## PENGARUH REWARD DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KOMITMEN ORGANISASI KEPALA MADRASAH IBTIDAIYAH
SWASTA DI JAKARTA TIMUR
(2013)
Muhamad Alwi 
Abstract. The objective of this research is to obtain information concerning effect of reward, and job satisfaction on organizational commitment. The research was carried out by means of survey in East Jakarta, involving 88 principal as respondents who are selected through simple random sampling.  This  research  finding  are  (1)  there  is  a  direct  effect  reward  on  organizational commitment. (2) there is a direct effect of reward on job satisfaction. (3) there is a direct effect of job  satisfaction  on  organizational  commitment.  Therefore,  the  variation  of  principal's performance  are  effected  by  the  variation  of  reward,  variation  of  job  satisfaction,  and  others variation.
Keywords: Reward, job satisfaction and organizational commitment.

## PENDAHULUAN
Kepala  sekolah  sebagai  pimpinan  tertinggi  yang  sangat  berpengaruh  dan menentukan  kemajuan  sekolah  harus  memiliki  kemampuan  administrasi,  memiliki komitmen  tinggi,  dan  luwes  dalam  melaksanakan  tugasnya.  Rendahnya  komitmen mencerminkan  kurangnya  tanggung  jawab  seseorang  dalam  menjalankan  tugasnya. Mempersoalkan  komitmen  sama  dengan  mempersoalkan  tanggung  jawab,  dengan demikian,  ukuran  komitmen  seorang  pimpinan  yang  dalam  hal  ini  adalah  kepala sekolah adalah terkait dengan pendelegasian wewenang ( empowerment).
Kepala  sekolah/madrasah  yang  memiliki  komitmen  dan  kompetensi  tinggi mutlak  dibutuhkan  untuk  meningkatkan  dan  membangun  sekolah/madrasah  yang berkualitas.  Komitmen  terhadap  organisasi  artinya  lebih  dari  sekedar  keanggotaan formal, karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan tingkat  upaya  yang  tinggi  bagi  kepentingan  organisasi  demi  pencapaian  tujuan. Berdasarkan definisi ini, dalam komitmen organisasi tercakup unsur loyalitas terhadap organisasi, keterlibatan dalam pekerjaan, dan identifikasi terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.
Komitmen kepala  sekolah/madrasah  terhadap  organisasi  bukanlah merupakan suatu hal yang terjadi secara sepihak. Dalam hal ini yayasan dan kepala madrasah harus secara bersama-sama menciptakan kondisi yang kondusif untuk mencapai komitmen yang  dimaksud.  Sebagai  contoh:  seorang  kepala  madrasah  yang  semula  kurang memiliki komitmen, namun setelah bekerja ternyata selain ia mendapat imbalan sesuai dengan  ketentuan  yang  berlaku  ternyata  didapati  adanya  hal-hal  yang  menarik  dan memberinya kepuasan. Hal itu tentu akan memupuk berkembangnya komitmen kepala madrasah tersebut terhadap organisasi. Apalagi jika tersedia faktor-faktor yang dapat memberikan kesejahteraan hidup atau jaminan keamanan, misalnya ada koperasi, ada fasilitas  transportasi,  ada  fasilitas  yang  mendukung  kegiatan  kerja  maka  dapat dipastikan ia dapat bekerja dengan penuh semangat, lebih produktif, dan efisien dalam menjalankan tugasnya. Sebaliknya jika iklim organisasi kerja dalam organisasi tersebut kurang  menunjang,  misalnya  fasilitas  kurang,  hubungan  kerja  kurang  harmonis,
 Kepala Madrasah pada Madrasah Ibtidaiyah Istiqlal Jakarta Pusat.
jaminan sosial dan keamanan kurang, maka secara otomatis komitmen kepala madrasah terhadap  organisasi  menjadi  semakin  luntur  atau  bahkan  mungkin  ia  cenderung menjelek-jelekkan  tempat  kerjanya.  Hal  ini  tentu  saja  dapat  menimbulkan  berbagai gejolak seperti indisipliner kerja, korupsi, mogok kerja, unjuk rasa, pengunduran diri, terlibat tindakan kriminal dan sebagainya.
