## Pengaruh Persepsi Keadilan Distributif pada Penilaian Kinerja Terhadap Kinerja Karyawan yang Dimediasi oleh Kepuasan Penilaian Kinerja di PT. Dok dan Perkapalan Surabaya
Fajru Achmi Fauziah Anang Kistyanto 
Universitas Negeri Surabaya

## ABSTRACT
The  purpose  of  this  research  is  to  examine  and  analyze  the  effect  of  distributive  justice  on performance appraisal to work performance through performance appraisal satisfaction (study on PT. Dok dan Perkapalan Surabaya). This type of research is a causality research studies, with the quantitative  approach.  This  research  was  using  simple  random  sampling.  This  research  used  a sample of 137 respondents was drawn from employees of PT. Dok dan Perkapalan Surabaya in Production Department. The result was based on path analysis method showed that there was a significant  direct  effect  distributive  justice  on  performance  appraisal  to  performance  appraisal satisfaction  and  performance  appraisal  satisfaction  to  work  performance.  But  there  was  not significant direct effect distributive justice of performance appraisal on work performance.
Keywords : distributif  justice  perception,  performance  appraisal,  work  performance, and performance appraisal satisfaction

## 1. PENDAHULUAN
Karyawan dianggap sebagai aset strategis bagi organisasi, dan dapat menentukan kelangsungan  hidup  organisasi  (Drucker  dalam  Esfahani et  al., 2014).  Hasil  atau pencapaian suatu prestasi perusahaan sering kali dikaitkan dengan kinerja karyawannya, maka  dari  itu  manajemen  kinerjaperlu  dilakukan.  Meskipun  setiap  fungsi  manajemen sumber  daya  manusia  berkontribusi  terhadap    manajemen  kinerja,  penilaian  kinerja memainkan  peran  signifikan  dalam  proses  manajemen  kinerja  (Mondy,  2008).  Sistem penilaian kinerja organisasi dapat menjadi alat praktis untuk motivasi dan pengembangan karyawan  ketika  karyawan  merasa  penilaian  kinerja  mereka  sebagai  akurat  dan  adil (Ilgen  e t  al., dalam  Esfahani et  al .,  2014).  Sementara  itu,  Mondy  (2008)  berpendapat
* Korespondensi:  Anang Kistyanto, Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas  Negeri Surabaya, Kampus Ketintang, Jalan Ketintang, Surabaya 60231, Indonesia. E-mail : kistyanto2005@yahoo.co.id
bahwa  tujuan  utama  dari  penilaian  kinerja  adalah  memperbaiki  kinerja  individu  dan organisasi,  namun  juga  ada  tujuan  lainnya.  Tujuan  lain  tersebut  berkaitan  erat  dengan masalah  potensial  penilaian  kinerja  yang  seringkali  menjadi  penyebab  ketidakpuasan terhadap penilaian kinerja itu sendiri karena mereka terlalu banyak berharap pada suatu rencana penilaian.
Skarlicki  &  Folger  dalam  Thurston et  al. (2012)  menemukan  bahwa  proses penilaian  dapat  menjadi  sumber  ketidakpuasan  yang  ekstrim  ketika  karyawan  percaya sistem  ini  bias,  politik,  atau  tidak  relevan.  Persepsi  keadilan  mengenai  berbagai komponen  pada  sistem  penilaian  kinerja  memiliki  implikasi  tidak  hanya  terhadap karyawan,  namun  juga  terhadap  organisasi  (Latham  &  Wexley  dalam  Getnet et  al., 2014).  Suksesnya  sistem  penilaian  kinerja  bergantung  pada  persepsi  keadilan  yang dirasakan  karyawan  dan  reaksi  mereka  merupakan  aspek  yang  sangat  penting  untuk proses  penilaian  (Jawahar  dalam  Palaiologos et  al., 2011).  Konsekuensinya,  dengan perasaan  yang  merasa  tidak  puas,  tidak  adil  pada  proses  dan  ketidakadilan  pada penilaian,  sebuah  sistem  penilaian  akan  mendatangkan  kegagalan  (Cardy  &  Dobbins dalam Palaiologos et al., 2011).
Seorang  individu  dapat  mengubah  kualitas  dan  kuantitas  kerjanya  untuk memulihkan  keadilan  ketika  ia  melihat  rasio  hasil/input  tidak  adil.  Karyawan menurunkan kinerja mereka untuk  mengurangi  masukan ketika mereka  kurang dibayar, dan  meningkatkan  kinerja  mereka  untuk  menghasilkan  lebih  banyak  masukan  ketika mereka  dibayar  lebih  (Adams et  al. dalam  Xiyan et  al., 2010).  Menurut Cropanzano et al. dalam Cowandy (2014), penilaian kinerja dan perlakuan yang adil akan memberikan landasan motivasi bagi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya di masa depan.
Pendekatan  untuk  memahami  reaksi  dari  penilaian  kinerja  yang  disyaratkan adalah  melalui  pandangan  keadilan  organisasi  (Elicker et  al. dalam  Dusterhoff et  al., 2014). Berdasarkan teori keadilan  yang dipaparkan  oleh Robbins & Judge (2008), teori keadilan  yang  dipikirkan  dari  sudut  keadilan  organisasi  berfokus  pada  keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan interaksional. Keadilan distributif berfokus pada keputusan organisasi yang terkait dengan pembayaran upah dan promosi, hal inilah yang selalu  menjadi  perhatian  lebih  pada  lingkungan  karyawan  (Cohen-Charash  &  Spector, 2001; Cropanzano et al., 2001; Masterson et al., 2000 dalam Xiyan et al., 2010)
Cowandy  (2014)  melalui  penelitiannya  menemukan  bahwa  keadilan  distributif tidak berpengaruh terhadap kepuasan penilaian kinerja. Hasil penelitian Warokka et al., (2012)  menyatakan  bahwa  keadilan  distributif  tidak  berpengaruh  pada  kepuasan penilaian  kinerja  dan  kinerja  karyawan.  Penelitian  Xiyan,  Jianqio,  &  Degen  (2010) secara  detail  menunjukkan  bahwa  keadilan  distributif  memiliki  hubungan  yang  lemah terhadap  seluruh  dimensi  kinerja  karyawan  yaitu  pelaksanaan  tugas  ( task  performance ) dan  dedikasi  terhadap  pekerjaan  ( job  dedication ),  namun  memiliki  hubungan  kuat dengan interpersonal facilitation . Sedangkan pada penelitian Thurston & McNall (2010) ditemukan  bahwa  persepsi  karyawan  pada  keadilan  distributif  berpengaruh  positif
Pengaruh Persepsi Keadilan Distributif pada Penilaian Kinerja                                                                   3
terhadap kepuasan karyawan pada penilaian kinerja. Penelitian Palaiologos, Papazekos & Panayotopoul  (2011)  ditemukan  bahwa  tujuan  administratif  pada  penilaian  kinerja berhubungan terhadap keadilan distributif.
PT.  Dok  dan  Perkapalan  Surabaya  merupakan  salah  satu  perusahaan  galangan kapal  nasional  yang  bergerak  dibidang  jasa  pembangunan  kapal  baru  dan  reparasi. Perusahaan  ini  menerapkan  metode  umpan  balik  360  derajat  dalam  melakukan  proses penilaian  kinerja,  dimana  atasan  dapat  menilai  bawahan  dan  sebaliknya  bawahan  dapat menilai atasan. Peran penilaian kinerja dalam proses pengambilan keputusan di PT. Dok dan Perkapalan Surabaya cukuplah penting. Namun, masih banyak karyawan yang hanya menganggap bahwa penilaian kinerja hanyalah aspek formalitas perusahaan saja. Banyak karyawan juga tidak terlalu antusias dalam proses pelaksanaan penilaian kinerja. Sejalan dengan  kondisi  tersebut,  kinerja  karyawan  juga  fluktuatif  dan  mengalami  penurunan dalam 3 bulan berturut-turut yaitu Maret, April dan Mei 2015. Berdasarkan data statistik Departemen  SDM  PT.  Dok  dan  Perkapalan  Surabaya  jumlah  karyawan  yang  terlambat naik rata-rata 22% tiap bulannya dan jumlah karyawan yang mangkir naik menjadi 2 kali lipat dari jumlah pada bulan sebelumnya.
Ilene  Gochman,  (Direktur  praktik  efektifitas  organisasi  Watson  Wyatt)  dalam Mondy  (2008),  menemukan  bahwa  penggunaan  umpan  balik  360  derajat  sebenarnya berkorelasi  negatif  dengan  hasil-hasil  finansial.  Mantan  CEO  GE  Jack  Welch  dalam Mondy  (2008),  bependapat  bahwa  sistem  umpan  balik  360  derajat  di  perusahaannya telah  dimainkan  dan  karyawan  mengatakan  hal-hal  baik  satu  sama  lain,  menghasilkan nilai-nilai  yang  baik  serta  pandangan  penting  lainnya  dengan  arah  yang  berlawanan adalah  bahwa  masukan  dari  rekan-rekan  kerja,  yang  bisa  menjadi  pesaing  untuk kenaikan  bayaran  dan  promosi,  bisa  dengan  sengaja  mendistorsi  data  dan  mensabotase rekan kerja.
Berdasarkan beberapa penelitian yang telah dilakukan sebelumnya dan fenomena pada  PT.  Dok  dan  Perkapalan  Surabaya,  menjadi  hal  yang  menarik  bahwa  kontribusi keadilan  distributif  terhadap  kinerja  karyawan  melalui  kepuasan  penilaian  kinerja menjadi sorotan yang perlu diteliti.

