Syntax Idea : p–ISSN: 2684-6853  e-ISSN : 2684-883X Vol. 2, No. 8, Agustus 2020

## PENGARUH  PELATIHAN  “BECOME  A  GREAT  EMPLOYEE  WITH MEANINGFULNESS” TERHADAP KETERIKATAN KERJA KARYAWAN
Christin Natalia Ratu Universitas Surabaya Email: ratuchristin29@gmail.com

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh  dari  pelatihan  terkait meaningful  work  atau  kebermaknaan  kerja    terhadap  work  engagement  atau keterikatan  kerja  pada  karyawan  PT.  DSS,  serta  melihat  perubahan  dan peningkatan  pada  sikap–sikap  positif  yang  berkaitan  dengan  kinerja  berdasarkan konsep work engagement atau keterikatan kerja. Metode pelatihan yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan penelitian eksperimen dengan membandingkan keadaan  sebelum  intervensi  dan  sesudah  diberikan  intervensi.  Subjek  dalam penelitian  ini  merupakan  karyawan  PT.  DSS  yang  terdiri  dari  20  orang.  Pada tahap asesmen awal, metode yang digunakan yaitu wawancara dan observasi untuk pengumpulan  data  terkait  analisis  kebutuhan.  Hasil  dari  penelitian  ini  pelatihan “Become  A  Great  Employe  With  Meaningfulness”  yang  merupakan  salah  faktor untuk  meningkatkan  work  engagement.  Apabila  didukung  dengan  persepsi karyawan dalam memakai pekerjaan dan lingkungan pekerjaan.
Kata kunci : Work Engagement, Meaningful Work, Meaningfulness

## Pendahuluan
PT.  DSS  merupakan  salah  satu  ekspansi  bidang  usaha  dari  perusahaan  retail dalam  bidang  kendaraan  bermotor  ternama  dan  terkemuka  di  Indonesia  (PT.MPM). Retail  industri  ini  telah  berdiri  sejak  tahun  1987  yang  mengawali  usahanya  dalam bidang perdagangan dan distribusi kendaraan bermotor, yang kemudian perusahaan ini melakukan  ekspansi  bidang  usaha  yaitu,  Finance  yang  melayani  dalam  pemberian pinjaman  modal  kepada  pelanggan  mulai  dari  kepemilikan  kendaraan  bermotor, pemenuhan modal kerja, perjalanan wisata, pendidikan hingga pegadaan mesin dan alat berat.  Insurance  yang  melayani  dalam  memberikan  perlindungan  asuransi  terhadap kendaran,  properti,  mesin,  uang,  kargo  dan  rangka  kapal.  Motorcycle  melayani penjualan  sepeda  motor.  Distributor  memberikan  pelayanan  dalam  penjualan  suku cadang.  Rent  memberikan  pelayanan  rental  kendaraan.  Parts  melayani  penjualan sparepart kendaraan bermotor dan Outsourching  yang melayani dalam penyediaan jasa tenaga kerja diantaranya menyediakan driver, cleaning  service dan security.  Perushaan retail  ini  menjalankan  bisnisnya  dengan  mengoperasikan  empat  puluh  gerai  di  seluruh Indonesia,  diantaranya  melayani  konsumen  di  Jawa  Timur  dan  Nusa  Tenggara  Timur. PT.DSS  dalam  menjalankan  tugas  fungsi  sebagai  anak  perusahaan  yang  menyediakan jasa  tenaga  kerja.  Tenaga  kerja  yang  disediakan  merupakan  tenaga  kerja  outsourching
diantaranya  driver,  cleaning  service  dan  security.  Dalam  menjalankan  bisnisnya, PT.DSS  memiliki  visi  dan  misi.  Visi  untuk  menjadi  perusahaan  yang  ternama  dan digemari  oleh  khalayak  ramai.  Misi  dalam  menyediakan  produk  berkualitas  dan memberikan  pelayanan  terbaik  yang  dapat  menyenangkan  pelanggan.  Kesuksesan  dan keunggulan  yang  dimiliki  oleh  PT.DSS  didukung  dengan  sumber  daya  manusia  atau karyawan  yang  ada  perusahaan  tersebut.  Maka  diperlukan  karyawan  yang  unggul  dan memiliki  keterikatan  kerja.  Ketika  karyawan  memiliki  keterikatan  dengan  pekerjaan yang  dilakukan,  maka  ia  mengupayakan  segala  daya  dan  upaya  yang  dimiliki  untuk memajukan perusahaan.
Dari  hasil  temuan  peneliti  saat  melakukan  wawancara,  masih  terdapat kesenjangan  antara  harapan  dan  kenyataan  perusahaan  dengan  fakta  yang  terjadi  di lapangan.  Perusahaan  mengharapkan  karyawannya  menunjukkan  keterikatan  kerja dalam  hal  ini,  semangat  dan  dedikasi  ketika  bekerja.  Karyawan  belum  secara  utuh memaknai  pekerjaan  yang  dilakukannya,  sehingga  dapat  mempengaruhi  keterikatan kerja. Keterikatan karywan dibutuhkan setiap perusahaan dengan kayawan yang terikat dalam  pekerjaan  dapat  membantu  karyawan  dalam  mencapai  tujuan.  Karyawan  yang engage  adalah  individu  yang  merasa  puas  dan  mendapatkan  pemenuhan  dari  peran pekerjaan,  merasa  termotivasi  untuk  melakukan  pekerjaan  dengan  baik,  memahami kontribusi  dalam  perusahaan,  memiliki  komitmen  dalam  membantu  perusahaan, memiliki  keinginan  untuk  terlibat  pada  kegiatan  perusahaan,  memiliki  rasa  bangga terhadap  perusahaan  dan  memberikan  compliment  terhadap  perusahaan  (Robertson- Smith & Markwick, 2009). Menurut (Kahn, 1990) dalam penelitiannya “Psychological Conditions Of Personal Engagement And Disengagement At Work” menyatakan bahwa Psychological  Meaningfulness  adalah  salah  satu  kondisi  psikologis  yang  dapat mempengaruhi  individu  ketika  mengalami  keterikatan,  disamping  kondisi  psikologis lain  yaitu,  availability  dan  safety.  Selain  itu  (May,  Gilson,  &  Harter,  2004)  yang berjudul “The Psychological Conditions of Meaningfulness, safety and availability and the  engagement  of  human  spirit    at  work”  dan  penelitian  (Sebastiaan  Rothmann  & Welsh,  2013)  yang  berjudul  “Employee  Engagement:  The  role  of  psychological conditions”  dalam  penelitiannya  juga  mengungkapkan  apabila  karyawan  dapat menemukan makna bekerja, maka akan cenderung lebih puas, terikat dengan pekerjaan dan lebih produktif. Penelitian yang dilakukan oleh Frank (1992) dalam (Jacobs, 2013) mengungkapkan bahwa kebermaknaan kerja (Meaningful Work) memiliki dampak pada keterlibatan  kerja  melalui  gagasan  bahwa  individu  memiliki  dorongan  yang  melekat untuk  menemukan  makna  dalam  pekerjaan  mereka.  Apabila  tidak  memiliki  makna dalam  bekerja  maka  karyawan  cenderung  mengasingkan  diri  dan  merasa  terlepas  dari perusahaan,  dalam  arti  tidak  memiliki  keterlibatan  dengan  perusahaan  (Aktouf,  1992 dalam Jacobs, 2013).
