Jurusan Ilmu Politik Universitas Bangka Belitung Jln. Kampus Merdeka Desa Balunijuk, Kab. Bangka, 33172 Email: komangjkf@ubb.ac.id

## Birokrasi, Disrupsi, dan Anak Muda: Mendorong Birokrat Muda menciptakan Dynamic Governance
Komang Jaka Ferdian* 1 , Dodi Faedlulloh 2 , dan Ibrahim 3
13 Jurusan Ilmu Politik Universitas Bangka Belitung 2 Jurusan Administrasi Negara, Universitas Lampung

## JURNAL TRANSFORMATIVE
Vol. 7 No. 1 Tahun 2021 DOI: 10.21776/ub.transformative.2021.007.01.5
Abstract. Bureaucratic  governance  in  Indonesia  is  still  thick  with  the  nuances  of  traditional governance.  Under  Joko  Widodo  regime,  there  was  a  momentum  for  change  in  the bureaucracy  by  introducing  Smart  ASN  as  a new  idea for  the  bureaucracy  to  make adaptive improvements  to  the  development  of  the  digital  era.  The  digital  era  is  important  for bureaucratic institutions as an effort to innovate public services that is responsive and leads directly  to  the  community.  The  implementation  of  technology  in  the  bureaucracy  certainly requires young people to better understand technology and of course these changes will have an impact on the work patterns of the bureaucracy. This study wants to see how young people are able to encourage changes in the technology-minded bureaucracy. The research method in this article uses a desk study. Data collection techniques in this study will be carried out using library research techniques. Library research is a technique that uses library data as material to be studied and examined in research in order to obtain objective results. This research shows that the right “ agent of change ” to change the bureaucratic work system are young people ’s . Meanwhile, the concept of bureaucratic reform needs to apply flexible working that will bring out global governance, digital governance and knowledge based governance. This bureaucratic reform will change the work system that leads to the use of technology so that bureaucrats can freely innovate services that are directly beneficial to the community.
Keywords: Young People’s; Flexible Working; Public Service Innovation; Bureaucratic Reform
Abstrak. Tata kelola birokrasi di Indonesia masih kental dengan nuansa tata kelola tradisional. Di  bawah  pemerintahan  Joko  Widodo  terdapat  momentum  perubahan  di  tubuh  birokrasi dengan  mengintrodusir Smart ASN  sebagai  gagasan  baru  bagi  birokrasi  untuk  melakukan pembenahan yang adaptif terhadap perkembangan era digital. Era digital menjadi penting bagi kelembagaan  birokrasi  sebagai  upaya  inovasi  pelayanan  publik  yang  cepat  tanggap  dan mengarah  langsung  kepada  masyarakat.  Implementasi  teknologi  ke  dalam  tubuh  birokrasi tentunya  memerlukan  anak  muda  yang  lebih  memahami  teknologi  dan  tentunya  perubahan tersebut akan berdampakpada pola kerja birokrasi. Atas dasar hal tersebut penelitian ini ingin melihat  bagaimana  anak  muda  mampu  mendorong  perubahan  di  tubuh  birokrasi  yang berwawasan teknologi. Metode penelitian dalam artikel ini menggunakan desk study dengan teknik  pengumpulan  data  pada  penelitian  ini  akan  dilakukan  dengan  menggunakan  teknik library  research . Library  research adalah  teknik  yang  menggunakan  data-data  kepustakaan sebagai  bahan  untuk  dikaji  dan  ditelaah  dalam  penelitian  agar  mendapatkan  hasil  yang objektif.Penelitian ini menunjukkan bahwasannya agen perubahan yang tepat untuk mengubah sistem  kerja  birokrasi  yaitu  anak  muda.  Sedangkan  konsepsi  reformasi  birokrasi  perlu menerapkan flexible  working yang  akan  memunculkan global  governance,  digital  governance dan knowledge  based  governance. Reformasi  birokrasi  ini  akan  mengubah  sistem  kerja  yang mengarah  pada  pemanfaatan  teknologi  sehingga  birokrat  dapat  dengan  leluasa  melakukan inovasi pelayanan yang bermanfaat langsung kepada masyarakat.
Kata Kunci: Anak Muda, Flexible Working ; Inovasi Pelayanan Publik; Reformasi Birokrasi
Received: 24/01/2021           Revised:  14/02/2021           Accepted: 01/03/2021

## PENDAHULUAN
irokrasi saat ini tengah menghadapai transformasi sosial yang besar karena dampak revolusi industri 4.0. Revolusi Industri 4.0 merupakan perubahan dalam mekanisme produksi barang dan jasa yang ditandai dengan  sejumlah  ciri,  yaitu  dengan  penggunaan Internet  of  Things (IoT)  dan Cyber Physical Production System (CPPS) dalam proses produksi baik barang maupun jasa (Schwab,  2016;  Vaidya,  Ambad,  &  Boshle,  2018;  Amalia,  2018;  Li,  Tan,  &  Chaudhry, 2019). Dalam perkembangannya, setidaknya terdapat sembilan pilar yang menjadi ciri perkembangan  teknologi  Revolusi  Industri  4.0  yaitu  1)  Analisis Big  Data ,  2) Robot Otonom , 3) Teknologi Simulasi, 4) Integrasi Sistem Horisontal dan Vertikal, 5) Industri Berbasis Internet of Things (IoT), 6) Keamanan Siber, 7) Teknologi Informasi berbasis Cloud ,  8)  Manufaktur  Aditif,  9)  Teknologi Augmented  Reality (Gerbert  et  al.,  2015;
Vaidya et al., 2018). Implikasi dari transformasi ini tentu sangat serius terhadap situasi birokrasi kita. Empat puluh persen kerja administratif yang masih mendominasi dalam tatanan birokrasi kita, berpotensi terkena dampak disrupsi. Jenis-jenis pekerjaan yang administratif-repititif bisa dialihkan kepada teknologi.
