## Identification Of Training Needs Based On Competency Gap Analysis For Marketing Executive Profession In Pegadaian Regional Office X
Identifikasi  Kebutuhan  Pelatihan  Berdasarkan  Analisis  Kesenjangan  Kompetensi Marketing Executive Di PT Pegadaian Kantor Wilayah X
Dwi Annisa Salsadila 1 , Teni Listiani 2* , Hafid Aditya Pradesa 3 , Lidia Maasir 4 Politeknik STIA LAN Bandung 1,2,3,4 tenilistiani@poltek.stialanbandung.ac.id 2
* Corresponding Author

## ABSTRACT
PT  Pegadaian  Regional  Office  X  participates  in  the  competency  improvement  process  by  providing opportunities  for  its  employees  to  determine  the  desired  training  program  by  the  duties  and responsibilities of the position. However, there are still employees who have not taken advantage of this opportunity following their competence or field of work. Based on this phenomenon, this study aims to analyze  the  competency  gaps  in  Marketing  Executives  and  provide  information  to  design  a  Training Needs Analysis. This study uses quantitative methods with data collection techniques through surveys. 34 Marketing Executives from the Bandung I, Bandung II and Cirebon Areas who participated in this study were based on the saturated or census samples. The results of the research reveal a description of the competencies possessed by Marketing Executives and raise findings in the form of competency gaps in the Competency Elements in the Indonesian National Work Competency Standards Number 389 of 2013 concerning  Marketing  Work  Areas,  especially  those  known  in  the  Competency  Elements  regarding  (1) Being able to facilitate purchase commitments (closing), (2) Able to carry out time management, and (3) Able to determine research objectives and methods. Based on this gap, the Marketing Executive at PT Pegadaian  Regional  X  Office  needs  sales  skills,  time  management,  and  brand  research  training. Meanwhile,  the  list  of  Marketing  Executives  who  need  to  participate  in  the  training  consists  of  6 Marketing Executives from Area Bandung 1.
Keywords: Training Needs Analysis, Competency Gap Analysis, Marketing Executive Competency.

## ABSTRAK
PT Pegadaian Kantor Wilayah X turut serta dalam proses peningkatan kompetensi dengan memberikan kesempatan  bagi  karyawannya  untuk  menentukan  program  pelatihan  yang  diinginkan  sesuai  dengan tugas  dan  tanggung  jawab  jabatan.  Namun  masih  ditemukan  karyawan  yang  belum  memanfaatkan kesempatan tersebut sesuai dengan kompetensi ataupun bidang pekerjaannya. Berdasarkan fenomena tersebut maka penelitian ini bertujuan untuk menganalisis tingkat kesenjangan kompetensi Marketing Executive serta memberikan informasi dalam upaya merancang Analisis Kebutuhan Pelatihan. Penelitian ini  menggunakan  metode  kuantitatif  dengan  teknik  pengumpulan  data  melalui  survei.  Sebanyak  34 Marketing Executive yang berasal dari Area Bandung I, Bandung II, dan Cirebon yang berpartisipasi pada penelitian  ini  didasarkan  pada  sampel  jenuh  atau  sensus  yang  digunakan  pada  penelitian.  Hasil penelitian  mengungkap  gambaran  kompetensi  yang  dimiliki  oleh  para Marketing  Executive serta memunculkan  temuan  berupa  kesenjangan  kompetensi  pada  Elemen  Kompetensi  yang  ada  dalam Standar  Kompetensi  Kerja  Nasional  Indonesia  Nomor  389  Tahun  2013  tentang  Area  Kerja  Pemasaran terutama  yang  diketahui  pada  Elemen  Kompetensi  tentang  (1)  Mampu  memfasilitasi  komitmen pembelian ( closing ), (2) Mampu melaksanakan pengelolaan waktu, dan (3) Mampu menentukan tujuan dan metode riset. Berdasarkan kesenjangan tersebut dapat diketahui bahwa Marketing Executive di PT Pegadaian  Kantor  Wilayah  X  memiliki  kebutuhan  terhadap  pelatihan  yang  berkaitan  dengan keterampilan penjualan, manajemen waktu, dan juga pelatihan tentang riset merek. Sedangkan daftar Marketing Executive yang perlu mengikuti pelatihan terdiri dari 6 Marketing Executive yang berasal dari Area Bandung 1.
Kata  Kunci: Analisis  Kebutuhan  Pelatihan,  Analisis  Kesenjangan  Kompetensi,  Kompetensi Marketing Executive .

## 1. Pendahuluan
Revolusi industri yang terjadi menghasilkan perubahan signifikan, mendorong  untuk mengadopsi  sikap  tangkas  dan  adaptif.  Menghadapi  era  penuh  ketidakpastian  ini,  banyak perusahaan mengembangkan inovasi guna merespons masa depan (Farouk et al., 2016; Nouri et  al.,  2017).  Peningkatan  kualitas  Sumber  Daya  Manusia  menjadi  penting,  sebab Man (Manusia)  adalah  pendorong  utama  dalam  mengelola Money (Uang), Method (Metode), Materials (Bahan Baku), dan Machines (Mesin). Tiap perusahaan berharap memiliki karyawan berkualitas sesuai bidangnya. Namun, perkembangan teknologi menciptakan kompetensi baru, mewajibkan  organisasi  dalam  membantu  individu  didalamnya  untuk  mengembangkan  diri sesuai kebutuhan (Ghozali et al., 2020; Mugiarto et al., 2023; Nokas et al., 2022). Hal ini sejalan dalam pengelolaan strategis untuk aspek sumber daya manusia pada sebuah organisasi yang bermuara pada kebutuhan berinvestasi dalam human capital (Omar et al., 2020). Pelatihan adalah sarana pengembangan kompetensi individu, ditawarkan perusahaan atau  karyawan  sendiri.  PT  Pegadaian  Kantor  Wilayah  X  adalah  contoh  yang  memfasilitasi pengembangan  melalui  pelatihan  dan  coaching  (Mentoring).  Learning  wallet  memungkinkan karyawan  merancang  pelatihan  sesuai  preferensi  dan  tanggung  jawabnya.  Direktori kompetensi, manajemen karir, dan jalur pembelajaran penting dalam perancangan pelatihan, didukung oleh analisis kebutuhan individu dan unit.
Setiap  perusahaan  tentu  berharap  dapat  memiliki  Sumber  Daya  Manusia  atau karyawan yang berkualitas dan memiliki kompetensi sesuai dengan bidang pekerjaan. Namun kemajuan  teknologi  yang  terjadi  saat  ini  telah  memunculkan  banyak  kompetensi  baru, sehingga  perusahaan  perlu  membantu  karyawan  untuk  mendapatkan  pengembangan kompetensi  sesuai  dengan  kebutuhan.  Pengembangan  kompetensi  dapat  dilakukan  melalui pelatihan  dan  pengembangan  karir,  sejalan  dengan  pendapat  bahwa  pengembangan  SDM merupakan  salah  satu  cara  efektif  untuk  menghadapi  tantangan  perubahan  yang  terjadi (Apriliana  &  Nawangsari,  2021;  Mursiti  et  al.,  2021).  Perusahaan  perlu  menetapkan  skala prioritas untuk melakukan pengembangan karyawan agar dapat menghasilkan keputusan yang tepat melalui peningkatan pengeluaran berupa investasi dalam human capital .
