## Jurnal Ilmiah Mandala Education (JIME)
Vol. 8, No. 1, Januari 2022 p-ISSN : 2442-9511, e-2656-5862 DOI: 10.36312/ jime.v8i12947/http://ejournal.mandalanursa.org/index.php/JIME

## Pengaruh Pola Rekrutmen Dan Disiplin Kerja Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Kepala Sekolah Smp Di Kabupaten Lombok Tengah
Lalu Zainuri
Manajemen Pendidikan Islam. Program Pascasarjana UIN Mataram, Indonesia
Article Info ABSTRACT Article history: Accepted: 25 Januari 2022 Publish: 28 Januari 2022 Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  pengaruh  pola  rekrutmen  dan  disiplin kerja terhadap kinerja kepala sekolah SMP di Kabupaten Lombok di Kabupaten Lombok
Tengah.  Penelitian  ini  merupakan  explanatory  research.  Rancangan  penelitian  yang dipilih merupakan rancangan non-eksperimen. Populasi dalam penelitian ini adalah SMP
Negeri di Kabupaten Lombok Tengah berjumlah 92 buah. Sampel diambil dengan teknik disproporsionate  stratified  random  sampling (4  sekolah  dengan  rekrutmen  pola  1,  36 dengan pola 2, dan 4 sekolah dengan pola 3). Data pola rekrutmen dikumpulkan dengan teknik  dokumentasi,  data  disiplin  kepala  sekolah  dan  kinerja  kepala  sekolah dikumpulkan  dengan  teknik  angket  menggunakan  skala  Likert.  Data  dianalisis  dengan statistik  deskriptif  dan  statistik  inferensial  untuk  menguji  hipotesis.  Uji  hipotesis dilakukan dengan melalui prosedur general linear model ( GLM ) univariat menggunakan SPSS 20.0 pada taraf signifikansi 5%. Hasil penelitian menjunjukkan; (1) pola rekrutmen kepala  sekolah  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  kepala  sekolah  (F  = 13,471, p <0,05),  (2)  disiplin  kepala  sekolah  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja kepala  sekolah  (F  =  4,999, p <0,05),  dan  (3)  Pola  rekrutmen  dan  disiplin  kepala  sekolah secara  bersama-sama  berpengaruh  signifikan    terhadap  kinerja  kepala  sekolah  SMP  di Kabupaten  Lombok  Tengah,  dan  (4)  pola  rekrutmen  1  (mengikuti  Permen)  adalah  pola rekrutmen terbaik  yang berpengaruh terhadap kinerja kepala sekolah. Dengan demikian pola rekrutmen kepala sekolah mengikuti Permen harus dilanjutkan untuk mendapatkan kepala sekolah yang memiliki kinerja yang baik
Keywords:
Pola Rekrutmen Disiplin Kerja Kepala sekolah Kinerja
Article Info Abstract Article history: Diterima: 25 Januari 2022 Terbit: 28 Januari 2022 The  purpose of  this  study  was  to  determine  the  effect  of  recruitment  patterns  and  work discipline  on  the  performance  of  junior  high  school  principals  in  Lombok  Regency  in Central Lombok Regency. This research is an explanatory research. The research design chosen was a non-experimental design. The population in this study were 92 state junior high schools in Central Lombok Regency. Samples were taken using a disproportionate stratified random sampling technique (4 schools with a recruitment pattern of 1, 36 with a  pattern  of  2,  and  4  schools  with  a  pattern  of  3).  Recruitment  pattern  data  were collected  using  documentation  techniques,  principal  discipline  data  and  principal performance  were  collected  using  a  questionnaire  technique  using  a  Likert  scale.  The data  were  analyzed  by  descriptive  statistics  and  inferential  statistics  to  test  the hypothesis. Hypothesis testing was carried out through a univariate general linear model (GLM)  procedure  using  SPSS  20.0  at  a  significance  level  of  5%.  The  research  results show;  (1)  the  principal's  recruitment  pattern  has  a  significant  effect  on  the  principal's performance (F = 13,471, p<0,05), (2) the principal's discipline has a significant effect on the principal's performance (F = 4,999, p<0,05), and (3) The pattern of recruitment and discipline of school principals together has a significant effect on the performance of junior high school principals in Central Lombok Regency, and (4) recruitment pattern 1 (following  the  Ministerial  Regulation)  is  the  best  recruitment  pattern  that  affects  the performance  of  school  principals.  Thus  the  pattern  of  recruitment  of  school  principals following the Ministerial Regulation must be continued to get principals who have good performance This is an open access article under the Lisensi Creative Commons Atribusi-
BerbagiSerupa 4.0 Internasional
Corresponding Author: Lalau Zaenuri Manajemen Pendidikan Islam. Program Pascasarjana UIN Mataram, Indonesia Email: uyiek2005@yahoo.com

## 1. PENDAHULUAN
Diterbitkannya  Peraturan  Menteri  Pendidikan  Nasional  Nomor  13  Tahun  2007  tentang Standar  Kepala  Sekolah/Madrasah,  mengandung  implikasi  logis  bahwa  kepala  sekolah  sebagai pimpinan  tertinggi  di  sekolah  dituntut  memiliki  lima  dimensi  kompetensi,  yaitu  dimensi-dimensi kompetensi  kepribadian,  manajerial,  kewirausahaan,  supervisi,  dan  sosial.  Operasionalisasi Permendiknas  Nomor  13  tahun  2007  tersebut  diatur  melalui  Peraturan  Menteri  Pendidikan  dan Kebudayaan Nomor 6 Tahun 2018 sebagai perubahan dari Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor  28  Tahun  2010  tentang  Penugasan  Guru  sebagai  Kepala  Sekolah/Madrasah  yang menguraikan  syarat-syarat  dan  tahapan  yang  harus  dilalui  seorang  guru  untuk  dapat  diberi  tugas tambahan sebagai kepala sekolah/madrasah.
Permendiknas  Nomor  13  Tahun  2007  mengatur  tentang  dimensi  kompetensi  yang  harus dimiliki oleh seorang kepala sekolah, antara lain: kompetensi kepribadian, kompetensi manajerial, kompetensi  kewirausahaan,  kompetensi  supervisi,  dan  kompetensi  sosial.  Hasil  survei  Depdiknas Tahun  2012  terhadap  250  ribu  kepala  sekolah  di  Indonesia  menunjukkan  bahwa  70%  tidak kompeten dan hampir semua kepala sekolah lemah di bidang manajerial dan supervisi. Padahal dua kompetensi  ini  merupakan  kekuatan  kepala  sekolah  untuk  mengelola  sekolah  dengan  baik (Andriani  et  al.,  2019).  Dengan  fakta  tersebut,  banyak  kalangan  menilai  bahwa  lemahnya kompetensi  kepala  sekolah  ini  disebabkan  karena  faktor  pembinaan  yang  kurang  memadai  dan faktor  rekrutmen  kepala  sekolah  yang  tidak  berdasarkan  prestasi  kerja  (kinerja),  melainkan  atas kehendak kepala daerah (Hidayat, 2016).
Otonomi  daerah  sebagai  perwujudan  UU  Nomor  32  Tahun  2004  tentang  Pemerintahan Daerah  memberikan  kewenangan  yang  besar  kepada  Pemerintah  Daerah  dalam  berbagai  bidang, termasuk  bidang  pendidikan.  Salah  satu  kewenangan  tersebut  adalah  dalam  pembinaan  karir pendidik  dan  tenaga  kependidikan,  termasuk  rekrutmen  kepala  sekolah/madrasah.  Implementasi kewenangan  tersebut  selama  ini  menunjukkan  dua  kecenderungan  yaitu:  (1)  adanya  perbedaan proses  rekrutmen  antara  daerah  yang  satu  dengan  yang  lain,  dan  (2)  ditemukannya  indikasi penyimpangan dari prinsip-prinsip profesionalisme dalam proses rekrutmen kepala sekolah/madrasah.
