JURNAL MAKSIPRENEUR, Vol. VII, No. 1, Desember 2017, hal. 59 ̶ 72
ANALISIS PENERAPAN BALANCE SCORECARD , ALAT UKUR PENILAIAN KINERJA PADA DINAS PENDAPATAN, PENGELOLAAN KEUANGAN, DAN

## ASET KABUPATEN SIDOARJO
Mahsina Asmie Poniwatie Cholifah Universitas Bhayangkara Surabaya
Korespondensi penulis: mahsina_se@hotmail.com
Abstract: Nowadays, the performance measurement is often only  measure  of  financial  performance,  and  it  cannot portray overall the company’s performance. It’s given these shortcomings,  then  created  a  performance  measurement method that considers the financial aspects as known as the Balanced  Scorecard.  Balanced  Scorecard  performance measurement involves four perspectives: i.e. financial pers- pective,  customer  perspective,  internal  business  process perspective,  and  learning  and  growth  perspective.  The  authors  choose  to  use Dinas  Pendapatan,  Pengelolaan  Keuangan,  dan  Aset  of  Sidoarjo  Regional Government  Agency,  because  during  the  measurement  of  performance  of company  remains  focused  on  financial  aspects.  The  approach  of  this  study  is  a qualitative approach. The data source are secondary data, where it is an overview of  the  company  gained  from  those  authorized  in  the  agency,  vision,  mission, strategy,  and  corporate  organization  sectors.  The  research  result  of  this  study using the balanced scorecard performance that involves the four perspectives.
Keywords: Balanced scorecard performance, measurement, financial perspective, Sidoarjo Regional Government.

## PENDAHULUAN
Dewasa ini, perkembangan dunia bisnis mengalami perubahan yang sangat pesat,  baik  ilmu  pengetahuan  dan  teknologi  di  bidang  informasi,  komunikasi, maupun  transportasi,  serta  adanya  kebijakan  di  bidang  sosial,  politik,  dan ekonomi  yang  secara  serentak  telah  menciptakan  kesempatan  sekaligus  menim- bulkan  tantangan  tersendiri  bagi  instansi  pemerintah  memasuki  dunia  global. Dengan  demikian,  tidak  dapat  dipungkiri  bahwa  suatu  instansi  dapat  bertahan apabila berbasis ilmu pengetahuan dan teknologi dengan didukung sistem pengen- dalian manajemen yang baik.
Konsep balanced  scorecard mulai diperkenalkan pada awal tahun 1990 di Amerika  Serikat  oleh  David  P.  Norton  dan  Robert  Kaplan  melalui  suatu  riset
Info artikel: Diterima: 23 November 2017 Diterima pasca revisi: 13 Desember 2017 Disetujui: 18 Desember 2017 Tersedia daring: 2 8 Desember 2017
tentang  pengukuran  kinerja  dalam  organisasi  masa  depan. Balanced  scorecard terdiri atas dua kata, yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat  diartikan  sebagai  kinerja  yang  diukur  secara berimbang  dari  dua  sisi,  yaitu  sisi  keuangan  dan  non-keuangan.  Pengukuran tersebut  mencakup  rentang  waktu  jangka  pendek  dan  jangka  panjang,  serta melibatkan  bagian  internal  dan  eksternal.  Di  sisi  lain,  pengertian  kartu  skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja, baik  untuk  kondisi  sekarang  atau  pun  untuk  perencanaan  di  masa  yang  akan datang  guna  mencapai  tujuan.  Pengukuran  tersebut  perlu  menggunakan  strategi yang  dapat  menilai  dan  mengukur  kinerja  secara  efektif  dan  komprehensif, sehingga penerapan konsep balanced scorecard sebagai salah satu alternatif yang mampu  membantu  suatu  instansi  atau  organisasi  dalam  menentukan  strategi pengukurannya.  Pada  umumnya,  pengukuran  kinerja  pada  perusahaan  masih menggunakan  pengukuran  keuangan  atau financial  perspective (Singgih et  al. , 2001: 48).
Dengan  hanya  mengukur  aspek  keuangan  saja,  sebuah  lembaga  peme- rintah  seperti  Dinas  Pendapatan,  Pengelolaan  Keuangan,  dan  Aset  Pemerintah Kabupaten Sidoarjo tidak akan mengetahui seberapa besar pengaruh  aspek non- keuangan,  sedangkan  aspek  tersebut  sangat  berpengaruh  pada  efektifitas  dan produktifitas  perusahaan.  Oleh  karena  itu,  Dinas  Pendapatan,  Pengelolaan Keuangan, dan Aset Pemerintah Kabuapten Sidoarjo perlu menerapkan balanced scorecard agar dapat menilai kinerja secara lebih komprehensif, tidak hanya dari aspek  keuangan  saja,  tetapi  dari  berbagai  perspektif  yang  ada  dalam balanced scorecard agar  manajer  dan  karyawan  lebih  termotivasi  untuk  meningkatkan kinerjanya.  Berdasarkan  latar  belakang  tersebut,  penelitian  ini  merumuskan permasalahan  mengenai  bagaimana  penerapan balanced  scorecard sebagai  alat ukur kinerja pada Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan, dan Aset di Kabu- paten Sidoarjo.

