## ANALISA PERAN MANAJEMEN STRES SEBAGAI MEDIASI PENGARUH STRES DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA
Renny Resiana 1 , Maria Widyarini 2
1 Perusahaan Keuangan Swasta, Bandung
2 Dosen, Bandung
1 renny.resiana@gmail.com
2 widya@unpar.ac.id

## ABSTRAK
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  menganalisa  pengaruh  stres  dan  kepuasan  kerja  karyawan  terhadap kinerja  yang  dimediasi  oleh  manajemen  stres  di  PT  Bank  X  Region  Jawa  Barat.Penelitian  ini  menggunakan  metode studi kasus dalam bentuk  metode kuantitatif  berupa penyebaran  kuesioner dan triangulasi dengan cara semi-structured interview .  Teknik  analisis  data  menggunakan  software  SPSS  dengan  tingkat  kepercayaan  90%  dan  pengujian  model menggunakan Structural Equation Modelling (SEM) jenis PLS ( Partial Least Square ). Sampel yang digunakan dalam penelitian berjumlah 33 responden yang merupakan jumlah staff Relationship Funding Manager PT Bank X di Region Jawa Barat
Funding  Relationship  Manager merupakan  ujung  tombak  industri  perbankan  yang  dalam  jangka  panjang memiliki jenjang karir cukup potensial untuk menjadi calon-calon pimpinan wilayah bahkan menjadi seorang grup head maupun jajaran direktur, seperti direktur retail banking . Atas pengalaman tersebut maka perusahaan seharusnya dapat melihat bahwa para karyawan muda yang mengisi jabatan Funding Relationship Manager dapat dipertahankan, dibina dan diberikan pelatihan  sebaik mungkin dengan untuk dijadikan calon pemimpin perusahaan. Namun pada kenyataan di  lapangan,  perbankan  mengalami  peningkatan turnover yang  terus  menerus  dan  tak  terkendali  untuk  posisi  jabatan sales .Tingginya tingkat turnover karyawan di PT Bank X ditunjukkan dengan tingginya stres dan rendahnya kepuasan kerja  yang  dirasakan  oleh  para  karyawan  terutama  di  bagian Funding  Relationship  Manager .Hasil  penelitian menunjukkan bahwa manajemen stres berperan signifikan dalam memoderasi pengaruh stres kerja dan kepuasan kerja terhadap  kinerja  di  PT  Bank  X.  Oleh  karena  itu,  diperlukan  peran  Divisi  Sumber  Daya  Manusia  dan  para  pemimpin perusahaan untuk dapat merealisasikan peran manajemen stres dalam aktivitas sehari-hari untuk meningkatkan kinerja karyawan.
Kata kunci: manajemen stres, kepuasan kerja, kinerja

## ABSTRACT
The  purpose  of  this  study  was  to  analyze  the  effect  of  stress  and  employee  job  satisfaction  on  performance mediated by stress management in PT Bank X West Java Region. This research uses a case study method in the form of a  quantitative  method  by  distributing  questionnaires  and  triangulation  by  means  of  semi-structured  interviews.  The data analysis technique used SPSS software with a 90% confidence level and model testing using the PLS (Partial Least Square) Structural Equation Modeling (SEM). The sample used in the study amounted to 33 respondents who are the number of Relationship Funding Manager staff at PT Bank X West Java Region.
Funding  Relationship  Manager  is  the  spearhead  of  the  banking  industry,  which  in  the  long  run  has  a sufficiently potential carrer path to become regional leader candidates and even become a group head or BOD. With this experience, the company should be able to see that young employees who fill the sales position can be maintained, nurtured  and  given  the  best  possible  trainingto  become  prospective  company  leaders.  However,  in  reality  banks experience a continuous and uncontrollable increase turnover especially for sales position. The high level of employee turnover at PT Bank X is indicated by the high stress and low job satisfaction felt by employees.  The results showed that  stress  management  plays  a  significant  role  in  moderating  the  effect  of  job  stress  and  job  satisfaction  on performance  at  PT  Bank  X.  Therefore,  the  role  of  the  Human  Resources  Division  and  company  leaders  is  needed  to realize the role of stress management in daily activitiesto improve employee performance.
Keywords: stress management, job satisfaction, job performance

## PENDAHULUAN
Perubahan  kondisi  lingkungan  yang dialami  oleh  sebuah  organisasi  mendorong organisasi tersebut untuk merespon dengan cepat
dan  beradaptasi  dengan  lingkungan  pasar  yang penuh dengan persaingan.Agar dapat menyesuaikan  diri  dalam  lingkungan  persaingan yang semakin hari semakin kompetitif, organisasi
harus mampu berjalan secara fleksibel. Fleksibilitas organisasi ditentukan oleh sumberdaya  yang  memiliki  kemampuan  dan ketrampilan  yang  tinggi  sehingga  organisasi memiliki  keunggulan  kompetitif  untuk  dapat memenangkan persaingan. Agar dapat melakukan hal  tersebut,  organisasi  harus  melakukan  evaluasi terhadap sistem kerja maupun kinerja yang selama ini  telah  berjalan  untuk  dapat  menyesuaikan  diri dengan  perkembangan  ekonomi  global  dan persaingan digital saat ini.
Saat  ini  sumber  daya  manusia  dipandang sebagai  salah  satu  faktor  terpenting  yang mempengaruhi produktivitas dalam suatu organisasi  (George  &  Zakkariya,  2014).  Tujuan organisasi akan sulit terwujud apabila didalamnya tidak ada peran serta manusia meskipun ditunjang dengan  peralatan  dan  mesin  yang  canggih  karena peran manusia sangat dibutuhkan sebagai perencana, pelaksana dan penentu utama terhadap terwujudnya tujuan suatu organisasi.
Untuk  mencapai  kinerja  yang  optimal, perusahaan  harus  dapat  memanfaatkan  sumber daya  (George  &  Zakkariya,  2014)  yang  ada didalamnya  termasuk  memaksimalkan  fungsi sumber  daya  manusia.  Akan  tetapi  perubahan kondisi  lingkungan  organisasi  ternyata  dapat memberikan  pengaruh  terhadap  tingkat  stres karyawan  yang  berdampak  pada  penurunan kepuasan  kerja  yang  mengarah  pada  timbulnya keinginan untuk pindah kerja hingga mengakibatkan turnover pada perusahaan (Anjum & Ming, 2017; Koopmann dkk., 2015; Mirabito & Berry,  2015).Ditambah  dengan  sering  munculnya kesenjangan  antara  realita  dengan  tujuan  dan harapan  karyawan  terhadap  perusahaan  yang berakibat  pada  munculnya  masalah-masalah  yang berhubungan  dengan  Sumber  Daya  Manusia (SDM) di dalam perusahaan.
Salah satu industri yang masih menjadikan  sumber  daya  manusia  sebagai  salah satu  aset  utama  adalah  industri  perbankan. Keberadaan bank pada era saat ini memiliki peran yang  cukup  vital  (George  &  Zakkariya,  2014). Saat  ini  peran  bank  dalam  industri  keuangan bergerak  dengan  berfokus  pada  layanan  untuk nasabah,  berlomba  memberikan  kenyamanan kepada nasabah mengutamakan service ,
berinovasi  dan  memberikan  pelayanan  dengan cepat  (Alferaih,  2015;  Kaur  &  Kang,  2019; Nandan  dkk.,  2018;  van  Gelderen  &  Bik,  2016). Selain  persaingan  teknologi,    karyawan  bank masih  memegang  peranan  penting  terhadap service  quality dan service  delivery dalam menjembatani  interaksi  antara  bank  dengan nasabah (George & Zakkariya, 2014).
Perkembangan  teknologi  saat  ini  sangat berpengaruh besar terhadap carapelayanan industri  perbankan.  Dimana  pada  era  tahun  1990 hingga  tahun  2000  hampir  seluruh  industri perbankan  berlomba-lomba  meningkatkan  jumlah kantor cabang operasional agar dapat memberikan layanan  transaksi  nasabah  tanpa  banyaknya antrian  di counter. Namun  sejak  tiga  tahun terakhir  seiring  perkembangan  teknologi  digital yang  mempermudah  transaksi  perbankan  secara online dan  dapat  dilakukan  tanpa  harus  antri  ke cabang,  mengakibatkan  kebutuhan  kantor  cabang operasional  semakin  berkurang.  Untuk  dapat melakukan  transaksi  perbankan,  nasabah  tidak harus  selalu  datang  ke  kantor  cabang.  Hampir seluruh  transaksi  perbankan  dapat  dilakukan dirumah melalui jaringan nirkabel. Sejak transaksi online  banking dikembangkan  oleh  seluruh perusahaan  perbankan,  maka  rata-rata  transaksi harian  di  cabang  mengalami  penurunan  drastis sementara transaksi online banking melesat tajam (Gupta  &  Xia,  2018).  Fakta  di  lapangan menunjukkan  bahwa  hingga  2016  lalu,  industri perbankan  banyak  melakukan  pembukaan  cabang operasional  baru  di  berbagai  daerah.Namun  sejak tahun  2017,  industri  perbankan  justru  mulai mengurangi  cabang  operasional  dengan  mulai menutup sebagian cabang.
PT  Bank  X  merupakan  bank  swasta terbesar ke-9 di Indonesia yang berdiri sejak lebih dari  60  tahun  lalu  danmempekerjakan  28,000 karyawan.  Saat  ini  PT  Bank  X  memiliki  asset dana  kelolaan  sebesar  IDR  200  Triliun  dengan didukung  oleh  lebih  dari  464  jaringan  kantor cabang konvensional yang tersebar di 34 provinsi di Indonesia. Dengan tersebarnya kantor operasional  PT  Bank  X  dari  Aceh  hingga  Papua maka  manajemen  membagi  wilayah  operasional cabang  menjadi  12  region  dan  masing-masing
region  berada  dibawah  komando  seorang  Region Head.
PT  Bank  X  merupakan  salah  satu  bank nasional  dengan  posisi  aset  berada  di  urutan  10 besar  skala  nasional.PT  Bank  X  saat  ini  turut mengikuti  perkembangan  teknologi  dan  layanan produk  di  bidang Wealth  Management dengan tujuan  meningkatkan  pendapatan  berbasis  biaya. Salah  satu  langkah  dan  strategi  yang  dilakukan oleh PT Bank X adalah dengan membentuk divisi Consumer  Banking  yang  didalamnya  terdapat posisi Funding  Relationship  Manager sebagai ujung  tombak  keberhasilan  perusahaan  dalam menjaring pendapatan dari Fee Base Income.
Kantor  cabang  operasional  PT  Bank  X dipimpin  oleh  seorang  Kepala  Cabang.Kepala cabang  tersebut  membawahi  2  tim  yaitu  tim service dan  tim sales. Tim service dikepalai  oleh seorang supervisor yaitu Branch Service Manager (BSM). BSM membawahi beberapa orang Customer  Service dan  beberapa  orang Teller. Tim sales atau Relationship Manager dibagi menjadi 2 bagian yaitu Relationship Manager (RM) Lending dan Relationship  Manager  (RM)  Funding. RM Lending memiliki  tugas  utama  untuk  mencari nasabah  debitur  atau  peminjam  dana  dengan memberikan  kredit  perbankan.  Sedangkan  RM Funding memiliki  tugas  utama  mencapai  target produk  pendanaan.  Jabatan  RM Lending di  PT Bank  X  disebut  dengan Business  Relationship Manager sedangkan jabatan RM Funding dikenal dengan nama Funding Relationship Manager.
Funding Relationship Manager
merupakan staf yang ditempatkan disetiap cabang untuk  mengelola  dana  nasabah  agar  selalu meningkat dan bertumbuh. Semakin erat hubungan  antara  staf Funding  Relationship Manager dengan  nasabah  maka  kepercayaan nasabah terhadap bank
semakin meningkat.Dengan demikian, nasabah akan merasa nyaman menyimpan dana di bank tersebut dan  berpotensi  menambahkan  dana  kelolaannya untuk dikelola oleh Funding Relationship Manager
tersebut.
Semakin meningkat
pertumbuhan  Dana  Pihak  Ketiga  (DPK)  nasabah pada  sebuah  cabang  dapat  mengindikasikan bahwa  cabang  tersebut  semakin  baik  kinerjanya (Paais, 2018).
Seorang staf Funding Relationship Manager diharapkan untuk dapat mencapai target dengan  mampu  menjual  seluruh  produk  yang dimiliki  oleh  perusahaan  kepada  para  nasabah. Perusahaan  menuntut setiap  staf  yang  menduduki jabatan Funding  Relationship  Manager untuk selalu  meningkatkan product  knowledge dari setiap produk yang tersedia, memiliki kemampuan dalam  menangani  setiap  keluhan  nasabah  yang berkaitan dengan simpanannya, memiliki kemampuan  untuk  menggali  kebutuhan  nasabah, mengetahui  dengan  detail  bisnis  yang  dikelola oleh  nasabah,  dan  selalu  mengikuti  informasi terbarumengenai kondisi perekonomian dan kondisi  pasar  setiap  hari.  Beragam  tuntutan pekerjaan  tersebut  tentunya  dapat  mengakibatkan stres  bagi  karyawan  yang  berada  pada  posisi Funding Relationship Manager.
Funding Relationship Manager merupakan ujung tombak industri perbankan yang dalam  jangka  panjang  memiliki  jenjang  karir cukup  potensial  untuk  menjadi  calon-calon pimpinan  wilayah  / region  head bahkan  menjadi seorang grup  head maupun  jajaran  direktur, seperti  direktur retail  banking .  Atas  pengalaman tersebut  maka  perusahaan  seharusnya  dapat melihat bahwa para karyawan muda yang mengisi jabatan Funding  Relationship  Manager dapat dipertahankan,  dibina  dan  diberikan  pelatihan sebaik  mungkin  dengan  untuk  dijadikan  calon pemimpin  perusahaan.  Namun  pada  kenyataan  di lapangan,  perbankan  mengalami  peningkatan turnover yang  terus  menerus  dan  tak  terkendali untuk  posisi  jabatan sales (Cheng  &  Chang, 2016). Tingginya tingkat turnover karyawan pada industri  perbankan  di  Indonesia  mengalami peningkatan  sejak  2  tahun  terakhir  dan  dapat dilihat  pada  Tabel  1  dimana  tingkat turnover industri  perbankan  di  Indonesia  pada  tahun  2018 dan 2019 berada diatas rata-rata industri.
Tabel 1.Tingkat Turnover Rata-rata Industri dan Sektor Jasa Keuangan di Indonesia tahun 2018 dan 2019
Tahun Rata-rata Industri Industri Perbankan 2018 8% 12% 2019 7% 14% Sumber : Mercer Indonesia
Penelitian  ini  melibatkan  variabel  stres kerja,  kepuasan  kerja  dan  manajemen  stres. Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengeksplorasi bagaimana  variabel  independen  stres  kerja  dan kepuasan  kerja  dapat  membentuk  variabel dependen kinerja dengan adanya variabel mediator manajemen stres.

