## THE TYPES OF DYNAMIC CAPABILITIES OF START-UP ENTREPRENEURS
(A Study in Gastronomic Sub-Sector in Creative Industry )
Arif Sugiono 1* , Dian Fordian 2
1 Department of Business Administration, University of Lampung, Indonesia
2 Department of Business Administration, Padjadjaran University, Indonesia Email :  arif.sugiono@fisip.unila.ac.id 1 , d.fordian@unpad.ac.id 2

## ABSTRACT
The purpose of this study was to identify the types of dynamic capabilities for start-up entrepreneurs in the creative industries gastronomy sub-sector where the Organization Life Cycle stage is at the entrepreneurial stage. The method used was a snapshot case study with a naturalistic descriptive type. The informants were determined using purposive techniques with some criteria that are in accordance with the focus and locus of research. Data were collected through in-depth interviews, observation,  and  literature  study.  Data  were  analyzed  using  an  interactive  model.  The  results showed that there are several types of dynamic capabilities that start-up entrepreneurs need: the ability to choose and design organizational structures, the accuracy of the choice of information technology types, and the ability to design market-oriented strategies. Based on the results of the research  above,  the  startup  entrepreneurs  are  required  to  have  a  renewal  ability  to  sustain managerial skills to analyze and adapt to the dynamics of the internal and external environment that changes amicably.
Keywords: Dynamic Capability, Start-Up Entrepreneur of Gastronomy Sector, Creative Industry

## JENIS KAPABILITAS DINAMIS PELAKU RINTISAN START UP ENTREPRENEUR
(Studi Pada Pelaku Subsektor Gastronomi di Industri Kreatif )

## ABSTRAK
Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi jenis kapabilitas dinamis yang diperlukan bagi para pelaku start up entrepreneur di subsektor gastronomi industri kreatif yang tahap Organization Life Cycle berada  pada  tahap  entrepreneurial.  Metode  yang  digunakan  adalah snapshoot  case  study dengan type  deskriptif  naturalistic .  Penentuan  informan  menggunakan  teknik purposive ,  dengan beberapa krieria yang sesuai dengan fokus dan lokus penelitian. Teknik pengambilan data melalui wawancara mendalam, observasi dan studi pustaka. Analisis data menggunakan model interaktif. Hasil penelitian menunjukkan ada beberapa jenis kapabilitas dinamis yang sangat diperlukan bagi pelaku  rintisan start  up  entrepreneur ,  yaitu  kemampuan  memilih  dan  mendesain  struktur organisasi, ketepatan pemilihan jenis teknologi informasi dan kemampuan mendesain strategi yang berorientasi pasar. Berdasarkan hasil penelitian di atas, maka pelaku rintisan start up entrepreneur dituntut  untuk  memiliki renewal  ability untuk  menopang managerial  skill ,  sehingga  mampu menganalisa dinamika lingkungan internal dan eksternal.
Kata kunci: Kapabilitas Dinamis, Start Up Entrepreneur sektor Gastronomi, Industri Kreatif
90 Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan Vol.4, No. 2, Agustus 2019, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v4i2.23012, hal. 89-99

## PENDAHULUAN
Peran  dan  kontribusi  industri  kreatif  terhadap perekonomian  di  Indonesia,  menunjukkan kecenderungan yang semakin meningkat. Meningkatnya  kontribusi  tersebut,  dapat  kita lihat dari beberapa indikator makro, diantaranya kontribusi  terhadap  PDB,  penyerapan  tenaga kerja  dan  volume  ekspor.  Meningkatnya  peran tersebut,  tidak  bisa  dilepaskan  dari  peran  dan kontribusi 16 (enam belas) subsektor yang ada di industri  kreatif.  Hasil  survey  yang  dilakukan BEKRAF  dan  BPS  RI,  menunjukkan  sektor gastronomi/kuliner,  adalah  subsektor  yang paling  tinggi  (41,69%)  berkontribusi  terhadap PDB. Kemudian diikuti sub-sub sektor lainnya, seperti fashion (18,5%), kriya (15,70%), televisi dan  radio  (7,78%),  penerbitan  (6,29%), arsitektur (2,30%), aplikasi dan game developer (1,77%).  Dan  sub-sub  sektor  lainnya,  yakni periklanan, music, fotografi, seni pertunjukkan, desain  produk,  seni  rupa,  desain  interior,  film dan desain komunikasi visual yang berkontribusi antara  0,06  %  sampai  0,80  %  terhadap  PDB. (Bekraf RI dan BPS RI, 2017).
Besarnya  kontribusi  sektor  kuliner, dikarenakan  banyaknya  pelaku  usaha  di subsektor  ini,  yang  telah  berhasil  dalam membangun keunggulan bersaing secara berkelanjutan. Bahkan tidak sedikit, dari pelaku industri kreatif subsektor gastronomi yang telah berhasil menembus pasar internasional. diantaranya  Es  teller  77,  Jco  Donuts  &  Coffe, Kebab  Turki  Baba  Rafi,  Bumbu  Desa,  Pecel Lela.  Supingah,  (2014).  Perbedaan  kinerja diantara pelaku industri kreatif, dapat dianalisis dari dua perspektif, yakni market based view dan resource  based  view .  Terkait  hal  ini,  Sugiono (2017,  2018),  menjelaskan  bahwa,  perspektif market  based  view ,  pada  dasarnya  melihat sebuah  organisasi  sebagai  sebuah  sistem terbuka,  sehingga  menuntut  organisasi  untuk berinterkasi  dengan  lingkungan,  agar  mampu beradaptasi  dengan  baik.  Sebaliknya resource based  view ,  lahir  dari  pemahaman  bahwa organisasi  pada  dasarnya  adalah  kumpulan resource ,  dan  supaya resource yang  dimiliki dapat  menciptakan sustainable  competitive advantage bagi  organisasi  di  tengah  dinamika
lingkungan,  maka  harus  selalu  berusaha menciptakan  dan  menyesuaikan  kapabilitas dinamis yang dibutuhkan.
