## EVALUASI STRATEGI BISNIS DAN PERANCANGAN BALANCED SCORECARD

## DI PT POINT BREAK INDONESIA
Mochamad Soelton Anwar Prabu Mangkunegara Program Pascasarjana Magister Manajemen Universitas  Mercu Buana e-mail : soeltonibrahem@gmail.com moch.soelton68@yahoo.com anwar.prabu@yahoo.com

## ABSTRACT
Business  competition  is  increasingly  competitive  and  today's  economic  turbulence  requires  PT. Point Break Indonesia as a company must be able to deal with it. Performance measurement is based only on the financial aspect is felt to be inadequate in assessing the performance of a company. Performance of  the  company  covers  a  very  wide  aspect  Last  decade,  the  balanced  scorecard  is  one  of  the  most successful  concept  and  design  widely  used  in  the  discussion  of  corporate  strategy,  using  the  four perspectives  in  the  measurement  of  financial,  customer,  internal  business  processes,  and  learning  and growth. Balanced scorecard can help companies to translate the vision, mission and strategy into action by  stimulation  utilizing  non-financial  and  financial  indicators  that  are  all  intertwined  in  a  causal relationship  to  find  a  comprehensive  corporate  performance.  Balanced  scorecard  provides  a  framework and integrative thinking for management and other stakeholders to control the important changes in the organizational dynamics of competition. Many companies that have used this method and feel  quite able to raise his performance, but if it is not sustainable then the development of their business will not be as expected.
Keywords : Balanced Scorecard, Business Strategy and Design

## 1. Pendahuluan
Pertumbuhan  industri  ritel  pada  tahun  2011  diperkirakan  mencapai  15%, dimana angka tersebut akan meningkat 2 (dua) kali lipat pada tahun 2013 atau setara dengan pendapatan Rp 155.3 triliun. Menyerap 18 (delapan belas) juta tenaga kerja dan pertumbuhan  jumlah  gerai  yang  menyentuh  13.000  (tiga  belas  ribu)  gerai    di  wilayah Indonesia, menjadikan pelaku pasar ritel semakin percaya akan dampak pertumbuhan yang sangat signifikan pada periode ke depan.
Seperti  yang  diutarakan  Sekretaris  Jenderal  Asosiasi  Pengusaha  Ritel  Indonesia (APRINDO) di awal Januari 2012, Rudy Sumampouw mengatakan bahwa pertumbuhan ritel  dimungkinkan  seiring  dengan  meluasnya  pemulihan  krisis  ekonomi  global  dan membaiknya  daya  beli  masyarakat.  Selanjutnya,  Keppres  118/2000  tentang Perdagangan Ritel Internasional, yang menjadikan siapa saja masuk ke Indonesia tanpa hambatan,  menjadikan  peritel  asing  dapat  bersaing  dengan  peritel  lokal.  Dikuatkan dengan  Perpres  Nomor  112  Tahun  2007  tentang  Penataan  dan  Pembinaan  Pasar Tradisional,  Pusat  Perbelanjaan,  dan  Toko  Modern,  dan  Peraturan  Menteri Perdagangan (Permendag) Nomor 53 Tahun 2008 tentang Perpasaran.
Balanced Scorecard dapat diterapkan pada organisasi bisnis yang menghasilkan produk maupun jasa. Namun dalam penelitian ini yang dijadikan sebagai objek adalah organisasi perdagangan yang bergerak dalam bidang ritel, yaitu toko perlengkapan olah raga ekstrem yaitu : surfing , skate dan lifestyle . PT. Point Break Indonesia, di satu pihak dihadapkan  pada  kekuatan-kekuatan  dan  masalah-masalah  internal  perusahaan  yang ada,  sedangkan  di  lain  pihak  secara  bersamaan  juga  dihadapkan  pada  kondisi lingkungan  dengan  berbagai  peluang  dan  tantangan  yang  senantiasa  berkembang dinamis.  Terjadinya  kesenjangan  antara  pencapaian  target  perusahaan  dengan  kinerja karyawan  adalah  salah  bukti  yang  mengiringi  berbagai  kinerja  yang  tidak menguntungkan  untuk  jangka  waktu  panjang,  ditambah  bahwa  persaingan  usaha didunia  ritel  khususnya surf  industry melanda  semua  kawasan,  yang  sudah  merata hampir  di  semua  perkotaan  bahkan  sampai  di  tingkat  kota  penyangga  yaitu  tingkat kabupaten.
Pengelolaan sumberdaya manusia menjadi awal dari seluruh rangkaian  kegiatan untuk meningkatkan kinerja organisasi, selama kurun waktu tahun 2009 sampai dengan akhir  tahun  2011  turn  over  staf  dapat  dikategorikan  cukup  tinggi,  yaitu  mencapai  6.8 (enam  koma  delapan)  persen.  Tentu,  hal  ini  sangat  menganggu  kegiatan  operasional dilapangan  yang  berakibat  membuat  kemampuan  karyawan  di  lapangan  menjadi berubah-ubah  struktur  dan  jabatannya.  Kapabilitas  karyawan  menjadi  salah  satu  yang disorot kurang maksimal untuk menjalankan kebijakan-kebijakan yang telah digariskan oleh  organisasi.  Terganggunya  program  pelatihan  yang  telah  dijadwalkan  secara semesteran bahkan program tahunan, terkendala dengan keluar masuknya karyawan di beberapa  departemen.    Perbedaan  pandangan  dalam  mengimplementasikan  strategi bisnis perusahaan, yang menjadikan implementasi yang nyata menjadi tidak efektif dan efisien, PT Point Break Indonesia terus berupaya untuk memuaskan pelanggan karena pelanggan yang puas merupakan iklan yang baik. Dapat dikatakan bahwa kunci utama untuk dapat memenangkan persaingan adalah dengan memberikan nilai dan kepuasan melalui  produk  atau  jasa  yang  berkualitas  dan  bersaing.  Terciptanya  kepuasan pelanggan  akan  membawa  manfaat  antara  lain  hubungan  antara  perusahaan  dengan pelanggan menjadi harmonis, memberikan dasar yang baik untuk pembelian ulang dan terciptnya loyalitas pelanggan serta memberikan rekomendasi dari mulut ke mulut yang dapat mendatangkan keuntungan besar bagi perusahaan.
Memberikan  pelayanan  yang  prima  bagi  pelanggannya  perlu  disusun  visi,  misi, tujuan, sasaran serta strategi keberhasilan yang dirampungkan dalam bentuk program kerja (jangka pendek dan jangka panjang). Indikator keberhasilan merupakan alat ukur yang  harus  dievaluasi  secara  periodik  dan  berkesinambungan.  Indikator  bukan  saja dalam bentuk financial tetapi juga dengan indikator yang lain seperti pelanggan, bisnis internal proses juga pertumbuhan dan pembelajaran yang selanjutnya dijadikan bahan untuk mengendalikan arah dan mutu pelayanan agar visi yang telah ditetapkan benar- benar dapat diwujudkan.
