## WHEN EMOTION TAKES OVER: SISTEM KONTROL MANAJEMEN BERBASIS SOCIOEMOTIONAL WEALTH DALAM BADAN USAHA KELUARGA
Michelle Magdalena 1 , Wiyono Pontjoharyo 2
Program Studi Magister Akuntansi, Universitas Surabaya, Surabaya, Indonesia 1,2
Abstract.  A  family  business  entity  is  a  unique  organization  that  is  different  from  other  business  entities.  Family business entities have a slightly different way of making decisions than other non-family businesses. Family members in a family business entity tend to use their emotion more often, including in making decisions. The decisions that are taken are sometimes unusual to people outside the company. Family business entities do not only want profits in the form of money but also their socioemotional wealth through their business entities. When the owner makes decisions that aim to gain socioemotional wealth, the management control system will also be affected. This study is a qualitative study with an interpretive design conducted on PT S. This study shows how the dimensions of socioemotional wealth can help PT S in running a management control system in their business entities and assist them in achieving their business goals.
Keywords.  family business entity; management control systems; socioemotional wealth;
Abstrak . Badan usaha keluarga merupakan suatu organisasi unik yang berbeda dengan badan usaha lainnya. Badan usaha keluarga memiliki cara pengambilan keputusan yang agak berbeda. Setiap anggota keluarga yang berada dalam badan  usaha  keluarga  cenderung  lebih  sering  menggunakan  perasaannya  termasuk  dalam  pengambilan  keputusan. Keputusan yang diambil terkadang tidak lazim bagi orang di luar badan usaha. Badan usaha keluarga tidak hanya menginginkan  keuntungan  dalam  bentuk  uang  tetapi  juga  dengan socioemotional  wealth melalui  badan  usahanya. Ketika  pemilik  badan  usaha  membuat  keputusan  –  keputusan  yang  bertujuan  untuk  mendapatkan socioemotional wealth ,  sistem  kontrol  manajemen  dalam  badan  usaha  itu  pasti  juga  akan  terpengaruh.  Penelitian  ini  merupakan penelitian kualitatif dengan desain interpretatif yang dilakukan terhadap PT S. Penelitian ini menunjukkan bagaimana dimensi dari socioemotional wealth dapat membantu PT S dalam menjalankan sistem kontrol manajemen dalam badan usaha nya dan membantu mereka dalam mencapai tujuan usahanya.
Kata kunci . Badan usaha keluarga; Socioemotional wealth ; sistem kontrol manajemen
Corresponding author. Email: s134218003@student.ubaya.ac.id 1 , wpontjo@yahoo.com 2
How  to  cite  this  article. Magdalena,  M.  &  Puntjoharyo,  W.  (2022).  When  Emotion  Takes  Over:  Sistem  Kontrol Manajemen Berbasis Socioemotional Wealth Dalam Badan Usaha Keluarga. Jurnal Riset Akuntansi dan Keuangan , 10(3), 581-594.
History of article. Received: Oktober 2022, Revision: November 2022, Published: Desember 2022 Online ISSN: 2541-061X.Print ISSN: 2338-1507 DOI: 10.17509/jrak.v10i3.43867 Copyright©2022. Published by Jurnal Riset Akuntansi dan Keuangan. Program Studi Akuntansi. FPEB. UPI

## PENDAHULUAN
Badan  usaha  keluarga  cenderung memiliki  cara  menjalankan  bisnis  yang berbeda  dari  badan  usaha  non-keluarga.  Cara pengambilan  keputusan  pun  juga  berbeda prosesnya  dengan  badan  usaha  non-keluarga. Pemilik badan usaha tentu akan memilih yang terbaik  bagi  bisnisnya.  Tetapi  terkadang pilihan atau keputusan itu justru pilihan yang kadang – kadang tidak masuk akal bagi orang di  luar  badan  usaha  keluarga  tersebut.
Rasionalitas  nya  kadang  diragukan  (Kalm  & Gomez-Mejia, 2016).
Penelitian  mengenai  badan  usaha keluarga  telah  berkembang  pesat  selama  15 tahun  terakhir  atau  lebih.  Sebagian  besar literatur  yang  sudah  ada  selalu  menekankan peran  faktor  non-ekonomi  dalam  manajemen badan  usaha  keluarga  sebagai  fitur  pembeda utama yang memisahkan badan usaha keluarga dari  bentuk  organisasi  lainnya.  Perspektif “emosional”  dalam  kepemilikan  badan  usaha merupakan  topik  yang  populer  di  kalangan peneliti  badan  usaha  keluarga.  Manajemen dalam  badan  usaha  keluarga  cenderung  akan
MICHELLE MAGDALENA 1 , WIYONO PONTJOHARYO 2 /When Emotion Takes Over : Sistem Kontrol Manajemen Berbasis Socioemotional Wealth Dalam Badan Usaha Keluarga
dipengaruhi oleh perasaan dan emosi (Morgan & Gomez-Mejia,  2014).  Pengaruh  ini disebabkan  oleh  keinginan  pemilik  untuk menjaga ikatan keluarga dari waktu ke waktu (Chrisman  et  al.,  2005).  Keiinginan  ini disebabkan  adanya  socioemotional  wealth (SEW).  Dalam  badan  usaha  keluarga, kepemilikan dan manajemen sering terkonsentrasi  di  tangan  sekelompok  kecil anggota  keluarga  yang  berada  dalam  posisi untuk  memeroleh  manfaat  finansial  dan  non- finansial  dari  bisnis.  Berrone  et  al.,  (2012) menganggap pendekatan SEW sebagai paradigma  dominan  yang  paling  potensial dalam  badan  usaha  keluarga  dan  menyoroti pentingnya pengembangan lebih lanjut.
Sistem  Kontrol  Manajemen atau  SKM  penting  dalam  pengambilan keputusan  dan  dianggap  sebagai  keunggulan kompetitif  yang  berkelanjutan,  jika  mereka dikembangkan  dan  terstruktur  dengan  benar. Banyak penelitian menunjukkan bahwa penggunaan SKM dalam badan usaha keluarga masih  belum  umum.  Keterlibatan  anggota keluarga dan kepercayaan dari tim manajemen, dan  penekanan  pada  tujuan  non-keuangan dalam  manajemen  badan  usaha,  juga  dapat memengaruhi  pilihan  SKM  (Senftlechner  & Hiebl, 2015). Berbagai studi empiris menemukan bahwa terdapat perbedaan penerapan  SKM  antara  badan  usaha  keluarga dan  non-keluarga  yang  perlu  penelitian  lebih lanjut (Kotey, 2005; Laitinen, 2008). Faktanya,  pengaruh  keluarga  merupakan faktor penting dan berbeda yang belum cukup dipertimbangkan  oleh  sebagian  besar  studi SKM (Senftlechner & Hiebl, 2015).
Penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh  (Martínez-Romero  &  Rojo-Ramírez, 2016)  menemukan  konsep  SEW  itu  sendiri. Kemudian  (Morgan  &  Gomez-Mejia,  2014) melakukan  penelitian  lebih  lanjut  terhadap SEW  dari  sisi  emosional  nya.  Penelitian mengenai SKM di badan usaha keluarga juga masih sedikit. Penelitian yang dilakukan oleh Efferin  &  Hartono  (2015)  meneliti  hubungan antara  kepemimpinan  dan  SKM  dalam  badan
usaha  keluarga  dan  pengaruh  budaya  di dalamnya
Dari  penelitian  –  penelitian  terdahulu masih  belum  ada  penelitian  yang  membahas tentang fenomena SEW dan SKM dalam badan usaha  keluarga.  SEW  menjadi  dasar  untuk menekankan  bahwa  badan  usaha  keluarga adalah  bentuk  organisasi  yang  unik  dan berbeda.  SEW  juga  merupakan  paradigma dominan yang paling potensial untuk diperdalam  dan  dikembangkan  lebih  lanjut dalam penelitian badan usaha keluarga. Untuk membantu  penelitian  ini,  peneliti  akan mempelajari fenomena ini pada sebuah badan usaha keluarga PT S yang bergerak di bidang distribusi  pintu  dan  lantai  kayu.  Pemiliknya merupakan seorang wanita asal Surabaya yang beragama  Kristen.  Pengaruh  ajaran  Kristen beserta  ajaran  dari  orang  tua  nya  tercermin dalam badan usahanya.
Sistem  kontrol  manajemen  atau  SKM didefinisikan  sebagai  suatu  sistem  di  dalam lingkungan  sosial,  budaya,  politik  dan ekonomi  yang  digunakan  oleh  manajemen untuk  menyelaraskan  perilaku  karyawan dengan tujuan organisasi dan untuk mengelola saling  ketergantungan  internal  dan  eksternal (Merchant  &  van  der  Stede,  2003).  Menurut Merchant  &  van  der  Stede  (2003),  SKM memiliki  empat  kontrol,  terdiri  dari  kontrol personel,  kontrol  budaya,  kontrol  hasil  dan kontrol proses.
Jenis  kontrol  yang  pertama,  kontrol hasil,  objek  yang  dikendalikan  adalah  hasil yang  dihasilkan.  Lebih  khusus  lagi,  kontrol hasil  melibatkan  pemberian  penghargaan kepada  karyawan  karena  menghasilkan  hasil yang  baik,  atau  menghukum  mereka  karena hasil yang buruk (Merchant & van der Stede, 2003).  Jenis  kontrol  kedua  adalah  kontrol proses (atau kontrol perilaku). Kontrol proses dapat  dilakukan  dalam  4  cara  menurut Merchant  &  van  der  Stede,  (2003),  yaitu batasan  perilaku  (misalnya  kunci  di  meja, sandi  komputer  atau  bahkan  pembaca  kartu identifikasi  magnetik),  tinjauan  tindakan (misalnya  persyaratan  persetujuan  untuk
pengeluaran),  pertanggungjawaban  tindakan (misalnya  daftar  periksa)  dan  redundansi (menugaskan  lebih  banyak  karyawan  untuk suatu tugas, atau memiliki karyawan cadangan yang tersedia untuk melakukan tugas tersebut). Tiga metode utama penerapan kontrol personel diantaranya, seleksi dan penempatan karyawan,  pelatihan  karyawan  dan  desain pekerjaan  dan  penyediaan  sumber  daya  yang diperlukan.  Kontrol  budaya  dirancang  untuk mendorong  para  karyawan  untuk  saling memantau  satu  sama  lain.  Kontrol  budaya dilakukan  untuk  memberi  tekanan  pada personel  yang  menyimpang  dari  norma  dan nilai dalam badan usaha. Beberapa bentuk dari kontrol  budaya  seperti  adanya  kode  etik, kredo, visi dan misi atau filosofi manajemen.

