Optimalisasi Metode Critical Chain Project Management Pada Pelaksanaan Proyek Kontruksi
Sugiyanto 1 , Khairul Insan 2
Dosen Prodi Teknik Sipil Fakultas Teknik Universitas Sunan Bonang Tuban 1
Alumni Prodi Teknik Sipil Fakultas Teknik Universitas Sunan Bonang Tuban 2
Email: irsugianto@gmail.com 1 , ciptakaryagemilang@ymail.com 2 DOI: http://dx.doi.org/10.31869/rtj.v5i2.3121
Abtrak: Dalam  pelaksanaan  proyek  konstruksi  harus  dicapai  kinerja  biaya  dan jadwal  yang  optimal.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengoptimalkan  metode critical chain project management pada pelaksanaan proyek konstruksi. Dalam hal ini metode critical chain project management digunakan pada pelaksanaan proyek pembangunan  gudang  polowijo  berlokasi  di  Kabupaten  Tuban  Provinsi  Jawa Timur,  memiliki  anggaran  biaya  tenaga  kerja  langsung  Rp.    682.400.000,00  dan durasi  98  hari.  Selanjutnya,  dilakukan  penjadwalan  ulang  (perbaikan  jadwal) dengan penerapan metode critical chain project management pada proyek tersebut. Hasil  analisa  pada  penelitian  ini  mendapatkan  perhitungan  durasi  proyek  menjadi 61 hari (lebi cepat 37 hari) dan biaya tenga kerja langsung  Rp. 511.035.000 (lebih hemat Rp. 171.315.000). Berdasarkan temuan dalam penelitian ini mengkonfirmasi terjadinya  efisiensi  biaya  tenaga  kerja  langsung  sebesar  25,11%  dan  memangkas durasi proyek 37,7% dari penjadwalan sebelumnya.
Kata kunci: durasi, penjadwalan, proyek dan rantai kritis.
Abstract: In the implementation of construction projects, optimal cost and schedule performance  must  be  achieved.  This  research  was  conducted  with  the  aim  of optimizing the critical chain project management method in the implementation of construction projects. The critical chain project management method is used in the implementation  of  the  Polowijo  warehouse  construction  project  located  in  Tuban Regency, East Java Province, which initially required a direct labor cost budget of IDR  642,400,000.00  and  a  duration  of  98  days.  Furthermore,  rescheduling (schedule  improvement)  was  carried  out  by  applying  the  critical  chain  project management method on the project. The results of the analysis in this study get the calculation  of  the  project  duration  to  be  61  days  (37  days  faster)  and  the  direct labor  cost  of  IDR  511,035,000  (save  Rp.  171,315,000).  Based  on  the  findings  in this  study,  it  confirmed  the  occurrence  of  direct  labor  cost  efficiency  by  25.11% and cut the project duration by 37.7% from the previous schedule. Keywords: critical chain, duration, project and scheduling.

## PENDAHULUAN
Perencanaan  dan  penjadwalan dalam  pelaksanaan  suatu  proyek merupakan  bagian  penting  untuk menentukan keberhasilan proyek secara  keseluruhan  (Subakir  & Sugiyanto,  2022).  Masalah  yang sering dihadapi dalam proyek  adalah terjadinya  ketidaksesuaian    antara rencana    awal  dengan  realisasi  yang ada  dalam  pelaksanaan  proyek, sehingga  seberapa  baik  sekali  pun perencanaan  awal  tidak  menutup kemungkinan  terjadi  perubahan  yang mengakibatkan keterlambatan penyelesaian (Husen, 2011; Sugiyanto,  2020).  Keterlambatan merupakan  dampak  dari  kombinasi ketergantungan  karena  sifat  proyek peka  terhadap  perubahan  spesifik, sehingga  hanya  dengan  perencanaan saja  belum  cukup  untuk  memastikan proyek tersebut selesai tepat waktu.
Dalam kaitannya
dengan aplikasi  manajemen  konstruksi  pada suatu  proyek;  maka  perencanaan,
pelaksanaan  serta  pengendalian  jasa konstruksi dapat diatur sesuai dengan sumber  daya  yang  ada  (Soeharto, 2019). Oleh karenanya dalam pengelolaan  sumber  daya  dalam suatu konstruksi  dituntut untuk mampu bersaing dan dapat melaksanakan  proyek  secara  tepat waktu  ( on  schedule ),  tepat  anggaran
( on  budgeted )  dan  lancar  sesuai spesifikasi pekerjaan ( on specification ) (Ervianto, 2015; Husen,  2011;  Sugiyanto  &  Untoko, 2022).  Proyek  konstruksi  memiliki karakteristik unik, membutuhkan sumber  daya,  memiliki  batas  waktu kapan  saat  dimulai  dan  kapan  saat harus  selesai  serta  dalam  wadah organisasi  untuk  mewujudkan  tujuan dan  sasaran  proyek  (Sugiyanto  &
Umam,  2021).  Disamping  itu,  pada kenyataannya suatu proyek konstruksi  sangat  jarang  terjadi berulang  pada  suatu  proyek  yang lainnya.  Hal  ini  disebabkan  oleh kondisi-kondisi  yang  mempengaruhi proses suatu proyek konstruksi berbeda satu sama lain. Kondisi alam seperti  letak  geografi,  curah  hujan, budaya,  rawan  gempa  dan  keadaan tanah,  merupakan  faktor  yang  turut mempengaruhi keunikan suatu proyek  kontruksi  (Husen,  2011; Pastiarsa, 2015; Rani, 2016). Perencanaan dibuat untuk
mencapai  efektifitas  dan  efesiensi yang  tinggi  dari  sumber  daya  yang akan  digunakan  selama  pelaksanaan proyek  kontruksi  (Pastiarsa,  2015; Soeharto,  2019).  Sumber  daya  yang direncanakan  adalah  meliputi  tenaga kerja  ( man ),  peralatan  ( machine ), bahan  (material),  dan  uang  ( money ). Sumber  daya  ini  harus  direncanakan seefisien  dan  seefektif  mungkin  agar diperoleh  biaya  pelaksanaan  yang sesuai dengan anggaran (hemat anggaran), memenuhi target mutu dan batas waktu yang direncanakan (Winoto,  2014).  Hal  ini  dikarenakan bahwa  dalam  pelaksanaan  suatu proyek  kadang  jarang  ditemui  suatu proyek  yang  berjalan  tepat  sesuai
dengan  yang  direncanakan  (Mabin  &
Balderstone, 1998). Umumnya mengalami  keterlambatan  dari  yang direncanakan,  baik  waktu  maupun kemajuan pekerjaan bila dalam pelaksanaan  proyek  tidak  ada  upaya pengendalian  yang  baik.  Sebaliknya, ada  juga  proyek  yang  mengalami percepatan  dan  jadwal  awal  yang direncanakan dan bahkan bisa dicapai biaya  anggaran  lebih  hemat  dari  yang direncanakan karena ada upaya pengendalian  yang  efektif  karena setiap ada penyimpangan dari rencana ada  ruang  untuk  bisa  langsung dikoreksi  terjadinya  penyimpangan tersebut  (Sugiyanto & Gondokusumo, 2020).
