ISSN: 1412-3126

## PERAN KARAKTERISTIK KEPRIBADIAN, LEADER MEMBER EXCHANGE, DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT.MATAHARI SILVERINDO JAYA (MSJ) SEMARANG
Effect of Personality Characteristics, Leader Member Exchange, Andwork Environment on Employees Performanceto PT. Matahari  Silverindo Jaya (MSJ) Semarang

## Muhaimin, Kunartinah, Kis Indriyaningrum
Program Studi Manajemen Universitas Stikubank Jalan Kendeng V Bendan Ngisor, Semarang 50233
(Iming3@Yahoo.Com)

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh  karakteristik  kepribadian, leader  member  exchange dan lingkungan  kerja terhadap  kinerja. Untuk  menganalisis  pengaruh tersebut, data  yang diperoleh  dianalisis  dengan menggunakan analisis kuantitatif yaitu regresi linier berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa karakteristik kepribadian (Big  Five  Personality) ternyata  tidak  berpengaruh  secara  positip  dan  signifikan,  hal  ini  ditunjukkan nilai t hitung negatip dan tidak signifikan. Sedangkan leader member exchange dan lingkungan kerja berpengaruh secara positip  dan signifikan  terhadap  kinerja. Hasil  uji  model  penelitian  “Penga ruh  karakteristik kepribadian,leader  member  exchangedan  lingkungan  kerja terhadap  kinerja ”, hanya  mampu  menjelaskan perubahan  kinerja  sebesar 43,5%  sedangkan sisanya  sebesar  56,5 %  perubahan  kinerja  pegawai dijelaskan  oleh varibel  lain/ faktor  lain  yang  turut  mempengaruhi  kinerja  karyawan  yang  tidak  diteliti. Berdasarkan  hasil penelitian  ini,  maka  disarankan  agar  (1)  Penempatan  pegawai  disesuaikan  dengan  karakteristik  kepribadiannya dengan mengacu pada kemampuan dan bakat minat pegawai. (2) Seorang atasan harus dapat menjalin hubungan yang  lebih  baik  dengan  para  bawahannya, sehingga diharapkan akan  timbul pengaruh timbal  balik  dari  para bawahan  dengan  menunjukkan  kinerja  yang  bagus.  (3)  Kondisi  lingkungan  kerja  khususnya  lingkungan  secara fisik diperbaiki dan dilengkapi sehingga dapat mendukung pelaksanaan tugas dan pekerjaan para pegawai.
Kata kunci: karakteristik kepribadian, leader member exchange, lingkungan kerja, dan kinerja.

## ABSTRACT
This  study  aimed  to  determine  the  effect  of  personality  characteristics,  leader  member  exchange  and  work environment  on performance.  To  analyze  the  effect,  the  data  were  analyzed  using  a  quantitative  analysis  of  the multiple  linear  regression.  The  results  showed  that  the  characteristics  of  personality  (Big  Five  Personality)  did not  affect  positively  and significantly.  While the leader member exchange and  work environment is  positive  and significant.  The results of the model test study "Effect of personality characteristics, leader member exchange and work environment on performance", only able to explain changes in performance of 43.5% while the remaining 56.5% change in employee performance is explained by other variables / factors that influence the performance of employees were not studied. Based on these results, it is recommended that (1) Placement of employees adjusted to  the  characteristics  of  personality  with  reference  to  the  abilities  and  talents  of  employee  interests.  (2)  An employer must be able to establish a better relationship with their subordinates, so hopefully there will be mutual influence  of  the  subordinates  by  showing  good  performance.  (3)  Conditions  of  work  environments  in  particular physical environment improved and equipped so as to support the execution of tasks and jobs of the employees.
Key words: big five personality, leader member exchange, work environment, and performance.

