## KONSEPTUALISASI PENINGKATAN MUTU PENDIDIKAN TINGGI MELALUI TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

## Imam Azhar
IAI Tarbiyatut Tholabah Kranji Paciran Lamongan
Email: aznachubsi@gmail.com

## ABSTRACT
Total  Quality  Management  is  a  philosophy  of  continous improvement,  which  can  provide  any  educational  institution  with  3 set  of  practical  tools  for  meeting  and  exceeding  present  and  future customers  needs,  wants  and  expectation.  In  modern  concept,  the higher  education  is  service  industrial  that  should  pay  any  attention and  focus  on  customers  needs,  wants  and  expectations  that  is students themselves and their prospective jobs. The implementation concept  of  TQM  in  higher  education  will  be  successful  if  it  is supported  by  involving  and  empowering  the  employees  at all  levels of  institution,  such  as;  decision  making  and  problem  solving,  There must  be  a  strategic  planning,  as  the  engine  of  quality  improvement to  guide  the  running  of  institution  in  realizing  the  customers satisfaction,  good  and  visoned  management  as  the  main  factor  of quality improvement process, and forming an effective team work for quality.
Key words : Total Quality Management, Higher education Management,

## PENDAHULUAN
Dalam  Undang-Undang  Nomor  20  tahun  2003  tentang  Sistem  Pendidikan Nasional,  Pasal  3, digariskan  bahwa  “tujuan  pendidikan  nasional  adalah mengembangkan  potensi  peserta  didik  agar  menjadi  manusia  yang  beriman  dan bertakwa  kepada  Tuhan  Yang  Maha  Esa,  berakhlak  mulia,  sehat,  berilmu,  cakap, kreatif,  mandiri,  dan  menjadi  warga  negara  yang  demokratis  serta  bertanggung jawab. ” 1
Sejauh ini, rumusan tujuan ideal di atas, masih merupakan cita-cita yang entah sampai  kapan  akan  terealisasi.  Ini  disebabkan  banyak  faktor,  mulai  dari  tidak berjalannya  sistem  pendidikan  yang  telah  digariskan  sampai  pada  implementasi pembelajaran  yang  terjadi  dalam  ruang  kelas.  Intinya,  persoalan  pelik  yiang  melanda
1 Departemen  Agama  RI  Direktorat  Jenderal  Kelembagaan  Agama  Islam,  Memahami Paradigma  Baru  Pendidikan  Nasional  dalam  Undang-undang  Sistem  Pendidikan  Nasional, (Jakarta: Departemen Agama, 2003), hal.  34.
dunia  pendidikan  di  Indonesia  adalah  terletak  pada  sumber  daya  manusia  ( human resources ).
Sebagaimana dipahami bersama, bahwa sumber daya manusia memiliki peran vital  dalam  perencanaan,  pelaksanaan,  dan  kontrol  terhadap  serangkaian  proses pendidikan,  mereka  jualah  yang  menjadi  faktor  utama  dalam  menentukan  tingkat kualitas pendidikan. Terlebih lagi saat ini, di mana dunia berada pada era milinial yang ditandai  dengan vilositas (kecepatan).  Dalam  era  ini,  informasi,  keputusan,  dan tindakan  akan  berlangsung at  the  Speed  of  thought .  Hal  ini  akan  mengarah  pada semakin  cepatnya  perubahan  karakteristik  bisnis  dan  jasa,  semakin mudahnya  akses informasi, berubahnya gaya hidup dan ekspektasi konsumen terhadap dunia bisnis dan jasa, serta makin cepatnya perbaikan kualitas dan penyempurnaan proses bisnis dan jasa termasuk pendidikan.
Sejalan  dengan  pandangan  di  atas,  Notoatmojo  mengatakan  bahwa  suatu organisasi  bisnis  atau  organisasi  jasa  seperti  institusi  pendidikan,  agar  mampu menyesuaikan  diri  dengan  tuntutan  kemajuan  ilmu  pengetahuan  dan  teknologi,  maka sumber  daya manusia perlu dikembangkan secara terencana,  terarah, intensif, efektif dan efesien dalam proses pembangunan. 2 Organisasi jasa yang dimaksud oleh penulis dalam  konteks  ini  adalah  pendidikan  tinggi.  Ini  disebabkan  oleh  karakteristik pendidikan  tinggi  itu  sendiri  sebagai center  of  excellence. Dengan  karaktristik demikian,  pendidikan  tinggi  jelas  harus  melakukan repositiong dalam  konteks lingkungan  eksternal  melalui  upaya restructuring internal  yang  terencana dengan  baik ( well-planned ), dilaksanakan dengan baik ( well-actuated ), dan dievaluasi dengan baik secara berkesinambungan ( well
evaluated/controlled ) dalam bingkai semangat continous improvement .
Upaya-upaya  sebagaimana  disebutkan  di  atas,  menurut  Drucker  dalam Tjiptono,  merupakan  langkah  strategis  dalam  menyiapkan  lulusan  pendidikan  tinggi yang memiliki daya saing tinggi  dengan membentuk sikap intelektual yang mencakup penguasaan  cara  belajar  untuk  belajar  ( learning  to  learn )  yang  ditunjang  oleh  empat pilar; learning  to  live  together ; learning  to  know , learning  to  do ,  dan learning  to  be . 3 Pada  gilirannya  nanti,  lulusan  tersebut  memiliki  karakteristik;  kritis  dan  berprestasi akademik,  berjiwa  wiraswasta,  kreatif  dan  mandiri  (mampu  belajar  untuk  belajar),
2 Soekidjo Notoatmodjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Rhineka Cipta, 1998), hal.  20.
3 Fandy  Tjiptono,  Aplikasi  TQM  dalam  Manajemen  Pendidikan  tinggi. Manajemen Usahawan Indonesia . 2002, 11 (27), hal.  7-13.
menguasai  lebih  dari  satu  ketrampilan,  berkemampuan  tinggi  dalam  berkomunikasi antar-pribadi,  memiliki  pemahaman  lintas  budaya  ( cross-cultural  understanding ), berpotensi  sebagai  pemimpin,  mampu  merancang  sendiri  jalur  karir  yang diharapkannya ( employability ), etis dan memiliki standar moral yang tinggi, dan mampu membentuk masyarakat belajar atau community that learn . 4
Rohman  mengemukakan  bahwa  untuk  menyediakan  sumber  daya  manusia dengan  kapasitas  dan  kapabilitas  yang  baik,  maka  diantaranya  dibutuhkan  suatu model  pendidikan  yang  efektif. 5 Sebab  peningkatan  kualitas  sumber  daya  manusia merupakan  suatu  proses  integral  dengan  peningkatan  kualitas  pendidikan  itu  sendiri. Agar  tidak  mengulangi  kesalahan  praktek  pendidikan  yang  telah  terjadi  selama  ini, Azzahari (2000) mengungkapkan bahwa, sudah waktunya dunia pendidikan khususnya pendidikan tinggi dapat mengantisipasi persaingan global yang semakin ketat, dengan tidak  mengabaikan  strategi  pengembangan  pendidikan  terpadu  dan  dilandasi  visi pendidikan  tinggi  yang  mampu  melihat  keberlakuannya  untuk  masa  yang  jauh  ke depan, perubahan manajemen yang lebih mengarah pada perbaikan berkesinambungan ( continous improvement ), kepemimpinan partisipatif, pelibatan dan pemberdayaan  karyawan,  kerjasama  tim  untuk  membuat  dan  mengembangkan perancanaan strategis ( strategic planning ) dan orientasi budaya. 6
Untuk  mencapai  tujuan  sebagaimana  dikemukakan  di  atas,  tulisan  ini dimaksudkan  untuk  menjadi  salah  satu  gagasan  konseptual  dalam  melakukan perubahan manajemen pendidikan berkualitas dengan  meminjam konsep manajemen industri modern yaitu Total Quality Management. Dalam prakteknya , Pendidikan tinggi seyogyanya memandang bahwa proses pendidikan tinggi adalah sebagai suatu usaha peningkatan  atau  perbaikan  terus  menerus  ( continous  process  improvement )  yang dimulai  dari  sederet  siklus  sejak  adanya  ide-ide  untuk  menghasilkan  lulusan  yang berkualitas,  pengembangan kurikulum, proses pembelajaran sampai ikut bertanggung jawab untuk memuaskan para pengguna lulusan tersebut. 7
4 Peter Senge, et al. Schools That Learn, A Fifth Discipline Resources , (London: Nicholas Brealey,  2000), hal.  56.
5 Arie  Rohman,  Tantangan  Memasuki  Tahun  2020  dan  Urgensi  Produktifitas  Sekolah Unggul. Majalah Ilmiah Cakrawala Pendidikan . Edisi Khusus. 1996, 5 (3), hal.  57-65.
6 Azril Azzahari, Reformasi Sistem Pendidikan Mebuju Indonesia Baru . (Jakarta: Penerbit LPTK dan ISPI, 2000), hal.  78.
7 Vincent  Gasperzs, Total  Quality  Management ,  Edisi  Kedua.  (Jakarta:  Penerbit  PT. Gramedia Pustaka Utama, 2002), hal.  45.
Implementasi Total  Quality  Management (TQM)  pada  pendidikan  tinggi dijalankan  atas  dasar  pengertian  atau  pemahaman  ( understanding )  dan  tanggung jawab  bersama  ( accountability )  untuk  mengutamakan  efesiensi  pendidikan  tinggi  dan peningkatan mutu/kualitas sebagaimana yang diharapkan oleh pelanggannya ( Intemal and  external  customers ).  Konsekwensinya  jelas,  bahwa  penetapan  kualitas  tersebut dimulai dari analisis dan identifikasi kebutuhan pelanggan dan bermuara pada persepsi pelanggan  itu  sendiri,  sebab  merekalah  yang  menikmati  jasa  secara  langsung.  Sallis mengatakan ba hwa “ Customers are the final arbitrators of quality and without them the institution  does  not  exist . ” 8 Maknanaya  adalah  bahwa  para  pelanggan  memiliki  hak untuk  mengklaim  tentang  kualitas,  manfaat,  dan  performance  dari  jasa  yang diekspresikan oleh suatu institusi dengan rasa tidak puas, puas atau sangat puas.