## TINJAUAN TEORITIS

## 1. Pengertian Kinerja
Penilaian  kinerja  merupakan  hal  esensial  bagi  perusahan  (Ciptani,  2000: 21). Definisi kinerja menurut Wirawan (2009: 5) adalah keluaran yang dihasilkan oleh  fungsi-fungsi  atau  indikator-indikator  suatu  pekerjaan  atau  profesi  dalam waktu tertentu. Di sisi lain, kinerja menurut Bastian (2005: 274) adalah gambaran pencapaian  pelaksanaan  suatu  kegiatan/program/kebijakan  dalam  mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi. Secara umum, kinerja merupakan pres- tasi  yang  dicapai  oleh  organisasi  dalam  periode  tertentu.”  Menurut  Moeheriono (2009:  60),  kinerja  merupakan  gambaran  mengenai  tingkat  pencapaian  pelaksa- naan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi,dan  misi  organisasi  yang  dituangkan  melalui  perencanaan  strategis  suatu organisasi.
2. Pengukuran Kinerja
Menurut Mulyadi (2001: 415), pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik  efektivitas  operasioanal  suatu  organisasi,  bagian  organisasi,  dan  karya- wan  berdasarkan  sasaran,  standar  dan    kriteria  yang  telah  ditetapakan  sebelum- nya. Dally (2010: 56) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai tindakan peng-
ukuran  yang  dilakukan  terhadap  berbagai  aktivitas  dalam  rantai  nilai  yang  ada dalam perusahaan, sedangkan Poureisa et al. (2003: 974) menyatakan bahwa: In  traditional  performance  measurement  approach,  the  most important  goals  of  evaluation  is  performance  measurement  while modern approach has focused on  evaluated growth and development capacity.”
Pentingnya pengukuran kinerja dalam manajemen perusahaan ini, juga ditekankan oleh Zizlavsky (2014: 211) yaitu:
The  old  adage  says:  You  can  not  manage  what  you  don’t  measure. This is especially true for innovations, where it is absolutely necessary to bring focus, intelligibility and discipline, particularly to the initial, inventive phase of the innovative process. Innovation is a continuous process.
Beberapa  literatur  menyebutkan  bahwa  tujuan  pengukuran  kinerja  tidak hanya  untuk  melihat  bagaimana  kinerja  suatu  perusahaan  berjalan,  tetapi  juga dapat membuat perusahaan tersebut memiliki kinerja yang lebih baik, seperti yang dikatakan oleh Kairu et al . (2013: 81) bahwa:
The  purpose  of  measuring  performance  is  not  only  to  know  how  a business is performing, but also to enable it to perform better.
Pendapat  ini  menunjukkan  bahwa  tujuan  pengukuran  kinerja  tidak  hanya  untuk mengetahui  bagaimana  kinerja  bisnis,  tetapi  juga  menjadikan  bisnis  itu  mampu memiliki kinerja lebih baik.

## 3. Tujuan Pengukuran Kinerja
Secara  umum,  tujuan  pengukuran  kinerja  sektor  publik  adalah  sebagai berikut (Halim, 2003: 208):
a. Untuk  menghasilkan  informasi  yang  akurat  dan  valid  berhubungan  dengan perilaku dan kinerja organisasi atau perusahaan.
b. Mengkomunikasikan strategi secara lebih mantap.
c. Mengelola  operasi  organisasi  secara  efektif  dan  efisien  melalui  pemotivasian karyawan secara maksimum.
d. Mengidentifikasi  kebutuhan  pelatihan  dan  pengembangan  karyawan  dan menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

## 4. Konsep Pengukuran Kinerja Tradisional
Konsep  pengukuran  tradisioanal  sering  digunakan  perusahaan  karena mudah  dalam  melakukan  penilaiannya.  Menurut  Mulyadi  dan  Setiawan  (1999), ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan kondisi riil perusahaan di masa lalu dan tidak mampu menuntun sepenuhnya perusahaan ke arah yang lebih baik, serta hanya berorientasi jangka pendek. Lebih jauh, sistem pengukuran tradisional yang digunakan  selama  ini  kurang  menyediakan  informasi  yang  dibutuhkan  untuk mengukur dan mengelolah semua kompetensi yang memicu keunggulan kompeti- tif organisasi bisnis (Giri, 1998). Pengukuran kinerja yang menitikberatkan pada sektor keuangan saja kurang mampu mengukur kinerja harta tak tampak ( intangi- ble assets ) dan harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan (Hanuman & Kiswara, 2011: 3).

