## MENEROPONG KEPEMIMPINAN DI PERGURUAN TINGGI KEAGAMAAN KATOLIK: STPK-IPI MALANG

## LOOKING AT LEADERSHIP IN CATHOLIC RELIGIOUS COLLEGE: STP-IPI MALANG

## ADISON ADRIANUS SIHOMBING DAN MAIFALINDA FATRA
DOI: https://doi.org/10.31330/penamas.v34i2.515

## Abstract
Leadership is an important topic in the world of scholarly research because of the significant role of leadership and very determinant for  the success of higher  learning institutions. This study aims to examine   a problem faced by the Institute of Catholic Pastoral  Ministry (STPK- IPI, Sekolah Tinggi Pastoral Katolik – Institut Pastoral Indonesia)in Malang. This research was carried out at the STPK-IPI Malang  known as  the first institution of this kind. It has  become the parent-institution of twenty-three STPKs under a guidance of Indonesian government through the Directorate General of Catholic Community Guidance of the Department of Religious Affairs of the Republic of Indonesia. Despite its age and parent-like status, STPK- IPI Malang has  failed to  play a role model for other Catholic high learning institutions in Indonesia. This study used a convergent parallel mixed-method design. It combined qualitative and quantitative research methods by mixing the two methods  proporsionarlly. This study uses primary and secondary data. Primary data were obtained through questionnaires, direct observations, FGDs and in-depth interviews. Respondents include STPK leaders, directors of education, permanent lecturers, foundations, students and bishop of Malang. Secondary data were taken from previous studies, documents and online news. Statistical data processing using SPSS software, qualitative data were analyzed through the restatement, description and interpretation stages. This research found that the main difficulty of this high learning institution was  the crisis of  human resources. In particular, the quality of its leadership  is poor. There are three elements of leadership: the Catholic Community Guidance that gives the license-coach, the Head of the STPK and the Foundation. These three elements have not functioned optimally, and there is no grand design for institutional development. As a result, the management and quality of STPK education is poor. This is shown by the acquisition of C accreditation, minimal publications, limited human resources and not being able to compete with other  high learning institutions. This study recommends a  transformation of  leadership so that this Catholic high learning institution may slowly improve its performance and significantly  develop into a competitive  high learning catholic institution.
Keywords :  Leadership, STPK- IPI Malang, Catholic Guidance, Professional Leader

## Abstrak
Kepemimpinan merupakan tema penting penelitian  para ahli karena peran pemimpin sangt signifikan dan determinan terhadap kesuksesan sebuah  lembaga pendidikan tinggi. Studi ini bertujuan mengkaji  masalah di Sekolah Tinggi Pastoral Katolik (STPK) yang sulit berkembang. Riset ini dilaksanakan di  STPK-IPI Malang. Ia merupakan lembaga pertama yang menjadi induk dari  duapuluh  tiga  STPK  yang  berada  di  bawah  pembinaan  pemerintah    melalui  Direktorat Jenderal  Bimbingan  Masyarakat  Katolik  dari  Kementerian  Agama  Republik  Indonesia. STPK IPI Malang belum mampu menjadi role model dalam pengelolaan lembaga pendidikan tinggi  yang  berkualitas.  Penelitian  menggunakan  design mixed-method paralel  konvergen. Menggabungkan  metode  penelitian  kualitatif-kuantitatif  dengan  cara  menggabungkan kedua  metode  tersebut  secara  seimbang.  Studi  ini  menggunakan  data  primer  dan  sekunder. Data  primer  diperoleh  melalui  angket,  observasi  langsung,  FGD  dan  wawancara  mendalam. Responden meliputi para pimpinan STPK, direktur pendidikan, dosen tetap, yayasan, mahasiswa dan  uskup  Malang.  Data  sekunder  berasal  dari  studi  terdahulu,  dokumen  dan  berita  online. Pengolahan data statistik menggunakan solfware SPSS, data kualitatif dianalisis melalui tahap restatement, description dan  interpretation.  Riset  ini  menemukan  bahwa  kesulitan  utama lembaga  ini  adalah  krisis  human resources.  Secara  khusus,  faktor  kepemimpinannya  belum berjalan secara efektif. Ada tiga unsur kepemimpinan di sini: Bimas Katolik sebagai pemberi izin-pembina, Ketua STPK dan Yayasan. Ketiga elemen ini belum berfungsi secara optimal, dan grand-design pengembangan lembaga belum ada. Akibatnya, pengelolaan dan mutu pendidikan STPK rendah. Ini ditunjukkan oleh perolehan akreditasi C, publikasi minim, SDM terbatas dan belum  mampu  bersaing  dengan  PT  yang  lain.  Studi  ini  merekomendasikan  kepemimpinan transformatif agar lembaga ini mampu berubah secara signifikan dan berkembang menjadi  PT yang unggul dan berdaya saing.
Kata Kunci
:  Kepemimpinan, STPK IPI Malang, Bimas Katolik, Pemimpin Profesional

## Adison Adrianus Sihombing
Puslitbang Lektur Khazanah Keagamaan dan Manajemen Organisasi Kementerian Agama Jl. MH. Thamrin, Jakarta, Indonesia e-mail: sonadi2017@gmail.com

## Maifalinda Fatra
UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
Jl. Ir. H. Juanda , Tangerang
Selatan Banten Indonesia e-mail: maifalinda.fatra@uinjkt.
ac.id Naskah diterima:
6 September 2021 Revisi: 13 September 2021 Disetujui: 27 Desember 2021

## JURNAL PENAMAS BALAI LITBANG AGAMA JAKARTA
ISSN:0215-7829, e-ISSN:2502-7891

## PENDAHULUAN
Kepemimpinan  merupakan  elemen  kunci perkembangan  dan  peningkatan  kualitas lembaga pendidikan (Alzubi, 2018; Hallinger, 2011;  Huber  &  Hader-popp,  2010;  Jaiswal, 2016;  John  &  Pant,  2018;  Razak,  2016; Sudha  et.al.,  2016;  Welch  &  Hodge,  2018; Yang,  2014).  Lembaga  pendidikan  tumbuh dan  berkembang  secara  signifikan  karena dipengaruhi  oleh  kemampuan  pemimpin dalam  melakukan  perubahan  melalui tindakan  inovatif,  kreatif  dan  responsif dengan  dinamisitas  zaman  (Kin  &  Kareem, 2019; Tai & Abdull Kareem, 2019). Kualitas, kompetensi  dan  kecepatan  pemimpin akan  tampak  pada  kemajuan  organisasi yang  dipimpin  (Alzubi,  2018;  Razak,  2016) termasuk dalam hal ini STPK – IPI Malang. Akan  tetapi  de facto  lembaga  ini  masih tergolong  tertinggal  dan  sulit  melakukan transformasi  mengikuti  tuntutan  regulasi pemerintah. Padahal lembaga ini telah lama berdiri sejak tahun 1960-an. Ini dapat dilihat dari  hasil  akreditasi  yang    diperoleh  hanya predikat C, jumlah mahasiswa sedikit,  tenaga SDM  pendidik  dan  kependidikan  terbatas, pendidikan  dosen  rata-rata  hanya  strata dua (magister), dan publikasi ilmiah  sangat minim.  Sehubungan  dengan  hal  ini,  ada kebutuhan  mendesak  untuk  meningkatkan kompetensi  pemimpin  agar  lembaga  ini mampu berkompetisi  di era revolusi industri keempat. Kompetensi pemimpin  berkaitan langsung  dengan  manajemen  dan  mutu  PT (Tai & Abdull Kareem, 2019).
Literatur  kepemimpinan  perguruan tinggi yang berkembang saat ini dapat dibagi dalam  tiga  kategori.  Pertama,  studi  yang menguji  hubungan  kepemimpinan  dengan budaya  organisasi,  motivasi,  perilaku, kreativitas, dan kepuasan karyawan (Abdillah et.al.,  2020;  Aryadhuta,  2015;  Asbari  et.al.,
2019;  Efanga  et.al.,  2018;  Eliyana  et.al., 2019; Gumusluoglu & Ilsev, 2009; Inceoglu et.al., 2018; M. A. Khan et.al., 2020; Kouni et.al.,  2018;  Lidya  Ngongo;  Bernardus Duka  Gerardus,  2020;  Nikpour,  2017; Novitasari  et.al.,  2020;  Purwanto,  2017; Virkus & Salman, 2020; Webb, 2018). Para ahliini   mengatakan bahwa kepemimpinan menjadi faktor determinan dan mempunyai hubungan  positif  dengan  budaya,  motivasi, kreativitas  dan  kepuasan  civitas  akademika dan  stakeholder.  Kedua,    studi-studi  yang memosisikan  peran  kepemimpinan  secara setara tanpa diskriminasi (Acosta & Guthrie, 2020; Aiston et.al., 2020; AlWahaibi, 2020; Bhopal,  2020;  Burkinshaw  &  White,  2017, 2020;  Coetzee  &  Moosa,  2020;  Crimmins, 2020;  Glass  et.al.,  2020;  Hiemstra  et.al., 2019;  Komariah  et.al.,  2020;  Maheshwari &  Nayak,  2020;  Mayer  &  Oosthuizen, 2020).  Para  ahli  ini  menunjukkan  bahwa kepemimpinan  dalam  perspektif  gender tidak  terkait  dengan  jenis  kelamin  ataupun ras  tetapi  ditentukan  oleh  kualitas  dan kompetensi.  Ketiga,  studi  yang  menyoroti model atau gaya kepemimpinan yang sedang berkembang dalam dunia pendidikan tinggi (Abdillah  et.al.,  2020;  Anadol  &  Behery, 2020;  Anderson,  2017;  Arar  &  Taysum, 2020; Beattie, 2020; Bhana & Bayat, 2020; Bush, 2007; Chiniara & Bentein, 2018; Fadhli & Maunah, 2019; Junaidah, 2016; Kimathi, 2017; Kumar et.al., 2020; Latif et.al., 2020; Loo  &  Leh,  2018;  Mahmood  et.al.,  2019; Okoth,  2018;  Riyadi,  2020;  Tresna,  2016). Para  ahli  tersebut  menunjukkan  bahwa gaya kepemimpinan transformasional merupakan  gaya  kepemimpinan  populer dalam  dunia  pendidikan  saat  ini.  Studi  ini berbeda  dengan  literatur  yang  ada.  Studi ini  secara  khusus  menunjukkan  peran fondasional dan vital kepemimpinan dalam
Jurnal PENAMAS Volume 34, Nomor 2, Juli-Desember 2021, Halaman 243 - 268
lembaga  pendidikan  tinggi  keagamaan Katolik.  Literatur  tentang  STPK  ini  masih terbatas.  Oleh  karena  itu,  studi  ini  mau memperkaya  literatur  yang  ada  dengan menunjukkan  konsekuensi  “ketertinggalan” yang harus ditanggung lembaga pendidikan tinggi  inijika  kepemimpinannya  belum optimal dan efektif.
Tulisan  ini  secara  khusus  bertujuan untuk  melakukan  analisis  mendalam tentang  hubungan  kepemimpinan  dengan perkembangan  lembaga  pendidikan  tinggi. Dengan  cara  mendeskripsikan,  eksplorasi dan menganalisis bagaimana sulitnya STPK ini  bertransformasi menjadi sebuah lembaga pendidikan tinggi yang unggul, berdaya saing dan  responsif  dengan  kemajuan  zaman. Sejalan dengan itu, tiga pertanyaan dijawab dalam penelitian ini: (a) Bagaimana kondisi dan keadaan  STPK-IPI Malang saat ini?; (b) Bagaimana peran dan fungsi kepemimpinan berpengaruh  terhadap  “ketertinggalan” STPK-IPI  Malang?;  (c)  Bagaimana  solusi yang  tepat  agar  kepemimpinan  efektif dan  berimplikasi  terhadap  kemajuan  dan perkembangan  STPK-IPI  Malang?    Ketiga pertanyaan  tersebut  memberi  arah  bagi pemahaman  bahwa  kepemimpinan  efektif menjadi  pra-kondisi  untuk  mewujudkan perubahan signifikan dalam sebuah lembaga pendidikan tinggi yang unggul dan berdaya saing.
Tulisan ini didasarkan pada
argumen  bahwa  peran  kepemimpinan memberi pengaruh langsung pada proses  perkembangan  STPK-IPI  Malang. Kepemimpinan  yang  belum  efektif  dan kuat akan menyebabkan kesulitan  lembaga STPK-IPI  Malang  untuk  menunjukkan kualitas  karena  segala  urusan  pengelolaan dan  arah  yang  hendak  dituju  perguruan tinggi  ditentukan  oleh  peran  seorang
pemimpin.  Kemampuan  pemimpin  untuk menggerakkan,  mempengaruhi  seluruh civitas  akademika  STPK-IPI  Malang  dan pemangku kepentingan sangat perlu agar  mampu  mencapai  tujuan  lembaga. Sementara  menghadirkan  kepemimpinan efektif  itu  sendiri  dipengaruhi  banyak faktor, di antaranya,  kultural, struktural dan supra-struktural  dalam  konteks  lembaga pendidikan  tinggi  keagamaan  Katolik. Dengan  demikian,  kepemimpinan  menjadi faktor  determinan  untuk  mewujudkan sebuah  lembaga  perguruan  tinggi  yang kompetitif,  adaptif  dan  unggul.  mencakup latar  belakang,  rumusan  masalah,  tujuan, hipotesis (opsional), serta tinjauan pustaka.

