Analisis Dana Pilihan Strategi : ( Strategi Perbankan Syari’ah d alam Memenangkan Persaingan)

## Layaman
Penulis adalah dosen tetap pada Prodi Perbankan Syariah Fakultas Syariah dan Ekonomi Islam IAIN Syekh Nurjati Cirebon e-mail : layaman72@gmail.com

## Abstrak
Perkembangan  perbankan  syari’ah  dan  perubahan  lingkungan  bisnis  yang  begitu cepat  mnembuat  perbankan berada  dalam  lingkungan  bisnis  yang  kompetitif.  Artikel  ini membahas pilihan  dan pengembangan  strategi perba nkan  syari’ah  dalam  memenangkan persaingan  dalam  lingkungan  bisnis  yang  kompetitif. Untuk  menganalisis  dan mengembangkan  strategi  perusahaan,  salah  satunya  adalah  dengan  model  manajemen strategik  yang  dikemukakan  oleh  Fred  R.  David,  dimana  proses  analisis dan  pemilihan strategi  dibagi  menjadi  tiga  tahap. Tahap 1: tahap  Masukan  (Input  Stage), meringkas informasi  masukan  dasar  yang  diperlukan  untuk  merumuskan  strategi, Tahap 2: tahap Pencocokan (Matching Stage), fokus pada upaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan  (feasible)  dengan  memadukan  faktor-faktor  eksternal  dan  internal dan Tahap 3: adalah tahap  Keputusan  (Decision  Stage), menggunakan  satu  macam  teknik  yaitu Quantitative  Strategic  Planning  Matrix (QSPM).  Para  ahli  juga  mengemukakan  beberapa pilihan  strategi  yang  dapat  digunakan  perusahaan  untuk  dapat  memenangkan  dalam lingkungan  bisnis  yang  kompetitif.  Strategi  pertama,  mengoperasikan  Unit  Bank  Keliling (UBK).  Strategi  kedua,  melibatkan Perguruan  Tinggi  (PT)  dan  Lembaga  Business Development  Service  Provider  (BDSP)  dalam  menyalurkan  perkreditan.  Strategi  ketiga, menggandeng  Notaris/PPAT  dalam  proses  sertifikasi  agunan  dan  strategi  keempat, memanfaatkan  dana  Corporate  Social  Responsibility (CSR,  tanggung  jawab  sosial perusahaan).
Kata Kunci : Strategi, Perbankan Syari’ah, Persaingan.

## Abstract
Shari'ah  banking  development  and  the  business  environment  changes  so  quickly mnembuat  banks  are  in  a  competitive  business  environment.  This  article  discusses  the selection  and  development  of  Shari'ah  banking  strategy  to  win  the  competition  in  a competitive business  environment.  To  analyze  and  develop  strategies  of  companies,  one  of which is the strategic management model proposed by Fred R.  David, where the process of analysis and strategy selection is divided into three stages. Stage 1: stage Input (Input Stage), summarizing the input information as needed basis for formulating strategy, Phase 2: phase matching (Matching Stage), focusing on efforts to generate alternative strategies that can be executed  (feasible)  by  integrating  external  factors  and  internal  and  Phase  3:  is  the  stage  of Decision (Decision Stage), using the kinds of techniques that Quantitative Strategic Planning Matrix  (QSPM).  The  experts  also  suggested  several  options  strategies  that  can  be  used  by companies to be able to win in a competitive business environment. The first strategy, operate Unit  Bank  Roving  (UBK).  The  second  strategy,  involving  Higher  Education  (PT)  and  the Institute  for  Business  Development  Service  Providers  (BDS)  in  extending  credit.  The  third strategy,  holding  Notary  /  PPAT  in  the  certification  process  of  collateral  and  the  fourth strategy,  utilizing  funds  Corporate  Social  Responsibility  (CSR,  corporate  social responsibility).
Keywords: Strategy, Shari'ah Banking, Competition.

## Pendahuluan
Dalam  sepuluh  tahun  terakhir, industri perbankan syariah berkembang  sangat  cepat, tak  sekadar  jumlah  Bank Umum  Syariah (BUS) yang  bertambah  jumlah  asetnya  pun naik  berlipat-lipat  menembus  angka  ratusan triliun  pada  akhir  Tahun  2013.  Mencermati fenomena  perbankan  syari’ah  saat  ini, setidaknnya ada tiga hal yang menarik.` Pertama, persaingan pasar perbankan. Survai yang  dilakukan  MarkPlus  Insight  menarik untuk  dicermati.  Bahwa  nilai  pertumbuhan aset  perbankan  sebesar  15.5%,    oleh karenanya  sektor  ini  masih  menjadi  industri yang menarik bagi para pemain. Para pemain semakin  gencar  menarik  dana  pihak  ketiga dari  nasabah,  terutama  dalam  menyalurkan kredit.  Tidak  hanya  bank-bank  umum,  Bank Pembangunan Daerah dan Bank Syariah pun semakin  menunjukkan  eksistensinya  dalam persaingan  perbankan  nasional.  Hasil  survai menunjukkan  pertumbuhan  aset  perbankan sebagai berikut:
Tabel. 1:

