## TRANSFORMASI DIGITAL MEDIA CETAK DI INDONESIA: STUDI PADA INDUSTRI MEDIA CETAK TERFERIVIKASI ADMINISTRATIF DAN FAKTUAL THUN 2017 OLEH DEWAN PERS INDONESIA
J. Johny Natu Prihanto Universitas Multimedia Nusantara johny.natu@umn.ac.id

## Diterima 05 Oktober  2018 Disetujui 06 Desember 2018
Abstract-  The  industry  of  print  media  in  Indonesia  face  the  rapid  uses  of  internet  and digitalization as both challenges and opportunities. The internet and digitalization change the print media industri’s business model and customer behavior. This led market turbulence that forced the print media industry leaders to reconfigure their capabilities. There are two main problems: a drastic revenue decline in the advertising, circulation and readership sector, the other hand, revenue of the web advertising has not been able to replace loss of income in the print  sector.  New  strategy  needs  to  be  established  to  build  unique  and  niche  customer engagement.  The  results  of  this  study  indicate  that  the  organization's  capability  in reconfiguring  resources  affect  the  performance  of  digital  market  capabilities,  digital leadership  capabilities  and  digital  technology  capabilities  that  together  influence  the performance  of  digital  transformation  in  building  and  strengthening  customer  engagement. For  strategic  management  theory  this  study  contributes  that  the  variables  studied  and measured have a role in responding to digital disruption. From the empirical aspect this study helps managers in setting a focus on the factors that build sustainable digital transformation and the establishment of strategies in building and developing customer engagement.
Keywords-  dynamic  capabilities,  capability  to  reconfigure  resources/assets,  digital  market capabilities,  digital  leadership  capabilities,  digital  capabilities,  sustainable  digital transformation, engaging audience strategy .

