Vol. 2 No. 6 (2022) https://doi.org/10.35877/454RI.daengku1342

## The Influence of Transformational Leadership, Job Satisfaction and Employee Organizational Trust on Work Performance
Aulia Indra * , Fadzil Hanafi Asnora, Christine Herawati Limbong, & Zufrie
Labuhanbatu University, Jalan Sisingamangaraja No.126 A KM 3.5, 21418, Indonesia

## Abstract
This  study  aims  to  examine  the  factors  that  influence  employee  performance  in  the  company.  Human  resources  are  the  most important asset owned by the  company, because  it is human labor and  human  contribution that runs the  company.  In this study, researchers wanted to see the effect of transformational leadership variables, job satisfaction and employees' organizational trust on work performance. Performance is everything that is done by employees in their work in accordance with the goals and ideals of the organization. We suspect that when employees are concerned about the welfare of their organization, they are more likely to exert greater effort to work towards their organizational goals. From this, it is reasonable to suggest that if an employee a cts based on the  motivations of the  leader and  other factors, this  may also facilitate his or her  own individual  level of performance.  Since work performance  has a vital role  in the success of a  company,  many studies  have been  conducted on the factors that influen ce employee performance, including the researchers in this study who wanted to examine factors that are thought to have a signif icant influence on employee performance. In this study, we design a research model that explains how transformational leadership, job satisfaction and employee trust affect company performance. We provide theoretical and literature support for our argument that use  of  these  variables  is  positively  related  to  performance.  The  results  of  the  study  show  that  there  is  a  positive  and  significant effect  of  the  independent  variables  on  employee  performance,  which  means  that  these  independent  variables  can  be  used  as predictors for achieving high levels of employee performance.
Keywords: Leadership, Transformational Leadership, Job Satisfaction, Trust, Performance..

## 1. Introduction *
Dalam  dunia  industry,  karyawan  merupakan  asset  yang  paling  berharga  dan  paling  dapat  diandalkan  yang  dimiliki oleh  perusahaan.  Tenaga  kerja  di  abad  ke-21  dianggap  sebagai  aset terpenting  dari  setiap  perusahaan  (Hafiza  et  al., 2011). Kinerja karyawan dan manajer sangat menentukan sebagian besar, kualitas karyawan seperti yang diungkapkan oleh  (Hellriegel  &  Slocum,  2011)  bahwa,  Kepuasan  kerja  rendah  dapat  mengakibatkan  pergantian  atau  rekrutmen ulang  yang  mahal,  ketidakhadiran,  keterlambatan,  dan  bahkan  mental  yang  buruk.  kesehatan".  Hal  ini  lebih  lanjut dijabarkan  oleh  (Limbong  et  al.,  2022)  bahwa  aset  yang  paling  berharga  dan  mudah  berubah  dari  setiap  institusi adalah tenaga kerja yang bermotivasi baik dan stabil yang kompeten, berdedikasi dan produktif.
Karena  semua  organisasi  berfokus  dengan  apa  yang  harus  dilakukan  untuk  mencapai  tingkat  kinerja  tinggi  yang berkelanjutan  melalui  karyawan,  itu  berarti  memberikan  perhatian  yang  cermat  pada  bagaimana  individu  dapat dimotivasi  dengan  cara  terbaik  melalui  cara-cara  seperti  insentif,  penghargaan  dan  yang  terpenting,  pekerjaan  yang mereka  lakukan  dan  konteks  organisasi  (Pohan,  2022).  di  mana  mereka  melakukan  pekerjaan  itu  tidak  dapat diremehkan  (Zeuch,  2016).  Tanpa  peningkatan  motivasi  dan  moral  karyawan,  organisasi  berisiko  kehilangan karyawan yang berharga dan akan dirugikan dalam menarik talenta terbaik yang potensial (Wijngaards et al., 2022).
