Pemanfaatan Balanced Score Card untuk Penilaian Kinerja Koperasi Pertanian Utilization of Balanced Score Card for Performance Assessment  of Agricultural Cooperatives
Yunia Harsela, Erlinda Yurisinthae, Maswadi Progran Studi Agribisnis, Fakultas Pertanian, Universitas Tanjungpura
Jl. Prof. Hadari Nawawi, Pontianak
1 Email korespondensi : erlinda.yurisinthae@faperta.untan.ac.id

## Abstract
This  study  aims  to  analyze  the  performance  of  the  Makarti  Mukti  Tama  Agricultural Cooperative  in  Kubu  Raya  Regency,  West  Kalimantan  Province.  Makarti  Mukti  Tama Agricultural Cooperative is the only Agricultural Cooperative still active in holding year-end meetings  and  assisting  farmers  in  Rasau  Jaya  1  Village  in  providing  subsidized  fertilizers. The  type  of  research  used  is  descriptive  research  using  purposive  methods  with  qualitative and quantitative approaches. The data used are  primary and secondary  data with interview data  collection  methods,  questionnaires  and,  document  recording.  The  population  in  this study was the Makarti Mukti Tama Agricultural Cooperative with a sample of 41 (Forty-one) customers  and  members,  3  (Three)  administrators  and  agricultural  extension  workers  in Rasau Jaya Village, the Office of Cooperatives, Micro Enterprises, Trade and Industry, and expert  academics  as  key  informants.  Data  processing  using  Microsoft  Office  Excel  2019 software with Balanced Scorecard analysis focuses on four business perspectives, customers, finance,  internal  processes  and  growth,  and  Makarti  Mukti  Tama  Agricultural  Cooperative learning.  The  results  showed  that  Makarti  Mukti  Tama's  Agricultural  Cooperative performance  in  four  perspectives  from  2017  to  2019  was  in  an  unhealthy  condition. Performance achievement increased from the customer and financial perspective, stable from the  growth  and  learning  perspective,  and  decreased  from  the  internal  business  process perspective. Interested parties can use the performance results to make decisions and related development and related units in the cooperative environment and support the development of cooperatives in competing with other businesses.

## Keywords : Balanced Scorecard, Agricultural Cooperative, Performance

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  menganalisis  kinerja  Koperasi  Pertanian  Makarti  Mukti  Tama  di Kabupaten Kubu Raya Provinsi Kalimantan Barat.  Koperasi Pertanian Makarti Mukti Tama merupakan  satu-satunya  Koperasi  Pertanian  yang  masih  aktif  melaksanakan  Rapat  Akhir Tahun dan membantu petani di Desa Rasau Jaya 1 dalam penyediaan pupuk bersubsidi. Jenis penelitian  yang  digunakan  adalah  penelitian  deskriptif  menggunakan  metode  purposive dengan  pendekatan  kualitatif  dan  kuantitatif.  Data  yang  digunakan  adalah  data  primer  dan sekunder dengan metode pengumpulan data wawancara, kuesioner dan pencatatan dokumen. Pengolahan  data  menggunakan  software  Microsoft  Office  Excel  2019  dengan  analisis Balanced Scorecard yang berfokus pada empat perspektif yaitu pelanggan, keuangan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran Koperasi Pertanian Makarti Mukti Tama.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa Kinerja Koperasi Pertanian Makarti Mukti Tama secara empat perspektif dari tahun 2017 hingga 2019 berada pada kondisi kurang sehat. Pencapaian kinerja  meningkat  pada  perspektif  pelanggan  dan  keuangan,  stabil  pada  perspektif pertumbuhan  dan  pembelajaran  serta  menurun  pada  perspektif  proses  bisnis  internal.  Hasil pengukuran  kinerja  dapat  digunakan  oleh  pihak  berkepentingan  sebagai  acuan  untuk mengambil  keputusan  dan  mengevaluasi  kinerja  manajemen  dan  unit-unit  yang  terkait  di lingkungan koperasi serta untuk mendukung pengembangan koperasi dalam bersaing dengan pelaku usaha lainnya.

## Kata Kunci : Balanced Scorecard, Koperasi Pertanian, Kinerja

## PENDAHULUAN
Kabupaten Kubu Raya (KKR)
merupakan  kabupaten  terdekat  sekaligus penyanggah  kebutuhan  pangan  untuk masyarakat Kota Pontianak (BPPD, 2019). Sehubungan dengan pembangunan pertanian,  maka  lembaga  yang  diharapkan berperan  adalah  koperasi  (Susilo  2013); (Masitah,  2017).  Koperasi  di  Indonesia  di kembangkan  dengan  mempertimbangkan keterlibatan  masyarakat  dan  kemampuan untuk  mengentaskan  kemiskinan  (Yusri  & Riski,  2014);  (Ningsih,  Dkk.,  2020) sekaligus mensejahterakan masyarakat (Firdausy, 2018).
Peraturan  Menteri  Koperasi  dan Usaha  Kecil  dan  Menengah  Republik Indonesia No 19 Tahun 2015 mengharuskan Koperasi untuk melaksanakan  Rapat  Akhir  Tahun  (RAT) bagi  koperasi  sebagai  bentuk  pertanggung jawaban
kepada masyarakat
(Globalnews.Id,  2019).  Di  KKR  ter  data ada  515  koperasi,  namun  hanya  57 koperasi
(12,95%) yang rutin
melaksanakan RAT (DISPERINDAG Kubu  Raya,  2019).  Dari  12%  tersebut, hanya  ada  satu  koperasi  pertanian  yaitu Koperasi  Pertanian  (Koptan)  Makarti Mukti Tama.
Berdasarkan hasil wawancara dengan pengurus  Koptan  Makarti  Mukti  Tama, mulai  sejak  berdirinya  pada  tahun  2011 ditemui  kondisi  yang  berpengaruh  pada perkembangan  koperasi.  Kondisi  yang terjadi  adalah    kualitas  SDM  yang  rendah dan  ketidak    aktifan  anggota  koperasi. Kondisi  ini  juga  dialami  sebagian  besar koperasi di Riau (Herlin, dkk., 2017).
Penanganan  terhadap  permasalahan di Koperasi Pertanian Makarti Mukti Tama membutuhkan perbaikan secara keseluruhan. Perbaikan terutama dilakukan pada manajemen koperasi Menurut (Burney  dan  Swanson  2010)  perumusan perbaikan pada manajemen dapat dilakukan  jika  kinerja  manajemen  selama ini telah dievaluasi.
Kinerja  merupakan  suatu  kondisi yang  harus  diketahui  dan  diinformasikan
kepada pihak-pihak tertentu, agar diketahui tingkat  pencapaian  hasil  operasional  suatu organisasi  dalam  suatu  periode  tertentu, yang  diukur  dengan  suatu  perbandingan dari  berbagai  ukuran  atau  standar  yang telah ditentukan dalam perencanaan sebelumnya  (Pakaya,  2017).  Pengukuran kinerja  dapat  dilakukan  melalui  aspek keuangan dan non keuangan (Nugroho dan Dedi.  2011,  Indranatha  and  Suryanawa 2013;  Sasmoko  dkk.  2014;  Surya.  2014; Pelitawati  dan  Kurniawati.  2015;  Rayesa 2018; Genta, 2020). Walaupun pengukuran kinerja  melalui  aspek  keuangan  lebih sering  dilakukan  (Kurniawan  dan  Lestari 2014;  (Prasetyowati  dan  Achmad  2016; Agustia dkk. 2016; Herlin dkk. 2017).
