## PENGEMBANGAN BUSINESS MODEL INNOVATION (BMI) PADA UKM DI KABUPATEN KOLAKA DENGAN PENDEKATAN KONFIGURASI
Sudarnice * , La Sudarman 2
1,3 Program Studi Manajemen, Universitas Sembilanbelas November Kolaka, Indonesia
2 Manajemen Pemasaran Internasional, Politeknik Baubau, Indonesia
Article’s Information ABSTRACT DOI: 10.37253/jgbmr.v4i1.6491
e-ISSN: 2685-3426

## EDITORIAL HISTORY:
SUBMISSION: 18 February 2022 ACCEPTED: 25 July 2022
CORRESPONDENCE* : usnnays@gmail.com

## AUTHOR’S ADDRESS:
Jl.  Pemuda  No.  339  Kelurahan Tahoa Kolaka Sulawesi Tenggara Indonesia The  topic raised in  this  research is  the  emphasis on  the  relevance of Business Model Innovation (BMI). Based on this, the purpose of this study is to explore the management approach and Business Model Innovation (BMI) to foster SMEs in Kolaka Regency with an approach that connects management capabilities to  Business  Model Innovation  (BMI).  This  is purposively  from  89  SMEs  in  Kolaka  Regency,  Southeast  Sulawesi Province  by  adopting  the  Qualitative  Comparative  Analysis  (QCA) method. The  data  analysis technique used in this  study  also uses the concept  of  Structural  Equatin  Modeling (SEM)  with  the  Partial  Least Square (PLS) program using a configuration approach, the results show that management ability shows a significant influence on Business Model Innovation (BMI).  The  results of  fsQCA  strengthen  these findings and refine  SEM  which  provides  good  conditions  for  the  development  of Business Model Innovation (BMI).
Keywords: 1 s t Business Model Innovation (BMI) ,  2 nd Knowledge Management , 3 rd Konfiguration Approach , 4 th fsQCA ,

## ABSTRAK
Topik yang diangkat pada penelitian ini adalah penekanan pada relevansi Business  Model  Innovation  (BMI).  Berdasarkan  hal  tersebut,  tujuan penelitian  ini  adalah  mengeksplorasi  pendekatan  manajemen   dan Business Model  Innovation (BMI)  untuk  membina UKM  di  Kabupaten Kolaka  dengan  pendekatan  konfigurasi  yaitu  menghubungkan kemampuan  manajemen  pengetahuan  terhadap  Business  Model Innovation (BMI), Untuk mencapai tujuan penelitian ini, sampel yang akan diambil pada penelitian ini adalah secara purposif dari 89 UKM yang ada di Kabupaten Kolaka Provinsi Sulawesi Tenggara dengan mengadopsi mettode Kualitatif Komparatif Analisis (QCA). Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini  juga  menggunakan konsep  Struktural Equatin Modelling (SEM)  dengan program Partial Least Square (PLS) dengan  menggunakan  pendekatan  Konfigurasi,  hasil  menunjukkan bahwa kemampuan manajemen pengetahuan  menunjukkan pengaruh yang signifikan terhadap Business Model Innovation (BMI). Hasil fsQCA memperkuat temuan ini dan menyempurnakan SEM yang memberikan kondisi yang baik untuk pengembangan Business Model Innovation (BMI) Kata Kunci:
Business  Model  Innovation  (BMI); Manajemen Pengetahuan; Pendekatan Konfigurasional; fsQCA

## PENDAHULUAN
Pemerintah  Daerah  dituntut  lebih kreatif dalam memecahkan berbagai permasalahan  baik  lingkungan  pasar  yang bergejolak,  era  digital,  maupun  masalah pandemi COVID-19 saat  ini  yang terdapat di seluruh daerah terutama pada Kabupaten Kolaka.  Salah  satu  permasalahan  utama yang terdapat di daerah Kabupaten Kolaka saat  ini  adalah  penciptaan  lapangan  kerja bagi penduduk daerah. Sekarang ini banyak penduduk  usia  produktif  di  daerah  yang tidak  bekerja  akibat  kurang  tersedianya lapangan  pekerjaan  didaerah,  padahal ukuran paling fundamental bagi keberhasilan  suatu pemerintahan  dalam era digital  dan  pandemic  COVID-19  adalah seberapa  jauhkah  pemerintah  tersebut berhasil  menciptakan  lapangan  kerja  bagi kalangan  warga masyarakat.  