## PEMBAHASAN

## A.  Kajian Tentang Total Quality Management
Roffe  memberikan  definisi Total  Quality  Management (TQM) “ as  a  set  of techniques and procedures used to reduce or eliminate variation from a production process  or  service-delivery  system  in  order  to  improve  efficiency,  reliability,  and quality .” 9 Menurut  Dean  and  Bowen, “TQM  is  a  management  philosophy  or  an approach characterised by principles, practices, and techniques . ” 10 Menurut mereka, terdapat  tiga  prinsip  utama  dalam  realisasi  manajemen  ini,  yakni: customer  focus , continuous improvement, dan teamwork . Di mana setiap prinsip yang dilaksanakan akan  membutuhkan  seperangkat  petunjuk  praktis  dan  ditopang  dengan  berbagai teknik yang apllicable .
Definisi  senada  juga  diberikan  oleh  Ishikawa  dalam  Pawitra,  menurutnya Total  Quality  Management ( TQM)  merupakan  perpaduan  semua  fungsi  organisasi ke  dalam  falsafah  holistik  yang  dibangun  berdasarkan  konsep  kualitas, teamwork , produktifitas,  dan  pengertian  serta  kepuasan  pelanggan. 11 Sementara  kaitan  TQM dengan  pendidikan,  Sallis  menjelaskan  bahwa  TQM  merupakan  sebuah  falsafah
8 Edward Sallis, Total Quality Management In Education . (London: Kogan Page, 2003), hal.  17.
9 Steingrad,  D.S.,  &  Fitzgibbons,  D.E.  (1993).  A  postmodern  deconstruction  of  total quality management. Journal of Organization Change Management , 6(5), hal.  27 –42.
10 Dean,  J.W.,  &  Bowen,  D.E.  (1994).  Management  theory  and  total  quality:  Improving research  and  practice  through  theory  development. Academy  of  Management  Review ,  19(3), hal.  392 –418.
11 T.  Pawitra,  1993.  Kepuasan  Pelanggan  sebagai  keunggulan  Daya  Saing. Journal  of Marketing 1 (1), hal. 135.
perbaikan terus-menerus dan sebuah pendekatan strategis yang dapat memberikan seperangkat  petunjuk  praktis  bagi  institusi  pendidikan  untuk  memenuhi  dan melampaui  kebutuhan,  keinginan  dan  harapan  para  pelanggan  pada  masa sekarang maupun di masa yang akan datang. 12
Dari  beberapa  definisi  di  atas  dapat  diungkapkan  bahwa,  TQM  merupakan sistem  manajemen  yang  mengangkat  kualitas  sebagai  strategi  usaha  dan berorientasi  pada  kepuasan  pelanggan  dengan  melibatkan  seluruh  anggota organisasi. Term  ‘ Total’ bermakna  seluruh  input,  proses,  dan  pelanggan, ‘ Quality ’ berarti  karakteristik  dari  sesuatu  yang  memenuhi  kebutuhan  pelanggan,  dan ‘ Management ’ berarti serangkaian proses untuk menghasilkan output dan outcome sesuai kebutuhan pelanggan. Dalam konteks ini, penerapan TQM dalam pendidikan merupakan sebuah pilihan yang perlu diupayakan dan direalisasikan dalam rangka menjaga eksistensi dan ekspektasi dari semua pelanggan.
Kenapa  harus  TQM?  Goetsch  dan  Davis  mendeskripsikan  bahwa  hal  yang membedakan  TQM  dengan  model  manajemen  lain  dalam  menjalankan  usaha adalah  terletak  pada  komponen,  seperti:  fokus  pada  pelanggan  baik  eksternal maupun  internal,  memiliki  obsesi  tinggi  terhadap  kualitas,  menggunakan pendekatan  ilmiah,  memiliki  komitmen  jangka  panjang,  membutuhkan  kerja  sama tim,  mengadakan  perbaikan  sistem  secara  berkesinambungan,  menyelenggarakan pendidikan  dan  pelatihan,  memberikan  kebebasan  yang  terkendali,  memiliki kesatuan tujuan, dan adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan. 13
Jadi jelaslah bahwa TQM merupakan integrasi dari semua fungsi dan proses dalam  organisasi  untuk  mendapatkan  perbaikan  kualitas  produk  atau  jasa  secara terus-menerus  ( continous  improvement ).  Esensi  TQM  adalah  melibatkan  dan memberdayakan  seluruh  karyawan  dalam  mengadakan  perbaikan  kualitas  barang dan  jasa  secara  berkelanjutan  yang  dapat  memberi  kepuasan  kepada  para pelanggan.

## B.  Falsafah dan Prinsip TQM
Market-in  concept atau  konsep  kualitas  yang  berorientasi  pada  pasar merupakan  falsafah  yang  digunakan  dalam  TQM.  Menurut  Gazpersz,  falsafah  ini mencakup  tiga  hal  utama,  yaitu:  1)  berorientasi  pada  pasar  (pelanggan),  2)  tidak
12 Sallis, Total , 56.
13 Goetsch  and  Davis.  1994. Introduction  to  Total  Quality .  Englewood:  Cliffs,  N.]  : prentice Hall International Inc.
membuat  kesalahan  pada  pelanggan,  dan  3)  semua  keputusan  penting  hanya dilakukan  berdasarkan  fakta. 14 Sedangkan  karakteristik  utama  yang  terkandung dalam falsafah market-in concept meliputi: 1) konformitas terhadap kebutuhan pada pasar  ( market-oriented ),  2)  mempertimbangkan  orang  dalam  setiap  tahap  proses, dan  3)  tidak  membuat  masalah  dengan  orang  lain  karena  setiap  orang  adalah pelanggan ( everybody is a customer ). Nilai-nilai yang dapat diambil dari karakteristik ini  tentunya  akan  menciptakan  kesopanan  dan  kerendahan  hati  ( modesty )  dan merefleksikan daya tanggap terhadap masalah (responding to a problem ) sehingga mendorong  ke  arah  perbaikan  ( improvement )  yang  pada  akhirnya  membawa organisasi ke tingkat pertumbuhan yang penuh.
Penerapan  falsafah market-in  concept belumlah  cukup  tanpa  dilengkapi dengan  beberapa  prinsip  yang  terkandung  dalam  TQM.  Untuk  itu,  diperlukan perubahan besar  dalam hal budaya dan sistem  nilai suatu organisasi agar  prinsip- prinsip tersebut dapat jalankan dengan baik. Ini membawa kepada pemikiran bahwa kualitas  yang  dihasilkan  oleh  suatu  organisasi  sama  dengan  nilai  yang  diberikan kepada para pelanggan. Artinya semakin tinggi nilai yang diberikan, maka semakin besar  pula  kepuasan  pelanggan.  Karena  itu  dituntut  adanya  transformasi fundamental  dalam  pola  pikir,  pola  tindak,  pola  kerja  pada  diri  setiap  personal organisasi, yang dimulai terlebih dahulu dalam diri pimpinan puncak.
Deming  menjelaskan  prinsip-prinsip  TQM  tersebut,  meliputi:  a)  Kepuasan pelanggan; Kebutuhan pelanggan harus dipuaskan dalam segala aspek, termasuk: kenyamanan  dan  ketepatan  waktu.  b)  Respek  terhadap  setiap  orang;  yakni memandang setiap karyawan sebagai individu yang memiliki talenta dan kreatifitas khas,  dan  merupakan  sumber  daya  organisasi yang  bernilai  sehingga  harus  diberi kesempatan  untuk  terlibat  dan  berpartisipasi  dalam  tim  pengambil  keputusan  dan problem  solving.  c)  Manajemen  Berdasarkan  Fakta;  adalah  setiap  keputusan organisasi harus didasarkan kepada fakta dan bukan hanya pada perasaan semata. d)  Perbaikan  Berkesinambungan;  Agar  dapat  sukses,  setiap  organisasi  perlu melakukan  proses  sistemis  dan  melaksanakan  perbaikan  proses  secara berkesinambungan dengan memakai konsep siklus deming, yaitu PDCA ( plan – do – check – act ). 15
14 Gazpersz, Total , 78.
15 Edwards,  D.  (1993).  Total  Quality  Management  in  Higher  Education. Management Services, 35 (12), hal.  18 - 20.
Plan atau rencana merupakan langkah pertama. Dalam langkah pertama ini dimulai aktifitas menentukan masalah yang akan diatasi atau kelemahan yang akan diperbaiki  dan  menyusun  rencana  solutif  untuk  mengatasi  masalah  tersebut. Do atau  melakukan  atau  mengujicobakan,  yakni  melaksanakan  rencana  pada  taraf ujicoba  dan  memperhatikan  semua  prosesnya. Check berarti  mengamati  atau meneliti  apa  yang  telah  dilaksanakan  dan  menemukan  kelemahan-kelemaan  yang perlu  diperbaiki,  di  samping  hal-hal  yang  sudah  benar  dilakukan.  Berdasarkan kelemahan-kelamahan  itu  disusun  rencana  perbaikan  untuk  dilaksanakan selanjutnya.  Langkah  selanjutnya  adalah Act atau  laksanakan,  artinya melaksanakan  rencana  peningkatan  mutu,  termasuk  perbaikan  kelemahan- kelemahan. Karena sifatnya siklus, maka prosesnya tidak bermakna berhenti pada tahapan Act , namun kembali lagi pada langkah pertama dan seterusnya.

