Journal Research of Management ( JARMA )
Vol. 5 No. 1 Desember 2023: 145-159
PENGARUH MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN: MODERATION KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
I Nengah Aristana 1*
Anak Agung Ketut Sri Asih 2
Putu Agus Eka Rismawan 1
1 Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Mahasaraswati Denpasar
2 Fakultas Pariwisata dan Bisnis, Universitas Triatma Mulya
* Corresponding author : aristana@unmas.ac.id

## ABSTRACT
This  research  aims  to  determine  the  effect  of  intrinsic  motivation  and  extrinsic motivation on employee job satisfaction in the hotel business. This research design uses a quantitative approach where the data collection tool uses a questionnaire distributed  to  261  four-star  hotel  employees.  Research  data  was  analyzed  using Smart PLS 3.2.3. The findings of this research indicate that intrinsic motivation and extrinsic  motivation  have  a  positive  and  significant  effect  on  employee  job satisfaction. Furthermore, transformational leadership does not play a moderating role in the relationship between intrinsic motivation and employee job satisfaction. However,  transformational  leadership  acts  as  a  moderator  of  the  relationship between extrinsic motivation and employee job satisfaction.
Keywords: intrinsic motivation, extrinsic motivation, transformational leadership and employee job satisfaction
PENDAHULUAN Bisnis  hotel  merupakan  salah satu usaha yang menunjang perkembangan  pariwisata.  Seperti halnya  di  Bali,  bisnis  ini  telah mengalami metamorphose yang begitu cepat seiring dengan perkembangan  pariwisata  yang  ada (Aristana  et  al.,  2021;  Astuti  et  al., 2018).  Situasi  ini  menyebabkan tingkat  persaingan  yang  semakin ketat  diantara  hotel  (Peng  et  al., 2020).  Maka  dari  itu,  dibutuhkan peran  karyawan  dalam  pengelolaan untuk  menghasilkan  pelayanan  yang maksimal, sehingga dibutuhkan upaya untuk menjaga kinerja karyawan  agar  tetap  konsisten (Aristana et al., 2021). Salah satu cara yang dilakukan adalah memperhatikan  tingkat  kepuasan kerja karyawan. Rahman et al. (2020) menjelaskan bahwa karyawan dengan tingkat kepuasan yang tinggi memiliki kecenderungan untuk melakukan  pekerjaan  dengan  lebih baik.  Untuk  menghasilkan  tingkat kepuasan  sangat  ditentukan  oleh perasaan  yang  dimiliki  individu (Chen & Wang, 2019). Namun, masih ditemukan  kendala  dalam  mengukur tingkat kepuasan, mengingat kepuasan  dikaitkan  dengan  perasaan individu (Han et al., 2011).
Journal Research of Management ( JARMA )
Vol. 5 No. 1 Desember 2023: 145-159
Studi kepuasan kerja karyawan telah  banyak  dilakukan,  pendekatan konvensional  menjelaskan  kepuasan kerja  karyawan  dikaitkan  dengan motivasi kerja (Al-Sada et  al.,  2017; Mardanov,  2020).  Motivasi  kerja ditentukan  oleh  kesadaran  individu, sikap dan kemampuan kognitif (Song et  al.,  2020).  Motivasi  karyawan dalam bekerja ditentukan oleh factor motivator  (intrinsik)  dan  factor hygiene (ekstrinsik) (Herzberg, 1987), kedua faktor ini mempengaruhi kepuasan dan ketidakpuasan kerja karyawan (Hinton,  1968;  Jensen  &  Luthans,
2006).  Teori  motivasi  ini  pada dasarnya  faktor  ini  memberikan dampak pada semangat dalam bekerja (Alfayad & Mohd, 2017; Hur, 2018). Namun,  berkembangnya  praktik organisasi dewasa ini seiring dengan semakin  kompleksitas  pengelolaan usaha  yang  dilakukan  (Matei  &
Abrudan, 2016). Selain itu, peningkatan kepuasan kerja tidak dapat dilepaskan dari  peran  kepemimpinan  dalam menentukan  arah  kebijakan  terkait dengan  motivasi  intrinsik  dan motivasi  ekstrinsik  (Riana  et  al., 2020).  Studi  terdahulu  menyebutkan kepemimpinan transformasional mempengaruhi kepuasan kerja karyawan  (Chen  et  al.,  2021; Silitonga et al., 2020; Thamrin, 2012). Eksistensi kepemimpinan tranformasional  telah  memberikan bukti dalam mengwujudkan efektivitas  pengelolaan  organisasi (Guimaraes et al., 2014; Polychroniou, 2009). Sesuai pengembangan  studi,  penelitian  ini mengkonstruksikan  kepemimpinan transformasional  sebagai  pemoderasi
(Kunze & Bruch, 2010; Sungu et al.,
2019).  Pengembangan  model  ini
sebagai keterbaruan yang dikembangkan. Berdasarkan uraian diatas, studi ini  bertujuan  untuk  mengukur  dan menjelaskan pengaruh motivasi terhadap  kepuasan  kerja  karyawan dan  kepemimpinan  transformasional sebagai  mediator.  Dari  studi  ini diharapkan  dapat  bermanfaat  dalam mengembangkan studi kepuasan kerja karyawan serta teori literatur pendukung. KAJIAN PUSTAKA DAN

## PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Kepuasan Kerja Karyawan
Kepuasan  kerja  telah  menjadi lingkup  menarik  untuk  para  peneliti, dan sering kali diasumsikan menjadi pembeda  dari  karyawan  terhadap pekerjaan  yang  dilakukan  (Sajid, 2016).  Secara  umum  kepuasan  kerja karyawan dijelaskan dengan keterikatan afektif karyawan terhadap pekerjaan yang dilakukan (Shahjehan et  al.,  2019).  Konsekuensi  dari kepuasan  kerja  yang  ditunjukkan karyawan  adalah  loyalitas  kerja dalam bekerja (Aristana et al., 2022). Menurut  Ko  &  Choi  (2019) dipersepsikan sebagai tingkat kepuasan  yang  diterima  karyawan terhadap  pekerjaan  yang  dilakukan,
dan dihubungkan dengan kompensasi dan  pemberi  kerja  mewakili  tingkat kepuasan  (Dineen  et  al.,  2007). Diberbagai  studi  kepuasan  kerja dioperasionalkan  dengan  berbagai metode, dan dijelaskan sebagai sikap (Mardanov,  2020)  (Gunlu  et  al., 2010).

