## ANALISIS PENGARUH INTEGRATIVE LEADERSHIP TERHADAP ORGANIZATIONAL

## JUSTICE , EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR
Veronika Agustini Srimulyani
Dosen Prodi Manajemen, Fakultas Ekonomi, Unika Widya Mandala Madiun
E-mail vero@staff.widyamandala.ac.id

## ABSTRACT
Organizations have long been interested in how employees think and feel his work and what causes  employees  are  willing  to  dedicate  themselves  to  the  organization.  The  researchers found a variable motivational leadership style that leads to the formation of positive attitudes of  the  officials  who  in  turn  can  improve  employee  job  performance.  The  objective  of  this research are to study the effect integrative leadership on  organizational justice, employee engagement,  and  organizational  citizenship  behavior  (OCB),  with  teachers  at SMA/SMK/MAN/MAS  di  kota  Madiun  as  respondents.  This  research  used  the  quantitative approach with the survey method. The samples of this research were 409 teachers, selected non-randomly. The data were obtained by distributing questionnaires and analyzed by using the  descriptive  statistics  and path analysis in inferential  statistics. The results  of  the research can  be  concluded  that:  integrative  leadership  has  a  positive  significant  effect  on organizational  justice;  integrative  leadership  significant  positive  effect  on  employee engagement; integrative leadership significant positive effect on employee engagement on OCB.
Key  Word : integrative  leadership,  organizational  justice,  employee  engagement, organizational citizenship behavior .

## PENDAHULUAN
Beberapa  konsep  dalam  perilaku  organisasional  yang  terus  mengalami  perkembangan hingga saat ini adalah pendekatan kepemimpinan, keadilan organisasional ( organizational justice )  dan  keterikatan  pegawai  pada  organisasi. Servant  leadership yang  dapat  disebut sebagai integrative  leadership yaitu  pendekatan  kepemimpinan  yang  berupaya  mencari jalan  tengah  atau  semacam  terobosan  dengan  cara  mengintegrasikan  sejumlah keunggulan  dari  model-model  kepemimpinan  yang  ada  dengan  mengkolaborasikan antara  orientasi  pada  karakter  pemimpin,  manusia,  tugas  dan  proses;  sehingga  diyakini mampu  mengikat,  mengharmonisasi,  meningkatkan  perilaku extra-role atau organizational citizenship behavior (OCB), membangun kesehatan mental yang baik, menurunkan tingkat stres,  dan  berbagai  sikap  individu  yang  baik  serta  mendorong  potensi  sumber  daya organisasi agar dapat bersaing dan berprestasi secara baik.
Studi  terdahulu  dilakukan  terhadap  319  guru  tetap  dari  27  SMA  dan  SMK  swasta  di  Kota Madiun dan Kabupaten Madiun menunjukkan bahwa servant leadership yang merupakan pendekatan integrative leadership dapat mendorong keterikatan guru pada pekerjaan dan organisasi  ( employee  engagement ),  perilaku  ekstra-peran  (OCB),  dan  kinerja  guru (Srimulyani dkk. 2015). Studi lain terhadap 42 kepala sekolah di Inggris menunjukkan bahwa gaya  kepemimpinan  dapat  mendorong  para  pelajar  mencapai  secara  langsung  prestasi akademik  melalui  iklim  sekolah  (Hay  McBer  2000),  artinya  ketika  kepala  sekolah  fleksibel dalam  mendemonstrasikan  gaya  kepemimpinan  dan  berbagai  macam  kemampuan emotional intelligent yang dimilikinya, sikap guru lebih positif dan pelajar lebih tinggi nilainya.
Organizational  justice dan employee  engagement oleh  banyak  pengelola  organisasi dianggap  penting  dan  merupakan  topik  yang  sedang  hangat  dibahas  dalam  wawasan manajemen  sumber  daya  manusia  saat  ini.  Robbin  &  Judge  (2008)  menyatakan  bahwa organizational justice adalah persepsi keseluruhan dari apa yang adil di tempat kerja. Hasil penelitian  Imran  (2007)  menunjukkan  bahwa  perilaku  kepemimpinan  transaksional berpengaruh  terhadap  keadilan  distributif  dan  perilaku  kepemimpinan  transformasional berpengaruh  terhadap  keadilan  prosedural.  Rahayu  dan  Surahman  (2012)  menemukan bahwa  kepemimpinan  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap employee  engagement . Employee  engagement yang  tinggi  ditunjukkan  dalam  tingkat  keterlibatan,  komitmen, keinginan  para  pegawai  untuk  berkontribusi  dan  tingginya  rasa  memiliki  ( ownership ) terhadap pekerjaan dan organisasi, timbulnya rasa saling percaya ( trust ), tingginya loyalitas terhadap  pekerjaan  dan  organisasi,  serta  kebanggaan  terhadap  organisasi  dan  tingginya semangat bekerjasama para pegawai.
Vondey  (2010);  Mira  dan  Margaretha  (2012);  Srimulyani  dkk  (2015)  menemukan  bahwa servant  leadership berpengaruh  signifikan  terhadap  OCB.  OCB  adalah  sifat  alami  yang dimiliki  pegawai  yang  merupakan  peran  ekstra  sebagai  pelengkap  sistem  organisasi  yang dapat  berkontribusi  pada  efektivitas  organisasi  (Choi  et  al.  2014;  Elamin  dan  Tlaiss,  2015). Artinya dengan mengembangkan praktek servant leadership di organisasi diharapkan para pimpinan  organisasi  dapat  menumbuhkan  OCB  dalam  diri  pegawai,  yang  dapat berdampak  pada  kelancaran  operasional  instansi  dan  keberhasilan  instansi  dalam mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan,  terlebih  di  era  yang  kompetitif  saat  ini.  Dalam konteks manajemen pendidikan, guru merupakan bagian dari sumber daya manusia yang memiliki peran sentral dalam menentukan output pendidikan, karena guru merupakan pihak yang  memiliki  interaksi  paling  intensif  dengan  peserta  didik,  sehingga  perannya  banyak memberikan  pengaruh  terhadap  cara  berpikir,  bersikap  dan  berperilaku  peserta  didik. Kontribusi  guru  dalam  mewujudkan  tujuan  sekolah  ditentukan  oleh  banyak  faktor,  salah satunya adalah seberapa besar kecenderungan guru dalam menunjukkan OCB.
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  lanjutan  dari  penelitian  sebelumnya  (Srimulyani  dkk. 2015)  yang  menemukan  praktek integrative  leadership dengan  menggunakan  kerangka konseptual servant leadership , yang terdiri dari empat kategori yaitu:1) character-orientation ; 2) people-orientation ;3) task-orientation ;4) process-orientation .  Sebagaimana  yang  telah dijelaskan  sebelumnya  bahwa  praktek  kepemimpinan  dapat  mempengaruhi  keadilan organisasional,  keterikatan  pegawai,  dan  OCB,  maka  tujuan  penelitian  yang  ditetapkan adalah  untuk  menguji  dan  menganalisis  pengaruh  integrative  leadership  terhadap organizational  justice  secara  dimensional, employee  engagement ,  dan  OCB  secara dimensional dengan responden guru-guru SMA/SMK/MAN/MAS di Kota Madiun.