Korelasi  antara  jenis  dan  kepemilikan kapabilitas  dinamis  dengan    keunggulan  daya saing  yang  berkelanjutan  di  sebuah  organisasi menunjukkan  pengaruh  yang  sangat  significant (Teece, et al., 1997; Eisenhardt & Martin, 2000; Winter,  2003,  Olufemi,  et al, 2014)).  Beberapa peneliti  lain,  juga  menunjukkan  kapabilitas dinamis merupakan perpanjangan dari resource based  view yang  di  dalamnya  menganalisis sumber  keunggulan  bersaing  dalam  kondisi karakteristik  sumber  daya  yang  berubah  secara cepat(Schumpeter,  1934;  Eisenhart  &  Martin, 2000).  Di  sisi  lain,  setiap  organisasi,  memiliki budaya,  nilai,  visi,  misi,  tujuan  yang  berbeda antara  satu  organisasi  dengan  organisasi  yang lain,  Tanpa  terkecuali,  para  pelaku  industri kreatif  di  sektor  kuliner.  Selain  menuntut penciptaan  kapabilitas  dinamis  yang  berbeda, kondisi tersebut, menuntut juga jenis kepemilikan  kapabilitis  dinamis  yang  berbeda, antara  satu  pelaku  usaha  dengan  pelaku  usaha yang  lain.  Karakteristik  dan  kekhasan  jenis kapabilitas dinamis menempatkan posisi kapabilitas  dinamis,  berada  pada  organisasi. Sehingga menuntut identifikasi jenis kapabilitas dinamis  yang  sangat  beragam  (Teece,  et.al, 1997;  Zollo  &  Winter,  2002;    Teece,  2007; Madhani, 2010, Muhamud & Sarpong D, 2016). Pentingnya  heterogenitas  jenis  kapabilitas dinamis  di  organisasi,  yang  disebabkan  karena keunikan dan spesifikasi organisasi, menjadikan pembahasan  jenis  kapabilitas  dinamis  menjadi kajian  yang  berkembang  secara  pesat.  Hal  itu setidaknya dapat di lihat dari beberapa penelitian yang fokus pada identifikasi  jenis-jenis kapabilitas dinamis dari berbagai sudut pandang, kategori,  dan  karakteristik  organisasi  yang berbeda  (Mithcell,  2007;  Madsen,  2010;    Mc Knight, 2012; Sugiono, 2017).
Agar mempermudah penggunaan dan penggembangan  identifikasi  jenis  kapabilitas dinamis, Sugiono (2017) fokus pada mengidentifikasi  dan  mengembangkan  jenis kapabilitas dinamis bagi sebuah organisasi yang didasarkan  atas life  cycle organisasi,  yang
didasarkan pada pendapat Greiner (1972) dalam menentukan tahap yang di pilih, dimana Greiner membagi 4 tahap life cycle yang meliputi tahap entrepreneurial,  collectivity,  formalization dan elaboration dengan fokus pada organisasi yang berada pada tahap formalization . Mengidentifikasi  kapabilitas  dinamis,  dengan kategori life cycle -nya akan mempermudah peta pengembangan jenis kapabilitas dinamis. Walaupun  tidak  menutup  kemungkinan  akan muncul kategorisisasi-kategorisasi yang lain. Sugiono  (2017),  dengan  mengidentifikasi kemampuan dinamis yang harus dimiliki, ketika sebuah  organisasi  pada  tahap formalization. Selanjutnya,  sebagai  kelanjutan  penelitian sebelumnya, penelitian ini akan dilakukan pada organisasi  yang  berbeda,  yang  tahap life  cycle - nya,  berada  pada  tahap entrepreneurial. Selain sebagai upaya meneruskan dan melengkapi hasil penelitian sebelumnya, dilakukannya penelitian ini  dikarenakan  pada  umumnya  pada  tahap entrepreneural,  sebagian  besar  pelaku  usaha mengalami kegagalan. Robbins, (1994).  Lokasi penelitian  di  Provinsi  Lampung,  dikarenakan pertumbuhan pelaku rintisan start up entrepreneur di wilayah ini, menunjukkan angka yang menggembirakan (1,5 %). Walupun, belum setinggi wilayah-wilayah lain, terutama di Pula Jawa.( Bekraf  & BPS RI,2017).
Pada  sisi  lain,  hadirnya  revolusi  industri  4.0, yang menempatkan kekuatan teknologi informasi  menjadi  kata  kunci  bagi  kesuksesan sebuah bisnis, yang akan berimplikasi terhadap tuntutan bagi setiap perusahaan untuk mempunyai  kapabilitas  dinamis  yang  sesuai dengan dinamika lingkungan menjadi pertimbangan dipilihnya kategori pelaku rintisan start  up  entrepreneur.  Manfaat  dari  riset  ini, berkontribusi  pada  pengembangan  keilmuan
strategic  management ,  yang  didalamnya  fokus pada  pengembangan  jenis  kapabilitas  dinamis dalam perspektif resource based view . Pengembangan  varian/jenis kapabilitas dinamis diperlukan,  karena  posisi  dari  kapabilitas dinamis yang berada pada firm.

## TINJAUAN PUSTAKA Kapabilitas Dinamis
Kapabilitas  dinamis  lahir  dari  konsep resource based  theory .  Inti  dari resource  based  theory , pada  dasarnya  adalah  terciptanya competitive advantage sebuah  organisasi,  dengan  cara mengelola/memproses dengan baik sumber daya yang dimilikinya. (Sugiono, 2017; 2018). Setiap organisasi  memiliki  sumber  daya  yang  terdiri dari  sumber  daya  manusia,  sumber  daya  fisik, sumber  daya  organisasi  dan  sumber  daya finansial. (Barney & Clark, 2007), menegaskan bahwa pengelolaan sumber daya yang baik, akan membawa sebuah perusahaan mencapai keunggulan  bersaing.  Namun    sumber  daya tersebut  harus  memiliki  beberapa  karakteristik diantaranya VRIN, yakni V aluable /berharga dan mampu  sebagai leverage demi  terciptanya efektivitas organisasi ; R are /langka dan sangat diminati/ high demand ; I mmitability /sulit ditiru ; N ot  Subtitute /sulit  dicari  penggantinya. Namun firm capability , tidak menjamin sebuah organisasi  akan  mampu  terus  beradaptasi,  di tengah  dinamika  lingkungan  yang  selalu memberikan ancaman sekaligus peluang. Untuk itu harus dibutuhkan sebuah kapabilitas dinamis guna  menghasilkan sustainable  competitive advantage (Simon, 2010).
