## Strategi Pengembangan Portofolio Bisnis PT Kawasan Berikat Nusantara (Persero)

## Development Strategy of Business Porfolio in PT Kawasan Berikat Nusantara (Persero)
Dony Ariya Iskandar 1* , Lukman Mohammad Baga 2# , dan Imam Teguh Saptono 3#
1 Magister Manajemen dan Bisnis, Sekolah Bisnis Pascasarjana Institut Pertanian Bogor
# Jl. Raya Pajajaran, Kampus IPB Gunung Gede Bogor 16151

## ABSTRAK
Tujuan  penelitian  untuk  menganalisis  strategi  pengembangan  portofolio  bisnis  di  PT  Kawasan Berikat  Nusantara  (KBN).  Penelitian  menggunakan  metode  deskriptif  dengan  alat  analisis  yang digunakan  antara  lain  Internal  Factor  Evaluation  (IFE).  External  Factor  Evaluation  (EFE),  Matriks  Grand Strategy, dan Matriks General Electric (GE). Berdasarkan analisis Matriks Grand Strategy, hasil IFE dan EFE menunjukkan  bahwa  posisi  perusahaan  berada  pada  kuadran  I.  Rekomendasi  strategi  yang  diperoleh dari  kuadran  ini  adalah  strategi  pertumbuhan  (Growth  Strategy),  dengan  implikasi  program  kerja meliputi pengembangan dan penetrasi pasar, pengembangan produk, melakukan integrasi horisontal, ke depan, dan ke belakang. Selain itu pilihan strategi yang dapat diterapkan adalah melakukan diversifikasi produk  secara  terpusat.  Hasil  analisis  Matriks  GE  menunjukkan  bahwa  empat  unit  bisnis  perusahaan yakni  jasa  properti,  prima  beton,  pengelolaan  air  bersih  dan  jasa  logistik  masing-masing  berada  pada kuadran  berbeda.  Jasa  Properti  dan  Prima  Beton  berada  pada  sel  selektif.  Dalam  hal  ini,  unit  bisnis pengelolaan  air  bersih  dan  jasa  logistik  berada  pada  sel  divestasi.  Berdasarkan  rekomendasi  Matriks Grand  Strategy,  masing-masing  unit  bisnis  sebaiknya  meningkatkan  kinerjanya  dalam  lima  tahun mendatang  melalui  strategi  pertumbuhan  yang  lebih  selektif,  yakni  pengembangan  produk  dan  pasar yang  lebih  selektif,  peningkatan  mutu  dan  kuantitas  sumber  daya  manusia,  dan  melakukan  investasi yang diprioritaskan pada unit bisnis yang memiliki pertumbuhan cepat.
Kata kunci: EFE, GE Matrix, IFE, kawasan berikat nusantara, portfolio bisnis

## ABSTRACT
The  research  objective  is  to  analyze  the  business  portfolio  development  strategy  at  PT.  Kawasan Berikat  Nusantara  (KBN).  The  study  used  descriptive  method  with  the  analytical  tools  used,  among others,  Internal  Factor  Evaluation  (IFE).  External  Factor  Evaluation  (EFE),  Grand  Strategy  Matrix,  and General Electric (GE) Matrix. Based on the analysis of the Grand Strategy Matrix, the results of IFE and EFE indicate that the position of the company is in quadrant I. The strategy recommendations obtained from this quadrant are the growth strategy (Growth  Strategy),  with the implications of work programs including market development and penetration, product development, horizontal integration, forwards, and backwards. Besides that, the choice of strategy that can be applied is to diversify products centrally. The  results  of  the  GE  Matrix  analysis  show  that  the  company's  four  business  units  namely  property services, prime concrete, clean water management and logistics services are each in a different quadrant. Property Services and Prima Concrete are in selective cells. In this case, the business unit for clean water management and logistics services is in the divestment cell. Based on the recommendations of the Grand Strategy Matrix, each business unit should improve its performance in the next five years through a more selective  growth  strategy,  namely  the  development  of  more  selective  products  and  markets,  improving the  quality  and  quantity  of  human  resources,  and  prioritizing  investments  in  business  units  who  have fast growth.
Key words: business portfolio, EFE, GE Matrix, IFE, kawasan berikat nusantara

## PENDAHULUAN
Perekonomian  memiliki  peran  penting seba-gai  salah  satu  indikator  kemajuan  suatu negara. Namun, laju pertumbuhan ekonomi dapat dipengaruhi  oleh  kondisi  perekonomian  global. Saat  ini,  perekonomian  dunia  sedang  mengalami penurunan merupakan dampak dari melemahnya permintaan  pasar  yang  karenaharga  komoditi belum  pulih.  Hal  ini  menyebabkan  pertumbuhan ekonomi  dunia  cenderung  rapuh  dan  sering bergejolak sejak beberapa tahun terakhir.
