Analisis Gaya Kepemimpinan Kontingensi Berbasis Budaya Lokal Banyumas Cablaka
Grace Maria Fitricia 1 , Asmi Ayuning Hidayah 2
Universitas Jenderal Soedirman 1 , Universitas Sultan Ageng Tirtayasa 2

## Abstract:
The  diversity  of  the  local  culture  in  Indonesia  is  a  priceless  treasure.  The  behavior  of individuals, groups, and organizational always related and influenced by the local culture. According  to  these  condition,  a  lot  of  theory  and  science  especially  in the  organizational behavior issues resulted of a study overseas that adopt the values and culture from the each region. One of the many individual behaviors that attract most intention at this time is on the leadership  theory.  The  method  used  is  through  the  process  of  in-depth  exploration  to subsequently confirmed by the theory that had previously existed . The results show that
Keywords: Culture; Behavior; Organizational; Local; Contingency; Cablaka .

## Abstrak:
Keragaman  budaya  lokal  di  Indonesia  adalah  harta  yang  tak  ternilai.  Perilaku  individu, kelompok, dan organisasi selalu terkait dan dipengaruhi oleh budaya lokal. Menurut kondisi ini, banyak teori dan sains terutama dalam masalah perilaku organisasi yang dihasilkan dari studi di luar negeri yang mengadopsi nilai-nilai dan budaya dari masing-masing daerah. Salah satu dari banyak perilaku individu yang paling menarik perhatian saat ini adalah pada teori kepemimpinan.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengembangkan  model  perilaku  pemimpin dengan  adopsi  budaya  lokal.  Metode  yang  digunakan  adalah  melalui  proses  eksplorasi mendalam untuk selanjutnya dikonfirmasi oleh teori yang sebelumnya ada. Hasil penelitian menyimpulkan  bahwa  Karakter cablaka mengutamakan  keterbukaan,  kejujuran, transparansi, kemampuan interpersonal untuk memelihara hubungan yang akrab dan dekat dengan  pengikutnya,  kemampuan  bekerjasama  sehingga  membuat  para  pengikutnya melihatnya sebagai seorang teman atau sosok orang tua. Pemimpin cablaka adalah pemimpin yang  suportif  dan  partisipatif.  Pemimpin  yang  cablaka  akan  memberikan    pengaruh  dan menanamkan  nilai-nilai  budaya cablaka saat  memimpin  dalam  waktu  yang  lama  dan mengembangkan kepemimpinan berbasis budaya dalam lingkungan kerja dalam organisasi.
Kata kunci : Budaya; Perilaku; Organisasi; Lokal; Kontinjensi; Cablaka
Corresponding Author: grace.panggabean93@gmail.com 1 asmiayu20@gmail.com 2