Sumber daya manusia merupakan bagian penting dalam  aktivitas  kerja.  Karena hal    tersebut    berhubungan    dengan    masalah    kualitas    kerja  dan    pencapaian    kerja (Saridawati, 2018). Fenomena yang terjadi di PT.DSS ini menunjukkan bahwa sumber daya  yang  dimiliki  dalam  hal  ini  karyawan,  secara  kuantitas  cukup  memadai  namun
perlu ditunjang dengan kualitasnya.  Kualitas dari seorang karyawan adalah bagaimana menjalankan  perannya  dalam  bekerja  dengan  baik.  Hal  ini  yang  diduga  oleh  peneliti bahwa  selama  ini  karyawan  belum  menjalankan  perannya  sebagai  karyawan  secara efektif.  Dalam  arti  bahwa  setiap  karyawan  masih  perluh  ditingkatkan  keterikatannya dengan  perusahaan.  Lingkungan  tempat  kerja  juga  terkesan  cuek  antara  atasan  dan bawahan.  Pelatihan  yang  dilakukan  selama  ini  hanya  untuk  menunjang  job  demands (tuntutan  kerja)  namun  belum  menyentuh  personal  resources  (sumber  pribadi).  Hal  ini menjadi  penting  agar  karyawan  dapat  mengalami  pertumbuhan  pribadidan  dapat mendorong  keterikatan  dengan  karyawan.  Berdasarkan  hasil  temuan  yang  dijelaskan, maka untuk memperbaiki hal tersebut, maka diakan pelatihan yaitu “Become A  Great Employee  With  Meaningfulness”.  Pelatihan  ini  dipilih  karena  merupakan  media  yang efektif  untuk  membagi  pengetahuan (Noe,  Clarke, &  Klein,  2014).  Kegiatan  pelatihan meliputi beberapa tahap yang akan dijelaskan lebih lengkap dalam rundown pelatihan. Pelatihan  ini  memfasilitasi  para  karyawan  untuk  menjadi  karyawan  yang  lebih memaknai pekerjaannya.
Pelatihan “Become A Great Employee With Meaningfulness” merupakan suatu program pelatihan yang dikhususkan untuk membentuk seorang karyawan dalam hal ini sumber  pribadi  (personal  resources)  untuk  memiliki  kebermaknaan  kerja.  Karyawan dibekali dengan beberapa pengetahuan dan keterampilan terkait aspek yang ada dalam Meaningfulness Work diantaranya, positive meaning, meaning making through in work dan greater good motivation (Steger, Dik, & Duffy, 2012) . Ketiga aspek yang ada dalam meaningful  work,  kemudian  diturunkan  kedalam  lima  model  yang  ada,  diantaranya SPIRE  (Strength,  Personalization,  Integration,  Resonance  dan  Expansion.  Artinya  jika semua komponen dan meteri meaningful work dipahami dan diterapkan oleh karyawan, maka  dapat  mempengaruhi  work  engagement  pada  karyawan.  Berikut  pada  tabel dibawah ini merupakan gambaran kondisi perilaku karyawan  yang ada di PT.DSS dan perilaku  ideal  yang  seharusnya  dimiliki  oleh  karyawan  yang  memiliki  keterikatan terhadap  perusahaan.  Gambaran  kondisi  ini  diperoleh  pada  proses  wawancara  kepada atasan dan beberapa karyawan yang ada di PT.DSS

## Tabel 1
Gambaran Kondisi Work Engagement Karyawan PT. DSS Aspek Keterikatan Kerja Perilaku Menurun (Dari hasil wawancara dengan atasan dan beberapa karyawan) Perilaku Ideal (Bakker & Demeroutti, 2008) Semangat (Vigor) - Beberapa karyawan datang terlambat saat bekerja - Beberapa karyawan tidak memperlakukan  pelanggan  dengan baik  karena  mood  tidak  baik  dan merasa lelah secara fisik - Beberapa  karyawan  mengajukan resign dalam  satu  tahun  terakhir karena  merasa  lingkunga  kerja Keadaan  penuh  energi, kegembiraan mental dan semangat  tinggi  pada saat bekerja serta kerelaan dalam mengerahkan usaha maksimal pada pekerjaan disertai ketahanan ketika
tidak mendukung berhadapan dengan situasi sulit dalam pekerjaan. Dedikasi ( Dedication ) - Beberapa  karyawan  ikut  –  ikutan teman ketika tidak masuk kerja - Beberapa karyawan berusaha menyelesaikan  tanggung  jawab dengan baik - Beberapa karyawan mudah meninggalkan perusahaan dan tidak  bertanggung  jawab  pada perusahaan Keterlibatan  yang  kuat pada pekerjaan, merasakan  pengalaman antusias, insipirasi, bangga  dan  merasakan penuh  tantangan  dalam pekejraan yang dilakukan. Penghayatan ( Absorption ) - Beberapa  karyawan  ingin  cepat pulang - Beberapa  karyawan  sering  tidak masuk kerja - Beberapa karyawan tidak memperhatikan penampilan sehingga sering mendapatkan keluhan dari pelanggan - Beberapa karyawan tidak memperhatikan dan menjaga fasilitas perusahaan dengan baik - Beberapa  karyawan  tidak  masuk kerja dengan alasan masalah keluarga - Beberapa  karyawan  melakukan aktivitas  lain  diluar  pekerjaan utama Suatu bentuk konsentrasi  penuh  dan bangga terhadap pekerjaannya, waktu menjadni  cepat  berlalu dan sulit untuk meninggalkan pekerjaan.
