Volume 4 Nomor 2, Agustus 2020 https://doi.org/10.33395/owner.v4i2.278 e –ISSN  : 2548-9224 p–ISSN  : 2548-7507

## Pengujian Gaya Kepemimpinan Organisasi

## Yuyun Rachmayuniawati
Universitas Nasional Pasim yuyun.rachmayuniawati@gmail.com
Sri Mulyeni
Universitas Nasional Pasim srimulyeni88@gmail.com
Corresponding Author : Yuyun Rachmayuniawati Submitted: 7 Juli 2020 Accepted: 7 Agustus 2020 Published: 7 Agustus 2020

## ABSTRACT
This  research  tries  to  test  leadership  style  in  organizations.  The  research  directed  to evaluate  the  sentences  stated  by  the  leaders  which  signify  their  leadership  style.  In  this study  we  propose  three  types  of  leadership:  transformational  ( 𝐾1𝑇 ),  pseudo- transformational ( 𝐾2𝑇 ), and laissez-faire leadership ( 𝐾3𝑇 ). Then we examine what factors that make a leader transformational leader, pseudo-transformational, and or laissez-faire leader. We pose three variables as independent variables: satisfaction ( 𝑋 1 ),  trust ( 𝑋 2 ), and respect ( 𝑋 3 ). Based on the result, in case of transformational leadership we find that only satisfaction that influences positive significant on leadership style. In case of laissez-faire leadership,  only  trust  which  can  influence  positive  significant  on  leadership  style. Meanwhile in the pseudo-transformational case, we do not find any variable that influences on leadership style. This finding confirms factor of followers that make leaders a leader: environment and circumtances.
Keywords : Leadership, Satisfaction, Trust, Respect

## I. PENDAHULUAN
Kepemimpinan  secara  umum  dapat  kita katakan  sebagai  kemampuan  untuk mempengaruhi  cara  berpikir  seseorang sehingga merasa perlu mengambil tindakan  tegas  dan  bertanggung  jawab (Patterson,  2015).  Isu  kepemimpinan merupakan  salah  satu  elemen  penting dalam  keberhasilan  organisasi.  Tanpa pemimpin  yang  cakap,  mustahil  kinerja organisasi dapat berjalan baik.
Kita sering menyaksikan adanya figur  tertentu  yang  berperan  aktif memajukan  sebuah  lembaga  pendidikan misalnya,  yang  dengannya  lembaga  itu bisa berkembang pesat. Institusi pendidikan yang  diisi  orang-orang berkompetensi tinggi, dijejali para professor  dan  pakar  di  berbagai  disiplin
ilmu pengetahuan. Tapi tidak jarang kita menemukan  kondisi  sebaliknya,  sebuah institusi  yang  selama  berpuluh-puluh tahun tidak berkembang bahkan terkesan stagnan.  Ada  kampus  yang  selama puluhan tahun hanya mampu menyandang  akreditasi  C,  tanpa  guru besar,  tanpa  ada  tokoh  hebat  di  bidang apapun.  Sekolah  semacam  itu  terkadang hanya  mampu  menghasilkan  lulusan pekerja, bukan intelektual. Kampus yang hanya menyediakan calon pekerja sejatinya  gagal  mencerdaskan  generasi muda.  Pasalnya,  dunia  yang  terus berubah  sudah  terlalu  banyak  diisi  para pekerja.  Kita  membutuhkan  intelektual- wirausahawan  yang  terlatih,  bahkan sejak  masih  di  bangku  kuliah.  Hal  itu dapat dicapai dengan memberikan
Volume 4 Nomor 2, Agustus 2020 https://doi.org/10.33395/owner.v4i2.278 e –ISSN  : 2548-9224 p–ISSN  : 2548-7507
pendidikan  disertai  pelatihan  yang  baik (Holik  &  Erpurini,  2019).  Munculnya perbedaan  kondisi  institusi  pendidikan itu dikarenakan pemimpin yang menjadi figur  sentral  lembaga  tersebut  memiliki kemampuan dan kecakapan yang berbeda.  Dengan  kapasitas  pemimpin yang  unggul,  institusi  apapun  mampu menarik  sebanyak mungkin orang-orang hebat untuk berkerja bersama. Pemimpin yang  memiliki  kapasitas  seperti  itu disebut pemimpin transformasional.
