## PENGARUH SEBARAN GENERASI TERHADAP MOTIVASI KERJA DI INDUSTRI PERBANKAN AREA TANAH ABANG

## Shinta Winasis
Program Doktoral Pascasarjana Universitas Mercubuana shintawinasis@gmail.com
Abstract. Generation  Gap,  is  an  issue  that  in  the  past  few  years  has  become  one  of  many concern  of  human  resource  managers.  The  generation  gap  will  cause  frictions  among employees,  jeopardize  teamwork  spirit    and,  at  the  end,  cause  unsatisfied  organizational performance. According to the researcher's view, the gap and miscommunication occurred are generally  caused  by  differences  in  point  of  view,  motivation  and  work  ethic.  Based  on  this phenomenon,  in  this  research  we  will  study  the  motivation  of  work  of  each  generation  in Private  Bank  Branch  Office  XYZ  located  in  the  trading  area  Tanah  Abang.  Literature  review from  various  scientific  papers  will  be  used  to  explain  this  topic.  The  results  of  this  study  are expected to provide input for determining the management of human resource policies related to generation gap
Keywords: Generation Gap, Motivation, Working, Organization
Abstrak. Generation  Gap atau  kesenjangan  generasi,  merupakan  salah  satu  masalah  SDM yang  selama  beberapa  tahun  terakhir  ini  menjadi  salah  satu  kekhawatiran  manager human resources .  Kesenjangan  generasi  akan  menimbulkan  adanya  friksi  antar  karyawan,  dan  akan membahayakan kerjasama team secara keseluruhan dan berakhir pada rendahnya performance organisasi.  Menurut    pandangan  peneliti,    kesenjangan  dan  miskomunikasi  yang  terjadi umumnya disebabkan karena perbedaan sudut pandang, motivasi dan etika kerja. Berdasarkan fenomena  ini,  dalam  penelitian  ini  akan  diteliti    motivasi  kerja  setiap  generasi  di  Kantor Cabang Bank Swasta XYZ yang berlokasi di area perdagangan Tanah Abang. Literature review dari  berbagai  tulisan  ilmiah  akan  digunakan  untuk  menjelaskan  topik  ini.  Hasil  penelitian diharapkan mampu memberikan masukan untuk penetapan managemen kebijakan SDM terkait kesenjangan generasi
Kata kunci: Generation Gap, Motivasi, Kinerja, Organisasi

## PENDAHULUAN
Tantangan  yang  dihadapi  dunia  perbankan  saat  ini,  adalah  lesunya  perekonomian, perubahan  kebijakan  pemerintahan,  dan  transformasi  digital.  Semakin  sedikit  nasabah  yang datang  ke  cabang  bank,  kebanyakan  sudah  memanfaatkan  fasilitas e-banking dan  transaksi cashless .  Nasabah  yang  datang  ke  cabang,  yang  masih  melakukan  transaksi  dengan  cara konvensional,  menjadi  lebih  kritis  terhadap  kualitas  service  yang  mereka  terima.  Umumnya ingin  dilayani  dengan  service  yang  lebih  personal  dan  tidak  terlalu  memperdulikan  fasilitas yang  semakin high  tech (Angur  et  al  1999).  Untuk  memberikan  layanan  yang  terbaik,  bank berlomba-lomba  memberikan  added  value  terhadap  layanan  nasabahnya,  memberikan  loyalty bonus,  gift,  bahkan  menggunakan  berbagai  lembaga  survey  untuk  memastikan  layanan  yang diberikan sesuai dengan standar.
Tanpa  bisa  dibendung,  generasi  millennial  sudah  mengisi  dan  mendominasi  angkatan kerja  kita.  Di  dunia  perbankan,  mereka  ada  disetiap  lini,  banking  teller,  customer  service officer,  bahkan  bertugas  sebagai  supervisor  and    manager.  Generasi  ini  menjadi  salah  satu tumpuan  perbankan  nasional  untuk  memberikan  layanan  terbaik  di  tengah  kondisi  perbankan saat  ini.  Namun  beberapa  masalah  dihadapi  pihak  managemen  :  retensi  karyawan, generation gap ,  etika  bekerja,  dan  lainnya,  membuat  perusahaan  kesulitan  untuk  mendapatkan  komitmen kerja  dan  loyalitas  generasi  ini.  Kesenjangan  generasi  merupakan  satu  pemicu  keresahan dikalangan manager. Dikhawatirkan, kesenjangan generasi ini akan menimbulkan adanya friksi
antar  karyawan,  dan  akan  membahayakan  kerjasama  team  secara  keseluruhan.  Selanjutnya penurunan motivasi kerja dan berakhir pada rendahnya produktivitas.