## KAJIAN TEORI
Stres Kerja ( Work Stress )
Stres adalah kondisi ketegangan fisik atau mental seseorang yang disebabkan oleh ketidakmampuan  seseorang  dalam  menyesuaikan diri  terhadap  faktor-faktor  yang  terjadi  di lingkungan sekitar  sehingga mengakibatkan ketegangan atau tekanan fisiologis  (Chaudhary & Lodhwal, 2016). Stres secara psikologis didefinisikan  sebagai  suatu  pengalaman  yang dirasakan  individu  ketika  menghadapi  tuntutan, kendala, dan   atau peluang dengan ketidakpastian hasil yang signifikan (Amiruddin, 2018). Mengenali  penyebab  stres  dan  gejala-gejala  stres sangat  penting  sehingga  setiap  orang  mampu mengontrol  stres  yang  dialami,  terutama  stres yang  berhubungan  dengan  pekerjaan  sehari- hari.Perusahaan  juga  harus  berperan  seoptimal mungkin  dalam  membantu  karyawan  untuk  dapat mengontrol  stres  yang  berhubungan  dengan pekerjaan  sehingga  tidak  memberikan  dampak buruk terhadap produktivitas.
Penelitian  tentang  stres  dan  kinerja  telah dilakukan  berulang  kali  di  banyak  negara  dan hubungan yang dihasilkan dari penelitian tersebut memberikan  hasil  yang  konsisten  (Robbins  & Judge,  2017) . Akibat  yang  dihasilkan  dari  gejala stres  diantaranya  adalah  penurunan  produktivitas, meningkatnya  absensi  (Ling  &  Wong,  2015; Nandan  dkk, 2018; Sakr  dkk, 2019) dan turnover karyawan  (George  &  Zakkariya,  2014;  Sharma dkk,  2016),  perubahan  terhadap  kebiasaan  pola makan,  peningkatan  terhadap  konsumsi  alkohol dan  rokok,  gelisah  dan  sering  mengalami gangguan tidur (Anjum & Ming, 2017; Srivastava & Dey, 2019).
Kepuasan Kerja ( Job Satisfaction ) Kepuasan  kerja (job  satisfaction) adalah suatu  perasaan  positif  (Anjum  &  Ming,  2017;
Habeeb, 2019; Jung  &  Yoon,  2019; Kunasegaran dkk,  2016)  yang  dialami  karyawan  terhadap pekerjaannya,  yang  dihasilkan  dari  hasil  evaluasi terhadap  karakteristik  pekerjaannya  (Robbins  & Judge,  2017).  Sebuah  pekerjaan  bukan  hanya semata-mata  menyusun  kertas-kertas,  menjaga kemanan,  merancang  kode  pemrograman  atau mengemudikan mobil.Sebuah pekerjaan membutuhkan  interaksi  antara  seorang  atasan dengan  team  dibawah  komandonya,  menaati aturan  dan  kebijakan  perusahaan,  merumuskan standar  kinerja,  mampu  menghadapi  situasi pekerjaan  yang  biasanya  jauh  dari  kondisi  ideal, dan  lain-lain.  Menurut  Andrade  &  Westover (Andrade & Westover, 2019) dalam penelitiannya terhadap  para  pekerja  dari  37  negara  berdasarkan data ISSP  (International  Social  Survey  Program) menungkapkan  bahwa  negara  dengan  tingkat kepuasan  kerja  tertinggi  adalah  Venezuela, Austria,  Swiss  dan  Meksiko  (Robbins  &  Judge, 2017)  (p.201).  Sedangkan  negara  dengan  tingkat kepuasan  terendah  adalah  Polandia,  China  dan Jepang. Kepuasan  kerja  ditandai  dengan  perasaan positif yang dirasakan seorang karyawan mengenai  pekerjaannya  berdasarkan  evaluasi terhadap karakteristik beban kerja yang dialaminya (Jonasson dkk, 2017).
Indikator kepuasan kerja karyawan terbagi menjadi 5 bagian, yaitu (Robbins & Judge, 2017):
1. Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri.
2. Kepuasan terhadap gaji dan tunjangan.
3. Kepuasan terhadap apresiasi dan promosi.
4. Kepuasan terhadap pekerjaan secara keseluruhan
Manajemen Stres ( Stress Management)
Manajemen  stres  adalah  keterampilan seseorang untuk mengantisipasi, mencegah mengeloladan memulihkan diri dari tekanan yang muncul  akibat  adanya  ancaman  ketidakmampuan dalam  menghadapi  masalah  (Alferaih,  2015; Smith & Ascough, 2016; Srivastava & Dey, 2019; Tagoe  &  Amponsah-Tawiah,  2019).  Manajemen stres  merupakan  kemampuan  seseorang  untuk melakukan  perubahan  dari  stres  yang  berdampak negatif menjadi stres kerja yang berdampak positif bagi seseorang dan pada akhirnya akan
menampilkan  hasil  kerja  yang  optimal  (Hakim  & Sugiyanto, 2017).
Setiap orang pernah merasakan kecemasan  dan  stres,  yang  apabila  tidak  dapat diatasi  maka  akan  menimbulkan  masalah  bagi mereka pribadi maupun organisasi dimana mereka berada  (Anjum  &  Ming,  2017;  Habeeb,  2019). Stres  dapat  berupa  kecemasan  atau  ketegangan sarafyang  dapat  dikelola  dengan  baik  (Corbett, 2014; Dipboye, 2018). Stres dibedakan menjadi 2 jenis  yaitu distress (Ahmad  &  Afgan,  2016; Kozusznik  dkk,  2015;  Tagoe  &  Amponsah- Tawiah, 2019) yang berhubungan dengan perasaan negatif yang mengganggu kesehatan dan eustres yang  berhubungandengan  stres  positif yang  mendorong  kinerja  seseorang  (George  & Zakkariya, 2014). Salah satu cara untuk mengatasi stres  adalah  dengan  mengadopsi emosi  (Connelly &  Torrence,  2018)  dan  mengubah  cara  pandang bahwa  stres  adalah  energi  yang  justru  dapat menjadikan fenomena positif untuk lebih produktif  (Strutton  &  Tran,  2014).  Beberapa tekanan  emosi  diperlukan  untuk  mendapatkan hasil  kinerja  yang  optimal  (Corbett,  2014; Mellifont dkk, 2016)
Kinerja ( Performance )
Kinerja  adalah  kualitas  dan  kuantitas pekerjaan  yang  dihasilkan  oleh  karyawan  dalam suatu periode berdasarkan keterampilan, pengalaman  dan  keunggulan  sesuai  tanggung jawab  yang  diberikan  perusahaan  kepada  setiap individu  karyawan  (Paais,  2018).  Perilaku  yang tepat  terhadap  pekerjaan  seringkali  menjadi  salah satu  faktor  utama  untuk  mencapai  prestasikerja secara maksimal (Moustaghfir dkk, 2016). Ketika seseorang  kurang  stimulasi  atau  tidak  termotivasi (Nasr  dkk,  2015)  maka  secara  psikologis seseorang  tersebut  tidak  tampil  semaksimal mungkin  atau  sebaliknya  justru  tampil  dengan buruk apabila diberikan tekanan melebihi kemampuan  (Corbett,  2014;  Sharma  dkk.,  2016; Srivastava & Dey, 2019).
Dalam  penelitiannya,  Ahmad  dan  Afgan (2016)  menemukan  korelasi  bahwa  peningkatan stres  kerja  dapat  mengakibatkan  penurunan kinerja.  Robbins  &  Judge  (2017)  menyatakan bahwa  terdapat  hubungan  antara  stres  dengan kinerja.Hubungan  tersebut  digambarkan  dalam
pola U-terbalik seperti pada Gambar 1. Dijelaskan bahwa  stres  dapat  menstimulasi  tubuh  untuk meningkatkan  kemampuan  dalam  memberikan reaksi  (Cheng  &  Chang,  2016).  Seseorang  dapat melakukan  tugas  dengan  lebih  baik,  lebih  intens atau  lebih  cepat  ketika  ada  tekanan  (Gong  & Wang,  2019;  Nandan  dkk,  2018).  Namun  stres berlebih  yang  dialami  seseorang  dapat  menjadi kendala  sehingga  kinerja  justru  menjadi  semakin rendah  (Nasr  dkk,  2015).  Pola  U  –  terbalik  ini juga  menggambarkan  reaksi  terhadap  stres  dalam kurun waktu tertentu.
Gambar 1. Hubungan U Terbalik antara Stres dengan Kinerja
Kinerja karyawan dipengaruhi oleh banyak  aspek  seperti  motivasi,  lingkungan  kerja dan  kepemimpinan  dalam  organisasi  (Anjum  & Ming,  2017).  Kemampuan  seseorang  dalam beradaptasi di tempat kerja juga dapat berpengaruh  terhadap  kinerja  individu  yang bersangkutan  (Jyoti  &  Kour,  2017;  Kunasegaran dkk, 2016).

