Mengelola Komitmen Dosen: Analisis Peran Modal Psikologis dan Leaders Coaching
Dewiana Novitasari 1*
Masduki Asbari 2
Lala Hucadinota Ainul Amri 3 Dhaniel Hutagalung 4
1 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Insan Pembangunan, Tangerang, Indonesia *Email: dhewiediosa@yahoo.co.id
2 STMIK Insan Pembangunan, Tangerang, Indonesia Email: kangmasduki.ssi@gmail.com
3 Politeknik Negeri Media Kreatif, Jakarta, Indonesia Email: lalahuca@polimedia.ac.id
4 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Insan Pembangunan, Tangerang, Indonesia Email: dhanielhutagalung@gmail.com

## Abstrak
Komitmen  dosen  merupakan  kebutuhan  krusial  dan  fundamental  untuk  menjaga  keberlangsungan proses  pendidikan  dan  pembelajaran  di  perguruan  tinggi.  Karena  sejatinya,  perguruan  tinggi merupakan  institusi  knowledge  creator  dan  produsen  sumber  daya    manusia  unggul  yang  menjadi tumpuan  masa  depan  generasi.  Unuk  itu,  menghadirkan  komitmen  dosen  dalam  dalam  praksis berdasarkan  usaha  dan  konsep  teoritis  yang  proven  menjadi  penting  dan  genting.  Penelitian  ini bertujuan untuk menguji pengaruh leaders coaching terhadap komitmen  tim  dosen,  serta  untuk menyelidiki  efek  mediasi  modal  psikologis  pada  populasi  dosen  dari  salah  satu  perguruan tinggi  swasta  di  Banten . Penelitian ini mengadopsi metode simple random sampling dengan 61 sampel dosen. Hasil penelitian ini menunjukkan  bahwa  leaders coaching  memiliki pengaruh yang  signifikan  terhadap  modal  psikologis  dan  komitmen  tim  dosen.  Hasil  penelitian  juga menunjukkan  bahwa  hubungan  antara  leaders  coaching  dan  komitmen  tim  secara  signifikan dimediasi  oleh  modal  psikologis.  Penelitian  ini  dapat  membuka  jalan  untuk  meningkatkan kesiapan dosen dalam menghadapi era education 4.0.
Kata kunci: Komitmen  tim, leaders coaching, modal psikologis.

## PENDAHULUAN
Coaching merupakan  metodologi  yang  efektif  untuk  mengembangkan  kepemimpinan, meningkatkan kesejahteraan, dan memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi. Penelitian awal yang menggunakan  studi  kasus  subjek  tunggal  kualitatif  atau  metodologi  berbasis  wawancara melaporkan bahwa coaching bisa efektif dalam membantu para eksekutif di organisasi komersial, mengembangkan  gaya  kepemimpinan  yang  lebih  positif  dan  konstruktif  (misalnya,  Diedrich (1996)). Penelitian lain telah melaporkan bahwa coaching bisa meningkatkan gaya kepemimpinan dan meningkatkan fleksibilitas manajerial dan kemampuan pemecahan masalah (misalnya, Jones et  al.  (2006)).  Dalam  studi  terkontrol  secara  acak,  Grant  et  al.  (2009)  menemukan  itu coaching yang  dilakukan  oleh coach profesional  meningkatkan  ketahanan,  kesejahteraan  di  tempat  kerja, dan  tujuan  pencapaian  untuk  para  eksekutif  dan  manajer  senior  di  sebuah  badan  perawatan kesehatan masyarakat Australia. Di A.S. Pengaturan tentara, menggunakan desain dalam subjek, Bowles  et al. (2007)  menemukan coaching itu  meningkatkan  kualitas  hidup  manajer  perekrutan distrik.  Dalam  pengaturan  Angkatan  Darat  A.S.  yang  serupa,  tetapi  menggunakan  desain  antara subjek,  Bowles  et  al.  (2007)  menemukan  bahwa coaching sangat  efektif  untuk  manajemen menengah (dibandingkan dengan manajer eksekutif) dalam hal pengembangan kepemimpinan dan pencapaian  tujuan  yang  ditetapkan  sendiri.  Selain  penelitian  di  tempat  kerja  atau  organisasi, sejumlah studi  telah menemukan bahwa coaching dalam  konteks  non-kerja  dapat meningkatkan kesejahteraan dan ketahanan, memfasilitasi tujuan pencapaian, dan mengurangi kecemasan, stres, atau depresi (misalnya, Bowles & Picano (2006)). Jadi, secara keseluruhan ada bukti yang muncul bahwa coaching dapat  menjadi  metodologi  perubahan  yang  efektif  untuk  berbagai  kalangan populasi.  Berbeda  dengan  Bowles  et  al.  (2007),  Grant  (2013)  menyebutkan  bahwa  belum meyakinkan  bahwa  coaching  menghasilkan  perubahan  yang  berkelanjutan  dan  permanen,  dan untuk  itu  diperlukan  penelitian  yang  lebih  meluas,  mendalam  dan  bersifat  longitudinal.  Untuk
itulah,  penelitian  ini  dilakukan,  lebih  khusus  pada  dunia  pendidikan,  yang  sejatinya  menjadi sumber  penciptaan  pengetahuan,  sekaligus  produsen  sumber  daya  manusia  yang  unggul  dan kompeten.