Konsep Balanced  Scorecard membantu  memberikan  kerangka  komprehensif untuk  menerjemahkan  visi  ke  dalam  sasaran-sasaran  strategik.  Berdasarkan  pada sistem  pengukuran  kinerja Balanced  Scorecard ini,  Kaplan  juga  mengungkapkan pentingnya  melihat  aspek-aspek  di  luar  aspek  keuangan  dalam  rangka  mencapai
keseimbangan  dalam  pengukuran  kinerja.  Usaha  ini  berkaitan  dengan  pihak-pihak  di dalam  dan  di  luar  organisasi  yang  digunakan  sebagai  tolak  ukur  guna  mengimbangi scorecard yang berdimensi profitabilitas, contohnya aspek kepuasan pelanggan, kualitas produk  atau  jasa,  loyalitas  karyawan  dan  sebagainya.  Ukuran  kinerja Balanced Scorecard dapat digunakan untuk membumikan strategi perusahaan yang lebih banyak hanya  dipahami  oleh  jajaran  manajemen,  sedangkan  dengan Balanced  Scorecard strategi  dibuatkan “measurement” yang  jelas  sampai  dengan  tingkat  personal  atau tingkatan karyawan level terendah dalam struktur perusahaan, dengan kata lain “mau tidak mau” karyawan akan bekerja untuk mencapai kinerja tertinggi sesuai ukuran yang telah  ditetapkan.Berdasarkan  permasalahan  diatas,  maka  perumusan  masalahnya, sebagai berikut :
Penyusunan  perancangan  pokok  tersebut  selanjutnya  dijabarkan  menjadi  beberapa kerangka sebagai berikut :
a) Bagaimanakah perancangan strategis perusahaan dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ?
b) Bagaimanakah  perancangan  strategis  perusahaan  dari  perspektif  proses  internal organisasi ?
c) Bagaimanakah  perancangan  strategis  perusahaan  dari  perspektif  kepuasan pelanggan?
d) Bagaimanakah perancangan strategis perusahaan dari perspektif  keuangan ?
e) Bagaimanakan  menjabarkan  komponen-komponen  strategik  (visi,  misi,  tujuan strategik  dan  strategi)  pada  PT.  Point  Break  Indonesia    ke  dalam  sasaran-sasaran strategik pada keempat perspektif Balanced Scorecard ?
f) Bagaimana rancangan peta strategi ( strategy map ) pada PT. Point Break Indonesia, dengan melakukan analisis hubungan sebab-akibat antar sasaran strategis ?
Tujuannya  untuk  melihat  dan  memahami  secara  utuh  sebuah  proses  perancangan Balanced  Scorecard dalam  sebuah  organisasi  atau  institusi  ritel  yang  menyangkut  hal, langkah-langkah,  pengintegrasian,  pencapaian  tujuan,  pengumpulan  data  dan pengurangan gap (kesenjangan antara proyeksi dan realisasi) yaitu  mulai dari formulasi strategi, implementasi dan evaluasinya.

## 2. Kerangka Pemikiran
Kerangka Pemikiran Visi dan Misi Tujuan Perusahaan Strategi Ukuran Strategi Perancangan Balanced Scorecard di PT Point Break Indonesia, ada empat perspektif : 1.Perspektif Keuangan 2.Perspektif Pelanggan 3.Perspektif proses bisnis internal 4.Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Rencana  Implementasi pengukuran  kinerja dengan Balance Scorecard, Implementasi pengukuran  kinerja

## Gambar 1. Kerangka Pemikiran

## 3.  Metodologi Penelitian
1. Jenis  Penelitian , Penelitian  ini  menggunakan  metode deskriptif yang menggambarkan keadaan sebenarnya dari obyek penelitian. Kegiatan ini dilakukan dengan  mengawasi,  melibatkan  diri,  mengikuti,  melaksanakan  dan  mempelajari secara langsung aktifitas kegiatan sehari-hari diperusahaan.
2. Pengumpulan Sumber Data, Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer  dan  data  sekunder: 1).  Data  primer  adalah  data  yang  diperoleh  secara langsung melalui observasi & Interview kepada karyawan  perusahaan Data primer adalah  data  yang  diperoleh  dari  sumber  pertama  melalui  prosedur  dan  tekhnik pengambilan  data  yang  dapat  berupa  interview,  observasi,  maupun  penggunaan instrumen  pengukuran  yang  khusus  dirancang  sesuai  dengan  tujuannya. 2).  Data sekunder  adalah  data  yang  diperoleh  melalui  laporan  tahunan  perusahaan  selama periode tiga tahun yaitu tahun 2009, 2010, dan 2011, serta studi pustaka literatur, majalah,  dan  dokumen  yang  berkaitan  dengan  analisis  perancangan  perusahaan dengan konsep Balanced Scorecard .
3. Metode  Pengumpulan  Data, Dalam  mengumpulkan  data,  penulis  menggunakan metode  wawancara,  observasi  partisipan,  dan  studi  kepustakaan.  Teknik pengumpulan  data  yang  digunakan: 1).  Wawancara,  merupakan  metode pengumpulan  data  dengan  mengadakan  tanya  jawab  secara  langsung  pada  pihak perusahaan  sehubungan  dengan  Visi,    Misi  dan  Nilai  Budaya  yang  ditetapkan  oleh perusahaan,  serta  struktur  organisasi , 2).  Observasi  Partisipan Observasi  atau pengamatan  merupakan  teknik  atau  cara  mengumpulkan  data  dengan  melakukan pengamatan  terhadap  kegiatan  yang  sedang  berlangsung.  3).  Studi  kepustakaan Merupakan metode pengumpulan data dengan cara mempelajari literatur-literatur yang  relevan  dengan  penelitian  guna  memperoleh  gambaran  teoritis  mengenai konsep Balanced Scorecard .
