PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN PROFESIONALISME KERJA TERHADAP LOYALITAS KARYAWAN DI LP3I GROUP
By.Farizal Marzuki, S.Sos, MA

## ABSTRACT
This  study  was  conducted  to  determine  how  much  influence  the  Transformational Leadership  Style  on  Employee  Loyalty  in  LP3I  Group  ,  determine  how  much  influence Professionalism  Working  on  Employee  Loyalty  in  LP3I  Group  ,  and  determine  how  much influence Transformational Leadership Style and Professionalism Working simultaneously on Employee Loyalty in LP3I Group .
This study uses the regression method to see how big the effect of independent variables and the dependent variables . The population was employees in LP3I group that has entered a period of over 5 years of work. They are President Director of LP3I , Board of Directors and the Manager / Head Office of 60 and sampled in this study as many as 40 people . Each respondent was given a total of 35 questions .
Based  on  the  results  of  data  processing  show  that  the  influence  of  Transformational Leadership Style on Employee Loyalty in LP3I Group is strong, it means that the relationship between the two variables is significant at the strong degree of confidence. And the influence of Professionalism Working on Employee Loyalty in LP3I Group is strong. It means that the relationship between the two variables is significant at the strong degree of confidence.
While the influence of Transformational Leadership Style and Professionalism Working Group  on  LP3I  Employee  loyalty  is  strong  .  This  suggests  that  the  Transformational Leadership Style and Professionalism Working works well, it will further increase Employee Loyalty in LP3I Group .
Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional  terhadap  Loyalitas  Karyawan  di  LP3I  Group,  mengetahui  seberapa  besar pengaruh  Profesionalisme  Kerja  terhadap  Loyalitas  Karyawan  di  LP3I  Group,  dan mengetahui  seberapa  besar  pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  dan Profesionalisme Kerja  secara simultan terhadap Loyalitas Karyawan di LP3I Group.
Penelitian  ini  menggunakan  metode  regresi  untuk  melihat  seberapa  besar  pengaruh variabel  bebas  dan  variabel  terikat.  Populasi  penelitian  ini  adalah  karyawan  di  LP3I  group yang telah memasuki masa kerja diatas 5 tahun terdiri dari Presiden Direktur LP3I,  Direksi dan Manager/Head Office yang berjumlah 60 dan yang dijadikan sampel dalam penelitian ini sebanyak 40 orang. Setiap responden diberikan sebanyak  35 pertanyaan.
Berdasarkan hasil pengolahan data  menunjukkan bahwa pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional  terhadap  Loyalitas  Karyawan  di  LP3I  Group  adalah  kuat,  artinya  bahwa hubungan kedua variabel tersebut adalah signifikan pada derajat kepercayaan yang kuat. Dan pengaruh  Profesionalisme  Kerja  terhadap  Loyalitas  Karyawan  di  LP3I  Group  adalah  kuat, artinya bahwa kedua variable tersebut signifikan pada derajat kepercayaan yang kuat.
Sedangkan pengaruh Gaya Kepemimpinan  Transformasional dan Profesionalisme Kerja terhadap Loyalitas Karyawan LP3I Group adalah kuat. Hal ini menunjukkan bahwa semakin Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Profesionalisme Kerja baik, maka akan semakin meningkatkan Loyalitas Karyawan di LP3I Group.

## PENDAHULUAN

## Latar Belakang
Era  kekinian,  banyak  bermunculan instansi  atau  perusahaan.  Untuk  itu, Perusahaan dituntut untuk mampu menghadapi  tantangan  yang  berasal  dari luar maupun dari dalam sehingga perusahaan  mampu  bertahan  di  tengah persaingan.
Sebuah  sistem,  organisasi  dipimpin oleh  hierarki  manajer,  dengan Chief Executive  Officer (CEO)  pada  posisi puncak,  dan  para  manajer  unit  bisnis, departemen,  bagian  (section)  dan  sub  unit lainnya yang peringkatnya berada dibawahnya dalam suatu diagram organisasi.  (Anthony  &  Govindarajan, 2003)
Setiap elemen atau  bagian yang telah ditentukan  fungsi-fungsinya    agar  saling bekerjasama  dan  mempengaruhi.  Tidak ada  yang  lebih  dominan  atau  lebih  utama dari sebagian yang lain.
Untuk  mensinergikan  semua  elemen tersebut dibutuhkan kepemimpinan.
Artinya,  sebagai  panutan  dan  bertindak bagi  dirinya  dan  bawahannya.  Jadi, seorang  pemimpin  harus  fokus  pada perilaku  spesifik  dan  positif  karena  itu adalah  kunci  yang  akan  membimbing bawahannya.
Jika  itu  dapat  dilakukan  maka  akan memberikan  efek  positif  bagi  kinerja  dan loyalitas  karyawan. Konsep ini  kemudian dikenal sebagai gaya kepemimpinan tranformasional karyawan. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Sibili (2012), Khoirusmadi (2011), Pattiasina (2011) dan Suryo (2010) dan Baek-Kyoo (Brian) Joo, et,  al  (20120  memberikan  kesimpulan bahwa  kepemimpinan  transformational berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan.
Yang  di  maksud  gaya  kepemimpinan transformasional.
Rofiudin (2008)
menyatakaan, variable gaya kepemimpinan transformasional  yang  meliputi  pemberian motivasi, pengarahan pemimpin, perhatian pemimpin, delegasi pekerjaan. James MacFregor Burns mengembangkan gagasan gaya
kepemimpinan transformasional dan transaksional.  Selanjutnya  disempurnakan serta  diperkenalkan  ke  dalam  konteks organisasi oleh Bernard Bass.
Selain itu, pemimpin harus memberikan  visi  kepada  bawahan,  yang dapat membantu mereka mengarahkan dan mengarahkan  usaha  mereka  ke  arah  itu. Dewasa  ini,  di  mana  terjadi  perubahan yang cepat dalam organisasi, para pemimpin harus sepenuhnya peka terhadap gaya  apa  yang  akan  diterapkan,  kadang- kadang mereka mungkin harus menggunakan  kombinasi  gaya  untuk mengatasi masalah secara efektif.
Misalnya  untuk  perubahan  baru  yang sedang  diperkenalkan,  mendidik  tentang perubahan,  langkah  berikutnya  adalah menginformasikan,  bahwa  orang  harus diberi instruksi tentang bagaimana perubahan akan dilakukan.
Salah  satu  permasalahan  mendasar dalam  setiap  instansi  atau  perusahaan adalah  bagaimana  meningkatkan  kinerja yang  efektif.  Kinerja  adalah  tingkat keberhasilan  seorang  karyawan  dalam menyelesaikan pekerjaan (Prawirosentono, 1999).  Baik  buruknya  kinerja  seorang karyawan  dapat  dipengaruhi  oleh  banyak faktor,  termasuk  cara  pimpinan  dalam memimpin karyawannya.
Keberhasilan  atau  kegagalan  suatu organisasi atau perusahaan ditentukan oleh kepemimpinan, bentuk kepemimpinan yang  efektif  akan  berdampak  pada
kemajuan perusahaan (Rahardjo dan Purbudi, 1997:66).
LP3I,  sejak  berdiri  pada  tahun  1989 hadir  menjawab  tantangan  kemajuan jaman  dan  meluasnya  globalisasi  yang menuntut  institusi  pendidikan  sebagai lembaga  pencetak  sumberdaya  manusia harus  mengembangkan  dan  menyesuaikan sistem  pendidikan  yang  sesuai  dengan yang dibutuhkan masyarakat saat ini. Awal berdirinya  LP3I  dikenal  dengan  Lembaga Pendidikan  &  Pengembangan  Profesi Indonesia.
LP3I  Group  merupakan  sebuah  grup perusahaan  yang  bergerak  dalam  bidang pendidikan dan telah berkontribusi terhadap  masyarakat  Indonesia  selama hampir kurun waktu  25 tahun. LP3I group saat ini memiliki belasan lembaga pendidikan  yaitu  6  politeknik,  dan  4 Sekolah  Tinggi.  Bagaimana  LP3I  group berdiri  dan  berlangsung  hingga  sekarang? Hal ini tidak terlepas dari tokoh pendirinya sebagai inspirator yaitu Bapak Muhammad Syahrial Yusuf.
Sebelum Link  &  Match diterapkan  di Indonesia, LP3I sudah mulai
mengembangkan  konsep  ini  dalam  sistem pendidikannya.
LP3I terus mengembangkan  pola-pola  pendidikan yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat, instansi swasta maupun pemerintahan.
Tujuannya untuk mendidik dan mencetak tenaga kerja profesional, memiliki  keahlian  kerja  yang  produktif, efisien,  kreatif,  dan  mampu  berinovasi serta  memiliki  tanggung  jawab.  Ini merupakan elemen penting demi terciptanya konsep Link & Match . Berdasarkan  pertimbangan  itulah,  pada tahun  2010  LP3I  meraih  rekor  MURI (Museum  Rekor-Dunia  Indonesia)  sebagai Pelopor  &  Penempatan  Kerja  dengan Cabang Terbanyak di Indonesia.
Keberhasilan  LP3I group membangun pendidikan terapan yang dibutuhkan masyarakat  Indonesia  tidak  terlepas  dari
pola atau gaya kepemimpinan Muhammad Syahrial  Yusuf.  Keteladanan  beliau  dalam memimpin  dapat  membangun  tim  dari awal  berdirinya  LP3I  di  tahun  1989  yang kemudian  berkembang  menjadi  banyak sangat  ditentukan  pada  gaya  memimpin yang khas.
Model gaya kepemimpinan tranformasional  sangat  efektif  berupaya membangun  semangat  bawahan  atau pengikutnya  ( inspiring  followers )  untuk committed  dalam  menciptakan  visi  dan tujuan  bersama  suatu  insyansi  atau perusahaan. Selanjutnya menantang mereka  untuk  dapat innovative  problem solvers , dan development followers leadership  capacity melalui  coaching  dan mentoring.

