## PENGARUH TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT TELAAH PADA ORGANISASI NON-PROFIT AREA

## PULAU JAWA, SUMATERA, SULAWESI DAN BALI
Nurina Putri Handayani 1)
Universitas Multimedia Nusantara nurina.putri@umn.ac.id

## Abstract
Recognizing the engagement levels of employees is in a grey area, organizations are still less aware of it. Employee engagement is the level of commitment and involvement an employee has,  towards  their  organization  and  its  value.  Employee  engagement  actually  creates  many improvements  within  the  organization  that  can  result  in  employee  work  productivity,  hence increasing the organization capability. Author wants to prove that transformational leadership is valid theory in encouraging person’s engagement in a non-profit organization. Transformational leadership is the attitude of a leader who is able to become the motor of change, has charisma in show stance, put themselves in difficult issues, emphasizing trust, and has a vision and a sense of mission.
This study examines how transformational leadership and employee engagement works in IFL’s staff – a youth led non-profit organization (NGO) concerning on youth empowerment for social changes. Moreover, the study seeks the effect of transformational leadership on employee engagement at IFL. Author shares questionnaire to 70 respondents. This study used descriptive and verification method by using t-test.
After  going  through  several  stages  of  statistical  tests,  the  author  gets  the  result  that transformational leadership and employee engagement has been well-implemented in Indonesian Future Leaders (IFL). Employee engagement variables can be explained by independent variables of  idealized  influence,  inspirational  motivation,  intellectual  stimulation,  and  individualized concerns by 29%. The rest (100% -29% = 71%) is explained by other variables outside the model.
Keyword: Human  Capital,  Transformational  Leadership,  Employee  Engagement,  Non-Profit Organization