Pengembangan  kompetensi  melalui  pelaksanaan  pelatihan  dapat  dilakukan  secara individu  oleh  masing-masing  karyawan  atau  disediakan  oleh  perusahaan.  Salah  satu perusahaan  yang  turut  memfasilitasi  pengembangan  kompetensi  karyawan  adalah  PT Pegadaian  Kantor  Wilayah  X,  hal  tersebut  dapat  terlihat  dengan  dilaksanakannya pengembangan  kompetensi  karyawan  baik  itu  melalui  pelatihan  ataupun coaching dan mentoring .  Selain  itu,  Karyawan  yang  ada  di  PT  Pegadaian  Kantor  Wilayah  X  juga  diberikan kesempatan  untuk  merancang  pelatihan  sesuai  dengan  preferensi  serta  tugas  dan  tanggung jawab  jabatan  melalui  fasilitas learning  wallet .  Fasilitas  tersebut  disesuaikan  dalam  proses perancangan  dan  pemilihan  jenis  pelatihan  karyawan  dengan  memperhatikan  direktori kompetensi,  manajemen  karir,  dan  jalur  pembelajaran.  Selain  itu  karyawan  juga  perlu memperhatikan hasil penilaian kompetensi, serta Analisis Kebutuhan Diklat individu maupun unit kerja.
Learning  Wallet tersedia  bagi  seluruh  jabatan  di  PT  Pegadaian  termasuk  Marketing Executive.  Posisi  ini  berperan  besar  dalam  meningkatkan  awareness  dan  omset.  Meski demikian,  terdapat  masalah  dengan  rancangan  program  pelatihan  yang  tidak  sesuai kompetensi.  Hasil  observasi  awal  yang  dilakukan  serta  hasil  diskusi  yang  dilakukan  dengan Kepala Bagian Pengembangan SDM Departemen Sumber Daya Manusia PT Pegadaian Kantor Wilayah  X,  diketahui  bahwa  terdapat  karyawan  yang  mengusulkan  program  pelatihan  tidak sesuai dengan kompetensi ataupun bidang pekerjaannya. Hal tersebut diduga terjadi karena karyawan  terfokus  untuk  memilih  jenis  pelatihan  sesuai  dengan  keinginan  tanpa  memahami lebih  lanjut  terkait  dengan  petunjuk  pelaksanaan  yang  diedarkan.  Oleh  sebab  itu,  dapat dikatakan  bahwa  Analisis  Kebutuhan  Diklat  di  PT  Pegadaian  Kantor  Wilayah  X  masih  belum
terlaksana  secara  maksimal.  Ini  menunjukkan  bahwa    analisis  kebutuhan  diklat  masih  perlu ditingkatkan agar pengeluaran dalam pengembangan kompetensi lebih efektif.
Penilaian kinerja, seperti membandingkan target dengan realisasi, dapat dipergunakan sebagai  upaya  dalam  mengukur  peningkatan  kompetensi  karyawan.  Data  penilaian  kinerja Marketing  Executive bulan  Februari  2022  menunjukkan  kinerja  masih  jauh  dari  target. Pertanyaannya, apakah kurangnya kinerja yang dicapai oleh karyawan ini disebabkan karena kurangnya kompetensi yang dimilikinya. Fasilitas Learning Wallet bisa mendukung karyawan, terutama Marketing  Executive ,  untuk  mengatasi  kesenjangan  dan  meningkatkan  kompetensi dengan  efektif.  Hal  ini  juga  diharapkan  dapat  membantu  PT  Pegadaian  mengelola  biaya pengembangan kompetensi.
Dengan  mempertimbangkan  fenomena  tersebut  maka  penelitian  ini  dianggap  perlu untuk  dilakukan,  harapannya  hasil  dari  penelitian  ini  dapat  memberikan  gambaran  terkait tingkat  kesenjangan  kompetensi Marketing  Executive serta  memberikan  informasi  penting dalam  upaya  merancang  Analisis  Kebutuhan  Pelatihan Marketing  Executive di  PT  Pegadaian Kantor Wilayah X.

## 2. Tinjauan Pustaka
Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  menjadi  langkah  penting  bagi perusahaan  guna  menciptakan  karyawan  yang  memiliki  keterampilan  tinggi  dan  komitmen yang  kuat,  sehingga  mampu  berkontribusi  dalam  mengembangkan  bisnis  di  masa  depan (Apriliana  &  Nawangsari,  2021;  Kaliannan  et  al.,  2022;  Romlah  et  al.,  2019).  Bagaimanapun upaya  dalam  meningkatkan  nilai  tambah  dan  manfaat  bagi  organisasi  sangat  erat  kaitannya dengan  individu  yang  ada  didalamnya.  Tidak  hanya  pada  rasa  berkewajiban  dalam menyelesaikan pekerjaan (Pradesa et al., 2021), tetapi juga dengan terus berkomitmen pada organisasi (Agustina et al., 2021; Putranto et al., 2022) serta fokus pada upaya pengembangan kompetensi  pribadi  dari  karyawan.  Fokus  ini  tidak  hanya  bertujuan  untuk  meningkatkan kompensasi secara tidak langsung bagi karyawan, tetapi juga untuk membentuk kerangka kerja yang  mendorong  tumbuhnya  lingkungan  pembelajaran  di  dalam  perusahaan  (Efendi,  2015; Omar  et  al.,  2020).  Manfaat  yang  dihasilkan  dari  upaya  pengembangan  SDM  meliputi peningkatan  kepuasan,  perbaikan  metode  dan  sistem  kerja,  perbaikan  komunikasi, peningkatan pengetahuan karyawan, pengurangan tingkat absensi dan pergantian karyawan, peningkatan pendapatan, serta memupuk kolaborasi yang lebih efektif di antara rekan kerja (Dharmanegara et al., 2021; Mishra, 2022; Tanjung et al., 2022).
Organisasi memiliki tekad untuk menginvestasikan sumber daya dalam pengembangan karyawan sebagai suatu upaya yang memiliki arti penting. Dengan demikian, pilihan organisasi akan  mengarah  pada  pembelajaran  berbasis  kompetensi,  yang  bertujuan  untuk  menggali potensi maksimal dari para karyawan (Hasan et al., 2022; Khusna et al., 2022). terlepas dari jenis pekerjaan atau industri yang dilakukan, mayoritas karyawan memang membawa hasrat bawaan  untuk  memberikan  kontribusi  terbaik,  mengasah  ketrampilan,  serta  mencapai perkembangan  yang  sepadan  dalam  karier  yang  dijalani.  Namun,  jalan  menuju  pencapaian tujuan  ini  sering  kali  tidak  dirintis  dengan  mudah.  Metode  pelatihan  SDM  dari  perusahaan yang  lebih  tradisional  terkadang  justru  memperkenalkan  hambatan  tak  terduga.  "Program pengembangan karyawan" sering kali tak sepenuhnya menggambarkan esensinya, dan malah bisa dipenuhi dengan redudansi, ketidak-efisienan, serta kaku dalam pelaksanaannya.
