Jurnal Ilmiah Adminstrasi, Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan
Submitted:03/04/2020                                    Revised: 04/04/2020                               Accepted: 30/04/2020

## Menarikkah Jabatan Kepala Sekolah Dasar di Indonesia dalam Pandangan Guru?
Cepi Safruddin Abdul Jabar 1 , Imi Khuzaimi 2 , Dwi Esti Andriani 1
1 Universitas Negeri Yogyakarta, Yogyakarta, DIY, Indonesia
2 Program Pasca Sarjana Universitas Negeri Yogyakarta, Yogyakarta, DIY, Indonesia corresponding author: Dwi Esti Andriani (e-mail: dwi_esti@uny.ac.id)
Abstrak: Kepala  sekolah  berperan  penting  untuk  keberhasilan  sekolah.  Namun, penelitian  tentang  kekepalasekolahan  masih  sedikit.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk menggali pandangan guru tentang jabatan kepala sekolah  dasar dan bagaimana mereka menyikapi  tawaran  rekrutmen  dan  seleksi  calon  kepala  sekolah.  Penelitian  ini menggunakan pendekatan kualitatif untuk mengeksplorasi fenomena tersebut. Penelitian ini  dilaksanakan  di  sekolah  dasar  di  Propinsi  Daerah  Istimewa  Yogyakarta,  Jawa, Indonesia. Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara tidak terstruktur kepada 11 orang guru sekolah  dasar yang  telah memenuhi  syarat untuk  mengikuti rekrutmen  dan seleksi calon kepala sekolah. Mereka dipilih dengan metode purposive. Data penelitian diolah dengan teknik analisis data kualitatif. Wawancara juga dilakukan dengan kepala sekolah,  pengawas,  dan  personil  Dinas  Pendidikan  untuk  kredibilitas  data.  Hasil penelitian menunjukkan bahwa guru memandang jabatan kepala sekolah dasar sebagai jabatan yang beban pekerjaannya berat, insentifnya rendah, dan juga membutuhkan peran kepemimpinan yang  besar. Hampir  semua guru  sekolah dasar  bersikap menolak  untuk mengikuti rekrutmen dan seleksi calon kepala sekolah. Sebagian kecil sisanya menerima dengan terpaksa.
Kata  kunci: kekepalasekolahan,  kepemimpinan  kepala  sekolah,  pekerjaan  kepala sekolah

## Is the Primary School Principal Job in Indonesia Attractive in Teachers’
Views?
Abstract: The principal plays an important role for school success. However, studies on principalship are still rare. This study aimed to explore the teachers’ views on the primary school principal job and how they were responding to the opportunity to participate in the recruitment and selection of prospective principals. This study applied a qualitative research approach to explore the phenomenon. This study was located at public primary schools  in  Daerah  Istimewa  Yogyakarta  Province,  Java,  Indonesia.  Unstructured interviews were conducted to collect data from 11 primary school teachers who had met the requirements to participate in the recruitment and selection of prospective principals. They  were  selected  using  the  purposive  sampling  technique.  The  collected  data  were analysed using qualitative data analysis methods. Interviews with principals, supervisors, and District Education Office officers were also carried out to achieve credibility. The results show that, according to the teachers, the primary school principal job is heavy with low incentives. It also demands strong leadership. The majority of primary school
teachers  is  refusing  to  participate  in  the  recruitment  and  selection  of  prospective principals. The very few who agree to participate consider their participation is by force.
Keywords: principalship, principal leadership, principal job

## I. PENDAHULUAN
Kekepalasekolahan di Indonesia mengalami banyak perubahan selama kurang lebih dua dekade  ini.  Perubahan  tersebut  berkaitan  erat  dengan  implementasi  kebijakan prinsip- prinsip manajemen berbasis sekolah  (MBS) dalam pengelolaan satuan pendidikan sejak tahun 2003  (Republik Indonesia, 2003). MBS memberikan sekolah hak otonomi untuk membuat  keputusan  tentang  alokasi  dana  dan  sumber  daya  pendidikan.  MBS  juga mendorong  partisipasi  masyarakat  dan  pemangku  kepentingan  dalam  pengelolaan sekolah (Firman & Tola, 2008; 2012; Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan, 2013a, 2013b; Shoraku, 2008; World Bank). Konsekuensinya adalah peran, tugas, dan tanggung jawab kepala sekolah menjadi lebih besar.
Kepala  sekolah  diharapkan  mampu  menjadi  pengelola  dan  pemimpin  sekolah yang  profesional.  Mereka  dituntut  mampu  membuat  rencana  pengembangan  sekolah jangka pendek dan menengah, mengelola keuangan sekolah secara transparan, melakukan pemantauan  serta  memberikan  dukungan  dan  bimbingan  yang  efektif  kepada  guru (Ministry  of  Education  &  Culture,  2013).  Misalnya  dalam  proses  perencanaan pengembangan sekolah, kepala sekolah diharapkan mampu melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman sekolah sekaligus menetapkan tujuan pendidikan yang realistis  berdasarkan  hasil analisis  tersebut  (Kementerian  Pendidikan  dan  Kebudayaan, 2013b; Kementerian Pendidikan Nasional, 2011a).
Berbagai  kebijakan  terkait  kekepalasekolahan  telah  dirumuskan  dan diimplementasikan  untuk  menghasilkan  kepala  sekolah  yang  diharapkan.  Salah  satu kebijakan  mendasar  yaitu  rekonseptualisasi  peran  dan  tugas  kepala  sekolah.  Di  era desentralisasi  pendidikan  atau  MBS,  mereka  adalah  guru  yang  diberi  tugas  tambahan sebagai kepala sekolah (Kementerian Pendidikan Nasional, 2010;  Republik Indonesia, 2008). Artinya, mereka adalah pendidik sekaligus pemimpin lembaga. Pada tahun 2018, peran mereka  sebagai  pemimpin  pendidikan  semakin  diperkuat.  Kepala  sekolah  bukan lagi  menjadi  tugas  tambahan,  melainkan  sebagai  tugas  utama.  Kepala  sekolah  adalah “guru  yang  diberi  tugas  memimpin  dan  mengelola  satuan  pendidikan”  (Kementerian
Pendidikan  &  Kebudayaan,  2018).  Mereka  mengajar  hanya  jika  kondisi  sekolah membutuhkan. Misalnya, ketika suatu hari terdapat guru yang tidak bisa melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya terkait pengajaran karena alasan tertentu, kepala sekolah dapat menggantikannya.
Tugas utama kepala sekolah sebagai pemimpin dan manajer meliputi mengelola, mengembangkan  kewirausahaan,  dan  supervisi  (Kementerian  Pendidikan  dan Kebudayaan,  2018).    Mengelola  merupakan  tugas  manajerial  kepala  sekolah  yang ditujukan  untuk  peningkatan  mutu  sekolah  yang  berorientasi  pada  pencapaian  atau pelampauan  standar  nasional  pendidikan.  Pengembangan  kewirausahaan  merupakan tugas pengelolaan program pengembangan kewirausahaan yang mencakup perencanaan, pelaksanaan,  dan  evaluasi  program.  Supervisi  pendidikan  mencakup  kegiatan merencanakan,  melaksanakan,  menindaklanjuti,  dan  mengevaluasi  program  supervisi kepada guru dan tenaga kependidikan (Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan, 2018).
Pemerintah telah mengembangkan model baru program penyiapan kepala sekolah agar  mereka  yang  diangkat  mampu  melaksanakan  tugasnya  dengan  baik.  Model penyiapan kepala sekolah yang baru ini dirintis tahun 2010. Program ini terdiri dari tiga tahap  kegiatan  yang  terstandar  yaitu  rekrutmen  dan  seleksi,  pendidikan  dan  pelatihan calon kepala sekolah (CKS), dan sertifikasi (Kementerian Pendidikan Nasional, 2011b; Ministry of Education & Culture, 2013). Setiap kepala sekolah baru yang diangkat mulai tahun 2018 wajib melalui ketiga tahapan tersebut untuk bisa dinyatakan lulus pendidikan dan  pelatihan  CKS.  Ketika  mereka  lulus,  mereka  mendapatkan    surat  tanda  tamat pendidikan  dan  pelatihan  (STTPL).  Mereka  juga  mendapatkan  nomor  unik  kepala sekolah  (NUKS)  yang  digunakan  untuk  memenuhi  syarat  sekaligus  bukti  kelayakan sebagai kepala sekolah (LPPKS, 2016).
Tujuan  program  penyiapan  CKS  adalah  menghasilkan  kepala  sekolah  yang kompeten. Hal tersebut diukur dari tingkat penguasaan mereka pada standar kompetensi kepala  sekolah  yang  ditetapkan  pemerintah.  Standar  ini  terdiri  dari  lima  dimensi kompetensi  yaitu  kepribadian,  manajerial,  kewirausahaan,  supervisi,  dan  sosial (Kementerian  Pendidikan  Nasional,  2007).  Asumsinya  adalah  kepala  sekolah  yang menguasai  standar  kompetensi  tersebut  tentu  mampu  melaksanakan  peran,  tugas,  dan tanggung jawab ‘barunya’ dengan baik.
Program penyiapan kepala sekolah model baru tersebut telah menarik perhatian akademisi  untuk menelitinya (Isjuandi & Anan Sutisna, 2017;  Juliyanti, 2019; Priyadi, 2017;  Sumintono,  2017;  Sumintono,  Sheyopuri,  Jiang,  Misbach,  &  Jumintono,  2015; Suyud, Andriani, Purwanto, 2018). Hasil studi awal menunjukkan temuan yang positif, misalnya, pendekatan isi dan metode pendidikan dan pelatihan CKS dipandang peserta lebih  baik  daripada  pelatihan  program  penyiapan  CKS  yang  diselenggarakan  oleh pemerintah Kabupaten atau Kota (Sumintono, 2017). Hasil penelitian senada ditemukan oleh Juliyanti (2019) dan Suyud, Andriani, Purwanto (2018) yang mewawancarai lulusan program  ini.  Mereka  berpendapat  bahwa  kurikulumnya  komprehensif  dan  fasilitas pelatihannya memadai. Namun demikian, hasil studi mereka juga menemukan persoalan terkait program ini. Salah satunya adalah rendahnya minat guru sekolah dasar mengikuti rekrutmen  dan  seleksi  CKS.  Hasil  penelitian  baru-baru  ini  juga  menguatkan  temuan tersebut.  Dinas  Pendidikan  kesulitan  mendapatkan  calon  kepala  sekolah  dasar  karena guru-guru tidak berminat menjadi kepala sekolah (Novitasari, 2020).
Rendahnya  minat  guru  mengikuti  rekruitmen  dan  seleksi  calon  kepala  sekolah perlu mendapatkan perhatian, sebagaimana disepakati oleh banyak ahli sejak lebih dari 10 tahun  yang lalu (Barty, Thomson,  Blamore, & Sachs, 2005). Jika tidak, kondisi ini akan  menyulitkan  Dinas  Pendidikan atau  distrik  dalam  upaya  mendapatkan  CKS  yang potensial  sebagaimana  terjadi  di  berbagai  negara,  misalnya  Amerika  dan  Australia (Chapman, 2005; Gronn & Rawlings-Sanaei, 2003; Normore, 2006). Dampaknya adalah program penyiapan CKS tidak dapat menghasilkan CKS yang berkualitas.
Penelitian ini bermaksud merespon kondisi tersebut. Terlebih, penelitian tentang kekepalasekolahan beberapa tahun terakhir ini relatif masih sedikit dibandingkan dengan penelitian tentang guru, terlepas adanya kesadaran dan pemahaman tentang pentingnya peran  kepala  sekolah  untuk  keberhasilan  sekolah  (Doyle  &  Locke,  2014).  Akibatnya, banyak  aspek  kekepalasekolahan  yang  belum  dipahami.  Secara  spesifik,  penelitian  ini bertujuan  untuk  menggali  pandangan  tentang  jabatan  kepala  sekolah  dari  sisi  guru sekolah dasar yang diharapkan menjadi CKS. Rumusan pertanyaan penelitian ini yaitu:
1. Seperti apa pandangan guru tentang jabatan kepala sekolah dasar?
2. Bagaimana  guru  sekolah  dasar  menyikapi  tawaran  mengikuti  rekrutmen  dan seleksi calon kepala sekolah?
Harapannya,  artikel  ini  dapat  meningkatkan  literatur  internasional  terkait kekepalasekolahan, khususnya kekepalasekolahan di Indonesia dan membantu siapapun yang perlu meningkatkan pemahaman terkait hal tersebut.

