## MEMBANGUN KOMUNITAS BELAJAR PROFESIONAL UNTUK MENINGKATKAN MUTU PENDIDIKAN DI SEKOLAH
Oleh:

## Cepi Triatna
Jurusan Administrasi Pendidikan – FIP UPI (E-mail: cepitriatna@gmail.com )

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mencari  jawaban  mengenai  bagaimana  mengembangkan  kapasitas  manajemen  sekolah untuk  meningkatkan  mutu  pendidikan. Penelitian  dilakukan  dengan  menggunakan  pendekatan  kualitatif  melalui  studi kasus  pada  dua  sekolah  menengah  atas.  Penelitian  ini  menyimpulkan  bahwa  kapasitas  manajemen  sekolah  yang dikembangkan  melalui  komunitas  pembelajar  profesional  dengan  fokus  keteladanan  kepemimpinan,  belajar  bersama pendidik dan tenaga kependidikan dari proses manajemen, pengembangan kreativitas dalam memecahkan masalah, dan penyediaan  kondisi-kondisi  lingkungan  kerja  yang  sehat  dapat  meningkatkan  mutu  pendidikan.  Peneliti merekomendasikan  beberapa  hal  bagi  sekolah:  1)  membuka  keterlibatan  berbagai  pihak  untuk  menilai  keberhasilan sekolah;  2)  mengelola  aliran  informasi  menjadi  semakin  lancar  kepada  semua  pihak  terkait;  3)  memoderasi ketidakberfungsian  pihak  tertentu  yang  mengalami  permasalahan  dalam  menjalankan  tugas  dan  fungsinya  atau  dalam pemecahan  masalah  yang  dihadapinya;  4)  penguatan  rasa  kekeluargaan  sebagai  sebuah  komunitas;  5)  melakukan refleksi keterlibatan masing-masing PTK; 6) memperbanyak proses dialog, refleksi, dan evaluasi; dan 7) menciptakan suasana sekolah yang nyaman dari kelelahan mental (burnout). Hasil penelitian ini mengisi ruang kosong dalam proses mengembangkan kapasitas manajemen sekolah, khususnya dalam konteks sekolah-sekolah di Indonesia.

## Kata kunci: Kapasitas manajemen sekolah, komunitas belajar profesional, mutu pendidikan

## Abstract
The  research  aims  is  to  find  answer  on  how  to  develop  the  capacity  of  school  management  to  improve  the  quality  of education. The Study was conducted by using qualitative approach through case studies at two senior high school. This study concluded that the capacity of school management developed through professional learning communities with a focus  on  exemplary  leadership,  studying  with  teachers  and  other  personnel  of  the  management  process,  the development of creativity in solving problems, and providing the conditions of a healthy work environment can improve the quality of education. Researchers recommend a few things for school: 1) open the involvement of various parties to assess the success of the school; 2) manage the flow of information becomes more smoothly for all parties concerned; 3)  moderate  malfunction of  certain  parties  who  have problems  in  performing  their  duties  and  functions  or  in  solving his/her problems; 4) strengthening the sense of family as a community; 5) do reflection to the involvement of each PTK; 6) reproduce the process of dialogue, reflection, and evaluation; and 7) create a cozy atmosphere of the school mental fatigue (burnout) .  The  results  of  this  study  fill  the  empty  space  in  the  process  of  developing  the  school  management capacity, particularly in the context of schools in Indonesia.

## Keywords: Capacity of School Management, Professional Learning Community, Quality of Education

## PENDAHULUAN
Kapasitas  manajemen  sekolah  mengalami masalah serius dilihat
dari proses penyelenggaraan  dan  hasil  pendidikan  saat  ini (Bappenas,  2009;    Refleksi  pengawas  sekolah, 2010;  Wayan  Koster,  2011).  Demikian  juga  hasil studi  pendahuluan  peneliti  yang  dilakukan  pada hari  Senin-Kamis,  14-17  November  2011  pada tiga SMA dan 2 SMK di Kota Cimahi. Studi awal ini  menunjukkan  bahwa  sekolah  mengalami banyak  masalah  kapasitas  manajemen  sekolah, khususnya  terkait  dengan  ketidakberfungsian peran dan fungsi pendidik dan tenaga kependidikan  (PTK)  dalam  menyelesaikan  tugas-
tugasnya dan memecahkan masalah-masalah yang dihadapi sekolah.
Kondisi  nyata  tersebut  menunjukkan bahwa  sekolah  tidak  dapat  memenuhi  tuntutan kerja  profesional  sebagai  PTK  dan  tuntutan  para pemangku  kepentingan  sekolah.  Analisis  lebih lanjut,  permasalahan ini  meliputi  munculnya para kepala  sekolah,  guru,  dan  staf  sekolah  yang merasa  berat  untuk:  (1)  memberikan  layanan terbaik  bagi  peserta  didik,  dan  (2)  memecahkan masalah  yang  dihadapi  dan  memenuhi  harapan para  pemangku  kepentingan.  Masalah-masalah  di atas  menunjukkan  kapasitas  manajemen  sekolah mengalami  masalah  yang  serius,  yaitu  sekolah
tidak  mampu  memberikan  layanan  pokoknya secara  bermutu  kepada  pelanggan  utamanya berupa  fasilitasi  pembelajaran  yang  bermutu  bagi peserta  didik.  Upaya  memecahkan  masalah rendahnya  kapasitas  sekolah  dalam  memberikan layanan  pendidikan  yang  berkualitas  bagi  peserta didik memerlukan pengembangan kapasitas manajemen  sekolah  yang  terintegrasi  dengan
keseharian  sekolah  (Lambert,  1998:11)  dan berlangsung  secara  terus  menerus,  bukan  suatu kegiatan insidental bagi PTK.
Berdasarkan  latar  belakang  dan  fokus masalah,  rumusan  umum  masalah  penelitian adalah  “Bagaimanakah  kapasitas  manajemen sekolah dikembangkan untuk  meningkatkan mutu pendidikan di sekolah?”

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  dengan  pendekatan kualitatif  melalui  studi  kasus  pada  dua  sekolah menengah  atas,  yaitu  SMA  Negeri  2  Kota Bandung  dan  SMA  Negeri  2  Kota  Tasikmalaya. Untuk  mengumpulkan  data,  peneliti  melakukan: 1)  pengamatan  terhadap  proses  keseharian sekolah, baik proses di kelas maupun di luar kelas, 2)  wawancara  kepada  peserta  didik,  kepala sekolah,  guru,  pustakawan,  laboran,  dan  tenaga tata  usaha  sekolah,  3)  studi  berbagai  dokumen
sekolah,  yaitu  dokumen  rencana  pengembangan sekolah,  rencana  kerja  tahunan  sekolah,  rencana kerja  dan  anggaran  sekolah,  dokumen  penilaian guru,  dokumen  kegiatan  sekolah,  dokumen administratif  pembelajaran,  dan  lain-lain  yang terkait dengan penyelenggaraan sekolah. Penggalian  data  lapangan  dilakukan  selama  12 bulan  pada  dua  sekolah  yang  dijadikan  sebagai kasus penelitian.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Pengembangan kapasitas sekolah dalam membangun visi, misi, dan tujuan sekolah
Proses pengembangan kepemimpinan warga sekolah membangun visi ditemukan bahwa visi  sekolah dimaknai  sebagai  kesepakatan  warga sekolah  bukan  sebuah  rumusan  kalimat  yang terpampang  di  berbagai artifact sekolah  semata. Kesepakatan  maksudnya  adalah  ide  atau  gagasan mengenai  masa  depan  sekolah  yang  disepakati dan  diterima  secara  bersama  oleh  warga  sekolah serta warga sekolah memahami peran diri masing- masing untuk mewujudkan visi tersebut. Pengembangan kapasitas kepemimpinan bermakna  pengembangan  peran  diri  warga sekolah  dalam  menerima  dan  menyepakati,  serta menindaklanjutinya  melalui  peran  diri  masing- masing.
