Tersedia Online: http://journal.uny.ac.id/index.php/jamp
KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH PEREMPUAN (STUDI KASUS  SMKN 7, SMKN 1 BANTUL, SMKN 1 TEMPEL)
Eutrovia Iin Kristiyanti, Muhyadi ASMI “DESANTA” Yogyakarta, Universitas Negeri Yogyakarta kristiyan_in@yahoo.com, muhyadi@uny.ac.id

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mendeskripsikan  dan  menganalisis  sifat-sifat  gaya kepemimpinan  kepala  sekolah  perempuan    yang  muncul  dalam  pengambilan  keputusan, membangun  komunikasi  dan  pemberian  motivasi.  Metode  penelitian  yang  digunakan adalah    kualitatif  dengan  pendekatan  studi  kasus,  sebagai  subjek  penelitian  adalah  kepala SMKN  7  Yogyakarta,  SMKN  1  Bantul  dan  SMKN  1  Tempel.  Data  dikumpulkan  dengan teknik  wawancara,  observasi  dan  dokumen.  Hasil  penelitian  adalah  sifat-sifat  gaya kepemimpinan kepala sekolah perempuan SMKN 7 Yogyakarta, SMKN 1 Bantul, SMKN 1 Tempel  adalah:  (1)  Kepala  sekolah  memberi  wewenang  dalam  pengambilan  keputusan kepada bawahan; (2) Berhati-hati dalam pengambilan keputusan dan taat pada prosedur; (3) Menghormati,  menghargai,  terbuka  terhadap  masukan  dan  saran  dari  bawahan;  (4)  Lebih suka  bekerja  tim;  (5)  Lebih  mengutamakan  hubungan  antarpersonal  dan  komunikasi informal;  (6)  penghargaan  diberikan  untuk  pengembangan  bawahan;  (7)  sifat  keibuan berperan dalam pemberian teguran dan pembinaan kepada bawahan serta lebih diplomatis. (8) cenderung menggunakan gaya kepemimpinan partisipatif.
Kata kunci: gaya kepemimpinan, kepala sekolah perempuan

## FEMALE PRINCIPAL LEADERSHIP
(CASE STUDY SMKN 7 YOGYAKARTA, SMKN 1 BANTUL, SMKN 1 TEMPEL)
Eutrovia Iin Kristiyanti, Muhyadi ASMI “DESANTA” Yogyakarta, Universitas Negeri Yogyakarta kristiyan_in@yahoo.com, muhyadi@uny.ac.id

## Abstract
This research aims to describe and analyze the characteristics of leadership styles of female principal that  appear  in  decision  making,  to  build  communication  and  motivational  gifts.  This  research  is qualitative  research  with  case  study  approach,  the  subject  of  this  research  was  female  principals SMKN 7, SMKN 1 Bantul, SMKN 1 Tempel. Data collection techniques used interview, observation, and document. The results of the research are the characteristics of leadership styles of female principal SMKN 7 Yogyakarta, SMKN 1 Bantul, SMKN 1 Tempel  is. (1) Female principal  gave authority to subordinates in decision making. (2) Be careful in making decisions and conformed to the procedure. (3) Appreciate, respect, open to feedback and suggestions from subordinates. (4) Prefer team work. (5) More emphasis on the relationship interpersonal and informal communication. (6) The award is given to  the  development  of  subordinates.  (7)  Motherly  nature  was  instrumental  in  giving  reproof  and coaching to subordinates as well as more diplomatic. (8) Tend to use participatory leadership style
Keywords : leadership styles, female school principal