## PENDAHULUAN
Manajemen  sumber  daya  manusia  memainkan  peranan  penting  dalam pengelolaan  aset  “manusia”  atau  karyawan  untuk  pencapaian  tujuan  dan  kemajuan perusahaan.  Tentunya  peran  pemimpin  sangat  vital  untuk  mendukung  terlaksananya dengan  baik  berbagai  praktek  tersebut  dalam  hal  mempengaruhi,  mengarahkan  dan memotivasi  bawahan  atau  karyawannya  dalam  menjalankan  tugas  dan  pekerjaan. Kepemimpinan  dan  budaya  sangat  erat  kaitannya.  Penelitian  Hofstede  (1980,1991) mengenai  budaya  di  40  negara  menemukan  lima  dimensi  nilai  kultur  nasional  yang berbeda-beda yang dimiliki oleh manajer dan karyawan. Kelima kultur tersebut adalah jarak kekuasaan, individualisme/kolektivisme, maskulinitas-feminimitas, penghindaran ketidakpastian dan orientasi jangka panjang.
Penelitian  Hofstede ini  menemukan  nilai-nilai  kultur  yang  dimiliki  oleh  para manajer  dan  karyawan  di  berbagai  negara  berbeda-beda  dan  dimensi  nilai  kultur  atau budaya yang berbeda itu dipengaruhi juga oleh nilai budaya nasional yang ada di negara tersebut. Hofstede (1980) menjelaskan antara budaya nasional dan budaya organisasional sulit dibedakan dan merupakan fenomena yang identik. Perbedaan keduanya tercermin dalam manifestasi budaya ke dalam nilai-nilai dan praktek. Pada budaya organisasional, perbedaan  banyak  pada tingkat  praktek  dibandingkan  perbedaan  nilai-nilai.  Perbedaan budaya  organisasional  selanjutnya  dianalisis  pada  tingkat  sub  organisasi  atau  sub  unit organisasi. Budaya dalam organisasi tentunya berkaitan dengan budaya nasional yang di mana organisasi berada. Pemimpin, dalam hal ini, menyesuaikan gaya kepemimpinannya dengan  situasi  budaya  nasional  yang  ada  di  dalam  negaranya  tersebut,  jadi  praktik kepemimpinan  dapat  berbeda-beda  antar berbagai  negara.  Praktik  yang  berbeda-  beda inilah yang disebut dengan kontingensi.
Seiring  perkembangan  zaman,  studi  mengenai  kepemimpinan  juga berkembang. Ada lima pendekatan teori kepemimpinan yang dikategorikan Yukl (2005), yaitu  (1)  pendekatan  ciri  ( trait );  (2)  pendekatan  perilaku  ( behavior );  (3)  pendekatan kekuatan-pengaruh; (4) pendekatan situasional; dan (5) pendekatan integratif. Penelitian
kepemimpinan  terus  berkembang  mengenai  bagaimana  kepemimpinan  yang  paling efektif,  dan  dalam  perkembangannya  muncul  teori  kepemimpinan  situasional  atau situational  leadership di  mana  pemimpin  mampu  membaca  dinamika  situasi  dan memilih  gaya  kepemimpinan  yang  efektif  untuk  diterapkan  dalam  situasi  tertentu (Robbins dan Judge, 2007). Oleh karena itu dengan dinamika situasi yang ada, pemimpin harus memahami dan menyesuaikan kemampuannya. Yukl (2005) menjelaskan bahwa pendekatan  situasional  menekankan  pada  pentingnya  faktor-faktor  kontekstual  seperti sifat  pekerjaan  yang  dilaksanakan  oleh  unit  pimpinan,  sifat  lingkungan  eksternal,  dan karakteristik para pengikut.
Pendekatan teori situasional yang dikenal model kontingensi Fiedler (Robbins dan  Judge,  2007)  berpendapat  bahwa  cara  atau  gaya  kepemimpinan  dan  kesesuaian situasi menentukan besarnya peran pemimpin dalam efektivitas kinerja kelompok atau organisasi.  Teori  kepemimpinan  kontingensi  Fiedler  (1967)  menyebutkan  tiga  faktor utama  yang  mempengaruhi  kesesuaian  situasi  dan  selanjutnya  mempengaruhi keefektifan  pemimpin.  Ketiga  faktor  tersebut  adalah  hubungan  antara  pemimpin  dan bawahan ( leader-member relationship ), struktur tugas ( the task structure ) dan kekuatan posisi ( position power ). Model kepemimpinan situasional yang lain adalah dari Hersey- Blancard.  Robbins  dan  Judge  (2007)  menyatakan  bahwa  pada  dasarnya  pendekatan kepemimpinan situasional dari Hersey dan Blanchard mengidentifikasi empat perilaku kepemimpinan yang khusus dari sangat direktif, partisipatif, supportif sampai delegatif. Kemampuan  dan  kesiapan  pengikut  yang  menentukan  perilaku  kepemimpinan  mana yang  paling  efektif  diterapkan.  Teori  kepemimpinan  kontingensi  membahas  adanya kesesuaian gaya kepemimpinan dan lingkungan atau situasi (Robbins dan Judge, 2007).
Masing-masing negara memiliki nilai-nilai dan budaya nasional yang berasal dari daerahnya. Nilai-nilai budaya nasional tersebut dapat ditemukan dalam budaya yang ada dalam lingkungan organisasi yang ada di wilayah negara tersebut. Bagaimana dengan model kepemimpinan di Indonesia ? Indonesia dikenal dengan budayanya yang beraneka ragam  yang  tentunya  juga  memberikan  pengaruh  kepada  perilaku  individu,  kelompok dan  organisasi.  Budaya  daerah  atau  budaya  lokal  yang  ada  di  dalam  masing-masing
daerah di Indonesia juga mempengaruhi perilaku yang ada dalam organisasi, khususnya gaya  kepemimpinan  yang  berbasis  budaya  daerah.  Teori  kepemimpinan  telah berkembang saat ini dan menjadi penting untuk dikembangkanpada penelitian- penelitian di  masa  mendatang  yang  menjelaskan  bagaimana  dan  gaya  kepemimpinan  seperti apa yang ada di sekeliling kita. Oleh karena itu,  studi penelitian ini akan menganalisis gaya kepemimpinan kontingensi yang dipengaruhi oleh budaya lokal.
Studi  dan  penelitian  tentang  bagaimana  gaya  kepemimpinan  telah menghasilkan pengembangan berbagai gaya kepemimpinan di negara-negara barat. Oleh karena  itu,  peneliti  tertarik  untuk  melakukan  penelitian  pada  gaya  kepemimpinan  di Indonesia dengan latar belakang berbagai budaya lokal yang beragam. Penelitian gaya kepemimpinan  berbasis  budaya  lokal  ini  difokuskan  pada  budaya  Jawa  khususnya budaya  Banyumas  yang  dikenal  dengan  budaya  “cablaka”.  Penelitian  gaya kepemimpinan budaya Banyumas “cablaka” dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lainnya  dari  negara-negara  barat  menjadi  alasan  pentingnya  dilakukan  penelitian  ini. Pertanyaan  penelitian  yang  dirumuskan  dalam  studi  ini  adalah  mengenai  bagaimana karakteristik  pemimpin  yang  mengadopsi  nilai-nilai  budaya  Banyumas  “cablaka”  dan gaya  kepemimpinan  berbasis  budaya  Banyumas  “cablaka”  ditinjau  ke  dalam  model kepemimpinan kontingensi.

