## MANAJEMEN  KARIR  DAN  PENGEMBANGAN  KARIR PADA  ORGANISASI  TANPA  BATAS

## Ratna Kusumawati
Fakultas Ekonomi Universitas Wahid Hasyim Semarang

## ABSTRACT
Business environment and organizational changing is implied on boundary less organization rising, that is paradigm changing which states if organization is fewer on bondary between person, information and talent of human resources. On career in boundary less organization era, they must do new career management model. The new model is restructure from the traditional. The employee roles as career strategist not as career planner and enterprise roles on organizational management so it could improve work productivity of employee and next it will turn improve of efficiency of organization working.
Key words : Boundary less organization, career management, career development.

## PENDAHULUAN
Perubahan  lingkungan  bisnis  dan  organisasi  saat  ini  tidak  sekedar berjalan  sangat  cepat  tetapi  juga  bersifat  tidak  pasti.  Hal  ini  berimplikasi pada munculnya fenomena-fenomena baru seperti globalisasi, dunia tanpa batas atau hilangnya batas-batas antar negara, antar daerah, bahkan antar individu.  Dalam  lingkungan  organisasi  muncul  apa  yang  dinamakan organisasi tanpa batas ( boundaryless organizations), yaitu suatu perubahan paradigma yang menyatakan bahwa dalam organisasi sangat sedikit batas- batas antar orang, tugas, proses, tempat, yang semua itu ditujukan untuk lebih fokus pada eksplorasi ide, keputusan, informasi, dan bakat seseorang (Askhenas, et all, 2002).
Lingkungan  bisnis  yang  berubah  sangat  cepat,  persaingan  tidak  lagi berada  pada  level  produk  melainkan  sudah  pada  level  persaingan  antar perusahaan atau organisasi (Swandari, 2005). Persaingan antar perusahaan adalah persaingan yang lebih ketat dari pada sekedar persaingan antar produk karena  sumber  daya  yang  digunakan  untuk  bersaing  tidak  hanya  sumber daya  divisi  produk  tertentu  melainkan  seluruh  sumber  daya  yang  dimiliki perusahaan atau organisasi. Implikasi persaingan antar perusahaan adalah organisasi dituntut untuk melakukan leverage pada semua sumber daya yang dimilikinya agar mampu menjadi organisasi yang unggul.
Membuat  organisasi  yang  fleksibel  atau    organisasi  yang  tanpa  batas ( boundaryless orgnizations) ,  adalah  salah  satu  cara  yang  dapat  digunakan untuk  menghadapi  persaingan  antar  perusahaan.  Bentuk  penerapan organisasi  tanpa  batas  dapat  berupa  bentuk  organisasi  yang  baru  seperti diistilahkan  dengan  organisasi  virtual,  organisasi  yang  diberdayakan ( empowered  organization) ,  kelompok  kerja  yang  berkinerja  tinggi  dan
Manajemen Karir dan Pengembangan Karir pada Organisasi Tanpa Batas Ratna Kusumawati organisasi yang melakukan reengineering. Tujuan utama bentuk organisasi yang  baru  tersebut  adalah  peningkatan  efisiensi  dan  keefektivan  yang mampu  meningkatkan  produktivitas  organisasi  yang  memiliki  daya  saing tinggi.
Dalam organisasi tanpa batas, batasan-batasan yang ada dalam organisasi yaitu:  vertikal  (ada  batas  antara  tingkatan  pegawai  dalam  organisasi), horisontal  ( adanya  batas  antar fungsi  dan  disiplin  pekerjaan),  eksternal  ( batasan  antara  organisasi  dengan  pemasok,pelanggan  dan  pembuat peraturan)  dan  batasan  geografis  (batas antar  negara,  budaya  dan  pasar), seharusnya  tidak  digunakan  untuk  membatasi  orang-orang,  tugas,  proses dan  tempat  melainkan  harus  difokuskan  bagaimana  ,mengalirkan  ide-ide, informasi,  bakat  dan  keputusan  yang  diperlukan  pada  suatu  waktu (Nelson,1196) dan  (Ashkenas, 1995).
Perubahan organisasi menjadi organisasi tanpa batas ini tentu saja juga sangat berpengaruh terhadap pengembangan karir karyawan. Dalam era ini sebagian orang (karyawan dan manager) merasa sulit untuk berkarir. Karir disini  didefinisikan  sebagai serangkaian  pekerjaan yang  dimiliki  seseorang selama  masih  mampu  aktif  melakukan  pekerjaan  (Mondy  and  Noe,  1993). Untuk memperoleh karir yang baik di organisasi tanpa batas, semua orang harus  melakukan  manajemen  karir  pada  dirinya  dengan  baik.  Disamping itu pihak manajer juga harus memberlakukan manajemen karir yang baik untuk bawahannya. Manajemen karir adalah suatu proses untuk membuat yakin  bahwa  organisasi  akan  mempunyai  orang  yang  tepat  dengan ketrampilan (skill) yang  tepat  pada  waktu  yang  tepat,  dan  semua  anggota organisasi saling membantu untuk mencapai sesuatu yang dianggap tepat (Mayo, Andrew. 1992).
Artikel  ini  akan  membahas  model  manajemen  karir  yang  dapat digunakan untuk berkarir di era tanpa batas, yaitu model manajemen karir yang dapat mengantisipasi permasalahan-permasalahan akibat adanya era globalisasi,  liberalisasi  perdagangan,  deregulasi,  dan  kemajuan  tehnologi, sehingga mereka mampu meraih masa depan yang jauh lebih baik dari apa yang  diharapkan,  juga  akan  dibahas  pula  mengenai  bagaimana pengembangan  karir  karyawan  di  era  tanpa  batas  sehingga  karir  tersebut bisa bermanfaat bagi karyawan dan juga organisasi.