## Pertumbuhan Aset Perbankan
Sumber: Survai MarkPlus Insight, Kartajaya, 2013 1 .
Kedua,  nasabah  semakin  rasional.  Salah satu trend yang mulai terlihat beberapa tahun terakhir  ini  adalah  kecenderungan  nasabah untuk  memiliki  lebih  dari  satu  rekening tabungan,  bahkan  juga  lebih  dari  satu rekening  kartu  kredit,  yang  aktif  (Lihat grafik).  Fenomena  ini  menjadi  indikasi bahwa  nasabah  cenderung  tidak  loyal  dan tidak  mau  terikat  dengan  salah  satu  bank. Pemilihan  tabungan  dan  kartu  kredit  yang digunakan  didasarkan  pada  penawaran  yang diberikan oleh bank.
1 Banking Competition In 2013; In The Time Of
Regulatory Transition

## Gambar 1
Grafik Savings Account dan Credit Card Ownership
Sumber: Survai MarkPlus Insight, Kartajaya, 2013 2 . Ketiga, kebutuhan  masyarakat  akan produk  perbankan  yang  berbasis  syari’ah. Meningkatnya  kebutuhan  masyarakat  akan produk  perbankan  syari’ah  tercermin  dari Laporan Bank Indonesia tentang perkembangan  perbankan  syari’ah  yang menunjukkan  bertambahnya  jaringan  kantor 2526  (±  14,1%  nasional),    jumlah  kantor BUS-UUS  (hingga  Oct-13)  bertambah  264 kantor.    Jumlah  account    nasabah  yang dikelola  12,3  juta  (BUS-UUS),  meningkat 13,9%  dari  tahun  2012.  Peningkatan  jumlah ini  mencerminkan  bahwa  produk  perbankan syari’ah semkian diminati oleh masyarakat.
Tabel. 2: Outreach perbankan syariah
Sumber: Outlook Perbankan  Syari’ah  2014 (Siregar, 2013) 3 . Selain  itu,  bila  kita  menganalisa  lebih dalam hasil penelitian dari MarkPlus Insight. Atribut-atribut  yang  membentuk  loyalitas nasabah, atribut-atribut yang bersifat transaksional memilik bobot yang cenderung tinggi.  Namun,  trend  berbeda  terlihat  pada indeks  loyalitas  tabungan  syariah  (lihat grafik).
Gambar 2: Grafik Loyalty Attribute Weighing Scheme by Product, 2013
Sumber: Survai MarkPlus Insight (Kartajaya, 2013) 4 .
2 ibid
3 Outlool Perbankan Syariah 2014
4 ibid
Bahkan,  dibandingkan  dengan  lima tahun  lalu,  pengaruh  atribut  transaksional semakin meningkat (lihat grafik).
Gambar 3:
Grafik Transactional Attribute Impact Loyalty Trend 2009-2013
Sumber: Survai MarkPlus Insight (Kartajaya, 2013) 5 .
Untuk produk tabungan, atribut transaksional ini berkaitan dengan kemudahan  dan  kenyamanan  nasabah  dalam melakukan  penyimpanan  uang  maupun transaksi  sehari-hari.  Kepuasan  terhadap fasilitas-fasilitas yang diberikan bank menjadi faktor utama. Fasilitas yang dimaksud  tidak  hanya  berkaitan  dengan kondisi  dan  pelayanan  di  kantor  cabang, namun  juga  layanan  transaksi  ATM  dan  e- banking  serta  bunga  dan  biaya  yang ditawarkan  oleh  bank.  Hasil  penelitian  dari MarkPlus Insight ini mengindikasikan bahwa motif  nasabah  menabung  d i  Bank  Syari’ah adalah  bukan  atribut  transaktional  semata, akan tetapi nasabah juga mencari partnership dan relationship dalam  bentuk  penghayatan nilai- nilai syari’ah.
Fenomena-fenomena  perbankan  di atas  menunjukkan  bahwa  persaingan  di industri  perbankan  s yari’ah  sangat  ketat. Lingkungan bisnis baik internal dan eksternal yang  sangat  dinamis  dan  kompleks, hal ini membutuhkan  strategi  bisnis  yang  tepat untuk dapat  memenangkan  persaingan. Strategi  yang  handal,  tepat  dan  jitu merupakan salah  satu  syarat perusahaan dapat  memenangkan  persaingan. Untuk  itu proses  analisis  dan  pemilihan strategi menjadi  salah  satu  kegiatan  pokok  bagi manajemen.  Ada  berbagai  model  dalam analisis dan pilihan strategi bagi perusahaan. Dalam  artikel  ini  akan disajikan  penentuan strategi  berdasarkan  konsep  Fred R.  David (2009) 6 .  Termasuk  berbagai  strategi  yang dapat dijalankan oleh perusahaan untuk dapat memenangkan dalam persaingan.
5 ibid
6 Manajemen Strategis