## TINJAUAN LITERATUR

## Kepemimpinan dan Kontingensi
Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model  tersebut  beranggapan  bahwa  kontribusi  pemimpin  terhadap  efektifitas  kinerja kelompok  tergantung  pada  cara  atau  gaya  kepemimpinan  dan  kesesuaian  situasi  yang dihadapinya . Model  ini  dikembangkan  oleh  Fiedler  dan  menyatakan  bahwa  interaksi antara gaya kepemimpinan dan  keuntungan situasional menentukan kinerja kelompok. Fiedler  mengemukakan  tiga  faktor  yang  menetukan  seberapa  menguntungkan
lingkungan  yang  dimiliki  seorang  pemimpin.  Pertama,  hubungan  pemimpin-pengikut, menunjukkan tingkat kepercayaan, keyakinan, dan rasa hormat yang dimiliki pengikut terhadap pemimpin mereka. Kedua, struktur tugas adalah faktor kedua terpenting yang menunjukkan sejauh mana tugas yang dilakukan para pengikut terstruktur, apakah tugas dijelaskan  dengan  spesifik,  dan  apakah  para  pengikut  mengetahui  apa  yang  harus dilakukan, bagaimana mereka harus melakukannya, serta kapan dan dengan urutan yang bagaimana hal ini harus dilakukan. Ketiga, Kekuatan posisi, adalah faktor kekuatan yang dimiliki  oleh  posisi  pemimpin  yang  biasanya  ditunjukkan  dengan  otoritas  yang  lebih tinggi  merupakan  tanda  kekuatan  posisi  yang  lebih  tinggi.  Robbins  dan  Judge  (2015) menjelaskan bahwa menurut model Fiedler semakin baik hubungan pemimpin-anggota, maka  semakin  tinggi  pula  pekerjaan  menjadi  terstruktur  dan  semakin  kuat  kekuatan posisi, maka semakin tinggi kendali yang dimiliki oleh pemimpin. Fiedler menjelaskan bahwa pemimpin yang berorientasi tugas dapat bekerja dengan sangat baik dalam situasi dengan  tingkat  kendali  yang  tinggi  dan  rendah,  sementara  para  pemimpin  yang berorientasi  pada  hubungan  dapat  bekerja  dengan  sangat  baik  dalam  situasi  dengan tingkat kendali secara moderat (Robbins dan Judge, 2015).
Robbins  dan  Judge  (2007)  menyatakan  bahwa  pada  dasarnya  pendekatan kepemimpinan situasional dari Hersey dan Blanchard mengidentifikasi empat perilaku kepemimpinan yang khusus dari sangat direktif, partisipatif, supportif sampai delegatif. Perilaku mana yang paling efektif tergantung pada kemampuan dan kesiapan pengikut. Sedangkan  kesiapan  dalam  konteks  ini  adalah  merujuk  pada  sampai  dimana  pengikut memiliki  kemampuan  dan  kesediaan  untuk  menyelesaikan  tugas  tertentu.  Hersey  dan Blanchard  menggunakan  penelitian  Ohio  State  University  dan  kemudian mengembangkan 4 gaya kepemimpinan yang bisa dipakai oleh para manajer (Ivancevich et al. , 2007). Pertama, Telling yaitu pemimpin menetapkan peran yang diperlukan untuk melakukan suatu tugas dan memerintahkan para pengikutnya apa, di mana, bagaimana, dan  kapan  melakukan  tugas  tersebut.  Kedua, Selling yaitu  pemimpin  memberikan instruksi terstruktur, tetapi juga bersikap suportif. Ketiga, Participating yaitu pemimpin dan  para  pengikutnya  bersama-sama  memutuskan  bagaimana  cara  terbaik
mmenyelesaikan  tugas  yang  berkualitas.  Keempat, Delegating yaitu  pemimpin  tidak banyak  memberikan  arahan  yang  jelas  dan  spesifik  ataupun  dukungan  pribadi  kepada para pengikut.

## Kepemimpinan dan Budaya Organisasi
Hofstede membuat kerangka kerja yang berguna untuk memahami pentingnya nilai budaya dalam perilaku organisasi. Penelitiannya  terhadap orang di 50 negara telah menjadi  kerangka  kerja  yang  memiliki  4  dimensi  budaya  nasional  (Ivancevich et  al , 2007)  yaitu  :  jarak  kekuasaan  ( power  distance ),  penghindaran  ketidakpastian ( uncertainty avoidance ), individualisme dan kolektivisme, maskulinitas dan feminimitas. Tipologi  budaya  terbaru  dari  Hofstede  ini  adalah  orientasi  jangka  panjang.  Poin  ini berfokus  pada  tingkatan  ketaatan  jangka  panjang  masyarakat  terhadap  nilai-nilai tradisional (Ivancevich et al , 2007). Robbins (2006) mendefinisikan budaya organisasi merupakan sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan suatu organisasi dari organisasi lain. Sistem makna bersama ini, bila diamati dengan lebih seksama,  merupakan  seperangkat  karakteristik  utama  yang  dihargai  oleh  suatu organisasi.  Budaya  organisasi  adalah  suatu  pola  keyakinan,  nilai  dan  harapan  yang terbentuk dari yang persepsi. Perbedaan budaya yang kuat dengan budaya yang lemah yaitu,  budaya  yang  kuat  dicirikan  oleh  adanya  karyawan  yang  memiliki  nilai  inti bersama. Semakin banyak karyawan yang berbagi dan menerima nilai inti, semakin kuat budaya, dan semakin besar pula pengaruhnya terhadap perilaku (Ivancevich et al , 2007). Peran  pemimpin  tentunya  sangat  diperlukan  dalam  menumbuhkan  nilai-nilai  budaya yang kuat dalam organisasi.