## Kerangka Teori

## Kepemimpinan Pendidikan
Studi  kepemimpinan  terus  berkembang bahkan menjadi salah satu topik yang  diperdebatkan  para  ahli  karena kepemimpinan bersifat multidimensi (Alonderiene  &  Majauskaite,  2016).  Hal  ini menyebabkan pemahaman yang tidak univox dan universal akan kepemimpinan (Montuori & Donnelly, 2017). Definisi paling awal dari Burns  (1978)  mengartikan  kepemimpinan sebagai  pemimpin  yang  mendorong  para pengikutnya untuk bertindak sesuai dengan tujuan tertentu. Pemahaman dan definisi ini terus berkembang. Misalnya, kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi  suatu  kelompok  terhadap pencapaian  suatu  tujuan  (Robbins,  2013). Goetsch & Davis (2014) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan untuk menginspirasi orang untuk membuat komitmen  total,  kemauan,  dan  sukarela untuk  mencapai  atau  melampaui  tujuan organisasi.
Bagi Armstrong (2016)
kepemimpinan merupakan proses membuat orang  melakukan  yang  terbaik  untuk mencapai hasil yang diinginkan. Dari definisi tersebut  secara  ringkas  dapat    disimpulkan bahwa  kepemimpinan  merupakan  sebuah proses  relasional  yang  bersifat  kolektif, bergerak  bersama,  berkerja  bersama  dan komit  untuk  mencapai  tujuan  yang  telah ditetapkan.
Sebagaimana  telah  ditunjukkan  oleh para  ahli,  kepemimpinan  dalam  lembaga pendidikan  merupakan  faktor  esensial untuk  mencapai  kinerja  yang  baik  dengan melakukan perubahan signifikan (Hallinger, 2011;  Huber  &  Hader-popp,  2010;  Welch &  Hodge,  2018).  Hal  ini  mensyaratkan hadirnya seorang pemimpin yang mempunyai  kompetensi  yang  mumpuni agar mampu memenuhi kebutuhan pendidikan  4.0  dan  membawa  lembaga pendidikan  ke  tepi  transformasional  (Kin &  Kareem,  2019).  Pemimpin  lembaga pendidikan harus kompeten tentang bagaimana  memimpin  dan  memengaruhi para dosen serta memainkan peran mereka dalam  membangun  pengetahuan  tentang pengajaran  dan  pembelajaran  (Pan  et.al., 2017).  Transformasi  pendidikan  menjadi sebuah kebutuhan mengingat kondisi global yang  terus  berubah  di  era  revolusi  industri keempat.  Ada  kebutuhan  mendesak  untuk meningkatkan  mutu  pembelajaran  dan menggunakan  teknologi  digital.  Kondisi ini  membutuhkan  pendekatan  baru  dalam kepemimpinan  pendidikan  (Lappalainen, 2015).  Hasil  riset  Bitterová  et.al.(2014) menunjukkan  secara  spesifik  bahwa  ada dua  belas  kompetensi  penting  yang  harus dimiliki  seorang  pemimpin  dalam  lembaga pendidikan di era revolusi industri keempat, yaitu  memimpin  untuk  belajar;  integritas dan  akuntabilitas;  komunikasi;  kolaborasi;
berpikir  kritis;  kreatif  dan  inovatif; pengambilan keputusan; pemecahan masalah;  mengelola  perubahan;  wirausaha; literasi  digital;  dan  kecerdasan  emosional. Dalam  konteks  ini  dapat  dikatakan  bahwa dimensi  kepemimpinan  terdiri  dari  visi, nilai,  dan  transformasional  yang  berfokus pada  sumber  daya  manusia  (Muraru  & Patrascu, 2017).

## Gaya Kepemimpinan Transformasional
Salah satu fokus teori kepemimpinan adalah tentang  gaya  kepemimpinan.  Hasil  kajian telah  membuktikan  bahwa  keberhasilan kepemimpinan  dipengaruhi  oleh  gaya kepemimpinan  (Akanji  et.al.,  2018).  Para ahli  memberikan  berbagai  macam  definisi gaya  kepemimpinan.  Menurut  Hasibuan (2013),  gaya  kepemimpinan  merupakan suatu  cara  pemimpin  mempengaruhi bawahannya  agar  mau  bekerja  sama  dan bekerja  secara  produktif  untuk  mencapai tujuan  organisasi.  Sementara  menurut Thoha (2010), gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh  seseorang  pada  saat  orang  tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain atau  bawahannya.  Definisi  yang  sama  juga diberikan  Veithzal  et.al.(2014).  Menurut mereka,  gaya  kepemimpinan  merupakan sekumpulan  ciri  yang  digunakan  pimpinan untuk memengaruhi bawahan agar sasaran  organisasi  tercapai.  Dari  definisi- definisi  ini,  dapat  disimpulkan  bahwa  gaya kepemimpinan merupakan karakteristik unik yang dimiliki masing-masing pemimpin sebagai strategi untuk mendorong, menggerakkan  dan  mempengaruhi  seluruh sumber daya yang ada agar organisasi dapat sampai pada tujuan yang telah ditetapkan.
Jurnal PENAMAS Volume 34, Nomor 2, Juli-Desember 2021, Halaman 243 - 268
Studi kepemimpinan  yang telah dibuat membuktikan  bahwa  gaya  kepemimpinan transformasional  merupakan  salah  satu pendekatan  yang  paling  berpengaruh  di abad ini dan paling banyak diadaptasi dalam lembaga  pendidikan  (Jaya  2018;  Okoth 2018;  Wilkin  et.al.  2015;  Choi  et.al.  2016; Al-Mansoori  and  Koç  2019;  Shafi  et.al. 2020; Cooper et.al. 2020). Alasannya adalah karena  gaya  transformasional  berorientasi pada kepemimpinan transformasional yang  inspiratif,  membangkitkan  upaya dan  kinerja  yang  luar  biasa  (Wang  et.al., 2018).  Kepemimpinan  transformasional memiliki kemampuan untuk memimpin perubahan  dalam  visi,  strategi,  dan  budaya organisasi  serta  mempromosikan  inovasi dan  teknologi.  Penelitian  lain  menemukan bahwa  kepemimpinan  transformasional memiliki pengaruh positif yang signifikan. Ia berpengaruh terhadap komitmen profesional dan kinerja organisasi (Atmojo, 2012; Colquit et.al.,  2019).  Yang  dimaksudkan  dengan transformasional adalah kemampuan pemimpim secara optimal mengembangkan sumber  daya  organisasi  dalam  rangka mencapai  tujuan  yang  bermakna  sesuai dengan target capaian yang telah ditetapkan. Sumber  daya  yang  dimaksud  adalah sumber  daya  manusia  seperti  pimpinan, staf,  bawahan,  tenaga  ahli,  guru,  dosen, peneliti,  dan  lain-lain.  Singkatnya,  gaya kepemimpinan transformasional cocok untuk  lembaga  pendidikan  tinggi  untuk meningkatkan kinerja lembaga (Abubakar & Ahmed, 2017; Al-Abrrow, 2014; Katou, 2015; Masa’deh et.al., 2016; Soane et.al., 2015).

## Kinerja Organisasi
Para  ahli  mendefinisikan  kinerja  organisasi sebagai  hasil  yang  diperoleh  oleh  suatu organisasi  dalam  periode  tertentu  (Lee  &
Huang,  2012;  Raheleh  Chamanifard,  Amin Nikpour,  2014).  Sementara  para  ahli  yang lain mengartikan kinerja organisasi  sebagai sebuah  tolok  ukur  untuk  melihat  prestasi, pencapaian  sasaran  yang  telah  ditetapkan sehingga  menjadi  indikator  keberhasilan manajer  atau  pemimpin  organisasi  dalam mengelola  sumber  daya  (Mashal  Ahmed &  Saima  Shafiq,  2014)  yang  meliputi sumber  daya  manusia,  seluruh  kekayaan, kapabilitas,  proses  organisasi,  atribut organisasi,  informasi  serta  pengetahuan yang  dikendalikan  organisasi.  Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kinerja organisasi  merupakan  gambaran  tentang tingkat  prestasi  yang  dicapai  organisasi dalam  pelaksanaan  tugas  sesuai  dengan tujuan yang telah ditetapkan.
Kinerja organisasi yang baik mensyaratkan  dua  elemen  kunci,  yakni komitmen organisasi dan budaya organisasi. Hal ini telah dibuktikkan oleh hasil penelitian Dost et.al. (2011); Kashefi et.al.(2013); Irefin dan  Mechanic  (2014)  yang  menyatakan bahwa  komitmen  organisasi  berpengaruh kuat  pada  kinerja  organisasi.  Sementara komitmen  organisasi  merupakan  hasil  dari budaya  organisasi  (Lauture,  Amewokunu, Lewis,  dan  Lawson-Body  2012).  Budaya organisasi  juga  berpengaruh  langsung terhadap  signifikansi  kinerja  organisasi (Shahzad, Luqman, Khan, dan Shabbir 2012; Ghorbanhosseini  2013;  Ahmed  dan  Shafiq 2014).  Singkatnya  dapat  dikatakan  bahwa komitmen  dan  budaya  organisasi  menjadi prakondisi  untuk  meningkatkan  kinerja organisasi.