Turn  over  karyawan  yang  tinggi  membuat  perusahaan  akan  kesulitan  untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dalam menghadapi persaingan dengan perusahaan lain di  industry  yang  sama.  Selanjutnya  akan  dibahas  lebih  lanjut  mengenai  karakteristik  generasi yang  ada  di  dunia  kerja  saat  ini  dan  berbagai  masalah  yang  mungkin  dihadapi  pihak managemen. Paper ini dibagi menjadi 4 bagian : Pendahuluan, Kajian  Teori, Hasil Penelitian, Pembahasan & Diskusi, dan Kesimpulan & Penutup.

## KAJIAN TEORI

## Memahami Sebaran Generasi
Gambar 1. Sebaran Generasi di dunia kerja (Starks 2013)
Menurut  Stark  (2013),  saat  ini  ada  ada  3  generasi  pekerja  yang  mendominasi  dunia kerja  kita  saat  ini,  :  Baby  Boomers  (lahir  1946-1964),  Generasi  X  (lahir  1965-1980),  and generasi  Millennial    (lahir  setelah  1981-2000).  Masing-masing    generasi  memiliki  persepsi, etika  kerja  dan  tipe  managing  yang  berbeda.  Glass  (2007)  menggambarkan  ketiga  generasi tersebut sebagai berikut :
Generasi  Baby  Boomers  umumnya  menunjukkan  sikap  optimis,  idealis  dan  bersedia berkorban untuk mencapai sukses, baik secara finansial maupun secara pekerjaan. Generasi ini senang  diberikan  instruksi  secara  detail  dan  tidak  terlalu  memperhatikan  prospek  karirnya. Pekerja dari generasi ini memiliki kebanggan akan rasa integritas yang tinggi dan sangat loyal pada perusahaan dan pekerjaannya.
Generasi  X cenderung lebih skeptikal,  kurang loyal. independent dan berusaha untuk mengejar  keseimbangan  kerja/hidup.    Generasi  X  dilahirkan  dari  orang  tua  yang  mengalami masa kehidupan yang susah di tahun 1960-1970an. Mereka menghargai reward dan pencapaian materi,  cenderung  kurang  loyal  dalam  pekerjaan  dan  tidak  menyukai  pengawasan  yang  terus menerus dari atasan.
Sebagai  generasi  termuda,  Generasi  Millennial  adalah  generasi  yang  paling  percaya  diri. Mereka  adalah  produk  dari  keluarga  kecil,  yang  orang  tuanya  memilih  untuk  melahirkan  dan membesarkan  dia.  Seluruh  sumber  daya  orang  tua  ditujukan  untuk  kesuksesan  dan kesejahteraan  anaknya,  sehingga  mereka  selalu  merasa  menjadi  orang  terpilih  dan  terbaik. Generasi  Millennial  memiliki  akses  tanpa  batas  untuk  surfing  dan  browsing  di  internet, otomatis  mempunya  pengetahuan  yang  sangat  luas  dan  beragam.  Mereka  suka  tampil  secara sosial,  melalu  media  elektronik,  dan  umumnya  memiliki  tingkat  toleransi  antar  etnik  yang tinggi.
Di  pekerjaan,  Bommers  lebih  senang  bekerja  secara  konvensional,  menyukai pertemuan  tatap  muka,  menikmati  proses  untuk  pencapaian  hasil,  sedangkan  generasi  X  dan Millennial  cenderung  mementingkan  hasil,  tidak  terlalu  mempermasalahkan  metode  apa  yang digunakan,  lebih  suka  mencari  info  dan  melakukan  riset  secara  online,  tidak  menyukai pertemuan  yang  lama  dan  bertele-tele.  Dari  segi  retensi  dan  loyalitas,  generasi  millennial cenderung  dinilai  tidak  loyal  dan  ‘kutu  loncat’.  Hal  ini  sesungguhnya  krena  mereka  mencari pekerjaan yang memenuhi ekspektasi mereka secara emosi dan finansial. Turn Over karyawan
millennial  cukup  tinggi  untuk  perusahaan  yang  tidak  secara  serius  memiliki  kebijakan  yang mempertimbangkan gap generasi.
Selanjutnya,  perbedaan  karakteristik  antar  generasi  ini  dapat  menyebabkan  timbulnya miskomunikasi,  misunderstanding,  friksi,  penurunan  semangat  kerja,  yang  semuanya  dapat menyebabkan  penurunan  mutu  hubungan  antar  karyawan,  karena  rendahnya  kualitas  tim engagement, dan berujung pada merosotnya kinerja perusahaan.  Yang dibutuhkan perusahaan untuk  bertahan  di  dunia  bisnis  yang  sangat  kompetitif    adalah    pekerja  yang  engaged. Robertson-Smith  &  Markwick  (2009),  menggambarkan  bahwa  pekerja  yang  engaged  akan bertahan  lebih  lama  di  organisasi,  memberikan  20  %  lebih  performance  lebih  baik  dari rekannya,  menghasilkan  pekerjaan  dengan  lebih  efektif  dan  efisien,  dan  memberikan  support terbaiknya  untuk  organisasi.  Perusahaan  perlu  memiliki  kebijakan  human  capital  yang memiliki  fokus  pada  gap  antar  generasi,  sehingga  pekerja  akhirnya  akan  memiliki  keterikatan emosi dan menunjukkan antusiasme yang lebih besar  untuk bekerja demi kesuksesan individu dan organisasi (Ozcelik 2016).