## I. Pendahuluan
Saat  ini  perkembangan  pengelolaan  sumber  daya  manusia  sudah  mengarah  ke human  capital . Sumber daya manusia tidak lagi dianggap sebagai fungsi penunjang ( supporting ), tetapi sebagai sumber  kunci/aset  keberhasilan  suatu  organisasi.  Penetapan  visi,  misi,  tujuan,  dan  strategi  baik yang  bersifat  jangka  pendek  maupun  jangka  panjang  merupakan  usaha  yang  dilakukan  oleh organisasi  untuk  diimplementasikan.  Hal  tersebut  tidak  terlepas  dari  peran  para  pemimpin  dan sumber daya manusia yang ada dalam organisasi tersebut.
Pemimpin  yang  diperlukan  saat  ini  adalah  pemimpin  yang  mampu  menjadi  motor penggerak  perubahan,  memiliki  karisma  dalam  menunjukan  pendirian,  menempatkan  diri  pada isu-isu  yang  sulit,  menekankan  kepercayaan,  menunjukan  nilai  paling  penting,  menekankan pentingnya tujuan, memiliki komitmen dan konsekuen terhadap etika dari suatu keputusan, serta
sense  of  mission sehingga  mampu  menumbuhkan  optimisme  dan  antusiasme  serta  memberikan dorongan dan arti terhadap apa yang perlu dilakukan oleh seluruh sumber daya manusia yang ada di organisasi untuk menghadapi dan membawa perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal ke dalam  organisasi  sehingga  organisasi  mampu  beradaptasi.  Ciri-ciri  pemimpin  tersebut  sudah menjadi perhatian dalam penelitian sejak awal tahun 1980  yang dikenal sebagai kepemimpinan transformasional.
Kepemimpinan  transformasional  merupakan  suatu  sifat  pemimpin  yang  dapat  membuat karyawan bekerja lebih keras dan bersedia untuk bekerja lebih dari apa yang seharusnya mereka kerjakan,  agar  dapat  melakukan  perubahan  dan  mencapai  tujuan.  Hughes,  Ginnett  &  Curphy (2002:404) mengungkapkan kepemimpinan transformasional merupakan pencipta perubahan pada suatu keadaan tertentu dengan menarik nilai-nilai pengikut dan perasaan mereka demi tujuan yang lebih tinggi.
Mendapatkan dan mempertahankan talenta terbaik menjadi salah satu tantangan organisasi untuk  bisa  tumbuh,  berkembang  dan  memiliki  keunggulan  kompetitif.  Lebih  dari  sekedar keterlibatan, komitmen, dan kepuasan kerja, anggota atau karyawan dalam suatu organisai saat ini diharapkan  memiliki engagement ,  yaitu  sebuah  kondisi  psikologis  yang  positif  dalam  berkerja yang  ditandai  dengan  antusiasme,  energi, extra  effort dan  semangat,  serta  kondisi  motivasional yang tercermin dalam keinginan yang tulus untuk berusaha mencapai tujuan organisasi.
Munculnya employee  engagement pada  karyawan,  tidak  lepas  kaitannya  dengan bagaimana  gaya  kepemimpinan  seorang  pimpinan  atau  atasan,  karena  pemimpin  merupakan penggerak employee  engagement dalam  kehidupan  kerja.  Gaya  kepemimpinan  yang  sesuai  dan dapat  diterima  karyawan  akan  berpengaruh  positif  terhadap  keterikatan  kerja  karyawan.  Gaya kepemimpinan  transformasional  sebagai  salah  satu  gaya  kepemimpinan  positif  memiliki  empat karakteristik, yaitu pengaruh ideal, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual.
Karakteristik  itu  memiliki  kekuatan  untuk  membangkitkan extra  effort bawahan  untuk mendapatkan  hasil  kerja  yang  luar  biasa.  Hasil  yang  luar  biasa  tersebut,  disebabkan  karena pemimpin transformasional mampu menumbuhkan harapan, optimisme, dan efikasi diri karyawan melalui coaching, counselling, serta monitoring secara konsisten.
Pentingnya  keterlibatan  anggota  dalam  memberikan  kontribusinya  kepada  organisasi sangat  berpengaruh  pada  kemampuan  organiasasi  dalam  mencapai  tujuannya.  Keterlibatan  dan kepedulian anggota pada tugasnya atau yang lebih dikenal sebagai employee engagement tentunya menghasilkan engage employee yaitu anggota yang sepenuhnya terlibat dalam aktivitas organisasi dan memiliki antusiasme terhadap tugas atau pekerjaan mereka. Seperti yang diungkapkan Bennett Bell  (2004:99) employee engagement adalah keterlibatan keadaan emosional dan intelektual yang dimiliki seorang karyawan di organisasi atau kelompok mereka.
Indonesian Future Leaders (IFL) adalah sebuah organisasi sosial non-profit yang bergerak di bidang pemberdayaan pemuda untuk perubahan yang konstruktif dan diharapkan dapat menjadi solusi  bagi  berbagai  permasalahan  sosial  di  Indonesia.  Indonesian  Future  Leaders  (IFL)  berdiri secara  resmi  sebagai  sebuah  Lembaga  Swadaya  Masyarakat  (LSM)  yang  digerakkan  oleh  para pemuda pada tahun 2009. Para pendiri mempercayai bahwa untuk memajukan Indonesia, bukan hanya menjadi tanggung jawab pemerintah, tapi seluruh elemen masyarakat, termasuk pemuda.
Sejarah  membuktikan  bahwa  pemuda  adalah  elemen  penting  dalam  mencapai kemerdekaan, dan juga dalam menggulirkan perubahan bagi bangsa ini. Perubahan zaman yang berdampak pada kemajuan di berbagai aspek, diyakini sebagai sebuah tantangan dan juga peluang
bagi mereka untuk berbuat sesuatu untuk memajukan bangsa, melalui peningkatan kapasitas dan kapabilitas kaum muda sebagai penerus tongkat estafet bangsa ini.
Untuk  membawa  perubahan,  dibutuhkan  wadah  yang  dapat  menampung  gagasan  dan pemikiran,  serta  menjadi  kendaraan  dalam  melakukan  aksi,  dan  memberikan  dampak  bagi masyarakat.  Melalui,  Indonesian  Future  Leaders  (IFL),  diharapkan  akan  lahir  generasi  muda Indonesia  yang  capable  dan  berdampak  bagi  perubahan  positif  di  masyarakat,  sehingga  kaum muda,  tidak  hanya  menjadi  objek  dari  pembangunan,  tapi  juga  menjadi  motor  penggerak  dari pembangunan itu sendiri.
Hingga Januari 2014, IFL tercatat telah memiliki lebih dari 85 staf, 887 relawan, 51.000 lebih online  supporters ,  dan  25.000  lebih beneficiaries yang  tersebar  tidak  hanya  di  Indonesia, tetapi juga mancanegara. Dalam kurun waktu lima tahun, IFL telah menjangkau lebih dari 80.000 orang,  memberikan  dampak  kepada  lebih  dari  25.000  orang,  serta  memberikan  " mini  grants " kepada lebih dari 30 proyek pemuda.
IFL melakukan sejumlah program yang menjadikan kaum muda sebagai motor penggerak utama dalam aktivitasnya. Program-program ini sepenuhnya digagas dan dilakukan oleh generasi muda  Indonesia,  yang  secara  garis  besar  dapat  dikelompokkan  atas  Tiga  Pilar  Aksi  Indonesian Future Leaders, yang terdiri atas : pembangungan kapasitas ( capacity building ), kegiatan layanan masyarakat ( community service ), dan promosi dan advokasi ( promotion and advocacy ). Pembangunan  kapasitas  ( capacity  building )  IFL  diantaranya  melakukan  pembangunan kapasitas dan skill di berbagai bidang kepada anak muda di berbagai daerah di Indonesia, melalui kunjungan  ke  sekolah  atau  perguruan  tinggi,  seminar  publik,  mengikutsertakan  pemuda  dalam berbagai  konferensi  atau  pelatihan,  menyelenggarakan  kompetisi  untuk  mengasah  kemampuan, dll.  Melalui  capacity  building,  IFL  juga  memberikan  pembekalan  kepada  kaum  muda  tentang bagaimana mengelola proyek sosial dan juga pembekalan pengetahuan tentang berbagai isu yang sedang berkembang di Indonesia saat ini.
Pada pilar  yang kedua  yaitu  Layanan Masyarakat  ( Community Service ),  IFL melakukan kegiatan-kegiatan  sosial,  dan  pemberdayaan  masyarakat  dengan  harapan,  dapat  memberikan dampak kepada masyarakat di akar rumput ( grass root ) secara langsung. Melalui kegiatan ini, IFL juga berharap dapat menumbuhkan kepedulian dan kesadaran generasi muda atas tantangan sosial yang  ada  di  sekitarnya,  dan  dapat  melakukan  sesuatu  guna  menyelesaikan  persoalan-persoalan tersebut.  Misalnya  melalui  program  belajar  mengajar  (peer  mentoring  system),  fundraising, pembinaan  terhadap  anak-anak  di  panti  asuhan,  pemberian  bantuan  dana  proyek  untuk  proyek- proyek sosial yang digagas anak muda ( mini grants ), dll.
Dalam  pilar  Promosi  dan  Advokasi  ( Promotion  and  Advocacy ),  IFL  percaya  bahwa bagaimanapun,  jika  hanya  mereka  yang  bergerak  tanpa  adanya  dukungan  dari  kebijakan pemerintah,  perubahan  holistik  akan  sulit  untuk  dicapai.  Untuk  itu,  IFL  mencoba  melakukan advokasi  mengenai  kebijakan-kebijakan  yang  terkait  dengan  kaum  muda,  kepada  seluruh stakeholders terkait. Termasuk, antara lain: Wakil Presiden RI, Ketua DPR RI, dll. Selain itu, IFL juga  memanfaatkan social  networks untuk  menyebarkan  isu  yang  menjadi concern mereka, misalnya melalui: website, twitter, facebook, dll.
IFL  merupakan  organisasi  non-profit  dimana  para  anggotanya  tidak  mendapatkan keuntungan  berupa  materi  atau  uang  dari  kegiatan-kegiatan  yang  dilakukan,  melainkan keuntungan non-materi, seperti : pengalaman, networks , self development dll.
Meskipun demikian, hal tersebut tidak menurunkan semangat para anggota di dalamnya, saat ini IFL sukses menjadi LSM yang bergerak di pemberdayaan pemuda di Indonesia, terbukti dengan semakin banyaknya project yang digaungi IFL dan semakin banyaknya beneficiaries yang secara langsung menerima manfaat dari adanya organisasi ini.
Sejak  didirikan  pada  tahun  2009,  saat  ini  IFL  sudah  memasuki  era  kepemimpinan  yang ketiga. Banyak dinamika dan permasalahan yang terjadi pada organisasi non-profit ini, khususnya dari sisi internalnya. Banyak dinamika dan permasalahan yang terjadi pada organisasi non-profit ini, khususnya dari sisi internalnya. Di IFL pusat pada era kepemimpinan yang ketiga, para co- founder  seharusnya  tidak  lagi  bergabung  di  dalam  struktur  organisasi,  melainkan  sebagian  dari mereka  menjadi  dewan  pembina  IFL.  Hal  ini  diharapkan  dapat  menciptakan  regenerasi  yang dinamis  dan  organisasi  yang  sehat.  Namun  pada  realitanya,  berdasarkan  hasil  observasi  dan wawancara terhadap sepuluh responden diketahui bahwa dipertengahan periode ketiga, beberapa co-founder  IFL  kembali  terlibat  secara  langsung  di  dalam  organisasi  baik  secara  manajerial maupun  organisasional.  Berdasarkan  hasil  wawancara  tersebut,  hal  ini  diduga  disebabkan  oleh hilangnya  sosok  pemimpin  di  IFL.  Sehingga  para  co-founder,  berusaha  menggantikan  posisi tersebut. Selain itu, saat ini tiga dari tujuh co-founder IFL dinilai tidak lagi aktif dalam organisasi.
Lain halnya di IFL cabang (chapter), berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan, lima dari tujuh leaders chapter IFL mengungkapkan bahwa permasalahan utama di IFL setiap cabang salah  satunya  adalah  sulitnya  mengolah  ekspektasi  para  staf  Indonesian  Future  Leaders  (IFL) terhadap organisasi tersebut. Antusiasme dari para staf terhadap organisasi ini pun terkadang naik turun. Ada saatnya mereka sangat antusias dan engaged terutama di awal periode, yang mungkin disebabkan  oleh  semangat  belajar  yang  tinggi,  pimpinan  yang  visioner  dan  karismatik,  serta keinginan  untuk  melakukan  perubahan  yang  lebih  baik.  Namun  ada  kalanya  antusiasme  atau semangat mereka menurun, jika mereka tidak memperoleh apa yang mereka harapkan sebelumnya.
Berdasarkan  hasil  wawancara  yang  dilakukan,  diketahui  bahwa  pada  awal-awal  periode jumlah absensi ketika rapat cenderung sedikit dibandingkan jumlah absensi ketika akhir periode. Hal ini diduga disebabkan oleh berbagai faktor baik dari sisi internal individu ataupun eksternal individu.  Jika  faktor  tersebut  berasal  dari  internal  individu,  maka  diduga  karena  perubahan prioritas,  passion,  dan  kurangnya  motivasi.  Namun,  jika  faktor  tersebut  berasal  dari  eksternal individu,  maka  diduga  hal  tersebut  disebabkan  oleh  adanya  konflik  antar  rekan  kerja  dan ketidakcocokan dengan lingkungan serta iklim organisasi.

