KARAKTERISTIK MANAJER, PEMBARUAN SDM, STRATEGI PEMASARAN,

## MOTIVASI BERMITRA, ORIENTASI KERJA, STANDARISASI KERJA, TERHADAP
KETAHANAN BISNIS UKM DALAM PERSAINGAN USAHA:
STUDY UKM DI JAKARTA INDONESIA
Dr. Dewi Faeni, MBA Dosen Universitas Budi Luhur,
Jalan Ciledug Raya, Petukangan Utara, Daerah Khusus Ibukota Jakarta 12260, Indonesia E-mail: dewifaenibudiluhur@gmail.com

## Abstraksi
Dalam  dunia  usaha  saat  ini  UKM dituntut untuk mempunyai strategi yang handal agar mampu  bertahan.  Dengan  strategi  yang  baik  maka  diharapkan  kinerja  perusahaan  dapat terdongkrak dan UKM dapat meraih pangsa pasar yang ada. Kemampuan sebuah UKM dalam meraih pangsa pasar dan dapat bertahan di dalam persaingan yang ketat.
Tujuan  dari  penelitian  ini adalah untuk menganalisis pengaruh faktor karakteristik manajer, pembaruan SDM, strategi pemasaran, motivasi bermitra, orientasi kerja, standarisasi kerja, terhadap ketahanan bisnis UKM dalam persaingan usaha.
Populasi dalam penelitian ini adalah manajer atau pemilik dari industri menengah di DKI Jakarta. Data  diperoleh  dari  kuesioner dengan purposive sampling dari 200 pemilik atau manajer industri menengah di DKI Jakarta.
Telaah  atas literatur-literatur yang relevan telah dikembangkan untuk menghasilkan model terdiri dari 7 hipotesis yang di uji dengan analisis regresi berganda yang dilakukan dengan program SPSS  16.0.  Hasil  dari  studi  ini  disimpulkan  bahwa  faktor  karakteristik  manajer,  pembaruan  SDM, strategi pemasaran, motivasi bermitra, orientasi kerja, standarisasi kerja, berpengaruh positif dan signifikan terhadap terhadap ketahanan bisnis UKM dalam persaingan usaha.
Temuan  empiris  menunjukkan  bahwa  perlu  ditingkatkan  melalui  keunggulan produk, juga perlu diperhatikan suasana toko yang menyenangkan dan bersih, penataan barang yang rapi.
Kata kunci: nilai-nilai pribadi, strategi bisnis, kinerja

## Abstract
SMEs need a strategy to build a joint informational knowledge. They need to form knowledge alliances to survive in competitive environment and withstand with various market demand. For the goals,  it  is  examined  how  they  are  willing  to  change  from  traditional  alliance  of  individual  work pattern  into  a  work  pattern  of  knowledge-based  alliance  based  on  the  Mangerial  skills  and characteristic  of  the  Managers  of  The  SOEs.    To  answer  the  research  question,  it  examines  on managers  characteristics,  creativity  development,  citizenship,  joining  intention,  participation intention, marketing strategies and knowledge alliance, as well as strategic alliance governance as the  research  model  to  provide  guidance  in  developing  and  evaluating  the  continuity  of  SMEs’ knowledge alliance in marketing and characteristics of managers.
The findings of this research empirically,  aside to improvements of product advancements, cleanliness of the stores and displays are strongly required.
Keyword:   creativity development, citizenship, joining intention, participation intention, knowledge alliance, strategic alliance governance, characteristics of managers.

## A. PENDAHULUAN

## Latar belakang
Dengan  semakin  mengglobalnya perekonomian dunia dan era perdagangan bebas, usaha kecil menengah (UKM) di Indonesia juga dapat diharapkan  menjadi  salah  satu  pemain penting.  UKM  diharapkan  sebagai pencipta  pasar  di  dalam  maupun  di  luar negeri  dan  sebagai  salah  satu  sumber penting bagi surplus neraca perdagangan dan jasa atau neraca pembayaran. Untuk melaksanakan  peranan  tersebut,  UKM Indonesia  harus  membenahi  diri,  yakni menciptakan  daya  saing  globalnya (Supratiwi & Isnalita,2003).
Secara  nasional,  usaha  kecil  dan menengah mempunyai kedudukan, potensi dan peranan yang sangat penting dan strategis dalam rangka  mewujudkan tujuan  pembangunan  nasional  pada umumnya  dan  tujuan  pembangunan ekonomi pada khususnya. Peran ini dapat dilihat dalam hal penyediaan kesempatan usaha,  lapangan  kerja  dan  peningkatan ekspor.  Dapat  dilihat  bahwa  usaha  kecil dan  menengah  lebih  mampu  untuk bertahan  lebih  lama  dari  krisis  ekonomi, karena  mempunyai  karakteristik  yang lebih  fleksibel  dan  lebih  memanfaatkan sumber  daya  lokal  sehingga  bisa diandalkan  untuk  mendukung  ketahanan ekonomi. Namun demikian usaha kecil
menengah  dalam  perkembangannya masih  menghadapi  berbagai  persoalan yang  perlu  mendapat  perhatian  dari berbagai pihak antara lain (Riyadi,2001): (1) rendahnya produktivitas, sumber daya manusia  dan  manajemen  yang  belum profesional,  kurang  tanggap  terhadap perubahan  teknologi  dan  kurangnya permodalan, (2) akses pasar yang belum memadai, termasuk di dalamnya jaringan distribusi  yang  berfungsi  sebagai  jalur pemasaran  belum  berjalan  efisien,  (3) belum  adanya  tanda-tanda  membaiknya perekonomian nasional serta (4) tantangan dari perkembangan
perdagangan  bebas  baik  dalam  rangka kerjasama  AFTA,  APEC,  dan  GATT/WTO yang  akan  membawa  dampak  pada peningkatan persaingan usaha.
Upaya    pemerintah    dalam mempertahankan  pertumbuhan  UMKM telah    menghasilkan    dua    program strategis,  yakni  program  kewirausahaan dan program kemitraan. Program kewirausahaan    akan  menjadi    basis dalam    pengembangan    sumber    daya manusia.  Hal  ini  dipandang  penting  dan strategis karena  sumber  daya  manusia adalah    elemen    dasar  yang    menjadi subyek    atau    pelaku    pembangunan. Semakin  langkanya  sumber  daya  alam dapat diatasi bila  sumber  daya  manusia berkualitas.  Ternyata  dalam  kalkulus pembangunan  ekonomi,  kewirausahaan
menjadi  faktor  penting  yang  selama  ini agak terlupakan.
Kewirausahaan merupakan karekteristik  kemanusiaan yang berfungsi besar  dalam  mengelola  suatu  bisnis, karena  pengusaha  yang  memiliki  jiwa kewirausahaan akan memperlihatkan sifat pembaharu  yang  dinamis,    inovatif    dan adaptif    terhadap    perubahan  kemajuan ilmu    pengetahuan    dan    teknologi. Dengan kewirausahaan yang tinggi maka manajemen  akan dapat diperbaiki secara terus menerus.
Kemampuan
kewirausahaan dalam  persaingan  ditentukan  oleh kesiapan  manajer  dalam  membuat tindakan  dan  hasil  yang  realistis.  Dalam hal ini, manajer harus mampu mengukur dan  menilai  kemampuan  dirinya  agar dapat  mencapai  tingkatan  kinerja  sesuai tuntutan  perusahaan,  manajer  harus mampu  menilai  kondisi  dirnya  dengan tuntutan  atas  profit,  omset,  tahap  balik modal  dan  rencana  pengembangan perusahaan di masa depan. Dalam hal ini, karakteristik  manajer  menjadi  penentu utama  keberhasilan  manajer  dalam mencapai  kinerja  yang  diharapkan. Penelitian  ini  akan  mengamati  faktor- faktor yang mempengaruhi perkembangan UKM di Indonesia terutama  di  Jakarta.  Dalam  hal  ini, Nampak  bahwa  UKM  di  Jakarta  masih
beroperasi  secara  tradisional  baik  dalam
peralatan produksi maupun cara pemasarannya.  Terkait  dengan  faktor- faktor individual dari pelaku UKM, Nampak bahwa  faktor-faktor  yang  mendukung pekerjaan  dapat  dinilai  dari  kondisi psikologis, pemahaman mereka terhadap pentingnya  mitra  bisnis,  dan  persepsi mereka  tentang  kerjasama  bisnis.  Selain itu,  sifat  manaje  juga  menentukan bagaimana  mereka  mengembangkan inovasi  dan  jaringan  UKM.  Dengan demikian,  karakteristik  manajer  sangat menentukan keberhasilan UKM.
Tansky & Camp (2000); Chandler
&  McEvoy  (2000);  dan  Welbourne  &  Cyr (1999)  menyatakan  bahwa  kinerja  UKM dan  praktek  MSDM  membentuk  kinerja UKM  yang  dilandasi  oleh  kesiapan manajer  dalam  memasukkan  aspek inovasi  ke  dalam  setiap  tahapan  bisnis. Selain  itu,  tingkat  ketahanan  UKM  juga ditentukan  oleh  bagaimana  pimpinan memandang  arti  pentingnya  karyawan mereka  terhadap  kelangsungan  bisnis. Bila  manajer  membiasakan  karyawan bekerja  tanpa  standarisasi  maka  praktek SDM akan berjalan tanpa arah yang jelas. Hal ini telah diteliti oleh berbagai peneliti misalnya,  Tansky  &  Camp  (2000); Chandler  &  McEvoy  (2000);  dan Welbourne  &  Cyr  (1999)  mengenai hubungan manajer dan karyawan.