Kemunculan  gagasan  tentang pemimpin transformasional telah menarik banyak kalangan untuk mengkaji  persoalan  ini  secara  serius. Gagasan tentang pemimpin transformasional  telah  mengubah  cara berpikir  masyarakat  tentang  bagaimana seharusnya pemimpin itu bekerja. Banyak yang percaya bahwa kepemimpinan  transformasional  mampu menjalankan  organisasi  dengan  sangat baik,  dibandingkan  gaya  kepemimpinan lainnya. Kajian ilmiah yang berkembang membahas fenomena tersebut dari berbagai  sudut  pandang.  Pemimpin transformasional  mampu  menyebarkan kepemimpinan  kepada  orang-orang  di sekitarnya sehingga secara tidak langsung dia telah menyiapkan penggantinya suatu saat nanti. Sementara pemimpin orotiter misalnya, sulit menerima ada yang memiliki  kekuasaan selain  dirinya,  sehingga  menyebabkan krisis  kepemimpinan  sepeninggal  tokoh tersebut. Terdapat  karakteristik  tertentu yang membedakan antara gaya kepemimpinan  transformasional,  gaya kepemimpinan pseudo-transformational (transformasional  semu),  dan  gaya kepemimpinan laissez-faire . Jika pemimpin transformasional mampu menginspirasi  dan  mempengaruhi  orang lain  untuk  memperkuat  orang  tersebut, pemimpin transformasional semu menginspirasi  dan  mempengaruhi  orang lain untuk keuntungan dirinya.
Sementara  pemimpin laissez-faire akan mudah  menyerahkan  segala  urusan kepada  orang  lain,  tanpa  perduli  akibat yang  ditimbulkan.  Namun  dari  semua pandangan  tentang  kepemimpinan  ini, pemimpin transformasional adalah sosok yang diciptakan oleh lingkungannya. Dia tidak  hadir  begitu  saja  tanpa  adanya usaha dan perjuangan dari individu hebat yang  bakal  menjadi  pemimpin  di  masa depan.  Mereka  dibentuk  oleh  tindakan dan  kepribadiannya,  juga  karena  adanya faktor dari luar.
Pentingnya  riset  ini  dilakukan karena  kami  melihat  adanya  urgensi pengkajian  kepemimpinan  dalam  tubuh organisasi  di  Indonesia.  Kami  melihat telah banyak sekali wacana dan pemikiran tentang bagaimana kepemimpinan itu dibentuk, dan apa saja faktor  yang  dapat  memicu  munculnya gaya kepemimpinan  tertentu. Selama ini peneliti lebih banyak mengkaji bagaimana  pemimpin  dapat  membentuk jalannya  organisasi  melalui  pengaruh terhadap  anak  buahnya.  Tetapi  jarang sekali  penelitian  dilakukan  terhadap  apa saja  yang  membentuk  sang  pemimpin tersebut.
Kelebihan  dari  riset  kami  ini terletak pada  upaya serius dan sungguh- sungguh  penelusuran  faktor  pembentuk gaya  kepemimpinan.  Kami  sengaja membuat  simulasi  dengan  menunjukkan gaya  kepemimpinan  tertentu,  dengan melibatkan respon bawahan yang menyaksikannya. Selama ini riset tentang kepemimpinan lebih tercurah pada kajian teoritik  yang  menelusuri  hubungan atasan  bawahan,  atau  keniscayaan  yang seharusnya  dimiliki  pemimpin,  alih-alih menemukan  sikap  dari  bawahan  yang membentuk pola kepemimpinan tersebut.

## II. TINJAUAN PUSTAKA
Para  pemimpin  adalah  orang yang  diberi  wewenang  untuk  menjadi penggerak  kemajuan  organisasi.  Namun terkadang, bentuk-bentuk kepemimpinan
Volume 4 Nomor 2, Agustus 2020 https://doi.org/10.33395/owner.v4i2.278 e –ISSN  : 2548-9224 p–ISSN  : 2548-7507
tidak  selaras  dengan  situasi  saat  ini  dan membuat  organisasi  berjalak  buruk.
Masalah  kepemimpinan  erat  kaitannya dengan perilaku dan kepribadian seseorang. Mereka yang berperilaku baik dan  tidak  pemarah,  dapat  menjadi pemimpin  yang  memajukan  organisasi. Secara umum, sindrom tentang kepribadian  telah  diidentifikasi  sejak tahun  1940-an  melalui  pengungsi  dari kejahatan Nazi, sebagai respons terhadap perlunya  memahami  dinamika  anti- Semitisme  (Nicholson,  2014).  Para pengungsi  Nazi  adalah  korban  dari pemimpin diktator yang selalu memaksakan kehendaknya sesuka hati. Pemimpin yang baik bisa menjadi  panutan  bagi  bawahannya,  dan membuat kinerja organiasi terus meningkat.  Riset  oleh  Alghamdi  (2018) di  Saudi  Arabia  menunjukkan  bahwa perawat,  terlepas  dari  jenis  kelamin mereka melaporkan kepuasan kerja yang lebih  tinggi  dari  gaya  kepemimpinan transformasional manajer pria. Kesimpulan  dalam  riset  ini  menentang pandangan bahwa kepuasan kerja perawat  dan  persepsi  kepemimpinan tidak  tergantung  pada  jenis  kelamin manajer. Menurut Komsiyah (2016), pemimpin  transformasional  memiliki beberapa  ciri:  memiliki  visi  dan  misi yang  jelas  serta  berusaha  mengejar pencapaiannya; mampu memotivasi anak buahnya;    menunjukkan  keyakinan terhadap  visi  dan  misi  yang  dibuat; mampu  membuat  contoh  ideal  agar bawahannya  faham  sebuah  nilai;  berani membuat  delegasi  untuk  suatu  urusan yang  dia  anggap  penting  kepada bawahannya; memberi contoh riil kepada bawahannya.
