## JURNAL AKUNTANSI KONTEMPORER (JAKO) – VOL 14 NO 1 – JANUARI 2022 – Halaman 26-42

## EFEKTIVITAS PETA STRATEGI DALAM ALOKASI BIAYA: SUATU EKSPERIMEN BERBASIS INTERNET
Jesica Handoko ) * I Made Narsa) ** Basuki) **
*) Universitas Katolik Widya Mandala Surabaya, Jl. Dinoyo 42-44, Surabaya, Indonesia
**) Universitas Airlangga Surabaya, Jl. Airlangga 4-6, Surabaya, Indonesia
*jesica@ukwms.ac.id

## A R T I C L E   I N F O
Article history: Received May 21, 2021 Revised July 9, 2021 Accepted September 8, 2021
Key words: Balance Scorecard; Capaian Kinerja; Outcome Bias; Peta Strategi; Alokasi Biaya
DOI: https://doi.org/10.33508/jako.v14i1.3199

## A B S T R A C T
Research  Purposes. This  study  aims  to  test  whether  there  are  differences  in resource  cost  allocations  when  decision  makers  receive  negative  or  positive information. Research  Methods .  This  research  with  a  2x3x2  mixed  subject  design  was conducted using an internet-based experimental application with the final result of 132 participants who passed the manipulation check.
Research  Results  and  Findings .  The  study  results  do  not  show  differences  in resource cost allocations when there are differences in performance achievement. The effectiveness of the strategy map is proven to be significant when the decision makers get the strategy map visualization, that is, there is no excessive allocation compared to those in the group without the strategy map visualization.

## A B S T R A K
Tujuan  Penelitian .  Penelitian  ini  bertujuan  menguji  apakah  terdapat  perbedaan alokasi  biaya  sumber  daya  saat  pengambil  keputusan  mendapat  informasi  negatif atau positif.
Metode Penelitian. Penelitian dengan desain 2x3x2 mixed subject ini dilakukan menggunakan  aplikasi  eksperimen  berbasis  internet  dengan  hasil  akhir  132 partisipan yang lolos cek manipulasi.
Hasil  dan  Temuan  Penelitian .  Hasil  penelitian  tidak  menunjukkan  perbedaan alokasi biaya sumber daya saat terdapat perbedaan capaian kinerja. Efektivitas peta strategi  terbukti  signifikan  saat  pengambil  keputusan  mendapat  visualisasi  peta strategi, yaitu tidak adanya alokasi berlebihan dibandingkan mereka yang ada pada kelompok tanpa visualisasi peta strategi.

## PENDAHULUAN
Balanced  Scorecard  (BSc)  superior  di  dunia bisnis  karena  dapat  digunakan  secara  interaktif untuk memobilisasi inovasi dan perubahan melalui kepemimpinan  eksekutif,  menterjemahkan  dan menyelaraskan berbagai inovasi pada strategi, serta mampu  mengatur  agar  inovasi  menjadi  proses yang  berkelanjutan  (Kaplan,  2009;  Chenhall  dan Moers, 2015). Pernyataan ini didukung hasil survei Bain  dan  Company  yang  pada  tahun  2018 menunjukkan  bahwa  tingkat  kepuasan  dalam penggunaan  BSc  masih  bertahan  diskala  3,93 (Rigby dan Bilodeau, 2018).
Meskipun  BSc  populer  dalam  waktu  yang cukup  panjang,  akan  tetapi  Hoque  (2014)  juga menggarisbawahi  sedikitnya  topik  penelitian tentang  efek  hubungan  kausal  BSc  seperti  konsep
tentang  peta  strategi.  Peta  strategi  dari  tiap  tujuan strategis  perusahaan  dibutuhkan  untuk  semua proyek,  yang  kemudian  diturunkan  pada pemilihan  berbagai  matrik  ukuran-ukuran  kinerja BSc  (Kaplan,  2009).  Kaplan  dan  Norton  (2006) menegaskan  bahwa  BSc  dan  peta  strategi memperjelas prioritas perusahaan dan mengkomunikasikan  prioritas  tersebut  dari  pihak korporat  pada  semua  unit  bisnis  maupun pendukung  dibawahnya.  Meskipun  merupakan komponen  BSc  yang  penting,  penelitian  tentang kemanfaatan  peta  strategi  masih  dipandang  perlu karena  model  kausal  ini  belum  banyak  digunakan oleh  organisasi,  dan  peta  strategi  pada  BSc membutuhkan  biaya  pengembangan,  validasi  dan kuantifikasi yang cukup besar (Farrell, Kadous dan Towry, 2012).

## EFEKTIVITAS PETA STRATEGI DALAM ALOKASI BIAYA SUATU EKSPERIMEN BERBASIS INTERNET Oleh: HANDOKO, NARSA dan BASUKI
Penelitian  ini  adalah  penelitian  eksperimen yang membuktikan pentingnya peta strategi dalam implementasi  BSc.  Eksperimen  awal  tentang kemanfaatan  peta  strategi  dilakukan  oleh  Banker, Chang  dan  Pizzini  (2004)  untuk  mengatasi  bias ukuran-ukuran  umum  BSc.  Banker,  Chang  dan Pizzini  (2004)  menyatakan  bahwa  saat  ukuran- ukuran  yang  terkait  dan  tidak  terkait  strategi dirangkum  dalam  suatu  visualisasi  peta  strategi, maka  penilai  akan  dapat  memanfaatkan  ukuran- ukuran unik untuk mengetahui keefektifan strategi unit  bisnis.  Penelitian  Banker,  Chang  dan  Pizzini (2004)  kemudian  disederhanakan  oleh  Humphrey dan  Trotman  (2011)  dengan  desain  eksperimen yang menghubungkan seluruh ukuran kinerja (baik ukuran  umum  maupun  ukuran  unik)  dengan strategi  serta  menyajikan  informasi  strategis  yang lebih  detil  pada  partisipan  eksperimen.  Hasil penelitian  Humphrey  dan  Trotman  (2011) menunjukkan  ketiadaan  bias  ukuran  umum  yang konsisten  dengan  temuan  Banker,  Chang  dan Pizzini (2004).
Kemanfaatan peta strategi juga dieksperimenkan  oleh  Capelo  dan  Dias  (2009), Cheng  dan  Humphreys  (2012),  Johnson,  Reckers dan  Bartlett  (2014),  Kaplan,  Petersen  dan  Samuels (2012),  maupun  Humphreys,  Gary,  dan  Trotman (2016).  Kaplan,  Petersen  dan  Samuels  (2012) melanjutkan  penelitian  Banker,  Chang  dan  Pizzini (2004)  dengan  skema  adanya  bias  efek  negatif dalam  skenario  eksperimennya.  Temuan  Kaplan, Petersen  dan  Samuels  (2012)  mendukung  dugaan adanya  bias  efek  negatif.  Selain  membantu memetakan  ukuran-ukuran  kinerja  strategis  untuk membantu evaluasi kinerja oleh evaluator baik yang belum mempertimbangkan dimensi waktu (Banker, Chang  dan  Pizzini,  2004)  maupun  yang  telah mempertimbangkan  dimensi  waktu  (Johnson, Reckers  dan  Bartlett,  2014;  Bartlett,  Johnson  dan Reckers,  2014),  peta  strategi  BSc  juga  bermanfaat mengurangi  bias  dan  konflik  (Handoko  dan Wehartaty,  2017)  maupun  mengintepretasikan relevansi  strategis  dari  informasi  eksternal  serta menilai  implikasinya  pada  ketepatan  strategi organisasi (Cheng dan Humphreys, 2012).
Penelitian  ini  menduga  peta  strategi  akan mempengaruhi  rencana  anggaran,  yaitu  terkait alokasi  biaya  sumber  daya.  Rencana  alokasi  biaya yang  tepat  diduga  akan  mampu  meningkatkan kinerja  pada  periode  mendatang.  Kaplan  (2009) menyatakan  bahwa  salah  satu  dari  6  tahapan dalam  sistem  manajemen  komprehensif  adalah menghubungkan rencana strategis dengan eksekusi proses  operasional,  yang  salah  satu  bentuknya
adalah  proses  penganggaran  atau  alokasi  biaya sumber  daya.  Efektivitas  peta  strategi  boleh  jadi terjadi  saat  peta  strategi  mampu  mengurangi disalignment alokasi  biaya  sumber  daya,  yang timbul dari alokasi berlebihan tanpa mempertimbangkan  efek  jangka  panjang  dari implementasi BSc.
Johnson,
Reckers dan Bartlett (2014) menyatakan  bahwa  BSc  mendukung  kinerja strategis jangka panjang yaitu dengan menekankan pencapaian  target  ukuran-ukuran  kinerja  non- keuangan  seperti  perbaikan  proses,  pembelajaran karyawan  maupun  kepuasan  pelanggan.  Akan tetapi  hasil  penelitian  terdahulu  menunjukkan adanya  pengabaian  capaian  ukuran-ukuran  ini (Johnson,  Reckers  dan  Bartlett,  2014).  Dengan desain  eksperimen  yang  dikembangkan  dari Kaplan,  Petersen  dan  Samuels  (2012)  yang menduga bahwa terdapat bias negatif saat capaian ukuran-ukuran  kinerja  di  bawah  standar, penelitian  ini  dilakukan  dengan  motivasi  menguji efektivitas  peta  strategi  dalam  mendukung implementasi  BSc  dalam  menghasilkan  feedback berupa  alokasi  biaya  sumber  daya  pada  periode implementasi berikutnya. Penelitian ini diharapkan dapat mendukung Kaplan dan Norton (2006) yang menyatakan peta strategi dan BSc akan bermanfaat dalam  mengkomunikasikan  apa  yang  diinginkan pihak korporat dengan berbagai unit di bawahnya sehingga  mampu  menciptakan  nilai  yang diinginkan.
Dari  penjelasan  di  atas  rumusan  masalah penelitian  ini  adalah  (1)  Apakah  penyajian  peta strategi  dan  informasinya  memengaruhi  alokasi biaya  sumber  daya,  dan  (2)    Apakah  saat  terdapat kondisi  capaian  kinerja  yang  berbeda  dengan target,  penyajian  peta  strategi  dan  informasinya akan  memengaruhi  alokasi  biaya  sumber  daya? Pada  bagian  selanjutnya  akan  dijelaskan  kajian literature,  pengembangan  hipotesis  dan  metode penelitian eksperimen ini. Bagian hasil pengumpulan  data,  hasil  uji  hipotesis  dan pembahasan  akan  dijelaskan  pada  bagian selanjutnya.  Pada  bagian  akhir  berisi  kesimpulan, keterbatasan, dan saran penelitian selanjutnya.

