## STRATEGI PENINGKATAN JUMLAH PELANGGAN LCL IMPOR
Tjetjep Karsafman Muchammad Iqbal STMT Trisakti STMT Trisakti stmt@indosat.net.id iqbalmucha@ymail.com

## ABSTRACT
PT.  FPS  (Famous  Pacific  Shipping)  Indonesia  is  dealing  with  export  and import  containers  delivery  which  always  needs  to  innovate  to  face  the competitors. By using SWOT, it is expected that the company could elevate their strength  and  opportunity  and  deduce  their  weakness  and  threat.  The  strength factors  of  PT.  FPS  Indonesia  are  wide  market  share,  strategic  location, qualified  employees,  good  and  strong  finance,  and  has  a  wide  networking. While  the  weaknesses  are  the  authority  of  warehousing  for  stacking,  inter department  and  between  branches  coordinators,  the  facilities  and infrastructures,  and  the  mapping  of  career  employee.  The  opportunity  factors are the vast development in technology and information, wide networking, good company’s  image,  the  increasing  potensial  customers,  and  the  Indonesian market policy. On the other hand, the threat factors are the fluctuative world oil price, many competitors, politics situation in Indonesia, tariff exchange, and the fluctuative goods delivery.
Keywords: the improvement strategy, the number of customers, LCL import

## PENDAHULUAN
Maraknya  persaingan,  menyebabkan  perusahaan  saling  berlomba  untuk memberikan pelayanan terbaik dalam pengiriman muatan kepada para pemakai jasa,  dengan  melakukan  pelbagai  strategi  usaha  dalam  mengantisipasi persaingan tersebut. Kondisi seperti itu, sudah barang tentu membawa pengaruh terhadap  PT. Famous  Pacific  Shipping (FPS)  Indonesia,  perusahaan freight forwarder yang  manangani  kegiatan  konsolidasi  kargo  ekspor  maupun  impor dituntut dapat memperlihatkan kualitas pelayanan yang ditawarkannya. Namun, apa  yang  diharapkan  kurang  terealisasi  dengan  baik,  terutama  kurang optimalnya hasil pelayanan pengiriman LCL impor. Adapun, faktor-faktor yang

## Jurnal Manajemen Bisnis Transportasi Dan Logistik, Vol.2 No 2 Januari 2016
dirasakan mempengaruhi kurang optimalnya pelayanan pengiriman LCL impor tersebut  antara  lain,  persaingan,  kurang  tanggapnya  perusahaan  terhadap perkembangan forwarding ,  terbatasnya  ketersediaan  sarana  dan  prasarana, kurang  memanfaatkan  informasi  perkembangan  ekspor-impor,  serta  beberapa pelanggan  sudah  mulai  beralih  ke  pesaing.  Salah  satu  cara  yang  sering diterapkan  perusahaan-perusahaan  untuk  mengantisipasi  persaingan  adalah dengan  menggunakan  Analisis  SWOT,  mengingat,    strategi  ini  dapat  dipakai dalam penyusunan strategi jangka panjang sehingga arah dan tujuan perusahaan dapat dicapai dengan langkah yang jelas serta dapat mengambil keputusan dan juga  menentukan  langkah  yang  tepat  dalam  menghadapi  pesaing  yang  ada dengan cara memaksimalkan kekuatan internal perusahaan, serta memanfaatkan peluang  yang  ada  agar  dapat  meraih  kesuksesan,  serta  meminimalisir kelemahan  dan  ancaman.  Beberapa  masalah  yang  terdapat  di  PT.  FPS  adalah terjadinya  persaingan  pelayanan  pengiriman  LCL  impor  dengan  perusahaan lain,  kurang  tanggapnya  perusahaan  terhadap  perkembangan  usaha freight forwarder, terbatasnya  ketersediaan  sarana  dan  prasarana  yang  dimiliki, perusahaan  kurang  memanfaatkan  informasi  tentang  perkembangan  volume ekspor-impor dari dan ke Indonesia dan pelanggan mulai beralih ke perusahaan pesaing. Sementara, masalah utama pada penelitian ini mengerucut pada kurang optimalnya  pelayanan  pengiriman  LCL  impor  pada  PT.  FPS  Indonesia,  yang dibatasi  pada  strategi  peningkatan  jumlah  pelanggan  LCL  impor  PT.  FPS Indonesia pada  2012. Pada paparan ini, penulis menggunakan metode kualitatif dengan  pendekatan  Analisis  SWOT.  Menurut  Hunger  dan  Wheelen  (2003) lebih  menekankan  pada  faktor-faktor  strategis  yang  meliputi  lingkungan internal  (kekuatan  dan  kelemahan)  serta  lingkungan  eksternal  (peluang  dan ancaman)  di  masa  depan,  sedang  menurut  Freddy  Rangkuti  (2009),  analisis SWOT adalah “identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi  perusahaan”.  Selanjutnya,  dalam  dunia  usaha,  analisis  ini  menyajikan gambar  posisi  perusahaan  dalam  bentuk Strategic  Advantage  Profile (SAP) maupun Environmental  Threat  and  Opportunity  Profile atau  Profil  Ancaman dan Peluang  Lingkungan (ETOP).  SAP  menggambarkan posisi strategis dalam suatu kerangka komparasi kompetitif, sedang ETOP menggambarkan dukungan maupun  ancaman  eksternal  yang  dapat  muncul  pada  tiap  kali  perusahaan mengembangkan kebijakan-kebijakan bisnisnya. Skema berpikir analisis SWOT dalam konteks ini, dapat dilihat pada gambar 1.