## Tabel 1 Aspek Inovasi  dalam Tahapan Bisnis

## B. KAJIAN TEORI Karakteristik Manajer
Beberapa penelitia seperti bandura, Carver  dan  Masten  telah  mengajukan teori-teori  tentang  karakteristik  manajer yang membentuk keberhasilan mereka di tempat kerja. Andura (1997) menunjukkan bahwa karakterkstik manajer  dibentuk  oleh  pengalaman kepribadian terutama
self-efficacy.
Sedangkan  Carver  &  Sheier  (2003) mengakui  bahwa  optimism  adalah karakteristik  penting  yang  menentukan keberhasilan  kerja.  Selanjutnya  Masten (2001)  mengakui  bahwa  resiliensi  dan harapan  adalah  tahapan  tertinggi  dari karakteristik
yang membentuk keberhasilan kerja. Dalam hal ini resiliensi dikaitkan  dengan  keuletan  kerja  dan harapan dikaitkan dengan tingkat keberyakinan  terhadap  kondisi  diri  dan
kondisi  lingkungan  yang  mendukung kelangsungan bisnis. Manajer yang  telah memiliki karakteristik tersebut akan lebih ulet  dan  tahan  terhadap  penyimpangan bisnis dan ketidakfokusan pasar.
Kotler  (2007)  menunjukkan  bahwa kinerja  juga  ditentukan  oleh  kondisi internal  organisasi  yaitu  pada  paraktek Manajemen  sumber  daya  mereka.  Agar bisa  berkembang,  UKM  harus  memiliki karaywan yang direkrut, dan dilatih sesuai dengan produk yang akan dibuat. Dalam hal  ini  tenaga  kerja  berpotensi  dan berwawasan  luas  harus  ditambah. Sedangkan tenaga kerja yang bermalasan dan  jarang  belajar  harus  diberhentikan karena  merka  cepat  pusing.  Dengan demikian, manajer harus diisi oleh orang yang belajar cepat dan bukan push-stop- button  yang  hanya  terima  hasil  dan merusak  suasana  kerja  bagi  karyawan rajin  lain.  Bila  kita  mengikuti  pemikiran
Karakteristik manajer produksi Karakteristik manajer proses Karakteristik manajer umum Karakteristik manajer pemasaran + inovasi produk inovasi proses kerja inovasi Manajemen inovasi pemasaran = Keterampilan karyawan produksi Keterampilan karyawan proses Keterampilan karyawan Manajemen umum Keterampilan karyawan pemasaran
Thomson,  maka  Nampak  bahwa  praktek manajemen  sumber  daya  manusia ditentukan oleh karakteristik manajer dan akhirnya  strategi  perusahaan  untuk merekrut  karyawan  berpotensi  tinggi. Dengan demikian karakter manajer dalam memahami  aspek  inovasi  diantara  tim kerja merka akan menentukan bagaimana usaha  UKM  itu  akan  berjalan  secara inovatif  dan  dapat  diterima  pasar terutama bagi UKM yang ingin mengembangkan  jaringan  distribusi, mereka harus kreatif agar jaringan bisnis
mereka tetap berkembang.
Dengan melihat karakteristik manajer dan aspek inovasi maka Nampak bahwa  karakteristik  manajer  dapat membentuk  ketahanan  persaingan  bisnis
UKM.  Oleh  karena  itu  diajukan  hipotesis pertama:
Karakteristik manajer menentukan
ketahanan UKM dalam persaingan bisnis .

## Pembaharuan SDM
Schermerhorn (2001),
mendefinisikan manajemen sumber daya manusia  sebagai  proses  merekrut, mengembangkan,  dan  mempertahankan tenaga  kerja  yang  berbakat  dan  energik untuk  mendukung  misi,  tujuan  dan strategi organisasi. Secara umum, seluruh pakar Manajemen sumber daya manusia, menganggap  bahwa  manusia  adalah sumber daya yang harus terus
ditingkatkan  dan  dimuliakan.  Hal  ini disebut sebagai pembaruan SDM.
Menurut  Havenga  (2009)  ada beberapa pokok penting dalam
pembaruan  sumber  daya  manusia  yaitu perbaikan  pada  seleksi,  pembukaan informasi  dan  transpransi,  penguatan strategi komunikasi dan motivasi, pelatihan  dan  pengembangan,  serta peningkatan kesejahteraan dan kompensasi progresif. Bahkan Hmieleski & Car (2008) dan Cano (2008)
menunjukkkan  bahwa  aspek  inovasi pemberdayaan  SDM  adalah  inti  dari pembaruan  SDM  yang  harus  dipahami manajer.  Dalam  skala  makro,  organisasi harus menerapkan pembaruan SDM ini ke semua lini dan departmen, yaitu kedalam operasi  perusahaan  berupa  inovasi produk,  inovasi  proses  kerja,  inovasi Manajemen,  dan  inovasi  pemasaran. Dengan  melakukan  inovasi  pada  setiap tahapan bisnis, maka kelangsungan bisnis dapat dipertahankan.
Dikarenakan luasnya pembahasan mengenai  inovasi,  maka  sangat  penting bagi  setiap  manajer  untuk  mengenali aspek mana yang perlu didahulukan dan bagaimana mereka menambah pengalaman  kerja  dan  memperluas jaringan. Intinya, pelaku UKM perlu terus mengenali  kondisi  apa  yang  membuat mereka  terjebak  dalam  persaingan  dan
segera  melalukan  inovasi  bisnis  agar dapat berkembang dengan baik.
Mereka menunjukkan bahwa untuk  meningkatkan  kinerja  UKM, perusahaan perlu mencari cara meningkatkan  keterampilan  karyawan, pengalaman  dan  knowledge  dan  bahkan memandang  karyawan  sebagai  aset dengan  potensi  tinggi.  Dengan  demikian pelaku  UKM  yang  ingin  perusahaan mereka  berkembang,  perlu  mengubah cara  mereka  memperlakukan  karyawan dan  memberikan  porsi  yang  sesuai dengan hasil total diperoleh perusahaan. Dengan  cara  demikian,  maka  karyawan akan  merasa  bahwa  mereka  bekerja secara  proporsional  dan  mendapat  hasil terbaik dari bisnis tersebut.
Dalam  hal  ini,  pelaku  UKM mungkin  memiliki  bisnis  yang  terbatas dalam hal fasilitas dan cakupan teknologi canggih,  namun,  mereka  masih  dapat bersaing bila mereka terus meningkatkan kualitas  kerja  dan  praktek  SDM  mereka agar setiap karyawan merasa diperlakukan sesuai standar kerja perusahaan yang lebih tinggi dan akhirnya mereka  measakan  manfaat  kerja  yang lebih baik disbanding perusahaan sejenis. Inilah tugas besar bagi pelaku UKM untuk memperlakukan karyawan mereka dengan  lebih  baik.  Dengan  melihat penjelasan  di  atas  maka  diajukan hipotesis  berikut:  pembaruan  SDM
berpengaruh  terhadap  ketahanan  UKM terhadap persaingan bisnis.