Berdasarkan hasil penelusuran pustaka, setidaknya  ada  empat  kategori  definisi  tentang kapabilitas  dinamis.  Keempat  kategori  tersebut dapat di lihat dalam tabel 1 sebagai berikut : Tabel.1 Klasifikasi Definisi Kapabilitas Dinamis Kategori Definisi Peneliti Fokus pada hasil/output dari Kapabilitas dinamis Collis  (1994),  Dosi  et  al    (2000)  ;  Griffith  & Harvey (2001) ; Hopes et al., (2003) Fokus  pada strategic  management dengan menghadirkan dinamika kekuatan eksternal Teece  &  Pisano  (1994),  Teece  et  al  (1997), Eisenhardt & Martin (2000), Rindova dan Taylor (2002). Zaidi & Othman (2012)
Kategori Definisi Peneliti Fokus pada DC sebagai Life Cycle Helfat & Peteraf (2003), Fokus pada Proses Penciptaan Kapabilitas dinamis Zollo  &  Winter  (2002),  Winter  (2003),  Newbert (2005), Zahra et al., (2006), Denford (2013), Sumber : diolah dari berbagai sumber (2018)
Empat kategori definisi pada tabel 1, menunjukkan bahwa kapabilitas dinamis memiliki beberapa kapasitas inti yang harus ada dalam  kapabilitas  dinamis itu  sendiri.  Keempat kapasitas inti tersebut, diantaranya mengidentifikasi  dinamika business  ecosystem sehingga memahami apa yang menjadi keinginan atau peluang untuk berubah, menformulasikan  respon  atas  tuntutan  peluang tersebut  dan  akhirnya  megimplementasikan langkah  yang  telah  diformulasikan.  Dengan tetap  tidak  mengabaikan  prinsip contingency dalam  mengimplementasikannya.  Dengan  kata lain,  pada  tingkatan  yang  lebih  luas  atau  pada skala  organisasi,  untuk  memahami  bagaimana organisasi merespon tuntutan perubahan tersebut, kita harus memahami proses strategic management dari sebuah organisasi itu sendiri Perbedaan  fokus  pembahasan  definisi  tentang kapabilitas dinamis dengan berbagai kelemahannya, menjadikan pendekatan convergensi  dalam  memahami    pembahasan kapabilitas dinamis menjadi relevan. Pendekatan ini diharapkan mampu mengakomodir perbedaan  sudut  pandang  dalam  merumuskan definisi dari beberapa peneliti di atas. Sehingga, mampu  memberikan  definisi  yang  lebih komprehensip. Atas dasar pertimbangan di atas, maka  kapabilitas  dinamis  dapat  didefinisikan sebagai  sebuah  proses  adaptasi  terhadap dinamika  ekosistem  bisnis  yang  ada,  sebagai bahan  bagi  organisasi  melakukan  proses pembelajaran,  sehingga  memiliki  kapabilitas untuk merubah, menetapkan, mengintegrasikan, menyusun  kembali  sumber  daya  yang  dimiliki menjadi sebuah kapabilitas baru melalui operasi rutin, yang pada akhirnya menjadikan organisasi mencapai keunggulan daya saing yang berkelanjutan.
Oleh  karena  itu,  sebagai  konsekwensi  dari definisi kapabilitas dinamis yang di bangun atas dasar  pendekatan  convergensi  dari  perbedaan fokus  pembahasan  yang  selama  ini  ada,  maka terdapat  beberapa  hal  penting  yang  harus dijadikan  pedoman.  Pertama,    proses  adaptasi terhadap  dinamika  ekosistem  bisnis  yang merupakan representasi dari pentingnya pemahaman  dinamika  lingkungan  bisnis  dalam desain  kapabilitas  dinamis.  Kedua,  proses pembelajaran  dalam  mengelola  sumber  daya, yang  menunjukkan  bahwa  proses  penciptaan kapabilitas  dinamis  tidak  bisa  dilepaskan  dari aktivitas  pembelajaran.  Ketiga,  kapabilitas dinamis  menunjukkan  bahwa  sebagai  sebuah kapabilitas  yang  dibangun  dari  dinamika lingkungan, maka mempunyai life cycle , di mana kecenderungannya menunjukkan bahwa semakin  dinamis  lingkungan,  maka  semakin pendek life cycle dari  kapabilitas  yang  dimiliki sebuah organisasi. Keempat, keunggulan bersaing  yang  berkelanjutan,  merupakan  hasil akhir  dari  kapabilitas  dinamis,  yang  pada akhirnya  mampu  menempatkan  posisi  sebuah perusahaan  pada  kemampuan  daya  saing  yang berkelanjutan.
Keterkaitan kapabilitas dinamis dengan start up entrepreneur, dijelaskan  oleh  Newbert  (2005), dengan memfokuskan pada bagaimana menerapkan kerangka kapabilitas dinamis untuk penciptaan  perusahaan  baru.  Hasil  studinya menunjukkan bahwa, kerangka dynamic capabilities , telah sukses mengantarkan terbentuknya  sebuah  perusahaana  baru,  dengan variabel  kompleksitas  pasar  yang  menyertai pembentukan perusahaana baru tersebut. Kompleksitas pasar berpengaruh negatif terhadap  kesuksesan  terbentuknya  perusahaan baru.  Namun  hal  itu  bisa  diatasi,  dengan pemahaman  dan  posisioning  yang  baik  dan rasional  terhadap dynamic  capabilities dalam
mengkonfigurasi  ulang  sumber  daya  dalam kerangka membangun perusahaan tersebut.

## Posisi dan Jenis Kapabilitas Dinamis
Sebagai  konsep  turunan  dari resource  based view ,  maka  unit  analis  dari  kapabilitas  dinamis berada  pada level  firm .  Hal  ini  berangkat  dari sebuah  asumsi,  bahwa resource  based  view , menganggap perusahaan sebagai sebuah kumpulan dari sumber daya. Dengan kumpulan sumber  daya  itulah,  menjadikan  perusahaan memiliki  kapabilitas  dinamis  yang  berbeda sesuai  dengan  visi,  misi  masing-masing perusahaan.  Argumentasi  diatas  sesuai  dengan pemikiran  Madani,  (2010)  yang  menekankan posisi  kapabilitas  dinamis,  berada  pada level firm.