## II. Tinjauan Literatur dan Hipotesis
Robbins & Judge (2007:387) mengungkapkan kepemimpinan transformasional menginspirasi para pengikut untuk melampaui ketertarikan diri mereka dan dapat memiliki dampak yang mendalam dan luar biasa pada para pengikut. Dampak yang mendalam dan luar biasa pada para pengikut ini tercermin  pada  perilaku  positif  yang  ditunjukan  dalam  lingkungan  kerjanya  sehingga  dapat mendukung organisasi atau perusahaan untuk mencapai tujuannya secara efektif.
Kepemimpinan tranformasional menumbuhkan kesadaran dan komitmen yang tinggi dari setiap bawahan terhadap visi, misi, dan tujuan organisasi sehingga mendorong dan membuat para bawahannya untuk melakukan perubahan pada suatu keadaan tertentu dengan bekerja lebih keras dan mau untuk bekerja lebih dari apa yang seharusnya mereka kerjakan dengan menarik nilai-nilai dan perasaan untuk melihat kepentingan organisasi atau perusahaan.
Keberhasilan  seorang  pemimpin  ditentukan  oleh  faktor-faktor  atau  kualitas  sifat (karakteristik) tertentu yang dimiliki atau melekat dalam diri, dan juga berhubungan dengan fisik, mentalitas,  psikologis,  personality,  dan  intelektualitas.  Hal  ini  membuktikan  bahwa  sifat-sifat kepemimpinan tidak seharusnya dilahirkan, tetapi  juga dicapai  melalui suatu  proses pendidikan dan pengalaman. Bernard M. Bass (1985) didalam Robbins & Judge (2007:382) dan Northouse, P. G. (2005:174) mengemukakan hal-hal mengenai karakteristik dan faktor-faktor kepemimpinan transformasional,  yaitu: idealized  influence,  individualized  consideration,  inspirational motivation, dan intellectual stimulation .
Pengaruh  ideal  ( idealized  influence )  merupakan  proses  mempengaruhi  bawahan  dengan emosi-emosi  yang  kuat  namun  positif,  sehingga  menunjukan  karakteristik  pemimpin  yang berperan sebagai model perilaku yang kuat bagi para bawahannya dan bawahannya sangat ingin menirukan pemimpinnya. Kepemimpinan ini memiliki standar yang tinggi batas moral dan etika berperilaku serta dapat diandalkan melakukan hal-hal yang besar sehingga menjadi panutan bagi para bawahannya. Perilaku yang bermoral dan beretika membuat bawahannya memberikan rasa hormat  dan  kepercayaan  kepada  pemimpinnya.  Kepemimpinan  ini  menyediakan  bawahannya dengan visi dan misi yang jelas menurut persepsi bawahan seingga diwujudkan. Dengan demikian pemimpin  akan  diteladani,  membangkitkan,  hormat,  kebanggaan  loyalitas,  auntisiasme,  dan kepercayaan bawahan.
Motivasi  inspiratif  ( inspirational  motivation )  ditunjukan  oleh  pemimpin  ysng  bertindak dengan  cara  memotivasi  dan  menginspirasi  bawahannya  atau  dengan  kata  lain mengkomunikasikan  harapan  yang  tinggi  kepada  bawahannya,  memberikan  inspirasi  melalui motivasi  untuk  berkomitmen,  menggunakan  simbol  sebagai  usaha  untuk  fokus  pada  tugas,  dan menciptakan  semangat  kelompok  (team  spirit)  sehingga  dapat  meningkatkan  optimism, antusiasme, dan otivasi untuk melebihi harapan awal melalui dukungan dan daya tarik emosional.
Stimulasi  intelektual  ( intellectual  stimulation )  merupakan  proses  merangsang  bawahan untuk berfikir kreatif dan inovatif dalam menciptakan ide-ide dan pendekatan-pendekatan baru. Stimulasi  intelektual  mendorong  bawahannya  mencoba  dan  menggunakan  pendekatan  baru dengan cara inovatif untuk menyelesaikan permasalahan dalam organisasi. Stimulasi intelektual juga  mengajak  bawahannya  untuk  menghargai  kecerdasan  mengembangkan  rasionalitas  dan pengambilan keputusan secara hati-hati.
Pertimbangan atau pehatian individual ( individualized consideration ) menyediakan iklim yang mendukung dimana pemimpin mendengar dengan  hati-hati kebutuhan individu bawahannya. Kepemimpinan  ini  menunjukan  peran  sebagai  pembimbing  dan  penasihat  ketika  membantu bawahannya  secara  nyata.  Kepemimpinan  ini  dapat  menggunakan  cara  pendelegasian  untuk membantu  pengikutnya  tumbuh  dan  meluangkan  waktu  untuk  memberikan  perhatian  personal terhadap  bawahannya  yang  melihat  bawahannya  sebagai  individual  dan  menawarkan  perhatian khusus untuk mengembangkan bawahan demi kinerja yang bagus. Kepemimpinan ini memberikan perhatian pribadi kepada bawahannya, seperti memperlakukan mereka sebagai pribadi yang utuh dan menghargai sikap peduli mereka terhadap organisasi.
Sumber: Northouse, P.G., (2005:178)

