## PENDEKATAN BALANCED SCORECARD UNTUK MENGUKUR KINERJA MENYELURUH ORGANISASI KOPERASI KPRI KESRA DINAS KOPERASI, USAHA KECIL DAN MENENGAH KABUPATEN DELI SERDANG

## oleh
1) Runggu B. Napitupulu, 2) Marion Sibarani, 3) Chainar Elliria, 4) S Yudi Nugroho
1,2,3) Fakultas Ekonomi, Universitas Darma Agung Medan
4) Fakultas, Universitas Budi Luhur Jakarta

## ABSTRAKSI
Pengurus  koperasi  sering  terpaku  hanya  pada  angka  dalam  sisa  hasil  usaha  dan  angka- angka  neraca  dalam  menilai  kinerja.  Padahal  unsur  itu  hanyalah  salah  satu  dari  sekian banyak  komponen  yang  berinteraksi  dalam  lembaga.  Oleh  sebab  itu  fluktuasi  yang  terjadi dalam  laporan  keuangan  sering  sulit  dimengerti  dengan  baik.  Kaplan  dan  Norton  dalam bukunya  menjelaskan  hal  ini  dalam  balanced  scorecard.  Pengelola  organisasi  perlu memperhatikan perpektif lain yang tidak kalah penting yakni perpektif pelanggan, perpektif proses bisnis, dan perpektif pertumbuhan/pembelajaran.    Rumusan masalah yang diangkat dalam  penelitian  ini  yakni:  Bagaimana  kinerja  Koperasi  KPRI  Kesra  Dinas  Koperasi,  Usaha Kecil  dan  Menengah  Kabupaten  Deli  Serdang.  Tujuan  penelitian  adalah  untuk  mengetahui dan menganalisis kinerja organisasi koperasi. Manfaat utama yaitu sebagai bahan referensi bagi  pihak-pihak  yang  berkepetingan.  Teori  yang  digunakan  terkait  dengan  kinerja  dan balanced scorecard. Data dikumpulkan dengan sekunder dan primer. Sekunder menyangkut laporan  koperasi,  sedangkan  primer  melalui  kuessioner  dan  wawancara  dengan  pengurus dan anggota koperasi. Metode Analisis yang digunakan adalah deskriptif dan analisis faktorial sederhana.  Komponen-komponen  Balanced  scorecard  diuraikan  lebih  lanjut  dalam  analisis deskriptif. Temuan dari penelitian dapat diuraikan sebagai berikut: Dua parameter perspektif keuangan mengalami peningkatan selama 3 tahun ( 2008 -2010 ) yakni Return On Asset ( ROA ) dan Profit Margin on Sales ( PMS ). 2 variabel lain yaitu Loan to Deposit Ratio ( LDR ) dan  Growth  Rate  In  Sales  (  GRS  )  cenderung  menurun  dalam  kurun  waktu  diatas.  Dalam perspektif pelanggan 2 variabel kurang baik yakni : Customer retention  mengalami 2 orang anggota keluar selama tiga tahun ( 2008 – 2010 ); Number of New Customer tidak ada sama sekali. Jumlah keluhan cenderung semakin sedikit. Hal ini menunjukkan kecenderungan yang semakin baik. Kepuasan anggota masuk dalam kategori baik. Cycle time cenderung semakin singkat  artinya  terjadi  efisiensi  dalam  pemrosesan  pinjaman.  Yield  Rate  mengalami penurunan selama 3 tahun berturut-turut ( 2008 – 2010 ) Tiga parameter dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan perkembangan yang kondusif yakni employee productivity,  employee  turn  over  dan  absenteeism.  Kepuasan  pengelola  yang  diperoleh melalui  kuessioner  berada  pada  kategori  sedang.  Berdasarkan  temuan  diatas  diberikan rekomendasi berikut: Pengurus perlu mendayagunakan lebih maksimal dana yang masuk ke koperasi  dalam  bentuk pemberian  pinjaman  kepada  anggota  sehingga volume  usaha  akan semakin  meningkat  .  Anggota  luar  biasa  yang  berasal  dari  luar  instansi  perlu  mendapat perhatian.  Siapa  di  daerah  sekitar  kantor  koperasi  yang  potensil  menjadi  anggota.  Hal  ini menjadi sangat penting karena bila anggota dari dalam instansi saja, tentu saja jumlahnya terbatas.Penetapan  target  volume  usaha  perlu  ditinjau  kembali  agar  lebih  menantang kreativitas  pengurus.  Bila  dibandingkan  antara  target  dengan  realisasi  pinjaman  selama  3 tahun ( 2008 – 2010 ) cenderung kurang menantang. Efisiensi dalam pemrosesan pinjaman dan  kegiatan-kegiatan  lain  dalam  proses  bisnis  koperasi  agar  tetap  dipelihara.Kepuasan pengelola  koperasi  perlu  lebih  ditingkatkan  terutama  untuk  mendorong  mereka  lebih
produktif  dan  kreatif  dalam  mengelola  koperasi.  Kompensasi  yang  mereka  terima  perlu ditingkatkan  sesuai  dengan  kontribusi  dan  tanggung  jawab  mereka  terhadap  kemajuan organisasi.
Kata kunci : Pengukuran kinerja, Balanced Score Card, Koperasi, Usaha Kecil dan Menengah

## ABSTRACT
Cooperative management often fixated only on operational profit and balance sheet figure in assessing performance. And that is only one element of the many components that interact in institutions. Therefore, fluctuations in the financial statement is often difficult to understand  it  well.  Kaplan  and  Norton  explain  this  in  a  balanced  scorecard.  Business organization  need  to  consider  other  perspectives  are  no  less  important  that  the  customer perspective,  business  process  perspective,  and  the  perspective  of  growth/learning.  The formulation  of  the  problem    raised  in  the  study  is:  How  the  performance  KPRI  Kesra Cooperative  Cooperatives,  Small  and  Medium  Enterprises  Deli  Serdang  Regency.  The research objective is to investigate and analyze the performance of cooperative organization. The  main  benefit  is  as  reference  for  stakeholders.  The  theory  use  in  connection  with  the performance  and  the  balance  scorecard.  Data  collected  by  secondary  and  primary. Secondary  reports  regarding  cooperatives,  while  the  primary  through  quessioner  and interviews with officials and cooperative’s members. The analysis method used is descriptive and simple factorial analysis factorial analysis. Balanced scorecard component are described further  in  the  descriptive  analysis.  The  findings  of  the  study  can  be  described  as  follows: Two  parameters  in  financial  perspectives  was  increased  for  3  years  (2008-2010),  such  as Return On Assets (ROA) an Profir Margin On Sales (PMS). Two other variables, namely Loan to  Deposit  Ratio  (LDR)  and  Growth  Rate  in  Sales  (GRS)  tended  to  decrease  in  the  period above.  In  the  perspective  of  customer    two  unfavourable  variables  were  :  Customer retention had 2 members out for three years (2008-2010), number of new customer did not exist at all. The number of complaints tends to be less. This shows a trend that the better. Members satisfaction in the good category. Cycle time means there tends to be more concise in loan processing efficiencies. Yield Rate declined for 3 consecutive year (2008-2010). Three parameters  in the learning and growth perspectives suggests that the development  of an enabling  employee  productivity,  employee  turnover  and  absenteeism.  Manager  satisfaction gained  through  quesstionaire  middle  category.  Based  on  the  above  findings  the  following recommendations are given: Managers need to utilize more leverage funds into cooperatives in the form of loans to members so that the voleme of business will increase. Outstanding member  from  outside  agencies  require  attention.  Anyone  in  the  area  around  the  office  of member potential cooperative. This became very important because when a target need to be revised to make it more challenging creativity management. When compare to the target of the realization of the loan for 3 years (2008-2010) tend to be less challenging. Eficiency in loan processing  and other activities in the cooperative business process in order to remain. Satisfactions of the cooperative manager need to be improved, especially to encourage them to be more productive and creative in managing the cooperative. Compensation they receive needs to be improved in accordance with their contribution and their responsibilities to the organization’s progress.
Keywords : Performance Assesment, Balanced Score Card, Cooperative, Small and Medium Enterprises

