*Corresponding author Marthalina Institut Pemerintahan Dalam Negeri marthalina@ipdn.ac.id Received: Mei 13, 2021 Revised: June 2, 2021 Accepted: June 16, 2021 Available Online: June 30, 2021
Analisis Dampak Pengembangan Karir Pegawai Negeri Sipil Pasca Pelaksanaan Pemindahan Jabatan Struktural Ke Jabatan Fungsional
Marthalina 1
1 Insititut Pemerintahan Dalam Negeri, marthalina@ipdn.ac.id

## ABSTRAK
Penyederhanaan  birokrasi  dalamalih  jabatan  struktural  ke  jabatan  fungsional  di Kementerian  PAN  RBbertujuan  menciptakan  iklim  birokrasi  yanglincah,  dinamis  dan profesional  dalam  rangka  meningkatkan  efektivitas  dan  efisiensi  kinerja  pemerintahan  dalam pelayanan  publik.  Dalam  pelaksanaannya,  terdapat  beberapa  penyesuaian  untuk  dilakukan  oleh ASN  dan  organisasi.  Tujuan  penulisan  adalah  untuk  memotret  dampak  dari  implementasi perampingan  birokrasi  ini  terhadap  perkembangan  karir  ASN  pasca  pergantian  jabatan.  Subjek penelitian  ini  adalah  ASN  yang  melaksanakan  alih  jabatan  administrator  atau  eselon  III  dan jabatan  pengawas  atau  eselon  IV  menjadi  jabatan  fungsional.  Metode  penelitian  kualitatif menggunakan  analisis  deskriptif  melalui  tahap  orientasi,  tahap  eksplorasi  dengan  fokus penelitian menggunakan orang, kertas dan tempat. Akibatnya, pelaksanaan alih jabatan struktural ke  jabatan  fungsional  tidak  berdampak  langsung  pada  perkembangan  karier  ASN  di  organisasi Kementerian  PANRB  selama  setahun  terakhir.  Hal  ini  dikarenakan  beberapa  tantangan perubahan  yang  masih  perlu  disesuaikan  oleh  ASN  dan  organisasi  Kementerian  PANRB. Meskipun  secara  konseptual  pola  pengembangan  karir  ASN  umum  telah  dibuat,  tetapi  tidak semua  pola  pengembangan  karir  jabatan  fungsional  untuk  jenis  jabatan  tersedia.  Hal  lain  yang menjadi  pertimbangan  untuk  pengembangan  karier  di  jabatan  fungsional  adalah  desain organisasi  yang  diharapkan  proporsional  akan  mempengaruhi  bagaimana  perkembangan  karier ASN di Kementerian PAN RB ke depan.

## Kata kunci: Manajemen SDM, Pengembangan Karir, Pegawai, Organisasi

## ABSTRACT
The  simplification  of  the  bureaucracy  in  the  transfer  of  structural  positions  to  functional positions  at  the  Ministry  of  PAN  RB  aims  to  create  an  agile,  dynamic  and  professional bureaucratic  climate  in  order  to  improve  the  effectiveness  and  efficiency  of  government performance in public services. In its implementation, there are several adjustments to be made by  ASN  and  organizations.  The  purpose  of  writing  is  to  photograph  the  impact  of  the implementation  of  this  bureaucratic  streamlining  on  the  career  development  of  ASN  after  the change  of  position.  The  subjects  of  this  research  are  ASN  who  carry  out  the  transfer  of administrator  positions  or  echelon  III  and  supervisory  positions  or  echelon  IV  into  functional positions.  The  qualitative  research  method  uses  descriptive  analysis  through  the  orientation stage, the exploration stage with a focus on research using people, paper and places. As a result, the implementation of the transfer of structural positions to functional positions does not have a direct impact on the career development of ASN in the organization of the Ministry of PAN RB over the past year. This is due to several challenges of change that still need to be adjusted by the ASN and the organization of the Ministry of PAN RB. Although conceptually a general ASN
career development pattern has been created, not all functional job career development patterns for this type of position are available.  Another thing that is considered for career development infunctional positions is the organizational design which is expected to be proportional to how the career development of ASN in the Ministry of PAN RB in the future.

## Keywords: Human Resource Management, Career Development, Employees, Organization

## Pendahuluan
Penyederhanaan  birokrasi  di  Kementerian  PAN  RB  dilaksanakan  dengan menghilangkan eselon III dan eselon IV serta menggeser paradigma baru yang lebih menghargai keahlian dan kompetensi ASN pada prinsipnya bertujuan untukmewujudkanlingkungan birokrasi yang  lincah,  profesional  dan  dinamis  dalam  rangka  meningkatkan  efisiensi  dan  efektivitas kinerja  pemerintahan  dalam  memberikan  pelayanan  publik.  Kementerian  PAN  RB  telah melakukan  serangkaian  proses  untuk  mengalihkan  jabatan  administrator  atau  eselon  III  serta jabatan  pengawas  atau  eselon  IV  berjumlah  141  pejabat  struktural  menjadi  jabatan  fungsional selama  1  (satu)  bulan.  Pada  kenyataannya  tidak  semua  jenis  jabatan  struktural  di  Kementerian PANRBlangsung tepat dialihkan ke dalam jabatan fungsional.
Dalam  struktur  lama  di  Kementerian  PAN  RB  terdapat  63  posisi  administrator sedangkan  hanya  53  jabatan  yang  terisi.  Setelah  proses  penyederhanaan  birokrasi,  terdapat  1 (satu)  jabatan  administrator  dan  52  pejabat  administrator  yang  dialihkan  ke  jabatan  fungsional Ahli Madya. Adapaun Rincian jabatan fungsional para Ahli Madya adalah 1 Struktur Komputer, 1  Analis  Pengelolaan  Keuangan  APBN,  1  Drafter  Peraturan  Perundang-Undangan,  2  Analis Kepegawaian, 2 Arsiparis, 2 Lembaga Humas, 8 Perencana dan 35 Analis Kebijakan.
Sedangkan untuk posisi pengawas, dalam struktur lama di Kementerian PANRB ada 96 jabatan  yang  hanya  diisi  91  posisi.  Setelah  penyederhanaan,  hanya  2  (dua)  jabatan  pengawas yang  tersisa  sementara  89  pejabat  pengawas  alih  ke  jabatan  fungsional  ahli  muda,  yaitu  1 pustakawan, 2 lembaga komputer, 2 manajer pengadaan barang/jasa, 3 analis anggaran, 3 analis kepegawaian,  3  pengklas-perundang-undangan,  3  analis  pengelolaan  keuangan  APBN,  4 lembaga humas, 9 perencana, 10 pengarsipan dan 49 orang analis kebijakan.
Mengingat  proses  pemindahan  jabatan  struktural  ke  jabatan  fungsional  yang dilaksanakan hanya dalam waktu 1 (satu) bulan, dalam prosesnya terdapat kendala ada beberapa jabatan struktural masih belum tersedia tipe kesesuaian atau rumpun jabatan fungsional. Di sisi lain, proses pemindahan jabatan yang dilakukan dalam waktu singkat akan mewajibkan pejabat yang  dialihkan  ke  jabatan  untuk  dapat  segera  beradaptasi  dengan  cara  kerja  baru  dan  mampu mengerjakan  tugas  dengan  prinsip  mengutamakan  ketepatan  dan  kecepatan  sehingga  dalam proses pengambilan keputusan dan pelayanan kepada mitra dan masyarakat dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien(Comunian, R. , 2016).