Laporan  terbaru  dari  McKinsey  Global  Institute  (2017)  memproyeksikan setidaknya 400 hingga 800 juta orang di dunia akan kehilangan pekerjaan pada tahun 2030 karena robot dan kecerdasan buatan akan menggantikan mereka. Begitupula dari  pengamatan  Frank  (2017),  dampak  dari  revolusi  industri  4.0  sekitar  12%  dari pekerjaan  yang  sudah  ada  sekarang  akan  menghadapi  risiko  diambil  oleh  sistem kecerdasan dengan adanya otomatisasi pekerjaan. Sekitar 75% dari pekerjaan yang sudah ada akan digantikan atau diperkuat oleh robot untuk meningkatkan pekerjaan. Kemudian  13%  pekerjaan  baru  akan  diciptakan  seiring  diciptakannya  kesempatan pendapatan dan/atau kategori pekerjaan yang baru. Di sisi lain,  20% porsi kerjaan rutin dan  repetitif  akan  diambil  alih  oleh  mesin.  Oleh  karena  itu,  pemerintah  perlu melakukan  reformasi  SDM  sedemikian  rupa,  agar  para  aparatur  tetap  relevan melakukan pengabdian sebagai pelayan publik di era revolusi industri 4.0.
Birokrasi  Indonesia  sedang  berjuang  menciptakan  momentum  perubahan. Presiden Jokowi, dalam beberapa kesempatan menyampaikan gagasan dan harapan tentang  wajah  dan  isi  birokrasi  yang  berbeda.  Birokrasi  Indonesia  harus  cepat

## B
tanggap,  gesit  dan  tidak  lagi  berbelit.  Tahun  2019,  momentum  tersebut  coba dibangun dengan introdusir Smart ASN sebagai gagasan terkini birokrasi yang adaptif terhadap  perkembangan  era  digital.  Oleh  karenanya  beberapa  kebijakan  strategis coba disusun oleh pemerintah melalui berbagai langkah seperti manajemen talenta, ASN corporation  university ,  dan  pelbagai  pendekatan  lain  yang  beririsan  dengan revolusi indusrti 4.0 yang sedang bergema.
Birokrasi  Indonesia  memiliki  target  yang  besar.  Merujuk  pada  Road  Map Reformasi Birokrasi, mimpi birokrasi Indonesia adalah mencapai fase birokrasi kelas dunia,  birokrasi  yang  memiliki  semangat dynamic  governance yang  kuat.  Untuk mencapainya ada tahapan-tahapan tertentu yang perlu diraih. Namun, ada catatan yang perlu dijadikan pertimbangan. Berdasarkan data Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (PAN-RB) dari 4,28 Juta ASN yang dimiliki Indonesia,  hampir  40%  merupakan  tenaga  administratif.  Masalah  menjadi  lebih kompleks,  seperti  yang  ditinjau  oleh  Yanuar  Nugroho  (2020),  seperlima  ASN Indonesia berusia di atas 51 tahun: usia yang sulit untuk mengikuti gerak zaman.
Kajian ini  tidak  ditujukkan dalam rangka melebihkan peran anak muda, tetapi untuk  menggali  kemungkinan-kemungkinan  optimum  yang  bisa  dilakukan  secara realistis tentang apa yang bisa dikerjakan oleh birokrat-birokrat muda. Generasi muda yang mengabdi sebagai aparatur negara baik menjadi tumpuan dalam pelaksanaan tata kelola pemerintahan yang lebih bersih, gesit dan adaptif. Di sisi lain dalam tempo 2030-2040 Indonesia diproyeksikan akan memasuki fenomena bonus demografi yang ditandai  dengan  meningkatnya  jumlah  penduduk  produktif  secara  signifikan (Harsono, 2019). Berdasarkan Survei Sosial Ekonomi Nasional (Susenas) 2017, jumlah generasi milenial mencapai sekitar 88 juta jiwa atau 33,75 pesen dari total penduduk Indonesia.  Dalam  hal  ini,  idealnya  semakin  melimpahnya  SDM  usia  produktif berpengaruh positif untuk pembangunan dan masa depan Indonesia.
Anak  muda  memiliki  daya  sensitifitas  yang  kuat  terhadap  kebaruan (mediaindonesia.com, 2020). Mereka mampu beradaptasi dengan perubahan yang terjadi. Dalam hal ini, penyelenggaraan tata kelola negara tidak berada dalam ruang vakum, ia tidak bisa dijalankan secara stagnan dan melulu tambal sulam. Tata kelola selalu  berjalan  secara  dinamis.  Oleh  karena  itu  perlu  energi  ekstra  dan  kapabilitas
yang  dinamis  pula  dalam  menghadapi  kontingensi.  Untuk  konteks  ini,  anak  muda memiliki  poin  lebih  dibanding  generasi  sebelumnya.  Anak  muda  yang  memiliki karakter  anti  kemapanan,  memiliki  idealisme  besar,  kreatif  dan  berani  serta  bisa menjadi  antitesis  dari  birokrat  yang  bermental  feodal  dan  paternalistik,  anti- perubahan, dan birokratis (mediaindonesia.com, 2020).