Penelitian  kesenjangan  generasi  lainnya  dari  Walters  (2016),  menyebutkan  bahwa terlepas dari stereotype generasinya, pekerja dari ketiga kategori kelompok umur, menganggap motivasi  kerja  bagi  mereka  adalah  pada  saat  melakukan  pekerjaan  yang  memberikan  dampak (impact)  dan  memiliki  arti  (meaningful).  Penelitian  generasi  ini  juga  menemukan  adanya permasalahan  yang  timbul  sehubungan  dengan  kesenjangan  generasi  namun,  dengan penanganan  yang  baik,  dari  sisi  managemen  dalam  bentuk  sosialisasi,  penetapan  policy  dan dukungan  emosional,  diharapkan  kesenjangan  generasi  tidak  menjadi  masalah  utama  yang tidak dapat ditangani
Teori  lain  mengenai  generation  gap,  menyatakan  bahwa  masalah  ini  merupakan masalah  stereotip  yang  lebih  merupakan  kekhawatiran  yang  tidak  terbukti.  Cole  (2014), menyatakan bahwa dari hasil risetnya menunjukkan bahwa 51% Milennials memilih pekerjaan kolaborasi  secara  tim,  dibandingkan  dengan  49%  dari  Boomers  dan  42  %  Gen  X.  Angka  ini tidak secara signifikan menunjukkan adanya perbedaan pandangan antar generasi.  Deal (2007) menyatakan bahwa organisasi jangan focus pada kondisi dan mitos stereotype, melainkan harus benar-benar  harus  mengolah  dan  menyelesaikan  isu  riil.  Jika  semua  semua  karyawan diperlakukan  dengan  dengan  baik,  maka  masalah  retensi  karyawan  diharapkan  tidak  menjadi masalah.  Jika  sebuah  organisasi  terbukti  menjadi  tempat  yang  nyaman  untuk  bekerja,  tetap focus  pada  usaha  untuk  menciptakan  lingkungan  kerja  dimana  karyawan  dapat  menjalankan tugasnya  sebaik-baiknya,  terlepas  dari  umur  dan  generasinya,  maka  organisasi  tersebut  akan menjadi  tempat  berkarya  yang  baik  untuk  seluruh  generasi.  Masalah  kesenjangan  generasi mungkin akan timbul, namun jika di-manage dengan baik, tidak akan mempengaruhi motivasi, kinerja dan turn over karyawan.
Motivasi. Motivasi  kerja  adalah  proses  dimana  behavior/perilaku  di-  energized,  diarahkan, didukung  dan  dipertahankan  dalam  pengaturan  organisasi  (Leonard,  1999  ;  Steer  &  Porter, 1991).  Dalam  berbagai  literatur  teori  motivasi  ,  banyak  ditemukan  berbagai  konseptualisasi dari faktor-faktor yang mendorong motivasi ini, karena faktor pendorong motivasi merupakan salah satu faktor keberhasilan organisasi.
Organisasi, terlepas dari jenis industri yang digeluti dan ukurannya, selalu berusaha untuk  menciptakan  hubungan  yang  kuat  dan  positif  dengan  karyawan  mereka  (Lee  2016). Namun,  karyawan  memiliki  berbagai  kebutuhan  yang  didorong  oleh  motivator  yang  berbeda. Sebagai  contoh,  beberapa  karyawan  dimotivasi  oleh  penghargaan  sementara  yang  lain  fokus pada  pencapaian  atau  rasa  aman.  Oleh  karena  itu,  penting  bagi  organisasi  dan  manajernya untuk  memahami  apa  yang  benar-benar  memotivasi  karyawannya  jika  mereka  bermaksud untuk memaksimalkan kinerja organisasi.
Teori  motivasi  tradisional  berfokus  pada  unsur-unsur  spesifik  yang  memotivasi karyawan dalam mengejar kinerja organisasi. Sebagai contoh, teori motivasi Maslow (Maslow, 1943)  menyatakan  bahwa  karyawan  memiliki  lima  tingkat  kebutuhan  ( physiological,  safety, social,  ego,  and  self-actualizing ),  sementara  teori equity  and  justice dari  Adams, menyatakan bahwa  karyawan  berjuang  untuk  kesetaraan  antara  mereka  dan  karyawan  lainnya  (Adams,
1963). Namun penelitian mengenai teori motivasi terbaru saat ini bertujuan untuk menyatukan dan  merevolusi  teori  motivasi  tradisional  menjadi  teori  yang  lebih  komprehensif  yang mencakup perspektif  tradisional manajemen, sumber daya manusia, perilaku organisasi dengan perspektif baru dalam ilmu psikologi.