Permasalahan yang  dihadapi  di  Kabupaten  Kolaka  juga adalah  lemahnya  kemampuan  pemilik UKM dalam  mengelola  manajemen  usaha dan keterbatasan pasar. Pengelolaan manajemen  usaha  menjadi  masalah  yang cukup kursial pada UKM, yang menyebabkan  usaha  UKM  dari  tahun  ke tahun  tidak  berkembang  menjadi  lebih besar  serta penyebabkan  UKM mengalami mati  suri karena ketidak  mampuan pengurus  dalam  mengelolah  manajemen usaha  pada  UKM  itu  sendiri.  Sedangkan Usaha  kecil  dan  menengah  (UKM)  itu merupakan  bagian  penting  dari penciptaan kekayaan  negara,  penciptaan  lapangan kerja  dan pembangunan  ekonomi  terutama kondisi saat ini yang penuh dengan gejolak (Pucihar  dkk,  2019).  Namun,  dengan masalah  yang dihadapi pada saat ini sepert lingkungan  pasar  yang  cepat  berubah  dan kondisi pandemik COVID-19,  maka mengakibatkan meningkatnya tekanan pada  seluruh  aspek  ekonomi  termasuk UKM yang ada di Kabupaten Kolaka, oleh karena  itu  perlu  dilakukan  pengembangan Business Model Innovation (BMI) terhadap kemampuan  UKM  dalam  menghadapi
permasalahan  tersebut  khususnya  UKM yang  ada  di  Kabupaten  Kolaka  sehingga bisa  mendorong penciptaan  lapangan kerja bagi kalangan  warga masyarakat. Business Model  Innovation  (BMI)  menggambarkan dasar  pemikiran  perusahaan  memberikan value proposition untuk konsumen.
Business  Model  Innovation  (BMI) dapat didefinisikan sebagai  pengembangan struktur  dan  mekanisme  baru  dalam memberikan nilai tambah kepada pelanggan.  Business  Model  Innovation (BMI)  juga  membutuhkan  kebaruan,  dan oleh karena itu Business  Model Innovation (BMI)  harus  bisa  memberikan  nilai  yang baru bagi perusahaan dan yang menghasilkan perubahan yang dapat diamati  bagi  para  pemangku  kepentingan, (J  Bessant  dan  J  Tidd,  2013)  Dalam pandangan  di  atas,  Business  Model Innovation  (BMI)  biasanya disajikan sebagai  fenomena  yang  kompleks,  karena mengandung  makna  keputusan  investasi yang  rumit,  perolehan  sumber  daya  dan kompetensi,  komitmen  organisasi  dan penanganan  antara  model  bisnis  baru  dan lama. Meskipun menghadapi kompleksitas, ini  merupakan  tantangan  bagi  perusahaan termasuk  UKM  karena  UKM  umumnya memiliki lebih  sedikit  sumber  daya keuangan  dan  waktu  terbatas,  fasilitas sumber daya dan kemampuan mengembangkan  usaha  yang  lebih  kecil, kemampuan  teknis  yang  lebih  sedikit, kesulitan dalam merekrut karyawan multidisiplin  yang terampil dan pendekatan yang  kurang  terstruktur  untuk  berinovasi, (Pucihar dkk, 2019). Sehingga keterbatasan ini menghadirkan tantangan untuk berinovasi,  jika  UKM  menemukan  cara untuk mengembangkan  kapabilitas inovasi, maka  harus  dapat  mengimbangi  kesulitan dalam  usahanya  dengan  mengandalkan kekuatan, seperti budaya yang lebih mudah menerima  perubahan,  prosedur  yang  tidak terlalu  birokratis,  struktur dan kemampuan beradaptasi  yang  lebih  fleksibel.  Untuk mengatasi  hal  tersebut, UKM harus  secara
permanen  mengidentifikasi  peluang  dan ancaman  inovatif  yang muncul  dari dalam dan luar perusahaan dengan cara memanfaatkan pengetahuan tentang ancaman  peluang  dan  ancaman  tersebut (Smith,  Collins,  &  Clark,  2005).  UKM tentu  harus  memerlukan kemampuan manajemen  pengetahuan  (KM)  khusus, yang memungkinkan untuk mengidentifikasi dan memproses pengetahuan  yang  ada  menjadi  peluang bisnis yang  inovatif  (Teece, 2010). Kemampuan manajemen pengetahuan adalah aktivitas organisasi  yang mendasari yang memfasilitasi  infrastruktur dan proses untuk mengeksploitasi pengetahuan internal  dan  memperoleh,  mengubah,  dan menerapkan  sumber pengetahuan eksternal (Gold,  Segars,  & Malhotra, 2001).
