The Effect Of A High-Performance Work System On Employee Performance At Factory Employees In Pandemi Time
Pengaruh High-Performance  Work  System Terhadap Employee  Performance Pada Karyawan Pabrik Di Masa Pandemi
Rifsha Egiannelyandra 1* , Tantri Yanuar Rahmat Syah 2 Universitas Esa Unggul 1,2 rifshaegiannelyandra@student.esaunggul.ac.id 1*

## * Corresponding Author

## ABSTRACT
The purpose of this research was to explore the relationship between high-performance work systems, employee  creativity,  employee  performance,  entrepreneurial  leadership,  and  work  well-being  as  they applied  to  factory  employees  in  Indonesia  during  the  COVID-19  pandemic.  In  this  study,  we  used  the purposive  sampling  method  as  a  data  collection  technique  for  respondents.  For  data  collection,  using Google Forms as a means of distributing questionnaires and distributing them online. This research was conducted on 110 respondents who worked in the operator part of the automotive factory for 2 years or more than 2 years. The research model was tested using SmartPLS and the Structural Equation Model (SEM) technique. This study reveals that high-performance work structures increase employee creativity and well-being but not performance. A high-performance work environment can also improve employee performance  through  employee  innovation.  Entrepreneurial  leadership  can  increase  employee innovation  and  performance,  but  not  high-performance  work  systems.  Work  well-being  also  affects creativity.
Keywords: High-Performance  Work  System,  Employee  Creativity,  Employee  Performance, Entrepreneurial Leadership, dan Work Well-Being

## ABSTRAK
Tujuan dalam penelitian ini dilakukan untuk mengeksplorasi adanya hubungan antara high-performance work system, employee creativity, employee performance, entrepreneurial leadership, dan work well- being yang diterapkan pada karyawan pabrik di Indonesia selama pandemi covid-19 berlangsung. Dalam penelitian ini menggunakan metode purposive sampling sebagai teknik pengumpulan data responden. Untuk  pengumpulan  data  menggunakan  media  google  form  sebagai  sarana  menyebar  kuesioner  dan dibagikan secara online. Penelitian ini dilakukan pada 110 responden yang bekerja di pabrik otomotif bagian operator selama 2 tahun atau lebih dari 2 tahun.  Model penelitian diuji menggunakan SmartPLS dan  teknik  Structural  Equation  Model  (SEM).  Penelitian  ini  mengungkapkan  bahwa  struktur  kerja berkinerja tinggi meningkatkan kreativitas dan kesejahteraan karyawan tetapi bukan kinerja. Lingkungan kerja  berkinerja  tinggi  juga  dapat  meningkatkan  kinerja  karyawan  melalui  inovasi  karyawan. Kepemimpinan wirausaha dapat meningkatkan inovasi dan kinerja karyawan, tetapi bukan sistem kerja berkinerja tinggi. Kesejahteraan kerja juga memengaruhi kreativitas.
Kata  Kunci : High-Performance  Work  System,  Employee  Creativity,  Employee  Performance, Entrepreneurial Leadership, dan Work Well-Being

## 1. Pendahuluan
Pemenuhan  kebutuhan  industri  manufaktur  dalam  menghadapi  persaingan  yang semakin ketat diperlukan persiapan dengan adanya sumber daya manusia yang baik (Irawati & Carollina,  2017).  Bagian  operator  mesin  harus  berupaya  untuk  bekerja  dalam  multikultural keterampilan  yang  harus  dimiliki  oleh  operator  untuk  membantu  mengembangkan  ide  baru dalam menganalisis masalah dan membangun komunikasi interpersonal dengan rekan sesama kerja (Nugraha et al., 2020). Kreativitas dan inovasi menjadi salah satu faktor dalam membantu bagian  operator  untuk  mengembangkan  keterampilan  (Ibrahim  &  Haron,  2016).  Dengan
employee  creativity  memungkinkan  untuk  membuka  diri  terhadap  berbagai  hal  dengan  cara yang baru untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan dan mengurangi niat mengundurkan diri  (Miao  &  Cao,  2019).  Employee  creativity  berkontribusi  untuk  meningkatkan  keterlibatan karyawan  dalam  memecahkan  masalah  dengan  mengembangkan  strategi  baru  untuk memperoleh  keunggulan  kompetitif  (Francis  et  al.,  2018).  Singh  (2021)  berpendapat  bahwa saat  ini  perusahaan  diharuskan  untuk  mengembangkan  employee  creativity  dalam menciptakan  keunggulan  saat  menghadapi  persaingan  bisnis  yang  ketat  dengan memperhatikan  gaya  kepemimpinan,  pengetahuan,  keterampilan  dan  kemampuan  yang dimiliki oleh karyawannya.
Sistem  kerja  berkinerja  tinggi  (HPWS)  dapat  meningkatkan  kreativitas  dan pengetahuan karyawan (Miao & Cao, 2019). Shin, Jeong, & Bae (2018) juga mencatat bahwa HPWS dapat memotivasi pekerja untuk berkembang. Banyak penelitian menunjukkan bahwa sistem  kerja  berkinerja  tinggi  (HPWS)  meningkatkan  kreativitas  karyawan  (misalnya,  Riana, Aristana,  Rihayana,  Wiagustini,  &  Abbas,  2020;  Al-Ajlouni,  2021).  Menurut  Pranogyo  et  al. (2021),  sistem  kerja  berkinerja  tinggi  (HPWS)  meningkatkan  kinerja  karyawan  dengan meningkatkan  kualitas  dan  peluang  kerja  sehingga  orang  dapat  menjadi  sumber  daya  yang kompetitif untuk membantu kesuksesan organisasi.
Serupa  dengan  pernyataan  sebelumnya,  high-performance  work  system  (HPWS) termasuk ke dalam salah satu faktor penting yang dapat mempengaruhi hasil dari employee performance (Li, Naz, Khan, Kusi, & Murad, 2019). Ini sesuai dengan yang dikatakan Harpan & Draghici  (2014),  employee  performance  yang  baik  diperlukan  untuk  membantu  proses pembaharuan  strategi  untuk  mengembangkan  sumber  daya  manusia  (SDM)  pada  suatu organisasi. Dengan adanya high-performance work system (HPWS) dalam strategi sumber daya manusia (SDM), perusahaan dapat mengembangakan kompetensi serta keahlian yang tersedia untuk  meningkatkan  kualitas  dan  produktivitas  kinerja  karyawannya  (Akhtar,  Nawax, Mahmood, & Shahid, 2016). Studi sebelumnya telah mengklaim bahwa employee performance dapat meningkat seiring dengan diterapkannya high-performance work system (HPWS) (e.g., Akhtar et al., 2016; Sutanto & Kurniawan, 2016; Imran, Shabbir, & Mahmod, 2020).
Employee creativity menjadi salah satu faktor penting untuk setiap organisasi dalam membantu menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis ini (Ahmed & Sigamony, 2020). Kreativitas  sebagai  keterampilan  atau  bakat  untuk  menciptakan  hal  baru  untuk  memberikan keunggulan kompetitif bagi karyawan dengan meningkatnya  kinerjanya (Sartika et al., 2019). (Kurniawan  &  Nugroho,  2021)  menjelaskan  bahwa  dengan  adanya  employee  creativity berkontribusi  dalam  memecahkan  masalah  dengan  memberikan  rekomendasi  atau memberikan  beberapa  metode  baru  untuk  menyelesaikan  pekerjaan  dengan  tepat  waktu. Dengan  demikian  employee  creativity  memiliki  hubungan  positif  terhadap  peningkatan employee  performance.  Beberapa  penelitian  sebelumnya  telah  membuktikan  bahwa  adanya pengaruh  positif  employee  creativity  terhadap  employee  performance  (Hassan  et  al.,  2013; Wibowo, 2013; Ismail et al., 2019; Tan & Wu, 2021).
