Journal of Applied Management Studies ( JAMMS ) Vol. 4 No. 1 Desember 2022: 1-14

## PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN IKLIM ORGANISASI TERHADAP KEADILAN ORGANISASIONAL DAN EMPLOYEE ENGAGEMENT DI SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN BULELENG
Made Juliasa 1 , Ni Luh Sili Antari 1* , I Putu Santika 1
1 Universitas Triatma Mulya *e-mail: sili.antari@triatmamulya.ac.id

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  Kepemimpinan  dan  Iklim  Organisasi  Terhadap Keadilan  Organisasional  Dan Employee  Engagement Di  Sekolah  Tinggi  Ilmu  Kesehatan Buleleng.Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  pegawai    di  lingkungan  STIKES  Buleleng sejumlah  80  orang.  Penelitian  ini  menggunakan  sampel  jenuh  yaitu  seluruh  pegawai  yang berada di STIKES Buleleng. Penelitian ini peneliti menggunakan rancangan (desain) penelitian kuantitatif.Analisis  kuantitatif  berdasarkan  analisis multivariate menggunakan  model persamaan struktural dengan pendekatan variance based atau component based yang disebut PLS ( partial least square ). Hasil analisis menunjukkan bahwa 1) Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap keadilan organisasional; 2) Kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap employee  engagement .  3)  Iklim  organisasi  berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap  keadilan  organisasional  pada  STIKES  Buleleng.  4)  Iklim  organisasi  tidak berpengaruh  terhadap employee  engagement pada  STIKES  Buleleng.  5)  Keadilan organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee engagement . Saran dalam penelitian  ini  adalah  bahwa  untuk  meningkatkan employee  engagement keadilan  organisasi harus  ditingkatkan.  Manajemen  STIKES  Buleleng  mesti  fokus  mengupayakan  semua komponen  dalam  mewujudkan  keadilan  organisasi,  menciptakan  iklim  organisasi  yang kondusif dan Gaya kepemimpinan yang lebih memotivasi dan konsisten terhadap penerapan disiplin.

## Kata  kunci:  gaya  kepemimpinan,  iklim  organisasi,  keadilan  organisasi,  Employee Engagement

## ABSTRACT
This study aims to analyze leadership and organizational climate on organizational justice and employee engagement at Buleleng College of Health Sciences. The population on this study were employees in STIKES (College of Health Sciences) Buleleng as many as 80 respondents. This study uses a saturated sample, namely all employees who are in STIKES Buleleng. In this study, it was used a quantitative research design. Quantitative analysis based on multivariate analysis  uses  a  structural  equation  model  with  a  variance  based  or  component  based approaches  calles  PLS  (Partial  least  Square).  The  results  of  the  analysis  showed  that  1) leadership has a positive and significant effect on organizational justice. 2) leadership has no effect on employee engagement. 3) organizational climate has a positive and significant effect
on  organizational  justice  at  STIKES  Buleleng.  4)  organizational  climate  has  no  effect  on employee  engagement  at  STIKES  BUleleng.  5)  organizational  justice  has  a  positive  and significant  effect  on  employee  engagement.  Suggestions  in  this  study  are  that  in  order  to increase employee engagement, organizational justice must be improved. The management of STIKES  Buleleng  must  focus  on  stiving  all  components  in  realizing  organizational  justice, creating a conducive organizational clime and leadership style that is more motivating and consistent with the implementation of discipline.
Keywords:  leadership  style,  organizational  clime,  organizational  justice,  employee engagement

## PENDAHULUAN
Sumber  daya  manusia  memiliki peranan  sangat  penting  dalam  Perguruan Tinggi karena manusia merupakan penggerak utama dalam pencapaian tujuan perusahaan.  Kemampuan  dari  masing- masing pegawai menjadi kontribusi paling besar  bagi  keberhasilan  suatu  perguruan tinggi.  Perguruan  tinggi  juga  memerlukan dukungan  dari  pegawai  yang  dapat membantu tercapainya visi dan  misi yang telah  ditargetkan.  Institusi  pendidikan sangat  membutuhkan  dukungan  karyawan handal sehingga dapat membantu tercapainya  visi  dan  misi  yang  telah ditargetkan.  Karyawan  dituntut  untuk memiliki  rasa  keterikatan  atau engage. dengan institusi.
Dengan  adanya  rasa engaged diharapkan karyawan  memiliki  rasa  untuk  terlibat, keinginan untuk berkontribusi serta adanya rasanya  memiliki  terhadap  pekerjaan (Suryandari, 2012). Employee Engagement muncul sebagai upaya pengembangan dari adanya  konsep-konsep  seperti  kepuasan kerja  pegawai,  komitmen  pegawai,  serta perilaku organisasi pegawai. Markos et al., 2010).
Perusahaan  diharapkan  mampu memberikan  timbal  balik  sehingga  dapat memunculkan Employee  Engagement kepada  organisasi.  Ketika  karyawan diperlakukan  dengan  cara  yang  adil  dan hormat  oleh  atasan,  mereka  cenderung memikirkan  hubungan  dengan  atasan dalam  hal  pertukaran  sosial  daripada pertukaran ekonomi (Blau, 1964).
Selanjutnya, mereka cenderung melakukan tindakan  balasan  dengan  memberikan usaha ekstra dalam pekerjaan atau dedikasi terhadap  pekerjaan  yang  lebih  banyak (Brown et  al .,  2005)  dan  bersedia  untuk menjadi  lebih  banyak  terlibat  dalam pekerjaan (Macey et al ., 2009). Karyawan yang  berinteraksi  secara  terus  menerus dengan  atasan  mereka,  semakin  besar kemungkinan  hubungan  mereka  akan semakin  kuat  (Dienesch  &  Liden,  1986, seperti  dikutip  dalam  Walumbwa et  al ., 2011).  Hal  ini  menjadikan  kepemimpinan sebagai  nilai  yang  penting  dalam pertukaran  sosial  (Wayne et  al .,  2002; Cropanzano & Mitchell, 2005; Erdogan et al ., 2006). Iklim  yang  ada  di  lingkungan organisasi akan membawa dampak kepada prilaku  yang  ditunjukkan  oleh  karyawan, artinya semakin baik iklim organisasi akan semakin baik pula prilaku yang ditunjukkan oleh  karyawan  dan  demikian  pula sebaliknya.  Ketika  harapan  karyawan terpenuhi  dengan  tujuan  organisasi  dan mereka  merasa  mendapatkan  dukungan dari  organisasi,  mereka  merasakan  iklim organisasi yang positif, sehingga menunjukkan prilaku positif (Pelin Kanten et  al.,  2013).  Menurut  penelitian  yang dilakukan  oleh  Davis  dan  Newstorm (2002),  yang  menjelaskan  bahwa  iklim organisasi  dapat  menentukan  sejauh  mana individu  merasa  betah  menjadi  anggota suatu  organisasi  dan  dapat  mempengaruhi tinggi rendahnya produktivitas dan kualitas kinerja. Adanya keterikatan kerja membuat
karyawan  memiliki  komitmen  yang  kuat terhadap  perusahaan  sehingga  dapat merasakan  kepuasan  kerja  bekerja  di perusahaan  tersebut  (Trimahanani  dalam Mahmudah, 2011).