## Motivasi Kerja Karyawan
Motivasi kerja karyawan dijelaskan  sebagai  proses  intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk  mencapai  tujuannya  (Maslow,
Journal Research of Management ( JARMA )
Vol. 5 No. 1 Desember 2023: 145-159 1943).  Lebih  lanjut,  Maslow  (1943) menyebutkan  motivasi  yang  dimiliki karyawan memiliki tingkatan physiological  needs,  safety  needs, social  needs,  esteem  needs dan self- actualization . Teori motivasi mengalami perkembangan dan memberikan  pemahaman  tentang motivasi  karyawan  seperti:  teori harapan (Vroom, 1964), teori ekuitas
(Adams, 1963), teori evaluasi kognitif (Locke  &  Latham,  1990)  dan  teori dua  faktor  (Herzberg,  1987).  Faktor motivator  atau  intrinsik  ditunjukkan dengan  prestasi  dan  pengakuan mampu menghasilkan kepuasan kerja karyawan (Aristana et al., 2023; Hur, 2018;  Manoppo,  2020).    Sedangkan faktor hygiene atau ekstrinsik, seperti gaji  dan  keamanan  kerja  yang menungkinkan menghasilkan kepuasan yang rendah atau ketidakpuasan  kerja  (Fischer  et  al., 2019). Studi yang ditemukan Mardanov (2020) dan (Prabowo et al., 2018)  menunjukkan  motivasi  kerja (motivasi  intrinsik  dan  motivasi ekstrinsik)  berpengaruh  terhadap kepuasan  kerja  karyawan.  Maka, hipotesis pertama dirumuskan sebagai berikut:
H1  Motivasi  instrinsik  berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja H2  Motivasi  ekstrinsik  berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja

## Kepemimpinan Transformasional
Pemimpin transformasional adalah  kepemimpinan  yang  mampu mempengaruhi  pengikutnya  dengan meningkatkan  tujuan  individu  dan membantu  mereka  meningkatkan kepercayaan  diri  di  tempat  kerja (Burns, 1978). Kepemimpinan transformasional  memiliki  empat
dimensi  penting:  pengaruh  ideal, motivasi  inspirasional,  stimulasi intelektual dan pertimbangan individual (Afsar et al., 2014; Avolio et al., 1999). Kepemimpinan transformasional dipersepsikan dapat menghasilkan kesadaran serta penerimaan  dalam  mendorong  visi, misi  dan  tujuan  dalam  membangun tim  kerja  (Al-Husseini  &  Elbeltagi, 2016; Dewi et al., 2023; Shafi et al., 2020).  Pemimpin  transformasional disampaikan  memiliki  standar  dan nilai  moral  yang  tinggi,  serta mengikuti  standar  etik,  memberikan visi  dan  misi  kepada  pengikutnya, sehingga  menimbulkan  rasa  hormat dan terinspirasi terhadap pemimpinnya  (Laureani  &  Antony, 2019;  Rawung  et  al.,  2015). Kepemimpinan transformasional disampaikan sebagai indikator penting  dalam  pencapaian  kinerja (Dewi et al., 2023; Ur Rehman et al., 2019).  Pemimpin  transformasional dipercaya  memiliki  kemampuan untuk  merubah  organisasi  dengan memberdayakan  karyawan  untuk meningkatkan  kinerjanya (Grošelj  et al.,  2021). Studi sebelumnya  (Kunze
&  Bruch,  2010)  dan  (Alseiari  et  al., 2019)  menunjukkan  kemampuan kepemimpinan transformasional dalam  memoderasi.  Maka,  hipotesis kedua dirumuskan sebagai berikut:
H3  Kepemimpinan  transformasional memoderasi  hubungan  motivasi intrinsik dengan kepuasan kerja H4  Kepemimpinan  transformasional memoderasi  hubungan  motivasi ekstrinsik dengan kepuasan kerja
Berdasarkan rumusan hipotesis yang  dikembangkan,  maka  dapat ditampikan pada Gambar 1.