## KERANGKA TEORITIS DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Integrative Leadership
Integrative  leadership menurut  Huxman  &  Vangen  (2000)  didefinisikan  sebagai  kolaborasi antar  individu,  proses  dan  stuktur.  Yulk  (2002)  menyatakan  bahwa  kerangka integrative leadership yaitu kepemimpinan yang mengintegrasikan variabel kemampuan, perilaku, fitur, sikap,  gaya  dan  situasional  dalam  sebuah  model  teoritis  tunggal  untuk  menjelaskan efektivitas organisasi. Integrative leadership juga didefinisikan sebagai integrasi dari perilaku kepemimpinan  terhadap  tugas,  hubungan  dan  perubahan  (Yulk  et  al.  2002).  Integrative leadership menurut Fernadez et al. (2010) adalah perpaduan antara peran kepemimpinan yang berorientasi pada tugas, hubungan, perubahan, keragaman dan integrity. Fernandez et al. (2010) menyatakan bahwa integrative leadership adalah pendekatan kepemimpinan yang  mengembangkan  konsep  kepemimpinan  terpadu  dengan  mengintegrasikan  lima peran  kepemimpinan  yang  penting  untuk  kesuksesan  pemimpin  di  sektor  publik  yaitu: kepemimpinann  berorientasi  pada  tugas;  kepemimpinan  berorientasi  pada  hubungan; kepemimpinan  berorientasi  pada  perubahan;  kepemimpinan  berorientasi  pada keragaman, dan kepemimpinan berorientasi pada integritas.
Integrative leadership dengan kerangka konseptual servant leadership , hampir mirip dengan konsep integrative leadership dari Yulk et. al. (2002) memadukan empat kategori (Page dan Wong, 2003; Barbuto dan Wheeler, 2006; Liden et al. 2008) yaitu:
a. Character-orientation ,  berkenaan  dengan  sikap  pemimpin;  fokus  pada  nilai,  kredibilitas dan motif pemimpin. Dimensi yang digunakan dalah wisdom dan humility . b. People-orientation ,  berkenaan  dengan  mengembangkan  sumber  daya  manusia;  fokus pada  hubungan  pemimpin  dengan  bawahan  dan  komitmen  pemimpin  untuk mengembangkan  bawahan.  Dimensi  yang  digunakan  adalah altruistic  calling ,  dan emotional healing . c. Task-orientation ,  berkenaan  dengan  pencapaian  produktivitas  dan  keberhasilan;  fokus pada  tugas  pemimpin  dan  keterampilan  yang  diperlukan  untuk  berhasil.  Dimensi  yang digunakan adalah organizational stewardship , persuasive mapping , dan vision . d. Process-orientation ,  berkenaan  dengan  peningkatan  efisiensi  organisasi;  fokus  pada kemampuan  pemimpin  untuk  mengembangkan  sistem  terbuka,  efisien  dan  fleksibel. Dimensi yang digunakan adalah service .

## Organizational Justice
Organizational justice adalah persepsi individu terhadap keadilan dalam proses pembuatan keputusan dan distribusi hasil yang telah diterima oleh individu (Greenberg & Baron, 2003). Dimensi organizational  justice meliputi distributive  justice , procedural  justice ,  dan interactional  justice (Aamodt,  2007).  Cropanzano  et  al.  (2007)  menjelaskan  bahwa organizational  justice merupakan  motivator  penting  dalam  suatu  lingkungan  pekerjaan, ketika  individu  merasakan  suatu  ketidakadilan,  moral  pegawai  akan  turun,  dan kemungkinan  besar  pegawai  akan  meninggalkan  pekerjaannya.  Rasa  keadilan  akan muncul  ketika  otoritas  organisasi  konsisten  dan  tidak  bias  dalam  pengambilan  keputusan organisasi, terutama terkait dengan alokasi gaji dan promosi.
Distributive  justice merupakan  evaluasi  kognitif  individu  berkaitan  dengan  apakah  jumlah dan  alokasi  penghargaan  dalam  penetapan  secara  adil  atau  tidak  (Luthans,  2006:  293). Menurut  Simpson  &  Kaminski  (2007) distributive  justice menunjuk  pada  keadilan  yang diterima  dalam  pemberian  penghargaan  di  dalam  suatu  organisasi  seperti  pembayaran yang tepat dalam waktu dan jumlah yang diterima serta tingkat manfaatnya. Para pegawai mempertimbangkan  keadilan  dalam  distribusi  antara  penghargaan  finansial  (misalnya  gaji atau  bonus  yang  diterima  dari  rencana  pembagian  keuntungan)  dengan  kontribusi  para pegawai  dalam  pekerjaan,  yang  pada  gilirannya  mempengaruhi  sikap  para  pegawai terhadap organisasi.
Procedural  justice berhubungan  dengan  keadilan  prosedur  yang  dipakai  untuk  membuat keputusan seperti kenaikan gaji, promosi, perubahan pekerjaan, dan umpan balik (Luthans 2006:  293),  sedangkan  menurut  Coetzee  (2005) procedural  justice adalah  kewajaran  atas metode  dan  prosedur  yang  digunakan  untuk  menentukan  keputusan  atau  outcomes. Keadilan  prosedural  mengacu  kepada  perasaan  adil  dari  suatu  proses  pengambilan keputusan yang dibuat. Para pegawai menerima berbagai aspek yang berkaitan dengan keadilan  prosedural  ketika  pegawai  diberi  kesempatan  untuk  mempengaruhi  keputusan, untuk  mengungkapkan  ide  atau  suara,  atau  untuk  memiliki  informasi  yang  akurat  yang digunakan untuk pengambilan keputusan.
Interactional  justice adalah  persepsi  keadilan  atas  perlakuan  interpersonal  yang  diterima pegawai ketika prosedur formal diterapkan baik yang dilakukan organisasi maupun atasan (Byrne,  2002).  Menurut  Bies  (2005) interactional  justice dihubungkan  dengan  penilaian keadilan  berdasarkan  kualitas  perlakuan  interpersonal  yang  diterima  seorang  pegawai dengan  penuh  martabat,  perhatian,  dan  rasa  hormat. Interactional justice terkait  dengan kombinasi  antara  kepercayaan  seorang  bawahan  terhadap  atasannya  dengan  keadilan yang  nampak  dalam  lingkungan  kerja  sehari-hari. Interactional  justice biasanya  mengacu kepada tingkat kejujuran, sensitivitas, dan penghormatan yang ditunjukkan selama interaksi (DeConnick, 2010).