Kepala  sekolah/madrasah  sebagai  pemegang  otoritas  dalam  pelaksanaan pendidikan  perlu  memahami  proses  pendidikan  di  sekolah/madrasah  serta menjalankan  tugasnya  dengan  baik, sehingga proses penyelenggaraan pendidikan  di sekolah/madrasah dapat berjalan sesuai dan sejalan dengan upaya-upaya pencapaian tujuan pendidikan secara efektif dan efisien. Maju mundurnya suatu sekolah/madrasah tidak terlepas dari peran kepala sekolah/madrasah, karena kepala sekolah/madrasah berperan  sebagai  kekuatan  sentral  yang  menjadi  kekuatan  penggerak  kehidupan sekolah/madrasah. Sebagaimana E. Mulyasa menyatakan bahwa, kepala sekolah harus mampu  berperan  sebagai leader,  innovator, dan motivator di  sekolahnya.  Dengan demikian  dalam  paradigma  baru  manajemen  pendidikan,  kepala  sekolah  sedikitnya harus  mampu  berfungsi  sebagai educator,  manajer,  administrator,  supervisor,  leader, innovator, motivator (EMASLIM).
Untuk mewujudkan sekolah/madrasah efektif dibutuhkan kepala sekolah/madrasah yang tidak hanya sebagai figur personifikasi sekolah/madrasah, tapi juga  paham  tentang  tujuan  pendidikan,  punya  visi  masa  depan  serta  mampu mengaktualisasikan seluruh potensi yang ada menjadi suatu kekuatan yang bersinergi guna  mencapai  tujuan  pendidikan.  Hal  ini  lebih  dikuatkan  pendapatnya  James  L. Gibson  (2006:184), “commitment  to  an  organization  involves  three  attitudes:  (1)  a  sense  of identification with the organization’s goals, (2) a feeling of involvement in organizational duites, and  (3)  a  feeling  of  loyalty  for  the  organization” (seseorang  berkomitmen  pada  suatu organisasi  manakala  menunjukkan  tiga  sikap,  yaitu;  (1)  perasaan  mengenali  tujuan organisasi, (2) keterlibatan tugas dalam organisasi, dan (3) kesetiaan dalam organisasi).
Berdasarkan  pengalaman  dan  perbincangan  peneliti  dengan  sebagian  kepala madrasah ibtidaiyah swasta di Jakarta Timur, didapat informasi tentang beberapa hal yang  terkait  dengan  komitmen  kepala  madrasah,  di  antaranya  adanya  intervensi pelaksanaan  tugas  yang  terlalu  jauh  dari  pihak  yayasan,  kurangnya  perhatian  dan penghargaan terhadap apa yang telah dilakukan oleh kepala madrasah.

## Komitmen Organisasi
Upaya peningkatan mutu pendidikan  adalah menjadi  tanggungjawab  bersama, baik pemerintah, yayasan (sekolah/madrasah swasta), pengawas, pendidik, orangtua, maupun kepala sekolah/madrasah sebagai penggerak dari suatu lembaga pendidikan. Keterlibatan kepala sekolah/madrasah secara totalitas, loyalitas dan keyakinan untuk tetap bertahan dalam organisasi adalah mutlak dibutuhkan oleh lembaga pendidikan dalam upaya peningkatan mutu pendidikan. Oleh karena itu, berikut ini akan dijelaskan definisi  komitmen  organisasi  dan  hal-hal  yang  berkaitan  dengan  komitmen  seorang kepala  sekolah/madrasah  dalam  melaksanakan  tugasnya.  Sebagaimana  pernyataan Richard L. Daft (2010:445), “organizational commitment is loyalty to and heavy involvement in  one's  organization. ”  (Komitmen  organisasi  adalah  loyalitas  seseorang  terhadap keterlibatan  yang  sangat  kuat  dalam  sebuah  organisasi).  Definisi  ini  senada  dengan pernyataan Gary Dessler (2001:472) yang menjelaskan, “ commitment the relative strength of  an  individual's  identification  with  and  involvement  in  an  organization .”  (Komitmen kekuatan relatif dari identifikasi individu dengan dan keterlibatan dalam organisasi). Selanjutnya,  Ricky  W.  Griffin  and  Gregory  (2007:71)  menjelaskan,  “ organizational
commitment is a person's identification with and attachment to an organization .” (Komitmen organisasi adalah identifikasi seseorang dengan dan keterikatan pada organisasi).
