## KINERJA PROGRAM
PENGEMBANGAN  KAPASITAS  SDM  DAN  LEMBAGA KESEJAHTERAAN  SOSIAL:  STUDI  KASUS  DI  BBPPKS REGIONAL I SUMATERA 1

## HUMAN  RESOURCES  DEVELOPMENT  PROGRAM  AND SOCIAL  WELFARE  INSTITUTIONS:  CASE  STUDY  AT  BBPPKS REGIONAL I SUMATERA
Agus Widiatmo 2
Email: masgoes.wd@gmail.com

## ABSTRACT
The  optimality  of  the  implementation  of  social  welfare,  which  refers  to  Law  Number  11  of  2009 concerning  Social  Welfare  and  Permensos  Number  6  of  2020  concerning  the  Ministry  of  Social Affairs Strategic Plan 2020-2024, will be largely determined by the quality of human resources and social welfare institutions. This research is aimed at uncovering the performance of the HR capacity building  program  and  social  welfare  institutions  in  supporting  the  optimization  of  social  welfare implementation in the 2017-2021 period, with a case study at BBPPKS Regional I Sumatera. The results of the study show that in terms of budget allocation and proportionality, the proportion of budget  allocations  for  the  capacity  building  program  for  HR  and  social  welfare  institutions  at BBPPKS Regional I Sumatera compared to the total budget for Social Research and Education is below 8%, which is in the range of 5.44% to 7.54% . On the other hand, the lack of budget allocations and proportions did not affect the output per activity. In terms of target and output, out of a total of 25 education and training programs, 24 (96.00%) of them produced output and 1 other training activity (4.00%) with 150% realization, due to changes in learning formats from offline to online due to the situation and conditions of the covid pandemic. Regarding the realization of outcomes, the Non Apparatus Social Welfare HR training shows a better proportionalization of material substance based on the main function and supports the implementation of Social Welfare compared to the Apparatus Social Welfare HR training. The increase in knowledge, skills, internalization of values was also felt by  most  of  the  alumni  of  the  Social  Welfare  and  Non-Apparatus  HR  training,  which  also  had  a significant effect on improving the quality of performance, both in the eyes of direct superiors and colleagues. In terms of cooperation with the Provincial and Regency/City local governments through the 1st pattern as an ideal pattern, it has only been able to reach 6 (75.00%) of 8 Provinces and 4 (3.03%) of 132 Regencies/Cities in regional I region Sumatera.
Keywords: Program’s Performance, Capacity Development, Manpower and Institutions of Social Welfare Services.

## ABSTRAK
Optimalitas  penyelenggaraan  Kesos,  mengacu  pada  UU  Nomor  11  Tahun  2009  tentang Kesos  dan  Permensos  Nomor  6  Tahun  2020  tentang  Renstra  Kemensos  2020-2024,  akan
1 Diterima 13 Oktober 2022, Direvisi  28 Oktober 2022
2 Widyaiswara BBPPKS Regional I Sumatera di Padang
sangat ditentukan oleh kualitas SDM dan Lembaga Kesos. Penelitian ini ditujukan untuk mengungkap kinerja program pengembangan kapasitas SDM dan Lembaga Kesos dalam mendukung  optimalitas  penyelenggaraan  Kesos  dalam  kurun  2017-2021,  dengan  studi kasus  di  BBPPKS  Regional  I  Sumatera.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  dari  sisi alokasi  dan  proporsionalitas  anggaran,  maka  proporsi  alokasi  anggaran  untuk  program pengembangan  kapasitas  SDM  dan  Lembaga  Kesos  di  BBPPKS  Regional  I  Sumatera dibandingkan  dengan  total  anggaran  Badiklitpensos  di  bawah  8%,  yaitu  dalam  kisaran 5,44%  s.d  7,54%.  Di  sisi  lain,  minimnya  alokasi  dan  proporsi  anggaran  ternyata  tidak berpengaruh pada capaian output per kegiatan. Dari sisi target dan realisasi output , maka dari  total  25  diklat,  24  (96,00%)  diantaranya  menghasilkan  realisasi output 100%  dan  1 kegiatan  diklat  lainnya  (4,00%)  dengan  realisasi  150%,  akibat  perubahan  format pembelajaran  dari  luring  ke  daring  karena  situasi  dan  kondisi  pandemi  covid.  Terkait realisasi outcome, diklat  SDM  Kesos  Non  Aparatur  memperlihatkan  proporsionalisasi substansi materi berbasis fungsi utama dan penunjang penyelenggaraan kesos yang lebih baik  dibanding  diklat  SDM  Kesos  Aparatur.  Peningkatan  pengetahuan,  ketrampilan, internalisasi nilai juga dirasakan oleh sebagian besar alumni diklat SDM Kesos Aparatur dan Non Aparatur, yang juga berpengaruh signifikan pada peningkatan kualitas kinerja, baik  di  mata  atasan  langsung  maupun  kolega.  Dari  sisi  kerjasama  dengan  pemerintah daerah Provinsi dan Kabupaten/Kota melalui pola ke-1 sebagai pola ideal, baru mampu menjangkau 6 (75,00%) dari 8 Provinsi dan 4 (3,03%) dari 132 Kabupaten/Kota di wilayah regional I Sumatera.
Kata kunci : Kinerja Program, Pengembangan Kapasitas, SDM dan Lembaga Kesos.

## A. PENDAHULUAN
alam  UU  Nomor  11  Tahun  2009 tentang Kesejahteraan Sosial (Kesos) dinyatakan  bahwa  terdapat  2 infrastruktur  utama  yang  berperan krusial dalam penyelenggaraan Kesos, yaitu : SDM dan  Lembaga  Kesos.  SDM  Kesos  dapat diklasifikasikan : (1) SDM Kesos Aparatur, baik  di  lingkungan  Kemensos,  maupun Pemerintah  Daerah;  serta  (2)  SDM  Kesos Non  Aparatur,  seperti  Pendamping  Sosial Program maupun Relawan Sosial Masyarakat. Di samping itu, juga terdapat Lembaga  Kesos,  baik  yang  dikelola  oleh pemerintah maupun masyarakat.
Peran  krusial  SDM  dan  Lembaga Kesos secara jelas juga terefleksikan dalam Renstra  Kemensos  2020-2024,  khususnya pada  rumusan  isu  strategis  ke-2,  yaitu: “meningkatkan  layanan  yang  berkualitas oleh  pelaku  penyelenggara  Kesos  yang profesional,” serta rumusan arah kebijakan ke- 2,  yaitu:  “meningkatnya  kualitas
pemberi layanan Kesos melalui peningkatan kapasitas SDM dan kelembagaan sosial dalam
penyelenggaraan Kesos ”.