## METODE PENELITIAN
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian kualitatif deskriptif  eksploratif.  Penggunaan  metode  kualitatif  sebagai  prosedur  penelitian menghasilkan  data  deskriptif  berupa  kata-kata  tertulis  atau  lisan  dari  orang-orang  dan perilaku yang dapat diamati (Moleong, 2009). Penelitian deskriptif eksploratif bertujuan
untuk menggambarkan keadaan suatu fenomena dan tidak dimaksudkan untuk menguji hipotesis tertentu tetapi menggambarkan apa adanya suatu variabel, gejala atau keadaan (Arikunto,  2002).  Fenomena  yang  digambarkan  dalam  penelitian  ini  adalah  budaya cablaka masyarakat  Banyumas  dan  penelitian  ini  bermaksud  menganalisis  bagaimana karakteristik gaya kepemimpinan kontingensi berbasis budaya lokal “cablaka” di wilayah kabupaten  Banyumas.  Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  eksploratori  untuk mengidentifikasi karakteristik kepemimpinan kontingensi Fiedler (1967) dan Hershey- Blanchard  (1969)  dari  sudut  pandang  kepemimpinan  berbudaya  “cablaka”  yang  akan menjadi objek penelitian serta atribut-atribut yang melekat pada karakteristik tersebut. Wawancara  mendalam  ( in  depth  interview )  dilakukan  dengan  memberikan  pertanyaan terbuka  dan  dilakukan  secara  lentur  dan  longgar  dengan  maksud  untuk  menggali  dan mendapatkan informasi yang lebih mendetail dari informan.
Teknik  penentuan  informan  dengan snowball dan  mengarah  pada purposive , yaitu dengan pertimbangan tertentu untuk mencapai tujuan penelitian. Adapun kriteria informan yang diterapkan dalam penentuan informan pada penelitian ini, pertama, orang Banyumas asli dan memahami budaya Banyumas dan kedua budayawan Banyumas dan atau aktivis  budaya  Banyumas.  Jumlah  informan  yang  diwawancara  secara mendalam ada  delapan  sudah  termasuk  seorang key  informant .  Analisis  data  dilakukan  dengan berdasarkan model interaktif Miles dan Huberman (Sugiyono, 2012) yang terdiri dari 4 tahapan  yaitu  :  pengumpulan  data,  reduksi  data,  penyajian  ( display )  data  dan penarikan/verifikasi kesimpulan. Uji keabsahan data dilakukan dengan teknik triangulasi dan expert judges .