Penulis  melakukan  penelitian  ini karena adanya beberapa research gap pada hasil  penelitian  terdahulu.  Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Ghadi dkk.  (2012)  menemukan  bahwa  terdapat hubungan langsung yang signifikan antara kepemimpinan transformasional terhadap keterikatan  kerja  karyawan. Research  gap juga  masih  ditemukan  pada  penelitian mengenaikeadilan  organisasional  terhadap keterikatan kerja. Penelitian yang dilakukan  oleh  Margaretha  &  Santosa (2012)  menemukan  bahwa  keadilan distributif  berpengaruh  positif  terhadap keterikatan  kerja.  Hasil  penelitian  ini berbeda dengan penelitian yang dilakukan oleh  Saks  Gozukara  &  Simsek  (2015) yangmenyatakan bahwa keadilan distributif tidak memiliki pengaruh terhadap keterikatan  kerja  seorang  karyawan.Selain itu,  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Inoue dkk.,  (2010)  menemukan  bahwa  keadilan prosedural  mempunyai  hubungan  yang positif  dan  signifikandengan  keterikatan kerja.  Namun,  hasil  ini  bertentangan dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh Ghosh  dkk.,  (2014)  yang  menyatakan bahwa keadilan prosedural tidak mempunyai  pengaruh  yang  positif  dan tidak signifikan terhadap keterikatan kerja.
Penelitian  yang  dilakukan  oleh Wiratama (2018) menemukan bahwa Iklim organisasi berpengaruh signifikan terhadap employee  engagement .  Namun,  hasil  ini bertentangan  dengan  penelitian  yang dilakukan  oleh  Priambodo,  dkk  (2019) yang  menyatakan  bahwa  iklim  organisasi tidak  berpengaruh  secara  signifikan terhadap employee engagement .
Dari berbagai definisi yang ada dan fenomena  yang  dikemukakan  di  atas, peneliti  simpulkan  bahwa employee engagement adalah perilaku  extra-  effort yang menunjukkan  kepedulian  terhadap
pekerjaan dan organisasi yang ditunjukkan dengan  kinerja  di  atas  standar  yang  dapat menciptakan  efektivitas  dan  keunggulan bersaing  dalam  organisasi.  Munculnya perilaku ini dapat dipengaruhi oleh perilaku kepemimpinan  dan  iklim  organisasi maupun  persepsi  keadilan  karyawan terhadap organisasinya.
Keterikatan emosional dan rasional yang semakin tinggi akan  menciptakan Engagement personal yang  tinggi  pula  bagi  para  pegawai, sehingga dengan hal tersebut maka pegawai akan  termotivasi  untuk  memberikan  yang terbaik kepada organisasi. Berdasarkan hal diatas  maka  penulis  ingin  mengetahui pengaruh  kepemimpinan dan iklim organisasi terhadap keadilan organisasional dan  e mployee  engagement pada  Sekolah Tinggi Ilmu Kesehatan (STIKES) Buleleng.

## KAJIAN PUSTAKA
Kreitner dan Kinicki, 2009, kepemimpinan  adalah  suatu  proses seseorang  mampu  mempengaruhi  orang lain  untuk  mencapai  tujuan    bersama. Kepemimpinan  terbentuk  dari  beberapa unsur, yaitu: adanya proses atau hubungan antara  pemimpin  dan  pengikut,  adanya pengaruh social, peran kepemimpinan ada di  setiap  tingkatan  dalam  organisasi  dan berfokus pada pencapaian tujuan. Disinilah peran seorang pemimpin dibutuhkan untuk dapat  mempengaruhi  dan  mendorong semangat,  kegairahan,  keamanan,  kualitas kerja serta prestasi organisasi. Keberhasilan  suatu  organisasi  dalam menjalankan kegiatan
bisnisnya merupakan  wujud  dari  kinerja  yang  baik, sebagai  hasil  dari  berjalannya  fungsi kepemimpinan  yang  kompeten.  Indikator kepemimpinan  menurut  Chapman  dalam Gitosudarmo dan Sudita (1997) adalah cara berkomunikasi, pemberian motivasi, kemampuan  memimpin,  pengambilan keputusan dan kekuasaan yang positif. Iklim organisasi merupakan persepsi
– persepsi  anggota  organisasi  tentang bagaimana mereka dapat berbuat,
berperilaku,  bertanggung  jawab,  bersikap dan bertindak terhadap orang lain (Gerald M.Goldhaber at  al .,  (1979).  Hal  ini menunjukkan bahwa para anggota organisasi  beranggapan    bahwa    beberapa aspek tertentu dari organisasi berpengaruh pada  cara  mereka  berperilaku  dan menjelaskan  alasan  mengapa  orang  lain – orang  lain  berbuat  seperti  yang  mereka alami.  Menurut  Lussier  (2005:  486) mengatakan bahwa iklim organisasi adalah persepsi  pegawai  mengenai  kualitas lingkungan internal organisasi yang secara relatif  dirasakan  oleh  anggota  organisasi kemudian  akan  mempengaruhi  perilaku mereka  berikutnya.  Menurut  Simamora (2004:  81)  iklim  organisasi  adalah lingkungan internal atau psikologi organisasi. Iklim organisasi mempengaruhi praktik  dan  kebijakan  sumber  daya manusia  yang  diterima  oleh  anggota organisasi.  Perlu  diketahui  bahwa  setiap organisasi  akan  memiliki  iklim  organisasi yang berbeda. Keanekaragaman pekerjaan yang  dirancang  di  dalam  organisasi  atau sifat  individu  yang  akan  menggambarkan perbedaan tersebut.