Secara  faktual,  setidaknya  terdapat  3 jenis  tantangan  yang  harus  direspon  dan diantisipasi dengan tepat, terkait keberadaan  SDM  dan  Lembaga  Kesos, yaitu: (1) kuantitas; (2) standar kompetensi; dan  (3)  profesionalitas kinerja.  Dari  aspek kuantitas, harus diakui bahwa jumlah SDM Kesos  yang  ada  saat  ini  masih  belum memadai dibanding dengan kecenderungan peningkatan permasalahan Kesos  yang  terjadi  Dari  aspek  standar kompetensi,  kompleksitas  permasalahan Kesos  memunculkan  kebutuhan  SDM Kesos  yang  tidak    saja  memiliki base  of knowledges , base  of  skills dan base  of  values dalam  penanganan    permasalahan  Kesos secara  generik,  namun  juga  kompetensi yang spesifik. Untuk penanganan masalah anak,  misalnya,  ke  depan  diperlukan
D
kompetensi teknis spesifik terkait pendampingan  sosial  Anak  Berhadapan dengan  Hukum,  Anak  dalam  Situasi Bencana,
Anak Korban Tindak Kekerasan/Eksploitasi, Anak Korban Perundungan  ( bullying ),  dan  sejenisnya. Dari aspek profesionalitas kinerja, penanganan  permasalahan  Kesos  selama ini  juga  ditangani  oleh  banyak  lembaga, baik  dari  sesama  lembaga  pemerintah (GOs), organisasi non pemerintah (NGOs), maupun  yang  dibentuk  secara  swadaya oleh masyarakat. Kondisi ini memunculkan kebutuhan  agar  SDM  Kesos  juga  harus mampu  bersaing  secara  terbuka  dan kompetitif  maupun  bersinergi  secara kolaboratif dengan stakeholder lainnya. SDM dan Lembaga Kesos diharapkan dapat juga berkontribusi dalam meminimalisir  berbagai  persoalan  terkait penyelenggaraan  kesos  di  lapangan.  Salah satu  persoalan  utama  yang  seringkali menjadi  sorotan  di  masyarakat  adalah terkait  validitas  dan  reliabilitas  data pemerlu  pelayanan  kesejahteraan  sosial, dimana  kasus  salah  sasaran  dalam penyaluran  bantuan  sosial  masih  sering terjadi hingga saat ini, bahkan dengan nilai nominal  yang  relatif  fantastis.  Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) dalam Ikhtisar Hasil Pemeriksaan Semester (IHPS) II tahun 2021,  misalnya,  menyampaikan  bahwa penetapan  dan  penyaluran  bansos  PKH, BPNT dan BST tidak sesuai ketentuan dan terindikasi salah sasaran, yang menimbulkan  kerugian  negara  hingga  Rp 6,93 triliun (Indriani, 2022). Dalam laporan BPK,  ada  6  kesalahan  penyaluran  bansos yang tidak sesuai ketentuan, sehingga tidak tepat  sasaran,  yaitu  :  (a)  ada  penerima bansos  tahun  lalu  yang  ternyata  sudah meninggal tapi masih masuk data Keluarga Penerima  Manfaat;  (b)  penerima  bansos tidak  ada  di  Data  Terpadu  Kesejahteraan Sosial (DTKS) Oktober 2020 dan juga tidak ada di usulan pemda yang masuk melalui aplikasi  Sistem  Kesejahteraan  Sosial- Next
Generation (SIKS-NG); (c) penerima bansos bermasalah  pada  2020  masih  ditetapkan sebagai penerima pada 2021; (d) penerima dengan  NIK  invalid;  (e)  penerima  sudah dinonaktifkan  tapi  masih  diberikan;  (f) penerima  bansos  mendapatkan  lebih  dari sekali.
Penelitian  ini  akan  mengungkap sejauh mana kinerja program pengembangan  kapasitas  SDM  dan Lembaga  Kesos  serta  kontribusinya terhadap  optimalitas  penyelenggaraan Kesos,  khususnya  di  wilayah  regional  I Sumatera yang meliputi 8 Provinsi dan 132 Kabupaten/Kota, melalui 3 (tiga) pertanyaan penelitian :
a. Bagaimanakah  dukungan  alokasi  dan proporsi  anggaran  per  tahun  untuk program  pengembangan  kapasitas SDM  dan  Lembaga  Kesos  di  BBPPKS Regional  I  Sumatera  dalam  5  tahun terakhir (2017-2021) ?
b. Bagaimanakah  gambaran  target  dan realisasi output dan outcome per tahun program  pengembangan  kapasitas SDM  dan  Lembaga  Kesos  di  BBPPKS Regional  I  Sumatera  dalam  5  tahun terakhir (2017-2021) ?
c. Bagaimanakah  gambaran  kolaborasi dalam  pengembangan  kapasitas  SDM dan Lembaga Kesos dengan stakeholder khususnya  pemerintah  daerah  di wilayah  kerja  BBPPKS  Regional  I Sumatera  dalam  5  tahun  terakhir (2017-2021) ?

## B. KAJIAN LITERATUR
Kinerja menurut Bacal (2002), adalah gambaran tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam  mewujudkan  sasaran,  tujuan, misi dan  visi  organisasi  yang  tertuang  dalam perencanaan  strategis  suatu  organisasi. Kinerja atau performa,  menurut Rummler dan  Brache  dalam  Sulistiyani  (2003), adalah hasil  kerja  seseorang  atau sekelompok  orang dalam suatu organisasi sesuai  dengan  wewenang  dan  tanggung
jawabnya.  Rummler  dan  Brache  (dalam Sulistiyani, 2003), mengemukakan terdapat  3 level  kinerja,  yaitu:  (1)  Kinerja Organisasi,  merupakan  pencapaian  hasil ( outcome )  pada  unit  analisis  organisasi yang  terkait  tujuan,  rancangan,  serta manajemen  organisasi;  (2) Kinerja  Proses, merupakan  kinerja  dalam  menghasilkan produk,  yang  dipengaruhi  oleh  tujuan, rancangan, serta  manajemen   proses;  (3) Kinerja  Individu,  merupakan pencapaian atau  efektivitas  pada  tingkat  pegawai, yang dipengaruhi oleh tujuan, rancangan, dan manajemen pekerjaan, serta karakteristik  individu.  Dari  ketiga  level kinerja  dari Rummler dan Brache tersebut, maka  penelitian  ini  akan  memfokuskan pada  pengukuran  dan  penilaian  terkait kinerja organisasi.
