## PERAN ASSESSMENT CENTER DALAM MENCARI TALENTA UNTUK MEWUJUDKAN AGILITAS BIROKRASI MELALUI PENERAPAN MANAJEMEN TALENTA

## I Made Mahadi Sanatana
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Mahendradatta e-mail: mahadisanatana86@gmail.com
Abstrak - Manusia merupakan sumber daya yang paling esensial dalam sebuah organisasi yang  membentuk  kompetensi  inti  bagi  organisasi  dan  merupakan  keunggulan  kompetitif yang membantu tercapainya tujuan dan visi organisasi. Perlu dibentuk budaya kerja yang inovatif dan responsif terhadap perubahan lingkungan dalam upaya membangun birokrasi yang agile yang  didukung  oleh  talenta  dalam  organisasi.  Gambaran  profil  pegawai  yang bertalenta dapat diperoleh melalui proses assessment center. Oleh karena itu, menarik untuk dibahas  bagaimana  peran assessment  centre dalam  mencari  talenta  untuk  mewujudkan agilitas  birokrasi.  Penelitian  ini  menggunakan  metode  penelitian  kualitatif  untuk memperoleh  diskripsi  atas  suatu  fenomena,  sehingga  mendorong  pemahaman  mendalam atas  substansi  dari  fenomena  tersebut.  Metode  pengumpulan  data  dilakukan  dengan observasi  dan  studi  pustaka  mengenai assessment  center, talenta  dan  agilitas  organisasi. Berdasarkan penelitian yang dilakukan diperoleh hasil bahwa assessment center memiliki peran  yang  sangat  startegis  dalam  memberikan  gambaran  profil  potensi  dan  kompetensi pegawai  dalam  organisasi  yang  sebagai  dasar  dalam  menerapkan  manajemen  talenta sehingga dapat dihasilkan pegawai yang berkualitas dengan talenta, kompetensi, dan kinerja unggul.  Orientasi  dan  fokus  pada  pengembangan  talenta  menjadi  pilar  utama  dalam transformasi budaya kerja menuju budaya kerja yang agile . Adapun rekomendasi penelitian ini  adalah:  1)  Perlu  dilakukan  peningkatan  kualitas  dan  kapasitas  SDM  yang menyelenggarakan assessment center secara konsisten; 2) Pengambilan kebijakan maupun keputusan  dalam  promosi,  mutasi  dan  penempatan  pegawai  melalui  implementasi manajemen talenta.
Kata Kunci : Agilitas, Assesment Center, Talenta
Abstract - Humans are the most essential resources in an organization that form the core competencies for the organization and are a competitive advantage that helps achieve the goals and vision of the organization. It is necessary to establish innovative and responsive work to environmental changes in the efforts of agile employees supported by talents within the organization. Profiles of talented employees can be obtained through the assessment center process. Therefore, it is interesting to discuss how the role assessment center is in finding talent to realize employee agility. This study uses qualitative research methods to obtain  a  description  of  a  phenomenon,  thus  encouraging  a  deep  understanding  of  the substance of the phenomenon. The method of data collection was carried out by observation and literature study on the assessment center, talent and organizational agility. Based on the research conducted, the following results were obtained: 1) Orientation and focus on talent development are the main pillars in the transformation of work culture towards an agile work culture; 2) To produce quality employees with superior talents, competencies, and performance, it is necessary to implement talent management in HR management; 3) The  role  assessment  center  is  very  strategic  to  provide  an  overview  of  the  potential  and competency profile of employees in the organization. The recommendations for this research are: 1) It is necessary to improve the quality and capacity of human resources who hold
assessment centers consistently; 2) Policy and decision making in promotion, transfer and placement of employees through the implementation of talent management .
Keywords : Agility, Assessment Center, Talent .

## I.   PENDAHULUAN
Manusia  merupakan  sumber  daya yang  paling  esensial  dalam  sebuah organisasi  yang  membentuk  kompetensi inti  bagi  organisasi  dan  merupakan keunggulan  kompetitif  yang  membantu tercapainya  tujuan  dan  visi  organisasi (Jardon  &  Lureiro,  2013).  Dalam  upaya membangun  birokrasi  yang agile ,  perlu dibentuk  budaya  kerja  yang  inovatif  dan responsif  terhadap  perubahan  lingkungan. Nilai  dan  perilaku,  serta  kompetensi  yang dimiliki  oleh  birokrat  merupakan  talenta bagi  organisasi  dan  dapat  mendorong tercapainya agilitas birokrasi.