Balanced Scorecard (BSC) merupakan  alat  analisis  yang  bermanfaat sebagai  alat  analisis  dan  sumber  informasi bagi  pihak  internal  perusahaan.  Kelebihan BSC  adalah  kinerja  perusahaan  dianalisis menggunakan empat perspektif (Nurmagifra, dkk., 2019).
Penggunaan BSC untuk menganalisis kinerja  perusahaan  terutama  di  luar  negeri sudah  banyak  dilakukan.  Karena  BSC dapat  dilakukan  jika  organisasi  yang dianalisis  telah  menerapkan  prinsip  dan standar  bisnis  modern    (Achmad,  2017). Penggunaan  BSC  untuk  koperasi  terlebih koperasi pertanian belum banyak
dilakukan  (Prijambodo,  2011).  Namun,
penelitian Paustian, dkk. (2015) menunjukkan  bahwa  implementasi BSC dapat  menghasilkan  keuntungan  pada praktik  manajemen  pada  sektor  pertanian. Penelitian Chen dkk. (2020) yang menggunakan  BSC  untuk  menganalisis keberlanjutan  kinerja  pertanian  keluarga yang  di  Provinsi  Jilin  China  menunjukkan bahwa BSC merupakan  alat  manajemen yang tidak hanya digunakan pada perusahaan  industri  tetapi  juga  dapat digunakan pada pertanian keluarga dengan pemilihan indikator sesuai yang mencerminkan  kekhasan  pasar,  sumber daya, manajemen dan personel.
Penelitian  ini  bertujuan  untuk menganalisis  kinerja  Koptan  Makarti Mukti  Tama  mempergunakan  BSC.  Hasil penelitian  diharapkan  dapat  dipergunakan oleh  pihak  yang  berkepentingan.  Hasil analisis  juga  diharapkan  memberikan kontribusi pada pengembangan ilmu terutama penggunaan BSC dalam mengambil  keputusan  dan  mengevaluasi kinerja  manajemen  dan  unit-unit  di koperasi  pertanian  yang  akhirnya  dapat mendukung pengembangan koperasi pertanian  dalam  bersaing  dengan  pelaku usaha lainnya.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  dilakukan  di  Koptan Makarti  Mukti  Tama,  Desa  Rasau  Jaya  1, Kecamatan  Rasau  Jaya,  Kabupaten  Kubu Raya,  Provinsi  Kalimantan  Barat,  pada bulan  April  sampai  Desember  2021. Penentuan  lokasi  penelitian  dilakukan secara sengaja ( purposive ), dengan pertimbangan Koptan Makarti Mukti Tama merupakan satu-satunya koperasi pertanian yang aktif melakukan RAT.
Jenis  penelitian  yang  digunakan dalam  penelitian  ini  adalah  deskriptif kualitatif  dan  kuantitatif.  Pendekatan kualitatif  digunakan  untuk  mendefinisikan dan menerjemahkan visi dan misi koperasi serta mengidentifikasikan sasaran strategis, ukuran  hasil,  dan  pencapaian  kinerja  pada setiap  perspektif.  Pendekatan  kuantitatif dilakukan  dengan  pengisian  kuesioner dipandu  dengan  wawancara  terstruktur kemudian  hasil  kuesioner  dibobot  dan dinilai menggunakan metode BSC .
Responden  penelitian  ini  terdiri  dari informan  kunci  (Dinas  Perindustrian, Perdagangan, Koperasi dan UKM Koperasi Kubu Raya, Petugas Penyuluhan Lapangan Rasau  Jaya  dan  Akademisi  Ahli)  serta informan  biasa  (anggota,  pelanggan  dan pengurus koperasi) sebanyak 41 responden.  Metode  penarikan  informan kunci  menggunakan  teknik  pengambilan
secara  disengaja  ( purposive  sampling ) sedangkan  informan  biasa  dengan  metode sampling  jenuh  atau  sensus  yaitu  teknik pengambilan sampel dengan semua anggota populasi digunakan sebagai sampel.
Sumber  data  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah  data  primer  dan  data sekunder. Penggunaan kuesioner dilakukan untuk  survei  kepuasan  anggota  dan pengurus koperasi. Variabel dalam penelitian  adalah  empat  perspektif BSC (perspektif  keuangan,  pelanggan,  proses bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan  dan  pembelajaran)(Nugroho and Dedi (2011), Indranatha and Suryanawa  (2013);  (Sasmoko  dkk.  2014); Antoni  (2014);  Surya  (2014);  Pelitawati dan  Kurniawati  2015);  Rayesa  (2018); Genta (2020).
Indikator Perspektif Keuangan ( financial  perspective )  adalah Net  Profit Margin (NPM), Pertumbuhan SHU,
Tingkat  perputaran  Harta  Total,  ROA  dan ROE  (Padmautami,  2015);(Haris,  2017); (Sriwati  2013);  (Rayesa  ,2018);  (Alviani dan Purnamasari 2011). Perspektif Pelanggan diukur dengan indikator kepuasan  anggota,  pertumbuhan  jumlah anggota,  retensi  anggota  dan  pembagian SHU  bagi  anggota    (Eliyawati,  2016); Chen  dkk.  2020);  (Nugroho  dan  Dedi,
2011);  (Haris  dkk.  2017);  (Nugroho  dan Dedi 2011; Haris dkk. 2017).
Perspektif  Proses  Bisnis  Internal diukur  dengan  indikator  Proses  operasi, Kehadiran anggota pada RAT dan pemilihan  pengurus  koperasi  (Rayesa,
2018); (Nugroho dan Dedi 2011).
Perspektif  Pertumbuhan  dan  Pembelajaran diukur dengan indikator Kepuasan pengurus,  retensi  pengurus  dan  rapat  rutin (Nugroho  dan  Dedi  2011;  Indranatha  dan Suryanawa,  2013;  Sasmoko  dkk.  2018; Septiasari,  2015);  (Haris  dkk.  2017); (Antoni dkk. 2014).
Langkah-langkah  yang  dilakukan dalam penelitian dimulai dari perancangan model  BSC,  meliputi:  (1)  penentuan ukuran dan target strategis serta perumusan inisiatif  strategis;  (2)  penentuan  bobot indikator kinerja; dan implementasi simulasi  rancangan  BSC,  meliputi:  (1) penentuan  skor  indikator  kinerja  kunci (KPI); (2) evaluasi dan perbandingan hasil pengukuran kinerja.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Sasaran  Strategis  dan Key  Performance Incicator (KPI)  Koptan  Makarti  Mukti

## Tama
Penentuan  sasaran  dan  ukuran/ Key Performance  Indicator (KPI)  dilakukan dengan  cara  berdiskusi  dengan  pengurus Koptan  Makarti  Mukti  Tama.  Perspektif
BSC  harus  memberikan  gambaran  tentang semua  area  bisnis  yang  memungkinkan untuk dilakukan (Kaplan & Norton, 1993).
Sasaran  Strategis  dari  Perspektif Pelanggan digambarkan tentang bagaimana Koptan    Makarti  Mukti  Tama  harus memuaskan  pelanggan.  Koptan    Makarti Mukti  Tama  berfokus  pada  kemampuan koperasi  untuk  memenuhi  kebutuhan pelanggan dan potensinya untuk menciptakan nilai untuk pelanggan. Sasaran  strategis  Koptan    Makarti  Mukti Tama  di  fokuskan  pada  peningkatan pelayanan  dan  meningkatkan  profitabilitas pelanggan.