## C.  Kualitas Layanan dalam TQM
Secara etimologis, kata kualitas masuk dalam bahasa Indonesia dari bahasa I nggris  ‘ quality ’.  kata  ini  berasal  dari  bahas  latin,  yaitu  ‘ qualitas’ ,  yang  masuk  ke dalam  bahasa  Inggris  melalui  bahasa  Perancis  K uno,  yaitu  ‘ qualite ’  yang  memiliki arti sifat  atau atribut yang khas, standar tertinggi, sifat kebaikan, dan memiliki sifat kebaikan  tertinggi. 16 Secara  terminologis,  pakar  TQM  memberikan  definisi  berbeda, seperti  Crosby  yang  mengatakan,  bahwa  kualitas  adalah  apa  yang  sesuai  dengan yang  disyaratkan  atau  distandarkan. 17 Juran  mengatakan,  bahwa  kualitas  adalah kecocokan  penggunaan  produk  untuk  memenuhi  kebutuhan  dan  kepuasan pelanggan, 18 Deming  mendefinisikan  kualitas  sebagai  kesesuaian  dengan kebutuhan  pasar, 19 dan  Feigenbaum  mengartikan  kualitas  dengan  kepuasan pelanggan sepenuhnya. 20 Sedangkan Garvin mendefinisikan kualitas sebagai suatu kondisi  dinamis  yang  berhubungan  dengan  produk,  manusia,  proses,  tugas,  dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan atau konsumen. 21
16 Wikipedia https://en.wikipedia.org/wiki diakses pada tanggal 1 Maret 2018.
17 Crosby, P.B. (1996). Quality is still free: Making quality certain in uncertain times. New York: McGraw-Hill.
18 Juran,  J.M.  A, History  of  managing  for  quality:  The  evolution,  trends  and  future direction of managing for quality . (Milwaukee, WI: ASQC Quality Press, 1995), hal. 56
19 Deming,  W.  Edwards.  "4". The  New  Economics  for  Industry,  Government,  and Education . (Boston: MIT Press, 1993), hal.  68.
20 Feigenbaum,  Armand  Vallin, Total  Quality  Control ,  (New  York:  McGraw-Hill,  1961), hal.  102.
21 Garvin,  D.A. Managing  quality:  The  strategic  and  competitive  edge .  New  York:  The Free Press, (1988), hal.  29.
Berkaitan  dengan  manajemen  lembaga  pendidikan,  Sallis  membagi  definisi kualitas  dengan  dua  sifat,  yaitu: absolute dan relative . 22 Konsep  kualitas  yang bersifat  absolut  maksudnya  adalah  kesempurnaan  sesuatu  atau  sesuatu  yang bernilai  yang  membuat  pemiliknya  menjadi  bangga  (seperti  mobil  mahal),  atau menurut Pfeffer dan Coote “sesuatu yang dinginkan banyak orang tapi hanya sedikit yang  bisa  memilikinya'. 23 Sedangkan  konsep  kualitas  bersifat  relatif  yaitu  sesuatu yang  bisa  dianggap  atau  diputuskan  baik/bagus  manakala  telah  memenuhi beberapa  spesifikasi  sebagaimana  yang  telah  ditetapkan  secara  bersama-sama, (seperti, keindahan). Pendeknya, kualitas adalah suatu karakteristik atau atribut dari sesuatu  yang  dinilai  secara  subyektif  oleh  pelanggan  berdasarkan  kebutuhan  dan kemauannya.
Adapun  pengertian  layanan/jasa  adalah  aktivitas  atau  manfaat  yang ditawarkan  oleh  satu  pihak  kepada  pihak  lain  yang  pada  dasarnya  tidak  berwujud dan tidak menghasilkan kepemilikan apapun. Bidang jasa ini termasuk suatu bagian yang  cepat  mengalami  perubahan  atau  pertumbuhan,  merefleksikan  variasi  dari berbagai  kekuatan.  Menurut  Cardoso,  kekuatan-kekuatan  yang  mengakibatkan terjadinya  perubahan  atau  pertumbuhan  yang  cepat  terhadap  jasa  adalah:  1) Perubahan  pola  pengaturan  dan  kebijakan  pemerintah,  2)  Kemudahan  dalam menetapkan  standar-standar  mutu  asosiasi  profesional,  3)  Privatisasi,  4)  Inovasi teknologi  komputerisasi,  5)  Globalisasi,  dan  6)  Banyaknya  perusahaan  yang menawarkan bidang jasa. 24
Ziethaml, Berry dan Parasuraman menjelaskan bahwa kualitas layanan/jasa memiliki  beberapa  dimensi  yang  akan  menjadi  pusat  evaluasi  para  pelanggan, mereka  menyebutnya  dengan  is tilah  “RATER”, 25 yaitu:  l) Reliability (Kehandalan); yakni  kemampuan  memberikan  pelayanan  yang  dijanjikan  dengan  segera  dan memuaskan, 2) Assurance (Jaminan); mencakup kemampuan, kesopanan, dan sifat dapat  dipercaya,  bebas  dari  bahaya/resiko  dan  keragu-raguan  3) Tangibles (Bukti langsung); meliputi fasilitas fisik, perlengkapan, pegawai, dan sarana komunikasi, 4) Empathy (Empati);  meliputi  kemudahan  dalam  melakukan  hubungan,  komunikasi
22 Sallis, total , 57.
23 Pfeffer,  Naomi  and  Coote,  Anna. Is  Quality  Good  lbr  You ?  (London:  Social  Policy paper No. S, Institute of Public Policy Research, 1991), hal.  88.
24 Cardoso,  R.  A.  Implementing  Quality  Management  Systems  in  Higher  Education Instiutions. Journal of Total Quality Management, (2010). 5 , hal. 13 - 17.
25 Ziethaml,  Berry  dan  Parasuraman, A  Conceptual  Model  of  Service  Quality  and  Its Implication for liiture Research, Journal of Marketing, (1991), hal.  1 (2), hal.  44.
yang  baik,  dan  memahami  kebutuhan  para  pelanggan,  dan  5) Responsiveness (Daya  tanggap);  yaitu  keinginan  para  staf  untuk  membantu  para  pelanggan  dan memberikan pelayanan dengan tanggap.
Oleh  karena  itu,  untuk  mempertahankannya  setiap  organisasi  harus menetapkan terlebih dahulu beberapa strategi guna menghasilkan kesesuaian yang lebih  baik  antara  permintaan  dan  penawaran  dari  pelanggan.  Usaha  ini  bisa ditempuh  melalui  langkah-langkah,  seperti;  lebih  mendekatkan  diri  dan  berfokus pada  pelanggan,  menegaskan  kembali  visi,  misi  dan  nilai  organisasi,  dan memberikan pelatihan yang lebih intensif kepada karyawan untuk mengembangkan diri  dalam  rangka  memberikan  pelayanan  kepada  para  pelanggan  secara  unggul ( service  excellence ),  seperti:  berpenampilan  baik,  ramah,  memperlihatkan  gairah kerja,  selalu  siap  melayani,  komitmen  terhadap  pekerjaan,  mampu  berkomunikasi dengan  baik,  memahami  bahasa  isyarat  ( gesture )  dan  siap  mendengarkan  dan menangani keluhan  pelanggan  secara  profesional.  Yazid  mengungkapkan,  konsep “ service  excellence ”  ini  mengandung  empat  unsur  pokok,  yaitu:  kecepatan, ketepatan,  keramahan,  dan  kenyamanan. 26 Bagi  bidang  jasa  seperti  halnya pendidikan  tinggi,  penerapan  konsep service  excellence merupakan  suatu  yang mesti  karena  karakteristik  jasa  adalah  tidak  berwujud  ( intangibility ),  tidak  terpisah ( inseparability ), bervariasi ( variability ), dan mudah lenyap ( perishability ). 27
Makna yang  terkandung  dalam  “lebih  mendekatkan  diri  dan  berfokus  pada pelanggan ” adalah mengadakan hubungan seolah “pelayan-pelanggan”. Hubungan ini  mencakup;  sikap  saling  membutuhkan,  saling  memahami,  saling  melayani dengan sebaik-baiknya, dan kebersamaan. 28 Tampubolon juga menegaskan bahwa usaha  menumbuh-kembangkan  dan  mewujudkan  hubungan  tersebut  hanya  bisa dicapai  dengan  merealisasikan  prinsip  menghargai  diri  sendiri,  prinsip  menghargai orang  lain,  dan  prinsip  menghargai  pekerjaan. 29 Prinsip  menghargai  diri  sendiri artinya memahami kemampuan diri sendiri dan meyakininya sebagai kasih karunia Tuhan,  selalu  bersyukur  dan  tidak  tinggi  hati,  mau  mengelola  dan  memanfaatkan kemampuan  tersebut  secara  sinergis,  dan  berusaha  meningkatkan  kemampuan
26 Yazid. Pemasaran Jasa, Konsep  dan Implementasi . (Yogyakarta:  Penerbit Ekonosia, 2001), hal.  45.
27 Berry,  L.  Leonard  and  Parasuraman  A. A  Marketing  Service .  (New  York:  The  Free Press. 1991), hal.  23.
28 Tampubolon,  Daulat  P. Pendidikan  tinggi  Bermutu .  (Jakarta:  Penerbit  PT.  Gramedia Pustaka Utama, 2001), hal. 89-90.
29 Ibid., hal. 101.
tersebut  secara  simultan.  Prinsip  menghargai  orang  lain  maksudnya  bisa memahami emosi, pikiran, sifat dan sikap orang lain kemudian dijadikan dasar untuk membina  dan  mengembangkan  hubungan  (saling  melayani)  dengan  orang  lain. Prinsip  menghargai  pekerjaan  yaitu  merasa  senang  dan  bangga  dengan pekerjaannya.

