## DIRASAH
Volume 3, Number 1, Februari 2020 p-ISSN: 2615-0212 | e-ISSN: 2621-2838 https://ejournal.iaifa.ac.id/index.php/dirasah

## Accepted:
Desember 2019 Revised: Januari 2020 Published : Februari 2020
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Tansformational, Authentic,
Authoritarian, Transactional Terhadap Kinerja Guru

## Pesantren di Tangerang

## Agus Purwanto
Universitas Pelita Harapan, Indonesia e-mail: agozpor@gmail.com

## Masduki Asbari
Universitas Pelita Harapan, Indonesia

## Agus Hari Hadi
Institut Pertanian Bogor, Indonesia

## Abstract
The  purpose  of  the  study  was  to  analyze  the  influence  of  leadership  style transformational, transactional, authentic and authoritarian to the performance of  teachers  in  a  Pesantren  Aliyah  in  Tangerang Central  Java.  Respondents  to the  study  were  70  teachers  and  data  collection  methods  by  distributing electronic questionnaires to respondents. Data analysis in this study uses SEM (Structural  Equation  Model)  of  LISREL  program  version  8.70.  The  results  of the analysis  and processing of  research data  show that the leadership style of transactional and authorian positively and significantly influence the teacher's performance  while  the  transformational  and  authentic  leadership  style  is  not significant impact on teacher performance.
Keywords:  Transformational  leadership  style,  Transactional,  Authentic  and Authoritarian, performance Teacher

## Abstraksi
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  menganalisis  pengaruh  gaya kepemimpinan  transformational,  transactional,  authentic  dan  authoritarian terhadap kinerja guru di sebuah  Pesantren Aliyah di Tangerang Jawa Tengah. Responden dari penelitian ini adalah 70 orang guru dan metode pengumpulan data  dengan  mendistribusikan  kuesioner  elektronik  kepada  para  responden. Analisis  data  dalam  penelitian  ini  menggunakan    SEM  (Structural  Equation Model)  program  LISREL  versi  8.70.  Hasil  analisis  dan  pengolahan  data penelitian  menunjukkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  transactional  dan authorian  pada  berpengaruh  secara    positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja Guru  sedangkan  gaya  kepemimpinan  transformational  dan  authentic  tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja guru.

## Kata kunci: gaya kepemimpinan transformational, transactional, authentic dan authoritarian, kinerja  guru

## Pendahuluan
Pendidikan  di  Indonesia  makin  berkembang  dan  menghadapi  berbagai masalah  dan  tantangan  yang  tidak  sama  dari  masa  ke  masa.  Setiap  masa memiliki  tantangan  masing-masing  yang  harus  disikapi  dengan  evaluasi kebijakan  pendidikan  tinggi  yang  dinamis  dan  kompeten.  Masalah  Dunia Pendidikan Salah satu masalah mendasar yang dihadapi perguruan tinggi adalah problem  relevansi  dan  mutu  yang  belum  menggembirakan.  Pendidikan  belum bisa  menjadi  faktor  penting  yang  mampu  melahirkan  enterpreneur  dengan orientasi  job  creating  dan  kemandirian.  Pengangguran  terdidik  dari  hasil pendidikan terus bertambah, problem pengabdian masyarakat dimana perguruan tinggi  tersebut  berada  dirasa  kurang  responsif,  dan  berkontribusi  terhadap problem  masyarakat.    Kepemimpinan  manajerial  dan  gaya  kepemimpinan organisasi  sekolah,  dalam  bentuk  organisasi  jasa,  juga  menggunakan  sistem manajemen  strategi  pendidikan  nasional  berdasarkan  Panca  Sila  dan  Undang- Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945 yang berakar pada nilai- nilai  agama,  kebudayaan  nasional  Indonesia  dan  tanggap  terhadap  tuntutan zaman 1 .Struktur  dan  manajemen  perguruan  tinggi  yang  berlangsung  dalam
1 “Undang-Undang  Republik  Indonesia  No  20  Tentang  Sistem  Pendidikan  Nasional,”  Jakarta: Direktorat Pendidikan Menengah Umum, pasal 1.
hubungan  keterkaitan  interaktif  komunikasinya,  selalu  dihadapkan  pada  faktor manusia,  baik  di  dalam  proses  komunikasi  organisasi  internal  maupun eksternal.  Termasuk  faktor-faktor  diluar  kendali  manajer  itu  sendiri  yaitu kondisi lingkungan.
Beberapa  penelitian  sebelumnya  yang  dimulai  dengan  topik  pengaruh gaya  kepemimpinan  terhadap  kinerja  yang  telah  dilakukan  oleh  Dwiantoro bahwa  jenis  gaya  kepemimpinan  transformational  berpengaruh  positif  dan signifikan terhadap kinerja, tipe gaya kepemimpinan transactional berpengaruh negatif  signifikan  terhadap  kinerja 2 .  Lengkong  dkk  meneliti  dampak kepemimpinan  transformational  pada  kinerja  karyawan,  dan  kepemimpinan transactional  tidak  mempengaruhi  kinerja  karyawan.  Eng  dkk.  melakukan penelitian  dan  menyimpulkan  bahwa  pengaruh  gaya  kepemimpinan transformational  terhadap  kinerja. 3 Gaya  kepemimpinan  transactional  tidak mempengaruhi kinerja. Aqmarina dkk. melakukan penelitian dan menyimpulkan  bahwa  jenis  kepemimpinan  transformational  negatif  dan  tidak signifikan  mempengaruhi  kinerja  kepemimpinan  transactional  karyawan sementara  tidak  ada  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan. 4
