Dodik  Prasetyo  (2021).  Implementasi  Agile  Concept  Pada  Perusahaan  Jasa  di  Indonesia. Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia, 6 (2). E-ISSN: 2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 P-ISSN: 2548-1398 Vol. 6, Spesial Issue No. 2, Desember 2021

## IMPLEMENTASI  AGILE  CONCEPT  PADA  PERUSAHAAN  JASA  DI INDONESIA

## Dodik Prasetyo
Universitas Diponegoro Semarang, Indonsia Email: tsarpraszt@gmail.com

## Abstrak
Tujuan dari artikel ini adalah untuk menelaah penerapan agile manufacturing pada suatu perusahaan jasa industri oil & gas baik alasan dalam penerapan agile concept, dampak  penerapan  terhadap  peningkatan  kinerja  perusahaan,  dan  persepsi perusahaan terhadap penerapan agile concept. Berdasarkan perspektif fenomenolgis,  penelitian  menggunakan  metode  kualitatif  karena  makalah  ini mengeksplorasi  mendalam  tentang  efektifitas  penerapan  agile  concept  dalam perusahaan  /  industry  jasa  migas,  bagaimana  bentuk  penerapannya,  tantangan  dan hambatan  yang  dialami  perusahaan.  Pendekatan  studi  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah  studi  kasus.  Studi  kasus  merupakan  penelitian  secara mendalam  kehidupan  nyata  yang  terdiri  dari  suatu  kasus  atau  beberapa  kasus dilakukan  dengan  cara  mengumpulkan  data  yang  diperlukan  secara  detail  serta memperhatikan sumber informasi yang kemudian dapat diajukan sebagai tema dan detail kasus. Studi kasus dipilih peneliti karena penelitian ini hanya berfokus pada satu  objek  saja  dan  mampu  menjelaskan  mengapa  sebuah  kasus  terjadi  di  dalam organisasi.  Terutama,  mengeksplorasi  pengalaman  PT.  PDSI  mempertahankan perusahaan  dalam  kondisi  sulit  namun  tetap  mendapatkan  profit  tiap  tahunnya. Pengalaman  perusahaan  untuk  mempertahankan  perusahaan  industri  jasa  ini dieksplorasi  terkait  implementasi  agile  concept  pada  PT.  PDSI,  strategi  agile concept  seperti  apa  yang  berhasil  diterapkan  sehingga  perusahaan  unggul  dalam persaingan,  dampak  signifikan  pada  kinerja  perusahaan  setelah  menerapkan  agile concept  serta  bagaimana  persepsi  jajaran  manajerial  setelah  penerapan  agile concept dalam perusahaan tersebut. Berdasarkan temuan, penulis menyajikan agile wheel model untuk memperdalam pengetahuan tentang agile concept. Model kerja ini  dapat membantu  peneliti  dan  praktisi dalam  penelitian masa  depan  perusahaan dengan  memaparkan  beberapa  cara  atau  strategi  yang  dilakukan  perusahaan  PT. PDSI  dalam  menghadapi  kondisi  global  yang  kompetitif.  Studi  ini  berkontribusi pada  literature  penerapan  agile  concept  pada  organisasi  dalam  perusahaan  jasa penyediaan  peralatan  pengeboran/Rig,  dampak  yang  signifikan  pada  kinerja perusahaan. Selain berkontribusi pada literature tentang agile concept, makalah ini menggunakan  berbagai  contoh  penerapan  dan  beberapa  kasus  atau  keadaan  yang terjadi  pada  perusahaan  saat  ini.  Beberapa  contoh  pada  waktu  yang  berbeda memungkinkan untuk memverifikasi bahwa agile concept sudah diimplementasikan kedalam  struktur  organisasi  perusahaan  walaupun  tidak  tersampaikan  secara  baku dan  mengalami  serangkaian  perubahan  atau  adaptasi  oleh  perusahaan  terhadap
kondisi internal maupun eksternal yang terjadi karena beberapa factor untuk dapat mempertahankan keberlangsungan perusahaan.
Kata Kunci: agile concept, agile manufacturing, jasa rig, penerapan agile concept, agile wheel model