Pada era reformasi, publik mengharapkan  adanya  perubahan  besar dalam  tatanan  kehidupan  berbangsa  dan bernegara di Indonesia. Perubahan paradigma  birokrasi  dalam  melayani masyarakat  menjadi  suatu  keharusan, mengingat  birokrasi  memberi  andil terhadap  krisis  multidimensional  yang terjadi  saaat  ini.  Birokrat  diharapkan mampu  memenuhi  kebutuhan  masyarakat melalui  pemberian  pelayanan  yang  prima kepada  masyarakat.  Perubahan  paradigma tersebut  akan  mampu  meningkatkan kepercayaan masyarakat terhadap birokrasi Indonesia (Sanatana, 2022).
Hasil  penelitian Agile  Survey Practice (CGI, 2016), menunjukkan bahwa terdapat  sejumlah  penyebab  terjadinya kegagalan dalam upaya organisasi menuju
agilitas,  diantaranya  42%  responden menyatakan  bahwa  adanya  pertentangan antara  filosofi  dan  budaya  organisasi dengan  nilai-nilai  agilitas,  dan  36% menyatakan  kurangnya  dukungan  untuk transformasi  budaya  menuju  agilitas organisasi.  Temuan  ini  menunjukkan bahwa  organisasi  cenderung  tidak  siap untuk menghadapi resistensi untuk bertransformasi  menjadi  organisasi  yang agile .  Oleh  sebab  itu,  mempersiapkan seluruh  individu  untuk  menjadi  pribadi yang agile merupakan  langkah  mendasar yang  perlu  dilakukan  oleh  organisasi  agar agilitas dapat tercapai.
Bourton et.al (2018) dalam penelitiannya menyebutkan bahwa terdapat sejumlah  praktik  yang  dapat  dilakukan individu  dalam  organisasi  untuk  secara alamiah  menciptakan  pribadi  yang agile . Pertama, berhenti  sejenak  untuk  bergerak lebih  cepat.  Menciptakan  jeda  merupakan langkah penting yang dapat diambil untuk berpikir  dengan  jernih  sebelum  kembali melangkah. Momentum ini dapat digunakan  oleh  pegawai  dan  pimpinan organisasi  untuk  memikirkan  kembali strategi dan keputusan yang akan ditempuh dalam sebuah proses kerja.
Kedua, melihat dari sudut pandang yang tidak biasa. Pribadi yang agile mampu merangkul pemikiran-pemikiran yang tidak biasa.  Hal  ini  dapat  dilakukan  melalui kesediaan  mendengar  pendapat  dari  rekan kerja,  ataupun  bertukar  pikiran  dengan
berbagai  pihak  yang  dapat  memberi persepsi  berbeda  dengan  apa  yang  biasa dijalankan. Ketiga, mempertanyakan kembali  tindakan  yang  tengah  dilakukan dan  keputusan  yang  diambil.  Mengajukan pertanyaan  yang  menantang  pada  diri sendiri akan membuat mental yang dimiliki selama ini dapat lebih terbuka.
Selanjutnya,  tetapkan  arah  bukan
hanya tujuan. Sebagai pemimpin organisasi,  berjalan  bersama  dengan  tim merupakan  hal  yang  paling  penting.  Visi dan  tujuan  organisasi  dibentuk  dengan dilengkapi  arahan  serta  strategi  yang  jelas untuk mencapainya. Pimpinan dan pegawai perlu terlibat dalam kolaborasi aktif, tidak hanya untuk menciptakan tujuan organisasi, tetapi  juga  menetapkan  dan  mengeksekusi strategi  dalam  mencapai  tujuan  bersama. Pada  akhirnya,  pribadi  yang agile akan terus menguji solusi yang sudah diciptakan. Hal  ini  dilakukan  sebagai  upaya  untuk secara  aktif  dan  kontinu  mencari  solusi terbaik  bagi  setiap  permasalahan  yang dihadapi organisasi.
Talenta merupakan faktor pembeda bagi  kinerja  organisasi  karena  memiliki potensi yang besar sebagai calon pemimpin masa depan untuk menggerakkan organisasi. Setiap organisasi akan
berkompetisi  untuk  mendapatkan  talenta yang terbaik. Talenta tersebut dibentuk dari nilai  dan  kompetensi  yang  memiliki keselarasan  dengan  kebutuhan  organisasi. Dalam  upaya  menuju  agilitas,  organisasi perlu melakukan inovasi yang berkelanjutan.  Proses  rekrutmen  yang strategis  menjadi  kunci  bagi  organisasi untuk  mendapatkan  talenta  yang  proaktif
yang  nantinya  akan  membantu  organisasi menciptakan beragam inovasi (Tai & Mai, 2016).