## Pendahuluan
Keberhasilan  suatu  sekolah  dalam menjalankan  proses  pendidikan  yang  ber- kualitas sering diidentikkan dengan keber- hasilan    kepala  sekolah  dalam  mengelola segala  sumber  daya  yang  ada.  Salah  satu sumber daya tersebut adalah sumber daya manusia  yaitu  guru  dan  karyawan  yang mampu menghasilkan output yang berkua- litas,  peningkatan  kualitas  pembelajaran dan  kualitas  proses  pendidikan  secara keseluruhan. Dalam mengelola SDM tidak terlepas  dengan  kepemimpinan  kepala sekolah.
Kepemimpinan  pada  dasarnya  me- rupakan  suatu  cara  bagaimana  seorang pemimpin  mempengaruhi,  mengarahkan, memotivasi  dan  mengendalikan  bawahan- nya  dengan  cara-cara  tertentu,  sehingga bawahan  dapat  menyelesaikan  tugas  pe- kerjaannya  secara  efektif  dan  efisien.  Ke- berhasilan kepala sekolah dalam mencapai tujuan  secara  dominan  ditentukan  oleh kehandalannya  dalam    mengelola  manaje- men sekolah yang bersangkutan. Salah satu keberhasilan kepala sekolah dalam menge- lola  manajemen  sekolah  ditentukan  oleh gaya kepemimpinan.
Gaya  kepemimpinan  merupakan norma perilaku seseorang pada saat mem- pengaruhi  orang  lain.  Kepala  sekolah  di dalam  menjalankan  roda  organisasi  sek- olah, untuk mencapai tujuan sekolah perlu memperhatikan  gaya  kepemimpinan  yang akan  digunakan.  Untuk  mengetahui  gaya kepemimpinan yang digunakan oleh kepa- la  sekolah  antara  lain  dapat  dilihat  dari bagaimana  kepala  sekolah  melakukan pengambilan keputusan baik untuk kepen- tingan  internal  sekolah  maupun  eksternal sekolah.    Selain  hal  tersebut  dapat  dilihat dari  bagaimana  kepala  sekolah  memba- ngun  komunikasi  yang  harmonis  dengan warga sekolah. Gaya kepemimpinan kepa- la  sekolah  dapat  dilihat  pula  dari  bagai- mana kepala sekolah  melakukan motivasi kepada warga sekolah.
Gaya  kepemimpinan  dapat  dipenga- ruhi  oleh  peran  gender,  dimana  peran gender  dapat  dikategorikan  kedalam  tipe maskulin  dan  feminin.  Adapun  karakte-
ristik  peran  gender  maskulin  antara  lain adalah  dapat  digambarkan  sebagai  sosok individu  yang  kuat,  tegas,  berani,  sema- ngat, harga diri dan kepercayaan diri yang teguh,  berani  mengambil  resiko,  agresif, bebas,  objektif,  tidak  emosional,  aktif, kompetitif,  ambisius,  rasional,  rasa  ingin tahu  tentang  berbagai  peristiwa,  kurang responsif  terhadap  hal-hal  yang  berhu- bungan  dengan  emosi (perasaan ). Sedang- kan  karakteristik  peran gender  yang  femi- nin  antara  lain  adalah  lebih  memperhati- kan  perasaan,  emosional,  lebih  sensitif, rapi,  teliti,  tabah,  lembut,  hangat,  hemat, lebih berhati-hati, ramah. Dari karakteristik tersebut banyak yang menyamakan antara gender  dengan  jenis  kelamin  yaitu  jenis kelamin  laki-laki  untuk  maskulin  dan feminin  untuk  jenis  kelamin  perempuan. Sampai abad 21 ini kepemimpinan perem- puan  masih  sering  dipermasalahkan.  Hal tersebut karena adanya penandaan ( Stereo- tip )  yang  diberikan  kepada  perempuan. Studi Coleman (2000) menunjukkan bahwa para  kepala  sekolah  dan  para  manajer senior  perempuan  lainnya  di  Inggris  dan Wales mengindikasikan mereka cenderung berperilaku model kepemimpinan transfor- matif dan partisipatif. (Zulkifli, 2011).
Berdasarkan  data  statistik,  jumlah kepala  SMKN  menurut  jenis  kelamin  dan golongan,  yang  dikeluarkan  oleh  Kemen- terian  Pendidikan  Nasional  pada  tahun 2009/2010  disampaikan  bahwa  jumlah SMK  Negeri  di  seluruh  Provinsi  di  Indo- nesia  sebanyak  2218  sekolah.  Dari  2218 SMK  Negeri  tersebut  kepala  sekolah  laki- laki  sebanyak  1993  dan  kepala  sekolah perempuan  sebanyak  225.  (Kemendiknas, Data statistik mengenai jumlah kepala Sekolah Menengah  Kejuruan  Negeri  menurut  jenis kelamin dan golongan ).
Sedangkan,  jumlah  kepala  SMK  Ne- geri  di  Provinsi  Daerah  Istimewa  Yogya- karta  adalah  49  orang  yang  terdiri  dari kepala sekolah laki-laki sebanyak 39 orang dan  kepala  sekolah  perempuan  sebanyak 10  orang.  (Kemendiknas, Data  statistik mengenai  jumlah  kepala  Sekolah  Menengah Kejuruan  Negeri  menurut  jenis  kelamin  dan golongan ).
SMK Negeri 7 Yogyakarta, SMK Ne- geri  1  Bantul  dan  SMK  Negeri  1  Tempel merupakan  SMK  Negeri  yang  dipimpin oleh  kepala  sekolah  perempuan.  Ketiga SMK  Negeri  ini  di  bawah  kepemimpinan kepala  sekolah  perempuan  yang  mampu membawa  sekolah  dengan  berbagai  pres- tasi yang dimiliki dan pengembangan SDM untuk  menjadi  SDM  yang  berkualitas. Prestasi  yang  pernah  didapatkan  oleh  ke- pala sekolah perempuan pada SMK Negeri antara lain adalah bahwa mayoritas kepala sekolah  perempuan  dapat  menduduki  se- bagai  kepala  sekolah  teladan  pada  pering- kat pertama dan kedua se Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta.
Berdasarkan  dari  hasil  pra  survei ditemukan  berbagai  permasalahan  yang dihadapi  oleh  kepala  sekolah  perempuan. Kepala  sekolah  perempuan  SMK  Negeri  7 Yogyakarta,  SMK  Negeri  1  Bantul  dan SMK  Negeri  1  Tempel  berasal  dari  Jawa, sehingga  sifat  lemah  lembut  dari  kepala sekolah perempuan  tersebut  diidentikkan bahwa dalam menghadapi masalah kurang cepat, dan kurang tegas. Selain hal tersebut banyak  anggapan  bahwa  kepemimpinan kepala  sekolah  perempuan  lambat  dalam mengambil  suatu  keputusan  karena  ku- rang  keberanian  dalam  mengambil  resiko. Masih  terdapat  kekurangpercayaan  ter- hadap  kepemimpinan  kepala  sekolah  pe- rempuan  yang  ditunjukkan  dengan  selalu dibanding-bandingkan  dengan  kepala  se- kolah  laki-laki.  Hal  ini  salah  satunya  di- pengaruhi  oleh  budaya  patriarkhi  yang menganggap  perempuan  pada  posisi  le- mah  hanya  bisa  bertahan  dalam  ruang domestiknya.
Adapun  tujuan  dari  penelitian  ini adalah untuk mendeskripsikan dan meng- analisis  sifat-sifat  gaya  kepemimpinan  ke- pala sekolah perempuan pada SMK Negeri 7  Yogyakarta,  SMK  Negeri  1  Bantul,  SMK Negeri 1 Tempel yang muncul dalam peng- ambilan  keputusan,  membangun  komuni- kasi dan pemberian motivasi.
Kepemimpinan
Dalam suatu organisasi sumber daya manusia  memiliki  peranan  yang  sangat
penting dalam mencapai  tujuan organisasi yang  bersangkutan.  Keberhasilan  suatu organisasi  salah  satunya  dipengaruhi  oleh kepemimpinan dari pimpinan organisasi.
Thoha (2012, p.9) berpendapat bahwa “kepemimpinan  adalah  kegiatan  untuk mempengaruhi  perilaku  orang  lain,  atau seni mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan  maupun  kelompok”.  Sedang- kan Owens (1999, p.133) menjelaskan bah- wa  manajemen  berhubungan  dengan  stra- tegi  ( doing  the  thing  right )  yaitu  bekerja dengan mentaati prosedur dan aturan yang berlaku,  sementara  kepemimpinan  berhu- bungan dengan taktik ( doing the right thing ) yaitu  bekerja  secara  benar  berdasarkan pertimbangan rasional.
Kepemimpinan  mempunyai  ruang lingkup  yang  lebih  luas  dari  pada  mana- jemen.  Kepemimpinan  dapat  diperguna- kan  atau  dilakukan  oleh  setiap  orang  dan tidak hanya terbatas atau berlaku di dalam suatu  organisasi,  atau  kantor  tertentu tetapi dapat terjadi dimana saja. Salah satu yang terpenting dalam kepemimpinan ada- lah  bahwa  seseorang  dapat  menunjukkan kemampuannya dalam mempengaruhi pe- rilaku orang lain ke arah pencapaian tujuan tertentu.
Yin  Cheong  Cheng  (1996,  p.103) berpendapat   bahwa “leadership is related to the process of influencing others’ behavior, it is also  related  to  goal  development  and  achieve- ment” .  Pendapat  Yin  Cheong  Cheng  terse- but  dapat  diartikan  bahwa  kepemimpinan dapat  dihubungkan  dengan  proses  mem- pengaruhi perilaku orang lain, hal ini juga berhubungan dengan pengembangan tuju- an dan pengembangan.
Usman  (2013,  p.311)  mengemukakan bahwa  “kepemimpinan  adalah  proses mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan  bersama”.  Kepemimpinan  adalah merupakan suatu seni mempengaruhi sese- orang  maupun  kelompok  untuk  menim- bulkan  kerja  sama  dan  saling  percaya  da- lam  kegiatan  organisasi,  sehingga  tujuan organisasi  yang  telah  ditetapkan  dapat tercapai  sesuai  dengan  tujuan  yang  telah direncanakan.  Kepemimpinan  berintikan adanya suatu  proses  mempengaruhi  dari
atasan  kepada  bawahan untuk mencapai tujuan organisasi.
Kepemimpinan  yang  efektif  hanya akan  terwujud  apabila  dijalankan  sesuai dengan  fungsinya,  sehingga  akan  mudah dalam  menggerakkan  bawahannya.  Rivai & Mulyadi (2012, p.34) berpendapat bahwa fungsi  kepemimpinan  memiliki  dua  di- mensi  yaitu,  (a).  dimensi  yang  berkenaan dengan  tingkat  kemampuan  mengarahkan ( direction ),  dimana  seorang  pemimpin  ha- rus berusaha dapat memahami para peng- ikutnya;  (b).  dimensi  yang  berkenaan  de- ngan  tingkat  dukungan  (s uppor t)  atau  ke- terlibatan  orang-orang  yang  dipimpin  da- lam  melaksanakan  tugas-tugas  pokok  ke- lompok atau organisasi.
Dari  kedua  dimensi  tersebut  dapat diketahui  bahwa  dalam  kepemimpinan diperlukan adanya kemampuan mengarah- kan  dari  seorang  pimpinan  sehingga  ang- gota  dalam  organisasi  dapat  menanggapi- nya  secara  positif.  Dalam  kepemimpinan perlu  adanya  dukungan  atau  keterlibatan dari orang-orang yang dipimpinnya. Tanpa ada dukungan dari bawahan, maka segala kebijakan  dan  keputusan-keputusan  yang ditetapkan  tidak  akan  dapat  berjalan  dan tujuan organisasi  tidak akan tercapai.
Kartono  (2011,  p.93)  menyebutkan bahwa  fungsi-fungsi  kepemimpinan  ada- lah:  memandu,  menuntun,  membimbing, membangun,  memberi  atau  membangun- kan  motivasi-motivasi  kerja,  mengemudi- kan  organisasi,  menjalin  jaringan    komu- nikasi  yang  baik,  memberikan  supervisi atau  pengawasan  yang  efisien,  dan  mem- bawa  para  pengikutnya  kepada  sasaran yang ingin dituju sesuai dengan ketentuan waktu dan perencanaan.
Sedangkan  Stoner  (Wahjosumidjo, 2013,  p.41)  mengemukakan  bahwa  fungsi kepemimpinan adalah, (a). t ask related atau problem  solving  fungtion, bahwa  seorang pemimpin mempunyai fungsi untuk mem- berikan  saran  dalam  pemecahan  masalah serta  memberikan  sumbangan  informasi dan  pendapat;  (b) group  maintenance  func- tion atau social  function, bahwa  seorang pemimpin  mempunyai  fungsi    membantu kelompok  bekerja  lebih  lancar,  memberi-
kan persetujuan atau melengkapi  anggota kelompok yang lain, menjembatani kelom- pok  yang  sedang  berselisih  pendapat  dan memperhatikan diskusi-diskusi kelompok.
Untuk  dapat  melaksanakan  fungsi- fungsi  kepemimpinan  tersebut,  maka  se- orang  pemimpin  harus  mempunyai  kecer- dasan, kedewasaan dan keleluasaan dalam hubungan sosial, mempunyai motivasi diri dan  dorongan  berprestasi  serta  mempu- nyai sikap-sikap hubungan kemanusiaan.

