## ANALISIS POTENSI PASAR INTERNASIONAL SAMBAL KEMASAN DEDE SATOE SURABAYA DENGAN PENDEKATAN BISNIS MODEL KANVAS

## Gabela Astrilia Yunanda
Universitas Airlangga

## ABSTRACT
With  dynamic  competition  conditions,  a  business  needs  to  re-analyze  the  company's condition  internally  and  the  existing  or  new  market  (potential  market).  In  a  business  context, reviewing  the  business  model  to  analyze  the  company's  internal  conditions  must  be  done periodically. This is a consequence of dynamic industrial conditions shifting market conditions and as a reference and anticipatory and adaptive steps in running a business. This research analyzes the company's  internal  conditions  and  identifies  existing  markets  or  new  markets  (potential  markets) using a qualitative case study method through a canvas business model approach so that companies focus more on specific consumer targets. The results of this research are in the form of formulating a  new  Canvas  Business  Model  to  reach  international  markets,  mapping  operational  activities  that UKM Dede Satoe Surabaya can develop to reach new market targets, mapping potential countries that can become new market segmentation reach, and adding 8 (eight) ) recommended strategies for market penetration that can be a reference for UKM owners Dede Satoe Surabaya.
Keywords
: business strategy; business model; business model canvas
Correspondence to : gabela.astrilia.yunanda-2019@feb.unair.ac.id

## ABSTRAK
Dengan  kondisi  persaingan  bisnis  yang  dinamis,  sebuah  bisnis  perlu  untuk  menganalisis kembali kondisi perusahaan secara internal dan pasar yang ada ( existing market ) atau market baru ( potential market ). Dalam konteks bisnis, mengkaji ulang bisnis model untuk menganalisis kondisi internal  perusahaan  merupakan  hal  yang  harus  dilakukan  secara  berkala.  Hal  tersebut  merupakan konsekuensi dari kondisi industri yang dinamis, kondisi pasar bergeser, dan juga sebagai acuan dan langkah  antisipatif  dan  adaptif  dalam  menjalankan  bisnis.  Penelitian  ini  menganalisis  kondisi internal  perusahaan  dan  mengidentifikasi  pasar  yang  ada  ( existing  market )  atau  market  baru ( potential  market )  dengan  metode  kualitatif  studi  kasus  melalui  pendekatan  model  bisnis  kanvas agar  perusahaan  lebih  fokus  pada  target  konsumen  tertentu.  Hasil  dari  penelitian  ini  berupa rumusan Model Bisnis Kanvas yang baru untuk menjangkau pasar internasional, pemetaan aktivitas operasional yang dapat dikembangkan UKM Dede Satoe Surabaya untuk menjangkau target pasar baru, pemetaan negara-negara potensial yang dapat menjadi jangkauan segementasi pasar baru, dan menambahkan  8  (delapan)  rekomendasi  strategi  untuk  melakukan  penetrasi  pasar  yang  dapat menjadi rujukan pemilik UKM Dede Satoe Surabaya.
Kata Kunci : strategi bisnis; model bisnis; model bisnis kanvas Riwayat Artikel: Received : 26 Juli 2023 Revised : 04 Agustus 2023 Accepted : 09 Oktober 2023

## PENDAHULUAN
Perkembangan  ekonomi  kreatif  di Indonesia  yang  pesat  menunjukkan  bahwa antusiasme  masyarakat  indonesia  dalam menekuni  industri  ekonomi  kreatif  sangatlah besar. Subsektor tersebut berkembang dengan sangat  baik  karena  mulai  diproduksi  secara massal, memiliki daya jual tinggi, dan bahkan sebagian  telah  menjadi  menjadi  komoditas ekspor yang menguntungkan. Hal ini memberikan dampak positif terhadap perekonomian indonesia dan berpotensi besar untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat sehingga pemerintah memberikan perhatian  khusus  terhadap  pemberdayaan ekonomi kreatif ini.
Pemberdayaan UMKM
terbukti berkontribusi besar terhadap
Produk Dosmetik  Bruto  (PDB)  Indonesia  dari  tahun ke tahun. Berdasarkan data dari Kementerian Koperasi,  Usaha  Kecil  dan  Menengah, kontribusi  UMKM  terhadap  PDB  atas  dasar harga konstan pada tahun 2019 mencapai Rp. 7.034,1  triliun.  Jumlah  ini  bertambah  22,9% dari  tahun  sebelumnya  yang  mencapai  nilai Rp.  5.721.1  triliun.  Sementara  kontribusi UMKM  terhadap  PDB  atas  dasar  harga berlaku  pada  tahun  2019  senilai  Rp.  9.580,8 triliun.  Kontribusi  ini  bertambah  5,7%  dari tahun  sebelumnya  yang  nilainya  mencapai Rp, 9.062,6 triliun.