Mengenai  kompensasi  atau  pendapatan  pejabat  struktural  yang  terdampak  dari  proses alih  jabatan  struktural  ke  dalam  jabatan  fungsional,  Kementerian  PAN  RB  sudah  berupaya menjaga  tingkat  pendapatan  dengan  acuan  pendapatan  sebelumnya  sehingga  tidak  terjadi penurunan pendapatan. Langkah yang diambil Kementerian PAN RB adalah dengan menambah tugas  manajerial.  Di  sisi  lain,  pengaturan  kelembagaan  atau  organisasi  tentunya  juga  akan berdampak  pada  pejabat  administrasi  yang  telah  disamaratakan.  Dalam  hal  ini,  Kementerian PAN  RB  telah  mengeluarkan  Peraturan  Menteri  PAN  RB  Nomor  28  Tahun  2019  lalu  direvisi dengan  Peraturan  Menteri  PAN  RB  Nomor  17  Tahun  2021  tentang  Penyetaraan  alih  Jabatan Administrasi  ke dalam Jabatan Fungsional. Peraturan ini bertujuan untuk memberikan jaminan, peluang  dan  kepastian  dalam  pengembangan  karir  bagi  pejabat  administrasi  yang  menerima dampak  penyederhanaan  birokrasi.  Regulasi  merupakan  instrumen  yang  dapat  dimanfaatkan dalam rangka menciptakan peluang pengembangan karir sehingga struktur organisasi baru dapat
berjalan  dengan  sistem  karir  yang  telah  berbasis  fungsional.  Proses  alih  jabatan  administrasi menjadi jabatan fungsional telah dilakukan dengan cara yang sederhana dan menjadi dasar dalam sistem pengembangan karier dan tingkat kesejahteraannya.
Perubahan  dan  pengalihan  jabatan  struktural  menjadi  jabatan  fungsional  berdampak pada  mekanisme  pengembangan  kompetensi,  pengembangan  karier,  penataan  kelas  formasi, jabatan, peta pekerjaan dan pola karir jabatan fungsional yang harus lebih di menjadi perhatian organisasi. Penguatan kepemimpinan untuk Jabatan Pimpinan Tinggi Pratama sangat diperlukan mengingat  pola  kepemimpinan  dan  rentang  kontrol  yang  tidak  lagi  berjenjang  namun  melebar. Pertanyaan  lain  dari  berbagai  kementerian  serta  lembaga  adalah  bagaimana  dengan  fungsi manajerial yang melekat pada jabatan administrasi sebelumnya? Pejabat administrasi yang telah mengalami  pemerataan  jabatan  dapat  diberikan  kegiatan,  fungsi  koordinasi,  tugas,  dan pengelolaan  kegiatan  yang  telah  sesuai  dengan  bidang  tugas  pokok  dan  fungsi  masing- masing?Sementara di organisasi baru, penugasan dan fungsi koordinasi hanya diberikan sebagai tugas  tambahan  sebagai  koordinator  atau  ahli  serta  sub  koordinator  atau  ahli  muda.  Dalam  hal ini,  tugas  dan  fungsi  koordinasi  tidak  lagi  tetap  dan  melekat  tetapi  berdasarkan  kebutuhan pelaksanaan  tugas  di  setiap  unit  kerja  masing-masing  instansi.  Posisi  koordinator  dan  sub- koordinator  bukan  lagi  jabatan  melainkan  peran.  Kekuatan  kelompok  kerja  akan  saling mendukung  karena  dalam  jabatan  fungsional  tidak  ada  lagi  atasan  dan  bawahan  melainkan mengutamakan kompetensi dan pengalaman dalam jabatan dan tingkat jabatan.
Dalam  kelembagaan  Kementerian  PAN  RB  terdapat  jabatan  yang  kewenangan fungsinya  tetap  melekat  pada  pejabat  terkait.  Proses  alih  jabatan  struktural  menjadi  jabatan fungsional  tidak  bertujuan  untuk  memangkas  pegawai  namun  bertujuan  untuk  mempercepat pelayanan  publik(Oktadiana,  H,  2017).  Kementerian  PAN  RB  telah  menerbitkan  Peraturan Menteri  PAN  RB  Nomor  13  Tahun  2019  tentang  Pembentukan  dan  Pengembangan  Jabatan Fungsional  ASN  yang  bertujuan  salah  satunya  untuk  mendorong  semangat  penyederhanaan birokrasi dimana aliran birokrasi yang singkat dan sederhana diharapkan tidak hanya berdampak positif  bagi  masyarakat,  tetapi  juga  akan  mempermudah  proses  izin  usaha  dan  investasi khususnya  di  pemerintah  daerah.  Pelayanan  prima  tentu  akan  berdampak  tidak  langsung terhadap  meningkatnya  pertumbuhan  ekonomi  daerah.  Berdasarkan  fenomena  di  lapangan, penelitian ini fokus tentang bagaimana dampak alih jabatan struktural menjadi jabatan fungsional di  Kementerian  PAN  RB  dengan  pembatasan  penelitian  fokus  terhadapanalisis  dampak  dari pelaksanaan  administrator  atau  eselon  III,  jabatan  pengawas  atau  eselon  IV  dan  jabatan pelaksana  menjadi  jabatan  fungsional  hingga  pengembangan  karier  ASN  di  Kementerian  PAN RB.

## Metode Penelitian
Objek  penelitian  ini  berupa  pelaksanaan  aliheselon  III  atau  jabatan  administrator  dan eselon  IV  atau  jabatan  pengawas  serta  jabatan  pelaksana  menjadi  jabatan  fungsional  di Kementerian  PAN  RB.Penelitian  dilakukan  menggunakan  metode  kualitatifmelalui  pendekatan deskriptif  yang  mendalam  sehingga  menghasilkan  analisis  komprehensif  tentang  data  temuan lapangan  untuk  menggambarkan  fenomena  sosial  secara  jelas,  sistematis  dan  faktual(Silalahi, 2010).
Penelitian  deskriptif  digunakan  sebagai  upaya  untuk  mengungkapkan  hal-hal  yang diteliti  dengan  cara  yang  mendalam.  Hal  ini  dimaksudkan  untuk  mengetahui  dan mengungkapkan  secara  rinci  dan  justru  fenomena  sosial  yang  dipelajari,  diperkuat  oleh  data dalam  rangka  memberikan  gambaran  penelitian,  sehingga  objekpenelitiandijelaskan  secara sistematis  dan  faktual  tentang  berbagai  permasalahan  di  lapangan.  Oleh  karena  itu,dengan menggunakan  penelitian  deskriptifdiharapkan  hasil  penelitian  pelaksanaan  pemindahan  eselon III  atau  jabatan  administrator  dan  eselon  IV  atau  jabatan  pengawas  serta  jabatan  pelaksana  ke jabatan  fungsional  di  Kementerian  PAN  RB  dijelaskan  secarasistematis  danfaktual.  Kegiatan
penelitian  dilakukan  dengan  3  (tiga)  tahap,  yaitu  orientasidan  member  cek  dengan  sumber penelitian berupa , kertas dan tempat.

