## Analisis Pengukuran Kinerja Baznas Kabupaten Garut Dengan Metode Integrated Performance Measurement Systems (IPMS)
Neti Yuliawati Program Studi Magister Ilmu Administrasi Negara, Universitas Garut
yuliawita24@gmail.com

## Abstrak
Penelitian ini bermaksud mengkaji kinerja Amil BAZNAS dalam pengelolaan Zakat Infaq Shadaqah dan untuk memberikan rekomendasi model pengukuran kinerja yang dapat  dijadikan  sebagai  referensi  oleh  BAZNAS  di  Kabupaten  Garut  untuk mengambil kebijakan dalam meningkatkan kinerja Amil. Tujuan penelitian ini yaitu mengidentifikasi  dan  memvalidasi  data  yang  ada  dari  struktur  organisasi,  analisis key performance indicator (KPI), pembobotan KPI, dan proses analisis pengukuran kinerja menggunakan metode integrated performance measurement system (IPMS), selain itu menganalisis data yang dikumpulkan melalui wawancara dengan personil kunci. Penelitian  dan  analisis  pengukuran  kinerja  dengan  metode  IPMS mengungkapkan  bahwa  setelah  perbaikan,  sistem  pengukuran  kinerja  didasarkan pada  keinginan  para  pemangku  kepentingan,  mengarah  ke  seperangkat  indikator yang lebih luas dan lebih kompleks yang digunakan dalam pengukuran kinerja, KPI disusun  menjadi  20  KPI. Hasil  penelitian  ini,  sistem  pengukuran  kinerja  setelah perbaikan dapat menyelesaikan aspek kebutuhan akan Mustahik dan dan karyawan sebagai  hal  yang  mempengaruhi  kinerja  Baznas  Garut,  yang  dimana  aspek  ini sebelumnya  belum  dapat  digambarkan  sebagai  pertimbangan  dalam  sistem pengukuran  kinerja  yang  digunakan.  Perubahan  sistem  pengukuran  kinerja  yang dilakukan  tentunya  dapat  meningkatkan  keakuratan  Baznas  Garut  dalam  menilai kinerja saat ini, sehingga dapat lebih memperbaiki kinerja Baznas Garut.
Kata kunci : IPMS, Pengelola zakat, Pengukuran Kinerja.

## 1. Pendahuluan
Sistem  kinerja  perusahaan  akan  diukur  untuk  membuat  keputusan  strategis  baru  yang akan  membantunya  mencapai  tujuannya.  Diskusi  langsung  memudahkan  untuk menetapkan  tujuan  yang  perlu  dicapai  ketika  organisasi  masih  relatif  kecil.  Namun, seiring perusahaan berkembang , metode ini akan menjadi semakin sulit dan tidak efektif dari waktu ke waktu (Aziza Nurul, 2019: 01).
Badan Amil Zakat Nasional adalah lembaga pemerintah, namun bukan lembaga struktural. Badan ini  bertanggung  jawab  untuk  mengelola  dana  zakat,  infaq,  dan  sedekah  (ZIS)  nasional  sesuai Keputusan Presiden Nomor 8 Tahun 2001. Pemerintah mendirikan Badan Amil Zakat Nasional, dan merupakan lembaga non-struktural. Badan ini bertanggung jawab untuk mengawasi seluruh kontribusi ZIS nasional sesuai dengan Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 8 Tahun 2001.
Hasil riset gabungan PUSKAS (Pusat Kajian Strategi) BAZNAS menyebutkan potensi zakat 2020 mencapai  327  triliun  namun  realisasi  yang  tercapai  hanya  71  triliun  atau  sekitar  21,7%. Pencapaian  penghimpunan  dana  Zakat  di  lapangan  masih  jauh  dari  potensi  zakat  yang digambarkan  oleh  penelitian  PUSKAS  BAZNAS  diatas.  Potensi  zakat  yang  besar  ini  menjadi tantangan  bagi  Baznas  dalam  mengoptimalkan  kinerja  sehingga  dana    zakat  tersebut  dapat terhimpun sesuai potensi yang ada dan bisa membantu pemerintah untuk mengurangi kemiskinan di  Indonesia.  Berdasarkan  Rencana  Kerja  dan  Anggaran  Tahunan  2020  BAZNAS  Kabupaten Garut. Target pengumpulan sebesar 25 Milyar. Pengumpulan tersebut didapatkan dari pos Zakat sebesar Rp23.208.830.000 dan pos Infak sebesar Rp2.144.666.000. Pada Tabel 1.1 digambarkan lebih jelas berikut dengan rincian Target Pengumpulan BAZNAS Kabupaten Garut 2020.
Setelah  mengetahui  kondisi  kinerja  zakat,  selanjutnya  diperlukan  alternatif  lain  untuk mengoptimalkan  potensi  zakat  yang  tergolong  besar  di  Indonesia  menjadi  pengumpulan  yang sebenarnya.  Sehingga,  diperlukannya  sebuah  penelitian  untuk  memilih  strategi  alternatif  yang bertujuan  untuk  meningkatkan  kinerja  BAZNAS  di  Kabupaten  Garut. Integrated  Performance Measurement Systems (IPMS) adalah salah satu metode yang dapat digunakan dalam mengukur kinerja Amil sebagai alat dan bahan dasar pertimbangan dalam pengambilan keputusan yang akan dibuat.

