Hutami,  Yuanti  Adi  dan  Mirwan  Surya  Perdhana  (2021)  Faktor-Faktor  Anteseden  Perubahan Organisasi  pada  Perusahaan  Multinasional. Syntax  Literate:  Jurnal  Ilmiah  Indonesia.  6 (7). http://dx.doi.org/10.36418/ syntax-literate.v6i7.3604 E-ISSN: 2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398 Vol. 6, No. 7, Juli 2021

## FAKTOR-FAKTOR ANTESEDEN PERUBAHAN ORGANISASI PADA PERUSAHAAN MULTINASIONAL

## Yuanti Adi Hutami, Mirwan Surya Perdhana
Universitas Diponegoro (UNDIP) Semarang, Jawa Tengah, Indonesia Email: yuantihtm800@gmail.com, mirwan@live.undip.ac.id

## Abstrak
Kepemimpinan  lintas  budaya  yang  kompleks,  perubahan  lingkungan  dan ketidakpastian  merupakan  tantangan  bagi  pemimpin  perusahaan  multinasional. Penelitian ini bertujuan melihat faktor yang mempengaruhi keberhasilan perubahan organisasi  di  perusahaan  multinasional.  Pemimpin  ekspatriat  sebagai  top manajemen  berperan  sangat  penting  dalam  perubahan.  Tindakan  top  manajemen dalam  membangun  mental  perubahan,  penyampaian  visi  misi  secara  jelas,  upaya keterbukaan  komunikasi  dengan  manajemen  lokal  dapat  mendukung  keberhasilan perubahan.  Penelitian  ini  menggunakan  metode  kajian  pustaka  dengan  analisis deskriptif, dan dapat ditingkatkan dalam penelitian empiris untuk menguji temuan. Hasil penelitian ini menunjukkan faktor yang memberikan kontribusi keberhasilan perubahan  adalah  komunikasi  dalam  unit  organisasi,  keterlibatan  dari  semua komponen  termasuk  peran  top  manajemen  yang  melakukan  pesan  berulang  untuk mengkomunikasikan  perubahan.  Namun  dalam  praktik  manajemen  multinasional masih  ditemukan  dalam  proses  pengambilan  keputusan  penting  pembicaraan terbatas  dikalangan  ekspatriat,  tidak  melibatkan  banyak  pihak  dan  tertutup. Penelitian  ini  memperkuat  bahwa  keberhasilan host  country diukur  dari  seberapa besar manajemen Jepang digunakan sebagai budaya organisasi. Faktor kepercayaan yang  kuat  terhadap  pemimpin  lokal,  peningkatan  kompetensi  melalui  transfer pengetahuan  ( know  how) dari parent  company ke host  country sebagai  strategi perubahan yang tepat.
Kata Kunci : kepemimpinan; budaya perusahaan; manajemen pengetahuan

## Abstract
A complex cross-cultural leader, environmental change and yet to be presented to a company of leaders who are berkutao. This research factored in looking at which factors  the  organization  changes  in  the  company.  Expatriate  leaders  over management  are  crucial  in  change.  Top  management's  work  in  building  mental change, vision of any mission vision, communication efforts with local management can  be  a  change.  This  research  is  a  method  of  literature  study  with  descriptive analysis,  and  high  in  empirical  research  to  test  the  findings.  The  results  of  this study  are  factors  in  which  the  style  of  change  is  safe  in  organizational  units,  the function of all component roles over management that message messages repeat to communicate change. But in the practice of management management is still good in the process of important decisions limited among expatriates, there are not many
parties  and  closed.  The  study  dried  up,  bamboo  host  country  of  how  big  Japan's management  times  cultural  organizations.  A  strong  factor  against  local  leaders, improved performance through news (know how) from parent company to country host as the right change strategy.
Keywords: leadership; corporate culture; knowledge management

## Pendahuluan
Dinamika  bisnis  dalam  konteks  global  menarik  sebagai  pembahasan  praktek pengelolaan  organisasi  dalam  studi  sumber  daya  manusia  internasional.  Perusahaan multinasional  melakukan  bentuk  kerjasama  global  dalam  bentuk join  venture ,  yang memunculkan  istilah  perusahaan  induk  ( parent  company )  dan  negara  tuan  rumah sebagai tujuan bisnis ( host country ) (Geringer & Hebert, 1989) . Konsekuensi pertemuan antar  budaya  dari  nilai  yang  dianut  muncul  dalam  kerjasama  di  perusahaan multinasional.