Meski  demikian,  organisasi  perlu memahami  bahwa  baik  nilai  ( value ) maupun  keahlian  ( skill )  tidak  dapat diperoleh  dalam  waktu  yang  singkat. Sebagai  ilustrasi,  seseorang  membutuhkan waktu  dan  komitmen  yang  penuh  untuk membentuk pribadi yang agile . Kepribadian  tersebut  tentu  berbasis  pada nilai-nilai  agilitas  yang  dipegang  teguh yang  terus  secara  konsisten  ditanamkan dalam  dirinya.  Selain  itu,  di  era  yang kompleks  dan  dinamis,  seseorang  perlu secara  kontinu  melatih  dan  membekali dirinya dengan kompetensi yang relevan.
Menurut  Dyer  &  Shafer  (2003), terdapat  tiga  aspek  utama  yang  perlu dikembangkan  dalam  diri  manusia  agar menjadi pribadi yang agile , diantaranya:
1. Proaktif, adalah  pribadi  yang  gemar menginisiasi  suatu  aktivitas  dalam organisasi. Pegawai yang proaktif secara konsisten menunjukkan kesadaran yang besar  akan  tanggung  jawab  yang dimiliki.  Selain  itu,  pribadi  proaktif mempunyai keyakinan dan usaha untuk melakukan
perbaikan secara berkelanjutan demi terlaksananya proses dan tercapainya hasil yang optimal.
2. Adaptif, adalah  pribadi  yang  berani mengambil  peran  simultan  dalam organisasi.  Pegawai  yang  adaptif cenderung  lebih  responsif  terhadap perubahan  yang  menuntut  pengambilan keputusan yang cepat dan tepat. Pribadi adaptif memungkinkan terjadinya kolaborasi efektif dalam sebuah tim dan mampu  beradaptasi  dengan  baik  pada
lingkungan yang penuh dengan ketidakpastian.
3. Generatif, adalah pribadi yang memiliki keinginan  untuk  terus  belajar  hal  baru. Dalam konteks ini, pegawai diharapkan memiliki  kompetensi  dan  keterampilan yang spesifik dan mendalam, tetapi juga gemar  mempelajari  beragam  hal  baru dalam  rangka  meningkatkan  kualitas diri.
Lebih  lanjut  disampaikan  oleh Allworth  &  Hesketh  (1999),  untuk mewujudkan agilitas organisasi diperlukan komponen  kinerja  yang  adaptif,  meliputi komponen kognitif dan komponen emosional.  Komponen  kognitif  meliputi kemampuan seseorang untuk terus belajar, memecahkan  masalah,  dan  menganalisa informasi yang berkaitan dengan perubahan.  Sementara  itu,  komponen emosional meliputi kemampuan seseorang untuk  membangun  kepercayaan  diri  dan memiliki pemikiran positif akan perubahan yang terjadi.
Menurut World  Economic  Forum , keahlian (skill) dikelompokkan  ke  dalam empat  kategori,  diantaranya problem solving dan technology use and development yang  merupakan  komponen kognitif  dan self-management serta working  with  people yang  merupakan komponen emosional. Mempertimbangkan bahwa  hampir  dari  keseluruhan  keahlian tersebut merupakan keahlian berbasis nilai ( value-based  skills ),  maka  seseorang membutuhkan  waktu  yang  cukup  dan ketekunan  serta  konsistensi  yang  tinggi untuk  mempersiapkan  diri  mencapai  nilai tersebut.
Dalam  konteks  organisasi,  baik seorang  pegawai  maupun  pemimpin membutuhkan
pengalaman dan pembelajaran  karier  yang  menantang  agar dapat menumbuhkan nilai ketangguhan dan fleksibiltas,  serta  toleransi  yang  tinggi terhadap  tekanan.  Bahkan,  di  setiap perjalanan  karier  seseorang,  adanya rintangan  dan  hambatan  yang  dihadapi dapat memperkaya pemikiran dan mempertajam keahlian yang ia miliki yang ditunjukkan  melalui  kompetensi  yang dimiliki.
Terdapat  beberapa  macam  metode dalam  melakukan  penilaian  kompetensi pegawai,  salah  satunya  adalah  metode penilaian assessment  center . Assessment Center didefinisikan  sebagai  suatu  proses penilaian yang didesain secara khusus dan terstandar  dengan  menggunakan multi methods dan multi asesor untuk meminimalkan  kemungkinan  timbulnya bias, sehingga para peserta dalam proses ini memperoleh  kesempatan  setara  yang seluas-luasnya  untuk  mengungkapkan potensi maupun kompetensinya.
