Media Konservasi Vol. 18, No. 1 April 2013 :  54 – 62

## MODEL BISNIS TAMAN NASIONAL MANDIRI: KASUS TAMAN NASIONAL GUNUNG PALUNG KALIMANTAN BARAT
( Business Model of Self-Finance National Park: Case of Gunung Palung National Park, West
Kalimantan )
H ENDRA G UNAWAN 1) , S AMBAS B ASUNI 2) , P ANDU W IRAWAN A RIEF 3)
1) Balai Taman Nasional Gunung Palung, Jl.Gajah Mada No. 41 Ketapang, Kalimantan Barat (toulanyo@gmail.com)
2) Departemen Konservasi Sumberdaya Hutan dan Ekowisata, Fakultas Kehutanan, IPB, Bogor 1600, Indonesia
3) ADPLUS, Jl. Kemang Timur No. 90 Jakarta Selatan 730 Jakarta Telepon 021-179 0561
Diterima 1 November 2012/Disetujui 28 Februari 2013

## ABSTRACT
Management  of  national  park  has  been  facing  problems  due  to  budgeting  limitation.  One  of  the  idea  to  reorient  conservation  areas management from cost center to profit center is developing self finance national park. The objectives of this research were aimed to describe business model of  Gunung  Palung  National Park;  to  construct business  model of  self-finance  Gunung  Palung  National Park,  and to formulate  development strategy toward self-finance of Gunung Palung National Park. The research used business model canvas analysis.  The results showed that business model of Gunung Palung National Park has strengths in addressing weaknesses in each of the components and can take advantage of opportunities to fine-tune  its  business  model.    Business  model  of  self  finance  Gunung  Palung  National  Park  was  categorized  as  business  to  business  (B2B)  model which sold products and services by partner companies.
Keywords : business model, environment condition, Gunung Palung National Park

## ABSTRAK
Pengelolaan  taman  nasional  di  Indonesia  masih  menghadapi  kendala  keterbatasan  anggaran.  Salah  satu  ide  untuk  merubah  orientasi pengelolaan  kawasan  konservasi  dari cost  center menjadi profit  center ialah  membentuk  taman  nasional  mandiri.  Tujuan  penelitian  ini  ialah:  1) menggambarkan model bisnis Taman Nasional Mandiri; 2) merancang model bisnis taman nasional mandiri di Taman Nasional Gunung  Palung; dan 3)  merumuskan  strategi  pengembangan  taman  nasional  mandiri  Taman  Nasional  Gunung  Palung. Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kanvas model bisnis. Hasil penelitian menunjukan bahwa model bisnis dari Taman Nasional Gunung Palung memiliki kekuatan dalam mengatasi kelemahan masing-masing  komponen dan  dapat memanfaatkan  peluang  untuk  menyempurnakan  model  bisnis Taman  Nasional  Gunung  Palung.   Model  bisnis Taman  Nasional  Gunung  Palung  Mandiri  dikategorikan  sebagai  model  bisnis business  to  business (B2B)  yang  menjual  produk  dan  jasa  melalui perusahaan lain.
Keywords : model bisnis, kondisi lingkungan, Taman Nasional Gunung Palung

## PENDAHULUAN
Pengelolaan  taman  nasional  di  Indonesia  masih menghadapi  berbagai  kendala  terkait  isu  sosial,  antara lain: hubungan yang belum harmonis dengan masyarakat di  sekitar  kawasan,  lemahnya  dukungan  secara  nasional, konflik dengan instansi pemerintah lainnya, ketidakkokohan  dan  ketidakcukupan  anggaran,  dan kecenderungan  penduduk  di  sekitar  kawasan  hutan  yang lebih  miskin  (Wiratno et  al. 2004;  Basuni  2009).  Untuk meningkatkan peran pemanfaatan dalam rangka perlindungan dan pelestarian alam, Kementerian Kehutanan  telah  menetapkan  strategi  untuk  konservasi, antara  lain:  1)  percepatan  pembentukan  kelembagaan konservasi mandiri pada taman nasional yang mempunyai  potensi  tinggi  dan  tantangan  rendah  dan  2) perubahan  orientasi  kawasan  konservasi  dari cost  center menjadi profit  center tanpa  menghilangkan  fungsi konservasi (Kemenhut 2011).
Pengembangan  taman  nasional  mandiri  merupakan salah  satu  ide  untuk  mempercepat  kemandirian
kelembagaan  konservasi  (Hartono  2008).    Taman nasional  mandiri  adalah  taman  nasional  efektif  yang dapat  menjamin  fungsi  ekologis  dan  sosial  serta diperkuat  dengan  investasi  pemerintah  dan  swasta  untuk pemanfaatan  jasa  lingkungan  yang  dari  usahanya diperoleh  pendapatan  paling  tidak  80  persen  untuk membiayai  pengelolaan  taman  nasional  (Gelgel et  al. 2011).