Keberadaan  UMKM  ini  memberikan dampak  positif  dalam menyerap tenaga  kerja di  Indonesia.  Kementerian  Koperasi  dan Usaha Kecil Menengah mencatat tenaga kerja UMKM  mencapai  119.6  juta  orang  pada tahun  2019  atau  setara  dengan  96,92%  dari total tenaga kerja di indonesia, dengan rincian 3.08%  berasal  dari  skala  usaha  besar,  4,81% atau  5,93  juta  tenaga  kerja  berasal  dari  skala usaha  kecil,  dan  89%  atau  setara  dengan 109,8  juta  berasal  dari  skala  usah  mikro. Jumlah  tersebut  meningkat  sebesar  2,21% dari  tahun  sebelumnya  yang  mencapai  117 juta orang.
Kontribusi yang signifikan dari pemberdayaan  UMKM  dan  UKM  terhadap PDB  Indonesia  dan  penyerapan  tenaga  kerja di  Indonesia  memotivasi  pemerintah  daerah
dalam membuat kebijakan dan program yang dapat  memajukan  UMKM  dan  UKM  di daerahnya  masing-masing.  Hal  ini  juga dilakukan  oleh  Pemerintah  Kota  Surabaya yang berupaya mengembangkan dan memajukan  sektor  UMKM  dan  UKM  di kotanya.  Hal  ini  terbukti  dari  pencapaian Kota  Surabaya  yang  berhasil  meraih  posisi pertama  jumlah  pelaku  ekonomi  kreatif terbanyak Provinsi Jawa Timur.
Pencapaian  Kota  Surabaya  menjadi kota dengan pelaku ekonomi kreatif terbanyak  di  Jawa  Timur  merupakan  wujud sambutan  positif  Pemerintah  Kota  Surabaya terhadap  perkembangan  industri  ekonomi kreatif di daerahnya. Melalui Dinas Perdagangan  Kota  Surabaya,  Pemerintah Kota  Surabaya  siap  memfasilitasi  dan mendukung  perkembangan  usaha  ekonomi kreatif  tersebut  khususnya  di  kategori  UKM. Berbagai  upaya  telah  dilakukan  oleh  Dinas Perdagangan Kota Surabaya dalam memajukan  UKM  di  Kota  Surabaya,  mulai dari  melakukan  pembinaan,  pelatihan,  dan sosialisasi terhadap para pelaku UKM hingga memberikan  fasilitas  gratis  kepada  para pelaku UKM.
Berbagai program yang telah dijalankan  oleh  Dinas  Perdagangan  Kota Surabaya berdampak positif terhadap perkembangan masing-masing
UKM
khususnya dalam meningkatkan omset penjualan  dan  memperluas  pangsa  pasar. Selain  itu,  untuk  memacu  semangat  pelaku UKM,  Pemerintah  Kota  Surabaya  juga mengadakan  pemilihan  Pahlawan  Ekonomi dengan  hadiah  pembinaan  Rp  30.000.000,00 dan  yang  meraih  juara  dalam  pemilihan tersebut  adalah  UKM  Dede  Satoe  Surabaya. UKM  Dede  Satoe  merupakan  UKM  binaan Dinas  Perdagangan  Kota  Surabaya  yang berkecimpung  pada  sektor  pangan.  UKM yang mulai berdiri pada November 2011 oleh Ibu Susilaningsih ini telah memiliki berbagai variasi  produk  dan  sambal  yang  khas  akan olahan  tradisional.  Dilengkapi  dengan  Halal Certificate  dari  Majelis  Ulama  Indonesia (MUI},  Quality  Management  System  ISO 9001, dan Food Safety System HACCP Non- MSG (Mono Sodium Glutamate) menjadikan
UKM  ini  meraih  berbagai  penghargaan diantaranya  adalah  penghargaan  ISO  tahun 2016,  HACCP  di  tahun  berikutnya  yaitu tahun 2017, SMESCO Award kategori Export Oriented  di  tahun  2018  dari  Kementerian Koperasi  dan  Usaha  Kecil  Menengah, kemudian  pada  November  2019  berhasil meraih Penghargaan Paramakarya Perusahaan Berkinerja Baik (Produktivitas) oleh Presiden Republik  Indonesia  karena  mendapatkan omzet  sebesar  Rp.  1.300.000.000,00  per tahun,  dan  terakhir  pada  Oktover  2020 menerima penghargaan dari Pemerintah Jawa Timur  sebagai  Juara  1  UKM  Berprestasi MILENIAL PRENEURSHIP
Kategori Makanan  dan  Minuman.  Selain  mendapat banyak penghargaan, selama 10 tahun berdiri UKM  Dede  Satoe  mengalami  perkembangan yang  terus  meningkat  setiap  tahunnya  dan mampu  bersaing  dengan  beberapa  UKM lainnya  yang  juga  memproduksi  aneka sambal dan bumbu masakan.
