## Perancangan Model Keterikatan Karyawan pada Tim Pengembang Scrum (Studi Kasus CV.Kabita Informatika)

## Andri Nugraha Ramdhon, Yeffry Handoko Putra
Magister Sistem Informasi, Fakultas Pasca Sarjana
Universitas Komputer Indonesia
Jalan Dipati Ukur no. 112 - 116, Bandung, Jawa Barat, Indonesia
 : andri.nugraha.r@gmail.com; yeffry.handoko@gmail.com
Abstrak — CV.Kabita  Informatika  (KI)  merupakan  start-up  company  yang  bergerak  dalam  bidang  informasi  dan teknologi.  KI  berfokus  pada  pembangunan  perangkat  lunak  berbasis  mobile.  Demi  mempertahankan  eksistensi  dan persaingan KI terus berupaya meningkatkan kualitas dan kuantitas mutu pada pembangunan aplikasi. Seiring dengan banyaknya jumlah produk dan proyek aplikasi yang dikerjakan KI disertai dengan dinamisnya Sumber Daya Manusia (SDM) di tim pengembang tak luput dari adanya permasalahan seperti fluktuatifnya kualitas output, turnover yang tidak bisa  ditebak  waktunya,  efektifitas  transfer  knowledge  yang  belum  optimal,  komunikasi  internal  tim,  adanya  keluhan Employee Employment Opportunity (EEO) dan  lain-lain. Salah satu  solusi untuk  mengatasi hal tersebut  selain dari sisi teknologi  adalah  dengan  menciptakan  keterikatan  karyawan  di  perusahaan  itu  sendiri.  Demi  terciptanya  keterikatan karyawan  yang  baik  serta  tepat  guna  maka  penting  bagi  perusahaan  untuk  mengetahui  faktor-faktor  apa  saja  yang mempengaruhinya keterikatan karyawan, bagaimana hubungan antar faktor tersebut dan rekomendasi aksi seperti apa yang  sesuai  dengan  lingkungan  kerja  tim  pengembang  perangkat  lunak  di  KI.Oleh  karena  itu,  perancangan  model keterikatan karyawan yang diteliti ini dapat menjadi solusi bagi perusahan pada umumnya dan tim pengembang pada khususnya untuk memahami faktor apa saja yang mempengaruhinya, bagaimana hubungan antar faktor tersebut dan rekomendasi aksi apa yang harus dilakukan untuk menciptakan keterikatan karyawan yang sesuai di KI.Berdasarkan hasil uji hipotesis, didapatkan beberapa kesimpulan antara lain : Faktor yang mempengaruhi dan berdampak signifikan terhadap  keterikatan  karyawan  secara  langsung  di  KI  yaitu  faktor  pengembangan  karir  (career  development)  dengan nilai  original  sample  0.264182;  Faktor  kepemimpinan  (leadership)  berdampak  signifikan  terhadap  faktor  emosi (emotional)  dengan  nilai  original  sample  0.249934;  Rekomendasi  yang  dapat  diberikan,  yaitu  KI  diharapkan  dapat memperhatikan faktor emosi (emotional) untuk meningkatkan keterikatan karyawan terhadap perusahaan dikarenakan memiliki nilai original sample emosi (emotional) paling kecil sebesar 0.027366.
Kata Kunci — Keterikatan Karyawan, Model Keterikatan Karyawan, Tim Pengembang Scrum , PLS-SEM, Kabita Informatika.

