## PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, KEPEMIMPINAN, DAN GRIT PADA KARYAWAN DI SALAH SATU PERUSAHAAN PROPERTY DEVELOPER DI JAKARTA
Sahlan Suganda Program Studi Magister Manajemen, Universitas Tarumanagara
sahlan.suganda@gmail.com ( corresponding author )

## Mohammad Agung Saryatmo Program Studi Teknik Industri, Universitas Tarumanagara
Masuk: 07-12-2022 , revisi: 28-12-2022, diterima untuk diterbitkan: 02-01-2023
Abstract: In an era of a growing business, the property development company is currently one of the companies that are able to contribute to the country's economy. This, of course, must be supported by qualified and competent human resources. The purpose of this study is to analyze the influence of organizational culture, leadership, and grit on work engagement in one of the property developer companies in the Jakarta area. This study uses a quantitative type involving 245 respondents. This study applies the analytical method through SmartPLS 4.0 by testing the measurement model assessment and structural model assessment. This research resulted in a trend of significant positive influence on work engagement through leadership and grit. Thus, leadership and grit have factors that can influence employee engagement, so this needs to be considered  and  improved  so  that  company  goals  can  be  achieved.  Furthermore,  there  are findings that work engagement is not influenced by organizational culture. So that the company PT "X" needs to  immediately carry out the process of internalizing  the vision, mission, and core  values  for  each  employee.  The  internalization  process  can  be  carried  out  in  top-down stages, by lowering the vision, mission, and core values into real and measurable behavioral indicators  which  are  then  disseminated  to  all  employees  and  carried  out  consistently.  In addition,  leaders  in  business  units  who  are  in-house  employees  should  be  made  agents  of change for the internalization process that is carried out.
Keywords: Organizational Culture, Leadership Engagement, Grit, Work Engagement
Abstrak: Dalam era bisnis yang semakin berkembang, perusahaan property developer saat ini menjadi  salah  satu  perusahaan  yang  mampu  memberikan  kontribusi  terhadap  perekonomian negara. Hal ini tentu harus didukung oleh kualitas sumber daya manusia yang mumpuni dan berkompeten.  Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  melakukan  analisis  pengaruh  budaya organisasi, kepemimpinan serta grit terhadap keterikatan kerja di salah satu property developer company di wilayah Jakarta. Penelitian ini menggunakan jenis kuantitatif dengan melibatkan 245  responden.  Penelitian  ini  menerapkan  metode  analisa  melalui SmartPLS 4.0  dengan menguji measurement  model  assessment dan structural  model  assessment .  Penelitian  ini menghasilkan kecenderungan pengaruh positif yang signifikan pada keterikatan kerja melalui kepemimpinan dan grit . Dengan demikian, kepemimpinan dan grit memiliki faktor yang dapat memengaruhi  keterikatan  kerja  pada  karyawan,  sehingga  hal  ini  perlu  diperhatikan  dan ditingkatkan  agar  tujuan  perusahaan  dapat  tercapai.  Selanjutnya,  terdapat  temuan  bahwa keterikatan kerja tidak dipengaruhi oleh budaya organisasi. Sehingga perusahaan PT “X” perlu segera melakukan proses internalisasi visi, misi dan core value kepada setiap karyawan. Proses internalisasi dapat dilakukan secara bertahap top down , dengan cara menurunkan visi, misi dan core value kedalam indikator-indikator perilaku yang nyata dan dapat diukur yang kemudian di  sosialisasikan  kepada  seluruh  karyawan  serta  dilakukan  secara  konsisten.  Selain  itu  para pimpinan  di  bisnis  unit  yang  merupakan  karyawan inhouse hendaknya  dijadikan agent  of change terhadap proses internalisasi yang dilakukan.
Kata Kunci: Budaya Organisasi, Leadership Engagement , Grit, Keterikatan Kerja

