## Korelasi Motivasi Berprestasi Dan Kepemimpinan Transformasional Dengan Komitmen Organisasi Pengurus Pondok Pesantren
M. Wardianto Universitas Yudharta Pasuruan
Fabiola Hendrati Fakultas Psikologi
Unmer Malang e-mail: fhendrati@yahoo.co.id
Abstract: Management  of  human  resources  at  the  boarding  school  that  promote regeneration system is quite vulnerable to high turnover  which resulted in the dissolution of  the  management  of  regeneration.  One  of  the  internal  factors  that  can  be  improved  in boarding school is achievement motivation’s boarding school caretaker, whereas external variables that can be formed is transformational leadership’s a caregiver boarding school. The  purpose  of  this  study  is  to  find  the  relationship  of  achievement  motivation  and transformational leadership with organizational commitment  boarding school administrators. The subject in this study is a boarding school board  “Ngalah”, Pasuruan Purwosari. The results of the analysis of data, simultaneously, the two of X variables are not  correlated  with  Y.  Partially,  achievement  motivation  variables  positively  correlated with  organizational  commitment  (p  =  0.020),  whereas  transformational  leadership variables are not correlated (p = 0.737) .
Keywords: Achievement  Motivation,  Transformational  Leadership,  Organizatio-nal Commitment
Intisari: Pengelolaan  sumber  daya  manusia  di  pesantren  yang  mengedepankan  sistem kaderisasi  cukup  rentan  mengalami  tingginya turnover yang  mengakibatkan  terputusnya regenerasi  kepengurusan. Salah  satu  faktor  internal  yang  bisa  ditingkatkan  di  lingkungan pesantren adalah motivasi berprestasi pengurus ponpes, sedangkan variabel eksternal yang bisa  dibentuk  adalah  kepemimpinan  transformasional  seorang  pengasuh  ponpes. Tujuan penelitian  ini  adalah  mencari  hubungan  motivasi  berprestasi  dan  kepemimpinan transformasional  dengan  komitmen  organisasi  pengurus  pondok  pesantren . Subyek  pada penelitian  ini  adalah  pengurus  ponpes  Ngalah,  Purwosari  Kabupaten  Pasuruan . Hasil analisa data didapatkan bahwa secara simultan kedua variabel X  tidak berkorelasi dengan Y.  Secara  parsial,  variabel  motivasi  berprestasi  berkorelasi  positif  dengan  komitmen organisasi  ( p =  0,020),  sedangkan  variabel  kepemimpinan  transformasional  tidak berkorelasi ( p = 0,737).
Keywords: Motivasi Berprestasi, Kepemimpinan Transformasional, Komitmen Organisasi

## PENDAHULUAN
Bangsa  Indonesia  dikenal  sebagai  sebuah bangsa  yang  kaya  akan  keanekaragaman  buda- yanya.  Keluhuran  budi  pekerti  masyarakatnya menjadikan  bangsa  Indonesia  juga  dikenal  se- bagai  bangsa  dengan  masyarakat  yang  ramah dan santun. Erat dengan kebudayaan timur yang dibalut  dengan  sikap  saling  menghormati  antar
suku  bangsa  dan  agama,  merupakan  cerminan butir-butir Pancasila dan Bhinneka Tunggal Ika.
Dalam  menciptakan  bangsa  Indonesia  yang berkarakter, tentu tidak lepas dari sistem pendi- dikan  anak  didik  bangsa  dengan  kurikulum yang tepat. Pesantren merupakan pelopor sistem pendidikan yang saat ini sering diklaim sebagai sistem  pendidikan  yang  bagus  dan  tepat.  Ada kurikulum berbasis kompetensi (KBK), kuriku- lum  berkarakter,  dan  juga  ada  sistem  pendi-
dikan full  day  school atau  sistem  pendidikan berasrama/ boarding yang sebenarnya sudah ada sejak  masa  Syeh  Maulana  Malik  Ibrahim  – yakni wali pertama salah satu dari Walisongo di Jawa,  dengan  didirikannya  pondok  pesantren. Meskipun  awal  mula  kapan  didirikannya  pon- dok  pesantren  untuk  yang  pertama  kalinya  di Indonesia  masih  diperdebatkan,  salah  satu  to- koh yang dianggap telah berhasil mengembang- kan  pondok  pesantren  dalam  arti  yang  sebe- narnya  adalah  Raden  Rahmat  (Sunan  Ampel) dengan  didirikannya  pondok  pesantren  di Kembang  Kuning  Surabaya  yang  pada  saat  itu hanya  memiliki  tiga  orang  santri  (www.aliyah romu.com, diakses 8 Desember 2013).
Begitu  berpengaruhnya  perkembangan  pe- santren  bagi  sistem  pendidikan  Indonesia, sampai  ada  suatu  hipotesa  yang  menyebutkan bahwa  jika  Indonesia  tidak  mengalami  penja- jahan,  mungkin  pertumbuhan  sistem  pendi- dikannya  akan  mengikuti  jalur-jalur  yang  di- tempuh  pesantren-pesantren.  Jika  seperti  itu, diprediksi  tidak  akan  muncul  Universitas  Indo- nesia  (UI),  Universitas  Gajah  Mada  (UGM), Universitas  17  Agustus  1945  (UNTAG),  Uni- versitas  Airlangga  (Unair),  dan  sebagainya, melainkan  akan  muncul  nama-nama  seperti Universitas  Tremas,  Universitas  Lirboyo,  Uni- versitas  Sidogiri,  dan  lain  sebagainya  (www. aliyahromu.com, diakses 8 Desember 2013).
Pengelola  sistem  pendidikan  model  pondok dari  bahasa  arab:  funduq  yang  berarti  tempat penginapan  musafir,  harus  bisa  mengelola sumber  daya  manusia  di  dalamnya  agar  perpu- taran  (turnover)  pengelola/pengurus  pondok pesantren  (ponpes)  tidak  sampai  mengganggu tercapainya visi pesantren. Pesantren harus bisa mempertahankan  kader-kadernya  agar  bersedia meneruskan  kepengurusan  di  pesantren  selama proses  kaderisasi  berlangsung  sehingga  karak- teristik  dan  budaya  sebuah  pesantren  bisa  tetap terjaga. Jika tidak demikian, ponpes akan keha- bisan pengurus. Hal tersebut dikarenakan santri senior  (yang  menjadi  pengurus)  tidak  selama- nya  berada  di  pesantren.  Di  sinilah  pentingnya komitmen  organisasi  seorang  pengurus  ponpes ditingkatkan.
Salah  satu  usaha  untuk  mencapai  tujuan organisasi  adalah  adanya  partisipasi  semua anggota  organisasi,  yang  dimanifestasikan
sebagai  bentuk  komitmen  terhadap  organisasi (Haryanto  &  Sriwidodo,  2009).  Dengan  tinggi- nya  derajat  komitmen  pengurus  terhadap pondok  pesantrennya,  tentu  akan  sangat  mem- bantu  berlangsungnya  sebuah  pencapaian  visi yang  sudah  ditentukan  oleh  pendiri  pesantren. Terlebih  lagi  mayoritas  pengurus  sebuah  pon- dok  pesantren  adalah  diambil  dari  santri  senior yang  bersedia  mendedikasikan  dirinya  untuk turut serta mengembangkan pesantren.
Haryanto  (1996  dalam  Maharani,  2012) menjelaskan  bahwa,  komitmen  organisasi  ada- lah  sebagai  derajat  identifikasi  individu  terha- dap organisasi dan keinginan untuk melanjutkan partisipasi  aktifnya  di  dalam  organisasi.  Penje- lasan  tersebut  mengartikan  bahwa  seseorang yang  memiliki  derajat  komitmen  organisasi yang  tinggi  akan  lebih  memilih  untuk  tinggal lebih  lama  dan  aktif  berpartisipasi  di  dalam organisasinya.  Cerminan  tersebut  akan  nampak pada  seorang  santri  senior  pondok  pesantren yang  bersedia  meluangkan  waktunya  beberapa tahun untuk mengabdi dan bersedia mengemban amanah sebagai pengurus pondok pesantren.
Keuntungan  lain  yang  akan  didapat  pada seseorang  yang  memiliki  komitmen  organisasi tinggi  adalah  meningkatnya  kreatifitas  sese- orang  terhadap  organisasi  (Carlos  dan  Filip, 2011  dalam  Sabir  et  al.,  2011).  Tentu  akan sangat  bermanfaat  manakala  seorang  pengurus pondok  pesantren  yang  sudah  memiliki  intensi positif sejak awal, kemudian ditingkatkan dera- jat  komitmennya  terhadap  organisasi  sehingga kreatifitas  untuk  mengelola  sebuah  pesantren akan lebih tajam.