Di  antara  berbagai  metode  yang  dapat  digunakan  dalam  pengembangan  SDM, pelatihan  menjadi  salah  satu  pendekatan  yang  signifikan.  Pelatihan  adalah  proses  yang sistematis  untuk  meningkatkan  keahlian  dan  kemampuan  yang  berkaitan  dengan  bidang pekerjaan (Apriliana & Nawangsari, 2021; Omar et al., 2020) . Ini melibatkan upaya terstruktur dari  organisasi  untuk  membantu  karyawan  meningkatkan  kompetensi,  pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang relevan dengan tugas mereka (Muarsarsar, 2022). Persyaratan
untuk pelatihan tidak sama untuk semua organisasi. Hal tersebut umumnya bervariasi dalam hal struktur organisasi, lingkungan, teknologi dan budaya organisasi.  Agar pelatihan berjalan efektif,  perusahaan  harus  melaksanakan  analisis  melalui  proses  penilaian  kinerja  yang membantu  mengidentifikasi  kelemahan  atau  kekurangan  karyawan  yang  kemudian  dapat diperbaiki melalui program pelatihan (Cahya et al., 2021). Dengan memahami kompetensi dan kebutuhan  dalam  peningkatan  serta  pengembangannya  diharapkan  dapat  menonjolkan kekuatan  dari  karyawan  di  tempat  kerja  (Bhatnagar,  2019;  Bhatnagar  et  al.,  2020)  yang bermuara pada peningkatan daya saing organisasi.
Analisis  Kebutuhan  Diklat  atau Training  Need  Analysis termasuk  dalam  tahap perencanaan pelatihan, di mana ini mencakup proses untuk menentukan kebutuhan pelatihan (Garavan  et  al.,  2016).  Penilaian  kebutuhan  tentang  pelatihan  karyawan  ini  biasanya melibatkan  analisis  organisasi,  analisis  individu,  dan  analisis  tugas.  Seperti  yang  telah diungkapkan,  pelatihan  bertujuan  untuk  meningkatkan  kompetensi  karyawan.  Kompetensi adalah ciri khas yang mendasari kemampuan seseorang untuk mencapai kinerja yang unggul dalam  melaksanakan  tugas  atau  peran  tertentu  dalam  situasi  tertentu  (Ghozali  et  al.,  2020; Saputra et al., 2020). Kompetensi sebagai kemampuan untuk melakukan tugas yang diperlukan dengan  produktif  dalam  interaksi  dengan  orang  lain  dan  lingkungan  mereka.  Namun, kompetensi  tidak  hanya  melibatkan  pengetahuan,  keterampilan,  dan  sikap  perilaku,  karena kompetensi  juga  memiliki  dampak  yang  mendalam  pada  kinerja  karyawan.  Kompetensi melibatkan  kombinasi  antara  keterampilan  dan  karakteristik  yang  secara  bersama-sama meningkatkan efisiensi kinerja karyawan secara keseluruhan.
Globalisasi dan kemajuan teknologi telah menciptakan konsumen yang sangat canggih yang memiliki jaringan, informasi, dan progresif dan ini memaksa organisasi untuk beroperasi di sektor yang sangat kompetitif. Pada konteks area pemasaran, perbedaan struktural antara konsumen dan pasar bisnis menunjukkan bahwa perusahaan dewasa ini harus hati-hati dalam merancang  struktur  pekerjaan  yang  ada.  Keterampilan  pemasaran  sebagai  kunci  untuk menciptakan keunggulan kompetitif dan penggerak terakhir, adalah kinerja pemasaran sebagai sumber utama nilai pemegang saham (Melaia et al., 2008). Studi sebelumnya mengeksplorasi kompetensi  profesional  yang  diperlukan  untuk  pekerjaan  terkait  pemasaran  dan  menyelidiki bagaimana  keterampilan  ini  dipisahkan  pada  tingkat  yang  berbeda  dalam  hierarki  organisasi (Saeed  &  Rashidi,  2017).    Terdapat  studi  yang  mengungkap  beragam  kompetensi  yang mendukung  kinerja  efektif  manajer  pemasaran  (Melaia  et  al.,  2008).  Temuan  penelitian tersebut menegaskan bahwa pengetahuan khusus bukanlah satu-satunya faktor kunci dalam pelaksanaan  pemasaran.  Di  dalam  penelitian  ini,  kompetensi  berbicara  dan  menulis  serta karakteristik  kepribadian  yang  konsisten  muncul  secara  signifikan  dan  umum.  Selain  itu interaksi manusia dan koordinasi peran pemasaran memiliki peran penting, tercermin dalam penekanan  pada  kemampuan  mempengaruhi,  persuasi,  kolaborasi,  interpersonal,  serta kemampuan manajemen orang(Melaia et al., 2008). Hal ini merupakan hal yang dihargai oleh baik  pengusaha  maupun  manajer.  Adanya  fokus  manajerial  pada  outsourcing  dan keterampilan  distribusi  menunjukkan  perkembangan  fungsi  kolaboratif  dalam  lingkup  yang lebih  luas.  Situasi  ini  menghadirkan  tantangan  bagi  akademisi,  perekrut,  dan  pemangku kepentingan  lainnya  dalam  mengidentifikasi,  mengasah,  dan  mengembangkan  kompetensi yang  berhubungan  dengan  atribut  dan  keterampilan  manajemen  hubungan  dalam  ranah praktisi pemasaran (Melaia et al., 2008; Saeed & Rashidi, 2017).
Perihal  kompetensi  tenaga  pemasar  operasional,  terdapat  kemasan   dari  rangkaian unit  kompetensi  yang   digunakan   mengacu   pada:   Keputusan   Menteri   Tenaga  Kerja    dan Transmigrasi   Republik   Indonesia   Nomor   389   Tahun   2013   tentang  Penetapan  Standar Kompetensi  Kerja  Nasional  Indonesia  Kategori  Jasa  Profesional,  Ilmiah    dan    Teknis, Golongan  Pokok   Kegiatan  Kantor   Pusat   dan  Konsultasi Manajemen, Golongan Konsultasi Manajemen,  Sub  Golongan  Konsultasi  Manajemen  Area  Kerja  Pemasaran.  Untuk  profesi
tenaga  pemasar  operasional,  unit  kompetensi  yang  telah  dikembangkan  dan  ditetapkan pemerintah tersebut menjadi standar dalam menguji kompetensi para tenaga pemasar.