Berkaitan  dengan  bentuk  dari  kapabilitas dinamis  yang  sangat  beragam.  Madsen  (2010), mengidentifkasi  empat  type  umum  dari kapabilitas  dinamis.  Keempat  jenis  kapabilitas dinamis tersebut terdiri dari exsternal observation  and  evaluation,  internal  resource renewal,  exsternal  resource  acquisition dan internal  resource  reconfiguration .  Beberapa contoh  umum  dari  keempat  bentuk  dari kapabilitas  dinamis  Tapi  yang  perlu  diingat, pembahasan  kapabilitas  dinamis  bukan  dalam kerangka  mengeneralisasi  kapabilitas  dinamis itu sendiri. Sebagaimana ditegaskan oleh  Helfat, et  al.(2007)  yang  menyatakan  bahwa  tidak semua  kapabilitas  dinamis  dapat  melayani semua  fungsi  yang  ada  di  dalam  organisasi. Setiap tujuan yang berbeda memiliki permintaan terhadap kapabilitas dinamis yang berbeda pula. Selanjutnya,  Madsen  (2010),  juga  menegaskan bahwa setiap  kapabilitas dinamis akan bekerja dengan  cara  yang  sangat  berbeda,  berdasarkan situasi  di  mana  perusahaan  menjalankan aktivitasnya.  Sehingga  implikasi  lanjutannya adalah  diperlukan  kapabilitas  dinamis  yang berbeda  untuk  setiap  cara  yang  berbeda  pula. Berangkat  dari  sifat  kapabilitas  dinamis  yang sangat  khas  sesuai  dengan  tujuan,  situasi  dan karakteristik  organisasi,  maka  berbagai  type kapabilitas dinamis sangat beragam. Keberagaman  jenis  kapabilitas  dinamis  di seluruh perusahaan, yang terletak pada keunikan dan  spesifikasi  perusahaan  juga  dikemukakan
oleh beberapa peneliti (Teece et al., 1997; Zollo & Winter, 2002; Teece, 2007).
Mithcell  (2007)  mengembangkan  sebuah acquisition  base d.  Yakni,  sebuah  kajian penciptaan  kapabilitas  dinamis  dengan  tema yang lebih spesifik lagi, yaitu berkaitan dengan acquisition .  Lebih  lanjut  Mitchell  (2007), mengidentifikasi setidaknya diperlukan minimal 3  kapabilitas  dinamis  ketika  perusahaan  ingin sukses  melakukan acquisition .  Ketiga  hal tersebut terdiri dari acquisition selection ability, acquisition identification capability dan acquisition reconfiguration capabilities.
Mc  Knight  (2012),  juga  menginventaris beberapa  contoh  kapabilitas  dinamis,  terutama yang berkaitan dengan topik yang lebih spesifik, jika  dibandingkan  dengan  Madsen  di  atas. Topik-topik  yang  di  pilih  adalah  berkaitan dengan struktur organisasi,  yang  dapat dijumpai berupa alliance  management .  Pada  topik relationship  management,  kapabilitas  dinamis pada  umumnya  dapat  berupa architectural innovation,  resource  divestment,  resource allocation, diversivication, dan foreign exspansion .  Topik product and  services development, kapabilitas dinamis, pada umumnya terdiri dari research and development , new product developmnet capabilities . Sedangkan  topik general  management , kapabilitas dinamis, pada umumnya terdiri dari dynamic managerial capabilities .
Berdasarkan  beberapa  kajian  tentang jenis kapabilitas dinamis tersebut, menunjukkan bahwa belum ada sebuah upaya sistematis, guna mengembangkan jenis kapabilitas dinamis yang didasarkan  pada    kategorisasi,  karakteristik organisasi, dengan tanpa meghilangkan keberagaman  kapabilitas  dinamis  itu  sendiri. Sugiono (2017), mengidentifikasi jenis kapabilitas  dinamis  berdasarkan  pada  tahapan daur hidup organisasi. Sugiono (2017), mengambil lokus penelitian pada pelaku usaha, industri kreatif subsektor gastronomi yang tahap hidup  organisasi  sedang  berada  pada  tahap formalization Hasil  penelitian  menunjukkan  3 (tiga)  jenis  kapabilitas  dinamis,  yang  sangat diperlukan  bagi  organisasi  yang  berada    pada tahap  ini  meliputi  kemampuan  mendesain market driven strategy , kemampuan mendesain system  training , development dan  kemampuan
membangun sistem waralaba yang baik. Sebagai lanjutan  dan  pengembangan  dari  penelitian sebelumnya,  penelitian  ini  tetap  mengambil fokus  yang  sama,  namun  dengan  lokus  dan karakteristik yang berbeda. Karena penelitian ini fokus  pada  tahap  daur  hidup  awal  organisasi, yakni  tahap entrepreneurial .  Maka,  lokus penelitian  ini  adalah  pelaku  rintisan start-up entrepreneur di subsektor gastronomi di industri kreatif di wilayah Provinsi Lampung. Hasil yang di  capai  dari  penelitian  ini  adalah  bagian  dari pengembangan teoritis dari jenis-jenis kapabilitas  dinamis  untuk  organisasi  yang berada pada tahap daur hidup entrepreneurial.

## METODE PENELITIAN
Metode  yang  digunakan  adalah case  study dengan type snapshoot , pendekatan naturalistic ,  (Jensen  &  Rodgers,  2001;  Yin, 2011;  Creswell  (2014).  Penentuan  informan dengan  menggunakan  teknik purposive dengan kriteria  utama  yang  relevan  dengan  fokus penelitian  diantaranya  :  (i).OLC  sedang  pada tahap awal/entrepreneurial; (ii). Usia organisasi di bawah 5 (lima) tahun; (iii). Struktur organisasi informal  dan  one  person  show  atau  lebih;  (iv). Single  product atau service ;  (v).  sistem  reward dan kontrol bersifat personal atau paternalistik; (vi).  Inovasi  lahir  dari  pemilik  sekaligus manager; (vii). Tujuan utamanya survival; (viii). Management stylenya individualistik dan entrepreneurial.