## 2. TINJAUAN PUSTAKA

## 2.1 Persepsi Keadilan Distributif pada Penilaian Kinerja
Robbins  &  Judge  (2008)  mengemukakan  bahwa  keadilan  organisasi  merupakan persepsi  keseluruhan  dari  apa  yang  adil  di  tempat  kerja.  Karyawan  menganggap organisasi  adil  ketika  mereka  yakin  bahwa  hasil-hasil  yang  mereka  terima,  cara diterimanya  hasil-hasil  tersebut,  adalah  adil.  Satu  elemen  penting  dari  keadilan organisasi adalah persepsi seorang individu tentang keadilan. Dengan kata lain, menurut keadilan  organisasional,  keadilan  organisasi  bisa  bersifat  subjektif,  dan  terletak  dalam persepsi individu tersebut karena apa  yang dianggap tidak adil oleh seseorang mungkin
dianggap  sangat  layak  oleh  individu  lain.  Menurut  Greenberg  &  Baron  (2008:43) keadilan  organisasi  merupakan  studi  persepsi  masyarakat  terhadap  keadilan  dalam organisasi.  Keadilan  organisasi  ini  terdiri  dari  keadilan  distributif,  keadilan  prosedural, keadilan interpersonal dan keadilan informasional.
Menurut  Robbins  &  Judge  (2008),  keadilan  distributif  yaitu  keadilan  tentang jumlah  dan  pemberian  penghargaan  di  antara  individu-individu.  Keadilan  distributif berfokus  terhadap  imbalan  kerja,  penghargaan,  promosi,  dan  sebagainya.  Baron  & Greenberg (2008) berpendapat keadilan distributif merupakan bentuk keadilan organisasi yang  berfokus  pada  keyakinan  seseorang  bahwa  mereka  telah  menerima  jumlah  wajar untuk  dihargai  dari  hasil  yang  berhubungan  dengan  pekerjaan  (contoh:  kompensasi, pengakuan,  promosi,  dan  sebagainya).  Orang-orang  yang  percaya  bahwa  mereka  telah diperlakukan  dengan  ketidakadilan  distributif  pada  pekerjaan,  mereka  cenderung mengalami  tingkat  stress  yang  tinggi  dan  juga  merasa  tidak  puas  dengan  pekerjaan mereka  dan  perusahaan  dimana  mereka  bekerja.  (perasaan  keadilan  distributif  dapat memiliki  dampak  besar  pada  motivasi  karyawan  untuk  melakukan  pekerjaan  mereka). Colquitt, et  al. (2009)  memaparkan  bahwa  keadilan  distributif  mewakili  keadilan  yang dirasakan  terhadap  hasil  pengambilan  keputusan.  Karyawan  mengukur  keadilan distributif dengan meminta hasil keputusan  mengenai gaji, upah, evaluasi kerja, promosi dan  tugas  kerja,  apakah  sudah  dialokasikan  dengan  menggunakan  norma-norma  yang tepat atau tidak.
Keadilan  distribusi  berakar  pada  sumber  teori  keadilan.  Pada  teori  ini  terdapat dua tipe susunan perangkat yang dihubungkan dengan keadilan distributif pada penilaian kinerja  sebagai  hasilnya.  Tipe  pertama  adalah  norma  keputusan.  Penerima  keadilan distributif  tersusun  oleh  menyesuaikan  diri  pada  norma  sosial  yang  sudah  ada,  seperti kewajaran,  kepercayaan  terhadap  keadilan  distributif  yang  diterima  adalah  adil.  Tipe yang  kedua  tersusun  atas  tujuan  pribadi  dari  penilaian  seperti  motivasi,  mengajar, menghindari  konflik  dan  menyokong  keuntungan  pribadi  (Adams,  1963;  Homas,  1961 dalam Thurston et al., 2010).
Smither dalam Warokka et al. (2012) berpendapat , persepsi keadilan muncul dari anggapan terhadap hasil  yang akan diterima. Jika penilaian kinerja dianggap tidak adil, maka  manfaat  dari  penilaian  kinerja  tersebut  dapat  mengurangi  peningkatan  perilaku yang positif dan kinerja (Thomas & Betz dalam Warokka et al., 2012). Persepsi individu berpengaruh  terhadap  reaksi  afektif  mereka,  dan  reaksi  mereka  berpengaruh  terhadap perilaku  mereka.  Karyawan  memperoleh  kepercayaan  mengenai  kontribusi  mereka terhadap  organisasi.  Kepercayaan  ini  diperoleh  dalam  konteks  persepsi  individu  pada kemampuan dan usaha yang telah mereka lakukan, begitupula persepsi pada kemampuan dan  usaha  yang  telah  dilakukan  karyawan  lainnya.  Setelah  menerima  hasil  penilaian kinerja, persepsi terhadap penilaian mungkin bertolakbelakang pada kepercayaan mereka terhadap  kontribusi  yang  mereka  lakukan.  Terpenuhinya  ekspektasi  mereka  terhadap perbedaan tersebut yang akan menyebabkan mereka merasa tidak dinilai dengan adil dan
menimbulkan  ketidakpuasan  terhadap  penilaian  kinerja  (Hulin  and  Organ et  al., dalam Thurston et al., 2010).

## 2.2 Kepuasan Penilaian Kinerja
Mondy  (2008)  berpendapat  bahwa  penilaian  kinerja  merupakan  sistem  formal untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas individu atau tim. Sedangkan menurut Rao dalam  Sinambela  (2012)  mengemukakan  bahwa,  penilaian  kinerja  merupakan  sebuah mekanisme  untuk  memastikan  bahwa  orang-orang  pada  tiap  tingkatan  mengerjakan tugas-tugas  menurut  cara  yang  diinginkan  oleh  atasan  mereka.  Masalah-masalah  sering muncul  dalam  proses  pelaksanaan  penilaian  kinerja,  hal  itu  dikarenakan  implementasi penilaian  kinerja  yang  tidak  tepat.  Mondy  (2008)  mengemukakan  bahwa  permasalahan paling umum yang sering terjadi saat penilaian kinerja disebabkan oleh ketidaknyamanan penilai, ketiadaan obyektivitas, halo/horn error, sikap lunak/sikap keras, central tendency error, bias perilaku terakhir, stereotyping, manipulasi evaluasi, kecemasan karyawan.
Berbagai  permasalahan  yang  mucul  karena  implementasi  penilaian  kinerja  yang tidak  tepat  dapat  mengakibatkan  penurunan  kinerja  karyawan  karena  karyawan  merasa tidak  puas  akan  penilaian  kinerja  yang  mereka  rasakan  (Rowland  &  Hall,  2011). Menurut  Giles  &  Mossholder  dalam  Cowandy  (2014),  kepuasan  terhadap  penilaian kinerja  dinyatakan  sebagai  perasaan  karyawan  terhadap  proses  sistem  penilaian  kinerja yang  digunakan  oleh  perusahaan.  Hal  ini  dianggap  sebagai  faktor  penting  yang mengukur reaksi karyawan terhadap sistem penilaian dan umpan balik kepuasan.
Kepuasan  karyawan  terhadap  penilaian  kinerja  berperan  dalam  menentukan efektivitas  penilaian  kinerja  jangka  panjang  (Keeping  &  Levi  dalam  Aleassa,  2014). Kepuasan karyawan  terhadap penilaian kinerja  telah menjadi  yang paling sering diukur dan  telah  terutama  dikonseptualisasikan  dalam  kepuasan.  Kepuasan  atas  praktek penilaian  kinerja  dapat  diukur  atau  dijelaskan  dengan  sangat  baik  dalam  hal  empat dimensi  keadilan  seperti  distributif,  informasi,  asosiasi  keadilan  interpersonal  dan prosedural dari hubungan diantara mereka (Getnet, et al. , 2014).
Keeping  &  Levy  dalam  Cowandy  (2014)  menjelaskan  bahwa  untuk  mengukur kepuasan penilaian kinerja, biasanya berfokus salah satu dari tiga komponen dari sistem penilaian, 3 komponen tersebut adalah proses, wawancara dan hasil. Kepuasan penilaian kinerja seringkali dikonseptualisasikan dalam hubungan pada kepuasan dengan penilaian wawancara, sistem penilaian, dan tingkat  kinerja (Keeping  &  Levi  dalam Akhtar et  al., 2013). Hulin & Organ et al., dalam Thurston et al. (2010) berpendapat, komponen yang efektif  untuk  mengidentifikasi  kepuasan  karyawan  pada  penilaian  kinerja  dapat  dibagi kedalam  tiga  tanggapan  dari  persepsi  tersebut.  Adapun  tiga  tanggapannya  adalah kepuasan  terhadap  penilaian  kinerja  itu  sendiri,  kepuasan  terhadap  sistem  penilaian kinerja dan kepuasan terhadap supervisor (penilai).
Menurut Palailogos et  al. (2011), terdapat  tiga elemen kepuasan karyawan  yang menghubungkan  penilaian  kinerja  yang  dijadikan  sebagai  indikator  pengukur  kepuasan penilaian kinerja. Yang pertama adalah kepuasan terhadap penilaian. Hal ini didasarkan pada  tingginya  penilaian  yang  mendapatkan  reaksi  positif  terhadap  penilaian  kinerja (Kacmar et  al., dalam  Palailogos et  al., 2011)  dan  berhubungan  dengan  kepuasan terhadap proses penilaian kinerja  (Jordan et  al., dalam Palailogos et  al., 2011). Elemen yang  kedua  adalah  kepuasan  terhadap  penilai.  Di  sini  peraturan  menentukan  bahwa supervisor memiliki kewajiban untuk menenangkan karyawan jika ada hasil positif dari penilaian kinerja menjadi berbeda, sebagaimana yang mereka utamakan pada penilai dan memberikan  umpan  balik  untuk  kinerja  mereka.  (Milkovinch  &  Boudrea  dalam Palailogos et al., 2011). Pooyan & Eberhardt dalam Palailogos et al. (2011) berpendapat bahwa  yang  terpenting  dari  penilaian  kinerja  adalah  hubungan  karyawan  dengan supervisor.  Elemen  yang  ketiga  adalah  kepuasan  terhadap  umpan  balik  dari  penilaian kinerja.  Umpan  balik  adalah  hal  yang  penting  karena  hal  ini  akan  memiliki  kekuatan yang  berpengaruh  pada  tanggapan  seseorang  terhadap  penilaiannya  (Kluger  &  Denisi dalam Palailogos et al., 2011).