## PENDAHULUAN
Salah  satu fokus agenda program  reformasi adalah perbaikan sistem dan manajemen SDM. Hal ini dirasakan perlu dan mendesak untuk dilakukan, karena disadari bahwa elemen yang terpenting dari suatu  sistem  organisasi  adalah  manusianya. Secanggih  apapun  struktur,  sistem,  teknologi
informasi,  metode  dan  alur  kerja  suatu  organisasi, semua itu tidak akan dapat berjalan dengan optimal tanpa didukung SDM yang capable dan berintegritas. Harus disadari bahwa yang perlu dan harus  diperbaiki  sebenarnya  adalah  sistem  dan manajemen  SDM, karena  sistem  yang  baik  dan terbuka  dipercaya  akan  bisa  menghasilkan  SDM
yang  berkualitas.  Dengan  pengembangan  sistem SDM  yang  berbasis  kompetensi  dan  kinerja diharapkan akan mendukung pelaksanaan reformasi  di perusahaan-perusahaan,  seperti  yang akan  dilakukan  di  PT.Matahari  Silverindo  Jaya Semarang..
Pengembangan SDM berbasis kompetensi ini dilakukan  mengingat  adanya  persaingan  yang semakin  tajam,  karena  pada  masa  yang  lalu PT.Matahari  Silverindo  Jaya  Semarang  pernah menjadi  perusahaan  kaca  yang  terbesar  di Indonesia. Dengan adanya pengembangan teknologi yang semakin pesat saat ini kedudukannya  bergeser menjadi  peringkat  ke  3 (tiga)  setelah  perusahaan  dari  Jakarta  dan Surabaya. Dengan  adanya  hal  tersebut  perusahaan perlu  menata  ulang  SDM  nya  untuk  menghadapi persaingan.
Pengembangan  SDM dan kinerja dilakukan agar  dapat  memberikan  hasil  yang  sesuai  dengan tujuan  dan  sasaran  organisasi  dengan  standar kinerja  yang  telah  ditetapkan.  Kompetensi  yang dimiliki  karyawan  secara  individual  harus  mampu menghasilkan  kinerja  yang  baik yang mendukung pelaksanaan  strategi  organisasi  dan  mampu mendukung  setiap  perubahan  yang  dilakukan organisasi.
Dalam pelaksanaannya diPT.Matahari Silverindo  Jaya  Semarang yang sudah  lama beroperasi  sejak  tahun  1980,  para  pegawai masihbelum  menunjukkan  kinerja  yang  optimal. Banyak  sekali  pekerjaan-pekerjaan  yang  diberikan tidak  dapat  diselesaikan  tepat  pada  waktunya sesuai  dengan Standard  Operating  Procedures (SOP)  yang  telah  ditentukan.  Hal  ini  tentunya menjadi  masalah  yang  harus  segera  diatasi agar reformasi perusahaan yang  sedang  dijalankan  ini tidak seperti  berjalan  di tempat.Sebagai  gambaran, data  kinerja  bagian produksi untuk  tahun  2010 berdasarkan  buku  Laporan  Kinerja menunjukkan belum  maksimal  seperti  apa  yang  diharapkan Hampir  seluruh  tugas  dan  pekerjaan  yang  ada  di lakukan  oleh  pegawai  yang  kurang  tepat  sesuai dengan  prinsip  MSDM  yaitu “  The  Right  Man  in The  Right  Place  at  The  Right  Time  are  at  Risk” , atauorang  yang  tepat  untuk  menduduki  jabatan yang  tepat, pada  waktu  yang  tepat  untuk menghadapi  resiko  yang  kemungkinan  terjadi. Kinerja pegawai yang tidak optimal ini
kemungkinan disebabkan oleh kurangnya kemampuan pegawai  dan  masih  adanya  pekerjaan atau  jabatan  yang  diisi  oleh  pegawai  yang  tidak sesuai standar kompetensinya.
Kompetensi didefinisikan sebagai karakteristik  yang  mendasari  seseorang  dan berkaitan dengan efektifitas kinerja individu dalam pekerjaannya  (Mitrani  et.al,  1992;    Spencer  and Spencer: 1993). Berangkat dari pengertian tersebut kompetensi  seorang  individu  merupakan  sesuatu yang  melekat  dalam  dirinya  yang  dapat  digunakan untuk  memprediksi  tingkat  kinerjanya.  Sesuatu yang dimaksud bisa menyangkut sifat, kepribadian, konsep diri, pengetahuan, maupun kemampuan/keahlian.
Selanjutnya  menurut Spencer  and  Spencer (1993)  kompetensi  dapat  dibagi  atas  2  (dua) kategori  yaitu:  “ threshold  competencies ”  dan “ differentiating competencies ”. Threshold competencies adalah karakteristik kepribadianutama  yang  harus  dimiliki  oleh seseorang  agar  dapat  melaksanakan  pekerjaannya. Tetapi  tidak  untuk  membedakan  seseorang  yang berkinerja tinggi dan rata-rata. Sedangkan “ differentiating competencies ” adalah faktor -faktor yang  membedakan  individu  yang  berkinerja  tinggi dan  rendah.  Misalnya  seorang  petugas  perekaman data  harus  memiliki trait kepribadian openness  to experience yang  rendah,  yaitu  tidak terlalu  kreatif, cenderung  bersifat  konvensional,  berpikiran  datar, dan  tidak  imajinatif  karena  pekerjaan  yang dihadapinya bersifat rutin dan monoton, itu berarti pada tata ran “ threshold competencies ”, selanjutnya apabila  seorang  petugas  perekaman  data  dapat menyelesaikan  tugasnya  sesuai  waktu  yang  telah ditetapkan, sehingga data informasi yang disajikan dapat  digunakan  oleh  pihak  lain,  maka  hal  ini sudah masuk kategori “ differentiating competencies ”.
Untuk  meningkatkan  kompetensi  pegawai sesuai  kategori differentiating  competencies,  perlu dilakukan  upaya-upaya  melalui  program capacity building (seperti  pendidikan  dan  pelatihan)  yang fokus  dan  terarah.  Namun, upaya  tersebut belum cukup  mengingat  antara threshold  competencies dengan differentiating  competencies tidak  dapat dipisahkan. Penempatan seorang pegawai disamping  harus  memiliki skill dan  pengetahuan yang  cukup,  juga  harus  memiliki  karakteristik
kepribadian  yang  sesuai untuk  menduduki  dan melaksanakan jabatannya. Oleh karena itu perusahaan  perlu  melakukan  program  pendidikan dan  pelatihan  bagi  karyawannya,  selain  itu  perlu juga melakukan penempatan ulang para pekerjanya sesuai  dengan  karakteristik  kepribadiannya  dan uraian tugas jabatannya (Job Discription).
Thoresen  dkk. (2004)  menemukan  hubungan antara kepribadian dan kinerja dalam penelitiannya yang  berjudul The  Big  Five  Personality  Trait  and Individual  Job  Performance  Growth  Trajectories in Maintenance and Transitional Job Stages. Pada penelitian  lain  mengenai the  big  five  personality, menemukan bahwa dari 5 dimensi kepribadian big five factor dimensi conscientiousness dan neuroticism merupakan predictor yang  paling besar  terhadap  kesuksesan  bekerja  secara  umum (Barrick dkk., 2001).
Selain karakteristik kepribadian, variabel lain yang mempengaruhi rendahnya kinerja pegawaikemungkinan
adalah faktor kepemimpinan.  Sebagaimana  diketahui,  reformasi menyebabkan  perubahan  pada  struktur  organisasi dengan  penempatan  pegawai  yang sesuai  dengan bakat dan minatnya, sehingga faktor kepemimpinan  sangat  penting  dalam  penempatan pegawai tersebut.Teori kepemimpinan yang membahas  hubungan  interaksi  atasan-bawahan adalah  teori leader  member  exchange (LMX). Teori  LMX  merupakan  pendekatan  terhadap kepemimpinan  dengan  melihat  hubungan  antara atasan  dan  bawahan.  Dalam  hubungan  tersebut ditemukan perbedaan sikap yang diterima bawahan dari atasannya. Perbedaan itu membentuk kelompok  terpisah  yang  menerangkan  hubungan atasan dan bawahan yang disebut in-group dan out- group (Robbin, 1989).
Pada in-group,  terjalin  hubungan  yang berkualitas  tinggi  antara  atasan  dan  bawahan.  Hal ini  dapat  disebabkan  karena  antara  atasan  dan bawahan memiliki kesamaan karakteristik kepribadian  dan  persamaan  sikap  atau  bawahan dalam  kelompok  ini  memiliki  kompetensi  yang lebih  baik  dibandingkan  bawahan  pada  kelompok out-group.
Miner (1998) mengemukakan bahwa interaksi  atasan-bawahan  (LMX)  yang  berkualitas tinggi akan memberikan dampak seperti meningkatnya  kepuasan  kerja,  produktivitas,  dan
kinerja  karyawan.  Riggio  (1990)  menyatakan bahwa apabila interaksi atasan-bawahan berkualitas  tinggi  maka  seorang  atasan  akan berpandangan positif terhadap bawahannya sehingga  bawahannya  akan  merasakan  bahwa atasannya  banyak  memberikan  dukungan  dan motivasi.  Hal  ini  meningkatkan  rasa  percaya  dan hormat  bawahan  pada  atasannya  sehingga  mereka termotivasi  untuk  melakukan  lebih  dari  yang diharapkan  oleh  atasan  mereka.  Hasil  ini mendukung perspektif pertukaran sosial yang mana seorang  pekerja  mungkin  akan  membantu  seorang pemimpin  dengan  melakukan  pekerjaan-pekerjaan yang  diinginkan  dengan  baik,  dan  bahkan melakukan  pekerjaan-pekerjaan  yang  lebih  baik daripada  yang  seharusnya  dengan  harapan  akan mendapatkan imbalan dari pemimpin melalui LMX (Wayne et al., 1997).
Dalam  kenyataannya  bahwa  manusia  hidup dan  bersosialisasi  tidak  bisa  lepas  dari  lingkungan dimana  ia  berada,  termasuk  dalam  dunia  kerja maka  faktor  lingkungan  kerja  sangat  berpengaruh terhadap  kinerja  seseorang.  Seperti  telah  diuraikan sebelumnya  bahwa  kondisi  tempat  kerja  yang kurang  baik  menjadi  penghambat  penyelesaian tugas dan pekerjaan. Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan  sangat  penting  untuk  diperhatikan manajemen.  Meskipun  lingkungan  kerja  tidak melaksanakan proses produksi dalam suatu perusahaan,  namun  lingkungan  kerja  mempunyai pengaruh  langsung  terhadap  para  karyawan  yang melaksanakan proses produksi tersebut. Lingkungan  kerja  yang  memadai  bagi  karyawan dapat meningkatkan kinerjanya. Sebaliknya lingkungan  kerja  yang  tidak  memadai  akan  dapat menurunkan  kinerja. Menurut  Alex  S.  Nitisemito (2000:183)  lingkungan  kerja  adalah  segala  sesuatu yang  ada  disekitar  para  pekerja  yang  dapat mempengaruhi  dirinya  dalam  menjalankan  tugas- tugas yang diembankan.
Berdasarkan deskripsi di atas, penulis merasa tertarik untuk menganalisis permasalahan tersebut.Ketertarikan tersebut dimaksudkan dengan dasar  alasan  untuk  mengetahui  sejauh  mana pengaruh variabel  karakteristik  kepribadian,  dan leader  member  exchange dan lingkungan  kerja terhadap  kinerja pegawai  di  PT  Matahari Silverindo Jaya Semarang.

## LANDASAN TEORI DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Karakteristik Kepribadian.
Kepribadian adalah karakteristik dinamik dan terorganisasi dari seorang individu yang mempengaruhi  kognisi,  motivasi,  dan  perilakunya. Kepribadian  bersifat  unik  dan  konsisten  sehingga dapat  digunakan  untuk  membedakan  antara individu satu dengan lainnya (Feist & Feist, 2006). Keunikan  inilah  yang  menjadikan  kepribadian sebagai variabel yang digunakan untuk menggambarkan diri individu yang berbeda dengan individu lainnya.
Menurut  Goldon  Alport  yang  dikutip  dalam Robbins  (2002)  kepribadian  adalah  organisasi dinamik  dan  sistem-sistem  psikologis  dalam individu  yang  menentukan  penyesuaiannya  yang unik  terhadap  lingkungannya.  Jadi  kepribadian merupakan  jumlah  total  dari  cara-cara  yang ditempuh  individu  untuk  bereaksi  dan  berinteraksi dengan yang lain.
Pendekatan  kepribadian  telah  mengalami perkembangan dalam berbagai perspektif teori dan setiap  teori  memiliki  variasi  tingkatan  atau kategori, dan setiap tingkatan memiliki karakteristik serta keunikan masing-masing (Furnham,  2002).  Keyakinan  akan  kemampuan kepribadian  dalam  menunjukkan  keunikan  setiap individu,  menyebabkan  para  praktisi  organisasi menggunakan  aspek  ini  sebagai  salah  satu pertimbangan untuk menentukan perekrutan, pelatihan,  dan  promosi  karyawan  dalam  dunia kerja (Kreitmer,  2003). Mulai  tahun  1970-an, praktisi organisasi mulai menerima keberadaan big five  personality sebagai  salah  satu  pendekatan kepribadian  yang  memiliki  dimensi  kepribadian yang  berdiri  sendiri.  Menurut  McShane  dan Glinow  (2000)  dimensi  dalam  pendekatan big  five factor ini ada lima aspek yaitu: conscientiousness, neuroticism, openness to experience, agreeableness, dan extraversion.
Taksonomi kepribadian lima besar merupakan  asesmen  yang  komprehesif  dari kepribadian  dimana  individu  mempersepsikan bagaimana  dirinya  sendiri  serta  bagaimana hubungan  dirinya  dengan  orang  lain.Penilaian dalam  kepribadian  lima  besar  tidak  menghasilkan
satu trait tunggal yang dominan, tetapi menunjukan  seberapa  kuat  setiap trait dalam  diri seseorang.
Trait kepribadian  merupakan  dimensi  dari kepribadian yang merupakan kecenderungan emosional, kognitif, dan tingkah laku yang bersifat menetap  dan  ditampilkan  individu  sebagai  respon terhadap  berbagai  situasi  lingkungan  (Westen, 1999).
Allport  mengenalkan  istilah central  trait, yaitu kumpulan kata-kata yang biasanya digunakan oleh  orang  untuk  mendeskripsikan  individu. Central  trait dipercaya  sebagai  jendela  menuju kepribadian seseorang. Menurut Allport, unit dasar dari  kepribadian  adalah trait yang  keberadaannya bersumber  pada  sistem  saraf.  Allport  percaya bahwa trait menyatukan  dan  mengintegrasikan perilaku seseorang dengan mengakibatkan seseorang  melakukan  pendekatan  yang  serupa (baik  tujuan  ataupun  rencananya)  terhadap  situasi- situasi  yang  berbeda.  Walaupun  demikian,  dua orang  yang  memiliki trait yang  sama  tidak  selalu menampilkan  tindakan  yang  sama.  Mereka  dapat mengekspresikan trait mereka  dengan  cara  yang berbeda.  Perbedaan  inilah  yang  membuat  masing- masing  individu  menjadi  pribadi  yang  unik.  Oleh sebab  itu  Allport  percaya  bahwa  individu  hanya dapat  dipahami  secara  parsial  jika  menggunakan tes-tes yang menggunakan norma kelompok.
Trait-trait  dalam  domain-domain  dari Big Five  Personality Costa  &  McCrae  (1997)  adalah sebagai berikut:

## a. Conscientiousness
Conscientiousness atau hati nurani. Seseorang  yang  berkepribadian  ini  adalah  yang senantiasa  berkonsentrasi  untuk  mengejar  tujuan. Dimensi dari karakteristik ini adalah pekerja keras, dapat diandalkan, efisien, dan teratur, bertanggung jawab,  dan  tekun.  Karakteristik  khas  dari  orang yang berkepribadian ini adalah prestasi, berorientasi, disiplin, dan taat.
Conscientiousness,  atau  kesadaran,  berkatan erat  dengan  apakah  orang  tersebut  perhatian, cermat, dan gigih. Orang dengan conscientiousness tinggi  akan  sangat  terorganisir  dan  biasanya memiliki  aturan  sendiri  bagi  dirinya.  Mereka  akan cocok  berada  pada  posisi planner (perencana). Sebaliknya, orang dengan conscientiousness
rendah  akan  tidak  terarah  dan  kurang  disiplin. Namun  demikian,  bukan  berarti  mereka  adalah pemalas,  melainkan  orang  yang  kurang  memiliki tujuan,  kurang  tertarik  dengan  kesuksesan,  dan suka bertindak secara spontan.
Conscientiousness sudah  menjadi  parameter penting  dalam  perekrutan  pegawai.  Sebab  orang dengan conscientiousness tinggi  biasanya  lebih terorganisir,  terencana,  pekerja  keras,  dan  berhati- hati.  Sayangnya,  jika  memiliki conscientiousness berlebihan,  akan  menjadikan  orang  tersebut perfeksionis.
Conscientiousness berhubungan dengan performa seseorang juga. Orang dengan conscientiousness rendah  biasanya  juga  suka menunda-nunda  pekerjaan.  Hal  ini  akan  cukup merugikan organisasi dimana dia bekerja.
b. Extraversion
Extraversion yaitu  tingkat  kenyamanan seseorang  ketika  bekerja  dengan  orang  lain. Dimensi  dari  karakteristik  ini  adalah  ramah, banyak  bicara,  antusias,  agresif,  berorientasi menjaga  hubungan  personal.  Karakteristik  khas dari  orang  yang  berkepribadian  ini  adalah  percaya diri, agresif, banyak bicara, bergaul, dan terbuka.
Extraversion adalah  sifat  kepribadian  yang berhubungan  dengan  emosi  dan  perasaan  senang terhadap  dirinya  sendiri  serta  lingkungan  di sekitarnya.  Orang  dengan extraversion tinggi disebut  dengan extrovert.  Sebaliknya,  orang dengan extraversion rendah  disebut  dengan introvert. Dalam organisasi, para extrovert cenderung  untuk  bersosial,  mudah  berteman,  dan senang  menjadi  pusat  perhatian.  Sebaliknya, introvert cenderung  menyendiri,  jarang  berteman, dan menjaga privasi dirinya sendiri.
Terdapat  suatu  kesalahan  konsep  yang mengatakan  bahwa introvert adalah  orang  yang pemalu  dan  penyendiri.  Sebenarnya,  mereka  lebih tepat  dikatakan  sebagai  orang  yang  memilih-milih lingkungan  sosialnya.  Seorang  introvert  mungkin saja  sama  sekali  bukan  pemalu,  namun  memang memilih  untuk  melakukan  aktifitas  yang  tidak terlalu menyentuh bidang sosial.
Para extrovert cenderung  akan  lebih  suka bekerja  dalam  kelompok,  atau  pekerjaan  dimana dia  akan  bertemu  dengan banyak  orang.  Mereka
akan  memilih  untuk  melakukan  aktifitas  yang berhubungan  dengan  hubungan  sosial,  seperti pesta,  kegiatan  komunitas,  bisnis,  atau  politik. Sedangkan introvert akan  lebih  suka  bekerja sendiri,  atau  dengan  orang-orang  yang  setipe dengannya.  Bekerja  di  balik  layar  juga  akan menjadi salah satu pilihan bagi para introvert.

## c. Neuroticism
Neuroticism yaitu  besarnya  simulasi  sensasi negatif seseorang. Ini menunjukan adanya kecenderungan untuk mengekspresikan emosi yang buruk.  Dimensi  dari  karakteristik  ini  adalah gelisah, marah, emosi, dan rendah diri. Karakteristik  khas  dari  orang  yang  berkepribadian ini adalah takut, gugup, dan impuls.
Neuroticism sering dikaitkan dengan stabilitas  emosi.  Orang  dengan neuroticism tinggi akan  mudah  terganggu, moody,  mudah  stress, mudah  marah,  dan  sering  khawatir.  Orang  dengan sifat seperti ini akan akan sangat sulit untuk merasa puas  dalam  pekerjaannya.  Kebanyakan  mereka akan  bekerja  secara  terpaksa,sedangkan  orang dengan neuroticism rendah  akan  lebih  santai, tenang,  emosi  yang  stabil,  dan  jauh  dari  pikiran buruk.
Namun,  orang  dengan neuroticism tinggi juga membawa dampak positif. Sebab mereka akan sangat  perhatian  terhadap  performa  kerjanya,  dan bahkan  cenderung  kritis  dalam  menilai.  Hal  ini membuat  mereka  sangat  cocok  pada  kondisi dimana  dibutuhkan  pemikiran  kritis, quality control,  dan  evaluasi.  Mereka  akan  berusaha memperoleh ketenangan dalam pengambilan keputusan  dengan  cara  memberikan  penilaian negatif  terhadap  keputusan  yang  ditawarkan, sehingga diharapkan akan dapat mengurangi risiko kegagalan.