## 5. Visi, Misi, dan Strategi
Menurut Wibisono (2006: 43). visi adalah suatu pernyataan tentang gambar- an keadaan dan karakteristik yang ingin dicapai oleh suatu organisasi pada masa yang akan datang. Drucker (2000:87) menyatakan bahwa misi adalah pernyataan apa  yang  harus  dikerjakan  oleh  lembaga  dalam  usahanya  untuk  memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian visi. Saujana (2000: 1) menerangkan bahwa visi  tidak  dapat  dituliskan  secara  lebih  jelas  untuk  menerangkan  rincian gambarannya,  sedangkan  misi  merupakan  pernyataan  tentang  apa  yang  harus dikerjakan  oleh  lembaga  dalam  usahanya  mewujudkan  visi.  Misi  perusahaan adalah tujuan dan alasan mengapa perusahaan itu ada. Misi juga akan memberikan arah sekaligus batasan proses pencapaian tujuan (Saujana, 2000: 1).
Menurut Lynch (2006: 50-51), strategi merupakan pola atau rencana perusa- haan  yang  berkaitan  dengan  prinsip-prinsip  secara  umum  untuk  mencapai  misi yang  dicanangkan  perusahaan,  serta  bagaimana  perusahaan  memilih  jalur  yang spesifik  untuk  mencapai  misi  tersebut. Balance  scorecard (BSC)  lebih  mampu menjabarkan visi organisasi ke dalam tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran strategis yang saling kait mengait menuju ke pencapaian visi dan misi organisasi (Irsutami & Ramadhani, 2011: 13).
6. Balanced Scorecard
Menurut  Sumarsan  (2010:  219),  BSC  adalah  sebuah  perencanaan  strategi dan sistem manajemen yang digunakan secara luas, baik di dalam organisasi yang berorientasi  laba  maupun  nirlaba  di  seluruh  dunia  dalam  kegiatan-kegiatan  usa- hanya  untuk  menyelaraskan  visi  dan  strategi  organisasi,  meningkatkan  komuni- kasi internal dan eksternal, dan mengawasi kinerja organisasi sesuai dengan tujuan strategik perusahaan. Kaplan dan Norton (2000: 7) menyatakan bahwa BSC meru- pakan suatu metode penilaian yang mencakup empat perspektif untuk mengukur kinerja  perusahaan,  yaitu  perspektif  keuangan,  pelanggan,  bisnis  internal,  dan pembelajaran  dan  pertumbuhan. Khaton  dan  Farouq  (2014:  112)  menyimpulkan bahwa:
The  balanced  scorecard  is  both  a  performance  measurement  and management tool that enables the organizations to clarify their vision and strategy and translate them into achievement. It focuses both the financial  and  non-financial  aspects  of  a  company's  strategy  and discusses  cause  and  effect  relationship  that  drives  business  achieve- ment.
BSC menutup lubang yang ada di sebagian besar sistem manajemen, yaitu kurangnya  proses  sistematis  untuk  melaksanakan  dan  memperoleh  umpan  balik sebuah strategi (Sipayung, 2009: 13). Salah satu sistem pengukuran kinerja yang dapat  menggambarkan  secara  komprehensif  adalah  BSC,  karena  sistem  tersebut lebih  mampu  menjabarkan  visi  organisasi  ke  dalam  tujuan-tujuan  dan  sasaran- sasaran strategis yang saling kait mengait menuju pencapaian visi dan misi organi- sasi (Irsutami & Ramdhaniah, 2011: 1).
M enurut Mulyadi (2001: 1), konsep BSC adalah sebuah pendekatan terha- dap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (1990). Hal tersebut  juga  disampaikan  oleh  Giannopoulus et  al .  (2013:  1)  yang  menyatakan bahwa:
The  Balanced  Scorecard  is  a  strategic  performance  management system used by many companies in the international business environ- ment.
Pada konsep BSC, tidak hanya aspek keuangan ( finance ) saja yang menjadi tolok ukur kinerja perusahaan. Tiga aspek pengukuran lain juga diperhitungkan meliputi customer , internal business process, dan learning and growth (Kaplan & Norton,
2000: 8). Sinha (2006: 73) menyebutkan bahwa: The  aim  of  the  Balanced  Scorecard  is  to  direct,  help  manage,  and change  in  support  of  the  longer-term  strategy  in  order  to  manage performance.
Bahkan, Binden et al . (2014: 38-44) menyatakan bahwa:
The  Balanced  Scorecard  is  used  as  a  measurement  tool  in  order  to measure  an  organization’s  performance  in  both  public  and  private sectors to achieve the key business strategies and objectives.
Seperti yang juga disampaikan oleh Awadallah dan Alam (2015: 91-99) yang juga menegaskan bahwa  penggunaan  BSC  lebih  pada  pengukuran  terhadap  kinerja, strategi manajemen, dan manajemen proyek. Namun, kritik juga diberikan terkait penerapan  BSC  yaitu  Peck  (2004)  melakukan  observasi  bahwa  BSC  mengubah strategi  ke  dalam  pengukuran  kinerja  yang tangible .  Kemudian,  Awadallah  dan Alam  (2015:  91-99)  juga  memberikan  kritik  yang  lebih  rinci,  yaitu  BSC  tidak mampu mendiskripsikan parameter key performance indicators (KPI). BSC sangat tepat diaplikasikan pada perusahaan kecil dan menengah ( Small and  Medium  Enterprises ) seperti yang dikatakan oleh Suprapto et  al , (2009: 76- 87) bahwa:
The  adoption  of  four  BSC  components  which  are  learning  and growth;  mission  and  vision;  customer,  and  internal  business  are applicable for non-financial SMEs’ performance.
BSC  merupakan  suatu  sistem  manajemen  strategik  atau  lebih  tepat  dinamakan strategic-based  responsibility  accounting  system yang  dapat  menjabarkan  misi dan  strategi  organisasi  ke  dalam  tujuan  operasional  dan  tolok  ukur  kinerja organisasi tersebut.

