## RESOURCE BASED VIEW IN THE STRATEGIC MANAGEMENT MODEL FRAMEWORK

## Arif Sugiono
Department of Business Administration, FISIP, University of Lampung Indonesia E-mail: arif.sugiono@fisip.unila.ac.id

## ABSTRACT
This research aims to break down the scientific roots of the resource based view within the framework of the strategic management model, which is at the first element in the strategic management model, namely environmental scanning. To answer these objectives, a literature review method is used. The results of the study show that the strategic management model was born from a modern approach in the  evolution  of  the  development  of  organizational  theory.  As  a  consequence,  the  strategic management model must place a balance between internal strength / resource based view and the external environment / market based view in designing the strategy. While the resource based view, was born from several basic concepts developed from classical economists. Further theoretical and empirical studies of the critical review of the strategic management model are needed in the midst of increasingly disruptive environmental dynamics .
Keywords : Strategic Management, Environmental Scanning and  Resource Based View

## RESOURCE BASED VIEW  DALAM KERANGKA MODEL STRATEGIC MANAGEMENT

## ABSTRAK
Studi ini bertujuan ingin mengurai akar keilmuan dari resource based view dalam kerangka model strategic management, yang berada pada elemen pertama dalam model strategic management , yakni environmental scanning . Untuk menjawab tujuan tersebut, digunakan metode kajian pustaka. Hasil kajian  menunjukkan,  model strategic  management lahir  dari  pendekatan  modern  dalam  evolusi perkembangan  teori  organisasi.  Sebagai  konsekwensinya,    model strategic  management harus menempatkan  keseimbangan  antara  kekuatan  internal/ resource  based  view dan  eksternal/ market based  view dari  organisasi  dalam  mendesain  strategi.  Sedangkan resource  based  view ,  lahir  dari beberapa  konsep  dasar  yang  dikembangkan  dari  para  pemikir  ekonom  klasik.    Diperlukan  kajian lanjutan  yang  bersifat  teoritis  dan  empiris  tentang  tinjauan  kritis  model strategic  management ditengah dinamika lingkungan yang semakin disruptif.
Kata Kunci : Strategic Management, Environmental Scanning and  Resource Based View
196 Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan Vol.3,No.3, Desember 2018, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v3i3.19226, hal. 195-205

## PENDAHULUAN
S trategic  management ,  pada  dasarnya adalah    sebuah  model  untuk  mendesain sebuah strategi dalam berbagai level organisasi. Sebagai sebuah  model, strategic  managemet di  bangun dari berbagai teori, dan sebagaimana teori-teori lain  pada  umumnya,  yang  bersifat  dinamis  dan akan  berubah  sesuai  dengan  perubahan  dan perkembangan kepentingan manusia. Demikian juga,  jika  kita  menelusuri  kajian strategic management ,  yang  merupakan  bagian  dari administrasi  dan  organisasi,  juga  tidak  bisa dilepaskan  dari  beberapa  penelitian  yang berkembang  cukup  dinamis  tentang  organisasi, yang  pada  akhirnya  mendasari  lahirnya  kajian strategic management .
Jika  kita  telisik,  kajian  organisasi  dan manajemen  yang  merupakan  cikal  bakal lahirnya kajian strategic management , menunjukkan  telah  terjadi  pembahasan  yang mengakibatkan  munculnya  sintesa  baru  dari setiap  pembahasan  di  masing-masing  era.  (Era manajemen sains yang  cenderung  mekanistis dan  dilanjutkan  dengan  era behavioral yang cenderung humanis). Walaupun pembahasan di masing-masing  era  menunjukkan  fokus  tema yang berbeda, yang menjadi fokus pembahasan. Mereka  tetap  menempatkan  individu  atau hubungan  antar  individu/kerjasama  sebagai penentu keberhasilan sebuah organisasi. Mereka pada  umumnya  sepakat,  meletakkan  indvidu pada  pola  keteraturan  yang  tergambarkan  dari interaksi/kerjasama  kelompok  agar  tujuan organisasi  tercapai  dengan  mengedepankan prinsip  efesiensi.  Hal  inilah  yang  memperkuat kajian  ontologi  dari  Ilmu  Administrasi  itu sendiri.