Dalam  konteks  ini  pemerintah  pusat  memiliki  kewenangan  membuat  regulasi  agar  dua  hal tersebut dapat dikurangi/ditekan melalui berbagai peraturan dan kebijakan antara lain Permendiknas Nomor  13  Tahun  2007  tentang  Standar  Kepala  Sekolah/Madrasah  dan  Permendikbud  Nomor  6 Tahun  2018  tentang  Penugasan  Guru  sebagai  Kepala  Sekolah/Madrasah.  Permendikbud  tersebut mengamanatkan  perlunya  penataan  kembali  sistem  rekrutmen  dan  pembinaan  karir  kepala sekolah/madrasah agar diperoleh kepala sekolah/madrasah yang kredibel dan berkompeten. Karena itu  semua  pihak  yang  terkait,  terutama  pemerintah  daerah  dalam  hal  rekrutmen  kepala sekolah/madrasah harus memiliki komitmen yang sama dalam melaksanakan Permendikbud Nomor 6  Tahun  2018  tersebut.  Untuk  melaksanakan  sistem  rekrutmen  dan  pembinaan  karir  kepala sekolah/madrasah  diperlukan  adanya  komitmen  yang  sama  pada  tataran  kebijakan  di  level Pemerintah kabupaten/kota di seluruh indonesia.
Menyikapi  persoalan  pendidikan  di  daerah  serta  untuk  mendapatkan  kepala  sekolah  yang memiliki kompetensi yang memadai, pemerintah melalui Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud),  merumuskan  berbagai  kebijakan  untuk  pengembangan  kepala  sekolah.  Desain utama program pengembangan kepala sekolah yaitu: (1) rekrutmen kepala sekolah, (2) Pembinaan dan pengembangan, (3) Penghargaan dan perlindungan, dan (4) penjaminan mutu (Sumarno, 2015).
Mengingat strategisnya peran kepala sekolah dalam memimpin dan mengelola sekolah  yang profesional  dibutuhkan sistem  yang kondusif bagi  rekrutmen dan pembinaan kepala sekolah  yang berorientasi  kepada  kinerja  dan  prestasi  dengan reward  &  punishment yang  tegas  dan  konsekuen untuk melahirkan seorang kepala sekolah yang tangguh (Baihaqi, Khairuddin, 2012) ( Profil Dinas Pendidikan  Kabupaten  Lombok  Tengah ,  n.d.),  professional  dan  berkompeten  dalam  manajemen
sekolah sehingga tercapainya standar nasional pendidikan (SNP) yang sangat baik (Aghniya, 2017). Untuk pencapaian standar nasional pendidikan dilakukan evaluasi sekolah secara periodik untuk 8 Standar  Nasional  Pendidikan  yang  dilakukan  oleh  Tim  Akreditasi  berdasarkan  ketetapan  yang diatur dalam undang-undang. Data dari Dinas Pendidikan Kabupaten Lombok Tengah, jumlah SMP yang sudah terakreditasi berjumlah 68 sekolah. Sekolah yang terakreditasi kategori A sebanyak 15 sekolah  atau  22,05  %,  sisanya  kategori  B  sebanyak  53  sekolah  atau  77,94  %.  Jadi  dari  kondisi tersebut  dapat  dikatakan  bahwa  dari  sekian  banyak  SMP  di  Kabupaten  Lombok  Tengah  masih banyak SMP yang belum memenuhi tingkat standar nasional pendidikan yang sangat baik. Hal ini berarti kinerja kepala sekolah masih perlu ditingkatkan dalam manajemen sekolah.
Disamping pola rekrutmen kepala sekolah, kualitas kepala sekolah juga ditentukan oleh aspek kehidupan  sekolah  seperti  disiplin  dan  iklim  kerja  sekolah  (Hanifah,  2017).  Disiplin  kerja  dilihat sebagai satu hal yang sangat penting dalam mencapai tujuan organisasi, antara lain untuk menjaga sistem tetap berjalan dengan baik dan merupakan salah satu faktor penentu prestasi kerja (kinerja) (Amalia  &  Rudiansyah,  2019).  Kepala  sekolah  adalah  orang  yang  berada  digaris  terdepan  yang mengkoordinasikan  upaya  meningkatkan  pembelajaran  bermutu  dan  disiplin  sekolah.  Penerapan disiplin  yang  baik  dan  kuat  dalam  proses  pendidikan  akan  menghasilkan  mental,  watak  dan kepribadian yang kuat (Jaliah et al., 2020).
(Ekada  et  al.,  2016)  mengatakan  bahwa:  kunci  keberhasilan  suatu  sekolah  pada  hakikatnya terletak  pada  efisiensi  dan  efektivitas  penampilan  seorang  kepala  sekolah.  Keberhasilan  sekolah adalah  keberhasilan  kepala  sekolah  dan  keberhasilan  kepala  sekolah  adalah  keberhasilan  sekolah (Wahjosumidjo,  2010).  Salah  satu  faktor  penyebab  rendahnya  kinerja  kepala  sekolah  disebabkan karena  masih  lemahnya  didalam  mekanisme  pengangkatan  kepala  sekolah.  Adanya  mekanisme pengangkatan kepala sekolah yang tidak sesuai dengan aturan sebagai pertanda kurangnya disiplin dan  menjadi  faktor  penyebab  rendahnya  kualitas  kepala  sekolah  dalam  menjalankan  tugas  dan fungsi yang harus dijalankan.
Sinyalemen tersebut sesuai dengan pendapat Mulayasa bahwa: karena pengangkatannya tidak didasarkan  pada  kemampuan  dan  pendidikan  professional,  tetapi  lebih  mengedepankan  cara pengangkatan dilihat dari kepangkatan dan pengalaman menjadi guru. Meskipun kepangkatan dan pengalaman merupakan suatu hal  yang perlu dipertimbangkan dan dinilai dalam proses rekrutmen dan  seleksi  kepala  sekolah,  namun  belum  tentu  merupakan  jaminan  untuk  bisa  menghadirkan kepala sekolah yang berbobot dan berkinerja baik .
Undang-Undang  Nomor  20  Tahun  2003  tentang  Sistem  Pendidikan  Nasional, mengamanatkan  bahwa  pemerintah  memandang  perlu  untuk  menetapkan  standar-standar  lainnya guna  mendukung  pelaksanaan  reformasi  dibidang  pendidikan  yang  berlandaskan  amanat  para pendiri  bangsa.  Salah  satu  yang  dikeluarkan  oleh  pemerintah  adalah  standar  tentang  kepala sekolah/madrasah yang tertuang didalam Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007  Tentang  Standar  Kepala  Sekolah/Madrasah.  Dalam  aturan  ini  pemerintah  memandang  perlu adanya standar penentuan kualifikasi seseorang untuk dapat diangkat sebagai kepala sekolah terdiri dari  kualifikasi  umum  dan  khusus.  Kualifikasi  umum  terdiri  dari;  (1)  Memiliki  kualifikasi akademik  sarjana  (S1)  atau  diploma  IV  kependidikan  atau  kependidikan  pada  perguruan  tinggi yang terakreditasi; (2) Pada waktu  diangkat  sebagai  kepala sekolah usia  setinggi-tingginya adalah 56 tahun serta Memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 tahun dan Memiliki pangkat serendah-rendahnya III/c. Sedangkan Kualifikasi khusus ditentukan menurut jenjang pendidikannya antara lain: berstatus sebagai guru, memiliki sertifikat sebagai guru, dan memiliki sertifikat kepala sekolah.
Berdasarkan  uraian  di  atas,  maka  kepala  sekolah  yang  direkrut  harus  benar-benar  diseleksi sesuai  dengan  kompetensi  yang  sudah  diatur  dalam  undang-undang  yakni  kepala  sekolah  harus memiliki  pengetahuan,  keterampilan,  sikap performance dan  etika  kerja  sesuai  dengan  tugas  dan tanggung  jawabnya  sebagai  kepala  sekolah  (Maryono,  2015).  Akan  tetapi  nyatanya  rekrutmen
calon  kepala  sekolah  masuk  dalam  ranah  politik  sehingga  hasil  kerjanya  tidak  efektif  dan  efisien (Baihaqi, Khairuddin, 2012).