Menteri  Keuangan  Indonesia,  Sri  Mulyani menjelaskan  bahwa  pertumbuhan  perekonomian dunia  pada  tahun  2017  hanya  berada  pada  level 3,4%  (Sindonews.com,  2017).  Menurutnya,  harga komodi-tas  yang  belum  pulih  menjadi  salah  satu penyebab  lemahnya  perekonomian  Indonesia. Lemahnya  ekonomi  global  memberikan  tekanan yang  berdampak  pada  fluktuasi  kinerja  ekspor impor  Indonesia.  Persentase  nilai  ekspor  Indo- nesia  selama  tahun  2012-2016  terus  mengalami penurunan seperti terlihat pada Gambar 1.
Penurunan  ekspor  sejumlah  produk  Indo- nesia  merupakan  akibat  dari  resesi  dunia.  Bebe- rapa  produk  yang  terkena  imbas  seperti  tekstil, garmen,  mebel,  alas  kaki  dan  lainnya.  Garmen merupakan  salah  satu  komoditas  ekspor  non migas  yang  memiliki  pasar  cukup  luas.  Di Indonesia,  industri  garmen  banyak  ditemukan  di kawasan  berikat,  yakni  sebuah  kawasan  yang diberikan  pemerintah  dengan  fasilitas  bidang kepabean  dan  cukai.  Kawasan  ini  dibuat pemerintah  untuk  meningkatkan  daya  saing produk  dalam  negeri  terhadap  produk-produk internasional.
Kelangsungan  usaha  sebuah  perusahaan kawasan  berikat  dapat  mudah  dilihat  dari kagiatan  ekspor  produknya.  Namun,  saat  ini banyak  perusahaan  pengguna  fasilitas  kawasan berikat  yang  terancam  keberlangsungannya sebagai  akibat  dari  adanya  krisis  global.  Pada tahun  2009  sebanyak  4.034  orang  karyawan  di kawasan berikat meng-alami pengurangan. Kasus ini  kemudian  terulang  pada  tahun  2015,  dimana 5.300  orang  karyawan  di  PT  KBN  (Persero) mengalami  pemutusan  kerja.  Pemutusan  kerja tersebut  umumnya  terjadi  karena  perusahaan mengalami  kebangkrutan  sehingga  tidak  bisa menutup biaya operasional.
PT  KBN  (Persero)  merupakan  salah  satu kawasan  industri  garmen  terbesar  di  Indonesia yang  menghasilkan  berbagai  macam  produk untuk  tujuan  ekspor.  Usaha  pokok  KBN  adalah
mengelola  kawasan  industri  terpadu  berstatus berikat  yang  berfungsi  sebagai  kawasan  proses ekspor  (export  processing  zone  atau  EPZ)  dan  non- berikat,  serta  jasa  pelayanan  logistik  yang meliputi usaha  angkutan,  mekanik dan dokumen (forwarding), dan pergudangan (warehousing). Dua bisnis utama yang dijalankan PT KBN terdiri  atas jasa properti dan pelayanan logistik.
Guncangan  perekonomian  global,  yang memengaruhi  perubahan  landscape  dunia  bisnis, menuntut  KBN  cepat  beradaptasi  agar  mampu bertahan  dan  terus  mengembangkan  bisnisnya. Sebagai perusahaan senior yang telah berdiri sejak tahun  1986,  KBN  telah  melakukan  perjuangan panjang dalam menghadapi tantangan perubahan dunia bisnis. Saat ini, KBN melakukan pengelola- an  kawasan  industri  multi  purpose  yang  terinteg- rasi  (seperti  pelabuhan),  berwawasan  lingkungan dan bertaraf internasional. Dengan usaha tersebut perusahaan berharap mampu segera memperbaiki kondisi  bisnis.  Namun,  bila  dilihat  dari  kinerja keuangan perusahaan (PT KBN, 2016), pendapaan perusahaan menunjukkan tren penurunan selama lima tahun terakhir (2012-2016).
Penurunan  kinerja  keuangan  KBN  menjadi sebuah  indikator  sekaligus  warning  agar  per- usahaan segera membuat terobosan strategi untuk meningkatkan “gairah” bisnisnya. Salah satu cara untuk mengembangkan strategi bisnis perusahaan adalah menggunakan portofolio bisnis (Cooper  et al.,  2000).  Portofolio  bisnis  menurut  Lukito  et  al., (2013),  merupakan  alat  analisis  bisnis  yang  dapat digunakan untuk menganalisis kinerja setiap unit bisnis/ produk dan keterkaitannya dengan semua unit  bisnis/  produk  dalam  perusahaan.  Portofolio bisnis juga dirancang untuk merumuskan strategi yang  konsisten  pada  perusahaan  besar  yang memiliki  banyak  unit  bisnis  dan  memiliki sejumlah  tingkatan  strategi  bisnis  yang  berbeda sehingga  perlu  diatur  untuk  mencapai  tujuan perusahaan secara seimbang dan berkelanjutan.