Lawrence  dan  Nohria  (2002)  menggunakan  perspektif    lintas  disiplin  untuk menjelaskan  bagaimana  sifat  dasar  manusialah  yang    menjadi  fondasi  motivasi  karyawan. Mereka  berpendapat  bahwa  itu  adalah  berdasarkan  sifat  manusia,  karyawan    memiliki  empat pendorong  - acquire,  bond,  comprehend  dan  defend -  dan  drive  ini  adalah  landasan  untuk motivasi  karyawan.  Penelitian  mereka  juga  menentukan  kebijakan  organisasi  yang  memenuhi masing-masing  pendorong/ drive ini.  Reward  system    memenuhi drive  to  acquire ,  budaya perusahaan  memenuhi drive  to  bond ,    job  design  memenuhi drive  to  comprehend ,  dan performance management & proses alokasi sumber daya memenuhi drive to defend (Lawrence & Nohria, 2002; Nohria, Groysberg, & Lee, 2008) . Ketika  kebijakan organisasi ini digunakan untuk memenuhi dorongan dan motivasi karyawan, kinerja organisasi dapat dimaksimalkan.
Empat drive dalam  teori  Nohria  ini  merupakan    kombinasi  semua  pemikiran,  perasaan,  dan perilaku:
1. Drive  to  acquire ,  adalah  dorongan  untuk  memperoleh  objek  material  dan  pengalaman yang    dapat  meningkatkan  status  kita  relatif  terhadap  orang  lain.  Dorongan  ini  (Nohria  et al., 2008) berkenaan dengan perolehan barang/goods  yang mendukung  rasa kesejahteraan karyawan.  Barang/goods  ini  termasuk  barang-barang  fisik  seperti  makanan,  pakaian, perumahan  dan  uang,  dan  juga  pengalaman  seperti  perjalanan  dan  hiburan.  Dorongan  ini cenderung  relatif  dalam  arti  bahwa  karyawan  akan  selalu  membandingkan  apa  yang mereka  miliki  dengan  orang  lain.  Oleh  karena  itu,  ditemukan  kecenderungan  karyawan selalu  peduli  tidak  hanya  tentang  paket  kompensasi  mereka  sendiri,  tetapi  juga  paket kompensasi relatif terhadap yang lain.
2. Drive to bond , adalah dorongan untuk menjalin ikatan dengan orang lain dalam hubungan jangka panjang, yang berkomitmen, berdasarkan rasa saling peduli. Dorongan ini dikaitkan dengan  emosi  positif  yang  kuat  seperti  kepedulian.  Drive  ini  menyumbang  dorongan motivasi  yang  sangat  besar  ketika  karyawan  merasa  bangga  menjadi  anggota  organisasi, dan  menjadi  faktor  negatif  yang  menurunkan  semangat  kerja  ketika  organisasi  dianggap mengkhianati  mereka.  Dorongan  ini  menjelaskan  mengapa  karyawan  menjadi  terikat dengan rekan terdekat mereka dan merasa sulit untuk keluar dari posisinya saat ini.
3. Drive  to  comprehend , adalah  dorongan  untuk  belajar  dan  memahami  dunia  dan  diri  kita sendiri.  Driver    ini  berpusat  pada  kebutuhan  untuk  memuaskan  rasa  ingin  tahu  karyawan dan  menguasai  kondisi  lingkungan  dan  dunia  di  sekitar  mereka.  Karyawan  ingin mengambil  tindakan  nyata  sebagai  bagian  dari  keinginan  mereka  untuk  memberikan kontribusi  yang berarti. Karyawan ini termotivasi oleh pekerjaan yang menantang mereka dan  memungkinkan  mereka  untuk  tumbuh,  belajar,  berinovasi  dan  berkontribusi  pada organisasi  dan  masyarakat  mereka,  tetapi  sebaliknya  akan  kecewa  dengan  pekerjaan  yang membosankan  atau  mengarah  ke  jalan  buntu.  Karyawan  berbakat  yang  merasa  terjebak sering  kali  pada  akhirnya  akan  meninggalkan  pekerjaan  mereka  untuk  menemukan tantangan baru di tempat lain.
4. Drive  to  defend adalah  dorongan  untuk  membela  diri,  orang-orang  yang  kita  cintai, keyakinan  kita,  dan  sumber  daya  dari  bahaya.  Hasilnya  adalah  tuntutan  untuk    institusi yang mempromosikan kesetaraan dan keadilan, yang memiliki visi dan misi yang jelas, dan yang  memungkinkan  karyawan  untuk  mengekspresikan  ide  dan  pendapat  mereka. Memuaskan driver  to  defend akan  membuat  karyawan  merasa  aman  dan  percaya  diri. Tanpa dorongan ini, karyawan menunjukkan emosi negatif yang kuat seperti ketakutan dan kebencian. Dorongan ini menjelaskan penolakan karyawan untuk berubah, dan kehancuran yang mereka rasakan ketika mengalami merger atau akuisisi.