## Sumber Data : J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen Gambar 1 Skema Berpikir Analisis SWOT
Dalam  perkembangannya,  konsep  mengenai  strategi  terus  berkembang. Hal  ini  ditunjukkan  dengan  adanya  perbedaan  konsep  mengenai  strategi. Menurut  Chandler  (1962)  di  dalam  Rangkuti  (2009),  strategi  merupakan  alat untuk  mencapai  tujuan  perusahaan  dalam  kaitannya  dengan  tujuan  jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Sementara, William  F.  Glueck  dan  Lawrence  R  (1988)  di  dalam  Yogi  (2007),  strategi adalah  sebuah  rencana  yang  disatukan,  luas  dan  terintegrasi  yang menghubungkan  keunggulan  perusahaan  dengan  tantangan  lingkungan  serta dirancang  untuk  memastikan  bahwa  tujuan  utama  perusahaan  dapat  dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Selanjutnya, menurut Rangkuti (2009),  ada  tiga  tipe  strategi  yaitu  strategi  manajemen,  strategi  bisnis  dan strategi investasi.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## A. Faktor Internal IFAS (Kekuatan dan Kelemahan)
Dalam  merencanakan  strategi  peningkatan  jumlah  pelanggan  LCL  impor, maka, PT. FPS Indonesia melakukan analisis terhadap kekuatan dan kelemahan. Adapun,  penggunaan  analisis  SWOT  dalam  meningatkan  jumlah  pelanggan LCL  impor  pada  PT.  FPS  Indonesia  adalah  dalam  rangka  mendukung perkembangan  perusahaan  khususnya  peningkatan  jumlah  pelanggan  LCL impor  demi  terciptanya  pendapatan  yang  sebesar-besarnya  bagi  perusahaan, sangat  dirasa  perlu  untuk  mengetahui  alternatif  strategi  yang  akan  digunakan
● Weakne ss Strength Opportun ity  Operasi  Pemasaran  Keuangan  SDM  Organisasi
 Dsb Immediat e Remote Analisis Posisi Eksternal Internal