Employee  Engagement . Pengelolaan  sumber  daya  manusia  bukanlah  suatu  hal  yang mudah  karena  berkaitan  dengan  bagaimana  organisasi  membuat  pegawai  menjadi nyaman  sehingga  memunculkan  ikatan  emosi  ( engage )  dengan  organisasi. Employee engagement didefinisikan  sebagai  keadaan  motivasional  positif  yang  mengandung karakteristik vigor, dedication , dan absorption (Schaufeli 2002). Vigor diartikan sebagai level energi yang tinggi, dan terdapat kemauan untuk menginvestasikan tenaga, presistensi dan tidak mudah lelah; dedication diartikan sebagai keterlibatan yang kuat yang ditandai oleh antusiasme  dan  rasa  bangga  dan  inspirasi; absorption diartikan  sebagai  keadaan keterlibatan  tinggi  (terjun  total)  pada  karyawan  atas  pekerjaannya  (sulitnya  memisahkan karyawan  dari  pekerjaannya)  (Saks  2006).  Pegawai  yang  masuk  dalam  kategori engaged melakukan  pekerjaan  dengan  semangat,  penuh  dedikasi,  dan  menikmati  proses pemenuhan tanggung jawabnya. Rasa engagement terhadap organisasi dipengaruhi oleh beberapa  faktor  seperti  faktor  emosional  dan  rasional  yang  berkaitan  dengan  pekerjaan dan  pengalaman  kerja  secara  keseluruhan.  Menurut  Baumruk  dan  Gorman  (2006),  jika pegawai  memiliki  rasa  keterikatan  yang  tinggi  dengan  organisasi,  hal  tersebut  akan meningkatkan tiga perilaku umum yang dapat meningkatkan kinerja organisasi:
1) Say (mengatakan)-pegawai  akan  memberikan  masukan  untuk  organisasi  dan  rekan kerjanya,  dan  akan  memberikan  masukan  mengenai  pegawai  dan  konsumen  yang berpotensi;
2) Stay (tetap  tinggal)-pegawai  tetap  akan  bekerja  di  organisasi  tersebut  walaupun  ada peluang untuk bekerja di tempat lain;
3) Strive (upaya)-pegawai akan memberikan lebih banyak waktu, usaha dan inisiatif untuk dapat berkontribusi demi kesuksesan organisasi

## Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Dalam  dinamika  kehidupan  organisasi,  khususnya  organisasi  nirlaba  seperti  organisasi kependidikan, diperlukan perilaku ekstra peran yang lazim disebut organizational citizenship behavior (OCB)  atau extra-role  behavior .  Schnake  dalam  Alotaibi  (2001:  4)  mengartikan OCB  sebagai  “ functional, extra-role , prosocial  behavior , directed  at  individuals , group , and/or an organization .” Hal ini menunjukkan bahwa OCB sebagai fungsional, ekstra peran, perilaku  prososial,  mengarahkan  individu,  kelompok  atau  organisasi.  OCB  mencerminkan tindakan-tindakan  yang  dilakukan  oleh  karyawan  yang  melampaui  ketentuan  minimum yang  diharapkan  oleh  peran  organisasi  dan  mempromosikan  kesejahteraan  rekan  kerja, kelompok  kerja,  dan  perusahaan  (Lovell et al . dalam  Mohammad  &  Alias  2011).  Jadi OCB merupakan  perilaku  pegawai  yang  melampui  tugas  atau  peran  formalnya  yang  telah ditetapkan  tanpa  adanya  permintaan  dan  reward  secara  formal  dari  organisasi  dan memberikan kontribusi terhadap keefektifan organisasi.
Dimensi pengukuran OCB menurut Organ et al.(2006) adalah sebagai berikut: a. Helping  Behavior / Altruism ;  perilaku  anggota  organisasi  dalam  menolong  rekan  kerja dengan  sukarela  yang  mengalami  kesulitan  dalam  situasi  yang  sedang  dihadapi  baik mengenai tugas dalam organisasi maupun masalah pribadi orang lain. Dimensi ini disebut juga altruism , peacemaking atau cheerleading .
b. Courtesy; perilaku yang menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari  masalah–masalah  interpersonal  dengan  menunjukkan  perilaku  yang  menghargai dan memperhatikan orang lain.
c. Individual Initiative / Conscientiousness ;  suatu  perilaku yang  menunjukkan upaya  sukarela dalam  meningkatkan  kreatifitas  dalam  menjalankan  tugasnya  agar  kinerja  organisasi meningkat,  perilaku  yang  ditunjukkan  dengan  berusaha  melebihi  yang  diharapkan organisasi,  misalnya  inisiatif  meningkatkan  kompetensinya,  secara  sukarela  mengambil tanggungjawab di luar wewenangnya atau panggilan tugasnya.
d. Sportsmanship ;  perilaku  yang  menunjukkan  suatu  kerelaan  atau  toleransi  terhadap keadaan yang kurang ideal dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan–keberatan atau  keluhan-keluhan  sehingga  meningkatkan  iklim  yang  positif  diantara  anggota organisasi,  lebih  sopan,  dan  mau  bekerja  sama  dengan  yang  lain  sehingga  akan menciptakan lingkungan kerja yang lebih menyenangkan.
e. Civic Virtue/Organizational Participation ; perilaku yang mengindikasikan tanggung jawab pada  kehidupan  organisasi,  terlibat  dalam  aktivitas  organisasi  dan  peduli  terhadap kelangsungan  hidup  organisasi  (mengikuti  perubahan  dalam  organisasi,  mengambil inisiatif untuk merekomendasikan bagaimana operasi atau prosedur–prosedur organisasi dapat diperbaiki, dan melindungi sumber–sumber yang dimiliki oleh organisasi).
Sebuah  pandangan  yang  berbeda  pada  dimensi  dari  OCB  datang  dari  Williams  dan Anderson dalam Mohammad dan Alias (2011), dimana OCB dibagi menjadi dua jenis:
a. Citizenship  behaviors  directed  toward  individuals (OCB-I)  meliputi  perilaku  diarahkan pada hubungan antara individu dalam organisasi, seperti courtesy dan altruism . OCB-I adalah perilaku yang menguntungkan individu-individu tertentu dalam suatu organisasi dan  dengan  demikian  secara  tidak  langsung  berkontribusi  terhadap  efektivitas organisasi  (Lee  &  Allen  2002).  Podsakoff  et  al.  dalam  Mohammad  &  Alias  (2011) menyatakan  bahwa  individu  sukarela  membantu  orang  lain  yang  berhubungan dengan pekerjaannya.
b. Citizenship  behaviors  directed  towards  the  organisation (OCB-O)  berkaitan  dengan perilaku menguntungkan organisasi secara keseluruhan atau hubungan individu dengan organisasi, seperti conscientiousness, sportsmanship , dan civic virtue . OCB-O merupakan perilaku  menguntungkan  perusahaan  tanpa  tindakan  yang  ditujukan  secara  spesifik untuk  setiap  anggota  lain  dalam  perusahaan  (misalnya  mengikuti  aturan  informal, sukarelawan  untuk  komite).  Williams  dan  Anderson  dalam  Mohammad  &  Alias  (2011) mendefinisikan  OCB-O  sebagai  perilaku  yang  menguntungkan  perusahaan  pada umumnya, termasuk perilaku mengikuti aturan yang dirancang untuk menjaga ketertiban di dalam perusahaan.
Hasil  penelitian  Srimulyani  dkk.  (2015)  menunjukkan integrative  leadership yang  diukur dengan  kerangka  konsep servant  leadership berpengaruh  positif  signifikan  terhadap employee  engagement ,  perilaku  ekstra-peran,  dan  kinerja  guru.  Hasil  penelitian  tersebut sejalan  Rahayu  dan  Surahman  (2012)  yang  menemukan  bahwa  kepemimpinan berpengaruh  positif  signifikan  terhadap employee  engagement . Engagement merupakan variabel yang berpengaruh terhadap produktivitas (kinerja), sehingga sangat penting bagi pengelola  organisasi  untuk  berfokus  meningkatkan engagement pegawai  dalam  bekerja. Peningkatan employee  engagement dapat  dilakukan  melalui  praktek integrative leadership ,  semakin  tinggi  praktek integrative  leadership semakin  tinggi  pula  tingkat employee  engagement dan  perilaku  ekstra-peran  pegawai,  demikian  sebaliknya. Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya, dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:
H1a: Integrative leadership berpengaruh positif signifikan terhadap distributive justice . H1b: Integrative leadership berpengaruh positif signifikan terhadap procedural justice . H1c: Integrative leadership berpengaruh positif signifikan terhadap interactional justice . H2 :Integrative leadership berpengaruh positif signifikan terhadap employee engagement. H3a: Integrative leadership berpengaruh positif signifikan terhadap organizational citizenship behavior organization (OCB-O).