Wahyuniardi  dan  Nababan  melakukan  penelitian  dan  menyimpulkan  bahwa jenis  kepemimpinan  transformational  memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap kepuasan kerja, jenis  kepemimpinan transformational  tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan, budaya organisasi tidak memiliki dampak signifikan  terhadap  kinerja  karyawan,  dan  kepuasan  kerja  tidak  berpengaruh signifikan  terhadap  kinerja  karyawan. 5 Untuk  meningkatkan  kinerja  karyawan dapat  dilakukan  dengan  meningkatkan  kepuasan  kerja  jika  kepuasan  kerja
2 Faliqul Isbah Dwiantoro, “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Tranformasional Dan Tansaksional Tehadap  Kinerja  Organisasi  Melalui  Praktik  TQM  Pada  PT.  Pelayaran,” Jurnal  Ilmu Manajemen Volume 5, no. 2 (2017): 1–14.
3 Eng  Sun,  Handy  Aribowo,  and  Iswati,  “Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional, Kepemimpinan  Transaksional  Dan  Kebijakan  Perusahaan  Tentang  Upah  Pekerja  Terhadap Produktivitas  Kerja  (Studi  Pada  PT  ‘X’  Di  Surabaya,” Jurnal  Jeksekutif volume  15,  no.  2 (2018): 334–55.
4 Nur  Septi  Aqmarina,  Hamidah  Nayati  Utami,  and  Arik  Prasetya,  “Pengaruh  Kepemimpinan Transformasional  Dan  Kepemimpinan Transaksional  Terhadap  Kepuasan  Kerja  Dan  Kinerja Karyawan:  Studi  Kasus  Pada  Karyawan  Hotel  Gajah  Mada  Malang,” Volume  35 35,  no.  2
(2016): 164–73.
5 Rizki  Wahyuniardi  and  Hepytisa  Renaldo  Nababan,  “Pengaruh  Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Serta Dampaknya Pada Kinerja Karyawan,” Jurnal Teknik Industri volume 19, no. 2 (2018): 118–226.
meningkat, kinerja karyawan juga akan meningkat. Birasnav juga telah meneliti kepemimpinan  dan  hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  jenis  kepemimpinan transformational  dan  model  transactional  memiliki  efek  yang  kuat  dan  positif pada  kinerja  organisasi  setelah  mengendalikan  dampak  kepemimpinan transactional. 6
Al-Musadieq  dkk.  dalam  penelitian  sebelumnya  menyatakan bahwa  pengaruh  faktor-faktor  organisasional  dari  desain  pekerjaan  terhadap peningkatan  kinerja  staf  terbukti  signifikan  dengan  aspek  motivasi  motivasi kerja,  penelitian  ini  juga  menemukan  hubungan  praktis  tidak  langsung  antara budaya organisasi  dan variabel  intervening  dari  motivasi kerja. 7 Namun  Rivai, dkk  menyatakan  bahwa  seorang  pemimpin  dapat  dianggap  sebagai  pemimpin yang  sukses  jika  berdasarkan  pengukuran  ia  mampu  mempengaruhi  dan mengembangkan  orang-orang  yang  dipimpinnya.  Ciri-ciri  yang  baik  dari seorang pemimpin adalah kepedulian dan peka terhadap kebutuhan orang-orang yang  dipimpinnya  bahwa  bawahan  dapat  didekati  dan  bersedia  untuk mendiskusikan  impian  dan  harapan  mereka.  Ada  beberapa  jenis  model kepemimpinan  yang  tampak  dalam  organisasi  mana  pun,  ada  beberapa  yang sangat  berpengaruh.  Penelitian  ini  dilakukan  untuk  melihat  kepemimpinan seperti  apa  yang  sangat  efektif  untuk  mempengaruhi  kinerja  perkuliahan  yang akan  membawa  dampak  signifikan  pada  kinerja  semua  perkuliahan. Sehubungan  dengan  berbagai  model  kepemimpinan,  penelitian  ini  memeriksa apakah kepemimpinan transformational, kepemimpinan transactional, kepemimpinan  authentic  atau  kepemimpinan  authoritarian  akan  secara signifikan mempengaruhi kinerja kuliah di universitas swasta di Tangerang.
Salbiyah menyatakan bahwa sebagaimana diamanatkan dalam Undang- Undang Nomor 14 Tahun 2005 tentang guru dan guru, guru dinyatakan sebagai pendidik  dan  ilmuwan  profesional  dengan  tugas  utama  mengubah, mengembangkan, dan  menyebarluaskan ilmu  pengetahuan, teknologi,  dan seni melalui pendidikan, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat (Bab 1 Pasal 1 ayat 2). Tugas utama guru adalah melaksanakan tri dharma pendidikan tinggi dengan  beban  kerja  minimal  12  (dua  belas)  kredit  dan  maksimum  16  (enam)
6 M.  Birasnav,  “Knowledge  Management  and  Organizational  Performance  in  the  Service Industry:  The  Role  of  Transformational  Leadership  beyond  the  Effects  of  Transactional Leadership,” Journal of Business Research volume 67, no. 8 (2014): 1622–29.
7 Muhammad Al-Musadieq et al., “Influence of Job Design and Organizational Culture against HR Performance,” Journal of Management Development volume 37, no. 6 (2018): 452–59.
dua  belas)  kredit  di  setiap  semester  sesuai  dengan  kualifikasi  akademik. Pelaksanaan  tugas  utama  guru  ini  perlu  dievaluasi  dan  dilaporkan  secara berkala  sebagai  bentuk  pertanggungjawaban  kinerja  guru  kepada  pemangku kepentingan .
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  menganalisis  pengaruh  gaya kepemimpinan  transformational,  transactional,  authentic  dan  authoritarian terhadap kinerja perkuliahan di beberapa universitas swasta di Tangerang.
Tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Menguji  dan  menganalisis  pengaruh  kepemimpinan  transformational terhadap kinerja kuliah.
2. Menguji  dan  menganalisis  pengaruh  kepemimpinan  transactional terhadap kinerja kuliah.
3. Menguji  dan  menganalisis  pengaruh  kepemimpinan  authentic  terhadap kinerja kuliah.
Menguji  dan  menganalisis  pengaruh  kepemimpinan  authoritarian terhadap kinerja kuliah.