Esensi  dari  pengembangan  kapasitas kepemimpinan  dalam  membangun  visi,  misi,  dan tujuan  sekolah  adalah  perluasan  keterlibatan warga  sekolah  yang  diwujudkan  untuk  mencapai atau  mewujudkan  apa  yang  disepakati  bersama oleh  warga  sekolah  melalui  peran  diri  masing- masing.  Keterlibatan  warga  sekolah  dikaitkan dengan  komitmen  peran  diri  masing-masing dalam  mencapai  visi  sekolah.  Keterlibatan  warga sekolah  yang  tidak  dibarengi  dengan  tindaklanjut dalam  bentuk  perilaku  kerja  keseharian,  tidak dianggap sebagai pengembangan kapasitas kepemimpinan  dalam  membangun  visi  sekolah. Pengembangan  kapasitas  kepemimpinan  sekolah dalam  membangun  visi  sekolah  mensyaratkan adanya  keteladanan  pimpinan  formal  sekolah.
Keteladanan  dimaksud  adalah  konsistensi  antara apa  yang  disepakati  bersama  untuk  diwujudkan secara  bersama  dengan  apa  yang  diputuskan  dan dilakukan oleh pimpinan sekolah dalam mengelola sekolah.
Pengembangan  belajar  bersama  dalam membangun  visi,  misi,  dan  tujuan  sekolah berkembang secara alamiah dalam proses mengelola  sekolah  hari  demi  hari  melalui  dialog keseharian  dan  dialog  formal  dalam  rapat sekolah/panitia.  Dialog  adalah  proses  memahami apa  yang  harus  dilakukan,  mengapa  harus melakukan hal tersebut, bagaimana melakukannya,  apa  peran  diri  PTK  masing- masing  dalam  hal  tersebut,  dan  bagaimana peluang implementasinya ke depan.
Perubahan  lingkungan  strategis  sekolah ikut  berperan  dalam  menumbuhkembangkan kebutuhan  PTK  untuk  terus  belajar.  Terkait dengan  pengembangan  visi  sekolah,  hal  strategis yang  dinilai  penting  bagi  sekolah  adalah  trend pengelolaan  pendidikan  nasional  seperti  sekolah adiwiyata, green  school ,  pembelajaran  berbasis ICT, dan lain sebagainya. Adapun faktor strategis yang  berasal  dari  lingkungan  internal  sekolah adalah peserta didik.
Pada  komunitas/klik    sekolah  yang diantara  anggotanya  ada  yang  berperan  sebagai school  quality  keeper  ( penjaga  kepentingan) , sensitivitas terhadap perubahan lingkungan strategis lebih intens terjadi. School quality keeper adalah  orang  yang  memiliki  sensitivitas  tinggi terhadap  lingkungan  strategis  sekolah  karena
dia/mereka sering merefleksi tindakan mereka dan tindakan  warga  sekolah  lainnya,  berpengalaman dalam mengelola sekolah dan dipandang berintegritas oleh warga sekolah lainnya.
Perwujudan kreativitas dalam membangun  visi,  misi,  dan  tujuan  sekolah merupakan proses yang diwujudkan salah satunya oleh  proses  membangun  pengetahuan  baru. Pembahasan  yang  berulang-ulang  dengan  orang yang  berbeda  dan  konteks  yang  berbeda  menjadi media  untuk  membangun  pengetahuan  baru  bagi warga sekolah. Dialog secara berulang-ulang pada warga  sekolah  dengan  orang  yang  berbeda  akan memunculkan  pengetahuan  baru.  Pengetahuan inilah  yang  dapat  dikategorikan  sebagai  bagian dari bentuk pengetahuan metakognitif.
Sekolah sebagai kumpulan dari kelompok-kelompok kecil memiliki suatu kekhasan  yang  dapat  dipandang  sebagai  sebuah komunitas  sekolah,  yaitu  kohesivitas  perilaku yang  dibimbing  oleh  kesepakatan  bersama berdasarkan  nilai  dan  norma  yang  disepakati. Sekolah-sekolah yang diteliti menunjukkan perilaku sebagai sebuah komunitas, yaitu memiliki kohesivitas dalam mencapai kesepakatan bersama dan keberadaan anggota dalam komunitas diikat oleh nilai dan norma bersama.
Warga  sekolah  merasa  betah  dalam mengembangkan  visi,  misi,  dan  tujuan  sekolah. Hal  ini  karena  kepemimpinan  kepala  sekolah dinilai  memberikan  perekat  bagi  kohesivitas warga  sekolah,  menjadikan  sekolah  sebagai sebuah  keluarga.  pengelolaan  berbagai  kondisi organisasi  sekolah  ditujukan  untuk  terjadinya dialog  dan  pembicaraan  diantara  sejawat  PTK dalam rangka pembelajaran dari praktik keseharian  layanan  pembelajaran  sebagai  bentuk PLC di sekolah.
Pengembangan kapasitas sekolah dalam menyusun rencana kerja tahunan sekolah
Interaksi  warga  sekolah  menjadi  media pengembangan kepemimpinan manakala keterlibatan PTK dalam interaksi adalah keterlibatan  diri/peran  diri  masing-masing  PTK yang  dikaitkan  dengan  kepentingan  sekolah  yang harus  dicapai  secara  bersama-sama.  PTK  akan menghubungkan  dirinya  dengan  misi-misi  yang harus  dilakukan  oleh  sekolah.  Proses  tersebutlah yang  dinilai  akan  mengembangkan  kemampuan kepemimpinan  PTK  secara  berlapis.  Pada  PTK tertentu,  kapasitas  kepemimpinan  tidak  dapat berkembang  dikarenakan  rutinitas  kerja  yang terlalu  menyita  waktu.  Tagihan  24  jam  kerja setiap  minggu,  menyebabkan  PTK  terlalu  lelah untuk  melakukan  proses  lebih  lanjut  mengenai keterlibatan dirinya dengan pengembangan
program  kerja  sekolah.  Fenomena  ini  menjadi ancaman yang luar biasa untuk proses pengembangan  kapasitas  penyusunan  rencana kerja,  karena  refleksi  tidak  tumbuh  subur  dari proses  kerja  yang  mengakibatkan  ide/gagasan pengembangan  program  kerja  ke  depan  menajdi tumpul/tidak berkembang.