Perkembangan  selanjutnya,  munculah pendekatan  modern.  Sebuah  pendekatan  yang hampir tidak kita jumpai di era-era sebelumnya. Tema  utama  pendekatan  ini,  adalah  bagaimana sebuah organisasi mampu memecahkan masalah
sehingga dapat menciptakan keunggulan kompetitif dan profitabilitas  yang  baik.  Namun yang  membuat  berbeda,  antara  perspektif modern dengan perspektif-perspektif sebelumnya (era sains dan behavioral ), adalah di era modern, terdapat adanya penekanan tentang pentingnya  keseimbangan  antara  apa  yang terjadi  diinternal  (individu)  dan  eksternal organisasi (lingkungan) dengan
mengembangkan kompetensi inti, dan beradaptasi dengan perubahan, sambil mengoptimalkan efektivitas dan efesiensi dalam rangka untuk meminimalkan penggunaan sumber daya yang langka.
Tiga pendekatan umum yang ada dalam pendekatan  modern,  yang  mencoba  menutupi dua  pendekatan  sebelumnya  yang  cenderung simplisitik, adalah (i). General system (Bertalanffy,1958, 1968 ; Boulding, 1956) ; (ii). Theory,  socio-technical  system  theory (Trist  & Bamforth,1951) dan  (iii). Contingency  theory . Woodward (1970). Pada perkembangan selanjutnya,  pendekatan  modern  melahirkan beberapa    pendekatan  turunan,  diantaranya pendekatan  system  (teori-teori  yang  masuk kategori  ini  adalah  RBV,  manajemen  stratejik, keuntungan  kompetitif  dan  kolaboratif)  ; pendekatan teknologi informasi (beberapa teori yang  masuk  dalam  kategori  ini  meliputi knowledge management, supply chain management, total quality managemen). Sejalan dengan pembahasan di atas, di mana perkembangan paradigma strategic management menuntut  sebuah  perusahaan  mampu  menelaah hubungan-hubungan  yang  penting  dari  sebuah organisasi  dengan  dinamika  lingkungannya. Mele  &  Guillen  (2006  :  4  ),  menguraikan perkembangan strategic  management .(Lihat Tabel 1).
Tabel 1.

## Abridge History Strategic Management
Period 1960 1970 1980 1990 2000 Label Definition of Strategy Conceptualiz ing Strategic Management Industrial Organization Economic View of Strategy Resource Based View of Strategy New Paradigm for Strategic Management Some Leading Author Chandler (1962) Ansoff (1965) Rumelt (1974) Mintzberg (1978) Ansoff (1979) Porter (1980) Porter (1986) Barney (1991) Prahalad & Hammel (1990) Nonaka (1991) Hammel (2000) Pleffer & Sulton (2000) Domina nt Themes Corporate Strategy, Planning & Growth Strategic Management Content & Process Competitive Advantage development Resource and Capability Development Learning, Knowledge and Innovation Rational e Strategy as a rule for making decision Evaluation and Implementat ion of Critical Aspects of Formulated Strategy Five force analysis of the Industry attractivenes s to develop competitive advantage through generic strtaegic Valuable, rare and costly to imitate resources without close subtitutes can be source of sustained competitive advantage Dynamic strategic model by which firms obtain valuable information, create knowledge and Accumulate intangible capabilities in a process of learning Strategic Concept, tools & Techniq ue SWOT ; Experience Curve, Growth Share Matrix Value Chain 5 Force Model Strategic Choice Core Competence Value System ; VRIO : Game Theory New Integrated Information Technology System
Sumber : Mele & Guillen (2006 : 4).

## TINJAUAN PUSTAKA
Hoskisson,  et.all  (1999),  mendefinisikan strategic management is that set of managerial decisions  and  actions  that  determines  the  long
run performance of a corporation . Lebih lanjut mereka  menegaskan  bahwa,  yang  dimaksud dengan  seperangkat  keputusan,  didalamnya termasuk environmental  scanning (internal  dan eksternal), strategy formulation, strategy
implementation , dan diakhiri dengan evaluation &  control. Namun,  sebelum  sampai  pada bahasan  tentang strategic  management ,  konsep ini  mengalami  perkembangan  beberapa  tahap. Gluck,  et.all  (1982),  mengidentifikasi  4  tahap perkembangan strategic management , diantaranya  tahap basic  financial  planning , tahap forecast  based  planning ,  tahap external oriented planning (strategic planning) dan tahap strategic management .
Berbagai  pihak,  akhirnya  merasakan berbagai  keuntugan  dari  konsep strategic management, diantaranya  lebih  mempermudah mengidentifikasi  dan  memperjelas  arah  dan kebijakan  perusahaan,  semakin  mudah  dalam
mempertajam fokus strategi yang sangat penting bagi organisasi dan mudah memahami perubahan  dinamika  lingkungan  yang  semakin cepat. Wilson (1994). Berangkat dari pertimbangan  di  atas,    Wheelen  &  Hunger  ( 2016), mengembangkan sebuah model strategic management yang  terdiri  dari  4  elemen  dasar, diantaranya environmental  scanning,  strategy formulation,  strategy  implementation dan evaluation  &  control .  (Lebih  jelasnya  dapat  di lihat pada gambar 1).