## PENDAHULUAN
CV.Kabita Informatika (KI) merupakan start - up company yang  bergerak  dalam  bidang  informasi  dan  teknologi.  KI berfokus pada pembangunan perangkat lunak berbasis mobile yang  ber- platform Windows  Phone  dan  Android.  Terdapat lebih  dari  20  aplikasi mobile yang  telah  dibangun  dan  masih aktif hingga saat ini di Windows Phone Store dan Play Store.
Di  era  teknologi  dan  informasi  saat  ini,  permintaan terhadap  pembuatan  perangkat  lunak  (aplikasi) mobile kian meningkat dari tahun ke tahun. Menurut data statistik Statista di  bulan  Juli  2015  jumlah  di  Play  Store  mencapai  1.6  juta aplikasi disusul oleh App Store dengan 1.5 juta aplikasi. Dari sumber  yang sama di bulan Februari 2016 jumlah aplikasi  di Play Store meningkat lagi hingga mencapai 2 juta aplikasi.
Demi  mempertahankan  eksistensi  dan  persaingan  antar pengembang  perangkat  lunak  berbasis mobile ,  KI  terus berupaya  meningkatkan  kualitas  dan  kuantitas  mutu  pada pembangunan aplikasi mobile .
Tim  pengembang  yang  dimiliki  KI  terdiri  dari  2  bagian yaitu tim inti dan tim pembantu. Tim inti merupakan tim yang beranggotakan karyawan resmi atau tetap KI sedangkan tim
pembantu  merupakan  tim  yang  beranggotakan  bukan karyawan  resmi  atau  tidak  tetap  KI  yang  dikontrak  dalam kurun waktu tertentu terkait produk atau proyek yang sedang dikerjakan. Tim pembantu seringkali dibutuhkan keberadaannya untuk menutupi dan memenuhi target deadline produk dan proyek yang berlangsung secara bersamaan.
Pada implementasinya tim pengembang perangkat lunak di KI  menerapkan  metode scrum . Scrum dianggap  cocok  dan sesuai  dengan  lingkungan  kerja  KI  yang  dinamis  dan memerlukan respon yang cepat terhadap perubahan. Selain itu dengan  banyaknya  jumlah  produk  dan  proyek  aplikasi  yang dikerjakan  KI  disertai  dengan  dinamisnya  Sumber  Daya Manusia  (SDM)  di  tim  pengembang  tak  luput  dari  adanya permasalahan  seperti  fluktuatifnya  kualitas output , turnover yang  tidak  bisa  ditebak  waktunya,  efektifitas transfer knowledge yang  belum  optimal,  komunikasi  internal  tim, adanya  keluhan Employee Employment Opportunity (EEO) dan lain-lain.
Karyawan yang dalam konteks ini adalah tim pengembang merupakan  pemangku  jabatan (stakeholder) internal  yang mempengaruhi hasil, nilai dan kualitas aplikasi yang dibangun.
Tim  pengembang  sangat  penting  keberadaannya    beserta perannya pada proses pembangunan perangkat lunak.
Demi  menjaga  kelancaran  dan  kualitas  aplikasi  yang dikembangkan  maka  diperlukan  adanya  suatu  optimalisasi proses  pembangunan  perangkat  lunaknya.  Selain  dari  sisi teknologi faktor keterikatan karyawan (employee engagement) yang  baik  terhadap  perusahaan  memegang  peranan  yang penting  bagi  perusahaan.  Demi  terciptanya  keterikatan karyawan  yang  baik  serta  tepat  guna  maka  penting  bagi perusahaan  untuk  mengetahui  faktor-faktor  apa  saja  yang mempengaruhinya  keterikatan  karyawan  yang  sesuai  dengan lingkungan kerja tim pengembang perangkat lunak di KI.
Berdasarkan permasalahan yang diteliti, maka tujuan yang ingin dicapai dari adalah sebagai berikut :
1.  Mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi keterikatan karyawan pada tim pengembang scrum KI.
2.  Mengidentifikasi hubungan antar faktor yang mempengaruhi keterikatan karyawan pada tim pengembang scrum KI.
3.  Merancang  model  keterikatan  karyawan  pada  tim pengembang scrum KI.
4.  Memberikan usulan atau rekomendasi untuk meningkatkan keterikatan karyawan pada tim pengembang scrum KI.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Analisis Scrum
Berikut analisis mengenai proses scrum yang berlangsung beserta tools dan siapa saja yang terlibat di KI:
TABEL 1 PROSES SCRUM KI.
Proses Keterangan Tools Pelaku Product Backlog Membuat, mengubah dan menyusun task dalam bentuk kartu yang merupakan realisasi aksi dari goal yang ingin dicapai di sprint Trello
Product Owner
Sprint Planning Mendiskusikan kartu yang sudah tersusun rapih dan menentukan kartu apa saja yang memungkinkan untuk diambil pada sprint . Trello, Pointing Poker Product Owner, Scrum
Master, Team Members
Sprint (2-Weeks) Daily Standup Backlog Refinement Pelaksanaan sprint terhadap kartu yang sudah disepakati dikerjakan Pelaporan progress kartu yang sedang dan yang akan dikerjakan (durasi 15 menit) Diskusi mengenai kartu- kartu yang belum jelas kelengkapan dan tingkat kesulitannya Trello, Google Drive, Google Docs, Bitbucket Trello, Burndown Chart Trello Product Owner, Scrum Master, Team Members Scrum Master, Team Members Product Owner, Scrum Master, Team Members Sprint Review Evaluasi kartu yang
dikerjakan selama sprint
Trello, Google
Drive,
Google Docs
Product Owner, Scrum
Master, Team Members Retrospective Evaluasi kerja individu selama sprint Google Drive,
Google Docs Product Owner, Scrum Master, Team Members