Belajar  bersama  PTK  dalam  menyusun rencana  kerja  tahunan  sekolah  dinilai  efektif manakala ada kesempatan saling mengisi pengetahuan atau kemampuan diantara PTK yang belajar tersebut. Saling mengisi merupakan proses saling  berbagi  praktik  yang  telah  dilakukan, pelajaran  yang  dapat  diambil,  pencegahan  ke depan,  dan  pengembangan  selanjutnya.  Belajar bersama  dalam  menyusunan  rencana  kerja tahunan  sekolah  dinilai  efektif  ketika  PTK menganggap  anggota  PTK  lainnya  yang  terlibat adalah  orang-orang  yang  memiliki  integritas  diri sebagai  pendidik.  Dugaan  negatif  ( syu’udzone ) terhadap  rekan  sejawat  akan  menghambat  proses belajar diantara PTK.
Pada  PTK  yang  tidak  memiliki  integritas diri  antara  nilai  yang  diucapkan  dengan  perilaku kesehariannya  menunjukkan  kemampuan  belajar dari  pengalaman  yang  rendah.  Hal  ini  diduga karena  dia  merasa  tidak  memiliki  dampak terhadap  keberhasilan  atau  ketidakberhasilan pembelajaran  sekolah.    Secara  psikis  mereka menganggap  diri  mereka  tidak  berdaya  untuk mengubah  keberhasilan  sekolah  melalui  peran dirinya.  Ketidakberdayaan  diri  PTK  ini  muncul karena  peran  diri  terkalahkan  oleh  kedirian lainnya  yang  basis  nilainya  tidak  sesuai  dengan lingkungan sekolah.
Pengembangan kreativitas dalam menyusun rencana kerja tahunan sekolah dilakukan melalui upaya pembaharuan pengetahuan  dan  pengalaman  sekolah  dalam mengelola  sekolah  dengan  cara benchmarking PTK  ke  sekolah  lain,  baik  di  dalam  maupun  di luar  negeri. Benchmarking merupakan  upaya sekolah  untuk  memfasilitasi  PTK  supaya  dapat mempelajari  keunggulan-keungulan  yang  ada  di sekolah  lain  untuk  dijadikan  bahan  dalam pengembangan pengelolaan di sekolah sendiri.
Kondisi-kondisi  sekolah  yang  dikelola untuk  mendukung  penyusunan  rencana  kerja tahunan  sekolah  dapat  dikategorikan  menjadi dua bagian,  yaitu  psikis  (mental)  dan  sumberdaya sekolah  yang  bersifat  fisik.  Sumberdaya  psikis yaitu  kondisi  kenyamanan  PTK  untuk  terlibat dalam penyusunan rencana kerja sekolah. Sedangkan  sumberdaya  fisik  dapat  diidentifikasi berupa:  SDM,  fasilitas,  keuangan,  biaya,  dan organisasi.  Adanya  peran school  quality  keeper atau  penjaga mutu (penjaga kepentingan) sekolah
menjadi suatu kondisi untuk terwujudnya pengembangan  kapasitas  PTK.  Peran school quality  keeper menjadi  terstimulasi  berkembang pada  warga  sekolah,  khususnya  PTK  yang  :  (1) memiliki  pengalaman  dalam  mengelola  sekolah, (2)  memiliki  integritas  perilaku  sebagai  pendidik, dan  (3)  dinilai  oleh  komunitas  sekolah  sebagai referensi perilaku (diteladani).
Pengembangan kapasitas sekolah dalam implementasi program dan kegiatan (rencana kerja tahunan) sekolah
Kepemimpinan
sekolah dalam pengembangan kapasitas sekolah adalah kemampuan  untuk  mewakili  kepentingan  semua pemangku kepentingan sekolah dalam implementasi program kerja dan kegiatan sekolah. Pengembangan  kepemimpinan  dilakukan  dengan cara penguatan pemahaman mengenai:  siapa saja para  pemangku  kepentingan  sekolah,  apa  saja kepentingan  mereka  yang  harus  difasilitasi,  dan bagaimana memfasilitasi kepentingan- kepentingan  mereka  terwujud  dalam  bentuk layanan sekolah.
Keterlibatan PTK dalam berbagai program  dan  kegiatan  sekolah  sebagai  proses pengembangan  kepemimpinan  sekolah  dikaitkan dengan  komitmen  PTK  terhadap  profesinya sebagai  pendidik.    Keterlibatan  PTK  berkembang ketika  ada  keteladanan  pimpinan  sekolah,  baik dari kepala sekolah atau wakil kepala sekolah
Proses  curah  gagasan  menjadi  media untuk  PLC  manakala  ada  pelepasan  sekat  antara senior  dan  yunior  diantara  PTK.  Ketika  seorang guru atau kepala sekolah membagi pengalamannya  dan  menekankan  bahwa  yang membagi  pengalaman  itu  adalah  senior,  yaitu orang  yang  seharusnya  dijadikan  panutan,  tanpa melihat  kebenaran  apa  yang  dilakukannya,  maka PTK  yang  lain  akan  menjadikan  proses  interaksi dengan  yang  bersangkutan  sebagai  proses  yang ditolak.
Pembuatan  keputusan  dalam  menentukan kegiatan sekolah didasari oleh dasar/logika/data/pemikiran  yang  kuat  untuk menjadi  dasar  pembuatan  keputusan.  Proses mencari  dasar  yang  kuat  untuk  menjadi  bahan pembuatan  keputusan  inilah  yang  menjadi  proses pengembangan  kapasitas  PTK.  Implementasi program  kerja  direspon  secara  beragam,  bahkan ada  yang  menunjukkan  respon  perilaku  negatif. Perbedaan respon diantara PTK terhadap kegiatan sekolah  dinilai  warga  sekolah  sebagai  suatu  hal yang  wajar.  Pimpinan  sekolah  memfasilitasi respon  yang  negatif  dari  warga  sekolahmelalui pembentukan  wacana  dalam  obrolan  diantara PTK. Proses pengembangan wacana ini
memberikan  pengembangan  kapasitas  warga sekolah  dalam  mengambil  inisiatif  perubahan ketika pengelolaan sekolah menghadapi masalah.
Proses belajar bersama dalam implementasi  program  dan  kegiatan  sekolah muncul  dalam  beragam  bentuk  :  Proses  saling berbagi    informasi  dan  praktik  layanan  pokok, proses  saling  menghormati  tindakan    dan pemikiran  warga  sekolah  dalam  implementasi program  dan  kegiatan  sekolah,  proses  saling memahami  apa-bagaimana-dan  mengapa  suatu kegiatan  dilaksanakan,  dan  proses  memahami masalah-masalah  dalam  implementasi    program dan  kegiatan  sekolah  berdasarkan  pengalaman sekolah.