Pengukuran  dan  penilaian  kinerja adalah perbandingan  antara target kinerja yang telah ditetapkan dengan realisasinya,  sehingga  dapat  diketahui performance gap , yang selanjutnya dianalisis
untuk mengetahui
penyebabnya sekaligus menetapkan strategi performance improvement selanjutnya.  Dari  hasil  pengukuran  dan penilaian  kinerja  dapat  disimpulkan tingkat  keberhasilan  dari  target  yang terlihat  dari  pencapaian  target  indikator kinerja kegiatan dan program.
Penelitian  terkait  kinerja  program pada  dasarnya  telah  banyak  dilakukan, dan  pada  umumnya  menggunakan metode Balanced  Scorecard , Value  for Money ,  maupun Performance  Indicators, seperti terlihat  pada contoh  di tabel 1 :

## Tabel 1 Penelitian Terdahulu yang Relevan
No  Nama  Penulis dan Penerbit Judul Penelitian Ringkasan  Hasil Penelitian 1. Yuyun Novitasari (2019)  Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Analisis Pengukuran Kinerja Pemerintah Daerah dengan Mengungkap kinerja  keuangan Pemko Me-dan menggunakan metode Value  for Money , berbasis
Muhammadiya h Sumatera Utara Prinsip Value for Money (Studi  Kasus pada  Badan Pengelolaan Keuangan dan Aset Daerah  Kota Medan) pada  data  jumlah APBD dan realisasinya  pada 2014-2018, yang diu-  kur  dari  rasio ekono- mis, efisiensi  &  efek- tifitasnya. Hasil pene- litian menunjukkan bahwa kinerja Pemko Medan dengan  meto-  de value  for  money yang diukur dengan rasio ekonomi, efisien si, dan  efektifitas  un- tuk  tahun  2014- 2018 mengalami penurun- an, karena  tidak  terca pai nya target penda- patan daerah  dan  me ningkatnya  belanja daerah,  sehingga me- ngalami defisit ang- garan. 2. Azhar Sani Adhan  dan  Etti Ernita Sembiring (2017) Politeknik Negeri Bandung Pengukuran Kinerja Instansi Pemerintah dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Studi  Kasus pada  Dinas
Kesehatan Kota Bandung) Mengukur   kinerja Dinkes Kota Bandung    dengan menggunakan pendekatan Balanced  Scorecard , yang  meli-  puti perspektif  keuang an, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan    dan pembelajaran. Hasil penelitian menunjuk- an bahwa  :  (1)  pers- pektif keuangan memi  liki  kinerja sangat    ekonomis tidak  efisien  dan kurang  efektif;  (2)
perspektif pelanggan memiliki  kualitas kinerja memu askan; (3) perspektif  proses bisnis internal memiliki  kuali  tas kinerja memuaskan:    (4) perspektif  pembe lajaran dan pertum- buhan memiliki  kua-  litas kinerjayang memuaskan. 3. Aprilia Puspitasari (2018) Fakultas
Ekonomi dan
Analisis Implementas i Pengukuran Kinerja (Studi  kasus
Mengetahui imple- mentasi sistem pengu kuran
kinerja pada
Pemkab  Jombang,
Bisnis
Universitas Brawijaya Malang pada Pemerintah Daerah Kabupaten Jombang) dengan menggunakan metode  deskriptif dan pendekatan kualitatif. Hasil penelitian me- nunjukkan    bahwa pengukuran kinerja yang dilakukan de- ngan menggunakan IKU, didukung deng  an  laporan IKM, yang diimplementasika n sejak dari perencana an hingga evaluasi rea lisasi tingkat keberha silan, terbukti efektif mengukur  kinerja Pemkab Jombang.
Sejauh ini belum ditemukan referensi  penelitian  yang  secara  simultan menggunakan pendekatan anggaran, output dan outcome serta kolaborasi dengan stakeholder .  Penelitian  ini  menggunakan ketiga  pendekatan  dimaksud  secara simultan  karena  dipandang  relevan sebagai tool  analysis untuk  mengungkap seberapa jauh kinerja program pengembangan  kapasitas  SDM  dan Lembaga Kesos dalam menunjang optimalitas penyelenggaraan Kesos.
Kebaruan  ( novelty )  penelitian  ini adalah  menawarkan  opsi  alternatif  dan memperkaya perspektif metodologis dalam  pengukuran  dan  penilaian  kinerja kelembagaan dan program, yang selama ini lazim menggunakan metode : (1) Balanced Scorecard , yang mendasarkan pengukuran kinerja dari perspektif keuangan, pelanggan,  proses  bisnis  internal  serta pertumbuhan dan pembelajaran; (2) Value for  Money ,  identik  dengan  perspektif keuangan Balanced  Scorecard ,  dengan menganalisis  nilai  ekonomi,  efisiensi maupun efektifitas dari realisasi anggaran yang  dialokasikan;  dan  (3) Performance Indicators melalui  IKU  dan  IKM.  Untuk Kemensos,  metode  pengukuran  dan penilaian kinerja  program  berbasis  pada 3 aspek : (1) alokasi dan proporsi anggaran
; (2) target dan capaian output dan outcome ; serta  (3)  kolaborasi  dengan stakeholder khususnya pemda di wilayah kerja, dapat dipergunakan sebagai perangkat metodologis  baru  untuk  mengukur  dan menilai  kinerja  program,  khususnya program  pengembangan  kapasitas  SDM dan Lembaga Kesos.

## C. METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  berjenis  penelitian sosial, menggunakan rancangan penelitian studi  kasus  dengan  metode  penelitian deskriptif, dengan mendasarkan pada data primer  dan  sekunder.  Data  primer diperoleh  melalui  wawancara  dengan responden ataupun informan dari penelitian,  yaitu  mereka  yang  selama  ini menjadi penanggung jawab langsung dari program  pengembangan  kapasitas  SDM dan  Lembaga  Kesos  di  regional  I Sumatera.  Data  sekunder  diperoleh mealuii  studi  dokumentasi  dari  laporan perencanaan program, laporan penyelenggaraan  diklat,  laporan  hasil monev  alumni  diklat,  maupun  laporan kinerja  tahunan  (LAKIN)  di  BBPPKS Regional I Sumatera dalam kurun 5 tahun terakhir (2017-2021).