## Gaya Kepemimpinan
Penerapan gaya kepemimpinan yang ada  pada  seorang  pemimpin  dapat  mem- berikan pengaruh kepada bawahan teruta- ma  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan. Usman  (2013,  p.  349)  berpendapat  bahwa “gaya  kepemimpinan  adalah  norma  peri- laku yang ditampilkan seseorang pada saat ia  mempengaruhi  perilaku  orang  lain”. Thoha (2012, p. 49) menyampaikan bahwa “gaya  kepemimpinan  merupakan  norma perilaku  yang  digunakan  oleh  seseorang pada  saat  orang  tersebut  mencoba  mem- pengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia  lihat”. Gaya  dapat pula  diartikan sama dengan cara yang digunakan oleh seorang pemimpin  di  dalam  mempengaruhi  para pengikutnya,  yang  dilakukan  secara  kon- sisten  sehingga  bawahan  akan  melaksana- kan  kebijakan  dan  keputusan  dari  pim- pinan.
Sedangkan Rivai & Mulyadi (2012, p. 42) menjelaskan bahwa, gaya kepemimpin- an adalah sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan  untuk  memengaruhi  bawahan agar sasaran organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah  pola  perilaku  dan  strategi  yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang pemimpin.  Gaya  kepemimpinan  adalah merupakan  pola  perilaku  yang  dilakukan oleh  seorang  pemimpin  secara  konsisten pada  saat  pemimpin  tersebut  mempenga- ruhi perilaku orang lain sehingga bawahan mau melaksanakan kebijakan dan keputus- an dari pimpinan.
Salah  satu  gaya  kepemimpinan  ada- lah  gaya  kepemimpinan  yang  dikemuka- kan  oleh  Likert  (Usman,  2013,  pp.350-352)
yang  merancang  empat  sistem  kepemim- pinan dalam manajemen sebagai berikut.
Exploitative  Authoritative  (Otoriter  yang  me- meras)
Dalam  sistem  kepemimpinan  ini, pimpinan  mempunyai  kekuasaan  untuk membuat  keputusan.  Pimpinan  memerin- tah  bawahan  dalam  melaksanakan  sekali- gus menentukan standar hasil kerja dan ca- ra pelaksanaannya secara penuh. Ancaman dan hukuman akan diberikan bagi bawah- an yang gagal dalam pencapaian hasil yang telah  ditetapkan.  Pemimpin  hanya  mena- ruh  kepercayaan  sedikit  sekali  kepada  ba- wahan. Komunikasi berlangsung satu arah hanya dari pimpinan ( top down ).

## Benevolent Authoratitive (Otoriter yang baik)
Dalam  sistem  kepemimpinan  ini, pimpinan  masih  menentukan  perintah tetapi  bawahan  diberi  kebebasan  untuk memberikan  tanggapan.  Bawahan  diberi- kan  kesempatan  untuk  melaksanakan  tu- gas  dalam  batas-batas  yang  telah  ditentu- kan  secara  rinci  sesuai  dengan  prosedur. Pemberian  hadiah  atau  penghargaan  di- berikan kepada bawahan yang telah dapat mencapai  sasaran  produksi.  Dalam  sistem kepemimpinan  ini  sudah  mulai  nampak komunikasi dua arah.

## Consultative (Konsultatif)
Dalam sistem ini, pimpinan menetap- kan  sasaran  tugas  dan  memberikan  perin- tah setelah mendiskusikan dengan bawah- an.  Bawahan  diberi  kewenangan  untuk membuat  keputusan  sendiri  mengenai  pe- laksanaan  tugas,  akan  tetapi  keputusan penting  tetap  berada  pada  pimpinan  ting- kat atas. Penghargaan dan hukuman digu- nakan sebagai motivasi terhadap bawahan. Bawahan  diberi  kebebasan  untuk  berdis- kusi.  Pemimpin  memberi  kepercayaan  ke- pada  bawahan  untuk  melaksanakan  tugas secara baik. Pada sistem kepemimpinan ini komunikasi  terjadi  dua  arah,  sudah  mulai ada pemberdayaan terhadap bawahan.