## 2.3 Kinerja Karyawan
Kinerja  karyawan  merupakan  hasil  kerja  secara  berkualitas  dan  kuantitas  yang dicapai  oleh  seseorang  karyawan  dalam  melaksanakan  tugasnya  sesuai  dengan  tangung jawab  yang  diberikan  kepadanya  (Mangkunegara,  2010).  Kinerja  dalam  menjalankan fungsinya  tidak  berdiri  sendiri,  tapi  berhubungan  dengan  kepuasan  kerja  dan  tingkat imbalan  yang  dipengaruhi  oleh  keterampilan,  kemampuan  dan  sifat-sifat  individu. Danolley et  al., dalam  Rivai,  et  al  (2005)  berpendapat  bahwa  kinerja  individu  pada dasarnya  dipengaruhi  oleh  faktor  harapan  mengenai  imbalan,  dorongan  atau  motivasi, kemampuan,  kebutuhan  dan  sifat,  persepsi  terhadap  tugas,  imbalan  internal  dan eksternal, persepsi terhadap imbalan dan kepuasan kerja.
Campbell  dalam  Xiyan et  al. (2010)  mengungkapkan  bahwa  kinerja  karyawan terdiri dari, tidak hanya tugas tetapi juga elemen kontekstual  yang berhubungan dengan tugas  (seperti  komponen interpersonal dan  motivasi)  yang  berkontribusi  dalam menyusun  dua  dimensi  lain  penyusun  kinerja.  Kinerja  kontekstual  menjelaskan serangkaian  perilaku interpersonal dan  kemauan  karyawan  yang  mendukung  konteks sosial  dan  motivasi  terhadap  kinerja  organisasi  yang  diselesaikan  dengan  baik.  Kinerja kontekstual  memiliki  dua  aspek  yaitu interpersonal  facilitation dan  dedikasi  pada pekerjaan (Aryee et al., dalam Xiyan et al., 2010).
Pada  penelitian  Xiyan et  al., 2010,  ada  tiga  elemen  yang  digunakan  untuk mengukur kinerja karyawan. Elemen yang pertama, task performance mengarah kepada perilaku spesifikasi yang menyangkut pekerjaan termasuk tanggungjawab inti pekerjaan yang  berhubungan  langsung  dengan  tujuan  organisasi  (Campbell  dalam  Xiyan et  al.,
2010). Elemen yang kedua, interpersonal facilitation menggambarkan perilaku orientasi interpersonal yang  berkontribusi  dalam  tercapainya  tujuan  organisasi.  Hal  ini  termasuk semangat  kerjasama,  memikirkan  yang  karyawan  lain,  membangun,  dan  melakukan perbaikan  hubungan  (Van  Scotter  &  Motowidlo  dalam  Xiyan et  al., 2010).  Elemen ketiga  dedikasi  pada  pekerjaan  ( job  dedication )  menggambarkan  perilaku  motivasi  dan disiplin  diri  seperti  bekerja  keras,  mengambil  inisiatif,  dan  mengikuti  aturan  untuk mendukung tujuan organisasi (Van Scotter and Motowidlo dalam Xiyan et al., 2010).

## 2.4 Kerangka Konseptual
Berdasarkan  kajian  teori  dan  penelitian  terdahulu,  maka  disusun  kerangka konseptual  yang  menggambarkan  pola  hubungan  antara  variabel  independen,  variabel dependen dan variabel intervening sebagai berikut:

## Gambar 1. Kerangka Konseptual

## 2.5 Hipotesis Penelitian
2.5.1 Persepsi  Keadilan  Distributif  pada  Penilaian  Kinerja  dengan  Kepuasan  Penilaian Kinerja
Tang et  al .  dalam  Salleh et  al. (2013)  menemukan  bahwa  unsur-unsur  keadilan organisasional  yang  penting  dalam  memprediksi  kepuasan  karyawan  dari  penilaian kinerja  dan  komitmen  terhadap  organisasi.  Hasil  penelitian  ini  menyarankan  bahwa manajer  memiliki  kendali  atas  persepsi  karyawan  tentang  keadilan  organisasi  dalam rangka memberi efek kepuasan, komitmen dan partisipasi dalam organisasi. Folger et al. dalam  Thurston  &  McNall  (2010),  berpendapat  bahwa  dalam  model  keadilan, perbedaan-perbedaan  yang  didapati  oleh  karyawan  pada  proses  penilaian  kinerja
Persepsi Keadilan
Distributif pada Penilaian Kinerja
1. Norma Keputusan 2. Tujuan Pribadi dari Penilaian Kepuasan Penilaian Kinerja 1. Kepuasan terhadap penilaian 2. Kepuasan terhadap penilai (supervisor/ atasan) 3. Kepuasan terhadap umpan balik dari penilaian kinerja Kinerja Karyawan 1. Task performance
2. Interpersonal
facilitation
3. Dedikasi pada pekerjaan ( job dedication )
berdasarkan  persepsi  mereka,  kemudian  menjadi  alasan  atas  ketidakpuasan  penilaian kinerja.  Proses  penilaian  dapat  menjadi  sumber  ketidakpuasan  yang  ekstrim  ketika karyawan  percaya  sistem  ini  bias,  politik,  atau  tidak  relevan.  Oleh  karena  itu,secara intuitif,  orang  akan  hanya  puas  dengan  proses  penilaian  kinerja  bila  memenuhi  kriteria keadilan (Skarlicki & Folger et al. dalam Warokka et al., 2012).
Warokka et  al. (2012)  dalam  penelitiannya  menemukan  bahwa  keadilan distributif  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap  kepuasan  penilaian  kinerja.  Cowandy (2014)  dalam  penelitiannya  menemukan  bahwa  keadilan  distributif  pada  penilaian kinerja  tidak  berpengaruh  terhadap  kepuasan  penilaian  kinerja.  Sedangkan  Thurston  & McNall  (2010)  dalam  penelitiannya  menemukan  bahwa  persepsi  keadilan  distributif berpengaruh positif terhadap kepuasan penilaian kinerja. Palaiologos, et al. (2011) dalam penelitiannya  juga  menemukan  bahwa  keadilan  distributif  berpengaruh  positif  terhadap kepuasan penilaian kinerja. Salleh, et al. (2013) dalam penelitiannya menemukan bahwa ada  hubungan  yang  signifikan  antara  keadilan  pada  penilaian  kinerja  dan  kepuasan penilaian  kinerja,  kepuasan  penilaian  kinerja  terbukti  sebagai  mediator  yang menghubungkan  keadilan  penilaian  kinerja  dan  komitmen  organisasi.  Getnet, et  al. (2013)  dalam  penelitiannya  menemukan  bahwa  keadilan  organisasi  berpengaruh terhadap  kepuasan  penilaian  yang  dirasakan.  Khim, et  al. (2008)  dalam  penelitiannya menemukan  bahwa  keadilan  penilaian  kinerja  berpengaruh  terhadap  kepuasan  pada sistem penilaian kinerja.
H1:  persepsi  keadilan  distributif  pada  penilaian  kinerja  berpengaruh  positif terhadap kepuasan penilaian kinerja.