## Tinjauan Pustaka

## Kepemimpinan
Rivai dan Mulyadi menyatakan bahwa kata kepemimpinan adalah kemampuan untuk  mempengaruhi  perilaku  orang  untuk  mencapai  tujuan  tertentu  dalam situasi  tertentu.  Kepemimpinan  selalu  berkorelasi  dengan  kepedulian  sosial yang  berarti  ada  interaksi  antara  pemimpin  dengan  yang  dipimpinnya  untuk mencapai tujuan dan sasaran yang sama. 8

## Kepemimpinan transformational
Bass menyatakan empat komponen transformational: pengaruh ideal pemimpin transformational  menjalani  hidup  mereka  untuk  dikagumi,  dihormati  dan dipercaya oleh pengikut mereka; motivasi inspirasional pemimpin transformational  memotivasi  dan  menginspirasi  orang-orang  di  sekitar  mereka dengan menawarkan makna, optimisme dan antusiasme untuk visi kondisi masa depan;  stimulasi  intelektual:  pemimpin  transformational  mendorong  pengikut menjadi  kreatif  dan  inovatif  untuk  menyelesaikan  masalah  dengan  cara  baru
8 Veithzal  Rivai  dan  Deddy  Mulyadi, Kepemimpinan  dan  Perilaku  Organisasi (Jakarta: Rajawali Pers, 2008)
dan untuk tidak membuat asumsi; secara individual pemimpin transformational mempertimbangan  serta  mengusahakan  secara  aktif  potensi  pengikut  mereka dengan menghasilkan peluang baru untuk  pengembangan dan secara konsisten melatih, membimbing, dan memperhatikan kebutuhan dan keinginan pengikut, daripada  memantau  upaya  mereka. 9 Leithwood  menyatakan  bahwa  gaya transformational  menuju  kepemimpinan  menggarisbawahi  emosi  dan  norma kemudian  saling  berbagi  tujuan  dasar  untuk  memelihara  kemajuan  kapasitas dan  tingkat  lanjutan  komitmen  seseorang  terhadap  tujuan  organisasi. 10 Erkut membandingkan  kepemimpinan  transformational  dengan  kepemimpinan transactional  dan  menyatakan  bahwa  hasil  kepemimpinan  transformational dalam  pencapaian  yang  melebihi  apa  yang  diharapkan. 11 Lowe  menegaskan bahwa  dalam  meta-analisis  dari  39  studi  menemukan  bahwa  individu  yang menunjukkan  kepemimpinan  transformational  dibedakan  menjadi  pemimpin yang  lebih  efektif  dengan  produk  kerja  yang  lebih  baik  daripada  mereka  yang hanya menunjukkan kepemimpinan transactional. 12 Krishnan juga memprakarsai  gaya  kepemimpinan  transformational  tentunya  terkait  dengan korespondensi nilai yang serius antara pemimpin dan pengikut. 13
Yukl  menjelaskan  bahwa  kepemimpinan  Transformational  menyerukan  nilai- nilai moral dari pengikut dalam upaya mereka untuk meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etika dan untuk memobilisasi energi dan sumber daya mereka ke lembaga reformasi. 14
Menurut Bass
Kepemimpinan transformational  didefinisikan  sebagai  pemimpin  yang  memiliki  kekuatan
9 Bass, Transformational  Leadership:  Industrial,  Military,  and  Educational  Impact (New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, 1998)
10 Leithwood,  K.,  Louis,  K.  S.,  Anderson,  S.,    Wahlstrom,  K. How  Leadership  Influences Student Learning (New York: Wallace Foundation,. The, 2004)
11 Erkutlu,  H.  The  Impact  of  Transformational  Leadership  on  Organizational  and  Leadership Effectiveness: the Turkish Case. Journal of Management Development , Volume 27, Nomor 7
(2008), 708-726.
12 Dumdum,  U.  R.,  Lowe,  K.  B.,    Avolio,  B.  J.  A Meta-Analysis  of  Transformational  and Transactional  Leadership  Correlates  of  Effectiveness  and  Satisfaction :  An  Update  and Extension', Transformational and Charismatic Leadership: The Road Ahead 10th Anniversary Edition (Monographs in Leadership and Management, Volume 5).
13 Krishnan,  V.,  "Transformational  Leadership  and  Outcomes:  Role  of  Relationship Duration", L eadership  Organization Development Journa l, Vol. 26 Nomor 6 (2005). 442- 457.
14 Yukl,  G.,    Mahsud,  R.Why  Flexible  and  Adaptive  Leadership  is  Essential. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Volume 62 Nomor 2 (2010), 81–93 .
untuk  mempengaruhi  bawahannya  dengan  cara  tertentu,  kepemimpinan transformational didefinisikan sebagai pemimpin yang memperkuat kerja sama timbal  balik  dan  pembelajaran  tim. 15 Sementara  itu,  menurut  O'Leary Kepemimpinan  transformational  adalah  gaya  kepemimpinan  yang  digunakan oleh seorang manajer jika ia ingin suatu kelompok memperluas batasannya dan memiliki kinerja di luar status quo atau mencapai serangkaian tujuan organisasi yang  sama  sekali  baru.  Pemimpin  transformational  dapat  berhasil  mengubah status  quo  dalam  organisasi  mereka  dengan  mempraktikkan  perilaku  yang sesuai  pada  setiap  tahap  proses  transformasi.  Bass  menyatakan  bahwa kepemimpinan transformational adalah kepemimpinan yang lebih dari sekadar pertukaran  atau  penghargaan  untuk  kinerja  yang  ditunjukkan  oleh  pengikut tetapi  lebih  didasarkan  pada  kepercayaan  dan  komitmen.  Pemimpin transformational  memperhatikan  kebutuhan  pengembangan  masing-masing pengikut dan masalah dengan membantu mereka melihat masalah lama dengan cara  baru,  dan  mereka  mampu  memotivasi,  memelihara,  merangsang, membangkitkan,  dan  menginspirasi  pengikut  untuk  melakukan  upaya  ekstra untuk mencapai tujuan kelompok. 16 Kepemimpinan transformational ini benar- benar  disebut  kepemimpinan  sejati  karena  kepemimpinan  ini  benar-benar bekerja  menuju  tujuan  yang  mengarahkan  organisasi  ke  tujuan  yang  tidak pernah dicapai sebelumnya. Dengan kepemimpinan transformational, bawahan akan  merasa  dipercaya,  dihargai  dan  bawahan  akan  lebih  menghargai pemimpin mereka. 17
Menurut  Bass  menjelaskan  tentang  dimensi  kepemimpinan  transformational, seperti  Kharisma  adalah  kemampuan  pemimpin  untuk  membangkitkan kebanggaan,  kepercayaan  dan  rasa  hormat  terhadap  bawahan  mereka  dan mampu  secara  efektif  mengkomunikasikan  misi  dan  visi  organisasi  yang mereka pimpin, menggambarkan sejauh mana seorang pemimpin mengkomunikasikan  visi  yang  menarik,  menggunakan  simbol  untuk
15 Bernard M. Bass, New Paradigm of Leadership: An Inquiry Into Transformational Leadership (New York: U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, 1996).
16 Grahn, J., Swenson, D. and O’Leary, R.  "A comparative analysis between American Indian and  Anglo  American  leadership", Cross  Cultural  Management:  An  International  Journal,
Volume 8, Nomor 1 (2001), 3-20.
17 Durham, C. C., Knight, D.,  Locke, E. A. Effects of Leader Role, Team-Set Goal Difficulty, Efficacy, And Tactics on Team Effectiveness. Organizational Behavior and Human Decision Processes Journal, Volume 72, Nomor 2 (1997), 203-231.
memfokuskan  upaya  bawahan  dan  mengekspresikan  tujuan  penting  dengan cara yang sederhana. Rangsangan intelektual, adalah perilaku pemimpin yang mendorong bawahan mereka untuk selalu berinovasi dan menjadi kreatif dalam menyelesaikan  masalah  yang  mereka  hadapi,  menawarkan  ide-ide  baru  untuk merangsang  bawahan  mereka  untuk  memikirkan  kembali  cara  lama menyelesaikan pekerjaan dan mempengaruhi bawahan untuk melihat masalah - masalah  dari  perspektif  baru.  Pertimbangan  individual,  adalah  perilaku pemimpin  yang  selalu  peduli  dengan  pengembangan  kemampuan  bawahan mereka,  memperlakukan  bawahan  sebagai  individu,  berusaha  memahami keinginan bawahan dan berfungsi sebagai penasihat.

## Gaya Kepemimpinan Transactional
Definisi  kepemimpinan  transactional  tidak  dapat  dipisahkan  dari  Burn,  yaitu kepemimpinan  yang  berhubungan  dengan  pengikut  yang  memotivasi  dengan menyerukan  kepentingan  pribadi  mereka 18 .  Menurut  Yukl  kepemimpinan transactional  dapat  melibatkan  nilai-nilai,  tetapi  nilai-nilai  itu  relevan  dengan proses  pertukaran  seperti  kejujuran,  tanggung  jawab,  dan  timbal  balik.  Bass 19 mengemukakan bahwa hubungan pemimpin transactional dengan bawahannya tercermin  dalam  tiga  hal,  Pemimpin  tahu  apa  yang  diinginkan  bawahan  dan akan  menjelaskan  apa  yang  akan  diperoleh  bawahan  jika  pekerjaan  itu  sesuai dengan  harapan.  Pemimpin  bertukar  upaya  yang  dilakukan  oleh  bawahan sebagai  imbalan.  Pemimpin  responsif  terhadap  kepentingan  pribadi  bawahan selama  kepentingan  itu  proporsional  dengan  nilai  pekerjaan  yang  dilakukan oleh bawahan.
Bass juga berpendapat bahwa karakteristik kepemimpinan transactional terdiri dari dua aspek, imbalan kontingen adalah pemimpin menginformasikan kepada bawahannya  tentang  apa  yang  harus  dilakukan  bawahan  mereka  jika  mereka ingin  mendapatkan  hadiah  tertentu  dan  menjamin  bahwa  bawahan  akan mendapatkan  apa  yang  mereka  inginkan  sebagai  pengganti  upaya  yang
18 Burns J. M. Leadership (New York: Harper  Row,1978). Baca juga Yukl, G.,  Mahsud,
R.Why  Flexible  and  Adaptive  Leadership  is  Essential. Consulting  Psychology  Journal:
Practice and Research, Volume 62 Nomor 2 (2010), 290 .
19 Pradana, Martha Andy. "Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan Transaksional Terhadap  Kinerja  Karyawan  (Studi  Pada  Karyawan  Tetap  Pt.  Mustika  Bahana  Jaya, Lumajang)." Jurnal Administrasi Bisnis Volume 4 No. 1 (2013).
dilakukan.  Manajemen  pengecualian  adalah  pemimpin  yang  berusaha mempertahankan  prestasi  dan  cara  kerja  bawahannya,  jika  ada  kesalahan, pemimpin tersebut segera bertindak untuk memperbaikinya.