Berdasarkan  data  gambaran  kondisi  karyawan  diatas,  dapat  dilihat  bahwa keadaan  para  karyawan  sangat  rentan  dipengaruhi  oleh  keadaan  di  dalam  dan  di  luar dirinya.  Didukung  penelitian  yang  dilakukan  oleh  (Halbesleben,  2010)  diperoleh  hasil bahwa  sumber  daya  personal  berupa  dukungan  sosial,  otonomi,  perasaan  berdaya, optimisme  dan  pemaknaan  kerja  mempunyai  korelasi  dengan  keterikatan  kerja seseorang. Semakin individu mempunyai sumber daya personal yang tinggi maka secara otomatis  individu  tersebut  akan  semakin terikat  dengan  pekerjaannya.  Beberapa  aspek tersebut  dapat  meningkat  terutama  ketika  seorang  pekerja  juga  memiliki  pemaknaan kerja  yang  positif  pada  dirinya.  Artinya  pemaknaan  kerja  menjadi  faktor  penting  dan memiliki  pengaruh  terhadap  aspek–aspek  lain.  (Hakanen  &  Schaufeli,  2012) mengungkapkan  dalam  penelitiannya  bahwa  perasaan  positif  dan  berenergi  ( Work Engagement ) merupakan hasil dari suatu bentuk proses pemaknaan kerja karyawan. Menurut  (Wrzesniewski,  McCauley,  Rozin,  &  Schwartz,  1997)  makna  kerja ( work  meaning )  merupakan  suatu  keyakinan  tentang  pekerjaan  secara  individual  yang terdiri dari 3 karakteristik yaitu orientasi pekerjaan ( work as a job ), orientasi panggilan ( work  as  a  calling )  dan  orientasi  karir  ( work  as  a  career ).  Orientasi  pekerjaan
memandang  kerja  sebagai  suatu  proses  pengembangan  finansial,  orientasi  karir memandang  kerja  sebagai  pengembangan  profesionalitas  dan  orientasi  panggilan memandang kerja sebagai bentuk komitmen yang kuat sehingga memperoleh kepuasan dan meningkatkan keterikatan dengan pekerjaan yang dilakukan. (Steger, M. F., Dik, B. J., & Shim, 2012) juga menjelaskan bahwa meaningful work merupakan tema besar dari beberapa  tema  terkait  yaitu,  makna  kerja  ( Work  Meaning ),  kebermaknaan  kerja ( Meaningful  Work )  dan  konotasi  positif  lain  yang  memiliki  hubungan  dengan  makna kerja.  Menurut Steger  (2012)  menjelaskan  bahwa  makna  kerja  adalah  pekerjaan  yang memiliki  arti,  mengacu  pada  cara  pandang  seseorang  secara  luas  terkait  dengan pekerjaan  yang  dilakukan.  Makna  kerja  juga  merupakan  tujuan  akhir  dalam  pekerjaan (Steger & Dik, 2009).
Pelatihan ini bertujuan untuk memberikan pemahaman kepada karyawan terkait pentingnya  kebermaknaan  kerja.  Tidak  hanya  itu  peserta  dapat  mengalami  perubahan dan  peningkatan  sikap  –  sikap  postif  yang  berkaitan  dengan  produktivitas  dan  kinerja berdasarkan  konsep  keterikatan  kerja  dan  kebermaknaan  kerja.  Peserta  juga  mampu menerapkan  sikap  memaknai  pekerjaan  dan  mampu  menampilkan  makna  kerja  dalam diri serta dapat manfaat dari makna kerja tersebut.
Menurut (Bakker, Schaufeli, Leiter, & Taris, 2008), keterikatan kerja merupakan sebuah bentuk pemenuhan terhadap afeksi dan motivasi yang ditunjukkan secara positif pada pekerjaan serta dilihat sebagai lawan dari kejenuhan kerja.  Schaufeli et al (2002) menjelaskan  keterikatan  kerja  sebagai  suatu  kondisi  mental  yang  positif  dapat menimbulkan  kepuasan  terhadap  diri  terhadap  pekerjaan  yang  didukung  oleh  adanya semangat,  dedikasi  dan  penghayatan.  Selain  keterikatan  kerja,  keterikatan  karyawan juga  berpengaruh  terhadap  pekerjaan.  Bakker  dan  Leiter  (2010)  menjelaskan, keterikatan karyawan disebut juga dengan “komitmen” atau “motivasi”, yang mengacu pada  kondisi  psikologis,  dimana  karyawan  merasa  memiliki  peran  dalam  keberhasilan perusahaan dan melakukan dengan standar tinggi, sehingga dapat melebihi syarat yang tercantum dalam pekerjaan. Menurut (Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002)  terdapat  tiga  dimensi  dalam  keterikatan  kerja  atau work  engagement, yaitu  : Semangat  ( Vigor ) , Dedikasi  ( Dedication )  dan Penghayatan  ( Absorption ) . Hal  yang ditemui  pada  saat  orientasi  kerja  karyawan  lebih  karena  tuntutan  ekonomi.  Hal  ini terlihat  dari  ungkapan  para  karyawan  yang  hanya  bekerja  untuk  memenuhi  kebutuhan keluarga.  Keadaan  ini  menunjukkan  bahwa  para  karyawan  tidak  mengalami  suatu panggilan kerja baik dalam profesi dan organisasi tempat ia bekerja. Selama ini, cara  – cara  yang  ditempuh  oleh  organisasi  untuk  meningkatkan  keterikatan  kerja  karyawan adalah memberikan bekal secara teknikal tanpa ada pemberdayaan secara personal.
Menjadi  penting  bagi  peneliti  untuk  meningkatkan  pemaknaan  kerja  seseorang karywan  untuk  dapat  menunjang  peningkatan  keterikatan  kerja  baik  pada  organisasi maupun  profesi  pekerjaan  itu  sendiri.  Hal  ini  juga  diperkuat  oleh  pendapat  dari (Wrzesniewski, 2003) individu memaknai pekerjaannya sebagai sebuah panggilan akan memiliki  hubungan  yang  lebih  kuat  dalam  pekerjaannya.  Begitu  pula  individu  yang melihat pekerjaan sebagai sebuah panggilan akan merasa pekerjaan adalah sesuatu yang
penting  dan  dapat  memberikan  kepuasan  dalam  hidupnya.  Oleh  karena  itu  individu yang  memaknakan  pekerjaan  sebagai  panggilan  akan  merasa  lebih  senang  dan  terikat dengan pekerjaannya daripada individu yang hanya bekerja untuk memenuhi kebutuhan “finansial”  saja.  Individu  tersebut  juga  bisa  lebih survive dalam  menghadapi  berbagai tantangan pekerjaan diluar dirinya.