## METODOLOGI

## Jenis Penelitian
Penelitian  ini  menggabungkan  metode kuantitatif  dalam  bentuk  penyebaran  kuesioner dan  triangulasi  dengan  cara semi-structured interview ,  dengan  melakukan  studi  kasus  pada untuk  menjawab  hipotesis  penelitian  di  Bank  X. Penelitian  ini  dikategorikan  sebagai  penelitian mix-method (Clark  &  Creswell,  2015).  Pemilihan mixed-method pada  penelitian  ini  ditujukan  agar diperoleh  hasil  yang  lebih  lengkap,  reliabel,  dan objektif (Clark & Creswell, 2015; Schoonenboom &  Johnson,  2017)  dengan  validitas  yang  tinggi dalam menjawab hipotesis.

## Metode Pengumpulan Data
Penelitian  ini  dilakukan  di  Bank  X  di Indonesia  yang  menjadi  populasi  penelitian. Sampel  dalam  penelitian  ini  berupa  perusahaan Bank X wilayah Jawa Barat di Indonesia, dengan teknik purposive  sampling dengan  menetapkan kriteria  sampel  yang  digunakan  adalah  seluruh karyawan  dengan  jabatan Funding  Relationship Manager di  Region  Jawa  Barat  yang  tersebar  di 33  cabang  operasional  di  9  kota  yang  berjumlah 33  orang.  Yin  (2018)  mendefinisikan  penelitian dengan  menggunakan  teknik purposive  sampling dimana  sampel  yang  dipilih  didasarkan  pada karakteristik  populasi  dan  tujuan  penelitian (teknik pemilihan non-probabilitas).Penelitian dilakukan dengan  menyebarkan kuesioner kepada seluruh team sales di bagian Funding Relationship Manager Region Jawa Barat sejumlah 33 orang.

## Sumber Data
Data  yang  dikumpulkan  dari  33  cabang Bank  X  di  wilayah  Jawa  Barat  merupakan  data
primer  yang  diperoleh  melalui  penyebaran kuesioner. Data kuantitatif yang digunakan berupa kuesioner  dengan  skala  likert  berdasarkan  lima kategori  yaitu:  1  =  sangat  setuju,  2  =  setuju,  3  = netral/ragu-ragu,  4  =  tidak  setuju,  dan  5  =  sangat tidak  setuju  (kuesioner  dapat  dilihat  pada Lampiran  1).  Kuesioner  dibuat  dalam  dan disebarkan dalam bentuk “google  form”. Kuesioner  disebarkan  kepada  33  karyawan dengan  jabatan Funding  Relationship  Manager yang  menjadi  responden.  Setelah  data  kuantitatif terkumpul,  dilakukan  triangulasi  sebagai  bentuk dari  pengumpulan  data  kualitatif,  yang  ditujukan kepada  professional  dan  praktisi  di  bidang perbankan dengan tujuan untuk verifikasi sehingga memperkuat temuan yang diperoleh dari hasil olahan kuesioner (Yin, 2015).

## Rancangan Manifest
Keseluruhan manifest serta indikator yang dirancang menjadi kuesioner pada masing-masing variabel dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Rancangan manifest serta indikator masing-masing variabel Variabel Manifest Indikator Sumber Kuesioner 1. Stres Kerja 1.1. Efek Psikologis 1.1.1. Stres Baik ( Eustress) (Berry, 2018; Chou dkk, 2014; Schonstrom, 2005) 1. Karyawan mampu mempertahankan tingkat energi yang dibutuhkan di
sepanjang hari kerja. 2. Karyawan merasa pekerjaan yang dilakukan  sehari-hari  cukup  menantang dan menyenangkan 3. Karyawan  merasa  suasana  hati  gembira ketika beraktivitas di kantor. 1.1.2. Stres Buruk (Distress) (Cheng & Chang, 2016; Gong & Wang, 2019) 4. Karyawan  merasa  tidak  cocok  dan  merasa jenuh dengan pekerjaannya. 1.1.3. Iklim Organisasi (Aryee dkk, 2015; Cheng & Chang, 2016; Jyoti & Kour, 2017; Mirabito & Berry, 2015; Tagoe & Amponsah- Tawiah, 2019) 5. Karyawan  merasakan  suasana  lingkungan kerja yang nyaman di kantor. 6. Karyawan merasa budaya kerja di perusahaan  memiliki  kualitas  yang  baik dan berdampak positif bagi para karyawan. 1.2. Adaptive Response 1.2.1. Degree of Feeling (Berry, 2018; Reidolf, 2016; Schonstrom, 2005; Utami dkk, 2017) 7. Karyawan  merasa  dipercaya  dan  dianggap mampu  oleh  atasan  dan  manajemen  untuk melaksanakan  tugas  dan  tanggung  jawab sesuai jabatan.
8. Karyawan  merasa  memiliki  hubungan yang baik dan saling percayadi dalam tim.
1.3. Tugas & Tanggung Jawab (Job Descriptio n) 1.3.1. Beban Kerja (Alhashmi dkk, 2017; Garg & Garg, 2018; George &
Zakkariya, 2014; Koopmann dkk, 2015; Ling & Wong,
9. Karyawan  merasa  beban  kerja  yang diberikan perusahaan sesuai dengan kapasitas dan kemampuan.
10. Dalam  melaksanakan  tugas  sehari-hari karyawan jarang merasa kelelahan.
11. Karyawan  merasa  memiliki  kondisi  badan
2015; Nasr dkk, 2015) yang fit dan sehat. 1.3.2. Penugasan (Assignment) (Doe dkk, 2020; Gyensare dkk, 2016; Jyoti & Kour, 2017; Tsai, 2018) 12. Karyawan  merasa  tugas  yang  dibebankan jelas dan sesuai dengan jabatan. 13. Karyawan merasakan atasan selalu memberikan  solusi  dan  bimbingan  dalam melakukan  tugas  sehari-hari.  Perusahaan dan rekan bisnis secara aktif bekerja sama dalam mempelajari pengetahuan baru 1.4. Adaptasi Lingkunga n Kerja 1.4.1. Interaksi Internal (He dkk, 2016; Jung & Yoon, 2019; Jyoti & Kour, 2017; Jay Prakash Mulki dkk, 2015; Nasr dkk, 2015; Sharma dkk, 2016; Swalhi dkk, 2017)
14. Karyawan  merasakan  hubungan  sosial yang baik dengan rekan-rekan di kantor.
15. Karyawan  merasa  nyaman  bekerja  di kantor  setiap  hari  dan  tidak  pernah mengalami  kekerasan  fisik  /  mental  dari rekan kerja. 1.4.2. Interaksi Eksternal (Gong & Wang, 2019; Jay P. Mulki & Wilkinson, 2017; Nandan dkk, 2018; Nasr dkk, 2015; Sharma dkk, 2016) 16. Karyawan merasakan hubungan sosial dan komunikasi  yang  baik  dengan  nasabah sebagai pihak eksternal.
17. Karyawan  merasa  diberikan  kepercayaan oleh  para  nasabah  untuk  mengelola rekening nasabah. 1.4.3. Bekerja dalam tim dan berkolaborasi (Teamwork &Collaboration) (Alferaih, 2015; Rao dkk, 2017) 18. Karyawan merasa memiliki peran di dalam team  untuk  membangun  semangat  kerja satu sama lain.
19. Karyawan  merasa  diberikan  kepercayaan didalam  team  untuk  mengambil  peran dalam mencapai tujuan bersama.
20. Karyawan  merasa  dapat  bekerja  sama  dan berkolaborasi  yang  baik  antar  tim  dengan tim/unit lain. 2. Kepuas an Kerja 2.1. Penghargaan ( Reward) 2.1.1. Kepuasan terhadap  gaji  & tunjangan (Fabi dkk, 2014; George & Zakkariya, 2014; Sharma dkk, 2016) 21. Karyawan  merasa  total  kompensasi  (gaji tetap,  bonus/insentif,  tunjangan)  yang dibayar  perusahaan  cukup  adil  atas pekerjaan yang telah dilakukan.
22. Karyawan  tidak  merasa  terpaksa  mencari tambahan  pendapataan  diluar  pekerjaan saat ini. 23. Karyawantidak/belum  mempertimbangkan untuk pindah kerja karena alasan finansial. 2.1.2. Kepuasan terhadap promosi dan apresiasi 24. Karyawan memiliki gambaran  yang cukup baik  tentang  kemungkinan  peningkatan jalur karir di perusahaan.
25. Karyawan  memiliki  dorongan  motivasi untuk naik jabatan. 26. Karyawan merasa sering menerima apresiasi  dari  perusahaan  berupa  hadiah, penghargaan atau perjalanan wisata. 2.2. Relationshi p 2.2.1. Kepuasan terhadap rekan kerja 27. Karyawan  merasa  dapat  bekerja  sama dengan baik dan saling mendukung sesama rekan kerja dalam mencapai tujuan. 28. Karyawan  merasa  nyaman  dan  menikmati suasana  kerja  yang  menyenangkan  dengan rekan kerja di kantor. 2.2.2. Kepuasan terhadap 29. Karyawan  merasa  nyaman  dan  dapat bekerja sama  dengan atasan yang menjadi
pimpinan pimpinan saat ini. 30. Karyawan  percaya  atasan  saat  ini  sangat mendukung kemajuan karir bawahan.
2.3. Kepuasan Psikologis ( Psychological Satisfaction) 2.3.1. Kepuasan terhadap pekerjaan (Chaudhary & Lodhwal, 2016; George & Zakkariya, 2014; Sharma dkk, 2016) 31. Karyawan  merasa  tugas  dan  tanggung jawab  yang  dipercayakan  perusahaan cukup menantang untuk dicapai.
32. Karyawan  memiliki  semangat  dalam memberikan  kontribusi  melampaui  apa yang diwajibkan perusahaan. 2.3.2. Kepuasan terhadap perusahaan (Aryee dkk, 2015; Badawy dkk, 2016; Sahadev dkk, 2016) 33. Karyawan  merasa  bangga  bekerja  di perusahaan saat ini.
34. Karyawan  merasa  diberikan  semangat untuk berusaha lebih baik lagi. 3. Manaje- men Stres 3.1. Strategi 3.1.1. Manajemen Waktu (Aryee dkk, 2015; Grissom dkk, 2015; Sarfraz, 2017) 35. Karyawan  memiliki  keleluasaan  untuk mengatur jadwal dalam melakukan pekerjaan.
36. Karyawan  memiliki  jadwal  kerja  yang teratur  setiap  hari  sehingga  jarang  lembur hingga malam. 3.1.2. Perencanaan  & Penataan (Planning & Organizing) 37. Karyawan memilikiperlengkapan/peralatan/sumber daya  untuk  melakukan  pekerjaan  secara efektif dan terencana. 3.2. Dukungan Sosial 3.2.1. Dukungan dari pimpinan (Jyoti & Kour, 2017; Kunasegaran dkk, 2016; Ling & Wong, 2015; Jay Prakash Mulki dkk, 2015; Srivastava & Dey, 2019; Swalhi dkk, 2017; van Gelderen & Bik, 2016) 38. Atasan  memberikan  saran  yang  berguna untuk  mencari  jalan  keluar  dari  setiap kendala yang dihadapi di lapangan.
39. Atasan melakukan pengambilan keputusan yang bijaksana.
40. Atasan memberikan dorongan dan semangat kerja yang positif. 3.2.2. Dukungan dari rekan kerja 41. Karyawan memiliki rekan kerja yang dapat diandalkan  ketika  menghadapi  masalah yang berat. 42. Karyawan memiliki rekan kerja yang dapat mendengarkan permasalahan yang dihadapi. 43. Karyawan  memiliki  rekan  kerja  yang  mau memberikan  bantuan  ketika  menghadapi masalah yang berhubungan dengan pekerjaan. 4. Ki- nerja 4.1. Finansial 4.1.1. Key Performance Indicator (Badawy dkk, 2016; Sahadev dkk, 2016) 44. Karyawan  memiliki  keinginan  dan  niat berusaha  untuk  dapat  mencapai  minimal 70%  dari  target  bulanan  yang  sudah
ditetapkan perusahaan. 45. Kinerja  pekerjaan  karyawan  dievaluasi dengan sangat adil. 4.1.2. Absensi (Anjum & Ming, 2017; George & Zakkariya, 2014; Ling & Wong, 2015; Sakr dkk, 2019; Sharma dkk, 2016) 46. Karyawan jarang absen bekerja.