## Hasil dan Pembahasan
Proses perampingan organisasi di Kementerian PANRB telah dilakukan melalui 3 (tiga) langkahyaitu: pertama, inventarisasi jabatan eselon III, jabatan eselon IV dan jabatan  pelaksana. Kedua, melakukan  jabatan  eselon  III,  jabatan  eselon  IV  dan  jabatan  pelaksana  yang dapatdialihkandan  disederhanakan  menjadi  jabatan  fungsional. Ketiga, proses  alih  jabatan struktural  menjadi  jabatan  fungsional.  Kebijakan  dan  pelaksanaan  penyederhanaan  birokrasi  di Kementerian  PAN  RB  juga  harus  dilakukan  terlebih  dahulu  dalam  proses  pertimbangan  dan perhitungan  jumlah  dan  jenis  jabatan  di Kementerian  PAN  RB.  Hal  ini juga  tidak  terlepas  dari proses  pemanfaatan  teknologi  informasi  di  era  digital.  Ini  penting  karena  cara  bekerja  dalam posisi  fungsional  yang  terkait  erat  dengan  sistem  pengaturan  kerja  yang  fleksibel  dengan peraturan  sederhana  dan  proses  bisnis(Delisi,  M,  2015).  Di  sisi  lain,  salah  satu  pertimbangan dalam  pengembangan  karir  pegawai  adalah  bagaimana  proses  pelaksanaan  manajemen  sumber daya  manusia  khusunya  di  sector  publik.  Proses  pengelolaan  sumber  daya  manusia  menurut (Mangkunegara.  2013)  adalah  serangkaian  proses  perencanaan,  penyelenggaraan,  koordinasi, pelaksanaan, dan pengawasan hingga tahap evaluasi pengadaan/rekrutmen, pengembangan karir, sistem pelunasan atau kompensasi, integrasi, dan klasifikasi  pegawai untuk mempercepat proses pencapaian tujuan organisasi.
Dalam hal ini manajemen SDM menurut (Siagian, 2013) adalah prosedur berkelanjutan yang  bertujuan  untuk  mensuplay  dan  mendukung  organisasi  dan  individu-individu  dalam organisasi agar ditempatkan dengan tepat pada posisi dan jabatan dalam organisasi sesuai dengan kebutuhan.  Dalam  prosesnya,  organisasi  tersebut  menurut ( Mangkunegara . 2013)  akan  sangat terkait  dengan  6  (enam)  fungsi  operasional  dalam  manajemen  sumber  daya  manusia,  yaitu pengadaan pegawai, pengembangan  pegawai, kompensasi, integrasi, pemeliharaan  pegawai dan pemisahan  pegawai.  Lebih  lanjut,  salah  satu  fungsi  operasi  manajemen  SDM  adalah pengembangan  karier  yang  merupakan  kegiatan  yang  sangat  penting  terhadap  organisasi. Pengembangan  karir  adalah  kebutuhan  yang  harus  secara  berkelanjutan  ditingkatkan  pada pegawai  sehingga  diharapkan  dapat  menumbuhkan  motivasi  pegawai  untuk  meningkatkan kinerja individu yang juga berdampak pada kinerja organisasi(Kim, J, 2020).
Pengembangan karir yang dimaksud dapat mencakup berbagai kegiatan yang bertujuan untuk mempersiapkan pegawaimelalui proses jalur karir tertentu. Umumnya, perencanaan karier harus disertai dengan tujuan karier yang realistis. Oleh karena dalam rencana karier harus dapat menggambarkan  definisi  perencanaan  karier  yang  merupakan  serangkaian  proses  yang  dilalui oleh  individu  pegawai  untuk  mencapai  tujuan  karir  mereka  sehingga  dalam  rencana  karir  ini seorang pegawai harus dapat mengambil langkah-langkah tertentu dan membuat strategi tertentu untuk mewujudkan rencana tersebut(Danang, Sunyoto, 2012).
Dalam  pelaksanaan  pengembangan  karir,  ada  beberapa  langkah  yang  dapat  dilakukan dengan  inisiatif  dan  gagasan  pegawai  itu  sendiri  tetapi  juga  bisa  ada  beberapa  kegiatan  yang dapat  disponsori  atau  didukung  oleh  organisasi,  atau  kombinasi  dari  keduanya(Lyons,  S.  T, 2015).  Kolaborator  dari  seri  ini  adalah  salah  satu  prinsip  pengembangan  karier  yang  mendasar dalam organisasi yang gesit (agaile), dinamis dan profesional. Dalam kasus lain karier menurut (Edwin B.  Flippo, 1984) dapat didefinisikan sebagai serangkaian kegiatan tenaga kerja terpisah tetapi memberikan posisi dan makna dalam sejarah kehidupan seorang pegawai yang merupakan proses transfer lateral atau perintah promosi ke posisi lain sehingga membutuhkan lebih banyak tanggung  jawab  atau  tindakan  yang  memiliki  dampak  lebih  dalam  hubungan  kerja  pegawai. Karir  menurut  Hani  Handoko  di  (Danang,  Sunyoto,  2012)  adalah  tanda  ketenagakerjaan  yang membentuk pola kemajuan sistematis dan merupakan serangkaian riwayat ketenagakerjaan atau serangkaian jabatan yang ditugaskan kepada pegawai selama siklus hidup kerja.
Menurut Cascio dalam (Marwansyah . 2012 ) karier dapat dilihat dari perspektif subjektif dan  objektif.  Karir  dari  perspektif  objektif  merupakanrangkaian  posisi  yang  ditempati  oleh seorang  pegawai  selama  hidupnya,  sementara  karier  dari  perspektif  subjektif  adalah  proses perubahan nilai, sikapdan motivasi yangakan dialami ketika pegawai semakin tua dalam hal usia dan  waktu  karier.  Kedua  perspektif  ini  berfokus  pada  pegawai  individu  dan  berpikir  bahwa setiap  pegawai  memiliki  beberapa  tingkatkatan  kontrol  atas  nasib  kariernya  sendiri  sehingga pegawai  individu  dapat  memanfaatkan  kesempatan  untuk  memaksimalkan  kepuasan  dan  juga keberhasilan kariernya.
Didasari  oleh  beberapa  pandangan  dan  pendapat  para  ahli  di  atas,  karier  dapat didefinisikan oleh peulis adalahserangkaian perubahan nilai, sikap,motivasi dan sikap yang akan terjadi bagi setiap individu selama proses hidupnya. Proses pengembangan karir menurut (Day, J,  2018)  akan  menemukan  dengan  jelas  bagaimana  tujuan  karir,  keterampilan,  kebutuhan pengembangan, perencanaan tujuan karier dan secara konsisten mengevaluasi dan meningkatkan desain  kariernya  yang  merupakan  serangkaian  proses  interaksi  secara  bertahap  dan  menurut (Daniel,  R,  2016)  adalah  kolaborasi  antara  organisasi/manajemen,  pengawas  langsung  dan pegawai individu.
Pengembangan karir pegawai menurut (Moenir AS, 1993) dapat dilaksanakan melalui 4 (empat) cara, yaitu promosi, pendidikan, mutasi atau transfer pegawaiserta adanya rekomendasi dari  atasan  pegawai.  Fasilitas  pengembangan  karir  meliputi  pendidikan,  keterampilan, pengalaman,  teknik  dalammemodifikasi  dan  peningkatan  perilaku  atau  sikap  yang  dapat meningkatkan  nilai sehingga memungkinkan  pegawaibekerja dan berkinerja menjadi lebih baik atau profesional. Metode yang biasanya digunakan sesuai  pendapat (Marwansyah, 2012) seperti penyediaan  informasi  tentang  organisasi,  sosialisasi  pengembangan  karier,  Sosialisasi  sistem penilaian  kinerja  dan  workshop  sesuai  (Mangkunegara,  2016)  akan  mengarah  pada pengembangan  karir  yang  diharapkan  terjadi  di  Kementerian  PAN  RB  merupakan  rangkaian kegiatan  kepegawaian  yang  dapat  membantu  pegawaidalam  melakukan  perencanaan  terhadap karir  di  masa  depannya  dalam  suatu  organisasi  sehingga  pegawai  dan  organisasi  dapat  terus mengembangkan nilai individu dan kelompoknya secara maksimal.