## Kepemimpinan Authentic
Selain  kepemimpinan  transformational,  jenis  kepemimpinan  hebat  lainnya adalah  kepemimpinan  authentic.  Kernis 20 menyatakan,  bahwa  kepemimpinan authentic  mirip  dengan  tipe  transformational,  juga  memiliki  empat  dimensi. Kesadaran  diri  memiliki  sifat  berlapis-lapis  dari  diri  yang  berisi  menemukan wawasan  ke  dalam  diri  melalui  paparan  kepada  orang  lain  dan  berkenalan dengan  dampak  pada  orang  lain,  dengan  kata  lain  kesadaran  diri  ditunjukkan dengan  menunjukkan  pemahaman  tentang  potensi  dan  keterbatasan  setiap orang.  Transparansi  relasional  adalah  dimensi  kedua  yang  menghadirkan  diri yang  otentik  kepada  orang  lain  dengan  menciptakan  kepercayaan  melalui keterbukaan yang berarti bersedia berbagi emosi dan pikiran yang paling dalam sambil  mengurangi  reaksi  dan  perilaku  yang  tidak  pantas.  Pemrosesan  yang seimbang  dikaitkan  dengan  para  pemimpin  yang  selalu  menganalisis  semua data  penting  secara  faktual  sebelum  membuat  keputusan  apa  pun,  mereka meminta  gagasan  bahwa  penilaian  sangat  dipegang.  Yang  terakhir  adalah perspektif  moral  yang  diinternalisasi,  sebagaimana  adanya,  mengacu  pada bentuk  pengaturan  diri  yang  terpengaruh  dan  berasimilasi  yang  dipandu  oleh standar  etika  internal  dan  prinsip-prinsip.  Dan  hasil  pengambilan  keputusan dan perilaku yang konsisten dengan prinsip-prinsip ini menginternalisasi.
Alavi  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  authentic  memiliki  bakat,  terutama untuk  penyesuaian  beragam  organisasi  karena  efisiensi  untuk  membawa perubahan  dengan  beberapa  metode  dalam  pengembangan  organisasi.  Lebih lanjut,  menurut  Avolio,  para  pemimpin  authentic  telah  mencapai  tingkat keaslian  tinggi  dalam  identitas  diri  mereka  bahwa  mereka  menerapkan keyakinan  kuat  mereka  terhadap  serangkaian  nilai  sementara  jelas  berbaur dengan  orang  lain.  Itu  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  authentic merangsang beberapa cara motivasi  dan pembelajaran dalam pengikut selama
20 Haryokusumo, Diaz. "Pengaruh kepemimpinan autentik pada emosi positif, kepercayaan dan harapan  serta  dampaknya  pada  komitmen  organisasional." Jurnal  Bisnis  Darmajaya Volume 2 No. 2 (2017): 13-31.
proses  perubahan,  yang  membantu  pelaksanaan  perubahan  yang  efektif 21 . Keaslian  berarti  'kenalilah  dirimu  sendiri'  diprakarsai  oleh  filsuf  Yunani  kuno Socrates yang memiliki pengalaman individual, termasuk persepsi diri tentang pandangannya  sendiri,  suasana  hati,  keinginan,  kecenderungan,  dan  teori. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menemukan kompetensi kepemimpinan authentic dibandingkan dengan kepemimpinan transformational dan kepemimpinan  authentic  terhadap  budaya  organisasi,  motivasi  para  pekerja untuk membawa hasil dalam kinerja para pekerja.

## Kepemimpinan Authoritarian
Ini mengacu pada perilaku pemimpin dalam menyatakan otoritas yang kuat dan mengatur  rekan  kerja  dan  menantang  penyerahan  yang  tidak  perlu dipertanyakan  dari  mereka.  Muhumuza 22 ,  mendefinisikan  kepemimpinan authoritarian  sebagai  gaya  kepemimpinan  yang  ditandai  oleh  pemimpin  yang mempertahankan  kekuasaan  dan  otoritas  pengambilan  keputusan  sebanyak mungkin. Para pemimpin telah menyusun koleksi ganjaran dan hukuman serta mengoperasikan  ancaman  dan  hukuman  untuk  mengendalikan  bawahan,  yang idenya  hampir  tidak  pernah  terdengar.  Zylfija  menyatakan  bahwa  gaya kepemimpinan  authoritarian  tidak  akan  memotivasi  bawahan,  dan  menuntut pekerjaan yang harus diselesaikan segera. Para pemimpin ini diyakini sebagai pengendali  bahwa  bawahan  hanya  perlu  membawa  hasilnya  berdasarkan spesifikasi pemimpin. Seringkali, pemimpin authoritarian datang dengan solusi yang  tidak  terlalu  inventif,  oleh  karena  itu  akan  menurunkan  pengabdian pengikut  terhadap  tugas-tugas.  Dikonfirmasi  oleh  Li-Chuan  Chu  menyatakan studi sebelumnya menunjukkan bahwa perilaku authoritarian pengawas timbul negatif.  Ada  empat  aspek  penting  menurut  Cheng  dan  Farh  dan  Cheng,  yaitu (1)  wewenang  dan  kontrol,  artinya  tidak  mau  mendelegasikan,  hanya melibatkan  interaksi  top-down,  mengendalikan  data  sehingga  ragu-ragu,  dan sungguh-sungguh  memonitor  junior,  (2)  memandang  rendah  kompetensi bawahan,  karena  itu  tidak  akan  mendengar  ide  dan  masukan  bawahan,  (3)
21 Alavi,Seyyed Babak and Gill, Carol, (2016). Leading Change Authentically: How Authentic Leaders  Influence  Follower  Responses  to  Complex  Change. ournal  of  Leadership Organizational Studies, Issue DOI: 10.1177/1548051816664681, 1- 15.
22 Muhumuza,  M.  V.,  2015. The  Influence  Of  Authoritarian  Leadership  On  Social,  Political And  Economic  Development:  A  Comparative  Study  Of Zambia And  Singapore, S.L.: Technical University Of Kenya.
membangun  citra,  yang  membuat  para  pemimpin  untuk  menjaga  harga  diri mereka sendiri dengan percaya diri untuk memanipulasi catatan terkait dan (4) perilaku didaktik, yang berarti beberapa tuntutan pada pencapaian dan perilaku tertentu  dan  jika  gagal,  teguran  dan  teguran  keras  terjadi  yang  akan menghasilkan  emosi  negatif  pada  bawahan,  seperti  amarah,  agresi,  dan kecemasan. Keadaan dapat digunakan seperti yang diungkapkan Cherry ketika ada beberapa staf yang tidak terlatih yang bingung bagaimana melakukan atau teknik yang harus diikuti kemudian ada teknik yang kuat namun efektif dapat disampaikan secara detail.