## Jurnal Manajemen Bisnis Transportasi Dan Logistik, Vol.2 No 2 Januari 2016
nantinya  dalam  menunjang  kegiatan  usaha  perusahaan  agar  dapat menggambarkan  kondisi  perusahaan  terhadap  kekuatan  dan  kelemahan  yang dilakukan dengan melihat kondisi lingkungan internal.
1. Kekuatan ( Strengths )
a. Market Share Luas PT.  FPS  Indonesia  mempunyai market  share yang  luas  di  daerah Asia dan Eropa, khususnya Asia Tenggara dan Asia Timur, seperti Jepang,  Malaysia,  Thailand,  Filipina,  Singapura  dan  di  Eropa seperti  Rusia,  Belanda,  Italia,  dan  lain-lain.  Pada  saat  ini,  untuk wilayah Asia Timur, market share yang dimiliki perusahaan sekitar 25%  dari  seluruh  pasar  yang  tersedia,  sehingga  dapat  dikatakan bahwa  PT.  FPS  Indonesia  adalah  sebagai  perusahaan  penantang ( market  chalengger ).  Selain  itu,  PT.  FPS  Indonesia  yang  melayani jasa pengiriman barang baik  impor, ekspor maupun domestic, juga mempunyai market share yang luas di seluruh Indonesia.
b. Lokasi Perusahaan Strategis Lokasi PT. FPS Indonesia sendiri dekat dengan pelanggan maupun
principal sehingga  mudah  untuk  menjangkau  kegiatan  usaha perusahaan.  Selain  kantor  pusat,  PT.  FPS  Indonesia  juga mempunyai  cabang-cabang  representatif  di  daerah-daerah  yang terdapat pelanggan/ shipper maupun consignee sehingga
memudahkan pelayanan yang optimal kepada para pengguna jasa.
c. Karyawan yang berkualitas di bidangnya Saat ini, di kantor pusat, PT. FPS Indonesia  mempunyai karyawan
berjumlah  108  orang,  dan  belum  termasuk  dengan  karyawan  di masing-masing  cabang.  Karena  rata-rata  karyawan  yang  bekerja sudah  memiliki  pengalaman  di  bidang  ekspedisi,  maka,  tugas  di masing-masing bagian dapat dilaksanakan dengan secara optimal.
d. Memiliki kekuatan modal/kondisi keuangan yang baik PT.  FPS    Indonesia  yang  bergabung  dalam Famous  Pacific Shipping (FPS) Logistic (USA)  INC  ---  perusahaan  penyedia logistik  di  Los  Angeles  dan  New  York Group ,  serta  mendapatkan dukungan  keuangan  dari  PT.  Bank  Muamalat  Indonesia  (Bank Syariah  di  Indonesia)  ---  sehingga,  memiliki  keuangan  yang  kuat untuk  pengembangan  usaha  dan  mendapatkan  kemudahan  dalam bentuk financial .
e. Jaringan cabang yang luas
Untuk  saat  ini,  PT.  FPS  Indonesia  telah  memiliki  14  cabang  di beberapa  daerah  di  seluruh  Indonesia,  sehingga,  memudahkan dalam  memantau  perjalanan  barang.  Dengan  kata  lain,  kantor perwakilan dapat bertindak lebih efektif dibanding agen.
2. Kelemahan ( Weaknesses )
a. Kepemilikan gudang penumpukan Saat  ini  PT.  FPS  Indonesia  tidak  mempunyai  gudang  penumpukan sendiri,  untuk  mengatasinya,  maka,  perusahaan  melakukan penyewaan kepada 2 (dua) perusahaan pergudangan.
b. Koordinasi langsung antar departemen Koordinasi  langsung  berkaitan  dengan  kegiatan  operasional  baik  di lapangan  maupun  di  staf  belum  berjalan  dengan  baik,  kadang, sampai terjadi penahanan muatan.
c. Koordinasi antar cabang Masing-masing cabang seringkali hanya mementingkan
kebutuhannya  sendiri,  terutama  dalam  penanganan  muatan customer .
d. Jumlah sarana dan prasarana Saat  ini,  selain  sarana  angkutan  atau  moda  transportasi,  bahkan kendaraan  operasional  pada  PT.  FPS  Indonesia  pun  masih  sangat terbatas,
inventaris kantor pun kurang memadai.
e. Pola karir karyawan Karyawan tidak memilki kesempatan yang luas dalam meniti karir.
Terbatasnya  jenjang  karir  membuat  karyawan  tidak  memiliki loyalitas.