Namun  sayangnya,  masih  ada  keraguan  terhadap  kapasitas  birokrat  muda, seperti  yang  diungkap  oleh  Biro  Humas  Badan  Kepegawaian  Negara  (BKN) Mohammad  Ridwan  dalam  merespon  proyeksi  gap  yang  jauh  pada  kondisi  waktu mendatang  antara  PNS  berusia  di  atas  46  tahun  dengan  PNS  di  bawah  46  tahun: Sehingga  dimungkinkan  dalam  kurun  waktu  beberapa  tahun  ke  depan  akan  ada kesenjangan  PNS  di  mana  banyak  PNS  yang  sudah  mencapai  batas  usia  pensiun namun  generasi  berikutnya  belum  cukup  matang  untuk  menggantikan  (Kompas, 2019).  Anak  muda  selalu  dinilai  sebagai  sosok  yang  belum  matang.  Justru,  di  era digital  saat  ini,  momentum  presentasi  anak  muda  dalam  birokrasi  menjadi  lebih kontekstual dibanding sebelum-sebelumnya.
Kemampuan anak muda melakukan perubahan pada tiap zaman tentunya tidak menutup  kemungkinan  akan  merambah  pada  kelembagaan  birokrasi.  Oleh  karena itu,  dalam  tulisan  ini  penulis  ingin  menjelaskan  pertanyaan  besar  atau  rumusan masalah  terkait    bagaimana  anak  muda  mampu  mendorong  perubahan  di  tubuh birokrasi menuju dynamic governance . Sedangkan tujuan penelitian dalam penelitian ini yaitu untuk  mendalami potensi anak muda dalam proses transformasi birokrasi menuju dynamic governance .

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode atau jenis penelitian kualitatif. Penelitian kualitatif  merupakan  penelitian  yang  bersifat  mengeksplor  dan  memahami  makna individu ataupun kelompok dalam permasalahan kehidupan sosial. Proses penelitian ini  melibatkan  pertanyaan  dan  prosedur.  Pengumpulan  data  dikumpulkan  melalui partisipasi  langsung.  Analisis  data  dilakukan  secara  induktif  untuk  membangun keterangan  tema  secara  umum,  dan  peneliti  meyusun  interpretasi  dari  data  yang diperoleh (Creswell, 2009).
Penulis  menggunakan  metode desk  study ,  yaitu dengan  mengumpulkan  data dan informasi berbasiskan pada pemeriksaaan dan analisis data dan informasi yang menggunakan  data  sekunder.  Penulis  menggunakan  metode  ini  karena  tulisan  ini hanya  menggunakan  literatur  review  tanpa  melakukan  kajian  lapangan  langsung Melalui  literatur  review,  peneliti  akan  mengurai  relasi  antara  masalah,  penelitian- penelitian yang relevan dan teori-teori yang kontekstual (Nazir, 2009).
Teknik  pengumpulan  data  pada  penelitian  ini  akan  dilakukan  dengan menggunakan  teknik  library  research.  Library  research  adalah  teknik  yang menggunakan data-data kepustakaan sebagai bahan untuk dikaji dan ditelaah dalam penelitian  agar  mendapatkan  hasil  yang  objektif.  Pada  tahap  pengumpulan  data, peneliti  hanya  mengkaji  literatur-literatur  yang  terkait  dengan  penelitian  seperti Buku,  Jurnal  Ilmiah,  Media  Massa,  dan  dokumen-dokumen  terkait  birokrasi  yang diterbitkan  oleh  lembaga  pemerintahan.  Library  research  yang  akan  dilakukan peneliti merupakan tahapan awal, sebagai studi pendahuluan (prelinmary research) untuk memahami lebih dalam soal peran birokrat muda dalam proses reformasi dan transformasi birokrasi di Indonesia. Teknik Analisis yang digunakan yaitu triangulasi data. Triangulasi data merupakan teknik yang di gunakan untuk mengecek data yang akan ditampilkan ke dalam laporan penelitian sesuai dengan teori, data lapangan dan tema yang diangkat oleh peneliti (Creswell, 2009).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Kondisi Birokrasi Indonesia
Kesejahteraan masyarakat ditentukan oleh seberapa besar negara memberikan pelayanan kepada masyarakat melalui mekanisme produksi barang dan jasa publik. Penyelenggaraan pelayanan publik tentunya tidak lepas dari peran birokrasi sebagai alat negara untuk melayani masyarakatnya. Atas dasar hal tersebut birokrasi dapat dikatakan sebagai sebuah proses maupun sistem yang dibentuk oleh negara secara rasional  untuk  menjamin  mekanisme  dan  sistem  berkerja  secara  teratur,  pasti  dan mudah untuk dikendalikan (Yuningsih, 2019).
Secara  eksplisit,  birokrasi  merujuk  pada  pandangan  Blau  &  Meyer  (1971) bahwasannya sebuah sistem ataupun kontrol di dalam sebuah organisasi atas dasar
aturan-aturan  sistematis  dan  rasional  yang  bertujuan  untuk  mengarahkan  serta mengkoordinir  kerja  individu  dalam  menjalankan  fungsi  administrasi  dengan  skala besar.  Birokrasi  pada  era  masyarakat  modern  saat  ini  penting  kehadirannya  untuk menunjang segala aktivitas negara secara logis dan menjalankan tugas negara dalam ranah  penyelenggaraan  pelayanan  publik.  Pada  era  masyarakat  modern  saat  ini birokrasi  sebagai  organisasi  memiliki  peran  penting  dalam  tugas  administrative negara.