Meskipun dalam pelaksanaan pengembangan karir yang digunakan oleh instansi/lembaga tidak lepas dari perencanaan karier, karena menurut (Marwansyah, 2012) setiap pegawai  di  organisasi  harus  sudah  memiliki  perencana  karir  yang  matang  dan  mengetahui  hal- hal  yang  mempengaruhi  perkembangan  karier  karena  dalam  proses  pengembangan  karier  ada berbagai  kegiatan  pengembangan  diri  dan  peningkatan  nilai  pribadi  yang  diselenggarakan  oleh seseorang  untuk  mewujudkan  rencana  karir  yang  diambil  oleh  pegawai  untuk  mewujudkan rencana karir pribadinya. Selanjutnya, kebutuhan pegawai dan organisasi perlu dipertimbangkan oleh  Kementerian  PAN  RB  dengan  cara  tetap  berhati-hati  karena  fokus  dalam  pengembangan karier merupakan peningkatan dan perubahan kemampuan  mental  yang biasanya  terjadi seiring dengan peningkatan usia pegawai yang terus berlangsung selama  pegawai bekerja dalam sebuah organisasi  yang  dilaksanakan  dalam  tugas  pokok  dan  fungsi  yang  akan  bersinggungan  dengan manajemen  karier  di  mana  terdapat  banyak  proses  pengelolaan  karir  pegawai  melalui  tahapan perencanaan,  pengembangan  karir  dan  konseling  (Sunyoto,  2012),  sehingga  hal  yang  harus dipertimbangkan adalah tahap pengambilan keputusan dalam karier serta proses persiapan yang berkelanjutan,  melaksanakan  dan  memantau  rencana  karir  yang  dilakukan  oleh  pegawai  yang harus sesuai dengan sistem karir organisasi.
Ada  beberapa  faktor  yang  menurut  (Veithzal  dan  Sagala,  2013)  akan  mempengaruhi pengembangan  karir  dan  harus  diperhatikan  oleh  pegawai  dan  organisasi  di  Kementerian  PAN dan RB, yaitu pertama, prestasi kerja yang merupakan bagian dari komponen terpenting untuk proses pengembangan dan peningkatan karir. Proses kemajuan karir ini sangat bergantung pada prestasi  kerja  seorang  pegawai.  Menurut  pendapat  (Veit,  S,  2016)  jika  pegawai  dan  organisasi mengetahui  hasil  kinerjanya,  individu  pegawai  dapat  membangun  pengembangan  karir
pribadinya  dengan  pemikiran  kinerja  yang  baik  yang  akan  menjadi  dasar  dari  semua  kegiatan pengembangan  karir.  Ketika  kinerja  pegawai  di  bawah  standar,  dengan  mengabaikan  berbagai upaya  pengembangan  karier,  biasanya  tujuan  berkarier  yang  paling  sederhana  pun  tidak  dapat tercapai karena proses kemajuan karier yang terletak pada prestasi dan kinerja pegawai.
Kedua , exposure, yaitu atasan dapat mengenal pegawainya melalui prestasi dan kinerja dan  pegawai,  presentasi  lisan,  laporan  yang  tertulis,  bekerja  dalam  organisasi  dan  berapa  jam efektif  kerja  yang  dihabiskan. Ketiga, jaringan  kerja  yang  dapat  diartikan  sebagai memperoleh eksposur di luar organisasi yang terdiri dari kontak pribadi dan profesional yang sangat berguna bagi  pegawai,  terutama  dalam  mengembangkan  karirnya. Keempat, loyalitas  terhadap organisasi. Menurut (Blanco, A, 2020) tingkat loyalitas yang masih rendah adalah hal yang biasa terjadi  di  lingkungan  organisasi  kedua  karena  ekspektasi  yang  terlalu  tinggi  pada  organisasi tempat  ia  pertama  kali  bekerja  sehingga  sering  menimbulkan  beberapa  kekecewaan  bagi pegawai. Hal yang sama juga terjadi pada kelompok profesional dimana loyalitas pertama adalah untuk  profesi.  Tingkat  loyalitas  ini  bertujuan  untuk  mengatasi  sekaligus  mengurangi  potensi tingkat  pengunduran  diri  pegawai  dengan  tunjangan  dan  insentif  lainnya  seperti  jaminan perencanaan dan pengembangan karir.
Kelima, Mentor  dan  sponsor  yang  akan  membantu  pegawai  dalam  mengembangkan karirnya.  Pengawas  akan  memberikan  masukan  saran  kepada  pegawai  dalam  upaya pengembangan karir mereka. Biasanya mentor berasal dari organisasi internal  yang mendorong pegawai  untuk  menciptakan  peluang  untuk  pengembangan  karier. Keenam, Peluang  untuk tumbuh.  Menurut  (Williams,  2015)  pegawai  harus  diberi  kesempatan  untuk  meningkatkan keterampilannya  melalui  kursus  maupun  pelatihan  serta  kesempatan  untuk  terus  melanjutkan pendidikan untuk proses bertumbuh dan berkembang sesuai rencana kariernya.
Selanjutnya,  organisasi  Kementerian  PAN  RB  menurut  (Saksono,  Siswanto,  2003) harus dapat mempertimbangkan beberapa aspek penilaian dalam pengembangan karier, yaitu: (1) Kesempatan  untuk  mencapai  yang  berharga  dengan  indikator  berupa  promosi  jabatan  dan keadilan  dalam  berkarir  serta  memperoleh  informasi  berupa  peluang  atau  promosi  karir  (2) Peluang  untuk  mencapai  hal-hal  baru  dengan  indikator  berupa  peluang  untuk  mengembangkan inovasi pengetahuan dan kreativitas, (3) Kesempatan untuk menjadikan pegawai senang bekerja dengan  indikator  peluang  untuk  memiliki  lapangan  kerja  sesuai  dengan  kesempatan  dan keingininan  untuk menyelesaikan pekerjaan  melalui proses atau metodenya masing-masing, (4) Kesempatan  untuk  mengembangkan  keterampilan  dan  kapabilitas  dengan  indikator  berupa kesempatan  untuk  berpartisipasi  dalam  pelatihan  dan  kesempatan  untuk  berpartisipasi  dalam seminar secara adil dan merata bagi pegawai.