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Karakteristik “cablaka” sebagai nilai budaya daerah/lokal Banyumas.
Hasil  wawancara  mendalam  dengan  para  informan  dan  informan  kunci menjelaskan bagaimana karakteristik seorang pemimpin yang memiliki karakter cablaka . Informan satu menjelaskan ciri pemimpin yang punya jiwa cablaka sebagai berikut :
“Kalau cablaka diterapkan  di  kepemimpinan  berarti  kepemimpinan  yang transparan. Di dalam cablaka ada unsur gojegan atau kelakar . Dalam budaya banyumas sebenarnya tidak ada unggah-ungguh.”
Kepemimpinan  yang cablaka berarti  kepemimpinan  yang  di  dalamnya mengutamakan transparansi, yaitu adanya kejelasan dalam segala kebijakan dan praktik kepemimpinan  yang  diterapkan  oleh  pemimpin.  Transparansi  di  sini  berarti  tidak  ada yang  ditutup-tutupi  dari  praktik  kepemimpinannya.  Informan  satu  juga  menyatakan bahwa  dalam  memimpin,  pemimpin cablaka terkenal  sebagai  orang  yang  humoris dengan gayanya yang suka menyinggung atau menyampaikan sesuatu hal dengan nada yang menyindir dan humoris.
Informan dua berpendapat karakteristik “cablaka”, yaitu :
“Karakter orang Banyumas,berani ngomong di depan supaya permasalahan cepat selesai,secara umum karakter orang Banyumas seperti itu.”
Informan dua menjelaskan bahwa karakter cablaka orang Banyumas terlihat dari cara  berbicara  yang  berani mengungkapkan  atau  menyampaikan  suatu  masalah  secara langsung  agar  masalah  dapat  diketahui  secara  jelas  dan  dicari  cara  penyelesaiannya. Informan dua juga menegaskan pernyataan dari informan satu yang menyatakan bahwa karena  gayanya  yang  berani  dalam  berbicara  ini cablaka dapat  membuat  orang  yang mendengarnya merasa tidak nyaman bahkan dapat tersinggung. Gaya berbicara cablaka ini dapat disebabkan karena orang cablaka ini memiliki aspek kepribadian excitement- seeking ,  yang  berarti  suka  mencari  sensasi  dan  mengambil  resiko,termasuk  dalam kepribadian extraversion (McCrae,2004).  Informan  dua  juga  menambahkan  bahwa dalam cablaka , komunikasi yang tejalin menjadi lebih terbuka dan ciri dalam cablaka ini terbiasa menyampaikan sesuatu hal secara langsung tepat kepada sasarannya, jelas dan tidak ada yang ditutupi meskipun itu sesuatu hal yang pahit dan menyakitkan bagi orang yang mendengarnya, tetapi maksudnya baik bukan sengaja untuk menyakiti dengan kata- kata yang tidak baik.
Menurut informan tiga karakteristik “cablaka” sebagai berikut :
“Keterbukaan,kejujuran,  bagaimana  penerapannya  tergantung  konteksnya, pada saat mana kita harus benar-benar transparan dan terbuka dan pada saat mana tidak perlu, tegas punya prinsip gak mencla mencle.”
Informan tiga menyampaikan karakteristik cablaka sama seperti informan satu dan dua yaitu cablaka adalah karakter yang terbuka, jujur, transparan dan ditambah lagi dengan tegas tanpa basa basi atau istilahnya bertele-tele,tidak berubah-ubah dan jelas maksud dan arahnya. Namun ia berpendapat cablaka juga diterapkan tidak setiap waktu, karena ada saat-saat atau situasi tertentu di mana tidak semua hal dibuka dan diberitahu  mentah-mentah.  Informan  tiga  juga  menyampaikan  bahwa  karakter  atau jiwa  cablaka  seseorang  sangat  relatif,  tergantung  situasi  atau  konteksnya.  Namun karakter cablaka selain  tegas  juga  memiliki  prinsip  dan  kebijaksanaan.  Memiliki prinsip  dan  bijaksana  ini  dapat  dimasukkan  ke  dalam  kepribadian constitiousness (McCrae, 2004), yaitu individu yang bertanggung jawab.
Informan empat mengungkapkan bahwa :
“Karakter cablaka berani  ambil  resiko  seperti  istilah  berani  jujur  itu  hebat.
Prinsip cablaka jujur,  terbuka,  terus  terang  adalah  prinsip  utama,  integritas tidak bisa ditawar walaupun kadang pahit diterima”
Dari pendapat informan empat mengenai karakter cablaka yang jujur, dijelaskan juga bahwa karena berani jujur, terbuka, terus terang merupakan prinsip utama cablaka , maka  pemimpin cablaka berani  mengambil  resiko  dan  berkata  terus  terang  saat memimpin  dapat  dihubungkan  dengan  aspek  kepribadian excitement-seeking ,  yang masuk dalam kepribadian extraversion . Hal ini sejalan dengan yang disampaikan oleh informan dua.
Informan lima mengungkapkan karakteristik cablaka secara bertahap yaitu :
“Karakter di Banyumas itu tidak dibuat-buat, kalo iya ya iya, tidak ya tidak. Tidak  ada  beban  gak  enak. Cablaka disini  bukan  untuk  menyakiti,  dalam
kalimat-kalimat tertentu tidak ngambang dan sangat pasti.”
Orang  yang  memiliki  karakter cablaka akan  mengatakan  sesuatu  secara  tegas  dan jelas ( clearness ) sehingga tidak menimbulkan pertanyaan atau maksud yang ambigu mengenai suatu hal. Informan lima juga mengungkapkan nilai-nilai yang ada dalam cablaka yaitu
Informan lima juga mengungkapkan nilai-nilai yang ada dalam cablaka yaitu :
“Orang cablaka gaya  bahasanya  menimbulkan  keakraban,  ngomong  apa adanya, ada nilai keakraban dan nilai kasih sayang.”
Gaya  bahasa  orang cablaka yang  terkenal  dengan  apa  adanya  ini  memang menimbulkan  hubungan  yang  lebih  dekat  dan  akrab  sehingga  akan lebih mengikat rasa kekeluargaan dalam pergaulan atau suatu kelompok yaing dikenal dengan sense of belonging dalam suatu kelompok. Ini menunjukkan orang yang memiliki karakter cablaka juga  memili awareness terhadap  orang  lain  sehingga  bila  orang cablaka menjadi pemimpin yang dekat dengan karyawannya.
Informan lima juga berpendapat mengenai karakter cablaka seperti berikut “Indikasi cablaka bukan bicaranya saja, seharusnya diikuti dengan perilaku tidak hanya kata-kata.”
Bahasa yang tidak baku atau yang kita kenal dengan bahasa rakyat sehari- hari memang merupakan bagian dari cablaka , tetapi lebih dari itu yang menggambarkan cablaka atau  tidaknya  seseorang  dapat  dilihat  dari  perilaku  ( behaviour )  yang ditunjukkannya.  Jadi  seorang cablaka dapat  dinilai  dari  kesesuaiannya  dalam berbicara dan bertindak ( consistency ).
Informan enam juga menjelaskan dampak dari karakter orang-orang cablaka dalam organisasi yaitu
“Dampak yang ditimbulkan orang-orang cablaka dalam organisasi, tidak ada kecurangan, aturan dilakukan dengan benar sesuai visi misinya, karakter ini