## Pengertian dan Klasifikasi Strategi
Kata strategi bukan lagi sesuatu yang asing  di  telinga  kita.  Ketika  mendengar tentang  strategi  akan  tergambar  dalam pikiran kita sebuah proses dengan pemikiran yang  keras,  cermat  dan  hati-hati  untuk melakukan  sesuatu  yang  tidak  enteng. Banyak  ahli  yang  telah  mendefinisikan tentang  strategi.  Menurut  Hamel  dan Prahalad (1995) 7 bahwa  strategi  merupakan tindakan    yang    bersifat    incremental (senantiasa  meningkat)  dan  terus-menerus, serta    dilakukan    berdasarkan  sudut  pandang tentang  apa  yang  diharapkan  oleh  para pelanggan  di  masa  depan.  Sedangkan menurut Pearce  dan Robinson  (1997) 8 Strategi adalah ‘rencana main’ suatu perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran  perusahaan  mengenai  bagaimana, kapan  dan  di  mana  ia  harus  bersaing menghadapi  lawan  dan  dengan  maksud  dan tujuan  untuk  apa.  Dalam  menjalankan aktifitas operasional setiap hari di perusahaan,  para  pemimpin  dan  manajer puncak  selalu  merasa  bingung dalam memilih  dan  menentukan  strategi  yang  tepat karena keadaan yang terus menerus berubah.
Menurut  asal  katanya, k ata    strategi berasal  dari  kata Strategos dalam  bahasa Yunani    merupakan    gabungan  dari Stratos atau    tentara    dan ego atau    pemimpin. Suatu  strategi mempunyai dasar atau skema untuk  mencapai  sasaran    yang  dituju.  Jadi pada  dasarnya  strategi  merupakan  alat  untuk mencapai tujuan.
Secara  umum,  kita  mendefinisikan strategi  sebagai  suatu  cara  mencapai  tujuan. Akibatnya,  para  pemimpin  dan  manajer puncak  sering  melakukan  kesalahan  yang pastinya berdampak negatif bagi perusahaan. Strategi perusahaan merupakan suatu wilayah  kajian  yang  selalu  menarik  untuk dicermati.  Terdapat  dua  aliran  besar  yang dapat  dijadikan  landasan  dalam  menentukan strategi perusahaan yaitu :
 Strategi-strategi utama (grand strategies) merupakan seperangkat alternatif strategi
7 Competing for the future
8 Pearce and Robinson. 1997.  Manajemen Strategik. Binarupa Aksara Jakarta.
perusahaan  yang secara umum dijadikan patokan dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan.
 Strategi-strategi generik (generic
strategies)  misalnya Porter’s  generic strategies. Husein (2002) 9 , mengemukakan bahwa strategi perusahaan
dapat
diklasifikasikan
berdasarkan jenis
perusahaan    dan  tingkatan    tugas.    Dilihat dari    jenis    perusahaan,    ada    strategi perusahaan  konglomerasi    yang    memiliki beberapa Strategic  Bussiness  Unit (SBU), dan  strategi  perusahaan  kecil  dan  hanya memiliki  satu  SBU.  Sedangkan  dilihat    dari tingkatan tugas, strategi dapat diklasifikasikan    menjadi:  strategi    generik (generic  strategy),  strategi  utama/induk (grand strategy), dan strategi fungsional.

## Strategi generik
Menurut    Porter    (2001) 10 strategi generik    adalah    suatu  pendekatan    strategi perusahaan    dalam    rangka    mengungguli pesaing    dalam    industri    sejenis.    Dalam praktek,    setelah  perusahaan    mengetahui strategi  generiknya,  untuk implementasinya akan    ditindaklanjuti    dengan    langkah penemuan  strategi  yang  lebih  operasional. Kemudian  Wheelen  dan  Hunger  (2002:33) 11 membagi  strategi  generik  ini  menjadi  3 macam yaitu :
 Strategi    stabilitas    (stability).    Pada prinsipnya,    strategi  ini menekankan
pada    tidak    bertambahnya    produk, pasar,    dan    fungsi-fungsi    perusahaan lain,  karena perusahaan  berusaha  untuk meningkatkan    efisiensi    di  segala bidang    dalam    rangka    meningkatkan kinerja    dan  keuntungan.    Strategi    ini resikonya    relatif    rendah    dan  biasanya dilakukan    untuk    produk    yang    tengah berada pada posisi kedewasaan (mature).
9 Strategic Management in Action
10 Michael,    E.    Porter,    2001,    Strategi    Bersaing, cetakan  keduabelas,  Penerbit: Erlangga, Jakarta
11 Wheelen, T.L. and J. David Hunger, 2002. Strategic Management  and  Business  Policy.  Eighth  Edition, New Jersey: Prentice-Hall.
 Strategi  Ekspansi  (Expansion).  Pada prinsipnya,  strategi  ini    menekankan pada    penambahan    atau    perluasan produk,    pasar,    dan    fungsi-fungsi perusahaannya, sehingga aktivitas perusahaan  meningkat.  Tetapi,  selain keuntungan    yang    ingin    diraih    lebih besar,    strategi    ini  juga  mengandung resiko, kegagalan yang tidak kecil.
 Strategi    Penciutan    (Retrenchment). Pada prinsipnya, strategi ini dimaksudkan untuk melakukan pengurangan  atas    produk    yang dihasilkan  atau  pengurangan  atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan,  khususnya    yang chasflow negative.    Strategi    ini  biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline).

## Strategi Utama
Strategi    utama    merupakan    strategi yang    lebih    operasional    dan  merupakan tindak lanjut dari strategi generik.

## Strategi Fungsional
Strategi  fungsional  merupakan  turunan strategi  utama  dan  lebih  bersifat    spesifik serta terperinci    tentang    pengelolaan bidang-bidang    fungsional    tertentu,    sperti bidang    pemasaran,    bidang  keuangan, bidang  SDM,  bidang  pelayanan,  dan  lain sebagainya.