## PARADIGMA TANPA BATAS
Tantangan terbesar bagi organisasi menghadapi perubahan lingkungan bisnis  dan  organisasi  yang  cepat,  diskontinyu  dan  tidak  pasti  adalah bagaimana organisasi-organisasi di dunia mampu beradaptasi secara cepat agar  perubahan  yang  terjadi  tidak  mengganggu  kinerja  organisasi.  Untuk itu perlu diupayakan agar batas-batas organisasi dapat diminimalkan. Ada empat batas organisasional seperti yang sudah dijelaskan diatas yaitu batas vertikal, batas horisontal,batas eksternal dan batas geografis (Nelson, 1996) yang  selama  ini  batas-batas  tersebut  digunakan  untuk  membatasi  tugas,
orang, proses, dan tempat. Dalam organisasi tanpa batas, batas-batas tersebut semaksimal  mungkin  dikurangi  dan  jika  masih  ada  batas-batas organisasional maka lebih difokuskan pada bagaimana ide, bakat, informasi, dan keputusan dapat mengalir kesemua level atau pihak-pihak yang terlibat dalam  operasional  perusahaan.Dalam  organisasi  tanpa  batas,  organisasi berusaha meniadakan batas, oleh karena itu keanggotaan organisasi tidak hanya  bergantung  pada  orang-orang  yang  ada  dalam  organisasi.  Jika  ada suatu tugas atau pekerjaan yang mensyaratkan suatu kompetensi tertentu, sementara  organisasi  tidak  memilikinya  maka  bisa  diperoleh  melalui outsourcing  atau  dengan  memiliki  karyawan  kontingen.  Identitas departemen  menjadi lebih bersifat desentralisasi, koordinasi lintas fungsi, dan tim kerja. Sementara tanggung jawab pekerjaan lebih pada pencapaian niali dibanding jumlah tugas selesai (Kurnia, 2001).
Dampak terbesar dari perubahan paradigma organisasi menjadi organisasi tanpa  batas  adalah  ada  pada  sumber  daya  manusianya.  Peran  karyawan menjadi lebih  tidak jelas, karena tidak  ada batas  departemen atau fungsi. Hal  ini  juga  didorong  oleh      peningkatan  jumlah  pekerjaan  dalam  waktu singkat,  sehingga  job  deskripsi  tidak  mungkin  dibuat  secara  detail  tetapi hanya garis besarnya saja dengan alasan efisien waktu dan tenaga. Demikian juga  tidak  ada  batas  kompetensi  individu.  Organisasi  tanpa  batas membutuhkan  orang-orang  yang  memiliki  keahlian  beragam  (multiskill), akibatnya pendekatan manajemen sumber daya manusia menjadi berubah dari job-based approach menjadi competency-based.

## BOUNDARYLESS  PEOPLE
Di era organisasi tanpa batas, mau tidak mau sumber daya manusia yang dimiliki  juga  harus  berubah  menjadi  orang-orang  yang  tanpa  batas ( boundaryless people) . Buondaryless people merupakan orang-orang yang sadar sepenuhnya bahwa diantara dirinya dengan orang lain sangat tipis perbedaan- perbedaannya., khususnya mengenai kompetensi diri. Individu tidak layak menganggap  kompetensi  dirinya  sudah  memenuhi  persyaratan  organisasi tanpa  melihat  orang-orang  disekitarnya.  Disamping  itu  dia  tidak  bisa sepenuhnya  bergantung  pada  organisasi  atau  manajer,  melainkan  harus memiliki  kompetensi  unggul  yang  kompetitif,  yang  nantinya  dapat mendukung  kinerja  organisasi.
Orang-orang didalam organisasi tanpa batas juga harus menyadari bahwa kompetensi seseorang sangat mempengaruhi prestasi kerja individu, bukan berdasar pada berapa macam tugas yang dia kerjakan. Dalam organisasi lama kompetensi  seseorang  akan  muncul  pada  saat  organisasi  menjajikan  atau menyediakan  kompensasi  tertentu.  Dalam  organisasi  tanpa  batas  tidak demikian  melainkan  seseorang  dituntut  sadar  dan  mengenali  kompetensi yang ada pada dirinya, dan begitu ada tugas yang diberikan dia akan segera mengerjakannya tanpa banyak memperhatikan posisi atau jabatan yang bisa dia terima. Orang-orang dalam organisasi tanpa batas juga dituntut untuk
Manajemen Karir dan Pengembangan Karir pada Organisasi Tanpa Batas Ratna Kusumawati
lebih bisa beradaptasi, fleksibel menghadapi perubahan lingkungan dengan tetap  memperhatikan  tujuan  organisasi.