Proyek  umumnya  bergerak pada  bidang  rekayasa  (engineering), pengadaan (procurement) dan
konstruksi  (construction),    dimana jenis-jenis  proyek  tersebut  memiliki kompleksitas mulai dari adanya saling ketergantungan  antar  aktifitas  yang ada,  fase  overlaps  antar  masing- masing aktifitasnya, pemecahan (breakdown) aktifitas menjadi aktifitas-aktifitas pekerjaan yang lebih detail, kompleksitas struktur organisasi  dan  ketidakpastian  dalam akurasi  prediksi  yang  timbul  selama masa  pelaksanaan  (Kannan  &  Chitra, 2017). Dengan demikian dalam
rangka  mencapai    kesuksesan  pada pelaksana-an  proyek  perlu  diketahui proses yang terjadi didalamnya, dalam arti  dengan  memahami  rumitnya proses  proyek  ini  akan  membantu menyelesaikan masalah kompleksitasnya. Manajemen proyek rantai kritis
(critical  chain  project  management) yang  dikembangkan  oleh  Goldratt pada  tahun  1997  adalah  metode perencanaan  dan  pengelolaan  proyek yang  menekankan  pada  sumber  daya yang  diperlukan  untuk  melaksanakan tugas-tugas  proyek  (Vignesh,  2019). Manajemen ini didasarkan pada metode dan algoritma yang diturunkan  dari theory  of  constraints. Metode ini merupakan pengembangan
dari  metode  critical  path  method (CPM),    dimana  metode  penjadwalan ini  dianggap  memiliki  kelemahan salah satunya adalah pemberian waktu terlalu  lama/panjang  karena  waktu cadangan  diletakkan  pada  setiap aktivitas, sehingga  sumber  daya cenderung untuk menghabiskan waktu yang  ada  (parkinson’s  law  effects),
padahal  pekerjaan  dapat  dilakukan lebih  cepat  dari  itu  atau  bahkan pekerja cenderung melakukan pekerjaan  dengan  sungguh-sungguh pada akhir-akhir batas waktu pekerjaan saja (Goldratt, 1997). Sebaliknya,  diban-dingkan  dengan metode manajemen proyek tradisional,  manajemen  proyek  rantai kritis  dapat  menghemat  30%  waktu dan sumber daya yang hilang biasanya  dihabiskan  oleh  teknik  yang boros seperti multitasking yang buruk (khususnya peralihan  tugas), sindrom siswa, hukum Parkinson, dan kurangnya prioritas (Bhan & Waghmare,  2016).   Dalam rencana proyek, rantai kritis adalah urutan prioritas dan tugas yang bergantung  pada  sumber  daya  yang mencegah proyek diselesaikan  dalam waktu  yang  lebih  singkat,  mengingat sumber daya yang terbatas. Jika sumber  daya  selalu  tersedia  dalam jumlah  tidak  terbatas,  rantai  kritis proyek  identik  dengan metode  jalur kritisnya (Usman & Rendy, 2017).
Berdasarkan
pengalaman proyek  sebelumnya  yang  terjadi ketidaksesuaian  antara  perencanaan dan  pelaksanaannya  dikarenakan  ada beberapa  pekerjaan  yang  overlapping (Nasution  &  Arvianto,  2015).  Oleh karena  itu  diperlukan    penjadwalan ulang  dengan  menggunakan  metode critical  project  management  (CCPM) (Chakosari, 2018; Chakosari & Chaharsooghi,  2019).  Mekanismenya adalah  metode  ini  menghilangkan waktu aman (safety  time)  dan menggantinya dengan waktu penyangga (buffer time). Penambahan buffer  time  dengan  menggunakan metode cut and paste, yaitu
menambahkan  project  buffer  separuh durasi  rantai  kritis  (critical  chain) pada  akhir  rantai  dan  meletakan feeding  buffer  dengan  separuh  durasi aktivitas ke aktivitas pada rantai tidak kritis  (non  critical  chain)  (Al-Hazim et  al.,  2017;  Araszkiewicz,  2017; Goldratt, 1997).
