## PRAKTEK MANAJEMEN KINERJA DAN KINERJA ORGANISASI PADA UNIVERSITAS BATANGHARI: PERAN BUDAYA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL MODERATOR

## Jonner Simarmata
Program Studi Manajemen FE Universitas Batanghari jonnerunbari@gmail.com

## ABSTRACT
Many factors affect the relationship of management and performance both in the context of profit and non- profit  organization.  One  of  the  factors  is  culture.  Researches  have  shown  that  culture  may  mediate  or moderate  the  relationship.  This  current  research  investigates  the  moderating  role  of  culture  on  the relationship  of  performance  management  and  working  performance  of  lecturers  of  Batanghari  University. For this, a survey was conducted by distributing  a questionnaire to 36 respondents randomly selected. MRA (moderated regression analysis) was used to analyze the data. The simple regression analysis (before culture added) found that performance management practices have a significant effect on lecturer performance with 67.5% of determinant coefficient. MRA analysis (after culture added), the determinant coefficient becomes 69%, meaning there is an increase of 1.5%. F-test shows that Sig. = 0.000 is smaller than α = 0.05, indicating that the increase is considered significant. From this analysis, it can be concluded that culture significantly moderates performance of lecturers. Then, it is suggested that culture need to be strengthened in order to improve the relationship of performance management practices and performance of lecturers.
Key Words: performance management practices, organizational culture, lecturer performance.

## PENDAHULUAN
Dosen adalah pendidik professional sekaligus  ilmuan. Hal ini desebutkan dalam Undang-undang no 14 tahun 2005 tentang guru dan dosen. Tugas utamanya adalah mengembangkan dan menyebarluaskan ilmu pengetahuan, seni, dan teknologi kepada masyarakat melalui kegiatan pendidikan, penelitian dan pengabdian. Dengan  demikian,  kinerja  dosen  selalui  dilihat  dari  tiga  aspek  ini.  Penelitian  tentang  kinerja  dosen  telah banyak juga dilakukan. Pada umumnya, hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja dosen di Indonesia belum menggembirakan,  terutama  kinerja  penelitian  dan  pengabdian.  Faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kinerja dosen juga telah sering diteliti dan dikaji. Namun penelitian-penelitian tersebut lebih berfokus kepada faktor individu.  Dua  aspek  yang  paling  sering  dibahas  adalah  motivasi  dan  komitmen.  Sedangkan  faktor organisasional seperti manajemen kinerja dan budaya organisasi belum banyak dibahas. (Adisetiawan, 2013)
Penelitian tentang hubungan manajemen kinerja dengan kinerja pada konteks industri pada umumnya menunjukkan bahwa manajemen kinerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Semakin efektif manajemen kinerja semakin tinggi kinerja. Namun pada konteks perguruan tinggi belum banyak bukti ditemukan. Budaya organisasi  merupakan  faktor  penting  dalam  meningkatkan  kinerja.  Budaya  organisasi  yang  kuat  dapat meningkatkan kinerja organisasi dan kinerja individu. Bahkan disebutkan bahwa organisasi yang melakukan perubahan  budaya  lebih  efektif  dibandingkan  dengan  organisasi  yang  tidak  melakukan  perubahan  budaya. Namun pada umumnya, budaya organisasi dilihat sebagai mediator. Bahkan, dalam konteks perguruan tinggi, budaya organisasi lebih sering diteliti sebagai mediator. Padahal, pakar berpendapat bahwa budaya organisasi dapat berperan sebagai mediator maupun sebagai moderator.  Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji peran moderasi budaya organisasi terhadap hubungan manajemen kinerja dengan kinerja  pada konteks perguruan tinggi  khususnya.  Lebih  spesifiknya,  penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengkaji  dua  masalah  berikut:  (1) bagaimana pengaruh praktek manajemen kinerja terhadap kinerja dosen?; dan (2) apakah budaya organisasi memoderasi hubungan praktek manajemen kinerja dengan kinerja dosen?