Aspek  penilaian  pengembangan  karir  menurut  pendapat  (Mangkunegara,  2013) kemudian  dapat  diartikan  sebagai  strategi  bagi  para  ASN  dengan  memperhatikan  tujuan pengembangan  karier,  yaitu pertama, Membantu  pencapaian tujuan individu  dan  organisasi  di Kementerian  PAN  RB. Kedua, Menunjukkan  indikator  hubungan  kesejahteraan  petugas. Organisasi  dapat  membuat  agenda  karir  pegawai  dengan  meningkatkan  kesejahteraan  pegawai sehingga pegawai lebih sadar akan loyalitasnya(Junjunan, B, 2019). Ketiga, Membantu pegawai mewujudkan  kemampuan  potensial  mereka  untuk  menduduki  posisi  tertentu  sesuai  dengan potensi  dan  keahlian  mereka.  Hal  ini  sangat  sejalan  dengan  prinsip  pelaksanaan  pekerjaan  di posisi  fungsional  berdasarkan  keterampilan  dan  keahlian. Keempat, Mempererat  hubungan antara  pegawai  dan  organisasi. Kelima, Membuktikan  tanggung  jawab  sosial  melalui  proses menciptakan  budaya  kerja  dan  iklim  kerja  yang  positif  sehinggapegawai  menjadi  lebih  sehat secara  mental. Keenam, Membantu  memperkuat  pelaksanaan  program  organisasi  sehingga tercapai tujuan organisasi. Ketujuh, mengurangi biaya turn over dan kepegawaian agar anggaran dalam organisasi dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien sejalan dengan prinsip reformasi birokrasi  dalam  organisasi  Kementerian  PAN  RB. Kedelapan, mengurangi  keausan  profesional dan  manajerial.  Pengembangan  karier  menurut  (Capua,  R,  2020)  dapat  menghindari  keausan
profesi dan manajerial. Kesembilan, Mendorong analisis seluruh tenaga kerja yang dimaksudkan untuk  mengintegrasikan  perencanaan  pekerjaan  dan  kepegawaian. Kesepuluh, Meningkatkan kompetensi pegawai mengingat penempatan jabatan membutuhkan persyaratan, serta kualifikasi yang sesuai dengan porsi.
Pengembangan  karir  pegawai  pada  prinsipnya  tidak  hanya  bertanggung  jawab  atas pegawai  tetapi  adalah  bagian  dari  tanggung  jawab  organisasi.  Untuk  mengembangkan  karir pegawai di agensi atau bagian SDM sebuah organisasi harus membuat perencana karir pegawai dan  memperhatikan  manajemen  karir  yang  dibangun  oleh  organisasi  pegawai  yang  bekerja. Keterlibatan  organisasi  menurut  (Kusdyah,  2008)  dalam  pengembangan  karir  pegawai merupakan sebuah keharusan dalam bentuk dukungan dalam bentuk pendidikan karir, informasi data tentang jenjang karier di organisasi dan bimbingan karir.
Beberapa sikap pribadi yang dapat dibangun sebagai upaya pengembangan karier adalah (1) meningkatkan kinerja, (2) meningkatkan kemampuan atau kompetensi individu, (3) mencari konsultan  atau  mentor  profesional,  (4)  meningkatkan  kapabilitas  dan  keterampilan  pribadi,  (5) mengembangkan  dan meningkatkan informasi serta  jaringan (6) memupuk semangat kompetitif dan (7) menjaga hubungan baik di dalam kehidupan berorganisasi.
Tabel 1. Manfaat pengembangan karir: No. Untuk Pegawai Untuk Organisasi 1. Meningkatkan kualitas dan meningkatkan kinerja karena telah mewujudkan berbagai kekuatan, kemampuan, dan kelemahan pribadi; Meningkatkan peluang penempatan dan pengembangan pegawai dalam posisi yang sesuai dengan minat dan bakat mereka; 2. Menyadari kebutuhan, tujuan, dan nilai- nilai yang dingin dalam organisasinya; Ketahui kualitas dan metode pemanfaatan pegawai secara maksimal; 3. Melalui pola karir yang jelas dan pemetaan eluang untuk mewujudkan karier sesuai kemampuan; Manajer kepegawaian dapat menetapkan, membuat prioritas dan mengorientasikan peserta pelatihan dan kaderisasi; 4. Meningkatkan kebanggaan, harga diri, pendapatan dan kontribusi kepada organisasi; Membina persaingan yang ideal dan sehat melalui kinerja dan dapat meningkatkan produktivitas pegawai; 5. Mendorong produktivitas dan kepuasan;
Memelihara dan memotivasi pegawai untuk terus berprestasi; 6. Mendapat arah karir yang keren di masa depan. Memastikan tersedianya kader yang berkualitas dan meningkatkan citra dan daya saing organisasi.
Sumber : Harsono, 2011
Padahal, proses pembinaan karier seorang  pegawai telah dilakukan berdasarkan prinsip merit sistem berdasarkan kinerja dan proses bekerja yang jelas untuk dilakukan penilaian kinerja kerjanya  sendiri.  Dalam  sistem ini  terdapatduabagian  pembinaan  karir,  berupa  pembinaan  karir terbuka  melalui  sistem  pengisian  jabatan  yang  masih  kosong  atau  lowong  pada  unit  organisasi berlaku  sama  untuk  setiap  pegawai  yang  memiliki  keterampilan,  keterampilan  dan  pengalaman kerja  yang  sangat  dibutuhkan  untuk  jabatan  dan  sistem  prmbinaan  karir  tertutup  yaitu  mengisi posisi lowong/kosong dalam sebuah unit organisasi yang tidak boleh disi olehpegawai dari luar organisasi.  Jika  pegawai  ingin  mengoptimalkan  pengembangan  karir  maka  pegawai  harus memenuhi  ketentuan  tertentu  yaitu  (1)  Harus  dapat  bekerja  secara  profesional  dalam pekerjaannya  (2)  kejelasan  jalur  karier  di  organisasi.  (3)  Karier  yang  diperoleh  harus  melalui perjuangan  dan  tidak  datang  dengan  sendirinya  karena  diperoleh  melalui  perjuangan  selama
bekerja.  (4)  Pengembangan  karier  yang  merupakan  cita-cita  yang  dapat  memberikan  posisi sekaligus prestasi dalam sejarah hidupnya(Lima, R. d.C, 2018).
Selanjutnya, kementerian PAN RB juga perlu mempertimbangkan perkembangan karir yang efektif ketika (1)  Kepuasan kerja dan produktivitas pegawai sehingga kinerja  dan prestasi kerja  pegawai  berjalan  optimal,  (2)  Penempatan  pegawai  telah  memperhatikan  dan menyesuaikan  dengan  bidang  keilmuanserta  pengalaman  kerja  yang  memiliki  (3)  Ketersediaan calon  pegawai  yang  berkualitas  menimbulkan  peluang  sistem  karir  pegawai  yang  dapat diterapkan  untuk  mengisi  jabatan  yang  lowong  atau  kosong  dalam  organisasi.  Kesempatan  ini berlaku  untuk  pegawai  yang  memiliki  keterampilan,  keterampilan,  dan  pengalaman  yang dibutuhkan  untuk  mengisi  posisi  tersebut.  Oleh  karena  itu,  perlu  analisis  pengembangan  karier melalui  pendekatan  diagnostik  yang  mana  pengembangan  karier  sangat  erat  kaitannya  dengan dua  faktor  yaitu: pertama, pengaruh  dari  lingkungan  luaryaitu:  tingkat  persaingan,  hukum  dan peraturan  serta  persyaratan  yang  diatur  oleh  pemerintah  dan  lokasi  organisasi  dan kedua, pengaruh  lingkungan  dalam  seperti  budaya  organisasi,  tujuan  organisasi,  gaya kepemimpinan dan pekerjaan dan pekerjaan(Veithzal dan Sagala, 2013).
Dalam pelaksanaan alih jabatan struktural ke jabatan fungsional, Kementerian PAN RB telah memperhatikan Peraturan Menteri PANRB Nomor 28 Tahun 2019 yang kemudian direvisi menjadi  Peraturan  Menteri  PAN-RB  Nomor  17  Tahun  2021  tentang  penyetaraan  jabatan administrasi  menjadi  Jabatan  Fungsional  melalui  beberapa  tahap  pelaksanaan,  yaitu pertama, mengidentifikasi  jabatan  administrasi  di  lingkungan  kerja. Kedua, melakukan pemetaan  jabatan  dan  pengumpulan  pejabat  administrasi  yang  berpotensi  akan  terdampak penyederhanaan  atau  perampingan  birokrasi. Ketiga, pemetaan  ketersediaan  dan  kesesuaian jabatan fungsional yang dapat diduduki oleh pejabat yang terdampak penyederhanaan birokrasi. Keempat, melakukan  penyesuaian  tunjangan  jabatan  fungsional  dengan  tunjangan  jabatan administrasi  yang  sebelumnya  dengan  menghitung  pendapatan  pada  jabatan  administrasi  ke jabatan  fungsional  dan kelima, melakukan  penyesuaian  kelas  jabatan  fungsional  yang  akan diduduki dengan kelas jabatan administrasi.