Penjelasan  lain  menurut  John  R  Schermerhorn  (2010:335)  menjelaskan, “ organizational commitment is the loyalty of an individual to the organization .” (Komitmen organisasi adalah loyalitas individu terhadap organisasi). Sedangkan menurut Debra L. Nelson and James Campbell Quick (2006:124) menjelaskan, “ organizational commitment the  strength  of  an  individual's  identification  with  an  organization .”  (Komitmen  organisasi kekuatan identifikasi individu dengan organisasi). Lebih lanjut Jennifer M. George and Gareth R. Jones (2005:75) menjelaskan, “ organizational commitment is the collection of feeling and beliefs that people have about their organization as a whole .” (Komitmen organisasi adalah kumpulan perasaan  dan  keyakinan  bahwa  orang  miliki  tentang  organisasinya  secara keseluruhan).
Selanjutnya  Stephen  P.  Robbins  and  Timothi  A.  Judge  (2011:111)  menjelaskan, “there are three separate dimensions to organizational commitment; (1) affective commitment is an  emotional  attachment  to  the  organizational  and  a  belief  its  values.  (2)  Continuance commitment is the perceived economic value of remaining with an organization. (3) Normative commitment is an obligation to remain with the organization for moral or ethical reasons .” (Ada tiga  dimensi  yang  terpisah  untuk  komitmen  organisasi;  (1)  komitmen  afektif  adalah keterikatan  emosional  dengan  organisasi  dan  keyakinan  nilai-nilainya.  (2)  komitmen Kesinambungan adalah nilai ekonomi yang dirasakan dari yang tersisa dengan sebuah organisasi.  (3)  komitmen  normatif  adalah  kewajiban  untuk  tetap  dengan  organisasi karena alasan moral atau etika). Hal yang senada juga dijelaskan oleh pendapatnya Fred Luthans (2008:148) terkait dengan dimensi komitmen organisasi yang terdiri dari tiga macam dimensi yaitu, (1) komitmen afektif (2) komitmen kelanjutan dan (3) komitmen normatif. Adapun secara teoritis adalah sebagai berikut: (1) Affective commitment involves the  employee's  attachment  to,  identification  with,  and  involvement  in  the  organization, (2) Continuance commitment involves commitment based on the costs that the employee associates with leaving the organization. This may be because of the loss of senority for promotion or benefits, (3)  Normative  commitment  involves  employees'  feelings  of  obligation  to  stay  with  the organization because they should; it is right thing to do .
Debra L. Nelson and James Campbell Quick (2006:124) juga sependapat dengan pernyataan  Stephen  P.  Robbins  and  Timothi  A  dan  Fred  Luthans  yang  menyatakan bahwa  dimensi  komitmen  organisasi  terdiri  dari  tiga  macam: There  are  three  kinds  of organizational commitment: affective, continuance, and normative. (1) Affective commitment is an  employee's  intention  to  remain  in  an  organization  because  of  a  strong  desire  to  do  so.  It consists of three factors: (a) A belief in the goals and values of the organization, (b) A willingness to  put  forth  effort  on  behalf  of  the  organization,  (c)  A  desire  to  remain  a  member  of  the organization,  (2)  Continuance  commitment  is  an  employee's  tendency  to  remain  in  an organization because the person cannot afford to leave, (3) Normative commitment is a perceived obligation  to  remain  with  the  organization. (Ada  tiga  jenis  komitmen  organisasi:  afektif, kelanjutan, dan normatif. (1) Komitmen afektif adalah niat karyawan untuk tetap dalam sebuah  organisasi  dikarenakan  keinginan yang  kuat untuk melakukannya.  Ini  terdiri dari  tiga  faktor:  (a)  Sebuah  keyakinan  akan  tujuan  dan  nilai-nilai  organisasi,  (b) Keinginan  untuk  melahirkan  upaya  atas  nama  organisasi,  (c)  Keinginan  untuk  tetap menjadi anggota organisasi. (2) Komitmen kelanjutan kecenderungan karyawan untuk tetap  dalam  sebuah  organisasi  karena  seseorang  tidak  mampu  untuk  pergi.  (3) Komitmen normatif merupakan kewajiban dianggap tetap bersama organisasi).