Journal Research of Management ( JARMA ) Vol. 5 No. 1 Desember 2023: 145-159

## Gambar 1 Kerangka Kosep Penelitian

## METODE
Populasi dan Sampel Populasi  penelitian  ini  adalah hotel  bintang  empat  di  Bali  yang berjumlah 112 hotel. Sampel ditentukan menggunakan rumus Krejcie  &  Morgan  (1970),  sehingga jumlah  sampel  sebanyak  87  hotel. Sedangkan untuk responden penelitian ditentukan 3 orang karyawan  disetiap  hotel  sehingga jumlah  responden  sebanyak  261 karyawan  (lihat  Tabel  1).  Studi  ini menggunakan  pendekatan  kuantitatif dimana pengumpulan data menggunakan  kuesioner.  Kuesioner disusun  menggunakan google  form yang  diditribusikan  kepada  seluruh responden. Pengumpulan data dilakukan dari Agustus sampe dengan September  2023.  Pengumpulan  data dilakukan melalui dua tahap. Pertama,  kuesioner  didistribusikan kepada 30 responden, untuk melakukan  uji  instrumen  penelitian. Instrumen  dinyatakan  valid  apabila memiliki nilai  r hitung (r > 0,3) dan dinyatakan reliabel bila memiliki nilai cronbach  alpha  lebih  besar  dari  0,6 (CA > 0,6) (menggunakan IBM SPSS 21).  Setelah  instrumen  dinyatakan valid  dan  relibel,  maka  kuesioner didistribusikan  sesuai  dengan  target responden yang ditetapkan. Dari data yang terkumpul dianalisis menggunakan Smart PLS 3.2.9.
Journal Research of Management ( JARMA )
Vol. 5 No. 1 Desember 2023: 145-159
Tabel 1
Demografi Responden Karakteristik Responden (N=261) Jumlah Persen Jenis Kelamin Laki-laki 108 41,4 Perempuan 153 58,6 Usia < 20 Tahun 49 18,8 21 - 30 Tahun 138 52,9 31 - 40 Tahun 65 24,9 41 -  50 Tahun 9 3,4 Pendidikan SMA/SMK 101 38,7 Diploma 114 43,7 Sarjana 31 11,9 Pascasarjana 15 5,7 Masa Kerja 1-5 Tahun 8 3,1 6-10 Tahun 161 61,7 11-15 Tahun 92 35,2 Sumber: Data analisis, 2023

## Pengukuran
Studi ini mengukur tiga variabel motivasi  kerja,  kepuasan  kerja karyawan dan kepemimpinan transformasional. Pengukuran variabel  menggunakan  skala  likert lima poin (1 = sangat tidak setuju – 5 =  sangat  setuju).  Kepemimpinan transformasional diukur menggunakan  tujuh  item  pernyataan yang  diadopsi  dari  (Aristana  et  al., 2023;  Sudibjo  &  Prameswari,  2021) yaitu:  menjelaskan  visi  dan  misi, mengajak  kerjasama,  menunjukkan kreativitas,  menghargai  perilaku organisasi, bertanggung jawab, memberikan kesempatan, dan memotivasi  karyawan.  Motivasi diukur  menggunakan  dua  dimensi yaitu motivasi instrinsik dan motivasi ekstrinsik.  Motivasi  intrinsik  diukur menggunakan empat item pernyataan yang diadopsi dari  (Lin  et  al.,  2021) yaitu, pekerjaan yang menyenangkan, menikmati  setiap  prosesnya,  bekerja merupakan pengalaman yang menyenangkan,  dan  mendapatkan
kepuasan  ketika  ikut  serta  dalam pekerjaan. Motivasi ekstrinsik diukur menggunakan empat item pernyataan yang  diadopsi  dari  (Nguyen,  2020) yaitu,  insentif  gaji,  bonus,  promosi atau keamanan kerja. Kepuasan kerja karyawan diukur menggunakan empat item pernyataan yang diadopsi dari (Aristana et al., 2022; Pawirosumarto  et  al.,  2017)  yaitu,
cocok  dengan  pekerjaan  yang dibebankan, perusahaan  seperti yang diharapkan,  mendapatkan  kepuasan bekerja  di  perusahaan,  perusahaan memberikan pengalaman, perusahaan ini  lebih  baik  dari  yang  lain, perusahaan  memberikan  segalanya, dan terkesan dengan perusahaan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pengukuran outer model
Analisis  Smart  PLS  diawali dengan  pengukur  kualitas  data dengan  merujuk  pada  (Hair  et  al., 2013).  Pertama,  menguji covergent validity dengan melakukan pemeriksaan pada nilai outer loading
Journal Research of Management ( JARMA )
Vol. 5 No. 1 Desember 2023: 145-159 lebih  besar  dari  0,6  (OL>0,6)  pada Tabel 2. Kedua, memeriksa discriminant validity melalui perbandingan validitas konstruk dengan  melihat  akar  nilai  koefisien average  variance  extracted (√AVE) lebib  besar  dari  0,5  (√AVE  > 0,5) pada Tabel 3. Ketiga, memeriksa nilai
composite reliability dilihat dari nilai cronbach’s  alpha dan composite reliability lebih besar dari 0,7 (CA &
CR  >  0,7).  Keempat,  melakukan pemeriksaan multicollinearity didasarkan  pada  nilai  VIF  dimana ketentuan yang disarankan lebih kecil dari 5 (VIF<5). Tabel 2 Kelayakan Model Variabel Item OL VIF CA rho_A CR AVE Motivasi Ekstrinsik (ME) ME1  0,774  1,742  0,777 0,795 0,856  0,599 ME2  0,676  1,599 ME3  0,792  1,744 ME4  0,843  1,929 Kepuasan Kerja (KK) KK1  0,722  1,706  0,877 0,878 0,906  0,581 KK2  0,731  1,787 KK3  0,813  2,246 KK4  0,729  2,184 KK5  0,871  3,811 KK6  0,641  1,462 KK7  0,805  2,614 Motivasi Intrinsik (MI) MI1 0,785  1,472  0,803 0,825 0,866  0,618 MI2 0,786  2,318 MI3 0,775  2,188 MI4 0,799  1,400 Kepemimpinan Transformasional (KT) KT1  0,846  2,846  0,896 0,904 0,920  0,623 KT2  0,750  1,786 KT3  0,666  1,563
KT4  0,896  4,145 KT5  0,862  3,624 KT6  0,686  1,551 KT7  0,787  1,967
Sumber: Data analisis, 2023
Tabel 3 Diskriminan validiti Variabel KT KK ME MI Kepemimpinan Transformasional 0,789 Kepuasan Kerja Karyawan 0,689 0,762 Motivasi Ekstrinsik 0,713 0,827 0,774 Motivasi Instrinsik 0,771 0,698 0,702 0,786 Sumber: Data analisis, 2023 Berdasarkan analisis yang ditampilkan pada Tabel 2 dan Tabel 3 menunjukkan seluruh item dinyatakan valid dimana seluruh nilai outer  loading lebih  dari  0,6. Selanjutnya dinyatakan reliabel karena  memiliki  nilai  diskriminan validitas menggunakan Fornell-

## Journal Research of Management ( JARMA )
Vol. 5 No. 1 Desember 2023: 145-159
Larcker  Criterion kreteria  lebih besari 0,5. Terakhir, dalam data tidak terjadi multicollinearity data  yang digunakan  dalam  penelitian  ini.