Keadilan organisasional menggambarkan  persepsi  individu  dari perlakuan  yang  diterima  dari  sebuah organisasi  dan  reaksi  perilaku  untuk persepsi tersebut, keadilan organisasi juga dapat didefinisikan sebagai studi kesetaraan  ditempat  kerja  (Fatimah et  al ., 2011). Kerangka kerja organisasi mengacu pada  keadilan  dan  prilaku  etis  dalam sebuah  organisasi.  Keadilan  organisasi didefinisikan sebagai perasaan pribadi atas upah  dan  tunjangan  yang  adil  (Farahbod, 2013).  Keadilan  organisasi  menekankan kepada  keputusan  manajer,  persamaan yang  dirasakan,  efek  keadilan  dan hubungan antara individu dengan lingkungan kerjanya serta menggambarkan persepsi  individu  mengenai  keadilan  di tempat  kerja.  Greenberg  &  Baron  (2003) menjelaskan  keadilan  organisasi  sebagai persepsi individu terhadap keadilan dalam proses pembuatan keputusan dan distribusi
hasil  yang  telah  diterima  oleh  individu. Karyawan  menganggap  adil  organisasi mereka  ketika  mereka  yakin  bahwa  hasil yang  mereka  terima  dan  cara  diterimanya hasil  tersebut  adalah  adil.Satu  elemen penting dari keadilan organisasional adalah persepsi seorang individu tentang keadilan. Dengan  kata  lain,  keadilan  bersifat subyektif,  dan  terletak  dalam  persepsi individu (Sekarwangi,2014).
Employee engagement adalah tanggung  jawab  seluruh  tenaga  kerja.
Faktor-  faktor  yang  membuat  karyawan merasa engagement (BlessingWhite, 2011),  adalah  sebagai  berikut:  (1) Individuals (I): Ownership,  Clarity,  and Action ;  (2) Managers (M): Coaching, Relationship,  and  Dialogue; dan  (3) Executive (E): Trust,  Communication, andculture .  Menurut  Bowles  &  Cooper (2009) mengatakan bahwa karyawan yang merasa engaged , akan melakukan beberapa tindakan seperti merekomendasikan organisasinya sebagai tempat bekerja yang baik  atau  merekomendasikan  barang  dan jasa yang dihasilkan, tidak langsung pulang ketika jam kerja berakhir, tetap mengusahakan  agar  kebutuhan  pelanggan dapat  terpenuhi,  menjadi  relawan  dalam menyelesaikan  tugas  dan  menunjukkan rendahnya pertentangan.
Hal ini menggambarkan  bahwa  karyawan  yang memiliki rasa enggaged dengan organisasinya akan memberikan informasi positif pula kepada orang lain.
Informasi  positif  tersebut  akan meningkatkan image organisasi  di  mata organisasi lain. Tingkat employee engagament pada  perusahaan  merupakan hal  penting  karena employee  engagament menajdi  sarana  penyelarasan  tujuan karyawan  dengan  organisasi.  Adanya employee  engagament perusahaan  dapat mengetahui apakah karyawan memilik rasa bangga  dan  rasa  memiliki  terhadap organisasi,  mengetahui  apakah  karyawan memiliki  keinginan  untuk  memberikan usaha  dan  kinerja  ekstra  terhadap organisasi (Albrecht, 2010).
Journal of Applied Management Studies ( JAMMS ) Vol. 4 No. 1 Desember 2022: 1-14

## METODELOGI
Penelitian  ini  peneliti  menggunakan rancangan  (desain)  penelitian  kuantitatif. Penelitian  dengan  metode  kuantitatif berlandaskan pada filsafat positivism , yaitu penelitian  bertujuan  menguji  teori  yang bersifat umum untuk menghasilkan temuan yang  bersifat  khusus  melalui  uji  hipotesis berkaitan dengan hubungan antara variabel- variabel  penelitian.  Sedangkan  proses pengumpulan data menggunakan instrumen penelitian  dan  analisis  data  bersifat kuantitatif  (Sugiyono,2017:8).  Analisis kuantitatif berdasarkan analisis multivariate menggunakan model
persamaan  struktural  dengan  pendekatan variance based atau component based yang disebut  PLS  ( partial  least  square ).  Hasil komponen skor untuk setiap indikator dari setiap  variabel  laten  didasarkan  pada estimated indicator weight yang memaksimumkan variance explained untuk  variabel  tergantung  (laten,  observe atau  keduanya).  Kelebihan  lainnya  adalah data  tidak  harus  berdistribusi normal multivariate .  Indikator  dalam  satuan pengukuran  nominal,  ordinal,    interval sampai  rasio  dapat  digunakan  pada modelPLS).  Populasi  dalam  penelitian  ini adalah  pegawai    di  lingkungan  STIKES Buleleng sejumlah 80 orang. Penelitian ini menggunakan  sampel  jenuh  yaitu  seluruh pegawai yang berada di STIKES Buleleng.

## PEMBAHASAN Karakteristik Responden
Hasil analisis deskriptif dari karakteristik  responden  bertujuan  untuk memperoleh
gambaran demografi responden,  tentang;    jenis  kelamin,  umur, pendidikan  dan  masa  kerja.Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilaporkan  bahwa  karyawan  laki-laki mendominasi  (61  persen),  sedangkan karyawan laki-laki hanya memiliki distribusi  sebesar  39  persen.  Proporsi  ini memberikan indikasi bahwa kaum laki-laki
lebih  diberdayakan  dalam  melaksanakan tugas dan pekerjaan pada STIKES Buleleng untuk memberikan layanan kepada konsumen.  Pada  karakteristik  responden berdasarkan usia menunjukkan, responden yang  berusia  25-34  tahun  lebih  banyak dengan  distribusi  sebesar  41  persen. Selanjutnya,  diikuti  usia  responden  35-44 tahun (39 persen),  usia 45-54 tahun (20%) dan  berusia  >  25  tahun  (0  persen). Informasi dari distribusi reponden berdasarkan usia ini memberikan petunjuk bahwa  para  karyawan  yang  bekerja  di STIKES  Buleleng  telah  matang  untuk melaksanakan  tugas  dan  pekerjaan  yang diberikan.