Berdasarkan pemaparan di atas dapat disintesiskan bahwa komitmen organisasi adalah loyalitas, keyakinan, keterlibatan dan keinginan yang kuat untuk tetap konsisten
bertahan  dalam  sebuah  organisasi,  dengan  indikator:  komitmen  afektif  (kenyakinan yang  kuat  terhadap  nilai-nilai  sebuah  organisasi),  komitmen  kesinambungan  atau kelanjutan (kecenderungan untuk tetap bertahan dalam sebuah organisasi), komitmen normatif (kewajiban moral untuk tetap konsisten dalam sebuah organisasi).

## Reward
Reward menurut Fred Luthans (2008:382), “ a rewards is simply something that the person  who  present  it  deems  to  be  desirable .” (Reward  adalah  sesuatu  yang  diharapkan dapat  diterima  sesuai  dengan  yang  dikehendaki).  Selanjutnya  Richard  L.  Daft (2010:506), menambahkan apa yang definisikan oleh Fred Luthans bahwa, “ the reward also informs the person that the behavior was appropriate and can be used again in the future .” (Penghargaan  juga  menginformasikan  seseorang  bahwa  perilaku  sudah  sesuai  dan dapat digunakan lagi di masa depan). Lebih jelasnya Stephen P. Robbins and Timothi A. Judge (2011:486) menyatakan, “ these rewards can be either financial-such as controlling pay  rates,  raises,  and  bonuses;  or  nonfinancial-including  recognition,  promotion,  interesting work  assignments,  friendly  colleagues,  and  preferred  work  shifts  or  sales  territories .” (Penghargaan  ini  dapat  berupa keuangan-seperti  mengontrol  tingkat  upah, kenaikan gaji, dan bonus, atau non finansial termasuk pengakuan, promosi, tugas pekerjaan yang menarik, rekan ramah, dan shift kerja yang lebih disukai atau sales teritori).
Selanjutnya Kinichi and Robert Kreitner (2008:208) menjelaskan bahwa, “ rewards are  an  ever-present  and  always  controversial  feature  of  organizational  life .”  (Penghargaan adalah fitur yang selalu ada dan selalu kontroversial dari kehidupan organisasi). Rae Andre (2008:108) menjelaskan bahwa, “ rewards, a desired cosequence which is typically given for general performance, rather than being contingent on specific behavior. ” (Reward berkaitan dengan target perilaku kerja yang harus ditampilkan maka reward baru diberikan ketika kinerja telah dipenuhi sesuai dengan yang diharapkan).
Penjelasan lain yang menyatakan tentang reward sebagaimana James L. Gibson (2006 :177) menjelaskan, “ the main objectives of reward programs are (1) to attact qualified people  to  join  the  organization,  (2)  to  keep  employees  coming  to  work,  and  (3)  to  motivate employees to achieve high levels of performance .” (Sasaran utama program reward adalah (1) untuk  menarik  seseorang  bergabung  dalam  organisasi  (2)  menerima  pekerja  datang untuk bekerja, dan (3) memotivasi pekerja untuk mencapai prestasi pada level/tingkat yang lebih tinggi). Sistem penghargaan yang baik menurut Angelo kinicki and Robert Kreither (2008:208) adalah: A good reward system should attract talented people and motivate and satisfy them once they have joined the organization. Further, a good reward system should foster  personal  growth  and  development  and  keep  talented  people  from  leaving . (Sistem penghargaan  yang  baik  harus  dapat  menarik  orang  berbakat  dan  memotivasi  dan memuaskan bagi mereka yang telah bergabung dengan organisasi. Selanjutnya, sistem upah  yang  baik  harus  mendorong  pertumbuhan  pribadi  dan  pengembangan  dan mencegah orang berpotensi untuk meninggalkannya).