Para  informan  terdiri  dari  16  (enam  belas) pelaku start  up  entrepreneur di  bidang gastronomi  yang  tersebar  di  hampir  8  wilayah Kabupaten/Kota yang terpilih dari 15 Kabupaten/Kota yang ada di Provinsi Lampung, yang  pertumbuhan  start  up  entrepreneur  tinggi. Dipilihnya  informan  di  atas,  karena  memenuhi standart  dan  karakteristik  dari  lokus  penelitian yang  telah  diuraokan  pada  bagian  sebelumnya. Teknik  pengambilan  data  melalui indepth interview ,  observasi  dan  studi  pustaka.  Ketiga teknik  dipakai  dalam  rangka  teknik  triangulasi, sehingga  kualitas  data  yang  dihasilkan  sesuai dengan  yang  diinginkan.  Selanjutya,  analisis data  menggunakan  model  interaktif,  yang dikembangkan oleh Miles, et al, 2015.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Isi Hasil dan Pembahasan
Hasil  penelitian  menunjukkan  ada  beberapa jenis kapabilitas dinamis yang sangat mendasar dan  diperlukan  bagi  pelaku  rintisan start  up entrepreneur di  industri  kreatif  subsektor gastronomi.  Beberapa jenis  kapabilitas  dinamis yang diperlukan, diantaranya :
Pertama, kemampuan  mengelaborasi  struktur organisasi  yang  sesuai  dengan  dinamika lingkungan    eksternal  dan  internal  organisasi. Kemampuan kapabilitas dinamis yang berkaitan dengan ini meliputi kemampuan memformulasikan  pendelegasian  wewenang yang baik, formalitas, kompleksitas, mekanisme kontrol  yang  baik,  koordinasi  dan  kolaborasi serta kemampuan menghadirkan kepemimpinan yang kreatif dan inovatif.
Sebuah  kerangka  yang  bersifat  umum  yang dapat  menjelaskan  struktur  sebuah  organisasi yang  sampai  saat  ini,  diterima  oleh  berbagai pihak adalah, berbagai pilihan desain organisasi yang  dikembangkan  oleh  Mintzberg  (1983). Lebih  lanjut,  Mintzberg  (1983),  menyatakan bahwa    setiap  organisasi  memiliki  lima komponen dasar, yakni strategic apex (manajer tingkat  puncak), middle  line (manager  yang menjadi  penghubung  antara strategic  apex dengan operating  cor e), technostructure (para analis  yang  punya  tanggungjawab  untuk melaksanakan  standarisasi  tertentu), support staff (orang-orang  yang  mengisi  unit  staff)  dan operating core (para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan  dengan  produksi  dari  produk  dan jasa). Salah satu dari kelima komponen tersebut “hadir”  dalam  kadar/dominasi  yang  berebeda, sesuai  dengan  pilihan.  Sehingga  menghasilkan berbagai  pilihan  desain  organisasi.  Berbagai pilihan  desain  organisasi  tersebut  meliputi birokrasi profesional, struktur sederhana, struktur divisional, birokrasi mesin dan adhocracy.
Relevansi  pilihan  desain  organisasi,  yang dikemukakan  Mintzberg,  harus  ditelaah  secara kritis, ketika akan diaplikasikan pada organisasi yang sedang berada pada tahap kreativitas/entrepreneurial.  Para  pelaku  rintisan start up entrepreneur di bidang gastronomi pada umumnya dihadapkan pada kompleksitas tinggi, dinamika  lingkungan  dinamis  dan  formalitas
yang  rendah.  Dan  lebih  didominasi  oleh technostructure dan  support  staff.  Untuk  itu, struktur/desain organisasi yang ditawarkan oleh Mintzberg, kurang mampu menjawab dinamika yang  dihadapi  para  pelaku  bisnis  startup entrepreneur di bidang gastronomi. Selanjutnya, tawaran  struktur  organisasi  baru  dari  Nonaka dan Kanno dalam Nonaka dan Takeuchi (1995), yang  disebut,  sebagai hypertext  organization menjadi  relevan.  Sebuah  struktur  organisasi yang terdiri dari 3 layer, yakni knowledge-base layer,  business  base  layer ,  dan project  team layer .  Struktur  yang  datar,  fleksibel  dan mendorong  terciptanya  daya  adaptasi  yang tinggi terhadap perubahan, menjadikan hypertext  organization ,  sangat  memungkinkan penciptaan dynamic capabilities secara cepat. Kedua, kemampuan  mendesain  dan menggunakan  teknologi  informasi  yang  sesuai dengan  kebutuhan.  Pelaku  rintisan  start  up entrepreneur  di  bidang  gastronomi,  sangat membutuhkan kemampuan mendesain teknologi informasi yang dibutuhkan, sehingga akan lebih cepat  dalam  menciptakan market  space dan place ,  mempromosikan  produk,  efesien  dalam membangun  reputasi  merek,  efesiensi  dan efektifitas  dalam  penetrasi  pasar  yang  menjadi segmen  pilihan  mereka.  Bahkan  penggunakan teknologi  informasi  (aplikasi)  juga  sangat membantu dalam memastikan logistik. Mendesain dan menggunakan teknologi informasi,  dalam  berbagai    operasi  bisnis,  di yakini  sebagian  besar  pelaku  bisnis  akan  lebih menjamin  efesiensi  dan  efektivitas  organisasi. Kemampuan  ini  menjadi  penting  karena, perkembangan  penguna  internet  di  Indonesia sangat cepat.
Untuk  menganalisa  serta  memahami  faktor- faktor  yang  menyebabkan  diterimanya  suatu teknologi informasi yang sangat dibutuhkan oleh pelaku  start  up,  terdapat  beberapa  teori, diantaranya Theory  of  Reasoned  Action (TRA) dan Technology  Acceptance  Model (TAM). Teori-teori tersebut dapat menjelaskan bagaimana  suatu  teknologi  dapat  diterima,  lalu menjelaskan  bagaimana  sikap  dan  minat  yang ditimbulkan,  yang  kemudian  menyebabkan teknologi  tersebut  digunakan  secara  intensif sebagai  sebuah  sarana  atau  alat  dalam meningkatkan  produktifitas  manusia.  Sehingga
dapat  diketahui  bahwa  teknologi  informasi merupakan suatu hal yang mencakup perangkat keras dan perangkat lunak yang digunakan untuk melakukan  tugas  pemrosesan  sejumlah  data secara baik dan cepat.