## D. HASIL PENELITIAN Alokasi dan Proporsi Anggaran
Data alokasi dan proporsi anggaran untuk  program  pengembangan  kapasitas SDM  dan  Lembaga  Kesos  pada  setiap tahunnya, terlihat pada tabel 2 berikut :

## Tabel 2
Alokasi Anggaran Program Pengembangan Kapasitas SDM dan Lembaga Kesos di BBPPKS
Regional I Sumatera (2017-2021) Tahun  Alokasi Anggaran (%) 2017 Kemensos 17.525.288.529.000 Badiklitpensos 335.523.849.000 1,91 BBPPKS Reg I 22.432.795.000 6,69 2018 Kemensos 43.393.136.929.000 Badiklitpensos 361.434.463.000 0,83 BBPPKS Reg I 25.578.041.000 7,08 2019 Kemensos 59.039.206.791.000 Badiklitpensos 725.179.600.000 1,23 BBPPKS Reg I 54.711.671.000 7,54
2020 Kemensos 134.171.889.274.000 Badiklitpensos 372.815.200.000 0,28 BBPPKS Reg I 26.148.446.000 7,01 2021 Kemensos 108.087.556.191.000 Badiklitpensos 237.430.793.000 0,22 BBPPKS Reg I 12.904.771.000 5,44
Sumber : Diolah dari LAKIN Badiklitpensos (2017-2021)
Dari  tabel  2  terlihat  alokasi  dan proporsi anggaran program pengembangan  kapasitas  SDM  dan Lembaga  Kesos  di  BBPPKS  Regional  I dibandingkan  total  anggaran  Badan Pendidikan,  Penelitian  dan  Penyuluhan Sosial (Badiklitpensos) berada pada angka di  bawah  8%,  dalam  kisaran  5,44%  s.d 7,54%. Proporsi tertinggi pada 2019 (7,54%) dan  terendah  pada  2021  (5,44%).  Dalam lingkup  kewilayahan  yang  lebih  luas, kondisi keterbatasan alokasi dan proporsi anggaran  untuk  program  pengembangan kapasitas  SDM  dan  Lembaga  Kesos  juga terjadi pada  BBPPKS  di wilayah  Regional II-VI,  dimana  rata-rata  persentase  alokasi dan  proporsi  anggaran  untuk  program pengembangan  kapasitas  SDM  dan lembaga Kesos berada pada angka 6,64%.
Meski  belum  ada  referensi  teori maupun  regulasi  yang  mengatur  tentang alokasi  dan  proporsi  anggaran  yang  ideal untuk  program  pengembangan  kapasitas SDM  pada  suatu  Kementerian/Lembaga, termasuk  di  lingkup  internal  Kemensos selama  ini,  namun  jika  mengacu  pada amanat pasal 131 ayat 4 UUD 1945 maupun pasal 49 UU Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional, dimana untuk memenuhi  kebutuhan  penyelenggaraan pendidikan nasional, APBN wajib menyediakan anggaran pendidikan sekurang-kurangnya  20  persen  dari  total belanja, maka angka rata-rata sebesar 6,64% dimaksud  jelas  masih  berada  pada  posisi yang  memerlukan  peningkatan  di  masa mendatang.
Minimnya  alokasi  dan  proporsi anggaran dimaksud berimplikasi langsung pada:  (a)  proporsi  keterjangkauan  secara agregatif serta (b) proporsi keterjangkauan
kategoritatif,  dari  populasi  SDM  dan Lembaga  Kesos  di  wilayah  regional  I Sumatera. Secara agregatif terungkap, dari 7  kegiatan  pengembangan  kapasitas melalui  kediklatan  untuk  SDM  Kesos Aparatur  pada  2017-2021,  baru  mampu menjangkau  424  orang  (6,15%)  dari  total jumlah  6891  SDM  Kesos  Aparatur  di wilayah  regional  I  Sumatera.  Secara kategoritatif,  dari  total  424  orang  SDM Kesos Aparatur dimaksud, maka struktural eselon  III/  koordinator  30  orang  (7,08%), struktural  IV  atau  sub  koordinator  240 orang  (56,60%),  serta  staf  pelaksana  dan fungsional  (JFU  dan  JFT)  sebanyak  154 orang (36,32%).
Secara agregatif juga terungkap dari 6  kegiatan  pengembangan  kapasitas melalui kediklatan untuk SDM Kesos Non Aparatur pada 2017-2021 baru menjangkau 9553 orang (26,68%) dari total jumlah 35.810 SDM  Kesos  Non  Aparatur  di  wilayah regional  I  Sumatera.  Dari  total  9553  orang SDM Kesos Non Aparatur yang mendapat kesempatan  pengembangan  kapasitas, maka  didominasi  oleh  Pendamping  PKH sebanyak  9253  orang  (96,86%),  sekaligus mengungkap  fakta  belum  semua  kategori SDM  Kesos Non Aparatur terakomodir.
Secara  agregatif  juga  terungkap bahwa  dari  2  kegiatan  pengembangan kapasitas melalui kediklatan untuk Lembaga  Kesos  dalam  kurun  2017-2021 baru  menjangkau  90  Lembaga  Kesos (14,75%)  dari  total  jumlah  610  LKS  di wilayah regional I Sumatera, itupun masih sebatas  pada  LKS  Anak.  Data  empirik dimaksud juga mengungkap bahwa belum semua kategori Lembaga Kesos terakomodir.
Target dan Realisasi Output dan Outcome
Dari  7  diklat  SDM  Aparatur (46,67%) dan 8 diklat untuk Non Aparatur (53,33%),  yang  diselenggarakan  dalam  25 kegiatan,  maka  24  diantaranya  (96,00%) realisasi output 100%, sedangkan 1 lainnya
(4,00%)  realisasi  150%,  akibat  perubahan format pembelajaran dari luring ke daring, sehubungan  dengan  situasi  pandemi covid-19.  Terkait  fokus  substansi  materi berbasis  fungsi  penyelenggaraan  kesos, dari  7  diklat  SDM  Aparatur,  maka  5 (71,43%)  fokus  pada  fungsi  penunjang, yaitu : PDPS, Diklat Sertifikasi JF Penyuluh Sosial,  Diklat  Penjenjangan  JF  Pekerja Sosial  Ahli  Muda,  Diklat  Manajemen Pembangunan Kesos, dan Diklat Manajemen  Budaya  Kerja,  sedangkan  2 lainnya  (28,57%)  fokus  pada  fungsi rehabilitasi  sosial,  yaitu  :  Diklat  Peksos ABH,  dan  Diklat  Peksos  Adiksi  NAPZA. Tidak  ditemukan  diklat  yang  berfokus pada  fungsi  perlindungan  dan  jaminan sosial serta pemberdayaan sosial.