## II. METODE PENELITIAN
Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif yang bertujuan untuk mengeksplor daripada memberikan ekspalanasi atas suatu fenomena (Creswell, 2009). Penelitian dilakukan di sekolah dasar di wilayah Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta, Jawa, Indonesia selama kurang lebih 4 bulan. Subjek penelitian yaitu 11 guru sekolah dasar yang yang memenuhi syarat  untuk  mengikuti  rekrutmen  dan  seleksi  CKS.  Mereka  dipilih  dengan  teknik purposive. Pengumpulan data dari mereka dilakukan dengan wawancara tidak terstruktur secara  mendalam (in  depht  interview) .  Harapannya,  wawancara  dapat  mengalir  secara alami karena sifatnya sensitif dan perlu dijaga kerahasiaannya. Informasi-informasi unik juga dimungkinkan tergali (Stake, 2010).  Data wawancara direkam saat proses wawacara menggunakan alat perekam yang kemudian ditranskrip menggunakan  program F4 versi 4.2.
Penelitian ini menggunakan analisis data kualitatif. Tahapan analisis data yang dilakukan mengikuti model Creswell (2009) yaitu: 1) mengolah dan mempersiapkan data;
2) membaca keseluruhan data; 3) menganalisis lebih detail dengan meng- coding data; 4) menerapkan coding untuk  mendeskripsikan  hasil  temuan;  5)  menyajikan  dan mendeskripsikan tema-tema dengan pendekatan naratif; dan 6) melakukan interpretasi atau memaknai data.
Trianggulasi  sumber  dilakukan  untuk  kredibilitas  data.  Caranya  yaitu  dengan melakukan crosscek data kepada kepala sekolah dan juga pengawas di wilayah penelitian. Mereka dipilih karena mereka memahami dan bersinggungan langsung dengan fenomena yang  menjadi  fokus  penelitian.  Peneliti  juga  melakukan member  check untuk menghindari kesalahan peneliti dalam melakukan interpretasi data. Caranya yaitu peneliti mendiskusikan temuan penelitian kepada pihak-pihak yang dipertimbangkan kompeten, yaitu teman sejawat, dosen pembimbing, dan pejabat Dinas Pendidikan terkait.

## III. HASIL
Hasil  penelitian  menunjukan  bahwa  1)  guru  memandang  jabatan  kepala  sekolah  dasar memiliki  beban  pekerjaan  yang  berat,  insentif  yang  rendah,  dan  membutuhkan keterampilan  kepemimpinan;  2)  sikap  guru  sekolah  dasar  terhadap  tawaran  mengikuti rekrutmen dan seleksi CKS  yaitu hampir semuanya  menolak. Ada  sebagian kecil guru yang menerima tawaran tersebut. Namun, mereka menerimanya dengan terpaksa. Hasil penelitiannya yang lebih detail disajikan sebagai berikut.

