## BLUE OCEAN STRATEGY z SEBUAH UPAYA UNTUK KELUAR DARI PERSAINGAN
Nina Septina*) Fakultas  Ekonomi  Universitas  Katolik parahyangan seotina@home.unpar.ac.id ninaseptina22@yahoo.com

## Abstract
A competition in business is like a never ending war. Market competitions arc getting  tighter in every single aspect. Many  eftotts had been done to win the battle.  This one called Red ocean firategy, where every player tries hard  to compete and beat the competition.  The winner still has to suruive their position in the existing market, to keep away from being  shadswed by the competitor.  The term Blue ocean iounds new, but its existence is not. lt is a feature of business life, past and present. value  innovation is the cornerctone of btue ocean strategy. The eore of this paper is about  the analytical tools and frameworks of blue ocean strategy which are The Strategy  Canvas, The Four Actlons Framework and The Elimlnate-Reduce-Rai*-Create G rtd.
Kata  Kunci  : Persaingan,  Diferensiasi,  Inovasi
Pendahuluan Jika perus3haan hanya fokus pada usaha memenangkan  kompetisl dan berkutat di industri yang sama,  medan pertempuran menjadi keruh berdarah atau disebut Red ocean Dalam Red ocean, peningkatan profit lak akan signifikan karena  para  pesaing memperebutkan kue yang sama. sebafiknya,  dalam Blue ocean hanya ada satu pemain sa.la o-alam ruang pasar baru sehingga  perusahaan  bisa mengendalikan  sendiri pasarnyi dengan  pendapatan  dan  profit  tinggi.
Blue Acean Strategy,  menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan  ruang  pasar yang  tidak ada lawannya. pasar yang sangat fuas bagaikan Blue ocean, dimana tidak akan ada merahnya 'darlh' pertempuran harus tertumpah. Memenangkan perang tanpa pertempuran,  inilah yang dimaksud oleh Kim dan Mauborgne (200s). Memenangkan peperangan tanpa pertempuran juga senada ciengah yang diajarkan oleh ahli perang Sun Tzu. Dengan  demikian, pida dasarnya  yang  dimaksud dengan Blue ocean  strategy ini sudah  ada sejak dulu  namun orang tidak menyadarinya. Atau  dengan  kata  lain, ide lasar dari strategi inl sebenarnya  bukan hal yang sama sekali baru. sudah lama dipahami bahwa untuk dapat bertahan di dunia bisnis, perusahaan  perlu  bertahan  di benak kbnsumen.
46 Volume 11, Nomor 1, Januari 2007
Untuk itu perusahaan harus  berbeda dari perusahaan  pesaingnya  secara unik sehingga  konsumen tidak mengalami  kesulitan  untuk mengingatnya'
Diferensiaiimerupakan  satu dari  banyak  hal yang_perlu-dicerma1 dan -ipertimbangkan secara  matang oleh  perusahaan.  Blue  Ocean Strategy miiupat<an iiferensiasi yang blrorientasi pada terobosan  baru melalui inovasi nilai. Dengan  terobosan ini, perusahaan  menciptakan ruang p"."r yang  baru 6ehingga kompetisi tidak relevan lagi karena, pada dasarnya,  hanya  satu  perusahaan  saia yang bersaing' -sebenirnya, disadari atau tidak, banyak perusahaan telah menggunakan Red ocean strategy  sekaligus Blue ocean strategy ."""ii bervariasi dalam menyikapi  persaingan.Berdasar studi yang dilakukan  Kim  dan Mauborgne (ZOOS) pada 108 perusahaan ditemukan bahwa tindakan  yang diambil 86%  menggunakan Re-d Ocean Strategy dan sisanya,  yai{u 1i"/o, menggunakan Btue Ocean Strategy' Tindakan- tindakan yang menggunakan Aea Ocean  Strategytersebut menghasilkan