## Abstract
The purpose of this article is to examine the application of agile manufacturing to an oil &gas industry service company both the reasons in the application of agile concept,  the  impact  of  application  on  improving  company  performance,  and  the company's  perception  of  the  application  of  agile  concept.  Based  on  a phenomenolgic  perspective,  research  uses  qualitative  methods  because  this  paper explores  in-depth  about  the  effectiveness  of  agile  concept  application  in  the company / oil and gas services industry, how it is implemented, the challenges and obstacles experienced by the company. The study approach used in this study is a case  study.  Case  studies  are  in-depth  real-life  research  consisting  of  a  case  or several cases done by collecting the necessary data in detail and paying attention to the source of information that can then be submitted as a theme and case detail. Case studies are chosen by researchers because they focus on only one object and are able to explain why a case occurs within an organization. Especially, exploring the  experience  of  PT. PDSI  maintains the  company in  difficult  conditions  but  still gets  profit  every  year.The  company's  experience  to  maintain  service  industry companies is explored related to the implementation of agile concepts in PT. PDSI, what kind of agile concept strategy is successfully implemented so that the company excels  in  competition,  a  significant  impact  on  the  company's  performance  after implementing agile concept and how the perception of managerial ranks after the application  of  agile  concept  in  the  company.  Based  on  the  findings,  the  authors present  agile  wheel  models  to  deepen  knowledge  about  agile  concepts.  This working model can help researchers and practitioners in the future research of the company  by  explaining  some  of  the  ways  or  strategies  carried  out  by  pt. PDSI  in the face of competitive global conditions. This study contributes to the literature of the  application  of  agile  concepts  to  organizations  in  the  company's  drilling equipment supply services, a significant impact on the company's performance. In addition to contributing to the literature on agile concepts, this paper uses various examples of application and some cases or circumstances that occur in companies today.  Some  examples  at  different  times  make  it  possible  to  verify  that  agile concepts have been implemented into the company's organizational structure even though  they  are  not  delivered  by  default  and  undergo  a  series  of  changes  or adaptations  by  the company  to  internal  and  external conditions  that  occur  due  to several factors to be able to maintain the sustainability of the company.
Keywords: agile concept, agile manufacturing, jasa rig, penerapan agile concept, agile wheel model
Received: 2021-10-20; Accepted: 2021-11-05; Published: 2021-11-20

## Pendahuluan
Agile  Manufacturing merupakan  suatu  metode  yang  diimplementasikan  dalam perusahaan  dengan  mendasarkan  pada  kapabilitas  dan  sumber  keunggulan  kompetitif perusahaan guna menghadapi dan menjawab tantangan lingkungan bisnis yang dinamis dan semakin bersaing dengan disertai tuntutan konsumen terhadap produk dan jasa yang dihasilkan  oleh  perusahaan. Agility dapat  didefinisikan  sebagai  kapabilitas  suatu organisasi  dalam  melakukan  desain  ulang  atau  rekonfigurasi  terhadap  struktur  operasi maupun  proses  serta  relasi  bisnis  secara efisien  pada  saat  bersamaan  sehingga  mampu berjalan  dengan  baik  di  lingkungan  yang  terus-menerus  mengalami  perubahan (Hormozi,  2001) . Yusuf,  Sarhadi  &  Gunasekaran  (1999) ,  menyatakan  bahwa  konsep utama dalam agile manufacturing meliputi hal-hal berikut:
Manajemen  kompetensi  inti,  terkait  dengan  tenaga  kerja  dalam  perusahaan  yang diidentifikasinya  pada  level  tertentu,  dimana  keahlian,  pengetahuan,  perilaku  dan pengalaman  pekerja  dapat  ditingkatkan  dan  difokuskan  pada  bidang  tertentu  guna memperoleh  manfaat  saat  ini  maupun  menyesuaikan  dengan  permintaan  pelanggan  di masa yang akan datang.
1. Virtual enterprise , merupakan bentuk dari kerjasama antar perusahaan yang mampu berujung pada kemitraan virtual hingga tingkat operasional.
2. Kemampuan  berubah  bentuk  ( Capabilty  for  Reconfiguration ),  adalah  kemampuan perusahaan  dengan  memanfaatkan  kapabilitas  dan  kompetensi  yang  ada  untuk mengembangkan strategi visinya.
3. Knowledge-driven  enterprise ,  biasa  dikenal  dengan  sebutan  ‘ knowledge  power ’ yang  meliputi  pengetahuan  dan  pengalaman  para  pekerja  di  dalam  perusahaan, sejarah perusahaan, laporan perusahaan maupun database, yang dapat dimanfaatkan sebagai kunci keunggulan kompetitif.