## Proses Menciptakan dan Memilih Strategi
Analisis  dan  pilihan  strategi  bertujuan untuk  menentukan  arah  tindakan  alternatif terbaik  bagi  perusahaan  dalam  rangka mencapai  misi  dan  tujuannya. Strategi, tujuan dan misi perusahaan saat ini, ditambah dengan  informasi  hasil  audit  eksternal  dan internal merupakan landasan untuk memunculkan  dan  mengevaluasi  berbagai strategi  alternatif  yang  dapat  dilakukan (feasible).
Menurut David (2009) 12 para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan  seluruh  alternatif  yang
12 ibid
dapat  menguntungkan  perusahaan  karena akan  sangat  banyak  tindakan  yang  mungkin dan  tak  terbatas  cara  untuk  menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Untuk itu serangkaian strategi alternatif paling menarik yang  bisa  dikelola  harus  dikembangkan. Keuntungan,  kerugian,  trade  off,  biaya,  dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan. Proses  menciptakan  dan  memilih  strategi dalam  kerangka  manajemen  strategik  yang komprehensif  dapat  dilihat  pada  Gambar sebagai berikut:
Gambar 4:
Manajemen Strategi Secara Komprehensif
Mengidenfikasi  dan  mengevaluasi strategi  alternatif  hendaknya  melibatkan semua orang dalam organisasi yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi  organisasi,  melakukan  audit  eksternal dan internal. Perwakilan karyawan dari setiap departemen dan divisi dalam organisasi harus diikutsertakan dalam proses ini, sebagaimana juga  terjadi  dalam  aktivitas  perumusan strategi yang dibahas sebelumnya.
Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan  strategi  harus  memiliki  informasi dari  hasil  evaluasi  faktor  eksternal dan internal  organisasi.  Informasi  ini,  ditambah dengan  pernyataan  misi  organisasi,  akan membantu  para  partisipan  mengkristalisasi dalam benak mereka sendiri berbagai strategi yang  mereka  yakini  paling  bermanfaat  bagi organisasi.  Dalam  proses  ini,  kreatifitas semua karyawan harus didorong.
Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimbangkan  dan  didiskusikan  dalam suatu  rangkaian  kegiatan  rapat.  Berbagai strategi  yang  diusulkanoleh  partisipan  dapat disusun  dalam  bentuk  tertulis.  Kemudian semua  strategi  yang  masuk  akal  akan diidentifikasi oleh partisipan dan
disampaikan  dalam  rapat  untuk  dapat dimengerti  oleh  semua  pihak.  Strategi- strategi  tersebut  hendaknya  diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut partisipan, bisadengan menggunakan  skor  atau  dengan  angka  1: jangan  diterapkan,  angka  2:  mungkin diterapkan, angka 3: sebaiknya  diterapkan dan angka 4: harus  diterapkan.  Proses  ini akan  menghasilkan  sebuah  daftar  prioritas terbaik yang mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok.
Fred. R. David (2009) 13 merumuskan sebuah  Kerangka  Perumusan  Strategi  yang Komprehensif  dalam  tiga  tahap  seperti ditunjukkan  dalam  gambar  di  bawah  ini. Tahap 1: tahap  Masukan  (Input  Stage), meringkas  informasi  masukan  dasar  yang diperlukan  untuk  merumuskan  strategi, Tahap 2: tahap  Pencocokan  (Matching Stage), fokus  pada  upaya  menghasilkan strategi  alternatif  yang  dapat  dijalankan (feasible)  dengan  memadukan  faktor-faktor eksternal  dan  internal dan Tahap 3: adalah tahap Keputusan (Decision Stage), menggunakan  satu  macam  teknik  yaitu Quantitative  Strategic  Planning  Matrix (QSPM).
Tiga  tahap  kerangka  pengambilan keputusan tersebut ditunjukkan dalam gambar sebagai berikut:
Gambar 5: Tahapan Pengambilan Keputusan
Dari  gambar  5 terlihat  bahwa  ada sembilan  teknik  dalam kerangka  perumusan strategi yang memerlukan  perpaduan  antara intuisi dan analisis. Analisis divisi merupakan  landasan  untuk  mengidentifikasi,
13 ibid
mengevaluasi, dan memilih strategi alternatif pada  tingkat  korporasi. Berikut  ini  adalah dijelaskan  masing-masing tahap  di  atas secara sistematis:
Tahap Input Tahap ini merupakan tahap pengumpulan Informasi  yang  diperoleh  dari analisis  kondisi  internal,  eksternal  dan  profil kompetitif  menjadi  informasi  dasar  untuk tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat- alat  input  mendorong  para  penyusun  strategi untuk  mengukur  subjektifitas  selama  tahap awal  proses  perumusan  strategi. Perangkat masukan ini membantu  perencana  strategi menuliskan  berbagai  penilaian  atau  asumsi secara  kuantitatif  pada  tahap  awal  proses perumusan strategi. Membuat  keputusan- keputusan  kecil  dalam  matriks  masukan mengenai  pentingnya  faktor-faktor  eksternal dan  internal  membantu  perencana  strategi membuat  dan  mengevaluasi  strategi-strategi alternatif  secara  lebih  efektif. Penilaian intuitif  yang  baik selalu  diperlukan  dalam menentukan  pembobotan  dan  pemeringkatan yang tepat. Tahap ini disajikan dalam bentuk matriks  EFE  dan  EFI.  Contoh  matriks tersebut sebagai berikut:
Gambar 6: Matriks EFE dan EFI