62"/o pendapitan to:ial  Oan 39%  keuntungan total. Sedangkan tindakan y"ng'r"nggunakan Blue Ocean'  Strategy hlya menghasilkan 38% pendapataniotal dengan  61%  keuntungan tolal' '- ' cirque du soteit merupakan salah satu perusahaan yang r"nggrn"kan Btue Ocean Strategy. Cirque du Soleiladalah perusahaan yang-liOitikan  pada 1984  oleh sekelompok  pemain  sandiwara jalanan,
Ciriu" du Soten telah  melakukan  pentas  dengan  menampilkan lusinan pioiuf.i yang ditihat oteh kira-kira  empat puluh juta orang { gembila1 bufuh kofa d'i dunia. Dalam dua puluh tahun, Cirque du Sole/ telah irencapai  pendapatan sirkus pemimpin dunia Ringling  Bros dan Barnum A A;il"V. Kedua perusahaan sirkus pemimpin dunia tersebut membutuhkan waktu seratus tahun untuk  mencapainya'
Blue ocean merupakan  seluruh  industri  yang  tidak ada saat ini,
tidak dikenal  ruang  pasarnya dan tidak ada persaingan. Dalam Blue Oi"", permintaai' itu diciptakan, bukan diperebutkan dengan persaingan. Permintaan dapat tumbuh dengan cepat dan lrengun"tungkan.  Blue Ocean dapat diciptakan  dengan  dua cara. Yang pertima yiitu perusahaan dapat meningkatkan..industri baru yang iengt<ap. Dengan  cara  kedua, Blue Ocean dapat diciptakan  dari dalam ne| Ocean plOa saat perusahaan  mengubah  bat19  industri  yang ada,
sejertiyang ditakuXan olen Cirque du Soleit. Ringling Bros . dan Airnum &-Bailey merancang sirkus standar dan bersaing dengan sirkus ;"j;nir datam if"n pasai  yang terus menurun.  Ringling Bros dan Ai.r^ & Bailey  menggunikan  strategi yang berbasis persaingan,
sehingga akhirnyi induslrl  sirkus yang teibentuk meniadi tidak menarik' SJ"i6x"n Ciique du Soteil merain sukses karena keluar dari persaiigan  dan  melakukan diferensiasi atas  produk yang ditawarkannya ii" p"rir. Seorang bocah berkepala botak muncul membawa ikon pertinda waktu  yang  lazim digunakan  pada  zaman dulu'
Bina  Ekonomi  Majalah  llmiah  Fakultas  Ekonomi  Unpar
Dia kemudian  disertai  hadirnya  penari-penari  wanita  berpakaian  warna- warni, termasuk dua penari wanita berkulit gelap berkostum gemerlap dengan  model  pakaian  Hawaii atau  pakaian oiang-pedalaman. Mereka  menebar  senyum sambil menari-nari riang diiringi musik bernada upbeat. beraliran rock,progresif. Suasana  panggung  menjadi meriah, gegap gempita dan penuh keceriaan  sebagai  sambutan kepada penonton. Atraksi ini berlangsung sekitar  empat menit, kemudian disambung akrobat yang jarang d'rjumpai sebelumnya. penonton pun berdecak kggum, ltulah secuplik suasana pertunjukan Dration yang disuguhkan Cirque du Soleil, yang begitu jelas berbeda dari yang biasanya  ditampilkan  oleh pertunjukan  sirkus.
Cirque du Soleiltidak  mengambil  pasar  dari industri  sirkus yang ada, yang secara historis membidik anak-anak  sebagai target pasainya-. Cirque du Soleil tidak bersaing dengan  Ringling Bros dan Barnum & Bailey. cirque du soleilmenciptakan pasar  baru yang tidak ada lawannya dan membuat  persaingan  menjadi tidak relevan W. cirque du soieil memunculkan  pasar baru selain  anak-anak,  yaitu kelompok pelanggan baru orang dewasa dan klien perusahaan dengan- tidak ninya menarnpilkan  sirkus, tetapi menampilkan juga teater,  opera dan balet sehingga  penonton  bersedia  membayar  harga  tiket yang beberapa kali lipat dibandingkan dengan sirkus tradisional  biasa. Strategi  seperti yang dilakukan oleh cirque du soleilinilah yang disebut Blue ocean strategy. Makafah ini ditulis dengan tujuan  untuk memahami  pengertian BIue ocean  strategy,  dan  mempelajari  kerangka  kerja dan alat analisis yang digunakan pada Blue  Ocean  Strategy.