## 2. Literature Review
Integrated  Performance  Measurement  systems adalah  sebuah  sistem  yang  memberikan pandangan  holistic  dari  penggunaan  berbagai  perspektif  (Neely  et  al.  dalam  Sriwandi,  2012). Model dan kerangka kerja Performance Measurement systems harus terintegrasi dengan misi dan visi  organisasi.  Selain  itu  manajemen  juga  harus  teratur  meninjau  hasil  kinerja  melalui  sistem kontrol  diagnostic  dan  interaktif.  Hal  ini  dapat  meningkatkan  efektifitas  lembaga  dan  mencari gambaran peluang baru. Menurut Hendrastuti (2011), organisasi memerlukan sebuah kunci untuk menjadikan  organisasinya  lebih  efektif,  kunci  tersebut  dapat  dicapai  dengan  melakukan pengukuran kinerja lembaga dari segala aspek.

## 3. Metodologi
Metode  yang  dilakukan  pada  penelitian  ini  yaitu  menggunakan  pendekatan Integrated Performance  Measurement  Systems (IPMS). Performance  Measurement  systems adalah sebuah sistem yang memberikan pandangan holistic dari penggunaan berbagai perspektif (Neely et al. dalam Sriwandi, 2012).
Menurut  Hendrastuti  (2011),  organisasi  memerlukan  sebuah  kunci  untuk  menjadikan organisasinya lebih efektif, kunci tersebut dapat dicapai dengan melakukan pengukuran kinerja  lembaga  dari  segala  aspek.  Maka  dari  itu  penelitian  harus  dilakukan  dengan cermat dimulai  dari  penentuan  teknik  pengumpulan  data,  pengumpulan  data,  analisa  key performance indicator (KPI), pembobotan key performance indicator (KPI) dan proses Analisis pengukuran kinerja dengan metode integrated performance measurement system (IPMS).
4. Hasil dan Pembahasan

## 4.1 Hasil Penelitian

## 4.1.1 Badan Amil Zakat Nasional (BAZNAS) Kabupaten Garut
Zakat,  Infaq,  dan  Sedekah  sebelumnya  berada  di  bawah  Badan  Pengelola  ZIS  (BP-ZIS)  yang didirikan pada tahun 1998 berdasarkan Surat Keputusan Bupati Tingkat II Kabupaten Garut No (ZIS).
Sesuai dengan Surat Keputusan Dirjen Bimas Islam Kementerian Agama Republik Indonesia No. DJ.II/568  Tahun  2014  tentang  Pembentukan  Badan  Amil  Zakat  Nasional  Kabupaten/Kota  di Seluruh Indonesia, Pemerintah Kota Garut Nasional Badan Amil Zakat didirikan. Kepengurusan dibentuk  berdasarkan  Keputusan  Bupati  Garut  451.12/Kep.566-Adkesra/2016  tentang Pengangkatan Badan Amil Zakat Nasional Kabupaten Garut Masa Kerja 2016-2021.

## 4.1.2 Pengolahan Data
Pengumpulan data telah terkumpul maka tahap selanjutnya adalah pengolahan data.
a. Penentuan level bisnis perusahaan
Pembagian level organisasi pada BAZNAS, Kabupaten Garut dapat dilihat pada Gambar berikut:

## Gambar 1. Pembagian Level Organisasi
b. Penetapan siapa pemangku kepentingan perusahaan Pada titik ini, pemangku kepentingan diakui sebagai pihak penting yang memiliki hubungan, baik secara langsung maupun tidak langsung,  dengan  organisasi.  Karena  itu,  pemangku  kepentingan  dapat  mentransfer jaminan  bahwa  perusahaan  akan  terus  ada.  Partisipan  dalam  penelitian  ini  meliputi
pimpinan,  karyawan,  Muzaki,  dan  Mustahik.  Peserta  lainnya  termasuk  pemangku kepentingan.
c. Identifikasi  tuntutan  berbagai  pemangku  kepentingan  (kebutuhan)  Pada  langkah  ini, tujuannya  adalah  untuk  menyelidiki  persyaratan  masing-masing  pemangku  kepentingan, yang  telah  ditetapkan  sebelumnya  dalam  proses.  Melakukan  talkshow  atau  wawancara dengan BAZNAS Kabupaten Garut merupakan salah satu metode yang dapat digunakan untuk mengetahui kebutuhan berbagai pemangku kepentingan.
d. Mengidentifikasi  Pengawas  atau  Pemantau  Luar  Pada  titik  ini,  rencananya  adalah  untuk mencari  tahu  di  mana  BAZNAS,  Kabupaten  Garut  berada  dalam  skema  keseluruhan sehingga  dapat  mengevaluasi  manfaat  dan  kerugian  dari  pengembangan  lebih  lanjut persyaratan  komersialnya.  Prosedur  pembandingan  atau  benchmarking  merupakan  salah satu metode yang dapat digunakan untuk menentukan siapa yang akan menjadi pemantau eksternal posisi BAZNAS Kabupaten Garut.
e. Identifikasi Objectives
Pada  titik  ini,  dilakukan  berdasarkan  kebutuhan  para  pemangku  kepentingan,  yang memiliki kesamaan  untuk memfasilitasi  klasifikasi mereka. Untuk meningkatkan kinerja BAZNAS Kabupaten Garut, persyaratan dari berbagai pemangku kepentingan yang telah dibentuk  sebelumnya  akan  dikonsolidasikan  ke  dalam  beberapa  tujuan  yang  lebih  jelas. Pengkategorian  tujuan  tersebut  dapat  dilakukan  melalui  percakapan  atau  wawancara dengan BAZNAS yang berlokasi di Kabupaten Garut
f. Identifikasi Critical Success Factors dan Key Performance Indicator (KPI) Pada langkah ini dilakukan pengukuran untuk menetapkan tingkat pencapaian setiap target berdasarkan masing-masing  persyaratan  yang  telah  diidentifikasi  sebelumnya.  Tahap  ini  dilakukan sebagai langkah.
g. Menyatukan  Hirarki  Kinerja  Pada  tahap  ini  penyusunan  hierarki  kinerja  dilakukan berdasarkan KPI yang telah dihasilkan dari para pemangku kepentingan dan indikatornya masing-masing.  Penyusunan  ini  didasarkan  pada  KPI  yang  telah  terbentuk  dari  para pemangku  kepentingan.  Penyusunan  hierarki  kinerja  ini  memiliki  tujuan  utama  untuk memfasilitasi proses validasi atau pemeriksaan KPI yang saling bertentangan. Penyusunan hierarki  kinerja  ini  terdiri  dari  tiga  bagian:  BAZNAS  Kabupaten  Garut,  pimpinan,  dan pegawai, yang masing-masing kinerja di tingkat atas membutuhkan persiapan tersendiri.
4.1.3 Validasi dari Spesifikasi Key Performance Indicators (KPI)
a. Memeriksa  Indikator  Kinerja  Utama  Pada  titik  ini,  organisasi  melakukan  audit  internal untuk memastikan bahwa semua KPI yang relevan telah dipilih untuk dimasukkan dalam sistem pengukuran kinerja, sehingga memastikan bahwa nilai kebenaran dan akurasi sistem tercermin dengan benar. BAZNAS Kabupaten Garut dapat membantu proses validasi jika Anda memberikan kuesioner yang menguraikan serangkaian Indikator Kinerja Utama.
b. Definisi  Indikator  Kinerja  Utama  Tujuan  dari  proses  spesifikasi  KPI  adalah  untuk memberikan definisi KPI yang disepakati bersama, termasuk tujuannya, tautan ke tujuan, target, formula atau teknik lain untuk menilai KPI, frekuensi pengukuran, dan sumber data.
Pendekatan pembobotan Key Performance Indicator (KPI) menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP).  Pada  proses  ini,  dilakukan  sesuai  dengan  penyusunan  hierarki  kinerja  metode AHP untuk perusahaan.

## 4.1.4 Analisa Hasil

## a. Identifikasi daftar stakeholder
Peranan stakeholder sendiri menjadi sangat sentral dalam penelitian pengukuran kinerja perusahaan menggunakan metode Integrated Performance Measurement System (IPMS), karena  peranan  stakeholder  menjadi  titik  awal  (starting  point)  sebagai  landasan menentukan Key  Indicator  Performance (KPI). Berdasarkan  hasil  wawancara,  organisasi telah menentukan stakeholder yang terdapat pada Baznas Garut meliputi:

## 1. Stakeholder Pimpinan
Pihak  yang  sangat  penting  bagi  organisasi,  karena  peranan  dari  pimpinan  sebagai  pihak  yang mengendalikan organisasi

## 2. Stakeholder Karyawan
Karyawan  yang  berasal  dari  latar  belakang  dan  posisi  yang  bermacam-macam.  Peranan  dari karyawan  sendiri  sebagai  sendi  penggerak  organisasi  dalam  menjalankan  kegiatan  bisnis. Berdasarkan  hal  tersebut  keberadaan  dari  karyawan  sangat  berpengaruh  dan  tentunya  menjadi satu variabel yang harus diperhatikan. Dalam pengelolaan zakat diperlukan suatu badan tersendiri yang menangani zakat yang memiliki tugas sebagai berikut:
a) Ketika  berinteraksi  langsung  dengan  penerima  zakat,  penting  untuk  memastikan bahwa mustahik zakat menjaga harga dirinya.
b) Mencapai  efisiensi  dan  efektivitas  penggunaan  aset  zakat  sekaligus  mencapai sasaran yang tepat sesuai skala prioritas yang berada di satu lokasi.
c) menunjukkan rambu-rambu Islam sesuai dengan prinsip-prinsip Islam.

