu, Jawa  Timur  merupakan  salah  satu  propinsi  dengan  posisi strategis dalam aspek perekonomian nasional. Adapun populasi penelitian ini adalah manajer unit bisnis perusahaan manufaktur di Provinsi Jawa Timur. Terdapat 6.060 perusahaan  manufaktur  di  Provinsi  Jawa  Timur.  Teknik purposive  sampling digunakan  dalam  penelitian  ini,  dengan  pertimbangan  responden  yang  dijadikan sampel  adalah  manajer  unit  bisnis  dengan  pengalaman  kerja  lebih  dari  dua  tahun karena diasumsikan bahwa manajer dengan masa kerja kurang dari dua tahun kurang memahami operasional perusahaan secara baik. Berdasarkan hasil perhitungan, jumlah sampel  minimal  dalam  penelitian  ini  sebesar  388  responden.  Selanjutnya  kuesioner disebarkan  kepada  766  responden,  akan  tetapi  dengan  pertimbangan  kelayakan  dan konsistensi jawaban, maka penelitian ini menggunakan 616 kuesioner sebagai sampel.

## Definisi Operasional Variabel dan Indikator
Variabel yang digunakan dalam penelitian ini meliputi keselarasan anggaran, keadilan prosedural, keadilan distributif, dan kinerja manajerial. Keselarasan anggaran didefinisikan sebagai tingkat kecocokan persepsi tentang partisipasi yang diperlukan oleh  pembuat  keputusan  dengan  tingkat  partisipasi  yang  dirasakan  dalam  proses penyusunan  anggaran,  diukur  dengan  indikator:  1)  kerjasama  dalam  menyusun anggaran;  2)  konsultasi  untuk  persiapan  anggaran  yang  diinginkan;  3)  perbaikan anggaran; 4) saran mengenai perbaikan anggaran; 5)  kerjasama atasan dan bawahan dalam menyusun anggaran; 6) konsultasi bawahan dan atasan dalam mencapai target anggaran (Breaux et al ., 2011; Chong & Chong, 2002). Tiap indikator diukur pada dua bentuk  persepsi,  yaitu  tingkat  persepsi  aktual  dan  persepsi  yang  seharusnya  terjadi.
Pengukuran dengan skala Likert 1-7, yaitu1 menunjukkan sangat tidak kongruen dan 7 menunjukkan sangat kongruen. Tiap indikator dihitung nilai selisih mutlaknya.
Variabel kedua adalah keadilan prosedural yang didefinisikan sebagai prosedur pengambilan  keputusan  terhadap  sikap  dan  perilaku,  diukur  dengan  indikator:  1) konsistensi; 2)  penghilangan bias; 3)  akurasi; 4)  koreksi; 5) perwakilan; 6) etika; 7) peraturan; 8) aspek informasi (Greenberg, 1986; Magner & Johnson, 1995). Masing- masing indikator diukur dengan Skala Likert 1-7, angka 1 menunjukkan sangat tidak setuju dan 7 menunjukkan sangat setuju.
Variabel  ketiga  adalah  keadilan  distributif  yang  didefinisikan  sebagai  hasil yang diterima terlepas bagaimana distribusi itu ditentukan, diukur dengan indikator: 1)  kebutuhan;  2)  kesesuaian;  3)  harapan;  4)  aspek  interpersonal  (Greenberg,  1986; Magner & Johnson, 1995). Pengukuran dengan skala Likert 1-7, yaitu 1 menunjukkan sangat tidak setuju dan 7 menunjukkan sangat setuju. Variabel ke empat adalah kinerja manajerial yang didefinisikan sebagai ukuran dimensional yang terkait dengan posisi manajemen,  khususnya  yang  terkait  dengan  perilaku  dilihat  dari  fungsi  manajemen dalam  perusahaan,  diukur  dengan  indikator:  1)  perencanaan;  2)  investigasi;  3) koordinasi; 4) evaluasi; 5) supervisi; 6) pemilihan staf; 7) negosiasi; 8) perwakilan; 9) kinerja  keseluruhan  (Chong  &  Chong,  2002;  Mahoney,  1963).  Masing-masing indikator diukur dengan skala Likert 1-7, yaitu 1 menunjukkan di bawah kinerja rata- rata dan 7 menunjukkan di atas kinerja rata-rata.

## Teknik Analisis
Penelitian  ini  menggunakan  metoda  analisis  konfirmatori  untuk  menguji hipotesis  dengan  menggunakan  analisis Structural  Equation  Model ( SEM )  dengan pendekatan Partial Least Square ( PLS ) dengan software WarpPLS 5.0 . Estimasi yang didapat dengan menggunakan WarpPLS meliputi dua kategori yaitu: 1) estimasi jalur ( path estimate ) yang menghubungkan variabel laten dan antar variabel laten serta blok indikatornya ( loading ); 2) estimasi lokasi parameter untuk indikator dan variabel laten.
Untuk memperoleh kedua estimasi tersebut, PLS menggunakan proses iterasi dua  tahap  dan  setiap  tahap  estimasi  menghasilkan  estimasi.  Tahap  pertama menghasilkan  estimasi  lokasi  parameter.  Selanjutnya  tahap  kedua  dilakukan  proses iterasi untuk menghasilkan estimasi jalur yang menghubungkan variabel laten dengan variabel laten lainnya.