## 3.1.  Pandangan guru tentang jabatan kepala sekolah dasar
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  guru-guru  memandang  pekerjaan  kepala  sekolah dasar  berat.  Indikasinya,  menurut  mereka,  yaitu  beban  pekerjaannya  yang  banyak  dan tanggung  jawabnya  yang  besar  namun  insentif  jabatannya  rendah.  Selain  itu,  jabatan kepala sekolah dasar juga dipandang membutuhkan menuntut peran kepemimpinan yang tinggi dengan kemampuan yang bagus. Berikut deskripsi hasil penelitiannya.
3.1.1.Tugas dan tanggung jawab jabatan kepala sekolah dasar berat
Para guru yang terlibat dalam studi ini mengungkapkan bahwa tugas dan tanggung jawab kepala  sekolah  dasar  berat.  Hal  ini  diindikasikan  dari  beban  pekerjaan  kepala  sekolah yang banyak dan bermacam-macam, tuntutan tugas luar yang tinggi, alokasi waktu yang banyak (time consuming) , dan tanggung jawab penuh pada semua kegiatan sekolah.
Salah seorang  guru mengungkapkan tugas kepala sekolah yang banyak sebagai berikut.
Di kabupaten sini itu susah memang, paling susah untuk mendapatkan guru yang mau  menjadi  kepala  sekolah.  Ini  karena masya Allah  yang  namanya  kepala sekolah,  pekerjaannya  ....    dibebani  ini,  dibebani ini,  dibebani ini,  dibebani  ini, waduuuh. (W-14/WR/KS/14-04-2017/30)
Pandangan  senada  dikemukakan  oleh  salah  seorang  guru  yang  pernah  diberi  tugas menjabat kepala sekolah sementara. Dia berkata:
Iya,  tugas  kepala  sekolah  banyak.  Dulu  selama  kepala  sekolah  di  tempat  saya sudah purna, saya juga kan yang ngatur. Jadi saya itu sudah mengalami itu semua, merasakan  pekerjaan  kepala  sekolah.  Laporan  lah,  rapat  lah,  dan  semua  minta segera.  Pokoknya  harus  segera  dikerjakan.  Memang  seperti  itu  lah  yang  saya rasakan. (W-10/RAB/G/20-04-2017/26)
Seorang guru menguatkan pendapat tersebut. Dia berkata:
Pekerjaan kepala sekolah itu waduuuuuhhh banyak sekali, menyita  waktu. Kalo sudah jadi kepala sekolah... sudah kita gak bisa kerja lain-lain ... habis waktu. (W- 9/YI/G/19-04-2017/6)
Lebih lanjut dia mengatakan bahwa seorang kepala sekolah tanggung jawabnya besar. Ia bertanggung jawab pada semua aktivitas yang berjalan di sekolah. Dia berkata,
“kepala sekolah tanggung jawabnya pada sekolah penuh, urus ini, urus itu...” (W- 3/SU/G/29-03-2017/6).
Salah  seorang  guru  menambahkan.  Ia  mengatakan  bahwa  kepala  sekolah  juga  harus sering keluar sekolah untuk melaksanakan tugas dinasnya.
Guru  lain  yang  diwawancara  mengungkapkan  tugas  dan  tanggung  jawab  berat kepala  sekolah  dengan  memberikan  deskripsi  pekerjaannya  yang  kompleks  karena seringkali melibatkan banyak pihak. Dia mengatakan:
Di sekolah itu kan sedikit-sedikit jadi masalah, kompleks sekali, dengan siswa, dengan masyarakat, dengan wali murid dengan sesama guru. Seperti ini bisa jadi ribut di belakang kita (W-1/ST/G/29-03-2017/17).
Kepala  sekolah  sependapat  dengan  pandangan  tersebut.  Salah  seorang  kepala  sekolah kemudian  menambahkan  bahwa  pandangan  tersebut  seringkali  menjadi  alasan  guru sekolah dasar tidak beminat menjadi kepala sekolah.  Ia mengatakan:
“respon  guru  untuk  menjadi  kepala  sekolah  itu  rendah.  Ini  karena  pekerjaan sebagai kepala sekolah berat” (W-16/AH/KS/18-04-2017/8).
NU  salah  seorang  kepala  sekolah  dasar  yang  juga  diwawancara  menceritakan  tugas pekerjaan kepala sekolah dasar yang bermacam-macam dan sulit. Melihat pekerjaan ini, banyak guru yang merasa tidak siap menjadi kepala sekolah. NU berkata,
Tugas  kepala  sekolah  itu  sangat  berat.  Di  sini  itu  berat  sekali.  Selain  tugas manajerial  termasuk  nanti  sebagai  supervisor  ada  tambahan-tambahan  sebagai administratornya. Nuwun  sewu ya  maaf  ya,  kadang-kadang  ada  guru  yang menggunakan IT kurang mampu, nanti susah kan. Nanti atasan ada yang bilang itu  alasan  klasik.  Oleh  karena  itu,  memang  banyak  guru  merasa  tidak  siap menjalankan tugas ini. Kalau ada sesuatu terkait laporan yang dikejar bukan guru, tapi  kepala  sekolah.  Itu  apapun  nanti  yang  dipanggil  kan  kepala  sekolah.  Guru bermasalah, kepala sekolahnya dulu. Itu kalau yang saya tahu. Kalo jadi guru kan ya tugasnya tinggal dilaksanakan, selesai, enjoy. (W-13/NU/KS/08-04-2017/11)
Situasi di atas menunjukkan bahwa guru memandang jabatan kepala sekolah dasar berat, dilihat  dari  tugas  pekerjaan,  dan  tanggung  jawabnya.  Tugas  pekerjaannya  banyak meliputi  tugas  manajerial,  “mengurus  orang”,  supervisi,  dan  juga  administrasi  yang seringkali  dilaksanakan  dalam  kondisi  sulit  misalnya  guru-guru  tidak  menguasai
teknologi  informasi.  Tanggung  jawabnya  besar,  meliputi  semua  aktivitas  di  sekolah.
Tugas dan tanggung jawab ini dipandang  menyita waktu dan seringkali  mengharuskan kepala sekolah untuk dinas luar.
3.1.2. Insentif jabatan yang rendah
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  guru-guru  memandang  insentif  jabatan  kepala sekolah dasar rendah. Pandangan mereka ini didasarkan pada perbandingan antara beban pekerjaan kepala sekolah yang tinggi dan besaran insentifnya atau besaran penghasilan dari pekerjaan sampingan yang bisa dilakukan jika mereka tidak menjabat kepala sekolah dasar.
Insentif  kepala  sekolah  saat  ini  menurut  guru  rendah,  tidak  sebanding  dengan beban tugas dan tanggung jawabnya. Salah seorang guru mengungkapkan hal ini sebagai berikut.
Guru  sama  kepala  sekolah  perbedaan  penghasilannya  sedikit,  tapi  pekerjaan kepala sekolah jauh lebih banyak. (W-18/SS/PS/02-05-2017/20)
Hal senada dikemukakan oleh guru yang lain. Dia berkata:
Tanggung jawabnya berat namun tunjangannya nggak ada bedanya dengan guru cuma tambah beban. (W-16/AH/KS/18-04-2017/9)
Guru tersebut juga mengatakan bahwa insentif yang rendah tersebut merupakan salah satu kondisi  yang  menyebabkan  jabatan  kepala  sekolah  dasar  tidak  menarik  bagi  sebagian guru.
Insentif  jabatan  yang  rendah  juga  dilihat  dari  perbandingannya  dengan penghasilan  guru  ketika  mereka  melakukan  pekerjaan  lain.  Salah  seorang  guru mengungkapkan hal tersebut sebagai berikut.
Tugas berat, tunjangan gak sebanding. Jadi dihitung-hitung ya pilih mengerjakan pekerjaan  yang  lain.  Teman-teman  saya  guru  olah  raga  “mending  jual  bola”. Teman  saya  yang  punya  peternakan  pilih  ternak,  penghasilan  OK.  Gak  usah tanggung  jawab  macam-macam  gitu  saja.  Saya  saja  di  rumah  ngeles  di  rumah sebulan  dapat  delapan  ratus,  sembilan  ratus  kan  beres.  Jadi  kepala  sekolah  gak sampai segitu sibuk habis waktu. (W-2/PA/G/29-03-2017/19)
Berdasarakan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa guru memandang insentif jabatan kepala sekolah dasar rendah sehingga jabatan ini kurang menarik dibandingkan dengan pekerjaan yang lain.
3.1.3. Jabatan kepala sekolah dasar membutuhkan keterampilan kepemimpinan
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  guru  memandang  jabatan  kepala  sekolah  dasar sebagai jabatan yang membutuhkan keterampilan kepemimpinan  seperti mengatur orang lain, membimbing, bekerja sama, berkomunikasi, dan menjaga keharmonisan hubungan. Sebagian  besar  dari  mereka  memandang  keterampilan-keterampilan  tersebut  sulit  dan tidak semua hal tersebut dikuasai guru, termasuk oleh diri mereka sendiri.
Seorang kepala sekolah harus mampu mengatur  orang lain. Salah seorang  guru berkata:
Seorang kepala sekolah harus bisa mengatur teman-teman.... (W-3/SU/G/29-03- 2017/6).
Guru lain menambahkan. Menurutnya, seorang kepala sekolah tidak hanya harus mampu mengatur, namun juga membimbing teman-temannya. Seorang guru berkata:
Kalau jadi kepala sekolah kan harus bisa membimbing apalagi kalau ada macam- macam persoalan misalnya dalam menghadapi guru-guru. Dia harus bisa menjaga keharmonisan (W-10/RAB/G/20-04-2017/22).
Pandangan senada dikemukakan oleh guru TR. Ia berkata:
Kepala  sekolah  harus  mampu  membimbing  orang-orang  tua,  kan  nggak  enak membimbing yang lebih senior (W-4/TR/G/04-04-2017/14).
Guru-guru juga mengungkapkan bahwa keterampilan mengatur orang lain, membimbing, dan lain-lain yang berhubungan dengan orang tidak lah mudah. Menurut mereka, tidak semua  guru  menguasai  keterampilan  tersebut.  Hal  ini  diungkapkan  oleh  YI  sebagai berikut.
Kalau  jadi  kepala  sekolah  itu  sulit,  membangun  kerjasama  yang  bagus  dengan rekan  kerja  itu  sulit,  gimana  berkomunikasi  yang  pas  sulit  ...  pokoknya  sulit, memimpin itu sulit (W-9/YI/G/19-04-2017/3).
Seorang guru menyampaikan hal serupa. Ia mengatakan:
kalau  jadi  kepala  sekolah,  komunikasinya  ke  rekan  kerja  itu  berbeda,  harus gimana gitu, sulit, cara berbicara harus diperhatikan, pokoknya sulit. Saya merasa belum mampu (W-9/YI/G/19-04-2017/3).
Situasi  tersebut  menggambarkan  bahwa  jabatan  kepala  sekolah  dasar  membutuhkan penguasaan  berbagai  keterampilan  kepemimpinan.  Banyak  guru  sekolah  dasar  yang merasa diri mereka tidak menguasai keterampilan tersebut.