## D.  Manajemen Pendidikan Tinggi
Manajemen  pada  hakekatnya  berkenaan  dengan  cara-cara  pengelolaan suatu  lembaga  supaya  lembaga  tersebut  mencapai  tujuan  secara  efesien  dan efektif. 30 Suatu lembaga akan efesien apabila investasi yang ditanamkan di dalam lembaga tersebut sesuai atau memberikan profit sebagaimana yang diharapkan dan suatu  institusi  akan  efektif  apabila  pengelolaannya  menggunakan  prinsip-prinsip yang  tepat  dan  benar  sehingga  berbagai  kegiatan  di  dalamnya  dapat  mencapai tujuan sebagaimana yang direncanakan.
Berkaitan  dengan  pendidikan  tinggi,  Kotler  merumuskan  pengertian pendidikan  tinggi  sebagai  lembaga  yang  memberikan  layanan  atau service yang bermutu  kepada  para  mahasiswa  dan  pelanggan  lainnya  untuk  memenuhi kebutuhan dan harapannya. 31 Dalam konteks kekinian, pendidikan tinggi merupakan Industri  Jasa  seperti  halnya  hotel,  rumah  sakit,  dan  biro  perjalanan.  Karena  itu pendidikan  tinggi  harus  memberikan  layanan  yang  memuaskan  kepada  para pelanggan. Kemiripan antara pendidikan tinggi sebagai industri jasa dengan industri jasa  lain  tentunya  tidak  bermakna  totalitas.  Akan  tetapi  pendidikan  tinggi  tetap menyimpan  karakteristik-karakteristik  tertentu  yang  membedakannya  dengan industri  jasa  lain. 32 Karakteristik  tersebut  seperti:  1)  Pendidikan  tinggi  termasuk dalam kelompok jasa murni ( pure service ), yang dalam pemberian jasanya didukung alat-alat  kerja  atau  sarana  pendukung,  2)  Jasa  yang  diberikan  membutuhkan kehadiran  pengguna  jasa  (mahasiswa),  3)  Penerima  dan  pemberi  jasa  adalah orang,  atau  dengan  kata  lain  pemberian  jasa  berbasis  orang,  dan  4)  Hubungan dengan pelanggan adalah berdasarkan member relationship dan sistem pemberian jasanya dilakukan secara terus-menerus dan teratur.
30 Tilaar,  H.A.R. Membenahi  Pendidikan  Nasional .  (Jakarta:  Penerbit  Rineka,    2002), hal.  22.
31 Kotler,  Philip. Manajemen  Pemasaran,  Analisis,  Perencanaan,  Implementasi  dan Pengendalian , edisi Indonesia, (Jakarta: Salemba Empat, 1994), hal.  88.
32 Kotler,  Philip  and  Karen  A.  Fox. Strategic  Marketing  in  the  educational  institution , Second edition. (New Jersey: Prentice Hall, 1995), hal.  67.
Sebagai  industri  jasa,  pendidikan  tinggi  memerlukan  manajemen  yang handal dan solid, sebab aspek manajemen dalam hal ini pengelola merupakan hal yang paling penting. Kualitas manajemen tidak hanya menentukan maju mundurnya suatu  lembaga,  tetapi  juga  hidup  matinya.  Di  pendidikan  tinggi  pemegang  utama kendali  manajemen  adalah  rektor/ketua.  Ia  memiliki  peran  sangat  strategis,  dan masa  depan  lembaga  sendiri  bergantung  pada  kemampuan  manajemennya.  Jadi kemampuan  manajemen  tersebut  berbanding  lurus  dengan  prospek  lembaga. Selain  itu,  perlu  juga  didukung  pejabat  struktural  mulai  tingkat  pembantu  rektor hingga  dekan  dan  ketua  program  studi,  yang  juga  memiliki  kelayakan  dalam  hal manajemen.  Di  samping  itu,  penciptaan  visi  yang  jelas  oleh  pimpinan  akan menumbuhkan  komitmen  karyawan  terhadap  kualitas,  memfouskan  semua  upaya pada  pemenuhan  kebutuhan  dan  kepuasan  pelanggan,  menumbuhkan sense  of teamwork dalam  kehidupan  kerja,  menumbuhkan standart  of  excellence ,  dan menjembatani keadaan sekarang dan masa depan. 33
Di  samping  itu,  pendidikan  tinggi  juga  harus  memiliki  filosofi  kualitas, meliputi:  1)  kesesuaian  paduan  sifat-sifat  produknya  dengan  kebutuhan  para pelanggannnya,  2)  pelanggan  pendidikan  tinggi  ialah  pihak  yang  dipengaruhi  oleh produk  dan  proses-proses  yang  terjadi  dalam  produksi  dan  penyajian  produk tersebut, 3) proses-proses yang terjadi dalam  pendidikan tinggi  bersifat sirkuler, 4) setiap  kegiatan  pendidikan  untuk  menghasilkan  produk  berkualitas,  integralisme, teamworks,  5)  adanya  pembelajaran  yang  berkualitas,  6)  pemberdayaan  berlaku pada seluruh sumber daya manusia, dan 7) kepemimpinan yang berkualitas.

## E.  Faktor yang Mempengaruhi Kualitas Manajemen Pendidikan tinggi
Usaha  untuk  membangun  dan  meningkatkan  kualitas  pendidikan  tinggi memerlukan  beberapa  syarat  tertentu,  yaitu:  1)  ketetapan  dan kejelasan  tujuan,  2) pembiayaan yang efesien, 3) tenaga yang dilibatkan harus profesional, terampil dan berpengetahuan tinggi, 4) PT harus peka, inovatif terhadap tuntutan lingkungan, 5) PT  harus  konsentrasi,  mengarah  pada  usaha-usaha  pengembangan  profesi  yang berorientasi pasar. 34 Sebaliknya, jika syarat-syarat tersebut tidak terpenuhi oleh PT, maka  akan  menjadi  faktor  kegagalan  dalam  rangka  mencapai  keberhasilan  untuk mewujudkan  kualitas  sebagaimana  yang  diharapkan  oleh  para  pelanggannya.
33 Tjiptono,  Fandy  dan  Diana,  Anastasia. Total  Quality  Management ,  Edisi  revisi. Yogyakarta: Penerbit Andi, 2001), hal.  12.
34 Wahyoetomo. Menuju  Manajemen  pendidikan  tinggi  yang  Efesien .  (Malang: Universitas Merdeka, 1994), hal.  56.
Disamping  itu,  menurut  Spillane,  ada  faktor-faktor  khusus  yang  menjadi  kendala sekaligus tantangan untuk meningkatkan proses manajemen PT, seperti: 1) kualitas proses,  yang  dikatagorikan  dalam  unsur-unsur  dosen,  sarana  dan  dana,  proses belajar  mengajar,  kurikulum  dan  relevansi,  2)  organisasi  pendidikan  tinggi  meliputi birokrasi dan kemitraan. 35
Manajemen pendidikan tinggi adalah suatu entitas sistem organisasi yang di dalamnya  terdapa t  tiga  komponen  utama  yaitu  “masukan-proses-keluaran”.  Di samping  terdapat  variabel  strategis  yaitu  umpan  maju  ( feed  forward )  dan  umpan balik  ( feed  back ).  Komponen  masukan  terdiri  dari  bahan  mentah,  instrumen  dan lingkungan,  sedangkan  proses  meliputi  seluruh  anatomi  kesisteman  yang  terlibat langsung atau tidak langsung dalam interaksi dari berbagai bagian yang mempunyai peran  dan  fungsi  dalam  dinamika  PT.  Subsistem  keluaran  adalah  lulusan  sebagai produk nyata yang dihasilkan PT.
Pada  aspek  sumber  daya  manusia,  pendidikan  tinggi  memerlukan sumberdaya  manusia  yang  berkualitas,  karena  itu  diperlukan  upaya  perbaikan- perbaikan  pada  aspek  tersebut.  Upaya  perbaikan  kualitas  SDM  dapat  dilakukan dengan cara menumbuhkan dan meningkatkan situasi M-M (suasana menyenangkan  dan  memotivasi),  analisis  jabatan,  dan  melaksanakan  sistem pemberdayaan. 36 Setelah peningkatan kualitas SDM terlaksana, maka perencanaan strategis  terhadap  lembaga  pendidikan  tinggi  baru  dijalankan.  Perencanaan strategis  tersebut  dilalui  secara  bertahap,  mulai  membetuk  komisi  mutu, menentukan visi, misi dan prinsip, identifikasi pelanggan dan kebutuhannya, analisis K2PA 37 dan  identifikasi  FP2K 38 ,  menentukan  kebijakan  mutu  dan  tujuan  mutu strategis,  menyusun  rencana  mutu  strategis,  menyusun  pedoman  umum pengendalian mutu, dan menyusun pedoman aggaran untuk mutu.
Tahapan  langkah-langkah  sebagaimana  diungkapkan  di  atas  merupakan langkah praktis, sehingga Spanbauer menyarankan bahwa pendidikan tinggi –pada saat  ini  -  sudah  waktunya  untuk  mulai  mengadopsi  paradigma  baru  manajemen kualitas  guna  meningkatkan  kualitasnya  dan  memenuhi  kebutuhan  pelanggannya
35 Spillane,  James  J.  P endidikan  Bagi  Manajer  Indonesia:  menggagas  paradigma  baru pendidikan . (Yogyakarta: Kanisius, 2000), hal.  34-38.