## Strategi Pemasaran
Setiap  manajer  pemasaran  perlu memahami  proses  sosial  dan  manajerial dimana  mereka  mampu  memperlakukan diri  mereka  dan  orang  lain  di  sekitarnya secara wajar tanpa ada kekawatiran atau ketakutan  akan  ancaman  dan  masalah kerja. Dalam hal ini setiap manajer perlu mengenali kebutuhan dan keinginan dari rekan  kerja  mereka  meskipun  berbeda jabatan. Untuk itu, manajer harus menjadi bagian  dari  kelompok  dan  mampu bertukar informasi dan keterbukaan kritik satu  sama  lain.  Definisi  ini  berdasarkan pada  konsep  inti,  yaitu  kebutuhan, keinginan  dan  permintaan  produk; produk,  nilai,  biaya  dan  kepuasan; pertukaran,  transaksi  dan  hubungan; pasar  dan  pemasaran  .  Kotler  (2001) menunjukkan  bahwa  setiap  orang  yang memiliki  posisi/jabtan  dalam  manajer pemasaran  harus  mampu  membangun cara  berpikir  unik  yaitu  menggabungkan kebutuhan  perusahaan  dan  kebutuhan pelanggan.  Cara  berpikir  pemasaran mereka harus dimulai dengan kebutuhan dan  keinginan  manusia.  Ada  perbedaan antara kebutuhan dan keinginan. Kebutuhan  manusia  adalah  keadaan merasa  tidak  memiliki  kepuasan  dasar. Keinginan  adalah  hasrat  akan  pemuas tertentu dari kebutuhan tersebut. Adanya
kebutuhan  dan  keinginan  tersebut, dibutuhkan  konsep  pemasaran  untuk
menciptakan,  menawarkan  dan  bertukar sesuatu yang bernilai satu sama lain. Untuk  itu  manajer  pemasaran perlu  Membangun  strategi  pemasaran yang terintegrasi dengan strategi organisasi yaitu pada bagaimana mereka memahami proses pembentukan nilai dari produk  mereka,  dan  selanjutnay  mereka harus  mengenali  gap  antara  kualitfikasi produk diinginkan pelanggan dan kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan produk itu. Ketika marketer menemukan  bahwa  produk  itu  penuh cacat,  maka  marketer  harus  bersikap terbuka kepada pimpinan manajer lainnya mengenai tanggapan dari pelanggan dan menemukan cara alternatif agar pelanggan  tidak  kecewa.  Dalam  hal  ini, berlaku prinsip umum bahwa produk yang banyak  hadiah  pasti  banyak  kekurangan sehingga  harus  ditambal.  Marketer  tetap
harus  mampu  mengedukasi  pelanggan agar tidak cepat ngamuk dan menceritakan kejelekan produk itu. Hal ini dapat  dilakukan  dengan  lima  konsep pemasaran yang mendasari cara organisasi melakukan kegiatan
pemasarannya,  yaitu  (Kotler  2000):  1. Konsep  Berwawasan  Produksi.  Konsep berwawasan  produksi  dimana  partisipasi konsumen  sangat  dihargai;  2.  Mengajak konsumen  memilih  produk  yang  mudah didapat  dan  murah  harganya;  3. Memperkuat  pemahaman  pelanggan bahwa  tidak  ada  produk  yang  lain  yang lebih  baik  dibanding  produk  dijual  4. Konsep bahwa produk itu adalah produk yang telah di atas standar rata-rata pasar, meskipun terdapat kekurangan
atau permasalahan kecil. Marketer harus benar-benar menajga agar konsumen dapat bersikap sabar terhadap produk  dan  mutu  yang  mungkin  tidak seperti  bayangan  dari  pelanggan.  Selain itu,  marketer  perlu  mencari  pelanggan yang  telah  siap  menerima  produk  itu, bukan menjual pada pelanggan sembarang  di  jalanan.  Marketer  harus menghindari melakukan usaha penjualan dan dan promosi yang agresif bila produk tersebut memiliki banyak cacat.
Selanjutnya,  kunci  untuk  diterima  oleh
pasar  ialah  pada  hubungan  jangka panjang antara marketer dengan pelanggan  dan  semua  ini  harus disistematisasi  oleh  strategi  perusahaan, bukan oleh strategi individual.
Dengan  cara  demikian,  marketer dapat menjembatani bahwa menghindari konflik  yang  mungkin  terjadi  antara keinginan konsumen, kepentingan konsumen  dan  kepentingan  perusahaan dalam jangka panjang. Lebih penting lagi, dalam  hal  Manajemen  SDM,  manajer pemasaran  harus  siap  menciptakan,
menawarkan  dan  bertukar  sesuatu  yang bernilai  satu  sama  lain  dengan  manajer lain  untuk  menciptakan  pengalaman pelanggan  yang  makin  meningkat. Dengan  kata  lain  program  SDM  harus diseimbagkan dengan
program pemasaran.  Hal  ini  dilakukan  dengan menentukan  anggaran  untuk  pemasaran dan anggaran untuk pelatihan SDM. Hasil lainnya  ialah  marketer  dapat  mengukur tingkat belanja dan opreasional SDM yang
dapat  meningkatkan  kualitas  pemasaran dan  target  penjualan.  Keseimbangan dalam  program  dm  dan  program pemasaran  harus  dilandasi  oleh  empat prinsip product  (produk),  price  (harga), place  (tempat)  dan  promotion  (promosi) dimana  manajer  pemasaran  terus bekerjasama  dengan  bagian  SDM  untuk menentukan  alokasi  pemasaran  dan alokasi pelatihan SDM.
Dengan  cara  demikian,  maka kepuasan dari karyawan dapat
dipertahankan  dan  diimbangi  dengan kepuasan  karyawan.  Sinergitivitas  kedua macam  program  itu  akan  menentukan keunggulan bersaing yang dapat dibentuk oleh  UKM.  Hipotesis  yang  diajukan  disini terkait  dengan  strategi  pemasaran  dan bagaimana  manajer  pemasaran  dapat mengenali perubahan pasar. Oleh karena itu  diajukan  hipotesis,  bahwa  strategi pemasaran  berpengaruh  pada  tingkat ketahanan  UKM  terhadap  persaingan bisnis.