## I. Latar Belakang
Kehadiran  teknologi  komunikasi  yang  baru  telah  membuka  sejumlah  peluang  dan tantangan  bagi  media  konvensional  [1].  Industri  media  cetak  di  Indonesia  menghadapi tantangan  sekaligus  peluang  dalam  menghadapi  adopsi  dan  implementasi  teknologi  baru: internet  dan  digitalisasi.  Dengan  populasi  penduduk  yang  demikian  besar  disertai pertumbuhan  ketersediaan  akses  internet  dan  penggunaan  gawai  ( mobile  device ),  Indonesia memiliki  persentase  tinggi  dalam  hal  pengguna  internet.    Hasil  penelitian  Asosiasi Penyelenggara Jasa Internet Indonesia (APJII) pada tahun 2016, menunjukkan bahwa jumlah pengguna Internet di Indonesia tahun 2016 mencapai 132,7 juta atau sekitar 51,8% dari total jumlah  penduduk  Indonesia  sebesar  256,2  juta.  Pengguna  internet  terbanyak  ada  di  pulau Jawa  dengan  total  86.339.350  pengguna  atau  sekitar  65%  dari  total  pengguna  Internet, Sumatra  15,7  %,  Sulawesi  6,3%,  Kalimantan  5,8  %,  Bali  dan  Lombok  4,7%,  Maluku  dan Papua  2,5%.  Jika  dibandingkan  pengguna  Internet  Indonesia  pada  tahun  2014  sebesar  88,1 juta pengguna, maka terjadi kenaikkan sebesar 44,6 juta dalam waktu 2 tahun (2014 – 2016).
Berdasarkan  survey Nielsen  Cross-Platform  2017 ,  terjadi  peningkatan  akses  internet oleh netizen di hampir semua tempat. Beberapa tempat di antaranya adalah kendaraan umum sebesar  53%,  kafe  atau  restoran  sebesar  51%,  bahkan  di  acara  konser  sebesar  24%.  Hal  ini merupakan  peningkatan  dalam  jumlah  akses  media  digital  dibandingkan  tahun  2015. Peningkatan juga terjadi untuk akses internet dari rumah dan tempat bekerja. Akses internet di
luar  rumah  disebabkan  karena  semakin  banyak  orang  yang  memiliki  akses  melalui  telepon genggam,  juga  ketersediaan  wi-fi  di  area  publik  yang  semakin  luas.  Sedangkan  akses  di rumah dipengaruhi oleh biaya fasilitas wi-fi yang terjangkau.
Survei Nielsen  Consumer  &  Media  View hingga  triwulan  ketiga  tahun  2017  yang dilakukan di 11 kota dengan mewawancarai 17 ribu responden dari populasi sebanyak 54 juta orang  menunjukkan  bahwa  di  Indonesia  pembaca  media  digital  sudah  lebih  banyak dibandingkan  dengan  pembaca  media  cetak.  Jumlah  pembeli  koran  terus  merosot  dalam empat  tahun  terakhir  karena  masyarakat  beranggapan  bahwa  informasi  seharusnya  bisa didapat secara gratis. Kebiasaan membaca orang Indonesia telah mengalami pergeseran. Pada tahun  2017,  tingkat  pembelian  koran  secara  personal  hanya  sebesar  20%,  menurun dibandingkan  tahun  2013  yang  mencapai  28%.    Tingkat  penetrasi  media  digital  mencapai 11%  dengan  jumlah  pembaca  6  juta  orang  pada  tahun  2017.  Hal  ini  jauh  lebih  banyak dibandingkan  dengan  pembaca  media  cetak  sebanyak  4,5  juta  orang.  Padahal,  jumlah pembaca media cetak pada tahun 2013 mencapai 9,5 juta orang. Sementara, jumlah pembaca media  cetak  sekaligus  digital  hanya  1,1  juta  orang.  Media  cetak  menjadi  pilihan  kelima masyarakat  untuk  mendapatkan  informasi  dengan  penetrasi  sebesar  8%.  Urutan  pertama ditempati  televisi  sebesar  96%,  papan  iklan  di  jalanan  sebesar  52%,  penggunaan  internet sebesar  43%,  dan  radio  sebanyak  37%.  Untuk  penetrasi  media  cetak,  masyarakat  memilih koran dengan porsi 83%, tabloid  17%, dan majalah 15%. Masyarakat  yang membaca media cetak  didominasi  oleh  orang-orang  berusia  20-49  tahun  dengan  porsi  sebanyak  73%.  Hanya 10%  anak  muda  berusia  10-19  tahun  yang  mengakses  media  cetak  sebagai  sumber informasinya.  Sebaliknya,  sebanyak  17%  anak  muda  berusia  10-19  tahun  memperoleh informasi lewat internet. Untuk pembaca berusia 20-49 tahun jumlahnya sebesar 80%.
Hasil  survey  yang  dilakukan  Nielsen  Ad  Intel  pada  bulan  Januari  –  September  2017 terhadap  98  surat  kabar  dan  120  majalah  menunjukkan  bahwa  belanja  iklan  baik  koran maupun majalah mengalami penurunan. Belanja iklan surat kabar dari sebelumnya mencapai 24,3  Triliun  rupiah  pada  bulan  Januari-September  2014,  di  bulan  Januari-September  2017 turun hingga 21,0 Triliun, majalah dari 1,6 triliun pada bulan Januari-September 2014 turun hingga  0,8  triliun  pada  Januari-September  2017.  Selain  itu,  menurut  data  Serikat  Pengusaha Surat Kabar, hingga akhir tahun 2017 terdapat 36 media cetak yang berhenti terbit.
Penelitian  ini  fokus  pada  industri  media  cetak  (surat  kabar,  majalah  dan  tabloid) sebagai  industri  intensif  berita  dan  informasi  untuk  menyajikan  konteks  empiris  dengan menggambarkan  dan  mengukur  faktor-faktor  yang  membangun  dan  meningkatkan engage audience dalam merespon disrupsi digital.  Terdapat tiga pertanyaan penelitian:
1. Bagaimana  kapabilitas-kapabilitas  kunci  industri  media  cetak  seperti digital market capability,  digital  leadership  capability,  dan  digital  technology  capability harus direkonfigurasi untuk merespon disrupsi digital?
2. Bagaimana  peran  masing-masing  kapabilitas  tersebut  terhadap  kinerja  transformasi digital berkelanjutan industri media cetak?
3. Bagaiman peran transformasi digital berkelanjutan terhadap kinerja engaging audience industri media cetak di Indonesia dalam merespon disrupsi digital?

## II. Kajian Pustaka
Teece,  2007  [13],  menekankan  bahwa  rekonfigurasi  kapabilitas  digunakan  di  dalam “orkestrasi”  asset,  seperti  aktivitas  menyebarkan  kembali  asset  yang  sudah  ada,  manajemen asset pelengkap dan proses reengeering. Struktur, paktek dan proses yang termasuk di dalam reconfiguring capabilities adalah knowledge management, resource-base reconfiguration, dan asset  co-specialization (baik  dengan  partner  internal  maupun  eksternal).  Praktek kepemimpinan yang mendorong komitmen dan cara baru dalam mengalokasikan sumberdaya, merupakan bagian dari reconfigurating capabilities [2].