Dalam  beberapa  penelitian  dikemukakan bahwa  seseorang  yang  memiliki  tingkat  komit- men organisasi yang tinggi, ada kecenderungan mereka  puas  terhadap  pekerjaan  maupun  ter- hadap  organisasi  di  mana  mereka  berada (Haryanto  &  Sriwidodo,  2009;  Salami,  2008; Eslami & Gharakhani, 2012).
Pondok  Pesantren  Ngalah  ialah  pondok pesantren  salafi  yang  berdiri  pada  tahun  1985 oleh  KH.  Sholeh  Bahruddin.  Pesantren  yang terletak  di  dusun  Pandean  desa  Sengonagung kecamatan  Purwosari  kabupaten  Pasuruan  ini memiliki  perkembangan  yang  cukup  pesat. Terbukti  sejak  28  tahun  berdiri,  pesantren  ini sudah berkembang menjadi yayasan pendidikan
yang  besar  dengan  menyediakan  pendidikan formal  mulai  RA  (Roudhlotul  Athfal—pendi- dikan  setingkat  TK),  MI  (Madrasah  Ibtidai- yah—pendidikan  setingkat  SD),  dua  lembaga setingkat  SLTP  (MTs  dan  SMP),  tiga  lembaga setingkat  SLTA  (MA,  SMA,  dan  SMK),  dan sebuah  Universitas  dengan  14  jurusan.  Tentu selain  itu  juga  terdapat  pendidikan  informal (keagamaan/ad  diniyyah)  dalam  pesantren sendiri  mulai  dari  tingkat  ibtida’,  wusthiyah, dan  muallimin  yang  didukung  dengan  sistem pengajaran kitab kuning.
Pondok  pesantren  yang  berwawasan  religius multikultural ini tidak lepas dari visi pendirinya, beliau  sangat  menekankan  kepada  santri-santri- nya  untuk  selalu  memegang  teguh  Pancasila dan UUD 1945. Besarnya volume pesantren dan model pendidikan yang campursari (pendidikan formal  dan  informal)  akan  memberikan  warna tersendiri  dalam  pengelolaannya.  Tidak  semu- dah membalikkan telapak tangan dalam menge- lola  pesantren  seperti  ini,  karena  pengaruh budaya  baru  dari  luar  pesantren  kerap  kali kontradiksi  dengan  nilai  kepesantrenan  yang berusaha  membentengi  santrinya  untuk  ber- akhlaqul karimah.
Sistem  rekrutmen  kepengurusan  pesantren dalam  ponpes  ini  menggunakan  sistem  kaderi- sasi.  Yakni,  seorang  santri  senior  dan  memiliki kompetensi  di  beberapa  bidang  khusus  akan dijadikan  sebagai  pengurus  operasional  di pesantren ini. Jenjang karir kepengurusan dimu- lai  dari  menjadi  pengurus  kamar,  naik  menjadi pengurus asrama hingga sampai menjadi pengu- rus  pusat  jika  santri  masih  bisa  dipertahankan untuk  tidak  meninggalkan  pesantren  (Jawa: boyong)  terlebih  dahulu.  Hal  pokok  yang  juga perlu  dipertimbangkan  di  sini  ialah  karena pengurus  pesantren  Ngalah  berstatus  mengabdi kepada  kyai  pengasuh  dan  pesantren,  dan  tidak ada gaji (hanya bebas biaya pemondokan) untuk mereka,  sehingga  menumbuhkan  komitmen organisasi  pada  pengurus  pesantren  ini  akan sangat dibutuhkan.
Diketahui  bahwa  cukup  banyak  faktor  yang berhubungan dengan variabel komitmen organi- sasi  ini.  Sebagian  besar  ahli  Psikologi  Indus- tri/Organisasi  (PIO)  menyetujui  bahwa  komit- men  organisasi  yang  kuat  terbentuk  dari  inte- raksi  variabel  demografi  (misalnya  usia  dan
jenis  kelamin),  variabel  psikologi  individual (misalnya  motivasi  dan  nilai-nilai),  dan  karak- teristik  keadaan  kerja  tertentu  (misalnya  sifat kerja,  tipe  kepemimpinan,  dan  budaya  organi- sasi)  (Jewel  &  Siegall,  1998).  Seperti  halnya Rahmadana  (2012),  menemukan  bahwa  kese- suaian gaji sebagai bagian dari dimesi kepuasan kerja  berpengaruh  terhadap  pembentukan  ko- mitmen  afektif,  normatif,  dan  kontinuan  pada dosen  STIE  X.  Selain  Rahmadana  (2012)  juga sudah cukup banyak yang konsisten melaporkan bahwa  ada  hubungan  komitmen  organisasi dengan  kepuasan  organisasi  (Seperti  Ahmad  et al. 2010; Najib & Hamzah, 2012).
Selain  dari  sekian  banyak  variabel  yang disebutkan  berpengaruh  terhadap  komitmen organisasi  seseorang,  persepsi  seseorang  terha- dap  nilai-nilai  yang  dibawa  pemimpinnya ternyata juga memiliki hubungan dengan derajat komitmen mereka terhadap organisasi (Watson, 2010). Seorang pemimpin yang bisa meningkat- kan  komitmen  organisasi  bawahannya  tidak hanya  berperan  sebagai  supervisor,  melainkan lebih  dari  itu.  Seorang  pemimpin  juga  harus bisa  berperan  sebagai  figur  yang  kharismatik, visioner,  dan  mampu  memberikan  pemahaman pentingnya arti sebuah tugas/pekerjaan terhadap anggotanya.  Karakter  tersebut  terdapat  pada pemimpin  yang  transformasional.  Gao  &  Bai (2011),  menemukan  bahwa  pemimpin  yang transformasional meningkatkan komitmen orga- nisasi  karyawan  (yang  masih  ada  hubungan keluarga  dengan  pemilik  bisnis)  pada  bisnis keluarga di China.
Setiap  orang  memiliki  dorongan  yang  pada akhirnya  berubah  menjadi  kebutuhan  yang harus  mereka  puaskan,  hal  itulah  yang  disebut motivasi.  Salah  satu  teori  motivasi  yang menjadi  perhatian  adalah teori  yang  dicetuskan oleh  McClelland.  Ia  menjelaskan  bahwa  ter- dapat  tiga  macam  motivasi  manusia;  1)  Moti- vasi  berprestasi  atau  juga  disebut  sebagai  need for achievement (nAch), yang mendorong sese- orang  untuk  selalu  berusaha  melakukan  hal yang  terbaik,  membutuhkan  feedback  atas usahanya,  dan  lebih  menyukai  tanggung  jawab pribadi,  2)  kebutuhan  berafiliasi  atau  need  for afiliation  (nAff),  terdapat  pada  seseorang  yang memiliki  dorongan  kuat  untuk  selalu  menjalin hubungan baik dengan orang lain, dan 3) kebu-
tuhan  kekuasaan  atau  need  for  power  (nPow), yakni  dorongan  untuk  menguasai  baik  secara personal  maupun  mengusai  secara  organisasi- onal.
Motivasi  berprestasi  (nAch)  menjadi  sebuah variabel tersendiri  yang  menarik  perhatian  para peneliti  variabel  komitmen  organisasi  karena keeratan  aspek-aspeknya  yang  dihipotesakan memiliki  hubungan  yang  kuat  dengan  terben- tuknya derajat komitmen seseorang  yang tinggi terhadap  organisasi.  Salah  satunya  adalah Salami  (2008),  ia  mendalami  peran  faktor- faktor  demografi  dan  psikologis  dalam  menen- tukan  komitmen  organisasi  seseorang.  Hasil penelitiannya  menemukan  bahwa  salah  satu faktor  psikologis  yang  berpengaruh  adalah motivasi berprestasi tersebut.

## Komitmen Organisasi
Komitmen  organisasi  menurut  Meyer  et  al. (1990 dalam Priyatama, 2012) merupakan suatu sikap yang relatif stabil dan dapat didefinisikan sebagai  suatu  keyakinan  dan  penerimaan  yang kuat atas nilai-nilai dan tujuan organisasi, suatu kemauan  untuk  berusaha  menggunakan  segala daya  bagi  kepentingan  organisasi,  dan  ke- inginan kuat untuk tetap menjadi anggota orga- nisasi.
Komitmen  organisasi  juga  merupakan  se- buah  variabel  yang  mencerminkan  derajat hubungan  yang dianggap dimiliki oleh individu itu  sendiri  dengan  pekerjaan  tertentu  dalam organisasi tertentu (Jewell & Siegell, 1998).