Pertimbangan  utama,  dalam  pemilihan  dan penggunaan teknologi informasi dalam menjalankan bisnis, adalah aspek
kebermanfaatan. Menurut Davis (1989), menyatakan  bahwa  definsi  kebermanfaatan adalah  sejauh  mana  seseorang  percaya  bahwa menggunakan  teknologi  akan  meningkatkan kinerjanya. Perceived  usefulness merupakan penentu  yang  kuat  terhadap  penerimaan penggunaan suatu sistem informasi, adopsi dan perilaku  para  pengguna.  Kemanfaatan  juga didefinisikan  sebagai  probabilitas  subyektifitas individu  bahwa  pemakaian  sistem  aplikasi tertentu  akan  meningkatkan  kinerja  individu yang  bersangkutan    dalam  konteks  oragnisasi atau  perusahaan.  Kemanfaatan  dan  kemudahan sebuah aplikasi teknologi informasi mempunyai pengaruh  langsung  terhadap  minat  perilaku. Pengguna  teknologi  akan  mempunyai  minat untuk  menggunakan  teknologi  jika  merasa sistem  teknologi  bermanfaat  dan  mudah digunakan.  Kemanfaatan  juga  mempengaruhi kemudahan tapi tidak sebaliknya. Para pengguna akan memakai sebuah sistem jika sistem tersebut bermanfaat  baik  sistem  itu  mudah  digunakan atau tidak mudah digunakan (Mugo, et al, 2017) Kemanfaatan dari penggunaan teknologi informasi  dapat  meningkatkan  kinerja,  prestasi kerja  serta  efisiensi  waktu  bekerja  orang  yang menggunakan.  Suatu  sistem  dapat  dikatakan baik  jika  pengguna  yakin  bahwa  dalam eksistensi  suatu  hubungan  dan  kinerja  terdapat hubungan  yang  positif.  Ada  6  hal  dalam membangun kemanfaatan, yang meliputi pekerjaan  menjadi  lebih  cepat,  peningkatan kinerja,  peningkatan  produktifitas,  efektifitas kerja, kemudahan dalam bekerja dan kemanfaatan  dalam  bekerja.  Selanjutnya  Davis (1989),  mendefinisikan  kemanfaatan  sebagai suatu  tingkatan  dimana  seseorang  percaya bahwa  penggunaan  suatu  subyek  tertentu  akan dapat  meningkatkan  prestasi  kerja  orang tersebut.
Ketiga,  Kemampuan  mendesain market  driven strategies yang meliputi kemampuan
menciptakan produk baru, Kemampuan mendesain service excellent , kemampuan menciptakan athmosphere restoran  yang  baik. Mendesain strategi pemasaran yang berorientasi pada  konsumen,  akan  lebih  menjamin  daya adaptasi  dan  eksistensi  organisasi  di  tengah persaingan  yang  semakin  kompetitif.  Bahkan akan  lebih  menjamin,  kemampuan  sebuah organisasi    untuk  bergerak  lebih  cepat dibandingkan  organisasi  lain  (Filieri,  2015). Selanjutnya Cravens & Piercy (2013) menegaskan,  sebuah  strategi  pemasaran  dapat dikategorikan sebagai market driven strategies , jika  memenuhi  beberapa  syarat  diantaranya  (i). Becoming market oriented, yang dicirikan fokus pada customer,  competitor  intelligence yang baik dan koordinasi lintas sektor yang terbangun dengan  baik  ;  (ii). Determining  distinctive capabilities ,  dimana capabilities yang  dimiliki sebuah  strategi  harus  mampu  menempatkan sebuah  organisasi  pada  posisi  superior,  sulit untuk ditiru dan bisa diterapkan dalam berbagai situasi persaingan ; (iii). Customer value/capabilities  match ;  (iv). Achieving superior performance .
Kemampuan dalam menampilkan pelayanan  dan  kemampuan  dalam  mendesain resto athmosphere (selain kemampuan mendesain produk baru), menjadi penting karena kedua hal tersebut, pada umumnya juga menjadi faktor  penentu  bagi  sebagian  besar  calon pembeli, dalam memutuskan keputusan pembelian  atau  perilaku  pembeli  (  Chen  & Hsieh, 2011; Arifin, et al, 2011; Ali Akbar, et al, 2012). Athmosphere sendiri  lebih  dimaknai sebagai suasana restoran (exsterior atau interior) yang  merupakan  sarana  untuk  membangun  ciri khas  tampilan  fisik  yang  digunakan,  untuk membangun  kesan  di  benak  konsumen,  yang pada akhirnya akan menciptakan brand equity di mata  konsumen.  Berkaitan  dengan  resto/store athmosphere,  lebih  detail,  Berman  &  Evan (1992),  mengklasifikasikan  menjadi  empat  hal, terkait  dengan  resto/ store  atmosphere ,  yang meliputi  exterior,  yaitu  bagian  luar  resto/toko yang mampu menggambarkan karakteristik dari resto/toko  itu  sendiri  ;  Interior,  pemilihan kursi/meja,  pencahayaan,  warna  cat,  pemilihan material dan item-iem lainnya yang memudahkan  pengunjung  untuk  menentukan
pilihan  baik  menu,  tempat  dan  sebagainya  ; Layout, pengaturan  dan  penempatan  peralatan yang ada, yang pada umumnya produk, fasilitas, alokasi  ruang  dan  item-item  lainnya  ;  Interior display,  sebuah  sarana  untuk  memberikan informasi pada customer yang akan  melakukan pembelian,  sekaligus  berfungsi  sebagai  alat promosi.
Atmosphere yang  menarik  di  sebuah restoran , secara empiris juga berpengaruh positif terhadap keputusan  pembelian.  (Hoffman  &  Turley, 2002).  Bahkan  studi  yang  dilakukan  Feng  Sen, (2016)  menunjukkan  bahwa  pemilihan  interior yang bagus, terhadap sebuah restoran berkorelasi positif terhadap keterlibatan konsumen (kepuasan, kepercayaan dan komitmen) terhadap restoran tersebut. Restoran, pada  dasarnya  adalah  jenis  produk  konsumen yang  dibeli  sehari-hari,  dengan  tingkah  laku konsumen  yang  relatif  sering  dibeli  ;  sedikit perancangan;sedikit membandingkan ; keterlibatan  pelanggan  rendah.  Namun  jika pihak management, mampu menciptakan keterlibatan  pelanggan  yang  tinggi  melalui berbagai  cara  (salah  satunya athmosphere restoran) maka akan merupakan intangible asset yang mempermudah sebuah restorant mencapai tujuannya.
Kemampuan  menciptakan  produk  baru yang dilakukan sebuah organisasi harus melalui proses  yang  sistematis,  dengan  tahap-tahapan yang terencana. Dan melalui proses inovasi yang diciptakan dari kerjasama lintas fungsional agar lebih  menjamin  berlangsungnya product  life cycle dengan  teratur  atau  selalu  pada  tahap growth dan maturity (Griffin,1997 ; Samra, et.al, 2008). Karena dengan menciptakan produk baru yang  berbeda,  akan  menjamin  tercapainya keunggulan  daya  saing  yang  berkelanjutan (Dirisu, et al. 2013).