Pelaksanaan  pemindahan  jabatan  di  Kementerian  PAN  RB  memperhatikan  dampak pada  mekanisme  dan  proses  pengembangan  karir,  peningkatan  kompetensi,  penataan  kelas jabatan,  pembentukan  peta  jabatan,  keterjaminan  kesejahteraan  serta  bagaimana  pola  jabatan fungsional.  Penguatan  kepemimpinan  untuk  JPT  primer  (Jabatan  Pimpinan  Tinggi)  juga diperlukan  karena  rentang  kontrol  tidak  lagi  berjenjang  (dalam  jabatan)  tetapi  semakin  luas (dalam bentuk peran) sehingga perlu meningkatkan kemampuan fungsi manajerial yang melekat pada jabatan administrasi sebelumnya. Pengelolaan kepegawaian di Kementerian PAN RBharus didukung  oleh  pejabat  fungsional  juga  harus  proaktif  dalam  memahami  hak,  kewajiban, komunikasi  yang  solid  harus  kuat,  dan  dukungan  regulasi  yang  berlaku.  Dengan  bersikap proaktif,  pejabat  fungsional  diharapkan  dapat  lebih  memahami  proses  mengumpulkan  angka kredit(Ponomarenko, V, 2016).
Terdapat  beberapa  faktor  yang  menyebabkan  penurunan  minat  pegawai  terhadap jabatan  fungsional.  Faktor  terebut  diantaranya  adalah  adanya  sebuah  pemikiran  dalam  individu beberapa oknum pegawai yang mesih menganggap sulit untuk mencapai target angka kredit yang diperlukan  untuk  dapat  syarat  naik  pangkat.  Hal  ini  merupakan  gambaran  sederhana  yang menjadi  indikator  bahwa  pemahaman  oknum  pegawai  tersebut  masih  belum  komprehansif mengingat  pada  kenyataannya  peluang  jabatan  fungsional  lebih  mudah  naik  level  daripada jabatan  pelaksana.  Hal  inidikarenakan  jabatan  fungsional  memiliki  peluangnaik  pangkat  dalam jangka  waktu  2  tahun  apabila  pegawai  tersebut  mampu  memenuhi  syarat  angka  kredit  yang ditetapkan.  Sedangkan  jabatan  pelaksana  membutuhkan  waktu  4  tahun  untuk  bisa  naik  level/ jabatan. Meskipun jabatan fungsional memiliki ekspektasi kenaikan tunjangan kinerja yang lebih tinggi dibandingkan posisi  pelakana, pegawai masih cenderung memilih dengan aman di posisi pelaksana.
Terdapat banyak keunggulan jabatan fungsional yang dapat dipertimbangkanantara lain (1)  Memiliki  alur  dan  tingkat  karier  yang  lebih  jelas  (2)  Berpeluang  untuk  bisa  naik kelas/peringkat jauh lebih cepat 2 (dua) kali lipat dibandingkan posisi administrasi atau pelakana (3)  Memiliki  peluang  lebih  tinggi  untuk  menjadi  peringkat  yang  lebih  tinggi  dibandingkan jenjang  pertama,  muda,  menengah  dan  utama.  (4)  Memperoleh  tunjangan  fungsional  yang besarannya  bervariasi  dan  menyesuaikan  dengan  jenis  dan  tingkat  jabatan  fungsional.  Semakin berat jabatan fungsional, semakin tinggi tingkat pekerjaan dan nilai nominal tunjangan. Sehingga sistem  remunerasi  adil  sesuai  dengan  pekerjaannya.  (5)  Memiliki  peluang  tinggi  dalam meningkatkan  motivasi,  pengetahuan  dan  keterampilan  yang  sesuai  dengan  jabatan  fungsional. (6)  Berkesempatan  mengembangkan  ide  kreatif  yang  lebih  luas  sehingga  dapat  mendorong pegawai  untuk  lebih  meningkatkan  kualitas  diri,  kinerja  individu  dan  kinerja  organisasi  (7) Semua  deskripsi  tugas  jabatan  fungsional  telah  diukur  dan  tercantum  dalam  rincian  kegiatan jabatan fungsional sehingga pegawai dapat fokus bekerja sesuai dengan uraian tugasnya(Gubler, M. 2017).
Beberapa  cara  efektif  mendapatkan  SDM  yang  berkualitas  untuk  menduuki  jabatan fungsional,  yaitu  (1)  Pengangkatan  pertama  atau  rekrutmen  CPNS  berbasis  CAT,  (2) Perpindahan dari jabatan (3) Inpasssing (4) Promosi jabatan sesuai dengan peraturan perundang- undangan. Dengan kualifikasi pendidikan rata-rata yang diperlukan oleh jabatan fungsional saat ini  adalah  lulusan  gelar  sarjana  dan  diploma,  maka  ruang  lingkup  tugas  dan  fungsi  jabatan fungsional akan sangat luas, banyak dan fokus pada bidang keterampilan dan keahlian sehingga pegawai tidak akan mengalami kesulitan dalam mencapai target skor kredit mereka. Sedangkan bagi  ASN  yang  belum  memiliki  pendidikan  dan  pelatihan  yang  baik,  pelaksanaan  jabatan  ini harus berdampak besar dengan proses penyesuaian ekstra terhadap ekosistem baru birokrasi yang datar dan berbasis kompetensi merupakan sebuah tembok tinggi dan subbagian egosentris tebal dan  bagian  yang  dipartisi  akan  dirobohkan  oleh  pengaturan  kerja  dalam  birokrasi  yang  lincah dan berbasis kompetensi horizontal.
Kesiapan  organisasi  pemerintah  dalam  hal  kelembagaan,  kebijakan  teknis  dan menciptakan prosedur kerja baru menjadi penting dalam pengembangan pegawai di Kementerian PAN RB. Pascapemindahan jabatan struktural ke jabatan fungsional menjadi hal mendesak yang harus  dilakukan  Kementerian  PAN  RB  dengan  langkah  strategis  berupa:  (1)  Penyusunan kompetensi  pegawai  yang  dilengkapi  dengan  pelatihan  teknis  (2) Sharing  knowledge, (3) Memberikan kesempatan yang luas untuk melanjutkan ke jenjang pendidikan yang lebih tinggi, sehingga  meningkatkan  karir  pejabat  fungsional,  (4)  Kesediaan  menyiapkan  unit pembangunan fungsional (5) Menguat dengan kapasitas sumber daya manusia yang memadai, (6) Infrastruktur lengkap dan (7) Kebijakan yang kondusif akan dapat menggairahkan para ASN dalam kariernya.
Kementerian PAN RB perlu mempertimbangkan paradigma baru dalam birokrasi yang dinamis  atau  model  skuad  organisasi  yang  berjaringan,  kolaboratif  dan  fleksibel  dengan organisasi  didominasi  dengan  struktur  model  datar  tidak  hierarkis  yang  berbasis  kompetensi. Organisasi  model  skuel  merupakan  salah  satu  solusi  berbasis  kompetensi  untuk  masalah  karier dan  jabatan  fungsional  manajerial  dengan  mengedepankan  fleksibilitas  gerak  dari  ASN  dalam oraganisasi.