## KAJIAN  LITERATUR  DAN  PENGEMBANGAN HIPOTESIS
Kajian Literatur Balanced Scorecard BSc pertama  kali  diperkenalkan  oleh  Kaplan dan  Norton  (1992)  sebagai  alat  ukur  kinerja manajemen, yang dapat mengatasi kelemahan dari alat ukur kinerja tradisional berfokus pada ukuran-
ukuran  keuangan  saja.  Menurut  Capelo  dan  Dias (2009), Kaplan and Norton (1992) memperkenalkan BSc  dengan  tujuan  mengatasi  kelemahan  sistem pengukuran  kinerja  tradisional  yang  berfokus hanya pada ukuran-ukuran keuangan. Pendekatan BSc dikatakan menggabungkan indikator-indikator leading ( performance  drivers )  dan lagging ( outcome measures );  ukuran-ukuran  keuangan  dan  non- keuangan  serta  ukuran-ukuran  keras  dan  lunak yang lebih subyektif.
Chenhall
dan
Moers (2015)
dalam perkembangannya  menyatakan  bahwa  BSc  telah berevolusi dari seperangkat ukuran-ukuran keuangan  dan  keuangan  menjadi  mekanisme untuk  mengembangkan  dan  mengimplemen- tasikan  strategi.  Selain  itu,  BSc  akan  mengarahkan perhatian  pada  para  pemangku  kepentingan ( stakeholders )  dan  tidak  hanya  pada  pemegang saham. BSc juga melepaskan fokus utama pada hal- hal  keuangan,  yang  umumnya  tidak  menjadi prioritas  dari  organisasi  nirlaba  (Chenhall  dan Moers, 2015).
BSc  ini  menterjemahkan  misi  dan  strategi perusahaan  ke  dalam  tujuan  dan  ukuran operasional  yang  dirangkaikan  secara  terpadu  ke dalam  empat  perspektif  yaitu: keuangan, konsumen, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Menurut Atkinson,  Kaplan,  Matsumura,  dan  Young  (2012) perusahaan  akan  mampu  melacak  hasil  kinerja keuangan  mereka  sekaligus  memonitor  apakah mereka  mampu  mencapai  pertumbuhan  dan profitabilitas  mereka  di  masa  mendatang  (melalui ukuran-ukuran  non-keuangan).  Pemilihan  dari ukuran-ukuran  kinerja  dari  keempat  perspektif  di atas  perlu  diperhatikan,  yaitu  tentang  perlu terdapat  kausalitas  ( cause-and-effect  linkages )  dari berbagai ukuran-ukuran BSc (Atkinson, dkk., 2012). Implementasi BSc membawa berbagai kemanfaatan. Kaplan dan Norton (2006) mengelompokkan  kemanfaatan  yang  diperoleh oleh  berbagai  perusahaan  yang  menggunakan sistem manajemen kinerja berbasis BSc ke dalam 5 kelompok  yaitu:  (a)  Mobilisasi  ( mobilization ): mengorkestra  perubahan  melalui  kepemimpinan eksekutif; (b) Translasi strategi ( strategy translation ): mampu  mendefinisikan  peta  strategi,  target  dan berbagai  inisiatif  BSc;  (c)  Keselarasan  organisasi ( organization alignment ): kemampuan menyelaraskan korporat, berbagai unit bisnis, unit- unit  pendukung,  partner  eksternal  dan  para anggota  dewan  dengan  strategi;  (d)  Motivasi karyawan  ( employee  motivation ):  yaitu  mampu menyediakan  pendidikan,  komunikasi,  penetapan
tujuan,  kompensasi  insentif  dan  pelatihan  spara staf; serta
(e)
Pengaturan ( governance ): mengintegrasikan  strategi  pada  perencanaan, penganggaran,  pelaporan  dan  review  manajemen. Sebagai sistem manajemen modern, BSc berpotensi melengkapi  maupun  menggantikan  berbagai sistem  tradisional,  misalnya  dalam  konteks anggaran,  BSc  akan  lebih  mampu  mendukung anggaran fleksibel (Khalifeh dan  Sivabalan, 2017).

## Capaian Kinerja dan Outcome Effect
Menurut  Atkinson,  dkk.  (2012)  suatu  sistem pengukuran  kinerja  dapat  digunakan  untuk berbagai  hal:  (a)  Mengkomunikasikan  tujuan- tujuan  strategis  dari  perusahaan,  (b)  Memotivasi karyawan  untuk  membantu  perusahaan  mencapai tujuan-tujuan  strategis  dari  perusahaan,  (c) Mengevaluasi kinerja dari para manajer, karyawan dan unit-unit operasi, (d) Membantu para manajer untuk mengalokasikan berbagai sumber daya pada kesempatan-kesempatan yang paling produktif dan paling  menguntungkan,  serta  (e)  Menyediakan umpan balik untuk mengetahui apakah perusahaan  telah  mencapai  suatu  kemajuan  dan telah mampu memenuhi ekspektasi para konsumen dan pemegang saham.
Baik  laba  maupun  ukuran-ukuran  kinerja keuangan maupun non-keuangan terbukti diboboti secara berbeda oleh para pengambil keputusan saat mereka  tidak  mendapatkan  panduan  yang  sangat spesifik.  Penelitian    Wong-On-Wing,  Guo,  Li  dan Yang (2007) menemukan bahwa pada saat terdapat kinerja  buruk,  manajemen  puncak  akan  menilai lebih  rendah  capaian  manajer-manajer  divisinya tanpa  mempertimbangkan  apakah  capaian  kinerja tersebut  disebabkan  oleh  formulasi  strategi  yang buruk  atau  tidak.  Kaplan,  Petersen  dan  Samuels (2012)  juga  membuktikan  bahwa  saat  terdapat capaian  kinerja  negatif  maka  penilaian  evaluator cenderung  lebih  negatif  (bias  negatif).  Kaplan, Petersen  dan  Samuels  (2018)  juga  mengkonfirmasi relevansi dari efek negatif capaian kinerja.
Lalwani  (2006),  menyatakan  saat  pengambil keputusan mendapat informasi negatif dan positif, mereka  cenderung  memboboti  informasi  negatif secara  berlebihan.  Terdapat  beberapa  teori  untuk menjelaskan  efek  informasi  negatif  berlebihan  ini. Dari  sudut  pandang  teori frequency-weight, misalnya  atribut  yang  negatif  dipersepsikan  lebih novel daripada  atribut  positif  (Lalwani,  2006).    Hal ini disebabkan orang cenderung memandang dunia sebagai  tempat  yang  positif,  sehingga  adanya cues yang  negatif  dipersepsikan  sebagai  sesuatu  yang “berbeda”  atau  “unik”  yang  kemudian  akan

## EFEKTIVITAS PETA STRATEGI DALAM ALOKASI BIAYA SUATU EKSPERIMEN BERBASIS INTERNET Oleh: HANDOKO, NARSA dan BASUKI
mendapatkan perhatian tambahan atau rating yang lebih  impresif.  Outcome  effect  berupa  bias  negatif atau  bias  positif  (akibat  informasi  positif)  tidak hanya  timbul  di  bidang  pemasaran  tetapi  juga  di bidang  akuntansi  dan  pengendalian  manajemen (Wibbeke  dan  Lachmann,  2020).  Diduga  informasi ini  akan  menyebabkan  penilaian  berlebihan  dari evaluator.
Dari  penjelasan  di  atas  dapat  dikatakan eksperimen yang akan dilakukan dalam penelitian ini  merupakan  penelitian  di  bidang  akuntansi manajemen  keperilakuan.  Penelitian  jenis  ini banyak  mengadopsi  teori  psikologi  untuk menjelaskan berbagai praktik akuntansi manajemen  karena  praktik  akuntansi  manajemen tidak hanya berdampak pada organisasi dan sosial tetapi juga individu. Ilmu psikologi dianggap tepat untuk  menjelaskan  pikiran  dan  perilaku  dari individu  yang  juga  merupakan  pengguna  dari infomasi  yang  dihasilkan  sistem  akuntansi manajemen (Birnberg, Luft dan Shields, 2006).