Menurut (Steger,  M.  F.,  Dik,  B.  J.,  &  Shim,  2012)  menjelaskan Meaningful Work atau  kebermaknaan  kerja  merupakan  tema  payung  dari  beberapa tema mengenai makna  kerja  ( Work  Meaning ).  Kebermaknaan  kerja  ( Meaningful  Work )  memiliki konotasi  positif  yang  berhubungan  dengan  makna  kerja.  Rosso,  Dekas,  & Wrzesniewski,  2010  Dalam  (Steger  et  al.,  2012)  menjelaskan  bahwa  makna  kerja merupakan  cara  seseorang  memandang  arti  dalam  pekerjaan  yang  dilakukan.  Makna kerja juga merupakan tujuan akhir dalam pekerjaan (Steger & Dik, 2009).
Pelatihan  merupakan  sebuah  proses  seseorang  mencapai  kemampuan  untuk memenuhi  tujuan  organisasi  (Mathis  &  Jackson,  2002). Pelatihan  juga  merupakan sebuah  proses  pendidikan  untuk  karyawan  dalam  jangka  waktu  singkat  yang menggunakan  sebuah  prosedur  perubahan  perilaku  untuk  mencapai  tujuan  organisasi (Ambar, 2003). Dengan demikian pelatihan juga mampu menemukan solusi yang sangat berkaitan  erat  dengan  perkembangan  individu  maupun  organisasi.  Peneliti mempunyai pandangan  untuk  bisa  mengemas  penemuan  makna  dalam  bekerja  sebagai  seorang karyawan  dalam  sebuah  aktivitas  pelatihan.  Tujuan  utama  yang  ingin  dicapai  dalam proses  ini  adalah  karyawan  dapat  menemukan  orientasi  dan  alasan  bekerja  sebagai seorang karyawan di PT.DSS.  Hal ini dilakukan tidak semata  – mata untuk memenuhi kebutuhan  finansial  saja  tetapi  sampai  pada  panggilan  hati  yang  dapat  meningkatan keterikatan kerja pada organisasi.
Pelatihan  ini  akan  dikemas  dalam  tema  “ Become  A  Great  Employee  With Meaningfulness ” ditujukan terutama bagi para karyawan agar lebih dapat terikat dengan pekerjaannya.  Pelatihan  kermaknaan  kerja  ini  secara  khusus  dirancang  untuk  dapat mengubah mind set atau cara pandang karyawan, kemudian diikuti dengan kemampuan untuk  mengelola  dan  mempertahankan  perilaku  yang  berkaitan  dengan  keterikatan kerja.  Pelatihan  “ Become  A  Great  Employee  With  Meaningfulness ”  akan  dilakukan dalam  satu  hari  dengan  menggunakan  metode experimental  learning berdasarkan pengalaman bekerja yang telah dialami para karyawan selama ini. Pengalaman tersebut akan dijadikan bahan refleksi khusus untuk menemukan betapa pentingnya pemaknaan dalam  bekerja  secara  pribadi.  Harapannya  dengan  meningkatkan  kemampuan  para karyawan  dalam  memaknai  pekerjaan  sebagai  panggilan,  keterikatan  jerja  sebagai karyawan  akan  meningkat.  Menurut  konsep  (Bakker  &  Demerouti,  2008)  dijelaskan bahwa  sumber  daya  individu  adalah  salah  satu  faktor  yang  dapat  mempengaruhi keterikatan  kerja.  Dalam  variabel  ini  makna  kerja  dikelompokkan  sebagi  bagian  dari sumber daya individu  yang dapat menilai keterikatan kerja seorang karyawan.  Apabila karyawan  memiliki  makna  kerja  yang  tinggi  maka  semakin  terikat  dengan  pekerjaan. Pelatihan  “ Become  A  Great  Employee  With  Meaningfulness ”  diharapkan  dapat meningkatkan  pemaknaan  kerja  selama  proses  berlangsung  sehingga  secara  tidak
langsung juga dapat meningkatkan keterikatan kerja karyawan. Pelatihan ini diharapkan mampu  meningkatkan  pemaknaan  kerja  terlebih  dahulu  baru  diikuti  dengan  adanya keterikatan kerja dari para karyawan.

## Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan Mix Method Research dari (Creswell & Clark, 2017) yang dilakukan dengan cara melakukan pengggabungan metode kualitatif fan  kuantitatif.  Dalam  penelitian  ini  metode  kualitatif  digunakan  sebagai  pendekatan utama,  artinya  metode  kuantitatif  digunakan  sebagai  pendukung.  Desain  penelitian  ini juga  menggunakan  desain  penelitian  eksperimental  yang  dapat  mengukur  pengaruh perlakuan  terhadap  suatu  kelompok  yang  kondisinya  dikendalikan  oleh  peneliti (Sugiyono, 2017).
Pada  tahap  asesmen  awal,  metode  yang  digunakan  adalah  observasi  dan wawancara untuk menggali permsalahan yang ada di perusahaan. Pada tahap intervensi pelatihan  menggunakan  metode lecturing , audio  visual , paper  assignment,  discussion dan games (Lawson,  2006) . Pada  tahap  evaluasi  menggunakan  metode  evaluasi  yang dikembangkan  oleh  (Kirkpatrick  &  Kirkpatrick,  1998)  yaitu,  evaluasi  level  satu ( reaction )  dalam  evaluasi  ini  mengukur  efektivitas  program  pelatihan  sebagai  bentuk terhadap peningkatan kualitas suatu pelatihan, evaluasi level dua ( learning ) evaluasi ini mengukur  pengetahuan,  keterampilan  serta  sikap  peserta  selama  proses  pelatihan  dan evaluasi level tiga ( behavior ) evaluasi ini mengukur perubahan perilaku peserta setelah proses pelatihan.
Subjek awal yang ditetapkan dalam penelitian ini terdiri dari 20 peserta dari PT. DSS,  namun  dalam  prosesnya  peserta  berkurang  menjadi  17  orang.  Jumlah  ini berkurang  karena  3  orang  peserta  tidak  dapat  mengikuti  sesi  pelatihan  hingga  selesai. Sehingga  ditetapkan  menggunakan  data  17  orang  peserta  untuk  mengukur  dan menganalisa perubahan perilaku sebelum dan sesudah mengikuti pelatihan. Berikut ini adalah data peserta pelatihan :
Tabel 2 Peserta Pelatihan No Jabatan Jenis Kelamin Jumlah 1 Team Leader 1 P, 1 L 2 2 Office Boy 2 P. 6 L 8 3 Cleaning Service 6 L 6 4 Driver 1 P, 1 L 2 5 Gardener 1 L 1 6 Operator 1 P 1

## Hasil dan Pembahasan
Dari  intervensi  dalam  hal  ini  pelatihan  yang  dilakukan  diperoleh  data perhitungan  skor pretest dan posttest untuk  variabel work  engagement keseluruhan peserta sebagai berikut :
Tabel 3 Hasil Pretest dan Posttest Per Aspek No Aspek Pretest Posttest Work Engagement 1 Vigor 23.3 24.1 2 Absorption 19.4 21.1 3 Dedication 18.8 20.0
Berdasarkan data diatas dapat dilihat bahwa terdapat peningkatan skor pretest ke posttest pada  semua  aspek  yang  ada  dalam work  engagement ( vigor,  absorption dan dedication ). Hal ini menunjukkan intervensi  yang dilakukan dapat meningkatkan work engagement karyawan.