Lawrence  dan  Nohria  (2002)  menunjukkan  bahwa  kemampuan  organisasi  untuk memenuhi  empat drive dasar  menjelaskan  sekitar    60%    indikator  engagement,  kepuasan, komitmen dan intention to quit. Mereka juga menemukan bahwa  drive tertentu  bagi sebagian
orang mempengaruhi lebih dari drive yang lain. Sebagai contoh, memenuhi drive to bond akan memiliki  dampak  pada  komitmen,  sedangkan  memenuhi drive  to  comprehend terkait  erat dengan  engagement.  Mereka  menyimpulkan  bahwa  organisasi  dapat  meningkatkan  motivasi secara  keseluruhan  dengan  memuaskan  keempat  drive  bersama-sama.    Pada  saat  yang  sama, masing-masing dari empat drive independen karena mereka tidak dapat dipesan secara hierarkis atau  digantikan  satu  sama  lain.  Misalnya,  Anda  tidak  dapat  membayar  gaji  karyawan  yang tinggi  dan  berharap  bahwa  mereka  merasa  antusias  tentang  pekerjaan  mereka  ketika  faktor bond -nya kecil, atau pekerjaan tampak tidak berarti, atau ketika mereka merasa tidak berdaya. Oleh karena itu, untuk memotivasi sepenuhnya karyawan, organisasi dan manajer mereka harus menangani semua dari keempat drive. Untuk memenuhi semua empat dorongan emosi, Nohria dkk. (2008) menyatakan bahwa setiap drive paling baik dipenuhi kebijakan yang berbeda Untuk  memenuhi drive  to  acquire ,  sebuah  organisasi  harus  membedakan  antara karyawan  berdasarkan  kinerjanya  :  baik,  rata-rata  dan  yang  buruk  dan  menghubungkannya dengan jelas dan transparan terhadap kompensasi yang diberikan. Sistem penghargaan ini juga harus  dipertimbangkan  posisinya    relatif  terhadap  industri.  Lawrence  dan  Nohria  (2002) menunjukkan  bahwa  sistem  penghargaan  ini  meningkatkan  keterlibatan  dan  kepuasan karyawan. D rive  to  bond terpenuhi  ketika  budaya  perusahaan  mencakup  dan  mendorong adanya    kerja  tim,  kolaborasi,  keterbukaan  dan  persahabatan.  Manajemen  didorong  untuk peduli  dengan  karyawan  mereka,  dan  karyawan  didorong  untuk  saling  memperhatikan  satu sama lain sehingga ada rasa kolegialitas dan rasa memiliki.
Desain  pekerjaan  yang  menciptakan  pekerjaan  yang  berarti,  menarik  dan  menantang, merupakan  dukungan  untuk drive  to  comprehend .  Karyawan  juga  ditantang  untuk  berpikir lebih kreatif dan luas tentang bagaimana mereka dapat berkontribusi untuk membuat perbedaan bagi  organisasi,  pelanggan,  dan  investor. Drive  to  defend terpenuhi  ketika  ada  peningkatan transparansi,  keadilan  dan  kesetaraan  atas  semua  proses.  Untuk  menekankan  karakteristik  ini, manajemen  kinerja  dan  proses  alokasi  sumber  daya  digunakan.  Proses-proses  ini  membuat proses evaluasi dan keputusan transparan, adil dan jelas.
Berdasarkan  karakteristik  dari  setiap  generasi,  dapat  disimpulkan  bahwa  setiap  setiap generasi pekerja dapat dimotivasi dah bahkan dapat didemotivasi  secara berbeda. Millennials, yang  karakteristiknya  menyukai  pekerjaan  yang  menarik  dan  berarti,  lingkungan  kerja  yang fun,  hubungan  pertemanan  yang  kuat,  digambarkan  akan  memiliki  kecenderungan  memilih pekerjaan  yang  penuh    arti  dibandingkan  kompensasi  gajinya.  Dalam  teori  motivasi  Nohria, millennials  akan  cenderung  memilih drive  to  bond dan drive  to comprehend dibandingkan drive  to  acquire .  Generasi  X  akan  lebih  memilih drive  to  acquire ,  mengingat  latar  belakang belakang  dan  preferensinya.  Sedang  generasi  Boomers  yang  ingin  dihargai  dan  diapresiasi, drive to defend merupakan pendorong motivasi yang dominan
Kebijakan  Penanganan  Kesenjangan  Generasi  Bank  XYZ. Pada  penelitian  terdahulu (Winasis,  2017),  ditemukan  bahwa  turn  over  karyawan  di  cabang  Tanah  Abang  antara  lain disebabkan  karena  tidak  dipenuhinya  ekspektasi  kerja  secara  emosional.  Menurut  Ozcelik (2015),  perusahaan  memerlukan  kebijakan  human  capital  yang  membahas  dan  bertujuan mengatasi  perbedaan  akibat  kesenjangan  generasi  sehingga  karyawan  lebih  terikat  secara emosional  terhadap  perusahaan  dengan  memiliki  antusiasme  terhadap  pencapaian  kesuksesan pribadi  dan  perusahaan.  Sebagai  salah  satu  bank  swasta  terbesar  di  Indonesia,  Bank  XYZ menyadari  bahwa  SDM  yang  unggul  merupakan  salah  satu  faktor  penentu  keberlangsungan perusahaan.  Kekhawatiran  dunia  usaha  mengenai  kemungkinan  pengaruh  buruk  dari kesenjangan  generasi  telah  menjadi  fokus  dari  kebijakan  SDM  di  bank  XYZ.    Beberapa kebijakan yang diterapkan sehubungan dengan isu ini adalah sebagai berikut :
1. Sosialisasi  potensi  problematika  Kesenjangan  Generasi  melalui  meeting  internal, program e-learning dan class program.