## ANALISIS DAN PEMBAHASAN

## Karakteristik Responden
Responden penelitian adalah 616 manajer unit bisnis perusahaan manufaktur di Provinsi Jawa Timur. Tabel 1 menjelaskan sebaran berdasarkan usia, masa kerja, jenis kelamin, jabatan, dan pendidikan terakhir responden.
Tabel 1 Sebaran Umur Responden No Umur (Th) Jumlah % 1 < 30 0 0.0 2 30 - < 35 56 9,1 3 35 - < 40 107 17,4 4 40 - < 45 218 35,4 5 45 - < 50 143 23,2 6 50 - 55 61 9,9 7 > 55 31 5,0
Sumber: Data primer diolah, 2018.
Berdasarkan usia, sebagian besar manajer unit bisnis berusia antara 40 sampai dengan < 45 tahun yaitu sebanyak 218 orang atau 35,4 persen dari total responden. Hal tersebut  dapat  menggambarkan  usia  antara  40  sampai  dengan  <  45  tahun  memiliki peranan penting dalam pengelolaan perusahaan.
Tabel 2 Sebaran Masa Kerja Responden No Masa Kerja (Th) Jumlah % 1 2 - ≤5 14 2,3 2 6- 10 142 23,1 3 11-15 123 20,0 4 16-20 253 41,1 5 >20 84 13,6
Sumber: Data primer diolah, 2018.
Sebaran  responden  berdasarkan  masa  kerja,  sebagian  besar  responden  sudah bekerjaberkisar 16 sampai dengan 20 tahun dengan jumlah 253 orang atau 41,1 persen dari  total  responden.  Responden  terendah  memiliki  masa  kerja  ≤  5  tahun  atau  2,3 persen. Kondisi ini menunjukkan bahwa masa kerja merupakan satu ukuran penting bagi perusahaan untuk menempatkan individu dalam jajaran manajer perusahaan.
Tabel 3 Sebaran Jenis Kelamin Responden No Jenis Kelamin Jumlah % 1 Laki- Laki 413 67,0 2 Perempuan 203 33,0
Sumber: Data primer diolah, 2018.
Sebaran  responden  berdasarkan  jenis  kelamin,  sebagian  besar  responden berjenis  kelamin  laki-laki  yaitu  sebanyak  413  orang  atau  67,0  persen  dari  total responden. Kondisi ini menunjukkan bahwa perusahaan manufaktur di Provinsi Jawa Timur  lebih  berorientasi  pada  manajer  unit  bisnis  berjenis  kelamin  laki-laki  yang diidentifikasi  memiliki  keberanian  dalam  mengambil  risiko,  sehingga  pengambilan keputusan menjadi lebih cepat.
Tabel 4 Sebaran Jabatan Responden No Jabatan Jumlah % 1 Manajer penelitian dan pengembangan 105 17,0 2 Manajer teknik 217 35,2 3 Manajer supply chain 89 14,4 4 Manajer administrasi 205 33,3
Sumber: Data primer diolah, 2018.
Sebaran  responden  berdasarkan  jabatan,  sebagian  besar  responden  memiliki jabatan  sebagai  manajer  teknik  sebanyak  217  orang  atau  35,2  persen  dari  total responden. Responden terendah memiliki jabatan manajer supply chain sebanyak 89 orang atau 14,4 persen.
Tabel 5 Sebaran Pendidikan Terakhir Responden No Pendidikan Terakhir Jumlah % 1 D3 8 1,3 2 S1 478 77,6 3 S2 130 21,1 4 S3 0 0,0
Sumber: Data primer diolah, 2018.
Sebaran responden berdasarkan pendidikan terakhir, sebagian besar responden memiliki  latar  belakang  pendidikan  terakhir  S1  yaitu  sebanyak  478  responden  atau 77,6  persen  dari  keseluruhan  responden,  sedangkan  tidak  ada  satupun  responden dengan latar belakang pendidikan S3. Kondisi ini menunjukkan bahwa sebagian besar manajer  yang  dijadikan  responden  dalam  penelitian  ini  memiliki  keyakinan  bahwa pendidikan S1 yang dijalani sudah cukup untuk menjadi sumber pengetahuan dalam mengelola operasional perusahaan.

## Hasil Model Pengukuran
Uji validitas digunakan untuk mengukur valid atau tidaknya suatu kuesioner. Suatu  kuesioner  dikatakan  valid jika  pernyataan  pada  kuesioner/indikator  mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Uji validitas dengan program WarpPLS 5.0 dilakukan dengan menggunakan ukuran: 1) convergent validity ; 2) discriminant validity ; dan 3) composite reliability .