H3b: Integrative leadership berpengaruh positif signifikan terhadap organizational citizenship behavior individual (OCB-I).

## Gambar 1. Model Penelitian METODE PENELITIAN
Berdasarkan  variabel  yang  diteliti,  jenis  penelitian  ini  merupakan  penelitian  deskriptif verifikatif  dan  metode  penelitian  yang  digunakan  adalah  metode explanatory  survey . Metode  penelitian  dengan  mengambil  sampel  dari  suatu  populasi  dengan  menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpul data yang utama.  Pengambilan  data  primer  dilakukan dengan  menggunakan  kuesioner.  Penelitian  dilakukan  di  wilayah  Kota  Madiun  dengan obyek penelitian  guru tetap  dari  SMA/SMK/MAN/MAS  di  kota  Madiun. Penentuan  sampel menggunakan  metode nonprobability    sampling yaitu convenience  sampling . Convenience sampling merupakan metode yang unrestricted yang memungkinkan peneliti mengambil  elemen  populasi  dengan  mudah.  Survei  dilakukan  dengan  menyebarkan kuesioner pada guru-guru SMA/SMK/MAN/MAS di Kota Madiun. Analisis pendahuluan yang dilakukan  adalah  pengujian  kualitas  data  penelitian  (uji  validitas  dan  uji  reliabilitas)  dan pengujian  asumsi  klasik.  Hipotesis  diuji  dengan  analisis  regresi  linier  berganda,  dengan menggunakan uji t. Analisis data dilakukan dengan software SPSS.
Integrative Leadership Employee Engagement Organizational justice : Distributive Justice Procedural Justice Interactional Justice Perilaku Ekstra-Peran : OCB-O OCB-I Integrative Leadership Procedural Justice Interactional Justice Distributive Justice Procedural Justice Interactional Justice Organizational justice : Distributive Justice Procedural Justice Interactional Justice OCB-I Organizational justice : Distributive Justice Procedural Justice Interactional Justice OCB-O OCB-I Organizational justice : Distributive Justice Procedural Justice Interactional Justice Perilaku Ekstra-Peran : OCB-O OCB-I Organizational justice : Distributive Justice Procedural Justice Interactional Justice Employee Engagement Perilaku Ekstra-Peran : OCB-O OCB-I Organizational justice : Distributive Justice Procedural Justice Interactional Justice Employee Engagement Perilaku Ekstra-Peran : OCB-O OCB-I Organizational justice : Distributive Justice Procedural Justice Interactional Justice Employee Engagement Perilaku Ekstra-Peran : OCB-O OCB-I Organizational justice : Distributive Justice Procedural Justice Interactional Justice
Integrative Leadership
Employee Engagement Perilaku Ekstra-Peran : OCB-O OCB-I Organizational justice : Distributive Justice Procedural Justice
Interactional Justice
Tabel 1. Pengukuran dan definisi operasional variabel penelitian Variabel Definisi Operasional Dimensi Jumlah Indikator Literatur Integrative Leadership Praktek kepemimpinan yang berorientasi pada:1) character- orientation , berkenaan dengan sikap pemimpin;
2) people-orientation , berkenaan dengan pengembangan sumber daya manusia;3) task- orientation, berkenaan dengan pencapaian produktivitas dan
keberhasilan; 4) Process-
orientation , berkenaan dengan peningkatan efisiensi organisasi;
Wisdom
Humality Altruistic calling
Emotional healing Persuasive mapping Organizational stewardship Vision Service 4 indikator 6 indikator 5 indikator 4 indikator 5 indikator
5 indikator
5 indikator 5 indikator Skala: skala Likert dari 1 sd.
5 poin.
Barbuto & Wheeler (2006) Page &Wong (2003) Organizatio- nal Justice Persepsi keseluruhan dari apa yang adil di tempat kerja, yang meliputi distributive justice adalah keadilan jumlah imbalan yang dirasakan diantara individu; procedural justice adalah keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan untuk menentukan distribusi imbalan; interactional justice adalah persepsi individu tentang tingkat sampai dimana seorang pegawai diperlakukan dengan penuh
martabat, perhatian, rasa hormat. Distributive Justice Procedural Justice Interactional Justice 4 indikator 7 indikator 8 indikator Skala: skala Likert dari 1 sd. 5 poin. Robbins dan Judge (2008); Cohen-
Carash &
Spector, (2001); Colquitt (2001) Employee Engagement Menggambarkan sebagai  sikap  positif seseorang  (pegawai) yang  meliputi komitmen,
keterlibatan dan keterikatan terhadap nilai-nilai budaya dan Vigor Dedication Absorption 6 indikator 5 indikator 6 indikator Skala: skala Likert dari 1 sd. 5 poin. Schaufeli et al. (2002)
pencapaian keberhasilan organisasi
Organizatio- nal Citizenship Behavior (OCB) Merupakan perilaku yang melekat pada individu dalam organisasi, bersifat bebas dan sukarela melebihi ketentuan peran yang dipersyaratkan oleh organisasi dan munculnya perilaku tersebut memberikan manfaat bagi organisasi dimana perilaku tersebut tidak berkaitan langsung dengan sistem penghargaan organisasi
OCB-I: Altruism
Courtesy OCB-O: Conscientiousness Sportsmanship Civic Virtue 3 indikator 3 indikator 3 indikator 3 indikator 3 indikator
Skala:
skala Likert dari 1 sd. 5
poin.
Organ et. al. (2006)

## ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
Jumlah sekolah swasta di Kota Madiun yang menjadi obyek penelitian berjumlah 40 (empat puluh)  SMA/SMK/MAN/MAS,  dan  yang  bersedia  disurvei  sebanyak  30  sekolah  yang  terdiri dari  9  sekolah  negeri  dan  21  sekolah  swasta.  Kuesioner  yang  disebarkan  sebanyak  423 kuesioner  bagi  guru  di  30  SMA/SMK/MAN/MAS,  dengan  respon  rate  96,70%  (sejumlah  409 kuesioner  yang  kembali).  Profil  responden  penelitian  yang  meliputi  jenis  kelamin,  tingkat pendidikan, dan masa kerja disajikan pada tabel 2.
Tabel 2. Profil Responden Keterangan Jumlah (Orang) Presentase (%) Jenis Kelamin Laki-laki 184 44,98 Perempuan 225 55,02 Jumlah 409 100 Tingkat Pendidikan Strata 1 (S1) 365 89,92 Strata 2 (S2) 44 10,08 Jumlah 409 100 Masa Kerja < 5 tahun 76 18,58 > 5 tahun  s.d. < 10  tahun 71 17,36 > 10 tahun  s.d. < 20  tahun 156 38,14 > 20 tahun  s.d. < 30  tahun 89 21,76 > 30 tahun 17 4,16 Jumlah 409 100 Sumber: Data primer, 2016
Jika  dilihat  dari  jenis  kelamin  sebanyak  44,98%  responden  berjenis  kelamin  laki-laki  dan 55,02%  berjenis  kelamin  perempuan.  Jika  dilihat  dari  tingkat  pendidikan  sebagian  besar responden  (89,92%)  memiliki  tingkat  pendidikan  strata  1  (S1)  dan  sebagian  kecil  (10,08%) memiliki  tingkat  pendidikan  strata  2  (S2).  Jika  dilihat  dari  masa  kerja,  sebanyak  18,58% memiliki masa kerja<5 tahun; sebanyak 17,36% memiliki masa kerja >5 tahun  s.d.<10 tahun; sebanyak  38,14%  memiliki  masa  kerja  >10  tahun   s.d.<  20  tahun;  sebanyak  21,76%  memiliki masa kerja >20 tahun  s.d.<30  tahun; dan 4,16% memiliki masa kerja>30 tahun.