4. Metode  Analisis  Data.  1)  Metode  Validasi  Secara  umum  metode  validasi  dalam perancangan  model  dilakukan  dengan  dua  cara  yaitu  : a. Melakukan  FGD  ( Focus Group  Discussion )  dengan  pada  bagian  Administrasi, perusahaan untuk memaparkan  hasil  rancangan  agar  mendapat  masukan  dan  perbaikan  terhadap rancangan  yang  lebih  tepat  guna  dalam  mencapai  tujuan  perusahaan.  Melakukan validasi  ke  berbagai  pihak,  dengan  tujuan  menghimpun  berbagai  informasi  serta mengkonfirmasi mengenai perancangan yang dilakukan. ada beberapa validasi yang dapat  dilakukan  dalam  penelitian  tindakan  kelas  sebagai  berikut  :  1).  Dengan mealakukan member check, yakni memeriksa kembali keterangan-keterangan atau informasi  data  yang  diperoleh  selama  observasi  atau  wawancara  dari  narasumber yang  relevan  dengan  penelitian.,  2).  Validasi  dengan  triangulasi,  yaitu  memeriksa kebenaran hipotesis, konstruk atau analisis dari si peneliti dengan membandingkan hasil dari mitra peneliti. Triangulasi dilakukan berdasarkan tiga sudut pandang, yakni sudut  pandang  para  staf  dan  sudut  pandang  manager  sebagai  peneliti,  sudut pandang  para  staf  dan  sudut  pandang  manager  peneliti  yang  melakukan pengamatan dan observasi. 3). Dengan melakukan saturasi, yakni situasi pada waktu data sudah jenuh, atau tidak ada lagi data lain yang berhasil dikumpulkan atau tidak ada  lagi  tambahan  data  baru.  4).  Dengan  cara  menggunakan  pembandingan  atau
dengan eksplanasi saja atau kasus negatif. 5). Dengan Audit Trial , yakni memeriksa kesalahan-kesalahan dalam metode atau prosedur yang digunakan peneliti dan dan di dalam pengambilan kesimpulan. Audit Trial dapat dilakukan oleh kawan sejawat peneliti,  yang  memiliki  pengetahuan  dan  keterampilan  melakukan  penelitian tindakan  kegiatan  kerja  yang  sama  seperti  peneliti  itu  sendiri.  6).  Dengan expert opinion ,  yakni  dengan  meminta  kepada  orang  yang  ahli  atau  pakat  penelitian tindakan kegiatan kerja atau pakar bidang studi untuk memeriksa tahapan kegiatan penelitian  dan  memberikan  arahan  atau  judgement  terhadap  permasalahan  yang dihadapi.  7).  Dengan key  respondents  review ,  yakni  meminta  salah  seorang  atau beberapa mitra peneliti yang banyak mengetahui tentang penelitian tindakan kelas, untuk  membaca  draf  awal  laporan  penelitian  dan  meminta  pendapatnya. . 2) Metode Analisis Peluang Metode ini dilakukan terhadap hasil rancangan yang telah dibuat  yang  meliputi  faktor  ekonomi,  sosial,  teknologi  dan  kepentingan/prioritas dari perusahaan. Dimana pengolahan data dengan pemberian rangking atau bobot untuk memberikan peringkat prioritas tujuan strategis perusahaan dan departemen.

## 4. PERANCANGAN & EVALUASI

## Sasaran Strategi Perusahaan
1.  Perspektif  Keuangan  ( Financial  Perspective), tolok  ukur  keuangan  yang  sebaiknya dijadikan sebagai tolok ukur kinerja bisnis yang utama adalah tolok ukur keuangan, dimana  tolok  ukur  ini  dapat  digunakan  untuk  menilai  keberhasilan  pencapaian sasaran  strategis.  Sasaran  strategik  yang  akan  dicapai  pada  perspektif  Keuangan adalah  untuk  mendapatkan  profitabilitas.  Profitabilitas  ini  dapat  dibagi  dua,  yakni dengan  mengurangi  biaya  dan  pertumbuhan  pendapatan  :  a  ) Return  On  Assets : yaitu  persentase  laba  kotor  yang  dicapai  perusahaan  dibandingkan  dengan  total aktiva  perusahaan.  Kenaikan  atau  penurunan  ROA  dari  satu  periode  akuntansi  ke periode  akuntansi  berikutnya  dapat  dijadikan  ukuran  pertumbuhan  pendapatan perusahaan.  Jika  tolok  ukur  ini  dirata-ratakan  untuk  beberapa  periode,  akan dihasilkan  tingkat  pertumbuhan  pendapatan  rata-rata  ( average  growth  rate ),  b). Net  Margin (laba  setelah  pajak):  peningkatan  pendapatan  dapat  dicapai  dengan mempertahankan pelanggan yang sudah ada serta dengan mencari pelanggan baru. Mempertahankan  pelanggan  yang  sudah  lama  dapat  dilakukan  melalui customer visit guna  menjaga  hubungan  baik  seperti  disebutkan  pada internal  business perspective .  sehingga revenue perusahaan  akan  meningkat.  Pengukuran  yang dilakukan  dalam  rangka growth  revenue sebagai  berikut;  Presentase revenue dari pelanggan  baru:  pengukuran  ini  digunakan  untuk  melihat  berapa  besar  tingkat pertumbuhan  dari  pertumbuhan revenue pelanggan  baru.;Persentase revenue dari pelanggan  lama:  pengukuran  ini  dilakukan  guna  melihat  tingkat  pertambahan revenue dari  pelanggan  lama  yang  masih  tetap  menjadi  pelanggan;  Presentase revenue  growth :  pengukuran  ini  dilakukan  guna  melihat  tingkat  pertumbuhan revenue dari  pelanggan  lama  ditambah  pelanggan  baru  dibandingkan  dengan revenue periode  sebelumnya.  c) Revenue  mix (bauran  pendapatan),  yakni pendapatan  dari  berbagai  sumber  dari  mana  pendapatan  tersebut  diperoleh, seperti dari berbagai macam produk ataupun pelanggan (segmen). Ukuran ini untuk
mengukur  kinerja  atau  profitabilitas  berbagai  macam  produk  yang  ada  dan  setiap segmen  pelanggan.  Adapun  tolok  ukur  kinerja  keuangan  lainnya  yang  tidak berorientasi  pada  pertumbuhan  pendapatan  sebaiknya  tetap  digunakan  sebagai ukuran  penunjang  guna  melengkapi  informasi  yang  dibutuhkan  pengguna  laporan keuangan.
2.  Sasaran  strategi  dalam  perspektif  pelanggan  meliputi:  Meningkatkan  mutu pelayanan  kepada  pelanggan,  dengan  tujuan  untuk  meningkatkan  kepuasan pelanggan  dan  juga  mempertahankan  pelanggan  yang  ada.,  Meningkatkan  jumlah toko-toko  baru  untuk  menjangkau  pelanggan  potensial  dilokasi-lokasi  yang strategis. Dengan tujuan untuk meningkatkan jumlah pelanggan dan pangsa pasar., Kedua  sasaran  strategis  tersebut  diatas  sejalan  dengan  strategi  pertumbuhan perusahaan  dan  sasaran  strategis  berupa  meningkatkan  pendapatan  pada perspektif  keuangan.