## d. Agreeableness
Agreeableness atau keramahan yaitu tingkat ketaatan norma individu. Dimensi dari karakteristik ini  adalah  sopan,  percaya,  ringan,  senang membantu, dan murah hati. Karakteristik khas dari orang  yang  berkepribadian  ini  adalah  ramah, bersahabat, dan toleran.
Agreeableness adalah  sifat  kepribadian  yang berhubungan dengan apakah orang tersebut mudah menerima  suatu  hal,  atau  tidakmudah  curiga.
Orang  dengan agreeableness tinggi,  sangat perhatian  dan  mudah  memberikan  bantuan  untuk orang lain. Sebaliknya, orang dengan agreeableness rendah  cenderung  sulit  percaya, mudah  curiga,  suka  berprasangka  buruk,  dan biasanya kasar.
Orang  dengan agreeableness akan  mudah diterima dalam sebuah tim atau kelompok. Mereka cocok  untuk  dimasukkan  dalam  pekerjaan  yang membutuhkan  jiwa  saling  membantu  tinggi. Namun, orang dengan agreeableness rendah belum tentu  akan  bernasib  buruk.  Mereka  akan  cocok untuk  ditempatkan  di  jenis  pekerjaan  yang antagonis  dan  membutuhkan  sedikit  kekejaman, seperti penagih hutang dan sebagainya.
e. Openness to experience
Openness to experience atau terbuka terhadap pengalaman yaitu tingkat kelimpahan atau kedalaman  minat  seseorang  terhadap  pengetahuan. Dimensi  dari  karakteristik  ini  adalah  ingin  tahu, kreatif,  dan  berbudaya.  Karakteristik  khas  dari orang  yang  berkepribadian  ini  adalah  penuh  daya imajinasi, berwawasan luas, dan cerdas.
Orang  dengan openness  to  experience tinggi akan mampu berpikir luas, memiliki apresiasi yang tinggi  terhadap  seni,  ide  baru,  emosi,  dan  sensitif terhadap  keindahan.  Orang  dengan openness rendah,  cenderung  tertutup  dengan  hal  baru  dan lebih  suka  mengerjakan  sesuatu  dengan  cara tradisional  dan  konvensional.  Jalan  pemikiran mereka datar dan lurus.
Openness tinggi  akan  sangat  mendukung pekerjaan  yang  berhubungan  dengan  kreativitas, peluang,  dan  seni.  Para entrepreneur sukses kebanyakan  memiliki  sifat openness yang  tinggi. Sebab  mereka  akan  mudah  menelurkan  suatu  ide baru  dengan  cara-cara  yang  baru  pula,  serta  tidak takut  mengambil  risiko. Openness tinggi  memang sangat menguntungkan. Namun demikian, terkadang ada pekerjaan yang membutuhkan orang dengan openness rendah.  Sebab  adanya  kreativitas yang  terlalu  tinggi  malah  akan  menghancurkan sistem  yang  sudah  ada.  Orang  dengan openness rendah  sangat  cocok  ditempatkan  pada  pekerjaan yang  berhubungan  dengan  rutinitas,  namun  aman bagi masa depannya.
Leader Member Exchange (LMX).
Leader Member Exchange (LMX) merupakan suatu hubungan yang saling mempengaruhi  antara  atasan  dengan  bawahan, dimana  atasan  memberikan  tipe  hubungan  yang berbeda  terhadap  bawahan-bawahannya  secara individual  (Liden  dan  Graen,  1980).  Proses interaksi  antara  atasan  dan  bawahan  selanjutnya akan  berkembang  dalam  berbagai  kemungkinan kualitas  yang  dipengaruhi  oleh  berbagai  faktor diantaranya  gaya  kepemimpinan  yang  diterapkan atasan.  Para  pemimpin  memiliki  peranan  nyata dalam  membentuk  pola  pikir,  etika  dan  nilai-nilai yang  ada.  Dalam  aktivitas  rutin  para  pemimpin juga  dapat  mempengaruhi  moral  dan  kepuasan kerja,  keamanan,  kualitas  kehidupan  kerja  dan terutama  tingkat  prestasi  suatu  organisasi  maupun dalam  personalitas  pegawai.  Satu  diantara  tugas pemimpin  adalah  menjadikan  dirinya  responsif terhadap pengaruh perubahan sikap dan menjadikan  dirinya  imajinatif  terhadap  berbagai hal  yang  harus  dipergunakan  sebagai  perantara untuk  melakukan  perubahan  bagi  tercapainya tujuan melalui penciptaan sasaran yang rasional.
Teori  kepemimpinan  yang  menekankan adanya  kualitas  interaksi  secara  vertikal  adalah teori  pertukaran  atasan-bawahan  (leader  member exchange)  disebut  juga  dengan Vertical  Dyad Approach. Landy (1989) menyatakan bahwa Dyad adalah suatu kelompok yang terdiri dari dua orang, sehingga vertical dyad merupakan hubungan antara dua  orang  yang  berada  pada  level  yang  berbeda, dalam hal ini secara vertikal dalam suatu organisasi yaitu  hubungan  yang  terjadi  antara  atasan  dan bawahan.  Berbeda  dengan  model  kepemimpinan tradisional  yang  menunjukan  gaya  kepemimpinan yang  sama  terhadap  seluruh  bawahan,  teori leader member exchange lebih menekankan pada perbedaan  gaya  kepemimpinan  terhadap  masing- masing  bawahan  dalam  sebuah  kelompok  kerja (Graen  et.  al,  1982).  Tipe  hubungan  yang  berbeda antara  atasan  dengan  bawahan  secara  individual terbagi  menjadi  dua  jenis  yaitu  hubungan  LMX dengan kualitas tinggi (high quality exchange) dan hubungan  LMX  dengan  kualitas  rendah  (low quality  exchange).  LMX  dengan  kualitas  tinggi akan  didasari  pada  rasa  saling  menghargai  dan saling percaya  antara  atasan  dan  bawahan  karena terjalinnya  hubungan  yang  dekat  antara  keduanya.
Sebaliknya  pada  tipe  hubungan  LMX  dengan kualitas  rendah  akan  terdapat  jarak  antara  atasan dengan  bawahannya,  sehingga  hubungan  yang terjadi  didasari  pada  formalitas dan  sikap  yang lebih  terstruktur  diantara  mereka  (Graen  et.  al, 1996).
Liden  et.  al,  (1993)  menyebutkan  faktor- faktor yang berperan dalam mempengaruhi kualitas interaksi  antara atasan  dan  bawahan.  Faktor-faktor tersebut antara lain:
a. Ekspektasi Pengharapan.
Seseorang  akan  memiliki  harapan-harapan atau  ekspektasi  terhadap  orang  lain.  Dalam interaksi  atasan-bawahan,  seseorang  membentuk ekspektasi melalui informasi yang tersedia mengenai  target  personal  tersebut.  Informasi  bagi seorang  atasan  mengenai  bawahannya  dapat diperoleh melalui penilaian hasil tes, rekomendasi, wawancara,  atau  pengamatan  secara  langsung  di tempat  kerja.  Sebaliknya,  bawahan  memperoleh informasi  tentang  atasannya  melalui  rekan  kerja, wawancara personal dan juga pengamatan langsung di tempat kerja.
Menurut  Motowidlo  (dalam  Liden  et.  al, 1993),  informasi  yang  tersedia  itu  akan  menjadi sampel  yang  mempresentasikan  siapa  sebenarnya orang  yang  menjadi  sasaran  pengamatan.  Sampel informasi  itu  bisa  negatif  atau  positif  yang selanjutnya  akan  membentuk  persepsi  tentang orang  tersebut  dan  menghasilkan  harapan  baik negatif  maupun  positif  terhadap  seorang  atasan- bawahan.  Harapan  ini  akan  mempengaruhi  proses interaksi  antara  dua  belah  pihak. Adanya  harapan yang  positif  dari seorang  atasan  terhadap bawahannya  akan  mendorong  atasan  untuk membangun  kepercayaan  kepada  bawahan  dan menyediakan feed back yang membangun, imbalan yang sesuai, serta kesempatan pelatihan yang lebih besar.  Sebaliknya,  harapan  yang  negatif  dari seorang  atasan  akan  dimanifestasikan  dalam pendelegasian  tugas  yang  rutin  dan  monoton  serta penyediaan feed  back,  imbalan  dan  kesempatan mengikuti  pelatihan  yang  sedikit  pula.  Di  lain pihak,  bawahan  yang  memiliki  harapan  positif pada atasannya  akan  lebih  responsif dan  lebih mempunyai  komitmen  pada  organisasi  dan sebaliknya.
b. Kinerja.
Teori leader  member  exchange didapatkan pada  konsep  pembentukan  peran  dan social exchange.  Kinerja  bawahan  merupakan  bagian penting  dalam  proses  tersebut  (Dienesch  dan Liden, 1986). Atasan akan menguji dan mengevaluasi  kinerja  bawahan.  Bila  kinerja pegawai dianggap memuaskan pada tahap tertentu, maka  hal  tersebut  akan  meningkatkan  kualitas interaksi  atasan-bawahan  selanjutnya.  Proses penilaian  peran  juga  dilakukan  oleh  bawahan, dimana  seorang  bawahan  yang  menilai  positif atasannya  akan  mempengaruhi  interaksi  vertikal menjadi lebih baik pula.
c. Adanya Perasaan Kesamaan dan Rasa Suka.
Faktor  lain  yang  dianggap  dominan  dalam mempengaruhi  pembentukan  tipe  interaksi  adalah kesamaan  antara  dua  belah  pihak  baik  dari  segi sikap,  kepribadian,  dan  karakteristik  demografi. Faktor  afeksi  dalam  interaksi  antara  atasan- bawahan  dinilai  memegang  peranan  penting (Dienesch  dan  Liden,  1986;  Wayne  dan  Ferris, 1990).  Dalam  penelitian  Philips  dan  Badeian (1994),  juga  didapatkan  hasil  bahwa  persamaan sikap merupakan faktor penting yang mempengaruhi interaksi antara atasan-bawahan.
d. Kesamaan Demografi.
Kesamaan  karakteristik  individual  antara atasan-bawahan  seperti  usia,  ras,  gender,  tingkat pendidikan dan jabatan diprediksi dapat mempengaruhi proses interaksi. Faktor ini memang akan  menimbulkan  bias  karena  subjektivitas  yang tinggi.  Atasan  akan  memiliki  kemungkinan  untuk mengelompokkan  bawahan in  group bukan  dari observasi yang actual, melainkan karena kesamaan karakteristik individual.

