KELUAR DARI KRISIS PANDEMI COVID-19 : STRATEGI PELAKU USAHA MANUFAKTUR MUSLIM
Brian Yudo Pratama 1 , Ahyar Yuniawan 2
Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Diponegoro, Semarang, Indonesia Email: brian.yudo@gmail.com

## Abstrak
With the announcement  of  the regional quarantine status by President Jokowi  due to  the outbreak of  the corona virus outbreak, it will  indirectly have an  overall impact  on the  economy, especially for  the lower middle class. In this case, the regulation stipulated by the Government in the Health Quarantine Law states that during the regional quarantine, the basic necessities of life for the people living in the quarantine area are  the  responsibility  of  the  Government.  The  social  welfare  of  the  community  here  is  related  to  health, household  economic  conditions,  a  sense  of  security,  and  a  good  quality  of  life.  So  that  people  who  are facing  the  Covid-19  pandemic  can  still  fulfill  their  basic  needs  and  carry  out  their  social  functions.  The Covid-19  pandemic  has  spread  to  various  countries,  including  Indonesia.  As  a  result,  almost  all  sectors experienced contractions, including government-owned manufacturing companies engaged in the  plastics sector.  This  research  was  conducted  on  Muslim  manufacturing  companies,  especially  in  East  Java.  The sample used is a business manager and two employees where the researcher prioritizes interviews in data collection. Therefore, an innovation is needed for current business development so that this pandemic can still produce sustainable business activities.

## Keywords: crisis, covid-19 pandemic, Muslim manufacturing

## 1 PENDAHULUAN
Wabah  virus  corona  (Covid-19)  berskala besar  telah  menjadi  krisis  peradaban  yang menyerang manusia, terutama di bidang sosial dan ekonomi.  Distribusi  yang  tidak  terkendali  ke kehidupan  manusia  di  seluruh  dunia  dari  berbagai segmen.  Para  pemimpin  dari  berbagai  negara  di dunia  mengutamakan  keselamatan  jiwa  manusia sebelum  kondisi  ekonomi  negara.  Keputusan lockdown  secara  bertahap  di  masing-masing negara  merupakan  solusi  taktis  untuk  menekan penyebaran  Covid-19.  Sebuah  peristiwa  pandemi dianggap  sebagai  angsa  hitam  yang  menyebabkan riak  di  setiap  aspek  kehidupan.  Kebijakan  seperti social  distancing  dan  tinggal  di  rumah  secara signifikan  dapat  mengurangi  penyebaran  penyakit, tetapi berdampak besar pada perekonomian.
Pandemi COVID-19 menimbulkan pertanyaan  tentang  bagaimana  perusahaan  industri dapat  bertahan  dari  dampak  penguncian  sosial skala  besar.  Sementara  itu  pada  era  ini  terjadi pergeseran  model  bisnis  dari  sektor  pertanian  ke sektor  industri  (Sheth,  2020).  Krisis  besar  yang
dialami  di  seluruh  dunia  dapat  menjadi  pemicu perubahan,  transformasi  yang  dipicu  oleh  krisis bergantung pada apakah dan bagaimana pemangku kepentingan  merespons,  memulihkan  diri,  dan merenungkan untuk melakukan perubahan (Sigala, 2020).  Pergeseran  paradigma  tentang  perilaku menuntut  munculnya  pola  pikir  baru  dalam manajemen  bisnis  dalam  menghadapi  tantangan. Merancang  strategi  pascabencana  jangka  panjang dapat  meminimalkan  kerugian  dan  mempercepat proses pemulihan. Manajemen manajemen perusahaan  dalam  menghadapi  pandemi  harus bergerak  dari  avoidance  ke  coping  (Sharma  et  al., 2020).