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan design mixed-method paralel  konvergen,  dengan
Meneropong Kepemimpinan di Perguruan Tinggi ... (Adison Adrianus Sihombing dan Maifalinda Fatra)
menggabungkan metode penelitian kualitatif dan  kuantitatif  dengan  cara  mencampur kedua  metode  tersebut  secara  seimbang. Metode  ini  dipilih  untuk  mendapatkan informasi  yang  holistik,  lengkap  dan  utuh mengenai  masalah  kepemimpinan  STPK- IPI Malang. Peneliti mengumpulkan data  kuantitatif  dan  kualitatif  secara terpisah, kemudian menggabungkan, membandingkan  dan  menghubungkannya. Riset  ini  bersandar  pada  data  primer  dan sekunder.  Strategi  yang  digunakan  untuk memperoleh data primer kuantitatif adalah teknik  angket,  yakni  dengan  memberikan kuestioner  melalui  google form  kepada responden  yang  meliputi  mahasiswa, tenaga  pendidik  (dosen  tetap),  dan  tenaga kependidikan. Kuesioner berupa pernyataan dikirim  kepada  responden  oleh  pihak STPK.  Dalam  penelitian  ini  kuesioner  yang digunakan  adalah  semi  terbuka  artinya, ada  item-item  pernyataan  yang  disusun dalam  bentuk  tertutup  dan  ada  beberapa pertanyaan yang bersifat terbuka.
Alasan  pemilihan  lokasi  riset  di  STPK- IPI  Malang  adalah  karena  lembaga  ini merupakan  lembaga  pendidikan  tinggi keagamaan  Katolik  yang  pertama  dan menjadi  semacam  induk  dari  STPK-STPK lainnya. Akan tetapi, hingga saat ini lembaga ini belum mampu menunjukkan performance yang menggembirakan. Riset dilakukan pada bulan Agustus sampai September 2020 saat wabah  pandemi  Covid-19  melanda  dunia. Berdasarkan  pertimbangan  kesehatan  dan pencegahan  penularan  Covid-19,  maka strategi  yang tepat  untuk memperoleh  data kuantitatif adalah dengan cara memberikan kuestioner  melalui  google form  kepada responden  yang  meliputi  mahasiswa, tenaga  pendidik  (dosen  tetap),  tenaga kependidikan  dan  masyarakat  sekitar,
yang    dikenal    dengan  teknik  angket.  Data kualitatif diperoleh dengan cara melakukan wawancara  dan  FGD  dengan  Pimpinan Sekolah  Tinggi  Pastoral  Katolik,  Yayasan, Direktur  Pendidikan  pada  Ditjen  Bimas Katolik Kementerian Agama RI, mahasiswa dan  Uskup  Malang.  Perlu  diketahui  bahwa dalam  Agama  Kristen  Katolik  pemegang otoritas dalam pengajaran iman  hanya ada pada hirarki, yaitu Bapa Uskup yang disebut sebagai  anggota  Magisterium  Gereja  di bawah pimpinan Paus sebagai Uskup Roma. Oleh  karena  itu,  pengajaran  tentang  iman Katolik  di  STPK-IPI Malang  berada dalam pengawasan  dan  persetujuan  Bapak  Uskup Malang.  Untuk  melengkapi  data,  peneliti juga  menggunakan  dokumen  akademik STPK-IPI  Malang, misalnya, buku pedoman akademik,  hasil  tracer study,  dan  buku pedoman standar mutu.
Instrumen  yang  digunakan  untuk mengumpulkan  data  berupa  kuesioner dan  daftar  pertanyaan  wawancara  serta dokumentasi.  Kuesioner  tersebut    dikirim kepada  responden  melalui  pihak  pengelola STPK-IPI Malang. Dalam penelitian ini,  kuestioner  yang  digunakan  adalah semi  terbuka.  Itu  artinya,  ada  item-item pernyataan  yang  disusun  dalam    bentuk tertutup  dan  ada  beberapa  pertanyaan yang disusun dalam bentuk terbuka. Untuk mengukur  variabel  kepemimpinan  yang meliputi kompetensi kepemimpinan, kinerja organisasi dan layanan terhadap mahasiswa, peneliti  menggunakan  kuesioner  model skala Likert.
Aspek  yang  diukur  untuk  variabel kompetensi  kepemimpinan  adalah:  (1) kompetensi  personal  (motivasi,  integritas, percaya diri, kreatifitas, fleksibilitas, kharisma);  dan  (2)  kompetensi  profesional (pengetahuan,  keahlian  dan  kemampuan
Jurnal PENAMAS Volume 34, Nomor 2, Juli-Desember 2021, Halaman 243 - 268
komunikasi). Untuk variabel kinerja organisasi  diukur  melalui  respon  dari tenaga  pendidik  dan  kependidikan  dengan indikator:  (1)  Kualitas;  (2)  Kuantitas;  (3) Ketepatan  Waktu;  (4)  Efektifitas  dn  (5) Kemandirian.  Sedangkan  untuk  mutu layanan  terhadap  mahasiswa  aspek  yang diukur  meliputi:  (1)  Sosialisasi  Visi  dan Misi;  (2)  Layanan  Akademik;  (3)  Layanan Kemahasiswaan;  (4)  Layanan  Fasilitas Kampus;  (5)  Sarana  dan  prasarana pendidikan; (6) Kehandalan dosen dan staf; serta  (7)  Sistem  Informasi  dan  Teknologi. Skala  yang  digunakan  pada  kuesioner terdiri atas pernyataan dengan lima kategori skala  model  Likert,  yaitu:  Sangat  Setuju (SS),  Setuju  (S),  Kurang  Setuju  (KS)  Tidak Setuju (TS) dan Sangat Tidak Setuju (STS). Skala untuk mengukur variabel yang sudah dikemukan  di  atas  disusun  atas  dua  tipe pernyataan,  yaitu  pernyataan  positif  dan pernyataan  negatif.  Jumlah  pernyataan untuk  aspek  kompetensi  kepemimpinan ada  tigapuluh  lima  item,  kinerja  organisasi berjumlah  limabelas  item  dan  layanan terhadap  mahasiswa  ada  empatpuluh pernyataan.
Sebelum  kuesioner  digunakan,  terlebih dahulu  dilakukan  uji  validitas  secara konseptual dan empiris agar dapat diandalkan (reliabel).  Secara  konseptual,    kuesioner yang  digunakan  sudah  mengacu  pada konstruksi  yang  sudah  dirumuskan.  Untuk mengetahui  validitas  dan  reliabilitas  secara empiris, maka terlebih dahulu dilakukan uji coba.  Data hasil uji coba dianalisis dengan menggunakan  rumus  korelasi  Product Moment  untuk  uji  validitas  dan  Cronbach Alpha  untuk  uji  reliabilitas.  Dari  hasil  uji coba secara empiris untuk aspek kompetensi kepemimpinan, ada duapuluh delapan item yang  valid  dan  untuk  kinerja  organisasi
ada  sepuluh  butir  pernyataan  yang  valid dengan  indeks  reliabilitas  0,95  dan  0,94. Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian  ini  meliputi  analisis  kuantitatif dan  kualitatif.  Analisi  kuantitatif  meliputi deskriptif  analisis  dengan  menyajikan  data dalam  bentuk  tabel,  grafik  dan  statistik deskriptif.  Untuk    mengolah  data  statistik, penelitian ini menggunakan software SPSS,  sedangkan  data  kualitiatif  dianalisis melalui tahap restatement, description dan interpretation.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

## Sumber Daya Manusia
Kualitas penyelenggaraan pendidikan sangat dipengaruhi dukungan sumber daya manusia yang  meliputi  tenaga  pendidik,  tenaga kependidikan  dan  mahasiswa.  Berikut  ini profil SDM  dari   STPK-IPI Malang.

## Gambar 1 Grafik Tenaga Pendidik dan Kependidikan STPK-IPI Malang
Tenaga pendidik (dosen) tetap di STPK- IPI  Malang  berjumlah  25  orang,  52%  laki- laki  dan  48%  perempuan.  Sedang  tenaga kependidikan  berjumlah  8  orang,  35% laki-laki  dan  75%  perempuan.  Dari  aspek pendidikan  untuk  tenaga  pendidik  sudah ada  7  orang  (28%)  berpendidikan  S3  dan sisanya  masih  berpendidikan  S2  bahkan masih  ada  1  orang  yang  bependidikan  S1.
Meskipun demikian dosen berpendidikan S1 ini   sedang mengikuti program studi S2. Jika dilihat  dari  masa  kerja  tenaga  pendidikan dan  kependidikan,  sebagian  besar  mereka sudah bekerja lebih dari 5 tahun.
Di  samping  sumber  daya  tenaga pendidik dan kependidikan, sebuah perguruan  tinggi  tidak  akan  bisa  berjalan tanpa  ada  masyarakat  belajar      yang  dalam hal ini  adalah para mahasiswa. Berikut  ini disajikan  profil  mahasiswa  di  STPK-  IPI Malang dalam lima tahun terakhir.
Tabel 1. Jumlah Mahasiswa STPKK IPI Malang Tahun 2016-2020
Tahun Masuk PPAK Pelayanan Pastoral Pastoral
Jumlah Lk Pr Lk Pr
Lk Pr 2016 19 28 6 43 2 2 100 2017 7 21 8 40 2 3 81 2018 15 18 8 40 0 2 83 2019 9 22 10 33 1 4 79
2020 17 24 1 27 4 3 76
Di STPK-IPI Malang terdapat tiga prodi, yaitu Pendidikan Pengajaran Agama Katolik (PPAK), Pelayana Pastoral dan Pastoral. Dari tiga  prodi  ini,    prodi  yang  paling  diminati oleh  masyarakat  adalah  Payanan  Pastoral karena  pada  prodi  ini  diberikan  beasiswa penuh oleh Yayasan, lalu diikuti oleh Prodi PPAK  dan  Prodi  Pastoral.  Jika  dilihat  dari aspek gender,  para mahasiswi  lebih banyak masuk  ke  STPK.  Dilihat  dari  trennya, tampaknya  minat  masyarakat  untuk  kuliah di perguruan tinggi ini cenderung menurun.
Untuk mengetahui latar belakang profil sosial  ekonomi  mahasiswa  yang  belajar  di STPK-IPI Malang,  studi ini menyajikan data responden yang menjadi sampel penelitian. Berikut    ini  adalah  latar  belakang  sosial ekonomi mahasiswa STPK ini.
Gambar 2. Profil Mahasiswa Berdasarkan Semester dan Asal Sekolah

## Gambar 3 Profil Mahasiswa Berdasarkan Pekerjaan Orang Tua dan Asal Daerah
Dari  tabel  di  atas  terlihat  bahwa    para mahasiswa  STPK-IPI  Malang    didominasi oleh  perempuan.  Rata-rata  mahasiswa sekolah tinggi ini berasal dari SMA Swasta, lalu diikuti SMA Negeri dan swasta. Mayoritas pekerjaan  orang  tua  mahasiswa  adalah petani lalu dikuti oleh pegawai swasta, PNS/ TNI/Polri dan guru swasta. Para mahasiswa STPK-IPI Malang paling banyak berasal  dari provinsi Kalimantan Utara, lalu diikuti Jawa Timur,  Sumatera  Utara,  NTT,  Kalimantan, Lampung dan Jawa Barat.
Aspek  kepemimpin  yang  diteliti  dari pimpinan  STPK-IPI  Malang  meliputi kompetensi pemimpin. Kompetensi
kepemimpinan  terdiri  dari  aspek  personal yang meliputi motivasi, integritas, percaya  diri,  kreatifitas,  fleksibilitas  dan kharisma.  Lalu  aspek  profesional  meliputi pengetahuan,  keahlian  dan  kemampuan komunikasi. Untuk mengetahui pelaksanaan kepemimpinan di STPK-IPI Malang,
maka  berikut  ini  diuraikan  data-data  yang diperoleh  dari  hasil  penelitian.  Gambaran dari masing-masing variabel dalam
Jurnal PENAMAS Volume 34, Nomor 2, Juli-Desember 2021, Halaman 243 - 268
penelitian ini  adalah Kompetensi Pemimpin dan  Kinerja  Organisasi  yang  dapat  dilihat pada uraian berikut.
1.  Kompetensi Kepemimpinan
Tabel 2. Kompetensi Kepemimpinan STPK IPI Malang Kompetensi Indikator
Skor Rata-rata Keterangan
Personal
Motivasi 4,2 Baik Integritas 4,1 Baik Percaya Diri 4,2 Baik Kreatifitas 3 Sedang Fleksibilitas 4,3 Baik Kharisma 3,5 Sedang Profesional Pengetahuan 4,14 Baik Keahlian 4,27 Baik Komunikasi 4,21 Baik
Dari  sajian  tabel  di  atas  terlihat  bahwa kompetensi  personal  dan  kompetensi profesional  dari  pemimpin  STPK-IPI Malang  berada pada kategori baik. Hal ini terlihat dari respon tenaga pendidik dan  kependidikan  yang  memberikan pendapat  dengan  skor  rata-rata  empat dari  rentangan  skor  satu  sampai  lima. Dari semua indikator yang diukur, yang mendapat respon kategori sedang adalah indikator kreatifitas dan kharismanya.
2.  Kinerja Organisasi
Salah  satu  cara  untuk  melihat  kinerja organisasi  adalah  dengan  meneliti kinerja  karyawan  yang  ada  pada lembaga  tersebut.  Berikut  adalah gambaran  kinerja  tenaga  pendidik  dan kependidikan di STPK-IPI Malang.
Tabel 3. Kinerja Tenaga Pendidik dan

## Kependidikan STPK-IPI Malang
Indikator Kinerja Hasil dalam (%) Jumlah STS TS KS S SS Kualitas 0 1,55 4,65 50,39 43,41 100 Kuantitas 0 3,03 3,03 60,61 33,33 100 Ketepatan Waktu 1,54 1,54 3,08 46,15 47,69 100 Efektivitas 3,13 0 0 25,07 71,80 100 Kemandirian 3,13 0 4,65 28,79 63,43 100
Dari  lima  indikator  kinerja  yang diukur  dalam  penelitian  ini,  terlihat bahwa  kinerja  tenaga  pendidik  dan kependidikan  berada  pada  kategori baik dan sangat baik.  Ini artinya tenaga pendidik  dan  kependidikan  dapat menyelesaikan  tugas  dan  fungsinya secara sangat baik terutama pada aspek efektifitas  kerja  dan  kemandirian. Berdasarkan  data  kuantitatif  yang diperoleh,    secara  umum  kompetensi pemimpin  dan  kinerja  organisasi  di STPK-IPI  Malang  sudah  baik.  Akan tetapi, untuk mendalami dan melengkapi data, perlu ditambahkan data kualititif.