## Lingkungan Kerja.
Menurut  Sedarmayati  (2001:1),lingkungan kerja  adalah  keseluruhan  alat  perkakas  dan  bahan yang  dihadapi,  lingkungan  sekitarnya  di  mana seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan  kerjanya  baik  sebagai  perseorangan maupun sebagai kelompok.
Sedarmayanti  (2001)  menyatakan  bahwa secara  garis  besar,  jenis  lingkungan  kerja  terbagi menjadi 2 yakni:
a. Lingkungan Kerja Fisik.
Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk  fisik  yang  terdapat  di  sekitar  tempat kerja  yang  dapat  mempengaruhi karyawan  baik secara  langsung  maupun  secara  tidak  langsung. Lingkungan  kerja  fisik  dapat  dibagi  dalam  dua kategori, yakni:
- Lingkungan  yang  langsung  berhubungan  dengan karyawan  (seperti:  pusat  kerja,  kursi,  meja,  dan sebagainya).
- Lingkungan  perantara  atau  lingkungan  umum dapat  juga  disebut  lingkungan  kerja  yang mempengaruhi kondisi manusia, misalnya: temperatur, kelembapan, sirkulasi udara, pencahayaan,  kebisingan,  getaran  mekanis,  bau tidak sedap, warna, dan lain-lain.
b. Lingkungan Kerja Non Fisik.
Menurut  Sedarmayanti  (2001), lingkungan kerja  non  fisik  adalah  semua  keadaan  yang  terjadi yang  berkaitan  dengan  hubungan  kerja,  baik hubungan dengan atasan maupun hubungan sesama rekan kerja, ataupun hubungan dengan bawahan.
Lingkungan  non  fisik  ini  juga  merupakan kelompok  lingkungan  kerja  yang  tidak  bisa diabaikan.Menurut  Alex S. Nitisemito  (2000) perusahaan hendaknya dapat mencerminkan kondisi yang mendukung kerja sama antara tingkat atasan,  bawahan  maupun  yang  memiliki  status jabatan  yang  sama  di  perusahaan. Kondisi  yang hendaknya diciptakan adalah suasana kekeluargaan, komunikasi
yang baik, dan pengendalian diri.
Suryadi Perwiro  Sentoso  (2001)  yang mengutip  pernyataan  Prof.  Myon  Woo  Lee  sang pencetus  teori  W  dalam  Ilmu  Manajemen  Sumber Daya Manusia, bahwa pihak manajemen perusahaan  hendaknya  membangun  suatu  iklim dan  suasana  kerja  yang  bisa  membangkitkan  rasa kekeluargaan  untuk  mencapai  tujuan  bersama. Pihak  manajemen  perusahaan  juga  hendaknya mampu  mendorong  inisiatif  dan  kreativitas. Kondisi seperti inilah yang selanjutnya menciptakan  antusiasme  untuk  bersatu  dalam organisasi perusahaan untuk mencapai tujuan.
Berikut  ini  beberapa  faktor  yang  diuraikan Sedarmayanti (2001:21) yang dapat mempengaruhi terbentuknya  suatu  kondisi  lingkungan  kerja dikaitkan dengan kemampuan karyawan, diantaranya adalah:
a. Penerangan di tempat kerja.
b. Temperatur/Suhu Udara di tempat kerja
c. Kelembapan di tempat kerja.
d. Sirkulasi udara di tempat kerja.
e. Kebisingan di tempat kerja.
f. Getaran mekanis di tempat kerja.
g. Bau tidak sedap di tempat kerja.
h. Tata warna di tempat kerja.
i. Dekorasi di tempat kerja.
j. Musik di tempat kerja.
k. Keamanan di tempat kerja.
Kinerja Pegawai.
Gibson  (1997)  mendefinisikan  kinerja sebagai  hasil  dari  pekerjaan  yang  terkait  dengan tujuan  organisasi  seperti  kualitas  dan kuantitas. Kualitas  kerja  dinilai  dari  tanggung  jawab  dan inisiatif  yang  dimiliki  oleh  pegawai  dalam menyelesaikan tugasnya, sedangkan kuantitas kerja dapat dinilai dari target capaian kerja dan ketepatan waktu  dalam  penyelesaian  pekerjaan.  Kualitas pekerjaan  meliputi:  pelaksanaan  tugas  sesuai prosedur,  ketelitian,  keterampilan,  dan  penerimaan keluaran.  Kuantitas  pekerjaan  meliputi:  target pekerjaan, ketepatan waktu, dan kontribusi.
Kinerja adalah tingkat keberhasilan seorang karyawan di dalam melaksanakan atau menyelesaikan  pekerjaan  yang  dapat  diukur dengan  indikator  berikut:  kualitas  kerja,  kuantitas pekerjaan,  waktu  kerja,  kerja  sama  dengan karyawan lainnya (Miner, 1988).
Kinerja  adalah  hasil  kerja  yang  dapat dicapai  oleh  seseorang  atau  sekelompok  orang dalam  suatu  organisasi  sesuai  dengan  wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya  mencapai  tujuan  organisasi  bersangkutan secara  legal,  tidak  melanggar  hukum,  dan  sesuai dengan  moral  dan  etika  (Prawirosentono,  1999). Kinerja karyawan lebih mengarah kepada tingkatan prestasi kerja karyawan. Kinerja karyawan
merefleksikan  bagaimana  karyawan  memenuhi keperluan  pekerjaan  dengan  baik  (Rue  dan  Byars, 1995).
Kinerja  merupakan  perilaku    atau  tindakan yang  relevan  dengan  tujuan  organisasi,  dimana spesifikasi penilaian ini mewakili sebuah keputusan  penilaian  yang  dilakukan  oleh  ahlinya (McCoy, Caddeck, 1994).
Kinerja
perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance)  atau  kinerja  perusahaan  (corporate performance) terdapat hubungan yang erat, dengan perkataan  lain  bila  kinerja  karyawan  baik  maka kemungkinan  besar  kinerja  perusahaan  juga  baik. Kinerja  seorang  karyawan  akan  baik  bila  ia mempunyai  keahlian  yang  tinggi,  bersedia  bekerja karena  gaji  atau  diberi  upah  sesuai  dengan perjanjian,  dan  mempunyai  harapan  (expectation) masa depan lebih baik (Prawirosentono, 1999).

## Review Penelitian Terdahulu
Dari hasil review penelitian terdahulu menunjukkan bahwa:
1. Penelitian  yang  dilakukan  oleh Suhartanto
(2006),  Budiyono  W  (2006),  Prasetyo  (2008),
dan  Yanuar  FN  (2010) menunjukkan  bahwa karakteristik  kepribadian  berpengaruh  secara positip dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
2. Penelitian  yang  dilakukan  oleh Hastoputro (2008) dan  Yanuar  FN  (2010) menunjukkan bahwa Leader  Member Exchange berpengaruh secara  positip  dan  signifikan  terhadap  kinerja karyawan.
3. Penelitian  yang  dilakukan  oleh Yanuar  FN (2010) menunjukkan  bahwa  Lingkungan  kerja berpengaruh  secara  positip  dan  signifikan terhadap kinerja karyawan.

## Hipotesis
Dari  beberapa teori  dan  hasil  penelitian terdahulu dapat dibuat hipotesis:
1. Ada pengaruh positip karakteristik kepribadian terhadap kinerja karyawan
2. Ada  pengaruh  positip Leader  Member Exchange terhadap kinerja karyawan.
3. Ada  pengaruh  positip  lingkungan  kerja terhadap kinerja karyawan.

## Kerangka Pemikiran Teoritis
ModelGrafis H1 H2 H3 Gambar 1. Model Grafis Kinerja Pegawai (Y) Lingkungan Kerja (X3) LMX (X2) Karakteristik Kepribadian (X1)

## METODE PENELITIAN

## Populasi dan Sampel Penelitian
Populasi  yang  akan  dijadikan  responden dalam  penelitian  ini  adalah  pegawai PT.  Matahari Silverindo Jaya Semarang yang berjumlah 328orang.Pengambilan sampel menggunakan teknik Simple RandomSampling, yaitu secara acak dari  seluruh anggota  populasi.  Sedangkan  untuk menentukan  jumlah  sampelnya (Sample  Size) dengan menggunakan  rumus  Slovin.  Jadi  jumlah sampel  yang  diambil  adalah 80 orang.  Penentuan jumlah  sampel  ini  juga  didasarkan  dan  diperkuat oleh  pendapat  Uma  Sekaran  (2000)  yang menyatakan  bahwa  jumlah  sampel  yang  memadai untuk  suatu  penelitian  adalah  lebih  besar  dari  30 dan lebih kecil dari 200.

## Jenis Data dan Metode Pengambilan Data
Jenis  data  yang  diperlukan  dalam  penelitian ini  adalah  data  Primer  dan  data  Sekunder. Instrumen  pengumpulan  data primer dalam penelitian ini adalah dengan penyebaran kuesioner. Kuesioner  akan  menggunakan  skala  likert  (tujuh poin)  dengan  memberikan  penilaian  dari  skala sangat  tidak  setuju,  tidak  setuju,  kurang  setuju, ragu-ragu  atau  netral,  agak  setuju,  setuju,  sampai penilaian  sangat  setuju.  Meskipun  kuesioner  yang digunakan  merupakan  kuesioner  baku,  dalam penelitian ini kuesioner yang dipakai tetap
dilakukan  uji  validitas  dan  uji  reliabilitas.  Hal  ini dilakukan  untuk  memastikan  apakah  kuesioner tersebut  valid  dan  reliabel  untuk  digunakan  pada responden  yang  telah  ditentukan  dalam  penelitian ini (Sekaran, 1992)

## Metode Analisis Data.
Hipotesis dalam penelitian ini akan diuji dengan menggunakan analisis regresi berganda dengan mengguakan program SPSS for window Version 16.

## Pengujian Instrumen.

## Uji Validitas.
Uji  validitas  digunakan  untuk  mengukur sah  atau  valid  tidaknya  suatu  kuesioner.  Suatu kuesioner dikatakan valid jika pernyataan- pernyataan pada kuesioner mampu untuk
mengungkapkan  suatu  yang  akan  diukur  oleh kuesioner tersebut (Imam Ghozali, 2002: 153).Untuk menguji validitas ini digunakan dengan teknik  analisis  faktor  (construct  validity),  yaitu untuk  menguji  apakah  butir-butir  pernyataan  atau indikator  yang  digunakan  dapat  mengkonfirmasi sebuah  faktor  atau  konstruk  atau  variabel.  Jika masing-masing butir pernyataan merupakan indikator  pengukur  variabel  maka  akan  memiliki nilai loading  factor yang  lebih  besar  dari  0,4. Sebagai  kriteria  pemilihan  item  berdasarkan analisis faktor, biasanya digunakan batasan derajat kepercayaan  sampel  atau  nilai  KMO MSA dan Bartlett’s  test  >  0,5.Pengolahan  data  untuk  uji statistik  dengan  menggunakan  program  SPSSver. 16.0 for Windows.