Pengembangan  pengetahuan  baru  terkait implementasi  program  dan  kegiatan  sekolah dilakukan  melalui:  1) interaksi  warga  sekolah dengan  sekolah  nasional  dan  internasional,  2) refleksi  terhadap  implementasi  program  dan kegiatan sekolah, 3) peniruan perilaku dari warga sekolah yang dinilai teladan, 4) proses pembimbingan kepada praktikan PPL, 5) in house training bagi  PTK.  Upaya  dan  proses  warga sekolah mencoba hal-hal baru dalam implementasi  program  dan  kegiatan  sekolah dikategorikan sebagai kegiatan keluar sekolah dan kegiatan di dalam sekolah. Prosesnya adalah: PTK memikirkan  ide-ide  baru  untuk  program  kerja, kemudian dikomunikasikan dengan warga sekolah lainnya  dan  menjadi  ide  yang  lebih  spesifik.  Ide ini  terus  menjadi  wacana  kelompok  dan  wacana warga  sekolah.  Dalam  kurun  tertentu,  wacana  ini menjadi  program  kerja  sekolah  yang  baru. Kecepatan tergantung kepada sejauhmana penularan  ide  dari  pewacana  kepada  warga lainnya.
Pengelolaan  berbagai  dukungan  untuk mengimplementasikan  rencana  kerja  tahunan sekolah dilakukan  melalui:  (1)    pengkondisian suasana  psikis,  (2)  pengembangan  aspek  sosial sekolah, (3) mengakomodasi sikap kritis terhadap penyelenggaraan  sekolah,  (4)  pengembangan dukungan  orang  tua  siswa  dan  alumni  dalam implementasi program kerja sekolah, (5) pelibatan warga  sekolah  dalam  berbagai  kegiatan  sekolah, dan  (6)  Memperjelasan  informasi  mengenai kegiatan-kegiatan sekolah.

## Pengembangan kapasitas sekolah dalam menilai keberhasilan sekolah
Evaluasi dilakukan dalam proses penyelenggaraan  sekolah,  sehingga  informasi umpan  balik  menjadi  informasi  harian  bagi  PTK dan  pimpinan  sekolah  untuk  membantu  membuat keputusan  mengenai  apa  yang  harus  diperbaiki atau  ditingkatkan.  Interaksi  warga  sekolah  dalam
menilai  keberhasilan  sekolah  akan  berkembang jika umpan balik menjadi sebuah tagihan bersama untuk kemajuan sekolah, demikian sebaliknya.
Proses  curah  gagasan  yang  terjadi  dalam mengevaluasi  program  dan  kegiatan  sekolah terjadi  secara  formal  (rapat)  dan  informal (interaksi  pada  saat  evaluasi).  Proses  curah gagasan ini mengelompok pada beberapa kelompok tertentu, yaitu kelompok kritis, pimpinan  sekolah,  dan  kelompok  pekerja. Kelompok  kritis  adalah  mereka  yang  cenderung memberikan  gagasan  atau  ide  pemikirannya terhadap  penyelenggaraan  sekolah.  Kelompok pekerja adalah mereka yang cenderung menerima ide-ide pimpinan dan kelompok kritis dan mereka siap  melaksanakan  apa  yang  diidekan.  Proses pengambilan  keputusan  untuk  perbaikan  atau peningkatan  akan  berkembang  menjadi  perilaku keseharian ketika PTK memiliki sistem pembaharuan diri, demikian sebaliknya.
Sistem  pembaharuan  diri  diawali  dari munculnya  kesadaran  diri  mengenai  perlunya perbaikan atau peningkatan. Kesadaran diri bahwa dirinya  memiliki  kekurangan  inilah  yang  akan mengembangkan perilaku siklikal dalam pengembangan  kapasitas  diri,  kelompoknya  serta lembaganya.
Proses  belajar  bersama  melalui  saling berbagi  informasi dapat  diklasifikasi  menjadi berbagi  informasi  secara  formal  dan  non  formal. Berbagi informasi secara formal terjadi berdasarkan  peran  dan  tugas  masing-masing. Setiap  kegiatan  yang  dilakukan  oleh  PTK  sesuai dengan  peran  dan  tugasnya  masing-masing melahirkan  informasi  pelaksaanaan  tugasnya. Secara  formal  sekolah  juga  membuat  tim  khusus yang  secara  khusus  bertugas  untuk  melakukan pengolahan  hasil  penilaian  harian,  mingguan  atau bulanan
Proses  saling  menghormati  tindakan  dan pemikiran  warga  sekolah  lain  dapat  berjalan dengan  lancar  manakala:  1)  PTK  memiliki  visi yang sama mengenai apa yang harus dicapai oleh sekolah di masa depan, 2) adanya kejelasan peran diri masing-masing PTK dalam proses penyelenggaraan  sekolah,  3)  dimilikinya  nilai sebagai  pendidik  atau  nilai  kemanusiaan  yang dianut  oleh  masing-masing  PTK  terkait  dengan rasa  saling  hormat  dengan  sesama  PTK.    Proses memahami  masalah-masalah  dan  pemecahannya ke  depan  terjadi  dalam  bentuk:  curah  gagasan ketika  rapat  sekolah/panitia  sekolah,  obrolan diantara  warga  sekolah,  masukan  dari  peserta didik, alumni dan pemangku kepentingan sekolah lainnya,  dan  data  serta  informasi  hasil-hasil capaian  sekolah  baik  langsung  maupun  dari  hasil olahan  tim  sekolah.  Obrolan  diantara  warga
sekolah  menjadi  proses  evaluasi  ketika  mereka menilai  fenomena  yang  secara  langsung  dialami oleh  masing-masing  atau  menanggapi  data  dan informasi yang diterima dari warga sekolah.
Pembangunan  pengetahuan  baru  dalam menilai keberhasilan sekolah dialami PTK melalui proses  rapat  sekolah  dan  proses  kerja  secara struktural.  Mencoba  hal  baru  dalam  menilai keberhasilan  sekolah  terjadi  dalam  bentuk:  (1) layanan  keseharian  sekolah,  (2)  pengembangan mekanisme kerja dari tahun sebelumnya. Penemuan  umpan  balik  dari  tindakan-tindakan yang  telah  dilakukan  terwujud  dalam  bentuk dialog.  Dialog  terjadi  secara  intensif  terutama ketika  mengalirkan  informasi  mengenai  masalah yang dihadapi PTK.
Suasana  yang  dirasakan  oleh  warga sekolah  dalam  menilai  keberhasilan  sekolah cenderung  biasa  saja,  kecuali  pada  penilaian kelulusan  peserta  didik  dan  akreditasi  sekolah. Kekhawatiran  yang  dikelola  mengenai  capaian prestasi akademik peserta didik menjadi titik picu untuk  pengembangan  beljar  bersama  mengenai apa  yang  harus  dilakukan,  mengapa  harus dilakukan, dan bagaimana melakukannya. Sekolah mengalokasikan  dana  dan  sumberdaya  sekolah untuk    menggerakkan  banyak  tim  penilai. Dukungan terhadap penilaian dan tindaklanjutnya pun muncul dari para orang tua peserta didik, dan alumni.
