## IMPLEMENTASI TALENT MANAGEMENT DAN MOTIVASI KERJA IMPLIKASINYA PADA KINERJA PEGAWAI DIREKTORAT
Oleh:
Irni Diniati* , Aan Komariah, Dedy Achmad Kurniady Universitas Pendidikan Indonesia (email : irni.diniati@student.upi.edu *, aan_komariah@upi.edu , dedy_achmad@upi.edu )

## ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh T alent Management dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja pegawai Direktorat PGTK PAUD dan Dikmas Kemdikbud dengan metode kuantitatif menggunakan regresi linier berganda. Hasil penelitian menunjukkan pada tahun 2018 ketiga variabel kinerja, talent management , dan motivasi kerja pegawai berada pada kategori “tinggi”. Berdasarkan pengolahan data, talent management berpengaruh secara positif signifikan terhadap kinerja pegawai. Begitu pula halnya dengan motivasi kerja yang juga berpengaruh secara positif signifikan terhadap kinerja pegawai. Apabila kedua variabel independen ini digabungkan maka didapatkan hasil bahwa talent management dan  motivasi  kerja  secara  bersama-sama  berpengaruh  sebesar  46,4%  terhadap  kinerja  pegawai,  sementara  sisanya sebesar  53,6%  dipengaruhi  oleh  faktor  lain.  Namun  dalam  uji  parsialnya  (uji  t),  meskipun  kedua  variabel  tersebut berpengaruh terhadap kinerja pegawai, dapat disimpulkan bahwa khusus variabel talent management dianggap tidak berpengaruh secara signifikan.
Kata Kunci: Kinerja Pegawai, Motivasi Kerja, Talent Management

## ABSTRACT
This study aims to analyze the variables of Talent Management and Work Motivation on the Performance of Direktorat PGTK PAUD dan Dikmas Kemdikbud with quantitative method using multiple linear regression. The results show in 2018 is that performance, talent management, and work motivation variables are in the "high" category. Based on data processing, talent management has a significant positive effect on employee performance. Similarly, the work motivation also has a significant effect on employee performance. If the two variables are combined, the result shows that talent management and work motivation are simultaneously affecting on performance in amount of 46.4%, while the remaining 53.6% are affected by other factors. But in the partial test (t test), eventhough both independent variables are affecting the dependent variable simultaneously, the talent management variable are considered ineffectively significant.
Keywords: Employee Performance , Talent Management, Work Motivation

## PENDAHULUAN
Salah  satu  faktor  yang  mempengaruhi kualitas  SDM  yang Smart , Speed ,  dan Solid ini adalah faktor individu yang di dalamnya termasuk talent sebagai  kemampuan  yang  dimiliki  setiap individu. Organisasi yang memiliki SDM dengan talent yang  sesuai  dengan  kebutuhan  organisasi akan membuat organisasi tersebut lebih unggul dan berkualitas  internasional.  Dengan  semakin besarnya kesadaran organisasi akan talent tersebut, maka  mereka  akan  bersaing  untuk  mendapatkan pegawai  bertalenta  tinggi,  baik  dengan  cara menjaring  dari  luar  ataupun  pelatihan  dan kaderisasi.
Proses  mengelola  sumber  daya  manusia mulai  dari  menjaring  (merekrut)  hingga
mempertahankan  tenaga  kerja  ini  merupakan bagian  dari talent  management .  Beberapa komponen-komponen  kunci  yang  mencirikan diterapkannya  proses talent  management dalam suatu  organisasi  adalah  perekrutan  dan  seleksi, orientasi,  manajemen  kinerja,  pengakuan  dan retensi, pendidikan dan pelatihan, dan pengembangan  kaderisasi  (Pella  &  Inayati,  2011, hal.  84-85). Talent  management intinya  adalah mencari  orang  yang  tepat  dengan  keterampilan yang tepat untuk posisi yang tepat pula (Cappelli, 2009,  hal.  1). Talent  management sangat  erat kaitannya  dengan Human  Capital  Management (HCM)  dan  berbeda  dengan Human  Resource Management . Pada Human Resource
Management ,  manusia  dianggap  sebagai  sumber daya yang akan habis dikonsumsi sehingga seluruh biaya yang dikeluarkan untuk pengelolaan sumber daya manusia akan diperlakukan sebagai expense .
Sementara Human Capital Management memiliki premis  bahwa  sumber  daya  manusia  dianggap sebagai  modal  utama  di  antara  semua  aset  yang dimiliki  organisasi.  Tenaga  kerja  dinilai  sebagai aset  dinamis  yang  nilainya  dapat  terus-menerus naik. Sehingga berapapun biaya yang dikeluarkan untuk pengelolaannya dianggap investasi.
Kendati  demikian,  bakat  yang  dimiliki seorang talent tak  muncul  begitu  saja.  Meskipun seseorang sudah memiliki bakat sejak awal, namun terkadang  bakat  tersebut  masih  tersembunyi  dan butuh  suatu  dorongan  untuk  dapat  muncul  dan diperlihatkan.  Bakat  seseorang  bisa  saja  kurang berkembang  atau  tidak  menonjol  apabila  tak  ada motivasi  atau  dorongan  dari  dalam  maupun  luar dirinya untuk dikembangkan.
Menurut  Nawawi  (1997,  hal.  351), motivasi  diartikan  sebagai  kondisi  yang mendorong  atau  menjadi  sebab  seseorang melakukan  suatu  pekerjaan,  yang  berlangsung secara sadar. Seiring dengan hal tersebut, motivasi kerja  juga  didefinisikan  sebagai  kondisi  yang berpengaruh  membangkitkan,  mengarahkan,  dan memelihara  perilaku  yang  berhubungan  dengan lingkungan  kerja  (Mangkunegara,  2016,  hal.  94). Sehingga dengan motivasi tertentu, seseorang akan dapat  menghasilkan  suatu  kinerja  yang  berpadu dengan unsur kemampuan atau ability (Adriyanto, 2014, hal. 23).
Dalam Teori Hierarki Kebutuhan Abraham H.  Maslow  seperti  dijelaskan  Sayekti  dkk  (2011, hal.  71),  dalam  diri  manusia  bersemayam  lima jenjang  kebutuhan  di  antaranya  kebutuhan psikologis, kebutuhan akan keamanan, kebutuhan sosial,  kebutuhan  akan  penghargaan,  dan kebutuhan akan aktualisasi diri. Kebutuhan untuk
mengaktualisasi  diri  berarti  kebutuhan  untuk menggunakan  kemampuan, skill ,  dan  potensi (Mangkunegara,  2016,  hal.  95).  Sehingga mengasah talent juga dapat dikategorikan sebagai menggunakan kemampuan, skill , dan potensi yang adalah  termasuk  salah  satu  perwujudan  dari aktualisasi diri tersebut.
Pada  teori  kebutuhan  lainnya  seperti dijelaskan  Siagian  (2009,  hal.  108),  David McClelland  menggolongkan  kebutuhan  manusia menjadi  tiga  jenis  di  antaranya  kebutuhan  akan keberhasilan  ( need  for  achievement ),  kebutuhan akan kekuasaan ( need for power ), dan kebutuhan akan afiliasi ( need for affiliation ). Need of power atau  kebutuhan  akan  kekuasaan  dapat  dikaitkan erat  dengan talent  management ,  sesuai  dengan karakteristik dan tujuannya yaitu mengidentifikasi sistemik  posisi  kunci  untuk  kemudian  diisi  oleh kader  yang  kompeten.  Di  mana  kader  kompeten inilah  yang  nantinya  akan  ditempatkan  untuk mengisi  posisi-posisi  strategis  pemimpin  masa depan  di  organisasi  tersebut,  yang  setidaknya sudah  tentu  pada  akhirnya  akan  memasuki  masa purnabakti.
Direktorat  PGTK  PAUD  dan  Dikmas Kemdikbud merupakan satuan kerja unit eselon II yang  berada  di  bawah  naungan  Kementerian Pendidikan  dan  Kebudayaan  Republik  Indonesia. Lembaga  ini  menangani  seluruh  permasalahan tentang pembinaan guru dan tenaga kependidikan (non  guru)  pada  lembaga  Pendidikan  Anak  Usia Dini (PAUD) serta lembaga pendidikan non formal dan  informal  lainnya.  Hal  ini  menjadikan Direktorat PGTK PAUD dan Dikmas Kemdikbud sebagai  salah  satu  lembaga  yang  berperan  sangat penting  dan  cukup  disorot  oleh  masyarakat terutama  dari  kalangan  guru  dan  tenaga kependidikan  lembaga  nonformal  dan  informal yang tersebar di seluruh penjuru Indonesia.
Guna  menjaga  optimalisasi  kinerja Direktorat PGTK PAUD dan Dikmas Kemdikbud, diperlukan  upaya-upaya  penanggulangan  agar tidak  berdampak  lebih  jauh.  Maka  dari  itu, dilakukanlah  penelitian  yang  bertujuan  untuk
mendapatkan  gambaran  empirik  mengenai pengaruh talent  management dan  motivasi  kerja terhadap kinerja pegawai Direktorat PGTK PAUD dan Dikmas Kemdikbud ini.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode penelitian  survey  dengan  pendekatan  kuantitatif. Dari  sisi  eksplanasi,  penelitian  ini  berjenis deskriptif  yang  ditujukan  untuk  memecahkan masalah  yang  terjadi  pada  masa  sekarang. Sementara  desain  penelitian  untuk  pengukuran pengaruh  variabel  bebas  terhadap  variabel  terikat dalam penelitian ini digambarkan sebagai berikut:
Gambar 1. Desain Penelitian
Adapun  lokasi  penelitian  mengambil tempat  di  Direktorat  PGTK  PAUD  dan  Dikmas Kemdikbud  yang  berada  di  bawah  dan bertanggung  jawab  secara  langsung  kepada Direktur Jenderal Guru dan Tenaga Kependidikan
Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan. Target populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  staf  yang sedang  bekerja  aktif  di  lingkungan  Direktorat PGTK  PAUD  dan  Dikmas  Kemdikbud.  Dari sebanyak 84 orang staf yang ada pada Direktorat PGTK PAUD dan Dikmas Kemdikbud, sebanyak satu orang staf sedang menjalani tugas belajar dan dua orang sisanya sedang diperbantukan di tempat lain. Sehingga jumlah populasi dalam penelitian ini adalah sebanyak 81 orang staf yang aktif bekerja di Direktorat PGTK PAUD dan Dikmas Kemdikbud.
Dalam  pengambilan  sampel,  Sugiyono (2016,  hal.  92-94)  menjelaskan  bahwa  apabila populasi  mempunyai  anggota/unsur  yang  tidak homogen dan berstrata secara kurang proporsional, maka teknik Probability Sampling yang digunakan adalah Disproportionate  Stratified  Random Sampling . Dan sebagai salah satu penelitian sosial, penelitian  ini  mengambil  presisi  sebesar  5% dengan tingkat kepercayaan 95%, Sehingga jumlah sampel yang ditentukan dalam penelitian ini adalah 68 orang.