## Motivasi Bermitra
Kemampuan seseorang untu berperilaku  mencapai  tujuan  akan menentukan  bagaimana  merka  sukses atau  gagal.  Etika  mereka  terlalu  banyak ketegangan  dan  cenderdung  merusak hubungan,  maka  kemampuan  mereka untuk  berbisnis  akan  rusak.  Hal  ini  dapa
dilihat dari sisi motivasi bermitra dan juga ksiapan  seeorang  untuk  bertemu  orang lain. Byar (1984 : 115) dan Gibson (2003 :  88)  menunjukkan  terdapat  kekauatan psikologis  yang  mendorong  seseorang untuk mengakui bahwa dia membutuhkan orang lain agar dapat berhasil. Dalam hal ini,  Nampak  ahwa  secara  ilmiah  orang membutuhkan kerjasama. Secara definisi, motivasi  bermitra  didorong  oleh  adanya kesadaran terhadap kemampuan diri yang terbatas dimana peluang bisnis yang ada sangat  besar  namun  kemampuan  dan sumber daya organisasi tidak mencukupi. Selain itu, motivasi bermitra juga dibentuk oleh adanya pengakuan terhadap kondisi sekarang  yang  penuh  kekacauan  dan membutuhkan  sarana  lebih  cepat  untuk mencapai tujuan atau solusi penyelesaian dari  kekacauan  bisnis  itu.  Dalam  hal  ini pelaku  UKM  mungkin  terus  mengalami ketegangan dan bisa melakukan kekeliruan  bila  mereka  mencapai  tujuan
bisnis  dengan  pemaksaan  ataupun merugikan pihak lain terutama melampiaskan  kerugian  itu  kepada karyawan dan pelanggan. Dari  sini  motivasi  bermitra  harus
dipahami  benar  oleh  manajer  dan pimpinan perusahaan agar tidak menjadikan karyawan sebagai pelampiasan amarah dan murka pimpinan.  Pimpinan  yang  benar  mampu menggerakkan seseorang
untuk melakukan sesuatu kegiatan secara sadar dan  mengerti  akibatnya  dalam  jangka panjang. Selain itu, pimpinan yang benar harus  mampu  memberikan  motivasi  dan dorongan  agar  karyawan  dan  pelanggan dapat  berpikir  realistis  dan  kritis  sesuai kondisi lapangan. Untuk itu, manajer SDM harus dapat bekerjasama dengan manajer lain untuk memetakan pengaruh- pengaruh  negative  di  tempat  kerja  baik yang  berasal  dari  dalam  dirinya  maupun yang  berasal  dari  luar  dirinya,  kemudian mengelola dorongan kepentingan diri agar tidak dicampuradukkan dengan kepentingan kantor. Karena bila dicampur akan  menimbulkan  gesekan  kepentingan dan  akhirnya  memunculkan  ketegangan dan  ketidakpercayaan  antar  karyawan dan perusahaan. Manajer harus bersikap obyektif  dan  mampu  menimbulkan, mengarahkan  dan  mengorganisaikan perilaku seluruh karyawan untuk melakukan  tugasnya  secara  sadar  dan
bukan atas pemaksaan. Dengan kata lain, manajer perlu mengenali bahwa dorongan dari  luar  organisasi  akan  merusak organisasi dan kinerja karyawan.

## Orientasi Kerja
Manajer  harus  menciptakan  dorongan sadar  bagi  karyawan  untuk  berprestasi dan  menghindari  kepentingan  non perusahaan tidak masuk ke dalam tempat kerja. Inilah yang disebut orientasi kerja. Pada manajer yang telah mengerti bahwa orientasi  kerja  mereka  ialah  terus menjaga  motivasi  kerja  dan  dorongan berprestasi , maka dapat dianggap bahwa mereka telah memiliki orientasi kerja yang benar  dan  sesuai  dengan  visi  misi perusahaan.
Namun, dalam kenyataannya pada UKM,  seringkali  manajer  tidak  memiliki orientasi  kerja  yang  jelas  dimana  uang penghasilan bisnis seringkali dibelanjakan dan  tumpang  tindih  dengan  kebutuhan pribadi.  Pemisahan  kebutuhan  pribadi terhadap  keuangan  perusahaan haruslah menjadi  motivasi  dasar  agar  dipercaya oleh rekan kerja dan mitra bisnis. Dengan cara ini, motivasi bermitra ialah dorongan atau  semangat  kerja  manajer  yang kemudian  ditiru  oleh  karyawan  dalam melaksanakan  pekerjaan  yang  telah menjadi  tugas  dan  tanggung  jawabnya. Bila  perusahaan  tidak  memilik  rencana strategis  yang  dapat  mengarahkan orientasi kerja, maka mereka akan panen
manajer  dengan  orientasi  kerja  keliru yaitu  mementingkan  dirinya  dan  disebut bossy  culture  yang  menjelaskan  bahwa dari  segi  psikologis  manajer  lebih  suka diangkat  sebagai  raja  dan  bersikap totaliter dengan mengorbankan kesejahteraan  karyawannya.  Perusahaan yang  benar  harus  mampu  merawat seluruh  karyawannya  dan  membuat mereka bekerja bergairah atau bersemangat.