Dukungan  utama  dalam  pengembangan kapasitas  sekolah  melalui  belajar  bersama  dalam komunitas profesional mensyaratkan pada perubahan  yang  bersifat  perubahan  budaya organisasi,  yaitu  perubahan  yang  berjalan  dalam waktu  setahap  demi  setahap  dan  berkembang sesuai  dengan  perjalanan  refleksi  warga  sekolah terhadap pekerjaan mereka sehari-hari.
Pengembangan kapasitas sekolah dalam membangun visi, misi, dan tujuan sekolah
Temuan  penelitian  menunjukkan  bahwa warga  sekolah  menyepakati  mengenai  layanan utama mereka di sekolah adalah pembelajaran dan pihak  yang  paling  utama  mendapatkan  layanan mereka  adalah  peserta  didik.  Visi  sekolah dikembangkan untuk mencapai layanan pembelajaran  terbaik  bagi  peserta  didik.  Dalam prosesnya diperlukan orang-orang yang memerankan  sebagai  penjaga  mutu  atau school quality  keeper, yaitu  orang  yang  memiliki sensitivitas  tinggi  terhadap  lingkungan  strategis sekolah  karena  diaatau  mereka  sering  merefleksi tindakan  mereka  dan  tindakan  warga  sekolah lainnya.  Hasil  penelitian  ini  sesuai  dengan berbagai  kajian  mengenai professional  learning community (PLC),  bahwasanya  tujuan  dan  fokus
PLC  di  sekolah  adalah  pembelajaran  peserta didik.  (Hopkins  et  al,  2010:744;  Lambert, 1998:23;  Hord,  2003:19;  Holly  &  Southworth, 2005:3;  Stoll  &  Louis,  2007:2).  Kondisi  sekolah yang  mengedepankan  kepentingan  peserta  didik sebagai pihak yang paling utama untuk mendapatkan keuntungan dari keterlibatan berbagai  pemangku  kepentingan  sekolah  akan lebih besar mengikat para pemangku  kepentingan untuk  berkontribusi dalam  mewujudkan  apa  yang disepakati  bersama  tersebut.  Karena  itu  kepala sekolah  harus  menjadikan  PLC  sebagai  suatu upaya  atau  proses  untuk  mengikat  komitmen bersama  para  pemangku  kepentingan  untuk memfokuskan  tenaga  dan  kemampuan  yang mereka  miliki  pada  peningkatan  potensi  peserta didik secara maksimal.
Demikian  juga  hasil  penelitian  banyak ahli,  yaitu:  (1)  Mulford  (2010:203)  yang mengungkapkan tiga hal, yaitu: konteks, organisasi,  dan  pemimpin.    Konteks  terkait dengan kekuatan yang mempengaruhi sekolah dan implikasi  kekuatan  tersebut  terhadap  pimpinan sekolah.  Organisasi  sekolah  memfokuskan  pada pengembangan model organisasi birokrasi menjadi komunitas pembelajar profesional. Pemimpin  sekolah  yang  hebat  membangun kapasitas  sekolah  secara  terus  menerus.  (2)  Hord (2003:19)  mengenai  PLC,  bahwasanya  salah  satu dari ciri-ciri PLC adalah shared values and vision . Keberartian  visi  organisasi  dikaitkan  dengan peran  diri  dari  masing-masing  individu.  Tidak hanya  itu, sharing  vision juga  harus  sampai  pada derajat  mampu  mendorong  individu  untuk  tidak hanya  terlibat  dalam  proses  pengembangan  visi bersama  tetapi  juga  sampai  pada  menggunakan visi  sebagai  tonggak  dalam  pembuatan  keputusan mengenai  layanan  pembelajaran  di  sekolah.  (3) Susan Auerbach  (2009:25) mengungkapkan perlu ada keterlibatan pimpinan sekolah secara langsung  bersama-sama  dengan  para  orang  tua mulai  dari  awal  sampai  dengan  akhir.  (4) Vivienne Collinson (2008:456), kesuksesan organisasi di abad 21 ini adalah memahami bahwa belajar  dan  inovasi  merupakan  dua  hal  yang pokok  untuk  pembaruan  dan  keberlangsungan organisasi.  Untuk  mendukung  belajar  bersama, anggota  organisasi  harus  melakukan  uji  coba- melakukan  penemuan,  dialog,  cara  pandang sokrates,  dan  argumentasi  –  yang  pernah diperdengarkan  pada  masa  Yunani  Kuno.  (5) Pietersen (2010:42) menjelaskan bahwa memimpin melalui belajar strategi harus memiliki lima  kompetensi,  yaitu  pemahaman  ( insight ), fokus  pada  hal  yang  tepat  ( focus ),  menyearahkan fokus  strategi  sehingga  semua  pihak  bekerja bersama  untuk  mewujudkan  capaian  yang  sama
( alignment ),  pelaksanaan  yang  lebih  baik  dan cepat  ( execution ),  dan  pembaharuan  ( renewal ) melalui  belajar  secara  terus  menerus.  Model  ini sama  dengan  temuan  penelitian  dilihat  dari perlunya  dilakukan  belajar  bersama  dan  secara terus  menerus  untuk  dapat  mencapai  tujuan  dan memenangkan  persaingan.  (6)  Stool  (2010:469), pada komunitas sekolah yang diantara anggotanya  ada  yang  berperan  sebagai school quality  keeper  ( penjaga  kepentingan) , sensitivitas terhadap  lingkungan  strategis  lebih  intens  terjadi, sedangkan  pada  kelompok  yang  anggotanya biasa-biasa  saja,  sensitivitas  terhadap  perubahan lingkungan  strategis  inipun  menjadi  rendah.  (7) Hall  dan  Simeral  (2008:148-151)  menguraikan model  administrator  sekolah  terkait  dengan  peran administrator sekolah dalam proses
pengembangan  kapasitas  sekolah,  yaitu:  1) berperan sebagai direktur manakala kecenderungan  perilaku  warga  sekolah  ada  pada tahap  ketidakpedualian  pada  warga  sekolah,  2) berperan  sebagai  navigator  ketika  kecenderungan perilaku  warga  sekolah  ada  pada  tahap  bingung, 3)  berperan  sebagai  juru  bisik  manakala  perilaku warga  sekolah  cenderung  ada  pada  tahap  aksi,  4) berperan sebagai penantang manakala kecenderungan  perilaku  warga  sekolah  ada  pada tahap perbaikan.
Pengembangan kapasitas sekolah dalam menyusun rencana kerja tahunan sekolah
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa interaksi warga sekolah menjadi media pengembangan kepemimpinan manakala keterlibatan PTK dalam interaksi adalah keterlibatan  diri  atau  peran  diri  masing-masing PTK  yang  dikaitkan  dengan  kepentingan  sekolah yang  harus  dicapai  secara bersama-sama.  Dengan kata  lain,  PTK  akan  menghubungkan  dirinya dengan  misi-misi  yang  harus  dilakukan  oleh sekolah. Proses menghubungkan diri dengan misi sekolah  inilah  yang  dinilai  akan  mengembangkan kapasitas  kepemimpinan  PTK  secara  berlapis. Penelitian juga menemukan pengembangan kreativitas dalam menyusun rencana kerja tahunan sekolah  dilakukan  melalui benchmarking PTK  ke sekolah lain.