## Jurnal Manajemen Bisnis Transportasi Dan Logistik, Vol.2 No 2 Januari 2016
Tabel 1 IFAS ( Internal Strategic Factor Analysis Summary )

## FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS INTERNAL BOBOT
RATING SKOR TERBOBOT (1) (3) (4) (5) KEKUATAN ( STRENGHTS ) 1. Market share luas 0.145 4 0.580 2. Lokasi perusahaan strategis 0.182 3 0.546 3. Karyawan yang berkualitas dibidangnya 0.164 4 0.656 4. Memiliki kekuatan modal/kondisi keuangan yang baik 0.127 1 0.127 5. Jaringan cabang yang luas 0.109 3 0.327 Sub total kekuatan 0.727 2.236 KELEMAHAN ( WEAKNESS ) 1. Kepemilikan gudang penumpukan 0.073 5 0.365 2. Koordinasi langsung antar departemen 0.091 4 0.364 3. Koordinasi antar cabang 0.018 2 0.036 4. Jumlah sarana dan  prasarana 0.055 1 0.055 5. Pola karir karyawan 0.036 3 0.108 Sub total kelemahan 0.273 0.928 Total skor 1.00 3.164 Sumber: J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen; Z.Heflin Frinces; Freddy Rangkuti Faktor Internal Sumbu Horizontal (x) = Sub total kekuatan–Sub total kelemahan, = 2.236–0.928, = 1.308.

## B. Faktor Eksternal EFAS (Peluang dan Ancaman)
1. Peluang ( Opportunities )
a) Perkembangan teknologi dan informasi Dalam  era  globalisasi,  maka,  perkembangan  teknologi  dan informasi  pun  tidak  dapat  dihindarkan.  Dapat  dikatakan, perkembangan  teknologi  membuat  kegiatan  perusahaan  menjadi semakin  singkat  dan  efisien.  Di  antaranya  adalah  penggunaan e- mail sebagai  alat  pemasaran  bisnis,  bahkan  pengurusan  dokumen.
Di  antaranya    pengurusan  dokumen Custom Clearance ,  B.C  1.1, B.C  1.2  di  Bea  Cukai,  dan  pengurusan  dokumen  PIB  serta  PEB.
Sudah  barang  tentu,  hal  tersebut  berimplikasi  pada  efisiensi  waktu dan biaya .
b) Memperluas jaringan bisnis Dengan  menjadi  keanggotaan  dari  beberapa  persatuan  bisnis transportasi,  seperti  GAFEKSI  (Gabungan Freight  Forwarder dan Ekspedisi  Indonesia),  IATA  ( International  Air  Transport Association ), INFA (Indonesian Forwarders Association ), tentunya, PT.  FPS  Indonesia  memiliki  peluang  tambahan  dalam  melakukan kegiatan bisnisnya.
c) Citra perusahaan yang baik dimata pelanggan Citra  perusahaan  berupa  pelayanan  yang  baik  terhadap shipper- shipper penguna  jasa,  berbuah  kepercayaan  dan  menjadi  strategi marketing yang sangat baik untuk perusahaan. Oleh sebab itu, para
shipper yang  sudah  percaya  akan  selalu  memakai  perusahaan tersebut untuk  menjadi mitra kerjanya.
d) Bertambahnya pelanggan potensial Adanya  komunikasi  dan  hubungan  yang  baik  dengan  pelanggan, sudah  barang  tentu  akan  memberikan  perasaan  nyaman  sehingga mereka tidak berpindah ke perusahaan freight forwarder yang lain. Kesempatan  inilah  yang  harus  dimanfaatkan  oleh  perusahaan  --- yakni    mempertahankan  pelanggan-pelanggan  setia  agar  dapat menjadi  alat  promosi  tersendiri,  di  samping  itu,  terus  berusaha untuk merebut pelanggan potensial lainnya.
e) Kebijakan kerjasama dagang Indonesia Seperti  kita  ketahui  Indonesia  telah  memberlakukan  kebijakan perdagangan  bebas  seperti  ACFTA  (ASEAN-China Free  Trade Area )  dan  lain  sebagainya.  Hal  inilah  yang  membuat  pertumbuhan ekspor  impor  terus  meningkat  dan merupakan  salah  satu  peluang bisnis  yang  harus  dijawab  oleh  perusahaan  khususnya freight forwarding.
2. Ancaman ( Threats )
a) Harga minyak dunia yang cenderung naik Pada  2012,  harga  minyak  dunia  mengalami  kenaikan  yang  cukup luar biasa. Tiap harinya, sampai pada awal semester pertama  2012, rekor harga tertinggi berhasil ditembus hingga lebih dari 120 USD per barell -nya.  Hal  ini  akan  menyebabkan  kenaikan  biaya operasional, sehingga, perusahaan harus mengkaji ulang  penentuan harga  yang  akan  ditawarkan.    Tahun  2013,  tarif  yang  ditawarkan
perusahaan  untuk  pengiriman  muatan  dari  Singapore-Jakarta sebesar  USD  15  (min  2  cbm)  dan  USD  18  (min  2  cbm)  dari Shenzen-Jakarta.
b) Banyaknya pesaing di bidang yang sama Berbicara  mengenai  ancaman  tidak  luput  dari  perusahaan  pesaing ( competitor ),  mengingat,  pada  dasarnya,  prinsip  perusahaan  adalah sama,  yakni  mendapatkan  keuntungan,  memberikan  pelayanan terbaik, dan menjadikan tiap perusahaan berusaha keras untuk terus berkembang.  Adapun, nama-nama  perusahaan  pesaing  PT.  FPS Indonesia:  PT.  Hyper  Mega  Logistic,  PT.  Kencana  Bahari,  PT. Pandu Logistic dan PT. Freight Solution Indonusa.
c) Stabilitas politik Stabilitas  politik  dalam  sebuah  negara  sangat  memengaruhi kegiatan usaha perusahaan-perusahaan yang ada di dalamnya. Aksi- aksi  demonstrasi  yang  terjadi  sepanjang  tahun  2012  sudah  barang tentu sangat menghambat kegiatan kegiatan perusahaan, akibat dari stabilitas politik yang terganggu di dalam sebuah negara.
d) Perang tarif sesama forwarder Penulis  mempelajari  bahwa  adanya  persaingan  harga  yang  sangat ketat  antara forwarder dalam  merebut  pangsa  muatan  yang dilakukan  oleh  masing-masing  divisi marketing setiap forwarder dengan  menawarkan  harga  khusus  kepada customer agar  mereka bersedia menggunakan jasanya.
e) Fluktuasi pengiriman barang Penulis mempelajari bahwa ada kecenderungan peningkatan jumlah pengiriman  saat  menjelang  hari-hari  besar  keagamaan,  dan  akan kembali menurun pada hari-hari biasa.
Untuk  lebih  jelas  mengenai  faktor-faktor  internal,  maka,  dapat dilihat dari tabel strategi di bawah ini:

## Strategi Peningkatan Jumlah Pelanggan LCL Impor

## Tabel 2 EFAS ( Eksternal Strategic Factor Analysis Summary )

## FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS
EKSTERNAL BOBOT  RATING SKOR TERBOBOT (1) (3) (4) (5) PELUANG ( OPPORTUNITIES ) 1. Perkembangan teknologi dan informasi 0.164 3 0.492 2. Memperluas jaringan bisnis 0.109 4 0.436 3. Citra perusahaan yang baik dimata pelanggan 0.182 3 0.546 4. Bertambahnya pelanggan potensial 0.145 4 0.580 5. Kebijakan kerjasama dagang Indonesia 0.127 2 0.254 Sub total peluang 0.727 2.308 ANCAMAN ( THREATS ) 6. Harga minyak dunia yang cenderung naik 0.091 3 0.273 7. Banyaknya pesaing dibidang yang sama 0.018 3 0.054 8. Stabilitas politik 0.036 2 0.110 9. Perang tarif sesama forwader 0.055 4 0.144 10. Fluktuasi pengiriman barang 0.073 3 0.219 Sub total ancaman 0.273 0.800 Total skor 1,0 3.108 Sumber: J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen; Z.Heflin Frinces; Freddy Rangkuti Faktor Eksternal Sumbu Vertikal (y) = Sub total peluang–Sub total ancaman, = 2.308 – 0.800, = 1.508.