## 3. Stakeholder Muzaki
Muzzaki  adalah istilah yang digunakan untuk menyebut orang yang  wajib mengeluarkan zakat atas kepemilikan harta benda yang telah mencapai ambang batas nisab dan haul. Seorang Muslim yang diwajibkan membayar zakat dianggap sebagai muzakki, sebagaimana didefinisikan oleh UU No. 38 Tahun 1997 tentang Pengelolaan Zakat. Muzakki bisa berupa orang atau korporasi.

## 4. Stakeholder Mustahik
Orang yang berhak menerima zakat disebut mustahik. ketentuan bagi orang-orang yang berhak menerima zakat.
b. Identifikasi Stakeholder Requirement (kebutuhan)
Data  dari  para  pemangku  kepentingan  Baznas  disajikan  dalam  bentuk  keseluruhan  hasil wawancara  dari  masing-masing  pemangku  kepentingan  di  Baznas  Garut.  Informasi  yang
dikumpulkan  dari  wawancara  akan  menjadi  indikator  kinerja  utama  untuk  masing-masing pemangku kepentingan ini, sebagai berikut:

## Tabel 1. Identifikasi Stakeholder Requirement
Stakeholder Sampel Pimpinan 5 Karyawan (Staf) 5 Muzaki 7 Mustahik 10 Jumlah 27
Jumlah pada masing – masing Stakeholder adalah sebanyak 27 orang, maka jumlah sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah 27 orang.

## c. Identifikasi External Monitor
Adapun hasil external monitoring dari Masyarakat dan Muzaki:
Tabel 2. Identifikasi External Monitoring
Requirement Baznas External Gap Peningkatan fasilitas transaksi 4 4 0 Kemudahan dalam transaksi 4 4 0 Kelengkapan pemberian informasi 4 4 0 Peningkatan pelayanan administrasi 4 5 -1 Ketepatan waktu proses distribusi 4 5 -1 Mempertahankan kualitas kinerja 4 4 0 Adanya standarisasi proses dan kualitas 4 5 -1 Tingkat kehadiran karyawan 4 4 0 Kerjasama yang baik antar karyawan 3 4 -1 Peningkatan loyalitas karyawan 4 4 0 Adanya pelatihan yang konsisten dan intensif 3 3 0 Peningkatan kualitas SDM 3 4 -1 jenjang karir yang jelas 3 3 0 Jaminan keselamatan kerja 3 3 0
Data dari tabel menunjukan bahwa keinginan mempertahankan kesesuaian produk, peningkatan pelayanan  administrasi,  Ketepatan  waktu  proses  distribusi,  Adanya  standarisasi  proses  dan kualitas,  Kerjasama  yang  baik  antar  karyawan  dan  Peningkatan  kualitas  SDM  mendapat  nilai yang lebih kecil dari external yaitu sebesar dengan GAP sebesar -1. Nilai GAP sendiri merupakan selisih  dari  nilai  yang  ada  dan  jika  nilai  GAP  bernilai  negatif  maka  Baznas  harus  sangat memperhatikan keinginan tersebut.

## d. Identifikasi Tujuan (objective) Bisnis
Penentuan objective  business dilakukan  dengan  penggolongan  berdasarkan  kemiripan  dari stakeholder  requirement  yang  ada,  sehingga objective  business yang  ditentukan  dapat  spesifik untuk meningkatkan kinerja baznas.

## Tabel 3. Tujuan (objective) Bisnis
Requirement Objective Business Peningkatan fasilitas transaksi Memberikan  kemudahan  dan  kenyamanan  dalam bertransaksi Kemudahan dalam transaksi Kelengkapan pemberian informasi Peningkatan pelayanan administrasi Peningkatan kecepatan pelayanan Ketepatan waktu proses distribusi Mempertahankan kualitas kinerja Adanya standarisasi proses dan kualitas Tingkat kehadiran karyawan Peningkatan produktivitas karyawan Kerjasama yang baik antar karyawan Peningkatan loyalitas karyawan
Adanya pelatihan yang konsisten dan intensif
Peningkatan kualitas SDM
Meningkatkan kualitas SDM
jenjang karir yang jelas Jaminan keselamatan kerja