Dari  6  diklat  SDM  Kesos  Non Aparatur,  2  (33,33%)  fokus  pada  fungsi perlindungan  dan  jaminan  sosial,  yaitu Diklat  P2K2/FDS  serta  Diklat  Pencegahan dan  Penanganan Stunting ;        2  (33,33%) fokus  pada  fungsi  rehabilitasi  sosial,  yaitu Diklat  Peksos  ABH,  dan  Diklat  Konselor Adiksi  NAPZA;  1  (16,67%)  fokus  pada fungsi  pemberdayaan  sosial,  yaitu  Diklat Pengembang  an  Masyarakat;  dan  1  fokus pada  substansi  fungsi  penunjang,  yaitu Diklat  Pendataan  dan  Informasi  Kesos. Dalam kurun 2017-2021 dimaksud, kegiatan  pengembangan  kapasitas  untuk SDM  Kesos  Non  Aparatur  melalui  diklat mengakomodir  seluruh domain fungsi dalam penyelenggaraan Kesos.
Dari  2  kegiatan  untuk  Lembaga Kesos (LKS), maka 100% fokus pada fungsi rehabilitasi sosial, yaitu Diklat Manajemen Kesos  bagi  Pengelola  LKSA  dan  Diklat Perlindungan  Anak  bagi  Pengasuh  LKSA. Tidak  ditemukan  kegiatan  pengembangan kapasitas  untuk  Lembaga  Kesos  yang berfokus  pada  fungsi  perlindungan  dan jaminan  sosial,  pemberdayaan  sosial,  dan penunjang.
Terkait  capaian outcome, dari  7 nomenklatur  pengembangan  kapasitas
untuk  SDM  Kesos  Aparatur,  sebagian besar eks peserta mendapatkan peningkatan pengetahuan memadai (61,67% s.d 79,42%), peningkatan keterampilan  memadai  (33,33%  s.d 76,67%),  peningkatan  internalisasi  nilai memadai (51,67% s.d 70,00%), peningkatan kualitas  kinerja  cukup  memadai  (35,00% s.d 73,33%). Sedangkan dari 8 nomenklatur pengembangan  kapasitas  untuk  SDM Kesos  Non  Aparatur,  sebagian  besar  eks peserta mendapatkan peningkatan pengetahuan  memadai  (52,95%  s.d 73,33%), peningkatan keterampilan memadai (48,33% s.d 71,67%), peningkatan internalisasi  nilai  memadai  (51,67%  s.d 63,33%),  peningkatan  kualitas  kinerja memadai (51,52% s.d 73,33%).
Di  sisi  lain,  hasil  pencermatan terhadap kurikulum menunjukkan bahwa dari  7  diklat  SDM  Kesos  Aparatur  dan  8 diklat  SDM  Kesos  Non  Aparatur  dalam kurun 2017-2021, ternyata belum memberikan ruang untuk pembahasan isu strategis  terkait  penyelenggaraan  Kesos, seperti  :  (a)  Revolusi  Industri  4,0;  (b) Sustainable  Development  Goals (SDGs);  (c) Reformasi Birokrasi; serta (d) Isu HAM.
Kolaborasi dengan Pemerintah Daerah
Setidaknya terdapat 3 pola kerjasama  dengan  pemerintah  daerah selama ini :
a. Pola ke-1 : Dinsos mitra mengalokasikan anggaran  secara  penuh  dari  APBD  dan bertanggung  jawab  dalam  teknis administrasi  penyelenggaraan,  sedang BBPPKS  Regional  I  bertanggung  jawab dalam  penyusunan  kurikulum  dan menugaskan  Tim  Fasilitator  secara penuh.
b. Pola ke-2 : Dinsos mitra mengalokasikan anggaran  secara  penuh  dari  APBD  dan bertanggung  jawab  dalam  teknis administrasi  penyelenggaraan  termasuk penyusunan kurikulumnya, Tim Fasilitator  merupakan  gabungan  antara
Fasilitator  dari  BBPPKS  Regional  I Sumatera dan Dinas Sosial setempat.
c. Pola ke-3 : Pengiriman SDM Kesos, oleh Dinsos  Provinsi  dan  Kabupaten/Kota, baik  TKSP  ataupun  TKSM,  sebagai peserta  diklat  di  BBPPKS  Regional  I Sumatera.
Merujuk
pada
Rencana
Induk Pengembangan  Kapasitas  SDM  dan Lembaga  Kesos  2014-2019  (Badiklitpensos, 2014), bentuk pola ke-1 merupakan bentuk pola kerjasama yang paling ideal, karena : (a) merefleksikan komitmen yang kuat dan keterlibatan aktif pemerintah daerah dalam pengembangan  kapasitas  SDM  dan Lembaga  Kesos;  (b)  menjadi trigger  factor dalam mewujudkan standarisasi pengembangan  kapasitas  SDM  dan Lembaga  Kesos  karena  di  bawah konsultansi dan supervisi BBPPKS, semenjak dari analisis kebutuhan pelatihan, penyusunan  kurikulum,  penyampaian materi, hingga pemantauan dan evaluasinya;  (c)  menjadi  opsi  prospektif dalam meningkatkan keterjangkauan secara  agregatif  maupun  kategoritatif, karena  tidak  harus  berbagi  alokasi  jumlah peserta dengan provinsi maupun kabupaten/kota lainnya. Adapun data kerjasama pengembangan  kapasitas  SDM  dan Lembaga  Kesos  dengan  Pemda  Provinsi dan  Kabupaten/Kota  di  wilayah  kerja BBPPKS  Regional  I  Sumatera  (2017-2021) melalui pola ke-1, yang menjadi pola ideal sesuai  Rencana  Induk  Pengembangan Kapasitas SDM dan Lembaga Kesos 2014- 2019 (Badiklitpensos, 2014), belum memadai  karena  baru  menjangkau  6 (75,00%)  dari  8  Provinsi  di  wilayah regional I Sumatera. yaitu : Aceh, Sumatera Utara,  Kepulauan  Riau,  Sumatera  Barat, Jambi  dan  Bengkulu,  serta    baru menjangkau 4 (3,03%) dari 132
Kabupaten/Kota  di  wilayah  regional  I Sumatera,  yaitu  :  Kabupaten  Aceh  Utara,
Kabupaten Karimun, Kota Tanjung Pinang dan Kabupaten Kampar.