## Peta Strategi sebagai Komponen Balanced Scorecard
Pendekatan  BSc  menyediakan  gambaran tentang masa depan organisasi yang memungkinkan  untuk  dicapai  (visi),  jalan  menuju kesana  (strategi),  serta  pemetaan  tujuan  jangka menengah dan jangka pendek yang terkuantifikasi. Strategi  mengimplikasikan  pergerakan  organisasi dari masa kini ke masa depan yang tidak pasti, dan melalui  peta  strategi,  berbagai  komponen  dari strategi  organisasi  yang  merupakan a  big  insight bagi  para  eksekutif  dihubungkan.  Peta  strategi sebagai  alat  pelengkap  BSc,  akan  mampu mendukung  manajer  melalui  bangunan  perspektif sebab-dan-akibat  sehingga    sistem  bisnis  mereka dapat  dipahami  secara  lebih  baik  dan  mampu menciptakan nilai (Kaplan dan Norton, 2004).
Kaplan dan Norton (2004) menyimpulkan peta strategi  merepresentasikan  secara  visual  berbagai tujuan  utama  perusahaan  dan  hubungan- hubungan  penting  diantara  mereka  yang  mampu mendorong  terciptanya  kinerja  perusahaan. Dengan peta strategi, logika dari strategi organisasi dapat  terdeskripsikan  secara  gemerlap  ( spark ) dalam hubungan sebab akibat (Bolt-Lee dan Swain, 2016),  yang  menunjukkan  kejelasan  tujuan  dalam penciptaan  nilai.  Dengan  adanya  peta  strategi, pihak  manajemen  juga  dapat  mengetahui  apakah berbagai ukuran-ukuran kinerja yang digambarkan dalam  peta  strategi  terlalu  kompleks  atau  kurang bermanfaat  bagi  perusahaan  (Hansen  dan Schaltegger, 2018).
Penelitian  sekarang  berfokus  pada  efektivitas
peta  strategi  dalam  alokasi  biaya  sumber  daya. Adanya  peta  strategi  diduga  penilaian  berlebihan dari pengambil keputusan akan dapat dikendalikan.  Adanya causal  map dalam  sistem pengukuran  kinerja  strategis  menggunakan  BSc, peluang  terciptanya  consensus  di  antara  tim manajemen puncak maupun antar manajer tingkat menengah dibandingkan dengan system pengukuran  bukan  BSc  (Aranda  dan  Arelano, 2010).
Selain  visualisasi  peta  strategi,  narasi  atau bingkai  untuk  menjelaskan  peta  strategi  akan punya  efek  berbeda.  Menurut  Birnberg,  Luft  dan Shields  (2006)  pembingkaian  ( framing )  dapat dijelaskan  dengan  teori  prospek  ( prospect  theory ) pemikiran  Kahneman  dan  Tversky  (1979).  Teori prospek  ini  awalnya  diperkenalkan  untuk mengkritik  teori  utilitas  yang  mengasumsikan bahwa individu secara subyektif menilai (mengestimasikan utilitas untuk) tiap kemungkinan  keluaran  dari  keputusan  berisiko berdasarkan  total  kemakmuran  atau  kesejahteraan dari  keluaran  tersebut.    Berbeda  dengan  teori utilitas,  teori  prospek  mengasumsikan  bahwa individu  secara  subyektif  menilai  tiap  keluaran sebagai untung atau rugi dengan membandingkan keluaran tersebut pada titik referensi atau status quo (Kahneman dan Tversky, 1979). Prinsip dasar teori prospek adalah bahwa orang memiliki kecenderungan bertindak tidak rasional yaitu lebih enggan mempertaruhkan keuntungan dibandingkan  kerugian  (Yuniningsih,  2016). Pembingkaian  dapat  muncul  dalam  berbagai kondisi,  misalnya  dalam  penelitian  Maines  dan McDaniel  (2000),  bingkai  timbul  dalam  bentuk pilihan  format  pelaporan comprehensive-income dalam  laporan  keuangan  utama.  Penelitian sekarang  membingkai  peta  strategi  dibedakan menjadi bernarasi positif dan bernarasi negatif.

## Pengembangan Hipotesis
Informasi  negatif,  dalam  konteks  penelitian ini,  merujuk  pada  kinerja  ukuran-ukuran  korporat yang  dieksekusi  oleh  unit  bisnis  menunjukkan capaian  negatif  (di  bawah  target).  Diduga  saat terdapat  kinerja  di  bawah  target, evaluatee akan mengurangi  alokasi  biaya  sumber  daya  yang berorientasi pada pencapaian leading indicators yang memiliki  dimensi  waktu  pencapaian  yang  lebih panjang.  Bias  akibat  kinerja  negatif  ini  sejalan dengan  teori  bias  negatif,  yaitu  adanya  informasi negatif  akan  mendorong judgment yang  lebih impresif  dari  pihak  pembuat  keputusan,  yang dalam kasus eksperimen ini terkait alokasi biaya.

## JURNAL AKUNTANSI KONTEMPORER (JAKO) – VOL 14 NO 1 – JANUARI 2022 – Halaman 26-42
Kaplan,  Petersen  dan  Samuels  (2012)  meneliti apakah evaluator saat  mengevaluasi  kinerja menunjukkan  bias  negatif  yaitu  saat  capaian kinerja  bawahannya  di  bawah  target . Temuan Kaplan,  Petersen  dan  Samuels  (2012)  maupun Kaplan, Petersen dan Samuels
(2018)
menyimpulkan  adanya  bias  negatif  yaitu  saat terdapat  kinerja  ukuran  BSc  yang  negatif ( underperformed ) maka penilaian evaluator cenderung  lebih  negatif.  Hasil  penelitian  Kaplan, Petersen  dan  Samuels  (2012)  ini  konsisten  dengan teori frequency-weight menurut  Lalwani  (2006) maupun  dugaan  penilaian  berlebihan  akibat adanya  outcome  effect  (Wibbeke  dan  Lachmann, 2020).
Saat capaian kinerja di bawah target, terdapat kecenderungan timbul bias negatif yang menghasilkan  pembobotan cues lebih  besar  atau lebih  ekstrem.  Sebaliknya,  saat  terdapat  informasi positif  terdapat  evaluasi  yang  lebih  positif  dari seharusnya.  Oleh  karena  itu  akan  diuji  hipotesis berikut:
H 1 :  Capaian  kinerja  sebelumnya  yang  di  atas  (di bawah)  target  menyebabkan  pengambil keputusan  cenderung  mengalokasikan  biaya sumber daya yang lebih besar (kecil) .
Menurut  Kaplan  dan  Norton  (2004)  peta  strategi dalam implementasi BSc bertujuan mendeskripsikan  secara  visual  tentang  strategi, yaitu  bagaimana  mengidentifikasi  aset  tak berwujud  yang  memicu  peningkatan  kinerja  pada proses  internal  organisasi  sehingga  mampu memberikan  nilai  bagi  konsumen,  pemegang saham dan komunitas perusahaan. Peta strategi ini dibutuhkan  dalam  semua  proyek  BSc,  yang menunjukkan bagaimana tujuan strategis perusahaan  diturunkan  pada  pemilihan  berbagai matrik  ukuran-ukuran  kinerja  BSc  (Kaplan,  2009). Beberapa  penelitian  membuktikan  bahwa  peta strategi  BSc  sebagai  alat  bantu  untuk  mengurangi cognitive  load dari  evaluator  (fiksasi  pada  ukuran non-strategis  (Banker,  Chang  dan  Pizzini,  2004) serta meningkatkan kualitas judgment atas relevansi informasi  dan  ketepatan  strategi  (Cheng  dan Humphreys, 2012).
Dalam  konteks  penelitian  sekarang  peta strategi  juga  akan  bermanfaat  bagi  pengambil keputusan  dalam  membuat judgment alokasi  biaya sumber  daya.  Capelo  dan Dias (2009)  menemukan bahwa  peta  strategi  BSc  bermanfaat  dalam meningkatkan pembelajaran dan kinerja. Humphreys,  Gary  dan  Trotman  (2016)  juga sependapat  bahwa  dalam  lingkungan  yang dinamis,  alokasi  biaya  sumber  daya  yang  dibantu
oleh  peta  strategi  akan  menghasilkan  laba  jangka panjang  yang  lebih  tinggi  di  samping  juga menghasilkan mental  model yang  lebih  baik  jika dibandingkan  tanpa  peta  strategi  BSc.  Dari penjelasan  ini  terlihat  kemanfaatan  peta  strategi (dibandingkan  tidak  adanya  visualisasi  peta strategi).  Dari  penjelasan  di  atas  akan  diuji hipotesis berikut:
H 2 :  Penyajian peta strategi dan narasi informasinya efektif dalam membantu pengambil keputusan saat mengalokasikan biaya sumber daya.

## Model Penelitian

## Gambar 1. Model Penelitian

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini merupakan penelitian eksperimental  yaitu  eksperimen  laboratorium. Penelitian  ini  menguji  hipotesis  yang  menjelaskan hubungan  kausalitas  antar  variabel  yang  diteliti. Variabel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini adalah  capaian  kinerja  BSc  dan  informasi  peta strategi  dalam  keputusan  alokasi  biaya  sumber daya.

## Desain Penelitian
Penelitian ini menggunakan prosedur eksperimen  dengan  perlakuan terhadap  dua  belas kondisi  eksperimen  atau  grup  perlakuan.  Desain eksperimen  yang  dikembangkan  dari  Kaplan  dan Norton (2006), Kaplan, Petersen dan Samuels (2012) maupun  Johnson,  Reckers  dan  Bartlett  (2014)  ini menggunakan  2x3x2 mixed-subjects  design, yaitu terdapat  2  variabel between  subjects dan  1  variabel within-subject. Between-subjects  design berarti  setiap partisipan  yang  ada  pada  satu  kelompok  akan berpartisipasi  pada  satu  perlakuan  yang  berbeda dengan kelompok lainnya, yang totalnya sebanyak 6  sel  pengamatan.  Semua  partisipan  secara  acak ( random assignment ) dalam satu dari enam sel yang ada. Setiap protokol eksperimen hanya berlangsung pada satu sesi.
Variabel between  subjects mencakup  Capaian Kinerja  dan  bingkai  Peta  Strategi  BSc.  Capaian kinerja  BSc  masing-masing  memiliki  dua  level, sedangkan  variabel  peta  strategi  memiliki  tiga level. Untuk variabel within-subject terdapat 2 level
Capaian
Kinerja
Peta Strategi Keputusan Manajerial Alokasi biaya sumber daya

## EFEKTIVITAS PETA STRATEGI DALAM ALOKASI BIAYA SUATU EKSPERIMEN BERBASIS INTERNET Oleh: HANDOKO, NARSA dan BASUKI
yaitu  unit  bisnis  LADYXS  di  Wilayah  Timur  dan Wilayah Barat.
Tabel 1. Desain Penelitian Sekarang Peta Strategi Capaian Kinerja Positif Negatif Tanpa Peta Strategi (1) Capaian  Kinerja  Positif,  Tanpa  Peta Strategi BSc (2) Capaian  Kinerja  Negatif,  Tanpa Peta Strategi BSc Peta  Strategi  bernarasi positif (3) Capaian  Kinerja  Positif  &  dengan Peta Strategi bernarasi Positif (4) Capaian  Kinerja  Negatif  &  dengan Peta Strategi  bernarasi Positif Peta  Strategi  bernarasi negatif (5) Capaian  Kinerja  Positif  &  dengan Peta Strategi bernarasi Negatif (6) Capaian  Kinerja  Negatif  &  dengan Peta Strategi  bernarasi Negatif