2. Keterbukaan informasi dengan kemudahan akses bagi seluruh level generasi karyawan. Penyampaian  informasi  yang    dalam  hal  ini  berhubungan  dengan  prosedur,  kebijakan dan informasi disampaikan dengan berbagai sarana komunikasi dengan berbagai media sehingga mengakomodasi semua generasi, contohnya email broadcast, majalah internal
(tersedia hardcopy dan elektronik), layanan call center, portal intranet, aplikasi mobile, aplikasi sosial internal, dan aplikasi sosial media.
3. Program  Pembelajaran  dan  Pembelajaran  berbasis  teknologi,  yang  dapat  diakses disemua  tingkatan  organisasi  tanpa  kendala  waktu  dan  lokasi.  Dengan  kemudahan akses  ini,  karyawan  mampu  belajar  secara  mandiri,  berbagai  program  dari basic knowledge seperti  pengenalan  komputer,  aplikasi  Microsoft  office,  sampai  program pengembangan  diri,  tanpa  perlu  merasa  malu  dan  rendah  diri.  Diharapkan  akses  ini dapat  meningkatkan    keinginan  belajar  dan  berkembang  tanpa  batasan  generasi.  Saat ini  Bank  XYZ  juga  terus  mengembangkan  Mobile  Learning  yang  merupakan  media pembelajaran via aplikasi, melalui cloud system. Aplikasi ini  khusus diciptakan  untuk memfasilitas  pembelajaran  denerasi  milennial,  sementara  pembelajaran  e  learning melalu PC intranet ditujukan untuk generasi diatasnya.
4. Program  Work-Life  Balance,  yang  menjadi  salah  satu  kritisi  dari  generasi  X  dan Millennial,  juga  disediakan  oleh  Bank  XYZ  melalui  program  pelatihan  dan  kegiatan komunitas.
5. Layanan konseling  disediakan untuk membantu karyawan menemukan solusi masalah kehidupan berorganisasi maupun pribadi
Bank  XYZ  menyadari  bahwa  potensi  problem  yang  dapat  timbul  sehubungan  dengan kesenjangan  generasi,  dapat  menimbulkan  cedera  pada  konsep team  engagement yang merupakan  kunci  keberhasilan  perusahaan  dalam  memberikan  layanan  yang  prima.  Langkah- langkah  mengatasi  kemungkinan  masalah  yang  timbul,  dan  penyesuaian  kebijakan  untuk mengakomodasi  adanya  perbedaan  pandangan  dan  cara  kerja  antar  generasi,  sudah  dilakukan selama  beberapa  tahun  terakhir,  dan  diharapkan  tidak  menjadi  masalah  dalam  operasional perbankan sehari-hari.

## METODE
Untuk  memperoleh  data  penelitian  ini,  dilakukan  penyebaran  kuisioner  13  pertanyaan  yang mewakili pernyataan  4-driver Nohria, dengan skala Likert, untuk karyawan di 7 kantor cabang Bank XYZ di area Tanah Abang. Total sejumlah 58 responden memberikan jawabannya, terdiri dari 26 orang (45 %) generasi millennial, 26 orang  (45%) generasi X dan 6 orang (10%) dari generasi Boomers. Data kemudian diolah dan dikompilasi dengan spreadsheet.