## Badan Usaha Keluarga
Badan usaha keluarga memiliki banyak definisi  yang  beragam.  Gallo  (2000)  dalam (Astrachan  et  al.,  2002)  menyatakan  sebuah badan  usaha  dapat  dianggap  sebagai  badan usaha  keluarga  ketika  keluarga  dan  bisnis berbagi  asumsi  dan  nilai.  "Badan  usaha keluarga"  juga  didefinisikan  sebagai  badan usaha dimana keluarga  memiliki kepemilikan dan  kontrol  yang  dominan.  Nilai  –  nilai dimiliki oleh keluarga tersebut disalurkan juga ke  karyawan  yang  bukan  keluarga  dan dijadikan  acuan  untuk  mencapai  tujuan organisasi  (Dyer,  W,  2006).  Konsep  umum badan usaha keluarga mencakup setiap bisnis yang  kepemilikan  atau  kendalinya  sebagian besar terletak pada keluarga, dan di mana dua atau  lebih  anggota  keluarga  terlibat  secara langsung.
Anggota  keluarga  yang  terlibat  dalam bisnis  adalah  bagian  dari  sistem  badan  usaha dan  juga  bagian  dari  sistem  keluarga (Ramadani  &  Hoy,  2015).  Dua  hal  tersebut sering  berlawanan  dan  merupakan  hal  yang dinamis  dan  keduanya  memiliki  keunikan sendiri  dengan  sejarah,  tantangan,  kekuatan, kelemahan,  peluang,  dan  ancaman.  Keluarga dapat  memiliki gaya komunikasi  dan resolusi konflik  mereka  sendiri  yang  mungkin  bisa diterapkan  dalam  keluarga  tetapi  hal  yang sama  belum  tentu  bisa  digunakan  untuk
menyelesaikan konflik dalam bisnis (Ramadani & Hoy, 2015).