## Uji Reliabilitas.
Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui  seberapa  jauh  hasil  pengukuran  tetap konsisten  apabila  dua  kali  atau  lebih  terhadap gejala  yang  sama  dengan  alat  ukur  yang  sama. Konsistensi  jawaban  ditunjukkan oleh  tingginya koefisien alpha Croncbach > 0,6.
Menurut  Sekaran  (2001),  bahwa  hasil  uji reliabilitas  apabila  semakin  mendekati  1  koefisien dari  variabel  semakin  tinggi  konsistensi  jawaban butir-butir  pertanyaan,  semakin  dapat  dipercaya. Reliabilitas  kurang dari  0,6  dipertimbangkan kurang  baik  dan  di  atas  0,7  dianggapbaik. Pengolahan  data  untuk  uji  statistik  dengan menggunakan  program  SPSS ver.  16.0 for Windows.

## Pengujian Model.
Pengujian  model  menggunakan  analisis regresi yang terdiri  dari  uji  koefisien determinasi serta uji F. Definisi mengenai uji regresi berganda, uji  koefisien  determinasi,  dan  uji  F adalah  sebagai berikut:

## Analisis Regresi Berganda.
Analisis  ini  digunakan  karena  mampu mengidentifikasikan  dan  menjelaskan  variabel- variabel  independen  yang  signifikan  terhadap variabel  dependen,  serta  mampu  menjelaskan hubungan  linear  yang  mungkin  terdapat  diantara variabel  dependen  dengan  lebih  dari  satu  variabel independen.  Model  analisis  regresi  adalah  sebagai berikut:
Y = a1 + b1 X1 + b2 X2 + b3 X3 +e1 ……………………..(1 ,2&3)
Keterangan:
a (1,2 ,… ): konstanta.
b (1,2, …) : koefisien regresi variabel bebas (koefisien beta).
X1: Variabel Karakteristik Kepribadian.
X2: Variabel LMX.
X3: Variabel Lingkungan Kerja.
Y: Variabel Kinerja Pegawai. e : Residual/Disturbance error.
Uji Koefisien Determinasi (R 2 ).
Uji  ini  digunakan  untuk  menjelaskan pengaruh  variabel  independen  terhadap  variabel dependen.  Indikator  tersebut  ditunjukkan  dengan angka Adjusted R Square. Semakin tinggi koefisien determinasi, maka semakin tinggi pula kemampuan prediktor menjelaskan terhadap prediksinya, sehingga  dapat  dianggap  bahwa  model  dapat diterima  dan  digunakan  dalam  penelitian  (Wheel Wright dan Makflakis, 1985).

## Uji F.
Untuk mengetahui pengaruh variabel independen  secara simultanatau bersama-sama terhadap  variabel  dependen yaitu  dengan  melihat nilai F dengan tingkat signifikansi kurang dari 0,05 atau  dengan  cara  membandingkan  nilai  F  hitung dengan  F  tabel (F  hit  >  F  tabel)  dan  nilai  sig. ≤ 0,05.  Uji  F  dalam  penelitian  ini digunakan  untuk menguji  apakah  model  yang  digunakan  fit  atau tidak.

## Pengujian Hipotesis Menggunakan Uji t.
Uji  t  pada  dasarnya  menunjukkan  seberapa jauh  pengaruh  satu  variabel  independen  secara individual  dalam  menerangkan  variasi  variabel dependen  (Imam Ghozali,  2002).  Pengujian melalui  uji  t  dilakukan  dengan melihat  nilai  t hitung dengan tingkat signifikansi kurang dari 0,05 atau 5%.

## HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Bab  ini  menjelaskan  analisis  hasil  penelitian mengenai  perilaku  organisasi  yaitu  tentang  “Pengaruh Karakteristik Kepribadian,  Leader Member Exchange, dan  Lingkungan  Kerja  terhadap  Kinerja  Karyawan. Analisis  dimulai  dengan  sedikit  gambaran  umum
Obyek penelitian, tahap berikutnya diuraikan karakteristik  responden  kemudian  menguji  hipotesis penelitian dan analisis pembahasan.

## Gambaran Umum Objek Penelitian
Dalam  penelitian  ini  yang  dijadikan  sebagai obyek  penelitian  adalah  PT.  Matahari  Silverindo  Jaya Semarang,  alasan  peneliti  mengambil  pada  obyek tersebut  karena  perusahaan  atau  organisasi  tersebut merupakan  organisasi  yang  cukup  besar  di  Kota Semarang.Perusahaan  ini    pernah  menjadi  perusahaan atau    industri  kaca  yang  terbesar  di  Indonesia  dan sekarang  menjadi  perusahaan  kaca  terbesar  nomer  3 (tiga)  di  Indonesia.  Karyawan  yang  bekerja  pada perusahaan atau organisasi ini  jumlahnya relatif cukup besar yaitu sebanyak 305 karyawan,
Dalam  penelitian  ini peneliti  melakukan penyebaran  qusioner  kepada  responden  sebanyak  80 respondendan  dilakukan  secara  acak.Sedangkan  dalam realisasinya  ternyata  semuanya  kembali  dan  dapat digunakan  untuk  dianalisis.  Pengambilan  sampel tersebut dilakukan oleh peneliti karena mempertimbangkan  kemudahan  dalam  pengambilan data  yang  akan  di  analisis  dan  sekaligus  akan membuktikan bagaimana kinerja karyawan  dipengaruhi oleh  faktor  karakteristik  kepribadian,  leader  member exchange, dan lingkungan kerja..

## Deskripsi Responden
Responden  yang  digunakan  sebagai  obyek dalam  penelitian  iniadalah  seluruh  karyawan.  PT. Matahari Silverindo Jaya Semarang.
Dalam  penelitian  ini  identitas  responden  dapat diketahui  melalui  5  hal  yaitu  :  Jenis  Kelamin, Umur,  Masa  Kerja,  Pangkat/Golongan  dan Pendidikan  Terakhir.Berdasarkan  jenis  kelamin menunjukkan bahwa  jumlah  responden  yang bekerja pada perusahaan ini  berjenis kelamin laki- laki  berjumlah  50  responden,  dan  yang  berjenis kelamin perempuan berjumlah 30 responden.
Berdasarkan umur responden menunjukkan bahwa:  Responden  berumur  26  th – 35  th berjumlah 49 orang, umur 36 th – 45 th berjumlah 21  orang, umur  18  th -25  th  berjumlah  9  orang, umur 46 th – 55 th berjumlah 1 orang. Berdasarkan masa  kerja responden menunjukkan  bahwa masa kerja  kurang  dari  5  tahun berjumlah  49  orang, masa kerja 5 s/d 10 tahun 25 orang, masa kerja 11 s/d 15 tahun 6 orang. Berdasarkan pangkat/golongan  responden menunjukkan bahwa, golomgan  1  sebanyak  10  orang,  golongan  2
sebanyak 49 orang, golongan 3 sebanyak 21 orang. Berdasarkan tingkat pendidikan responden menunjukkan  bahwa:Lulus  SD  sebanyak  1 orang.Lulus  SLTA  sebanyak  33  orangLulus  S-1 sebanyak 38 orang, Lulus SLTP sebanyak 8 orang.

## Deskripsi Variabel
Deskripsi  terhadap  variabel Karakteristik Kepribadian  (Big  Five  Personalities), Leader Member Exchange, Lingkungan Kerja, dan Kinerja digunakan sebagai gambaran terhadap kecenderungan jawaban responden atas setiap butir pernyataan  kuesioner.  Hasil  deskripsi  variabel disini  memperlihatkan  ukuran-ukuran  statistik tertentu,  diantaranya  adalah  nilai  rata-rata  (mean), nilai  yang  paling  sering  muncul  (mode),  nilai minimum  (minimum),  dan  nilai  maksimum (maksimum).  Penyajian  deskripsi  variabel  sebagai berikut:
Diskripsi  Variabel  Karakteristik Kepribadian(Big Five  Personalities), rata-rata  responden  menjawab Agak  Setuju  (5)  dan  Setuju  (6),  dan  angka  yang sering muncul adalah angka 6 (enam).
Diskripsi  Variabel  Leader  Member  Exchange (LME), rata-rata responden menjawab Agak Setuju (5)  dan  Setuju  (6),  dan  angka  yang  sering  muncul adalah angka 6 (enam).
Diskripsi  Variabel  Lingkungan  Kerja,  rata-rata responden  menjawab  Agak  Setuju  (5)  dan  Setuju
(6), dan angka yang sering muncul adalah angka 6 (enam).
Diskripsi  Variabel  Kinerja,  rata-rata  responden menjawab  Agak  Setuju  (5)  dan  Setuju  (6),  dan angka yang sering muncul adalah angka 6 (enam).