Taman Nasional Gunung Palung (TNGP) merupakan  salah  satu  taman  nasional  di  Kalimantan Barat  yang  memiliki  fungsi  ekologi  sangat  penting (Zamzani et  al. 2009a).    Akan  tetapi,  keberadaannya masih menghadapi ancaman deforestasi yang disebabkan oleh  penebangan  liar  dan  perladangan  liar  yang  dipicu rendahnya  pendapatan  keluarga  sekitar  TNGP  (Zamzani et  al. 2009b) .    Permasalahan  itu  dapat  diatasi  dengan kemampuan  sumberdaya  pengelolaan  yang  mencukupi, serta  adanya  manfaat  ekonomi  dan  keberadaan  taman nasional  bagi  masyarakat  sekitarnya.    Oleh  karena  itu, Balai  Taman  Nasional  Gunung  Palung  (BTNGP) telah berupaya mendorong pemanfaatan potensi untuk
memberikan manfaat bagi masyarakat melalui pengembangan jasa lingkungan, ekowisata, dan penelitian  (Zamzani et  al. 2009a).    Upaya  pemanfaatan tersebut sampai saat ini belum dilakukan secara optimal, sehingga  keberadaan  TNGP  dianggap  belum  berperan maksimal.    Untuk  merespon  persoalan  dan  peluang tersebut  diatas,  penelitian  ini  mencoba  menganalisis pengelolaan  taman  nasional  menggunakan  pendekatan model  bisnis,  yaitu  suatu  model  yang  memberikan gambaran  logis  mengenai  bagaimana  sebuah  organisasi menciptakan,  menghantarkan,  dan  menangkap  manfaat dari potensi yang dimiliki (Osterwalder & Pigneur 2010). Penelitian  ini  bertujuan:  (1)  mendeskripsikan  model bisnis  BTNGP;  (2)  merancang  model  bisnis  BTNGP Mandiri;  dan  (3)  merumuskan  alternatif  strategi pengembangan BTNGP Mandiri.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  dilaksanakan  di  TNGP  yang  secara administratif berada di wilayah Kabupaten Ketapang dan Kayong  Utara,  Propinsi  Kalimantan  Barat.    Selain  itu, pengumpulan data juga dilakukan di Jakarta, Bogor, dan Yogyakarta.    Pengumpulan  data  berlangsung  pada  bulan Pebruari  sampai dengan Mei 2012.
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kualitatif yang  difokuskan  pada  pengembangan  taman  nasional mandiri  melalui  pendekatan  model  bisnis  berbasis pemanfaatan  kondisi  lingkungan,  yaitu:  wisata  alam, pelayanan  penelitian,  pemanfaatan  air,  serta  fungsi penyerapan dan penyimpanan karbon.  Penelitian ini juga menggunakan  disain  deskriptif,  yaitu  penelitian  bersifat
paparan  untuk  mendeskripsikan  hal-hal  yang  menjadi pertanyaan penelitian dalam rangka mempelajari hubungan,  kegiatan,  pandangan,  dan  proses-proses  yang sedang berlangsung   (Umar 2002; Hasan 2002).
Data  pokok  yang  dikumpulkan  meliputi  data  yang terkait  dengan  pengelolaan  taman  nasional,  yaitu: administrasi  kawasan,  keuangan,  kegiatan,  sumberdaya manusia, dan pemanfaatan  kondisi lingkungan di TNGP. Data  primer  dikumpulkan  melalui Focus  Group Discussion (FGD),  wawancara  narasumber,  wawancara pakar, dan observasi lapangan.  Sedangkan data sekunder diperoleh  melalui  studi  literatur,  studi  hasil  penelitian, dan dokumentasi instansi terkait.
Berdasarkan data pokok yang terkumpul, dilakukan proses  tabulasi,  pengelompokan,  dan  penyajian  data dalam bentuk tabel dan gambar.  Kemudian data tersebut dianalisis secara deskriptif kualitatif dan kuantitatif untuk menjawab  tujuan  penelitian  dengan  langkah  sebagai berikut:

## Model Bisnis Kanvas
Perancangan  model  bisnis  BTNGP  menggunakan pendekatan  Model  Bisnis  Kanvas  (MBK).    Pendekatan MBK  digunakan  untuk  lebih  memahami  mekanisme suatu bisnis yang sedang berjalan.  Selain itu, MBK juga berperan  sebagai  dasar  penyempurnaan  struktur  bisnis dan operasinya  yang telah ada dalam pengelolaan taman nasional  di  masa  depan. Menurut  Osterwalder  dan Pigneur (2010), MBK merupakan kerangka model bisnis berbentuk  kanvas  yang  divisualisasikan  dalam  susunan sembilan  kotak  yang  saling  berkaitan.    Ilustrasi  MBK disajikan pada Gambar 1.
Gambar 1  Model Bisnis Kanvas (Ostelwalder & Pigneur 2010).
Kotak  dalam  MBK  berisikan  komponen- komponen  penting  yang  menggambarkan  bagaimana organisasi menciptakan manfaat untuk pelanggannya dan
mendapatkan manfaat dari para pelanggannya.  Deskripsi komponen MBK tersebut disajikan pada Tabel 1.