Karakteristik  responden  berdasarkan pendidikan  menunjukkan  karyawan  di STIKES Buleleng mayoritas berpendidikan S2 yaitu sebanyak 73 persen, diikuti yang berpendidikan  S1  (11  persen)  dan SMA/SMK  (10  persen),  berpendidikan diploma (4 pesrsen) dan yang berpendidikan S3 (2 persen).  Informasi ini memberikan gambaran, tingkat pendidikan minimal  yang  dipersyaratkan  karyawan  di STIKES  Buleleng  dalam  melaksanakan tugas  dan  pekerjaan  adalah  berpendidikan Strata  2/Magister  (S2).  Pada  karakteristik responden berdasarkan masa kerja menunjukkan,  dominasi  responden  yang memiliki  masa  kerja  8-12  tahun  dengan distribusi  sebesar  52  persen.  Selanjutnya, diikuti karyawan yang memiliki masa kerja 3-7  tahun  sebanyak  28%,  masa  kerja  <  3 tahun sebanyak 15% dan masa kerja 13-17 tahun  (5%).  Informasi  dari  distribusi reponden  berdasarkan  masa  kerja  ini memberikan  gambaran  bahwa,  para karyawan  pada  STIKES  Buleleng  telah berpengalaman  dan  menguasai  pekerjaan yang diberikan.

## Hasil Analisis
Rekapitulasi  hasil  uji  koefisien  jalur (path  coefficient)  menggunakan  program PLS  dimana  data  penelitian  telah memenuhi syarat Evaluasi Model
Pengukuran (Outer  Model) dan Evaluasi
Model  Struktural (Inner  Model) .  Berikut disajikan  hasil  analisis  pengaruh  langsung yang disajikan pada table 1 dibawah ini:
Tabel 1 Hasil Pengujian Hipotesis Pengaruh Langsung No Hubungan antar Variabel Koefisien Jalur T Statistics Keterangan
1 Kepemimpinan (X 1 ) → Keadilan Organisasional (Y 1 ) 0.425 4.552 H 1 diterima
2 Kepemimpinan (X 1 ) → Employee
Engagement (Y 2 ) 0.049 0.864 H 2 ditolak 3 Iklim Organisasi (X 2 ) → Keadilan Organisasional (Y 1 ) 0.233 2.291 H 3 diterima
4 Iklim Organisasi (X 2 ) → Employee
Engagement (Y 2 ) -0.021 0.221 H 4 ditolak 5 Keadilan Organisasional (Y 1 ) →
Employee Engagement (Y 2 ) 0.830 13.884 H 5 diterima

## Pembahasan
Sesuai  dengan  hasil  analisis  yang telah  diuraikan  di  atas,  maka  pada  bagian ini  akan  dibahas  satu  persatu  mengenai hasil temuan penelitian.
1) Kepemimpinan Berpengaruh Terhadap Keadilan Organisasional (Y 1 ) Berdasarkan hasil uji hipotesis, ditemukan kepemimpinan berpengaruh positif terhadap keadilan  organisasional.  Hasil  ini memberikan  makna,  semakin  baik peran kepemimpinan akan meningkatkan kedilan yang dirasakan  karyawan  pada  STIKES Buleleng.  Kepemimpinan  yang mengutamakan pengambilan keputusan yang didasari partisipasi bawahan  dan  sesuai  dengan  aturan akan  mendorong  mereka  untuk merasakan keadilan dalam melaksanakan  pekerjaan  secara jelas tanpa membeda-bedakan, serta adanya  keseimbangan  hak  dan kewajiban.
Hasil  ini  sesuai  dengan temuan Armagan (2015) menyatakan  bahwa  kepemimpinan memiliki pengaruh positif terhadap keadilan organisasional. Hasil yang sama  diperoleh  Khuong et  al. (2019)  dan  Pillai et  al .  (1999) bahwa  kepemimpinan  memberikan dampak  langsung  secara  positif terhadap  keadilan  organisasional. Selaras dengan temuan Lau (2010), gaya  kepemimpinan  yang  berbeda dapat menampilkan variasi partisipasi  karyawan  dalam  proses pengambilan keputusan dan berpengaruh positif terhadap keadilan  yang  dirasakan  karyawan dalam  organisasi.  Selain  itu,  hasil penelitian  ini  sesuai  juga  dengan temuan  Dina  &  Rini  (2016)  dan Mulyana (2019) bahwa kepemimpinan mampu menentukan keadilan distributif, keadilan prosedural dan keadilan interaksional.
Journal of Applied Management Studies ( JAMMS ) Vol. 4 No. 1 Desember 2022: 1-14
2) Kepemimpinan Tidak Berpengaruh Terhadap Employee Engagement Hasil  pengujian  hipotesis menunjukkan, kepemimpinan ternyata tidak berpengaruh langsung terhadap employee engagement .  Hasil  ini  memberikan makna, peningkatan peran kepemimpinan ternyata tidak dapat menentukan secara langsung employee engagement dari karyawan pada STIKES Buleleng.
Temuan  ini  relevan,  karena kepemimpinan  yang  terjadi  pada STIKES  Buleleng  masih  belum efektif  untuk  mendorong  pelibatan karyawan  secara  langsung  untuk berkontribusi  menghadapi  peluang dan  tantangan  yang  dihadapi organisasi. Semestinya, kepemimpinan  lebih  condong  pada pengambilan  keputusan,  namun realitanya  cenderung  pengarahan tugas  pada  bawahan.  Kondisi  ini ternyata tidak mampu menyelenggarakan  kegiatan  lebih efisien  dan  efektif,  sehingga  tidak dapat mendorong kesadaran karyawan untuk pelibatan diri pada organisasi.
Berdasarkan  hal  tersebut, hasil  penelitian  ini  tidak  sesuai dengan  temuan  Popli et  al. (2016), Oliver (2012), dan Raja et al. (2012)
bahwa terdapat hubungan signifikan antara kepemimpinan dengan keterlibatan  karyawan.  Demikian pula,  adanya  perbedaan  hasil penelitian  ini  dengan  temuan Anggreana (2015), Buil et al. (2018), Rohman  (2012),  Rukmana  (2014), dan Ditya (2016) bahwa kepemimpinan  efek  postif  dan signifikan terhadap employee engagament dari karyawan. Pada  sisi  lainnya,  penelitian ini menemukan kepemimpinan berpengaruh  tak  langsung  terhadap
employee engagement melalui mediasi  keadilan  organisasional. Hasil  penelitian  ini  menunjukkan bahwa kepemimpinan akan  berhasil mendorong  karyawannya  untuk berkontribusi  kepada  pencapaian tujuan  organisasi  dengan  cara menciptakan terlebih dahulu keadilan  yang  dirasakan  karyawan yang  menumbuhkan engagement terhadap  organisasi  (Gallup,  2013). Oleh  karena  itu,  atasan  memiliki kemampuan  untuk  mempengaruhi proses engagement karyawannya dengan  menawarkan  penghasilan yang adil, memberlakukan kebijakan,  dan  prosedur  yang  adil (Colquitt et al ., 2001). Dengan kata lain,  keadilan  di  dalam  praktik organisasi  merupakan  produk  dari kepemimpinan  dalam  organisasi  itu sendiri.