Ketersediaan  teknologi  yang  meningkat  di  masa kepanikan  memungkinkan  para  pengusaha  untuk menciptakan  infrastruktur  baru  dalam  bisnis. Wawasan  kolektif  terkait  teknologi  dan  peluang dapat menjadi modal dalam merancang infrastruktur  dan  produk  baru.  Transformasi pemodelan  proses  bisnis  secara  signifikan  telah memaksa banyak pengusaha untuk terus mengeksplorasi  pola  pikir  oportunistik  dan
visioner.  Kondisi  bisnis  yang  terhimpit  oleh berkurangnya  permintaan  akibat  keadaan  darurat menjadi  sebuah  keharusan  untuk  terus  berinovasi. Posisi sebagai manajer diharapkan dapat memasukkan  sumber  daya  dan  produk  baru  yang dibutuhkan  di  era  pandemi.  Konsekuensi  untuk proses  dan  hasil  perusahaan  seperti  inovasi, orientasi, dan pertumbuhan kewirausahaan (Porfírio et al., 2020).
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk menambah pengetahuan tentang pemodelan proses bisnis dalam keadaan darurat dalam proses suksesi sehingga  suksesor  lebih  didorong  oleh  peluang. Dalam  kajian  ini  akan  dibahas  pokok-pokok pemikiran  sebagai  berikut:  Perubahan  karena kebutuhan  dan  peluang;  Hubungan  dalam  bisnis; Penelitian  dan  pengembangan,  Ketahanan  bisnis. Pendekatan  studi  kasus  lebih  ditekankan  untuk berbagi  pengalaman  langsung  dari  pengelola bisnis. Studi ini berkontribusi pada literatur strategi dan  darurat  ekonomi  global  melalui  fokus  tingkat menengah.

## 2 LITERATUR REVIEW
2.1 Perubahan karena Kebutuhan dan Peluang
Para  pelaku  bisnis  tentu  sangat  memahami dampak  pandemi  terhadap  pertumbuhan  ekonomi ke depan. Aliran yang berbeda dalam kewirausahaan  mencerminkan  sifat  bisnis  yang kompleks  (Ratten,  2020).  Dampak  besar  dari keadaan  darurat  skala  besar  seperti  saat  ini mempengaruhi  berbagai  segmen  industri.  Krisis bersifat  kompleks  dan  memiliki  efek  langsung, tetapi  juga  dalam  jangka  waktu  yang  lama (Ansellet  al.,  2020).  Suatu  kejadian  tak  terduga yang  sangat  tak  terduga  sebagai  gangguan kehidupan  secara  tiba-tiba  atau  bertahap  yang sangat  mempengaruhi  beberapa  aspek  terutama ekonomi  (Doern,  2016).  Dalam  menghadapi  dan menanggapi  keadaan  darurat,  kebutuhan  dan peluang  bertepatan  dengan  banyak  industri manufaktur  yang  terkena  dampak  penurunan permintaan pasar.
Tuntutan  bersaing  untuk  mempertahankan keunggulan  kompetitif  suatu  industri  menjadi tuntutan  utama  inovasi,  karena  di  dalamnya terdapat  keunggulan  komersial  (Nicolopoulou  et al.,  2017).  Perubahan  memungkinkan  penciptaan nilai  melalui  menerjemahkan  input  teknologi  ke
dalam  output  ekonomi  dalam  hal  kemungkinan peluang,  dan  menjelaskan  bagaimana  perusahaan mengatur dan menciptakan untuk mempertahankan nilai  (Gasparin  et  al.,  2021).  Dorongan  tersebut menginvestasikan  waktu  dan  sumber  daya  untuk solusi inovatif untuk masalah  yang dihadapi  (Rao- Nicholson et al., 2017).
Melakukan  inovasi  proses  dan  output  dari industri  yang  masih  linier  berdasarkan  peluang yang  ada  dapat  mengatasi  kebingungan  atas dampak pandemi. Pola pikir visioner para manajer bisnis  sangat  dibutuhkan  dalam  kaitannya  dengan apa yang dibutuhkan dan diinginkan pasar saat ini. Hasil proses yang diinginkan dan dibutuhkan pasar dapat  memecahkan  kebingungan  atas  situasi darurat yang serius.