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Dalam praktek, industri media cetak melakukan rekonfigurasi sumberdaya/asset ketika menghadapi disruptive  innovation di  pasar.  Jahangir  Karimi,  et  al,  2015  [3],  berpendapat bahwa  industri  surat  kabar  mampu  melakukan  rekonfigurasi  sumberdaya  dan  aset  untuk merespon disruptive  innovation melalui  upaya  terus  menerus:  1)  melakukan  adaptasi core business terhadap  realitas  pasar  yang  telah  dirusak  ( disrupted ),  dan  2)  menetapkan capabilities  exchange yang  memungkinkan  untuk  menciptakan  sumber  baru  bagi pertumbuhan.  Perusahaan  harus  melakukan  reposisi core  business mereka  dengan  cara mengidentifikasi  bahwa  pelanggan  menghendaki  kinerja  produk  yang  lebih  mudah  dan nyaman  digunakan.  Industri  media  cetak  harus  melakukan:  1)  transformasi  digital  dan membangun  jejaring  ( value  web ) business  to  customer dan business  to  business untuk  bisa memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik, 2) berkolaborasi dengan content provider lain, perusahaan internet independent, dan bekerjasama dengan value web untuk menyajikan berbagai produk digital, dan mengelola database electronic dalam konteks manajemen konten. Hal  ini  perlu  dilakukan  untuk  meningkatkan  kualitas  dan  kuantitas  konten  digital  sesuai pilihan platform pelanggan.
Dalam koteks pasar, Vera Valanto, et al, 2012 [4], menekankan bahwa digital market capabilities merupakan kombinasi dari empat komponen:  1). dalam rangka untuk memahami kebutuhan  pelanggan,  sangatlah  penting  untuk  mampu  mengumpulkan  dan  memproses pengetahuan  pelanggan  baik  pelanggan  yang  sudah  ada  maupun  pelanggan  baru.  2). memuaskan ekspektasi  pelanggan  melalui penawaran fitur produk  dan  aktivitas  yang sesuai, serta  kapabilitas  pengembangan  produk  yang  relevan.  3).  memiliki  kemampuan  untuk mengidentifikasi  dan  melayani  kelompok  pelanggan,  membangun  loyalitas  pelanggan  dan menggunakan  daftar  pelanggan.  4).  memiliki  kemampuan  untuk  berkomunikasi  dengan pelanggan melalui saluran yang sesuai, bereaksi atas umpan balik dan penawaran barang yang cocok.
Westerman,  et  al,  2014  [5]  menekankan  bahwa  bukan  sekedar  apa  yang  telah diinvestasikan  oleh  perusahaan,  tetapi  bagimana  memimpin  perubahan  yang  membuat perusahan-perusahaan  ini  menjadi  apa  yang  ia  sebut  sebagai  “ digital  masters” .  Dalam konteks kepemimpinan ( leadership ), digital business strategy sangatlah penting [6]. Seorang pemimpin  harus  memiliki  komitmen tinggi  untuk  mengubah  teknologi  menuju  transformasi. Eksekutif  di  dalam  perusahaan digital  masters menggerakkan  transformasi  melalui kepemimpinan  yang  kuat  secara top  down :  menetapkan  arah,  membangun  momentum,  dan menjamin bahwa perusahaan akan menindaklanjuti. Seorang digital leader menciptakan visi masa  depan  yang  jelas  dan  luas,  memulai  dengan  beberapa  inisiatif  yang  penting,  dan kemudian bekerjasama dengan karyawan terus menerus membangun visinya. Pemimpin terus terlibat melalui transformasi untuk membuat banyak hal berubah, mendorong perubahan terus maju, dan mengubah aktivitas dan perilaku yang berlawanan dengan visi. Juga terus menerus mencari cara baru untuk mewujudkan visinya dan menggerakkan perusahaan menuju tingkat digital advantage lebih tinggi [5].
Kepemimpinan top  down berarti  tata  kelola  dan  koordinasi  yang  kuat.  Kapabilitas kepemimpinan  sangat  esensial  untuk  mencapai  transformasi  digital  di  mana  para  pemimpin mampu  mengubah  investasi  digital  menjadi  keunggulan  digital  [5].  Terdapat  empat  unsur utama kapabilitas kepemimpinan: pertama, transformasi digital dimulai ketika diciptakan visi transformatif  bagimana  perusahaan  akan  berbeda  di  dunia  digital.  Kedua,  employee engage ment  untuk  membuat  visi  menjadi  realitas.  Ketiga,  menetapkan  model  tatakelola digital  yang  benar  merupakan  hal  yang  sangat  penting  untuk  mengarahkan  inisiatif  digital pada arah yang benar. Keempat, kapabilitas kepemimpinan teknologis  – hubungan  yang erat antara  orang-orang  teknologi  informasi  dan  bisnis  dengan  ketrampilan  yang  benar  –  akan membantu membangun dan terus menerus menuai manfaat dari platform digital [5].