## Penelitian Sebelumnya
Berikut analisis penelitian terdahulu yang pernah dilakukan dan berkaitan dengan penelitian ini;
TABEL II

## PENELITIAN SEBELUMNYA
No Peneliti Jenis dan Faktor Penelitian Hasil 1 Catherine Ndanu Mutunga (2009) [1] Remuneration, Training & Development, Career Growth, Fair Treatment by Supervisor, Job Security, Recognition and Praise. Remuneration memiliki kontribusi terbesar dalam keterikatan karyawan di industri telekomunikasi di Kenya (studi kasus  Zain Limited) dengan mean=4.9 . Faktor lain yang besar pengaruhnya juga yaitu Training & Development, Career Growth, Fair Treatment by Supervisor, Job
Security, Recognition and Praise. 2 Solomon Markos, M.
Sandhya Sridevi (2010)
[2] Leadership Commitment, Two- Way Communication,
Development and
Advancement, Resources Job, Training, Feedback System,
Incentive, Corporate Culture,
Performance. Mengemukakan 10 strategi dalam pencapaian keterikatan karyawan yang baik. 3 Chulwoo Kim (2014) [3]
Participative Leadership Support, Organizational Performance, Supportiveness of Organizational Context,
Procedural Fairness and Distributive Fairness. Participative Leadership Support and Supportiveness of Organizational Context mempengaruhi keterikatan karyawan.
4 Sia Joon Yee (2012) [4] Involvement and Participation, Recognitions and Rewards, Internal Communication, Work-life
Balance. Involvement and Participation, Recognitions and Rewards, Internal Communication, Work- life Balance mempengaruhi keterikatan karyawan di oragaanisaasi MNCs di Penang
Free Trade Zone.
5 Anintha Jagannathan (2014) [5]
Work Environmet, Leadership,
Team and Co-Worker Relationship, Training and Career Development,
Compensation, Organizational Policies, Work Place Well.
Work Environmet, Leadership,
Team and Co-Worker
Relationship, Training and Career Development, Compensation, Organizational Policies, Work Place Well merupakan faktor- faktor yang memperngaruhi keterikatan karyawan dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
6 Manish Gupta,
Shirshendu Ganguli, dan Abhilash Ponnam (2015) [6]
Implicit Benefits, Organizational Culture and Organizational Policies. Penelitian ini mengeksplorasi faktor-faktor yang mempengaruhi keterikatan karyawan di perusahaan yang bergerak di jasa keuangan di India. Menyimpulkan terdapat 3 faktor utama yang mempengaruhi yaitu Implicit Benefits, Organizational Culture and Organizational Policies . 7 Ekta Joshi, Nisha Nagori (2015) [7] Confrontation, Career Development &
Experimentation dan Culture. Confrontation dan Career Development & Experimentation berkorelasi terhadap Culture.
8 Jyoti Naganath Shinde, V K.Sawant (2015) [8] Training and Development, Work Culture, Leadership Style dan Nature of Job. Dikonfirmasi terdapat 6 faktor yang mempengaruhi keterikatan karyawan di industry IT.
9 Michaela Cornelia SANDU (2015)
[9] Ethical and Social Responsibility, Management and Leadership, Patriotism,
Customer Value, Economical Performance dan Emotional Appeal . Emmotical Appeal dipengaruhi oleh Management and Leadership
dan Customer Value. 10 Arti Chandani, Mita Mehta, Akanksha Mall dan Vashwee Khokhar (2016) [10] Leadership, Career Development, Emotional, Nature Job, Communication. Mengumpulkan dan mengkonfirmasi terdapat 20 faktor yang mempengaruhi keterikatan karyawan.

## Model Faktor Penelitian
Berdasarkan pemaparan sebelumnya pada subbab 2.2 maka pada  penelitian  ini  penulis  akan  menganalisis  faktor-faktor yang mempengaruhi keterikatan karyawan tim pengembang di KI  dengan  menggabungkan  faktor-faktor  yang  diteliti  Jyoti Naganath Shinde, V K.Sawant (2015) [8] dengan menambahkan
faktor communication, career development dan emotional dari penelitian  Arti  Chandani,  Mita  Mehta,  Akanksha  Mall  dan Vashwee Khokhar (2016) [10] .
Sehingga model yang akan digunakan pada penelitian ini dapat dilihat pada gambar 1 di bawah ini:
Gambar 1. Model Faktor Penelitian.