## Layanan Terhadap Mahasiswa
Peningkatan  kualitas  layanan  kepada mahasiswa  merupakan  salah  satu  prioritas lembaga  pendidikan  tinggi.  Berkenaan dengan  hal  tersebut  perlu  dilakukan pengembangan pedoman layanan kemahasiswaan yang secara umum bertujuan  memberikan  informasi  bagi mahasiswa  dalam  mendapatkan  fasilitas  di lingkungan kampus, baik akademik maupun non  akademik.  Berikut  ini  adalah  layanan kepada mahasiswa pada STPK-IPI Malang.

## Tabel 4.  Layanan Terhadap Mahasiswa
No Indikator Rata-rata Standar Deviasi 1 Sosialisasi Visi dan Misi 3.6 0.59 2 Layanan Akademik 3.5 0.68 3 Layanan Kemahasiswaan 3.3 0.75 4 Layanan Fasilitas Kampus 3.2 0.74 5 Sarana dan Prasarana Pendidikan 3.2 0.74 6 Kahandalan Dosen dan Staf 3.5 0.64 7 Sistem Informasi dan Teknologi 3.2 0.73
Terdapat  tujuh  indikator  layanan terhadap mahasiswa yang menjadi fokus  penelitian  ini.  Dari  semua  layanan yang  diberikan  kepada  mahasiwa,  tiap
Meneropong Kepemimpinan di Perguruan Tinggi ... (Adison Adrianus Sihombing dan Maifalinda Fatra)
layanan  rata-rata  mendapat  respon  baik dari  mahasiswa  dengan  skor  rata-rata pada  rentang  satu  sampai  empat.  Hal  ini menunjukkan  layanan  yang  diberikan kampus  terhadap  mahasiswa  sudah  baik. Dari data di atas layanan yang masih dapat skor penilaian sedang adalah pada indikator layanan  fasilitas  kampus,  sarana  dan prasarana  serta  sistem  informasi.  Faktor latar  belakang  mayoritas  mahasiswa  yang berasal dari daerah dengan tingkat ekomomi menengah  ke  bawah  berdampak  langsung pada  ekspektasi  mereka  terhadap  lembaga pendidikan  ini  juga  rendah.  Persoalan  ini terlihat  dari  persepsi  dan  penilaian  mereka terhadap lembaga pendidikan ini. Meskipun secara empiris pengelolan STPK-IPI Malang ini  tergolong  masih  kurang,  sarana  dan prasarana  yang  terbatas  serta  sumber  daya yang  manusia    belum  memadai,  baik  pada aspek  kuantitas  maupun  kualitas.  Hal ini  terjadi  juga  pada  tenaga  pendidik  dan kependidikan.  Persepsi  mereka  terhadap kepemimpinan di STPK-IPI Malang   sudah sangat baik.