Tabel 4 Hasil Pretest dan Posttest Work Engagement Pengukuran N Mean p Pre-test 17 61,50 <0,05 Post-test 17 65,20
Berdasarkan  tabel  di  atas,  diketahui  bahwa  terjadi  peningkatan  pada  peserta pelatihan  yaitu  sebesar  3,7%.  Hal  ini  berarti  peningkatan  WE  terjadi  secara  signifikan (p<0,05),  yang  diperkuat  dengan  hasil follow-up berupa  wawancara  kepada  peserta pelatihan  yang  rata-rata  mengaku  semakin  menyadari  untuk  lebih  terikat  dengan pekerjaan.

## Tabel 5
Hasil Pretest dan Posttest Work Engagement Pengukuran N Mean p Pre-test 17 36 <0,05 Post-test 17 39,41
Berdasarkan  skor pretest dan posttest pada meaningful  work diperoleh peningkatan  nilai  rata  –  rata  semua  peserta  dari  semula  36  menjadi  39,41  artinya mengalami  peningkatkan meaningful  work sebesar  3,41%.  Hal  ini  berarti  peningkatan meaningful  work terjadi  secara  signifikan  (p<0,05).  Setelah  melihat  perubahan  pada masing  –  masing  aspek  baik  itu work  engagement dan meaningful work secara keseluruhan pada semua peserta. Berikut ini merupakan jumlah peningkatan dari semua peserta pelatihan setelah dilakukan intervensi.

## Tabel 6
Jumlah Peningkatan Setelah Dilakukan Intervensi No Ket. Work Engagement Aspect WE MW Vig Abs Ded 1 Tetap 9 4 1 1 1 2 Naik 7 11 13 14 16 3 Turu 1 2 3 2 0
n Total 17 org 17 org 17 org 17 org 17 org
Berdasarkan  data  pada  tabel  diatas  diperoleh  hasil  82.3%  (14  dari  17  orang) mengalami peningkatan pada variabel work engagement dan 94.1% (16 dari 17 orang) mengalami  peningkatan  pada  variabel meaningfulness  work .  Hal  ini  sejalan  dengan hasil evaluasi kelompok yang menunjukkan sebagian besar peserta pelatihan mengalami peningkatan pada work engagement dan meaningful work . Meskipun terdapat dua orang yang  mengalami  penurunan  dan  satu  orang  tidak  mengalami  perubahan  pada work engagement , serta 1 orang tidak mengalami perubahan pada variabel meaningful work . Artinya bahwa banyak faktor  yang mempengaruhi perubahan nilai pretest dan posttest sehingga tampak berbeda antar tiap individu.
Sebagian  peserta  mengalami  peningkatan  karena  intervensi  ini  dan  sebagian kecil  peserta  tidak  mengalami  perubahan  bahkan  mengalami  penurunan.  Apabila ditelaah  dari  hasil  evaluasi  setelah  pelatihan  ditemukan  bahwa  peserta  mengalami perubahan secara umum pada aspek vigor dimana para peserta menunjukkan gairah atau semangat  dan  sikap  antusiasme  pada  saat  bekerja.  Hal  ini  diperoleh  dari  hasil pengamatan  dan  penilaian  supervisor  yang  melihat  perubahan  perilaku  sebelum  dan sesudah  pelatihan  yang  tampak  dari  perilaku  peserta  yang  menunjukkan  semangat, datang  tepat  waktu,  tidak  sering  absen  dan  menggunakan  fasilitas  perusahaan  sesuai dengan  standar  yang  berlaku.  Dari  hasil  wawancara  evaluasi  dengan  peserta  juga diperoleh bahwa peserta semakin menyadari kelebihan dan kelemahan diri yang dimiliki dan  memiliki  keinginan  dan  usaha  dalam  memperbaiki  diri  kearah  yang  lebih  baik dalam  meningkatkan  performa  kerja.  Berikut  ini  adalah  tabel  rangkuman  perubahan perilaku setelah dilakukan pelatihan :

## Tabel 7
Perubahan Perilaku Peserta Pelatihan No. Nama Jabatan Target 3 hari setelah pelatihan Target 1 minggu setelah pelatihan Kendala yang dihadapi 1 AP Team Leader Tercapai Tercapai Sejauh ini tidak mengalami kendala, ia merasa lebih antusias dalam menjalankan pekerjaannya dan mengawasi bawahannya dalam bekerja. 2 JR Cleaning Service Tercapai Tercapai Sejauh ini subjek tidak mengalami kendala, ia merasa lebih semangat dan menyelesaikan
pekerjaan dengan baik. 3 PT OB Tercapai Tercapai Sejauh ini subjek tidak mengalami kendala, ia datang tepat waktu dan memperhatikan penampilan ketika masuk kerja. 4 R OB Tercapai Tercapai Sejauh ini subjek tidak mengalami kendala dan merasa lebih fokus dalam menjalankan pekerjaan. 5 MA Cleaning Service Tercapai Tercapai Subjek merasa terkadang masih terpengaruh oleh rekan kerja. 6 IA Operator Tercapai Tercapai Sejauh ini subjek tidak mengalami kendala, subjek merasa antusias dan berada dalam mood yang baik untuk melakukan pekerjaan. 7 TS OB Tercapai Tercapai Sejauh ini subjek tidak mengalami kendala, subjek dapat menyelesaikan tanggung jawab dengan baik dan pulang sesuai dengan jam kerja yang ditentutkan. 8 CS Cleaning Service Tercapai Tercapai Sejauh ini tidak mengalami kendala, subjek dapat menjalankan pekerjaan dengan baik dengan semangat. 9 IR OB Tercapai Tercapai Sejauh ini subjek tidak mengalami kendala, ia mengaku dapat menjaga fasilitas kantor dengan baik saat bekerja. 10 IH Cleaning Service Tercapai Tercapai Sejauh ini subjek tidak mengalami kendala, ia memlih untuk menjalani pekerjaan dengan senang.