Proses assessment  center tidak hanya  mengukur  kompetensi  pegawai, tetapi juga potensi pegawai yang dievaluasi dengan  menggunakan  alat  ukur  psikologi. Alat  ukur  psikologi  bersifat  prediktif, artinya  digunakan  untuk  memahami aktivitas  pegawai  di  masa  mendatang sehingga  cenderung  sebagai  potensi dibandingkan kompetensi. Hasil akhir dari rangkaian  proses assessment  center harus dapat  memberikan  gambaran  profil pegawai,  minimal  profil  level  kompetensi untuk  setiap  jenis  kompetensi  yang
dipersyaratkan  dalam  jabatan,  kelemahan dan  kelebihan  pegawai,  dan  rekomendasi pengembangan  karir  dan  pengembangan kompetensi pegawai. Selain itu, assessment center yang  dilaksanakan  bersamaan dengan  penilaian  potensi  pegawai,  dalam hasil akhirnya harus mampu menggambarkan  profil  potensi  pegawai, minimal  meliputi  potensi  intelektual, kepribadian  dan  karakter  pegawai,  bakat atau takenta, sikap kerja dan kecenderungan atau gaya kerja pegawai.
Oleh  karena  itu,  menarik  untuk dibahas bagaimana peran assessment centre dalam  mencari  talenta  untuk  mewujudkan agilitas birokrasi.

## METODE PENELITIAN
Mengingat  bahwa  penelitian  ini bertujuan untuk memahami dan memaknai agilitas birokrasi dalam menjawab perubahan  lingkungan  serta  bagaimana peran  dari  assessment  center  dalam menyiapkan profil pegawai untuk menemukan talenta yang akan mendukung kinerja  organisasi,  maka  penulis  dalam penelitian  ini  menggunakan  metode penelitian  kualitatif.  Metode  penelitian kualitatif membantu penulis untuk memperoleh diskripsi yang kaya atas suatu fenomena,
sehingga mendorong pemahaman  mendalam  atas  substansi  dari fenomena  tersebut.  Menurut  Creswell (2016)  penelitian  kualitatif  adalah  jenis penelitian  yang  mengeksplorasi  dan memahami  makna  di  sejumlah  individu atau  sekelompok  orang  yang  berasal  dari masalah sosial. Dalam penelitian kualitatif, peneliti berperan sebagai instrument kunci
dalam mengumpulkan data, dan menafsirkan data. Dalam hal pengumpulan data,  terdapat  beberapa  macam  metode pengumpulan  data  dalam  penelitian kualitatif  yaitu  observasi,  analisis  visual, studi  pustaka,  dan  interview  (individual atau grup). Dalam penelitian ini digunakan metode pengumpulan data melalui observasi dan studi pustaka terhadap peran assement center. Sedangkan untuk memastikan  kesahihan  dan  keterandalan data digunakan metode triangulasi. Selanjutnya data yang berhasil dikumpulkan,  dianalisis  untuk  dapat dipahami  dan  mendapatkan  kesimpulan penelitian.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Orientasi dan fokus pada pengembangan talenta menjadi pilar utama dalam transformasi budaya kerja. Kesadaran  akan  pentingnya  penanaman nilai, pembentukan karakter, dan pengembangan  kompetensi  yang  relevan dengan  prinsip-prinsip  agilitas  tersebut merupakan  faktor  yang  fundamental  bagi terciptanya  organisasi  yang  gesit  dan tangkas ( agile ). Organisasi yang menghadapi  lingkungan  stabil  maupun dinamis, dituntut untuk mampu mengadaptasi  konsep  agilitas  dalam organisasinya. Menurut Aghina dkk. dalam artikel yang dimuat oleh McKinsey (2018) terdapat  lima  ciri  khas  utama  yang menunjukkan agilitas organisasi diantaranya :
1. Strategi, mengacu  pada  komitmen tujuan  bersama,  sigap  menangkap peluang,  alokasi  sumber  daya  yang
fleksibel dan adanya panduan strategis yang dapat ditindaklanjuti.
2. Struktur, mengacu  pada  struktur horizontal  dan  menunjukkan  peran akuntabel yang jelas, terbuka terhadap kolaborasi,  serta  lingkungan  yang menuntut  kehadiran  baik  secara  fisik maupun kesiapan virtual.