## 1. Latar Belakang
Perkembangan  teknologi  informasi yang cepat telah mengubah pola persaingan  perusahaan  dari industrial competition menjadi
information competition,  apalagi  pasar  bebas    akan memaksa  kita  untuk  menjalani  persaingan yang  sangat  ketat.  Paradigma  tersebut tentunya  juga  mengubah  acuan  yang dipakai  dalam  menilai  kinerja  suatu perusahaan. Alat tradisional yang memfokuskan  pada  pengukuran financial, tentunya  juga  akan  bergeser  pada pengukuran yang lebih kompleks yang juga mencakup pada non keuangan.
Menurut Kaplan dan Norton
(2000:6)  kinerja  perusahaan  merupakan suatu  tujuan  yang  ingin  dicapai  untuk memperoleh  kesempatan  bagi  perusahaan mencapai  sukses  di  masa  yang  akan datang.Hasil  analisis  kinerja  perusahaan dipakai  oleh  pihak  manajemen  sebagai acuan  untuk  mengambil  keputusan  dan mengevaluasi kinerja manajemen dan unit- unit yang terkait di ingkungan perusahaan. Pengukuran  kinerja  perusahaan  yang terlalu  ditekankan  pada  sudut financial sering  menghilangkan  sudut  pandang  lain yang  tentu  tak  kalah  penting,  seperti pengukuran  kepuasan  pelanggan  dan proses  adaptasi  dalam  suatu  perubahan. Hal  ini  mungkin  kurang  bisa  bertahan dalam  menghadapi  setiap  ancaman  dalam lingkungan  usaha  yang  sering  berubah- ubah.  Proses  bisnis  merupakan  interaksi antara  manusia  dan  teknologi,  sehingga pengukuran  kinerja  perusahaan  yang mempertahankan  pada  kriteria  keuangan tidak  bisa  merefleksikan  adanya  teknologi baru.  Dengan  adanya  kelemahan  atas sistem  pengukuran kinerja seperti di atas, maka  muncul  konsep-konsep  atau  aspek penilaian  kinerja  perusahaan  yang  lebih komprehensif,dengan  mempertimbangkan aspek keuangan dan non keuangan.
Salah  satu  alat  ukur  yang memasukkan  unsur financial  dan  non financial dalam mengukur kinerja
perusahaan  adalah balanced  scorecard. Menurut Kaplan  dan  Norton  (2000:7) Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran financial kinerja masa lalu  dengan  ukuran  pendorong  kinerja masa depan. Balanced Scorecard mengembangkan  tujuan  unit  bisnis melampaui  rangkuman  ukuran  financial. Konsep Balanced  Scorecard  menekankan pada  keseimbangan  faktor  keuangan  dan non  keuangan.  Faktor  tersebut  meliputi faktor  internal  (karyawan  dan  organisasi) dan  faktor  eksternal  (pemegang  saham dan  pelanggan)  serta  faktor  jangka pendek  (operasional)  dan  faktor  jangka panjang  (visi  dan  misi).  (Kurnianto, 2006:36)
Balanced  scorecard  merupakan  alat ukur  kinerja  yang  menyeimbangkan  empat perspektif yaitu  perspektif  keuangan, perspektif  pelanggan,  perspektif  proses bisnis  internal,  perspektif  belajar  dan berkembang. Perspektif  keuangan  yaitu suatu  analisis  kinerja  perusahaan  yang inputnya  berupa  data-data  keuangan perusahaan  seperti  laporan  laba  rugi, neraca dan laporan perubahan modal.
Perspektif  pelanggan,  merupakan analisis  yang  menitikberatkan  pada segmen  pelanggan  dan  segmen  pasar  di mana  perusahaan  akan  beroperasi. Perspektif  proses  bisnis  internal  adalah analisis  yang  berkaitan  dengan  internal penting yang dimiliki perusahaan, merupakan feed  back  (umpan  balik) perusahaan  kepada  konsumen,  yang terdiri  dari  proses  operasi,  inovasi  dan proses pelayanan penjual.
Perspektif  proses  belajar  dan pertumbuhan yaitu analisis tentang kemampuan perusahaan dalam menganalisis pertumbuhan jangka panjang perusahaan. Balanced Scorecard digunakan  sebagai  sistem  komunikasi, informasi dan pembelajaran, yang memberikan  kontribusi  pada  proses internal bisnis sehingga pelanggan menjadi puas  terhadap  produk  yang  bersih  dan aman,  harganya  murah  dan  berkualitas
tinggi,  serta  pelayanan  yang  baik,  yang pada akhirnya perusahaan
akan mendapatkan  keuntungan  yang  tercermin dalam performansi keuangan.
2. Perumusan Masalah
Dengan  memperhatikan  uraian  pada latar  belakang  penelitian  maka  akan dirumuskan  masalah  penelitian  sebagai berikut :
a. Bagaimana kinerja Koperasi KPRI Kesra dilihat dari perspektif keuangan
b. Bagaimana kinerja Koperasi KPRI Kesra dilihat dari perspektif pelanggan
c. Bagaimana kinerja Koperasi KPRI kesra dilihat  dari  perspektif  proses  bisnis internal
d. Bagaimana kinerja Koperasi KPRI Kesra dilihat  dari  perspektif  proses  belajar dan berkembang
3. Kajian Pustaka
3.1. Kinerja Perusahaan
Definisi kinerja perusahaan
Kinerja  perusahaan  menurut Weston dan Copeland  (1995:238)  adalah  suatu ukuran  kuantitatif  yang  meliputi  aliran  arus kas  yang  akan  datang  untuk  mencapai tujuan perusahaan melalui struktur modalnya..    Menurut  Srimindarti  (2004:53) kinerja  merupakan  suatu  istilah  secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh  tindakan  atau  aktivitas  dari  suatu organisasi  pada  suatu  periode  dengan referensi  pada  sejumlah  standar  seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan  dengan  dasar  efisiensi, pertanggungjawaban  atau  akuntabilitas manajemen dan semacamnya.
Dari  pengertian  di  atas  dapat disimpulkan  bahwa  kinerja  perusahaan adalah hasil yang mencerminkan bagaimana  perusahaan  memanfaatkan harta  yang  dimiliki  secara  produktif  dan memonitor  efisiensi  penggunaan  modal perusahaan  dalam  bentuk  dana  maupun barang  untuk  meningkatkan  nilai  bagi pemegang saham.
Pengukuran Kinerja Perusahaan Perusahaan  menggunakan  pengukuran kinerja ( performance measurement)
sebagai alat  bantu  bagi manajemen  dalam mengukur  kinerja  bisnisnya  dibandingkan dengan  tujuan  perusahaan.  Alat  untuk mengukur  kinerja  antara  masing-masing perusahaan berbeda-beda, sebagai contohnya suatu perusahaan dianggap baik karena  perusahaan  tersebut  menghasilkan tingkat ROI  (Return  On  Investment)  yang tinggi,  atau  menghasilkan  tingkat  EVA ( Economic Value Added) yang positif.Terdapat  beberapa  ukuran  kinerja yakni:  a.Ukuran  kinerja  tunggal.    Ukuran kinerja  yang  hanya  menggunakan  satu ukuran  untuk  menilai  kinerja  manajer.    b. Ukuran  kinerja  beragam.  Ukuran  kinerja yang  menggunakan  berbagai  macam ukuran  untuk  menilai  kinerja  manager. c.Ukuran  kinerja  gabungan.Ukuran  kinerja yang  menggunakan  berbagai  macam ukuran,  memperhitungkan  bobot  masing- masing  ukuran  dan  menghitung  rata- ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajer.