## akan mempengaruhi orang di dalamnya.”
Budaya karakter cablaka bila diterapkan dan ditumbuhkan dalam organisasi memang  akan  memberi  dampak  yang  baik  bagi  organisasi  itu  sendiri.  Karakter cablaka yang  di  dalamnya  terdapat  di  antaranya  nilai-nilai  kejujuran (honesty ), keberanian,  transparansi  tentu  akan  mengurangi  dan  atau  mencegah  terjadinya praktik-praktik menyimpang dalam organisasi, seperti kecurangan atau pun bentuk- bentuk  penyelewengan  lainnya  dan  akan  meningkatkan  keadilan  ( fairness )  dalam praktik-praktik para individu, khususnya pemimpin dalam organisasi untuk mencapa tujuan organisasi.
Informan enam menjelaskan cablaka sebagai sebuah budaya “Cablaka itu merupakan sebuah kultur masyarakat. Meskipun dalam budaya Jawa  ada  rikuh  pekewuh,  bagi  kita  orang  Banyumas rikuh    pekewuh pada tempat tertentu, tetapi bila ada hal yang tidak benar maka akan keluar juga.”
Cablaka merupakan  sebuah  budaya  yang  ada  dan  berkembang  dalam  masyarakat menjadi  kepribadian,  dalam  hal  ini  masyarakat  Banyumas.  Budaya  Jawa  yang  erat kaitannya  dengan  rasa  sungkan  dalam  menyampaikan  sesuatu    yang  ingin disampaikan, menghormati dan menghargai status sosial, golongan, usia  yang  lebih tinggi  berlawanan  dengan  karakter cablaka yang  berani  karena  memiliki  jiwa egaliter atau menganggap kesetaraan atau kesamaan derajat antar tiap orang.
Sedangkan informan tujuh menggambarkan karakter cablaka sebagai berikut: “Kejujuran,keterus  terangan,  ketidakmenutupinya  orang  Banyumas  dalam berbicara kalau melihat sesuatu, antara ucapan dan tindakan sama. Orang yang tidak cablaka, jawa secara umum mengatakan iya iya tetapi tidak melakukan, hanya sekedar menyenangkan,menolak secara halus, tidak berani mengatakan tidak mau.”
Karakter  orang  Jawa  secara  umum adalah  rasa respect yang  tinggi terhadap  orang yang memiliki posisi lebih tinggi, sehingga cenderung menerima dan mengatakan ya
dengan apa yang diminta atau disampaikan oleh orang tersebut. Inilah konflik yang sering muncul dalam diri seseorang dengan karakter Jawa yang kuat, yaitu tidak ingin membuat orang lain kecewa dan membuatnya tidak berani mengungkapkan apa yang sebenarnya  dirasakannya  atau  apabila  ia  tidak  setuju  dengan  pendapat  orang  lain. Karakter cablaka memang berlawanan dengan karakter Jawa yang sangat kuat, sifat cablaka membuat  seseorang  berani  berterus  terang  tentang  apa  yang  sebenarnya terjadi dan dirasakannya.
Kepemimpinan  Berbasis  Budaya  Cablaka  Ditinjau  dari  Teori  Kontingensi Fiedler dan Situasional Hersey-Blanchard

## 1. Hubungan atasan dan bawahan
Hubungan  antara  atasan  dan  karyawan  memiliki  pengaruh  penting  pada kesejahteraan karyawan. Gaya manajerial adalah salah satu dari empat perhatian utama terkait dengankesejahteraan karyawan. Pada intinya, perilaku manajer dapat menciptakan atau mengurangi stres karyawan. Ketika atasan berkomunikasi secara efektif dan memberikan dukungan kepada karyawan, menurunkan stres karyawan. Di  sisi  lain,  ketikamerekabersikapkasar,  berperilaku  yang  menekan  atau mengintimidasi,  stres  karyawan  akan  meningkat(Arnold  dan  Conelly,  2013). Pemimpin cablaka melakukan  ini  dengan  membina  hubungan  yang  dekat, komunikasi  yang  terbuka  dengan  pengikutnya  karena  jiwanya  egaliter  sehingga tidak  merasa  diri  lebih  tinggi.  Dari  berbagai  pernyataan  para  informan  di  atas bahwa pemimpin dengan karakter cablaka memiliki sifat jujur dan terbuka dalam memimpin. Penelitian De Vries (2012) bahwa kejujuran-kerendahan hati ( honesty- humility ) berhubungan dengan kepemimpinan yang etis ( ethical leadership ).
Gaya pemimpin cablaka yang suka menyampaikan suatu hal dengan bahasa humor  atau  lucu  dapat  dikaitkan  dengan  teori  kepemimpinan  humor,  yang termasuk bagian dari kepemimpinan transformasional. Seperti yang diungkapkan oleh  Hoption et  al, (2013)  bahwa  kepemimpinan  transformasional  memiliki keunikan  sendiri,  salah  satunya  adalah  pemimpin  dengan  gaya  kepemimpinan
humoris. Hoption et al . (2013) mengemukakan bahwa humor dan bekerja memang tampak tidak konsisten, tetapi dia dapat membuktikan bagaimana kepemimpinan dapat  menggunakan  humor  untuk  meningkatkan  hubungan  pemimpin-pengikut. Ketegasan  yang  merupakan  salah  satu  karakteristik  pemimpin  cablaka  dapat dimasukkan ke dalam aspek assertiveness yaitu individu yang cenderung tegas dan tergolong  dalam  kepribadian extraversion (McCrae,2002).  Dalam  penelitian  De Vries (2012) menyatakan bahwa extraversion memiliki hubungan yang signifikan dengan  kepemimpinan  kharismatik.  Karyawan  akan  melihat  pemimpin  yang cablaka ini  memiliki  kharisma  karena  karakternya  ini.  Ditinjau  dari  teori pendekatan  lainnya  mengenai  kepemimpinan,  seperti  teori  pendekatan  perilaku maka  pemimpin  cablaka  dapat  dimasukkan  ke  dalam  kepemimpinan  yang employee-centered karena  membuat  karyawannya  senang  dalam  mengerjakan tugas karena menciptakan lingkungan kerja yang mendukung bagi karyawan yang menerima cablaka ,  sehingga  karyawan  tidak  merasa  takut  kepada  pemimpin karena  menciptakan  suasana  kerja  seperti  di  rumah  dan  pemimpin cablaka memiliki  tingkat  konsiderasi  yang  tinggi  karena  pemimpin  yang cablaka menunjukkan persahabatan atau hubungan yang dekat dengan pengikut.