Kinicki  juga  menambahkan: “despite  the  fact  that reward  systems  vary  widely,  it is possible  to  identify  and  interrelate  some  common  components.  Key  factors  in  organizational rewards systems. three important components: (1) types of rewards, (2) distribution criteria, and (3)  desired  outcomes .” Terlepas  dari  kenyataan  bahwa  sistem  penghargaan  sangat bervariasi, adalah mungkin untuk mengidentifikasi dan saling berhubungan beberapa komponen  umum.  Kunci  faktor  dalam  sistem  imbalan  organisasi.  tiga  komponen penting: (1) jenis manfaat, (2) Kriteria distribusi, dan (3) hasil yang diinginkan. Kunci faktor  dalam  sistem  penghargaan  organisasi  ada  tiga  komponen  penting:  (1)  Jenis penghargaan - Keuangan / materi (ekstrinsik) - Hiburan (ekstrinsik) - Psikis (intrinsik)
(2) Kriteria distribusi - Hasil - Perilaku - Faktor-faktor lain, dan (3) Hasil yang diinginkan - Menarik - Memotivasi - Mengembangkan - Memuaskan – Mempertahankan.
Selanjutnya James L. Gibson (2006:177) menjelaskan bahwa reward dapat dibagi dalam  dua  kategori,  yaitu:  “ Classifies  rewards  into  two  broad  categories;  extrinsic  and intrinsic. Extrintic rewards are rewards exsternal to the job, such as pay, promotion, or fringe benefits;  Intrinsic rewards  are  those  that  are  part  of  the  job  itself, such  as  the  responsibility, challenge, and feedback characteristics of the job .” Mengklasifikasikan penghargaan menjadi dua  kategori  besar;  ekstrinsik  dan  intrinsik.  penghargaan  ekstrinsik  adalah penghargaan  exsternal  dengan  pekerjaan,  seperti  gaji,  promosi,  atau  tunjangan; penghargaan  intrinsik  adalah  mereka  yang  merupakan  bagian  dari  pekerjaan  itu sendiri, seperti tanggung jawab, tantangan, dan karakteristik umpan balik pekerjaan.
Hal ini senada dengan Richard L. Daft (2010:506) menjelaskan bahwa: “ Rewards are of two types: intrinsic and extrinsic. Intrinsic rewards are the satisfactions a person receives in the  process  of  performing  a  particular  action.  extrinsic  rewards  are  given  by  another  person, typically a manager, and include promotions, pay increases, and bonuses .” Penghargaan terdiri dari  dua  jenis:  intrinsik  dan  ekstrinsik. Imbalan intrinsik  adalah kepuasan seseorang yang  diterima  dalam  proses  melakukan  tindakan.  imbalan  ekstrinsik  diberikan  oleh orang lain, biasanya manajer, dan termasuk promosi, kenaikan gaji, dan bonus.
Begitu  juga  Kinichi  (2008:209)  menjelaskan  bahwa:  “ An  alternative  typology  for organizational  rewards  is  the  distinction  between  extrinsic  and  intrinsic  rewards.  Financial, material,  and  social  rewards  qualify  as  extrinsic  rewards  because  they  come  from  the environment. Psychic rewards, however, are intrinsic rewards because they  are self-granted .” Jenis penghargaan ekstrinsik dan penghargaan intrinsik. Imbalan keuangan, material, dan  sosial  memenuhi  syarat  sebagai  imbalan  ekstrinsik  karena  mereka  datang  dari lingkungan.  Imbalan  psikis,  bagaimanapun,  adalah  imbalan  intrinsik  karena  mereka adalah diri begitu saja.
Berdasarkan pemaparan di atas dapat disintesiskan bahwa reward adalah sesuatu yang  diberikan  ketika  kinerja  telah  dipenuhi  sesuai  dengan  yang  diharapkan  yang bertujuan  untuk  menarik  seseorang  bergabung  dalam  organisasi  dan  memotivasi seseorang  untuk  mencapai  prestasi  pada  level/tingkat  yang  lebih  tinggi,  dengan indikator  kenaikan  gaji,  pemberian  bonus,  pemberian  tunjangan,  promosi,  dan tanggung jawab pada pekerjaan.