## Variabel Penelitian
Ada  2  variabel  independen  yang  dimanipulasi dalam  penelitian  ini  yaitu:  (1)  Capaian  kinerja  BSc (CK) dan (2) Informasi peta strategi (PS).
Dua level dari faktor capaian kinerja BSc (CK) yaitu:  yaitu  (a)  capaian  kinerja  korporat  (yang positif  atau  KP  (hasil  ukuran-ukuran  kinerja korporat  pada  BSc  unit  bisnis  di  atas  targetnya) untuk unit bisnis di wilayah Timur dan (b) capaian kinerja  korporat  yang  negatif  atau  KN  (hasil ukuran-ukuran  kinerja  korporat  pada  BSc  unit bisnis di bawah target) untuk unit bisnis di wilayah Timur.  Variabel perlakuan yang  pertama  ini dikembangkan  dari  Kaplan  dan  Norton  (2006), Bartlett,  Johnson  dan  Reckers  (2014)  serta  Kaplan, Petersen  dan  Samuels  (2012).    Untuk  capaian kinerja  BSc  unit  bisnis  di  wilayah  Barat  (baik ukuran-ukuran  kinerja  korporat  maupun  ukuran- ukuran unit bisnis pada BSc unit bisnis) seluruhnya di  atas  target  yang  sama  dengan  desain  Kaplan, Petersen dan Samuels (2012). Capaian kinerja tahun pertama  mencakup  kinerja  16  ukuran  dari  4 perspektif BSc.
Kaplan,  Petersen  dan  Samuels  (2012) membedakan  keenam  belas  ukuran  BSc  pada eksperimen  mereka  ke  dalam  kelompok  yang terkait  dengan  strategi  unit  bisnis  (SBU)  dan  yang tidak  terhubung  dengan  strategi  unit  bisnis, masing-masing 2 ukuran pada tiap perspektif BSc. Dalam  penelitian  sekarang,  keenam  belas  ukuran BSc  dikelompokkan  berdasarkan  ukuran-ukuran yang terhubung dengan strategi korporat (masing- masing  2  ukuran  pada  tiap  perspektif  BSc)  dan yang  terhubung  dengan  strategi  unit  bisnis (masing-masing 2 ukuran pada tiap perspektif BSc), berdasarkan Kaplan dan Norton (2006).
Capaian   kinerja   yang  dibedakan  menjadi  2
level  yaitu  capaian  kinerja  positif  atau  negatif dilihat dari sudut pandang capaian kinerja ukuran- ukuran BSc terkait korporat. Capaian kinerja positif (KP)  adalah  saat  ukuran-ukuran  kinerja  terkait strategi  korporat  pada  BSc  unit  bisnis  LADYXS  di Wilayah  Timur  capaiannya  di  atas  targetnya,  dan sebaliknya.  Capaian  kinerja  korporat  yang  negatif (KN)  adalah  saat  ukuran-ukuran  kinerja  terkait strategi  korporat  pada  BSc  unit  bisnis  LADYXS  di Wilayah  Timur  capaiannya  di  bawah  targetnya. Capaian kinerja manajer wilayah Barat seluruhnya di atas target.
Tiga  level  dari  faktor  bingkai  informasi  peta strategi (PS) adalah tanpa penyajian visualisasi peta strategi, penyajian peta strategi bernarasi informasi positif  serta  penyajian  peta  strategi  bernarasi informasi  negatif.  Penyampaian  (narasi)  informasi dalam  peta  strategi  juga  perlu  dipertimbangkan agar  memberikan  manfaat  yang  optimal.  Hal  ini disebabkan bentuk informasi diduga memengaruhi seseorang  dalam  membuat  keputusan  yang berisiko  (Yuniningsih,  2016).  Bentuk  informasi  ini dapat  bersifat  positif  atau  negatif,  menyenangkan atau  tidak  menyenangkan,    untung  atau  rugi. Narasi informasi yang negatif cenderung berdampak lebih luas terhadap psikologi seseorang dibandingkan narasi positif.
Tiga level dari variabel bingkai informasi peta strategi  adalah  tanpa  penyajian  visualisasi  peta strategi  (TPS)  dengan  narasi  netral,  menyajikan peta strategi bernarasi informasi positif (PSIP) serta menyajikan  peta  strategi  bernarasi  informasi negatif  (PSIN).  Berikut  visualisasi  peta  strategi pada eksperimen ini.

## GAMBAR 2. VISUALISASI PETA STRATEGI EKSPERIMEN
Variabel  dependen  yang  akan  diukur  yaitu: me- review alokasi  anggaran  biaya  operasional tahun  berikutnya  senilai  total  Rp100.000.000.000,- (seratus  milyar  rupiah)  untuk  bagi  kedua  manajer wilayah,  yaitu  manajer  wilayah  timur  (Mawar Pertiwi atau MT) dan wilayah barat (Teguh Perkasa atau  MB).  Pada  tahun  sebelumnya,  sebelum diketahui  capaian  kinerja  kedua  manajer  wilayah, diinformasikan  bahwa  jumlah  dana  operasional yang  dialokasikan  bagi  kedua  manajer  wilayah adalah  sama  banyak.  Pengisian  alokasi  biaya  ini dalam  bentuk  persentase  biaya  yang  dialokasikan bagi  manajer  wilayah  timur  (dan  sisanya  otomatis bagi  manajer  wilayah  barat),  untuk  tiap  kegiatan perspektif  BSc.  Jadi,  isian  dari  tiap  peserta  akan mencakup  alokasi  untuk  perspektif  keuangan (KEU-MT dan KEU-MB), perspektif konsumen (KS- MT  dan  KS-MB),  perspektif  proses  bisnis  internal (PIB-MT dan PIB-MB), dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (PP-MT dan PP-MB).
Tugas  alokasi  biaya  sumber  daya  juga  telah dilakukan  Capelo  dan  Dias  (2009)  maupun Humphreys,  Gary,  dan  Trotman  (2016)  dengan simulator,  akan  tetapi  dalam  penelitian  ini menggunakan google forms untuk menjangkau lebih banyak  partisipan  sesuai  dengan  syarat  minimal jumlah  partisipan  menurut  Nahartyo  dan  Utami (2019:110) . Selain  tugas  mengisi  nilai  variabel dependen,  tiap  partisipan  juga  melengkapi berbagai  pertanyaan  terkait  cek  manipulasi, demografi maupun pertanyaan penutup lainnya.
Sebelum eksperimen dilakukan pada
partisipan   yang  sesungguhnya,   terlebih   dahulu dilakukan pilot  test  (pretest). Tujuannya  untuk mengetahui  apakah  kasus  yang  diberikan  dapat dipahami  atau  tidak  oleh  partisipan,  apakah terdapat  ketidakjelasan  informasi  dan  instruksi pelaksanaan  serta  ketidakefisienan  dalam  alokasi waktu  pelaksanaan.  Selain  itu  peneliti  dapat mengetahui kesalahan dalam desain dan memantau  apakah perlakuan telah  disampaikan dengan tepat (Cooper dan Schindler, 2014).
Penelitian  eksperimen  yang  dilakukan  dapat dikatakan  telah  mempertimbangkan  penanganan terhadap  ancaman  validitas  eksternal  seperti  yang dijabarkan oleh Narhartyo dan Utami (2019), yang mencakup:
1. Adanya  protokol  eksperimen  yang  sama  bagi tiap  calon  partisipan  untuk  menghindari ancaman  histori,  yaitu  kejadian  ekstrani  atau kejadian  historis  yang  bukan  disebabkan  oleh manipulasi eksperimen. Protokol ini dilakukan  secara online dengan google  forms software.
2. Permintaan  persetujuan  dari  tiap  calon responden untuk kesediaan mengikuti prosedur  eksperimen  sekitar  +/-  30  menit yang telah dijelaskan pada saat awal yaitu saat ajakan  untuk  mengikuti  eksperimen.  Tujuan pemberitahuan  waktu  pengerjaan  ini  untuk mengurangi  efek  maturasi  dari  calon partisipan maupun ancaman mortalitas karena diharapkan  saat  mengetahui  durasi  waktu penelitian.

## EFEKTIVITAS PETA STRATEGI DALAM ALOKASI BIAYA SUATU EKSPERIMEN BERBASIS INTERNET Oleh: HANDOKO, NARSA dan BASUKI
3. Pembatasan waktu pengambilan data eskperimen  yaitu  maksimal  2  bulan  untuk menghindarkan  ancaman testing ,  yang  dapat timbul  karena  pengalaman  subyek  yang terbiasa atas materi eksperimen.
4. Penugasan secara random ( random assignment ) untuk  setiap  partisipan  adalah  teknik  yang dilakukan peneliti untuk mengurangi ancaman validitas internal.