Tabel 1. Grafik Motivator berdasarkan Sebaran Generasi

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Tabel  diatas  menunjukkan  nilai  rerata  untuk  setiap  motivator  untuk  setiap  generasi. Terlihat  bahwa  setiap  generasi  memberikan  titik  berat  pada drive  to  bond sebagai  motivator dominan,  dan drive  to  acquire sebagai  motivator  yang  paling  tidak  dominan.  Generasi  X memilih drive to defend sebagai motivator level 2, disusul oleh drive to comprehend dan drive to acquire . Sedangkan Generasi Boomers dan milennial memilih drive to comprehend sebagai motivator level 2, disusul oleh drive to defend dan drive to acquire . Untuk poin drive to acquire , tidak ada satu generasi yang menclaim bahwa poin ini merupakan motivasi utama mereka. Namun generasi Boomers ternyata menempatkan drive ini lebih tinggi dari  generasi  lainnya.  Kemungkinan  dipicu  oleh  waktu  kerja  yang  makin  sedikit,  mengingat generasi  ini  hanya  memiliki  beberapa  tahun  lagi  untuk  berkarya  sebelum  memasuki  masa pensiun.
Dalam  studi  ini drive  to  bond memiliki  nilai  tertinggi,  bahkan  memperoleh  nilai sempurna  untuk  generasi  Boomers,  dan  sedikit  lebih  rendah  untuk  2  generasi  lainnya. Berdasarkan  interview  lanjutan  terhadap  beberapa  responden  generasi  Boomers,  semakin dekatnya  masa  pension  menimbulkan  kekhawatiran  akan  menurunkan  kualitas  hubungan sosial.
Untuk drive to comprehend , yang merupakan pemicu terbesar  kedua dalam penelitian ini,  nilai  tertinggi  dicapai  untuk  Generasi  X,  seiring  dengan  keinginan  untuk  memberikan kontribusi  berarti  bagi  lingkungan  pekerjaan.  Motivator  terakhir  adalah drive  to  defend ,  yang merupakan  besaran  motivasi  no  3,  yang  memiliki  selisih  kecil  antara  ke  3  generasi, menunjukkan  adanya  kebutuhan  untuk  merasa  aman  dan  percaya  diri,  kebutuhan  untuk mengekspresikan diri di pekerjaan di institusi yang mendahulukan kesetaraan dan keadilan.

## PENUTUP
Pada penelitian ini, tidak terlihat  adanya perbedaan  yang  signifikan  terhadap motivasi berdasarkan  sebaran  generasi.  Bahkan  terlihat  kecenderungan  semua  generasi  memiliki  faktor motivasi yang hampir serupa. Semua generasi memberikan nilai tertinggi untuk drive to bond , dan  terendah  pada drive  to  acquire ,  konsisten  dengan  penelitian  Cole  (2014),  menunjukkan bahwa  semua  partisipan  menilai  pentingnya  kerukunan  kerja,  menyenangi  lingkungan  kerja yang  bersahabat  dan  menikmati  bekerja  dalam  tim.  Hal  ini  mengindikasikan  bahwa  kekuatan tim  adalah  salah  satu  faktor  yang  harus  terus  digali  dan  dipertahankan    untuk  mencapai optimalisasi  peningkatan  kinerja  perusahaan.  Level drive  to  bond untuk  boomers  berada  pada angka  tertinggi  hasil  kuisioner,  meskipun  generasi  ini  sudah  mendekati  masa  pensiun,  yang berarti  karyawan  generasi  boomers  masih  berpotensi  untuk  dapat  memberikan  kontribusi terbaiknya  dalam  tim.  Kondisi  ini  sesuai  rekomendasi    Deal  (2007)  menyatakan  bahwa organisasi harus fokus mengolah dan menyelesaikan isu riil, jangan terpaku pada isu stereotip. Perlakuan  yang  baik  dan  adil  kepada  semua  karyawan,  akan  memastikan  retensi  karyawan diharapkan  tidak  menjadi  masalah.  Jika  sebuah  organisasi  terbukti  menjadi  tempat  yang nyaman  untuk  bekerja,  tetap  fokus  pada  usaha  untuk  menciptakan  lingkungan  kerja  dimana karyawan  dapat  menjalankan  tugasnya  sebaik-baiknya,  terlepas  dari  umur  dan  generasinya, maka  organisasi  tersebut  akan  menjadi  tempat  berkarya  yang  baik  untuk  seluruh  generasi. Masalah kesenjangan generasi mungkin akan timbul, namun jika di-manage dengan baik, tidak akan mempengaruhi motivasi, kinerja dan turn over karyawan.
Absennya  pengaruh  kesenjangan  generasi  terhadap    4  driver  teori  motivasi  Nohria, sesuai  dengan  penelitian  serupa  yang  dilakukan  oleh  Nichols  (2011).  Untuk  penelitian  ini, kesimpulan  yang  bisa  diambil  adalah  sbb  :  motivasi  antar    generasi  tidak  menunjukkan perbedaan  yang  signifikan  untuk  kondisi  di  Bank  XYZ.    Potensi  masalah  yang  timbul, perbedaan  motivasi  kerja  sehubungan  dengan  dengan  kesenjangan  generasi,  bukan  menjadi masalah  di  Bank  XYZ.  Kemungkinan  karena  potensi  masalah  yang  ditimbulkan  dari kesenjangan  generasi  memang  telah  dipahami,  dipantau  dan  ditangani  dengan  berbagai kebijakan  yang  diterapkan  Bank  XYZ,  sehingga  level  kesenjangan  menjadi  kecil  atau  bahkan
hilang.  Selanjutnya, perusahaan  harus menjaga  keempat pilar motivasi ini  secara proporsional untuk mempertahankan motivasi kerja karyawan.