## METODE Variabel Penelitian
Metode yang digunakan adalah metode survei dengan unit analisis penelitian adalah kepala  madrasah  ibtidaiyah  swasta  di  Jakarta  Timur.  Sampel  penelitian  sebanyak  88 responden diambil dengan menggunakan teknik Random Sampling. Teknik analisis data yang digunakan adalah teknik analisis data secara deskriptif dan inferensial.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Pengaruh reward terhadap komitmen organisasi
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  pertama  dalam  penelitian  ini  diterima. Hipotesis  pertama  adalah  reward  berpengaruh  langsung  positif  terhadap  komitmen organisasi. Koefisien jalur yang diperoleh adalah 0,427 dengan koefisien korelasi 0,594. Kenyataan empiris ini sejalan dengan pendapat dan  temuan yang dikemukakan oleh James  L.  Gibson  et  al  (2006:190) “if  effectively  used,  rewards  can  affect  such  individual behaviors  as  turnover,  absenteeism,  performance,  and  commitment.” Apabila  digunakan
secara  efektif,  penghargaan  akan  berefek  kepada  perilaku  perseorangan sebagai  titik balik, tingkat kehadiran, kinerja dan komitmennya.
Namun  sebaliknya,  apabila  pemberian  penghargaan  ini  dibaikan  maka,  akan berdampak  pada  rendahnya  tingkat  kehadiran,  indispliner,  rendahnya  etos  kerja minimnya  loyalitas  seseorang  terhadap  organisasi.  Kepala  madrasah  akan  tetap bertahan dalam sebuah lembaga pendidikan (madrasah) manakala pemberian reward oleh  yayasan  dilakukan  secara  konsisten.  Hal  ini  didukung  oleh  hasil  responden  di lapangan yang sebagian besar mereka menjawab pilihan (option) 1 (sangat tidak sesuai) dan 2 (tidak sesuai) apabila pernyataannya seputar kenaikan gaji, pemberian bonus dan pemberian tunjangan.
Kebanyakan lembaga pendidikan dalam hal ini madrasah yang notabene swasta mengalami permasalahan yang sama. Sama dalam artian pemberian reward yang masih terbilang  rendah,  baik  kemampuan  keuangan  maupun  sistem  yang  dikembangkan. Sebagaimana  Angelo  kinicki  and  Robert  Kreither  (2008:210) yang menjelaskan, “good reward system should attract talented people and motivate and satisfy them once they have joined the  organization.” Sistem  penghargaan  yang  baik  dapat  menarik  orang-orang  yang berbakat, bermotivasi dan memuaskan mereka, saat mereka sudah  bergabung dalam organisasi.  Besaran  nilai  penghargaan  yang  diberikan  sangat  relatif,  tidak  dapat ditentukan jumlahnya. Hal ini dikarenakan kebutuhan manusia berbeda-beda dan tidak terbatas. Kendati demikian yang terpenting bagaimana membangun sistem pemberian penghargaan secara transparan dan proporsional tentunya dengan tidak mengabaikan kemampuan  yayasan.  Apabila  sistem  sudah  dijalankan  dengan  baik,  maka  akan berdampak baik pula komitmen seorang kepala madrasah terhadap satuan pendidikan yang dipimpinnya.

## Pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasi
Diterimanya hipotesis kedua dalam penelitian ini merupakan temuan berikutnya. Hipotesis  kedua  yang  dimaksudkan  adalah  kepuasan  kerja  berpengaruh  terhadap komitmen  organisasi.  Koefisien  jalur  yang  diperoleh  adalah  0,311  dengan  koefisien korelasi  0,540.  Hasil  pengujian  tersebut  sejalan  dengan  pendapat    Debra  L.  Nelson (2006:125)  yang  menyatakan, “job  satisfaction  and  organizational  commitment  are  two important work attitudes that managers can strive to improve among their employees. And these two attitudes are strongly related. Both affective and normative commitment are related to job satisfaction.”
Kepuasan bekerja dan komitmen dalam berorganisasi adalah  dua sikap penting dari pekerja yang dapat dikembangkan oleh manager (pimpinan) di antara pekerjanya. Dan kedua sikap  ini sangat berkaitan erat. Baik komitmen afektif maupun komitmen normatif  sangat  berhubungan  erat  dengan  kepuasan  dalam  kerja.  Komitmen  afektif berkaitan dengan keyakinan yang kuat dari kepala madrasah terhadap madrasah yang dipimpinnya  dengan  segala  kelebihan  dan  kekurangannya.  Sedangkan  komitmen normatif berkaitan dengan konsistensi dari kepala madrasah dalam menjalankan tugas pokok dan fungsinya sebagai kepala madrasah. Juga konsisten terhadap norma/aturan yang telah ada dan yang disepakati bersama.
