## PENINGKATAN KEMAMPUAN SUMBER DAYA MANUSIA APARATUR DI KABUPATEN SERANG
IMPROVED ABILITY OF HUMAN RESOURCES APPARATUS IN THE DISTRICT SERANG

## Tini Apriani
Badan Penelitian dan Pengembangan (BPP) Kementerian Dalam Negeri Jl. Kramat Raya No. 132 Senen, Jakarta No. Telp.: +62 21 3101955 Email : tiniapriani@yahoo.com Dikirim: 4 Juli 2014 Direvisi: 12 Agustus 2015 Disetujui: 26 Oktober 2015

## Abstrak
Diterapkannya  sistem  desentralisasi  memberikan  kewenangan  yang  besar  pada  daerah  untuk mengembangkan  kapasitas  pemerintah  daerah  dalam  penyelenggaraan  urusan  pemerintahan  melalui pengembangan  kapasitas  sumber  daya  manusia  aparatur.  Namun  demikian,  selama  kurang  lebih  satu dasawarsa  terakhir,  upaya  ini  masih  belum  optimal  guna  mencapai  hasil  yang  diharapkan.  Kajian  ini dilakukan  untuk  memotret  pengembangan  kapasitas  sumber  daya  manusia  aparatur  di  Kabupaten Serang, dilaksanakan pada tahun 2012. Metode pendekatan yang digunakan adalah deskriptif kualitatif, dengan penggunaan data primer dan sekunder. Hasil kajian menunjukkan kualitas sumberdaya manusia masih  rendah,  banyak  jabatan  struktural  yang  belum  terisi,  rekrutmen  belum  didasarkan  pada  analisis jabatan,  evaluasi  jabatan  belum  dilakukan,  penilaian  kinerja  individu  berdasarkan  kompetensi  belum dilakukan,  serta  sebagian  besar  pegawai  belum  mendapatkan  diklat  sesuai  dengan  jabatannya. Disarankan untuk melakukan penataan sistem rekrutmen; analisis jabatan; evaluasi jabatan; penyusunan standar  kompetensi  jabatan;  penilaian  individu  berdasarkan  kompetensi;  pengembangan  database pegawai; dan perbaikan kurikulum pendidikan dan pelatihan.
Kata kunci: Sumber Daya Manusia, Pengembangan, Kapasitas.

## Abstract
Implementation of a decentralized system gives great authority to the regions to develop the capacity of local  governments  in  the  implementation  of  government  affairs  through  the  development  of  human resource capacity of the apparatus. However, for more than a decade, these efforts are still not optimal to  achieve  the  expected  results . This  study  was  conducted  to  capture  the  human  resource  capacity development  of  Serang  regency  officials,  implemented  in  2012.  The  method  used  in  this  study  is descriptive  qualitative  method,  using  the  primary  and  secondary  data.  The  results  of  the  study demonstrates  that  the  quality  of  human  resources  is  still  low,  there  are  many  positions  in  the organization  structure are  unfilled,  the employee  recruitment  system  is  not  based on  job analysis,  job position evaluation system have not been implemented,  individual performance evaluation is not done according  to  competency  based  assessment,  and  employees  have  not  received  training  according  to their  job  position.  It  is  recommended  to  perform  system  setup  on  recruitment;  job  analysis;  Job evaluation;  setting  on  job  competency  standard;  competency  based  individual  assessment;  employee database development, and improvement on education and training curricula. Keywords: Human Resource, Development, Capacity.

## PENDAHULUAN
Sejalan dengan diterapkannya sistem desentralisasi,  dimana  pemerintah  memberikan kewenangan  yang  besar  kepada  daerah  untuk menyelenggarakan  berbagai  urusan  pemerintahan, dilakukan  berbagai  upaya  untuk  mengembangkan kapasitas  pemerintah  daerah  dalam  penyelenggaraan urusan pemerintahan melalui pengembangan kapasitas  sumber  daya  manusia  aparatur.  Tujuannya adalah  terciptanya  pemerintahan  daerah  yang memiliki  kapasitas  yang  berkelanjutan  ( sustainable ) dalam  penyelenggaraan  pemerintahan,  sehingga peningkatan  kesejahteraan  masyarakat  dapat  dicapai secara  efektif  dan  efisien.  Namun  demikian,  selama
kurang  lebih  satu  dasawarsa  terakhir,  upaya  ini masih  belum  optimal  guna  mencapai  hasil  yang diharapkan.
Salah  satu  isu sentral good governance , yaitu adanya  perubahan  kapasitas  pemerintah  dalam merespon dan memperjuangkan kepentingan kolektif masyarakat  berdasarkan  koridor  institusi  yang  ada (Keban,  2011).  Dengan  demikian,  dapat  juga  berarti bahwa good  governance harus  didukung  oleh  dua aspek  utama,  yaitu  masyarakat  dan  negara.  Aspek yang  pertama  direpresentasikan  oleh  dua  arena, masyarakat sipil dan masyarakat ekonomi. Masyarakat  sipil  berarti  bahwa  semua  warga  negara berhak  mengontrol  penyelenggaraan  yang  dilakukan pemerintah. Sementara aspek yang kedua
direpresentasikan  oleh  birokrasi  dan  lembaga  politik ( political  office ).  Aspek  inilah  yang  menjadi  kerap menjadi  sorotan,  terutama  mengenai  birokrasi  yang didalamnya termasuk SDM aparatur.
Upaya  pengembangan  kapasitas  sumber  daya manusia  (SDM)  aparatur  ini  masih  belum  dapat dikelola dengan baik. Hal itu ditunjukkan antara lain oleh  masih  sulitnya  mengubah  cara  pikir  ( mindset ) dan cara kerja aparatur, masih rendahnya disiplin dan etika pegawai, sistem karier yang belum sepenuhnya berdasarkan  prestasi  kerja,  sistem  remunerasi  yang belum  memadai  untuk  hidup  layak,  rekrutmen  yang belum  dilakukan  berdasarkan  kualifikasi  pendidikan yang  dibutuhkan,  penyelenggaraan  pendidikan  dan pelatihan  (diklat)  yang  belum  sepenuhnya  dapat meningkatkan  kinerja,  lemahnya  pengawasan  dan audit terhadap kinerja aparatur, dan sistem informasi manajemen  kepegawaian  yang  belum  berfungsi secara  optimal  (Bappenas,  2007).  Akibat  dari berbagai  persoalan  tersebut  adalah,  pelaksanaan pelayanan  publik  yang  efisien  dan  efektif,  yaitu cepat,  tepat,  murah,  dan  transparan,  belum  dapat diwujudkan.
Siagian (1996) mengemukakan, bahwa rendahnya kinerja birokrasi disebabkan oleh beberapa  sebab,  seperti  simpangsiurnya  perundang- undangan  yang  mengatur  bidang  kepegawaian; merajalelanya  ‘ spoil  system’ dalam  penerimaan, pengangkatan,  penempatan  dan  promosi  pegawai; tidak  adanya  data  statistik  yang  akurat  tentang jumlah pegawai negeri yang menimbulkan kesukaran dalam  kebijaksanaan  di  bidang  kepegawaian;  sistem penilaian  yang  tidak  obyektif;  pendidikan  dan pelatihan  yang  tidak  terarah;  banyaknya  instansi yang  turut  campur  tangan  dalam  memecahkan masalah  kesejahteraan  pegawai  dan  pendapatan pegawai  negeri  yang  rendah,  yang  membawa implikasi  pada  rendahnya  kegairahan  kerja  dan sukarnya menegakkan disiplin pegawai.