## Konsep UtamaAgile Manufacturing
Sumber : Yusuf, Y. Y. et al, 1999

## Metode Penelitian
Berdasarkan  perspektif  fenomenolgis,  penelitian  menggunakan  metode  kualitatif karena  makalah  ini  mengeksplorasi  mendalam  tentang  efektifitas  penerapan  agile
concept  dalam  perusahaan  /  industry  jasa  migas,  bagaimana  bentuk  penerapannya, tantangan  dan  hambatan  yang  dialami  perusahaan.  Pendekatan  studi  yang  digunakan dalam  penelitian  ini  adalah  studi  kasus.  Studi  kasus  merupakan  penelitian  secara mendalam kehidupan nyata yang terdiri dari suatu kasus atau beberapa kasus dilakukan dengan  cara  mengumpulkan  data  yang  diperlukan  secara  detail  serta  memperhatikan sumber  informasi  yang  kemudian  dapat  diajukan  sebagai  tema  dan  detail  kasus.  Studi kasus  dipilih  peneliti  karena  penelitian  ini  hanya  berfokus  pada  satu  objek  saja  dan mampu menjelaskan mengapa sebuah kasus terjadi di dalam organisasi.

## Hasil dan Pembahasan
1. Implementasi Agile Concept di Perusahaan Jasa Rig
Untuk  menjadi  perusahaan/organisasi  yang agile atau  lincah,  dituntut kemampuan  dalam  bertransformasi  dan  beradaptasi  baik  di  sisi  konfigurasi  sistem operasi  yang  perlu  didesain  ulang,  proses  dalam  organisasi,  maupun  dalam menjalankan  hubungan  bisnis  yang  lebih  efisien.Sebuah  organisasi  bernama Agile Manufacturing  Research  Group  (AMRG) yang  didirikan  di  Inggris  berhasil menciptakan  sebuah  pemodelan  yang  berguna  untuk  mendalami  konsep agile manufacturing .Yaitu  berupa  sebuah  panduan  atau  alat  yang  terdiri  dari  16  dimensi dalam  4  kuadran  yang  dapat  membantu  para  manajer  dalam  menganalisa  tingkat agility,  mengaudit  kapabilitas  perusahaan,  mengidentifikasi  kendala-kendala penerapan  agility,  serta  membantu  memfokuskan  rencana  pengembangan  agility perusahaan.  Model  ini  disebut  dengan  “ Agile  Wheel  Model ”  dan  digambarkan sebagai berikut [Meredith & Francis, 2001].
Agile Wheel Model (Meredith & Francis, 2001)
terdapat beberapa kesesuaian antara konsep yang disusun dalam Agile While Model dengan  apa  yang  sudah  diterapkan  di  lingkup  PT.  PDSI. Agile  While  Model mencakup  beberapa  hal  berikut: agile  strategy,  agile  process , agile  linkages dan agile people . Dari jawaban para informan, mayoritas kegiatan yang berlangsung di PT.  PDSI  sudah  menerapkan  keempat  hal  tersebut  namun  belum  semua  dimensi. Dimensi-dimensi  yang  sudah  diterapkan  oleh  PT.  PDSI  disajikan  dalam  data  tabel berikut.
Tabel 1 Klasifikasi Dimensi Implementasi Agile Concept Kuadran Dimensi Bentuk Penerapan Kuadran 1 Agile Strategy Wide Deep Screening Adanya fungsi Direktorat Marketing & Development  berperan  untuk  melakukan  kajian- kajian informasi terkait kondisi eksternal perusahaan  dan  bagaimana  perusahaan  menangani kondisi  tersebut,  baik  dalam  bentuk  optimalisasi proses maupun untuk pengembangan bisnis. Full Deployment Semua  unit  atau  departemen  ikut  terlibat  dalam penyusunan  RJPP  dan  RKAP,  berkomitmen  untuk menyusun  langkah-langkah  dan  strategi  apa  yang akan  dimuat  didalam  RJPP  sebelum  diajukan kepada BOD dan BOC. Agile Scoreboard Evaluasi  kinerja  dalam  bentuk  laporan  mingguan oleh  masing-masing  project  manager  bersama  VP, BOD dan fungsi penunjang lain untuk pengambilan kebijakan mendatang. Kuadran II Agile Process Flexible Assets & System Menggunakan  beragam  aplikasi  untuk  menunjang proses  operasional,  seperti  aplikasi  (S2C)  Sales  to Cash,  SAP,  Rig  Cost  Acrual  System,  aplikasi RCMS  untuk  manajemen  crew,  aplikasi  Web Inventory  untuk  manajemenmaterial  stock  di masing-masing  rig,  aplikasi  SMART  untuk manajemen aset Rig. Fast New Product Acquisition Melihat  dari  jenis  industri  dan  PT.  PDSI merupakan sub  holding  company ,  keputusan tentang  peluncuran  produk  jasa  baru  perlu  kajian berulang  dan  bertahap  mulai  dari  proses  kajian, verifikasi, persetujuan hingga porses investasi yang selanjutnya  dilanjutkan  dengan  proses  pengadaan sehingga  memerlukan  waktu  paling  cepat  3  –  6 bulan  hingga  paling  lama3  tahun,  tergantung  skala bisnis baru yang akan dikembangkan. Rich Information System Proses penyampaian keputusan dari top management  ke  frontliner  menggunakan  MWT ( Management  Walk  Thru ),  dimana  hal  ini dimasukkanke  dalam  KPI  di  semua  fungsi  yaitu pada HSSE Performance. Kuadran III Agile Linkages Agile Benchmarking Dilakukan  dalam  bentuk Market  Intelligence yang memiliki  peran  untuk  melakukan  benchmarking dari  sisi  kapasitas  perusahaan  seperti  performance
produktivitas,  tarif  kompetitor  bahkan  rasio  profit dengan industri sejenis. Deep Costumer Insight Untuk  klien existing ,  diadakan  rapat  rutin  bulanan dan tiap 6 bulan diadakan Service Quality Meeting (SQM)  guna  menjaga  engagement.  Sedangkan untukcalon  klien  potensial  dilakukan  pendekatan dalam bentuk kegiatan acara olahraga bersama atau berpartisipasi dalam kegiatan yang diselenggarakan oleh klien tersebut. Aligned Suppliers Membangun Long  Term  Contract (LTC)  yang menaungi  dalamnya  pekerjaan  serupa,  kontrak- kontrak  ke  material  yang  bisa  digunakan  untuk mempercepat proses pengadaan, serta mengumpulkan  vendor-vendor  dalam  sebuah forum yang disebut Vendor Day . Performing Partnership Bentuk  kemitraan  dengan  klien based  on  project, joint  operation ,  maupun  project  yang  bentuknya konsorsium dengan perusahaan lain Kuadran IV Agile People Adaptable Structure Struktur  organisasi  yang  disusun  di  PT.  PDSI sudah  cukup  dinamis  untuk  merespon  perubahan pasar. Continous Learning Adanya  forum  CIP  ( Continous  Improvement Program )  untuk  mendukung  ide-ide  inovatif  dari tiap  karyawan.  Selain  itu  diadakan  pula  in  house training,  training  dari  luar  dengan  mengundang expertise trainer di masing-masing bidang.