Tantangan  globalisasi  menuntut  para  pimpinan  di  perusahaan  multinasional mempunyai pola pikir global dan mampu bertindak dengan kearifan lokal. Keberhasilan perusahaan  multinasional  Jepang  di  negara host  country dapat  dilihat  dari  seberapa besar  menerima  dan  beradaptasi  dengan  metode  manajemen  Jepang  menjadi  suatu budaya organisasi (Ashta, Stokes, & Hughes, 2018) .
Peran perusahaan multinasional merupakan pemain utama dalam ekonomi global, dalam  perspektif  pengetahuan  maupun  jaringan  ( networking )  dapat  diketahui  bahwa kemampuan dalam kemampuan dalam mentransfer pengetahuan merupakan keunggulan bersaing. Keunggulan dalam hubungan antar negara dalam waktu jangka panjang dapat menciptakan pengetahuan dan pengalaman baru yang bersifat tacit sehingga akan sulit ditiru.
Tantangan  untuk  mampu  beradaptasi  terhadap  perubahan  menjadi  masalah  yang harus  diterima  oleh  pemimpin  perusahaan  multinasional.  Studi  pustaka  menjelaskan peran  dari  pimpinan  untuk  keberhasilan  perubahan  sangat  penting  karena  perubahan organisasi  tidak  selalu  berhasil,  menurut  hasil  penelitian  70%  perubahan  organisasi tidak berhasil (Hughes, 2011) . Tingkat keberhasilan yang buruk ini mengindikasikan hal yang mendasar yaitu kerangka kerja dalam penerapan dan pengelolaan perubahan dalam suatu organisasi belum valid.
Perubahan  sebagai  elemen  penting  yang mengukur capabilities dan culture yang bertujuan  untuk  penyelarasan  organisasi.  Karena  laju  perubahan  organisasi  tidak  lebih besar  dari  perubahan  lingkungan  bisnis  yang  terjadi,  maka  mentalitas  dasar,  perilaku organisasi,  etika  bisnis,  etika  kerja,  pengetahuan  dan  ketrampilan  termasuk kepemimpinan dibentuk sesuai dengan tuntutan organisasi.
Perubahan  dalam  perusahaan  multinasional  dapat  dalam  proses  manajemen melalui global  integration dan local  differentiation (Pesalj,  2011) .  Tipe  perusahaan membentuk  network  dalam  menfasilitasi  pengetahuan  antar  unit  yang  tergabung. Karakteristik  perusahaan  sebagai  entitas  aktif  dalam  meningkatkan  kapasitas  dan kemampuan  pengetahuan  baru  dapat  disebut  sebagai  ciri  keunggulan  bersaing (Krogh,
Nonaka, & Aben, 2001) . Penghambat transformasi organisasi disebabkan kualitas kerja rendah.  Faktor  yang  berpengaruh  dalam  perubahan  organisasi  yaitu  pendidikan, kemampuan  bahasa  asing  rendah,  intensitas  komunikasi  kurang,  keterbatasan  waktu untuk penyebaran informasi (Bojesson & Fundin, 2020) .
Perusahaan  multinasional  dengan  pemimpin  ekspatriat  perlu  menyesuaikan  gaya kepemimpinannya  dengan  manager  dan  karyawan  lokal,  karena  pemimpin  asing dipastikan  mempunyai  gaya  kepemimpinan  berbeda  dengan  lokal (Artina,  Desnasari, Fitriyah,  &  Rizkita,  2020) .  Kepemimpinan  merupakan  kemampuan  yang  dimiliki individu  dalam  memotivasi,  mempimpin  dan  memberi  pengaruh  orang  lain  agar berperan dalam mencapai tujuan  organisasi. Kesuksesasan organisasi ditentukan salah satunya dari peran pemimpin (Javidan & Teagarden, 2011) .
Menurut (Javidan  &  Teagarden,  2011) ,  definisi  pola  pikir  global  adalah ketersediaan    pengetahuan,  kognitif,  dan  atribut  psikologis  yang  memungkinkan pemimpin  global  untuk  memengaruhi  individu,  kelompok,  dan  organisasi  (tidak  ada batas organisasi global) mewakili beragam budaya atau politik atau sistem kelembagaan untuk berkontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi global
Keberhasilan  pemimpin  global  dipengaruhi  oleh  pola  pikir  global  yang  secara teori yang dibangun dari 3 komponen:
1. Intelectual  Capital ,  menunjukan  tingkat  intektual  dari  pemimpin  dan  kapasitas kognitif  dari  beberapa  indikator  pengetahuan  industri  global,  pemahaman  nilai jaringan dan organisasi dan memiliki daya serap terhadap budaya.
2. Social  Capital ,  menunjukan  hubungan  baik  didalam  dan  diluar  oleh  perusahaan, dilihat  dari jaringan internasional,  kemampuan  interpersonal  dalam  membangun hubungan  baru,  dan  keterampilan  sebagai  pemimpin  yang  mampu  menggerakan karyawan ke tingkat global.