## C. Strategis Peningkatan Jumlah Pelanggan LCL Impor
1. Sintesis IFAS dan EFAS (SFAS)
Hasil  pengolahan  data  primer  dari  respon  manajemen  yang  telah dijelaskan  melalui  analisis  IFAS  dan  EFAS,  maka,  dilanjutkan  ke pembahasan  analisis  faktor  strategi  ( Strategic  Factors  Analysis Summary /SFAS), tujuannya adalah untuk mendapatkan perumusan strategi sebagai  proses  akhir  analisis  SWOT.  Mengingat  cara  di  atas  dapat dilaksanakan  dengan  secara  terstruktur,  maka,  disarankan  untuk mengakumulasi  hasil  IFAS  dan  EFAS  dengan  secara  menyeluruh  atas faktor-faktor  strategi  melalui  penjumlahan  serta  perbandingan  yang

## Jurnal Manajemen Bisnis Transportasi Dan Logistik, Vol.2 No 2 Januari 2016
menghasilkan peta kekuatan perusahaan dan I-E matriks (Internal-Eksternal matriks)  untuk  mendapatkan  alternatif  strategi  perusahaan  atas permasalahan  yang  terjadi.  Untuk  menyederhanakan  proses  aplikasi  dapat dilihat sebagaimana tabel 3.
Tabel 3 Sintesis Faktor IFAS dan EFAS
Sumber: Hasil Kuesioner
1. Analisis Diagram Matriks SWOT PT. FPS Indonesia
Sumber
: J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen; Z.Heflin Frinces; Freddy  Rangkuti
Gambar 2 Diagram Matriks SWOT
Berdasarkan  analisis  SWOT  di  atas,  maka,  posisi  PT.  FPS  Indonesia menurut diagram yang dilakukan oleh penulis berada di kuadran I, yaitu faktor internal  dengan  skor  (1.308)  dan  faktor  eksternal  dengan  skor  (1.508).  Pada daerah  ini,  perusahaan  mempunyai  situasi  yang  menguntungkan  karena memiliki  peluang  dan  kekuatan.  Dengan  adanya  kondisi  lingkungan  internal yang  kuat  dan  lingkungan  eksternal  yang  mendukung  seperti  yang  tersebut  di atas,  maka,  perusahaan  dapat  mengoptimalkan  kekuatan  yang  tersedia  dan memanfaatkan peluang  yang ada untuk  mencapai tujuan serta pemasaran yang baik dalam menghadapi persaingan. Oleh karena, strategi yang dapat diterapkan adalah strategi agresif atau strategi pertumbuhan ( growth strategy ).  Eksternal (Threath) 0,800 (-)       - 2   -2    Eksternal (Opportunities) 2,308 (+) Internal (Weaknesses) 0,928 (-) Internal (Strenght) 2,236 (+) Kuadran II Mendukung Strategi  Rund Around Kuadran I Mendukung Strategi Agresif Kuadran IV Mendukung Strategi Divensif Kuadran III Mendukung Strategi Diversifikasi 1,508 1,308 2 2

## Jurnal Manajemen Bisnis Transportasi Dan Logistik, Vol.2 No 2 Januari 2016

## 2. Analisis SWOT dengan I-E Matrix
Sumber Data : J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen 1 ; Z.Heflin Frinces 2 ; Freddy Rangkuti 3

## Gambar 3 (Internal-Eksternal) Matriks
Berdasarkan  I-E  MATRIKS  di  atas,    didapat  simpulan  bahwa  perusahaan berada pada posisi sel 1 dengan posisi total skor faktor strategis internal (3.164) dan  total  faktor  strategi  eksternal  sebesar  (3.108).  Dengan  demikian,  strategi yang harus digunakan adalah pertumbuhan konsentrasi via vertikal. Strategi ini didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset, profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan tarif, mengembangkan  usaha,  menambah  kualitas  jasa,  atau  meningkatkan  akses  ke pasar  yang  lebih  luas.  Cara  ini  merupakan  strategi  terpenting  bila  perusahaan berada dalam kondisi terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasarnya.
Total Faktor Strategi Internal Threat T ot a l S k or F ak tor Ek st er n al
I Pertumbuhan II
Pertumbuhan III Penciutan
IV Stabilitas V Pertumbuhan/ Stabilitas
VI Penciutan VII Pertumbuhan VIII Pertumbuhan IX Likuidasi 3,0 2,0 3,108 1,0 4,0 3,0 3,164 2,0 1,0 Kuat Rata-rata Lemah Tinggi Menengah Sedang ● ●