Selain  itu,  Huang,  Ahlstrom,  Lee,  Chen,  &  Hsieh  (2015)  menemukan  bahwa  high- performance  work  system  (HPWS)  juga  memiliki  pengaruh  pada  work  well-being,  dimana sistem human resource merupakan kunci dari praktik organisasi untuk meningkatkan persepsi karyawan  mengenai  kesejahteraan  kerja.  Selanjutnya,  Miao  &  Cao  (2019)  mengemukakan adanya pengaruh work well-being terhadap employee creativity secara psikologis. Pernyataan ini sesuai dengan studi sebelumnya yang membuktikan pengaruh positif work well-being pada employee  creativity  (e.g.,  Staw  et  al.,  1994;  Larsen  &  Ketelaar,  1989).  Setelah  itu,  Ximenes, Supartha, Dewi & Sintaasih (2019) menemukan bahwa pengaruh employee creativity dan high- performance work system (HPWS) dapat diperkuat oleh enterpreneurial leadership terhadap employee  performance.  Dalam  penelitiannya,  enterpreneurial  leadership  turut  memainkan peranan penting saat menentukan tingkat employee performance.
Penelitian  sebelumnya  menggunakan  karyawan  perusahaan  yang  menghasilkan employee creativity sebagai objek penelitiannya (e.g., Sourchi & Jianqiao, 2015;  Huang et al., 2015; Miao & Cao, 2019; Ximenes et al., 2019), namun demikian, masih jarang penelitian yang terdapat  variabel  employee  creativity  dengan  menggunakan  objek  penelitian  employee  non creativity yaitu karyawan pabrik bagian operator pada sektor industri otomotif sebagai objek penelitian yang biasanya bagian operator sulit untuk mengembangkan ide baru karena selama bekerja  hanya  menyesuaikan  SOP.  Selain  itu  penelitian  ini  dilakukan  pada  situasi  pandemi Covid-19,  dengan  mempertimbangkan  salah  satu  aspek  yang  mempengaruhi  employee creativity  dan  employee  performance  yaitu  high-performance  work  system.  Dimana  high- performance  work  system  memberikan  kontribusi  dalam  meningkatkan  employee  creativity serta employee performance selama pandemi Covid-19 berlangsung.
Berdasarkan  penjelasan  tersebut,  maka  tujuan  yang  ingin  kami  capai  adalah  untuk mengkonfirmasi  adanya  hubungan  high-performance  work  system  (HPWS),  employee creativity, employee performance, enterpreneurial leadership, dan work well-being. Selain itu, apakah  keterkaitan  variabel-variabel  tersebut  dapat  diterapkan  pada  karyawan  pabrik  yang tersebar  di  Indonesia  selama  pandemi  COVID-19  berlangsung,  khususnya  pada  bagian operator.

## 2. Tinjauan Pustaka

## High-Performance Work System (HPWS)
Manajemen  sumber  daya  manusia  menggunakan  sistem  kerja  kinerja  tinggi  (HPWS) untuk  mengajar  dan  memotivasi  karyawan  untuk  mengungguli  pesaing,  menurut  Do  (2016). HPWS  dapat  membantu  orang  meningkatkan  pengetahuan,  kemampuan,  dan  prestasi  kerja (Husin & Gungkang, 2017). HPWS juga dapat digunakan untuk merekrut dan memilih kandidat yang  sesuai  (K.  M.,  Saifalislam  et  al.,  2014).  Ximenes  dkk.  (2019)  menyarankan  penerapan sistem kerja kinerja tinggi (HPWS) dalam kegiatan pengembangan sumber daya manusia yang direncanakan organisasi. HPWS juga dapat dicapai melalui pelatihan staf untuk meningkatkan kinerja perusahaan (Chai & Xiao, 2018). Arefin dkk. (2019) mendefinisikan sistem kerja kinerja tinggi  (HPWS)  sebagai  sistem  yang  memotivasi  dan  mengembangkan  individu  untuk meningkatkan  kinerja  perusahaan.  Keahlian  dan  insentif  perusahaan  mendorong  kinerja  dan komitmen karyawan dalam sistem kerja berkinerja tinggi (HPWS) (Xiaomei, 2013).
Employee Creativity (EC) Employee creativity adalah kemampuan karyawan untuk menciptakan suatu hal baru dalam  memecahkan  masalah  yang  terjadi  (Mahdi  et  al.,  2015).  Tang  &  Chang  (2010) menyatakan  bahwa employee  creativity berperan  dalam  proses  pemikiran  kreatif  karyawan untuk mengatasi permasalahan dan mengembangkan program yang telah direncanakan oleh organisasi.  Employee  creativity  juga  dapat  didefinisikan  sebagai  kegiatan  yang  dilakukan seseorang untuk mengembangkan ide lama menjadi ide baru (Wenjing, Wei, & Shuliang 2013). Pendapat  lainnya  mengungkapkan  jika  employee  creativity  bukan  hanya  digunakan  untuk memperbarui  ide  yang  telah  ada,  namu  juga  bisa  mengembangkan  manfaat  yang  dihasilkan dari  ide  tersebut  (Ximenes et  al. ,  2019) . Selanjutnya,  Rogers  &  Sophia  (2014)  berpendapat bahwa employee  creativity adalah  tindakan  karyawan  dalam  menciptakan  ide  baru  untuk mengatasi perubahan dan menghasilkan keunggulan saat menghadapi persaingan, kreativitas tersebut  dapat  terbentuk  dari  pengalaman  atau  pendidikan  yang  dimiliki  oleh  karyawan tersebut  (Lee  &  Tan,  2012). Sejalan  dengannya , Ximenes et  al. (2019)  menjelaskan  bahwa berpikir secara kreatif merupakan suatu hal penting yang harus dimiliki karyawan agar dapat meningkatkan  kinerja  organisasi,  daya  saing  organisasi,  dan  keberlangsungan  hidup  dari organisasi tersebut.
Entrepreneurial Leadership (EL) Entrepreneurial Leadership adalah karakter dari seorang pemimpin yang memiliki jiwa kewirausahaan  untuk  memimpin  suatu  organisasi  guna  kemajuan  dalam  bisnis  (Mamun, Ibrahim,  Yusoff,  &  Fazal,  2018).  Peran  pemimpin  sangat  penting  untuk  internal  maupun eksternal perusahaan (Ridlwan, Purwandari, & Syah, 2021). Dengan enterpreneurial leadership, pemimpin dapat memberikan kontribusi pada organisasi dalam memanfaatkan peluang yang ada pada lingkungan saat ini (Aishah, Ahmad, & Thurasamy, 2020).  Sedangkan, Rahim, Abidin, Mohtar,  &  Ramli  (2015);  Riana et  al. ,  (2020)  menjelaskan  bahwa entrepreneurial  leadership merupakan  gaya  kepemimpinan  yang  diciptakan  oleh  seorang  pemimpin  untuk  medorong karyawannya  dalam  mencapai  tujuan  yang  diharapkan.  Pendapat  lainnya,  mendefinisikan bahwa entrepreneurial leadership sebagai pengusaha yang memiliki jiwa kewirausahaan untuk menciptakan  hal  yang  baru  dalam  mencari  ide  untuk  dipergunakan  dalam  proses  kegiatan perusahaan  (Lockett,  Koryaj,  Mole,  Hayton,  Ucbasaran,  &  Hodgkinson,  2015).  Selanjutnya, Anju & Mathew (2017) menjelaskan jika e ntrepreneurial leadership adalah seorang pemimpin yang  melaksanakan  dan  mengembangkan  visi  dan  misi  untuk  meningkatkan  keunggulan perusahaan  dalam  bersaing  dengan  memanfaatkan  peluang  yang  ada.  Selain  itu, enterpreneurial  leadership dapat  memberikan  motivasi  positif  ataupun  negatif  pada karyawannya (Jatmika & Andarwati, 2017).