Oleh  karena  itu,  dalam  rangka  meningkatkan kinerja pemerintah daerah, maka faktor pengembangan  kapasitas  aparatur  menjadi  sangat urgent .  Di  samping  untuk  merespon  tingginya tuntutan  masyarakat  terhadap  kinerja  pemerintah daerah,  pengembangan  kapasitas  ( capacity  building ) SDM  aparatur  tidak  bisa  dilepaskan  dengan keinginan  pemerintah  untuk  menjalankan good governance yang  diarahkan  untuk  mempraktekkan tata kelola pemerintahan yang ideal.
Pengembangan  kapasitas  SDM  aparatur merupakan program andalan reformasi birokrasi dan telah  mulai  dilaksanakan  sejak  Pemerintahan  Orde Baru  berakhir,  namun  belum  banyak  membawa pengaruh.  Pelaksanaannya  dilatarbelakangi  oleh berbagai  faktor,  di  antaranya:  tingginya  praktek korupsi,  kolusi  dan  nepotisme  (KKN);  tingkat kualitas  pelayanan  publik  yang  belum  mampu memenuhi harapan publik; tingkat efisiensi, efektifitas  dan  produktivitas  yang  belum  optimal; tingkat  transparansi  dan  akuntabilitas  yang  masih
rendah;  serta tingkat disiplin  dan etos  kerja pegawai yang masih rendah.
Oleh karena itu, untuk percepatan pelaksanaan reformasi birokrasi di daerah, khususnya  di  Kabupaten  Serang,  perlu  pengkajian mengenai  potret  SDM  aparatur  Pemda  Kabupaten Serang, agar dapat dirumuskan model pengembangan kapasitas SDM aparatur di daerah.
Penelitian terdahulu yang membahas mengenai pengembangan kapasitas SDM, yakni oleh Siswanto (2006), dengan judul Studi Pengembangan Kapasitas  Litbang  Kesehatan  di  Daerah  Provinsi Kalimantan Timur (Suatu Analisis Situasi). Penelitian  ini  bertujuan  untuk  melakukan  analisis situasi  dalam  rangka  mendapatkan  base-line  data tentang  litbang  di  derah  guna  menyusun  model fasilitasi pengembangan litbang di daerah dari aspek kelembagaan, sistem dan SDM. Hasilnya bahwa dari aspek  kelembagaan,  di  tingkat  propinsi  sudah dibentuk  Balitbangda,  sementara  pada  tingkat kabupaten/kota  belum  semuanya.  Selanjutnya,  dari aspek  jumlah  SDM  fungsional  dan  penganggaran  di Balitbangda  propinsi  dan  kabupaten/kota  sangat terbatas.  Perbedaan  kajian  ini  dengan  penelitian terdahulu  adalah  bahwa  pada  kajian  ini  lebih  fokus pada  SDM  saja  dan  ruang  lingkup  yang  lebih spesifik,  yakni  di  kabupaten.  Oleh  karena  itu, diharapkan kajian ini lebih fokus untuk mendapatkan temuan baru dibanding penelitian terdahulu.
Namun,  pertanyaan  pokok  yang  selalu muncul  adalah,  sampai  seberapa  besar  keberhasilan pengembangan  kapasitas  aparatur  itu  di  dalam mendukung reformasi birokrasi, khususnya di dalam pembangunan, pelaksanaan fungsi pemerintahan dan pemberian  pelayanan  publik.  Faktanya  dapat  dilihat melalui  media  massa  tentang  kinerja  pemerintahan yang  selalu  digambarkan  sebagai  ketidakmampuan, kelemahan, dan kejahatan dari berbagai pihak, mulai dari eksekutif, legislatif dan yudikatif.
Beberapa  hal  terkait  kapabilitas  sumber  daya manusia  dikemukakan  oleh  beberapa  ahli  sebagai berikut:  Amstrong  (2006)  :  salah  satu  sasaran  yang dapat  digunakan  oleh  para  manajer  dalam  rangka melaksanakan  investasi  terhadap  SDM  di  dalam organisasi  adalah  dengan  melakukan  pengembangan terhadap  kapasitas  SDM  tersebut.  Notoatmojo (dalam  Suryanto,  2006)  :  pengembangan  SDM aparatur  sangat  penting,  karena  dapat  meningkatkan kemampuan aparatur, baik kemampuan profesionalnya, wawasannya, kepemimpinannya maupun  pengabdiannya,  sehingga  pada  akhirnya akan  meningkatkan  kinerja  organisasi.  Amri, Suryono  &  Suwondo  (2009)  :  tuntutan  yang  terasa kuat  untuk melakukan pengembangan  SDM, khususnya  pada  organisasi  pemerintah  disebabkan oleh:  1)  tingkat  pengetahuan  dan  kemampuan  SDM masih  relatif  rendah;  2)  suasana  kerja  yang  kurang menyenangkan atau adanya kejenuhan karena terlalu lama  bekerja  pada  suatu  tempat;  3)  adanya  tuntutan organisasi terhadap perubahan; dan 4) perkembangan
zaman  yang  sangat  pesat.  Siagian  (1996)  :  beberapa alasan  utama  perlunya  pengembangan  SDM,  yakni: 1)  adanya  pegawai  baru  yang  tidak  mempunyai kemampuan  secara  penuh  untuk  melaksanakan tugasnya;  2)  pengetahuan  pegawai  yang  perlu pemuktakhiran;  3)  perubahan,  tidak  hanya  karena perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, akan tetapi  juga  karena  pergeseran  nilai-nilai  sosial budaya;  dan  4)  kemungkinan  perpindahan  pegawai. Schuler  dan  Youngblood  (dalam  Eade,  1998)  : pengembangan  SDM  aparatur  pada  suatu  organisasi akan  mencakup  berbagai  faktor,  seperti  diklat, perencanaan  dan  manajemen  karir,  peningkatan kualitas  dan  produktivitas  kerja,  serta  peningkatan kesehatan  dan  keamanan  kerja.  Ivancevich  (2002)  : memasukkan  pula  faktor  motivasi  kerja  dan penilaian prestasi  kerja sebagai aspek  yang tercakup dalam  pengembangan  SDM  aparatur.  Osborne  dan Gaebler  (dalam  Eade,  1998)  :  lebih  mementingkan pengembangan visi  aparat  pemerintah  dalam memberikan  pelayanan  kepada  publik.  Hal  itu sejalan  dengan  desentralisasi,  pengembangan  SDM aparatur  yang  perlu  diarahkan  pada  pembentukan visi,  inovasi,  dan  kemampuan  aparat  untuk melaksanakan semangat wirausaha dalam pelaksanana  tugas  mereka.  CIDA  (dalam  Enemark, 2006): bahwa pengembangan SDM aparatur menekankan  manusia  sebagai  alat  maupun  tujuan akhir pembangunan
Dalam  jangka  pendek,  hal  itu  dapat  diartikan sebagai  pengembangan  pendidikan  dan  pelatihan untuk memenuhi kebutuhan tenaga teknis, kepemimpinan,  dan  tenaga  administrasi  sesegera mungkin.  Upaya  ini  ditujukan  pada  kelompok sasaran  tertentu,  yakni  mereka  yang  terlibat  dalam sistem  sosial-ekonomi  di  negara  tersebut.  Emmeriji (dalam  Calquit,  2006)  :  pengembangan  SDM aparatur  merupakan  tindakan:  a)  kreasi  SDM;  b) pengembangannya;  dan  c)  menyusun  struktur insentif atau  upah sesuai dengan peluang  kerja yang ada.  Luthans  (2002)  :  ada  8  (delapan)  tujuan pengembangan SDM aparatur, yaitu: 1) produktivitas personil organisasi ( productivity ); 2) kualitas produk organisasi  ( quality );  3)  perencanaan  SDM  ( human resources planning ); 4) semangat personil dan iklim organisasi  ( morale );  5)  meningkatkan  kompensasi secara  tidak  langsung  ( indirect  compensation );  6) kesehatan dan keselamatan kerja ( health and safety ); 7)  pencegahan  merosotnya  kemampuan  personil ( absolerence  prevention );  dan  8)  pertumbuhan kemampuan  personil  ( personal  growth ).  Steward (dalam  Calquit,  2006):  mengatakan  bahwa  modal intelektual  merupakan  kekayaan  organisasi,  karena modal  intelektual  adalah  muatan  intelektual  yang dimiliki pegawai, yang berupa pengetahuan, informasi,  hak  pemilihan  intelektual,  pengalaman yang  dapat  digunakan  untuk  menciptakan  kekayaan. Millen  (2006):  sebab  pada  dasarnya  setiap  anggota organisasi  memiliki  tujuan  yang  sama  yaitu mencapai  tujuan  organisasi.  Hersey  and  Blanchard
(1999): penyelenggaraan tugas pekerjaan administrasi  negara  yang  semakin  luas  dan  rumit menuntut  kemampuan  dan  kemauan  ( ability  and willingness )  orang-orang  untuk  memikul  tanggung jawab  untuk  mengarahkan  perilaku  mereka  sendiri. Paling  tidak  terdapat  tiga  keterampilan  yang  perlu dimiliki setiap pegawai, sehingga proses manajemen, termasuk  dibirokrasi  dapat  berlangsung  secara rasional,  efektif,  dan  efisien,  yakni:  keterampilan teknik, keterampilan kemanusiaan, dan keterampilan konseptual. Vroom (dalam Luthans, 2002) : rumusan P = C x M, yang artinya pelaksanaan tugas pekerjaan yang dapat  memberikan buah hasil  yang bermanfaat (P= performance )  hanya  dapat  dijamin  apabila didukung  oleh  kemampuan  (C  = competence )  dan kemauan (M= motivation ) yang memadai.