Hasil  kajian  Bamford-Wade  & Moss  (2010)  menyimpukan  bahwa kepemimpinan transformasional  terbukti membuat  tenaga  keperawatan  menjadi percaya diri, kompeten dan berkomitmen.  Mereka  juga  mampu  dan rela melakukan pembelajaran berkelanjutan  dan  mengungkapkan  rasa hormat secara profesional satu sama lain. Dalam  dunia  praktisi,  kepemimpinan transformasional memungkinkan terjadinya perubahan, baik di tingkat unit maupun keseluruhan organisasi. Temuan  empiris  Fischer  (2016) di sebuah institusi pengobatan menunjukkan adanya pengaruh kepemimpinan  transformasional  pada budaya  organisasi,  dan  dampak  pada pasien  yang  berobat  cukup  berbeda dibandingkan gaya kepemimpinan lainnya.  Temuan  riset  ini  membuktikan bahwa  kepemimpinan  transformasional adalah  suatu  kemampuan  yang  dapat diajarkan,  bukan  bakat  terpendam. Dengan kepemimpinan transformasional, kinerja  tim  semakin  tinggi  dan  kualitas perawatan pasien pun meningkat.
Dust et al. (2014) menyimpulkan bahwa pemberdayaan pemimpin transformasional  cukup  penting  dalam memberikan dukungan kepada karyawan untuk  bekerja  lebih  baik.  Riset  ini menemukan adanya urgensi pemberdayaan  psikologis  dalam  hal menciptakan kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan dan perilaku organisasi.
Para pemimpin transformasional adalah pribadi yang memiliki kecerdasan emosional  tinggi.  Mereka  bukan  pribadi yang  gegabah  menentukan  sesuatu. Echevarria  et  al.  (2017)  menemukan adanya hubungan yang signifikan secara statistik antara kecerdasan emosional dan kepemimpinan  transformasional.  Maka wajar, organisasi yang komando pemimpin  semacam  itu  dapat  cepat berkembang dan menghasilkan pekerjaan yang patut dipuji.
Dampak  gaya  kepemimpinan sangat  dirasakan  berbeda  bagi  bawahan. Christie et al. (2011) menemukan bahwa pemimpin
pseudo-transformational
mendapatkan  kepatuhan  bawahannya.
Sedangkan  pemimpin  transformasional
Volume 4 Nomor 2, Agustus 2020 https://doi.org/10.33395/owner.v4i2.278 e –ISSN  : 2548-9224 p–ISSN  : 2548-7507
mendapatkan kepercayaan, kepuasan dan kepatuhan sekaligus.

## III. METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  bertujuan  untuk menemukan  faktor  apa  saja  yang membentuk gaya kepemimpinan— tercermin dari pernyataan yang diucapkan sang pemimpin. Riset dilakukan  di  salah  satu  instansi  milik pemerintah  di  wilayah  Jawa  Barat. Dalam  penelitian  ini,  kami  mengajukan tiga gaya kepemimpinan: kepemimpinan transformasional ( transformational leadership ), kepemimpinan transformasional semu ( pseudo- transformational leadership ), dan kepemimpinan laissez-faire ( laissez- faire  leadership ).  Penelitian  ini  bersifat kuantitatif,  dengan  menggunakan  data primer yang diperoleh melalui pembagian  kuesioner  terhadap  sejumlah partisipan. Teknik pengumpulan data dalam riset ini menggunakan beberapa cara: 1) observasi. Peneliti melakukan pengamatan  langsung  terkait  kondisi  di lapangan; 2) wawancara. Peneliti berkomunikasi  dengan  para  staf  yang berada  di  lokasi  untuk  mendapatkan pemahaman  langsung  atas  fenomena;  3) penyebaran  kuesioner  yang  diberikan kepada  responden.  Jumlah  partisipan dalam  penelitian  ini  ditentukan  dengan menggunakan metode purposive sampling , dengan tujuan untuk memudahkan.  Setelah  menghilangkan outlier ,  kami  menentukan  sebanyak  50 staf  yang  layak  terlibat  dalam  riset  ini. Data  yang  bersifat  ordinal  akan  kami ubah menjadi interval sebelum dilakukan analisis  regresi,  dengan  menggunakan Skala Likert 1 hingga 5.