Guion  (1958  dalam  Jewell  &  Siegell,  1998) menuturkan bahwa komitmen  organisasi adalah variabel  dan  terdapat  dalam  berbagai  derajat yang berbeda-beda. Pada sisi ekstrim yang satu ia merasa asing (alienation), suatu keadaan yang menunjukkan  tidak  adanya  rasa  hubungan dengan  pekerjaan  dan  organisasi.  Pada  sisi ekstrim  yang  lainnya  adalah  identifikasi,  yaitu persepsi  individu  terhadap  hubungan  itu  demi- kian  kuatnya  sehingga  jati  dirinya  cenderung berkaitan  dengan  peran  kerja  dalam  organisasi tertentu.  Dalam  pengertian  ini,  orang  yang memiliki  derajat  komitmen  yang  tinggi  pada organisasinya akan merasa bahwa dirinya meru- pakan satu kesatuan dengan organisasinya.
Penulis  menyimpulkan  komitmen  organisasi sebagai derajat hubungan individu dengan orga-
nisasinya dimana individu pada satu sisi mengi- dentifikasikan diri sebagai satu kesatuan dengan organisasi dan di sisi ekstrem yang lain individu merasa asing dengan organisasi.
Salah  satu  kriteria  yang  cukup  sering  di- gunakan  untuk  menjelaskan  dimensi  komitmen organisasi  (seperti  Chairy,  2002;  Jaros,  2007; Coleman et al., 1999) adalah komponen komit- men  organisasi  yang  dicetuskan  oleh  Allen  & Meyer  (1991).  Allen  dan  Meyer  menjelaskan bahwa terdapat tiga komponen dalam komitmen organisasi  yaitu:  komitmen  afektif  (affective commitment),  komitmen  kontinuan  (continuan- ce  commitment),  dan  komitmen  normatif  (nor- mative commitment).
Adapun  definisi  dan  penjelasan  dari  setiap komponen  komitmen  organisasi  adalah  sebagai berikut (Chairy, 2002).
1. Affective  commitment berkaitan  dengan keterikatan  emosional  seorang  anggota organisasi,  identifikasi  dan  keterlibatan mereka  pada  organisasi.  Dengan  demikian, seseorang  yang  memiliki  komitmen  afektif yang  kuat  akan  terus  bekerja  dalam  orga- nisasi  karena  mereka  memang  ingin  ( want to ) melakukan hal tersebut.
2. Continuance commitment menunjukkan ada- nya  pertimbangan  untung  rugi  dalam  diri seseorang.  Pada  komitmen  kontinuan  ini, seseorang  bertahan  dalam  organisasi  karena mereka  butuh  ( need  to )  melakukan  hal tersebut  agar  mereka  memperoleh  keun- tungan  (gaji,  tunjangan,  penghormatan,  dll) atau  menghindari  kerugian  dengan  hilang- nya beberapa fasilitas.
3. Normative  commitment berkaitan  dengan perasaan  wajib  untuk  tetap  bekerja  dalam organisasi.  Ini  berarti,  seseorang  yang  me- miliki  komitmen  normatif  yang  tinggi merasa bahwa mereka wajib ( ought to ) ber- tahan dalam organisasi didasari pada adanya keyakinan  tentang  ―apa  yang  benar‖  serta berkaitan  dengan  masalah  moral.  Dalam konteks  penelitian  ini,  seorang  pengurus pondok  pesantren  akan  lebih  memilih bertahan  dan  mengurus  pesantren  karena memang  sudah  kewajiban/bentuk  pengab- diannya sebagai seorang santri kepada kyai.
Jewell  &  Siegall  (1998:518),  mengatakan bahwa  sebagian  besar  para  peneliti  psikologi industri/organisasi  setuju  bahwa  komitmen organisasi  yang  kuat  berasal  dari  interaksi  tiga variabel, yaitu:
1. Faktor  demografi  individual,  misalnya  usia dan jenis kelamin,
2. Faktor  variabel  psikologi  pribadi  (misalnya kebutuhan, nilai-nilai, dan tipe kepribadian), dan
3. Faktor  karakteristik  keadaan  kerja  tertentu (misalnya sifat kerja).
Peneliti  menemukan  bahwa  terdapat  faktor internal  maupun  eksternal  yang  mempengaruhi komitmen organisasi seseorang yang dikumpul- kan  dari  beberapa previous  finding .  Faktor- faktor  internal  tersebut  meliputi:  motivasi (Priyatama,  2012;  Salami,  2008),  faktor  demo- grafi  (usia:  Haryanto  &  Sriwidodo,  2009;  Gao &  Bai,  2011;  Salami,  2008—pendidikan: Haryanto  &  Sriwidodo,  2009;  Salami,  2008— status  perkawinan:  Salami,  2008—masa  kerja: Gao  &  Bai,  2011),  arti  penting  karir  (Salami, 2008), emotional  intellegence (Salami,  2008), burnout (Leiter  &  Maslach,  1988),  dan job satisfaction (Salami,  2008;  Eslami  &  Ghara- khani, 2012).
Faktor  internal  lain  yang  juga  menjadi  per- hatian adalah motivasi seseorang. Motivasi akan mendorong seseorang untuk melakukan sesuatu demi  menutup  kesenjangan  kebutuhan  yang belum  dipenuhi  dalam  dirinya.  Dengan  adanya kebutuhan  yang  belum  terpenuhi  tersebut, seseorang  akan  terus  terdorong  untuk  meme- nuhinya.  Motivasi  seseorang  dalam  konteks komitmen  organisasi  akan  bertindak  sebagai dasar  intensi  seseorang  untuk  meningkatkan komitmennya terhadap organisasi ataupun seba- liknya.
Temuan  beberapa  faktor  eksternal  yang  ber- pengaruh  terhadap  komitmen  organisasi  antara lain: job  characteristics (Haryanto  &  Sriwi- dodo, 2009; Djastuti, 2011), kualitas kehidupan kerja  (Maharani,  2012), job  environment (Maharani,  2012),  gaya  kepemimpinan  (Gao  & Bai,  2011;  Sabir,  2011),  budaya  organisasi (Sabir, 2011), hubungan interpersonal (Leiter & Maslach, 1988; Puspitasari & Asyanti, 2011).
Jika seseorang tidak tergugah untuk mening- katkan  komitmen  organisasi  dari  internal,  tidak menutup  kemungkinan  dengan  adanya  manaje- men  lingkungan  yang  baik  maka  komitmen organisasi  seseorang  bisa  ditingkatkan.  Seperti faktor kualitas kehidupan kerja dan job environ- ment , dengan mendesain lingkungan kerja yang ramah,  mendukung  anggota  organisasi  untuk terus  berkembang,  dan  nyaman  tentu  hampir tidak  ada  seseorang  yang  ingin  meninggalkan lingkungan  yang  semacam  itu.  Berbeda  dengan jika lingkungan  kerja  yang  penuh  hasud,  saling menjegal satu sama lain, hak-hak anggota orga- nisasi  dipangkas,  dan  lain-lain,  tentu  seseorang akan  berkeinginan  untuk  segera  meninggalkan organisasi  atau  tetap  bertahan  namun  dengan beberapa  catatan.  Artinya,  faktor  eksternal seperti  lingkungan  kerja,  tipe  kepemimpinan, budaya  organisasi,  dan  hubungan  interpersonal akan  sangat  berpengaruh  terhadap  tinggi  ren- dahnya komitmen organisasi seseorang.

## Motivasi Berprestasi
Teori  motivasi  berprestasi  atau  kebutuhan untuk  berprestasi  ( need  for  achievement )  di- kembangkan oleh McClelland yang juga menje- laskan tentang kebutuhan untuk berkuasa ( need for  power )  dan  kebutuhan  untuk  berafiliasi ( need for affiliation ).
Motivasi  berprestasi  merupakan  dorongan yang  kuat  dalam  individu  untuk  senantiasa melakukan hal yang lebih baik dan lebih efisien dibandingkan  sebelumnya  (Munandar,  2001). Motivasi  tersebut  akan  mendorong  individu untuk lebih mengejar prestasi daripada imbalan terhadap keberhasilannya. Kebutuhan seperti ini termasuk dalam kebutuhan tingkat tinggi hierar- ki kebutuhan yang dicetuskan Maslow.