## HASIL PENELITIAN

## Analisis Deskriptif Variabel Penelitian
Pengolahan  data  dalam  penelitian  ini dilakukan  dengan  tahapan-tahapan  yang  diambil dari  pemberian  bobot  nilai  untuk  setiap  alternatif jawaban  responden,  perhitungan  frekuensi,  dan rata-rata  untuk  setiap  item  pada  masing-masing kolom. Berikut adalah tabel daftar untuk konsultasi hasil perhitungan dengan WMS (Weighted Means Score)  yang  kemudian  menjadi  pedoman  dalam
menentukan  gambaran  umum  setiap  variabel. Kriteria  penafsiran  dibuat  dalam  lima  kategori, yaitu:
Tabel 1

## Kriteria Penafsiran Perhitungan WMS
Rentang Skor Pilihan Jawaban Kriteria 4,21-5,00  Sangat setuju (SS)  Sangat tinggi 3,41-4,20 Setuju (S) Tinggi
2,61-3,40 Ragu-ragu (RR) Sedang 1,81-2,60 Tidak Setujua (TS) Rendah 1,00-1,80 Sangat tidak setuju (STS) Sangat rendah
Sumber: (Khoerudin, 2017)
Dengan menggunakan teknik WMS maka terlihat  kecenderungan  penilaian  responden berdasarkan  kriteria  penafsiran  WMS  pada pernyataan  yang  tertuang  dalam  instrumen penelitian  berkenaan  dengan  kinerja  pegawai, talent management , dan motivasi kerja pegawai di lingkungan Direktorat PGTK PAUD dan Dikmas Kemdikbud, sebagai berikut:
Tabel 2.
Skor Rata-Rata Variabel Penelitian Variabel Rata- Rata Kategori WMS Kinerja Kualitas 4,41 Sangat Tinggi Kuantitas 3,86 Tinggi Timelines 4,29 Sangat Tinggi Efektifitas 4,06 Tinggi Kesanggupan 4,21 Sangat Tinggi Talent Management Mengidentifikasi 3,81 Tinggi Merekrut dan Menyeleksi 3,43 Tinggi Mengembangkan 3,58 Tinggi Mempertahankan 3,84 Tinggi Motivasi Kerja Prestasi/Capaian 4,42 Sangat Tinggi Pengembangan Diri 4,25 Sangat Tinggi Tanggung Jawab 3,72 Tinggi Kemandirian 3,99 Tinggi

## Hasil Analisis Regresi Linier Berganda
Hasil  perhitungan  koefisien  regresi berganda  dengan  menggunakan  program  IBM SPSS Versi 22 diperoleh persamaan model regresi yaitu: Ŷ = 36,494 + 0,087X ₁ + 0,465X ₂.

## Koefisien Determinasi (R²)
Berdasarkan  hasil  perhitungan  statistik diperoleh hasil adjusted R² sebesar 0,464. Sehingga dapat disimpulkan bahwa Talent Management (X ₁ ) dan  Motivasi  Kerja  (X ₂ )  berpengaruh  sebesar 46,4%  terhadap  Kinerja  Pegawai  (Y).  Sedangkan sisanya  sebesar  53,6%  dipengaruhi  oleh  variabel lain yang tidak dibahas dalam penelitian ini.