Sasaran  strategis  koperasi  pada perspektif keuangan merupakan penggambaran  tentang  bagaimana  Koptan Makarti  Mukti  Tama  harus  memuaskan pemegang  saham  (keuangan).  Orientasi dari  perspektif  keuangan  adalah  upaya untuk  memuaskan  pemilik,  pemodal,  atau penyedia  modal,  baik  berupa  profit  atau deviden (Achmad. 2017). Pemegang saham  di  Koptan    Makarti  Mukti  Tama adalah  Anggota  koperasi  sehingga  sasaran strategis  perspektif  keuangan  difokuskan pada peningkatan penerimaan, peningkatan profitabilitas  dan  peningkatan  nilai  bagi anggota.
Sasaran  perspektif  bisnis  internal digambarkan  untuk  menjawab  tentang
keuntungan  apa  yang  harus  Koptan Makarti  Mukti  Tama  miliki.  Pencapaian sasaran  strategis  keuangan  membutuhkan proses  bisnis  internal  yang  efisien,  yang mengharuskan  Koptan    Makarti  Mukti Tama  untuk  membuat  eksplisit  di  mana keunggulan  kompetitif  mereka  sehingga berfokus  pada  proses  unit  usaha  yaitu peningkatan  informasi  tentang  proses untuk  meningkatkan  efisiensi  kinerja terkait biaya dan waktu di Koptan Makarti Mukti Tama.
Sasaran  Strategis  Pertumbuhan  dan Pembelajaran digambarkan tentang
bagaimana  Koptan    Makarti  Mukti  Tama
dapat menciptakan dan meningkatkan nilai keberadaan koperasi. Untuk tujuan insentif,  perspektif  pembelajaran  dan pertumbuhan Koptan  Makarti Mukti Tama fokus pada kemampuan manusia. Sumberdaya  manusia  merupakan  aset koperasi  dalam  investasi  jangka  panjang (Mariza. 2001). Sasaran strategis
perspektif  ini  mencakup  meningkatnya kinerja inovasi dan meningkatnya produktivitas  pengurus.  Tolok  ukur  kunci untuk menilai kinerja perspektif ini adalah derajat  rasionalisasi,  kepuasan  pengurus, retensi pengurus dan pengembangan kualitas SDM.
Tabel 1. Sasaran Strategis, KPI dan Target Kinerja Koperasi Pertanian Makarti Mukti Tama
Sasaran Strategis KPI Target 2017 2018 2019 Perspektif Pelanggan: 1. Meningkatkan Pelayanan Kepuasan Anggota Persentase SHU yang dibagikan untuk anggota 80% 4%
80%
4% 80% 4% 2. Meningkatkan Profitabilitas Pelanggan Pertumbuhan Jumlah Anggota Bertambahnya anggota 3-4 orang setiap tahun (6%) Bertambahnya anggota 3-4 orang setiap tahun (6%) Bertambahnya anggota 3-4 orang setiap tahun (6%) Retensi Anggota 0 orang (100%) 0 orang (100%) 0 orang (100%) Perspektif Keuangan: 1. Peningkatan Penerimaan Net Profit Margin (NPM) Pertumbuhan SHU 20% 65% 20% 65% 20% 70% 2. Peningkatan Produktivitas Tingkat Perputaran Harta Total ( Total Asset Turn Over ) 3-4 kali 3-4 kali 3-4 kali 3. Peningkatan Nilai Bagi Anggota Return On Asset (ROA) 20% 20% 20% Return On Equity (ROE) 40% 40% 42%
Sasaran Strategis KPI Target 2017 2018 2019 Perspektif Proses Bisnis Internal: 1. Meningkat Informasi Proses Umum Informasi Proses Distribusi Pupuk Bersubsidi 220ton/Thn 220ton/Thn 220ton/Thn Surplus Persediaan <10% <10% <10% 2. Efisiennya kinerja proses terkait biaya Biaya Angkut (20%) pertahun (20%) pertahun (20%) per tahun 3. Efisiennya kinerja proses terkait waktu Waktu Tunggu Proses <20 Hari <20 Hari <20 Hari Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran : 1. Meningkatnya kinerja Inovasi Derajat Rasionalisasi 60% prosedur dan proses teratur. 60% prosedur dan proses teratur. 60% prosedur dan proses teratur. 2. Meningkatnya Produktivitas Pengurus Kepuasan Pengurus 80% 80% 80% Retensi pengurus 0 orang (100%) 0 orang (100%) 0 orang (100 %) Pengembangan Kualitas SDM 80%  pengurus dan anggota berpartisipasi dalam program pelatihan 80%  pengurus dan anggota berpartisipasi dalam program pelatihan 80% pengurus dan anggota berpartisipasi dalam program
pelatihan
Sumber : Data Primer, 2021

## Kinerja Koptan Makarti Mukti Tama
Kegiatan  pengukuran  pada  analisis kinerja  di  Koperasi  Pertanian  Makarti Mukti Tama dengan menggunakan Balanced  Scorecard dilakukan  dengan membandingkan  target  dengan  realisasi kinerja  pada  tiga  tahun  yaitu  2017,  2018 dan  2019  sehingga  didapatkan  nilai pencapaian  pada  tahun  tersebut.  Sebelum melakukan  pengukuran  kinerja,  terlebih dahulu  ditentukan  bobot  atau  tingkat kepentingan terhadap masing-masing
perspektif BSC dan ukuran hasil strategisnya.
Pengukuran bobot ini  dilakukan agar pengukuran  kinerja  memberikan  indikasi yang  lebih  terperinci  dan  terkait  langsung dengan  kepentingan  organisasi.  Semakin penting  suatu  perspektif,  sasaran  dan ukuran hasil bagi organisasi, semakin besar bobot  yang  diberikan.  Hasil  pembobotan keempat  perspektif BSC ditampilkan  pada Tabel 2.

## Tabel  2.  Rekapitulasi  penilaian  bobot  terhadap  masing-masing  sasaran  strategis  dan  ukuran hasil Balanced Scorecard
Variabel (Perspektif) Bobot  Ukuran Hasil (KPI) Bobot Pelanggan 27,78 Kepuasan Pelanggan 29,26 Pertumbuhan Jumlah Anggota 21,69 Retensi Pelanggan 26,43 Meningkatkan SHU 22,62 Keuangan 21,30 Net Profit Margin (NPM) 22,52 Pertumbuhan SHU 21,10 Tingkat Perputaran Harta Total 22,00 Return On Asset 20,44 Return On Equity 13,95 Proses Bisnis Internal 27,78 Informasi Proses Distribusi Pupuk bersubsidi 20,37 surplus persediaan 25,93 Biaya Angkut 27,78 Waktu Tunggu Proses 25,93 Pertumbuhan dan Pembelajaran 23,15 Derajat Rasionalisasi 22,22 Retensi Karyawan 22,22 Kepuasan Karyawan 25,00 Pengembangan Kualitas SDM 30,56
Sumber : Data Primer di Olah (2021)
Pembobotan yang
dilakukan menggunakan  perbandingan  berpasangan. Perspektif  Pelanggan  dan  Proses  Bisnis Internal  memiliki  bobot  tertinggi  di  antara keempat  perspektif  yang  lain  dengan persentase  sebesar  27,78%.  Penyuluh pertanian  Desa  Rasau  Jaya,  Dinas  Usaha Koperasi,  Usaha  Mikro,  Perdagangan  dan Perindustrian serta Akademisi Ahli menilai perspektif  pelanggan  menjadi  inti  dari Koperasi, karena di dalam koperasi kinerja semua  elemen  yang  dilakukan  didasarkan pada  kepentingan  dan  kebutuhan  anggota yang  menjadi  target  sasaran.  Hal  ini
menunjukkan  bahwa  koperasi  tidak  hanya memprioritaskan  profit  sebagai  tujuan koperasi,  namun  juga  memprioritaskan tujuan  Perspektif  Proses  Bisnis  Internal untuk  menunjang  tujuan  jangka  panjang yaitu kesejahteraan anggotanya.