## PENDAHULUAN Latar Belakang
Saat  ini,  pengelolaan  sumber  daya  manusia  telah  mengarah  pada  sisi human  capital. Tjutju & Suwanto (2008) menyatakan pentingnya pengelolaan sumber daya manusia, karena kemajuan  teknologi  atau  besarnya  dana  tidak  akan  berpengaruh  besar  apabila  tidak  disertai dengan  profesionalitas  (Nadya  &  Riana,  2017).  Perusahaan  mengharapkan  karyawan  yang bekerja harus memilki rasa keterikatan terhadap pekerjaannya, karena tingkat keterikatan kerja berhubungan  positif  dengan job  performance . Hal  ini  menunjukkan  bahwa  pekerja  yang engaged mampu  menawarkan  keunggulan  kompetitif  bagi  organisasi.  Organisasi  dapat meningkatkan engaged karyawan  dengan  menggunakan  strategi  manajemen  sumber  daya manusia tertentu (Schaufeli & Salanova, 2008, 2010). Hedger (2007) menyatakan pemberian apresiasi adalah cara efektif dalam upaya mempertahankan pegawai (Wulandari & Gustomo, 2011).
Untuk  mencapai  target  dan  tujuan  suatu  perusahaan,  diperlukan  karyawan  yang kompeten  dan  berkualitas.  Selain  itu,  karyawan  juga  perlu  memiliki  makna engaged, yaitu adanya  keterikatan  pekerjaan  sehingga  dapat  meningkatkan  pengaruh  positif  perusahaan . Engaged pada  karyawan  adalah  ketika  mereka  melakukan  pekerjaannya  dengan  sungguh- sungguh, karena menurutnya pekerjaan itu menantang dan menyenangkan (Schaufelli, 2012). Berdasarkan hasil database industri, keterikatan kerja tinggi pada pekerjaan hanya menyentuh 20% karyawan. Untuk titik rendah, memiliki hasil yang sama, yaitu 20% karyawan, sedangkan sisanya 60% berada di titik rata-rata. Titik rata-rata ini memiliki makna bahwa karyawan tidak memanfaatkan sumber daya di pekerjaannya, jadi hanya sebatas melakukan rutinitas pekerjaan. (Attridge, dalam Schaufeli, 2012).
Selama dua dekade terakhir, terdapat beberapa penelitian yang terkait keterikatan kerja di  antara peneliti dan praktisi di seluruh dunia (Albrecht, 2010; Saks, 2011). Hal ini muncul sebagai  kunci  untuk  mengoptimalkan  potensi  kerja  karyawan  dan  korporasi  (Harter,  2002; Saks,  2006). Dengan  adanya  keterikatan  kerja  pada  karyawan  akan  meningkatkan produktivitas  tujuan,  misi,  dan  visi  perusahaan.  Selain  itu,  juga  dapat  mendukung  program perusahaan. Hal tersebut didukung pernyataan Blessing (2011), yaitu karyawan akan memiliki komitmen,  bangga,  bahkan  visi  masa  depan  dan  cita-cita  organisasi  jika  karyawan  tersebut merasa terikat.
Fenomena  lain  yang  peneliti  temukan  ketika  proses  wawancara  adalah  adanya kecenderungan  yang  sifatnya  negatif  pada  karyawan,  yaitu  antara  lain  karyawan  cenderung merasa  bosan  atau  monoton  dan  kurang  antusias,  kurang  merasa  bangga  terhadap pekerjaannya, terkadang ketika diberikan target penyelesaian pekerjaan melewati batas waktu yang  telah  diberikan,  kurang  memiliki  semangat  terhadap  pekerjaannya  sehingga  memiliki passion yang  rendah  terhadap  pekerjaan.  Banyak  faktor  yang  diduga  dapat  memengaruhi keterikatan  kerja  ( work  engagement) antara  lain budaya  organisasi.  Dari  penelitian  Fatimah et.al (2011) dinyatakan bahwa keterikatan karyawan pada pekerjaan dipengaruhi oleh budaya organisasi sehingga budaya organisasi yang baik akan meningkatkan keterikatan kerja, begitu pula sebaliknya.
Selain budaya organisasi, peran atasan atau pemimpin juga dipandang berperan terhadap keterikatan  kerja.  Schaufeli  (2015)  menjelaskan  adanya  tumpang  tindih  dalam  konsep kepemimpinan antara leadership engagement dan kepemimpinan transformasional, termasuk pengaruh yang ideal, motivasi, kemampuan intelektual dan pertimbangan individu. Schaufeli menunjukkan bahwa perbedaan utama antara kedua gaya kepemimpinan ini adalah leadership engagement tidak  berfokus  pada  pengaruh  dan  intelektual  seperti  yang  ditekankan  dalam kepemimpinan  transformasional,  akan  tetapi leadership  engagement berfokus  pada  ikatan sosial atau hubungan dengan orang lain yang mengacu pada kedekatan dari  pemimpin yang engaged kepada orang lain.
Selain  faktor  organisasi,  keterikatan  kerja  juga turut  dipengaruhi  oleh  faktor  individu. Dalam  hal  ini  aspek  kepribadian  yang  disebut Grit akan  diteliti  pengaruhnya  terhadap keterikatan  kerja.  Duckworth  et  al. (2007) mendefinisikan Grit sebagai  dua  faktor  sifat kepribadian yang terdiri dari semangat dan ketekunan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan  konsistensi  minat  dari  waktu  ke  waktu  meskipun  ada  kegagalan  atau  kesulitan,  secara empiris menunjukkan bahwa Grit menyumbang rata-rata 4% dari varians terhadap kesuksesan (Duckworth  dkk.,  2007). Dengan  karakteristik  seperti  itu  diduga Grit akan  berkontribusi terhadap  keterikatan  kerja.  Berdasarkan  temuan  yang  diperoleh  melalui  analisis  regresi berganda, sisi positif dalam keterikatan kerja secara signifikan dipengaruhi oleh grit (Suzuki et  al.,  2015).  Melihat  fenomena  ini,  peneliti  memiliki  ketertarikan  dalam  membahas  dan mengambil  judul  penelitian  yaitu “Pengaruh  Budaya  Organisasi,  Kepemimpinan  dan  Grit terhadap Keterikatan Kerja”

## Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan, budaya organisasi, serta grit terhadap keterikatan kerja terhadap salah satu perusahaan properti di Jakarta.