## 2.2 Hubungan dalam Bisnis
Dalam  sebuah  bisnis,  sangat  penting  untuk mengetahui  dan  menentukan  target  yang  akan dilayani  dan  siapa  yang  akan  diuntungkan. Segmentasi  pasar  berdasarkan  kebutuhan  dilihat dari  data  yang  tersedia  dan  siapa  yang  berpotensi membutuhkan produk tersebut  (Ritter & Pedersen, 2020).  Segmentasi  berarti  menargetkan  proporsi nilai  dari  seluruh  rangkaian  pengalaman  yang dihasilkan  dan  kemungkinan  permintaan  pasar yang  akan  diterima  industri.  Pandangan  relasional tentang  bagaimana  hubungan  antar  organisasi dapat secara positif mempengaruhi kinerja perusahaan  (Crick  &  Crick,  2020).  Hubungan sosial pemangku kepentingan untuk mengidentifikasi  langkah-langkah  apa  yang  dapat diambil  agar  berhasil  mencapai  permintaan  pasar. Pelaksanaan  kerjasama  antara  produsen  dan konsumen  sasaran  akan  membuka  peluang  dan menerapkan strategi kerjasama. Pemasaran kesehatan  di  era  pandemi  tentu  membuka  peluang untuk mengelola sumber daya untuk menghasilkan produk  yang  dibutuhkan  (Schiavone  &  Simoni, 2019).
Modal  sosial  dari  manajer  merupakan  aset  atau sumber daya tidak berwujud yang akan mempengaruhi keuntungan di pasar untuk mencapai  kesuksesan  bisnis  (Schell  et  al.,  2018). Jenis dan jaringan sosial manajer dapat memberikan  dampak  positif  (Pucci  et  al.,  2020) yang dapat digunakan sebagai peluang untuk rantai pemasaran baru.
2.3 Penelitian dan Pengembangan Kebutuhan  yang  terus  meningkat  untuk  merespon dengan  cepat  terhadap  perubahan  pasar  dengan berinovasi  dan  mengadaptasi  atau  meningkatkan operasi.  Penyerapan  pengetahuan  manajer  sangat penting  untuk  mengidentifikasi,  mengasimilasi, mengubah,  dan  mengeksploitasi  pengetahuan eksternal  untuk  peluang  pasar  baru.  Tidak  semua perusahaan  harus  mengeluarkan  biaya  R&D  untuk berinovasi,  namun  mereka  yang  berinvestasi  di R&D  perlu  berhati-hati  karena  risikonya  cukup berat (Kostopoulos et al., 2011). Untuk menghindari  risiko  pengeluaran  yang  lebih  besar, perusahaan dapat menggunakan ahli R&D eksternal  untuk  memperoleh  pengetahuan  dan  ide baru,  bila  dikombinasikan  dengan  pengetahuan mereka sendiri dapat menjadi sumber inovasi baru. (Voudouris  et  al.,  2017).  Manajer  dan  karyawan perusahaan  dengan  basis  pengetahuan  yang  lebih luas  dapat  dengan  mudah  mengenali,  memproses, dan  mengimplementasikan  informasi  dari  sumber eksternal. Praktik seperti ini tidak hanya memfasilitasi pengelolaan pengetahuan proyek saat ini ke proyek masa depan, tetapi juga memperkuat kinerja proyek jangka panjang (Un, 2017). Dalam praktiknya, divisi R&D dapat berkontribusi untuk  menghubungkan  perusahaan  dengan  sumber pengetahuan eksternal sehingga dapat dikombinasikan dengan pengetahuan internal untuk hasil  yang  lebih  efisien.  Perusahaan  harus mengembangkan  kemampuan  untuk  mengenali nilai  pengetahuan  eksternal  yang  dinamis  agar dapat mengasimilasi dan menggunakannya dengan sukses  (Foss  et  al.,  2009).  Mengakses  dan mengetahui  pengetahuan  eksternal  sangat  penting bagi  perusahaan  untuk  meningkatkan  fleksibilitas inovasi.  Sumber  daya  eksternal  dapat  membawa pengetahuan  ke  dalam  industri  karena  pada dasarnya perusahaan memiliki semua sumber daya untuk berinovasi.