11 KMI Driver Idle Tercapai Tercapai Sejauh ini subjek tidak mengalami kendala ketika berhadapan dengan pelanggan. 12 APR Gardener Tercapai Tercapai Sejauh ini subjek tidak mengalami kendala dan mengaku mulai tidak terlambat datang bekerja. 13 SA Cleaning Service Tercapai Tercapai Sejauh ini subjek tidak mengalami kendala. Ia mengaku dapat menjalankan pekerjaan sesuai dengan standar yang berlaku di perusahaan. 14 MAL Cleaning Service Tercapai Tercapai Subjek tidak mengalami kendala. Ia mengaku lebih termotivasi untuk semangat dalam menjalankan pekerjaan. 15 SAH Leader Tercapai Tercapai Subjek tidak mengalami kendala. Ia mengaku lebih antusias dan merasa bertanggung dalam memperhaikan keterikatan kerja bawahannya. 16 RA OB Tercapai Tercapai Subjek tidak mengalami kendala. Ia berharap bisa lebih antusias dan menjaga performa kerjanya. 17 NHM OB Tercapai Tercapai Subjek tidak mengalami kendala. Ia mengaku lebih sering datang kerja dan tidak melakukan aktivitas lain saat bekerja.
Dari  gambaran  tabel  diatas,  menunjukkan  bahwa  target  pelatihan  selama  tiga hari  dan  satu  minggu  setelah  pelatihan  dapat  tercapai.  Secara  keseluruhan  karyawan cukup  dapat  bekerja  dengan  baik  meskipun  terdapat  beberapa  karyawan  yang  merasa masih dipengaruhi oleh rekan kerja lain dalam bekerja.
Berdasarkan hasil asesmen diketahui bahwa terdapat persoalan pada aspek vigor, absorption,  dedication dan meaningful  work .  Meskipun  diketahui  dari  hasil  kuantitatif angket work  engagement dan meaningful  work menunjukkan  peningkatan  pada  aspek work  engagement dan work  meaningfulness .  Dari  hasil  asesmen  ditemukan  bahwa faktor  yang  menyebabkan  para  karyawan  tidak  dapat  secara  penuh  terikat  dengan pekerjaan  karena  rendahnya  aspek vigor,  absorption dan dedication .  Menurut  (Bakker &  Demerouti,  2008)  dalam  teorinya  mengungkap  bahwa  karyawan  yang engage terhadap  pekerjaannya  akan  menampilkan  aspek  yang  ada  dalam work  engagement yaitu vigor atau  semangat,  dalam  hal  ini  menunjukkan  keadaan  penuh  energi, kegembiraan dan semangat yang tinggi dalam bekerja serta mampu mengerahkan usaha yang  maksimal  dalam  menjalankan  pekerjaan  yang  dilakukan  dan  ketahanan  dalam menghadapi  situasi  atau  kondisi  sulit  dalam  bekerja.  Pada  aspek absorption (penghayatan)  menunjukkan  konsentrasi  penuh  dan  bahagia  terhadap  pekerjaan  dan sulit  untuk  meninggalkan  pekerjaan  karena  larut  dalam  pekerjaan.  Pada  aspek dedication (dedikasi)  menunjukkan  keterlibatan  yang  kuat  dalam  bekerja,  antusias, menginspirasi dan merasakan tantangan dalam bekerja.
Gambaran keadaan work engagement diatas tidak sesuai dengan kenyataan yang terjadi di PT.DSS. Beberapa karyawan mengalami masalah pada aspek vigor yang mana mereka sering terlambat datang saat bekerja, merasa tidak mood dan lelah secara fisik. Pada  aspek dedication beberapa  karyawan  ikut  –  ikutan  rekan  kerja  tidak  masuk kerja dan  tidak  menjalankan  pekerjaan  dengan  baik.  Pada  aspek absorption beberapa karyawan  ingin  cepat  pulang  dari  kantor,  sering  tidak  masuk  kerja  dan  melakukan aktivitas  lain  diluar  pekerjaan.  Menurut  (Hobfoll,  Johnson,  Ennis,  &  Jackson,  2003) salah satu faktor yang mempengaruhi work engagement pada karyawan adalah personal resource ,  dalam  hal  ini  suatu  bentuk  evaluasi  diri  positif  yang  berkaitan  dengan resiliensi  dan   pemahaman  terhadap  kemampuan  diri  dalam  mengelola  pekerjaan serta memberikan  dampak  terhadap  lingkungan  pekerjaan. Personal  resource yang mencerminkan aspek - aspek keterikan kerja yaitu dengan memaknai makna kerja yang terdiri  dari  tiga  aspek  dalam meaningful work atau    kebermaknaan  kerja  yaitu positive meaning,  meaning  making  through  work dan great  good  motivation yang  kemudian oleh  (Steger,  2017)  diturunkan  dalam  bentuk  model  SPIRE  yang  terdiri dari  strength, personalization,  integration,  resonance  dan  expansion .  Pemahaman  individu  tentang dirinya dapat membantu dalam memaknai pekerjaan yang dilakukan. Semakin seseorag memaknai pekerjaannya, maka ia dapat menemukan makna dalam memahami kelebihan dan  motivasinya  dalam  bekerja.  Tidak  hanya  itu,  semakin  seseorang  memaknai pekerjaannya  ia  dapat  menemukan  nilai  atau value pribadi  dan  pengembangan  dirinya serta membantu orang lain menemukan makna dalam pekerjaannya.
Hal  tersebut  menunjukkan  bahwa  terdapat  perbedaan  perilaku  yang  cukup signifikan  pada  peserta  pelatihan  “ Become  A  Great  Employee  With  Meaningfulness ”, sehingga diketahui adanya peningkatan pada  keterikatan kerja dan terdapat perbedaan yang  cukup  siginifikan  sebelum  dan  sesudah  pelatihan.  Pelatihan  ini  sejalan  dengan penelitian yang dilakukan oleh (S Rothmann & Olivier, 2007) diketahui bahwa terdapat
perubahan  positif  pada  keterikatan  kerja  dengan  meningkatkan  kebermaknaan  kerja. Diketahui juga bahwa dari ketiga aspek meaningful work atau kebermaknaan kerja yang memiliki  korelasi  paling  tinggi  adalah  pada  aspek positif  meaning  in  work .  Aspek  ini merupakan  refleksi  langsung  dari  konsep  kebermaknaan  kerja,  makna  positif  dalam bekerja  merupakan  pengalaman  subjektif  karyawan  bahwa  setiap  pekerjaan  yang dilakukan memiliki mana personal yang mendalam. Selain itu aspek positif meaning in work juga  menunjukkan  penilaian  seseorang  tentang  pentingnya  pekerjaan  dan  makna dari pekerjaan itu sendiri.