## TINJAUAN PUSTAKA Teori dan Definisi Variabel
Budaya organisasi merupakan hal yang mengacu di sistem dan menjadi pembeda antar organisasi.  Biasanya,  budaya  organisasi  ini  ditujukan  sebagai  sistem  makna  bersama,  yaitu kumpulan  karakteristik  vital  yang  dijadikan  pedoman  pada  organisasi  (Robbins  &  Judge, 2016:60). Indikator yang digunakan pada penelitian ini (Robin & Judge, 2016:279), terdapat empat dimensi  dalam budaya organisasi  yaitu individualism &  collectivism, power distance, uncertainty avoidance dan masculinity & femininity
Pemimpin  yang  efektif  adalah  pemimpin  yang  mampu  menyediakan  dan  memelihara sumber daya pekerjaan karyawan (misalnya dukungan pengawasan) yang akan mengarah pada keterikatan kerja, menghasilkan kesejahteraan yang lebih baik di antara karyawan (Schaufeli, 2015). Leadership  engagement cenderung  memenuhi  kebutuhan  karyawan  dengan menginspirasi dan memperkuat yang akan menghasilkan tingkat keterikatan kerja yang tinggi (Schaufeli,  2015). Leadership  engagement ,  memberikan  motivasi  dan  keberadaan  yang menginspirasi  kepada  karyawan  serta  peduli  tentang  pertumbuhan  dan  kesejahteraan  setiap individu, memikirkan cara-cara baru bagi mereka untuk bekerja sama dengan karyawan yang memenuhi dukungan, memberikan dorongan dan motivasi kepada karyawan serta memberikan mereka  rasa  kepuasan  kerja  yang  lebih  baik  (Alimo-Metcalfe  e t  al., 2008). Berdasarkan penjelasan diatas, menurut Schaufeli (2015) terdapat 3 kriteria dalam leadership engagement, yaitu penguatan, menghubungkan dan menginspirasi.
Duckworth (2007) mengenalkan teori grit atau kegigihan dengan menyatakan bahwa grit adalah karakter yang ditampilkan dengan cara sikap rukun dan semangat untuk meraih tujuan. Grit muncul dari kebutuhan untuk berhati-hati dan menggambarkan atribut yang berbeda dari kesadaran  (Duckworth  et  al.,  2007a). Grit secara  operasional  didefinisikan  sebagai  tekad, keberanian,  dan  semangat  dalam  meraih  tujuan  (Hochanadel  &  Finamore,  2015).  Sesuai pernyataan  Hochanadel  &  Finamore  (2015),  kegigihan (Grit) merupakan  upaya  mengatasi hambatan  demi  pencapaian  tujuan  jangka  panjang.  Suzuki,  Tamesue,  Asahi,  dan  Ishikawa (2015),  menyatakan  jika Grit dapat  membangun  dan  berusaha  untuk  memverifikasi generalisasi secara geografis dari variabel terhadap keterlibatan kerja, kinerja, dan kerjasama dalam bisnis yang didominasi oleh bisnis Jepang.
Konsep keterikatan kerja memiliki perkembangan dari lawan burnout sebagai psikologi positif  dan  aspek  positif well-being (Schaufeli  &  Bakker,  2003).  Secara  spesifik,  Schaufeli, Salanova,  Gonzalez-Roma  dan  Bakker  (2002),  mengartikan  keterikatan  kerja,  yaitu  bentuk karakteristik pemenuhan kerja, posivitas, dan pikiran (Schaufeli, dkk, 2008), keterikatan kerja adalah  motivasi  positif  yang  memiliki  korelasi  dengan  pekerjaan  melalui  ciri-ciri vigor,
absorption , dan dedication. Oleh karena itu, karyawan yang mengalami  keterikatan terhadap pekerjaannya akan memiliki energi yang tinggi di tempat kerjanya dan akan antusias terhadap pekerjaan mereka dengan adanya inspirasi dan rasa bangga. Selain itu, mereka dengan senang hati  fokus  dalam tugas  yang  mereka  kerjakan,  dan  dengan  adanya  keterikatan  ini,  jam  kerja akan terasa cepat berlalu tanpa disadari oleh karyawan tersebut.
Teori  keterikatan  kerja  oleh  Schaufeli  et  al  (2002)  adalah  dimensi  yang  sering  dipakai dalam penelitian, yaitu dimensi keterikatan kerja semangat ( Vigor ), dedikasi ( Dedication ) dan absorsi ( Absorption ).
Penelitian  terdahulu  menyatakan  bahwa  ada  hubungan  positif  pada  karyawan  dengan keterikatan kerja dan budaya organisasi di PT. X (Sowanya Ardi Prahara dan Syarif Hidayat, 2019).  Penelitian  lainnya  dari  Krog  (2014)  juga mengungkapkan  budaya  klan  menunjukkan adanya  hubungan  positif  signifikan  secara  parsial  dengan  keterikatan  kerja,  sedangkan pengaruh  tidak  signifikan  pada  keterikatan  kerja ditemui  di  budaya  adhokrasi.  Baik  budaya hierarki maupun budaya pasar menunjukkan hubungan negatif dengan keterikatan kerja seperti yang  dihipotesiskan,  tetapi  tidak  satupun  dari  hubungan  tersebut  yang  signifikan  secara statistik.  Secara  keseluruhan,  penelitian  tersebut  memberikan  dukungan  klaim  atas  budaya organisasi yang berdampak langsung terhadap keterikatan kerja.
Penelitian  lain  yang  dilakukan  oleh  Anthea  Erasmus  (2017), engagement  leadership memiliki  pengaruh  terhadap need  satisfaction ,  tetapi  tidak  ada  pengaruh  yang  signifikan dengan work engagement . Sementara secara teoritis dinyatakan bahwa engagement leadership memengaruhi  keterikatan kerja, tetapi  ternyata secara empirik  pengaruhnya tidak signifikan. Mempertimbangkan hal tersebut, maka peneliti ingin melakukan penelitian tentang hubungan antar dua variabel.

## Kerangka Pemikiran
Penelitian ini memiliki kerangka pemikiran, yaitu:

## Gambar 1
Kerangka Pemikiran
Sumber: Peneliti (2022)

## Hipotesis
Penelitian ini memiliki hipotesis, yaitu: H1: Budaya Organisasi memiliki pengaruh positif terhadap keterikatan kerja H2: Kepemimpinan memiliki pengaruh positif terhadap keterikatan kerja H3: Grit memiliki pengaruh positif terhadap keterikatan kerja