3. Psychological Capital , menunjukan profil psikologis yang positif, kosmopolitanisme dan  hasrat  untuk  pertemuan  lintas  budaya  dari  beberapa  atribut:  respek  terhadap budaya yang berbeda.
Dominasi top manajemen ekspatriat memainkan peran dalam merespon perubahan bertujuan agar organisasi berkembang dan bertahan dalam bisnis (Manning, Shacklock, Bell,  &  Manning,  2012) .  Pentingnya  perubahan  organisasi,  maka  keterampilan manajerial dari pimpinan sangat dibutuhkan. Kemampuan pemimpin yang handal dapat ditingkatkan salah satunya dengan rotasi dalam struktur organisasi, menciptakan budaya pembelajaran di level pemimpin.
Kompleksitas struktur organisasi dan proses manajemen perusahaan multinasional,  upaya  peningkatan  keunggulan  bersaing  dapat  dilakukan  melalui integrasi global dan local differentiation (Pesalj, 2011) . Proses inovasi tidak berfokus ke parent  company namun  disebarkan  kepada  host  country  melalui  sistem.  Keunggulan bersaing  mengarah  pada  karakteristik  perusahaan  sebagai  entitas  aktif  dalam meningkatkan kapasitas dan kemampuan pengetahuan baru (Von Krogh et al., 2001) . Penelitian  lain  menunjukan  berbagai  pengetahuan  dapat  meningkatkan kemampuan  dinamis  organisasi  yang  merupakan  faktor  pendorong  terhadap  kinerja
perusahaan  multinasional  di  Korea (Chang,  Yan,  &  Tseng,  2012) .  Dari  beberapa penelitian  menyimpulan  bahwa  dengan  berbagi  pengetahuan  antar  unit  perusahaan dapat  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  perusahaan multinasional.  Namun  pendapat yang  berbeda  dari  penelitian  lain  terdapat  pendapat  kontradiktif (Qin,  Ramburuth,  & Wang,  2011) yang  mengindikasikan  pengaruh  negatif  jarak  budaya  terhadap pengetahuan baru dalam organisasi.
Penelitian  dari (Lucas,  2006) ,  menyampaikan  peran  penting  dari  manager  agar konsisten  mengikuti  berbagi  pengetahuan  walaupun  ada  dukungan  dari  perusahaan induk,  namun  resistensi  perubahan  masih  ada  dan  mekanisme sharing perlu  dikontrol.
Keberhasilan berbagi pengetahuan akan tercipta dalam budaya yang selaras.
Pemimpin  dari  jajaran  ekspatriat  bertindak  sebagai  penjaga  gerbang  yang melintasi  kesenjangan  lintas  budaya  antara  kantor  pusat  dan  anak  perusahaan, menggunakan Culture  Quaotation (CQ)  mereka  sebagai  filter  dalam  proses  transfer pengetahuan (Vlajčić, Caputo, Marzi, & Dabić, 2019) .
Gaya  kepemimpinan  pada  manajer  ekspatriat  senior  telah  menunjukkan  bahwa Culture  Quotation (CQ)  metakognitif  dan  motivasi  tampaknya  menjadi  faktor  penting dalam  meningkatkan  efektivitas  kemampuan  pemimpin  ekspatriat  senior.  Mereka memberikan  contoh  kepada  pengikut  mereka  melalui  kegiatan  yang  konsisten  dengan nilai-nilai  budaya  mereka,  mengembangkan  kolaborasi  dan  membangun  kepercayaan dalam tim (Elenkov & Manev, 2009) .
Penelitian  lanjutan  oleh (Qin  et  al.,  2011) ,  membangun  preposisi  berdasarkan dimensi Hofstede yaitu individualism dan collectivism . Menurut (Tietze, 2021) , individu dari Asia yang merepresentasikan budaya collectivism lebih peka terhadap pengetahuan tacit  namun  budaya  individualism  (Amerika  dan  Australia)  akan  berkomunikasi langsung  dan  eksplisit  sehingga  lebih  peka  terhadap  pengetahuan  eksplisit.  Berbagi pengetahuan  dilakukan  di  tingkat  individu,  secara  bersamaan  berkembang  ke  tingkat kelompok  dan  berakhir  di  tingkat  organisasi (Satsios  &  Hadjidakis,  2018) .  Sumber pengetahuan  internal  melalui  jaringan  informal  di  antara  karyawan  yang  memiliki keahlian (Von Krogh et al., 2001) .