## 3. Formulasi Strategi Matriks SWOT (TOWS)
Langkah  berikutnya  dan  juga  merupakan  langkah  terakhir  dalam analisis  posisi  perusahaan  adalah  membuat  Formulasi  Strategis  Matrix SWOT  (TOWS),  matrix  ini  juga  dapat  menentukan  hasil  empat  set kemungkinan alternatif strategis.

## Tabel 4 Perumusan Faktor Kunci Keberhasilan
Sumber Data : J..David Hunger ; Thomas L. Wheelen; Z.Heflin Frinces; Freddy Rangkut

## Jurnal Manajemen Bisnis Transportasi Dan Logistik, Vol.2 No 2 Januari 2016
Setelah  mengidentifikasi  strategi-strategi  berdasarkan  faktor-faktor  yang paling  dominan  hingga  yang  kecil  pengaruhnya,  maka,  dapat  diformulasikan dalam bentuk TOWS Matriks. Berdasarkan TOWS Matriks juga  dapat disusun empat strategi utama, yaitu: S-O, W-O, S-T dan W-T, sehingga masing-masing strategi  memiliki  karakteristik  dan  penyelesaian  tersendiri  dan  dalam implementasi  strategi  dapat  dilaksanakan  secara  bersama-sama,  kooperatif  dan saling  menunjang  satu  sama  lain,  untuk  lebih  jelasnya  dapat  dilihat  pada gambar berikut :

## Tabel 5 Formulasi Strategi SWOT
Sumber Data : J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen
Berdasarkan  perhitungan  pada  analisis  penilaian  SWOT,  terlihat  dengan jelas  bahwa  faktor  internal  lebih  besar  daripada  faktor  eksternal  dan  dalam analisis SWOT menurut diagram, PT.  FPS Indonesia berada pada kuadran I di antara Strength (kekuatan)  pada  sumbu  X  dan Opportunity (peluang)  pada sumbu  Y,  sehingga  strategi  yang  digunakan  adalah  strategi  SO  ( Strength- Opportunity ).  Strategi  ini  adalah  strategi  yang  diprioritaskan  jika  dibanding dengan  yang  lain.  Berdasarkan  analisis  SWOT  di  atas,  maka,  dapat  dilihat bahwa erusahaan harus dapat mengembangkan strategi-strategi baru agar dapat semakin  berkembang  dalam  kegiatan  usahanya.  Dengan  demikian,  ada beberapa  strategi  pengembangan  usaha  yang  dapat  dilakukan  selama perusahaan tersebut berada dalam masa pertumbuhan, yaitu sebagai berikut:
1. Memaksimalkan  website  yang  dimiliki  demi merebut  pangsa  pasar yang lebih luas,
2. Membuka  tempat  baru  di  lokasi  geografis  yang  berbeda  untuk memperluas jaringan bisnis,
3. Mempertahankan  dan  meningkatkan  kualitas  pelayanan  agar semakin meningkatkan kepuasan pelanggan,
4. Memanfaatkan  kondisi  keuangan  yang  baik  sehingga  dapat mengantisipasi tren positif pertumbuhan ekonomi Indonesia,
5. Memberikan  kebebasan  kantor  cabang  untuk  memaksimalkan sumber daya yang ada demi menarik pelanggan baru