Employee Performance (EP) Employee  performance dapat  diartikan  sebagai  hasil  dan  prestasi  yang  dicapai karyawan  dalam  melaksanakan  tanggung  jawabnya  (Anitha,  2014).  Dahkoul  (2018) menyatakan  bahwa employe  performance berperan  penting  dalam  keberhasilan  suatu organisasi ataupun perusahaan. Employee performance dapat dibentuk dari adanya employee engagement serta  komitmen  tinggi  yang  dimiliki  karyawan  pada  organisasinya  (Wahyuni, Purwandari, & Syah, 2019). Shahzadi, Javed, Pirzada, Nasreen, dan Khanam (2014) mengatakan bahwa kinerja karyawan dapat dinilai dari perilaku kerja mereka. Kinerja karyawan—kualitas, kuantitas, ketepatan waktu, kehadiran, moral, serta efisiensi dan efektivitas—mempengaruhi produktivitas organisasi (Dahkoul, 2018).
Work-Well Being (WB) Andrews & McKennell (1980) mendefinisikan work well-being sebagai sudut pandang individu  yang  cenderung  mencari  kebahagiaan  agar  mendapatkan  kepuasan  pada pekerjaannya  yang  dapat  diekspresikan  secara  emosional  saat  mereka  bekerja. Work  well- being pada karyawan dapat membantu mereka untuk meningkatkan potensi atau kemampuan yang ada pada dirinya saat bekerja dan pengembangan pribadi mereka (Keyes, 1998; Ryan & Deci,  2000).  Selanjutnya,  Miao  &  Cao  (2019)  menjelaskan  bahwa  terdapat  tiga  perspektif berdasarkan  dua  pandangan  tersebut  diantaranya  adalah subjective  well-being  perspective, psychological  well-being  perspective, dan integrated  well-being  perspective. Subjective  well- being  perspective mengacu  pada  pendekatan  positif  yang  berdampak  pada  kebahagiaan karyawan dengan adanya keseimbangan dari pengaruh positif dan pengaruh negatif, sehingga dapat menciptakan kepuasan pada karyawan tersebut (Andrews & McKennell, 1980).
Kesejahteraan  psikologis  meningkatkan  potensi  karyawan.  Metode  ini  meliputi otonomi,  penguasaan  lingkungan,  pengembangan  diri,  hubungan  konstruktif,  tujuan  hidup, dan  penerimaan  diri  (Ryff  &  Keyes,  1995).  Pendekatan  kesejahteraan  terintegrasi menggabungkan  kesejahteraan  subjektif  dan  psikologis  (Miao  &  Cao,  2019).  Menurut  Grant, Christianson,  dan  Price  (2007),  sudut  pandang  kesejahteraan  terpadu  mendefinisikan kesejahteraan kerja sebagai pengalaman individu dan bagaimana kemajuan mereka di tempat kerja.  Kesejahteraan  kerja  dapat  membantu  pekerja  bersaing  dengan  bisnis  yang  sangat
kompetitif, menurut Ryff & Keyes (1995). Jadi, perusahaan harus meningkatkan kesejahteraan pekerja (Miao & Cao, 2019).

## 3. Metode Penelitian
Penelitian  deduktif  dengan  menggunakan  purposive  sampling  mengumpulkan  data responden. Peneliti mendistribusikan survei di WhatsApp dan Telegram menggunakan Google Forms untuk mengumpulkan data penelitian. Ketika jawaban responden dikuantifikasi menjadi angka  untuk  mengukur  jawaban  mereka  (Syah  et  al.,  2021).  Kami  akan  menggunakan  skala Likert (1–4) untuk mengomunikasikan pernyataan kuesioner (sangat tidak setuju hingga sangat setuju).  Ximenes  dkk.  (2019)  digunakan  untuk  menilai  Sistem  Kerja  Kinerja  Tinggi  (13 pernyataan), Kreativitas Pegawai (13 pernyataan), dan Kinerja Pegawai (5 pernyataan). Aisyah dkk. (2020) variabel kepemimpinan kewirausahaan delapan pernyataan juga digunakan. Kami menggunakan Zheng et al. (2015) enam pernyataan variabel kesejahteraan kerja. Lampiran 2 dan 3 menunjukkan 45 pernyataan dalam kuesioner ini.
Penelitian ini melibatkan operator pabrik mobil yang telah bekerja minimal dua tahun. Indonesia  akan  melakukan  investigasi  ini  pada  Desember  2021.  Peneliti  menggunakan  SPSS dan  SmartPLS  untuk  menilai  validitas  dan  reliabilitas  setiap  pernyataan  kuesioner.  Peneliti menggunakan analisis model persamaan struktural (SEM) untuk menetapkan signifikansi dan hubungan  variabel.  Penelitian  ini  menggunakan  analisis  faktor  reduksi  dimensi  SPSS  untuk menguji validitas Kaiser-Msyer-Olkin measure of sampling (KMO) dan nilai MSA. Nilai KMO di atas 0,5 dapat diterima, sedangkan nilai MSA korelasi anti-gambar harus 0,5. (Hair et al., 2020). Jika  alpha  Cronbach  >  0,5,  maka  temuan  uji  reliabilitas  dapat  dipercaya  (Hair  et  al.,  2020). Kecuali  untuk  pernyataan  HPWS1  dan  HPWS11  dalam  variabel  sistem  kerja  kinerja  tinggi, pernyataan  EC9  dalam  kreativitas  karyawan,  dan  pernyataan  EL8  dalam  kepemimpinan wirausaha,  sebagian  besar  temuan  pemrosesan  data  SPSS  sah.  Penelitian  ini  akan menggunakan 41 pertanyaan yang sah sebagai kuesioner.

## 4. Hasil dan Pemabahasan
Distribusi  online  menggunakan  Google  form  menghasilkan  110  tanggapan  yang memenuhi persyaratan. Di antara data tersebut, 29 pekerja pabrik Astra Honda, 34 karyawan pabrik  Yamaha,  dan  47  responden  diambil.  Kemudian,  31  responden  (28%),  79  responden (72%), dan 31 responden (28%). Lampiran 4 mencakup demografi responden. Menurut Hair et al.  (2020),  penelitian  yang  valid  dan  dapat  diterima  harus  menilai  validitas  konstruk  dengan batas  pemuatan  faktor  minimal  0,70  untuk  setiap  indikator  variabel  dan  nilai  AVE  minimal 0,50. Penelitian ini mengukur validitas dan reliabilitas konstruk. Pengukuran validitas konstruk pada penelitian ini terdapat 22 indikator pernyataan dan semua variabel yang dinyatakan valid (hal tersebut dapat dilihat pada lampiran). Sedangkan, mengenai uji reliabiltas konstruk dapat dikatakan dapat memenuhi syarat dengan nilai Composite Realibility (CR) yaitu minimum 0,70 dan  nilai Cronbach  Alpha (CA)  yaitu  minimum  0,60  (Hair et  al. ,  2020).  Pada  penelitian  ini, seluruh  variabel  telah  memenuhi  syarat  dengan  menunjukkan  nilai  CR  diatas  0,70  dan Cronbach  Alpha diatas  0,60.  Hasil  perhitungan  CR  dan Cronbach  Alpha pada employee creativity (CR= 0,888; CA= 0,853), entrepreneurial leadership (CR= 0,900; CA= 0,851), employee performance (CR = 0,885; CA= 0,804), high-performance work system (CR= 0,866; CA= 0,807), dan work-well being (CR= 0,844; CA= 0,724).
Penelitian  ini  juga  menggunakan  nilai  R  square  untuk  mengetahui  seberapa  besar pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen. Hasil analisis penelitian ini: Pada temuan  pertama,  HPWS  dan  WB  berpengaruh  terhadap  kreativitas  karyawan  (EC)  dengan  R square sebesar 0,519. Jadi, faktor sistem kerja kinerja tinggi (HPWS) dan kesejahteraan kerja
(WB)  mempengaruhi  51,9%  kreativitas  karyawan  (EC),  sedangkan  variabel  lain  menjelaskan 48,1%.