Dalam  perjalanan  merintis  bisnisnya hambatan  utama  yang  dihadapi  oleh  UKM Dede  Satoe  adalah  menghadapi  persaingan bisnis dengan kompetitornya dan mempertahan  mutu  dan  kualitas  produknya. Hal  ini  selaras  dengan  impian  di  balik berdirinya Dede Satoe yang ingin menjadikan industri  Dede  Satoe  yang  ternama  dan berkelanjutan  baik  di  dalam  maupun  di  luar negeri.  Langkah  yang  diambil  untuk  dapat meraih  impian  tersebut  adalah  dengan memilih  secara  cermat  dan  terkontrol  terkait bahan,  proses  produksi,  hingga  pengemasan produk.  Langkah  selanjutnya  yang  dilakukan adalah  menggunakan  bahan  baku  lokal  dan aktif  mengembangkan  varian  produk  sambal dan  bumbu.  Hal  ini  diharapkan  dapat membuat  pelanggan  tidak  bosan  dengan  rasa yang  ada  dan  sebagai  inovasi  untuk  menarik pelanggan  terutama  bagi  para  penikmat  rasa pedas.  Selain  itu,  kondisi  persaingan  bisnis yang  dinamis  tentu  perlu  memunculkan inovasi yang baru agar mampu mengembangkan  produk  serta  layanan  untuk meningkatkan  minat  pasar,  memberikan kepuasan  terhadap  pelanggan,  dan  dapat bersaing  dengan  kompetitor.  Dengan  adanya persaingan  yang  ketat  ini,  UKM  Dede  Satoe pun  tidak  hanya  berdiam  diri  melihat paradigma  perubahan  pasar,  mereka  aktif
melakukan inovasi baru dalam perusahaanya. Inovasi  ini  dapat  dilihat  dari  jenis  produk yang  telah  dihasilkan,  berawal  dari  yang hanya  memproduksi  1  varian  produk  sambal saja hingga kini sudah mampu meningkatkan produksi  15  varian  produk  sambal  dan  3 varian  produk  bumbu.  Perkembangan  varian produk ini tentunya  dipengaruhi oleh beberapa faktor dan UKM Dede Satoe secara aktif  melihat  potensi  pasar  serta  minat  cita rasa  yang  diinginkan  oleh  pelanggan  yang bervariasi.
Strategi  lain  yang  dilakukan  UKM Dede  Satoe  adalah  memperluas  media pemasaran  produk  mereka,  dimana  yang awalnya  hanya  melalui  retail  modern  saja, kini UKM Dede Satoe juga mencoba peluang untuk memasarkan produknya di e-commerce dan melakukan ekspor produknya ke beberapa  negara.  Berkat  keuletan  dalam menjamin mutu dari produknya, pangsa pasar Dede  Satoe  semakian  bertambah.  Hal  ini terbukti  di  Tahun  2015  produk  Dede  Satoe berhasil  dijual  di  Carrefour  dan  Transmart yang  pada  awalnya  hanya  di  Kota  Surabaya saja  namun  kemudian  berkembang  di  area Jawa Timur dan kini telah berhasil didistribusikan  di  seluruh  indonesia.  Setelah keberhasilannya  bisa  memasuki  ranah  pasar nasional, akhirnya UKM Dede Satoe Surabaya berhasil menjual produknya hingga ke  ranah  internasional.  Dengan  mengikuti pameran  Jatim  Fair  pada  Oktober  2016, produk  Dede  Satoe  berhasil  menembus pangsa pasar USA, dimana Virginia (Amerika  Serikat)  merupakan  negara  yang menjadi  target  ekspor  pertama  dari  Dede Satoe. Berdasarkan
tantangan dan permasalahan yang dihadapi oleh UKM Dede Satoe,  tentunya  diperlukan  suatu  rancangan model  bisnis  yang  mampu  menjadi  acuan strategis  bagi  UKM  tersebut.  Model  bisnis merupakan  konsep  rasional  suatu  organisasi atau  perusahaan  dalam  menyampaikan  , menciptakan, dan menangkap nilai (Osterwalder  dan  Pigneur,  2010:14).  Hal  ini juga  seperti  yang  disampaikan  oleh  Magretta (2002)  dimana  model  bisnis  digunakan sebagai  pondasi    bagi  organisasi  atau perusahaan  untuk  membuat  design  strategi
bisnis  yang  dapat  diimplementasikan  secara nyata.