## RESTRUKTURISASI ORGANISASI MENJADI ORGANISASI TANPA BATAS
Restrukturisasi pada dasarnya merupakan pembenahan atau perombakan mendasar terhadap seluruh mata rantai bisnis perusahaan dengan tujuan untuk  mencapai  daya  saing  yang  tinggi  (Kurnia,  2001).  Dengan  kata  lain restrukturisasi menyangkut seluruh fungsi manajemen sebuah perusahaan, dari  fungsi  operasi,  keuangan,  pemasaran  dan  manajemen  sumber  daya manusianya.  Semua  bentuk  restrukrisasi  yang  dilakukan  akan mempengaruhi  aspek  sumber  daya  manusianya,  dalam  hal  ini  karyawan perusahaan, kerena pada dasarnya restrukturisasi yang dilakukan cenderung mengarah  pada  terbentuknya  organisasi  yang  ramping  dengan  jenjang kendali  pendek  sehingga  operasionalnya  semakin  efisien  dan  fleksibel.
Organisasi  bentuk  lama  yaitu  organisasi  dengan  struktur  vertikal  dan tinggi dipandang tidak efisien dan tidak mampu mengakomodasi perubahan- perubahan  yang  terjadi  sehingga  menghambat  kerja  organisasi,  karena aliran  keputusan  harus  diambil  oleh  rantai  keputusan  yang  panjang  dan cenderung menimbulkan biaya yang mahal.Oleh karena itu muncul bentuk organisasi baru, yaitu organisasi dengan struktur yang lebih datar, hirarki yang  lebih  pendek,  dan  dengan  orang-orang  yang  lebih  sedikit  sehingga muncul downsizing, delayering, flattening. Downsizing adalah memangkas atau memotong  bagian-bagian  organisasi  yang  dianggap  menjadi  beban  atau menjadi sumber biaya, biasanya  menyangkut sumber daya manusia,  yang bentuknya  adalah  pemberhentian  sejumlah  pegawai,  pensiun  dini,  atau penawaran  untuk  berhenti. Delayering adalah  meningkatkan  jangkauan kendali  manajemen  yang  diimbangi  dengan  peningkatan self  management bawahan  sehingga  kendali  manajemen  dapat  dilakukan  oleh  atasan  dan bawahan. Flattening merupakan  cara  organisasi  membuat  strukturnya menjadi lebih pendek, lebih horizontal, yang dilakukan dengan memangkas atau mengurangi jumlah level dalam strukturnya (Kurnia, 2001).
Bagi organisasi fleksibel yang penting adalah bagaimana bisa memelihara dan  mengelola  fleksibilitasnya.  Mengelola  organisasi  yang  fleksibel membutuhkan barbagai macam kebijakan dan praktik-praktik manajemen dari berbagai sudut pandang, mengingat hampir semua pihak terlibat dalam aktivitas organisasi. Tingginya keterlibatan sumber daya manusia juga akan mengakibatkan  meningkatnya tekanan  pada individu,  baik tekanan waktu karena ada tuntutan untuk bisa mengantisipasi perubahan maupun tekanan pada diri pribadi karena beban kerja yang semakin banyak. Dalam organisasi fleksibel  juga  akan  ditemukan  masalah  baru  yaitu  kesulitan  dalam  rotasi pekerjaan  dan  mobilitas  pekerjaan  karena  jumlah  manajer  relatif  sedikit.
Fenomena restrukturisasi membuat peluang karir menjadi lebih sedikit, oleh karena itu diperlukan model manajemen karir baru baik bagi karyawan maupun manajer agar bisa mengatur karirnya dengan baik sesuai dengan kondisi  perusahaan.

## MODEL MANAJEMEN KARIR TRADISIONAL
Adanya  kecenderungan  perusahaan  melakukan  perubahan  struktur organisasi  menyebabkan  model  manajemen  karir  tradisional  tidak  sesuai lagi untuk  dipergunakan, karena  model  tersebut  menjadikan  manajer  dan karyawan  hanya  sebagai  perencana  karir  ( career  planner). Barner,  Robert (1999)  mengemukakan  karakteristik-karakteristik  model  manajemen  karir tradisional sebagai berikut : (1) berasumsi jalur karir ( career path ) yang tetap, karena  diasumsikan  bahwa  perubahan  lingkungan  bersifat  gradual, incremental, dan dapat diprediksi, (2) keberhasilan karir diidentikan dengan jumlah  tropi  atau  penghargaan  yang  terkumpul,  (3)  berfokus  pada  tujuan jangka panjang yang tetap, (4) menciptakan  suatu karir  yang linear, yaitu kenaikan  karir  sesuai  dengan  tahapan  jenjang  jabatan  dalam  struktur organisasi,  (5)  meyakini  bahwa  tujuan  tergantung  pada  usia,  (6) mengembangkan  rencana  yang  kaku  dengan  pengembangan  tujuan  yang tidak pernah diuji ulang, (7) arah kemajuan melalui external career markers, (8) berasumsi bahwa organisasi akan merencanakan dan mengarahkan karir dan mereka menggantungkan karirnya pada perusahaan.
Dengan  karakteristik  yang  dimiliki  oleh  model  manajemen  karir tradisional, semua orang, manajer dan karyawan tidak dapat berkarir dengan baik karena perubahan-perubahan yang terjadi pada kegiatan bisnis sekarang ini tidak dapat diikuti oleh mereka yang meyakini dan melaksanakan model manajemen  karir  tradisional.  Perubahan-perubahan  menonjol  yang  terjadi dikegiatan  bisnis  sekarang  ini  antara  lain  adanya  perombakan  struktur organisasi, yang berupa : (1) perubahan proporsi karyawan antara pekerja tetap dan tidak tetap, pekerja tetap proporsinya sangat sedikit bila dibanding pekerja tidak  tetap,  (2) perubahan sistem  hirarki  ke  sistem  jaringan,  yang tentu saja tidak diadopsi oleh model manajemen karir tradisional. Perubahan- perubahan  tersebut  tidak  diantisipasi  dan  tidak  diprediksikan  oleh  model manajemen karir lama, dan ini yang menjadi alasan yang kuat bahwa model manajemen  karir  lama  tidak  sesuai  lagi  untuk  kondisi  bisnis  sekarang khususnya  pada  organisasi  tanpa  batas  dan  harus  digantikan  dengan manajemen karir yang baru (Miswanto, 2005).