Hasil dan Pembahasan
Guy Laliberte, seorang yang  dulunya pengamen  jalanan dan bermain akordion, pemakan api dalam  atraksi  sirkus yang tenar saat itu, kini menjadi  CEO Cirque du Soleil, satu penyumbang ekspor kesenian terbesar  dari Kanada.  Didirikan pada 1gB4 oleh sekerompok pengamen jafanan, cirque du soleilkini  telah  disaksikan oleh 40 juta pemirsa dari 90 kota di seluruh dunia. Dalam  kurun waktu kurang dari 12 tahun Cirque du soteil telah meraih pendapatan  setara cengai kerja  ratusan tahun dari pemimpin  industri sirkus yang ternama, yaitu Ringting Bros dan Barnum & Bailey.Initerjadi  karena Cirque du Soteilmelakukin redefinisi total mengenai  pengertian sirkus. sirkus tradisional biasanya  berfokus pada penggunaan binatang dan juga atraksi  akrobatik.  Dengan cara seperti  ini, biaya pemeliharaan menjadi tinggi karena makananbinatang mahal dan juga dewasa ini banyak seruan dari pemerhati lingkungan untuk tidak mengeksploitasi flora dan fauna;  termasuk untut< tidat menggunakan  binatang  dalam  pertunjukan  sirkus.
48
Vof ume 1 1, Nomor 1, Januari 2O07
Cirque du Soleitsadar bahwa untuk memenangkan persaing?l 9i industri sirkus yang mengalami  penurunan  minat dari pemirsa adalah berhenti  bersaing dln menciptakan  ruang  pasar  baru. Hasilnya, Cirque du Soteittidak hinya menyedot penggemar  sirkus  namun juga memikat mereka  yang tadinya  bukan  penikmat  sirkus. Cirque du Soleilmembuat pertunjuianlang menggabungkan  akrobat,  seni humor,  dan teater ala Broadway.
Kbrangka  kerja  dan alat analitik  yang  digunakan pada Blue  Ocean
Strategy adafah  Th6 Strategy Canvas, The Four Actions Framewok dan Tne itiminate-Reduce-Raise-Create Grid. The Strategy  Canvas adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun Blue Ocean Strate-gy yang baik. The Strategy Canvas sebenarnya  bukan hal baru.
Oataniiermiriologi yang berlaku sekarang, istilah ini sudah  biasa kita kenal dengan  inOuitry  analysis menggunakan kerangka lima faktor penentu diri Porter (Portefs Five Forces) yang tetah. kita kenal dan 'Uanyak digunakan. Strategy  Canvas ini merangkum informasi dalam beniuk graiit< tentang situasi kompetisiterkini di industri. blue Ocean Strategy  berfokus pada inovasi nilai yang dapat diuraikan  melalui enam  prinsip utama, yaitu rekonstruksi batasan pasar' fokus pada hal besar,'menggapai  lebih dari permintaan yang ada, menetapkan prioritas strategis,  mengatasi kendala. . internal, dan menetapkan hhgkah  eksekusi sesuai strategi. Dalam hal kerangka kerja tindakan, Kim dan Mauborgne (2005) menekankan empat hal, yaitu menghapu s (etiminatQ haFhll yang  tidak penting; m.engurangi (reducel hat-hit  y"ng'dirasa selama ini berlebihan;  menonjolkan (race) hal-hal penting,  da-n menciptakan (createl hal baru yang selama ini belum terpikirkan.
Yang menarik, Kim dan Mauborgne  (2005)  menyampaikan b_ahwa inovasiyan! menyebabkan  perusahaan  sukses  menjalankan Blue Ocean
Strategy tiJak tergantung pada teknologi  baru., Mereka menjalankan stratej'i yang mehbuat- mereka  terbebas dari batasan-batasan di industiinyl. Etue Ocean diciptakan di daerah di mana tindakan-tindakan yang dijalankan berdampak langsung terhadap  struktur  biaya d"l peningldtan  proposisi nilai Oi matapelanggan. Penghematan terjadi dari iaktoifaktor.yang dihilangkan maupun dikurangi. Nilai ditingkatkan
Oingan menonlotlian  dan  menciptakan hal-halyang dianggap  berdampak signlifan. Dengan berjalannya waktu,  struktur biaya semakin  turun firena perusaliaan sudah mencapai skala ekonomis tertentu karena tingginya  pendapatan  dan nilaitinggidi mata pelanggan'
49
Thc  S'trqtcgy  Ganvag o,t1lp U.S. $llns tndu3trlr In llrc l-.atc .|gOOe
Hl(th
Priilr,mYt,lna. --------  --.t------- -- - --  -------  --*--- - ----- - l--- -- ---  --^-  -------- - -. rfff Frta ll I AbdcrtFt- U-of  -Eaooldl Frylathg r.nEhoriry  rd da&tcrro.! kr !vk- dEnr*dqr I Adng q.tdv t- \rt-yrd  Freosp I Wkp txtfEor&y \A,L.-. .urgE dfptodty -\i-\ Brrdg.ttttrrc -r----.ar-----a ----ar----<>
Gambar 1. The Strategy  Canvas untuk Industi Anggur Amerika Serikai pada  akhir tahun 1990-an  (Kim dan  Mauborgne, 20d5j.