Sistem  kerja  kinerja  tinggi  (HPWS),  kreativitas  karyawan  (EC),  dan  kepemimpinan wirausaha memoderasi variabel kinerja karyawan (EP) yang memiliki nilai R-squared 0,55. Hal ini menunjukkan bahwa HPWS, EC, dan kepemimpinan kewirausahaan menjelaskan 55% dari varian Kinerja Karyawan (EP), sedangkan faktor lainnya menjelaskan 45% sisanya. Selanjutnya, hasil  ketiga  yaitu  variabel Work-Well  Being (WB)  memiliki  nilai  R Square sebesar  0,348  Hal tersebut  dapat  diartikan  bahwa  34,8%  varian Work-Well  Being (WB)  dapat  dijelaskan  oleh variabel High-Performance  Work  System (HPWS),  sedangkan  sisanya  65,2%  dapat  dijelaskan oleh variabel lain yang tidak terdapat pada penelitian ini.

## Gambar 1. Model Struktural (sumber diolah oleh peneliti)
Berdasarkan  gambar  diatas,  dapat  diperoleh  hasil  untuk  pengujian  hipotesis  model struktural dengan menggunakan bootstrapping, sebagai berikut:
Tabel 1. Uji Hipotesis Model Penelitian Hipotesis T Statistic P Value Keterangan H1 High-performance work system (HPWS)  berpengaruh positif pada employee creativity (EC) 5.383 0.000 Data mendukung hipotesa H2 High-performance work system (HPWS)  berpengaruh positif pada employee Performance (EP) 0.856 0.393 Data tidak mendukung hipotesa H3 Employee creativity (EC) berpengaruh  positif  pada employee performance (EP) 2.690 0.007 Data mendukung hipotesa H4 Employee creativity (EC) memediasi  hubungan high- performance  work  system (HPWS) dan employee performance (EP) 2.518 0.012 Data mendukung hipotesa H5 Entrepreneurial leadership (EL) memoderasi  hubungan high- 1.170 0.242 Data tidak mendukung
Hipotesis T Statistic P Value Keterangan performance  work  system (HPWS)  terhadap employee performance (EP) hipotesa H6 Entrepreneurial Leadership (EL)  memoderasi  hubungan employee creativity (EC) dengan employee performance (EP) 2.055 0.040 Data mendukung hipotesa H7 High-performance work system (HPWS)  berpengaruh positif  pada work  well-being (WB) 4.450 0.000 Data mendukung hipotesa H8 Work well-being (WB) berpengaruh  positif  pada employee creativity (EC) 2.747 0.006 Data mendukung hipotesa
Tabel 3 menunjukkan hasil uji signifikansi. T-statistik > 1,96 dan P < 0,05 menunjukkan pengaruh  yang  signifikan.  Tabel  3  menolak  H2  dan  H5.  Variabel  sistem  kerja  kinerja  tinggi berpengaruh langsung terhadap kreativitas karyawan dengan T-statistik sebesar 5,383 (>1,96) dan nilai P sebesar 0,000. (0,05). Sistem kerja berkinerja tinggi berpengaruh langsung terhadap kinerja  karyawan  dengan  T-statistic  sebesar  0,856  (1,96),  nilai  P  sebesar  0,393  (>0,05),  dan employee  inventiveness  sebesar  2,690  (>1,96)  dan  0,007  (>0,05).  (0,05).  Pengaruh  tidak langsung  terhadap  kreativitas  karyawan  yang  memediasi  hubungan  antara  lingkungan  kerja berkinerja tinggi dengan kinerja karyawan memiliki T-statistik sebesar 2,518 (>1,96) dan nilai P sebesar 0,012. (0,05). Kepemimpinan wirausaha memiliki skor 1,170 (1,96) dan nilai P 0,242 (>0,05)  untuk  menentukan  apakah  struktur  kerja  berkinerja  tinggi  memoderasi  kinerja karyawan. Kepemimpinan kewirausahaan memoderasi pengaruh inovasi staf terhadap kinerja dengan  T-statistik  2,055  (>1,96)  dan  nilai  P  0,040.  (0,05).  Sistem  kerja  berkinerja  tinggi berpengaruh  langsung  terhadap  kesejahteraan  kerja  dengan  T-statistik  4,450  (>1,96),  P sebesar 0,000 (0,05), dan kreativitas karyawan dengan T-statistik 2,747 (>1,96), nilai P sebesar 0,006. (0,05).
Penelitian  ini  mengkaji  HPWS,  kreativitas  karyawan,  kinerja,  kepemimpinan kewirausahaan,  dan  kesejahteraan  kerja.  di  kalangan  pekerja  otomotif  selama  COVID-19. Penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  sistem  kerja  berkinerja  tinggi  mempengaruhi  kreativitas karyawan.  Menerapkan  sistem  kerja  berkinerja  tinggi  dengan  memberikan  pelatihan  dan pemberdayaan  yang  tepat,  memberikan  informasi  tentang  pekerjaan,  memberikan kesempatan  kepada  karyawan  untuk  berkontribusi  dalam  pengambilan  keputusan,  dan mendorong karyawan untuk berkomunikasi dengan rekan kerja untuk bertukar informasi dan membangun  kerja  tim  membantu  karyawan  menghasilkan  lebih  inovatif  bekerja  dan memotivasi  mereka  untuk  bekerja  lebih  keras.  Menurut  Ximenes  et  al.  (2019),  Riana  dkk. (2020), Al-Ajlouni (2021), dan Anggiani & Anita (2021), menerapkan struktur kerja berkinerja tinggi dapat membantu pekerja menciptakan ide-ide inovatif. Struktur kerja berkinerja tinggi memengaruhi persepsi dan pengalaman kerja karyawan, yang mendorong kreativitas (Miao & Cao, 2019).
Penelitian  ini  tidak  dapat  menetapkan  bahwa  sistem  kerja  berkinerja  tinggi meningkatkan  kinerja  karyawan.  Sistem  kerja  berkinerja  tinggi  dapat  meningkatkan produktivitas  staf.  Dalam  penelitian  ini,  sistem  kerja  kinerja  tinggi  otomotif  tidak  dapat meningkatkan kinerja karyawan. Temuan ini bertentangan dengan Pranogyo et al. (2021), yang menemukan  bahwa  sistem  kerja  berkinerja  tinggi  meningkatkan  kinerja  karyawan.  Karena
dengan  adanya  wabah  COVID-19,  sistem  kerja  berkinerja  tinggi  seperti  pelatihan, pengembangan,  dan  pemberdayaan  sulit  untuk  diadopsi,  sehingga  pekerja  tidak  dapat memenuhi persyaratan kualitas perusahaan. Menurut Paramanandana dan Kistyanto (2021), sistem kerja berkinerja tinggi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan selama pandemi COVID-19, yang menghambat praktik SDM seperti pelatihan, pengembangan, dan keterlibatan karyawan. COVID-19. Selama epidemi, sulit bagi organisasi untuk mengembangkan lingkungan di  mana  para  pekerja  dapat  berkomunikasi  dan  berbagi  pengetahuan  tentang  kewajiban mereka  untuk  memenuhi  pekerjaan  mereka.  Namun,  pandemi  COVID-19  membutuhkan individu untuk menghindari interaksi (Maulidina & Frianto, 2021). Ini menghambat transmisi informasi dan memengaruhi kinerja staf dalam menyelesaikan tugas sesuai jadwal.
Penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  inovasi  staf  meningkatkan  kinerja.  Kreativitas karyawan  adalah  seberapa  besar  mereka  mencari  pengetahuan  atau  ide  segar  untuk memecahkan masalah pekerjaan. Kreativitas membantu karyawan mencapai tujuan organisasi dengan  menghasilkan  hal-hal  baru  (Kurniawati  &  Siahaan,  2021).  Menurut  penelitian sebelumnya,  daya  cipta  karyawan  memengaruhi  kinerja  (Ximenes  et  al.,  2019;  Sartika  et  al., 2019;  Tan  &  Wu,  2021).  Hal  ini  menggambarkan  bahwa  operator  pabrik  membutuhkan kreativitas  karyawan  untuk  mengembangkan  solusi  baru  terhadap  masalah  dengan menyarankan  cara  baru  atau  item  baru  untuk  meningkatkan  kualitas  produk  mobil.  Oleh karena  itu  mengadopsi  ide-ide  baru  membutuhkan  jadwal  sehingga  staf  dapat  mulai  dan selesai  tepat  waktu.  Penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  sistem  kerja  berkinerja  tinggi meningkatkan  kreativitas  karyawan.  Penemuan  karyawan  juga  meningkatkan  kinerja. Keempat,  struktur  kerja  berkinerja  tinggi  secara  tidak  langsung  memengaruhi  kreativitas karyawan  melalui  kinerja.  Akibatnya,  daya  cipta  karyawan  memediasi  penyelidikan  kami. Variabel sistem kerja kinerja tinggi mempengaruhi kinerja karyawan tanpa dimediasi oleh daya cipta karyawan.
Dalam  penelitian  ini  tidak  dapat  membuktikan  bahwa entrepreneurial  leadership memperkuat  dalam  hubungan  antara high-performance  work  system dengan employee performance. Peran pemimpin memberikan berbagai cara dan memberikan solusi yang tepat untuk  menerapkan  sistem  SDM  yang  tepat  untuk  meningkatkan employee  performance. Namun,  pada  penelitian  ini  untuk  meningkatkan  hubungan high-performance  work  system terhadap employee performance tidak dapat dipastikan dengan entrepreneurial leadership. Hal ini  mungkin  disebabkan  karena  peran  pemimpin  yang  kurang  maksimal  dalam  memberikan arahan  yang  tepat  untuk  penerapan high-performance work  system yang  berdampak menurunnya employee  performance. Hal  ini  sejalan  dengan  penelitian  Hasmin  (2017) menyatakan  bahwa  peran entrepreneurial  leadership sulit  digunakan  sebagai  pendorong karyawan dalam melaksanakan tugas dan fungsi secara maksimal yang mendukung employee performance. Terlebih  dengan  kemuculan  situasi  pandemi  Covid-19  ini,  yang  memungkinkan peran leadership tidak efektif dalam mendukung dalam penerapan praktik high-performance work  system seperti  pelatihan,  pengembangan,  partisipasi  karyawan,  serta  pemberian informasi  mengenai  masalah  bisnis  yang  sedikit  terhambat  untuk  diberikan  selama  pandemi Covid-19,  sehingga  pemimpin  tidak  berani  untuk  bertindak  mengambil  resiko  dengan  begitu employee performance mengalami penurunan yang dikarenakan terhambatnya informasi yang diberikan yang menyebabkan karyawan tidak dapat memulai dan menyelesaikan pekerjaannya dengan tepat waktu.
Selanjutnya,  penelitian  ini  terbukti  bahwa entrepreneurial  leadership dapat memperkuat  hubungan  antara employee  creativity dengan employee  performance. Peran entrepreneurial  leadership menjadi  pendorong  pemimpin  untuk  berpikir  kreatif  dalam melakukan  pekerjaannya,  sehingga  juga  menghasilkan  peningkatan  terhadap employee performance .  Sejalan  dengan  beberapa  penelitian  sebelumnya  telah  membuktikan  bahwa entrepreneurial  leadership memoderasi  hubungan employee  creativity dengan employee
performance (Ximenes  e t  al .,  2019;  Shafi et  al .,  2020;  Riana et  al .,  2020).  Melalui entrepreneurial  leadership memberikan  kemampuan  terhadap  pemimpin  dalam  memotivasi karyawannya dimana kemampuan pemimpin dalam menghasilkan ide baru, berani bertindak mengambil  resiko,  serta  mendorong  karyawan  dengan  menunjukkan  semangatnya  untuk merangsang  karyawan  agar  dapat  mengembangkan  kreativitasnya.  Selain  itu,  Kemampuan yang dimiliki pemimpin juga dapat meningkatkan employee performance dengan memotivasi kepada  anggotanya  (Syah et  al. 2020).  Dengan  demikian,  sikap  pemimpin  menjadi  peran penting untuk medukung arah strategi baru dalam mencari sebuah solusi dalam mendorong employee  performance dengan  membangun employee  creativity ,  sehingga  pemimpin  dapat memobilisasi  untuk  beradatapsi  terhadap  perubahan  lingkungan  yang  kompleks.  untuk pemecahan masalah yang ada dalam perubahan lingkungan yang kompleks ini.
Sistem  kerja  berkinerja  tinggi  meningkatkan  kesejahteraan  kerja,  menurut  penelitian selanjutnya.  Sistem  kerja  berkinerja  tinggi  yang  solid  membuat  orang  merasa  nyaman  dan senang dalam pekerjaannya. Menurut Huang dkk. (2015), praktik sistem kerja berkinerja tinggi di  perusahaan  menghasilkan  lingkungan  kerja  yang  menyenangkan  yang  membantu  orang beradaptasi  dan  menangani  pekerjaan  mereka  serta  memahami  perasaan  sejahtera  yang tinggi.  Penerapan high-performance  work  system dengan  memberikan  imbalan  atau reward, serta  memberikan  promosi  untuk  jenjang  karir  karyawan  dapat  membangkitkan  semangat karyawan  dalam  melaksanakan  pekerjaannya.  Pemberian  imbalan  atau reward maupun promosii jenjang karir merupakan feedback atas jasa karyawan pada hasil dari aktivitas yang dilakukan (Sidabutar, Syah, & Anindita, 2016). Dengan demikian, perlu diberikan yang tepat, sesuai  dan  jelas  untuk  mengurangi  kelelahan  emosional,  kecemasan,  dan  stres  dibawah tekanan pekerjaan. Beberapa penelitian sebelumnya juga menjelaskan bahwa penerapan high- performance  work  system yang  tepat  sangat  diperlukan  untuk  meningkatkan  kesejahteraan karyawan,  sehingga  karyawan  tidak  merasa  tertekan  selama  bekerja (e.g Zhang et  al,. 2015; Miao & Cao, 2019; Cao et al., 2020).
Kemudian,  penelitian  ini  telah  membuktikan  bahwa  adanya  pengaruh  positif work well-being terhadap employee  creativity. Hal  ini  sejalan  dengan  pernyataan  Singh  (2021) bahwa  kesejahteraan  mengarah  pada  pemikiran  bebas  yang  memungkinkan  untuk memanfaatkan  akan  menghasilkan  ide-ide  baru  dalam  meningkatkan  peluang  kreatif.  Hal dapat  disimpulkan  bahwa employee  creativity memiliki  hubungan  yang  kuat  dengan  respon emosional  karyawan.  Penelitian  sebelumnya  mengamati  bahwa  adanya  faktor  penentu kesejahteraan  kerja  dapat  mempengaruhi  kreativitas  diantaranya  kesehatan  dan  kebahagian karyawan, merasa senang, pengaruh keberhasilan atau kegagalan karyawan yang disebabkan oleh faktor lain, stres kerja, serta kepuasan yang dirasakan karyawan (Qaisar & Malik, 2015; Bücker et  al., 2018;  Ogenyi,  2018).  Dengan  adanya Work  well-  being karyawan  dapat merangsang  kreativitas  dengan  mendorong  emosional  dan  perilaku  karyawan.  Semakin karyawan  merasa  bahagia  semakin  karyawan  memiliki  kesejahteraan  yang  tinggi  dengan begitu  karyawan  merasa  puas  dan  nyaman  dengan  pekerjaan  saat  ini,  sehingga  karyawan terstimulasi  untuk  menciptakan  hal  yang  baru  dalam  meningkatkan  pekerjaannya  untuk menerapkannya selama bekerja.