## Kinerja Guru
Salbiyah 23 menyatakan  bahwa  berkenaan  dengan  kinerja  dan  tanggung  jawab guru dalam melaksanakan tugas profesionalnya, kinerja guru melalui tugas dan tanggung  jawab  guru  tercantum  dalam  Undang-Undang  Nomor  14  Tahun 2005, yaitu: (1) Melaksanakan pendidikan, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat,  (2)  Merencanakan,  melaksanakan  proses  pembelajaran,  dan menilai  dan  mengevaluasi  hasil  pembelajaran;  (3)  Terus  meningkatkan  dan mengembangkan  kualifikasi  dan  kompetensi  akademik;  (4)  Bertindak  secara obyektif  dan  tidak  diskriminatif  berdasarkan  pertimbangan  gender,  agama, etnis, ras, kondisi fisik tertentu, atau latar belakang sosial ekonomi siswa dalam pembelajaran;  (5)  Menjunjung  tinggi  peraturan  perundang-undangan,  hukum dan  kode  etik,  serta  nilai-nilai  agama  dan  etika;  dan  (6)  menjaga  dan memelihara kesatuan dan integritas nasional.
Menurut  Direktur  Jenderal  Pendidikan  Tinggi 24 ,  guru  memiliki  tugas  pokok sebagai  berikut.  Tugas  menyelenggarakan  pendidikan  adalah  tugas  di  bidang pendidikan dan pengajaran, termasuk melakukan kuliah / tutorial dan menguji dan  mengatur  kegiatan  pendidikan  di  laboratorium,  praktik  guru,  praktik lokakarya  /  studio  /  kebun  percobaan  /  teknologi  pengajaran,  membimbing seminar  siswa,  membimbing  kuliah  kerja  (KKN),  praktik  kerja  nyata  (PKN),
23 Siti  Salbiyah,  Fitri  Nuraini,  Asyidatur  Rosmaniar  (  2019  ).    Motivation  And  Its  Effect  On Women's  Lecturer  Performance  In  University  of  Muhammadiyah  Surabaya, SSRG International Journal of Economics and Management Studies (SSRG-IJEMS),6(9), 48-55
24 Widiawati,  Kristiana.  "Persepsi  Mahasiswa  dalam  Menilai  Kinerja  Dosen  melalui  Evaluasi Umpan  Balik  Dosen  (Eub)  di  Akademi  Sekretari  dan  Manajemen  Bina  Insani." Jurnal Administrasi Kantor 2.2 (2014): 345-360.
praktik  kerja  lapangan  (PKL),  memandu  tugas  akhir  penelitian  mahasiswa termasuk  membimbing,  membuat  laporan  akhir  dari  hasil  penelitian,  penguji pada  ujian  akhir,  membina  kegiatan  siswa  di  bidang  akademik  dan  bidang kemahasiswaan,  mengembangkan  program  kuliah,  mengembangkan  bahan ajar,  menyampaikan  pidato  ilmiah,  membina  kegiatan  siswa  di  bidang akademik dan kemahasiswaan, membimbing guru tingkat bawah, melaksanakan pelatihan guru dan kegiatan transplantasi 25 .
Salbiyah menyatakan bahwa tugas melakukan penelitian adalah tugas di bidang penelitian  dan  pengembangan  karya  ilmiah,  termasuk  menghasilkan  karya penelitian,  menerjemahkan  atau  mengadaptasi  buku-buku  ilmiah,  mengedit karya  ilmiah,  membuat  karya  desain  dan  teknologi,  menciptakan  desain  seni. Tugas  melakukan  pengabdian  masyarakat  mencakup  menduduki  posisi kepemimpinan di lembaga pemerintah / pejabat negara sehingga mereka harus dilepaskan  dari  posisi  organik  mereka,  melaksanakan  pengembangan  hasil pendidikan  dan  penelitian  yang  dapat  dimanfaatkan  oleh  masyarakat, memberikan  pelatihan  /  konseling  /  peningkatan  ke  masyarakat,  memberikan layanan  kepada  masyarakat  atau  kegiatan  lain  yang  mendukung  pelaksanaan pemerintahan  umum  dan  tugas  pembangunan,  membuat  dan  menulis  layanan masyarakat.  Tugas  mendukung  tiga-tri  dharma  pendidikan  tinggi  termasuk menjadi anggota komite / badan di pendidikan tinggi, menjadi anggota komite / badan  di  lembaga  pemerintah,  menjadi  anggota  organisasi  profesional, mewakili  lembaga  tersier  /  lembaga  pemerintah  duduk  di  komite  antar lembaga,  menjadi  anggota  delegasi  nasional  untuk  pertemuan  internasional, berpartisipasi  dan  aktif  dalam  pertemuan  ilmiah,  mendapatkan  penghargaan layanan,  penghargaan,  menulis  buku  teks  sekolah  menengah  atas,  memiliki prestasi di bidang olahraga, seni, sosial.

## Metode
Analisis  data  penelitian  ini  menggunakan  Structural  Equation  Model (SEM)  menggunakan  Linear  Structural  Model  (LISREL)  versi  8.70.  metode pengumpulan  data  dengan  memberikan  kuesioner  elektronik  kepada  seluruh guru.  Responden  penelitian  adalah  guru  disebuah  Pesantren  Aliyah  di Tangerang sebanyak 70 orang.

## Tabel 1 Profil Responden Guru
Masa Kerja Laki-laki Perempuan Total 0 – 3 Tahun 14 16 30 3 – 6 Tahun 12 8 20 6 – 10 Tahun 4 2 6 Lebih dari 10 Tahun 8 6 14 T O T A L 70
Catatan  : Tabel profil responden berasal dari ringkasan kuesioner yang dikembalikan
Berdasarkan penelitian sebelumnya dan tujuan penulisan penelitian ini, maka akan dibuat model penelitian sebagai berikut:
Gambar 1 Model Penelitian
Catatan : Gambar 1 berasal dari output program Lisrel Berdasarkan model penelitian di atas akan dibuat hipotesis berikut :
1. H1 : Ada hubungan yang signifikan antara Kepemimpinan Transactional (TRANS) dengan Kinerja Guru (PERF).
2. H2  :  Ada  hubungan  yang  signifikan  antara  Kepemimpinan Transformational (TRANS) dengan Kinerja Guru (PERF).
3. H3  :  Ada  hubungan  yang  signifikan  antara  Kepemimpinan  Authentic (TRANS) dengan Kinerja Guru (PERF).
4. H4 : Ada hubungan yang signifikan antara Kepemimpinan Authoritarian (TRANS) dengan Kinerja Guru  (PERF).
Distribusi  data  kuesioner  elektronik  dilakuakn  dari  bulan  November  hingga Desember 2019 di Pesantren Aliyah di Tangerang.

## Hasil Dan Diskusi
Langkah  pertama  adalah  membuat  program  sintaks  pada  software  Lisrell setelah  itu  program  dijalankan  untuk  mendapatkan  faktor  pemuatan Kepemimpinan  Transactional  (TRANS),  Kepemimpinan  Transformational (TRANS),  Kepemimpinan  Authentic  (TRANS),  Kepemimpinan  Authoritarian (TRANS), dan Kinerja Kuliah (PERF). Analisis data dilakukan oleh Structural Equation Model (SEM) menggunakan Linear Structural Model (LISREL) versi 8.70  dari  Joreskog  dan  Sorbom  (2008),  dan  hasilnya  adalah  dalam  gambar berikut :
Ganbar 2 Memuat Nilai Indikator Catatan : Gambar berasal dari proses output program Lisrel

## Gambar 3. Idikator Nilai - t
Catatan : Gambar berasal dari proses output program Lisrel
Berdasarkan gambar 2 dan gambar 3 disimpulkan bahwa tidak ada nilai  varians nilai  negatif,  dan  nilai  indikator  Kepemimpinan  Transactional  (TRANS), Kepemimpinan Transformational (TRANS), Kepemimpinan Authentic
(TRANS), Kepemimpinan Authoritarian (TRANS), dan Kinerja Kuliah (PERF) )  di  atas  loading  factor  0,5  (  0,5)  Kemudian  hasil  output  lisrell  dari  masing- masing  indikator  dan  loading  factor  dirangkum  dalam  tabel  untuk  analisis validitas  dan  reliabilitas.  Ringkasan  hasil  analisis  dapat  dilihat  pada  tabel berikut:

## Tabel 2a. Hasil Indikator Analisis Order 2 CFA Membangun Validitas
Variabel Indikator Loading Factor T- Value Keterangan Kepemimpinan Transactional ( TRANS) TRANS 1 0.47 9.61 Valid  Sig TRANS 2 0.58 11.89 Valid  Sig TRANS 3 0.60 12.80 Valid  Sig TRANS 4 0.65 11.72 Valid  Sig Kepemimpinan Transformational (TRANF) TRANF 1 0.52 10.65 Valid  Sig TRANF 2 0.64 13.26 Valid  Sig TRANF 3 0.62 12.37 Valid  Sig TRANF 4 0.60 11.49 Valid  Sig Kepemimpinan AUTE 1 0.59 9.13 Valid  Sig
Authentic ( AUTE) AUTE 2 0.65 10.37 Valid  Sig AUTE 3 0.39 5.75 Valid  Sig AUTE 4 0.45 6.49 Valid  Sig Kepemimpinan Authoritarian (AUTHO) AUTHO 1 0.55 2.31 Valid  Sig AUTHO 2 0.54 9.73 Valid  Sig AUTHO 3 0.53 9.32 Valid  Sig AUTHO 4 0.64 12.54 Valid  Sig
Catatan :  Tabel berasal dari proses output program Lisrel
Berdasarkan  hasil  pengujian  di  atas  menunjukkan  bahwa  nilai  loading  factor diperoleh seluruhnya di atas 0,5 ( 0,5), dan semua nilai t yang diperoleh lebih signifikan dari 1,96 ( 1,96). Ringkasan hasil analisis di atas dapat dilihat pada Tabel 3.