Tabel 1. Daftar Unit Kompetensi Profesi Tenaga Pemasar Operasional
No. Unit Kompetensi 1. Mengidentifikasi Elemen Pemasaran Perusahaan 2. Melaksanakan Komunikasi Efektif 3. Melaksanakan Penulisan Bisnis ( Business Writing ) 4. Melakukan Pendekatan Kepada Calon Pelanggan Potensial 5. Melaksanakan Keterampilan Penjualan 6. Menyusun Rencana Aktifitas Penjualan 7. Mewujudkan Kepuasan Pelanggan 8. Menangani Keluhan Pelanggan 9. Merencanakan Riset Terhadap Sebuah Merek 10. Mengolah Data Riset 11. Melaksanakan Event (Bagian Dari Komunikasi Merek)
Berdasarkan Tabel 1 tersebut diketahui bahwa setidaknya terdapat sebelas aspek dari kompetensi  tenaga  pemasar  operasional,  mulai  dari  mengidentifikasi  elemen  pemasaran perusahaan sampai dengan melaksanakan even (bagian dari komunikasi merek). Penggunaan unit  kompetensi  dari  standar  kompetensi  kerja  nasional  Indonesia  (SKKNI)  sebagai  dasar kerangka  konseptual  penelitian  masih  jarang  dilakukan  sebelumnya  pada  sebuah  penelitian. Namun  standar  kompetensi  kerja  seperti  ini  diyakini  sangat  membantu  tidak  hanya  dalam proses pelatihan berbasis kompetensi maupun uji kompetensi dari profesi atau jenis pekerjaan tertentu,  tetapi  juga  dalam  mengevaluasi  tentang  sejauhmana  hal  ini  telah  dilakukan  oleh seseorang  pada  pekerjaannya.  Meskipun  pelatihan  dan  pengembangan  karyawan  dilakukan dengan  berdasarkan  pada  pendekatan  berbasis  kompetensi  (Fejfarová  &  Fejfar,  2022),  pada akhirnya  penting  untuk  mengetahui  tentang  seberapa  baik  karyawan  menunjukkan kompetensi  dalam  pekerjaannya  pada  saat  melakukan  pekerjaan  sehari  –  hari,  bukan  hanya saat  uji  kompetensi.  Penelitian  tentang  kompetensi  auditor  di  bank  perkreditan  rakyat mengulas tentang bagaimana kompetensi dalam melaksanakan audit internal yang terdiri dari dua unit kompetensi utama yakni merencanakan audit intern dan melaksanakan audit intern (Pradesa  et  al.,  2023).  Studi  tersebut  merupakan  salah  satu  yang  pertama  dalam  mengulas secara  deskriptif  kompetensi  pada  sebuah  profesi  ditinjau  dari  SKKNI  yang  telah  ditetapkan sebelumnya.
Berdasarkan  hal  tersebut  maka  dapat  disusun  kerangka  konseptual  penelitian sebagaimana  terlihat  pada  Gambar  1.  Pada  Gambar  1  tersebut  menunjukkan  kerangka konseptual  yang  dikembangkan  pada  penelitian  ini  tentang  kompetensi  tenaga  pemasar operasional.  Seorang  yang  kompeten  di  bidang  area  pemasar  operasional  setidaknya mempunyai  kemampuan  dalam  melakukan  sebelas  hal  diatas  mulai  dari  Mengidentifikasi elemen  pemasaran  Perusahaan  sampai  dengan  melaksanakan  even  (bagian  dari  komunikasi merek).
Gambar 1. Kerangka Konseptual Kompetensi Tenaga Pemasar Operasional Berdasarkan SKKNI

## 3. Metode Penelitian
Metode penelitian yang digunakan adalah metode kuantitatif yang merupakan salah satu  jenis  penelitian  yang  memiliki  spesifikasi  berupa  sistematis,  terencana  dan  terstruktur dengan jelas sejak awal pembuatan desain penelitiannya (Sekaran & Bougie, 2013). Penelitian ini  menggunakan  teknik  pengumpulan  data  melalui  survei,  sehingga  menjadikan  angket (kuesioner)  sebagai  instrumen  utama  dalam  pengambilan  data  di  lapangan.  Penyusunan kuesioner  didasarkan  pada  Elemen  Kompetensi  dalam  Keputusan  Menteri  Tenaga  Kerja  dan Transmigrasi  Republik  Indonesia  Nomor  389  Tahun  2013  Tentang  Penetapan  Standar Kompetensi  Kerja  Nasional  Indonesia  Kategori  Jasa  Profesional,  Ilmiah  dan  Teknis,  Golongan Pokok  Kegiatan  Kantor  Pusat  dan  Konsultasi  Manajemen,  Golongan  Konsultasi  Manajemen, Sub  Golongan  Konsultasi  Manajemen  Area  Kerja  Pemasaran  atau  yang  dapat  juga  disebut sebagai SKKNI Pemasaran.
Teknik  analisis  data  yang  digunakan  berupa  analisis  statistik  deskriptif  serta  analisis kesenjangan  kompetensi  yang  kemudian  dikategorikan  kedalam  gap  negatif  (tingkat kompetensi  berada  dibawah  batas  minimal)  dan  gap  positif  (tingkat  kompetensi  yang  lebih besar  dari  batas  minimal).  Lebih  lanjut  dijelaskan  bahwa  gap  negatif  menunjukan  bahwa kompetensi  yang  dimiliki  oleh  karyawan  belum  sesuai  dengan  posisi  jabatan  yang  diemban. Sedangkan nilai gap 0 (nol) atau gap positif menunjukan bahwa kompetensi yang dimiliki oleh karyawan  sudah  sesuai  atau  bahkan  melebihi  kebutuhan  kompetensi  suatu  posisi  jabatan  di perusahaan (Ramadhan et al., 2014).
Penelitian dengan tujuan menganalisis kesenjangan kompetensi serta mengidentifikasi kebutuhan  pelatihan  berbasis  kompetensi  ini  dilakukan  pada Marketing  Executive di  PT Pegadaian Kantor Wilayah X khususnya Area Bandung 1, Bandung 2, dan Area Cirebon. Teknik pengambilan  sampel  pada  penelitian  ini  menggunakan  teknik  sensus  atau  sampel  jenuh sehingga  sampel  yang  digunakan  adalah  seluruh Marketing  Executive PT  Pegadaian  Kantor Wilayah X di Area Bandung 1, Bandung 2, dan Area Cirebon yang berjumlah 34 orang.

## 4. Hasil Dan Pembahasan
Berdasarkan  proses  pengumpulan  data  diketahui  bahwa  kualifikasi  yang  ditetapkan oleh PT Pegadaian Kantor Wilayah X untuk posisi Marketing Executive terdiri dari:
a. Memiliki relasi atau link dengan berbagai Perusahaan dan/atau Instansi BUMN, Pemerintah, serta swasta adalah nilai tambah
b. Pendidikan minimal SMA atau sederajat
c. Memiliki bakat dan/atau minat dengan aktifitas pemasaran dan penjualan
d. Mampu mengoperasikan program komputer dengan baik
e. Berpenampilan menarik, rapi, dan percaya diri
f. Sehat jasmani dan rohani
g. Memiliki daya analisa yang inovatif dan baik
h. Mampu bekerja dengan tekanan target penjualan
i. Mampu bekerjasama dan berkolaborasi dengan baik dalam tim
j. Diutamakan Putera/ Puteri daerah
Data  yang  terkumpul  dari  hasil  penyebaran  instrumen  penelitian  memunculkan informasi  berupa  riwayat  pendidikan  yang  telah  ditempuh  oleh  masing-masing Marketing Executive ,  sebanyak  7  Marketing  Executive  merupakan  lulusan  D3,  25  Marketing  Executive merupakan lulusan D4/ S1 dan 2 Marketing Executive merupakan lulusan S2. Selain memiliki tingkat  pendidikan  yang  memenuhi  kualifikasi  jabatan, Marketing  Executive yang  berada  di Area  Bandung  1,  Bandung  2,  dan  Area  Cirebon  juga  memiliki  bakat  dan/atau  minat  dengan aktifitas pemasaran dan penjualan, mampu mengoperasikan program komputer dengan baik, memiliki daya analisa yang inovatif dan baik, mampu bekerja dengan tekanan target penjualan serta mampu bekerjasama dan berkolaborasi dengan baik dalam tim.