## Hasil Uji F
Berdasarkan hasil perhitungan statistik uji F, diperoleh nilai Fhitung > Ftabel (28,114 > 3,14) dan  nilai  Sig  0,000  <  0,05.  Sehingga  dapat disimpulkan bahwa Talent Management (X ₁ ) dan Motivasi Kerja (X ₂ ) berpengaruh signifikan secara bersama-sama terhadap Kinerja Pegawai (Y).

## Hasil Uji Parsial (Uji t)
Berdasarkan hasil perhitungan statistik uji parsial diperoleh hasil  sebagai berikut:
1. Talent  Management (X ₁ )  dengan  variabel Kinerja  Pegawai  (Y)  menunjukkan  nilai  Sig 0,116  >  0,05.  Sehingga  dapat  disimpulkan bahwa Talent Management (X ₁ ) berpengaruh tidak  signifikan  secara  parsial  terhadap Kinerja Pegawai (Y).
2. Motivasi Kerja (X ₂ ) dengan variabel Kinerja
Pegawai  (Y)  menunjukkan  nilai  Sig  0,000  < 0,05.  Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa Motivasi  Kerja  (X ₂ )  berpengaruh  signifikan secara parsial terhadap Kinerja Pegawai (Y).

## PEMBAHASAN

## Kinerja Pegawai Direktorat
Berdasarkan hasil pengolahan dan analisis data  penelitian  melalui  penyebaran  angket  yang telah  dilakukan  terhadap  68  pegawai,  tingkat gambaran kinerja di lingkungan Direktorat PGTK
PAUD dan Dikmas Kemdikbud memperoleh nilai rata-rata  sebesar  4,17  atau  tergolong  dalam kategori “tinggi”. Hal ini menunjukkan bahwa rata- rata  kinerja  pegawai  di  lingkungan  Direktorat PGTK PAUD dan Dikmas sudah dapat dikatakan
baik. Dimensi pertama adalah kualitas dengan rata- rata skor 4,41 dan termasuk dalam kategori “sangat tinggi”.  Dimensi  kedua  adalah  kuantitas  dengan rata-rata  skor  3,86  dan  termasuk  dalam  kategori “tinggi”.  Dimensi  ketiga  adalah timelines dengan rata-rata  skor  4,29  dan  termasuk  dalam  kategori “sangat  tinggi”.  Dimensi  keempat  adalah efektifitas dengan rata-rata skor 4,06 dan termasuk dalam  kategori  “tinggi.  Dan  dimensi  terakhir adalah kesanggupan dengan rata-rata skor 4,21 dan termasuk dalam kategori “sangat tinggi”. Dari lima dimensi yang diukur dari variabel kinerja pegawai, dimensi tertinggi adalah kualitas dengan skor rata- rata  4,41.  Sedangkan  dimensi  terendah  adalah kuantitas dengan skor rata-rata 3,86.
Terlepas  dari  penilaian  kinerja  dalam perspektif lingkungan Aparatur Sipil Negara/Pegawai  Negeri  Sipil,  sudah  menjadi kesadaran  secara  pribadi  bahwa  melaksanakan pekerjaan  bukan  hanya  sekadar  menjadi  suatu kebiasaan  dan  rutinitas  saja,  namun  juga  tentang memperhatikan kualitas, kecepatan dan kesanggupan.  Kualitas  hasil  pekerjaan  sangat mempengaruhi produktivitas individu dan organisasi.  Sementara  kuantitas  dan  efektifitas dalam bekerja merupakan faktor pendukung untuk meningkatkan  kemampuan,  keterampilan,  dan pengalaman untuk pribadi maupun organisasi.

## Talent Management
Gambaran talent management di lingkungan Direktorat PGTK PAUD dan Dikmas Kemdikbud memperlihatkan nilai rata-rata sebesar 3,66 atau tergolong dalam kategori “tinggi”. Hal ini menunjukkan  bahwa  pengaplikasian talent management di  lingkungan  Direktorat  PGTK PAUD dan Dikmas sudah dapat dikatakan baik.
Dimensi pertama adalah mengidentifikasi dengan  rata-rata  skor  3,81  dan  termasuk  dalam kategori “tinggi”. Dimensi kedua adalah merekrut
menyeleksi  dengan  rata-rata  skor  3,43  dan termasuk dalam kategori “tinggi”. Dimensi ketiga adalah mengembangkan dengan rata-rata skor 3,58 dan  termasuk  dalam  kategori  “tinggi”.  Dimensi keempat sekaligus terakhir adalah mempertahankan atau retensi dengan rata-rata skor 3,84  dan  juga  termasuk  dalam  kategori  “tinggi. Dari  empat  dimensi  yang  diukur  dari  variabel talent  management ,  dimensi  tertinggi  adalah mempertahankan  dengan  skor  rata-rata  3,84. Sedangkan dimensi terendah adalah merekrut dan menyeleksi dengan skor rata-rata 3,43.
Dimensi  mempertahankan  cenderung memiliki  skor  tertinggi  dikarenakan  aturan pemerintah  terkait  lembaga  pemerintah  pada umumnya  dan  Direktorat  PGTK  PAUD  dan Dikmas Kemdikbud khususnya menjamin para staf dan  pensiunan  pegawai  negeri  sipil  untuk mendapatkan kompensasi materiil dan non materiil yang  dapat  menunjang  kehidupan  mereka  dan keluarganya.  Kelayakan  kompensasi  berupa  gaji, tunjangan  kinerja,  jaminan  kesehatan,  jenjang karier,  maupun  tunjangan  pensiun  menghasilkan komitmen  dan  dedikasi  pegawai  terhadap organisasi,  khususnya  Direktorat  PGTK  PAUD dan  Dikmas  Kemdikbud.  Hasil  penelitian  ini konsisten dengan hasil-hasil penelitian sebelumnya yang  membuktikan  bahwa  pegawai  akan  merasa dihargai oleh organisasi jika mereka mendapatkan kompensasi yang layak. Pegawai akan termotivasi dan  akan  bekerja  lebih  baik  untuk  organisasi. Secara  tidak  langsung,  pegawai  cenderung  akan bertahan  di  dalam  organisasi  tersebut  (Astuti, 2014, hal. 212).
Sementara dimensi merekrut dan menyeleksi memiliki kecenderungan skor terendah dikarenakan  adanya  ketidakseimbangan  antara kebutuhan  dengan  ketersediaan  pegawai  yang sesuai dengan talenta yang dibutuhkan organisasi.
Keakuratan  dalam  penghitungan  dan analisis beban kerja suatu jabatan serta prediksi dan proyeksi  jumlah  pegawai  yang  tersedia  hingga beberapa  tahun  ke  depan  adalah  beberapa  faktor yang  menentukan  keseimbangan  keadaan  sumber daya manusia suatu organisasi. Penghitungan dan analisis  beban  kerja  yang  tidak  tepat  dan eligible akan  memunculkan  suatu  kesenjangan,  terlebih dengan  adanya  kemungkinan  besar  bahwa organisasi  akan  menghadapi  permasalahan  dan beban kerja yang semakin kompleks lagi di masa yang  akan  datang.  Seiring  dengan  pendapat  Devi Isna  Hayati  (2014,  hal.  5)  yang  menyebutkan bahwa  perencanaan  dan  kebutuhan  masa  depan sangat penting karena kemungkinan permasalahan yang dihadapi organisasi akan semakin kompleks, oleh  karena  itu  diperlukan  perumusan  seperti jumlah pegawai yang diperlukan, kualifikasi, dan jangka waktu kebutuhan tersebut.