Tujuan  penelitian  merumuskan  strategi pengembangan  portofolio  bisnis  KBN  melalui analisis  faktor  internal  dan  eksternal  perusahaan, analisis  gap  dan  analisis  kondisi  perusahaan berdasarkan  Matriks  Grand  Strategy  dan  Matriks General Electric (GE).

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilaksanakan  di  PT  KBN (Persero),  yang  beralamat  di  Jl.  Raya  Cakung Cilincing, Tanjung Priok, Jakarta. Waktu penelitan adalah  pada  bulan  Januari-April  2018.  Penelitian
Gambar 1. Perkembangan ekspor-impor produk migas dan non migas
ini  menggunakan  metode  deskriptif.  Jenis  data yang  digunakan  berupa  data  primer  dan  sekun- der yang dikumpulkan melalui metode observasi, wawancara, kuesioner dan studi literatur. Respon- den  penelitian  terdiri  dari  manajemen  PT  KBN, praktisi  dan  kalangan  akademisi  (peneliti/ pengamat/konsultan) dengan pemilihan purposive.
Tahap  pengolahan  dan  analisis  data  yang dilakukan meliputi identifikasi faktor-faktor yang memengaruhi  bisnis perusahaan dari sisi internal dan  eksternal  dengan  metode  Internal  Factor Evaluation  (IFE)  dan  External  Factor  Evaluation (EFE),  analisis  kesenjangan  (gap  analysis),  dan analisis  portofolio  bisnis  dengan  metode  Grand Strategy Matrix dan GE Matrix.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Visi, Misi dan Arah Pengembangan PT KBN
Kebijakan  penyusunan  visi  dan  misi  KBN dilakukan atas dasar kesepakatan jajaran manajemen yang dihasilkan melalui rapat berkala setiap  tahun  (annual  meeting).  Priyanto  (2016) menyatakan  visi  merupakan  kalimat  yang  me- nyatakan  cita-cita  atau  impian  sebuah  organisasi yang  ingin  dicapai  dimasa  depan.  Hasil  Focus Group  Discussion  (FGD)  dengan  jajaran  Mana- jemen  KBN  memerlihatkan  bahwa  kebijakan  visi, misi  dan  arah  pengembangan  perusahaan memiliki  tingkat  pemahaman  yang  cenderung rendah. Sebagian peserta menyatakan tidak setuju bila  pemahaman  terhadap  visi,  misi  dan  arah pengembangan  bisnis perusahaan telah dipahami secara  menyeluruh  pada  semua  lapisan  karya- wan.  Sebagian  besar  peserta  menyatakan  bahwa visi,  misi  dan  arah  pengembangan  bisnis  yang dinginkan  oleh  pimpinan  kurang  disampaikan secara  jelas,  terperinci  dan  mudah  dipahami  oleh seluruh  lapisan.  Hal  ini  menjadi  bahan  masukan yang berharga bagi direksi dan manajemen untuk
melakukan  perbaikan  proses  pembentukan  visi, misi  dan  arah  kebijakan,  serta  pelaksanaan sosialisasi yang menyeluruh pada seluruh lapisan karyawan.  Disisi  lain,  sebagian  besar  peserta pernyataan  Visi,  Misi  dan  Arah  Pengembangan masih  sesuai  dengan  lingkungan  bisnis  yang dihadapi  KBN.  Pernyataan  visi  perusahaan tersebut  adalah  “Pengelolaan  kawasan  industri multi purpose yang terintegrasi dengan pelabuhan, berwawasan  lingkungan  dan  bertaraf  inter- nasional”.

## Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan  ekstenal  perusahaan  dapat dikategorikan  menjadi  dua,  yakni  lingkungan makro  dan  lingkungan  industri.  Menurut  Pantja- dhama  (2015),  perusahaan  harus  mampu  me- ngumpulkan  dan  menganalisis  informasi  secara detail  mengenai  perkiraan  strategi  pesaing  dan perubahan pasar untuk menjadi unggul di dalam persaingan yang dinamis.
Hasil  analisis  menyimpulkan  faktor  strate- gik  yang  mendapatkan  skor  tertinggi  untuk pengembangan  bisnis  KBN,  yakni  (1)  adanya permintaan kebutuhan yang tinggi pada pelabuh- an,  terminal  bongkar  muat  peti  kemas  dan darmaga bahan-bahan curah di Jakarta (0,333); (2) lokasi  KBN  yang  berdekatan  dengan  Rumah Susun  Marunda  memberikan  akses  atas  banyak- nya  tenaga  kerja  potensial  (0,278);  dan  (3) ketersediaan  landbank  untuk  better  use  yang  lain (0,269).  Ketiga  faktor  tersebut  manjadi  peluang pengembangan  bisnis  KBN  sebagai  daya  tarik industri pada investor.