Analisis  data  dilakukan  dengan dua pendekatan: deskriptif dan asosiatif. Analisis  deskriptif  ditujukan  untuk menjelaskan  data  hasil  pengamatan. Berikut  di  sini  kami  mengajukan pengujian  validitas  dan  reliabilitas  atas
kuesioner yang dijadikan sebagai instrumen penelitian. Berdasarkan  pengujian,  semua
data  dinyatakan  valid.  Hal  ini  tercermin dari  nilai pearson’s  correlation pada tiap-tiap  kuesioner  yang  diajukan  lebih besar dibandingkan nilai terkecil r table, yakni 0.3. Dari sini dapat kami simpulkan bahwa data sudah dinyatakan valid. Analisis reliabilitas juga menunjukkan tanda bahwa semua variabel  sudah  dinyatakan reliable .  Hal ini  dapat  dilihat  dari  nilai  Cronbach's Alpha  yang  lebih  besar  dibandingkan  r- tabel.  Hasil  perhitungan  masing-masing variabel dapat dilihat di bawah ini:
Tabel 1. Uji Reliabilitas Cronbach's Alpha 𝐾1𝑇 0.834 𝐾2𝑇 0.815 𝐾3𝑇 0.808 𝑋 1 0.783 𝑋 2 0.796 𝑋 3 0.782
Setelah  yakin  semua  kuesioner valid  dan  reliable,  maka  kami  dapat melanjutkan  pembahasan  hingga  ke analisis  asosiatif.  Analisis  asosiatif bertujuan menjelaskan ada atau tidaknya pengaruh  variabel  independen  terhadap variabel  dependen,  yang  dalam  hal  ini menggunakan  regresi  berganda  OLS (Ordinary  Least  Square)  (Gujarati  & Porter, 2009). Dalam penelitian ini model ekonometrik dibuat dalam 3 bentuk.
Model  1  melibatkan    gaya kepemimpinan transformasional:
𝐾1𝑇 𝑖 = 𝛽 0 + 𝛽 1 𝑋 1𝑖 + 𝛽 2 𝑋 2𝑖 + 𝛽 3 𝑋 3𝑖 + 𝜀 𝑖 (1)
Keterangan:
𝐾1𝑇 𝑖 = gaya kepemimpinan transformasional
𝑋 1𝑖 = kepercayaan 𝑋 2𝑖 = kepuasan 𝑋 3𝑖 = penghormatan 𝛽 0 = konstanta
Volume 4 Nomor 2, Agustus 2020 https://doi.org/10.33395/owner.v4i2.278 e –ISSN  : 2548-9224 p–ISSN  : 2548-7507
𝛽 1 , 𝛽 2 , 𝛽 3 = koefisien variabel bebas
𝜀 𝑖 = error Model 2 melibatkan kepemimpinan pseudo-transformational :
𝐾2𝑇 𝑖 = 𝛽 0 + 𝛽 1 𝑋 1𝑖 + 𝛽 2 𝑋 2𝑖 + 𝛽 3 𝑋 3𝑖 + 𝜀 𝑖 (2)
Keterangan:
𝐾2𝑇 𝑖 = gaya kepemimpinan pseudo-
transformational 𝑋 1𝑖 = kepercayaan 𝑋 2𝑖 = kepuasan 𝑋 3𝑖 = penghormatan 𝛽 0 = konstanta
𝛽 1 , 𝛽 2 , 𝛽 3 = koefisien variabel bebas 𝜀 𝑖 = error
Model  3  melibatkan    gaya kepemimpinan laissez-faire :
𝐾3𝑇 𝑖 = 𝛽 0 + 𝛽 1 𝑋 1𝑖 + 𝛽 2 𝑋 2𝑖 + 𝛽 3 𝑋 3𝑖 + 𝜀 𝑖 (3)
Keterangan:
𝐾3𝑇 𝑖 = gaya kepemimpinan laissez- faire 𝑋 1𝑖 = kepercayaan 𝑋 2𝑖 = kepuasan 𝑋 3𝑖 = penghormatan 𝛽 0 = konstanta
𝛽 1 , 𝛽 2 , 𝛽 3 = koefisien variabel bebas 𝜀 𝑖 = error

## IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
Penelitian ini berhasil membuktikan bahwa pola kepemimpinan erat  kaitannya  dengan  sikap  pegawai. Para pekerja dapat mempengaruhi pemimpin  mereka  menjadi  seperti  apa.