Tabel 3.Rata-rata Variabel Penelitian antara SMA/SMK/MAN/MAS Kota Madiun
Variabel Kepemilikan N Mean Keterangan Integrative Leadership 1 262 4.0 Tinggi 2 147 4.0 Tinggi Distributive Justice 1 262 3.5 Tinggi 2 147 3.6 Tinggi Procedural Justice 1 262 3.9 Tinggi 2 147 3.6 Tinggi Interactional Justice 1 262 3.8 Tinggi 2 147 3.6 Tinggi Employee Engagement 1 262 3.7 Tinggi 2 147 3.6 Tinggi Organizational Citizenship Behaviors-Organization 1 262 3.9 Tinggi 2 147 3.9 Tinggi Organizational Citizenship Behaviors-Individual 1 262 3.9 Tinggi 2 147 3.8 Tinggi Organizational Citizenship Behaviors 1 262 4.0 Tinggi 2 147 3.9 Tinggi
Keterangan: 1=Swasta; 2=Negeri
Dari  tabel  3  dapat  dilihat  bahwa  mean  atau  rerata  kelompok  1  (sekolah  negeri)  dan kelompok 2 (sekolah swasta) ada beberapa variabel yang rerata jawaban responden sama dan  ada  beberapa  variabel  yang  rerata  jawaban  responden  berbeda.  Penafsiran  tinggi- rendahnya  rata-rata  jawaban  responden  atas  variabel  yang  diteliti,  berdasarkan  rentang skala  yang  digunakan  dalam  instrumen  penelitian  yaitu  skala  5  point  (5-1=4/5=  0,8), sehingga  rentang  skala  untuk  penafsiran  peringkat  sebesar  0.8.  Pengujian  kualitas  data dilakukan pada 100 jawaban dari 409 jawaban dan hasilnya memenuhi kriteria validitas dan reliabilitas. Demikian juga untuk pengujan asumsi klasik yang meliputi: uji normalitas data, uji multikolinieritas, uji heteroskedastidas, dan uji autokorelasi dilakukan atas persamaan regresi yang dikembangkan dan hasilnya memenuhi kriteria asumsi klasik. Analisis berikutnya adalah uji  hipotesis  dengan  uji  t  yaitu  alat  uji  untuk  mengetahui  dan  mengukur  variabel-variabel yang  mempunyai  keeratan  pengaruh  terhadap  variabel  terikat  (Y)  secara  parsial  yaitu dengan  membandingkan  antara  t hitung  dan  t  tabel  pada  tingkat  keyakinan  5%  (α=0,05) dengan pengujian satu arah. Untuk t tabel dicari dengan tabel t dengan df= n-k, dimana k
merupakan jumlah variabel independen (Nugroho, 2005: 54). Nilai-nilai koefisien regresi dan t-hitungnya (CR) diestimasi dari hasil analisis regresi, yang diolah dengan SPSS versi 18 dapat dilihat pada tabel 4.
Tabel 4. Ringkasan Hasil Analisis Regresi
Estimate  S.E. Standardized Coefficients Beta C.R. (t-hit) T tabel P Keterangan DJ = a 0 + b 1 IL +e 1................................................................model 1) IL  DJ 0,689  0,074 0,420  9,329  1,966 0,000 Signifikan PJ = a 0 + b 1 IL +e 1................................................................model 2) IL  PJ 0,788  0,043 0,676  18,487  1,966 0,000 Signifikan IJ = a 0 + b 1 IL + e 1..........................................................model 3) IL  IJ 0,972  0,073 0,548  13,232  1,966 0,000 Signifikan EE = a 0 + b 1 IL + e 1..........................................................model 4) IL  EE 0,432  0,067 0,305 6,470  1,966 0,000 Signifikan OCBO = a 0 + b 1 IL + b 2 EE +e 1.....................................................model 5) IL  OCBO 0,184  0,039 0,208 4,730  1,966 0,000 Signifikan EE  OCBO 0,275  0,027 0,439 9,995  1,966 0,000 Signifikan OCBI = a 0 + b 1 IL + b 2 EE +e 1..........................................................model 6) IL  OCBI 0,198  0,047 0,195 4,228  1,966 0,000 Signifikan EE  OCBI 0,261  0,033 0,364 7,866  1,966 0,000 Signifikan
Sumber: Output SPSS.
Berdasarkan  tabel  4 nilai  koefisien regresi  integrative leadership  (IL)  pada  model  1  sebesar 0,689  dengan  taraf  signifikan  5%,  nilai  t  hitung  sebesar  9,329>1,966  dan  nilai  signifikansi sebesar  0,000<0,05  maka  dapat  disimpulkan  variabel integrative  leadership berpengaruh secara positif signifikan terhadap distributive justice (DJ). Hal ini berarti hipotesis (H1a) yang menyatakan: integrative  leadership berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  distributive justice, diterima. Nilai koefisien regresi integrative leadership (IL) pada model 2 sebesar 0,788 dengan  taraf  signifikan  5%,  nilai  t  hitung  sebesar  18,487>1,966  dan  nilai  signifikansi  sebesar 0,000<  0,05  maka  dapat  disimpulkan  variabel integrative  leadership berpengaruh  secara positif  signifikan  terhadap procedural  justice (PJ).  Hal  ini  berarti  hipotesis  (H1b)  yang menyatakan: integrative  leadership berpengaruh  positif  signifikan  terhadap procedural justice , diterima. Nilai koefisien regresi integrative leadership (IL) pada model 3 sebesar 0,972 dengan  taraf  signifikan  5%,  nilai  t  hitung  sebesar  13,232>1,966  dan  nilai  signifikansi  sebesar 0,000  <0,05  maka  dapat  disimpulkan  variabel integrative  leadership berpengaruh  secara positif  signifikan  terhadap interactional  justice (IJ).  Hal  ini  berarti  hipotesis  (H1c)  yang menyatakan: integrative  leadership berpengaruh  positif  signifikan  terhadap interactional justice , diterima.
Berdasarkan  tabel  4 nilai  koefisien regresi  integrative leadership  (IL)  pada  model  4  sebesar 0,432  dengan  taraf  signifikan  5%,  nilai  t  hitung  sebesar  6,470>1,966  dan  nilai  signifikansi sebesar  0,000  yang  lebih  kecil  dari  taraf  signifikansi  0,05  maka  dapat  disimpulkan  variabel integrative  leadership berpengaruh  secara  positif  signifikan  terhadap  employee
engagement  (EE).  Hal  ini  berarti  hipotesis  (H2)  yang  menyatakan: integrative  leadership berpengaruh positif signifikan terhadap employee engagement , diterima.
Berdasarkan tabel 4 nilai  koefisien  regresi integrative leadership (IL) pada model 5 sebesar 0,184  dengan  taraf  signifikan  5%,  nilai  t  hitung  sebesar  7,866>1,966  dan  nilai    signifikansi sebesar  0,000<0,05  maka  dapat  disimpulkan  variabel inte grative  leadership  berpengaruh secara positif signifikan terhadap employee engagement (EE). Hal ini berarti hipotesis (H3a) yang  menyatakan: integrative  leadership berpengaruh  positif  signifikan  terhadap organizational  citizenship  behavior-organization (OCB-O), diterima .  Nilai    koefisien    regresi integrative  leadership (IL)  pada  model  6  sebesar  0,198  dengan  taraf  signifikan  5%,  nilai  t hitung  sebesar  4,228>1,966  nilai    signifikansi  sebesar  0,000<0,05  maka  dapat  disimpulkan variabel integrative  leadership berpengaruh  secara  positif  signifikan  terhadap  employee engagement  (EE).  Hal  ini  berarti  hipotesis  (H3b)  yang  menyatakan: integrative  leadership berpengaruh positif signifikan terhadap organizational citizenship behavior-individual (OCB- I), diterima.