## 2.5.2 Persepsi Keadilan Distributif pada Penilaian Kinerja dengan Kinerja Karyawan
Thomas  &  Bretz  dalam  Warokka et  al. ,  (2012)  mengemukakan  bahwa  jika penilaian  kinerja  dianggap  tidak  adil,  maka  manfaat  dari  penilaian  kinerja  dapat mengurangi  dari  pada  meningkatkan  sikap  positif  karyawan  dan  kinerja.    Pertanyaan dasar  penelitian  Greenberg  &  Baron  (2008)  dari  apa  yang  membuat  penilaian  kinerja tampaknya  adil  adalah  salah  satu  yang  pertama  untuk  menerapkan  teori  keadilan organisasi  untuk  evaluasi  kinerja.  Menurut  Cropanzano et  al., dalam  Cowandy  (2014), penilaian  kinerja  dan  perlakuan  yang  adil  akan  memberikan  landasan  motivasi  bagi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya di masa depan. Penelitian yang dilakukan oleh Salleh, et al., dengan jumlah responden 425 karyawan instansi pemerintah menunjukkan bahwa  ada  hubungan  langsung  antara  penilaian  kinerja  dan  kepuasan  hasil  penilaian kinerja.
Warokka, et  al. (2012)  dalam  penelitiannya  menemukan  bahwa  tidak  ada pengaruh yang signifikan antara keadilan organisasi secara keseluruhan terhadap kinerja karyawan.  Sedangkan  Owoyemi  &  George  (2013)  dalam  penelitiannya  menemukan bahwa  ada  hubungan  yang  signifikan  antara  semua  dimensi  keadilan  pada  penilaian
kinerja  terhadap  kinerja  karyawan.  Xiyan et  al., (2010)  dalam  penelitiannya  juga menemukan  bahwa  keadilan  distributif  memiliki hubungan  yang  kuat  terhadap  dimensi kinerja karyawan yaitu interpersonal facilitation .
H2:  persepsi  keadilan  distributif  pada  penilaian  kinerja  berpengaruh  positif terhadap kinerja karyawan.

## 2.5.3 Kepuasan Penilaian Kinerja dengan Kinerja Karyawan
Kuvaas  dalam  Warokka et  al. (2012)  mengungkapkan  bahwa  kepuasan karyawan pada penilaian kinerja ditentukan dari kinerja mereka. Menurut Mondy (2008), kesalahan-kesalahan  dalam  menilai  kinerja  dan  keputusan-keputusan  yang  didasarkan pada  hasil  yang  tidak  valid  karena  adanya  ketidakadilan  pada  proses  penilaian  kinerja bisa berdampak serius. Pada puncak pertimbangan-pertimbangan tersebut,  para manajer harus memberi perhatian pada konsekuensi-konsekuensi hukum. Sistem penilaian kinerja yang  digunakan  harus  dapat  meminimalisir  timbulnya  masalah-masalah  dalam  proses penilaian  kinerja  itu  sendiri  untuk  meminimalisir  ketidakpuasan  atas  sistem  penilaian kinerja  yang ada. Mengembangkan sistem penilaian kinerja  yang  efektif telah dan akan menjadi  prioritas  tinggi  bagi  manajemen.  Penilaian  kinerja  bukanlah  bertujuan  untuk sekedar  menilai  dan  tujuan  lain  yang  nyata  terlihat  memanfaatkan  hasil  dari  penilaian kinerja itu sendiri, namun lebih sebagai alat untuk mempengaruhi kinerja karyawan.
Warokka et  al. (2012)  dalam  penelitiannya  menemukan  bahwa  kepuasan penilaian  kinerja  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  Sedangkan Rowland  &  Hall  (2012)  dalam  penelitiannya  menemukan  bahwa  ketidakpuasan  pada penilaian  kinerja  menimbulkan  ketidakpercayaan  pada  penilaian  serta  hubungan pembayaran upah dengan prestasi, kondisi tersebut mempengaruhi kinerja karyawan.
H3: kepuasan penilaian kinerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
2.5.4 Persepsi  Keadilan  Distributif  pada  Penilaian  Kinerja  dengan  Kinerja  Karyawan melalui Kepuasan Penilaian Kinerja
Cropanzano et  al., dalam  Cowandy (2014) berpendapat  bahwa  penilaian kinerja dan perlakuan yang adila kan meningkatkan kepuasan pada hasil penilaian kinerja yang diterima  dan  memberikan  landasan  motivasi  bagikaryawan  untuk  meningkatkan kinerjanya di masa depan. Kuvaas dalam Warokka et al. (2012) mengungkapkan bahwa kepuasan  karyawan  pada  penilaian  kinerja  ditentukan  dari  kinerja  mereka.  Ini  berarti penilaian  kinerja  dikelola  dengan  baik  akan  menimbulkan  kepuasan  karyawan  tinggi, dansecara berurutan mengangkat performa kerja yang tinggi.
Thomas  &  Bretz  dalam  Warokka et  al. ,  (2012)  melalui  penelitiannya  yang mengemukakan bahwa jikapenilaian kinerjadianggap tidak adil, maka dapat mengurangi manfaatdaripenilaian  kinerja  dan  menimbulkan  ketidakpuasan  pada  penilaian  sehingga
sikap  positif  karyawan  dan  kinerja  menurun.Rowland  dan  Hall  (2012)  dalam penelitiannyamenemukan bahwa ketidakadilan yang dirasakan menimbulkan ketidakpuasan  pada  penilaian  kinerja,  adanya  ketidakpuasan  pada  penilaian  kinerja mempengaruhi kinerja karyawan setelah pelaksanaan penilaian.
H4:  persepsi  keadilan  distributif  pada  penilaian  kinerja  berpengaruh  positif terhadap kinerja karyawan yang dimediasi oleh kepuasan penilaian kinerja.

## 3. METODE PENELITIAN

## 3.1 Desain Penelitian
Jenis  penelitian  ini  adalah  penelitian  kausalitas  atau  sering  disebut  penelitian sebab  akibat.  Hal  ini  sesuai  dengan  penjelasan  Ferdinand  (2006),  penelitian  kausalitas adalah  penelitian  yang  ingin  mencari  penjelasan  dalam  hubungan  sebab  akibat  ( cause- effect )  antar  beberapa  konsep  atau  beberapa  variabel    atau  beberapa  strategi  yang dikembangkan  dalam  manajemen.  Penelitian  ini  diarahkan  untuk  menggambarkan adanya hubungan sebab akibat antara beberapa situasi yang digambarkan dalam variabel, dan  atas  itu  ditariklah  sebuah  kesimpulan  umum.  Pedekatan  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah  kuantitatif,  dimana  penelitian  ini  menggunakan  analisis  statistik yang  menitikberatkan  pada  pengujian  hipotesis.  Data  yang  digunakan  dalam  penelitian merupakan data terukur (berupa angka-angka) yang akan menghasilkan kesimpulan yang dapat digeneralisasikan.

## 3.2 Populasi dan Sampel
Populasi  dari  penelitian  ini  adalah  karyawan  Departemen  Produksi  PT  Dok  dan Perkapalan  Surabaya.  Karyawan  Departemen  Produksi  berjumlah  180  orang.  Penelitian ini menggunakan teknik  pengambilan sampel  acak sederhana  ( simple random sampling ) dengan ukuran sampel sebesar 137 orang  yang diambil dari Tabel  Kretjcie (Krejcie dan Morgan dalam Sekaran, 2006) untuk menyederhanakan keputusan ukuran sampel dengan tingkat ketelitian dan keyakinan sebesar 95% atau alpha 0,05.

## 3.3 Definisi Operasional Variabel
Persepsi keadilan distributif pada penilaian kinerja merupakan anggapan terhadap hasil penilaian kinerja yang akan diterima karyawan sesuai dengan kepercayaan terhadap kontribusi  yang  telah  dilakukan  untuk  perusahaan  dan  berbagai  kebijakan  perusahaan yang  telah  mereka  terima  terkait  dengan  gaji,  promosi,  evaluasi  kerja,  dan  tugas  kerja. apakah  sudah  dialokasikan  dengan  menggunakan  norma-norma  yang  tepat  atau  tidak (Colquitt, et al., 2009).
Merujuk  pada  penelitian  Thurston et  al., (2010),  Adams,  1963;  Homas,  1961, mengukur keadilan distributif menggunakan dua indikator, yaitu:
a. Norma keputusan : terdiri dari pemenuhan pada norma sosial yang sudah ada, seperti kewajaran dan kepercayaan terhadap keadilan distributif yang diterima adalah adil
b. Tujuan  pribadi  dari  penilaian  :  kekuatan  tujuan  pribadi  dari  penilaian  seperti motivasi,  menghindari  konflik,  mengejar  dan  menyokong  keuntungan  pribadi  dari penilaian kinerja
Kepuasan  terhadap  penilaian  kinerja  dinyatakan  sebagai  perasaan  karyawan terhadap  proses  sistem  penilaian  kinerja  yang  digunakan  perusahaan,  kepuasan  ini berfokus  terhadap apa  yang dirasakan  karyawan  terkait dengan sistem penilaian kinerja mereka,  dan  kepuasan  mereka  terhadap  sistem  penilaian  kinerja  yang  digunakan  dalam perusahaan (Giles & Mossholder dalam Cowandy, 2014)
Merujuk  pada  penelitian  Palailogos et  al. (2011),  ada  tiga  elemen  kepuasan karyawan yang digunakan untuk menghubungkan penilaian kinerja. Adapun tiga elemen tersebut yakni:
a. Kepuasan terhadap hasil penilaian : perasaan puas akan hasil penilaian yang diterima sesuai dengan anggapan kompetensi dan keterampilan diri sendiri
b. Kepuasan  terhadap  penilai:  perasaan  puas  terhadap  apa  yang  telah  dilakukan supervisor atau atasan selaku penilai sesuai dengan prosedur penilaian perusahaan.
c. Kepuasan  terhadap  umpan  balik  dari  penilaian  kinerja  :  perasaan  puas  terhadap umpan balik dari penilaian kinerja yang telah dilakukan, hasil dari penilaian kinerja akan mencerminkan umpan balik yang diberikan oleh karyawan.
Kinerja  karyawan  merupakan  hasil  kerja  secara  berkualitas  dan  kuantitas  yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2010).
Merujuk  pada  penelitian  Xiyan et  al. (2010),  ada  tiga  indikator  yang  digunakan untuk mengukur kinerja karyawan. Adapun ketiga indikator tersebut adalah pelaksanaan tugas  ( task  performance ), interpersonal  facilitation, dedikasi  terhadap  pekerjaan  ( job dedication ). Adapun untuk lebih lengkapnya akan dijelaskan dengan pendapat para ahli berikut ini:
a. Task  performance :  mengarah  kepada  perilaku  spesifik  yang  menyangkut  pekerjaan termasuk tanggungjawab inti pekerjaan yang telah dituangkan dalam job description dan berhubungan langsung dengan tujuan organisasi.
b. Interpersonal  facilitation :  menggambarkan  perilaku  orientasi interpersonal yang berkontribusi  dalam  tercapainya  tujuan  organisasi.  Hal  ini  termasuk  semangat kerjasama  individu  dalam  sebuah team  work ,  memikirkan  yang  karyawan  lain (berempati),  membangun  hubungan  baik  antar  karyawan  serta  dengan  atasan,  dan melakukan perbaikan hubungan jika memiliki masalah dengan karyawan lain.
c. Dedikasi  pada  pekerjaan  ( job  dedication ):  menggambarkan  perilaku  motivasi  dan disiplin  diri  seperti  bekerja  keras,  mengambil  inisiatif,  dan  mengikuti  aturan  yang berlaku di perusahaan untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan.