## SIMPULAN
Pada tiap bulannya, perkembangan jumlah pelanggan LCL impor pada PT. FPS  Indonesia  terjadi  kenaikan  dan  penurunan.  Selain  itu,  adanya  persaingan harga pemasaran yang nyata dari perusahaan sejenis membuat perusahaan harus mengatur  strategi  ulang  tentang  penawaran  harga  dalam  mempertahankan pelanggan  maupun  untuk  mendapatkan  pelanggan  baru, sementara, mengoptimalkan  kegiatan  pemasaran  dapat  dilakukan  untuk  merebut  pangsa pasar  yang  lebih  luas.  IFAS  pada  PT.  FPS  Indonesia  adalah  memiliki  faktor kekuatan internal yang terdiri antara lain: market share luas, lokasi perusahaan strategis,  karyawan  yang  berkualitas  dibidangnya,  memiliki  kekuatan modal/kondisi  keuangan  yang  baik  dan  jaringan  cabang  yang  luas,  sehingga perusahaan  hanya  perlu  mempertahankannya.  Sementara,  kelemahan  internal yang  dihadapi  adalah  kepemilikan  gudang  penumpukan,  koordinasi  langsung antar  departemen,  koordinasi  antar  cabang,  jumlah  sarana  dan  prasarana,  serta pola  karir  karyawan  diharapkan  dapat  diminimalisir  oleh  perusahaan

## Jurnal Manajemen Bisnis Transportasi Dan Logistik, Vol.2 No 2 Januari 2016
EFAS  pada  PT.  FPS  Indonesia  terdiri  dari  perkembangan  teknologi  dan informasi,  memperluas  jaringan  bisnis,  citra  perusahaan  yang  baik  dimata pelanggan,  bertambahnya  pelanggan  potensial  serta  kebijakan  kerjasama dagang  Indonesia,  dalam  hal  ini  perusahaan  diharapkan  jeli  terhadap  semua peluang  yang  ada.  Sementara,  ancamannya  antara  lain  adxalah  harga  minyak dunia yang cenderung naik, banyaknya pesaing di bidang yang sama, stabilitas politik, perang tarif sesama forwader , dan fluktuasi pengiriman barang. Dalam hal ini, perusahaan diharapkan mampu untuk menghindari semua ancaman yang akan  membahayakan  kelangsungan  perusahaan.  Adapun,  penerapan  strategi analisis SWOT  pada PT. FPS Indonesia berada pada kuadran I, pada daerah ini perusahaan  memiliki  situasi  yang  menguntungkan  karena  dapat  menggunakan kekuatan  untuk  memanfaatkan  peluang-peluang  yang  ada.  Pada  kuadran  ini, strategi yang dapat digunakan adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif  ( growth  oriented  strategy ).  Selanjutnya,  langkah-langkah  strategis pengembangan  usaha  yang  perlu  dilakukan  PT.  FPS  Indonesia  adalah  sebagai berikut:  memaksimalkan  website  yang  dimiliki  demi  merebut  pangsa  pasar yang lebih luas, membuka tempat baru di lokasi geografis  yang berbeda untuk memperluas  jaringan  bisnis,  mempertahankan  dan  meningkatkan  kualitas pelayanan  agar  semakin  meningkatkan  kepuasan  pelanggan,  memanfaatkan kondisi  keuangan  yang  baik  sehingga  dapat  mengantisipasi  tren  positif pertumbuhan  ekonomi  Indonesia,  serta  memberikan  kebebasan  kantor  cabang untuk memaksimalkan sumber daya yang ada demi menarik pelanggan baru.

## DAFTAR PUSTAKA
David,  Fred  R.  2009. Strategic  Management, terjemahan  Dono  Sunardi. Jakarta: Salemba Empat. Freddy  Rangkuti.  2008. Analisis  SWOT  Teknik  Membedah  Kasus  Bisnis .
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Frinces, Z. Heflin. 2006. Manajemen Stratejik, Resep Daya Saing dan Unggul . Yogyakarta: Mida Pustaka.
Hunger,  J.  David  dan  Thomas  L  Wheelen.  2003. Manajemen  Strategis  Edisi Kelima, terjemahan Julianto Agung, Yogyakarta: ANDI.
Hadari  Nawawi.  2005. Manajemen  Strategik  Organisasi  Non  Profit  Bidang Pemerintahan . Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
Yogi, Adang Widjana dan Ratnaningtyas. 2007. Manajemen Strategik Terapan. Jakarta: Poliyama.