## Teknik Analisis Data
Pengujian hipotesis dilakukan pada keempat  variabel  yang  diteliti  dan  terdapat  dua tahapan  dalam  pengolahan  data  pada  penelitian
ini.Tahapan  pertama  adalah  mengumpulkan  hasil kuesioner kemudian dilakukan uji validitas dan uji reabilitas  menggunakan  software  SPSS,  dengan tingkat  kepercayaan  90%.  Selanjutnya  dilakukan
pengujian model menggunakan Structural
Equation  Modelling (SEM)  jenis  PLS  ( Partial Least Square ) dikarenakan jumlah sampel kurang dari seratus (100) dalam penelitian ini.
Tahap  kedua  adalah  konfirmasi  data dengan  melakukan  perbandingan  antara  hasil hipotesis dengan triangulasi kepada karyawan dan pimpinan  senior  perusahaan  dengan  skema  semi- structured interview. Tujuan dilakukannya konfirmasi  adalah  untuk  memperkuat  validitas dari  hasil  temuan  pengolahan  data  dan  untuk memberikan masukan bagi perusahaan.
Tahapan dalam pengolahan data kuesioner dilakukan dengan uji validitas, uji reliabilitas dan uji hipotesis. Setiap pertanyaan kuesioner dinyatakan  valid  jika  nilai  r  hitung  lebih  besar  r tabel dan reliable jikanilai Cronbach Alpha diatas 0,7.  Dalam  penelitian  dengan  total  responden sebanyak  33  orang  maka  ditetapkan  r  tabel  yang digunakan adalah 0,2913 dengan tingkat kepercayaan  90%  menggunakan software SPSS (Statistical  Package  for  the  Social  Sciences). Penentuan  tingkat  kepercayaan  ini  dilakukan dengan  mempertimbangkan  bahwa  preferensi manusia yang dinamis dan studi literatur.
Tahap  lanjutan  setelah  uji  validitas, reliabilitas,  dan  hipotesis  adalah  uji  model Structural  Equation  Modelling (SEM) Smart PLS. Uji  model  dalam  penelitian  ini  menggunakan program  perangkat  lunak  SmartPLS  dengan mempertimbangkan perangkat ini cukup komprehensif  untuk  melakukan  analisis  SEM untuk  uji  model  statistik  (Sarstedt  &  Cheah, 2019). Pengujian terhadap model dengan
menggunakan  analisis  SEM Smart PLS  dilakukan dalam  2  (dua)  tahap  evaluasi  yaitu outer model dan inner model. Evaluasi outer model dilakukan dengan  menguji  validitas  konvergen,  reliabilitas konsistensi internal, dan reliabilitas indikator.
Setiap  indikator  harus  memenuhi  3 kriteria  pengujian outer  model yaitu convergent validity,  Average  Variance  Extracted (AVE)  dan composite  reliability dengan  detail  berikut  ini (Bewick dkk, 2003) :
(1) validitas konvergen dengan syarat AVE > 0,5
(2) reliabilitas konsistensi internal dengan syarat komposit reliabilitas > 0,7
(3) reliabilitas  indikator  dengan  syarat  faktor loading > 0,5
Selanjutnya  dilakukan  pengujian inner model dengan  melihat effect  size dari  setiap variable.  Kriteria  penentuan  efek  dari  variabel independen  terhadap  dependen  adalah  hubungan effect size sebagai berikut (Wong, 2013) :
(1) 0,02 – 0,14 adalah kecil
(2) 0,15 – 0,35 adalah menengah
(3) > 0,35 adalah besar
Ketiga  kriteria  efek  tersebut  digunakan untuk  mendukung  hasil  uji  hipotesis  setelah mempertimbangkan tingkat signifikansi dan nilai t stat.  Selain  itu,  dilihat  juga  pengaruh  masing- masing  variabel  independent  terhadap  variabel dependen yang ditentukan dari nilai R Square. Semakin  besar R  Square maka  semakin besar variasi dalam variabel dependen yang dapat dijelaskan oleh variabel independen.

## OperasionalisasiVariabel
Penelitian  ini  melibatkan  variabel  stres kerja, kepuasan kerja dan manajemen stres.Penelitian ini bertujuan untuk mengeksplorasi  bagaimana  variabel  independen stres  kerja  dan  kepuasan  kerja  dapat  membentuk variabel dependen kinerja dengan adanya variabel mediator  manajemen  stres.Berdasarkan  studi literatur  yang  telah  dilakukan  maka  model penelitian dapat dilihat pada Gambar 2.
MANAJEMEN STRES KINERJA KEPUASAN KERJA H1 H2 STRES KERJA H3 Gambar 2 . Model Penelitian Keterangan :
H1 : stres kerja berpengaruh signifikan terhadap manajemen stres H2 : kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap manajemen stres H3 : manajemen stres memediasi pengaruh stres kerja dan kepuasan kerja terhadap kinerja
Operasionalisasi  variabel  yang  terdapat pada penelitian ini dijelaskan dalam tabel sebagai berikut :
Tabel 3.OperasionalisasiVariabel Variabel Manifest Indikator Stress kerja Efek Psikologis Stress baik Stress buruk Iklim organisasi Adaptive Response Degree of feelings Stress kerja Tugas & Tanggung jawab Beban kerja Penugasan Adaptasi Lingkungan Kerja Internal Eksternal Bekerja dalam tim Kepuasan kerja Penghargaan Kepuasan terhadap gaji dan tunjangan Kepuasan terhadap promosi dan apresiasi Relationship Kepuasan terhadap rekan kerja Kepuasan terhadap pimpinan Kepuasan psikologis Kepuasan terhadap pekerjaan Kepuasan terhadap perusahaan Manajemen stress Strategi Manajemen waktu Perencanaan & penataan Dukungan sosial Dukungan pimpinan Dukungan rekan kerja Kinerja Finansial Key Performance Indicator Non Finansial Absensi Sumber : Pengolahan Data

## PEMBAHASAN DAN HASIL PENELITIAN

## Profil PT Bank X
Didirikan  pada  tahun  1956,  PT  Bank  X merupakan  salah  satu  lembaga  keuangan  terbesar di  Indonesia,  dengan jaringan  tersebar  di  wilayah Aceh hingga Papua. Per 31 Desember 2019, Bank X  mencatatkan  aset  sebesar  Rp203  triliun, didukung 856 kantor cabang dan pusat pelayanan, terdiri dari kantor cabang konvensional, unit Bank X  Simpan  Pinjam,  unit  Syariah,  serta  kantor cabang  anak  perusahaan.  Bank  X  menyediakan akses ke 1.454 ATM dan 70 CDM, serta puluhan ribu  ATM  melalui  kerja  sama  dengan  jaringan ATM  Bersama,  ALTO,  dan  Prima  yang  tersebar di 34 provinsi di Indonesia.
Sejalan  dengan  visi  perusahaan  yaitu “Peduli  dan  Membantu  Jutaan  Orang  Mencapai kesejahteraan,”  PT  Bank  X  terus  berupaya meningkatkan  pertumbuhan  ekonomi  di  semua segmen  usahanya  melalui  jaringan  distribusi  PT Bank X di Indonesia. PT Bank X mengembangkan  beragam  bisnis  perbankan, meliputi  perbankan  usaha  kecil  dan  menengah (UKM), perbankan komersial, perbankan korporasi,  perbankan  ritel,  perbankan  konsumer, perbankan mikro melalui Bank X Simpan Pinjam, pembiayaan perdagangan (trade finance), manajemen  kas (cash  management), layanan valuta  asing  dan  produk treasury serta  pasar modal, layanan lembaga keuangan serta perbankan  syariah.  Selain  itu,  PT  Bank  X  juga menyediakan  pembiayaan  otomotif  dan  barang- barang konsumen melalui X Finance.
PT  Bank  X  senantiasa  meningkatkan produk, layanan serta penjualan silang (cross-sell) kepada  nasabah  dalam  memperkuat  hubungan dengan  nasabah.  Pada  tahun  2015,  PT  Bank  X meluncurkan  layanan  pembayaran e-commerce atau  transaksi  belanja online melalui Bank  X Online  Banking ,  seiring  meningkatnya  transaksi berbelanja  melalui  internet  yang  telah  menjadi kebutuhan dan gaya hidup masyarakat.
PT Bank X dan anak perusahaan memiliki total  jumlah  karyawan  sejumlah  50.226  orang, terdiri  dari  36.653  orang  karyawan  berjenis kelamin pria dan 13.573 orang karyawan berjenis kelamin  wanita.  Berdasarkan  status  kepegawaian, PT  Bank  X  mempekerjakan  karyawan  permanen sejumlah  35.606  orang  dan  karyawan  non permanen  sejumlah  14.620  orang.  Sedangkan berdasarkan  masa  kerjanya,  karyawan  yang  telah memiliki  masa  kerja  diatas  20  tahun  sejumlah 1.429  orang,  masa  kerja  10  hingga  20  tahun sejumlah  7.450  orang,  masa  kerja  5  hingga  10 tahun sejumlah 12.576 orang, masa kerja 3 hingga 5  tahun  sejumlah  10.391  orang  dan  karyawan dengan  masa  kerja  0  hingga  3  tahun  sebanyak 18.380 orang.
Berdasarkan  tingkat  pendidikan,  jumlah karyawan  PT  Bank  X  dengan  tingkat  pendidikan Pasca  Sarjana  sebanyak  445  orang,  karyawan dengan  tingkat  pendidikan  Sarjana  sejumlah 31.963 orang, karyawan dengan tingkat
pendidikan  Diploma  sejumlah  9.719  orang, karyawan  dengan  tingkat  pendidikan  SLTA sejumlah  8.065  orang  dan  karyawan  dengan tingkat  pendidikan  SLTP/SD  adalah  sejumlah  34 orang.Sedangkan  dari  komposisi  usia,  jumlah karyawan  yang  berada  pada  usia  kurang  dari  25 tahun  adalah  sejumlah  4.655  orang,  usia  25  -  34 tahun  sejumlah  29.616  orang,  usia  35  -  44  tahun sejumlah 12.996 orang, dan karyawan dengan usia 45 tahun keatas sejumlah 2.959 orang. Sedangkan demografi responden yang bekerja di Region Jawa Barat dapat dilihat pada tabel 4.