Dalam  riset  ini,  kami  menunjukkan  apa saja  yang  membentuk  tipe  pemimpin dalam organisasi. Untuk pengujian yang melibatkan  pola  komunikasi  pemimpin transformasional,  kami  mendapatkan hasil seperti di tabel 2. Hasilnya diketahui bahwa hanya variabel
Tabel 2. Pengujian Model 1 Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) 6.089 3.408 1.787 0.081 X1T 0.027 0.165 0.028 0.161 0.873 0.562 1.779 X2T 0.391 0.174 0.452 2.253 0.029 0.420 2.379 X3T 0.001 0.163 0.001 0.004 0.997 0.556 1.799 R Square: 0.222 a. Dependent Variable: K1T
independen 𝑋 2 yang menunjukkan tanda signifikan.  Dibuktikan  dengan  nilai  t- hitung  sebesar  2.253  yang  lebih  besar dibandingkan  t-tabel  pada  derajat  5  % dan  10  %  yang  secara  berturut-turut sebesar  2.021  dan  1.684.  Dari  tabel tersebut  kita  bisa  mengatakan  bahwa ketika terjadi kenaikan 𝑋 2𝑖 atau kepuasan sebesar 1 satuan, maka variabel dependen berupa gaya kepemimpinan transformasional  akan  semakin  tinggi, naik  sebesar  0,391  satuan.  Hubungan
kepuasan  dengan  gaya  kepemimpinan transformasional  menunjukkan  tanda positif signifikan. Semakin besar kepuasan karyawan terhadap pimpinannya,  maka  pemimpin  itu  dapat bersikap sebagai sosok pemimpin transformatif.  Namun  perlu  diingat kembali  bahwa  untuk  menjadi  sosok yang memuaskan bawahan membutuhkan kerja keras, tidak semudah membalikkan  telapak  tangan.  Pemimpin seperti  itu  bekerja  dengan  sungguh-
Volume 4 Nomor 2, Agustus 2020 https://doi.org/10.33395/owner.v4i2.278 e –ISSN  : 2548-9224 p–ISSN  : 2548-7507
sungguh  dengan  segenap  jiwa  sehingga mampu  mempengaruhi  anak  buahnya untuk mencapai target.
Hasil dari estimasi pada model 1 menggunakan  regresi  terbukti  sudah memenuhi pengujian asumsi klasik: pada uji  normalitas,  data  sudah  terbukti terdistribusi secara normal.
Tabel  histogram  membentuk gambar lonceng, dan nilai standar deviasi sebesar  0.969.  Hal  ini  membuktikan bahwa data sama sekali tidak bermasalah. Gambar P-Plot pun menunjukkan bahwa data  berada  pada  garis  diagonal.  Hal  ini menandakan bahwa residual sama sekali tidak  mengalami  penyimpangan  tetapi terdistribusi secara merata. Berdasarkan pengujian autokorelasi  ditemukan  bahwa  nilai Durbin-Watson  sebesar  1.486.  Nilai  ini
lebih  besar  jika  dibandingkan 𝑑 𝑙 yang sebesar 1.24. Sedangkan 𝑑 𝑢 sebesar 1.49.
Dari  temuan  ini  kita  dapat  mengatakan bahwa data sudah terbebas dari masalah autokorelasi. Detail tabel Durbin-Watson dapat  dilihat  pada  hasil  estimasi  regresi tabel 2. Gambar scatterplot menunjukkan bahwa  titik  berkumpul  pada  garis  yang sejajar  di  titik  nol  (0).  Dari  sini  dapat difahami  bahwa  model  sudah  terbebas dari  masalah  heteroskedastisitas.  Nilai VIF dalam pengujian empiris menunjukkan  angka  lebih  kecil  dari  10. Hal  ini  artinya  data  tidak  memiliki masalah  multikolinearitas,  selengkapnya dapat dilihat di tabel 2.
Pada  tabel  3  atau  model  2,  kita memasukkan  variabel  dependen  gaya kepemimpinan pseudo-transformational .