## Variabel Penelitian
Pada penelitian ini diperlukan penetuan variabel penelitan yang diperkirakan mempengaruhi faktor-faktor penelitian. Terdapat total 32 variabel yang digunakan pada penelitian ini, lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel III di bawah ini:

## TABEL III VARIABEL PENELITIAN
Leadership Training and Development Employee Engagement Career Development Emotional Nature of Job Communication Bimbingan dan arahan secara spesifik dalam penyelesaian
tugas (VAR001) Kesesuaian materi pelatihan dan pengemban gan yang diberikan dengan
kebutuhan individu (VAR005) Kesadaran yang tinggi akan hak dan kewajiban, kebebasan atau kewenangan dan tanggungja wab (VAR010) Penilaian dan evaluasi dalam pelaksanaan pengemban gan karir
(VAR013)
Kesadara n tiap individu dalam mengetah ui situasi emosi diri sendiri (VAR019 ) Kualitas dari pekerjaan yang dihasilkan (VAR024 ) Pemahaman individu akan instruksi tugas maupun permasalahan yang terjadi (VAR028) Sikap ramah dan peduli
akan kebutuhan tiap individu (VAR002) Efektifitas metode pelatihan dan pengemban gan (VAR006)
Kesesuaian porsi dan keefektifan peraturan yang diterapkan perusahaan (VAR011) Pengaruh prestasi kerja terhadap pengemban gan karir (VAR014)
Pengelola an emosi diri sendiri (VAR020 )
Waktu penyelesa ian pekerjaan (VAR025 )
Tumbuhnya rasa kepuasan atas kesesuaian informasi yang disampaikan
(VAR029) Mendahuluk an konsultasi terlebih dahulu dalam pengambilan keputusan
bersama (VAR003) Kompetensi instruktur pelatihan dan pengemban gan (VAR007) Nilai-nilai yang dijunjung perusahaan dalam berorganisa si (VAR012) Kesesuaian posisi jabatan dengan latar belakang pendidikan (VAR015) Kesadara n individu dalam memotiva si diri sendiri
(VAR021 )
Keakurata n hasil dari pekerjaan (VAR026 ) Pengaruh sikap positif yang menyebar di setiap individu (VAR030) Memberikan tantangan dan mengharapk an tiap individu untuk berprestasi semaksimal mungkin demi pencapaian tujuan bersama (VAR004) Sarana dan fasilitas pendukung pelatihan dan pengemban
gan (VAR008)
Pelaksanaan progam pengemban gan karir di perusahaan (VAR016) Keselaras an emosi antar individu (VAR022 ) Tanggung ajawab individu atas hasil kerja ang sudah lakukan
(VAR027 )
Hubungan antar individu (VAR031)
Interaksi dan komunikasi peserta pelatihan dan pengemban gan (VAR009) Pengaruh pengalaman terhadap karir individu di perusahaan (VAR017)
Pemantau an dan penjagaan hungan antar individu (VAR023 ) Kesesuaian tindakan dengan kesepakatan bersama (VAR032) Penumbuha nsikap
individu untuk loyal terhadap perusahaan (VAR018)

## Pengajuan Hipotesis
Terdapat beberapa hipotesis yang diajukan pada penelitian ini, lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel IV dan tabel V.
TABEL IV HIPOTESIS UNTUK CONFIRMATORY FACTOR ANALYSIS (CFA)
Hipotesis untuk CFA Leadership H1a (VAR001) berpengaruh positif terhadap leadership H1b (VAR002) berpengaruh positif terhadap leadership H1c (VAR003) berpengaruh positif terhadap leadership H1d (VAR004) berpengaruh positif terhadap leadership Training and Development H2a (VAR005) berpengaruh positif terhadap training and development H2b (VAR006) berpengaruh positif terhadap training and development H2c (VAR007) berpengaruh positif terhadap training and development H2d (VAR008) berpengaruh positif terhadap training and development H2e (VAR009) berpengaruh positif terhadap training and development Employee Engagement H3a (VAR010) berpengaruh positif terhadap employee engagement H3b (VAR011) berpengaruh positif terhadap employee engagement H3c (VAR012) berpengaruh positif terhadap employee engagement Career Development H4a (VAR013) berpengaruh positif terhadap career development H4b (VAR014) berpengaruh positif terhadap career development H4c (VAR015) berpengaruh positif terhadap career development H4d (VAR016) berpengaruh positif terhadap career development H4e (VAR017) berpengaruh positif terhadap career development H4f (VAR018) berpengaruh positif terhadap career development Emotional H5a (VAR019) berpengaruh positif terhadap emotional H5b (VAR020) berpengaruh positif terhadap emotional H5c (VAR021) berpengaruh positif terhadap emotional H5d (VAR022) berpengaruh positif terhadap emotional H5e (VAR023) berpengaruh positif terhadap emotional Nature of Job H6a (VAR024) berpengaruh positif terhadap nature of job H6b (VAR025) berpengaruh positif terhadap nature of job H6c (VAR026) berpengaruh positif terhadap nature of job H6d (VAR027) berpengaruh positif terhadap nature of job Communication H7a (VAR028) berpengaruh positif terhadap communication H7b (VAR029) berpengaruh positif terhadap communication H7c (VAR030) berpengaruh positif terhadap communication H7d (VAR031) berpengaruh positif terhadap communication H7e (VAR032) berpengaruh positif terhadap communication