Sejauh  ini,  kerjasama  dengan pemerintah  daerah  di  wilayah  regional  I Sumatera, lebih melandaskan pada pola ke- 3,  dalam  bentuk  pengiriman  SDM  Kesos oleh Dinsos Provinsi dan Kabupaten/Kota, sebagai peserta diklat di BBPPKS Regional I Sumatera. Kerjasama melalui pola ke-3 ini, merujuk pada Rencana Induk Pengembangan  Kapasitas  SDM  dan Lembaga  Kesos  2014-2019  (Badiklitpensos, 2014),  bukanlah  pola  yang  ideal,  terutama jika  dikaitkan  dengan  tantangan  untuk peningkatan  keterjangkauan,  baik  secara agregatif  maupun  kategoritatif.  Namun meski secara agregatif maupun kategoritatif memiliki  keterjangkauan  yang  amat terbatas, pola ke-3 ini memiliki keterjangkauan memadai dari sisi kewilayahan, baik di level provinsi maupun kabupaten/kota. Melalui pola ke-3 ini, pada tahun 2017, mampu menjangkau 8 provinsi (100%), 65 (49,24%) kabupaten/kota untuk SDM  Kesos  Aparatur,  dan  119  (90,15%) kabupaten/kota untuk Non Aparatur. Pada 2018,  mampu  menjangkau  8  provinsi (100%), 54 (40,91%) kabupaten/kota untuk SDM  Kesos  Aparatur,  dan  129  (97,73%) kabupaten/kota untuk Non Aparatur. Pada 2019,  mampu  menjangkau  8  provinsi (100%), 18 (13,64%) kabupaten/kota untuk SDM  Kesos  Aparatur,  dan  131  (99,24%) kabupaten/kota untuk Non Aparatur. Pada 2020,  mampu  menjangkau  8  provinsi (100%), 30 (22,73%) kabupaten/kota untuk SDM  Kesos  Aparatur,  dan  118  (89,40%) kabupaten/kota untuk Non Aparatur. Pada 2021,  mampu  menjangkau  8  provinsi (100%), 41 (31,06%) kabupaten/kota untuk SDM  Kesos  Aparatur,  dan  119  (90,15%) kabupaten/kota untuk Non Aparatur.
Meski secara keterjangkauan wilayah lebih memadai, namun kerjasama melalui  pola      ke-3  ini  tidak  terlalu  ideal karena tidak berkorelasi signifikan dengan keterjangkauan agregatif maupun
kategoritatif.  Dengan  alokasi  rata-rata jumlah  peserta  30  orang  untuk  setiap angkatan, maka dari 8 provinsi di wilayah regional  I  Sumatera,  alokasi  untuk  setiap provinsi  berkisar  3-4  orang  saja.  Secara faktual,  alokasi  3-4  orang  tersebut  pun tidak akan mungkin dipenuhi seluruhnya oleh  SDM  dan  Lembaga  Kesos  di  tingkat Provinsi,  karena  harus  berbagi  dengan SDM dan Lembaga Kesos yang  berada di tingkat Kabupaten/Kota.
Demikian juga dengan pengembangan  kapasitas  SDM  dan Lembaga  Kesos  melalui  pola  ke-2,  yang seringkali  diselenggarakan  oleh  Dinas Sosial Provinsi dan Kabupaten/Kota tanpa melalui proses analisis kebutuhan pelatihan  maupun  penyusunan  disain kurikulum  yang  terstruktur  dan  terukur sehingga menjadi kendala tersendiri dalam mengupayakan standarisasi pengembangan  kapasitas  SDM  dan Lembaga  Kesos,  termasuk  penunjukan narasumber  maupun  tim  fasilitator  yang seringkali juga tidak berbasis pada standar kualifikasi  maupun  kompetensi  yang dipersyaratkan.

## E. PEMBAHASAN
Dengan alokasi dan proporsionalitas anggaran minim, maka kontribusi program terhadap  optimalitas  penyelenggaraan Kesos  di  wilayah  regional  I  Sumatera dalam  kurun  2017-2021,  masih  jauh  dari harapan.  Proporsi  alokasi  anggaran  per tahun,  pada  kisaran  5,44%  s.d  7,54%  dari total anggaran di Badiklitpensos, berimplikasi langsung pada keterjangkauan populasi  SDM  dan  Lembaga  Kesos,  baik secara  agregatif  maupun  kategoritatif. Fakta  kecilnya  persentase  keterjangkauan secara agregatif, baik SDM Kesos Aparatur (6,15%),  SDM  Kesos  Non  Aparatur (26,68%), maupun Lembaga Kesos (14,75%) dalam  kurun  2017-2021  merefleksikan bahwa  upaya  menjadikan  SDM  dan Lembaga Kesos sebagai backbone
penyelenggaraan  kesos,  sesuai  amanah Renstra  Kemensos  2020-2024  (Permensos Nomor 6 Tahun 2020), masih belum dapat diwujudkan  secara  maksimal.  Fakta proporsi keterjangkauan kategoritatif, seperti  dominasi  Pendamping  PKH (96,86%)  pada  diklat  untuk  SDM  Non Aparatur  dan  dominasi  LKS  Anak  (100%) pada diklat untuk Lembaga Kesos, semakin menegaskan bahwa optimalitas penyelenggaraan  Kesos  yang  didukung oleh  para  pelaku  penyelenggaraan  Kesos yang profesional tidak akan mungkin dapat diwujudkan,  jika  minimnya  alokasi  dan proporsi anggaran tidak segera diupayakan solusinya secara tepat.
Meski  belum  ada  referensi  teori maupun  regulasi  yang  mengatur  tentang alokasi  dan  proporsi  anggaran  yang  ideal untuk  program  pengembangan  kapasitas SDM  pada  suatu  Kementerian/Lembaga, termasuk  di  lingkup  internal  Kemensos selama  ini,  namun  jika  mengacu  pada amanat pasal 131 ayat 4 UUD 1945 maupun pasal 49 UU Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional, dimana untuk kebutuhan  penyelenggaraan  pendidikan nasional,  APBN  wajib  menyediakan anggaran  pendidikan  minimal  20%  dari total belanja, maka kisaran angka 5,44% s.d 7,54% di Regional I, maupun rata-rata 6,64% di  Regional  I-VI  dalam  kurun  2017-2021, jelas berada pada posisi jauh dari ideal.