36 Tampubolon, op.cit. hal. 78.
37 K2PA merupakan singkatan dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Dalam istilah lain dikenal SWOT.
38 FP2K  merupakan  kependekan  dari  faktor  penting  penyebab  keberhasilan.  Dalam istilah bahasa Inggris dikenal dengan Critical Success Factors .
khususnya  mahasiswa. 39 Lebih  lanjut  Spanngbauer  mengungkapkan  butir-butir paradigma  baru  manajemen  kualitas  yang  perlu  diadopsi  oleh  PT  mencakup:  1) Mahasiswa  menerima  hasil  ujian,  pembimbingan,  dan  nasehat  agar  membuat pilihan-pilihan  yang  sesuai,  2)  mahasiswa  diperlakukan  sebagai  pelanggan,  3) Keluhan-keluhan ditangani secara cepat dan efesien, 4) terdapat sistem saran aktif dari  pelanggan,  5)  setiap  departemen  menetapkan  kepuasan  pelanggan  sesuai dengan  kebutuhan,  6) follow  up untuk  menempatkan  lulusan,  7)  mahasiswa diperlakukan  dengan  sopan,  hormat,  akrab,  dan  penuh  pertimbangan,  8)  fokus manajemen  pada  ketrampilan  kepemimpinan  kualitas,  9)  promosi  kerja  sama  dan solusi  masalah  dalam  unit  kerja,  10)  sistem  informasi  yang  baik,  dan  11)  staf administrasi bertanggung jawab dan siap memberikan pelayanan dengan cara yang mudah dan cepat untuk memenuhi kebutuhan mahasiswa. 40

## F.  Produk Pendidikan Tinggi
Sebagaimana  halnya  industri  profit,  lembaga  pendidikan  tinggi  sebagai service  industry juga  menghasilkan  dua  produk,  yaitu  produk  sebagai  proses  dan produk sebagai riset. 41 Produk pendidikan tinggi sebagai proses edukatif dan proses pertimbangan  ( value  judgement )  berwujud  nilai  tambah  manusiawi  yang  diperoleh mahasiswa, sehingga ia diharapkan siap memasuki dunia kerja dalam masyarakat, termasuk  di  dalamnya  pembentukan  dan  transformasi  nilai.  Produk  pendidikan tinggi sebagai proses riset berupa temuan ilmiah ( scientific discoveries ) dan inovasi teknologi ( technological innovation ). Dalam analisis Tampubolon, produk pendidikan tinggi terdiri atas jasa kurikuler, jasa penelitian,  jasa pengabdian pada masyarakat, jasa administrasi, dan jasa ekstrakurikuler. 42 Dia menyebut lulusan pendidikan tinggi sebagai  produk  yang  bersifat  parsial  dan  generatif. 43 Bersifat  parsial  karena sesungguhnya  mahasiswa  pada  akhirnya  lulus  bukan  hanya  karena  jasa-jasa  PT semata,  melainkan  juga  karena  adanya  potensi  dan  usaha  mahasiswa  sendiri, sedangkan bersifat generatif karena melalui lulusanlah jasa-jasa PT disebarluaskan dan dikembangkan di dunia kerja dalam masyarakat secara aplikatif.
39 Spanbauer,  Stanly  J. A  Quality  System  for  Education .  (Milwaikee, Winconsin:  ASQC Quality press, 1992), hal.  89.
40 Ibid., hal. 97
41 Ndraha, Taliziduhu. Manajemen Pendidikan tinggi. ( Jakarta: Bina  Aksara, 1998), hal. 35.
42 Tampubolon, Manajemen , 105,.
43 Ibid., hal. 109.
Dapat  dipahami  bahwa  melalui  proses  produksi  dan  penyajian  kelima  jasa tersebut,  akan  tertanam  dalam  diri  dan  menjadi  budaya  dalam  kehidupan mahasiswa  selama  masa  studi,  sehingga kemampuan  serta ketrampilan  akademik maupun  profesional  terus  berkembang  dalam  dirinya.  Hanya  dengan  penanaman dan  pembudayaan  itu,  juga  bantuan  serta  dorongan  faktor-faktor  lain  tersebut  di atas, mahasiswa berhasil dan lulus.
Lembaga  pendidikan  tinggi  terdiri  dari  berbagai  komponen  yang  berkaitan erat  satu  sama  lain  secara  fungsional,  sehingga  merupakan  keterpaduan  yang sinergis. Di antara komponen-komponen itu terjadi serangkaian proses yang sesuai dengan  fungsi  masing-masing  dan  tidak  bersifat  eksklusif  atau  sendiri-sendiri, melainkan  saling  berkaitan,  saling  mendukung,  dan  saling  mempengaruhi  satu sama  lain.  Komponen- komponen  itu  disebut  juga  dengan  istilah  “pelanggan”,  dan karenanya pendidikan harus berusaha memahami serta memenuhi kebutuhannya. 44 Tampubolon membagi pelanggan-pelanggan pendidikan tinggi menjadi dua macam, yaitu:  1)  berdasarkan  langsung  tidaknya  pengaruh,  dan  2)  berdasarkan  lokasi  dan posisi pelanggan terhadap PT. 45 Berdasarkan langsung tidaknya pengaruh terdapat tiga  pelanggan  yakni  pelanggan  primer  (mahasiswa),  pelanggan  sekunder (pengelola  PT,  orang  tua,  masyarakat,  pemerintah,  organisasi  sponsor  dan lingkungan), dan pelanggan tersier (dunia kerja, lembaga pendidikan dan pelatihan lanjutan,  dan  lingkungan).  Berdasarkan  lokasi  dan  posisi  pelanggan  terhadap  PT, terdapat  pelanggan  Internal  (pengelola  PT)  dan  pelanggan  eksternal.  Pelanggan eksternal  terdiri  dari  pelanggan  ekternal  primer  (mahasiswa),  pelanggan  eksternal sekunder (orangtua, masyarakat, pemerintah, organisasi sponsor, dan lingkungan), dan  pelanggan  eksternal  tersier  (dunia  kerja,  lembaga  pendidikan  dan  pelatihan lanjutan, dan lingkungan).
Hal  penting  yang  perlu  dipahami  dari  istilah  “pelanggan”  ini  adalah  makna dan  nilai  hakikinya.  Ada  hubungan  tertentu  antara  mereka,  khususnya  hubungan kemanusian antara pihak PT dan pelanggannya. Nilai hakiki hubungan yang harus senantiasa  dipertahankan  antara  mereka  itu  mencakup;  hubungan  saling membutuhkan,  saling  memahami,  saling  melayani  sebaik  baiknya  dan kebersamaan,  dalam  rangka  mencapai  keberhasilan  dan  mampu  meningkatkan eksistensinya.
44 Sallis, op.cit., hal. 87-89.
45 Tampubolon, op.cit., hal. 112.

## G.  Konsep Implementasi Total Quality Management Dalam pendidikan tinggi
Salah  satu  tantangan  paling  fundamental  yang  dihadapi  oleh  lembaga pendidikan dewasa ini adalah bagaimana cara mengelola lembaga dengan baik dan ideal  dalam  rangka  meningkatkan  kualitas  sehingga  mampu  bersaing  dan  dapat memenuhi kebutuhan pelanggannya.  Karena itu,  PT membutuhkan sebuah bentuk manajemen yang sanggup merealisasikan harapan tersebut. TQM sebagai sebuah konsep  perbaikan  terus-menerus  dan  merupakan  pendekatan  strategis  yang berfokus  pada  pemenuhan  kebutuhan  dan  keinginan  pelanggan,  memberikan seperangkat  alat  praktis  untuk  merealisasikan  kebutuhan  tersebut  baik  pada  saat sekarang maupun di masa yang akan datang.
Oleh  karena  itu,  sebagai  salah  satu  model  manajemen  modern,  TQM  bisa dijadikan  sebagai  solusi  alternatif  bagi  manajemen  pendidikan  tinggi  yang  sedang mencari bentuk baru dalam  rangka memperbaiki kualitasnya, karena sifatnya yang flexible dan applicable .  Winn  dan  Usaf  mengungkapkan  bahwa  TQM  dapat dipalikasikan  dalam  dunia  pendidikan  baik  tingkat  dasar,  menengah,  maupun pendidikan  tinggi. 46 Ali  dan  Shastri  juga  menyatakan  bahwa “Total  Quality Management  (TQM)  is  inevitably  common  factor  that  will  shape  the  strategies  of higher education institutions in their attempt to satisfy various stakeholders including students, parents, industry and soc iety as a whole.” 47
Konsekwensinya,  setiap  individu  dalam  pendidikan  tinggi  harus  memiliki pemahaman  dan  akuntabilitas  untuk  mengimplementasikan  TQM  tersebut.  PT sendiri  seyogyanya  memandang  setiap  individu  (khususnya  mahasiswa)  di dalamnya  sebagai  pelanggan  yang  harus  dipenuhi  kebutuhannya  sehingga  pada akhirnya  tercipta  kepuasan  dalam  dirinya. 48 Upaya  realisasi  tersebut  tidaklah mudah, karena ia memerlukan perubahan mendasar dalam  organisasi. Perubahan itu meliputi perubahan kultural dan perubahan substantif dalam manajemen. Hal ini diakui oleh Zabadi, menurutnya:
Quality management is not a management approach easily applied to Higher Education institutions,  especially  because  the  academic  culture  of  these  organizations  is  quite strong  and  resistance  to  its  concepts,  principles  and  practices.  And  this  resistance begins with terminology. Terms such as product, client, empowerment or even strategy,
46 Robert C. Winn and Robert S. Green Usaf, Applying Total Quality Management to the Educational Process, Great Britain. Int. J. Engng Ed . 1998. Vol. 14, No. 1, p. 24-29
47 Ali,  M.  and  Shastri,  R.  K.  (2010).  Implementation  of  Total  Quality  Management  in Higher Education. Asian Journal of Business Management , 2(1), hal.  9-16.