Selanjutnya,  kebijakan  model  manajemen  talenta  untuk  dilaksanakan  di  Kementerian PAN  RB  dengan  mempertimbangkan  kualifikasi  kinerja  dan  potensi  ASN.  Semoga  dengan meningkatnya  kebutuhan  ASN  berbasis  fungsional  dapat  berkontribusi  dalam  meningkatkan kualitas pelayanan publik kepada  masyarakat,  pemangku kepentingan,  dan swasta.  Berdasarkan hasil  wawancara  dengan  beberapa  ASN  di  Kementerian  PAN  RB  dapat  diperoleh  beberapa kesimpulan, yaitu:
Pertama, beberapa  pegawai  memberikan  respon  masih  kurang  percaya  diri  dan kebingungan  dalam  pelaksanaan  pemindahan  jabatan  pelakana  ke  jabatan  fungsional  yang ditawarkan karena ketakutan dan paradigma yang berkembang di beberapa ASN bahwa jabatan
fungsional  identik  dengan  keahlian,  sedangkan  iklim  birokrasi  kita  masih  berada  di  jalur strukturalisme yang tidak selalu berbanding lurus dengan kapasitas atau keterampilan
Kedua, jabatan  fungsional  dipilih  karena  faktor  skill.  Pertanyaannya  adalah  apakah mungkin bagi semua pegawai yang tidak memiliki keahlian untuk "dipaksa" untuk dipindahkan ke  posisi  fungsional  berbasis  keterampilan  sementara  manajemen  SDM  sangat  berisiko  bagi pegawai  yang  tidak  memiliki  keterampilan  khusus.  Salah  satu  masalahnya  adalah  bagaimana mereka  memperoleh  angka  kredit  sebagai  syarat  promosi,  jika  ada  begitu  banyak  jabatan fungsional di kantor dengan keterampilan yang tidak jelas yang akan menyebabkan masalah baru di  dunia  kerja. Ketiga, fenomena  beberapa  pegawai  memilih  jabatan  fungsional  lebih  karena "keinginan"  ketimbang  dari  pengamatan  kebutuhan  organisasi  yang  tentunya  kondisi  ini  akan berdampak pada kinerja individu dan kinerja organisasi yang belum optimal.
Keempat, beberapa  ASN  yang  sebelumnya  duduk  di  jabatan  fungsional  belum menunjukkan kinerja yang maksimal sesuai bidang keahlian karena tugas tambahan lainnya yang justru  menimbulkan  bias  seperti  melaksanakan  pekerjaan  sampingan  atau  diangkat  sebagai bendahara  pengeluaran,  pengawasan  pencairan  keuangan,  penyusunan  laporan  keuangan, mengetik surat, dan lain-lain yang relevan dengan tugas dan tanggung jawab sebagai fungsional tertentu.
Kelima, sikap  pesimis  beberapa  ASN  yang  dapat  ditafsirkan  secara  psikologis  adalah cerminan  ketidakpercayaan  terhadap  fakta  yang  ada.  Munculnya  beberapa  tanggapan  berupa frasa  "sudah  mengikuti  aja  karena  tidak  ada  pilihan  lain"  masih  bertentangan  dengan  prinsip utama  dalam  menduduki  jabatan  fungsional  berdasarkan  uji  kompetensi,  adanya  standar minimal,  hingga  pemenuhan  hak  tunjangan  yang  sesuai  berdasarkan  kompetensi  dan  kinerja. Munculnya keresahan atas nasib atau pola karier di masa depan. Fenomena ini terjadi bagi ASN dengan  latar  belakang  keahlian,  keterampilan  dan  ilmu  pengetahuan  yang  telah  diinisiasi.  Ada kekhawatiran  tentang  pola  karir  di  masa  depan  setelah  beralih  jabatan  struktural  ke  fungsional tertentu  karena  dianggap  tidak  ada  kejelasan  tentang  tingkat  jabatan,  syarat  dan  proses  untuk naik posisi.
Saat  ini  Kementerian  PN  RB  telah  menerbitkan  peraturan  tentang  pola  karir  PNS melalui  Peraturan  Menteri  Pendayagunaan  Aparatur  Negara  dan  Reformasi  Birokrasi  Republik Indonesia Nomor 22 Tahun 2021. Regulasi ini dapat menjadi percepatan pencapaianpenjaminan calon  pegawai  dengan  pelaksanaan  tugas  pemerintah  dan  pembangunan  terpadu  nasional  yang disusun berdasarkan aturan perencanaan dan pengembangan karier. Dalam peraturan ini, dalam penyusunan rencana pengembangan karir harus memperhatikan hal-hal berikut: (1) Urutan karir berkelanjutan  kecuali  dari  JF  ke  JPT  atau  jabatan  Administrator  (2)  Tugas  yang  sama, kompetensi  keahlian dan kualifikasi pendidikan yang diperlukan. Rencana pengembangan karir di tingkat nasional akan disiapkan oleh Kepala Badan Kepegawaian Negara.
Pola  karier  pegawai  yang  akan  dilaksanakan  berdasarkan  prinsip  kepastian, profesionalisme,  transparan,  integritas,  keadilan,  nasional  dan  rasional  dengan  penyusunan rencana  pengembangan  karir  berdasarkan  usur  pola  karir,  yaitu:  (1)  Jenis,  rumpun/klasifikasi, dan  profil  jabatan  (2)  Standar  kompetensi  ASN(3)  Pengembangan  kompetensi  dan  pembinaan karier (4) Profil pegawai (5) Masa jabatan (6) Kelas pekerjaan (7) Pengalaman jabatan (8) Profil dan struktur organisasi (9) Peta pekerjaan dan (10) Penilaian kinerja dan pembinaan disiplin.

## Kesimpulan
Pelaksanaan  jabatan  struktural  ke  jabatan  fungsional  belum  berdampak  langsung  pada perkembangan  karier  di  organisasi  Kementerian  PAN  RB  selama  setahun  ini.  Hal  ini dikarenakan  adanya  beberapa  kendala  dan  tantangan  perubahan  yang  masih  perlu  banyak disesuaikan oleh industri dan organisasi ASN di Kementerian PAN RB. Secara konseptual, pola pengembangan  karier  ASN  telah  dibuat  secara  umum,  namun  untuk  beberapa  pola pengembangan karir jabatan fungsional khususnya jenis jabatan masih belum semuanya ada. Hal
lain  yang  menjadi  pertimbangan  pengembangan  karier  jabatan  fungsional  adalah  desain organisasi  yang diharapkan lincah. Dengan organisasi desain baru itu tentu bisa mempengaruhi bagaimana perkembangan karier ASN di Kementerian PAN RB.

## Referensi
AA.  Anwar  Prabu Mangkunegara. (2013). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia.  Perusahaan . Bandung: Remaja Rosdakarya.
A.F  Stoner  dalam  Sondang  P.  Siagian.  (2013). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia ,  Jakarta: Bumi Aksara
Arikunto. (2006). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta: Rineka Cipta
Marwansyah. (2012).Manajemen Sumber Daya Manusia . Bandung: Alfabet.