## Motivasi Kerja Pegawai
Gambaran  motivasi  kerja  di  lingkungan Direktorat PGTK PAUD dan Dikmas Kemdikbud memperlihatkan  nilai  rata-rata  sebesar  4,09  atau tergolong  dalam  kategori  “tinggi”.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  tingkat  motivasi  kerja  di lingkungan Direktorat PGTK PAUD dan Dikmas sudah dapat dikatakan baik.
Dimensi  variabel  motivasi  kerja  yang pertama  adalah  prestasi/capaian  dengan  rata-rata skor  4,42  dan  termasuk  dalam  kategori  “sangat tinggi”. Dimensi kedua adalah pengembangan diri dengan  rata-rata  skor  4,25  dan  termasuk  dalam kategori  “sangat  tinggi”.  Dimensi  ketiga  adalah tanggung  jawab  dengan  rata-rata  skor  3,72  dan termasuk  dalam  kategori  “tinggi”.  Dimensi keempat  sekaligus  terakhir  adalah  kemandirian dengan  rata-rata  skor  3,99  dan  juga  termasuk dalam  kategori  “tinggi.  Dari  empat  dimensi  yang diukur  dari  variabel talent  management ,  dimensi
tertinggi adalah prestasi/capaian dengan skor rata- rata  4,42.  Sedangkan  dimensi  terendah  adalah tanggung jawab dengan skor rata-rata 3,72.
Dimensi prestasi/capaian dapat dikategorikan sebagai motivasi intrinsik. Ini berarti pendorong  kerja  pegawai  cenderung  bersumber dari  dalam  diri  pegawai  itu  sendiri.  Unsur-unsur pendorong  dari  dalam  diri  pegawai  meliputi dorongan  untuk  bekerja,  kemajuan  dalam  karier, pengakuan yang diperoleh, tanggung jawab dalam pekerjaan,  minat  terhadap  tugas,  dan  dorongan untuk  berprestasi  (Rahmawati,  2015,  hal.  115). Berdasarkan  hal  tersebut,  maka  penelitian  yang dilakukan  terhadap  pegawai  di  lingkungan Direktorat PGTK PAUD dan Dikmas Kemdikbud ini  menunjukkan  bahwa  motivasi  intrinsik  yang ada  pada  responden  cenderung  kepada  dorongan untuk berprestasi.
Motivasi intrinsik dapat berupa kesadaran mengenai pentingnya atau manfaat/makna pekerjaan  yang  dilaksanakannya.  Motivasi intrinsik  adalah  motivasi  yang  disebabkan  oleh faktor internal di dalam diri individu dan inheren dalam  tugas  yang  dilakukannya  (Eriany, Hernawati, & Goeritno, 2014, hal. 119). Pegawai yang termotivasi secara intrinsik mungkin terlibat dalam  pekerjaan  yang  memberinya  kepuasan, mengembangkan  kemampuan,  atau  secara  etika dan moral dirasa benar untuk dilakukan. Pegawai dengan  motivasi  intrinsik  yang  tinggi  menjadi sangat  terfokus  dan  hanyut  dalam  pekerjaannya hingga  terkadang  tidak  memperdulikan  waktu hingga mengabaikan aktivitas lainnya.
Di  lain  pihak,  dimensi  tanggung  jawab berhubungan dengan penghasilan untuk memenuhi kebutuhan  hidup  keluarga,  sehingga  dapat dikategorikan sebagai motivasi ekstrinsik atau dari luar diri individu pegawai itu sendiri. Hal ini sesuai dengan  pernyataan  Nawawi  seperti  dikutip
Permana  (Jannah  &  Endratno,  2017,  hal.  44), motivasi  ekstrinsik  adalah  pendorong  kerja  yang bersumber dari luar diri pekerja sebagai individu, berupa  suatu  kondisi  yang  mengharuskan melaksanakan pekerjaan secara maksimal.
Jannah dan Endratno (2017, hal. 44) juga menambahkan, beberapa indikator yang digunakan dalam mengukur motivasi ekstrinsik di antaranya gaji yang sesuai harapan, tunjangan jabatan berupa financial sudah  memadai,  jaminan  sosial  yang memadai,  pemberian  bonus  kerja  yang  memadai, dan  tunjangan  hari  raya  yang  sesuai  harapan. Penelitian  yang  dilakukan  pada  pegawai  di lingkungan Direktorat PGTK PAUD dan Dikmas Kemdikbud  menunjukkan  bahwa  motivasi ekstrinsik  memperlihatkan  kecenderungan  yang tidak  setinggi  motivasi  intrinsik.  Hal  ini dikarenakan  jika  dinilai  dari  tingkat  kepentingan atau  prioritas,  meskipun  kompensasi  yang diberikan organisasi kepada pegawai sudah dinilai cukup untuk memenuhi kebutuhan primer, namun kebutuhan  tersier  atau  kebutuhan lux pegawai dinilai  masih  belum  begitu  tercukupi.  Meskipun demikian,  belum  tercukupinya  kebutuhan  tersier ini pulalah yang memotivasi pegawai untuk terus bekerja lebih keras lagi.
Talent Management terhadap Kinerja Pegawai Gambaran  hasil  perhitungan  korelasi antara variabel talent management dengan kinerja pegawai  adalah  0,518.  Berarti  terdapat  hubungan antara talent  management terhadap  kinerja pegawai.  Berdasarkan  tabel  uji  signifikansi, variabel talent  management terhadap  kinerja pegawai memiliki nilai t hitung 4,918 yang lebih besar  dari  t  tabel  yakni  1,998.  Nilai  signifikansi juga  menunjukkan  angka  0,000  yang  lebih  kecil dari  nilai  probabilitas  0,05.  Ini  berarti  terdapat
pengaruh yang signifikan antara talent management dengan  kinerja  pegawai.  Maka kesimpulan  yang  dapat  diambil  adalah  terdapat hubungan  signifikan  antara talent  management terhadap  kinerja  pegawai  pada  kategori  “cukup kuat”.  Besarnya  koefisien  determinasi  variabel talent  management terhadap  kinerja  pegawai adalah sebesar 0,268 atau 26,8%. Artinya, kinerja dipengaruhi  oleh  variabel talent  management sebesar  26,8%.  Sementara  selebihnya  sebesar 73,2% dipengaruhi oleh variabel lain.
Persamaan  regresi  Y  atas  X1  adalah  Ŷ  = 53,129  +  0,247X ₁ .  Dengan  persamaan  regresi tersebut,  dapat  diinterpretasikan  bahwa  jika variabel talent  management (X1)  dengan  kinerja pegawai  (Y)  diukur  dengan  instrumen  yang dikembangkan  dalam  penelitian  ini,  maka  setiap perubahan  skor  variabel talent  management sebesar  satu  satuan  dapat  diestimasikan  skor kinerja pegawai akan berubah sebesar 0,247 satuan pada arah yang sama.
Pelaksanaan talent  management dengan fokus  yang  kuat  pada  tujuan  organisasi  yakni memiliki  Aparatur  Sipil  Negara  berorientasi kinerja  tinggi  yang  siap  menghadapi  reformasi pelayanan publik, memiliki dampak statistik yang cukup  kuat  dan  signifikan  terhadap  tujuan organisasi  tersebut.  Hasil  penelitian  ini  juga didukung  oleh  beberapa  penelitian  terdahulu.  Di antaranya  penelitian  yang  digagas  oleh  Ambia Dhinnar  Febriani  (2012,  hal.  115)  yang menyimpulkan adanya pengaruh talent management terhadap  kinerja  pegawai  meskipun pengaruhnya  hanya  sebatas  “cukup  besar”  di samping  juga  dipengaruhi  oleh  variabel-variabel lainnya  yang  tidak  ikut  diteliti.  Selain  itu  juga penelitian  yang  dilakukan  Pudjo  Sugito  dan Kamaluddin (2014, hal. 101) yang menyimpulkan adanya  pengaruh  positif talent  management