Berdasarkan atas keunggulan- keunggulan yang dimiliki oleh manajemen proyek rantai kritis dibanding dengan metode penjadwalan  yang  lain  (Barchart, LSM , PDM , CPM dan PERT ),  maka metode  tersebut  akan  dicoba  untuk diterapkan  pada  proyek  pembangunan gudang  polowijo  yang  berlokasi  di Desa Wadung Kecamatan Jenu Kabupaten Tuban. Proyek ini dikerjakan  oleh  CV.  Bonang  Raya sebagai  kontraktor  pelaksana  dan dalam kontrak konstruksi pelaksanaannya  dimulai  dari  tanggal 23  Maret  2021  sampai  direncanakan selesai  pada  tanggal  28  Juni  2021. Oleh  karena  itulah,  adanya  penelitian tentang penerapan optimalisasi metode critical chain project management pada pelaksanaan proyek pembangunan gudang polowijo sangat
diperlukan

## METODE PENELITIAN
Pada penelitian ini proyek konstruksi  yang  dianalisa  berupa pembangunan  gudang  polowijo  yang berlokasi di Desa Wadung Kecamatan  Jenu  Kabupaten  Tuban. Dalam rangka mengoptimalkan metode critical chaian project management dilakukan  pengukuran variabel meliputi sebagai berikut ini: 1 . Penjadwalan menggunakan metode CCPM Penjadwalan CCPM diawali dengan  membuat  jaringan  kerja sesuai  dengan work  breakdown structure proyek  yang  diteliti (Siswanto et al., 2021). Selanjutnya,  penentuan  lintasan kritisnya  menggunakan  metode perhitungan  maju  dan  perhitungan mundur  sehingga  didapat  lintasan
kritisnya dan total float atau durasi total dari proyek tersebut.
2.  Menghilangkan safety  time dan
multitasking Langkah  menghilangkan safety time bertujuan untuk memaksimalkan  produktivitas  dari pekerja  karena  sudah  tidak  ada waktu  yang  terbuang  percuma.
Metode  yang  digunakan  untuk menghitung safety  time adalah
metode C&PM atau cut  and  paste method .  Cara  kerja  metode  ini adalah  memotong  50%  waktu  dari durasi  masing-masing  kegiatan dari WBS (Goldratt, 1997). Selanjutnya  adalah  menghilangkan multitasking dengan mengeksploitasi jaringan kerja yang  dibuat.  Perbaikan  dilakukan dimana dalam jaringan kerja terdapat dua pekerjaan yang dikerjakan dalam waktu yang sama dan  menggunakan  sumber  daya yang sama. Hal ini bertujuan untuk mempersingkat durasi dari masing- masing    pekerjaan    meskipun waktu  total  pengerjaan  kedua pekerjaan tersebut tetap  sama. 3.  Memasukan feeding buffer
Setelah  menghilangkan safety  time dari masing-masing aktivitas, langkah selanjutnya adalah menghitung project  buffer. Besar nilainya    adalah  rata-rata  total safety  time yang  dibuang  dari masing-masing  aktivitas.  Metode lainnya adalah dengan menggunakan root  square  error method ( RSEM ) dengan menghitung dua standar deviasi. 4.  Menentukan dan memasukan project buffer pada akhir  kegiatan Tujuan  untuk  memasukan feeding buffer adalah  untuk  melidungi lintasan  kritis  dari  keterlambatan. Metode  yang  digunakan  untuk menentukannya sama dengan
project  buffer, yaitu  menggunakan
root square error method (RSEM) tetapi  hanya  terbatas  dari safety time yang  terdapat  pada  lintasan
kritis  saja  (Raz  et  al.,  2003).
Hasilnya  akan  ditempatkan  di akhir  lintasan  kritis  ketika  akan bertemu dengan lintasan kritis. 5.  Verifikasi Penjadwalan
Tahap  ini  dilakukan  perbandingan critical  chain yang  telah  dibuat dengan  penjadwalan gantt  chart
dan network  planning. Apakah memiliki perbedaan durasi kegiatan  dan  lintasan  kritis  yang dihasilkan  serta  dilakukan  analisa buffer management untuk memudahkan  dalam  mengkontrol proyek  berdasarkan  banyaknya buffer yang  digunakan.  Ada  tiga kondisi di dalam buffer management yang  besar  dari masing-masingnya sama besar (Goldratt, 1997). 6.  Analisa Biaya Tenaga Kerja Langsung Setelah semua analisa telah dilakukan  dalam  metode CCPM , maka sudah dapat diketahui durasi total  proyek  dari  durasi  lintasan kritisnya  (Goldratt,  1997).  Lalu dilanjutkan  dengan  menghitung biaya  tenaga  kerja  berdasarkan data jam orang dan man power.
7.  Perbandingan hasil
Pada  tahap  ini  hasil  dari  metode penjadwalan  konvensional  ( CPM ) dan  metode  penjadwalan CCPM
akan  dibandingkan  total  durasi proyek  dan  biaya  tenaga  kerja langsung yang
dibutuhkan
(Goldratt, 1997; Vignesh, 2019).

## HASIL DAN PEMBAHASAN Data Umum Proyek
Untuk  dapat  melakukan  analisis proyek menggunakan manajemen proyek  rantai  kritis  ( critical  chain project management ), maka
dibutuhkan  data-data  proyek  yang relevan  sesuai  kebutuhan.  Data-data tersebut  dapat  diperoleh  dari  kontrak konstruksi  yang  sudah  disepakati antara  pemilik  proyek  dengan  pihak kontraktor  yang  terdiri  data  umum proyek  seperti  dapat  diamati  pada
Tabel 1 sebagai berikut ini
Tabel 1. Data dan informasi proyek No Data proyek Informasi proyek 1 Nama proyek Pembangunan Gudang Polowijo 2 Lokasi proyek Desa Wadung Kec. Jenu Kab. Tuban Jawa Timur 3 Sumber anggaran Swasta/pribadi 4 Nilai anggaran proyek  Rp. 4.500.000.000 ( Include ppn 10%) 5 Pengguna proyek Santosos Utomo 6 Penyedia jasa proyek CV Bonang Raya 7 Durasi proyek 98 hari kalender 8 Jadwal pelaksanaan 23 Maret 2021 – 28 Juni 2021 Berdasarkan  data  umum  proyek, perlu  dicermati  kebutuhan  data  yang diperlukan untuk penerapan manajemen proyek rantai  kritis terdiri dari: 1. Durasi pelaksaan proyek.