Bertolak  dari  kondisi  kesenjangan ( gap ) terkait alokasi dan proporsi anggaran program  pengembangan  kapasitas  SDM dan Kembaga Kesos dimaksud, maka Biro Perencanaan  pada  Sekretariat  Jenderal Kementerian  Sosial,  sebagai    koordinator perencanaan  program  dan  penganggaran di  lingkungan Kemensos, dapat melakukan penghitungan  kebutuhan  alokasi  dan proporsi  anggaran  untuk  itu  secara seksama,  sekaligus  menyusun  naskah akademik sebagai dasar untuk perumusan dan  penetapan  Peraturan  Menteri  Sosial tentang  Standar  Alokasi  dan  Proporsi
Anggaran  Pengembangan  Kapasitas  SDM dan  Lembaga  Kesos  di  lingkungan Kemensos, yang selama ini memang belum pernah ada.
Di  sisi  lain,  minimnya  dukungan alokasi  dan  proporsi  anggaran  ternyata tidak  berpengaruh  pada  capaian output untuk setiap kegiatan. Dari 25 kali kegiatan diklat  pada  2017-2021,  maka  24  (96,00%) realisasi output 100% dan 1 (4,00%) realisasi 150%, akibat perubahan format pembelajaran dari luring ke daring karena situasi  pandemi  covid-19.  Di  sisi  lain, terungkap  bahwa  proporsi  substansi materi berbasis pada fungsi penyelenggaraan  kesos,  seperti  amanah Renstra  Kemensos  2020-2024,  belum sepenuhnya  bisa  diwujudkan.  Dari  7 kegiatan  pengembangan  kapasitas  untuk SDM Kesos Aparatur, terungkap bahwa 5 (71,43%)  fokus  pada  fungsi  penunjang, sedangkan  2  (28,57%)  fokus  pada  fungsi rehabilitasi sosial.  Tidak ditemukan fokus pada  perlindungan  dan  jaminan  sosial serta pemberdayaan sosial. Dari 6 kegiatan pengembangan  kapasitas  untuk  SDM Kesos  Non  Aparatur,  mengakomodir seluruh domain fungsi dalam penyelenggaraan kesos, dimana 2 (33,33%) fokus  pada  fungsi  perlindungan  dan jaminan  sosial;    2  (33,33%)  fokus    pada fungsi  rehabilitasi  sosial; 1 (16,67%) fokus pada  fungsi  pemberdayaan  sosial;  dan  1 (16,67%)  fokus  pada  fungsi  penunjang. Dari  2  kegiatan  pengembangan  kapasitas untuk LKS, seluruhnya (100%) fokus pada fungsi rehabilitasi sosial. Tidak ditemukan kegiatan  pengembangan  kapasitas  untuk LKS yang berfokus pada fungsi perlindungan dan jaminan sosial, pemberdayaan  sosial,  dan  penunjang. Fakta  belum  proporsionalnya  fokus substansi  materi  berbasis  fungsi-fungsi dalam  penyelenggaraan  Kesos  dimaksud, berpengaruh  signifikan  pada  belum maksimalnya kontribusi program terhadap
optimalitas  penyelenggaraan  Kesos  di wilayah regional I Sumatera.
Bertolak  dari  kondisi  kesenjangan ( gap )  terkait  fokus  materi  yang  belum mengakomodir  fungsi  penyelenggaraan Kesos dimaksud, maka Pusat Pendidikan, Pelatihan  dan  Pengembangan  Profesi, sebagai koordinator pengembangan kapasitas SDM dan Lembaga Kesos, dapat menyusun  kajian  akademik  sebagai landasan  penerbitan  Surat  Edaran  Sekjen Kemensos tentang Penyelenggaraan Pengembangan  Kapasitas  SDM  dan Lembaga  Kesos  Berbasis  pada  Fungsi Penyelenggaraan Kesos, yang menegaskan pentingnya  proporsionalitas  distribusi fokus  substansi  materi  berbasis  fungsi penyelenggaraan Kesos.
Terkait realisasi outcome, maka dari 7 diklat SDM Kesos Aparatur, memperlihatkan bahwa sebagian besar eks peserta
mendapatkan peningkatan pengetahuan memadai (61,67% s.d 79,42%), peningkatan ketrampilan memadai (33,33% s.d 76,67%), peningkatan internalisasi nilai memadai  (51,67%  s.d  70,00%),  serta peningkatan kualitas kinerja cukup memadai (35,00% s.d 73,33%).  Untuk SDM Kesos  Non  Aparatur,  dari  8  nomenklatur diklat,  sebagian  besar  eks  peserta mendapatkan  peningkatan  pengetahuan memadai (52,95% s.d 73,33%), peningkatan ketrampilan memadai (48,33% s.d 71,67%). peningkatan  internalisasi  nilai  memadai, (51,67%  s.d  63,33%),  serta  peningkatan kualitas  kinerja  memadai  (51,52%  s.d 73,33%). Fakta ini juga menegaskan bahwa meski tidak  didukung dengan alokasi dan proporsi  anggaran  yang  memadai,  namun realisasi outcome untuk  masing-masing kegiatan,  sebagian  besar  berada  pada tingkat yang memadai.
Lebih lanjut dari 7 diklat SDM Kesos Aparatur  dan  8  diklat  SDM  Kesos  Non Aparatur  pada  2017-2021,  ternyata  belum memberikan  ruang  memadai  untuk pembahasan isu strategis terkait
penyelenggaraan  Kesos,  seperti  :  (a) Revolusi  Industri  4,0;  (b) Sustainable Development  Goals (SDGs);  (c)  Reformasi Birokrasi; serta (d) Isu HAM. Bertolak dari kondisi  kesenjangan  ( gap )  terkait  belum diberikannya  ruang  untuk  pembahasan terkait isu strategis penyelenggaraan Kesos dimaksud,  maka  Pusat  Pendidikan, Pelatihan  dan  Pengembangan  Profesi, sebagai koordinator pengembangan kapasitas  SDM  dan  Lembaga  Kesos  dapat menyusun kajian akademik untuk penerbitan  Surat  Edaran  Sekjen  Kemensos tentang  Isu  Strategis  Penyelenggaraan Kesos  dalam  Kegiatan  Pengembangan Kapasitas SDM dan Lembaga Kesos.