Tolok  ukur  yang  tepat  untuk  mengukur  keberhasilan  pencapaian  sasaran  strategis dalam  perspektif  pelanggan  yaitu  mendukung  pencapaian  sasaran  strategic  dalam financial  perspective maka  perlu  dilakukan  hal-hal  berikut  dalam customer perspective :  a)  Tingkat  kepuasan  pelanggan  ( customer  satisfaction ).  Tolok  ukur  ini dapat  diketahui  melalui  survei  kepada  pelanggan  secara  periodik.  Salah  satunya metode  survei  yang  dapat  digunakan  adalah  dengan  metode  servqual.  Metode servqual  merupakan  cara  untuk  mengetahui  seberapa  besar  kesenjangan  (gap) antara  harapan  ( expectation )  pelanggan  dan  persepsi  pelanggan  terhadap pelayanan  yang  diberikan  PT.  Point  Break  Indonesia.  Masing-masing  item pernyataan dari harapan dan persepsi pelanggan diberikan nilai (score) untuk dapat melihat  selisih  (gap)  antara  nilai  harapan  pelanggan  dan  persepsinya.  Diantaranya maintaining customer relation : melihat kelemahan perusahaan pada 2 (dua) outlets yang  masing-masing  adalah  prosedur  penerimaan  barang  baik  konsinyasi  maupun beli  produk  putus  yang  belum  sempurna  serta  tidak  adanya customer  service department yang  tersentralisasi,  kemudian  mempertimbangkan opportunity yang dimilikinya  untuk  perkembangan  kebutuhan  gudang  penyimpanan  pada  secara tersegmentasi, dikonklusikan bahwa maintain customer relations sangat dibutuhkan di  sini.  Dalam  memberikan  pelayanan  jasa  salah  satu  faktor  yang  sangat  penting adalah  maintain customer  relation .  a)  Kemampuan  untuk  mempertahankan pelanggan  lama  atau  retensi  pelanggan  ( customer  retention ).  Tolok  ukur  ini  dapat dihitung  dari  perbandingan  antara  jumlah  pelanggan  yang  tetap  setia  dengan produk  perusahaan  tertentu  dan  seluruh  pelanggan  untuk  suatu  periode sebelumnya.  Hasilnya  dibandingkan  dengan  standar  atau  kriteria  yang  telah ditentukan,  untuk  menilai  apakah  perusahaan  dapat  mempertahankan pelanggannya  dengan  baik  atau  tidak.    Inisiatif  strategik  yang  dilakukan  adalah mengidentifikasi,  mengurangi dan menghilangkan non  value  activities . Pengukuran inisiatif  strategik  ini  dapat  dilakukan  dengan  membandingkan    dengan  tanggal tibanya produk yang sebenarnya. c) kemampuan memperoleh pelanggan baru atau akuisisi pelanggan ( customer acquisition ) Tolok ukur ini dapat dilihat dari besarnya jumlah  pelanggan  baru  yang  berhasil  diperoleh  perusahaan  dibandingkan  dengan estimasi  jumlah  pelanggan  potensial  atau  dibandingkan  dengan  estimasi
kemampuan pesaing. Hasilnya dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan sebelumnya. competitive  price :  keadaan  ekonomi  yang  tidak  stabil  sangat mempengaruhi  bisnis  perusahaan,  inflasi  merupakan  faktor  yang  mempengaruhi penentuan  harga  jual  kepada  konsumen  namun,  dalam  persaingan  yang  sangat ketat, penentuan harga harus competitive dengan harga yang ditetapkan oleh para pesaing. Perbandingan harga tentunya dilakukan terhadap pesaing-pesaingnya yang berada  dilevel  yang  sama,  dalam  hal  ini  pesaing  yang  mempunyai  standar international. Variety  of  Service ,  dengan  terus  berkembangnya  jaman,  kebutuhan dan keinginan konsumenu nsemakin berkembang.
3. Perspektif  Proses  Bisnis  Internal (Internal  business  perspective ),  memiliki  dua sasaran  strategis,  yaitu:  Mengembangkan  produk-produk  baru  yang  dapat diandalkan. Meningkatkan pemanfaatan teknologi informasi dan kerjasama dengan pihak ketiga.Sasaran strategis pertama berupa pengembangan produk-produk baru yang  dapat  diandalkan  untuk  mengantisipasi  kebutuhan  pelanggan  akan  layanan keuangan sehingga pelanggan lama dapat dipertahankan dan pelanggan baru dapat diperoleh yang pada akhirnya akan memperbesar penguasaan pasar PT. Point Break Indonesia dan meningkatkan nilai bauran pendapatan. Tolok ukur yang tepat untuk mengukur  keberhasilan  pencapaian  sasaran  strategis  ini  adalah:    a)  Pendapatan produk  baru  Tolok  ukur  ini  berguna  untuk  mengukur  tingkat  keberhasilan  produk- produk baru dalam meraih pendapatan selama periode tertentu. Misalnya, dengan menghitung persentase pendapatan yang berasal dari setiap produk baru ( revenue of  new  products )  untuk  suatu  periode  tertentu  dibandingkan  dengan  total pendapatan  PT  Point  Break  Indonesia  dalam  periode  tersebut.  Disamping  itu, keandalan  produk  baru  dapat  pula  diukur  dari  kontribusinya  dalam  meraih pelanggan atau jumlah pelanggan lama yang menggunakan atau beralih ke produk baru  tersebut,  misalnya  dengan  cara  menghitung  persentase  jumlah  pelanggan untuk suatu produk dibandingkan total jumlah pelanggan PT Point Break Indonesia secara  keseluruhan.  Disamping  itu,  keandalan  produk  baru  dapat  pula  diukur  dari kontribusinya  dalam  meraih  pelanggan  atau  jumlah  pelanggan  lama  yang menggunakan  atau  beralih  ke  produk  baru  tersebut,  misalnya  dengan  cara menghitung  persentase  jumlah  pelanggan  untuk  suatu  produk  dibandingkan  total jumlah  pelanggan  PT  Point  Break  Indonesia  secara  keseluruhan.  Makin  besar kontribusi yang diberikan suatu produk baru, makin menandakan keandalan produk tersebut  untuk  meningkatkan  pendapatan  perusahaan.  c)  Mengembangkan teknologi,  PT.  Point  Break  Indonesia  masih  bergantung  dengan  pihak  ketiga terutama  dalam  hal loyalty  member yang  berhubungan  dengan international  card center . c) Siklus pengembangan Produk Tolok ukur ini sebagai dasar untuk menilai responsivitas  dalam  mengantisipasi  kebutuhan  pelanggan  dan  tingkat  inovasi  PT Point  Break  Indonesia.  Semakin  cepat  siklus  suatu  produk  baru  dihasilkan  dapat berarti  bahwa  perusahaan  semakin  responsif  dan  karyawan  semakin  tinggi  tingkat keahliannya.  Sasaran  strategis  kedua  pada  perspektif  internal  bisnis  adalah peningkatan penggunaan  teknologi  informasi  dan  kerja  sama dengan  pihak  ketiga. Hal  ini  bertujuan  untuk  memberikan  pelayanan  yang  berkualitas  kepada  para pelanggan  dan  untuk  memperlancar  bergulirnya  proses  diseluruh  bagian