## Tahap Pencocokan
Tahap  pencocokan  dari  kerangka perumusan  strategi  terdiri  atas  lima  teknik yang  dapat  digunakan  dengan  urutan manapun:  Matriks  SWOT,  Matriks  SPACE, Matriks  BCG,  Matriks  IE  dan  Matriks Strategi Besar. Alat-alat  ini bergantung pada informasi  yang  diperoleh  dari  tahap  input untuk  memadukan  peluang  dan  ancaman eksternal  dengan  kekuatan  dan  kelemahan
internal.  Mencocokkan  (matching)  faktor- faktor  keberhasilan  penting  eksternal  dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.
Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan  dalam  perumusan  strategi:  (1) Serangan  yang  baik  tanpa  pertahanan  yang baik, atau sebaliknya, biasanya menyebabkan kekalahan,  (2) Pengembangan  strategi  yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang  disebut ofensif atau  serangan,  (3) Strategi  yang  didesain  untuk  memperbaiki kelemahan  sambil  menghindari  ancaman dapat  disebut defensif atau  bertahan,  dan  (4) Setiap  organisasi  mempunyai  peluang  dan ancaman  eksternal  serta  kekuatan  dan kelemahan internal  yang dapat dibandingkan untuk merumuskan strategi alternatif.
Matriks
Kekuatan-Kelemahan- Peluang  Ancaman adalah  sebuah  alat pencocokan  yang  penting  yang  membantu para  manajer  mengembangkan empat  jenis strategi.  Strategi  SO  (kekuatan-peluang) memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang. Strategi WO (kelemahan-peluang)  bertujuan  untuk memanfaatkan peluang dengan meminimalkan  kelemahan.  Strategi  ST (kekuatan-ancaman)  menggunakan  kekuatan sebuah  perusahaan untuk  menghindari  atau mengurangi  dampak  ancaman eksternal. Strategi WT (kelemahan-ancaman) merupakan  taktik  defensif  yang  diarahkan untuk mengurangi  kelemahan  internal  serta menghindari ancaman  eksternal. Gambar  di bawaha  ini  merupakan  contoh  bentuk  dari matriks SWOT.
Gambar 7 Matriks SWOT
Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic  Posistion  and  Action Evaluation - SPACE)  merupakan  kerangka empat  kuadran yang  menunjukkan  apakah strategi  agresif,  konservatif,  defensif  atau kompetitif yang paling cocok untuk organisasi  tertentu.  Sumbu-sumbu  Matriks SPACE menunjukkan  dua  dimensi  internal (kekuatan  finansial/financial  strength – FS) dan  keunggulan  kompetitif (competitive advantage – CA)  dan  dua  dimensi eksternal yaitu  stabilitas  lingkungan  (environment stability - ES) dan kekuatan industri (industry strength - IS).  Keempat  faktor  ini  kiranya merupakan penentu  terpenting  dari  strategi keseluruhan suatu organsisasi. Adapun faktor-faktor yang  menyusun  sumbu  matriks SPACE sebagai berikut:
Gambar 8:
Faktor-faktordalam Matriks SPACE
Gambar  di  bawah  ini  merupakan beberapa  contoh  dari  matriks  SPACE perusahaan.
Gambar 9: Matriks SPACE Matriks
BCG secara grafis menggambarkan perbedaan  antara  divisi dalam  hal  posisi  pangsa  pasar relatif  dan tingkat  pertumbuhan  industri.  Matriks  BCG memungkinkan
sebuah organisasi
multidivisional mengelola portofolio bisnisnya  dengan  cara  mengamati  posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industri  tiap  divisi  relatif  terhadap  semua divisi lain dalam organisasi.
Divisi  yang  berada  di  Kuadran I memiliki  posisi pangsa  pasar  yang  relatif rendah,  namun  mereka bersaing  di  industri dengan  tingkat  pertumbuhan  tinggi. Pada umumnya,  kebutuhan  kas  perusahaan  ini tinggi sementara  pendapatan  kas  mereka rendah.  Bisnis  ini dinamakan  Tanda  Tanya karena  organisasi  harus memutuskan  apakah akan memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif  atau  menjualnya.  Pada  kuadran II dinamakan dengan Bintang, yang menggambarkan peluang  pertumbuhan  dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi harus  memperoleh  investasi  yang substansial  untuk mempertahankan  atau memperkuat  posisi  mereka. Integrasi  ke depan,  integrasi  ke  belakang  dan  integrasi horizontal,  penetrasi  pasar,  pengembangan pasar serta pengembangan produk merupakan  strategi  yang sesuai  untuk dipertimbangkan oleh berbagai divisi. Kuadran  III  disebut  Sapi  Perah  Kas karena memiliki  posisi  pangsa  pasar  relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Dinamakan  Sapi  Perah  Kas  karena  divisi  ini menghasilkan  kas  melebihi  kebutuhannya dan sering ”diperah”. Pengembangan produk atau  diversifikasi bisa  menjadi  strategi  yang menarik  bagi  Sapi  Perah Kas.  Sementara divisi-divisi  pada  kuadran  IV  dinamakan Anjing  karena  memiliki  posisi  pangsa  pasar relatif yang  rendah  dan  bersaing  dalam industri  yang  tumbuh lambat  atau  sama sekali  tidak  tumbuh.  Oleh  karena posisi internal  dan  eksternal  mereka  yang  lemah, bisnis ini  seringkali  di  likuidasi,  didivestasi, atau  dipangkas melalui  penciutan. Gambar berikut  merupakan  contoh  dari  bentuk matriks BCG.