## 2. Manajemen Perubahan
a. Definisi Perubahan
Perubahan atau change menurut Robbin (2014) merupakan suatu upaya untuk membuat  sesuatu  menjadi  berbeda.  Perubahan  dianggap  sebagai  proses  yang sederhana,  saat  kita  membuat  sesuatu  hal  menjadi  baru,  dalam  rangka  untuk mengganti yang lama. Dikutip dari D’Ortenzio, (2012) , perubahan diartikan sebagai pengalihan dari yang diketahui ke yang tidak diketahui dan karena masa depan tidak pasti,  hal  itu  dapat  memberikan  dampak  bagi  perusahaan,  utamanya  adalah karyawan. Sedangkan menurut (Chaerunissa, 2018) perubahan adalah kegiatan yang dilakukan  dengan  mengubah  cara  berpikir,  kebiasaan,  dan  kemampuan  demi berlangsungnya  keadaan  yang  lebih  baik  di  masa  yng  akan  datang  guna  mencapai tujuan tertentu.
Perubahan  tidak  sama  dengan  transisi.  Bridges  (1991)  membedakannya bahwa  perubahan  bersifat  situasional,  seperti  situs  yang  baru,  pemimpin  yang  baru, peraturan yang baru, kebijakan yang baru, dan sebagainya. Sedangkan transisi adalah proses  psikologikal  yang  dilalui  manusia  untuk  berdamai  dengan  situasi  baru.  Sifat dari perubahan adalah eksternal, sedangkan transisi bersifat internal. Sehingga, dapat disimpulkan bahwa pengertian dari perubahan adalah suatu proses bersifat situasional
yang  terdiri  dari  upaya-upaya  untuk  melakukan  pembaruan,  membuat  suatu  hal menjadi berbeda.
Tuntutan  beradaptasi  bagi  sebuah  organisasi  adalah  suatu  hal  yang  mutlak harus  dilakukan  dikarenakan  adanya  perubahan  bisnis  yang  terjadi  terus  menerus. Organisasi  yang  berlomba  untuk  menyesuaikan  diri  telah  menciptakan  sebuah persaingan yang baru. Dalam hal tersebut, pilihan organisasi hanyalah exist atau exit .
Dari survei Schaffer dan Tompson terkait Total Quality Management (TQM) dalam Sugandi (2014) menunjukkan bahwa 63% perusahaan elektronik di Amerika Serikat mengalami  kegagalan  dalam  mengelola  kualitasnya,  dan  hanya  10%  yang  sukses. Riset tersebut juga menunjukkan hasil yang senada di Inggris dengan hanya 8% dari sekitar  330  perusahaan  teratas  yang  sukses  dalam  mengelola  kualitas.  Dari  paparan tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  untuk  membuat  suatu  perubahan  menjadi kesuksesan  organisasi  perlu  melibatkan  beberapa  faktor  penting,  antara  lain:  visi, misi,  komunikasi,  kepemimpinan  yang  kuat,  partisipasi,  dan  budaya (Chaerunissa, 2018) .
Untuk  dapat  melakukan  pengambilan  tindakan  yang  tepat  terhadap  suatu perubahan, diperlukan analisis jenis perubahan yang terjadi. Berdasarkan waktu dan tingkat kecepatan, menurut Grundy (1993), perubahan dibagi menjadi 3 jenis yaitu:
1. Smooth  Incremental  Change ,  yaitu  perubahan  yang  berlangsung  pelan  dan sistematis, sehingga dapat diprediksi.
2. Bumpy  Incremental  Change ,  yaitu  perubahan  yang  ditandai  dengan  tingkat kecepatan dan ketepatan dalam mengambil langkah perubahan.
3. Discontinous ,  yaitu  perubahan  yang  ditandai  dengan  adanya  peubahan  yang cepat dalam strategi, struktur, budaya, atau dalam ketiganya sekaligus.
b. Model Perubahan
Yang  dimaksud  dengan  model  perubahan  yaitu  sebuah  cara  untuk  mewakili dan  menggambarkan  pemahaman  teoritis  dari  proses  perubahan  itu  sendiri  dengan melalui  serangkaian  tahapan (Rothwell,  Sullivan,  &  Stavros,  2010) .  Terdapat beberapa model perubahan yang menjadi acuan organisasi:
1. Model Lewin
Model ini merupakan konsep siklus berulang dari tiga fase. Yang pertama adalah fase unfreeze, yang  mana  biasanya  masalah  muncul  akibat  adanya ketidakseimbangan dalam  sistem, sehingga harus ada motivasi yang kuat untuk mengatasi penolakan untuk berubah. Yang kedua adalah fase change, yaitu saat perubahan  dapat  terjadi  saat  seseorang  berhasil  mengeksplorasi  alternatif penyelesaian  masalah,  menetapkan  tujuan  perubahan,  dan  menyepakati rancangan kegiatan untuk tahapan baru. Dan yang terakhir adalah fase refreeze, yaitu  di  saat  perubahan  telah  dicapai  yang  dapat  membangun  perbaikan  dan penguatan organisasi.