Setelah  data  dinyatakan  memenuhi seluruh  kreteria  terpenuhi,  maka pengujian  dilanjutkan  pada  tahap selanjutnya  yaitu,  pengukuran inner model.
Pengukuran inner model Pengukuran inner model dimulai  dengan  kesesuaian  model yang  ditentukan  dengan  beberapa tahapan.  Pertama,  menilai  kelayakan model dengan melakukan pemeriksaan pada nilai R-square (R 2 ). Menurut Gentle et al. (2011) dan Hair et al. (2013) R 2 memiliki tiga ketegori yaitu, kuat (0,67), moderat (0,33) dan lemah (0,19). Berdasarkan pengujian diketahui nilai R 2 sebesar 0,733 maka model  dinyatakan  kuat.  Kedua, memeriksa nilai Q-Square predictive relevance (Q 2 ). Menurut Stone (1974)
prediksi  model  dinyatakan  semakin kuat  apabila  mendekati  1.  Analisis menunjukkan  nilai  Q 2 sebesar  0,415 yang  berarti  variabel  memiliki keterkaitan  sebesar  41,5  persen  atau 58,5  persen  dijelaskan  faktor  eror. Ketiga,  mehitung goodness  of  fit (GoF),  menurut  Hair  et  al.  (2018)
GoF  memiliki  tiga  kreteria  rendah (0,00 – 0,24),  sedang  (0,25 – 0,37) dan  tinggi  (0,38).  Hasil  perhitungan menunjukkan  nilai  GoF  sebesar 0,666,  hal  ini  menunjukkan  bahwa model  memiliki  kecocokan  yang tinggi.

## Pengujian Hipotesis
Pengujian  hipotesis  ditunjukka pada  Tabel  4  dan  Gambar  2, hubungan  antar  variabel  dinyatakan siginifikan  apabila  memiliki  nilai  t- statistik  lebih  besar  dari  1,96  (t  > 1,96) dan p-value lebih kecil dari 0,05 (p < 0,05).
Tabel 4 Pengujian Hipotesis Hubungan antar variabel β T Statistics P values Keterangan MI -> KK 0,173 2,833 0,002 Terdukung ME -> KK 0,557 11,462 0,000 Terdukung KT*MI -> KK 0,023 0,407 0,342 Tidak Terdukung KT*ME -> KK -0,139 2,818 0,003 Terdukung Sumber: Data analisis, 2023 Keterangan:  Motivasi  Intrinsik  (MI),  Motivasi  Ekstrinsik  (ME), Kepemimpinan Transformasional (KT) dan Kepuasan Kerja (KK). Tabel  4  menunjukkan  bahwa motivasi  intrinsik  dan  motivasi ekstrinsik berpengaruh positif signifikan  terhadap  kepuasan  kerja karyawan, dilihat dari path  koefisien sebesar  0,173,  t  =  2,833  serta  p  = 0,002 dan  0,557, t = 11,462 serta p = 0,000.  Temuan  ini  menjelaskan bahwa  semakin  tinggi  motivasi
intrinsik  semakin  tinggi  kepuasan kerja  karyawan.  Dengan  demikian, hasil  penelitian  ini  memberikan dukungan  pada  studi  sebelumnya (Fischer  et  al.,  2019;  Mardanov, 2020;  Prabowo  et  al.,  2018).  Oleh sebab  itu,  bisnis  hotel  perlu memperhatikan  motivasi  kerja  yang dimiliki  karyawan  akan  memberikan
Journal Research of Management ( JARMA )
Vol. 5 No. 1 Desember 2023: 145-159 dampak  pada  kepuasan.  Melalui tingkat  kepuasan kerja yang dimiliki karyawan  dalam  jangka  panjang berdampak pada loyalitas dan kinerja organisasi (Aristana et al., 2022). Gambar 2 Bootstrapping Model Hasil selanjutnya menunjukkan kepemimpinan transformasional tidak memoderasi hubungan motivasi intrinsik  dengan  kepuasan  kerja dilihat dari t  = 0,407 dan p = 0,342. Hasil  ini  menunjukkan  bahwa keterlibatan pemimpin transformasional memiliki kecenderungan  belum  dirasakan secara langsung dalam meningkatkan motivasi  intrinsik.  Sehingga  tidak mengintervensi hubungan yang ditunjukkan motivasi intrinsik dengan kepuasan kerja karyawan. Hal ini juga tidak lepas dari budaya birokrasi yang ada,  disamping  itu  karyawan  lebih terlibat operasional perusahaan kurang  memiliki  kesempatan  untuk berinteraksi dengan pimpinan. Temuan  ini  tidak  sejalan  dengan temuan studi sebelumnya (Grošelj et al.,  2021;  Juliawati  et  al.,  2022;
Sintaasih  et  al.,  2020;  Sudarsana  et al.,  2021;  Wardana  et  al.,  2023). Namun, kepemimpinan tranformasional memoderasi hubungan motivasi ekstrinsik dengan kepuasan kerja karyawan, dilihat dari nilai t = 2,818 dan p = 0,003. Dengan kata  lain,  penerapan  kepemimpinan transformasional terbukti mengintervensi  hubungan  yang  ada. Kebijakan pemimpin transformasional  terkait  motivasi ekstrinsik  yang  ditunjukkan  dengan gaji,  bonus,  promosi  atau  keamanan kerja  dirasakan  langsung  oleh karyawan  sehingga  meningkatkan kepuasan  kerja  karyawan.  Hasil  ini mendukung penelitian (Alseiari et al., 2019; Kunze & Bruch, 2010).