## Gambar 10: Matriks BCG
Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam  tampilan sembilan  sel.  Matriks  IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian  bahwa  kedua  alat  tersebut menempatkan  divisi-divisi  organisasi  dalam sebuah diagram  sistematis.  Akan  tetapi terdapat  perbedaan penting  antara  matriks BCG  dan  Matriks  IE.  Pertama, sumbunya tidak  sama.  Juga,  matriks IE  membutuhkan lebih  banyak  informasi  dari  pada  matriks BCG.  Selain itu,  implikasi  strategis  dari setiap  matriks  berbeda.  Oleh karena  alasan ini,  para  penyusun  strategi  di  berbagai perusahaan multidivisional seringkali mengembangkan baik Matriks BCG maupun Matriks  IE  dalam  merumuskan  strategi alternatif. Matriks  IE  didasarkan  pada  dua dimensi  kunci: skor  bobot  IFE  total  pada sumbu  x  dan  skor  bobot EFE  total  pada sumbu  y.  Skor  bobot  total  yang  diperoleh dari  divisi-divisi  tersebut  memungkinkan susunan Matriks  IE  di  tingkat  perusahaan. Pada  sumbu  x  dari Matriks  IE,  skor  bobot IFE  total  1,0 – 1,99 menunjukkan  posisi internal  yang lemah, skor 2,0 – 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE  total  1,0 – 1,99  dipandang  rendah,  skor
2,0 – 2,99 dianggap  sedang,  dan  skor  3,0 – 4,0 adalah tinggi.
Matriks  IE  dapat  dibagi  menjadi  tiga bagian  besar yang  mempunyai  implikasi strategis yang berbedabeda. Pertama, ketentuan  untuk  divisi-divisi  yang masuk dalam  sel  I, II,  atau  IV  dapat  digambarkan sebagai  tumbuh  dan  membangun.  Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan
pasar,  dan pengembangan  produk)  atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan  dan  integrasi  horizontal) bisa  menjadi pilihan  yang paling  tepat  bagi  divisi-divisi ini.  Kedua,divisi  yang  masuk  dalam  sel  III, V,  atau VII  dapat  ditangani  dengan  baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan; penetrasi pasar dan
pengembangan  produk  adalah  dua  strategi yang  paling  banyak  digunakan  dalam jenis divisi  ini.  Ketiga, ketentuan  umum  untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi. Organisasi  yang berhasil,  mampu  mencapai  portofolio  bisnis yang  masuk  atau  berada  di  seputar  sel  I dalam Matriks IE. Hal ini dapat terlihat pada Gambar 3.
Contoh  Matriks  IE  yang  lengkap ditampilkan pada  Gambar  berikut  ini,  di mana  organisasi  terdiri atas  empat  divisi. Sebagaimana diindikasikan oleh posisi lingkarannya, strategi tumbuh dan membangun  sesuai  untuk  Divisi  1,  2,  dan  3. Divisi 4 adalah kandidat untuk strategi panen atau  divestasi. Divisi  2  menghasilkan persentase terbesar dari penjualan perusahaan maka ditunjukkan dengan lingkaran terbesar. Divisi  1  menghasilkan  proporsi  terbesar dalam  total  laba,  sehingga  memperoleh potongan kue terbesar.
Gambar 11: Matriks Internal-Ekternal
Matriks Strategi Besar(Grand
Strategy Matrix) menjadi alat untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat  kuadran  strategis.  Untuk divisi-divisi suatu perusahaan  dapat  dilakukan  yang serupa.  Matriks  Strategi  Besar  didasarkan pada dua dimensi evaluatif; posisi persaingan dan pertumbuhan pasar. Setiap industri  yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi
5%  dapat  dianggap  memiliki  pertumbuhan yang  cepat. Strategi  yang  tepat  untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam  urutan  daya tarik  di  setiap  kuadran matrik tersebut.
Matriks  Strategi  Besar  memiliki  4 kuadran diantaranya :
 Kuadran  I  :  Perusahaan  dalam  posisi strategis  yang  baik  sekali. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi  pada  pasar  (penetrasi  pasar dan pengembangan  pasar)  dan  produk (pengembangan produk)  yang  ada  saat ini merupakan strategi yang sesuai.
 Kuadran  II  :  Perusahaan  perlu  menilai pendekatan  pasar  yang  digunakan  saat ini  dengan  serius. Walaupun  industry mereka  tengah  tumbuh,  mereka  tidak mampu  bersaing secara  efektif,  dan mereka  perlu  mencari  tahu  mengapa pendekatan  perusahaan  saat  ini  tidak efektif dan bagaimana perusahaan mencari  tahu  mengapa  pendekatan
perusahaan  saat  ini  tidak  efektif  serta bagaimana perusahaan memperbaiki daya saingnya. Untuk ini dapat digunakan  strategi  intensif  (sebagai kebalikan strategi integratif atau diversifikasi)  sebagai  pilihan utama untuk  dipertimbangkan.  Namun  jika perusahaan kurang memiliki keunggulan kompetitif,  integrasi  horizontal  menjadi alternatif  lain  yang  bagus.  Sebagai pilihan  terakhir,  divestasi  atau  likuidasi dapat dipertimbangkan.
 Kuadran III : Perusahaan bersaing dalam industri  yang  tumbuh  lambat  dan mempunyai  posisi  bersaing  yang  lemah. Perusahaan yang  berada  pada  kuadran ini  harus segera  membuat  perubahan drastis  untuk  menghindari penurunan yang  lebih  jauh  atau  kemungkinan likuidasi. Pengurangan  biaya  dan  aset yang  ekstensif  harus dilakukan  pertama kali.  Strategi  alternatif  lainnya adalah dengan  mengalihkan  sumber  daya  dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi).
 Kuadran  IV  :  Perusahaan  mempunyai posisi  bersaing  yang  kuat  namun  berada
dalam  industri  yang  tumbuh  lambat. Perusahaan pada kuadran ini mempunyai kekuatan  untuk  mengadakan  program diversifikasi ke
bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan:  karakteristik perusahaan- perusahaan  kuadran  IV  adalah  memiliki tingkat  arus  kas  yang  tinggi  serta kebutuhan  pertumbuhan  internal  yang terbatas dan seringkali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil.
Gambar 12: Matriks Strategi Besar