2. Daftar aktivitas kegiatan dan durasi yang  dibutuhkan  masing-masing kegiatan.
3.  Biaya  tenaga  kerja  langsung  yang dibutuhkan untuk pelaksanaan proyek. Dengan mengacu  kebutuhan data yang  dimaksud  diperoleh  dari  sumber data  pihak  kedua  (kontraktor),  yaitu jadwal  pelaksanaan  proyek  98  hari, biaya  tenaga  kerja  langsung  yang dibutuhkan  Rp.    574.600.000  dan daftar aktivitas kegiatan beserta durasinya  masing-masing  Dalam  hal ini,  anggaran  proyek  di- breakdown hanya  untuk  biaya  tenaga  kerja langsung  yang  diperlukan  dalam pelaksanaan manajemen proyek rantai kritis  dengan  alasan  bilamana  proyek dipercepat  tetap  membutuhkan  biaya material yang sama dengan
penyelesaian  proyek  tepat  jadwal. Kebutuhan  material  dan  volume pekerjaan tetap berlaku  sesuai dengan dokumen kontrak kontruksi yang telah disepakati tanpa ada pengurangan atau penambahan  baik  pelaksanaan  proyek mau  dipercepat  atau  sesuai  jadwal tepat  waktu.  Di  lain  pihak,  dengan penerapan  manajemen  proyek  rantai kritis akan dihasilkan jadwal pelaksanaan  proyek  menjadi  lebih cepat  dan  pengaruhnya  akan  peka terhadap perubahan biaya tenaga kerja langsung yang dibutuhkan, sedangkan
kebutuhan  material  akan  tetap  tidak akan ada perubahan nilainya.
Penjadwalan Menggunakan Metode

## CCPM
Pada  penelitian  ini,  data  durasi pengerjaan  pembangunan  Gudang
Polowijo dengan menggunakan software  MS. Project 2019  dengan mengaplikasikan metode CCPM ( Critical Chain Project Management ). Hasilnya  adalah  proyek  memiliki  39 aktivitas  kerja  dengan  durasi  98  hari, sudah  ditentukan  kapan  mulainya  dan kapan  harus  selesai  dari  semua aktivitas  pekerjaan  serta  kegiatan sebelum dan sesudahnya. Menginventarisasi Kegiatan Proyek yang Diteliti Langkah pertama yang dilakukan dalam  menyusun network  planning adalah  menginventarisasi  kegiatan, yaitu dengan cara melakukan pengkajian  dan  pengindentifikasian lingkup  proyek,  menguraikan  atau memecahkan menjadi kegiatan- kegiatan  pada  proyek.  Pada  langkah ini, juga termasuk menentukan perhitungan slack dan  durasi  total proyek. Slack atau biasa juga dinamakan float adalah  merupakan  sejumlah kelonggaran  waktu  dan  elastisitas dalam     sebuah jaringan kerja (Nasution & Arvianto, 2015).
Setelah  mendapatkan  data  waktu dan  kegiatan  kerja  yang  sudah  dalam bentuk work  breakdown  structure ( WBS ),  maka  akan  mudah  untuk menghitung  secara  manual,  dengan cara membuat diagram jaringan kegiatan  yang  saling  ketergantungan untuk network  diagram dan  kegiatan
apa  saja  di  setiap  lintasan,  dengan membuat  perhitungan  maju  terdiri dari ES dan EF .  Perhitungan  ini dimulai  dari start (initial  event)
menuju finish (terminal  event) untuk menghitung waktu penyelesaian tercepat  suatu  kegiatan  ( EF ),  waktu tercepat  terjadinya  kegiatan  ( ES )  dan saat  paling  cepat  dimulainya  suatu peristiwa  ( E ).  ES  adalah  waktu  mulai paling awal suatu kegiatan. Bila waktu mulai  dinyatakan  dalam    hari,  maka waktu  ini  adalah  hari  paling  awal kegiatan  dimulai;  sedangkan EF adalah  waktu selesai paling awal suatu kegiatan. EF suatu kegiatan terdahulu = ES kegiatan berikutnya. Langkah selanjutnya adalah menganalisa waktu pelaksanaan kegiatan  dengan  tujuan  adalah  untuk mengetahui  kurun  waktu  bagi  setiap kegiatan dan menggambarkan jaringan  kerja.  Setelah  itu,  dilakukan perhitungan maju untuk mendapatkankan ES ( Early  Start ) dan
EF ( Early Finish ). Selanjutnya, dilakukan perhitungan mundur dimulai dari finish menuju start untuk mengidentifikasi  saat  paling  lambat terjadinya  suatu  kegiatan  ( LF ),  waktu paling lambat terjadinya suatu kegiatan  ( LS )  dan  saat  paling  lambat suatu  peristiwa  terjadi  ( L ). LS ( latest activity  start  time )  adalah  waktu paling  lambat  kegiatan  boleh  dimulai tanpa  memperlambat  proyek   secara keseluruhan,  sedangkan LF ( latest activity finish  time )  adalah  waktu paling  lambat  kegiatan  diselesaikan tanpa  memperlambat  penyelesaian proyek.  Untuk  mendapatkan  nilai LS ( Latest  Start )  dan LF ( Latest  Finish ) pada perhitungan proyek yang dianalisa.
Dari  hasil  perhitungan  nilai LS
dan LF ,  didapatkan  ES  peristiwa  AB adalah  93.  Hasil  ini  menjelaskan peristiwa  AB  paling  lambat  dimulai pada  hari  ke  93,  sedangkan LF peristiwa AB adalah 98. Hasil tersebut menunjukan  bahwa  peristiwa  AB paling  lambat  selesai  dikerjakan  pada hari ke 98. Menghitung Total Float , Mengidentifikasi  Jalur  Kritis  dan Kurun  Waktu  Penyelesaian  Proyek pada Penjadwalan Konvensional Jalur  kritis  adalah  jalur  yang terdiri dari rangkaian kegiatan- kegiatan  dalam  lingkup  proyek,  yang bila terjadi keterlambatan akan mengakibatkan  keterlambatan  proyek secara  keseluruhan  (Siswanto  et  al., 2021).  Kegiatan  yang  berada  dalam jalur  ini  disebut  kegiatan  kritis. Kegiatan  kritis  tidak  memiliki  waktu tenggang  ( float ),  sedangkan float adalah tenggang waktu suatu kegiatan tertentu  yang  non  kritis  dari  proyek atau  merupakan  sejumlah  kelonggaran waktu  dan  elastisitas  dalam  sebuah jaringan kerja.