## SIMPULAN DAN SARAN
Journal Research of Management ( JARMA )
Vol. 5 No. 1 Desember 2023: 145-159 Berdasarkan hasil dan pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik secara signifikan berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan.  Hal  ini  memberikan pemahaman  bahwa  meningkatnya motivasi intrinsik dan ekstrinsik dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Sehingga hasil ini memberikan arah kebijakan perusahaan  khususnya  bisnis  hotel dalam  meningkatkan  kepuasan  kerja karyawan. Disamping itu, kepemimpinan  tranformasional  tidak terbukti memoderasi motivasi intrinsik dan kepuasan kerja. Hasil ini tidak  lepas  karena  budaya  birokrasi yang ada di  bisnis hotel yang begitu kompleks dan memiliki kecenderungan kurang mengintervensi  hubungan  yang  ada. Namun, kepemimpinan transformasional terbukti mengintervensi  hubungan  motivasi ekstrinsik dengan kepuasan kerja. Hal ini  tidak  lepas  dari  kebijakan pemimpin terkait dengan gaji, bonus, promosi dan keamanan kerja berdampak  pada  motivasi  ekstrinsik dan  pada  akhirnya  meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
Berdasarkan  temuan  penelitian maka  dapat  disampaikan  saran  yang dapat  bermanfaat  secara  praktis  dan teoritis. Manfaat praktis penelitian ini dapat  menjadi  landasan  untuk pemangku  kebijakan  dalam  upaya meningkatkan kepuasan kerja dengan mempertimbangkan  motivasi  kerja.
Dari temuan penelitian menunjukkan motivasi  ekstrinsik  lebih  kuat mempengaruhi kepuasan kerja. Namun, untuk memaksimalkan kepuasan  kerja  perlu  dilakukan peningkatan  motivasi  intrinsik  yang dilihat  dari  faktor  non  finansial. Manfaat teoritis yang dapat disampaikan  adalah  penelitian  ini dapat  memberikan  sudut  pandang terkait  dengan  eksplorasi  motivasi kerja  yang  dapat  meningkatkan pemahaman  studi  tentang  motivasi kerja.

## DAFTAR PUSTAKA
Adams,  J.  S.  (1963).  Towards  an understanding of inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology , 67 (5),  422 – 436. https://doi.org/10.1037/h004096 8 Afsar,  B.,  Badir,  Y.,  &  Saeed,  B. (2014). Transformational leadership  and  innovative  work behavior. Industrial Management and Data Systems , 114 (8), 1270 – 1300. https://doi.org/10.1108/IMDS- 05-2014-0152
Al-Husseini,  S.,  &  Elbeltagi,  I.
(2016). Transformational leadership  and  innovation:  a comparison study between
Iraq’s public and private higher education. Studies  in  Higher Education ,
41 (1),  159 – 181.
https://doi.org/10.1080/0307507
9.2014.927848 Al-Sada, M., Al-Esmael, B., & Faisal, M.  N.  (2017).  Influence  of organizational culture and leadership  style  on  employee satisfaction,  commitment  and motivation  in  the  educational sector  in  Qatar. EuroMed Journal of Business , 12 (2), 163 – 188. https://doi.org/10.1108/EMJB- 02-2016-0003 Alfayad,  Z.,  &  Mohd,  A.  (2017). Employee  Voice  and  Job Satisfaction :  An Application of
Journal Research of Management ( JARMA )
Vol. 5 No. 1 Desember 2023: 145-159 Herzberg ’ s Two -factor Theory. International Review of Management  and  Marketing  | , 7 (1), 150 – 156. Alseiari,  A.  M.  S.,  Sidek,  S.,  &  Al- Shami,  S.  A.  (2019).  The moderation role of transformational leadership between  human  capital  and organizational  innovation  in Abu Dhabi government. International  Journal  of  Recent Technology  and  Engineering , 8 (3), 7216 – 7222. https://doi.org/10.35940/ijrte.C6 222.098319 Aristana, I. N., Arsawan, I. W. E., & Rustiarini,  N.  W.  (2022). Employee loyalty during slowdown  of  Covid-19:  Do satisfaction  and  trust  matter? International Journal of Tourism  Cities , 8 (1),  223 – 243. https://doi.org/10.1108/IJTC- 03-2021-0036 Aristana, I. N., Junipisa, N. M. E., & Dwitrayani,  M.  C.  (2021). Kepemimpinan  dan  Kepuasan Kerja:  Mediasi  Komunikasi. JKBM  (Jurnal  Konsep  Bisnis Dan  Manajemen) , 7 (2),  167 –
178.