## TABEL V HIPOTESIS HUBUNGAN ANTAR FAKTOR

## Hipotesis Hubungan antar Faktor
H8
Nature of job berpengaruh positif terhadap career development H9 Training and development berpengaruh positif terhadap career development H10 Career development berpengaruh positif terhadap employee engagement H11 Communication berpengaruh positif terhadap emotional H12 Leadership berpengaruh positif terhadap emotional H13 Emtional berpengaruh positif terhadap employee engagement

## Penyusunan Kuisioner
Penyusunan kuesioner dapat dijelaskan lebih detail pada tabel VI.

## TABEL VI PENENTUAN JUMLAH DAN ISI KUESIONER
FaktorVI Jumlah Pernyataan No. Variabel Kepemimpinan (Leadership) [L] 1 1 1 1 VAR001 VAR002 VAR003 VAR004
Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development) [TAD] 1 1 1 1 1 VAR005 VAR006 VAR007 VAR008
VAR009 Keterikatan Karyawan (Employee Engagement) [EE] 1 1 1 VAR010 VAR011 VAR012
Pengembangan Karir (Career Development) [CD] 1 1 1 1 1 1 VAR013 VAR014
VAR015 VAR016 VAR017
VAR018 Emosi (Emotional) [E] 1 1 1 1 1 VAR019 VAR020 VAR021 VAR022 VAR023 Sifat Pekerjaan (Nature of Job) [NOJ] 1 1 1 1 VAR024 VAR025 VAR026 VAR027
Komunikasi (Communication) [C] 1 1 1 1 1 VAR028 VAR029 VAR030 VAR031 VAR032

## Pengujian Hipotesis
Setelah dilakukan  analisa data dengan metode PLS-SEM dan tools SmartPLS  2,  didapatkan  hasil  dari  pengujian hipotesisnya. Hasil pengujian tersebut  dapat dilihat pada tabel VII dan tabel VIII.
TABEL VII HASIL UJI HIPOTESIS CFA Hasil Uji Hipotesis CFA Keterangan Leadership H1a (VAR001) berpengaruh positif terhadap leadership Terbukti H1b (VAR002) berpengaruh positif terhadap leadership Terbukti H1c (VAR003) tidak berpengaruh positif terhadap leadership Tidak Terbukti H1d (VAR004) berpengaruh positif terhadap leadership Terbukti Training and Development H2a (VAR005) tidak berpengaruh positif terhadap training and development Tidak Terbukti H2b (VAR006) berpengaruh positif terhadap training and development
Terbukti
H2c (VAR007) berpengaruh positif terhadap training and development Terbukti H2d (VAR008) tidak berpengaruh positif terhadap training and development Tidak Terbukti H2e (VAR009) tidak berpengaruh positif terhadap training and development Tidak Terbukti Employee Engagement H3a (VAR010) berpengaruh positif terhadap employee engagement Terbukti H3b (VAR011) tidak berpengaruh positif terhadap employee engagement Tidak Terbukti H3c (VAR012) berpengaruh positif terhadap employee engagement Terbukti Career Development H4a (VAR013) tidak berpengaruh positif terhadap career development Tidak Terbukti H4b (VAR014) berpengaruh positif terhadap career development Terbukti H4c (VAR015) berpengaruh positif terhadap career development Terbukti d (VAR016) tidak berpengaruh positif terhadap career development Tidak Terbukti H4e (VAR017) berpengaruh positif terhadap career development Terbukti H4f (VAR018) berpengaruh positif terhadap career
development Terbukti Emotional H5a (VAR019) tidak berpengaruh positif terhadap emotional Tidak Terbukti H5b (VAR020) berpengaruh positif terhadap emotional Terbukti
H5c (VAR021) tidak berpengaruh positif terhadap emotional Tidak Terbukti H5d (VAR022) berpengaruh positif terhadap emotional Terbukti H5e (VAR023) berpengaruh positif terhadap emotional Terbukti Nature of Job H6a (VAR024) berpengaruh positif terhadap nature of job Terbukti H6b (VAR025) berpengaruh positif terhadap nature of job Terbukti H6c (VAR026) tidak berpengaruh positif terhadap nature of job Tidak Terbukti H6d (VAR027) tidak berpengaruh positif terhadap nature of job Tidak Terbukti Communication H7a (VAR028) tidak berpengaruh positif terhadap communication Tidak Terbukti H7b (VAR029) berpengaruh positif terhadap communication Terbukti H7c (VAR030) tidak berpengaruh positif terhadap communication Tidak Terbukti H7d (VAR031) berpengaruh positif terhadap communication Terbukti
H7e (VAR032) tidak berpengaruh positif terhadap communication Tidak Terbukti TABEL VIII HUBUNGAN ANTAR FAKTOR Hubungan Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) Standard Error (STERR) T Statistics
(|O/STERR|) Keterangan C -> E 0.134579 0.194641 0.092156 0.092156 1.460341 Tidak Signifikan CD -> EE 0.264182 0.299863 0.110059 0.110059 2.400375 Signifikan E -> EE 0.027366 0.178797 0.113727 0.113727 0.240629 Tidak Signifikan L -> E 0.249934 0.298020 0.097537 0.097537 2.562441 Signifikan NOJ -> CD 0.149716 0.210952 0.096416 0.096416 1.552804 Tidak Signifikan TAD -> CD 0.176036 0.212215 0.098828 0.098828 1.781240 Tidak Signifikan
Berdasarkan hasil pada tabel VIII, dapat diambil pengujian terhadap hubungan antar faktor tersebut. Lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel IX.