## PEMBAHASAN DAN KESIMPULAN
Pengaruh Integrative Leadership terhadap Organizational Justice
Integrative  leadership adalah  perpaduan  antara  peran  kepemimpinan  yang  berorientasi pada  tugas,  hubungan,  perubahan,  keragaman  dan integrity ,  dimana integrative leadership merupakan  konsep  kepemimpinan  terpadu  dengan  mengintegrasikan  lima peran  kepemimpinan  yang  penting  untuk  kesuksesan  pemimpin  di  suatu  organisasi  yaitu: kepemimpinan  berorientasi  pada  pengembangan  karakter;  kepemimpinan  berorientasi pada  manusia;  kepemimpinan  berorientasi  pada  tugas,  dan  kepemimpinan  berorientasi pada  proses.  Hasil  pengujian  hipotesis  menunjukkan  bahwa  praktek integrative  leadership berdampak  positif  dan  signifikan  pada  praktek  keadilan  organisasional,  baik  keadilan distributif,  keadilan  prosedural,  dan  keadilan  organisasional.  Hal  ini  mengindikasikan  setiap organisasi sebaiknya mengevaluasi kepemimpinan yang dijalankan secara kontinue karena pada  akhirnya,  pertumbuhan  persepsi  positif  tentang  rasa  keadilan  akan  membantu pertumbuhan organisasi. Pemimpin diharapkan untuk menerapkan keadilan dalam tempat kerja  karena  keadilan  organisasional  (organizational  justice)  dapat  direfleksikan  dalam perilaku  pemimpin  yang  dianggap  adil  oleh  pekerja.  Karena  setiap  anggota  organisasi memiliki  kepekaan  yang  kuat  ( strong  sense )  terhadap  keadilan,  maka  pemimpin  perlu mempertimbangkan  prinsip  keadilan  saat  membuat  keputusan.  Setiap  keputusan  ini  akan mempengaruhi keadilan yang dirasakan para pekerja.
Kepemimpinan integratif adalah praktek kepemimpinan yang fokus pada pengembangan sikap, nilai, kredibilitas dan motif; berorientasi pada pengembangan sumber daya manusia serta  fokus  pada  hubungan  pemimpin  dengan  bawahan  dan  komitmen  pemimpin  untuk mengembangkan  bawahan;  berorientasi  pada  tugas  dengan  menekankan  pencapaian produktivitas  dan  keberhasilan;  serta  berorientasi  pada  peningkatan  efisiensi  organisasi melalui pengembangan  sistem  terbuka,  efisien  dan  fleksibel.  Praktek integrative leadership dapat  berdampak  pada  semakin  positif  persepsi  bawahan  atas  keadilan  distributif. Misalnya,  adilnya  hasil  keputusan  manajerial  sehingga  dapat  mempengaruhi  kepuasan individu  dengan  berbagai  pekerjaan  yang  berhubungan  dengan  hasil  seperti  gaji,  tugas kerja,  pengakuan,  dan  kesempatan  untuk  kemajuan.  Praktek integrative  leadership dapat berdampak juga pada persepsi anggota organisasi atas keadilan prosedural yaitu persepsi
individu  dari  keadilan  yang  digunakan  untuk  menentukan  berbagai  hasil,  misalnya  dalam proses penilaian kinerja anggota organisasi yang adil, dapat membuat anggota organisasi lebih  termotivasi untuk  berpartisipasi  dalam  kegiatan,  mengikuti aturan,  dan  menganggap hasil  yang  relevan  adalah  adil.  Namun  sebaliknya  jika  para  anggota  organisasi  merasa adanya ketidakadilan dalam hal prosedural, maka anggota organisasi cenderung menarik diri dari kesempatan untuk berpartisipasi, kurang memperhatikan aturan dan kebijakan, dan menganggap hasil yang relevan adalah tidak adil. Praktek kepemimpinan integratif dapat berdampak  juga  pada  persepsi  anggota  organisasi  atas  keadilan  interpersonal  terkait dengan  tingkat  keadilan  anggota organisasi  dalam  melihat  bagaimana  seorang anggota organisasi  diperlakukan  oleh  pihak  lain  dalam  organisasi  tempat  kerja.  Misalnya,  seorang bawahan  diperlakukan  oleh  pimpinan  dengan  bermartabat  dan  hormat,  pimpinan  juga menyediakan  informasi  secara  tepat  waktu,  dan  selalu  terbuka  dan  jujur  dalam hubungannya  dengan  bawahan,  maka  bawahan  akan  mengekspresikan  keadilan interaksional  yang  tinggi  dengan  pimpinannya,  sebaliknya  jika  pimpinan  memperlakukan bawahannya dengan kurang hormat, dan menahan informasi penting, sering ambigu atau tidak  jujur  dalam  hubungannya  dengan  bawahan,  bawahan  akan  mengalami ketidakadilan interaksional.
Pengaruh Integrative Leadership terhadap Employee Engagement
Dari  hasil  uji  hipotesis  diperolah  hasil  variabel  integrative  leadership  berpengaruh  secara signifikan terhadap employee engagement , dengan arah positif. Hal ini  dapat  dilihat  dari nilai  signifikansinya sebesar 0,000 yang lebih kecil dari taraf signifikansi 0,05. Hasil penelitian ini  sejalan  Rahayu  dan  Surahman  (2012)  yang  menemukan  bahwa  kepemimpinan berpengaruh  signifikan  terhadap employee  engagement ,  dimana  dalam  penelitian  ini praktek  kepemimpinan  ditinjau  dari  dimensi servant  leadership .  Engagement  merupakan variabel yang berpengaruh terhadap produktivitas (kinerja) dan kepuasan pelanggan, dan juga  mengurangi  turnover,  sehingga  amat  penting  bagi  sebuah  organisasi  untuk  berfokus untuk  meningkatkan engagement anggota  organisasi  dalam  bekerja.  Pencapaian employee  engagement  dapat  diupayakan  melalui  gaya  kepemimpinan,  dan  salah  satu gaya  atau  pendekatan  kepemimpinan  yang  dikaji  adalah integrative  leadership .  Praktek kepemimpinan  integratif  ditinjau  dari  pendekatan servant  leadership di  organisasi pendidikan yang dilihat dari aspek: altruistic calling, emotional healing, wisdom, persuasive mapping,  organizational  stewardship,  vision, dan service ,  dapat  berdampak  pada  tingkat employee  engagement para  guru,  sehingga  para  guru  memiliki  keterlibatan  penuh  dan memiliki  semangat  bekerja  tinggi  dalam  pekerjaannya  maupun  dalam  hal-hal  yang berkaitan  dengan  kegiatan  sekolah  dalam  jangka  panjang,  yang  pada  akhirnya  dapat mempengaruhi  kinerja  guru  dan  kepuasan  para  peserta  didik.  Semakin  tinggi  praktek integrative  leadership semakin  tinggi  pula  tingkat employee  engagement anggota organisasi,  demikian  sebaliknya. Employee  engagement dilihat  dari  aspek:  1) vigor ; merupakan  curahan  energi  dan  mental yang  kuat  seseorang  selama  bekerja,  keberanian untuk  berusaha  sekuat  tenaga  dalam  menyelesaikan  suatu  pekerjaan,  dan  tekun  dalam menghadapi  kesulitan  kerja,  kemauan  untuk  menginvestasikan  segalaupaya  dalam  suatu pekerjaan,  dan  tetap  bertahan  meskipun  menghadapi  kesulitan;  2) dedication ;  perasaan terlibat  sangat  kuat  dalam  suatu  pekerjaan  dan  mengalami  rasa  kebermaknaan, antusiasme,  kebanggaan,  inspirasi,  dan  tantangan;  3) absorption ;  merupakan  konsentrasi penuh dan keseriusan seseorang dalam bekerja.