## Partisipan Penelitian
Sampel  adalah  minimal  mahasiswa  S-2 Program  Magister  Manajemen  atau  Magister Akuntansi  Fakultas  Ekonomi  dan  Bisnis  dari Universitas di Surabaya dan sekitarnya, yang telah mengambil  dan  lulus  mata  kuliah  Akuntansi Manajemen  atau  Manajemen  Strategik.  Alasan penggunaan  partisipan  ini  yang  akan  diproksikan sebagai  pihak  manajemen  adalah:  (1)  calon partisipan telah memiliki dasar-dasar pengambilan keputusan  yang  cukup  memadai  serta  (2)  calon partisipan telah mendapatkan pengetahuan (memiliki  bekal  akademik)  tentang balanced scorecard .
Selain pertimbangan bekal akademik, menurut Nahartyo dan Utami (2019) penggunaan mahasiswa  juga  masih  dianggap  tepat  apabila peneliti  hanya  ingin  meneliti  proses  kognitif manusia  dalam  memproses  informasi  dan membuat  keputusan  umum.  Sampel  dapat  juga mereka  yang  telah  lulus  Program  Magister Manajemen  atau  Magister  Akuntansi  atau  bahkan mahasiswa  Doktoral  Program  Pascasarjana  dari Fakultas  Ekonomi  dan  atau  Bisnis.  Khalifeh  dan Sivabalan  (2017)  juga  menggunakan  sampel mahasiswa  yang  tingkatannya  lebih  tinggi  dari mahasiswa  S2  dengan  pertimbangan  karena  calon partisipan  ini  sebagian  besar  telah  memiliki pengalaman  kerja  sekaligus  memiliki  dasar pengetahuan  yang  kuat.  Minimal  jenis  sampel  ini dikatakan  telah  dilatih  untuk  berpikir  seperti manajer  di  masa  depan  (Khalifeh  dan  Sivabalan, 2017).
Karena  ketiadaan  kelas offline dalam  masa pandemi  Covid-19  di  Indonesia  sejak  Maret  2020, maka  pengambilan  data  akan  dilakukan  secara online, yaitu  calon  partisipan  adalah  mereka  yang memenuhi  persyaratan  akademik  dan  akan berpartisipasi secara online dengan software google forms. Treatmen  atau  perlakuan  dibedakan  pada scenario.  Telah  disiapkan  6  paket google  form yang berisi  scenario  yang  berbeda  sesuai  dengan  yang dijelaskan  pada  desain  penelitian.  Pengiriman scenario  dikirimkan  secara  acak  pada  tiap  calon
partisipan  yang  bersedia  mengikuti  eksperimen ( randomly assigned ).
Meskipun  bukan  merupakan in-lab ataupun face-to-face experiment, pengiriman instrumen secara on-line mempunyai beberapa keunggulan (Brandon,  Long,  Loraas,  Mueller-Phillips  dan Vansant,  2014)  yaitu  memungkinkan:  (a)  peneliti untuk  menugaskan  para  partisipan  secara  random ke  dalam  sel-sel  penelitian,  (b)  pengiriman link materi penelitian dikirimkan melalui email, website, maupun  lewat  media  social,  (c)  makin  singkatnya kecepatan  data  untuk  dikumpulkan  dan  di- coding dalam  berbagai  format  yang  siap  diolah  dan dianalisis,  serta  (d)  dapat  menjangkau  populasi yang  sulit.  Berbagai  keunggulan  pengiriman instrumen  secara on-line ini  akan  mengurangi sentralisasi  partisipan,  mengurangi  biaya  dan waktu  penelitian  serta  meningkatkan  validitas eksternal  dari  partisipan  yang  seringkali  menjadi kelemahan dari penelitian eksperimen laboratorium (Brandon, dkk, 2014).
Pengujian Hipotesis Penelitian Data  dari  partisipan  atau  subyek  untuk menguji hipotesis penelitian akan diolah menggunakan repeated  measure  analysis  of  variance ( Repeated  ANOVA) dengan  tingkat  signifikansi penolakan  hipotesis  nol  sebesar  5%.  Penggunaan alat  statistis  ini  dilakukan  karena  adanya  variabel within-subject, seperti  yang  disarankan  oleh  Huck (2012) maupun Ghozali (2018).
Dalam  pengujian analysis  of  variance terdapat beberapa  uji  asumsi  yang  dilakukan  mencakup (Ghozali, 2018):
a. Randomisasi Untuk  tujuan  uji  signifikansi,  maka  subyek dalam  setiap  grup  atau cell perlakuan  harus diambil  secara  random.  Dalam  penelitian  ini penugasan telah dilakukan secara acak ( random assignment ).
b. Uji homogenitas variansi Uji homogenitas variansi bertujuan mengetahui apakah  terdapat  varian  yang  sama  dalam  tiap kategori variabel independen. Uji homogenitas variansi menggunakan Lavene’s test of equality of error variances, dengan batas tingkat signifikansi  0,05.  Kriteria  penilaian  terjadinya homogenitas  variansi  adalah  saat  nilai p-value hasil Lavene’s test di atas 0,05.
c. S phericity assumption dengan Mauchley- test Untuk mendapatkan nilai F-test yang valid saat menggunakan repeated  measures  analysis  of variance (ANOVA),  setiap  peneliti  perlu mempertimbangkan  asumsi  kebulatan  atau
JURNAL AKUNTANSI KONTEMPORER (JAKO) – VOL 14 NO 1 – JANUARI 2022 – Halaman 26-42
sphericity  assumption (Huck,  2012) . Apabila aplikasi dari Mauchley- test menghasilkan hasil yang signifikan secara statistis maka dikatakan tidak terjadi kondisi sphericity Hasil  uji Repeated  ANOVA ini  digunakan untuk  menentukan  apakah  terdapat  perbedaan antar grup-grup perlakuan dalam penelitian. Hasil uji Repeated  ANOVA ini  digunakan  untuk menentukan  apakah  terdapat  perbedaan  antar grup-grup perlakuan dalam penelitian. Untuk efek utama  dari  variabel  capaian  kinerja  (H 1 )  maupun peta  strategi  (H 2 )  akan  dilihat  dari  nilai  uji  F dengan tingkat signifikansi 5% atau 10%. Nilai uji F juga  dapat  diketahui  dari  efek  interaksi  kedua variabel.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Hasil Penelitian
Hasil Pengumpulan Data
Secara  keseluruhan  penelitian  dilakukan secara online dengan  bantuan  aplikasi whatsapp, whatsapp  autotext dan google  forms .  Periode pengumpulan  data  adalah  pada  bulan  Juli  sampai dengan  Agustus  2020,  dengan  menyebarkan undangan  untuk  berpartisipasi  dalam  eksperimen kepada  grup  mahasiswa  Program  Magister Manajemen  atau  Magister  Akuntansi  atau  bahkan mahasiswa  Doktoral  Program  Pascasarjana  dari Fakultas Ekonomi dan atau Bisnis di Surabaya dan sekitarnya. Penelitian ini berupaya membatasi bias waktu  dengan  membatasi  pengambilan  sampel selama  2  bulan  serta  menginformasikan  bahwa keikutsertaan  dalam  eksperimen  kurang  lebih  30 menit dan memberikan keleluasaan bagi partisipan untuk  memutuskan  apakah  akan  ikut  serta  dalam eksperimen atau tidak.
Selama  periode  pengumpulan  data  terdapat 564 bitlinks kesediaan  berpartisipasi  dari  calon partisipan yang direspon melalui aplikasi whatsapp , dan 410 bitlinks materi google form eksperimen yang terakses  (ditindaklanjuti  oleh  calon  partisipan). Pada  akhirnya  jumlah  materi  eksperimen  yang kembali  dan  diisi  lengkap  adalah  sebanyak  148 formulir (36,1%).
Sampel akhir yang lolos cek manipulasi adalah 132 (seratus tiga puluh dua) orang partisipan yang minimal  adalah  mahasiswa  S-2  atau  S-3  Jurusan Akuntansi  atau  Manajemen  atau  89,19  persen  dari jumlah  sampel  awal.  Secara  keseluruhan,  terdapat 77  orang  wanita  dan  55  orang  pria  yang berpartisipasi  dalam  eksperimen  ini.  Enam  puluh dua  orang  merupakan  mahasiswa  Magister Akuntansi  atau  Magister  Manajemen  (47%),  56
orang telah lulus Program Magister S-2 dan sisanya telah  lulus  Program  Doktoral  Jurusan  Akuntansi atau  Manajemen.  Mean  (deviasi  standar)  untuk umur dan pengalaman kerja subyek berturut-turut 33,56  (10,29)  dan  7,99  (9,24)  tahun.  Dari  jumlah tersebut,  sebagian  besar  sampel  bidang  studi  atau pekerjaannya  terkait  Akuntansi,  Audit  atau Perpajakan  (62  orang  atau  47%),  sedangkan  yang lain  tersebar  di  bidang  Keuangan,  Manajemen Strategik atau bilang lainnya.
Data  demografi  subyek  berupa  jenis  kelamin, status  pendidikan,  umur,  dan  pengalaman  kerja dianalisis lebih lanjut untuk mengetahui normalitas distribusi  subyek  untuk  tiap  sel.  Hasil Chi-square test  of  independence untuk  jenis  kelamin  (JK)  dan status  pendidikan  (EDUC)  menunjukkan  tingkat signifikansi  di  atas  0,05.    Hasil  tes  Kolmogorov- Smirnov untuk umur (AGE) dan pengalaman kerja (AGE)  hanya  sebagian  yang  menunjukkan  tingkat signifikansi di bawah 0,05, yang diduga disebabkan oleh  berbedanya  status  pendidikan  partisipan.  Uji analysis  of  variance yang  dilakukan  pada  variabel demografi  jenis  kelamin,  status  pendidikan (EDUC), serta bidang minat/kerja (FIELD) sebagai kovariat  tidak  menunjukkan  pengaruh  signifikan ( p-value >0,05).