2. Model Mc-Kinsey – 7S Framework
Model  7S  adalah  sebuah  model  yang  berfungsi  untuk  menganalisa  keefektifan suatu  organisasi  melalui  pendekatan  internal  dari  sebuah  organisasi  yang  perlu
diselaraskan  jika ingin mencapai  kesuksesan.  Apabila  dalam  organisassi terjadi sesuatu  yang  tidak  bekerja  sebagaimana  mestinya,  maka  dapat  dipastikan terdapat  ketidakselarasan  di  antara  aspek  internal  tersebut.  Dikenal  sebagai 7S Framework dikarenakan  masing-masing  aspek  dimulai  dengan  huruf  S,  yaitu  :
Shred values, Skills, Style, Staff, Strategy, Structure dan Systems.
3. Model John Kotter
Model  Kotter  terdiri  dari  delapan  langkah,  yaitu  dimulai  dari:  (1)  membangun dan  mendorong urgensi untuk kebutuhan perubahan, (2) membangun tim yang didedikasikan  untuk  berubah,  (3)  menciptakan  visi  dan  misi  untuk  perubahan, (4) mengkomunikasikan kebutuhan perubahan, (5) memberdayakan SDM untuk menerapkan  perubahan  itu  sendiri,  (6)  menciptakan  tujuan  jangka  pendek,  (7) menjaga  konsistensi,  dan  (8)  akhirnya  perubahan  menjadi  suatu  hal  yang permanen.
c. Definisi Manajemen Perubahan
Winardi  J.  (2010)  dalam Sugandi  (2014) mengemukakan  argumen  bahwa selain  memberikan  dampak  negatif,  perubahan  juga  memiliki  manfaat  positif terhadap  organisai.  Dalam  mengelola  perubahan  yang  terjadi  di  seluruh  lini organisasi,  diperlukan  sikap  yang  proaktif  dan  dituangkan  dalam  suatu  manajemen yang  disebut change  management .  Manajemen  perubahan  memiliki  beragam pengertian.  Dari  penelitian  Winardi  J.  (2010)  dikemukakan  bahwa  manajemen perubahan adalahupaya yang dilakukan secara berkelanjutan oleh organisasi dalam merespon  perubahan  yang  terjadi.  Menurut Kasali  (2005) ,  manajemen  perubahan merupakan  bagian  penting  dari  pengelolaan  organisasi  dan  menjadi  tolok  ukur keberhasilan  seorang  pemimpin  karena  kemampuannya  memprediksi  perubahan, serta menjadikannya menjadi suatu potensi atau peluang. Sedangkan menurut Potts &  LaMarsh  (2004)  dalam Panita  et  al.,  (2019) disebutkan  bahwa  manajemen perubahan  adalah  suatu  proses  secara  sistematis  dalam  menerapkan  pengetahuan, sarana, dan sumber daya yang diperlukan untuk memengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses perubahan tersebut.
Kebutuhan  tiap-tiap  organisasi  terhadap  penggunaan  manajemen  perubahan ( change  management )  tidak  selalu  sama,  namun  nilai  utamanya  tetap  sama  yaitu menjadikan  organisasi  lebih  berdaya  guna  (efektif),  lebih  tepat  sasaran  dan  cepat tanggap  terhadap  perubahan  yang  sedang  terjadi (Panita,  2019) .  Dalam  prosesnya, organisasi  akan  selalu  mengalami  resistensi/  penolakan  dari  orang-orang  dalamnya ketika  diterapkan  suatu  perubahan.  Untuk  itu,  sasaran  dilakukannya  manajemen perubahan  adalah  meminimalkan  kendala-kendala  yang  terjadi  dan  mengusahakan penerapan perubahan dapat berlangsung dalam waktu singkat (Sugandi, 2014) .
d. Dimensi Manajemen Perubahan
Dari  penelitian Victor  and  Franckeiss  (2002) ,  mengemukakan  argumen bahwa  perubahan  organisasional  merupakan  suatu  aktivitas  yang  rumit/  kompleks yang bertujuan mengefektifkan struktur dan proses di dalamnya.  Dimana kedua hal
tersebut perlu berfokus pada semua aspek di dalam manajemen perubahan, baik dari awal  pengembangan  strategi,  implementasinya  hingga  pada  evaluasi  operasional. Kurangnya  kohesi  dan  penyelarasan  terhadap  aspek  tersebut  akan  mengakibatkan tidak  optimalnya  program  perubahan  dalam  organisasi.  Terdapatmodel  siklus sebagai  pendekatan  dalam  manajemen  perubahan  yang  kemudian  disebut  sebagai Lima Dimensi Perubahan yang mendefinisikan setiap tahapan secara terperinci dan menjelaskan keterkaitan antar tahapannya.
The Five Dimensions of Change (Victor & Franckeiss, 2002)