## Analisis Kinerja Perspektif Pelanggan
Koperasi  Pertanian  Makarti  Mukti  Tama memiliki  2  (dua)  sasaran  strategis  dan  4 (empat) Key  Performance  Indicator (KPI)
(Tabel  3)  yang  ingin  dicapai  dalam perspektif  pelanggan.  Hasil  pencapaian perspektif  pelanggan  terdapat  pada  Tabel 3.
Tabel 3. Perspektif Pelanggan Koptan  Makarti Mukti Tama tahun 2017, 2018 dan 2019
Key Performance Indicator (KPI) 2017 2018 2019 Pencapaian kinerja (%) Kinerja KPI (%) Pencapaian kinerja Kinerja KPI Pencapaian kinerja Kinerja KPI Kepuasan Anggota 0,86 0,25 0,86 0,25 0,86 0,25 Pertumbuhan Jumlah 0,00 0,00 0,00 0,00 1,16 0,25
Anggota Retensi Anggota 1,00 0,26 1,00 0,26 1,00 0,26 Meningkatkan SHU 0,66 0,15 0,71 0,16 0,71 0,16 Total Kinerja KPI 3.74 0,67 2,58 0,68 3,74 0,93
Sumber: Data Primer, 2021
Berdasarkan  Tabel  3,  pencapaian tertinggi  perspektif  pelanggan  selama  3 tahun  terdapat  pada  KPI  retensi  anggota dengan  nilai  100%.  Nilai  ini  memiliki  arti bahwa  semua  anggota  koperasi  tidak  ada yang  mengundurkan  diri  dari  keanggotaan koperasi.  Bertahannya  anggota  di  Koptan Makarti  Mukti  Tama  di  pengaruhi  oleh KPI  Kepuasan  anggota  selama  3  tahun berada pada angka >70%. Febrianto. 2015) mengatakan  kepuasan  anggota  merupakan awal  dari  terciptanya  loyalitas  yang  akan berdampak  pada  keuntungan  perusahaan. Fungsi  dari  Loyalitas    konsumen    atau pelanggan    adalah    kepuasan  konsumen atau    pelanggan  (Hartati  2019).  Perbaikan atau  peningkatan  kepuasan  anggota  akan meningkatkan loyalitas anggota (Vianingsih dkk. 2020).
Retensi anggota dengan nilai 100% juga  didukung  nilai  KPI  persentase  SHU yang  diterima  masing-masing  anggota meningkat  selama  3  tahun.  Anggota  yang merupakan  pemegang  saham  koperasi hanya akan menginvestasikan dana mereka ke  dalam  perusahaan  yang  menjanjikan konsumen  yang profitable melalui  SHU (Nashar  and  Sari  2021).  Walaupun
persentase SHU yang diberikan ke anggota tidak  besar,  tetapi  adanya  persentase  SHU yang  diberikan  membuat  anggota  tetap bertahan di Koptan Makarti Mukti Tama.
Pencapaian  tertinggi  kinerja  tahun 2019  tidak  hanya  terdapat  pada  retensi tetapi  juga  pertumbuhan  jumlah  anggota. Tingginya  pencapaian  kinerja  pada  KPI retensi anggota mempengaruhi pertumbuhan  jumlah  anggota,  dimana anggota  yang  bertahan  mengungkapkan kepuasannya bertahan di koperasi terhadap petani  lain  yang  belum  menjadi  anggota. Sejalan dengan yang dikatakan oleh Astuti (2012)  bahwa  Menjaga  kepuasan  dari anggota merupakan hal penting yang harus diperhatikan,  karena  anggota  yang  merasa tidak  puas  memiliki  kemungkinan  untuk menyampaikan ketidakpuasan kepada orang lain maupun calon anggota.
Pencapaian kinerja perspektif pelanggan  secara  keseluruhan  selama  3 tahun berdasarkan (Rangkuti, 2011) berada pada  kondisi  sangat  sehat.  Terjadinya peningkatan  total  skor  kinerja  di  sebabkan karena peningkatan nilai semua KPI dalam perspektif  pelanggan.  Walaupun  penilaian kinerja  pada  perspektif  ini  termasuk  ke
dalam  kategori  sangat  sehat,  Koptan Makarti  Mukti  Tama  harus  tetap  berusaha untuk  semakin  meningkatkan  kinerjanya terutama  untuk  KPI  yang  belum  mencapai target  (Kepuasan  anggota  &  SHU  yang diterima masing-masing anggota).
Inisiatif untuk meningkatkan
kepuasan  anggota  dapat  dilakukan  dengan meningkatkan pelayanan
seperti
menambah  ketersediaan  Saprodi  dan  jenis barang  lainnya  yang  sesuai  dengan kebutuhan  anggota  melalui Customer Relationship  Management  ( CRM).  CRM merupakan  hal  yang  penting  bagi  pihak Koperasi  untuk  menjalin  hubungan  jangka panjang  dengan  anggota  supaya  tercapai kepuasan  anggota  yang  berdampak  pula pada loyalitas anggota (Oktariana, 2012).
Selanjutnya  untuk  meningkatkan persentase  SHU  yang  diberikan  pada anggota dapat dilakukan melalui pemupukan modal secara internal. Penelitian Raidayani (2017) juga melaporkan  bahwa  pemupukan  modal secara  internal  akan  berpengaruh  secara terhadap SHU yang diterima anggota.

## Analisis Kinerja Perspektif Keuangan
Koperasi  Pertanian  Makarti  Mukti  Tama memiliki  3  (tiga)  sasaran  strategis  dan  5 (lima)  KPI  (Tabel  1)  yang  ingin  dicapai dalam perspektif keuangan. Hasil pencapaian  perspektif  keuangan  terdapat pada Tabel 4.
Tabel 4. Perspektif Keuangan Koptan  Makarti Mukti Tama tahun 2017, 2018 dan 2019
Key Performance Indicator (KPI) 2017 2018 2019 Pencapaian kinerja (%) Kinerja KPI (%) Pencapaian kinerja Kinerja KPI Pencapaian kinerja Kinerja KPI Net Profit Margin (NPM) 0,32 0,07 0,30 0,07 0,38 0,09 Pertumbuhan SHU 0,63 0,13 0,63 0,13 0,77 0,16 Tingkat perputaran Harta Total 1,27 0,28 1,22 0,27 1,12 0,25 Return On Asset (ROA) 0,61 0,12 0,55 0,11 1,27 0,26 Return On Equity (ROE) 0,90 0,13 0,82 0,11 0,93 0,13 Total Kinerja KPI 3.73 0,73 3,51 0,69 4,46 0,88
Sumber: Data Primer, 2021
Berdasarkan  Tabel  4,  pencapaian tertinggi  perspektif  keuangan  selama  3 tahun terdapat pada KPI tingkat perputaran harta  total.  Pencapaian  ini  menunjukkan
bahwa  Koptan  Makarti  Mukti  Tama  telah maksimal  dalam  mengelola  aset  yang dimiliki,  yang  dibuktikan  dengan  jumlah penjualan  yang  lebih  besar  dibandingkan
rata-rata  total  aset.  Penjualan  pupuk  yang besar menunjukkan bahwa pupuk memiliki peran  penting  untuk  meningkatkan  produk dan  produktivitas  tanaman  pertanian  di Desa Rasau Jaya 1. Pentingnya pupuk juga disampaikan penelitian (Sularno, 2016).