Berdasarkan  penelitian  sebelumnya,  yang menunjukkan  bahwa  jenis  inovasi  yang berbeda  memerlukan  sumber  pengetahuan yang  berbeda  pula  (Snihur  &  Wiklund, 2019),  Sehingga  kami  berasumsi  bahwa kemampuan  manajemen  pengetahuan  baik internal paupun eksternal sangat diperlukan untuk pengembangan BMI. Dalam konteks ini,  penulis  melakukan  penelitian  dengan mengeksplorasi  dampak  dari  kemampuan manajemen  penetahuan  UKM  dengan mengembangkan  konsep  Business  Model Innovation  (BMI)  yang  bertujuan  untuk mengetahui  bagaimana  manajemen  UKM di  Kabupaten  Kolaka  bisa  berkembang dengan konsep Business  Model Innovation (BMI).
Para peneliti sebelumnya telah menganggap model bisnis  statis sejak lama (Ritter  dan  Lettl,  2018).  Namun,  model bisnis  tersebut  berorientasi  pada  strategi, sedangkan perspektif model bisnis sekarang  telah  memunculkan  peran  model bisnis  baru sebagai  sarana untuk mengatasi perubahan  dan  inovasi  dalam  sebuah perusahaan,  (Demil  and  Lecocq,  2010). Dengan demikian, model bisnis  tidak statis melainkan  dalam  keadaan  terus  berubah dalam  hal  komponen,  hubungan  dan
strukturnya.  Strategi  Bisnis  yang  inovatif dapat  peningkatan  kinerja  inovatif  dan dapat  menjadi  langkah  paling  penting dalam  mengembangkan  Business  Model Innovation (BMI), karena dapat mengetahui hambatan internal dan eksternal  yang  mempengaruhi  perusahaan. Selain  itu,  UKM harus  mampu  mengubah model bisnisnya sekaligus membangun dan menjaga kinerja yang berkelanjutan. Model bisnis dikonseptualisasikan sebagai rancangan  dari  tiga  komponen  kunci  yang saling terkait yaitu  proposisi nilai, penciptaan  nilai,  dan  penambahan  nilai (Clauss  et  al.,  2017).  Komponen  tersebut dikonfigurasi  sebagai  sistem  yang  saling memperkuat dalam implementasi organisasi  bisnis  (Martins  et  al.,  2015; Teece,  2010).  Perkembangan  teknologi baru  telah  menyebabkan  inovasi  di  semua model bisnis. Ini termasuk bisnis yang masi baru  di  mana  nilai  dapat  disesuaikan dengan cara  baru  tentang bagaimana  nilai dapat diciptakan dan menjadi peluang baru untuk  memperoleh  pendapatan  (Massa  et al., 2017). Perkembangan ini menunjukkan bahwa  BMI  memperluas  lingkup  inovasi produk dan proses sebagai kunci utama dari model  bisnis  perusahaan  (Foss  &  Saebi, 2017). Sedangkan inovasi produk mengacu pada pengenalan  produk baru  dan inovasi layanan  serta  bisa  didefinisikan  sebagai implementasi  dari  operasi  baru  (Snihur  & Wiklund,  2019).  Ketika  menganalisis pertanyaan  mengapa  beberapa  perusahaan lebih  unggul  dan  mendominasi  pasar sementara  yang  lain  kehilangan  pasar berbagi  atau  gagal  seluruhnya,  penelitian (Clauss  et  al.,  2019)  telah  memberikan bukti bahwa perusahaan  bisa  sukses ketika mengonfigurasi  bisnis  mereka  dengan berinovasi  baik  komponen  spesifik  dari model  bisnis  atau  keseluruhan  model bisnisnya.  Lingkup  BMI  tidak  selalu membutuhkan perubahan keseluruhan dalam satu atau semua elemen model bisnis tetapi juga dapat berhasil dengan
melakukan konfigurasi  ulang  dengan penambahan nilai (Velu & Jacob, 2016).