## Tabel 1.  Komponen MBK
Komponen Deskripsi 1.  Kelompok Pelanggan Pihak yang menggunakan jasa/produk dan berkontribusi kepada organisasi 2.  Proposisi Nilai Manfaat yang ditawarkan organisasi kepada kelompok pelanggan 3.  Saluran Sarana organisasi untuk menyampaikan proposisi nilai kepada pelanggan 4.  Hubungan Pelanggan Cara organisasi menjalin ikatan dengan pelanggannya 5.  Aliran Pendapatan Deskripsi bagaimana organisasi memperoleh uang dari kelompok pelanggan 6.  Sumberdaya Kunci Sumberdaya organisasi yang digunakan untuk mewujudkan proposisi nilai 7.  Kegiatan Kunci Kegiatan utama organisasi untuk dapat menciptakan proposisi nilai 8.  Kemitraan Kunci Mitra kerjasama pengoperasian organisasi 9.  Struktur Biaya Komposisi biaya untuk mengoperasikan organisasi mewujudkan proposisi nilai
(Sumber: PPM Manajemen 2012)
Perancangan  MBK  dilakukan  melalui  tiga  tahap, yaitu:  1)  menggambarkan  kondisi  model  bisnis  saat  ini; 2)  penilaian  kekuatan,  kelemahan,  tantangan,  dan ancaman  model  bisnis  saat  ini,  dan  3)  perancangan prototipe  model  bisnis  BTNGP  Mandiri.    Teknik  yang digunakan  dalam  merancang  MBK  dalam  penelitian  ini ialah  teknik ideation yang  memiliki  dua  fase.    Fase pertama:  pembangkitan  ide  ( idea  generation). Fase kedua: sintesis dimana ide-ide dibahas, digabungkan, dan dipersempit ke  sejumlah  kecil  pilihan yang  layak. Epicenter yang  digunakan  sebagai  titik  awal  dalam inovasi  model  bisnis  tersebut  ialah  r esources-driven , yaitu  inovasi  yang  bertitik  tolak  dari  infrastruktur organisasi  yang  sudah  ada  atau  kemitraan  untuk mengubah model bisnis (Osterwalder & Pigneur 2010).

## Analisis  Strength,  Weakness,  Opportunities,  and Threat (SWOT)
Kombinasi  analisis  SWOT  dan  MBK  merupakan cara  yang  efektif  dalam  pengambilan  keputusan  untuk melakukan inovasi model bisnis (Osterwalder & Pigneur 2010).  Analisis SWOT dilakukan pada setiap komponen MBK  BTNGP  melalui  wawancara  terhadap  lima  orang pegawai  BTNGP  yang  dianggap  mengetahui  kondisi pengelolaan  TNGP,  yaitu:  Kepala  Balai  TNGP,  Kepala Sub  Bagian  Tata  Usaha,  Kordinator  PEH,  Penyuluh Kehutanan, dan Polisi Kehutanan.  Wawancara dilakukan dengan  menggunakan  kuisioner  penilaian  MBK  yang diadopsi  dari  Osterwalder  dan  Pigneur  (2010).    Setiap jawaban  pada  kuisioner  telah  diberikan  nilai  bobot  yang berkisar  antara  1  sampai  dengan  5.    Kemudian  nilai bobot  tersebut  dihitung  dan  diperbandingkan  dalam bentuk persentase berdasarkan aspek kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman komponen MBK.
Hasil  analisis  SWOT  komponen  model  bisnis BTNGP digunakan sebagai bahan penyempurnaan model bisnis  BTNGP  yang  hasilnya  merupakan  rancangan model  bisnis  BTNGP  Mandiri. Selain  itu,  hasil  analisis SWOT  juga  digunakan  sebagai  input  dalam  perumusan anternatif  strategi  pengembangan  BTNGP  Mandiri. Perumusan  tersebut  dilaksanakan  melalui  penggabungan faktor-faktor utama aspek kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman model bisnis BTNGP.  Alat yang digunakan pada  tahap  penggabungan  faktor-faktor  tersebut  di  atas ialah  matriks  SWOT.    Pada  matriks  SWOT  daftar peluang dan ancaman diletakan pada sumbu Y, sementara daftar kekuatan dan kelemahan diletakan pada sumbu X.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Deskripsi model bisnis BTNGP
Model bisnis BTNGP dirancang dengan menggunakan teknik ideation . Pembangkitan dan sintesis ide dilakukan dalam suatu wawancara mendalam dengan Kepala  Balai  TNGP  serta  FGD  yang  membahas, menggabungkan,  dan  mempersempit  ide  tersebut  ke sejumlah  kecil  pilihan.    Titik  awal  yang  menjadi  dasar dalam  teknik  tersebut  ialah  kekuatan  sumberdaya  yang dimiliki  dan  infrastruktur  organisasi  BTNGP  yang  ada saat ini.