Gambar 1.
Basic Elements of the Strategic Management Process
Sumber : Wheelen & Hunger (2016)
Mereka  menjelaskan  bahwa enviromental scanning adalah tahap dimana individu kunci di dalam sebuah organisasi melakukan monitoring, evaluasi dan pengolahan informasi yang berasal dari lingkungan eksternal dan internal organisasi.  Tujuan  utama  aktivitas  ini  adalah mengidentifikasi  strategic  factors,  yang  berasal dari kedua lingkungan tersebut, yang mempunyai  pengaruh  terhadap  masa  depan organisasi.
Sebagian besar peneliti yang membahas enviroenmental scanning , pada umumnya lebih fokus  pada  bahasan  tentang  kekuatan-kekuatan yang  berpengaruh  terhadap  kinerja  perusahaan dan  bagimana  kekuatan-kekuatan  tersebut mempunyai dampak terhadap perusahaan.(Thomas,  et,all,  1998;  Lassere  & Probert,  1994;  Halal,  2000;  Dobbin  & Dowd,1997; Shleifer & Viskny, 1994; Wyatt,1995;  Greco,  1996).  Selain  itu,  para peneliti  yang  fokus  pada  tahap environmental scanning pada  umumnya  lebih  fokus  pada, bagaimana  menawarkan  teknik  mengolah  hasil penilaian  dan  monitoring  kekuatan lingkungan. Porter (1978,1981) menawarkan teknik analisis industri  untuk  menilai  kekuatan  lingkungan
eksternal. Williams (1992), menawarkan konsep garis  kontinum  tentang  keberlanjutan  sumber daya  yang  ideal  yang  harus  dimiliki  perushaan agar  mencapai  keuntungan.  Galbraith  (1991) menawarkan sebuah analisis rantai nilai. Bahkan Porter  (1981)  menawarkan  konsep  yang  lebih bersifat makro tentang corporate value chain.
Berangkat dari kondisi inilah, paper ini membahas,  tahap  pertama  dari  elemen  dasar strategic  management ,  yakni, environmental scanning .  Khususnya, internal  (resource) scanning . Fokus kajian ini diharapkan melengkapi  kajian-kajian  yang  sudah  ada lebih dahulu, sebagaimana disebut di atas. Pembahasan lebih difokuskan pada akar lahirnya resource based view (Internal), sehingga dengan memahami  akar  lahirnya  konsep  ini,  akan mempermudah dalam mengidentifikasi kekuatan-kekuatan  di  dalam  ruang  lingkup internal  organisasi.      Beberapa  peneliti,  yang telah  membahas  tentang resource  based  view diantaranya  Prahalad  &  Hamel,  1990;    Teece, et.all,  1997;  Barney  &  Clark,2007;  Borch  & Madsen,  2007;  Simon,  2010)  Mereka  semua, pada intinya menyetujui, bahwa resource based view ,  memegang  peranan  penting  dalam
Environmental
Scanning Strategy Formulation Strategy Implementation Evaluation & Control
membangun  keunggulan  bersaing,  melalui proses  kerja  yang  sebagaimana  berlaku  dalam model-model strategic management pada umumnya.

## METODE PENELITIAN
Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif kualitatif. Teknik pengambilan data adalah dengan menggunakan studi pustaka. Untuk  menjamin  kualitas  data  yang  dihasilkan, peneliti menggunakan theoritical triangulation, yakni  penggunaan  berbagai  perspektif  untuk menafsirkan sebuah data dan informasi (Patton, 2002).  Analisis data  menggunakan  model  yang pada  umumnya  digunakan  dalam  penelitian kualitatif, yakni model interaktif, yang dikembangkan oleh Miles & Huberman (1994).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Isi Hasil dan Pembahasan
Kajian strategic  management yang berkembang  secara  dinamis,  membawa  sebuah kondisi  riil  terhadap  keberagaman  kinerja organisasi. Sebagian organisasi berhasil membangun keunggulan bersaing dengan cepat, sebagian  lagi  dalam  waktu  yang  lama.  Dan sebaliknya,  ada  sebagian  organisasi  yang  tidak bisa  bertahan  lama,  bahkan  tidak  mampu membangun keunggulan bersaing yang berkelanjutan.  Realitas  ini  bisa  dijelaskan  dari kerangka strategic management , yang berangkat dari  hasil  pemikiran  era  modern  dengan menggunakan pendekatan c ontingency .