## 3.4 Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini terbagi menjadi dua bagian yaitu pengumpulan  data  primer  dan  data  sekunder.  Data  primer  diperoleh  dari  wawancara dengan karyawan yang terkait dengan sumber informasi variabel penelitian serta sebagian responden, observasi untuk mengetahui kondisi lingkungan kerja terkait dengan variabel penelitian yang ada di perusahaan dan kuesioner sebagai alat pengumpulan data jawaban dari  responden.  Sedangkan  data  sekunder  diperoleh  dari  informasi  dan  data  perusahaan yang  meliputi;  sejarah  perusahaan,  visi  misi  perusahaan,  identitas  perusahaan, job description karyawan, serta perkembangan data kegiatan karyawan.

## 3.5 Pengujian Instrumen Penelitian
Suatu  kuesioner  dikatakan  valid  jika  pertanyaan  pada  kuesioner  mampu  untuk mengungkapkan  sesuatu  yang  akan  diukur  tersebut.  Suatu  kuesioner  dikatakan  reliabel atau handal jika jawaban dari seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu  ke waktu  (Ghozali, 2011). Uji  validitas dilakukan atas dasar  masing-masing item  pernyataan  dengan  menggunakan  faktor  analisis  terhadap  setiap  item  pernyataan. Uji reliabilitas dilakukan pada masing-masing variabel.

## 3.6 Metode Analisis Data
Statistik  deskriptif    merupakan  analisis  yang  digunakan  untuk  memberikan gambaran atau deskripsi empiris atas data yangdikumpulkan dalam penelitian (Ferdinand, 2006). Dalam penelitian ini statistik deskriptif menggunakan bantuan program SPSS 20.0 for  window .  Analisis  statistik  deskriptif  yang  digunakan  ialah  distribusi  frekuensi  dan statistik rata-rata.
Analisis  Jalur  ( Path  Analysis )  merupakan  pengembangan  dari  analisis  regresi, sehingga  analisis  regresi  dapat  dikatakan  sebagai  bentuk  khusus  dari  analisis  jalur ( regressionis  special  case  of  path  analysis ).  Analisis  jalur  digunakan  untuk  melukiskan dan menguji model hubungan antar variabel  yang berbentuk sebab akibat (bukan bentuk hubungan  interaktif/ reciprocal ).  Melalui  analisis  jalur  ini  akan  ditemukan  jalur  mana yang paling tepat dan singkat suatu variabel independen menuju variabel dependen yang terakhir (Riduwan dan Kuncoro, 2013). Penelitian ini menggunakan teknik Path Analysis (Analisis  Jalur)  dengan  menggunakan  program  AMOS  ( Analysis  of  Moment  Structure ) versi 21.0for windows.

## 4. TEMUAN DAN PEMBAHASAN

## 4.1 Hasil Uji Instrument Penelitian
Uji  validitas  dilakukan  atas  dasar  masing-masing  item  pernyataan  dengan menggunakan  faktor  analisis  terhadap  setiap  item  pernyataan.  Suatu  pernyataan dikatakan  valid  jika  nilai  r-hitung  yang  merupakan  nilai Corrected  Item  –  Total Correlation >  r-tabel  >  0,30.  Jadi  apabila  suatu  pernyataan  memiliki  nilai  r-  hitung dibawah  0.30  maka  dikatakan  tidak  valid  (Sugiyono,  2011).  Dalam  Penelitian  ini  uji validitas  menggunakan  program  SPSS 20.0 for  windows. Berdasarkan uji  validitas, total 33 item  pernyataan dinyatakan valid  karena nilai corrected ite,-total  correlation berada di atas r tabel .
Uji  reliabilitas  konstruk  diukur  dengan  dua  kriteria  yakni composite  reliability dan cronbach  alpha dari  blok  indikator  yang  mengukur  konstruk.  Konstruk  dinyatakan reliable    jika  nilai  composite  reliability  maupun  cronbach  alpha  diatas  0,70  (Ghozali, 2011).  Dalam  Penelitian  ini  uji  reliabilitas  menggunakan  program  SPSS  20.0 for window. Berdasarkan  uji  reliabilitas,  ketiga  variabel  dinyatakan  reliabel  dengan  hasil sebagai berikut:
Tabel 1. Hasil Uji Reliabilitas Pada Variabel Peneitian
Variabel Cronbach Alpha Cut-off-value Keterangan Persepsi  Keadilan  Distributif  pada Penilaian Kinerja 0,75 0,70 Reliabel Kepuasan Penilaian Kinerja 0,84 0,70 Reliabel Kinerja Karyawan 0,89 0,70 Reliabel

## 4.2 Screening Data
Pada penelitian ini uji, normalitas menggunakan analisis nilai skewness dan nilai kurtosis pada program SPSS 20.0 for window dengan hasil output sebagai berikut :
Tabel 2. Hasil Uji Normalitas
Variabel Skewness Std. Error Skewness Kurtosis Std. Error Kurtosis Persepsi  Keadilan  Distributif pada Penilaian Kinerja -0,392 0,207 0,312 0,411 Kepuasan Penilaian Kinerja -0,166 0,207 -0,772 0,411 Kinerja Karyawan -0,348 0,207 0,518 0,411
Untuk  mengetahui  data  berdistribusi  normal  atau  tidak  dapat  dilihat  dari  nilai ratio skewness dan kurtosis. Data pada masing-masing variabel dikatakan normal apabila nilai  ratio  skewness  dan  kurtosis  berada  antara  -2  s/d  2.  Nilai  ratio  skewness  variabel dapat dihitung melalui rumus berikut :
Nilai ratio skewness = nilai skewness std.error skewness dan nilai ratio kurtosis = nilai kurtosis std.error kurtosis
Dengan rumus diatas, maka didapat hasil sebagai berikut :
Tabel 3. Nilai Rasio Skewness dan Rasio Kurtosis
Variabel Rasio Skewness Rasio Kurtosis Persepsi Keadilan Distributif pada Penilaian Kinerja -1,894 0,759 Kepuasan Penilaian Kinerja -0,802 -1,878 Kinerja Karyawan -1,681 1,260
Pada penelitian ini, uji outlier menggunakan uji z-score pada program SPSS 20.0 for window . Sampel yang digunakan sebanyak 137 yang artinya masuk dalam golongan sampel besar, maka data dinyatakan outlier apabila skornya ≥ 3.
Pada  Tabel  4  hasil  pemeriksaan  nilai  z-score  secara  keseluruhan  pada  masing- masing  item  menunjukkan  tidak  ada  z-score  yang  skornya  ≥  3.  Maka  dari  itu,  dapat disimpulkan  bahwa  secara  statistik  tidak  terdapat  pengamatan  yang  mendeteksi  sebagai data  outlier.  Sehingga  data  tersebut  memenuhi  asumsi  uji  outlier  dan  layak  digunakan dalam estimasi berikutnya.
Tabel 4. Hasil Z-Score
No. Item ZKD ZKK ZKP 1 -0,60181 0,37178 -0,71847 2 0,27297 0,51647 -0,71847 3 0,49166 -0,06231 0,18456 4 0,71036 0,51647 0,86183 5 -0,38311 -1,79868 -1,39574 6 0,92905 0,22708 -0,04120 7 0,49166 0,66117 0,86183 8 0,05427 -2,37747 -1,62149 9 0,71036 0,80587 0,63607 10 -1,47659 0,66117 0,86183 ....... ........ ........ ........ 135 -0,38311 -0,20701 -0,26695 136 0,27297 1,67405 1,99061 137 -0,60181 -0,93050 -0,94422