Penggambaran kompetensi Marketing Executive di PT Pegadaian Kantor Wilayah X juga dapat  dilihat  melalui  tugas  dan  tanggung  jawab Marketing  Executive yang  tercantum  dalam dokumen Struktur Organisasi dan Tata Kerja Kantor Area yang terdiri dari:
a. Merencanakan,  menjajaki,  dan  menyusun  implementasi  kerjasama  kelembagaan  yang meliputi institusi Pemerintah, institusi BUMN, dan institusi Swasta pada wilayah atau area masing-masing sesuai program, produk, dan layanan yang ditawarkan ataupun disesuaikan dengan kebutuhan mitra kerjasama;
b. Menindaklanjuti  implementasi  kerjasama  yang  telah  terjadi  di  tingkat  pusat  pada  lingkup Kantor  Area  masing-masing  dengan  melakukan  koordinasi  kepada  mitra  kerjasama  untuk menentukan PIC tindak lanjut serta menjadwalkan rencana eksekusi kerjasama;
c. Menyusun dan mengeksekusi strategi program pemasaran dan penjualan yang tepat, baik yang  diinisiasi  oleh  Kantor  Pusat,  Kantor  Wilayah,  maupun  Kantor  Area  pada  mitra kerjasama secara rutin, terjadwal, dan berkelanjutan;
d. Melakukan maintainance portofolio, relationship , advisory , dan follow up program, produk dan layanan yang dimiliki oleh Perusahaan kepada mitra kerjasama secara rutin, terjadwal dan berkelanjutan;
e. Menyusun  dan  melaksanakan  program  literasi  secara  rutin,  terjadwal,  dan  berkelanjutan kepada mitra kerjasama untuk meningkatkan penjualan produk;
f. Menyusun  dan  menyampaikan  laporan  secara  periodik  kepada  Divisi  Hubungan Kelembagaan terkait kegiatan pemasaran dan hasil penjualan diketahui oleh Deputi Bisnis dan atau pejabat yang ditunjuk.
Tabel 2. Kategori Kesenjangan Kompetensi Marketing Executive Indikator Pernyataan Gap Kategori Keterangan 1.1 Mampu  mengidentifikasi  elemen  strategi  pemasaran perusahaan 0,94  Sangat Rendah  Gap Positif 1.2 Mampu  mengidentifikasi  elemen  taktik  pemasaran perusahaan 0,32  Sangat Rendah  Gap Positif 1.3 Mampu mengidentifikasi elemen value pemasaran 1,12 Rendah Gap Positif 2.1 Mampu  mengidentifikasi  model  gaya  komunikasi seorang pelanggan 0,53  Sangat Rendah  Gap Positif 2.2 Mampu melakukan komunikasi langsung menggunakan bahasa verbal dan non-verbal 0,12  Sangat Rendah  Gap Positif 3.1 Mampu  mempersiapkan  topik  pesan  yang  akan disampaikan 0,15  Sangat Rendah  Gap Positif 3.2 Mampu menuliskan pesan sesuai dengan topik 0,15  Sangat Rendah Gap Positif 4.1 Mampu mendapatkan data calon pelanggan potensial ( prospecting ) 0,56  Sangat Rendah  Gap Positif 4.2 Mampu menghubungi calon pelanggan potensial 0,56  Sangat Rendah Gap Positif 5.1 Mampu  membuka  percakapan  dengan  calon pelanggan potensial 0,32  Sangat Rendah  Gap Positif 5.2 Mampu melaksanakan penggalian kebutuhan ( probing ) terhadap calon pelanggan potensial 0,21  Sangat Rendah  Gap Positif 5.3 Mampu melaksanakan presentasi penjualan 0,12  Sangat Rendah Gap Positif 5.4 Mampu melaksanakan penanganan terhadap keberatan pelanggan 0,35  Sangat Rendah  Gap Positif 5.5 Mampu melakukan negosiasi 0,53  Sangat Rendah Gap Positif 5.6 Mampu memfasilitasi komitmen pembelian ( closing ) -0,03  Sangat Rendah Gap Negatif 6.1 Mampu melaksanakan pengelolaan waktu -0,32  Sangat Rendah Gap Negatif 6.2 Mampu melaksanakan pengelolaan teritori 0,88  Sangat Rendah Gap Positif 7.1 Mampu menggali kebutuhan layanan pelanggan 0,15  Sangat Rendah Gap Positif 7.2 Mampu menyiapkan pelaksanaan layanan 0,03  Sangat Rendah Gap Positif 7.3 Mampu melaksanakan layanan prima 0,15  Sangat Rendah Gap Positif 8.1 Mampu menerima keluhan pelanggan 0,15  Sangat Rendah Gap Positif 8.2 Mampu mempersiapkan keluhan pelanggan 1,00  Sangat Rendah Gap Positif 8.3 Mampu melaksanakan penanganan keluhan 0,38  Sangat Rendah Gap Positif
pelanggan 9.1 Mampu menentukan tujuan dan metode riset -0,09  Sangat Rendah Gap Negatif 9.2 Mampu mempersiapkan instrumen riset 0,24  Sangat Rendah Gap Positif 10.1 Mampu menginput data riset 0,21  Sangat Rendah Gap Positif 10.2 Mampu menganalisa data riset 0,15  Sangat Rendah Gap Positif 11.1 Mampu merencanakan event 0,00 - - 11.2 Mampu menangani acara pada event 0,00 - - 11.3 Mampu mengevaluasi penyelenggaraan event 0,00 - -
Untuk dapat mengetahui kesenjangan kompetensi maka dibutuhkan informasi terkait dengan  kompetensi  yang  dimiliki  dengan  kompetensi  yang  disyaratkan  (kualifikasi),  kedua informasi  tersebut  kemudian  dibandingkan  untuk  mendapatkan  informasi  terkait  dengan kesenjangan  kompetensi  yang.  Proses  analisis  kesenjangan  kompetensi  yang  dilakukan  pada Marketing Executive di PT Pegadaian Kantor Wilayah X menggunakan indikator penilaian yang mengacu pada kualifikasi personil, deksripsi jabatan dan dokumen evaluasi kinerja Marketing Executive , serta Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia Nomor 389 Tahun 2013 tentang Area  Kerja  Pemasaran.  Hasil  yang  diperoleh  kemudian  dikategorikan  kedalam  gap  negatif (tingkat kompetensi yang berada dibawah batas minimal) dan gap positif (tingkat kompetensi yang lebih besar dari batas minimal). Kompetensi yang dimiliki dikatakan sebagai gap negatif karena nilai dari kompetensi yang dimiliki oleh karyawan belum sesuai dengan nilai ideal dari posisi  jabatan  yang  diemban.  Sedangkan  apabila  nilai  dari  kompetensi  yang  dimiliki  oleh karyawan  sudah  sesuai  atau  bahkan  melebihi  kebutuhan  kompetensi  suatu  posisi  jabatan  di perusahaan maka gap kompetensi yang dimiliki dapat dijabarkan sebagai gap 0 (nol) atau gap positif.