3) Iklim  Organisasi  Berpengaruh Terhadap Keadilan Organisasional Hasil  pengujian  hipotesis yang dilakukan menunjukkan bahwa iklim organisasi berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap keadilan  organisasional.  Hasil  ini memberikan makna, semakin kondusif  iklim  organisasi,  maka dapat menentukan peningkatan rasa adil  karyawan  pada  STIKES Buleleng. Penciptaan iklim organisasi  yang  kondusif  dengan mengedepankan  standarisasi  akan mampu  mewujudkan keadilan bagi karyawan  dalam  melaksanakan tugas dan pekerjaannya
Temuan  ini  relevan  dengan Chung  Huang et  al .  (2019),  dan Alikhani et al . (2014) bahwa iklim organisasi  yang  baik  dan  kondusif dapat menentukan karyawan diperlakukan  secara  adil.  Salah satunya, dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk ikut  memberikan  aspirasi  dalam
Journal of Applied Management Studies ( JAMMS ) Vol. 4 No. 1 Desember 2022: 1-14
proses penyusunan prosedur, sehingga dalam pengambilan keputusan  tidak  memihak  satu manapun serta merasa dihargai oleh organisasi (Qiu et al . (2015). Hasil penelitian  ini  juga  sesuai  dengan temuan Azic (2017) bahwa pentingnya  iklim  organisasi  yang kondusif  berdasarkan  relasi  yang baik  dengan  Manajemen,  rekan kerja dan pengaruh bersama mereka dapat  menentukan penilaian positif terhadap keadilan dalam organisasi. 4) Iklim Organisasi Tidak Berpengaruh Terhadap Employee Engagement Hasil uji hipotesis menemukan, iklim organisasi tidak berpengaruh  langsung  terhadap employee  engagement .  Temuan  ini memberikan makna, bahwa kondusivitas  iklim  organisasi  tidak dapat  menentukan  secara  langsung kesadaran karyawan STIKES Buleleng untuk pelibatan diri pada organisasi. Iklim organisasi pada hakikatnya sebagai alam kerja yang bisa dirasakan keberadaannya, baik menyenangkan atau tidak menyenangkan  oleh  karyawan. Bagaimanapun,  iklim  organisasi pada STIKES Buleleng belum bisa memberikan  stimuli  yang  berarti untuk  pelibatan  karyawan  pada organisasi.  Hal  ini  terjadi  karena iklim  organisasi  yang  semestinya mengedepankan  standar  masih belum optimal dilaksanakan, karena selama  ini  karyawan  cenderung pada  penghargaan  yang  diterima. Keadaan  tersebut  tentunya  belum dapat menjanjikan pemastian karyawan  untuk  terlibat  dalam capaian tujuan organisasi.
Dengan  demikian,  hasil penelitian  ini  tidak  sesuai  dengan hasil  kajian-kajian  empiris  (seperti,
Powel et  al .,  2013;  Arya et  al ., 2017; Pandu,  2018; Clement et al. ,
2019) yang telah menemukan bahwa iklim organisasi mampu memberikan dampak  positif  terhadap  keterikatan karyawan untuk melibatkan diri bagi organisasi.  Hasil  yang  sama  pada studi  yang  dilakukan  Firman  dkk. (2019),  Silaen  (2019),  dan  Rezky (2015) bahwa iklim organisasi yang kondusif dapat meningkatkan optimis,  lebih  percaya  diri,  dan bangga dengan pekerjaannya sehingga membuat karyawan untuk engaged terhadap  pekerjaan  yang digelutinya. Pada hasil lainnya, penelitian  ini  menemukan  iklim organisasi berpengaruh tak langsung terhadap employee engagement melalui mediasi keadilan organisasional. Hasil penelitian  ini  menunjukkan  bahwa iklim  organisasi  yang  kondusif dapat  memastikan  karyawan  untuk engaged terhadap  pekerjaan  yang digelutinya dengan cara menciptakan terlebih dahulu
keadilan  yang  dirasakan  karyawan yang  menumbuhkan engagement terhadap organisasi (Gallup, 2013). Oleh  karena  itu,  Manajemen hendaknya  memastikan  proses engagement karyawannya  dengan menawarkan penghasilan yang adil, memberlakukan  kebijakan,  dan prosedur yang  adil (Colquitt et  al .,
2001). 5) Keadilan Organisasional Berpengaruh Terhadap Employee Engagement Sesuai  dengan  hasil  uji hipotesis,  keadilan  organisasional terbukti
berpengaruh positif terhadap employee  engagement . Hasil  ini  memberikan  makna, semakin  adil  karyawan  rasakan pada  STIKES  Buleleng  tentunya dapat  membuat  karyawan  untuk
Journal of Applied Management Studies ( JAMMS ) Vol. 4 No. 1 Desember 2022: 1-14
engaged terhadap  tugas  dan pekerjaan yang dilakukan.
Kejelasan  keputusan  dari manajemen dan tidak diskriminatif, serta  selaras  hak  dan  kewajiban akan semakin memberikan karyawan untuk semakin berhasrat pada tugas dan pekerjaan (Robbins dan Judge, 2015).
Hasil  penelitian  ini  sesuai dengan  temuan  empiris  dari  Diah (2017),  Ozlem et  al. (2017), Wongan  (2014),  dan  Xiaojun  Lyu (2016)  yang  melaporkan  bahwa keadilan  yang  terwujud  dan semakin  kuat  dalam  organisasi mampu  meningkatkan  keterlibatan diri  karyawan  dalam  organisasi. Selain  itu,  Gosh et  al. (2014)
menambahkan  bahwa  keadilan distributif,
prosedural, dan interaksional  memiliki  keterkaitan erat  satu  sama  lain  untuk menentukan    keterlibatan  kerja karyawan dalam organisasi.

## KESIMPULAN DAN SARAN Simpulan
Berdasarkan  hasil  analisis  dan pembahasan  yang  dilakukan,  maka  dapat disampaikan simpulan sebagai berikut :
1. Kepemimpinan berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap keadilan  organisasional.  Hasil analisis yang diperoleh memberikan makna bahwa semakin baik peran kepemimpinan akan meningkatkan rasa adil karyawan pada STIKES Buleleng. 2. Kepemimpinan tidak berpengaruh  terhadap employee engagement . Hasil ini memberikan makna bahwa peningkatan peran kepemimpinan  ternyata  tidak dapat  menentukan employee
engagement pada STIKES Buleleng. Namun, kepemimpinan ternyata berpengaruh tak langsung terhadap employee  engagement melalui mediasi keadilan organisasional.  Informasi  lain yang  dapat  disampaikan,  efek mediasi  keadilan  organisasional pada  pengaruh  tak  langsung kepemimpinan terhadap employee  engagement bersifat penuh  ( full  mediation ).  Temuan ini memberikan petunjuk bahwa mediasi  keadilan  organisasional sebagai  penentu  pada  pengaruh tak  langsung  kepemimpinan terhadap employee  engagement .