Pembelajaran  masing-masing  individu  atau  pertukaran  pengetahuan  secara kolektif,  akses  pengetahuan  dipengaruhi  oleh  kekuatan  proteksi  pengetahuan  dari perusahaan  partner  dan  tacit knowledge yang  dikuasai (Kumar  &  Singh,  2020) . Kepercayaan  menjadi  faktor  utama  aksesbilitas  pengetahuan  dan  mendorong  proses tersampaikannya  pengetahuan  tacit  yang  melekat  keyakinan,  nilai  personal  dan pengalaman dari seseorang (Von Krogh et al., 2001) .
Nilai budaya kolektif dapat berperan dalam menentukan seberapa positif individu memberi dukungan organisasi tentang keragaman, proses rekruitmen dan pelatihan yang memperhatikan  aspek  keragaman (Duncan  &  Herrera,  2014) .  Menurut (Dzunic, Boljanovic,  &  Subotic,  2012) ,  faktor  yang  dapat    mempengaruhi  keberhasilan  berbagi pengetahuan  diperusahaan  multinasional  adalah  budaya  nasional,  bahasa,  keragaman tenaga  kerja,  pola  pikir  global,  budaya  organisasi  dan  struktur  jaringan  perusahaan. Budaya  kolektif  berhubungan  positif  dengan  kepemimpinan  berorientasi  “ human ”.
Organisasi  yang  berorientasi  kepemimpinan  memperhatikan  aspek  perhatian, sensistivitas, persahabatan dan memberi dukungan bagi orang lain.
Faktor  perubahan  organisasi  merupakan  tindakan  top  manajemen  dalam menggerakan  adanya  perubahan  di  tingkat  manajemen.  Budaya  baru  akan  dibentuk dengan  perubahan  perilaku  manusia  dalam  organisasi.  Tujuan  dari  penelitian  ini diharapkan  dapat  mengetahui  faktor-faktor  yang  berpengaruh  dalam  keberhasilan perubahan  organisasi  agar  mampu  menjawab  perubahan capabilitas dan culture organisasi  di  perusahaan  multinasional.  Manfaat  yang  diharapkan  dalam  penelitian  ini adalah dapat memberikan kontribusi dalam mengelola di perusahaan multinasional  agar berhasil  melakukan  perubahan  dalam  organisasi.  Hasil  penelitian  ini    dimungkinkan bisa  berbeda  secara  empiris tergantung  dari  jenis industri  yang akan  diteliti  dan  lokasi negara yang berbeda untuk penelitian.

## Metode Penelitian
Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah  kajian  pustaka  beberapa  artikel  jurnal dengan teknik analisis deskriptif. Materi dari penelitian ini mengambil tema  perubahan organisasi di perusahaan multinasional di Indonesia.

## Hasil dan Pembahasan
A. Tindakan-tindakan yang dilakukan pemimpin dalam masa perubahan.
1. Kepemimpinan ( Leadership)
Manajemen dalam perubahan organisasi merupakan proses yang melibatkan beberapa  aspek.  Salah  satu  perubahan  yang  diminta  adalah  dari  kepemimpinan yang  diterapkan  baik  top  manajemen  maupun  manajemen  lini  tengah. Kepemimpinan  transformasional  dapat  diukur  menjadi  4  dimensi  yaitu memberikan  pengaruh  yang  ideal,  memotivasi  secara  inspiratif,  memberikan stimulasi intektual dan pemberdayaan.
Peran  pimpinan  perubahan  sebagai  elemen    penting  mempengaruhi organisasi. Laju perubahan organisasi tidak lebih besar dari perubahan lingkungan bisnis  yang  terjadi.  Keberhasilan  manajemen  perubahan  memerlukan skill leadership yang tinggi.  Penelitian  terdahulu  yang  meneliti  keterkaitan leadership dan  perubahan  manajemen  dilakukan  oleh (Mangundjaya,  2013) ,  dengan  obyek studi  perusahaan  konstruksi  di  Indonesia  yang  sedang  mengalami  perubahan organisasi.  Hasil  penelitian  menunjukan  bahwa  faktor  komitmen  perubahan  dan kesiapan perubahan dari individu berkorelasi positif.
Tindakan yang mendukung perubahan adalah sebagai berikut:
1. Tindakan membangun mental perubahan dengan strategi perubahan organisasi melalui rotasi di jajaran manajemen.
2. Keberhasilan perubahan akan terjadi jika pemimpin yang mempunyai visi yang kuat, jelas dan tahu membawa orang agar sejalan dengan perubahan.
3. Komunikasi  yang  belum  terbuka  dari  top  manajemen  dan  pemimpin  lokal menjadi faktor penghambat implementasi perubahan.