2.4 Keberlanjutan Bisnis Pengetahuan  eksternal  dari  manajer  bisnis  dapat membantu  dalam  identifikasi,  akuisisi,  penerapan dan  penyebaran  pengetahuan  yang  tepat  untuk keberlanjutan  bisnis.  Dukungan  pengetahuan dalam  mengembangkan  model  bisnis,  proses  dan output menuju ekonomi sirkular. Nilai pengetahuan mempengaruhi inovasi sehingga dapat mendukung pembangunan  (Singh  et  al.,  2019).  Kemampuan esensial untuk memperoleh dan terus mengembangkan  pengetahuan  untuk  implementasi dan  aplikasi  didasarkan  pada  strategi  yang berorientasi  pada  keberlanjutan  (Johnson,  2017). Mengintegrasikan  dan  mengelola  keberlanjutan dalam  bisnis  adalah  tindakan  menyeimbangkan peluang  dan  risiko.  Keberlanjutan  dikatakan  dapat dicapai dan dipertahankan dengan
menyeimbangkan  tiga  aspek  pembangunan  sosial, ekonomi  dan  lingkungan  (Johnson,  2017).  Untuk mencapai keberlanjutan, perusahaan harus mengintegrasikan ketiga aspek ini ke dalam operasi bisnis  bukan  pada  orientasi  jangka  pendek berdasarkan kepentingan pribadi.
Cara pandang kerja yang demikian akan membawa sejumlah tantangan baru bagi perusahaan, baik dari internal  maupun  eksternal.  Ketika  keberlanjutan bisnis  dianggap  sebagai  hal  yang  penting  bagi sebuah  perusahaan,  hal  itu  akan  dapat  membantu organisasi menentukan seberapa jauh mereka dapat memasuki  pasar  baru  dan  berapa  lama  mereka dapat  bertahan  di  pasar  yang  telah  dieksplorasi selama ini.

## 3 METODOLOGI
Penelitian ini menggunakan metode penelitian  kualitatif.  Metode  penelitian  kualitatif digunakan  untuk  memperoleh  pemahaman  yang lebih  baik  tentang  pengalaman  partisipan  dalam konteks  kehidupan  tertentu  (Arcidiacono  et  al., 2009). Selain itu, metode penelitian kualitatif lebih menekankan pada eksplorasi pengalaman individu, mendeskripsikan  fenomena,  dan  membangun  teori (Cope,  2014).  Oleh  karena  itu,  penelitian  ini menyelidiki  dan  mengungkap  penilaian  seseorang (peserta)  dan  hubungannya  dengan  pekerjaan  dan pengalaman (Arcidiacono et al., 2009).
Pilihan  metode  penelitian  kualitatif  tergantung pada  pertanyaan  penelitian  yang  diajukan  dan metode  mana  yang  akan  dipelajari  (Yin,  2017). Studi  kasus  dipilih  karena  banyaknya  pertanyaan 'bagaimana'  yang  diajukan  dalam  suatu  fenomena sosial  dan  diperlukan  deskripsi  yang  mendalam tentang fenomena tersebut (Yin, 2009). Tujuan dari studi kasus ini bukan untuk menggeneralisasi hasil, tetapi  untuk  membuktikan  keberadaan  suatu  teori (Woodside  &  Wilson,  2003).  Kesimpulannya, metode  studi  kasus  dipilih  karena  membutuhkan pemahaman  yang  mendalam  tentang  fenomena kehidupan proses bisnis di era kedaruratan global.
Data  dikumpulkan  dari  responden  yang menjalankan  bisnis  dan  dua  karyawan  (bagian pemasaran dan produksi) dari industri plastik milik pengusaha  muslim  yang  berlokasi  di  Mojokerto, Jawa  Timur.  Tinjauan  wawancara  berfokus  pada empat  elemen  utama:  perubahan  yang  mencakup proses  bisnis  dan  output  bisnis,  hubungan  bisnis, penelitian dan pengembangan (R&D), dan keberlanjutan  bisnis.  Industri  manufaktur  plastik
yang  menjadi  peserta  dalam  penelitian  ini merupakan  industri  yang  berani  berinovasi  untuk mengeluarkan  produk  baru  di  era  pandemi  global dimana  banyak  perusahaan  mengalami  penurunan ekonomi yang signifikan..