## Standarisasi Kerja
Kaplan  dan  Norton  (1996)  menunjukkan bahwa kinerja adalah suatu hasil prestasi kerja  optimal  yang  dilakukan  oleh seseorang  ataupun  kelompok  ataupun badan  usaha.  Pengukuran  kinerja  secara tradisional berorientasi kepada kemampuan menghasilkan laba.
perusahaan dengan kinerja yang baik bila dalam  laporan  keuangannya  mendapat keuntungan,  sesuai  dengan  target  yang telah  ditetapkan  sebelumnya  dalam konteks
SDM, penilaian kinerja
( performance  appraisal)  adalah  proses organisasi  mengevaluasi  pelaksanaan kerja  karyawan  yang  berkontribusi  pada pencapaian  tujuan  organisasi  selama periode  waktu  tertentu.  Sebagai  rasa terimaksih, organissi memberikan reward dan upna balik yang sesuai. Umpan balik kinerja ( performance feedback)
memungkinkan  karyawan  mengetahui seberapa  baik  mereka  bekerja  jika
dibandingkan  dengan  standar-standar organisasi.
Pada  tingkatan  yang  lebih  baik, organissi mampu meningkatkan akuntabilitas kinerja yang tinggi (Menurut Kaplan  dan  Norton  (1996).  Schuler  & Jackson  (2006)  mengajukan  Model Berdasarkan  Hasil  ( Result  approach) dimana  manajer  menentukan  sasaran
( Management by objectives) dan kemudian  karyawan  berkinerja  tinggi dapat  mengembangkan  strategi  mereka sendiri.  Karyawan  dilatih  agar  dapat mengenali  potensi  dan  kemampuan mereka untuk mencapai sasaran kerja dan hambatan  kerja.  Model  ini  dapat diterapkan dengan efektif setelah dimulai dua  tahun  dan  dilakukan  evaluasi  per bulan.  Pada  setiap  evaluasi,  manajer menentukan indikator evaluasi keberhasilan dan kegagalan yang menunjukkan  seberapa  cepat  karyawan mencapai tujuan organisasi dan
bagaimana mereka mengantisipasi kegagalan pada setiap periode bulanan. Model  lainnya  diajukan  dengan  nama Behaviorally  Anchored  Rating  Scales (BARS). Dalam model ini, setiap karyawan terus  diukur  secara  rutin  dengan mengikuti standar kerja yang jelas dimana karyawan merasa diperlakukan secara adil sesuai  kualifiikasi  kemampuan  berpikir dan  produksi  nyat.  Initinya  model  ini membandingkan kinerja karyawan
dengan  standar  input  dan  output  yang telah disepakati. Selanjutnya, akan dinilai kinerja mereka berdasarkan pada kecepatan  dan  ketepatan  penyelesaian tugas dan prestasi terhadap standar kerja dalam  waktu  tertentu.  Karyawan  yang mampu  mengikuti  standar  kerja  akan dipromosikan  sedangkan  karyawan  yang gagal  akan  diperbaiki  dalam  waktu tertentu  sesuai  kondisi  dan  kemampuan perusahaan. Pada beberapa UKM, cara ini telah diterapkan dan terbukti efektif untuk mendorong  peningkatan  kualitas  kerja SDM  terutama  dari  sisi  kedisiplinan  dan mutu barang yang diproduksi.
Model  ini  megnarahkan  manajer SDM  untuk  mengenali  standarisasi  dan kompetensi  SDM  agar  dapat  mengelola tugas  mereka  dan  memberdayakan karaywan untuk melakukan inovasi kerja dan  memfasilitasi  tim  agar  dapat bekerajsama. Selain itu model ini sangat sesuai  bila  tugs  kerja  bersifat  time pressure  dimana  setiap  karyawan  harus siap  berkolaborsi  dan  perusahaan  harus berorientasi  pada  penyediakan  produk secara cepat dan mutu terjamin.
Model  ini  juga  menghambat terbentuknya  pemahaman  pentingnya perilaku  kreatif  dan  inovatif,  dan mempersulit ruang gerak karyawan kreatif untuk berusaha berpikir tentang cara baru atau  berbeda  dalam  melakukan  sesuatu. Walaupun  demikian  model  ini  juga
mendorong  karyawan  untuk  berpikir positif  tentang  kualitas  kerja  yang  dapat dilakukan dirinya dan kualitas kerja orang lain dan membandingkan kualitas kerjasama  dengan  membawa  seluruh anggota  perusahaan  untuk  berpikir  ke depan.  Kecakapan,  pengalaman  dan kompetensi manajer SDM dalam mengorganisasi  orang  akan  menentukan kemampuan komunikasi mereka dihadapan  kelompok  sehignga  masalah standariasai  dapat  diselesaikan  dan diperkuat.  Memang  hal  ini  nampaknya baru  bisa  berjalan  di  perusahaan  besar dan  bukan  perusahaan  kecil,  namun, manajer  UKM  perlu  berpatih  dalam Membangun  pemikiran  strategis  dan memahami cara mengembangkan kompetensi  mereka  untuk  menggunakan pemikiran  strategis  meski  butuh  waktu bertahun-tahun. Hal ini karena mengubah karakter  seseorang  membutuhkan  waktu yang lama dan seringkali orang merespon dan  berinteraksi  dengan  kekuatan  lebih besar  dari  lingkungan  eksternal  non perusahan  yang  membuat  perusahaan seringkali  kewalahan  dalam  mefokuskan karyawan  mereka  menuju  standarisasi yang benar.
Hal terpenting lagi, manajer harus mampu  membangun  pengaruh  positif terhadap  motivasi  seseorang  bawahan dengan menjaga isu emosional agar tidak meledak dan menjadi hambatan
emosional dalam berkomunikasi. Komunikasi  manajerial  yang  buruk  akan mempengaruhi koordinasi dan
keterbukaan informasi. Isu Emosional dan hambatan  emosional  ini  bahkan  dapat membatasi  penguasaan  kompetensi. Misal, takut membuat kesalahan, menjadi malu,  merasa  tidak  disukai  atau  tidak menjadi  bagian,  semuanya  cenderung membatasi  motivasi  dan  inisiatif.  Hasil akhir dari lingkungan yang penuh amarah ini akan membatasi kemampuan Intelektual  setiap  pihak  untuk  bermitra dan  Membangun  kompetensi  kognitif yang  mengarah  pada  egoism  dan kejatuhan kemampuan pemikiran analitis, dan pemikiran konseptual. Dalam jangka panjang, akan terbentuk budaya mengamuk  dilingkungan  kerja  dan mempengaruhi  kompetensi  sumber  daya manusia  yang  akhirnya  manajer  akan merekrut  orang  yang  pendiam,  tidak banyak  bicara,  tidak  ada  kritik  bagi Manajemen  dan  praktek  pengambilan keputusan  dilakukan  secara  otoriter.  Bila budaya  organissi  telah  terbentuk  kearah otoriter,  maka  semua  upaya  organisasi ditujukan untuk memenuhi ambisi pribadi pimpinan. Hasil akhirnya ialah bisnis UKM
itu akan menjauh dari sifat profesionalisme  dan  membangun  filosofi organisasi menang sendiri dan mencelakai karyawan. Dengan demikian pencegahan terbaik  ialah  dengan  membiasakan
manajer  untuk  memiliki  filosofi  melayani dan  menjaga  misi-visi  dan  nilai-nilai organisasi agar sesuai dengan kepatutan bisnis  dan  kepatuhan  hukum.  Selain  itu, kebiasaan  dan  prosedur  kerja  harus dilaksanakan dengan komitmen yang jelas melalui  sarana  kritik  dan  feedback  yang benar yaitu dengan pendekatan kebersamaan  dan  tidak  ada  diskriminasi atau genderisasi di lingkungan kerja. Hal ini harus dibentuk sejak awal pelaku UKM membuka usahanya dengn tidak memandang  remeh  pada  karyawan wanita atau pada karyawan junior.
Manajer  harus  menumbuhkan budaya  menghormati  filosofi  organisasi produktif  (misi-visi  produktif,  dan  nilai- nilai organisasi yang efisien agar memiliki kebiasaan dan prosedur kerja yang efisien dan  efektif.  Hal  ini  tentunya  dapat dijalankan  setiap  UKM  bila  mereka memiliki  komitmen  jelas  pada  pelatihan dan  pengembangan  untuk  seluruh karyawan termasuk manajer sendiri harus banyak belajar.
Proses belajar ini harus ditekankan pada  intervensi  yang  dilakukan  oleh organisasi  kepada  manajer  danakhirnya didiskusikan  secara  mendalam  dengan seluruh karyawan untuk melihat berbagai aspek  atau  faktorpeluang  yang  dapat dimanfaatkan  secara  bersama  dan mengarahkan pada bagaimana perubahan tersebut memberikan manfaat
bersama  (Rick  &  Jess,  2007).  Rick  dan Jess  (2007)  menjelaskan  bahwa  dalam melakukan  monitoring  dan  evaluasi, manajer  harus  besifat  partisipatif  dan realistis  dalam  mengintegrasikan sumber daya waktu dan pikiran seluruh karyawan ke dalam perencanaan yang realistic agar monitoring  dan  evaluasi  dapat  dilakukan secara  jelas  dan  tegas.  Hasil  akhirnya, manajer harus terlatih dalam menentukan sasaran kerja dan pendelegasikan secara obyektif  dengan  melihat  prestasi  kerja karyawan itu pada periode sebelumnya.
Dengan  cara  demikian,  manajer dapat menentukan dasar pengembangan model  yang  sesuai  untuk  membantu memantau  dan  mengevaluasi  kinerja karyawan  terutama  sesuai  dengan standarisasi  program  kerja  umum  dalam perusahaan mereka. Dengan Membangun program  kerja  yang  sistematis  dan partisipatif  maka  kualitas  capaian  dapat dipertahankan  sesuai  dengan  kebutuhan perusahaan.    Pada  skala  bisnis  UKM, standarisasi  kerja  seringkali  belum dianggap  penting.  Namun,  kami  melihat bahwa  pelaku  UKM  yang  telah  siap melihat  ke  masa  depan,  mereka  ingin usaha  dirintisnya  menjadi  besar.  Maka bersikaplah  seperti  manajer  perusahaan besar  dimana  kekeliruan  kecil  berarti gagal.  Dengan  demikian,  manajer  yang telah  mengerti  arti  penting  standarisasi akan lebih mungkin Membangun
ketahanan  bisnis.  Dengan  demikian hipotesis diajukan sebagai berikut bahwa standarisasi  kerja  berpengaruh  pada ketahanan  UKM  terhadap  persaingan bisnis.