Dalam  perkembangannya,  Osterwalder dan Pigneur (2012) merancang konsep model bisnis  kanvas  dengan  mengelompokkannya ke  dalam  sembilan  blok  elemen  diantaranya adalah customer segments, value preposition, channels,  customer  relationship,  revenue stream,  key  resources,  key  activity,  key partnership, dan cost structure. Sembilan blok elemen  ini  diharapkan  dapat  memudahkan bagi  perusahaan  dan  para  pebisnis  untuk menentukan  alternatif  strategi  baru  dalam mengembangkan bisnis mereka.
Beberapa  fakta  di  atas  semakin
memperkuat
alasan penulis untuk menggunakan  model  bisnis  kanvas  dalan penelitian ini yang digunakan untuk membuat design  model  bisnis  yang  sesuai  bagi  UKM Dede  Satoe  dalam  mempertahankan  pangsa pasar  pelanggan  yang  telah  ada  dan memperluas  pangsa  pasar  yang  potensial dalam  bisnis  ini  yang  bertujuan  untuk menningkatkan omset pendapatan perusahaan.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode pendekatan  kualitatif  dimana  penelitian  ini berusaha  menyajikan  pokok-pokok  persoalan secara  jelas,  faktual,  dan  sistematis.  Pada penelitian  kualitatif,  riset  yang  dijalankan bersifat  deskriptif  dan  lebih  menonjolkan analisa  proses  dan  definisi  dari  perspektif subjek.  Hal  ini  seperti  yang  dikemukakan oleh  Bogdan  dan  Taylor  (1975)  yang  dikutip oleh  Moleong  (2007:4)  menyatakan  bahwa metodologi kualitatif adalah prosedur penelitian  dimana  data  deskriptif  yang dihasilkan  berupa  kata tertulis  atau lisan  dari pelaku  dan  perilaku  yang  diamati.  Jenis pendekatan  ini  digunakan  untuk  memberikan interpretasi  terperinci  dari  fenomena  tanpa berdasarkan pada pengukuran numerik (Zikmun  dkk,  2013:132).  Sehingga  dalam penelitian  ini  daiharapkan  dapat  memberi informasi  penting  dan  terperinci  terkait sembilan  elemen  penting  yang  dibutuhkan untuk  menganalisis  dan  merancang  model bisnis kanvas yang sesuai dalam pengembangan  bisnis  UKM  Dede  Satoe
Surabaya  untuk  mempertahankan  pangsa pasar  pelanggan  yang  telah  ada  dan memperluas  pangsa  pasar  yang  potensial dalam  bisnis  ini  yang  bertujuan  agar  dapat meningkatkan omset pendapatan perusahaan.
Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini adalah wawancara dan dokumentasi  langsung  terhadap  pemilik UKM  Dede  Satoe  Surabaya.  Dan  penelitian ini dilakukan di Kota Surabaya.

## HASIL PENELITIAN
Identifikasi  Potensi  Pasar  Internasional UKM Dede Satoe Surabaya
Berdasarkan wawancara dengan pemilik,  customer  DD1  yang  ada  (existing customer)  terdiri  dari  2  jenis,  dalam  negeri meliputi  area  Surabaya,  Pulau  Jawa  dan Indonesia  bagian  Timur    dan  luar  negeri meliputi Amerika dan Kanada.
“Pada awalnya test market dilakukan di Kota Surabaya,  UKM  DD1  melihat  peluang produknya terlebih  dahulu di  Kota  Surabaya, apakah produk mereka diterima oleh masyarakat atau tidak. Kemudian UKM DD1 memperluas  pangsa  pasar  mereka  di  area jawa timur, pulau jawa, dan indonesia bagian timur.  Selanjutnya,  pada  tahun  2016  UKM DD1  berhasil mengekspor produk mereka  ke Amerika  Serikat  dan  Kanada.”  (Pemilik,  6 Juli 2023)
Berdasarkan wawancara dengan pemilik,  penulis  melakukan  riset  di  internet berdasarkan data negara pengimpor cabai dari Indonesia  di  tahun  2022  untuk  dijadikan acuan DD1 memperluas pasar internasional.