48 Tampubolon, op.cit. hal. 117.
not  to  mention  TQM  or  reengineering  do  not  easily  resonate  in  Higher  education institutions. 49
Pratasavitskaya  dan  Stensaker  dalam  penelitianya  menyebutkan  bahwa faktor-faktor  yang  menjadi  alasan  kegagalan  penerapan  TQM  dalam  pendidikan tinggi  adalah  adanya  risistensi  terhadap  perubahan,  komitmen  yang  rendah, kurangnya  waktu  bagi  pelatihan  para  personal  pendidikan  tinggi,  kepemimpinan yang lemah, dan tidak adanya kerja tim. 50 Hasil penelitian lain oleh Rosa and Amaral menambahkan  bahwa  minimnya  komunikasi  yang  efektif  dan  pelibatan  dan pemberdayaan  karyawan  yang  kurang  maksimal  menyebabkan  ketidak-suksesan penerapan TQM dalam pendidikan tinggi. 51
Walau  demikian,  agar  perubahan  ke  arah  perbaikan  kualitas  dengan meminjam  konsep  TQM  dapat  terjadi,  maka  perlu  ada  prasyarat-prasyarat  yang harus  dipenuhi,  yakni:  1) visi pimpinan,  2)  kecakapan  intrinsik  setiap  personal lembaga,  3)  insentif  fisik  dan  psikologik  yang  diterapkan,  4)  sumber  daya  tersedia yang  memadai,  dan  5)  rencana  tindak  yang feasible . 52 Khusus  mengenai kepemimpinan  dalam  TQM,  pimpinan  memegang  peranan  yang  sangat  vital  dan penting,  karena  itu  dia  harus  mampu  memad ukan  konsep  “ leading ”  dan  konsep “ managing ”  dalam  membawa  lajunya  institusi.  Artinya,  pemimpin  dituntut  untuk memiliki  pandangan  strategik  (strategic  vision)  yang  jauh  ke  depan  dan  kekuatan tekad  ( Strength  of  will )  yang  besar.  Sedangkan  manajer  dituntut  untuk  memiliki pengetahuan  instrinsik  atau  pengetahuan  dalam  bidang  tugasnya  yang  baik  serta pertimbangan  profesional  ( Professional  Judgment ). 53 Peters  and  Austin  (dalam Sallis)  mengatakan  bahwa  80%  kegagalan  sistem  organisasi  ditentukan  oleh komitmen  manager  puncak. 54 Oleh  sebab  itu,  mereka  menyarankan  agar  lembaga pendidikan  yang  hendak  mengimplementasikan  TQM  harus  memiliki  sifat kepemimpinan  yang  kuat  dan  memiliki  komitmen  tinggi  terhadap  pencapaian
49 Abdulraheem  M.  A.  Zabadi,  Implementing  Total  Quality  Management  (TQM)  on  the Higher  Education  Institutions – A Conceptual Model, Journal of Finance & Economics  Volume 1, Issue 1 (2013), hal.  42-60.
50 Pratasavitskaya,  H.,  &  Stensaker,  B.  (2010).  Quality  Management  in  Higher Education:  Towards  A  Better  Understanding  of  an  Emerging  Field.  Quality  In  Higher Education,16(1), hal.  37-50.
51 Rosa,  M.  J.,  &  Amaral,  A.  (2007).  A  self-assessment  of  higher  education  institutions from the perspective of the TQM excellence model. In D. F. Westerheijen, B. Stensaker, & M. J. Rosa (Eds.), hal. Quality Assurance in Higher Education: Trends in Regulation, Translation and Transformation (Vol. 20 (III), hal.  181-207.
52 Sallis, op.cit. hal, 57.
53 Gazpersz, op.cit. hal. 78.
54 Sallis, op.cit. hal. 69.
kualitas. Hal inilah yang menjadi alasan kenapa TQM dika takan sebagai “ top-down process ”.
Memang  implementasi Total  Quality  Management dalam  lembaga pendidikan  menuntut  adanya  perubahan  mendasar,  yakni  perubahan  kultural  dan perubahan  substanstif.  Perubahan  kultural  bermakna  pola,  tindak,  pola  kerja,  dan pola  pikir  setiap  personal  organisasi  harus  mengarah  pada  budaya  kualitas. Sedangkan  perubahan  substantif  bermakna  setiap  tujuan  yang  diinginkan  harus mengarah  kepada  tercapaianya  keinginan  para  pelanggan.  Perubahan-perubahan tersebut  perlu  ada  prasyarat  yang  meliputi:  1)  pandangan  jauh  kedepan  (visi) pimpinan, 2) kecakapan intrinsik anggota organisasi, 3) insentif fisik dan psikologis yang diterapkan, 4) tersedianya sumberdaya yang memadai, dan 5) rencana tindak yang visible . 55 Menurut  Shiba,  faktor-faktor  yang  menyebabkan  keberhasilan penerapan TQM adalah keterlibatan pimpinan puncak yang memiliki visi yang jauh kedepan  dan  konsisten,  strategi  implementasi  yang  tepat  dan  bijaksana,  dan infrastruktur  mobilisasi  organisasi  yang  mencakup:  tujuan,  tatanan  organisasi, pendidikan dan pelatihan. 56
Pelibatan  ( involvement )  adalah  suatu  proses  untuk  mengikutsertakan karyawan  pada  semua  level  organisasi  termsuk  dalam  pembuatan  keputusan  dan pemecahan  masalah,  sementara  pemberdayaan  ialah  usaha  melimpahkan tanggung  jawab,  wewenang,  dan  akuntabilitas  pada  tingkat  lini  depan  dalam organisasi,  untuk  mengambil  tindakan  guna  memuaskan  harapan  pelanggan. 57 Goetsch  dan  Davis  menjelaskan  bahwa  pemberdayaan  karyawan  terjadi  hanya apabila mereka berpartisipasi aktif sepenuhnya dalam proses-proses pemikiran dan kegiatan  pada  semua  tingkatan  organisasi.  Dalam  partisipasi  itu,  setiap  karyawan diberi  kesempatan  luas  dan  difasilitsi  untuk  memberikan  sumbangan  pemikiran, mengadakan inovasi atau kreativitas, sehingga dia dapat mengembangkan dirinya.
Dasar  pemikiran  pelibatan  dan  pemberdayaan  karyawan  (PPK)  adalah bahwa  PPK  merupakan  cara  terbaik  untuk  mengarahkan  kreativitas  dan  inisiatif
55 Goetsch and Davis. Introduction to Total Quality . (Englewood: Cliffs, NJ: prentice Hall International Inc, 1997), hal.  39.
56 Shoji Shiba et. al. A New American TQM Productivity . (New York: Oregon Press. 1993), hal.  66.
57 Harvey  K.  Bre1in. Focused  Quality.  Meningkatkan  Mutu  Produk  Dengan  Hasil  Nyata. Diterjemahkan  dari “Focused  Quality,  managing  the  result” oleh  Edi  Nugroho.  (Jakarta:  PT Pustaka Binaman Pressindo. 1997), hal.  20-22.
para  karyawan  ke  arah  peningkatan  daya  saing  organisasi.  Tujuan  PPK  adalah untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam rangka memberikan nilai kepada pelanggan  ( customer  value )  dan  membuat  perbaikan  secara  terus-menerus ( continous  improvement ).  Dengan  optimalisasi  PPK,  maka  motivasi  dan produktivitas serta sense of belonging terhadap pekerjaan akan semakin meningkat. Untuk  mendukung  itu  semua,  sikap-sikap  dari  pimpinan  puncak  manajemen  harus menunjukkan  sikap  yang  mendukung,  menjadi  model,  menjadi  pelatih,  menjadi fasilitator, mempraktekkan management by walking around (MBWA), responsif dan menghargai prestasi karyawan.
Upaya  pelibatan  karyawan  dapat  dilakukan  dengan  cara  mendorong  dan memicu  inisiatif  mereka  untuk  memberikan  masukan  kepada  organisasi  melalui metode  brainstorming, nominal  group  technique ,  gugus  kualitas,  kotak  saran  dan Management  by  Walking  Around. 58 Sedangkan  pemberdayaan  karyawan  dapat dilakukan dengan mengadakan pelatihan, penataran, dan pendidikan formal. 59
Upaya  selanjutnya  untuk  mengimplementasikan  TQM  adalah  dengan melaksanakan  perencaan  strategis  ( strategic  planning ). Strategic  planning dapat dipahami sebagai proses penyusunan langkah-langkah kegiatan menyeluruh secara sistematis, rasional, berkait, dan berjangka panjang serta berdasarkan visi, misi dan prinsip  tertentu  untuk  memenuhi  kebutuhan  mendasar  dan  meyeluruh  para pelanggan.  Perencaaan  strategis  untuk  mencapai  kualitas  ini  dimulai  oleh  pihak manajemen  tertinggi  dalam  organisasi  dengan  cara  mengidentifikasi  kejadian- kejadian  yang  berlangsung  dalam  lingkungan  internal  dan  eksternal  yang berimplikasi pada masa depan organisasi itu sendiri atau melakukan environmental assessment . 60 Pidarta  mengatakan  bahwa  perencanaan  strategis  pada  hakekatnya adalah  proses  melahirkan  tujuan  ideal,  tujuan  yang  dapat  dilaksanakan,  dan kebijakan. 61 Dia  menyimpulkan  bahwa  perencanaan  strategis  itu  mempunyai  dua sisi, pada satu sisi membentuk tujuan, misi dan program yang tepat, dan pada sisi lain usaha mengkreasikan organisasi yang hangat, kerjasama yang haromonis dari
58 Tjiptono, op.cit. hal. 20.
59 Laird,  Dugan. Approaches  To  Training  and  Development. (USA:  Addison  Wesley Publishing Company, Inc. 1983), hal.  77.