Gambar 1 menunjukkan tujuh faktor utama yang dianggap sebagai  elemen  penting  dalam promosi  anggur sebagai minuman unii< bagi penikmat anggur. Tampak  kurva nilai yang menggambarkan  kinerja relatif perusahaan  berkenaan  dengan faktor-faktor kompetisi. Untuk  mendobrak dilema pertukaran antara diferensiasi dan biaya rendah serta agar dapat menciptakan kurva nilai baru, perusahaan perlu menjawab'empat pertanyaan pada The Four Actions Framework. Gambar  2 menjelaskan  keempat  pertanyaan  tersebut.

## The  Four Actions Framework
Which  of the facto that tle industry takes  for  oranted shoufd  be eliminated? Creato Which factors should be creafedthat the industrv has never offeied? Reduce Which  factors  should be resuced well below the industrv's standard? -
Gambar2. The FourAction Framework (Kim dan Mauborgne;2005)
50 Volume 11, Nomor 1, Januari20OT
Th. A|rlbgyGanvan'o( E/.||ow t  l]l
Aasttt}f! |  wrqttdPcadg' . | .natd.r€| I Urd-obeldt A€he trnindoeyfd qJqt ffr,{om}turtr. co.ntn rtladotr Frafrrluatr Wlnc '\.- Eu.lgaGVYlE --- --+ - --- - -<r -- -a> @vas
untuk  [Yellow tail]
(Kim dan  Mauborgne,  2005) Gambar 3 menuniui<kan ffie strategy canvas untuk [yellow tail] yang kuta-nitainya membentuk pola yang berbeda. dari kurva nilai lnglri pr"rnium dan anggur  biasa.  Terkait kurva ini perhatikan pula gam*bar 4, yang menunllrftan  elem_en yang- dikurangi, dihilangkan,
Jitingfatfan -Oan yang diciptakan  oleh  [yellow tailJ'
Ellmlncte-Reduce-Raise-Gteate Grld: The case of lrellow talfl

## Elmlrnt
Enologtlcd trrmiplogY
rnd dllDtlns{on! ACng guallu.g Aborrc-lhe-llm  rnarketlng Ral.. PdcavittL budgstwln€6 R.tatl.tott lnvolwrnenl
Ro<ftrce lMne complodty Wk|r.eml€ \nnqard P.€lilgl€ cr5ate Easyd.lnking Easo oflebctlon Fun rnd  adventuF
aise-Create Gnduntuk
(Kim dan  Mauborgne,  2005)
Bina EkonomiMaialah llmiah  Fakultas  Ekonomi  Unpar
5l
" Gambar 5 mencantumkan elemen ditingkatkan dan yang dicipkkan oleh menciptakan  nilai barunya.
yang  dikurangi, dihilangkan,
Cirgue du . Soleil dalam
Elimlnatc-Reducc-Ralec-Grestc Grld: Thc Gase of Glrquc du Soleil

## Ellmlnda
StJpcrtbml8
An&r|al.hoNA
AbLconcacrlon !a163 Mrrdd€ rhow arunaa Fl&. Unlquc rranljc . Rcdl,o. Frn rnd humor Thdll.md  dangpr C.,tatg Tharna Ratlnacr anvlrcnmant Mult|pl. productlon!
Anladc muda rnd ctr.naa
du Soleil.(Km dan Mauborgne,  2005) Gambar' 5. Skema Elimlnale-
untuk Kasus
Tho  Strrtcgrfz Ganvas oiSdrrtfrwc-t  Alfllnc?