## 3.2. Balanced Scorecard

## Pengertian Balanced Scorecard
Menghadapi  banyaknya  persaingan, suatu  perusahaan  membutuhkan  alat-alat strategi  bisnis  agar  dapat  mencapai keberhasilan di masa mendatang. Hafidhuddin dan tanjung (2003 : 39) setiap organisasi pasti mengalami perubahan atau ditelan oleh perubahan itu sendiri.
Salah  satu  cara  untuk  mengubah organisasi  ke  arah  yang  lebih  baik  adalah dengan  merubah  metode  atau  model pengukuran  kinerjanya  dari  yang  awalnya hanya  menggunakan  metode  tradisional yaitu  penghitungan  tradisional  yaitu keuangan  saja  menjadi  metode Balanced Scorecard  (BSC).  Hal  ini  agar  organisasi atau perusahaan dalan melakukan pengukuran  kinerjanya  mencakup  semua hal bukan hanya unsur financial saja. Pengertian Balanced  Scorecard  menurut Hutabarat  (1997:26)  adalah  potret  nyata
strategi pada seluruh
tingkatan organisasi  ke  dalam  kerangka  proses belajar  strategik  dengan  mengkaitkan semua  aspek  dalam  lingkungan  bisnis sehingga dapat digunakan sebagai umpan balik  mengenai  strategi  yang  akan dijalankan organisasi
Konsep Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan metode  penelitian  kinerja  unit  usaha  yang melengkapi  ukuran  kinerja  keuangan  masa lampau dengan pemicu kinerja unit usaha di masa yang akan datang(Kurnianto, 2006:35).    Tujuan  dan  ukuran  memandang kinerja  perusahaan  dari  empat  perspektif memberi  kerangka  kerja  bagi Balanced Scorecard ,. Sedangkan menurut Srimindarti (2004:56)  konsep  BSC  memperkenalkan empat  proses  manajemen  yang  baru,  yang terbagi  dan  terkominasi  antara  tujuan strategik jangka panjang dengan peristiwa – peristiwa jangka pendek, yaitu:
a.Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan b. Komunikasi dan hubungan c.
Rencana bisnis dengan mempertimbangkan  apakah  perusahaan akan  menekankan  pada  pertumbuhan pendapatan  dan  pasar,  profibilitas  atau menghasilkan arus kas.
Menggunakan Balanced Scorecard, perusahaan  didorong  untuk  tidak  hanya memberikan  perhatian  pada  proses  yang ada,  tetapi  berusaha  mencari  metode proses  baru  yang  memberikan  kinerja lebih  baik  lagi  bagi  pelanggan  dan pemegang  saham  untuk  strategi  yang ditetapkan.    Tanpa Balanced  Scorecard, manajemen tidak memiliki prosedur untuk menerima  umpan  balik  mengenai  strategi yang  ditetapkan  dan  menguji  hipotesa yang  menjadi  strategi  tersebut.  Alat  ukur Balanced  Scorecard  bagi  manajemen dapat dipakai sebagai alat ukur memonitor dan  menyesuaikan  implementasi  dari strategi  yang  ditetapkan,  dan  apabila diperlukan membuat perubahan fundamental dalam strategi itu sendiri.
Penyusunan Balanced  Scorecard menunjukkan  keterkaitan  yang  sangat  erat antara strategi perusahaan dengan pengukuran-pengukuran  yang  diperlukan untuk mendorong kinerja perusahaan.

## 3.3. Elemen-elemen Balanced Scorecard
Balanced  Scorecard  menekankan  elemen- elemen sebagai berikut:
a) Profitability Measures Merupakan  pengukuran  melalui  data akuntansi  yaitu  laba  operasi,  hasil penjualan  ( return  on  capital  employe), nilai  tambah  ekonomis  ( economic  value added),  pertumbuhan  penjualan  yang cepat atau terciptanya arus kas.
b) Customer Satisfaction Measures Merupakan pengukuran dengan
memperhatikan  kepuasan  pelanggan  yaitu produk  yang  bersih  dan  lama,  harganya murah  dan  berkualitas  tinggi  serta pelayanan yang baik. Hal ini dilakukan agar perusahaan mengetahui apa yang
sebenarnya  diinginkan  oleh  konsumen khususnya pelanggan.
c) Innovation Measures Produk  yang  ideal  menurut  pelanggan yaitu  produk  yang  bermutu,  dikirim  tepat waktu,  tanpa  kerusakan,  dan  harga  yang murah,  akan  selalu  berkembang  sehingga perusahaan  harus  selalu  mengikuti  pasar atau selangkah lebih maju dari kebutuhan yang diinginkan oleh pelanggan itu sendiri.
d). Efficiency Quality and Times Bentuk pengukuran adalah tingkat efisiensi,  kualitas  dan  waktu.  Dalam menawarkan atau berproduksi perusahaan harus  dapat  mengitegrasikan  seluruh bagian  dengan  efisiensi  (dalam  biaya), tetapi dengan  hasil yang  memiliki kualitas yang  tinggi  dan  penyelesaian  yang  tepat waktu.
e).ROCE  (Return  On  Capital  Employee) Merupakan  pengukuran scorecard  dalam perspektif
keuangan, ukuran ini
merupakan hasil dari penjualan yang terus berkembang  dan  berulang  dari  konsumen yang  ada, di  mana  loyalitas diantara  para pelanggan. Dalam hal ini, loyalitas menjadi ukuran  dari Balanced  Scorecard  dalam perspektif pelanggan.
Misi  dan  strategi  tersebut  harus dapat  diterjemahkan  dalam  tujuan  dan pengukuran  lebih  nyata.  Keseimbangan antara  pengukuran  hasil  dari  usaha  masa lalu  dengan  pengukuran  yang  mendorong kinerja  dimasa  yang  akan  datang.    Untuk lebih jelasnya Kaplan dan Norton (2000:23), menguraikan  keempat  perspektif  dari Balanced  Scorecard  diuraikan  sebagai berikut:
a. Perspektif keuangan
Dalam Balanced Scorecard perspektif  keuangan  tetap  mendapat perhatian khusus, karena ukuran keuangan merupakan sesuatu yang sangat penting  dari  konsekuensi  ekonomi  yang terjadi  disebabkan  oleh  keputusan  dan tindakan ekonomi yang diambil. Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah
perencanaan, implementasi  dan  pelaksanaan  dari strategi  memberikan  perbaikan  yang mendasar.    Hal  ini  juga  dikarenakan penghitungan  keuangan  harus  dilakukan setiap saat, baik kegiatannya secara tunai maupun  tidak. Weston  dan  Copeland (1992:237),  membagi  tiga  alat  ukur kinerja  perusahaan  dalam  perspektif keuangan,  yaitu: Return  on  Investment (ROI),  sebagai  alat  ukur  kinerja  yang mengukur efektivitas manajemen
berdasarkan  hasil  pengembalian  yang dihasilkan  dari  investasi. Profit  Margin  On Sales, menunjukkan besarnya kemampuan perspektif  dalam  meraih  laba  bersih  dari setiap  penjualan. Growth  Rate  In  Sales, mengukur tingkat pertumbuhan penjualan dengan membandingkan prosentase kenaikan
penjualan dari periode sebelumnya.  Dan  penulis  menambahkan
satu  rasio  keuangan  yaitu  rasio  likuiditas yang  mana  dari  perhitungan  rasio  ini diharapkan  dapat  diketahui  tentang kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban  jangka  pendek.  (Darsono  dan Ashari, 2005:51).
Pengukuran kinerja keuangan menurut  Soetjipto  (1997:21)  mempunyai kelemahan  yaitu  ketidak  mampuannya mengukur  kinerja  harta-harta  tak  tampak ( intangible  assets)  dan  harta-harta intelektual  (sumber  daya  manusia)  dan kinerja  keuangan  tidak  mampu  bercerita banyak  mengenai  masa  lalu  perusahaan serta tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik.