https://doi.org/10.31289/jkbm.v 7i2.4841 Aristana, I. N., Puspitawati, N. M. D., &  Ismayanthi,  T.  I.  T.  (2023). Leadership and Employee Creativity:  The  Mediation  Role of  Intrinsic  Motivation. Media Ekonomi Dan Manajemen , 38 (1), 161 – 185. https://doi.org/10.56444/mem.v 38i1.3270
Astuti,  N.  N.  S.,  Ginaya,  G.,  & Sadguna,  I.  G.  A.  J.  (2018).  A Hotel  Front  Desk  Receptionist and  Catur  Paramita  Values:  A
Study  of  Implementing  Local Wisdom in Hospitality Industry. Proceedings of the 1st International  Conference  on Social  Sciences  (ICSS  2018) , 226 (Icss), 479 – 484. https://doi.org/10.2991/icss-
18.2018.100
Avolio, B. J., Bass, B. M., & Jung, D.
I.  (1999).  Re-examining  the components  of  transformational and  transactional  leadership using the Multifactor Leadership. Journal of Occupational and Organizational Psychology , 72 (4), 441 – 462. https://doi.org/10.1348/0963179 99166789
Burns, J. M. (1978). Leadership . N.Y, Harper and Row. Chen,  C.,  Ding,  X.,  &  Li,  J.  (2021). Transformational Leadership and  Employee  Job  Satisfaction: The Mediating Role of Employee Relations Climate and the Moderating Role of Subordinate Gender. International Journal of Environmental  Research  and Public  Health , 19 (233),  1 – 14. https://doi.org/10.3390/ijerph19 010233 Chen, H. T., & Wang, C. H. (2019). Incivility, satisfaction and turnover  intention  of  tourist hotel  chefs:  Moderating  effects of emotional intelligence. International Journal of Contemporary Hospitality Management , 31 (5), 2034 – 2053.
https://doi.org/10.1108/IJCHM- 02-2018-0164 Dewi,  N.  K.  C.,  Bolabali,  M.  Z.,  & Aristana, I. N. (2023). Kepemimpinan Transformasional  dan  Perilaku
Journal Research of Management ( JARMA )
Vol. 5 No. 1 Desember 2023: 145-159 Kerja Inovatif : Moderasi Berbagi  Pengetahuan. Journal Of  Applied  Management  And Accounting  Science  (Jamas) , 4 (2), 135 – 152.
Dineen,  B.  R.,  Noe,  R.  A.,  Shaw,  J. D., Duffy, M. K., & Wiethoff, C. (2007).  Level  and  dispersion  of satisfaction in teams: Using foci and social context to explain the satisfaction-absenteeism relationship. Academy of Management  Journal , 50 (3), 623 – 643. https://doi.org/10.5465/AMJ.20 07.25525987 Fischer,  C.,  Malycha,  C.  P.,  & Schafmann,  E.  (2019).  The influence of intrinsic motivation and synergistic extrinsic motivators  on  creativity  and innovation. Frontiers in Psychology , 10 (Feb),  1 – 15.
https://doi.org/10.3389/fpsyg.20 19.00137 Gentle, J. E., Härdle, W. K., & Mori, Y. (2011). Handbook of Statistical Bioinformatics . Springer  Berlin  Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-
642-16345-6
Grošelj, M., Černe, M., Penger, S., & Grah,  B.  (2021).  Authentic  and transformational  leadership  and innovative  work  behaviour:  the moderating role of psychological empowerment. European Journal of Innovation Management , 24 (3),  677 – 706. https://doi.org/10.1108/EJIM-
10-2019-0294 Guimaraes,  G.,  Stride,  C.,  & O’Reilly,  D.  (2014).  Sport  , Business  and  Management :  An
International  Journal  Article information : Sport,  Business and Management: An
International  Journal , 6 (2), 137 – 157.
Gunlu,  E.,  Aksarayli,  M.,  &  Şahin Perçin, N. (2010). Job satisfaction  and  organizational commitment  of  hotel  managers in Turkey. International Journal of  Contemporary  Hospitality Management , 22 (5),  693 – 717. https://doi.org/10.1108/0959611 1011053819
Hair, J. F. H., Risher, J. J., Sarstedt, M., & Ringle, C. M. (2018). The
Results  of  PLS-SEM  Article information. European Business Review , 31 (1), 2 – 24.
Hair, J. F., Ringle, C. M., & Sarstedt, M.  (2013).  Editorial  -  Partial Least Squares Structural Equation  Modeling:  Rigorous Applications, Better Results and
Higher Acceptance. Long Range Planning , 46 (1 – 2), 1 – 12. Han, S. T., Nugroho, A., Kartika, E. W.,  &  Kaihatu,  T.  S.  (2011). Komitmen Afektif Dalam Organisasi  Yang  Dipengaruhi Perceived Organizational Support  dan  Kepuasan  Kerja. Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan , 14 (2). https://doi.org/10.9744/jmk.14.2 .109-117 Herzberg, F. (1987). One More Time: How Do You Motivate Employees? with Retrospective. Harvard Business Review , Sept - Oct (87507), 6 – 16.