Pimpinan  harus  terus  memikirkan customer  experiences ,  operasi  internalnya,  dan menentukan formula ekonomis untuk membangun kembali business models [5].  Menemukan kembali model bisnis akan melibatkan perubahan radikal dalam hal bagaimana menjual, atau bagaimana  menghasilkan  uang. Value  creation di  dalam  membangun  kembali  model  bisnis menjadi  penting  karena  tiga  alasan:  pertama,  membangun  model  bisnis  baru  akan menciptakan value chain baru dan merupakan perubahan besar di dalam lanskap persaingan. Kedua,  pembentukan  kembali  model  bisnis  yang  baik  dan  operasionalisasinya  agar  tidak mudah  ditiru.  Ketiga,  inovasi  eksponsial  teknologi  saat  ini  terus  menerus  menantang perusahaan  dengan  berbagai  peluang  (dan  ancaman)  yang  harus  secara  fundamental memikirkan bagaimana menjalankan bisnisnya.
Brian  Solis  (2015)  [7],  mendefinisikan  transformasi  digital  sebagai “Digital transformation  represents  the  quest  to  understand  how  disruptive  technology  affects  the digital  customer  experience .”  Para  pemimpin  bisnis  harus  memahami  pengalaman pelanggannya  dan  menetapkan  visi  serta  kultur  di  organisasinya  untuk  diarahkan  menuju pengembangan  pengalaman  ini.    Menurut  Thomas  Hess,  et  al,  2016,  berhadapan  dengan tantangan  transformasi  digital  dan  kebutuhan  agar  industrinya  tetap  kompetitif,  para pemimpin  bisnis  harus  memformulasikan  dan  mengeksekusi  strategi  yang  mencakup implikasi transformasi digital dan mendorong menuju kinerja operasional lebih baik.
Untuk  menjamin  momentum  transformasi  digital  berjalan  terus  perlu  dikelola  tiga aspek transisi digital: Pertama, membangun fondasi kapabilitas: inovasi teknologi berlari lebih cepat daripada kemampuan perusahaan untuk membangun kapabilitas organisasi. Perusahaan harus membangun tiga fondasi: ketrampilan digital – pengalaman dan pengetahuan karyawan, membangun  platform  digital  yang  terstruktur  yaitu  penerapan  teknologi  untuk  memperkuat proses bisnis, dan mengembangkan relasi teknologi informasi dengan bisnis – interaksi penuh percaya,  berbagi  dan  terintegrasi  antara  orang  teknologi  informasi  dan  orang  bisnis.  Kedua, menyelaraskan  struktur  penghargaan  ( reward ):  sasaran  transformasi  perusahaan  dan pengukurannya  merupakan  keterkaitan  yang  tak  mungkin  dilepaskan.  Transformasi  digital memberikan  peluang  yang  baik  kepada  para  pemimpin  bisnis  untuk  mengukur  kembali insentif  financial  dan  non  financial  yang  akan  menjamin  sasaran  perusahaan.  Ketiga, mengukur  dan  memonitor  kemajuan  digital.  Memiliki  system  pengukuran  dan  monitor  yang tepat  akan  membangun  kepercayaan  diri  bahwa  investasi  dan  perubahan  bisnis  akan memberikan  hasil  bagi  organisasi.  Pengukuran  yang  tepat  juga  akan  memberikan  dampak pada  perubahan  kultur  di  dalam  organisasi.  Terdapat  empat  langkah  untuk  mengukur  dan memonitor dengan tepat: mengelola scorecard, mendorong inisiatif dan KPI untuk mengukur kemajuan  inisiatif  digital,  menghubungkan  pengukuran  top-down  dengan  operasional,  dan mengembangkan iterative review process [5].
Konsepsi  mengenai customer  engagement mencakup: customer  purchases , customer referrals , customer  influences ,  dan customer  knowledge [8]. Customer  purchases :  ketika pelanggan  berbelanja  produk  atau  jasa  dari  suatu  perusahaan,  mereka  secara  langsung berkontribusi  kepada  nilai  perusahaan. Customer  referrals :  referral  merupakan  bentuk engaging dengan pelanggan baik perusahaan B2C maupun B2B. Refferals sangat membantu dalam menarik pelanggan  yang belum tertarik  oleh saluran pemasaran tradisional. Customer influence :  menggambarkan  dampak  dari  pelanggan  yang  dilakukan  melalui  media  social. Pengguna  media  social  dapat  mempengaruhi  aktivitas  orang  lain  di  dalam  jejaringnya, pengaruh  ini  disebut  “ influence ”.  Pengaruh  pada  media  social  akan  menciptakan  riak pengaruh  dan  semakin  luas  di  antara  jejaring  social  pelanggan,  melalui  kelompok  luas pelanggan yang pada akhirnya akan mempengaruhi profit perusahaan. Customer knowledge : pengetahuan  pelanggan  akan  diperoleh  ketika  pelanggan  secara  aktif  terlibat  dalam mengembangkan produk atau jasa melalui pemberian umpan balik atau saran. Pelanggan juga bisa  menambah  nilai  kepada  perusahaan  dengan  cara  membantu  perusahaan  mamahami
preferensi  pelanggan  dan  dengan  cara  berpartisipasi  di  dalam  proses  pengembangan pengetahuan.  Perusahaan  dapat  memanfaatkan  pengetahuan  ini  untuk  memengembangkan produk dan jasanya dan/atau menciptakan produk baru.