Tiga faktor strategi lainnya yang mendapat skor  terendah  atau  menjadi  ancaman  bagi  KBN adalah (1) ketidakpastian dalam regulasi pemerin- tah  (0,063);  (2)  masalah  (clean  &  clear)  aspek hukum berkenaan dengan hak kepemilikan tanah di  wilayah  Marunda  (0,067),  dan  dua  faktor  ke-3
yang  memiliki  skor  yang  sama  0,130  adalah adanya kemacetan dan keterbatasan infrastruktur transportasi  di  daerah  Jabodetabek  yang  menye- babkan  tingginya  biaya  logistik  dan  tingginya UMP  Jakarta  yang  berpotensi  pada  relokasi investasi  ke  daerah  lain.  Penilaian  hasil  identifi- kasi eksternal dapat dilihat pada Tabel 1.

## Analisis Lingkungan Internal
Saat ini KBN tercatat memiliki lahan seluas 571,5  ha.  Wilayah  usaha  KBN  terletak  di  wilayah Jakarta  Utara  dan  terbagi  menjadi  tiga  lokasi, yaitu  Cakung,  Marunda  dan  Tanjung  Priok. Fasilitas,  komposisi  dan  luasan  setiap  kawasan berikat  dan  kawasan  non  berikat  untuk  masing- masing  lokasi  berbeda-beda.  Meskipun  tercatat memiliki  lahan  seluas  571,5  ha,  namun  dengan banyaknya  kasus  hukum  terkait  kepemilikan lahan KBN oleh para investor. Lahan yang saat ini dikuasai  KBN  hanya  mencapai  sekitar  60  ha. Berdasarkan  hasil  analisis  internal  disimpulkan bahwa tiga faktor kekuatan strategik dengan skor tertinggi  yang  dimiliki  KBN  adalah  (1)  posisi
landbank  yang  strategis  di  Jakarta  (dekat  dengan pelabuhan tanjung priok dan akses tol) (0,288); (2) memiliki  cadangan  lahan  di  pinggir  pantai  Teluk Jakarta  untuk  mengembangkan  usaha/industri dan pelabuhan umum (0,288); dan (3) lokasi dekat dengan  perairan  (pantai),  sehingga  menjadi  daya tarik pada perusahaan yang membutuhkan moda transportasi  intra/interinsuler  pengangkutan  ba- rang (0,278). Tiga faktor kelemahan strategik yang dimiliki  perusahaan  adalah  (1)  nilai  (sharevalue) yang  selaras  dengan  strategi  belum  menjadi budaya kerja keseluruhan karyawan KBN (0,049); (2)  banyaknya  kontrak  sewa  dengan  tarif  rendah dan  waktu  yang  panjang  (0,050);  dan  (3)  KBN tidak  memiliki  fleksibilitas  untuk  melakukan optimasi  lahan  yang  dimiliki,  karena  terdapat beberapa  perjanjian  terdahulu  yang  relatif mengikat  antara  KBN  dengan  investor  (terutama terkait  dengan  perpanjangan  penggunaan  tanah industri  atau  PPTI)  (0,060).  Hasil  analisis menggunakan  matriks  IFE  secara  lebih  detail terlihat pada Tabel 2.