Berdasarkan  hasil  perhitungan float ,  maka  dapat  ditentukan  lintasan kritis  proyek,  dimana  lintasan  kritis adalah  lintasan  yang  terdiri  kegiatan- kegiatan yang memiliki total float = 0, sehingga  dapat  dijelaskan  sebagai berikut ini:
1.  Kegiatan  yang  memiliki  total float = 0 adalah terdiri kegiatan A-B-C-
R-S-T-U-W-X-Y-Z-AA-AB,  maka jalur  yang  melewati  kegiatan- kegiatan tersebut adalah lintasan/jalur kritis. 2.  Hasil  perhitungan  waktu  total penyelesaian proyek pembangunan gudang polowijo berdasarkan lintasan  kritis  yang  didapat  adalah 98 hari. Pengaplikasian Metode CCPM Langkah pertama dalam pengaplikasian  metode CCPM adalah melakukan pengurangan durasi masing-masing  kegiatan  sebesar  50% dari  durasi  sebenarnya  ( cut  and  paste method) (Goldratt,  1997;  Kannan  &
Chitra, 2017). Pengurangan ini bertujuan untuk menghilangkan safety
times sehingga  permasalahan  seperti student’s syndrome,  parkinson’s  law, multitasking, dan over  estimated activity durations dapat dihilangkan.
Membuat Network Planning dengan
Metode CCPM Berdasarkan daftar kegiatan
(aktivitas)  dan  durasi  masing-masing kegiatan  yang  sudah  disusun  dalam bentuk work  breakdown  structure ( WBS ),  maka  langkah  berikutnya adalah  membuat  diagram  jaringan kegiatan  yang  saling  ketergantungan dan  kegiatan  apa  saja  yang  berada  di setiap lintasan kegiatan proyek (Goldratt,  1997).  Proses  membuat network planning ini untuk menghasilkan penjadwalan baru dengan  tujuan  untuk  memperbaiki penjadwalan  konvensional  menjadi penjadwalan  metode  rantai  kritis ( CCPM ).    Hasil  yang  diharapkan adalah  dengan  penjadwalan  metode CCPM akan  mengurangi  durasi  total pelaksanaan proyek yang sudah diperoleh dari penjadwalan konvensional.  Langkah-langkah  yang ditempuh  pada  penjadwalan  metode rantai kritis sama dengan penjadwalan konvensional,  tetapi  perbedaannya durasi  yang  dipakai  adalah  durasi yang  sudah  dikurangi  50%  ( cut  and paste method ) dari durasi awal (durasi penjadwalan konvensional).
Berdasarkan  atas  perhitungan maju  untuk  mendapatkan ES ( Early Start ) dan EF ( Early Finish ), berikutnya dilanjutkan dengan perhitungan mundur untuk mendapatkan  nilai LS ( Latest  Start ) dan LF ( Latest  Finish ).  Penggunaan nilai  perhitungan ES yang  didapatkan pada  perhitungan  maju  tersebut  dapat dicontohkan peristiwa AB adalah 46,5 yang  menunjukkan  bahwa  peristiwa AB  paling  lambat  dimulai  pada  hari ke  46,5;  sedangkan LF peristiwa  AB
yang  didapatakan  pada  perhitungan mundur  adalah  49,  hasil  tersebut menunjukkan  bahwa  peristiwa  AB paling  lambat  selesai  dikerjakan  pada hari ke 49.
Setelah  melakukan  perhitungan maju dan mundur dan telah mendapat besarnya ES,  EF,  LS ,  dan LF; maka selanjutnya bisa dilakukan identifikasi jalur  kritis . Berdasarkan  atas  hasil perhitungan total float dapat ditentukan  lintasan  kritis,  dimana lintasan  kritis  adalah  lintasan  yang memiliki  total float =  0,  sehingga lintasan  kritis  kegiatan  proyek  dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Kegiatan  yang  memiliki  total float =  0  adalah  kegiatan-kegiatan  yang terdiri  dari  kegiatan-kegiatan  A-B- C-R-S-T-U-W-X-Y-Z-AA-AB, maka jalur yang melewati kegiatan-kegiatan  tersebut  adalah disebut lintasan kritis. 2. Berdasarkan  atas  lintasan  kritis yang  telah  didapatkan  tersebut,
maka  dapat  diketahui  waktu  total penyelesaian proyek pembangunan Gudang  polowijo  dengan  metode penjadwalan  ( network  planning)
yang baru adalah menjadi 49 hari. Dengan demikian, proses perbaikan jadwal dari proyek pembangunan gudang polowijo dengan menggunakan manajemen proyek  rantai  kritis  dibanding  dengan penjadwalan konvensional dapat ditampilkan  data  sebagaimana  dapat diamati  pada  Tabel  2  sebagai  berikut ini:
Tabel 2.  Perbandingan  Penjadwalan  Manajemen  Proyek  Rantai  Kritis  Dibanding

## Penjadwalan Konvensional
No Uraian Metode Penjadwalan Konvensional Rantai Kritis 1 Lintasan Kritis A-B-C-R-S-T-U-W-X- Y-Z-AA-AB A-B-C-R-S-T-U-W-X- Y-Z-AA-AB 2 Durasi Total (hari) 98 49 Berdasarkan data yang ditampilkan  pada  Tabel  2  di  atas, maka  perbaikan  jadwal  dilakukan menggunakan manajemen proyek rantai  kritis  dapat  menurunkan  durasi total  proyek  menjadi  50%  dari penjadwalan konvensional. Menghitung Jumlah Pekerja dengan Menghilangkan Safety Time dan Multitasking
Setelah mengurangi durasi kegiatan  proyek  sebesar  50%  dengan menggunakan cut  and  paste  method dari  penjadwalan CPM (penjadwalan konvensional). Penerapan pemotongan  durasi  kegiatan  proyek sebesar 50% ini berarti sudah termasuk  menghilangkan  waktu  aman ( safety  time ).  Langkah  berikutnya pada metode CCPM adalah menghilangkan multitasking atau mengerjakan dua  atau lebih pekerjaan di dalam satu waktu. Berdasarkan data dari  CV.  Bonang  Raya  selaku kontraktor  pelaksana,  maksimal  satu jenis  pekerja  yang  bekerja  pada  satu waktu  adalah  10  orang.  Untuk  lebih bisa  menggambarkan  kondisi  tenaga kerja  yang  terlibat  dalam  pekerjaan bisa  dapat  dilakukan  perhitungan jumlah  tenaga  kerja  yang  dibutuhkan dalam masing-masing kegiatan proyek yang ditangani. Berdasarkan informasi data pekerja yang dibutuhkan dalam pengerjaan proyek dengan telah menghilangkan safety time dan multitasking , maka jumlah
sumberdaya  manusia  yang  terlibat adalah 90 orang, dapat diperinci untuk pekerja    35  orang,  tukang  gali  tanah 10  orang,  tukang  besi  11  orang, tukang  las  33  orang  dan  mandor  1 orang.