## 7. Perspektif dalam Balanced Scorecard
Kaplan  dan  Norton  (2000:  7)  menjelaskan  bahwa  BSC  meliputi  empat perspektif yaitu:
1. Perspektif Keuangan ( financial perspective )
Guinea  (2012)  menjelaskan  apa  yang  diharapkan  oleh  penyedia  sumber daya  terhadap  kinerja  keuangan  keuangan  organisasi,  yaitu  mayarakat pembayar pajak. Secara umum, masyarakat mengharapkan uang yang telah mereka  bayarkan  dapat  digunakan  oleh  pemerintah  secara  efesien  dan efektif,  serta  memenuhi  prinsip-prinsip  transparansi  dan  akuntabilitas publik.  Ada  pun  konsep  indikator  kinerja  yang  ada  di  dalam  perspektif keuangan  adalah:  (1)  Rasio  efektivitas  pendapatan  asli  daerah,  dan  (2) Rasio aktivitas.
2. Perspektif Pelanggan ( customer perspective )
Kinerja  pada  perspektif  pelanggan  memiliki  dampak  langsung  terhadap meningkatnya  penjualan  perusahaan  (Himawan  &  Juarsah,  2005:  82). Tujuan  perspektif  pelanggan  untuk  mengetahui  bagaimana  pelanggan
melihat  organisasi,  sedangkan  perbedaannya  terletak  pada  siapa  yang mennjadi pelanggan (Mahmudi, 2009). Pada organisasi sektor publik, yang menjadi pelanggan utama adalah masyarakat pembayar pajak dan masya- rakat penguna layanan publik. Untuk melihat tingkat kepuasan pelanggan, Parasuraman  dan  Berry  (1996)  mengembangkan  sebuah  instru-men  yang dinamakan Service  Quality ( Servqual )  yang  mengukur  kepuasan  dari beberapa  dimensi,  antara  lain:  (1)  Wujud  fisik  yaitu  penampilan  fisik seperti:  tempat  layanan,  serta  sarana  dan  prasarana  yang  dapat  dilihat langsung secara fisik oleh pelanggan, dan (2) Keandalan (reliability) yaitu kemampuan  untuk  memberikan  layanan  yang  dijanjikan  dengan  tepat waktu dan memuaskan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal ( internal business process perspective ) Pada dasarnya, perspektif proses bisnis internal adalah membangun keung- gulan  organisasi  melalui  perbaikan  proses  internal  organisasi  yang berkelanjutan (Mahmudi, 2009). Beberapa aspek yang dapat memberikan gambaran kinerja perspektif ini adalah: (1) Sarana dan Prasarana, dan (2)
Proses.
4. Perspektif  Pertumbuhan  dan  Pembelajaran ( learning  and  growth perspective ) Dalam organisasi sektor publik, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran difokuskan untuk menjawab pertanyaan bagaimana organisasi terus mela- kukan perbaikan dan menambah nilai bagi pelanggan dan stakeholders nya (Mahmudi, 2009). Indikator kinerja yang dapat menggambarkan perspektif ini adalah: (1) Motivasi (rewards and punishment) , dan (2) Inovasi.
8. Keunggulan Balanced Scorecard
Balanced scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manaje- men strategik dalam manajemen tradisional. Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem  perancanaan  strategis  adalah  menghasilkan  rencana  strategis  (Mulyadi, 2001: 18). Keunggulan BSC memiliki karakteristik sebagai berikut: (a) Kompre- hensif, (b) Koheren, (c) Seimbang, dan (d) Terukur.

## METODE PENELITIAN

## 1. Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini adalah case study . Yin (1989) menjelaskan bahwa:
Case  study  is  an  empirical  inquiry  that  investigates  a  contemporary phenomenon within its real life context when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident and in which multiple source of evidence are used . Metode lain yang digunakan adalah diskriptif, yaitu data yang dikumpulkan beru- pa rangkaian kata dan bukan dalam bentuk angka-angka (Moleong, 1996).