Model  bisnis  BTNGP  menggambarkan  bagaimana potret  organisasi  BTNGP    saat  ini  dalam  menciptakan manfaat  berupa  produk  dan  jasa  serta  memperoleh anggaran dan pendapatan dari penerima manfaatnya yang dijadikan  sebagai  target  pelanggan. Model  bisnis BTNGP  saat  ini  divisualisasikan  dalam  bentuk  MBK BTNGP seperti terlihat pada Gambar 2.

## Gambar 2.  MBK BTNGP.
MBK  BTNGP  memiliki  empat  proposisi  nilai, yaitu: sistem penyangga kehidupan, pengalaman observasi  hidupan  liar,  riset  biodiversitas  di  tujuh  tipe ekosistem  dalam  satu  area,  dan  air  murni  ( pure  water ) dari  pegunungan  di  taman  nasional.    Proposisi  nilai tersebut ditawarkan kepada kelompok pelanggan melalui saluran  yang  didukung  dengan  hubungan  pelanggan dalam  rangka  memperoleh  anggaran  dan  pendapatan dalam bentuk Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA) APBN  dan  Penerimaan  Negara  Bukan  Pajak  (PNBP). Proposisi  nilai MBK  BTNGP  diciptakan  berdasarkan pada sumberdaya kunci yang dimiliki dan kegiatan kunci yang  dilakukan  dalam  pengelolaan  TNGP.    Pelaksanaan kegiatan kunci didukung oleh ketersediaan struktur biaya dan  kemitraan  kunci  yang  dikembangkan  bersama  para pihak,  seperti  Pemerintah  Daerah,  Lembaga  Swadaya
Masyarakat, koperasi, dan komunitas masyarakat.
Potret MBK BTNGP kemudian dianalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancamannya dengan menggunakan  analisis  SWOT.    Penilaian  tersebut menunjukan  bahwa  komponen  MBK  BTNGP  yang menjadi  kekuatan  utama  ialah  proposisi  nilai  dan sumberdaya  kunci,  sementara  aliran  pendapatan  dan saluran  menjadi  komponen  yang  memiliki  kelemahan utama.    Sedangkan  penilaian  terhadap  peluang  dan ancaman  menghasilkan  gambaran  bahwa  komponen MBK  BTNGP  yang  menjadi  peluang  utama  ialah kelompok  pelanggan  dan  kemitraan  kunci.  Sementara sumberdaya  kunci  dan  kemitraan  kunci  merupakan komponen  yang  menghadapi  ancaman  utama.    Nilai bobot analisis SWOT komponen MBK BTNGP disajikan pada Tabel 2.
Tabel 2.   Nilai bobot analisis SWOT komponen MBK BTNGP
No Komponen Nilai Bobot (%) Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman 1 Kelompok Pelanggan 6,40 2,48 8,62 5,08 2 Proposisi Nilai 10,74 2,89 7,54 4,00 3 Saluran 5,99 8,06 8,62 3,38 4 Hubungan Pelanggan 6,82 2,89 4,77 2,15 5 Aliran Pendapatan 3,51 16,12 7,54 5,69 6 Sumberdaya Kunci 7,64 2,69 4,15 6,46 7 Kegiatan Kunci 3,10 5,99 5,23 5,08 8 Kemitraan Kunci 2,89 2,69 8,62 6,00 9 Struktur Biaya 3,10 5,99 1,85 5,23
Jumlah 50,21 49,79 56,92 43,08
Nilai  bobot  pada  analisis  SWOT  menunjukan bahwa kekuatan komponen MBK BTNGP memiliki nilai bobot  yang  lebih  besar  dari  kelemahan,  hal  ini berarti bahwa MBK BTNGP akan mampu mengatasi kelemahannya.    Sementara  peluang  yang  dimiliki diprediksi dapat menghadapi ancaman terhadap komponen MBK BTNGP, hal ini ditunjukan dengan nilai
bobot peluang yang lebih besar dari nilai bobot ancaman. Hasil  analisis  tersebut  dapat  digunakan  sebagai  dasar dalam penyempurnaan MBK BTNGP dengan memanfaatkan  kekuatan  dan  peluang.    Hasil  identifikasi terhadap  kekuatan,  kelemahan,  peluang,  dan  ancaman MBK BTNGP disajikan pada Tabel 3.