## Socioemotional Wealth
Keunikan  badan  usaha  keluarga  telah dijelaskan  oleh  para  peneliti  yang  telah mengembangkan tiga konstruksi dari waktu ke waktu.  Pertama,  pelestarian  SEW  dipandang memiliki  pengaruh  kuat  pada  pengambilan keputusan  strategis  di  badan  usaha  keluarga (Gomez-Mejia  et  al.,  2007).  Kedua,  para peneliti  telah  memperkenalkan  esensi  bisnis keluarga, yaitu memiliki visi untuk mempertahankan  bisnis  lintas  generasi  (Chua et  al.,  1999).  Ketiga,  kekeluargaan  juga  telah dikemukakan untuk menggambarkan kumpulan  unik  sumber  daya  yang  dihasilkan dari  interaksi  keluarga  dan  sistem  bisnis (Dawson & Mussolino, 2014).
Berbagai  artikel  yang  ada  beberapa diantaranya  menghubungkan  SEW  dengan beragam bidang pengetahuan, seperti manajemen  bisnis,  diversifikasi,  penilaian bisnis.  Meskipun  sudah  dihubungkan  dengan berbagai  topik,  masih  belum  ada  definisi umum  yang  diterima.  SEW  pertama  kali diutarakan melalui penelitian mengenai badan usaha  keluarga  dari  sisi  behavioral  yang dilakukan  oleh  (Gomez-Mejia  et  al.,  2007). Dalam penelitian tersebut, SEW mengacu pada aspek  non  keuangan  dari  suatu  badan  usaha yang  memenuhi  kebutuhan  afektif  keluarga, seperti identitas, kemampuan untuk memberikan pengaruh keluarga, dan kelangsungan  dinasti  keluarga.  Definisi  ini tidak  hanya  dianggap  sebagai  definisi  yang paling  penting.  tetapi  juga  konseptualisasi paling penting dari SEW yang pernah dibuat. SEW merujuk pada aspek-aspek non-finansial badan usaha yang memenuhi kebutuhan afektif keluarga, seperti menggunakan nama keluarga, nilai-nilai,  kontrol,  dan  perekrutan  pegawai, kebutuhan akan rasa memiliki, pengaruh, dan keintiman,  kemampuan  untuk  menjalankan otoritas, pelestarian dinasti keluarga, pemenuhan  kewajiban  keluarga  berdasarkan pertalian  darah  dan  bukan  berdasarkan kompetensi.  Konsep  SEW  sejatinya  bersifat multidimensi. Berdasarkan berbagai penelitian sebelumnya, Berrone et al. (2012)
MICHELLE MAGDALENA 1 , WIYONO PONTJOHARYO 2 /When Emotion Takes Over : Sistem Kontrol Manajemen Berbasis Socioemotional Wealth Dalam Badan Usaha Keluarga
mendeskripsikan  SEW  memiliki  5  dimensi yang mereka sebut juga FIBER:
• Family control and influence Dimensi pertama mengacu untuk  kontrol  dan  pengaruh  anggota keluarga.  Salah  satu  karakteristik utama yang membedakan badan usaha keluarga  adalah  anggota  keluarga melakukan  kontrol  atas  keputusan strategis  (Chua  dkk.,  1999;  Schulze, Lubatkin,  &  Dino,  2003b).  Kontrol tersebut dapat diberikan secara langsung,  seperti  menjadi  CEO  atau komisaris, atau agar lebih tidak ketara, misalnya  menunjuk  anggota  keluarga untuk menjadi konsultan bisnis mereka. Kemampuan untuk melakukan wewenang  tersebut  dapat  berasal  dari posisi  kepemilikan  yang  kuat,  dari status,  atau  dari  sifat  aslinya.  Tidak jarang  melihat  pemilik  badan  usaha keluarga  menjalankan  berbagai  peran dalam  perusahaan  sebagai  cara  untuk mengerahkan  kontrol  formal  dan informal
• Identification  of  family  members  with the firm Dimensi kedua membahas tentang identitas keluarga dalam badan usaha. Banyak penelitian yang menemukan  adanya  gabungan  antar keluarga dan bisnis akan memunculkan identitas  unik  yang  inheren  dalam badan  usaha  keluarga  (misalnya, Berrone et al., 2010; Dyer & Whetten, 2006).  Identitas  pemilik  badan  usaha keluarga terikat erat ke organisasi yang biasanya  membawa  nama  keluarga. Secara  internal,  hal  ini  mungkin memberikan pengaruh yang signifikan terhadap  perlakuan  ke  karyawan, maupun  proses  internal  lainnya  dan juga kualitas layanan dan produk yang mereka  berikan  (Carrigan  &  Buckley, 2008;  Teal,  Upton,  &  Seaman,  2003). Secara  eksternal,  hal  ini  membuat anggota keluarga cukup sensitif terhadap  imej  yang  mereka  berikan kepada  pelanggan  mereka,  pemasok,
dan  pemangku  kepentingan  eksternal lainnya (Micelotta & Raynard, 2011)
• Binding social ties
Dimensi  ketiga  mengacu  pada hubungan sosial badan usaha keluarga. Ikatan  timbal  balik  yang  ada  dalam badan  usaha  keluarga  tidak  eksklusif antar anggota keluarga saja tetapi bisa diperluas  ke  berbagai  konstituen. Misalnya, badan usaha keluarga sering kali memilih vendor atau supplier yang sudah  dikenal  baik  hingga  bisa dianggap  sebagai  anggota  keluarga (Uhlaner,  2006).  Menurut  Brickson (2005,  2007),  dengan  adanya  ikatan timbal  balik  yang  kuat  dalam  badan usaha keluarga, mereka juga cenderung ingin membantu meningkatkan kesejahteraan orang yang ada di sekitar mereka, meskipun tidak menimbulkan keuntungan ekonomi dalam melakukannya.
• Emotional attachment to family
members Dimensi ini berhubungan dengan  sisi  afektif  pada  SEW  dan mengacu  pada  peran  emosi  dalam badan usaha keluarga. Meskipun emosi adalah  hal  yang  tak  terpisahkan  dari kehidupan organisasi sehari-hari, dalam  organisasi  di  mana  hubungan keluarga  lebih  dominan,  ada  sejarah bersama,  pengalaman  dan  peristiwa masa  lalu  yang  lebih  panjang  yang dapat  mempengaruhi  dan  membentuk aktivitas, peristiwa, dan hubungan saat ini.  Dalam  badan  usaha  keluarga batasan  antara  urusan  keluarga  dan perusahaan  seringkali  agak  kabur (Berrone  et  al.,  2010),  maka  dari  itu emosi bisa masuk ke dalam organisasi, dan  dapat  mempengaruhi  proses pengambilan keputusan bisnis.
Keterikatan emosional keluarga dengan badan usahanya dapat mendorong  keberlangsungan  bisnis nya.  Karena  kehilangan  suatu  bisnis akan menjadi peristiwa yang emosional bagi para pemiliknya.
• Renewal  of  family  bonds  to  the  firm through dynastic succession Dimensi kelima SEW mengacu pada  intensi  untuk  mewariskan  bisnis ke  generasi  selanjutnya.  Intensi  ini memiliki  implikasi  penting  dalam proses  pengambilan  keputusan.  Dari perspektif  pemegang  saham  keluarga, badan  usaha  bukan  hanya  aset  yang dapat  dengan  dijual  dengan  mudah, karena itu melambangkan warisan dan tradisi keluarga. Para anggota keluarga akan  memandang  perusahaan  sebagai investasi keluarga jangka panjang yang akan  diwariskan  ke  keturunan  mereka (Berrone et al., 2010).  Memertahankan bisnis  untuk  generasi  mendatang biasanya  manjadi  tujuan  utama  untuk badan  usaha  keluarga  (Kets  de  Vries, 1993;  Zellweger,  Kellermanns,  et  al., 2011)  dan  banyak  badan  usaha keluarga  juga  melakukan  perencanaan jangka panjang.

## METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan paradigma kualitatif  dengan  pendekatan  interpretivisme untuk mendapatkan pemahaman yang mendalam dari konsep socioemotional wealth yang ada di badan usaha keluarga, yaitu PT S dan  pengaruh  beserta  implikasinya  kepada SKM yang ada di dalam proses bisnis. Peneliti mencoba mengeksplorasi dan menginterpretasikan bagaimana SKM digabungkan  dengan  SEW  bisa  membantu atau  bahkan  mungkin  menghambat  badan usaha dalam mencapai tujuannya.