Kebutuhan berprestasi dihipotesakan sebagai kebutuhan  yang  dipelajari,  baik  dikembangkan maupun tidak di masa kanak-kanak. Bila hal-hal lain  sama,  maka  orang  dengan  kebutuhan  ber- pretasi akan lebih berusaha daripada orang yang tidak  memiliki  kebutuhan  ini,  yang  juga  diim- bangi  dengan  keinginan  untuk  menghindari kegagalan  (McClelland,  1961  dalam  Jewel  & Siegall, 1998).
Menurut  McClelland,  orang-orang  yang memiliki nAch tinggi selain memiliki dorongan yang kuat untuk selalu melakukan hal-hal  yang
lebih  baik  juga  akan  lebih  menyukai  pekerjaan yang  memiliki  tanggung  jawab  pribadi  dan tidak  menyukai  berhasil  karena  kebetulan. Seseorang  dengan  nAch  tinggi  akan  lebih memilih  tujuan  yang  tidak  terlalu  sulit  dicapai (tingkat  kesulitan moderate )  agar  ia  mendapat- kan kepuasan dari usahanya (Munandar, 2001). Keinginan untuk selalu berprestasi inilah mem- buat  seseorang  dengan  motivasi  ini juga  kerap- kali akan cenderung menghindari kegagalan.
Dimensi motivasi berprestasi McClelland ( e- book bookboon.com,  2010  –diakses  15/01/ 2013),  meliputi seek  achievement,  strive  to attain goals, want advancement, need feedback, dan need a sense of accomplishment . a. Mencari prestasi Individu  akan  menitik  beratkan  tujuannya pada  pencapaian  prestasi  daripada  sekedar mendapatkan  imbalan,  baik  pujian  maupun dalam  bentuk  finansial,  atau  dengan  bahasa teori lain disebut sebagai aktualisasi diri.
b. Berusaha untuk mencapai tujuan
Meskipun  individu  yang  memiliki  motivasi berprestasi  ini  haus  akan  keberhasilan, namun  bukan  berarti  ia  menyukai  keber- hasilan  yang  dapat  diraih  dengan  mudah.  Ia akan  lebih  merasa  puas  jika  ia  mencapai prestasi karena ia telah berusaha. Di sisi lain individu  yang  memiliki  motivasi  berprestasi tinggi  akan  lebih  memilih  situasi  dimana  ia mendapatkan tanggung jawab pribadi. c. Menginginkan kemajuan
Kebutuhannya  untuk  terus  mendulang  pres- tasi  membuat  ia  akan  menentukan  tujuan baru setelah ia mendapatkan prestasi. Sesuai definisi yang disampaikan Munandar (2001), bahwa  motivasi  berprestasi  akan  membuat individu  senantiasa  melakukan  hal  yang lebih  baik  dan  lebih  efisien  dibandingkan sebelumnya.
d. Membutuhkan feedback
Individu  ini  sangat  membutuhkan feedback untuk  memantau  sampai  dimana  proses pencapaian  prestasinya.  Uniknya, feedback yang  baik  bagi  mereka  bukanlah  secara materi, berupa gaji, tunjangan, ataupun seje- nisnya,  namun  pengakuan  dari  orang  lain atas  hasil  yang  ia  capai  merupakan  suatu feedback yang  bisa  lebih  meningkatkan
dorongannya  untuk  melakukan  sesuatu  yang lebih baik lagi.
e. Membutuhkan rasa keberhasilan Individu  akan  cenderung  memilih  tugas dimana  dia  merasa  yakin  bahwa  dia  akan berhasil  dalam  menyelesaikannya.  Individu dengan nAch ini tidak menyukai tujuan yang terlalu  mudah  dicapai  sehingga  hanya  mem- butuhkan  sedikit  usaha,  namun ia  juga  tidak ingin gagal karena tujuan yang dirasa terlalu sulit dicapai.
Motivasi berprestasi yang dimiliki seseorang akan mendorong ia untuk selalu melakukan hal yang  lebih  baik  dari  sebelumnya,  tidak  puas dengan  hasil  yang  tanpa  usaha,  dan  lebih menyukai tugas yang menuntut tanggung jawab individu.  Individu  yang  memiliki nAch tinggi dalam  sebuah  organisasi  akan  menuangkan segenap sumber daya yang mereka miliki untuk melakukan  hal  yang  terbaik  dan  bisa  mereka capai.  Individu  ini  juga  mungkin  tidak  akan pernah memikirkan untuk keluar dari organisasi sebelum tujuannya tercapai.

## Kepemimpinan Transformasional
Burns  (1978  dalam  Jewell  &  Siegall,  1998) membicarakan  antara  dua  jenis  pemimpin politik, pemimpin yang transaksional dan trans- formasional.  Pemimpin  transaksional  lebih menekankan  pada  transaksi  dimana  bawahan yang  bekerja  dengan  baik  akan  diberi  penghar- gaan.  Sedangkan  pemimpin  transformasional mendapat  lebih  dari  sekedar  kepatuhan  yang sederhana dari pengikutnya, ia dapat mengubah keyakinan  dasar,  nilai  dan  kebutuhan  para pengikutnya  untuk  mendapatkan  pencapaian dan hasil yang hebat.
Multifactor
Leadership
Questionnaire (MLQ)  yang  dikembangkan  oleh  Bass  & Avolio  disusun  atas  tiga  jenis  tipe  kepemim- pinan  yang  disusun  sedemikian  rupa  untuk mengetahui tipe kepemimpinan yang diterapkan oleh  seseorang  (Avolio,  Antonakis,  &  Sivasu- bramaniam,  2003;  Khan  &  Kamran,  2014). Ketiga tipe kepemimpinan yang tercakup dalam MLQ antara lain:
a. Kepemimpinan transformasional yang terdiri atas  lima  dimensi,  antara  lain:  (1) Idealized influence  (atribusi) :  anggota  kelompok
menerima  pemimpin  mereka  sebagai  sese- orang  yang  berpengaruh,  kharismatik,  dan mendedikasikan  dirinya  untuk  menggapai tujuan  yang  lebih  tinggi;  (2) Idealized  influ- ence  (perilaku) :  langkah-langkah  yang  di- ambil  oleh  pemimpin  diambil  berdasarkan pada  etika  yang  dapat  dipercaya,  nilai-nilai, dan  tercapainya  misi;  (3) Inspirational motivation : sifat pemimpin yang tidak hanya selalu  memotivasi  anggotanya  untuk  me- ngembangkan  organisasi,  namun  ia  juga mengajak  pengikutnya  untuk  mewujudkan sebuah  cita-cita  bersama  agar  hidup  dan karya  mereka  bermakna;  (4) Intellectual stimulation :  pemimpin  mengajak  pengikut- nya untuk selalu mempertanyakan asumsi di balik  suatu  hal,  mencari  cara  baru  dalam mengerjakan  suatu  hal.  Pemimpin  tidak mengkritik  dan  menilai  gagasan  yang  di- lontarkan;  dan  (5) Individual  consideration : ciri  pemimpin  yang  memperhatikan  kebu- tuhan  pengikutnya  dan  membantu  pengikut- nya  agar  mereka  bisa maju  dan  berkembang dalam karier dan kehidupan mereka. Pemim- pin  sangat  memperhatikan  kebutuhan  psiko- sosial  anggota  yang  dipimpinnya,  dia  juga memfasilitasi  dan  mendukung  pengikutnya untuk maju dan berkembang.
b. Kepemimpinan  Transaksional  yang  terdiri atas tiga dimensi, antara lain: (1) Contingent reward (tergantung  imbalan):  pemimpin pasti  akan  memberikan  reward/imbalan/gaji kepada  anggota  yang  telah  menyelesaikan dengan  teliti  terhadap  tugas  yang  sudah menjadi  tanggung  jawabnya;  (2) Manage- ment by exception (active): pemimpin secara aktif mengontrol anggota dan dengan  segera mengambil  langkah-langkah  penanganan ketika  beberapa  kesalahan/kegagalan  telah terjadi;  (3) Management  by  exception (passive) :  pemimpin  memberikan  kebebasan kepada  anggota  untuk  menunjukkan  tugas- tugas  hariannya  dan  akan  mengambil  lang- kah  hanya  pada  kasus-kasus  darurat  yang pasti  bermasalah  atau  ketika  terjadi  keme- rosotan  dari  standard-standard  yang  telah ditetapkan. dan
c. Kepemimpinan Laissez-faire. Kepemim- pinan  tipe  ini  lebih  cenderung  untuk  meng- hindari  membuat  keputusan,  tidak  responsif,
tidak  memberikan  umpan  balik  kepada anggotanya, dan cenderung tidak mengguna- kan  wewenangnya  sebagai  pemimpin.  Tipe ini  merupakan  tipe  kepemimpinan  yang paling pasif dan tidak efektif.