## 3.2. Sikap guru sekolah dasar terhadap tawaran mengikuti rekrutmen dan seleksi calon kepala sekolah
Hasil penelitian menunjukkan bahwa semua guru sekolah dasar pada dasarnya menolak tawaran  mengikuti  rekrutmen  dan  seleksi  CKS.  Guru  sekolah  dasar  yang  menerima sangat  sedikit.  Mereka  menerima  tawaran  tersebut  dengan  terpaksa  sebagai  bentuk kepatuhan dan loyalitas kepada atasan.
3.2.1. Menolak
Semua  guru  sekolah  dasar  yang  terlibat  dalam  studi  ini  mengungkapkan  bahwa  pada dasarnya  mereka  menolak  tawaran  rekrutmen  dan  seleksi  CKS.  Mayoritas  guru menolaknya sejak awal saat mereka ditawari. Berikut hasil penelitiannya.
Guru  sekolah  dasar  menolak tawaran  pencalonan  kepala  sekolah  sejak  pertama kali ditawari. Salah seorang guru menyampaikannya sebagai berikut.
Pekerjaan kepala sekolah menyita waktu saya. Saya tidak mau. Jadi saya itu pernah diajukan tapi belum pernah maju karena memang tidak bersedia. (W-9/SU/G/19- 04-2017/6)
Guru lain mengungkapkan sikap senada sebagai berikut.
Saat itu, teman saya di madrasah ibtidaiyah  bilang nama saya sudah tercatat sebagai guru  yang dicalonkan.  Lalu teman saya bilang ayo maju, saya jawab saya nggak mau. Saya memang tidak minat.  (W-9/TR/G/19-04-2017/3)
YI,  seorang  guru,  mengungkapkan  bahwa  dia  berupaya  untuk  tidak  diusulkan  dalam proses rekrutmen dan seleksi CKS. Dia ingin tetap menjadi guru. Dia berkata:
Saya kan sudah 2 kali ditawari menjadi bakal calon kepala sekolah. Yang pertama saya menolak, yang kedua juga saya tetap tidak mau. Saya sudah menolak sebelum diajukan. Jadi saya bukan guru yang ikut tes dan tidak lulus. Saya memang belum pernah diajukan karena ya tadi saya sudah menolak duluan saat ditawari oleh kepala sekolah  dan  pengawas.  Intinya  saya  itu  tetap  jadi  guru  saja.  (W-9/YI/G/19-04- 2017/6)
Sikap  penolakan  guru  sekolah  dasar  pada  tawaran  pencalonan  kepala  sekolah menunjukkan bahwa jabatan kepala sekolah dasar tidak menarik bagi mereka.
Kepala sekolah yang diwawancara membenarkan  adanya penolakan pencalonan kepala sekolah dari sebagian besar guru sekolah dasar. Salah satu alasan penolakannya, menurut dia, terkait dengan  resiko pekerjaan mengelola keuangan.
Iya, banyak guru yang menolak. Mereka banyak yang ketakutan. Pekerjaan kepala sekolah memang berat dan sulit juga. Pengelolaan itu kan banyak ancamannya gitu terutama yang berkaitan dengan keuangan. Itu yang membuat mereka merasa berat (W-18/SS/PS/02-05-2017/20).
Hal senada disampaikan salah seorang kepala sekolah. Ia mengatakan bahwa minat guru untuk  menjadi  kepala  sekolah  rendah.  Namun,  alasannya  lebih  pada  tanggung  jawab jabatan yang dipandang guru sangat berat (W-16/AH/KS/18-04-2017/8).
3.2.2. Menerima dengan “terpaksa”
Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada sebagian kecil guru sekolah dasar yang bersedia mengikuti  rekrutmen  dan  seleksi  CKS.  Dasar  pertimbangannya  yaitu,  sebagaimana mereka ungkapkan, kepatuhan dan loyalitas kepada atasan. Loyalitas ini mereka rasakan seperti keharusan ketika keikutsertaan mereka dalam pencalonan CKS diwajibkan.
Guru  sekolah  dasar  yang  menerima  tawaran  mengikuti  rekrutmen  dan  seleksi CKS  mengatakan  bahwa  mereka  dipaksa.  Salah  seorang  guru  menceritakan  hal  ini sebagai berikut.
Ya, memang di kabupaten in pernah terjadi, tahun berapa itu, Kepala Dinasnya memberikan instruksi kepada Kepala UPT agar guru yang telah memenuhi syarat bersedia  mengikuti  pencalonan  kepala  sekolah,  kemudian  Kepala  UPT  seperti menekan  para  guru  SD.  Mereka  bilang:  “yang  sudah  memenuhi  syarat  semua harus ikut seleksi. (W-14/WR/KS/14-04-2017/10)
Salah seorang guru olah raga menguatkan pernyataan di atas. Dia mengatakan:
Guru olah raga yang gak berminat di kecamatan sini hampir semua,  99% dari 40 yang sudah memenuhi persyaratan. Hanya dua orang kemarin yang mau karena terpaksa. Itu pak  A bilang “aku dipaksa, saya nggak  senang  sebenarnya”,  yang satu lagi tinggal menunggu penempatan juga sama. Jadi 2 orang saja yang mau. Hanya itu. (W-6/KUS/G/17-04-2017/7)
Pandangan    KUS,  yang  juga  guru  olah  raga  menguatkan  pernyataan  tersebut.  Dia mengatakan:
Teman saya yang akrab dengan saya, pak Y itu. Dia kan sering main bulu tangkis dengan saya. Dia bilang "saya itu nggak minat, tapi saya dipaksa. Kata saya kalau nggak mau kan nggak usah jadi kepala sekolah, “tapi saya dipaksa terus”, katanya. (W-6/KUS/G/17-04-2017/11).
Pernyataan guru RAB semakin menegaskan pandangan bahwa umumnya guru menolak mengikuti pencalonan kepala sekolah. Jika ada yang menerima, mereka memang benar- benar terpaksa. Dia berkata:
Kalau secara umum,  jumlah peminat jabatan kepala sekolah  memang di bawah standar  yang  diharapkan  Dinas,  banyak  yang  nggak  mau.  Kata  yang  sudah mengikuti diklat kepala sekolah, saya tanya “Sudah mantap toh ‘tuk jadi kepala sekolah", "Apa, dipaksa kok, ‘ gah ". (W-10/RAB/G/20-04-2017/23) Dia menambahkan bahwa ada guru yang dicalonkan yang sengaja tidak serius mengikuti pendidikan dan pelatihan CKS. Tujuannya adalah agar dirinya tidak lulus sehingga dia tidak memenuhi syarat untuk diangkat menjadi kepala sekolah.
TR,  salah  seorang  guru  yang  mengajar  mata  pelajaran  olah  raga  mengatakan bahwa dirinya tidak serius mengikuti proses seleksi CKS.  Dia berkata:
Saya  sekarang  sudah  umur  55  mas.  Ya  memang  3  atau  4 tahun  yang  lalu  saya diusulkan,  tapi  untuk  seleksi  saya  tidak  lulus  karena  saya  tidak  serius mengikutinya, saya memang tidak ada minat. (W-4/TR/G/04-04-2017/11)
Salah seorang guru menguatkan hal tersebut. Dia berkata,
Saya  tahu,  guru-guru  yang  mau  dicalonkan  itu  sekadar  ikut  aja  karena  anjuran atau  paksaan  dari  atas.  Ini ngawekani mempersiapkan  kepala  sekolah  yang dibutuhkan, kok semua tidak berminat bagaimana. (W-3/SU/G/29-03-2017/11) Situasi di atas menunjukkan jabatan calon kepala sekolah tidak diminati oleh guru sekolah dasar.  Mereka  menolak  untuk  mengikuti  rekrutmen  dan  seleksi  CKS  bilamana memungkinkan.

## IV. PEMBAHASAN
Pembahasan  ini  disajikan  dalam  dua  bagian  sesuai  pertanyaan  penelitian  yang  telah dirumuskan.  Pokok-pokok  hasil  penelitian  akan  dideskripsikan  terlebih  dahulu  secara singkat sebelum pembahasan untuk memudahkan pemahaman atas fenomena yang dikaji.