Dalam  konteks  UKM,  peran  manajer sangat relevan dengan manajemen, dimulai dari  kepemilikan  dan  manajemen  yang biasanya terkonsentrasi pada individu yang sama  dalam  membuat  keputusan.  Dalam hal  ini,  hasil  penelitian  (Gherardini  et  al, 2017) menjelaskan  bahwa aktivitas inovasi di UKM sangat didorong oleh manajemennya.  Dimana,  perilaku  budaya dan manajemen  UKM biasanya didominasi oleh pendekatan subjektif (yaitu, keyakinan pribadi,  perasaan,  pengalaman,  atau  akal sehat) yang mepengaruhi proses pengambilan keputusan  dalam  setiap persoalan seperti inovasi bisnis. Agar UKM dapat berinovasi, harus memiliki manajemen  yang bisa  menumbuhkan  nilai, keyakinan,  dan  perilaku  yang  mendorong kebaruan,  (Bessant,  J.  and Tidd,  J.  2013). Selain  itu, penelitian  (Lazonick,  W.  2014) mengamati  bahwa  selama  krisis  ekonomi berturutturut, para manajer telah
mengembangkan  gaya  konservatif  yang bertujuan  untuk  mengurangi  biaya  yang merugikan baik perusahaan maupun investasi modal.
Dalam  lingkungan  bisnis  manajemen bisa  dikembangkan  dengan  manajemen yang berbasis pengetahuan, dimana perusahaan mengembangkan bisnisnya sebagai  organisasi  yang  terus  belajar  dan memanfaatkan  pengetahuan  (Smith  et  al., 2005).  Pengetahuan  yang  benar  dan kemampuan untuk mengkonversi pengetahuan  berupa  penciptaan  nilai  baru yang mengarah pada keunggulan kompetitif  (Ozer  &  Vogel,  2015).  Oleh karena itu, banyak perhatian telah difokuskan  pada  pengembangan dan pemeliharaan pengetahuan organisasi (Mehta & Bharadwaj, 2015). Secara umum, ada dua dimensi tentang aliran  pengetahua yaitu  kemampuan  statis  dan  dinamis (Hargadon & Fanelli, 2002). Dimensi statis mengacu  pada  kemampuan  manajemen
pengetahuan  internal  perusahaan,  yang memberikan  dasar  antar  organisasi  untuk interaksi sosial, pengetahuan penyimpanan, dan  ketersediaan  pengetahuan.  Fokusnya terletak  pada  pemeliharaan,  mereplikasi, dan mengeksploitasi  pengetahuan yang ada (Smith  et al.,  2005).  Dan  dimensi  dinamis mengacu  pada  kemampuan  manajemen pengetahuan eksternal perusahaan, menekankan kemampuan perusahaan untuk memperoleh,  mengubah,  dan  menerapkan pengetahuan  yang  timbul  dari  sumber  di luar  batas-batas  perusahaan  (Smith  et  al., 2005).  Budaya  manajemen  pengetahuan pada perusahaan dianggap sebagai komponen penting Janz & Prasarnphanich,
2003),  karena  mendefinisikan  bagaimana pengetahuan dapat dihargai, dibagikan, dan disimpan di dalam organisasi  untuk potensi keuntungan  inovatif  (Alavi,  Kayworth,  & Leidner,  2005).  Selain  itu  manajemen pengetahuan  dapat  dimanfaatkan  untuk peluang  penciptaan  nilai  yang  disebut sebagai kapasitas serap.