4. Pemimpin  yang  bisa  menjadi role  model, berperilaku  yang  baik,  jujur  dan dipercaya.
5. Kemampuan  berkomunikasi  dari  pemimpin  yang  kuat,  menyampaikan  pesan perubahan dengan cara yang jelas, dapat memotivasi bawahan dan mempunyai kemampuan mendengar dengan baik.
6. Kemampuan pemimpin yang baik adalah memprioritaskan tugas, menyederhanakan  perintah  dan  mengukur  hal  apa  saja  yang  mampu  untuk dikerjakan bahkan oleh bawahan.
Penelitian  di  Belanda  oleh (de  Waal  &  Heijtel,  2016) menekankan  peran penting  intervensi  perubahan  untuk  meningkatkan  komitmen  bagi  manajer  dan karyawan  dalam  mendukung  perubahan.  Dari  21  kasus  menunjukan  bahwa  75% menunjukkan  keberhasilan  intervensi.  Intervensi  top  manajemen  yang  berhasil dalam  penelitian  ini  belum  dapat  dijadikan  kesimpulan  dengan  hasil  yang  sama, jika  terdapat  perbedaan  jenis  industri,  obyek  penelitian  berbeda  negara.  Peran penting dari leader juga menentukan keberhasilan perubahan.
2. Budaya Perusahaan Yang Mendukung Perubahan Komunikasi,  kolaborasi  dan  budaya  adalah  elemen  kunci  yang  harus difokuskan  oleh  pemimpin  baru  ketika  membuat  perubahan (Davis,  Kee,  & Newcomer, 2010) . Budaya organisasi itu penting karena norma-norma membantu karyawan  merasakan  sesuatu  kenyamanan  selama  perubahan (Plowman  et  al., 2007) .  Pola  komunikasi  organisasi  dipahami  dalam  kontek  budaya,  keberhasilan suatu  perubahan  dimediasi  oleh  efektivitas  komunikasi  yang  dilakukan  oleh pemimpin kepada seluruh komponen organisasi.
Faktor budaya yang mendukung perubahan dapat ditentukan dari:
1. Pemahaman  budaya  multi  kultural  dari  sikap  pimpinan  ekpatriat  dalam mendukung nilai budaya yang ada dan berusaha  menyelaraskan nilai baru dan nilai lama dalam organisasi.
2. Dari  pendapat  responden  top  manajemen  yang  bekerja  di  negara host  country mempunyai kecerdasan budaya multi kultural yang dipersiapkan di negara asal.
3. Intervensi perubahan dalam organisasi terutama  untuk menyelaraskan visi dan tindakan  dari  top  manajemen  tidak  melibatkan  banyak  pihak,  cenderung tertutup,  kurang  transparan,  keputusan  penting  masih  inklusif  di  bicarakan hanya dari personel ekspatriat.
4. Budaya perubahan yang paling dasar adalah meninggalkan perilaku lama yang tidak  sesuai  dengan  tuntutan  organisasi,  tidak  ada  yang  salah  dalam  budaya, namun  yang  penting  adalah  menyelaraskan  budaya  terhadap  visi,  misi  dan strategi bisnis.
5. Budaya  berhubungan  dengan  perilaku  dan  merupakan  hal  dinamis  dan membutuhkan  waktu  dan  kesiapan  dari  pengikutnya.  Terwujudnya  budaya keberlanjutan merupakan tujuan akhir dari perubahan.
Perusahaan  multinasional  kesuksesan  mengelola  keragaman  adalah  tugas penting  dari  pimpinan.  Kepemimpinan  dalam  studi  Geert  Hosftede  berjudul
“Cultural  Consequence”  (1980)  menguji  perbedaan  dan  persamaan  budaya nasional dari anggota perusahaan multi nasional yang diawakili oleh 140 negara. (Duncan  &  Herrera,  2014) melakukan  penelitian  membahas  pentingnya  peran manajemen  keragaman yang ditunjukan dalam konteks studi budaya Globe. Studi Globe  menguji  sembilan  dari  dimensi  budaya  dan  pengaruh  enam  dimensi  dari kepemimpinan  dengan  mengintergrasikan  teori Hofstede ,  kebutuhan  akan pencapaian McCelland dan dimensi budaya Inkeles dan Levinson . Hasil penelitian menunjukan  praktek  recruitmen  yang  memperhatikan  keragaman  signifikan diterapkan  pada  kepemimpinan  berorientasi  tim.    Budaya  kolektif  berhubungan positif dengan kepemimpinan “ humane ”. Kepemimpinan manusia yang memiliki perhatian, sensitivitas, unsur persahabatan dan dukungan bagi orang lain.