Pengaruh Integrative Leadership terhadap Organizational Citizenship Behavior
Dimensi  OCB  dibagi  ke  dalam  dua  kategori:1)OCB-O,  yaitu  perilaku-perilaku  yang memberikan manfaat bagi organisasi pada umumnya, meliputi dimensi: conscientiousness, civic  virtue ,  dan sportsmanship ;  2)OCB-I,  yaitu  perilaku-perilaku  yang  secara  langsung memberikan  manfaat  bagi  individu  lain  dan  secara  tidak  langsung  juga  memberikan kontribusi pada organisasi, meliputi dimensi: courtessy dan altruism .
Dari  hasil  uji  hipotesis  diperolah  hasil  variabel integrative  leadership berpengaruh  secara positif  signifikan  terhadap organizational  citizenship  behavior (OCB)  baik  dimensi  OCB-O, yaitu perilaku-perilaku yang memberikan manfaat bagi organisasi pada umumnya, meliputi dimensi: civic virtue, conscientiousness , dan sportsmanship serta dimensi OCB-I yang meliputi: courtessy dan altruism .  Hasil  penelitian  ini  sejalan  Srimulyani  (2010)  ditemukan  pengaruh signifikan kepemimpinan transformasional terhadap OCB dan Vondey (2010) membuktikan bahwa  servant  leadership  berhubungan  OCB,  serta  mendukung  Mira  dan  Margaretha (2012) menemukan bahwa servant leadership berpengaruh signifikan terhadap OCB.
OCB dapat didefinisikan sebagai perilaku sukarela/ exstra-role behavior yang tidak termasuk dalam uraian jabatan, perilaku spontan/tanpa saran atau perintah seseorang, perilaku yang bersifat yang bersifat menolong, contohnya seperti membantu rekan kerja untuk lebih cepat menyelesaikan  tugas  kerjanya  dengan  sukarela di  saat  pekerjaanya  sudah  selesai  terlebih dulu.  Dimensi  OCB  meliputi: helping/altruism,  conscientiousness,  sportsmanship,  courtessy dan civic  virtue . Integrative  leadership yang  dilihat  dari  pendekatan  servant  leadership merupakan  perilaku  dalam  konteks  pelayanan  dalam  suatu  kegiatan  dengan  rekan  kerja dan  kebutuhan  para  pengikut  ( follower )  dalam  organisasi  serta  yang  dapat  memberikan manfaat  bagi  organisasi  dan  pengikutnya.  Seorang servant  leader melakukan  tindakan yang  melayani  dengan  sukarela,  seperti  menolong  dan  memberikan  konstribusi  pada bawahannya  berupa  pengajaran,  kasih,  pengalaman,  atau  nasehat.  Perilaku  pemimpin yang  mencerminkan servant  leader di  organisasi  pendidikan  sangat  mempengaruhi  OCB pada  para  guru,  karena  para  guru  cenderung  meniru  apa  yang  dilakukan  oleh pemimpinnya. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa apabila pemimpin memiliki jiwa melayani follower dengan ketulusan dan memberikan contoh OCB yang baik, maka hal ini dapat  menumbuhkan  OCB  pula  pada  bawahannya.  Perilaku  OCB  guru  yang  diperlukan untuk  dapat  mewujudkan  tujuan  organisasi  sekolah  antara  lain  untuk  kesediaan menjalankan  tugas-tugas  di  luar  peran  utama  yang  dimilikinya,  kemauan  untuk  menjaga kepentingan  organisasi,  dan  mengambil  tanggung  jawab  yang  lebih  besar  untuk memajukan organisasi.

## IMPLIKASI DAN KETERBATASAN

## Implikasi Manajerial
Bagi pengola organisasi pendidikan dan organisasi nonpendidikan, menciptakan iklim positif dan  peningkatan  kualitas  kerja  di  lingkungan  organisasi  dapat  diawali  dengan mengintegrasikan  lima  peran  kepemimpinan  yang  penting  untuk  kesuksesan  pemimpin  di organisasi yaitu: praktek kepemimpinan yang fokus pada pengembangan kharakter melalui sikap,  nilai,  dan  kredibilitas  diri;  berorientasi  pada  pengembangan  sumber  daya  manusia
dan  kualitas  hubungan  dengan  bawahan;  berorientasi  pada  tugas  dengan  menekankan pencapaian  produktivitas  dan  keberhasilan;  serta  berorientasi  pada  peningkatan  efisiensi organisasi melalui pengembangan sistem terbuka, efisien dan fleksibel.

## Keterbatasan Penelitian
Meskipun  temuan-temuan  pada  studi  ini  secara  keseluruhan  mendukung  hipotesis  yang diajukan,  studi  ini  memiliki  keterbatasan  yang  dapat  diperbaiki  pada  studi  berikutnya. Beberapa saran untuk pengembangan penelitian selanjutnya sebagai berikut:
1) Dalam penelitian ini employee engagement diukur dengan pendekatan dimensi tunggal, sehingga  untuk  pengukuran  employee  engagement  dapat  mengunakan  pendekatan multi  dimensi  yaitu work  engagement dan organization  engagement .  Alternatif  lain dalam  pengukuran employee  engagement dapat  mengacu  pada  referensi  yang digunakan  yaitu  kriteria-kriteria  dari  DDI  ( Development  Dimensions  International )  (Wellins Bernthal,  Phelps  2005)  dan  NIST  ( National  Institute  of  Standards  and  Technology ) ( Indonesia Quality Award 2011).
2) Untuk pengembangan hasil penelitian tentang konsekuensi positif praktek kepemimpinan yang efektif, dapat ditambahkan faktor komitmen organisasional dalam model penelitian baik untuk penelitian organisasi pendidikan maupun organisasi nonpendidikan.

## DAFTAR PUSTAKA
Barbuto, J. E., Jr., & Wheeler, D. W. 2006. Scale Development and Construct Clarification of Servant Leadership. Group & Organization Management , Vol.31(3), 300-326.
Baumruk,  Ray  dan  Robert  E.  Gorman.  (2006).  Why  Managers  are  Crucial  to  Increasing Engagement?  Diunduh  dari  https://www.insala.com/employee-engagement/why- managers-are-crucial-to-increasing-engagement.pdf, pada tanggal 3 Juni 2014.
Bhuono Agung Nugroho. 2005. Strategi Jitu Memilih Metode Statistik Penelitian dengan SPSS , Yogjakarta: Penerbit Andi.