## Participative (Partisipatif)
Dalam  sistem  ini,  sasaran  tugas  dan keputusan  yang  berhubungan  dengan  pe-
kerjaan  dibuat  oleh  kelompok.  Apabila pimpinan  mengambil  suatu  keputusan, maka  keputusan  tersebut  diambil  setelah memperhatikan  pendapat  kelompok.  Pim- pinan mengikutkan bawahan dalam peng- ambilan  keputusan.  Motivasi  bawahan tidak  hanya  berupa  penghargaan  ekono- mis,  tetapi  juga  berupa  suatu  upaya  agar bawahan  merasakan  bagaimana  penting- nya  mereka  serta  harga  dirinya  sebagai manusia  yang  bekerja.  Hubungan  antara pimpinan  dan  bawahan  terbuka,  bersaha- bat dan saling percaya. Komunikasi terjadi dua  arah  dan  terdapat  pemberdayaan kepada bawahan.
Sedangkan  Thoha  (2012,  p.67)  me- nyebutkan  bahwa  ciri-ciri  kepemimpinan partisipatif  adalah,  (a).  pemimpin  yang tinggi  dukungan  dan  rendah  pengarahan; (b). posisi control atas pemecahan masalah dan pembuatan keputusan dipegang secara bergantian; (c). pemimpin dan pengikut sa- ling  tukar  menukar  ide  dalam  pemecahan masalah  dan  pengambilan  keputusan;  (d). komunikasi  dua  arah  ditingkatkan,  dan peranan  pemimpin  adalah  secara  aktif mendengar;  (e).  tanggungjawab  pemecah- an  masalah  dan  pembuatan  keputusan  se- bagian besar berada pada pihak pengikut.
Usman  (2013,  p.349)  menyebutkan bahwa  berdasarkan  pendekatan  perilaku terdapat gaya kepemimpinan  otoriter dan laissez  faire dan  diantara  kedua  gaya  ter- sebut  terdapat  gaya  kepemimpinan  demo- kratis.  Dalam  kepemimpinan  otoriter  pe- mimpin menghendaki segala kebijakan dan keputusan dari sebuah organisasi ada di ta- ngan pimpinan. Bawahan hanyalah sebatas pelaksana  tugas  atau  pelaksana  seluruh perintah atasan dan harus mentaati semua yang telah ditetapkan atau diatur oleh pim- pinan.  Pimpinan  mempunyai  kekuasaan penuh.
Kartono  (2011,  p.72)  menyebutkan ciri-ciri  kepemimpinan otoriter adalah, (a). memberikan perintah-perintah yang dipak- sakan, dan harus dipatuhi; (b). benentukan policies atau kebijakan untuk semua pihak, tanpa  berkonsultasi  dengan  para  anggota; (c).  tidak  pernah  memberikan  informasi mendetail  tentang  rencana-rencana  yang
akan  datang,  akan  tetapi  cuma  memberi- tahukan pada setiap anggota kelompoknya langkah-langkah segera yang harus mereka lakukan;  (d).  memberikan  pujian  atau  kri- tik  pribadi  terhadap  setiap  anggota  ke- lompoknya dengan inisiatif sendiri.
Sedangkan  kepemimpinan  demokra- tis  adalah  pemimpin  lebih  cenderung mengikutsertakan karyawan atau bawahan dalam  pengambilan  keputusan,  mendele- gasikan  kekuasaan,  mendorong  partisipasi karyawan  atau  bawahan  dalam  menentu- kan  bagaimana  metode  kerja  dan  tujuan yang ingin dicapai, serta memandang um- pan balik sebagai suatu kesempatan untuk melatih karyawan atau bawahan.
Rivai & Mulyadi (2012, p.38) menye- butkan  ciri-ciri  kepemimpinan  demokratis adalah, (a). semua policies merupakan pem- bahasan  kelompok  dan  keputusan  kelom- pok  yang  dirangsang  dan  dibantu  oleh pemimpin; (b). perspektif aktivitas  dicapai selama diskusi berlangsung; (c). dilukiskan langkah-langkah  umum  kea  rah  tujuan kelompok  dan  apabila  diperlukan  nasihat teknis,  maka  pemimpin  menyarankan  dua atau lebih banyak prosedur-prosedur alter- natif, yang dapat dipilih; (d). para anggota bebas  untuk  bekerja  dengan  siapa  yang mereka  kehendaki  dan  pembagian  tugas terserah  pada  kelompok;  (e).  pemimpin bersifat objektif dalam pujian dan kritiknya dan  ia  berusaha  untuk  menjadi  anggota kelompok  secara  mental,  tanpa  terlampau banyak melakukan pekerjaan tersebut.
Gaya kepemimpinan laissez faire (ken- dali bebas) adalah  dimana pemimpin yang secara  keseluruhan  memberikan  karya- wannya  atau  bawahannya  baik  secara  in- dividu  atau  kelompok  kebebasan  dalam pengambilan  keputusan  dan  menyelesai- kan pekerjaannya. Usman (2013, p.357) me- nyebutkan  ciri-ciri  atau  karakteristik  dari kepemimpinan laissez  faire (kendali  bebas) adalah, (a). kelompok memiliki atau diberi kebebasan sepenuhnya dalam menentukan keputusan dimana pimpinan tidak banyak ikut  berpartisipasi;  (b).  pimpinan  hanya memberikan  penjelasan  atau  keterangan apabila diminta dalam pelaksanaan kegiat- an;  (c).  pemimpin  kurang  berpartisipatif
secara penuh; (d). jarang muncul komentar yang spontan dalam pembicaraan.
Dalam kepemimpinan bidang pendi- dikan,  untuk  mewujudkan  kinerja  yang tinggi  ( high  performance) dan  keterlibatan yang tinggi (high involvement), kepala seko- lah  memiliki  suatu  kekuasaan  ( power ).  Ke- kuasaan  tersebut  terutama  dalam  hal pengambilan keputusan pendidikan, infor- masi  ( information )  yang  akan  disebarkan dan  akan  diakses  oleh  seluruh  warga  se- kolah, pengetahuan ( knowledge ) yaitu selalu berupaya untuk meningkatkan pengetahu- an  dalam  rangka  meningkatkan  keprofe- sionalan  tenaga  pendidik.  Selain  hal  ter- sebut juga penghargaan ( reward ) yang me- rupakan  bentuk  pengakuan  prestasi  baik dalam  bentuk  finansial  maupun  promosi jabatan, serta bentuk penyadaran terhadap penyimpangan yang berupa sanksi ( punish- ment ).