## Tahap Keputusan
Pada  tahap  ini,  analisis  dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi. Teknik-teknik pencocokan yang baru saja dibahas memaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa  ditempuh. Banyak  dari  strategi  ini kemungkinan  akan  diusulkan oleh  para manajer  dan  karyawan  yang  berpartisipasi dalam  analisis  dan  aktivitas  pemilihan strategi.
Tahap keputusan menggunakan Matriks  Perencanaan  Strategis  Kuantitatif (QSPM). Teknik ini secara objektif menunjukkan  strategi  mana  yang terbaik. QSPM  adalah  suatu  alat  yang  membuat perencana  strategi  dapat  menilai  secara objektif  strategi  alternatif  yang  dapat dijalankan,  didasarkan  atas  faktor-faktor keberhasilan  kritis  eksternal  dan  internal yang  telah  dikenali  terlebih  dahulu. QSPM menggunakan  analisis  dari  input  di Tahap  1 dan  hasil  pencocokan  dari  analisis  Tahap  2 untuk  secara  objektif  menentukan  strategi yang  hendak  dijalankan  di  antara  strategi- strategi alternatif.
Adapun langkah-langkah
mengembangkan  QSPM: (1) Buatlah  daftar peluang/ancaman eksternal kunci dan kekuatan/  kelemahan  internal  kunci  dari perusahaan di kolom kiri QSPM, (2) Berilah bobot  pada  setiap  faktor  eksternal  dan internal,  (3) Periksalah  matriks-matriks pencocokan  di  Tahap  2,  dan  kenalilah strategi-strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan,  (4) Tentukan  Nilai  Daya  Tarik (AS), (5) Hitunglah TAS = Total Nilai Tarik, dan  (6) Hitunglah  Jumlah  Total  Nilai  Daya Tarik.
Salah  satu  keistimewaan  dari  QSPM adalah bahwa rangkaian  strategi  dapat diperiksa  secara  berurutan  atau  bersamaan. Keistimewaan  lain dari  QSPM  adalah mengharuskan  perencana  strategi  untuk memadukan  faktor-faktor  eksternal  dan internal  yang  terkait  ke  dalam  proses keputusan. Mengembangkan QSPM memperkecil  kemungkinan bahwa  faktor- faktor  utama  akan  terlewat  atau  diberi bobot secara  berlebihan.  QSPM dapat  digunakan oleh organisasi kecil dan besar, yang mencari laba  dan  nirlaba,  serta  praktis  dapat diterapkan pada tipe organisasi apapun.
QSPM  bukannya  tanpa  keterbatasan. (1)  proses  selalu  memerlukan  penilaian intuitif dan  asumsi  yang  diperhitungkan, (2) memberi  peringkat  dan  nilai  daya  tarik mengharuskan  keputusan  subjektif,  namun prosesnya  harus  menggunakan  informasi objektif, (3)  bBersifat  konstruktif  dan memperbaiki  keputusan  strategis  yang  lalu, sehingga  memiliki  perbedaan  interpretasi informasi  dan  opini  yang  berbeda,  dan (4) hanya  dapat  sebaik  pra-syarat  informasi  dan analisis pencocokan yang menjadi landasannya.