Dalam keterangan pada tulisan ukmindonesia.com    ditulis  bahwa  terdapat beberapa  negara  yang  menjadi  tujuan  ekspor cabai, seperti Asia Tenggara dan Asia Timur: Thailand, Malaysia, Singapura, Korea, China; Timur  Tengah  dan  Asia  Selatan:  Saudi Arabia,  Uni  Emirat  Arab,  India  dan Bangladesh; Eropa: Belanda; Amerika: Amerika Serikat dan Australia Dalam keterangan di situs lain exporthub.id  menuliskan bahwa negara Asia: Pakistan,  Singapura,  Malaysia,  Hongkong dan Jepang merupakan negara-negara dengan permintaan  impor  cabai  yang  cukup  tinggi.
Hal  itu  dikarenakan  banyak  imigran  yang mempengaruhi permintaan tersebut.
Dalam  situs  Dinas  Ketahanan  Pangan, Tanaman Pangan
dan Holtikultura menuliskan  bahwa  negara-negara  timur tengah  merupakan  pasar  dengan  permintaan cabai dan rempah asal Lampung.

## Identifikasi  Model  Bisnis  Kanvas  Untuk Market Internasional
Model  Bisnis  Kanvas  merupakan salah  satu  metode  untuk  memetakan  secara komprehensif cara sebuah bisnis menjalankan operasionalnya.  Model  ini  sifatnya  dinamis, sehingga  dapat  disesuaikan  berdasarkan berkembangnya bisnis.
DD1 merupakan salah satu UKM asal Surabaya  yang  ingin  menjangkau  pasar  luar negeri. Awalnya DD1 berhasil untuk menjual produk  ke  wilayah  Amerika  dan  Kanada. Namun  seiring  berkembangnya  persaingan bisnis,  Pemilik  DD1  ingin  memperluas jangkauan pasar luar negeri.
Untuk  itu  DD1,  perlu  memetakan kembali  Model  Bisnis  Kanvas  agar  relevan dengan  pasar  yang  ingin  dituju.  Penulis melakukan perbandingan
berdasarkan
konsumen  DD1  yangada  (exisiting  market) untuk mengidentifikasi potensi market internasional.
a. Customer Segment Customer DD1  merupakan  kelompok usia  25  -  40  tahun.  Mayoritas  dari  mereka adalah  wanita  karir,  ibu  rumah  tangga  dan mahasiswa penyuka rasa pedas dan mengutamakan kepraktisan. Untuk itu berdasarkan  hasil  wawancara,  DD1  dapat melakukan  penetrasi  pasar  awal  pada segmentasi  pasar  internasional  sesuai  dengan data tersebut
b. Customers Relationship
Berdasarkan  hasil  wawancara  dengan pemilik,  cara  DD1  untuk  membangun hubungan  dengan  customer  adalah  dengan mengutamakan kualitas produk dan membangun  kepercayaan  konsumen.  Strategi ini  bisa  diadopsi  untuk  penetrasi  awal  ke pasar international untuk kemudian dilakukan evaluasi. Hal itu dikarenakan secara demografi  dan  psikografi  konsumen  yang akan disasar mempunyai kesaman
c. Channels
Berdasarkan wawancara dengan pemilik,  untuk  menjangkau  konsumen  DD1 menggunakan channel secara  daring,  seperti marketplace dan  luring  seperti outlet ritel. Dalam  hal  ini,  sebagai  langkah  awal  DD1 dapat  mengadopsi  cara  yang  sama  secara daring,  dengan  mengoptimalkan  marketplace dengan  jangkauan  internasional,  seperti Amazon  dan  Alibaba.  Sebagai  channel pendukung, DD1 juga dapat mengoptimalkan situs perusahaan dan sosial media perusahaan untuk menjangkau target pasar yang diinginkan. d. Revenue Streams
Elemen revenue streams  pada  model bisnis kanvas mendeskripsikan cara perusahaan  dalam  memperoleh  pendapatan dari setiap segmen pelangganya. Berdasarkan wawancara dengan pemilik, DD1 memperoleh revenue dari  penjualan  produk sambal  &  bumbu  kemasan  dari  dalam  dan luar  negeri.  Untuk  menambah revenue ,  DD1 juga  dapat  melakukan  penyesuaian  dengan mengadopsi  rasa  lokal  dan  menciptakan produk  sambal  dan  bumbu  baru  sesuai dengan keinginan target pasar.