Tabel 3. Pengujian Model 2
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1  (Constant) 6.211 4.072 1.526 0.134 X1T 0.263 0.197 0.250 1.337 0.188 0.562 1.779 X2T -0.202 0.208 -0.211 -0.974 0.335 0.420 2.379 X3T 0.268 0.195 0.258 1.373 0.177 0.556 1.799 R Square: 0.097 a. Dependent Variable: K2T Berdasarkan  table  3  diketahui bahwa  tidak  ada  satu  pun  variabel independen yang berpengaruh signifikan terhadap  variabel  dependen.  Nilai  t- statistik semuanya lebih kecil daripada t- tabel pada derajat 5 % dan bahkan 10 % sekalipun  yang  secara  berturut-turut sebesar  2.021 dan  1.684.  Artinya  di  sini kita  bisa  mengatakan  bahwa  variasi perubahan pada  variabel dependen tidak dipengaruhi variabel independen apapun dalam  model  penelitian  ini.  Pola komunikasi pemimpin pseudo-
transformasional sama  sekali  lepas  dari
unsur kepercayaan, kepuasan dan penghormatan  dari  bawahannya.  Faktor utamanya kemungkinan besar disebabkan  pemimpin  dengan  gaya pseudo-transformasional ini kurang memiliki prinsip yang jelas dalam setiap tindakannya,  baik  ucapan  maupun  sikap mereka. Sehingga berbeda sekali dengan sosok pemimpin transformasional sesungguhnya yang sangat kuat memberikan  pengaruh  kepada  bawahan. Pemimpin  transformasional  semu  sulit ditentukan  arah  tindakannya.  Mereka cenderung  ambigu  dalam  memutuskan
Volume 4 Nomor 2, Agustus 2020 https://doi.org/10.33395/owner.v4i2.278 e –ISSN  : 2548-9224 p–ISSN  : 2548-7507
sesuatu.  Kendati  hampir  mirip  dengan pemimpin  transformasional,  pemimpin transformasional  semu  tidak  mampu menginspirasi  anak  buahnya  karena berbagai hal, seperti kurangnya keberanian dan keyakinan. Hasil  dari  estimasi  model  2 menggunakan  regresi  terbukti  sudah memenuhi pengujian asumsi klasik: pada uji  normalitas,  data  sudah  terbukti terdistribusi secara normal. Tabel histogram  membentuk  gambar  lonceng,
dan  nilai  standar  deviasi  sebesar  0.969.
Hal  ini  membuktikan  bahwa  data  sama sekali  tidak  bermasalah.  Gambar  P-Plot pun  menunjukkan  bahwa  data  berada pada garis diagonal. Hal ini menandakan bahwa residual sama  sekali  tidak mengalami penyimpangan tetapi terdistribusi secara merata. Berdasarkan pengujian autokorelasi  ditemukan  bahwa  nilai Durbin-Watson  sebesar  1.814.  Nilai  ini lebih besar jika dibandingkan dengan 𝑑 𝑢 dan 𝑑 𝑙 yang secara berturut-turut sebesar 1.49 dan 1.24. Dari temuan ini kita dapat mengatakan  bahwa  data  sudah  terbebas dari  masalah  autokorelasi.  Gambar scatterplot  menunjukkan  bahwa  titik berkumpul pada garis yang sejajar di titik nol  (0).  Dari  sini  dapat  difahami  bahwa model  sudah  terbebas  dari  masalah heteroskedastisitas.
Nilai  VIF  dalam  pengujian empiris  menunjukkan  angka  lebih  kecil dari  10.  Hal  ini  artinya  data  tidak memiliki masalah multikolinearitas, selengkapnya dapat dilihat pada tabel 3.
Tabel 4. Pengujian Model 3
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) 13.404 3.717 3.606 0.001 X1T 0.398 0.180 0.410 2.211 0.032 0.562 1.779 X2T -0.168 0.189 -0.190 -0.889 0.379 0.420 2.379 X3T -0.198 0.178 -0.207 -1.112 0.272 0.556 1.799 R Square: 0.112 a. Dependent Variable: K3T
Volume 4 Nomor 2, Agustus 2020 https://doi.org/10.33395/owner.v4i2.278 e –ISSN  : 2548-9224 p–ISSN  : 2548-7507
Hasil temuan empiris di tabel 4 atau model 3 menunjukkan  gaya  kepemimpinan laissez- faire . Perhitungan pada model 3 membuktikan bahwa hanya variabel 𝑋 1 yang memiliki  hubungan  signifikan  serta  positif dengan variabel dependen (gaya kepemimpinan laissez-faire ). Hal ini ditandai  dengan  t-statistik  sebesar  2.211. Nilai  ini  lebih  besar  dibandingkan  t-tabel pada  derajat  5  %  dan  10  %  yang  secara berturut-turut sebesar 2.021 dan 1.684. Dari sini  dapat  diartikan  bahwa  ketika  terjadi kenaikan  kepuasan  ( 𝑋 1 )  sebesar  1  satuan, maka akan berpengaruh positif terhadap pola kepemimpinan laissez-faire sebesar  0,398 unit.  Temuan  ini  sebenarnya  tidak  terlalu mengejutkan karena ketika pemimpin sangat dipercaya  oleh  anak  buahnya,  maka pemimpin  itu  dapat  bertindak  sesuai kehendaknya.  Terlepas  apakah  tindakannya itu  benar  atau  salah,  pemimpin  akan  selalu diikuti anak buahnya.