Hinton,  B.  L.  (1968).  An  empirical investigation  of  the  Herzberg methodology  and  two-factor theory. Organizational Behavior and  Human  Performance , 3 (3), 286 – 309.
https://doi.org/10.1016/0030-
5073(68)90011-1
Hur,  Y.  (2018).  Testing  Herzberg’s

## Journal Research of Management ( JARMA )
Vol. 5 No. 1 Desember 2023: 145-159 Two-Factor Theory of Motivation in the Public Sector: Is  it  Applicable  to  Public Managers? Public  Organization Review , 18 (3), 329 – 343. https://doi.org/10.1007/s11115- 017-0379-1 Jensen, S. M., & Luthans, F. (2006). Entrepreneurs as authentic leaders:  Impact  on  employees’ attitudes. Leadership and Organization Development Journal , 27 (8), 646 – 666. https://doi.org/10.1108/0143773 0610709273
Juliawati, N. K. M., Aristana, I. N., & Anggreni, N. P. Y. (2022). Peran
Stres  Kerja  Dalam  Memediasi Pengaruh Beban Kerja Terhadap Turnover  Intention  Karyawan Pada  J4  Hotel  Legian  Bali. Journal Research of Management , 3 (3), 63 – 78. https://doi.org/10.51713/jarma.v 3i3.86
Ko,  Y.  J.,  &  Choi,  J.  N.  (2019).
Overtime work as the antecedent of  employee  satisfaction,  firm productivity,  and  innovation. Journal of Organizational Behavior , 40 (3), 282 – 295. https://doi.org/10.1002/job.2328
Krejcie,  R.  V.,  &  Morgan,  D.  W. (1970).  Determining  Sample Size  for  Research  Activities. Educational  and  Psychological Measurement , 30 (3),  607 – 610.
https://doi.org/10.1177/0013164 47003000308 Kunze, F., & Bruch, H. (2010). Age- Based  Faultlines  and  Perceived Productive Energy: The Moderation of Transformational Leadership. Small Group Research , 41 (5), 593 – 620. https://doi.org/10.1177/1046496 410366307 Laureani,  A.,  &  Antony,  J.  (2019).
Leadership and Lean Six Sigma: a  systematic  literature  review. Total  Quality  Management  and Business  Excellence , 30 (1 – 2),
53 – 81. https://doi.org/10.1080/1478336
3.2017.1288565
Lin,  G.-Y.,  Wang,  Y.-S.,  Wang,  Y.- M., & Lee, M.-H. (2021). What drives people’s intention toward live stream broadcasting. Online Information Review , 45 (7), 1268 – 1289.
https://doi.org/10.1108/OIR-10-
2020-0466
Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990).
A Theory of Goal Setting & Task Performance . Prentice-Hall, Inc. Manoppo, V. P. (2020). Transformational leadership as a factor  that  decreases  turnover intention:  a  mediation  of  work stress and organizational citizenship behavior. TQM Journal , 32 (6),  1395 – 1412. https://doi.org/10.1108/TQM-
05-2020-0097 Mardanov,  I.  (2020).  Intrinsic  and extrinsic motivation, organizational context, employee  contentment,  job satisfaction,  performance  and intention  to  stay. Evidence- Based  HRM , 9 (3),  223 – 240. https://doi.org/10.1108/EBHRM -02-2020-0018 Maslow,  A.  .  (1943). A  Theory  of Human  Motivation .  Originally Published in Psychological
Review.
Matei,  M.-C.,  &  Abrudan,  M.-M.
(2016).  Adapting  Herzberg’s Two  Factor  Theory  to  the
Cultural  Context  of  Romania.
Procedia - Social and Behavioral  Sciences , 221 ,  95 –
Journal Research of Management ( JARMA )
Vol. 5 No. 1 Desember 2023: 145-159 104. https://doi.org/10.1016/j.sbspro. 2016.05.094 Nguyen,  T.  M.  (2020).  Do  extrinsic motivation  and  organisational culture  additively  strengthen intrinsic  motivation  in  online knowledge sharing?: An empirical study. VINE Journal of Information  and  Knowledge Management  Systems , 50 (1),
75 – 93. https://doi.org/10.1108/VJIKMS -02-2019-0019
Pawirosumarto, S., Sarjana, P. K., & Gunawan, R. (2017). The effect of work environment, leadership style, and organizational culture towards  job  satisfaction  and  its implication  towards  employee performance  in  Parador  hotels and resorts, Indonesia. International  Journal  of  Law and  Management , 59 (6),  1337 –
1358. https://doi.org/10.1108/IJLMA-
10-2016-0085 Peng,  X.,  Lee,  S.,  &  Lu,  Z.  (2020). Employees’ perceived job performance, organizational identification, and pro- environmental  behaviors  in  the hotel  industry. International Journal of Hospitality Management , 90 (July),  102632. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.20 20.102632 Polychroniou, P. V. (2009). Relationship between emotional intelligence and transformational  leadership  of supervisors: The impact on team effectiveness. Team Performance Management , 15 (7), 343 – 356. https://doi.org/10.1108/1352759 0911002122 Prabowo,  T.  S.,  Noermijati,  & Irawanto,  D.  W.  (2018).  The Influence  of  Transformational Leadership and Work Motivation on Employee Performance  Mediated  By  Job Satisfaction. Jurnal  Aplikasi Manajemen , 16 (1),  171 – 178. https://doi.org/10.21776/ub.jam.