## Landasan Teori Kinerja dan Kinerja Dosen
Amir (2016) menyimpulkan bahwa istilah kinerja memiliki beberapa atribut seperti: i) perilaku atau pekerjaan,  ii)  keterkaitannya  dengan  tujuan  organisasi,  iii)  kandungan  nilai  kebermaknaan  bagi  organisasi, dan  iv)  berdimensi  input,  proses,  output  dan  outcome.  Berdasarkan  atribut-atribut  ini  kemudian  Amir mendefinisikan  kinerja  sebagai  tampilan  perilaku  kerja  yang  terkait  dengan  misi  dan  tujuan  organisasi, dilaksanakan  sesuai  dengan  potensi  yang  dimilikinya  dan  ditujukan  untuk  menghasilkan  sesuatu  yang bermakna bagi organisasi dan lingkungannya. Beberapa pakar lain mendefinisikan kinerja seperti yang dikutip oleh  Purwihartuti  (2017)  sebagai  berikut.  Menurut  Razaei  dan  Baalousha,  kinerja  adalah  efisiensi  dan efektifitas organisasi yang diukur dengan mengkombinasikan faktor keuangan dan non-keuangan. Kombinasi kedua faktor tersebut berupa keuangan, operasi, jumlah, keamanan, SDM, dan kepuasan pelanggan. Menurut Daft, kinerja adalah pencapaian tujuan dan strategi organisasi. Menurut Bogoroza, kinerja adalah pencapaian hasil  baik  financial  maupun  non-financial.  Berdasarkan  tiga  definisi  ini  dengan  jelas  terlihat  bahwa  ketiga pakar ini menggunakan pendekatan hasil untuk mendefinisikan kinerja.
Qomariah  (2013)  mengemukakan  bahwa  kinerja  adalah  gambaran  mengenai  tingkat  pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam ‘strategic planning’ suatu organisasi. sedangkan pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan pencapaian  tujuan  yang  sudah  ditetapkan.  Proses  pengukuran  ini  mencakup  beberapa  tahapan  seperti  (1) menetapkan tujuan, sasaran, dan strategi pencapaian tujuan tersebut, (2) merumuskan indikator dan ukuran kinerja, (3) mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran organisasi, dan (4) melakukan evaluasi kinerja yang  bertujuan  untuk  memberi  ‘feedback’,  menilai  kemajuan  organisasi,  dan  c)  meningkatkan  kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Kinerja individu dapat dilihat dari tiga dimensi yakni kemampuan (Ability), motivasi (Motivation), kesempatan (Opportunity).  Dengan kata lain P(erformance) = (Ability x M x  O).  Ability  adalah  kemampuan  yang  harus  dimiliki  oleh  dosen  untuk  melakukan  tugas-tugas  tridarma. Kemampuan  tersebut  terdiri  dari  penguasaan  terhadap  bidang  ilmu,  penguasaan  metodologi  penelitian, penguasaan strategi penyampaian materi kuliah, penguasaan teknik presentasi, penguasaan teknik penulisan karya  ilmiah.  Selain  itu,  dosen  juga  wajib  memiliki  apa  yang  diebut  dengan  working  characters,  yakni: memiliki  kompetensi  (competent),  memiliki  kemampuan  bekerja  sama  dengan  orang  lain  (collaborative), memiliki  kemampuan  menyampaikan  gagasan  secara  jelas  (communicative),  kemampuan  berpikir  kritis (critical), kemampuan berkreasi (creative). Motivasi adalah dorongan yang dimiliki dosen untuk melakukan tugas-tugasnya dengan baik. Secara teoritis, motivasi memiliki pengaruh yang kuat terhadap kinerja. Semakin tinggi motivasi semakin tinggi pula kinerja. Terdapat banyak faktor yang mempengaruhi motivasi seseorang untuk  bekerja  lebih  baik.  Faktor  kebutuhan  merupakan  faktor  penting.  Menurut  Maslow  manusia  bekerja karena  didorong  oleh  kebutuhan  yang  tersusun  secara  hirarkis.  Artinya  jika  kebutuhan  yang  pertama  telah terpenuhi kebutuhan tingkat kedua akan muncul menjadi yang utama dan seterusnya (Zahari, 2015). Beberapa faktor lain adalah kemampuan, kesempatan, dan rasa keadilan.
Opportunity adalah peluang yang dimiliki dosen untuk mengembangkan karirnya. Kesempatan atau peluang bisa juga berperan sebagai motivasi bagi dosen untuk melakuan tugasnya denganbaik. Semakin besar peluang bagi dosen untuk mengembangkan karirinya maka semakin tinggi motivasinya melakukan tugasnya. Yang  menjadi  pertanyaan  adalah  apa  dan  bagaimana  karir  dosen  sebenarnya.  Diyakni  bahwa  orang  yang memiliki kemampuan yang tinggi akan memiliki kinerja yang tinggi. Demikian juga, orang  yang memiliki motivasi kerja yang tinggi akan memiliki kinerja yang tinggi. Selanjutnya, bagi yang memiliki kemampuan dan  motivasi  kerja  yang  tinggi  juga  harus  diberi  kesempatan  yang  luas  untuk  mengembangkan  karirnya. Singkatnya, ketiga aspek ini merupakan faktor penting dalam meningkatkan kinerja seseorang.
Dalam Undang-Undang No 14 tahun 2005 tentang Guru dan Dosen disebutkan bahwa dosen adalah pendidik professional sekaligus ilmuan. Tugas utamanya adalah mentransformasikan, mengembangkan dan menyebarluaskan  ilmu  pengetahuan,  seni,  dan  teknologi  kepada  masyarakat  melalui  kegiatan  pendidikan, penelitian  dan  pengabdian.  Mengajar  berkaitan  kegiatan  tatap  muka  dengan  mahasiswa  di  dalam  kelas. Sedangkan tugas meneliti berkaitan kegiatan penelitian dan publikasi hasil penelitian tersebut. Sementara itu, tugas  pengabdian  berkaitan  dengan  kegiatan  penyebaran  ilmu  pengetahuan  kepada  masyarakat  melalui
kegiatan pelatihan dan sebagainya. Idealnya, materi kegiatan pengabdian didasarkan kepada hasil penelitian. Pada  hakikatnya,  tiga  macam  tugas  utama  dosen  ini  adalah  saling  terkait.  Keterkaitannya  adalah  sebagai berikut: tugas mengajar harus disesuaikan dengan bidang ilmu yang dikuasai. Dengan kata lain, bidang yang diajarkan  dosen  adalah  harus  sesuai  dengan  kualifikasinya.  Sementara  itu,  tugas  penelitian  mesti  terkait dengan bidang ilmuyang dikuasai. Sedangkan tugas pengabdian harus pula sesuai dengan bidang ilmu dan idealnya didasarkan kepada hasil penelitian. Konsep tugas dosen ini sesuai dengan konsep tridarma perguruan tinggi.