Berdasarkan  pandangan-pandangan  di  atas, dapat dikatakan bahwa pengembangan SDM aparatur dilakukan untuk menciptakan aparatur yang memiliki profesionalisme,  yakni  aparatur  yang  memiliki karakteristik: 1) seseorang yang memiliki keterampilan  dan  keahlian  teoritis  ilmiah  tertentu sesuai  dengan  bidang  pekerjaan  yang  akan digelutinya;  2)  mampu  menyumbangkan  ilmu  dan tenaganya  secara  optimal  untuk kelancaran  usaha tempat  kerjanya;  3)  dapat  mendorong  peningkatan produktivitas  yang  berkelanjutan;  4)  memiliki  sikap untuk terus menerus memperbaiki dan meningkatkan keahlian  dan  keterampilannya;  5)  disiplin  dan  patuh aturan  profesionalisme  dan  tempat  kerjanya;  dan  6) memiliki  kesiapan  untuk  berubah  atau  melakukan penyesuaian  terhadap  perubahan-perubahan  yang tengah berlangsung atau bahkan mampu menciptakan perubahan (Handayaningrat, 1995).
Pengembangan  merupakan  alat  utama  untuk menyesuaikan  antara  tugas  dan  pekerjaan  dengan kemampuan,  ketrampilan  dan  kecakapan  serta keahlian  dari  setiap  pegawai.  Pengembangan  juga merupakan faktor yang harus diselenggarakan dalam administrasi  kepegawaian  modern  dan  merupakan usaha  untuk  meningkatkan  kinerja  pegawai  agar lebih  cakap,  trampil  dan  memahami  dengan  jelas tugas  yang  harus  dilakukannya  sesuai  dengan kedudukannya sebagai seorang administrator.
Program-program  pengembangan  SDM  yang diimplementasikan  dalam  bentuk off dan on  the  job misalnya tidak dilakukan dengan benar dan terkesan hanya sekedar menghabiskan anggaran yang tersedia,  akibatnya  dapat  diduga  bahwa  peningkatan skill,  knowledge dan ability sebagai  tujuan  utama yang  harus  diraih  menjadi  terdistorsi.  Dengan demikian,  kebijakan  penyiapan  SDM  aparatur  yang memiliki  kinerja  akan  berkaitan  dengan  jenis  dan sifat  pengembangan  yang  akan  dilakukan  untuk memenuhi kebutuhan aparatur yang berkualitas.
Komponen  pendukung .  Reformasi  birokrasi yang selama ini telah banyak dibahas dalam berbagai literatur administrasi publik, menggambarkan perubahan  paradigma  sekaligus  perubahan  struktur
organisasi,  manajemen,  kebijakan,  pola  pikir  dan budaya   kerja.
Visi  reformasi  adalah  terciptanya  tata  kelola pemerintahan  yang  baik,  sedangkan  misi  reformasi tersebut adalah penyempurnaan peraturan perundang-undangan,  modernisasi  birokrasi  melalui penggunaan  IT,  mengembangkan  budaya,  nilai-nilai kerja  dan  perilaku  positif,  restrukturisasi  organisasi, peningkatan  kualitas  SDM,  penyederhanaan  sistem kerja, prosedur dan mekanisme kerja, dan mekanisme  kontrol  yang  efektif.  Adapun  tujuannya adalah meningkatkan integritas birokrasi, meningkatkan produktivitas dan tanggung jawab dan memberikan  pelayanan  prima.  Sasaran  reformasi adalah:  1)  kelembagaan,  yaitu  organisasi  yang  tepat fungsi  dan  tepat  ukuran,  2)  budaya  organisasi,  yaitu menghasilkan birokrasi dengan integritas dan kinerja yang  tinggi,  3)  ketatalaksanaan,  yaitu  sistem  proses dan prosedur kerja yang jelas, efektif, efisien, terukur dan  sesuai  dengan  prinsip good  governance ,  4) regulasi dan deregulasi birokrasi,  yaitu terbentuknya regulasi  yang  tertib,  tidak  tumpang  tindih  dan kondusif,  dan  5)  sumber  daya  manusia,  yaitu menghasilkan sumber daya manusia yang berintegritas,  kompeten,  profesional,  berkinerja tinggi dan sejahtera.
Reformasi  birokrasi  telah  dirintis  mulai  dari instansi  pusat  di  beberapa  kementerian,  dan  pada tahun  2012  ini  diharapkan  pemerintah  daerah  akan memulai  proses  didaerahnya,  meskipun  pada kenyataannya  ada  beberapa  daerah  yang  telah melakukan reformasi birokrasi dengan baik.
Dari prinsip-prinsip yang dikemukakan kedua lembaga dunia tersebut, yang tidak kalah pentingnya adalah  fisibilitas  implementasi  dari  konsep-konsep itu  di  sektor  pemerintah,  khususnya  pemerintah  di daerah.  Analisis  atas  fisibilitas  tersebut  penting dilakukan  karena good  governance harus  lebih dimaknai  sebagai  sarana,  dan  bukan  tujuan  itu sendiri.