Upaya  rekrutmen  kepala  sekolah  harus  dilakukan  dengan  selektif  guna  memilih  dan mendapatkan kepala sekolah yang berkualitas dan berkompeten sesuai dengan yang dipersyaratkan. Menurut,  rekrutmen  ( recruitment )  merupakan  serangkaian  aktivitas  untuk  mencari  dan  memikat pelamar  bekerja  dengan  motivasi,  kemampuan,  keahlian,  dan  pengetahuan  yang  diperlukan  guna menutupi  kekurangan  yang  diidentifikasi  dalam  perencanaan  kepegawaiaan  (Jabar  et  al.,  2020). Konteks  kekurangan  yang  dimaksud  bukan  hanya  dari  sisi  kualitas  maupun  kuantitas,  melainkan juga kekurangan dari sisi prosedur perekrutan yang tidak sesuai dengan ketentuan undang-undang.
Hasil  penelitian  terdahulu  menunjukkan  bahwa  penyebab  utama  jabatan  kepala  sekolah  di Amerika  tidak  menarik  adalah  pekerjaannya  yang  banyak  dan  berat  dan  insentif  jabatan  kepala sekolah  dipandang  relatif  rendah  atau  tidak  sebanding  dengan  beban  pekerjaannya.  Konteks  ini kalau  kita  memandang  dari  persepektif  Indonesia,  maka  kurang  lebih  sama  bahwa  tugas  dan tanggungjawab  sebagai  kepala  sekolah  tidak  sebanding  dengan  tingkat  insentif  jabatan  yang diterima. Ditambah lagi persyaratan yang dipersyaratkan dinilai sangat berat bagi guru, antara lain memiliki  sertifikat  kepala  sekolah  dimana  untuk  mendapatkannya  melalui  suatu  proses  yang panjang dan seleksi yang ketat.
Inti  rekrutmen  yang  disimpulkan  berdasarkan  berbagai  pandangan  ahli  adalah  usaha  yang dilakukan untuk memperoleh sumber daya manusia yang dibutuhkan dalam mengisi jabatan-jabatan tertentu  yang  masih  kosong.  Semakin  bayak  jumlah  pelamar  maka  semakin  besar  peluang  untuk mendapatkan  kepala  sekolah  yang  berkualitas.  Seperti  yang  dikatakan  Dessler  (1992),  Iswanto (2012)  bahwa  perekrutan  merupakan  aktivitas  yang  penting,  karena  makin  besar  jumlah  pelamar makin  selektif  pula  orang  yang  dapat  di  angkat.  Rekrutmen  merupakan  bagian  dari  proses pengadaan karyawan meliputi: menetapkan, memilih, mendapatkan, dan menempatkan orang yang diperlukan untuk memenuhi rencana operasional (Suhardi et al., 2020).
Menyikapi  persoalan  pendidikan  di  daerah,  serta  untuk  mendapatkan  kepala  sekolah  yang memiliki kompetensi yang memadai, pemerintah melalui Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud),  merumuskan  berbagai  kebijakan  untuk  pengembangan  kepala  sekolah.  Desain utama program pengembangan kepala sekolah yaitu: (1) rekrutmen kepala sekolah, (2) Pembinaan dan pengembangan, (3) Penghargaan dan perlindungan, dan (4) penjaminan mutu (Sumarno, 2015). Berbeda  dengan  kejadian  di  lapangan,  menunjukkan  bahwa  rekrutmen  kepala  sekolah  dilakukan dengan  cara  yang  tidak  sesuai  dengan  apa  yang  diharapkan  pemerintah  sehingga  tugas  kepala sekolah seolah menjadi beban tersendiri.
Berdasarkan  hasil  wawancara  penulis  dengan  Kepala  Bidang  Pembinaan  Guru  dan  Tenaga Kependidikan  Dinas  Pendidikan  Kabupaten  Lombok  Tengah,  selama  ini  proses  rekrutmen  kepala sekolah  dilaksanakan  melalui  tahapan  yaitu  :  (a)  pengusulan  calon  kepala  sekolah  oleh  Pengawas Sekolah  dan/atau  Kepala  UPTD  masing-masing  kecamatan,  (b)  seleksi  administrastif,  dan  (c) seleksi akademik.
Sementara itu menurut Permendikbud Nomor 6 Tahun 2018 tentang Penugasan Guru Sebagai Kepala  Sekolah,  yang  diperjelas  dengan  dikeluarkannya  Peraturan  Dirjen  Guru  dan  Tenaga Kependidikan  Kemendikbud  Nomor  3813/B.B1/HK/2020  tentang  Petunjuk  Teknis    Penugasan Guru  Sebagai  Kepala  Sekolah  dijelaskan  bahwa  proses  rekrutmen  kepala  sekolah  pada  satuan pendidikan melalui tiga tahap, yaitu (1) pengusulan calon kepala sekolah, (2) seleksi calon kepala sekolah (seleksi administrasi dan seleksi substantif), dan (3) pendidikan dan pelatihan (diklat) calon kepala sekolah.
Melihat  adanya  perbedaan  pola  rekrutmen  yang  dilaksanakan  oleh  Pemerintah  Daerah Kabupaten Lombok Tengah yang belum sesuai dengan regulasi yang ada tentunya akan berdampak terhadap  kualitas  kepala  sekolah  yang  dihasilkan.  Kualitas  kepala  sekolah  juga    akan
mempengaruhi  keberhasilan  siswa  dalam  belajar,  yang  berujung  pada  peningkatan  mutu Pendidikan.
Selain proses  rekrutmen, salah satu  faktor  yang berpengaruh terhadap meningkatnya kinerja kepala  sekolah  yaitu  dispilin  kerja  kepala  sekolah.  Disiplin  kerja  sering  terabaikan  dikalangan kepala sekolah. Hal ini dapat dilihat dari beberapa contoh antara lain:  datang ke sekolah terlambat, tidak  berada  di  sekolah  pada  jam  kerja,  menunda  pekerjaan,  pulang  sebelum  waktunya  dan  lain- lain.  Bagi  mereka  yang  terpenting  adalah  mengisi  daftar  hadir.  Hal  demikian  ini  secara  tidak langsung akan mempengaruhi prestasi sekolah.
Beberapa  studi  telah  mengidentifikasikan  dengan  berbagai  faktor  yang  dianggap  dapat memperkuat  atau  memperlemah  pengaruh  disiplin  kerja  terhadap  kinerja.  Berdasarkan  kajian teoretik  dan  empiris  yang  telah  dikemukakan,  maka  penulis  tertarik  untuk  melakukan  penelitian dengan  judul  “Pengaruh  Pola  Rekrutmen  Kepala  Sekolah  dan  Disiplin  Kerja  Kepala  Sekolah Terhadap Kinerja Kepala Sekolah di Kabupaten Lombok Tengah

## 2. METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan  explanatory  research  (Vogt,  2015)  dengan  pendekatan  kuantitatif melalui  metode  survei  (Creswell,  2017).  Rancangan  penelitian  yang  dipilih  merupakan  rancangan non-eksperimen (Creswell, 2017), yang akan melakukan penelitian satu kali dan memaparkan satu kejadian pada satu waktu yang dekenal dengan studi cross sectional (Cooper, 2013).
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  guru  SMP  Negeri  di  Kabupaten  Lombok  Tengah berjumlah 92 sekolah, yang terdiri dari 4 sekolah yang memiliki kepala sekolah dengan rekrutmen pola  1  (Rekrutmen  yang  sesuai  dengan  Permen),  84  sekolah  dengan  pola  2  (rekrutmen  melalui penguatan),  4  sekolah  dengan  rekrutmen  pola  3  (rekrutmen  yang  tidak  menggunakan  keduanya). Sampel  diambil  dengan  teknik disproporsionate  stratified  random  sampling yaitu  pengambilan sampel  dari  anggota  populasi  secara  acak  dan  berstrata  tetap  dan  sebagian  kurang  proporsional pembagiannya.  Dalam  penelitian  ini  untuk  sekolah  yang  memiliki  kepala  sekolah  yang  melalui perekrutan  pola  1  dan  pola  3  diambil  semuanya,  yaitu  masing-masing  sebanyak  4  sekolah, sedangkan dengan pola 2 diambil 28% menjadi sebanyak 26 sekolah.