Beberapa  studi  mengatakan  bahwa  reward  dapat  berfungsi  untuk  menarik  calon  pelamar,  mencapai  tujuan  sumber daya manusia dan memperoleh keunggulan kompetitif (Oktavia et al., 2022). Hal ini sangat penting dalam sektor kerja yang  kompetitif  di  mana  perusahaan  berjuang  untuk  mendapatkan  karyawan  berkompetensi  tinggi  untuk meningkatkan kualitas kerja dan mendapatkan reputasi yang sangat baik (Prayoga & Pohan, 2022). Sejak mengelola sumber  daya  manusia  secara  efektif  telah  menjadi  fundamental  bagi  perusahaan  di  dunia  bisnis  abad  21,  khususnya
* Corresponding author.
E-mail address : auliaindra91@gmail.com
untuk  beradaptasi  dengan  perubahan  (Kaluza  et  al.,  2022)  dan  juga  untuk  memiliki  orang  yang  tepat  yang  mampu menyampaikan  strategi  perusahaan  (Naa  et  al.,  2021),  penting  bagi  pemberi  kerja  untuk  menerapkan  strategi  yang baik  dan  sumber  daya  yang  akan  diterima  oleh  karyawan  untuk  berkomitmen  pada  pekerjaan  mereka  dan  membuat pekerjaan  mereka  terlihat  seperti  hobi  bagi  mereka.  Ivanov  &  Usheva,  (2021)  berpendapat  bahwa  kemakmuran  dan kelangsungan hidup organisasi ditentukan melalui bagaimana mereka memperlakukan sumber daya manusianya.
Menurut  (Hafiza  et  al.,  2011),  ada  beberapa  faktor  yang  dapat  mempengaruhi  kinerja  karyawan  seperti  kesempatan pelatihan  dan  pengembangan,  kepemimpinan  dan  perusahaan  atas  semua  kebijakan.  Di  antara  faktor-faktor  yang mempengaruhi  kinerja  karyawan,  kepemimpinan  yang  datang  dengan  penghargaan  adalah  yang  paling  penting (Levinson, 1965). Sejak mengelola sumber daya manusia secara efektif telah menjadi fundamental bagi perusahaan di dunia bisnis abad 21, khususnya untuk beradaptasi dengan perubahan  (Kaluza et al., 2022)  dan juga untuk memiliki orang yang tepat yang mampu menyampaikan strategi perusahaan (Naa et al., 2021). Penting bagi pemberi kerja untuk menerapkan  strategi  yang  baik  dan  sumber  daya  yang  akan  diterima  oleh  karyawan  untuk  berkomitmen  pada pekerjaan mereka dan membuat pekerjaan mereka terlihat seperti hobi bagi mereka (Pohan, 2022). Levinson, (1965) berpendapat  bahwa  kemakmuran  dan  kelangsungan  hidup  organisasi  ditentukan  melalui  bagaimana  mereka memperlakukan sumber daya manusianya.
Menurut  Hafiza  et  al.,  (2011),  ada  beberapa  faktor  yang  dapat  mempengaruhi  kinerja  karyawan  seperti  kesempatan pelatihan  dan  pengembangan,  kepemimpinan  dan  kebijakan  perusahaan  secara  keseluruhan.  Di  antara  faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, mereka berpendapat bahwa kepemimpinan adalah yang paling penting (Kaluza et al., 2022). Kepemimpinan transformasional lazim di bidang teori kepemimpinan (Zhou et al., 2012). Definisi klasik dari  kepemimpinan  transformasional  adalah  pemimpin  yang  mampu  menginspirasi  dan  memotivasi  pengikut  di  luar kepentingan  mereka  sendiri;  dan  itu  terkait  dengan  beberapa  perilaku  seperti  atribut  ideal,  perilaku  ideal,  motivasi inspirasional,  stimulasi  intelektual,  pertimbangan  individual  (membentuk  kepemimpinan  transformasional) (Westerman & Yamamura, 2007). Kepemimpinan transformasional mempengaruhi pengikut melalui kekaguman dan rasa hormat mereka terhadap pemimpin yang menghasilkan rasa kolektivitas. Pemimpin bertindak sebagai pelatih atau mentor  yang  mengidentifikasi  kebutuhan,  keterampilan,  dan  aspirasi  karyawan  yang  berbeda  dengan  membiarkan mereka  mengekspresikannya  tanpa  takut  membuat  kesalahan  (Alén  et  al.,  2017).  Studi  tentang  kepemimpinan transformasional sering dikaitkan dengan kepuasan kerja dan kinerja (Pelegrin, 2021).