## Manajemen Kinerja
Perilaku (kerja) dan hasil (kerja) merupakan dua elemen penting yang mengatur kinerja. Oleh sebab itu,  Daniels  (1970)  menyebutkan  fungsi  dari  manajemen  kinerja  adalah  mendeskripsikan  teknologi  dan mendefinisikan prosess untuk mengelola kedua elemen ini. Lebih lanjut, Daniels mengatakan bahwa elemen utama  dari  sistem  manajemen  kinerja  adalah  pengukuran  (measurement),  umpan  balik  (feedback),  dan penguatan  (reinforecement).  Sementara  itu,  Amir  (2016)  mendefinisikan  manajemen  kinerja  sebagai pemberdayaan  semua  sumber  daya  yang  ada  dalam  organisasi  secara  sinerjik  untuk  mencapai  tujuan. Sementara itu, Pride et. al (1988) mengemukakan sumberdaya organisasi terdiri dari sumberdaya manusia, sumberdaya  informasi,  sumberdaya  material.  Amir  juga  mengatakan  bahwa  manajemen  kinerja  adalah strategi  pengelolaan  unit  kerja  atau  organisasi  yang  berfokus  pada  SDM.  Mengutip  Dillip  Bath,  Amir selanjutnya  mengatakan  bahwa  pengembangan  organisasi  berasal  dari  70%  pengembangan  SDM,  20% pengembangan proses, dan 10% pengembangan teknologi.  Temuan ini menegaskan bahwa SDM memiliki peran yang sangat besar dalam meningkatkan kinerja. (Adisetiawan, 2016)
Pendapat  di  atas  dapat  disimpulkan  bahwa  pada  hakikatnya  manajemen  kinerja  adalah  proses pengembangan SDM. Sesuai dengan konsep AMO maka pengembangan SDM  dapat dilakukan  dalam tiga aspek yakni pengembangan kompetensi, pengembangan motivasi, dan pengembangan kesempatan berkarir. Menurut  Spencer  dan  Spencer  (1993),  kompetensi  adalah  beberapa  karakteristik  yang  dapat  memprediksi kinerja seseorang. Kompetensi adalah kewenangan, kecakapan, dan kemampuan untuk melaksanakan tugas atau  kegiatan.  Kompetensi  memiliki  tiga dimensi  yakni  perilaku,  keterampilan,  dan  pengetahuan.  Menurut Becker  (2001),  kompetensi  adalah  pengetahuan,  keterampilan,  dan  sikap  yang    mempengaruhi  kinerja seseorang. Semaikin tinggi kompetensi seseorang maka semakin tinggi pula kinerja orang tersebut.  Menurut Undang-undang No 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen, kompetensi terdiri dari kompetensi pedagogik, kompetensi  professional,  kompetensi  kepribadian,  dan  kompetensi  sosial.  Terdapat  empat  macam  model kompetensi yang dapat dikembangkan, yakni: 1. Model kompetensi organisasi. Model ini bersifat generik dan merupakan  deskripsi  kompetensi  yang  diperlukan  semua  anggota  organisasi  secara  umum,  2.  model kompetensi fungsional, yakni standar kerja yang diperlukan setiap individu untuk melaksanakan peran dan fungsinya secara spesifik, 3. model kompetensi jabatan, yakni deskripsi kompetensi yang diperlukan untuk jabatan tertentu, dan 4. model kompetensi kepemimpinan, yakni deskripsi kompetensi yang diperlukan untuk pimpinan. Menurut konsep tridarma perguruan tinggi, dosen memiliki tugas utama yakni mengajar, meneliti, dan melakukan pengabdian kepada masyarakat (PKM). Selain itu, dosen juga memiliki tugas-tugas tambahan seperti pembimbing tugas akhir mahasiswa dan pembimbing akademik bagi mahasiswa. Untuk melaksanakan tugas-tugas ini semua, dosen perlu diberikan pelatihan yang memadai, terutama karena cepatnya perubahan ilmu  dan  pengetahuan  sehingga  pendidikan  formal  yang  dimiliki  dosen  seperti  yang  dipersyaratkan  tidak mencukupi.
Motivasi  adalah  dorongan  atau  kekuatan  yang  mendorong  seseorang  untuk  melakukan  sesuatu (Gibson, et al, 2003). Sedangkan menurut Karyantoro (2004), motivasi adalah kondisi yang menggerakkan seseorang seseorang untuk mencapai tujuan organisasi. Kedua definisi ini memiliki persamaan yakni bahwa motivasi  dapat  berasal  dari  diri  sendiri  (intrinsic)  maupun  dari  luar  (ekstrinsik).  Berbagai  penelitian  telah mengungkapkan bahwa motivasi berpengaruh terhadap kinerja seseorang. Semakin tinggi motivasi semakin tinggi pula kinerja. Trisnaningsi (2011) mengungkapkan bahwa motivasi berpengaruh terhadap kinerja dosen. Namun  yang  menjadi  pertanyaan  adalah  apakah  yang  menjadi  faktor  motivasi  bagi  seseorang.  Maslow mengemukakan  seseorang  terdorong  untuk  melakukan  sesuatu  karena  didorong  oleh  keinginan  untuk
memenuhi kebutuhannya yang tersusun secara hirarkis. Teori lain mengatakan kemampuan dan kesempatan yang dimiliki seseorang merupakan faktor penting bagi motivasi kerja.
Dalam konteks dosen terdapat beberapa faktor yang menjadi faktor motivasi bagi dosen untuk bekerja lebih baik. Beberapa faktor tersebut adalah kepemimpinan, kompensasi, sistem penilaian kinerja, dan program pengembangan.  Bagi  dosen,  pengembangan  karir  merupakan  aspek  penting.  Seperti  telah  disbutkan sebelumnya,  karir  dosen terdiri  dari  jabatan  fungsional  dan jabatan  struktural.  Selain  itu,  dosen  dapat  pula mengembangkan karir di luar kampus – misalnya menjadi konsultan di pemerintahan atau di korporat.