Instrumen pengumpulan data yang digunakan pada masing-masing variabel adalah pedoman dokumentasi  dan  angket.  Angket  ini  dibuat  dari  indikator  variabel  masing-masing  sebagai  acuan dalam  mengembangkan  butir-butir  instrumen  dalam  bentuk  pernyataan  yang  berkaitan  dengan dimensi  masing-masing  variabel.  Dalam  penelitian  ini  setiap  variabel  yang  diteliti  akan  diberikan skor  yang  mengacu  pada  skala  likert.  Skala  likert  yang  digunakan  adalah  untuk  mengukur  sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2011).
Tabel 1 .Kisi-kisi Angket Disiplin Kerja Kepala Sekolah No Dimensi Indikator Disiplin Kepala Sekolah Jumlah butir No butir 1  Melaksanakan tata tertib dengan baik, baik Patuh  terhadap  aturan  sekolah  atau  lembaga pendidikan 2 1,2 Mengindahkan petunjuk-petunjuk yang berlaku di sekolah atau lembaga 2 3,4 pendidikan tertentu contohnya mengunakan kurikulum yang berlaku 2 5,6 Tidak  membangkan  pada  peratran  yang  berlaku, baik bagi atasan, pendidik, maupun peserta didik 2 7,8 Tidak suka membohong 2 9,10 Bertingkah yang menyenangkan 2 11,12 Rajin dalam belajar 2 13,14
No Dimensi Indikator Disiplin Kepala Sekolah Jumlah butir No butir Tidak suka malas dalam memberikan arahan/belajar mengajar 2 15,16 Tidak meyuruh orang untuk bekerja demi sendiri 2 17,18 Tepat waktu 2 19,20 2  Tatat  terhadap kebijakan  dan kebijaksanaan yang berlaku
Menerima dan menganalisa dan mengkaji berbagai pemberuan pendidik 2 21,22 Berusaha  menyesuaikan  dengan  situasi  dan kondisi pendidikan yang ada 2 23,24 Tidak membuat keributan 2 25,26 Mengerjakan  tugas  sesuai  dengan  waktu  yang telah dterapkan 2 27,28 Membantu  proses  kelancaran  proses  belajar mengajar 2 29,30 3  Menguasai  diri dan intropeksi Menguasai diri 2 31,32 Mengontrol diri 2 33,34 Berhati-hati 2 35,36 Memaafkan 2 37,38 Tabel 2. Kisi-kisi Angket Kinerja Kepala Sekolah No Dimensi Indikator Kinerja Kepala Sekolah Jumlah butir Nomor Butir 1 Kompetensi kepribadian dan Sosial Berahlak  mulia,  mengembangkan  budaya  dan tradisi  akhlak  mulia  dan  menjadi  teladan  akhlak mulia bagi kumunitas di sekolah 1 1 Melaksanakan  tugas  pokok  dan  fungsi  sebagai kepala sekolah dengan penuh kejujuran, ketulusan, komitmen dan integritas 1 2 Melaksanakan  tugas  pokok  dan  fungsi  sebagai kepala sekolah dengan penuh kejujuran, ketulusan, komitmen dan integritas 1 3 Mengendalikan  diri  dalam  menghadapi  masalah dan tantangan sebagai kepala sekolah 1 4 Berpartisipasi dalam kegiatan social kemasyarakatan 1 5 Tanggap  dan  peduli  terhadap  kepentingan  orang atau kelompok lain 1 6 Mengembangkan dan mengelola hubungan sekolah  denganpihak  lain  di  luar  sekolah  dalam rangka  mendapatkan  dukungan  ide,  sumber belajar dan pembiayaan sekolah 1 7 2 Kompetensi Kepemimpinan Pembelajaran Bertindak sesuai dengan visi dan misi sekolah 1 8 Merumuskan  tujuan  yang  menatang  diri  sendiri dan  orang  lain  untuk  mencapai  standard  yang tinggi 1 9 Mengembangkan  sekolah  menuju  organisasi 1 10
No Dimensi Indikator Kinerja Kepala Sekolah Jumlah butir Nomor Butir pembelajaran (learning organization) Menciptakan  budaya  dan  iklim  sekolah  yang kondusif dan inovatif bagi pembelajaran 1 11 Memegang  teguh  tujuan  sekolah  dengan  menjadi contoh dan bertindak sebagai pemimpin pembelajaran 1 12 Melaksanakan kepemimpinan yang inspiratif 1 13 Membangun rasa saling percaya dan memfasilitasi kerjasama  dalam  rangka  untuk  menciptakan kaloborasi yang kuat di antara warga sekolah 1 14 Bekerja  keras  untuk  mencapai  keberhasilan sekolah  sebagai  organisasi  pembelajaran  yang efektif 1 15 Mengembangkan kurikulum dan kegiatan pembelajaran  sesuai  dengan  visi,  misi  dan  tujuan sekolah 1 16 Mengelola peserta didik dalam rangka pengembangan kapasitas secara optimal 1 17 3 Kompetensi pengembangan sekolah Menyusun rencana pengembangan sekolah/madrasah jangka panjang, menengah , dan pendek dalam rangka mencapai visi, misi dan tujuan sekolah /madrasah 1 18 Mengembangkan struktur organisasi sekolah/madrasah yang efektif dan efesien sesuai dengan kebutuhan 1 19 Melaksanakan pengembangan sekolah/madrasah sesuai dengan rencana jangka panjang, menengah dan jangka pendek sekolah menuju tercapainya visi, misi, dan tujuan sekolah 1 20 Mewujudkan peningkatan kinerja sekolah yang signifikan sesuai dengan visi , misi tujuan sekolah dan standart nasional pendidikan 1 21 Melakukan monitoring evaluasi dan pelaporan pelaksanaan program kegiatan sekolah/madrasah dengan prosedur yang tepat 1 22 Merencanakan dan menindaklanjuti hasil monitoring evaluasi dan pelaporan 1 23 Melaksanakan penelitian tindakan sekolah dalam rangka meningkatkan kinerja sekolah/madrasah 1 24 4 Kompetensi manajemen sumber daya Mengelola  dan  mendayagunakan  pendidik  dan tenaga kependidikan secara optimal 1 25 Mengelola  dan  mendayagunakan  sarana  dan prasarana  sekolah/madrasah  secara  optimal  untuk kepentingan pembelajaran 1 26 Mengelola  keuangan  sekolah/madrasah  sesuai prinsip-prinsip efesiensi, transparansi, dan 1 27
No Dimensi Indikator Kinerja Kepala Sekolah Jumlah butir Nomor Butir akuntabilitas. Mengelola  lingkungan  sekolah  yang  menjamin keamanan, keselamatan dan kesehatan 1 28 Mengelola ketatausahaan sekolah/madrasah dalam mendukung pencapaian tujuan sekolah /madrasah 1 29 Mengelola  system  informasi  sekolah/madrasah dalam  mendukung  penyusunan  program  dan pengembilan keputusan 1 30 Mengelola layanan-layanan khusus sekolah/madrasah  dalam  mendukung  kegiatan pembelajaran  dan  kegiatan  peserta  didik  di sekolah / madrasah 1 31 Memanfaatkan  tehnologi  secara  efektif  dalam kegiatan pembelajaran dan manajemen sekolah/madrasah 1 32 5.  Kompetensi kewirausahaan Menciptakan inovasi bermanfaat bagi pengembangan sekolah/madrasah 1 33 Memiliki  motivasi  yang  kuat  untuk  sukses  dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya  sebagai pemimpin pembelajaran 1 34 Memotivasi  warga  sekolah  untuk  sukses  dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya masing- masing 1 35 Pantangn  menyerah  dan  selalu  mencari  solusi terbaik  dalam  menghadapi  kelndala  yang  di hadapi sekolah/madrasah 1 36 Menerapkan nilai dan prinsip-prinsip kewirausahaan dalam mengembangkan sekolah/madrasah 1 37 6.  Kompetensi supervise pembelajaran Menyusun  program  supervise  akademik  dalam rangka peningkatan professionalism guru 1 38 Melaksanakan  suvervisi  akademik  terhadap  guru dengan  menggukan  pendekatan  dan  teknik supervise yang tepat 1 39 Menilai dan menindaklanjuti kegiatan supervise akademik dalam rangka peningkatan profesionalisme guru 1 40