Untuk  menjelaskan  realitas  tersebut, setidaknya  ada  dua  perspektif.  Pertama, perspektif market based view , yang mengambarkan  tentang structure  conduct performance  paradigm pada  level  industri organisasi yang bersangkutan (Porter, 1978,1981  ;  Bain,  1956).  Sejalan  dengan  itu, Barney  (1997)  juga  menegaskan,  inti  dari paradigma  ini  adalah,  dampak  dari  kekuatan pasar yang dimiliki perusahaan dalam meningkatkan  harga  diatas  tingkat  kompetisi yang  berlangsung.  Jika  sebuah  perusahaan masuk  ke  dalam  industri,  dimana  perusahaan menghadapi kekuatan pasar yang penuh dengan
hambatan. Maka  perbedaan performance yang dimiliknya  itu,  dapat  menjadikan  perusahaan bertahan menghadapi hambatan itu.
Sedangkan perspektif kedua, atas gejala perbedaan  di  atas  adalah  kurang  fokusnya perusahaan  terhadap  struktur  industri  dan kekuatan  pasar, serta  perbedaan efektivitas  dan efesiensi kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk merespon kebutuhan pelanggan (Demsetz,1973; Barney,1997;  Foss & Knudsen, 2003). Dua jawaban di atas, bukan berada pada posisi kontradiktif. Tapi lebih saling melengkapi. Paradigma pertama ( market view ), pada  kondisi  tertentu  sangat  perlu  untuk diterapkan dibeberapa kondisi di pasar oligopoli dan monopoli (Bain,1941; Gale,1972). Sedangkan  paradigma  yang  mengedepankan pada  bekerjanya  efektivitas  dan  efesiensi kemampuan  yang  dimiliki  perusahaan  akan lebih  sesuai  diterapkan  pada  kondisi  di  mana persaingan di dalam industri berjalan kompetitif dan  sesuai  dengan  kondisi  ketika    tingkat hambatan masuk kedalam industri itu tidak ada ataupun tidak efektif (Cool,et.all, 1989).
Sejalan  dengan  yang  di  bahas  diatas, Chew et.all (2008), mengatakan bahwa terdapat dua  pendekatan  yang  terpolarisasi  mengenai bagaimana  beberapa  perusahaan  memiliki kinerja  yang  superior  di  banding  dengan perusahaan  lain  dan  konsekuensinya  terhadap kaitannya  dengan  penciptaan  nilai,  yakni pendekatan  yang    didasarkan  pada  ekonomi organisasi  industrial,  dan  mengambil  orientasi pasar eksternal ( market based view ) agar sesuai dengan  isu  tersebut. Kedua, pendekatan RBV/ Resource  Based  View yang  menguji sumber  daya  dan  kapabilitas  perusahaan  yang memungkinkan perusahaan menghasilkan tingkat  pengembalian  ( rate  of  return )  yang tinggi dan keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
Berdasarkan  penjelasan  di  atas,  ruang lingkup strategic management dalam menciptakan  strategi  dalam  rangka  penciptaan superioritas kinerja, bisa dijelaskan dari market power  exsplanation (eksternal  orientation),  dan resource based exsplanation (internal
orientation). Hal ini diperkuat dengan pendapat dikotomis  yang  dikemukakan  Lepoutre  (2008) yang mengatakan bahwa perspektif manajemen strategik terdiri dari dua, yakni Outside-in (fokus pada  lingkungan  eksternal  adalah  faktor  utama dalam  membangun  keunggulan  bersaing). Asumsi  yang  melandasi  perspektif  ini  adalah keunggulan  bersaing  bekelanjutan  sebuah organisasi  sangat  dipengaruhi  oleh  kekuatan lingkungan dimana sebuah perusahaan beroperasi.  Sedangkan  perspektif  kedua,  yang merupakan  kebalikan  dari  perspektif  pertama adalah Inside-out (fokus  pada  lingkungan
internal adalah faktor utama dalam membangun keunggulan bersaing).
Sejalan  dengan  peneliti-peneliti  diatas, Waard  (2010)  juga  berpendapat,  bahwa  dua perspektif Inside-out dan outside-in sebagai paradigma  dalam  manajemen  stratejik  dengan menempatkan resource based view dan dynamic capabilities sebagai bagian dari persektif inside out. (lihatTabel 2).