3. Proses, mengacu  pada  aktivitas penelitian  dan  pengembangan  yang cepat,  sistem  kerja  berbasis  Standar Operasional Prosedur (SOP), berorentasi pada performa dan pembelajaran berkelanjutan.
4. Sumber daya manusia , mengacu pada komunitas  yang  kohesif,  berorientasi pada  budaya  kewirausahaan  dan kepemimpinan yang melayani.
5. Teknologi, mengacu pada pengembangan  sistem  dan  teknologi terintegrasi yang mampu memberi nilai dan respon cepat terhadap stakeholders .
Organisasi  yang agile dirancang untuk tidak hanya mengarah pada stabilitas, tetapi  juga  fokus  pada  dinamisme. Paradigma  ini  menegaskan  bahwa  sistem yang  dinamis  akan  membuat  organisasi mampu  bergerak  fleksibel  dan  responsif terhadap  peluang  dan  tantangan  yang muncul,  namun  tetap  menjaga  stabilitas dengan  keuletan,  keandalan,  dan  efisiensi dalam  implementasi  proses  kerja  (Aghina et.al ,  2015).  Agilitas  organisasi  terbentuk dari sekumpulan tim yang berorientasi pada nilai-nilai manusia organisasi yang menunjukkan  proses  pembelajaran  dan pengambilan keputusan cepat, memanfaatkan teknologi dan berbasis pada komitmen
tujuan bersama untuk
menciptakan nilai bagi stakeholder (Darino et.al , 2019).
Untuk memperoleh tim yang efektif dan  adaptif,  tentu  harus  dilakukan  oleh manusia  organisasi  yang  bertalenta. Menurut  Michael et.al (2001),  talenta adalah  kemampuan  seseorang  yang meliputi kelebihan fundamental, keterampilan,  pengetahuan,  pengalaman, kecerdasan, pengambilan keputusan, sikap, karakter,  dorongan,  serta  kemampuan untuk belajar dan berkembang. Sedangkan menurut Cheese et.al (2008), talenta adalah sejumlah pengalaman, pengetahuan, keahlian,  dan  tingkah  laku  yang  dimiliki dan  dibawa  oleh  seseorang  ke  tempatnya bekerja.
Dalam  manajemen  SDM,  untuk menghasilkan  pegawai  yang  berkualitas dengan  talenta,  kompetensi,  dan  kinerja unggul,  maka  proses  manajemen  yang dilakukan harus merupakan proses manajemen yang unggul. Berharap mendapatkan  pegawai  yang  berkualitas unggul  dengan  proses  manajemen  yang biasa saja ibarat pungguk merindukan bulan atau  dengan  kata  lain  kecil  kemungkinan hal  tersebut  dapat  terjadi.  Kondisi lingkungan  tempat  pegawai  berkembang dan kulaitas proses manajemen kepegawaian  yang  dilakukan  organisasi berpengaruh  terhadap  kualitas  pegawai yang dihasilkan.
Untuk  mempertahankan  talenta- talenta  yang  dimiliki  organisasi,  perlu dikelola  melalui  manajemen  talenta. Manajemen  talenta  adalah  upaya  untuk memahami  bagaimana  talenta  seseorang sesuai  dan  selaras  dengan  keseluruhan
upaya serta fungsi SDM untuk meningkatkan  kinerja  perusahaan  ataupun organisasi.  Menurut  Smilansky  (2008), tujuan  manajemen  talenta  adalah  sebagai berikut :
1. Mengembangkan  tim  unggulan  yang terbaik  dalam  kondisi  bisnis  yang penuh persaingan.
2. Memperoleh  calon  pengganti  untuk posisi kunci eksekutif.
3. Memungkinkan adanya saling pengisian antar eksekutif dari berbagai latar  belakang  fungsional,  geografis, dan bisnis, sehingga dapat mengembangkan inovasi dan memanfaatkan sebaik mungkin sumber daya  internal  yang  ada  dalam perusahaan. 4. Mengembangkan peluang-peluang karir  yang  diperlukan,  yang  dapat mempertahankan dan menarik eksekutif terbaik. 5. Membangun  budaya  yang  mampu mendorong eksekutif terbaik
menunjukkan  kinerjanya  di  puncak potensinya.
6. Memastikan  adanya  peluang-peluang bagi  pegawai  yang  paling  bertalenta untuk  dapat  meningkat  dengan  cepat dari tingkat bawah perusahaan menuju tingkat atas.
7. Mempromosikan  adanya  keragaman eksekutif  (berdasarkan  jenis  kelamin, latar  belakang  etnis,  dan  usia)  dalam posisi  kunci,  yang  mencerminkan karakteristik pelanggan dan kelompok talenta yang luas.