Memasukkan Feeding Buffer
Pengurangan durasi aktivitas pada  metode  ini  menyebabkan  resiko keterlambatan  semakin  besar.  Oleh karena  itu  dibutuhkan buffer atau waktu penyangga yang harus diaplikasikan  agar  kegiatan  tidak terlambat. Buffer ditambahkan kedalam  waktu  proyek  yang  durasi aktivitasnya  dikurangi  dengan  tujuan dihasilkannya    jadwal    yang  lebih aman (Goldratt, 1997). Untuk mendapatkan perhitungan feeding buffer yang  akurat  digunakan  metode
root  square  method ( RSEM ). Cara  ini sama  dengan  menghitung  dua  standar deviasi  dengan  memasukan  durasi CPM (S)  dan  durasi CCPM (A)  yang besarnya  50%  dari  estimasi  aman. Besarnya buffer didapat dengan menyelesaikan  persamaan  sebagai berikut ini: Dimana: S = Durasi CPM (Penjadwalan konvensional)
A = Durasi CCPM (Penjadwalan rantai kritis)
Berdasarkan  persamaan  di  atas, dengan  memasukkan  durasi CPM sebagai variabel S dan CCPM sebagai variabel  A  pada  persamaan  tersebut, akan didapat data yang dapat digunakan  untuk  perhitungan buffer. Jenis buffer ada 2, yaitu feeding buffer digunakan  pada  rangkaian  kegiatan dalam  kategori  rantai  tidak  kritis  dan project buffer digunakan pada rangkaian  kegiatan  dalam  kategori rantai  kritis.  Tujuan  pemberian buffer ini  untuk  melindungi  dan  tidak membahayakan rantai kritis (Araszkiewicz, 2017; Vignesh, 2019). Menghitung Feeding Buffer Dalam metode CCPM ada beberapa jenis buffer yang digunakan, yaitu project  buffer dan feeding
buffer. Keduanya memiliki perbedaan, yaitu feeding    buffer diletakan  pada akhir  rantai  non  kritis  dan project buffer diletakkan pada  akhir kegiatan. Memasukan feeding  buffer bertujuan untuk mengamankan rantai  non kritis dari  keterlambatan  sehingga  tidak membahayakan rantai kritis. Berdasarkan  daftar  kegiatan  pada proyek pembangunan gudang polowijo  terdapat  5  jalur  non  kritis yang  perlu  dilakukan  perhitungan feeding buffer , yaitu:
1.  Jalur A-B-C-D-E-F-G-H-I-J-K
2.  Jalur A-B-C-L-M
3.  Jalur A-B-C-N-O 4.  Jalur A-B-C-P-Q 5.  Jalur A-B-C-V Berdasarkan atas hasil
perhitungan feeding buffer pada jalur- jalur non kritis, maka dapat disimpulkan  dalam  bentuk summary perhitungan feeding  buffer seperti dapat  ditampilkan  pada  Tabel  3 sebagai berikut ini. Tabel 3. Summary Perhitungan Feeding Buffer No Jalur Non Kritis Feeding Buffer (Hari) Feeding Buffer (Jam) 1 A-B-C-D-E-F-G-H-I-J-K 18,07 144,56 2 A-B-C-L-M 7,92 63,36 3 A-B-C-N-O 6,52 52,16 4 A-B-C-P-Q 5,61 44,88 5 A-B-C-V 4,39 35,12 Menghitung Project Buffer Langkah  selanjutnya  dilakukan perhitungan project  buffer.  Buffer ini ditambahkan pada akhir proyek  untuk melindungi waktu akhir penyelesaiannya. Berdasarkan  hasil perhitungan project buffer pada proyek  yang  dianalisa  pada  penelitian ini  didapatkan  sebesar  11,5  hari. Selanjutnya, dimasukkan ke penjadwalan CCPM (49 hari) sehingga  total  durasi  penjadwalan dengan  metode CCPM menjadi  60,5
hari atau dibulatkan menjadi 61 hari.

## Perhitungan  Biaya  Tenaga  Kerja Langsung
Perhitungan  biaya  tenaga  kerja langsung  diperoleh  dari  perkalian antara  upah  pekerja  dengan  satuan waktu bekerja  yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan dalam proyek.  Berikut  ini  tarif  upah  pekerja yang berlaku pada proyek pembangunan gudang polowijo, seperti  dapat  dilihat  pada  Tabel  4 berikut ini: Tabel 4. Daftar Tenaga Kerja dan Upah No Jenis Pekerjaan Harga Upah (Rp) Satuan Waktu 1 Mandor 150,000.00 1 Orang/ Jam 2 Kepala Tukang Gali Tanah 125,000.00 1 Orang/ Jam 3 Kepala Tukang Besi 125,000.00 1 Orang/ Jam 4 Kepala Tukang Las 125,000.00 1 Orang/ Jam 5 Tukang Gali Tanah 105,000.00 1 Orang/ Jam 6 Tukang Besi 105,000.00 1 Orang/ Jam 7 Tukang Las 105,000.00 1 Orang/ Jam 8 Pekerja 85,000.00 1 Orang/ Jam Sumber: CV. Bonang raya (2021) Berdasarkan informasi pada Tabel  4  tersebut  di  atas,  biaya  tenaga kerja  langsung  diperoleh  dari  2 penjadwalan terdiri penjadwalan CPM
(penjadwalan  konvensional)  dengan durasi total proyek 98 hari dan jadwal perbaikan menggunakan metode CCPM dengan  durasi  total  61  hari. Berdasarkan  penjadwalan  tersebut dilakukan perhitungan biaya langsung, yaitu: 1.  Biaya tenaga kerja langsung penjadwalan CPM (Konvensional) Biaya tenaga kerja langsung dihitung  sesuai  dengan  aktivitas pekerjaan penjadwalan CPM (konvensional) dengan durasi pelaksanaan proyek 98 hari, diperoleh  Rp.    682.400.000,00 (#Enam  ratus  delapan  puluh  dua juta empat ratus ribu rupiah#).
2.  Biaya tenaga kerja langsung penjadwalan menggunakan metode CCPM Perhitungan  biaya  pada  metode CCPM ini ditekankan pada
peningkatan produktivitas karyawan disertai peningkatan sebesar  50%  dari  tingkat  upah normalnya. Dengan demikian, maka  hasil  perhitungan  biaya tenaga  kerja  langsung  diperoleh sebesar  Rp.  511.035.000  (#Lima ratus sebelas juta seratus tiga puluh lima ribu rupiah#). Dengan demikian, dapat diperoleh  perbandingan  metode  CPM dan  CCPM  seperti  ditunjukkan  pada Tabel 5 berikut ini:
Tabel 5.  Perbandingan metode penjadwalan CPM dan CCPM Penjadwalan Durasi (hari) Biaya tenaga kerja langsung (Rp) Metode CPM 98 Proyek lebih cepat 37,75% 682.400.000 Biaya  tenaga  kerja langsung lebih hemat 25,11% Metode CCPM 61 511.035.000 Sumber: Data diolah (2021) Analisa Buffer Management Manajemen buffer digunakan sebagai alat  untuk menjaga keandalan dari jadwal. Buffer dibagi menjadi tiga divisi sama besar,  dibedakan menjadi warna  hijau,  kuning  dan  merah. Warna  hijau  menunjukkan  area  dari nilai negative sampai  satu  per  tiga pemakaian,  menunjukan  zona  aman dan  tidak  diharuskan  mengambil
tindakan. Warna kuning menunjukkan zona  transisi,  tindakan  harus  sudah direncanakan  dengan  kemungkinan dibutuhkan  jika  konsumsi buffer dinilai banyak. Warna merah
menunjukkan    tindakan  pemulihan yang  telah  direncakan  sebelumnya harus  dilaksanakan.  Untuk  lebih  jelas menggambarkannya,  maka  diperlihat- kan  pada  Gambar  1  berikut  ini:
Gambar 1. Pembagian Daerah Penggunaan Buffer
Berdasarkan perhitungan dan analisa  sebelumnya  telah  didapat besarnya project  buffer, yaitu  selama 11,5 hari. Dari hasil tersebut selanjutnya  akan  dibagi  menjadi  tiga sama  besar  yang  akan  menentukan daerah-daerahnya seperti
yang ditunjukan pada Tabel 6 di bawah ini: Tabel 6. Prosentase Pemakaian Durasi Project Buffer Zona pemakian buffer Project buffer (hari) Durasi yang terpakai (hari) 0%-33% 11,5 < 3,83 34%-67% 11,5 3,83 sampai 7,67 68%-100% 11,5 > 7,67 Pemakaian  durasi project  buffer dapat  memberikan  informasi  bagi pihak pelaksana proyek dalam mengambil  tindakan  yang  terkait dengan  pengendalian  saat  pelaksanaan proyek, khususnya dalam mengendalikan  resiko  yang  akan membuat  proyek  menjadi  terlambat. Dengan  menekan  resiko  yang  akan terjadi,  maka  secara  langsung  dapat
menekan  pemakaian  durasi project buffer . Pada Tabel 6 menjadi petunjuk kapan pihak pelaksana perlu mengambil  tindakan,  khususnya  jika pemakaian buffer telah mencapai zona merah.  Zona  merah  akan  terjadi bilamana  durasi project  buffer yang terpakai  melebihi  7,67  hari.  Bilamana pemakaian durasi projct buffer berkisar  antara  3,83  sampai  7,67  hari masuk zona kuning perlu waspada dan memerlukan  tindakan  perencanaan dengan kemungkinan yang akan
terjadi,  sebaliknya  bilamana  pemakian durasi project  buffer masih  di  bawah 3,83  hari  masuk  zona  hijau  dan  tidak memerlukan  tindakan  apa-apa  karena dalam kondisi aman.

## PENUTUP
Dengan  telah  dilaksanakannya penelitian  ini,  maka  dapat  dihasilkan kesimpulan penting terdiri:
1. Penerapan manajemen proyek rantai  kritis  pada  proyek  yang diteliti, dapat menghasilkan pelaksanaan  proyek  yang  lebih singkat  durasinya  37,76%  dari penjadwalan  awal  98  hari  menjadi 61 hari. 2. Dengan  hasil  penjadwalan  baru yang lebih pendek dalam pelaksanaan  proyek,  berkontribusi terhadap  penurunan  biaya  tenaga kerja  langsung  25,11%  dari  biaya tenaga  kerja  langsung  awal  Rp. 682.400.000 menjadi Rp. 511.035.000. 3. Untuk  kebutuhan  material  dan bahan  dalam  pelaksanaan  proyek tetap  tidak  mengalami  perubahan sesuai  dengan  persyaratan  dalam rencana  kerja  dan  syarat-syarat pekerjaan dalam kontrak kerja.