perusahaan  termasuk  dikantor-kantor  layanan  baru.  Tolok  ukur  yang  dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis ini adalah:
4. Sasaran  strategis  dalam  perspektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran  ini, yaitu:Meningkatkan  profesionalisme  Karyawan,  Meningkatkan  profesionalisme kerja  akan  berdampak  positif  terhadap  peningkatan  kualitas  pelayanan  terhadap pelanggan dan hal ini akan berdampak positif pula terhadap peningkatan kepuasan pelanggan  yang    pada  akhirnya  meningkatkan  pendapatan  perusahaan, Meningkatkan pengawasan dan budaya disiplin pada peraturan perusahaan. Hal ini perlu dilakukan untuk meningkatkan profesioanlisme kerja karena akan berdampak positif  terhadap  peningkatan  kualitas  pelayanan  terhadap  pelanggan  dan berdampak positif pula terhadap peningkatan pendapatan perusahaan. Kedua sasaran strategis tersebut akan menunjang keberhasilan pencapaian sasaran- sasaran  strategis  diketiga  perspektif  diatas.  Tolok  ukur  utama  kedua  sasaran strategis  ini  adalah  kepuasan  karyawan  yang  dapat  dilakukan  dengan  melakukan survei  kepiasan  karyawan  sebagai  penunjang.  Tolok  ukur  yang  tepat  untuk digunakan  dalam  mengukur  pencapaian  sasaran  strategis  pertama  adalah  :a). Tingkat kepuasan karyawan ( employee satisfactions ) Hakikat keputusan dalam hal ini  adalah  ukuran  seberapa  banyak  harapan-harapan  karyawan  dapat  terpenuhi dibandingkan  dengan  persepsi  mereka  terhadap  apa  yang  telah  diperoleh  dari perusahaan, termasuk kompensasi, iklim kerja, dan budaya kerja. Dengan demikian tolok  ukur  ini  dapat  ditentukan  melalui  survey  terhadap  karyawan  secara  periodic dengan metode servqual ( service quality method ), sebagaimana telah di contohkan dalam  pembahasan  mengenai  perspektif  pelanggan.b)  Pengembangan  karyawan dibandingkan dengan rencana pengembangan keahlian ( staff development vs plan ) Tolok  ukur  ini  dugunakan  untuk  meningkatkan  kemampuan  karyawan  dalam melaksanakan  pekerjaan,  hal  ini  dapat  dilihat  misalnya  dari  rata-rata  tingkat pencapaian  sasaran  kerja  individu  ( personal  goals )  yang  telah  dirancang  untuk diselaraskan  dengan  sasaran  strategis  perusahaan  ( personal  goals  alignment ). Semakin tinggi rata-rata persentase pencapaian strategis personal goals karyawan, menandakan makin tingginya kualitas profesionalisme sumber daya manusia di PT. Point  Break  Indonesia,  terutama  dalam  hal  pekerjaan  yang  berkaitan  dengan sasaran strategis perusahaan. 1.human capital : jika pentingnya peranan karyawan bagi  kinerja  persusahaan  sudah  disadarai  cukup  lama  oleh  perusahaan  dinegara maju,  perusahaan  di  Indonesia  saat  ini  juga  mulai  sadar  bahwa  manusia  adalah asset  utama  perusahaan.  Dalam  persaingan  yang  sangat  ketat,  perusahaan memerlukan intangible  asset ,  yakni  sumber  daya  manusia  yang  kompeten,  untuk menempatakan perusahaan pada posisi daya saing yang kuat dalam jangka panjang. Melalui kemampuannya, sumber daya manusia akan menerapkan pengetahuan dan ketrampilannya  dala  pekerjaannya  untuk  memproduksi  jasa  yang  menghasilkan value bagi  customer.  Sumber  daya  manusia  yanbg  kompeten  merupakan  faktor kunci  bagi  keberhasilan  perushaan.  c).  Fleksibilitas  pegawai  dalam  melaksanakan pekejaan ( functional flexibility of employee ) ditunjang oleh kualitas karyawan yang mampu  melaksanakan  tugas  secara  lintas  fungsional,  apalagi  dengan  melihat struktur  oranisasi  yang  lebih  menekankan  mekanisme  fungsional  dan  kerja  sama
yang  solid  antar  group  /  urusan.  Rotasi  tugas  secara  periodic  sangat  bermanfaat bagi  karaywan  untuk  dapat  memahami  strategi  dan  operasi  bisnis  secara komprehensif.  Tolok  ukur  ini  dapat  diperoleh  dari  persentase  karyawan  yang mampu  dan  bersedia  melaksanakan  berbagai  tugas  secara  lintas  fungsional dibandingkan dengan total jumlah karaywan. Semakin besar persentasenya, makin struktur organisasi yang semakin fleksibel ( mudah berubah ) dan berdaya adaptasi tinggi  dalam  menghadapi  perubahan,  yang  merupakan  salah  satu  ciri  organisasi modern.  Yaitu  : organizatioanl  capital :  untuk  melengkapi human  capital dan information  capital, perlu  adanya  pengembangan  dalam organization  capital . Organization  capital adalah  kemampuan  perusahaan  untuk  memperlancar  dan mempertahankan  proses  perubahan  yang  diperlukan  untuk  menjalankan  strategi perusahaan. Organization capital menyediakan kemampuan untuk mengitegrasikan intangible dengan tangible assets sebagai suatu kesatuan yang bekerja sama demi mencapai sasaran obyektif perusahaan.
Sasaran-sasaran  strategis  ini  pada  intinya  disarikan  dari  strategi  dan  langkah- langkah  antisipatif  perusahaan  yang  telah  ditetapkan  sebelumnya.  Sampai  langkah  ini harus  dilakukan  evaluasi  keterhubungan  antara  visi,  misi  dan  strategi  perusahaan dengan  keempat  perspektif  serta  sasaran-sasaran  strategisnya.  Dari  hasil  analisa  dan evaluasi dapat diuraikan hubungan kesemua hal tersebut dalam gambar 2.
Sasaran  Strategi  dalam  Perspektif  Balanced  Scorecard, Setelah  menentukan  strategi dalam  TOWS,  strategi-strategi  tersebut  kemudian  dikelompokkan  kedalam  empat perspektif,    yakni financial  perspective,  customer  perspective,  internal  business perspective, learning & growth perspective seperti terlihat pada table 5.3
Tabel 1. Perspektif Dalam Balanced Scorecard Perspektif Sasaran strategic Financial 1. Meningkatkan  pendapatan  melalui  ekspansi  permodalan  & overseas store di mancanegara Customer 1. Meningkatkan mutu layanan kepada pelanggan 2. Meningkatkan  jumlah  toko-toko  baru  di  mall  kelas menengah atas Internal Business 1. Mengembangkan  produk home  brand dan sole  agent  new brand
2. Mengembangkan teknologi informasi dan loyalty member Learning & Growth 1. Meningkatkan  kualitas  profesionalisme  sumber  daya manusia 2. Meningkatkan  pengawasan  dan  budaya  sesuai  dengan standart peraturan perusahaan
Sumber: Data Point Break Indonesia yang telah di olah
Gambar 2. Balanced Scorecard PT. Point Break Indonesia Hubungan antar Visi, Misi dan Strategi Perusahaan dengan Perspektif yang dipilih serta tujuan strategisnya.