## 5. Penutup
Penelitian  ini  menemukan  bahwa  sistem  kerja  berkinerja  tinggi  meningkatkan kreativitas karyawan. Kinerja karyawan tidak terpengaruh oleh sistem kerja berkinerja tinggi. Penelitian ini juga menunjukkan bahwa kreativitas karyawan mempengaruhi kinerja karyawan, memediasi hubungan antara sistem kerja kinerja tinggi dan kinerja. Kepemimpinan wirausaha dapat  mengontrol  hubungan  antara  kreativitas  dan  kinerja  karyawan,  tetapi  tidak  antara struktur kerja berkinerja tinggi dan kinerja karyawan. Penelitian ini juga menunjukkan bahwa
sistem  kerja  berkinerja  tinggi  meningkatkan  kesejahteraan  kerja  pekerja  manufaktur,  yang dapat  meningkatkan  kreativitas.  Pada  penelitian  ini  responden  memilih  kriteria  yang  kurang tepat  untuk  dijadikan  obyek  penelitian  yaitu  karyawan  yang  bekerja  pada  bagian  operator, karena pada penelitian ini terdapat variabel tingkat kreativitas karyawan, sedangkan karyawan operator tidak kreatif karena mereka harus mematuhi SOP perusahaan, sehingga penelitian ini perlu  diperbaiki.  Kedua,  penelitian  ini  berfokus  pada  bisnis  otomotif.  Oleh  karena  itu, penelitian ini belum diverifikasi untuk mencocokkan hasil dari industri lain.
Akhirnya,  penelitian  ini  mengkaji  struktur  kerja  berkinerja  tinggi  dan  kreativitas, kinerja,  dan  kesejahteraan  karyawan.  Menurut  penelitian  (Maung,  2020),  sistem  kerja berkinerja  tinggi  memengaruhi  kebahagiaan  kerja,  sehingga  faktor  tambahan  harus dimasukkan ke penelitian selanjutnya. Konsekuensi manajemen juga penting. Awalnya, sistem SDM  dari  sistem  kerja  berkinerja  tinggi  harus  memberikan  pelatihan,  pertumbuhan, penghargaan,  dan  jalur  karir  yang  jelas  untuk  memotivasi  karyawan  meningkatkan  kinerja. Kedua,  sistem  kerja  berkinerja  tinggi  juga  harus  mampu  mendorong  kreativitas  karyawan melalui  pelatihan,  mempromosikan  pekerjaan  yang  disukai,  menyampaikan  pengetahuan bisnis, menciptakan kontak dengan rekan kerja, dan melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan  untuk  membantu  mereka  berpikir  kreatif.  dengan  memiliki  dan  menasihati pemecahan masalah. Terakhir, konsep segar untuk menjual barang membutuhkan pemimpin yang inovatif. Pemimpin juga dapat menginspirasi pekerja dengan komentar yang baik. Oleh karena itu, supervisor harus meningkatkan moral dengan membangun lingkungan kerja yang menyenangkan untuk membantu pekerja menyelesaikan tugasnya tepat waktu.

## Daftar Pustaka
Adam, J. K., Indradewa, R., & Syah, T. Y. R. (2020). The Leadership Styles Impact, In Learning Organizations, And Organizational Innovation Towards Organizational Performance Over Manufacturing  Companies,  Indonesia. Journal  of  Multidisciplinary  Academic  63  JoMA,
04(02), 63–69. https://kemalapublisher.com/index.php/JoMA/article/view/423
Ahmed, H., & Sigamony, C. (2020). Effect of Employee Creativity on Project Performance with the  Mediating  Role  of  Knowledge  Sharing  and  Moderating  Role  of  Openness  to Experience. Global Social Sciences Review, V(II), 137–148. https://doi.org/10.31703/gssr.2020(v-ii).13
Aishah,  H.  N.,  Ahmad,  N.  H.,  &  Thurasamy,  R.  (2020).  Entrepreneurial  Leadership  and Sustainable  Performance  of  Manufacturing  SMEs  in  Malaysia :  The  Contingent  Role  of Entrepreneurial Bricolage. 1–21. https://doi.org/10.3390/su12083100
Akhtar, A., Nawaz, M. K., Mahmood, Z., & Shahid, M. S. (2016). Impact of High Performance Work Practices on Employees’ Performance in Pakistan: Examining the Mediating Role of Employee Engagement. Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences , 10(2), 130– 150.
Al-Ajlouni, M. I. (2021). Can high-performance work systems (HPWS) promote organisational innovation?  Employee  perspective-taking,  engagement  and  creativity  in  a  moderated mediation  model.  Employee  Relations,  43(2),  373–397.  https://doi.org/10.1108/ER-09- 2019-0369
Andrews,  F.  M.,  &  McKennell,  A.  C.  (1980).  Measures  of  self-reported  well-being:  their affective,  cognitive,  and  other  components.  Social  Indicators  Research,  8(2),  127–155. https://doi.org/10.1007/BF00286474
Anggiani,  S.,  &  Anita,  T.  L.  (2021).  The  Role  of  Employee  Creativity  as  a  Mediator  between High-Performance  Work  Practice,  Innovative  Behavior,  and  Sustainble  competitive advantage in the Hotel Industry. 22(2), 67–80.
Anitha,  J.  (2014).  Determinants  of  employee  engagement  and  their  impact  on  employee performance. International  Journal  of  Productivity  and  Performance  Management , 63(3), 308–323. https://doi.org/10.1108/IJPPM-01-2013-0008
Anju, E., & Mathew, A. (2017). Entrepreneurial leadership: A new managerial chore in the era of rampant changes. International Journal of Applied Research , 3(7), 744–746.
Arefin, M. S., Alam, M. S., Islam, M. R., & Rahaman, M. (2019). High-performance work systems and  job  engagement:  The  mediating  role  of  psychological  empowerment. Cogent Business and Management, 6(1), 1–17. https://doi.org/10.1080/23311975.2019.1664204
Boxall,  P.,  &  Macky,  K.  (2014).  High-involvement  work  processes,  work  intensification  and employee well-being. 28(6), 963–984. https://doi.org/10.1177/0950017013512714
Bücker, S., Nuraydin, S., Simonsmeier, B. A., Schneider, M., & Luhmann, M. (2018). Subjective well-being  and  academic  achievement: A  meta-analysis.  Journal  of  Research  in Personality , 74, 83–94. https://doi.org/10.1016/j.jrp.2018.02.007
Cao,  M.,  Zhao,  Y.,  &  Zhao,  S.  (2020).  Facilitating  the  implementation  process  of  high- performance work systems: The role of authentic leadership. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.550711
Chai,  L.,  &  Xiao,  Y.  (2018).  High-Performance  Work  System  and  Employee  Innovation Performance:  The  Role  of  Obse  and  Power  Distance  Orientation.  56(Febm),  404–409. https://doi.org/10.2991/febm-18.2018.93
Chiang,  Y.  H.,  Hsu,  C.  C.,  &  Shih,  H.  A.  (2015).  Experienced  high  performance  work  system, extroversion  personality,  and  creativity  performance. Asia  Pacific  Journal  of Management, 32(2), 531–549. https://doi.org/10.1007/s10490-014-9403-y Dahkoul, Z. M. (2018). The Determinants of Employee Performance in Jordanian Organization.
5, 11–17. https://doi.org/10.17261/Pressacademia.2018.780
Do, H. (2016). High-performance work systems and organisational performance: Evidence from the vietnamese service sector. June, 1–290.
Francis,    O.  R.,  Onuoha,    B.  C.,  &  Nwede,  I.  G.  (2018).  Employee  Emotions  and  Cretivity  in Advertising Agencies in Port Hardcourt. 4(4), 118–143.
Grant, A. M., Christianson, M. K., & Price, R. H. (2007). Happiness, Health, or Relationships? Managerial Practices and Employee Well-Being Tradeoffs. 51–64.
Hair, J. F., Page, M., & Brunsveld, N. (2020). Essentials of Business Research Methods Fourth Edition. In Routledge Taylor & Francis Group. Routledge.