## MANAJEMEN KARIR BARU
Dalam manajemen karir baru, karyawan tidak hanya sebagai perencana karir  saja,  melainkan  sebagai career  strategist .  Barner,  Robert  (1999), mengemukakan  karakteristik-karakteristik  model  manajemen  karir  baru yaitu : (1) menggambarkan jalur karir ( career path ) yang terputus dan berubah, dengan perubahan lingkungan yang tidak dapat diprediksi, perusahaan tidak dapat menjamin stabilitas corporate career path atau security of job karyawan, (2) mengidentikkan keberhasilan karir dengan customer value , (3) berfokus pada  tujuan  ganda  berjangka  pendek  dan  panjang,  (4)  mengembangkan rencana multidimensional, beberapa tujuan dikelompokan untuk memenuhi kebutuhan karir  dalam hidup  seseorang, (5) meyakini  bahwa tujuan tidak tergantung pada usia, sehingga mereka bebas menjalankan cara-cara baru
Manajemen Karir dan Pengembangan Karir pada Organisasi Tanpa Batas Ratna Kusumawati
pada setiap langkah, (6) menciptakan rencana yang fleksibel, dengan tujuan yang terus dikaji ulang dan memungkinkan adanya rencana situasional, (7) arah  kemajuan  disesuaikan  dengan  keputusan  karir  yang  berfokus  pada kebutuhan customer, (8) berasumsi bahwa mereka akan merencanakan dan mengarahkan  karir  sendiri,  tidak  menggantungkan  diri  terhadap perusahaan  tempat  mereka  bekerja.
Perbedaan antara model manajemen karir lama (tradisional) dan model manjemen karir baru secara ringkas adalah sebagai berikut :

## Tabel 1 Perbedaan Model Manajemen Karir Tradisional dan
Model Manajemen Karir Baru
Sumber : Barner, Robert (1999)

## KARIR PADA ORGANISASI TANPA BATAS
Paradigma  tradisional  mengatakan  bahwa  karir  merupakan  rangkaian atau  urut-urutan  posisi  atau  pekerjaan  seseorang  sepanjang  kehidupan kerjanya.  Konsep  ini  relevan  diterapkan  dalam  suatu  organisasi  yang memiliki  struktur  vertikal  tinggi.
Dalam organisasi saat ini yaitu organisasi yang tanpa batas paradigma itu  tidak  relevan  lagi.  Dalam  organisasi  tanpa  batas  struktur  organisasi cenderung datar akibat adanya restrukturisasi, downsizing dan delayering. Seperti  telah  diuraikan  diatas  paradigma  karir  lama  lebih  banyak mengutamakan  kebijakan  organisasi  artinya  karir  seseorang  lebih  banyak tergantung  atau  dipengaruhi  kebijakan  manajemen  atau  atasan. Kemungkinan  seseorang  bisa  mengatur  karirnya  sendiri  sangat  kecil,  ini yang dijadikan alasan mengapa karir lama tidak relevan lagi jika diterapkan pada organisasi saat ini yaitu pada organisasi tanpa batas. Organisasi tanpa batas dituntut untuk lebih fleksibel oleh karena perlu dukungan orang-orang yang mampu mengatur dirinya sendiri ( high self-management). Karir dalam konsep baru merupakan rangkaian pekerjaan atau tugas yang disesuaikan
No. Model Manajemen Karir Tradisional Model Manajemen Karir Baru 1. Sebagai perencana karir Sebagai career strategist 2 Berasumsi career path yang tetap Berasumsi  career  path  yang  terputus dan berubah 3 Keberhasilan diidentikan dengan tropi dan dapat diprediksi Keberhasilan diidentikan dengan customer value 4 Berfokus pada jangka panjang yang tetap Berfokus  ganda  jangka  pendek  dan jangka panjang 5 Jenjang karir bersifat linear Jenjang karir bersifat tidak linear 6 Tujuan tergantung pada usia Tujuan tidak tergantung pada usia 7 Rencana yang kaku Rencana yang fleksibel 8 Arah  kemajuan  melalui  external  career markers Arah  kemajuan  disesuaikan  dengan kebutuhan customer 9 Menggantungkan karir diri pada perusahaan Tidak menggantungkan karir diri pada perusahaan
dengan kepentingan dan tujuan individu atau sering disebut dengan protean career .  Dalam protean  career ini  organisasi  tidak  lagi  terlalu  banyak mencampuri rencana karir seseorang. Seorang karyawan akan menentukan sendiri  arah  karirnya  sesuai  dengan  nilai,  kekuatan,kelemahan  dan kemampuan  yang  dimiliki.  Dalam  karir  ini  perubahan  karir  sangat dipengaruhi oleh perubahan nilai, kepentingan, dan kemampuan individu. Tujuan  karir  bukan  lagi  promosi  atau  posisi  yang  lebih  tinggi,  melainkan sukses psikologis, yaitu perasaan bangga atau senang atas pencapaian suatu tujuan dalam hidupnya yang tidak terbatas pada prestasi kerja yang biasanya dicerminkan dari kenaikan gaji atau promosi jabatan,
Dalam karir tradisional karyawan tidak memiliki banyak peluang untuk mengetahui  mengapa  dia  harus  melakukan  suatu  tugas,  dia  hanya  tahu bagaimana tugas itu dikerjakan. Beda dengan karir baru, dalam karir baru karyawan  diberi  kesempatan  bahkan  dituntut  untuk  bisa  belajar,  tidak sekedar  tahu  bagaimana  menyelesaikan  tugas  tetapi  juga  tahu  mengapa tugas tersebut harus dikerjakan, dan kepada siapa dia harus bertanggung jawab. Jadi dalam karir baru, karyawan akan dapat lebih memahami strategi yang  sedang  dijalankan  oleh  organisasi  atau  perusahaan  sehingga  akan tercapai integrasi tujuan organisasi, dengan demikian karyawan akan lebih merasa menjadi bagian yang tak terpisahkan dari organisasi, dan karyawan juga akan lebih merasa bertanggung jawab atas keberhasilan organisasi.