Menurut  Bass  (1985),  kepemimpinan  trans- formasional merupakan proses yang menghasil- kan  tingkat  kinerja  yang  lebih  tinggi  dalam organisasi.  Pemimpin  mampu  menyelaraskan semua  anggota  pada  visi  dan  misi  yang  sama dan  berorientasi  ke  masa  depan,  melihat  masa- lah  dari  perspektif  baru  dengan  mendorong anggotanya  untuk  berfikir  kreatif  (Amelo, 2007).  Secara  ringkas  Muharrem  (1985),  juga menjelaskan  definisi  kepeminpinan  transfor- masional  Bass  sebagai  kemampuan  untuk  me- ngenali kebutuhan akan perubahan, untuk men- ciptakan  visi  pada  perubahan  tersebut,  dan untuk melakukan perubahan secara efektif.
Teori kepemimpinan transformasional adalah kemampuan  seorang  pemimpin  dalam  memo- tivasi  bawahannya  untuk  mencapai  lebih  dari apa  yang sudah direncanakan oleh bawahannya (Krishnan, 2004 dalam Sabir, 2011).
Kepemimpinan  transformasional  mendorong bawahannya dan memberikan cara berfikir kritis yang mempengaruhi komitmen karyawan (Avolio  dan  Bass,  1994  dalam  Sabir  et  al. 2011).  Kepemimpinan  transformasional  akan membuat pengikutnya (1) mempercayai pemim- pin  mereka,  (2)  bersedia  melakukan  sesuatu untuk  mencapai  tujuan  organisasi,  dan  (3) termotivasi  untuk  menjadi  lebih  baik  (Bass, 1985;  George  and  Jones,  2008;  Griffin  and Moorhead,  2007;  Kreitner  and  Kinicki,  2007 dalam Muharrem et al, 2011).
Kepemimpinan  transformasional  bisa  disim- pulkan sebagai hubungan aktif seorang pemim- pin  dengan  bawahannya,  dimana  pemimpin tidak  hanya  mengganjar  hasil  kinerja  bawahan- nya  tetapi  ia  juga  aktif  dalam  memotivasi, menginspirasi  pengikutnya  untuk  mengerti  dan menerima  visi  organisasi,  menciptakan  kondisi yang  kompetitif,  dan  juga  membuat  pengikut- nya sadar akan pentingnya kinerja dan pengem- bangan diri mereka ke depan.
Menurut  Bass  (1985  dalam  Ancok,  2012), ada  empat  hal  yang  menjadi  aspek-aspek  pe- mimpin transformasional, yakni: idealized influ-
ence,  intellectual  stimulation,  individual  consi- deration, dan inspirational motivation . a. Pengaruh  yang  diidealkan  ( idealized  influ- ence )
Idealized  influence adalah  sifat-sifat keteladanan  ( role  model )  yang  ditunjukkan kepada  pengikut  dan  sifat-sifat  yang  dika- gumi  pengikut  dari  pemimpinnya. Idealized influence pada  dasarnya  pemberian  ketela- danan  pada  pengikut  melalui  perilaku  dan ucapan. Dalam mempraktekkan aspek ketela- danan  ini,  seorang  kyai  pengasuh  sebuah pondok  pesantren  akan  memberikan  makna yang terkandung dalam visi pesantren secara menarik  dan  menggugah  semua  santrinya untuk  turut  serta  mewujudkan  visi  tersebut. Pengasuh  pesantren  juga  menyampaikan harapan  yang  tinggi  kepada  santrinya  agar termotivasi  untuk  berbuat  lebih  baik. Pengasuh juga menunjukkan bahwa apa yang dia  lakukan  bukan  untuk  kepentingan  pri- badi,  maupun  untuk  kepentingan  pesantren, santri,  dan  masyarakat.  Menghormati  semua golongan,  rendah  hati,  menjunjung  etika moral  dalam  bekerja  dan  mempraktekkan nilai-nilai  sebuah  pesantren  secara  umum dengan  tulus  juga  merupakan  bentuk ideali- zed influence seorang kyai pengasuh pondok pesantren.  Seorang  kyai  yang  transformatif juga  memiliki  sikap  yang  percaya  diri  dan keyakinan atas apa yang dikatakannya.
b. Stimulasi  intelektual  ( intellectual  stimula- tion )
Dalam  menunjukkan  aspek intellectual stimulation ,  pemimpin  mengajak  pengikut- nya untuk selalu mempertanyakan asumsi di balik  suatu  hal,  mencari  cara  baru  dalam mengerjakan  suatu  hal.  Pemimpin  tidak mengkritik  dan  menilai  gagasan  yang  di- lontarkan.  Pemimpin  lebih  berfokus  pada pemberian  apresiasi  pada  setiap  gagasan. Sikap  seperti  itu  membuat  karyawan  ber- gairah untuk mengemukakan gagasannya.
Seorang  kyai  yang  transformatif  akan merangsang  santrinya  untuk  berfikir  kreatif dalam mengatasi masalah-masalah yang ber- kembang. Selain itu, dia juga akan memberi- kan fasilitas bagi santri-santrinya untuk terus belajar  dan  menambah  wawasan.  Kesalahan yang  dilakukan  oleh  santri  akan  dijadikan
sebagai  bahan  evaluasi  pembelajaran,  dan sebagai pemimpin dia akan merangsang san- trinya  untuk  memikirkan  kembali  gagasan yang lebih baik.
c. Kepedulian  secara  perorangan  ( individual consideration ) Individual  consideration adalah  ciri  pe- mimpin  yang  memperhatikan  kebutuhan  pe- ngikutnya  dan  membantu  pengikutnya  agar mereka  bisa  maju  dan  berkembang  dalam karier  dan  kehidupan  mereka.  Pemimpin sangat memperhatikan kebutuhan psikososial anggota  yang  dipimpinnya,  dia  juga  memfa- silitasi  dan  mendukung  pengikutnya  untuk maju dan berkembang.
Sebagai  pemimpin  pesantren,  seorang kyai  yang  transformasional  akan  memper- lakukan  secara  hormat  (Jawa: ngajeni asal kata  ― aji ‖)  santri-santrinya  sesuai  keunikan masing-masing.  Sang  kyai  yang  transfor- masional  juga  akan  mengapresiasi  santrinya yang melakukan suatu hal dengan baik.
d. Motivasi  yang  inspirational  ( inspirational motivation )
Motivasi  yang  inspirasional  selaras  de- ngan  kriteria  pemimpin  yang  disampaikan oleh  Ki  Hajar  Dewantoro, “ing  madya mangun karsa” . Yakni, sifat pemimpin yang memberikan  inspirasi  dalam  bekerja,  dalam melaksanakan  suatu  amanah,  mengajak  pe- ngikutnya  untuk  mewujudkan  sebuah  cita- cita  bersama  agar  hidup  dan  karya  mereka bermakna.  Bertugas  bukan  hanya  sarana untuk  mendapatkan  uang,  melainkan  juga sebuah  wahana  untuk  menemukan  keber- maknaan  hidup  sehingga  seorang  pemimpin pesantren  yang  transformasional  akan  selalu memotivasi  santrinya  untuk  mencapai  hasil kerja  yang  luar  biasa,  baik  dalam  melak- sanakan  tugas  mereka  sebagai  pengurus  di pesantren maupun untuk pengembangan pri- badi mereka.
Pengurus  pondok  pesantren  yang  memiliki nAch tinggi akan berusaha menjalankan jabatan- nya  dengan  terus  berusaha  melakukan  yang terbaik. Mereka tentu akan lebih memilih untuk tetap tinggal di pesantren sebelum mereka puas menorehkan  prestasi  dalam  jabatannya.  Jika McClelland menghipotesakan bahwa kebutuhan berprestasi  ini  sebagai  kebutuhan  yang  dipe-
lajari,  maka  artinya  kebutuhan  ini  masih  bisa dikembangkan  dengan  memberikan  motivasi secara  eksternal.  Sehingga  peran  seorang  pe- mimpin yang terus memotivasi bawahannya dan berperan  sebagai  model  yang  dihormati  dan dipercaya  dimungkinkan  juga  bisa  menumbuh- kan  motivasi  untuk  berprestasi  ini.  Figur  yang seperti itu bisa didapatkan pada pemimpin yang bergaya  transformasional.  Kedua  variabel  ini secara  simultan  dihipotesakan  juga  akan  ber- korelasi positif terhadap komitmen organisasi.