## V  I  S  I
Menjadi leader di dunia retail surf, skate dan street wear dengan layanan berkualitas tinggi .

## M  I  S  I
- Membawa surf life style dan street wear fashion terkini bagi masyarakat  Indonesia.
- Berkomitmen memberikan layanan dan mengembangkan inovasi yang berkualitas untuk meningkatkan kesetiaan pelanggan secara efektif dan efisien.
- Mengembangkan sistem manajemen terintegrasi sumber daya manusia unggul, memperluas pasar dan memelihara kepuasan serta loyalitas pelanggan.

## STRATEGI PERTUMBUHAN
P2 Meningkatkan pengawasan dan budaya sesuai dengan SOP

## BALANCED SCORECARD
PT. POINT  BREAK INDONESIA
Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Internal Bisnis Proses Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran K1 Meningkatkan pendapatan melalui ekspansi permodalan & overseas store di mancanegara N1 Meningkatkan mutu layanan kepada pelanggan I1
Mengembangkan produk home brand & sole agent new brand
N2
Meningkatkan jumlah toko- toko baru di mall kelas atas I1 Mengembangk an teknologi informasi dan Loyalty member P1 Meningkatka n kualitas profesionali- tas SDM
Gambar 3. Balanced Scorecard PT. Point Break Indonesia
Sasaran Strategis Ukuran Strategis Core Outcomes/ Lag Indicator (Indikator Akibat) Performance Driver/Lead Indikator (Indikator Sebab) Perspektif keuangan K1 –  Meningkatkan Pendapatan ROA Net Margin Bauran Pendapatan (Revenue Mix) Perspektif Pelanggan N1 –  Meningkatkan mutu pelayanan N2 –  Meningkatkan jumlah Kantor layanan Baru Kepuasan Pelanggan Market Share Survei kepuasan pelanggan Retensi Pelanggan Akuisisi Pelanggan Perspektif Internal Bisnis I1 –   Mengembangkan Produk andalan I2 –   Mengembangkan Teknologi informasi Dan kerja sama Pendapatan produk Baru Service Error Rate Waktu Proses Inovasi produk baru Service Quality Audit Perjanjian dengan pihak Ketiga Perspektif Pertumbuhan Dan Pembelajaran P1 –  Meningkatkan profesionalisme pegawai P2 –  Meningkatkan Pengawasan dan Budaya disiplin aturan Kepuasan pegawai
Staff Development ( vs.
Plan) Functional Flexibility of Employee
Employee Compliance
Index
Gambar 4. Hubungan sebab akibat - peta strategi PT.Point Break Indoensia
Sasaran Strategis Ukuran Strategis Core Outcomes/ Lag Indicator (Indikator Akibat) Performance Driver/Lead Indikator (Indikator Sebab) Perspektif Keuangan K1 – Meningkatkan Pendapatan Perspektif  Pelanggan N1 – Meningkatkan mutu pelayanan N2 – Meningkatkan jumlah kantor Layanan Baru Perspektif Internal Bisnis 11 – Mengembangkan Produk andalan 12 – Mengembangkan Teknologi informasi Dan kerja sama Perspektif  Pertumbuhan Dan Pembelajaran P1 – Meningkatkan profesionalisme pegawai P2 – Meningkatkan Pengawasan dan budaya Patuh pada aturan
ROA Net Margin Bauran Pendapatan (Revenue Mix) Kepuasan pelanggan Market Share Survei kepuasan pelanggan Retensi pelanggan Akuisisi pelanggan
Pendapatan produk baru Service Error Rate Waktu Proses
Siklus Pengembangan produk
Service Quality Audit Perjanjian dengan pihak ketiga Staff Development program Functional Flexibility of Employee Employee
Compliance
Index Kepuasan karyawan
5. Kesimpulan
1. Kesimpulan Evaluasi Strategi Bisnis Balanced Scorecard
a) PT. Point Break Indonesia menerapkan Balanced Scorecard untuk mengukur kinerja organisasi dan merancang strategi organisasi
b) Penyusunan Balanced Scorecard PT. Point Break Indonesia berdasar pada Rencana Bisnis 2010 yang menjadi acuan perusahaan dalam menjalankan operasinya. Hal ini menyebabkan beberapa tahapan dalam penyusunan scorecard tidak lagi dilalui oleh PT. Point Break Indonesia Tetapi atas hasil perbandingan antara Scorecard PT. Point Break  Indonesia  dengan  rencana  bisnisnya  terdapat  beberapa  strategi  pendukung (inisiatif  strategis)  untuk  mencapai  sasaran-sasaran  perusahaan  belum  terintegrasi ke dalam scorecard tersebut. Untuk mengintegrasikan strategi-strategi yang belum terintegrasi tersebut, beberapa alternatif ukuran baru diusulkan untuk melengkapi scorecard yang  sudah  ada,  salah  satunya  adalah ,  employee  compliance  index Ukuran  ini  untuk  menerjemahkan  strategi  pemberdayaan  karyawan  agar mempunyai  kapasitas  kemampuan  yang  memadai  untuk  menjalankan  operasi sehingga  proses  internal  bisnis  perusahaan  bisa  berjalan  secara  maksimal.  Dalam evaluasi  atas  ukuran-ukuran  ini  juga  ditemukan  pengulangan  ukuran  (yaitu  secara substansi  mengandung  kesamaan)  sehingga  menyebabkan  proses  pengukuran kinerja menjadi tidak efektif karena perhatian manajemen menjadi tersebar.

## 2.  Kesimpulan Perancangan Balanced Scorecard
Balanced  Scorecard memberikan  kerangka  kerja  dan  berpikir  yang  integratif bagi manajemen dan stakeholders lain untuk mengendalikan perubahan-perubahan penting  secara  organisasional  dalam  dinamika  persaingan.  Sistem  pengukuran kinerja  perusahaan  lazimnya  menggunakan  pendekatan  keuangan.  Namun pendekatan  ini  dirasa  kurang  tepat  karena  menggunakan  data  historikal  dan  lebih mencerminkan kondisi dimasa lalu serta tidak  mengukur hal-hal yang intangible di dalam perusahaan.
Atas  dasar  kelemahan  dari  pendekatan  keuangan  tersebut  maka  dalam penelitian  ini  dilakukan balanced  scorecard dalam  mengukur  kinerja  perusahaan, dimana  dalam  pendekatan    terdapat balanced  scorecard pengukuran-pengukuran hal  hal  yang intagible menjadi tangible .  Hal  ini  diharapkan  akan  semakin meningkatkan kinerja perusahaan.