e. Value Proposition
DD1  membuat  produk  unggulan  yaitu sambal  original  surabaya,  dan  beberapa variasi  sambal  lain  seperti  sambal  cumi, sambal  roa,  sambel  sereh,  sambel  korek  dan DD1  juga  membuat  5  bumbu  dengan  varian yang  berbeda.  Saat  ini  produk  DD1  terdiri dari  18  jenis  sambal  dan  5  jenis  varian bumbu.  Untuk  menyesuaikan  dengan  target market  yang  diinginkan,  DD1  juga  dapat menciptakan  produk  yang  sesuai  dengan target market
DD1 sangat memerhatikan kualitas dari bahan  baku  produk,  hal  ini  terbukti  dengan DD1  yang  dapat  bertahan  hinggga  2.5  tahun karena  menggunakan  bahan  baku  organik pilihan  dan  pengolahan  yang  tepat,  sambal. DD1  juga  menciptakan  produk  dengan kemasan  botol  dan sachet untuk  menambah kepraktisan Untuk  memperkuat  nilai  jenama  dan produk,  DD1  juga  dapat  mendaftarkan produknya  pada  sertifikasi  ISO  9001  untuk sertifikasi  Sistem  Manajemen  Mutu  bertaraf internasional.
f. Key Partners
Key  partners adalah  pihak  atau  rekan yang memungkinkan perusahaan untuk menghasilkan produk atau jasa yang memiliki value  proposition  yang  sesuai  sesuai  dengan target  pasar  yang  sudah  ditentukan.  Dalam kasus ini, DD1 dapat melakukan joint venture untuk  penetrasi  pasar  dengan  perusahaan yang  lebih  awal  memasarkan  produk  area target  pasar  yang  dituju.  DD1  juga  dapat bekerja  sama  dengan  ritel  yang  tersebar  di seluruh  dunia  seperti  7Eleven,  Lawson  dan Walmart.
g. Key Resources Key  resources sebagai  aset  yang diciptakan oleh perusahaan untuk
memberikan  dan  menyampaikan  proposisi nilai, menjangkau pangsa
pasar,
mempertahankan hubungan segmen
pelanggan,  dan  meningkatkan  penghasilan. Untuk tahap awal DD1 perlu melakukan riset terlebih dahulu untuk mendapatkan informasi sebelum menambah resource
h. Key Activities
Key  activities menjabarkan  aspek-
aspek penting yang dapat dilakukan perusahaan  supaya  model  bisnis  berjalan dengan  baik.  Berdasarkan  hasil  wawancara dengan  pemilik,  DD1  telah  menerapkan HACCP dalam proses produksi yang membuat  kualitas  produk  tetap  hiegenis  dan dapat bertahan 2.5 tahun.
i. Cost Structure Cost  structure merupakan  gambaran keseluruhan  biaya  yang  diperlukan  untuk menjalankan suatu model bisnis. Berdasarkan wawancara  dengan  pemilik,  dalam  hal  ini DD1  menanggung  biaya  dalam  tiga  aspek struktur  biaya  operasional,  biaya  pemasaran dan biaya overhead.

## PEMBAHASAN
Rekomendasi Menjangkau Pasar Internasional UKM Dede Satoe Surabaya Berdasarkan  hasil  wawancara  dengan pemilik,  DD1  mempunyai  keinginan  untuk menjangkau pasar internasional untuk memperluas  pangsa  pasar  DD1.  Penulis menghimpun data dari internet potensi negara yang  dapat  dijadikan  rujukan  DD1  untuk
memperluas  segmentasi  pasar.  Penulis  juga memetakan potensi pasar berdasarkan exisiting  customer  DD1  untuk  melaukan penetrasi pasar.
Penulis juga imemberikan sudut pandang  kepada  pemilik  DD1  cara  untuk melakukan penetrasi pasar internasional pada tahap  awal.  Menurut  Will  Kenton  (2023), seorang  ahli  hukum  ekonomi  dan  investasi yang  dikutip  dari  artikel  investopedia.com, terdapat  delapan  strategi  untuk  melakukan penetrasi pasar:
1. Penyesuaian Harga Produk.
Strategi  ini  dilakukan  karena  potensi pasar memiliki daya beli yang berbeda di setiap  wilayah.  Strategi  mengharuskan perusahaan  untuk  cukup  memahami biaya  input  dan  margin  keuntungannya. Strategi ini juga membutuhkan pemahaman  tentang  basis  konsumennya dan  daya  beli  konsumen  untuk  jangka waktu yang panjang.