Jumlah  birokrasi  Indonesia  berdasarkan  atas  data  statistik  yang  dikeluarkan oleh  BKN  pada  Juni  2020  tercatat  sebanyak  4.121.176.  Setiap  tahunnya,  jumlah birokrat di Indonesia mengalami penurunan. Hal tersebut dapat dilihat pada gambar 1 berikut:
Gambar 1. Jumlah Birokrat di Indonesia
Dari  total  jumlah  data  di  atas  setidaknya  terbagi  menjadi  tenaga  teknis sebanyak 11,56%, tenaga medis sebanyak 15,28%, tenaga dosen 3,63% dan tenaga guru sebanyak 69,23%. Pembagian instansi dari total birokrat menurut data statistik BKN per  Juni  2020  yaitu  daerah  sebanyak  77%  dan  pusat  sebanyak  23%.  Kelompok  usia terbanyak  menurut  data  statistik  yaitu  pada  usia  51-55  tahun.  Berikut  merupakan gambar perbandingan PNS berdasarkan atas kelompok usia di Indonesia:

## Gambar 2. Perbandingan PNS berdasarkan Kelompok Usia
Berdasarkan atas data di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwasannya saat ini Birokrat Indonesia terbanyak pada usia 51-55 tahun disusul dengan 56-60 tahun. Jika ditarik kesimpulan berdasarkan gambar di atas, mayoritas PNS di Indonesia berusia di  atas  40  tahun.  Hal  ini  tentu  saja  kedepannya  menjadi  tantangan  bagi  birokrat generasi muda untuk memberikan terobosan baru dalam melaksanakan pelayanan publik kepada masyarakat dengan jumlah yang terbatas.

## Disrupsi dalam Birokrasi Indonesia
Istilah  disrupsi  pada  dasarnya  sudah  dikenal  sejak  lama,  guru  besar  Harvard Business  School  yaitu  Clayton  M.  Cretensen  mempopulerkannya  kembali  melalui buku  yang  berjudul  The  Inovvator  Dilemma.  Disrupsi  merupakan  istilah  untuk menjelaskan adanya sebuah perubahan besar yang mengubah tatanan, dalam hal ini Cretensen  menjelaskan  perubahan  dalam  bentuk  bisnis.  Kemunculan  disrupsi tentunya  mengganggu  tatanan  yang  sudah  terbentuk,  sehingga  cara  untuk menanggulangi kemunculan disrupsi yaitu dengan melakukan inovasi (Christensen, 1997).
Disrupsi  selalu  dikaitkan  dengan  kemunculan  teknologi  yang  semakin berkembang sehingga dapat membentuk pola gangguan pada sistem dalam sebuah organisasi  bisnis  maupun  pemerintahan.  Sebut  saja  perubahan  teknologi  yang menggunakan  analog  yang  berkembang  saat  ini  menjadi  teknologi  digitalisasi. Perubahan  tersebut  tentunya  membawa  dampak  besar  bagi  kehidupan  bernegara (Firman, 2015).
Disrupsi  di  era  digitalisasi  saat  ini  menjadi  sebuah  ancaman  bagi penyelenggaraan pemerintah terutama pada organisasi birokrasi. Adapun beberapa permasalahan  dengan  adanya  kemunculan  disrupsi  bagi  penyelenggaran pemerintahan  yaitu  adanya  disrupsi  di  semua  sektor  kehidupan,  menguatnya Artificial  Intelligence ,  penggunaan Big  Data ,  serta  adanya  interaksi  dan  pelayanan online.  Keempat  perubahan  tersebut  dalam  dunia  birokrasi  tentunya  perlu ditanggulangi  dengan  adanya  kekuatan  perubahan  yaitu  dalam  bentuk Global Governance, Digital Governance dan Knowledge based Governance (Kasali, 2020).
Global  Governance merupakan konsep yang menjelaskan terkait tidak adanya dominasi  oleh  satu  tingkat  saja  (negara)  akan  tetapi  terdapat  hubungan  dalam negara  maupun  luar  negara. Global  governance yang  pada  hakikatnya  melibatkan aktor  di  luar  negara  maka  implikasi  regulasi  berada  di  luar  sektor  publik.  Hal  ini kemudian  dapat  menjadi  gangguan  ataupun  kekuatan  bagi  sebuah  negara  untuk meningkatkan perekonomian negara (Sugiono, 2005).
Digital governance dalam kacamata sektor publik dapat diartikan sebagai tata kelola pemerintahan yang berbasis teknologi elektronik atau internet. Sektor publik berinovasi  untuk  memberikan  pelayanan  bagi  masyarakat  dengan  tanpa  harus bertatap  muka.  Implementasi  digital  governance  pada  sebagian  negara menggunakan dua sektor yaitu sektor publik sebagai penyelenggaraan pemerintahan dan  sektor  non  pemerintahan  yaitu  swasta  sebagai  end-user  sebagai  operasional (Dunleavy, et al, 2006).
Digital Governance tentunya melahirkan tata kelola pemerintahan (dalam hal ini  disebut  sebagai governance 4.0)  yang  berbeda  dalam  pola  kerja  birokrasi.  Pola aktivitas  birokrasi  yang  berbasis  pada  governance  4.0  mencakup  pada  5  (lima) kemampuan yaitu merujuk pada tata kerja yang berimplikasi pada struktur birokrasi sederhana, talent  management,  capacity  building ,  pembelajaran  berbasis  teknologi serta Co-working space.
Implementasi governance  4.0 tentunya  membutuhkan Knowledge  based Governance sebagai  syarat  utama  dalam  menciptakan  sebuah  perubahan  dalam tubuh birokrasi. Knowledge based governance menuntut adanya kepemimpinan yang berorientasi  pada  perubahan,  memiliki  kemampuan  perencanaan  yang  baik,  dan
mengedepankan  partisipatif.  Hal  ini  tentunya  dapat  menjadi  gangguan  ataupun kekuatan dalam menjalankan pelayanan publik di sektor publik (Schewella, 2014).
Permasalahan disrupsi di atas tentunya sangat mempengaruhi penyelenggaraan  pemerintahan  di  Indonesia.  Kemunculan  digitalisasi  sebagai disrupsi tentu saja perlu respon positif bagi pemerintah untuk melakukan reformasi birokrasi  yang  mengarah  pada  pelayanan  digitalisasi  (Firman,  2015).  Pelayanan berbasis digitalisasi  tentu saja menjadi tantangan bagi birokrasi untuk membentuk terobosan  dan  inovasi  sehingga  dapat  mencapai  tujuan  negara  dalam mensejahterakan masyarakat.
Peran Pemuda dalam Menciptakan Dynamic Governance di Indonesia
Makna pemuda tidaklah statis, sebagaimana  dalam  pandangan  umum  dimana pemuda  adalah  mereka  yang  berada  dalam  batas  usia  tertentu  Makna  pemuda menurut  Collin,  selalu  terhubung  dengan  hal-hal  di  luar  pemuda  (struktur  sosial, serta  proses  dan  konvensi  sosial mengenai  kepemudaan) selain terhubung dengan cara  bagaimana  pemuda  mengidentifikasi  diri  mereka sendiri (Collin, 2015).
Setiap generasi juga akan selalu bernegosiasi dengan perubahan sosial  dimana nilai-nilai yang lama seringkali kurang relevan dalam konteks kontemporer. Kedua hal ini  membentuk  kesadaran  yang  berbeda  antar  generasi  sehingga  konflik  generasi seringkali  muncul.  Mannheim  menjelaskan  bahwa  ada  kemungkinan  konflik  ini bertranformasi menjadi  dorongan politik ( political  force ) serta gerakan sosial yang melintasi kelas sosial dan menjadi agen bagi   terciptanya   perubahan   sosial   dalam masyarakat (Sutopo, 2016).
Demikian  pula  yang  dikemukakan  oleh  Benedict  Andreson  (2019)  dalam Revoloesi  Pemoeda  bahwa  pemuda  merupakan  sumber  kekuatan  utama  revolusi. Dan tentunya masih terekam dengan jelas gerakan reformasi 1998 yang memakan korban sejumlah pemuda dan menjadi titik balik  demokrasi di  Indonesia, (Widodo, 2012).
Tonggak  sejarah  Indonesia  tentunya  memberikan  gambaran  bahwasannya pemuda memiliki peran yang penting dalam proses transformasi sosial dari mulai pra kemerdekaan sampai pada pasca reoformasi. Pada tiap zaman di Indonesia terdapat
gerakan pemuda yang memberikan kontribusi penting pada perubahan di Indonesia. Sebut saja pada tahun 1920 adanya pengibaran bendera merah putih, 1928 sumpah pemudia,  1945  kemerdekaan  Indonesia,  1966  pergerakan  orde  baru,  1974  gerakan malari, dan 1998 gerakan reformasi menggulingkan orde baru.
Bukan tanpa alasan munculnya gerakan pemuda dilatar belakangi oleh jiwa militansi dalam menciptakan momentum dalam setiap agenda perubahan. Semangat anti  - status  quo mendorong  mereka  untuk  melakukan  pembaharuan  bila pemerintahaan  berjalan  tidak  semestinya.  Namun,  kecenderungan  dorongan perubahan yang dinisiasi anak muda tersebut selalu berasal dari luar sistem. Dalam arti  gerakan  anak  muda  lebih  bersifat pressure  group yang  berupaya  melakukan upaya intervensi pada perubahan struktural. Dalam konteks  kajian ini tentu sedikit berbeda karena kajian ini akan berusaha melihat potensi anak muda (birokrat muda) dalam melakukan perubahan  di dalam sistem pemerintahan.
Selalu  ada  pertanyaan  retoris  pada  setiap  proses  perubahan  dalam  tubuh birokrasi. Apakah perubahan harus dimulai dari orang atau sistemnya terlebih dulu. Selayaknya pertanyaan tersebut bisa dijawab tanpa harus dalam biner hitam-putih. Untuk  melalukan  sebuah  perubahan  fundamental,  keduanya  perlu  dilaksanakan beriringan.  Sumber  daya  manusia  yang  andal  wajib  adanya  sebagai  agensi  dalam melakukan  perubahan-perubahan  dan  inovasi  dalam  birokrasi.  Begitupula  sistem yang baik dapat menjadi platform perubahan yang mampu merawat konsistensi dan komitmen kinerja para birokrat.
Birokrasi  Indonesia  sedang  dalam  proses  melakukan  inovasi  dalam memberikan  pelayanan  publik.  Hal  ini  ditandai  dengan  dirilisnya  8  (delapan)  area perubahan birokrasi dalam Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi  Birokrasi  Republik  Indonesia  Nomor  30  Tahun  2018  tentang  Perubahan atas  Peraturan  Menteri  Pendayagunaan  Aparatur  Negara  dan  Reformasi  Birokrasi Nomor  14  Tahun  2014  tentang  Pedoman  Evaluasi  Reformasi  Birokrasi  Instansi Pemerintah yang pada dasarnya saling berkelindan antara relasi manusia dan sistem. Delapan area tersebut yaitu soal 1) Manajemen Perubahan; 2) Penataan Peraturan Perundang-undangan,  3)  Penataan  dan  Penguatan  Organisasi,  4)  Penataan  Tata Laksana, 5) Penataan Sistem Manajemen SDM, 6) Penguatan Akuntabilitas Kinerja, 7)
Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik, 8) Penguatan Pengawasan. Masing-masing dari instansi pemerintahan kini berproses dalam menentukan stratregi, program dan pencapaian  indikator  keberhasilan  delapan  area  ini  agar  tercipta  hasil  yang dikehendaki  yakni  Birokrasi  dinamis  berbasis  teknologi  digital  untuk  menciptakan pelayanan publik yang berkualitas.
Penciptaan  birokrasi  dinamis  berbasis  teknologi  menurut  Prasojo  (2020) memiliki setidaknya enam indikator yaitu Kapabilitas/keahlian, Budaya (Tidak Korup), Kebijakan  (adaptif  dan  terintegrasi  antar  unit),  Organisasi  berbasis  Kinerja, Multistakeholder  Partnership  (collborative) dan Joint  and  Integrated  Budgetary System .  Ke  enam  indikator  tersebut  tentunya  mengarahkan  birokrasi  untuk mengimplementasikan flexible  working dalam  menciptakan  pelayanan  publik.
Flexible  working hanya dapat dijalankan  dengan memanfaatkan teknologi berbasis digital atau elektronik. Dalam konteks birokrat muda, anak-anak muda yang terjun menjadi  abdi  negara  dapat  mengisi  peran  dalam  menciptakan  birokrasi  dinamis berbasis teknologi untuk menciptakan flexible working .
Flexible  Working pada  dasarnya  dijadikan  pola  kerja  bagi  lembaga  non pemerintahan  seperti  HM  Sampoerna,  Wiradaya,  Bank  BTPN  dan  Surabaya  Plaza Hotel.  Penerapan  kerja  degan  model flexible  working merupakan  sarana  bagi generasi  millenial  untuk  mengembangkan  pekerjaan  tidak  dengan  menggunakan cara tradisional. Annette Blokland pada tahun 2018 melalui artikel forbes menjelaskan bahwasannya  sebanyak  70%  generasi  muda  tertarik  untuk  bekerja  pada  organisasi yang menerapkan Flexible Working sehingga dapat berinovasi (Irawati, 2019).
Para pemuda juga tergolong idealis  dengan pola relasi kerja yang humanis. Sebagai    generasi  yang  tumbuh  besar  dengan  keleluasaan    informasi,  mereka berkarakter  open minded (Perdana, 2019). Keleluasaan informasi dan open minded tentu  saja  menjadi  faktor  utama  dalam  penerapan flexible  working .  Implementasi flexible working memerlukan dua variabel yaitu inovasi dan pemanfaatan teknologi.
Inovasi  melalui Flexible  working setidaknya  memerlukan  penghapusan  gaya organisasi tradisional yang mengharuskan karyawan datang ke kantor. Birokrasi perlu mengubah pola tradisional tersebut untuk lebih terbuka, adaptif, dan juga responsif terhadap perubahan. Variabel kedua dalam bentuk teknologi tentu saja menjadi alat
dalam penerapan flexible working agar terintegrasi antara pemimpin dan pegawainya (Prasetya & Cardima, 2020; Driyanti, et.al, 2020).
Penerapan flexible working menurut Prasojo (2020) tentunya akan mengubah paradigma, proses kerja, serta pegawai untuk lebih inovatif dan memahami teknologi berbasis  digital.  Pada  paradigma  tentunya  akan  memunculkan  tata  kelola  yang dinamis  dengan  memanfaatkan  jejaring  sehingga  memunculkan collaborative governance pada  tiap  instansi.  Pada  kelembagaan  dan  proses  kerja  tentunya  akan berbasis pada teknologi dan flexible Arrangement . Sedangkan pada pegawai/birokrat memerlukan  pemimpin  generasi millenials dan baby  boomers yang  memahami teknologi berbasis digital serta dapat membangun jembatan antar generasi.
Marthella  Rivera  Roidatua,  merupakan  salah  satu  birokrat  muda  di Kementerian  Desa  yang  mampu  melakukan  inovasi  pelayanan  publik  dengan membentuk  Koneksi  Indonesia  Inklusif  (konekin).  Konekin  merupakan  komunitas penggerak  ekosistem  inklusif  dengan  mengusung  tiga  misi  yaitu  penyebaran informasi,  peningkatan  partisipasi  penyandang  disabilitas,  dan  penciptaan kolaborasi.  Saat  ini  konekin  telah  mampu  mengkolaborasikan  15  provinsi  untuk bekerjasama  dengan  30  lintas  pemangk  kepentingan,  7  orang  figur  publik  dan menghubungakan 8388 orang lebih dekat dngan isu disabilitas (Kompas, 2018)
Tindakan yang dilakukan oleh Marthella Rivera Roidatua merupakan bentuk flexible  working yang  mengarah  pada global  governance ,  memanfaatkan Digital Governance dan memiliki kapastitas Knowledge of Governance . Pada tingkatan global governance tentu  saja  penguatan  pembangunan  bagi  penyandang  disabilitas  yang akan dapat berdaya saing baik tingkat nasional maupun internasional. Pemanfaatan Digital Governance tentu saja dimanfaatkan sebagai bentuk kolaborasi bagi tiap-tiap provinsi  yang  terlibat.  Kapasitas Knowledge  Based  Governance ,  terletak  pada kemampuannya  untuk  bekerja  di  luar  lembaga  dengan  menggunakan  tata  cara kelembagaan  negara  untuk  mengakomodir  terkait  pembangunan  penyandang disabilitas.
Atas  dasar  hal  tersebut  maka  sudah  tepat  birokrat  muda  yang  memahami teknologi  dan  berawawasan  inovatif  diberikan  peluang untuk  menerapkan flexible
working .  Penerapan flexible  working tentunya  tidak  lepas  dari  beberapa  indikator sebagai berikut:
1.  Memberikan pekerjaan yang sesuai dengan kompetensi dan potensi diri milenial. Cara  ini,  perusahaan  sudah  berinvestasi  awal  dengan  menempatkan  pekerja milenialnya  sesuai  dengan  minat  dan  potensinya  sehingga  kemungkinan  tidak kerasan dengan pekerjaan bisa diminimalisir.
2.  Memberikan peluang untuk membuka perspektif dan mempelajari pengetahuan baru dalam pekerjaannya lewat berbagai metode. Milenial adalah generasi yang haus  akan  pengetahuan  yang  mampu  membawa  mereka  menjalankan pekerjaannya  dengan  lebih  baik.  Perspektif  mereka  terhadap  suatu  hal  tidaklah kaku  karena  karakter  mereka  yang  terbuka  dengan  segala  fenomena  ( growing mindset )  sehingga  mereka  juga  tidak  selalu  terpaku  pada  satu  metode  dalam melaksanakan pekerjaan.
3.  Memberikan  ruang  bagi  produksi  gagasan.  Gagasan  adalah  elemen  vital  bagi milenial  dan  menjadi  bagian  dalam  membangun  kapasitas  diri.  Terwujudnya gagasan menjadi sebuah karya yang aplikatif merupakan salah satu tujuan para milenial dalam bekerja.
Memberikan  peluang  peningkatan  kapasitas  diri.  Pengembangan  kapasitas diri bagi milenial butuh dilakukan melalui sistem pengembangan kapasitas yang baik serta mampu merangkul pelbagai elemen manusia dan kompetensinya. Perusahaan perlu membangun sistem yang mampu mencetak SDM yang mumpuni dalam kaidah nilai-nilai  kemanusiaan.  Proses  penanaman  nilai  harus  menggunakan  metode  yang manusiawi  dan  tepat  agar  mereka  mampu  menemukan  alasan  sendiri  untuk bergerak.

## KESIMPULAN
Organisasi sektor publik dalam hal ini birokrasi perlu melakukan reformasi pada pola kerja yang mengacu pada perubahan teknologi berbasis digital. Reformasi pola kerja salah satunya yaitu penerapan flexible working bagi birokrat. Penerapan flexible working tentu saja memerlukan pemimpin yang memahami teknologi berbasis digital untuk memformulasikan pola kerja yang inovatif dan ramah bagi birokrat. Birokrat muda  generasi millenials dan baby boomers yang  lahir  bersamaan  dengan
kemunculan  teknologi  digital  tentunya  dapat  dijadikan  motor  penggerak  bagi perubahan pola kerja birokrasi menuju flexible working .
ACKNOWLEDGEMENT: Penulis  ingin mengucapkan  terima  kasih  kepada Universitas Bangka Belitung atas  insentif publikasi karya ilmiah melalui  Surat Keputusan Rektor Nomor  3.28/UN50/SP/XII/2O2O  tentang  Pedoman  Insentif  Publikasi  Karya  Ilmiah Universitas Bangka Belitung.

## DAFTAR PUSTAKA
Amalia, S. (2018). Reformasi Birokrasi 4.0: Strategi Menghadapi Revolusi Industri 4.0.
Jurnal  Wacana  Kinerja:  Kajian  Praktis-Akademis  Kinerja  Dan  Administrasi Pelayanan Publik , 21 (2).
Andreson, B. (2019). Revoloesi Pemoeda: Pendudukan Jepang dan Perlawanan di Jawa 1944 – 1946 . Tanggerang: Marjin Kiri.
Blau, P. M., & Meyer, M. (1971). Bureaucracy in Modern Society . New York: Random House
Christensen,  Clayton  M.  (1997). The  Innovator's  Dilemma:  When  New  Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press.
Collin,  P.  (2015). Young  Citizens  and  Political  Participation  in  a  Digital  Society, Addressing the Democratic Disconnec . London: Palgrave McMillan. Creswell,  John  W.  (2009). Research  Design:  Qualitative,  Quantitative,  and  Mixed Methods Approaches . California: SAGE Publications.
Dunleavy, P., Margetts, H., Bastow, S., & Tinkler, J. (2006). Digital Era Governance: IT Corporations, The State, and, E-Government. New YOrk: Oxford University Press. Driyanti, E., Pramukaningtiyas, H. R. P., Agustiani, Y. K. (2020) Flexible Working Space, Budaya Kerja Baru untuk Tingkatkan Produktivitas dan Kinerja Organisasi. Jurnal Ilmu Administrasi: Media Pengembangan Ilmu dan Praktek Administrasi, 17(2), 205- 220. Doi: https://doi.org/10.31113/jia.v17i2.584
Firman.  (2015).  Membangun  Inovasi  Birokrasi  Melalui  Teknologi  Informasi  Dan Komunikasi  (TIK). Jurnal  Transformative,  1  (2).  134-146.  Retrieve  from: https://transformative.ub.ac.id/index.php/jtr/article/view/116
Frank, M. (2017). What  To Do When  Machines Do  Everything: How to Get Ahead in a
World of AI, Algorithms, Bots, and Big Data . New Jersey: Wiley.
Gerbert, P., Lorenz, M., Rüßmann, M., Waldner, M., Justus, J., Engel, P., & Harnisch,
M. (2015). Industry 4.0: The Future of Productivity and Growth in Manufacturing
Industries. Retrieved
from https://www.bcg.com/en- sea/publications/2015/engineered_products_project_business_industry_4_futu re_productivity_growth_manufacturing_industries.aspx
Kasali,  Rhenald.  (2020,  June  22).  Birokrasi  di  Era  Disrupsi  dalam  The  New  Normal [Presentasi].  Webinar  Birokrasi  di  Era  Disrupsi  dan  Tatanan  Normal  Baru (Mewujudkan  Sistem  Kerja  dan  Manajemen  SDM  yang  Efektif,  Efisien, Transparan,  dan  Akuntabel  Berbasis  IT),  Jakarta,  Indonesia.Irawati,  E.  (2019). Menyongsong Flexible Working Arrangement bagi ASN. Jurnal Anlalisis. 3(2), 108- 113. Retrieved from: http://jak.lan.go.id/index.php/jurnalpusaka/article/view/57 Kasali,  Rhenald.  (2020,  June  22).  Birokrasi  di  Era  Disrupsi  dalam  The  New  Normal [Presentasi].  Webinar  Birokrasi  di  Era  Disrupsi  dan  Tatanan  Normal  Baru (Mewujudkan  Sistem  Kerja  dan  Manajemen  SDM  yang  Efektif,  Efisien, Transparan, dan Akuntabel Berbasis IT), Jakarta, Indonesia.
Kompas.  (2019).  Sebanyak  4.286.918  Orang  Tercatat  Jadi  PNS,  Ini  Informasi
Rinciannya. Retrieved January 01, 2021, from
https://www.kompas.com/tren/read/2019/10/21/210000065/sebanyak-4.286.918- orang-tercatat-jadi-pns-ini-informasi-rinciannya?page=all
Kompas.  (2018).  Bappenas  Prioritaskan  Penyandang  Disabilitas  Pada  Rencana
Pembangunan. Retrieved January 24, 2021, form
https://nasional.kompas.com/read/2018/05/25/19555091/bappenas-prioritaskan- penyandang-disabilitas-pada-rencana-pembangunan
Li,  G.,  Tan,  J.,  &  Chaudhry,  S.  S.  (2019).  Industry  4.0  and  Big  Data  Innovations.
Enterprise Information Systems , 13 (2), 145 – 147. https://doi.org/10.1080/17517575.2018.1554190
Mediaindonesia.com. (2020, December 21). Disrupsi jadi Tantangan Mewariskan Nilai pada Remaja . https://mediaindonesia.com/humaniora/370633/disrupsi-jadi- tantangan-mewariskan-nilai-pada-remaja
McKinsey Global Institute. (2017). Jobs Lost, Jobs Gained: What the Future of Work Will
Mean for Jobs, Skills, and Wages . Retrieved from https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/jobs-lost-jobs- gained-what-the-future-of-work-will-mean-for-jobs-skills-and-wages Nazir, M. (2009). Metode Penelitian . Jakarta: Ghalia Indonesia.
Nugroho, Y. (2020). Meremajakan Birokrasi Kita. Kompas .
Perdana,  A.  K.  (2019).  Generasi  Milenial  dan  Strategi  Pengelolaan SDM  Era  Digital.
Jurnal Studi Pemuda , 8 (1), 75 – 80.
Prasetya, H. I. & Cardima, A. (2020). Fleksibilitas Tempat Kerja: Normal Baru Birokrasi . https://www.djkn.kemenkeu.go.id/artikel/baca/13112/Fleksibilitas-Tempat-Kerja- Normal-Baru-Birokrasi.html
Prasojo,  E.  (2020,  June  22).  Tatanan  Baru  Birokrasi  Pasca  Covid-19  [Presentasi]. Webinar Birokrasi di Era Disrupsi dan Tatanan Normal Baru (Mewujudkan Sistem Kerja  dan  Manajemen  SDM  yang  Efektif,  Efisien,  Transparan,  dan  Akuntabel Berbasis IT), Jakarta, Indonesia.
Schwab,  K.  (2016). The  Fourth  Industrial  Revolution .  Switzerland:  World  Economic Forum.
Schewella,  E.  (2014).  Knowledge  based  Governance,  Governane  as  Learning:  The Leadership Implications . The International Jurnal of Leadership in Public Services, 10 (2). 84-90.
Sutopo,  O.  R.  (2016).  Pemuda  dan  Resistensi:  Sebuah  Refleksi  Kritis. Jurnal  Studi Pemuda , 5 (2).
Sugiono,  M.  (2005).  Globalisasi,  Global  Governance,  dan  Prospek  Governance  di Dunia Ketiga . Jurnal Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, 8 (3), 249-262.
Vaidya, S., Ambad, P., & Boshle, S. (2018). Industry 4.0 - A Glimpse. 2nd International Conference  on  Materials  Manufacturing  and  Design  Engineering  (Procedia Manufacturing) , 20 , 233 – 238.
Widodo, S. K. (2012). Memaknai Sumpah Pemuda di Era Reformasi. Humanika , 19 (1). https://doi.org/https://doi.org/10.14710/humanika.16.9.
Yuningsih,  T.  (2019). Kajian  Birokrasi. Semarang:  Departemen  Administrasi  Publik Press.