## Convergent Validity
Convergent  validity dari  model  pengukuran  refleksif  indikator  dinilai berdasarkan korelasi antara item score / component score yang diestimasi dengan nilai outer loading factor . Batas minimum nilai outer loading factor suatu indikator yang layak digunakan untuk merefleksikan suatu variabel adalah sebesar 0,5 (Chin, 1998).
Tabel 6 Hasil Outer Loading Factor Keselarasan Anggaran Keadilan Distributif Keadilan Prosedural Kinerja Manajerial KA1 0,800 KA2 0,735 KA6 0,929 KD1 0,768 KD2 0,794 KD3 0,588 KD4 0,789 KP1 0,689 KP2 0,717 KP3 0,758 KP4 0,656 KP5 0,817 KP6 0,742 KP7 0,759 KP8 0,797 KM1 0,706 KM2 0,563 KM3 0,668 KM4 0,814 KM5 0,789 KM6 0,757 KM7 0,773 KM8 0,719 Sumber: Data primer diolah, 2018.
Hasil perhitungan menunjukkan bahwa setiap konstruk yang dijadikan model penelitian memiliki nilai outer loading factor lebih besar dari 0,5 sehingga konstruk tersebut dikatakan valid untuk model penelitian.
Tabel 7 Hasil Average Variance Extacted ( AVE ) Average Variance Extracted ( AVE ) Kinerja Manajerial 0,529 Keselarasan Anggaran 0,681 Keadilan Distributif 0,547 Keadilan Prosedural 0,553 Sumber: Data primer diolah, 2018.
Berdasarkan hasil AVE pada Tabel 7, semua konstruk bernilai lebih besar dari 0,5,  sehingga  uji convergent  validity dapat  diterima.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa pengukur-pungukur  ( manifest  variable )  setiap  konstruk  berkorelasi  tinggi  terhadap konstruknya.

## Composite Reliability
Composite reliability digunakan untuk menguji reliabilitas suatu konstruk. Uji reliabilitas terpenuhi apabila nilai composite reliability lebih besar dari 0,7.
Tabel 8
Hasil Composite Reliability Composite Reliability Kinerja Manajerial 0,899 Keselarasan Anggaran 0,864 Keadilan Distributif 0,827 Keadilan Prosedural 0,884 Sumber: Data primer diolah, 2018.
Berdasarkan  hasil  perhitungan composite  reliability menunjukkan  seluruh konstruk memiliki nilai lebih besar dari 0,7.  Hal ini berarti bahwa seluruh konstruk dalam penelitian adalah reliabel. Berdasarkan uji validitas dan reliabilitas, maka dapat disimpulkan  bahwa  seluruh  konstruk  penelitian  (kinerja  manajerial,  keselarasan anggaran,  keadilan  distributif,  dan  keadilan  prosedural)  valid  dan  reliabel,  sehingga seluruh  konstruk  penelitian  dapat  dilakukan  analisis  lebih  lanjut  untuk  menjawab permasalahan penelitian.
Hasil Model Struktural ( Inner Model )
Hasil pengolahan data dengan menggunakan software WarpPLS 5.0 bertujuan untuk  mengetahui  ada  tidaknya  pengaruh  keselarasan  anggaran terhadap  kinerja manajerial dengan dimediasi oleh keadilan distributif dan keadilan prosedural. Grafik berikut  merupakan  hasil  perhitungan  dari  model  struktural  yang  dibangun  dalam
penelitian.
Gambar 1 Hasil Model Struktural
Inner  model dihitung  dengan  menggunakan  nilai R-square untuk  konsruk dependen, Stone-Geisser Q-square test untuk prediktif relevan, uji-t serta signifikasi dari koefisien parameter jalur struktural dan uji Sobel serta signifikasi dari koefisien. Nilai Q-square  predictive  relevance digunakan  untuk  mengukur  seberapa  baik  nilai observasi  dihasilkan  oleh  model  dan  juga  estimasi  parameternya.  Nilai Q-square predictive relevance lebih besar dari 0 (nol) menunjukkan bahwa model mempunyai prediktif relevan, sedangkan apabila nilai Q-square kurang dari 0 (nol) menunjukkan bahwa model kurang mempunyai prediktif relevan.
Nilai Q-square predictive relevance dihitung dengan menggunakan rumus:
Q 2 = 1 – (1 – R 2 PF ) x (1 – R 2 DF ) x (1 – R 2 KM ) = 1 – (1 –0,014) x (1 –0,006) x (1 – 0,048) = 1 – (0,988) x (0,994) x (0,952) = 1 – 0,935 = 0,065
Nilai Q-square predictive relevance adalah 0,065 atau 6,50 persen. Nilai ini menunjukkan bahwa model memiliki prediktif relevan yang lemah.