## Pembahasan
Temuan  data  kuantitatif  menjadi  pintu masuk  bagi  peneliti  untuk  menelisik  lebih dalam  persoalan  dan  situasi  yang  ada  di lembaga ini.  Data pada Tabel 2 menunjukkan bahwa  unsur  kreativitas  pemimpin  STPK- IPI  Malang    berada  pada  skor  penilaian paling  rendah.  Hal  ini  mengindikasikan ketidakmampuan  pemimpin  PT  ini  untuk membawa sebuah perubahan yang signifikan demi  kemajuan  lembaga.  Kenyataan  ini mengafirmasi persoalan para kepemimpinan saat ini yang  kebanyakan  tidak memiliki visi dan tujuan yang jelas untuk dirinya sendiri atau  organisasinya  (Hunter  &  Chaskalson, 2013).  Para  pemimpin  hebat  menghadapi
ketidakpastian  dunia  dengan  harapan. Mereka  menginspirasi  dengan  visi  yang jelas, optimisme, dan keyakinan yang dalam pada  kemampuan  mereka  dan  pengikutnya untuk mengubah mimpi menjadi kenyataan. Dimensi  kepemimpinan  dalam  lembaga pendidikan  terdiri  dari  visi,  nilai,  dan transformasi  yang  berfokus  pada  sumber daya manusia (Muraru & Patrascu, 2017).
Hasil wawancara pada 2 Agustus 2020 di Kampus STPK-IPI Malang dengan pimpinan STPK-IPI  Malang    memperlihatkan  bahwa lembaga  ini  belum  mempunyai  visi  yang jelas  dan  terukur.  Pimpinan  lembaga merumuskan  visi:  “Menjadi  lembaga pendidikan  dan  pengembangan  pastoral yang unggul, modern, tangguh, dan tanggap”. Ketika  digali lebih dalam  apa maksud dan tujuan rumusan visi tersebut,  mereka tidak mampu  menjelaskannya  dengan  baik  dan tidak  bisa  menunjukkan  relasinya  dengan program-program  studi  yang    dibuat.  Visi lembaga  yang  masih  kabur  dan  abstrak ini  berdampak  pada  program-program studi  PT  ini.  Implikasinya  adalah  lembaga ini  tidak  mempunyai  program-program khusus  yang  dibuat  untuk  pengembangan kualitas yang adaptif dan responsif  terhadap tuntutan  kemajuan  zaman.  Hal  ini    diakui dengan  jujur  oleh  para  pimpinan  lembaga pendidikan  tinggi  ini.  Mereka  mengatakan bahwa  mereka  belum  pernah  mengadakan kerjasama dengan lembaga pendidikan tinggi lain. Kondisi ini semakin  menjadi sulit oleh jumlah  tenaga  pendidik  yang  terbatas  dan mayoritas dari mereka masih berpendidikan magister serta minim publikasi  karya ilmiah sebagai para dosen. Akibatnya, lembaga ini tidak dikenal oleh masyarakat luas.
Secara  teoritis  kepemimpinan  dalam pendidikan terjadi ketika pemimpin berinisiatif  memfasilitasi  kondisi  yang
Jurnal PENAMAS Volume 34, Nomor 2, Juli-Desember 2021, Halaman 243 - 268
ada  untuk  menerapkan  perubahan  dalam proses belajar dan mengajar. Mereka harus menciptakan  peluang  yang  memungkinkan para pengikutnya mengembangkan pemahaman  pribadi  dan  membentuk kelompok sosial agar memungkinkanmereka untuk  saling  mendukung  selama  proses perubahan  dan  melakukan  pelatihan (Wulandari,  2019).  Temuan  riset  ini mengonfirmasi  hasil  riset  sebelumnya yang  telah  ditunjukkan  Igbaekemen  bahwa ada  kebutuhan  mendesak  akan  pemimpin pendidikan  yang  efektif,  kompeten  dan menguasai  persoalan  dunia  pendidikan masa  kini  (Igbaekemen,  2015;  Yahaya &  Ebrahim,  2016).  Kondisi  global  yang berubah  di  era  Revolusi  Industri  4.0 seperti  meningkatnya  persyaratan  efisiensi, kebutuhan  mendesak  untuk  meningkatkan mutu  pembelajaran  dan  teknologi  digital yang  maju  membutuhkan  pendekatan  baru untuk  kepemimpinan  lembaga  pendidikan tinggi  (Bitterová  et.al.,  2014;  Lappalainen, 2015).  Peran  kepemimpinan  difokuskan untuk mewujudkan harapan akan keunggulan  pendidikan.  Pemimpin  harus mampu menanggapi kebutuhan pendidikan di era teknologi 4.0 dengan kompetensi yang memadai  sehingga  mereka  dapat  menjadi pemimpin  yang  efektif.  Pemimpin    mesti mampu  memimpin lembaga pendidikannya untuk  bertransformasi  (Beverage  et.al., 2014; Kin & Kareem, 2019).
Menyadari  bahwa  unsur  pimpinan dalam STPK-IPI Malang bukan hanya berada pada seorang ketua saja, maka peneliti juga melakukan wawancara di kampus STPK-IPI- lang  pada  tanggal  3  Agustus  2020  dengan yayasan  selaku  pemilik  sekolah  tinggi. Berdasarkan  hasil  wawancara  terungkap bahwa  pihak  yayasan  sendiri  juga  tidak mempunyai  grand design  dan  rencana
strategis  untuk  pengembangan  lembaga pendidikan  ini  ke  depan  agar  berdaya saing  tinggi,  dan  diminati  masyarakat luas. Keadaaan ini semakin dipersulit  oleh keadaan  pengurus  yayasan  yang  tidak mempunyai  pengalaman  dan  pengetahuan yang memadai tentang pengelolaan perguruan  tinggi.  Arah  pengembangan STPK-IPI  Malang  ke  depan  tidak  kongkrit dan  tidak  ada  fokus.  Ia  mengalir  saja  apa adanya  tanpa ada usaha untuk memahami perkembangan aturan-aturan dalam pengelolaan lembaga pendidikan tinggi. Hal ini  terjadi  karena  pengurus  yayasan  tidak mempunyai consent dengan pengembangan pendidikan tinggi. Kondisi yayasan sekolah  tinggi  ini  juga    berkontribusi  besar terhadap sulitnya untuk melakukan gerakan pembaharuan  dalam  lembaga  pendidikan tinggi keagamaan Katolik ini.
Selanjutnya,  pihak  pemerintah  selaku pemberi  surat  izin  pendirian  dan  pembina STPK-IPI  Malang,  dalam  hal  ini  Direktorat Jenderal  Bimbingan  Masyarakat  Katolik (Ditjend  Bimas  Katolik),  Kementerian Agama  RI  juga  diwawancarai.  Wawancara dengan Direktur Pendidikan Katolik dilakukan  pada  tgl  23  September  2020  di Kantor Kementerian Agama RI. Berdasarkan hasil  wawancara  terungkap  hal  yang  tidak jauh  berbeda  dengan  hasil  wawancara dengan  pihak  yayasan  dan  Ketua  STPK- IPI  Malang.  Hal  yang  sangat  disayangkan adalah  bahwa Ditjend Bimas Katolik sendiri selaku pemberi izin dan pembina perguruan tinggi keagamaan Katolik kurang memahami dengan baik apa tugas dan fungsinya terkait dengan  pembinaan  lembaga  pendidikan keagamaan yang berada dalam naungannya. Ditjend  Bimas  Katolik  sebagai  pembina lembaga pendidikan Katolik belum optimal  melaksanakan  tugas  dan  fungsinya
Meneropong Kepemimpinan di Perguruan Tinggi ... (Adison Adrianus Sihombing dan Maifalinda Fatra)
berdasarkan Peraturan Menteri Agama (PMA) Nomor  42  Tahun  2016  tentang  Organisasi dan  Tata  Kerja.  PMA  tersebut  menyatakan bahwa  Subdirektorat  Pendidikan  Tinggi mempunyai tugas melaksanakan penyiapan perumusan,  koordinasi,  dan  pelaksanaan kebijakan,  penyusunan  norma,  standar, prosedur,  kriteria,  bimbingan  teknis  dan supervisi,  evaluasi,  serta  laporan  di  bidang pendidikan  tinggi  keagamaan  Katolik. Namun,  dari  hasil  wawancara  diperoleh informasi  bahwa  Ditjen  Bimas  Katolik belum  melaksanakan  tugas-tugas  tersebut. Hal ini dapat dibuktikan dengan  kenyataan tidak ada dokumen sebagai bukti hasil kerja yang  telah  dilakukan  terhadap  STPK-IPI Malang. Dokumen yang didapat hanya buku petunjuk teknis pemberian bantuan terhadap perguruan tinggi keagamaan Katolik.
Idealnya, mesti ada pedoman yang dibuat Ditjen Bimas Katolik sebagai pegangan ketua STPK-IPI  Malang  dalam  mengelola  STPK- IPI  Malang  ini.  Selain  itu,  peraturan  dan standar yang telah ditetapkan oleh Direktorat Jenderal  Pendidikan  Tinggi  Kementerian Pendidikan  dan  Kebudayaan  Republik Indonesia mesti dijabarkan secara lebih rinci sesuai  dengan  konteks  pendidikan  tinggi keagamaan  Katolik.  Misalnya,  bagaimana standar penelitian dosen STPK-IPI Malang, standar  pengabdian  masyarakat,  standar mutu  pembelajaran,  standar  pengelolaan, standar tenaga pendidik dan kependidikan, dan  lain  sebagainya.  Bimas  Katolik bersandar  sepenuhnya  pada  peraturan yang  dibuat  oleh  Kementerian  Pendidikan yang  dimaksudkan  untuk  perguruan  tinggi secara  umum.  Hal  yang  sama  perlu  dibuat oleh  pihak  yayasan  sekolah.  Ditjen  Bimas Katolik  tidak  mempunyai  grand design dan rencana strategis untuk pengembangan mutu dan kualitas STPK-IPI Malang tentang
bagaimana  sekolah  tinggi  keagamaan Katolik ini  bisa bersaing, dikenal masyarakat luas  nasional  maupun  internasional  dan lebih  berdaya  guna  untuk  pengembangan masyarakat  Katolik  di  Indonesia  serta responsif  terhadap tuntutan zaman. Semua hal  ini  belum  menjadi  fokus  perhatian  dan keprihatinan pemerintah.
Akumulasi  dari  keadaan  ketiga  unsur kepemimpinan  ini  terhadap  STPK-IPI Malang  adalah  kualitas  penyelenggaraan pendidikan  di  sekolah  ini  masih  rendah. Salah satu buktinya adalah  Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN PT)  selalu memberikan predikat C terhadap STPK-IPI Malang.  Indikator  lain  adalah  rendahnya minat  masyakarat  untuk  mengirimkan anaknya untuk kuliah di STPK-IPI Malang. Jumlah  mahasiswa  yang  kuliah  di  lembaga ini  sedikit  dan  cenderung  menurun  setiap tahun.  Alasan  pertama  yang  mungkin segera dapat diajukan mengapa masyarakat kurang berminat kuliah di STPK-IPI Malang adalah  karena  akreditasi  C.  Hal  ini  akan menghambat langkah lulusannya untuk ikut seleksi test masuk pegawai negeri sipil. Sebab ada  peraturan  Negara  yang  mewajibkan pelamar harus berasal dari perguruan tinggi yang terakreditasi minimal B.
Pemimpin  sendiri  bukan    merupakan sebuah  bawaan  dari  lahir  melainkan diciptakan  dan  disiapkan  (Bell,  2015). Seorang  Pemimpin    melaksanakan  tugas berdasarkan  prinsip  dasar  manajemen, yaitu: perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan  dan  pengendalian,  sehingga mampu  menciptakan  keadaan  orang  lain yang  dipimpinnya  saling  bekerja  sama untuk mencapai tujuan. Selain itu pemimpin harus  mempunyai  kreatifitas  yang  tinggi (Ali  &  Waqar,  2013).  Ketangkasan  dalam mengambil keputusan memerlukan
Jurnal PENAMAS Volume 34, Nomor 2, Juli-Desember 2021, Halaman 243 - 268
Meneropong Kepemimpinan di Perguruan Tinggi ... (Adison Adrianus Sihombing dan Maifalinda Fatra)
kecepatan  berpikir  dan  berani  mengambil resiko  dan  konsekuensinya  (M.  L.  Khan et.al., 2016). Para pemimpin tidak dapat  mengingkari  kewajibannya  untuk memberikan  contoh  moral  bagi  pengikut mereka.  (Efanga  et.al.,  2018).  Oleh  sebab itu,  lembaga  STPK-IPI  Malang  perlu menyiapkan SDM untuk menjadi pemimpin yang  mempunyai  kapasitas  dan  kapabilitas seorang  pemimpin  yang  efektif.  Dengan demikian,  lembaga  ini  mampu  bangkit melakukan  perubahan  ke  arah  perbaikan sesuai  dengan  tuntutan  pembelajaran  abad 21 ini. Sebab pendidikan tinggi mempunyai posisi penting dalam pembangunan nasional karena  berfungsi  sebagai  dasar  untuk pembangunan  nasional  (Bajunid,  2011; Hallinger,  2014).  Selain  itu,  perguruan tinggi dapat memainkan peran yang kurang segera namun vital bagi masyarakat dengan mengedepankan  nada  sosial,  budaya,  dan ilmiah  dari  area  lokal  (Hatakenaka,  2015). Perguruan tinggi tidak hanya membutuhkan pemimpin  visioner  dengan  semangat  dan keinginan  untuk  mencapai  tujuan  tetapi juga orang yang dapat menginspirasi timnya untuk  mencapai  tujuan  universitas.  Ha  ini mesti  demikian  karena  komitmen  anggota kelas  pekerja  universitas  yang  lain  sangat penting  dalam  mencapai  tujuan  strategis jangka  panjang  lembaga-lembaga  tersebut karena mereka membentuk dukungan utama bagi pemimpin (Abubakar & Ahmed, 2017).
Fungsi kepemimpinan pendidikan mencakup  tiga  unsur:  1)  Kepemimpinan pendidikan sebagai manajer  yang di dalam- nya  meliputi  fungsi  sebagai  administrator, dan supervisor; 2) Kepemimpinan pendidikan  sebagai  pemimpin  (leader) yang    di  dalamnya  mencakup  fungsi sebagai  inovator  dan  motivator;  dan  3) Kepemimpinan pendidikan sebagai pendidik
(educator).  Ketiga  fungsi  kepemimpinan pendidikan  ini  belum  maksimal  pada STPK-IPI  Malang.  Hal  ini  ditandai  dengan belum  tersedianya  panduan  dan  pedoman penyelenggaraan  institusi  secara  lengkap. Tidak  ada  renstra  institusi  secara  tertulis yang  dijabarkan  dalam  program  kerja prioritas  yang  terukur.  Sehingga  organisasi lembaga  ini  berjalan  apa  adanya  tanpa  ada indikator dan target kerja yang jelas.
Peningkatan  kompetensi  profesional dan  kepribadian  pemimpin  STPK  sangat penting.  Hal  ini  menjadi  tanggung  jawab Yayasan  penyelenggara  Pendidikan  dan Bimas Katolik. Pemimpin STPK-IPI Malang harus membuat aturan pelaksanaan program dan pembagian tugas sehingga jelas tupoksi masing-masing  unit.  Pimpinan  STPK-IPI Malang  perlu  menambah  wawasan  dan pengalaman  dalam  pengelolaan  perguruan tinggi  keagamaan  dengan  melakukan benchmarking  ke  lembaga  sejenis  seperti UIN  atau  IAIN.  Pimpinan  STPK-IPI Malang  harus  memberi  perhatian  penuh terhadap  dosen  agar  mereka  mempunyai publikasi  karya  ilmiah  dan  meningkatan kualifikasi  pendidikannya.  Caranya  adalah mengadakan  kegiatan  “academic-writing” dan memberikan beasiswa kerjasama dengan Ditjen Bimas Katolik. Tantangan bagi STPK- IPI  Malang    saat  ini  adalah  bagaimana cara  meningkatkan  minat  masyarakat untuk  kuliah  di  STPK-IPI  Malang    dan menghilangkan image  bahwa  mahasiswa STPK-IPI  Malang  adalah  mahasiswa  kelas “dua”  serta  meningkatkan  mutu  lulusan. Urgensitas ini terlihat dari penurunan yang signifikan dari grafik penerimaan mahasiswa. Hal  ini  menjadi  concern  dari  Bapak  Uskup Agung  Medan,  Semarang  dan  Pontianak. Salah satu solusi yang dapat dilakukan adalah melakukan alih fungsi status swasta menjadi
negeri.  Hal  ini  terbukti  untuk  STPKKatN Pontianak  yang  mengalami  peningkatan yang  signifikan  jumlah  mahasiswa.  STPK Bonaventura  Medan  memiliki  peluang untuk  alih  fungsi  karena  memiliki  sarana prasarana pendukung.
Tantangan  berikutnya  bagi  pimpinan STPK-IPI  Malang    adalah  kebutuhan  besar Gereja  akan  kehadiran  tenaga-tenaga pastoral,  Penyuluh  Agama,  Katekis  Paroki, Guru  Agama  Katolik  yang  profesional. Seiring  dengan  kemajuan  teknologi,  dan menghadapi  revolusi  industri  4.0.  Maka, pergururan  tinggi  dituntut    menjawab tantangan  untuk  menghadapi  kemajuan teknologi dan persaingan di dunia kerja di era globalisasi saat ini dengan mengembangkan mahasiswa  kewirausahaan,  penggunaan Internet of Things teknologi melalui integrasi kehandalan yang berbasis internet Teknologi dengan garis kurikulum (Novita et.al., 2020). Agar  perguruan  tinggi  mampu  melakukan fungsinya  sebagai  lembaga  pengembangan ilmu yang bertujuan melahirkan masyarakat berpengetahuan, berkeahlian, kompeten, dan terampil,  dibutuhkan kehadiran pemimpin- pemimpin  profesional.  Secara  konseptual, seorang  pemimpin  harus  mempunyai karakter  dan  kompetensi  yang  mumpuni. Hasil  riset  Bitterova  menunjukkan  bahwa pemimpin  efektif  di  era  revolusi  industri 4.0  memiliki  ciri-ciri  berikut:  memimpin untuk  belajar,  integritas  dan  akuntabilitas, komunikasi,  kolaborasi,  berpikir  kritis, kreatif dan inovatif, pengambilan keputusan, pemecahan  masalah,  wirausaha,  literasi digital,  dan  kecerdasan  emosional  dan mengelola  perubahan  (Bitterová  et.al., 2014).
Perubahan-perubahan  yang  berlang- sung cepat sudah mulai kelihatan.  Untuk itu STPK-IPI  Malang    harus  berani  melakukan
terobosan  dan  inovasi    penataan  ke  depan untuk  meningkatkan  kualitas  pelayanan pendidikan.    STPK-IPI  Malang    harus merumuskan program-program yang mendukung    pencapaian  visinya  secara berkelanjutan  guna  perkembangan  di masa  yang  akan  datang.  Visi  tersebut harus  memiliki  misi,  strategi  dan  program implementasinya.  STPK-IPI  Malang    tidak akan  terlepas  dari  faktor  lingkungan  yang mempengaruhinya,  baik  faktor  ekonomi, politik,  teknologi,  demografi,  lingkungan, keamanan, industri, pemerintah dan pengurus yayasan. Perguruan tinggi merupakan  lembaga  penyedia  jasa  layanan masyarakat  di  bidang  pendidikan.  Jasa layanan itu sering dinyatakan dalam bentuk janji kepada masyarakat untuk diterima dan didukung.  Kelangsungan  hidup  perguruan tinggi  tidak  bisa  lepas  dari  masyarakat pendukung  maupun  masyarakat  yang berkepentingan  dengannya  (stakeholder). Masyarakatlah  yang  memberi  masukan sumber  daya  dan  dana  yang  diperlukan bagi  penyelenggaraannya,  dan  masyarakat pula  yang  nantinya  akan  menerima  atau memanfaatkan hasil pelayanan yang diberikan  oleh  pcrguruan  tinggi.  Ada hubungan  dan  pertukaran  saling  memberi (take and give)  antara  perguruan  tinggi dengan masyarakat, dan sebaliknya. Karena itu, wajar apabila perguruan tinggi dituntut tanggung  jawabnya  atas  jasa  layanan  yang dijanjikan  kepada  masyarakat.  Tanggung jawab  itu  dinyatakan  sebagai  akuntabilitas perguruan tinggi atas peran dan fungsi yang dijalankan atas kinerja penyelenggaraannya. Bagaimana  mendayagunakan  sumber  daya dan  dana  yang  ada,  dan  seberapa  tinggi kinerja  yang  dilakukan  untuk  mencapai tujuan  yang  telah  menjadi  komitmennya. Tuntutan akuntabilitas dan tanggung jawab
Jurnal PENAMAS Volume 34, Nomor 2, Juli-Desember 2021, Halaman 243 - 268
mengharuskan  perguruan  tinggi  memberi penjaminan  mutu  (quality assurance) kepada masyarakat.
Dalam  rangka  melindungi  masyarakat dan memenuhi apa yang menjadi tuntutannya,    negara  wajib  melindungi hak  masyarakat  atas  perguruan  tinggi  dan tuntutan agar perguruan tinggi memenuhi kewajibannya  kepada  masyarakat.  Untuk itu,  Undang-Undang  No.  20  Tahun  2003 tentang  Sisdiknas  dan  PP  tentang  Standar Nasional  Pendidikan    menyatakan  bahwa penjaminan  mutu  adalah  wajib,  baik internal  (evaluasi  diri)  maupun  eksternal (akreditasi). UU No. 12 Tahun 2012 tentang Perguruan Tinggi  secara khusus membahas akuntabilitas  perguruan  tinggi.  Pada  Pasal 78 ayat (1) UU No. 12 Tahun 2012 disebutkan bahwa  Akuntabilitas  Perguruan  Tinggi merupakan  bentuk  pertanggungjawaban perguruan  tinggi  kepada  masyarakat  yang terdiri  atas  akuntabilitas  akademik  dan akuntabilitas  nonakademik.  Di  ayat  (2) Pasal  78  dari  undang-undang  yang  sama dijelaskan  bahwa  Akuntabilitas  Perguruan Tinggi  sebagaimana  dimaksud  pada  ayat (1)  wajib  diwujudkan  dengan  pemenuhan Standar  Nasional  Pendidikan  Tinggi    dan di  ayat  3  disebutkan  bahwa  Akuntabilitas Perguruan  Tinggi  sebagaimana  dimaksud pada  ayat  (1)  dilakukan  melalui  sistem pelaporan  tahunan.  Pada  ayat  (4),    udang- undang  ini  menuntut    Laporan  Tahunan Akuntabilitas  Perguruan  Tinggi  untuk dipublikasikan  kepada  masyarakat.  Pada ayat 5, undang-undang ini menuntut supaya sistem  pelaporan  tahunan  sebagaimana dimaksud pada ayat (3) harus diatur sesuai dengan  ketentuan  peraturan  perundang- undangan.
STPK-IPI Malang yang bermutu tentunya  dipengaruhi  oleh  banyak  faktor
seperti  kepemimpinan,  rencana  strategis, sumber daya dosen, mahasiswa, sarana dan prasarana,  fasilitas  pembelajaran,  sistem informasi manajemen,  hasil penelitian, hasil pengabdian  pada  masyarakat,  keuangan, proses  manajemen  dan  sebagainya.  Dari berbagai  faktor  yang  mempengaruhi  mutu tersebut,  penelitian  ini  memfokuskan dirinya pada kepemimpinan yang dalam hal ini adalah perilaku pimpinan yang meliputi kompetensi  personal  dan  competensi profesional. Berdasarkan perilaku kepemimpinan  tersebut  akan  terlihat  cara dan proses yang dilakukan dalam mengambil kebijakan,  pengembangan  program  dan budaya kerja. Keputusan yang diambil oleh pimpinan  harus  dibuat  atas  pertimbangan konseptual  dan  operasional  sehingga menghasikan output  yang  berkualitas  di STPK-IPI Malang.
Berdasarkan analisis riset kepemimpinan ini,  penelitian  ini  menemukan  korelasi antara  kepemimpinan  STPK-IPI  Malang dengan  Yayasan  sebagai  pemilik  dan Bimas  Katolik  sebagai  pembuat  kebijakan. Yayasan  harus membuat  grand desain arah pengembangan  STPK-IPI  Malang,  memilih pimpinan  yang  memiliki  pengetahuan  dan kemampuan  untuk  mengelola  lembaga pendidikan tinggi keagamaan. Ditjen Bimas Katolik juga perlu melakukan perbaikan dan peningkatan  kualitas  dalam  melaksanakan tupoksinya  sesuai  PMA  No  42  Tahun  2016 yaitu  pelaksanaan  kebijakan,  penyusunan norma, standar, prosedur, kriteria, bimbingan  teknis  dan  supervisi,  evaluasi, serta  laporan  di  bidang  pendidikan  tinggi keagamaan Katolik. Hal ini  belum dilakukan secara  optimal  karena  penelitian  ini  tidak menemukan dokumen terkait kebijakan yang telah dilakukan terhadap pengembangan dan peningkatan  mutu  STPK  secara  umumnya
Meneropong Kepemimpinan di Perguruan Tinggi ... (Adison Adrianus Sihombing dan Maifalinda Fatra)
termasuk STPK-IPI Malang. Dokumen yang adalah hanya  SK tentang pemberian bantuan kepada perguruan tinggi keagamaan Katolik. Akibatnya yayasan dan pimpinan STPK-IPI Malang  tidak mempunyai acuan yang jelas tentang  pengelolaan  dan  penyelenggaraan pendidikan  tinggi  keagamaan  Katolik  di lembaga ini.