## Hasil Pengujian Hipotesis
Sebelum  menguji  hipotesis,  terlebih  dahulu dilakukan  pengujian homogeneity  of  variance. Tujuannya  adalah  mengetahui  apakah  variabel dependen memiliki varian yang sama dalam setiap kategori  variabel  independen,  yang  ditandai dengan  nilai lavene  test menunjukkan  probabilitas di  atas  0,05  (Ghozali,  2018).  Hasil lavene’s  test  of equality  of  error  variance menunjukkan  bahwa hampir seluruh varian sampel sama (probabilitas di atas  0,05).  Tabel  2  menunjukkan  hasil lavene’s  test dari kedelapan kelompok biaya yang dianalisis.
Selanjutnya  tabel  3  menunjukkan  hasil pengujian  hipotesis  yang  menggunakan repeated anova, dengan  2  variabel between-subject capaian kinerja  (CK),  peta  strategi  (PS)  serta  1  variabel wilayah  (MANAJER  MT  atau  MANAJER  MB). Hasil  pengujian  pada  Tabel  3  tidak  menunjukkan efek  utama  variabel  CK  (capaian  kinerja)  maupun adanya  interaksi  signifikan  untuk  variabel Manajer*CK  (dengan  p<0,05  atau  p<0,1).  Hal  ini menunjukkan  bahwa  H 1 tidak  didukung.  Capaian kinerja  periode  sebelumnya  baik  yang  hasilnya  di atas  target  maupun  yang  capaian  kinerja  ukuran- ukuran  korporat  di  bawah  target,  tidak menyebabkan  pengambil  keputusan  alokasi  biaya sumber  daya  yang  berbeda  antar  manajer  wilayah

## EFEKTIVITAS PETA STRATEGI DALAM ALOKASI BIAYA SUATU EKSPERIMEN BERBASIS INTERNET Oleh: HANDOKO, NARSA dan BASUKI
secara signifikan.
Pada  tabel  4  menjelaskan  lebih  detil  hasil pengujian  hipotesis  pertama.  Pada  tabel  tersebut sudah  sesuai  dengan  arah  penelitian,  bahwa  saat kinerja  ukuran-ukuran  korporat  yang  dieksekusi oleh unit bisnis wilayah Timur (MT) menunjukkan capaian  negatif  (di  bawah  target),  pengambil keputusan  cenderung  mengalokasikan  persentase biaya  yang  dianggarkan  untuk  tahun  berikutnya lebih sedikit dibandingkan untuk manajer wilayah Barat  (MB)  yang  seluruh  kinerjanya  menunjukkan capaian  di  atas  target.  Untuk  perspektif pembelajaran  dan  pertumbuhan  misalnya  manajer MB  mendapat  alokasi  sebanyak  14,7176%  saat kinerja  ukuran-ukuran  korporat  MT  di  bawah target.  Akan  tetapi  saat  kinerja  ukuran-ukuran korporat  dari  manajer  MT  juga  di  atas  target, manajer  MB  juga  mendapat  alokasi  biaya  sumber daya  yang  lebih  besar  daripada  MT,  yaitu  sebesar 15,3%.  Diduga,  pengambil  keputusan  cenderung menyukai capaian kinerja manajer MB yang secara rata-rata menunjukkan capaian di atas target. Atas capaian  ini,  manajer  MB  hamper  seluruhnya mendapatkan  alokasi  biaya  yang  lebih  besar daripada alokasi tahun pertama.
Ketidaksignifikanan  hasil  ini  diduga  disebabkan berfluktuasinya  jawaban  responden  (standar deviasi yang cukup besar)
Tabel 3 menunjukkan juga menunjukkan hasil pengujian  hipotesis  kedua,  yaitu  adanya  temuan signifikan dari efek utama variabel PS dan interaksi Manajer*PS  (dengan  tingkat  signifikansi  p<0,01). Temuan  ini  menunjukkan  H 2 didukung.  Saat ukuran-ukuran  kinerja  korporat  pada  wilayah
timur  lebih  tinggi  dari  targetnya,  partisipan memang  merespon  sesuai  arah  yang  diharapkan yaitu  manajer  wilayah  timur  (MT)  mendapat alokasi  yang  lebih  besar  dibandingkan  manajer wilayah barat (MB) , akan tetapi kondisi ini hanya terjadi  saat  partisipan  mendapatkan  visualisasi peta strategi.
Pada  tabel  5  diketahui  bahwa  saat  partisipan tidak  mendapatkan  visualisasi  peta  strategi terdapat  alokasi  berlebihan  bagi  manajer  wilayah barat  (MB)  yang  semua  ukuran-ukuran  kinerjanya di atas target, sedangkan saat mereka mendapatkan visualisasi peta strategi, alokasi biaya sumber daya yang  dilakukan  partisipan  tidak  berbeda  jauh nilainya  dari  jumlah  alokasi  periode  pertama (seperti yang diskenariokan). Dalam kondisi tanpa peta  strategi  dan  untuk  perspektif  pembelajaran dan  pertumbuhan  (PP)  misalnya  manajer  MB mendapat  alokasi  sebanyak  23,33%  saat  kinerja ukuran-ukuran korporat MT di atas target. Jumlah ini  lebih  tinggi  daripada  alokasi  bagi  manajer  MT yang  mendapat  alokasi  14,952%.  Kondisi  yang sama juga terjadi saat kinerja MT di bawah target. Dalam  kondisi  tanpa  peta  strategi  dan  untuk perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan  (PP) misalnya  manajer  MB  mendapat  alokasi  sebanyak 23,352%  yang  lebih  banyak  dibandingkan  alokasi untuk manajer MT yang hanya 12,313%. Hasil post- hoc menggunakan  uji  Tukey  HSD  dan  uji Bonferroni  menunjukkan  perbedaan  signifikan antara  kelompok  tanpa  peta  strategi  dengan kelompok yang mendapat peta strategi, sedangkan untuk  peta  strategi  bernarasi  positif  dan  negatif tidak ditemukan perbedaan signifikan.

## JURNAL AKUNTANSI KONTEMPORER (JAKO) – VOL 14 NO 1 – JANUARI 2022 – Halaman 26-42
Tabel 2. Hasil Lavene’s Test (n=132)
Levene's Test of Equality of Error Variances untuk Variabel ALOKASI_KEU a F df1 df2 Sig. KEU-MT 0,613 5 126 0,690 KEU-MB 3,703 5 126 0,004
Tests the null hypothesis that the error variance of the dependent variable is equal across groups. a. Design: Intercept + ROLE + PS + CK * PS & Within Subjects Design: MANAGER
Levene's Test of Equality of Error Variances untuk Variabel ALOKASI_KS a F df1 df2 Sig. KS-MT 1,170 5 126 0,328 KS-MB 1,166 5 126 0,330
Tests the null hypothesis that the error variance of the dependent variable is equal across groups. a. Design: Intercept + ROLE + PS + CK * PS & Within Subjects Design: MANAGER
Levene's Test of Equality of Error Variances untuk Variabel ALOKASI_PIB a F df1 df2 Sig. PIB-MT 0,721 5 126 0,609 PIB-MB 2,676 5 126 0,025
Tests the null hypothesis that the error variance of the dependent variable is equal across groups. a. Design: Intercept + ROLE + PS + CK * PS & Within Subjects Design: MANAGER
Levene's Test of Equality of Error Variances untuk Variabel ALOKASI_PP a F df1 df2 Sig. PP-MT 0,269 5 126 0,929 PP-MB 3,008 5 126 0,013
Tests the null hypothesis that the error variance of the dependent variable is equal across groups. a. Design: Intercept + ROLE + PS + CK * PS & Within Subjects Design: MANAGER Sumber: Data diolah

## EFEKTIVITAS PETA STRATEGI DALAM ALOKASI BIAYA SUATU EKSPERIMEN BERBASIS INTERNET Oleh: HANDOKO, NARSA dan BASUKI

## Tabel 3. Hasil Eksperimen untuk Alokasi Biaya (n=132)
Variabel df SS MS F p
Panel  A:  Hasil  2x2x3x2 Repeated  Measures  ANOVA untuk  Alokasi  Biaya  untuk  Kegiatan  Pencapaian  Kinerja  Perspektif Keuangan (KEU) bagi Manajer Wilayah Timur dan Wilayah Barat Betweeen Subjects: Intercept 1 48.436,439 48.436,439 643,818 0,000 CK 1 37,996 37,996 0,505 0,479 PS 2 2.271,419 1.135,709 15,096 0,000 CK x PS 2 59,107 29,554 0,393 0,676 Error 126 9.479,374 75,233 Within Subjects: Manajer 1 1.471,598 1.471,598 25,848 0,000 Manajer x CK 1 14,390 14,390 0,253 0,616 Manajer x PS 2 2.024,555 1.012,277 17,780 0,000 Manajer x CK x PS 2 123,206 61,603 1,0082 0,342 Error 126 7173,579 56,933
Panel B: Hasil 2x2x3x2 Repeated Measures ANOVA untuk Alokasi Biaya untuk Kegiatan Pencapaian Kinerja Perspektif Konsumen (KS) bagi Manajer Wilayah Timur dan Wilayah Barat Betweeen Subjects: Intercept 1 76.764,570 76.764,570 723,058 0,000 CK 1 158,976 158,976 1,497 0,223 PS 2 3.587,212 1.793,606 16,894 0,000 CK x PS 2 127,893 63,946 0,602 0,549 Error 126 13.376,978 106,166 Within Subjects: Manajer 1 624,773 624,773 8,249 0,005 Manajer x CK 1 44,899 44,899 0,593 0,443 Manajer x PS 2 2.226,426 1.113,213 14,700 0,000 Manajer x CK x PS 2 39,176 19,588 0,259 0,772 Error 126 9.542,008 75,730
Panel  C:  Hasil  2x2x3x2 Repeated  Measures  ANOVA untuk  Alokasi  Biaya  untuk  Kegiatan  Pencapaian  Kinerja  Perspektif Pencapaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal (PIB) bagi Manajer Wilayah Timur dan Wilayah Barat
Betweeen Subjects: Intercept 1 43.272,190 43.272,190 843,152 0,000 CK 1 5,750 5,750 0,111 0,740 PS 2 1.546,102 773,051 14,902 0,000 CK x PS 2 80,191 40,095 0,773 0,464 Error 126 6.536,333 51,876 Within Subjects: Manajer 1 10,923 10,923 2,716 0,102 Manajer x CK 1 0,005 0,005 0,000 0,991 Manajer x PS 2 2,803,414 1.041,707 27,489 0,000 Manajer x CK x PS 2 8,479 4,240 0,112 0,894 Error 126 4.774,827 37,895
Panel  D:  Hasil  2x2x3x2 Repeated  Measures  ANOVA untuk  Alokasi  Biaya  untuk  Kegiatan  Pencapaian  Kinerja  Perspektif Pencapaian Kinerja Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan (PP) bagi Manajer Wilayah Timur dan Wilayah Barat Betweeen Subjects: Intercept 1 55.488,606 55.488,606 666,941 0,000 CK 1 4,400 4,400 0,053 0,818 PS 2 2.588,229 1.294,115 15,555 0,000 CK x PS 2 6,034 3,017 0,036 0,964 Error 126 10.483,030 83,199 Within Subjects: Manajer 1 209,845 209,845 2,992 0,086 Manajer x CK 1 63,827 63,827 0,910 0,342 Manajer x PS 2 2.587,031 1.293,516 18,443 0,000 Manajer x CK x PS 2 98,374 49,187 0,701 0,498 Error 126 8.837,212 70,137 Sumber: Data Diolah