8. Menyusun  proses  asesmen  pegawai berpotensi  yang  hasilnya  melebihi perspektif manajer pegawai tersebut.
9. Membangun  rasa  memiliki  perlunya pegawai  bertalenta  baik,  membuka peluang  yang  tidak  terbatas  bagi pegawai yang istimewa, dan mengembangkan pegawai untuk kepentingan perusahaan.
Menurut  Pella  dan  Inayati  (2011), manfaat manajemen talenta adalah sebagai berikut :
1. Tersedianya  terus-menerus  pegawai yang mencapai potensi terbaik mereka masing-masing.
2. Membantu perusahaan untuk menjawab tantangan bisnis.
3. Dapat  memasuki  wilayah  pasar  baru dan bisa bersaing dengan kompetitor.
4. Mampu  mengembangkan  reputasi publik  untuk  menjadi  tempat  kerja yang bagus.
5. Memupuk loyalitas para pegawai yang telah bekerja di perusahaan.
Faktor  kunci  dari  manajemen talenta  adalah  pengembangan.  Namun demikian  pengembangan  tidak  dapat berdiri sendiri tanpa didukung oleh hal lain seperti  sistem  penilaian  kinerja  yang  baik atau  suksesi  yang  baik.  Sebaik-baiknya proses  pengembangan  talenta  pegawai tidak  akan  berhasil  maksimal  dalam menciptakan  pimpinan  organisasi  apabila bahan  baku  dalam  proses  rekrutmennya tidak dapat menyaring pegawai bertalenta. Kesemuanya  ini  menunjukkan  betapa pentingnya  pengembangan  pegawai  yang terintegrasi  secara  utuh  dengan  proses manajemen  talenta  lainnya.  Terdapat
beberapa  model  yang  dapat  digunakan sebagai  rujukan  dalam  pengembangan manajemen  talenta,  antara  lain  yaitu sebagai berikut (Yahya, 2009) :

## a. BCG Consulting Model
BCG  Consulting mengemukakan  bahwa ada  lima  elemen  penting  yang  saling terintegrasi  dalam people  management yang  perlu  diperhatikan  dalam  pengaturan talenta. Dimulai dari perencanaan pegawai, sampai  usaha  membuat  pegawai  tetap berkomitmen menjadi bagian dari organisasi.
b. The  Talent  Powered  Organization Model
Model yang diperkenalkan oleh Accenture
menggambarkan
keterkaitan konsep manajemen  talenta  dengan  lingkungan kerja  sekelilingnya.  Bisnis  strategi  yang dituangkan  dalam strategi  talent akan
menjadi  input  dalam  perputaran  siklus pegawai bertalenta (define-discover- develop-deploy) dan menghasilkan keluaran  kinerja  pegawai,  yang  berujung pada hasil bisnis.
c. General Electric Model
General  Electric ,  sebuah  perusahaan terkemuka  dunia  juga  memiliki  model tersendiri  dalam  manajemen  talentanya. Dimulai dari usaha untuk menarik pegawai bertalenta, mengembangkan sesuai kebutuhan organisasi dan aspirasi pegawai, pengaturan  pegawai  sehingga  tercipta kinerja  prestatif,  sampai  mempertahankan mereka  untuk  tetap  tinggal  di  dalam perusahaan  dan  tidak  dibajak  perusahaan lain.
Dalam strutur Birokrasi, pengelolaan  SDM  mengacu  pada  UU Nomor 5 Tahun 2004 tentang ASN. Tujuan utama  UU  ASN  adalah  meningkatkan indepedensi  dan  netralitas,  kompetensi, kinerja,  integritas,  kesejahteraan,  kualitas pelayanan publik, pengawasan dan akuntabilitas  ASN.  Sistem  merit  dalam manajemen ASN telah menjadi amanah UU Nomor  5  Tahun  2014  tentang  ASN  yang harus  dilaksanakan  oleh  setiap  Instansi Pemerintah  Pusat  dan  Daerah.  Terpulang dari keterbatasan dan banyaknya tantangan atau hambatan yang dihadapi, pelaksanaan
sistem  merit  harus  tetap  berjalan  secara efektif  melalui  penerapan  manajemen talenta.
Untuk dapat
melaksanakan manajemen  talenta  secara  efektif,  perlu dilakukan identifikasi profil pegawai yang meliputi  potensi  dan  kompetensi  pegawai. Identifikasi  profil  pegawai  dilakukan melalui  penilaian  potensi  dan  kompetensi pegawai  yang  dilakukan  dengan  metode assessment center karena memiliki tingkat validitas  paling  tinggi  disbanding  metode penilaian kompetensi lainnya.