Pengolahan  data  yang  telah  dilakukan  menunjukan  bahwa  hampir  seluruh  nilai  yang didapat dari indikator yang digunakan menunjukan gap positif (Lihat Tabel 2). Dengan kata lain tingkat kompetensi yang dimiliki oleh Marketing Executive di Area Bandung 1, Bandung 2, dan Area  Cirebon  PT  Pegadaian  Kantor  Wilayah  X  memiliki  nilai  yang  lebih  tinggi  dibandingkan dengan  nilai  idealnya.  Meskipun  begitu,  masih  ditemukan  tingkat  kompetensi  dengan  gap negatif  yaitu  pada  saat  nilai  dari  kompetensi  yang  dimiliki  oleh Marketing  Executive lebih rendah apabila dibandingkan dengan nilai ideal.
Selain mengacu pada standar kompetensi, analisis kesenjangan juga dilakukan dengan melihat  pada Key  Performance  Indicator (KPI)  yang  diantaranya  terdiri  dari  aktifitas, leads , nasabah  pembiayaan,  dan  omset.  Apabila  melihat  dokumen  penilaian  kinerja Marketing Executive Area  Bandung  1  skema outsourcing pada  periode  I  (Juli  –  November  2022)  dapat diketahui bahwa kinerja yang dihasilkan oleh para Marketing Executive masih belum merata, ada  yang  mencapai  berhasil  menghasilkan  kinerja  dengan  baik  tetapi  ada  juga  yang  belum mampu menghasilkan kinerja dengan maksimal. Dari penyampaian tersebut dapat dikatakan bahwa setidaknya masih terdapat kesenjangan pada kompetensi yang dimiliki oleh Marketing Executive di Area Bandung 1 PT Pegadaian Kantor Wilayah X. Setelah melakukan analisis kesenjangan maka tahap yang perlu dilakukan selanjutnya adalah  mengidentifikasi  kebutuhan  pelatihan  yang  perlu  diadakan  untuk  mendukung peningkatan kompetensi yang juga akan berpengaruh terhadap pencapaian kinerja Marketing Executive di PT Pegadaian Kantor Wilayah X. Analisis Kebutuhan Pelatihan sendiri merupakan suatu analisis yang dilakukan dengan mengacu pada proses yang digunakan untuk menentukan keperluan pelatihan (Apriliana & Nawangsari, 2021; Ghozali et al., 2020). Sebelum menentukan keperluan  pelatihan  maka  terlebih  dahulu  perlu  dilakukan  identifikasi  terhadap  kesenjangan kompetensi yang ada.
Tabel 3. Elemen Kompetensi Yang Perlu Ditingkatkan Indikator Pernyataan Gap Kategori Keterangan 5.6 Mampu memfasilitasi komitmen pembelian ( closing ) -0,03 Sangat Rendah Gap Negatif
6.1 Mampu melaksanakan pengelolaan waktu -0,32 Sangat Rendah Gap Negatif 9.1 Mampu menentukan tujuan dan metode riset -0,09 Sangat Rendah Gap Negatif
Indikator yang digunakan dalam analisis kesenjangan merupakan Elemen Kompetensi yang  ada  dalam  SKKNI  Nomor  389  Tahun  2013,  sehingga  apabila  melihat  hasil  analisis kesenjangan  maka  diketahui  bahwa  hasil  gap  negatif  yang  terdiri  dari  Elemen  Kompetensi tersebut  berasal  dari  Unit  Kompetensi  Melaksanakan  Keterampilan  Penjualan,  Menyusun Rencana  Aktifitas  Penjualan  dan  Merencanakan  Riset  Terhadap  Sebuah  Merek.  Apabila diperhatikan  angka-angka  tersebut  memang  tidak  terlalu  besar  tetapi  kesenjangan  tersebut berada pada kategori negatif, sehingga perlu dipertimbangkan untuk dilakukan pengembangan kompetensi. Marketing  Executive yang  perlu  dilibatkan  dalam  pelatihan  terkait  dengan pemasaran  adalah Marketing  Executive dengan  persentase  pencapaian  KPI  dibawah  70%, apabila  melihat  pada  dokumen  Evaluasi  Kinerja Marketing  Executive Area  Bandung  I  Skema outsourcing maka daftar yang dihasilkan adalah sebagai berikut: Tabel 4. Analisis Kebutuhan Pelatihan Marketing Executive di PT Pegadaian Kantor Wilayah X No. Responden Unit Kerja Jenis Kompetensi 1. MHA Area Bandung 1 Melakukan Pendekatan Pada Calon Pelanggan Potensial 2. HG Area Bandung 1 Keterampilan Penjualan 3. FRF Area Bandung 1 Keterampilan Penjualan 4. LIP Area Bandung 1 Keterampilan Penjualan 5. SO Area Bandung 1 Keterampilan Penjualan 6. AH Area Bandung 1 Keterampilan Penjualan
Sebagai  organisasi  terus  mencari  cara  untuk  memastikan  bahwa  semua  tingkatan organisasi beragam dan inklusif, studi ini membantu organisasi memahami kebutuhan untuk membangun  model  kompetensi  yang  sepenuhnya  mewakili  tenaga  kerja  mereka.  Dengan memastikan bahwa suara terpinggirkan didengar daripada sengaja atau tidak sengaja ditekan, model  kompetensi  digunakan  untuk  mengembangkan  staf  lintas  tujuan  strategis  akan menargetkan semua kebutuhan anggota organisasi. Penelitian ini menetapkan dan menyoroti perlunya  lensa  kritis  dalam  penelitian  terkait  kompetensi  di  masa  mendatang.  Itu  studi  juga membantu  menambah  analisis  kuantitatif  dengan  memajukan  metode  statistik  yang mempromosikan inklusivitas populasi yang beragam di berbagai lokus penelitian yang tersedia di  lapangan.  Selain  itu  dalam  eksplorasi  kesenjangan  kompetensi  ini  menunjukkan  bahwa pengembangan  kompetensi  karyawan  merupakan  faktor  penting  dalam  memastikan keberhasilan individu dan organisasi. Dengan membekali karyawan dengan keterampilan dan pengetahuan  yang  diperlukan,  organisasi  dapat  tetap  gesit,  inovatif,  dan  kompetitif  dalam lanskap bisnis yang selalu berubah.