## Budaya Organisasi
Budaya adalah asumsi (Schein, 1992), nilai, keyakinan, dan norma berperilaku (Kotter  dan Haskett, 1998),  filosofi  yang  menjadi  karakteristik  seseorang  atau  organisasi  (Wibowo,  2016),  ‘collective programming  of  the  mind’  yang  dapat  membedakan  cara  berpikir,  tindakan  sosial,  dan  bahkan  ‘mental programs’ dari anggota satu  organisasi dengan organisasi lain (Ahmed and Shafiq, 2014). Robbins (1995) mengemukakan  bahwa  budaya  berpengaruh  kepada  cara  bersikap  dan  berperilaku  anggota  organisasi. Sementara  itu,  Kotter  dan  Haskett  (1998)  mengemukakan  bahwa  budaya  merupakan  faktor  strategis menjelaskan kinerja. Kotter dan Haskett (1998) mengemukakan terdapat tiga macam budaya organisasi yakni (1) budaya kuat dan budaya lemah, (2) budaya cocok dan budaya tidak cocok, (3) budaya adaptif dan budaya tidak adaptif.  Lebih lanjut dikatakan budaya kuat mempengaruhi kinerja secara kuat sementara budaya lemah mempengaruhi  kinerja  secara  lemah.  Nelson  dan  Quick  (2011)  mengemukakan  bahwa  budaya  organisasi memiliki empat fungsi. Keempat fungsi tersebut adalah (1) memberi identitas keanggotaan, (2) meningkatkan komitmen,  (3)  memperkuat  nilai  organisasi,  dan  (4)  mengatur  perilaku.  Perubahan  lingkungan  terutama lingkungan  eksternal  sebagai  konsekwensi  dari  globalisasi  telah  membuat  organisasi  harus  melakukan perubahan strategi bisnis agar tetap memiliki keunggulan kompetitif. Untuk itu, perubahan budaya organisasi menjadi sangat penting. Hanya dengan perubahan budaya organisasilah, kinerja organisasi dapat meningkat. Beberapa studi telah membuktikan bahwa organisasi yang melakukan perubahan budaya organisasi mampu meningkatkan kinerjanya secara signifikan dibandingkan dengan organisasi yang tidak melakukan perubahan budaya organisasi (Wibowo, 2016).
Semakin  kuat  budaya  organisasi  maka  semakin  kuat  pula  pengaruh  manajemen  kinerja  terhadap kinerja dosen. Sebaliknya, semakin lemah budaya organisasi maka semakin lemah pula pengaruh manajemen kinerja terhadap kinerja dosen. Berdasarkan pemikiran ini maka hipotesis dapat dirumuskan sebagai berikut: H1:  Manajemen  kinerja  berpengaruh  secara  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  dosen.  Semakin efektif manajemen kinerja semakin tinggi pula kinerja organisasi.
H2:  Budaya organisasi memoderasi hubungan manajemen kinerja dengan kinerja organisasi. Semakin kuat budaya organisasi maka semakin signifikan manajemen kinerja mempengaruhi kinerja organisasi.

## METODE
Populasi dari penelitian ini adalah dosen tetap Universitas Batanghari yang terdiri dari 188 orang dan tersebar  di lima  fakultas  (Simarmata,  2017).  Sampel  sebsnyak  36  orang  atau  19%  diambil  secara  random. Jumlah sampel ini dianggap representatif sesuai dengan pendapat Arikunto (2016) yang mengatakan bahwa sampel dapat terdiri antara 10 – 20%. Data dalam penelitian ini adalah data primer berupa persepsi responden terhadap indikator-indikator variable. Untuk mengumpulkan data  digunakan angket yang disusun sendiri oleh penenliti. Sesuai dengan jumlah variable dalam penenlitian ini maka angket terdiri dari tiga bagian, yakni: 1) bagian praktek manajemen kinerja, 2) bagian budaya organisasi, dan 3) bagian kinerja dosen. Dalam angket, responden  diminta  untuk  memberikan  penilaian  terendah  sampai  tertinggi  dalam    skala  1  –  5  berdasarkan persepsi mereka terhadap indikator dari setiap variable penelitian.