## Hipotesis
1. Ada  hubungan  positif  motivasi  berprestasi dengan  komitmen  organisasi  pengurus  pon- dok pesantren.
2. Ada  hubungan  positif  kepemimpinan  trans- formasional  dengan  komitmen  organisasi pengurus pondok pesantren.
3. Ada  hubungan  motivasi  berprestasi  dan  ke- pemimpinan  transformasional  secara  simul- tan  dengan  komitmen  organisasi  pengurus pondok pesantren.

## METODE

## Subyek
Populasi  dalam  penelitian  ini  yakni  seluruh pengurus  pondok  pesantren  (Ponpes)  Ngalah, Sengonagung  Kecamatan  Purwosari  Kabupaten Pasuruan.  Populasi  yang  ada  berjumlah  151 orang yang terdiri dari pengurus ponpes Ngalah putra dan putri.
Sampel  penelitian  merupakan  sub  dari  se- perangkat  elemen  yang  dipilih  untuk  dipelajari (Sarwono,  2006).  Dalam  pengambilan  sampel, tidak  sembarang  sampel  bisa  diambil  dengan begitu  saja  karena  sebuah  sampel  harus  benar- benar  bisa  mewakili  populasi  sehingga  hasil penelitian dapat digeneralisasikan dengan tepat. Untuk  itu  peneliti  menggunakan  metode pro- portional  cluster  stratified random  sampling. Metode proportional  cluster  stratified random sampling yaitu peneliti akan mengambil sampel secara  proporsional  pada  setiap  pengurus  asra- ma  dan  pusat,  memilihnya  secara  acak  dan insidental  pada  setiap  pengurus  yang  bersedia menjadi  responden.  Peneliti  menggunakan  per- sentase  30%  dari  jumlah  populasi  di  setiap
cluster  dan  strata  sehingga  didapatkan  sampel sejumlah  46  orang.  Dari  46  skala  yang  di- berikan  kepada  responden  tersebut,  hanya  45 skala yang lengkap dan bisa dianalisa.

## Alat Ukur
Pengukuran  komitmen  organisasi  dilakukan dengan  menggunakan  skala  komitmen  organi- sasi  yang dikembangkan oleh Allen dan  Meyer (1990)  yang  sudah  direvisi  oleh  Jaros  (2007) dan  telah  dimodifikasi  peneliti.  Alat  ukur  ini terdiri  dari  20  aitem  yang  mencakup  tiga dimensi  komitmen  organisasi,  yaitu  komitmen afektif,  komitmen  kontinuan,  dan  komitmen normatif.  Berdasarkan  hasil  uji  validitas  ulang yang  dilakukan  peneliti,  dari  20  aitem  di- dapatkan  15  aitem  yang  valid.  Sedangkan  dari hasil  uji  reliabilitas,  skala  komitmen  organisasi Allen  &  Meyer  ini  memiliki  skor  reliabilitas sebesar  0,778  ketika  diuji  cobakan  kepada pelaku organisasi non-profit.
Motivasi berprestasi pengurus pondok pesan- tren diukur peneliti dengan menggunakan skala motivasi berprestasi. Skala tersebut dikembang- kan  berdasarkan  dimensi  motivasi  berprestasi McClelland  ( e-book bookboon.com,  2010  di- akses  15/01/2013),  meliputi seek  achievement, strive  to  attain  goals,  want  advancement,  need feedback, dan need a sense of accomplishment . Hasil  uji  validitas  dari  63  aitem  yang  diuji cobakan, didapatkan 31 aitem valid dengan nilai reliabilitas  sebesar  0,900,  artinya,  skala  moti- vasi  berprestasi  yang  digunakan  peneliti memi- liki keandalan yang tinggi.
Alat ukur yang digunakan untuk menentukan gaya  kepemimpinan  adalah  skala  yang  diadap- tasi oleh Ancok (2012) dari Multifactor Leader- ship Questionnaire (MLQ) yang dikembangkan oleh  Bass  &  Avolio  (1995),  Mind  Garden,  Inc. (1690).  MLQ  terdiri  atas  tiga  jenis  tipe  kepe- mimpinan  yang  disusun  sedemikian  rupa  untuk mengetahui tipe kepemimpinan yang diterapkan oleh  seseorang  (Avolio,  Antonakis,  &  Sivasu- bramaniam,  2003;  Khan  &  Kamran,  2014). Sehubungan  dengan  tujuan  penelitian  yang hanya  untuk  mengetahui  korelasi  antara  gaya kepemimpinan  transformasional  dengan  derajat komitmen organisasi, maka dalam penelitian ini peneliti  hanya  mengambil  aitem-aitem  gaya kepemimpinan  transformasional  untuk  diuji
cobakan  dan  selanjutnya  digunakan  untuk  pe- ngambilan  data.  Skala  tersebut  kemudian  juga mengalami  penyesuaian  redaksi  untuk  memu- dahkan  responden  memberikan  respon  dengan merubah  kata  ―pemimpin/atasan‖  menjadi ―pengasuh pesantren‖, dan kata ―anggota‖ men- jadi  ―santri/pengurus‖.  Dua  puluh  aitem  gaya kepemimpinan  transformasional  yang  diuji cobakan didapatkan 19 aitem valid dengan  nilai reliabilitas  sebesar  0,866  yang  berarti  skala sangat  reliabel  untuk  digunakan  sebagai  alat ukur penelitian.

## HASIL PENELITIAN
1. Hasil uji  korelasi  Pearson  didapatkan nilai r  =  0,351  dan  nilai p sebesar  0,020  ( p < 0,05).  Hal  ini  menunjukkan  hipotesis  yang menyatakan  bahwa  ada  hubungan  positif motivasi berprestasi dengan komitmen orga- nisasi  pengurus  pondok  pesantren  diterima. Hasil uji korelasi parsial pada variabel kepe- mimpinan  transformasional  dengan  komit- men  organisasi  didapatkan  nilai  r  =  0,052 dengan p sebesar  0,737  (p  >  0,05).  Artinya, hipotesis  yang  menyatakan  bahwa  ada  hu- bungan  positif  kepemimpinan  transforma- sional dengan komitmen organisasi pengurus pondok pesantren ditolak.
2. Hasil  Uji-F  menunjukkan  bahwa  F  =  2,950, dengan p = 0,063 ( p > 0,05). Artinya,  varia- bel  motivasi  berprestasi  dan  kepemimpinan transformasional  secara  simultan  tidak  ber- korelasi  dengan  komitmen  organisasi.  Hipo- tesis  yang menyatakan bahwa ada hubungan motivasi  berprestasi  dan  kepemimpinan transformasional secara simultan dengan ko- mitmen  organisasi  pengurus  pondok  pesan- tren ditolak.
3. Hasil  analisis  determinasi  diketahui  sebesar 0,123  menunjukkan  bahwa  kedua  variabel ini  memiliki  sumbangsih  sebesar  12,3% terhadap  variabel  komitmen  organisasi, sedangkan  sisanya  sebesar  87,7%  dijelaskan oleh  prediktor  lain  yang  tidak  diteliti  dalam penelitian ini.

## PEMBAHASAN
Ditemukan bahwa motivasi  berprestasi seca- ra  parsial  berkorelasi  positif  dengan  komitmen organisasi pengurus pondok pesantren. Hasil ini sejalan  dengan  kesepakatan  sebagian  besar  ahli psikologi  industri/organisasi  yang  menyatakan bahwa komitmen organisasi yang kuat terbentuk dari  interaksi  variabel  demografi,  variabel psikologi individual seperti faktor motivasi, dan karakteristik  keadaan  kerja  tertentu  (Jewel  & Siegall, 1998). Individu yang memiliki motivasi berprestasi  tinggi  akan  cenderung  selalu  beru- saha untuk memenuhi pencapaian sebuah target yang  sudah  ditentukan  sebelumnya.  Individu tersebut  juga  tidak  akan  mudah  puas  dengan hasil  yang  dicapai  sehingga  individu  yang  me- miliki  motivasi  berprestasi  tinggi  akan  cende- rung  mempertahankan  keberadaannya  dalam organisasi  sampai  ia  mendapatkan  tujuannya. Semakin  sering  individu  berusaha  menggapai target  pencapaian  prestasinya  dalam  sebuah organisasi,  maka  individu  tersebut  juga  akan semakin  sering  menginternalisasi  nilai-nilai organisasi  ke  dalam  dirinya  sebagai  prasyarat kesempurnaan  target  pencapaian  prestasinya. Temuan  ini  juga  memperkuat  hasil  penelitian Salami  (2008)  yang  mendalami  peran  faktor- faktor  demografi  dan  psikologis  dalam  menen- tukan  komitmen  organisasi  seseorang.  Hasil penelitiannya  menemukan  bahwa  salah  satu faktor  psikologis  yang  berpengaruh  adalah motivasi berprestasi tersebut.