Tabel .2. Paradigma Manajemen Stratejik Outside-in Approach Inside-Out Approach RBV DCV Peneliti Porter(1960) Anshoff (1965) Andrews (1971) Wernerfelt (1984) Barney(1991) Teece, (1997,2007) Winter (2003) Helfat, et.al (2007) Tujuan Stratejik Penciptaan posisi bertahan dalam jangka panjang Penciptaan tahapan keuntungan yang berkelanjutan Penciptaan keuntungan sementara yg bertahap Fokus Kompetisi Level Industri dan pergerakan strategi Sumberdaya dan kompetensi yang unik Kapabilitas dinamik Ambisi Manjerial Penyesuaian terhadap peningkatan stratejik Pembaharuan Stratejik yang bergelombang Pembaharuan stratejik secara terus menerus Sifat Reaktif Adaptif Proaktif Proses Mencocokkan Menyelaraskan Pembelajaran
Sumber : Lopez (2005) ; Hammel & Prahalad (1994) dalam  Waard (2010 : 45)
Outside  in  approach,  oleh  beberapa pihak sering disebut sebagai market based view , dengan  melihat  pasar  sebagai  sesuatu  yang statis.  Sehingga  firm  di  tuntut  untuk  bisa
menempatkan  diri  pada  pasar  dengan  tepat. Sehingga  fokus  kompetisinya  ada  pada  level industry,  yang  berimplikasi  pada  pangsa pasar/market share yang pada akhirnya dimiliki
Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan            201 Vol.3,No. 3, Desember 2018, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v3i3.19226, hal.195-205
sebuah  firm.  Sementara resource  based  view , yang merupakan bagian dari inside-out approach ,  lebih  berorientasi  pada  pengenalan sumber  daya  internal  perusahaan,  agar  sumber daya  tersebut  menjadi  valuable,rare,  inimitable dan  non  subtituable.  (Barney,  1991).  Aspek perubahan  kurang  mendapatkan  perhatian  dari dua  pendekatan  tersebut.  Sementara  sebuah organisasi  dituntut  untuk  selalu  berubah  sesuai dengan  dinamika  lingkungannya.  Oleh  karena itu dynamic  capabilities  view hadir  untuk memenuhui  sebuah  tuntutan  agar  sebuah perusahaan  menciptakan  sumber  daya  yang dinamis sesuai dengan tuntutan perubahan, dan berkembang setiap saat. Resource based theory , pada  dasarnya  adalah  sebuah  kerangka  kerja teoritis  yang  mempelajari  sumber  daya  yang dimiliki perusahaan dalam  rangka  menciptakan keunggulan  bersaing  dan  bagaimana  cara mendapatkan  keuntungan  secara  berkelanjutan (Prahalad & Hamel, 1990 ; Teece et.all, 1997 ; Barney & Clark, 2007).
Selanjutnya,  menurut  Barney  &  Clark (2007), resource  based  theory dikembangkan dari  beberapa  teori  diantaranya  : Pertama , the traditional  study  of  distinctive  competencies. Pada  teori  ini  beranggapan  bahwa  pasar merupakan  pertemuan  antara  penawaran  dan permintaan,  dimana competitive  advantage suatu  perusahaan  akan  diperoleh  jika  telah memiliki distinctive  competencies/  kompetensi khusus. Dan suatu perusahaan akan on perform jika  memiliki  seorang  manajer  yang  mampu mengelola suatu perusahaan menjadi lebih baik dari perusahaan lainnya. Porter  dalam Barney & Clark, (2007).
Kedua, Ricardian land rents , keunggulan  bersaing  sebuah  perusahaan  akan didapatkan  apabila  perusahaan  memiliki  faktor produksi  yang high  fertility yang  luas,  karena akan  berimplikasi  pada  biaya  produksi  yang rendah. Demikian juga sebaliknya, jika perusahaan  memiliki  faktor  produksi  yang bersifat low fertility , maka akan berdampak pada biaya  produksi  yang  mahal/tinggi.  Sehingga persaingan  industri  dapat  dimenangkan  oleh perusahaan  yang  mampu  memproduksi  produk lebih banyak dibandingkan perusahaan lainnya,
dimana pasar hanya akan dibanjiri oleh produk perusahaan  tersebut  sehingga market tidak memiliki  pilihan  lain  selain  membeli  produk tersebut (Ricardo dalam Barney & Clark 2007).
Ketiga, Penrose  Analysis/ Penrosian economics , dimotori oleh Penrose (1959), dalam bukunya The Theory of The Growth of the Firm . Penrose  meyakini  bahwa resource sifatnya heterogen  ( managerial  team,  top  management group, entrepreneural skill) . Sejumlah resource yang produktif yang dimiliki dapat menciptakan competitive advantage bagi perusahaan, namun perlu  diingat  pula  bahwa  perusahaan  memiliki batasan  tertentu,  baik  dalam resource yang dimilikinya  maupun  dari  kemampuan  untuk menyatukan firm  resources. Agar  supaya resource tersebut  dapat  berkontribusi  terhadap keberhasilan usaha sebuah perusahaan dalam hal ini diversifikasi produk dan pencarian pasar baru (dua  jenis  usaha  ini  penting  karena  ada  gejala kegagalan pasar, dimana pasar menolak produk, teknologi  atau  gagasan  baru)  maka  diperlukan adanya proses pembelajaran, yang pada akhirnya terbentuk  sebuah  kemampuan,  yang  oleh Penrose disebut sebagai firm resource .