## b. Perspektif pelanggan
Pada  perspektif  pelanggan,  manajer mengidentifikasikan  segmen  pelanggan  dan segmen  pasar  di  mana  perusahaan  akan beroperasi, dan kemudian mengukur kinerja perusahaan berdasarkan target dari segmen tersebut.  Pengukuran  yang  digunakan adalah  kepuasan  konsumen,  profitabilitas pelanggan,  dan  pangsa  pasar  pada  target segmen  tersebut.  Ada  dua  kelompok pengukuran  dalam  perspektif  pelanggan, yaitu:
1) Core measurement group
Core  measurement  group  mengukur tingkat  kepuasan,  loyalitas,  retensi, akuisisi,  konsumen  dari  pasar  yang ditargetkan, dan tingkat keuntungan yang diperoleh dari target pasar yang dilayani.
2) Customer value proposition
Customer value proposition disebut juga x kelompok  penunjang  karena  terdiri  dari tolok ukur driver. Menggambarkan performance  driver  yang  menyangkut pertanyaan  apa  yang  harus  disajikan perusahaan  untuk  mencapai  tingkat kepuasan,  loyalitas,  retensi,  dan  akuisisi konsumen yang tinggi.
Kepuasan pelanggan adalah tingkat  di  mana  perasaan  seseorang setelah  membandingkan  kinerja  (hasil) yang  mereka  rasakan  dibanding  dengan
harapannya. Jadi, tingkat kepuasan adalah fungsi dari perbedaan antara kinerja yang dirasakan  dengan  harapan.  Adapun harapan  dari  pelanggan  dibentuk  dari pengalaman,  pemberian  dimasa  lalu, komentar teman, serta janji dan informasi pemasar dan saingannya.
Adapun  kepuasan  pelangan  ini adalah sesuai dengan apa yang diharapkan dan  dijanjikan  oleh  perusahaan  dalam transakasi bisnis dengan berlaku jujur.
c. Perspektif proses bisnis internal
Dalam  perspektif  proses  bisnis internal, perusahaan harus mengidentifikasikan  proses  bisnis  sebaik- baiknya,  karena  proses  internal  tersebut mempunyai  nilai-nilai  yang  diinginkan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal merupakan  keseluruhan  proses  dari identifikasi  kebutuhan  pelanggan  sampai pemenuhan. Pendekatan Balanced Scorecard  membagi  pengukuran  dalam prespektif  proses  bisnis  internal  menjadi tiga macam (Secakusuma, 1997:8) yaitu:
1) Proses inovasi Unit  bisnis  mencari  kebutuhan  laten  dari pelanggan  dan  menciptakan  produk  dan jasa yang dibutuhkan pelanggan tersebut.
2) Proses operasi
Proses untuk membuat dan menyampaikan produk  atau  jasa  yang  dibuat  perusahaan saat ini.
3) Proses pelayanan purna jual Merupakan jasa pelayanan pada pelanggan, setelah penjualan produk atau jasa tersebut dilaksanakan. Ada perbedaan yang mendasar  dalam  proses  bisnis  internal antara  pendekatan  tradisional  dengan pendekatan Balanced  Scorecard  (Kaplan dan  Norton,  2000:27),  dalam  pengukuran kinerja  pendekatan  tradisional  hanya berusaha  melihat  pada  proses  bisnis internal yang ada pada saat itu, sedangkan Balanced  Scorecard  akan  melihat  pula proses bisnis internal yang baru sama sekali sehingga perusahaan akan dapat memuaskan
pelanggan dan tujuan
keuangan.    Selain  itu, Balanced  Scorecard memasukkan proses inovasi dalam perspektif  proses  bisnis  internal  yaitu perancangan  produk  dan  pengembangan produk.  Dalam  pendekatan  tradisional, proses  bisnis  internal  dimulai  dengan penerimaan  pesanan  dari  pelanggan  untuk produk  jasa  dan  kemudian  menciptakan nilai  bagi  pelanggan,  pengiriman  dan pelayanan produk dan jasa.

## d.  Perspektif  proses  belajar  dan berkembang
Dalam  perspektif  proses  belajar  dan berkembang  terdapat  faktor-faktor  yang harus diperhatikan. Menurut Mirza (1997:11)  faktor-faktor  tersebut  adalah kemampuan  pekerja,  kemampuan  sistem informasi, adanya motivasi, adanya pemberdayaan,  dan  perlu  juga  adanya pensejajaran  yang  dibutuhkan  organisasi untuk  mencapai  kinerja  yang  diinginkan. Suatu  organisasi  yang  ideal  dan  memiliki keunggulan kompetitif tidak hanya mempertahankan    kinerja  relatif  yang  ada, tetapi  memperbaiki  secara  terus-menerus yang hanya dapat dicapai apabila perusahaan  melibatkan  mereka  langsung terkait dalam proses bisnis internal.
Balanced  Scorecard  dibutuhkan perusahaan sebagai suatu sistem pengukuran  yang  akan  menghubungkan antara  perbaikan  dibidang  operasional dengan  kinerja  keuangan  perusahaan. Sasaran  dari  sistem  pengukuran  adalah untuk memotivasi semua lini pekerja untuk mengimplementasikan secara baik strategik  unit  bisnis  yang  ada.  Balanced Scorecard  berusaha  untuk  mencapai kinerja bisnis yang baik dan melaksanakan tindakan-tindakan untuk pencapaian tujuan organisasi.

## 4.Teknik Analisis Data 4.1. Teknik Deskriptif
Berdasarkan informasi dari laporan keuangan dan data lain yang dikumpulkan khusus  untuk  keperluan  penelitian  ini disusun dalam bentuk tabel (tabulasi), lalu diperbandingkan,  dan  selanjutnya  di
intepretasi oleh penulis. Variabel penelitian meliputi  empat  perspektif  dalam balanced scorecard, yakni:
1. Perpektif Keuangan a. Rasio LDR  (Loan  to  Deposit Ratio) Perbandingan antara jumlah
kredit/pinjaman  yang  diberikan  oleh koperasi  dengan  dana  yang  diterima dalam periode tertentu (Darsono, 2005) Total Pinjaman LDR = Total Dana Yang Diterima Pinjaman  yang  diberikan  meliputi pinjaman  simpan  pinjam  dan  pinjaman sementara yang diberikan kepada anggota.  Total  dana  yang  diterima  terdiri dari  kas  dan  bank  yang  mengalami penambahan selama periode tertentu
b. Return On Asset (ROA)
Perbandingan  antara  laba  bersih  yang diperoleh  dalam  satu    periode  dengan jumlah  seluruh  asset  yang  dimiliki  oleh koperasi (Darsono, 2005) Sisa Hasil Usaha ROA = Total Asset
c. Profit Margin On Sales
Rasio antara laba bersih yang diperoleh koperasi dalam satu periode dengan volume usaha dalam periode yang sama (Darsono, 2005)
Sisa Hasil Usaha
PMS =
Volume Usaha d. Growth Rate in Sales (Persentase kenaikan penjualan) Perubahan volume usaha
dibandingkan  dengan    rata-rata  volume usaha  dalam  periode  tertentu  (Darsono, 2005)
Perubahan Volume Usaha GRS = Rata-Rata Volume Usaha
Perubahan  volume  usaha  merupakan selisih  antara  volume  usaha  akhir  dengan volume  usaha  awal.  Rata-rata  volume
usaha  adalah  volume  usaha  awal ditambah  dengan  volume  usaha  akhir, selanjutnya dibagi dua.

## 2. Perspektif Pelanggan

## a. Customer retention
Merupakan  salah  satu  indikator  dalam perspektif  pelanggan  yang  mengukur seberapa besar perusahaan mempertahankan pelanggan lama (Srimindarti,  2004). Customer  Retention diperoleh dengan teknik berikut:
Jumlah Anggota Lama CR =
Jumlah Anggota Yang Keluar
b. Number of New Customer Seberapa banyak koperasi berhasil menarik    pelanggan-pelanggan/anggota- anggota  baru.  Diukur  dengan  jumlah anggota  baru  yang  didapatkan  setiap tahun (Srimindarti, 2004).