## PENGUJIAN HIPOTESIS

## Uji Pengaruh Langsung
Uji pengaruh langsung merupakan tahapan awal dalam menguji permasalahan
R 2 = 0.01 KP (R) 8i KD (R) 4i KM (R) 8i KA (R) 3i β = 0.09 (P= 0.01) β = 0.12 (P< .01) β = 0.15 (P< .01) β = 0.15 (P< .01) R 2 = 0.01 β = 0.07 P= 0.05
yang dibangun dalam penelitian untuk melihat kenyataan dengan dugaan sementara penelitian.  Uji  pengaruh  langsung  didasarkan  pada  hasil  pengolahan  data  dengan menggunakan software WarpPLS 5.0 dengan melihat hasil perhitungan koefisien jalur serta  signifikasi  koefisien  parameter  jalur  struktural.  Koefisien  jalur  struktural dikatakan  berpengaruh  langsung  apabila  signifikasi  koefisien  parameter  jalur struktural < 0,1.
Tabel 9 Hasil Perhitungan Koefisien Jalur Koefisien Jalur p-value Keselarasan Anggaran --> Keadilan Prosedural 0,117 0,002 Keadilan Prosedural --> Kinerja Manajerial 0,152 <0,001 Keselarasan Anggaran --> Keadilan Distributif 0,089 0,013 Keadilan Distributif  --> Kinerja Manajerial 0,147 <0,001
Sumber: Data primer diolah, 2018.
Berdasarkan  hasil  perhitungan  signifikasi  koefisien  jalur  struktural menunjukkan  seluruh  jalur  struktural  yang  dibangun  dalam  penelitian  memiliki pengaruh langsung. Hal ini ditujukkan dari nilai signifikasi koefisien parameter jalur struktural ( p-value ) lebih kecil dari 0,1.