Penggunaan  instrumen  dalam  penelitian  ini  sebelum  digunakan  untuk  memperoleh  data  di lapangan, maka harus melalui validasi instrumen dengan tujuan hasil data yang diperoleh valid dan realiabel. Instrumen yang divalidasi yaitu variabel disiplin kerja kepala sekolah dan kinerja kepala sekolah. Validasi instrumen terdiri dari validasi isi menggunakan metode Lawshe yang dinilai oleh 2  orang  pakar.  Besaran  nilai  validasi  isi  ditunjukkan  dengan  content  validity  ratio  (CVR)  yang diperoleh dengan rumus, CVR = (n e – N/2) / (N/2). Tingkat validasi isi melallui indikator tunggal yang berkisar  dari  -1  sampai  1,  jika  CVR >  0  maka  butir  dinyatakan  valid,  jika  CVR  =  0  maka  butir dinyatakan  tidak  valid  tetapi  diperbaiki,  jika  CVR  <  0  maka  butir  dinyatakan  tidak  valid/gugur
(Ayre  &  Scally,  2014).  Setelah  instrumen  dinyatakn  valid  oleh  pakar,  instrumen  kemudian  diujicobakan pada  30  orang  guru  pada  sekolah  poupulasi  penelitian  yang  bukan  sampel  penelitian  untuk  menentukan validasi  empirik  butir  instrumen  menggunakan  rumus  korelasi  product  moment  dari  Carl  Pearson  dengan SPSS  20.0,  jika  koefisien  korelasi  hasil  analisis  yang  diperoeh  r ≥  0,30 (Sugiyono,  2011).  Reliabilitas instrument digunakan rumus Alpha Cronbach dengan nilai koefisien lebih besar dari 0,70 (Kerlinger, 1964).
Teknik  analisis  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  analisis  statistik  deskriptif  penentuan  nilai kategori setiap variabel penelitian menggunakan interval kelas dengan rumus:
Interval kelas = nilai tertinggi−nilai terendah
jumlah kelas
Nilai tertinggi adalah 5 dan nilai terendah adalah 1. Jumlah kelas adalah 5, maka nilai dari 1 sampai  5  dengan  nilai  secara  berurutan  adalah  sangat  tinggi,  tinggi,  sedang,  rendah,  dan  sangat rendah. Dari rumus di atas maka diperoleh nilai interval sebagai berikut:
Interval kelas = 5−1

## 5 = 0.8
Pedoman penilaian dibuat dalam bentuk tabel seperti yang dirumuskan oleh (Riduan, 2010):
Tabel 3. Pedoman Penilaian
No Rata-rata Nilai Kriteria Rata-Rata Jawaban Disiplin Kerja Kepala Sekolah Kinerja Kepala Sekolah 1 80 -100 Sangat Tinggi Sangat Tinggi 2 70 - 79 Tinggi Tinggi 3 60 - 69 Sedang Sedang 4 50 - 59 Rendah Rendah 5 0 - 49 Sangat Rendah Sangat Rendah
Pengolahan  data  penelitian  diawali  dengan  melakukanan  uji  prasyarat  analisis  data menggunakan  uji  normalitas  Kormogorov-Smirnov  Test dan  uji  Homogenitas  Levene  sebelum melakukan  pengujian  hipotesis.  Pengujian  hipotesis  penelitian  menggunakan  analisis  varians univariate melalui prosedur general linear model (GLM) menggunakan SPSS 20.0, untuk mencari pengaruh  variabel  pola  rekrutmen  kepala  sekolah  terhadap  kinerja  kepala  sekolah,  pengaruh  pola disiplin  kerja  terhadap  kinerja  kepala  sekolah  dan  pengaruh  bersama-sama  pola  rekrutmen  dan disiplin  kerja  terhadap  kinerja  kepala  sekolah.  Perbedaan  variabel  terikat  ditampilkan  secara sendiri-sendiri  maupun  secara  bersama-sama.  Perbedaan  secara  bersama-sama  ditunjukkan  oleh angka  signifikan  nilai  F  statistik Wilks’  Lambda pada multivariate  test .  Nilai p kurang  dari  0,05 berarti  H 0 ditolak,  artinya  secara  bersama-sama  terdapat  perbedaan  variabel  dependen.  Uji  kedua untuk pengaruh secara mandiri ditunjukkan oleh probabilitas nilai  F pada test of between-subjects effects  MANOVA. Nilai p kurang  dari  0,05  berarti  H 0 ditolak,  artinya  secara  mandiri  terdapat perbedaan  variabel  dependen.  Uji  lanjut  untuk  menentukan  pola  rekrutmen  mana  yang  paling berpengaruh  dilakukan  dengan  uji Pairwise  Comparisons MANCOVA .  Semua  analisis  data  dalam penelitian ini menggunakan aplikasi SPSS 20.0.

## 3. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Validitas dan Reliabilitas Instrument Disiplin Kerja Kepala Sekolah
Hasil validasi isi angket  disiplin kerja kepala sekolah menunjukkan ada beberapa perbedaan pendapat  menurut  pakar  pada  instrument  disiplin  kerja  kepala  sekolah.  Instrumen  nomor  2  dan  5 menurut para pakat berbeda pendapat, sehingga peneliti memperbaiki kembali instrument tersebut.
Hasil empiris menunjukkan bahwa terdapat 3 butir instrumen penilaian yang dinyatakan tidak valid. Butir-butir tersebut adalah pada nomor 14, 26, dan 38. Semua buitr yang tidak valid dibuang dari  instrument,  sehingga  jumlah  butir  instrument  angket  disiplin  kerja  kepala  sekolah  yang digunakan dalam penelitian ini adalah 35 butir.
Berdasarkan  hasil  analisis  dengan  SPSS  20.0,  diperoleh  Cronbach  Alpha  =  0,748.  Hal  ini menunjukan  bahwa  instrumen  angket  disiplin  kerja  kepala  sekolah  dinyatakan  reliabel,  sehingga dapat digunakan sebagai instrument pengumpulkan data dalam penelitian.

## Validitas dan Reliabilitas Instrument Kinerja Kepala Sekolah
Hasil  validasi  isi  angket  kinerja  kepala  sekolah  menunjukkan  ada  beberapa  perbedaan pendapat  menurut  pakar  pada  instrument  disiplin  kerja  kepala  sekolah.  Instrumen  nomor  18,  19 dan38  menurut  para  pakat  berbeda  pendapat,  sehingga  peneliti  memperbaiki  kembali  instrument tersebut.
Hasil  validasi  empiris  menunjukkan  bahwa  terdapat  3  butir  instrumen  penilaian  yang dinyatakan  tidak  valid.  Butir-butir  tersebut  adalah  pada  nomor  27,  34,  dan  40.  Semua  buitr  yang tidak valid dibuang dari instrument, sehingga jumlah butir instrument angket disiplin kinerja kepala sekolah yang digunakan dalam penelitian ini adalah 37 butir.