## Teknik Analisis Data Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif bertujuan untuk mendeskripsikan data dalam bentuk table dan menggambarkan data tersebut tanpa bermaksud melakukan generalisasi (Sugiyono, 2016). Dalam penelitian ini, data yang sudah
dikumpulkan  dimasukkan  kedalam  lima  kategori  yakni  sangat  tinggi,  tinggi,  sedang,  rendah,  dan  sangat rendah. Untuk menentukan kategori ini digunakan standar mutlak dengan ketentuan nilai rata-rata atau mean ideal ditetapkan 60% dan standar deviasi ditetapkan ¼ dari mean ideal. Dengan demikian tingkat penilaian responden terhadap variable yang diteliti  dapat ditentukan seperti terlihat pada Table 1.
Tabel 1 Kategorisasi Skor No Skala Kategori 1 83 - 100 Sangat Tinggi 2 68 - 82 Tinggi 3 53 - 67 Sedang 4 38 - 52 Rendah 5 0 -37 Sangat Rendah

## Analisis MRA
Analisis MRA adalah analisis yang bertujuan untuk menguji pengaruh variable moderating terhadap hubungan variable independent dengan variable dependent (Liana, 2009). Analisis MRA dilakukan dengan bantuan    Program  SPSS  Versi  24.  Hasil  analisis  MRA  ini  akan  disajikan  berikut  ini.  Dalam  penelitian  ini terdapat  tiga  maca  variable  yakni  praktek  manajemen  kinerja  (X 1 )  sebagai  variable  independen,  budaya organisasi  (X 2 )  sebagai  variable  moderating,  dan  kinerja  dosen  (Y)  sebagai  variable  dependent.  Variabel independent adalah variable yang mempengaruhi variable dependen dan variable dependent adalah variable yang dipengaruhi variable independent. Sementara itu, variable moderating adalah variable yang memperkuat atau memeperlemah hubungan variable independent dengan variable dependent (Liana, 2009).
Praktek  Manajemen Kinerja diukur dari tiga dimensi. Ketiga dimensi tersebut adalah pengembangan kompetensi (X 11 ) dengan lima indikator yakni: pengembangan kompetensi mengajar (X 11.1 ), pengembangan kompetensi  meneliti  (X 11.2 ),  pengembangan  kompetensi  pengabdian  (X 11.3 ),  pengembnagan  kompetensi bidang  ilmu  (X 11.4 ),  dan  pengembangan  kompetensi  teknologi  informasi  (X 11.5 ).  Dimensi  kedua  adalah pengembangan motivasi (X 12 ) dengan lima indikator yakni: pengembangan motivasi melalui gaji, honor dan tunjangan (X 12.1 ), pengembangan motivasi melalui penghargaan prestasi kerja (X 12.2 ), pengembangan motivasi melalui peningkatan mutu sarana dan prasarana (X 12.3 ), pengembangan motivasi melalui peningkatan mutu layanan administrasi (X 12.4 ), dan pengembangan motivasi melalui keterlibatan dosen (X 12.5 ). Dimensi ketiga adalah  pengembangan  kesempatan  berkarir  (X 13 )  dengan  lima  indikator  yakni:    kesempatan    studi  lanjut (X 13.1 ),  kesempatan  naik  pangkat  (X 13.2 ),  kesempatan  memperoleh  jabatan  struktural  (X 13.3 ),  kesempatan mengikuti seminar di institusi lain (X 13.4 ), dan kesempatan berkarir di luar institusi (X 13.5 ). Budaya Organisasi diukur dari tiga dimensi yakni kolaborasi (X 21 ) dengan lima indikator yakni: open- minded  (X 21.1 ),  mutual-trust  (X 21.2 ),  communicative  (X 21.3 ),  people-oriented  (X 21.4 ),  dan  disiplin  (X 21.5 ). Dimensi  kedua  adalah  learning  (X 22 )  dengan  lima  indikator  yakni:  kemauan  menambah  wawasan  (X 22.1 ), kemauan mempelajari hal-hal baru (X 22.2 ), kemauan belajar dari masa lalu (X 22.3 ), kemauan belajar teknologi (X 22.4 ),  dan  kemauan  mengembangkan  kepribadian  (X 22.5 ).  Dimensi  ketiga  adalah leadership  (X 23 )  dengan lima indikator yakni: memiliki managerial skills (X 23.1 ), memiliki integritas (X 23.2 ), memahami tupoksi (X 23.3 ), visioner  (X 23.4 ),  dan  memiliki  communication  skills  (X 23.5 ).  Kinerja  dosen  diukur  dari  tiga  dimensi  yakni kinerja  pendidikan  atau  pengajaran  (Y 1 )  dengan  lima  indikator  yakni:  jumlah  rata-rata  tatap  muka  dengan mahasiswa  dalam  satu  semester  (Y 11 ),  disiplin  waktu  dalam  mengajar  (X 12 ),  penguasaan  materi  (Y 13 ), penguasaan metode mengajar (Y 14 ), keakraban dengan maahsiswa atau rapport (Y 15 ). Dimensi kedua adalah kinerja penelitian (Y 2 ) dengan lima indikator yakni: total publikasi hasil penelitian tiga tahun terakhir (Y 21 ), penguasaan  metode  penelitian  (Y 22 ),  kemampuan  menulis  artikel  untuk  jurnal  (Y 23 ),  kemampuan mengidentifikasi isu-isu terkini terkait bidang ilmu untuk diteliti (Y 24 ), dan kemampuan menyajikan makalah di  hadapan  audience  (Y 25 ).  Dimensi  ketiga  adalah  kinerja  PKM  (Y 3 )  dengan  lima  indikator  yakni:  total kegiatan  PKM  tiga  tahun  terakhir  (Y 31 ),  kemampuan  mengidentifikasi  kebutuhan  masyarakat  (Y 3.2 ), penguasaan materi pengabdian (Y 33 ), kemampuan berbicara di hadapan publik atau public speaking (Y 34 ), dan kemampuan teknik presentasi (Y 35 ).