Keempat, The  study  of  the  antitrust implications of economic (Demsetz 1973 dalam Barney dan Clark 2007). Suatu perusahaan dapat menikmati performance advantage -nya dikarenakan  keberuntungan  atau  perusahaan tersebut memenuhi kebutuhan konsumen dibandingkan  perusahaan  lainnya.  Teori  ini kemudian dikembangkan oleh Wernefelt dimana competitive  advantage didasari  dari resource yang dimiliki oleh perusahaan untuk mengimplementasikan  strategi  pasar  ke  dalam produk perusahaan (Porter,1981
; Wernefelt,1984 dalam Berney & Clark, 2007).
Inti  dari resource  based  theory ,  adalah competitive  advantage sebuah  organisasi    akan tercapai jika sebuah organisasi mampu megelola/memproses dengan baik sumber daya yang  dimilikinya.  Setiap  organisasi  memiliki sumber  daya  yang  terdiri  dari  sumber  daya manusia,  sumber  daya  fisik,  sumber  daya organisasi dan sumber daya finansial. Sementara itu,  pengelolaan  sumber  daya  yang  baik,  akan
membawa sebuah perusahaan mencapai keunggulan bersaing.  Borch & Madsen (2007), menegaskan konsep resource based view fokus pada respon corporate dalam dinamika lingkungan  secara  statis  dan  bersifat resource picking /proses
untuk memilih
dan mengumpulkan  kombinasi  sumber  daya  yang sinergis  terhadap  pertumbuhan  perusahaan  dan
hanya  fokus  pada  sumber  daya.  Sementara Teece,  et.all  (1997),  lebih  menekankan  pada resource  renewal (proses  memetakan  kembali terhadap sumber daya yang ada/ reconfigurating menjadi kompetensi fungsional yang baru).

## Gambar 2
Hubungan antara firm resource heterogenity, firm resource immobility, value, rareness, imperfect imitability, and organization, and sustained competitive advantage
Sumber : Barney & Clark (1991 :100 ).
Sumber  daya  tersebut  harus  memiliki  beberapa karakteristik diantaranya VRIN, yakni Valuabele/ berharga dan mampu sebagai leverage demi terciptanya efektivitas organisasi ;  Rare/ langka dan sangat diminati /high demand ;    Immitability/ sulit  ditiru  ; Not  Subtitute/sulit dicari  penggantinya. (lihat  gambar  3).  Namun firm  capability ,  tidak menjamin sebuah
organisasi  akan  mampu  terus  beradaptasi, ditengah  dinamika  lingkungan  yang  selalu memberikan ancaman sekaligus peluang. Untuk itu harus dibutuhkan sebuah dynamic capability guna  menghasilkan sustainable  competitive advantage. (Simon, 2010 ).
Gambar .3.
Kerangka teoretis  RBV, Dynamic Capabilities dan Faktor Sukses Bisnis.
Sumber : Simon (2010)
Kapabilitas sangat penting bagi perusahaan. Memiliki kapabilitas dapat merupakan  langkah  awal  agar  memiliki keunggulan  bersaing,  dengan menjadikan kompetensi  dan  sumber  daya  internal  sebagai pendorong utama. Kapabilitas sendiri terdiri dari gabungan  proses,  kognisi  dan  pengetahuan.
Sedangkan dynamic  capabilities/ kapabilitas dinamik sendiri terdiri dari mikrofondasi proses, pengetahuan,  ketrampilan,  sumber  daya  dan kognisi  yang  spesifik  (Newey,  et.al  2012). Berkaitan  dengan  kedua  hal  tersebut,  Simon (2010) berpendapat bahwa pandangan kapabilitas  dinamik/ dynamic  capabilities  view
Resource Based View Dynamic Capabilities View Business Sucess Firm resource heteroginity Firm resource immobility Value Rareness
Imperfect Imitability  Historical dependent  Causal ambiguity Sustained Competitive Advantage
Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan            203 Vol.3,No. 3, Desember 2018, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v3i3.19226, hal.195-205
(DCV)  lebih  bermanfaat  dari  pada resource based view (RBV) dalam situasi ekonomi yang bergejolak.Namun  DCV  dan  RBV  bersama- sama merupakan faktor-faktor sukses yang kritis agar bisnis dapat sukses (Teece & Pisano,1997 ; Eisenhard & Martin, 2000 ; Winter, 2003). Hal itu juga ditegaskan oleh beberapa peneliti yang pada  intinya dynamic  capabilities  approach merupakan  kepanjangan  dari resource  based view ,  yang  di  dalamnya  menganalisis  sumber keunggulan bersaing dalam kondisi karakteristik industri yang berubah secara cepat (Schumpeter, 1934 ; Eisenhart & Martin, 2000).