## Uji Pengaruh Tidak Langsung
Uji  pengaruh  tidak  langsung  merupakan  tahapan  dalam  pengujian  hipotesis untuk menguji permasalahan yang dibangun dalam penelitian dengan membandingkan kenyataan dengan dugaan sementara penelitian. Pengaruh tidak langsung diuji dengan menggunakan  uji  Sobel  berdasarkan  hasil  yang  diperoleh  pada  pengaruh  tidak langsung. Uji pengaruh tidak langsung didasarkan pada hasil pengolahan data dengan menggunakan  kalkulator  uji  Sobel  dengan  melihat  hasil  perhitungan  koefisien  jalur serta  signifikasi  koefisien  parameter  jalur  struktural.  Pengaruh  tidak  langsung dikatakan berpengaruh langsung apabila signifikasi pada uji Sobel < 0,1.
Tabel 10
Hasil Perhitungan Koefisien Jalur Pengaruh Tidak Langsung
Koefisien Jalur p-value Keselarasan Anggaran -->Keadilan Prosedural --> Kinerja Manajerial 0,018 0,020 Keselarasan Anggaran --> Keadilan Distributif --> Kinerja Manajerial 0,013 0,057
Sumber: Data primer diolah, 2018.
Berdasarkan  hasil  perhitungan  signifikasi  koefisien  jalur  struktural  pengaruh tidak langsung menunjukkan seluruh jalur struktural yang dibangun dalam penelitian memiliki pengaruh tidak langsung. Hal ini ditunjukkan dari nilai signifikasi koefisien parameter jalur struktural ( p-value ) lebih kecil dari 0,1.
Mediasi Keadilan Prosedural dalam Hubungan Keselarasan Anggaran terhadap Kinerja Manajerial
Hasil  pengujian  hipotesis  menunjukkan  bahwa  probabilitas  kesalahan  ( p- value ) pada uji Sobel sebesar 0,020. Hasil pengujian memberikan temuan bahwa p- value <0,10.  Hasil  ini  mendukung  hipotesis  yang  menyatakan  keadilan  prosedural mampu memediasi pengaruh keselarasan anggaran terhadap kinerja manajerial. Hasil temuan  mengindikasikan  peningkatan  persepsi  keselarasan  anggaran  akan meningkatkan keadilan prosedural, sehingga peningkatan keadilan prosedural tersebut mampu meningkatkan kinerja manajerial.
Hasil penelitian mengindikasikan bahwa motivasi manajer untuk menjalankan prosedur anggaran yang baik dan konsisten sepanjang waktu ditumbuhkan dari adanya kesesuaian  persepsi  dari  manajer  mengenai  seberapa  sering  dan  seharusnya  terjadi proses  kerjasama  antar  bagian,  koordinasi  atas  kebutuhan  pada  masing-masing departemen, serta adanya  konsultasi antara  atasan dan  bawahan mengenai  anggaran yang  dialokasikan  pada  tiap  departemen.  Kesesuaian  persepsi  manajer  mengenai seberapa  sering  dan  seharusnya  terjadi  proses-proses  tersebut  menciptakan  rasa keadilan yang tinggi dalam diri manajer. Kondisi ini menumbuhkan penghargaan pada diri  manajer  atas  upaya  yang  dilakukan  dalam  menentukan  anggaran.  Penghargaan yang tumbuh dalam diri manajer akan menciptakan rasa berkeadilan yang tinggi terkait dengan prosedur anggaran yang ditetapkan. Rasa berkeadilan yang tinggi atas prosedur anggaran  yang  ditetapkan  mendorong  manajer  untuk  lebih  meningkatkan  kinerja manajerialnya dengan cara melakukan proses perencanaan, evaluasi, koordinasi, dan supervisi terkait dengan anggaran yang telah dialokasikan.
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Yucel dan Günlük  (2007)  serta  Lau  dan  Tan  (2012)  yang  menemukan  bukti  empiris  bahwa keadilan  prosedural  memediasi  pengaruh  partisipasi  anggaran  terhadap  kinerja manajerial. Yucel dan Günlük (2007) serta Lau dan Tan (2012) menyimpulkan bahwa peningkatan partisipasi anggaran akan menumbuhkan rasa keadilan dalam diri manajer atas  prosedur  anggaran  yang  ditetapkan,  sehingga  manajer  akan  lebih  termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
Mediasi Keadilan Distributif dalam Hubungan Keselarasan Anggaran terhadap Kinerja Manajerial
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  menunjukkan  bahwa  probabilitas kesalahan ( p-value ) pada uji Sobel sebesar 0,057. Hasil pengujian memberikan temuan bahwa p-value <0,10.  Hasil  ini  mendukung  hipotesis  yang  menyatakan  keadilan distributif  mampu  memediasi  pengaruh  keselarasan  anggaran terhadap  kinerja manajerial. Hasil temuan mengindikasikan peningkatan persepsi keselarasan anggaran
akan  meningkatkan  keadilan  distributif,  sehingga  peningkatan  keadilan  distributif tersebut mampu meningkatkan kinerja manajerial.
Hasil  penelitian  mengindikasikan  bahwa  motivasi  manajer  untuk menumbuhkan  persepsi  keadilan  yang  tinggi  atas  distribusi  anggaran  ditumbuhkan dari  adanya  kesesuaian  persepsi  dari  manajer  mengenai  seberapa  sering  dan seharusnya  terjadi  proses  kerjasama  antar  bagian,  koordinasi  atas  kebutuhan  pada masing-masing  departemen,  serta  adanya  konsultasi  antara  atasan  dan  bawahan mengenai  anggaran  yang  dialokasikan  pada  tiap  departemen.  Kesesuaian  persepsi manajer mengenai seberapa sering dan seharusnya terjadi proses-proses tersebut akan mendorong  terciptanya  rasa  keadilan  yang  tinggi  pada  diri  manajer.  Manajer  lebih termotivasi  untuk  meningkatkan  kinerja  manajerialnya  akibat  adanya  penghargaan yang  tinggi  sehingga  menumbuhkan  rasa  berkeadilan  dalam  diri  manajer.  Manajer yang  memiliki  persepsi  atas  besar  anggaran  yang  dialokasikan  pada  departemennya sudah  sesuai  dengan  kebutuhan  yang  ada  serta  mampu  untuk  menerima  anggaran tersebut secara baik akan mendorong manajer untuk lebih berupaya dalam melakukan perencanaan terkait dengan anggaran, serta melakukan evaluasi dan supervisi terkait dengan penggunaan anggaran yang ada. Selain itu, manajer yang memahami besarnya anggaran  yang  dialokasikan  pada  departemennya  sesuai  dengan  harapan  yang  ada, serta adanya rasa keadilan dalam menyusun anggaran menumbuhkan semangat bagi manajer untuk semakin meningkatkan kinerja manajerialnya secara keseluruhan. Hal ini  didasari  bahwa  rasa  berkeadilan  yang  tinggi  dalam  penyusunan  anggaran didasarkan  atas  kebutuhan  dan  harapan  manajer  terkait  dengan  departemennya, sehingga manajer akan semakin meningkatkan kinerjanya.
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian oleh Kohlmeyer et al . (2014) dan Swalhi et  al .  (2017)  yang  menemukan  bukti  empiris  bahwa  keadilan  distributif memediasi pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial. Kohlmeyer et al. (2014)  dan  Swalhi et  al .  (2017)  menyimpulkan  bahwa  peningkatan  partisipasi anggaran  akan  menumbuhkan  rasa  berkeadilan  distributif  dalam  diri  manajer, sehingga manajer akan lebih termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.