60 Seyfarth,  John  T.  P ersonnel  Management  for  effective  Schools .  (Boston,  London, Toronto, Sydney, Tokyo, Singapore: Allyn and Bacon, 1991), hal.  45.
61 Pidarta,  Made. Perencanaan  Pendidikan  Partisipatori  dengan  pendekatan  sistem. (Jakarta: Penerbit Rineka Cipta, 1990). 66.
segala  pihak  yang  berkepentingan,  dan  semangat  kerja  yang  optimal  dari  para personalia dalam waktu yang relatif lama atau untuk selamanya. 62
Sallis  menunjukkan  urutan  langkah  perencanaan  strategis  yang  dapat diadaptasikan  dalam  pendidikan  yang  mengimplementasikan  TQM, 63 langkah tersebut  mencakup:  1) Vission , mission dan values ,  artinya  bahwa  lembaga pendidikan harus menentukan, ketiga hal itu secara singkat padat dan jelas sebagai pijakan untuk membentuk dan membawa ke arah mana lembaga tersebut bergerak, 2) Market analysis , yaitu mengidentifikasi pasar (pelanggan) dengan cara membuat segmentasi,  hal  ini  dimaksudkan  untuk  mengetahui  keinginan,  harapan  pelanggan dan  melampaui  kepuasaannya,  3)  SWOT analysis  and  critical  success  factors , artinya  institusi  pendidikan  harus  mampu  mengidentifikasi  kekuatan,  kelemahan, kesempatan  dan  tantangan  yang  ada  baik  dalam  lingkungan  internal  maupun eksternal  4) Corporative  and  bussiness  plans ,  maksudnya  membuat  perencanaan strategis dan perencanaan teknis sebagai petunjuk dan arahan untuk berproses 5) Q uality  policy  and  quality  plan ,  artinya  menetapkan  komitmen  institusi  untuk memperbaiki  kualitas  sekaligus  menjalankannya  dalam  kegiatan  nyata,  6) Quality cost , artinya lembaga harus menentukan biaya-biaya yang harus dikeluarkan untuk perbaikan  kualitas,  yang  meliputi  biaya  pencegahan  ( prevention )  dan  biaya kegagalan  ( failure ),  dan  7) Evaluation and benchmark, maksudnya  lembaga melakukan  analisa  dan  evaluasi  terhadap  kepuasan  pelanggan  dan  sejauhmana visi, misi, dan tujuannya telah dicapai berdasarkan program yang telah dijalankan.
Dalam  perencanaan  strategis,  semua  unsur  pengelola  dilibatkan  dan berpartisispasi  aktif.  Prinsip  keterbukaan  dan  prinsip  dasar  dua  arah  yaitu buttom- up ;  dan top-down dipegang  teguh.  Setelah  perencanaan  disahkan  lalu disebarluaskan kepada unit-unit kepegawaian untuk dipedomani dan dilaksanakan. Dengan melakukan perencanaan strategis, organisasi pendidikan akan memperoleh beberapa  manfaat, 64 yaitu:  1)  dapat  memperkuat  kelompok  inti  menjadi  tim  yang kompak,  2)  dapat  membantu  mengoptimalisasikan  performan  organisasi,  3) membantu  pimpinan  memusatkan  perhatian  dan  menganut  kerangka  bagi  upaya perbaikan  secara  kontinu,  4)  memberikan  pedoman  bagi  pengambil  keputusan
62 Pidarta, op.cit. hal. 79.
63 Sallis, op.cit. hal. 99.
64 Hardjosoedarmo, Soewarso. Total Quality Management , edisi revisi. (Yogyakarta: Penerbit ANDI, 2002), hal.  66-68.
sehari-hari,  dan  5)  memberikan  kemudahan  untuk  mengukur  kemajuan  organisasi dalam usaha mencapai tujuannya untuk memperbaiki kualitas dan produktivitas.
Teamwork merupakan  tahapan  selanjutnya  dalam  implementasi  TQM.  Tim dapat  dipahami  sebagai  sekelompok  individu  yang  memiliki  kepribadian  berbeda, ide-ide  kekuatan,  kelemahan,  tingkat  antusiasme  dan  memiliki  kemauan  dari pekerjaannya. Teamwork dapat dipahami sebagai sekolompok orang yang memiliki tujuan  bersama,  dan  berusaha  untuk  mencapai  tujuan  tersebut  secara  bersama- sama pula. 65
Dalam  TQM,  kerjasama  tim  merupakan  salah  satu  unsur  fundamental. Oackland  mengatakan  bahwa  kerjasama  tim  dapat  membangun  kepercayaan, memperbaiki  komunikasi  dan  meningkatkan  sikap  independensi. 66 Tim  dapat dikatakan  sebagai  mesin  penggerak  untuk  memperbaiki  kualitas  institusi.  Tim memiliki  karakteristik-karakteristik  tertentu,  yaitu:  terdapat  kesepakatan  terhadap misi  tim,  semua  anggota  mentaati  peraturan  tim  yang  berlaku,  ada  pembagian tanggung  jawab  yang  adil,  dan  para  anggota  tim  beradaptasi  dengan  perubahan. Sallis  menjelaskan  menyarankan  beberapa  hal  yang  perlu  dipertimbangkan  dalam pembentukan  tim, 67 yaitu:  a)  Bahwa  dalam  tim  harus  ada  kejelasan  peran  para anggotanya.  b)  Tim  harus  mempunyai  tujuan  yang  jelas  (3)  Tim  memerlukan sumber  daya  dasar  untuk  beroperasi,  d)  Tim  harus  mengetahui  akuntabilitas  dan batas-batas kewenangannya, e) Tim memerlukan seperangkat alat yang tepat untuk menangani berbagai masalah dan untuk menemukan solusi dari masalah tersebut.
Karena  tim  terdiri  dari  sekumpulan  orang  dengan  karakteristisk  berbeda, tentunya  perjalanan  untuk  mencapai  tujuan  yang  diharapkan  akan  mengalami gangguan. Gangguan itu bisa datang dari; identitas pribadi anggota tim, hubungan antara  anggota  tim,  dan  identitas  tim  dalam  organisasi  itu  sendiri.  Untuk menghindari  gangguan  dalam  kerjasama  tim,  Goetsch  dan  Davis  menunjukkan beberapa  cara  yang  bisa  digunakan  untuk meningkatkan kinerja  tim  dalam  rangka pencapaian  tujuan  organisasi, 68 yaitu:  saling  ketergantungan,  perluasan  tugas, kesejajaran,  bahasa  yang  umum,  kepercayaan  dan  respek,  kepemimpinan  yang
65 Op. Cit. hal.3.
66 Oackland,  IS. Total  Quality  Management. (London:  Keinemann  Professional Publishing Ltd, 1989), hal.  56.
67 Sallis, op.cit. hal. 104.
68 Goetsch dan Davis, op.cit. hal.67.
merata,  ketrampilan  memecahkan  masalah,  ketrampilan  menangani  konflik, penilaian, dan perayaan.
Dalam  konteks  TQM,  pemimpin  puncak  (rektor/ketua)  harus  mampu mengaplikasikan  beberapa  fungsi,  seperti:  1)  Memiliki  visi  tentang  kualitas  total untuk  lembaganya  2)  Memiliki  komitmen  yang  jelas  untuk  mengadakan  proses perbaikan  kualitas  3)  Mengkomunikasikan  pesan  kualitas  pada  semua  anggota institusi  4)  Memastikan  para  pelanggan  bahwa  kebutuhan  mereka  merupakan sentral  kebijakan  dan  praktek  institusi,  5)  Memastikan  cukupnya  sarana  penyalur aspirasi  pelanggan,  6)  Mengadakan  pengembangan  SDM  (staf),  7)  Tidak  mudah menyalahkan  orang  lain  ketika  muncul  masalah  sebelum  melihat  buktinya,  dan memandang  masalah  tersebut  sebagai  akibat  dari  kebijakan  yang  diambil  dan bukan  karena  kegagalan  staf,  8)  Mengadakan  inovas-inovasi  dalam  institusi,  9) Memastikan  kejelasan  tanggung  jawab  pada  masing-masing  tingkat  struktural,  10) Membangun  tim  kerja  yang  efektif,  11)  Mengembangkan  mekanisme  yang  cocok untuk memonitor dan mengevaluasi kesuksesan, 12) Mengaplikasikan “ management  by  walking  around (MBWA),  13)  Menciptakan  sikap  kekeluargaan pada mahasiswa, orang tua, dosen, staf, dan masyarakat umum.
Fungsi-fungsi  pimpinan  puncak  sebagaimana  dijelaskan  di  atas  merupakan hal yang sangat penting. Ini tidak mungkin dimiliki oleh orang-orang biasa yang tidak memiliki  visi  ke  depan  yang  jelas  dan  komitmen  yang  kuat  terhadap  kualitas. Menjadi  tidak  mungkin  lagi  ketika,  orang-orang  ini  asyik  berada  pada  zona nyamannya.
