iii

## Membudayakan Nilai-Nilai Reformasi
P elayanan publik terdiri dari pelayanan barang publik dan jasa publik serta  pelayanan  administratif,  yang  disediakan  oleh  penyelenggara pelayanan  publik  dan  dilakukan  oleh  pelaksana  yang  ditugaskan. Pelaksana pelayanan publik adalah pejabat, pegawai, petugas, dan setiap orang yang bekerja di dalam organisasi. Pelaksana pelayanan publik  bertanggung  jawab  memberikan  pelayanan  secara  baik  dan  prima  kepada masyarakat sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
Jika menyimak potret pelayanan publik saat ini, belum menunjukkan sebuah kinerja yang mengembirakan, baik bila dilihat dari kinerja maupun output serta outcome.  Kinerja  pelayan  publik  dewasa  ini  lebih  cendrung  dimaknai/orientasi kepada capian output program (masih minim menggunakan pendekatan outcomes). Timbul  istilah  bahwa  “yang  penting  terlaksana  dan  anggaran  terserap”.  Ironis memang,  ditengah-tengah  gencarnya  tuntutan  pelaksanaan  Reformasi  Birokrasi untuk peningkatan kualitas pelayanan publik.
Tidak dapat dipungkiri bahwa lemahnya kinerja aparatur pelaksana pelayanan publik merupakan salah satu diantara beberapa penyebab buramnya kinerja pelayanan publik itu sendiri. Terdapat beberapa indikator, antara lain ditunjukkan oleh  pelayanan  yang  bertele-tele  dan  cenderung  birokratis,  biaya  yang  tinggi, pungutan-pungutan tambahan, perilaku aparat yang lebih bersikap sebagai pejabat ketimbang abdi masyarakat, pelayanan yang diskriminatif, dan sederetan persoalan lainnya  (Abas  &  Triandyani,  2001).  Kemudian,  masih  menjamurnya  sejumlah ‘budaya  negatif’  di  kalangan  aparat  pemerintah  yang  merugikan  kepentingan publik seperti mendahulukan kepentingan pribadi, golongan atau kelompok,

## editorial
termasuk kepentingan atasannya ketimbang kepentingan publik, adanya perilaku malas dalam mengambil inisiatif di luar peraturan, masih kuatnya kecenderungan untuk  menunggu  petunjuk  atasan,  sikap  acuh  terhadap  keluhan  masyarakat, lamban dalam memberikan pelayanan, kurang berminat dalam mensosialisasikan berbagai peraturan kepada masyarakat, dan sebagainya (Center of Population and Policy Studies Universitas Gadjah Mada,2001). Berkembang kesan bahwa semangat aparatur bilamana “berkerja karena ada honor”, bahkan yang sangat miris adalah adanya istilah “tidak ada pelayanan yang gratis”.
Kondisi tersebut mencermikan ada persoalan terkait dengan pola pikir (mindset) dan budaya kerja (cultureset) dalam pelayanan publik. Gambaran buram pelayanan publik tersebut, telah menjadikan isue kinerja aparat pelayanan publik menjadi isue  penting  dalam  reformasi  administrasi  publik  di  berbagai  negara,  termasuk untuk  konteks  Indonesia  (Antonius  Tarigan,  2001).  Menyikapi  fenomena  tersebut, Pemerintah  Indonesia  menetapkan  Reformasi  Birokrasi  yang  telah  dimulai  sejak 2010. Salah satu tujuan dari penerapan RB ini adalah untuk menata profesionalitas dan kompetensi SDM aparatur pelayanan publik. Untuk konteks tersebut, berbagai agenda  diatur  dalam  RB,  mulai  dari  proses  rekruitmen  pegawai  yang  berbasis kompetensi dan skill, pengembangan pegawai berdasarkan kompetensi dan profesionalitas, pengisian jabatan untuk eselon II dan I secara terbuka, serta upaya – upaya penghargaan kepada kinerja pegawai secara fair berdasarkan nilai prestasi kerjanya.
Diatas telah disinggung tentang pola pikir dan budaya kerja merupakan salah satu penyebab rendahnya kinerja pelayanan publik, maka dibutuhkan strategi menata  dan  meningkatkan  profesionalitas  pegawai  secara  komprehensif.  Melalui pendayagunaan kompetensi aparatur, transformasi nilai-nilai bestpractise paradigma dan budaya kerja, pemberian reward dan punisment yang berbasis prestasi kerja, dinyakini dapat meningkatkan motivasi (etos kerja) dan menciptakan budaya kerja yang  produktif  dan  inovatif.  Khusus  konteks  pemberian Reward kepada pegawai berprestasi selain dapat menjadi stimulus dalam meningkatkan motivasi dan inovasi kerja  bagi  pegawai  itu  sendiri,  juga  dapat  berpengaruh  positif  sebagai  pendorong melahirkan  motivasi  dan  produktifitas  bagi  pegawai  –  pegawai  lainnya  untuk mendapatkan bentuk penghargaan yang sama.
Dengan pendekatan penilaian kinerja berdasarkan prestasi kerja tersebut, diharapkan  dapat  menutupi  (bahkan  memperbaiki)  kelemahan-kelemahan  dari pendekatan metode penilaian kinerja pegawai selama ini yang dilakukan melalui pengisian  Daftar  Penilaian  Prestasi  Pegawai  (DP3),  yang  lebih  bersifat  sebagai rutinitas,  hasil  yang  terkesan  subjektif  atasan  (terkesan  tergantung  pada  selera atasan),  tidak  partisipatif,  lebih  ditekankan  kepada  kedisplinan  dari  kehadiran. Sehingga akibatnyaoutput penilaian tidak saja tidak bisa menggambarkan kondisi yang  sesungguhnya  (riil),  tetapi  juga  tidak  dapat  digunakan  sebagai  input  dalam perencanaan pengembangan dan pembenahan kinerja aparat pemerintah. Oleh karena itu terbukti bahwa pendekatan penilaian kinerja melalui DP3 dirasakan tidak relevan