Berdasarkan  hasil  analisis  dengan  SPSS  20.0,  diperoleh Cronbach  Alpha =  0,741.  Hal  ini menunjukan  bahwa  instrumen  angket  kinerja  kepala  sekolah  dinyatakan  reliabel,  sehingga  dapat digunakan sebagai instrument pengumpulkan data dalam penelitian.

## Deskripsi Data Disiplin Kerja Kepala Sekolah
Hasil analisis statistik deskriptif data menunjukan bahwa disiplin kerja kepala sekolah kelompok pola 1 (Rekrutmen yang sesuai dengan Permen) memiliki rata-rata skor yang lebih tinggi dibanding kelompok pola 2 (rekrutmen melalui penguatan) dan pola 3 (rekrutmen yang tidak menggunakan keduanya) . Hal ini  menunjukkan  bahwa  disiplin  kepala  sekolah  yang  masuk  menjadi  kepala  dengan  pola  1  lebih  baik dibanding kelompok kepala sekolah yang masuk melalui jalur rekrutmen pola 2 dan 3. Pada tabel 4.
Tabel 4. Hasil Analisis Statistik Deskriptif Data Disiplin Kepala Sekolah
No Deskriptor Kelompok Pola Rekrutmen Pola 1 Pola 2 Pola 3 1. Jumlah subjek (n) 4 26 4 2. Nilai maks. ideal 100 100 100 3. Nilai tertinggi 67.86 70.00 62.14 4. Nilai terendah 59.29 52.86 52.14 5. Rata-rata 64.29 60.91 57.86 6. Katagori Cukup Cukup Kurang 7. Simpangan baku 3.60 4.16 4.52

## Deskripsi Data Kinerja Kepala Sekolah
Hasil  analisis  statistik  deskriptif  data  menunjukan  bahwa  kinerja  kepala  sekolah kelompok  pola  1 (Rekrutmen  yang  sesuai  dengan  Permen) memiliki  rata-rata  skor  yang  lebih  tinggi  dibanding kelompok  pola  2 (rekrutmen  melalui  penguatan) dan  pola  3 (rekrutmen  yang  tidak  menggunakan keduanya) . Hal ini menunjukkan bahwa kinerja kepala sekolah yang masuk menjadi kepala dengan pola 1 lebih baik dibanding kelompok kepala sekolah yang masuk melalui jalur rekrutmen pola 2 dan 3. Pada tabel 5.
Tabel 5. Hasil Analisis Statistik Deskriptif Data Kinerja Kepala Sekolah No Deskriptor Kelompok Pola Rekrutmen Pola 1 Pola 2 Pola 3 1. Jumlah subjek (n) 4 26 4 2. Nilai maks. ideal 100 100 100
No Deskriptor Kelompok Pola Rekrutmen Pola 1 Pola 2 Pola 3 3. Nilai tertinggi 75.68 66.89 58.11 4. Nilai terendah 64.19 51.35 52.03 5. Rata-rata 71.62 60.08 54.22 6. Katagori Baik Cukup Kurang 7. Simpangan baku 5.09 4.29 2.67

## Uji Normalitas Data Penelitian
Hasil uji normalitas dari 6 kelompok data menunjukkan angka signifikansi > 0,05. Hal ini berarti  bahwa semua  kelompok  data  berdistribusi  normal.  Dengan  demikian  persyaratan  normalitas data untuk uji MANOVA terpenuhi. Pada tabel 6.

## Tabel 6. Uji Normalitas
Kolmogorov-Smirnov a Shapiro-Wilk Kelompok Statistic df Sig. Statistic df Sig. Nilai 1D .329 4 . .895 4 .406 1K .355 4 . .826 4 .158 2D .114 26 .200 * .962 26 .435 2K .086 26 .200 * .969 26 .598 3D .236 4 . .940 4 .653 3K .374 4 . .818 4 .139

## Uji Homogenitas Data Penelitian
Hasil  uji  homogenitas menunjukkan  hasil  uji  homogenitas  secara  sendiri-sendiri  dengan menggunakan Levene’s test of equality of error variance. Nilai p yang  dihasilkan  untuk  ketiga  variabel penelitian  >  0,05.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  data  variabel  kinerja  kepala  sekolah  untuk  ketiga kelompom  memiliki  varians  yang  homogen.  Dengan  demikian  persyaratan  homogenitas  data  untuk  uji multivariat melalui prosedur general linear model ( GLM ) univariat sudah dapat dipenuhi. Pada tabel 7. Tabel 7. Uji Homogenitas Varians Kelompok untuk Variabel Kinerja Sekolah F df1 df2 Sig. .913 2 31 .412 Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis I dapat ditunjukkan dari hasil test of between-subjects effects nilai F = 13,471  ( p <  0,05).  Dengan  demikian  H 0 untuk  hipotesis  I  yang  menyatakan  “Pola  rekrutmen kepala sekolah tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja kepala sekolah SMP di Kabupaten Lombok Tengah” ditolak. Artinya: Pola rekrutmen kepala sekolah berpengaruh signifikan dengan kinerja kepala sekolah SMP di Kabupaten Lombok Tengah.
Pengujian hipotesis II dapat ditunjukkan dari hasil test of between-subjects effects nilai F = 4,999  ( p <  0,05).  Dengan  demikian  H 0 untuk  hipotesis  II  yang  menyatakan  “Disiplin  kepala sekolah tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja kepala sekolah SMP di Kabupaten Lombok Tengah” ditolak.  Artinya:  Disiplin  kerja  kepala  sekolah  berpengaruh  signifikan  dengan  kinerja kepala sekolah SMP di Kabupaten Lombok Tengah.
Pengujan hipotesis III dapat ditunjukkan dari hasil test of between-subjects effects nilai F= 13,471 dengan nilai p < 0,05. Dengan demikian H 0 yang menyatakan“pola rekrutmen dan disiplin kepala sekolah  tidak  berpengaruh  signifikan, ditolak .  Kesimpulannya  adalah,pola  rekrutmen  dan  disiplin  kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja kepala sekolah. Pada tabel 8.
Tabel 8. Hasil Tests of Between-Subjects Effects pada MANOVA
Source Type III Sum of Squares df Mean Square F Sig. Partial Eta Squared Corrected Model 1609.038 a 3 536.346 15.329 .000 .605 Intercept 457.813 1 457.813 13.084 .001 .304 X2 174.899 1 174.899 4.999 .033 .143 X1 942.706 2 471.353 13.471 .000 .473 Error 1049.698 30 34.990 Total 277519.000 34 Corrected Total 2658.735 33
Hasil uji lanjut dilihat dari pairwise comparisons pada MANCOVA menunjukkan bahwa: (1) Selisih  rata-rata  skor  kinerja  kepala  sekolah  kelompok  pola  rekrutmen  1  dengan  pola  rekrutmen  2  = 15,142 , dengan nilai p < 0,05. Artinya: Rata-rata skor kinerja kepala sekolah kelompok pola rekrutmen 1 lebih tinggi dan berbeda signifikan dibanding kelompok pola rekrutmen 1. (2) Selisih rata-rata skor kinerja kepala  sekolah  kelompok  pola  rekrutmen  1  dengan  pola  rekrutmen  3  =  4,49  ,  dengan  nilai p <  0,05. Artinya:  Rata-rata  skor  kinerja  kepala  sekolah  kelompok  pola  rekrutmen  1  lebih  tinggi  dan  berbeda signifikan  dibanding  kelompok  pola  rekrutmen  3.  (3)  Selisih  rata-rata  skor  kinerja  kepala  sekolah kelompok pola rekrutmen 2 dengan pola rekrutmen 3 = 15,142 , dengan nilai p < 0,05. Artinya: Rata-rata skor  kinerja  kepala  sekolah  kelompok  pola  rekrutmen  2  lebih  tinggi  dan  berbeda  signifikan  dibanding kelompok  pola  rekrutmen  3.  Hasil  uji pairwise  comparisons adalah:  pola  rekrutmen  1  adalah  pola rekrutmen terbaik yang berpengaruh terhadap kinerja kepala sekolah. Pada tabel 9.