## 4 HASIL DAN PEMBAHASAN
Responden  yang  menjadi  sasaran  dalam penelitian  ini  antara  lain  Responden  1  (R1), Responden  2  (R2),  Responden  3  (R3).  R1  yang merupakan  direktur  industri  plastik  yang  telah menjabat  selama  kurang  lebih  satu  tahun,  R2 adalah manajer pemasaran yang telah bekerja lebih dari tujuh tahun, R3 adalah manajer produksi yang telah  bekerja  selama  kurang  lebih  sembilan  tahun. Dalam  penelitian  ini  ditemukan  bahwa  saat  R1 menjabat,  Indonesia  masih  dalam  tahap  awal pandemi  Covid-19.  R1  merasa  perlu  melakukan inovasi terkait produk keluaran industri manufaktur plastik.  Berkoordinasi  dengan  R2  dan  R3  terkait peluang bisnis bertahan dari pandemi R1 membuat langkah baru bagi perusahaan agar tidak mengalami penurunan pendapatan.
4.1 Perubahan karena Kebutuhan dan Peluang Pada  fase  awal  pandemi  Covid-19  yang merebak  di  Indonesia,  hampir  semua  kegiatan ekonomi  terdampak  kecuali  bisnis  kesehatan. Perusahaan  yang  dikelola  R1  juga  mengalami ketidakstabilan  ekonomi.  Merasa  perlu  melakukan inovasi  output,  R1  melihat  peluang  yang  bisa diambil  untuk  menyelamatkan  perusahaan  dari dampak  pandemi.  Melihat  beberapa  bisnis  di bidang  kesehatan  yang  mengalami  peningkatan, R1,  yang  mengelola  perusahaan  plastik,  merasa bisa  masuk  ke  ranah  bisnis  kesehatan  dengan melakukan inovasi produk penunjang medis.
Pandemi Covid-19 memang banyak memberikan  dampak  buruk  bagi  perekonomian, namun  ada  kemungkinan  untuk  tidak  jatuh  terlalu dalam jika bisa melihat peluang. Pola pikir visioner dan oportunistik diperlukan bagi manajer perusahaan  untuk  mengikuti  perubahan  bahkan  di saat  darurat  global.  R1  kemudian  didiskusikan dengan  R2  dan  R3  untuk  langkah  baru  yang  akan diambil.  Karena  R2  adalah  divisi  pemasaran, tentunya  Anda  harus  mulai  mencari  celah  untuk memasarkan  produk.  Sedangkan  R3  harus  mulai melakukan  riset  terkait  produk  baru  yang  akan mulai diproduksi.
4.2 Hubungan dalam Bisnis Dalam  proses  bisnis  yang  dikelola  oleh  R1  yang terjaring dalam holding company milik pemerintah. Melihat  wabah  covid-19  yang  mulai  merebak  di Indonesia, R1 memutuskan untuk membuat inovasi produk  yang sebelumnya fokus pada plastik untuk kemasan  pupuk  dan  gula.  Beberapa  perusahaan
satu  atap  menyambut  baik  langkah  baru  yang diambil  R1  dan  kemudian  mulai  membuka komunikasi kerjasama bisnis dengan jejaring sosial antar perusahaan satu atap.
Berdasarkan  hasil  diskusi  dengan  jejaring  sosial dari  R1,  perusahaan  Pedagang  Besar  Farmasi (PBF)  yang  masih  menjadi  holding  company menyambut  baik  usulan  produk  yang  akan diproduksi.  Perusahaan  yang  dikelola  R1  ini nantinya  akan  mensuplai  produk  ke  perusahaan PBF  yang  akan  dipasarkan  ke  rumah  sakit  di jaringan  pemasaran  PBF.  Selain  keunggulan kemudahan  pemasaran,  rantai  distribusi  produk akan  berkembang  dengan  melihat  potensi  yang ada.  Ini  membuktikan  bahwa  jejaring  sosial manajer dapat membantu perusahaan mempertahankan  aktivitas  bisnis  selama  pandemi. R2  dalam  hal  ini  berperan  sangat  penting  dalam membangun  hubungan  bisnis  baru  dan  jangka panjang.  Selain  membangun  relasi  dengan  mitra bisnis,  R2  juga  dituntut  untuk  menentukan  arah promosi  dan  pemasaran  keluaran  baru.  R2  mulai harus mendata spesifikasi produk yang dibutuhkan target  pemasaran  kemudian  menyerahkannya  ke R1  dan  R3.  Setelah  itu,  Anda  dapat  memutuskan pemodelan proses dan jenis output bisnis.