Di  samping  pemenuhan  beberapa  prasyarat  dan  penarapan  fungsi-fungsi sebagaimana di atas, maka untuk menjamin keberhasilan dalam mengimplementasikan TQM, PT harus menempuh beberapa langkah- langkah, 69 seperti:  1)  menanamkan  satu  falsafah  TQM.  Dalam  hal  ini,  pihak manajemen dan karyawan harus sepenuhnya memahami dan mengerti serta yakin mengapa  organisasi  harus  mencapai total  quality .  Semua  orang  dalam  organisasi harus  memiliki  pengertian  yang  sama  terhadap  istilah-istilah  TQM  tersebut,  2) Manajemen  harus  membimbing  dan  menunjukkan  kepemimpinan  yang  bermutu. Berdasarkan  falsafah  kualitas  yang  telah  diterima,  manajemen  puncak  terutama CEO  ( chief  executive  officer )  harus  mengambil  inisiatif  dalam  menunjukkan kepemimpinan  yang  teguh  dalam  gerakan  kualitas.  Dia  harus  menjadi  figur  dalam
69 Hardjosoedarmo, op.cit. hal. , 33-34.
pola  sikap,  pola  pikir  dan  pola  tindak  yang  mencerminkan  falsafah  kualitas,  3) mengadakan  perubahan  atau  modifikasi  terhadap  sistem  yang  ada,  agar  kondusif dengan  tujuan  mencapai  total  quality.  Sesudah  menunjukkan  kepemimpinan  mutu secara konsisten dan kontinu kepada seluruh anggota organisasi, manajemen perlu meninjau  kebijaksanaan,  sistem  dan  prosedur  yang  ada  dalam  organisasi  dan menilai apakah software tersebut konsisten dan kondusif terhadap total quality . Hal- hal  yang  dinilai  meliputi:  struktur  organisasi,  proses  kegiatan,  prosedur  kendali mutu,  kebijaksanaan  pengembangan  sumber  daya  manusia,  metode  insentif  dan lain-lain,  dan  5)  Melatih,  mendidik  dan  memberdayakan  seluruh  karyawan.  Dalam langkah  ini  seluruh  karyawan  diberi  kesempatan,  kepercayaan,  tugas  dan wewenang dan tanggung jawab untuk mengorganisasi diri ke dalam “ self-managing teams ” guna memperbaiki proses dalam mencapai kualitas produk atau jasa.

## PENUTUP
Berdasarkan  uraian  konseptual  mengenai  total  quality  management  dalam pendidikan tinggi, maka dapat diungkapkan beberapa simpulan.
1.  TQM adalah suatu pendekatan strategis yang dipakai oleh sebuah institusi dalam menjalankan usahanya yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing melalui perbaikan  terus  menerus  atas  produk,  jasa,  manusia,  proses  dan  lingkungannya guna  memenuhi  kebutuhan  pelanggan  pada  masa  kini  dan  di  waktu  yang  akan datang.  TQM  mengandung  prinsip  kepuasan  pelanggan,  respek  terhadap  setiap orang,  manajemen  berdasarkan fakta,  dan  Perbaikan  proses  berkesinambungan. Dalam  kerja  TQM  terdiri  dari  pelibatan  dan  pemberdayaan  karyawan, perencanaan  strategis,  manaj  emen  mampu  menj  adi  leader  dan  champion kualitas dan kerjasama tim yang kompak.
2.  PT pada dasarnya adalah Industri Jasa maka ia harus memberikan layanan yang memuaskan kepada  para  pelanggan.  Keberhasilan  PT  dalam  mencapai  misi  dan tujuan  sangat  bergantung  pada  kemampuannya  dalam  melakukan  adaptasi dengan  perubahan  lingkungan  baik  internal  maupun  eksternal  disamping kapabilitas manajemen yang handal.
3.  Konsep  implementasi  TQM  dapat  mulai  oleh  pemimpin  puncak  yang  memiliki komitmen  tinggi  terhadap  kualitas,  yang  dilakukan  dengan  menggunakan sederetan  langkah,  yaitu:  Menanamkan  satu  falsafah  TQM  sampai  dapat dimengerti dan dipahami oleh setiap individu dalam organisasi, manajemen harus
membimbing  dan  menunjukkan kepemimpinan  yang  bermutu,  adakan  perubahan atau  modifikasi  terhadap  sistem  yang  ada,  dan  melatih,  mendidik  dan memberdayakan seluruh karyawan.

## DAFTAR PUSTAKA
Azzahari,  Azril.  (2002). Reformasi  Sistem  Pendidikan  Menuju  Indonesia. Bandung:
Pen. LPTK dan ISPI.
Berry,  L.  Leonard  and  Parasuraman  A.  (1991). A  Marketing  Service .  New  York:  The Free Press.
Bre1in, Harvey K. (1997). Focused Quality. Meningkatkan Mutu Produk Dengan Hasil Nyata. Diterjemahkan  dari “Focused  Quality,  managing  the  result” oleh  Edi Nugroho. Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo.
Dessler,  Gary.  (2000)  . Human  Resource  Management. Eight  Edition.  New  Jersey: Prentice-Hall Internasional, Inc.
Dikmenum,  (2001). Manajemen  Peningkatan  Mutu  Berbasis  sekolah . Buku  I  Konsep dan  Pelaksanaan  AIPMBS .  Jakarta:  Dirjen  Dikdasmen,  Dirjen  Dikmenum, Depdiknas.
Fattah, Nanang. (2000). Landasan Manajemen Pendidikan . Bandung: PT Rosdakarya.
Gasperzs,  Vincent. (2002). Total  Quality  Management ,  Edisi kedua. Jakarta:  Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama.
Goetsch  and  Davis.  (1994). Introduction  to  Total  Quality .  Englewood:  Cliffs,  N.]  : prentice Hall International Inc.
Hardjosoedarmo,  Soewarso.  (2002). Total  Quality  Management ,  edisi  revisi. Yogyakarta: Penerbit ANDI.
Jauch,  LR  and  William  P.  Glueck.  (1995). Manajemen  strategis  dan  kebijakan perusahaan , edisi ketiga, terjemahan. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Kotler,  Philip  and  Karen  A.  Fox.  (1995). Strategic  Marketing  in  the  educational institution , Second edition. New Jersey: Prentice Hall.
Kotler,  Philip.  (1994). Manajemen  Pemasaran,  Analisis,  Perencanaan,  Implementasi dan Pengendalian , edisi Indonesia, Jakarta: Salemba Empat.
Laird, Dugan.(1983). Approaches To Training and Development. USA: Addison Wesley Publishing Company, Inc.
Lewis,  KS.  dan  Smith,  D.H.  (1994). Total  Quality  in  High  Education .  Delray  Beach Florida: St. Luice Press.
Lovelock, Cristopher. (1994). Products Plan. New York: McGraw-Hill, Inc.
Nasution, MN. (2001). Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management). Jakarta: Ghalia Indonesia.
Ndraha, Taliziduhu. (1998). Manajemen Pendidikan tinggi. Jakarta: Bina Aksara.
Notoatmojo,  Soekidjo.  (1998). Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia. Jakarta:
Rhineka Cipta.
Oackland,  IS.  (1989). Total  Quality  Management. London:  Keinemann  Professional Publishing Ltd.
Parasuraman,  A  et.  al.  (1991).  A  Conceptual  Model  of  Service  Quality  and  Its Implication for liiture Research, Journal of Marketing 1 (2) 44.
Pawitra, T. (1993). Kepuasan Pelanggan sebagai keunggulan Daya Saing. Journal of Marketing 1 (1) 135.
Pfeffer,  Naomi  and  Coote,  Anna.  (1991). Is  Quality  Good  lbr  You ?  London:  Social Policy paper No. S, Institute of Public Policy Research.
Pidarta,  Made.  (1990) Perencanaan  Pendidikan  Partisipatori  dengan  pendekatan sistem. Jakarta: Penerbit Rineka Cipta.
Rohman, Arief. (1996). Tantangan Memasuki Tahun 2020 dan Urgensi Produktifitas . Sallis, Edward. (1993). Total Quality Management In Education . London: Kogan Page.
Siagian, Sondang P. (1998). Manajemen Strategik , Cet. kedua. Jakarta: Bumi Aksara.
Senge,  Peter.  at.  al.  (2000). Schools  lihat  learn ,  A  lilin  discipline  resource.  London: Nicholas Brealey.
Seyfarth,  John  T.  (1991).  P ersonnel  Management  for  effective  Schools .  Boston, London, Toronto, Sydney, Tokyo, Singapore: Allyn and Bacon.
Shiba,  Shoji.  et.  al.  (1993). A  New  American  TQM  Productivity .  New  York:  Oregon Press.
Spanbauer,  Stanly  J.  (1992). A  Quality  System  for  Education .  Milwaikee,  Winconsin: ASQC Quality press.
Spillane, James J. (2000). P endidikan Bagi Manajer Indonesia: menggagas paradigma baru pendidikan . Yogyakarta: Kanisius.
Stoner,  James  A.P.  and  Wankel,  Charles.  (1986). Management .  Third  edition,  New Jersey: Prentice-Hall International edition.
Tampubolon,  Daulat  P.  (2001). Pendidikan  tinggi  Bermutu .  Jakarta:  Penerbit  PT.
Gramedia Pustaka Utama.
Tenner, Arthur R and Irving J. Detoro. (1995). T otal Quality Management : Three Steps To Continous Improvement . New York: Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Terry,  G.R.  and  Rue,  Leslie  W.  (1992). Dasar-dasar  Manajemen .  Diterjemahkan  dari “ Principle of management ” oleh GA Ticoalu. Jakarta: PT Bumi Aksara.
Tilaar,  H.A.R.  (2002). Membenahi  Pendidikan  Nasional .  Jakarta:  Penerbit  Rineka Cipta.
Tjiptono, Fandy. (1997). Manajemen Jasa . Yogyakarta: penerbit andi Offset.
Tjiptono,  Fandy.  (1999).  Aplikasi  TQM  dalam  Manajemen  Pendidikan  tinggi, Manajemen Usahawan Indonesia 11 (27) 7-13.
Tjiptono, Fandy. Dan Diana, Anastasia. (2001). Total Quality Management , Edisi revisi. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Wahyoetomo.  (1994). Menuju  Manajemen  pendidikan  tinggi  yang  Efesien .  Malang:
Universitas Merdeka.
Yazid.  (2001). Pemasaran  Jasa,  Konsep  dan  Implementasi .  Yogyakarta:  Penerbit Ekonosia.