## METODOLOGI PENELITIAN
Metode  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  kuantitatif  dengan  variabel ditetapkan  berdasarkan  indikator  untuk  selanjutnya  diproses  melalui  kuesioner.  Sugiyono (2017)  menjelaskan  bahwa  metode  kuantitatif  adalah  penelitian  yang  berdasar  filsafat positivisme untuk  menganalisis populasi  dan sampel dengan sifat  statistik dalam melakukan uji hipotesis.
Penyebaran  kuesioner  tersebut  terdapat  di  salah  satu  divisi  PT  “X”  dengan  metode purposive sampling . Sugiyono (2016) menyatakan bahwa metode purposive sampling adalah
H1 H2 H3 Budaya Organisasi Kepemimpinan Keterikatan Kerja Grit
teknik  mengambil  sampel  berdasarkan  pertimbangan-pertimbangan  antara  lain  karyawan  di divisi Strata Title PT “X” dengan semua masa kerja. Penelitian menggunakan kuesioner dalam mengumpulkan  data  untuk  penelitian  ini  (Komalasari,  2011)  dengan  skala  likert  1  hingga  5 (Sugiyono,  2017).  Kuesioner  disebar  di  beberapa  responden  sebanyak  500  dan  peneliti memperoleh hasil sebanyak 245 responden.

## Teknik Analisis
Penelitian ini menerapkan pendekatan Structural Equation Model  (SEM) dengan basis Partial Least Square (PLS) dengan software SmartPLS 4.0 untuk menguji measurement model assessment dan structural  model  assessment .  Adapun  uji  yang  digunakan  adalah  untuk mengukur measurement  model  assessment dari  alat  ukur  dengan  melihat  validitas  konstruk, convergent validity, discriminant validity (cross loading, fornell larcker, dan HTMT). Untuk uji  reliabilitas  lebih  menekankan  pada  penggunaan  uji composite  reliability dan cronbach’s alpha. Sementara untuk menguji structural model assessment yaitu dengan melihat variance inflated factor (VIF), R-square dan Q-square. Dalam menguji hipotesis, digunakan pengujian path coefficient dan p-value.

## HASIL DAN KESIMPULAN

## Demographic Respondent
Pada penelitian ini, terdapat demographic respondent , yaitu:

## Tabel 1 Demographic Respondent
No Keterangan Jumlah Persentase Pendidikan 1  Pascasarjana 7 2,9% 2  Sarjana 66 26,9% 3  Diploma 14 5,7% 4  SLTA/Setara 158 64,5% Lama Bekerja 1  < 1 tahun 44 18,0% 2  >10 tahun 53 21,6% 3  1 - 5 tahun 90 36,7% 4  5 - 10 tahun 58 23,7% Jenis Kelamin 1  Laki-laki 186 75,9% 2  Perempuan 59 24,1% Level Jabatan 1  Manager 17 6,9% 2 Assistant Manager 19 7,8% 3  Supervisor 51 20,8% 4  Staf 158 64,5% Sumber: Peneliti (2022)

## Analisis Data
Measurement Model Assessment
Pada  tahap  ini,  data  yang  digunakan  untuk  mengukur measurement  model  assessment didapati hasil sebagai berikut:

## Tabel 2 Indicator Loading
Variabel Indikator Loadings Keterangan Budaya Organisasi BO1 0,873 Diterima BO10 0,909 Diterima BO11 0,871 Diterima BO12 0,882 Diterima BO13 0,900 Diterima BO2 0,887 Diterima BO3 0,830 Diterima BO4 0,890 Diterima BO5 0,824 Diterima BO6 0,896 Diterima BO7 0,845 Diterima BO8 0,890 Diterima BO9 0,934 Diterima Kepemimpinan KP1 0,845 Diterima KP10 0,860 Diterima KP11 0,884 Diterima KP12 0,734 Diterima KP2 0,894 Diterima KP3 0,805 Diterima KP4 0,851 Diterima KP5 0,846 Diterima KP6 0,711 Diterima KP7 0,887 Diterima KP8 0,895 Diterima KP9 0,899 Diterima Grit GR2 0,887 Diterima GR3 0,873 Diterima GR4 0,901 Diterima GR5 0,864 Diterima GR6 0,840 Diterima GR7 0,859 Diterima GR8 0,802 Diterima GR9 0,794 Diterima Keterikatan Kerja KK1 0,882 Diterima KK10 0,900 Diterima KK2 0,870 Diterima KK3 0,733 Diterima KK4 0,718 Diterima KK5 0,880 Diterima KK6 0,802 Diterima KK7 0,900 Diterima KK8 0,929 Diterima KK9 0,909 Diterima
Sumber: Peneliti (2022)
Untuk mengukur reliabilitas dari alat ukur, maka digunakan hasil uji data Cronbach’s Alpha dan Composite realibility adalah:
Tabel 3 Hasil Internal Consistency Reliability
Variabel Cronbach's Alpha Composite Reliability Budaya Organisasi 0,976 0,977 Grit 0,946 0,948 Kepemimpinan 0,963 0,967 Keterikatan Kerja 0,958 0,963 Sumber: Peneliti (2022)
Saran  nilai  adalah  ada  di  atas  0,70  dan  dari  tabel  tersebut  menyimpulkan  bahwa  nilai Cronbach’s Alpha dan Composite Reliability pada seluruh konstruk memiliki nilai di atas 0,70 sehingga semua konstruk tersebut telah memenuhi reliable dan kriteria estimasi model . Jika dilihat setiap dari convergent validity , maka hasilnya ada di bawah ini:

## Tabel 4 Hasil Convergent Validity
Variabel Average Variance Extracted (AVE) Budaya Organisasi 0,774 Grit 0,728 Kepemimpinan 0,713 Keterikatan Kerja 0,732
Sumber: Peneliti (2022)
Dari  nilai  AVE,  dapat  dilihat  bahwa  AVE  >  0,07,  maka  setiap  item  dapat  dinyatakan valid.  Begitu  juga  dengan  nilai cross  loading ,  dimana  masing-masing  item  pada  variabel tersebut lebih besar dari item variabel lainnya, dapat dilihat sebagai berikut:

## Tabel 5 Hasil Cross Loading
Indikator Budaya Organisasi Grit Keterikatan Kerja Kepemimpinan BO1 0,873 0,527 0,470 0,709 BO10 0,909 0,534 0,482 0,772 BO11 0,871 0,461 0,411 0,716 BO12 0,882 0,493 0,434 0,714 BO13 0,900 0,511 0,459 0,746 BO2 0,887 0,524 0,490 0,737 BO3 0,830 0,445 0,442 0,696 BO4 0,890 0,490 0,469 0,745 BO5 0,824 0,486 0,393 0,642 BO6 0,896 0,568 0,498 0,717 BO7 0,845 0,474 0,487 0,670 BO8 0,890 0,467 0,434 0,729 BO9 0,934 0,581 0,505 0,776 GR2 0,500 0,887 0,659 0,533 GR3 0,549 0,873 0,661 0,591 GR4 0,504 0,901 0,651 0,546 GR5 0,527 0,864 0,627 0,591 GR6 0,462 0,840 0,637 0,531 GR7 0,503 0,859 0,609 0,553 GR8 0,426 0,802 0,601 0,489 GR9 0,450 0,794 0,564 0,490 KK1 0,553 0,675 0,882 0,609 KK10 0,503 0,649 0,900 0,539 KK2 0,452 0,653 0,870 0,523 KK3 0,314 0,531 0,733 0,361 KK4 0,291 0,508 0,718 0,375 KK5 0,471 0,656 0,880 0,534 KK6 0,362 0,613 0,802 0,419 KK7 0,500 0,648 0,900 0,547 KK8 0,494 0,676 0,929 0,530 KK9 0,487 0,650 0,909 0,533 KP1 0,699 0,553 0,499 0,845 KP10 0,667 0,529 0,501 0,860 KP11 0,696 0,563 0,544 0,884 KP12 0,611 0,448 0,424 0,734 KP2 0,746 0,571 0,543 0,894
Indikator Budaya Organisasi Grit Keterikatan Kerja Kepemimpinan KP3 0,712 0,464 0,423 0,805 KP4 0,723 0,582 0,491 0,851 KP5 0,695 0,494 0,478 0,846 KP6 0,566 0,420 0,395 0,711 KP7 0,749 0,589 0,528 0,887 KP8 0,724 0,572 0,548 0,895 KP9 0,713 0,606 0,543 0,899
Sumber: Peneliti (2022)
Pada  tabel  di  bawah  ini  terlihat  masing-masing  variabel  yang  bernilai  besar  daripada variabel lainnya.

## Tabel 6 Fornell Larcker
Variabel Budaya Organisasi Grit Keterikatan Kerja Kepemimpinan Budaya Organisasi 0,880 Grit 0,576 0,853 Keterikatan Kerja 0,525 0,735 0,855 Kepemimpinan 0,820 0,634 0,587 0,845

## Sumber: Peneliti (2022)
Berikut disajikan tabel Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT) , dimana menurut Hair et al. (2019)  nilai  HTMT  yang  direkomendasikan  adalah  di  bawah  0,90,  Hasil  pengujian menunjukan nilai HTMT di bawah 0,90 untuk pasangan variabel maka validitas diskriminan tercapai:

## Tabel 7 Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT)
Variabel Budaya Organisasi Grit Keterikatan Kerja Grit 0,597 Keterikatan Kerja 0,535 0,770 Kepemimpinan 0,846 0,662 0,604 Sumber: Peneliti (2022)

## Structural Model Assessment
Langkah selanjutnya adalah uji structural model assessment. Berikut adalah hasil uji data terhadap structural model assessment:
Tabel 8
R-square R-square Kriteria Keterikatan Kerja 0,565 Moderat
Sumber: Data diolah, 2022
Nilai R-square sebesar 0,565 memiliki arti konstruk dalam varibalititas keterikatan kerja berdasarkan  budaya  organisasi, Grit dan  kepemimpinan  mencapai  56.5%  sedangkan  44.5% dipaparkan  variabel  lainnya  sehingga  pada R-square dapat  dikatakan  bahwa  jenis  variabel Katerikatan Kerja tersebut, yaitu moderat.

## Tabel 9 Q-square
Q²predict Keterikatan Kerja 0,549
Sumber: Peneliti (2022)
Q-square menggambarkan ukuran akurasi prediksi yaitu seberapa baik setiap perubahan variabel eksogen / endogen mampu mempreediksi variabel endogen. Nilai Q-square diatas 0 menyatakan  model  mempunyai predictive  relevance akan  tetapi  menurut  Hair et  al. (2019) nilai  interpretasi Q-square secara  kuantitatif  adalah  0  (pengaruh  rendah),  0,25  (pengaruh moderat),  dan  0,50  (pengaruh  tinggi).  Sesuai  hasil  olah  data  di  atas Q-square variabel Keterikatan Kerja adalah 0,549 > 0,50 (akurasi prediksi tinggi).
Berikut disajikan hasil uji hipotesis dengan diagram path coefficient dan p-value:

## Tabel 10 Pengujian hipotesis
Hipotesis Original sample (O) P values 95% Interval Kepercayaan Path Coefficient f-square Hasil Batas Bawah Batas Atas H1. Budaya Organisasi -> Keterikatan Kerja 0,030 0,771 -0,173 0,237 0,001 Ditolak H2. Kepemimpinan -> Keterikatan Kerja 0,180 0,044 0,012 0,365 0,021 Diterima H3. Grit -> Keterikatan Kerja 0,604 0,000 0,446 0,735 0,493 Diterima
Sumber: Peneliti (2022)