## KAJIAN TEORI / LANDASAN TEORI / LITERATUR
Ada  banyak  pertanyaan  umum  yang sering kita dengar, Apakah orang-orang di dalam  sebuah  organisasi  tidak  dapat menjalankan  tugas  dan  fungsinya  dengan baik tanpa adanya seorang pemimpin?
Pastinya  adalah  benar.  Karyawan tidak  akan  dapat  menjalankan  tugas  dan fungsinya  dengan  baik  tanpa  adanya seorang pemimpin.
Definisi Kepemimpinan menurut Luthans (2006:638) dalam bukunya adalah “kepemimpinan sebagai sekelompok proses,  kepribadian,  pemenuhan,  perilaku tertentu,  persuasi,  wewenang,  pencapaian tujuan,  interaksi,  perbedaan  peran,  inisiasi struktur, dan kombinasi dari dua atau lebih dari hal-hal tersebut.
Penulis  melihat  adanya  ruang  lingkup dalam kepemimpinan memang sangat luas. Bahkan  menurut  pendapat  Khuntia  dan Suar  di  tahun  2004  menyatakan  bahwa semua  teori  mengenai  kepemimpinan menekankan  pada  tiga  gagasan  yang dibangun baik secara bersama-sama maupun terpisah yaitu :
1. Rasionalitas, perilaku, dan kepribadian pemimpin,
2. Rasionalitas, perilaku,
dan kepribadian pengikut,
3. Dan  faktor-faktor  yang  berhubungan dengan  pelaksanaan  tugas,  iklim organisasi, dan budaya.
Penulis menilai definisi ini lebih tepat digunakan  dengan  alasan  bahwa  seorang pemimpin  harus  memulai  dari  dirinya sendiri  (inisitif)  dalam  mengerahkan segala  sumber  daya  untuk  tujuan  dan target yang telah ditetapkan.

## 1. Gaya Kepemimpinan
Pengertian  dari  gaya  kepemimpinan menurut  Rivai  (2003:64)  dalam  bukunya adalah “ciri yang digunakan oleh pimpinan untuk mempengaruhi bawahan agar tujuan organisasi  tercapai  atau  dapat  pula diakatakan sebagai strategi yang diterapkanoleh pimpinan”.
Lebih  lanjut  baik  Rivai  (2003:65-70) maupun  Nawawi  &  Martini  (2006:83-84) menguraikan  gaya  kepemimpinan  ke dalam  tiga  pola  dasar  (sumber  :  Cundo Harimurti, 2008:41), yaitu :
1. Gaya  kepemimpinan  yang  berpola mementingkan pelaksanaan tugas, secara  efektif  dan  efisien  agar  mampu mewujudkan  tujuan  secara  maksimal. Pemimpin  menaruh  perhatian  yang besar dan memiliki keinginan yang kuat untuk  melaksanakan  tugasnya  tanpa campur tangan orang lain.
2. Gaya  kepemimpinan  yang  berpola mementingkan  pelaksanaan  hubungan kerja,  disini  pemimpin  sangat  menaruh perhatian  yang  besar  terhadap  setiap anggotanya  agar  mampu  menjalin kerjasama dalam melaksanakan tugasnya.  Sehingga  setiap  orang  harus mampu  menjalin  kerjasama  yang  baik dengan  pimpinan,  sesame  anggota,
dengan unit kerja yang lain dan dengan pihak  luar  yang  langsung  atau  tidak langsung  berpengaruh  terhadap  usaha pencapaian tujuan bersama.
3. Gaya  kepemimpinan  yang  berpola mementingkan hasil yang dapat dicapai. Pemimpin  menaruh  perhatian  yang besar dan memiliki keinginan yang kuat agar  setiap  aanggota  berprestasi  sebik mungkin.
Karena memimpin
menganggap  bahwa  hasil  yang  dicapai merupakan ukuran prestasi dari kepemimpinannya. 2. Kepemimpinan Transformasional Menurut  Khuntia  dan  Suar  (2004) dalam bukunya “kepemimpinan
transformasional menekankan pada pemimpin merubah kepercayaan, nilai, dan perilaku  para  pengikut  sehingga  konsisten dengan visi organisasi.
Penulis  menilai  definisi  diatas  lebih mengedepankan pada sejauh mana konsistensi  karyawan  berkorelasi  dengan visi seorang pemimpin. Bahkan Nguni (Nguni;2005) menambahkan beberapa karakteristik penting dari kepemimpinan transformasional meliputi:
1) menantang status quo,
2) terlibat  dalam  pembuatan  visi  untuk masa depan organisasi, dan
3) mempromosikan perubahan yang tepat dalam  nilai-nilai,  sikap  dan  perilaku pengikut  dengan  menggunakan  taktik dan strategi pemberdayaan.
Ada hal yang perlu dibedakan dengan gaya kepemimpinan lain. Dan ini disampaikan,  menurut  Robbins  dan  Judge (2008:91),
kepemimpinan transformasional  lebih  unggul  dari  pada kepemimpinan transaksional, dan menghasilkan  tingkat  upaya  dan  kinerja
para  pengikut  yang  melampaui  apa  yang bisa  dicapai  kalau  pemimpin  hanya menerapkan pendekatan transaksional.
Menurut Robbins dan Judge (2008:91) dan  Cavazotte  (2012),  terdapat  empat komponen kepemimpinan transformasional, yaitu:
1) Idealized Influence (Pengaruh Ideal) Idealized  influence adalah  perilaku pemimpin  yang  memberikan  visi  dan misi, memunculkan rasa bangga, serta mendapatkan  respek  dan  kepercayaan bawahan. Idealized  influence disebut juga sebagai pemimpin yang kharismatik, dimana pengikut memiliki  keyakinan  yang  mendalam pada  pemimpinnya,  merasa  bangga bisa  bekerja  dengan  pemimpinnya, dan mempercayai
kapasitas
pemimpinnya  dalam  mengatasi  setiap permasalahan.
2) Inspirational  Motivation (Motivasi Inspirasional)
Inspirational motivation
adalah perilaku  pemimpin  yang  mampu mengkomunikasikan  harapan  yang tinggi,  menyampaikan  visi  bersama secara  menarik  dengan  menggunakan simbol-simbol  untuk  memfokuskan upaya  bawahan,  dan  menginspirasi bawahan  untuk  mencapai  tujuan  yang menghasilkan  kemajuan  penting  bagi organisasi.
3) Intellectual  Stimulation (Stimulasi Intelektual)
Intellectual stimulation adalah perilaku  pemimpin  yang  mampu meningkatkan  kecerdasan  bawahan untuk  meningkatkan  kreativitas  dan inovasi mereka, meningkatkan rasionalitas,  dan  pemecahan  masalah secara cermat.
4) Individualized Consideration (Pertimbangan Individual) Individualized  consideration adalah perilaku  pemimpin  yang  memberikan perhatian  pribadi, memperlakukan
masing-masing bawahan secara individual  sebagai  seorang  individu dengan  kebutuhan,  kemampuan,  dan aspirasi  yang  berbeda,  serta  melatih dan  memberikan saran. Individualized consideration dari kepemimpinan transformasional
memperlakukan masing-masing bawahan sebagai individu  serta  mendampingi  mereka, memonitor dan menumbuhkan peluang.
Dengan  demikian  penulis  menilai yang  tepat  untuk  menyimpulkan  karakter seorang pemimpin transformasional, adalah  yang  memiliki  karakter  sebagai berikut:
1) Mereka mengidentifikasi dirinya sebagai alat perubahan
2) Mereka berani
3) Mereka mempercayai orang
4) Mereka motor penggerak nilai
5) Mereka pembelajar sepanjang masa
6) Mereka memiliki kemampuan menghadapi kompleksitas, ambiguitas, dan ketidakpastian
7) Mereka visioner
( Sumber : Luthans,2006:653-654 )
Berdasarkan uraian diatas, dari sisi ini penulis
menilai
Pemimpin
transformasional  bisa  dianggap  lebih berhasil  dalam  mendorong  perubahan organisasi  karena  tergugahnya  emosi pengikut  serta  kesediaan  mereka  untuk bekerja mewujudkan visi sang pemimpin.
Pemimpin
transformasional
memberikan  dukungan  dan  dorongan  saat diperlukan untuk
mempertahankan antusiasme dan upaya menghadapi halangan, kesulitan dan kelelahan. Dengan kepemimpinan transformasional, para pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman,  kesetiaan  dan  penghormatan terhadap pemimpin, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih
daripada  yang  awalnya  diharapkan  dari mereka.