## 2. Unit Analisis
Menurut Yin (2009: 30), unit analisis adalah komponen yang secara fundamental berkaitan  dengan  masalah  penentuan  apa  yang  dimaksud  dengan  kasus  dalam penelitian yang bersangkutan. Ada pun unit analisis penelitian ini adalah kinerja Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan, dan Aset Kabupaten Sidoarjo.

## 3. Model Analisis
Model analisis yang digunakan dalam penelitian ini digambarkan pada Gambar 1 berikut ini.
Gambar 1. Bagan Model Analisis

## ANALISIS DAN PEMBAHASAN
1. Hasil Analisis
Penelitian  ini  membahas  hasil  analisis  penerapan  BSC sebagai  alat  ukur penilaian kinerja pada Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan, dan Aset Kabu- paten Sidoarjo yang memiliki penilaian sangat baik, tetapi organisasi seharusnya mampu  mengetahui  apakah  pengukuran  BSC  tersebut  dapat  membantu  manaje- men  dalam  pengambilan  keputusan  supaya  bisa  mengubah  suatu  pengukuran kinerjanya yang memerlukan waktu panjang.
2. Identifikasi Program Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan, dan Aset Kabupaten Sidoarjo
Program-program  yang  dijalankan  oleh  Dinas  Pendapatan,  Pengelolaan Keuangan,  dan  Aset  Kabupaten  Sidoarjo  adalah:  (a)  Rencana  Program  dan Kegiatan Dengan Kerangka Pendanaan, dan (b) Program Pembangunan Rencana Strategis mengacu ketentuan Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006 tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah yang terakhir telah diubah dengan Permendagri Nomor 59 Tahun 2007, yaitu struktur belanja secara runtut dimulai dari urusan organisasi, belanja tidak langsung (meliputi: jenis, obyek dan rincian obyek belanja) dan belanja langsung (meliputi: jenis, obyek, dan rincian obyek belanja).
3. Hasil Penilaian Kinerja Dinas pendapatan, Pengeloaan Keuangan dan Aset Kabupaten Sidoarjo
a) Perspektif Keuangan
Rasio Efektivitas (Pendapatan Asli Daerah/PAD) Ada pun dari rasio efektivitas adalah sebagai berikut:
Dari perhitungan kinerja, rasio efektivitas adalah sebagai berikut:
Balanced Scorecard Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Realisasi Penerimaan Pendapatan Asli Daerah (PAD)
Rasio Efektivitas   = Target penerimaan PAD yang ditetapkan berdasarkan potensi riil daerah
Pengukuran Kinerja

## Tahun 2011
Realisasi Penerimaan Pendapatan Asli Daerah (PAD) = Rp 2.005.191.397.714 (Tabel 1) Target peneriman PAD yang ditetapkan berdasarkan potensi riil daerah = Rp 1.905.993.882.859 (Laporan Realisasi Anggaran)
Rp 2.005.191.397.714 Rasio Efektivitas = Rp 1.905.993.882.859 = 1,0520 = 105,20%
Rasio efektivitas pandapatan asli daerah pada tahun 2011 adalah 105,20%.
Tahun 2012 Realisasi  Penerimaan  Pendapatan  Asli  Daerah  (PAD)  =  Rp  2.349.729.13.668  (dalam Laporan Realisasi Anggaran)
Target peneriman PAD yang ditetapkan berdasarkan potensi riil daerah = Rp 2.284.511.936.806 (dalam laporan Realisasi Anggaran) Rp 2.349.729.138.668 Rasio Efektivitas = Rp 2.284.511.936.806 = 1,0285 = 102,85%
Rasio efektivitas pandapatan asli daerah pada tahun 2012 adalah 102,85%.
Tabel 1. Rasio Efektivitas Pendapatan Asli Daerah Tahun Rasio Efektivitas Pendapatan Asli Daerah 2011 105,20% 2012 102,85% Sumber: Data diolah (2013).
Dari tabel di atas diketahui bahwa pada Rasio Efektivitas Pendapatan Asli Daerah  dari  tahun  2011  ke  tahun  2012  mengalami  penurunan  dari 105,20% menjadi 102,85%.
Rasio Aktivitas Ada pun perhitungan rasio aktivitas menggunakan perhitungan berikut:
1.
2.
Total belanja pembangunan Rasio belanja pembangunan terhadap APBN      =
Total APBD
Total belanja rutin Rasio belanja terhadap APBN  =
Total APBD
Ada pun perhitungannya adalah sebagai berikut:

## Tahun 2011
1. Rasio belanja terhadap APBN Total belanja rutin = Rp 926.929.625.425 Total APBD = Rp 2.093.437.864.285 Rp    926.929.625.425 Rasio belanja terhadap APBN = Rp 2.093.437.864.285 = 0,4425 = 44,25% 2. Rasio belanja pembangunan terhadap APBN Total belanja pembangunan = RP 1.259.885.171.556 Total APBD = Rp 2.093.437.864.285 RP 1.259.885.171.556 Rasio belanja pembangunan = terhadap APBN Rp 2.093.437.864.285 = 0,6082 = 60,82% Tahun 2012 1. Rasio belanja terhadap APBN Total belanja rutin = Rp 1.103.333.525.036 Total APBD = Rp 2.565.342.909.483 Rp 1.437.354.170.928 Rasio belanja terhadap APBN = Rp 2.565.342.909.483 = 0,5603 = 56,03% 2. Rasio belanja pembangunan terhadap APBN Total belanja pembangunan = Rp 26.689.328.497 Total APBD = Rp 32.561.060.064 Rp 26.689.328.497 Rasio belanja pembangunan = terhadap APBN Rp 32.561.060.064 = 0,8196 = 81,96%
Tabel 2. Rasio Aktivitas Tahun  Rasio belanja terhadap APBN Rasio belanja pembangunan terhadap APBN 2011 44,25% 60,82% 2012 56,03% 81,96% Sumber: Data diolahan Peneliti, 2013 Dari Tabel 2 tersebut di atas dapat diketahui bahwa pada tahun 2011, rasio belanja  terhadap  APBN  sebesar  44,25%  dan  rasio  belanja  pembangunan terhadap APBN sebesar 60,82%. Pada tahun 2012, rasio belanja terhadap APBN  sebesar  56,03%  dan  rasio  belanja  pembangunan  terhadap  APBN sebesar 81,96 %.
b) Perspektif Pelanggan
1) Wujud Fisik (tangibles) Wujud Fisik (tangibles) adalah penampilan fisik seperti: tempat layan- an, sarana, dan prasarana yang dapat dilihat langsung secara fisik oleh pelanggan.  Pemerintah  daerah  melalui  Dinas  Pendapatan,  Pengelolaan Keuangan,  dan  Aset  Kabupaten  Sidoarjo  mengembangkan  depo-depo untuk membayar pajak.
2) Keandalan (reliability) Keandalan (reliability) yaitu  kemampuan  untuk  memberikan  layanan yang dijanjikan dengan tapat waktu dan memuaskan. Program-program yang  dijalankan  oleh  Dinas  Pendapatan,  Pengelolaan  Keuangan,  dan Aset Kabupaten Sidoarjo, yaitu: 1. Program Pelayanan Administrasi Perkantoran Program  ini  bertujuan  memberikan  dukungan  terhadap  kelancaran serta keberhasilan dalam layanan administrasi perkantoran. 2. Program Peningkatan Sarana dan Prasarana Aparatur Merencanakan pengadaan dan kenaikan fungsi sarana dan prasarana pendukung. 3. Program Peningkatan Disiplin Aparatur Program ini bertujuan meningkatkan disiplin aparatur dalam melak- sanakan pekerjaan dalam ruang lingkup tugas pokok dan fungsi. 4. Program Peningkatan Kapasitas Sumber Daya Aparatur Program  ini  bertujuan  untuk  meningkatkan  kapasitas  sumber  daya manusia  di  lingkungan  Satuan  Kerja  Perangkat  Daerah  (SKPD) Dinas  Pendapatan,  Pengelolaan  Keuangan,  dan  Aset  dalam  segala aspek  yang  berkaitan  dengan  pelaksanakan  tugas  dan  tanggung jawabnya. 5. Program  Peningkatan  Pengembangan  Sistem  Pelaporan  Capaian Kinerja dan Keuangan Program ini bertujuan untuk memudahkan dalam pelaporan capaian kinerja keuangan. 6. Program  Peningkatan  dan  Pengembangan  Pengelolaan  Keuangan Daerah Program  ini  bertujuan  untuk  pengelolaan  keuangan  yang  sudah  di- tentukan.
c) Proses Bisnis Internal
1. Sarana dan Prasarana
Sarana  dan  prasarana  adalah  variabel  yang  menggambarkan  kondisi infrastruktur yang dimiliki dalam mendukung kegiatan internal organi- sasi. Sarana dan prasarana yang dimiliki oleh Dinas Pendapatan, Penge- lolaan Keuangan, dan Aset Kabupaten Sidoarjo antara lain: i. Rumah Dinas Rumah  dinas  ditempati  untuk  Kepala  Dinas  dan  pegawai  Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan, dan Aset Kabupaten Sidoarjo. ii. Kantor Kantor Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan, dan Aset digu- nakan untuk melakukan kegiatan pendapatan, pengelolaan keuang- an, dan aset. iii. Mendirikan depo-depo di luar area, seperti: mal dan samsat.
2. Proses
Proses  dimaksudkan  untuk  mengetahui  tingkat  kemampuan  pegawai atas  suatu  rangkaian  pekerjaan  yang  dilakukan  dalam  memberikan layanan  publik.  Kemampuan  pegawai  atas  suatu  rangkaian  pekerjaan yang  dilakukan  dalam  memberikan  layanan  kepada  masyarakat  antara lain: i. Mengoptimalisasi tenaga kerja fungsional yang ada. ii. Memperbarui  kualitas  sumber  daya  manusia  terkait  dengan  arah strategis  Dinas  Pendapatan,  Pengelolaan  Keuangan,  dan  Asset Kabupaten Sidoarjo yang telah ditetapkan dalam rangka memudah- kan dalam perwujudan visi. iii. Penyusunan sistem informasi data yang dapat memberikan gambar- an  nyata  pada  tingkat  lapangan  dengan  akurasi  data  dan  keter- baruan data yang dapat dipertanggungjawabkan.
d) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
1. Motivasi (rewards and punishment)
Motivasi (rewards  and  punishment) menggunakan  tingkat  kepuasan pegawai  atas  kebijakan-kebijakan  yang  diambil  manajemen  dalam menjalankan organisasi. Inisiatif-inisiatif strategi atau kebijakan umum dalam  perspektif  ini  di  antaranya  adalah  peningkatan  kompetensi  dan produktifitas  sumber  daya  manusia  aparatur,  budaya  yang  transparan dan akuntabel, serta dukungan sarana dan prasarana fisik maupun non- fisik yang memadai.