## 4.1.5 Menentukan Key performance indicator (KPI)
Penentuan key  performance  indicator (KPI)  merujuk  pada  penelitian-penelitian  terdahulu  dan diskusi  dengan  pihak  pimpinan  Baznas  Garut  agar  sesuai  dengan  kondisi  saat  ini. Key performance  indicator yang  diperoleh  sebanyak  20  indikator  dengan  hasil  penentuan  key performance indicator (KPI) sebagai berikut:
Tabel 4. Key Performance Indicator (KPI)
Requirement Objective Business KPI Peningkatan fasilitas transaksi Memberikan kemudahan dan kenyamanan dalam bertransaksi Jumlah keluhan terhadap cara bertransaksi Kemudahan dalam transaksi Jumlah  program  yang  ditawarkan  dalam Kelengkapan pemberian informasi transaksi Kelengkapan pemberian informasi Informasi  yang diberikan  lengkap  dan  dapat dengan mudah dipahami Peningkatan pelayanan administrasi Peningkatan kecepatan pelayanan Rata-rata waktu proses pelayanan Ketepatan waktu proses distribusi Rata-rata waktu proses distribusi Mempertahankan kualitas kinerja Menyelesaikan pekerjaan tepat waktu Adanya standarisasi proses dan kualitas Meminimalisasi  tingkat  kesalahan  dalam pekerjaan Tingkat kehadiran karyawan Peningkatan produktivitas karyawan Absensi kehadiran karyawan Kerjasama yang baik antar karyawan Jenis jaminan yang tersedia Peningkatan loyalitas karyawan Tidak pernah absen dari pekerjaan saya tanpa alasan Adanya  pelatihan  yang  konsisten  dan intensif Jumlah pelatihan yang dilakukan Peningkatan kualitas SDM Meningkatkan kualitas SDM Jumlah  tenaga  kerja  yang  mengalami kenaikan jabatan Jenjang karir yang jelas Mengerjakan  setiap  pekerjaan  yang  dapat meningkatkan posisi Jaminan keselamatan kerja Melaksanakan prosedur kerja dengan memperhatikan  keamanan  dan  kesehatan kerja Laporan  perusahaan  dapat  diserahkan tepat waktu Meningkatkan perbaikan secara berlanjut Ratio ketepatan pemberian laporan Baznas menerapkan Budaya Organisasi selalu patuh dalam mengerjakan tugas sesuai peraturan
Requirement Objective Business KPI Kelengkapan fasilitas Kesesuaian  dengan  kebutuhan  pekerjaan yang dilakukan Adanya standarisasi proses dan kualitas selalu  mentaati  dan  mematuhi  aturan  jam kerja yang telah ditentukan Pertumbuhan jumlah Muzakki meningkat Peningkatan jumlah Muzakki dan transaksi Muzaki Pertumbuhan jumlah Muzakki Pertumbuhan jumlah transaksi Muzaki meningkat Ratio Muzaki aktif

## 4.1.6 Validasi Key performance indicator (KPI)
Berdasarkan  hasil  uji Cochran-Q pada  pengujian  I  maka  keseluruhan  diperbolehkan  key performance  indicator  yang  digunakan  dalam  sistem  pengukuran  kinerja  Baznas  Garut  seperti berikut:

## Tabel 5. Validasi Key performance indicator (KPI)
No Key performance indicator Jumlah yang menjawab "YA” 1 Jumlah keluhan terhadap cara bertransaksi 5 2 Jumlah  program  yang  ditawarkan  dalam  Kelengkapan  pemberian informasi transaksi 5 3 Informasi yang diberikan lengkap dan dapat dengan mudah dipahami 5 4 Rata-rata waktu proses pelayanan 4 5 Rata-rata waktu proses distribusi 4 6 Menyelesaikan pekerjaan tepat waktu 4 7 Meminimalisasi tingkat kesalahan dalam pekerjaan 3 8 Absensi kehadiran karyawan 5 9 Jenis jaminan yang tersedia 5 10 Tidak pernah absen dari pekerjaan saya tanpa alasan 5 11 Jumlah pelatihan yang dilakukan 4 12 Jumlah tenaga kerja yang mengalami kenaikan jabatan 4 13 Mengerjakan setiap pekerjaan yang dapat meningkatkan posisi 4 14 Melaksanakan prosedur kerja dengan memperhatikan keamanan dan kesehatan kerja 5 15 Ratio ketepatan pemberian laporan 4 16 Selalu patuh dalam mengerjakan tugas sesuai peraturan 5 17 Kesesuaian dengan kebutuhan pekerjaan yang dilakukan 5 18 selalu mentaati dan mematuhi aturan jam kerja yang telah ditentukan 5 19 Pertumbuhan jumlah Muzakki 5 20 Ratio Muzaki aktif 4