## Tabel 4.Demografi Responden
Demografi responden (n = 33) Keterangan n % Lokasi Kerja Bandung 26 78,79% Di luar Bandung 7 21,21% Masa kerja < 3 tahun 4 12,12% 3-5 tahun 16 48,48% 5-10 tahun 11 33,33% > 10 tahun 2 6,06% Level Jabatan Officer 9 27,27% Supervisor 11 33,33% Manager 9 27,27% Senior Manager 4 12,12% Jenis Kelamin Pria 11 33,33% Wanita 22 66,67% Usia < 25 tahun 6 18,18% 25 - 34 tahun 19 57,58% 35 - 45 tahun 5 15,15% > 45 tahun 3 9,09%

## Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
Dalam  penelitian  dengan  total  responden sebanyak  33  orang  maka  ditetapkan  r  tabel  yang digunakan  adalah  0,2913.  Berdasarkan  hasil pengujian  data,  dapat  disimpulkan  bahwa  seluruh variabel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini dinyatakan  valid  karena  memiliki  r  hitung  yang
lebih  besar  dari  r  tabel.Hasil  uji  validitas  dapat dilihat pada tabel 5 dan tabel 6.
Tabel 5.Hasil Uji Validitas
r tabel r hitung sig. sig. (2 tailed) Validitas sk1 0,2913 0,695 0,10 0,000 Valid sk2 0,2913 0,732 0,10 0,000 Valid sk3 0,2913 0,678 0,10 0,000 Valid sk4 0,2913 0,664 0,10 0,008 Valid sk5 0,2913 0,696 0,10 0,000 Valid sk6 0,2913 0,687 0,10 0,016 Valid sk7 0,2913 0,779 0,10 0,000 Valid Tabel 6.Hasil Uji Validitas (Lanjutan) r tabel r hitung sig. sig. (2 tailed) Validitas sk8 0,2913 0,710 0,10 0,000 Valid sk9 0,2913 0,785 0,10 0,000 Valid sk10 0,2913 0,590 0,10 0,000 Valid sk11 0,2913 0,811 0,10 0,000 Valid sk12 0,2913 0,688 0,10 0,000 Valid sk13 0,2913 0,705 0,10 0,000 Valid sk14 0,2913 0,674 0,10 0,000 Valid sk15 0,2913 0,585 0,10 0,000 Valid sk16 0,2913 0,753 0,10 0,000 Valid sk17 0,2913 0,635 0,10 0,000 Valid sk18 0,2913 0,763 0,10 0,000 Valid sk19 0,2913 0,688 0,10 0,000 Valid sk20 0,2913 0,853 0,10 0,000 Valid ms1 0,2913 0,709 0,10 0,000 Valid ms2 0,2913 0,660 0,10 0,000 Valid ms3 0,2913 0,726 0,10 0,003 Valid ms4 0,2913 0,828 0,10 0,000 Valid ms5 0,2913 0,851 0,10 0,000 Valid ms6 0,2913 0,877 0,10 0,000 Valid ms7 0,2913 0,744 0,10 0,000 Valid ms8 0,2913 0,560 0,10 0,000 Valid ms9 0,2913 0,817 0,10 0,001 Valid kk1 0,2913 0,715 0,10 0,000 Valid kk2 0,2913 0,636 0,10 0,000 Valid kk3 0,2913 0,668 0,10 0,000 Valid kk4 0,2913 0,818 0,10 0,000 Valid kk5 0,2913 0,662 0,10 0,000 Valid kk6 0,2913 0,738 0,10 0,000 Valid kk7 0,2913 0,650 0,10 0,000 Valid kk8 0,2913 0,741 0,10 0,000 Valid kk9 0,2913 0,756 0,10 0,000 Valid
kk10 0,2913 0,697 0,10 0,000 Valid kk11 0,2913 0,820 0,10 0,000 Valid kk12 0,2913 0,794 0,10 0,000 Valid kk13 0,2913 0,697 0,10 0,000 Valid kk14 0,2913 0,796 0,10 0,000 Valid kin1 0,2913 0,856 0,10 0,000 Valid kin2 0,2913 0,858 0,10 0,000 Valid kin3 0,2913 0,694 0,10 0,000 Valid Sumber : Pengolahan Data Keterangan :
sk = stres kerja ms = manajemen stres kk = kepuasan kerja kin = kinerja
Pengujian  berikutnya  adalah  pengujian reliabilitas.Untuk  menilai  tingkat  reliabilitas variabel yang digunakan pada penelitian ini dilihat berdasarkan rekapitulasi nilai Cronbach Alpha.
Berdasarkan  rekapitulasi  nilai  Cronbach Alpha  pada  tabel  7,  diketahui  bahwa  nilai Cronbach  Alpha  untuk  masing-masing  variabel adalah lebih besar dari 0,700 (Bewick dkk, 2003) sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  seluruh instrumen  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini telah memenuhi uji reliabilitas.

## Tabel 7.Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Min. Cronbrach Alpha Cronbrach Alpha Reliabilitas sk 0,700 0,948 Reliabel ms 0,700 0,906 Reliabel kk 0,700 0,933 Reliabel kin 0,700 0,728 Reliabel Syarat reliabilitas : Cronbach Alpha > 0,7 Evaluasi Outer Model Evaluasi outer  model dilakukan  dengan
menguji validitas konvergen, reliabilitas konsistensi  internal,  dan reliabilitas indikator. Uji model  dalam  penelitian  ini    (seperti  digambarkan pada gambar 3)  menggunakan program perangkat lunak  SmartPLS  dengan  mempertimbangkan perangkat ini cukup komprehensif untuk melakukan analisis SEM untuk uji model statistik (Sarstedt & Cheah, 2019). Hasil uji tersebut dapat dilihat pada tabel 8 di bawah ini :
Tabel 8.Hasil Uji Faktor Loading
Va ria b el Ind ik a to r Fa k to r
lo a d in g Cr o n b a ch Alp h a Re li a b il it y Co m p o site AVE Stres Kerja SK1 0,690 0,948 0,953 0,508 SK2 0,743 SK3 0,669
SK4 0,639 SK5 0,679 SK6 0,670 SK7 0,766 SK8 0,709 SK9 0,775 SK10 0,579 SK11 0,816 SK12 0,695 SK13 0,687 SK14 0,701 SK15 0,602 SK16 0,773 SK17 0,655 SK18 0,786 SK19 0,711 SK20 0,847 Manajemen Stress MS1 0,763
0,918 0,924 0,579
MS2 0,605 MS3 0,701 MS4 0,844 MS5 0,881 MS6 0,901 MS7 0,748 MS8 0,535 MS9 0,791
Kepuasan Kerja
KK1 0,690
0,933 0,942 0,541
KK2 0,565 KK3 0,658 KK4 0,836 KK5 0,625 KK6 0,741 KK7 0,670 KK8 0,771 KK9 0,784 KK10 0,724
KK11 0,844
KK12 0,795 KK13 0,711
KK14 0,816 Kinerja KIN1 0,835 0,728 0,848 0,653 KIN2 0,900 KIN3 0,672

## Evaluasi Model Struktural (Inner Model)
Dilakukan  pengujian inner  model dengan melihat effect  size yang  dapat  dilihat  pada  Tabel 10.  Kriteria  penentuan  efek  dari  variabel independen  terhadap  dependen  adalah  hubungan effect size sebagai berikut (Wong, 2013):
(1) 0,02 – 0,14 adalah kecil
(2) 0,15 – 0,35 adalah menengah
(3) > 0,35 adalah besar
Ketiga  kriteria  efek  tersebut  digunakan untuk  mendukung  hasil  uji  hipotesis  setelah mempertimbangkan tingkat signifikansi dan nilai t stat.  Selain  itu,  dilihat  juga  pengaruh  masing- masing  variabel  independent  terhadap  variabel dependen yang ditentukan dari nilai R Square. Semakin  besar R  Square maka  semakin besar variasi dalam variabel dependen yang dapat dijelaskan oleh variabel independen.
Hasil  pengolahan  kuesioner  dapat  dilihat pada Tabel 8 dengan didasarkan pada perhitungan persentase kuesioner dari responden yang menyatakan  setuju  (jawaban  pada  skala  Likert  4 dan 5) sehingga diperoleh persentase dari masing- masing manifest.
Gambar 3.Pengujian Model
Tabel 9.Pengolahan Hasil Kuesioner Manifest Indikator Persent ase Stress kerja Efek Psikologis Stress baik 45,96% Stress buruk 10,10% Iklim organisasi 29,80% Adaptive Response Degree of feelings 83,33% Tugas & Tanggung jawab Beban kerja 48,48% Penugasan 33,33% Adaptasi Lingkungan Kerja Internal 27,27% Eksternal 25,97% Bekerja dalam tim 36,36% Kepuasan kerja Penghargaa n Kepuasan terhadap gaji dan tunjangan 38,38% Kepuasan terhadap promosi dan apresiasi 42,93% Relationship Kepuasan terhadap rekan kerja 40,91% Kepuasan terhadap pimpinan 40,15% Kepuasan psikologis Kepuasan terhadap pekerjaan 34,09% Kepuasan terhadap perusahaan 40,15% Manajeme n stress Strategi Manajemen waktu 53,54% Perencanaan & penataan 31,31% Dukungan sosial Dukungan pimpinan 43,94% Dukungan rekan kerja 41,92% Kinerja Finansial Key Performance Indicator 48,48% Non Finansial Absensi 31,31% Sumber : Pengolahan data, 2020