Kepuasan kerja telah menjadi tema dominan dalam artikel sejak tahun 1930-an, meskipun belum ada pendekatan bulat untuk  definisinya  (Judge,  2020).  Definisi  yang  paling  sering  digunakan  adalah  sejauh  mana  orang  menyukai (kepuasan) atau tidak menyukai (ketidakpuasan) pekerjaan mereka; perasaan ini dapat bersifat  intrinsik jika dikaitkan dengan sifat tugas atau ekstrinsik  jika dikaitkan dengan aspek eksternalnya  (Setyowati et al., 2023). Kepuasan kerja menjadi penting karena merupakan salah satu aspek yang berkaitan dengan retensi karyawan, terlihat bahwa pekerja yang tidak puas lebih cenderung meninggalkan organisasi. Kinerja adalah faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karena  karyawan  yang  puas  berkinerja  lebih  baik  (Judge,  2020).  Kepuasan  kerja  dihasilkan  dari  pekerjaan  yang dilakukan dan lingkungan organisasi (Westerman & Yamamura, 2007). Hal ini dapat dipengaruhi oleh perlakuan yang diterima  oleh  atasan  (Kim  et  al.,  2018).  Karyawan  yang  puas  melakukan  tugas  yang  memenuhi  harapan  dan  nilai mereka serta lebih produktif dan berkomitmen (Wen et al., 2019).
Berdasarkan  uraian  di  atas  dan  tinjauan  pustaka  yang  dilakukan  oleh  peneliti,  dapat  diketahui  bahwa  variabel prediktor  yang  terdiri  dari  kepemimpinan  transformasional,  kepuasan  kerja  dan  kepercayaan  organisasi  karyawan sangat  penting  untuk  meningkatkan  kinerja  karyawan,  oleh  karena  itu  penelitian  ini  akan  mengkaji  pengaruh  ketiga variabel di atas dan menganalisis pengaruhnya terhadap performa kerja karyawan.

## 2. Metode Penelitian
Untuk  menjawab  pertanyaan  penelitian,  penelitian  ini  mengikuti  pendekatan  kuantitatif  dan  konfirmatori  yang didasarkan  pada  desain  pengujian  hipotesis  yang  menggunakan  survei  cross-sectional  untuk  mengumpulkan  data. Kami  mengadopsi  pemodelan  persamaan  struktural  (SEM)  untuk  menentukan  dan  memperkirakan  model  hubungan linier (Kline, 2011). Penelitian ini merupakan penelitian explanatory research, yaitu menjelaskan fenomena hubungan sebab  akibat  antar  variabel.  Explanatory  research  akan  menguji  model  yang  ada  dan  menggunakannya  untuk memperkuat,  melemahkan  atau  menolak  hipotesis  hasil  penelitian  (Cooper  &  Schindler,  2014).  Metode  kuantitatif digunakan dalam penelitian ini untuk menguji teori-teori tertentu dengan menguji hubungan antar variabel. Jenis data yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  cross  sectional.  Data  cross-sectional  adalah  data  dari  menjawab pertanyaan kuesioner yang dikumpulkan pada titik waktu tertentu (Cooper & Schindler, 2014).
Penelitian  ini  menggunakan  teknik  PLS  yang  merupakan  SEM  berbasis  varians  yang  cocok  untuk  penelitian  ini karena ukuran sampel dan kompleksitas hipotesis. PLS-SEM diterapkan menggunakan SmartPLS 3. PLS-SEM sering disebut  sebagai  "pendekatan  pemodelan  lunak"  yang  bebas  distribusi  (Hair  et  al.,  2014).  PLS-SEM  melonggarkan asumsi  normalitas  multivariat  yang  diperlukan  untuk  estimasi  SEM  berbasis  kemungkinan  maksimum.  PLS-SEM didasarkan  pada  serangkaian  model  regresi  kuadrat  terkecil  biasa  yang  menghadirkan  tuntutan  minimum  mengenai ukuran  sampel  dan  umumnya  mencapai  tingkat  kekuatan  statistik  yang  tinggi  (Reinartz  et  al.,  2009).  Sebaliknya, teknik  berbasis  kovarians  melibatkan  kendala  mengenai  jumlah  pengamatan  dan  ukuran  sampel  kecil  yang  sering menyebabkan  hasil  yang  bias  (Hair  et  al.,  2014).  PLS-SEM  menawarkan  solusi  dengan  ukuran  sampel  kecil  ketika model terdiri dari banyak konstruksi dan sejumlah besar item (Hair et al., 2010). Sebagai aturan praktis untuk estimasi PLS-SEM  yang  kuat,  literatur  menyarankan  bahwa  penggunaan  ukuran  sampel  minimum  10  kali  jumlah  jalur maksimum  di  model  luar  dan  dalam.  Namun,  ada  bukti  penelitian  yang  dipublikasikan  yang  rata-rata  45,18%  di bawah ukuran sampel yang direkomendasikan (Hair et al., 2014).