2018.016.01.20 Rahman,  A.,  Fathorrahman,  & Karnawati,  T.  A.  (2020). Pengaruh Kepuasan Kerja, Praktik  Sumber  Daya  Manusia dan Pasar Tenaga Kerja terhadap Keinginan Pindah Kerja Karyawan. Jurnal Konsep Bisnis Dan Manajemen , 6 (2), 164 – 178. https://doi.org/10.31289/jkbm.v
6i2.3553 Rawung, F. H., Wuryaningrat, N. F., &  Elvinit,  L.  E.  (2015).  The influence  of  transformational and  transactional  leadership  on knowledge sharing: An empirical  study  on  small  and medium businesses in Indonesia.
Asian  Academy  of  Management Journal , 20 (1), 123 – 145. Riana, I. G., Aristana, I. N., Rihayana, I.  G.,  Wiagustini,  N.  L.  P.,  &
Abbas,  E.  W.  (2020).  High- Performance  Work  System  In Moderating Entrepreneurial Leadership, Employee Creativity and Konwledge Sharing. Polish  Journal  of Management  Studies , 21 (1),
328 – 341. https://doi.org/10.17512/pjms.2 020.21.1.24 Sajid, M. (2016). The Impact  of Job Satisfaction  and  Knowledge Sharing on Employee Performance. Journal of Resources  Development  and Management , 21 (1992), 16 – 23.
Journal Research of Management ( JARMA )
Vol. 5 No. 1 Desember 2023: 145-159 Shafi, M., Zoya, Lei, Z., Song, X., & Sarker,  M.  N.  I.  (2020).  The effects of transformational leadership on employee creativity:  Moderating  role  of intrinsic motivation. Asia Pacific Management  Review , 25 (3), 166 – 176. https://doi.org/10.1016/j.apmrv. 2019.12.002 Shahjehan, A., Afsar, B., & Shah, S. I.  (2019).  Is  organizational commitment-job satisfaction relationship necessary for organizational commitment- citizenship behavior relationships? A Meta- Analytical  Necessary  Condition Analysis. Economic  Research-
Ekonomska  Istrazivanja , 32 (1), 2657 – 2679. https://doi.org/10.1080/1331677 X.2019.1653784 Silitonga, N., Novitasari, D., Sutardi, D., Sopa, A., Asbari, M., Yulia, Y.,  Supono,  J.,  &  Fauji,  A. (2020).  The  Relationship  of Transformational Leadership, Organizational Justice and Organizational  Commitment:  a Mediation Effect of Job Satisfaction. Journal of  Critical Reviews , 7 (19), 108 – 119. Sintaasih,  D.  K.,  Riana,  G.,  & Aristana, N. (2020). Entrepreneurial  Leadership  and Innovation: The Mediating Role of Knowledge Sharing (A Study on the Export-oriented Handicraft  Industry  in  Bali). International Journal of Innovation, Creativity and Change. , 13 (1), 1288 – 1306.
Song, J., He, C., Wu, W., & Zhai, X. (2020).  Roles  of  self-efficacy and  transformational  leadership in explaining voice-job
satisfaction relationship. Current Psychology , 39 (3), 975 – 986. https://doi.org/10.1007/s12144- 018-9808-8 Stone,  M.  (1974).  Cross-Validatory Choice  and  Assessment  of
Statistical  Predictions. Journal of  the  Royal  Statistical  Society: Series B (Methodological) , 36 (2), 111 – 133. https://doi.org/10.1111/j.2517- 6161.1974.tb00994.x Sudarsana,  K.,  Aristana,  I.  N.,  & Gera,  Y.  (2021).  Determinasi Komunikasi Dan Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai. Journal Research of Management (JARMA) , 2 (2), 207 – 218. Sudibjo,  N.,  &  Prameswari,  R.  K. (2021). The effects of knowledge  sharing  and  person – organization fit on the relationship between transformational  leadership  on innovative work behavior. Heliyon , 7 (6), e07334. https://doi.org/10.1016/j.heliyon .2021.e07334 Sungu,  L.  J.,  Weng,  Q.,  &  Xu,  X. (2019). Organizational commitment and job performance:  Examining  the moderating roles of occupational commitment and transformational leadership. International Journal of Selection and Assessment , 27 (3),
280 – 290. https://doi.org/10.1111/ijsa.122 56 Thamrin, H. M. (2012). The Influence of  Transformational  Leadership and Organizational Commitment on Job Satisfaction and Employee Performance.
Journal Research of Management ( JARMA )
Vol. 5 No. 1 Desember 2023: 145-159 International Journal of Innovation,  Management  and Technology , 3 (5),  566 – 572. https://doi.org/10.7763/ijimt.20 12.v3.299 Ur  Rehman,  S.,  Bhatti,  A.,  & Chaudhry, N. I. (2019). Mediating  effect  of  innovative culture and organizational learning  between  leadership styles at third-order and organizational  performance  in Malaysian  SMEs. Journal  of Global Entrepreneurship Research , 9 (1), 1 – 24. https://doi.org/10.1186/s40497- 019-0159-1 Vroom,  V.  H.  (1964). Work  and motivation . New York: Wiley.
Wardana, I. M. A., Asih, A. A. K. S., Ardani,  W.,  &  Aristana,  I.  N. (2023).  Conflict  Management Style and Employee Performance:  Leadership  and Emotional Intelligence as Moderation. JENIUS  (Jurnal Ilmiah  Manajemen  Sumber
Daya Manusia) , 6 (3), 447 – 462.