Nilai pencapaian KPI tingkat perputaran harta total tinggi jika dibandingkan target yang ditetapkan koperasi,  tetapi  nilai  yang  diperoleh mengalami trend menurun setiap tahunnya. Hal  ini  disebabkan  oleh  penurunan  marjin SHU  dimana  terjadi  peningkatan  pada penjualan  pupuk  kemudian  diikuti  oleh peningkatan  pada  beban-beban.  Pengaruh marjin  SHU  terhadap  tingkat  perputaran harta  total  juga  di  sampaikan  oleh penelitian (Nababan. 2019).
Pencapaian Kinerja perspektif keuangan  secara  keseluruhan  dari  tahun 2017  ke  2019  bersifat  fluktuatif.  Nilai pencapaian berdasarkan pendapat (Rangkuti,  2011)  berada  pada  kondisi sangat sehat. Pencapaian fluktuatif menunjukkan  bahwa  Koptan  Makarti
Mukti Tama mampu menanggulangi penurunan  kinerja  namun  belum  bisa mempertahankan  kinerja  saat  diposisi terbaik. Nilai fluktuatif pencapaian perspektif  keuangan  dipengaruhi  oleh  satu KPI yang berada pada kategori kurang baik yaitu  NPM.  Selain  itu  terdapat  4  KPI
(NPM, pertumbuhan SHU, ROA dan ROE) yang  belum  mencapai  target  yang  telah ditentukan  Koptan  Makarti  Mukti  Tama. Maka dari itu koperasi harus meningkatkan KPI  yang  belum  mencapai  target  untuk meningkatkan  kinerja  perspektif  keuangan secara keseluruhan.
Inisiatif  yang  dapat  dilakukan Koptan    Makarti  Mukti  Tama  adalah meninjau ulang keberadaan aset tetap yang dimilikinya,  apakah  terlalu  kebesaran nilainya atau memang belum dimanfaatkan secara maksimal bagi peningkatan pendapatan  koperasi  (Wijaya,  2019). Selain itu koperasi dapat 1) Meminimalkan struktur biaya dengan melakukan pengeluaran biaya untuk kegiatan operasional  atau  non-operasional  seefektif dan  seefisien  mungkin,  2)  Optimalisasi pendapatan  dan  permodalan  dilakukan dengan meningkatkan pendapatan penjualan pupuk dan meningkatkan jumlah aktiva  operasi  berdasarkan  laba  yang dihasilkan koperasi  (Heryawan, 2018) .
Analisis Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal
Koperasi  Pertanian  Makarti  Mukti  Tama memiliki  2  (dua)  sasaran  strategis  dan  4 (empat)  KPI  (Tabel  5)  yang  ingin  dicapai dalam  perspektif  proses  bisnis  internal.
Hasil  pencapaian  perspektif  proses  bisnis
internal terdapat pada Tabel 5.
Tabel 5. Perspektif Proses Bisnis Internal Koptan  Makarti Mukti Tama tahun 2017, 2018 dan
2019 Key Performance Indicator (KPI) 2017 2018 2019 Pencapaian kinerja Kinerja KPI Pencapaian kinerja Kinerja KPI Pencapaian kinerja Kinerja KPI Informasi Proses Distribusi Pupuk Bersubsidi 0,36 0,07 0,50 0,10 0,58 0,12 Surplus Persediaan 0,60 0,16 0,60 0,16 0,84 0,22 Biaya Angkut 0,26 0,07 0,23 0,06 -0,42 -0,12 Waktu Tunggu Proses 0,23 0,06 0,31 0,08 0,16 0,04 Total Kinerja KPI 1,46 0,36 1,64 0,40 1,16 0,26
Sumber : Data Primer Diolah (2021)
Berdasarkan  Tabel  5,  pencapaian tertinggi selama 3 tahun terdapat pada KPI surplus  persediaan.  Hal  ini  menunjukkan bahwa  Koptan  Makarti  Mukti  Tama berusaha  menjual  semua  pupuk  bersubsidi yang  sudah  di  tebus  dari  produsen  karena persediaan  atau  stok  pupuk  merupakan salah satu jenis aset lancar. Koptan Makarti Mukti  Tama  berusaha  melakukan  semua penjualan  karena  memerlukan  pendanaan modal  kerja  untuk  penebusan  pupuk bersubsidi  dalam  jumlah  dan  harga tertentu.  Modal  kerja  terdiri  dari  tiga komponen yaitu kas, piutang dan persediaan yang dikelola dengan cara yang berbeda-beda untuk memaksimalkan profitabilitas  atau  untuk  meningkatkan pertumbuhan  perusahaan  (Lestari,  2017). Profitabilitas  yang  tinggi  akan  dapat mendukung  kegiatan  operasional  secara maksimal (Bramasto, 2007).
Pencapaian Kinerja perspektif proses  bisnis  internal  secara  keseluruhan memiliki  nilai  yang  menurun  setiap  tahun. Nilai kinerja berdasarkan pendapat Rangkuti  (2011)  berada  di  kondisi  tidak sehat.  Penurunan  pencapaian  disebabkan empat KPI belum mencapai target dan satu KPI  menunjukkan  penurunan  nilai  setiap tahunnya.  Nilai  KPI  yang  menurun  setiap tahun adalah biaya angkut. Tidak efisiennya  biaya  angkut  menyebabkan kecilnya  keuntungan  dari  penjualan  pupuk yang  dilakukan  sehingga  modal  untuk menebus pupuk sedikit, sehingga berdampak pula pada SHU yang dibagikan pada  anggota  sedikit.  Modal  kerja  yang sedikit  menjadi  salah  satu  kendala  yang membatasi aktivitas koperasi untuk membuka usaha baru dan membuat gudang sebagai tempat penyimpanan pupuk bersubsidi.
Inisiatif  yang  dapat  dilakukan  oleh Koptan Makarti Mukti Tama yaitu inisiatif pada  biaya  angkut  dengan  1)  melakukan efisiensi jalur distribusi yang baik membuat perputaran produk semakin cepat sehingga  dapat  menekan  biaya  yang  dapat disebabkan dari produk yang dihasilkan; 2) Integrasi proses operasional dengan mewujudkan  kerja  sama  dan  interaksi timbal  balik  antara  tahap-tahap  dalam
proses  operasional  koperasi  (Heryawan 2018).
Analisis Kinerja Perspektif

## Pertumbuhan dan Pembelajaran
Koperasi  Pertanian  Makarti  Mukti  Tama memiliki  2  (dua)  sasaran  strategis  dan  4 (empat)  KPI  (Tabel  6)  yang  ingin  dicapai dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.  Hasil  pencapaian  perspektif pertumbuhan  dan  pembelajaran  terdapat pada Tabel 6.