## PENUTUP
Riset  ini  telah  membuktikan  bahwa ketertinggalan  STPK-IPI  Malang  yang berada  dalam  binaan  Ditjen  Bimas  Katolik Kementerian Agama terjadi karena faktor kepemimpininan yang belum berfungsi  secara  efektif  dan  efisien.  Hal  ini mengafirmasi temuan  studi-studi terdahulu yang    menunjukkan  bahwa  kepemimpinan dalam lembaga pendidikan menjadi elemen kunci    yang  menentukan  kualitas  lembaga tersebut. Penempatan SDM yang tidak tepat untuk  menjadi  pemimpin  menyebabkan peran  dan  fungsi  kepemimpinan  dalam STPK-IPI  Malang  ini  kurang  optimal sehingga  lembaga  ini  sangat  sulit  untuk melakukan perubahan yang signifikan.
Riset  ini  merekomendasikan  STPK- IPI Malang untuk mempraktikkan kepemimpinan  transformatif  agar  mampu
melakukan perubahan yang signifikan dalam manajemen. Lembaga pendidikan tinggi ini harus mempersiapkan tenaga SDM  pendidik yang  sesuai  dengan  tuntutan  perubahan zaman abad 21. Selain itu, lembaga ini juga perlu melakukan peningkatan keterampilan dosen  dalam  hal  publikasi  ilmiah  agar lembaga  ini  dikenal  oleh  masyarakat  luas sehingga lulusannya  berkualitas dan mampu merespons  tantangan zaman abad 21 ini.
Riset  ini  mempunyai  keterbatasan karena  situasi  pandemik  Covid-19.  Tenaga dosen yang diwawancarai mendalam secara langsung  sangat  terbatas  dan  pengambilan data  yang  lain  dilakukan  melalui  Google- Form.  Cara  ini  sangat  terbatas  karena tidak  bisa  menggali  lebih  dalam    nilai  dan makna    pengelolaan  STPK-IPI  Malang. Sementara tidak ada mahasiswa   yang bisa diwawancarai  mendalam  secara offline karena  situasi  pandemi.  Untuk  itu  di masa  depan  perlu  dilakukan  riset  lanjutan dengan  melibatkan  responden  mahasiswa dan  Sekolah  Tinggi  Keagamaan  yang  lain sehingga diperoleh peta persoalan STPK-IPI Malang secara lebih holistik dan mendalam. Dengan demikian  ada kemungkinan untuk lakukan  analisis  komparatif  dan  membuat kebijakan  yang  lebih  tepat  sesuai  dengan kondisi dan keadaan di lapangan.

## DAFTAR PUSTAKA
Abdillah, M. R., Wu, W., & Anita, R. (2020). Can Altruistic Leadership Prevent Knowledge- Hiding  Behaviour?  Testing  Dual  Mediation  Mechanisms.  Knowledge  Management Research and Practice, 00(00), 1–15. https://doi.org/10.1080/14778238.2020.1776171
Abubakar, A., & Ahmed, S. (2017). The Effect of a Transformational Leadership Style on the Performance of Universities in Nigeria. Pjere, 2(1), 59–76.
Acosta, A. A., & Guthrie, K. L. (2020). Haciendose un Líder: Leadership Identity Development of  Latino  Men  at  a  Predominantly  White  Institution.  Journal of Hispanic Higher Education. https://doi.org/10.1177/1538192720932472