Harpan,  I.,  &  Draghici,  A.  (2014).  Debate  on  the  multilevel  model  of  the  human  capital measurement. Procedia  -  Social  and  Behavioral  Sciences ,  124(0),  170–177. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.02.474
Hasmin,  E.  (2017).  Effect  of  Transformational  Leadership  on  Employee  Job  Satisfaction  and Performance. SSRN Electronic Journal , 43. https://doi.org/10.2139/ssrn.2968062
Hassan,  M. U. Malik, A. A., Hasnain, A., Faiz, M. F., & Abbas, J. (2013). Measuring employee creativity and its impact on organization innovation capability and performance in the banking  sector  of  pakistan. World  Applied  Sciences  Journal ,  24(7),  949–959. https://doi.org/10.5829/idosi.wasj.2013.24.07.13253
Hsu, Y. (2016). The Relationships among Transformational Leadership , Employees ’ Learning Abilities , Creativity , and Job Performance. The Journal of Human Resource and Adult Learning , 12(1), 107–115.
Huang,  L.,  Ahlstrom,  D.,  Lee,  A.  Y.  P.,  Chen,  S.,  &  Hsieh,  M.  (2015).  High  performance  work systems,  employee  well-being,  and  job  involvement:  an  empirical  study. The  Eletronic Library , 34(1), 1–5.
Husin,  N.  H.,  &  Gungkang,  A.  S.  (2017).  High  Performance  Work  Systems  And  Employee  Job Performance: Evidence From Banking Sector In Malaysia. J ournal of Global Business and Social Entrepreneurship , 1(3), 62–74. http://gbse.com.my/v1no3jan17/Paper-45-.pdf Ibrahim,    N.  H.,  &  Haron,  D.  shireen.  (2016).  Conceptualizing  Employee  ’  s  Creativity  And Innovation For Effective Leadership. November 2014.
Imran, R., Shabbir, M. S., & Arshad, M. (2020). High-Performance Work System: An Important Link  Between  Transformational  Leadership  and  Job  Performance.  22(1),  217–231. https://doi.org/10.17512/pjms.2020.22.1.14
Irawati, R., & Carollina, D. A. (2017). Faktor yang Mempengaruhi Beban Kerja. Inovbiz: Jurnal Inovasi  Bisnis,  5(1),  51.  https://media.neliti.com/media/publications/236276-analisis- pengaruh-beban-kerja-terhadap-k-9514b0dc.pdf
Ismail,  H.  N.,  Iqbal,  A.,  &  Nasr,  L.  (2019).  Employee  engagement  and  job  performance  in Lebanon:  the  mediating  role  of  creativity. International  Journal  of  Productivity  and Performance  Management ,  68(3),  506–523.  https://doi.org/10.1108/IJPPM-02-2018- 0052
Jatmika, D., & Andarwati, M. (2017). Pengaruh Pengembangan Sumberdaya Manusia Terhadap Kinerja  Pegawai  Melalui  Kepuasan  Kerja  Pegawai  Kementrian  Agama  Di  Jombang. Seminar Nasional Sistem Informasi, 2(1), 395–407.
Keyes, C. L. M. (1998). Social Well-Being (pp. 121–140).
Kurniawan,  J.  C.,  &  Nugroho,  Y.  A.  B.  (2021).  Pengaruh  Employee  Creativity  Terhadap  Job Performance Yang Dimediasi Oleh Job Satisfaction Pada Karyawan Xyz Hospitality Kota Bandung. Jurnal Manajemen, 18(1), 54–64. https://doi.org/10.25170/jm.v18i1.2266
Kurniawati,  I.,  &  Siahaan,  E.  (2021).  Influence  of  Creativity,  Self  Efficacy,  and  Social  Skills Toward  Performance  of  Banking  Employees. Journal  of  Management  Analytical  and Solution.
https://talenta.usu.ac.id/jomas/article/view/6288%0Ahttps://talenta.usu.ac.id/jomas/ar ticle/download/6288/3893
Larsen, R. J., & Ketelaar, T. (1989). Extraversion, neuroticism and susceptibility to positive and negative  mood  induction  procedures.  Personality  and  Individual  Differences,  10(12), 1221–1228. https://doi.org/10.1016/0191-8869(89)90233-X
Lee, L.-Y., & Tan, E. (2012). Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business the Influences of Antecedents on Employee Creativity and Employee Performance: a Meta- Analytic Review. 984–996.
Li, C., Naz, S., Shafique,  M. A., Khan, Kusi, B., & Murad, M. (2019). An empirical investigation on  the  relationship  between  a  high-performance  work  system  and  employee performance : measuring a mediation model through partial least squares – structural equation modeling. 397–416.
Lockett, A., Koryak, O., Mole, K. F., Hayton, J. C., Ucbasaran, D., & Hodgkinson, G. P. (2015). Entrepreneurial  leadership,  capabilities  and  firm  growth.  International  Small  Business Journal: Researching Entrepreneurship, 33(1), 89–105. https://doi.org/10.1177/0266242614558315
Mahdi,  S.  M.,  Sourchi,  R.,  &  Liao,  J.  (2015).  Understanding  High  Performance  Work  System (HPWS) as Related to creativity and Job Engagement in Kurdistan and Canada. European Journal of Business and ManagementOnline) , 7(20), 2222–2839.
Mamun,    A.  A.,  Ibrahim,  M.  D.,  Yusoff,  M.  N.  H.  Bin,  &  Fazal,  S.  A.  (2018).  Entrepreneurial leadership,  performance,  and  sustainability  of  micro-enterprises  in  Malaysia. Sustainability (Switzerland), 10(5), 1–23. https://doi.org/10.3390/su10051591
Maulidina,  A. N., & Frianto, A. (2021). Pengaruh high performance work system (hpws) dan konflik peran terhadap kepuasan kerja. 9(2018), 522–535.
Maung, K. M. (2020). The Effect of High Performance Work sYstem on Employee Job Satistion and  Performance(Case  of  Banking  Industry  in  Myanmar). South  East  Asia  Journal  of Contemporary Business , 21(5), 240–247.
Meddour,  H.,  Majid,    A.  H.  A.,  &  Abdussalam,    I.  I.  (2019).  Mediating  Effect  Of  Employee Creativity  On  High  Commitment  Management-Performance  Nexus.  2019,  351–360. https://doi.org/10.15405/epsbs.2019.05.02.34
Miao,  R.,  &  Cao,  Y.  (2019).  High-performance  work  system,  work  well-being,  and  employee creativity:  Cross-level  moderating  role  of  transformational  leadership. International Journal  of  Environmental  Research  and  Public  Health, 16(9),  1–24. https://doi.org/10.3390/ijerph16091640
Mwesigwa,  R.,  &  Sophia,  N.  (2014).  Job  Resources,  Employees’  Creativity  and  Fierm Performance of Commercial Banks in Uganda. II(9), 1–14.
Nugraha,  H.  D.,  Rusydi,  M.  I.,  Djohar,  A.,  &  Komaro,  M.  (2020).  Employability  skills  esensial untuk  operator  mesin  dalam  perspektif  industri  manufaktur  logam  dan  mesin.  Taman Vokasi, 8(1), 2. https://doi.org/10.30738/jtv.v8i1.7667
Paramanandana,  H.,  &  Kistyanto,  A.  (2021).  Pengaruh  High-Performance  Work  System terhadap Kinerja Melalui Resiliensi pada Karyawan Bank (The Effect of High Performance Work System on Performance through Resilience in Bank Employees). Journal Ekonomi Bisnis Dan Akuntansi , 8(2), 117–124.
Paudel,  S.  (2018).  Entrepreneurial  leadership  and  business  performance  Effect  of organizational innovation and environmental dynamism. https://doi.org/10.1108/SAJBS- 11-2018-0136
Pranogyo,  A.  B.,  Luddin,  M.  R.,  &  Suyatno,  T.  (2021).  High-Performance  Work  System  and Employee Performance: Case Study at Koja Container Terminal. Journal of Contemporary Issues in Business and Government, 27(3). https://doi.org/10.47750/cibg.2021.27.03.340 Qaisar, M. N. (2015). Determinants of employee health and happiness : a wellness perceptive from Islamic and general point of view at public sector organizations in Islamic Republic of Pakistan. 31, 92–111.