F{g}h
A----rvrrrr  u*rff--t-" J grEe{vfty Eff-idtt lsrld F.lqsrt POht-tO- pold dapdtrE
Gambar 6. The Strategy Canvas untuk Southwest  Airlines (Kim dan Mauborgne,  2005)
Pada gambar  6 dijetaskan c€ntoh  lain untuk  kurva  nilai pada fhe Strategy CanvAs.perusahan penerbangan Southvyest Airlines, yang menetapkan  kebijakan yang berbeda dari perusahaan penerbangan fainnya pada hampir setiap elemen.  Demiktan' pula'gambar 7, yang menunjukkan  hal yang sama untuk  industri  hiburan, dalam hal ini sirkus.
Volume 11;,ftlsm.t 1, ilanuari 2007
The Strat gy Ganvrs ot Glrquc  du Eol|'ll
}|eh Rk€l|t|g BE  ed  Anm&Br||qf ,,1-----,.-
d ii  --y'--1. f'rifipb JW Th||}l a.rd oegu Abfg  sns Fs *cbm 5d t|W uraaaliJ€ mrfqrilrnt A.talb draa
ard dlEa
Gambar 7. The StrategY untuk Cirque du Saleil
(Kim dan  Mauborgne,  2005) ' Di Indone-sia, persaingan di dunia  bisnis tentunya juga terjadi.
Penulis melengkapi contoh yang telah disaiikan dengan mepgba. menggambarka-n bagaimana  peruiahaan  yang^awalnya.berada di Red Ocedi berusaha mulai  keluar menuju Btue Ocean. Upaya ini dapat dilihat dari kurva nilai perusahaan  yang bergerak menjauh dari kurva  nilai pesaing  ataupun  kurva  nilai industri.
Gambar 8 merupakan gambaran  Strategy Canvas untuk industri oli di Indonesia.  Oli merk Top One mengambil tindakan Raise untuk penetapan harga, promosi dan branding, serta Feduce  untuk bauran produk.
- - lndustri €mesran elgp I
Gambar 8. Strategy  Canvas untuk Industri Olidi lndonesia (Hasil  pengolahan  dari  berbagai sumber, 2007)
Bina EkonomiMajalah llmiah  Fakultas  Ekonomi  Unpar
53
-.. -,. -..industri -garudafood 10 I I 7 6 5 4 3 2 1 o F$$ss$F $fiE
Gambar 9. &rategy Canvas  Untuk  Industri Makanan Ringan di IndonesiA (Hasif pengolahan  dari berbagai  sur.nber,  ZWT)'
Industri makanan ringan cukup  ramal dan mengalami persaingan yang cukup ketat.'Garudafood  dan Ff.Lotte lndonesia menarnbah  varian produknya  sebagai bagian dari upaya menciptakan hal-hal yang sebelumnya  belum  ;pernah ditawarkan.
:Dari kurva  nihinyh,.taftpak  bdhwa Garudafood melakukan Rarbe untuk faktor,varian  kacang tanah;  saluran, promosi, kemasan  dan brand awarene#. Garudafood melakukan craate dengan cara menambah varian produk, yang .berbasis  kacang, ke&le, yang dinilai sebagai makanan.yang  baik bagi kesehatan,, bukan  hanya f<acang tanah seperti yang digeluti pembin  lainnya di industri tersebut.. :
Sementara  permen  umumnya  kerap dijadikan salah satu kambing hitam  sebagai  penyebab  gangguan gigi berlubang,  PT.Lotte Indonesia, meluncurkan permen karet yang justru membantu mencegah gigi berlubang; bahkan pada iklannya  menghimbau  konsumen untuk mgngr:r1yalr permen karet lotte Xylitot setelah menggosok gigi menjelang tidur.'Manfaat  produk untuk 'remineralisasi ini adalafr bagian  dari upaya create yang dilakukan oleh PT. Lotte Indonesia. sedangkan  untuk faktor harga,  promosi dan edukasi pasar, PT.Lotte Indonesia melakukan Raise. Harga masih cukup tinggi karena terkait dengan  positioning produk, sedangkan  promosi  dan edukasi  pasar  karenq,Lotte  Xylit<il ini merupakan produk  baru yang  perlu  dikomunikasikart  sec6ra  intensif.