## TABEL IX HASIL UJI HIPOTESIS HUBUNGAN ANTAR FAKTOR
Hipotesis Hubungan antar Faktor Keterangan H8 Nature of job berpengaruh tidak positif terhadap career development Tidak Terbukti H9
Training and development tidak berpengaruh positif terhadap career development Tidak Terbukti
H10
Career development berpengaruh positif terhadap employee engagement Terbukti H11 Communication tidak berpengaruh positif terhadap emotional Tidak Terbukti H12 Leadership berpengaruh positif terhadap emotional Terbukti H13 Emotional tidak berpengaruh positif terhadap employee engagement
Tidak Terbukti

## Interprestasi Model Keterikatan Karyawan
Setelah  dilakukan  pengujian  hipotesis  berikut  interpretasi model  keterikatan  karyawannya,  seperti  yang  terlihat  pada gambar 2.

## Rekomendasi
Pada  tabel  X  memperlihatkan  rekomendasi  yang  dapat diberikan bagi KI dari hasil penelitian ini.

## Gambar 2. Interpretasi Model Keterikatan Karyawan
BCP  adalah  proses  otomatis  atau  pun  manual  yang dirancang untuk  mengurangi ancaman  terhadap fungsi-fungsi penting  organisasi,  sehingga  menjamin  kontinuitas  layanan bagi  operasi  yang  penting.  Perencanaan  keberlangsungan bisnis  dibuat  untuk  mencegah  tertundanya  aktivitas  bisnis normal. [10].
TABEL X