## 4.1.7 Spesifikasi Key Indicator Performance (KPI)
Sesuai dengan aturan tersebut di atas, masing-masing indikator kinerja utama telah dirinci secara  rinci.  Langkah  proses  spesifikasi  ini  dilakukan  dengan  melakukan  pembicaraan terbuka  dengan  BAZNAS  Garut,  dan  hasil  dari  spesifikasi  tersebut  yang  digunakan disajikan dalam Tabel 4.5:
Tabel 6. Spesifikasi Key Performance Indicator
No Spesifikasi 1 Nama Absensi kehadiran karyawan
No Spesifikasi 2 Deskripsi Menunjukkan persentase kehadiran karyawan 3 Tujuan Objective- Peningkatan produktivitas karyawan 4 Formula/cara pengukuran 5 Target 0% 6 Frekuensi pengukuran Per tahun 7 Pelaksana perhitungan Pimpinan 8 Sumber data Buku absensi kehadiran karyawan

## 4.1.8 Penyusunan Hirarki Kinerja
Penyusunan  hirarki  kinerja  dilakukan  untuk  menggambarkan  sistem  pengukuran  kinerja perusahaan.  Hierarki  kinerja  juga  digunakan  untuk  mempermudah  proses  validasi  dan pemeriksaan  KPI  yang  menggambarkan  hubungan  yang  digunakan  untuk  proses  pembobotan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP)

## Tabel 7. Hirarki Sistem Pengukuran Kinerja
No Stakeholder Key Performance Indicator Simbol Keterangan 1 Mustahik KPI1 Peningkatan fasilitas 2 KPI2 Kemudahan dalam transaksi 3 KPI3 Kelengkapan pemberian informasi 4 KPI4 Ketepatan waktu proses distribusi 5 KPI5 Standarisasi proses dan kualitas distribusi 6 KPI6 Peningkatan pelayanan 7 Karyawan KPI7 Mempertahankan kualitas kinerja 8 KPI8 Tingkat kehadiran karyawan 9 KPI9 Kerjasama yang baik antar karyawan 10 KPI10 Peningkatan loyalitas karyawan 11 KPI11 Adanya pelatihan yang konsisten dan intensif 12 KPI12 Peningkatan kualitas SDM 13 KPI13 Jenjang karir yang jelas 14 KPI14 Jaminan keselamatan kerja 15 Kantor Baznas KPI15 Laporan Diserahkan tepat waktu 16 KPI16 Baznas menerapkan Budaya Organisasi 17 KPI17 Kelengkapan fasilitas 18 KPI18 Adanya Standarisasi proses dan kualitas 19 KPI19 Pertumbuhan jumlah Muzakki meningkat 20 KPI20 Pertumbuhan jumlah transaksi Muzaki meningkat

## 4.1.9 Pembobotan KPI dengan menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP)
Setelah menghitung masing – masing bobot stakeholder dan KPI dengan menggunakan metode Analytical  Hierarchy  Process (AHP),  maka  dapat  dijabarkan  rekapitulasi  bobot  KPI  secara keseluruhan dan dapat dilihat sebagai berikut:

## Tabel 8. Rekapitulasi Bobot KPI Keseluruhan
Stakeholder Key Performance Indicator Bobot Bobot Total Keterangan Mustahik 0,595 Peningkatan fasilitas 0,36 0,214 Kemudahan dalam transaksi 0,21 0,125 Kelengkapan pemberian informasi 0,16 0,095 Ketepatan waktu proses distribusi 0,1 0,060 Standarisasi proses dan kualitas distribusi 0,08 0,048 Peningkatan pelayanan 0,09 0,054 Karyawan 0,277 Mempertahankan kualitas kinerja 0,24 0,066 Tingkat kehadiran karyawan 0,16 0,044 Kerjasama yang baik antar karyawan 0,11 0,030 Peningkatan loyalitas karyawan 0,09 0,025 Adanya pelatihan yang konsisten dan intensif 0,08 0,022 Peningkatan kualitas SDM 0,15 0,042 Jenjang karir yang jelas 0,2 0,055 Jaminan keselamatan kerja 0,1 0,028 Baznas 0,462 Laporan Diserahkan tepat waktu 0,32 0,148 Baznas menerapkan Budaya Organisasi 0,12 0,055 Kelengkapan fasilitas 0,11 0,051 Adanya Standarisasi proses dan kualitas 0,12 0,055 Pertumbuhan jumlah Muzakki meningkat 0,09 0,042 Pertumbuhan jumlah transaksi Muzaki meningkat 0,25 0,116