## 4.3 Hasil Uji Kelayakan Model
Setelah  data  memenuhi  kriteria  dari  asumsi-asumsi  yang  melandasi  pada screening data,  kemudian  dilakukan  analisis  jalur.  Analisis  jalur  dalam  penelitian  ini dilakukan  untuk  mengetahui  pengaruh  persepsi  keadilan  distributif  pada  Penilaian Kinerja terhadap kinerja karyawan yang dimediasi oleh kepuasan penilaian kinerja pada PT. Dok dan Perkapalan Surabaya. Pengolahan data dilakukan dengan AMOS ( Analysis of  Moment  Structure )  versi 21.0  for  windows. Setelah  asumsi  analisis  jalur  dipenuhi,
ketepatan  suatu  model  dapat  dilihat  dari  nilai  koefisien  determinasinya  (R 2 ).  Nilai  ini dapat  dilihat  pada  tabel square  multiple  correlation (R 2 )  dari  analisis  yang  dilakukan. Nilai koefisien determinasi dapat dilihat pada tabel berikut ini :
Tabel 5. Hasil Uji Koefisien Determinasi
Variabel Estimate Kepuasan Penilaian Kinerja Kinerja Karyawan 0,232 0,413
Berdasarkan  Tabel  5  di  atas  dapat  dilihat  bahwa  nilai  koefisien  determinasi persepsi  keadilan distributif pada penilaian kinerja terhadap kepuasan penilaian kinerja (R 2 1) yang didapatkan sebesar 0,232. Dan nilai koefisien determinasi persepsi keadilan distributif  pada  penilaian  kinerja  terhadap  kinerja  karyawan  (R 2 2)  yang  didapatkan sebesar  0,413.  Ketepatan  model  dari  data  penelitian  diukur  dari  hubungan  koefisien determinasi (R 2 ) di kedua persamaan. Dengan rumus R 2 model = 1 - (1 - R 2 1) (1 - R 2 2), sehingga hasil ketepatan model didapatkan sebagai berikut:
R 2 model  = 1 − (1 − R 2 1) (1 − R 2 2)
= 1 − (1 − 0,232) (1 − 0,413) = 1 − ( 0,768 x 0,587)
= 1 – 0,45 = 0,55 atau 55%
Hasil  perhitungan  ketepatan  model  sebesar  55%  menerangkan  bahwa  kontribusi model  untuk  menjelaskan  hubungan  struktural  dari  ketiga  variabel  yang  diteliti  adalah sebesar  0,55  (55%)  dan  sisanya  45%  dijelaskan  oleh  variabel  lain  yang  tidak  diteliti dalam penelitian ini. Melihat presentase dari kelayaan model sebesar 55% tersebut, maka bisa dikatakan bahwa model yang dipakai dalam penelitian ini adalah layak.

## 4.4 Hasil Uji Hipotesis
Berdasarkan  Tabel  6  diatas,  dapat  dilihat  bahwa  pada  hipotesis  1  terdapat  nilai CR  hitung  antara  variabel  persepsi  keadilan  distributif  pada  penilaian  kinerja  terhadap kepuasan  penilaian  kinerja  lebih  besar  dari t tabel  yakni  sebesar  6,406  >  1,656. Sedangkan  nilai  probabilitas  signifikansinya  sebesar  0,000  (p  ≤  0,05).  Hal  ini menunjukkan  bahwa H1  diterima .  Artinya,  variabel  persepsi  keadilan  distributif  pada penilaian  kinerja  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  variabel  kepuasan penilaian kinerja.
Berdasarkan  Tabel  6  diatas,  dapat  dilihat  bahwa  pada  hipotesis  2  terdapat  nilai CR  hitung  antara  variabel  persepsi  keadilan  distributif  pada  penilaian  kinerjaterhadap kinerja  karyawan  lebih  kecil  dari  pada t tabel,  yaitu  sebesar  0,850  <1,656.  Nilai probabilitas  signifikansinya  sebesar  0,395  (p  ≥  0,05).  Hal  ini  menunjukkan  bahwa H2
ditolak .  Artinya,  variabel  persepsi  keadilan  distributif  pada  penilaian  kinerja  tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.
Tabel 6. Hasil Uji Hipotesis
Hipotesis Variabel Unstandardized Estimate Standardized Estimate S.E. C.R P H1 KP  KD 0,466 0,481 0,073 6,406 0,000 H2 KK  KD 0,058 0,064 0,068 0,850 0,395 H3 KK  KP 0,570 0,609 0,070 8,125 0,000
Berdasarkan  Tabel  6  diatas,  dapat  dilihat  bahwa  pada  hipotesis  ketiga  terdapat nilai  CR  hitung  antara  variabel  kepuasan  penilaian  kinerja  terhadap  kinerja  karyawan adalah sebesar 8,125  >1,656  nilai  probabilitas signifikansinya sebesar 0,000 (p ≤ 0,05). Hal  ini  menunjukkan  bahwa H3  diterima .  Artinya,  variabel  kepuasan  penilaian  kinerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.

## 4.5 Hasil Uji Mediasi
Tabel 7. Standardized Direct Effects, Standardized Indirect Effects, dan Standardized

## Total Effects
Standardize Direct Effect Standardize Indirect Effect Standardize Total Effect KD KP KD KP KD KP KP 0,481 0,000 0,000 0,000 0,481 0,000 KK 0,064 0,609 0,293 0,000 0,357 0,609
Pengaruh  langsung  persepsi  keadilan  distributif  pada  penilaian  kinerja  terhadap variabel  kinerja  karyawan  yaitu  sebesar  0,064  lebih  kecil  dibandingkan  pengaruh  tidak langsung  persepsi  keadilan  distributif  pada  penilaian  kinerjaterhadap  variabel  kinerja karyawan  yaitu  sebesar  0,293.  Temuan  ini  membuktikan  bahwa  variabel  kepuasan penilaian  kinerja  terbukti  sebagai  mediasi  antara  persepsi  keadilan  distributif  pada penilaian  kinerjaterhadap  variabel  kinerja  karyawan  dengan  nilai  total  sebesar  0,609. Untuk  menguji  signifikan  dari  koefisien  efek  tidak  langsung  (mediasi)  juga  dapat menggunakan software yang  dikembangkan  oleh  Sobel  (1982)  yang  lebih  dikenal dengan sobel test. Hasil sobel test dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
Tabel 8. Hasil Sobel Tes Test Statistic Std. Error p-value Sobel Test 5,02382385 0,05287208 0,00000051
Berdasarkan  Tabel  8  dapat  dilihat  bahwa  nilai  probabilitas  persepsi  keadilan distributif pada penilaian kinerja signifikansinya sebesar 0,00000051 (p ≤ 0,05). Hal ini menunjukkan bahwa variabel persepsi keadilan distributif pada penilaian kinerjamemiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan penilaian kinerja. Artinya uji mediasi melalui sobel test diterima.
Hasil uji pengaruh variabel terikat dan variabel bebas dapat menjelaskan hasil uji variabel mediasi. Ada tiga kemungkinan hasil dari uji mediasi, yaitu :
a. Mediasi terbukti secara penuh (fully mediated)
b. Mediasi terbukti secara parsial (partially mediated)
c. Mediasi tidak terbukti.
Hipotesis mediasi pada umumnya diuji dengan dua cara yaitu strategi causal step dan strategi perkalian koefisien. Dalam pengujian dengan causal step Baron dan Kenny (1986) dalam Sarwono (2007) menyatakan empat kondisi yang harus terpenuhi, yaitu :
a. Variabel independen berkorelasi signifikan terhadap variabel mediasi.
b. Variabel independen berkorelasi signifikan terhadap variabel dependen.
c. Variabel  mediasi  berkorelasi  signifikan  terhadap  variabel  dependen  ketika  variabel independen dimasukkan dalam persamaan regresi.
d. Full/Perfect  Mediation terjadi  jika  pengaruh  variabel  independen  pada  variabel dependen  secara  langsung  adalah  tidak  signifikan,  tapi  pengaruhnya  signifikan ketika  melibatkan  variabel  mediasi.  Sedangkan Partial  Mediation terjadi  jika pengaruh variabel independen pada variabel dependen baik secara langsung maupun tidak langsung adalah signifikan.
Berdasarkan  hasil  perhitungan  pengaruh  langsung  dan  pengaruh  tidak  langsung serta memperhatikan hasil uji sobel test, maka dapat disimpulkan bahwa pada penelitian ini ,  mediasi  terbukti  secara  penuh (full/perfect  mediation) karena  variabel  persepsi keadilan distributif pada penilaian kinerjatidak berpengaruh signifikan terhadap variabel kinerja  karyawan,  namun  pengaruhnya  berubah  signifikan  ketika  melibatkan  variabel mediasi,  yaitu  kepuasan  penilaian  kinerja.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa H4 diterima .Artinya,  persepsi  keadilan  distributif  pada  penilaian  kinerja  berpengaruh signifikan  positif  terhadap  kinerja  karyawan  yang  dimediasi  oleh  kepuasan  penilaian kinerja.