## 3. Penelitian Terdahulu
Penelitian  terdahulu  merupakan  penelitian  tentang agile  manufacturing ,  baik dalam industri manufaktur maupun jasa. Penelitian-penelitian tersebut menjadi acuan untuk meneliti topik yang sama.Penelitian Yusuf et al., (1999) menyebutkan  bahwa agile manufacturing merupakan konsep baru yang sudah mulai banyak dipraktikkan pada  industri  manufaktur. Hormozi  (2001) mendeskripsikan  faktor-faktor  yang menjadi  pemicu  efektifitas  penerapan agile  manufacturing ,  baik  dari  pengelolaan sistem  hingga  perbaikan  dari  segi  SDM-nya.  Sementara  penelitian  yang  dilakukan oleh Naylor,  Naim,  &  Berry  (1999) membandingkan  antara  konsep lean manufacturing dengan agile  manufacturing ,  dimana  dapat  disimpulkan  bahwa keduanya  dapat  saling  melengkapi  dalam  strategi  rantai  pasokan  yang  benar,  dan bukan untuk dicari mana yang lebih baik atau yang lebih buruk.
Gunasekaran  (1999) menyebutkan  dalam  penelitiannya  bahwa  dengan  adanya perubahan pasar global yang cepat, a gile manufacturing dinilai dapat menjadi strategi agar  perusahaan  dapat  selalu  unggul.  Sehingga  perlu  dilakukan  banyak pengembangan  kerangka  strategi agile  manufacturing ,  seperti  basis  kompetitif, manajemen  pengetahuan,  kecocokan  model  untuk  pengambilan  keputusan,  dan karakteristik  tenaga  kerja.  Agile  manufacturing  sangat  diperlukan  sebagai  sarana
untuk  meningkatkan  keunggulan  kompetitif.  Penekanan  agile  manufacturing terhadap  adaptasi  secara  responsif  akan  melawan  pengaruh  ketidakstabilan  kinerja bisnis. Terdapat 5 enabler untuk mendukung agile manufacturing, yaitu kostumisasi, agile  rantai  pasokan,  otomatisasi,  pemberdayaan  karyawan  dan  integrasi  teknologi. (Gunasekaran, et al., 2019) .
Negara-negara  seperti  Amerika  Serikat,  Inggris,  Portugal,  Nigeria,  Eropa  dan Turki  merupakan  lokasi  dilakukannya  penelitian-penelitian  terdahulu.  Pada penelitian ini berfokus pada PT. PDSI yang lokasinya berada di Indonesia, tepatnya di Jakarta sehingga dapat menjadi tolak ukur bagi perusahaan-perusahaan lain untuk berkembang  mengimplementasikan  konsep agile  manufacturing pada  industrinya. Pada  penelitian  ini  digunakan  metode  kualitatif  dengan  pendekatan  studi  kasus, seperti  penelitian  yang  dilakukan  oleh Akif  (2017) dan Gunasekaran  et  al.,  (2019) namun  dengan  subjek  yang  berbeda  yaitu  industri  jasa  migas  dan  informan  yang berbeda  pula  sehingga  diperoleh  hasil  penelitian  yang  lebih  variatif  dan komprehensif.  Dalam  penelitian  ini  pun  akan  dieksplorasi  lebih  dalam  tentang strategi  yang  diterapkan  oleh  PT.  PDSI  untuk  mempertahankan  perusahaan, bagaimana  penerapannya  serta  hambatan  dan  tantangan  yang  dialami  dalam penerapan strategi tersebut.