## Strategi Memenangkan Persaingan
Dengan memperhatikan permasalahan  yang  ada  pada  latar  belakang yang dikemukakan di awal, maka diperlukan strategi-strategi tertentu untuk memenangkan persaingan untuk meningkatkan minat masyarakat  pada  perbankan  syari’ah,  baik dalam  bentuk  penyimpanan  maupun  dalam peminjaman dana. Strategi adalah cara taktis
dan sistematis mencapai tujuan-tujuan dalam sebuah usaha. Sutawi (2009) menyatakan ada empat  strategi  yang  dapat  dilaksanakan  oleh perbankan untuk meningkatkan minat masyarakat pada perbankan sekaligus memenangkan persaingan perbankan syari’ah yang semakin ketat.
Strategi pertama,  mengoperasikan Unit Bank Keliling (UBK). UBK merupakan unit  pelayanan  perbankan  kepada  konsumen dengan  mengoperasikan  sebuah  mobil  yang dilengkapi  dengan  berbagai  fasilitas  yang memungkinkan konsumen melakukan berbagai transaksi perbankan. UBK merupakan fasilitas  perbankan  yang  dapat menjangkau nasabah yang berlokasi jauh dari kantor  bank,  utamanya  yang  bertempat tinggal  di  pedesaan.  UBK  dioperasikan secara  berkeliling  dengan  jadwal  waktu tertentu  dan  dipusatkan  pada  pusat-pusat perekonomian, seperti pasar, sekolah, kampus, sentra industri dan sebagainya. Jenis pelayanan  “jemput  bola”  semacam  ini telah banyak  dilakukan  pada  berbagai  sektor pelayanan publik, seperti kantor pos keliling, puskesmas  keliling,  SIM  keliling,  samsat keliling, dan sebagainya.
Strategi kedua, melibatkan Perguruan Tinggi (PT) dan Lembaga Business Development  Service  Provider (BDSP) dalam menyalurkan perkreditan. Keterlibatan PT  dan  BDSP dalam  penyaluran  kredit perbankan  mencakup  berbagai  kegiatan mulai  pendataan  UKM,  proses  pengajuan kredit,  pembinaan  UKM,  sampai  monitrong angsuran pinjaman.
Strategi ketiga, menggandeng Notaris/PPAT dalam proses sertifikasi agunan.  Berdasarkan  hasil  survai  diketahui bahwa salah satu kendala utama UKM dalam memenuhi  persyaratan  perkreditan  adalah ketidakmilikan  agunan  yang  dapat  diterima oleh bank, utamanya adalah berupa sertifikat hak  milik  (SHM)  atas  tanah  dan  bangunan. Kendala  ini  dapat  diatasi dengan  melibatkan Notaris/PPAT dalam proses sertifikasi agunan.  Bagi  UKM  yang  dinilai  memiliki usaha  yang  layak  dibiayai  kredit  tetapi  tidak memiliki agunan  SHM,  maka  bersamaan dengan  proses  realisasi  kredit,  surat  tanah
diproses  sertifikasinya  oleh  Notaris/PPAT dengan  biaya  yang  diambilkan  dari  sebagian kredit yang diterima oleh UKM. Dengan cara demikian,  pada  pengajuan  kredit  berikutnya, UKM sudah memiliki jaminan yang diterima oleh bank.
Strategi keempat, memanfaatkan dana Corporate Social Responsibility (CSR, tanggung jawab sosial perusahaan). Kerjasama  pemanfaatan  dana  CSR  dapat optimal dikarenakan CSR tidak mengharapkan  keuntungan  dari  pihak  bank. Melalui  kerjasama  dengan  perusahaan,  dana CSR  dari  perseroan  dapat  ditampung  oleh perbankan  dan  disalurkan  kepada  UKM dengan  prosedur  sesuai  dengan  strandar penyaluran  kredit,  tetapi  dengan  margin saling  menguntungkan  yang  sisepakati  oleh kedua belah pihak.

## Kesimpulan
Perkembangan  perbankan syari’ah dan perubahan lingkungan bisnis yang begitu cepat  mnembuat  perbankan  berada  dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
Merupakan suatu keharusan bagi manajemen perusahaan untuk memilih
dan mengembangk an  strategi  perbankan  syari’ah
dalam  memenangkan persaingan  dalam lingkungan bisnis yang kompetitif. Untuk
menganalisis dan mengembangkan  strategi  perusahaan, salah satunya adalah  dengan  model manajemen strategik  yang  dikemukakan  oleh Fred  R. David, dimana proses analisis dan pemilihan strategi dibagi menjadi  tiga tahap. Tahap 1: tahap  Masukan  (Input  Stage), meringkas informasi  masukan  dasar  yang  diperlukan untuk  merumuskan  strategi, Tahap 2: tahap Pencocokan  (Matching  Stage), fokus  pada upaya  menghasilkan  strategi  alternatif  yang dapat dijalankan
(feasible)
dengan
memadukan  faktor-faktor  eksternal  dan internal dan Tahap 3: adalah tahap
Keputusan  (Decision  Stage), menggunakan satu  macam  teknik  yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Para ahli juga mengemukakan beberapa pilihan strategi yang dapat digunakan perusahaan untuk dapat memenangkan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif. Strategi pertama, mengoperasikan Unit  Bank  Keliling  (UBK).  Strategi  kedua, melibatkan  Perguruan  Tinggi  (PT)  dan Lembaga Business  Development  Service Provider (BDSP) dalam menyalurkan perkreditan.  Strategi  ketiga,  menggandeng Notaris/PPAT dalam proses sertifikasi agunan  dan  strategi  keempat,  memanfaatkan dana Corporate  Social  Responsibility (CSR, tanggung jawab sosial perusahaan).

## Daftar Pustaka
Kartajaya,  2013,  Banking  Competition  In 2013;  In  The  Time  Of  Regulatory Transition, Survai MarkPlus Insight. Michael,    E.    Porter,    2001, Strategi Bersaing,    cetakan    keduabelas, Penerbit: Erlangga, Jakarta Pearce  and  Robinson.  1997, Manajemen Strategik, Binarupa Aksara, Jakarta Siregar,  2013, Outlook Perbankan  Syari’ah 2014, Bank Indonesia Sutawi,2009, Bank dan Manajemen Umar,  H,  2008,  Strategic  Management  in
Action, Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Wheelen,  T.L.  and  J.  David  Hunger,  2002, Strategic Management and Business Policy,  Eighth  Edition,  New Jersey: Prentice-Hall.