## SIMPULAN, KETERBATASAN DAN SARAN
Berdasarkan pengujian hipotesis penelitian dapat disimpulkan bahwa persepsi keadilan  anggaran,  baik  keadilan  prosedural  maupun  keadilan  distributif  mampu memediasi  pengaruh  keselarasan  anggaran terhadap  kinerja  manajerial.  Hasil penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  peran  keselarasan  anggaran  untuk  meningkatkan persepsi  keadilan  dalam  anggaran  baik  keadilan  prosedural  maupun  keadilan distributif berguna untuk menumbuhkan rasa keadilan yang tinggi dalam diri manajer
unit  bisnis,  sehingga  manajer  unit  bisnis  mampu  untuk  meningkatkan  kinerja manajerial.
Penelitian ini dilakukan pada perusahaan manufaktur di Provinsi Jawa Timur dengan konsentrasi sebaran responden terbesar di Surabaya Industrial Estate Rungkut (SIER) dan Kawasan Industri Gresik (KIG). Hal ini menjadi keterbatasan penelitian akibat  luasnya  cakupan  wilayah  Provinsi  Jawa  Timur,  sehingga  hasil  penelitian  ini tidak  dapat  digeneralisasi  untuk  organisasi  berbeda.  Selain  itu,  padatnya  aktivitas manajer  unit  bisnis  sebagai  responden  mengakibatkan  persepsi  manajer  mengenai fenomena yang diteliti didasarkan pada jawaban kuesioner yang didistribusikan.
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan  keterbatasan  yang  ada,  maka  peneliti merekomendasikan  beberapa  agenda  yang  dapat  dipertimbangkan  bagi  penelitian serupa di masa mendatang, yaitu: 1) peneliti menggunakan objek penelitian yang lebih luas,  sehingga  memberikan  hasil  yang  lebih  komprehensif;  2)  kuesioner  yang digunakan sebagai media mendapatkan data akan lebih baik jika disertai dengan proses wawancara secara langsung dengan responden untuk mendapatkan  respon balik dan pendapat responden secara langsung.

## DAFTAR PUSTAKA
Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. Advances in Experimental Social Psychology , 2 (1), 267–299. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60108-2
Argyris,  C.  (1955).  Organizational  leadership  and  participative  management. The Journal of Business , 28 (1), 1–7.e
Bhimani,  A.,  Horngren,  C.  T.,  &  Datar,  S.  M.  (2008). Management  and  cost accounting (Vol. 1). Pearson Education.
Breaux,  K.  T.,  Finn,  D.  W.,  &  Jones  III,  A.  (2011).  Budgetary  commitment  as  a mediating influence. Journal of Managerial Issues , 23 (4), 426–446.
Brownell,  P.  (1982).  The  role  of  accounting  data  in  performance  evaluation, budgetary  participation,  and  organizational  effectiveness. Journal  of Accounting Research , 20 (1), 12–27. https://doi.org/10.2307/2490760
Chang,  Y.-W.,  Chang,  R.-D.,  &  Chang,  C.-P.  (2010).  Associations  between performance  measurement  diversity  and  participation  congruence  in  R&D teams:  The  impact  on  firm  performance. Asia  Pacific  Management  Review , 15 (2), 261–279.
Chenhall, R. H., & Brownell, P. (1988). The effect of participative budgeting on job satisfaction  and  performance:  Role  ambiguity  as  an  intervening  variable.
Accounting, Organizations and Society , 13 (3), 225–233.
Chia,  D.  P.  S.,  Lau,  C.  M.,  &  Tan,  S.  L.  C.  (2014). The  relationships  between performance  measures  and  employee  outcomes:  The  mediating  roles  of procedural fairness and trust . Studies in Managerial and Financial Accounting (Vol. 28). Emerald Group Publishing Limited. https://doi.org/10.1108/S1479- 351220140000028016
Chin,  W.  W.  (1998).  The  partial  least  squares  approach  to  structural  equation modeling. Modern Methods for Business Research , 295 (2), 295–336.
Chong, V. K., & Chong, K. M. (2002). Budget goal commitment and informational effects of budget participation on performance: A structural equation modeling approach. Behavioral Research in Accounting , 14 (1), 65–86.
Chung, S.-H., & Su, Y.-F. (2012). Broad scope management accounting system and managerial  performance:  The  impact  of  role  ambiguity  and  functional difference. African Journal of Business Management , 6 (30), 8873–8878.
De  Clercq,  D.,  Danis,  W.  M.,  &  Dakhli,  M.  (2010).  The  moderating  effect  of institutional context on the relationship between associational activity and new business  activity  in  emerging  economies. International  Business  Review , 19 (1), 85–101.
Dunk,  A.  S.  (1989).  Budget  emphasis,  budgetary  participation  and  managerial performance: a note. Accounting, Organizations and Society , 14 (4), 321–324.
Govindarajan,  V.,  &  Trimble,  C.  (2004).  Strategic  innovation  and  the  science  of learning:  Theory-focused  planning  helps  executives  pursue  ventures  so cutting-edge  that  no  road  maps  exist.  The  key  is  learning  from  strategic experiments. MIT Sloan Management Review , 45 (2), 67–76.
Greenberg,  J.  (1986).  Determinants  of  perceived  fairness  of  performance evaluations. Journal of Applied Psychology , 71 (2), 340–342.
Inan,  O.  T.,  Etemadi,  M.,  Wiard,  R.  M.,  Giovangrandi,  L.,  &  Kovacs,  G.  T.  A. (2009).  Robust  ballistocardiogram  acquisition  for  home  monitoring. Physiological  Measurement , 30 (2),  169–185.  https://doi.org/10.1088/0967- 3334/30/2/005
Kaplan,  R.,  Atkinson,  A.,  &  Young,  S.  (2011).  Management  accounting: Information for Decision Making and Strategy Execution. M Com Book .
Kohlmeyer  III,  J.  M.,  Mahenthiran,  S.,  Parker,  R.  J.,  &  Sincich,  T.  (2014). Leadership,  budget  participation,  budgetary  fairness,  and  organizational commitment. In Advances in Accounting Behavioral Research (pp. 95–118).
Emerald Group Publishing Limited.
Kren, L. (1992). Budgetary participation and managerial performance: The impact of information and environmental volatility. Accounting Review , 67 (3), 511– 526.
Lau, C. M., & Tan, S. L. C. (2012). Budget targets as performance measures: The mediating  role  of  participation  and  procedural  fairness . Advances  in Management  Accounting (Vol.  20).  Emerald  Group  Publishing  Ltd. https://doi.org/10.1108/S1474-7871(2012)0000020013
Magner, N., & Johnson, G. G. (1995). Municipal officials’ reactions to justice in budgetary resource allocation. Public Administration Quarterly , 18 (4), 439.
Mahoney,  T.  A.  (1963). Development  of  managerial  performance:  A  research approach . South-western Publishing Company.
Milani, K. (1975). The relationship of participation in budget-setting to industrial supervisor performance and attitudes: A field study. The Accounting Review , 50 (2), 274–284.
Phung, T. D., & Hoang, T. T. (2018). The influence of budgetary commitment on budgeting  participation  and  managerial  performance  of  middle  managers  in Vietnamese  enterprises.  In The  5th  IBSM  International  Conference  on Business,  Management  and  Accounting (pp.  499–511).  Hanoi  University  of Industry, Vietnam.
Shields,  M.  D.,  &  Young,  S.  M.  (1993).  Antecedents  and  consequences  of participative budgeting: evidence on the effects of asymmetrical information. Journal of Management Accounting Research , 5 (1), 265–280.
Swalhi, A., Zgoulli, S., & Hofaidhllaoui, M. (2017). The influence of organizational justice  on  job  performance:  The  mediating  effect  of  affective  commitment. Journal of Management Development , 36 (4), 542–559.
Wang, Z., & Hunton, J. E. (2011). The effect of congruence between cultural time orientation  and  budget  planning  horizon  on  employee’s  satisfaction  with participative budgeting.  In Advances in accounting behavioral research (pp. 91–116). Emerald Group Publishing Limited.
Wentzel,  K. R. (2002).  Are effective teachers like good parents? Teaching styles and student adjustment in early adolescence. Child Development , 73 (1), 287– 301.
Yucel,  R.,  &  Günlük,  M.  (2007).  Effects  of  budgetary  control  and  justice perceptions  on  the  relationship  between  budgetary  participation  and
performance. Journal of Global Strategic Management , 1 (2), 82–94.