Tabel 1. Identifikasi peluang dan ancaman PT KBN (Persero)
No. Faktor Strategis Eksternal Status Bobot  Rating Skor 1 Memiliki captive market untuk melakukan diversifikasi usaha. Peluang 0,074 3 0,222 2 Lokasi yang dekat dengan Rumah Susun Marunda memberikan akses atas banyaknya tenaga kerja potensial. Peluang 0,093 3 0,278 3 Permintaan kebutuhan yang tinggi atas pelabuhan baru, terminal bongkar muat peti kemas, dan dermaga bahan-bahan curah di Jakarta. Peluang 0,083 4 0,333 4 Permintaan lahan industri di Pulau Jawa cukup tinggi, tetapi ketersediaan lahan yang siap pakai terbatas. Peluang 0,058 4 0,231 5 Tingginya traffic pada jalur Pantura menjadi potensi tingginya usaha coastal shipping. Peluang 0,088 3 0,264 6 Usaha properti non kawasan industri memiliki potensi pertumbuhan tinggi. Peluang 0,076 3 0,229 7 Daya tarik pertumbuhan dan profitabilitas industri lainnya yang dimuat dalam Anggaran Dasar baru perusahaan menjanjikan growth engine baru bagi perusahaan. Peluang 0,056 3 0,167 8 Meningkatnya arus barang impor dalam era globalisasi memungkinkan pengembangan kegiatan angkutan & pergudangan sebagai bagian dari mata rantai Total Logistic System. Peluang 0,079 3 0,236 9 Ketersediaan landbank dapat digunakan untuk better use yang lain. Peluang 0,067 4 0,269 10 Tingginya UPM Jakarta berpotensi investor PT KBN melakukan relokasi ke daerah lain. Ancaman  0,065 2 0,13 11 Kemacetan dan keterbatasan infrastruktur transportasi di daerah Jabodetabek menyebabkan tingginya biaya logistik. Ancaman  0,065 2 0,13 12 Proses Birokrasi  perusahaan BUMN relatif rumit untuk melakukan ekspansi ataupun diversifikasi usaha. Ancaman  0,067 2 0,134 13 Masalah (clean & clear) aspek hukum berkenaan dengan hak milik tanah di Marunda. Ancaman  0,067 1 0,067 14 Ketidakpastian regulasi dan birokrasi. Ancaman  0,063 1 0,063 TOTAL 1,000 2,752

## Gap Analysis dan Posisi Perusahaan
Menurut  Kahveci  dan  Meads  (2008), kesenjangan  (gap)  dapat  dianalisis  untuk  melihat kondisi  perusahaan  dalam  menghadapi  per- saingan.  Analisis  kesenjangan  dilakukan  melalui kajian  kesenjangan  antara  kinerja  KBN  (kondisi aktual)  dengan  Rencana  Jangka  Panjang  Per- usahaan  (RJPP)  yang  telah  dibuat  pada  tahun- tahun  sebelumnya.  Penilaian  kinerja  merupakan penentuan  secara  periodik  efektivitas  operasional suatu  organisasi  (Mulyadi,  2009).  Hasil  penilaian dapat  digunakan  sebagai  umpan  balik  yang memberikan  informasi  tentang  prestasi  pelaksa- naan suatu rencana serta penyesuaian yang perlu dilakukan  perusahaan  atas  perencanaan  dan pengendalian  (Yuwono  et  al.,  2007).  Dengan demikian,  penilaian  kinerja  dapat  dilakukan untuk  memerbaiki  kinerja  perusahaan  yang  telah
berlangsung  untuk  mendorong  peningkatan efisiensi dan daya saing (Iswahyudi et al., 2016).
Pada  tahun  2012,  beban  pokok  yang  lebih rendah  dari  rencana  menyebabkan  laba  bruto diatas  RJPP  22%.  Namun,  tingginya  beban  usaha dan  beban  lain-lain  membuat  laba  tahun  berjalan lebih rendah dari RJPP 14%. Tahun 2013 nominal realisasi  jauh  melebihi  RJPP  dengan  pendapatan mencapai lebih dari 60% rencana yang menyebab- kan  laba  bruto  melonjak  125%  atau  lebih  dari  2 kali lipat RJPP. Pada tahun 2014, nominal realisasi meningkat  lebih  dari  10%  dibandingkan  RJPP tahun  2013.  Pendapatan  melebihi  52%  dari rencana  yang  menyebabkan  laba  bruto  melonjak 99%  atau  hampir  2  kali  lipat  dari  RJPP.  Tahun 2015,  pendapatan  meningkat  hampir  3  kali  lipat, sementara  laba  tahun  berjalan  naik  6  kali  lipat dibandingkan  RJPP  tahun  2014.  Realisasi  penda-
Tabel 2. Identifikasi kekuatan dan kelemahan PT KBN