## c. Number of Complain
Merupakan salah satu ukuran kinerja yang mengukur seberapa banyak anggota yang melakukan  komplain  terhadap  koperasi (Srimindarti, 2004).
Jumlah complain
NC =
Jumlah Urusan Anggota
d. Kepuasan konsumen/Anggota
Kepuasan  konsumen  ( anggota koperasi ) memberikan  gambaran  tentang  kualitas pelayanan  yang  diberikan  (Sri  Mindarti, 2004).  Kepuasan  dapat  dirumuskan sebagai berikut:
Total Nilai Rata-Rata Respoden
KA=
Total Pernyataan Respoden

## 3.Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif  proses  bisnis  internal  dapat dinilai melalui beberapa variabel yakni:

## a. Cycle Time
CT diukur dengan waktu yang dibutuhkan oleh anggota dalam pemrosesan pinjaman mulai  dari  permohonan  hingga  pencairan dana (Soetjipto, 1997).
Waktu Memproses Pinjaman

## CT =
Jumlah Pinjaman Yang Diproses

## b. Yield Rate
Digunakan  untuk  mengukur  kemampuan koperasi  untuk  memberikan  pinjaman yang  memenuhi  syarat  kepada  anggota sesuai  dengan  target  yang  ditetapkan (Soetjipto, 1997).
Realisasi Pinjaman
YR =
Target Pinjaman
4.Perspektif  Proses  Belajar  dan

## Bertumbuh

## a. Employee Productivity
Salah  satu  ukuran  kinerja  yang  dapat dipergunakan untuk mengukur
produktivitas  para  karyawan  (Soetjipto, 1997).
Total Volume Usaha EP = Total Jam Kerja

## b. Employee Turn Over
Salah  satu  indikator  kinerja  untuk mengetahui  tingkat  perputaran  tenaga kerja dalam setahun (Soetjipto, 1997).
Pengelola Keluar
ETO = Total Pengelola

## c. Absenteeism
Menentukan  banyaknya  absensi  atau ketidak  hadiran  karyawan  Soetjipto, 1997).
Jumlah Absensi A = Jumlah Hari Kerja

## d. Tingkat kepuasan karyawan
Merupakan  perbandingan  antara  jumlah total nilai rata-rata respoden dibandingkan dengan  jumlah  pernyataan  respoden (soetjipto,  1997),  diformulasikan  seperti berikut:
Total Nilai Rata-Rata Respoden TKK = Jumlah Pernyataan Respoden
Dalam  aspek  kepuasan  karyawan  sebagai salah satu dimensi perpektif pembelajaran dan  pertumbuhan  memiliki  indikator- indikator berikut: Kepemimpinan, motivasi, dan semangat kerja.

## 3. Kinerja Keseluruhan
Kinerja ini diperoleh dengan membandingkan  tiap  indikator  dengan masing-masing perspektif balance scorecard. Masing-masing perspektif diukur melalui skoring. Hasilnya
diharapkan berimbang.

## 3.2. Teknik Analisis Faktorial
Teknik ini digunakan untuk meringkas  variabel-variabel  penelitian sehingga  diperoleh  beberapa  variabel dominan.  Variabel  yang  telah  diringkas representatif  untuk  mewakili  variabel- variabel  sebelumnya.  Peneliti  akan  lebih mudah  melakukan  analisis  dengan  hasil yang memuaskan.

## 3.3. Pengujian Data
Dalam  penelitian  ini  dilakukan  dua  jenis pengujian  yakni  uji  validitas  dan  uji reliabilitas.

## 5.HASIL DAN PEMBAHASAN

## 5.1.  Komponen-Komponen Balanced Scorecard
Variabel-variabel  itu  meliputi  perspektif pelanggan,  perspektif  bisnis  internal  dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran.
Kinerja  keempat  komponen balanced scorecard pada koperasi KPRI Kesra dapat diuraikan sebagai berikut.

## a. Perspektif Keuangan
Kondisi  keuangan  koperasi  koperasi dicerminkan oleh empat aspek yakni :

## 1) Loan to Deposit Ratio ( LDR )
Perbandingan  antara  pinjaman  yang diberikan  dengan  deposit  yang  masuk kepada  koperasi.  Pinjaman  mencakup pertambahan  dalam  simpan  pinjam  dan pinjaman  sementara.  Deposit  terdiri  dari pertambahan kas dan bank.
Selama  tahun  2008  koperasi  memperoleh LDR  sebesar  45,19%  (Rp1.093.200.000/ Rp2.418.901.688).  Jadi  dari  dana  yang masuk  ke  koperasi  selama  tahun  2008 hanya dapat  dipinjamkan  kepada anggota sebanyak 45,19%.
Pada  tahun  2009  terdapat  peningkatan dalam  LDR  yakni  dari  45,19%  menjadi 47,45%
(Rp997.950.000/Rp2.103.207.761).
Pertambahan dalam variabel LDR mencerminkan semakin
membaiknya efektivitas  keuangan  koperasi.  Dana  yang diterima  diupayakan  dengan  maksimal untuk  diputar  dalam  bentuk  pinjaman karena  pos  ini  merupakan  sumber pendapatan utama koperasi. Perbandingan antara  pinjaman  yang  diberikan  dengan dana  kas  dan  bank  yang  diperoleh koperasi  selama  tahun  2010  sebesar
38,46% (Rp905.325.000/ Rp2.353.877.140).  Terjadi  penunuran sebanyak  6,73%.  Persensentase  ini menggambarkan semakin menurun prestasi koperasi dari aspek keuangan dari tahun  2009  hingga  tahun  2010.  Semakin kecil  dana  yang  dapat  didaya  gunakan berarti  semakin  besar  dana  yang terpendam. Jika hal ini terjadi maka dana simpanan  berupa  biaya  bunga  akan semakin  besar.  Semakin  besar  deposit yang tidak diputar dalam bentuk pinjaman kepada  anggota  memberikan  cerminan yang  kurang  baik  bagi  sebuah  lembaga yang bergerak dalam simpan pinjam.
Berdasarkan  perkembangan  LDR  selama tiga  tahun  berturut-turut  yakni  45,19%  , 47,45%  ,  dan  38,46%  maka  secara  rata- rata  diperoleh  perbandingan  antara  Loan terhadap  deposit  pada  koperasi  sebesar 43,7%.  Kondisi  yang  paling  baik  terdapat pada  tahun  2009  sebanyak  47,45%. Sebaliknya keadaan paling buruk terdapat pada tahun 2010 yakni 38,46%.

## 2) Return On Asset
Cerminan  pendayagunaan  harta  koperasi dalam  menghasilkan  sisa  hasil  usaha ditunjukkan  oleh  perbandingan  antara asset  dengan  return.  Perkembangan Return  On  Asset  koperasi  menunjukkan peningkatan  dari  tahun  ke  tahun  .  Pada tahun 2008 ROA sebesar 6,3% meningkat menjadi  7,0%  pada  tahun  2009. Selanjutnya  meningkat  lagi  menjadi  8,1% pada  tahun  2010.  Efektifitas  harta  yang dimiliki  oleh  koperasi  semakin  baik  dari tahun 2008 hingga tahun 2010.
Rata-rata return  on  asset  selama  tiga tahun yakni 7,13% ( 21,4/3 ) . Dari setiap Rp100 asset koperasi dapat menghasilkan sisa  hasil  usaha  sebanyak  Rp7,13  selama tiga  tahun  .  Kuantitas  ini  perlu diperbandingkan  dengan  tingkat  inflasi tahunan.  Bila  tingkat  inflasi  lebih  tinggi dari  ROA  berarti  terjadi  kemerosotan dalam nilai pasar harta koperasi.