## 2. Inovasi
Inovasi dalam proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan merupa- kan salah satu proses kritikal, yaitu efisiensi, efektifitas, dan ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptakaan nilai bagi pelanggan. i. Meningkatkan  infrastruktur  pendukung  pelaksanaan  tugas  antara lain  penyesuaian  Peraturan  Daerah,  Peraturan  Bupati,  Pedoman Umum,  serta  sistem  dan  prosedur  tentang  pajak  dan  retribusi daerah.
ii. Meningkatkan kualitas dan profesionalisme personal Dinas Penda- patan, Pengelolaan Keuangan, dan Aset. iii. Meningkatkan  sarana  dan  prasarana  yang  representatif  dalam rangka memberikan layanan.
iv. Deregulasi dan debirokratisasi dalam bidang pelayanan perijinan.

## KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  analisis  data  yang  telah  dilakukan  dapat  disimpulkan bahwa:
a) Berdasarkan  perspektif  keuangan  kinerja  Dinas  Pendapatan,  Pengelolaan Keuangan, dan Aset Kabupaten Sidoarjo dengan menggunakan rasio efekti- fitas  pada  tahun  2011  mengalami  penurunan  pada  tahun  2012,  sedangkan rasio  aktivitas  belanja  rutin  pada  tahun  2011  mengalami  kenaikan  pada tahun 2012 dan rasio aktivitas belanja pembangunan pada tahun 2011 juga mengalami kenaikan pada tahun 2012. b) Berdasarkan perspektif pelanggan, Pemerintah Daerah melalui Dinas Penda- patan, Pengelolaan Keuangan, dan Aset Kabupaten Sidoarjo sudah mampu mengoptimalkan  layanan  untuk  membantu  masyarakat  dan  memberikan layanan  melalui  program-program  pioritas  pembangunan  yang  dijalankan oleh Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan, dan Aset, yaitu membangun depo-depo pembayaran pajak.
c) Berdasarkan perspektif proses bisnis internal, kemampuan organisasi untuk meningkatkan  kualitas  layanan  kepada  pelanggan  secara  efektif  dan  tepat waktu, serta meningkatkan kemampuan organisasi supaya bisa menciptakan kepercayaan.
d) Berdasarkan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, Dinas Pendapatan, Pengelolaan  Keuangan,  dan  Aset  Kabupaten  Sidoarjo  telah  menjalankan proses operasionalnya sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan Peme- rintah  Kabupaten Sidoarjo.
2. Saran
Berdasarkan  kesimpulan  tersebut  di  atas,  maka  saran  yang  diberikan  dari hasil penelitian ini adalah:
a) Dinas  Pendapatan,  Pengelolaan  Keuangan,  dan  Aset  Kabupaten  Sidoarjo sebaiknya  menerapkan  sistem  penilaian  kinerja  dengan  menggunakan Balanced  Scorecard yang  meliputi  empat  perspektif,  yaitu  perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertum- buhan.
b) Penilaian  kinerja  yang  dimiliki  oleh  Dinas  Pendapatan,  Pengelolaan  Keu- angan, dan Aset Kabupaten Sidoarjo hendaknya  diawasi secara aktual dan terperinci.