Selain itu, Jennifer M George (2005:93) juga mengatakan, “whereas job satisfaction relates to feelings and beliefs that individuals have about specific jobs, organizational commitment relates  to  feelings  and  belief  about  the  employing  organization  as  a  whole.” Sebagaimana kepuasan  kerja  berhubungan  dengan  perasaan  dan  keyakinan  yang  dianut  oleh individu  untuk  suatu  pekerjaan  yang  spesifik,  komitmen  organisasi  berhubungan dengan perasaan dan keyakinan tentang tempat mereka bekerja secara keseluruhan.
Hal ini senada dengan pendapatnya Fred Luthans (2008:147) yang menyatakan, “whereas  satisfaction  is  mainly  concerned  with  the  employee’s  attitude  toward  the  job  and commitment is at the level of the organization, a strong relationship between job satisfaction and organizational  commitment  has  been found  over  the  years.” Kepuasan  adalah hal  penting yang harus diperhatikan, dengan sikap pekerja terhadap pekerjaan dan komitmen pada tingkatan  organisasi,  hubungan  yang  kuat  antara  kepuasan  kerja  dan  komitmen organisasi telah ditemukan selama bertahun-tahuan.
Kepuasan kepala madrasah akan tercipta jika situasi kerja aman dan nyaman, di mana  perasaan  puas  seorang  kepala  madrasah  dapat  menumbuhkan  keyakinan terhadap organisasi dalam hal ini lembaga pendidikan yang dipimpinnya. Sehingga hal ini tidak mudah bagi kepala madrasah untuk meninggalkannya.

## Pengaruh reward terhadap kepuasan kerja
Dari hasil pengujian hipotesis yang ketiga yakni reward berpengaruh terhadap kepuasan kerja yang memperoleh koefisien jalur sebesar 0,537 dengan koefisien korelasi 0,537. Hasil pengujian tersebut sejalan dengan pendapat bebarapa tokoh, salah satunya adalah  John  R.  Schermerhorn  (2010:335), “one  of  the  more  popular  positions  is  that  job performance followed by reward that are valued and perceived as fair will create job satisfaction.” Salah  satu  dari  beberapa posisi yang  diminati, adalah  kinerja pekerjaan  akan  diikuti dengan reward yang telah diberikan penilaian dan dipersepsikan sebagai hal yang wajar akan  menciptakan  kepuasan  dalam  bekerja.  Pendapat  ini  dapat  dipersempit  bahwa apabila yayasan dalam memberikan penghargaan sesuai maka, kepuasan kerja kepala madrasah akan tercipta dengan sendirinya.
Selain itu, James L. Gibson at al (2006:190) menjelaskan, “ an individual’s satisfaction with a reward is influenced by: how much is received and how much the person feels should be received; comparisons with what happens to others; how satisfied the person is with both intrinsic and extrinsic rewards; the relative importance of different rewards, and whether the reward leads to other rewards.” Sebuah kepuasan individual dengan penghargaan dipengaruhi oleh: berapa  besar  ia  diterima  dan  berapa  besar  perasaan  seseorang  dapat  menerimanya; dibandingkan  dengan  yang  terjadi  pada  yang  lain;  berapa  besar  tingkat  kepuasan seseorang  ditinjau  dari penghargaan  intrinsik  dan  ekstrinsiknya;  besarnya  hubungan kepentingan  dari  beberapa  penghargaan  yang  berbeda,  dan  apakah  penghargaan  itu akan mengarah kepada penghargaan berikutnya.
Keseimbangan antara reward dan kinerja mempengaruhi kepuasan kerja seorang kepala madrasah dalam menjalankan tanggungjawabnya. Tidak sedikit yayasan yang mengabaikan hal ini, sehingga di lapangan terjadi kesenjangan. Sebagaimana Debra L. Nelson  (2006:123) menyatakan, “another reason for  the lack of a clear relationship between satisfaction and performance is the intervening role of rewards. Employees who receive valued rewards are more satisfied.” Alasan lain atas kesenjangan dari  kejelasan hubungan antara kepuasan  dan  kinerja  adalah  dengan  intervensi  peran  dari  reward  (penghargaan). Pekerja yang menerima nilai-nilai dari reward akan terpuaskan.