## Dodik Prasetyo

## Kesimpulan
Penelitian  mengenai  agile  concept  sudah  banyak  dilakukan  oleh  peneliti-peneliti sebelumnya  di  berbagai  perusahaan  manufaktur  ataupun  jasa.  Penelitian  tersebut dilakukan  di  Negara-negara  seperti  Amerika  Serikat,  Inggris,  Portugal,  Nigeria,  Eropa dan  Turki.  Pada  penelitian  ini  menggunakan  subjek  yang  berbeda  yaitu  perusahaan
industry  migas  dan  penelitian  dilakukan  di  Negara  Indonesia  sehingga  dapat memperkaya  penelitian  di  pembahasan  agile  concept.  Penelitian  yang  sudah  ada menyebutkan  agile  concept  sudah  mulai  banyak  dan  berhasil  dipraktikkan  di  industry manufaktur di Negara Inggris dan Amerika (Yusuf et al., 1999) . Hasil penelitian lainnya juga menyebutkan pentingnya agile concept untuk mengikuti pergerakan pasar. Karena dengan adanya perubahan pasar perusahaan harus siap dengan segala kemungkinannya. Agile  concept  dinilai  mampu  membuat  perusahaan  tetap  bertahan  dan  unggul  ketika adanya  perubahan  pasar  global  yang  tidak  dapat  diprediksi (Gunasekaran,  1999) . Sehingga  diterapkan  dalam  penelitian  ini  namun  dengan  subjek  dan  lokasi  yang berbeda, karena budaya yang berbeda pula sehingga menjadi menarik untuk dilakukan penelitian lebih lanjut.
Penelitian  berangkat  dari  pertanyaan  mengapa  PT.  PDSI  mampu  bertahan  dalam kondisi  triple  shock  dimana  harga  minyak  sedang  turun  drastis.  Sehingga  peneliti tertarik melakukan penelitian mengenai agile concept pada anak perusahaan Pertamina tersebut.  Berdasarkan  hasil  penelitian  ada  beberapa  hal  yang  menarik  bagi  peneliti, dimana  perusahaan  PT.  PDSI  sebenarnya  belum  membakukan  konsep  agility  tersebut didalam  management  tetapi  sudah  menerapkan  dimensi-dimensinya  secara  tidak langsung. PT. PDSI secara tidak langsung mendapatkan previllege dengan menjadi anak perusahaan  Pertamina  ketika  sedang  mengalami  kesulitan  seperti  keadaan  triple  shock kemarin. Tetapi PT. PDSI juga melakukan beberapa langkah untuk dapat tetap unggul di pasar dan secara tidak langsung PT. PDSI sudah melakukan beberapa langkah yang mendukung  perusahaan  menerapkan  agile  comcept.  Berdasarkan  agile  wheel  model terdapat  16  dimensi  yang mendukung agile  concept,  dan  PT.  PDSI  sudah  menerapkan 12  dimensi  didalam  perusahaannya  yaitu  wide  deep  screening,  full  deployment,  agile scoreboard,  flexible  assets  &  system,  fast  new  product  acquisition,  rich  information systems,  agile  benchmarking,  deep  costumer  insight,  aligned  suppliers,  performing partnership, adaptable structure dan continuous learning. Sehingga dapat dikatakan PT. PDSI sudah menuju kearah agility. Hanya perlu difokuskan kembali sehingga PT. PDSI dapat menerapkan keseluruhan dimensi yang ada pada agile wheel model tersebut agar perusahaan benar-benar menerapkan keseluruhan agile concept tersebut.