## PERAN PERUSAHAAN DALAM MANAJEMEN KARIR BARU
Dalam  model  manajemen  karir  baru,  perusahaan  berperan  melalui Manajemen  Karir  Organisasional  (MKO).  Stumpf  dan  Hanraham  (1983) mendefinisikan  MKO  sebagai  aktivitas  dan  kesempatan  organisasi  atau perusahaan untuk menjamin agar manajer dan karyawan dapat memenuhi atau lebih memenuhi kebutuhannya di masa depan. Praktik MKO meliputi perencanaan  karir,  jalur  karir  ( career  path) ,  aktivitas  pelatihan  dan pengembangan,  program  pengembangan  sasaran,  promosi  dari  dalam, kebijakan staffing formal,  kriteria  promosi  standar, assesment  center, job posting, job matching, career counseling, outplacement counseling , dan mentor protage  relationship .  Praktik  MKO  dilakukan  dengan  mempertimbangkan faktor-faktor tersedianya tenaga kerja, kondisi keuangan, values manajemen puncak,  lingkungan  sosial  ekonomi  dan  industri  serta  strategi  bisnis perusahaan dengan secara tepat dengan biaya yang efektif.
Selanjutnya Stumpf and Hanrahan (1983) mengatakan manfaat praktek MKO  yang  diperoleh  perusahaan  adalah  :  (1)  meminimumkan  perputaran pekerja kunci, (2) mendorong perputaran bagi pekerja yang tidak produktif, (3)  mengevaluasi dan  mengembangkan keterampilan  untuk berperan  pada masa  yang akan  datang,  (4)  mengembangkan secara  umum orientasi  nilai korporasi,  (5)  menjaga  kontinuitas,  (6)  mengurangi  persaingan  yang  tidak sehat, (7) menciptakan image korporasi yang positif, (8) menjaga kebijakan manajerial.
Manajemen Karir dan Pengembangan Karir pada Organisasi Tanpa Batas Ratna Kusumawati
Dalam menciptakan dan menopang manajer dan karyawan sebagai career strategist perusahaan dapat mengambil peran melalui praktik-praktik MKO yang diarahkan agar tercipta perbaikan perjanjian kerja dan penumbuhan career-resilient workforce.

## 1.   Perbaikan Perjanjian kerja
Memperbaiki  perjanjian  kerja  lama  antara  perusahaan  dan  pekerja dengan menyusun perjanjian kerja baru. Haywood (1993) dalam Miswanto perjanjian kerja baru dengan karakteristik (a) berfokus pada employability dan tidak lagi berfokus pada employment, (b) membagi tanggung jawab antara  perusahaan  dan  pekerja  untuk  menjaga  dan  meningkatkan individu  agar  dapat  dipekerjakan  ( employability )  di  dalam  dan  diluar perusahaan, (c) perusahaan memberikan peluang individual untuk dapat berkembang agar mempunyai produktivitas kerja yang tinggi.
Menurut  Waterman  dan  Collard  (2000)  dalam  Miswanto  (2005), karakteristik dari perjanjian kerja baru adalah : (1) mendorong pekerja bertanggung  jawab  untuk  mengelola  karir  mereka  sendiri,  (2) menciptakan perusahaan yang bertanggung jawab dengan memberikan kepada  pekerja  alat, open  environtment dan  peluang-peluang  untuk melalakukan  pengembangan  dan  penilaian  ketrampilan  mereka,  (3) mendorong manajer pada semua tingkat agar care terhadap karyawan.
2. Career-Resilient Workforce
Waterman and Collard (2000) dalam Miswanta (2005), mendefinisikan careeer –resilient workforce sebagai kelompok karyawan yang tidak hanya mau  melaksanakan life long learning ,  tetapi  juga  selalu siap intropeksi diri untuk selalu siap menghadapi perubahan, memilki tanggung jawab terhadap  manajemen  karir  diri  mereka  sendiri,  dan  mempunyai komitmen  pada  kesuksesan  perusahaan.
Implikasi  dari  CRW  adalah  (1)  setiap  individu  sadar  terhadap  ilmu pengetahuan,  kemampuan,  dan  keterampilan  yang  dimiliki,  kekuatan dan  kelemahannya,  mempunyai  rencana  untuk  meningkatkan kinerjanya dan berusaha untuk dapat dipekerjakan dalam jangka panjang, (2) setiap karyawan mempunyai willingness dan kemampuan untuk cepat tanggap  dan fleksibel  terhadap perubahan  bisnis  yang dibutuhkan,  (3) penggerakan  hubungan  saling  menguntungkan  ( win-win  relationship ) antara perusahaan dan karyawan.
CRW membutuhkan perubahan perilaku dan values yang mencakup (1)  karyawan  merasa  bernilai,percaya,  dan  respek  terhadap  semua anggota  perusahaan  dan  merasa  sebagai  bagian  dari  mereka,  (2) karyawan harus memilki multiple skill, agar mudah menembus functional boundaries,  (3)  karyawan  lebih  menyadari  bahwa  tujuan  perusahaan adalah  memberikan customers  value berupa  barang  dan  jasa,  jika perusahaan  tidak mampu  memberikan customers value, tidak  satupun karyawan yang memiliki pekerjaan, (4) Hubungan baru antara perusahaan
dan  karyawan  diubah  dari  tradisional parent-child relationship menjadi adult-adult relationship.