3. Manajemen Pengetahuan Dalam Perubahan Perusahaan multinasional merupakan pemain utama dalam ekonomi global,
kemampuan  dalam  menciptakan  dan  mentransfer  pengetahuan  merupakan  salah satu  keunggulan  bersaing  utama.  Kompleksitas  struktur  organisasi  dan  proses manajemen  di  dalam  perusahaan  multinasional  bertujuan  meningkatkan keunggulan  bersaing  melalui  stragegi  integrasi  global  dan  diferensiasi  lokal (Pesalj, 2011) . Jaringan yang  memfasilitasi proses pengetahuan antara perusahan induk  dan  host  country  agar  mampu  diciptakan  pengetahuan  baru  yang  bersifat tacit yang sulit untuk ditiru.
Strategi  bersaing  utama  yang  dilakukan  oleh  perusahaan  multinasional adalah  aktif  dalam  mengupayakan  pengembangan  kemampuan  organisasi  dan peningkatan kapabilitas menciptakan inovasi dan menggunakan pengetahuan baru (Von  Krogh  et  al.,  2001) .  Hal  ini  juga  sesuai  dengan  pendapat  dari (Raudeliūnienė,  Davidavičienė,  &  Jakubavičius,  2018) ,  dalam  sebuah  studi  di perusahaan  Korea  menyimpulkan  bahwa  proses  berbagi  pengetahuan  antar  unit perusahaan berpengaruh secara positif terhadap kinerja perusahaan home country .
Namun  hasil  penelitian  lainnya  menunjukan  hal  yang  kontradiktif, (Qin  et  al., 2011) mengindikasikan  adanya  pengaruh  negatif  dari  jarak  budaya  terhadap skema proses pengetahuan dalam organisasi. Temuan ini mengkonfirmasi temuan dari (Lin  &  Wang,  2019) bahwa  jarak  budaya  merupakan  penghambat  dari transfer pengetahuan, meskipun dari nilai budaya tertentu juga dapat memberikan pengaruh positif.
Perubahan agar berhasil diterima oleh semua pihak dalam organisasi maka pemimpin harus bersemangat dan terus menerus memberikan pemahaman tujuan dan  urgensi  kebutuhan  bisa  dipahami  dengan  jelas.  Penolakan  banyak  terjadi dalam  perubahan  dikarenakan  kesiapan  dari  pengikut  atas  kemampuan  yang dimiliki berbeda dengan tuntutan peran di pekerjaan yang baru. Ketakutan bahwa beban  kerja  akan  meningkat  serta  kecurigaan  motif  organisasi  yang  mungkin mempengaruhi  financial  atau  status (Rao,  2015) .  Dari  sisi  organisasi  untuk mempersiapkan  karyawan  dalam  program  pengembangan  yang  tepat  harus dipersiapkan.
Faktor pendorong pembelajaran dalam organisasi:
1. Pembelajaran  organisasi  merupakan  tuntutan  dan  juga  faktor  pendorong ekternal  dari  pembelajaran.  Pengetahuan advisor dari parent  company sangat membantu peningkatan know how dan skill up.
2. Kesadaraan  akan  pengetahuan  eksogen  dari  mitra  organisasi  dapat  digunakan sebagai sumber pengetahuan baru yang penting.
3. Daya  dukung  organisasi  dan  daya  dukung  atasan  yang  memadai  terutama dalam membantu memencahkan masalalah dalam pekerjaan.
4. Hubungan  interpersonal  dalam  kelompok  agar  terjaga  baik  namun  persaingan diantara  anggota  tidak  bisa  dihindari,  malas  bekerja  sama  dan  berbagi pengetahuan dengan orang lain.
5. Skema  pembelajaran  organisasi  dinilai  belum  tepat  untuk  mengembangkan kapasitas organisasi.
Studi-studi  ini  berkaitan  dengan  bagaimana  anak  perusahaan  dapat berkontribusi pada keuntungan spesifik perusahaan dari MNC melalui penerimaan dan  pemberian  pengetahuan.  Tetapi  mereka  tidak  mengeksplorasi  efek  moderasi jarak  budaya  antara  kantor  pusat  dan  anak  perusahaan  pada  aliran  pengetahuan dalam perusahaan multinasional.  Menurut (Qin et al., 2011) transfer pengetahuan dipengaruhi konteks eksternal dan mekanisme internal, dengan perbedaan budaya sebagai  variable  eksternal  memiliki  dampak  terhadap  efektifitas  keberhasilan transfer pengetahuan.