## 2.1  Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja
Menurut  Sudarwan  (2004:137–138) menyebutkan secara luas adanya penelitian tentang perilaku kepemimpinan dihubungkan dengan kepuasan dan produktifitas  pada  usaha  industri  pada Pusat  Penelitian  Universitas  Michigan. Para  peneliti  menarik  kesimpulan  bahwa ada  tiga  dimensi  perilaku  kepemimpinan yang mempunyai kaitan sangat erat dengan keberhasilan kelompok kerja, yaitu :
1. Asumsi  tentang  peranan  pimpinan, yaitu  asumsi  bila  seorang  pemimpin aktif memberikan contoh,
produktifitas
kelompok akan
meningkat.
Pemimpin  yang  baik  tidak  bersifat kekanak-kanakan,  melainkan  mempunyai kemantapan, berpandangan  jauh ke depan, dewasa,  dan  sejumlah  predikat  lainnya. Dalam konsep kepemimpinan transformasional, seorang pemimpin dituntut untuk menunjukkan kredibilitasnya sebagai seorang pemimpin, sehingga seorang pemimpin dipercaya oleh bawahannya.
Begitu  penting  kredibilitas  ini  bagi seorang  pemimpin,  kredibilitas  adalah modal  terpenting  dalam  kepemimpinan. Tanpa  kredibilitas  ini,  pimpinan  hanyalah bekerja  berdasarkan  kekuasaan  sehingga tidak  akan  mampu  menjalankan  secara efektif.  Jika  bawahan  tidak  percaya  pada pembawa  berita  apalagi  mempercayai  isi beritanya.  Bagaimana  mungkin  seorang pimpinan  bisa  mengarahkan  pegawai  ke arah  tujuan,  jika  pimpinan  tersebut  tidak dipercaya bawahannya.
2. Ketelitian  pengawasan,  adalah  salah satu  penentu  produktifitas  kelompok
kerja  di  dalam  organisasi,  apapun bentuk dan jenis pekerjaan yang ada di organisasi itu.
Dalam hubungannya dengan pengawasan, hasil penelitian menunjukkan bahwa  manusia  organisasi  akan  lebih produktif bila kepadanya diberikan sejumlah otonomi  atau kesempatan berdiri sendiri  dalam  melaksanakan  tugasnya  dan hal  ini  berhubungan  dengan  kepuasan kelompok baik dari diri pengawas maupun anggota yang diawasi.
Dalam konsep kepemimpinan transaksional,  Pemimpin  transformasional adalah  pemimpin  yang  menstimulasi intelektual bawahannya. Pemimpin
transformasional akan menginspirasi bawahannya untuk maju, ia akan menjadikan bawahan untuk menjadi seorang  pemimpin  juga  tanpa  merasa tersaingi. Disinilah peranan pemimpin transformasional  dalam  melibatkan  secara aktif  bawahannya  dalam  proses  kinerja manjadi  sangat  penting.  Bill  Marriot, pendiri rangkaian hotel bertaraf internasional,  Hotel  Marriot,  memahami pentingnya  mendengarkan  masukan  dari karyawan,  memperhatikan,  menghargai dan  membina  hubungan  baik  dengan karyawan.  Bill  Marriot  percaya  bahwa karyawan  yang  merasa  diperhatikan, didengarkan  dan  dihargai  akan  merasa hasil  kerja  mereka  tidak  sia-sia.  Mereka dengan  sendirinya  akan  melakukan  yang terbaik  dalam  melayani  pelanggan  juga dengan  kualitas  layanan  nomor  satu. Semua  ini  akhirnya akan memberi kontribusi positif bagi perusahaan.
Dalam konsep Total Quality Manajemen,  diantara  3  prinsip  mutu  yang merupakan  konsep  dasar  dari  total  quality adalah  keterlibatan  total.  Pendekatan  ini dimulai dengan kepemimpinan manajemen senior  yang  aktif  dan  mencakup  usaha yang memanfaatkan bakat semua
karyawan  dalam  suatu  organisasi  untuk mencapai  suatu  keunggulan  kompetitif ( Competitive  Advantage )  di  pasar  yang dimasuki.  Karyawan  pada  semua  level diberikan wewenang/kuasa untuk memperbaiki  output  melalui  kerjasama dalam  struktur  kerja  yang  fleksibel  untuk memecahkan persoalan, memperbaiki proses dan memuaskan pelanggan.
Perusahaan  juga  akan  memperoleh keuntungan  dengan  melibatkan  karyawan dalam  memperbaiki  proses  perusahaan, antara lain :
a. Karyawan akan menikmati lingkungan  pekerjaan,  sehingga akan  tetap  tinggal  dalam  jangka waktu  yang  lama  ,  sehingga organisasi  akan  menghemat  biaya yang  berkaitan  dengan  turnover karyawan
b. Karyawan  yang  diperhatikan,  akan mendapatkan kepuasan dalam bekerja, sehingga akan memberikan  hasil  pekerjaan  yang terbaik  sehingga  hal  ini  akan berimbas pada performace
perusahaan.
c. Adanya  perbaikan  terus  menerus terhadap kualitas perusahaan.
3. Orientasi  terhadap  bawahan,  yaitu perhatian  dari  atasannya  untuk  dapat meningkatkan produktifitas kerja.
Hal  ini  dapat  ditempuh  dengan  jalan memberikan perhatian khusus pada masalah  kesehatan,  mengurangi  hukuman atas  kesalahan  dan  gaya  kepemimpinan yang sesuai dengan kebutuhan anggotanya. Kebalikan  dari  orientasi  kepada  bawahan adalah  orientasi  terhadap  tugas,  yaitu pemimpin  tidak  melihat  apapun  dari bawahan  kecuali  pelaksanaan  pekerjaan dan penilaian kinerja hanya ditentukan atas keberhasilan seseorang melaksanakan pekerjaanya.
Menurut  Mangkunegara  (2005:67), “Kinerja  adalah hasil kerja secara kualitas dan  kuantitas  yang  dicapai  oleh  seorang pegawai  dalam  melaksanakan  tugasnya sesuai  dengan  tanggung  jawab  yang diberikan kepadanya
Berdasarkan  beberapa  definisi  kinerja karyawan  yang  telah  dikemukakan  dapat disimpulkan penulis bahwa kinerja sebagai hasil  kerja  yang  dicapai  oleh  karyawan selama periode waktu berdasarkan pekerjaan  masing-masing  yang  telah ditentukan perusahaan, profesionalitas yang  lahir  dari  kepemimpinan  yang akrobatis dan dinamis memberikan penguatan juga dalam organisasi perusahaan  yang  cukup  besar.  Gaya kepemimpinan Syahrial Yusuf
menciptakan  profesionalitas  muda  yang berkarakter  dan  memiliki  visi  yang  kuat terhadap organisasi.
4. Makna Profesional

## dan profesionalisme
Jika  dilihat  secara  etimologi  kata profesionalisme berasal dari kata profesion yang  artinya  pekerjaan  yang  menuntut adanya  keahlian,  tanggung  jawab  dan kesetiaan pada pekerjaan tersebut (Suparlan:2006,71).
Sedangkan kata profesional menunjuk pada  dua  hal  yakni  orangnya  dan penampilan  atau  kinerja  orang  tersebut dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya.
Dari kata profesional kemudian terbentuklah  istilah  profesionalisme  yang memiliki  makna  menunjuk  pada  derajat atau tingkat penampilan seseorang sebagai seorang yang professional dalam melaksanakan  profesi  yang  ditekuninya (Samingan, 2009 :3).
Sedangkan,  profesionalisme  adalah tingkah  laku,  keahlian  atau  kualitas  dan seseorang  yang  professional  (Longman, 1987).    “Profesionalisme”  adalah  sebutan
yang mengacu kepada sikap mental dalam bentuk  komitmen  dari  para  anggota  suatu profesi  untuk  senantiasa  mewujudkan  dan meningkatkan kualitas profesionalnya.
Mengutip pendapat
Huntington disebutkan  bahwa  profesionalisme  itu mengandung  tiga  aspek;  masing-masing adalah  keahlian (expertise), tanggung jawab  sosial (social  responsibility), serta kekerjasamaan (corporateness). Artinya, profesionalisme  seseorang  dapat  diukur dari  tiga  aspek  tersebut;  yaitu  memiliki keahlian  dalam  menjalankan  profesinya, memiliki  tanggung  jawab  sosial  dalam menjalankan  profesinya,  serta  mampu bekerja  sama  dengan  sesama  penyandang profesi  maupun  profesi lain  dalam menjalankan profesinya.
Disamping itu, menurut Siagian
(2009:163) profesionalisme adalah : “Keandalan
dan keahlian dalam pelaksanaan  tugas  sehingga  terlaksana denganmututinggi,  waktu  yang  tepat, cermat,  dan  denganprosedur  yang  mudah dipahami  dan  diikuti  oleh  pelanggan”. Dan,  profesionalisme  memiliki  indikator sebagai berikut :
1) Kemampuan
2) Kualitas
3) Saran dan Prasaran
4) Jumlah SDM
5) Teknologi Informasi
6) Keandalan
Dari  beberapa  definisi  di  atas  maka penulis berpendapat bahwa
profesionalisme  adalah  pekerjaan  atau profesi  yang  menuntut  adanya  keahlian dan kompetensi-kompetensi tertentu, dimana  si  penyandang  profesi  tersebut juga  memiliki  tanggung  jawab  sosial, memiliki  kualitas  sikap  dan  mutu  watak yang positif sesuai dengan status dan peran sosialnya  dan  dapat  bekerja  sama  dengan profesi-profesi  lainnya.  Profesionalisme juga  menuntut  adanya  pendidikan  yang
cukup,dan imbalan dalam bentuk penghasilan yang memadai.