## 4.2 Pembahasan

## 4.2.1 Analisis penentuan key performance indicator (KPI)
Terdapat  3  stakeholder  yang  dapat  diidentifikasi  pada  penelitian  ini  yaitu  meliputi  Mustahik, karyawan  dan  Baznas  pusat.  Mustahik  menjadi  pihak  yang  penting  bagi  perusahaan  karena merupakan  target  dari  level  proses  bisnis  perusahaan  yaitu  pendistribusian.  Karyawan  menjadi pihak  yang  dianggap  penting  oleh  perusahaan  karena  sebagai  penggerak  atau  sumber  daya manusia yang menopang jalannya kegiatan baznas Garut. Selain itu Baznas pusat menjadi pihak yang dianggap penting karena kebijakan yang dilakukan oleh cabang harus sesuai dengan rencana strategis umum dari Baznas pusat dan berperan sebagai pihak yang berhubungan dengan pihak luar.
Setelah tahap identifikasi stakeholder, dilakukan tahapan identifikasi daftar keinginan dari setiap stakeholder. Daftar keinginan yang diperoleh pada penelitian ini berjumlah 20 keinginan, seperti yang ditunjukan pada Tabel 3.1 dengan pembagian stakeholder customer sebanyak 6 keinginan, stakeholder karyawan sebanyak 8 keinginan dan stakeholder Baznas sebanyak 6 keinginan.
Daftar keinginan stakeholder selanjutnya akan diformulasikan menjadi tujuan bisnis yang akan dicapai  oleh  perusahaan.  Tujuan  bisnis  yang  dirumuskan  pada  penelitian  ini  didasarkan  pada klasifikasi  kesamaan  keinginan  yang  ada  pada  tiap  stakeholder.  Tujuan  bisnis  yang  diperoleh sebanyak  14  tujuan  strategis  seperti  yang  ditunjukan  pada  Tabel  3.3.  Tujuan  bisnis  kemudian dijabarkan menjadi indikator-indikator kunci atau key performance indicator (KPI) sebagai tolak ukur keberhasilan dari Baznas garut. KPI yang Rumuskan diperoleh sebanyak 20 KPI yang terdiri dari  6  KPI  untuk  stakeholder  customer,  8  KPI  untuk  stakeholder  karyawan  dan  6  KPI  untuk stakeholder Baznas.

## 4.2.2 Analisis pembobotan Key Performance Indicator (KPI)
Berdasarkan  Tabel  3.7  untuk  tingkat  stakeholder,  Mustahik  0,595  memiliki  bobot  yang  paling tinggi dibandingkan dengan karyawan 0,277 dan Kantor Baznas  yaitu sebesar 0,462. KPI yang memiliki  bobot  yang  paling  besar  pada  tingkat  KPI  stakeholder  Mustahik  adalah  Peningkatan fasilitas  yaitu  sebesar  0,  36.  KPI  yang  memiliki  bobot  yang  paling  besar  pada  tingkat  KPI stakeholder karyawan adalah Mempertahankan kualitas kinerja yaitu sebesar 0, 24. Selain itu pada tingkat  KPI  stakeholder  Baznas,  Laporan  Diserahkan  tepat  waktu  dengan  bobot  terbesar  yaitu sebesar  0,  32.  Secara  keseluruhan  dari  20  KPI  yang  ada  Kelengkapan  pemberian  informasi menjadi KPI yang paling berpengaruh dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Hal ini didasari dari bobot global yang diperoleh paling tinggi dari keseluruhan KPI yang ada yaitu sebesar 0,095.

## 4.2.3 Analisis  pengukuran  kinerja  dengan  metode  integrated  performance  measurement system (IPMS)
Pengukuran  kinerja  yang  dilakukan  dalam  penelitian  ini  meliputi  perubahan  cakupan key performance  indicator yang  digunakan  dalam  pengukuran  kinerja.  Sistem  pengukuran  kinerja sebelum perbaikan didasarkan pada jumlah total dan penilaian individu karyawan terhadap tugas yang diberikan sebagai indikator dalam pengukuran kinerja. Sistem pengukuran kinerja setelah perbaikan  didasarkan  atas  keinginan  para  stakeholder,  hal  ini  mengakibatkan  indikator  yang digunakan dalam pengukuran kinerja lebih luas dan kompleks, seperti yang telah dipaparkan pada analisis  KPI  bahwa  KPI  yang  tersusun  menjadi  20  KPI.  Sistem  pengukuran  kinerja  setelah perbaikan dapat menyelesaikan aspek kebutuhan akan Mustahik dan dan karyawan sebagai hal yang  mempengaruhi  kinerja  Baznas  Garut,  yang  dimana  aspek  ini  sebelumnya  belum  dapat digambarkan sebagai pertimbangan dalam sistem pengukuran kinerja yang digunakan. Perubahan sistem pengukuran kinerja yang dilakukan tentunya dapat meningkatkan keakuratan Baznas Garut dalam menilai kinerja saat ini, sehingga dapat lebih memperbaiki kinerja Baznas Garut.

## 4.2.4 Implikasi Manajerial
Tujuan  utamanya  adalah  untuk  mengumpulkan  jumlah  uang  yang  dikumpulkan  melalui  zakat. Karena dana zakat adalah dana amanah, maka harus dikelola dengan keahlian, akuntabilitas, dan tanggung  jawab  yang  maksimal.  Di  BAZNAS,  rencana  penghimpunan  zakat  dapat  dilakukan dengan  memaksimalkan  kerjasama  dengan  instansi  pemerintah  dan  badan  usaha,  memperluas jangkauan sosialisasi, dan meningkatkan kualitas pelaporan.