No. Faktor Strategis Internal Status Bobot  Rating  Skor 1 Memiliki  landbank  strategik  di  Jakarta  (dekat  dengan  Pelabuhan  Tanjung Priok dan akses Jalan Tol) Kekuatan 0,072 4 0,288 2 Memiliki  cadangan  lahan  di  pinggir  pantai  Teluk  Jakarta  untuk pengembangan  usaha/industri  dan  pelabuhan  umum  yang  merupakan lahan sendiri Kekuatan 0,072 4 0,288 3 Lokasi  dekat  dengan  perairan  (potensi  menarik  perusahaan  yang membutuhkan moda transportasi intra/inter-insuler pengangkutan barang) Kekuatan 0,069 4 0,276 4 Memiliki pelabuhan khusus yang dapat dikembangkan menjadi pelabuhan umum didukung UU No.17 tahun 2008 Kekuatan 0,050 3 0,150 5 Memiliki networking relatif kuat dengan BUMN lain dan pemerintah pusat maupun provinsi Kekuatan 0,049 3 0,146 6 Likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas terjaga baik Kekuatan 0,061 3 0,183 7 Rasio hutang berbunga terhadap ekuitas relatif sangat rendah memberikan ruang cukup besar untuk mengambil fasilitas kredit perbankan Kekuatan 0,053 4 0,213 8 Infrastruktur penunjang kawasan industri belum terkelola secara maksimal dibandingkan pesaing lainnya Kelemahan  0,055 2 0,110 9 Banyaknya  kontrak  sewa  dengan  tarif  sewa  relatif  rendah  dan  berjangka waktu panjang Kelemahan  0,050 1 0,050 10 Belum banyak memiliki tenaga ahli berpengalaman di bidang usaha yang direncanakan: pelabuhan, power plant, dan sebagainya Kelemahan  0,061 1 0,061 11 Kurangnya modal untuk melakukan ekspansi terkait optimasi tanah yang dimiliki dan diversifikasi usaha Kelemahan  0,060 2 0,119 12 KBN  tidak  memiliki  fleksibilitas  melakukan  optimasi  lahan  yang  dimiliki karena terdapat beberapa perjanjian terdahulu yang relatif mengikat antara KBN  dengan  investor  (terutama  Perpanjangan  Penggunaan  Tanah Industri/PPTI) Kelemahan  0,060 1 0,060 13 Struktur  organisasi  belum  mendukung  strategi  pertumbuhan/ekspansi perusahaan Kelemahan  0,058 2 0,116 14 Kapasitas pelabuhan dalam jangka pendek masih terbatas Kelemahan 0,06 2 0,119 15 Penggunaan sistem teknologi berbasis teknologi informasi belum optimal Kelemahan 0,06 2 0,119 16 Pelaksanaan  sistem  pengendalian  lingkungan  kawasan  industri  termasuk keamanan, ketertiban dan kebersihan belum optimal Kelemahan  0,063 2 0,125 17 Nilai  (shared  value)  selaras  dengan  strategi  belum  menjadi  budaya  kerja keseluruhan karyawan KBN Kelemahan  0,049 1 0,049 TOTAL 1 2,473
patan hanya 56% dari rencana yang menyebabkan laba  bruto  menurun  sebesar  36%  dari  RJPP. Jauhnya  pencapaian  ini  menyebabkan  laba  tahun berjalan  pada  tahun  2015  hanya  sebesar  15% dibandingkan  RJPP.  Jauhnya pencapaian realisasi tahun  2015  membuat  Rencana  Kerja  dan Anggaran Perusahaan (RKAP) 2016 yang disusun sebagai  pengganti  RJPP  diturunkan  secara signifikan. Mulai dari pendapatan turun 50%, laba bruto  turun  50%,  hingga  laba  tahun  berjalan diturunkan  sampai  30%.  Realisasi  pendapatan mencapai  99%  dari  rencana  yang  menyebabkan laba  bruto  mencapai  93%  dari  RJPP.  Adanya tambahan  pendapatan  lain-lain,  membuat  laba tahun  berjalan  tahun  2016  lebih  besar  4,4% dibandingkan dengan RJPP.
Berdasarkan  hasil  analisis  EFE  2,752  dan IFE sebesar 2,473, maka posisi perusahaan berada pada  Kuadran  Imenurut  Grand  Strategy  Matrix. Posisi perusahaan pada kuadran I memerlihatkan laju  pertumbuhan  pasar  cukup  tinggi  dan persaingan  cukup  kuat  (Sampor  et  al.,  2017). Faktor  kekuatan  yang  paling  dominan  saat  ini adalah  ketersediaan  landbank  di  Jabodetabek dengan  lokasi  strategik,  sedangkan  kelemahan yang paling dominan terletak pada faktor struktur organisasi  saat  ini  yang  belum  selaras  dengan strategi  perusahaan,  dan  keterbatasan  SDM dengan kompetensi terkait bisnis-bisnis baru yang ingin  dijalankan.  Faktor  peluang  yang  paling dominan  adalah  potensi  industri  lain  yang  telah dimuat  dalam  Anggaran  Dasar  baru  yang menjanjikan  growth  engine  baru  bagi  perusahaan; sedangkan  ancaman  paling  dominan  terletak pada  aspek  legalitas  pada  sebagian  lahan  yang dimiliki KBN.