## 4.1   Loyalitas Karyawan
Loyal  adalah  patuh,  setia  (Wjs. Poerwadarminta, 2002:609).
Dari
pengertian  diatas,  penulis  melihat  adanya suatu  kecenderungan  karyawan  untuk pindah ke perusahaan lain.
Apabila  karyawan  bekerja  pada  suatu perusahaan,  dan  perusahaan  tersebut  telah memberikan fasilitas-fasilitas yang memadai  dan  diterima  oleh  karyawannya, maka kesetiaan karyawan terhadap perusahaan  akan  semakin  besar,  maka timbul  dorongan  yang menyebabkan karyawan  melakukan  pekerjaan  menjadi lebih giat lagi.
Menurut  S.  Alex  Nitisemito,1991:163 –  166).  Indikasi  –  indikasi  turunnya loyalitas  dan  sikap  kerja  karyawan  antara lain :
1. Turun/ rendahnya produktivitas kerja,  hal  ini  dapat  diukur  atau diperbandingkan dengan waktu sebelumnya. Produktivitas kerja yang  turun  ini  dapat  terjadi  karena kemalasan atau penundaan kerja
2. Tingkat  absensi  yang  naik,  pada umumnya  bila  loyalitas  dan  sikap kerja karyawan turun, maka karyawan  akan  malas  untuk  datang bekerja setiap hari.
3. Tingkat  perpindahan  buruh  yang tinggi,  keluar  masuknya  karyawan yang  meningkat  tersebut  terutama adalah  karena  tidak  senangnya  para karyawan  bekerja  pada  perusahaan. Untuk  itu  mereka  berusaha  mencari pekerjaan lain yang dianggap sesuai. Tingkat  perpindahan  buruh  yang tinggi  selain  dapat  menurunkan produktivitas kerja, juga dapat
mempengaruhi kelangsungan
jalannya perusahaan. 4. Kegelisahan dimana – mana, loyalitas  dan  sikap  kerja  karyawan yang  menurun  dapat  menimbulkan kegelisahan sebagai seorang pemimpin  harus  mengetahui  bahwa adanya kegelisahan itu dapat terwujud  dalam  bentuk  ketidak terangan  dalam  bekerja,  keluh  kesah serta hal – hal yang lain.
5. Tuntutan yang sering terjadi.Tuntutan yang sebetulnya merupakan perwujudan dan ketidakpuasan,  dimana  pada  tahap tertentu akan menimbulkan keberanian untuk mengajukan
tuntutan.
6. Pemogokan,    tingkat  indikasi  yang paling kuat tentang turunnya loyalitas  dan  sikap  kerja  karyawan adalah  pemogokan.  Jika  karyawan sudah  tidak  tahan  lagi,  maka  hal  itu akan  menimbulkan  suatu  tuntutan, dan  bilamana  tuntutan  tersebut  tidak berhasil,  maka  pada  umumnya  para karyawan  melakukan  pemogokan
kerja.  (S.  Alex  Nitisemito,1991:163 – 166).
Pengalaman  kerja  berkaitan  dengan penempatan  karyawan  sesuai  dengan persyaratan jabatan yang akan berpengaruh pada prestasi kerja (Ardana,dkk 2012:84).
Disamping  itu,  Menurut  Steers  & Porter (1983) berpendapat bahwa pertama, loyalitas kepada perusahaan sebagai sikap, yaitu  sejauh  mana  seorang  karyawan mengidentifikasikan  tempat  kerjanya  yang ditunjukkan  dengan  keinginan  untuk bekerja  dan  berusaha  sebaik-baiknya.  Dan kedua,  loyalitas  terhadap  perusahaan sebagai  perilaku  yaitu  proses  dimana seseorang karyawan mengambil keputusan pasti  untuk  tidak  keluar  dari  perusahaan apabila  tidak  membuat  kesalahan  yang ekstrim.

## Kerangka Berpikir
1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Loyalitas Karyawan LP3I Loyalitas  karyawan  terkait  erat  dan dapat  diukur  dari  gaya  kepemimpinan seorang pemimpin. Gaya Kepemimpinan Transformasional sangat berperan   memberikan pengaruh atas komitmen seorang karyawan dalam memberikan kenyamanan kerja, kepastian  kerja,  harapan-harapan  di masa mendatang.

## 2. Pengaruh  profesionalisme  Kerja Terhadap  Loyalitas  Karyawan  di
LP3I
Kemampuan atau skill dalam penguasaan  suatu  bidang  tertentu  juga ikut  memberikan  pengaruh  loyalitas karyawan kepada perusahaan / organisasi.
3. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan profesionalitas Terhadap Loyalitas karyawan di LP3I
Bila  dilihat  dari  kedua  pengaruh tersebut  antara  Gaya  Kepemimpinan Transformasional  dan  Profesionalisme Kerja  sangat  menentukan  loyalitas karyawan, apakah ia loyal atau tidak ?
Pertama,  dapat  diduga  pengaruh yang  signifikan  gaya  kepemimpinan transformasional
(X1) terhadap
komitemen  organisasi  (Y).  Kedua, diduga terdapat pengaruh yang signifikan  dari  profesinalisme  kerja terhadap  loyalitas  karyawan.  Ketiga, diduga terdapat pengaruh yang signifikan  secara  bersama-sama  dari kepemimpinan  transformasional  dan
profesionalisme  kerja  (x2)  terhadap komitmen organisasi.

## Hipotesa
Hipotesis adalah proposisi yang sudah dirumuskan  dan  sementara  dapat  diterima untuk  di  uji  kebenarannya.  Hipotesis merupakan jawaban
atau
dugaan sementara dari masalah yang diteliti.
Pada penelitian ini peneliti menggunakan  hipotesis  asosiatif,  yaitu jawaban  sementara  terhadap  rumusan masalah yang menyatakan adanya hubungan  atau  pengaruh  antara  dua variable atau lebih.
Berdasarkan  pendapat  diatas,  maka hipotesis  dalam  penelitian  ini  dapat dirumuskan sebagai berikut :
1. Kepemimpinan
transformasional
berpengaruh terhadap loyalitas
karyawan LP3I
2. Profesionalisme  kerja  berpengaruh terhadap loyalitas karyawan di LP3I
3. Kepemimpinan  Transformasional  dan profesionalisme Kerja Karyawan berpengaruh terhadap loyalitas Karyawan.

## METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  rancangan penelitian  kausalitas  yang  bertujuan  untuk memahami  variabel  yang  mempengaruhi (independen) dan variabel yang merupakan
akibat  (dependen)  serta  menentukan  sifat antara  variabel  independen  dan  pengaruh yang diperkirakan.
Pengumpulan  data  penelitian  dilakukan dengan  menggunakan  kuesioner  untuk mengetahui hubungan dan pengaruh variabel  kepemimpinan  transformasional terhadap loyalitas karyawan yang dimediasi  oleh  variabel  profesionalisme kerja karyawan di LP3I. Menurut  Arikunto  (2000:212)  survey merupakan  satu  jenis  penelitian  yang banyak dilakukan oleh para peneliti dalam bidang sosialogi, bisnis, politik, pemerintahan  dan  pendidikan.  Survey digunakan  untuk  memberikan  gambaran tentang masing-masing variable.

## Variabel Penelitian
Variabel  adalah  segala  sesuatu  yang akan  menjadi  obyek  pengamatan  dalam penelitian  yang  merupakan  suatu  konsep yang  mempunyai  variasi  nilai  yang  dapat diidentifikasi  melalui  kerangka  pemikiran yang  telah  ditentukan.  Berdasarkan  pokok masalah  dan  hipotesis  yang  diajukan, variabel-variabel  dalam  penelitian  ini dapat diidentifikasi sebagai berikut:
1) Variabel bebas atau variabel independen, yaitu variabel yang menjadi sebab timbulnya atau berubahnya variabel dependen/variabel  terikat.  Variabel bebas adalah variabel yang mempengaruhi.  Dalam  penelitian  ini, yang  menjadi  variable  bebas  adalah kepemimpinan transformasional.
2) Variabel terikat atau variabel dependen, yaitu variabel yang menjadi akibat  karena  adanya  variabel  bebas. Dalam  penelitian  ini,  yang  menjadi variabel  terikat  adalah  profesionalitas kerja dan komitmen organisasional.
Definisi Operasional Variabel
Kepemimpinan Transformasio nal (X1) Profesionalitas Kerja (X2)
Loyalitas Organisasi
(Y) Σ
Definisi  operasional  dari  variabel- variabel  dalam  penelitian  ini  adalah sebagai berikut:
1) Kepemimpinan transformasional (X1), merupakan  perilaku  pemimpin  yang mampu  memunculkan  rasa  bangga dan kepercayaan bawahan, menginspirasi dan memotivasi bawahan,  merangsang  kreativitas  dan inovasi bawahan, memperlakukan setiap bawahan secara individual serta selalu melatih dan memberi pengarahan kepada bawahan. Variabel kepemimpinan transformasional diukur dengan menggunakan indikator sebagai berikut:
a. Idealized  influence (X1.1),  yaitu perilaku  pemimpin  yang  mampu menyampaikan visi dan misi organisasi  secara  jelas  kepada bawahan,  serta  menumbuhkan  rasa bangga  dan  kepercayaan  pada bawahan.
b. Inspirational  motivation (X1.2),
yaitu  perilaku  pemimpin  yang mampu mengkomunikasikan harapan  yang  tinggi  secara  jelas dan menarik, membangkitkan semangat kerja, serta menginspirasi bawahan  untuk  selalu  antusias  dan optimis  dalam  mencapai  tujuan- tujuan organisasi.
c. Intellectual stimulation (X1.3), yaitu  perilaku  pemimpin  yang mampu merangsang kreativitas dan inovasi  bawahan,  menghargai  ide- ide  bawahan,  dan  mengarahkan bawahan untuk memecahkan masalah secara cermat.
d. Individual  consideration (X1.4), yaitu  perilaku  pemimpin  yang memberikan perhatian pada kebutuhan  bawahan,  menghargai perbedaan  individual  serta  melatih dan  memberi  pengarahan  kepada bawahan.