## DAFTAR REFERENSI
Awadallah, E.A. & Allam, A. (2015). A Critique of the Balanced Scorecard as a Performance  Measurement  Tool. International  Journal  of  Business  and Social Science , 6 (7), (July), 91-99. www.ijbssnet.com.
Bastian. (2005). Akuntansi Sektor Publik . Yogyakarta: Penerbit Erlangga. Binden, et  al .  (2014).  Employing  the  Balanced  Scorecard  (BSC)  to  Measure Performance  in  Higher  Education–Malaysia. International  Journal  of Information and Communication Technology Research , 4 (1), (January), 38- 44. http://www.esjournals.org.
Casey,  W.  &  Peck,  W.  (2004).  A  Balanced  View  of  Balanced  Scorecard.
Executive Leadership Group . The Leadership Lighthouse Series.
Ciptani,  M.K.  (2000).  Balanced  Scorecard  Sebagai  Pengukuran  Masa  Depan: Suatu  Pengantar.  Fakultas  Ekonomi  Universitas  Kristen  Petra  Surabaya, (Mei), 21-35. http://puslit.petra.ac.id/journals/accounting/.
Dilly. (2010). Balanced Scorecard. Bandung: Rosda.
Drucker, P. (1964). Controls, Control and Management. (in) Bonini, C., Jaedicke, R.,  &  Wagner,  H.  (Eds), Management  Controls:  New  Directions  in  Basic Re-search . New York: McGraw Hill Book Company. 286–296.
Fitriah.  (2010).  Penerapan  Balanced  Scorecard  sebagai  Alat  Ukur  Kinerja  PT. Triduta  Solusindo  Computama. Skripsi. Universitas  Bhayangkara,  Sura- baya.
Giannopoulos, G., Holt, A., Khansalar, E., & Cleanthous, S. (2013). The Use of Balance Scorecard in Small Companies. International Journal of Business and Management , 8 (14). Canadian Center of Science and Education.
Hanuma  &  Kiswara. (2011). Analisis  Balance Scorecard sebagai  Alat Pengukur Kinerja Perusahaan. Jurnal Ekonomi . Universitas Diponegoro.
Himawan, F.A. & Juarsah. (2005). Balanced Scorecard sebagai Alat Pengukuran Kinerja Manajemen (Studi Kasus PT. Makro Indonesia Cabang Pasar Rebo, Jakarta). Jurnal ESENSI , 8 (1).
Irsutami  &  Ramadhiah.  (2011).  Pengembangan  Pengukuran  Kinerja  dengan Pende-katan  Balance  Scorecard  (Studi  Kasus  Politeknik  Negeri  Batam).
Jurnal Penelitian Politeknik Negeri Batam , 13-14.
Kairu, E.W. et al . (2013). Effects of Balanced Scorecard on Performance of Firms in the Service Sector. European Journal of Business and Management, 5 (9), 81-88. www.iiste.org.
Khatoon, S. & Farooq, A. (2014). Balanced Scorecard to Measure Organizational Performance: A Case Based Study. The International Journal of Business & Management, 2 (9), (September), 106-113.
Kaplan,  R.  &  Norton,  D.P.  (2000). Balanced  Scorecard  Menerapkan  Strategi Menjadi Aksi. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Mulyadi. (2001). Balanced Scorecard. Yogyakarta: Salemba Empat.
McNair,  C.J.,  Lynch,  R.  &  Cross,  K.  (1990).  Do  Financial  and  Non-financial Measures Have to Agree? Management Accounting , 72 (5), 28-36.
Moeheriono.  (2009). Pengukuran  Kinerja  Berbasis  Kompetensi .  Jakarta:  Ghalia Indonesia.
Novira.  (2010). Balanced  Scorecard  sebagai  alat  Pengukur  Kinerja  Pada  PT. Bestindo Intiselaras . Semarang: Universitas Negeri Semarang.
Poureisa, Arman et al. (2013). Balanced Scorecard: A New Tool for Performance Evaluation. Interdisciplinary  Journal  of  Contemporary  Research  in Business (IJCRB), 5 (1), (May), 974-978.
Singgih,  M.L. et  al. Pengukuran  dan  Analisa  Kinerja  dengan  Metode  Balanced Scorecard  di  PT.  “X.” Jurnal  Teknik  Industri,  3 (2),  (Desember),  48-56. Universitas Kristen Petra http://puslit.petra.ac.id/ journals/industrial.
Sinha, A. (2006). Balance Scorecard: A Strategic Management Tool. University Journal of Commerce , 11 (March), 71-81.
Sipayung,  F.  (2009).  Balanced  Scorecard:  Pengukuran  Kinerja  Perusahaan  dan Sistem Manajemen Strategi. Jurnal Manajemen Bisnis , 2 (1), (Januari), 7-14.
Sumarsan, T. (2010). Sistem Pengendalian Manajemen . Semarang: PT. Indeks.
Supriyono, R.A. (2000). Sistem Pengendalian Manajemen . Jakarta: BPFE.
Wirawan. (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia . Yogyakarta: Salemba Empat.
Yin, R.K. (2009). Studi Kasus: Desain dan Metode . Jakarta: Rajawali Pers.
Zizlavsky, O. (2014). The Balanced Scorecard: Innovative Performance Measure- ment and Management Control System. J. Technol. Manag. Innov., 9 (3), 210-
222.