Tabel 9. Hasil Test Pair Comparisons pada MANCOVA (I) X1  (J) X1 Mean Difference (I-J) Std. Error Sig. a 95% Confidence Interval for Difference a Lower Bound Upper Bound 1 2 15.142 * 3.293 .000 8.417 21.866 3 22.068 * 4.495 .000 12.888 31.249 2 1 -15.142 * 3.293 .000 -21.866 -8.417 3 6.927 * 3.272 .043 .245 13.608 3 1 -22.068 * 4.495 .000 -31.249 -12.888 2 -6.927 * 3.272 .043 -13.608 -.245
Temuan ini dapat dijelaskan mengapa hasilnya demikian. Rekrutmen kepala sekolah  yang dilakukan  dengan  mengacu  pada  peraturan  meteri  (Pola  1)  dilakukan  dengan  tahapan  yang panjang. Sebelum Dinas melakukan rekrutmen, terlebih dahulu membuat rencana rekrutmen yang terdiri  dari  penyusunan  program  rekrutmen  yaitu  petunjuk  pelaksanaan  dan  petunjuk  teknis rekrutmen  kepala  sekolah.  Setelah  itu,  Dinas  mengirimkan  surat  edara  kepada  masing-masing sekolah  untuk  merekomendasikan  nama-nama  calon  kepala  sekolah  untuk  diseleksi  dan mengikuti kegiatan pelatihan. Setelah pengumuman resmi diterima dari dinas pendidikan, kepala sekolah  mengidentifikasi  calon  guru  untuk  diusulkan  sebagai  calon  kepala  sekolah.  Guru  yang memenuhi  persyaratan  selanjutnya  dapat  menyiapkan  berkas  proposal  dan  surat  lamaran  yang ditujukan kepada Kepala dinas pendidikan kabupaten melalui kepala sekolah. Surat lamaran yang dibuat  oleh  guru  harus  disertai  dengan  dokumen  administrasi  yang  dipersyaratkan.  Selanjutnya
berkas  usulan  yang  terdiri  dari  berkas  permohonan  dan  berkas  usulan  kelengkapan  administrasi diajukan  secara  bersama-sama  oleh  kepala  sekolah  atau  bersama  pengawas  sekolah  kepada Kepala  Dinas  Pendidikan  Lombok  Tengah.  Ketika  dinyatakan  lulus  administrasi  dan  substansi, calon  kepala  sekolah  mengikuti  pelatihan.  Pelaksanaan  pelatihan  calon  kepala  sekolah  mereka jalani  dalam  tiga  tahap,  yaitu: inservice  learning pertama, on-the-job  learning ,  dan in-service learning kedua.
Kegiatan in-service  learning pertama  berupa  pertemuan  tatap  muka  antara  peserta  diklat dengan instruktur diklat. Kegiatan ini dilaksanakan dalam durasi minimal 70 jam pelajaran, setiap jam  berdurasi  45  menit.  Materi  pelatihan  meliputi  materi  umum,  materi  inti  dan  materi penunjang. Di akhir kegiatan in-service learning pertama, peserta menyiapkan action plan  yang akan  dilaksanakan  selama on-the-job  learning .  Penyusunan  rencana  aksi  didasarkan  pada  hasil analisis evaluasi diri yang tercermin dalam hasil Analisis Kebutuhan Pengembangan Keprofesian (AKPK).
On the job learning adalah pembelajaran di lapangan dalam situasi kerja nyata. Dilakukan di dua sekolah yaitu di sekolah magang sekolah sendiri dan di sekolah sekolah lain. Pelaksanaan on the job  learning di  sekolah sendiri setara dengan 150 jam pelajaran dan pelaksanaan On the job learning di sekolah lain setara dengan 50 jam pelajaran. Penetapan durasi On the job learning di  sekolah  sendiri  dan  di  sekolah  lain  ditentukan  bersama  antara  LPPPCKS  dengan  Dinas Pendidikan.
In-service  learning kedua  merupakan  kegiatan  pembelajaran  selama  30  jam  pelajaran berupa tatap muka antara peserta diklat CKS/M dengan instruktur diklat untuk menilai portofolio CKS/M  dan  presentasi  hasil on  the  job  learning .  Penilaian  portofolio  merupakan  penilaian terhadap sejumlah tagihan hasil pelaksanaan on the job learning yang dikumpulkan oleh peserta pelatihan CKS/M dalam satu volume. Penilaian presentasi dilakukan melalui presentasi lisan dan menggunakan  bantuan  komputer  dengan  aplikasi  Power  Point.  Presentasi  dan  tanya  jawab dilakukan selama 30 menit setiap peserta. Penilaian menggunakan instrumen yang ditentukan.
Melalui  diklat  ini  calon  kepala  sekolah  diberikan  kesempatan  untuk  mengembangkan kompetensi  dalam  memimpin  sekolahnya.  Dengan  demikian,  calon  kepala  sekolah  siap  secara fisik dan mental dalam memangku jabatan kepala sekolah. Selain itu, calon kepala sekolah yang dinyatakan lulus diklat akan memiliki sertifikat kelulusan pendidikan dan pelatihan sebagaimana tercantum  dalam  Pasal  10  Menteri  Pendidikan  dan  Kebudayaan  Nomor  6/2018  bahwa pengangkatan kepala sekolah dilakukan. bagi calon kepala sekolah yang telah memiliki sertifikat kelulusan pendidikan dan pelatihan.
Materi  diklat  yang  sangat  sesuai  untuk  menunjang  kerja  kepala  sekolah  dan training berkali-kali  dalam  rangka  memantapkan  pemahaman  ke  dalam  praktek  menjadi  kepala  sekolah seperti  yang  dipaparkan  diatas  menyebabkan  calon  kepala  sekolah  ini  memiliki  visi  kerja  yang jelas,  dan  strategi  pencapaian  yang  tepat.  Pemahaman  kepala  sekolah  terhadap  visi,  misi,  dan straegi  pencapaiannya  sangat  menentukan  kinerja  kepala  dan  mutu  sekolah  yang  dipimpinnya. (Haryana,  2018)  menyatakan  penyusunan  dan  pemahaman  visi,  misi,  tujuan,  dan  strategi kebijakan merupakan bagian dari manajemen strategik kepala sekolah dalam meningkatkan mutu sekolah.
Hasil analisis lebih lanjut juga menunjukan bahwa disiplin kerja kepala sekolah kelompok pola 1 memiliki rata-rata skor  yang lebih tinggi  dibanding kelompok pola 2 dan  pola 3. Hal  ini menunjukkan bahwa disiplin kepala sekolah yang masuk menjadi kepala dengan pola 1 lebih baik dibanding kelompok kepala sekolah yang masuk melalui jalur rekrutmen pola 2 dan 3.
Mekanisme  seleksi  yang  begitu  panjang  ditambah  dengan  materi  diklat  dan training berkali-kali  bagi  calon  kepala  sekolah  seperti  yang  dipaparkan  diatas  membuat  kereka  terbiasa dan  terlatih.  Terjadi  pembentukan  sikap  dan  keterampilan  serta  mental  kerja  yang  baik  selama diklat  tersebut,  termasuk  di  antaranya  adalah  mental  kerja  disiplin.  Mental  kerja  disiplin  ini
docontohkan  oleh  kepala  sekola  dalam  lingkungan  kerjanya.  Kepala  sekolah  harus  menjadi contoh yang baik bagi semua warga sekolah yang lainnya. Hal ini sesuai dengan pendapat Hengki Wijaya (2018), bahwa kepala sekolah sebagai pemimpin dan pendidik di sekolah harus menjadi model bagi bagi semua guru dan peserta didik di sekolah.