Hasil  ini  sesuai  kajian  beberapa  ahli, yaitu: (1) Peter Jarvis (1992:71-85), menguraikan suatu  kategori  bahwa  orang  tidak  selalu  belajar dari pengalamannya, orang belajar dari pengalaman  tetapi  tidak  reflektif,  dan  orang belajar  dari  pengalaman  bersifat  reporoduksi budaya.  (2)  Narongrith  Intanam,  Suwimon Wongwanich, & Nattaporn Lawthong menyarankan kepada pengelola pendidikan, khususnya sekolah seharusnya menjadikan
benchmarking untuk  pengembangan  kegiatan PLC  di  sekolah.  (3)  Baker  dan  Murray (2001:124),  menekankan  mengenai  pentingnya pengalaman  belajar  dalam  komunitas  itu  bukan saja dijadikan  sebagai  pengalaman  yang  berharga bagi  guru  tetapi  juga  sebagai  sumberdaya  yang berharga.  (4)  Sandie  Wong,  Jennifer  Sumsion  & Frances Press (2012:19), mengungkapkan banyaknya  hal  yang  harus  dikelola  untuk mencapai  PLC  yang  dapat  mengembangkan kapasitas  anggota  organisasi.  (5)  Terrence Morrison  (2001:2),  sistem  kinerja  manusia  yang pada  komponen  utamanya  adalah  proses  belajar yang  dipengaruhi  oleh  komponen  organisasi lainnya.  (6)  Hord  dan  Sommers  (2008:6), Kepemimpinan  pada  asalnya  menjadi  peran kepala  sekolah,  namun  dalam  konteks  yang  lebih luas, peran ini dilakukan oleh banyak orang yang perilakunya  dicirikan  oleh  intensitas  dalam memfasilitasi  perubahan  dan  pengembangan sekolah.
Permasalahan terlalu sibuknya guru menjalani  kewajiban  24  jam  tatap  muka  di  kelas ini  perlu  menjadi  perhatian  bersama,  sehingga dapat  dicari  solusi  ke  depan  bagaimana  kondisi yang  memungkinkan  bagi  guru  untuk  dapat bekerja nyaman secara mental. Kewajiban 24 jam tatap  muka  perminggu  berimplikasi  guru  harus melayani  sekian  banyak  kelas  setiap  harinya  dan pada setiap kelas itu terdiri dari minimal 32 siswa per  kelasnya.  Jika  guru  melakukan  penilaian otentik  pada  anak-anak  tersebut  dan  harus merekap hasil penilaian ini secara tuntas pada hari tersebut,  maka  dia  harus  menyediakan  waktu sekitar  3  s.d  6  jam  perhari  untuk  melakukan pengolahan  penilaian.  Dapat  dikatakan,  jika terjadi  kelelahan  mental  maka  pengembangan kapasitas guru-guru akan terganggu, bahkan tidak terjadi  penguatan  atau  pengembangan  kapasitas pada diri guru.

## Pengembangan kapasitas sekolah dalam implementasi program dan kegiatan (rencana kerja tahunan) sekolah
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa makna kepemimpinan sekolah dalam pengembangan kapasitas sekolah adalah kemampuan  untuk  mewakili  kepentingan  semua pemangku kepentingan sekolah dalam implementasi program kerja dan kegiatan sekolah. Kepemimpinan  dimaknai  sebagai  kemampuan untuk merepresentasi pihak-pihak yang berkepentingan  dengan  penyelenggaraan  sekolah.
Pengembangan
kapasitas kemampuan kepemimpinan sekolah dalam implementasi program dan kegiatan sekolah berarti pengembangan kemampuan PTK untuk
memahami siapa saja para pemangku kepentingan sekolah,  apa  saja  kepentingan  mereka  yang  harus difasilitasi, dan bagaimana memfasilitasi kepentingan-kepentingan  mereka  terwujud  dalam bentuk layanan sekolah.
Temuan  ini  seiring  dengan  hasil  studi banyak  ahli,  yaitu:  (1)  Louis  &  Kruis  (Hord, 2003:41),  enam  isu  penting  terkait  dengan hubungan kepemimpinan dengan PLC di sekolah, yaitu:  1) leadership  at  the  center,  2)  teacher’s classroom  support,  2)  a  Vision  of  prfessional community,  3)  a  culture  of  high  intellectual quality, 4) the management of conflict, dan  5) an inclusive  community. (2)  Harris  dan  Jones (2010:180), kondisi yang menunjukkan kecenderungan  kepemimpinan  itu  lebih  baik  dari pada bagian-bagian dan dengan cara mendistribusikan  dan  membagi  kepemimpinan secara  lebih  luas,  kesempatan  untuk  mencapai kapasitas  belajar  yang  saling  berhubungan  satu sama  lain  dalam  sebuah  sekolah  dan  diantara sekolah-sekolah dapat dimaksimalkan. (3) Raihani (2008:491),  kepemimpinan  kepala  sekolah  yang dikategorikan berhasil adalah kepala sekolah yang memiliki  terminologi  keyakinan  dan  nilai  yang melandasi praktik kepemimpinannya. (4) Mulfrod (2010:202-203), pembelajaran organisasi melibatkan tiga tahap yang berurutan dan menjadi variabel  perantara  antara  kepemimpinan,  kerja guru,  dan  hasil  belajar  peserta  didik,  yaitu:  iklim saling  percaya  dan  kolaborasi,  misi  yang  dibagi dan  dipantau,  dan  dukungan  pengembangan profesional  untuk  mengambil  inisiatif  dan  resiko. (5)  Jarvis  (1992:73),  semua  PTK  mengalami proses  interaksi,  tetapi  tidak  semua  interaksi mengakibatkan  hasil  belajar.  Pengalaman  yang dievaluasi,  dicari  logikanya  dan  direfleksi  akan menjadikan seseorang berubah dan lebih bepengalaman,  sedangkan  pengalaman  yang dihafalkan/dimemorisasi tidak akan menyebabkan perubahan.  (6)  Hargreaves  et  all.  (2010:xvii), proses  dialog  dalam  konteks  pengembangan sekolah  harus  terhindar  dari  mengistimewakan orang  tertentu  daripada  orang  lainnya  dalam komunitas.  (7)  Anderson  (2010:82), supaya perubahan  dalam  pendidikan  dapat  diwujudkan, maka  konsep  dan  penjelasan  PTK  harus  terus ditantang dan diperhalus secara berkelanjutan.  (8) Park  dan  Datnow  (2010:211),  Proses  belajar bersama merupakan  proses  saling  berbagi informasi,  pengetahuan,  dan  pemecahan  masalah dalam  melayani  pembelajaran  peserta  didik  atau pendukung  layanan  pembelajaran.  (9)  Terrence Morrison  (2001:5),  memandang  proses  belajar sebagai  lem  yang  menciptakan  “lengket”  yang diperlukan  untuk  mengikat  dan  menyelaraskan komponen sistem kinerja manusia. (10) Collinson,
(2008:457),  pengembangan  kepemimpinan  dan pengembangan kapasitas tergantung kepada pengembangan  semua  anggota  organisasi  secara berkelanjutan.  (11)  Deborah  H.  Drake  et  al (2014:321-322),  yang  menjadi  esensi  terhadap kesuksesan  kerja  penggerak  komunitas  adalah hubungan  dan  jejaring  kerja  komunitas  yang dibentuk dan dibuka secara perlahan dan bertahap dalam rangka memfasilitasi pembangunan kepercayaan  sosial.  (12)  Harris  &  Jones (2010:174), komunitas belajar profesional menawarkan  sebuah  cara  yang  dahsyat  untuk menjamin  guru-guru  dalam  merefleksi  proses kerjanya  dan  kemudian  memperbaikinya.  (13) Stoll  (2010:475),  melihat  dialog  sebagai  proses untuk  mencapai  PLC.  (14)  Willems  dan  DeHass (2012:22), bahwa ada peluang bagi sekolah untuk memberikan layanan pendidikan melalui kemitraan  dengan  masyarakat  dalam  kegiatan layanan  belajar  oleh  masyarakat.  (15)  Murray  et al.  (2011:34),  memberdayakan  orang  tua  dan profesional (guru pembantu) disertai pengetahuan mengenai  pilihan  layanan  belajar  bagi  peserta didik  autis,  kerjasama  antara  guru-orang  tua,  dan persfektif  kedua  belah  pihak  mengenai  anak mengarahkan  kepada  hasil  yang  lebih  baik  bagi orang  tua  yang  memiliki  anak  dengan  kondisi autis dan guru pembantu yang melayani mereka.