## Kepemimpinan Perempuan
Gender banyak didengung-dengung- kan  pada  masa  sekarang  ini.  Nugroho (2008,  p.33)  berpendapat  bahwa  “gender adalah  pembedaan  antara  perempuan  dan laki-laki dalam peran, fungsi, hak, perilaku yang  dibentuk  oleh  ketentuan  sosial  dan budaya  setempat”.  Pada  saat  ini  banyak yang memberikan pendapat bahwa gender adalah  merupakan  perbedaan  antara  laki- laki dan perempuan.
Terdapat  dua  tipe  peranan  gender yaitu tipe maskulin dan tipe feminin. Ada- pun  karakteristik  peran  gender  maskulin antara  lain  adalah  dapat  digamb  arkan sebagai  sosok  individu  yang  kuat,  tegas, berani,  teguh,  semangat,  harga  diri  dan kepercayaan diri yang teguh, berani meng- ambil  resiko,  agresif,  bebas,  dominan, objektif,  tidak  emosional,  aktif,  kompetitif, ambisius, rasional,  rasa ingin tahu tentang berbagai  peristiwa,  kurang  responsif  ter- hadap  hal-hal  yang  berhubungan  dengan emosi  (perasaan).  Sedangkan  karakteristik peran  gender  yang  feminin  antara  lain adalah  lebih  memperhatikan  perasaan, emosional,  lebih  sensitif,  rapi,  teliti,  tabah, lembut,  hangat,  hemat,  lebih  berhati-hati, ramah.  Dari  karakteristik  tersebut  banyak
yang  menyamakan  gender  dengan  jenis kelamin  antara  laki-laki  untuk  maskulin dan feminin untuk perempuan.
Growe  mengemukakan Leadership Styles Women sebagai berikut: (a). emphasize relationships,  sharing,  and  process;  (b).  focus on  instructional  leadership,  (c).  facilitative leadership;  (d).  interact  more  with  teachers, students,  parents,  colleagues,  community,  etc. more  than  men;  (e).  support  contributive, consensual  decision making;  (f).  emphasize the process;  (g).  encourage  feelings  of  self  worth, active  participation,  and  sharing  of  power  and information, which helps to  transform people’s self  interest  into  organizational  goals;  (h). influence  teachers  to  use  more  desirable  teach- ing  methods;  (i).  emphasize  the  importance  of curicullum  and  intruction  more  than  men. (Growe,  R.  Women  and  the  leadership  para- digm:  bridging  the  gender). Dari  pendapat Growe dapat disimpulkan bahwa gaya ke- pemimpinan  perempuan  lebih  menekan- kan pada menjalin hubungan atau berinte- raksi  dengan  warga  sekolah.  Hubungan atau  interaksi  tersebut  baik    dengan  guru, siswa,  orang  tua,  rekan  kerja,  masyarakat dan  memfokuskan  pada  proses  serta  ke- pemimpinan yang bersifat intruksional dan fasilitatif. Menerima kontribusi, dukungan, partisipatif,  pemberian  informasi  dalam pengambilan  keputusan  yang  konsensual untuk  tercapainya  tujuan  organisasi  atau sekolah.
Sedangkan  Burns  &  Martin  (2010, p.6) berpendapat bahwa, “ gender differences in  leadership  can  be  accounted  for  through  a variety  of  rationale.  From  interpersonal  rela- tionships to social role expectations to differen- ces  in  perception  and  styles,  men  and  women may indeed lead differently in addition to being 'followed'  differently.  Most  assuredly,  general agreement  exists  that  men  and  women  will naturally vary in their leadership styles”. Pen- dapat Burns & Martin dapat diartikan bah- wa perbedaan gender dalam kepemimpin- an  dapat  dipertanggungjawabkan  melalui berbagai  pemikiran  yang  rasional.  Dari hubungan  interpersonal  dengan  harapan peran sosial untuk perbedaan persepsi dan gaya,  pria  dan  wanita  memang  dapat  me- nyebabkan  hal  yang  berbeda.  Yang  pasti,
ada  kesepakatan  umum  bahwa  pria  dan wanita  secara  alami  akan  bertukar  dalam gaya kepemimpinan mereka.
Robbins  (2010,  p.64)  berpendapat bahwa  wanita  cenderung  mengambil  atau menggunakan  gaya  kepemimpinan  yang lebih  demokratis.  Mereka  mendorong  par- tisipasi, berbagai kekuasaan dan informasi serta  berupaya  meningkatkan  harga  diri pengikutnya.  Mereka  lebih  suka  memim- pin  lewat  keterlibatan  dan  mengandalkan karisma,  kepakaran,  kontak,  dan  ketram- pilan  antarpribadi  mereka  untuk  mempe- ngaruhi orang lain. Kepemimpinan perem- puan  tidak  perlu  diragukan  lagi,  karena kepemimpinan  seseorang  ditentukan  oleh kompetensi,  karakteristik,  kecerdasan,  wa- wasan yang luas dari seseorang.
Bush  and  Coleman  (2000,  p.30)  me- nyatakan bahwa  dalam sebuah studi yang mengidentifikasi  beberapa  perbedaan  ke- pemimpinan  antara  laki-laki  dan  wanita sebagai berikut, (a). that men were more con- cerned  with  finance  and  salaries  than  women, who  were  more  concerned  with  people  within the  school  and  their  own  workload;  (b). the striking competitiveness of the male. In contrast the  women  were  more  concerned  with  co- operation  and  sharing,  and  in  teamwork;  (c). men  tend  to  be  completely  satisfied  with  their work,  women  more  hesitant;  (d). men  wanted status  and  recognition,  whilst  women  do  not seem to want to be a subject of status envy Pernyataan  Bush  &  Coleman  dapat diartikan sebagai berikut, (a). laki-laki lebih concern terhadap  hal-hal  yang  berhubung- an  dengan  finansial  dan  gaji  dari  pada wanita yang lebih concern terhadap orang- orang  dalam  sekolah  dan  beban  kerja mereka;  (b).  laki-laki  berupaya  dalam  hal kompetitif, sebaliknya wanita lebih concern terhadap  kerja  sama  dan sharing ,  dan  be- kerja  dalam  tim;  (c).  laki-laki  cenderung mudah puas dengan pekerjaannya, sedang- kan wanita masih ragu; (d). laki-laki meng- inginkan  status  dan  penghargaan,  adapun wanita tampak tidak menginginkan status.
Kepemimpinan  perempuan  cende- rung  menggunakan  gaya  kepemimpinan partisipatif  dan  transformatif  serta  kola- boratif.  Kepemimpinan  perempuan  lebih
berorientasi sebagai motivator, adanya hu- bungan pribadi yang baik seperti memberi- kan  pengakuan  terhadap  hasil  kerja  yang baik, saling bekerja sama.
Hasil tes kepribadian terhadap kepe- mimpinan  perempuan  yang  dilakukan Iirusinqhe  dan  Lyons (Bush  and  Coleman, 2000, p.31), menghasilkan kesimpulan bah- wa  dimensi  kepemimpinan  perempuan menggambarkan  diri  mereka  lebih,  (a). affiliative (afiliatif);  (b). democratic (demo- krasi); (c). caring (peduli); (d). artistic (artis- tik);  (e). behavioural (perilaku);  (f). detail conscious (penuh  kesadaran);  (g). Conscien- tious,  and  worrying (teliti  dan  mengkhawa- tirkan);  (h). team  worker (pekerja  tim);  (i). completer (pelengkap).
Perempuan  lebih  menyukai  organi- sasi yang menekankan hubungan dan ber- hubungan dengan orang lain. Sebagaimana disampaikan  oleh  Rothschild  (Robbins, 1996,  p.181)  dari  hasil  penelitiannya  me- nyebutkan  enam  ciri  karakteristik  suatu organisasi yang dipimpin oleh perempuan (organisasi  feminin)  sebagai  berikut,  (a) anggota  dihargai  sebagai  manusia  indivi- dual.  Orang-orang  diperlakukan  sebagai individu, dengan nilai dan kebutuhan indi- vidu;  (b)  non-oportunistik.  Hubungan  di- pandang  sebagai  memiliki  nilai  di  dalam- nya,  tidak  sekedar  suatu  alat  yang  formal untuk  pencapaian  tujuan  organisasi;  (c) karir  didefinisikan  dalam  bentuk  layanan kepada  orang  lain.  Sementara  anggota  or- ganisasi  dalam  suatu  birokrasi  mendefini- sikan  sukses  karir  dalam  bentuk  promosi, pemerolehan kekuasaan, dan kenaikan ga- ji, anggota organisasi dalam model feminin mengukur  sukses  dalam  bentuk  layanan kepada orang lain; (d) komitmen pada per- tumbuhan  karyawan.  Organisasi  feminin menciptakan  kesempatan  pertumbuhan pribadi  yang  ekstensif  bagi  anggotanya, daripada  menekankan  spesialisasi  dan  pe- ngembangan  keahlian  yang  sempit.  Orga- nisasi  ini  mengembangkan  keterampilan anggota  dan  memperluas  kompetensi  kar- yawan  dengan  menawarkan  pengalaman belajar  yang  baru.  Penciptaan  komunikasi yang peduli; (e) anggota menjadi terikat se- cara  akrab;  (f)  berbagi  kekuasaan.  Semua
anggota  yang  akan  terkena  oleh  suatu  ke- putusan  diberi  kesempatan  untuk  berpe- ranserta dalam keputusan tersebut.
Dari  berbagai  pendapat  tersebut  da- pat  disimpulkan  bahwa  sifat-sifat  kepe- mimpinan  perempuan  cenderung  kepada gaya kepemimpinan partisipatif dan trans- formasi.  Kepemimpinan  perempuan  lebih mengutamakan  hubungan  kemanusiaan, peduli terhadap bawahan, memperhatikan kerja  sama  antaranggota,  saling  meng- hormati  dan  menghargai.  Kepemimpinan perempuan  cenderung  melakukan  komu- nikasi  informal  terhadap  bawahan  dan  le- bih sopan, menggunakan strategi kolabora- tif  dalam  mengatasi  konflik,  terbuka  dan lebih  suka sharing dengan  bawahan,  suka bekerja dalam teamwork . Lebih berperan se- bagai  motivator  untuk  pengembangan  ba- wahan. Memunculkan watak estri atau wa- nita  dalam  kepemimpinannya  yaitu  ber- sifat sabar, santun, mengalahkan tanpa ke- kerasan dan pandai berdiplomasi.