## 3) Profit Margin On Sales (PMS)
Sisa hasil usaha koperasi bila dibandingkan  dengan  volume  usaha  pada tahun 2008 sebesar 8,75%. (
Rp121.403.673  /  1.387.353.160  ).  Dari setiap  Rp100  pendapatan/volume  usaha terdapat  didalamnya  Rp8,75  sisa  hasil usaha.  Rasio  ini  menunjukkan  bahwa semakin  besar  volume  usaha  maka  laba yang diperoleh juga akan bergerak dengan arah  yang  sama.  Kondisi  ini  semakin membaik  pada  tahun  2009  dimana  rasio PMS naik menjadi 9,1% ( Rp130.564.956 / Rp1.435.449.383  ).  Terjadi  kenaikan sebesar  0,35%  dari  tahun  sebelumnya. Pada  tahun  2010  terdapat  pertambahan rasio  PMS  menjadi  9,3%  (  131.219.178  / Rp1.410.173.010  ).  Terdapat  peningkatan dari tahun 2009 sebanyak 0,2%.
Deretan  persentase  diatas  menunjukkan peningkatan  rasio  ini  terjadi  selama  3 tahun  berturut-turut.  Peningkatan  paling tinggi  terjadi  pada  tahun  2009.  Rata-rata profit  margin  on  sales  dari  tahun  2008 hingga  tahun  2010  yakni  sebesar    9,05  ( 27,15% / 3 tahun ).

## 4).Growth Rate in Sales (GRS)
Besarnya kegiatan usaha koperasi dicerminkan  oleh  rasio growth  rate  in sales.  Semakin  tinggi  rasio  menujukkan semakin baik bagi koperasi. Komponen ini merupakan  potensi  untuk  meningkatkan sisa hasil usaha dikemudian hari.
Volume  usaha  koperasi  pada  awal  tahun 2008  sebesar  Rp1.125.718.624,-.  Volume usaha  pada  akhir  tahun  2008  sebanyak Rp1.387.353.160,-
Berdasarkan data tersebut  maka  diperoleh  pertumbuhan penjualan  (volume  usaha  )  sebesar 20,82%
(Rp261.634.436/ Rp1.256.535.892 ).
Pada tahun 2009 perubahan volume usaha dibandingkan  dengan  rata-rata  volume usaha  sebesar  3,4%  (  Rp47.986.223  / Rp1.411.456.271,5  ).    Terjadi  penurunan GRS yang sangat signifikan pada tahun ini. Hal ini disebabkan rendahnya pertumbuhan volume usaha koperasi.
Persentase  diatas  menurun  pada  tahun 2010  menjadi  -1,78%  (  -Rp25.276.373  / Rp1.422.811.196,5  ).    Terjadi  penurunan volume  usaha  dari  tahun  2009  hingga tahun  2010  yakni  5,18%.  Peristiwa  ini menunjukkan  potensi  laba  yang  akan diperoleh  akan  semakin  kecil  disebabkan volume  usaha  yang  semakin  menyusut. Kenyataan ini memberikan gambaran yang tidak  baik  bagi  koperasi  terutama  pada masa  yang  akan  datang  disebabkan kecenderungan  yang  semakin  menurun dalam volume usaha.

## 5.2. Perspektif Pelanggan

## a. Customer Retention
Pada  tahun  2008  dari  50  anggota (termasuk  pengelola  juga  sekaligus menjadi  anggota)  terdapat  2  orang  yang keluar  sehingga  jumlahnya  menjadi  48 orang.  Dari  data  tersebut  diperoleh customer  retention  sebesar  25.  Pada tahun  2009  hanya  satu  orang  anggota yang  keluar  sehingga  angka  ini  menjadi 48.  Pada  tahun  2010    ada  1  orang anggota  yang  keluar  sehingga  diperoleh angka 47
Kondisi  retensi  anggota  ini  menunjukkan keadaan yang semakin baik dari tahun-ke tahun  karena  semakin  sedikit  anggota yang  keluar.  Diharapkan  anggota  tidak ada yang keluar.

## b. Number of New Customer
Anggota baru pada tahun 2008 tidak ada. Pada tahun 2009 juga tidak ada tambahan anggota  koperasi.  Pada  akhir  tahun  2010 bertambah satu orang anggota.

## c. Number of Complain
Pada tahun 2008 terdapat 21 keluhan dari 507  urusan  anggota  kepada  koperasi. Persentase jumlah complain pada tahun ini sebesar  4,14%  (21/507).    Pada  tahun berikutnya  jumlah  keluhan  menurun menjadi 3,52% (18/512). Terjadi
penurunan  jumlah  keluhan  sebesar 0,62%. Pada tahun 2010 jumlah complain menjadi  2,91  (15/516).  Dari  100    urusan
anggota  hanya  2,91  atau  3  urusan  yang dikeluhkan  oleh  anggota.  Deretan  angka keluhan  diatas  mencerminkan    rata-rata complain  setiap  tahun  sebesar    3,52 (10,57/3).  Tiap  tahun  keluhan  anggota semakin  menurun  merupakan  cermin pelayanan yang semakin baik dari periode ke periode yang lain.

## d .Kepuasan Anggota
Kepuasan  anggota  diperoleh  melalui kuessioner  yang  diberikan  untuk  dijawab oleh  para  anggota.  Pilihan  jawaban  ada lima buah dengan skala 1–5 ( Likert) untuk setiap  pertanyaan/pernyataan.  Kepuasan anggota  merupakan  perbandingan  antara jumlah  total  nilai  rata-rata  respoden dengan total pernyataan respoden.
Nilai korelasi dari skor item terhadap skor total  disajikan  pada  tabel  4.7.  Skor  item terdiri  dari  jumlah  skala  pernyataan  P1 sampai  dengan  P14.  Skor  total  meliputi jumlah  skala  fasilitas  pelayanan,  derajad pelayanan, kualitas karyawan, dan ketenangan/kenyamanan.
r  tabel  dicari  pada  taraf  signifikansi  0,05 dengan  uji  2  sisi  dan  jumlah  data (respoden) 39 atau n = 39 maka diperoleh r  tabel  sebesar  0,316.  (Duwi  Priyatno, 2010 ).
Jika  dibandingkan  dengan  hasil  korelasi (Pearson  Product  Moment)  maka  seluruh hasil  output  SPSS  berada  diatas  0,316  (r hitung  >  r  tabel)  berarti  semua  item kuessioner  yang  diajukan  terhadap respoden adalah valid.
Dalam  uji  realibilitas  variabel  kepuasan anggota  digunakan  indeks Cronbach’s Alpha.  Jika  angka  yang  diperoleh
( Cronbach’s Alpha)> 0,6 berarti
instrument  yang  dipergunakan  reliabel (Ghozali, 2005 ).
Tingkat  kepuasan  anggota  koperasi terhadap  berbagai  atribut  koperasi  KPRI Kesra dapat diringkas
dengan menggunakan analisis faktor. Sebanyak 14 variabel  akan  diperingkas  menjadi  4 variabel  utama  yakni  fasilitas  pelayanan
(X1),  derajad  pelayanan  (X2),  kualitas karyawan  (X3),  dan  ketenangan  dan kenyamanan (X4). Untuk lebih jelas dapat dilihat pada tabel 4.9
Fasilitas  pelayanan  yang  dimiliki  oleh koperasi mempunyai skala 4,13. Angka ini masuk dalam kategori baik menurut skala Likert.  Derajad  pelayanan  termasuk sedang  dengan  skala  3,90  atau  berada dibawah 4 dan diatas 2. Kualitas pengelola memiliki skala 4,31 berarti baik. Ketenangan dan kenyamanan berada pada skala 4,16 , termasuk pada kelompok baik.
Tingkat kepuasan anggota secara keseluruhan  terhadap  atribut  koperasi masuk  pada  kategori  baik  dengan  skala rata-rata 4,12 (16,5/4) .
5 .3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses  bisnis  internal  dalam  koperasi meliputi berbagai kegiatan yang dilakukan dalam operasional sehari-hari. Pengurusan pinjaman  anggota,  pengelolaan  simpanan anggota, berbagai transaksi yang dilakukan  koperasi,  pelaksanaan  prosedur pinjaman dan simpanan dan lain-lain. Jadi seluruh  kegiatan  dari  awal  hingga  akhir. Proses  bisnis  internal  koperasi  dapat dicerminkan oleh cycle time dan yield rate
a. Cycle Time (CT)
Siklus  waktu  meliputi  berapa  lama dibutuhkan  untuk  merampungkan  suatu paket pekerjaan yang terdiri dari beberapa aktivitas. Waktu yang diperlukan diupayakan secepat mungkin dengan tidak mengurangi  kelengkapan  dan  kualitas pelayanan.  Semakin  cepat  suatu  siklus dilaksanakan maka anggota akan semakin puas.  Dipihak  lain  terjadi  efisiensi  yang semakin tinggi dalam lembaga.
Pada  tahun  2008  terdapat  55  orang peminjam,  dimana  untuk  memprosesnya mulai  dari  permohonan  hingga  pencairan dana memakan waktu 220 hari. Cycle time merupakan  perbandingan  antara  waktu yang  diperlukan  memproses  pinjaman dibandingkan  dengan  jumlah  peminjam,
dengan  demikian  diperoleh  angka  4  hari (220/55).
Waktu  siklus  semakin  cepat  pada  tahun 2009  yakni  3  hari  (174/58).  Pengurangan sebanyak  1  hari  dalam  pemrosesan seluruh  pinjaman.  Waktu  yang  diperlukan untuk mengurus seluruh pinjaman selama 174  hari.  Jumlah  peminjam  pada  tahun yang  sama  sebanyak  58  orang.  Meskipun semakin banyak anggota yang meminjam,namun  waktu  menyelesaikan urusan  mereka  menjadi  lebih  singkat waktunya.  Kondisi variabel  ini pada  tahun 2009 lebih baik dari tahun sebelumnya.
Percepatan  waktu  pengurusan  pinjaman terhadap  koperasi  sebesar  1  hari  pada tahun  2010. Cycle  time  pada  tahun  ini selama 2 hari (126/63). Jumlah peminjam sebanyak 63 orang, waktu yang diperlukan dalam  pemrosesan  selama  126  hari. Kondisi  waktu  siklus  semakin  lebih  baik lagi pada tahun 2010 karena ada efisiensi waktu selama 1 hari.
Secara menyeluruh waktu siklus
dicerminkan  oleh  rata-rata cycle  time selama  3  tahun  yakni  3  hari  (9/3). Keadaan ini timbul dari adanya percepatan waktu pengurusan setiap tahun. Rata-rata percepatan  pengurusan  setiap  tahun selama 1 hari. Tahun 2009 semakin cepat 1  hari  dibanding  dengan  tahun  2008. Tahun  2010  lebih  cepat  1  hari  dibanding dengan  tahun  2009.  Diharapkan  pada tahun  berikutnya  percepatan  pemrosesan pinjaman dapat terus dipersingkat.