## III. Hipotesa
Dari penelaahan berbagai teori dan penelitian terdahulu serta fenomena industri media cetak  yang  terjadi  saat  ini  di  Indonesia,  dikembangkan  konsep  bahwa  semakin  cepat kemampuan  industri  media  cetak  di  Indonesia  dalam  merekonfigurasi  sumberdaya/asset seperti digital  market  capabilities,  digital  leadership  capabilities,  digital  technology capabilities, maka akan semakin mampu melakukan sustainable digital transformation untuk membangun dan meningkatkan engaged audience .
Berdasarkan  kerangka  pemikiran  di  atas,  dikembangkan  model  penelitian  dan perumusan  hipotesis.  Model  penelitian  ini  akan  menjadi  panduan  bagi  pemecahan  masalah yang  diajukan  pada  penelitian  ini.  Model  penelitian  ini  menggambarkan  pengaruh  antara variabel-variabel: capability  to  reconfigure,  digital  market  capability,  digital  leadership capability,  digital  technology  capability,  sustainable  digital  transformation dan engaging audience .

## Gambar 1. Model Penelitian
Hipotesis  1 :  capability  to  reconfigure memiliki  peran  dalam  mempengerahui  kinerja digital market capability industri media cetak di Indonesia ,
Hipotesis  2 :  Capability  to  reconfigure memiliki  peran  dalam  mempengaruhi  kinerja Digital leadership capabilities industri media cetak di Indonesia Hipotesis  3 :  Capability  to  reconfigure memiliki  peran  dalam  mempengaruhi  kinerja digital technology capabilities industri media cetak di Indonesia Hipotesis  4 :  Digital  Market  capabilities memiliki  peran  dalam  mempengaruhi  kinerja sustainable digital transformation industri media cetak di Indonesia Hipotesis  5 :  Digital  Leadership  capabilities memiliki  peran  dalam  mempengaruhi  kinerja sustainable digital transformation industri media cetak di Indonesia
Hipotesis  6 :  Digital  technology  capabilities memiliki  peran  dalam  mempengaruhi  kinerja sustainable digital transformation industri media cetak di Indonesia Hipotesis 7 : Sustainable digital transformation memiliki peran dalam mempengaruhi kinerja engaging audience industri media cetak di Indonesia .

## IV. Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  desain  penelitian  kuantitatif.  Metode  penelitian  juga menggunakan  metode descriptive  survey dan explanatory  survey dengan  unit  analisis perusahaan  penerbit  media  cetak  di  Indonesia  yang  terverifikasi  secara  faktual  dan administrasi  oleh  Dewan  Pers  Indonesia  tahun  2017.  Metode descriptive  survey merupakan metode  penelitian  yang  bertujuan  untuk  memperoleh  deskripsi  dari  variable  yang  diteliti. Sedangkan metode explanatory survey merupakan metode penelitian yang mendasarkan pada pengamatan  terhadap  akibat  yang  terjadi  dan  mencari  faktor-faktor  yang  mungkin  menjadi penyebabnya melalui data tertentu.   Data dikumpulkan dalam rentang waktu cross-sectional , yaitu  dilakukan  dengan  data  yang  hanya  sekali  dikumpulkan  dalam  rangka  menjawab pertanyaan  penelitian.  Unit  observasi  dalam  penelitian  ini  adalah  pimpinan  perusahaan industri media cetak.
Populasi  industri  media cetak di  Indonesia terdiri  dari 428 perusahaan  yang terdaftar di Dewan Pers Indonesia tahun 2017. Untuk mendapatkan data yang representatif, penelitian ini  menggunakan  teknik purposive  sample terhadap  41  perusahaan  media  cetak  yang terverifikasi  secara faktual  dan administrasi  oleh Dewan Pers  Indonesia pada bulan Februari 2017.  Responden  dalam  penelitian  ini  adalah  pemimpin  umum,  atau  pemimpin  redaksi  atau pemimpin  perusahaan  industri  media  cetak  di  Indonesia  yang  tergabung  dalam  Dewan  Pers Indonesia. Pemimpin umum, atau pemimpin redaksi atau pemimpin perusahaan dipilih karena mereka memiliki kemampuan untuk mengevaluasi inisiatif inovasi dalam peningkatan kinerja perusahaan. Jenis  data  yang dikumpulkan adalah kuantitatif, dan data  yang diperoleh  adalah data primer, yaitu data yang diperoleh langsung dari responden yang ditentukan sejak awal.
Pengumpulan data dilakukan dengan cara menyebarkan kuesioner baik langsung atau melalui  daring  ( online )  kepada  pemimpin  umum,  atau  pemimpin  redaksi  atau  pemimpin perusahaan    41  industri    media  cetak  terverifikasi  faktual  dan  administrasi  anggota  Dewan Pers  Indonesia  tahun  2017  antara  bulan  Maret  hingga  Mei  2017.  Dalam  penelitian  ini indikator dalam kuesioner yang dipakai didasarkan pada penelitian sebelumnya yang terindek scopus,  dan  menggunakan  skala  likert  empat  poin.    Empat  skala  pilihan  digunakan  untuk kuesioner dalam penelitian ini dengan tujuan untuk membuat responden harus memilih salah satu  kutub,  karena  dalam  empat  skala  likert,  pilihan  “netral”  tidak  disediakan  [15].  Juga dilakukan wawancara dengan nara sumber terpilih, yaitu para pimpinan industri media cetak, yang akan digunakan untuk memvalidasi temuan dalam penelitian industri media cetak sesuai dengan kondisi dan situasi di Indonesia.
Analisis  penelitian  ini  menggunakan  analisis  multivariat,  yaitu  analisis Structural Equation  Model (SEM)  dengan  pendekatan Partial  Least  Square (PLS)  untuk mengkonfirmasi teori juga untuk menjelaskan ada atau tidaknya hubungan antar variable laten [9].  Ciri  khusus  SEM  menggunakan  PLS  berupa  skema  pembobotan.  Pada  penelitian  ini konstruk laten penelitian merupakan konstruk multidimensi, maka digunakan analisis second order  confirmatory yang  berbentuk  refleksif  pada first  order dan  juga  reflektif  pada second order .