## 2. Struktur Tugas
Pemimpin yang cablaka akan mendukung faktor struktur tugas ini dengan cara penyampaiannya yang tegas kepada pengikut, gaya bahasa yang lugas dan apa adanya sehingga pengikut akan lebih mudah dan merasa senang menerima tugas dan perintah yang diberikan. Dengan kepribadian yang terbuka dan yang dimiliki oleh pemimpin cablaka maka akan memberi keuntungan bagi pengikut dalam memahami dan mengerti tugas-tugasnya, misal pengikut tak segan untuk bertanya atau meminta bantuan apabila mengalami kesulitan. Hal ini didukung oleh  penelitian  De  Vries  (2012)  menunjukkan  bahwa  pemimpin  yang extraversion , di mana dalam kepribadian cablaka dapat ditemukan kepribadian ini,  berhubungan  positif  signifikan  dengan  pengikut  melihatnya  sebagai pemimpin yang memiliki kepribadian openess to experience .
Keterbukaan  pemimpin  yang cablaka memberikan  pengaruh  yang  baik bagi para pengikut atau karyawan. Kreativitas dihubungkan dengan budaya yang lebih tebuka yang menghasilkan tingkat kepercayaan yang lebih tinggi. Sebuah iklim yang kreatif adalah salah satudi mana orangmerasa bebas untuk menantang ide, kesalahan ditoleransi, dan anggota karyawan didukung dalam upaya-upaya kreatif (Henry, 2013).

## 3. Kekuatan Posisi
Pemimpin cablaka di  mata  karyawannya akan  memiliki  posisi  di  mana mereka  menganggapnya  sebagai  sosok  teman,sahabat,dan  atau  orang  tua  yang tentunya  dihormati  oleh  anaknya.  Informan  lain    juga    menyatakan  bahwa pemimpin  cablaka  memiliki  kharisma  tersendiri  di  mata  karyawannya,  karena mengedepankan  nilai-nilai  etis  dalam  kepemimpinannya  dan  dapat  dijadikan sebagai role  model bagi  pengikutnya  dan  bila  pemimpin  cablaka  memimpin dalam waktu yang lama maka akan menumbuhkan budaya kepemimpinan yang cablaka di suatu lingkungan kerja. Seperti yang dikenal dengan istilah mirroring . Kejujuran  merupakan  salah  satu  komponen  penting  dalam  peran  idealis pemimpin  transformasional  (Brown et  al ,2005).  Pemimpin cablaka juga  dapat dimasukkan ke dalam tipe kepemimpinan transformasional. Pemimpin yang jujur dapat dijadikan role model bagi pengikutnya  sehingga dihargai,dikagumi,ditiru oleh  pengikutnya  karena  memberi  contoh  melakukan  hal  yang  benar  dan mendemonstrasikan standar yang tinggi dari nilai etis dan moral (Avolio, 1999).

## 4. Gaya Kepemimpinan
Para  informan  menjelaskan  bahwadalam  memimpin  karyawannya, pemimpin dengan kepribadian yang cablaka akan memberi perintah dengan cara penyampaian yang jelas,apa adanya dan terperinci, membuat anggotanya senang dan  mengerti  dalam  menjalankan  tugasnya.  .  Ini  termasuk  gaya telling yang dilakukan oleh pemimpin cablaka dalam memberikan tugas dan perintah kepada pengikutnya.
Pemimpin cablaka juga  memiliki  gaya selling .  Dalam  gaya selling , pemimpin ini akan membuat situasi kerja menyenangkan dan mendukung segala yang diperlukan karyawannya (bersikap suportif) dalam keperluan menjalankan tugas,karena  pemimpin  cablaka  ini  pasti  akan  menanyakan  langsung  kepada karyawan  apa  yang  diinginkan  dan  dirasakan  karyawan  berdasarkan  prinsip keterbukaan  itu.  Aspek  kejujuran  dalam  cablaka  yang  masuk  ke  dalam kepribadian agreeableness ini  memiliki  hubungan  yang  signifikan  dengan kepemimpinan  suportif  (De  Vries,2012).  Pemimpin cablaka menerapkan perilaku  kepemimpinan  yang  suportif  dan  partisipatif  serta  memberdayakan pengikutnya. Perilaku kepemimpinan suportif, partisipatif, dan memberdayakan menunjukkan  bahwa  pemimpin  memiliki  rasa  kepercayaan,  kepedulian  dan menghormati  bawahan,  dan  perilaku  kepemimpinan  ini  mendorong  tingkat kepercayaan yang lebih tinggi kepada pemimpin atau atasan (Bligh dan Kohles, 2013).