## METODE PENELITIAN
Populasi  adalah  wilayah  generalisasi yang  terdiri  atas  obyek/subyek  yang mempunyai  kualitas  dan  karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya.  Populasi  penelitian  ini adalah seluruh UMK yang telah menerapkan  inovasi teknologi e-commerce pada Kabupaten Kolaka Provinsi  Sulawesi Tenggara.  Dalam  penelitian  ini,  peneliti menggunakan metode sensus yaitu mengambil  keseluruhan  populasi  sebagai responden  penelitian  sehingga  jumlah sampel  dalam  penelitian  ini  adalah  89 UMK di Kabupaten Kolaka.
Dalam penelitian ini pengumpulan  data yang  dilakukan  adalah  (1).  Studi  pustaka, metode  ini  digunakan  untuk  memperoleh data sekunder,  yaitu  meliputi  data jumlah UKM, cara pengelolaan UKM dan lain-lain yang  ada  di  Kabupaten  Kolaka.  (2)
Penyebaran kuisioner, merupakan pengumpulan  data  secara  langsung  yang dilakukan  dengan  mengajukan daftar pertanyaan  pada  responden.  Kuesioner diserahkan  secara  langsung  kepada  setiap pimpinan  UMK  pada  Kabupaten  Kolaka Provinsi  Sulawesi  Tenggara  dalam  bentuk google form. Sedangkan analisis  data pada penelitian  ini,  kami  menggabungkan  dua metode  berbeda  untuk  menguji  dan mengeksplorasi  lebih  lanjut  hubungan dalam model penelitian  berdasarkan survei berbasis data  UKM.  Pertama,  kami menerapkan struktur  kuadrat  terkecil parsial  (PLS)  persamaan  model  (SEM) untuk  menguji  model  kami  (Chin,  1998). Kedua,  kami  selanjutnya  menjalankan analisis  komparatif  kualitatif  fuzzy-set (fsQCA) untuk mengeksplorasi  bagaimana konfigurasi kemampuan manajemen pengetahuan dapat mengembangkan Business  Model  Innovation  (BMI)  di UKM.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada  penelitian  ini  kami  menghitung dan  membandingkan  tiga  model  (I-III) (Tabel  5).  Model  I  hanya  mencakup variabel kontrol dengan dua efek signifikan
dengan  nilai R 2 sebesar  0,142.  Model  II menunjukkan  efek  utama  tanpa  efek interaksi.  Dibandingkan  dengan  Model  1, nilai R 2 pada  model  II  secara  substansial lebih  tinggi  yaitu sebesar  0,216. Dan yang terakhir  adalah  Model  III  dengan  nilai sebesar  0,289,  dimana  pada  Model  III ini kami  memperkirakan  model  keseluruhan yang dihipotesiskan sehingga dapat digunakan  untuk  uji  hipotesis.  Hasil  dari model  ini  menjelaskan  bahwa  model  III memiliki  hasil dengan nilai  yang baik yaitu sebesar 28,9% dari varians BMI. Selanjutnya, model  ini menunjukkan kecocokan  model  keseluruhan  yang  baik sesuai  dengan  standar  root  mean  square residual (SRMR) karena nilai  0,078 kurang dari  0,080.  Untuk nilai Q 2 positif  sebesar 0,147  untuk  BMI  menunjukkan  relevansi prediksi yang baik pada model III.
Secara  empiris  temuan pada penelitian ini mendukung hipotesis 1 yaitu kemampuan    manajemen  pengetahuan internal  berpengaruh  positif terhadap BMI (β  =  0,205,  p  <  0,05)  (Hipotesis  1).
Selanjutnya,  kemampuan  KM  eksternal juga menunjukkan pengaruh yang signifikan  terhadap  BMI  (β  =  0,264,  p  <
0,05), sehingga menerima  Hipotesis 2. Tabel 1 Hypothesis test and model ﬁt. Model 1 2 3 Dependent variable: Business model innovation Independent variables: Kemampuan Manajemen Pengetahuan Internal 0.252 0.205 (0.091) (0.082) Kemampuan Manajemen Pengetahuan Eksternal 0.276 0.264 (0.093) 0.093 R 2 0.142 0.216 0.289 Adjusted R 0.095 0.203 0.239 SRMR 0.063 0.078 0.078 Q 2 0.054 0.104 0.147
Untuk analisis komparatif pada penelitian  ini,  kami  mengikuti  prosedur standar dalam menjalankan fsQCA.