Namun  pada  pelatihan  ini  terdapat  peserta  yang  tidak  mengalami  peningkatan bahkan mengalami penurunan walaupun dari hasil pengujian hipotesis perubahan cukup signifikan. Hal tersebutt juga dapat disebabkan oleh hal lain, tingkat work engagement dapat  bervariasi  setiap  harinya,  tergantung  dari  kondisi  dan  situasi  personal  tertentu. Kondisi  personal  sangat  mempengaruhi  karyawan  dalam  menjalankan  tanggung jawabnya  (Sonnentag  &  Frese,  2005).  Menurut  (Hakanen  &  Schaufeli,  2012) keterikatan  kerja  merupakan  hasil  dari  pemaknaan  karyawan  terhadap  pekerjaannya. Dengan  demikian  semakin  karywan  dapat  memaknai  pekerjaannya  maka  keterikatan terhadap  pekerjaan  semakin  tinggi.  Hasil  dari  keterikatan  kerja  ini  karyawan  tidak mudah merasakan kebosanan, burn out ketika dalam keadaan yang tertekan.
Beberapa  karyawan  juga  lingkungan  organisasi  kurang  mendukung  karyawan dalam meningkatkan keterikatan kerja. Hal ini ditemui ketika proses wawancara dengan karyawan  yang  mana  karywan  tidak  pernah  memperoleh  pelatihan  yang  dapat meningkatkan keterikatan kerja karyawan. Selama ini pelatihan yang diberikan bersifat teknikal.  Sehingga  karyawan  merasa  tidak  mampu  mengelolah  masalah  yang  dihadapi berkaitan  dengan  keterikatan  kerja.  Menurut  (Anitha,  2014)  lingkungan  kerja mempengaruhi  keterlibatan  kejra  karyawan.  Kondisi  atau  lingkungan  tempat  bekerja memainkan  peran  penting  bagi  karyawan  apakah  mereka  ingin  tetap  bekerja  di organisasi. Selain lingkungan kerja, atasan kurang mampu mengarahkan karyawan dan lingkungan kerja yang kurang mendukung satu sama lain.
Kondisi  awal  yang  ditemui  pada  penelitian  ini  bahwa  keterikatan  kerja  yang rendah  disebabkan  oleh  lingkungan  kerja  yang  kurang  mendukung  karyawan  dan  sifat kepemimpinan atasan yang tidak dapat mengarahkan karyawan. Selain itu sumebr daya personal  karyawan  juga  mempengaruhi  keterikatan  kerja,  yaitu  merasa  tidak bersemangat dan tidak dapat mempersiapkan diri dengan baik ketika menajalnkan tugas dan  tanggung  jawab.  Hal  ini  sejalan  dengan  konserp work  engagement yang dikembangkan oleh (Bakker & Demerouti, 2008) sumber daya personal merupakan satu dari  sekian  banyak  faktor  yang  mmeiliki  pengaruh  terhadap work  engagement atau keterikatan kerja.
Setelah diberikan intervensi dalam hal ini pelatihan “ Become A Great Employee With  Meaningfulness ”,  kondisi  akhir  karyawan  sudah  mengalami  perubahan.  Hal  ini terlihat  dari  semangat  dan  antusiasme  yang  tunjukkan  oleh  peserta.  Lingkungan pekerjaan  juga  lebih  mendukung  karena  semangat  yang  ditunjukkan  oleh  peserta. (Bakker  &  Demerouti,  2008)  juga  mengungkapkan  bahwa  evaluasi  diri  karywan  yang
positif  dapat  meningkatkan  motivasi  dan  performansi.  Hal  ini  dapat  diartikan  bahwa makna  kerja  dapat  membentuk  evaluasi  diri  sebagai  salah  satu  sumebr  personal  yang dapat mempengaruhi keterikatan kerja karyawan.
Harapannya  seorang  karywan  yang  menemukan  makna  dalam  pekerjaannya dapat  mengatasi  kendala  yang  dihadapi  dalam  menjalankan  pekerjaan.  Hal  ini  sejalan dengan yang diungkapkan (Frankl, 2011) yang mengungkapkan bahwa, seseorang yang memiliki  makna  dalam  pekerjaannya  mempunyai  kemampuan  untuk  menghadapi tantangan,  emosi  dan  ketakutannya.  Hal  ini  menjadi  penjelasan  atas  munculnya  sikap pantang menyerah yang muncul dalam aspek vigor dalam work engagement.

## Kesimpulan
Dari hasil intervensi meaningful work yang dilakukan untuk mengatasi masalah yang dialami oleh PT. DSS dalam hal ini berkaitan dengan keterikatan kerja karyawan. Para karyawan mengalami peningkatan secara knowledge atau pengetahuan meaningful work. Berikut ini adalah tabel hasil evaluasi knowledge dari pelatihan:
Tabel 8 Hasil Evaluasi Knowledge dari Pelatihan Hasil Peserta Jumlah Meningkat 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,14,15, 16,17 16 Tetap 13 1 Menurun - 0
Dari  evaluasi  yang  diperoleh  dari  proses  pelatihan,  dapat  dikatakan  bahwa pelatihan  ini  dapat  meningkatkan  pengetahuan  peserta  terkait meaningful  work dan work  engagement .  Hal  tersebut  diperoleh  dari  hasil  uji  beda  yang  dilakukan  terhadap pre dan posttest peserta  pelatihan.  Dari  segi knowledge dan Skill terdapat  perbedaan yang  signifikan  ( Asymp.  Sig.  2-tailed =  0,000  sig  <  0,05)  dari  hasil  skor pre-test dan post-test . Hal ini menunjukkan vahwa pelatihan meaningful work yang diberikan efektif dalam mengubah pandangan atau pengetahuan peserta.