## Pembahasan Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Keterikatan Kerja
Mengacu  pada  penelitian  ini  terdapat  nilai  P- Values sebesar  0,771  >  0,05  sehingga apabila H1 ditolak maka dapat disimpulkan tidak ada keterkaitan pengaruh budaya organisasi pada keterikatan kerja . Nilai sampel orisinil mencapai positif 0,030 sehingga dapat disimpulkan bahwa  tidak  adanya  pengaruh  yang  signifikan  dari  variabel  PT.  X  berdasarkan  budaya organisasi.  Dalam  selang  kepercayaan  95%  besar  pengaruh  Budaya  Organisasi  terhadap Keterikatan Kerja terletak antara -0,173 sampai dengan 0,237. Hal ini disebabkan karena model bisnis yang dijalankan terhadap salah satu divisi yang di teliti adalah bisnis short time dimana setelah dikelola oleh developer selama kurun waktu 1 tahun setelah proses serah terima kepada konsumen,  maka  produk  tersebut  harus  di  serahterimakan  kepada  Persatuan  Perhimpunan Pengelolaan  Satuan  Rumah  Susun  (PPPSRS),  hal  ini  di  atur  dalam  Pergub  no.  132/2018, 133/2019  dan  70/2021.  Hal  ini  menjadi  salah  satu  proses  penghambat  dalam  internalisasi budaya organisasi perusahaan.
Faktor lain yang dirasakan oleh peneliti adalah dalam proses menjalankan operasional perusahaan  di  salah  satu  divisi  tersebut  dilakukan  dengan  menggunakan  jasa  salah  satu perusahaan operator atau konsultan pengelolaan gedung dimana tanggungjawab dalam proses internalisasi budaya organisasi perusahaan tidak dibebankan kepada konsultan atau operator, sehingga  budaya  organisasi  tidak  memiliki  pengaruh  pada  keterikatan  kerja  karyawan.  Hal tersebut  sesuai  dengan  penelitian  Krog  (2014),  yaitu  budaya  suatu  organisasi  menunjukkan hubungan  baik  secara  parsial  dengan  keterikatan  kerja,  sedangkan  budaya  adhokrasi  tidak menunjukkan pengaruh signifikan pada keterikatan kerja, begitu juga dengan budaya hierarki maupun budaya pasar menunjukkan hubungan negatif dengan keterikatan kerja seperti yang dihipotesiskan. Dari hasil pembahasan dengan salah satu pimpinan perusahaan PT “X” dengan tujuan untuk melakukan validasi terhadap hasil hipotesis yang peneliti dapatkan, menyatakan bahwa budaya organisasi PT X adalah budaya organisasi hierarki, dimana budaya organisasi hierarki  adalah  budaya  yang  penuh  dengan  aturan  dan  sangat  terstruktur.  Seluruh  kendali perusahaan perpusat kepada para pimpinan yang dirasa memiliki pengetahuan dan pengalaman yang  lebih  banyak.  Hal  lain  yang  menjadi  tantangan  terhadap  budaya  kerja  saat  ini  adalah karyawan  memiliki  kesempatan  yang  kecil  untuk  berpendapat,  hal  ini  dikarenakan  fungsi pemimpin bersifat otoriter dan melakukan fungsi kontrol yang berlebihan.

## Pengaruh Kepemimpinan terhadap Keterikatan Kerja
Berdasarkan  hasil  pengujian  diperoleh  bahwa  nilai P-Values sebesar  0,044  <  0,05, artinya H2 dapat diterima dengan simpulan adanya pengaruh kepemimpinan pada keterikatan kerja.  Nilai  sampel  orisinil  memiliki  nilai  positif  sejumlah  0,180  sehingga  intinya kepemimpinan memiliki pengaruh positif pada keterikatan kerja. H2 pada penelitian ini yang menyatakan hubungan kepemimpinan dan keterikatan kerja adalah positif dapatlah diterima. Dalam  selang  kepercayaan  95%  besar  pengaruh  Kepemimpinan  terhadap  Keterikatan  Kerja terletak  antara  0,012  sampai  dengan  0,365.  Hasil  penelitian  ini  sama  seperti  pendapat Schaeufeli  (2015)  yang  mengatakan  kecenderungan  memenuhi  kebutuhan  karyawan  dengan menginspirasi dan memperkuat akan menghasilkan tingkat keterikatan kerja yang tinggi.
Peneliti melakukan validasi terhadap salah satu pimpinan PT “X” terkait dengan hasil hipotesis yang diterima. Pendapat  dari  pimpinan tersebut  manyatakan bahwa kepemimpinan yang  dibentuk  saat  ini  atas  dasar  dari  pengalaman  sebelumnya,  dimana  tingkat turn  over karyawan  yang  mengundurkan  diri  pada  selang  waktu  tahun  2017  sampai  dengan  2019 mencapai  diangka  lebih  dari  10%.  Dimana  angka  tersebut  dinyatakan  cukup  tinggi  untuk ukuran turn  over karyawan.  Langkah  kongrit  yang  dilakukan  adalah  memberikan  training kepada para manager, assistant manager dan supervisor terkait training yang bersifat soft skill seperti training supervisory skill , managing team, problem solving & decision making dan lain sebagainya. Ini dilakukan secara konsisten dan dipantau efektifitas dari pelaksanaan training tersebut setelah 6 bulan pasca pelaksanaan training, sehingga dampak yang dirasakan saat ini adalah  para  pemimpin  dalam  hal  ini  manager,  assistant  manager  dan  supervisor  mampu mengayomi tim kerjanya dan memberikan arahan yang jelas terkait target kerja yang dilakukan.