## LAMPIRAN
KUESIONER A. Identitas Responden 1. Umur :……………….…tahun 2. Lama bekerja :………………… tahun 3. Jabatan :............................... 4. Nama Perusahaan :............................... 5. Jenis kelamin : Laki-laki / Perempuan 6. Tingkat Pendidikan :
a. D3 b. S1 c. S2
d. S3

## B. Petunjuk Pengisian Kuesioner
Untuk  pertanyaan-pertanyaan  di  bawah  ini,  Bapak/Ibu  cukup  memberi  tanda  silang (X) atau (√) serta angka pada tempat yang telah disediakan.

## Kuesioner untuk Pengukuran Keselarasan Anggaran
Pernyataan  berikut  ini  dirancang  untuk  memahami  jumlah  partisipasi  Anda  yang diperbolehkan  (dan  seharusnya  diperbolehkan)  di  tempat  kerja  Anda.  Skala  yang digunakan untuk pernyataan ini dengan angka 1 = Tidak Sering Sama Sekali sampai dengan angka 7 = Sangat Sering.

## Silakan lingkari nomor yang paling mewakili respons Anda.
1. Individu di berbagai tingkat organisasi berkerjasama dalam menyusun anggaran. a. Seberapa sering hal ini terjadi? ........................................... ........1 2 3 4 5 6 7 b. Seberapa sering seharusnya hal ini terjadi? .................................1 2 3 4 5 6 7
2. Individu pada tingkat organisasi yang berbeda dikonsultasikan tentang faktor-faktor yang mereka inginkan termasuk dalam anggaran yang dipersiapkan.
a. Seberapa sering hal ini terjadi? ........................................... ....... 1 2 3 4 5 6 7
b. Seberapa sering seharusnya hal ini terjadi? ................................ 1 2 3 4 5 6 7
3. Individu di berbagai tingkat organisasi diminta untuk mengungkapkan keprihatinan dan  pendapat  mereka  tentang  cara  memperbaiki  anggaran  dan  /  atau  proses penganggaran.
a. Seberapa sering hal ini terjadi? ........................................... ........ 1 2 3 4 5 6 7
b. Seberapa sering seharusnya hal ini terjadi? ................................. 1 2 3 4 5 6 7
4. Bila individu di berbagai tingkat organisasi menyarankan cara untuk memperbaiki anggaran dan / atau sistem penganggaran, saran tersebut diimplementasikan.
a. Seberapa sering hal ini terjadi? ........................................... ........ 1 2 3 4 5 6 7
b. Seberapa sering seharusnya hal ini terjadi? ................................. 1 2 3 4 5 6 7
5. Atasan dan bawahan bekerja sama dalam menyusun anggaran.
a. Seberapa sering hal ini terjadi? ........................................... ........ 1 2 3 4 5 6 7 b. Seberapa sering seharusnya hal ini terjadi? ................................. 1 2 3 4 5 6 7
6. Atasan dan bawahan berkonsultasi satu sama lain untuk saran bagaimana cara mencapai anggaran.
a. Seberapa sering hal ini terjadi? ........................................... ........ 1 2 3 4 5 6 7
b. Seberapa sering seharusnya hal ini terjadi? ................................  1 2 3 4 5 6 7