Debra  juga  menambahkan  bahwa, “rewards  thus  influence  both  satisfaction  and performance. The key to influencing both satisfaction and performance through rewards is that the  rewards  are  valued  by  employees  and  are  tied  directly  to  performance.” Reward  juga berpengaruh pada kepuasan  dan kinerja. Kunci yg mempengaruhi keduanya melalui reward (penghargaan) adalah bentuk penghargaan yang diberikan pekerja dan sangat berhubungan  dengan  kinerja  mereka.  Untuk  menciptakan  kepuasan  kerja  seorang kepala madrasah tentunya tidak terlepas dari reward yang diterimanya.

## PENUTUP
Kesimpulan. Berdasarkan  analisis  terhadap  hasil  penelitian  dapat  disampaikan beberapa  temuan  penelitian  sebagai  berikut:  (1)  Terdapat  pengaruh  Iangsung  positif reward  terhadap  komitmen  organisasi  kepala  madrasah  ibtidaiyah  swasta  di  Jakarta Timur.  (2)  Terdapat  pengaruh  langsung  positif  kepuasan  kerja  terhadap  komitmen organisasi kepala madrasah ibtidaiyah swasta di Jakarta Timur. (3) Terdapat pengaruh langsung positif reward terhadap kepuasan kerja kepala madrasah ibtidaiyah swasta di Jakarta Timur.
Saran. Pertama, bagi para pengambil keputusan (yayasan) hendaknya memperhatikan masalah  reward  dan  kepuasan  kerja  kepala  madrasah  dalam  rangka  meningkatkan komitmen organisasi kepala madrasah. Selain itu, ternyata masih banyak variabel lain yang berpengaruh langsung terhadap komitmen kepala madrasah. Pemahaman tentang komitmen  organisasi  kepala  madrasah  akan  membantu  para  pengambil  keputusan (yayasan)  dalam  mewujudkan  tujuan  organisasi  bersama-sama  dengan  kepala madrasah.
Kedua, bagi para kepala madrasah ibtidaiyah swasta di Jakarta Timur hendaklah terus berupaya meningkatkan loyalitas terhadap satuan pendidikan masing-masing. Dengan tetap menjalankan tugas pokok dan fungsi (tupoksi) sebagai kepala madrasah dengan penuh  rasa  tanggungjawab.  Hal  ini  dimaksudkan  untuk  mencapai  cita-cita  bangsa Indonesia  yakni  mencerdaskan  kehidupan  bangsa  dan  mewujudkan  visi  dan  misi madrasah masing-masing.

## DAFTAR RUJUKAN
Andre,  Rae. Organizational  Behavior  An  Introduction  to  your  life  in  Organizations . Singapore: Pearson Prentice Hall, 2008. Daft, Richard L. New Era of  Management. South-Western: Cengage Learning, 2010. Dessler, Gary. Management leading people and organizations in the 21 st century. London: Prentice Hall, 2001.
Gibson, James L., et al. Organizations behavior structure processes . Boston: McGraw-Hill, 2006.
Griffin, Ricky W. and Gregory. Organizational Behavior Managing people and Organizations . Boston New York: Houghton, 2007. George,  Jennifer  M.  and  Gareth  R.  Jones Understanding  and  Managing  Organizational Behavior. Singapore: Pearson Prentice  Hall, 2005. Kinicki, Angelo and Robert Kreither. Organizational Behavior Key Concepts, Skills & Best Practices. Boston : McGraw-Hill/Irwin 2008.
Luthans, Fred. Organizational Behavior . Singapore: McGraw-Hill, 2008.
Mulyasa. Menjadi Kepala Sekolah Profesional . Bandung: Remaja Rosdakarya, 2004. Nelson, Debra L. James Campbell Quick . Organizational Behavior Foundations, Realities & Challenges . Australia: Thomson, 2006.
Robbins, Stephen P. and Timothy A. Judge. Organizational Behavior Fourteenth Edition.
Boston: Pearson, 2011.
Schermerhorn, John R. Introduction to management . Asia: John Wiley & Sons, Inc. 2010.