## HASIL
Karakteristik responden dapat dilihat pada Tabel 2. Menurut table ini, responden yang berjenis kelamin perempuan terdiri dari 54% sedangkan sisanya 46% berjenis kelamin  laki-laki. Dari segi usia diketahui bahwa 66% responden berusia antara 25 – 45 tahun sedangkan sisanya sebesar 34% berusia 46 sampai dengan 65 tahun. Dari data ini dapat disimpulkan bahwa sebagian besar dosen Unbari masih berusia produktif. Dilihat dari masa kerja, sebagian besar responden yakni sebesar 83% dengan masa kerja antara 1 sampai dengan 20 tahun,  sedangkan  sisanya  sebesar  17%  dengan  masa  kerja  21  –  30  tahun.  Dengan  kata  lain,  sebagia  besar dosen Unbari masih dalam masa kerja aktif. Artinya, hanya sebagian kecil yang segera akan memasuki masa pensiun.  Dari  segi  tingkat  pendidikan  teakhir  diketahui  bahwa  responden  sebagian  besarnya  yakni  sebesar 86% memiliki kualifikasi S-2 dan hanya 14% yang memiliki kualifikasi S-3, dan yang memiliki kualifikasi S- 1  tidak  ada  lagi.  Dengan  demikian  dapat  disimpulkan  bahwa  dosen-dosen  Unbari  telah  memenuhi  syarat minimal dalam hal kualifikasi yakni minimal S-2. Namun demikian, idealnya dosen harus memiliki kualifikasi S-3.  Hal  ini  sejalan  dengan  hasil  beberapa  penelitian  yang  mengatakan  bahwa  mahasiswa  cenderung menginginkan dosen dengan kualifikasi S-3.

## Tabel 2 Karakteristik Responden
No Kategori Sub-kategori Frekwensi % 1 Jenis kelamin Laki-laki 16 46 Perempuan 20 54 2 Usia 25 – 45 tahun 24 66 46 – 65 tahun 12 34 3 Masa Kerja 1 – 10 tahun 21 58 11 – 20 tahun 9 25 21 – 30 tahun 6 17 4 Tingkat Pendidikan Terakhir S3 5 14 S2 31 86 S1 - - 5 Jabatan Fungsional Guru Besar - - Lektor kepala 4 11 Lektor 13 36 Asisten Ahli 11 31 Belum Fungsional 8 22

## Sumber: Diolah dari data primer
Segi  karir  nampaknya  dosen-dosen  Unbari  belum  berkembang  karirnya.  Hal  ini  terlihat  bahwa sebagian besar responden  yakni sebesar  67% baru memiliki kepangkatan fungsional  yakni  lektor 36% dan asisten ahli 31%. Bahkan masih terdapat dosen yang belum memiliki kepangkatan fungsional yakni sebesar 22%.  Hanya  sebagian  kecil  yakni  sebesar  11%  responden  yang  memiliki  kepangkatan  lektor  kepala. Sedangkan  yang  memiliki  kepangkatan  guru  besar  belum  ada.  Data  ini  menunjukkan  bahwa  program pengembangan karir di Unbari belum begitu memuaskan.

## Deskripsi Data Variabel
Hasil tabulasi data terhadap seluruh indikator yang membentuk variable penelitian dapat dilhat pada Tabel 3.

## Tabel 3
Tabulasi Skor Variabel Penelitian Variabel Sub-variabel Skor Max Skor Diperoleh % Kategori Praktek Manajemen Kinerja Pengembangan kompetensi 900 637 71 Tinggi Pengembangan Motivasi 900 561 62 Sedang Pengembangan Kesempatan berkarir 900 648 72 Tinggi Total 2700 1846 68 Tinggi
Budaya Organisasi Kolaborasi 900 633 70 Tinggi Learning 900 593 66 Sedang Leadership 900 614 68 Tinggi Total 2700 1840 68 Tinggi Kinerja Dosen Kinerja pengajaran 900 672 75 Tinggi Kinerja penelitian 900 545 61 Sedang Kinerja PKM 900 532 59 Sedang Total 2700 1749 65 Tinggi
Sumber: pengolahan data primer
Secara  umum  dapat  dikatakan  bahwa  praktek  manajemen  kinerja  dengan  skor  68  dan  budaya organisasi dengan skor 68 termasuk ke dalam kategori tinggi. Namun, kinerja dosen dengan skor 65 masuk ke dalam kategori sedang. Bila dianalisis lebih lanjut dapat diketahui bahwa pengembangan kompetensi dan karir dosen berada pada kategori tinggi. Akan tetapi, pengembangan motivasi dinilai dalam kategori sedang. Dari  segi  budaya  organisasi  terlihat  bahwa  kolaborasi  dan  leadership  berada  pada  kategori  tinggi.  Namun, budaya  learning  berada  pada  kategori  sedang.  Kinerja  dosen  secara  umum  dinilai  tinggi.  Namun  secara spesifik, kinerja penelitian dan kinerja PKM dinilai sedang. Dan kinerja pengajaran dinilai tinggi.