Mekanisme  pertama,  data dikalibrasi  yang berfokus  pada  transformasi  data  biasa menjadi  fsQCA dengan nilai  mulai  dari  0
hingga  1.  Hal  ini  diperlukan  untuk menentukan  nilai  variabel  skala  interval yang  sesuai  dengan  ambang  batas,  untuk keanggotaan  penuh  (skor  fsQCA =  0,95), titik  persilangan  (skor  fsQCA =  0,5),  dan ambang  batas  untuk  non-keanggotaan penuh (skor  fsQCA = 0,05) (Ragin, 2009). Pada langkah fsQCA selanjutnya, penelitian ini memisahkan konfigurasi yang
mendorong  BMI  dari  nilai  cutoff  yang konsisten  sebesar  0,85  dan  menggunakan tabel  kebenaran untuk  menghasilkan kombinasi yang berbeda dari kondisi kausal yang cukup untuk mengembangakan  BMI. Mengikuti rekomendasi  dari Ragin (2009), kami  kemudian  menggunakan  analisis standar fsQCA untuk memperoleh  solusi.

## Tabel 2 Intermediate solutions of high BMI
Path Antecedent Coverage Consistenc y Solution
𝑋 1.1 𝑋 1.2 𝑋 1.3 𝑋 2.1 𝑋 2.2 𝑋 2.3 Raw Unique Unique Unique 1 ● ● ● ○ ● 0.47 0.03 0.93 0.80 0.89 2 ● ○ ● ● ● 0.70 0.03 0.93 3 ● ● ● ● ● 0.70 0.03 0.93 4 ● ● ● ● ● 0.47 0.03 0.93
Tabel 2 menunjukan bahwa konfigurasi dalam  penelitian  ini  menjelaskan  besar proporsi  hasil  dan  menunjukkan  ada pengaruh  pada  setiap  subitem  variabel penelitian. Selanjutnya menggunakan notasi  sederhana  untuk konfigurasi  kausal di mana: lingkaran hitam "●" menunjukkan kondisi yang saling  berpengaruh, lingkaran putih  "○"  menunjukkan  tidak  adanya kondisi,  dan sel  kosong  mewakili  kondisi "tidak masalah".
Berdasarkan hasil pengolahan data penelitian dapat memberikan  ilustrasi  yang  lebih  rinci tentang konfigurasi untuk mengembangkan Business  Model  Innovation  (BMI).  Hasil analisis  fsQCA  dari  kondisi  sebelumnya untuk  mengembangkan  Business  Model Innovation  (BMI)  pada  setiap  UKM, peneliti  mengungkapkan  ada  empat  solusi jalur  yang  harus  dilakukan  oleh  setiap pelaku UKM. Secara keseluruhan  solusi  1- 4  dapat memberikan  hubungan  yang  baik karena  nilai  solusi  tidak melebihi  ambang batas  konsistensi  dari  0.9.  Namun  rinci pada  solusi  1,  untuk  pengembangan Business  Model  Innovation  (BMI)  jika dihubungkan dengan manajemen
pengetahuan eksternal, variabel 𝑋 2.1
(akuisisi  manajemen  pengetahuan)  tidak menunjukan  kondisi  yang  berpengaruh, sama  halnya  dengan  solusi  2  yaitu 𝑋 1.2 (struktur  manajemen  pengetahuan)  juga tidak memberikan kondisi yang berpengaruh. Sedangkan untuk solusi 3 dan 4 semua menunjukan bahwa pengembangan Business Model Innovation (BMI)  dapat  dicapai  dengan  kemampuan manajemen pengetahuan  internal  dan eksternal.