## Teknik Pengumpulan dan Analisis Data
Dalam  penelitian  kualitatif  terdapat beberapa  cara  untuk  mengumpulkan  data, seperti  wawancara,  observasi  dan  analisi dokumen.  Wawancara  dilakukan  kepada beberapa partisipan yang digolongkan menjadi karyawan  yang  merupakan  anggota  keluarga, karyawan  yang  bukan  anggota  keluarga. Bentuk  wawancara  yang  dilakukan  adalah semi structured interview. Sebelum melakukan wawancara,  berbagai  pertanyaan  dan  dasar pemikiran  telah  dipersiapkan  terlebih  dahulu untuk diajukan kepada informan. Pertanyaan –
pertanyaan nya tetapi dibuat secara terstruktur tetapi ketika sesi wawancara bisa dikembangkan lagi.
Kemudian  metode  observasi  yang dilakukan  adalah  dengan  mengamati  proses bisnis dan aktivitas dalam perusahaan. Peneliti juga akan mengamati kontrol yang ada dalam proses  bisnis  badan  usaha.  Metode  observasi yang  dilakukan  bersifat  non-partisipan  atau pasif.    Observasi  dilakukan  dengan  tujuan untuk  mengkonfirmasi  hasil  wawancara karena adanya potensi perbedaan atau temuan baru  yang  bisa  ditemukan  ketika  melakukan observasi langsung.
Analisis  dokumen  digunakan  untuk mempertimbangkan dan memvalidasi informasi  yang  disampaikan  oleh  partisipan melalui  isi  dan  tujuan  dokumen  tersebut. Proses  ini  memberikan  pemahaman  awal tentang  proses  kerja,  sedangkan  wawancara dan  observasi  memberikan  wawasan  yang lebih  dalam  tentang  perusahaan.  Dokumen pendukung  ini  berguna  untuk  melakukan  cek bagaimana  struktur  wewenang  dalam  badan usaha dan apakah proses yang berjalan setiap hari sudah sesuai dengan prosedur atau SOP.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
PT  S  merupakan  badan  usaha  yang fokus  pada  distribusi  dan  pemasangan  pintu, jendela  dan  lantai  yang  berbahan  dasar  kayu. PT S didirikan pada tahun 2019 oleh Bapak J selaku pemilik, Bapak LS, Ibu LJ dan Ibu LL. PT  S  mengekspor  pintu  untuk  keperluan proyek  skala  besar  seperti  hotel  dan apartemen.  Sejak  berdiri,  PT  S  telah melakukan  ekspor  produk  nya  ke  pulau  Jawa dan Bali hingga ke Inggris. Secara umum PT S memiliki visi menjadi supplier pintu terbaik di Indonesia.  PT  S  memiliki  3  kata  yang merupakan gabungan inisial dari para pemilik nya. Pemilik merasa nama yang dibuat sangat cocok dengan identitas mereka. Nama tersebut dipilih  karena  juga  mencerminkan  nama produk yang mereka hasilkan.
PT S memiliki jumlah pegawai kurang lebih 40 orang.  PT  S  dipimpin  oleh  seorang  direktur utama  yang  bertanggung  jawab  untuk
MICHELLE MAGDALENA 1 , WIYONO PONTJOHARYO 2 /When Emotion Takes Over : Sistem Kontrol Manajemen Berbasis Socioemotional Wealth Dalam Badan Usaha Keluarga
mengelola  seluruh  kegiatan  bisnis  PT  S. Direktur  utama  dibantu  oleh  1  orang  direktur dan  1  orang  komisaris.  Owner  PT  S menyerahkan seluruh tanggung jawab kepada direktur utama tetapi juga tetap mengawasi dan memberikan  masukan.  Untuk  mendukung layanan distribusi nya, PT S memiliki 3 pusat pertanggung jawaban yaitu keuangan, penjualan,  dan  operasional.  Bagian  keuangan beranggotakan  1  staf  keuangan  dan  1  staf akuntan.  Divisi  ini  tidak  memiliki  manajer karena  direktur  utama  masing  langsung  ikut turun  dalam  proses  nya.  Bagian  penjualan langsung dipegang oleh manajer penjualan dan bagian operasional memiliki manajer operasional. Bapak J merupakan pemilik PT S sekaligus ayah dari Ibu LJ dan Bapak LS. Ibu LJ  menjabat  sebagai  direktur  utama  dan dibantu  oleh  Bapak  LS  sebagai  direktur  dan Ibu  LL  sebagai  komisaris.  Ibu  LL  sendiri merupakan  teman  baik  dari  Bapak  J.  Ibu  V yang  menjabat  sebagai  staf  akuntan  yang bertugas  untuk  membuat  laporan  keuangan dan ada Ibu JM yang membantu Ibu LJ dalam proses  pembayaran  di  PT  S.  Bapak  KV merupakan manajer penjualan. Bagian penjualan  tidak  memiliki  staf  karena  semua penawaran  dan  promosi  masih  dipegang  oleh beliau.  Bagian  operasional  sementara  masih dibantu  oleh  Bapak  E  yang  bertugas  untuk memastikan semua proses pengemasan hingga instalasi  sudah  berjalan  sesuai  standar  dan aturan yang ada di PT S. Bapak E merupakan orang kepercayaan dari Bapak J.
PT S menunjuk PT K sebagai pemasok tunggal  untuk  produk  mereka.  Pemilik  PT  S sebelumnya  sudah  pernah  bekerja  sama dengan  PT  K.  Untuk  keperluan  mengirim produk ke klien, PT S menunjuk PT L sebagai jasa  logistik  mereka.  PT  S  menunjuk  PT  L karena  adanya  informasi  dari  beberapa  rekan kerja PT S yang pernah menggunakan jasa PT L.  PT  S  juga  membantu  warung  –  warung sekitar  kantor  mereka  dengan  memberikan kupon  makan  ke  setiap  karyawan  untuk dibelanjakan ke warung – warung sekitar PT S. Dalam proses pengepakan produk, 80% sudah dikerjakan  oleh  mesin  tetapi  PT  S  masih menggunakan tenaga manual. Menurut Bapak EL,  seharusnya  semua  bisa  menggunakan
mesin dari tahap awal hingga akhir, tetapi PT S memang ingin membantu warga sekitar yang membutuhkan pekerjaan.
Konflik dalam proses bisnis tentu akan terjadi.  Di  dalam  badan  usaha  keluarga  yang memiliki struktur organisasi yang di dominasi oleh anggota keluarga yang serumah maupun tidak  serumah,  pasti  ada  saja  konflik  yang terjadi. Hal tersebut tentu ada terjadi dalam PT S.  Menurut  Bapak  LS,  konflik  yang  terjadi biasanya  karena  ada  perbedaan  pendapat. Biasanya  mereka  akan  saling  tidak  menyapa beberapa  hari  tetapi  pekerjaan  tetap  berjalan seperti biasa. Bapak J juga mengajarkan bahwa jika ada yang salah memang harus ditegur atau diingatkan dia salah dengan tidak menganggap dia anggota keluarga atau bukan

## Sistem Kontrol Manajemen di PT S
Dalam  PT  S,  dalam  proses  bisnisnya tidak  membedakan  kontol  antara  formal (resmi)  dan  informal  (tidak  resmi);  tidak  ada standar  yang  manjadi  acuan  untuk  SKM. Semua  praktik  kontrol  dilihat  sebagai  bagian dari  rutinitas  organisasi  sehari  -  hari  yang memiliki  implikasi  sosial  dan  teknis.  Untuk tujuan  analitis,  peniliti  akan  menggunakan istilah  kontrol  budaya,  personel  dan  proses untuk  menggambarkan  SKM  badan  usaha. Penelitian ini tidak menggunakan kontrol hasil karena  PT  S  tidak  memiliki  target  tiap  tahun nya.  Karena  PT  S  lebih  sering  menerima pesanan  untuk  proyek  –  proyek  besar, sehingga  mereka  akan  fokus  menyelesaikan proyek  tersebut.  Sehingga  PT  S  juga  tidak menerapkan sistem komisi atau bonus.

## Kontrol Budaya
Kontrol  budaya  dirancang  untuk mendorong  para  karyawan  untuk  saling memantau  satu  sama  lain.  PT  S  memiliki struktur perusahaan yang seluruhnya memiliki hubungan keluarga maupun sudah teman lama. Ibu  LJ  dan  Bapak  LS  mendapat  wewenang penuh dalam menjalankan PT S, tetapi mereka akan  tetap  meminta  masukan  dari  ayah mereka,  Bapak  J  yang  memiliki  pengalaman dalam bidang nya. Dari ajaran – ajaran Bapak J, maka hal tersebut juga diterapkan dalam PT S. Meskipun ada SOP yang merupakan formal tetapi  mereka  juga  memiliki  kontrol  informal
yang terbentuk karena budaya yang diajarkan oleh  Bapak  J  ke  anak  –  anak  nya.  Budaya perusahaan tidak murni diciptakan oleh Bapak J. Bahkan, beberapa dari mereka muncul dari norma dan nilai dasar yang telah dimiliki oleh karyawan  karena  kuatnya  pengaruh  budaya masyarakat  pada  mereka  (Meek,  1988).  Dari hasil observasi peneliti, ketika berada di dalam gudang  untuk  pengemasan  semua  proses memang  sudah  menggunakan  mesin  tetapi tetap  membutuhkan  tenaga  manusia.  Para pegawai  nya  bekerja  seperti  keluarga  yang mengawasi satu sama lain dan mereka semua bekerja sesuai dengan tugas mereka masing – masing.  Di  PT  S  juga  diadakan  pertemuan biasanya  3  kali  dalam  seminggu  untuk membahasa mengenai langkah - langkah yang harus  diambil  demi  mencapai  tujuan  badan usaha dan juga membahas mengenai progress distribusi produk.

## Kontrol Personel
Dalam  proses  rekrutmen,  PT  S cenderung  akan  mengutamakan  kenalan  atau rekomendasi  dari  kenalan  dulu  karena setidaknya  sudah  tahu  orang  nya  seperti  apa dan  cocok  di  divisi  mana.  Rekomendasi tersebut  penting  karena  karyawan  atau  orang yang  merekomendasi  kan,  jika  mereka merekomendasikan  orang  yang  tidak  cocok, mereka  berisiko  kehilangan  kepercayaan  Ibu LJ  pada  mereka.  Tetapi  jika  memang membutuhkan  keahlian  khusus,  mereka  akan mengutamakan yang sudah berpengalaman di bidangnya. PT S juga sering mengikutkan para karyawan nya ke workshop atau training untuk meningkatkan  kemampuan  atau  skill  mereka serta  menambah  pengetahuan  yang  dapat berguna sesuai dengan divisi mereka masing – masing.  Hal  ini  dilakukan  agar  ilmu  para karyawan  nya  selalu  terbaharui  dan  tidak ketinggalan serta bisa menambah kemampuan atau skill baru.