Berdasarkan  analisis  kondisi  dan  kinerja perusahaan  yang  ada,  maka  lima  tahun  men- datang  KBN  sebaiknya  merencanakan  kegiatan usaha  dengan  strategi  pertumbuhan  (growth
strategy)  yang  didahului  dengan  penguatan internal.  Untuk  itu  KBN  harus  segera  mengatasi berbagai kelemahan yang dimiliki, terutama pada kelemahan  paling  dominan  yang  mengekang pertumbuhan  perusahaan,  terletak  pada  faktor struktur  organisasi  saat  ini,  tidak  selaras  dengan strategi  pengembangan  perusahaan  dan  SDM dengan kompetensi terkait bisnis-bisnis baru yang diinginkan belum tersedia. Kelemahan-kelemahan ini  harus  segera  diatasi  dalam  jangka  pendek, yaitu tahun pertama dari periode lima tahun RJPP dankemudian  dilanjutkan  dengan  penyempurna- an  pada  semester  dua.  Setelah  berbagai  kelemah- an  tersebut  teratasi  dengan  baik,  PT  KBN memiliki  fondasi  kokoh  untuk  melakukan  rapid growth.  Bila  perusahaan  dapat  mengimplemen- tasikan  strategi  tersebut  maka  sepanjang  lima tahun  mendatang  posisi  perusahaan  akan  tetap berada pada Kuadran I, dengan nilai EFE dan IFE yang  terus  bertambah  besar  seperti  terlihat  pada Gambar  2.  Untuk  mencapai  hal  tersebut,  pelak- sanaan  strategi  harus  didukung  dengan  evaluasi pada  setiap  prosesnya  (Pearce  dan  Robinson, 2014).

## Portofolio Unit Bisnis PT KBN
Saat  ini  KBN  memiliki  4  empat  lini  bisnis utama  yang  berkontribusi  pada  pendapatan perusahaan.  Persentase  kontribusi  laba  dari masing-masing  lini  bisnis  adalah  46%  dari penyewaan  properti  untuk  industri,  20%  dari layanan  logistik,  30%  dari  pengelolaan  air  bersih dan  4%  dari  jasa  prima  beton.  Hasil  perhitungan dari  analisis  masing-masing  unit  bisnis  diperoleh Daya  Tarik  Industri  (DTI)  dan  Kekuatan  Unit Bisnis  (KUB)  pada  kondisi  saat  ini  dan  masa mendatang  menunjukkan  adanya  perbedaan. seperti  pada Tabel 3.
Tabel 3. Nilai daya tarik industri dan kekuatan unit bisnis PT KBN
No Unit bisnis Kondisi saat ini Kondisi mendatang DTI KUB DTI KUB 1 Penyewaan properti 2,276 2,125 3,037 3,244 2 Layanan logistik 1,886 1,694 2,530 2,794 3 Pengelolaan air bersih 1,799 2,019 2,403 2,713 4 Prima beton 2,235 2,010 2,434 2,704
Gambar 2. The Grand Strategy Matrix PT KBN
Gambar 3. Daya tarik industri dan daya saing unit bisnis PT KBN
Wahyuandari  (2013)  mengungkapkan  bah- wa  product  life  cycle  sangat  erat  kaitanya  dengan kondisi  bisnis  yang  terlihat  pada  matriks  GE. Berdasarkan  hasil  penilaian  tersebut  maka gambaran  portofolio  masing-masing  unit  bisnis KBN  dapat  digambarkan  pada  matriks  GE  yang dimuat  pada  Gambar  3.  Pemetaan  pada  gambar tersebut  memperlihatkan  keempat  unit  bisnis utama KBN terdapat dua unit bisnis berada pada kondisi  Selective-kuadran  III,  yakni  unit  bisnis pengelolaan  properti  dan  jasa  prima  beton.  Dua unit  bisnis  lainnya,  yakni  pengelolaan  air  dan layanan logistik dalam kondisi divestasi (kuadran IV).  Kondisi  ini  menunjukan  bahwa  struktur industri  kedua  unit  bisnis  tersebut  kurang menguntungkan.  Dalam  lima  tahun  mendatang, KBN  harus  bertumbuh  melalui  berbagai  upaya
perluasan  pasar  dan  perluasan  produk/layanan berdasarkan  analisis  portofolio  bisnis,  dengan memanfaatkan  sumberdaya  yang  berlebih  guna meraih peluang jangka pendek, jangka menengah maupun  jangka  panjang,  yang  dapat  dilakukan- nya  secara  sendiri  maupun  dengan  membangun kemitraan/aliansi strategik dengan pihak lain atau mendirikan  anak  perusahaan.  Selain  pertumbuh- an  pendapatan,  pertumbuhan  aset  juga  harus menjadi  perhatian  utama,  yang  pada  akhirnya mampu meningkatkan nilai perusahaan (Piorita et al. 2018). Untuk merealisasikan hal tersebut, perlu dilakukan  penyusunan  perencanaan  program strategik  guna  perbaikan  dan  partumbuhan perusahaan  selama  5  tahun  mendatang.  Iacob  et al.  (2012)  menambahkan  bahwa  penerapan strategi  yang  efektif  dalam    matriks  GE  perlu
Weak Competitive Position Rapid Market Growth Strong Competitive Position Slow Market Growth 1 2 3
dilakukan  secara  intensif  dan  integratif  untuk mencapai kesuksesan organik.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  analisis  grand  strategy matrix  posisi  perusahaan  diketahui  berada  pada kuadran  I.  Pilihan  strategi  yang  terdapat  pada kuadran  I  tersebut  dapat  digunakan  untuk menunjang  perkembangan  unit  bisnis  dengan memertimbangkan  kondisinya  masing-masing. Berdasarkan  pemetaan  dengan  menggunakan  GE Matrix  kondisi  dua  unit  bisnis,  yakni  penyewaan properti  untuk  industri  dan  prima  beton  berada pada  kuadran  III  (selektif)  atau  dalam  kondisi rata-rata  (average  business)  dan  dua  unit  bisnis lainnya yakni pengelolaan air dan layanan logistik berada  pada  kuadran  IV  yang  mengindikasikan kedua  unit  bisnis  tersebut  perlu  mendapatkan perhatian  khusus,  karena  memberikan  kontribusi minim  bagi  perusahaan  dengan  kondisi  bisnis yang terjadi saat ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Cooper,  R.G.,  S.J.  Edgett,  &  E.J.  Kleinschmidt.