## Uji Hipotesis
Hasil  rekapitulasi  pengujian  hipotesis dapat  dilihat  pada  Tabel  10. Hipotesis  1 menyatakan bahwa stres kerja memiliki hubungan signifikan terhadap manajemen stres.Pada tabel 11 dapat  dilihat  t stat sebesar  1,924  sedangkan  nilai t tabel pada  tingkat  signifikan  90%  dan degree  of freedom 30 adalah 1,699 maka t stat > t tabel sehingga hasil  analisis  dinyatakan  signifikan.  Dengan demikian  maka  hipotesis  1  yang  menyatakan
bahwa  stres  kerja  berpengaruh  positif  terhadap manajemen stres dapat diterima.
Dari hasil pengolahan data kuesioner pada Tabel  10  terlihat  bahwa  stres  paling  tinggi ditemukan  pada  indikator  adaptasi  lingkungan kerja  dimana  hanya  25,97%  karyawan  yang mampu beradaptasi terhadap lingkungan eksternal dengan mudah dan hanya 27,27% karyawan yang merasakan  kemudahan  dalam  beradaptasi  dengan lingkungan  internal.  Dengan  kata  lain,  lebih  dari 70%  karyawan  merasakan  ketidaknyamanan dalam  beradaptasi  baik  terhadap  lingkungan eksternal maupun lingkungan internal perusahaan. Hal  ini  perlu  menjadi  perhatian  bagi  perusahaan agar dapat memperbaiki situasi yang ada menjadi lebih baik lagi. Diperlukan peran para leaders dan dukungan  dari  departemen  SDM  di  perusahaan untuk  dapat  membangun  budaya  kerja  yang  lebih positif dan memperbaiki suasana bekerja dikantor agar  lebih  nyaman  baik  bagi  karyawan  lama maupun bagi para karyawan baru.
Tingkat stres yang tinggi atau tingkat stres yang  rendah  namun  berkepanjangan  dapat mendorong penurunan kinerja karyawan sehingga diperlukan  tindakan  dari  manajemen  untuk  dapat mengatasinya.Dimana  terdapat  dua  pendekatan dalam mengelola stres yaitu pendekatan individual dan pendekatan organisasional. Pendekatan  secara  individual  dalam  mengelola stres  dapat  dilakukan  oleh  masing-masing individu diantaranya dengan melakukan manajemen  waktu,  meningkatkan  latihan  fisik, meditasi  dan  memperluas  jaringan  dukungan sosial.  Banyak  pekerja  memiliki  pengelolaan waktu  yang  kurang  baik  dan  hal  tersebut diantaranya  dapat  dilihat  dari  jam  kerja  di  kantor yang  sering  lembur  atau  pulang  malam  untuk menyelesaikan pekerjaan.
Pendekatan  secara  organisasional  dalam pengelolaan stres perlu dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan dan mempertahankan kinerja perusahaan.  Pendekatan  tersebut  tidak  hanya dapat dilakukan oleh divisi Sumber Daya Manusia (SDM)  namun  juga  dapat  dilakukan  oleh  level pimpinan  di  kantor  sebagai  perwakilan  dari organisasi. Pengelolaan stres secara organisasional  yang  umumnya  diselenggarakan oleh  divisi  sumber  daya  manusia  diantaranya
dapat  dilakukan  dengan  menyediakan  fasilitas klub  olahraga  dan  seni  serta  mengadakan  acara kebersamaan  secara  berkala.  Namun  kegiatan  ini biasanya dilakukan berskala besar di regional.Sedangkan  pengelolaan  stres  secara organisasional  dalam  skala  kecil  dapat  dilakukan oleh masing-masing pimpinan unit kerja. Misalnya  dengan  mengadakan  program  pulang tepat  waktu  setiap  hari  Jumat  atau  dikenal  juga dengan  istilah TGIF  day ,  melakukan  rapat  kerja diluar  kantor  yaitu  di  tempat  terbuka  dengan suasana  santai,  dan  mengadakan  kontes  bulanan dengan hadiah berupa apresiasi.
Hipotesis  2 menyatakan  bahwa  kepuasan kerja  berpengaruh  terhadap  manajemen  stres. Pada  Tabel  11  dapat  dilihat  t stat sebesar  2,368 sedangkan  nilai  t tabel pada  tingkat  signifikan  90% dan degree  of  freedom 30  adalah  1,699,  maka hasil ini menunjukkan kondisi t stat > t tabel sehingga hasil  analisis  dinyatakan  signifikan.  Dengan demikian  maka  hipotesis  2  yang  menyatakan bahwa  kepuasan  kerja  berpengaruh  positif terhadap manajemen stres dapat diterima.
Dari  hasil  olah  data  pada  Tabel  10 kepuasan terendah yang dirasakan oleh responden adalah kepuasan terhadap pekerjaan dimana hanya 34,09%  karyawan  yang  merasa    puas  dengan pekerjaan  yang  dijalani.  Dan  hanya  38,38% karyawan  yang  merasa  sudah  cukup  puas  dengan gaji dan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan.    Kondisi  ini  menjelaskan  bahwa karyawan merasa tugas dan tanggung jawab yang dipercayakan  perusahaan  tidak  mudah  untuk dicapai dan rendahnya semangat karyawan dalam usaha  memberikan  kontribusi  melampaui  apa yang  diharapkan  perusahaan.  Dari  hasil  tersebut perusahaan dapat menentukan strategi selanjutnya agar  kepuasan  karyawan  terhadap  pekerjaan menjadi  lebih  meningkat.  Kepuasan  terhadap apresiasi  dan  promosi  karyawan  di  PT  Bank  X menduduki  peringkat  paling  tinggi  yaitu  hanya 42,93%  responden  menyatakan  puas  dengan apresiasi  dan  promosi  yang  diberikan  perusahaan kepada  karyawan.  Namun  angka  kepuasan  ini masih  dibawah  50%  karyawan  yang  merasakan hal yang sama.
Tabel 10.Hasil Uji Hipotesis
Hipotesis α Sig. R R square t tabel t stat Effect size Hasil H1 : SK → MS 0,1 0,000 0,868 0,753 1,699 1,924 0,015 Diterima H2 : KK →MS 0,1 0,000 0,804 0,646 1,699 2,368 0.013 Diterima H3 : MS → KIN 0,1 0,000 0,715 0,511 1,699 12,894 0,688 Diterima Hipotesis 3 menyatakan bahwa
manajemen stres berpengaruh terhadap kinerja.Pada  Tabel  11  dapat  dilihat  t stat sebesar 12,894  sedangkan  nilai  t tabel pada  tingkat signifikan  90%  dan degree  of  freedom 30  adalah 1,699,  maka  hasil  tersebut  menggambarkan kondisi  t stat >  t tabel sehingga  hasil  analisis dinyatakan signifikan. Manajemen stres dinyatakan berpengaruh signifikan terhadap kinerja  (H3),  dilihat  dari  nilai  signifikansinya yaitu  0,000.  Pernyataan  ini  didukung  juga  oleh effect  size yang  bernilai  >  0,35  yaitu  0,688 sehingga  menunjukkan  adanya  efek  yang  cukup besar  terhadap  variabel  kinerja.  Berdasarkan pemaparan yang ada, dapat disimpulkan bahwa
manajemen stres menjadi mediator bagi stres kerja dan  kepuasan  kerja  terhadap  kinerja.  Keberadaan manajemen stres di perusahaan dapat memberikan dampak positif bagi karyawan dalam meningkatkan kinerja  perusahaan. Hal  ini didukung  oleh  pernyataan  bahwa  akomodasi  dari perusahaan dapat meningkatkan kinerja karyawan dengan  menjaga  stres  pada  tingkat  yang  dapat dikelola  (Mellifont  dkk,  2016).  Dari  hasil  uji hipotesis yang terdapat pada Tabel 11 dan hasil uji model  pada  Gambar  2  menjelaskan  bahwa pengaruh  manajemen  stres  dalam  perannya sebagai  mediator  antara  stres  kerja  dan  kepuasan kerja  terhadap  kinerja  cukup  tinggi.  Hal  ini tercermin  dalam  hasil  perhitungan  t  stat  yang dihasilkan dari hasil uji model.
Kesadaran  mengenai  manajemen  stres perlu  dipahami  dan  disadari  baik  oleh  karyawan, karyawan  yang  menjadi  pimpinan (leader) maupun  divisi  SDM  perusahaan.  Berdasarkan jawaban  responden  pada  Tabel  10,  perencanaan kerja  staf  di  perusahaan  menduduki  peringkat terendah  dimana  hanya  31,31%  staf  yang melakukan perencanaan kerja berkala. Disarankan kepada  masing-masing  karyawan  agar  dalam keseharian  melaksanakan  tugas  dapat  melakukan perencanaan kerja yang lebih terstruktur, mengatur  waktu  kerja  agar  lebih  efektif  dan optimal  sehingga  tidak  perlu  pulang  larut malam.Sehingga karyawan memiliki lebih banyak waktu  untuk  keluarga  dirumah,  memiliki  waktu istirahat  dan  tidur  yang  cukup,  memiliki  waktu untuk melakukan olah raga rutin agar stamina dan kesehatan  fisik  tetap  terjaga.  Selain  peran individu, peran pimpinan (leader) dalam mengelola  manajemen  stres  di  kantor juga  sangat diperlukan.  Pimpinan  yang  dipercaya  oleh perusahaan  diharapkan  mampu  memberikan dukungan  terhadap  tim  dibawah  supervisinya. Dukungan  sosial,  kepedulian  dan  empati  dari seorang  pimpinan  sangat  dibutuhkan  bagi  para karyawan  sehingga  ketika  seorang  bawahan mengalami  stres  akibat  tekanan  kerja,  karyawan tersebut  tidak  merasa  harus  menyelesaikan  tugas sendiri,  melainkan  berjuang  bersama-sama  tim nya.  Perbaikan  selanjutnya  adalah  manajemen stres  pada  indikator  dukungan  rekan  kerja  dan dukunan  pimpinan.  Dimana  dari  hasil  kuesioner ditemukan  bahwa  hanya  41,92%  karyawan  yang merasa setuju bahwa mereka memiliki rekan kerja yang  dapat  diandalkan  dan  saling  membantu ketika menghadapi permasalahan dalam pekerjaan. Dan hanya 43,94% karyawan merasakan  dukungan  sosial  dari  atasan,  dimana karyawan  merasa  memiliki  atasan  yang  dapat memberikan  saran  dan  solusi  dari  setiap permasalahan di lapangan, atasan yang bijaksana, dan  atasan  yang  memberikan  dorongan  semangat kerja yang positif terhadap timnya.

## KESIMPULAN
Penelitian ini dilakukan untuk mendorong para karyawan dan para profesional yang bergerak di bidang usaha perbankan mengenai :
1. Dari  hasil  penelitian  ini  ditemukan  bahwa peranan manajemen stres memediasi hubungan antara  stres  kerja  dan  kepuasan  kerja  terhadap kinerja  karyawan  di  PT  Bank  X  khususnya  di bagian  Funding  Relationship  Manager.  Dari hasil uji hipotesis yang terdapat pada Tabel 11 dan  hasil  uji  model  pada  Gambar  3 menjelaskan bahwa pengaruh manajemen stres dalam  perannya  sebagai  mediator  antara  stres kerja  dan  kepuasan  kerja  terhadap  kinerja memiliki  peran  yang  sangat  tinggi.  Hal  ini dibuktikan  juga  dengan  adanya effect  size sebesar 0,688.
2. Dari  hasil  temuan  berdasarkan  jawaban responden  dalam  variabel  stres  ditemukan permasalahan sebagai berikut :
2.1 Hanya 25,97% karyawan pada perusahaan yang  menyatakan  setuju  bahwa  mereka merasa hubungan yang baik dengan pihak eksternal.
2.2 Hanya 27,27% karyawan pada perusahaan yang menyatakan setuju merasakan hubungan  sosial  yang  baik  dengan  rekan di  kantor  dan  merasa  nyaman  bekerja  di kantor setiap hari.
2.3 Hanya 29,80% karyawan yang merasakan suasana  lingkungan  kantor  yang  nyaman untuk  bekerja  dan  merasakan  kualitas budaya  kerja  yang  positif  di  lingkungan perusahaan.
2.4 Hanya  33,33%  staf  merasa  bahwa  tugas yang dibebankan cukup jelas.
2.5 Hanya 36,36% karyawan merasa memiliki peran di dalam tim kerja untuk berkolaborasi saling membangun semangat  kerja  satu  sama  lain  dan diberikan  kepercayaan  oleh  tim  kerja untuk ambil peran dalam mencapai tujuan bersama.
2.6 Hanya  45,96%  karyawan  setuju  bahwa pekerjaan  yang  dilakukan  setiap  hari cukup  menantang  dan  menyenangkan sehingga  merasakan  suasana  hati  pada saat beraktivitas dikantor dan energy yang dibutuhkan sepanjang hari tercukupi tanpa merasa kelelahan berkepanjangan.
2.7 Hanya  48,48%  karyawan  merasakan bahwa  beban  kerja  yang  diberikan
perusahaan  sesuai  dengan  kapasitas  dan kemampuan individu.
3. Dari  hasil  temuan  berdasarkan  jawaban responden  dalam  variabel  kepuasan  kerja ditemukan permasalahan sebagai berikut :
3.1 Hanya  34,09%  karyawan  yang  merasa puas  dengan  pekerjaan  yang  dibebankan saat ini.
3.2 Hanya  38,38%  karyawan  yang  merasa puas  dengan  gaji  dan  tunjangan  yang diterima dari perusahaan.
3.3 Hanya 40,15% karyawan yang merasakan kepuasan terhadap pimpinan dan perusahaan.
3.4 Hanya  40,91%  karyawan  yang  merasa puas dengan sesame rekan kerja.
3.5 Hanya  42,93%  karyawan  yang  merasa puas  dengan  kebijakan  promosi  dan apresiasi yang ditentukan oleh perusahaan.
4. Dari  hasil  temuan  berdasarkan  jawaban responden  dalam  variabel  manajemen  stres ditemukan permasalahan sebagai berikut :
4.1 Hanya  31,31%  karyawan  yang  memiliki kebiasaan perencanaan dan penataan kerja setiap waktu.
4.2 Hanya 41,92% karyawan yang mendapatkan  dukungan  sosial  dari  rekan kerja. 4.3 Hanya 43,94% karyawan yang mendapatkan dukungan sosial dari atasan.
4.4 Hanya  53,54%  karyawan  yang  memiliki kemampuan berstrategi terhadap manajemen  waktu  untuk  menyelesaikan tugas sehari-hari.
5. Dari  hasil  temuan  berdasarkan  jawaban responden  dalam  variabel  kinerja  ditemukan permasalahan sebagai berikut :
5.1 Hanya  31,31%  karyawan  yang  jarang sekali  tidak  masuk,  kecuali  sedang  sakit. Sedangkan  sisanya  terindikasi  sering  ijin tidak masuk kerja dengan berbagai alasan diluar kondisi sakit.
5.2 Hanya  48,48%  karyawan  yang  mampu mencapai  minimal  70%  dari  target bulanan dan mendapatkan insentif tambahan  dalam  bentuk  tunai  dari pencapaian target tersebut. Artinya bahwa
sekitar  51,52%  sisanya  sering  tidak mampu  mencapai  target  yang  ditentukan oleh  perusahaan  dan  tidak  mendapatkan penghasilan  tambahan  dalam  bentuk insentif tunai.
6. Ditemukan  cukup  banyak  permasalahan  yang harus dihadapi oleh perusahan dan membutuhkan  perbaikan.  Hal  ini  ditunjukkan dengan hasil kuesioner dimana hanya 2 dari 21 indikator  yang  direspon  oleh  responden memberikan  angka  diatas 80%.  Yaitu  variabel stres  buruk  dan  variabel degree  of  feelings. Dimana hanya 10,10% karyawan yang  merasa tidak cocok dengan pekerjaan saat ini. Artinya, karyawan yang direkrut oleh perusahaan untuk penempatan  posisi sales  Funding  Relationship Manager sebenarnya sudah sesuai. Ditemukan pula bahwa 83,33% merasa memiliki hubungan  kerja  yang  baik  dalam  tim  serta diberikan  kepercayaan  oleh  atasan  dan dianggap  mampu  oleh  manajemen  untuk memenuhi  tugas  dan  tanggung  jawab  sesuai jabatan.