## Uji Validitas
Menurut  Chin  di  dalam  Ghozali  (2012)  [9]  sebuah  variabel  dikatakan  memiliki validitas yang baik terhadap konstruk laten apabila: (1) Muatan loading factor (λ) ≥ 0.5, (2) Nilai  T-Statistics  >  1.96  (lebih  besar  dari  nilai  kritis).  Hasil  evaluasi  yang  dilakukan memperlihatkan  bahwa  setiap  indikator  dan  dimensi  yang  digunakan  di  dalam  penelitian  ini adalah valid karena memenuhi persyaratan yang diharuskan.

## Uji Validitas Diskriminan
Untuk  uji  Validitas  Diskriminan,  parameter  yang  diukur  adalah  dengan membandingkan  akar  dari Average  Variance  Extracted (AVE)  suatu  konstruk  harus  lebih tinggi  dibandingkan  dengan  korelasi  antar  variable  laten  tersebut,  atau  dengan  melihat  skor cross  loading  [9].  Hasil  uji  memperlihatkan  bahwa  akar  dari  AVE  konstruk  lebih  tinggi dibandingkan dengan korelasi antar variable laten.

## Uji Reliabilitas
R ule  of  thumb yang  digunakan  untuk  menilai  reliabilitas  suatu  konstruk  yaitu  nilai Cronbach’s  Alpha harus  lebih  besar  dari  0.70  dan  nilai Composite  Reliability harus  lebih besar dari 0.70, dan jika di atas 0,80 berarti sangat memuaskan [9]. Hasil evaluasi reliabilitas pada  penelitian  ini  menunjukkan  nilai Composite  Reliability memenuhi  persyaratan  yang diharuskan yang berarti reliabel.

## Evaluasi Model
Evaluasi  model  struktural  atau inner  model bertujuan  untuk  memprediksi  hubungan antar  variabel  laten. Inner  model dievaluasi  dengan  melihat  besarnya  prosentase  variance yang dijelaskan  yaitu dengan melihat R-square untuk konstruk laten endogen, Stone-Geisser test  untuk  menguji  predictive  relevance,  dan average  variance  extracted (AVE)  untuk predictiveness dengan  menggunakan  prosedur  resampling  seperti  jack-knifing  dan bootstrapping untuk memperoleh stabilitas dari estimasi [9]. Parameter average  variance  extracted (AVE)  menunjukan  semua  konstruk  memiliki nilai  di  atas  0.5  ( rule  of  thumb ).  Nilai  AVE  konstruk  strategi  melibatkan  pelanggan  sedikit dibawah rule of thumb (0.480) . Namun, konstruk ini adalah second order yang disusun oleh beberapa  konstruk first  order dengan  nilai  AVE  masing-masing  di  atas  0.5,  maka  konstruk tersebut  masih  bisa  dianggap  cukup  valid  dalam  model  penelitian  ini  [9].  Dari  kedua  uji parameter  validitas  konvergensi  tersebut,  semua  indikator  pengukuran  terbukti  memiliki korelasi tinggi dan bersifat valid untuk merepresentasikan variabel laten-nya.
Model Struktural ( Inner Model )
Total nilai R Square dapat digunakan untuk menghitung secara manual goodness-of-fit (GOF)  model karena  aplikasi  perangkat  lunak  PLS  tidak  menyediakan  menu  khusus  untuk menghitung  GOF.  GOF  model  PLS  dapat  diukur  dengan  menghitung Ʃ√communality  x  R² , baik pada model konstruk unidimensional maupun konstruk multidimensional [9].
Hasil perhitungan menunjukkan bahwa nilai Goodness-of-Fit (GoF) sebesar 0.564 dan nilai  Q-square  predictive  relevance  0.777.  Nilai  GoF  berada  di  antara  0  dan  1  dan  nilai  Q- square predictive  relevance lebih  besar  dari  0,  berarti  bahwa  model  penelitian  ini  baik  dan telah didukung oleh kondisi empirik, merupakan model fit, dan memiliki predictive relevance .