## 4.6 Pembahasan
Persepsi keadilan distributif pada penilaian kinerja berpengaruh signifikan positif terhadap  kepuasan  penilaian  kinerja,  secara  khusus  sebagian  besar  karyawan  di departemen  produksi  mempercayai  bahwa  segala  keputusan  yang  dibuat  oleh  pimpinan terhadap  bawahannya  bersifat  objektif  karena  karyawan  merasa  nyaman  atas  sikap pimpinannya. Sehingga  mereka merasa bahwa penilaian  yang dilakukan  sudah  adil dan bukan  berupa  suka  atau  tidak  suka  secara  personal.  Anggapan  karyawan  mengenai keadilan  keputusan  yang  dibuat  oleh  atasannya  tersebut  menjadikan  karyawan  merasa puas terhadap hasil penilaian, sikap penilai, dan umpan balik dari penilaian.
Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian Thurston et al. (2010), Palailogos et al. (2011)  dan  Getnet et  al. (2013)  yang  menemukan  bahwa  keadilan  distributif  pada penilaian  kinerja  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  kepuasan  kinerja  karyawan. Skarlicki  dan  Folger et  al. dalam  Warokka et  al., (2012)  menemukan  bahwa  proses penilaian  dapat  menjadi  sumber  ketidakpuasan  yang  ekstrim  ketika  karyawan  percaya sistem  ini  bias,  politik,  atau  tidak  relevan.  Sehingga  secara  intuitif,  orang  akan  hanya puas  dengan  proses  penilaian  kinerja  bila  memenuhi  kriteria  keadilan.  Oleh  karena  itu program penilaian kinerja harus diatur dan di desain dengan baik sehingga semua pihak yang terkait dengan penilaian kinerja dapat merasakan bahwa penilaian kinerja dilakukan dengan transparan, adil dan tepat sasaran.
Persepsi keadilan distributif pada penilaian kinerja berpengaruh signifikan positif terhadap  kinerja  karyawan,  kondisi  di  lapangan  menunjukkan  bahwa  karyawan departemen  produksi  bekerja  dengan  target  karena  jika  kapal  tidak  diselesaikan  sesuai target,  maka  perusahaan  harus  membayar  pinalti  kepada  pemesan  karena  tidak  dapat memenuhi pesanan dan menyelesaikan kapal sesuai dengan perjanjian. Persepsi keadilan distributif  pada  penilaian  kinerja  yang  dirasakan  tinggi  atau  tidak,  hal  tersebut  tidak mempengaruhi kinerja karyawan untuk bekerja memenuhi target.
Mayoritas responden menyatakan bahwa pekerjaan yang saat ini mereka lakukan sudah sesuai dengan minat dan kemampuannya, menikmati pekerjaannya, dan memiliki dedikasi yang tinggi pada pekerjaan sehingga persepsi keadilan distributif pada penilaian kinerja  yang  dirasakan  tinggi  atau  tidak,  hal  tersebut  tidak  mempengaruhi  kinerja karyawan secara keseluruhan. Tak hanya itu, terdapat faktor lain  yang membuat kinerja karyawan  meningkat  atau  menurunantara  lain  adalah  suasana  lingkungan  kerja, dukungan  dari  rekan  kerja  dan  atasan,  jam  kerja  yang  sesuai,  kesesuaian  minat  dan keahlian  dengan  pekerjaan  yang  dilakukan,  serta  program-program  bagian  dari kompensasi non finansial seperti rekreasi dan penghargaan atas prestasi.
Hasil  penelitian  ini  sesuai  dengan  penelitian  Warokka et  al. (2012)  yang menemukan  bahwa  tidak  ada  pengaruh  yang  signifikan  antara  keadilan  organisasi  pada penilaian  kinerja  terhadap  kinerja  karyawan.  Salah  satu  dimensi  keadilan  organisasi dalam  penelitian  Warokka et  al. (2012)  merupakan  keadilan  distributif.  Namun,  tidak
sesuai  dengan  penelitian  Owoyemi  &  George  (2013)  dan  Xiyan et  al. (2010)  yang menemukan  bahwa  keadilan  distributif  pada  penilaian  kinerja  berpengaruh  terhadap kinerja karyawan.
Kepuasan  penilaian  kinerja  berpengaruh  signifikan  positif  terhadap  kinerja karyawan.  Hal  ini  karena  sebagian  besar  responden  menyatakan  manfaat  dari  penilaian kinerja  antara  lain  untuk  mengetahui  level  kinerjanya  sehingga  dapat  memperbaiki kinerjanya. karyawan juga merasa puas atas sikap pimpinannya yang selalu memberikan informasi  untuk  memperbaiki  kinerja,  menegur  dan  mengingatkan  dengan  baik  saat melakukan  kesalahan,  mengarahkan  dan  memberi  contoh  untuk  melakukan perbaikan.Sikap  karyawan  yang  kritis  pada  permasalahan  yang  terkait  dengan pekerjaanserta mengkomunikasikan dengan atasan saat ada masalah untuk mencari jalan keluarnya,  akan  memudahkannya  untuk  melakukan  perbaikan  kinerja  sehingga  dapat meningkatkan  kinerjanya.  Maka  dari  itu,  kepuasan  penilaian  kinerja  yang  dirasakan mempengaruhi kinerja karyawan.
Hasil  penelitian  ini  sesuai  dengan  penelitian  Rowland  dan  Hall  (2012),  yang menemukan  bahwa  adanya  ketidakpuasan  pada  penilaian  kinerja  menimbulkan kecurigaan  dan  kebigungan  tentang  manajemen  kinerja  dan  mempengaruhi  kinerja karyawan setelah pelaksanaan penilaian.Hasil penelitian ini juga sesuai dengan penelitian yang  dilakukan  oleh  Munir  Salleh, et  al., menunjukkan  bahwa  ada  hubungan  dan pengaruh langsung antara penilaian kinerja dan kepuasan hasil penilaian kinerja.
Cropanzano et  et  al., dalam  Cowandy  (2014)  berpendapat  bahwa  penilaian kinerjadan perlakuan yang adilakan meningkatkan kepuasan pada hasil penilaian kinerja yang  diterima  dan  memberikan  landasan  motivasi  bagi  karyawan  untuk  meningkatkan kinerjanya  di  masa  depan.  Menurut  Mondy  (2008),  kesalahan-kesalahan  dalam  menilai kinerja  dan  keputusan-keputusan  yang  didasarkan  pada  hasil  yang  tidak  valid  karena adanya ketidakadilan pada proses penilaian kinerja bisa berdampak serius. Pada puncak pertimbangan-pertimbangan  tersebut,  para  manajer  harus  memberi  perhatian  pada konsekuensi-konsekuensi  hukum.  Sistem  penilaian  kinerja  yang  digunakan  harus  dapat meminimalisir  timbulnya  masalah-masalah  dalam  proses  penilaian  kinerja  itu  sendiri untuk meminimalisir ketidakpuasan atas sistem penilaian kinerja yang ada. Oleh karena itu,  tuntutan  perusahaan  untuk  mengembangkan  sistem  penilaian  kinerja  yang  efektif telah  dan  akan  menjadi  prioritas  tinggi  bagi  manajemen  karena  penilaian  kinerja bukanlah  bertujuan  untuk  sekedar  menilai  dan  tujuan  lain  yang  nyata  terlihat memanfaatkan  hasil  dari  penilaian  kinerja  itu  sendiri,  namun  lebih  sebagai  alat  untuk mempengaruhi kinerja karyawan.
Hasil  penemuan  ini  mendukung  pendapat  Thomas  &  Bretz  dalam  Warokka et al. , (2012) yang mengemukakan bahwa jika penilaian kinerja dianggap tidak adil, maka dapat  mengurangi manfaat dari  penilaian kinerja  dan menimbulkan ketidakpuasan pada penilaian  sehingga  sikap  positif  karyawan  dan  kinerja  menurun.  Hasil  penelitian  ini sesuai  dengan  penelitian  Rowland  dan  Hall  (2012),  yang  menemukan  bahwa
ketidakadilan yang dirasakan menimbulkan ketidakpuasan pada penilaian kinerja, adanya ketidakpuasan  pada  penilaian  kinerja  mempengaruhi  kinerja  karyawan  setelah pelaksanaan penilaian.