Pengembangan kapasitas merupakan pendekatan  utama  dalam  pembangunan  yang bertujuan  memperkuat  kemampuan  manusia  agar dapat  menentukan  sendiri  apa  yang  berguna  bagi dirinya  dan  prioritas  hidupnya  serta  kemampuan mengorganisir  diri  untuk  melakukan  perubahan  bagi masa  depan  (Eade,  1997:23).  Alasan  mendasar  dari pengembangan  kapasitas  adalah  karena  manusia harus  memiliki  kemampuan  bertahan  hidup  dan mengembangkan  kehidupan  yang  layak  sebagai manusia,  berhak  menikmati  situasi  dan  lingkungan kondusif  bagi  kehidupan  dan  masa  depannya  serta berhak  untuk  hidup  sejajar  dan  bebas  berdampingan dengan manusia lain tanpa merasa terisolir, tertindas dan terdiskriminasikan oleh orang lain.
Fokus  utama  dari  pengembangan  kapasitas, menurut  Eade  (1997)  adalah investing  in  people,  in organization  and  in  network . Investing  in  people mengandung  makna  bahwa  manusia  merupakan aktor yang harus mampu berbuat bagi kehidupan dan
masa  depannya; investing  in  organization dilakukan berdasarkan pertimbangan bahwa organisasi merupakan wadah atau alat yang digunakan manusia dalam  mencapai  tujuan  bersama  secara  efisien  dan efektif; sedangkan investing in network dimaksudkan sebagai  akses  yang  digunakan  manusia  agar  dapat berkomunikasi  atau  mendapatkan  informasi  yang dibutuhkan  bagi  kehidupan  dan  masa  depannya. Pendapat  ini  serupa  dengan  Bank  Dunia  (Edralin, 1997)  yang  mencakup  peningkatan  kemampuan SDM,  organisasi,  dan  jaringan  kerja  interaksi organisasi,  sementara  UNDP  memusatkan  perhatian pada kualitas SDM, modal dan teknologi.
Selain  itu, Encyclopedia  of  Governance (Bevir, 2007) mendefenisikan pengembangan kapasitas,  yakni: “Capacity  building  refers  to  those sets of activities in which vested parties (individuals, organizations, communities, or nation-states) develop  the  ability  to  effectively  take  part  in governance.  The  underlying  assumption  is  that  by enhacing  the  appropriate  skills,  attitudes,  and knowledge,  these  parties  will  be  more  effective  in their  respective  governing  roles.  The  result  is  a greater  equalization  of  power,  access  to  decision- making  venues,  and  a  more  even  distribution  of society’s benefits” (Bevir, 2007:66).
Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa pengembangan  kapasitas  tidak  terlepas  dari  faktor pendukung  lainnya.  Hal  itu  terbukti  bahwa  sejak didengungkannya  program  pengembangan  kapasitas menjelang  tahun  2000,  banyak  instansi  pemerintah berlomba  untuk  melaksanakannya  dalam  bentuk training, tetapi faktanya bahwa kinerja SDM aparatur masih rendah. Kajian ini bertujuan untuk mendeskripsikan  kemampuan  sumber  daya  manusia aparatur di daerah.

## METODE
Kajian ini dilakukan dengan metode deskriptif kualitatif  dengan  tujuan  untuk  membuat  gambaran secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta– fakta  dan  sifat–sifat  dan  hubungan  antara  fenomena yang  diselidiki.  Data  yang  digunakan  adalah  data primer  dari  hasil  wawancara  yang  melibatkan informan. Informan yang diwawancarai dalam kajian ini  adalah  kalangan  Pemerintah  Daerah  Kabupaten Serang.  Teknik snowball sampling  juga  digunakan ketika  akses  ke  semua  daftar  informan  yang  diteliti tidak  diperoleh.  Jadi  data  yang  digunakan  adalah data  kualitatif.  Selain  itu,  ada  data  sekunder  berupa dokumen  resmi,  laporan  dan  studi  media  juga digunakan. Selanjutnya, data yang diperoleh dianalisis  secara  teknik  deskriptif  kualitatif,  yaitu dengan  model  interaktif  dengan  tahapan,  yaitu melakukan  reduksi  data,  sajian  data  dan  penarikan kesimpulan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Jumlah  pegawai  di  Kabupaten  Serang  pada tahun 2012 adalah sebanyak 3.718 orang yang terdiri dari  1.441  orang  laki-laki  atau  38,76  persen  dan 2.277 orang perempuan atau 61,24 persen. Gambaran mengenai komposisi pegawai berdasarkan kelompok umur di kabupaten Serang dapat dilihat pada Tabel 1.
Dilihat  dari  kelompok  umurnya,  sebagian besar  pegawai  di  lingkungan  pemerintah  Kabupaten Serang  berada  pada  usia  produktif,  yaitu  usia  20–40 tahun. Jumlah pegawai usia tersebut adalah sebanyak 972  orang  (26,14  persen).  Sedangkan  jumlah pegawai  usia  di  atas  40  tahun  adalah  sebanyak  401 orang (10,79 persen).
Dilihat  dari  pendidikannya,  sebagian  besar pegawai  di  lingkungan  pemerintah  Kabupaten Serang  berpendidikan  SLTA,  yakni  sebanyak  1.216 orang (32,71 persen). Sedangkan yang berpendidikan di atas SLTA, termasuk sarjana hingga pasca sarjana adalah  sebanyak  2.463  orang  (66,25  persen). Gambaran  komposisi  pegawai  berdasarkan  tingkat
pendidikannya dapat dilihat pada Tabel 2.
Di Kabupaten Serang, masih terdapat pegawai yang  berpendidikan  SD  dan  SLTP,  yakni  masing- masing  sebanyak  15  orang  (0,40  persen)  dan  24 orang  (0,65  persen).  Sedangkan  pegawai  yang berpendidikan  pascasarjana  strata  2  baru  sebanyak 26 orang (0,70 persen).
Berdasarkan  jabatan  yang  diduduki,  dari sebanyak  360  orang  (9,68  persen)  pegawai menduduki  jabatan  struktural,  sebanyak  2.653  orang (71,36 persen) menduduki jabatan fungsional khusus, dan  sisanya,  705  orang  (18,96  persen)  menduduki jabatan  fungsional  umum.  Hal  itu  dapat  dilihat  pada Tabel 3.
Dari jabatan struktural yang diduduki pegawai,  sebanyak  195  orang  (5,24  persen) menduduki  jabatan  struktural  eselon  IV  a,  sebanyak 68 orang (1,83 persen) menduduki jabatan eselon III b, 37 orang (1,00 persen) dengan jabatan eselon III a, eselon  II  b  sebanyak  23  orang  (0,62  persen)  dan eselon  II  a  (0,01  persen)  sebanyak  1  orang.  Hal tersebut dapat dilihat apada Tabel 4.

## Tabel 1. Komposisi Pegawai Berdasarkan Kelompok Umur Kabupaten Serang Tahun 2012
No Kelompok Umur Laki-laki Perempuan Jumlah 1 <20 tahun - - - 2 20 – 29 tahun 102 270 372 3 30 – 39 tahun 256 344 600 4 40 – 49 tahun 110 95 205 5 >50 tahun 149 47 196 Jumlah 1.441 2.277 3.718 Sumber: Badan Kepegawaian Daerah Kab.Serang, 2012
Tabel 2. Komposisi Pegawai Berdasarkan Tingkat Pendidikan Kabupaten Serang Tahun 2012
No Tingkat Pendidikan Laki-laki Perempuan Jumlah 1 Sekolah Dasar 15 0 15 2 Sekolah Lanjutan Pertama 20 4 24 3 Sekolah Lanjutan Atas 423 793 1.216 4 Diploma I 12 37 49 5 Diploma II 122 270 392 6 Diploma III 175 509 684 7 Sarjana S1 653 658 1.311 8 Pasca Sarjana S2 20 6 26 9 Pasca Sarjana S3 1 - 1 Jumlah 1.441 2.277 3.718 Sumber: Badan Kepegawaian Daerah Kab.Serang, 2012
Tabel 3. Komposisi Pegawai Berdasarkan Jabatan Kabupaten Serang Tahun 2012
No Jabatan Laki-laki Perempuan Jumlah 1 Jabatan Struktural 258 102 360 2 Jabatan Fungsional Khusus 756 1.897 2.653 3 Jabatan Fungsional Umum 424 281 705 Jumlah 1.438 2.280 3.718
Sumber: Badan Kepegawaian Daerah Kab.Serang, 2012
Namun  demikian,  meskipun  sebanyak  324 orang  pegawai  telah  menduduki  jabatan  struktural, ternyata baru sebanyak 167 orang pegawai saja yang telah mengikuti diklat struktural. Ini berarti sebanyak 157  orang  lainnya  masih  belum  mengikuti  diklat struktural  yang  dipersyaratkan  untuk  menduduki jabatan tersebut. Hal itu dapat dilihat pada Tabel 5.
Sedangkan  pada  jabatan  fungsional,  dari sebanyak  2.653  orang  pegawai  yang  menduduki jabatan  fungsional  khusus,  yang  pernah  mengikuti diklat  adalah  sebanyak  131  orang.  Ini  berarti sebanyak  2.522  orang  lainnya  menduduki  jabatan fungsional khusus tanpa pernah mengikuti diklat.
Sementara  itu,  dilihat  dari  pengisian  jabatan struktural  dan  diklat  yang  diikuti  sebagai  salah  satu persyaratan untuk menduduki jabatan tersebut, dapat dilihat pada Tabel 6.
Berdasarkan  pada  Lampiran  Tabel  6,  dari sebanyak  38  jabatan  struktural  tingkat  eselon  II  di Kabupaten  Serang,  baru  sebanyak  35  jabatan  yang telah diisi, sedangkan 3 jabatan lainnya belum terisi. Dari  sebanyak  55  jabatan  yang  telah  diisi  tersebut, ternyata  baru  sebanyak  27  orang  yang  pejabatnya telah  mengikuti  diklat  PIM  II.  Sementara  itu, terdapat  sebanyak  22  orang  yang  telah  mengikuti diklat  PIM  II  namun  belum  diangkat  menjadi pejabat.  Pada  jabatan  struktural  tingkat  eselon  III, dari  sebanyak  116  jabatan  yang  tersedia,  sebanyak 109  jabatan  di  antaranya  telah  diisi,  sedangkan  7 jabatan  lainnya  masih  kosong  (belum  terisi).  Dari sebanyak  109  jabatan  yang  terisi  tersebut,  baru sebanyak  46  orang  pejabatnya  yang  telah  mengikuti diklat  PIM  III,  sedangkan  64  orang  lainnya  belum mengikuti  diklat.  Sedangkan  pada  jabatan  struktural tingkat  eselon  IV,  dari  sebanyak  446  jabatan  yang tersedia, baru terisi sebanyak 178 jabatan, sedangkan 201 jabatan  lainnya  belum  terisi  atau  masih  kosong. Dari  jabatan  yang  telah  terisi  sebanyak  201,  yang pejabatnya  telah  mengikuti  diklat  PIM  IV  adalah sebanyak  68  orang  saja,  sedangkan  sebanyak  133 orang lainnya belum mengikuti diklat.
Berdasarkan deskripsi data tersebut, diperoleh temuan  bahwa  dari  aspek  kapasitas  sumber  daya manusia  kondisi  sumber  daya  manusia  aparatur diindikasikan  masih  menghadapi  berbagai  masalah. Pertama , meskipun mayoritas pegawai berpendidikan SLTA keatas, namun jumlah pegawai berpendidikan  pasca  sarjana  masih  sangat  sedikit dibandingkan  dengan  total  jumlah  pegawai. Kedua , tingkat pendidikan pegawai belum mampu mendukung pencapaian tupoksi organisasi perangkat daerah  secara  maksimal  karena  pembagian  tugas pegawai  belum  dilakukan  berdasarkan  tingkat  dan latar belakang pendidikan pegawai. Ketiga , meskipun  gambaran  jabatan  pegawai  lebih  banyak yang  menduduki  jabatan  fungsional  dibandingkan dengan  jabatan  struktural,  namun  masih  ada  jabatan struktural  yang  kosong  atau  belum  terisi.  Hal  ini  di samping  terkait  dengan  kapasitas  pegawai,  juga terkait  dengan  masih  belum  mampunya  program pelatihan/diklat  pegawai  (baik  struktural  maupun fungsional)  yang  dilaksanakan  untuk  mengatasi kebutuhan  pegawai  secara  keseluruhan. Keempat , dari  sisi  kompetensi  pegawai,  kompetensi  pegawai yang  ada  saat  ini  belum  sesuai  dengan  tuntutan kinerja  organisasi.  Usia,  tingkat  pendidikan,  dan pangkat/golongan  ternyata  belum  mencerminkan kompetensi  pegawai. Kelima ,  sistem  rekrutmen meskipun  cukup  baik  namun  belum  mampu menjaring  pegawai  yang  lebih  berkualitas  sehingga menghasilkan personil yang lebih memiliki kapabilitas. Keenam ,  rekrutmen  pegawai  belum didasarkan  pada  analisis  jabatan  dalam  organisasi guna untuk mendukung tercapainya tupoksi. Ketujuh , evaluasi jabatan dalam organisasi perangkat daerah belum semua dilakukan. Demikian pula,  penyusunan  standar  kompetensi  jabatan  belum dilakukan  untuk  mendapatkan  individu  yang  sesuai dengan  kualifikasi  dari  jabatan  tersebut. Kedelapan , asesmen  penilaian  kinerja  individu  berdasarkan kompetensi belum dilakukan. Kesembilan , pengembangan  database  pegawai  meskipun  sudah dilakukan  namun  belum mampu  sepenuhnya menghasilkan  informasi  yang  cepat,  tepat,  dan akurat. Kesepuluh, pengembangan  pendidikan  dan pelatihan  pegawai  berbasis  kompetensi  meskipun telah  dilakukan,  namun  hal  itu  masih  belum  mampu meningkatkan kemampuan individu aparatur pemerintah  secara  maksimal  sesuai  dengan  tuntutan pekerjaan. Kesebelas , pegawai-pegawai yang memiliki  jabatan  struktural  maupun  fungsional sebagian  besar  masih  belum  pernah  mendapatkan diklat yang sesuai dengan jabatannya.
Temuan  tersebut  menunjukkan  bahwa  masih terdapat berbagai permasalahan mengenai pengelolaan pegawai yang dilakukan selama ini. Hal tersebut juga menunjukkan bahwa meskipun manajemen pembinaan pegawai pada umumnya telah merujuk  pada  UU  No.  43  Tahun  1999  beserta peraturan  pelaksanaannya  serta  UU  No  32  Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah, namun
Tabel 4. Komposisi Pegawai Berdasarkan Eselon Jabatan Struktural Kabupaten Serang Tahun 2012 No Eselon Jumlah 1 Eselon Ia - 2 Eselon Ib - 3 Eselon IIa 1 4 Eselon IIb 23 3 Eselon IIIa 37 4 Eselon IIIb 68 5 Eselon IVa 195 6 Eselon IVb - 7 Eselon Va - 8 Eselon Vb - Jumlah 324 Sumber: Badan Kepegawaian Daerah Kab.Serang, 2012
implementasi  undang-undang  tersebut  di  lapangan mengindikasikan berbagai permasalahan yang kompleks  sejak  dari  peraturan  perundang-undangan hingga ke pengelolaan pegawai.
Dari perspektif sistem dan peraturan perundang-undangan, sistem kebijakan dan peraturan perundang-undangan  yang  mengatur  manajemen PNS  selama  ini  sudah  cukup  baik,  namun  yang menjadi  penyebab  kurang  profesionalnya  pegawai
adalah  pada  implementasi  peraturan  perundang- undangan  tersebut.  Misalnya,  promosi  dan  mutasi pegawai yang seharusnya dilakukan secara transparan  sebagai  bentuk  penghargaan  dan tour  of duty ,  dalam  kenyataannya  sering  dilakukan  secara sembunyi-sembunyi dan bermuatan politis. Manajemen  pegawai  daerah  yang  diatur  dalam  UU No.  32  Tahun  2004  dinilai  bernuansa  sentralisasi. Selain  itu,  diantara  pemerintah  pusat  sendiri
Tabel 5. Komposisi Pegawai Berdasarkan Diklat Yang Diikuti
Kabupaten Serang Tahun 2012 No. SKPD Jumlah Pegawai yang mengikuti Diklat Struktural Fungsional Lk Pr Lk Pr 1 SEKRETARIAT DAERAH 20 5 8 1 2 STAF AHLI BUPATI 2 2 0 0 3 SEKRETARIAT DPRD 5 1 0 0 4 BAPPEDA 3 0 0 0 5 BADAN KEPEGAWAIAN DAERAH DAN DIKLAT 6 0 1 2 6 BADAN KELUARGA BERENCANA DAN PEMBERDAYAAN PEREMPUAN 1 1 2 12 7 BADAN PENYULUHAN DAN KETAHANAN PANGAN 5 3 16 7 8 BADAN PEMBERDAYAAN MASYARAKAT DAN PEMERINTAHAN DESA 4 4 4 0 9 BADAN ARSIP DAN PERPUSTAKAAN DAERAH 1 1 9 9 10 DINAS PEKERJAAN UMUM 3 1 0 0 11 BADAN KESBANGPOL LINMAS DAN POL. PP 2 0 0 0 12 DINAS PENGELOLAAN KEUANGAN DAN ASET DAERAH 5 1 4 0 13 DINAS PENDIDIKAN 3 1 1 0 14 DINAS TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI 4 0 3 1 15 DINAS PERTANIAN 9 2 0 0 16 DINAS SOSIAL 4 0 3 1 17 DINAS PERHUBUNGAN 5 1 6 2 18 DINAS KEPENDUDUKAN DAN PENCATATAN SIPIL 1 0 0 0 19 DINAS PERIKANAN DAN KELAUTAN 9 2 0 0 20 DINAS PERINDUSTRIAN DAN PERDAGANGAN 7 2 9 1 21 DINAS KOPERASI DAN UMKM 7 2 9 1 22 INSPEKTORAT DAERAH 4 0 5 0 23 DINAS PERTAMBANGAN DAN ENERGI 0 0 0 0 24 DINAS PEMUDA DAN OLAH RAGA, KEBUDAYAAN DAN PARIWISATA 4 0 3 1 25 DINAS TATA RUANG 8 1 5 0 26 DINAS PENGELOLAAN LINGKUNGAN HIDUP 5 0 2 0 27 DINAS KESEHATAN 3 2 0 3 28 KANTOR PEMADAM KEBAKARAN 0 0 0 0 29 AKADEMI PERAWAT 0 0 0 0 30 KANTOR PELAYANAN TERPADU SATU PINTU 0 0 0 0 31 RUMAH SAKIT UMUM 3 2 0 0 32 KECAMATAN 0 0 0 0 33 DESA 0 0 0 0 34 SEKRETARIAT KPUD 0 0 0 0 35 SEKRETARIAT KORPRI 0 0 0 0 Jumlah 133 34 90 41
Sumber: Badan Kepegawaian Daerah Kab.Serang, 2012
(Kementerian  PAN  dan  BKN)  koordinasi  mengenai penetapan  formasi  PNS  masih  lemah.  Peraturan tentang  penggajian  juga  dinilai  memiliki  kelemahan karena  gaji  yang  diberikan  kepada  pegawai  kurang mampu  memenuhi  kebutuhan  hidup  layak.  Di samping  itu,  gaji  yang  diberikan  kepada  pegawai hanya  didasarkan  pada  golongan  pangkat/ruang  dan masa  kerja  serta  tidak  mempertimbangkan  kinerja yang  dicapai  oleh  pegawai.  Pejabat  pembina kepegawaian  yang  dijabat  oleh  kepala  daerah  yang merupakan  pejabat  politis,  sewaktu-waktu  dapat menimbulkan  permasalahan  bagi  pegawai  karena secara  tidak  langsung  sering  terkait  dengan  isu-isu politik.
Persoalan  lain,  aturan-aturan  yang  terdapat dalam PP No. 30 Tahun 1980 ternyata sangat longgar
dalam law enforcement -nya. Pertama , aturan hukum ini  mengatur  kehidupan  PNS  termasuk  yang  tidak berkaitan  langsung  dengan  pelaksanaan  tugasnya. Kedua ,  pelanggaran  disiplin  terlalu  diakomodir  dan hukuman yang diberikan sangat lunak. Ketiga , dalam praktiknya  aturan-aturan  dalam  PP  No.  30  Tahun 1980  ini  seringkali  tidak  berjalan  secara  efektif  di lapangan  baik  disebabkan  oleh  individu  PNS  itu yang tidak mematuhi peraturan tersebut maupun oleh pimpinan  yang tidak tegas  menegakkan aturan. PNS yang  akan  mengikuti  suatu  diklat  tidak  didasarkan pada training  needs  assessment (TNA)  untuk mengetahui competency  gap .  Disain  kurikulum  dan program  pendidikan  dan  pelatihan  yang  diikuti  oleh PNS  harus  mampu  memperkecil competency  gap tersebut.  Dalam  hal  ini,  pendekatan  pendidikan  dan

## Tabel 6. Komposisi Pegawai Berdasarkan Pengisian Jabatan Struktural dan Diklat Kabupaten Serang 2012
Sumber: Badan Kepegawaian Daerah Kab.Serang, 2012.
pelatihan  merupakan competence-besed  training . Namun  dalam  kenyataannya,  tidak  semua  lembaga pendidikan dan pelatihan PNS mengikuti pendekatan atau  metode  ini.  Bahkan  pengiriman  PNS  ke pendidikan  dan  pelatihan  dalam  rangka  menduduki jabatan sering terjadi tidak terkait dengan pengembangan  kariernya.  Hal  ini  tentu  sangat  boros sebagai akibat diabaikannya training needs assessment . Secara lebih mikro, permasalahan penyelenggaraan  kepegawaian  daerah  menyangkut seluruh  sistem  manajemen  sumber  daya  aparatur daerah  sejak  dari  perencanaan,  pengadaan,  sampai pensiun.
Dari  sisi  perencanaan,  hingga  saat  ini  belum terdapat  perencanaan  kebutuhan  pegawai  yang  jelas dan  rinci.  Umumnya  pemerintah  daerah  belum memiliki peta kebutuhan pegawai (semacam manpower  planning ),  paling  tidak  untuk  lima  tahun ke  depan.  Proses  rekrutmen  selama  ini,  pemerintah daerah  mengajukan  usulan  kebutuhan  pegawai  ke pemerintah  pusat,  namun  pemerintah  daerah  belum menghitung  secara  sangat  cermat  mengenai  jumlah dan kualifikasi pegawai yang dibutuhkan, ketersediaan  anggaran  untuk  gaji  dan  tunjangan, serta mempertimbangkan kelebihan pegawai dan/atau  tenaga  honorer.  Perencanaan  kebutuhan pegawai  hanya  didasarkan  pada  usulan  yang diajukan  oleh  masing-masing  unit  kerja  kepada bagian  kepegawaian  untuk  diteruskan  oleh  kepala daerah kepada Kementerian PAN untuk mendapatkan  penetapan  formasi.  Perencanaan  yang seperti ini hanya bersifat jangka pendek dari tahun ke tahun,  sehingga  tidak  dapat  memetakan  kebutuhan secara menyeluruh terhadap kebutuhan pegawai baik kualifikasi  pendidikan,  keahlian,  jumlah,  distribusi menurut  instansi  dan  kriteria-kriteria  lain  sesuai kebutuhan pembangunan dan visi/misi daerah.
Dari  sisi  beban  kerja,  secara  umum  beban kerja mayoritas pegawai belum optimal karena porsi pekerjaan  yang  diselesaikan  oleh  pegawai  masih berada di bawah kapasitas optimal  yang  seharusnya. Terdapat  pengangguran  tidak  kentara  di  lingkungan pemerintah daerah karena beban kerja pegawai yang tidak  sepadan  dengan  jumlah  pegawai  yang  ada. Akibatnya,  pekerjaan yang  seharusnya  dapat dilakukan  oleh  dua  atau  tiga  orang,  kenyataannya dilakukan  secara  gotong  royong  oleh  empat  orang atau  lebih.  Pada  sisi  lain,  pegawai  yang good performer ini  biasanya  ‘dipakai’  oleh  pimpinan, sedangkan  yang bad  performer cenderung  kurang dipercaya  untuk  menyelesaikan  pekerjaan-pekerjaan yang berat dan serius. Akibatnya, kelompok ini akan mengalami under  employment sehingga  ‘luntang- lantung’ di unit kerjanya. Beban kerja pegawai yang tidak  seimbang  ini  pada  dasarnya  disebabkan  oleh tidak tersedianya uraian tugas ( job description ) pada saat mereka diterima menjadi calon pegawai.
Dari sisi pola karier, sampai saat ini, pegawai di  Indonesia  belum  memiliki  peraturan  perundang-
undangan  yang  mengatur  tentang  pola  karier pegawai. Padahal pola karier pegawai sangat penting sebagai  dasar  pengembangan  karier  dan  potensi pegawai  sehingga  pengangkatan  pegawai  dalam suatu  jabatan  struktural  dapat  dilakukan  secara  adil dan transparan. Jika pola karier telah terwujud, maka seorang  pegawai  dapat  mengetahui  arah  perjalanan dan  bahkan  merencanakan  kariernya  serta  jabatan yang  akan  diembannya  sesuai  kompetensi  yang dimiliki  selama  jangka  waktu  tertentu,  misalnya sepuluh tahun ke depan. Kondisi pola karier aparatur pemerintah  saat  ini  belum  didasarkan  pada  standar kompetensi  baik  persyaratan  umum,  persyaratan manajerial, dan persyaratan teknis, sehingga berdampak kurang positif terhadap kinerja instansinya. Sistem kenaikan pangkat yang diberlakukan  selama  ini  masih  bersifat  administrasi dan  masih  belum  dikaitkan  dengan  prestasi  kerja yang  dihasilkan  pegawai.  Penyebab  lainnya  adalah kelemahan  sistem  pengukuran  kinerja  sehingga pegawai yang berprestasi kurang mendapat perhatian dan  penghargaan  yang  adil.  Pegawai  yang  prestasi kerjanya  tidak  bagus  masih  memungkinkan  untuk naik  pangkat/golongan.  Kendala  yang  terjadi  adalah ketidaksesuaian antara kompetensi dengan pekerjaan yang  diemban.  Permasalahan  ini  muncul  antara  lain disebabkan  pada  saat  rekruitmen,  kebutuhan  yang diinginkan  oleh  pemerintah  daerah  tidak  sesuai dengan  lowongan  pekerjaaan  yang  ada.  Hal  yang lain,  pengembangan  jabatan  fungsional  masih  selalu diabaikan  oleh  pemerintah  daerah,  padahal  melalui jabatan fungsional dapat dikembangkan profesionalisme aparatur.
Persoalan lainnya menyangkut mutasi- promosi pegawai terkait dengan pengangkatan dalam jabatan  struktural  yang  sangat  kental  dengan  nuansa politik lokal. Dari  sisi promosi, promosi pegawai  ke dalam  jabatan  struktural  belum  didasarkan  pada kinerja pegawai yang bersangkutan. Promosi pejabat struktural  masih  dilakukan  dengan  cara  ‘dukung- mendukung’. Fenomena ini muncul karena besarnya otoritas kepala daerah dalam pengelolaan kepegawaian di daerah. Fungsi Badan Pertimbangan Jabatan  dan  Kepangkatan  (Baperjakat)  sendiri  juga kurang  efektif  karena  Ketua  Baperjakat  dijabat langsung oleh Bupati. Dengan demikian, kepentingan  politis  juga  sering  mendominasi  proses promosi  pejabat  struktural  di  daerah.  Akibatnya, sangat  sulit  memperoleh  pejabat  struktural  yang kompeten  dan  profesional  di  bidangnya  karena pengangkatan dan keberadaan pejabat yang diangkat hanya untuk melayani penguasa (pejabat negara pada daerah  yang  bersangkutan).  Hal  ini  juga  banyak terjadi  pada  daerah-daerah  lain  yang  sulit  dihindari dan dikontrol.
Dari  sisi  mutasi,  terdapat  permasalahan mengenai  obyektivitas  pemerintah  daerah  dalam penempatan  pegawai  sesuai  dengan  kompetensi dasar  dan  bidang  masing-masing  pegawai.  Masih sedikit jumlah pemerintah daerah  yang  secara serius
melakukan  tes  kelayakan  dan  kepatutan  ( fit  and proper  test) dalam  rangka  penempatan  ataupun promosi  pegawai.  Proses  mutasi  khususnya  dalam pengertian  perpindahan  pegawai  antar  unit  kerja  di lingkungan  pemerintah  daerah  yang  sama,  juga memperlihatkan  kondisi  yang  belum  terpola  dengan mekanisme  yang  jelas,  adil  dan  transparan,  dan kurang  terencana.  Hasilnya,  dapat  dikatakan  bahwa prinsip ‘ the right man in the right place on the right time ’  masih  sebatas  slogan  karena  adanya  muatan kepentingan  dari  pejabat  tertentu  yang  mempunyai kewenangan  di  bidang  kepegawaian  ataupun  ada interest  pribadi  yang  sangat  kuat  terhadap  jabatan atau  orang  yang  dipromosikan.  Oleh  sebab  itu  pola mutasi  atau  aturan  main  dalam  mutasi  tidak  dapat terwujud.
Dari  sisi  pengukuran  kinerja,  sistem  dan implementasi  pengukuran  kinerja  pegawai  yang masih  berlaku  dewasa  ini  menempati  posisi  yang sangat  strategis  karena  pada  dasarnya  hasil pengukuran  kinerja  yang  dilakukan  secara  objektif, valid  dan  terukur  memberikan  banyak  manfaat  bagi proses pengambilan keputusan di bidang kepegawaian.  Namun  hal  ini  kurang  disadari  oleh para  pengambil  kebijakan  di  bidang  pengelolaan kepegawaian.  Penilaian  pegawai  yang  berlaku sampai  saat  ini  pada  dasarnya  tidak  memiliki  arti yang  nyata  terhadap  pengukuran  kinerja  pegawai. Penilaian tersebut sangat subyektif karena kelemahan-kelemahan  aspek,  mekanisme  dan  sifat pengukurannya.  Hasil  penilaian  tersebut  tidak  dapat membedakan  seorang  pegawai  yang  mempunyai kinerja  yang  bagus  dengan  yang  tidak  bagus.  Yang anehnya,  tidak  ada  satupun  dari  atasan  yang berkeinginan untuk memberikan penilaian yang jelek terhadap  anak  buahnya  sekalipun  faktanya  memang kinerja bawahannya tidak memuaskan.
Dari sisi remunerasi, remunerasi atau penggajian  kepada  pegawai  pada  semua  tingkatan masih  belum  mampu  membuat  pegawai  sejahtera. Persoalan  minimnya  gaji/tunjangan  yang  diterima pegawai  selama  ini  menjadi  alasan  tidak  mampunya pegawai menunjukkan kinerja yang tinggi. Minimnya  gaji  pegawai  merupakan  masalah  klasik yang  sampai  dewasa  ini  tetap  tidak  mampu menopang  kehidupan  yang  layak  dan  sejahtera. Sebagian  besar  pegawai  melaksanakan  pekerjaan sampingan  di  luar  jam  kantor  untuk  mendapatkan tambahan penghasilan. Adakalanya, pekerjaan sampingan tersebut juga dilakukan pada jam kantor. Sedangkan dari sisi pendidikan dan pelatihan, terdapat  sejumlah  permasalahan  pendidikan  dan pelatihan  pegawai  yang  dilakukan  selama  ini. Beberapa kelemahan pola diklat yang ada antara lain, adalah:  1).  Saat  ini  sistem  pelatihan  yang  ada  baru terfokus  pada  diklat  penjenjangan,  diklat  fungsional dan diklat teknis yang belum tertangani dengan baik dan  saat  ini  masih  dalam  taraf  perbaikan menyeluruh.  2). Training  needs belum  dapat dimanfaatkan  untuk  menghasilkan  pola  diklat  yang
sistemik  dan  berbasis  kompetensi.  3).  Desain pelatihan,  kurikulum  dan  jam  pelatihan  belum mengacu  pada  standar  kompetensi  yang  dibutuhkan. 4).  Spesialisasi  Instruktur  dan  Widyaiswara  masih terfokus  pada  aspek  manajemen.  5).  Diklat  belum mempertimbangkan  kesesuaian  antara  kompetensi pegawai  dengan  kompetensi  yang  dipersyaratkan oleh  jabatan  yang  akan  datang.  Untuk  itu  perlu disiapkan  pola  diklat  yang  dapat  mendukung  pola karir pegawai.
Di  samping  itu,  pelaksanaan  pendidikan  dan pelatihan  selama  ini  sangat  monoton,  terutama  dari segi  substansi  materi  diklat.  Sebagian  besar  materi Diklatpim  Tingkat  IV  dan  Diklatpim  Tingkat  III hampir  sama.  Di  lingkungan  pemerintah  daerah, keterbatasan anggaran merupakan salah satu kendala utama  dalam  penyelenggaraan  pendidikan  dan pelatihan  PNS.  Oleh  karena  itu,  agar  lebih  efektif, maka peserta Diklatpim sebaiknya duduk dulu dalam jabatan yang baru sebelum mengikuti Diklatpim.

## KESIMPULAN
Dari  uraian  di  atas,  potret  SDM  aparatur  di Pemda  Kabupaten  Serang  adalah  masih  berkualitas rendah,  masih  ada  jabatan  struktural  yang  belum terisi,  rekrutmen  pegawai  belum  berdasarkan  pada analisis  jabatan,  evaluasi  jabatan  belum  dilakukan, penilaian  kinerja  individu  berdasarkan  kompetensi belum  dilakukan,  dan  kurikulum  diklat  belum mampu  meningkatkan  kemampuan  sesuai  dengan tuntutan pekerjaan.
Oleh  karena  itu,  perlu  penataan  sistem rekrutmen  pegawai;  analisis  jabatan;  evaluasi jabatan;  penyusunan  standar  kompetensi  jabatan; penilaian individu berdasarkan kompetensi; pembangunan  database  pegawai;  dan  perbaikan kurikulum diklat.

## Daftar Pustaka
Amri, Agus Suryono dan Suwondo, 2009. Pengembangan Sumberdaya Aparatur Sebagai
Upaya Meningkatkan Kinerja: Studi di Kantor
Sekretariat  Daerah  Kabupaten  Sumbawa, WACANA, Vol. 12 No.3 Juli 2009. Armstrong,  Michael,  2006. A  Handbook  of  Human Resource  Management  Practice ,  London, Philadelphia: Kogan Page.
Colquit,  Jason  A.,  Jeffery  A.  LePine  &  Michael  J. Wesson,  2009. Organizational  Behavior:
Improving  Performance  and  Commitmen  in the  Workplace ,  New  York:  McGraw-Hill- Irwin.
Eade,  D.,  1998,  Capacity  Building:  An  Approach  to People-Centered  Development,  Oxford,  UK: Oxfam, GB.
Edralin,  J.Sl,  1997. The  New  Local  Governance  and Capacity  Building:  A  Strategic  Approach, Regional  Development  Studies,  Vol.3,  p.148- 150.
Enemark, Stig, 2006. Capacity Building for
Institutional  Development  in  Surveying  and Land  Management ,  paper  presented  in  the Promoting  Land  Administration  and  Good Governance,  5th  FIG  Regional  Conference Accra, Ghana, March 8-11, 2006. Hanif,  Nurcholis,  2005. Pengembangan  Kapasitas Pemda:  Upaya  Mewujudkan  Pemda  yang
Menyejahterakan Masyarakat , Jurnal
Organisasi dan Manajemen, Voume. 1, Nomor 1, September 2005.
Hersey, P. and  K. H. Blanchard, 1999. Leadership and the One Minute Manager , New York: William Morrow.
Ivancevich,  John  M.  and  Michael  T.  Matteson,  2002. Organizational  Bahavior  and  Management ,
Boston: McGraw-Hill. Keban, Yeremias T., 2011, Menuju Sistem Ketatalaksanaan  Pemerintahan  Yang  Baik , bahan  presentase  pada  Diklatpim  I  Angkatan XXII LAN RI, 30 September 2011.
Luthans, Fred, 2002. Organizational Behavior , Boston: McGraw-Hill–Irwin. Milen  A.  2006. Capacity  Building:  Meningkatkan Kinerja Sektor Publik . Yogyakarta:
Pembaruan.
Siagian,  Sondang  P.,  1996. Manajemen  Sumber  Daya Manusia , Jakarta: CV. Haji Masagung Siswanto,  2006. Studi  Pengembangan  Kapasitas Litbang  Kesehatan  di  Daerah  Provinsi Kalimantan  Timur  (Suatu  Analisis  Situasi) , Balitbang Depkes, Jakarta. Soeprapto,  Riyadi,  2007. Pengembangan  Kapasitas Pemerintah Daerah Menuju Good Governance , Jakarta: PT Gunung Agung. Suryanto,  2006. Reformasi  Kebijakan  Pelaksanaan Administrasi Pemerintahan Daerah ,
Jurnal Desentralisasi Vol. 7 No.4 Tahun 2006. http://www.bappenas.go.id/get-file-server/node/6167/ diunduh tanggal 14 Agustus 2012