## SIMPULAN
Temuan
menunjukkan bahwa kemampuan manajemen pengetahuan internal dapat digunakan dalam mengembangkan Business Model
Innovation (BMI) karena  kemampuan  KM internal  sangat  penting  bagi  UKM  untuk berinovasi dalam arti kemampuan manajemen pengetahuan internal berpengaruh  positif  terhadap  BMI.  Sama halnya  dengan  kemampuan  KM  eksternal juga dapat  memperkuat kemampuan manajemen  pengetahuan  internal  dalam mengembangna
Business Model
Innovation  (BMI)  pada  UKM  yang ditunjukan  dengan  adanya  pengaruh  yang signifikan antara kemampuan KM eksternal terhadap  Business Model  Innovation (BMI).  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan bahwa berinovasi  model bisnis  pada UKM di masa kini, lingkungan bisnis mengharuskan  UKM untuk memiliki  daya serap  kemampuan  untuk  mengembangkan kemampuan KM internal dan eksternal. Hal ini  kemudian  memungkinkan  UKM untuk menyadari  tren  pasar  yang  besar  dan peluang  baru yang muncul  dari pergeseran dalam  ekosistem  UKM  seperti,  teknologi baru,  perubahan  permintaan  pelanggan, peraturan, dll.
Temuan fsQCA yang lebih bernuansa mengkonfirmasi
bahwa kemampuan  KM  internal  dan  eksternal mewakili kondisi inti dalam mengembangkan Business Model Innovation (BMI). Sedangkan dua
konfigurasi menunjukkan bahwa kemampuan manajemen pengetahuan eksternal yang tinggi dapat dikombinasikan dengan  sebagian  besar  kemampuan  KM internal.  Namun,  dua  jalur  menunjukkan bahwa  kemampuan  KM  internal  dapat mengembangkan
Business Model
Innovation  (BMI)  tanpa  adanya  akuisisi pengetahuan  eksternal  dan  kemampuan KM  eksternal  dapat  mengembangkan Business  Model  Innovation  (BMI)  tanpa adanya  struktur  manajemen  pengetahuan eksternal.  Berdasarkan hasil  penelitian  dan pembahasan, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa BMI dapat dikembangkan  melalui  kolaborasi  yang seimbang antara pengetahuan eksternal dan internal  yang  menangkap  pengetahuan yang  terkait dengan semua  dimensi  model bisnisnya.

## UCAPAN TERIMAKASIH
Ucapkan  terima  kasih  yang  sebesar- besarnya  kepada  semua  pihak  yang  telah membantu  dalam  penyelesaian  penelitian
ini terutama kepada Kepala Dinas Koperasi dan  UMKM  Kab.  Kolaka  dan  Seluruh pelaku UMKM Kab. Kolaka.

## DAFTAR PUSTAKA
Alavi, M., Kayworth, T. R., & Leidner, D. E. (2005). An empirical  examination of  the  inﬂuence  of  organizational culture  on  knowledge  management practices.  Journal  of  Management Information  Systems,  22(3),  191– 224.
Bessant,  J.;  Tidd,  J.  (2013).  Managing
Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational  Change; John Wiley
& Sons: Hoboken, NJ, USA.
Bostrom,  R.  P.,  &  Heinen,  J.  S.  (1977). MIS problems and failures: A socio- technical  perspective,  part  II:  The application of socio-technical theory. Mis Quarterly, 11–28.
Clauss,  T.  (2017).  Measuring  business model innovation: Conceptualization, scale
development, and proof of performance.  R D Manag. 47, 385– 403.
Chin,  W.  W.  (1998).  The  partial  least squares  approach to  structural equation modeling.
In  G.  A.  Marcoulides  (Ed.).  Modern methods  for  business  research  (pp. 295–336). Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates.
Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1990).
Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation.  Administrative  Science Quarterly, 128–152.
Demil,  B.;  Lecocq,  X.  (2010).  Business model  evolution:  In  search  of dynamic  consistency.  Long  Range Plan., 43, 227–246.
Foss, N.J.; Saebi, T. (2017). Fifteen Years of  Research  on  Business  Model Innovation. J. Manag. 9, 34–57.
Gherardini, F.; Renzi, C.; Leali, F. (2017).
A systematic
user-centred framework  for  engineering  product design  in  small-  and medium-sized enterprises  (SMEs).  Int.  J.  Adv.