## 5. Penutup Kesimpulan
Berdasarkan  analisis  dan  pembahasan  temuan  berkaitan  dengan  Analisis  Kebutuhan Pelatihan Marketing  Executive di  PT  Pegadaian  Kantor  Wilayah  X  maka  dapat  diketahui beberapa  hal  penitng  yakni  pertama,  pada  kualifikasi  jabatan  dapat  diketahui  bahwa Marketing Executive yang berada di Area Bandung 1, Bandung 2, dan Area Cirebon memiliki bakat  dan/atau  minat  dengan  aktifitas  pemasaran  dan  penjualan,  mampu  mengoperasikan program komputer dengan baik, memiliki daya analisa yang inovatif dan baik, ampu bekerja dengan  tekanan  target  penjualan  serta  mampu  bekerjasama  dan  berkolaborasi  dengan  baik dalam  tim.  Kedua,  terungkap  bahwa  masih  terdapat  kesenjangan  kompetensi  pada  jabatan Marketing  Executive di  Area  Bandung  1,  Bandung  2,  dan  Area  Cirebon.  Dari  area  jabatan Marketing Executive yang diderivasi menjadi 11 Unit Kompetensi serta 30 Elemen Kompetensi, diketahui bahwa 3 elemen kompetensi yang masih terlihat kesenjangannya. Berdasarkan pada Elemen Kompetensi yang ada dalam Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia Nomor 389 Tahun  2013  tentang  Area  Kerja  Pemasaran  terdapat  kesenjangan  kompetensi  pada  Unit
Kompetensi  Melaksanakan  Keterampilan  Penjualan      khususnya  pada  Elemen  Kompetensi mampu  memfasilitasi  komitmen  pembelian  (closing),  selain  itu  juga  pada  Unit  Kompetensi Menyusun Rencana Aktifitas Penjualan   yaitu pada Elemen Kompetensi mampu melaksanakan pengelolaan waktu, lalu pada Unit Kompetensi Merencanakan Riset Terhadap Sebuah Merek tepatnya pada Elemen Kompetensi mampu menentukan tujuan dan metode riset. Ketiga, hasil kesenjangan  menunjukkan  bahwa Marketing  Executive di  Area  Bandung  1,  Bandung  2,  dan Area  Cirebon  memiliki  kebutuhan  terhadap  pelatihan  yang  berkaitan  dengan  keterampilan penjualan, manajemen waktu, dan juga pelatihan tentang riset merek. Apabila melihat pada hasil evaluasi kinerja, daftar Marketing Executive yang perlu mengikuti pelatihan terdiri dari 6 orang Marketing Executive dari Area Bandung 1.
Untuk dapat membantu dalam proses pengembangan kompetensi Marketing Executive , maka PT Pegadaian sebaiknya mengkaji ulang terkait dengan Surat Edaran No. 55 Tahun 2021 tentang  Petunjuk  Pelaksanaan Learning  Wallet .  Pengkajian  ini  dilakukan  agar  kedepannya karyawan yang akan mengajukan pembelian learning program serta learning tools dapat lebih memperhatikan  kebutuhan  Perusahaan  terkait  dengan  kompetensi  yang  dapat  menunjang tugas  dan  tanggung  jawab  dari  jabatan  yang  diembannya.  Selain  itu  PT  Pegadaian  Kantor Wilayah X dapat menindaklanjuti ouput dari penelitian yang berupa hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan  agar  dapat  membantu  proses  perancangan  program  pelatihan  sesuai  dengan kebutuhan  yang  telah  diidentifikasi.  Hal  tersebut  dilakukan  agar Marketing  Executive dapat mengikuti program pelatihan, sehingga tidak ada Marketing Executive yang merasa tertinggal karena  tidak  mengikuti  pelatihan  tertentu.  Oleh  karena  itu  PT  Pegadaian  Kantor  Wilayah  X dapat  mempertimbangkan  dalam  proses  pengambilan  keputusan  terkait  dengan  pemilihan jenis  pelatihan  yang  sesuai  dengan  kesenjangan  kompetensi  yang  dimiliki  oleh Marketing Executive .

## Ucapan Terima Kasih
Peneliti menghaturkan terima kasih kepada PT Pegadaian Kantor Wilayah X yang telah mendukung pelaksanaan penelitian ini, serta jajaran pimpinan dan para marketing executive PT  Pegadaian  yang  telah  berpartisipasi  serta  memberikan  umpan  balik  penting  untuk penyempurnaan hasil penelitian.

## Daftar Pustaka
Agustina, I., Pradesa, H. A., & Putranto, R. A. (2021). Peran Dimensi Motivasi Pelayanan Publik Dalam Meningkatkan Komitmen Afektif Pegawai. JEMAP: Jurnal Ekonomi, Manajemen, Akuntansi, Dan Perpajakan , 4 (2), 218–235. https://doi.org/10.24167/jemap.v4i2.3237 Apriliana,  S.  D.,  &  Nawangsari,  E.  R.  (2021).  Pelatihan  dan  Pengembangan  Sumber  Daya
Manusia  (sdm)  Berbasis  Kompetensi. Forum  Ekonomi , 23 (4),  804–812. https://doi.org/10.30872/jfor.v23i4.10155
Bhatnagar, V. R. (2019). Conceptualizing employee strengths at work and scale development.
Management  Research  Review , 43 (10),  1273–1288.  https://doi.org/10.1108/MRR-08- 2019-0367
Bhatnagar,  V.  R.,  Jain,  A.  K.,  Tripathi,  S.  S.,  &  Giga,  S.  (2020).  Beyond  the  competency frameworks- conceptualizing and deploying employee strengths at work. Journal of Asia Business Studies , 14 (5), 691–709. https://doi.org/10.1108/JABS-07-2019-0228 Cahya, A. D., Rahmadani, D. A., Wijiningrum, A., & Swasti, F. F. (2021). Analisis Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. YUME : Journal of Management , 4 (2), 230–242. https://doi.org/10.37531/yume.vxix.861
Dharmanegara,  I.  B.  A.,  Sulistyan,  R.  B.,  &  Agustina,  I.  (2021).  How  Well  Public  Service Motivation  and  Job  Satisfaction  in  Enhancing  the  Effect  of  Compensation  on  Job Performance? Wiga :  Jurnal  Penelitian  Ilmu  Ekonomi , 11 (2),  181–192.
https://doi.org/10.30741/wiga.v11i2.853
Efendi,  N.  (2015).  Pengembangan  Sumberdaya  Manusia  Berbasis  Kompetensi  di  Kantor Pemerintah Kota Bandar Lampung. MIMBAR, Jurnal Sosial Dan Pembangunan , 31 (1), 1. https://doi.org/10.29313/mimbar.v31i1.839
Farouk,  S.,  Abu  Elanain,  H.  M.,  Obeidat,  S.  M.,  &  Al-Nahya,  M.  (2016).  HRM  Practices  and Organizational  Performance  in  the  UAE  Banking  Sector :  the  Mediating  Role  of Organizational  Innovation  Introduction  Human  resource  management  (  HRM  ). International Journal of Productivity and Performance Management , 65 (6), 1–39. Fejfarová, M., & Fejfar, J. (2022). Employee Training and Development and Competency-Based Approach:  Any  Relationship? Journal  on  Efficiency  and  Responsibility  in  Education  and Science , 15 (4), 242–250.