## b. Yield Rate (YR)
Bagaimana koperasi merealisasikan program  yang  telah  ditetapkan  dapat diukur  dengan Yield  Rate.  YR  merupakan perbandingan  antara  realisasi  pinjaman anggota  dengan  rencana/target  pinjaman yang ditetapkan oleh pengurus koperasi.
Yield rate pada tahun 2008 sebesar 231% (Rp1.040.400.000/Rp450.000.000). Rencana pinjaman sebesar Rp450.000.000,-  .  Realisasi  jauh  lebih tinggi  yakni  sebesar  Rp1.040.400.000,-.
Pada  tahun  berikutnya  parameter  ini
menurun menjadi 182% (Rp908.950.000/500.000.000). Target pinjaman meningkat menjadi Rp500.000.000,- namun realisasinya menyusut  menjadi  Rp908.950.000,-.  Pada tahun  ini  YR  menurun  sebesar  49% (231%- 82%).
Yield  rate  menurun  lagi  pada  tahun  2010 menjadi 113% (Rp763.525.000
/Rp675.000.000).  Hampir  sama  dengan tahun  2009  meskipun  target  pinjaman meningkat  namun  realisasi  pinjaman semakin  kecil.  Pada  tahun  ini  terjadi penciutan  realisasi  YR  sebesar  69% (182%- 113%).  Selama 3 tahun berturut- turut  terus  mengalami  penurunan yield rate.  Keadaan  paling  buruk  terjadi  pada tahun  2010  dimana  penciutan  YR sebanyak 69%.
Melihat  data  yang  disajikan  jelas  bahwa realisasi  pinjaman  terus  mengalami penurun  dari  tahun  2008  hingga  tahun 2010.  Target  pinjaman  terus  ditingkatkan dalam kurun waktu diatas.

## 5.4.  Perspektif  Pertumbuhan  dan Pembelajaran
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dicerminkan  oleh: Employee  productivity, employee  turn  over,  absenteeism,  dan tingkat kepuasan pengelola koperasi.

## a. Employee Productivity
Volume  usaha  pada  tahun  2008  sebesar Rp1.387.353.160,-.  Jam  kerja  pada koperasi  KPRI  setiap  hari  selama  2  jam. Jam  kerja  untuk  kesembilan  orang pengelola selama tahun tersebut sebanyak
4.300  jam. Employee  productivity diperoleh sebesar 322,64 (Rp1.387.353.160/4.300 jam). Pada  tahun  2009  terjadi  peningkatan employee  productivity  menjadi  332,28
(Rp1.435.449.383/4.320 jam). Peningkatan volume usaha yang jauh lebih besar  dari  bertambahnya  jam  kerja.  Jam kerja  setiap  tahun  dapat  saja  berubah- ubah  disebabkan  adanya  hari  libur  resmi, cuti  pegawai,  cuti  bersama  dan  lain-lain.
Pertambahan employee productivity tahun ini sebesar 9,64 (332,28–322,64).
Volume  usaha  pada  tahun  2010  menurun menjadi  Rp1.410.173.010,-.  Jam  kerja bertambah  sedikit  menjadi  4.324  jam. Employee  productivity  pada  tahun  ini sebesar  326,13  (Rp1.410.173.010/4.324 jam).  Penurunan  parameter  ini  sebesar  – 6,15  (326,13–332,28).    Produktivitas pengelola  hanya  naik  pada  tahun  2009, sedangkan  pada  tahun  2010  mengalami kemerosotan.

## b. Employee Turn Over
Merupakan  perbandingan  antara  tenaga pengelola yang keluar dari posisinya dalam setahun dengan jumlah tenaga pengelola. Gambaran  dalam  koperasi  sangat  baik dalam  hal  ini.  Tidak  ada  pengelola  yang keluar  selama  tiga  tahun  berturut-turut (tahun  2008–2010). Employee  turn  over tahun  2008  =  0; Employee  turn  over tahun  2009  =  0; Employee  turn  over tahun 2010=0

## c. Absenteeism
Selama tahun 2008 ketidakhadiran seluruh pengelola  koperasi  (  9  orang  )  sebanyak 200  jam.  Jumlah  jam  kerja  yakni  4.300 jam.  Tingkat  absensi  sebesar  4,65% (200/4.300).  Pada  tahun  2009  tingkat absensi menurun
menjadi 4,17%
(180/4.320).  Ketidak  hadiran  semakin sedikit  dari  200jam  menjadi  180jam.  Jam kerja  meningkat  sedikit  menjadi  4.320 jam.  Tingkat  absensi  yang  diperoleh semakin kecil. Tingkat absensi ini semakin kecil  lagi  pada  tahun  2010  yakni  4,07% (176/4.324). Penurunan dalam ketidakhadiran  dan  pertambahan  kecil dalam jumlah jam kerja.
Selama  3  tahun  dari  2008  hingga  tahun 2010  koperasi  memiliki  rata-rata  tingkat absensi (absenteeism)      sebesar  4,30%
(12,89%  /3).  Perkembangan  kehadiran cenderung semakin baik yang ditunjukkan oleh tingkat ketidakhadiran yang  semakin kecil.