terhadap sustainabilitas kinerja. Di mana semakin baik  implementasi talent  management dilakukan, maka  semakin  baik  pula  sustainabilitas  kinerja pada organisasi tersebut.
Motivasi Kerja terhadap Kinerja Pegawai
Berdasarkan hasil pengolahan dan analisis data  penelitian  diperoleh  gambaran  hasil perhitungan korelasi antara variabel motivasi kerja dengan  kinerja  pegawai  adalah  0,665.  Berarti terdapat hubungan antara motivasi kerja terhadap kinerja pegawai.
Selain  itu,  berdasarkan  tabel  uji signifikansi,  variabel  motivasi  kerja  terhadap kinerja pegawai memiliki nilai t hitung 7,243 yang lebih  besar  dari  t  tabel  yakni  1,998.  Nilai signifikansi  juga  menunjukkan  angka  0,000  yang lebih  kecil  dari  nilai  probabilitas  0,05.  Ini  berarti terdapat pengaruh yang signifikan antara motivasi kerja  dengan  kinerja  pegawai.  Maka  kesimpulan yang  dapat  diambil  adalah  terdapat  hubungan signifikan  antara  motivasi  kerja  terhadap  kinerja pegawai pada kategori “kuat”. Besarnya koefisien determinasi  variabel  motivasi  kerja  terhadap kinerja pegawai adalah sebesar 0,443 atau 44,3%. Artinya, kinerja dipengaruhi oleh variabel motivasi kerja sebesar 44,3%. Sementara selebihnya sebesar 55,7% dipengaruhi oleh variabel lain.
Persamaan  regresi  Y  atas  X2  adalah  Ŷ  = 40,118  +  0,557X ₂ .  Dengan  persamaan  regresi tersebut,  dapat  diinterpretasikan  bahwa  jika variabel  motivasi  kerja  (X2)  dengan  kinerja pegawai  (Y)  diukur  dengan  instrumen  yang dikembangkan  dalam  penelitian  ini,  maka  setiap perubahan skor variabel motivasi kerja sebesar satu satuan  dapat  diestimasikan  skor  kinerja  pegawai akan berubah sebesar 0,557 satuan pada arah yang sama.
Temuan  ini  sesuai  dengan  banyak penelitian-penelitian terdahulu yang telah
dilakukan  sebelumnya.  Di  antaranya  penelitian yang  dilakukan  Enggar  Dwi  Jatmiko  dkk.  (2015, hal.  7)  yang  menyimpulkan  bahwa  terdapat pengaruh yang signifikan antara motivasi kerja dan kinerja  karyawan.  Pada  penelitian  tersebut disebutkan bahwa terdapat pengaruh positif dengan semakin  tinggi  motivasi  kerja,  akan  diikuti  pula dengan semakin tingginya kinerja pegawai. Hal ini dikarenakan  motivasi  kerja  merupakan  variabel yang  paling  banyak  berpengaruh  terhadap meningkatnya kinerja karyawan.
Penelitian  lain  yang  juga  mendukung temuan  pada  penelitian  ini  adalah  oleh  Tontowi Jauhari (2017, hal. 28) yang menghasilkan bahwa terdapat  hubungan  yang  positif  signifikan  antara motivasi  dan  kinerja  pegawai.  Maka  diperoleh kesimpulan bahwa motivasi merupakan salah satu cara untuk meningkatkan kinerja pegawai, karena dengan  memberikan  motivasi  yang  baik,  maka realisasi  produksi  dapat  tercapai  sesuai  dengan target organisasi.
Seiring  dengan  yang  telah  dijelaskan sebelumnya  pada  analisis  deskriptif  variabel penelitian ini, salah satu dimensi variabel motivasi penelitian yang memiliki rata-rata tertinggi adalah pada indikator kesempatan berprestasi dari dimensi prestasi/capaian. Hal ini sejalan dengan teori Mc. Clelland yang menyatakan bahwa kebutuhan akan prestasi  ( need  for  achievement  =  n  Ach. ) merupakan  daya  penggerak  yang  memotivasi semangat bekerja seseorang. Karena itu kebutuhan akan  prestasi  akan  mendorong  seseorang  untuk mengembangkan  kreatifits  dan  mengarahkan semua  kemampuan  serta  energi  yang  dimilikinya demi  mencapai  prestasi  yang  maksimal  (Choliq, Tukiran, & Rochman, 2014, hal. 39).
Talent  Management dan  Motivasi  Kerja terhadap Kinerja Pegawai
Gambaran  hasil  perhitungan  korelasi antara  variabel talent  management dan  motivasi kerja  secara  bersamaan  dengan  kinerja  pegawai adalah 0,681. Berarti terdapat korelasi ganda yang positif dari talent management dan motivasi kerja secara bersamaan terhadap kinerja pegawai. Selain itu,  berdasarkan  tabel  anova  model  regresi berganda  dapat  dilihat  bahwa  nilai  F hitung adalah sebesar 28,114. Nilai F hitung ini lebih besar apabila dibandingkan  dengan  F tabel(5%;2;66) yakni  sebesar 3,14.  Ini  berarti  bahwa  terdapat  minimal  satu variabel  yang  berpengaruh  signifikan  terhadap kinerja pegawai.
Setelah  dilakukan  pengujian  parameter model regresi secara parsial, diketahui bahwa nilai t hitung untuk  variabel talent  management (X1) adalah sebesar 1,594. Nilai tersebut lebih kecil dari t tabel(0,05;65) yang  sebesar  1,998,  maka  dapat disimpulkan  bahwa  tidak  terdapat  pengaruh  yang signifikan antara talent management (X1) dengan kinerja pegawai (Y). Selanjutnya, nilai t hitung untuk variabel motivasi kerja (X2) adalah sebesar 4,870. Nilai  tersebut  lebih  besar  dari  t tabel(0,05;65) yang sebesar  1,998,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara motivasi kerja  (X2)  dengan  kinerja  pegawai  (Y).  Ini bermakna  bahwa  meski  secara  simultan talent management dan  motivasi  kerja  berpengaruh terhadap  kinerja  pegawai,  namun  peran  variabel talent management tidaklah signifikan.
Hal ini didukung pula dengan hasil analisis pada  koefisien  determinasi,  di  mana  dalam  tabel koefisien  determinasi  terlihat  nilai  R2 talent management dan  motivasi  kerja  terhadap  kinerja pegawai  hanya  sebesar  0,464  atau  46,4%.  Ini menunjukkan  bahwa  besarnya  pengaruh talent management dan motivasi kerja secara bersamaan terhadap  kinerja  pegawai  adalah  sebesar  46,4%.
Yang  berarti  sisanya  sebesar  53,6%  dipengaruhi oleh faktor atau variabel lain.