## 4.1. Pandangan guru tentang jabatan kepala sekolah dasar

## 4.1.1. Tugas dan tanggung jawab jabatan kepala sekolah dasar berat
Hasil penelitian menunjukkan bahwa guru memandang pekerjaan kepala sekolah dasar berat. Pekerjaannya mencakup berbagai macam pekerjaan manajerial, supervisi, dan juga administrasi yang seringkali dilaksanakan dalam kondisi sulit, misalnya, guru-guru tidak mampu  memanfaatkan  teknologi  informasi.  Tanggung  jawabnya  juga  besar  yaitu meliputi semua aktivitas di sekolah. Tugas dan tanggung jawab ini dipandang menyita waktu. Oleh karenanya, mereka tidak tertarik atau berminat menjadi kepala sekolah.
Hasil  penelitian  ini  mendukung  hasil  penelitian  sebelumnya.  Implementasi desentralisasi pendidikan atau MBS telah meningkatkan peran, tugas dan tanggung jawab kepala sekolah. Pekerjaan mereka menjadi lebih banyak (Chapman, 2005). Hasil studi di Amerika menunjukkan bahwa kepala sekolah sekarang menghadapi harapan pemerintah dan tuntutan orang tua murid yang semakin tinggi,  dan juga beragam pekerjaan terkait peningkatan  mutu  sekolah,  pembuatan  laporan  tahunan,  akuntabilitas,  kurikulum, keamanan siswa, isu gender dan keadilan, misi tujuan, hasil pendidikan, pengembangan
siswa,  dan  juga  akreditasi  (Cusick,  2003).  Di  saat  yang  bersamaan,  mereka  seringkali kekurangan  sumber  dana  dan  dukungan  pendidikan  dari  orang  tua  dan  masyarakat (Styron  &  Styron,  2011;  Whitaker,  2003;  Wise,  2015).  Dari  banyaknya  tantangan tersebut, tuntutan akuntabilitas berupa nilai ujian siswa yang tinggi serta penerapan ujian terstandar sebagai kriteria penentu skor kinerja sekolah dan prestasi siswa merupakan isu yang dirasakan paling krusial dan membuat para kepala sekolah mengalami stres (Styron &  Styron,  2011).  Terlebih,  otoritas  yang  diberikan  kepada  mereka  dalam  pengelolaan sumber daya sekolah seringkali tidak sebanding dengan tanggung jawab yang dibebankan (Doyle  &  Locke,  2014).  Oleh  karenanya,  tidak  mengherankan  jika  pekerjaan  kepala sekolah dirasakan sangat melelahkan.
Pekerjaan kepala sekolah yang berat semakin nampak di sekolah-sekolah dalam lingkungan  yang  sulit,  misalnya  sekolah  di  daerah  terpencil.  Mereka  tidak  hanya dihadapkan  pada  tugas  manajemen  namun  juga  pengajaran  sebagaimana  dialami  oleh kepala sekolah di Australia dan Inggris (Clarke & Wildy, 2004; Halsey, Drummond, & Breda,  2010;  Tuck,  2009;  Wilson  &  Brundrett,  2005).  Tanggung  jawab  manajemen mengharuskan mereka, misalnya, merevisi dan memperbarui dokumen sekolah termasuk rencana strategis sekolah dan kebijakan sekolah (Clarke & Wildy, 2004). Di saat yang bersamaan  mereka  juga  harus  mengajar  siswa  dari  beragam  kelas/tingkat  dalam  satu rombongan  belajar  serta  mempersiapkan  dan  menulis  berbagai  dokumen  pengajaran (Clarke & Wildy, 2004; Wilson & Brundrett, 2005). Mayoritas kepala sekolah dasar harus mengerjakan  tugas-tugas  mereka  secara  mandiri.  Mereka  tidak  memiliki  wakil  kepala sekolah,  asisten  atau  guru  untuk  membantu  dan  berbagi  tanggung  jawab  (Clarke  & Stevents, 2009; Clarke & Wildy, 2004; Sayce & Lavery, 2013).
Situasi  serupa  terjadi  di  sekolah-sekolah terpencil  di  negara  berkembang,  Hasil studi  menunjukkan  bahwa  di  negara  ini,  kepala  sekolah  berkewajiban  mengajar  dan mengelola  (Lingam,  Lingam,  &  Raghuwaiya,  2014;  Plessis,  2014).  Tugas  pekerjaan tersebut  berat.  Penyebabnya  yaitu  selain  tidak  memiliki  staf  untuk  membantu,  mereka seringkali tidak memiliki kemampuan kerja yang memadai. Teknologi yang dibutuhkan seperti koneksi internet juga kurang mendukung.  Namun, sekolah tidak memiliki dana yang  memadai  untuk  menyediakannya.  Akibatnya,  mereka  sering  kekurangan  waktu untuk  menyelesaikan  pekerjaan  mereka.  Juga,  beban  pekerjaan  yang  tinggi  pada manajemen  dan  pengajaran  sering  menimbulkan ‘tension’ di  antara  keduanya  (Plessis,
2014).  Di  saat  bersamaan,  tuntutan  peran  supervisi  tinggi  karena  banyak  guru  yang kurang kompeten (Lingam, dkk., 2014) sebagaimana juga dialami oleh kepala sekolah di daerah terpencil di Indonesia (Andriani, Clarke & O’ Donoghue, 2019).
Pekerjaan  kepala  sekolah  yang  banyak  dan  kompleks  dapat  menurunkan  daya tarik  jabatan  kepala  sekolah.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  penyebab  utama jabatan kepala sekolah di Amerika tidak menarik adalah pekerjaannya yang banyak dan berat (Cusick, 2003; Doyle & Locke, 2014; Renihan, 1999). Memperhatikan hal tersebut, program  penyiapan  kepala  sekolah  hendaknya  dapat  benar-benar  membekali  kepala sekolah  kemampuan  yang  dibutuhkan  untuk  menghadapi  berbagai  tantangan pekerjaannya  (Wise,  2015).  Kepala  sekolah  juga  perlu  mendapatkan  dukungan  yang memadai  seperti  pelatihan  dalam  jabatan  untuk  mendukung  kemampuan  kerja  yang membutuhkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap baru. Jika tidak, jabatan ini menjadi kurang menarik dan jumlah peminatnya akan menurun (Chapman, 2005).

## 4.1.2. Insentif jabatan yang rendah
Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa insentif jabatan kepala sekolah dasar rendah. Pandangan ini didasarkan pada perbandingan antara beban dan tanggung jawab kepala sekolah  yang  besar  dengan  insentif  jabatan  kepala  sekolah  atau  penghasilan  dari pekerjaan sampingan yang bisa dilakukan guru jika mereka tidak menjabat sebagai kepala sekolah.
Hasil  penelitian  ini  selaras  dengan  temuan  studi  sebelumnya.  Hasil  studi  di Amerika menunjukkan bahwa insentif jabatan kepala sekolah dipandang relatif rendah atau tidak sebanding dengan beban pekerjaannya (Boyle & Locke, 2014; Cusick, 2003; Renihan, 1999). Kondisi ini menjadi salah satu penyebab utama kedua setelah karateristik pekerjaan  kepala  sekolah  yang  berat,  yang  menyebabkan  jabatan  kepala  sekolah  tidak menarik (Boyle & Locke, 2014; Renihan, 1999)  khususnya bagi  guru-guru yang telah menikah dan berpenghasilan cukup (Cusick, 2003). Untuk mengatasi permasalahan ini, hasil studi menyarankan peningkatan insentif jabatan kepala sekolah jika memungkinkan (Nomore,  2006)  atau  mengangkat  kepala  sekolah  yang  masih  muda  (Cusick,  2003).
Asumsinya,  penghasilan  mereka  relatif  masih  rendah  sehingga  insentif  jabatan  kepala sekolah yang dipandang rendah bisa berarti besar bagi mereka.
Terkait  dengan  isu  insentif  tersebut,  Normore  (2006)  mengungkapkan  kondisi yang berbeda di masa lalu. Dahulu, memposisikan kembali guru ke jajaran administrator
sekolah  relatif  mudah  karena  pendidik  melihat  administrasi  sebagai  bagian  dari peningkatan  karir.  Secara  tradisional,  jika  guru  ingin  mendapatkan lebih  banyak  uang, mencapai  status  yang  lebih  tinggi,  atau  mendapatkan  rasa  hormat  yang  lebih  besar, mereka akan meninggalkan ruang kelas dan bergerak menuju jabatan kepala sekolah atau peran administrasi lainnya.  Sekarang, guru tidak lagi melihat administrasi sebagai cara untuk meningkatkan gaji, prestise, atau rasa hormat mereka diantara rekan kerja lainnya (Normore, 2006) sehingga ketika mereka ditawari mengikuti rekrutmen dan seleksi calon kepala sekolah, reaksinya negatif.