## Pengaruh Grit terhadap Keterikatan Kerja
Berdasarkan hasil pengujian path coefficient diatas, terdapat kesimpulan, yaitu nilai P- Values sejumlah  0,000  <  0,05  dapat  diterima  sehingga  ada  hubungan  positif  antara grit terhadap  keterikatan  kerja.  Orisinal  sampel  memiliki  nilai  positif  sebesar  0,646,  sehingga terdapat pengaruh positif signifikan antara Grit terhadap keterikatan kerja. H3 pada penelitian ini  dapat  diterima,  yaitu  memberikan  kesimpulan  bahwa Grit memiliki  pengaruh  positif terhadap keterikatan kerja. Dalam selang kepercayaan 95% besar pengaruh Budaya Organisasi terhadap Keterikatan Kerja terletak antara 0,446 sampai dengan 0,735.
Grit memiliki  pengaruh  yang  kuat  pada  keterikatan  kerja  dan  signifikan.  Apabila grit tinggi  pada  seseorang  maka  keterikatan  kerja  kepada  perusahaan  juga  semakin  tinggi  pula. Hasil  penelitian  oleh  Jasmeet  Singh  dan  Vandana  Gambhir  Chopra  menemukan  hubungan yang  signifikan  antara Grit dan  komponen work  engagement .  Sejalan  dengan  teori  dari Duckworth (2007) yang memaparkan bahwa grit adalah perilaku tekun dan semangat untuk meraih tujuan dan cita jangka panjang. Sehingga Grit dapat memberikan kontribusi yang kuat terhadap keterikatan kerja seseorang di suatu perusahaan.
Peneliti juga melakukan validasi terhadap hasil penelitian terkait dengan Grit. Pendapat dari  pimpinan tersebut  menyatakan bahwa memang saat  ini semangat  kerja yang di  rasakan oleh  pimpinan  dari  tim  kerja  dibawahnya  dapat  dikategorikan  cukup  tinggi,  karena  ketika pimpinan tersebut  melakukan kunjungan kerja ke unit kerja PT”X”, sering  di dapati bahwa sebagian  besar  karyawannya  masih  tetap  bekerja  meskipun  sudah  melewati  jam  kerja  yang seharusnya. Adapun target waktu terhadap pekerjaan yang dilakukan oleh tim kerjanya telah sesuai target dan sering di dapati bahwa tim kerja di unit masing-masing melakukan kegiatan olahraga bersama atau aktifitas positif lainnya demi terjalin kebersamaan dan kebugaran tubuh.

## Kesimpulan
Pengaruh  secara  signifikan  pada  keterikatan  kerja  tidak  dipengaruhi  oleh  budaya organisasi PT “X”. Kepemimpinan pada PT.”X” memiliki pengaruh positif signifikan terhadap keterikatan kerja. Hal tersebut memberikan kesimpulan bahwa kepemimpinan yang engage di perusahaan PT “X” akan dapat memengaruhi keterikatan kerja kepada karyawan tersebut. Grit
memiliki pengaruh positif signifikan pada katerikatan kerja pada PT.”X”. Artinya hal tersebut menunjukkan  bahwa  seseorang  dengan  ketahanan  dan  semangat  kerja  tinggi  dalam  meraih tujuan akan dapat meningkatkan keterikatan kerja seseorang di perusahaan.

## Saran
Beberapa  rekomendasi  saran  dari  peneliti  yang  dapat  diberikan  pada  PT  X  sekaligus untuk penelitian di masa yang akan datang, yaitu:
1. Bagi perusahaan PT. “X”:
a. PT.”X” perlu segera melakukan proses internalisasi visi, misi dan core value kepada setiap  karyawan  agar value yang  diharapkan  dapat  diserap  dan  dijadikan  perilaku dalam  bekerja  yang  kemudian  menjadi  budaya  organisasi.  Proses  internalisasi hendaknya  dapat  dilakukan  secara  bertahap top  down sehingga  tim  kerja  yang  ada dibawah  pimpinannya  akan  mengikuti  proses  internalisasi  yang  dilakukan.  Proses internalisasi  yang  dilakukan  dapat  dengan  menurunkan  visi,  misi  dan core  value kedalam indikator-indikator perilaku yang nyata dan dapat diukur yang kemudian di sosialisasikan kepada seluruh karyawan dan dipantau pelaksanaannya serta dilakukan secara konsisten. Selain itu para pimpinan di bisnis unit yang merupakan karyawan inhouse hendaknya  dijadikan agent  of  change terhadap  proses  internalisasi  yang dilakukan.
b. Penelitian ini dilakukan pada industri property developer sehingga diharapkan PT “X” dapat mulai memperhatikan aspek kepemimpinan yang engage pada setiap bisnis unit dalam  divisi  tersebut  karena  dari  hasil  analisa  data  kepemimpinan  yang  ada  sudah cukup  baik  dan  juga  memengaruhi  keterikatan  kerja  pada  setiap  karyawan.  Namun perusahaan  juga  harus  tetap  dapat  meningkatkan leadership  engagement dengan mengikutsertakan  pada leader dalam  program  pengembangan  atau  training  terkait kepemimpinan  sehingga  karyawan  yang  berada  di  bawah  kepemimpinannya  dapat merasa terikat dengan pekerjaannya karena di support oleh para leader nya.
c. Perusahaan  juga  perlu  memperhatikan  aspek grit pada  masing-masing  karyawan sudah  memiliki  tingkat grit yang  tinggi,  namun  perusahaan  tetap  harus  dapat meningkatkan  tingkat grit karyawan  dengan  cara  memberikan  pelatihan  terkait perencanaan rencana kerja kedepannya dan mengenai prioritas pekerjaan yang harus diutamakan serta leader juga dapat memberikan brainstorming terkait dengan tujuan jangka panjang, minat, percaya kepada kemampuan diri sendiri serta evaluasi kinerja dan tanggung jawab sehingga karyawan merasa akan lebih dihargai.
2. Untuk penelitian selanjutnya:
a. Diharapkan  ada  pengembangan  variabel,  yaitu  dengan  menambahkan  variabel moderasi, seperti innovative work behaviour , kepuasan kerja, dan lain-lain.
b. Diharapkan  peneliti  selanjutnya  juga  melakukan  penelitian  di  perusahaan  sektor lainnya.