Lebih  lanjut  dari  3  pola  kerjasama dengan  pemerintah  daerah  di  wilayah regional  I  Sumatera  pada  2017-2021, terungkap  bahwa  pola  ke-1  sebagai  pola ideal,  belum  memadai  karena  baru menjangkau  6  (75,00%)  dari  8  Provinsi, serta  4  (3,03%)  dari  132  Kab/Kota  di wilayah  regional  I  Sumatera.  Minimnya persentase  jangkauan  kerjasama  melalui pola ke-1 dimaksud tentu saja masih belum bisa  memenuhi  target  dalam  Rencana Induk Pengembangan Kapasitas SDM dan Lembaga Kesos 2014-2019 (Badiklitpensos, 2014),  yaitu  minimal  dapat  menjangkau 10% dari total jumlah 132 Kabupaten/Kota yang ada di wilayah regional I Sumatera.
Bertolak  dari  kondisi  kesenjangan ( gap )  terkait  masih  minimnya  jangkauan kerjasama dengan pemerintah Kabupaten/Kota  melalui  pola  ke-1  dan fokus materi yang sebagian  besar  masih berfokus  pada  fungsi  penunjang,  maka BBPPKS  Regional  I  sebagai  penanggung jawab  program  pengembangan  kapasitas SDM  dan  Lembaga  Kesos  di  wilayah Regional  I  Sumatera  dapat  memetakan Kabupaten/Kota  yang  potensial  untuk menjadi mitra kerjasama melalui pola ke-1 dengan  berbasis  pada  hasil-hasil  Rapat Koordinasi Pengembangan Kapasitas SDM dan
Lembaga Kesos
dan
menindaklanjutinya  dengan  perumusan dan penandatanganan MoU.

## KESIMPULAN
1. Kinerja program pengembangan kapasitas  SDM  dan  Lembaga  Kesos yang diselenggarakan BBPPKS Regional I Sumatera dalam kurun 2017- 2021 belum maksimal dalam mendukung optimalitas penyelenggaraan  kesos  di  wilayah regional  I  Sumatera.  Keterbatasan dukungan  alokasi  dan  proporsi anggaran  berimplikasi  langsung  pada keterbatasan  jangkauan  kelompok sasaran,  baik  secara  agregatif  maupun kategoritatif.
2. Minimnya  dukungan  alokasi  dan proporsi  anggaran  juga  berdampak langsung pada skala kerjasama dengan pemerintah  daerah  Provinsi  dan Kabupaten/Kota, khususnya pola ke-1 sebagai  pola  ideal,  yang  baru menjangkau 6 (75,00%) dari 8 Provinsi dan 4 (3,03%) dari 132 Kabupaten/Kota di wilayah regional I Sumatera.
3. Minimnya  dukungan  alokasi  dan proporsi  anggaran  ternyata  tidak berpengaruh pada capaian output untuk setiap kegiatan, yang nyaris seluruhnya pada  posisi  realisasi  100%.  Dari  sisi target realisasi outcome , sebagian besar eks  peserta  menyatakan  mendapatkan peningkatan pengetahuan, ketrampilan,  dan  internalisasi  nilai memadai, yang juga berpengaruh pada peningkatan kualitas kinerjanya. Di sisi lain,  kurikulum diklat ternyata belum memberikan ruang untuk pembahasan isu  strategis  terkait  penyelenggaraan Kesos  yaitu  :  (a)  Revolusi  Industri  4,0; (b) SDGs;  (c)  Reformasi  Birokrasi;  dan (d) Isu HAM.

## REFERENSI
Adhan,  Azhar  dan  Etti  Ernita  S.  (2017). Pengukuran  Kinerja  Instansi  Pemerintah dengan  Pendekatan  Balanced  Scorecard  : Studi  Kasus  di  Dinkes  Kota  Bandung . Bandung : Politeknik Negeri. Adi,  Isbandi  Rukminto.  (2002). Pembangunan Kesejahteraan Sosial . Jakarta : UI Press. Arikunto, Suharsimi. (2002). Prosedur Penelitian :  Pendekatan  Praktek .  Jakarta  :  Rineka Cipta. Bacal, Robert. (2002). Performance Management . Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama. Badiklitpensos. (2014). Rinbang Kapasitas SDM dan Lembaga Kesos 2014-2019.
Dunn,  W.N.  (2003). Analisis  Kebijakan  Publik. (Penerjemah:  Samodra  Wibawa,  dkk.). Yogyakarta  :  Gadjah  Mada  University
Press.
Dimyati  dan  Mudjiono  (2015),  Belajar  dan Pembelajaran. Bandung : Rineka Cipta. Husaini,  Martani.  (1997). Balanced  Scorecard Penyeimbang Pengukuran Kinerja Organisasi .  dalam  Majalah  Manajemen dan Usahawan Indonesia Nomor, 06/th XXVI Juni 1997. Mahsun,  Mohammad.  (2009). Pengukuran Kinerja Sektor Publik . Yogyakarta : BPFE. Midgley, James. (2005). Social Development : The Developmental  Perspective  in  Social Welfare . London : Sage Publications. Muhibbin, Syah. (2003). Psikologi Belajar . Jakarta
: PT Raja Grafindo.
Nazir, M. (1988). Metodologi Penelitian . Jakarta : Ghalia Indonesia. Novitasari,  Yuyun.  (2019). Analisis  Pengukuran Kinerja  Pemda  dengan  Prinsip  Value  for Money  :  Studi  Kasus  pada  BPKAD  Kota Medan . Medan : FEB UMSU.
Peraturan Menteri Sosial Nomor 6 Tahun 2020 tentang Renstra Kemensos 2020-2024.
Puspitasari,
Aprilia.
(2018). Analisis Implementasi  Pengukuran  Kinerja  :  Studi Kasus pada Pemerintah Daerah Kabupaten Jombang .  Malang  :  FEB  Universitas
Brawijaya.
Ratminto,  Atik  Septi  Winarsih.  (2005).
Manajemen  Pelayanan .  Yogyakarta  : Pustaka Pelajar.
Sugiyono.  (2017 ).  Metode  Penelitian  Kuantitatif, Kualitatif, dan R & D . Bandung : Alfabeta. Sulistiyani dan Rosidah. (2003). Konsep Teori dan Pengembangan  dalam  Konteks  Organisasi Publik . Yogyakarta : Graha Ilmu.
https://finance.detik.com/berita-ekonomi- bisnis/d-6093106/bpk-temukan-bansos-rp-69- t-salah-sasaran-orang-meninggal-masih-dapat Selasa, 24 Mei 2022 14:37 WIB  Anisa Indriani – detikFinance.
https://www.bps.go.id/indikator/indikator/ view_data/0000/data/1759/sdgs_1/2
Pengeluaran  untuk  Layanan  Pokok  sebagai Persentase dari Total Belanja Pemerintah.