## Jurnal PENAMAS Volume 34, Nomor 2, Juli-Desember 2021, Halaman 243 - 268
Aiston,  S.  J.,  Fo,  C.  K.,  &  Law,  W.  W.  (2020).  Interrogating  Strategies  and  Policies  to Advance Women in Academic Leadership: The Case of Hong Kong. Journal of Higher Education Policy and Management, 42(3), 347–364. https://doi.org/10.1080/136008 0X.2020.1753393
Akanji, B., Mordi, T., Ajonbadi, H., & Mojeed-Sanni, B. (2018). Impact of Leadership Styles on Employee Engagement and Conflict Management Practices in Nigerian Universities. Issues in Educational Research, 28(4), 830–848.
Al-Abrrow, H. A.-W. (2014). Transformational Leadership and Organisational Performance in the Public Healthcare Sector: The Role of Organisational Learning and Intellectual Capital. Irish Journal of Management, 33(1), 1–22.
Al-Mansoori, R. S., & Koç, M. (2019). Transformational Leadership, Systems, and Intrinsic Motivation Impacts on Innovation in Higher Education Institutes: Faculty Perspectives in Engineering Colleges. Sustainability (Switzerland), 11(15). https://doi.org/10.3390/ su11154072
Ali, U., & Waqar, S. (2013). Teachers ’ Organizational Citizenship Behavior Working Under Different Leadership Styles. Pakistan Journal of Psychological Teachers ’ Organizational Citizenship Behavior Working Under Different Leadership Styles Usma Ali and Shaista Waqar. Pakistan Journal of Psychological Research, 28(2), 297–316.
Alonderiene, R., & Majauskaite, M. (2016). Leadership style and job satisfaction in higher education institutions. International Journal of Educational Management, 30(1), 140– 164. https://doi.org/10.1108/IJEM-08-2014-0106
AlWahaibi, A. N. (2020). Women’s Empowerment from the Perspective of Female Omani Academic  Leaders.  Handbook on Promoting Social Justice in Education,  1759–1777. https://doi.org/10.1007/978-3-030-14625-2_30
Alzubi, Y. Z. W. (2018). Turnover Intentions in Jordanian Universities: The Role of Leadership Behaviour,  Organizational  Commitment  and  Organizational  Culture.  International Journal of Advanced and Applied Sciences,  5(1),  177–192.  https://doi.org/10.21833/ ijaas.2018.01.024
Anadol, Y., & Behery, M. (2020). Humanistic Leadership in the UAE Context. Cross Cultural and Strategic Management, 27(4), 645–664. https://doi.org/10.1108/CCSM-01-2020- 0023
Anderson,  M.  (2017).  Transformational  Leadership  in  Education:  A  Review  of  Existing Literature. International Social Science Review, 93(1), 4.
Arar, K., & Taysum, A. (2020). From hierarchical leadership to a mark of distributed leadership by whole school inquiry in partnership with Higher Education Institutions: comparing the Arab education in Israel with the education system in England. International Journal of Leadership in Education, 23(6), 755–774. https://doi.org/10.1080/13603124.2019.1 591513
Meneropong Kepemimpinan di Perguruan Tinggi ... (Adison Adrianus Sihombing dan Maifalinda Fatra)
Armstrong,  M.  (2016).  Armstrong’s Handbook of Management and Leadership for Hr: Developing Effective People Skills for Better Leadership And Management (4th ed). Kogan Page Publisher.
Aryadhuta.  (2015).  Pengaruh Gaya Kepemimpinan Rektor Terhadap Kinerja Pegawai Non- Edukatif pada Universitas Negeri Surabaya (Studi).
Asbari,  M.,  Santoso,  P.  B.,  &  Purwanto,  A.  (2019).  Pengaruh  Kepemimpinan  dan  Budaya Organisasi  Terhadap  Perilaku  Kerja  Inovatif  pada  Industri  4.0.  Jim  UPB,  8(1),  7–15. https://doi.org/ttps://doi.org/10.33884/jimupb.v8i1.1562
Atmojo,  M.  (2012).  The  Influence  of  Transformational  Leadership  on  Job  Satisfaction,
Organizational  Commitment,  and  Employee  Performance.  International  Research Journal of Business Studies, 5(2), 113–128. https://doi.org/10.21632/irjbs.5.2.113-128
Bajunid,  I.  A.  (2011).  Leadership  in  the  reform  of  Malaysian  universities:  Analysing  the strategic role of the Malaysian Qualifications Agency. Journal of Higher Education Policy and Management, 33(3), 253–265. https://doi.org/10.1080/1360080X.2011.564999
Beattie,  L.  (2020).  Educational  leadership:  Producing  docile  bodies?  A  Foucauldian perspective on Higher Education. Higher Education Quarterly, 74(1), 98–110. https:// doi.org/10.1111/hequ.12218
Bell,  E.  E.  (2015).  Understanding  African  American  males’  schooling  experiences:  A qualitative inquiry. Qualitative Report, 20(8), 1260–1269.
Beverage, S., DeLong, K., Herold, I. M. H., & Neufeld, K. (2014). Mindful leadership defined and  explained.  In  Advances  in  Librarianship  (Vol.  38).  Emerald  Group  Publishing Limited. https://doi.org/10.1108/S0065-283020140000038000
Bhana,  A.,  &  Bayat,  M.  S.  (2020).  The  relationship  between  ethical  leadership  styles  and employees  effective  work  practices.  International  Journal  of  Higher  Education,  9(4), 128–137. https://doi.org/10.5430/ijhe.v9n4p128
Bhopal, K. (2020). For whose benefit? Black and Minority Ethnic training programmes in higher  education  institutions  in  England,  UK.  British  Educational  Research  Journal, 46(3), 500–515. https://doi.org/10.1002/berj.3589
Bitterová,  M.,  Hašková,  A.,  &  Pisoňová,  M.  (2014).  School  Leader’s  Competencies  in Management  Area.  Procedia  -  Social  and  Behavioral  Sciences,  149(May),  114–118. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.08.170
Burkinshaw, P., & White, K. (2017). Fixing the Women or Fixing Universities: Women in HE Leadership. Administrative Sciences, 7(3), 30. https://doi.org/10.3390/admsci7030030
Burkinshaw, P., & White, K. (2020). Generation, Gender, and Leadership: Metaphors and Images. Frontiers in Education, 5(October). https://doi.org/10.3389/feduc.2020.517497
Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row.
Bush,  T.  (2007).  Educational  leadership  and  management :  theory,  policy,  and  practice. Educational Leadership and Management : Theory, Policy, and Practice, 27(3), 391–406.
Jurnal PENAMAS Volume 34, Nomor 2, Juli-Desember 2021, Halaman 243 - 268
Chiniara, M., & Bentein, K. (2018). The servant leadership advantage: When perceiving low differentiation  in  leader-member  relationship  quality  influences  team  cohesion,  team task performance and service OCB. Leadership Quarterly, 29(2), 333–345. https://doi. org/10.1016/j.leaqua.2017.05.002
Choi, S. L., Goh, C. F., Adam, M. B. H., & Tan, O. K. (2016). Transformational leadership, empowerment,  and  job  satisfaction:  The  mediating  role  of  employee  empowerment. Human Resources for Health, 14(1), 1–14. https://doi.org/10.1186/s12960-016-0171-2
Coetzee, M., & Moosa, M. (2020). Leadership contingencies in the retention of women in higher education. SA Journal of Human Resource Management, 18, 1–11. https://doi. org/10.4102/sajhrm.v18i0.1326
Cooper, J. N., Newton, A. C. I., Klein, M., & Jolly, S. (2020). A Call for Culturally Responsive Transformational  Leadership  in  College  Sport:  An  Anti-ism  Approach  for  Achieving Equity and Inclusion. Frontiers in Sociology, 5(August), 1–17. https://doi.org/10.3389/ fsoc.2020.00065
Crimmins,  G.  (2020).  Strategies  for  Supporting  Inclusion  and  Diversity  in  the  Academy. In  Strategies  for  Supporting  Inclusion  and  Diversity  in  the  Academy.  https://doi. org/10.1007/978-3-030-43593-6
Efanga, S. I., C Effiong, R., & Nwokomah, J. M. (2018). Ethical Leadership Behaviour Of Heads Of Department And Job Performance Of Academic Staff In South-South Universities, Nigeria. Advances in Social Sciences Research Journal, 5(2). https://doi.org/10.14738/ assrj.52.4144
Eliyana, A., Ma’arif, S., & Muzakki. (2019). Job satisfaction and organizational commitment effect  in  the  transformational  leadership  towards  employee  performance.  European Research  on  Management  and  Business  Economics,  25(3),  144–150.  https://doi. org/10.1016/j.iedeen.2019.05.001
Fadhli, M., & Maunah, B. (2019). Model Kepemimpinan Pendidikan Islam: Transformasional, Visioner Dan Situasional. Ziryab: Jurnal Pendidikan Islam, 1(1), 105–122. https://doi. org/10.1017/CBO9781107415324.004
Glass, C., Cook, A., & Pierce, B. (2020). Do Women in Leadership Reduce Sexual Harassment Claims on College Campuses? Journal of Women and Gender in Higher Education, 13(2), 193–210. https://doi.org/10.1080/26379112.2020.1782227
Goetsch, D.L. and Davis, S. B. (2014). Quality Management for Organizational Excellence Introduction to Total Quality (7th ed., p. 472). Pearson Education, Upper Saddle River.
Gumusluoglu,  L.,  &  Ilsev,  A.  (2009).  Transformational  leadership,  creativity,  and organizational innovation. Journal of Business Research, 62(4), 461–473. https://doi. org/10.1016/j.jbusres.2007.07.032
Hallinger,  P.  (2011).  Leadership  for  learning:  lessons  from  40  years  of  empirical research.  Journal  of  Educational  Administration,  49(2),  125–142.  https://doi. org/10.1108/09578231111116699
Hallinger, P. (2014). Riding the tiger of world university rankings in East Asia: Where are we heading? International Journal of Educational Management, 28(2), 230–245. https:// doi.org/10.1108/IJEM-11-2012-0126
Hasibuan, M. S. . (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia (17th ed.). PT. Bumi Aksara.
Hatakenaka, S. (2015). The Role of Higher Education Institutions in Innovation and Economic Development.  International  Higher  Education,  47,  4–5.  https://doi.org/10.6017/ ihe.2007.47.7961
Hiemstra,  L.  A.,  Wittman,  T.,  Mulpuri,  K.,  Vezina,  C.,  &  Kerslake,  S.  (2019).  Dissecting disparity: improvements towards gender parity in leadership and on the podium within the Canadian Orthopaedic Association. Journal of ISAKOS: Joint Disorders & Orthopaedic Sports Medicine, 4(5), 227–232. https://doi.org/10.1136/jisakos-2019-000290
Huber,  S.  G.,  &  Hader-popp,  S.  (2010).  School  Leadership  -  International  Perspectives. School  Leadership  -  International  Perspectives.  https://doi.org/10.1007/978-90-481- 3501-1
Igbaekemen.  (2015).  Impact  of  Leadership  Style  on  Organization  Performance:  A  Critical Literature  Review.  Arabian  J  Bus  Manag  Review,  54172(10),  2223–5833.  https://doi. org/10.4172/2223-5833.1000142
Inceoglu, I., Thomas, G., Chu, C., Plans, D., & Gerbasi, A. (2018). Leadership behavior and employee  well-being:  An  integrated  review  and  a  future  research  agenda.  Leadership Quarterly, 29(1), 179–202. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2017.12.006
Jaiswal. (2016). Bringing Service Innovation Through Servant Leadership And Innovation Climate: A Multilevel Mediation Mode. Proceedings of the NIDA International Business Conference 2016 − Sustainability in Business Editors, 47–52.
Jason A. Colquit, Jeffrery A. Lepine, M. J. W. (2019). Organizational Behavior Improving Performance and Commitment in the Workplace. In PPI Pulp and Paper International (SIXTH).
Jaya,  R.  S.  (2018).  The  Influence  of  Transformational  Leadership  on  Organizational Commitment and Job Satisfaction with Procedural Justice as Mediating Variable. Benefit: Jurnal Manajemen Dan Bisnis, 3(1), 1. https://doi.org/10.23917/benefit.v3i1.5155
John,  E.  P.,  &  Pant,  R.  M.  (2018).  Influence  of  Transformational  Leadership  on  Job Satisfaction: A Study on Faculty of Higher Technical Education in Arunachal Pradesh (India). International Journal of Technology Research and Management, 5(2), 0–8.
Judge,  T.  A.,  Woolf,  E.  F.,  Hurst,  C.,  &  Livingston,  B.  (2006).  Charismatische  und transformationale  führung:  Ein  überblick  und  eine  agenda  für  zukünftige forschungsarbeiten. Zeitschrift Fur Arbeits- Und Organisationspsychologie, 50(4), 203– 214. https://doi.org/10.1026/0932-4089.50.4.203
Junaidah.  (2016).  Kepemimpinan Transformasional dalam Pendidikan.  Al-Idarah,  6(2), 100–118.