Penelitian  selanjutnya  dari (Lucas,  2006) mengindikasikan  perbedaan budaya  dapat    menciptakan  hambatan  atau  menghilangkan  potensi  kesuksesan transfer  pengetahuan.  Kualitas  hubungan  antara  anak  perusahaan  dan  dengan kantor  pusat  memiliki  implikasi  besar  untuk  transfer  pengetahuan.  Transfer pengetahuan sebagai usaha berisiko dan tingkat kepercayaan tertentu harus ada di antara para pihak untuk "melakukan hal yang benar", bahkan jika melakukannya adalah  atas  perintah  dari  kantor  pusat.  Jika  hubungan  dianggap  buruk,  maka resistensi  perubahan  akan  terjadi  bahkan jika  anak  perusahaan  menyadari  bahwa mereka dapat mengambil manfaat dari pengetahuan transfer.

## Kesimpulan
Tindakan top manajemen dalam membangun mental perubahan, penyampaian visi misi  secara  jelas,  upaya  keterbukaan  komunikasi  dengan  manajemen  lokal  dapat mendukung keberhasilan perubahan.  Dari penelitian ini dapat disimpulkan faktor yang memberikan  kontribusi  keberhasilan  perubahan  adalah  komunikasi  dalam  unit organisasi,  keterlibatan  dari  semua  komponen  termasuk  peran  top  manajemen  yang melakukan pesan berulang untuk mengkomunikasikan perubahan.
Budaya  tidak  ada  yang  salah,  namun  menyelaraskan  budaya  terhadap  visi,  misi dan  strategi  bisnis  harus  dapat  dilakukan  oleh  pemimpin.    Keselarasan  dapat  tercipta melalui peningkatan kapabilitas dari semua komponen organisasi. Budaya organisasi itu penting  karena  norma-norma  membantu  karyawan  merasakan  sesuatu  kenyamanan selama  perubahan.  perusahaan  multinasional  kesuksesan  mengelola  keragaman  adalah
tugas  penting  dari  pimpinan.  Budaya  kolektif  berhubungan  positif  dengan kepemimpinan  “humane”.  Kepemimpinan  manusia  yang  memiliki  perhatian, sensitivitas, unsur persahabatan dan dukungan bagi orang lain.

## BIBLIOGRAFI
Artina, Bella Santya, Desnasari, Dita, Fitriyah, Fita, & Rizkita, Rainda Goesti. (2020). The  Workforce  In  Indonesian  Organizations:  An  Analysis  Based  Upon  The Cultural  Dimensions  Of  Hofstede’s  Model. Journal  Of  International  Conference Proceedings (Jicp) , 3 (1), 56–64. Google Scholar
Ashta,  Ashok,  Stokes,  Peter,  &  Hughes,  Paul.  (2018).  Change  Management  In  Indo- Japanese  Cross-Cultural  Collaborative  Contexts. Journal  Of  Organizational Change Management . Google Scholar
Bojesson,  Catarina,  &  Fundin,  Anders.  (2020).  Exploring  Microfoundations  Of Dynamic  Capabilities–Challenges,  Barriers  And  Enablers  Of  Organizational Change. Journal Of Organizational Change Management . Google Scholar
Chang, Chi Cheng, Yan, Chi Fang, & Tseng, Ju Shih. (2012). Perceived Convenience In An  Extended  Technology  Acceptance  Model :  Mobile  Technology  And  English Learning For College Students. Australasian Journal Of Educational Technology , 28 (5), 809–826. Google Scholar
Davis,  Elizabeth  B.,  Kee,  James,  &  Newcomer,  Kathryn.  (2010).  Strategic Transformation  Process:  Toward  Purpose,  People,  Process  And  Power. Organization Management Journal , 7 (1), 66–80. Google Scholar
De Waal, Andre, & Heijtel, Ivo. (2016). Searching For Effective Change Interventions For  The  Transformation  Into  A  High  Performance  Organization. Management Research Review . Google Scholar
Duncan, Phyllis, & Herrera, Richard. (2014). The Relationship Between Diversity And The  Multidimensional  Measure  Of  Leader-Member  Exchange  (Lmx-Mdm). Journal Of Management Policy And Practice , 15 (1), 11. Google Scholar
Dzunic, Marija, Boljanovic, Jelena Djordjevic, & Subotic, Jana. (2012). The Importance Of Concepts Of Knowledge Management And Learning Organization In Managing The  Knowledge-Flow  In  Organizations. Management,  Knowledge  And  Learning International Conference , 5 . Google Scholar
Elenkov, Detelin S., & Manev, Ivan M. (2009). Senior Expatriate Leadership’s Effects On Innovation And The Role Of Cultural Intelligence. Journal Of World Business , 44 (4), 357–369. Google Scholar