## SARAN
Manajemen  stres  di  perusahaan  dalam tujuan  meningkatkan  kinerja  di  perusahaan  nyata sangat  diperlukan,  karena  semakin  optimal manajemen stres yang dilakukan akan berdampak terhadap  kinerja  karyawan.  Pihak  yang  harus mengupayakan  manajemen  stres  tersebut  adalah pihak  karyawan  sebagai  individu  dan  perusahaan sebagai organisasi.
Dalam  menerapkan  peran  manajemen stres  secara  optimal  di  perusahaan,  penulis menyarankan beberapa hal :
1. Perusahaan menghapuskan ketentuan jam kerja baku Senin hingga Jumat mulai pukul 08.00 – 17.00 menjadi jam kerja yang lebih fleksibel.
2. Perusahaan  menerapkan  sistem  anti-lembur yang  dapat  dilakukan  serentak  sekali  dalam seminggu,  yaitu  pada  hari  Jumat  dengan mematikan server sistem internet di perusahaan  pada  pukul  17.00  tepat  sehingga karyawan  dapat  pulang  lebih  awal  dan memiliki  waktu  yang  lebih  banyak  untuk beristirahat  di  rumah  atau melakukan  aktivitas lain yang tidak berhubungan dengan pekerjaan.
3. Perusahaan memperbaiki fasilitas ruang meeting di setiap kantor dengan menambahkan fasilitas  mesin  pembuat  kopi  otomatis, microwave dan  lemari  pendingin  berisi makanan  kecil  dan  minuman  ringan  sehingga pada  saat meeting karyawan  dapat  sambil menikmati kopi.
4. Perusahaan  menambahkan  tunjangan  ulang tahun  kepada  karyawan  tetap  yang  diberikan satu  tahun  sekali  di  bulan  ulang  tahun karyawan.
5. Perusahaan  memberikan  cuti  ulang  tahun kepada karyawan yang berulang tahun.
6. Perusahaan menyediakan fasilitas wifi di setiap kantor  cabang  sehingga  karyawan  dapat menikmati akses internet dengan lebih mudah.
7. Perusahaan  membangun  dan  menyediakan sarana  khusus sport  center di  kantor  cabang sehingga karyawan dapat melakukan olah raga di kantor saat tidak bertugas.
8. Perusahaan  menyediakan  fasilitas  ruang  baca dan ruang musik untuk karyawan.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahmad, A., & Afgan, S. (2016). The Relationship of  Job  Stress  and  Turnover  Intention  in Commercial  Banks  of  Pakistan  by Assessing the Mediating Role of Burnout. Journal  of  Business  Strategies , 10 (1),  1– 23. http://search.proquest.com.ezproxy.saintle
o.edu/docview/1815437465?accountid=48
70
Alferaih,  A.  (2015).  Conceptual  model  for measuring  Saudi  banking  managers’  job performance  based  on  their  emotional intelligence  (EI). International Journal of Organizational  Analysis , 25 (1),  123–145. https://doi.org/10.1108/IJOA-10-2014- 0807
Alhashmi,  M.,  Jabeen,  F.,  Al-Nasser,  A.  D.,  &
Papastathopoulos, A. (2017). The antecedents of employee turnover intentions in the police force in the United Arab  Emirates:  A  conceptual  framework. International  Journal  of  Business  and Society , 18 (S3), 449–462.
Amiruddin,  A.  (2018).  Mediating  effect  of  work
stress  on  the  influence  of  time  pressure, work–family  conflict  and  role  ambiguity on  audit  quality  reduction  behavior. International Journal of Law and
Management , 61 (2), 434–454. https://doi.org/10.1108/IJLMA-09-2017-
0223
Andrade, M. S., & Westover, J. H. (2019). Global comparisons  of  job  satisfaction  across occupational  categories. Evidence-Based
HRM , 8 (1), 38–59. https://doi.org/10.1108/EBHRM-09-2019-
0086
Anjum,  A.,  &  Ming,  X.  (2017).  Combating  toxic workplace  environment:  An  empirical study  in  the  context  of  Pakistan. Journal of Modelling in Management , 13 (3), 675– 697. https://doi.org/10.1108/JM2-02-
2017-0023
Aryee,  S.,  Walumbwa,  F.  O.,  Mondejar,  R.,  &
Chu, C. W. L. (2015). Accounting for the influence  of  overall  justice  on  job performance: Integrating self- determination and social exchange theories. Journal  of  Management  Studies , 52 (2),
231–252. https://doi.org/10.1111/joms.12067
Badawy,  M.,  El-Aziz,  A.  A.  A.,  Idress,  A.  M.,
Hefny,  H.,  &  Hossam,  S.  (2016).  A survey  on  exploring  key  performance indicators. Future Computing and Informatics  Journal , 1 (1–2),  47–52. https://doi.org/10.1016/j.fcij.2016.04.001
Berry,  H.  (2018).  The  Influence  of  Multiple
Knowledge  Networks  on  Innovation  in Foreign Operations. Organization Science , 29 (5), 855–872. https://doi.org/10.1287/orsc.2018.1203
Bewick,  V.,  Cheek,  L.,  &  Ball,  J.  (2003).
Statistics  review  7:  Correlation  and regression. Critical  Care , 7 (6),  451–459. https://doi.org/10.1186/cc2401
Chaudhary,  P.,  &  Lodhwal,  R.  K.  (2016).  An analytical  study  of  organizational  role stress (ORS) in employees of nationalized banks: A case of Allahabad Bank. Journal of Management Development , 36 (5), 671– 680. https://doi.org/10.1108/JMD-09-
2015-0137
Cheng,  C.  Y.,  &  Chang,  J.  N.  (2016).  Job embeddedness  as  a  modulation:  Goal orientation  and  job  stress  in  the  life insurance M & A. Journal of
Organizational Change Management , 29 (4), 484–507. https://doi.org/10.1108/JOCM-10-2014-
0184
Chou,  L.  F.,  Chu,  C.  C.,  Yeh,  H.  C.,  &  Chen,  J.
(2014).  Work  stress  and  employee  well- being:  The  critical  role  of  Zhong-Yong.
Asian  Journal  of  Social  Psychology ,
17 (2),
115–127. https://doi.org/10.1111/ajsp.12055
Clark,  V.  L.  P.,  &  Creswell,  J.  W.  (2015).
Understanding Research
(Second).
Pearson Education Inc.
Connelly,  S.,  &  Torrence,  B.  S.  (2018).  The
relevance of discrete emotional
experiences for human resource
management:  Connecting  positive  and negative  emotions  to  HRM. Research  in
Personnel and Human Resources Management , 36 , 1–49.
https://doi.org/10.1108/S0742- 730120180000036001
Corbett,  M.  (2014).  From  law  to  folklore:  Work stress  and  the  Yerkes-Dodson  Law.
Journal of Managerial Psychology , 30 (6),
741–752.  https://doi.org/10.1108/JMP-03- 2013-0085
Dipboye,  R.  L.  (2018).  Occupational  Stress.  In
The  Emerald  Review  of  Industrial  and
Organizational Psychology . https://doi.org/10.1108/978-1-78743-785- 220181008
Doe,  F.,  Puplampu,  B.  B.,  &  Preko,  A.  (2020).
Causes of coercive management behaviour,  dimensions  and  occupations. International  Journal  of  Organizational
Analysis . https://doi.org/10.1108/IJOA- 01-2019-1640 Fabi, B., Lacoursière, R., & Raymond, L. (2014).
Impact of high-performance work systems on job satisfaction, organizational commitment,  and  intention  to  quit  in Canadian organizations. International
Journal  of  Manpower , 36 (5),  772–790. https://doi.org/10.1108/IJM-01-2014-0005 Garg,  R.,  &  Garg,  R.  (2018).  Organizational Factors  That  Affect  Service  Delivery  in the  Hospitality  Sector. IUP  Journal  of Marketing  Management , 17 (3),  50–84. http://proxy.library.tamu.edu/login?url=ht tps://search.proquest.com/docview/21049 63535?accountid=7082%0Ahttp://linkreso lver.tamu.edu:9003/tamu?url_ver=Z39.88 - 2004&rft_val_fmt=info:ofi/fmt:kev:mtx:j ournal&genre=article&sid=ProQ:ProQ%3 Aabiglobal&atitle=Orga
George,  E.,  &  Zakkariya,  K.  A.  (2014).  Job related  stress  and  job  satisfaction:  A comparative study among bank employees. Journal  of  Management
Development , 34 (3), 316–329. https://doi.org/10.1108/JMD-07-2013-
0097
Gong,  T.,  &  Wang,  C.  Y.  (2019).  How  does dysfunctional  customer  behavior  affect employee  turnover. Journal  of  Service Theory  and  Practice , 29 (3),  329–352. https://doi.org/10.1108/JSTP-04-2018- 0081
Grissom,  J.,  Loeb,  S.,  &  Mitani,  H.  (2015).
Principal time management skills: explaining patterns in principals’ time use, job stress, and perceived effectiveness In. Journal  of  Educational  Administration , 8 (5), ebi-ebi. https://doi.org/10.1080/2159676x.2016.12 21912 Gupta, A., & Xia, C. (2018). A  paradigm shift in banking: Unfolding asia’s fintech adventures.  In International  Symposia  in Economic Theory and Econometrics (Vol.
25). https://doi.org/10.1108/S1571- 038620180000025010
Gyensare,  M.  A.,  Anku-Tsede,  O.,  Sanda,  M.-A.,
& Okpoti, C. A. (2016). Transformational leadership and employee turnover intention. World Journal of Entrepreneurship, Management and
Sustainable  Development , 12 (3),  243– 266.  https://doi.org/10.1108/wjemsd-02-
2016-0008
Habeeb, S. (2019). Assessment of behavior-based
performance  in  banking  and  insurance sector. International Journal of Productivity and Performance Management , 69 (7), 1345–1371. https://doi.org/10.1108/IJPPM-02-2019- 0074 Hakim,  L.,  &  Sugiyanto,  E.  (2017).  Manajemen Stres Kerja Pengusaha Untuk Meningkatkan  Kinerja  Perusahaan  Di Industri Batik Laweyan Surakarta. Benefit:  Jurnal  Manajemen  Dan  Bisnis , 2 (1),
45. https://doi.org/10.23917/benefit.v2i1.3198
He,  K.,  Zhang,  J.,  Feng,  J.,  Hu,  T.,  &  Zhang,  L.
(2016).  The  Impact  of  Social  Capital  on farmers’ Willingness to Reuse Agricultural Waste for Sustainable Development. Sustainable  Development ,
24 (2),
101–108. https://doi.org/10.1002/sd.1611
Jonasson, C., Lauring, J., Selmer, J., & Trembath,
J.  L.  (2017).  Job  resources  and  demands for expatriate academics: Linking teacher- student relations, intercultural adjustment, and  job  satisfaction. Journal  of  Global Mobility , 5 (1), 5–21. https://doi.org/10.1108/JGM-05-2016-
0015