Bies, Robert. J.2005. Are procedural justice and interactional justice conceptually distinct? In J.  Greenberg  &  J.  Colquitt  (Eds.), Handbook  of  organizational  justice (pp.  85-112). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Byrne, Zinta S. 2015. Perceptions of Organizational Justice, Identification, and Support Within Work Teams. Working Paper, Presented at the 18 th Annual Conferenceof the Society for Industrial  and  Organizational  Psychology ,  Colorado,  April  11-13,  2015,  Diunduh  dari http://www.colostate.edu.
Choi, Byoung Kwon,  Hyoung Koo Moon, Wook Ko, Kyoung Min Kim. 2014. A Cross-Sectional Study  of  The  Relationships  Between  Organizational  Justices  and  OCB:  Roles  of Organizational  Identification  and  Psychological  Contracts. Leadership  &  Organization Development Journal ; Vol. 35 (6):530 – 554.
Coetzee,  M.  2005.  Organizational  Justice.  University  of  Pretoria  etd.    Diunduh  dari http://upetd.up.ac.za/thesis/available/etd-04132005
130646/unrestricted/04chapter4.pdf. pada 27 November 2007 .
Cohen,  Charash  Y.  &  P.  E.  Spector.  2001.  The  Role  of  Justice  in  Organizations:  A  meta analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes ; Vol.86 .
Colquitt,  J.  A.,  Conlon,  D.  E.,  Wesson,  M.  J.,  Porter,  C.  O.,  &  Ng,  K.  Y.  2001.  Justice  at  the Millennium:  A  Meta-Analytic  Review  of  25  Years  of  Organizational  Justice  Research. Journal  of  Applied  Psychology :  Vol.  86:  425–445;  didownload  dari  http://leeds faculty.colorado.edu/dahe7472/Colquitt%202001.pdf; pada 2 Januari 2016.
Cropanzano,  R.,  D.  E.  Bowen,  and  S.  W.  Gilliland.  2007.The  Management  of Organizational Justice. Academy of Management Perspectives ,pp.:34-48.
DeConnick,  James  B.  2010.  The  Effect  of  Organizational  Justice,  Perceived  Organizational Support,  and  Perceived  Supervisor  Support  on  Marketing  Employees’Level  of  Trust. Journal of Business Research 63: 1349-1355 .
Elamin, Abdallah M., Hayfaa A. Tlaiss. 2015.Exploring The Relationship Between Organizational Citizenship  Behavior  and  Organizational  Justice  in  the  Islamic  Saudi Arabian  context. Employee Relations , Vol. 37 (1):2-29.
Fernandez, S., Cho, Y. J., & Perry, J. L. 2010. Exploring The Link Between Integrated Leadership and Public Sector Performance. The Leadership Quarterly 21, 308 - 323.
Greenberg,  Jerald  dan  Robert  Baron.  2003. Behavior  in  Organizations  (Understanding  and Managing the Human Side of Work ). Eight edition, Prentice Hall.
Huxham,  C.,  &  Vangen,  S.  (2000).  Leadership  in  the  Shaping  and  Implementation  of Collaboration Agendas: How Things Happen in a (not quite) Joined-up world. Academy of Management Journal , Vol.: 43(6), 1159-1175Li,  Andrew and Russell Cropanzano. 2009. Do  East  Asians  Respond  More/Less  Strongly  to  Organizational  Justice  Than  North Americans? A Meta-Analysis. Journal of Management Studies; Vol.: 46 (5): 787-805. Indonesian  Quality  Award  Foundation  (IQAF).  2011-2012. Kriteria  Kinerja  Ekselen  Bidang Pendidikan . Yayasan Indonesian Quality Award. Jakarta.
Liden,  Robert  C.,  Sandy  J.  Wayne,  Hao  Zhao,  and  David  Henderson.(2008).  Servant Leadership:  Development  of  Multidimensional  Measure  and  Multi-Level  Assesment. Leadership Quarterly , 19, 2 (April): 161-77.
Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi , Edisi Sepuluh, Yogyakarta: Penerbit Andi .
Mira,  W.  S.  &  Margaretha,  M.  2012.  Pengaruh  Servant  Leadership  Terhadap  Komitmen Organisasi dan Organization Citizenship Behavior. Jurnal Manajemen , 11(2): 99-116.
Mohammad,  Jehad,  Farzana  Quoquab  Habib  and  Mohmad  Adnan  Alias.  2011.  Job Satisfaction  and  Organisational  Citizenship  Behavior:  An  Empirical  Study  At  Higher Learning  Institution. Jurnal  Ilmu  Pendidikan ,  (Online),  Jilid  16,  No.  2  diunduh  dari http://web.usm.my/aamj/16.2.2011/AAMJ_16.2.7.pdf, pada 8 September 2015 . Organ, D.W., Podsakoff, P.M., & MacKenzie, S.B. 2006. Organizational Citizenship Behavior : Its Nature, Antecedents, and Consequences. Sage, Beverly Hills, CA .
Page,  D.,  &  Wong,  T.  P.2003.  Servant  leadership:  An  Opponent-Process  Model  and  The Revised  Servant  Leadership  Profile.  Paper  presented  at  the  Servant  Leadership Roundtable, Regent University, Virginia Beach, VA. Diunduh dari http://www.regent.edu/acad/cls/2003ServantLeadershipRoundtable pada tanggal 30 Juni 2014.
Rahayu,  Susi  A.,  dan  Emma  Surahman.  2012.  Peran  Kepemimpinan  dan  Employee Engagement  terhadap  Kinerja  Individual  Karyawan  Instalasi  Farmasi. Jurnal  Farmasi Klinik Indonesia , Vol. 1 (3), September 2012.
Robbins, Stephen P, Timothy A. Judge 2008. Perilaku Organisasi , PT. Salemba Empat, Jakarta. Saks,  Alan M. 2006.  Antecedents and Consequences of Employee Engagement. Journal of Managerial Psychology , Vol. 21 Iss: 7: 600 – 619.
Schaufeli,  W.B.,  Salanova,  M.,  Gonza’lez-Roma,  V.  &  Bakker,  A.  2002.  The  Measurement  of Engagement  and  Burnout:  A  Two  Sample  Confirmatory  Factor  Analytic  Approach. Journal of Happiness Studies , 3: 71-92.
Simpson, Patricia A. dan Michelle Kaminski. 2007. Gender, Organizational Justice Perceptions, and  Union  Organizing  . Employ  Respons  Rights  J  Vol.  19:57–72,  diunduh  dari http://www.law.harvard.edu/programs/lwp/WURF%20Files/kaminski/simpson%20and%2 0kaminski.pdf , pada tanggal 5 Januari 2016.
Srimulyani, Veronika Agustini, dan Sri Rustiyaningsih. 2015. Kepemimpinan yang Melayani dan Pengaruhnya  terhadap  Kinerja  Guru  SMA  dan  SMK  Swasta  di  Kota  dan  Kabupaten Madiun dengan Employee Engegament dan Perilaku Esktra-Peran sebagai Pemediasi. Simposium Nasional “The 8th NCFB and Doctoral Colloquium, Towards a New Indonesia Business Architecture, Fakultas Bisnis dan Pascasarjaan Unika Widya Mandala Surabaya 29-30 September 2015.
Vondey,  M.  2010.  The  relationships  among  servant  leadership,  organizational  citizenship behaviour,  person-organization  fit,  and  organizational  identification.  International Journal of Leadership Studies , 6(1), 3–27. Yukl, G. A. 2002. Leadership in Organizations . Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall.
Wellins,  R.  S.,  Bernthal,  P.,  Phelps,  M.2005.  Employee  Enggagement:  The  Key  to  Realizing Competitive advantage, DDI.