Dalam manajemen talenta, identifikasi  pegawai  digunakan  sebagai dasar  untuk  menempatkan  pegawai  dalam jabatan ASN, yaitu dengan
membandingkan  syarat  dan  kualifikasi yang dipersyaratkan dalam jabatan dengan syarat  dan  kualifikasi  yang  dimiliki pegawai.  Hanya  pegawai  yang  memiliki kualifikasi  yang  sesuai  dengan  syarat jabatan  yang  berhak  untuk  duduk  dalam jabatan  tertentu  dalam  manajemen  ASN. Sedangkan  dalam  manajemen  talenta, identifikasi pegawai penting untuk mengetahui  kualifikasi  dan  talenta  dari masing-masing  pegawai,  menemukenali pegawai  dengan  kualitas  unggul  untuk dikelompokkan  dalam  kelompok  talenta atau  kelompok  rencana  suksesi  yang selanjutnya  dapat  dikembangkan  dan dipersiapkan  untuk  duduk  dalam  jabatan tertentu sesuai dengan pola dan jalur karir bagi masing-masing pegawai.
Selain  berperan  dalam  proses identifikasi  profil  pegawai,  assessment center  juga  memiliki  peran  yang  strategis
untuk mendukung implementasi manajemen  talenta  dalam  pengelolaan SDM di organisasi pemerintah, antara lain: 1.  memberikan rekomendasi calon
pegawai  maupun  calon  pejabat  yang akan  ditempatkan  dalam  jabatan  sesuai hasil penilaian potensi dan kompetensi 2.  melakukan  identifikasi  pegawai  yang memiliki  potensi  dan  kompetensi unggul, serta informasi potensi intelektual, kepribadian dan sikap kerja pegawai  sebagai  bahan  pertimbangan dalam  pembentukan  kelompok talent pool yang  akan  disiapkan  sebagai pejabat  pimpinan  tinggi,  pejabat administrasi  atau  pejabat  fungsional organisasi.
3.  meningkatkan  kepercayaan  pegawai terhadap  proses  manajemen  ASN  dan organisasi  karena  proses  promosi  dan pengembangan  karier  dilakukan  secara adil  dan  transparan  melalui  penilaian potensi  dan  kompetensi  sesuai  dengan prinsip sistem merit.
4.  sebagai  bahan  evaluasi  implementasi sistem merit dalam organisasi pemerintah.
Untuk  melakukan  proses  tahapan human  acquisition dalam  manajemen talenta,  penilaian  potensi  dan  kompetensi melalui assessment  center dapat  menjadi pilihan terbaik mengingat metode penilaian dalam assessment  center saat  ini  masih merupakan  metode  penilaian  potensi  dan kompetensi  pegawai  dengan  validitas tertinggi  dibanding  metode  penilaian lainnya.
Hasil  dari  proses  penilaian  potensi dan kompetensi melalui metode assessment
center dapat  digunakan  untuk  mengetahui profil dari masing-masing pegawai sehingga dapat diidentifikasi pegawai yang memiliki  potensi  dan  kompetensi  unggul sesuai  dengan  kebutuhan  organisasi,  serta memprediksi  kinerja  pegawai  untuk  masa yang akan datang
Pada  akhirnya,  agilitas  merupakan suatu  proses  pembelajaran  yang  harus dijalani  oleh  setiap  organisasi.  Paduan sistem  yang  dinamis,  namun  efisien menjadi  intisari  dari  proses  implementasi menuju  organisasi  yang agile .  Kolaborasi yang  kuat  antar  individu  dalam  organisasi serta  kepemimpinan  yang  rendah  hati membuka  peluang  bagi  penerapan  nilai- nilai agilitas yang berkelanjutan.

## SIMPULAN DAN SARAN
Organisasi  yang agile dirancang untuk tidak hanya mengarah pada stabilitas, tetapi  juga  fokus  pada  dinamisme. Paradigma  ini  menegaskan  bahwa  sistem yang  dinamis  akan  membuat  organisasi mampu  bergerak  fleksibel  dan  responsif terhadap  peluang  dan  tantangan  yang muncul,  namun  tetap  menjaga  stabilitas dengan  keuletan,  keandalan,  dan  efisiensi dalam implementasi proses kerja.