## Tabel 4. Statistik Deskriptif Variabel Alokasi Biaya Sumber Daya dengan Perbedaan Capaian Kinerja (n=132)
Panel A: Persentase Alokasi Biaya bagi Manajer Wilayah Timur (MT) dan Wilayah Barat (MB) saat Capaian Kinerja Ukuran-Ukuran Korporat Di Atas Target (n= 60) Peran Mean  (std  deviasi)  bagi  Mana- jer Wilayah Timur (MT) Mean  (std  deviasi)  bagi  Manajer Wilayah Barat (MB) - Perspektif Keuangan (KEU) 10,800% (6,449%) 16,35% (11,849%) - Perspektif Konsumen (KS) 17,083% (9,659%) 19,600% (11,891%) - Perspektif Proses Bisnis Internal (PIB) 12,600% (6,288%) 14,083% (9,729%) - Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (PP) 14,300% (7,473%) 15,300% (11,870%)
Panel  B:  Persentase  Alokasi  Biaya  bagi  Manajer  Wilayah  Timur  dan  Wilayah  Barat  saat  Capaian Kinerja Ukuran-Ukuran Korporat Di Bawah Target (n=72) Peran Mean (std deviasi) bagi Manajer Wilayah Timur (MT) Mean (std deviasi) bagi Manajer Wilayah Barat (MB) - Perspektif Keuangan (KEU) 12,000% (7,352%) 15,083% (9,645%) - Perspektif Konsumen (KS) 14,403% (7,443%) 16,815% (12,508%) - Perspektif Proses Bisnis Internal (PIB) 12,458% (7,039%) 12,412% (7,156%) - Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (PP) 13,764% (7,426%) 14,718% (11,301%)
Sumber: Data Diolah

## EFEKTIVITAS PETA STRATEGI DALAM ALOKASI BIAYA SUATU EKSPERIMEN BERBASIS INTERNET Oleh: HANDOKO, NARSA dan BASUKI

## Tabel 5. Statistik Deskriptif Variabel Alokasi Biaya Sumber Daya dengan Perbedaan Peta Strategi
(n=132)
Panel  A:  Persentase  Alokasi  Biaya  bagi  Manajer  Wilayah  Timur  (MT)  dan  Wilayah  Barat  (MB)  saat  Capaian Kinerja Ukuran-Ukuran Korporat Di Atas Target (n= 60) Peran Mean bagi Manajer Wilayah Timur Mean bagi Manajer Wilayah Barat Selisih mean alokasi biaya Sel Tanpa Petra Strategi (n=37) - Perspektif Keuangan (KEU) 10,857% 25,476% (14,619%) - Perspektif Konsumen (KS) 18,143% 28,571% (10,428%) - Perspektif Proses Bisnis Internal (PIB) 12,429% 22,619% (10,190%) - Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (PP) 14,952% 23,333% (8,381%) Sel dengan Petra Strategi bernarasi Positif (n=49) - Perspektif Keuangan (KEU) 11,100% 12,900% (1,800%) - Perspektif Konsumen (KS) 16,750% 15,850% 0,900% - Perspektif Proses Bisnis Internal (PIB) 13,600% 10,050% 3,550% - Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (PP) 15,200% 11,900% 3,300% Sel dengan Petra Strategi bernarasi Negatif (n=46) - Perspektif Keuangan (KEU) 10,421% 9,895% 0,526% - Perspektif Konsumen (KS) 16,263% 13,632% 2,631% - Perspektif Proses Bisnis Internal (PIB) 11,737% 8,895% 2,842% - Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (PP) 12,632% 10,000% 2,632%
Panel  B:  Persentase  Alokasi  Biaya  bagi  Manajer  Wilayah  Timur  dan  Wilayah  Barat  saat  Capaian  Kinerja Ukuran-Ukuran Korporat Di Bawah Target (n=72) Peran Mean (s.d) bagi Manajer Wilayah Timur Mean (s.d) bagi Manajer Wilayah Barat Selisih mean alokasi biaya Sel Tanpa Petra Strategi (n=37) - Perspektif Keuangan (KEU) 12,438% 24,063% (11,625%) - Perspektif Konsumen (KS) 15,875% 29,167% (13,292%) - Perspektif Proses Bisnis Internal (PIB) 11,250% 20,417% (9,167%) - Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (PP) 12,313% 26,352% (14,039%) Sel dengan Petra Strategi bernarasi Positif (n=49) - Perspektif Keuangan (KEU) 12,621% 11,621% 1,000% - Perspektif Konsumen (KS) 13,483% 12,103% 1,380% - Perspektif Proses Bisnis Internal (PIB) 13,103% 9,862% 3,241% - Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (PP) 15,621% 12,793% 2,828% Sel dengan Petra Strategi bernarasi Negatif (n=46) - Perspektif Keuangan (KEU) 11,074% 13,482% (2,408%) - Perspektif Konsumen (KS) 14,519% 14,556% (0,037%) - Perspektif Proses Bisnis Internal (PIB) 12,482% 10,407% 2,075% - Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (PP) 9,889% 9,889% 2,741%
Sumber: Data Diolah

## JURNAL AKUNTANSI KONTEMPORER (JAKO) – VOL 14 NO 1 – JANUARI 2022 – Halaman 26-42

## Pembahasan
Hasil  penelitian  ini  tidak  menunjukkan dukungan  penuh  pada  dugaan  adanya negativity bias sebagai  bentuk  dari outcome  effect menurut Wibbeke  dan  Lachmann  (2020)  saat  pengambil keputusan  melakukan  alokasi  biaya  sumber  daya. Saat  terdapat  capaian  kinerja  yang  berfluktuasi, manajer  MT  mendapat  alokasi  biaya  sumber  daya dengan  persentase  yang  lebih  kecil  dibandingkan manajer  MB.  Dengan  kata  lain  temuan  penelitian ini  tidak  konsisten  dengan  temuan  Kaplan, Petersen  dan  Samuels  (2012)  maupun  Kaplan, Petersen  dan  Samuels  (2018).  Akan  tetapi,  saat partisipan  mendapat  informasi  positif  dan  tanpa peta  strategi,  mereka  melakukan  alokasi  biaya sumber daya yang berlebihan (yaitu pada Manajer wilayah Barat yang capaian kinerjanya seluruhnya menunjukkan capaian di atas target.
Bias  positif  yang  ditemukan  menunjukkan adanya  alokasi  biaya  berlebihan  yang  ditunjukkan pada  Tabel  5.  Peta  strategi  efektif  dalam mengurangi  alokasi  biaya  yang  berlebihan  pada Manajer  Wilayah  Barat.  Temuan  ini  memberikan dukungan  pada  Kaplan  dan  Norton  (2006)  yang menekankan pentingnya keselarasan dari manajemen korporat maupun unit-unit dibawahnya  saat  mereka  berbagi  sumber  daya. Keselarasan  dalam  alokasi  biaya  sumber  daya (yang  dalam  hal  ini  diindikasikan  dalam  berbagi biaya  sumber  daya  bersama  ( resource  sharing )  bagi kedua  manajer  wilayah)  memerlukan  peta  strategi sebagai komponen penting dari implementasi BSc. Keberadaan  peta  strategi  (terlepas  dari  narasi informasi yang disajikan) efektif dalam mengurangi disalignment alokasi  biaya  sumber daya,  yayaitu  alokasi  berlebihan  sumber  daya bersama  tanpa  mempertimbangkan  efek  jangka panjang dari implementasi BSc.

## SIMPULAN
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  dijelaskan pada bab sebelumnya, maka diperoleh kesimpulan. Pertama,  penelitian  ini  tidak  menemukan  bukti empiris  bahwa  terdapat  perbedaan  nilai  alokasi biaya  sumber  daya  yang  signifikan  saat  partisipan menerima  scenario  kasus  manajerial  dengan capaian  kinerja  ukuran-ukuran  korporat  di  atas atau  di  bawah  target.  Kedua,  penelitian  ini menemukan  bukti  tentang  efektivitas  peta  strategi sebagai  alat  bantu  keputusan  seperti  yang  diduga oleh  peneliti-peneliti  sebelumnya,  meskipun  tidak selalu outcome  bias yang  timbul  pada  pengambil keputusan dapat  dikurangi.  Penelitian  ini menemukan  bahwa  peta  strategi  cenderung
mengarahkan  pengambil  keputusan  untuk  tidak melakukan over  allocation saat  melakukan resource sharing. Temuan  dalam  penelitian  eksperimen  ini memberikan beberapa implikasi dalam pengembangan  teori  dan  manfaat  kepada  pihak luar.  Dari  sudut  pandang  teoritis,  temuan penelitian mengindikasikan relevansi dari keterbatasan  kognitif  pengambil  keputusan  yang menyebabkan timbulnya bias, yang dalam konteks penelitian  sekarang  yaitu outcome  bias. Dalam lingkungan bisnis yang  makin dinamis, keputusan penganggaran  atau  dalam arti  sempit  yaitu  terkait alokasi biaya, perlu dipertimbangkan kemungkinan  timbulnya  bias  ini.  Pada  akhirnya temuan  penelitian  ini  juga  mengimplikasikan pentingnya  peta  strategi  dalam resource  sharing Kaplan  dan  Norton  (2006),  terutama  dalam mencapai  keselarasan  ( alignment )  antara  korporat dan  unit  bisnis  yang  menjadi  fokus  penelitian  ini. Temuan  studi  ini  bermanfaat  memberikan dukungan bagi pihak perusahaan yang mengimplementasikan  BSc  agar  secara  utuh membangun  peta  strategi  dalam  BSc  korporat dengan  tujuan  mencapai  keselarasan  antar  unit- unit bisnis, seperti saran Kaplan dan Norton (2006).
Penelitian  eksperimen  ini  mencatat  beberapa keterbatasan.  Pertama,  pengambilan  data  di  luar laboratorium  kelas  yang  direncanakan  membuat beberapa kendali internal yang direncanakan tidak terlaksana  yaitu  pelaksanaan  yang  tidak  serentak pada  kelompok-kelompok  partisipan.  Kedua,  latar belakang  pendidikan  partisipan  yang  beraneka ragam,  tetapi  pengalaman  kerja  terkait  BSc  yang terbatas.  Keempat,  kompleksitas  desain  materi eksperimen  yang  menyebabkan  keterbatasan jumlah partisipan.
Terdapat
beberapa kemungkinan pengembangan penelitian
selanjutnya. Pertama, untuk menghindari tingginya maturation  effect dapat  dilakukan  penyederhanaan desain  eksperimen  untuk  penelitian  selanjutnya seperti hanya berfokus pada 1 atau 2 perspektif BSc untuk  mengurangi  kompleksitas  skenario.  Kedua, memasukkan variabel lain seperti sistem insentif.