## Tabel 3.  SWOT Komponen MBK BTNGP
Komponen Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman 1.Kelompok Pelanggan Dikelompokan dengan baik Pelanggan baru sulit diperoleh Pasar sedang tumbuh dapat dimanfaatkan Pasar produk/jasa akan menjadi jenuh 2.Proposisi Nilai Sejalan dengan kebutuhan pelanggan Terdapat keluhan terhadap produk dan pelayanannya Produk atau jasa akan lebih baik jika digabungkan Pesaing menawarkan nilai dan harga yang lebih baik 3.Saluran Mudah ditemukan   Kurang terintegrasi Dapat diintegrasikan secara lebih baik Terancam tidak sesuai dengan pelanggan 4.Hubungan Pelanggan Brand kuat Hubungan dengan pelanggan lemah Potensi meningkatkan customer follow-up Hubungan pelanggan yang memburuk 5.Aliran Pendapatan Pendapatan dapat diprediksi Memiliki marjin keuntungan kecil Sumber pendapatan dapat ditambah/dibuat Tergantung pada satu sumber pendapatan 6.Sumberdaya Kunci Sulit ditiru pesaing  Terdapat masalah dalam distribusi Sumberdaya murah dapat digunakan menghasilkan output yang sama Kualitas terancam kapan saja 7.Kegiatan Kunci Sulit untuk ditiru Dilaksanakan dengan kualitas kurang baik Efisiensi pelaksanaan kegiatan dapat ditingkatkan Kegiatan mungkin akan terganggu 8.Kemitraan Kunci Bekerja dengan mitra terfokus dan penting Konflik sering terjadi dalam hubungan kerja Kolaborasi dengan mitra yang fokus pada bisnis inti dapat ditingkatkan Tergantung pada mitra kerja tertentu 9.Struktur Biaya Dapat diprediksi Kurang sesuai dengan model bisnis Biaya dapat diturunkan Biaya tumbuh lebih cepat dari pendapatan Faktor  utama  yang  berpengaruh  terhadap  kekuatan komponen proposisi nilai MBK BTNGP ialah sekumpulan manfaat dari sumberdaya kunci yang sejalan dengan  kebutuhan  pelanggan.  Kekuatan  ini  diharapkan dapat  mengatasi  kelemahan  utama  berupa  tidak terjaminnya  keberlanjutan  pendapatan  yang  disebabkan oleh  kecilnya  marjin  keuntungan  dan  mekanisme  harga tidak  berdasarkan  kesediaan  membayar  yang  dapat berdampak  pada  kualitas  sumberdaya  kunci  terancam kapan saja.
BTNGP  dapat  memanfaatkan  peluang  utama  dari komponen  model  bisnisnya  berupa  sumber  pendapatan yang dapat ditambah dan diciptakan melalui pengembangan  produk  dan  jasa  untuk  melayani kelompok  pelanggan  baru.    Hasil  analisis  SWOT  model bisnis BTNGP sejalan dengan hasil analisis  kesenjangan oleh  Gelgel et  al. (2011)  yang  menyebutkan  bahwa pengelolaan  taman  nasional  di  Indonesia  memiliki kekuatan  berupa  potensi  sumberdaya  alam  dan  terdapat
peluang  pasar  karbon  dan  air.    Hasil  analisis  SWOT tersebut  menjadi  dasar  dalam  penyempurnaan  MBK BTNGP.  Osterwalder (2006) menegaskan bahwa analisis SWOT  merupakan  bagian  penting  dalam  perancangan prototipe model bisnis.

## Rancangan model bisnis BTNGP Mandiri
Berdasarkan  hasil  analisis  SWOT,  model  bisnis BTNGP  dapat  dikembangkan  dengan  penyempurnaan pada seluruh komponen model bisnis dengan mempertimbangkan aspek kekuatan, kelemahan, peluang,  dan  ancaman  MBK  BTNGP.    Pengembangan model  bisnis  BTNGP  bertujuan  menciptakan  dan meningkatkan  aliran  pendapatan  untuk  menjamin keberlanjutan  pendanaan  dan  kualitas  sumberdaya  kunci yang  dimiliki.    Peningkatan  aliran  pendapatan  dalam MBK BTNGP Mandiri dilakukan dengan menyempurna- kan  proposisi  nilai  melalui  pengembangan  serta
pengusahaan  produk  dan  jasa  kondisi  lingkungan. Proposisi  nilai  MBK  BTNGP  mandiri  disempurnakan dengan  menambah  jasa  yang  ditawarkan  berupa  fungsi penyerapan  dan  penyimpanan  karbon  dalam  kerangka perdagangan  karbon.    Selain  itu,  proposisi  nilai  juga
disempurnakan dengan meningkatkan kualitas pelayanan dan  fasilitas  produk  atau  jasa  yang  diharapkan  dapat meningkatkan  kepuasan  pelanggan. Prototipe  MBK BTNGP Mandiri dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3.  Prototipe MBK BTNGP Mandiri.
Kegiatan  yang  ditambahkan  dalam  MBK  BTNGP Mandiri  ialah  pengembangan  kemitraan  yang  fokus terhadap  kegiatan  kunci,  seperti  promosi,  publikasi,  dan membina hubungan  dengan  pelanggan.    Untuk mempertahankan  kualitas  sumberdaya  kunci  yang menjadi  sumber  kekuatan  proposisi  nilai  MBK  BTNGP, maka  perlu  dilakukan  peningkatan  kompetensi  SDM melalui  pendidikan  dan  pelatihan.    Perubahan  mendasar model bisnis BTNGP terdapat pada komponen hubungan pelanggan.    Untuk  memperoleh  bentuk  hubungan pelanggan  yang  lebih  efektif,  maka  target  pelanggan yang  dilayani  perlu  digabungkan  dalam  satu  wadah. Bentuk  hubungan  pelanggan  yang  dikembangkan  ialah kerjasama  operasi  dalam  pengusahaan  produk  dan  jasa kondisi  lingkungan  melalui  kemitraan  antara  BTNGP, Pemerintah  Kabupaten,  dan  Badan  Usaha  Milik  Swasta (BUMS).