## Metode Penelitian
Jenis, Waktu, Tempat dan Subjek Penelitian Penelitian  ini  merupakan  penelitian kualitatif  dengan pendekatan studi kasus. Pendekatan  studi  kasus  dimaksudkan  un- tuk  mengeksplorasi  beberapa  kasus  atau permasalahan, dalam hal ini adalah kasus- kasus  atau  permasalahan-permasalahan mengenai  kepemimpinan  kepala  sekolah perempuan.
Penelitian  dilaksanakan  selama  em- pat    bulan  yaitu  pada  bulan  Oktober  2013 s.d.  Januari  2014.  Penelitian  dilakukan  di SMK  Negeri  7  Yogyakarta,  SMK  Negeri  1 Bantul dan SMK Negeri 1 Tempel Sleman. Subjek  penelitian  adalah  kepala  SMK  Ne- geri  7  Yogyakarta,  kepala  SMK  Negeri  1 Bantul,  Kepala  SMK  Negeri  1  Tempel.  Se- lain subjek penelitian terdapat pula respon- den pendukung yaitu dua orang guru dari masing-masing sekolah.
Teknik dan Instrumen Pengumpulan Data
Teknik  pengumpulan  data  yang    di- gunakan  adalah teknik  wawancara, doku- men,  dan  observasi.  Wawancara  diguna-
kan untuk menggali informasi dalam peng- ambilan data yang berkaitan dengan peng- ambilan  keputusan,  membangun  komuni- kasi  dan  pemberian  motivasi.  Wawancara dilakukan  kepada  subjek  penelitian  dan responden  pendukung.  Teknik  dokumen adalah  teknik  pengumpulan  data  dengan cara  mengumpulkan,  melihat,  mencermati dan menganalisis dokumen-dokumen yang ada  hubungannya  atau  sesuai  dengan fokus  penelitian.  Observasi  dilakukan dengan  mengamati  perilaku  dan  aktivitas kepala  sekolah  perempuan.  Hal-hal  yang diamati  adalah  dalam  menjalankan  tugas- tugas  ke-pemimpinan,  terutama  dalam memimpin rapat untuk mengambil keputusan, pe-nyampaian informasi- informasi,  pengarah-an,  dan  memberikan pengaruh atau meng-gerakkan bawahan.
Sebagai  instrument  kunci  dalam  pe- nelitian  ini  adalah  peneliti  itu  sendiri.  Se- lanjutnya  akan  dikembangkan  instrumen penelitian  sederhana  yang  diharapkan  da- pat melengkapi  data dan membandingkan dengan data yang telah ditemukan dengan menggunakan  pedoman  wawancara,  pe- doman  observasi, dan pedoman dokumen.
Keabsahan Data
Keabsahan  data  dapat  dilakukan  de- ngan credibility yaitu  dengan  triangulasi sumber  dan  triangulasi  metode, member check.  Transferability dilakukan  dengan membuat  laporan  yang  diuraikan  secara terinci,  jelas  dan  sistematis  serta  dapat dipercaya. Dependability, untuk  reliabilitas ini peneliti melakukan semua proses dalam penelitian.  Sedangkan confirmability yaitu dengan  mengkaitkan  antara  hasil  peneliti- an  dengan  proses  yang  dilakukan.  Objek- tivitas  dalam  penelitian  ini  dilakukan  de- ngan  menyatukan  antara dependability dan confirmability .
Teknik Analisis Data
Analisis data yang digunakan adalah analisis kualitatif interaktif  model Miles & Huberman  (Sugiyono,  2011,  pp.334-335) yang  meliputi  4  kegiatan  utama  yaitu  pe- ngumpulan  data,  reduksi  data,  penyajian data dan penarikan kesimpulan. Alur ana-
lisis  ini  dapat  digambarkan  seperti  pada Gambar 1.
Gambar 1. Skema Analisis Data Kualitatif