## 4.1.3. Jabatan  kepala  sekolah  dasar  membutuhkan  keterampilan  kepemimpinan  yang bagus
Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa guru memandang kepala sekolah dasar sebagai jabatan  yang  membutuhkan  berbagai  keterampilan  kepemimpinan.  Keterampilan  ini meliputi keterampilan ‘mengurus orang’, membimbing guru, berkomunikasi dengan baik, membangun  kerjasama,  dan  menjaga  keharmonisan  hubungan  dengan  orang  lain. Berdasarkan pandangan mereka, berbagai keterampilan ini relatif sulit dan tidak semua guru menguasainya.
Hasil  penelitian  ini  selaras  dengan  hasil-hasil  riset  saat  ini  yang  menunjukkan bahwa jabatan kepala sekolah membutuhkan peran kepemimpinan yang melampaui peran manajerialnya. Di abad 21 ini, dimana desentralisasi pendidikan atau MBS telah menjadi kebijakan  untuk  diimplementasikan,  kepala  sekolah  perlu  penekanan  yang  lebih  pada peran kepemimpinan daripada manajemen (Caldwel, 2010; Mulford, 2010).  Selain itu, sekolah dihadapkan pada perubahan yang cepat dan juga tidak pasti. Di Indonesia, kepala sekolah menghadapi beberapa kali pergantian kurikulum dalam kurun waktu yang singkat sejak  awal  tahun  2000.  Pemerintah  memperkenalkan  kurikulum  baru  tahun  2004 yang dikenal dengan kurikulum berbasis kompetensi (KBK). Hanya selang 2 tahun kemudian, tahun  2006,  kurikulum  ini  diperbaharui  dan  tepat  7  tahun  setelahnya,  kurikulum  2006 yang dikenal dengan sebutan kurikulum tingkat satuan pendidikan (KTSP) diganti dengan kurikulum  2013  (Ministry  of  Education  &  Culture,  2013).  Kurikulum  2013  dan perangkatnya  tersebut  hingga  kini  terus  mengalami  pengembangan.  Situasi  tersebut menuntut  kepala  sekolah  untuk  bisa  menjadi  pemimpin  transformasional  yang  mampu memimpin  guru-guru  di  sekolah  mereka  untuk  mensukseskan  tuntutan  perubahan pendidikan  tersebut  (Ministry  of  National  Education,  2006).  Hal  ini  seringkali  tidak
mudah  ketika  kondisi  sumber  daya  kurang  mendukung  karena  sekolah  berada  dalam kondisi  sulit,  misalnya  di  daerah  terpencil  dimana  guru-gurunya  memandang  bahwa keefektifan  implementasi  kurikulum  2013  belum  pasti  (Andriani,  2017).  Tuntutan perubahan  yang  cepat  dan  penuh  ketidakpastian  ini  dipicu  oleh  kemajuan  ilmu pengetahuan  dan  teknologi  yang  begitu  cepat,  globalisasi  yang  meningkat,  perubahan demografi, dan juga tekanan dari lingkungan (Bottery, 2010; Mulford, 2010)
Kebutuhan keterampilan kepemimpinan dari kepala sekolah selaras dengan hasil penelitian  terkini.  Kepala  sekolah  yang  berhasil  adalah  kepala  sekolah  yang  memiliki kepemimpinan  yang  bagus  (Marzano,  Waters,  &  McNulty,  2005;  NASSP  &  NAESP, 2013). Pengaruhnya sangat kuat terhadap proses dan hasil pembelajaran siswa walaupun tidak secara langsung. Pengaruhnya dimediasi oleh berbagai faktor (Hallinger & Heck, 1998; Leithwood, Louis, Anderson, and Wahlstrom, 2004; Leithwood, Harris, Hopkins, 2008; Sun & Leithwood, 2015) seperti kapasitas, motivasi, komitmen dan kondisi kerja guru (Leithwood, dkk., 2008; Leithwood, 2007; Leithwood & Levin, 2010).
Hasil  penelitian  ini  juga  menunjukkan  bahwa  kemampuan  kepemimpinan  yang dituntutkan tidak lah mudah. Oleh karena itu, sebagian besar guru sekolah dasar merasa belum  mampu  menjadi  kepala  sekolah.  Terkait  hal  ini,  Chapman  (2005)  menegaskan perlunya  pelatihan  dan  dukungan  pekerjaan  yang  memadai  bagi  kepala  sekolah.  Jika tidak,  hal  ini  akan  menimbulkan  isu  pada  kepuasan  kerja,  rekrutmen,  retensi  kepala sekolah dan juga pengembangan kepemimpinan sekolah. Mendukung pendapat tersebut, Cusick  (2003)  menegaskan  bahwa  pelatihan  yang  diberikan  perlu  berorientasi  pada reformasi  sekolah  yang  diharapkan.  Pemerintah  juga  perlu  memberikan  waktu  kepada kepala  sekolah  untuk  pengembangan  profesional  berkelanjutan,  dan  meninjau  kembali harapan  peran  kepala  sekolah,  realistis  atau  tidak  (Cusick,  2003).  Selain  itu,  alternatif model  kekepalasekolahan  misalnya  kepala  sekolah  lebih  dari  satu  pada  suatu  sekolah dengan  bidang  tugas  masing-masing  yang  berbeda  atau  kepala  sekolah-wakil  kepala sekolah bisa dicoba untuk mengurangi beban pekerjaan kepala sekolah (Chapman, 2005; Zeitoun & Newton, 2002). Harapannya, jabatan kepala sekolah dapat lebih menarik dan tidak lagi dipandang sulit dan berat.
4.2. Sikap guru sekolah dasar terhadap tawaran mengikuti rekrutmen dan seleksi calon kepala sekolah
4.2.1. Menolak
Hasil penelitian menunjukkan guru sekolah dasar menolak untuk mengikuti rekrutmen dan  seleksi  CKS.  Mereka  tidak  berminat  mengikuti  proses  tersebut  dengan  beberapa pertimbangan diantaranya, sebagaimana telah disampaikan sebelumnya, pekerjaan kepala sekolah yang berat dan insentif jabatan yang rendah.
Hasil  penelitian  ini  selaras  dengan  kondisi  di  negara-negara  lain  seperti  di Amerika dan Australia (Chapman, 2005; Cusick, 2003; Hine, 2003; Gronn & Rawlings- Sanaei, 2003; Whitaker, 2003; Zeitoun & Newton, 2002). Di Michigan misalnya, jumlah guru  yang  siap, qualified, dan  mau  menjadi  kepala  sekolah  menurun,  1/2  atau  2/3 dibandingkan  15  tahun  yang  lalu.  Fenomena  ini  juga  terjadi  di  banyak  distrik  lainnya. Selain  itu,  hasil  penelitian  juga  menunjukkan  bahwa  sedikit  sekali  guru  yang  telah memegang  sertifikat  kepala  sekolah  berminat  menjadi  kepala  sekolah  (Cusick,  2003; Hine, 2003). Bahkan, banyak kepala sekolah di Amerika yang meninggalkan pekerjaan ini dan distrik kesulitan mencari penggantinya.  Jika mendapatkan pengganti, seringkali penggantinya tidak memiliki keterampilan sebagai administrator sekolah (Hine, 2003). Selain itu, angka keluar masuk kepala sekolah juga tinggi. Kondisi ini dapat mengganggu upaya penyelenggaraan persekolahan yang efektif (Chapman, 2005).

## 4.2.2. Menerima dengan “terpaksa”
Hasil  penelitian  juga  menunjukkan  ada  sebagian  kecil  guru  yang  bersedia  mengikuti rekrutmen dan seleksi CKS. Namun, mereka menerima tawaran tersebut dengan terpaksa sebagai bentuk kepatuhan atau loyalitas pada atasan mereka (Dinas Pendidikan, kepala sekolah, dan pengawas).
Normore  (2006)  mengatakan  bahwa  metode  penunjukkan  atau  pemilihan  oleh kepala sekolah atau pengawas “tapping the candidates” bisa digunakan dalam perekrutan CKS  (Normore,  2006).  Namun,  metode  tersebut,  walaupun  tidak  salah,  tidak  bisa mengidentifikasi  dengan  baik  bakat  kepemimpinan  guru  (Doyle  &  Locke,  2014)  yang penting untuk dipertimbangkan. Davis & Hammond (2012) dan Gene, Neill, Betty, David (2003)  mengatakan  bahwa  rekrutmen  CKS  perlu  mempertimbangkan  pemahaman individu  tentang  kurikulum  dan  pembelajaran,  motivasi  menjadi  kepala  sekolah,  dan
keinginan untuk membantu siswa mencapai standar prestasi yang tinggi. Jika aspek-aspek tersebut, maka rekrutmen akan sulit mendapatkan CKS yang potensial.
Sistem rekrutmen perlu dikembangkan untuk menghasilkan CKS yang potensial.
Terkait  hal  ini,  Normore  (2006)  dan  Doyle  &  Lock  (2014)  menyarankan  perlunya penerapan  sistem  rekrutmen  ekternal  untuk  meningkatkan  jumlah  calon  disamping rekrutmen  internal  bilamana  memungkinkan.  Namun  demikian,  Normore  (2006) mengatakan  bahwa  rekrutmen  internal  memiliki  keunggulan  dibandingkan  rekrutmen eksternal  yaitu  memperoleh  calon  yang  sudah  memahami  budaya  yang  disepakati. Rekrutmen  juga  perlu  mempertimbangkan  calon  kepala  sekolah  perempuan  yang  gaya kepemimpinannya  cenderung  demokratis.  Hal  lain  yang  perlu  dilakukan adalah  kepala sekolah atau pengawas perlu membujuk calon potensial untuk mencalonkan diri mereka sebagai  kepala  sekolah  (Doyle  &  Locke,  2006;  Normore,  2006).  Selain itu,  rekrutmen perlu melibatkan pemerintah daerah terkait misalnya Dinas Pendidikan yang menaungi atau membina sekolah. Mereka bisa dilibatkan dalam penetapan prosedur rekrutmen dan kriteria  calon  karena  mereka  lah  yang  mengetahui  kualitas  kepala  sekolah  yang dibutuhkan (Davis & Hammond, 2012; Normore, 2006).