Campanovo dan Pigneur (2003) menyatakan bahwa kemitraan  menjadi  bagian  penting  dalam  model  bisnis yang  dapat  saling  melengkapi  diantara  setiap  aktor  yang
terlibat.  Sementara PPM Manajemen (2012) menyatakan bahwa  kemitraan  kunci  merupakan  komponen  sangat penting,  karena  tidak  ada  organisasi  yang  dapat  berjalan tanpa  bekerja  sama  dengan  pihak  lain.    Menurut Wienclaw  (2008)  organisasi  yang  menjual  produk  dan jasanya  melalui  perusahaan  lain  dikategorikan  sebagai model Busines to Business (B2B).
Johnson,  Christensen,  dan  Kagerman  (2008) menyatakan sebuah model bisnis yang berhasil memiliki tiga  komponen,  yaitu:  1)  proposisi  nilai  pelanggan;  2) formulasi  keuntungan;  dan  3)  sumberdaya  dan  proses kunci.    Sementara  Osterwalder  (2004)  menyebutkan proposisi  nilai,  hubungan  pelanggan,  dan  value  network merupakan komponen penting model bisnis.  Campanovo dan  Pigneur  (2003)  menyarankan  dalam  analisis  model bisnis sebaiknya mempertimbangkan komponen proposisi  nilai,  hubungan  pelanggan,  dan  mitra  bisnis. Perbedaan  antara  model  bisnis  BTNGP  dan  BTNGP mandiri disajikan pada Tabel 4.

## Tabel 4.  Perbedaan model bisnis BTNGP  dan BTNGP Mandiri
Komponen Model Bisnis BTNGP Model Bisnis BTNGP Mandiri Proposisi Nilai Pelanggan Lebih mengandalkan potensi sumberdaya alam yang dimiliki Sumberdaya alam didukung dengan fasilitas dan pelayanan yang optimal Formula Keuntungan Pendapatan rendah berupa PNBP dari pungutan masuk kawasan Pendapatan lebih tinggi melalui bagi hasil pengusahaan produk/jasa lingkungan Sumberdaya dan Kegiatan Kunci Lebih berorientasi perlindungan dan pengawetan Pengembangan kemitraan dalam optimalisasi pemanfaatan untuk mendukung pelestarian
Model  bisnis  BTNGP  mandiri  dapat  menjamin pendapatan  pengelolaan  taman  nasional  lebih  besar  dan sejalan  dengan  pelestarian.    Pendapatan  tersebut ditingkatkan melalui  kerjasama pengusahaan produk dan jasa  kondisi  lingkungan  antara  BTNGP,  Pemerintah Kabupaten,  dan  BUMS.    Sehingga  pengelola  taman nasional tidak hanya menerima pendapatan dalam bentuk PNBP  yang  terbatas.    Pengusahaan  tersebut  akan mendorong  pemanfaatan  untuk  memperoleh  manfaat yang  optimal  bagi  kesejahteraan  seluruh  masyarakat secara  berkeadilan  dengan  tetap  menjaga  kelestarian taman nasional.
IBM  Global  Business  Services  (2006)  menyatakan bahwa  model  bisnis  yang  dikembangkan  untuk memperoleh  pendapatan  melalui  konfigurasi  ulang produk  atau  jasa,  model  penetapan  harga,  serta melakukan  perubahan  dalam  rantai  nilai  melalui
perluasan  perusahaan  dan  jaringannya  termasuk  pada inovasi  model  perusahaan  dan  pendapatan.    Menurut Johnson,  Christensen,  dan  Kagerman  (2008)  salah  satu keadaan  yang  menjadi  pertimbangan  perlunya  suatu model  bisnis  dirubah  ialah  kebutuhan  untuk  merespon perubahan  dalam  kompetisi  bisnis.  Osterwalder  dan Pigneur  (2010)  menyatakan  bahwa  inovasi  model  bisnis dihasilkan  dari  adanya  tujuan  suatu  organisasi  untuk meningkatkan  kondisi  pasar  saat  ini  dan  menciptakan sebuah pasar  yang baru.  IBM Global Business  Services (2006)  menegaskan  bahwa  inovasi  model  bisnis  melalui pendekatan perusahaan yang menekankan pada kolaborasi  dengan  pihak  luar  merupakan  pertimbangan kunci dalam stategi perubahan yang berhasil. Karakteristik model bisnis BTNGP dan BTNGP Mandiri disajikan pada Tabel 5.