## 5. KESIMPULAN
Berdasarkan pada hasil dan pembahasan yang telah dijelaskan, maka dapat ditarik kesimpulan  sebagai  bahwa  terdapat  pengaruh  yang  signifikan  dari  persepsi  keadilan distributif pada penilaian kinerja  terhadap kepuasan penilaian kinerja, persepsi  keadilan distributif pada penilaian kinerja tidak berpengaruh signifikanterhadap kinerja karyawan, terdapat  pengaruh  yang  signifikan  dari  kepuasan  penilaian  kinerja  terhadap  kinerja karyawan,  persepsi  keadilan  distributif  pada  penilaian  kinerja  berpengaruh  signifikan positif  terhadap  kinerja  karyawan  melalui  mediasi  kepuasan  penilaian  kinerja.  Mediasi terbukti  secara  penuh (full/perfect  mediation) karena  variabel  persepsi  keadilan distributif pada penilaian kinerja  tidak berpengaruh signifikan terhadap variabel  kinerja karyawan,  namun  pengaruhnya  berubah  signifikan  ketika  melibatkan  variabel  mediasi kepuasan penilaian kinerja.
Hasil  penelitian  ini  didasarkan  pada  jawaban  responden  melalui  kuesioner  dan didukung  dengan  hasil  wawancara  karyawan  yang  terkait  sumber  informasi  variabel penelitian  serta  sebagian  responden.  Sehingga,  data  yang  dikumpulkan  cukup  untuk menggambarkan kondisi yang ada pada objek penelitian.
Keterbatasan  dalam  penelitian  ini  adalah  populasi  dan  sampel  berasal  dari  satu departemen  atau satu  unit kerja  yaitu departemen produksi.  Budaya organisasi  dan etos kerja dalam departemen produksi mungkin berbeda dengan unit kerja lainnya. Maka dari itu,  untuk  penelitian  yang  akan  datang  kami  menyerankan  agar  menerapkan  pada departemen  yang  berbeda  untuk  objek  penelitian.  Pada  penelitian  ini,  persepsi  keadilan yang diteliti terbatas hanya keadilan distributif saja. Disarankan bagi peneliti selanjutnya agar  menambah  dimensi  persepsi  keadilan  lainnya  diantaranya  keadilan  prosedural, keadilan  interaksional  dan  keadilan  informasional  untuk  mengetahui  pengaruh  dimensi keadilan organisasi pada penilaian kinerja.
Pengembangan  item-item  pernyataan  pada  variabel  persepsi  keadilan  distributif pada  penilaian  kinerjadalam  penelitian  ini  masih  kurang  spesifik,  disarankan  bagi peneliti  selanjutnya  agar  menambah  referensi  mengenai  indikator  variabel  persepsi keadilan  distributif  pada  penilaian  kinerja,  baik  dari  jurnal-jurnal  penelitian  ataupun literatur  lain  untuk  memberi  pemahaman  lebih  dan  memperkaya  rujukan  penelitian terkait variabel persepsi keadilan distributif pada penilaian kinerja.
Hasil  penelitian  ini  diharapkan  dapat  memberikan  pemahaman  kepada  pihak perusahaan  agar  dapat  menjadi  pedoman  untuk  meningkatkan  kinerja  karyawannya melalui program penilaian kinerja yang telah ada. Berdasarkan jawaban responden pada kuesioner dan hasil wawancara dengan karyawan yang terkait sumber informasi variabel
Pengaruh Persepsi Keadilan Distributif pada Penilaian Kinerja                                                                   21
penelitian serta sebagian responden, terdapat tiga saran praktis untuk  perusahaan. Saran praktis  pertama  mengacu  pada  hasil  frekuensi  jawaban  responden  melalui  kuesioner, didapatkan hasil bahwa persepsi keadilan distributif pada penilaian kinerja memperoleh nilai  sedang,  sehingga  perlu  ditingkatkan  lagi  terutama  untuk  penggunaan  hasil  dari penilaian  kinerja.  Hasil  dari  penilaian  kinerja  dalam  pengambilan  berbagai  keputusan hendaknya  dikaitkan  dengan  keputusan-keputusan  langsung  yang  bersifat  sebagai peningkatan  kesejahteraan  karyawan  seperti  pemberian  besarnya  gaji,  kenaikan  gaji, kenaikan  golongan,  promosi  jabatan,  dan  pemberian  reward  karyawan  berprestasi.  Hal tersebut dimaksudkan agar semua elemen pelaku penilaian kinerja mendapatkan manfaat dari penilaian kinerja secara merata, baik untuk perusahaan maupun untuk karyawan.
Saran  praktis  yang  kedua  dan  ketiga  mengacu  pada  hasil  wawancara  dengan sebagian responden. Untuk saran praktis kedua yaitu sistem penilaian kinerja hendaknya dilakukan  dengan  rutin  atau  berkala  dan  transparan,  sehingga  tujuan  dan  manfaat  dari penilaian  kinerja  itu  sendiri  dapat  tercapai.  Adapun  saran  praktis  yang  ketiga  adalah membuat  program  khusus  pasca  penilaian  kinerja  untuk  mengontrol  dan  merencakan perbaikan  kinerja  yang  dibutuhkan.  Program  khusus  tersebut  antara  lain  seperti pembentukan  tim  pemantauan  kinerja  atau  studi  banding  ke  perusahaan  sejenis  yang lebih maju untuk mengembangkan.

## DAFTAR PUSTAKA
Aleassa,  H.  M.  (2014).  Performance  Appraisal  Satisfaction  and  Counterproductive Behaviours:  Direct  and  Moderating  Effects. International  Journal  of  Business Administration, 5 (1), 76-89.
Akhtar,  T.  &  Kahttak,  S.  (2013).  Employee  Acceptability  of  Performance  Appraisal: Issue of Fairness and Justice. World Applied Sciences Journal, 24 (4), 507-518.
Colquitt,  J.  A.,  Jefeery  A.  L.,  &  Wesson,  M.  J.  (2009). Organizational  Behaviour, Improving Performance and Commitment in the Workplace . New York: McGraw- Hill Irwin.
Cowandy,  J.  C.  (2014).  The  Impact  of  Fair  Performance  Appraisal  to  Employee Motivation and Satisfaction towards Performance Appraisal – A Case of PT. XYZ. International Business Management Program, 2 (2), 21-28.
Dusterhoff, C. & Cunningham, J. B. (2014). The Effects of Performance Rating, Leader- Member  Exchange,  Perceived  Utility,  and  Organizational  Justice  on  Performance Appraisal Satisfaction: Applying a Moral Judgment Perspective. Springer Science Business Media Dordrecht, 119, 265-273.
Esfahani,  Nasr,  A.,  Abzari,  M.  &  Dezianian,  S.  (2014).  Analizyng  the  Effect  of Performance  Appraisal  Errors  on  Perceived  Organizational  Justice. International
Journal of Academic Research in Accounting, Finance and Management Sciences, 4 (1), 36-40.
Ferdinand,  A.  (2006). Metode  Penelitian  Manajemen (ed.  2).  Semarang:  Universitas Diponegoro.
Getnet,  B.,  Jeneba,  T.,  &  Tsegaye,  A.  (2014).  The  Effect  of  Employees’  Fairness Perception  on  Their  Satisfaction  Towards  The  Performance  Appraisal  Practices.
International Journal of Management and Commerce Innovations, 2 (1), 174-210.
Ghozali,  I.  (2011). Aplikasi  Analisis  Multivariate  Dengan  Program  IMB  SPSS  19 . Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Greenberg, J. & Baron, R. A. (2008). Behaviour in Organization (9 th Ed). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Khim, O. K., Ang, S. Y. A., Chong, W. L., & Hu, W. S. (2008). Teacher Appraisal and It’s  Outcomes  in  Singapore  Primary  School. Journal  of  Educational Administration, 46 (1), 39-54.
Kuncoro,  A.,  &  Riduwan.  (2013). Cara  Menggunakan  dan  Memaknai  Analisis  Jalur (Path Analysis) . Bandung: Alfabeta Bandung.
Mangkunegara, A. P. (2010). Evaluasi Kinerja SDM . Bandung: PT Refika Aditama.
Mondy,  R.  W.  (2008). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia: Jilid  1 (Ed.  10).  Jakarta: Erlangga.
Salleh, M., Amin, A., Muda, S., & Halim, M. A. S. A. (2013). Fairness Of Performance Appraisal And Organizational Commitment. Asian Social Science, 9 (2), 121-128.
Owoyemi,  O.  &  George,  O.  (2013).  The  Use  Performance  Appraisal  System  In Enhancing  Employees  Performance  In  A  Public  Sector  Agency  In  Nigeria. International Journal of Academic Research in Business and Social Science, 3 (10), 240-249
Palaiologos,  A.,  Papazekos  P.,  &  Panayotopoul,  L.  (2011).  Organizational  Justice  and Employee  Satisfaction  in  Performance  Appraisal. Journal  of  European  Industrial Training, 35 (8), 826-840
Robbins,    S.  P.  &  Judge,  T.  A.  (2008). Perilaku  Organisasi: Jilid  1 (Ed.  12).  Jakarta: Salemba Empat
Rowland,  C.  A.  &  Hall,  R.  D.  (2011).  Organizational  Justice  and  Performance:  Is Appraisal Fair? EuroMed Journal of Business, 7 (3), 280-293
Sarwono, J. (2007). Analisis Jalur untuk Riset Bisnis: Aplikasi dalam Riset Pemasaran, Keuangan, SDM dan Wirausaha (Ed. 2). Yogyakarta : Andi Yogyakarta
Sekaran,  U. (2006). Research Methods For Business : Buku 1 (Ed.  4). Jakarta:  Salemba Empat
Sekaran, U. (2006). Research Methods For Business: Buku 2 (Ed.  4). Jakarta:  Salemba Empat
Sinambela,  L.  P.  (2012). Kinerja  Pegawai,  Teori  Pengukuran  dan  Implikasi . Yogyakarta: Graha Ilmu
Sugiyono.    (2012). Metode  Penelitian  Kuantitatif  Kualitatif  dan  R&D. Bandung: Alfabeta
Sugiyono. (2011). Statistika Untuk Penelitian. Bandung: Alfabeta
Thurston,  J.,  Paul  W.,  &  McNall,  L.  (2010).  Justice  Perception  Of  Performance Appraisal Practices. Journal of Managerial Psychology, 25 (3), 201-228
Rivai,  V.,  Basri,  A.  F.  M.,  Sagala,  E.  J.  &  Murni,  S.  (2005). Performance  Appraisal, Sistem  yang  tepat  untuk  menilai  kinerja  karyawan  dan  meningkatkan  daya  saing perusahaan (Ed. 2). Jakarta: PT Raja Grafindo Persada
Warokka, A., Gallato, C. G., Moorthy, T. (2012). Organizational Justice in Performance Appraisal System and Work Performance: Evidence an Emerging Market. Jurnal of Human Resoures Management Research,  2012 (2012), 1-18
Xinyan, W., Liao, J., Xia, D., Chang, T. (2010). The Impact of Organizational Justice on Work Performance. International Journal of Manpower, 31 (6), 662-677.