## Ketahanan  Terhadap  Persaingan Bisnis
Pelaku  UKM  yang  ingin  bertahan harus  mampu  menyusun  strategi  bisnis yang sesuai dengan perkembangan pasar di  lingkungan  mereka.  Dalam  hal  ini mereka  harus  terus  berprestasi  dan menumbuhkan  budaya  inovatif  dengan terus  membangun  saluran  komunikasi dan  saling  melengkapi.  Dalam  hal  ini, mereka  harus  menemukan  strategi perbaikan, pengembangan dan peningkatan inovasi dan dinamisasi pada strategi  baru  di  bisnis  mereka.  Intinyam kereka  harus  memiliki  kemampuan  yang dapat  diandalkan  dari  baik  manajer  dan karyawan  agar  dapat  saling  melengkapi dan  menutupi  kelemahamn  di  masing- masing  pihka.  Dalam  jangka  panjang pelanggan dan market membutuhkan nilai yang  makin  tinggi  dan  manfaat  yang makin  besar  dari  produk  dihasilkan  oleh UKM . bila pelaku UKM mampu menemuhi harapan  itu,  maka  mereka  dapat menguasai  arena  fundalemtan  bisnis mereka.  Intinya,  pelaku  UKM  perlu menumbuhkan  budaya  inovatif  pada kondisi  bisnis,  inovasi  produk  dan  juga
menumbuhkan nilai dan manfaat kepada baik pelanggan baru dan pelanggan lama.
Pada  tingkat  awal,  pelaku  UKM dapat  menghasilkan  produk  berharga lebih  murah  dan  juga  melakukan penawaran  dengan  nilai  lebih  tinggi  dan manfaat lebih banyak melebihi harga yang ditawarkan.  Intinya,  mereka  perlu melakukan  diferensiasi  pada  harga  dan biaya  agar  mereka  dapat  Membangun basis  pelanggan  yang  meyakin  bahwa produk  itu  dibuat  oleh  karyawan  yang berkualitas.
Dengan  cara  demikian,  pelaku UKM  dapat  meningkatkan  pangsa  pasar mereka  dan  nilai  penjualan  yang  diraih. Hal  ini  dapat  dicapai  bila  manajer memahami pentingnya menerapkan MSDM  yang  tepat.  Bila  manajer  keliru dalam  menerapkan  MSDM,  maka  akan merusak  kinerja  karyawan  di  bawah otoritas mereka dan akhirnya keunggulan bersaing  akan  turun.  Untuk  itu  setiap manajer di setiap divisi perlu memetakan keunggulan  bersaing  dalam  department mereka terutama pada kondisi karyawan, keahlian yang dimiliki, sumber daya yang dimiliki  dan  sistem  pengendalian.  Pada bagian  Manajemen  umum,  setiap  pihak perlu mengenali dan memetakan keunggulan bersaingan mereka termasuk posisi saat ini dan posisi mendatang yang ingin  dicapai.  Dalam  hal  ini,  divisi Manajemen  umum  perlu  meningkatkan
efisiensi  dan  juga  mengaudit  proses- proses  agar  dapat  meningkatkan  nilai pelanggan  dan  menurunkan  biaya operasional  perusahaan  dan  daya  laba agar  tidak  membebani  perusahaan  dan pelanggan. Pada tahap tertinggi, manajer bagian  pemasaran  perlu  melakukan evaluasi dan perbaikan pada kinerja dari produk  mereka  terutama  dalam  hal persepsi pelanggan dan kebutuhan masa depan  pasar  dengan  indikator  berupa kepuasan, loyalitas, pangsa pasar.
Untuk  itu  perlu  ada  perubahan- perubahan  mendasar  dalam  lingkungan bisnis  agar  pengelolaan  SDM  dapat diubah.  Untuk  mengawalinya,  para manajer harus berkumpul untuk mengenali  kondisi  riil  dari  lingkungan bisnis  mereka.  Merka  harus  mengenali tren  biaya-biaya  operasi  serta  tekanan kompetitif  .  selanjutnya  mereka  mulai mengukur  tingkat  kapasitas  diri  saat  ini dan  berapa  besar  kemampuan  emreka dalam  menggerakkan  karyawan  untuk mencapai  target  perusahaan.  Adanya perubahan tersebut memunculkan isu-isu SDM  meliputi  isu  bisnis  yang  berkaitan dengan  target  perusahaan  yang  harus dicapai  oleh  setiap  karyawan,  target  ini bisa  berupa  esensi  bisnis  seperti profitabilitas,  daya  tahan  bisnis,  daya saing, kemampuan adaptasi dan fleksibilitas  perusahaan  dan  produk terhadap  persaingan.  Manajer  umum
perlu berkoordinasi dengan manajer SDM untuk  mengenali  kondisi  SDM  menyebar pada  seluruh  organisasi  mereka.  Hal  ini mungkin dilakukan dengan cara reposisi, downsizing,  ataupun  delegasi  tugas kepada  pihak  lain  termasuk  melibatkan karyawan  dalam  pembuatan  keputusan sesuai dengan kondisi mereka.

## Hipotesis
H1:    Faktor  karakteristik  manajer  secara parsial berpengaruh positif terhadap ketahanan  bisnis  UKM  dalam persaingan usaha
H2:   Faktor  pembaruan  SDM  secara parsial berpengaruh positif terhadap ketahanan  bisnis  UKM  dalam persaingan usaha
H3:  Faktor  strategi  pemasaran  secara parsial berpengaruh positif terhadap ketahanan  bisnis  UKM  dalam persaingan usaha
H4:  Faktor  motivasi  bermitra  secara parsial berpengaruh positif terhadap ketahanan  bisnis  UKM  dalam persaingan usaha H5:   Faktor orientasi kerja secara parsial berpengaruh positif terhadap
ketahanan  bisnis  UKM  dalam persaingan usaha H6:  Faktor  standarisasi  kerja  secara parsial berpengaruh positif terhadap ketahanan  bisnis  UKM  dalam persaingan usaha.
H7:  Faktor karakteristik manajer, pembaruan SDM, strategi
pemasaran,  motivasi  bermitra, orientasi  kerja,  dan  standarisasi kerja secara simultan  berpengaruh positif  terhadap  ketahanan  bisnis UKM dalam persaingan usaha

## C. METODOLOGI
Dalam  bab  ini  akan  diuraikan  mengenai metode  penelitian  yang  akan  digunakan sebagai  dasar  dalam  melakukan  analisis terhadap  model  faktor-faktor  yang mempengaruhi  perencanaan  stratejik dalam  upaya  menciptakan  keunggulan bersaing,  yang  terdiri  dari  jenis  dan sumber  data,  populasi  dan  sampel, metode  pengumpulan  data  serta  teknik analisa  data.  Penelitian  ini  termasuk dalam  tipe  penelitian  kausal  yaitu  untuk mengidentifikasi  hubungan  sebab  akibat antar  variabel,  peneliti  mencari  tipe sesungguhnya dari fakta untuk membantu memahami  dan  memprediksi  hubungan (Zikmund dalam Ferdinand,2000)

## Populasi dan Sampel
Populasi adalah kelompok atau kumpulan individu-individu  atau  obyek  penelitian yang  memiliki  standar-standar  tertentu dari  ciri-ciri  yang  telah  ditetapkan sebelumnya. Berdasarkan kualitas dan ciri tersebut, populasi dapat dipahami sebagai sekelompok individu atau obyek
pengamatan  yang  minimal  memiliki  satu persamaan  karakteristik  (Cooper  dan Emory, 1995).
Dalam  penelitian  ini  populasi responden  adalah  pengrajin  industri rumahan yang berdomisili di DKI Jakarta, berjumlah 200 unit terdiri dari unit usaha atau  pengrajin  yang  terbagi  dalam  tiga kelompok,  yaitu  strata  prabina  (skala kecil)  sebanyak  170  unit  usaha,  strata binaan  (skala  menengah)  sebanyak  45 unit  usaha  dan  strata  berdaya  tumbuh
(skala  besar)  sebanyak  20  unit  usaha. Data sekunder di lingkungan DKI Jakarta.