## REKOMENDASI
Faktor Rekomendasi Kepemimpinan (Leadership) [L] 1. Pertahankan dan tingkatkan bimbingan dan arahan secara spesifik dalam penyelesaian tugas misalnya senior memberikan arahan awal kepada  juniornya  mengenai  aturan  dan  konsep  efektif  dalam menyelesaikan tugas. 2. Saling  menerapkan  sikap  ramah  dan  peduli  akan  kebutuhan  tiap individu 3. Pemberian  tantangan  bagi  setiap  anggota  demi  meningkatkan prestasi dan produktifitas kerja. Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development) [TAD] 1. Lebih meningkatkan efektifitas dari pelatiahn dan pengembangan. Misal  dengan  mengadakan  pelatihan online ,  menerapkan knowledge sharing dan lain-lain.
2. Peningkatan kualitas instruktur pelatihan mungkin bisa dilakukan. Keterikatan Karyawan
(Employee Engagement) [EE] 1. Menumbuhkan  sikap  kesadaran  pribadi  akan  hak  dan  kewajiban pada karyawan. 2. Menjunjung tinggi nilai dan norma yang berlaku di perusahaan. Pengembangan Karir (Career Development) [CD] 1. Memberikan  apresiasi  akan  prestasi  kerja  dengan  mendukung pengembangan karir karyawan. 2. Pertahankan  kekonsistenan  penempatan  karyawan  yang  sesuai dengan latar belakang pendidikannya, 3. Menciptakan  suasana  jika  karyawan  yang  berkerja  di  perusahaan ini akan mendapatkan pengalaman berharga di kemudian hari. 4. Ciptakan dan tingkatkan rasa loyal terhadap perusahaan pada setiap karyawan. Emosi (Emotional) [E] 1. Melatih setiap karyawan untuk memiliki pengendalian emosi yang baik. 2. Memberikan  seminar  dan  hadiah  untuk  memotivasi  karyawan dalam bekerja.
3. Menciptakan  suasana  hubungan  kekeluargaan  antar  karyawan dengan mengadakan gathering , dinner team dan lain-lain. Sifat Pekerjaan (Nature of Job) [NOJ] 1. Melakukan  kontrol  dan  pengawasan  kualitas  kerja  misal  dengan memanfaatkan integration  project  management seperti trello, pivotal tracker dan lain-lain. 2. Melakukan pengawasan waktu pengerjaan proyek yang terintegrasi seperti penggunaan burdown chart dan lain-lain. Komunikasi (Communication) [C] 1. Memberikan apresiasi terhadap ide dan instruksi yang mendukung keputusan.  Melaksanakan  setiap  tugas  dengan  dokumentasi  yang baik. 2. Menciptakan jalinan komunikasi antar karyawan dengan baik dan nyaman  sehingga  intraksi  karyawan  tidak  hanya  sebatas  urusan pekerjaan saja.
Tujuan  dari  BCP  adalah  untuk  meminimalisir  efek  dari kejadian atau bencana tersebut dalam sebuah perusahaan atau organisasi.  Manfaat  utama  dari Business  Continuity  Plan adalah  untuk  mereduksi  risiko  kerugiaan  keuangan  dan
meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memulihkan diri dari  bencana  atau  gangguan  sesegera  mungkin.  Perencanaan keberlangsungan  bisnis  juga  harus  dapat  membantu meminimalisir  biaya  dan  mengurangi  risiko  sehubungan dengan  kejadian  bencana  tersebut.  Terdapat  3  bagian  besar pada  perencanaan  BCP e-Business UMKM  yaitu Business Impact Analysis (BIA), Analisa Resiko dan Disaster Recovery Plan (DRP).

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Berdasarkan  analisa  dan  pengolahan  data  yang  telah dilakukan  sebelumnya,  maka  dapat  diambil  beberapa kesimpulan yakni sebagai berikut:
1.  Faktor  yang  mempengaruhi  dan  berdampak  signifikan terhadap  keterikatan  karyawan  secara  langsung  di  KI yaitu faktor pengembangan karir (career development) dengan nilai original sample 0.264182 (lihat tabel VIII).
2.  Faktor kepemimpinan (leadership)
berdampak signifikan  terhadap  faktor  emosi (emotional) dengan nilai original sample 0.249934 (lihat tabel VIII).
3.  Model keterikatan  karyawan  bagi tim pengembang KI dapat dilihat pada gambar 2.
4.  Rekomendasi yang dapat diberikan yaitu KI diharapkan dapat  memperhatikan  faktor  emosi (emotional) untuk meningkatkan keterikatan karyawan terhadap perusahaan.  Hal  ini  dikarenakan  nilai original sample emosi (emotional) paling kecil sebesar 0.027366 (lihat tabel VIII).

## Saran
Adapun  saran  yang  dapat  direkomendasikan  berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan adalah sebagai berikut :
1.  Penelitian selanjutnya sebaiknya menambahkan dimensi  pengukuran  yang  ada  dalam  masing-masing faktor dengan teori penunjang lainnya.
2.  Rekomendasi  untuk  penelitian  mendatang  adalah dengan  memperluas  dan  memperbanyak  cakupan responden, misal multi perusahaan.