## Tabel 3 Analisis Untuk Order 2 CFA OCB Validitas
Variabel Loading Factor T-Value Keterangan Kepemimpinan Transactional -0.33 -1.64 No Significant Kepemimpinan Transformational 0.80 3.49 Significant Kepemimpinan Authentic -0.17 -1.31 No Significant Kepemimpinan Authoritarian 0.73 3.52 Significant Catatan : Tabel berasal dari proses output program Lisrell
Hasil  ini  dapat  disimpulkan  bahwa  kepemimpinan  transactional  tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja perkuliahan, kepemimpinan transformational  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  perkuliahan, kepemimpinan  authentic  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja perkuliahan,  kepemimpinan  authoritarian  berpengaruh  signifikan  terhadap kinerja perkuliahan.
Tabel 4 Hasil Analisis Order 2 Reliabilitas
Indikator Loading Factor2 1-Loading Factor2 CR VE TRANS 1 0.47 0.58 0.76 0.63
TRANS 2 0.58 0.69 TRANS 3 0.60 0.62 TRANS 4 0.65 0.85 TRANF 1 0.52 0.95 TRANF 2 0.64 0.39 TRANF 3 0.62 0.42 TRANF 4 0.60 0.31 AUTE 1 0.59 0.36 AUTE 2 0.65 0.44 AUTE 3 0.39 0.45 AUTE 4 0.45 0.46 AUTHO 1 0.55 0.57 AUTHO 2 0.54 0.46 AUTHO 3 0.53 0.47 AUTHO 4 0.64 0.56 PERF 1 0.47 0.48 PERF 2 0.58 0.49 PERF 3 0.60 0.56 PERF 4 0.65 0.54
Catatan : Tabel berasal dari proses output program Lisrell
Berdasarkan rumus perhitungan reliabilitas konstruk CR diperoleh hasil dan  indikator  VE  adalah  0,76  (CR)  ≥  0,70  dan  0,63  (VE)  ≥  0,50.  dan disimpulkan  bahwa  variabel  reliabilitas  baik  dan  konstruk  nilai  memiliki reliabilitas  baik.  Oleh  karena  itu,  berdasarkan  hasil  analisis  perhitungan reliabilitas  dapat  disimpulkan  bahwa  reliabilitas  keseluruhan  merupakan indikator yang baik dan menyimpulkan bahwa penelitian memenuhi persyaratan semua  fase  pengujian.  Langkah  selanjutnya  adalah  melakukan  Analisis Goodness of Fit (GOF), data GOF diperoleh dari hasil eksekusi software.

## Analisis Goodness Of Fit (GOF)
Uji kesesuaian model pada keseluruhan model fit tentang analisis statistik nilai GOF  yang  dihasilkan  oleh  program  Lisrell,  untuk  relevansi  model  (model  fit) yang  cukup  baik  dan  untuk  modelnya  sesuai  dengan  kriteria  seperti  yang ditunjukkan pada Tabel 5.

## Tabel 5 Goodness Of Fit
Indeks Fit Nilai Standar Nilai   Keterangan Chi-Square 80.19 0.5 Fit Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) 0.05 0.08 Fit Normed Fit Index (NFI) 0.91 0.90 Fit Non-Normed Fit Index (NNFI) 0.92 0.90 Fit Comparative Fit Index (CFI) 0.92 0.90 Fit Incremental Fit Index (IFI) 0.91 0.90 Fit Relative Fit Index (RFI) 0.91 0.90 Fit Goodness of Fit Index (GFI) 0.91 0.90 Fit Catatan : Tabel berasal dari proses output program Lisrell
Berdasarkan  hasil  analisis  di  atas  dapat  diketahui  bahwa  semua  indeks  fit menyatakan  bahwa  model  fit.  Hasil  ini  menunjukkan  bahwa  variabel  tersebut dinyatakan  valid  dan  dapat  diandalkan  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa keseluruhan model masih cocok. Model persamaan (Structural Equations) linier dari 8.70 perangkat lunak LISREL diperoleh sebagai berikut:

## Gambar 4 Persamaan Struktural
Catatan : Gambar berasal dari proses output program Lisrell
Berdasarkan hasil dari semua analisis di atas, dapat diringkas dan diperoleh persamaan regresi berikut (Kinerja Kuliah) = - 0,33 * TRANS + 0,80 * TRANF - 0,17 * AUTE + 0,73 * AUTHO, Errorvar. = -0,055
PERF =  - 0.33*TRANS + 0.80*TRANF - 0.17*AUTE + 0.73*AUTHO, Errorvar.= -0.055 , R² = 0.89
(0.20)       (0.23)       (0.13)      (0.21) (0.079)
-1.64         3.49        -1.31        3.52    -0.69

## Diskusi Dan Kesimpulan
Berdasarkan  analisis  hasil  penelitian  dapat  disimpulkan  bahwa  tidak terdapat  pengaruh  yang  signifikan  Kepemimpinan  Transactional  (TRANS) terhadap  Kinerja  Guru  (PERF),  Tidak  ada  pengaruh  yang  signifikan Kepemimpinan  Transformational  (TRANS)  terhadap  Kinerja  Guru  (PERF). Tidak  ada  pengaruh  signifikan  Kepemimpinan  Authentic  (TRANS)  terhadap Kinerja  Kuliah  (PERF).  Terdapat  pengaruh  yang  signifikan  antara Kepemimpinan  Authoritarian  (TRANS)  dengan  Kinerja  Kuliah  (PERF). Purwanto  melakukan  penelitian  dan  menyimpulkan  bahwa  kepemimpinan transformational  dan  kepemimpinan  transactional  memiliki  pengaruh  positif dan  signifikan  terhadap  kinerja  bisnis.  Asbari  menyatakan  bahwa  efek transformational juga memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja kerja. Mirayani  kepemimpinan  authentic  dan  authoritarian  memiliki  pengaruh signifikan terhadap kinerja kerja.
Alonderiene  melakukan  penelitian  empiris  mengungkapkan  dampak positif yang signifikan dari gaya kepemimpinan pada kepuasan kerja fakultas di mana gaya kepemimpinan pelayan telah ditemukan memiliki dampak signifikan positif  tertinggi  pada  kepuasan  kerja  fakultas  sementara  mengendalikan  gaya kepemimpinan autocrat  memiliki dampak terendah. Martin menyatakan bahwa pengaruh  kepemimpinan  di  enam  bidang  utama  muncul  sebagai  signifikan dalam  penelitian:  manajer  lingkungan,  manajer  jaringan,  manajer  kebijakan, manajer  krisis,  manajer  kesenjangan  pengetahuan,  dan  persiapan  pemimpin masa depan. Para penulis menegaskan bahwa pemimpin memiliki kontrol yang luar  biasa  terhadap  lingkungan  pemrosesan  pengetahuan  dan  peran kepemimpinan  memiliki  pengaruh  yang  lebih  luas  daripada  resolusi kesenjangan  pengetahuan.  Garger  menemukan  bahwa  studi  tentang kepemimpinan  authentic  relatif  baru;  definisi  kerja,  metode  pengukuran,  dan studi  berbasis  kriteria  belum  ada.  Dengan  demikian,  upaya  untuk mengembangkan  pemimpin  authentic  hanya  dapat  menghasilkan  pemimpin yang  dilatih  untuk  menunjukkan  perilaku  kepemimpinan  authentic  secara dangkal.
Penelitian  Liu 26 memberikan  bukti  empiris  bahwa  kepemimpinan authentic  berhubungan  positif  dengan  perilaku  proaktif  bawahan  dan berhubungan  negatif  dengan  perilaku  penyimpangan  tempat  kerja  bawahan melalui  efek  mediasi  dari  tiga  faktor  psikologis,  termasuk  identifikasi supervisor, keselamatan psikologis, dan keterlibatan kerja. William menemukan hasil  dari  latihan  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  kepala  sekolah  perguruan tinggi  menunjukkan  perilaku  transactional  jauh  lebih  sering  daripada  tindakan transformational yang terkait dengan distribusi model kepemimpinan authentic. Hasil ini dapat dijelaskan dalam hal tekanan yang bekerja pada pendidikan yang semakin  kompetitif  dan  tidak  merata.  Singkatnya,  Kepala  Sekolah  bertindak pragmatis  dan  instrumental  untuk  mencapai  tujuan  jangka  pendek  mereka. Penelitian  Flumerfelt  mengidentifikasi  enam  peringkat  tinggi,  dan  tujuh paradigma  kepemimpinan  yang  sangat  terkait.  Paradigma  yang  memiliki peringkat  paling  tinggi  dan  paling  terkait  adalah  menghadapi  ambiguitas. Temuan  ini  menyoroti  bahwa  meningkatkan  paradigma  kepemimpinan  adalah penting.