## SIMPULAN
Kajian  stratejik  manajemen  yang  lahir  dari pendekatan  modern,  menempatkan  konsep market  based  view  dan  resource  based  view sebagai  konsep  yang  harus  ditempatkan  pada posisi  yang  sama  penting,  ketika  akan mendesain  sebuah  strategi.  Posisi  superioritas sebuah  organisasi,  berbanding  lurus  atau memiliki keterkaitan yang kuat dengan ketepatan kedua perspektif tersebut.
Namun,seiring  dengan  dinamika  lingkungan yang  semakin  dinamis,  konsep  turunan  dari resource based view, yakni dynamic capabilities hadir  sebagai  sebuah  jawaban,  dikarenakan konsep ini bertumpu pada resource renewal yang berjalan secara berkesinambungan sesuai dengan  tuntutan  lingkugan.  Berangkat  dari kesimpulan  di  atas,  maka  kajian-kajian  yang bersifat  empiris  tentang  dynamic  capabilities (jenis,  posisi,  karakteristik  dan  model)  menjadi menarik  untuk  dikembangkan.Sehingga  akan terbangun  sebuah  model  strategic  management yang sesuai dengan dinamika lingkungan.

## DAFTAR PUSTAKA
Bain, J.S. 1941. The Profit Rate as a Measure of Monopoly Power. The Quarterly Journal of Economic. 55(2).271-93.
Bain,  J.S.1956. Barrier  to  New  Competition. Cambridge : Harvard University Press. Barney,  Jay.  B,  1991.  Firm  Resources  and Sustained Competitive Advantage.
Journal of Management. (17)1. P.99-121.
--------------------,  1997.  The  Resource  Based
View of Strtaegy : Origins, Implications, and  Prospects.  Editor  of Special  Theory Forum in Journal of Management ,17 :97- 211.
Barney,  Jay.  B,  &  Clark,  Derlwyn,  N,  2007. Resourced  Based  Theory  :  Creating  &
Sustaining Competitive Advantage. Oxford University Press.
Bertalanffy, Ludwing Von, 1958. The Theory of
Open  Systems  in  Physic  and  Biology .
Science.111.8-23 ----------------------------,  1968. General  System Theory  :  Foundations,  Development  and Applications . New York. George Braziller. Borch,  Odd  Jarl  &  Madsen,  Einar  Lier.2007. Dynamic Capabilities Facilitating Innovative Strategies in SMEs. International Journal Technopreneurship . Vol1. No.1. P.111. Boulding,  Kenneth  E,  1956.  General  System Theory-The Skeleton of Science.
Management Science .,2, P.197-208.
Chew,  D.A.S.,  Yan,  S.,  Cheah,  C.Y.J.,  2008, Core Capability and Competitive Strategy for Construction SMEs in China, Chinese Management Studies , Vol.2 No.3, P.203- 214.
Cool,  K  et.al.  1989.  Business  Strategy,  Market Structure and  Risk  Return Relationship  :
A
Structureal Approach. Strategic Management Journal ,10 (6).507-22.
Demsetz,  H.1973.  Industry  Structure,  Market Rivalry and Public Policy. Journal of Law and Economic .16:1-9.
Dobbins,  F  &  T.J.  Dowd.1997.  How  Policy
Shapes  Competition  :  Early  Railroad Foundings in Masachusetts. Administrative Science Quarterly .PP.501. Eisenhardt,  K.  M.,  &  Martin,  J.  A.  2000. Dynamic  capabilities:  What  are  they? Strategic  Management  Journal, 21(10- 11): 1105-1121.
Foss,  N.J  &  Knudsen  T.  2003.  The  Resource- based  Tangle  :  Towards  a  Sustainable Exsplanation Of Competitive Advantage. Managerial  and  Decision  Economic .
24,PP.291-307.
Galbraith, J.R.1991. Strategy and Organization Planning  :  In  The  Strategy  Process  :
Concept, Contexts, Case s. Pearson Education. P.316.