## Operasional Variabel
Variabel Dimensi Variabel Indikator Sk al a Kepemim pinan Transfor masional ( Robbins dan  Judge (2008:91) dan Cavazotte (2012) 1. Idealized Influence (Pengaruh Ideal) 1. Visi dan misi 2. Rasa bangga dan hormat 3. Memberi kepercayaan 2. Inspiration al Motivation (Motivasi Inspirasiona l) 1. Komunikatif 2. Fokus 3. Memberi inspirasi 3. Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual) . 1. Memberi contoh 2. Kreatif 3. Inovatif 4. Pemecah masalah (problem solver) 4. Individualiz ed Considerati on (Pertimban gan Individual) 1. Peduli atau memberi atensi 2. Memberi saran 3. Memonitor 4. Memberi peluang 2) Profesionalitas kerja (Y1),
Profesionalisme  adalah  Keandalan dan  keahlian  dalam  pelaksanaan tugas  sehingga  terlaksana  dengan mutu  tinggi,  waktu  yang  tepat, cermat,  dan  dengan  prosedur  yang mudah  dipahami  dan  diikuti  oleh pelanggan. Siagian (2009:163)
Variabe l Dimensi Variabel Indikator Sk al a Profesio nalisme
a. Profesionalisme menuntut pekerjaan yang membutuhkan adanya  keahlian, tanggung jawab dan kesetiaan pada pekerjaan tersebut 1. Adanya keahlian 2. Adanya tanggung- jawab
3. Adanya kesetiaan
(Suparla n,
2006:71 ; Kunand ar,
2007:45 ; Maarif,2 007; Siagian 2009:16 3) b. Profesionalisme meliputi    bidang pekerjaan yang ingin atau ditekuni, suau jabatan yang butuh keterampilan khusus, serta perlu  pendidikan akademis yang intensif 1. Menyaratka nPengetahu an 2. Pendidikan khusus
3. Pendidikan akademik yang intensif
c. Profesionalisme memiliki  3  aspek yang dapat diukur yaitu memiliki keahlian, memiliki tanggung jawab sosial , serta mampu bekerja sama 1. Terdapat keahlian khusus 2. Tanggung- jawab sosial 3. Mampu bekerjasam a dengan sesama 4. penyandang profesi d. Profesionalisme membutuhkan Keandalan dan keahlian sehingga mutu tinggi, waktu  yang  tepat, cermat, dan dengan  prosedur yang mudah dipahami dan diikuti oleh pelanggan. 1. Kemampua n 2. Kualitas 3. Jumlah SDM 4. Teknologi
Informasi 5. Keandalan 3)   Loyalitas Karyawan (Y3), merupakan sikap yang menunjukkan  loyalitas  anggota organisasi dan merupakan proses  berkelanjutan  bagaimana seorang anggota organisasi mengekspresikan perhatian mereka  kepada  kesuksesan  dan kebaikan organisasinya. Varia bel Dimensi Variabel Indikator Ska la Loyali tas karya wan (Sima mora, 2008) 1. Rasiona litas 2. Emosio nal 3. Spiritua l 1. Gaji
2. bonus,
3. jenjang karir dan 4. fasilitas 1. pekerjaan yang menantang 2. lingkungan kerja mendukung 3. perasaan aman 4. pemimpin yang kharismatik 5. pekerjaan membanggakan 6. penghargaan yang diterima perusahaan 7. budaya kerja keras 1. kepuasan rohani 2. pekerjaan yang bersifat rohani 3. pemimpin yang religius 4. kesempatan untuk melakukan kegiatan rohani

## Sumber : Diolah oleh penulis, 2014

## B.  Populasi dan Sampel Penelitian
Populasi  pada  penelitian  ini  adalah karyawan  LP3I  yang  terdiri  dari  sejak berdirinya  LP3I  dan  karyawan  saat  ini yang  berada  di  LP3I  Pusat  dan  beberapa Kampus  Cabang  Jabodetabek  sekitar  60 orang  terdiri-dari  Direksi  Pusat,  manager dan head  office .  Rata-rata  memiliki pengalaman  kerja  diatas  5  tahun  sehingga jumlah  sampel  yang  ditarik  sebanyak  40 orang.
Tabel 3.1

## Jumlah Responden
NO  Responden  Populasi  Sampel 1 Presiden Direktur 1 1 2 Direktur 12 12 3 Manager 18 18 4 Head Of 9 9 Jumlah 40 40 * Karyawan yang diambil adalah yang sudah bekerja di LP3I minimal 5 tahun.
Teknik  pengambilan  sampel  yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah teknik purposive  sampling ,  yaitu  teknik penarikan  sampel  dengan  melihat  pada tingkat  acak  yang  homogen.  (Sugiono 2008 : 122)
Adapun kriteria sampel yang digunakan  adalah  karyawan  dengan  status tetap  yang  memiliki  masa  kerja  minimal lima tahun. Pertimbangan peneliti memasukkan  kriteria  tersebut  dikarenakan karyawan  dengan  masa  kerja  selama minimal  lima  tahun  telah  melewati  masa orientasi  sebagai  karyawan,  sudah  pernah memperoleh penghargaan berupa kenaikan pangkat,  dan  selama  kurun  waktu  tersebut merupakan  waktu  yang  cukup  bagi seorang  karyawan  untuk  mendapatkan pengalaman di lingkungan organisasi.
Pertimbangan lainnya adalah pimpinan  karyawan  tempat  karyawan tersebut  bekerja  telah  menduduki  jabatan sebagai  direksi  pada  lembaga  tersebut selama  minimal  satu  periode,  sehingga dapat  memberikan  penilaian  yang  tepat tentang gaya kepemimpinan atasannya.
Terdapat  beberapa  syarat  yang  harus diperhatikan  dalam  prosedur  pengambilan sampel  menurut  Suryabrata  (1999:83), yaitu :
1. Variabilitas populasi, Peneliti  harus  menerima  sebagaimana adanya, dan tidak dapat mengatur atau memanipulasikannya
untuk
meningkatkan taraf representative sampel.
2. Besar Sampel, Makin besar sampel makin tinggi taraf representative  sampelnya,  ketentuan ini  berlaku  selama  populasinya  tidak homogen secara sempurna. Jika
populasinya homogen secara sempurna, besar sampel tidak mempengaruhi  taraf  representative sampel, untuk populasi yang demikian sampel cukup kecil saja
3. Teknik Penentuan Sampel,
Makin  tinggi  tingkat  acak  sampel, makin  tinggi  tingkat  representatifnya. Ketentuan  ini  juga  berlaku  selama populasinya  tidak  homogen  secara sempurna.  Jika  populasinya  homogen secara  sempurna  maka  acak  sama sekali tidak diperlukan.

## C.  Instrumen Penelitian
Jenis  data  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  dikategorikan  menjadi  dua, yaitu:
1) Data  kuantitatif,  yaitu  data  yang dinyatakan dalam bentuk angka-angka yang dapat dihitung. Dalam penelitian ini yang termasuk dalam data kuantitatif adalah data jumlah karyawan  LP3I  dan  data  jumlah karyawan tetap di LP3I Group.
2) Data kualitatif, yaitu data yang berupa uraian  atau  deskripsi  dan  bukan berupa  angka.  Dalam  penelitian  ini yang  termasuk  data  kualitatif  adalah lokasi penelitian, karakteristik responden  yang  meliputi  nama,  jenis kelamin, usia, masa kerja, dan  tingkat pendidikan.
Sedangkan, Jenis penelitian ini meliputi  data  primer  dan  sekunder,  dan metode pengumpulan data meliputi:
1) Data primer,
Data  yang  diperoleh  secara  langsung dari  lokasi  penelitian,  baik  dengan melakukan
wawancara atau
menyebarkan kuesioner kepada responden  yang  telah  sesuai  dengan kriteria yang ditetapkan.
2) Data sekunder, Data  yang  diperoleh  dan  dihimpun oleh  pihak  lain  dan  perlu  diolah kembali. Data sekunder dalam penelitian seperti tertera di atas
Metode  pengumpulan  data  yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1) Kuesioner,  yaitu  teknik  pengumpulan data  yang  dilakukan  dengan  cara memberikan sejumlah pertanyaan
tertulis  secara  terstruktur  kepada responden penelitian berkaitan dengan tanggapannya terhadap berbagai variabel  yang  diteliti  dalam  penelitian ini.
Kuesioner dalam penelitian ini menggunakan rating  scale . Rating
scale adalah rangkaian pilihan jawaban  dimana  responden  diminta untuk menggunakannya dalam menunjukkan respon atau sikap. Skala pengukuran ini terdiri dari serangkaian label dengan deskripsi tertulis. Serangkaian  label  yang  dimaksud adalah sebagai berikut: 1. Sangat Setuju skor 5 2. Setuju skor 4 3. Kurang Setuju skor 3 4. Tidak Setuju skor 2
5. Sangat Tidak Setuju  skor 1
2) Wawancara,  yaitu  pengumpulan  data dengan  cara  melakukan  tanya  jawab secara  mendalam  kepada  responden penelitian  untuk  memperoleh  data yang  lebih  akurat  dan  lengkap  karena menyangkut  penjelasan  lebih  lanjut dari  kuesioner  yang  telah  dibagikan kepada responden.