Tabel 6. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Koptan Makarti Mukti Tama tahun 2017,
2018 dan 2019 Ukuran Hasil (KPI) 2017 2018 2019 Pencapaian kinerja (%) Kinerja KPI (%) Pencapaian kinerja Kinerja KPI Pencapaian kinerja Kinerja KPI A (a*bobot KPI) B (b*bobot KPI) C (c*bobot KPI) Derajat Rasionalisasi 0,23 0,05 0,23 0,05 0,23 0,05 Kepuasan Pengurus 0,82 0,18 0,82 0,18 0,82 0,18 Retensi Pengurus 1,00 0,25 1,00 0,25 1,00 0,25 Pengembangan  Kualitas SDM 0,15 0,05 0,18 0,06 0,18 0,06 Total Kinerja KPI 2,21 0,53 2,24 0,54 2,24 0,54
Sumber : Data Primer, 2021
Berdasarkan  Tabel  6,  pencapaian tertinggi  perspektif  ini  secara  keseluruhan selama  3  tahun  terdapat  pada  KPI  retensi pengurus. Nilai 100% KPI retensi pengurus  menunjukkan  bahwa  Koptan dapat  mempertahankan  pengurus  yang bekerja  di  koperasi  selama  3  tahun terakhir.  Nilai  retensi  pengurus  diduga didukung  dari  nilai  indikator  kepuasan pengurus  selama  3  tahun  berada  pada angka  66%  dalam  kategori  puas.  Sejalan
dengan  penelitian  Prakoso  (2017)  yang mengatakan  bahwa  dampak  dari  tingkat kepuasan karyawan adalah loyalitas karyawan.
Pencapaian kinerja secara keseluruhan  perspektif  pertumbuhan  dan pembelajaran Koptan Makarti Mukti Tama memiliki  nilai  yang  stabil  selama  3  tahun. Nilai  pencapaian  kinerja  berdasarkan pendapat  Rangkuti  (2011)  berada  pada kondisi kurang sehat. Kondisi kurang sehat
ini disebabkan karena 3 (tiga) KPI (derajat rasionalisasi,  kepuasan  karyawan  dan pengembangan  kualitas  SDM)  dalam perspektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran belum mencapai target yang ditetapkan.
Inisiatif  yang  dapat  dilaksanakan oleh  Koptan  Makarti  Mukti  Tama  untuk meningkatkan  KPI  derajat  rasionalisasi dengan  cara  mengelola  sistem  pendataan dengan berbasis teknologi, melalui pelatihan  dan  pendidikan  yang  bekerja sama  dengan  ahli  baik  dari  perguruan tinggi  maupun  lembaga  perkoperasian yang  ada  di  Kubu  Raya.  Selanjutnya inisiatif untuk meningkatkan KPI kepuasan karyawan  yaitu  pemberian  insentif  yang sesuai,  tepat  waktu,  dan  memiliki  nilai harapan karyawan akan menambah kepuasan pengurus yang sangat signifikan. Hal ini sejalan dengan pernyataan (Tampubolon,  2014).  Kemudian  untuk inisiatif  KPI  pengembangan  kualitas  SDM dengan  melakukan  kerjasama  dengan perguruan tinggi atau Lembaga Perkoperasian  (Dinkop  dan  UKM)  Kubu Raya Maupun Kabupaten sebagai lembaga
binaan  maupun  sumber  pendanaan    dalam hal pelatihan maupun pendidikan perkoperasian  bagi  pengurus  maupun  bagi anggota koperasi.

## Analisis Kinerja Empat Perspektif
Kinerja Koptan Makarti Mukti Tama secara  empat  perspektif  tahun  2017-2019 yang  meningkat  terdapat  pada  perspektif pelanggan dan keuangan. Hal ini disebabkan karena nilai pencapaian kinerja KPI  pada  perspektif  pelanggan  dan keuangan  mengalami  peningkatan  setiap tahun,  walaupun  belum  mencapai  target yang ditentukan koperasi.
Selanjutnya  kinerja  yang  stabil  atau bertahan terdapat pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kemudian kinerja yang menurun terdapat pada proses bisnis  internal.  Penurunan  ini  terjadi karena  perolehan  nilai  KPI  proses  internal yang menurun secara signifikan menyebabkan  nilai  total  menurun.  Hasil pencapaian empat perspektif terdapat pada Tabel 7.
Tabel 7. Empat Perspektif Koptan  Makarti Mukti Tama tahun 2017, 2018 dan 2019
Perspektif Bobot Perspektif 2017 2018 2019 Total Kinerja KPI Bobot Akhir Total Kinerja KPI Bobot Akhir Total Kinerja KPI Bobot Akhir A (a*bobot perspektif) B (b*bobot perspektif) C (c*bobot perspektif) 1. Pelanggan 27,78 0,67 0,19 0,68 0,19 0,93 0,26
Perspektif Bobot Perspektif 2017 2018 2019 Total Kinerja KPI Bobot Akhir Total Kinerja KPI Bobot Akhir Total Kinerja KPI Bobot Akhir A (a*bobot perspektif) B (b*bobot perspektif) C (c*bobot perspektif) 3. Keuangan 21,30 0,73 0,16 0,73 0,16 0,75 0,16 4. Proses Bisnis Internal 27,78 0,36 0,10 0,40 0,11 0,26 0,07 5. Pertumbuhan dan Pembelajaran 23,15 0,53 0,12 0,54 0,12 0,54 0,23 Total 1,00 0,57 0,58 0,62
Sumber : Data primer, 2021
Kinerja  Koptan  Makarti  Mukti Tama secara keseluruhan berdasarkan nilai total  4  (empat)  perspektif  berdasarkan pendapat  Rangkuti  (2011)  berada  pada kondisi kurang sehat. Kondisi kurang sehat ini  disebabkan  beberapa  KPI  yang  belum mencapai  target  sehingga  nilai  total masing-masing perspektif menurun.
Perspektif proses bisnis internal menyumbang  total  nilai  paling  terendah dibanding 3 perspektif lainnya yaitu 9%.
Kondisi  Koptan  Makarti  Mukti Tama  yang  kurang  sehat  mengharuskan koperasi  untuk  meningkatkan  kualitas kinerjanya  berdasarkan  prioritas  perspektif yang telah ditentukan pada tahap pembobotan.  Peningkatan  kinerja  pada setiap perspektif akan meningkatkan kinerja koperasi secara keseluruhan.
Peningkatan kinerja Koptan Makarti Mukti Tama  juga  diharapkan  dapat  membantu Koptan  Makarti  Mukti  Tama  dalam mendapatkan  sertifikat  NIK  koperasi.
Sertifikat  NIK  dapat  membantu  Koptan Makarti  Mukti  Tama  sebagai  syarat pemberian  rekomendasi  usulan  program pemerintah  pusat  dan  daerah,  sebagai syarat  permohonan  kredit  perbankan  dan lembaga non bank, sebagai syarat permohonan  izin  usaha  baru,  sebagai syarat  keikutsertaan  dalam  pameran  dan promosi  perdagangan,  sebagai  syarat kegunaan lainnya yang memerlukan kelegalitasan koperasi dari segi hukum.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  analisis  data  dapat disimpulkan  bahwa  perspektif  pelanggan kinerja  Koptan  Makarti  Mukti  Tama selama  tiga  tahun  berada  pada  kondisi sangat  sehat  dan  pencapaian  tertinggi berada  pada  KPI  retensi  anggota.  Untuk perspektif keuangan kinerja berada kondisi sangat  sehat  dan  pencapaian  tertinggi berada  pada  KPI  tingkat  perputaran  harta total.  Selanjutnya  perspektif  proses  bisnis
internal  kinerja  koperasi  berada  pada kondisi  sangat  sehat  menurun  ke  kondisi tidak  sehat  dengan  pencapaian  tertinggi berada  pada  KPI  surplus  persediaan. Kemudian  perspektif  pertumbuhan  dan pembelajaran  berada  pada  kurang  sehat dan  pencapaian  tertinggi  pada  KPI  retensi pengurus.  Kinerja  Koptan  Makarti  Mukti Tama  secara  empat  perspektif  selama  tiga tahun meningkat pada perspektif pelanggan  dan  keuangan,  stabil  pada perspektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran serta  menurun  pada  perspektif  proses bisnis internal.