## Hasil Uji Instrumen
Dari hasil Uji Validitas dengan menggunakan Analisis Faktor menunjukkan bahwadari keempat varibel yang diuji menunjukkan Kaiser-Meyer-Olkin  Measure  of Sampling  Adequacyterhadap  variabel karakteristik kepribadian 0,810; variabel LME 0,926; Lingkungan Kerja 0.744; Kinerja 0,804. Berarti Uji kecukupan  sampel  menunjukkan  semuanya  >  0,5, Sedangkan  Component  Matrix  nyasebagian  besar menunjukan  lebih  besar  dari  0,4,  tetapi  ada beberapa  item  pertanyaan  yang  tidak  Valid  seperti Karakteristik Kepribadian item 18 & 19, LME item nomer 15, dan lingkungan kerja item nomer 11.
Dari hasil Uji Reliabilitas dengan menggunakan Cronbach  Alpha dapat  dilihat bahwa  semua  variabel  dinyatakan  reliabel  karena Cronbach Alpha > 0,6.

## Hasil Uji Model
Tabel 1. Hasil Uji Model Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .675 a .456 .435 7.136
a. Predictors: (Constant), TOTAL LK, TOTAL LME, TOTAL KK
Hasil  Uji  model  menunjukkan  Adjusted  R  Square 0,435,  hal  ini  menunjukkan  bahwa  pengaruh variabel  bebas  (Independent  Varible)  yaitu  : Karakteristik Kepribadian, Leader Member Exchange,  Lingkungan  Kerja  terhadap  variabel terikat (Dependent Variable) yaitu Kinerja
Karyawan  sebesar  43,  5  %,  sedangkan  sisanya sebesar 56,5 % dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak  diteliti  dalam  penelitian  ini,  seperti kemampuan,  motivasi,  semangat,  pendidikan  dan lain-lain.

## Tabel 2. Hasil Uji Anova
ANOVA b Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 3245.506 3 1081.835 21.243 .000 a Residual 3870.444 76 50.927 Total 7115.950 79
a. Predictors: (Constant), TOTAL LK, TOTAL LME, TOTAL KK
b. Dependent Variable: TOTAL KN
Hasil  Uji  F  atau  Uji  Simultan  atau  secara bersama-sama  menunjukkan  F  Hitung  21,243  dan Signifikansi  sebesar  0,000.  Hal  ini  menunjukkan bahwa  secara  bersamaan  terbukti  ada  “Pengaruh
Karakteristik Kepribadian, Leader Member
Exchange  dan  Lingkungan  Kerjaterhadap  Kinerja Karyawan”.

## Hasil Analisis Regresi.
Tabel 3. Hasil Analisis Regresi Coefficients a Model Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 13.993 8.523 1.642 .105 TOTAL KK -.003 .072 -.006 -.043 .966 TOTAL LME .307 .052 .535 5.904 .000 TOTAL LK .392 .172 .288 2.273 .026 DependentVariable : TOTAL KN
Hasil  Analisis  Regresi  linier  menunjukkan persamaan regresi sebagai berikut:
Y = -0, 006 X1 + 0, 535 X2 + 0, 288 X3 + e
Hasil  persamaan  regresi  tersebut  di  atas menunjukkan  bahwa Leader  Member  Exchange berpengaruh  paling  dominan  terhadap  kinerja karyawan  sebesar  0,  535,  dan  diikuti  Lingkungan Kerja  sebesar  0,  288.  Selanjutnya  Karakteristik kepribadian  ternyata  tidak  berpengaruh  terhadap kinerja karyawan

## Hasil Uji Hipotesis (Uji t)
1. Hasil  Uji  Hipotesis I  yang  berbunyi:  “Ada pengaruh yang positip dan signifikan Karakteristik  Kepribadian  terhadap  Kinerja Karyawan”  menunjukkan  t.Hitung -0,042  dan Signifikansi  0,966.  Berarti  Hipotesis  I  ditolak, artinya Karakteristik Kepribadian ternyata tidak berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan.
2. Hasil  Uji  Hipotesis  II  yang  berbunyi:  “Ada pengaruh  yang  positip  dan  signifikan Leader
Member Exchange
terhadap Kinerja
Karyawan”  menunjukkan  t.Hitung  5,904  dan Signifikansi 0,000. Berarti Hipotesis II diterima, artinya  Leader  Member  Exchange  terbukti berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan.
3. Hasil  Uji  Hipotesis  III  yang  berbunyi:  “Ada pengaruh yang positip dan signifikan Lingkungan  Kerja  terhadap  Kinerja  Karyawan” menunjukkan  t.Hitung  0,273  dan  Signifikansi 0,026.  Berarti  Hipotesis  III  diterima,  artinya
Lingkungan Kerja terbukti berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan.

## PEMBAHASAN
1. Hasil  uji  hipotesis Karakteristik  kepribadian (The  Big  Five  Personality) ternyata  tidak berpengaruh  secara  positif  dan  signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal tersebut ditunjukkan dengan taraf signifikansi 0.966. Hal ini kemungkinan disebabkan pendidikan responden    sangat  heterogen/  berbeda  karena ada  yang  lulusan  S-1,  tetapi  juga  ada  yang  SD, sehingga  perlu  penelitian  lanjutan  dengan memperhatikan tingkat pendidikan responden.
2. Pada saat pengambilan data kondisi di beberapa bagian  tempat  kerja  mereka  cukup  panas sehingga  hal tersebut  sangat  mempengaruhi
konsentrasi  para  responden,  maka  dalam penelitian  lanjutan  perlu  diperhatikan  pada  saat pengisian angket dilakukan di ruang yang cukup representative atau nyaman.
3. Hal  lain  yang  cukup  mengganggu  ternyata  dari hasil  penelitian  ini  kecemasan  karyawan terhadap  pekerjaannya  cukup  tinggi  sehingga mempengaruhi  hasil  karakteristik  kepribadian, oleh  karena  itu  untuk  penelitian  yang  akan datang perlu menguraikan karakteristik kepribadian menjadi 5 (lima) variabel, yaitu:
a. Conscientiousness atau hati nurani. Seseorang  yang  berkepribadian  ini  adalah yang senantiasa berkonsentrasi untuk mengejar  tujuan.  Dimensi  dari  karakteristik ini  adalah  pekerja  keras,  dapat  diandalkan, efisien,  dan  teratur,  bertanggung  jawab,  dan tekun.  Karakteristik  khas  dari  orang  yang berkepribadian ini adalah prestasi, berorientasi, disiplin, dan taat.
b. Extraversion yaitu  tingkat  kenyamanan seseorang  ketika  bekerja  dengan  orang  lain. Dimensi  dari  karakteristik  ini  adalah  ramah, banyak  bicara,  antusias,  agresif,  berorientasi menjaga  hubungan  personal.  Karakteristik khas  dari  orang  yang  berkepribadian  ini adalah  percaya  diri,  agresif,  banyak  bicara, bergaul, dan terbuka.
c. Neuroticism yaitu  besarnya  simulasi  sensasi negatif  seseorang.  Ini  menunjukan  adanya kecenderungan untuk mengekspresikan emosi yang buruk. Dimensi dari karakteristik ini adalah gelisah, marah, emosi, dan rendah diri.  Karakteristik  khas  dari  orang  yang berkepribadian  ini  adalah  takut,  gugup,  dan impuls.
d. Agreeableness atau keramahan yaitu tingkat ketaatan  norma  individu.  Dimensi  dari karakteristik  ini  adalah  sopan,  percaya, ringan,  senang  membantu,  dan  murah  hati. Karakteristik khas dari orang yang berkepribadian  ini adalah  ramah,  bersahabat, dan toleran.
e. Openness to experience atau terbuka terhadap pengalaman yaitu tingkat kelimpahan  atau  kedalaman  minat  seseorang terhadap pengetahuan. Dimensi dari karakteristik  ini  adalah  ingin  tahu,  kreatif,
dan berbudaya. Karakteristik khas dari orang yang  berkepribadian  ini  adalah  penuh  daya imajinasi, berwawasan luas, dan cerdas.

## SIMPULAN DAN SARAN
Dari  analisis  yang  telah  dilakukan  maka, penulis dapat disimpulankan sebagai berikut:
1. Karakteristik  kepribadian (The  Big  Five Personality) ternyata tidak berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. 2. Leader Member Exchange terbukti berpengaruh  secara  positif  dan  signifikan terhadap kinerja pegawai.
3. Lingkungan  kerja  terbukti  berpengaruh  secara positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai

## Implikasi Manajerial
1. Leader  member  exchange menunjukkan pengaruh  yang  positif  dan  signifikan  terhadap kinerja karyawan PT. Matahari Silverindo Jaya Semarang.  Hal ini  menunjukkan  bahwa hubungan  atasan  bawahan  yang  berkualitas baik  akan  mempengaruhi  para  bawahan  untuk menunjukkan kinerja yang baik pula.
2. Kualitas  interaksi  atasan  bawahan  yang dipersepsikan baik oleh pegawai akan membuat  mereka  merasa  berkewajiban  untuk memberikan  imbal  balik (reciprocity), yaitu ada  perasaan  hutang  budi  kepada  atasannya yang harus dibalas, yaitu dengan menunjukkan kinerja yang baik.
3. Persepsi pegawai akan baik terhadap pimpinannya  apabila  sang  pemimpin  bisa menciptakan  interaksi  yang  baik  dengan  para bawahannya,  memberikan  contoh  yang  baik kepada para bawahannya, menjadi teladan bagi para  bawahannya,  memahami  kondisi  para bawahannya, dan lain sebagainya.
4. Suatu Kondisi lingkungan kerja dikatakan baik atau sesuai apabila pegawai dapat melaksanakan  kegiatan  secara  optimal,  sehat, aman dan nyaman, dan kesesuaian lingkungan kerja  tersebut  dapat  dilihat  manfaatnya  dalam jangka  waktu  yang  cukup  lama.  Sebaliknya lingkungan  kerja  yang  kurang  baik  dapat menghabiskan  energy  dan  waktu  kerja  para pegawai  yang  lebih  banyak,  sehingga  tidak
mendukung  diperolehnya  suatu  rancangan sistem kerja yang efektif dan efisien.