## d. Tingkat Kepuasan Pengelola
Pilihan  jawaban  ada  lima  buah  dengan skala 1–5 ( Likert) untuk setiap pertanyaan/pernyataan.
Kepuasan anggota  merupakan  perbandingan  antara jumlah  total  nilai  rata-rata  respoden dengan total pernyataan respoden.
Skor  item  terdiri  dari  jumlah  skala pernyataan  P1  sampai  dengan  P14.  Skor total  meliputi  jumlah  skala  kepengurusan, motivasi, kondisi fisik, semangat kerja,dan kompensasi.
r  tabel  dicari  pada  taraf  signifikansi  0,05 dengan  uji  2  sisi  dan  jumlah  data (respoden) 9 atau n = 9 maka diperoleh r tabel sebesar 0,666. (Duwi Priyatno, 2010 ).
Jika  dibandingkan  dengan  hasil  korelasi ( Pearson  Product  Moment)  maka  seluruh hasil output  SPSS  berada  diatas  0,666  (  r hitung  >  r  tabel  )  berarti  hampir  semua item  kuessioner  yang  diajukan  terhadap respoden  adalah  valid.  Hanya  satu  item yang tidak valid secara statistik yakni P3.
Dalam  uji  realibilitas  variabel  kepuasan pengelola  digunakan  indeks Cronbach’s Alpha.  Jika  angka  yang  diperoleh (Cronbach’s  Alpha  )  >  0,6  berarti instrument  yang  dipergunakan  reliabel (Ghozali, 2005).
Tingkat  kepuasan  pengelola  koperasi terhadap  berbagai  atribut  koperasi  KPRI Kesra dapat diringkas dengan menggunakan analisis faktor. Sebanyak 14 variabel  akan  diperingkas  menjadi  5 variabel  utama  yakni  kepengurusan  (X1), motivasi(X2) , kondisi fisik (X3), semangat kerja(X4), dan kompensasi (X5) .
Rata-rata skala ( mean) atribut kepengurusan  yakni  3,78  masuk  pada kategori  moderat  berdasarkan  skala  likert dengan  jangkauan  1–5.  Rata-rata  skala motivasi  sebesar  3,88.  Angka  ini memasukkan komponen ini dalam golongan sedang. Kondisi fisik masuk pada kategori baik dengan rata-rata skala 4,33. Semangat  kerja  masuk  pada  golongan
baik  dengan  rata-rata  skala  4,26. Kompensasi  mempunyai  skala  rata-rata 3,19. Angka memasukkan atribut ini pada kategori baik
Tingkat  kepuasan  pengelola  secara keseluruhan  terhadap  atribut  koperasi masuk  pada  kategori  moderat  dengan skala rata-rata 3,89 (19,44/5) .

## 6. Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan pembahasan  yang  telah  diuraikan  di muka,  maka  dapat  diambil  kesimpulan sebagai berikut :
a. Dilihat  dari  perspektif  keuangan dengan  indikator loan  to  deposit  Rtio (LDR) dari tahun 2008 ke tahun 2009 mengalami  peningkatan,  sedangkan tahun  2010  mengalami  penurunan, untuk return  On  asset  (ROA) mengalami peningkatan dari tahun ke tahun.  Dari  sisi Profit  margin  on  sale (PMS)  mengalami  peningkatan  rasio selama  3  tahun  berturut-turut  yang berarti  semakin  membaik.  Sedangkan jika  dilihat  dari Growth  rte  in  sales (GRS)  pada  tahun  2009  dan  2010 terjadi  penurunan  GRS  yang  cukup signifikan.  Kenyataan  ini  memberikan gambaran  yang  tidak  baik  bagi koperasi pada masa yang akan datang disebabkan  volume  usaha  cenderung semakin menurun.
b. Dilihat  dari  perspektif  pelanggan dengan  indikator Customer  Retention menunjukkan  keadaan  yang  semakin baik  dari  tahun  ke  tahun  karena semakin  sedikit  anggota  yang  keluar. Untuk Number  of  new  Customer  dari tahun  2008  ke  2009  tidak  ada penambahan anggota baru dan untuk tahun  2010  terdapat  penambahan  1 orang  anggota.  Berdasarkan  indikator Number of Complain keluhan anggota setiap  tahun  semakin  menurun  yang mencerminkan pelayanan yang semakin baik dari period eke periode. Sedangkan untuk indikator  kepuasan anggota yang dilakukan survai dengan kuesioner secara keseluruhan
terhadap atribut koperasi masuk pada kategori baik.
c. Dilihat  dari  perspektif  proses  bisnis dengan  indikator cyle  time  secara menyeluruh  waktu  siklus  dicerminkan oleh  rata-rata cycle  time  selama  3 tahun  yakni  3  hari  yang  disebabkan karena  ada  percepatan  waktu  yang terjadi setiap tahun hal ini menunjukkan  kecenderungan  yang baik.  Sedangkan  untuk  indikator yield rate  berdasarkan  data  yang  ada realisasi  pinjaman  terus  mengalami penurunan  dari  tahun  2008  hingga tahun 2010.
d. Dilihat  dari  perspektif  pertumbuhan dan  pembelajaran  dengan  indicator employee  productivity  produktivitas pengelola  hanya  naik  pada  tahun 2009 sedangkan tahun 2010 mengalami penurunan. Untuk employee  turn  over    tidak  terdapat tenaga pengelola yang keluar sehingga memberikan gambaran yang baik. Sedangkan jika dilihat berdasarkan  indicator absenteeism menunjukkan perkembangan kehadiran  cenderung  semakin  baik yang ditunjukkan oleh tingkat ketidakhadiran  yang  semakin  kecil. Tingkat  kepuasan  pengelola  secara keseluruhan  yang  terdiri  dari  skala kepengurusan,  motivasi,  kondisi  fisik, semangat  kerja,  dan  kompensasi terhadap  atribut  koperasi    masuk pada  kategori  moderat  yang  berarti baik.

## Daftar Pustaka
Darsono  dan  Ashari,  2005,  Pedoman
Praktis Memahami Laporan Keuangan,  Yogyakarta,  Penerbit Andi Ghozali,  I,  2002,  Aplikasi  Analisis Multivariate  Dengan  Program  SPSS, Semarang: Badan Penerbit Universitas Dipenogoro.
Hafidhuddin,  Didin  dan  Hendri  Tanjung, 2003,  Manajemen  Syariah  Dalam praktek, Gema Insani Press, Jakarta
Hutabarat, Jemsly, 1997, Balanced Scorecard, Usahawan No.6. Juni J.Fred  Weston  &  Thomas  E  Copeland, 1995,  Manajemen  Keuangan,  Alih Bahasa Jaka Wasana dan Kimbrandoko,  Edisi  Kesembilan, Cetakan  Pertama,  Binarupa  Aksara,
Jakarta.
Kaplan,R.  dan  D.Norton,  1996. The Balanced  Scorecard:  Translating Strategy  into  Action.United  State  of America:  Harvard  BusinessSchool Press
---------------------------------, 2000. Balanced  Scorecard.  Menerakan Strategi  Aksi.  Jakarta:  Penerbit Erlangga.
Mirza,  Teuku,  1997, Balanced  Scorecard,
Usahawan No.6 Juni Prayitno,  Duwi,  2010,  Paham  Analisas Data Dengan SPSS, Cetakan Pertama, MediaKom Secakusuma,  Thomas,  1997,  Perspektif Kinerja  Bisnis  Dalam Balanced Scorecard, Usahawan, No.6, Juni
Soetjipto,W,Budi,  1997,  Mengukur  Kinerja
Bisnis  Dengan Balanced  Scorecard, Usahawan No.6, Juni
Srimindarti,  Ceacilia,  2004, Balanced Scorecard  Sebagai  Alternatif  Untuk Mengukur  Kinerja,  Fokus  Ekonomi Vol.3 No.1 Tjahjono,  Heru  Kurnianto,  2006,  Budaya Organisasional dan Balanced Scorecard,  Dimensi  Teori  dan Praktek, UPFE-UMY, Yoyakarta