## Jurnal PENAMAS Volume 34, Nomor 2, Juli-Desember 2021, Halaman 243 - 268
Jung,  D.  I.  (2001).  Transformational  and  transactional  leadership  and  their  effects on  creativity  in  groups.  Creativity  Research  Journal,  13(2),  185–195.  https://doi. org/10.1207/s15326934crj1302_6
Katou,  A.  A.  (2015).  Transformational  leadership  and  organisational  performance:  Three serially  mediating  mechanisms.  Employee  Relations,  37(3),  329–353.  https://doi. org/10.1108/ER-05-2014-0056
Khan, M. A., Ismail, F. B., Hussain, A., & Alghazali, B. (2020). The Interplay of Leadership Styles, Innovative Work Behavior, Organizational Culture, and Organizational Citizenship Behavior. SAGE Open, 10(1). https://doi.org/10.1177/2158244019898264
Khan, M. L., Salleh, R., & Hemdi, M. A. Bin. (2016). Effect of Protean Career Attitudes on Organizational  Commitment  of  Employees  with  Moderating  Role  of  Organizational Career Management. International Review of Management and Marketing, 6(4S), 155– 160.
Kimathi, M. K. (2017). Influence of Principals’ Leadership Styles on Teachers’ Job Satisfaction in Public Secondary Schools in Meru South Sub-County, Tharaka Nithi County, Kenya. 5(11).
Kin, T. M., & Kareem, O. A. (2019). School leaders’ Competencies that make a difference in the Era of Education 4.0: A Conceptual Framework. International Journal of Academic Research  in  Business  and  Social  Sciences,  9(4).  https://doi.org/10.6007/ijarbss/v9- i4/5836
Komariah, K., Endarwati, L., & Mahfud, T. (2020). The role of women as leaders in improving educational  quality:  Evidence  from  Indonesia.  International  Journal  of  Innovation, Creativity and Change, 11(8), 670–680.
Kouni,  Z.,  Koutsoukos,  M.,  &  Panta,  D.  (2018).  Transformational  Leadership  and  Job Satisfaction: The Case of Secondary Education Teachers in Greece. Journal of Education and Training Studies, 6(10), 158. https://doi.org/10.11114/jets.v6i10.3451
Kumar, P., Raghavendra Kamath, C., & Thomas, B. (2020). Impact of servant leadership and ethical climate at higher educational institutions and industries. International Journal of Scientific and Technology Research, 9(4), 358–364.
Lappalainen, P. (2015). Predictors of effective leadership in industry – should engineering education  focus  on  traditional  intelligence,  personality,  or  emotional  intelligence? European Journal of Engineering Education, 40(2), 222–233. https://doi.org/10.1080/ 03043797.2014.944102
Latif, K. F., Machuca, M. M., Marimon, F., & Sahibzada, U. F. (2020). Servant Leadership, Career, and Life Satisfaction in Higher Education: a Cross-Country Study of Spain, China, and Pakistan. Applied Research in Quality of Life. https://doi.org/10.1007/s11482-019- 09809-x
Meneropong Kepemimpinan di Perguruan Tinggi ... (Adison Adrianus Sihombing dan Maifalinda Fatra)
Lee, Y.-J., & Huang, C.-L. (2012). The Relationships between Balanced Scorecard, Intellectual Capital,  Organizational  Commitment  and  Organizational  Performance:  Verifying  a ‘Mediated  Moderation’  Model.  American  Journal  of  Business  and  Management,  1(3),
140. https://doi.org/10.11634/216796061706152
Lidya Ngongo; Bernardus Duka Gerardus. (2020). Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kerja dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Stipas Keuskupan Agung Kupang. 1(1), 53–64.
Loo,  S.-C.,  &  Leh,  L.  Y.  (2018).  Transformational  Leadership  As  a  Predictor  Towards  Job Satisfaction Among Form Six Teachers in Sarawak. International Journal of Education, 11(1), 1. https://doi.org/10.17509/ije.v11i1.11087
Maheshwari,  G.,  &  Nayak,  R.  (2020).  Women  leadership  in  Vietnamese  higher  education institutions:  An  exploratory  study  on  barriers  and  enablers  for  career  enhancement. Educational  Management  Administration  and  Leadership,  1–18.  https://doi. org/10.1177/1741143220945700
Mahmood, M., Uddin, M. A., & Fan, L. (2019). The influence of transformational leadership on employees’ creative process engagement: A multi-level analysis. Management Decision, 57(3), 741–764. https://doi.org/10.1108/MD-07-2017-0707
Masa’deh,  R.,  Obeidat,  B.  Y.,  &  Tarhini,  A.  (2016).  A  Jordanian  empirical  study  of  the associations  among  transformational  leadership,  transactional  leadership,  knowledge sharing,  job  performance,  and  firm  performance:  A  structural  equation  modelling approach.  Journal  of  Management  Development,  35(5),  681–705.  https://doi. org/10.1108/JMD-09-2015-0134
Mashal Ahmed, & Saima Shafiq. (2014). Impact of Organizational Culture on Organizational Performance :  An  Overview.  Interdisciplinary  Journal  of  Contemporary  Research  in Business, 14(3), 975–985.
Mayer, C. H., & Oosthuizen, R. M. (2020). Concepts of creative leadership of women leaders in 21st century. Creativity Studies, 13(1), 21–40. https://doi.org/10.3846/cs.2020.10267
Montuori,  A.,  &  Donnelly,  G.  (2017).  Handbook  of  Personal  and  Organizational Transformation.  In  Handbook  of  Personal  and  Organizational  Transformation  (Issue January). https://doi.org/10.1007/978-3-319-29587-9
Muraru, D., & Patrascu, E. (2017). Management models and school leadership. The Journal Contemporary Economy, 2(4), 125–130.
Nikpour,  A.  (2017).  The  impact  of  organizational  culture  on  organizational  performance: The mediating role of employee’s organizational commitment. International Journal of Organizational Leadership, 6(1), 65–72. https://doi.org/10.33844/ijol.2017.60432
Novita,  M.,  Ritonga,  A.  H.,  &  Jalaludin,  J.  (2020).  The  Role  of  University-Based Entrepreneurship Ecosystems in Facing the Challenges of the Industrial Revolution 4.0. 438(Aes 2019), 220–223. https://doi.org/10.2991/assehr.k.200513.049

## Jurnal PENAMAS Volume 34, Nomor 2, Juli-Desember 2021, Halaman 243 - 268
Novitasari,  D.,  Asbari,  M.,  Sutardi,  D.,  GazalI,  &  Silitonga,  N.  (2020).  Mempertahankan Kinerja  Karyawan  di  Masa  Pandemi  Covid-19:  Analisis  Kesiapan  untuk  Berubah  dan Efektivitas Kepemimpinan Transformasional. Value: Jurnal Manajemen Dan Akuntansi, 15(2), 22–37. https://doi.org/https://doi.org/10.32534/jv.v15i2.1152
Okoth, U. A. (2018). Transformational Leadership Practices in Curriculum Implementation (Environmental  Education)  in  Secondary  Schools  in  Siaya  County,  Kenya.  European Scientific Journal, ESJ, 14(10), 320. https://doi.org/10.19044/esj.2018.v14n10p320
Pan,  H.  L.  W.,  Nyeu,  F.  Y.,  &  Cheng,  S.  H.  (2017).  Leading  school  for  learning:  principal practices in Taiwan. Journal of Educational Administration, 55(2), 168–185. https://doi. org/10.1108/JEA-06-2016-0069
Purwanto. (2017). Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Dosen Di Perguruan Tinggi. Jurnal Manajemen, 19(1), 47. https://doi.org/10.24912/jm.v19i1.104
Raheleh Chamanifard, Amin Nikpour, S. C. (2014). Investigating the impact of Emotional Intelligence on Technology Learning. International Journal of Engineering, 2(11), 652– 657.
Razak,  Y.  (2016).  Kepemimpinan,  Kinerja  Dosen  Dalam  Peningkatan  Mutu  Pendidikan Perguruan Tinggi. Jurnal Penelitian Manajemen Pendidikan, 1(2), 30–44.
Rivai Veithzal. dkk. (2014). Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi (4th ed.). PT. Rajawali Pers.
Riyadi,  S.  E.  (2020).  Transformative  Leaders:  Reflection.  Journal  of  Asian  Orientation  in Theology, 02(02), 149–162. https://doi.org/10.24071/jaot.2020.020202
Saeed, R., Hashmi, A., Lodhi, R., Ahmad, M., Arshad, H. M., & Ahmad, M. (2013). The effect of Transformational Leadership on Organizational Commitment with a Mediating effect of Psychological Empowerment. Journal of Basic and Applied Scientific Research, 3(6), 28–36.
Sari,  M.  N.  (2012).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  Atasan  terhadap Peningkatan Kreativitas Pegawai dengan memberikan Workshop Coaching pada Atasan di Bank XYZ Syariah. 1–140.
Shafi, M., Zoya, Lei, Z., Song, X., & Sarker, M. N. I. (2020). The effects of transformational leadership on employee creativity: Moderating role of intrinsic motivation. Asia Pacific Management Review, 25(3), 166–176. https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2019.12.002
Soane, E., Butler, C., & Stanton, E. (2015). Followers’ personality, transformational leadership and performance. Sport, Business and Management: An International Journal, 5(1), 65– 78. https://doi.org/10.1108/SBM-09-2011-0074
Stephen P. Robbins. (2013). Organizational Behavior. Pearson.
Sudha, K. S., Shahnawaz, M. G., & Farhat, A. (2016). Leadership Styles, Leader’s Effectiveness and  Well-being:  Exploring  Collective  Efficacy  as  a  Mediator.  Vision,  20(2),  111–120. https://doi.org/10.1177/0972262916637260
Tai, M. K., & Abdull Kareem, O. (2019). The relationship between emotional intelligence of school principals in managing change and teacher attitudes towards change. International Journal of Leadership in Education, 22(4), 469–485. https://doi.org/10.1080/1360312 4.2018.1481535
Thoha, M. (2010). Kepemimpinan dan Manajemen. PT. Raja Grafindo Persada.
Tresna,  W.  P.  (2016).  The  Influence  of  Transformational  Leadership  to  Organizational Citizenship Behavior with Job Satisfaction as Mediator Variable (Study about Leadership of the Chairmen at Three Universities in Tasikmalaya). Review of Integrative Business and Economics Research, 5(2), 295. www.wikipedia.com
Virkus,  S.,  &  Salman,  A.  (2020).  Effective  leadership  behaviours  and  information  culture in  the  higher  education  institution.  Global  Knowledge,  Memory  and  Communication. https://doi.org/10.1108/GKMC-08-2020-0106
Wang,  J.,  Guo,  R.,  Liu,  M.,  Zhang,  X.,  Ren,  L.,  Sun,  M.,  &  Tang,  S.  (2018).  Career Decision-Making  Self-Efficacy  and  Professional  Commitment  Among  Master  Nursing Students.  Western  Journal  of  Nursing  Research,  40(3),  327–345.  https://doi. org/10.1177/0193945916682236
Webb,  C.  E.  (2018).  Culture  ,  Leadership  ,  and  Organizational  Learning  in  California Community  Colleges :  Exploring  the  Potential  for  Second  Order  Change.  Dissertation Doctor  of  Education  in  Organizational  Leadership,  79(9-A(E)).  https://search. ebscohost.com/login.aspx?direct=true&AuthType=ip,shib&db=psyh&AN=2018- 30340-046&site=ehost-live&scope=site&custid=gsu1
Welch, J., & Hodge, M. (2018). Assessing impact: the role of leadership competency models in developing effective school leaders. School Leadership and Management, 38(4), 355– 377. https://doi.org/10.1080/13632434.2017.1411900
Wilkin, D., Coleman, A., Felfe, J., Goihl, K., Odumeru, J., Ifeanyi, G., Academy, R., Dhani, P., Sharma, T., Is, W. W., Intelligence, E., Four, T., Model, B., Intelligence, E., Are, W., Branches, F., Emotion, P., Emotions, U. U., Thought, F., … Serrat, O. (2015). Transactional Leadership Style and Employee Job Satisfaction among Universities’ Guest Houses in South-West  Nigeria.  Leadership  &  Organization  Development  Journal,  2(1),  33–53. http://jbsq.org/wp-content/uploads/2014/09/September_2014_7.pdf%0Ahttp:// research.avondale.edu.au/theses_masters_coursework%0Ahttp://search.ebscohost. com.ezproxy.liv.ac.uk/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=98653085&site=eds- live&scope=site%0Ahttp://eprints
Wulandari,  A.  (2019).  Relationship  Between  School  Leadership  Style  and  Teachers’ Motivation With Teachers Discipline. https://doi.org/10.4108/eai.21-11-2018.2282037
Yahaya,  R.,  &  Ebrahim,  F.  (2016).  Leadership  styles  and  organizational  commitment: literature  review.  Journal  of  Management  Development,  35(2),  190–216.  https://doi. org/10.1108/JMD-01-2015-0004
Yang,  Y.  F.  (2014).  Studies  of  transformational  leadership:  Evaluating  two  alternative models  of  trust  and  satisfaction.  Psychological  Reports,  114(3),  740–757.  https://doi. org/10.2466/01.04.PR0.114k27w2
Meneropong Kepemimpinan di Perguruan Tinggi ... (Adison Adrianus Sihombing dan Maifalinda Fatra)
Jurnal PENAMAS Volume 34, Nomor 2, Juli-Desember 2021, Halaman 243 - 268