## Pengembangan  Kapasitas  Sekolah  Dalam Menilai Keberhasilan Sekolah
Hasil penelitian menunjukkan bahwasanya  kegiatan  evaluasi  dilakukan  secara terus  menerus  seiring  dengan  berlangsungnya penyelenggaraan  sekolah,  sehingga  informasi umpan  balik  menjadi  informasi  harian  bagi  PTK dan  pimpinan  sekolah  untuk  membantu  membuat keputusan  mengenai  apa  yang  harus  diperbaiki atau  ditingkatkan.  Pada  proses  interaksi  warga sekolah dalam mengevaluasi keberhasilan sekolah didapati  bahwa  konsistensi  umpan  balik  kepada masing-masing  pengelola  program  dan  kegiatan serta  kepada  pimpinan  sekolah  menjadi  hal penting  untuk  keberlangsungan  perbaikan  dan pengembangan  sekolah.  Hasil  penilaian  yang tidak  ditindaklanjuti  dengan  apik  menyebabkan hilangnya keterlibatan lebih lanjut dari PTK untuk pelaksanaan, perbaikan, dan pengembangan program  karena  mereka  menilai  ketidakberartian keterlibatan  mereka  ketika  umpan  balik  dari mereka  tidak  ditindaklanjuti  dengan  perbaikan atau  pengembangan.  Inilah  yang  dinilai  penting dari  hasil  penelitian,  bahwasanya  interaksi  warga sekolah  dalam  menilai  keberhasilan  sekolah  akan berkembang  jika  umpan  balik  menjadi  sebuah tagihan  bersama  untuk  kemajuan  sekolah, demikian sebaliknya.
Temuan ini seiring dengan hasil penelitian para  ahli,  yaitu:  (1)  Emily  Hassel  (1999:45), menunjukkan bahwa pada sekolah yang dikategorikan  juara,  para  guru  mereka  terlibat dalam  perencanaan  peningkatan/pengembangan professional development (PD). Hal ini menunjukkan  bahwa  informasi  hasil  evaluasi  dan tindaklanjut  dari  evaluasi  ini  menjadi  lancar.  (2) Hassel  (1999:61),  ketika  PTK  semakin  intens terlibat  dalam  proses  pengembangan  kapasita profesional  sekolah,  maka  mereka  akan  semakin mudah  untuk  melakukan  perubahan  ke  arah  yang lebih  baik.  (3)  Esther  Cameron  &  Mike  Green (2009:17), kesadaran seseorang terhadap kompeten  atau  tidak  kompetennya  seseorang sebagai  sebuah  hal  yang  berulang.  Pada  orang yang dirinya tidak mengetahui apa yang dia tidak ketahui,  hal  ini  akan  mengalami  proses  belajar jika  mereka  mendapati  kesalahan  dan  memulai refleksi.  (4)  David  Kolb  (1984),  siklus  belajar terjadi  manakala  seseorang  mengalami  suatu pekerjaan atau sebagai pelaku, kemudian merefleksi  pekerjaan  tersebut  atau  berperan sebagai  reflektor,  berdasarkan  refleksinya  dia membuat suatu kesimpulan atau berperan sebagai pembuat teori, kemudian dia mengembangkan ide atau  rencana  untuk  melakukan  seuatu  yang  lebih baik  ke  depan  (pelaku  pragmatis).  (5)  Stoll (2010:475), dialog  itu  bukan  berdebat  atau berdiskusi  tetapi  bagaimana  setiap  anggota komunitas  dapat  terkoneksi  dengan  informasi mengenai pengalaman masing-masing. (6) Nonaka & Takeuchi ( Stoll, 2010:47), dialog berisi mengenai  pengalaman  yang  didukung  oleh kenyamanan  setiap  anggota  komunitas  untuk mengungkapkan  pengalaman  mereka  menjadi suatu hal yang perlu untuk dijaga secara bersama. (7) Anthony  J.  Rhem  (2006:44),  pengetahuan yang  berkembang  dari  pengalaman  kerja  inilah yang disebut dengan tacit knowledge. (8) James F. Kilbane,  Jr  (2009:201-202),  dukungan  utama dalam  pengembangan  kapasitas  sekolah  melalui belajar  bersama  dalam  komunitas  profesional mensyaratkan  pada  perubahan  yang  bersifat perubahan  budaya  organisasi,  yaitu  perubahan yang  berjalan  dalam  waktu  setahap  demi  setahap dan berkembang sesuai dengan perjalanan refleksi warga  sekolah  terhadap  pekerjaan  mereka  sehari- hari.  (9)  Elise  Trumbull  dan  Carrie  Rothstein- Fisch (2011:45), jika sekolah menjadikan prestasi akademik bagi semua peserta didik sebagai tujuan sekolah  maka  pandangan  terhadap  motivasi berprestasi  peserta  didik  harus  melihat  bahwa nilai-nilai budaya mempengaruhi tujuan akademik dan sosial yang harus dimiliki oleh peserta didik.

## SIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan hasil dan pembahasan yang dikembangkan, peneliti membuat simpulan umum sebagai  berikut:  kapasitas  manajemen  sekolah yang dikembangkan melalui komunitas pembelajar  profesional  dengan  fokus  pada keteladanan  kepemimpinan,  belajar  bersama
pendidik  dan  tenaga  kependidikan  dari  proses manajemen,  pengembangan  kreativitas  dalam memecahkan  masalah,  dan  penyediaan  kondisi- kondisi  lingkungan  kerja  yang  sehat  dapat meningkatkan mutu pendidikan.