## Gambar 2.1 The Addictive Effect of Transformational Leadership
Gambar  diatas  menunjukan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  dengan  empat  karakteristik yaitu idealized influence, individualized consideration, inspirational motivation, dan intellectual stimulation yang akan menghasilkan dampak yang lebih baik dari kepemimpinan transaksional. Ketika kepemimpinan transaksional  hanya menghasilkan hasil  yang diharapkan, kepemimpinan transformasional mampu menghasilkan performa yang mampu melampaui apa yang diharapkan.
Wellins  &  Concelman  (2004:1)  mengungkapkan  e mployee  engagement merupakan perpaduan dari komitmen, kesetiaan, produktivitas, dan kepemilikan. Employee engagement juga maerujuk  kepada  perasaan  atau  sikap  karyawan  untuk  menunjukan  pekerjaan  dan  organisasi mereka.  Dengan  kata  lain  keterpaduan  perasaan  dan  sikap  dengan  komitmen,  kesetiaan, produktivitas,  dan  rasa  memiliki  karyawan  terhadap  organisasi  atau  perusahaan  berguna  untuk memajukan organisasi, atau perusahaannya melalui pekerjaan-pekerjaan yang ada didalamnya.
Bennett & Bell (2004:10), mengungkapkan hal yang sama, mereka mengamati tiga kunci perilaku  karyawan  yang  menunjukan  tingkat  keterlibatan  karyawan  yang  tinggi,  yaitu  tinggal ( stay ), berkata ( say ), dan berusaha ( strive ). Tinggal ( stay ), karyawan memiliki keinginan yang kuat untuk menjadi anggota organisai tersebut. Karyawan memiliki keinginan yang kuat untuk tinggal menjadi bagian organisasi atau perusahaan dan berkomitmen terhadap organisasi atau perusahaan. Berkata ( say ), karyawan adalah pendukung yang penuh gairah dan bersemangat bagi tempat kerja mereka  dan  mereka  berbicara  secara  positif  mengenai  organisasi,  baik  kepada  bagian  internal maupun  eksternal  organisasi  atau  perusahaan.  Hal-hal  positif  seperti  kesempatan  dan  kekuatan organisasi  atau  perusahaan  kepada  bagian  internal  yaitu  atasan,  rekan  kerja,  maupun  bawahan sehingga  mampu  menumbuhkan  suasana  positif  di  lingkungan  kerja.  Hal-hal  positif  seperti peluang  dan  kemampuan  organisasi  atau  perusahaan  kepada  bagian  eksternal  yaitu  pelanggan maupun  pemasok  sehingga  mampu  menumbuhkan  kepercayaan  mereka  untuk  terus  menjalin hubungan dan bekerja sama dengan baik. Berusaha ( strive ), berbagai usaha dilakukan karyawan untuk  menghasilkan  output  organisasi  atau  perusahaan  baik  dalam  bentuk  barang  maupun  jasa baik  untuk  internal  (rekan  dan  kelompok  kerja)  meupun  eksternal  (pelanggan  dan  pemasok) organisasi atau perusahaan. Salah satu usaha karyawan yaitu menggunakan sumber daya dengan minimal output tersebut.
Berdasarkan definisi yang diungkapkan diatas, employee engagement adalah sejauh mana komitmen karyawan, baik emosional dan intelektual dalam mencapai pekerjaan, misi, dan visi organisasi atau perusahaan. Keterlibatan dapat dilihat sebagai tingkat atau level of ownership
dimana setiap karyawan ingin melakukan apapun yang mereka bisa untuk kepentingan internal dan eksternal organisasi atau perusahaan dan untuk keberhasilan organisasi atau perusahaan secara keseluruhan.
Ada  berbagai  faktor  yang  dikenal  sebagai drivers atau  faktor-faktor  penggerak  yang diperlukan  untuk  meningkatkan employee  engagement secara  keseluruhan.  Dengan  mengelola faktor-faktor penggerak tersebut, organisasi atau perusahaan dapat secara efektif mengelola tingkat keterlibatan  karyawan,  sehingga  organisasi  atau  perusahaan  diisi  oleh  karyawan  yang  penuh semangat dan produktifitas tinggi.
Hal  yang  pada  umumnya  dapat  dimengerti,  bahwa  karyawan  karyawan  dapat  bekerja dengan baik,  karena mereka memperoleh imbalan jasa untuk  itu, namun  perlu diketahui  bahwa keterlibatan karyawan berasal dari kepuasan kerja yang disebabkan oleh berbagai faktor sebagai penggeraknya,  seperti  yang  diungkapkan  Bennet  &  Bell  (2004:101),  bahwa  ada  sejumlah penggerak  yang  mempengaruhi  keterlibatan  individu  dengan  organisasi  mereka.  Faktor-faktor penggerak  keterlibatan  karyawan  tersebut  adalah  orang  (pemimpin  senior,  manajer,  dan  rekan kerja),  kompensasi  (gaji  dan  tunjangan),  prosedur  (kebijaksanaan  &  SDM),  kualitas  kehidupan (keseimbangan hidup kerja, lingkungan kerja secara fisik, dan kemanan), kesempatan (kesempatan karir dan pengetahuan), pekerjaan (motivasi intrinsik, pengaruh, tugas, dan sumber daya).
Sumber: Bennett & Bell (2004:101)