## Evaluasi Model Struktural Pengujian Hubungan Antar Konstruk
Pengujian signifikasi kekuatan hubungan kausalistik antar konstruk dilakukan dengan iteraksi bootstrapping SmartPLS  terhadap  model  penelitian  [9].  Mendasarkan  analisa  nilai koefisien  determinasi  R 2 ( R-square) ,  tampak  semua  konstruk  variabel  endogen first  order (konstruk  dimensi  utama)  memiliki  nilai  prediksi  dari  model  hubungan  struktural  variabel eksogennya  yang  kuat.  Sedangkan  untuk  konstruk  variabel  endogen second  order (konstruk variabel)  menunjukan  nilai  hubungan  struktural  yang  kuat  dan  moderat,  kecuali  konstruk variabel kapabilitas pasar digital yang menunjukan nilai R-square yang lemah. Dari  perspektif  ini  dapat  diartikan  bahwa  konstruk realignment  asset dan change routines menjadi  konstruk  prediksi  yang  kuat  dari  variabel capability  to  reconfigure .
Konstruk customer  experience,  operation  process ,  dan business  model menjadi  konstruk prediksi  yang  kuat  dari  variable digital  technology  capabilities .  Konstruk shared transformative  vision,  strong  governance,  deep  employee  engagement ,  dan solid  technology leadership menjadi  konstruk  prediksi  yang  kuat  terhadap  variable digital  leadership capabilities .  Konstruk customer  information,  customer  relations ,  dan customer communication menjadi  konstruk  prediksi  yang  kuat  terhadap  variable digital  market capabilities , kecuali konstruk customer needs yang menunjukkan kekuatan prediksi moderate . Konstruk building  the  foundation  capabilities,  reward  structures, dan measuring  and monitoring menjadi  konstruk  prediksi  yang  kuat  terhadap  variable sustainable  digital transformation . Konstruk customer purchases menjadi konstruk prediski  yang kuat  terhadap variable engaging audience . Sedangkan konstruk customer refferals, customer influence , dan customer  knowledge menunjukkan  kekuatan  prediski  moderate  terhadap  variable engaging audience .
Kekuatan prediksi relevansi dari model penelitian ini didapatkan dengan mengunakan analisa Q 2 - predictive relevance. Nilai Q 2 dihitung dengan rumus sebagai berikut:
Q 2 : Q-square predictive relevance
: R-square variabel endogen model penelitian Q 2 =    1 – (1- R 2 engaging audience  strategy)  *(1-R 2 digital  technology  capabilities)*(1-R 2 digital  leadership capabilities)*(1-R 2 digital market capabilities)*(1-R 2 sustainable  digital  transformation)  =1  –  (1-0.255)*(1-0.506)*(1- 0.668)*(1-0.384)*(1-0.611) =     1- 0.745*0.494*0.332*0.616*0.389 =     1- 0.0292786885 = 0.9707213115 =     97,07%
Dengan nilai Q-Square model penelitian ini sebesar 97,07%, dapat disimpulkan bahwa model penelitian ini memiliki kekuatan prediksi yang sangat baik dan sangat kuat (mendekati 100%).
Analisa  kekuatan  hubungan  kausalistik  antar  konstruk  variabel  dalam  model  juga dinyatakan dari nilai  estimasi  jalur ( path  coefficient) antar konstruk variabel  [9]. Dengan uji signifikasi (two  tailed), kekuatan hubungan  dua  konstruk  tersebut  dapat  diukur  dengan membandingkan  hasil  iteraksi bootstrapping T-statistik  dengan t-value (sesuai  level kepercayaan dan signifikasi-nya).  Dari hasil pengujian, tampak bahwa semua hubungan antar konstruk  dimensi  ( first  order) dengan  konstruk  variabel  ( higher  order) -nya  menunjukan hubungan  yang sangat kuat dengan nilai T-statistics lebih besar dari 1.96 (tingkat keyakinan 95%).  Demikian  juga  hubungan  antara  konstruk  variabel second  order .  Hubungan  tidak signifikan  terjadi  antara  konstruk  variabel digital  leadership  capabilities dengan  variable sustainable digital transformation , dengan nilai T-statistic sebesar 0.559, dan konstruk digital market capabilities dengan variable sustainable digital transformation dengan nilai T-statistic sebesar    0.132  (dibawah  1.96  tingkat  keyakinan  yang  digunakan  dalam  analisa  ini).  Hal  ini berarti  bahwa  variabel digital  leadership  capabilities dan digital  market  capabilities tidak memiliki  hubungan  yang  kuat  dan  signifikan  dengan  variable sustainable  digital transformation .
Gambar  di  bawah  ini  menunjukan  hasil  iteraksi bootstrapping Smart  PLS.    Angka pada masing-masing tanda panah di gambar, menunjukan nilai estimasi jalur dan (T-statistics) hubungan  antar  konstruk  variabel  tersebut.  Analisa  kekuatan  hubungan  kausalistik  antar konstruk  variabel  dalam  model  juga  dinyatakan  dari  nilai  estimasi  jalur  ( path  coefficient) antar konstruk variabel. Dengan uji signifikasi (two tailed), kekuatan hubungan dua konstruk tersebut dapat diukur dengan membandingkan hasil iteraksi bootstrapping T-statistik dengan t-value (sesuai level kepercayaan dan signifikasi-nya) [9].