Hasil  dari  estimasi  menggunakan regresi  sudah  terbukti  memenuhi  pengujian asumsi  klasik:  pada  uji  normalitas,  data sudah  terbukti  terdistribusi  secara  normal. Tabel histogram membentuk gambar lonceng,  dan  nilai  standar  deviasi  sebesar 0.969.  Hal  ini  membuktikan  bahwa  data sama  sekali  tidak  bermasalah.  Gambar  P- Plot  pun  menunjukkan  bahwa  data  berada pada  garis  diagonal.  Hal  ini  menandakan bahwa residual sama sekali tidak mengalami penyimpangan  tetapi  terdistribusi  secara merata.
Berdasarkan  pengujian  autokorelasi ditemukan  bahwa  nilai  Durbin-Watson sebesar  1.838.  Nilai  ini  lebih  besar  jika dibandingkan dengan 𝑑 𝑢 dan 𝑑 𝑙 yang secara berturut-turut  sebesar  1.49  dan  1.24.  Dari temuan  ini  kita  dapat  mengatakan  bahwa data sudah terbebas dari masalah autokorelasi. Gambar
scatterplot menunjukkan  bahwa  titik  berkumpul  pada garis  yang  sejajar  di  titik  nol  (0).  Dari  sini dapat difahami bahwa model sudah terbebas dari masalah heteroskedastisitas.
Nilai  VIF  dalam  pengujian  empiris menunjukkan angka lebih kecil dari 10. Hal ini  artinya  data  tidak  memiliki  masalah multikolinearitas.  Tabel  lengkap  dapat dilihat di tabel 4.
Temuan  empiris  dalam  penelitian  ini telah  menunjukkan  kepada  kita  tentang perbedaan gaya kepemimpinan yang disebabkan beberapa faktor. Terbukti bahwa para  bawahan  juga  berperan  penting membentuk  pola  kepemimpinan  atasannya seperti  apa.  Sehingga  menjadi  jelas  bahwa sesungguhnya  pemimpin  yang  hebat  dan berwibawa tidak saja dikarenakan kepribadian  mereka  semata.  Tetapi  hal lainnya juga berpengaruh, berupa lingkungan  yang  mendukung  terciptanya pemimpin  tersebut.  Kami  sengaja  tidak melibatkan aspek kepribadian sang pemimpin  dalam  riset  ini,  karena  ingin mengetahui secara rinci bagaimana pengaruh  sikap  bawahan  terhadap  gaya kepemimpinan atasan mereka. Dari  ketiga  contoh  dalam  riset  ini, terbukti bahwa kepemimpinan transformasional  ditentukan  oleh  kepuasan bawahan.  Ketika  bawahan  merasa  puas, pemimpin itu cenderung menjadi sosok yang mampu menginspirasi mereka untuk mengejar target organisasi. Bagaimana cara agar  menjadi  sosok  yang  memuaskan bawahan?  Ini  sesuatu  yang  hanya  bisa diperoleh dengan kerja keras sang pemimpin itu sendiri.
Pemimpin  transformasional  semu  sulit ditemukan  faktor  penyebabnya.  Dari  ketiga variabel  sama  sekali  tidak  menunjukkan pengaruh.  Sementara  pola  kepemimpinan laissez-faire dipengaruhi faktor kepercayaan. Semakin bawahan memberikan  kepercayaan  yang  tanpa  batas kepada  atasannya,  sang  atasan  rentan berperilaku bebas. Dalam melakukan tindakan  apapun,  pemimpin  semacam  itu tidak  terlalu  memperdulikan  otoritasnya sebagai  sosok  pemimpin.  Tidak  aneh  jika kemudian,  para  anak  buahnya  lebih  senang membuat keputusan sendiri-sendiri.
Volume 4 Nomor 2, Agustus 2020 https://doi.org/10.33395/owner.v4i2.278 e –ISSN  : 2548-9224 p–ISSN  : 2548-7507

## V. KESIMPULAN
Hasil  penelitian  ini  menyimpulkan bahwa  terdapat  perbedaan  faktor  yang membentuk  gaya  kepemimpinan  dalam organisasi.  Dalam  kasus  kepemimpinan transformasional, gaya kepemimpinan dipengaruhi  hanya  oleh  variabel  kepuasan.