Kami  menjalankan  pra-tes  kuesioner  pada  sampel  yang  nyaman  dari  30  individu  ,  penyelesaian  kuesioner  memiliki waktu  respons  rata-rata  10  hingga  12  menit.  Selanjutnya,  kuesioner  didistribusikan  secara  online  menggunakan platform Google formular kemudian kuesioner dikirim ke email ke peserta dengan tautan ke kuesioner. Total respon yang didapatkan adalah 179 responden valid.

## 3. Hasil dan Pembahasan
3.1. Hasil
3.1.1. Pengujian Outer Model
3.1.1.1. Validitas Konvergen
Tabel 1. Hasil Uji Validitas Konvergen Item Kep-Transform  Kepercayaan Organisasi  Kepuasan Kerja  Performa Kerja KK1 0.112 0.678 0.884 0.666 KK2 0.143 0.572 0.863 0.569 KK3 0.202 0.603 0.862 0.587 KO1 0.175 0.864 0.588 0.629 KO2 0.204 0.870 0.657 0.626 KO3 0.134 0.875 0.615 0.634 KT1 0.869 0.215 0.146 0.161 KT2 0.807 0.085 0.091 0.081 KT3 0.898 0.185 0.175 0.181 KT4 0.802 0.131 0.151 0.103 PK1 0.151 0.574 0.582 0.829 PK2 0.152 0.589 0.537 0.804 PK3 0.124 0.657 0.641 0.883
Sumber: Data Diolah Peneliti, 2022
Pada tabel 1 di atas dijabarkan bahwa semua item telah memenuhi prasyarat valditas konvergen, artinya seluruh item dalam  penelitian  ini  mampu  menjelaskan  variabel  atau  konstruk  penelitian  dengan  baik.  Jika  nilai  loading  memiliki korelasi dengan konstruk lain, maka item-item yang berkorelasi harus dihapus, karena item-item tersebut tidak dapat menjelaskan variabel penelitian. Item penelitian dapat dikatakan valid bila nilai loadingnya berkisar antara 0,4 hingga 0,7 (Hair et al., 2014) dan pada table di atas dapat kita lihat bahwa masing-masing nilai loading sudah di atas 0,4.
Validitas  diskriminan  menguji  validitas  pada  level  konstruk  tujuannya  untuk  melihat  sejauh  mana  suatu  konstruk benar-benar berbeda dari konstruk lain  berdasarkan standar empiris. Cara yang digunakan untuk mengetahui  apakah suatu  konstruk  valid  secara  diskriminan  adalah  melalui  Kriteria  Fornell-Larcker.  Kriteria  Fornell-Larcker  yaitu pendekatan  yang  membandingkan  akar  kuadrat  nilai  AVE  dengan  korelasi  antar  variabel  laten  (Hair  et  al.,  2014).
Berdasarkan tabel 2 di atas, dapat kita ketahui bahwa setiap variabel dapat dinyatakan valid secara diskriminan karena memiliki nilai yang lebih besar ketika berkorelasi dengan dirinya sendiri daripada dengan variabel lain.
Tabel 2. Kriteria Fornell-Larcker.
Uji Validitas Diskriminan Variabel Kep-Transform Kepercayaan Organisasi  Kepuasan Kerja  Performa Kerja Kep-Transform 0.845 Kepercayaan Organisasi 0.197 0.870 Kepuasan Kerja 0.173 0.713 0.870 Performa Kerja 0.168 0.724 0.701 0.839 Sumber: Data Diolah Peneliti, 2022

## 3.1.1.2. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur reliabilitas atau tingkat konsistensi suatu kuesioner jika digunakan sebagai alat ukur pada waktu yang berbeda.
Tabel 3. Uji Reliabilitas Cronbach's Alpha  Composite Reliability  Average Variance Extracted (AVE) Kep-Transform 0.871 0.909 0.714 Kepercayaan Organisasi 0.839 0.903 0.756 Kepuasan Kerja 0.840 0.903 0.757 Performa Kerja 0.789 0.877 0.704
Sumber: Data Diolah Peneliti, 2022
Tabel  uji  reliabilitas  di  atas  menunjukkan  nilai  Cronbach's  Alpha  dan  Composite  Reliability.  Berdasarkan  tabel tersebut,  nilai  Cronbach's  menunjukkan  nilai  yang  lebih  besar  dari  0,70.  Sehingga  dapat  dikatakan  bahwa  semua variabel dalam penelitian ini reliabel dan memiliki konsistensi bila digunakan sebagai ukuran dari waktu ke waktu.

## 3.1.2. Pengajuan Inner Model
Pengujian inner model bertujuan untuk menguji hubungan jalur variabel independent terhadap dependen dan menguji hipotesis  penelitian  melalui  nilai  p-value.  Pada  penelitian  ini  dilakukan  pengujian  untuk  menguji  seluruh  hipotesis dalam  penelitian  ini  dengan  melihat  nilai  koefisien  jalur  (Beta)  dan  signifikansi  p-value.  Jika  nilai  koefisien  jalur positif  menunjukkan  bahwa  variabel  independent  memliki  pengaruh  positif  terhdap  variabel  dependen.  sebaliknya apabila  nilai  koefisien  jalur  negatif  maka  variabel  independen  berhubungan  negatif  dengan  variabel  dependen  dan nilai signifikansi p-value dengan nilai kurang dari 0,05, menunjukkan bahwa hipotesis didukung (Hair et al., 2014).
Pada model SEM PLS di atas diketahui bahwa setiap item yang digunakan dalam penelitian ini telah mencapai  batas bawah nilai loading yaitu 0,4, sehingga dapat disimpulkan alat ukur dalam penelitian ini valid untuk digunakan lebih lanjut.
Tabel 4. Koefisien Jalur dan P-value Koefisien Jalur P Values Kep-Transform -> Performa Kerja 0.014 0.007 Kepercayaan Organisasi -> Performa Kerja 0.455 0.000 Kepuasan Kerja -> Performa Kerja 0.375 0.000
Sumber: Data Diolah Peneliti, 2022
Tabel  4  merupakan  table  hasil  running  blindfolding  pada  smart  PLS,  berdasarkan  informasi  di  atas  terlihat  bahwa koefisien  jalur  menunjukkan  semua  hubungan  variabel  independent  terhadap  dependen  dalam  penelitian  ini.  Syarat hipotesis terdukung adalah apabila nilai p-value kurang dari 0,05, berdasarkan informasi pada table 4 diketahui bahwa
seluruh hubungan jalur memiliki nilai lebih kecil dari 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa seluruh hipotesis dalam penelitian ini terdukung.
Gambar 1. Hasil Uji Hipotesis dengan Model Struktural

## 3.2. Pembahasan
Berdasarkan  hasil  penelitian  dapat  disimpulkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  signifikan  dan positif  terhadap  pengambilan  performa  kerja  karyawan.  Artinya  semakin  tinggi  tingkat  kepemimpinan transformasional yang dimiliki atasan di kantor maka semakin tinggi performa karyawan yang dipimpin oleh seorang pemimpin  tadi.  Berdasarkan  konsep  kepemimpinan  transformasional,  maka  sifat  seorang  pemimpin  yang  dapat menjadi  panutan  dan  dikagumi  oleh  bawahannya  sangat  berpengaruh  positif  terhadap  meningkatnya  performa karyawan..  Penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  kepuasan  kerja  berpengaruh  signifikan  dan  positif  terhadap  performa kerja karyawan, Semakin tinggi kepuasan kerja seseorang, maka semakin tinggi pula kesempatan orang tersebut untuk meingkatkan  performanya  dalam  bekerja  di  perusahaan.  Penelitian  ini  juga  menunjukkan  bahwa  kepercayaan organisasi karyawan  berpengaruh signifikan dan  positif terhadap pengambilan keputusan  investasi. Artinya semakin tinggi tingkat kepercayaan karyawan bisa bergantung di suatu organisasi atau perusahaan dia bekerja  maka semakin tinggi pula peluang karyawan tersebut untuk memberikan kinerja terbaiknya untuk membantu kesuksesan perusahaan.
Semua  variabel  ini  dapat  diselidiki  dalam  penelitian  masa  depan.  Karena  pemeriksaan  telah  dilakukan  atas  dasar kuesioner  struktur  diri,  dapat  menyebabkan  kemungkinan  bias.  menguji  ulang  penelitian  ini  dengan  menambahkan variabel  lain  atau  menguji  dengan  menggunakan  metode  kualitatif  akan  menambahkan  lebih  banyak  dukungan  dan kontribusi positif dalam literasi keilmuan.

## 4. Pembahasan
Uraian  pada  bagian  sebelumnya  menunjukkan  bahwa  hasil  p-value  dan  koefisien  jalur  memenuhi  kriteria  untuk mendukung  hipotesis,  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  semua  hipotesis  dalam  penelitian  ini  didukung  dan berpengaruh signifikan terhadap keputusan investasi]. Berikut ringkasan kesimpulan dalam penelitian ini:
a) Kepemimpinan transformasional telah terbukti memiliki efek positif pada performa kerja karyawan.
b) Kepuasan kerja telah terbukti memiliki efek positif pada performa kerja karyawan.
c) Kepercayaan organisasi karyawan terbukti berpengaruh positif terhadap performa kerja karyawan .

## References
Alen,  E.,  Banerjee,  B.,  &  Gupta,  B.  (2017).  Transformational  Leadership  and  Creative  Performance:  A  Dyadic Analysis of Salespeople and Their Supervisors. Asian Journal of Business and Accounting, 10, 201–233.
Cooper, D. R., & Schindler, P. S. (2014). Business Research Methods 12th Edition. In Business Research Methods.
Hafiza,  N.  S.,  Shah,  S.  S.,  Jamsheed,  H.,  &  Zaman,  K.  (2011).  RELATIONSHIP  BETWEEN  REWARDS  AND EMPLOYEE’S MOTIVATION IN THE NON-PROFIT ORGANIZATIONS OF PAKISTAN.
Hair,  J.  F.,  Black,  W.  C.,  Babin,  B.  J.,  &  Anderson,  R.  E.  (2010).  Multivariate  Data  Analysis.  Prentice  Hall. https://books.google.co.id/books?id=JlRaAAAAYAAJ
Hair,  J.,  Hult,  G.  T.  M.,  Ringle,  C.,  &  Sarstedt,  M.  (2014).  A  Primer  on  Partial  Least  Squares  Structural  Equation Modeling.
Hellriegel, D., & Slocum, J. W. (2011). Organizational behavior (13th ed.). South-Western Cengage Learning.
Ivanov,  P.  R.,  &  Usheva,  M.  N.  (2021).  Influence  Of  The  Hierarhy  Positon  And  Education  Degree  On  The Preferences  Of  Motivators  In  The  Modern  Enterprise.  Economics  and  Management,  96–108. https://doi.org/10.37708/em.swu.v18i1.8
Judge, S. R. T. (2020). Essentials of Organizational Behavior 15th (15th ed.). Pearson.
Kaluza, A. J., Junker, N. M., Schuh, S. C., Raesch, P., von Rooy, N. K., & van Dick, R. (2022). A leader in need is a leader indeed? The influence of leaders’ stress mindset on their perception of employee well-being and their intended leadership behavior. Applied Psychology, 71(4), 1347–1384. https://doi.org/10.1111/apps.12359
Kim,  D.,  Moon,  C.  W.,  &  Shin,  J.  (2018).  Linkages  between  empowering  leadership  and  subjective  well-being  and work  performance  via  perceived  organizational  and  co-worker  support.  Leadership  &  Organization Development Journal, 39, 844–858. https://doi.org/10.1108/LODJ-06-2017-0173
Kline,  R.  B.  (2011).  Principles  and  practice  of  structural  equation  modeling,  3rd  ed.  In  Principles  and  practice  of structural equation modeling, 3rd ed. Guilford Press.
Levinson,  H.  (1965).  Reciprocation:  The  Relationship  between  Man  and  Organization.  Administrative  Science Quarterly, 9(4), 370–390. https://doi.org/10.2307/2391032
Limbong, C. H., Rafika, M., Prayoga, Y., Rambe, B. H., Fitria, E., Ekonomi, F., & Labuhanbatu, U. (2022). Pengaruh kebijakan dividen dan Earning Per Share ( EPS ) terhadap Price to Book Value pada perusahaan makanan dan minuman  yang  terdaftar  di  Bursa  Efek  Indonesia.  Proceeding  of  National  Conference  on  Accounting  and Finance, 4(2015), 282–288. https://doi.org/10.20885/ncaf.vol4.art35
Naa,  G.,  Okine,  B.,  Yaw,  G.,  Addeh,  A.,  Emmanuel  Olusola,  B.,  Asare,  I.,  &  Addeh,  G.  Y.  A.  (2021).  Employee Motivation and its Effects on Employee Productivity/ Performance a. https://doi.org/10.7176/JESD/12-16-11
Oktavia,  R.  L.,  Yusuf,  M.,  &  Suwardana,  H.  (2022).  The  Effect  of  Leadership  Style  and  Work  Environment  on Teacher Performance. Innovation Research Journal, 3(1), 64. https://doi.org/10.30587/innovation.v3i1.3939
Pelegrin,  M.  A.  L.  (2021).  Information  System  Success:  Influence  to  Consumer  Behavior  in  the  Use  of  Mobile Payment in M-Commerce. Journal of Business and Management Studies, 3(2), 197–205. https://doi.org/10.32996/jbms.2021.3.2.20
Pohan, M. Y. A. (2022). The Influence of Product Quality on Positive Word-of-mouth Communication , Case Study at Kedai Wak Edoy Malang. 3(2).
Prayoga, Y., & Pohan, M. Y. A. (2022). Electronic Word of Mouth (eWOM): Menguji Pengaruh Pengalaman Positif, Persepsi  Kualitas  dan  Kepercayaan.  Studi  Kasus:  Restoran  di  Labuhanbatu.  J-MAS  (Jurnal  Manajemen  Dan Sains), 7(1), 283–289.
Setyowati,  E.,  Suryandari,  N.,  Patriani,  I.,  Wicaksono,  A.,  Akbar,  R.  A.,  Pohan,  M.  Y.  A.,  &  Kusumaningtyas,  M. (2023).  COVID-19  and  Herd  Immunity:  Evaluation  of  COVID-19  Vaccination  Policies  in  Indonesia.  Res Militaris, 13(1), 299–311.
Wen,  X.,  Gu,  L.,  &  Wen,  S.  (2019).  Job  satisfaction  and  job  engagement:  Empirical  evidence  from  food  safety regulators in Guangdong, China. Journal of Cleaner Production.
Westerman,  J.  W.,  &  Yamamura,  J.  H.  (2007).  Generational  preferences  for  work  environment  fit:  Effects  on employee outcomes. Career Development International, 12(2), 150–161.
https://doi.org/10.1108/13620430710733631
Wijngaards, I., King, O. C., Burger, M. J., & van Exel, J. (2022). Worker Well-Being: What it Is, and how it Should Be  Measured.  Applied  Research  in  Quality  of  Life,  17(2),  795–832.  https://doi.org/10.1007/s11482-021- 09930-w
Zeuch,  M.  (2016).  Handbook  of  human  resources  management.  In  Handbook  of  Human  Resources  Management. https://doi.org/10.1007/978-3-662-44152-7
Zhou,  L.,  Wang,  M.,  Chen,  G.,  &  Shi,  J.  (2012).  Supervisors’  upward  exchange  relationships  and  subordinate outcomes: testing the  multilevel mediation role of empowerment. The Journal of Applied Psychology, 97(3), 668–680. https://doi.org/10.1037/a0026305