## Coaching dalam Praktik Pendidikan
Banyak  literatur  yang  melaporkan  tentang coaching dalam  pengaturan  pendidikan, terutama  yang  terkait  dengan  tujuan  meningkatkan  pembelajaran  mahasiswa  atau  membimbing mahasiswa  untuk  mengatasi  keaksaraan  tertentu  atau  kesulitan  belajar  (misalnya,  Merriman  & Codding (2008)). Ada literatur yang muncul tentang dosen yang menerima coaching sendiri (untuk tinjauan  berguna  tentang  perbedaan  pendekatan  untuk  melatih  dosen  dalam  pengaturan pendidikan. Pendekatan ini   mencakup coaching teknis atau instruksional  yang dirancang untuk meningkatkan keterampilan instruksional  dosen  dan coaching praktik reflektif,  yang merupakan “proses di mana dosen mengeksplorasi pemikiran di balik praktek mereka ”(Garmston et al., 1993). Secara umum penggunaan istilah tersebut coaching dalam pengaturan pendidikan mengacu pada cakupan  aplikasi  yang  sangat  luas,  dan  sangat  sedikit  di  antaranya  kutipan  mengacu  pada kepemimpinan atau coaching eksekutif yang dilakukan oleh pembina kepemimpinan profesional atau konsultan. Coaching untuk pengembangan profesional atau kepemimpinan dalam pengaturan pendidikan sebagian besar dilakukan dengan menggunakan coaching sebaya, dan pendekatan ini telah digunakan dengan dosen pemula dan pendidik yang lebih berpengalaman (Garmston et al., 1993). Namun, seperti dalam organisasi komersial, beberapa manajemen senior dalam pengaturan pendidikan juga terlibat dalam beberapa coaching pengembangan bawahan (Asbari, 2019; Jumiran et al., 2020; Nuryanti et al., 2020; Sudiyono et al., 2020; Suroso et al., 2021; Yuwono et al., 2020).
Penelitian peer-review pada  topik coaching profesional  untuk  pendidik  memang  masih terbatas.  Namun,  pencarian  sepintas  di  internet  menunjukkan  bahwa  para  praktisi  menawarkan pengembangan professional  coaching untuk  sektor  pendidikan  memiliki  nilai  yang  substansial. Dosen di perguruan tinggi dapat memiliki pengaruh yang besar terhadap mahasiswanya. Seorang dosen,  sejatinya  adalah  perwujudan  kepemimpinan  di  ruang-ruang  kelas  pembelajaran.  Mereka tidak  hanya  memberikan  arahan,  bimbingan,  dan  umpan  balik  kepada  mahasiswa  mereka (Agistiawati et al., 2020; Hutagalung et al., 2020; Lestari et al., 2020; Novitasari, Asbari, et al., 2020; Novitasari, Yuwono, et al., 2020), tapi mereka juga bertindak sebagai teladan seperti yang sering  mereka  lakukan  di  depan  mahasiswa  mereka  di  perguruan  tinggi,  bahkan  hingga  dalam kehidupan umum di luar perguruan tinggi. Jika seorang manajer dari sebuah perusahaan dipanggil manajer  hanya  tatkala di lingkungan perusahaan,  tapi tidak dengan profesi  dosen. Profesi  dosen ternyata terus melekat melampaui batas-batas ruang kelas  di  perguruan tinggi. Pengertian  dosen sebagai  pemimpin  yang  digunakan  dalam  beberapa  penelitian  mengacu  pada  konsep kepemimpinan diri (Manz & Sims Jr, 1980) dan kepemimpinan transformasional (Bass & Avolio, 1994).  Kepemimpinan  diri  mengacu  pada  kapasitas  individu  untuk  mengontrol  perilaku  mereka sendiri,  mempengaruhi  dan  memimpin  diri  melalui  penggunaan  strategi  perilaku  dan  kognitif khusus  yang  dirancang  untuk  meningkatkan  efektivitas  pribadi.  Tidak  hanya  melakukan kepemimpinan  diri  dengan  baik  untuk  diri  sendiri,  tetapi  individu  yang  menunjukkan  perilaku kepemimpinan  diri  yang  baik  dapat  menjadi  teladan  penting  dalam  membina  keterampilan kepemimpinan  diri  serupa  pada  orang  lain  (Manz  &  Sims  Jr,  1980).  Jelas,  ini  keterampilan kepemimpinan yang penting bagi dosen untuk dikembangkan.
Beberapa  tantangan  utama  yang  dihadapi  dosen  perguruan  tinggi  adalah  termasuk  stres, kurangnya sumber daya, peningkatan pengawasan dan evaluasi dari para pemangku kepentingan utama, berurusan dengan birokrasi yang rumit, menangani secara konstruktif populasi mahasiswa yang beragam, dan kebutuhan untuk menampilkan hal yang positif saat berada di bawah tekanan (MacKenzie & Marnik, 2008). Selain itu, sebuah tantangan kunci yang dihadapi sektor perguruan tinggi  adalah  retensi  staf  pengajar  (Quartz,  2003).  Tentu  saja,  tantangan  ini  dapat  bervariasi tergantung pada jenis  perguruan tingginya,  Antara  perguruan tinggi  negeri dan  perguruan tinggi swasta. Sejatinya, hal ini adalah tantangan perkembangan yang serupa dengan dengan tantangan yang dihadapi oleh organisasi komersial, yakni bagaimana proses coaching efektif bisa dilakukan sejak dari lini eksekutif.
Meskipun kerangka teoritis yang digunakan dalam coaching sangat bervariasi, mulai dari perilaku  dan  kognitif,  hingga  psikodinamik  dan  berfokus  pada  solusi  (Kunst  et  al.,  2018), sesungguhnya yang mendasari semua praktik coaching adalah seperangkat prinsip umum. Hal ini termasuk pengertian tentang kolaborasi dan akuntabilitas, peningkatan kesadaran, tanggung jawab,
komitmen,  perencanaan  tindakan,  dan  tindakan.  Artinya,  terlepas  dari  orientasi  teoretisnya, hubungan coaching adalah satu di mana coach dan orang yang dibina (coachee) membentuk aliansi kerja  kolaboratif,  yang  ditetapkan  bersama  tentang  tujuannya,  dan  merancang  langkah-langkah tindakan  khusus  yang  berorientasi  pada  pencapaian  tujuan  tersebut  (Hunt  &  Weintraub,  2016). Tanggung  jawab coachee adalah  pelaksanaan langkah-langkah  tersebut,  sedangkan  peran coach adalah untuk menjaga orang yang dibina (coachee) tetap fokus pada tujuan, membantu memantau dan mengevaluasi kemajuan dari waktu ke waktu serta menyediakan waktu untuk brainstorming dan refleksi diri.
Dengan  demikian, coaching untuk  kepemimpinan  atau  pengembangan  profesional mungkin  efektif  melalui  setidaknya  empat  mekanisme  kognitif  dan  perilaku  yang  mendasari (Franks, 2018). Pertama , memiliki sifat suportif dan hubungan rahasia, di mana untuk membahas masalah  pribadi  dan  profesional  dapat  mengurangi  kecemasan  dan  stres  dan  meningkatkan keterampilan kepemimpinan diri. Kedua , menerima umpan balik tentang perilaku kepemimpinan seseorang yang ada dapat meningkatkan kesadaran akan area untuk pengembangan. Umpan balik semacam  itu  dalam  konteks  hubungan  yang  suportif  dan  rahasia  dapat  menyediakan  platform penting  untuk  perubahan  yang  disengaja  dan  pengembangan  perilaku  kepemimpinan  yang konstruktif dan transformasional. Ketiga , menetapkan tujuan yang sesuai dengan diri sendiri dan dihargai secara pribadi yang ditujukan pada masalah yang dibahas dalam proses umpan balik dan kemudian dengan sengaja bekerja untuk mencapainya dapat memfasilitasi pengembangan perilaku baru,  serta  membangun  efikasi  diri  dan  meningkatkan  kesejahteraan. Keempat ,  terlibat  secara sistematis  dalam  hal  tersebut  aktivitas  selama  periode  waktu  tertentu  dan  didukung  dalam mengatasi  setiap  kemunduran  dapat  membangun  ketahanan  dan  mengembangkan  keterampilan kepemimpinan  diri.  Hasil  dari,  proses coaching mungkin  mengalami  peningkatan  kepercayaan diri,  kepuasan  kerja,  dan  juga  kesejahteraan  sehingga  menjadi  lebih  siap  untuk  menghadapi perubahan dan stres di tempat kerja (Sutardi et al., 2020a).
Coaching telah  menjadi  strategi  pengembangan  sumber  daya  manusia  jangka  panjang (Hackman  &  Wageman,  2005)  dan  telah  menarik  banyak  perhatian  dari  banyak  organisasi selama bertahun‑tahun. Manajemen  perguruan tinggi dan sarjana telah melihat coaching yang efektif  sebagai  salah  satu  praktik  terbaik  untuk  mencapai  manajemen,  kepemimpinan,  dan pembelajaran  yang  sukses  dalam  sebuah  organisasi  (Ellinger  et  al.,  2003).  Manajemen perguruan tinggi atau supervisor yang bertindak sebagai Pembina di tempat kerja, bekerja sama dengan dosen untuk mengidentifikasi penyebab kesenjangan kinerja dan memberikan  umpan balik kepada dosen. Telah disarankan bahwa coaching yang efektif dapat meningkatkan moral dan  kepercayaan  diri  dosen,  meningkatkan  pengetahuan  dan  kemampuan  dosen,  dan mempromosikan  sikap  kerja  dan  perilaku  dosen  yang  positif,  sehingga  berkontribusi  pada kinerja organisasi secara keseluruhan.
Menurut organizational support theory (OST) dan perceived organization suppor t (POS)  yang  diusulkan  oleh  Eisenberger  et  al.  (1986),  ketika  dosen  merasa  bahwa  organisasi menghargai  kontribusi  mereka,  memenuhi  kebutuhan mereka,  dan  peduli  dengan  kesejahteraan mereka‑  menjadi  (level  POS  yang  lebih  tinggi),  norma  timbal  balik  (Bernarto  et  al.,  2020) membangkitkan  rasa  kewajiban  mereka  untuk  membantu  organisasi  mencapai  tujuannya (Eisenberger  et  al.,  1986).  Penelitian  sebelumnya  telah  menunjukkan  bahwa  POS  memiliki dampak  positif  terhadap  hasil  kerja  pegawai  seperti  kepuasan  kerja,  kinerja  kerja,  komitmen organisasi,  dan  intensi  turnover  (Arshadi,  2011)  karena  hal  tersebut  menimbulkan  kewajiban pada  pegawai  untuk  m e m b a l a s   kembali  kebaikan  organisasi.  Mengikuti  logika  ini  dan membangun  OST,  penelitian  ini  bertujuan  untuk  menyelidiki  hubungan  antara leaders coaching ,  modal  psikologis,  kinerja,  dan  komitmen  tim.  Hackman  &  Wageman  (2005) menunjukkan bahwa coach yang efektif dapat memotivasi anggota tim untuk menyelesaikan tugas  dan  menghasilkan  pembelajaran  aktif,  sehingga  meningkatkan  kinerja  tugas  tim. (Ellinger  et  al.,  2003)  menekankan  bahwa  Pembina  dapat  menampilkan  perilaku leaders coaching yang efektif  dengan menetapkan tujuan, berkomunikasi secara efektif, memotivasi dosen,  mencatat  kinerja  dan  memberikan  umpan  balik,  serta  mengembangkan  dosen. Menggambar pada perspektif OST, penelitian ini mengasumsikan bahwa manajemen perguruan tinggi  atau  supervisor  yang  menunjukkan  perilaku leaders  coaching yang  efektif  akan meningkatkan tingkat efikasi diri, harapan, optimisme, dan ketahanan modal psikologis dosen. Pada gilirannya, pola pikir positif ini dapat meningkatkan kewajiban dosen untuk menunjukkan
sikap  dan  perilaku  kerja  yang  positif  yang  bermanfaat  bagi  organisasi.  Karena  tidak  ada penelitian  yang  mengeksplorasi  hubungan  antara leaders  coaching ,  modal  psikologis,  dan komitmen tim, penelitian ini bermaksud untuk  mempertimbangkan leaders  coaching sebagai variabel  anteseden  sambil  memperlakukan  modal  psikologis  sebagai  variabel  mediasi  dan melihat komitmen  tim  sebagai  perilaku dan  hasil  sikap  masing‑masing dosen.
Selain itu, penelitian ini juga menggunakan Conservation of Resources Theory (COR) Hobfoll  (1989)  sebagai  landasan  teoritis  untuk  menggambarkan  hubungan  antara  modal psikologis dan hasil kerja yaitu, temuan penelitian ini dapat berfungsi sebagai referensi berharga bagi  manajemen perguruan tinggi  dengan  meningkatkan  kesadaran  tentang  bagaimana  perilaku coaching yang efektif  dapat  memotivasi  modal  psikologis  positif  tim dosen,  yang  mengarah  ke tim dosen yang berkinerja  tinggi  dan  berdedikasi  tinggi,   yang  berkontribusi  pada  pertumbuhan organisasi  perguruan  tinggi  yang    berkelanjutan  dan  membangun  peradaban  bangsa  (Asbari  & Novitasari, 2021; Sutardi et al., 2020b). Temuan dari penelitian ini akan menjadi contributor pada the body of knowledge pada model coaching di dunia pendidikan, sekaligus menguatkan konsep dari teori yang telah disebutkan di atas.