## BIBLIOGRAFI
Ben Naylor, J., Naim, Mohamed M., & Berry, Danny. (1999). Leagility: integrating the lean  and  agile  manufacturing  paradigms  in  the  total  supply  chain. International Journal of Production Economics , 62 (1), 107–118. Google Scholar
Bender,  A.  D.,  Muraphy,  A.  W.,  &  Redden,  J.  P.  (1990).  Managing  strategic  change. The Health Care Supervisor , 9 (2), 27–31. Google Scholar
Çalimli, Mehmet Akif. (2017). Agility approach to facilitate supply chain: Case studies from  oil  industry. World  Petroleum  Congress  Proceedings , 2017 - July . Google Scholar
Chaerunissa, Ghanis. (2018). Gaya Kepemimpinan Yang Efektif Pada Perusahaan Yang Melakukan  Merger  Atau  Akuisisi  (Sebuah  Studi  Fenomenologi) .  Diponegoro University. Google Scholar
D’Ortenzio, Carlo. (2012). Understanding Change and Change Management Processes : A  Case  Study. Doctor  of  Philosophy  at  the  University  of  Canberra ,  (August),  1– 332. Google Scholar
Gunasekaran,  A.  (1999). Agile  manufacturing :  A  framework  for  research  and development . 62 . Google Scholar
Gunasekaran, Angappa, Yusuf, Yahaya Y., Adeleye, Ezekiel O., Papadopoulos, Thanos, Kovvuri,  Dharma,  &  Geyi,  Dan’Asabe  G.  (2019).  Agile  manufacturing:  an evolutionary  review  of  practices. International  Journal  of  Production  Research , Vol. 57, pp. 5154–5174. Google Scholar
Harbottle,  Christine,  &  Bridges,  William.  (1993).  Managing  Transitions:  Making  the Most  of  Change. The  Journal  of  the  Operational  Research  Society , 44 (4),  416. Google Scholar
Hormozi,  Amir  M.  (2001).  Agile  manufacturing:  the  next  logical  step. Benchmarking: An International Journal , 8 (2), 132–143. Google Scholar
Kasali, Rhenald. (2005). Change . Jakarta: Gramedia Pustaka. Google Scholar
Nitisemito, S. Alex. (2013). Perilaku organisasi perusahaan . Jakarta: Salemba Empat.

## Google Scholar
Panita,  Ambaringtyas  Titis.  (2019). Dinamika  Penerimaan  Teknologi  Digital  Pada Media Cetak Di Indonesia Dalam Perspektif . Google Scholar
Rothwell, William J., Sullivan, Roland L., & Stavros, Jacqueline M. (2010). Practicing Organization Development, A Guide for Leading Change. Vasa , 430–447. Google Scholar
Sugandi, Lianna. (2013). Dampak Implementasi Change Management pada Organisasi. ComTech:  Computer,  Mathematics  and  Engineering  Applications , 4 (1),  313. Google Scholar
Victor, Paul, & Franckeiss, Anton. (2002). The five dimensions of change: an integrated approach to strategic organizational change management. Strategic Change , 11 (1),
35–42. Google Scholar
Yusuf, Y. Y., Sarhadi, M., & Gunasekaran, A. (1999). Agile manufacturing: the drivers, concepts and attributes. International Journal of Production Economics , 62 (1), 33– 43. Google Scholar

## Copyright holder:
Dodik Prasetyo (2021)

## First publication right:
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: