## Menciptakan Pemimpin Yang Melayani

## FAJAR APRIANI

## Dosen Ilmu Administrasi Negara Fisip Universitas Mulawarman

## yaniefajar@yahoo.com

## Abstrak
Dari  perspektif  teoritis,  kepemimpinan  merupakan  inti  dari  manajemen,  dan  manajemen  merupakan  bagian  dar iadministrasi.  Itulah  mengapa  kepemimpinan  memiliki  posisi  strategis  dalam  tatanan  organisasi.Sementaradari perspektif  analitikal  dan  kasus-kasus  empiris,  peran  pemimpin  adalah  untuk  mengarahkan  kekuatan,  sebagai motivator,  pelindung,  pelayan  dan  bertanggungjawab  atas  setiap  aktivitas  organisasional.  Seorang  pemimpin publik  harus  mengetahui  dirinya  sendiri,  mengetahui  aspirasi  dan  kondisi  publik,  mengetahui  permasalahan pembangunan dan lingkungan strategis, serta sistem administrasi dimana ia memimpin. Seorang pemimpin publik harus  mampu  menjadi  agen  perubahan  yang  memiliki  sejumlah  kualifikasi  dan  kompetensi  untuk  dapat bermanfaat bagi masa depan.Kurangnya perhatian terhadap reformasi pada aspek kepemimpinan aparatur negara menjadikan  reformasi  administrasi  publik  selama  inibelum  mampu  memberikan  sumbangan  yang  signifikan. Penggunaan  pendekatan  kepemimpinanyang  memadukan  ketiga  aspek  utama  kepemimpinan:  kepribadian, perilaku  dan  konteks  keorganisasian  secara  lebih  baik,  akan  menghasilkan  kepemimpinan  masa  depan  yang mampu menjawab tuntutan reformasi kepemimpinan.
Kata Kunci: Kepemimpinan, reformasi, pemimpin masa depan.

## Abstract
From theoretical perspective, leadership is the core of management, and management is a part of administration. That’s  why  leadership  has  a  strategic  position  in  organization.  Conversely,  from  analytical  perspective  and empirical cases, the role of leader refers to acts as driving force, motivator, protector, servant and responsible to every organizational activities. A public leader has to know about him / herself, public aspiration and condition, the development  and strategic environment  problems, and the administration systems where he / she in roled. A public leader has  to be a qualify agent of change with some qualifications and competencies to be beneficial for the  future.  The  lack  of  attention  to  the  leadership  aspect  of  state  apparatus    can  jeopardize    the  public administration  reform.  The  application  of leadership approach that  combines three  main aspects of leadership, namely : the personality, behavior and better organizational context,  will  create  a future leadership that enable to respond the demands of the reform leadership.
Keywords: Leadership,  reform,  future  leader.

## I.  PENDAHULUAN
Dalam  konteks  sistem  administrasi negara,  peran  kepemimpinan  aparatur negara  menjadi  sangat  penting,  karena diyakini  sebagai  faktor  penentu  arah perjalanan suatu bangsa. Walaupun kepemimpinan  bukan  sesuatu  yang  baru, namun  masih  dibutuhkan  kajian  oleh  para teoritisi,    praktisi,    politisi    bahkan masyarakat umum, mengingat kepemimpinan  merupakan  peran  stratejik dalam tatanan organisasi.
Kurangnya perhatian terhadap reformasi pada aspek kepemimpinan aparatur  negara,  menjadikan  reformasi administrasi  negara  yang  selama  ini berfokus  pada  perbaikan  kualitas  SDM aparatur,  kelembagaan  dan  sistem  serta tatalaksana,  belum  mampu  memberikan sumbangan  yang  signifikan.  Sebagaimana hasil  kajian  Peters  (2003:  2),  bahwa reformasi dan peningkatan kinerja organisasi    memiliki    korelasi    yang signifikan  dengan  kepemimpinan  dan kompetensi  para  pemimpin  organisasi pemerintah dan dunia usaha.
Patologi  birokrasi  mulai  masa  orde baru  hingga  kini,  seperti  pungli,  korupsi, kolusi,  nepotisme  (KKN),  diskriminasi pelayanan,  proseduralisme  dan  berbagai macam  kegiatan  yang  tidak  efektif  dan efisien,  yang  menunjukkan  terpuruknya pelayanan publik oleh aparatur pemerintah, perlu diatasi. Dwiyanto (1997) mengemukakan  bahwa  prosedur  dan  etika pelayanan yang berkembang dalam birokrasi pemerintahan sejak zaman kolonial,  sangat  jauh  dari  nilai-nilai  dan praktek  yang  menghargai  warga  negara sebagai  warga  negara  yang  berdaulat. Prosedur  pelayanan  tidak  dibuat  untuk mempermudah    pelayanan,    tetapi    lebih
untuk  melakukan kontrol terhadap  perilaku warga  sehingga  prosedurnya  berbelit-belit dan  rumit.  Kemudian  penyelenggaraan pelayanan  juga  masih  sangat  dipengaruhi oleh  hubungan  pertemanan,  kesamaan afiliasi politik,  etnis  dan  agama  (Dwiyanto dkk, 2003: 6).
Menurut
Kartasasmita (dalam Basuki, http://www.stialan.ac.id.), tantangan  besar  yang  dihadapi administrasi publik  di  hampir  semua  negara  adalah, prevalensi  dari  patologi  birokrasi,  yaitu kecenderungan
mengutamakan kepentingan sendiri ( self-serving ), mempertahankan status-quo dan  resisten terhadap  perubahan,  cenderung  terpusat ( centralized ),  dan  dengan  kewenangannya yang besar seringkali memanfaatkan kewenangan  itu  untuk  kepentingan  sendiri. Patologi  birokrasi  tersebutlah  yang  harus direformasi.    Maka    dengan    demikian, sebuah  pertanyaan  yang  muncul  dari dinamika  administrasi  publik  tersebut adalah bagaimanakah mengoptimalkan pelayanan  publik  pada  birokrasi  melalui pendekatan kepemimpinan yang tepat ?
Artikel ini mencoba untuk mengkaji pentingnya  kemunculan  pemimpin  yang mampu  melayani,  dengan  menerapkan kombinasi  atas  tiga  pola  kepemimpinan masa  depan  secara  lebih  baik.  Tiga  pola kepemimpinan itu antara lain pola kepemimpinan transformasional,
transaksional  dan  primal.  Ketiga  pola kepemimpinan  tersebut  secara  teoritik mampu  mereformasi  birokrasi  sebagai organisasi  pelayanan  publik  melalui  upaya pembenahan internal organisasi.

## II.   KAJIAN LITERATUR
A.   Sumbangsih     Teori     Administrasi Negara Berwawasan Masa Depan
Dalam perspektif administrasi negara,       mimpi      masyarakat       adalah
munculnya pemimpin yang mampu membawa  perubahan  dan  berkemampuan mengelola  informasi  serta  menciptakan produktivitas  pegawai  yang  berbasis  ilmu pengetahuan.  Maka  para  pemimpin  di lingkungan    aparatur    negara    yang hakikatnya  merupakan  aktor  utama  dan panutan,  harus  melakukan  perubahan- perubahan dalam pendekatan kepemimpinan yang dipergunakan.
Apabila ditinjau dari dimensi temporal ,    globalisasi    mengakibatkan proses  administrasi  negara  berkembang dengan  cepat  dan  dinamis,  sehingga ketidakmampuan  seorang  administrator dalam  mengantisipasi  perkembangan  yang akan terjadi mengakibatkan ketertinggalan. Oleh  karena  itu,  wawasan futuristic merupakan salah satu kualitas yang menjadi tuntutan di masa kini. Maka dari itu, proses administrasi tidak seharusnya dilihat semata-mata  dari  perspektif  waktu  masa sekarang,  akan  tetapi harus  mengantisipasi proses   perubahan   yang   terjadi   di   masa depan.
menerima perubahan sebagai sesuatu  yang wajar.
Dengan kata lain, teori ini berpendapat bahwa diperlukan sosok kepemimpinan yang dapat membawa organisasi kepada  perubahan,  yang  mampu menciptakan  masa  depan  bagi  organisasi yang  dipimpinnya.  Meskipun  teori-teori tentang future  focused  organization ini belum sepenuhnya berkembang, namun hal ini merupakan tuntutan organisasi di dalam globalisasi,  yang  mencakup  penyebaran nilai-nilai  politik  yang  dipandang  berlaku universal,  seperti  penghormatan  terhadap hak-hak asasi manusia (HAM), demokratisasi,  nilai-nilai  kepemerintahan yang  baik,  dan  sebagainya.  Hal  lain  yang perlu   diperhatikan   juga   adalah   bahwa proses  globalisasi  menuntut  perubahan mindset dan  kemampuan  yang  oleh  Moran dan  Riesenberger  (2003:  66),  disebut sebagai global competencies .
Salah satu manifestasi dari perkembangan  pemikiran  yang  dimaksud tersebut,  yaitu  dikembangkannya  teori administrasi negara  yang  berwawasan  jauh ke  depan,  diantaranya  tentang forward focused  organization (Harper,  2001:  291).
Asumsi  yang  mendasari  teori  ini  adalah perubahan-perubahan prinsipil yang seringkali terjadi  secara  cepat  memerlukan kepemimpinan
yang visioner . Kepemimpinan  visioner  memiliki  tiga kemampuan,    yakni    pertama,    mampu melihat  perubahan  sebagai  peluang  dan bukan  ancaman.  Kedua,  mampu  melihat kebutuhan  akan  perubahan  pada  saat posisinya di dalam dimensi temporal masih berada  di  dalam  kekinian.  Ketiga,  mampu menciptakan  iklim dimana  bawahan  dapat

## B.    Kepemimpinan Masa Depan
Kepemimpinan sebagai inti manajemen,  memiliki  peran  sentral  dalam tataran keberlangsungan organisasi. Pemimpin  menjadi  penggerak,  pendorong, pelindung,
pelayan sekaligus
penanggungjawab berbagai aktivitas organisasional.  Sehingga  pemimpin  harus mampu  mengenali  secara  tepat  dan  utuh mengenai  dirinya  maupun  kondisi  dan aspirasi  masyarakat  yang  dipimpinnya, perkembangan dan permasalahan lingkungan  stratejik  yang  dihadapi  dalam berbagai bidang kehidupan serta paradigma dan sistem administrasi dimana ia berperan.
Untuk  itu  setiap  pemimpin  tidak  hanya harus    memenuhi    kompetensi    dan kualifikasi  tertentu,  namun  lebih  dari  itu harus menjadi agen perubahan yang handal.
Dengan kata  lain,  pemimpin  harus  mampu mengkombinasikan  berbagai  potensi  diri yang  dimiliki  dengan  kondisi  masyarakat dan  perkembangan  lingkungan  internal maupun eksternal yang senantiasa mengalami perubahan.
Pemimpin  menjadi  “ super ”,  karena memiliki  kekuatan  dan  kearifan  terhadap semua orang dengan membantu bawahannya  untuk  menyalurkan  seluruh kemampuannya  dengan  baik.  Untuk  itu, peran kepemimpinan masa depan seharusnya  tidak  hanya  berada  di  puncak organisasi tetapi  juga  harus  mampu  berada di  bawah  bersama-sama  seluruh  sumber daya    organisasi   untuk    bergerak    maju seiring  perubahan  waktu  dan  tuntutan lingkungan. Menurut McFarland (2002: 34- 35),  pada  era  sekarang  kepemimpinan diibaratkan  sebagai  mata  uang.  Sebagai suatu   mata   uang,   maka   kepemimpinan harus  diinvestasikan  untuk  membangun anggota  organisasi.  Kinerja  organisasi publik  itu  harus  dioptimalkan  melalui transformasi kepemimpinan.
Proses transformasi bermaksud menjadikan  kepemimpinan  dalam  suatu organisasi menjadi lebih bermakna. Kepemimpinan  yang  bermakna  menjadi penting karena kepemimpinan itu membuat suatu  perbedaan  yang  muncul  dalam kehidupan  pada  pengikut,  di  dalam  suatu kelompok atau organisasi. Contoh kepemimpinan  yang  bermakna  yaitu ketika pemimpin  mampu  membantu  mengurangi keraguan  dan  ketidakpastian  dalam  hidup bawahan, yang dilakukan melalui tindakan- tindakan  konstruktif  yang  menggunakan kekuatan-kekuatan  sosial  yang  kompleks untuk mencapai tujuan dan sasaran konkrit jangka panjang. Tetapi, pemimpin melakukan lebih dari itu, dengan memberikan  alasan-alasan  yang  jelas  dan
positif  untuk  suatu  tujuan,  tindakan,  dan pencapaiannya.  Itulah  arti  pemimpin  yang memberi  makna,  dimana  para  pemimpin menambahkan  kejelasan  dan  arahan  bagi kehidupan bawahan dan membuat kehidupan itu menjadi lebih berarti.
Bahkan  lebih  penting  lagi,  para pemimpin  yang  baik  akan  membantu bawahan  belajar  membuat  makna  sendiri dalam  kehidupan.  Artinya,  para  pemimpin mengajarkan  bahwa  bawahannya  bisa mengendalikan kehidupan dan menciptakan  maknanya  sendiri,  melalui tindakan-tindakannya sendiri.  Singkat  kata, pemimpin  yang  baik  untuk  konteks  masa depan bukanlah pemimpin yang menggunakan kekuatan dan ancaman untuk memunculkan  kepatuhan  bawahan  dalam memperoleh  hasil.  Namun  pemimpin  yang saat  pekerjaannya  selesai  dan  tujuan organisasi  tercapai,  para  pengikut  atau bawahannya  akan  berkata  “kami  sendiri yang  mengerjakan  hal  itu!”  (Sashkin  dan Sashkin, 2011: 7).
Kepemimpinan  yang  semacam  itu disebut      oleh   Goleman,     Boyatzis     dan McKee  (2006:  4-5)  sebagai kepemimpinan yang memiliki resonansi, yaitu kepemimpinan  yang  cerdas  secara  emosi yang mampu menguatkan dan memperpanjang  gema  nada  dan  dampak emosi  kepemimpinannya  masuk  dalam seluruh  qalbu  anggota  organisasi.  Dengan demikian,  karakteristik  pemimpin  yang demikian  itulah  yang  menjadi  kebutuhan publik  masa  kini  dan  untuk  masa  depan. Bukan  lagi  pemimpin  yang  bernilai super karena  memerintah,  berkharisma  atau memiliki kekuatan tunggal. Publik memerlukan pemimpin yang mampu membantu  para  pengikutnya  untuk  dapat menjadi pemimpin bagi diri mereka sendiri. Dengan   kata    lain,    publik    memerlukan
pemimpin  yang  mampu  melayani bawahan atau pengikutnya.
Tentunya  pemimpin  yang  mampu memberi  kebermaknaan  bagi  kehidupan organisasi memiliki sejumlah karakteristik. Karakter  pemimpin  dalam  tuntutan  masa kini tersebut  harus memiliki sejumlah nilai unggul  yang  disebut  dengan  integritas. Menurut  Bennis  (1998:  23),  pemimpin harus  memiliki  tiga  hal  integritas,  yaitu: pengenalan diri, ketulusan, dan kedewasaan .  Ketiga  hal  inilah  yang  dapat membedakan  antara  seorang  pemimpin yang  baik  dengan  pemimpin  yang  buruk. Sementara    Fogleman    (dalam    Shelton, 2002:  12)  mengemukakan  bahwa  para pemimpin  bekerja  dengan  sumber  daya dasar   yang  sama,  tetapi  pemimpin  yang baik  dan  atau  buruk  dibedakan  oleh keberanian dan keteguhan mereka, kerangka  kerja  mereka  dalam  mengambil keputusan, kesetiaan dan komitmen mereka terhadap  pengikutnya  (rakyatnya),  yang memiliki karakter dan kepemimpinan yang memiliki resonansi.

## C.   Pendekatan-pendekatan           untuk Memahami Kepemimpinan
Secara
historis, sifat kepemimpinan,      perilaku      kepemimpinan dan   konteks   situasional   kepemimpinan telah  menjadi  tiga  pendekatan  utama  yang dipergunakan untuk memahami kepemimpinan    (Sashkin    dan    Sashkin, 2011:  11).  Sifat  kepemimpinan,  telah menjadi  sebuah  subyek  yang  banyak dikomentari selama ribuan tahun. Misalnya dari karya  klasik  Plutarch,  seorang  penulis asal Roma yang hidup di abad satu Masehi. Ia  menulis  sejarah  kehidupan  orang-orang besar,  yang  masih  banyak  dibaca  hingga kini.  Kepemimpinan  sebagai  kepribadian
dan biografi benar-benar menjadi pendekatan  paling  awal  untuk  memahami kepemimpinan.
Kepribadian  para  pemimpin  besar banyak  menjadi  tema  dalam  studi-studi kepemimpinan.  Misalnya  studi  terhadap kepribadian    dan    karakter    Franklin Roosevelt  atau  John  F.  Kennedy  yang menonjol. Studi-studi  terbaru  tentang kepemimpinan sebagian juga berfokus pada perilaku  para  pemimpin.  Misalnya,  banyak yang  telah  mengamati  perilaku  Mahatma Gandhi,  yang  dengan  perilaku  pribadinya telah memimpin India menuju kemerdekaannya.  Begitu  pula  dengan konteks  kepemimpinan,  seperti  strategi yang  digunakan  Ulysses  S.  Grant  dalam memimpin Union menuju   kemenangan pada  Perang  Saudara  di  Amerika.  Hal khusus yang menarik adalah membandingkan  antara  Grant  sebagai seorang  pemimpin  besar  militer  dan  Grant sebagai seorang Presiden.
Kategori  kepribadian,  perilaku  dan konteks situasional demikian penting dalam mempelajari kepemimpinan selama ratusan tahun.  Dimana  sejak  awal  abad  20  hingga separuh  akhirnya  para  ilmuwan  sosial mengawali  dengan  kepribadian  sebagai penjelasan untuk kepemimpinan.
Kemudian  melihat  perilaku-perilaku  dan mencoba  menjelaskannya.  Dan  terakhir, mencari  kompleksitas  konteks  situasional dalam  suatu  upaya  untuk  memahami kepemimpinan secara ilmiah.
Namun Sashkin dan Sashkin (2011: 13)  mengatakan  bahwa  untuk  melihat bagaimana  kepemimpinan  bekerja  dan bagaimana  kepemimpinan  itu  menjadi benar-benar  penting,  tidak  cukup  hanya dengan  mengamati  sifat-sifat  atau  perilaku saja,   atau  hanya  konteks  situasi  semata.
Karakter  dasar  seseorang  memang  relevan untuk kepemimpinan, namun sifat kepribadian  saja  tidak  cukup  untuk menjelaskan  atau  memahami  sifat  dasar kepemimpinan. Perilaku-perilaku yang diperlukan bagi kepemimpinan yang efektif bukan  sekedar  keterampilan-keterampilan semata,  namun  perilaku-perilaku  juga ditentukan  secara  bersama  oleh  karakter pemimpin  dan  konteks  situasional.  Maka untuk memahami sifat dasar kepemimpinan, harus dikaji ketiga pendekatan  tersebut  secara  bersamaan, yakni  dengan  memadukannya  sebagai sebuah pendekatan kajian.
Selama ini, kebanyakan teori kepemimpinan    dan    pendekatannya berfokus hanya pada satu elemen saja, atau dalam  beberapa  kasus  berfokus  pada  dua dari  tiga  elemen  yang  ada.  Ketiga  aspek utama    kepemimpinan:    kepribadian, perilaku  dan  konteks  keorganisasian,  perlu dipadukan  dalam  rangka  mengembangkan pendekatan  kepemimpinan  yang  mampu menjawab  tantangan  masa  kini  berupa berkembangnya  para  anggota  organisasi menjadi lebih baik.
D.  Mengurai                Konsepsi                Pola Kepemimpinan Transformasional,

## Transaksional  dan  Primal  dalam Organisasi Publik
Teori         kepemimpinan         yang terkemuka  pada  masa  kini  antara  lain  pola kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional, dan kepemimpinan primal. Pola kepemimpinan transformasional dan transaksional ditemukan  atas  dasar  hasil  kajian  ilmuwan bidang  politik  bernama  Burns  pada  1978 dalam    bukunya    yang    berjudul “ Leadership ”,  yang  kemudian  diteliti  dan
dikaji lebih dalam oleh Bass pada 1985 dan kemudian  mengumumkan  secara  resmi kedua pola kepemimpinan tersebut  sebagai teori, lengkap dengan model dan pengukurannya.  Sedangkan  kepemimpinan primal dikembangkan  oleh  Goleman, Boyatzis  dan  McKee  (2006:  8)  dalam karyanya yang berjudul ” Primal Leadership:  Realizing  the  Power  of Emotional Intelligence” , yang ide dasarnya dari David McClelland.
Dalam  mengupayakan  pelayanan publik  yang  sesuai  dengan  tuntutan  dan harapan  masyarakat  akan  keadilan  dan responsitivitas  yang  baik,  sudah  waktunya pemimpin mengalami transformasi kepribadian dan mindset . Pola kepemimpinan  transformasional  diajukan dalam rangka perbaikan itu. Pada hakekatnya, pola kepemimpinan transformasional  menunjuk  pada  proses membangun  komitmen  terhadap  sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada  para  pengikut  untuk  mencapai sasaran-sasaran
tersebut. Burns menjelaskan bahwa dalam pola
kepemimpinan transformasional para pemimpin dan pengikutnya saling
menaikkan  diri  ke  tingkat  moralitas  dan motivasi yang lebih tinggi, seperti kemerdekaan,  keadilan  dan  kemanusiaan, dan  bukan  didasarkan  atas  emosi  seperti keserakahan,  kecemburuan  sosial  ataupun kebencian. Sehingga kepemimpinan transformasional dirancang untuk memberdayakan  orang  agar  menjadi  lebih efektif di dalam organisasi, dengan kata lain kepemimpinan  yang  berdasarkan  pada pemberdayaan    (Sashkin    dan    Sashmin, 2011:  172).  Beberapa  teori  kepemimpinan transformasional juga mempelajari bagaimana  para  pemimpin  mengubah budaya  dan  struktur  organisasi  agar  lebih
konsisten dengan strategi manajemen untuk mencapai sasaran organisasional.
Dengan  demikian,  pemimpin  yang menerapkan pola kepemimpinan transformasional  mengubah  lingkungan, motivasi,  pola  dan  nilai-nilai  kerja  bagi bawahan agar lebih mampu mengoptimalkan  kinerjanya  dalam  rangka mencapai tujuan organisasi dengan mempergunakan    konsep    pemberdayaan dan akses terhadap informasi sebagai modal tindakannya.  Pemimpin  transformasional melakukan transforming  of  visionary dimana ia mampu menyadarkan bawahannya  agar  memiliki  pandangan bahwa  nilai-nilai  kerja  merupakan  aspek penting  dalam  meningkatkan  kebutuhan pribadi    akan    perubahan    ke    arah kepentingan  bersama.  Dengan  demikian, maka  antara  pemimpin  dan  bawahan tercipta  suatu  pandangan  yang  sama  akan pentingnya menciptakan kepercayaan, komitmen,  loyalitas  dan  rasa  saling menghargai  dalam  melaksanakan  tugas pelayanan publik.
Pemimpin transformasional dikatakan oleh Basuki ( http://www.stialan.ac.id .)
memiliki sejumlah  perilaku:  berkharisma,  dapat mempengaruhi idealisme, mampu memberi motivasi  yang  inspiratif,  dapat  mendorong intelektualitas  anggota  organisasi  dan memiliki pertimbangan
individual. Sedangkan House (1993: 81) mengidentifikasikan    beberapa    perilaku khas  yang  digunakan  oleh  para  pemimpin transformasional  antara  lain  mencakup komunikasi yang luar biasa dan mengesankan untuk membangkitkan motivasi para pengikutnya dalam menjalankan  visi  bersama,  menunjukkan pengorbanan  diri  yang  bertujuan  untuk mencapai  visi,  mengekspresikan  harapan-
harapan  dengan  jelas,  khas  dan  tinggi  dari para  pengikutnya.  Pada  saat  yang  sama, pemimpin  transformasional  menunjukkan keyakinan  akan  kemampuan  para  pengikut dalam  mencapai  tujuan-tujuannya  dan memberdayakan  para  pengikut untuk mengerjakannya.
Pemimpin transformasional
berhati-hati dalam memperagakan  perilaku  yang  konsisten dengan visi yang telah ditetapkan.
Pola  kepemimpinan  transaksional menekankan  transaksi  pemimpin  dan bawahan. Kepemimpinan transaksional memungkinkan  pemimpin  memotivasi  dan mempengaruhi bawahan  dengan cara mempertukarkan reward dengan  kinerja tertentu.  Artinya,  dalam  sebuah  transaksi bawahan  dijanjikan  untuk  diberi reward apabila  mampu  menyelesaikan  tugasnya sesuai  dengan  kesepakatan  yang  telah dibuat bersama.
Alasan  tersebut  mendorong  Burns untuk mendefinisikan kepemimpinan transaksional  sebagai  bentuk  hubungan yang  mempertukarkan  jabatan  atau  tugas tertentu jika bawahan mampu menyelesaikan  dengan  baik  tugas  tersebut. Jadi, kepemimpinan transaksional menekankan  proses  hubungan  pertukaran yang  bernilai  ekonomis  untuk  memenuhi kebutuhan  fisiologis  dan  psikologis  sesuai dengan  kontrak  yang  telah  mereka  setujui bersama.
Dengan demikian, pemimpin transaksional  harus  memiliki  ketanggapan yang  baik  terhadap  minat  pribadi  bawahan dan mampu merumuskan reward yang baik bagi  bawahannya  atas  kinerjanya.  Atas dasar perjanjian atau kontrak bersama  yang dirumuskan  dalam  ‘transaksi’  tersebut, pemimpin  transaksional harus pula  mampu melakukan  pengawasan  atau  kontrol  atas
kinerja bawahan dalam rangka meminimalisir  atau  menghindari kesalahan dan kegagalan.
Lain  pula  halnya  dengan  pola kepemimpinan  primal,  yang  dikatakan sebagai  kepemimpinan  yang  memiliki resonansi. Menurut Goleman, Boyatzis dan McKee  (2006:  67),  resonansi  adalah penguatan atau pemanjangan suara melalui pemantulan  atau  melalui  getaran  yang selaras. Analogi getaran yang selaras untuk manusia  terjadi  apabila  dua  orang  secara emosional  berada  di  panjang  gelombang yang  sama.   Salah  satu  tanda   pemimpin yang  resonan  adalah  adanya  sekelompok pengikut  yang  bergetar  dengan  energi semangat  dan antusiasisme pemimpin.  Ciri kepemimpinan  primal  adalah  memiliki resonansi  yang  berfungsi  menguatkan  dan memperpanjang nada dampak emosi kepemimpinan.  Semakin  tinggi  tingkat resonansi,   maka   semakin   sedikit   suara gerak statis di dalam interaksi mereka sebab resonansi pada  dasarnya  dapat  mengurangi gangguan suara pada suatu sistem.
Dengan  demikian,  semakin  baik pemimpin  mengelola  dan  mengarahkan perasaan-perasaan  emosi  bawahan,  akan menunjukkan  kecerdasan  pemimpin  dalam membantu  kelompok  mencapai  tujuan organisasi. Di bawah bimbingan pemimpin yang cerdas secara emosi, anggota organisasi akan merasakan tingkat kenyamanan  yang  saling  menguntungkan. Mereka  saling  membagi  ide,  saling  belajar satu    sama    lain,    membuat    keputusan bersama dan menyelesaikan tugas bersama. Mereka juga membentuk ikatan emosi yang membantu  mereka  untuk  tetap  terfokus, bahkan  di  tengah-tengah  perubahan  besar dan ketidakpastian.
Keterikatan  emosi  juga  membuat pekerjaan  terasa  lebih  bermakna.  Di  sisi lain, jika pemimpin tidak ber-resonansi bisa saja  bawahan  hanya  melakukan  pekerjaan dengan “cukup  baik”,  tetapi  tidak memberikan  ”yang  terbaik”.  Maka  dari  itu resonansi  bukan  hanya  berakar  pada suasana  hati  yang  baik  atau  kemampuan pemimpin  untuk  mengatakan  sesuatu  hal dengan benar, tetapi juga pada sekumpulan kegiatan  yang  terkoordinasi  di  dalam  gaya kepemimpinan.
Ketiga  konsepsi  mengenai  pola kepemimpinan masa depan tersebut menghantarkan  pada  pemikiran  bahwa keberhasilan sebuah organisasi akan sangat dipengaruhi oleh keberhasilan para pemimpin  mengendalikan  psikologisnya dalam  membangun  perkembangan  anggota organisasi  yang  dikombinasikan  dengan penggunaan  kemampuan  atau  potensi dirinya dalam keberimbangan.
E. Reformasi       Kepemimpinan       bagi Pengoptimalan  Pelayanan  Publik  di Birokrasi
Pembaharuan     birokrasi     sebagai upaya melakukan perbaikan dan penyempurnaan  birokrasi  sesungguhnya meliputi  empat  aspek,  yaitu  aparatur birokrasi, organisasi pemerintahan, Standard  Operational  Procedure (SOP) serta sarana prasarana (Istianto, 2011: 152). Dalam rangka membangun kembali kondisi birokrasi ke arah perbaikan, penyempurnaan  dan  pembaharuan,  sesuai dengan  tujuan  birokrasi  pemerintah  yaitu pemberian  pelayanan  publik  yang  tertib, teratur,   lancar    serta    efisien  dan   efektif, maka  perlu  diawali  dengan  penggunaan pengkombinasian berbagai pendekatan kepemimpinan  masa  depan  atau  modern secara lebih baik.
Sumber    daya    manusia    pada birokrasi  perlu  di upgrading sebagai  suatu pelaksanaan  standar  yang  diyakini  dapat mengubah pengetahuan seseorang, mengubah  sikap  mental  dan  perilaku. Tuntutan perubahan kinerja aparatur birokrasi  dalam  menghadapi  kompleksitas permasalahan dalam penyelenggaraan birokrasi  pemerintah  dewasa  ini  dapat dilakukan  melalui  perubahan  pada  1) kedisiplinan,    2)    jiwa    inovasi,    3) kompetensi,
4) kreativitas, 5)
profesionalisme, 6) ketanggapan / responsiveness,  7)  akuntabilitas,  dan  8) remunerasi.  Kedelapan  langkah  perubahan tersebut  termuat  dalam  karakteristik  tiga pola kepemimpinan masa depan
(kepemimpinan
transformasional, transaksional dan primal).
Kedisiplinan seringkali
dikonotasikan dengan waktu, yaitu ketepatan  dan  ketaatan  terhadap  waktu. Padahal secara fungsional, dimensi disiplin waktu  sesungguhnya  dapat  dikembangkan terhadap    aspek    perencanaan.    Disamping itu,  disiplin  juga  merupakan  bagian  dari pencerminan  moralitas  seseorang  yang terkait  dengan  komitmen  dan  konsistensi. Dikatakan oleh Istianto (2011: 155) apabila landasan kedisiplinan sudah mampu menjadi  ‘nilai’  dan  mampu  terinternalisasi dalam    diri,    maka    pengaruh    disiplin terhadap  pelaksanaan  pekerjaan  akan mendorong  peningkatan  kinerja  aparatur yang pada gilirannya akan mampu
meningkatkan produktivitas  organisasi  dan pemerintahan. Maka suatu upaya reformasi birokrasi dapat dilakukan dengan memulainya seorang pimpinan membenahi kedisiplinan  dirinya,  dengan  memandang disiplin sebagai suatu nilai yang mencerminkan moralitasnya dalam melaksanakan fungsi pelayanan publik.
Inovasi   sering   dipahami   sebagai hal-hal  yang  berkaitan  dengan  penemuan baru,  yakni  penemuan  yang  merupakan hasil dari prakarsa atau kreativitas seseorang  atau  sekelompok  orang,  dalam menghasilkan  sebuah  karya  baru  yang merupakan  pengembangan  dari  suatu produk aslinya atau  membuat  sesuatu  yang baru  sama  sekali.  Definisi  konseptual tersebut  lebih  tepat  bila  digunakan  atas suatu  karya  teknologi  fisik  yang  mudah dilihat. Berbeda untuk fenomena perubahan dalam  birokrasi,  maka  inovasi  pada reformasi  administrasi  negara  dilakukan dalam  pengelolaan  kegiatan  pembangunan yang  sangat  akseleratif.  Inovasi  dalam penyelenggaraan birokrasi selama ini masih sebatas  terapan,  seperti  misalnya  melalui pemanfaatan  teknologi  informasi  untuk meningkatkan  kelancaran  pelayanan  secara online , penggunaan teknologi tele conference di  instansi  pemerintah,  hingga penerapan  privatisasi  dalam  model public private  partnership dan  Badan  Layanan Umum  (BLU).  Inovasi  sesungguhnya merupakan suatu energi besar dari seseorang  atau  sekelompok  orang  yang berkemampuan untuk melakukan penyelenggaraan  birokrasi  yang  mampu memberikan  stimulus  bagi  para  aparatur birokrasi,  baik  secara  individual  maupun secara  organisasional.  Dengan  demikian, kajian  atas  reformasi  kepemimpinan  akan dapat membenahi penyelenggaraan birokrasi.
Berlanjut   atas  pentingnya  dimensi inovasi  dalam  reformasi  birokrasi  melalui aspek kepemimpinan, maka human investment perlu menjadi orientasi pembangunan    nasional,    yang    tidak notabene selalu berkiblat pada pembangunan  fisik.  Pendidikan  sebagai kata  kunci  dari  agenda human  investment
menuju pada peningkatan kompetensi yang merupakan  pengetahuan,  keterampilan  dan kemampuan  yang  dikuasai  oleh  seseorang yang  telah  menjadi  bagian  dari  dirinya, sehingga dapat melakukan perilaku- perilaku  yang  baik  dalam  aspek  kognitif, afektif maupun psikomotoriknya (McAshan  dalam  Mulyasa,  2004:  16). Dengan  demikian,  hasil  pendidikan  akan melahirkan   manusia   yang   tidak   hanya pintar  dalam  arti  menguasai  pengetahuan dan  keterampilan,  tetapi  juga  sikap  dan perilakunya sesuai dengan bidang profesinya.
Apabila diaplikasikan dalam kehidupan birokrasi, maka disamping harus memenuhi  tuntutan  pengabdian,  loyalitas, integritas  dan  disiplin,  aparatur  birokrasi juga  harus  memiliki  kompetensi  sebagai prioritas dalam kebijakan reformasi birokrasi.  Apalagi  kelemahan  aparatur birokrasi  di  Indonesia  dikatakan  oleh Istianto (2011: 160) masih belum menunjukkan
konsistensi antara penguasaan ilmu pengetahuan dan keahlian dengan tuntutan etika profesi yang seharusnya dilakukan, sehingga pelanggaran  etika  profesi  masih  sering terjadi,  misalnya  malpraktek  dalam  bidang kedokteran,  mafia  hukum  dalam  bidang hukum, money  politics dalam  bidang politik,  perilaku rent  seeking dan  tindakan mark  up dalam  bidang  ekonomi.  Dengan demikian,  konsistensi  dalam  etika  profesi harus dimiliki dan dipegang teguh oleh para aparatur  birokrasi  terutama  para  pemimpin organisasi  yang  memiliki  kewenangan  dan kekuasaan  yang  muncul  dari  jabatannya. Prinsip  etika  profesi  harus  menjadi  dasar dalam melakukan tugas dan fungsi organisasi pemerintahan.
Langkah reformasi birokrasi keempat   adalah   unsur   kreativitas   pada
aparatur birokrasi. Apabila aparatur birokrasi sebagian besar memiliki kompetensi yang cukup  baik,  maka dengan sendirinya  akan  diikuti  oleh  kreativitas. Sebab  kreativitas  itu  melekat  pada  diri seseorang  yang  memiliki  pengetahuan  dan keterampilan  yang  luas,  sehingga  ia memiliki banyak ide dan gagasan baru yang mampu mengembangkan dan
meningkatkan  produktivitasnya.  Dengan demikian, kreativitas merupakan kemampuan  yang  dimiliki  seseorang  yang juga  berkaitan  dengan  sikap  dan  perilaku serta  tindakannya  dalam  merespon  ide-ide dan  gagasan  serta  pemikiran  segar  yang berkembang (Istianto, 2011: 161).
Profesionalisme  merupakan  bentuk ungkapan  yang  ditujukan  bagi  seseorang yang  memiliki  kompetensi  pada  bidang tertentu, berpikir sistematis, analitis, menguasai  metoda  dan  teknik  serta kemampuan  penilaian  yang  tinggi.  Maka profesionalisme merujuk kepada kecocokan (fitness) antara   kemampuan yang  dimiliki oleh  birokrasi (bureaucratic- competence) dengan kebutuhan tugas (task- requirement) selaku penyelenggara pelayanan publik. Dengan demikian, capacity  building pada  aparatur  birokrasi pemerintah perlu diwujudkan agar memenuhi  kriteria  profesionalisme  dan kompetensi yang diinginkan.
Responsiveness atau  daya  tanggap sebagai  unsur  keenam  dalam  reformasi birokrasi  perlu  dimiliki  oleh  aparatur birokrasi  terutama  bagi  unsur  pimpinan sebagai panutan anggota organisasi. Responsiveness sesungguhnya    merupakan konsep  yang  strategis dan  menurut  Istianto (2011: 164) bahkan dapat  dikatakan bahwa hakekat  birokrasi  yang  esensi  kegiatannya adalah memberikan pelayanan bagi masyarakat,       maka       kepekaan       atau
ketanggapan  atas  tindakan  pemerintah terhadap  problem  masyarakat,  merupakan jiwa dari birokrasi.
Sedangkan akuntabilitas dalam kajian  organisasi  menjadi  obyek  yang sangat  penting  dan  strategis  pula  sehingga menjadi  salah  satu  dari  rangkaian job description organisasi.  Secara  umum, tanggung  jawab  sering  dipahami  sebagai bentuk  sikap  dan  tindakan  yang  harus dilakukan  termasuk  resiko  yang  harus diterima  seseorang  karena  kedudukan  atau jabatannya  dalam  suatu  organisasi  sesuai dengan kewenangan yang dimiliki. Dengan demikian,  tanggungjawab  yang  melekat pada seseorang    individu, terutama pimpinan  dalam  organisasi,  memiliki  dua aspek  yaitu  aspek  tanggungjawab  yang melekat  pada  individu  itu  sendiri,  dan tanggungjawab  yang  bersifat  kelembagaan. Istianto  (2011:  165)  menyatakan  meskipun pada kenyataannya kedua aspek
tanggungjawab tersebut harusnya
dipisahkan, namun secara moralitas keduanya saling berhimpitan. Sebab di satu pihak  tanggungjawab  yang  dibebankan secara  individu  pada  seseorang  pemimpin adalah  berkaitan  dengan  perannya  dalam menjalankan  kewenangannya,  sedangkan secara kelembagaan adalah tergantung pada besar  kecilnya  kewenangan  yang  dimiliki. Akan  tetapi,  individu  tersebut  juga  harus menjalankan  misi  organisasi.  Maka  dapat dikatakan  bahwa  baik  buruknya  bentuk pertanggungjawaban  akan  berpengaruh terhadap moralitas seseorang dan juga akan berdampak terhadap kewibawaan organisasi.
Belajar  dari  kasus  tanggungjawab dalam birokrasi pemerintahan di Indonesia, maka  aspek  akuntabilitas  juga  perlu mendapat  pembenahan  atau  direformasi mengingat    organisasi    birokrasi    sering
mempraktekkan  budaya  saling  lempar tanggungjawab, yang menunjukkan kacaunya ketatalaksanaan dalam kehidupan birokrasi    di    Indonesia.    Lingkungan strategis aparatur birokrasi yang menunjukkan  sudah  makin  kompleksnya permasalahan  yang  dihadapi oleh  birokrasi pemerintah  masa  kini,  harus  memberikan kearifan  bagi  para  pembuat  kebijakan  di pemerintahan bahwa pemberian penghasilan    melalui   sistem   penggajian yang  lebih  layak  yang  populer  disebut remunerasi pegawai, memang harus diperhitungkan  dengan  seksama  sesuai dengan indeks kualitas kehidupan masyarakat.  Telah  banyak  studi  yang menyatakan bahwa penghasilan atau kompensasi memiliki pengaruh yang dominan terhadap kinerja dan produktivitas pegawai dalam melaksanakan tugas pelayanan  publik,  walaupun  ada  variabel- variabel lain  yang  juga  ikut  mempengaruhi (Istianto, 2011: 168).

## III.     PENUTUP
Pelayanan  sebagai  sebuah  konsep dasar  paradigma  baru  kepemimpinan, berangkat dari pemikiran bahwa nilai dasar dari   ajaran   administrasi   negara   adalah ”memberikan    pelayanan    kepada masyarakat  tanpa  membedakan  siapa  yang dilayani”.  Melayani  berarti  memberikan sesuatu jasa secara ikhlas kepada orang lain (publik)  atau  pelayanan  berdasarkan  hati nurani.  Maka  dari  itu  dalam  menjalankan tugas  tersebut  dibutuhkan  konsistensi  diri untuk  mempersembahkan kenyamanan dan pemenuhan  kebutuhan  tidak  hanya  bagi publik,  tetapi  juga  bagi  anggota  organisasi sebagai pengikut pemimpin.
Kepemimpinan  berbasis  pelayanan pada hakekatnya adalah sikap kepemimpinan yang selalu berpihak kepada
kepentingan masyarakat. Indonesia sebagai negara  yang  menganut  paham  demokrasi, perlu dengan sungguh-sungguh menempatkan  publik  bukan  sebagai  obyek kekuasaan,  tetapi  sebagai  subyek  dan sekaligus obyek penyelenggaraan pemerintahan negara. Nilai-nilai kepemimpinan  transformasional,  transak- sional dan primal dapat menjadi tolok ukur atas    kepemimpinan    yang    diterapkan seorang  pemimpin  aparatur  negara  dalam melaksanakan  pembangunan.  Kepemim- pinan  yang  merupakan  faktor  dominan dalam  manajemen  pelayanan  membu- tuhkan transformasi baru untuk menciptakan optimalisasi pelayanan publik yang  berkualitas,  dengan  cara  memadukan ketiga pola kepemimpinan modern tersebut secara lebih baik.
Upaya       melakukan      perubahan terhadap     birokrasi     melalui     reformasi
kepemimpinan,  terutama  yang  menyangkut sikap,  tindakan  dan  cara  berpikir  ke  arah kemajuan sesuai dengan era perkembangan teknologi    informasi    dan    perubahan    tata nilai masyarakat,  merupakan tuntutan  yang harus  direspon  dengan  baik  oleh  sistem birokrasi  pemerintah.  Pemimpin-pemimpin yang profesional, kompeten, disiplin, inovatif, kreatif  dan  akuntabel  juga responsibel  perlu  muncul  sebagai  sosok agent  of  change di  masa  depan  dalam rangka  mengoptimalkan  pelayanan  publik. Tidak  lupa  pula,  dengan  penerapan  sistem penggajian  yang  adil  berdasarkan  kinerja dan produktivitas (remunerasi) bagi aparatur  birokrasi  yang  demikian,  akan menyempurnakan strategi optimalisasi pelayanan publik melalui reformasi kepemimpinan di masa depan.

## DAFTAR PUSTAKA
Basuki,  Johanes. Tantangan  Ilmu  Administrasi  Publik  :  Paradigma  Baru  Kepemimpinan Administrasi  Negara. ( http://www.stialan.ac.id./artikel_j  basuki.pdf ).  Diakses  tgl  25 Desember 2012.
Bennis, Warren dan Robert Townsend. 1998. Reinventing Leadership (Terjemahan oleh Clara Suwendo: Menciptakan Kembali Kepemimpinan). Batam Centre: Interaksara.
Dwiyanto, Agus dkk. 2003. Reformasi Tata Pemerintahan dan Otonomi Daerah . Yogyakarta: PSKK-UGM.
Dwiyanto,  Agus.  1997.  "Pemerintahan  yang  Efisien,  Tanggap,  dan  Akuntabel:  Kontrol  atau Etika?" dalam Jurnal Kebijakan dan Administrasi Publik (JKAP), Yogyakarta : MAP UGM, Vol. I, No.2 , Juli 1997.
Goleman,  Daniel,  Richard  Boyatzis  dan  Annie  McKee.  2006. Primal  Leadership;  Realizing the Power of Emotional Intelligence . New Jersey: John Wiley & Sons. Inc.
Harper,  Stephen  C.  2001. The  Forward  Focused  Organizations  :  Visionary  Thinking  and Breakthrough Leadership to Create Your Company’s Future . New York: AMACOM.
House,  R.J.  1993.  Toward the  Integration of Transformational,  Character istic  and  Visionary Theories.  M.M.  Chemers  dan  R.  Ayman  (Eds.). Leadership  Theory  and  Research  : Perspective and Directions. Pp. 81-107. New York: Academic Press.
Istianto,  Bambang.  2011. Demokratisasi  Birokrasi. Edisi  Pertama.  Jakarta:  Mitra  Wacana Media.
Moran, Robert T. dan John R. Riesenberger. 1993 . The Global Challenge: Building the New Worldwide Enterprise. London: McGraw Hill Book Company.
Mulyasa.  2004. Kurikulum  Berbasis  Kompetensi,  Konsep,  Karateristik  dan  Implementasi . Cetakan Keenam. Bandung: Remaja Rosdakarya.
Peters, B. Guy. 2003. The Future of Governing . Second Ed (Revised). Kansas: University Press of Kansas.
Sashkin,  Marshall  dan  Molly  G.  Sashkin.  2011. Prinsip-prinsip  Kepemimpinan. Rudolf Hutahuruk (Alih Bahasa). Jakarta: Erlangga.
Shelton, Ken (Ed.). 2002. A New Paradigm of Leadership (Terjemahan oleh Oka). Jakarta:  PT Elex Media Komputindo.