Orientasi dan fokus pada pengembangan talenta menjadi pilar utama dalam transformasi budaya kerja. Kesadaran  akan  pentingnya  penanaman nilai, pembentukan karakter, dan pengembangan  kompetensi  yang  relevan dengan  prinsip-prinsip  agilitas  tersebut merupakan  faktor  yang  fundamental  bagi terciptanya  organisasi  yang  gesit  dan tangkas.  Untuk  menghasilkan  pegawai
yang berkualitas dengan talenta, kompetensi,  dan  kinerja  unggul,  maka proses  manajemen  yang  dilakukan  harus merupakan proses manajemen yang unggul yaitu melalui manajemen talenta.
Salah  satu  tahapan  yang  paling penting  dalam  proses  manajemen  talenta adalah human  acquisition ,  dimana  peran assessment  center sangat  startegis  untuk memberikan  gambaran  profil  potensi  dan kompetensi  pegawai  dalam  organisasi. Metode assessment  center merupakan pilihan terbaik untuk digunakan, mengingat metode penilaian dalam assessment center saat ini masih merupakan metode penilaian potensi  dan  kompetensi  pegawai  dengan validitas  tertinggi  dibanding  metode penilaian lainnya.
Berdasarkan  pembahasan  di  atas,
maka  dapat  diberikan  saran  bagi peningkatan peran assessment center untuk meningkatkan  kualitas  manajemen  talenta dalam rangka mewujudkan agilitas birokrasi sebagai berikut: 1.  Perlu  dilakukan  peningkatan  kualitas dan kapasitas SDM yang menyelenggarakan assessment  center secara  konsisten  sehingga  diperoleh output penilaian potensi yang berkualitas dalam mendukung terwujudnya organisasi yang agile. 2.  Pengambilan kebijakan maupun keputusan  dalam  promosi,  mutasi  dan penempatan pegawai dilaksanakan melalui implementasi manajemen talenta dengan mempertimbangkan hasil penilaian  potensi  dan  kompetensi pegawai  melalui assessment  center sebagai  mitigasi  resiko  manajemen
akibat  dari  salah  penempatan  atau pengangkatan pegawai dalam jabatan.

## DAFTAR PUSTAKA
Allworth,  E.  and  Hesketh,  B.  (1999), Construct-oriented Biodata: Capturing Change-related and Contextually Relevant Future Performance. International Journal of Selection and Assessment, 7: 97–111 Bourton, S., Lavoie, J., & Vogel, T. 2018. Leading with Inner Agility. McKinsey Quarterly. Canon, J.A., & Mcgee, Rita. 2007. Talent Management and Succesion Planning.  London:  The  Chartered Institute of Personel and Development.
Cappelli, Peter. 2008. Talent Management for  the  21st  Century.  Boston: Harvard Business Review.
Cheese P., dkk. 2008. The Talent Powered
Organization: Strategies for Globalization,  Talent  Management and High Performance. London and Philadelphia: Kogan Page. Davis, Tony, dkk. 2009. Talent Assessment Mengukur, Menilai dan Menyeleksi Orang-Orang Terbaik dalam Perusahaan. Jakarta: PPM Manajemen. Jardon, C. M. F., & Loureiro, M. G. 2013.
Human  Capital  as  Source  for Sustained  Competitive  Advantages
in  SMEs:  A  Core  Competencies Approach.
Economia. Seria Management. 16, 2: 255-276
Michaels,  dkk.  2001.  The  War  for  Talent.
Boston:  Harvard  Business  School Press.
Pella,  D.A.,  dan  Inayati,  Afifah.  2011. Talent management. Jakarta: Gramedia pustaka. Sanatana, I Made Mahadi. 2022. Kebijakan Transformasi Jabatan dan Urgensinya pada Pemerintah Provinsi Bali. Jurnal Bali Membangun Bali Vol.3 No.1 Tahun 2022 Smilansky, J. 2008. Developing Executive Talent:  Metode  Efektif  Untuk Mengidentifikasi dan Mengembangkan  Pemimpin  dalam Perusahaan. Jakarta: PPM Manajemen.
Tai,  H.Y.,  &  Mai,  N.Q.  2016.  Proactive Personality,  Organizational  Context, Employee Creativity, and Innovative Capability.  International  Journal  of Organizational Analysis. Vol 24. No. 3, pp. 370-389
Yahya,  H.S.  2009.  Tinjauan  Terhadap
Sistem  dan  Praktek  Implementasi Pengembangan Eksekutif
Bertalenta  -  Studi  Kasus  pada Jenjang  Direktur  PT  X.  Jakarta:
Digilib UI.
.