Disamping  itu,  penerapan  strategi  yang  dilakukan  oleh  perusahaan  selama ini  hanya  berdasarkan  kebijakan  dan  keputusan  manajemen  sehingga  tidak  dapat seiring dengan para karyawan. Berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan dan dicerminkan  dengan strategy  maps dari balanced  scorecard maka  ditemukan strategi yang diharapkan seiring dan sejalan dengan seluruh komponen perusahaan. Pada akhirnya strategi yang lahir dari dalam perusahaan ini di harapkan akan lebih  dijiwai  oleh  seluruh  komponen  perusahaan  sehingga  akan  mendongkrakkan performance perusahaan. Kesimpulan yang diperoleh dari penelitian ini adalah :
1. Financial perspective : dalam perspektif ini sasaran strategis yang hendak dicapai oleh  PT.  Point  Break  Indonesia  adalah  meningkatkan  pendapatan  melalui ekspansi  permodalan  dan  membuka  cabang  di  mancanegara.  Dengan
pengukuran  yang  dilakukan  adalah  persentase revenue dari  pelanggan  baru, persentase revenue dari  pelanggan  lama  dan  persentase renevue  growth serta probability dengan membuka pasar dunia, yaitu di Singapore, Malaysia, Thailand & Sydney Australia.
2. Customer  perspective :  perspektif  ini  menghasilkan    sasaran  strategik meningkatkan mutu layanan kepada pelanggan dan meningkatkan jumlah toko- toko  baru  di  mall  kelas  menengah  atas.  Masing-masing  sasaran  strategik tersebut  menggunakan  pengukuran  sebagai  berikut:  meningkatkan  mutu layanan kepada pelanggan  menggunakan jumlah complain yang diterima akibat pelayanan pelanggan  dibandingkan jumlah kedatangan dan transaksi pelanggan ke toko sebesar 0.05 persen, meningkatkan jumlah toko-toko baru di mall kelas menengah  atas  menggunakan  perbandingan  jumlah  toko  yang  ada  dengan jumlah  toko  yang  dimiliki  kompetitor  dalam  satu  mall, competitive  price menggunakan perbandingan harga perusahaan dengan harga pesaing untuk jasa yang  sama, brand  name menggunakan  jumlah  pelanggan  yang  memilih perusahaan karena brand nya, variety of service menggunakan jumlah perbaikan pelayanan tiap tahun dan jumlah jasa baru yang ditawarkan tiap tahun, maintain customer relation menggunakan jumlah kunjungan  ke pelanggan yang dilakukan setelah  transaksi  dan  lamanya  proses  penyelesaian  apabila  ada complain . Perspektif ini mendorong peningkatan kepuasan pelanggan yang pada akhirnya akan  meningkatkan customer  retention selanjutnya  akan  mendukung tercapainya tujuan perusahaan dalam financial perspective .
3. Internal business perspective : sasaran strategik yang dilakukan dalam perspektif ini adalah minimize error , maintain good network , minimize distribution channel dan loyalty  member  sistem .  Dalam  sasaran  strategik  ini:  pengukuran  yang dilakukan  adalah claim  ratio dan  ketepatan  waktu  pengiriman invoice untuk minimize  error , customer  satisfaction untuk maintain  good  network .  Hal  –hal yang terkait dengan internal business customer perspective .
4. L earning & growth perspective : sasaran sasaran strategik yang hendak dicapoai dalam  perspektif  ini  adalah improve  employee  capability , technology  that facilities process improvement dan culture for continuous improvement . Masing- masing  sasaran  strategi tersebut  memiliki pengukuran, pengukurannya  sebagai berikut:  program  pendidikan  dan  pelatihan,  jumlah  karyawan  berkualitas  yang direkrut  dan  jumlah  karyawan  yang  dirotasi  jabatan  baru  untuk improve employee  capability , percent  of  customers  who  can  track  order  status electronically untuk technology that facilities process improvement dan number of  new  process ideas  generated , number  of  employee  process  ideas implemented , performance  improvement  from  employee  suggestions and actions untuk culture for continuous improvement .
Dengan  menerapkan balanced  scorecard diharapkan  dapat  membantu manajemen  dalam  menganalisa  hubungan  timbal  balik  dan  keterkaitan  dari  keempat perspektif yang ada. Dalam sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan balanced scorecard , harus diperhatikan bahwa kunci sukses dari penerapan keseluruhan strategi adalah  transparansi  manajemen  yang  memungkinkan  seluruh  komponen  dapat
mengetahui  kekurangan  dan  kelebihan  masing-masing  sehingga  dapat  segera melakukan perbaikan yang dibutuhkan.Penerapan balanced scorecard akan mendorong perusahaan  dalam  melakukan  integrasi  seluruh  rangkaian  strategi  perusahaan  dan memberi  gambaran  strategi  serta  analisa  sebab  akibat  atas  keseluruhan  kegiatan  dan kinerja perusahaan.

## Referensi
Anthony, Robert  N.  and  Vijay  Govindarajan,2001. Management  Control  System ,  Tenth Edition, Mc Graw-Hill Irwin New York.
Dess,  Gregory  G.,  and  G.T.  Lumpkin.  And  Alan  B.  Eisner. Strategic Management  :  Text and Cases . New York: McGraw-Hill, 2008 Gazperz,  Vincent,  2002. Sistem  Pengukuran  Kinerja  Terintegrasi  Balanced  Scorecard dengan six sigma untuk organisasi pemerintah, Jakarta, Gramedia Pustaka Utama . Giri,  Efraim  Ferdinan.  Januari-April  1998.  “ Balanced  Scorecard:  Suatu  Sistem Pengukuran Kinerja Strategik .” Kajian Bisnis, No 13, 35-46.
Hongren, T Charles. 1991. “ Pengantar Akuntansi Manajemen ”, Jakarta, Erlangga. Ibuki, Eiko.  2001. Innovation  in  Corporate  Philanthropy  :  Adopting  Balanced Scorecard Methodologist to
Build Strategy
and Evaluation System .” www.Mri.co.jp/English/Report/Papers/2001/pdf/np.20013.pdf. Kaplan,  Robert  S  and  David  P  Norton,  2008  :  97. The  Execution  Premium  Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage . Harvad Bisnis School, USA.
Kaplan, Robert S and David P Norton, 1996. Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi , Erlangga : Jakarta
Kaplan, Robert S and David P Norton, 1996. Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi , Erlangga : Jakarta.
Kaplan, Robert S and David P Norton, 1993. “ Putting the Balanced Scorecard to Work” , Harvard Business Review.
Kaplan  Robert  S.  and  David  P.  Norton, Balanced  Scorecard  Menerapkan Strategi , Menjadi Aksi , Terjemahan,Jakarta: Erlangga, 2000. Kasmir,  SE,  MM, Bank  dan  Lembaga  Keuangan  Lainnya ,  Edisi  Enam,  Jakarta:  PT  Raja Grafindo Persada, 2003.