## KONTRAK PSIKOLOGIS
Kontrak  psikologis  menerangkan  konsep  pertukaran  yang  memberikan kerangka  penjelas  hubungan  karyawan  dengan  perusahaan  dalam  hal ketenagakerjaan. Kontrak psikologis terdiri dari keyakinan pribadi karyawan yang  terhubung  dengan  syarat-syarat  serta  kondisi  pada  kontrak  kerja karyawan dengan perusahaan (Rousseau, 1989).
Lebih  lanjut,  Rousseau  mendefinisikan  kontrak  psikologis  sebagai kontrak  informal  tidak  tertulis  yang  terdiri  dari  ekspektasi  karyawan  dan atasannya  mengenai  hubungan  kerja  yang  bersifat  timbal  balik.  Artinya, kontrak  psikologis  muncul  ketika  karyawan  meyakini  bahwa  kewajiban perusahaan pada karyawan akan sebanding dengan kewajiban yang diberikan karyawan  kepada  perusahaan.  Sebagai  contoh,  karyawan  berkeyakinan bahwa  perusahaan  akan  menyediakan  keamanan  kerja  dan  kesempatan promosi apabila karyawan bekerja dengan baik dan berkomitmen terhadap perusahaan (Shore dan Tetrick, 1994).
Roehling (1997), menyimpulkan beberapa unsur mendasar yang terdapat dalam kontrak psikologis. Unsur-unsur tersebut hampir selalu terdapat dalam definisi kontrak psikologis yang dilontarkan oleh para peneliti.
a. Keterlibatan unsur keyakinan, nilai, ekspekstasi dan aspirasi karyawan dan  atasan  termasuk  keyakinan  mengenai  kewajiban  dan  tingkat pemenuhan kewajiban tersebut dipersepsikan telah terpenuhi atau tidak terpenuhi oleh masing-masing pihak. Ekspektasi-ekspektasi tidak selalu bersifat eksplisit dan dapat dianggap sebagai kesepakatan implisit antara atasan dan bawahan.
b. Unsur terpenting dalam konsep kontrak psikologis adalah sifat kontrak tersebut yang dapat selalu dirundingkan kembali. Perundingan kembali ini  didasarkan  kepada  perubahan  ekspektasi  individu  dan  perusahaan serta perubahan dalam konteks sosial dan ekonomi sehingga sifat kontrak psikologis adalah dinamis dan dapat mengalami pergeseran.
Unsur-unsur tersebut menjadi pendukung terbentuknya fungsi kontrak psikologis.  Kontrak  psikologis  muncul  karena  adanya  kekurangan  pada kontrak yang formal seperti dalam kontrak kerja. Akan tetapi karyawan tetap membuat kontrak psikologi meskipun kontrak formal telah ada. Hal ini terjadi karena diantaranya adalah kontrak kerja yang ada belum mencakup semua aspek  pekerjaan.
Kontrak  psikologis  dapat  mengurangi  ketidakpastian  yang  dirasakan individu dengan menyetujui kondisi kerja yang disepakati bersama (Soetjipto dan  Diana,  2006).  Maksudnya,  karyawan  akan  memiliki  rasa  aman  dan merasa  terjamin  karena  memiliki  sebuah  perjanjian  yang  telah  disepakati bersama  pihak  perusahaan.
Manajemen Karir dan Pengembangan Karir pada Organisasi Tanpa Batas Ratna Kusumawati

## KONTRAK PSIKOLOGIS DALAM MANAJEMEN KARIR BARU
Seiring dengan perkembangan lingkungan bisnis dan semakin ketatnya persaingan  untuk  mempertahankan  keberadaan  organisasi  bisnis  maka dibuktikan  telah  terjadi  pergeseran  konsep  kontrak  kerja  tradisional  yang secara  tidak  langsung  dirasakan  oleh  atasan  dan  bawahan.  Pergeseran- pergeseran  tersebut  menjadi  sinyal  bagi  masing-masing  pihak  bahwa dibutuhkan  pengertian  yang  mendalam  mengenai  hubungan  timbal  balik yang akan berkembang selanjutnya. Pergeseran kontrak psikologis bermula dari pergeseran kontrak relasional menjadi kontrak transaksional (Soetjipto dan Diana, 2006).
Menurut Arthur dan Rousseau dalam Soetjipto dan Diana (2006), kontrak psokologi  telah  bergeser  dari  kontrak  relasional  menjadi  kontrak transaksional,  yaitu  kontrak  lama.  karyawan  yang  berkinerja  baik  akan mendapat  jaminan  pekerjaan  dari  organisasi  yang  akan  membantu karyawannya  merencanakan  karir  dan  menyediakan  promosi  sebagai jaminan pengembangan karir karyawan. Bentuk timbal balik dari karyawan adalah  komitmen  karyawan  untuk  menunjukkan  loyalitas  terhadap organisasi. Akan tetapi dalam kontrak psikologi yang baru, karyawan akan bertanggung  jawab  terhadap  karirnya  dan  berkomitmen  terhadap pengembangan  karir  tersebut.
Adanya pemberian tanggung jawab atau otonomi lebih kepada individu karyawan  terhadap  karir  dan  kesejahteraan  masing-masing  karyawan menyebabkan karyawan akan membandingkan kontribusi personal terhadap organisasi  dengan  komitmen  organisasi  melalui  pemberian  fasilitas  yang semula  ditawarkan  oleh  organisasi.  Fasilitas  yang  dimaksud berupa  paket kompensasi  termasuk  gaji,  supervisi,  kesempatan  promosi,  pelatihan  dan pengembangan karir hingga dukungan  organisasi.