## DAFTAR PUSTAKA
Anderson, S.E. (2010). Moving Change:
Evolutionary Perspectives on Educational Change dalam  Hargreaves,  A.  Dkk. (Editor),  Second  International  Handbook of  Educational  Change  Part  1.  (hlm.  65- 84). London: Springer.
Auerbach, S. (2009). Walking the Walk: Portraits in  Leadership  for  Family  Engagement  in Urban  Schools .    The  School  Community Journal, 2009, Vol. 19, No. 1. Pp. 1-32.
Baker,  H.P.  dan  Murray,  M.M.  (2011). Building Community  Partnerships:  Learning  to Serve  While  Learning  to  Teach .    The School  Community  Journal,  2011,  Vol. 21, No. 1. pp. 113-128.
Bappenas.  (2009).  Executive  summary:  Survey
Kepuasan Orang Tua Terhadap Pelayanan Pendidikan Dasar Yang
Disediakan  Oleh  Sistem  Desentralisasi Sekolah. Jakarta: Bappenas.
Cameron, E. dan Green, M. (2009). Making Sense Of  Change  Management (2nd  edition).
London  and  Philadelphia:  Kogan  Page Limited.
Collinson,  V.  (2008). Leading  by  learning:  New
Directions  In  The  Twenty-First  Century .
Journal  of  Educational  Administration, Vol. 46 Iss: 4 pp. 443 – 460.
Drake,  D.H.,  dkk.  (2014). Building  Communities
Collaboratively:  The  Milton  Keynes Community Mobiliser Service. Community  Development  Journal  Vol  49
No 2 April 2014 pp. 311–326.
Hall,  P.  and  Simeral,  A.  (2008). Building Teacher’s  Capacity  for  Success;  A Collaborative  Approach  for  Coaches  and School  Leaders. Virginia-Unites  State:
Association for Supervision and
Curriculum Development. Hargreaves,  D.H.  (2011). System  Redesign  For System  Capacity  Building ,  Journal  of
Educational Administration, Vol. 49 Iss: 6 pp. 685 – 700.
Harris,  A.  dan  Jones,  M.  (2010). Professional
Learning Communities And System Improvement .  Volume  13  Number  2  July 2010 172–181. Pp 172 – 181.
Hassel,  Emily  (1999).  Professional  Development:
Learning  From  The  Best  A Toolkit  For Schools  and  Districts  Based  On  The National  Awards  Program  For  Model Professional  Development. US:  North Central Regional Educational Laboratory.
Holly, P. dan Southworth. (2005). The Developing School . Taylor & Francis:
Routledge.
Hopkins, D. (2010). Every School a Great School –  Realising  the  Potential  of  System Leadership dalam  Hargreaves,  A.  Dkk.
(Editor),  Second  International  Handbook of  Educational  Change  Part  1. (hlm.  741- 764). London: Springer.
Hord,  S.M.  (2003). Professional  Learning Communities: Communities of Continuous  Inquiry  and  Improvement. Austin, TX: SEDL. Hord,  S.M  dan  Sommers  W.A.  (2008). Leading
Professional Learning Communities;
Voices  From  Research  and  Practices. USA: Corwin Press – a Sage Company.
Intanam,  N,.  Wongwanich,  S.,  &  Lawthong,  N.
Benchmark  for  Building  Professional Learning  Communities  in  Schools:  From Tools  and  Guideline  to  Practice  in  Thai Educational  Context. [Online].  Tersedia: http://www.iaea.info/documents/paper_4d 52fc9.pdf. [Diakses 20 Januari 2014].
Jarvis,  P.  (1992). Paradoxes  of  Learning:  On Becoming  an  Individual  in  Society. USA: Jossey Bass Higher and Adult Education.
Kilbane  Jr.,  dan  James  L.  (2009). Factors  in Sustaining Professional Learning Community . Sage: NASSP Bulletin: 93(3)
184–205.
Kolb.  D.A.  (1984) .  Experiential  learning: experience  as  the  source  of  learning  and development. Englewood  Cliffs,  NJ:
Prentice Hall
Lambert, L. (1998). Building Leadership Capacity in Schools . Virginia: Association for Supervision and Curriculum Development.
Morrison,  T.  (2001). Actionable  Learning;  A
Handbook  for  Capacity  BuildingThrough Case  Base  Learning .  Asian  Development Bank Institute.
Mulford,  B.  (2010). Recent  Developments  in  the Field  of  Educational  Leadership:The Challenge of Complexity dalam
Hargreaves,  A.  Dkk.  (Editor),  Second
International  Handbook  of  Educational Change  Part  1.  (hlm.  187-208).  London: Springer.
Murray, M.M., dkk. (2011). Knowledge is Power: Empowering  the  Autism  Community Through  Parent–Professional  Training . The  School  Community  Journal,  2011, Vol. 21, No. 1. Pp 19-36.
Park,  V.,  &  Datnow,  A.  (2009).  Co-constructing distributed  leadership:  district  and  school connections  in  data-driven  decision- making. School leadership and management, 29(5), 477-494.
Pietersen,  Willie.  (2010). Strategy  as  Learning. [online].
Tersedia:
http://www.williepietersen.com/pdf/TEB
RJulAug2010_StrategyasLearning.pdf .
[Diakses 20 Desember 2011].
Raihani. (2008). Journal of Educational
Administration. Vol.  46  No.  4,  2008.  pp.
481-496.
Rhem,  A.J.  (2006). UML  For  Developing Knowledge  Management  Systems. New York: Taylor & Francis Group.
Stoll,  L.,  dan  Louis,  K.S.  (2007). Professional
Learning Communities: Divergence, Depth  and  Dilemmas. Berkshire:  Open University Press. Stoll, L. (2010). Connecting Learning
Communities:  Capacity  Building  for Systemic  Change. Dalam  Hargreaves,  A.
Dkk. (Editor), Second International Handbook  of  Educational  Change.  (hlm. 469-484).  London:  Springer  International Handbook of Education 23.
Trumbull,  E.  dan  Fisch,  R.C.(2011). The Intersection  of  Culture  and  Achievement Motivation .  The  School  Community Journal, 2011, Vol. 21, No. 2. pp 25-53.
Wayan K. (2011). Restrukturisasi Penyelenggaraan Pendidikan: Studi Kapasitas Sekolah Dalam Rangka Desentralisasi Pendidikan. [ Online ] Tersedia: http://muhammadalmustofa.wor dpress.com/2011/04/03/restrukturisasi- penyelenggaraan-pendidikan-studi- kapasitas-sekolah-dalam-rangka- desentralisasi-pendidikan/.  [Diakses  20 Desember 2011].
Willems,  P.P.  dan  DeHass,  A.R.G.  (2012). School–Community  Partnerships:  Using Authentic Contexts to Academically Motivate  Students .  School  Community Journal, 2012, Vol. 22, No. 2. Pp 9-30.
Wong  S.,  Sumsion,  J.  &  Press,  F.  (2012).
Supporting  Professional  Learning  in  an Integrated Context: Building on the PSCA Research "Integrated Early Years
Provision  in  Australia"  A  Resource  for Early  Childhood  Leaders. Australia: Charles Sturt University.