## DAFTAR PUSTAKA
Al-Hazim,  N.,  Salem,  Z.  A.,  & Ahmad,  H.  (2017).  Delay  and
Cost  Overrun  in  Infrastructure Projects in Jordan. 7th International Conference on Engineering, Project and Production  Management , 182 ,
18–24.
https://doi.org/10.1016/j.proeng.2
017.03.105 Araszkiewicz,  K.  (2017).  Application of Critical Chain Management in Construction  Projects  Schedules in  a  Multi-Project  Environment:
A  Case  Study. 7th  International Conference on Engineering, Project and Production Management , 182 , 33–41. https://doi.org/10.1016/j.proeng.2 017.03.108 Bhan,  A.,  &  Waghmare,  A.  (2016). Application  of  Critical  Chain Project Management To Construction Projects: A Review. International Journal of Engineering Sciences & Research Technology , 5 (12),
781–785.
Chakosari, M. M. (2018). Performance Evaluation  of  Buffer  Sizing Methods  in  Critical  Chain  and Providing a Developing Comprehensive Model to Determine  the  Critical  Chain  ’  s Buffer  Size. Thesis  in  Faculty  of Industrial  Engineering,  Tarbiat Modares University, Iran . Chakosari, M. M., & Chaharsooghi, S. K.  (2019).  The  Review  of Critical Chain Project Management  (CCPM  ). 2nd International Conference on Industrial Engeneering & Management  in  the  New  Age, July 21, 2019, Tehran, Iran , 2 , 1– 11. Ervianto,  W.  I.  (2015). Teori-Aplikasi Manajemen  Proyek  Konstruksi (Ed.  Revisi).  Jogjakarta:  Andi Offset. Goldratt, E. M. (1997). Critical Chain . The  North  River  Press,  Great
Barrington, USA.
Husen, A. (2011). Manajemen Proyek . Jogjakarta: Andi Offset.
Kannan,  J.,  &  Chitra,  G.  (2017). Critical  Chain  over  Critical  Path in Construction Projects. International Journal of Engineering  and  Management
Research , 7 (1), 338–344. www.ijemr.net Mabin,  V.,  &  Balderstone,  S.  (1998). A  Review  of  Goldratt’s  Theory of  Constraints-Lessons  from  the International Literature. Operational  Research  Society  of New Zealand 33rd Annual Conference, Auckland . Nasution,  R.  R.,  &  Arvianto,  A. (2015).  Penerapan  Critical  Chain Project Management Untuk Mengatasi Masalah Multi Proyek Dengan  Keterbatasan  Resources Di  PT  Berkat  Manunggal  Jaya. Industrial  Engineering  Online
Journal , 4 (2), 1–7. Pastiarsa,  M.  (2015). Manajemen Proyek  Konstruksi  Bangunan Industri: Perspektif Pemilik Proyek . Yogjakarta: Teknosain. Rani,  H.  (2016). Manajemen  Proyek Konstruksi . Yogjakarta: Deepublish. Raz, T., Barnes, R., & Dvir, D. (2003). A Critical Look at Critical Chain Project  Management. Project Management  Journal , 34 (4), 24–
32.
https://doi.org/10.1109/EMR.200 4.25048 Siswanto,  B.,  Kristiana,  W.,  & Dewantoro. (2021). Analisis Persyaratan  Yang  Diprioritaskan Oleh Penyedia Jasa Dalam Mengikuti  Seleksi  Penyedia  Jasa Konsultansi Konstruksi di Provinsi  Kalimantan  Tengah. Jurnal  Keilmuan  Teknik  Sipil , 4 (2), 26–39. Soeharto, I. (2019). Manajemen Proyek  Dari  Konseptual  Sampai
Operasional . Jakarta: Erlangga. Subakir,  A.  H.,  &  Sugiyanto.  (2022). Analisis Duration Cost Trade Off Untuk  Mengejar  Keterlambatan Pelaksanaan Proyek (Studi Kasus : Peningkatan Jalan Simorejo  –  Baureno  Kabupaten Bojonegoro  Jawa  Timur). Rang Teknik  Journal , 5 (1),  8–23.
http://jurnal.umsb.ac.id/index.ph
p/RANGTEKNIKJOURNAL Sugiyanto. (2020). Manajemen Pengendalian  Proyek .  Surabaya:
Scopindo Media Pustaka.
Sugiyanto,  A.,  &  Gondokusumo,  O.
(2020).  Perbandingan  Metode Earned  Value,  Earned  Schedule, Dan Kalman  Filter Earned Value Untuk  Prediksi  Durasi  Proyek.
JMTS: Jurnal Mitra Teknik Sipil , 3 (1), 155–166. https://doi.org/10.24912/jmts.v3i 1.7069 Sugiyanto,  &  Umam,  A.  N.  (2021). Analisis Kinerja Waktu Pelaksanaan Proyek dengan Metode  Performance  Intensity. Rang  Teknik  Journal , 4 (1),  52– 67.
https://doi.org/http://dx.doi.org/1 0.31869/rtj.v4i1.1951 Sugiyanto,  &  Untoko,  R.  (2022). Evaluasi Sistem Manajemen Pada Pelaksanaan Proyek Pembangunan Saranan Dan Prasarana  Tempat  Pelelangan Ikan (TPI) Di Tuban Jawa Timur. Rang  Teknik  Journal , 5 (1),  24– 42.
https://doi.org/10.31869/rtj.v5i1. 2706 Usman,  I.,  &  Rendy,  O.  (2017). Toward Lean Construction through  Critical  Chain  Project Management  and  Root  Cause Analysis in a Construction Project. International Conference of Organizational Innovation (ICOI  2017) , 131 ,  153–158.
https://doi.org/10.2991/icoi- 17.2017.28 Vignesh,  A.  (2019).  Critical  Chain Project Management in Construction Projects. International  Research  Journal of  Engineering  and  Technology (IRJET) , 6 (12), 2655–2658. https://doi.org/10.1002/97811188 38167.ch5 Winoto,  A.  D.  (2014). Manajemen Konstruksi Untuk Bangunan . Yogjakarta: Taka Publisher.