Sedangkan  variabel  independen  lainnya sama  sekali  tidak  menunjukkan  adanya pengaruh. Pada kasus kepemimpinan transformasional  semu,  kita  menemukan bahwa  semua  variabel  independen  sama sekali tidak menunjukkan adanya pengaruh.
Sedangkan  pada  kasus  kepemimpinan laissez-faire (bebas  sesuka  hati),  pola kepemimpinan  hanya  dipengaruhi  satu variabel independen yakni kepercayaan. Sisa dua variabel independen lainnya sama sekali tidak memiliki pengaruh.
Dari temuan ini kita dapat menyatakan bahwa  gaya  kepemimpinan  erat  kaitannya dengan  lingkungan  yang  membentuk  sosok pemimpin  tersebut.  Adanya  satu  pemimpin dengan  gaya  kepemimpinannya  yang  khas, ternyata  ditopang  oleh  lingkungan  yang mendukung.  Jika  bawahan  di  organisasi dapat  mengubah  sikap  mereka  terhadap atasannya,  maka  sang  pemimpin  pun  turut pula  berubah.  Pemimpin  yang  terlalu dipercaya anak buahnya akan menjadi sosok yang  menggampangkan  sesuatu.  Hal  ini karena  dia  melakukan  tindakannya  tanpa adanya kritik dan sensor dari bawahan yang dipimpinnya.

## DAFTAR PUSTAKA
Alghamdi,  M.  G.,  Topp,  R.,  &  Alyami,  M. S.  (2018).  The  Effect  of  Gender  on Transformational  Leadership  and  Job Satisfaction  among  Saudi  Nurses, Journal  of  Advanced  Nursing ,  74(1): 119 – 127. Bamford-Wade,  A.,  &  Moss,  C.  (2010). Transformational Leadership and
Shared  Governance:  an  Action  Study,
Journal  of  Nursing  Management , 18(7): 815 – 821.
Breevaart,  K.,  Bakker,  A.,  Hetland,  J.,
Demerouti,  E.,  Oslen,  O.  K.,  & Espevik, R. (2014). Daily Transactional  and  Transformational Leadership  and  Daily  Employee Engagement, Journal of Occupational and Organizational Psychology , 87(1):
138 – 157.
Burch, T. C., & Guarana, C. L. (2014). The Comparative Influences of Transformational Leadership and Leader-Member  Change  on  Follower Engagement, Journal  of  Leadership Studies , 8(3): 6 – 25.
Christie,  A.,  Barling,  J.,  &  Turner,  N.
(2011). Pseudo-Transformational Leadership:  Model  Specification  and Outcomes, Journal  of  Applied  Social
Psychology , 41(12): 2943 – 2984.
Dust, S. B., Resick, C. J., & Mawritz, M. B.
(2014).  Transformational  Leadership, Psychological  Empowerment,  and  the Moderating  Role  of  Mechanistic- Organic Context, Journal of Organizational Behavior , 35(3): 413 – 433. Echevarria, I. M., Patterson, B. J., & Krouse, A. (2017). Predictor of Transformational Leadership of Nurse Managers, Journal of Nursing Management, 25(3): 167 – 175. Fischer,  S.  A.  (2016).  Transformational Leadership  in  Nursing:  a  Concept Analysis, Journal of Advanced Nursing , 72(11): 2644 – 2653.
Volume 4 Nomor 2, Agustus 2020 https://doi.org/10.33395/owner.v4i2.278 e –ISSN  : 2548-9224 p–ISSN  : 2548-7507
Gujarati,  D.  N.,  &  Porter,  D.  C.  (2009). Basic  Econometrics  (5th  ed.).  New York: McGrawHill Companies, Inc.
Holik, A., & Erpurini, W. (2019). Measuring Financial  Performance  of  Student Enterpreneur’s Business, Owner: Riset
& Jurnal Akuntansi , 3(2): 93 – 107.
Komsiyah, I. (2016). Kepemimpinan Transformatif: Perkembangan dan Implementasinya pada Lembaga
Pendidikan, Ta’alum , 4(2): 293 – 315.
Kvist,  T.,  Mäntynen,  R.,  Turunen,  H., Partanen,  P.,  Miettinen,  M.,  Wolf,  G. A.,  Vehviläinen-Julkunen,  K.  (2013). How  magnetic  are  Finnish  hospitals measured by
transformational
leadership  and  empirical  quality outcomes? Journal of Nursing Management , 21(1): 152 – 164.
Nicholson, N. (2014). Authoritarian
Personality.  In  Cooper,  C.  L.  (ed.). Wiley  Encyclopedia  of  Management. New Jersey: John Wiley.
Patterson,  A.  (2015). Leader  Evolution From Technical Expertise to Strategic Leadership .  New  York:  Business Expert Press.