## Pembatasan
Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan, sampel tidak mewakili populasi target, jumlah sampel yang tidak banyak karena keterbatasan waktu dan biaya, objek  penelitian  ini  hanya  sebuah  Pesantren  Aliyah  .  Waktu  penelitian  yang terbatas  dan  jumlah  responden  yang  hanya  70  orang  belum  yakin  untuk menggeneralisasi hasil penelitian. Software yang digunakan untuk analisis data adalah  Lisrell  dan  banyak  orang  belum  terbiasa  dengan  software  ini.  Untuk penelitian  selanjutnya  dapat  memperluas  responden  di  Sekolah  umum  dan  di tempat lain.

## Daftar Pustaka
Alavi,Seyyed  Babak  and  Gill,  Carol,  (2016).  Leading  Change  Authentically: How  Authentic  Leaders  Influence  Follower  Responses  to  Complex Change. ournal  of  Leadership    Organizational  Studies, Issue  DOI:
10.1177/1548051816664681, 1- 15.
26 Nurfaizal, Yusmedi. "Peran Modal Psikologis Kreatif Dalam Membangun Perilaku Kreatif."
Alonderiene,  R.  and  Majauskaite,  M.  (2016),  "Leadership  style  and  job satisfaction  in  higher  education  institutions", International  Journal  of
Educational Management , Vol. 30 No. 1, pp. 140-164.
https://doi.org/10.1108/IJEM-08-2014-0106
Al-Musadieq, Muhammad, Nurjannah, Raharjo, Kusdi,Solimun and Fernandes,
Adji  Achmad  Rinaldo,  (2018).  "The  mediating  effect  of  work motivation on the influence of job  design  and organizational. Journal of  Management  Development, 10(  Emerald  Publishing  Limited).
Anon.,  n.d.  Beverly  Alimo-Metcalfe  and  Robert  J.  Alban-Metcalfe,
2001.  The  development  of  a  new  Transformational  Leadership Questionnaire. Journal  of  Occutangerangonal  and  Organizational Psychology, 74(The British Psychological Society), pp. 1-27.
Asbari, M., Santoso, P.,  Purwanto, A. (2019). Pengaruh Kepemimpinan dan
Budaya Organisasi Terhadap Perilaku Kerja Inovatif Pada Industri 4.0. JIM UPB (Jurnal  Ilmiah Manajemen Universitas Putera Batam), 8(1), 7-15. doi: https://doi.org/10.33884/jimupb.v8i1.1562 Asbari,  M.,  Nurhayati,  W.,    Purwanto,  A.  (2019).  Pengaruh  Parenting  style dan  Personality  Genetic  Terhadap  Pengembangan  Karakter  Anak  di
Paud Islamic School. JURNAL AUDI: Jurnal Ilmiah Kajian Ilmu Anak dan Media Informasi PAUD , 4 (2), 148- 163.http://ejurnal.unisri.ac.id/index.php/jpaud/article/view/3344
Asbari, M., Santoso, P.,  Purwanto, A. (2019). Pengaruh Iklim Organisasi dan Kepemimpinan  Transformasional  Terhadap  Produktivitas  Kerja
Inovatif  Pada  Industri  Manufaktur  di  Tangerang  Jawa  Tengah.  Jurnal Produktivitas   Universitas  Muhammadiyah  Pontianak,  7(1  2020),  62- 69. doi: DOI : 10.29406/jpr.v7i1.1797 Asbari. M.,Nurhayati. W.,Purwanto.A,. (2020).The effect of parenting style and genetic  personality  on  children  character  development.  Jurnal Penelitian dan Evaluasi Pendidikan : 23(2). DOI: https://dx.doi.org/10.21831/pep.v23i2.28151
Bosch,  D.,  (2013).  The  Impact  of  Transformational  Leadership  on  Leader- Follower  Work  Value  Congruence. International  Journal  of  Business and Social Research (IJBSR),, Volume vol. 3 no 8, pp. 18-31.
Chukwusa,  J.,  (2019).  Autocratic  Leadership  Style:  Obstacle  to  Success  in Academic Libraries. Library Philosophy and Practice e-Journal, Issue
DigitalCommons@University  of  Nebraska  -  Lincoln.  Chu,  L.-C., 2013.  The  moderating  role  of  authoritarian  leadership  on  the relationship  between  the  internalization  of  emotional  regulation  and the well-being
of employees. Leadership, Issue DOI: 10.1177/1742715013498403, 1–18.
Corbin, B., (2000). Entrepreneurial Leadership: Fundamentals. Carmel: Corbin Group  Publishing.  Erkutlu,  H.,  2008.  The  impact  of  transformational leadership  on  organizational  and  leadership  effectiveness. Journal  of Management Development, Vol. 27 (No. 7),  708-726.
C.  E.María,  L.S.  Vijande,  "Reasons  and  constraints  to  implementing  an  ISO 22000  food  safety  management  system:  Evidence  from  Spain”. Food Control Journal , 2014;40: 50-57, https://doi.org/10.1016/j.foodcont.2013.11.032 E.S.Ong, H. Ariwibowo, Isnawati, “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional,  Kepemimpinan  Transaksional  Dan  Kebijakan Perusahaan Tentang Upah Pekerja Terhadap Produktivitas Kerja (Studi
Pada  PT  “X”  Di  Surabaya)”. Jurnal  Jeksekutif ,  2018;5:  334-335,
https://jurnal.ibmt.ac.id/index.php/jeksekutif/article/view/200/168
Fachreza,  Said  Musnadi,  M.  Shabri  Abd  Majid,  (2018).  Pegaruh  Motivasi kerja,Lingkungan  Kerja,Dan  Budaya  Organisasi  Terhadap  Kinerja Karyawan  Dan  Dampaknya  Pada  Kinerja  Bank. jurnal  Magister Manajemen ISSN 2302-0199. Fadhil, Achmar dan Mayowan, Yuniadi, (2018). Pengaruh Motovasi Kerja dan Kepuasan  Kerja  Terhadap  Kinerja  Karyawan  AJB  Bumiputra. Jurnal (JAB) , vol 54 (no 1).
L.  Macheka,  F.  A.  Manditsera,  R.T.  Ngadze,  J.  Mubaiwa,  L.  K.  Nyanga, “Barriers,  benefits  and  motivation  factors  for  the  implementation  of food safety management system in the food sector in Harare Province, Zimbabwe”. Food Control
Journal, 2013;34: 126-131, https://doi.org/10.1016/j.foodcont.2013.04.019
N.S.  Aqmarina,  H.N.  Utami,  A.  Prasetya,” Pengaruh  Kepemimpinan Transformasional  Dan  Kepemimpinan  Transaksional  Terhadap Kepuasan Kerja Dan Kinerja Karyawan  ( Studi Kasus Pada Karyawan Hotel Gajah Mada Malang)”. Jurnal Administrasi Bisnis ,2016;35:164-
173, http://administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id/index.php/jab/article/vi ew/1382
Firdaus, R.A.,Purnamasari, D., Akuba, S.F.(2019) The influence of motivation, leadership  and  perceived  workload  as  intervening  on  teacher commitment.  Journal  of  Education  and  Science  Technology,  5(3)  . DOI : https://doi.org/10.26858/est.v5i3.10847
F.I.Dwiantoro,  "Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Tranformasional  dan Tansaksional  Tehadap  Kinerja  Organisasi  Melalui  Praktik  TQM Pada PT. Pelayaran ”.  Jurnal  Ilmu  Manajemen , 2017; 05:1-14,
https://jurnalmahasiswa.unesa.ac.id/index.php/jim/article/download/19
175/17509+cd=4hl=jvct=clnkgl=id