## KAJIAN PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Leaders Coaching
Istilah coach pada  awalnya  digunakan  dalam  olahraga  pada  tahun  1880‑an. Coach atau coach dipandang sebagai instruktur yang menginstruksikan individu atlit (misalnya, tenis, golf, dan  ski)  dan  tim  pemain  (misalnya,  bola  basket,  sepak  bola,  dan  dayung)  tentang  cara meningkatkan performance mereka. Coach telah memainkan peran utama yang penting bagi individu dan tim dalam olahraga paling terorganisir selama seabad yang lalu (Evered & Selman, 1989).  Dalam pengaturan kerja, inti dari peran seorang coach adalah untuk memberdayakan dosen  dengan  mempromosikan  pembelajaran  mandiri,  pertumbuhan  pribadi,  dan  peningkatan kinerja  (Bresser  &  Wilson,  2010).  Dikombinasikan  dengan coaching dan  kepemimpinan, leaders  coaching didefinisikan sebagai aktivitas yang memungkinkan manajemen  perguruan tinggi untuk mempromosikan pembelajaran, mendorong penemuan diri terhadap apa yang ingin dicapai bawahan, dan membimbing mereka untuk meningkatkan kinerja (Whitmore, 2010).
Dalam hal keterampilan leaders  coaching , literatur konseptual  dan praktisi biasanya menggambarkan keterampilan mendengarkan,  analitis, wawancara, pertanyaan, dan observasi sebagai  hal  yang  penting  bagi  seorang coach .  Namun,  kemampuan  untuk  menerjemahkan keterampilan coaching menjadi hasil  nyata  terkait pekerjaan yang berguna  juga  penting  untuk leaders coaching . Penelitian sebelumnya tentang leaders coaching menunjukkan bahwa perilaku leaders coaching termasuk memberi  dan  menerima  umpan  balik  kinerja,  mengkomunikasikan dan menetapkan  harapan  yang  jelas,  menciptakan  dan  mempromosikan lingkungan belajar yang mendukung,  menyediakan  sumber  daya,  mentransfer  kepemilikan  kepada  dosen,  dan memperluas  perspektif  dosen  (Longenecker  &  Neubert,  2005).  Ellinger  et  al.  (2003) mengidentifikasi  setidaknya  ada  delapan  perilaku leaders  coaching .  Penelitian  sebelumnya mengungkapkan bahwa leaders coaching dapat menghasilkan kinerja yang diinginkan (Arshadi, 2011). Studi ini akan mengkaji kinerja dosen dan komitmen tim dosen sebagai hasil perilaku dan sikap dari leaders coaching di lingkungan kerja perguruan tinggi.

## Modal Psikologis
Modal  psikologis  didefinisikan  sebagai  "keadaan  perkembangan  psikologis  positif individu"  (Luthans  &  Youssef-Morgan,  2017a).  Hal  ini  mencakup  empat  komponen: kemanjuran diri, harapan, optimisme, dan  ketahanan. Di dalam ranah perguruan tinggi, Efikasi diri berarti bahwa dosen memiliki kepercayaan diri untuk melakukan upaya yang diperlukan agar  berhasil  menyelesaikan  tugas  belajar  dan  mengajar  yang  menantang.  Harapan  berarti dosen  bekerja  keras  untuk  mencapai  tujuan  mereka.  Untuk  menjadi  sukses,  mereka  dapat memilih  kembali  metode  pencapaian  tugas  bila  diperlukan.  Optimisme  berarti  bahwa  dosen menghubungkan  peristiwa  positif dengan individu dengan cara yang bertahan lama dan meluas dan menghubungkan peristiwa  negatif dengan faktor kontekstual eksternal. Dengan kata lain, mereka  memberikan  atribusi  positif  untuk  kesuksesan  saat  ini  dan  masa  depan.  Ketahanan mengacu  pada  kemampuan  dosen  untuk  menanggapi  dan  menyelesaikan  masalah  mereka sendiri  ketika  mereka  menghadapi  kesulitan  atau  kesulitan  (Luthans  &  Youssef-Morgan, 2017a).
Sebuah  studi  empiris  oleh  Luthans  &  Youssef-Morgan  (2017a)  menemukan  bahwa empat  komponen  modal  psikologis  memiliki  proses  kognitif  dan  motivasi  yang  berpotensi interaktif.  Luthans  &  Youssef-Morgan  (2017a)  menunjukkan  bahwa  kombinasi  keempat  ini lebih efektif daripada satu komponen individu karena lebih dapat memprediksi kinerja dosen dan kepuasan  dosen.  Orang  dengan  modal  psikologis  positif tingkat  tinggi, akan  lebih  percaya  diri dalam menerima tugas yang menantang dan memiliki keyakinan  kuat  pada  kesuksesan,  motivasi untuk  bekerja  keras  saat  menghadapi  kesulitan,  dan  kemampuan  untuk  bangkit  kembali  dari bawah dan memulai kembali saat dibutuhkan.

## Komitmen  Tim
Komitmen  organisasi  dapat  didefinisikan  sebagai  keterikatan  psikologis  pegawai dengan  organisasi (Meyer et al., 1997). Artinya, di dalam organisasi perguruan tinggi, komitmen organisasi  adalah  sejauh  mana  seorang  dosen  terlibat  dalam  organisasi perguruan tingginya  dan kekuatan identifikasinya dengan perguruan tinggi tempat dirinya berkarya. Seorang dosen dengan komitmen  organisasi  yang  tinggi  memiliki  keyakinan  yang  kuat  dalam  organisasi,  menerima nilai‑nilai  dan  misi  organisasi,  bersedia  melakukan  upaya  yang  cukup  besar untuk  keuntungan organisasi,  dan  memiliki  keinginan  yang  kuat  untuk  mempertahankan  keanggotaan  dalam organisasi (Mowday et al., 1982). Berkomitmen pada tim dalam organisasi dapat berarti bahwa keterikatan psikologis individu lebih kuat kepada tim daripada ke organisasi (Pearce & Herbik, 2004),  hal  yang  sama  juga  menjadi  hasil  penelitian  Asbari  et  al.  (2021);  Novitasari  et  al. (2020); Purwanto et al. (2021). Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa komitmen tim dapat didefinisikan  dengan  cara  yang  sama  seperti  komitmen  organisasi;  yaitu,  ditandai  dengan penerimaan  nilai  dan  tujuan  tim,  kemauan  untuk  berjuang  untuk  tim,  dan  keinginan  untuk mempertahankan  keanggotaan  dalam  tim (Schlechter & Strauss, 2008).
Pengaruh Leaders Coaching terhadap Komitmen Tim
Menurut OST Eisenberger et al. (1986), dukungan manajemen merupakan sumber daya penting yang dapat digunakan dosen untuk meningkatkan kinerjanya. Leaders coaching dapat dilihat sebagai bentuk dukungan sosial yang diberikan oleh manajemen perguruan tinggi dalam informasi dan  umpan balik terkait pekerjaannya. Manajemen  perguruan  tinggi menggunakan proses umpan balik untuk mengungkapkan rasa  terima kasih mereka kepada  para dosen atas upaya  dan  pencapaian  mereka.  Ketika  dosen  merasa  dihargai oleh perguruan  tinggi, maka memungkinkan mereka untuk mencurahkan lebih banyak energi dan waktu untuk meningkatkan kinerja mereka dan dengan demikian menguntungkan perguruan  tinggi  (Eisenberger  et  al., 1986).
Dalam  literatur leaders  coaching yang  masih  ada,  penelitian  yang  melimpah  telah mengeksplorasi  hubungan  yang  disebutkan  di  atas  antara leaders coaching dan  kinerja.  Namun, hubungan  antara leaders  coaching dan  komitmen  tim  belum  diselidiki.  Untuk  mengisi kesenjangan  tersebut, penelitian  ini menggunakan  tim sebagai acuan untuk komitmen organisasi dan  mengikuti  penelitian  komitmen  organisasi  oleh  Mowday  et  al.  (1982),  yang  memprediksi hubungan positif antara leaders coaching dan  komitmen tim.  Artinya,  perilaku leaders coaching yang efektif  (misalnya,  memberikan  umpan  balik  kinerja,  mengkomunikasikan  dan  menetapkan harapan yang jelas, menciptakan dan mempromosikan lingkungan belajar yang mendukung, dan menyediakan  sumber  daya)  kemungkinan  besar untuk menginspirasi komitmen dosen terhadap tim, unit, atau departemen mereka. Dengan demikian, hipotesis berikut dikembangkan. H1: Leaders coaching berpengaruh positif terhadap komitmen tim.
Pengaruh Leaders Coaching terhadap Modal Psikologis
Manajemen perguruan tinggi  yang  berperan  sebagai  coach  efektif  adalah  manajemen perguruan tinggi yang mengarahkan anggota tim dalam lingkungan kerja dengan baik. Seseorang yang  sedang  dilatih  disebut  orang  yang  dibina (coachee) .  Menurut  Hunt  &  Weintraub  (2016), coaching yang  efektif  lebih  kuat  dan  berguna  daripada  hanya  memberikan umpan  balik  kepada dosen dengan masalah kinerja belajar dan mengajar. Hunt & Weintraub (2016) menyatakan bahwa m a n a j e m e n  p e r g u r u a n  t i n g g i  y a n g  b e r p e r a n  s e b a g a i managerial coach mempromosikan refleksi  dan  pembelajaran;  mereka  mendorong  dosen  untuk  merasa  memiliki  masalah  dan mengembangkan  serta  secara  aktif  berpartisipasi dalam pekerjaan mereka. Hunt & Weintraub (2016) memiliki pandangan serupa, menyatakan bahwa coaching adalah praktik yang membantu memandu  dosen,  kelompok,  dan  organisasi  untuk  mendapatkan  keahlian,  kinerja,  dan
kemampuan  baru  untuk  mempromosikan  peningkatan,  efisiensi,  dan  pertumbuhan  pribadi mereka. Mengingat definisi coaching di lingkungan kerja, penelitian ini mengasumsikan bahwa leaders  coaching dapat meningkatkan aspek efikasi diri, harapan, optimisme, dan  ketahanan modal psikologis dosen. Oleh karena itu, hipotesis berikut dikembangkan. H2: Leaders coaching berpengaruh positif terhadap modal psikologis.

## Pengaruh Modal Psikologis terhadap Komitmen  Tim
Di  tempat  kerja,  teori  COR  dari  Hobfoll  (1989)  menyatakan  bahwa  dosen  akan melestarikan,  melindungi,  dan  memelihara sumber  daya yang  mereka  hargai  ketika  (1)  ada ancaman kehilangan sumber daya; (2) ada kehilangan  sumber daya yang sebenarnya; dan (3) ketidakmampuan untuk  menginvestasikan sumber daya. Ketika dosen  gagal menerima  atau merasakan  balasan  atas  sumber  daya  yang  telah  mereka  berikan,  mereka  akan  merasakan ketidaknyamanan  psikologis.  Sumber  daya  ini  meliputi:  sumber  daya  objek,  kondisi, karakteristik  pribadi,  dan  energi.  Modal  psikologis  dapat  dikatakan  sebagai  sumber  daya individu.  Dalam  konteks  perguruan  tinggi,  dosen  dengan  modal  psikologis  positif  biasanya mengharapkan hal‑hal baik terjadi di tempat kerja (optimisme), percaya bahwa mereka dapat melakukan  pekerjaan  dengan  baik  ( self‑efficacy dan  harapan),  dan  tidak  mudah  mengalami kemunduran/kekecewaan (ketahanan).
Jadi,  mdal  psikologis  adalah  elemen  psikologis  yang  positif.  Semakin  tinggi  modal psikologis  seseorang,  m aka  semakin  mudah  individu  tersebut  menerapkan  persepsi  dan pemahaman  positif  terhadap  hal‑hal  di  sekitarnya.  Ketika  dihadapkan  pada  kesulitan  dan kemunduran  di  tempat  kerja,  individu  dengan  modal  psikologis  yang  kuat  cenderung  akan menghadapinya dengan sikap dan perilaku yang positif. Hal ini terbukti dalam  penelitian  terkini tentang  modal  psikologis.  Misalnya,  s e b u a h     studi  meta‑analisis  yang dilakukan oleh Avey et al. (2011)  menunjukkan  bahwa  modal  psikologis  yang  terdiri dari  harapan,  optimisme,  efikasi, dan ketahanan berhubungan signifikan dengan komitmen  organisasi,  perilaku  warga  negara,  dan kinerja.  Y u   e t   a l .   ( 2 0 1 9 )   meneliti  hubungan  antara  anteseden  dan  konsekuensi  modal psikologis menggunakan sampel 208 pengusaha dari Filipina. Hasil studi mereka mengungkapkan bahwa modal psikologis memiliki pengaruh yang signifikan dan positif terhadap kepuasan kerja, kinerja, dan perilaku kewarganegaraan organisasi. Yildiz (2017) melakukan studi empiris tentang pengaruh  modal  psikologis  dan  kepribadian  terhadap  komitmen  organisasi pada 217 pegawai kerah putih dan biru. Hasil mereka menunjukkan  bahwa modal psikologis berpengaruh positif terhadap  komitmen  afektif,  kontinuitas,  dan  normatif  organisasi.  Mengingat  penelitian sebelumnya ini (Avey et al., 2011; Yildiz, 2017), penelitian ini mengasumsikan bahwa dalam konteks tim, unit, atau  departemen, modal psikologis berhubungan positif dengan kinerja dan komitmen tim. Dengan demikian, hipotesis berikut dikembangkan. H3: Modal psikologis berpengaruh positif terhadap komitmen tim.

## Efek Mediasi Modal Psikologis
Berkenaan  dengan  mekanisme  yang  menghubungkan coaching dengan  hasil  kerja pegawai,  beberapa  peneliti  sebelumnya  telah  memberikan  berbagai  bukti  empiris.  Kim  et  al. (2013) meneliti  pengaruh perilaku leaders  coaching pada reaksi pegawai terkait pekerjaan di antara 482 pegawai di  organisasi publik Korea. Kim et al. (2013) memandang perilaku leaders coaching sebagai  variabel  independen, menganggap kejelasan peran pegawai dan kepuasan dengan hasil kerja sebagai variabel mediator, dan menganggap karir dan komitmen organisasi dan  kinerja  pegawai  sebagai  variabel  dependen.  Mereka  menemukan  efek  mediasi  yang signifikan dalam hipotesis kejelasan peran model yang dimediasi pada kinerja; kepuasan dengan pekerjaan  yang  dimediasi  karir  dan  komitmen  organisasi.  Selain  itu,  Raza  et  al.  (2018) menggunakan  teknik  analisis  model  persamaan  struktural  (SEM)  untuk  menguji  pengaruh leaders coaching terhadap organizational citizenship behavior  (OCB) di antara 361 pegawai. Temuan mereka mengungkapkan bahwa modal psikologis yang berkembang baik di tempat kerja secara signifikan memediasi hubungan antara leaders coaching dan OCB. Studi tersebut di atas telah mengkonfirmasi adanya variabel mediator dalam hubungan antara coaching dan hasil kerja. Diantaranya, penelitian  ini  akan  mengkaji  modal psikologis  sebagai mediator.  Sebagaimana dikemukakan dalam penelitian sebelumnya, modal psikologis memegang peranan penting dalam meningkatkan sikap dan perilaku kerja positif dosen, dan telah diverifikasi secara luas sebagai konsep penting dari teori psikologi positif  (Avey  et  al.,  2011;  Story  et  al.,  2013). Mengikuti
alur pemikiran ini, penelitian ini menganggap modal psikologis sebagai mediator potensial dan mengasumsikan bahwa leaders coaching secara tidak langsung mempengaruhi kinerja kerja dan komitmen tim dosen melalui modal  psikologis. Berdasarkan  OST, studi saat ini  memprediksi bahwa manajemen  perguruan  tinggi yang menunjukkan perilaku coaching yang efektif dapat meningkatkan keadaan  psikologis positif para  dosen (yaitu, efikasi diri, harapan, optimisme, dan  ketahanan),  yang  pada  gilirannya  meningkatkan  komitmen tim  dosen. Oleh karena itu, hipotesis berikut dikembangkan.
H4: Modal psikologis secara signifikan memediasi hubungan antara  leaders  coaching dan komitmen tim.
Model konseptual yang diusulkan berdasarkan hipotesis ditunjukkan pada Gambar 1.

## Kerangka Konsep Penelitian
Menurut Sekaran & Bougie (2003) kerangka teoritis merupakan fondasi di mana seluruh proyek penelitian didasarkan. Dari kerangka teoritis bisa disusun hipotesis yang dapat diuji untuk mengetahui apakah teori yang dirumuskan valid atau tidak. Lalu kemudian selanjutnya akan dapat diukur dengan analisis  statistik  yang  tepat.  Mengacu  pada  teori  dan  penelitian  terdahulu  terdapat  hubungan  antara variable-variabel  berikut: leaders  coaching ,  modal  psikologis,  dan  komitment  tim  dosen.  Untuk  itu, penulis membangun model penelitian sebagai mana disebut pada Gambar 1 berikut:
Gambar 1. Model Penelitian

## METODE Definisi Operasional Variabel dan Indikator
Metode  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  metode  kuantitatif.  Dilakukan pengumpulan data dengan mengedarkan angket kepada seluruh dosen perempuan pada lima perdosenan tinggi swasta di Banten. Instrumen yang digunakan untuk mengukur Leaders coaching diadaptasi dari Ye et al. (2016) dengan menggunakan delapan item (LC1-LC6). Leaders coaching didefinisikan sebagai  manajemen  perguruan  tinggi  yang  memberdayakan  dosen  dengan  mempromosikan pembelajaran  mandiri,  pertumbuhan  pribadi,  dan  peningkatan  kinerja  (Bresser  &  Wilson , 2010).    Instrumen  yang  digunakan  untuk  mengukur  modal  psikologis  diadaptasi  dari  Slåtten  et  al. (2020)  dengan  menggunakan  4  items  (MP1-MP4).  Modal  psikologis  didefinisikan  sebagai  keadaan perkembangan psikologis positif seseorang yang ditandai dengan efikasi diri, optimisme, harapan dan ketahanan (Luthans  &  Youssef-Morgan,  2017b).  Instrumen  komitmen  tim  dosen  diadaptasi  dari  Bishop  &  Scott (2000) dengan menggunakan 8 items (KT1-KT8). Komitmen  Tim  didasarkan  pada  definisi  istilah Bishop & Scott (2000), yaitu bahwa anggota tim tidak hanya menerima tujuan dan nilai tim, tetapi juga bekerja keras untuk tim dan berharap untuk terus menjadi bagian dari tim.
Model penelitian dapat dilihat sebagaimana pada Gambar 1. Angket didesain tertutup kecuali untuk pertanyaan/pernyataan mengenai identitas responden yang berupa angket semi terbuka. Tiap item pertanyaan/pernyataan tertutup diberikan lima opsi jawaban, yaitu: sangat setuju (SS) skor 5, setuju (S) skor 4, netral (N) skor 3, tidak setuju (TS) skor 2, dan sangat tidak setuju (STS) skor 1. Metode untuk mengolah data adalah dengan PLS dan menggunakan software SmartPLS versi 3.0 sebagai tool nya.

## Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah dosen dari salah satu perguruan tinggi swasta di Banten yang  jumlahnya  76  orang.  Kuesioner  disebarkan  dengan  teknik simple  random  sampling .  Hasil kuesioner yang kembali sebanyak valid adalah 61 sampel. Jadi jumlah sampel adalah 80.3% dari jumlah populasi.
Tabel 1. Daftar Item Penelitian
Notasi Item Referensi Leaders Coaching (LC) Ye et al. (2016) LC1 Atasan  saya  mempertanyakan  bawahannya  untuk  memahami  mengapa tujuan mereka penting bagi masa depan profesi mereka sendiri. LC2 Atasan saya membantu bawahan memikirkan siapa, kapan dan bagaimana menyelesaikan tugas. LC3 Atasan  saya  menghabiskan  banyak  waktu  untuk  meninjau  kemajuan bawahan untuk menentukan apakah penyesuaian diperlukan.
LC4 Atasan  saya  menghabiskan  banyak  waktu  untuk  membantu  bawahan meningkatkan kinerja mereka. LC5 Atasan saya berusaha keras untuk mengembangkan bawahan. LC6 Atasan  saya  menghabiskan  waktu  mencari  peluang  untuk  pengembangan profesional bawahan. Modal Psikologis (MP) Slåtten et al. (2020) MP1 Saya  merasa  yakin  bahwa  saya  dapat  menetapkan  tujuan  untuk  diri  saya sendiri di area kerja saya. MP2 Saya optimis tentang masa depan saya di kampus ini. MP3 Ketika  dihadapkan  pada  tantangan  dalam  pekerjaan  saya,  saya  dapat menemukan solusi alternatif penyelesaiannya MP4 Saya dapat menemukan cara alternatif untuk mencapai tujuan saya Komitmen Tim (KT) Bishop & Scott (2000) KT1 Saya menceritakan tim dosen ini kepada teman-teman saya sebagai tim yang hebat KT2 Saya  akan  menerima  hampir  semua  pekerjaan  untuk  tetap  bekerja dengan tim ini KT3 Saya menemukan bahwa nilai-nilai saya dan nilai-nilai tim sangat mirip KT4 Saya bangga memberi tahu orang lain bahwa saya adalah bagian dari tim ini KT5 Tim  ini  benar-benar  menginspirasi  yang  terbaik  dalam  diri  saya  dalam mendukung kinerja saya KT6 Saya sangat senang bahwa saya memilih tim ini untuk bekerja sama dengan tim lain KT7 Saya sangat peduli dengan nasib tim ini KT8 Bagi  saya,  tim  ini  adalah  yang  terbaik  dari  semua  tim  yang  ada  yang mendukung pekerjaan saya

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Deskripsi Sampel
Total  ada  61  dosen  yang  berpartisipasi.  Sebagaimana  di  sebutkan  pada  Tabel  2,  mereka memiliki  kelompok  umur  yang  berbeda-beda,  berkisar  antara  di  bawah  usia  29  tahun  (25%),  30-49 tahun (57%), dan lebih dari usia 50 tahun (18%). Masa kerja mereka juga beragam, 33% di antaranya di bawah 5 tahun, 54% sudah bekerja antara 5-10 tahun, dan 13% sisanya telah bekerja lebih dari 10 tahun. Pendidikan tertinggi responden adalah mayoritas setingkat Sarjana S2 (75%), kemudian S3 yakni 25%.
Table 2. Deskripsi Sampel Kriteria Jml. % Usia < 29 thn. 15 25% 30 - 49 thn. 35 57% > 50 thn. 11 18% Masa kerja sebagai dosen < 5 thn. 20 33% 5-10 thn. 33 54% > 10 thn. 8 13% Ijazah tertinggi S3 15 25% S2 46 75%
Sumber: Data Diolah (2021)

## Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Indikator Penelitian
Tahap  pengujian  model  pengukuran  meliputi  pengujian  validitas  konvergen , validitas diskriminan.  Sementara  untuk  menguji  reliabilitas  konstruk  digunakan nilai  cronbach’s  alpha dan composite  reliability .  Hasil  analisis  PLS  dapat  digunakan  untuk  menguji  hipotesis  penelitian  jika seluruh indikator dalam model PLS telah memenuhi syarat validitas konvergen, validitas deskriminan dan uji reliabilitas.

## Pengujian Validitas Konvergen
Uji validitas konvergen dilakukan dengan melihat nilai loading factor masing-masing indikator terhadap  konstruknya.  Pada  sebagian  besar  referensi,  bobot  faktor  sebesar  0.7  atau  lebih  dianggap memiliki validasi yang cukup kuat untuk menjelaskan konstruk laten (Chin, 1998; Ghozali, 2014; Hair et al., 2010).  Pada penelitian ini batas minimal besarnya loading factor yang diterima adalah 0.7, dan dengan syarat nilai AVE setiap konstruk > 0.5 (Ghozali, 2014). Setelah melalui pengolahan SmartPLS 3.0, seluruh indikator telah memiliki nilai loading factor di atas 0.7 dan nilai AVE di atas 0.5. Model fit atau valid dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2. Jadi dengan demikian, validitas konvergen dari model penelitian ini sudah memenuhi syarat. Nilai loadings, cronbach’s alpha, composite reliability dan AVE setiap konstruk selengkapnya dapat dilihat Tabel 2.

## Pengujian Validitas Deskriminan
Discriminant validity dilakukan untuk memastikan bahwa setiap konsep dari masing-masing variabel laten berbeda dengan variabel laten lainnya. Model mempunyai discriminant validity yang baik jika nilai kuadrat AVE masing-masing konstruk eksogen (nilai pada diagonal) melebihi korelasi antara konstruk tersebut dengan konstruk lainnya (nilai di bawah diagonal) (Ghozali, 2014). Hasil pengujian discriminant validity adalah dengan menggunakan nilai kuadrat AVE, yakni dengan melihat Fornell- Larcker  Criterion  Value  diperoleh  sebagaimana  ditunjukkan  pada  Tabel  3.  Hasil  uji  validitas deskriminan pada tabel 3 di atas menunjukkan bahwa seluruh konstruk telah memiliki nilai akar kuadrat AVE di atas nilai korelasi dengan konstruk laten lainnya (melalui kriteria Fornell-Larcker). Demikian juga  nilai  cross-loading  seluruh  item  dari  suatu  indikator  lebih  besar  dari  item  indikator  lainnya sebagaimana disebut pada Tabel 4, sehingga dapat disimpulkan bahwa model telah memenuhi validitas deskriminan (Fornell & Larcker, 1981).
Selanjutnya  dilakukan  evaluasi  collinearity  untuk  mengetahui  ada  tidaknya  masalah collinearity pada model. Untuk menemukan collinearity tersebut, diperlukan statistik collinearity VIF dari setiap konstruk. Jika VIF lebih dari 5, maka model memiliki collinearity (Hair et al., 2014). Seperti yang  ditunjukkan  pada  Tabel  4,  semua  skor  VIF  kurang  dari  5,  yakni  hasil  dari  model  struktural collinearity mengungkapkan nilai VIF di bawah 2. Hal ini menunjukkan bahwa model penelitian ini tidak ada masalah multikolinearitas.

## Pengujian Reliabilitas Konstruk
Reliabilitas  konstruk  dapat  dinilai  dari  nilai cronbach’s alpha dan composite  reliability dari masing-masing  konstruk.  Nilai composite  reliability dan cronbach’s  alpha yang  disarankan  adalah lebih dari 0.7 (Ghozali, 2014). Hasil uji reliabilitas pada tabel 2 di atas menunjukkan bahwa seluruh konstruk telah memiliki nilai composite reliability dan cronbach’s alpha lebih besar dari 0.7 (> 0.7). Kesimpulannya, seluruh konstruk telah memenuhi reliabilitas yang dipersyaratkan.
Gambar 2. Model Penelitian Valid
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel 3. Items Loadings, Cronbach’s Alpha, Composite Reliability, and Average Variance
Extracted (AVE) Variables Items Loadings Cronbach’s Alpha Composite Reliability AVE Leaders coaching (LC) LC2 0.785 0.859 0.895 0.588 LC3 0.768 LC4 0.763 LC5 0.727 LC6 0.841 LC7 0.710 Modal Psikologis (MP) MP1 0.799 0.832 0.888 0.665 MP2 0.773 MP3 0.855 MP4 0.833 Komitmen Tim (KT) KT1 0.783 0.887 0.910 0.562 KT2 0.673 KT3 0.695 KT4 0.715 KT5 0.861 KT6 0.646 KT7 0.749 KT8 0.847 Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021) Tabel 4. Discriminant Validity Variables KT LC MP Komitmen Tim (KT) 0.750 Leaders coaching (LC) 0.535 0.767 Modal Psikologis (MP) 0.735 0.403 0.816
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel 5. Collinearity (VIF) Variables KT LC MP Komitmen Tim (KT) Leaders coaching (LC) 1.194 1.000 Modal Psikologis (MP) 1.194
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel 6. Nilai R Square Variables R Square R Square Adjusted Komitmen Tim (KT) 0.608 0.594 Modal Psikologis (MP) 0.162 0.148 Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021) Tabel 7. Hypotheses Testing Hypotheses Relationship Beta SE T Statistics P-Values Decision H1 LC -> KT 0.286 0.104 2.735 0.006 Didukung H2 LC -> MP 0.403 0.102 3.934 0.000 Didukung H3 MP -> KT 0.619 0.065 9.483 0.000 Didukung H4 LC -> MP -> KT 0.250 0.072 3.450 0.001 Didukung
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)

## Pengujian Hipotesis
Pengujian  hipotesis  dalam  PLS  disebut  juga  sebagai  uji  inner  model.  Uji  ini  meliputi  uji signifikansi  pengaruh  langsung  dan  tidak  langsung  serta  pengukuran  besarnya  pengaruh  variabel eksogen terhadap variabel endogen. Untuk mengetahui pengaruh leaders coaching terhadap komitmen tim dosen melalui modal psikologis sebagai variable mediasi dibutuhkan uji pengaruh langsung dan tidak langsung. Uji pengaruh dilakukan dengan menggunakan uji t-statistik dalam model analisis partial least  squared (PLS)  dengan  menggunakan  bantuan software SmartPLS  3.0.  Dengan  teknik boothstrapping , diperoleh nilai R Square dan nilai uji signifikansi sebagaimana Tabel 6 dan Tabel 7. Berdasarkan Tabel 6 di atas, nilai R Square Modal Psikologis (MP) sebesar 0.162 yang berarti bahwa variable Modal Psikologis (MP) mampu dijelaskan oleh variabel leaders coaching (LC) sebesar 16.2%, sedangkan sisanya sebesar 73.8% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dibahas dalam penelitian ini. Sementara  itu,  nilai R  Square Komitmen  Tim  (KT)  sebesar  0.608  yang  berarti  bahwa  variabel Komitmen  Tim  (KT)  mampu  dijelaskan  oleh  variabel leaders  coaching (LC)  dan  variabel  modal psikologis (MP)  sebesar 60.8%, sedangkan sisanya sebesar 39.2% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak  dibahas  dalam  penelitian  ini.  Artinya  bahwa  substansi  pengaruh  dalam  model  hubungan  pada model penelitian ini adalah terbilang kuat (Chin, 1998).  Sedangkan Tabel 6 menampilkan t-statistics dan p-values yang menunjukkan pengaruh antar variable penelitian yang telah disebutkan.

## PEMBAHASAN
Menurut  teori  dukungan  organisasi/ organization support theory (OST)  (Eisenberger  et al.,  1986),  ketika  dosen  percaya  bahwa  organisasi  menghargai  kontribusi  mereka  dan  peduli dengan  kesejahteraan  mereka,  maka  akan  terjadi  timbal  balik  (Gouldner,  1960),  yakni membangkitkan rasa kewajiban  dosen  untuk  memberi  kembali  organisasi  dengan  meningkatkan komitmen  organisasi,  antara  lain.  (Rhoades  &  Eisenberger,  2002).  Atas  dasar  OST,  studi  ini mengasumsikan  bahwa  ketika  dosen  merasa  bahwa  manajemen  perguruan  tinggi  mereka menunjukkan perilaku coaching yang  efektif,  seperti  mengkomunikasikan  dan  menetapkan ekspektasi yang jelas,  menciptakan  dan  mempromosikan  lingkungan  belajar  yang  mendukung,
dan  menyediakan  sumber  daya,  maka  hal  itu  akan  menuntun  mereka  untuk  meningkatkan komitmen  mereka.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa leaders  coaching berdampak positif terhadap komitmen, temuan yang sejalan dengan penelitian sebelumnya (Akhtar & Zia- ur-Rehman, 2017). Selain itu, menggunakan tim sebagai acuan untuk komitmen  organisasi  dan mengikuti penelitian komitmen organisasi oleh Mowday et al. (1982), penelitian ini memprediksi bahwa  ada  hubungan  positif antara leaders  coaching dan komitmen tim.  Hamlin et  al. (2009) menyatakan bahwa coaching adalah praktik membantu  dan memandu  dosen,  kelompok,  dan organisasi  untuk  mendapatkan  keahlian,  kinerja,  dan  kemampuan  baru  serta  mendorong peningkatan,  efisiensi,  dan  pertumbuhan  pribadi  mereka.  Meskipun  potensi  pengaruh leaders coaching terhadap  modal  psikologis belum banyak dieksplorasi  oleh  peneliti  sebelumnya,  hasil penelitian  ini  telah  secara  empiris  mengkonfirmasi  dan  mendukung  hipotesis  bahwa leaders coaching dapat meningkatkan aspek efikasi diri, harapan, optimisme, dan ketahanan dosen, yang merupakan indikator-indikator modal psikologis.  Lebih  lanjut,  menurut  teori  konservasi  sumber daya/  conservation  of  resources  theory  (COR)  dari  Hobfoll  ( 1989),  modal  psikologis  dapat dipandang  sebagai  sumber  daya  individu.  Dosen  dengan  modal  psikologis  positif  seringkali mengharapkan  hal‑hal  baik  terjadi  di  tempat  kerja  (optimisme), percaya bahwa mereka dapat melakukan pekerjaan mereka dengan baik ( self‑efficacy dan harapan), dan tidak terlalu rentan terhadap kemunduran  (elastisitas).  Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa modal psikologis berpengaruh positif terhadap komitmen tim. Hasil studi ini sejalan dengan penelitian sebelumnya (Wang et al., 2018; Yildiz, 2017) yang menunjukkan bahwa dosen dengan  modal psikologis yang lebih tinggi akan menunjukkan komitmen tim yang lebih tinggi.
Penelitian  sebelumnya  telah  menunjukkan  bahwa  modal  psikologis  memainkan  peran kunci  dalam  meningkatkan sikap  dan  perilaku  kerja  positif  dosen sebagai konsep penting dalam teori  psikologi  positif  (Story  et  al.,  2013). Modal  psikologis  juga  ditemukan  menjadi  mediator penting  dalam  penelitian  sebelumnya  (Raza  et  al.,  2018).  Hasil  penelitian  ini  selaras  dengan hipotesis  penulis  sebelumnya  bahwa  atasan  yang  menunjukkan  perilaku coaching yang efektif dapat  meningkatkan  keadaan  psikologis  positif  dari  bawahan  mereka  (yaitu,  efikasi  diri, harapan,  optimisme,  dan  ketahanan),  yang  selanjutnya  dapat  meningkatkan  komitmen  tim dosen perguruan tinggi.

## KESIMPULAN
Studi  saat  ini  berkontribusi  pada  literatur leaders  coaching yang  telah  ada  dengan mengeksplorasi  efek  dari leaders coaching pada  komitmen  tim  dosen  dan  dengan  memeriksa efek  mediasi  dari  modal  psikologis.  Hasil  penelitian ini  menunjukkan  bahwa leaders coaching berpengaruh  signifikan terhadap modal psikologis  dan  komitmen  tim  dosen,  dan  bahwa  modal psikologis memainkan  peran  mediasi  yang  signifikan  dalam  hubungan  antara leaders coaching d a n   komitmen  tim.  Di  antara  keterbatasan  penelitian  tentang  leaders  coaching  di  dunia pendidikan  di  Indonesia,  hasil  studi  ini  bisa  sedikit  mengisi  kekosongan  tersebut.  Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa leaders  coaching adalah  alat  intervensi  manajemen  yang efektif  yang  dirancang  untuk  membantu dosen meningkatkan kemampuan mereka (Peterson & Hicks,  1996).  Selama  proses coaching ,  manajemen  perguruan  tinggi  dapat  menggunakan berbagai  teknik coaching (seperti  mendengarkan,  mengajukan  pertanyaan,  dan  memberikan umpan  balik)  untuk  mengkomunikasikan  harapan  organisasi  kepada  dosen.  Manajemen perguruan  tinggi dan  dosen  bekerja  sama  untuk  mengembangkan  tujuan  kinerja  dan  rencana implementasi  untuk  mencapai  tujuan  tersebut.  Manajemen  perguruan  tinggi  perlu  terus memberikan dukungan selama proses implementasi tugas, mendorong dosen untuk mempelajari pengetahuan dan keterampilan yang terkait dengan tugas individu. Proses leaders coaching yang efektif  ini  sangat  mungkin  membangkitkan  modal  psikologis  positif  bagi  dosen,  sehingga meningkatkan komitmen tim dosen.
Sebagaimana sebuah studi ilmiah, tentu penelitian ini masih terdapat kekurangan dan perlu ada perbaikan di masa mendatang. Oleh karena itu secara teoritis, saran penulis adalah: Sehubungan  studi  saat  ini  hanya  meneliti  komitmen  tim  sebagai  hasil  kerja  dari leaders coaching .  Peneliti  berikutnya  dapat  menyelidiki  dampak leaders  coaching pada hasil kerja penting  lainnya,  seperti  kinerja  dalam  peran  dan  kontekstual,  motivasi  kerja, turnover intention , atau komitmen profesional/karier.  Secara  praktis,  saran  penulis  adalah:  manajemen perguruan  tinggi  perlu  fokus  pada  pembentukan  sistem leaders  coaching yang  efektif  dan  dapat
menerima feed-back yang  cepat  atas  setiap  proses coaching oleh  tim  manajemen.  Kecepatan respon ini menjadi penting di era informasi yang mengutamakan speed dan akurasi pada setiap jenis  pelayanan,  sehingga  pada  gilirannya  kinerja  perguruan  tinggi  mampu  tumbuh  dan berkembang secara terus-menerus dan berkesinambungan.

## REFERENSI
Agistiawati,  E.,  Asbari,  M.,  Basuki,  S.,  Yuwono,  T.,  &  Chidir,  G.  (2020).  Exploring  the  Impact  of Knowledge Sharing and Organizational Culture on Teacher Innovation Capability. International Journal of Science and Management Studies (IJSMS) , 3 (3), 62–77. http://www.ijsmsjournal.org/volume3-issue3.html
Akhtar, S., & Zia-ur-Rehman, M. (2017). Impact of managerial coaching behavior on job performance: analyzing the role of organization commitment and role clarity. Journal of Managerial Sciences , 11 (3), 298–318.
Arshadi, N. (2011). The relationships of perceived organizational support (POS) with organizational commitment,  in-role  performance,  and  turnover  intention:  Mediating  role  of  felt  obligation. Procedia-Social and Behavioral Sciences , 30 , 1103–1108.
Asbari,  M.  (2019).  Pengaruh  kepemimpinan  transformasional  dan  iklim  organisasi  terhadap  kinerja dosen. JOCE IP , 13 (2), 172–186. http://jurnal.ipem.ac.id/index.php/joce-ip/article/view/187
Asbari,  M.,  &  Novitasari, D.  (2021).  Pengaruh  Aktivitas  Berbagi  Pengetahuan dan  Mediasi  Budaya terhadap Kemampuan Inovasi Guru. JMSP (Jurnal Manajemen Dan Supervisi Pendidikan) , 5 (1), 324–334.
Asbari, M., Prasetya, A. B., Santoso, P. B., & Purwanto, A. (2021). From Creativity to Innovation: The Role  of  Female  Employees’  Psychological  Capital. International  Journal  of  Social  and Management Studies (IJOSMAS) , 02 (02), 66–77.
https://ijosmas.org/index.php/ijosmas/article/view/18
Asbari,  M.,  Purwanto,  A.,  &  Budi,  P.  (2020).  Pengaruh  Iklim  Organisasi  dan  Kepemimpinan Transformasional Terhadap Produktivitas Kerja Inovatif Pada Industri Manufaktur di Pati Jawa Tengah . Jurnal Produktivitas , 7 (1), 62–69.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.29406/jpr.v7i1.1797
Avey, J. B., Reichard, R. J., Luthans, F., & Mhatre, K. H. (2011). Meta‐analysis of the impact of positive psychological  capital  on  employee  attitudes,  behaviors,  and  performance. Human  Resource Development Quarterly , 22 (2), 127–152. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership . sage.
Bernarto, I., Bachtiar, D., Sudibjo, N., Suryawan, I. N., Purwanto, A., & Asbari, M. (2020). Effect of transformational  leadership,  perceived  organizational  support,  job  satisfaction  toward  life satisfaction: Evidences from indonesian teachers. International Journal of Advanced Science and Technology , 29 (3), 5495–5503. http://sersc.org/journals/index.php/IJAST/article/view/6057 Bishop, J. W., & Scott, K. D. (2000). An examination of organizational and team commitment in a self- directed team environment. Journal of Applied Psychology , 85 (3), 439.
Bowles, S., Cunningham, C. J. L., Gabriel, M., & Picano, J. (2007). Coaching leaders in middle and executive  management:  Goals,  performance,  buy‐in. Leadership  &  Organization  Development Journal .
Bowles, S. V, & Picano, J. J. (2006). Dimensions of coaching related to productivity and quality of life.
Consulting Psychology Journal: Practice and Research , 58 (4), 232.
Bresser, F., & Wilson, C. (2010). What is Coaching?. Excellence in Coaching: The Industry Guide . London: Kogan Page.
Chin, W. (1998). The Partial Least Squares Approach to Structural Equation Modeling (E. Modern Methods  for  Business  Research,  In:  G.  A.  Marcoulides  (ed.)).  Lawrence  Erlbaum  Associates Publisher.
Diedrich, R. C. (1996). An iterative approach to executive coaching. Consulting Psychology Journal: Practice and Research , 48 (2), 61.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology , 71 (3), 500.
Ellinger,  A.  D.,  Ellinger,  A.  E.,  &  Keller,  S.  B.  (2003).  Supervisory  coaching  behavior,  employee satisfaction,  and  warehouse  employee  performance:  A  dyadic  perspective  in  the  distribution industry. Human Resource Development Quarterly , 14 (4), 435–458.
Evered, R. D., & Selman, J. C. (1989). Coaching and the art of management. Organizational Dynamics , 18 (2), 16–32.
Fornell,  C.,  &  Larcker,  D.  F.  (1981).  Evaluating  Structural  Equation  Models  with  Unobservable Variables  and  Measurement  Error. Journal  of  Marketing  Research , 18 (1),  39. https://doi.org/10.2307/3151312
Franks,  I.  M.  (2018). Evidence-based  practice  and  the  coaching  process . 8668 (January). https://doi.org/10.1080/24748668.2002.11868256
Garmston,  R.,  Linder,  C.,  &  Whitaker,  J.  (1993).  Reflections  on  cognitive  coaching. Educational Leadership , 51 (2).
Ghozali, I. (2014). Structural Equation Modeling, Metode Alternatif dengan Partial Least Square (PLS)
(4th ed.). Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Grant,  A.  M.  (2013).  The  efficacy  of  coaching. Handbook  of  the  Psychology  of  Coaching  and Mentoring , 15–39.
Grant,  A.  M.,  Curtayne,  L.,  &  Burton,  G.  (2009).  Executive  coaching  enhances  goal  attainment, resilience  and  workplace  well-being:  A  randomised  controlled  study. The  Journal  of  Positive Psychology , 4 (5), 396–407.
Hackman, J. R., & Wageman, R. (2005). A theory of team coaching. Academy of Management Review , 30 (2), 269–287.
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2010). Multivariate Data Analysis (7th ed.). Pearson Prentice Hall.
Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: a new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist , 44 (3), 513.
Hunt,  J.  M.,  &  Weintraub,  J.  R.  (2016). The  coaching  manager:  Developing  top  talent  in  business . SAGE publications.
Hutagalung, D., Sopa, A., Asbari, M., Cahyono, Y., Maesaroh, S., & Chidir, G. (2020). Influence of Soft Skills, Hard Skills and Organization Learning on Teachers’ Performance through Innovation Capability as Mediator. Journal of Critical
Reviews , 7 (19), 54–66. http://www.jcreview.com/?mno=101978
Jones, R. A., Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2006). The executive coaching trend: Towards more flexible executives. Leadership & Organization Development Journal .
Jumiran,  Novitasari,  D.,  Nugroho,  Y.  A.,  Sutardi,  D.,  Sasono,  I.,  &  Asbari,  M.  (2020).  Pengaruh Dimensi  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Kepuasan  Kerja  dan  Komitmen Organisasional:  Studi  Kasus  pada  Dosen  Perguruan  Tinggi  Swasta. EduPsyCouns:  Journal  of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 600–621. https://ummaspul.e- journal.id/Edupsycouns/article/view/555
Kim,  S.,  Egan, T.  M.,  Kim,  W.,  & Kim, J.  (2013). The  impact of  managerial  coaching  behavior on employee work-related reactions. Journal of Business and Psychology , 28 (3), 315–330.
Kunst, E. M., van Woerkom, M., van Kollenburg, G. H., & Poell, R. F. (2018). Stability and change in teachers’  goal  orientation  profiles  over  time:  Managerial  coaching  behavior  as  a  predictor  of profile change. Journal of
Vocational Behavior , 104 , 115–127. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2017.10.003
Lestari, B., Novitasari, D., Silitonga, N., & Asbari, M. (2020). The Effect of Recruitment and Career Development  on  The  Spirit  of Teachers  ’ Work  Performance  in  MTs  Nurul  Huda. Journal  of Industrial Engineering & Management Research (JIEMAR) , 1 (2), 108–121. https://doi.org/https://doi.org/10.7777/jiemar.v1i2
Longenecker, C. O., & Neubert, M. J. (2005). The practices of effective managerial coaches. Business Horizons , 48 (6), 493–500.
Luthans,  F.,  &  Youssef-Morgan,  C.  M.  (2017a).  Psychological  capital:  An  evidence-based  positive approach. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior , 4 , 339– 366.
Luthans, F., & Youssef-Morgan, C. M. (2017b). Psychological Capital: An Evidence-Based Positive Approach. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior , 4 , 339– 366. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113324
Manz, C. C., & Sims Jr, H. P. (1980). Self-management as a substitute for leadership: A social learning theory perspective. Academy of Management Review , 5 (3), 361–367.
Merriman,  D.  E.,  &  Codding,  R.  S.  (2008).  The  effects  of  coaching  on  mathematics  homework completion  and  accuracy  of  high  school  students  with  attention-deficit/hyperactivity  disorder. Journal of Behavioral Education , 17 (4), 339.
Meyer,  J.  P.,  Allen,  N.  J.,  &  Topolnytsky,  L.  (1997).  Commitment  in  a  Changing  World  of  Work.
Canadian Psychology , 39 , 84–93. https://doi.org/https://doi.org/10.1037/h0086797
Mowday,  R.  T.,  Porter,  L.  W.,  &  Steers,  R.  (1982). Organizational  linkages:  The  psychology  of commitment, absenteeism, and turnover . San Diego, CA: Academic Press.
Novitasari, D., Asbari, M., Wijayanti, L. M., Hyun, C. C., & Farhan, M. (2020). The Role of Religiosity, Leadership Style, Job Satisfaction and Organizational Citizenship Behavior Mediation on Woman Teachers’ Performance.
Solid State Technology , 63 (6), 2953–2967. http://solidstatetechnology.us/index.php/JSST/article/view/3380
Novitasari,  D.,  Kumoro,  D.  F.  C.,  Yuwono,  T.,  &  Asbari,  M.  (2020).  Authentic  Leadership  and Innovation:  What  is  the  Role  of  Psychological  Capital? International  Journal  of  Science  and Management Studies (IJSMS) , 3 (5), 27–42. https://www.ijsmsjournal.org/volume3-issue5.html Novitasari, D., Yuwono, T., Cahyono, Y., Asbari, M., & Sajudin, M. (2020). Effect of Hard Skills, Soft Skills, Organizational Learning and Innovation Capability on Indonesian Teachers’ Performance during Covid-19 Pandemic.
Solid State Technology , 63 (6), 2927–2952. http://www.solidstatetechnology.us/index.php/JSST/article/view/3379
Nuryanti, Y., Novitasari, D., Nugroho, Y. A., Fauji, A., Gazali, & Asbari, M. (2020). Meningkatkan Komitmen  Organisasional  Dosen:  Analisis  Pengaruh  Kepemimpinan  Perguruan  Tinggi  dan Kepuasan  Intrinsik  &  Ekstrinsik  Dosen. EduPsyCouns:  Journal  of  Education,  Psychology  and Counseling , 2 (1), 561–581. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/551
Pearce, C. L., & Herbik, P. A. (2004). Citizenship behavior at the team level of analysis: The effects of team leadership, team commitment, perceived team support, and team size. The Journal of Social Psychology , 144 (3), 293–310.
Purwanto, A., Asbari, M., Hartuti, Setiana, Y. N., & Fahmi, K. (2021). Effect of Psychological Capital and  Authentic  Leadership  on  Innovation  Work  Behavior. International  Journal  of  Social  and Management Studies (IJOSMAS) , 02 (01), 1–13.
https://ijosmas.org/index.php/ijosmas/article/view/4
Raza, B., Ali, M., Ahmed, S., & Ahmad, J. (2018). Impact of managerial coaching on organizational citizenship  behavior:  The  mediation  and  moderation  model. International  Journal  of Organizational Leadership , 7 , 27–46.
Schlechter, A. F., & Strauss, J. J. (2008). Leader emotional intelligence, transformational leadership, trust  and  team  commitment:  Testing  a  model  within  a  team  context. SA  Journal  of  Industrial Psychology , 34 (1), 42–53.
Sekaran, U., & Bougie, R. (2003). Research Methods For Business: A Skill Building Approach (Sixth edit). John Wiley and Sons, Inc.
Slåtten,  T.,  Mutonyi,  B.  R.,  &  Lien,  G.  (2020).  The  impact  of  individual  creativity,  psychological capital,  and  leadership  autonomy  support  on  hospital  employees’  innovative  behaviour. BMC Health  Services  Research , 20 (1096),  1–17.  https://doi.org/https://doi.org/10.1186/s12913-020- 05954-4
Story, J. S. P., Youssef, C. M., Luthans, F., Barbuto, J. E., & Bovaird, J. (2013). Contagion effect of global  leaders’  positive  psychological  capital  on  followers:  Does  distance  and  quality  of relationship matter? The International Journal of Human Resource Management , 24 (13), 2534– 2553.
Sudiyono, R. N., Goestjahjanti, F. S., Asbari, M., Fayzhall, M., Yani, A., Winanti, Yuwono, T. , Nurasiah, Yulia, Y., Singgih, E., & Chidir, G. (2020). Meningkatkan Komitmen dan Kinerja Dosen : Apa Peran Manajemen  Perguruan  Tinggi ? EduPsyCouns:  Journal  of  Education,  Psychology  and  Counseling ,
2 (1), 337–352. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/489/283
Suroso,  Riyanto,  Novitasari,  D.,  Sasono,  I.,  &  Asbari,  M.  (2021).  Esensi  Modal  Psikologis  Dosen: Rahasia Kreativitas dan Inovasi di Era Education 4.0. Edumaspul - Jurnal Pendidikan , 5 (1), 437– 451. https://ummaspul.e-journal.id/maspuljr/article/view/1240
Sutardi, D., Novitasari, D., Asbari, M., Silitonga, N., Nugroho, Y. A., Hutagalung, D., Mustofa, Chidir, G., Basuki, S., & Yuwono, T. (2020a). Pengaruh Work-Family Conflict, Stres Kerja dan Social Support terhadap Kepuasan Kerja: Studi Kasus pada Guru Wanita di Tangerang. EduPsyCouns: Journal  of  Education,  Psychology  and  Counseling , 2 (1),  482–498.  https://ummaspul.e- journal.id/Edupsycouns/article/view/513
Sutardi, D., Novitasari, D., Asbari, M., Silitonga, N., Nugroho, Y. A., Hutagalung, D., Mustofa, Chidir, G., Basuki, S., & Yuwono, T. (2020b). Pengaruh Work-Family Conflict, Stres Kerja dan Social Support terhadap Kepuasan Kerja: Studi Kasus pada Guru Wanita di Tangerang. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 482–498.
Whitmore,  J.  (2010). Coaching  for  Performance-Growing  Human  Potential  and  Purpose .  SAGE Publications Sage India: New Delhi, India.
Ye, R. (Michelle), Wang, X. H. (Frank), Wendt, J. H., Wu, J., & Euwema, M. C. (2016). Gender and managerial coaching across cultures: female managers are coaching more. International Journal of Human Resource Management , 27 (16), 1791–1812.
https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1075570
Yildiz, E. (2017). The Effect of the Psychological Capital and Personality Characteristics of Employees on Their Organizational Commitment and Contribution to the Work: A Qualitative Research on Managers. Journal of Management and Strategy , 8 (4), 34–46.
Yu, X., Li, D., Tsai, C.-H., & Wang, C. (2019). The role of psychological capital in employee creativity. Career Development International .
Yuwono,  T.,  Novitasari,  D.,  Hutagalung,  D.,  Sasono,  I.,  Silitonga,  N.,  &  Asbari,  M.  (2020).  Peran Organizational  Justice  terhadap  Komitmen  Organisasional:  Analisis  Mediasi  Kepuasan  Kerja Dosen  Perguruan  Tinggi  Swasta. EduPsyCouns:  Journal  of  Education,  Psychology  and Counseling , 2 (1), 582–599. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/550