## Kuesioner Untuk Keadilan Distributif
Di bawah ini pernyataan mengenai Anda yang mungkin Anda nilai  setuju atau tidak setuju. Dengan menggunakan skala berikut, tunjukkan tingkatan nilai setuju atau tidak setuju (1 = sangat tidak setuju sampai dengan angka 7 = sangat setuju)
No Pernyataan 1  2  3  4  5 6 7 1 Wilayah tanggung jawab saya menerima
anggaran yang sesuai
2 Anggaran yang dialokasikan untuk wilayah tanggung  jawab saya secara  memadai mencerminkan kebutuhan saya 3 Anggaran di daerah tanggung jawab saya,
sesuai dengan yang saya harapkan
4 Saya  menganggap  anggaran  di  wilayah tanggung jawab saya sudah adil 5 Atasan saya mengungkapkan keprihatinan
dan sensitivitas ketika mendiskusikan pembatasan anggaran pada daerah tanggung jawab saya

## Kuesioner untuk Keadilan Prosedural
Di bawah ini pernyataan mengenai Anda  yang mungkin Anda nilai setuju atau tidak setuju. Dengan menggunakan skala berikut, tunjukkan tingkatan nilai setuju atau tidak setuju (1 = sangat tidak setuju, sampai dengan angka 7 = sangat setuju).
No Pernyataan 1 2  3  4  5 6 7
1 Prosedur penganggaran diterapkan secara konsisten di semua daerah tanggung jawab.
2 Prosedur penganggaran diterapkan secara konsisten sepanjang waktu.
3 Keputusan anggaran untuk daerah tanggung jawab saya didasarkan pada informasi akurat dan pendapat yang diinformasikan dengan baik.
4 Prosedur penganggaran saat ini memuat ketentuan-ketentuan yang memungkinkan saya untuk mengajukan set anggaran untuk daerah tanggung jawab saya.
5 Prosedur  penganggaran  saat  ini  sesuai dengan standar etik dan moralitas saya.
6 Pengambil keputusan anggaran berusaha keras untuk tidak mendukung salah satu daerah tanggung jawab di atas yang lainnya.
7 Prosedur  penganggaran  saat  ini  cukup mewakili apa yang menjadi perhatian di semua daerah tanggung jawab
8 Pengambil keputusan anggaran menjelaskan secara  memadai  bagaimana penentuan
alokasi anggaran untuk wilayah tanggung jawab saya.

## Kuesioner untuk Kinerja Manajerial
Berilah  peringkat  terhadap  kinerja  Anda  sebagai  manajer  berdasarkan  pertanyaan berikut (angka 1= kinerja di bawah rata-rata, sampai dengan angka 7 = kinerja di atas rata-rata).
N N o Pernyataan 1  2  3  4  5  6  7 1 Perencanaan
Saya memiliki andil dalam menentukuan tujuan, Kebijakan dan rencana kegiatan seperti penjadwalan kerja, penyusunan anggaran, dan penyusunan program

## 2   Investigasi
Saya memiliki andil dalam pengumpulan dan penyiapan informasi yang biasanya berbentuk catatan dan laporan

## 3   Pengkoordinasian
Saya memiliki andil dalam penyampaian informasi dalam perusahaan untuk mengkoordinasikan dan menyesuaikan laporan.

## 4   Pengawasan
Saya bertugas dalam mengarahkan, memimpin dan mengembangkan para bawahan yang ada pada unit/sub unit

## 5   Penilaian Staff
Saya memiliki andil dalam mempertahankan angkatan  kerja pada  unit/sub unit,misalnya menyeleksi dan mempromosikan bawahan

## 6   Negosiasi
Saya memiliki andil dalam melakukan kontrak untuk barang atau jasa yang dibutuhkan pada unit/sub unit dengan pihak luar

## 7   Perwakilan
Saya bertugas mempromosikan visi, misi, dan tujuan perusahaan  dengan  cara berkonsultasi secara lisan atau berhubungan dengan pihak lain diluar perusahaan.

## 8   Evaluasi
Saya memiliki andil dalam menilai dan mengukur proposal, kinerja yang diamati atau dilaporkan,penilaian pegawai,penilaian catatan hasil, penilaian laporan keuangan