Beberapa faktor lain yang memungkinkan untuk mempengaruhi kinerja pegawai di antaranya kepemimpinan, pengetahuan, keahlian, sikap, dan juga  lingkungan.  Sesuai  dengan  pendapat Blanchard dan Thacker (2013, hal. 60), kinerja (P) dipengaruhi  oleh  interaksi  dari  tiga  faktor  di antaranya  motivasi  (M),  KSA  (pengetahuan, keahlian,  dan  sikap),  serta  lingkungan  (E).  Baik motivasi maupun KSA adalah bagian dari ingatan dan sistem pemikiran manusia (contohnya struktur kognitif). Sementara lingkungan mengacu kepada hambatan  maupun  dukungan  lingkungan  sekitar dimana kinerja tersebut dihasilkan.
Menurut  Josephine  dan  Harjanti  (2017), lingkungan kerja merupakan kumpulan dari faktor yang  bersifat  fisik  (orang-orang  atau  peralatan) maupun  non  fisik  (situasi)  dimana  keduanya mempengaruhi  cara  pegawai  bekerja.  Beberapa penelitian terdahulu pun telah menunjukkan bahwa lingkungan  kerja  adalah  salah  satu  variabel  yang mempengaruhi  kinerja  pegawai,  khususnya pegawai  negeri  sipil.  Salah  satu  penelitian terdahulu  yang  mendukung  hal  tersebut  adalah yang dilakukan Tjahyanti (2017, hal. 80) di mana hasil  penelitian  membuktikan  bahwa  lingkungan kerja  berpengaruh  secara  signifikan  terhadap kinerja pegawai negeri sipil. Hal ini menunjukkan bahwa semakin nyaman lingkungan kerja di dalam suatu instansi, maka kinerja pegawai akan semakin baik  karena  adanya  lingkungan  yang  mendukung pekerjaan pegawai tersebut.
Hasil penelitian yang menunjukkan bahwa talent  management berpengaruh  tidak  signifikan secara  parsial  terhadap  kinerja  pegawai  ini  tidak mendukung  teori  yang  diutarakan  Hersey, Blanchard dan Johnson (Wibowo, 2016, hal. 100) bahwa talent adalah merupakan bagian dari ability
yang  merupakan  salah  satu  faktor  yang mempengaruhi kinerja pegawai. Kendati demikian, hasil temuan ini mendukung penelitian sebelumnya yang  dilakukan  oleh  Ridha  Choirun  Nisa  dkk (2016,  hal.  146)  yang  menyimpulkan  bahwa manajemen  talenta  berpengaruh  tidak  signifikan secara parsial terhadap kinerja karyawan.
Hal  ini  dapat  disebabkan  oleh  beberapa faktor  salah  satunya  yaitu talent  management memiliki beberapa hambatan dalam pelaksanaannya.  Antara  lain  berkaitan  dengan komitmen  manajemen,  konsistensi  penerapan, serta pengembangan pegawai yang acapkali belum sesuai  dengan  sistem  diterapkan  oleh  organisasi. Selain itu, hal ini juga dapat dipengaruhi oleh hal- hal yang berkaitan dengan karakteristik responden. Seperti  contohnya  pembatasan  jenis  kelamin  di mana Aparatur Sipil Negara wanita di lingkungan lembaga pemerintah masih cenderung dinilai lebih mengutamakan  kepentingan  keluarga  dibanding karier.  Selain  beberapa  bidang  yang  masih didominasi oleh pria.
Apabila  diamati  dari  hasil  analisis deskriptif  variabel,  dimensi talent  management yang  memiliki  nilai  rata-rata  terendah  adalah merekrut  dan  menyeleksi.  Meskipun  proses perekrutan  dan  penyeleksian  di  Direktorat  PGTK PAUD  dan  Dikmas  khususnya  dan  Kementerian Pendidikan  dan  Kebudayaan  umumnya  telah dilaksanakan  dengan  baik  berdasarkan  kriteria manajemen  sumber  daya  manusia  yang  benar, namun  proses  penempatan  pegawai  pun  tetap masih  harus  diperhatikan.  Di  mana  lembaga pemerintah  saat  ini  masih  ada  yang  melakukan penempatan  pegawai  yang  tidak  sesuai  dengan kebutuhan organisasi, atau pun melakukan mutasi pegawai yang juga tidak sesuai dengan kebutuhan dan keadaan organisasi dalam jangka panjang.
Selain  itu,  dimensi  mengembangkan  bisa juga  menjadi  salah  satu  penanda  tidak signifikannya  pengaruh talent  management terhadap kinerja pada Direktorat PGTK PAUD dan Dikmas Kemdikbud ini. Sebagai salah satu dimensi dengan  nilai  rata-rata  deskriptif  terendah  kedua setelah  merekrut  dan  menyeleksi,  proses mengembangkan pegawai haruslah diikuti dengan komitmen bahwa setelah dilakukan pengembangan terhadap pegawai, tindak lanjutnya haruslah jelas.
Menurut Pella dan Inayati (2011, hal. 117- 119), ada lima tahapan program talent management yaitu:  1)  Menetapkan  kriteria  talenta  ( talent criteria ),  2)  Menyeleksi  kelompok  pusat pengembangan  talent  ( talent  pool  selection ),  3) Membuat  program  percepatan  pengembangan talenta ( talent acceleration development program ), 4)  Menugaskan  posisi  kunci  ( key  position assignment ),  dan  5)  Mengevaluasi  kemajuan program ( monitoring program ). Berdasarkan teori tersebut,  seharusnya  tindak  lanjut  pengembangan terhadap pegawai adalah menugaskan posisi kunci ( key  position  assginment )  dan  mengevaluasi kemajuan program ( monitoring program ).
Sementara  yang  terjadi  saat  ini,  pengembangan pegawai  pada  Direktorat  PGTK  PAUD  dan Dikmas Kemdikbud khususnya masih berdasarkan ketersediaan pegawai ketika program pengembangan  dilaksanakan,  atau  dalam  upaya memenuhi  kuota  calon  peserta  program pengembangan. Sehingga ketika dibutuhkan calon pegawai untuk menempatkan sebuah posisi kunci, para pengambil keputusan akan mencari alternatif lain  untuk  dicalonkan.  Pada  akhirnya,  keputusan untuk  menempatkan  pegawai  pada  posisi  kunci adalah  kembali  lagi  kepada  kebijakan  dari pimpinan, bukan berdasarkan persediaan kandidat yang siap pada talent pool .
Persamaan  regresi  atas  kinerja  pegawai (Y)  yang  dibentuk  dari talent  management (X1) dan  motivasi  kerja  (X2)  secara  bersama-sama adalah Ŷ = 36,494 + 0,087X ₁ + 0,465X ₂ . Dengan persamaan regresi tersebut, dapat diinterpretasikan bahwa  jika  variabel talent  management (X1) motivasi  kerja  (X2)  dengan  kinerja  pegawai  (Y) diukur  secara  bersamaan  dengan  instrumen  yang dikembangkan  dalam  penelitian  ini,  maka  setiap perubahan  skor  variabel talent  management dan motivasi  kerja  sebesar  satu  satuan  dapat
diestimasikan  skor  kinerja  pegawai  akan  berubah sebesar 0,087 satuan X1 dan 0,465 satuan X2 pada arah  yang  sama.  Apabila  dilihat  dari  besarnya koefisien  korelasi,  koefisien  korelasi talent management dan motivasi kerja secara bersamaan dengan  kinerja  pegawai  adalah  sebesar  0,681. Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa talent management dan motivasi kerja secara bersamaan memiliki  hubungan  dengan  kinerja  pegawai  ke arah positif yang “kuat”.