Luis,  Suwardi,  dan  Prima  A.  Birono. Step by  Step  in  Cascading  Balanced  Scorecard  to Funsctional Scorecards , Jakarta: Gramedia, 2007
Laela,  Fatma.  1998.  “ Balanced  Scorecard  :  Sebagai  Alternatif  Pengukuran  Kinerja Manajemen .” Jurnal Teknologi Bisnis , vol.2 No.1, Lasdi,  Lodovicus.  Agustus  2002. Balanced  Scorecard  Sebagai  Rerangka  Pengukuran Kinerja Perusahaan Secara Komprehensif dalam Lingkungan Bisnis Global. Jurnal Widya Manajemen dan Akuntansi , vol.2 No.2, 150-169, Mahmudi. 2007. Manajemen Kinerja Sektor Publik , UPP STIM YKPN : Yogyakarta.
Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik . Andi : Yogyakarta. Morse, Wayne J., J. R. Davis, dan AI. L. Hartgraves, 1997, “ Management Accounting : A Strategic Approach” , Ohio, South-Western College Publishing.
Mulyadi.  2001. Balanced  Scorecard  :  Alat  Manajemen  Kontemporer  untuk Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan , Salemba Empat : Jakarta.
Mulyadi  dan  Setyawan  Jhony.  2001. Sistem  Perencanaan  dan  Pengendalian manajemen:  Sistem  Pelipatgandaan  Kinerja  Keuangan  Perusahaan , Salemba  Empat  : Jakarta.
Mirza, Teuku, Balanced Scorecard , Usahawan No. 06/XXVI, Juni, 1997. Mulyadi, Akuntansi  Manajemen:  Konsep,  Manfaat,  dan  Rekayasa ,  Edisi  3,  Jakarta: Salemba Empat, 2001.
_______, Alternatif  Pemacuan  Kinerja  Personel  dengan  Pengelolaan  Kinerja  Terpadu Berbasis  Balanced  Scorecard ,  Jurnal  Ekonomi  dan  Bisnis  Indonesia, Vol.20,  No.3:  270- 286, 2005.
_______, Sistem  Manajemen  Strategik  Berbasis  Balanced  Scorecard ,  Yogyakarta:  UPP AMP YKPN, 2005.
Mulyadi  dan  Johny  Setyawan, Sistem  Perencanaan  dan  Pengendalian  Manajemen: Sistem Pelipatganda Kinerja Perusahaan , Edisi 2, Jakarta: Salemba Empat, 2001. Niven,  Paul  R. Balanced  scorecard  step-by-step:  maximizing  performance  and maintaining results , New york: John Wiley & sons, 2006
Olive,  Nils-Goran,  and  Jan  Roy,  and  Magnus  Wtter.  Performance  drivers:  A  Practical guide to using the balanced scorecard. Chichester: John Wiley & sons, 1999 Pearce  II,  John  A.  dan  Richard  B.  Robinson,  Jr.,  1997, “Strategic  Management Formulation, Implementation, and Control ”, edisi ke-6, Illionis, Richard D. Irwin, Inc.
Purnomo,  Didit  dan  Nursiam, Balanced  Scorecard:  Perspektif  Teori  dan  Implikasinya terhadap Manajemen Publik , Benefit, Vol. 7, No.1: 76-84, 2003.
Pendekatan  Balanced  Scorecard  (Studi  pada  Program  Studi  Manajemen  Fakultas Ekonomi  Universitas  Jenderal  Soedirman  Purwokerto) ,  JEBA,  Vol. 5,  No.2:  211-225, 2003.
Riyanto, Bambang, Dasar-Dasar Pembelanjaan Perusahaan , Yogyakarta: BPFE, 1997. Rosyati  dan  Luk  Luk  Atul  Hidayati, Pengukuran  Kinerja  Perusahaan  dengan  Balanced Scorecard:  Studi  Kasus  Pada  Perusahaan  Daerah  Air  Minum  Kota  Magelang ,  Jurnal Analisis Bisnis dan Ekonomi, Vol.2, No.1: 84-103, 2004.
Simons, Robert, and Antonio Devila, and Robert S. Kapaln. Performance Measurement and control systems for implementing strategy. Prentice Hall, 2000
Soemarso. 1999. Akuntansi Suatu Pengantar . Edisi ke-4 Jilid 1. Rineka Cipta : Jakarta. Soetjipto,  Budi  W.1997.  “ Mengukur Kinerja  Bisnis  dengan  Balanced  Scorecard ” Usahawan no.6.
Sony  Yuwono,  Edy  Sukarno  &  Muh  Ichsan, Petunjuk  Praktis  Penyusunan  Balanced Scorecard , Gramedia Pustaka Utama, 2003.
Supranto, J. 1997. Pengukuran Tingkat Kepuasan Pelanggan : Untuk Menaikkan Pangsa Pasar. Rineka Cipta : Jakarta.
Sumarni, Murti dan John Soeprihanto. 1998. Pengantar Bisnis. Liberty : Yogyakarta. Secakusuma,  Thomas, Perspektif  Proses  Bisnis  Internal  dalam  Balanced  Scorecard, Usahawan No. 06 Th XXVI, Juni 1997.
Sugiyanto,  Eko  dan  Kasyful  Anwar, Balanced  Scorecard  sebagai  Sistem  Manajemen Strategi , Jurnal Akuntansi dan Keuangan, Vol.2, No.1: 15-24, 2003.
Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis , Bandung: CV Alfabeta, 1999. Supranto, J, Pengukuran Tingkat Kepuasan Pelanggan: untuk Menaikkan Pangsa Pasar , Jakarta: Rineka Cipta, 1997.
Tunggal, Amin Widjaja, 2009. Balanced Scorecard mengukur Kinerja Bisnis . Harvarindo: Jakarta Ulum, Ihyaul M.D. 2006. Audit Sektor Publik Suatu Pengantar . Jakarta, Bumi Aksara. Wheelen,  Thomas  L,  and  David  Hunger. Strategic  Management  and  Business  Policy. Upper Saddle River-New Jersey:Prentice Hall, 2006
W.I.  Hill,  Charles  dan  Gareth  R.  Jones,  1998 “Strategiic  management  theory  :  An Integrated Approach” , edisi ke-4, Boston, Houghton Mifflin.
Yuwono,  Sony,  2002. Petunjuk  Praktis  Penyusunan  Balanced  Scorecard  :  Menuju Organisasi Yang Berfokus Pada Strategi , Jakarta, PT Gramedia Pustaka Utama.
Zaeni.  Desember  2000.  “ Strategi  Pengukuran  Kinerja  Sektor  Publik  dengan  Rerangka Balanced Scorecard .” MGS , vol.5 No.32, 13-38.