Adanya  penurunan  pada  perspektif proses bisnis internal menjadi titik pertama perbaikan  yang  dilakukan  oleh  pengurus koperasi.  Disarankan    pengurus  Koptan Makarti Mukti Tama meningkatkan kualitas pelayanan melalui CRM, peningkatan  pemupukan  modal  internal, meminimalkan struktur biaya serta optimalisasi  pendapatan  dan  permodalan, melakukan  efisiensi  jalur  distribusi  pupuk subsidi untuk menekan biaya dan integrasi proses operasional distribusi pupuk dengan usaha lainnya, mengelola sistem pendataan berbasis teknologi, pemberian insentif serta melakukan  kerjasama  dengan  perguruan tinggi  maupun  Dinkop  dan  UKM  sebagai mitra binaan dalam peningkatan pendidikan dan pelatihan SDM.

## DAFTAR PUSTAKA
Achmad,  Achmad.  2017.  “Pengukuran Kinerja  Badan  Usaha  Koperasi Dengan
Balanced Scorecard.” Istidlal: Jurnal Ekonomi Dan Hukum Islam 1(1):57–72. doi: 10.35316/istidlal.v1i1.99. Agustia,  Devi,  Nunung  Kusnadi,  and Harianto.  2016.  “Kinerja  Koperasi Pertanian: Kasus Koperasi Di Kabupaten  Aceh  Tengah  Dan  Bener Meriah.”  Jurnal  Bisnis  Tani  April 2(1):82–95.
Alviani,  Geta,  and  St.  Ven.  Purnamasari.
2011.  “Pengaruh  Intellectual  Capital
Terhadap Kinerja Perusahaan: Perspektif Balanced Scorecard.”
Jurnal  Administrasi  Bisnis  (JAB) 9(18):175–92.
Antoni,  E.,  A.  Arsyad,  and  H.  Miftah.
2014.  “Analisis  Kinerja  Koperasi Produsen  Tempe  Tahu  Indonesia  ( Kopti  )  Di  Kabupaten  Bogor  , Provinsi  Jawa  Barat  ,  Dengan Metode  Balanced  Scorecard  Balance Scorecard Performance Analysis Study  of  Indonesian  Fermented Soybean  Cooperative  Unit  Producer in  Bogor  ,.”  Jurnal  Pertanian 5(1):32–42.
Astuti,  Wellyana  Wira.  2012.  “Analisis
Kepuasan Pelanggan Mengenai
Kualitas Pelayanan Service Excellent
Komputer  Semarang.”  Management Analysis  Journal  1(1):1–6.  doi: 10.15294/maj.v1i1.300. Baswir, Revrisond. 2013. Koperasi Indonesia. Yogyakarta: BPFE.
Burney,  Laurie,  and  Nancy  J.  Swanson.
2010.  “The  Relationship  Between Balanced  Scorecard  Characteristics and  Managers’  Job  Satisfaction.”
Journal of Managerial Issues 22(2):166–81. doi: 10.2307/20798903. Chen,  Nan,  Xinglong  Yang,  and  Nicola
Shadbolt.  2020.  “The  Balanced Scorecard  as  a  Tool  Evaluating  the
Sustainable  Performance  of  Chinese Emerging  Family  Farms-Evidence
from  Jilin  Province  in  China.” Sustainability (Switzerland) 12(17):1–26. doi: 10.3390/SU12176793. Darwis,  Valeriana,  and  Supriyati.  2016. “Subsidi Pupuk: Kebijakan, Pelaksanaan, Dan Optimalisasi Pemanfaatannya.” Analisis Kebijakan  Pertanian  11(1):45.  doi:
10.21082/akp.v11n1.2013.45-60.
Eliyawati,  W.,  N.  Sutjipta,  and  I.  Gede Setiawan  Adi  Putra.  2016.  “Kualitas Pelayanan  Dan  Tingkat  Kepuasan Anggota Koperasi Unit Desa Suraberata  Kecamatan  Selemadeg Barat.” Jurnal Manajemen Agribisnis Universitas  Udayana  Bali  4(1):68– 80. Febrianto, Awan. 2015. “Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Metode Pendekatan Balanced  Scorecard  (  Studi  Kasus Pada Koperasi Simpan Pinjam ( KSP ) Lohjinawe Rembang ).” Jurnal Ilmu
Administrasi Bisnis 5(3):80–107.
Genta, Franklin Kharisma. 2020. “Balanced Scorecard Untuk Mengukur  Kinerja  Koperasi  Secara
Komprehensif.”  Coopetition :  Jurnal
Ilmiah  Manajemen  11(1):53.  doi:
10.32670/coopetition.v11i1.76.
Haris,  Abdul,  Lilik  Handayani,  and  Endar
Paturingsih. 2017. “Penerapan Balanced Scorecard Sebagai
Indikator Dalam Pengukuran Kinerja
Koperasi  (Studi  Pada  Kpri  Karya
Dharma  Selong).”  Jmm  Unram  - Master  of  Management  Journal
6(1):1–20.
doi:
10.29303/jmm.v6i1.33.
Hartati,  Desy  Ratna.  2019.  “Pengaruh Kualitas  Produk,  Brand  Image  Dn Brand  Trust  Terhadap  Loyalitas Melalui  Kepuasan  Nasabah  Sebagai Variabel  Intervening  (Studi  Kasus
Pada BPRS Dana Amanah
Surakarta).”  Institute  Agama  Islam Negeri Salatiga.
Herlin,  Darsi,  Amries  Rusli  Tanjung,  and Enni Savitri. 2017. “Analisis Faktor- Faktor  Yang  Mempengaruhi  Kinerja
Keuangan Usaha Koperasi Di
Kabupaten  Rokan  Hilir.”  Jurnal Tepak  Manajemen  Bisnis  9(2):43–
50.
Heryawan, Muadi. 2018. “Analisis Strategi Peningkatan  Profit  Usaha  Makanan
Ringan Berdasarkan Balanced Scorecard  Pada  UD  Primadona Sidoarjo.” Universitas Narotama SUrabaya. Indranatha,  I.  Gst.  Ngr.  Agung  L.,  and  I. Ketut Suryanawa. 2013. “Pengukuran Kinerja Berbasis Balanced  Scorecard  Pada  Koperasi Serba Usaha Kuta Mimba.” E-Jurnal Akuntansi Universitas Udayanakuntansi Universitas Udayana 4(3):451–71. Kaplan,  Robert  S.,  and  David  P.  Norton. 2000. Balanced Scorecard:
Menerapkan  Strategi  Menjadi  Aksi.
Jakarta: Erlangga.
Kurniawan, Denny Kristiadi, and Putu vivi Lestari.  2014.  “Rasio  Keuangan Sebagai  Dasar  Penilaian  Kinerja
Keuangan Pada Kpn Dharma Wiguna Denpasar.” E-Jurnal Manajemen  Universitas  Udayana 3(2):279–96.
Mariza,  Ita.  2001.  “Pengukuran  Kinerja Dengan  Balanced  Scorecard.”  The Winners 4(2):127–37.