Jung, H. S., & Yoon, H. H. (2019). The effects of social  undermining  on  employee  voice and  silence  and  on  organizational  deviant behaviors in the hotel industry. Journal of Service  Theory  and  Practice , 29 (2),  213–
231. https://doi.org/10.1108/JSTP-06- 2018-0131
Jyoti,  J.,  &  Kour,  S.  (2017).  Factors  affecting cultural intelligence and its impact on job performance: Role of cross-cultural adjustment,  experience  and  perceived social  support. Personnel  Review , 46 (4),
767–791.  https://doi.org/10.1108/PR-12- 2015-0313
Kaur,  N.,  &  Kang,  L.  S.  (2019).  The  costs  and benefits of going beyond the call of duty. International  Journal  of  Productivity  and Performance  Management , 69 (2),  252–
270. https://doi.org/10.1108/IJPPM-01- 2019-0035
Koopmann,  J.,  Wang,  M.,  Liu,  Y.,  &  Song,  Y.
(2015). Customer mistreatment: A review of  conceptualizations  and  a  multilevel theoretical model. Research in Occupational  Stress  and  Well  Being , 13 ,
33–79.
https://doi.org/10.1108/S1479-
355520150000013002
Kozusznik,  M.  W.,  Rodríguez,  I.,  &  Peiró,  J.  M.
(2015).  Eustress  and  distress  climates  in teams: Patterns and Outcomes. International Journal of Stress Management , 22 (1), 1–23. https://doi.org/10.1037/a0038581
Kunasegaran,  M.,  Ismail,  M.,  Mohd  Rasdi,  R.,
Arif  Ismail,  I.,  &  Ramayah,  T.  (2016). Talent  development  environment  and workplace  adaptation:  The  mediating effects of organisational support. European  Journal  of  Training  and
Development , 40 (6), 370–389. https://doi.org/10.1108/EJTD-07-2015- 0060 Ling,  F.  Y.  Y.,  &  Wong,  D.  M.  G.  (2015). Redesigning facility management
operatives’  jobs  to  increase  work outcomes. Journal of Facilities Management , 14 (1), 50–68. https://doi.org/10.1108/JFM-11-2014-
0036
Mellifont,  D.,  Smith-Merry,  J.,  &  Scanlan,  J.  N.
(2016).  Pitching  a  Yerkes–Dodson  curve ball?:  A  study  exploring  enhanced workplace  performance  for  individuals with  anxiety  disorders. Journal  of Workplace  Behavioral  Health , 31 (2),  71–
86.
https://doi.org/10.1080/15555240.2015.11 19654
Mirabito, A. M., & Berry, L. L. (2015). You Say You  Want  a  Revolution?  Drawing  on Social  Movement  Theory  to  Motivate Transformative Change. Journal of Service Research , 18 (3), 336–350.
https://doi.org/10.1177/109467051558203
7
Moustaghfir,  K.,  Schiuma,  G.,  &  Carlucci,  D.
(2016). Rethinking performance management:
A behaviour-based perspective. International  Journal  of Innovation and Learning , 20 (2), 169–184. https://doi.org/10.1504/IJIL.2016.077848 Mulki,  Jay  P.,  &  Wilkinson,  J.  W.  (2017).
Customer-directed  extra-role  performance and  emotional  understanding:  Effects  on customer conflict, felt stress, job performance  and  turnover  intentions.
Australasian  Marketing  Journal , 25 (3),
206–214. https://doi.org/10.1016/j.ausmj.2017.04.0
02
Mulki, Jay Prakash, Jaramillo, F., Goad, E. A., &
Pesquera,  M.  R.  (2015).  Regulation  of emotions,  interpersonal  conflict,  and  job performance  for  sales  people. Journal  of Business  Research , 68 (3),  623–630.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2014.08.0
09
Nandan,  S.,  Halkias,  D.,  Thurman,  P.  W.,
Komodromos,  M.,  Alserhan,  B.  A., Adendorff,  C.,  Yahaya  Alhaj,  N.  H.  Y.,
De  Massis,  A.,  Galanaki,  E.,  Juma,  N., Kwesiga,  E.,  Nkamnebe,  A.  D.,  & Seaman,  C.  (2018).  Assessing  cross- national invariance of the three- component model of organizational commitment:  A  cross-country  study  of university  faculty. EuroMed  Journal  of
Business , 13 (3), 254–279. https://doi.org/10.1108/EMJB-09-2017-
0031
Nasr,  L.,  Burton,  J.,  &  Gruber,  T.  (2015).  When good  news  is  bad  news:  the  negative impact  of  positive  customer  feedback  on front-line  employee  well-being. Journal of  Services Marketing , 29 (6–7), 599–612. https://doi.org/10.1108/JSM-01-2015- 0052
Paais,  M.  (2018).  Effect  of  work  stress, organization  culture  and  job  satisfaction toward  employee  performance  in  Bank
Maluku. Academy of Strategic Management Journal , 17 (5), 1–13.
Rao,  A.  S.,  Kareem  Abdul,  W.,  &  D’souza,  N.
(2017).  Perceived  outcomes  of  action
learning: study  from  a  large  public  sector organization in UAE. Measuring Business
Excellence , 21 (4), 291–308. https://doi.org/10.1108/MBE-03-2017-
0010
Reidolf, M. (2016). Knowledge networks and the nature  of  knowledge  relationships  of innovative rural SMEs. European Journal of  Innovation  Management , 19 (3),  317– 336. https://doi.org/10.1108/EJIM-06- 2015-0043
Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  A.  (2017).
Organizational Behavior (17th ed.).
Sahadev,  S.,  Purani,  K.,  &  Kumar  Panda,  T.
(2016).  Service  employee  adaptiveness: Exploring  the  impact  of  role-stress  and managerial  control  approaches. Employee
Relations , 39 (1), 54–78. https://doi.org/10.1108/ER-11-2015-0213
Sakr, C., Zotti, R., & Khaddage-Soboh, N. (2019).
The impact of implementing fun activities on  employee’s  engagement:  The  case  of
Lebanese financial institutions.
International  Journal  of  Organizational
Analysis , 27 (5), 1317–1335. https://doi.org/10.1108/IJOA-09-2018- 1527 Sarfraz, H. (2017). Differentiated time management  skills  between  leadership styles:  simplified  with  a  cross-cultural approach. Development  and  Learning  in Organizations , 31 (6), 14–18. https://doi.org/10.1108/DLO-02-2017-
0009
Sarstedt,  M.,  &  Cheah,  J.  H.  (2019).  Partial  least squares  structural  equation  modeling using  SmartPLS:  a  software  review. Journal  of  Marketing  Analytics , 7 (3), 196–202.  https://doi.org/10.1057/s41270- 019-00058-3
Schonstrom,  M.  (2005).  Creating  knowledge networks:  lessons  from  practice. Journal of  Knowledge  Management , 9 (6),  17. https://doi.org/DOI 10.1108/13673270510629936 Schoonenboom, J., & Johnson, R. B. (2017). How to  Construct  a  Mixed  Methods  Research Design. Kolner  Zeitschrift  Fur  Soziologie
Und  Sozialpsychologie , 69 ,  107–131. https://doi.org/10.1007/s11577-017-0454- 1 Sharma, P., Kong, T. T. C., & Kingshott, R. P. J.
(2016). Internal service quality as a driver of employee satisfaction, commitment and performance:  Exploring  the  focal  role  of employee  well-being. Journal  of  Service Management , 27 (5), 773–797. https://doi.org/10.1108/JOSM-10-2015-
0294 Smith, R. E., & Ascough, J. C. (2016). Promoting emotional resilience .
Srivastava,  S.,  &  Dey,  B.  (2019).  Workplace bullying  and  job  burnout:  A  moderated mediation model of emotional intelligence and  hardiness. International  Journal  of Organizational  Analysis , 28 (1),  183–204.
https://doi.org/10.1108/IJOA-02-2019-
1664
Strutton,  D.,  &  Tran,  G.  A.  (2014).  How  to convert bad stress into good. Management Research  Review , 37 (12),  1093–1109.
https://doi.org/10.1108/MRR-06-2013- 0139
Swalhi,  A.,  Zgoulli,  S.,  &  Hofaidhllaoui,  M.
(2017).  The  influence  of  organizational justice on job performance: The mediating effect of affective commitment. Journal of Management  Development , 34 (1),  1–5. https://doi.org/Journal  of  Management Development
The influence of
organizational justice on job performance: The mediating effect of affective commitment  Abdelaziz  Swalhi,  Saloua Zgoulli,  Mahrane  Hofaidhllaoui,  Article information:  To  cite  this  document:
Abdelaziz Swalhi, Saloua Zgoulli,
Mahrane  Hofaidhllaoui,  (2017)  “The influence  of  organizational  justice  on  job performance:  The  mediating  effect  of affective  commitment”,  Journal  of Management Development, Vol. 36 Issue: 4, pp.542-559, https://doi.org/10.1108 Tagoe,  T.,  &  Amponsah-Tawiah,  K.  (2019).
Psychosocial hazards
and work
engagement  in  the  Ghanaian  banking sector: The moderating role of
psychosocial safety  climate. International Journal  of  Bank  Marketing , 38 (2),  310– 331. https://doi.org/10.1108/IJBM-04-
2019-0136
Tsai,  S.  pei.  (2018).  Innovative  behaviour  of knowledge  workers  and  social  exchange attributes of financial incentive: implications  for  knowledge  management. Journal  of  Knowledge  Management , 22 (8), 1712–1735. https://doi.org/10.1108/JKM-07-2017- 0293 Utami,  T.  L.  W.,  Indarti,  N.,  Sitalaksmi,  S.,  &
Makodian,  N.  (2017).  The  Effect  of Knowledge Sources on Innovation
Capabilities Among Restaurants and Cafe Business in Indonesia. Journal of Indonesian Economy and Business , 32 (1),
33–50.
van  Gelderen,  B.  R.,  &  Bik,  L.  W.  (2016).
Affective  organizational  commitment,
work engagement and service performance among police officers.
Policing , 39 (1), 206–221. https://doi.org/10.1108/PIJPSM-10-2015-
0123
Wong,  K.  K.  K.-K.  (2013).  28/05  -  Partial  Least
Squares  Structural  Equation  Modeling (PLS-SEM) Techniques Using SmartPLS.
Marketing Bulletin , 24 (1), 1–32. http://marketing- bulletin.massey.ac.nz/v24/mb_v24_t1_wo ng.pdf%5Cnhttp://www.researchgate.net/ profile/Ken_Wong10/publication/268449 353_Partial_Least_Squares_Structural_Eq uation_Modeling_(PLS- SEM)_Techniques_Using_SmartPLS/link s/54773b1b0cf293e2da25e3f3.pdf Yin,  R.  K.  (2015). Qualitative  Research  from Start  to  Finish (2nd  ed.).  The  Guilford
Press.
Yin,  R.  K.  (2018).  Designing  Case  Studies.  In
Case  Study  Research  and  Applications: Design and Methods .