Rahim,  H.  L.,  Abidin,  Z.  Z.,  Mohtar,  S.,  &  Ramli,  A.  (2015).  The  Effect  of  Entrepreneurial Leadership  Towards  Organizational  Performance. International  Academic  Research Journal of Business and Technology , 1(2), 193–200.
Riana, I. G., Aristana, I. N., Rihayana, I. G., Wiagustini, N. L. P., & Abbas, E. W. (2020). High- Performance  Work  System  in  MOderating  Entrepreneurial  Leadership,  Employee Creativity and Knowledge Sharing. 21(1), 328–342. https://doi.org/10.17512/pjms.2020.21.1.24
Ridlwan, M., Purwandari,  D. A., & Syah,  T. Y. R. (2021). The Effect of Situational Leadership and  Organizational  Culture  on  Employee  Performance  Through  Job  Satisfaction. Husnayain Business Review, 1(1), 43–50. https://doi.org/10.54099/hbr.v1i1.13
Rinto, O., & Syah, T. Y. R. (2018). The Influence of Compensation and Motivation Towards the Performance Mediated by Organizational Commitment: Study on HR & GA Employees in PT. Gajah Tunggal TBK, Indonesia. VI(4), 786–804. http://ijecm.co.uk/
Ryan,  R.  M.,  &  Deci,  E.  L.  (2000).  Self-Determination  Theory  and  the  Facilitation  of  Intrinsic Motivation,  Social  Development,  and  Well-Being.  University  of  Dar  Es  Salaam  Library Journal, 55(1), 68–78.
Ryff,  C.  D.,  &  Keyes,  C.  L.  M.  (1995).  The  Structure  of  Psychological  Well-Being  Revisited. Journal of Personality and Social Psychology, 69(4), 719–727. https://doi.org/10.1037/0022-3514.69.4.719
Saifalislam, K. m., Osman, A., & Alqudah, M. . (2014). Human Resource Management Practices: Influence  of  recruitment  and  selection,  and  training  and  development  on  the
organizational performance of the Jordanian Public University. IOSR Journal of Business and Management, 16(5), 43–46. https://doi.org/10.9790/487x-16554346 Sandybayev, A. (2019). Impact of Effective Entrepreneurial Leadership Style on Organizational Performance: Critical Review. International Journal of Economics and Management, 1(1), 47–55.
Sartika,  S.,  Ismail,  D.,  Roli,  T.,  Putra,  I.,  &  Kuala,  U.  S.  (2019).  Creativity  as  a  Mediation  of Personality and Employee Performance: Study in BPK RI Representative of Aceh. 2(06), 12–20.
Shafi,  M.,  Zoya,  Lei,  Z.,  Song,  X.,  &  Sarker,  M.  N.  I.  (2020).  The  effects  of  transformational leadership on employee creativity: Moderating role of intrinsic motivation. Asia Pacific Management Review , 25(3), 166–176. https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2019.12.002
Shahzadi,  I.,  Javed,  A.,  Pirzada,  S.  S.,  Nasreen,  S.,  &  Khanam,  F.  (2014).  Impact  of  Employee Motivation  on  Employee  Performance. European  Journal  of  Business  and ManagementOnline), 6(23), 2222–2839.
Shin, S. J., Jeong, I., & Bae, J. (2018). Do high-involvement HRM practices matter for worker creativity?  a  cross-level  approach. International  Journal  of  Human  Resource Management , 29(2), 260–285. https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1137612 Sidabutar, E., Syah, T. Y. R., & Anindita, R. (2016). The Impact of Compensation, Motivation, and  Job  Satisfaction  on  Employee  Performance. International  Business  Management, 10(20), 4907–4916. https://doi.org/10.3923/ibm.2016.4907.4916
Singh, S. (2021). A review Paper on The Relationship Between Employee Creativity and Work Well-Being. 514(3), 57–63.
Staw,  B.  M.,  Sutton,  R.  I.,  &  Pelled,  L.  H.  (1994).  Employee  Positive  Emotion  and  Favorable Outcomes at the Workplace. Organization Science, 5(1), 51–71. https://doi.org/10.1287/orsc.5.1.51
Syah, T. Y. R., Munthe, R. M., Dewanto, D., & Roespinoedji, R. (2021). The Moderating Effects of Risk and Subjective Norm Perception Towards Consumers’ Trust and Online Purchase Intention. Review  of  International  Geographical  Education  Online ,  11(6),  1268–1279. https://doi.org/10.48047/rigeo.11.06.142
Tan, C. Y., Chuah, C. Q., Lee, S. T., & Tan, C. S. (2021). Being creative makes you happier: The positive  effect  of  creativity  on  subjective  well-being. International  Journal  of Environmental Research and Public Health , 18(14), 1–14.
https://doi.org/10.3390/ijerph18147244
Tan, E., & Wu, W. (2021). The effects of Person-Supervisor fit and Psychological Empowerment on Employee Creativity and Employee ’ s Performance. 529–541.
Tang, G., Yu, B., Cooke, F. L., & Chen, Y. (2017). High-performance work system and employee creativity:  The  roles  of  perceived  organisational  support  and  devolved  management. Personnel Review, 46(7), 1318–1334. https://doi.org/10.1108/PR-09-2016-0235
Tang, Y., & Chang, C. (2010). Impact of role ambiguity and role conflict on employee creativity. African Journal of Business Management, 4(6), 869–881.
Wahyuni,    N.  P.  D.,  Purwandari,    D.  A.,  &  Syah,    T.  Y.  R.  (2019).  Transactional  Leadership  ,
Motivation and Employee Performance. 156–161.
Wenjing,  C.,  Wei,  S.,  &  Shuliang,  Z.  (2013).  An  Empirical  Study  on  the  Effects  of  Creative
Personality  and  Job  Autonomy  on  Individual  Innovation  Performance  of  Knowledge Workers. International Business and Management, 6(2), 24.
https://doi.org/10.3968/j.ibm.1923842820130602.1045
Wibowo,  A. S. C. (2013). Pengaruh Pelatihan Dan Kreativitas Terhadapkinerja Karyawan Bagian Teknisi  Pada  Pt.  Perusahaan  Listrik  Negara  (Persero)Area  Bojonegoro.  Jurnal  Ilmu Manajemen (JIM), 1(4).
Wright,  T.  A., & Walton,  A. P. (2003). affect, psychological well-being and creativity : results of a field study.
Xiaomei, Z., Huanqing, Z., & Lingwei, K. (2013). Effects of high performance work systems on employee  performance:  psychological  contract  breach  as  mediator.  152–156. https://doi.org/10.2991/iaw-sc.2013.33
Ximenes,  M.,  Supartha,  W.  G.,  Dewi,    I.  G.  A.  M.,  &  Sintaasih,  D.  K.  (2019).  Entrepreneurial leadership  moderating  high  performance  work  system  and  employee  creativity  on employee  performance.  Cogent  Business  and  Management,  6(1),  1–13. https://doi.org/10.1080/23311975.2019.1697512
Zhang,  M.,  Zhu,  C.  J.,  Dowling,  P.  J.,  &  Bartram,  T.  (2015).  Exploring  the  effects  of  high- performance work systems (HPWS) on the work-related well-being of Chinese hospital employees. International Journal of Human Resource Management , 24(16), 3196–3212. https://doi.org/10.1080/09585192.2013.775026
Zhang, Y., Li, J., Song, Y., & Gong, Z. (2020). Radical and incremental creativity : associations with work performance and well-being. https://doi.org/10.1108/EJIM-12-2019-0351
Zheng,  X.,  Zhu,  W.,  Zhao,  H.,  &  Zhang,  C.  (2015).  Employee  well-being  in  organizations:
Theoretical model, scale development, and cross-cultural validation. Journal of Marriage and Family , 36(1), 621–644. https://doi.org/10.1002/job