## Gambar 2.2 Drivers of Employee Engagement
Zhang (2010) melakukan penelitian tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dengan employee  engagement pada  439  asisten  penjualan  di  Sidney  Australia.  Hasil  penelitian menunjukkan bahwa employee engagement berhubungan dengan persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan yang dimiliki oleh atasannya. Dalam penelitian tersebut menunjukan bahwa gaya kepemimpinan  klasik  atau  transaksional  berhubungan  negative,  sedangkan  gaya  kepemimpinan visioner dan organic memiliki hubungan yang positif terhadap employee engagement karyawan. Chung-Fang  &  Yi  Ying  (2012)  juga  melakukan  penelitian  tentang  industri  hotel  Taiwan  dan
menemukan bahwa gaya kepemimpinan transformasional menekankan karyawan untuk memiliki kinerja yang tinggi.
Pada  penelitiannya  Datche  dan  Mukulu  (2015)  menemukan  bahwa  secara  umum kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap employee engagement ; intellectual stimulation dan individualized  concern berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap employee engagement, inspirational motivation berpengaruh positif namun tidak signifikan, dan idealized influence berpengaruh negative terhadap employee engagement. Sampel dari penelitian ini adalah 252 responden yang merupakan pegawai pemerintah di Kenya.
Kepemimpinan tranformasional menumbuhkan kesadaran dan komitmen yang tinggi dari setiap bawahan terhadap visi, misi, dan tujuan organisasi sehingga mendorong dan membuat para bawahannya untuk melakukan perubahan pada suatu keadaan tertentu dengan bekerja lebih keras dan mau untuk bekerja lebih dari apa yang seharusnya mereka kerjakan dengan menarik nilai-nilai dan  perasaan  untuk  melihat  kepentingan  organisasi  atau  perusahaan.  Kepemimpinan transformasional adalah proses yang sering menggabungkan antara kepemimpinan karismatik dan visioner.
Pemahaman serta penerapan secara efektif mengenai kepemimpinan transformasional yang ada di  Indonesian Future  Leaders (IFL) diharapkan dapat  meningkatkan employee engagement. Hal  tersebut  didukung  oleh  penelitian  sebelumya  yang  dilakukan  oleh  Robert  E.  Freeborough (2012) dimana kepemimpinan transformasional di sebuah organisasi non-profit memiliki pengaruh positif  terhadap employee  engagement ,  artinya  semakin  tinggi  kepemimpinan  transformasional maka semakin tinggi pula employee engagement yang dirasakan sumber daya manusia dalam suatu organisasi.
Teori Bernard M. Bass (1985) menjadi indikator penelitian dalam menganalisis bagaimana penerapan kepemimpinan transformasional di Indonesian Future Leaders (IFL). Teori ini dipilih karena indikator yang terdapat di dalamnya dapat mewakili hal-hal yang ingin diteliti. Selain ini teori  ini juga sesuai  dengan kondisi  IFL saat  ini, dimana ciri-ciri para pemimpin di IFL diduga memiliki  kesamaan  dengan  ciri-ciri  pemimpin  transformasional  yang  dibahas  oleh  Bernard  M. Bass. Dengan penilaian empat karakteristik mengenai hakikat kepemimpinan tansformasional dari sebuah organisasi  yang bergerak dalam bidang sosial, yaitu: pengaruh ideal, motivasi inspiratif, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individu.
Gambar 2.3 Model Penelitian
Berikut merupakan perumusan hipotesis yang digunakan dalam penelitian: H 1 : Idealized influence berpengaruh positif terhadap employee engagement H 2 : Inspirational motivation berpengaruh positif terhadap employee engagement H 3 : Intellectual stimulation berpengaruh positif terhadap employee engagement H 4 : Individualizes concern berpengaruh positif terhadap employee engagement

## III. Metode Penelitian
Penelitian ini mengusung sebuah model dimana kepemimpinan transformasional sebagai variable independen dan employee engagement sebagai variabel dependen. Dengan kerangka hipotesis ke- 4 atribut dari kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang positif terhadap employee engagement di Indonesian Future Leader (IFL).
Metode  penelitian  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  metode  penelitian kuantitatif dan descriptive research . Menurut Zikmund, William G.,  Babin,  Barry J.,  Carr,  Jon C.,  Griffin, & Mitch  (2016) penelitian kuantitatif merupakan penelitian bisnis yang membahas tujuan  penelitian  melalui  penilaian  empiris  yang  melibatkan  pengukuran  numerik  dan  analisis. Data kuantitatif yang didapatkan merupakan hasil dari pengisian kuesioner yang kemudian diolah dan dijelaskan dalam bentuk paragraf deskriptif.
Sampel  pada  penelitian  ini  sebanyak  70  responden,  jumlah  sampel  diambil  berdasarkan rumus Slovin dalam Jalaludin Rahmat (2001). Teknik pengambilan sampel menggunakan teknik purposive  sampling yaitu  sebuah  metode  penarikan  sampel  yang  berasal  dari non-probability sampling , dimana tidak semua unsur di dalam populasi memiliki kesempatan atau peluang yang sama  untuk  dipilih  menjadi  sampel.  Pengumpulan  data  penelitian  ini  hanya  mengikutsertakan elemen  populasi  yang  memenuhi  syarat  sebagai  sumber  data  sehingga  memungkinkan memperoleh  informasi  dasar  secara  tepat  dan  efisien.  Syarat  yang  ditentukan  adalah  responden merupakan staf dari Indonesian Future Leaders (IFL) pada periode ke-3.
Dalam proses  memperoleh  data   dari  sebuah   perusahaan   atau  objek penelitian  yang diteliti, ada dua cara yang dapat dilakukan oleh peneliti untuk memperoleh informasi yaitu primary data dan secondary data. Primary data yang peneliti  peroleh berasal  dari hasil kuesioner  yang diberikan kepada responden. Secondary data yang peneliti peroleh mengenai job seeker berasal dari beberapa sumber seperti jurnal internasional, text book human resource management, website dan publikasi dari pemerintah daerah yang mendukung penelitian ini . Pada penelitian ini, untuk mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependent, maka dilakukan uji koefisien determinasi. Nilai koefisien determinasi adalah antara nol dan satu.” Nilai R 2 yang kecil berarti kemampuan variabel - variabel independent dalam  menjelaskan  variasi  variable dependent amat  terbatas.  Nilai  yang  mendekati  satu  berarti variabel – variabel independent memberikan  hampir  semua  informasi  yang  dibutuhkan  untuk memprediksi variabel dependent .
Uji regresi berganda juga dilakukan guna mengetahui dan menguji pengaruh lebih dari satu variabel bebas terhadap variabel terikat.
Persamaan regresi linier berganda yang digunakan dalam penelitian ini adalah: Y = a + b 1 X 1 + b 2 X 2 + e atau, sama dengan: Y = a + b 1 X 1a + b 2 X 1b + b 3 X 1c + b 4 X 2a + b 5 X 2b + e Uji signifikan parameter individual (uji statistik t) juga dilakukan guna mengetahui seberapa jauh satu  variabel  penjelas  atau  independen  secara  individual  dalam  menerangkan  variasi  variabel
dependen. Hipotesis nol (H 0 ) yang hendak diuji adalah apakah suatu parameter (b i ) sama dengan nol atau:
H 0 : b i = 0, artinya apakah suatu variabel independen bukan merupakan penjelas  yang signifikan terhadap  variabel  dependen.  Hipotesis  alternatifnya  (H A )  merupakan  parameter  suatu  variabel tidak sama dengan nol, atau H A: b i ≠  0,  artinya  variabel  tersebut  merupakan  penjelas  yang  signifikan  terhadap  variabel dependen.

## IV. Hasil Dan Pembahasan

## Uji Validitas dan Reiabilitas
Menurut  Zikmund  (2013:303)  uji  validitas    dilakukan    untuk    mengukur  sejauh  mana  suatu measurement secara  akurat  mewakili  suatu  konsep.  Cara  yang  digunakan  untuk  menguji  valid tidaknya  suatu  kuesioner  dalam  penelitian  ini  adalah  dengan  menggunakan  uji Confirmatory Factor Analysis ( CFA ). Menurut Ghozali (2016:58) alat uji pada penelitian ini, digunakan untuk mengukur tingkat interkorelasi antar variabel dan dapat tidaknya dilakukan analisis faktor, yaitu dengan menggunakan Kansen-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy ( KMO MSA ), loading factor , dan nilai signifikan. Nilai KMO bervariasi dari 0 sampai dengan 1. Nilai KMO, MSA, dan loading factor yang dikehendaki harus > 0.50 untuk dapat dilakukan analisis faktor. Sedangkan nilai signifikan yang dikehendaki < 0.50.
Reliabilitas  merupakan  ukuran  yang  menunjukkan  seberapa  konsisten  hasil  pengukuran sebuah  alat  ukur  ( measurement )  ketika  akan  digunakan  berkali-berkali  (Malhotra,  2002).  Uji reliabilitas  dalam  penelitian  ini  dinyatakan  dengan  melihat  nilai  Cronbach  Alpha  (α).  Suatu variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0.60 (Sekaran, 2003:311).
Tabel 4.1 Hasil Uji Validitas & Reliabilitas
No.  Variabel KMO Sig. Factor Loading Cronbach’ alpha 1. Idealized influence 0.672 0.000 Semua  pengukuran  > 0.50 0.770 ID1 0.708 ID2 0.824 ID3 0.781 ID4 0.774 ID5 0.660 2. Inspirational motivation 0.720 0.000 Semua  pengukuran  > 0.50 0.837 IM1 0.800 IM2 0.728 IM3 0.817 3. Intellectual stimulation 0.540 0.000 Semua  pengukuran  > 0.50 0.637 IS1 0.774 IS2 0.725 IS3 0.885
4. Individualizes concern 0.617 0.000 Semua  pengukuran  > 0.50 0.809 IC1 0.715 IC2 0.934 IC3 0.934 5. Employee engagement 0.776 0.000 Semua  pengukuran  > 0.50 0.818 EE1 0.799 EE2 0.792 EE3 0.780 EE4 0.700 EE5 0.780 EE6 0.786 EE7 0.845 EE8 0.695 Sumber: Data Penulis

## Analisis Responden
Berdasarkan data yang diperoleh, dengan jumlah total responden sebanyak 70 responden, jumlah responden yang berjenis kelamin pria sebanyak 51% atau 36 responden dan wanita sebanyak 49% atau  34  responden.  Dari  sisi  umur,  jumlah  responden  yang  berumur  18-19  tahun  sebayak  18 responden,  20-21  tahun  sebanyak  33  responden,  dan  22-23  tahun  sebanyak  19  responden. Sedangkan berdasarkan wilayah kerja, jumlah responden yang berasal dari Jakarta sebanyak 18 responden,  Bandung  14  responden,  Yogyakarta  10  responden,  Bali  10  responden,  Lampung  8 responden, dan Makassar 10 responden.

## Deskripsi Variabel
Hasil rekapitulasi tanggapan responden terhadap kepemimpinan transformasional untuk variable idealized influence didapatkan nilai rata-rata sebesar 3,90 yang masuk pada kategori tinggi. Hal ini menunjukan bahwa pemimpin di IFL memiliki visi dan misi yang jelas, dapat dipercaya ketika mengambil keputusan, dapat mempengaruhi bawahan, membuat standar yang tinggi dalam prilaku bermoral, serta dihormati oleh bawahannya,
Pada variabel inspirational motivation didapatkan nilai rata-rata sebesar 3,87 yang masuk pada  kategori  tinggi.  Hal  tersebut  menunjukan  bahwa  pemimpin  di  IFL  secara  optimis menyampaikan harapan yang tinggi, memotivasi  bawahannya untuk fokus pada pekerjaan  yang harus diselesaikan, serta mendorong para bawahannya untuk selalu bersemangat dalam bekerja.
Sedangkan  untuk  variabel intellectual  stimulation diperoleh  nlai  rata-rata  sebesar  3,82 yang  masuk  dalam  kategori  tinggi.  Hal  ini  menunjukan  bahwa  pemimpin  di  IFL  merangsang bawahannya  untuk  menciptakan  cara-cara  kreatif  dalam  bekerja,  mendorong  para  bawahannya untuk  mencoba  hal-hal  baru,  serta  menekankan  pada  bawahannya  untuk  berhati-hati  ketika menyelesaikan suatu masalah,
Variabel yang terakhir pada kepemimpinan transformasional, yaitu individualized concern didapatkan  nilai  rata-rata  sebesar  3,7  yang  masuk  dalam  kategori  tinggi.  Hal  ini  menunjukan bahwa pemimpin di IFL selalu mendengar keluh kesah bawahan terkait dengan pekerjaannya, serta memberikan bimbingan, nasihat, saran kepada bawahannya, dan selalu memelihara hubungan baik dengan bawahannya.
Pada  variabel employee  engagement didapatkan  nilai  rata-rata  sebesar  4,07  yang  masuk dalam kategori tinggi. Hal ini menunjukan bahwa anggota IFL cenderung menceritakan hal positif terkait  IFL  terhadap  khalayak  umum,  mereka  juga  berusaha  sebaik  mungkin  dalam  mencapai tujuan  organisasi,  dan  juga  anggota  IFL  cukup  loyal  terhadap  organisasi  yang  menaunginya tersebut.
Tabel 4.2 Uji Model Mode l R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .538 a .290 .246 2.823 a. Predictors: (Constant), D, A, C, B Sumber: Data Penulis
Berdasarkan  tabel  koefisien  determinasi  di  atas,  dapat  dilihat  bahwa  hasil adjusted R 2 menunjukkan nilai sebesar .290. Hal ini berarti variabel employee engagement dapat dijelaskan oleh  variabel independent dari idealized  influence,  inspirational  motivation,  intellectual stimulation, dan individualized concern sebesar 29%. Sisanya (100% -29% = 71%) dijelaskan oleh variabel lain di luar model. Menurut Ghozali (2016:97) secara umum nilai koefisien determinasi untuk data silang ( crossection ) relatif rendah karena adanya variasi  yang besar antara masing  – masing pengamatan.
Tabel 4.3 Uji Regresi Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 24.096 3.717 6.482 .000 A -.186 .210 -.120 -.885 .379 B .054 .221 .035 .247 .806 C .047 .080 .079 .583 .562 D .762 .159 .503 4.792 .000
a. Dependent Variable: E Sumber: Data Penulis
Y=24.096 – 0.186A + 0.054B + 0.047C + 0.765D + 3.717 Berdasarkan tabel regresi di atas, dapat dilihat bahwa persamaan regresi Y memiliki nilai konstanta 24.096. Hal ini menunjukkan bahwa jika variabel independent dari transformational leadership ,  yaitu idealized  influence,  inspirational  motivation,  intellectual  stimulation, dan individualized  concern nilainya  adalah  0,  maka variabel employee  egagement (Y)  nilainya sebesar 24.096.
Koefisien regresi sebesar - 0.186 menunjukkan besarnya pengaruh variable independent idealized  influence terhadap  variabel employee  engagement. Variabel independent ini menunjukkan  pengaruh  negatif  dalam mempengaruhi  variabel employee  engagement yang memiliki  arti  bahwa  setiap  ada  kenaikan  1  poin  variabel independent A , maka  dapat menyebabkan  penurunan  sebesar  –  0.166  poin  unit  variabel employee  engagement (Y).  Dan sebaliknya, setiap ada penurunan 1 poin variabel independent idealized influence maka variabel employee  engagement akan  naik sebesar  –  0.186  poin  dengan  anggapan  faktor  lain  adalah konstan.
Koefisien  regresi  sebesar  0.054  menunjukkan  besarnya  pengaruh  variable independent inspirational  motivation terhadap  variabel employee  engagement. Variabel independent ini menunjukkan  pengaruh  positif  dalam mempengaruhi  variabel employee  engagement yang memiliki arti bahwa setiap ada kenaikan 1 poin variabel independent B , maka dapat menyebabkan kenaikan sebesar 0.054 poin unit variabel employee engagement (Y). Dan sebaliknya, setiap ada penurunan  1  poin  variabel independent  inspirational  motivation maka  variabel employee engagement akan turun sebesar 0.054 poin dengan anggapan faktor lain adalah konstan.
Koefisien  regresi  sebesar  0.047  menunjukkan  besarnya  pengaruh  variable independent intellectual  stimulation terhadap  variabel employee  engagement. Variabel independent ini menunjukkan  pengaruh  positif  dalam mempengaruhi  variabel employee  engagement yang memiliki arti bahwa setiap ada kenaikan 1 poin variabel independent C , maka dapat menyebabkan kenaikan sebesar 0.047 poin unit variabel employee engagement (Y). Dan sebaliknya, setiap ada penurunan  1  poin  variabel independent  intellectual  stimulation maka  variabel employee engagement akan turun sebesar 0.047 poin dengan anggapan faktor lain adalah konstan.
Koefisien  regresi  sebesar  0.762  menunjukkan  besarnya  pengaruh  variable independent individualized  concern terhadap  variabel employee  engagement. Variabel independent ini menunjukkan  pengaruh  positif  dalam mempengaruhi  variabel employee  engagement yang memiliki arti bahwa setiap ada kenaikan 1 poin variabel independent D , maka dapat menyebabkan kenaikan sebesar 0.762 poin unit variabel employee engagement (Y). Dan sebaliknya, setiap ada penurunan  1  poin  variabel independent  individualized  concern maka  variabel employee engagement akan turun sebesar 0.762 poin dengan anggapan faktor lain adalah konstan.

## Tabel 4.4 Uji Signifikan Parameter Individual (Uji Statistik t)
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 24.096 3.717 6.482 .000 A -.186 .210 -.120 -.885 .379 B .054 .221 .035 .247 .806 C .047 .080 .079 .583 .562 D .762 .159 .503 4.792 .000 a. Dependent Variable: E
Sumber. Data Penulis
Berdasarkan tabel di atas, dapat dilihat bahwa variabel independent idealized influence terhadap  variabel employee  engagement memiliki  tingkat  signifikan  .379  (di  atas  0.05). Sementara, nilai t hitung < t tabel yaitu sebesar -.885 < 1.997 yang memiliki arti bahwa H 0 diterima dan H 1 ditolak. Angka t tabel 1.997 diperoleh dari tabel t dengan alpha 0.05 dan df = 67. Hal ini menunjukkan  bahwa  variabel independent  idealized  influence tidak  signifikan  /  tidak berpengaruh terhadap variabel employee engagement.
Sementara,  variabel independent inspirational  motivation terhadap  variabel employee engagement memiliki tingkat signifikan .806 (di atas 0.05). Sedangkan, nilai t hitung > t tabel yaitu sebesar .245 < 1.997 yang memiliki arti bahwa H 0 diterima dan H 2 ditolak. Angka t tabel 1.66088 diperoleh  dari  tabel  t  dengan alpha 0.05  dan  df  =  67.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  variabel
independent  inspirational  motivation tidak  signifikan  /  tidak  berpengaruh  terhadap  variabel employee engagement.
Selain  itu,  variabel independent intellectual  stimulation terhadap  variabel employee engagement memiliki tingkat signifikan .562 (di atas 0.05). Sedangkan, nilai t hitung > t tabel yaitu sebesar .583 < 1.997 yang memiliki arti bahwa H 0 diterima dan H 3 ditolak. Angka t tabel 1.66088 diperoleh  dari  tabel  t  dengan alpha 0.05  dan  df  =  67.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  variabel independent  intellectual  stimulation tidak  signifikan  /  tidak  berpengaruh  terhadap  variabel employee engagement.
Untuk  variabel independent individualized  concern terhadap  variabel employee engagement memiliki tingkat signifikan .000 (di bawah 0.05). Sedangkan, nilai t hitung > t tabel yaitu sebesar 4.792  >  1.997 yang memiliki arti bahwa H 0 ditolak dan H 4 diterima. Angka t tabel 1.66088 diperoleh  dari  tabel  t  dengan alpha 0.05  dan  df  =  67.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  variabel independent  individualized  concern secara  signifikan  berpengaruh  terhadap  variabel employee engagement.
Tabel 4.5 Hasil Uji Hipotesis Variabel Nilai thitung Nilai t tabel Nilai Sig. Hipotesis Idealized influence -.885 1.997 .379 H 1 Ditolak Inspirational motivation .247 .806 H 2 Ditolak Intellectual stimulation .583 .562 H 3 Ditolak Individualized concern 4.796 .000 H 4 Diterima
Sumber: Data Penulis
Berdasarkan tabel diatas, dapat dilihat bahwa nilai t hitung idealized influence, inspirational motivation, dan intellectual stimulation lebih kecil dari t tabel dan memiliki nilai signifikan lebih besar dari 0.05, sehingga H 1, H 2, H 3 ditolak. Sedangkan untuk individualized concern memiliki nilai t hitung lebih besar dari t tabel dan memiliki nilai signifikan lebih kecil dari 0.05, sehingga H 4 diterima.

## V. Simpulan, Keterbatasan dan Saran

## Simpulan
1. Sikap kepemimpinan transformasional dimiliki dan diimplemantasikan dengan baik oleh para pemimpin  di  Indonesian  Future  Leaders  (IFL).  Berdasarkan  hasil  perhitungan  kuesioner, diketahui  bahwa  variabel idealized  influence memberikan  kontribusi  tertinggi  pada  variabel kepemimpinan transformasional. Tingginya variabel ini diduga dilatarbelakangi oleh pengaruh yang besar yang diberikan oleh pemimpin sehingga dapat memberikan dampak positif terhadap kinerja  para  staf  di  Indonesian  Future  Leaders  (IFL).  Sedangkan  variabel individualized concern memberikan  kontribusi  terendah  terhadap  variabel  kepemimpinan  tranformasional. Hal  tersebut  ini  diduga  dilatarbelakangi  oleh  masih  rendahnya  sikap  peduli  yang  dimiliki pemimpin di Indonesian Future Leaders (IFL) terhadap para staf-nya.
2. Penerapan employee  engagement di  Indonesian  Future  Leader  (IFL)  termasuk  kedalam kategori baik. Berdasarkan hasil perhitungan kuesioner, diketahui bahwa variabel mengatakan ( say )  memberikan  kontribusi  tertinggi  terhadap  variabel employee  engagement. Tingginya variabel ini diduga dilatarbelakagi oleh sikap positif yang dimiliki oleh para staf IFL terhadap organisasi  yang  dinaunginya,  serta  antusiasme  staf  IFL  terhadap  kegiatan-kegiatan  yang dilakukan.    Variabel  berusaha  ( strive )  memberikan  kontribusi  terendah  terhadap  variabel
employee engagement. Hal ini diduga dilatarbelakangi oleh belum maksimalnya kinerja dari para staf  Indonesian  Future  Leaders (IFL). Selain itu, diduga karena masih  rendahnya daya juang  mereka  dalam  mengoptimalkan  segala  sumber  daya  yang  ada  di  Indonesian  Future Leaders (IFL).
3. Idealized influence, inspirational  motivation,  dan intellectual stimulation tidak berpengaruh terhadap employee engagement. Hal tersebu bisa disebabkan karena objek dari penelitian ini adalah  organisasi  non-profit  sehingga  ada  hal  lain  yang  mendorong  para  anggota  merasa engage  dengan  IFL,  misalnya  organizational  citizenhip  behavior  yang  tinggi,  empati  terhap lingkungan yang tinggi, dan lain sebagainya.
4. Individualized concern berpengaruh secara signifikan terhadap employe engagement .
5. Variabel employee  engagement dapat  dijelaskan  oleh  variabel independent dari idealized influence,  inspirational  motivation,  intellectual  stimulation, dan individualized  concern sebesar 29%. Sisanya (100% -29% = 71%) dijelaskan oleh variabel lain di luar model.

## Keterbatasan
1. Penelitian  ini  menggunakan  organisasi  non-profit  sebagai  objek  penelitian.  Penelitian selanjutnya dapat menggunakan organisasi profit sebagai objek untuk membandingkan hasil uji hipotesis yang dilakukan.
2. Penelitian  ini  menggunakan  lima  variable  yang  diteliti,  penelitian  selanjutnya  bisa menambahkan variabel lain, agar memperoleh gambaran yang lebih jelas terkait dengan faktor- fakor yang mempengaruhi employee engagement .
Penelitian ini menggunakan tujuh puluh responden dari lima kota yang berbeda pulau, penelitian selanjutnya  dapat  menambahkan  jumlah  responden  dan  area  penelitian  agar  mendapatkan  hasil yang lebih optimal.

## Saran
1. Dalam  upaya  mengembangan  kepemimpinan  transformasional  sebaiknya  pemimpin  di  IFL memberikan lebih banyak waktu dalam memperhatikan rekan kerjanya, dimana tidak hanya yang  berkaitan  dengan  pekerjaan  di  IFL  melainkan  hal  lain  di  luar  IFL,  bertindak  sebagai mentor untuk para staf di IFL, memberikan dukungan dan empati ketika para staf mengerjakan tugas  yang  berkaitan  dengan  IFL,  selalu  berkomunikasi  dan  memberikan challenge atau tantangan kepada para staf di IFL.
2. Pempimpin  merupakan social  architect serta role  model bagi  organisasi,  mereka  yang menciptakan  norma  dan value yang  sesuai  dengan  organisasi.  Pemimpin  di  IFL  sebaiknya menciptakan kepercayaan kepada seluruh individu di IFL serta memberikan kesempatan para staf IFL dalam menyampaikan aspirasi dan melakukan pengembangan diri, dengan begitu akan meningkatkan keterlibatan seluruh individu IFL itu sendiri.
3. Untuk meningkatkan employee engagement dapat dilakukan dengan memberikan kesempatan para anggota untuk mengembangkan diri, apabila organisasi menyediakan kesempatan kepada anggotanya  untuk  mengembangkan  kemampuannya  maka  mereka  akan  menggunakan kemampuan atau kompetensi yang dimilikinya untuk organisasi.
4. Pemberdayaan  staf  di  IFL  juga  dirasa  perlu  dilakukan,  jika  pemimpin  dapat  memciptakan lingkungan  kerja  yang  menantang  dan  saling  mempercayai,  dimana  anggota  organisasi menjadi  tergugah  untuk  memberikan  masukan  dan  inovasi  bagi  perkembangan  organisasi kedepan, hal ini dapat meningkatkan engagement para staf terhadap IFL.
5. Selain itu memberikan kesempatan dan perlakuan yang adil terhadap seluruh staf di IFL dirasa juga perlu dilakukan, hal ini dapat meningkatkan engagement staf jika pimpinan menyediakan peluang yang sama untuk tumbuh dan berkembang ke depan bagi semua anggota organisasi. Misalnya  perbaikan  sistem  komunikasi  antar  chapter  serta  perbaikan  jalur  birokrasi  di  IFL yang selama ini menjadi penghambat di dalam organisasi.

## VI.   Referensi
Bennet,  Mick  &  Bell,  Andrew  (2004).  Leadership  and  Talent  in  Asia,  Hewitt,  John  Wiley  and Sons (Asia) Pvt. Ltd., Singapore.
Datche,  A.  Evelyn  and  Mukulu,  Elegwa.  2015.  The  effects  of  transformational  leadership  on employee engagement: A survey of civil service in Kenya.
Hughes, Ginnet & Curphy. 2007. Leadership Enchanging TheLesson of Experience. 5th Edition.
McGraw-Hill.
Rakhmat, Jalaludin. 2009. Metode Penelitian Komunikasi. Bandung: PT Remaja Rosdakarya
Malhotra, N. K. (2012). Basic Marketing Research: Intergration Of Social Media (Fourth Edition); New Jersey: Pearson.
Northouse., P., G. 2005. Leadership Theory and Practice. 3rd Edition. Sage Publication, Inc.
Robbins, S., P. & Judge, T., A. 2007. Organizational Behavior. 12th Edition. Pearson International. Robert  Freeborough.  2015.  Exploring  the  Effect  of  Transformational  Leadership  on  Nonprofit Leader Engagement.
Sekaran, Uma. (2016). Research Methods for business Edisi I and 2. Jakarta: Salemba Empat.
Wellins, R. & J. Concelman. 2005. Creating A Culture For Engagement. Workforce Performance Solutions.
Zikmund, William G., Babin, Barry J.,  Carr,  Jon  C.,  Griffin,  Mitch.  (2016). Business Research Methods . South-Western: Cengange Learning.
Zhang,  Xiaomeng  &  Bartol,  Kathryn.  2010.  Linking  Empowering  Leadership  and  Employee Creativity:  The  Influence  of  Psychological  Empowerment,  Intrinsic  Motivation,  and Creative Process Engagement