## Hasil Penelitian dan Pembahasan
Dalam  pengambilan  keputusan,  wa- laupun  kewenangan  penuh  pada  kepala sekolah  perempuan,  akan  tetapi  kepala sekolah  memberikan  kewenangan  kepada bawahan  untuk  pengambilan  keputusan yang  bersifat  untuk  pengembangan  seko- lah, penanganan terhadap konflik sekolah. Bawahan yang diikutsertakan dalam peng- ambilan  keputusan  adalah  bawahan  yang ada  hubungannya  dengan  permasalahan yang  ada  dan  disesuaikan  dengan  situasi atau  situasional.  Dalam  hal  penyelesaian konflik  terutama  yang  berhubungan  de- ngan konflik individu dalam internal seko- lah,  kepala  sekolah  perempuan  melaku- kannya  dengan  pendekatan  kekeluargaan dan  secara  personal.  Kepala  sekolah  beru- saha  memahami  permasalahan,  karakter dari setiap individu bawahan. Dengan me- mahami  karakter  bawahan  beserta  situasi dan  kondisi  bawahan,  kepala  sekolah  pe- rempuan dapat menentukan cara yang ter- baik atau cara pendekatan yang sesuai un- tuk  bawahan  tersebut  dalam  menyelesai- kan  konflik  yang  terjadi.  Kepala  sekolah perempuan  terbuka  terhadap  kritik  dan saran  yang  disampaikan  oleh  bawahan. Terutama  kritik  dan  saran  yang  sifatnya untuk  kebaikan  sekolah  dan  menyangkut sistem sekolah. Seandainya kepala sekolah perempuan tidak menerima kritik atau sa- ran  tersebut,  kepala  sekolah  perempuan akan  memberi  penjelasan  dan  alasan  me- ngapa saran atau kritik dari bawahan tidak dipakai. Akan tetapi apabila kritik dan sa- ran  tersebut  baik  dan  dapat  untuk  pe- ngembangan sekolah, maka kepala sekolah
perempuan akan merespon dan menindak- lanjutinya.
Dalam  pengambilan  keputusan,  ke- pala sekolah perempuan berorientasi pada gaya  kepemimpinan  partisipatif,  sebagai- mana  dikemukan  oleh  Likert  (Usman, 2013,  p.  352)  bahwa  dalam  kepemimpinan partisipatif  sasaran  tugas  dan  keputusan yang  berhubungan  dengan  pekerjaan  di- buat  oleh  kelompok.  Apabila  pimpinan mengambil  suatu  keputusan,  maka  kepu- tusan  tersebut  diambil  setelah  memper- hatikan  pendapat  kelompok.  Pimpinan mengikutkan bawahan dalam pengambilan keputusan.Hubungan antara pimpinan dan bawahan  terbuka,  bersahabat  dan  saling percaya.  Komunikasi  terjadi  dua  arah  dan terdapat pemberdayaan kepada bawahan.
Dalam membangun komunikasi yang harmonis,  kepala  sekolah  perempuan  me- laksanakannya baik secara formal maupun informal.Untuk  komunikasi  fomal  kepala sekolah  perempuan  melaksanakan  komu- nikasi  tersebut  sesuai  dengan  yang  telah diatur  dan  telah  ditentukan  secara  tegas dalam  struktur  organisasi.  Komunikasi dilaksanakan  dua  arah  baik  dari  atas  ke bawah  ( top  down )  maupun  dari  bawah  ke atas ( bottom up ).
Untuk  membentuk  komunikasi  yang harmonis  selain  melakukan  komunikasi formal,  kepala  sekolah  perempuan  melak- sanakan  komunikasi  informal  kepada  ba- wahan.  Komunikasi  informal  dibentuk atau dilakukan oleh kepala sekolah perem- puan  dalam  bentuk  rekreasi,  memberikan salam pada waktu pagi hari di depan pintu gerbang  sekolah,  adanya  pengajian  untuk warga sekolah, kepedulian kepada bawah- an  yang  terkena  musibah  (sakit),  mem- punyai hajatan, melakukan komunikasi an- tarpersonal dengan bawahan. Kepala seko- lah perempuan sangat peduli terhadap ba- wahan yang sedang melakukan pekerjaan Untuk  mempermudah  komunikasi dan  memperlancar  komunikasi  antara  ba- wahan dengan kepala sekolah perempuan, kepala  sekolah  perempuan  selalu  mem- buka  lebar  akses  untuk  bertemu  beliau. Kepala  sekolah  perempuan  mudah  untuk ditemui baik bertatap muka langsung mau-
pun  secara  tidak  langsung  (dengan  SMS maupun  telepon).  Hal  ini  menunjukkan bahwa  antara  kepala  sekolah  perempuan dengan  bawahan  nampak  sebagai  rekan dalam  bekerja  bukan  sebagai  buruh  dan majikan.
Pelaksanaan  komunikasi  baik  secara formal dan informal bertujuan untuk mem- perlancar  dan  mempermudah  pencapaian tujuan  oerganisasi.  Hal  ini  sebagaimana disampaikan  oleh  Usman  (2013,  p.470) bahwa  tujuan  atau  manfaat  dari  komuni- kasi  adalah,  (a).  untuk  meningkatkan  ke- mampuan  manajerial  atau  kepemimpian dan  hubungan  sosial;  (b).  untuk  menyam- paikan  dan  menerima  pesan  atau  infor- masi;  (c).  untuk  menyampaikan  dan  men- jawab  pertanyaan;  (d).  merubah  perilaku (pola pikir, perasaan, dan tindakan melalui perencanaan,  pengorganisasian,  pengarah- an,  dan  pengawasan);  (e).  mengubah  ke- adaan sosial; (f). sarana untuk menyampai- kan  perintah,  pengarahan,  pengendalian, pengkoordinasian,  pengambilan  keputus- an, negosiasi dan pelaporan.
Motivasi yang dilakukan oleh kepala sekolah  perempuan  dalam  bentuk  positif maupun dalam bentuk negatif. Untuk mo- tivasi  dalam  bentuk  positif  diberikan  da- lam bentuk penghargaan ( reward ). Sedang- kan  untuk  motivasi  dalam  bentuk  negatif bertujuan  untuk  memberikan  efek  jera  di- berikan  dalam  bentuk  sanksi  ( punishment ). Penghargaan ( reward ) diberikan oleh kepa- la sekolah perempuan masih dalam bentuk moril,  misalnya  seperti  ucapan  terima  ka- sih baik yang disampaikan secara personal maupun disampaikan pada suatu pertemu- an baik pada waktu upacara bendera, rapat atau briefing . Penghargaaan  diberikan  juga dalam  bentuk  pengusulan  kenaikan  pang- kat. Sedangkan motivasi dalam bentuk ne- gatif  atau  sanksi  ( punishment )  diberikan kepala  sekolah  perempuan  dalam  bentuk teguran.  Baik  itu  teguran,  kritik  maupun saran  untuk  bawahan  akan  disampaikan oleh  kepala  sekolah  perempuan  secara  ke- keluargaan,  disini  muncul  sifat  keibuan dari  kepala  sekolah  perempuan,  dengan selalu memperhatikan perasaan, dan saling menghormati.
Motivasi  yang  diberikan  oleh  kepala sekolah perempuan dalam bentuk motivasi intrinsik  dan  ekstrinsik  sebagaimana  yang dikemukakan  oleh  Herzberg  dalam  teori dua  faktor  yaitu,  (a). intrinsic, dorongan intrinsik  seperti  lapar,  haus,  sex,  prestasi diri,  ingin  diakui  (rekognisi),  rasa  tang- gung  jawab,  ingin  maju.  Individu  yang kuat motivasi intrinsiknya, bila  keinginan- nya  terpenuhi,  akan  merasa  puas;  (b). Ex- trinsic, dorongan ekstrinsik seperti kebijak- an organisasi, tipe supervisi pimpinan, hu- bungan  interpersonal,  kondisi  kerja.  Apa- bila  faktor  eksternal  kondusif,  orang  akan merasa puas, dan apabila sebaliknya, tidak merasa puas atau kecewa.
Keberhasilan  dan  perkembangan  se- buah sekolah ditentukan oleh keberhasilan kepala  sekolah  di  dalam  memimpin  seko- lah.  Dalam  memimpin  sekolah,  kepemim- pinan  kepala  sekolah  akan  dipengaruhi oleh  gaya  kepemimpinan  yang  digunakan dalam  mempengaruhi  dan  menggerakkan bawahan.  Berdasarkan  hasil  wawancara dan  pengamatan  terhadap  subjek  peneli- tian  dan  responden  pendukung,  bahwa mereka  memberikan  persepsi  kepada  ke- pala  sekolah  perempuan  adalah  bahwa setiap orang mempunyai karakteristik sen- diri-sendiri.  Karakteristik  tersebut  dapat dipengaruhi  oleh  lingkungan  baik  budaya mereka  berasal,  maupun  lingkungan  ke- luarga  dan  setiap  orang  memiliki  keku- rangan dan kelebihan.
Kepemimpinan  perempuan  dalam hal  ini  adalah  kepala  sekolah  perempuan sebenarnya tidaklah menjadi suatu perma- salahan,  asalkan  kepala  sekolah  perempu- an  tersebut  mempunyai  kompetensi  dan dapat menerapkan ilmu kepemimpinannya dengan baik dan benar. Dari subjek peneli- tian  dan  responden  pendukung  menyata- kan  bahwa  pada  dasarnya  kepala  sekolah perempuan  mempunyai  kelemahan  dalam hal-hal  tertentu.  Perempuan  mengutama- kan  perasaan  atau  emosional,  banyak  per- timbangan, arogan. Hal-hal tersebut di atas bukanlah  berarti  kepala  sekolah  perem- puan  tidak  memiliki  kemampuan  dalam memimpin  sekolah.  Dari  kekurangan-ke- kurangan tersebut bagaimana kepala seko-
lah  perempuan  menutupinya  atau  menyi- asatinya  dengan kelebihan-kelebihan yang dimilikinya.  Misalnya  dalam  pembagian tugas  kepada  bawahan  dilakukan  dengan seimbang  dan  pemberian  tugas  kepada bawahan  dilakukan  bersifat  permintaan dari  pada  instruktif.  Selalu  meningkatkan kompetensi  sebagai  kepala  sekolah,  selalu berusaha keras untuk dapat mengembang- kan  sekolah  baik  secara  fisik  maupun non fisik.  Menegakkan  kedisiplinan  dengan selalu memberikan keteladanan dan contoh serta konsekuen (dilakukan secara situasio- nal). Luwes dalam melakukan pendekatan atau  deplomatis,  tekun,  mempunyai  tekad dan  percaya  diri  yang  tinggi,  terbuka  ter- hadap  bawahan,  jujur,  tegas  pada  aturan, mengutamakan  kebersamaan  dan  pende- katan secara kekeluargaan.
Hal  tersebut  sebagaimana  disampai- kan  oleh  Iirusinqhe  dan  Lyons  (Bush  and Coleman,  2000,  p.31),  bahwa  dimensi  ke- pemimpinan  perempuan  menggambarkan diri  mereka  lebih,  (a). affiliative (afiliatif); (b). democratic (demokrasi);  (c). caring (pe- duli);  (d). artistic (artistik);  (e). behavioural (perilaku); (f). detail conscious (penuh kesa- daran); (g). conscientious, and worrying (teliti dan  mengkhawatirkan);  (h). team  worker (pekerja tim); (i). completer (pelengkap) Seperti  halnya  yang  disampaikan oleh Bush and Coleman (2000, p.30), demi- kian juga kepala  sekolah perempuan pada SMK  Negeri  7  Yogyakarta,  SMK  Negeri  1 Bantul  dan  SMK  Negeri  1  Tempel,  dalam kepemimpinannya  lebih concern terhadap orang-orang dalam sekolah dan beban ker- ja mereka. Kepala sekolah lebih concern ter- hadap kerja sama dan sharing , dan bekerja dalam  tim.  Masih  muncul  keraguan,  dan tidak  menginginkan  status  dalam  kepe- mimpinan  kepala  sekolah  SMK  Negeri  7 Yogyakarta,  SMK  Negeri  1  Bantul  dan SMK Negeri 1 Tempel Sleman.