## REFERENCES
Aranda,  C.  dan  Arelano,  J.  (2010).  Consensus  and Link  Structure  in  Strategic  Performance Measurement  Systems:  A  Field  Study, Journal of  Management  Accounting  Research,  22 (1),  271- 299.

## EFEKTIVITAS PETA STRATEGI DALAM ALOKASI BIAYA SUATU EKSPERIMEN BERBASIS INTERNET Oleh: HANDOKO, NARSA dan BASUKI
Atkinson,  A.  A.,  Kaplan,  R.  S.,  Matsumura,  E.  M. dan  Young,  S.  M.  (2012). Management Accounting: Information for Decision Making and Strategy  Execution. (edisi  ke-6).  New  Jersey- USA: Pearson Education, Inc.
Banker,  R.  D.,  Chang,  H.  dan  Pizzini,  M.  J.  (2004).
The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Performance Measures Linked to Strategy. The Accounting Review, 79 (1), 1-23.
Bartlett,  G.,  Johnson,  E.  dan  Reckers,  P.  (2014).
Accountability  and  Role  Effects  in  Balanced Scorecard  Performance  Evaluations  When Strategy  Timeline  is  Specified. European Accounting Review, 23 (1), 143-165.
Birnberg,  J.  G.,  Luft,  J.  dan  Shields,  M.  D.  (2006).
Psychology Theory in
Management Accounting  Research.  Dalam  Chapman,  C.S., Hopwood,  A.G.,  dan  Shields,  M.D.  (Ed). Handbook  of  Management  Accounting  Research (Volume 1, h. 113-135). Oxford: Elsevier Bolt-Lee, C. E.  dan Swain, M. (2016). Highlights of Management  Accounting  Research, Journal  of Accountancy, 222 (6), 50-54.
Brandon, D. M., Long, J. H., Loraas, T. M., Mueller- Phillips,  J.  dan  Vansant,  B.  (2014).  Online
Instrument Delivery and Participant
Recruiting  Services:  Emerging  Opportunities for Behavioral Accounting Research. Behavioral Research in Accounting, 26 (1), 1 – 23.
Capelo,  C.  dan  Dias,  J.F.  (2009).    A  System Dynamics-based  Simulation  Experiment  for Testing Mental Model and Performance Effects of  Using  the  Balanced  Scorecard. System Dynamics Review, 25 (1), 1-34.
Cheng,  M.  M  dan  Humphreys,  K.A.  (2012).  The Differential  Improvement  Effects  of  the Strategy  Map  and  Scorecard  Perspectives  on Managers' Strategic Judgments. The Accounting Review , 47(3), 1-13.
Chenhall,  R.H.  dan  Moers,  F.  (2015).  The  Role  of Innovation  in  the  Evolution  of  Management Accounting and Its Integration into Management Control. Accounting,
Organizations and Society, 70, 92-105.
Cooper,  D.  R.  dan  Schindler,  P.  S.  (2014). Business Research  Methods. (edisi  ke-12).  Singapore: Mc.Graw Hill.
Farrell, A. M., Kadous, K. dan Towry, K. L.  (2012). Does  the  Communication  of  Causal  Linkages Improve  Employee  Effort  Allocations  and
Firm Performance? An Experimental Investigation. Journal of Management
Accounting Research, 24 (1), 77-102.
Ghozali,  I.  (2018). Aplikasi  Analisis  Multivariate dengan  Program  IBM  SPSS  25 .  (edisi  ke-9).
Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Handoko,  J.  dan  Wehartaty,  T.  (2017).  Strategic Balanced Scorecard Implementation in Controlling  Bias and  Conflict. Polish  Journal  of Management Studies, 15 (1), 57-65.
Hansen,  E.  G.  dan  Schaltegger,  S.  (2018). Sustainability  Balanced  Scorecards  and  Their Architectures:  Irrelevant  or  Misunderstood?.
Journal of Business Ethics, 150 (4), 937-952.
Hoque,  Z.  (2014).  20  Years  of  Studies  on  The
Balanced Scorecard: Trends,
Accomplishments, Gaps and Opportunities for Future Research. The British Accounting Review, 46 (1), 33-59. Huck,  S.W.  (2012). Reading  Statistics  and  Research. (Edisi ke-6). Boston: Pearson Education, Inc. Humphreys,  K. A., dan Trotman,  K.T. (2011).   The Balanced  Scorecard:  The  Effect  of  Strategy Information  on  Performance  Evaluation Judgments. Journal  of  Management  Accounting Research , 23 , 81-98.
Humphreys, K. A., Gary, M. S., dan Trotman, K. T.
(2016).  Dynamic  Decision  Making  Using  the Balanced Scorecard Framework. The Accounting Review, 91 (5), 1441-1465. Johnson, E. N., Reckers, P. M. J.  dan Bartlett, G. D. (2014).  Influences  of  Timeline  and  Perceived Strategy  Effectiveness  on  Balanced  Scorecard Performance  Evaluation  Judgments. Journal  of Management  Accounting  Research,  26 (1),  165- 184.
Kahneman,  D.  dan  Tversky,  A.  (1979).  Prospect Theory:  An  Analysis  of  Decision  Under  Risk. Econometrica, 47 (2), 263-292.
Kaplan, R.S. (2009). Conceptual Foundations of the Balanced  Scorecard.  dalam  Chapman,  C.  S., Hopwood,  A.  G.,  dan  Shields,  M.  D.  (Ed). Handbook  of  Management  Accounting  Research (Volume 3, h. 1253-1269). Oxford: Elsevier. Kaplan, R.S. dan Norton, D.P. (1992). The Balanced Scorecard-Measures  that  Drive  Performance. Harvard Business Review, January-February 1992, 71-79.
Kaplan,  R.  S.  dan  Norton,  D.  P.  (2004). Strategy Maps:  Converting  Intangible  Assets  into  Tangible Outcomes .  Boston:  Harvard  Business  School Publishing Corporation.
Kaplan,  R.S.  dan  Norton,  D.P.  (2006). Alignment: Using The Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies .  Boston:  Harvard  Business  School Publishing Corporation.
Kaplan,  S.  E.,  Petersen,  M.  J.  dan  Samuels,  J.  A.
(2012).  An  Examination  of  the  Effect  of Positive  and  Negative  Performance  on  the Relative  Weighting  of  Strategically  and  Non- Strategically  Linked  Balanced  Scorecard Measures. Behavioral  Research  in  Accounting,
24 (2), 133-151.
Kaplan,  S.  E.,  Petersen,  M.  J.  dan  Samuels,  J.  A. (2018).  Further  Evidence  on  The  Negativity Bias  in  Performance  Evaluation:  When  Does The Evaluator’s Perspective Matter?. Journal of Management  Accounting  Research, 30 (1),  169-
184.
Khalifeh,  C.J..  dan  Sivabalan,  P.  (2017).  An Experimental  Study  on  the  Effect  of  Budget Information  on  Balanced  Scorecard  Preparer Individual  Learning. Australian  Accounting Review, 28(64, Issue 1), 39-52. Lalwani,  A.K.  (2006). Negativity  and  Positivity  in Product  Evaluations:  The  Impact  of  Consumer Goals  and  Prior  Attitudes .  (Disertasi,  Business Administration Program University of Illinois, Urbana-Champaign, Amerika
Serikat). Didapat dari
https://www.ideals.illinois.edu/handle/2142
/84550.
Maines, L. A., dan McDaniel, L. S. (2000). Effects of Comprehensive-Income  Characteristics  on Nonprofessional  Investors'  Judgments:  The Role  of  Financial-Statement  Presentation Format. The Accounting Review, 75 (2), 179 – 207. Nahartyo,  E.,  dan  Utami,  I.  (2019). Panduan  Praktis Riset Eksperimen . Jakarta: Indeks. Rigby, D. dan Bilodeau, B. (2018 ). Management Tools dan  Trends:  Five  Keys  Trends  Emerged  from Bain’s  Survey  of  1.268  Managers .  Didapat  dari https://www.bain.com/insights/managemen t-tools-and-trends-2017/,  30  Agustus  2020, pukul 22.30 WIB. Wibbeke,  L.  M.  dan  Lachmann,  M.  (2020). Psychology  in  Management  Accounting  and Control Research: An Overview of The Recent Literature. Journal of Management Control, 31 (2),
275-328.
Wong-On-Wing, B., Guo,  L., Li., W. dan  Yang, D. (2007).  Reducing  Conflict  in  Balanced Scorecard
Evaluations.
Accounting, Organizations and Society,32 , 363-377.
Yuniningsih.  (2016). Keputusan  Risk  Taking  Dalam Berinvestasi Berdasarkan Loss Aversion, Informasi, dan  Evaluasi. (Disertasi Program  Doktor  Ilmu Ekonomi  Fakultas  Ekonomi  dan  Bisnis Universitas  Airlangga,  Surabaya,  Indonesia).
Didapatkan
dari https://repository.unair.ac.id/57295/.