Keterbatasan  penelitian  ini  antara  lain  adalahnya  kecilnya  sampel  penelitian.  Untuk penelitian  selanjutnya,  bisa  digunakan  jumlah  sampel  yang  lebih  besar  dari  beberapa perusahaan  lintas  industri,  dengan  melibatkan  beberapa  variabel  untuk  mendapatkan  data sebaran  yang  lebih  nyata,  dan  menggunakan  alat  ukur  yang  lebih  akurat,  sehingga  model kebijakan lintas generasi bisa disusun dan diimplementasikan

## DAFTAR RUJUKAN
Adams,  J.  S.  (1963).  Towards  an  understanding  of  inequity.  The  Journal  of  Abnormal  and Social Psychology, 67(5), 422–436.
Angur M, Nataraajan R, Jahera J, (1999), Service quality in the banking industry:an assessment in a developing  economy,  International Journal of Bank Marketing, Vol. 17 Iss: 3 pp. 116 – 125
Cole,  Samantha,  (2014),  Debunking  the  Workplace  Generation  Gap  Myth  Once  and  for  all, Fast Company Artikel, November 2014 https://www.fastcompany.com/3038528/debunking-the-workplace-generation-gap- myth-once-and-for-all
Deal  J.  (2007),    Retiring  the  Generation  Gap:  How  Employees  Young  &  Old  Can  Find Common Ground. San Francisco, CA: John J. Wiley & Sons, Inc; 19-196.
Glass, (2007), "Understanding generational differences for competitive success", Industrial and Commercial Training, Vol. 39 Iss 2 pp. 98-10 Goldstein, S (2017), “ Millennials Perceive 'Good Leadership' Differently Than Everyone Else-- and They're Right”, Ink.com,
Agustus https://www.inc.com/steve- goldstein/millennials-perceive-good-leadership-differently-t.html
Lawrence,  P.  R.,  &  Nohria,  N.  (2002).  Driven:  How  human  nature  shapes  our  choice.  San Francisco: Jossey-Bass
Lee,  M.  T.,  &  Raschke,  R.L.  (2016),  Understanding  employee  motivation  and  organizational performance:  Arguments  for  a  set-theoretic  approach.  Journal  of  Innovation  & Knowledge (2016)
Leonard, N. H., Beauvais, L. L., & Scholl, R. W. (1999). Work motivation: The incorporation of self-concept-based processes. Human Relations, 52(8), 969–997.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting & task performance. Prentice- Hall, Inc.
Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396 Mustofa,  A,  Witjaksono  N,  (2017)  “Kiat-kiat  Sukses  Bekerja  Dengan  Generasi  Millennial”, Techniasia.Com  artikel  daring  edisi  1  Agustus  2017  https://id.techinasia.com/tip- bekerja-dengan-millennial
Nichols,  Nicole  Renee  (2011),  The  Effects  of  Generational  Differences  on  Workplace Motivation, Sam M. Walton College of Business Publication, University of Arkansas Ozcelik G, (2015), Engagement and Retention of the Millennial Generation in the Workplace through  Internal  Branding,International  Journal  of  Business  and  Management  Vol  10 No 3, p 99-107
Robertson-Smith,  G  &  Markwick,  K.  2009,  Employee  Engagement:  A  Review  of  current thinking, Istituto for Employment Studies Publication, report 469
Starks  A,  (2013),  The  Forthcoming  Generational  Workforce  Transition  and  Rethinking Organizational Knowledge Transfer, Journal of Intergenerational Relationships, 11:3,
Nohria,  N.,  Groysberg,  B.,  &  Lee,  L.  (2008).  Employee  motivation:  A  powerful  new  model.
Harvard Business Review, 86(7/8), 78–83.
Walters,  Robert  (2016),  Generation  Gaps?  Mythbusting  Assumptions  About  Age  in  the Workplace,Whitepaper,https://www.robertwalters.com.au/content/dam/robert- walters/country/australia/files/whitepapers/Generation%20gaps%20whitepaper.pdf
Winasis,  S,  et  al,  (2017),  Working  with  Millennial  Generation  :  How  to  Manage  Team Engagement  to  Achieve  Excellent  Service.  Case  Study  :  Tanah  Abang  Main  Branch, Private Bank ABC, Proceeding IEOM Conference Bandung March 2018, Article #274 Winasis, S, (2018), How to Manage Generation Gap to Achieve Excellent Service in Banking Industry, pending for approval on Jurnal Mix UMB