Tabel 5.  Perbandingan karakteristik model bisnis BTNGP dan BTNGP Mandiri
Unsur Model Bisnis BTNGP Saat Ini Model Bisnis BTNGP Mandiri Tipe Inovasi Revenue Model Enterprise dan Revenue Model Kategori Busines to Consumer (B2C) dan B2B Business to Business (B2B) Sifat Pengelolaan Regulator dan Operator Regulator

## Strategi pengembangan BTNGP Mandiri
Model bisnis dan strategi membahas suatu isu yang sama,  tetapi  pada  tahapan  yang  berbeda.      Model  bisnis sebagai sebuah strategi implementasi berada pada konsep cetak  biru  logika  perusahaan  dalam  menghasilkan pendapatan  (Osterwalder  2004).    Berdasarkan  hasil rumusan strategi pada matriks SWOT dan mempertimbangkan  sumberdaya  yang  dimiliki,  maka pengembangan  BTNGP  Mandiri  dirancang  berdasarkan kombinasi  strategi  S-T  dan  W-T.    Strategi  yang ditetapkan  ialah  peningkatan  kerjasama  yang  fokus terhadap  kegiatan  kunci  dalam  rangka  mengembangkan proposisi nilai dengan brand yang kuat dan
pengembangan  kolaborasi  usaha  dengan  mitra  kerja untuk  menjamin  keberlanjutan  pendapatan  dan  kualitas sumberdaya  kunci. Strategi  tersebut  digunakan  sebagai dasar  dalam  penyempurnaan  model  bisnis  BTNGP, sehingga  diperoleh  rancangan  model  bisnis  BTNGP Mandiri,  yaitu  model  bisnis  yang  mendapatkan keuntungan lebih tinggi yang diharapkan dapat menjamin keberlanjutan pendanaan dan kualitas sumberdaya kunci. Menurut  Gelgel et  al. (2011)  salah  satu  strategi  dalam pembangunan  kehutanan  berbasis  taman  nasional  ialah peningkatan  kerjasama  dan  partisipasi  para  pihak. Alternatif  strategi  pengembangan  BTNGP  Mandiri  dan aspek penyusunnya disajikan pada Tabel 6.
Tabel 6.  Matrik SWOT dan strategi pengembangan BTNGP mandiri
Faktor Internal Faktor Eksternal Kekuatan (S) S1 : Proposisi nilai sejalan dengan kebutuhan pelanggan S2: Produk dan jasa bersinergi S3: Sumberdaya kunci sulit ditiru S4: Brand kuat S5: Berkerja dengan mitra terfokus dan penting Kelemahan (W) W1 : Marjin keuntungan kecil W2 : Harga tidak didasarkan kesediaan membayar
W3 : Struktur biaya kurang sesuai dengan model bisnis
W4 : Keberlanjutan Pendapatan
Dipertanyakan W5 : Konflik dengan mitra kerja Peluang (O) O1 : Pendapatan dapat ditambah/diciptakan
O2: Kolaborasi dengan mitra fokus pada bisnis inti O3: Pasar sedang tumbuh dapat Dimanfaatkan O4: Harga dapat ditingkatkan O5: Kelompok pelanggan baru dapat dilayani S – O
1. Pengembangan produk dan jasa dalam rangka melayani kelompok pelanggan baru untuk menciptakan pendapatan W – O 2. Peningkatan  pendapatan melalui penyesuaian harga dengan  memanfaatkan pasar yang sedang tumbuh Ancaman (T) T1 : Kualitas sumberdaya kunci dapat terancam kapan saja T2: Biaya tumbuh lebih cepat dari Pendapatan T3: Gannguan supply sumberdaya penting T4: Kegiatan kunci mungkin akan Terganggu T5: Sangat tergantung kepada mitra kerja tertentu S - T
3. Peningkatan kerjasama yang fokus terhadap kegiatan kunci dalam rangka mengembangkan proposisi nilai dengan brand yang kuat W – T
4. Pengembangan kolaborasi usaha dengan mitra untuk menjamin keberlanjutan pendapatan dan kualitas sumberdaya kunci

## KESIMPULAN
1. Model  bisnis  BTNGP  menggambarkan  potret organisasi  BTNGP  dalam  menciptakan  proposisi nilai  berupa  produk  dan  jasa  untuk  memperoleh pendapatan  dari  penerima  manfaatnya. Proposisi nilai tersebut diciptakan berdasarkan pada sumberdaya  kunci  yang  dimiliki  dan  kegiatan  kunci dalam  pengelolaan  TNGP  yang  didukung  oleh ketersediaan  struktur  biaya  dan  kemitraan  kunci antara  Pemerintah  Daerah,  LSM,  koperasi,  dan komunitas  masyarakat. Proposisi  nilai  BTNGP ditawarkan  kepada  kelompok  pelanggan  melalui saluran  yang  didukung  dengan  hubungan  pelanggan dalam rangka memperoleh anggaran dan pendapatan dalam bentuk DIPA-APBN dan PNBP;
2. Model  bisnis  BTNGP  mandiri  dirancang  dengan tujuan  menciptakan  dan  meningkatkan  aliran pendapatan untuk menjamin keberlanjutan pendanaan  dan  kualitas  sumberdaya  kunci  yang dimiliki. Peningkatan  aliran  pendapatan  dilakukan dengan  menyempurnakan  proposisi  nilai  dengan
meningkatkan  kualitas  pelayanan  dan  fasilitas produk  atau  jasa.    Untuk  memperoleh  bentuk hubungan  pelanggan  yang  lebih  efektif,  maka dikembangkan  kerjasama operasi  pengusahaan produk  dan  jasa  kondisi  lingkungan  melalui kemitraan  antara  BTNGP,  Pemerintah  Kabupaten, dan BUMS;
3. Pengembangan BTNGP Mandiri dirancang berdasarkan  kombinasi  strategi  S-T  dan  WT,  yaitu  : (1)  peningkatan  kerjasama  yang  fokus  terhadap kegiatan  kunci  dalam  rangka  mengembangkan proposisi  nilai  dengan brand yang  kuat  dan  (2) pengembangan  kolaborasi  usaha  dengan  mitra  kerja untuk  menjamin  keberlanjutan  pendapatan  dan kualitas sumberdaya kunci.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis mengucapkan terima kasih kepada BTNGP, Nasalis Tour & Travel, dan IPB Speaks Out Community yang  telah  memfasilitasi  dan  mendukung  penelitian.