2000.  New  problems,  new  solutions:  ma- king  portfolio  management  more  effective. Research  Technology  Management, 43(2): 18-33.
Iacob,  M.E.,  D.  Quartel,  &  H.  Jonkers.  2012. Capturing  business  strategy  and  value  in enterprise  architecture  to  support  portfolio valuation.  In Enterprise  Distributed  Object Computing  Conference  (EDOC),  2012  IEEE 16th International (pp. 11-20). IEEE.
Iswahyudi,  D.M.P,  Dwiatmanto,  D.F.  Azizah. (2016).  Analisis  Tingkat  Kesehatan  Per- usahaan  Berdasarkan  Keputusan  Menteri BUMN  No.  Kep-100/MBU/2002  (Studi
Kasus pada Pabrik Gula Djatiroto, Lumajang Periode 2012-2014). Jurnal Administrasi Bisnis Vol.33 (1)
Kahveci, R., C. Meads. 2008. Analysis of strengths, weaknesses,  opportunities,  and  threats  in the  development  of  a  health  technology assessment  program  in  Turkey.  Inter- national Journal of Technology Assessment in  Health  Care,  24(2):  235–240.  doi:10.1017/ S026646230808032X.
Kawasan Berikat Nusantara.  2016. Annual Report PT.  Kawasan  Berikat  Nusantara:  Business Transformation. PT.KBN: Jakarta
Lukito,  V.T.,  B.  Lianto  &  R.M.  Surjani.  2013. Perancangan  strategi  bisnis  di  PT.  Coronet Crown. Calyptra, 2(1): 1-19.
Mulyadi.  2009.  Akuntansi  Manajemen:  Konsep,
Manfaat,  dan  Rekayasa.  Jakarta  (ID): Penerbit Salemba Empat.
Piorita,  D.P.,  A.H.  Nasution  &  A.  Kunaifi.  (2018). Pengembangan  kriteria  BUMN  berbasis Balanced  Scorecard. Jurnal  Sains  dan  Seni ITS, 7(1): 8-11.
Pantjadhama,  J.Y.  2015.  Formulasi  strategi berdasarkan  analisa  swot  dan  portofolio: Studi  Kasus  pada  PT  Semen  Indonesia Tbk. Agora, 3(1): 245-254.
Priyanto,  S.,  H.  Suharno  &  H.  Haryono.  (2016). Value Engineering dan Strategi Bisnis Pada PT  Angkasa  Pura  II. Jurnal  Manajemen Transportasi & Logistik, 3(2): 245-257.
Sri  Mulyani  Jelaskan  Penyebab  Ekonomi  Dunia 2017  Masih  Lemah.  2018.  https://ekbis. sindonews. com/read/1171949/33/sri-mulya- ni-jelaskan-pe-nyebab-ekonomi-dunia-2017- masih-lemah-1484722757. Diakses 17 Janua- ri 2018.
Sampor,  A.,  L.M.  Baga,  B.  Sanim.  2017.  Strategi pengembangan  portofolio produk  investasi bank  ABC.  Jurnal  Aplikasi  Bisnis  dan Manajemen,  3(3):  427-434.  doi:10.17358/ jabm. 3.3.427.
Yuwono,  S.,  E.  Sukarno,  M.  Ichsan.  (2007).
Petunjuk  Praktis  Penyusunan  Balanced Scorecard: Menuju Organisasi yang
Berfokus  pada  Strategi.  Jakarta  (ID):  PT Gramedia Pustaka Utama.