Hasil  yang  cukup  mengejutkan  justru  di- dapatkan  peneliti  ketika  melihat  hasil  analisis korelasi  secara  parsial  pada  variabel  kepemim- pinan  transformasional  (X2).  Secara  apriori dalam  tinjauan  pustaka,  variabel  ini  sangat dimungkinkan  memiliki  korelasi  yang  positif dengan terbentuknya komitmen organisasi yang kuat.  Hipotesis  tersebut  didasarkan  dari  aspek- aspek  kepemimpinan  transformasional  yang cukup  berpotensi  menumbuhkan  komitmen organisasi  yang  tinggi  pada  pengurus  pondok pesantren  (ponpes),  dimana  pemimpin  yang transformasional  lebih  berperan  sebagai  moti- vator  yang  menginternalisasi  nilai-nilai  dan tujuan  organisasi  daripada  hanya  sekedar  men- jadi  komandan  yang  memberikan  perintah  dan memberi  upah.  Namun  dalam  penelitian  ini
ditemukan bahwa variabel kepemimpinan trans- formasional  tidak  berkorelasi  positif  dengan komitmen  organisasi  pengurus  pondok  pesan- tren,  atau  dalam  hal  ini  hipotesis  ditolak. Sebuah  hasil  yang  tidak  sejalan  dengan  bebe- rapa previous  finding yang  dikemukakan  pene- liti  sebelumnya,  seperti  hasil  penelitian  Gao  & Bai (2011).
Peneliti menduga hasil tersebut berhubungan dengan  tingginya  komitmen  normatif  respon- den.  Berdasarkan  data  yang  diperoleh  peneliti mengenai  taraf  komitmen  organisasi  pengurus ponpes  Ngalah,  diketahui  bahwa  komitmen normatif pengurus ponpes lebih tinggi daripada komitmen  afektif  dan  komitmen  kontinuannya. Artinya,  tingginya  taraf  komitmen  organisasi pengurus ponpes Ngalah lebih didasarkan kare- na memang ―sudah menjadi kewajiban‖ mereka untuk  meluangkan  semua  sumber  dayanya kepada  organisasi.  Jadi,  mereka  bertahan  dan berkomitmen  kepada  organisasi  sudah  bukan berdasarkan  atas  apa  yang  mereka  butuhkan (need to) atau apa yang akan hilang (komitmen kontinuan),  melainkan  karena  memang  mereka ingin  melakukannya  (komitmen  afektif)  dan terlebih  karena  mereka  sudah  merasa  berke- wajiban  untuk  melakukannya  (komitmen  nor- matif).
Secara  tidak  langsung  tingginya  komitmen organisasi  normatif  pengurus  ponpes  tersebut tidak lain dikarenakan oleh ―kejeniusan‖ penga- suh  pesantren  dalam  menyampaikan  nilai-nilai dan  visi  misi  pesantren.  Jenius  yang  dimaksud peneliti di sini adalah bagaimana cara pengasuh ponpes  dalam  menginternalisasi  nilai  dan  visi misi  pesantren  yang  seringkali  disampaikan pengasuh  kepada  santri-santrinya  tidak  secara langsung menggambarkan bahwa ―ada perintah/ pengaruh  dari  pemimpin‖  melainkan  memun- culkan  kesadaran  bahwa  ―itu  adalah  hal  yang sudah  seharusnya  dilakukan‖.  Dimungkinkan salah  satunya  dikarenakan  hal  tersebut,  meski- pun  pengurus  ponpes  mempersepsikan  ke- transformasional-an pengasuh pesantren dengan baik,  namun  hal  tersebut  ditemukan  bukan menjadi  satu-satunya  faktor  yang  membuat komitmen  organisasi  pengurus  ponpes  tersebut meningkat.
Selain  dikarenakan  faktor  tingginya  komit- men  normatif  subyek,  peneliti  juga  mengamati
adanya  budaya  kepatuhan  ( obedience )  yang sangat  tinggi  oleh  subyek  kepada  pengasuh pondok  pesantren.  Tingginya  kepatuhan  terse- but tampak pada perilaku pengurus ponpes yang selalu  meng- iya -kan  ucapan,  saran,  perintah, maupun  larangan  pengasuh  ponpes.  Sehingga sebenarnya  meskipun  dengan  jenis  gaya  kepe- mimpinan  apapun  yang  digunakan  oleh  penga- suh  ponpes  dalam  memimpin  pesantrennya, semua  santri  maupun  pengurus  ponpes  akan melaksanakannya.  Artinya,  tanpa  subyek  harus memiliki komitmen yang tinggi kepada ponpes, subyek  akan  tetap  sejalan  dengan  visi  misi ponpes  yang  tentunya  juga  sejalan  dengan  visi misi  pengasuh  ponpes  yang  menggagasnya. Meskipun  subyek  mempersepsikan  kadar  kepe- mimpinan  transformasional  pengasuh  tinggi, namun  hal  tersebut  tidak  mempengaruhi  tinggi rendahnya  komitmen  mereka  terhadap  organi- sasi.
Hasil  uji-F  telah  menunjukkan  bahwa  tidak ada  korelasi  antara  motivasi  berprestasi  dan kepemimpinan transformasional secara simultan dengan  komitmen  organisasi  di  pondok  pesan- tren  Ngalah.  Sumbangan  kedua  variabel  inde- penden  tersebut  terhadap  komitmen  organisasi diketahui sebesar 12,3%. Artinya, masih sangat besar  kemungkinan  komitmen  organisasi  di pesantren  ini  dipengaruhi  oleh  faktor-faktor lainnya,  seperti  nilai-nilai  organisasi,  budaya organisasi, kepribadian, latar belakang keluarga, dan faktor-faktor lainnya.
Secara  teoritis  memang  faktor-faktor  yang mempengaruhi  komitmen  organisasi  cukup banyak  dan  variatif.  Beberapa  laporan  pene- litian  juga  menunjukkan  tingkat  determinasi faktor  terhadap  variabel  komitmen  organisasi yang  cukup  rendah,  seperti  pengaruh  kesalahan persepsi terhadap komitmen organisasi didapat- kan R 2 sebesar  8%  (Paik  et  al,  2007),  dan hubungan  usia  dan  jabatan  dengan  komitmen organisasi  ditemukan R 2 sebesar  9%  (Gao  & Bai,  2011).  Temuan-temuan  ini  menunjukkan bahwa  untuk  mencari  faktor-faktor  yang  paling dominan  yang  mempengaruhi  komitmen  orga- nisasi  seseorang  dalam  suatu  populasi  tertentu diperlukan sebuah telaah yang lebih menyeluruh terhadap beberapa faktor sekaligus.
Temuan  ini  cukup  menarik  karena  menun- jukkan  bahwa  pengurus  ponpes  yang  memiliki
motivasi  berprestasi  tinggi  ternyata  tidak  dapat menunjukkan  komitmen  organisasi  yang  tinggi pula jika bersamaan dengan taraf kepemimpinan transformasional  pengasuh  yang  tinggi.  Aspek- aspek  motivasi  berprestasi  yang  menunjukkan kecenderungan  individu  untuk  berusaha  secara mandiri  menggapai  tujuannya,  tentu  akan  ber- seberangan  dengan  aspek  kepemimpinan  trans- formasional  yang  cenderung  memberikan  ban- tuan  pengikutnya  agar  mereka  bisa  maju  dan berkembang  dalam  karier  dan  kehidupan  mere- ka. Kenapa justru orang yang memiliki motivasi berprestasi  tinggi  tidak  bisa  menunjukkan perilaku yang lebih baik ketika sering mendapat bantuan  dari  orang  lain/pemimpinnya?  Tentu harus  diingat  bahwa  orang  yang  memiliki motivasi berprestasi tinggi tidak menyukai tugas yang terlalu mudah namun juga tidak terlampau sulit  bagi  mereka.  Ketika  individu  ini  sering mendapatkan  bantuan  dari  pemimpin  yang transformasional, mereka justru merasa unsatis- fied dan menurunkan motivasinya.