4.3 Penelitian dan Pengembangan Inovasi  penambahan  output  proses  bisnis  yang bernilai  ekonomis  tentunya  tidak  lepas  dari  peran R&D  perusahaan.  Kebutuhan  alat  penunjang tenaga  medis  yang  masih  linier  dengan  proses bisnis  perusahaan  tempat  R3  bekerja  yaitu  plastik dapat  membidik  pasar  kantong  sampah  medis seperti  sampah  infeksius  dan  non  infeksius. Pandemi Covid-19 yang mewabah membuat rumah sakit  membutuhkan  banyak  persediaan  kantong sampah  medis  karena  peralatan  yang  digunakan harus dibuang ke dalam kantong untuk mengurangi penyebaran penyakit.
R&D adalah aset pengetahuan internal perusahaan. Di  perusahaan  ini,  R3  yang  memiliki  tugas membuat  kantong  sampah  medis  tentunya  wajib melakukan riset  agar produk  yang  akan dihasilkan sesuai  dengan  spesifikasi  rumah  sakit.  R3 kemudian mengusulkan untuk sekaligus melakukan penelitian  tentang  plastik  biodegradable.  R3 melihat  peluang  ini  karena  adanya  regulasi pemerintah  untuk  mengurangi  sampah  plastik  dan gaya  hidup  go-green  yang  marak  di  masyarakat. Untuk menghemat biaya dan waktu, R3 mengusulkan  agar  perusahaan  bekerja  sama dengan  pihak  eksternal  seperti  mahasiswa,  guna menekan  biaya  R&D.  Setelah  proposal  diterima oleh  R1,  kemudian  R3  bekerjasama  dengan mahasiswa  dari  salah  satu  perguruan  tinggi  di Surabaya.  Bekerja  sama  dalam  R&D  akan  lebih menghemat biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan,  karena  hanya  mengeluarkan  biaya berdasarkan kontrak kerja yang pendek. Perusahaan  hanya  mengeluarkan  biaya  penelitian. Namun, suatu saat, formulasi proses  dan pemodelan  dapat  digunakan  terus  menerus  untuk kepentingan perusahaan.
4.4 Keberlanjutan Bisnis Kelangsungan  kegiatan  usaha  suatu  perusahaan selain bergantung pada pengelola dan stafnya serta pasar,  juga  dipengaruhi  oleh  kondisi  alam.  Seperti di  era  pandemi  global,  hampir  semua  kegiatan ekonomi  menuju  keadaan  darurat.  Fleksibilitas suatu  perusahaan  diperlukan  untuk  mengikuti perubahan  yang  ada,  termasuk  dalam  keadaan darurat guna menjaga ketahanan kegiatan bisnis. Penggunaan  sumber  daya  internal  dan  eksternal yang  telah  dilakukan  oleh  R1,  R2,  dan  R3 merupakan upaya untuk menjaga proses bisnis agar tidak  tergerus  oleh  perubahan.  Dalam  hal  ini, semua  lini  perusahaan  tentu  memiliki  peran  yang sangat  penting,  namun  semua  itu  membutuhkan agen  perubahan  yang  dapat  menyelaraskan  agar visi perusahaan tetap dapat tercapai.

## 5 KESIMPULAN
5.1 Perubahan karena Kebutuhan dan Peluang Perubahan  memaksa  sebuah  perusahaan  untuk melihat  peluang  yang  ada.  Begitu  peluang  untuk perubahan  terlihat,  perusahaan  harus  merespons dan  mengikutinya  sesegera  mungkin.  Ini  adalah persyaratan organisasi untuk menjaga proses bisnis tetap  berjalan.  Kebutuhan  dan  peluang  tersebut akan menjadi pemicu utama bagi perusahaan untuk menjalankan perusahaan dalam proses, kinerja, dan output.
5.2 Hubungan dalam Bisnis Jejaring sosial dalam sebuah bisnis dapat dikatakan sebagai  aset  tidak  berwujud.  Karena  jika  sebuah perusahaan telah menentukan arah perubahan, akan percuma  jika  tidak  didukung  oleh  jejaring  sosial yang  kuat.  Diperlukan  diskusi  tentang  arah perubahan  hubungan  bisnis  yang  berpotensi membantu  kelancaran.  Hal  ini  dimaksudkan  untuk meningkatkan dukungan dalam melakukan perubahan  dan  mengurangi  risiko  di  masa mendatang.