Penulis juga berterima kasih kepada Bpk. Haris Sudjoko, Iben Y. Ismarson, Dito, Rahmi, Riduan Mo, Badri, Susilo A.  Wibowo,  Ibrahim  Sumardi,  Tin  Nidya,  dan  Hery Sutanto yang telah membantu dalam pengumpulan data.

## DAFTAR PUSTAKA
Basuni  S.  2009.  Masa  Depan  Manajemen  Kawasan Hutan  Konservasi,  hlm.  113-117. Di  dalam Sumarjo et al. 2009. Bogor. Peranan IPTEKS dalam Pengelolaan Pangan, Energi, SDM, dan Lingkungan yang Berkelanjutan. Bogor. IPB Press
Campanovo G, Pigneur Y. 2003. Business model analysis applied  to  mobile  business,  Proceedings  of  the  5 th International  Conference  of  Enterprise  Information Systems, April 23-26
Gelgel  IMS,  Supriyanto  B,  Soekmadi  R,  Warsito  SP, Pudjiatmoko  S,  Makes  D.  2011.  Road  Map Pembangunan Kehutanan Berbasis Taman Nasional. Jakarta.  Kementerian Kehutanan
Hartono.  2008. Taman  Nasional  Mandiri: Telaah  singkat kemungkinan
pembentukannya. Makalah disampaikan  pada  Seminar  Lustrum  IX  di  Fakultas Kehutanan UGM, Yogyakarta 6-8 Nopember 2008.
Hasan  I.  2002.  Pokok-pokok  Materi  Metodologi
Penelitian  dan  Aplikasinya.  Ghalia  Indonesia. Jakarta.
IBM  Global  Business  Services.  2006.  Expanding  the innovation  horizon:  The  global  CEO  study  2006. www.07.ibm.com/global_ceo_study
Johnson  MW,  Christensen  CM,  Kagermann  H.  2008. Reinventing your business model. Harvard Business Review December 2008:59-67
[Kemenhut]  Kementerian  Kehutanan.  2011.  Rencana Kehutanan  Tingkat  Nasional  (RKTN)  2011-2030. Jakarta. Kementerian Kehutanan
Osterwalder  A.  2004.  The  Business  Model  Ontology  A Proposition  in  A  Design  Science  Approach. [Thesis]. Université de Lausanne
Osterwalder  A,  Pigneur  Y.  2010. Business  Model Generation . New Jersey. John Wiley & Sons, Inc
Ostelwalder A. 2006. How to Describe and Improve your Business  Model  to  Compete  Better.  La  Trobe University dan DOTARS. Melbourne, Australia.
[PPM].  2012.  Business  Model  Canvas:  Penerapan  di Indonesia. Jakarta. Penerbit PPM
Umar  H.  2002.  Metode  Riset  Bisnis.  PT.  Gramedia Pustaka Utama. Jakarta
Zamzani F, Gunawan H, Suharno, Wibowo SA, Sumardi I,  Effendi  UR,  Pancawati  SS,  Imanuddin,  Indra, Kurniawati  D,  Suwardi  AB.  2009a.  Rencana Pengelolaan  Jangka  Menengah  Taman  Nasional Gunung  Palung  (Tahun  2010-2014).  Ketapang. Balai Taman Nasional Gunung Palung
Zamzani  F,  Onda  N,  Yoshino  K,  Masuda  M.  2009b. Deforestation and Agricultural Expansion Processes in  Gunung  Palung  National  Park, West  Kalimantan Indonesia.  Jurnal  Manajemen  Hutan  Tropika  Vol. XV.(I):24-31
Wienclau A. 2008. Business to Business Model. EBSCO Research Publishing.
Wiratno . 2004.  Berkaca  Di  Cermin  Retak:  Refleksi Konservasi  dan  Implikasi  bagi  Pengelolaan  Taman Nasional. Jakarta: FOReST Press, PILI-NGO.