Dengan demikian dapat dinyatakan  bahwa  peningkatan peran kepemimpinan akan mendorong keadilan organisasional, dan pada akhirnya meningkatkan employee engagement. 3. Iklim  organisasi  berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap keadilan  organisasional  pada STIKES  Buleleng.  Hasil  ini memberikan makna bahwa semakin kondusif iklim organisasi, maka dapat menentukan  peningkatan  rasa adil karyawan dalam organisasi. 4. Iklim organisasi tidak berpengaruh  terhadap employee engagement pada STIKES Buleleng.  Hasil  ini  memberikan makna, kondusivitas iklim organisasi  tidak  menentukan employee  engagement .  Namun, iklim organisasi dapat berpengaruh  terhadap employee engagement melalui  mediasi keadilan  organisasional.  Selain itu,  efek  mediasi  keadilan organisasional  pada  pengaruh tak  langsung  iklim  organisasi terhadap employee  engagement
tampaknya  juga  bersifat  penuh ( full  mediation ).  Dengan  kata lain, mediasi keadilan organisasional  sebagai  penentu pada  pengaruh  tak  langsung iklim  organisasional  terhadap employee  engagement .    Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa  semakin  kondusif  iklim organisasi  akan  mendorong keadilan  organisasional,  dan pada  akhirnya  meningkatkan employee engagement
5. Keadilan organisasional berpengaruh positif dan signifikan  terhadap employee engagement . Hasil ini memberikan makna bahwa semakin  adil  karyawan  rasakan dalam organisasi tentunya dapat meningkatkan employee engagement pada STIKES Buleleng.
Saran
Beberapa saran yang dapat disampaikan dari hasil penelitian ini adalah sebagai berikut:
a. Berdasarkan  simpulan,  bahwa untuk  meningkatkan employee engagement keadilan  organisasi harus  ditingkatkan.  Manajemen STIKES  Buleleng  mesti  fokus mengupayakan semua komponen  dalam  mewujudkan keadilan organisasi lebih mendapatkan perhatian. b. Penciptaan iklim organisasi yang kondusif juga perlu diperhatikan oleh manajemen STIKES Buleleng  guna  mewujudkan keadilan  organisasional,  baik keadilan  distributif,  prosedural, dan interaksional. Keadilan yang dirasakan  karyawan  nantinya dapat  menguatkan  keterlibatan kerja  mereka  dalam  organisasi. Sehingga  secara  tidak  langsung
akan  meningkatkan employee engagement.
c. Gaya  kepemimpinan  yang  lebih memotivasi dan konsisten terhadap penerapan disiplin juga perlu diperhatikan oleh manajemen  STIKES  Buleleng guna  mewujudkan  keadilan organisasional.  Keadilan  yang dirasakan  karyawan  nantinya dapat  menguatkan  keterlibatan kerja  mereka  dalam  organisasi. Sehingga  secara  tidak  langsung akan  meningkatkan employee engagement.
d. Bagi  peneliti  lainnya,  dapat menggunakan ukuran yang berbeda pada variabel kepemimpinn dan iklim organisasi, sehingga dapat mengonfirmasi dengan pasti efek langsung  kepemimpinn  dan iklim organisasi terhadap employee  engagement .  Selain itu,  peneliti  lainnya  dapat menggunakan  model  penelitian ini  dengan setting organisasi- organisasi lainnya..

## DAFTAR PUSTAKA
Albrecht,  S.2010, Handbook  of  Emplyoee Engagement:  Perspectives,  Issues, Research  and  practice ,  Uk:  Edward Elgar Publishing. Aydogdu, Sinem and Baris Asigil. 2011. An Empirica  Study  of  the  Relatinship Among Job SatIsfaction, Organizational  Commitment,  and Turnover  Intention .  International Review of Management and Marketing . 1 (3), pp: 43-53 Bass , B.  M. ( 1998 ).  Transformational leadership : Industrial , military,  and educational impact. Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
Bakker, Arnold B & Evangelia Demerouti. 2007. The  Job  Demands-Resources Model:  state  of  the  art.  Journal  of
Journal of Applied Management Studies ( JAMMS ) Vol. 4 No. 1 Desember 2022: 1-14
Managerial Psychology Vol 22. No.3 pp 309-328 Bakhshi, Arti. 2009. Organizational Justice
Perceptions  as  Predictor  of  Job Satisfaction
and Organization Commitment .  International  Journal Of  Business  and  Management.  3(9), pp: 34-56 Bass  dan  Riggio,  2006. Tranformational Leadership.New  Jersey:  Lauwrence Erlbaum Associates , Publishers Bakker,  A.B.,  Schaufeli,  W.B.,  Leiter, M.P.,  &  Taris,  T.W.  2008. Work Engagement:  An  Emerging  Concept in  Occupational  Health  Psychology . Journal of Work & Stress, 187-200.
Belanger,  I.,  McNally,  J.,  dan  Flint,  D.
(2006). Models  of  the  Effects  of
Monitoring  on  Perceptions  of  Trust, Organizational Justice and Organizational Outcomes. TheBusiness Review, 6 (1), pp: 51-55. Bowles, D., &  Cooper, C.2009, Employee moralec:  Driving  perfomance  in chalenging times, Basingstoke : palgrave macmillan Budiarto,  Yohanes.,  dan  Wardani  Puspita Rani. 2005. Peran Keadilan Distributif, Keadilan Prosedural Dan Keadilan  Interaksional  Perusahaan Terhadap Komitmen Karyawan Pada
Perusahaan (Studi Pada Perusahaan X ).  Jurnal  Psikologi,  3  (2),pp:109-
126.
Blau, Peter M. 1964: Exchange and Power in  Social  Life.  New  York:  Wiley Blessing  White, 2011, Employee
Engagement  Report,  Beyond  the number:  Apractical  approach  for individual, managers, and executive, Global Engagement Report 01/11. Brown,  R.I,  2005. The  Application  of Quality of Life, Journal of Intellectual Disability Research , Vol.49 Issue 10 pp.718-727.