5.3 Penelitian dan Pengembangan Perusahaan yang telah menentukan arah dan target perubahan  sangat  membutuhkan  respon  cepat  dari divisi  produksi  khususnya  R&D.  Selain  sebagai salah  satu  penggerak,  R&D  juga  menjadi  kunci output bisnis untuk pasar yang dibidik. Menanggapi dengan cepat dan mengambil tindakan segera adalah kewajiban R&D.
5.4 Keberlanjutan Bisnis Kesinambungan kegiatan usaha merupakan harapan  setiap  perusahaan,  karena  membuktikan
kekuatan dan kehandalan suatu organisasi. Seberapa  cepat  respon  dan  tindakan,  seberapa besar peluang memasuki pasar, dan seberapa besar jaringan  perusahaan  menjadi  kunci  ketahanan bisnis.  Pemanfaatan  sumber  daya  internal  dan eksternal  secara  maksimal  akan  menjadi  langkah tepat  dalam  efektivitas  dan  efisiensi  biaya  di tengah keadaan darurat ekonomi.
5.5 Keterbatasan Penelitian Makalah ini memiliki beberapa keterbatasan,  yang dapat  menghasilkan  jalan  penelitian  yang  berguna di  kemudian  hari.  Pertama,  studi  ini  tidak mengukur  ketergantungan  relatif  pasar  atau menyelidiki  bagaimana  keadaan  darurat  global mempengaruhi  kolaborasi  pemangku  kepentingan. Menggunakan  pendekatan  ketergantungan  pasar, studi  masa  depan  dapat  memeriksa  berbagai variabel terkait.
Kedua,  penelitian  ini  hanya  berfokus  pada sejumlah  variabel  mediasi  yang  ada  di  dalam perusahaan.  Penelitian  lebih  lanjut  dapat  lebih mendalam untuk konseptualisasi variabel tambahan, seperti proses pemilihan mitra, kapasitas perusahaan  untuk tindakan  perubahan,  dan mekanisme  integrasi  pengetahuan  internal  dan eksternal.
5.6 Implikasi Manajerial
Studi  ini  menawarkan  beberapa  implikasi  penting bagi  praktisi.  Pertama,  di  lingkungan  yang bergejolak  karena keadaan  darurat  global, manajer harus  secara  ekstensif  menjalin  kerjasama  dengan manajer  untuk  meningkatkan  inovasi  perusahaan mereka  dalam  menghadapi  risiko.  Kolaborasi tersebut  sangat  penting  bagi  perusahaan  di  negara berkembang  seperti  Indonesia.  Kedua,  manajer perlu  menyadari  bahwa  dalam  lingkungan  yang bergejolak, sebarkan hubungan operasional dengan mitra bisnis untuk meningkatkan manfaat di sekitar pengembangan.  Hubungan  seperti  ini  dapat membantu  manajer  memfasilitasi  aliran  informasi seputar perubahan.

## DAFTAR PUSTAKA
Ansell,  C.,  Sørensen,  E.,  &  Torfing,  J.  (2020). The  COVID-19  pandemic  as  a  game  changer  for public administration and leadership? The need for robust governance responses to turbulent problems. Public Management Review, 1–12.
Arcidiacono,  C.,  Procentese,  F.,  &  Napoli,  ID (2009).  Qualitative  and  quantitative  research:  An ecological  approach.  International  Journal  of Multiple Research Approaches, 3 (2), 163–176.
Cope,  DG  (2014).  Methods  and  meanings: Credibility  and  trustworthiness  of  qualitative research. Oncology nursing forum, 41 (1), 89–91.
Crick,  JM,  &  Crick,  D. (2020).  Coopetition  and COVID-19:  Collaborative  business-to-business marketing strategies in a pandemic crisis. Industrial Marketing Management, 88, 206–213.
Doern,  R.  (2016).  Entrepreneurship  and  crisis management:  The  experiences  of  small  businesses during  the  London  2011  riots.  International  Small Business Journal, 34 (3), 276–302.
Foss,  NJ,  Lyles,  MA,  &  Volberda,  HW  (2009). Absorbing the concept of absorptive capacity: How to realize its potential in the organization field.