Selanjutnya  untuk  pengaruh  disiplin  kerja  dan  rekrutmen  kepala  sekolah,  di  Dinas Pendidikan  Kabupaten  Lombok  Tengah  merasakan  kekompakan  dalam  bekerja,  solidaritas  dan rasa  kekeluargaan  yang  tinggi.  Rasa  solidaritas  dan  kesetiakawanan  antar  pegawai mengakibatkan  rasa  empati  mereka  untuk  saling  membantu,  bekerjasama,  dan  memberikan dorongan semakin tinggi. Sebagaimana dinyatakan oleh (Irwanto & Melinda, 2015) para pegawai ini maka intensitas saling memberi semangat, dorongan dan motivasi serta saling membantu dan bekerjasama tergolong sering dan ini menjadi salah satu indikator keberhasilan disiplin kerja.

## 4. KESIMPULAN
Pola  rekrutmen  dan  disiplin  kepala  sekolah  secara  bersama-sama  berpengaruh  signifikan    terhadap kinerja  kepala  sekolah,  dan  pola  rekrutmen  1  adalah  pola  rekrutmen  terbaik  yang  berpengaruh  terhadap kinerja kepala sekolah. Berdasarkan hasil penelitian bagi peneliti selanjutnya  untuk menambah teori dan  riset  dalam  hal  diklat  pola  rekrutmen  dan  disiplin  kerja  terhadap  kinerja  kepala  sekolah  yang dapat  dipakai  sebagai  data  banding  atau  rujukan  serta  mengubah  atau  menambah  variabel  lain sebagai  variabel  independen  dan  dependen  dan  menggunakan  analisis  jalur  ( analisys  part )  untuk mengetahui pengaruh langsung dan tidak langsung untuk menyempurnakan penelitian ini.

## 5. UCAPAN TERIMAKASIH
Penelitian ini dapat terlaksana karena bantuan dan dukungan dari Pasacasarjana Universitas Islam Negeri Mataram dan para pembimbing.

## 6. DAFTAR PUSTAKA
Aghniya, H. (2017). Kinerja Kepala Sekolah dan Kinerja Mengajar Guru Dalam Peningkatan Mutu
Sekolah Dasar Negeri. Jurnal Administrasi Pendidikan , 24 (1), 25–35. https://doi.org/10.17509/JAP.V24I1.6508
Amalia,  E.,  &  Rudiansyah,  M.  (2019).  Pengaruh  Kepemimpinan  dan  Disiplin  Kerja  terhadap Kinerja  Pegawai  pada  Dinas  Pendidikan  Kota  Banjarmasin. Jurnal  Riset  Inspirasi Manajemen Dan Kewirausahaan , 3 (2), 94–102. https://doi.org/10.35130/JRIMK.V3I2.69 Andriani,  D.  E.,  Juliyanti,  D.  T.,  Suyud,  S.,  Mustiningsih,  M.,  &  Arifin,  A.  (2019).  Evaluasi Kualitatif Program Pendidikan dan Pelatihan Calon Kepala Sekolah Model In-On-In. Jurnal Manajemen  Pendidikan:  Jurnal  Ilmiah  Administrasi,  Manajemen  Dan  Kepemimpinan Pendidikan , 1 (2), 196–216. https://doi.org/10.21831/JUMP.V1I2.42435
Ayre, C., & Scally, A. J. (2014). Critical values for Lawshe’s content validity ratio: Revisiting the original  methods  of  calculation. Measurement  and  Evaluation  in  Counseling  and Development , 47 (1), 79–86. https://doi.org/10.1177/0748175613513808
Baihaqi,  Khairuddin,  M.  H.  (2012).  Sistem  Rekrutmen,  Seleksi  dan  Penempatan  Kepala  Sekolah Menengah  Pertama  Negeri  Pada  Dinas  Pendidikan  Kota  Banda  Aceh. Jurnal  Administrasi Pendidikan Pascasarjana Universitas Syiah Kuala , 15 (1), 2012–2026. Cooper, Donald. (2013). Business Research Methods . McGraw-Hill Us Higher Ed. Creswell, J. W. (2017). Research Design Pendekatan Metode Kualitatif Kuantitatif dan Campuran (ed. 4th). Pustaka Pelajar.
Ekada,  A.,  Mirfani,  A.,  &  Sutarsih,  C.  (2016).  Kontribusi  Kualitas  Kehidupan  Kerja,  Motivasi Berprestasi  Kepala  Sekolah  Dan  Kinerja  Kepala  Sekolah. Jurnal  Administrasi  Pendidikan Indonesia , 23 (2). https://doi.org/10.17509/JAP.V23I2.5641
Hanifah,  N.  (2017).  Pengaruh  Lingkungan  Kerja,  Kepemimpinan  Dan  Motivasi  Kerja  Terhadap Kinerja Kepala Sekolah Dasar. Jurnal Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Malang , 21 (2),
111837. https://doi.org/10.17977/JIP.V21I2.8373
Haryana,  E.  (2018).  Implementasi  Manajemen  Strategik  Kepala  Sekolah  dalam  Meningkatkan Mutu  Sekolah. Indonesian  Journal  of  Education  Management  &  Administration  Review , 2 (1), 223–230. https://doi.org/10.4321/IJEMAR.V2I1.1828
Hidayat, N. (2016). OTONOMI DAERAH DAN DESENTRALISASI PENDIDIKAN: (Studi Pada Jenjang  Pendidikan  Menengah  Dinas  Pendidikan  Kota  Sawahlunto). Society , 4 (1),  35–50. https://doi.org/10.33019/SOCIETY.V4I1.34
Irwanto,  T.,  &  Melinda,  T.  F.  (2015).  Pengaruh  disiplin  dan  motivasi  dan  kinerja  pegawai  dinas peternakan  dan  kesehatan  hewan  provinsi  Bengkulu. EKOMBIS  REVIEW:  Jurnal  Ilmiah Ekonomi Dan Bisnis , 3 (2). https://doi.org/10.37676/EKOMBIS.V3I2.148
Jabar, C. S. A., Khuzaimi, I., & Andriani, D. E. (2020). Menarikkah Jabatan Kepala Sekolah Dasar di  Indonesia  dalam  Pandangan  Guru? Jurnal  Manajemen  Pendidikan:  Jurnal  Ilmiah Administrasi, Manajemen Dan
Kepemimpinan Pendidikan , 2 (1), 99–121. https://doi.org/10.21831/JUMP.V2I1.31051
Jaliah,  J.,  Fitria,  H.,  &  Martha,  A.  (2020).  Pengaruh  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  dan Manajemen  Kepala  Sekolah  terhadap  Kinerja  Guru. Journal  of  Education  Research , 1 (2),
146–153. https://doi.org/10.37985/JOE.V1I2.14
Kerlinger, F. N. (1964). Asas-Asas Penelitian Behavioral, Indonesian Edition .
Maryono.  (2015).  Sistem  Rekruitmen,  Seleksi,  Penempatan  dan  Pembinaan  Kepala  Sekolah.
Manajer Pendidikan , 9 (2), 147–160.
Profil  Dinas  Pendidikan  Kabupaten  Lombok  Tengah .  (n.d.).  Retrieved  20  October  2021,  from http://disdik.lomboktengahkab.go.id/
Riduan. (2010). Dasar-dasar Statistika . Alpabeta.
Sugiyono. (2011). Statistika Untuk Penelitian . CV Alfabeta. Suhardi, Sudirman, & Fahruddin. (2020). Evaluasi Pelaksanaan Rekrutmen Calon Kepala Sekolah Di Yayasan Pendidikan Darul Mujahidin Nahdlatul Wathan .
Sumarno,  S.  (2015).  Studi  Rekrutmen  Dan  Pengembangan  Profesi  Kepala  Sekolah  Sebagai Pimpinan  Satuan  Pendidikan  Di  Kecamatan  Selupu  Rejang. Manajer  Pendidikan , 9 (4), 505–515.
Vogt,  W.  (2015).  Explanatory  Research.  In Dictionary  of  Statistics  &  Methodology .  SAGE Publications, Inc. https://doi.org/10.4135/9781412983907.N697
Wahjosumidjo.  (2010). Kepemimpinan  kepala  sekolah:  Tinjauan  teoritik  dan  permasalahannya . WAHJOSUMIDJO.