2. Menciptakan Produk Baru. Meskipun  penetrasi  pasar  sering  terjadi dengan produk yang sudah ada, perusahaan mungkin  dapat  memecahkan masalah  pelanggan  dengan  cara  inovasi produk.  DD1  dapat  berinvestasi  dalam penelitian  dan  pengembangan  untuk mempelajari produk yang ada, menganalisis kesenjangan nilai,
mendeteksi  di  mana  produk  yang  ada tidak memenuhi harapan konsumen, dan memproduksi barang baru.
3. Menyasar Pasar di Area Baru. Dengan  maraknya  penjualan  online,
banyak  bisnis  mungkin  sudah  memiliki akses ke pasar yang lebih luas dari yang mereka sadari. Namun, untuk perusahaan  jasa  mungkin  terbatas  pada satu wilayah geografis, perusahaan dapat menggunakan  strategi  penetrasi  pasar dengan  bergerak,  berkembang,  dan memperluas  ke  wilayah  baru.  Tanpa harus  meninggalkan  lokasi  aslinya, perusahaan  mungkin  dapat  mendanai operasi di lokasi baru dengan memanfaatkan  keberhasilan  di  lokasi yang sudah ada.
4. Membangun Partnership. Alih-alih  mencari  tempat  baru  untuk beroperasi,  perusahaan  dapat  menembus
pasar  baru  dengan  mencari  mitra  untuk bekerja sama.
5. Inovasi  Produk  Yang  Ada  ( Existing
Product )
Selain melakukan inovasi dengan produk baru,  perusahaan  juga  dapat  melakukan inovasi  dengan  produk  yang  sudah  ada. DD1 juga dapat mencoba untuk menawarkan varian baru dan rasa baru. 6. Mengakuisisi Perusahaan. Dengan mengakuisisi sebuah perusahaan,  pengakuisisi  (DD1)  dapat langsung memiliki akses ke produk baru,
pasar,  keahlian  tenaga  kerja,  aset  tidak berwujud seperti niat baik, atau penelitian & pengembangan.
7. Promosi Produk. Bagi  perusahaan  yang  tidak  ingin mendiskon  harga  secara  permanen, perusahaan  dapat  melakukan  penetrasi pasar  dengan  menawarkan  peluang promosi sementara. Strategi ini memikat konsumen  dengan  menarik  mereka  ke harga rendah.
8. Invetasi Lebih Untuk Sales Representative.
Perusahaan  mungkin  memiliki  semua yang  mereka  butuhkan  untuk  membawa produk ke pasar dengan sukses. Namun, jika  mereka  tidak  memiliki  staf  yang tepat,  produk  mereka  mungkin  goyah. Tidak peduli seberapa kuat produk yang diproduksi,  perusahaan  harus  mampu membawanya ke pasar, mengkomunikasikan nilainya, dan menutup penjualan. Ini mungkin mengharuskan perusahaan untuk meningkatkan  jumlah  tenaga  penjualan atau  berinvestasi  lebih  banyak  pada bakat yang lebih kuat.
Dalam penelitian ini, penulis menghimpun  data  primer  berdasarkan  in- depth interview dengan pemilik DD1, penulis juga  menambahakan  data  sekunder  yang diperoleh  dari  artikel  dan  situs  resmi.  Dalam penelitian  ini  penulis  penulis  melakuakn identifikasi  Model  Bisnis  Kanvas  DD1  yang ada sebagai rujukan untuk memetakan Model Bisnis  Kanvas  yang  baru  untuk  menjangkau pasar  internasional.  Hal  ini  sesuai  yang dikemukakan  pemilik  dalam  wawancara
bahwa  DD1  ingin  melakukan  menjangkau pasar  internasional.  Dengan  meninjau  Model Bisnis  Kanvas  DD1  yang  ada,  penulis  juga memetakan  aktivitas  operasional  yang  dapat dikembangkan DD1 untuk menjangkau target pasar baru.
Untuk  mengeksekusi  ke  target  pasar baru, penulis juga menambahkan 8  (delapan) rekomendasi strategi untuk melakukan penetrasi  pasar  yang  dapat  menjadi  rujukan pemilik DD1.