Masitah,  Hesti,  Made  Tenaya,  and  Dwi Darmawan. 2017. “Strategi Pemberdayaan Koperasi Tani Berbasis  Agribisnis  Di  Kabupaten Badung  (Studi  Kasus  Pada  Koperasi Subak  Uma  Lambing).”  JURNAL MANAJEMEN AGRIBISNIS (Journal Of Agribusiness Management) 4(2):91–107.
Nababan,  Suryani,  Eva  Roma  Nainggolan,
Debi  Tobing,  Samuel  Abel  Tanta Sembiring,  and  Jholant  Bringg  Luck Amelia  S.  2019.  “Pengaruh  Total Assets  Turnover  (Tato),  Net  Profit
Margin  (Npm)  Dan  Debt  To  Equity Ratio  (Der)  Terhadap  Perubahan Laba Di Pt. Perkebunan Nusantara Iii
(Persero) Medan Tahun  2012-2017.”
Jurnal AKRAB JUARA 4(2):66–76.
Nashar,  Muhammad,  and  Yunita  Sartika
Sari.  2021.  “Implentasi  Metode Balance  Scorecard  Terhadap  Kinerja
Koperasi.” Akuntabel : Jurnal
Akuntansi  Dan  Keuangan  FEB Unmul 18(1):162–71.
Nugroho,  Bambang  Ali,  and  Dedi.  2011.
“Analisis  Kinerja  Koperasi  Susu Segar  Dengan  Metoda  Balance Scorecard.” Agrise 11(1):65–80.
Oktariana,  Yuanira,  Achmad  Fauzi,  and Kumadji  Srikandi.  2012.  “Faktor-
Faktor Customer Relationship Management (Manajemen Hubungan Pelanggan) Dalam Mewujudkan Kepuasan  Anggota  Dan  Dampaknya
Terhadap Loyalitas Anggota.” Jurnal Profit 6(2):149–62.
Padmautami,  Ni  Kadek  Ari,  I.  Nyoman Kusuma,  and  I.  Putu  Edy  Arizona. 2015.  “Analisis  Rasio  Keuangan Yang  Mempengaruhi  Pertumbuhan Sisa Hasil Usaha (SHU) Di KSP Sari Apuan  Denpasar.”  Pp.  881–91  in Inovasi  Iptek  Perguruan  TInggi Untuk  Meningkatkan  Kesejahteraan Masyarakat.
Pakaya,  Abd.  Rahman.  2017.  Manajemen
Kinerja Koperasi. Yogyakarta: Zahir.
Paustian,  Margit,  Marie  Wellner,  and
Ludwig Theuvsen. 2015. “The Balanced Scorecard as a Management Tool for Arable Farming.”  International  Journal  on
Food System Dynamics 6(3):147–58. doi: 10.18461/ijfsd.v6i3.633.
Pelitawati,  Dyah,  and  Ony  Kurniawati.
2015.  “Rancangan  Penilaian  Kinerja Menggunakan  Balanced  Scorecard : Studi  Kasus  Pada  Dinas.”  Jurnal EKSEKUTIF 12(2):2017–2237.
Prasetyowati,  Erwin,  and  Aunur  Rofiq Achmad.  2016.  “Penilaian  Kinerja Keuangan  Koperasi  Pada  Dinas Koperasi  Dan  UMKM  Pamekasan Dengan  K-Means.”  Jurnal  Simantec 5(2):67–74.
Prijambodo. 2011. “BALANCED SCORECARD  (  BSC  )  PADA KOPERASI Peningkatan Kemampuan SDM Koperasi Dalam.” 1–17. Raidayani,  Said  Muhammad,  and  Faisal. 2017. “Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi  Sisa  Hasil  Usaha Pada Koperasi Syariah Di Kabupaten Karanganyaro Title.” Jurnal
Perspektif Ekonomi Darussalam 13(2):110–19. Rangkuti,  Freddy.  2011.  SWOT  Balanced Scorecard. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Rayesa,  Neza  Fadia.  2018.  “Analisis
Kinerja  Koperasi  Susu  Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (BSC).”  Jurnal  Ekonomi  Pertanian
Dan  Agribisnis  2(2):138–46.  doi: 10.21776/ub.jepa.2018.002.02.7. Sasmoko,  Arif,  Akhmad  Sefudin,  and Hendro Prasetyono. 2018. “Impelemtasi Balanced Scorecard Di Koperasi  Karyawan  Dan  Dosen Universitas Indraprasta PGRI (UNINDRA).”  Jurnal  of  Applied Business and Economics 1(1):31–46. Septiasari, Isti Melita, Dwi Putra Darmawan, and I. Wayan Suarthana. 2015.  “Balanced  Scorecard  Sebagai Pengukuran Kinerja Koperasi Perikanan Segaraning Harum Kabupaten Badung.” Jurnal Manajamen Agribisinis 3(2):110–20. Sriwati,  Ni  Kadek.  1967.  “Analisis  Rasio Keuangan  Sebagai  Alat  Penilaian
Kinerja Keuangan Pada SPBU
Tabaroki  Kabupaten  Poso.”  Jurnal EKOMEN Vol. 13(2):81–96. Sularno,  Bambang  Irawan,  and  Nida Handayani. 2016. “Analisis Pelaksanaan Kebijakan Dan Distribusi  Pupuk  Bersubsidi  Di Kabupaten  Karawang  Jawa  Barat.”
Agrosains  Dan  Tekonologi  1(2):74–
87.
Surya,  Luh  Putu  Lusi  Setyandarini.  2014.
“ANALISIS  KINERJA  BERBASIS

## BALANCED  SCORECARD  PADA
KOPERASI  XYZ  Luh  Putu  Lusi
Setyandarini Surya.” Jurnal Akuntansi Universitas Udayana
2(1):279–93.
Susilo,  Edi.  2013.  “Peran  Koperasi
Agribisnis Dalam Ketahanan Pangan Di  Indonesia.”  Ekonomi  Dan  Bisnis Indonesia 10(1):95–104. Tampubolon, Hotner. 2014. Strategi Manajemen  Sumber  Daya  Manusia Dan Perannya Dalam Pengembangan Keunggulan Bersaing. Depok Timur:
Papas Sinar Sinanti.
Trianita,  Rindu,  Sakti  Hutabarat,  and  Eri Sayamar.  2015.  “Analisis  Kinerja Koperasi  Panca  Eka  Tama  Di  Desa
Meranti, Kecamatan Kuras,
Kabupaten  Pelalawan.”  Jom  Faperta 2(1):1–11.
Vianingsih,  Diana  Okta,  Program  Studi Manajemen,  Universitas  Bina,  Insan Lubuklinggau,  Universitas  Bina,  and Insan Lubuklinggau. 2020. “Kepuasan Anggota Sebagai
Variabel  Intervening  Pada.”  Jurnal Media Ekonomi (Jurmek) 25(2):135–
49.
Wahyudi,  Jatmiko,  and  Siti  Qorrotu  Aini.
2020.  “Analisis  Kinerja  Koperasi Unit  Desa  Menggunakan  Balanced Scorecard.”  Jurnal  Litbang:  Media Informasi  Penelitian,  Pengembangan
Dan  IPTEK  16(2):113–28.  doi:
10.33658/jl.v16i2.198. Wijaya, Rendi. 2019. “Analisis Perkembangan  Return  On  Assets (ROA) Dan Return On Equity (ROE) Untuk Mengukur Kinerja Keuangan.”  Jurnal  Ilmu  Manajemen 9(1):40. doi: 10.32502/jimn.v9i1.2115.