## Kontrol Proses
Kontrol  proses  diimplementasikan  di divisi  seperti  keuangan  dan  operasional khusunya  bagian  pengemasan,  di  mana kegiatanya dapat distandarisasi. Kedua bagian tersebut  dianggap  sangat  penting  sehingga diperlukan keterlibatan langsung maupun tidak
langsung  dari  Ibu  LJ  dan  orang-orang  yang paling  dipercaya.  Prosedur  akuntansi  dan keuangan  formal  mencakup  pengelolaan penerimaan  kas,  pembayaran,  penagihan, penggajian  dan  pengeluaran  bank  dan  kas kecil. Prosedur ini dirancang untuk mencegah kesalahan dan fraud. Fungsi keuangan penting seperti  pemeriksaan  dan  persetujuan  dikelola oleh  orang  Ibu  LJ  dan  orang  kepercayaanya, Ibu JM.
Analisis Sistem Kontrol Manajemen Berbasis Socioemotional Wealth di PT S
Penelitian  mengenai  badan  usaha keluarga  memang  sangat  beragam,  namun dengan  adanya  keiinginan  untuk  mengejar utilitas  non-finansial,  atau  SEW,  dapat menangkap  keunikan  badan  usaha  keluarga dengan  baik  dan  dengan  demikian  dapat menjadi  dasar  untuk  menjelaskan  perbedaan dalam  pilihan  manajerial.  Peran  keluarga memiliki  pengaruh  yang  penting  dalam kelangsungan  bisnis  dari  PT  S.  Setiap  proses bisnis  yang  ada  sudah  memiliki  kontrol  – kontrol  yang  dapat  mendukung  badan  usaha untuk  mencapai  tujuan  mereka.  Dalam  badan usaha  keluarga,  SKM  yang  berjalan  secara tidak  sadar  akan  melebur  atau  disesuaikan dengan adanya  faktor SEW. PT S tentu tidak terkecuali  dari  perilaku  tersebut.  Untuk melakukan identifikasi terhadap adanya SEW dalam  PT  S,  peneliti  menggunakan  acuan dimensi FIBER (Berrone et al. 2012).

## Family control and influence
Struktur organisasi  yang ada sekarang sudah  sesuai  dengan  kebutuhan  badan  usaha saat  ini.  Kontrol  masih  dipegang  penuh  oleh anggota keluarga inti. PT S dipimpin langsung oleh seorang direktur utama, yaitu Ibu LJ. Adik dari  Ibu  LJ,  Bapak  LS  memegang  jabatan direktur.  Ibu  LJ  juga  masih  turun  langsung dalam proses keuangan dalam PT S. Di bagian pemasaran dan penjualan dipegang oleh Bapak KV yang merupakan calon suami dari Ibu LJ. Ibu LJ dan Bapak LS selalu yang akan terjun langsung  ke  aktivitas  bisnis  setiap  hari  nya. Hal  ini  sejalan  dengan  ciri  khas  badan  usaha keluarga,  dimana  anggota  keluarga  akan memegang  kontrol  dalam  proses  bisnisnya.
MICHELLE MAGDALENA 1 , WIYONO PONTJOHARYO 2 /When Emotion Takes Over : Sistem Kontrol Manajemen Berbasis Socioemotional Wealth Dalam Badan Usaha Keluarga
Kontrol  dan  pengaruh  merupakan  bagian integral dari SEW dan sangat diinginkan oleh para  anggota  keluarga  yang  berada  di  badan usaha. Anggota keluarga harus selalu memiliki kontrol atas badan usaha yang bertujuan untuk melestarikan  SEW.  Hal  ini  dianggap  umum dalam  badan  usaha  keluarga  dan  juga dilakukan di PT S.
Identification  of  family  members  with  the firm
PT S memiliki 3 kata yang merupakan gabungan inisial dari para pemilik nya. Owner merasa nama yang dibuat sangat cocok dengan identitas  mereka.  Nama  yang  dibuat  juga karena owner merasa di nama juga mencerminkan  nama  produk  yang  mereka hasilkan.  Dalam  rangka  melestarikan  SEW, identitas  merupakan  hal  yang  wajib  ada  pada badan  usaha  keluarga.  Identitas  para  anggota keluarga  berhubungan  erat  dengan  badan usahanya, maka dari itu  cenderung ada unsur nama mereka pada badan usahanya (Dyer, W, 2006).  Bagaimana  orang  lain  memandang badan  usahanya  juga  memengaruhi  citra  dan reputasi  para  anggota  keluarga  yang  menjadi pemilik.  Karena  hubungan  yang  kuat  dengan badan usahanya, kemampuan anggota keluarga  untuk  menjalankan  otoritas  dan kontrol atas badan usahanya dapat memberikan  kepuasan  emosional  tersendiri (Schulze et al., 2001).

## Binding social ties
PT S menunjuk PT K sebagai pemasok tunggal  untuk  produk  mereka.  Pemilik  PT  S sebelumnya  sudah  pernah  bekerja  sama dengan PT K. PT S memutuskan untuk bekerja sama  dengan  PT  K  karena  sudah  terjalin kepercayaan dan memiliki visi dan misi yang sama.  Untuk  keperluan  mengirim  produk  ke client,  PT  S  menunjuk  PT  L  sebagai  jasa logistik mereka. PT S menunjuk PT L karena adanya informasi dari beberapa rekan kerja PT S  yang  pernah  menggunakan  jasa  PT  L  dan mendapatkan  riviu  positif.  Dalam  proses pengepakan  produk,  80%  sudah  dikerjakan oleh  mesin  tetapi  PT  S  masih  menggunakan tenaga manual.
Emotional attachment to family members
Badan  usaha  keluarga  merupakan organisasi  yang  terdiri  dari  2  sistem  yang berbeda,  yaitu  bisnis  dan  keluarga.  Masing  – masing  sistem  memiliki  ciri  khas  dan sejarahnya  sendiri.  Berdasarkan  hal  tersebut, konflik  dapat  terjadi  karena  setiap  sistem memiliki  aturan,  peran,  dan  persyaratannya sendiri. Konflik hubungan dalam badan usaha keluarga  biasa  terjadi  sebagai  akibat  dari ikatan  keluarga  dan  masalah  keluarga  seperti persaingan saudara kandung, masalah perkawinan,  dan  masih  banyak  lagi.  Karena ikatan  keluarga  ini,  konflik  dapat  menjadi karakteristik yang menonjol dari badan usaha keluarga  (Morgan  &  Gomez-Mejia,  2014). Dalam PT S juga diajarkan jika ada yang salah memang  harus  ditegur  atau  diingatkan  dia salah  dengan  tidak  menganggap  dia  anggota keluarga atau bukan. Jika sudah mengarah ke tindak  kriminal,  seperti  melakukan  pencurian akan dilakukan sangsi sesuai dengan peraturan UU  yang  berlaku.  Tetapi  jika  masalah  yang tidak  terlalu  material,  hanya  akan  diingatkan agar tidak diulangi kembali.

## Renewal of family bonds to the firm through dynastic succession
Keinginan  untuk  mentransfer  kendali bisnis ke generasi berikutnya adalah salah satu faktor  kunci  yang  memisahkan  badan  usaha keluarga  dari  badan  usaha  non-keluarga. Keunikan  tersebut  ditunjukan  lewat  dimensi ini. PT. S termasuk badan usaha yang baru saja didirikan. Namun baik Bapak J maupun anak – anaknya  berharap  PT  S  dapat  dilanjutkan hingga generasi berikutnya.

## SKM Berbasis SEW
SKM  penting  dalam  pengambilan keputusan  dan  dianggap  sebagai  keunggulan kompetitif  yang  berkelanjutan,  jika  mereka dikembangkan  dan  terstruktur  dengan  benar. Adanya campur tangan pemilik yang merupakan  anggota  keluarga  dan  penekanan pada  tujuan  non-finansial  dalam  manajemen badan usaha, juga dapat memengaruhi pilihan SKM.
Proses  bisnis  dalam  PT  S  berjalan seperti pada badan usaha pada umumnya. PT S merupakan  badan  usaha  keluarga  yang mengandalkan  anggota  keluarganya  untuk
memegang kontrol  atas bisnisnya. Direksinya dipegang oleh sepasang kakak dan adik, yaitu Ibu  LJ  dan  Bapak  LS  dan  operasional  nya dipercayakan  ke  calon  suami  dari  Ibu  LJ, Bapak KV. Bapak J yang merupakan ayah dari Ibu  LJ  dan  Bapak  LS,  bertindak  sebagai penasehat  juga  ikut  memberikan  masukan  – masukan  untuk  membantu  Ibu  LJ  dan  Bapak LS  memutuskan  sesuatu  yang  memang membutuhkan pendapat dari orang yang lebih berpengalaman di bidang nya. Bapak J secara tidak langsung juga berperan dalam mengambil  keputusan  di  PT  S.  Proses keuangan masih dipegang dan dipantau secara langsung maupun tidak langsung oleh Ibu LJ. Disini  Ibu  LJ  memegang  wewenang  otorisasi pembayaran  dan  memberikan  tugas  untuk melakukan  pengecekan  berkas  kepada  salah satu  orang  kepercayaannya,  yaitu  Ibu  JM. Kontrol  yang  dilakukan  disini  merupakan kontrol  proses  yang  mendapatkan  tambahan dari  salah  satu  dimensi  SEW, family  control and  influence .  Dalam  rangka  melestarikan SEW,  pemilik  cenderung  akan  selalu  ingin memegang  kontrol  langsung.  Kontrol  proses disini  dengan  memberikan  batasan  tanggung jawab  dan  juga  untuk  mengurangi  kesalahan, pengecekan  berkas  diserahkan  ke  1  orang kepercayaan.  Secara  tidak  langsung  PT  S melakukan  dobel  kontrol  untuk  proses keuangannya,  dengan  ada  nya  SOP  dan menugaskan orang kepercayaan untuk melakukan pengecekan.
Dimensi family  control  and  influence memiliki  andil  juga  dalam  kontrol  personel. Badan  usaha  keluarga  cenderung  lebih mengandalkan  jaringan  sosial  selama  proses rekrutmen  dan  kadang  mengabaikan  kriteria yang eksplisit dan jelas. PT S cenderung akan mengrekrut keluarga, kenalan atau rekomendasi dari orang tepercaya. Orang yang sudah kenal atau kenalan dari orang tepercaya akan  lebih  menonjol  karena  mengerti  seluk beluk  orang  tersebut  seperti  apa.  Seperti halnya  dengan  Ibu  JM  dan  Bapak  E  yang merupakan  kenalan  dan  bukan  anggota keluarga tetapi mereka di rekrut karena sudah dikenal  lama  dan  loyalitasnya  dijamin. Perilaku ini konsisten dengan motif pelestarian SEW  di  badan  usaha  keluarga.  Praktik
rekrutmen informal  lebih cenderung berfokus pada  sekelompok  kecil  kandidat  yang  bisa menyesuaikan  dengan  nilai  dan  budaya  yang ada  dalam  badan  usaha.  C.  C.  Cruz  et  al., (2010) menyatakan, ketika mengrekruit orang luar organisasi dapat meningkatkan ketidakpastian  perilaku,  karena  memprediksi perilakunya menjadi lebih sulit. Maka dari itu PT  S  cenderung  mengutamakan  yang  sudah kenal atau memang rekomendasi dari kenalan.
Dimensi binding  social  ties ,  juga berkontribusi  dalam  kontrol  personel  ini.  Ibu LJ  membuka  kesempatan  untuk  calon karyawan  yang  merupakan  rekomendasi  dari orang  terdekat  atau  yang  sudah  menjadi karyawan  di  PT  S.  Hal  ini  dilakukan  dalam rangka  menjaga  hubungan  sosial  antara  tiap orang  yang  ada  dalam  organisasi  PT  S. Menggunakan  jejaring  sosial  dalam  proses rekrutmen mengurangi asimetri informasi dan memastikan orang tersebut sesuai dengan nilai – nilai dalam organisasi badan usaha (Gomez- mejia et al., 2011).
Kontrol  dan  pengaruh  merupakan bagian  integral  dari  SEW  dan  sangat diinginkan  oleh  para  anggota  keluarga  yang ada  di  dalam  badan  usaha.  Bapak  J  yang merupakan  ayah  dari  Ibu  LJ  dan  Bapak  LS meskipun  tidak  secara  langsung  ikut  dalam aktivitas  bisnis  PT  S,  Bapak  J  akan  selalu memberikan kontrol dan pengaruh yang tidak langsung  dengan  tujuan  melestarikan  SEW (Gomez-Mejia  et  al.,  2007).  Hal  ini  juga berpengaruh terhadap kontrol budaya yang ada dalam  PT  S.  Dalam  proses  bisnis  PT  S  tentu ada  peraturan  tertulis  atau  biasa  yang  disebut SOP.  Tetapi  banyak  kontrol  informal  juga yang  secara  tidak  sadar  dilakukan  atau dianggap  sebagai  rutinitas.  Hal  ini  terjadi karena  adanya  budaya  yang  terbentu  di dalamnya.  Meek  (1988)  di  dalam  (Efferin  & Hartono,  2015)  menyatakan  bahwa  orang memproduksi  dan  mereproduksi  budaya,  dan transformasi  budaya  dapat  terjadi  selama proses  tersebut.  Jadi  meskipun  Bapak  J memberikan  ajaran  untuk  saling  percaya  satu sama  lain,  Ibu  LJ  tetap  menerapkan  prinsip kehati  – hatian dalam menjalankan usahanya. Hal ini dilakukan untuk mengurangi terjadinya hal yang dapat mencoreng reputasi PT S yang
MICHELLE MAGDALENA 1 , WIYONO PONTJOHARYO 2 /When Emotion Takes Over : Sistem Kontrol Manajemen Berbasis Socioemotional Wealth Dalam Badan Usaha Keluarga
juga berarti merusak reputasi keluarga mereka. Tingginya  tingkat  kepercayaan,  merupakan salah  satu  faktor  penghambat  jalan  nya  SKM dalam  badan  usaha  karena  dengan  tingkat kepercayaan yang tinggi ini dapat mengurangi kebutuhan  akan  pengawasan  formal.  Namun hal  ini  tidak  terjadi  di  PT  S,  karena kepercayaan  disini  diajarkan  untuk  saling percaya  dan  saling  mengawasi.  PT  S merupakan  bagian  dari  keluarga  mereka  dan identitas  mereka.  Sehingga  mereka  akan menjaga reputasi dari PT S.
Adanya dimensi emotional attachment to  family  members dalam  PT  S,  juga  tidak mengurangi atau menghambat SKM yang ada di  dalamnya.  Dalam  hubungan  keluarga sendiri  terjadi  banyak  emosi  di  dalamnya, menurut (Berrone et al.,  2010) batasan antara urusan  keluarga  dan  badan  usaha  seringkali agak kabur karena adanya emosi tadi. Tetapi di PT  S  mereka  tetap  harus  menjalankan pekerjaan  nya  meskipun  sedang  ada  masalah atau  terjadi  perselisihan  antar  anggota keluarga.  Karena  adanya  keterikatan  emosi dalam PT S, bukan berarti membuat keputusan yang  salah  karena  mengikuti  hati.  Hal  ini karena adanya dimensi kedua, identification of family members with the firm , yang berarti PT S  merupakan  cerminan  dari  keluarga  mereka dan ada nama baik yang harus dipertahankan. Masalah  antara  anggota  keluarga  tentu  tidak boleh  mengganggu  jalannya  bisnis.  Hal  ini juga  sejalan  dengan  pemikiran  Miller  &  Le Breton-Miller  (2006)  menyatakan  keterikatan emosional menyebabkan para anggota keluarga yang menjadi eksekutif badan usaha keluarga  sangat  memperhatikan  masa  depan badan  usaha  mereka  dan  mereka  akan membuat  keputusan  yang  dapat  membantu mencapai tujuan usahanya.
Dalam salah satu dimensi dari FIBER, binding  social  ties ,  mereka  juga  cenderung ingin  membantu  meningkatkan  kesejahteraan orang  yang  ada  di  sekitar  mereka,  meskipun tidak  menimbulkan  keuntungan  ekonomi dalam melakukannya. Hal ini dilakukan dalam rangka  melestarikan  SEW.  Seperti  yang diketahui, PT S bisa saja menggunakan mesin secara  penuh  untuk  proses  pengemasan  nya. Tetapi  karena  mereka  ingin  berbagi  dengan
warga sekitar, sehingga mereka menggunakan mesin  yang  memang  masih  membutuhkan tenaga  manusia.  PT  S  juga  membudidayakan warung – warung sekitar kantor mereka untuk menjadi  tempat  makan  para  pegawai  mereka. Para pegawai diberi seperti kupon makan yang dapat digunakan di warung – warung tersebut. PT  S  memiliki  1  orang  kepercayaan  yang berperan sebagai pengontrol, yaitu saudara E. Saudara  E  bukan  anggota  keluarga  tetapi kenalan dari Bapak J. Bapak J menyampaikan dia memercayakan saudara E karena dia sudah mengenalnya cukup lama. Meskipun dari segi keahlian  kurang,  tetapi  saudara  E  dapat dipercaya. Menurut Efferin & Hartono (2015), ikatan  keluarga  bukan  satu-satunya  faktor yang  menentukan  seberapa  dekat  seseorang dengan  pemilik  karena  loyalitas,  nilai-nilai, kemampuan dan pengalaman juga penting.
Dimensi renewal of family bonds to the firm through dynastic succession , menunjukkan  kecenderungan  badan  usaha keluarga  untuk  menurunkan  usaha  nya  ke generasi berikutnya. Hal ini tentu juga terjadi di  PT  S.  Pemiliknya  memang  belum memikirkan bagaimana  nanti akan diteruskan ke generasi berikutnya, tetapi mereka memang sudah  memiliki  gambaran  kalau  pasti  akan membentuk grup S hingga anak cucu nya. Dari hal  ini  jelas  mereka  memiliki  visi  dan  tujuan untuk  selalu  menjaga  PT  S  agar  dapat  terus berjalan  hingga  membentuk  grup  S  dan dipegang  hingga  anak  cucu  bahkan  hingga cicit  mereka.  Melalui  suksesi  antargenerasi, pendiri atau pemilik akan berusaha keras untuk melestarikan warisan mereka, yang mengarah ke  orientasi  jangka  panjang  atau  membuat gambaran bisnis nya ke depan, dan akumulasi patient capital (Sirmon & Hitt, 2003). Namun dengan  adanya  suksesi  antargenerasi  juga memiliki  potensi  perubahan  cara  manajemen di masa depan nya. Sehingga kontrol yang ada sekarang  juga  bisa  disesuaikan  atau  dirubah kembali karena adanya pergantian.
Implikasi sistem kontrol manajemen berbasis socioemotional wealth terhadap di PT S
Kecenderungan  untuk  melestarikan SEW dalam PT S mendukung SKM yang ada
dalam  badan  usaha  mereka.  Dari  dimensi FIBER,  untuk  dimensi  family  control  and influence  dapat  memberikan  dobel  kontrol  di beberapa  proses  bisnis  yang  penting.  Karena keluarga  yang  ingin  tetap  memiliki  kontrol akan badan usaha mereka, maka mereka akan memegang  kontrol  baik  secara  langsung maupun  tidak  langsung.  Untuk  secara  tidak langsung,  mereka  akan  memberi  tugas  yang penting kepada orang kepercayaannya. Mereka percaya orang tersebut mampu dalam pekerjaannya  dan  tidak  akan  melakukan  hal yang  dapat  merugikan  badan  usaha.  Hal  ini dilakukan karena adanya pengaruh dan kontrol keluarga tadi.
Kontrol  dan  pengaruh  tersebut  yang akhirnya  membentuk  adanya  kontrol  budaya. Budaya yang diajarkan di keluarga Ibu LJ dan Bapak  LS,  adalah  sesama  keluarga  saling percaya dan saling menghargai kemudian juga saling memantau satu sama lain sehingga dapat bersama  –  sama  membawa  badan  usahanya semakin  berkembang.  Para  karyawan  dalam PT S juga selalu giat bekerja agar selalu dapat mengantarkan  produk  nya  tepat  waktu  dan dengan kualitas tinggi yang sejalan dengan visi dan misi PT S. Budaya yang terbentuk dalam PT S, terbentuk bukan karena dari pemiliknya saja,  tetapi  budaya  di  masyarakat  sana  yang selalu  mengajarkan  untuk  selalu  bertanggung jawab. Hal  ini sejalan dengan temuan Efferin &  Hartono,  (2015)  yang  menyatakan  bahwa budaya  badan  usahanya  tidak  hanya  berasal dari pemiliknya saja tetapi mengadopsi budaya masyarakat  yang  lebih  luas  yang  telah  dianut bersama oleh pemilik dan para karyawannya.
PT  S  merupakan  cerminan  dari keluarga  Bapak  J  dan  anak  –  anaknya. Sehingga  untuk  penamaan  badan  usaha  pun mereka  mencari  sesuai  dengan  inisial  nama mereka.  Tentu  mereka  sangat  akan  menjaga nama  baik  PT  S  karena  jika  terjadi  suatu  hal yang berhubungan dengan PT S maka itu sama saja  dengan  mempertaruhkan  nama  dan reputasi  keluarga  mereka.  Pemilik  akan semakin  berusaha  memegang  kontrol  dalam badan usaha nya agar dapat menghindari hal – hal yang tidak diinginkan. Dimensi identification of family members with the firm
akan selalu mendorong PT S untuk mencapai tujuan  nya  karena  mereka  mempertaruhkan nama baik keluarga mereka.
Dimensi binding  social  ties ,  membuat kecenderungan  badan  usaha  keluarga  akan lebih  mengutamakan  koneksi  atau  kenalan demi menjaga hubungan atau silaturahmi yang sudah terbentuk sebelumnya. Adanya kecenderungan  timbal  balik  yang  kuat  dalam badan usaha keluarga, mereka juga cenderung ingin  membantu  meningkatkan  kesejahteraan orang yang ada di sekitar mereka. Dalam PT S, hal  ini  bisa  membantu  kontrol  dalam  proses bisnis  dalam  badan  usaha.  Pemilik  badan usaha  tentu  mengenal  pemilik  dari  vendor tersebut  atau  mendapatkan  rekomendasi  dari orang  tepercaya.  Kualitas  dan  integritas  dari vendor pilihan tersebut tentu dapat dipercaya. Dimensi  ini  juga  membantu  dalam  PT  S melakukan  kontrol  personel.  Pemilik  akan menerima rekomendasi orang untuk bergabung dalam PT S, jika yang mengrekomendasi  nya  merupakan  orang tepercaya.  Dengan  menerima  orang  –  orang tepercaya  atau  rekomendasi  dari  orang tepercaya,  tentu  yang  di  rekomendasikan bukan lah orang sembarangan. Sehingga dapat membantu pemilik dalam menjalankan bisnisnya.
Adanya  dimensi emotional  attachment  to family members dalam PT S, tidak menghalangi mereka atau mengurangi kontrol yang  ada  dalam  badan  usahanya.  Menurut Berrone  et  al.,  (2012),  dalam  organisasi  di mana  hubungan  keluarga  mendominasi,  ada sejarah  yang  lebih  panjang  dari  pengalaman bersama dan peristiwa masa lalu yang menyatu untuk memengaruhi dan membentuk aktivitas, peristiwa, dan hubungan saat ini. Dimensi ini bersama  dengan  2  dimensi  pertama,  akan membawa badan usaha untuk mencapai tujuan usahanya. Dimensi renewal of family bonds to the  firm  through  dynastic  succession ,  dapat mendorong badan usaha untuk selalu berusaha untuk mencapai tujuan usaha dengan menerapkan visi dan misi PT S sehingga dapat diwariskan  hingga  generasi  –  generasi berikutnya

## SIMPULAN
MICHELLE MAGDALENA 1 , WIYONO PONTJOHARYO 2 /When Emotion Takes Over : Sistem Kontrol Manajemen Berbasis Socioemotional Wealth Dalam Badan Usaha Keluarga
Kombinasi  antara  SKM  dan  SEW dalam badan usaha keluarga merupakan topik yang jarang dibahas dalam penelitian mengenai  badan  usaha  keluarga.  Adanya keiinginan  untuk  melestarikan  SEW  dalam badan  usaha  juga  ikut  menentukan  pilihan SKM. Kontrol – kontrol yang ada dalam SKM dilakukan  secara  formal  maupun  informal dalam PT S. Salah satu keunikan badan usaha keluarga,  mereka  memang  merupakan  sistem tersendiri  yang  memiliki  cara  berkomunikasi dan  cara  mereka  memegang  kendali.  Hal  ini secara  tidak  sadar  akan  diterapkan  dalam badan  usaha  mereka  juga.  Anggota  keluarga yang selalu memegang kontrol merupakan ciri khas  dari  badan  usaha  keluarga  dan  juga merupakan  ciri  adanya  SEW  dalam  badan usaha  keluarga.  Kontrol  yang  baik  berarti manajemen yakin bahwa tidak akan terjadi hal tidak  menyenangkan  yang  tidak  terduga (Merchant  &  van  der  Stede,  2003).    Badan usaha  keluarga  sangat  lekat  dengan  identitas pemilik  dan  reputasi  pemilik.  Jika  reputasi badan  usaha  nya  terancam,  pemilik  badan usaha  keluarga  mungkin  akan  mengambil risiko  untuk  menjamin  kelangsungan  bisnis nya  dan  SEW.  SKM  dengan  adanya  SEW menjadi  lebih  unik  dan  lebih  sesuai  untuk badan usaha keluarga. Kontrol proses, budaya dan  personel  disesuaikan  dengan  tujuan melestarikan  SEW  tetapi  mencapai  tujuan usaha tetapi menjadi acuan bagi PT S.
Peneliti menyadari bahwa masih belum ada tolak ukur diterima secara universal untuk identifikasi  SEW.  Objek  penelitian  yang digunakan  merupakan  badan  usaha  yang ukurannya masih belum terlalu besar sehingga peran  SEW  di  dalam  nya  cenderung  positif. Selain  itu  untuk  narasumber  nya  cenderung homogen. Oleh karena itu, sebaiknya penelitian  ini  bisa  dilanjutkan  dengan dilakukan  di  badan  usaha  keluarga  dengan skala  yang  lebih  besar  agar  wawasan  yang didapatkan mengenai bagaimana SKM berjalan  dengan  adanya  SEW  menjadi  lebih luas dan beragam. Penelitian selanjutnya juga dapat meneliti dampak dari adanya suksesi ke generasi berikutnya terhadap pelestarian SEW.
Keterbatasan  studi  dan  masukan  untuk penelitian selanjutnya
Peneliti menyadari bahwa masih belum ada tolak ukur diterima secara universal untuk identifikasi  SEW.  Objek  penelitian  yang digunakan  merupakan  badan  usaha  yang ukurannya masih belum terlalu besar sehingga peran  SEW  di  dalam  nya  cenderung  positif. Selain  itu  untuk  narasumber  nya  cenderung homogen. Oleh karena itu, sebaiknya penelitian  ini  bisa  dilanjutkan  dengan dilakukan  di  badan  usaha  keluarga  dengan skala  yang  lebih  besar  agar  wawasan  yang didapatkan mengenai bagaimana SKM berjalan  dengan  adanya  SEW  menjadi  lebih luas dan beragam. Penelitian selanjutnya juga dapat meneliti dampak dari adanya suksesi ke generasi berikutnya terhadap pelestarian SEW.

## DAFTAR PUSTAKA
Astrachan, J. H., Klein, S. B., & Smyrnios, K. X.  (2002).  The  F-PEC  Scale  of Family  Influence:  A  Proposal  for
Solving the Family Business Definition Problem. Family Business Review, 15(1), 45–58. https://doi.org/10.1111/j.1741- 6248.2002.00045.x Berrone, P., Cruz, C., & Gomez-Mejia, L. R. (2012).  Socioemotional  Wealth  in Family Firms: Theoretical Dimensions, Assessment Approaches,  and  Agenda  for  Future Research.  Family  Business  Review, 25(3), 258–279. https://doi.org/10.1177/08944865114 35355
Berrone, P., Cruz, C., Gomez-Mejia, L. R., & Larraza-Kintana,
M. (2010). Socioemotional wealth and corporate responses  to  institutional  pressures:
Do  family-controlled  firms  pollute less? Administrative Science Quarterly, 55(1), 82–113. https://doi.org/10.2189/asqu.2010.55.
1.82
Chrisman,  J.  J.,  Chua,  J.  H.,  &  Sharma,  P.
(2005).  Trends  and  Directions  in  the Development of a Strategic
Management  Theory  of  the  Family Firm. 555–575.
Cruz, C. C., Gómez-Mejia, L. R., & Becerra,
M. (2010). Perceptions of benevolence and the design of agency contracts: CEO-TMT relationships in family firms. Academy of Management  Journal,  53(1),  69–89. https://doi.org/10.5465/amj.2010.480 36975
Dawson, A., & Mussolino, D. (2014). Journal
of Family Business Strategy Exploring  what  makes  family  firms different :  Discrete  or  overlapping constructs in the literature ? Journal of Family Business Strategy. https://doi.org/10.1016/j.jfbs.2013.11 .004
Dyer, W, G. (2006). Examining the “ Family Effect ” on Firm Performance. Family
Business Review, 19(4), 253–273.
Efferin,  S.,  &  Hartono,  M.  S.  (2015). Management  control  and  leadership styles  in  family  business:  An
Indonesian  case  study.  Journal  of Accounting and Organizational Change, 11(1), 130–159. https://doi.org/10.1108/JAOC-08- 2012-0074 Gomez-mejia, L. R., Cruz, C., Berrone, P., & Castro,  J.  De.  (2011).  The  Bind  that Ties : Socioemotional Wealth Preservation  in  Family  Firms.  The Academy  of  Management  Annals, 5(November). https://doi.org/10.1080/19416520.20 11.593320
Gomez-Mejia,  L.  R.,  Haynes,  K.  T.,  Núñez- Nickel,  M.,  Jacobson,  J.  L.  K.,  &
Moyano-Fuentes, J. (2007).
Socioemotional Wealth and Business Risks  in  Family-controlled  Firms:
Evidence  from  Spanish  Olive  Oil Mills.
https://e-
archivo.uc3m.es/bitstream/handle/10 016/7304/socioemotional_nunez_AS
Q_2007.pdf
Kalm,  M.,  &  Gomez-Mejia,  L.  R.  (2016).
Socioemotional  wealth  preservation in family firms. Revista de
Administração, 51(4), 409–411. https://doi.org/10.1016/j.rausp.2016. 08.002 Martínez-Romero, M. J., & Rojo-Ramírez, A. A. (2016). SEW: Temporal Trajectory  and  Controversial  Issues. European Journal of Family Business, 6(1), 1–9. https://doi.org/10.1016/j.ejfb.2015.09 .001
Meek,  V.  L.  (1988).  Organizational  culture: origin  and  weaknesses.  Organization Studies, 19(4), 453–473.
Merchant,  K.,  &  van  der  Stede,  W.  (2003).
Management control systems performance measurement, evaluation, and incentives.
Miller,  D.,  &  Le  Breton-Miller,  I.  (2006).
Family governance and firm performance:  Agency,  stewardship, and  capabilities.  Family  Business Review, 19(1), 73–87.
Morgan, T. J., & Gomez-Mejia, L. R. (2014). Hooked  on  a  feeling:  The  affective component of socioemotional wealth in  family  firms.  Journal  of  Family Business  Strategy,  5(3),  280–288. https://doi.org/10.1016/j.jfbs.2014.07 .001
Ramadani, V., & Hoy, F. (2015). Context and Uniqueness  of  Family  Businesses. Family  Businesses  in  Transition
MICHELLE MAGDALENA 1 , WIYONO PONTJOHARYO 2 /When Emotion Takes Over : Sistem Kontrol Manajemen Berbasis Socioemotional Wealth Dalam Badan Usaha Keluarga
Economies.
https://doi.org/10.1007/978-3-319- 14209-8
Schulze, W. S., Lubatkin, M. H., Dino, R. N., Buchholtz,  A.  K.,  Schulze,  W.  S.,
Lubatkin,  M.  H.,  Dino,  R.  N.,  &
Buchholtz,  A.  K.  (2001).  Agency Relationships  in  Family  Firms : Theory and Evidence. May 2014.
Senftlechner,  D.,  &  Hiebl,  M.  R.  W.  (2015).
Management
accounting and
management control in family businesses:  Past  accomplishments and  future  opportunities.  Journal  of Accounting and Organizational Change, 11(4), 573–606. https://doi.org/10.1108/JAOC-08-
2013-0068
Zellweger,  T.  M.,  &  Astrachan,  J.  H.  (2008). On  the  emotional  value  of  owning  a firm. Family Business Review, 21(4).