## Tabel 2
Pergeseran Kontrak Psikologi Karakteristik Bentuk Lama Bentuk Baru Fokus Keamanan, kelanjutan pekerjaan dan loyalitas Pertukaran, employability masa depan Format Terstruktur, dapat diprediksi dan stabil Tidak terstruktur, fleksibel, terbuka untuk negosiasi ulang Dasar Tradisional, keadilan sosial Kekuatan pasar, kemampuan dan ketrampilan, nilai tambah Tanggung jawab perusahaan Kelanjutan, keamanan pekerjaan, pelatihan, prospek karier Reward seimbang dengan nilai tambah Tanggung jawab pekerja Loyalitas, kehadiran, kinerja memuaskan, bekerja sesuai kewenangan Entrapreneurship, inovasi, inisiatif Re asi kontraktual Terformalisasi Tanggung jawab individu Manajemen karir Tanggung jawab organisasional, perencanaan karir memiliki hirarki Tanggung jawab individu Sumber : Anderson dan Schalk (1998)
Dalam manajemen karir organisasional yang baru diera tanpa batas ini maka  kontrak  psikologis  juga  mengalami  perkembangan  dari  kontrak psikologis lama berubah menjadi kontrak psikologis yang baru, dimana bisa dilihat  pada  tabel  bahwa  kontrak  psikologis  yang  baru,  manajemen  karir menjadi otonomi atau tanggung jawab individu.

## PENGEMBANGAN KARIR
Menurut  paradigma  lama  yang  dimaksud  pengembangan  karir  adalah proses kemajuan kerja seseorang melalui seri-seri tahap dimana setiap seri mempunyai perbedaan dalam tugas, aktivitas dan hubungan (Noe, dkk dalam Kurnia,  2001).  Kemudian  seiring  dengan  perkembangan  paradigma  karir, definisi perkembangan karir berubah. Menurut Byars dan Rue (2000) dalam Kurnia  (2005),  pengembangan  karir  merupakan  aktivitas  formal  dan berkelanjutan  yang  merupakan  suatu  upaya  organisasi  untuk mengembangkan  dan  memperkaya  sumberdaya  manusianya  dengan menyelaraskan  kebutuhan  mereka  dengan  kebutuhan  organisasi.
Hakikat program pengembangan karir dibangun berdasarkan pemberian dukungan  ke  karyawan  agar  terus  menerus  mampu  meningkatkan ketrampilan,  kemampuan  dan  pengetahuan  mereka.  Dukungan  itu mencakup:  (1)  pengkomunikasian  secara  jelas  sasaran  dan  strategi  masa depan  organisasi.  Bila  orang  tahu  kemana  organisasi  mengarah,  mereka lebih mampu mengembangkan rencana pribadi mereka untuk disambungkan di  masa  depan  tersebut,  (2)  penciptaan  peluang  pertumbuhan.  Karyawan hendaknya memiliki  peluang untuk  mendapatkan pengalaman  kerja baru, (3)  penawaran  bantuan  keuangan.  Perusahaan  hendaknya  menawarkan penggantian  biaya  untuk  membantu  karyawan  senatiasa  mengikuti perkembngan  terbaru,  (4)  penyaediaan  waktu  belajar  bagi  karyawan, Organisasi hendaknya bermurah hati dalam membayar waktu cuti dari kerja untuk  keperluan  pelatihan  diluar  waktu  kerja,  selain  itu  muatan  kerja seharusnya  tidak  begitu  menuntut  sehingga  tidak  menghalangi  karyawan memperoleh waktu dalam mengembangkan ketrampilan, kemampuan, dan pengetahuan baru.
Menurut  Byars  dan  Rue  (2000)  dalam  Kurnia  (2001)  ada  tiga  model pengembangan karir yang dikenal yaitu :  (1) model siklus hidup  ( life cycle model) , merupakan pengembangan karir yang sifatnya pasti. Seseorang akan berpindah  pekerjaannya  melalui  perbedaan  tahap  karir.  Dalam  model  ini peran organisasi sangat besar dalam menentukan karir seseorang, (2) model berbasis  organisasi,  model  pengembangan  yang  menjelaskan  bahwa  karir seseorang  akan  melalui  tahap-tahap  karir,  tetapi  didalam  model  ini  juga dijelaskan bahwa dalam proses pengembangan karir ada proses pembelajaran bagi karyawan untuk memiliki jalur karir yang pasti, (3) model pola terarah, dalam  model  ini  karyawan  dibimbing  atau  diarahkan  untuk  membuat keputusan  sendiri  mengenai  seberapa  cepat  mereka  menginginkan kemajuan  dalam  karir  mereka.
Manajemen Karir dan Pengembangan Karir pada Organisasi Tanpa Batas Ratna Kusumawati
Adapun  tujuan  perusahaan  dalam  melakukan  pengembangan  karir adalah: (1) memenuhi kebutuhan sumber daya manusia perusahaan dengan cepat dan tepat waktu, (2) memberi informasi pada organisasi dan karyawan tentang jalur karir potensial dalam organisasi, (3) memaksimalkan program- program sumberdaya manusia yang ada dengan mengintegrasikan aktivitas- aktivitas yang berhubungan dengan karir karyawan (seleksi,pemberian tugas, pengembangan dan pengelolaan) dengan rencana organisasi.
Pengembangan karir ditijau dari sudut organisasi, dapat meningkatkan efisiensi  kerja  organisasi.  Pentingnya  mengembangkan  karir  karyawan adalah  karyawan  akan  merasa  terbantu  dalam  bekerja  dan  dan  dalam mencapai karir yang diinginkan, karyawan merasa dihargai dan diperhatikan sehingga  mereka  merasa  menjadi  bagian  integral  organisasi.
Keberhasilan  pengimplementasian  pengembangan  karir  melibatkan empat  langkah  dasar  yaitu  :  (1)  penilaian  individu  terhadap  kemampuan, kepentingan,  dan  tujaun  karir  mereka,  (2)  penilaian  organisasi  terhadap kemampuan potensi karyawan, (3) komunikasi mengenai peluang karir yang tersedia bagi karyawan dan pilihan karir mereka, (4) konsultasi karir untuk mencapai  suatu  rencana  karir  yang  realistis.
Pengembangan  karir  yang  relevan  dengan  perubahan  lingkungan organisasi  saat  ini  adalah  pengembangan  karir  yang  memungkinkan karyawan untuk :
1. Menjadi  lebih  sadar  dan  tahu  akan  nilai,  kekuatan,kelemahan,  dan kepentingan  mereka.
2. Memperoleh  informasi  mengenai  peluang  kerja  dalam  perusahaan
3. Mampu  mengidentifikasikan  tujuan  karir
4. Menyusun  rencana untuk  mencapai tujuan karir.