Colquitt,  Jason  A.  2001. On  the
Dimensionality  of  Organizational Justice: A Construct  Validation  of  a Measure. Journal of Applied
Psychology 2001,  Vol.  86,  No.  3, 386-400.
Cropanzano, R., Deborah E. R., Carolyn J. M., dan Mo, S. 2001. Three Road To Organizational Justice. Internasional Journal  Ferris  (Ed).  Reasearch  In Personal  and  Human  Resource Management , 20 (1), pp: 1-113.
Cruceru,  Raluca  and  Cristina  Macarescu, 2009. Interaksional Justice: The link Between  Employee  Retention  and Employement  Lawsuits,  Romanian Economic dan business Review . Vol 4 (4) pp:95-102
Crow,  Matthew  M  and  Chang-Bae  Lee. 2010. Organizational  justice  and organizational  commitment  among South  Korean  police  officers.  An International  Journal  Of  Police Strategies &Management . 35(2), pp: 402- 423.
Davis, Keith, & Jhon W. Newstrom, 2000, Perilaku  Dalam  Organisasi ,  Edisi Ketujuh,  Alih  Bahasa  Agus  Darma, Jakarta ; Erlangga.
Davis,  K.  &  Newstrom,  J.W.  (2002).
Perilaku dalam Organisasi (terjemahan Agus Darma). Jakarta:Erlangga. Fatt, K. C., Edward, W. S. K., dan Tioh, N. H.  2010. The  Impact    of Organizational
Justice on
Employee’s  Job  Satisfaction: The Malaysian  Companies  Perspectives. American Journal of Economics and Business Administration, 2 (1) pp:56- 63.
Fatimah,  O.,  Amiraa,  A.  M.,  and  Halim,
F.W.2011. The Relationship between Organizational Justice, Organizational Citizenship Behavior and Job Satisfaction. Pertanika J.Soc
sci &Hum , 9, pp: 115-121.
Farahbod,  farzin,  Azadehdel,  M.R.,  dan Jirdehi,  M.N.  2013, Organizational justice, employees trust and organizational support. Kuwait
chapter  of  Arabian  Journal  of Business  and  Management  Review ,
Vol 3,No.2 Gallup,  2004. Study  Engaged  Employees Inspire Company Innovation . Gallup
Management Journal. Gerald  M.  Golhaber  &  Donald  P.  Roger,
1979. Auditing Organizational
Communication  System:  The  ICA Communication  audit,  Dubuque,
Iowa: Kendall/Hunt Pub. Co Gitosudarmo,  Indriyo  dan  Sudita,  I Nyoman. 1997, Perilaku Keorganisasian , Yogyakarta: BPFE.
Ghadi,  M.Y.,  Fernando,  M.,  &  Caputi,  P. (2012).. Transformational
Leadership  and  Work  Engagement: The Mediating Eff ect of Meaning in Work  Leadership  &  Organization Development  Journal,  Vol.  34 (6), 532-550.
Gosh,  Piyali,  Rai,  Alka  and  Sinha,
Apsha.2014. Organizational  justice and  employee engagement  Exploring the  linkage  in  public  sector  banks  in India, Personal Review , Vol 43 No 4, pp, 628-652 Ghozali,  I.  2011, Structural  Equation Modelling  Metode  Alternatif  dengan partial  Least  Square (PLS)Edisi  3. Semarang:badanPenerbit  Universitas Diponegoro.
Greenberg,  Jerald  &Robert  A.baron,  2003.
Behaviour in organization,
understanding  and  managing  the human  side  of  work. Third  Edition, Allin  and  bacon.  A  Division  of Schuster. Massachuscets.
Handoko,  Hans  dan  Livia.  2014. Analisis
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap  Kepuasan    Kerja    dan Komitmen    Organisasional    di Dream  of  Kahyangan  Art  Resto .
Jurnal  Hospitality  dan  Manajemen Jasa.Vol2.
Hasibuan, Melayu. S.P. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia , Edisi Revisi. Jakarta: PT. Bumi Aksara
Hersey,  Paul  dan  Ken  Blanchard.  1992 . Manajemen  Perilaku  Organisasi: Pendayagunaan Sumberdaya
Manusia .  Cetakan  Ketiga,  Alih
Bahasa  Agus  Dharma.  Erlangga. Jakarta. Inoue,  Akiomi,  Kawakami,  Norito  and Ishizaki, Masao.2010. Organizational Justice, Psychological distress, and workengagement in Japanese workers.Int.  Arch  Occup  Environ Health . Pp. 83:29-38 Irianto,  Jusuf.  2001. Manajemen  Sumber Daya  Manusia .  Surabaya:  Insan Cendikia.
Khan, W.A.1990. Psychological condition of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management  Journal ,  33  (4),  692- 724.
Kanten,  pelin  dan  Funda  Er,  (2013), The Effect  of  Organizational  Climate  on Counterproductive  Behaviours  :  An Empirical Study on The Emplyees of Manufacturing  Enterprises ,  The Macrotheme  Review  2  (4),  Summer 2013 Kolb,  D.  A.&  I.  M.  Rubin.1984. Organizational  Psychological  an Experiental  Approach  to  OB .  New Jersey: Prentice Hall, Inc. Kartono,  Kartini.  2008. Pemimpin  dan Kepemimpinan . Jakarta: Raja Grafindo.
Kreitner  and  Kinicki.  2009. Perilaku Organisasi . Edisi 5. Jakarta: Salemba Empat. Kruse, Kevin. 2012.
Employee Engagement2.0
Leventhal,  G.S.1980,  “ What  should    be done    with    equity    theory  New approaches to the study of fairness in social relationships ”, in Gergen, K.J., Greenbers,  M.S  and  Willis,  R.H  9Eds), Social  Exchange:  Advances  in Theory  and  Research,  Plenum,  New York, NY, pp.27-53.
Litwin,  G.  H.,  &  Stringer,  R.  A.  (1968).
Motivation and organizational climate. Boston: Division of Research, Graduate  School  of Business  Administration,  Harvard
University. Lussier, N Robert, 2005. Human Relations in  Organization  Applications  and skill  Building .  New  York:  McGraw
Hill.
Macey,  W.H., B,Schneider.,  K.M  Barbera., S.A.Young.2009,
Employee
Engagement  :  Tools  for  Analysis, Practice, and Competitive Advantage , United States:Wiley-Blackwell
Marissa.    2010.      Pengaruh      Persepsi Keadilan      Organisasi      terhadap Komitmen Organisasi Karyawan PT. Garuda Indonesia (Persero). Universitas Airlangga. Perrin  T.  (2003).  Working  Today: Understanding W hat Drives Employee  Engagement  The  2003
Towers  Perrin  Talent  Report U.S Report. Dr. Mahmudah Enny Widyaningrum.2011.