## SIMPULAN DAN REKOMENDASI
Temuan  dalam  penelitian  ini  dapat membantu  pihak  terkait  untuk  lebih  jelas  dalam mengidentifikasi faktor-faktor yang sesungguhnya mempengaruhi  kinerja  pegawai  di  lingkungan Direktorat PGTK PAUD dan Dikmas Kemdikbud. Dengan  harapan  bahwa  pada  kesempatan selanjutnya, organisasi dapat meningkatkan kinerja pegawainya  sehingga  tujuan  organisasi  dapat tercapai.
Saran  pertama  yang  dapat  disampaikan kepada  para  pengambil  kebijakan  di  lingkungan Direktorat PGTK PAUD dan Dikmas Kemdikbud adalah,  dalam  penerapannya  sistem talent management sebaiknya harus komit, konsisten, dan sesuai  dengan  sistem  yang  diterapkan  oleh organisasi  itu  sendiri.  Seperti  contohnya  proses penempatan pegawai baru setelah melewati proses rekrutmen  dan  seleksi  harus  sesuai  dengan pemetaan  kebutuhan  sumber  daya  manusia  yang sudah  dilakukan  organisasi  sebelumnya.  Begitu juga  dengan  proses  mutasi  pegawai  yang  harus disesuaikan dengan keadaan organisasi, baik dalam jangka pendek maupun panjang.
Selain itu, proses pengembangan pegawai haruslah  diikuti  dengan  komitmen  tindak  lanjut yang jelas. Pegawai segera diberi tanggung jawab
untuk menempati suatu posisi kunci ( key position assginment ),  lengkap  dengan  evaluasi  dari kemajuan program penempatan tersebut. Sehingga setiap  posisi  atau  jabatan  terutama key  position , tidak  akan  pernah  mengalami  kekosongan  dalam jangka  waktu  yang  terlalu  signifikan  dan  tujuan organisasi  pun  dapat  tercapai  dengan  baik  dan secara  maksimal.  Fungsi  dari talent  pool harus benar-benar  dimanfaatkan  dengan  baik  sehingga persaingan sehat dalam organisasi dapat terwujud guna  memotivasi  pegawai  untuk  meningkatkan kinerja menjadi lebih baik lagi.
Dari  segi  motivasi  kerja,  masukan  yang dapat dipertimbangkan adalah dengan memberikan tambahan  rangsangan  eksternal  berupa reward , kompensasi,  ataupun  tambahan  penghasilan kepada  pegawai  Direktorat  PGTK  PAUD  dan Dikmas  Kemdikbud.  Karena  pada  dasarnya, penghasilan  yang  cukup  dan  seimbang  dengan beban  pekerjaan  akan  menghindari  pegawai  dari pikiran  dan  kesempatan  untuk  mencari  tambahan penghasilan  yang  tidak  sesuai  aturan  seperti contohnya dari praktik korupsi.
Saran secara umum yang dapat diberikan pada  organisasi  serupa  adalah,  agar  organisasi lebih  konsisten  dan  tegas  dalam  menerapkan
reward and punishment terhadap pegawai. Selain itu,  mengidentifikasi  kepentingan  pegawai  dalam bekerja pada organisasi juga sangat penting, agar organisasi  dapat  lebih  mengenal  pegawai  dan mengetahui faktor-faktor apa saja yang sebenarnya lebih dapat memotivasi pegawai untuk memberikan kinerja yang maksimal.
Untuk  pegawai  Direktorat  PGTK  PAUD dan  Dikmas  Kemdikbud,  disarankan  agar sebaiknya  lebih  sensitif  dan  peduli  dengan lingkungan  pekerjaan.  Hal  ini  dapat  dilakukan dengan menjalin hubungan sosial yang baik antar rekan  kerja  dan  kepada  organisasi.  Perkuat motivasi intrinsik dan kesadaran diri sendiri, selain menanamkan  rasa  memiliki  dan  tanggung  jawab terhadap organisasi guna menjadi pendorong untuk bekerja sepenuh hati dan secara maksimal.
Pada penelitian selanjutnya, direkomendasikan  untuk  menghimpun  responden dengan jumlah yang lebih banyak dan juga objek yang  berbeda.  Sampel  diharapkan  agar  lebih banyak lagi dengan tujuan untuk memberikan hasil yang  lebih  akurat,  dengan  metode  analisis  data yang berbeda pula. Variabel pada penelitian kali ini hanya  tiga  yaitu talent  management ,  motivasi kerja,  dan  kinerja  pegawai.  Sehingga  pada penelitian selanjutnya diharapkan sebaiknya untuk
menambah  variabel  penelitian  agar  dapat mengetahui faktor lain yang mampu mempengaruhi  kinerja.  Hal  ini  dikarenakan variabel talent  management dan  motivasi  kerja hanya dapat menjelaskan variabel kinerja pegawai sebesar  46,4%  saja,  sehingga  sebanyak  53,6% faktor lain yang belum diketahui dalam penelitian ini masih banyak yang lebih mempengaruhi kinerja pegawai.
Penelitian terdahulu terkait variabel talent management dan  kinerja  yang  pada  umumnya menunjukkan bahwa talent management berpengaruh  terhadap  kinerja  dilakukan  pada organisasi  swasta  ataupun  Badan  Usaha  Milik Negara (BUMN) yang berorientasi kepada profit. Organisasi  pemerintah  pada  umumnya  bertujuan untuk memberikan pelayanan untuk semua lapisan masyarakat/publik.  Sedangkan  organisasi  swasta bertujuan  untuk  memperoleh  keuntungan/profit sebesar-besarnya  dan  untuk  memberikan  layanan kepada orang-orang tertentu (terbatas).
Sehubungan  dengan  perbedaan  karakteristik tersebut,  maka  disarankan  juga  bagi  peneliti selanjutnya untuk melakukan penelitian komparatif  guna  mengetahui  sejauh  mana talent management efektif  diterapkan  pada  kedua  jenis organisasi tersebut.