## PENGEMBANGAN KARIR DI ORGANISASI TANPA BATAS
Dalam melakukan pengembangan karir, khususnya di organisasi tanpa batas peran organisasi begitu penting. Pengembangan karir dalam organisasi tanpa batas yang bentuknya cenderung lebih datar dan lebih ramping, langkah pertama  yang  harus  dilakukan  organisasi  adalah  mengubah  konsep  karir pada  diri  individu  sebagai  elemen  penting  organisasi.  Karir  bukan  lagi sepenuhnya  ada  ditangan  organisasi,  melainkan  ada  ditangan  mereka sendiri. Karir juga bukan merupakan rangkaian atau urut-urutan pekerjaan seseorang,  melainkan  sebagai  suatu  pencapaian  prestasi  atas  suatu pekerjaan  yang  ditandai  dengan  meningkatnya  kualitas  dan  kuantitas tanggung jawab yang diterima.
Dengan adanya perubahan paradigma dalam organisasi tanpa batas maka organisasi sebaiknya  merubah manajemen karir lama menjadi manajemen karir  baru  sehingga  karyawan  tidak  hanya  sebagai  perencana  karir  saja melainkan  sebagai  career  strategist,  dimana  manajemen  karir  baru  nanti diharapkan  dapat  bermanfaat  untuk  pengembangan  karir  karyawan  di organisasi tanpa batas.

## KESIMPULAN
Diera  organisasi  tanpa  batas  yang  menuntut  sumberdaya  manusia berubah  menjadi  tanpa  batas,  maka  dalam  manajemen  karir  lama  sudah tidak  relevan  lagi  diterapkan,  sehingga  untuk  dapat  terus  mengikuti perubahan-perubahan  baik  eksternal  maupun  internal,  manajemen  karir lama harus dirubah menjadi manajemen karir baru.
Dalam organisasi tanpa batas menuntut adanya kualitas dari sumberdaya manusianya,  oleh  karena  itu  pengembangan  karir  karyawan  menjadi tuntutan  mutlak  organisasi  agar  bisa  mendapatkan  sumber  daya  yang mempunyai keunggulan kompetitif di era tanpa batas. Pengembangan karir di  organisasi  tanpa  batas  akan  bisa  berhasil  jika  didukung  dengan manajemen  karir yang  baru.
Meskipun begitu pentingnya manajemen karir baru untuk pengembangan karir  di  era  tanpa  batas,  namun  manajemen  karir  baru  ini  belum  bisa diterapkan atau belum berlaku di Indonesia. Kita ketahui bahwa dalam  karir di indonesia masih tergantung pada organisasi sedang individu atau anggota organisasi belum bisa menetukan sendiri karirnya. Disamping itu jalur karir masih bersifat tetap, sedang pada manajemen karir baru jalur karir terputus. Manajemen karir baru juga membutuhkan sumber daya manusia yang multi skill,  sedang  di  Indonesia  SDM  nya  mempunyai  skill  yang  masih  rendah. Karir dalam manejemen karir baru juga tidak dibatasi usia, untuk Indonesia bisa  kita  lihat  bahwa  usia  masih  menjadi  faktor  yang  sangat dipertimbangkan.

## DAFTAR PUSTAKA
Askhenas, Ron et all. “The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organizational Structure,” ed. Sanfrancisco, Jossey Bass, 2002
Barner,  Robert,  1999,  The  New  Career  Strategist:”Career  Management  for the Year 2000 and Beyond”, The Futurist , september-october, 8-14
Djlantik  Aryani,  Soetjipto,2006  “Pengaruh  Pelanggaran  Kontrak  Psikologis terhahap Penyimpangan dan Perilaku Negatif Karyawan,” Usahawan , No.02, Februari 2006
Kurnia  Meika,  2001,“Sistem  Karir  Dan  Pengembangan  Karir  di  Organisasi Tanpa Batas,” Jurnal Manajemen Daya Saing , Vol.2, No.1, Juni, 2001.
Mayo,  Andrew,  1992,  “A  Framework  for  Career  Management,” Personnel Management , Vol.23, 36-39
Miswanto, 2005, “Berkarir di Era Global,” Telaah Bisnis , Vol.6, No.1, Juli 2005 Mondy, R. Wayne and Robert M.Noe, 1993, Human Resource Managemnet , Fith Edition, Singapore:Allyn and Baccon
Nelson,  J.B,  1996.  The  Boundaryless  Organization:  Implications  for  Job Analysis, Recruitmen, and Selection. Human Resource Planning
Manajemen Karir dan Pengembangan Karir pada Organisasi Tanpa Batas Ratna Kusumawati Puryandani Siti, 2001, “Perencanaan Karir Yang Efektif: Tinjauan Dari Sisi Karyawan Dan Organisasi,” Telaah Bisnis , Vol.2, No.1, Juli, 2001.
Stumpf, Stephen A and Nancy M. Hanraham , 1983, “Designing Organizational Career  Managemnet  Practices  to  Fit  Strategic  Management Objectives,” Improving , 326-347
Swandari  Fifi,  2004,  “Proses  Seleksi  Karyawan  Dalam  Organisasi  Tanpa Batas,” Telaah Bisnis , Vol.5, No. 1, Juli, 2004.