## D. Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji validitas dilakukan untuk m e ngetahui  tingkat  kemampuan  suatu instrumen atau alat pengumpul data dalam mengungkap sesuatu yang menjadi sasaran pokok  pengukuran  yang  dilakukan.  Suatu instrumen  dikatakan  valid,  bila  instrumen tersebut  dapat  digunakan  untuk  mengukur apa  yang  seharusnya  diukur  (Sugiyono, 2011:121).
Lebih  lanjut  Sugiyono  (2011:126) berpendapat  bahwa  uji  validitas  dilakukan dengan  mengkorelasikan  antarskor  item instrumen dalam suatu faktor dan
mengkorelasikan  antar  skor  faktor  dengan skor  total  menggunakan  rumus  korelasi product moment sebagai berikut:
r = n(ΣX) – (ΣY)
√n(ΣX²) – (ΣY)² - (ΣY²) – (ΣY)²
Keterangan: r = nilai korelasi product moment n = jumlah sampel
X = skor factor/item
Y = skor total
Bila  nilai  korelasi product  moment tiap faktor tersebut positif dan besarnya 0,3 ke atas  maka  faktor  tersebut  dapat  dikatakan valid.

## Uji Reliabilitas
Uji  reliabilitas  adalah tingkat kestabilan  suatu  alat  pengukur dalam  mengukur  suatu  gejala  atau kejadian. Semakin tinggi reliabilitas  suatu  alat  pengukur, semakin  stabil  pula  alat  pengukur tersebut  untuk  mengukur  suatu gejala dan sebaliknya jika reliabilitas rendah maka alat tersebut tidak stabil dalam mengukur suatu gejala. Uji reliabilitas
menunjukkan  sejauh  mana  suatu alat  ukur  dapat  memberikan  hasil yang      relatif  sama  bila  dilakukan pengukuran  kembali  pada  subyek yang sama.
Uji  reliabilitas  dilakukan  dengan metode internal consistency dengan  menggunakan  koefisien Cronbach Alpha :
k.r ɑ = 1 + (k – 1).r
Nilai  batas  yang  digunakan  untuk menilai  sebuah  tingkat  reliabilitas
yang  dapat  diterima  adalah  0,60. Jika  koefisien Cronbach’s  Alpha (koefisien hitung reliabilitas alpha) yang  dihasilkan  oleh  masing- masing  variabel  memiliki  nilai yang  lebih  besar  dari  0,60  berarti bahwa  semua  daftar  pertanyaan (kuesioner)  dari  masing-masing variabel adalah reliabel.
Setelah  instrument  penelitian  diuji validitas dan reliabilitasnya kemudian data-data yang dikumpulkan dianalisis dengan menggunakan teknik-teknik
tertentu. Teknis analisis data dalam penelitian ini adalah analisis
kualitatif dan analisis kuantitatif

## E.  Metode Analisis Data
1. Analisis Deskriptif Analisis  deskriptif  berfungsi  untuk mendeskripsikan atau memberi gambaran  terhadap  obyek  yang diteliti  melalui  data  sampel  atau populasi sebagaimana adanya,tanpa melakukan  analisis  dan  membuat kesimpulan  yang  berlaku  untuk umum.Analisis deskriptif dimaksudkan  untuk  mengetahui karakteristik dan
tanggapan
responden terhadap item-item pertanyaan  pada  kuesioner.  Pada teknik  analisis  ini  seluruh  variabel yang diteliti
dideskripsikan
berdasarkan skor jawaban responden. 2. Analisis Regresi Teknik analisis data yang digunakan  pada  penelitian  ini adalah  dengan  metode  analisis regresi. Menurut Sugiono (2010:190), Analisis regresi digunakan untuk mengetahui bagaimana variable dependent/kriterium dapat diprediksikan melalui variabel independent  atau  predictor,  secara
individual/parsial  ataupun  secara bersama-sama/simultan.

## F. Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi  penelitian  merupakan  suatu  tempat penelitian tersebut akan dilakukan. Adapun  penelitian  yang  dilakukan  oleh penulis  mengambil  lokasi  di  lingkungan karyawan kantor Pusat LP3I di Jl. Kramat Raya No.7-9 Senen Jakarta Pusat.
Waktu  yang  digunakan  dalam  penelitian ini selama 1 (satu) tahun dmulai pada saat pengambilan  data  pertama  mengenai sejarah  dan  gambaran  umum.  Tepatnya sejak  bulan  April  tahun  2013  -  April Tahun 2014

## Sumber Penelitian 2014

## PEMBAHASAN

## 1.  Variabel  Gaya  Kepemimpinan
Transformasional (X1)
Untuk  menggambarkan  frekuensi hasil data dari penelitian terhadap variabel Gaya  Kepemimpinan  Transformasional
(X1)  akan  ditampilkan  dalam  bentuk Distribusi  Frekuensi  dan  grafik  histogram dengan kurva.
Tabel 4.

## Tabel Frekuensi Variabel Gaya
Kepemimpinan Transformasional (X1)
(n=40)
Gaya Kepemimpinan Transformasional Dari  tabel  diatas  dapat  diketahui  bahwa distribusi  frekuensi  jawaban  responden mengenai
gaya kepemimpinan transformasional  terdapat  nilai  frekuensi tertinggi  adalah  pada  skor  48  sebanyak  6 responden  atau  15%.  Frekuensi  skor tertinggi  kedua  adalah  pada  skor    51 sebanyak  4  responden  atau  10%.  Untuk lebih  memperjelas  distribusi  frekuensi gaya  kepemimpinan  transfomasional  (X1) tersebut  maka  dapat  dilihat  dari  tampilan histogram dan kurva berikut ini
Gambar 4.1

## Histogram Frekuensi Variabel Gaya
Kepemimpinan Tranformasional (X1)
(n=40)
3. Variabel  Profesionalisme  Kerja (X2)
Untuk  menggambarkan  frekuensi hasil data dari penelitian terhadap variabel Profesionalisme Kerja (X2) akan
ditampilkan  dalam  bentuk  Distribusi Frekuensi  dan  grafik  histogram  dengan kurva.
Tabel 4.

## Tabel Frekuensi Variabel Profesionalisme
Kerja (X2)
(n=40)
Dari  tabel  diatas  dapat  diketahui  bahwa distribusi  frekuensi  jawaban  responden mengenai  profesionalisme  kerja  terdapat nilai  frekuensi  tertinggi  adalah  pada  skor 45  sebanyak  6  responden  atau  15%. Frekuensi skor tertinggi kedua adalah pada skor  49,  skor  47,  skor  39  dan  skor  37 sebanyak masing-masing 4 responden atau 10%.  Untuk  lebih  memperjelas  distribusi frekuensi  profesionalisme  kerja  (X2) tersebut  maka  dapat  dilihat  dari  tampilan histogram dan kurva berikut ini.
Gambar 4.2
Histogram Frekuensi Variabel Profesionalisme Kerja (X2)
(n=40)

## 4. Variabel Loyalitas Karyawan (Y)
Untuk  menggambarkan  frekuensi hasil data dari penelitian terhadap variabel Loyalitas  Karyawan  (Y)  akan  ditampilkan dalam  bentuk  Distribusi  Frekuensi  dan grafik histogram dengan kurva.
Tabel 4.
Tabel Frekuensi Variabel Loyalitas Karyawa
n (Y)
(n=40)
Dari  tabel  diatas  dapat  diketahui  bahwa distribusi  frekuensi  jawaban  responden
mengenai loyalitas karyawan terdapat nilai frekuensi tertinggi adalah pada skor 48 dan skor  50  masing-masing  sebanyak  5 responden  atau  12.5%.  Frekuensi  skor tertinggi  kedua  adalah  pada  skor  53 sebanyak  4  responden  atau  10%  .  Untuk lebih  memperjelas  distribusi  frekuensi loyalitas  karyawan  (Y)  tersebut  maka dapat  dilihat  dari  tampilan  histogram  dan kurva berikut ini.
Gambar 4.3
Histogram Frekuensi Variabel Loyalitas Karyawan (Y)
(n=40)