## DAFTAR PUSTAKA
Adriyanto, M. (2014). Tips and Tricks on Getting the  Right  Talents,  Strategi  dan  Teknik Mengelola  Rekrutmen  &  Seleksi  untuk Mendapatkan  Karyawan  yang  Tepat .
Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Astuti,  D.  P.  (2014).  Pengaruh  Kompensasi terhadap  Retensi  Karyawan  melalui Kepuasan  Kerja  dan  Komitmen  Afektif pada  Beberapa  Rumah  Sakit  di  DKI
Jakarta. Jurnal Manajemen dan
Pemasaran Jasa, 7 (1) , pp. 199-217. Bintoro,  &  Daryanto.  (2017). Manajemen Penilaian Kinerja Karyawan . Yogyakarta: Penerbit Gava Media.
Blanchard,  P.  N.,  &  Thacker,  J.  W.  (2013).
Effective  Training:  Systems,  Strategies,
and  Practices. Upper  Saddle  River,  NJ: Pearson Prentice Hall. Cappelli,  P.  (2009). Talent  on  Demand,  Metode Baru Mendapatkan SDM Bertalenta Tepat Jumlah,  Tepat  Kualifikasi,  dan  Tepat Waktu  (versi  bahasa  Indonesia) .  Jakarta: Penerbit PPM.
Choliq,  N.,  Tukiran,  &  Rochman,  S.  (2014). Pengaruh  Motivasi  Berprestasi,  Iklim Sekolah,  dan  Kepuasan  Kerja  terhadap Kinerja  Guru  SMP  di  Komwil  02 Kabupaten Tegal. Sainteks, XI (1) , pp. 35- 42.
Eriany, P., Hernawati, L., & Goeritno, H. (2014). Studi  Deskriptif  Mengenai  Faktor-Faktor yang  Mempengaruhi  Motivasi  Mengikuti
Kegiatan  Bimbingan  Belajar  pada  Siswa SMP di Semarang. Psikodimensia, 13 (1) , pp. 115-130. Febriani,  A.  D.  (2012). Pengaruh  Talent Management  terhadap  Kinerja  Pegawai pada  Kantor  Pusat  PT.  Bank  X .  Depok:
Universitas Indonesia.
Hayati,  D.  I.  (2014).  Perencanaan  Sumber  Daya Manusia  Aparatur:  Studi  Deskriptif tentang Sistem Perencanaan SDM
Pegawai Negeri Sipil di Kabupaten Kediri. Kebijakan  dan  Manajemen  Publik  2  (1) , pp. 1-9.
Jannah, N. W., & Endratno, H. (2017). Pengaruh Motivasi  Intrinsik,  Motivasi  Ekstrinsik, Lingkungan Kerja dan Budaya Organisasi terhadap  Kinerja  Karyawan  Rumah  Sakit Islam  Banjarnegara. Jurnal  Manajemen dan  Bisnis  MEDIA  EKONOMI,  XVII  (1) , pp. 42-54.
Jatmiko,  E.  D.,  Swasto,  B.,  &  Eko,  G  (2015).
Pengaruh  Motivasi  Kerja  dan  Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada Karyawan
Kompartemen  Pabrik  II  PT.  Petrokimia Gresik). Jurnal Administrasi Bisnis (JAB), 21 (1) , pp. 1-8.
Jauhari,  T.  (2017).  Pengaruh  Motivasi  Kerja
terhadap Kinerja Karyawan pada
Perusahaan  Susu  Aneka  Rasa  Mommy Cow  Tulungagung.  Jurnal  Penelitian Manajemen  Terapan  (PENATARAN),  2 (1), pp. 18-29
Josephine,  A.,  &  Harjanti,  D.  (2017).  Pengaruh Lingkungan  Kerja  terhadap  Kinerja
Karyawan  pada  Bagian  Produksi  Melalui Motivasi Kerja sebagai Variabel Intervening  pada  PT.  Trio  Corporate
Plastic (Tricopla). AGORA, 5 (3) . Khoerudin.  (2017).  External  Coordination  of
Traffic  and  Road  Transportation  Agency about  Implementation  of  One  Way Direction  System. Jurnal  Governansi,  3
(2) , pp. 63-70. Mangkunegara, A. P. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan . Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Nawawi, H. H. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia,  Untuk  Bisnis  yang  Kompetitif . Yogyakarta: Gajahmada University Press. Nisa, R. C., Astuti, E. S., & Prasetya, A. (2016).
Pengaruh Manajemen Talenta dan
Manajemen Pengetahuan terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada Karyawan PT. PLN Persero Distribusi Jawa Timur, Surabaya). Jurnal  Administrasi  Bisnis  (JAB),  39  (2) , pp. 141-148.
Pella,  D.  A.,  &  Inayati,  A.  (2011). Talent Management .  Jakarta:  PT  Gramedia Pustaka Utama. Rahmawati, I. (2015). Pengaruh Iklim Sekolah dan Motivasi  Kerja  Guru  terhadap  Kinerja Mengajar  Guru  Sekolah  Menengah Kejuruan  di  Kota  Bandung .  Bandung: Universitas Pendidikan Indonesia. Sayekti,  W.  D.,  Sule,  E.  T.,  Kusman,  M.,  & Hilmiana.  (2011). Kompetensi,  Kepuasan Kerja, Komitmen
Organisasional,
Motivasi  dan  Kinerja,  Riset  Manajemen Sumber  Daya  Manusia  pada  Program Pemberdayaan  Masyarakat .  Bandung: Unpad Press. Siagian,  S.  P.  (2009). Kiat  Meningkatkan Produktivitas Kerja . Jakarta: Rineka Cipta. Sugito, P., & Kamaluddin. (2014). Sustainabilitas Kinerja  Finansial:  Studi  dalam  Perspektif
Knowledge
Management , Talent
Development ,  dan  Modal  Sosial. Jurnal Keuangan dan Perbankan, 18 (1) , pp. 95- 104. Sugiyono. (2016). Metode Penelitian Administrasi dilengkapi dengan Metode R&D.
Bandung: Alfabeta.
Tjahyanti,  A.  S.  (2017).  Pengaruh  Pelatihan, Pengalaman Kerja dan Lingkungan Kerja terhadap  Kinerja  Pegawai  Negeri  Sipil. Jurnal Bisnis dan Akuntansi, 19 (1a) , 76- 81.
Wibowo.  (2016). Manajemen  Kinerja  (Edisi Kelima). Jakarta:  PT  RajaGrafindo Persada.