## DAFTAR PUSTAKA
Alimo‐Metcalfe, B., Alban‐Metcalfe, J., Bradley, M., Mariathasan, J., & Samele, C. (2008). The impact of engaging leadership on performance, attitudes to work and wellbeing at work. Journal of Health Organization and Management, 22 (6), 586– 598.https://doi.org/10.1108/14777260810916560
Attridge, M. (2009). Employee work engagement: best practices for employers. Research Works, 1 , 1-12.
Demerouti, E., Cropanzano, R., Bakker, A. and Leiter, M., 2010, From thought to action: Employee work engagement and job performance. Work engagement: A handbook of essential theory and research, 65 : 147-163.
Duckworth, A. L., Peterson, C., Matthews, M. D., & Kelly, D. R. (2007). Grit: Perseverance and passion for long-term goals. Journal of Personality and Social Psychology, 92 (6), 1087–1101. https://doi.org/10.1037/0022-3514.92.6.1087
Ebrahimpour, H., Zahed, A., Khaleghkhah, A., & Sepehri, M. B. (2011). A Survey Relation Between Organizational Culture and Organizational Citizenship Behavior. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 30 , 1920–1925. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2011.10.373
Harter, J. K., F. L. Schmidt., dan T. L. Hayes. 2002. Business-Unit-Level Relationship between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcome: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology. Vol. 87 , No. 2: 268-279.
Imawati, R. (2014). Pengaruh Budaya Organisasi Dan Work Engagement Terhadap Kinerja Karyawan. JURNAL Al-AZHAR INDONESIA SERI HUMANIORA , 1 (1), 37. https://doi.org/10.36722/sh.v1i1.22
Li, Y., Castaño, G., & Li, Y. (2018). Linking leadership styles to work engagement. Chinese Management Studies, 12 (2), 433–452. https://doi.org/10.1108/cms-04-2017-0108 Nadya, N. M., & Riana, I. G. (2017). Pengaruh Kompensasi terhadap Kepuasan Kerja dan Keinginan Keluar pada Hotel Amaris Legian. E-Jurnal Management Unud, 6 (11), 5804–5833.
Naidoo, Pervashnee & Martins, Nico. (2014). “Investigating the relationship between organizational culture and work engagement”. Journal of Problems and Perspectives in Management. 12 (4).
Prahara, S. A. (2020). Budaya Organisasi dengan Work Engagement pada Karyawan. Jurnal RAP (Riset Aktual Psikologi Universitas Negeri Padang), 10 (2), 232. https://doi.org/10.24036/rapun.v10i2.106977
Rahmadani, V. G., Schaufeli, W. B., Ivanova, T. Y., & Osin, E. N. (2019). Basic psychological need satisfaction mediates the relationship between engaging leadership and work engagement: A cross‐national study. Human Resource Development Quarterly, 30 (4), 453–471. https://doi.org/10.1002/hrdq.21366
Rahmadani, V. G., Schaufeli, W. B., & Stouten, J. (2020). How engaging leaders foster employees’ work engagement. Leadership & Organization Development Journal,
ahead-of-print (ahead-of-print). https://doi.org/10.1108/lodj-01-2020-0014
Reis, G., Trullen, J., & Story, J. (2016). Perceived organizational culture and engagement: the mediating role of authenticity. Journal of Managerial Psychology, 31 (6), 1091–1105. https://doi.org/10.1108/jmp-05-2015-0178
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2016). Organizational Behavior (17th ed.). United States: Pearson Education Limited.
Salanova, M., & Schaufeli, W.B. (2008). A cross-national study of work engagement as a mediator between job resources and proactive behaviour. International Journal of Human Resources Management, 19 (1), 226–231.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, Job Resources , and their Relationship with Burnout and Engagement : a multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 315 (October 2002), 293–315.
Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. Salanova, M (2006), The Measurement of Work Engagement With a Short Questionnaire: A Cross-National Study, Educational and psychological measurement, 66 (4), 701-716
Schaufeli, W. B. (2015). Engaging leadership in the job demands-resources model. Career Development International, 20 (5), 446–463. https://doi.org/10.1108/cdi-02-2015-0025 Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A confirmative analytical approach. Journal of Happiness Studies, 3 (1), 71-92.
Schaufeli, W. B (2012). Work engagement. what do we know and where do we go? Romanian Journal of Applied Psycholog, 14 (1), 3-10.
Singh, J., & Chopra, V. G. (2018). Workplace Spirituality, Grit and Work Engagement. Asia- Pacific Journal of Management Research and Innovation, 14 (1-2), 50–59. https://doi.org/10.1177/2319510x18811776
Sugiyono. (2017). Metode penelitian kuantitatif kualitatif, dan R&D . Bandung: Alfabeta. Suzuki, Y., Tamesue, D., Asahi, K., & Ishikawa, Y. (2015). Grit and Work Engagement: A Cross-Sectional Study. PLOS ONE, 10 (9), e0137501.
https://doi.org/10.1371/journal.pone.0137501
Tjutju Yuniarsih dan Suwatno. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia . Bandung : Alfabeta Wulandari, P., & Gustomo. (2011). Analisis Pengaruh Total Returns terhadap Tingkat Engagement Dosen Institut Teknologi Bandung, 10(3)