Sebagian besar peserta pelatihan pada setiap aspek dalam work engagement juga mengalami  peningkatan.  Pada  sebagian  besar  aspek  w ork  engagement ,  kebanyakan peserta  mengalami  peningkatan.  Hal  tersebut  cukup  sesuai  dengan  hasil  evaluasi skill yang  dilakukan  oleh observer .  Berdasarkan  penilaian observer tersebut,  sebagian peserta  termasuk  dalam  kategori skill sedang  atau  cukup,  tiga  peserta  dengan  kategori tinggi  dan  terdapat  peserta  dua  peserta  yang  masuk  dalam  kategori  sangat  tinggi. Berdasarkan penilaian yang dilakukan oleh observer pula, mayoritas peserta aktif untuk berdiskusi, aktif dalam permainan dan aktif dalam menuangkan pemikirannya kedalam lembar  kerja.  Selain  evaluasi  secara  kuantitatif  yang  menghasilkan  peningkatan knowledge dari  para  peserta  pelatihan,  pada  akhir  sesi  pelatihan  juga  dihasilkan aspirasi–aspirasi dari para peserta pelatihan  yang merupakan karyawan PT. DSS,  yang mana  sebelumnya  belum  atau  tidak  terungkap  selama  menjalankan  profesi  sebagai
driver,  cleaning  service,  OB  dan  gardener .  Hal  tersebut  menjadi  nilai  tambah  karena melalui pelatihan ini, muncul ide  – ide kegiatan baru dan kreatif untuk pengembangan pekerjaan kedepannya.

## BIBLIOGRAFI
Ambar,  T.  S.  &.  Rosidah.  (2003). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Yogyakarta: Graha Ilmu.
Anitha,  Jagannathan.  (2014).  Determinants  of  employee  engagement  and  their  impact on employee performance. International Journal of Productivity and Performance Management .
Bakker,  Arnold  B.,  &  Demerouti,  Evangelia.  (2008).  Towards  a  model  of  work engagement. Career Development International .
Bakker, Arnold B., Schaufeli, Wilmar B., Leiter, Michael P., & Taris, Toon W. (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work & Stress , 22 (3), 187–200.
Creswell, John W., & Clark, Vicki  L. Plano. (2017). Designing and conducting mixed methods research . Sage publications.
Frankl, Viktor E. (2011). The unheard cry for meaning: Psychotherapy and humanism .
Simon and Schuster.
Hakanen,  Jari  J.,  &  Schaufeli,  Wilmar  B.  (2012).  Do  burnout  and  work  engagement predict  depressive  symptoms  and  life  satisfaction?  A  three-wave  seven-year prospective study. Journal of Affective Disorders , 141 (2–3), 415–424.
Halbesleben,  Jonathon  R.  B.  (2010).  A  meta-analysis  of  work  engagement: Relationships  with  burnout,  demands,  resources,  and  consequences. Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research , 8 (1), 102–117.
Hobfoll,  Stevan  E.,  Johnson,  Robert  J.,  Ennis,  Nicole,  &  Jackson,  Anita  P.  (2003). Resource  loss,  resource  gain,  and  emotional  outcomes  among  inner  city  women. Journal of Personality and Social Psychology , 84 (3), 632.
Jacobs,  Holly.  (2013). An  examination  of  psychological  meaningfulness,  safety,  and availability  as  the  underlying  mechanisms  linking  job  features  and  personal characteristics to work engagement .
Kahn,  William  A.  (1990).  Psychological  conditions  of  personal  engagement  and disengagement at work. Academy of Management Journal , 33 (4), 692–724.
Kirkpatrick, Donald L., & Kirkpatrick, James D. (1998). Evaluating training programs: the four levels. Berrett . Koehler Publisher, Berkley, USA.
Lawson,  Bryan.  (2006). How  designers  think:  The  design  process  demystified . Routledge.
Mathis, Robert L., & Jackson, John H. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia Buku
2. Jakarta: Salemba Empat .
May,  Douglas  R.,  Gilson,  Richard  L.,  &  Harter,  Lynn  M.  (2004).  The  psychological conditions  of  meaningfulness,  safety  and  availability  and  the  engagement  of  the human  spirit  at  work. Journal  of  Occupational  and  Organizational  Psychology , 77 (1), 11–37.
Noe,  Raymond  A.,  Clarke,  Alena  D.  M.,  &  Klein,  Howard  J.  (2014).  Learning  in  the twenty-first-century  workplace. Annu.  Rev.  Organ.  Psychol.  Organ.  Behav. , 1 (1), 245–275.
Robertson-Smith, Gemma, & Markwick, Carl. (2009). Employee engagement: A review of current thinking . Institute for Employment Studies Brighton.
Rothmann,  S,  &  Olivier,  A.  L.  (2007).  Antecedents  of  work  engagement  in  a multinational company. SA Journal of Industrial Psychology , 33 (3), 49–56.
Rothmann,  Sebastiaan,  &  Welsh,  Coen.  (2013).  Employee  engagement:  The  role  of psychological conditions. Management Dynamics: Journal of the Southern African Institute for Management Scientists , 22 (1), 14–25.
Saridawati, Saridawati. (2018). Pengelolaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Pada PT. Atmoni Shamasta Prezki. Syntax Literate; Jurnal Ilmiah Indonesia , 3 (9),
107–122.
Schaufeli,  Wilmar  B.,  Salanova,  Marisa,  González-Romá,  Vicente,  &  Bakker,  Arnold B.  (2002).  The  measurement  of  engagement  and  burnout:  A  two  sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies , 3 (1), 71–92.
Sonnentag, Sabine, & Frese, Michael. (2005). Performance Concepts and Performance Theory. Psychological  Management  of  Individual  Performance ,  (January),  1–25. https://doi.org/10.1002/0470013419.ch1
Steger,  M.  F.,  Dik,  B.  J.,  &  Shim,  Y.  (2012). Measuring  Satisfaction  and  Meaning  In Work. In S. Lopez (Ed.),The Oxford Handbook of Positive Psychology Assessment (2nd Ed.) . Oxford, UK: Oxford University Press.
Steger, Michael F. (2017). Creating meaning and purpose at work. The Wiley Blackwell Handbook  of  the  Psychology  of  Positivity  and  Strengths‐Based  Approaches  at Work , 60–81.
Steger, Michael F., & Dik, Bryan J. (2009). If one is looking for meaning in life, does it help to find meaning in work? Applied Psychology: Health and Well‐Being , 1 (3), 303–320.
Steger,  Michael  F.,  Dik,  Bryan  J.,  &  Duffy,  Ryan  D.  (2012).  Measuring  meaningful work:  The  work  and meaning  inventory  (WAMI). Journal  of  Career  Assessment , 20 (3), 322–337.
Sugiyono.  (2017). Metode  Penelitian  Pendidikan:  Pendekatan  Kuantitatif,  Kualitatif, dan R&D . Bandung: Alfabeta.
Wrzesniewski,  Amy.  (2003).  Finding  positive  meaning  in  work. Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline , 296–308.
Wrzesniewski,  Amy,  McCauley,  Clark,  Rozin,  Paul,  &  Schwartz,  Barry.  (1997).  Jobs, careers,  and  callings:  People’s  relations  to  their  work. Journal  of  Research  in Personality , 31 (1), 21–33.