## C. Uji Persyaratan Analisa
Pada  uji  Normalitas  Probability  Plot dibawah  ini  terlihat  bahwa  sebaran  data pada  chart  tersebut  dapat  dikatakan tersebar  disekeliling  garis  lurus  (tidak saling  berpencaran),  dengan  demikian persyaratan normalitas bisa terpenuhi. Dan berdasarkan  chart  yang  menggambarkan hubungan  antara  nilai  yang  diprediksi dengan  normal  Probability  (P-P  plot), terlihat  bahwa  sebaran  data  ada  disekitar titik  nol,  serta  terlihat  adanya  suatu  pola tertentu  pada  sebaran  tersebut,  dengan demikian model Regresi ini telah
memenuhi persyaratan yang telah ditentukan.
Gambar 4.4
Uji Normalitas Probability Plot dan Model Regresi Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1)
(n=40)
Gambar 4.5
Uji Normalitas Probability Plot dan Model Regresi Profesionalisme Kerja (X2)
(n=40)
Gambar 4.6
Uji Normalitas Probability Plot dan Model Regresi Loyalitas Karyawan (Y)
(n=40)
1. Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan
Transformasional  (X1)  terhadap
Loyalitas Karyawan (Y)
Untuk mengetahui persamaan regresi antara gaya kepemimpinan
transformasional
terhadap loyalitas karyawan  di  LP3I  digunakan  uji  regresi linear.  Berdasarkan  hasil  perhitungan dengan menggunakan SPSS 17.0, diketahui  persamaan  regresinya  adalah sebagai berikut :
Gambar 4.7
Regresi Linear Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) terhadap Loyalitas Karyawan (Y)
(n=40)
Dari tabel 4.7 diatas dapat diketahui bahwa persamaan regresi pengaruh gaya
kepemimpinan  transformasional  terhadap loyalitas karyawan pada LP3I adalah :
Y = 13,665 + 0,696X
Artinya  nilai  konstanta  (a)  adalah  13,665, maka jika nilai Kepemimpinan Tranformasional  adalah  0  (nol)  maka loyalitas  karyawan  akan  bernilai  negatif, (b)  bernilai  positif,  yaitu  0,696  ini  dapat diartikan  bahwa  setiap  peningkatan  gaya kepemimpinan  transformasional  sebesar  1 maka  loyalitas  karyawan  akan  meningkat sebesar 0,696 menjadi
13,665 + 0,696 = 14,361 2. Pengaruh  Profesionalisme  Kerja (X2) terhadap Loyalitas Karyawan (Y) Untuk mengetahui persamaan regresi antara  profesionalisme  kerja  terhadap loyalitas  karyawan  di  LP3I  digunakan  uji regresi linear. Berdasarkan hasil perhitungan  dengan  menggunakan  SPSS 17.0,  diketahui  persamaan  regresinya adalah sebagai berikut
Gambar 4.8
Regresi Linear Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) terhadap Loyalitas Karyawan (Y)
(n=40) Dari tabel 4.8 diatas dapat diketahui bahwa persamaan regresi pengaruh
profesionalisme  kerja  terhadap  loyalitas karyawan pada LP3I adalah :
Y = 16,505 + 0.722X
Artinya  nilai  konstanta  (a)  adalah  16,505, maka  jika  nilai  profesionalisme  karyawan adalah  0  (nol)  maka  loyalitas  karyawan
akan  bernilai  negatif  dan  nilai  koefisien regresi  variabel  profesinalisme  kerja  (b) bernilai  positif,  yaitu  0,722,  ini  dapat diartikan bahwa setiap peningkatan profesionalisme  kerja  sebesar  1  maka loyalitas karyawan akan meningkat sebesar 0,722 menjadi
16,505 + 0.722 = 17,727 3. Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan Transformasional (X1) dan Profesionalisme Kerja (X2) secara bersama terhadap Loyalitas Karyawan (Y) Untuk  mengetahui  persamaan  regresi antara
gaya kepemimpinan transformasional dan profesionalisme kerja secara bersama terhadap loyalitas karyawan  di  LP3I  digunakan  uji  regresi linear.  Berdasarkan  hasil  perhitungan dengan menggunakan SPSS 17.0,
diketahui  persamaan  regresinya  adalah sebagai berikut :
Gambar 4.8
Regresi Linear Gaya Kepemimpinan
Transformasional (X1) dan Profesinalisme
Kerja (X2) terhadap Loyalitas Karyawan
(Y) (n=40)
Dari tabel 4.8 diatas dapat diketahui bahwa persamaan regresi pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan profesionalisme kerja secara bersama sama terhadap  loyalitas  karyawan  pada  LP3I adalah :
Y = a + b 1 X 1 + b 2 X 2
Y = 7,699 + 0,482 X 1 + 0,383 X 2
Persamaan ini berarti bahwa :
1. Setiap  penambahan  skor  jawaban sebesar  1  pada  variabel  gaya kepemimpinan transformasional berpangaruh  terhadap  peningkatan variabel loyalitas karyawan sebesar 0,482  dengan  asumsi  variabel profesionalisme kerja adalah
konstan. 2. Setiap  penambahan  skor  jawaban sebesar 1 pada variabel profesionalisme  kerja  berpangaruh terhadap peningkatan variabel loyalitas  karyawan  sebesar  0,383 dengan asumsi variabel gaya kepemimpinan transformasional adalah konstan.

## D. Uji Hipotesa
Pada  penelitian  ini  merumuskan beberapa  hipotesis  guna  mengetahui  dan menganalisa  adanya  pengaruh  dari  ketiga variabel tersebut, yaitu :
1. Hipotesis  pertama  untuk  mengetahui adanya pengaruh variabel gaya kepemimpinan transformasional terhadap  variabel  loyalitas  karyawan pada LP3I 2. Hipotesis  kedua  untuk  mengetahui adanya pengaruh variabel profesionalisme  kerja  terhadap  variabel loyalitas karyawan pada LP3I 3. Hipotesis  ketiga  untuk  mengetahui adanya pengaruh variabel gaya
kepemimpinan  transformasional  dan profesinalisme  kerja  secara  bersama- sama terhadap variabel loyalitas karyawan pada LP3I

## 1. Uji t untuk Hipotesis Pertama
Uji  t  pada  hipotesis  pertama  yang dirumuskan adalah, apakah terdapat
pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap loyalitas
karyawan di LP3I ?.
Rumusan  matematis  dapat  dirumuskan sebagai berikut :
a. Jika H o1 : b 1 = 0,  maka tidak terdapat pengaruh gaya kepemimpinan transformasional  terhadap  loyalitas karyawan pada LP3I
b. Jika  H a1 :  b 1 ≠  0,  maka  terdapat pengaruh gaya
kepemimpinan transformasional  terhadap  loyalitas karyawan pada LP3I
c. Jika  signifikasi  t  <  0,05  maka  H o1 ditolak dan H a1 diterima.
Dari  hasil  pengolahan  data  penelitian dengan menggunakan SPSS 17.0 diperoleh nilai  signifikansi  sebesar  0,03  berarti  t  < 0,05, maka dengan demikian gaya kepemimpinan transformasional
mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas kerja di LP3I, oleh  karena  itu  perlu  adanya  peningkatan gaya kepemimpinan transformasional yang lebih  baik  agar  dapat  meningkatkan loyalitas karyawan pada LP3I

## 2. Uji t untuk Hipotesis Kedua
Uji  t  pada  hipotesis  pertama  yang dirumuskan adalah, apakah terdapat pengaruh  profesionalisme  kerja  terhadap loyalitas karyawan di LP3I ?.
Rumusan  matematis  dapat  dirumuskan sebagai berikut :
a. Jika H o1 : b 1 = 0,  maka tidak terdapat pengaruh profesionalisme
kerja terhadap loyalitas karyawan di LP3I
b. Jika  H a1 :  b 1 ≠  0,  maka  terdapat pengaruh profesionalisme kerja terhadap loyalitas kerja di LP3I
c. Jika  signifikasi  t  <  0,05  maka  H o1 ditolak dan H a1 diterima.
Dari  hasil  pengolahan  data  penelitian dengan menggunakan SPSS 17.0 diperoleh nilai  signifikansi  sebesar  0,029  berarti  t  < 0,05 maka dengan demikian profesionalisme
kerja mempunyai pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap loyalitas karyawan di LP3I, oleh karena itu pentingnya  profesionalisme  kerja  yang lebih  baik  agar  dapat  meningkatkan loyalitas kerja karyawan di LP3I

## 3. Uji F untuk Hipotesis Ketiga
Pada  hipotesa  penelitian  ketiga yang  dirumuskan  adalah  apakah  terdapat pengaruh gaya kepemimpinan tranformasional  dan  profesionalisme  kerja secara  bersama-sama  terhadap  loyalitas karyawan pada LP3I ?
a. Jika  H o3 :  b 1 :  b 2 =  0,  maka  tidak terdapat pengaruh gaya kepemimpinan transformasional  dan  profesionalisme kerja  secara  bersama-sama  terhadap loyalitas karyawan di LP3I
b. Jika  H a3 :  b 1 :  b 2 ≠  0,  maka  terdapat pengaruh gaya kepemimpinan transformasional  dan  profesionalisme kerja  secara  bersama-sama  terhadap loyalitas kerja di LP3I
c. Jika  signifikasi  F  <  0,05  maka  H o3 ditolak dan H a3 diterima.
Untuk mengetahui besarnya F hitung maka dapat  dilakukan  dengan  menggunakan rumus :
MSR 254,308
F  =                              = = 20,288
MSE 12.535
Dari  hasil  besarnya  MSR  dan  MSE diperoleh dengan menggunakan SPSS 17.0 dan  hasil  tersebut  diketahui  bahwa  nilai signifikansi Fadalah sebesar 0,000 atau F < 0.05 dengan demikian H o3 ditolak dan H a3 diterima.  Sehingga  dapat  diketahui  dan dinyatakan  bahwa  gaya  kepemimpinan transformasional dan profesionalisme kerja terhadap  loyalitas  karyawan  mempunyai pengaruh  yang  positif  atau  dengan  kata lain  bahwa  adanya  penerimaan  pengaruh gaya  kepemimpinan transformasional dan profesionalisme  kerja  terhadap  loyalitas karyawan.