## D. HASIL ANALISIS DATA
Berdasarkan    data    hasil    penyebaran kuesioner  yang    telah    dilakukan    dan kemudian    diolah    melalui  program software    application    SPSS    16.00    for windows,  maka  dapat  diketahui  hasil analisis  regresi  linier    berganda    secara parsial    dan    simultan.    Hasil  analisis regresi  linear  berganda  dapat  di  lihat pada  Tabel 2.

## Tabel  2

## Hasil Olah Data Regresi
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardi zed Coefficien ts t Sig. Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) 9.294 .600 12.158 .000 karakteristik manajer .342 .097 .727 1.350 .048 .197 5.074 pembaruan SDM .250 .110 .714 1.367 .050 .168 5.959 strategi pemasaran .492 .111 .433 5.143 .017 .166 6.009 motivasi bermitra .407 .108 .458 4.053 .000 .190 5.270 orientasi kerja .553 .104 .048 2.986 .016 .163 6.131 standarisasi kerja .657 .064 .701 10.229 .000 .515 1.942
a. Dependent Variable: ketahanan bisnis UKM
Sumber: Data Primer Diolah, 2015
Dari    hasil    perhitungan    analisis regresi  linier berganda selanjutnya pada Tabel  3  menunjukkan  bahwa  pengaruh variabel  independen  terhadap  variabel dependen  adalah    besar,    dapat    dilihat pada  nilai koefisien determinasi (R 2 ) yaitu sebesar 0,629.
Berdasarkan  hasil  perhitungan tersebut    dapat    dijelaskan    bahwa pengaruh    faktor  karakteristik  manajer, pembaruan  SDM,  strategi  pemasaran, motivasi  bermitra,    orientasi  kerja,  dan standarisasi  kerja  terhadap  ketahanan bisnis UKM dalam persaingan usaha dapat dijelaskan    sebesar    62,9%    sedangkan sisanya  sebesar  37,10%  dijelaskan  oleh variabel-  variabel  lain  yang    tidak termasuk  dalam  model  penelitian  ini.
Koefisien  korelasi  berganda  R (multiple  correlation  )  menggambarkan kuatnya    hubungan    antara    variabel  in dependent  yang  meliputi  variabel  faktor karakteristik  manajer,  pembaruan  SDM, strategi  pemasaran,  motivasi  bermitra, orientasi  kerja,  dan  standarisasi  kerja secara    bersama  -  sama    terhadap variabel  dependent    yaitu  ketahanan bisnis  UKM  dalam  persaingan  usaha sebesar 0,629. Hal  ini  berarti  hubungan antara    keseluruhan  variabel    adalah sangat    erat    karena    nilai    R    tersebut mendekati    1.    Interprestasi    model regresi    dapat    dirumuskan  suatu persamaan  regresi  berganda  sebag  ai berikut: Y =  9.362 + 0,342 X1  + 0,250X2 +  0,492  X3  +  0,407  X4  +  0,553  X5+ 0,657 X6

## Tabel 3
Model Summary b Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .480 a .629 .562 3.060 a. Predictors: (Constant), orientasi kerja, karakteristik manajer, motivasi bermitra, strategi pemasaran, pembaruan SDM
b. Dependent Variable: ketahanan bisnis UKM
Berdasarkan  hasil  analisis  Uji  F  pada Tabel    4  dengan  nilai  signifikansi  0,000 diketahui bahwa nilai signifikansi  F  lebih kecil  dari α.  Dari  hasil  analisis tersebut dapat dikatakan bahwa variabel kreatifitas  dan  inovasi  secara  simultan berpengaruh signifikan terhadap kewirausahaan.

## Tabel 4 Uji Simultan
ANOVA b Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 320.433 5 64.087 15.104 .000 a Residual 823.147 194 4.243 Total 1143.580 199
a. Predictors:  (Constant),  orientasi  kerja  ,  karakteristik  manajer,  motivasi  bermitra  ,  strategi pemasaran , pembaruan SDM
b. Dependent Variable: ketahanan bisnis UKM
Sumber: Data Primer Diolah, 2015.

## Hasil Uji Hipotesis Kedua dan Ketiga
Untuk    mengetahui    pengaruh masing-  masing  variabel    independent  , yaitu    variabel-  variabel    kreativitas  dan inovasi  berpengaruh  secara  parsial terhadap kewirausahaan, maka menggunakan  uji  t  (t-  test  )  dua  arah (two  side   atau  2–tail  test )  dengan cara    mem  bandingkan    nilai signifikansinya  dengan α,  dengan derajat kebebasan (degree of  freedom)  sebesar 95% (aaa=5%).  Secara lengkap  hasil  uji t  dapat  disajikan pada Tabel 3.
Berdasarkan  uji  t  pada  tabel  3 analisis    regresi  secara    parsial    dapat dijelaskan  bahwa:  variabel Karakteristik
Manajer (X 1 ) dari hasil analisis menunjukkan  bahwa  nilai  signifikansi yaitu  sebesar  0,048  <  α,  (5%)  hasil tersebut  menunjukkan  bahwa  adanya pengaruh  yang    signifikan    variabel
Karakteristik  Manajer  (X 1 )  terhadap ketahanan  bisnis  UKM  dalam  persaingan usaha dengan asumsi variabel
Karakteristik Manajer berpengaruh  secara konstan.   Variabel  Pembaruan SDM (X 2 ) dari  hasil  analisis  menunjukkan  bahwa nilai signifikansi variabel Pembaruan SDM (X 2 ) yaitu sebesar 0,050 < α, (5%) hasil tersebut  menunjukkan  bahwa  adanya pengaruh    yang    signifikan    variabel Pembaruan SDM (X 2 ) terhadap  ketahanan bisnis  UKM  dalam  persaingan  usaha dengan  asumsi  variabel Pembaruan SDM berpengaruh  secara  konstan.  Variabel Strategi Pemasaran (X 3 ) dari hasil  analisis menunjukkan    bahwa    nilai  signifikansi variabel  Strategi  Pemasaran  (X 3 )  yaitu sebesar  0,017  <  α,  (5%)  hasil  tersebut menunjukkan  bahwa  adanya  pengaruh yang    signifikan    variabel    Strategi Pemasaran  (X 3 )  terhadap    ketahanan
bisnis  UKM  dalam  persaingan  usaha dengan asumsi variabel
Strategi Pemasaran  berpengaruh  secara  konstan.
Variabel  Motivasi Bermitra (X 4 ) dari  hasil
analisis menunjukkan bahwa nilai signifikansi variabel Motivasi Bermitra (X 4 ) yaitu  sebesar  0,000  <  α,  (5%)  hasil tersebut  menunjukkan  bahwa  adanya pengaruh    yang    signifikan  variabel Motivasi Bermitra (X 4 ) terhadap ketahanan  bisnis  UKM  dalam  persaingan usaha dengan  asumsi  variabel Motivasi Bermitra  berpengaruh  secara  konstan. Variabel    Orientasi  Kerja  (X 5 )  dari    hasil analisis    menunjukkan    bahwa    nilai signifikansi  variabel  Orientasi  Kerja  (X 5 ) yaitu  sebesar  0,016  <  α,  (5%)  hasil
tersebut  menunjukkan  bahwa  adanya pengaruh    yang    signifikan    variabel Orientasi Kerja (X 5 ) terhadap  ketahanan bisnis  UKM  dalam  persaingan  usaha dengan  asumsi  variabel Orientasi Kerja berpengaruh  secara  konstan.  Variabel standarisasi kerja (X 6 ) dari  hasil  analisis menunjukkan    bahwa    nilai  signifikansi variabel  standarisasi  kerja  (X 5 )  yaitu sebesar  0,000  <  α,  (5%)  hasil  tersebut menunjukkan  bahwa  adanya  pengaruh yang  signifikan variabel standarisasi kerja (X 5 )  terhadap  ketahanan  bisnis  UKM dalam persaingan usaha dengan  asumsi variabel  standarisasi  kerja  berpengaruh secara konstan.
Tabel 4