## Simpulan dan Saran

## Simpulan
Berdasarkan  deskripsi  dan  analisis data  dari  hasil  wawancara,  hasil  peng- amatan dan, dokumen, dapat disimpulkan
bahwa  sifat-sifat  gaya  kepemimpinan  ke- pala sekolah perempuan pada SMK Negeri di  Provinsi  DIY  khususnya  Kepala  SMK Negeri 7 Yogyakarta, Kepala SMK Negeri 1 Bantul  dan  Kepala  SMK  Negeri  1  Tempel yang muncul dalam pengambilan keputus- an, membangun komunikasi dan pemberi- an motivasi adalah sebagai berikut.
Pertama,  pengambilan  keputusan, yang  meliputi:  (a)  berorientasi  memberi kebebasan  kepada  guru,  karyawan  dalam pengambilan  keputusan  yang  sesuai  de- ngan  bidang  kerjanya;  (b)  menghormati, menghargai  serta  terbuka  terhadap  kritik atau masukan masukan, ide-ide dan saran dari guru maupun karyawan; (c) sabar da- lam  memberikan  penjelasan  dan  pema- haman  kepada  guru  atau  karyawan  yang belum  paham  terhadap  keputusan  yang diambil;  (d)  demokratis;  (e)  mengutama- kan  kerja  sama  dan  bekerja  tim;  (f).  me- nyelesaikan  masalah  tidak  gegabah,  dila- kukan dengan menganalisis terlebih dahu- lu  apa  permasalahannya,  apa  penyebab- nya, dan mencari solusinya; (g) lebih meng- utamakan  hubungan  antarpersonal  dan perasaan  dalam  pengambilan  keputusan; (h).  memberi  kepercayaan  kepada  guru dan  karyawan  dalam  pengambilan  kepu- tusan;  (i)  sangat  berhati-hati  dalam  peng- ambilan keputusan; (j) kurang berani meng- ambil  resiko;  (n).  taat  pada  prosedur;  (k). memiliki karakter yang lemah lembut.
Kedua,  membangun  komunikasi, yang meliputi: (a) terbuka terhadap warga sekolah  dalam  berkomunikasi;  (b)  meng- utamakan  komunikasi  antarpersonal;  (c) memahami  perilaku  bawahan;  (d)  sopan dalam berkomunikasi; (e) menghormati dan menghargai  serta  peduli  terhadap  bawah- an;  (f)  komunikasi  dilakukan  secara  kola- boratif;  (g)  menciptakan  hubungan  yang humanis  dan  harmonis;  (h)  memberikan akses  yang  mudah  untuk  berkomunikasi dengan  kepala  sekolah;  (i)  memahami  ka- rakter  setiap  bawahan;  (j)  menunjukkan kesan terdapat keakraban dalam berkomu- nikasi; (k) memberikan akses yang mudah; (l).  terkadang  kurang  paham  dalam  me- nangkap suatu informasi.
Yang ketiga,  pemberian motivasi, (a) selalu berusaha menjadi motivator; (b) ber- usaha  selalu  memberikan  teladan  dan contoh untuk bawahan; (c) dalam pemberi- an  penghargaan  kepada  guru  dan  karya- wan  berorientasi  pada  pengembangan karir  bawahan,  meningkatkan  kompetensi bawahan,  dan  mengembangkan  studi;  (d) dalam  pemberian  teguran  memperhatikan karakteristik bawahan; (e)  dalam pemberi- an  teguran  tidak  semena-mena  tetapi  me- lihat  terlebih  dahulu  permasalahan  perso- nal; (f) mengutamakan perasaan saat mem- beri teguran dan tetap saling menghormati dan  menghargai;  (g)  lebih  mengutamakan pendekatan persuasive ; (h) dalam memberi- kan motivasi muncul sifat keibuan; (i) tidak memberikan  penghargaan  dalam  bentuk material (uang atau barang).

## Saran
Berdasarkan hasil temuan di lapang- an  mengenai  sifat-sifat  gaya  kepemimpin- an kepala sekolah perempuan SMK Negeri 7  Yogyakarta,  SMK  Negeri  1  Bantul,  SMK Negeri 1 Tempel yang muncul dalam peng- ambilan  keputusan,  membangun  komuni- kasi dan pemberian motivasi, maka disam- paikan saran-saran sebagai berikut, (a) bu- daya  akan  mempengaruhi  sifat  seseorang, seperti halnya kepala sekolah SMK Negeri 7  Yogyakarta,  SMK  Negeri  1  Bantul  dan SMK  Negeri  1  Tempel  yang  berasal  dari Jawa.  Salah  satu  sifat  perempuan  Jawa adalah lemah lembut baik dalam berkomu- nikasi  dan  bertingkah  laku.  Akan  tetapi janganlah sampai sifat lemah lembut terse- but  mempengaruhi  dalam  hal  ketegasan dalam  pengambilan  keputusan;  (b)  walau- pun  Kepala  sekolah  perempuan  mempu- nyai power , diusahakan agar tetap menjaga hubungan yang harmonis dan akrab dalam berkomunikasi dengan siapapun; (c) kepa- la  sekolah perempuan harus lebih percaya diri dalam pengambilan keputusan dan da- pat  sedikit  lebih  fleksibel;  (d)  dalam  pem- berian  motivasi  dapat  diusahakan  dengan memberikan dalam bentuk material.

## Daftar Pustaka
Bush,  T.  &  Coleman,  M.  (2000). Leadership and  strategic  management  in  educa- tion. University of Leicester: EMDU
Burns,  G.  &  Martin,  B.N.  (2010).  Exami- nation  of  the  effectiveness  of  male and female educational leaders who made use of the invitational leader- ship  style  of  leadership. Journal  of Invitational  Theory  and  Practice. 16 (Annual 2010): p30
Growe,  R. Women  and  the  leadership  para- digm:  Bridging  the  gender .  Diambil tanggal  28  Juni  2013,  dari  Error! Hyperlink  reference  not  valid. volumeG
Kartono,  Kartini.  (2011). Pemimpin  dan Kepemimpinan (Apakah kepemimpinan abnormal  itu? ).  Jakarta:  PT  Raja Grafindo Persada
Kemendiknas. Data statistik mengenai jumlah Kepala  sekolah  Menengah  Kejuruan Negeri  menurut  jenis  kelamin  dan  go- longan . Diambil tanggal 16 Juli 2013, dari  Error!  Hyperlink  reference not valid.  0910 /index_smk_0910.pdf
Nugroho, Riant. (2008). Gender dan adminis- trasi  publik  (Studi  tentang  kualitas kesetaraan  gender  dalam  administrasi publik Indonesia paska reformasi 1988- 2002) . Yogyakarta: Pustaka Pelajar
Owens,  R.G.    (1995). Organization  behavior in education (fifth  edition). Boston:  A Simon & Schuster Company
Rivai, Veithzal. & Mulyadi, Deddy. (2012). Kepemimpinan dan perilaku organisasi ( edisi  ketiga ).  Jakarta:  PT  Raja  Gra- findo Persada
Robbins,  S.  P.  (2010). Perilaku  organisasi (konsep-kontroversi-aplikasi), (Terje- mahan Hadyana Pujaatmaka). New Jersey: Prentice-Hall, Inc. (Buku asli diterbitkan tahun 1996)
Robbins, S.P. & Judge, T.A.  (2009). Organi- zational  behavior ( 13 th Edition ).  New Jersey: Pearson Education, Inc.
Sugiyono.  (2011). Metode  penelitian  kuanti- tatif,  kualitatif  dan  kombinasi  (mixed methods ). Bandung:  Alfabeta.
Thoha,  Miftah.  (2012). Kepemimpinan  dalam manajemen .  Jakarta:  PT Raja  Grafin- do Persada
Usman,  Husaini.  (2013). Manajemen:  Teori, praktik, dan riset pendidikan . (Edisi 4) . Jakarta: Bumi Aksara
Wahjosumidjo. (2013). Kepemimpinan Kepala sekolah (tinjauan teoritik dan permasa- lahannya) . Jakarta: PT Raja Grafindo Persada
Yin  Cheong  Cheng.  (1996). School  effective- ness  and  school-based  management:  A mechanism  for  development .  London Washington: The Falmer Press
Zulkifli.  (2011). Kepemimpinan  perempuan . Diambil  tanggal  15  Mei  2013,  dari Error!  Hyperlink  reference  not valid. .