## SIMPULAN DAN SARAN
Peran  pemimpin  dalam  hubungan  pemimpin  dan  pengikut  dapat  dibangun  dengan komunikasi  yang  jujur,  terbuka,  dengan  gaya  bahasa  yang  langsung  dan  terus  terang. Ketegasan  dalam  mengambil  keputusan  dan  menyampaikan  sesuatu  hal,  integritas,  dan prinsip  yang  kuat  adalah  karakteristik  inti  dari  kepemimpinan  berbasis  budaya cablaka . Karakter cablaka mengutamakan  keterbukaan,  kejujuran,  transparansi,  kemampuan interpersonal  untuk  memelihara  hubungan  yang  akrab  dan  dekat  dengan  pengikutnya, kemampuan bekerjasama sehingga membuat para pengikutnya melihatnya sebagai seorang teman atau sosok orang tua.
Kepemimpinan cablaka yang employee  centered ini membuat  pengikutnya  senang dalam melaksanakan tugas mereka karena pemimpin cablaka menciptakan lingkungan kerja yang  suportif  dan  tingkat  konsiderasi  yang  tinggi  disebabkan  pemimpin cablaka menunjukkan  keakraban  dan  kedekatan  dengan  para  pengikutnya.  Pengikut  akan  melihat pemimpin cablaka memiliki  karisma  karena  memimpin  dengan  karakter-karakter  yang
mengedepankan nilai-nilai etis serta yang paling penting memiliki jiwa egaliter. Pemimpin cablaka  adalah  pemimpin  yang  suportif  dan  partisipatif.  Pemimpin  yang  cablaka  akan memberikan  pengaruh dan menanamkan nilai-nilai budaya cablaka saat memimpin dalam waktu  yang  lama  dan  mengembangkan  kepemimpinan  berbasis  budaya  dalam  lingkungan kerja dalam organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Avolio, B.J. (1999). Full leadership development: building the vital forces in organizations. Thousand Oaks: SAGE.
Arikunto, S. (2002). Metodologi penelitian . Jakarta: PT. Rineka Cipta.
Brown,  M.  E.,  Trevino,  L.  K.,  &  Harrison,  D.  A.  (2005). Ethical  leadership:  Asocial learning  perspective  for  construct  development  and  testing.  Organizational Behaviorand Human Decision Processes , 97, 117–134.
Dessler, Gary (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Bahasa Indonesia,Jilid 1.
Jakarta: Prenhallindo.
De  Vries,  R.E.  (2012) Personality  predictors  of  leadership  styles  and  the  self– otheragreement problem. The Leadership Quarterly, 23,809–821. Glisson, C. & James, L.R. (2002). The cross-level effects of culture and climate inhuman service teams . Journal of Organizational Behavior, 23, 767–794
Hofstede,  G.  (1980).  Culture  and  organizations. International  Studies  of  Management  & Organization , 15-41.
Hoption, Julian B dan Nick T. 2013. It’s not you, it’s me : transformational leadership and self-deprecating humor. Leadership and Organization Development Journal.Vol.34 No.1 2013. pp 4- 19.
Ivancevich John, M., Konopaske, R., & Matteson, M. T. (2007). Perilaku dan Manajemen Organisasi , jilid 1 edisi ke 7. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Moleong, L. J. (2009). Metodologi Penelitian Kualitatif ed. Revisi. Bandung ; PT  Remaja Rosdakarya.
McCrae, R. R. (2004). Human nature and culture: A trait perspective. Journal of  Research in Personality , 38 (1), 3-14.
Robbin, S. P. (2006). Perilaku Organisasi , Edisi Kesepuluh. Jakarta : PT. Indeks, Kelompok Gramedia.
Robbin, S. P. and Judge, T. (2007). Perilaku Organisasi, Edisi Kesepuluh. Jakarta :
PT. Indeks, Kelompok  Gramedia .
________,  (2015).  Perilaku  Organisasi,  Edisi  Kesepuluh.  Jakarta  : PT.  Indeks, Kelompok Gramedia .
Schein, E. H. (1990). Organizational culture. American Psychological Association. Vol. 45, No. 2, p. 109.
Yukl, G. A. (2005). Kepemimpinan Dalam Organisasi . Jakarta: PT Indeks Kelompok

## Halaman ini sengaja dikosongkan
(this page intentionally left blank)