Garavan,  T.,  Shanahan,  V.,  Carbery,  R.,  &  Watson,  S.  (2016).  Strategic  human  resource development:  Towards  a  conceptual  framework  to  understand  its  contribution  to dynamic  capabilities. Human  Resource  Development  International , 19 (4),  289–306. https://doi.org/10.1080/13678868.2016.1169765
Ghozali,  I.,  Iswati,  S.,  &  Adam,  S.  (2020).  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia  Berbasis
Kompetensi Sebagai Upaya Meningkatkan Kinerja Organisasi Di Pt.Pertamina Lubricant Jakarta. Ekonika : Jurnal Ekonomi Universitas Kadiri , 5 (2), 211. https://doi.org/10.30737/ekonika.v5i2.1094
Hasan,  S.  H.,  Herawati,  H.,  &  Lisnawati,  L.  (2022).  Implementasi  Psikologi  Positif  Dalam Meningkatkan  Kompetensi  Karyawan  Pada  PT  Marwah  Kesuma  Bangsa. Journal  of Economics Science , 8 (1), 1–10.
Kaliannan,  M.,  Darmalinggam,  D.,  Dorasamy,  M.,  &  Abraham,  M.  (2022).  Inclusive  talent development  as  a  key  talent  management  approach:  A  systematic  literature  review.
Human Resource Management Review , 33 (1), 100926. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2022.100926
Khusna,  K.,  Mirzania,  A.,  Fauziyyah,  S.,  &  Muhsyi,  A.  (2022).  Analisis  Kompetensi  Human
Resource  Business  Partner  Dalam  Mencapai  Kesuksesan  Organisasi  Perguruan  Tinggi. Jurnal of Business & Applied Management , XV (2), 125–132. https://doi.org/10.30813/jbam.v15i2.2691
Melaia, S., Abratt, R., & Bick, G. (2008). Competencies of marketing managers in South Africa.
Journal of Marketing Theory and Practice , 16 (3), 233–246.
https://doi.org/10.2753/MTP1069-6679160304
Mishra,  L.  (2022).  A  study  of  talent  management  and  its  impact  on  performance  of organizations. Integrated  Journal  for  Research  in  Arts  and  Humanities , 2 (4),  56–59. www.iosrjournals.org
Muarsarsar,  S.  (2022).  Strategi  Pengembangan  Sumberdaya  Manusia  Dalam  Meningkatkan Kinerja Aparatur Pada Badan Kepegawaian Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Kabupaten Sarmi. Jurnal Kajian Pemerintah: Journal of Government, Social and Politics ,
8 (1), 47–63. https://doi.org/10.25299/jkp.2022.vol8(1).9447
Mugiarto,  M.,  Agustina,  I.,  &  Suryaman,  W.  (2023).  Adopsi  Teknologi  Aplikasi  Aset  Dan Kompetensi  Pegawai  Dalam  Peningkatan  Kinerja  Pegawai  Pengelolaan  Barang  Milik Negara Di Sopd Kota Cimahi. Management Studies and Entrepreneurship Journal (MSEJ) , 4 (5), 4823–4835.
Mursiti,  M.,  Sailah,  I.,  Marimin,  M.,  Romli,  M.,  &  Denni,  A.  (2021).  Strategi  Pengembangan Sumber Daya Manusia Yang Berdaya Saing Dan Berkelanjutan Pada Agroindustri Tebu: Tinjauan  Literatur  Dan  Agenda  Penelitian  Mendatang. Jurnal  Teknologi  Industri Pertanian , 31 (2), 129–142. https://doi.org/10.24961/j.tek.ind.pert.2021.31.2.129 Nokas, E. D., Sitinjak, N., & Apriyanto, G. (2022). Peran Kompetensi Sumber Daya Manusia Dan Sistem Pengendalian Internal Terhadap Kualitas Laporan Keuangan Melalui Pemanfaatan
Teknologi  Informasi  Pada  Badan  Pendapatan  Pengelolaan  Keuangan  Dan  Aset  Daerah Kabupaten Kupang. Jurnal Sosial Teknologi , 2 (10), 857–864. https://doi.org/10.36418/jurnalsostech.v2i10.428
Nouri,  B.  A.,  Ghorbani,  R.,  &  Soltani,  M.  (2017).  The  Effect  of  Knowledge  Management  on Organizational  Innovation  with  the  Mediating  Role  of  Organizational  Learning  (Case Study:  Agricultural  Bank  in  Iran). Journal  of  Applied  Economics  and  Business  Research JAEBR , 7 (3), 194–211.
Omar, M. K., Zahar, F. N., & Rashid, A. M. (2020). Knowledge, skills, and attitudes as predictors in determining teachers’ competency in Malaysian TVET institutions. Universal Journal of Educational Research , 8 (3 3C), 95–104. https://doi.org/10.13189/ujer.2020.081612 Pradesa,  H.  A.,  Agustina,  I.,  Sulistyan,  R.  B.,  &  Septian,  I.  (2023).  Studi  Empiris  Tentang Kompetensi  Auditor  Dalam  Melakukan  Fungsi  Audit  Internal  Pada  Bank  Pembiayaan Rakyat Syariah. Jurnal Riset Akuntansi & Perpajakan (JRAP) , 10 (1), 81–91.
Pradesa,  H.  A.,  Sulistyan,  R.  B.,  &  Dharmanegara,  I.  B.  A.  (2021).  Meningkatkan  Perasaan Berkewajiban  Individual  Pada  Organisasi:  Peran  Dari  Iklim  Kerja  Etis  dan  Komitmen Afektif. Progress Conference , 4 (1), 96–107.
Putranto,  R.  A.,  Andikaputra,  F.  A.  T.,  Pradesa,  H.  A.,  &  Priatna,  R.  (2022).  Meningkatkan komitmen  bagi  Aparatur  Sipil  Negara :  Perspektif  teori  pertukaran  sosial  dalam akuntabilitas organisasi publik. Fair Value Jurnal Ilmiah Akuntansi Dan Keuangan , 5 (2),
915–926.
Romlah,  N.  S.,  Sedarmayanti,  S.,  Gunawan,  S.,  &  Pradesa,  H.  A.  (2019).  Human  Resource Development  Among  Administrative  Staff  at  Faculty  of  Nursing  Science  ,  Padjadjaran University ( UNPAD ) Bandung. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences , 9 (7), 424–436. https://doi.org/10.6007/IJARBSS/v9-i7/6135 Saeed, K., & Rashidi, Z. (2017). Essential employability skills for marketing careers: gap analysis of  education  and  profession. Pakistan  Business  Review , July  2017 ,  302–319. https://core.ac.uk/download/pdf/268591351.pdf
Saputra,  J.  I.,  Hasan,  A.,  &  Rasuli,  M.  (2020).  Pengaruh  Kompetensi  Sumber  Daya  Manusia, Pemanfaatan  Teknologi  Informasi,  Pengelolaan  Aset  Tetap  dan  Peran  Internal  Audit Terhadap  Kualitas  Informasi  Laporan  Keuangan  Dengan  Sistem  Pengendalian  Intern Sebagai Variabel Moderating (Studi Pada Pemertinah Pro. Pekbis Jurnal , 12 (1), 25–38. Sekaran,  U.,  &  Bougie,  R.  (2013). Research  Methods  for  Business  A  Skill-Building  Approach  - Sixth Edition . Wiley & Sons.
Tanjung, H., Agustina, I., & Pradesa, H. A. (2022). Explaining Compensation Satisfaction Among Public Officers from Equity and Expectancy Perspective. Publik (Jurnal Ilmu Administrasi) , 11 (1), 28–44. https://doi.org/10.31314/pjia.11.1.28-44.2022.