54
Volume 11, Nomor  1, Januari 2007
.industri -xylitol 10 9 I 7
6 5 4 3 2, 1 o E' s $ $r fi
Gambar 1A. $rategy Canvas untuk Industri  Permen  Karet di Indonesia
(Hasil  pengolahan  dari berbagai  sumber, 2OO7\
MQTV saat ini merupakan  satu-satunya  stasiun  TV yang berfokus untuk menyiarkan acata  dengan  landasan nilai-nilai yang lslami'
Strategy ianras pada gambar 11 menjelaskan  bahwa MQTV mehfli<an Reduce  untuk variasi acara dan  Create  untuk  acara yang khusus menayangkan pembacaan ayat suci Al Qur'an untuk durasi yang r"t"tit panjanb. t-ni te*ait dengan  positioning yang bertujuan menjadi salah iatu'meiia yang menyiarlian nilai-nilai lslami. Faktor kualitas audio visual, brand awareness, coverage dan  promosi belum  menjadi,prioritSl untuk tindakan Raise, bukan kaiena  manajemen tidak  meniai faktor ini tiJai penting bagi sustainabitity perusahaan, akan tetapi  karena saat ini seOang meirtoflstan sumbeidaya untuk  produksi ?cqla lslami. Akan tetapi-dari  waktu ke waktu tampak  faktor-faktor ini diperhatikan dan diperbaiki, ini terlihat dari permintaan manaiemen yang menghimbau penonton untuk melaporkan kualitas audio  visualyang diterimanya'.  Lain i"ralnya dengan yang dialami TransTV.  Sebagai pemain pendatang baru, padi tahui ZOOg-sempat  berdarah-darah sebelum akhirnya dapat lrJncapai posisi kedua di industri  televisi swasta nasional  pada bulan Januari ZCiOZ. Akbar dan  Jahari (2007)  mengemukakan keberhasilan
TransTV yang berhasil menjadi  pemain tangguh di industri hiburan pertelevisiin irelalui berbagai prqgram ae'ata yang inovatif, baik dari 'sudut konten maupun format peny'aliannya, sehingga memikat audiens ' TransTV melakukan Raise untuk berita yang bemilai  human interest tinggi,  dan  program  in-house.  TransTV  melakukan  Reduce untuk berita politik.
Bina EkonomiMaialah llmiah  Fakultas  Ekonomi  Unpar
.tv lokal *!Tl9
Gambar 11. Strategy  Canvas untuk Industri TV Lokal di Bandung (Hasil  pengolahan  dari berbagai  sumber,  2007)
Pada gambar 12 tampak bahwa kurva nilai restoran Desa Bumbu belum banyak menjauh dari kurva industri rumah  makan Sunda. Restoran yang terletak  10 km dari Jakartra menuju arah  kota Sukabumi, mefakukan tindakan Create dengan cara,menawarkan  produk yang unik, yaitu konsurrlen sefain menikrnati masakan  khas Sunda  yang disajikan dalam  srlasana alami pedesaan jugn dapat rnenikmati pengalaman monarik  berupa ikut menqnam padi- di sawah dan memtrala[ sawah s€cara  tradisional. Tindakan Raise untuk kegiatan, promosi  dilakukan karena  restoran  ini relatif  masih  baru.
sef# @ l-desa bumbul
Gambar 12. Strategy CaIrv;as untuk Industri  Rumah  Makan  Sunda di JawaBarat  (Hasil  pengolahan  dari  berbagai sumber, 2OOTI
56 Volume 11, Nomor 1, Januari 2007
.industri -lion air -giy 95,i6 10 9 I 7 6 5 4 3 2 1 o ?w r.$t
Gambar 13. Strategy Canvas untuk Industri  Maskapai  Penerbangan di fnOonesia  (Hasil peilohhan dari  berbagai iumber, 20071
Keberhasilan  Southwest Airtinas di Amerika Serikat diikuti iejaknya  di , Indonesia.  Sebut saia Lion Air dan Air Asia yang. mulai hi'f."n,i|  sebagai  maskapai penerbangan yang  menawarkan tiket dengan iarii V"ng redtif  murah. Pada gambai 13 tampak bahwa  kurva  nilai kedua misiapii ini bergerak menjauh dari kurva nilai industri. Kedua  maskapai ini t"t"-sama rielakukan  tindakan Etiminate untuk sajian makanan di p"ti"l"n"n- Terkait dengan  itu dapat  dilakukan  tindakan  Reduce untuk tariff dan Raiseuntuk  kedepatan  layanan  dan  ketepatan iadwal' Tindakan