## Influence of motivation
Robinson  D.,  Perryman  S.,  and  Hayday
S.    (2004). The      Drivers      of Employee  Engagement  Report  408 , Institute for Employment Studies, UK Robbins,  Stephen.  P.  2003. Perilaku Organisasi . Edisi Ke Sembilan Jilid 2. Jakarta: PT. Indeks Gramedia
Markos, Solomon and Sridevi, Sandhya M,
2010, Employee  Engagement:  The Key to Improving Perfomance , InternationalJournal  of Business  and  Management Vol.5,
No.12 Martini,  Yuliani  dan  Rostiana.  2003. Komitmen Organisasi Ditinjau Berdasarkan  Iklim  Organisasi  dan Motivasi Berprestasi. Jurnal Phronesis. Jakarta: Universitas Tarumanegara. Vol. 5. No. 9. (21-31) Margaretha, Meily & T. Elizabeth, Cintya Santosa,  2012. Keadilan  Prosedural dan  keadilan  distributif  sebagai prediktor  employee  engagement,
Jurnal  Manajemen,  Vol.12,  No.1, pp103-114
Mathis,  Robert,  John  H.  Jackson.  2002. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .
Edisi  Pertama  Salemba  Empat. Jakarta.
Mustafa  Eq,  Zainal.  2008. Pengaruh Keadilan  Distributif  dan  Keadilan Prosedural Terhadap Kesejahteraan dan  Kepuasan  Kerja  Serta  Mogok Kerja  Karyawan  Industri  Tekstil  Di Eks-Keresidenan Surakarta . Majalah Ekonomi FE , 8 (2), pp: 164 183.
Pillai, R, & Schriesheim, C.A., & William, E.S. (1999). Fairness Perception and Trust As Mediator for Transformational  and  Transactional Leadership:  A  Two-Sample  Study. Journal of Management, Vol. 25 (6), 897-933.
Ott, B.2007. Investors take not: Engagement  boosts  earnings ,  The gallup management Journal.
Porter,  Michael  E.  (1996). Strategi Bersaing:    Teknik    Menganalisis Industri dan Pesaing . Erlangga.Jakarta. Putri,  Vicentia  dan  Liestiawati,  Fibria,
2013. Pengaruh Employee
Engagement terhadap organizational citizenship  behavior  pada  karyawan PT.Sepatu  Bata ,  Tbk.,  Jurnal Universitas Indonesia.3, 17-25. Rivai,  Veithzal.  2005. Performance
Affaical  Sistem  Yang  Tepat  Untuk Menilai  Kinerja  Karyawan  dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan .  Yogyakarta:  PT  Raja Grafindo Persada.
Robbins  SP.,  dan  Judge.2007. Perilaku Organisasi ,  Alih  Bahasa  Drs. Benyamin  Molan.  Jakarta:  Salemba Empat Robbins SP., dan Judge. Timothy A.2015,
Perilaku  Organisasi ,  Edisi  ke  16.
Jakarta: Salemba Empat.
Saks, A.M.2006. Antecedents and consequences of employee
engagement  Journal  of  Manajerial psychology .  Vol.  21  No.7,  pp.600- 619.
Simamora,  Henry.  2004. Manajemen Sumber  Daya  Manusia .  EdisiKe-3.
Yogyakarta: STIE YKPN.
Scheimann,
W.A.2011, Alignment, capability,  engagement:  pendekatan baru  talent  management  untuk mendongkrak  kinerja  organisasi, Penerjemah:  Setyo  Untoro,  Jakarta. Penerbit PPM.
Schaufeli  Wilmar  B.,  marisa.,  Gonzales- Roma,  Vicente  and  bakker,  Arnold B.2002. The  Measurement  of Engagement  and  burnout:  A  two sample confirmatory Factor Analytic Approach  Journal  of  happiness Studies , Vol.3 Pg.71-92. Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuan mtitatif,  Kualitatif ,  dan  R&D. Bandung : Alfabeta,CV. Suliman,  AM.,  and  Obaidli,  HA.  (2011), Organizational  Climate    And Turnover In Islamic Banking In The UAE. International Journal of Islamic and  Middle  Eastern  Finance  and Management,4(4):308-324.
Steers,  M.  Richard.  1985. Efektifitas Organisasi . Jakarta:Erlangga.
Stringer,  Robert.  2002. Leadership  and Organizational Climate : The Cloud Chamber Effect. Upper Saddle River , NJ : Prentice Hall Ulrich,  D.2007, The  Talent  trifecta , Workforce Management, 86 (15), 32- 33 Wayne, S.J., Shore, I.,M.,Bommer,
W.H, & Tetrick, I.E.2002. The Role of Fair  Treatment  and  Reward  in Perception of Organizational Support  and  Leader-  Member Exchange.Journal of Applied Psychology .Vol.87, No3 590-598. Widyaningrum,  Mahmudah  Enny.  2010. Pengaruh Keadilan Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja, Komitmen Dan Organizational Citizenship Behavior Pegawai (Studi Kasus Di Rumah Sakit Bersalin Pura Raharja Surabaya ). Majalah Ekonomi , 20 (1), pp:100-118. Wiratama,  Pandu.  2018.  Yukl,  Gary A.2005. Kepemimpinan Dalam Organisasi , edisi kelima. Jakata: PT
INDEKS.
Wirawan  2007, Budaya  dan  Iklim
Organisasi ;  Teori  Aplikasi  dan Penelitian, penerbit salemba empat Xiaojun Lyu (2016). Effect of
Organizational  Justice  on  Work Engagement  with  Psychological Safety as a Mediator: Evidence from
China. Social Behaviour and Personality , 44 (8), 1359-1370. Yukl, Gary A.2005. Kepemimpinan Dalam Organisasi , edisi kelima. Jakata: PT INDEKS. Yukl,  Gary  (2013) Leadership  In Organizations . Penerbit: Pearson
YF  Satriyo  dan  Idris.  2015. Pengaruh Kepemimpinan,  Kompensasi  dan Iklim Organisasi Terhadap Kepuasan  Kerja  Pegawai  Badan Penanggulangan  Bencana  Daerah (BPBD)  Kota  Padang.  Jurnal  Riset Manajemen Bisnis dan Publik . Vol 3, No 1. Pp; 45-56