Flumerfelt,  S.  and  Banachowski,  M.  (2011),  "Understanding  leadership paradigms for improvement in higher education", Quality Assurance in Education , Vol. 19 No. 3, pp. 224-247. https://doi.org/10.1108/09684881111158045
F.Rahim,  V.  P.K.  Lengkong,  L.  O.H.  Dotulong,  “Pengaruh  Kepemimpinan Transformational Dan Kepemimpinan Transaksional Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. PLN Wilayah Sulutenggo”. Jurnal EMBA , 2018;4:
3503 –3512, https://ejournal.unsrat.ac.id/index.php/emba/article/viewFile/21623/21 326
Garger,  J.  (2008),  "Developing  authentic  leadership  in  organizations:  some insights and observations", Development and Learning in Organizations , Vol. 22 No. 1, pp. 14-16. https://doi.org/10.1108/14777280810840058
Kotzé,  Martina  and  Nel,  Petrus,  (2017).  Personal  factor  effects  on  authentic leadership. Journal  of  Psychology  in  Africa, Vol.  27,  No.  1(Africa Scholarship Development Enterprize), p. 47–53. Lee, C. S., (2018). Authentic Leadership and Organizational Effectiveness: The Roles  of  Hope,  Grit,  and  Growth  Mindset. International  Journal  of
Pure  and  Applied  Mathematic, Volume  118  no  19(Special),  pp.  383-
401.
Liu, Y., Fuller, B., Hester, K., Bennett, R. and Dickerson, M. (2018), "Linking authentic  leadership  to  subordinate  behaviors", Leadership Organization  Development  Journal ,  Vol.  39  No.  2,  pp.  218-233. https://doi.org/10.1108/LODJ-12-2016-0327
Mboya,Millicent  Atieno  ,  Were,Susan  And  Otieno,Romanus  Odhiambo  ,
Month:  October 2017  -  March 2018. Effect  Of  Autocratic Leadership Style  On  Quality  Assurance  In  Institutions  Of  Higher  Learning  In Kenya. International  Journal  Of  Management  And  Commerce
Innovations , Volume Vol. 5, Issue 2, Pp. 1214-1225.
Muhumuza, M. V., 2015. The Influence Of Authoritarian Leadership On Social, Political  And  Economic  Development:  A  Comparative  Study  Of Zambia And Singapore, S.L.: Technical University Of Kenya.
Mirayani,  R., S.Williana Kusumaningsih,    Anggaripeni  Mustikasiwi. (2019). Transformational, Authentic, And Authoritarian Types Of Leadership:
Which  One  Is  The  Most  Influential  In  Staffs’  Performance  (A  Study On Performance In A Religious School Setting). Dinasti International Journal Of Education Management And Social Science, 1(2), 172-182. https://doi.org/10.31933/dijemss.v1i2.68 Martin,  J.  and  Marion,  R.  (2005),  "Higher  education  leadership  roles  in knowledge processing", The Learning Organization, Vol. 12 No. 2, pp.
140-151. https://doi.org/10.1108/09696470510583520
M.Birasnav,  "Knowledge  management  and  organizational  performance  in  the service  industry:  The  role  of  transformational  leadership  beyond  the effects  of  transactional  leadership”, Journal  of  Business  Research ,
2014;67:1622-1629, https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2013.09.006
Purwanto,  A.,  Asbari,  M.,    Santoso,  P.(2019).  Does  Culture,  Motivation,
Competence, Leadership,Commitment Influence Quality Performance?. Jurnal Inovasi Bisnis, 6(2), 201-205. DOI:
https://doi.org/10.35314/inovbiz.v7i2.1210
Purwanto,  A.,  Asbari,  M.,    Santoso,  P.(2019).Influence  of  Transformational and  Transactional  Leadership  Style  toward  Food  Safety  Management System  ISO  22000:2018  Performance  of  Food  Industry  in  Tangerang
Central  Java.  Jurnal  Inovasi  Bisnis,  6(2),  180-185.  DOI: https://doi.org/10.35314/inovbiz.v7i2.1213
Purwanto,  A.,  Asbari,  M.,    Santoso,  P.(2019).Pengaruh  Kompetensi,
Motivasi,  Kepemimpinan,  Komitmen  dan  Budaya  Kerja  Sistem Manajemen  Integrasi  ISO  9001,  ISO  14000  dan  ISO  45001  Pada
Industri  Otomotif.  Jurnal  Produktivitas  Universitas  Muhammadiyah Pontianak, 6(2),158-166.
DOI: http://dx.doi.org/10.29406/jpr.v6i2.1798
Purwanto,  A.,  Asbari,  M.,    Santoso,  P.(2019).  Does  Culture,  Motivation,
Competence, Leadership,Commitment Influence Quality Performance?. Jurnal Inovasi Bisnis, 6(2), 201-205. DOI: https://doi.org/10.35314/inovbiz.v7i2.1210
Purwanto,  A.,  Asbari,  M.,    Santoso,  P.(2019).Influence  of  Transformational and  Transactional  Leadership  Style  toward  Food  Safety  Management System  ISO  22000:2018  Performance  of  Food  Industry  in  Tangerang Central  Java.  Jurnal  Inovasi  Bisnis,  6(2),  180-185.  DOI: https://doi.org/10.35314/inovbiz.v7i2.1213
Siti Salbiyah, Fitri Nuraini, Asyidatur Rosmaniar ( 2019 ).  Motivation And Its Effect  On  Women's  Lecturer  Performance  In  University  of
Muhammadiyah  Surabaya, SSRG  International  Journal  of  Economics
and Management Studies (SSRG-IJEMS),6(9), 48-55
I.  F.Segovia,  B.  Peidro,  A.Fuentes,  “Implementation  of  a food safety management  system  according  to ISO 22000 in  the food supplement industry:  A  case  study”, Food  Control  Journal ,2014;  43:  28-34, https://doi.org/10.1016/j.foodcont.2014.02.042
R.  Wahyuniardi,  H.R.  Nababan,“Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional Dan  Budaya  Organisasi  Terhadap  Kepuasan  Kerja  Serta  Dampaknya Pada  Kinerja  Karyawan”, Jurnal  Teknik  Industri ,  2018;19:118-226,
https://doi.org/10.22219/JTIUMM.Vol19.No2.118-126
Williams,  Gavin,  "Structural  Equation  Modeling  Methodes  In  Strategy Research:  Application  and  Issue” Research  Methodology  in  Strategy and  Management ( Research Methodology  in Strategy  and
Management ,  Vol.  1 ),  Emerald  Group  Publishing  Limited,  Bingley,
2004; pp. 303-346. https://doi.org/10.1016/S1479-8387(04)01111-7
William Stoten, D. (2014), "Authentic leadership in English education: what do college  teachers  tell  us?", International  Journal  of  Educational Management , Vol. 28 No. 5, pp. 510-522.
https://doi.org/10.1108/IJEM-04-2013-0049
Copyright © 2020 Journal Dirasah: Vol. 3, No. 1, Februari 2020, p-ISSN: 2615-0212, e-ISSN; 2621-2838

## Copyright rests with the authors
Copyright of Jurnal Dirasah is the property of Jurnal Dirasah and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright  holder's  express  written  permission.  However,  users  may  print, download, or email articles for individual use. https://ejournal.iaifa.ac.id/index.php/dirasah