Gale, B. 1972. Market Share and Rate of Return . Review  of  Economic  and  Statistic. PP.412-23
Gluck,  SP,    FW,  Kauffman  &  A.S. Walleck.1982.  The  Four  Phases  of
Strategic Management. Journal of Business Strategy . Winter. PP.9-21.
Greco,  J.1996.  Meet  Generation  Y:  Forecast. Wall Street Journal . June.PP.B10. Hallal,  W.E.  2000. The  Top  10  Emerging
Technologies .Special Report. World Future Society. Hoskisson,RE,Hitt,  Hiu  M,A  &  D.  Yiu.  1999. Theory and Research Strategic Management : Swings of The Pendulum. Journal of Management . Vol25.No.3.PP.226-227.
Lassere P & J. Robbert.1994. Competing on the Pacific  Rim  :  High  Risk  and  High Returns. Long  Range  Palnning .  April.
PP.12-35
Leputre.  Jan.  2008. Proactive  Environmental Strategies  in  Small  Business  :  Resource,
Institution  and  Dynamic  Capabilities . Disertasiion,  Faculty  of  Economic  and Business Administration. Ghent University.P.15. Mele,  Domenec  &  Guillen,  Manuel, 2006. The Intelectual Evolution of Strategic Management  and  its  Relationship  with ethics and social responsibility . Working Paper  WP.  No  658.  IESE  Business School. University of Navarra.
Miles,  Matthew  B  &  A.  Michael  Huberman, 1994. Qualitative  Data  Analisis. Second Edition.Sage Publication. P.12.
Newey,  L.R.,  Verreynne,  M.L.,  Griffiths,  A.,
2012, The Relationship between Dynamic and  Operating  Capabilities  as  a  Stage- Gate  Process:  Insights  from  Radical Innovation. Journal  of  Management  & Organization , Vol.18 No.1, 121-135.
Patton, Michael Quinn. 2002. Qualitative Research  &  Evaluation  Methods .  Thrid Edition.Sage Publication. P.247.
Penrose,  E.T.1959. The  Theory  Of  the  Growth The Firm . New York. John Wiley & Son Prahalad,C.K    &  Gary  Hamel.  1990. The  Core
Competence of The Corporation . Harvard Business Review . June 79-91. Porter,  M.  E.1978. How Competitive  Forces Shape Strategy. Harvard Business Review . March-April 66-137. ------------------,1981.  The  Contribution  of Industrial organization to Strategic Management. Academy  of  Management Review 6. 20-609. Schumpeter,  J.  1934. The  Theory  of  Economic Development . Cambridge. Harvard University Press. Simon, A., 2010. Resources, Dynamic
Capabilities  and  Australian  Business Success . Journal of Global Business and
Technology , Vol.5 No.2, 13-30. Sheilfer  A  &  R.W.  Viskny.1994. Fundamental Issues  in  Strategy .  Harvard  Business School Press. PP. 403.
Teece,  D.  J.,  Pisano,  G.,  &  Shuen,  A.  1997. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management
Journal , 18(7): 509-533.
Thomas,  JB,  SM  Clark  and  D.A.  Gioia.1998. Strategies  forstart  up  “long  range planning” Academy  of  Maangement Journal . April.PP.12-35.
Trist,  Eric  L  and  Bamfort,  K.W,  1951. Some Social and Psychological Consequence of the  long  wall  method  of  coal  getting .
Human Relations.4.3-38.
Waard,  Eric  De.2010. Engaging  Environmental Turbulance,  Organizational  Determinats for  Repetitive  Quick  and  Adequate responses.Rotterdam
: Erasmuss Research Institute Of Management (ERIM),
Rotterdham School of
Management (RSM).Erasmuss University Rotherdam.Ref  Number  ERIM  :  EPS 2010-189-STR.  ISBN.978-90-5892-229-
8.
Wernerfelt,  B.1984.  A  Resource-based  view  of the  firm.  Strategic Management  Journal.
5 (2) 171-80.
Winter,  S.  G.  2003.  Understanding  dynamic capabilities. Strategic Management Journal , 24: 991-995.
Wilson, I.1994. Strategic Palnning Isn’t Dead_ It Changed ”. Long Range Planning. P.20 Williams,  J.R.1992.  How  Sustainable  Is  Your
Competitive Advantage. California Management Review. (Spring).P.33 Woodward, Joan. 1970. Industry Organizations : Theory and Practice .Oxford University Press, USA Wheelen  Thomas  L  &  Hunger,  David  J.  2016. Strategic  Management  and  Business Policy. Ninth  Edition.Prentice  Hall.  PP. 67-89. Wyatt.J.1995. Playing the Woofie Card . Fortune Press. PP.130.