Geringer,  J.  Michael,  &  Hebert,  Louis.  (1989).  Control  And  Performance  Of International  Joint  Ventures. Journal  Of  International  Business  Studies , 20 (2), 235–254. Google Scholar
Hughes, Mark. (2011). Do 70 Per Cent Of All Organizational Change Initiatives Really Fail? Journal Of Change Management , 11 (4), 451–464. Google Scholar
Javidan,  Mansour,  &  Teagarden,  Mary  B.  (2011).  Conceptualizing  And  Measuring Global  Mindset.  In Advances  In  Global  Leadership .  Emerald  Group  Publishing Limited. Google Scholar
Krogh,  Georg  Von,  Nonaka,  Ikujiro,  &  Aben,  Manfred.  (2001). Making  The  Most  Of Your  Company  ’  S  Knowledge :  A  Strategic  Framework . 34 ,  421–439. Google Scholar
Kumar,  Ravi,  &  Singh,  Vikrant.  (2020).  Impact  Of  Organisational  Learning  On  Job Performance:  A  Study  Of  Education  Sector. International  Journal  Of  Knowledge Management And Practices , 8 (1), 23. Google Scholar
Lin,  Guangbo,  &  Wang,  Tienan.  (2019).  Research  On  The  Influence  Relationship Between  Corporate  Relationship  Capital  And  Knowledge  Transfer  Effect. Panyapiwat Journal , 11 (1), 155–168. Google Scholar
Lucas, Leyland M. (2006). The Role Of Culture On Knowledge Transfer: The Case Of The Multinational Corporation. The Learning Organization . Google Scholar
Mangundjaya,  W.  H.  (2013).  Organizational  Commitment’s  Profile  During  The Transformation And Its Relation To Employee Commitment To Change.(A Study At  Oil  Company  In  Indonesia  During  Large-Scale  Organizational  Change). Proceeding Inbam Conference . Google Scholar
Manning,  Mark,  Shacklock,  Arthur,  Bell,  Neville,  &  Manning,  Rana.  (2012). Organizational  Climate  And  Service  Climate  In  Tourism  And  Hospitality:  A Review. The Journal Of New Business Ideas & Trends , 10 (2), 1. Google Scholar
Pesalj,  Biljana.  (2011).  Competitive  Advantages  Of  Multinational  Companies:  A Review  Of  Theoretical  Approaches. Medjunarodni  Problemi , 63 (2),  237–259. Google Scholar
Plowman,  Donde  Ashmos,  Solansky,  Stephanie,  Beck,  Tammy  E.,  Baker,  Lakami, Kulkarni, Mukta, & Travis, Deandra Villarreal. (2007). The Role Of Leadership In Emergent,  Self-Organization. The  Leadership  Quarterly , 18 (4),  341–356. Google Scholar
Qin, Cindy, Ramburuth, Prem, & Wang, Yue. (2011). A Conceptual Model Of Cultural Distance,  Mnc  Subsidiary  Roles,  And  Knowledge  Transfer  In  China-Based Subsidiaries. Organizations  And  Markets  In  Emerging  Economies , 2 (2),  8–27. Google Scholar
Rao,  M.  S.  (2015).  The  Tools  And  Techniques  Of  Effective  Change  Management.
Human Resource Management International Digest , 23 (1), 35–37. Https://Doi.Org/10.1108/Hrmid-12-2014-0163. Google Scholar
Raudeliūnienė,  Jurgita,  Davidavičienė,  Vida,  &  Jakubavičius,  Artūras.  (2018). Knowledge  Management  Process  Model. Entrepreneurship  And  Sustainability
Issues , 5 (3), 542–554. Google Scholar
Satsios,  Nikolaos,  &  Hadjidakis,  Spyros.  (2018).  Applying  The  Theory  Of  Planned Behaviour  (Tpb)  In  Saving  Behaviour  Of  Pomak  Households. International Journal Of Financial Research , 9 (2), 122–133. Google Scholar
Tietze,  Susanne.  (2021). Cross-Cultural  Management  Revisited:  A  Qualitative Approach . Springer. Google Scholar
Vlajčić, Davor, Caputo, Andrea, Marzi, Giacomo, & Dabić, Marina. (2019). Expatriates Managers’  Cultural  Intelligence  As  Promoter  Of  Knowledge  Transfer  In Multinational  Companies. Journal  Of  Business  Research , 94 ,  367–377. Google Scholar
Von  Krogh,  Georg,  Nonaka,  Ikujiro,  &  Aben,  Manfred.  (2001).  Making  The  Most  Of Your  Company’s  Knowledge:  A  Strategic  Framework. Long  Range  Planning ,
34 (4), 421–439. Google Scholar

## Copyright holder:
Yuanti Adi Hutami,  Mirwan Surya Perdhana (2021)

## First publication right:
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: