## KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL SEBAGAI ANTESEDEN SINISISME TERHADAP PERUBAHAN ORGANISASIONAL
Mega Asri Zona megaasrizona@gmail.com

## Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Padang
Abstract:This  research  used  transformational  leadership  as  independent  variable to cynicism about organizational change. Transformational leadership expected to has  negatif  and  significant  influence  on  cynicism  about  organizational  change. Survey  conducted  to  250  employees  at  PT.  PLN  Padang (Rayon  Kuranji,  Rayon Tabing, Rayon Belanti, and Rayon Indarung), PT. Telkom Padang, PT. MNC Sky Vision  (KPP  Padang  and  KPP  Bukittinggi).  Data  analyzed  using  moderated regression analysis.The research finding showed that transformational leadership had negative and significant effect on cynicism about organizational change.

## Keywords:transformational leadership, cynicism about organizational change.

## Latar Belakang
Organisasi  memerlukan  perubahan  untuk  menjamin  terpenuhinya  target kinerja  yang  sudah  ada  dan  yang  akan  datang  dengan  lebih  efektif  dan  efisien (Worren,  Ruddle,  &  Moore,  1999).  Manajemen  perubahan  dibutuhkan  untuk membantu  organisasi  dalam  memadukan  proses konsultasi  manusia  dengan intervensi  teknis  yang  bertujuan  untuk  mengubah  sistem  dan  struktur  organisasi. Untuk  menyukseskan  program  perubahan,  manajemen  perubahan  memerlukan integrasi  semua  komponen  yang  ada  di  dalam  organisasi,  dan  salah  satu  faktor yang  paling  penting  adalah  manusia.  Sikap  manusia,  dalam  hal  ini  karyawan, terhadap perubahan berpengaruh signifikan pada perilaku yang ditunjukkan selama perubahan  itu  berlangsung  (Vakola,  Tsaousis,  &  Nikolaou,  2004).    Dalam penelitian  tersebut  dikemukakan  bahwa  respon  karyawan  terhadap  perubahan dapat  dilihat  dari  sikap  yang  paling  positif  (optimis  dan  tertarik  terhadap keberhasilan program perubahan) ke sikap yang paling negatif (penolakan terhadap perubahan). Akan tetapi, Cameron (2008) menyebutkan bahwa sifat dasar manusia akan  bereaksi  lebih  kuat  terhadap  hal  yang  bersifat  negatif.  Jadi,  setiap  kali
organisasi  mengadakan  perubahan,  maka  tujuan  positif  perubahan  akan  selalu dibayangi  oleh  respon  negatif  yang  mengarah  kepada  niat  menolak  perubahan. Salah  satu  sikap  yang  menjadi  prediktor  dari  niat  untuk  menolak  perubahan organisasional adalah sinis.
Sinisisme  merupakan  sikap  paling  negatif  yang  bisa  ditunjukkan  oleh seorang  karyawan  terhadap  organisasi  (Dean,  Branders,  &  Dharwadkar,  1998). Akan  tetapi,  karyawan  tidak  bisa  hanya  dibagi  menjadi  karyawan  yang  sinis  dan tidak  sinis,  dikarenakan  setiap  karyawan  mempunyai  tingkat  sinis  yang  beragam. Sinisisme  pada  tingkat  yang  rendah  tidak  terlalu  berdampak  pada  perubahan, berbeda  dengan  sinisisme  pada  tingkat  yang  lebih  tinggi,  yang  akan  berdampak pada  proses  dan  hasil  program  perubahan  (Vance,  Brooks,  &  Tesluk,  1996; McClough, Rogelberg, Fisher, & Bachiochi, 1998). Pada penelitian kali ini dibahas kendala  perubahan  yang  berkaitan  dengan  manusia  yang  berasal  dari dalam organisasi  yang  seringkali  terabaikan,  yaitu  sinisisme  terhadap  perubahan organisasional.
Menurut  Brown  dan  Cregan  (2008),  sikap  sinis  ini    berakibat  buruk  bagi kinerja  karyawan.  Selain  itu,  sinisisme  terhadap  perubahan  organisasional  bisa berdampak pada  aspek  lain  dalam  kehidupan  kerja.  Menurut  Reichers,  Wanous, dan  Austin  (1997)  sinisisme  yang  tinggi  menyebabkan  rendahnya  komitmen, kepuasan  dan  motivasi  kerja  karyawan.  Efek  langsung  yang  bisa  dilihat  adalah meningkatnya absensi dan keluhan karyawan serta menurunnya produktivitas kerja individu.  Selanjutnya,  McClough et  al.  (1998)  menemukan  bahwa  sinisisme mengurangi  kualitas  pekerjaan  karyawan.  Wanous,  Reichers,  dan  Austin  (2000) mengasosiasikan  sinisisme  terhadap  perubahan  organisasional  dengan  berbagai perilaku  negatif,  diantaranya  tingkat  absensi  yang  tinggi,  meningkatnya  keluhan, kinerja  yang  rendah,  dan  keinginan  untuk  keluar  dari  organisasi.  Stanley,  Meyer, dan  Topolnytsky  (2005)  mengemukakan  bahwa  sinisisme  berpengaruh  pada penolakan  terhadap  perubahan  organisasional.  Karyawan  yang  yakin  bahwa  agen perubahan yang terlibat memiliki berbagai alasan diluar alasan yang disebutkannya tidak akan bersedia untuk mendukung perubahan.
Penelitian  ini  mengikuti  konsep  yang  dikemukakan  oleh  Reichers et  al. (1997),  dan  kemudian  disempurnakan  lagi  pada  penelitian  tahun  2000,  yang mendefinisikan  sinisisme  terhadap  perubahan  organisasional  sebagai  pandangan yang  pesimis  mengenai  kesuksesan  upaya  perubahan  karena  yang  bertanggung jawab  terhadap  perubahan  dinilai tidak  memiliki  motivasi,  tidak  kompeten,  atau gabungan dari keduanya. Wanous et al. (2000) melanjutkan penelitian sebelumnya (Reichers et  al., 1994  &  1997),  berdasarkan  hasil confirmatory  factor  analysis (CFA), menyimpulkan bahwa sinisisme terhadap perubahan organisasional terdiri atas  dua  komponen,  yaitu  pesimisme  dan dispositional  attribution.  Pesimisme terhadap keberhasilan dari program perubahan disebabkan oleh sejarah perubahan organisasi di masa lalu yang tidak sepenuhnya sukses (Reichers et al., 1997). Jadi, ketika  organisasi  mengadakan  perubahan  lagi,  maka  akan  muncul  pesimisme dalam diri karyawan terhadap kemungkinan keberhasilan dari perubahan tersebut. Pesimisme  dijelaskan  melalui expectancy  theory (teori  pengharapan)  yang dikembangkan  oleh  Vroom.  Kepercayaan  bahwa  usaha  yang  diberikan  untuk menyukseskan  perubahan  kurang  dan  sejarah  perubahan  yang  dilakukan  oleh organisasi  yang  tidak  sepenuhnya  sukses  menyebabkan  pesimisme  terhadap perubahan  organisasional  (Wanous et  al., 2000). Dispositional  attribution diperoleh  berdasarkan attribution  theory (teori  atribusi)  yang  dikembangkan  oleh Jones  dan  Davis  (dalam  Wanous et  al., 2000).  Teori  ini  relevan  dikarenakan konstruk  sinisisme  terhadap  perubahan  organisasional  memperhatikan  penilaian seseorang  terhadap  akibat  dari  perilaku  orang  lain. Dispositional  attribution menyangkut  penilaian  karyawan  yang  menyalahkan  kegagalan  kepada  seseorang yang dianggap bertanggung jawab terhadap perubahan.
Dalam  proses  perubahan,  seorang  pemimpin  memainkan  peranan  yang sangat  penting  melalui  pengelolaan  hubungan,  mengkoordinasikan  mekanisme perubahan,  menyesuaikan  kegiatan  operasional  dengan  strategi,  membangun struktur dan mengembangkan penghargaan (Weisbord, 1976 dalam Bommer, Rich, &  Rubin,  2005).  Proses  perubahan  memerlukan  kepemimpinan  yang  fleksibel seperti kepemimpinan transformasional (Reardon, Reardon, & Rowe, 1998). Selain itu  menurut  Richardson  dan  Vandenberg  (2005)  kepemimpinan  transformasional
juga dapat mempengaruhi reaksi karyawan terhadap perubahan. Efek motivasional dari  kepemimpinan  transformasional  merupakan  dasar  bagi  pemimpin  untuk mempengaruhi  karyawan  agar  dapat  bekerja  melebihi  harapan  terhadap  mereka demi  kepentingan  organisasi  (Shamir,  House,  &  Arthur,  1993).  Hal  tersebut nantinya mengarahkan karyawan terindentifikasi lebih kuat dengan organisasi dan pada akhirnya menimbulkan keinginan yang lebih besar untuk berkontribusi dalam program  perubahan  organisasional.  Selanjutnya  Wu,  Neubert,  dan  Yi  (2007) menjelaskan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  membuat  karyawan  lebih termotivasi  untuk  terlibat  dalam  perubahan  organisasional  melalui  penggambaran visi yang jelas.
Pemimpin  transformasional  menggunakan  pendekatan  yang  lebih  lunak untuk  memberdayakan  karyawan  agar  mengambil  tanggung  jawab  terhadap perubahan  dan  memotivasi  mereka  untuk  terlibat  dan  mengaktualisasikan  diri dalam  proses  perubahan  organisasional.  Pendekatan  tersebut  menghasilkan optimisme dan penetapan ekspektasi untuk pengikut agar melakukan usaha terbaik. Oleh  karena  itu,  pemimpin  transformasional  bisa  mendapatkan  komitmen  yang sebenarnya dari karyawan dan berpengaruh positif terhadap sikap  karyawan dalam perubahan  organisasional.  Dengan  mendapatkan  dukungan  personal  dari pemimpinnya, karyawan lebih bisa menerima pesan yang disampaikan perubahan. Hal  ini  nantinya  diharapkan  dapat  berpengaruh  negatif  pada  sinisisme  karyawan terhadap perubahan organisasional.
Penerapan  kepemimpinan  transformasional  di  organisasi,  terutama  yang sedang  mengalami  perubahan,  akan  lebih  efektif  bila  didukung  oleh adanya kepercayaan  yang  ditimbulkan  oleh  keadilan  organisasional  (organizational justice)  (Kickul,  Lester,  &  Finki,  2002;  Melkonian,  2004;  Warner,  Hegtvedt  & Roman,  2005;  Wu,  Neubert  &  Yi,  2007;  Bernerth,  Armenakis,  Field,  &  Walker, 2007). Kwon, Kim, Kang, dan Kim (2008) dalam penelitiannya menggunakan tiga bentuk  keadilan,  yaitu  keadilan  distributif,  prosedural  dan  interaksional.  Keadilan distributif  merupakan  hasil  yang  diterima  oleh  karyawan.  Keadilan  prosedural berkaitan  dengan    prosedur  yang  digunakan untuk  menentukan  hasil  yang  akan diperoleh  oleh  karyawan.  Selanjutnya,  keadilan  interaksional  berkaitan  dengan
perlakuan  interpersonal  dan  informasional  yang  diterima  karyawan  selama pelaksanaan  prosedur.  Dalam  penelitian  tersebut  juga  dikemukakan  bahwa keadilan organisasional berpengaruh terhadap sikap dan perilaku karyawan.
Pengaplikasian  kepemimpinan  transformasional  yang  mempertimbangkan karyawan  berpengaruh  pada  reaksi  karyawan  terhadap  program  perubahan  yang dilakukan  oleh  organisasi  (Wu et  al., 2007).  Paling  tidak  terdapat  dua  penelitian yang  menggunakan  kepemimpinan  transformasional  sebagai  anteseden  sinisisme terhadap perubahan organisasional, yaitu penelitian Bommer et al. (2005) dan Wu et  al. (2007).  Penelitian  Bommer et  al. (2005)  menggunakan  studi  longitudinal untuk  mengukur  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  pada  sinisisme terhadap  perubahan  organisasional.  Menurut  Rindfleisch,  Malter,  Ganesan,  dan Moorman (2008), studi longitudinal tidak selalu baik untuk sebuah penelitian. Pada beberapa  kasus,  penggunaan  data cross  sectional masih  lebih  baik,  contohnya pada  penelitian  mengenai  sinisisme  terhadap  perubahan  organisasional.  Kedua elemen sinisisme, yaitu pesimisme dan dispositional attribution hanya bisa diukur ketika  hasil  dari  perubahan  belum  kelihatan.  Pesimisme  terhadap  keberhasilan progam perubahan hanya bisa dilihat ketika perubahan baru terjadi. Dispositional attribution yang  mengacu  kepada  kecenderungan  meragukan  kemampuan  dan motivasi dari agen perubahan juga hanya  bisa dilihat pada tahap awal perubahan. Penggunaan  studi  longitudinal  pada  penelitian  sinisisme  terhadap  perubahan organisasional  juga  dikhawatirkan  dapat  memunculkan  peristiwa  yang  dapat mengintervensi  varian  variabel  sinisisme  selama  perubahan  berlangsung.  Selain itu,  responden  yang  digunakan  pada  penelitian  awal  tidak  semuanya  bisa disertakan  kembali  pada  penelitian  selanjutnya.  Hal  tersebut  bisa  menyebabkan hasil penelitian mengenai sinisisme menjadi bias.
Selanjutnya,  penelitian  Wu et  al. (2007)  sebelumnya  telah  membuktikan bahwa  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  negatif  pada  sinisisme terhadap  perubahan  organisasional.  Penelitian  ini  juga  menyimpulkan  bahwa penerapan  kepemimpinan  transformasional  dalam  organisasi  yang  sedang mengadakan  perubahan  perlu  didukung  oleh  iklim  organisasional.  Iklim organisasional  yang  paling  sering  dikaitkan  dengan  sinisisme  terhadap  perubahan
organisasional  adalah  keadilan  organisasional  (Kickul et  al., 2002;  Melkonian, 2004;  Warner et  al., 2005;  Wu et  al., 2007;  Bernerth et  al., 2007).  Hal  ini dikarenakan  pada  saat  terjadi  perubahan,  terdapat  ketidakpastian  yang menyebabkan  individu  sangat  sensitif  menyangkut  keadilan.Berdasarkan  uraian diatas,  maka  peneliti  mencoba  melihat  pengaruh  kepemimpinan  transformasional pada sinisisme terhadap perubahan organisasional.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Kepemimpinan Transformasional
Bass  (1990)  mendefinisikan  kepemimpinan  transformasional  sebagai kepemimpinan  yang  memperluas  dan  meningkatkan  kepentingan  karyawan, menghasilkan kesadaran dan penerimaan terhadap tujuan dan misi organisasi, dan mendorong  karyawan  untuk  melihat  melampauikepentingan  dirinya    sendiri  demi kebaikan  organisasi.  Penelitian  tersebut  merinci  kepemimpinan  transformasional dalam  empat  karakteristik,  yaitu  pertimbangan  individual,  stimulasi  intelektual, motivasi  yang  menginspirasi,  dan  karisma.  Pertimbangan  individual  menjelaskan bahwa  seorang  pemimpin  transformasional  memperlihatkan  perhatian  kepada pengikutnya,  memperlakukan  mereka  sebagai  individu,  mengenal  pengikutnya, mendengarkan  dan  mempertimbangan  ide-ide  mereka.  Stimulasi  intelektual berkaitan dengan mendorong kemampuan intelejensi, rasionalitas, dan pemecahan masalah  individu  dengan  hati-hati.  Motivasi  yang  menginspirasi  menjelaskan bahwa  seorang  pemimpin  transformasional  mempunyai  kemampuan  untuk memotivasi  pengikutnya  agar  memberikan  kinerja  yang  luar  biasa.  Hal  ini  juga berkaitan  dengan  cara  mengkomunikasikan  ekspektasi  yang  tinggi  dan menjelaskan  tujuan  yang  penting  dengan  cara  yang  sederhana.  Selanjutnya, Karisma,  yang  sering  juga  disebut  pengaruh  yang  ideal,  menjelaskan  bagaimana seorang  pemimpin  menjadi  acuan  untuk  orang-orang  di  sekitarnya.  Karakteristik ini berkaitan dengan memberikan arahan yang jelas, menanamkan kebanggaan dan meraih kepercayaan serta rasa hormat.

## Sinisisme Terhadap Perubahan Organisasional
Wanous et  al. (2000)  menjelaskan  mengenai  sinisisme  terhadap  perubahan organisasional  dengan  menggunakan expectancy  theory (teori  pengharapan)  yang dikembangkan  oleh  Vroom.  Teori  pengharapanmeyakini  perubahan  merupakan hasil usaha pribadi. Kerangka pemikiran seperti ini menjelaskan asumsi karaywan bahwa  kesuksesan  perubahan  organisasional  bergantung  pada  usaha  orang  yang bertanggung  jawab  terhadap  perubahan  tersebut.  Hal  ini  mencerminkan  harapan terhadap  seseorang. Ketika  orang  yang  bertanggung  jawab  terhadap  perubahan tersebut  dinilai  tidak  mempunyai  kompetensi  yang  dibutuhkan  atau  kurang motivasi, maka hal ini akan menimbulkan pesimisme terhadap hasil dari perubahan yang  merupakan  salah  satu  elemen  sinisisme  terhadap  perubahan  organisasional (Reichers et al., 1997; Dean et al., 1998; Wanous et al., 2000; Wu et al., 2007)
Teori ini mengemukakan bahwa seseorang akan memilih untuk bersikap atau bertindak  dalam  cara  tertentu  karena  mereka  termotivasi  untuk  memilih perilaku tertentu  berdasarkan  hasil  yang  mereka  harapkan  dari  perilaku  tersebut.  Pada dasarnya  pemilihan  perilaku  tersebut  akan  ditentukan  berdasarkan  keinginan  dari hasil  yang  akan  diperoleh.  Inti  dari  teori  ini  adalah  proses  kognitif  menyangkut bagaimana individu memproses elemen motivasi yang berbeda. Teori pengharapan berbicara tentang proses mental terkait pilihan (Wanous et al., 2000). Dalam teori ini dijelaskan proses seorang individu membuat sebuah keputusan.
Selanjutnya,  Wanous et  al. (2000)  juga mengemukakan  teori  atribusi  yang berkaitan  dengan  sinisisme  terhadap  perubahan  organisasional.  Teori  atribusi  ini mencoba  menjelaskan  penyebab  suatu  kejadian.  Lebih  lanjut,  teori  atribusi merupakan  teori  motivasi  yang  melihat  bagaimana  rata-rata  orang  mengartikan sebuah  peristiwa  berdasarkan  alasannya  untuk  menemukan  penyebab  sesuai dengan  lingkungan  pengetahuannya.  Teori  ini  pada  dasarnya  melihat  bagaimana seseorang  memahami  dunianya,  penyebab  suatu  peristiwa  dan  mereka  kemudian menyimpulkan pengaruh yang dibuat mengenai perilaku orang lain dan diri mereka sendiri.  Seseorang  yang  sinis  terhadap  perubahan  organisasional,  biasanya menolak untuk ikut terlibat dalam perubahan (Reichers et al., 1997). Oleh karena
itu,  semua  hal  yang  terjadi  selama  proses  perubahan  diasumsikan  sebagai  akibat tunggal dari tindakan agen perubahan.

## Kepemimpinan  Transformasional  dan  Sinisisme  Terhadap  Perubahan Organisasional
Reardon et  al.  (1998)  mengemukakan  bahwa  pada  saat  terjadi  perubahan, diperlukan  seorang  pemimpin  yang  bisa menyampaikan  maksud  dan  tujuan perubahan  dengan  tepat.  Selain  itu,  seorang  pemimpin  diharuskan  memberikan wawasan  dan  membagi  otoritas  pada  saat  terjadi  perubahan.  Pemimpin  pada  saat perubahan  akan  lebih  efektif  jika  mereka  bisa  menginspirasi  orang  lain  untuk mengadaptasi  program  perubahan  yang  diterapkan.  Bommer et  al. (2005) mengemukakan  bahwa  seorang  pemimpin  mempunyai  peranan  yang  penting selama  proses  perubahan  berlangsung.  Ketika  karyawan  merasa  bahwa  program perubahan  dapat  memberikan  nilai  tambah,  maka  mereka  akan  cenderung  ingin terlibat  dalam  proses  perubahan.  Hal  ini  membuat  karyawan  berusaha  agar perubahan tersebut bisa mencapai tujuan yang diharapkan jika mereka memberikan usaha  yang  lebih  baik.  Tindakan  ini  selanjutnya  membuat  karyawan  optimis terhadap program perubahan,  yang nantinya diharapkan berpengaruh negatif pada sinisisme terhadap perubahan organisasional (Wu et al., 2007).
Ketika  karyawan  merasa  sebagai  bagian  dari  perubahan  organisasional  dan terlibat di dalamnya, maka ia tidak akan melihat perubahan sebagai tindakan dari satu  pihak  saja,  dalam  hal  ini  agen  perubahan.  Berdasarkan  teori  atribusi,  maka keberhasilan  perubahan  dianggap  sebagai  tanggung  jawab  bersama  keseluruhan organisasi.  Karyawan  sebagai  bagian  organisasi  akan  berupaya lebih  keras  agar perubahan  tersebut  bisa  mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan  demi  kepentingan bersama.  Oleh  karena  itu,  kepemimpinan  transformasional  diharapkan  dapat membantu mengurangi sinisisme karyawan terhadap perubahan organisasional. Hipotesis 1: Kepemimpinan transformasional berpengaruh negatif pada sinisisme terhadap perubahan organisasional

## METODE PENELITIAN

## Desain dan Sampel
Desain  penelitian  yang  digunakan  adalah  studi  konfirmatori  (confirmatory study) dengan pengujian hipotesis. Perubahan organisasional merupakan fenomena sosial  yang  akan  ditangkap  dan  bisa  digeneralisasi  dengan  lebih  baik  jika menggunakan metode survei (Kerlinger & Lee, 2000).
Sampel  yang  digunakan  adalah PT  PLN  cabang  Padang  (Rayon  Kuranji, Rayon Tabing, Rayon Belanti, dan Rayon Indarung), PT Telkom area Padang, PT MNC  Sky  Vision  (KPP  Padang  dan  KPP  Bukittinggi).  Penyampelan  dilakukan dengan menggunakan metode purposive sampling.

## Pengukuran
Variabel-variabel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  sinisisme terhadap  perubahan  organisasional  sebagai  variabel  terikat  (Y),  sedangkan kepemimpinan transformasional sebagai variabel bebas (X).
Sinisisme  terhadap  Perubahan  Organisasional. Menurut  Wanous et  al. (2000),  sinisisme  terhadap  perubahan  organisasional  dapat  didefinisikan  sebagai pandangan  yang pesimis mengenai kesuksesan dari upaya perubahan dikarenakan yang bertanggung jawab terhadap perubahan dinilai tidak memiliki motivasi, tidak kompeten,  atau  gabungan  dari  keduanya.  Penelitian  ini  menggunakan  8  item pernyataan  yang  dikembangkan  oleh  Reichers,  Wanous  dan  Austin  (1994,  1997, 2000) untuk mengukur sinisisme terhadap perubahan organisasional.
Kepemimpinan  Transformasional. Menurut  Bass  (1990),  kepemimpinan transformasional  adalah  kepemimpinan  yang  memperluas  dan  meningkatkan kepentingan  karyawan,  menghasilkan  kesadaran  dan  penerimaan  terhadap  tujuan dan misi organisasi, dan mendorong karyawan untuk melihat melampauikepentingan dirinya  sendiri demi kebaikan organisasi. Dalam penelitian ini  kepemimpinan  transformasional  diukur  menggunakan  20  item  pernyataan multifactor  leadership  questionnaire (MLQ)  yang  dikembangkan  oleh  Bass  dan Avolio (1995).

## Analisis
Untuk  menguji  hipotesis,  data  yang  diperoleh  dari  hasil  penelitian  akan dianalisis  menggunakan moderated  regression  analysis. Moderated  regression analysis dilakukan  untuk  menguji  dampak  simultan  dari  variabel  bebas  pada variabel  terikat  dengan  menggunakan variabel  moderasi.  Apabila  variabel moderasi  signifikan,  maka  moderasi  memperkuat  pengaruh  variabel  bebas  pada variabel  terikat.  Teknik  ini  melibatkan  beberapa  prosedur  dan  tahapan  analisis. Tahap  pertama,  memasukkan  variabel  bebas  untuk  diregress  dengan variabel terikat. Tahap kedua, memasukkan variabel bebas dan pemoderasi untuk diregress dengan  variabel  terikat.  Tahap  ketiga,  memasukkan  variabel  bebas,  variabel pemoderasi, dan interaksi untuk diregress dengan variabel terikat.

## HASIL PENELITIAN

## Penyebaran Kuesioner
Kuesioner  yang disebarkan sebanyak 250 kuesioner kepada responden  yang merupakan  karyawan  di  PT  PLN  cabang  Padang  (Rayon  Kuranji,  Rayon  Tabing, Rayon  Belanti,  dan  Rayon  Indarung),  PT  Telkom  area  Padang,  PT  MNC  Sky Vision  (KPP  Padang  dan  KPP  Bukittinggi). Kuesioner  yang  terkumpul  sebanyak 202 kuesioner, namun hanya 187 kuesioner yang dapat diolah.
Tabel  1  menunjukkan  mean,  standar  deviasi,  dan  koefisien  korelasi  antar variabel.  Hasil  pengolahan  data  statistik  deskriptif  menunjukkan  bahwa kepemimpinan  transformasional  berhubungan  negatif  dan  signifikan  dengan sinisisme  terhadap  perubahan  organisasional  (r  = -0.390 ; p<  0,01).  Penerapan kepemimpinan  transformasional  berhubungan  dengan  sinisisme  terhadap perubahan organisasional.
Tabel 1
Mean, Standar Deviasi, Dan Koefisien Korelasi Antar Variabel
Variabel M SD KT KT 3,5527 0,60361 STPO 2,6678 0,88569 -0,390** *P < 0.05
**P < 0.01
Sumber: Data primer diolah

## Ringkasan Hasil Pengujian Hipotesis
Hipotesis 1 menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh negatif  pada  sinisisme  terhadap  perubahan  organisasional.  Hasil  pengujian hipotesis  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh negatif  dan  signifikan  pada  sinisisme  terhadap  perubahan  organisasional  (ß= - 0,390; t= -5,758; p< 0,01). Hasil ini mendukung hipotesis 1. Tabel 2 menunjukkan hasil pengujian hipotesis secara keseluruhan.

## Tabel 2. Hasil Pengujian Hipotesis
Sinisisme Terhadap Perubahan Organisasional β T Sig Kepemimpinan Transformasional (KT) -0,390 -5,758 0,000* R2 = 0,152
*P<0,05 **P<0,01

## Pembahasan
Dengan  penerapan  kepemimpinan  transformasional,  karyawan  diharapkan dapat  melihat  perubahan  sebagai  sesuatu  yang  positif,  dan  hal  ini  nantinya  dapat mengurangi  sinisisme  terhadap  perubahan  organisasional.  Hasil  pengujian  dalam penelitian ini mendukung pengaruh langsung kepemimpinan transformasional pada sinisisme terhadap perubahan organisasional.
Hipotesis  1  yang  menyatakan  bahwa,  kepemimpinan  transformasional berpengaruh negatif pada sinisisme terhadap perubahan organisasional, didukung. Hasil ini sesuai dengan penelitian  yang dilakukan oleh Bommer et al. (2005) dan
Wu et  al. (2007).  Menurut  Wu et  al. (2007),  kepemimpinan  transformasional mendorong  karyawan  untuk  terlibat  dalam  proses  perubahan  organisasional. Melalui pernyataan visi yang jelas, dan membantu karyawan untuk menyesuaikan diri  dengan  organisasi,  pemimpin  transformasional  bisa  mendorong  peningkatan motivasi karyawan untuk terlibat dalam organisasi.
Menurut  Bommer et  al. (2005),  penerapan  kepemimpinan  transformasional yang  efektif  pada  saat  terjadi  perubahan  akan  membantu  mengatasi  sinisisme terhadap  perubahan  organisasional.  Karyawan  dikatakan  akan  bersikap  lebih terbuka  dan  berkomitmen  terhadap  perubahan  yang  terjadi.  Melalui  penerapan kepemimpinan  transformasional,  karyawan  dapat  melihat    sisi  positif  dari  suatu perubahan  yang bisa bermanfaat bagi mereka (Wu et al., 2007). Ketika karyawan merasa  bahwa  program  perubahan  dapat  memberikan  nilai  tambah,  maka  mereka akan  cenderung  ingin  terlibat  dalam  proses  perubahan,  dan  berusaha  agar perubahan tersebut  bisa  mencapai  tujuan  yang  diharapkan  ketika  mereka memberikan  usaha  yang  lebih  baik.  Hal  ini  selanjutnya  mengarahkan  karyawan kepada  penerimaan  terhadap  program  perubahan,  yang  berpengaruh  negatif  pada sinisisme terhadap perubahan organisasional.
Karyawan yang merasa sebagai bagian dari perubahan organisasi dan terlibat di  dalamnya,  tidak  akan  melihat  perubahan  sebagai  tindakan  dari  satu  pihak  saja, dalam  hal  ini  agen  perubahan.  Berdasarkan  teori  atribusi,  maka  perubahan dianggap sebagai tanggung jawab bersama keseluruhan organisasi. Oleh karena itu, agen perubahan tidak akan dianggap sebagai satu-satunya pihak yang bersalah jika perubahan organisasional tidak mencapai hasil yang diharapkan.

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Secara  teoritis,  penelitian  ini  mengkonfirmasi  bahwa  kepemimpinan transformasional  berpengaruh  pada  sinisisme  terhadap  perubahan  organisasional. Selain  itu,  penggunaan  studi cross-sectional dianggap  tepat  untuk  melihat sinisisme terhadap perubahan organisasional.
Penelitian  ini  diharapkan  dapat  membantu  manajemen  perusahaan  yang sedang mengalami proses perubahan dalam memahami faktor yang mempengaruhi sinisisme terhadap perubahan organisasional. Penerapan kepemimpinan transformasional  di  setiap  tingkatan  dapat  membantu  perusahaan  yang  sedang mengalami perubahan.

## Saran
Pengambilan  sampel  dalam  penelitian  ini  menggunakan  teknik purposive sampling (non-random  sampling),  sehingga  generalisasi  hasil  penelitian  harus dilakukan  secara  hati-hati.  Oleh  karena  itu,  penelitian  mendatang  sebaiknya menggunakan  teknik random  sampling,  sehingga  tingkat  generalisasi  hasil penelitian lebih tinggi.
Common method bias. Penggunaan self-report data untuk menilai sinisisme terhadap  perubahan  organisasional  kurang  mampu  memberikan  laporan  yang akurat dan cenderung bias terkait sensitivitas sosial variabel yang digunakan dalam penelitian.  Akan  tetapi  penelitian  ini  telah  mencoba  untuk  mengurangi  bias tersebut  dengan  tidak  menyebutkan  nama  variabel  sinisisme  terhadap  perubahan organisasional dalam kuesioner yang disebarkan.
Penelitian  yang  dilakukan  menggunakan  metode  survei  dengan  desain korelasional, sehingga kurang mampu menjelaskan hubungan kausal antar variabel yang diteliti. Penelitian mendatang sebaiknya menggunakan desain eksperimental, sehingga lebih dapat menjelaskan hubungan kausal dari variabel yang diteliti.

## DAFTAR KEPUSTAKAAN
Albrecht, S. L., & Andreetta, M. 2011. The Influence of Empowering Leadership, Empowerment  and  Engagement  on  Affective  Commitment  and  Turnover Intentions  in  Community  Health  Service  Worker. Leadership  in  Health Service, 24 (3): 228-237.
Anderson,  D.,  & Anderson,  L.  A.  2010. Beyond  Change  Management:  How  to Achieve  Breakthrough  Result  through  Conscious  Change  Leadership,  2 nd Edition. Pfeiffer: Wiley.
Andersson,  L.  M.  1996.  Employee  Cynicism:  An  Examination  Using  Contract Violation Framework. Human Relations, 49: 1359-1418.
Andersson, L. M., & Bateman, T. S. 1997. Cynicism in Workplace: Some Causes and Effects. Journal of Organizational Behavior, 18: 449-469.
Armenakis,  A.  A.,  Harris,  S.  G.,  &  Mossholder,  K.  W.  1993.  Creating  Readiness for Organizational Change. Human Relations, 46: 681 – 703.
Awan,  M.  R.,  &  Mahmood,  K.  2010.  Relationship  among  Leadership  Style, Organizational Culture and Employee Commitment in University Libraries. Library Management, 31(4/5): 253-266.
Baron,  R.    M.,  &  Kenny,  D.  A.  1986.  The  Moderator - Mediator  Variable Distinction  in  Social  Psychological  Research:  Conceptual,  Strategic,  and Statistical Consideration. Journal of Personality and Social Psychology, 51 (6): 1173-1182.
Bass, B. M. 1990. From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share Vision. Organizational Dynamics, 19-31.
Bass, B. M. 1997. Does the Transactional – Transformational Leadership Paradigm
Transcend Organizational and National Boundaries? American Psychologist, 52 (2): 130-139.
Bernerth,  J. B.,  Armenakis,  A.  A.,  Field,  H.  S.,  &  Walker,  H.  J.  2007.  Justice, Cynicism,  and  Commitment:  a  Study  of  Important  Organizational  Change Variables. The Journal of Applied Behavioral Science, 43 (3): 303-326.
Bommer,  W.  H.,  Rich,  G.  A.,  &  Rubin,  R.  S.  2005. Changing  Attitudes  about Change:  Longitudinal  Effects  of  Transformational  Leader  Behavior  on Employee Cynicism about Organizational Change. Journal of Organizational Behavior, 27 (7): 773-753.
Bono,  J.  E.,  &  Judge,  T.  A.  2003.  Self-Concordance  at  Work: Toward Understanding  the  Motivational  Effects  of  Transformational  Leaders. Academy of Management Journal, 46 (5): 554-571.
Bolino, M. C., & Turnley, W. H. 2008. Old Faces, New Places: Equity Theory in Cross-Cultural Context. Journal of Organizational Behavior, 29: 29-50.
Brown,  M.,  &  Cregan,  C.  2008.  Organizational  Change  Cynicism:  The  Role  of Employee  Involvement. Human  Resource  Management  Journal,  47  (4): 667-686.
Cameron, K. S. 2008. Paradox in Positive Organizational Change. The Journal of Applied Behavioral Science, 44 (1): 7-24.
Camps,  J.,  &  Rodriguez,  H.  2011.  Transformational  Leadership,  Learning,  and Employability:  Effects  on  Performance  among  Faculty  Members.
Personnel Review, 40 (4):  423-442.
Cooper,  D.  R.,  &  Schindler,  P.  S.  2011. Business  Research  Method  11ed. New York: McGraw-Hill.
Cumming, T. G., & Worley, C. G. 2005. Organization Development and Change:
8 th edition. Cincinnati, OH: Southwestern-College Publishing.
Dean,  J.  W.,  Branders,  P.,  &  Dharwadkar,  R.  1998.  Organizational  Cynicism.
Academy of Management Review, 23: 341-352.
Dirks, K. T.,  & Ferrin,  D.  L. 2001. The Role of Trust in Organizational Settings.
Organization Science, 12 (4): 450-467.
Erdogan,  B.,  &  Liden,  R.  C.  2006.  Collectivism  as  a  Moderator  of  Responses  to Organizational  Justice:  Implication  for  Leader-Member  Exchange  and Integration. Journal of Organizational Behavior, 27: 1-17.
Erwin,  D.  G.,  &  Garman,  A.  N.  2010.  Resistance  to Organizational  Change: Linking Research and Practice. Leadership and Organization Development Journal, 31 (1): 39-56.
Felfe,  J.,  &Schyns,  B.  2010. Followers’  Personality  and  the  Perception  of Transformational  Leadership  :  Further  Evidence  for  the  Similarity Hypothesis. British Journal of Management, 21: 393-410.
Ferres, N., & Connel, J. 2004. Emotional Intelligence in Leaders: an Antidote for Cynicism Towards Change? Strategic Change, 13: 61-71.
Fleming,  P.,  &  Spicer,  A.  2003.  Working  at  Cynical  Distance:  Implication  for Power,  Subjectivity,  and  Resistance. Organization  Journal,  10  (1):  157- 179.
Griffith, J. 2004. Relation of Principal Transformational Leadership to School Staff Job  Satisfaction,  Staff  Turnover,  and  School  Performance. Journal  of Educational Administration, 42(3): 333-356.
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. 2010. Multivariate Data Analysis, 7 th Edition. Singapore: Simon & Schuster Asia Pte, Ltd.
Ince,  M.,  &  Turan,  S.  2011.  Organizational  Cynicism  as  a  Factor  that  Affect  the Organizational Change in the Process of Globalization and an Application in Karaman’s Public Institutions. European Journal of Economics, Finance and Administrative Science, 37: 104-121.
Ismail,  K.,  Khurram,  W.,  Hussain,  T.,  &  Jafri,  S.  K.  A.  2011.  Perceptions  for Transformational leadership, Followers’ Psychological Capital and Intent to Leave  in  Pakistan:  an  Insight  from  Medical  and  Engineering  Sector. Interdisciplinary Journal of Research in Business, 1 (8): 49-61.
Jordan,  P.  J.  2000.  Dealing  with  Organizational  Change:  Can  Emotional Intelligence  Enhance  Organizational  Learning. International  Journal  of Organizational Behavior, 81: 456-471.
Kerlinger,  F.  N.,  &  Lee,  H.  B.  2000. Foundations  of  Behavioral  Research  2 nd .
Harcourt College Publisher.
Kickul,  J.,  Lester,  S.  W.,  &  Finki,  J.  2002.  Promise  Breaking  During  Radical Organizational  Change:  Do  Justice  Interventions  Make  a  Difference? Journal of Organizational Behavior, 23 (4): 469-488.
Kirkbride,  P.  2006.  Developing  Transformational  Leaders:  The  Full  Range Leadership Model in Action. Industrial and Commercial Training, 38 (1): 23-32.
Leithwood,  K.,  &  Jantzi,  D.  2000.  The  Effect  if  Transformational  Leadership  on Organizational  Conditions  and  Student  Engagement  with  School. Journal of Educational Administration, 38 (2): 112-129.
McClough,  A.  C.,  Rogelberg,  S.  G.,  Fisher,  G.  G.,  &  Bachiochi,  P.  D.  1998. Cynicism  and  The  Quality  of  an  Individual’s  Contribution  to  an Organizational  Diagnostic  Survey. Organization  Development  Journal, 16 (2): 31-42.
Melkonian, T. 2004. Top Executives Reactions to Change: The Role of Justice and Exemplarity. International Studies of Management and Organizations, 344: 7-28.
Menon,  S.  T.  2001.  Employee  Empowerment:  An  Integrative  Psychological Approach. Journal  of  Applied  Psychology:  An  International  Review,  50: 153-180.
Miller, C., Burke, L. M., & Glick, W. H. 1998. Cognitive Diversity among Upper- Echelon Executive: Implication for Strategic Decision Processes. Strategic Management Journal, 191: 39-58.
Mishra,  A.  K.,  &  Spreitzer,  G.  M.  1998.  Explaining  How  Survivors  Respond  to Downsizing:  The  Role  of  Trust,  Empowerment,  Justice  and  Work Redesign. Academy of Management Review, 23: 567-588.
Piderit,  S.  K.  2000.  Rethinking  Resistance  and  Recognizing  Ambivalence:  A Multidimensional  View  of  Attitudes  toward  an  Organizational  Change. Academy of Management Review, 25 (4): 783-794.
Pieterse,  A.  D.,  Knippenberg,  D.  V.,  Schippers,  M.,  &  Stam,  D.  2010. Transformational  and  Transactional  Leadership  and  Innovative Behavior: The  Moderating  Role  of  Psychological  Empowerment. Journal  of Organizational Behavior, 31: 609-623.
Pillai, R., Scandura, T. A., & Williams, E. A. 1999. Leadership and Organizational Justice:  Similarities  and  Differences  Across  Cultures. Journal of International Business Studies, 30 (4): 763-779.
Reardon, K. K., Reardon, K. J., & Rowe, A. J. 1998. Leadership Style for The Five Stages of Radical Change. Acquisition Review Quarterly: 129-146.
Reichers, A. E., Wanous, J. P., & Austin, J. T. 1997. Understanding and Managing Cynicism  about  Organizational  Change. The  Academy  of  Management Executive, 11 (1):  48-59.
Richardson, H. T., & Vandenberg, R. J. 2005. Integrating Managerial Perceptions and  Transformational  Leadership  into  a  Work-Unit  Level  Model  of Employee  Involvement. Journal  of  Organizational  Behavior,  26  (5):  561- 589.
Schein,  E.  H.  1967.  Attitude  Change  during  Management  Education.
Administrative Science Quarterly, 11 (4): 601-628.
Shamir,  B.,  House,  R.  J.,  &  Arthur,  M.  B.  1993.  The  Motivational  Effects  of Charismatic  Leadership:  A  Self-Concept  Based  Theory. Organization Science, 4 (4): 577-594.
Stanley,  D.  J.,  Meyer,  J.  P.,  &  Topolnytsky,  L.  2005.  Employee  Cynicism  and Resistance to Organizational Change. Journal of Business and Psychology, 19 (4): 429-459.
Thompson, R. C.,  Joseph, K. M., Bailey,  L.  L.,  Worley, J. A., & William, C. A. 2000. Organizational Change: An Assessment of Trust and Cynicism. U.S.
Department of Transportation: Federal Aviation Administration: 1-9.
Umpress,  E.  E.,  Labianca,  G.,  Brass,  D.  J.,  Kass,  E.,  &  Scholten,  L.  2003.    The Role of Instrumental and Expressive Social Ties in Employees' Perceptions of Organizational Justice. Organization Science, 14 (6): 738-753
Vakola, M., Tsaousis, I., & Nikolaou, I. 2004. The Role of Emotional Intelligence and  Personality  Variables  on  Attitudes  Toward  Organizational  Change. Journal of Managerial Psychology, 19 (2): 88-110.
Vance,  R.  J.,  Brooks,  S.  M.,  &  Tesluk,  P.  E.  1996. Organizational Cynicism  and Change. Working Paper, Pennsylvania State University, University Park.
Vugt,  M.  V.,  Hogan,  R.,  &  Kaiser,  R.  B.  2008.  Leadership,  Followership,  and Evolution. American Psychologist, 63 (3): 182-196.
Watt, J. D., & Piotrowski, C. 2008. Organizational Change Cynicism: A Review of the  Literature  Intervention  Strategies. Organizational  Development Journal, 26 (3): 23-31.
Wanous,  J.  P.,  Reichers,  A.  E.,  &  Austin,  J.  T.  2000.  Cynicism  about Organizational Change: Measurement, Antecedents, and Correlates. Group Organization Management; 25: 132-153.
Worren, N., Ruddle, K., & Moore, K. 1999. From Organizational Development to Change  Management:  The  Emergence  of  a  New  Profession. Journal  of Applied Behavioral Science, 353: 273-286.
Wu,  C.,  Neubert,  M.  J.,  &  Yi,  X. 2007.  Transformational  Leadership,  Cohesion Perception  and  Employee  Cynicism  about  Organizational  Change. The Journal of Applied Behavioral Science, 43 (3): 327-351.