## Uji Hipotesis
Hipotesis  yang  diajukan  dalam  penelitian  ini  adalah  bahwa  budaya  organisasi  dapat  memoderasi hubungan  praktek  manajemen  kinerja  dengan  kinerja  dosen.  Dengan  kata  lain,  budaya  organisasi  dapat mempengaruhi  kuat-lemahnya  pengaruh  praktek  manajemen  kinerja  terhadap  kinerja  dosen.  Untuk membuktikan  hipotesis ini telah  dilakukan  analisis  MRA  (moderated  regression  analyisis)  dengan  bantuan Program SPSS versi 24. Analisis MRA terdiri dari 2 tahap. Tahap pertm yakni melakukan analisis regressi sederhana dimana variable moderasi belum dimasukkan. Pada tahp kedua adalah lanjutan dari analisis regresi sederhana dengan memasukkan variable moderasi dalam hal ini budaya organisasi. Hasil MRA dimaksu dapat dilihat pada table-tabel Summary dan ANOVA berikut:
Tabel 4

## Model Summary (1)
Model R R Square Adjusted R Square Std.Error of the Estimate 1 .821 a .675 .665 3.94349 Sumber: data olahan Tabel 5 ANOVA (1) Model Sum of squares df Mean square F Sig. 1 Regression 1095.818 1 1095.818 70.466 .000 b Residual 528.738 34 15.551 Total 1624.556 35

## Sumber: data olahan
Tabel 4 dan Tabel 5 atas terlihat bahwa nilai R Square adalah 0.675. Ini menunjukkan bahwa variable Praktek Manajemen Kinerja dapat memprediksi nilai kinerja dosen sebesar 67.5%. Sedangkan sisanya sebesar 32.5  diprediksi  oleh  variable  lain  yang  tidak  diteliti.  Uji  F  memperlihatkan  bahwa  nilai  signifikansi  (Sig.) adalah 0.000 lebih kecil dari α = 0.05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa Ho ditolak dan Ha diterima. Ini berarti pengaruh praktek Manajemen Kinerja X1) terhadap kinerja dosen adalah signifikan.
Tabel 6

## Model Summary (2)
Model R R Square Adjusted R Square Std.Error of the Estimate 1 .830 a .690 .660 3.97002
Sumber: data olahan
Tabel 7 ANOVA (2) Model Sum Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 1120.202 3 373.401 23.691 .000 b Reidual 504.353 32 15.761 Total 1624.556 35
Sumber: data olahan
Tabel 6 dan Tabel 7 terlihat bahwa R square adalah 0.690. Ini berarti praktek manajemen kinerja dapat memprediksi  kinerja dosen sebesar 69%. Ini juga berarti adanya peningkatan pengaruh praktek manajemen kinerja terhadap kinerja dosen dari 67.5% menjadi 69% setelah variable budaya organisasi ditambahkan, yang artinya  juga  terjadi  peningkatan  pengaruh  sebesar  1.5%.  Tabel  ANOVA  juga  menunjukkan  bahwa  nilai signifikansi adalah 0.000 lebih kecil daripada alfa sebesar 0.05. Ini juga berarti pengaruh praktek manajemen kinerja  terhadap  kinerja  dosen  adalah  signifikan.  Dengan  demikian  dapat  disimpulkan  bahwa  budaya organisasi  (X 2 )  dapat  berperan  sebagai  moderator  terhadap  hubungan  praktek  manajemen  kinerja  dengan kinerja dosen.

## SIMPULAN
Berdasarkan  penilaian  responden  1)  praktek  manajemen  kinerja  cukup  efektif,  budaya  organisasi cukup kuat, dan kinerja dosen dalam kategori  sedang, 2) praktek manajemen kinerja berpengaruh langsung secara  signifikan  terhadap  kinerja  dosen,  dan  3)  budaya  organisasi  dapat  memoderasi  hubungan  praktek manajemen kinerja dengan kinerja dosen.