## E. Koefisien Determinasi (R 2 )
Penggunaan  koefisiensi  determinasi adalah untuk mengetahui tingkat keragaman  variabel  loyalitas  karyawan sebagai variabel terikat (Y) yang disebabkan  oleh  adanya  variabel  gaya kepemimpinan  tranformasional  (X1)  dan variabel profesionalisme kerja (X2), dimana  kedua  variabel  tersebut  sebagai variabel bebas.
Dari  hasil  penggunaan  SPSS  17.0  dapat dilihat pada tabel dibawah ini
Bahwa diperoleh nilai R 2 sebesar 52,3 %,  artinya  bahwa  persentase  keragaman loyalitas  karyawan  pada  LP3I  disebabkan oleh faktor gaya kepemimpinan tranformasional dan profesionalisme kerja, sedangkan sisanya 49,7% disebabkan oleh
faktor  lainnya,  misalnya  seperti  motivasi kerja,  kualitas  sumber  daya  manusia,  dan lainya

## PENUTUP
Berdasarkan  pembahasan  pada  bab sebelumnya  maka  pada  bab  ini  akan dikemukakan  tentang  kesimpulan  dan saran sebagai berikut:

## A. Kesimpulam
1) Kepemimpinan transformasional
berpengaruh positif signifikan loyalitas karyawan di LP3I. besarnya  pengaruh  kepemimpinan transformasional  di  LP3I  terhadap loyalitas karyawan LP3I, sedangkan sisanya oleh faktor lain 2) Berdasarkan hasil analisis diketahui  terdapat  pengaruh  positif profesionalisme  terhadap  loyalitas karyawan di LP3I. besarnya pengaruh  profesionalisme  terhadap loyalitas karyawan LP3I sedangkan sisanya oleh faktor lain.
3) Berdasarkan  hasil  analisis  dapat diketahui  terdapat  pengaruh  positif kepemimpinan transformasional
dan profesionalisme secara bersama-sama  terhadap  loyalitas karyawan di LP3I. besarnya pengaruh loyalitas dan profesionalisme  secara  bersama- sama  terhadap  loyalitas  karyawan di  LP3I  sedangkan  sisisanya  oleh faktor lain.

## B. Saran
Berdasarkan  hasil  penelitian,  adapun saran  yang  dapat  diberikan  adalah  sebagai berikut:
1) Kepemimpinan  tranformasional  dan profesionalisme  memiliki  pengaruh yang cukup dominan terhadap
loyalitas  karyawan  di  LP3I.  hal  ini telah membuktikan bahwa kepemimpinan  transformasional  dan profesionalisme merupakan faktor yang harus diperhatikan oleh
pimpinan dan karyawan di LP3I
2) Penelitian  ini  menunjukkan  adanya pengaruh  profesionalisme  lebih  kecil dari  kepemimpinan  transformasional terhadap  loyalitas  karyawan  di  LP3I. hal  ini  menujukkan  bahwa  pimpinan di  LP3I  harus  melakukan  berbagai upaya  agar  profesionalisme  dapat lebih ditingkatkan di kemudian hari.
3) Hendaknya  pihak  pimpinan  selalu memberikan perhatian pada kebutuhan bawahan, menghargai perbedaan
individual, serta memberikan pelatihan  dan  pengarahan  kepada bawahan,  karena  pada  kasus  ini perilaku  tersebut  paling  dominan dalam membentuk konstruk
kepemimpinan transformasional.
4) Bagi  penelitian  yang  akan  datang disarankan  agar  mempertimbangkan faktor-faktor lain yang turut berpengaruh terhadap
loyalitas karyawan,  perilaku  karyawan  seperti usia,  masa  kerja,  dan  jenis  kelamin responden.

## DAFTAR PUSTAKA
Albrecht,    S.A.    (Ed). Handbook    of employee
engagement:
perspectives,  issues,  research, and  practices .  Edward  Elgar Publishing, Inc.: Massachusets
Bass,  B.M  (1990),  From  Transactional  to
Transformational  Leadership  :
Learning  to  Share  the  Vision.
Organizational Dynamics.
Dalam  Steers,  R.M.  Porter  W, dan  Bigley,  G.A.  (Eds).1996.
Motivation  and  Leadership  at Work Sixth Edition, New York : The  McGraw-Hill  companies. 628-640.
Finney,  M.I.  (2010). Engagement:  cara pintar membuat karyawan mencurahkan kemampuan terbaik untuk perusahaan. Penerjemah: Verawaty Pakpahan. Jakarta. Penerbit PPM.
Hughes,  R.L.,  Ginnett,  R.C.,  and  Curphy,
G.J. 2012. Leadership: Memperkaya  Pelajaran  dari Pengalaman , Edisi Ketujuh,
Jakarta: Salemba Humanika .
Locke,  E.A.  1997. Esensi  Kepemimpinan . Alih  bahasa:  Harsiwi  Agung.
Jakarta: Mitra Utama.
Nguni,  S.C.,  2005.  A Study  of  the  Effects of  Transformational  Leadership on  Teachers‟  Job  Satisfaction, Organizational Commitment and
Organizational Citizenship Behaviour in Tanzanian Primary and Secondary Schools, Doctoral thesis , Universiteit
Nijmegen.
Robbins,  S.P.,  and  Judge,  T.A.  2008.
Perilaku Organisasi , Edisi Kedua  belas,  Jakarta:  Salemba
Empat .
Yukl,  G.  2010. Kepemimpinan  Dalam Organisasi. Edisi Indonesia.
Jakarta: Penerbit PT Indeks.
Zahari,  I.,  and  Shurbagi,  A.  2012.  The
Effect of Organizational Culture and  the  Relationship  between Transformational
Leadership and Job Satisfaction in 132
Agus  Budiman.  2009.  Analisis  Faktor-
Faktor  Yang  Mempengaruhi Loyalitas Karyawan. Jurnal
Ekonomi  Universitas  Negeri Malang. 1(2) : h:1.
Brian P. Niehoff dan Robert H. Moorman.
2007.  Pengaruh  Pemberdayaan Kerja dan Pengayaan kerja pada Loyalitas Karyawan dalam Lingkungan  kerja. Internasional Journal Kansas State University. 1(6) : h:2. Beni  Habibi.  2005.  Faktor-faktor  yang mempengaruhi  motivasi  kerja karyawan di PT. Askes Regional VI  Jawa  tengah  dan  D.I.Y bagian  Sumber  Daya  Manusia dan  Umum  Semarang. Jurnal Ekonomi,  Universitas  Negeri Semarang. 1(1) : h:44.
Curtis, S., and Wright, D. 2001. Retaining
employees  -  the  fast  track  to commitment, Management
Research  News, Vol  24,  No  8, pp. 59 – 64.
Dunn,  M.W.,  Dastoor,  B.  and  Sims,  R.L.
2012. Transformational Leadership  and  Organizational Commitment:  A  Cross-Cultural Perspective, Journal of Multidisciplinary  Research, Vol 4, No 1, pp. 45-59.
Goodwin,  V.L.,  Wofford,  J.C.,  and Whittington, J.L. 2001. A Theoretical and Empirical Extension to the Transformational Leadership Construct , Journal of
Organizational  Behavior, Vol
22, No 7, pp.759-774.
Griffith,  J.  2004.  Relation  of  principal transformational  leadership  to school  staff  job  satisfaction, staff turnover, and school performance,
Journal of Educational Administration, Vol 42, No 3, pp. 333-356.
Ismail,  A.,  Mohamed,  H.,  Sulaiman,  A.Z.,
Mohamad,  M.H.,  and  Yusuf, M.H. 2011. An Empirical Study of  the  Relationship  between Transformational Leadership, Empowerment and Organizational Commitment, Business and Economics Research  Journal, Vol  2,  No  1, pp. 89-107.
Jahangir,  N.,  Akbar,  M.,  and  Haq,  M.
2004. Organizational Citizenship Behaviors: Its Nature  and  Antecedents, BRAC
University Journal, Vol I, No 2, pp. 75-85.
Khuntia, R., and Suar, D. 2004. A Scale to Assess  Ethical  Leadership  of Indian Private and Public Sector Managers, Journal  of  Business Ethics, Vol 49, No 1, pp. 13-26.
Krishnan,  V.R.  2005.  Leader-Member
Exchange, Transformational Leadership,  and  Value  System, Electronic  Journal  of  Business Ethics and Organization Studies, Vol  10,  No  1,  pp.  14-
21.
Kumar,  K.,  Bakhshi,  A.,  and  Rani,  E.
2009.  Linking  the  „Big  Five‟ Personality Domains to Organizational Citizenship Behavior, International  Journal of  Psychological  Studies, Vol  1 No 2, pp. 73-81.
MacKenzie,  S.B.,  Podsakoff,  P.M.,  and
Ahearne, M. 1998. Some Possible Antecedents and Consequences  of  In-Role  and Extra-Role Salesperson Performance. The  Journal  of Marketing, Vol  62,  No  3,  pp. 87-98.
Mannheim,  B.,  and  Halamish,  H.  2008. Transformational  Leadership  As Related To Team Outcomes and Contextual Moderation , Leadership & Organization Development  Journal ,  Vol  29,
No 7, pp. 617-630.
Meyer, J.P., Stanley, D.J., Herscovitch, L., and  Topolnytsky,  L.  2002. Affective, Continuance, and
Normative  Commitment  to  the Organization: A Metaanalysis of Antecedents,  Correlates,  and Consequences, Journal
of
Vocational  Behavior, Vol  61,
pp. 20–52.
Murphy,  G.,  Athanasou,  J.,  and  King,  N.
2002.  Job  Satisfaction  and Organizational Citizenship Behaviour: A study of Australian Human-Service Professionals, Journal of Managerial Psychology, Vol 17, No 4, pp. 287-297. Sunarsih, 2001. Kepemimpinan Transformasional  dalam  Era Perubahan  Organisasi ,  Jurnal
Manajemen  &  Bisnis.  Vol  5
No.2 Desember 2001.
Tjiptono,  Fandy,  dan  Akhmad  Syakhroza.
1999. Kepemimpinan
Transformasional .  Manajemen
dan  Usahawan  Indonesia,  No.9. Thn. XXVIII
Tracey,  J.B.,  and  Hinkin,  T.R.  1998.
Transformational  leadership  or effective  managerial  practices?,
Group & Organization Management, Vol  23,  No  3,  pp 220-236. Yuliani.Tri.2007. Pengaruh Profesionalisme dan Gaji terhadap Semangat Kerja Guru. Surakarta:Skripsi Universitas Muhamadyah Surakarta