## Hasil Analisis Uji t
Variabel B Nilai t hitung Signifikansi Keterangan Karakteristik Manajer .342 1.350 .048 Signifikan Pembaruan SDM .250 1.367 .050 Signifikan Strategi Pemasaran .492 5.143 .017 Signifikan Motivasi Bermitra .407 4.053 .000 Signifikan Orientasi Kerja .553 2.986 .016 Signifikan standarisasi kerja .657 10.229 .000 Signifikan Sumber: Data Primer Diolah, 2015

## E. KESIMPULAN DAN SARAN
Dalam  praktek  rutin,  tentunya  praktek harus dilandasi oleh menempatkan orang yang tepat pada pekerjaan yang tepat.
Hal yang paling penting ialah
menanamkan budaya bahwa setiap orang memiliki  target  kerja  dan  mereka  juga
berhak mendapatkan reward yang sesuai dengan  partisipasi  dan  tanggung  jawab dimiliki.  Pada  jangka  panjang  ,setiap karyawan  harus  dianggap  sebagi  human capital  dimana  perusahaan  bersedia melakukan  pemberdayaan,  pelatihan cross  utilization  and  cross  training terutama  dalam  promosi  ke  department yang lebih menantang agar seluruh bakat dan  potensi  mereka  dapat  digali  dan dikembangkan.
Upaya
reposisi, downsizing, ataupun delegasi tugas akan menentukan  tingkatan  ketahanan  bisnis UKM  terhadap  persaingan  yang  muncul mendadak  dari  para  pemain  pasar  baru yang  biasanya  masih  lemah  dalam permodalan  dan  mobilisasi  sumber  daya mereka.  Dengan  demikian,  seharusnya pelaku UKM terus meningkatkan pemahaman mereka terhadap persaingan bisnis  dan  kondisi  internal  mereka  agar tidak  tersingkir  dari  peta  jalan  bisnis sendiri. Oleh karena itu dari hasil hipotesis ini  menunjukkan    bahwa  karakteristik manajer  dan  pembaruan  SDM  dapat meningkatkan kemampuan bertahan UKM terhadap persaingan bisnis.
Selain  itu,  manajer  produksi  perlu berkoordinasi dengan manajer pemasaran mengenai  bagaimana  kerjasama  dalam pengelolaan aktivias bersama agar dapat menghasilkan  produk  yang  diterima pasar. Selain itu, diperlukan pengalaman belajar  yang  terorganisir  dalam  suatu
periode waktu tertentu untuk meningkatkan kemungkinan memperbaiki kualitas  produk.  Secara  umum,  kualitas produk  diukur  dari  seberapa  tinggi peningkatan  penjualan  yang  berdampak pada laba perusahaan maupun hubungan yang  harmonis  antar  manusia  yang berpengaruh terhadap produktifitas SDM. Peningkatan  penjualan  dan  produktifitas SDM  akan  meningkatkan  persaingan bisnis perusahaan pada lingkungan bisnis. Dari  berbagai  sumber  daya  yang  dimiliki perusahaan,  SDM  menempati  posisi strategis  di  antara  sumber  daya  lainnya. Tanpa SDM, sumber daya yang lain tidak bisa dimanfaatkan, apalagi dikelola untuk menghasilkan  suatu  produk.  Untuk  itu manajer perlu meningkatkan kualitas aset strategis  mereka  yaitu  berupa  karyawan berpotensi tinggi dan terus menggerakkan kryawan agar dapat menghasilkan produk terbaik.  Namun,  di  Indonesia,  seringkali karyawan  dianggap  sebagai  beban perusahaan.  Hal  ini  bisa  terjadi,  karena manajer  tidak  mampu  mengolah  potensi dan  bakat  dimiliki  karyawan  sehingga dalam  jangka  panjang  karyawan  itu menjadi beban perusahaan.
Bila  pelaku  UKM  ingin  tumbuh  besar, mereka  harus  mampu  mengubah  watak dan  karakter  manajernya  menjadi manajer  yang  memiliki  orientasi  kerja benar.  dan  sebaliknya  bila  diketahui bahwa  karyawan  cenderung  tidak
bahagia,  tidak  bergairah  atau  tidak bersemangat,  maka  nampak  bahwa perusahaan  itu  belum  memiliki  orientasi kerja  yang  benar.  Perusahaan  harus mampu  memfokuskan  karaywan  mereka dalam  melaksanakan  pekerjaannya,.  Hal ini dilakukan dengan merancang orientasi kerja yang benar agar terbentuk motivasi kerja sejati. Dengan motivasi kerja sejati ini, pemberian dorongan atau rangsangan dilakukan  secara  tulus  dari  manajer kepada  karaywan  sehingga  karyawan menyadari  bahwa  mereka  bekerja  di
tempat  yang  lebih  baik  dibandingkan tempat  kerja  manapun  dikarenakan perusahaan  itu  telah  memiliki  standar kerja  dan  strategi  bisnis  yang  dapat dijalankan  oleh  seluruh  karyawan  sesuai dengan kemampuan karyawan.  Orientasi kerja  juga  dianggap  memiliki  pengaruh pada   ketahanan UKM  dalam persaingan bisnis. Oleh karena itu dari hasil pengujian menunjukkan  bahwa    orientsi  kerja berpengaruh  pada  ketahanan  UKM terhadap persaingan bisnis.

## Daftar Pustaka
Agarwal, R. (2007). Network Design and Alliance Formation for Liner Shipping (Thesis). May 2007. Georgia Institute of Technology.
Grant,  R.M.,  Baden-Fuller,  C.  (2004).  A Knowledge  Accessing  Theory  of Strategic  Alliances.  Journal  of Management  Studies  41:1  January 2004. Oxford: Blackwell Publishing Griffin,  G.,  and  Svensen,  S.  (1996)  The Decline of Australian Union Density— A Survey of the Literature. Journal of Industrial  Relations.  Retrieved  from http://jir.sagepub.com/cgi/content/a bstract/38/4/505
Hottenrott,  H.,  Lopes-Bento,  C.  (2013).
Quantity or Quality? Knowledge
Alliances  and  their  Effects  on Patenting. ZEW Discussion Paper No. 12-047.  December  2013.  Centre  for European Economic Research (ZEW) Jim,  T.W.,  Hi,  B.,  Shing,  L.K.,  Lin,  O.S.,
Yasmin,  S.,  Khan,  S.K.  (2013).  The Factors  Affecting  Organizational Citizenship  Behavior  in  Banking Industry.  International  Journal  of Management Sciences. Vol. 1, No. 5, 2013, pp. 178-192
Naicker, V., and Saungweme, P. (2009).
Strategic  alliance  governance  in Zimbabwe  policy  and  strategy.
African Journal of Business Management Vol. 3 (8), pp. 325-332, August 2009. Retrievedfrom http://www.academicjournals.org/AJ BM
Ott, M., Pozzi, F., and Tavella, M. (2010).
Teacher,  What  Do  You  Mean  by “Creativity”? An Italian Survey on the Use  of  ICT  to  Foster  Student Creativity.  WSKS  2010,  Part  I,  CCIS 111,  pp.  165–171,  2010.  Berlin: Springer-Verlag Berlin Heidelberg Sun, X., Luo, N. (2012). System Dynamics Model  and  Simulation  of  Incentive Synergy  in  Knowledge  Alliance. Advances in information Sciences and Service  Sciences(AISS)  Volume4, Number21, Nov 2012. pp. 264-276 Yan,  W.  (2013).  Effects  of  Consumer
Participation Motivation and Participation Intention towards Festivals  on  Experiential  Satisfaction — A Case Study of the Rainbow Bay Festival Kaohsiung City. The International Journal of Organizational Innovation. Vol 5 Num 3 January