## EDITORIAL
lagi dengan kondisi dan ekspetasi masyarakat akan produktifitas dan profesionalitas pegawai, serta terbukti tidak menciptakan iklim motivasi dan kompetisi karier antar aparatur  secara  proporsional,tidak  membuat  pegawai  lebih  berkinerja  dari  segi prestasi kecuali hanya pemaknaan kinerja yang sempit yaitu “asal rajin masuk dan absen kantor saja”.
Dengan demikian sebuah sistem baru penilaian kinerja dengan memasukkkan nilai-nilai, responsif,motivasi, budaya kerja, dan etika pelayanan sangat dibutuhkan, yang  mampu  menggambarkan  kinerja  riil  aparat  dan  kelembagaaan  pemerintah. Beberapa  negara  tetangga  seperti  Malaysia,  Filipina,  dan  Singapura  sudah mengembangkan kerangka kerja misalnya dengan menyusun Code of Conduct tertentu  yang  berbasis  nilai-nilai  profesionalisme,  produktivitas,  tanggung  jawab, dan kepemimpinan, serta menciptakan Culture of Excellence (Ibrahim, 1999). Demikian halnya dengan Jepang dan India yang berupaya menyusupkan dimensi-dimensi nilai moral dan etika ke dalam praktek pelayanan publik. Sedangkan negara-negara maju lainnya  berusaha  untuk  melakukan  transformasi  kebijakan  pengembangan  SDM aparat demi peningkatan kinerja pelayanan publik yang pada akhirnya diharapkan mampu mengembalikan legitimasi dan kepercayaan publik terhadap pemerintah.
Tentunya untuk dapat berjalan dengan baik dan berkesinambungan, maka apapun  pilihan  pendekatan  yang  dipilih  (bila  mengadopsi  )  dari  beberapa  negara yang sudah lebih baik tingkat pelayanan aparaturnya, namun tanpa didorong dengan kebijakan, komitmen dan konsistensi (kesungguhan) pimpinan dan jajaran aparaturnya dalam meng implementasikannya, serta tanpa ruang dan apresiasi terhadap control publik (sebagai penerima manfaat) maka tidaklah lebih bermakna setiap  sistem  yang  diciptakan.  Sistem  penilaian  kinerja  aparatur  hendaknya  tidak hanya berhasil menjadi control kelembagaan terhadap kinerja staff, akan tetapi juga harus mampu melahirkan rasa tanggung jawab, kepemilikan dan integritas individu aparatur terhadap tugas –tugasnya (tanpa harus merasa terpaksa bekerja karena ada aturan yang mengharuskan), tapi lebih dari itu yakni sebagai individu yang telah bersumpah sebagai pelayan publik, menjadi sebuah kewajiban dan kesempatan belajar dan beramal dalam melaksanakan tugas-tugas tanpa pamrih.
Dengan  pendayagunaan  ( red .pembinaan)  secara  terukur,  profesional, komprehensif  dan  terus-menerus  maka  diharapkan  melahirkan  aparatur-aparatur yang berkinerja tinggi dan berintegritas yang akan berkontribusi terhadap kinerja kelembagaan  secara keseluruhan.  Melalui transformasi  aparatur  dan  kelembagaan yang berkinerja tinggi, tujuan hakiki dari optimalisasi pelayanan publik ke arah yang lebih  baik  diharapkan  dapat  diwujudkan.  Maka  jangan  pernah  puas  dan  berhenti pada  satu  keberhasilan,  jadikan  keberhasilan  itu  sebagai  motivasi,  inovasi  dan transformasi kesuksesan selanjutnya. (Edy Saputra)

## MEMBUDAYAKAN NILAI-NILAI REFORMASI