Faise untuk  promosi  dilakukan  untuk  mengkomunikasikan  produk yang tarifnya lebih teriangkau dibandingkan tarif biasanya'
Beberapi c-ontoh tindakan Create di atas, saat ini tampeknya dapat mengeluarkan  perusahaan dari Red Ocean menuiu  Blue Ocean' Aff  d"pi bila tindakan  Create ini relatif  cukup  mudah untuk  ditiru' maka tidai< tertutup kemungkinan  bahwa  perusahaan dapat kembali ke Red Ocean karena tindakannya  diikuti oleh perusahaan lain' Dengan Oemifian perusahaan perlu tetap mewaspadai persaingan . dan mempersiaffan Ueberapa alternatit tindakan Create yang lain agar dapat selalu  berada di Blue Ocean. Kim dan Mauborgne (2005) menyebutkan bahwa  saat kurva nilai perusahaan  bertemu  dengan  kurva perusahgan. tain, ini menunjukkan bahwa perusahaan mulai terjebak dalam Red Oi""r. Pada gdmbar 13 tampak  kurva nilai Lion Air dan Air Asia berada pada posisi iang berdekatan. Pada saat Lion Air memasuki pasar bengan menawarkan  kesempatan terbang  dengan tarif murah,
perusahaan iniberada di Blue  Ocean.
57
Akan tetapi begitu Air Asia memasuki pasar dengan  tindakan yang serupa, Lion Air mulai memasuki Red Ocean dan perlu mulai menemukan tindakan  Create yang cukup unik untuk  keluar dari Fed Ocean.
Tindakan Create apapun'yang.akan  ditempuh oleh Lion Air untuk keluar dari Red Ocean  yang mulai terbentuk, Gotfredson  dan Aspinall (2005) mengingatkan untuk berhati-hati, dalam melakukan diferendasi mengaplikasikan suatu inovasi, agar tidak menyebabkan keunikan produk yang ditawarkan menjadi begitu kompleks.  Karena dapat dipahami bahwa semakin  kompleks suatu produk, meskipun sesuai dengan  keinginan konsumen, umumnya  membutuhkan  biaya yang lebih tinggi. lnovasi yang berbiaya tinggi perlu diperhatikan untuk tidak menurunkan prof itabilitas  .perusahaan.

## Kesimputan
(ada dasarnya yang dimaksud  dengan BIue  Ocean  Strategy ini sudah a{a sejak dulu namun oranq tidak menyadarinya. Blue Acean Strategy,:menganggap  bahwa  bersaing adalah menciptakan ruaqg paear yang tidak ada lawannya Blue Ocean Strategy merupakan diferensiasi yang  berorientasi  pada terobosan'baru melalui  inovasi  nilai. Mengingat hasil studi  yang dilakukan Kim dan Mauborgne (2005) yang menemukan  bahwa  tindakan  perusahan  yang menggunakan  Hed Ocean Stntegy menghasilkan  62o/o pendapatan totit dan 3g"/o keuntungan  total, sedangkan  tindakan  yang menggunakan  Blue Ocean Strategy hanya menghasilkan 38"/o  pendapatan total dengan  61% . keuntungan total,  maka  seyogyanya  perusahaan  berusaha keluar dari Red Ocean'dan' bertahan di Blue Ocean.  Dengan menggunakan kerangka:kerja  dan  alat analitik  berupa The Strategy Canvas, The Four Actions Framework dan The Himinate-Reduce-Raise-Create Grid, perusahaan ,dapat  lebih leluasa dalam inenawarkan  produknya dan memuaskan, target pasarnya tanpa dibayangi kekhawatiran pada pesaingnya.

## Daftar  Pustaka
Akbai, Rofian dan Tajwini Jahari. 2007. Mengintip sukses TransTV, Ma*eting, No. O2AllllFebruari ZW7, h.19-20
' Gottfredson,  Mark' and Keith Aspinall. 2005: lnnovatkn yenrus Conplexity : What is Too Much of a Good  Thing?,  Haruard Busrness Review,  November,  p.62-7 1 Kim, W.Chan and Renee  Mauborgne. 2005. Blue Ocean Strategy,Boston' : Haryard Business SehoOt Press. Potret Pertempuran Terpanas dan Terdahsyat. 2006. www.swa.co.id
58 Volume 11, Nomor 1, Januari2@7