Manuf. Technol. 91, 1723–1746 Gold, A. H., Segars, A. H., & Malhotra, A. (2001).  Knowledge  management:
An organizational capabilities perspective. Journal of Management Information  Systems,  18(1),  185– 214.
Hargadon,  A.,  &  Fanelli,  A.  (2002).
Action and possibility:  Reconciling dual  perspectives  of  knowledge  in organizations. Organization
Science, 13(3), 290–302.
He, J., & Wang, H. C. (2009). Innovative knowledge  assets  and  economic performance:
The  asymmetric  roles  of  incentives  and
monitoring. Academy of
Management  Journal,  52(5),  919–
938. Hu, L. T., & Bentler, P. M. (1999). Cutoﬀ criteria  for ﬁt indexes in  covariance structure  analysis: Conventional criteria  versus  new  alternatives. Structural  Equation  Modeling:  A Multidisciplinary  Journal,  6(1),  1– 55.
Janz, B. D., & Prasarnphanich,  P. (2003).
Understanding  the  antecedents  of eﬀective  knowledge  management:
The  importance  of  a  knowledge- centered culture. Decision Sciences, 34(2), 351–384.
Lazonick,  W.  (2014).  Profits  without Prosperity.  Harv. Bus. Sch. 92, 46– 55.
Lee,  V.-H., Leong,  L.-Y.,  Hew,  T.-S.,  &
Ooi,  K.-B.  (2013).  Knowledge management:  A key determinant  in advancing technological innovation?  Journal  of  Knowledge
Management, 17(6), 848–872.
Martins,  L.  L.,  Rindova,  V.  P.,  &
Greenbaum, B. E. (2015).
Unlocking  the  hidden  value  of concepts:  A  cognitive  approach  to business model innovation.
Strategic  Entrepreneurship  Journal, 9(1), 99–117.
Massa,  L.,  Tucci,  C.  L.,  &  Afuah,  A.
(2017).  A  critical  assessment  of business  model  research.Academy of  Management  Annals,  11(1),  73- 104.
Mehta,  N.,  &  Bharadwaj,  A.  (2015).
Knowledge integration in
outsourced  software  development: The  role  of  sentry  and  guard processes.  Journal  of  Management Information  Systems,  32(1),  82– 115.
Ozer, M., & Vogel, D.  (2015). Contextualized relationship between knowledge sharing and performance in software development. Journal  of Management  Information  Systems, 32(2), 134–161.
Pucihar,  A.;  Lenart,  G.;  Borštnar,  M.K.;
Vidmar,  D.;  Marolt,  M.  (2019). Drivers  and  outcomes  of  business model  innovation-micro,  small  and medium-sized enterprises
perspective. Sustainability, 11, 344.
Ragin,  C.  (2008).  Redisigning  Social
Inquiry:  Fuzzy  Sets  and  Beyond;
University of Chicago Press:
Chicago, IL, USA, ISBN
9780226702735.
Ritter,  T.;  Lettl,  C.  (2018).  The  wider
implications of business-model research. Long Range Plan. 51, 1–8.
Roberts,  N.  (2015).  Absorptive  capacity, organizational antecedents,  and environmental  dynamism.  Journal of Business Research, 68(11), 2426– 2433.
Smith, K. G., Collins, C. J., & Clark, K. D.
(2005). Existing knowledge,
knowledge  creation  capability,  and the rate of new product introduction in  high-technology  ﬁrms.  Academy
of Management Journal, 48(2), 346– 357.
Snihur,  Y.,  &  Wiklund,  J.  (2019). Searching  for  innovation:  Product, process, and business model innovations  and search  behavior  in established  ﬁrms.  Long  Range Planning, 52(3), 305–325.
Swap, W., Leonard, D., &  Mimi  Shields, L.  A. (2001).  Using  mentoring  and storytelling to transfer knowledge in the workplace. Journal of
Management  Information  Systems,
18(1), 95–114.
Teece,  D.  J.  (2010).  Business  models, business  strategy  and  innovation. Long  Range  Planning,  43(2),  172– 194.
Velu,  C.,  &  Jacob,  A.  (2016).  Business model  innovation  and  owner– managers:  The  moderating  role  of competition.  R&D  Management, 46(3), 451–463.