Creswell.  (2009). Research  Design:  Pendekatan  Kualitatif,  Kuantitatif,  dan  Mixed (Achmad Fawaid, Penerjemah). Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Halaman  4
Dubrin (1990)dalam Wibiwo (2011). Manajemen Kinerja , Jakarta: Raja Grafindo Persada
Danang,  Sunyoto.  (2012). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia. Jakarta:  PT  Buku  Seru. http://repository.upi.edu/17628/4/S_MBS_1001311_Bibliography.,
Edwin B. Flippo. (1984). Manajemen Personalia, Surabaya : Erlangga.
Faisal,  Sanapiah.  (1990).  Penelitian  Kualitatif  Dasar-Dasar  dan  Aplikasi,  Malang  :  Yayasan Asih Asah Asuh (YA3)
George R. Terry dalam Sukarna. (2011). Dasar-Dasar Manajemen . Bandung: CV. Mandar Maju
Hani Handoko dalam Danang, Sunyoto. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Buku Seru. http://repository.upi.edu/17628/4/S_MBS_1001311_Bibliography.,
Harsono. (2011). Sistem Administrasi Kepegawaian. Bandung: Fokusmedia.
Ike Rachmawati Kusdyah. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia ,. Yogyakarta : ANDI.
Moenir AS, (1993). Pendekatan Manusia dan Organisasi Terhadap Pembinaan. Kepegawaian. Jakarta :PT. Gunung Agung.
Nasution. (1992). Metode Penelitian Naturalistik Kualitatif . Bandung: Tarsito
Neuman.  (2006). Social  Research  Methods:  Qualitative  and  Quantitative  Approach  (Sixth Edition). United States of America: Pearson Education, Inc.
Rivai, Veithzal dan Ella Sagala, (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan . Rajawali Pers.
Saksono Sastrohadiwiryo,  Siswanto. (2003). Manajemen Tenaga Kerja Indonesia (Pendekatan Administratif dan Operasional). Jakarta: PT Bumi Aksara.
Silalahi. (2010). Metode Penelitian Sosial. Bandung: PT. Refika Aditama.
Soehatono. (1999). Metode Penelitian Sosial . Bandung: Remaja Rosdakarya.
Torang, Syamsir, (2013). Organisasi dan Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya & Perubahan Organisasi. Bandung: Alfabeta
Wasistiono, Sadu .  Fernandes Simangunsong. (2009). Metodologi Ilmu Pemerintahan. Jakarta : Universitas Terbuka.

## Artikel Jurnal
Blanco,  A.  (2020).  Career  patterns  of  Mexican  sociologist,  1951  -1970. Estudios  Sociologicos ,
39 (115). https://doi.org/10.24201/ES.2021V39N115.1971
Capua,  R.  Di.  (2020).  Political  professionalization  and  transformations  of  political  career patterns  in  multi-level  states:  The  case  of  Switzerland. Regional  and  Federal  Studies . https://doi.org/10.1080/13597566.2020.1771312
Comunian,  R.  (2016).  Geography,  skills  and  career  patterns  at  the  boundary  of  creativity  and innovation:  Digital  technology  and  creative  arts  graduates  in  the  UK. Handbook  on  the Geographies of Innovation . https://doi.org/10.4337/9781784710774
Daniel, R. (2016). Creative artists, career patterns and career theory: insights from the Australian context. Australian Journal of Career Development , 25 (3), 91–98. https://doi.org/10.1177/1038416216670663
Day,  J.  (2018).  Climbing  the  ladder  or  getting  stuck:  An  optimal  matching  analysis  of  racial differences  in  college  football  coaches’  job-level  career  patterns. Research  in  Social Stratification and Mobility , 53 , 1–15. https://doi.org/10.1016/j.rssm.2017.11.001
Delisi, M. (2015). Age–crime curve and criminal career patterns. The Development of Criminal and Antisocial Behavior: Theory, Research and Practical Applications . https://doi.org/10.1007/978-3-319-08720-7_4
Gubler, M. (2017). An apple doesn’t fall far from the tree—Or does it? Occupational inheritance and  teachers’  career  patterns. Journal  of  Vocational  Behavior , 100 ,  1–14. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2017.02.002
Junjunan, B. (2019). Integrated career pattern hope of bureaucration in the future. International Journal  of  Scientific  and  Technology  Research , 8 (5),  96–106.  Retrieved  from https://www.scopus.com/inward/record.uri?partnerID=HzOxMe3b&scp=85067205702&ori
gin=inward
Kim, J. (2020). When Organizational Performance Matters for Personnel Decisions: Executives’ Career  Patterns  in  a  Conglomerate. Management  Accounting  Research , 49 . https://doi.org/10.1016/j.mar.2020.100695
Koch, M. (2017). The Way to the Top: Career Patterns of Fortune 100 CEOS. Human Resource Management , 56 (2), 267–285. https://doi.org/10.1002/hrm.21759
Koch,  M.  (2021).  Career  patterns  in  self-employment  and  career  success. Journal  of  Business Venturing , 36 (1). https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2019.105998
Lima, R. d. C. (2018). Continuity and change in the ministry of foreign affairs: A profile of the diplomatic  corps  and  career  patterns. Revista  de  Administracao  Publica , 52 (5),  797–821. https://doi.org/10.1590/0034-7612175199
Lyons,  S.  T.  (2015).  How  have  careers  changed?  An  investigation  of  changing  career  patterns across four generations. Journal of Managerial Psychology , 30 (1), 8–21. https://doi.org/10.1108/JMP-07-2014-0210
Oktadiana,  H.  (2017).  Travel  career  patterns:  The  motivations  of  indonesian  and  malaysian muslim tourists. Tourism, Culture and Communication , 17 (4), 231–248. https://doi.org/10.3727/109830417X15072926259360
Ponomarenko, V. (2016). Cumulative disadvantages of non-employment and non-standard work for  career  patterns  and  subjective  well-being  in  retirement. Advances  in  Life  Course Research , 30 , 133–148. https://doi.org/10.1016/j.alcr.2016.06.003
Schroepf,  B.  (2018).  Career  patterns  in German  football  youth  national  teams  – A  longitudinal study. International  Journal  of  Sports  Science  and  Coaching , 13 (3),  405–414. https://doi.org/10.1177/1747954117729368
Veit, S. (2016). Linking administrative career patterns and politicization: signalling effects in the careers of top civil servants in  Germany. International Review of Administrative Sciences , 82 (3), 516–535. https://doi.org/10.1177/0020852314564310
Williams,  G.  (2015).  Property  crime:  Investigating  career  patterns  and  earnings. Journal  of Economic Behavior and Organization , 119 , 124–138.
https://doi.org/10.1016/j.jebo.2015.07.014
P eraturan
1. Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen ASN
2. Peraturan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 42 Tahun 2018 tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam Jabatan Fungsional melalui Penyesuaian/Inpassing
3. Peraturan Menteri PAN RB Nomor 13 Tahun 2019 tentang Usulan Pembentukan danPengembangan Jabatan Fungsional Pegawai Negeri Sipil.
4. Peraturan Menteri PAN RB Nomor 22 Tahun 2021 tentang Pola Karir Pegawai Negeri Sipil

## Internet
https://mediaindonesia.com/politik-dan-hukum/275583/kemenpan-rb-alih-tugaskan-141-pejabat- struktural
https://menpan.go.id/site/berita-terkini/kementerian-panrb-selesai-alihkan-pejabat-struktural-ke- fungsional
https://fajar.co.id/2020/06/14/pengalihan-pejabat-eselon-iii-iv-v-ke-fungsional-ini-penjelasan- kemenpan-rb/2/
https://www.jpnn.com/news/141-pejabat-eselon-iii-dan-iv-kemenpan-rb-resmi-dialihkan-ke- fungsional