## DAFTAR PUSTAKA
Adisetiawan,  R.,  2013,  Kajian  Persepsi  Pemilik  Usaha  Kecil  dan  Menengah  (UKM)  Terhadap  Laporan Keuangan , Jurnal Ilmiah Universitas Batanghari , 13(4), 162-173
Adisetiawan, R, 2016, Faktor yang Mempengaruhi Lulusan SMA dalam Memilih Fakultas Ekonomi Program Studi Manajemen Universitas Batanghari, Jurnal Ilmiah Universitas Batanghari , 13(4), 162-173 Ahmed,  Mashal  dan  Shafiq,  Shaima,  2014,  The  Impact  of  Organizational  Culture  on  Organizational Performance: A Case Study of telecom Sector, Global Journal of Management and Business Research (A) Volume XIV Issue III Version I, pp 21-29.
Amir,  Mohammad  Faisal,  2016,  Manajemen  Kinerja  Perguruan  Tinggi,  Penerbit  Mitra  Wacana  Media, Jakarta.
Arikunto, Suharsimi, 1996, Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktek, Jakarta: PT Rineka Cipta. Beesly,  Lisa,  2008,  Defining  Knowledge  Management  (KM)  Activities:  Towards  Concencus,  Journal  of Knowledge Management, Vol 12 (3) pp 48-62.
Biantoro, Udan, 2002, Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Budaya Organisasi dan Kinerja Perusahaan, Disertasi, Program Pascasarjana Universitas Airlangga.
Budihardjo, Andreas, 2017, Knowledge Management, Jakarta: Preasetya Mulya Publishing.
Daniels,  Aubrey  C.,  2014,  Performance  Management:  Changing  Behaviors  that  Drives  Organizational Effectiveness, Performance Improvement Volume 53 (10).
Dessler,  Garry,  2003,  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia,  Edisi  Kesepuluh  Jilid  1,  Penterjemah:  Paramita Rahayu, Jakarta: Penerbit Indeks.
Haryono, Siswoyo, 2017, Metode SEM untuk Penelitian Manajemen, Jakarta: Penerbit Luxima Metro Media. Imran,  Muhammad  Kashif,  Ilyas,  Muhammad,  and  Fatima,  Tehreem  (2017),  Achieving  Organizational Performance through Knowledge Management Capabilities: Mediating Role of Organizational Learing, Pakistan Journal of Commerece and Social Science, Vol 11 (1), 105-124.
Indrajit,  Richardus  Eko  dan  Djoko  Pranoto,  Richardus,  2006,  Manajemen  Pendidikan  Tinggi  Modern, Yogyakarta: CV Andi Offset.
Liana,  Lie,  2009,  Pengaruh  MRA  dengan  SPSS  untuk  Menguji  Pengaruh  Variabel  Moderating  terhadap Hubungan  antara  Variabel  Independent  dengan  Variabel  Dependent,  Jurnal  Teknologi  Informasi DINAMIK Volume XIV (2), 90 – 97.
Mahmudi, 2015, Manajemen Kinerja Sektor Publik, Edisi Ketiga, Yogyakarta: Unit Penerbit dan Percetakan Sekolah tinggi Ilmu Manajemen YKPN.
Northouse,  Peter  G.,  2016,  Kepemimpinan:  Teori  dan  Praktek,  Edisi  Keenam,  Ati  Cahayani:  Penerjemah, Jakarta: Penerbit Indeks.
Purwihartuti,  Koernia,  2017,  Kinerja  Program  Studi  sebagai  Hasil  dari  Sistem  Manajemen  Mutu,
Pembelajaran Organisasional, Proses Manajemen Pengetahuan, dan Modal Intelektual: Survey terhadap Program Studi pada Politeknik di Jawa Barat, Ringkasan Disertasi, Universitas Padjadjaran Bandung. Qomariah,  Nurul,  2013,  Kinerja  Manajemen  Perguruan  Tinggi  Ditinjau  dari  Perspektif  Pelanggan  dan Perspektif  Pembelajaran  dan  Pertumbuhan  (Studi  Kasus  pada  Universitas  Muhammadyah  Jember, Jurnal Akuntasi dan Investasi Vo.14 No. 1 halaman 32-49.
Robbins, Stephen P., dan Coulter, Mary, 2002, Manajemen, Edisi Ketujuh Jilid 1, Alih Bahasa: T. Hermaya dan Harry Slamet, Jakarta: PT Indeks.
Sartika, Yuda dan Wijaya, Chandra, 2014, Pengukuran Kinerja Perguruan Tinggi Badan Hukum Milik Negara (PTBHMN) dengan Pendekatan Balanced Scorecard, FISIP UI.
Simarmata, Jonner, 2017 Korelasi Persepsi Dosen terhadap Kemampuan Managerial Dekan dengan Motivasi Berprestasi  Dosen  di  Lingkungan  Universitas  Batanghari,  Ekonomis:  Journal  of  Economics  and Business Volume 1 (1) pp89-101.
Spencer, Lyle and Signa M. Spencer, 1993, Competence at Work, Models for superior Performance, Canada:
John Wiley & Sons, Inc.
Sugiyono, 2016, Metode Penelitian Manajemen, Bandung: Penerbit Alfabeta. Undang-undang Republik Indonesia No 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen Wibowo, 2016, Budaya Organisasi: Sebuah Kebutuhan untuk Meningkatkan Kinerja Jangka Panjang, Edisi
Kedua, PT RajaGrafindo Persada, Jakarta.
Xiaomin,  Cui  dan  Junchen,  Hu,  2012,  A  Literature  Review  on  Organization  Culture  and  Corporate Performance, International Journal of Business Administration, Volume 3(2) 28-37.
Zahari,  M.,  2015,  Pengaruh  Motivasi  Terhadap  Disiplin  Kerja  Pegawai  pada  Dinas  Perindustrian  dan Perdagangan Provinsi Jambi. Jurnal Ilmiah EKSIS, Vol.6 No.1, Mei 2015.