## SIMPULAN
Hasil  dari  penelitian  ini  berupa rumusan  Model  Bisnis  Kanvas  yang  baru untuk menjangkau pasar internasional, pemetaan  aktivitas  operasional  yang  dapat dikembangkan  UKM  Dede  Satoe  Surabaya untuk menjangkau target pasar baru, pemetaan negara-negara potensial yang dapat menjadi  jangkauan  segementasi  pasar  baru, dan  menambahkan  8  (delapan)  rekomendasi strategi  untuk  melakukan  penetrasi  pasar yang  dapat  menjadi  rujukan  pemilik  UKM Dede Satoe Surabaya.
Untuk penelitian selanjutnya sebaiknya menambahkan  narasumber  dari  beberapa UKM  tidak  hanya  satu  UKM  saja  dan menggali  informasi  lebih  dalam  terkait potensi yang dapat dikembangkan dari UKM tersebut.

## DAFTAR PUSTAKA
Alexander  Osterwalder  &  Yves  Pigneur. (2010).  Business  Model  Canvas.  (T. Clark,  Ed.).  New  Jersey:  john  wiley
& sons, inc.
Almira,  W.,  &  Handriana,  T.  (2020).  Desain
Model  Kanvas  pada  Pengembangan Bisnis Produk Inovasi untuk Memenangkan Segmen Pasar Milenial (Studi pada PT.
Telekomunikasi Indonesia, Tbk).
Amit,  R.,  &  Zott,  C.  (2012).  Creating  value through  business  model  innovation. 2012.
Bogdan,  M.,  &  Taylor.  (1975).  Metodologi Penelitian  Kualitatif.  Bandung  : Remadja Karya.
Chesbrough,  H.  (2010).  Business  model innovation: opportunities and barriers. Long range plannning, 43(2- 3), 354-363
David,  F.  R.  (2011).  Strategic  Management Concepts  and  Cases  (Thirteenth  ed.).
New Jersey: Prentice Hall.
Demil,  B.,  &  Lecocq,  X.  (2010).  Business model  evolution:  in  search  of dynamic  consistency.  Long  range planning, 43(2-3), 227-246.
Fielt,  E.  (2013).  Conceptualising  business models:  Definitions,  frameworks  and classifications.  Journal  of  Business Models, I(1), 85-105
Giesen, E., Riddleberger, E., Christner, R., & Bell,  R.  (2010).  When  and  how  to innovate your business model.
Strategy & leadership.
Karunia,  A.,  dan  Arifin,  B.  (2019).  Business
Development  Using  Business  Model Canvas  in  Lucky  Star  Digital Printing. Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif.  (2020).  Publikasi  Statistik Ekonomi Kreatif. https://kemenparekraf.go.id/publikasi -statistik-ekonomi-kreatif/Statistik- Ekonomi-Kreatif-2020. Meethavornkul, P., Jituea, N., Jandasang, D., &  Pooripakdee,  S.  (2018).  The Business Guideline of New Entrepreneur  toward  Business Model Canvas. Strategyzer. (2015). Why and How Organization  around  The  World Apply  The  Business  Model  Canvas. www.strategyzer.com. Sugiyono. 2013. Metode Penelitian Manajemen. Bandung: Penerbit Alfabeta. Universitas Airlangga. (2019). Buku Pedoman  Penulisan,  Pembimbingan
Dan Ujian Tesis Program Magister.
Wheelen,  Thomas  L.  dan  J.David  Hunger.
(2008).  Strategic  Management  and Business  Policy.  Edisi  keSebelas. Pearson  Education,Inc,Upper  Saddle River,New jersey.
Zikmund,  W.  G.,  Babin  B.J.,  Carr,  J.C.,  dan
Griffing, M. (2013). Business Reseacrh Methods 9th Edition. South
Western Cenage Learning
https://kemenparekraf.go.id/layanan/Subsekto r-Ekonomi-Kreatif, 2021
https://kemenkopukm.go.id/, 2021 http://www.hallojatimnews.com/pemerintah- kota-surabaya-bersama-dinas- perdagangan-luncurkan-aplikasi- khusus-e-localmarket.html, 2020
https://www.sonora.id/read/422743725/interv ensi-pemkot-jumlah-umkm-surabaya- mencapai-lebih-dari-60000?page=all, 2021
https://jatim.tribunnews.com/2019/03/12/susil aningsih-owner-sambal-dede-satoe- bemodal-rp-50-ribu-kini-masuki- pasar-ekspor-ke-as?page=2, 2019