Gasparin,  M.,  Green,  W.,  Lilley,  S.,  Quinn,  M., Saren,  M.,  &  Schinckus,  C.  (2021).  Business  as unusual:  A  business  model  for  social  innovation. Journal of Business Research, 125, 698–709.
Johnson, MP (2017). Knowledge acquisition and development  in  sustainability-oriented  small  and medium-sized enterprises:  Exploring the practices, capabilities  and  cooperation.  Journal  of  Cleaner Production, 142,
3769–3781. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2016.10.087
Kostopoulos, K., Papalexandris, A., Papachroni, M.,  &  Ioannou,  G.  (2011).  Absorptive  capacity, innovation,  and  financial  performance.  Journal  of Business Research, 64 (12), 1335–1343.
Nicolopoulou,  K.,  Karataş-Özkan,  M.,  Vas,  C., &  Nouman,  M.  (2017).  An  incubation  perspective on  social  innovation:  The  London  Hub  –  a  social incubator. R&D Management, 47 (3), 368–384.
Porfírio,  JA,  Felício,  JA,  &  Carrilho,  T.  (2020). Family business succession: Analysis of the drivers of  success  based  on  entrepreneurship  theory. Journal of Business Research, 115, 250–257.
Pucci, T., Brumana, M., Minola, T., & Zanni, L. (2020).  Social  capital  and  innovation  in  a  life science  cluster:  The  role  of  proximity  and  family involvement. The Journal of Technology Transfer, 45 (1), 205–227.
Rao-Nicholson,  R.,  Vorley,  T.,  &  Khan,  Z. (2017).  Social  innovation  in  emerging  economies: A  national  systems  of  innovation  based  approach. Technological Forecasting and Social Change, 121, 228–237.
Ratten,  V.  (2020).  Coronavirus  (Covid-19)  and the entrepreneurship education community. Journal of Enterprising Communities: People and Places in the Global Economy.
Ritter, T., & Pedersen, CL (2020). Analyzing the impact  of  the  coronavirus  crisis  on  business models.  Industrial  Marketing  Management,  88, 214–224.
Schell,  S.,  Hiepler,  M.,  &  Moog,  P.  (2018).  It's all  about  who  you  know:  The  role  of  social networks  in  intra-family  succession  in  small  and medium-sized  firms.  Journal  of  Family  Business Strategy, 9 (4), 311–325.
Schiavone,  F.,  &  Simoni,  M.  (2019).  Strategic marketing  approaches  for  the  diffusion  of innovation  in  highly  regulated  industrial  markets: The value of market access. Journal of Business & Industrial Marketing.
Sharma,  P.,  Leung,  TY,  Kingshott,  RP,  Davcik, NS,  &  Cardinali,  S.  (2020).  Managing  uncertainty during  a  global  pandemic:  An  international business  perspective.  Journal  of  business  research, 116, 188–192.
Sheth,  J.  (2020).  Business  of  business  is  more than  business:  Managing  during  the  Covid  crisis. Industrial Marketing Management, 88, 261–264.
Sigala,  M.  (2020).  Tourism  and  COVID-19: Impacts  and  implications  for  advancing  and resetting industry and research. Journal of business research, 117, 312–321.
Singh,  SK,  Gupta,  S.,  Busso,  D.,  &  Kamboj,  S. (2019).  Top  management  knowledge  value, knowledge  sharing  practices,  open  innovation  and organizational  performance.  Journal  of  Business Research.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.04.040
Un,  CA  (2017).  Absorptive  capacity  and  R&D outsourcing. Journal of Engineering and Technology Management, 43, 34–47.
Voudouris,  I.,  Deligianni,  I.,  &  Lioukas,  S. (2017).  Labor  flexibility  and  innovation  in  new ventures.  Industrial  and  Corporate Change, 26 (5), 931–951.
Woodside, AG, & Wilson, EJ (2003). Case study
research  methods  for  theory  building.  Journal  of Business & Industrial Marketing.
Yin,  RK  (2009).  Case  study  research:  Design and  methods  /  Robert  K.  Yin,  Applied  social research methods series, 5.
Yin,  RK  (2017).  Case  study  research  and applications: Design and methods. Sage publications.