## 5. Kesimpulan
Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
a. Pengukuran  kinerja  berdasarkan  pada  jumlah  penjualan  total  dan  penilaian  individu karyawan  terhadap  tugas  yang  diberikan.  Rekomendasi  perbaikan  sistem  pengukuran kinerja  dilakukan  dengan  melakukan  perluasan  aspek  yang  menjadi  dasar  penentuan indikator,  sehingga  indikator  yang  digunakan  lebih  kompleks  dan  akurat  serta  dapat memberikan  gambaran  lebih  menyeluruh  tentang  kinerja  Baznas.  Perluasan  aspek  yang menjadi  rekomendasi  dalam  penentuan  indikator  didasarkan  dari  keinginan  stakeholder. Key performance indicator yang berhasil disusun menjadi sebanyak 20 KPI.
b. Pengukuran  kinerja  menggunakan  metode integrated  performance  measurement s ystem (IPMS)  pada  kinerja  Baznas.  Berdasarkan  Bobot  KPI  Keseluruhan  menunjukan  bahwa bobot yang paling tinggi adalah Mustahik memiliki dibandingkan dengan Kantor Baznas yaitu sebesar karyawan dan. KPI yang memiliki bobot yang paling besar pada tingkat KPI stakeholder Mustahik adalah Peningkatan fasilitas yaitu sebesar. KPI yang memiliki bobot yang paling besar pada tingkat KPI stakeholder karyawan adalah Mempertahankan kualitas kinerja yaitu sebesar. Selain itu pada tingkat KPI stakeholder Baznas, Laporan Diserahkan tepat waktu dengan bobot terbesar yaitu sebesar  Secara keseluruhan dari  KPI yang ada Kelengkapan  pemberian  informasi  menjadi  KPI  yang  paling  berpengaruh  dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Hal ini didasari dari bobot global yang diperoleh paling tinggi dari keseluruhan KPI yang ada

## Daftar Pustaka
Abdullah, M. M., 2014, Manajemen dan Evaluasi Kinerja Karyawan, Yogyakarta: ASWAJA. Aziza,  A  &  Suwignjo,  P  (2019).  Pengukuran  Kinerja  Organisasi  Nirlaba  dengan  IPMS  . Yogyakarta : Deepublish.
Avianna,  D.  A.,  (2017),  Evaluasi  Sistem  Pengukuran  Kinerja  Perusahaan  dengan  Metode Integrated Performance Measurement System (IPMS), Yogyakarta: Program Studi teknik Industri UPN “Veteran” Yogyakarta.
Finuril  Rosa  Maulidia,  Nasir  Widha  Setyanto  &  Arif  Rahman  (2015),  Perancangan  Sistem Pengukuran Kinerja dengan Metode Integrated Performance Measurement System (IPMS), Studi Kasus: KPRI Universitas Brawijaya, Malang.
Moeheriono. (2012). Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi, Jakarta: Grafindo Persada. Moeheriono. (2014). Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi, Bogor: Ghalia Indonesia. Neely,  A.,  Gregory,  M.,  &  Platts,  K.  (1995).  Performance  measurement  system  design:  A Literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production Management , Vol. 15 Iss 4 pp. 80-116.
Pebakirang,  S.  A.,  Sutrisno,  A.,  &  Neyland,  J.,  (2017).  Penerapan  Metode  AHP  (Analytical Hierarchy Process) untuk Pemilihan Supplier Suku Cadang di PLTD Bitung, Jurnal   Online Poros Teknik Mesin, 32-44.
Pusat  Kajian  Strategis  Badan  Amil  Zakat  Nasional  (2020).  Outlook  Zakat  Indonesia  2021. Jakarta. PUSKAS BAZNAS.
Prasetyo  Adi,  Anggraeni.  S.K,  Sirajuddin  (2018),  Pengukuran  Kinerja  Perusahaan  dengan Metode  Integrated  Performance  Measurement  System  (IPMS)  Pada  Industri  Perbankan. Universitas Sultan Ageng Tirtayasa Banten.
Saniadi  Kurnia,  (2008),  Analisis  Kinerja  Kantor  Pelayanan  Terpadu  dan  Perizinan  Kabupaten Grobongan. Tesis Magister Administrasi Publik, Universitas Diponegoro, Semarang.
Saefudin.,  Wahyuningsih.,  (2014).  Sistem  Pendukung  Keputusan  untuk  Penilaian  Kinerja Pegawai  Menggunakan  Metod  Analytical  Hierarchy  Process  (Ahp)  pada  RSUD  Serang, Jurnal Online Sistem Informasi, 34-35.
Sutrisno, Edy. M.Si,. (2012). Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta: Kencana. Wibowo. (2014). Manajemen Kinerja , Edisi Ke empat, Rajawali Pers, Jakarta. Wahyudi. B. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Sulita. Wirawan. (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Jakarta: Salemba Empat.