Selain  menjamin  terciptanya  daya  saing  yang berkelanjutan,  penciptaan  produk  baru  yang berbeda  juga  manifestasi  dari  sebuah  upaya menciptakan  dan  membentuk  sebuah  produk menjadi  portofolio  yang  memiliki  tingkat profitabilitas  yang  baik,  melalui  keputusan  lini produk.  Lini  produk,  dalam  hal  ini  adalah kelompok produk yang berhubungan erat karena mempunyai fungsi, pelanggan, saluran distribusi,  atau  penetapan  harga  yang  relatif
Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan              97 Vol.4, No. 2, Agustus 2019, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v4i2.23012, hal. 89-99
sama atau Vertikal. Sehingga upaya memanjakan  lidah  para  pengunjung  dapat terwujud, dengan hadirnya produk-produk baru yang  penuh  sensasi.  Dimensi  kunci  dari  lini produk  adalah  panjangnya  lini  produk  (bisa kebawah, keatas, atau kedua-duanya). Sementara  alasan  umum  mengisi  lini  produk diantaranya  mencapai laba  tambahan,  mencoba memuaskan  agen,  mencoba  menggunakan kapasitas berlebih, mencoba menjadi perusahaan semua  lini  yg  memimpin,  mencoba  mengisi lubang  agar  pesaing  tidak masuk.  Namun  yang perlu  diperhatikan,  pengisian  lini  produk  yang berlebihan,  juga  tidak  baik,  karena  hasilnya adalah  kanibalisasi  dan  bisa  mengakibatkan kebingungan  pelanggan.  Oleh  karena  itu, perusahaan  harus  memperhatian  jenis  produk yang  baru  yang  berbeda  secara  mencolok  dari yang  sudah  ada.  Selain  melalui  dimensi  lini produk, pengembangan produk baru bisa melalui dimensi  bauran  produk/dimensi  horizontal (Kotler and Amstrong, 2014)

## SIMPULAN
Jenis  kapabilitas  dinamis  yang  penting bagi  pelaku  rintisan start  up  entrepreneur di bidang gastronomi di industri kreatif meliputi : (i). Kemampuan mengelaborasi struktur organisasi  yang  sesuai  dengan  dinamika lingkungan    eksternal  dan  internal  organisasi; (ii).Kemampuan  mendesain  dan  menggunakan teknologi  informasi  yang  sesuai  dengan kebutuhan; (iii).Kemampuan mendesain market driven  strategies yang  meliputi  kemampuan menciptakan produk baru, kemampuan mendesain service excellent , kemampuan menciptakan athmosphere restoran yang baik. Ketiga jenis kapabilitas dinamis tersebut menjadi relevan di tengah dinamika lingkungan eksternal,  terutama  penggunaan  teknologi informasi  yang  tidak  bisa  dielakkan, barrier  to entry bagi  para competitor yang  hampir  tidak ada,  bargaining  position  buyer  yang  menguat. Berangkat  dari  ketiga  jenis  kapabilitas  dinamis diatas,  kajian  lanjutan  yang  berkaitan  dengan, seberapa  besar  kontribusi,  peran  atau  pengaruh kapabilitas dinamis terhadap daya saing pelaku start  up  entrepreneur  di  sektor  gastronomi menjadi  penting.  Selain  itu,  kajian  yang  fokus pada  bagaimana  model  penciptaan  kapabilitas
dinamis  juga  menunjukkan  urgensi  dan relevansinya.

## DAFTAR PUSTAKA
Ali  Akbar,  Yong  Azrina,  Muharatul  S,  and Shaik A Laudeen. (2012). Determinat of  factor  that  influence  consumer  in choosing normal full-service
restaurant : Case in seri iskandar perak.
South East Asian Journal of Contemporary Business Economic and
Law . (1/1). 75-87
Arifin,  Fadzil  Hasyim,  Mohamad  F.B,  Raja P.S.,and  Raja,. A.(2011). Restaurant’s atmospheric  elements  :  What  the customer  wants. Journal  of  Asian Behavioural Studies . (1/2).8-15.
Badan Ekonomi Kreatif Republik Indonesia and
Badan Pusat Statistik Republik Indonesia (2017). Survei Perkembangan Industri Kreatif Indonesia .  Jakarta.  Bekraf  RI  &  BPS
RI.
Barney, Jay. B, and Clark, Derlwyn, N. (2007).
Resourced Based Theory : Creating & Sustaining  Competitive  Advantage . Oxford University Press.
Berman,  Barry  and  Joel  R.  E.  (1992). Retail Management .  Fifth  Edition.  USA  : Macmilan Publishing Company.
Chen,  H.S  and  Hsieh,  T.(2011).  The  effect  of atmosphere  on  customer  perceptions and  customer  behavior  responses  in chain  store  supermarket. African Journal  of  Business  Managmenet . (5/24).10054-10066.
Collis,  D  J.(1994).  Research    Note  :  How
valuable are organizational
capabilities?. Strategic  Management Journal .(15) 143-152.
Cravens, David. W., and Piercy, Nigel.F. (2013),
Strategic Marketing 10 th . Edition. New
York: McGraw-Hill International Edition
Creswell  J.W.(2014). Research  Design  : Qualitative,  Quantitative  and  Mixed Methods  Approaches. Thrid  Edition. Los Angeles : SAGE Publication Davis, Ralph. C.(1989). The Fundamentals of Top Management.New York . Harper
& Row.
Denford, James S.(2013). Building knowledge :
Developing a knowledge-based dynamic capabilities typology.
Journal  of  Knowledge  Management .
(17/2) 120-134.
Dirisu,  Joy  I,  Oluwole  I  and  Ibidunni,  O.S.
(2013). Product diferentiation : A tool of competitive advantage and optimal organizational  performance  (A  Study of  Unilever  Nigeria  PLC). Europan Scientific Journal.( 9/34).134-144. Dosi, G, Richard R.N, and Sidney G.W. ( 2000). The nature and dynamic of organizational capabilities . New York
: Oxford University Press. Eisenhardt,  K.  M.,  and  Martin,  J.  A.(2000). Dynamic capabilities: What are they?.
Strategic Management Journal .(21/11). 1105-1121. Feng  Sen,  Ju.  (2016).  The  effects  between  the luxuriousness of restaurant furnishings and  relationship  quality  :  Moderated by  the  degree  of  involvement. International Journal of Organizational  Innovation .  (9/1).142- 157
Filieri,  Raffaele.(2015).From  market-driving  to market-driven  :  An  analysis  of benetton’s  strategy  change  and  its implications for
long-term performance. Marketing  Intelligence & Planning . (33/3).238-257.