## D AFTAR PUSTAKA
[1] Ndanu Mutunga, Catherine. 2009. Factors that Contribute to The Level of Employee  Engagement  in  The  Telecomunication  Industry  in  Kenya  :  A Case Study of Zain Kenya. School of Business, University of Nairobi.
[2] Markos,  Solomon.,  Sridevi,  M.  Sandhya.  2010. Employee  Engagement: The Key to Improving Performance . International Journal of Business and Management.
[3] Kim, Chulwoo. 2011. Factors Influencing Public Employee Engagement and  Its  Impact  on  Organizational  Performance .  The  Korean  Journal  of Policy Studies.
[4] Joon  Yee,  Sia.  2012. A  Survey  of  Factors  Influencing  Employee Engagement. University Sains Malaysia.
[5] Anitha J. 2014. Determinants of Employee Engagement and Their Impact on  Employee  Performance .  International  Journal  of  Productivity  and Performance Management.
[6] Gupta, Manish., Ganguli, Shirshendu., Ponnam.  2015. Factors Affecting Employee  Engagement  in  India:  A  Study  on  Offshoring  of  Financial Services . The Qualitative Report 2015 Volume 20, Number 4, Article 8, 498-515.
[7] Joshi,  Ekta.,  Nagori,  Nisha.  2015. A  Comparative  Study  of  Factors affecting  Employee  Engagement  in  Information  Technology  and Manufacturing  Sector .  Altius  Shodh  Journal  of  Management  & Commerce.
[8] Naganath Shinde, Jyoti., K.Sawant, V. 2015. A Study of Factors Affecting Employee EEngagement in IT Industry . International Journal of Science, Technology & Management.
[9] Cornelia,  Michaela  SANDU.  2015. The  Factors  Responsible  with Corperate  Reputation:  A  Structural  Equation  Modeling  -  Approach . Faculty Business and Administration, University of Bucharest.
[10] Chandani, Arti., Mehta, Mita., Mall, Akanksha., and Khokhar, Vashwee. 2016. Employee  Engagement:  A  Review  Paper  on  Factors  Affecting Employee Engagement . Indian Journal of Science and Technology.
[11] Saks,  A.M.  2006. Antecedents  and  consequences  of  employee engagement . Journal of Managerial Psychology, Vol 21, No 6, pp600-619.
[12] Macey,  William  H.,  Schneider,  Benyamin.,  Barbera,  Karen  M.,  Young, Scott  A,  2009. Employee  Engagement,  tools  for  analysis,  Practice,  and Competitive Advantage . United Kingdom : Wiley‐Blackwell, Chichester,
West Sussex.
[13] The  Gallup  Organisation.  2004.  [online]  www.gallup.com.  Diakses  28 Juni 2016.
[14] Hani,  Handoko  T.  2008. Manajemen  Personalia  dan  Sumber  Daya Manusia.. Yogyakarta.: BPFE.
[15] Fraenkel,  J.R.  &  Wallen,  N.E.  1990. How  to  Design  and  Evaluate Research in Education . New York: Mc.Graw Hill Pub Co
[16] Furqon. 2001. Statistika Terapan untuk Penelitian. Bandung : Alfabeta [17] Sugiyono. 2003. Metode Penelitian Bisnis . Edisi 1 . Bandung : Alfabeta.
[18] Arikunto,  S.  2002. Prosedur  Penelitian,  Suatu  Pendekatan  Praktek . Jakarta : PT Rineka Cipta
[19] Noor, Juliansyah. 2012. Metodologi Penelitian . Jakarta : Kencana Prenada Media Group.
[20] Blankenship, Jerrel et.al. 2011. Pro Agile .NET Development with Scrum .
New York: Springer.
[21] Sofyan,  Yamin.  2009. Struktural  Equation  Modeling,  Belajar  Lebih Mudah  Teknik  Analisis  Data  Kuesioner  dengan  Lisrel-PLS .  Jakarta: Salemba Infotek.
[22] Hair, et al. 2006. Multivariate Data Analysis 6 th Ed. New Jersey : Pearson Education.
[23] Santoso, Singgih, 2011. Structural Equation Modeling (SEM) Konsep dan Aplikasi dengan AMOS 18 . Jakarta : PT Elex Media Komputindo.
[24] Gozhali,  Imam.,  Latan,  Hengki.  2012. Partial  Least  Square  “Konsep, Teknik  dan  Aplikasi”  Smart  PLS  2.0  M3. Semarang  :  Badan  Penerbit Universitas Diponegoro.
[25] Hair et al. 1998. Multivariate Data Analysis, Fifth Edition . New Jersey : Prentice Hall, Upper Saddle River.
[26] Solimun.  2002. Multivariate  Analysis  Structural  Equation  Modelling (SEM) Lisrel dan Amos. Fakultas MIPA, Universitas Brawijaya.
[27] Wijanto, Setyo Hari. 2008. Structur Equation Modeling dengan LISREL
8.8 . Yogyakarta : Graha Ilmu.