Dari  45  sampel  yang  digunakan  peneliti, diketahui  40%  diantaranya  menunjukkan  taraf komitmen  organisasi  yang  tinggi,  60%  bertaraf sedang,  dan  tidak  ada  sama  sekali  pengurus yang bertaraf komitmen rendah. Tingginya taraf komitmen organisasi pada pengurus ponpes ini, terutama  pada  komitmen  normatifnya  dapat dijelaskan  bahwa  sudah  terjadi  internalisasi nilai-nilai  organisasi  dimana  pengurus  ponpes menemukan bahwa nilai-nilai pesantren mereka sudah  dianggap  sejalan  dengan  nilai-nilai pribadi mereka. Sehingga dalam organisasi non- profit  oriented seperti  pada  kasus  pengurus pondok  pesantren  ini,  imbalan  yang  mereka terima  dari  organisasi  lebih  bersifat  intrinsik yakni saat mereka menemukan kecocokan nilai- nilai  organisasi  dengan  diri  mereka.  Menurut Staw  (1991:299  dalam  Hernawati,  2007), terdapat tiga proses komitmen, antara lain: 1. Pemenuhan (compliance) ,  yaitu  ketika  indi- vidu  memiliki  komitmen  kepada  organisasi atas  pemenuhan  kebutuhan  yang  individu dapatkan  dari  organisasi  atau  yang  akan hilang  jika  individu  tersebut  keluar  dari organisasi,  seperti  gaji,  fasilitas,  keamanan, dan lain sebagainya.
2. Identifikasi (identification) , yaitu ketika indi- vidu  merasa  puas  dan  mempertahankan
dirinya  untuk  menentukan  hubungan  sendiri dengan  organisasi  atau  dengan  bahasa  lain bahwa individu mulai bangga terhadap orga- nisasi.
3. Internalisasi (internalization) ,  yaitu  ketika individu mulai menemukan bahwa nilai-nilai organisasi  menjadi  imbalan  yang  bersifat intrinsik  dan  sejalan  dengan  nilai-nilai  pri- badi.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahmad,  H.  (2010).  Relationship  between  Job Satisfaction,  Job  Performance  Attitude towards  Work  and  Organizational  Commit- ment. European  Journal  of  Social  Science , Vol. 18, 2, 257-267.
Amelo,  MA.  (2007). Transformational  Leader- ship  Impetus  To  Sustained  Shareholder Value .  Doctoral  Research  Proposal:  Maas- tricht  School  of  Management. http://ww. msm.nl/........../  Marlene-Amelo.pdf .  Diakses tanggal 20 Januari 2014.
Ancok,  D.  (2012). Psikologi  Kepemimpinan  & Inovasi . Jakarta: Erlangga.
Avolio,  BJ.;  John,  A;  Nagaraj,  S.  (2003). Con- text and Leadership: an Examination of The Nine  Factor  Full-Range  Leadership  Theory Using The Multifactor Leadership Question- naire .  The  Leadership  Quarterly  14,  261- 295.
Bookboon.Com . (2010). MTD Training: Perso- nal Confidence & Motivation . MTD Training &  Ventus  Publishing  ApS.  Diakses  tanggal 15/01/2013.
Chairy,  LS.  (2002). Seputar  Komitmen  Orga- nisasi . Makalah dalam Arisan  Angkatan  ’86
Fakultas Psikologi UI, Jakarta.
Coleman,  DF.  (1999).  Another  Look  at  The Locus  of  Control-Organizational  Commit- ment  Relationship:  It  Depend  On  The  Form of  Commitment. Journal  of  Organizational Behavior , 20, 995-1001.
Djastuti,  I.  (2011).  Pengaruh  Karakteristik Pekerjaan  Terhadap  Komitmen  Organisasi Karyawan  Tingkat  Managerial  Perusahaan
Jasa  Kontruksi  di  Jawa  Tengah. Jurnal Bisnis dan Akuntansi , Vol. 13, 1, 1-19.
Eslami,  J  &  Gharakhani,  D.  (2012).  Organi- zational  Commitment  and  Job  Satisfaction. ARPN  Journal  of  Science  and  Technology , Vol. 2, 2, 85-91.
Gao, FY & Bai, S. (2011). The Effect of Trans- formational  Leadership  on  Organizational Commitment  of  Family  Employees  in  Chi- nese  Family  Business. International  Confe- rence  on  Economics,  Trade  and  Develop- ment IPEDR , Vol. 7, 43-47.
Griffin,  RW.  (2002). Manajemen  Jilid  2 (Edisi Ketujuh).  (Gina  Gani,  pengalih  bahasa). Jakarta: Erlangga.
Haryanto, T & Sriwidodo, U. (2009). Pengaruh Karakteristik  Personal,  Karakteristik  Kerja, dan  Pengalaman  Kerja  Terhadap  Komitmen Organisasi. Jurnal  Manajemen  Sumberdaya Manusia Vol. 3, 1, 17-24
Jaros,  S.  (2007).  Meyer  and  Allen  Model  of Organizational  Commitment:  Measure-ment Issues .  The  Icfai  Journal  of  Organizational Behavior , Vol. VI, 4, 8-25.
Jewell &  Siegall.  (1990). Contemporary Indus- trial/Organizational  Psychology .  (Asihwar- dji  &  Sungkono,  pengalih  bahasa).  Jakarta: Arcan.
Khan,  FN & Malik, KA. (Tanpa tahun). Analy- sis of Leadership Taxonomies and Organiza- tional  Outcomes  by  Using  Multifactor  Lea- dership
Questionnaire.
http://www. wbiconpro.com/426-Fouzia.pdf . Diakses tanggal 21 Maret 2014.
Leiter,  MP.  &  Maslach,  C.  (1988).  The  Impact of  Interpersonal  Environment  on  Burnout and  Organizational  Commitment. Journal  of Organizational Behavior , Vol. 9, 297-308.
Maharani, RD. (Tanpa tahun). Pengaruh Kuali- tas  Kehidupan  Kerja  dan  Lingkungan  Kerja Terhadap  Komitmen  Organisai  Karyawan . http://isjd.pdii.lipi.go.id/admin/jurnal/ 120994102 .  Hal.  94-102,  diakses  tanggal  31 Oktober 2012.
Meyer,  JP.  &  Allen,  NJ.  (1991).  A-Three- Component  Conceptualization  of  Organiza-
tional Commitment . Human Resource Mana- gement Review , Vol. 1, 1, 61-89.
Muharrem, T. (1985). Transformational Leader- ship  and  Organizational  Commitment:  The cases of Turkey’s Hospitality Industry . SAM Advanced  Management  Journal  Publisher: Society  for  The  Advancement  of  Manage- ment , Vol. 76, 3.
Munandar,  AS.  (2001). Psikologi  Industri  dan Organisasi . Jakarta: UI Press.
Najib  &  Hamzah,  M.  (Tanpa  tahun). Analisis Kepuasan Kerja Pejabat Fungsional Auditor (PFA) Terhadap Komitmen Organisasi Pada Perwakilan BPKP Propinsi Sumatera Utara. http://isjd.pdii.lipi.go.id/admin/jurnal/220710 8128.  Hal.  108-128,  diakses  tanggal  31 Oktober 2012.
Priyatama,  A.  (Tanpa  tahun). Peran  Motivasi Intrinsik  Terhadap  Komitmen  Organisasi Karyawan . http://setiabudi. ac.id/jurnal psiko logi/images/files/JURNAL%20I, diakses tanggal 31 Oktober 2012, Hal. 1-15.
Puspitasari,  D  &  Asyanti,  S.  (2011).  Faktor yang  Paling  Berpengaruh  Terhadap  Komit- men  Kerja  Perawat  Panti  Wreda  di  Sura- karta. Jurnal  Psikologi  Undip Vol.  9,  1,  57- 64.
Rahmadana,  MF.  (Tanpa  tahun). Pengaruh Kepuasan  Kerja  Terhadap  Komitmen  Orga- nisasi  Pada  STIE  X. http://isjd.  pdii.lipi. go.id/admin/jurnal/2108191211.  Hal.  191- 211, diakses tanggal 31 Oktober 2012.
Sabir, M.S. (2011). Impact of  Leadership Style on  Organization  Commitment:  In  A  Media- ting  Role  of  Employee  Value s . Journal  of Economics  and  Behavioral  Studies . Vol.  3, 2, 145-152.
Salami,  SO.  (2008).  Demographic  and  Psycho- logical  Factors  Predicting  Organizational Commitment  among  Industrial  Workers. Anthropologist , Vol. 10, 1, 31-38.
Sarwono,  J.  (2006). Metode  Penelitian  Kuali- tatif dan Kuantitatif . Jakarta: Graha Ilmu.
Watson,  T.  (2010).  Leaders  Ethics  and  Organi- zational Commitment. ULR , Vol. 3, 1, 16-26.

## Korelasi Motivasi Berprestasi Dan Kepemimpinan Transformasional Dengan Komitmen Organisasi Pengurus Pondok Pesantren