Greiner,  Larry  E.  (1972).  Evolution  and revolution  as  organization  grow. Harvard Business Review (50).37-46
Griffin,  A.(1997).  The  effect  of  project  and process  characteristics  on  product development  cycle  time. Journal  Of Marketing Research .(46).24-35
Griffith, D.A and Harvey M.(2001). A resource
perspective of global dynamic capabilities. Journal  of  International
Business Studies .(32/3).597-606. Helfat,  C.  E.,  and  Peteraf,  M.  A.(2003).  The dynamic resource-based view: Capability lifecycles. Strategic
Management  Journal .  (24/10)  997-
1010.
Helfat,  C.  E,  Sydney  F,  Will  M,  Margaret  P,
Harbir  S,  David  T  and  Sidney  G  W.
(2007). Dynamic capabilities understanding  strategic  change  in organizations .  Malden,  MA,  U.S.: Blackwell Publishing.
Hoffman,  K  D  and  Turley,  L.W  (2002) Atmospherics, service encounters and consumer  decision  making  :  An integrative  perspective. Journal  of Marketing Theory and Practice .(10/3).33.
Hopes,  D.G,  Tammy  L,  M  and  Gordon R.W.(2003). Introduction to the special issue : why is there  a resource based  view?  Toward  a  theory  of competitive  heterogineity. Strategic Management Journal. (24/10).889-
902. Jensen  and  Rodgers.  (2001).Cumulating  the intellectual  gold  of  case  study research. Public Administration Review .(3/4). 235.
Kotler, P and Amstrong, G.(2014). Principle of
Marketing.International Edition.Pearson.
Madhani, Pankaj M.(2010). The resource based view    :  Issues  and  perspective.  A Journal  of  Research  of  Prestige Institute Of Management. (1/1).43-55 Madsen, Einar Lier.(2010). A dynamic capability  framework  :  Generik  types of  dynamic  capabilities  and  their relationship to entrepreneurship .Edward Elgar.
Cheltenham UK & Northampton, MA, USA Mc Knight, Brent. (2012). Developing  dynamic capabilities environments of persistent disturbances .  The School of Graduate and Postdoctoral Studies The University of Western Ontario London, Ontario, Canada
Mintzberg,  Henry.(1983). Structure  in  Fives  : Designing    effective  organizations . New Jersey. Prentice Hall. Miles, M.B. and Huberman,A.M, Johnny S. (2015). Qualitative data analysis : A source book of new methods. 3rd. Ediiton. Sage Publication Mitchell, Will. 2007. Acquisition Based
Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan              99 Vol.4, No. 2, Agustus 2019, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v4i2.23012, hal. 89-99
Dynamic Capabilities . Blackwell Publishing.
Mohamud, M and Sarpong, D. (2016). Dynamic capabilities  :  Towards  an  organizing framework. Journal  of  Strategy  and Management . (9/4). 511-526.
Mugo, D.G, Kageni, N, Bernard, C, Jared O,M. (2017).  The  technology  acceptance model (TAM) and its application to the utilization of mobile learning technologies. Brtish Journal of Mathematic & Computer Science .(20/4).1-8. Newbert, Scott L. (2005). New firm formation :
A dynamic capability perspective. Journal Of Small Business
Management .( 43/1). 55-77.
Nonaka  I  and  Takeuchi,  H.(1995). The Knowledge Creating Company .Oxford University Press. New York.
Olufemi, O, A, Hassan, B, Shobayo, P,B. (2014).
Dynamic  capabilities  and  competitive advantage : An analysis of the nigerian banking sector. Journal of Accounting and Management. (4/2).29-36. Rindova,  V  and  Taylor.M.S.  (2002). Dynamic Capabilities  as  Macro  and  Micro Organizational  Evolution. University Of Maryland.School Of Business. Robbins, Stephen P.(1990). Organization theory :  Structure,  design  and  applications .
Prentice hall. New Jersey. USA.
Samra,  Yassir,  Gary  L  and  Richard  R .  ( 2008). Efect  Of  Improvisation  on  Product Cycle  Time  and  Product  Success  :  A Study  of  New  Product  Development (NPD)  Teams  in  the  United  States. International Journal of Management. (25/1).175-200.
Schumpeter, J. (1934). The theory of economic development.  Cambridge.  Harvard University Press.
Simon,  A.  (2010).  Resources,  Dynamic Capabilities  and  Australian  Business Success. Journal  of  Global  Business and Technology, (5/2).13-30. Sugiono,  A,  and  Yudith,  DH.  (2017).
Understanding and criticizing dynamic capabilities  models. Russian  Journal of  Agricultural  and  Socioeconomic
Science .(11/71).84-91. Sugiono, A.(2018). Resource Based View dalam Kerangka Model Strategic Management. Jurnal  Adbispreneur . (3,/3).195-205
Supingah,  Iping.  (2014).  6  Waralaba  Kuliner Indonesia  Go  International.  Diakses dari http://ekonomibisnis.suarasurabaya.ne t/news/2014/140754-6-Waralaba- Kuliner-Indonesia-Go-International. (22/06/2015).
Teece,  D.  J.(2007).  Explicating  dynamic capabilities:
The nature and microfoundations of(sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal . (28).1319-
1350.
Teece, D. J., Pisano, G., and  Shuen, A. (1997). Dynamic  capabilities  and  strategic management. Strategic  Management Journal. (18/7). 509-533.
Winter,  S.  G.  (2003).  Understanding  dynamic capabilities. Strategic  Management Journal. (24): 991-995. Yin, Robert K.(2011). Qualitative research from start  to  finish .  The  Guilford  Press.
NewYork & London.
Zahra,  Shaker  A,  Harry  J.S,  Per  D.(2006). Entrepreneurship and dynamic capabilities  :  a  review,  a  model  and research agenda. Journal of
Management Studies .(43/4)917-55.
Zaidi Muhamad FA and Siti Norezam O.(1997). Understanding the Concept of
Dynamic  Capabilities  by  Dismantling
Teece, Pisano and Shuen.
International  Journal  of  Academic Research  in  Business  and  Social
Science . (2/8).201-210.
Zollo,  M  and    Winter,  S.  G.(2002).  Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities. Organization  Science .
(13/3).339-351.
.