## V. SIMPULAN
Jabatan  kepala  sekolah  dasar  di  Indonesia  secara  umum  dipandang  tidak menarik  oleh guru.  Jabatan  ini  dinilai  memiliki  beban  kerja  dan  tanggung  jawab  yang  berat  namun insentifnya rendah. Selain itu, pekerjaan ini membutuhkan keterampilan kepemimpinan yang  dipandang  sulit  dan  tidak  semua  guru  menguasainya.  Pandangan  tersebut  telah menjadi alasan sikap guru-guru sekolah dasar menolak untuk mengikuti rekrutmen dan seleksi CKS. Hanya sedikit sekali guru yang menerima tawaran tersebut karena terpaksa sebagai bentuk kepatuhan atau loyalitas kepada atasan.
Penelitian  ini  menyarankan  perlunya  pengembangan  kebijakan  yang  diarahkan untuk meningkatkan daya tarik jabatan kepala sekolah dasar. Kebijakan yang dimaksud antara  lain  rekonseptualisasi  peran  kepala  sekolah  dasar,  peningkatan  insentif  jabatan, pengembangan  kepemimpinan  sekolah, support pekerjaan  yang  memadai,  penerapan berbagai alternatif model kekepalasekolahan, dan pengembangan sistem rekrutmen yang lebih  responsif  terhadap  kebutuhan  maupun  kondisi  lapangan.  Penelitian  ini  juga merekomendasikan perlunya penelitian dalam skala yang besar terkait kondisi pekerjaan
kepala  sekolah  di  berbagai tingkatan  sekolah  dan  di  beragam  konteks  serta  bagaimana minat atau motivasi pada diri para guru di sekolah tersebut untuk menjadi kepala sekolah. Penelitian tersebut akan bermanfaat bagi siapapun yang ingin meningkatkan pemahaman atau mengembangkan kepemimpinan sekolah di Indonesia.