## Saran
Dari  kesimpulan  tersebut  di  atas,  maka  penulis dapat memberikan saran sebagai berikut:
1. Hasil  analisis  ternyata  karakteristik  kepribadian (big five personalities)tidak berpengaruh terhadap  kinerja  karyawan,  maka  bagi  peneliti yang akan datang perlu meneliti masing-masing sub  variabel  menjadi  variabel  sendiri  atau  lima variabel.
2. Untuk  penelitian  yang  akan  datang  sebaiknya dilakukan  pada  obyek  penelitian  yang  berbeda dengan  cakupan  sampel  penelitian  yang  lebih diperluas,  baik  secara  geografis  maupun keragaman  latar  belakang  sampel.  Cakupan sampel yang lebih luas akan memberikan ruang yang  lebih  luas  bagi  generalisasi  hasil-hasil penelitian mendatang.
3. Bagi  peneliti-peneliti  lainnya  terbukapeluang untuk  mengembangkan  model  yang  lebih  baik dengan  menambah  atau  memasukkan  variabel- variabel lain yang kemungkinan dapat dijadikan predictor  terhadap  kinerja  pegawai,  disamping variabel- variabel  bebas  yang  telah  digunakan dalam  penelitian  ini,  karena  hasil Adjusted  R Square 0,435,  artinya  pengaruh  varibel  lain sebesar  0,565  lebih  besar  dari  pada  variabel yang digunakan dalam penelitian ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Arikunto,  S.  1991. Prosedur  Penelitian, Rhineka Cipta, Yogyakarta.
Azwar,  S.  2003. Penyusunan  Skala  Psikologi, Pustaka Pelajar, Yogyakarta.
Barrick,  Murray  R., and  Michael  K.  Mount.  2001. “The  Big  Five  Personality  Dimensions  and Job Performance: A Meta- Analysis.” Personnel Psychology, 44:1 – 26.
Budiyono  Wardoyo. 2006. Pengaruh  Karakteristik Kepribadian terhadap Kinerja Pegawai dengan Moderasi Lingkungan Kerja
Byars,  L.  L.  &  Rue,  L.  W.  1997.Human  Resource Management. McGraw-Hill Inc, Irwin.
Cooper,  R  Donald,  and  Emory,  C. William. 1995.
Bussiness Research  Method,  Fifth  Edition,
Richard D. Irwin, Illinois.
Costa,  P.T.  dan  R.R.  McCrae.  1992. Revised  NEO Personality  Inventory  (NEO  PI-R)  and  Neo Five-Factor  Inventory  (NEO-FFI). Odessa, FL: Psychological Assesment resource, Inc.
Costa,  P.T.  dan  R.R.  McCrae.  1998. Manual Supplement  for  the  NEO  4. Odessa,  FL: Psychological Assesment resource, Inc.
Dienesch,  R.M.,  dan  Liden,  R.C. 1986. “Leader Member  Exchange  Model  of  Leadership:  A Critique and Further Development”,
Academy  of  Management  Review,  11:  616- 634.
Feist,  J.  &  Feist,  G.  J.  2006. Theories  of personality. (Ed. Ke-6). New York: McGraw-Hill Inc.
Furnham, A. 2002. The Psychology of Behavior at
Work,  The  Individual  in  The  Organization. Hove and New York: Psychology Press.
Ghozali,  I.  2002. Aplikasi  Analisis  Multivariat dengan  Program  SPSS.  Badan  Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang.
Gibson, Ivancevich, Donnely, 1997. Organizations (Terjemahan), Cetakan Keempat, PT. Gelora Aksara Pratama, Jakarta.
Graen, G., M. Novak, and P. Sommerkamp. 1982. “The  Effects  of  Leader -Member  Exchange and  Job  Design  on  Productivity  and Satisfaction:  Testing  a  Dual  Attachment Model”, dalam Organizational Behavior and Human Performance.
Hair,  J.  F.,  Anderson,  R.  E.,  Tatham,  R.  L.,  &
Black,  W. C.  1998. Multivariate  data analysis. Prentice-Hall, Inc. Fifth edition.
Hastoputro, 2008. Pengaruh LMX terhadap Kinerja Pegawai. .
Kreitmer, R. & Kicki K. 2003. Prilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat.
Landy, F. J., 1989, Psychoogy of Work Behaviour,
California: Brooks/Cole Publishing Company.
Liden, R. C., & Graen, G. 1980. Generalizability of the vertical dyad linkage model of leadership.
Academy of management review, Vol. 23, No. 3: 451-465.
Liden, R.C., Wayne, S.J., dan Stilwell, D. 1993. “A Longitudinal
Study on the Early Development of Leader-Member
Exchanges”, Journal  of  Applied  Psychology, 78: 662-674.
McCoy and Cuddeck. 1994.Organizational Behavior, Magrow-Hill  Company,  New Delhi. McShane, S.L. & Mary A.V.G. 2000.
Organizational  Behavior. USA:  McGraw- Hill.
Miner,  John  B.  1988. Organizational  Behaviour, Performance  and  Productivity (1 st Edition),
Random House Inc. USA.
Mitrani,  A,  Daziel,  M.  and  Fitt,  D. 1992. “Competency Based Human Resource Management:  Value-Driven  Strategies  for Recr uitment,  Development  and  Reward”, Kogan Page Limited: London.
Nitisemito,  Alex  S. 2000. Manajemen  Personalia:
Manajemen  Sumber  Daya  Manusia,  Ed.  3, Ghalia Indonesia, Jakarta.
Perwiro  S., Suryadi. 1999. Kebijakan  Kinerja
Karyawan, BPFE,Yogyakarta.
Philips, A.  S.,  and  Badeian,  A.  G.  1994. Leader- Follower  Exchange  Quality:  The  Role  of Personal and Interpersonal Attributes, Academy of Management Journal, Vol. 37, p. 990-1001.
Riggio, R. E. 1990. Introduction to Industrial/Organizational Psychology.
Illinois: Scott, Foresman, and Company.
Robbins,  S.  P.  1989. Organizational  Behaviour:
Concept,  Controvercies,  and  Applications. New York: Prentice-Hall, Inc.
Robbins,  S.  P.  2002. Prilaku  Organisasi:  Konsep, Kontroversi, dan Aplikasi. Penerbit Erlangga,
Jakarta.
Sedarmayanti  2001. Sumber  Daya  Manusia  dan Produktivitas Kerja. Mandar Maju, Bandung.
Sekaran,  U.  2001.Research  Methods  for  Business: A Skill Buildings Approach, 2 nd Edition, New York: John Willey and Sons Inc.
Spencer,  M.  Lyle  and  Spencer,  M.  Signe.  1993. “Competence at Work: Models for Superrior Performance”,  John  Wily  &  Son,  Inc,  New York, USA.
Suhartanto, 2006. Pengaruh Karakteristik
Kepribadian terhadap Kinerja Pegawai.
Thoresen, dkk. 2004. The big five personality traits and  individual  job  performance growth trajectories in maintenance and trasitional job stage.Journal of applied psychology. Vol. 89, No.5,  835-853:  The  American  Psychology Association.
Wayne,  S.  J.,  Shore,  L.  M.,  & Liden,  R.  C.  1997.
Perceived Organizational Support and Leader-Member Exchange: A Social Exchange Perspective. Academy
of Management Journal, Vol. 40: 80-111.
Westen,  D.  1999. Psychology:  Mind,  Brain,  & Culture (2 nd Ed.).  New  York:  John  Wiley  & Sons, Inc.
Wheal Wright and Makfhokis. 1985.Organizational  Citizenship  Behaviour,
New York.
Widodo,  P.  2004.  Pengaruh  Lingkungan  Kerja Pada  Hubungan  Antara  Kompensasi  dan Kepemimpinan  terhadap  Kepuasan  Kerja: Studi  pada  Kantor  Pelayanan  Pajak  Salatiga. Jurnal  DayaSaing,  5  (2),  pp.  44-52: Universitas Muhammadiyah Surakarta.
Yanuar, FN. 2010. Pengaruh Karakteristik kepribadian  dan  Leader  Member  Exchange terhadap Kinerja dengan Moderasi Lingkungan Kerja (Studi Pada Pegawai KPP Pratama Semarang Tengah II)