## Acknowledgment
Penelitian ini  tidak menerima dana dari institusi pemerintah maupun swasta.

## DAFTAR PUSTAKA
Andriani, D. E. (2017). Leadership at the primary school level in Indonesia: A study of the historical background, recent developments, and current concerns of school leaders in a postcolonial and developing country (Doctoral thesis). University of Western Australia.
Andriani, D. E., Clarke, S., O’ Donoghue (2019). Charting primary school leadership in Indonesia  from  centralisation  to  decentralisation  era.  In  Tom  O’  Donoghue  & Simon Clarke (Eds.). The theory and history of education. Monograph Series Vol. 1:  New  directions  in  research  on  education  reconstruction  in  challenging circumstances. (pp. 93-112). Kingston: The Queens’ University. Barty,  K.,    Thomson,  P.,  Blamore,  J.,  &  Sachs,  J.  (2005).  Unpacking  the  issues: researching  the  shortage  of  school  principals  in  two  states  in  Australia. The Australian Educational Researcher, 32 (3), 1-18.
Bottery,  M.  (2010).  Contexts  for  leadership  at  the  beginning  of  th  21st  century. International Encyclopedia of Education (3 rd ed). Melbourne: Elsevier Science & Technology.
Caldwell,  B.  J.  (2010).  School  reform  and  restructuring:  self-managing  school International Encyclopedia of Education (3 rd ed). Melbourne: Elsevier Science & Technology. Chapman, J. D., (2005). Recruitment, retention, and development of school principals. Paris & Brussels: IIEP & IAE. Retrieved from https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000140987_eng
Clarke,  S.,  Stevens,  E.,  &  Wildy,  H.  (2006).  Rural  rides  in  Queensland:  travels  with novice  teaching  principals. International  Journal  of  Leadership  in  Education:
Theory and Practice, 9 (1), 75-88. doi:10.1080/13603120500471958
Clarke, S., & Wildy, H. (2004). Context counts: Viewing small school leadership from the  inside  out. Journal  of  Educational  Administration,  42 (5),  555-572. doi:10.1108/09578230410554061
Creswell,  J.W.  (2009). Research  design:  qualitative,  quantitative,  and  mixed-method approaches (3rd ed). London: Sage. Cusick,  P.  A.,  (2003). A study of Michigan’s school principal shortage. Policy  Report No.  12.  Retrieved  from  https://www.semanticscholar.org/paper/A-Study-of- Michigan%27s-School-Principal-Shortage.- Cusick/8337015d34cd65cc957a646e294cf0d2dddeeac6
Davis,  H.  D.,  &  Hammond,  L.  D.,  (2012).  Innovative  principal  preparation  programs: what works and how we know. Planning and changing, 43 (1), 25-45. Retrieved from https://files.eric.ed.gov/fulltext/EJ977545.pdf
Doyle, D. & Locke, G. (2014). Lacking leaders: The challenges of principal recruitment, selection,  and  placement. Washington  D.  C:  Thomas  B.  Fordham  Institute. Retrieved from https://files.eric.ed.gov/fulltext/ED545231.pdf.
Firman,  H.,  &  Tola,  B.  (2008).  The  Future  of  Schooling  in  Indonesia. Journal  of International Cooperation in Education, 11 (1), 71-84. doi: 10.15027/34287 Gene,  B.,  O’  Neill,  K.,  Betty,  F.,  David,  H.,  (2003). Good  principals  are  the  key  to successful  schools:  six  strategies  to  prepare  more  good  principals. Atlanta: Southern Regional Education Board. Retrieved from https://files.eric.ed.gov/fulltext/ED478010.pdf.
Gronn, P., & Rawlings-Sanaei,  F. (2003). Principal recruitment in a climate of leadership disengagement. Australian  Journal  of  Education,  47 (2),  172-  184. https://doi.org/10.1177/000494410304700206
Hallinger,  P.  &  Heck,  R.  H.  (1998)  Exploring  the  principal's  contribution  to  school effectiveness:  1980 ‐ 1995. School  Effectiveness  and  School  Improvement:  An International  Journal  of  Research,  Policy  and  Practice,  9 (2),157-191.  doi: 10.1080/0924345980090203
Halsey, R. J., Drummond, A., & Breda, M. v. (2010). A research report on educational leaders  and  leadership  in  rural*  Australia:  profiles,  pressures  and  priorities . Retrieved from www.flinders.edu.au/education/rural.
Hine, G. (2003). Are American schools facing a shortage of qualified adminitrators?. A Journal  of  Inquiry  and  Practice,  7 (2), 266-277. Retrieved  from https://ejournals.bc.edu/index.php/cej/article/view/489/480
Isjuandi, dan Anan, S. (2017). Evaluasi program pendidikan dan pelatihan calon kepala sekolah di Kabupaten Kayong Utara Provinsi Kalimantan Barat : Studi evaluatif model CIPPO pasca pendidikan dan pelatihan. Jurnal Evaluasi Pendidikan, 8 (2), 88-101. doi: https://doi.org/10.21009/JEP.082.04
Juliyanti, D., T. (2019). Evaluasi kualitatif program penyiapan calon kepala sekolah di Kota Yogyakarta. (Skripsi). Universitas Negeri Yogyakarta Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan. (2013a). Panduan nasional MBS-SD . Jakarta: Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Direktorat Jenderal Pendidikan Dasar Direktorat Pembinaan Sekolah Dasar.
Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan. (2013b). Panduan pelaksanaan manajemen berbasis sekolah di sekolah dasar. Buku IV . Jakarta: Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Direktorat Jenderal Pendidikan Dasar Direktorat Pembinaan Sekolah Dasar.
Kementerian  Pendidikan  dan  Kebudayaan.  (2018). Peraturan  Menteri  Pendidikan  dan Kebudayaan  RI  Nomor  15  Tahun  2018  tentang  pemenuhan  beban  kerja  guru, kepala  sekolah,  dan  pengawas  sekolah. Jakarta:  Kementerian  Pendidikan  dan Kebudayaan.
Kementerian  Pendidikan  Nasional.  (2007). Peraturan  Menteri  Pendidikan  Nasional Nomor  13  Tahun  2007  tentang  Standar  Kepala  Sekolah/Madrasah. Jakarta: Kementerian Pendidikan Nasional.
Kementerian  Pendidikan  Nasional.  (2010). Peraturan  Menteri  Pendidikan  Nasional Nomor  28  Tahun  2010  tentang  penugasan  guru  sebagai  kepala sekolah/madrasah. Jakarta: Kementerian Pendidikan Nasional.
Kementerian  Pendidikan  Nasional.  (2011a). Buku  kerja  kepala  sekolah .  Jakarta:  Pusat Pengembangan  Tenaga  Kependidikan  BPSDM  PPMP  Kementerian  Pendidikan Nasional.
Kementerian  Pendidikan  Nasional.  (2011b). Petunjuk  pelaksanaan  diklat  calon kepala sekolah/madrasah . Jakarta: Kementerian Pendidikan Nasional BPSDM dan PMP LPPKS.
Leithwood, K. (2007). Organizational conditions that enhance teaching and learning. In W.  D.  Hawley  (Ed.), The  keys  to  effective  schools.  Educational  reform  as continues improvement (pp. 139-152). California: Corwin Press
Leithwood, K., Harris, A., & Hopkins, D. (2008). Seven strong claims about successful school  leaderhip. School  Leadership  &  Management:  Formerly  School Organization, 28 (1), 22-42. doi:10.1080/13632430701800060
Leithwood, K., & Levin, B. (2010). Understanding how leadership influences learning. In  P.  Peterson,  E.  Baker,  &  B.  McGaw  (Eds.), International  Encyclopedia  of Education (3rd ed). London: Elsevier, Ltd Leithwood, K., Louis, K.. S., Anderson, A., & Wahlstrom, K. (2004). Review of research. How leadership
influences student learning. Retrieved from https://www.wallacefoundation.org/knowledge-center/Documents/How- Leadership-Influences-Student-Learning.pdf.
Lingam, G., Lingam, N., & Raghuwaiya, K. (2014). Challenges for rural school leaders in  a  developing  context:  the  case  of  Solomon  Islands. International  Journal  of
Social, Behavioral, Educational, Economic, Business and Industrial Engineering, 8 (2), 372-380. Retrieved from https://pdfs.semanticscholar.org/2a74/34a523f6e8f3b981fa3e4271e56c6d4bb05 2.pdf
LP2KS. (2016). Lembaga pengembangan dan pemberdayaan kepala sekolah. Retrieved from http://lppks.org/
Marzano, R. J., Waters, T., & McNulty, B. A. (2005). School leadership that works . The United State of America: ASCD.
Ministry of Education and Culture. (2013). Overview of the education sector in Indonesia 2012. Achievement and challenges . Jakarta: Ministry of Education and Culture. Mulford, B. (2010). Leadership and management overview. International Encyclopedia of Education (3 rd ed). Melbourne: Elsevier Science & Technology. NAASP  &  NAESP.  (2013). Leadership  matters.  What  the  research  says  about  the importanc of principal leadership . Virginia: NAASP & NAESP. Retrieved from https://www.naesp.org/sites/default/files/LeadershipMatters.pdf.
Normore, A. H., (2006). Leadership recruitment and selection in school districts: trends and  issues. Journal  of  Educational  Thoughts,  40 (1),  41-73.  Retrieved  from https://www.jstor.org/stable/pdf/23767533.pdf?refreqid=excelsior%3Aa9eda343 16fa2105b84820b976471531.
Novitasari,  R.  (2020). Penyiapan  calon  kepala  sekolah  dalam  kerangka  desentralisasi pendidikan di Kabupaten/Kota. (Skripsi). Universitas Negeri Yogyakarta Republik  Indonesia.  (2003). Undang-Undang  Nomor  20  Tahun  2003  tentang  Sistem Pendidikan Nasional. Jakarta: Republik Indonesia.
Republik  Indonesia.  (2008).  Peraturan  Pemerintah  RI  Nomor  74  Tahun  2008    tentang Guru.
Plessis, P. D. (2014). Problems and complexities in rural schools: challenges of education and social development. Mediterranean Journal of Social Sciences, 5 (20), 1109- 1117. doi:10.5901/mjss.2014.v5n20p1109
Priyadi, J. (2017). Pengelolaan latihan kepemimpinan pada diklat ccalon kepala sekolah di  Lembaga  Pengembangan  Pemberdayaan  Kepala  Sekolah  (LPPKS). (Tesis tidak diterbitkan).  Solo: Universitas Muhammadiyah Surakarta.
Renihan, P. (1999). In-school leadership for Saskatchewan schools: Issues and strategies.
Saskatchewan Educational  Leadership Unit, University of  Saskatchewan SSTA Research Centre Report No. 99-02. Retrieved from https://saskschoolboards.ca/wp-content/uploads/99-02.htm.
Sayce, D., & Lavery, S. D. (2013). Beginning the school principalship in rural and remote Catholic  schools  in  Western  Australia .  Paper  presented  at  the  6th  International Conference on Catholic Educational Leadership, The University of Notre  Dame Australia. Retrieved from http://researchonline.nd.edu.au/edu_conference/61.
Shoraku,  A.  (2008). Educational  movement  toward  school-based  management  in  East Asia:  Cambodia,  Indonesia  and  Thailand. Paper  commissioned  for  the  EFA Global  Monitoring  Report  2009,  Overcoming  Inequality:  why  governance matters. Retrieved from http://hdl.handle.net/123456789/386.
Stake, R.E. (2010) Qualitative research: Studying how things work . London: The Guilford Press.
Styron,  R. A., & Styron, J. L. (2011). Critical issues facing school principals. Journal of College Teaching & Learning, 8 (5), 1-11. doi: 10.19030/tlc.v8i5.8158 Sumintono, B. (2017). Perkembangan penyiapan kepala sekolah di Indonesia. Makalah yang disampaikan pada Seminar Internasional dan Musyawarah Kerja Nasional VI APMAPI. Pontianak, 9 September 2017.
Sumintono,  B.,  Sheyoputry,  E.  Y.  A.,  Jiang,  N.,  Misbach,  I.  H.,  &  Jumintono.  (2015).
Becoming a principal in Indonesia: possibility, pitfalls and potentials. Asia Pacific Journal of Education, 25(3) , 342-352. doi:
https://doi.org/10.1080/02188791.2015.1056595
Sun, J., &  Leithwood,  K. (2015)  Direction-setting school leadership practices: a meta- analytical  review  of  evidence  about  their  influence. School  Effectiveness  and School Improvement 26 (4), 499-523. doi: https://doi.org/10.1080/09243453.2015.1005106
Suyud,  Andriani, D. E., Purwanto, N. A., (2018). Laporan penelitian. Evaluasi kualitatif program penyiapan kepala sekolah di Daerah Istimewa Yogyakarta . Yogyakarta: Universitas Negeri Yogyakarta
Tuck,  A.  (2009). Small  school  challenges,  learning  lessons  from  small  school headteachers . Retrieved from: www.ncsl.org.uk/researchassociates. Whitaker,  K.,  S.  (2003).  Principal  role  changes  and  influence  on  principal recruitment and  selection, Journal  of  Educational  Administration, 41(1),  37  –  54.  doi: http://dx.doi.org/10.1108/09578230310457420
Wilson,  E.,  &  Brundrett,  M.  (2005).  Leading  the  small  rural  primary  school:  the challenges of headship. Education -3-13 BPRS, 33 (3), 44-48. doi:10.1080/03004270585200331 Wise,  D.,  (2015).  Emerging  challenges  facing  school  principals. NCPEA  Educational Leadership Review, 16 (2), 103-115. Retrieved from https://files.eric.ed.gov/fulltext/EJ1105451.pdf
World  Bank.  (2012). Implementation  of  school-based  management  in  Indonesia. Retrieved from http://documents.worldbank.org/curated/en/537441468042883853/pdf/NonAscii FileName0.pdf
Zeitoun,  P.,  &  Newton,  R.M.  (2002). Evaluative  report.  Strategies  for  reinventing  the principalship. Retrieved from https://files.eric.ed.gov/fulltext/ED469274.pdf