## Gambar 2. Evaluasi Model Struktural

## Hasil Pengujian Hipotesis Penelitian
Pengukuran  signifikansi  keterdukungan  hipotesis  dapat  menggunakan  perbandingan nilai T-table dan  T-statistics.  Jika  nilai T-statistics lebih  tinggi  dibandingkan  nilai T-table , berarti  hipotesis  terdukung  [10].  Untuk  tingkat  keyakinan  95  persen  (alpha  5  persen)  maka nilai T-table untuk hipotesis two-tailed adalah ≥ 1,96 [10].

## Uji Hipotesis 1:
Capability  to  reconfigure ,  memiliki  peran  dalam  mempengerahui  kinerja digital market capabilities industri  media  cetak  di  Indonesia . Berdasarkan  table  4.15  di  atas,  dapat disimpulkan bahwa hipotesis pertama terdukung karena skor T-statistics adalah 4,211 di atas T-table .  Artinya, capability  to  reconfigure memiliki  peran  dalam  mempengaruhi  kinerja digital market capabilities dalam industri media cetak di Indonesia.
Uji Hipotesis 2:
Capability  to  reconfigure memiliki  peran  dalam  mempengaruhi  kinerja Digital  leadership capabilities industri  media  cetak  di  Indonesia.  Berdasarkan  table  di  atas,  dapat  disimpulkan bahwa  hipotesis  kedua  terdukung  karena  skor T-statistics adalah  6,526  di  atas T-table . Artinya,  kapabilitas capability  to  reconfigure memiliki  peran  dalam  mempengaruhi  kinerja digital capabilities industri media cetak di Indonesia.
Uji Hipotesis 3:
Capability  to  reconfigure memiliki  peran  dalam  mempengaruhi  kinerja digital  technology capabilities industri  media  cetak  di  Indonesia.  Berdasarkan  tabel  di  atas,  dapat  disimpulkan bahwa  hipotesis  ketiga  terdukung  karena  skor T-statistics adalah  9.505  di  atas T-table . Artinya, Capability  to  reconfigure memiliki  peran  dalam  mempengaruhi  kinerja Digital technology capabilities industri media cetak di Indonesia.
Uji Hipotesis 4:
Digital  Market  capabilities memiliki  peran  dalam  mempengaruhi  kinerja sustainable  digital transformation industri  media  cetak  di  Indonesia.  Berdasarkan  tabel  di  atas,  dapat disimpulkan bahwa hipotesis keempat tidak terdukung karena skor T-statistics adalah 0.132 di bawah  nilai T-table .  Artinya, Digital  Market  capabilities tidak  memiliki  peran  dalam mempengaruhi kinerja sustainable digital transformation industri medie cetak di Indonesia
Uji Hipotesis 5:
Digital  leadership  capabilities memiliki  peran  dalam  mempengaruhi  kinerja sustainable digital  transformation industri  media  cetak  di  Indonesia.  Berdasarkan  tabel  di  atas,  dapat disimpiulkan bahwa hipotesis kelima tidak terdukung karena skor T-statistics adalah 0.559 di bawah T-tabel .  Artinya, Digital  Leadership  capabilities tidak  memiliki  peran  dalam mempengaruhi kinerja sustainable digital transformation industri media cetak di Indonesia.

## Uji Hipotesis 6
Digital  technology  capabilities memiliki  peran  dalam  mempengaruhi  kinerja sustainable digital  transformation industri  media  cetak  di  Indonesia.  Berdasarkan  tabel  di  atas,  dapat disimpulkan bahwa hipotesis keenam terdukung karena skor T-statistics adalah 2.632 di atas T-table . Artinya, Digital technology capabilities memiliki peran dalam mempengaruhi kinerja sustainable digital transformation industri media cetak di Indonesia.
Uji Hipotesis 7:
Sustainable  digital  transformation memiliki  peran  dalam  mempengaruhi  kinerja engaging audience industri  media  cetak  di  Indonesia.  Berdasarkan  tabel  di  atas,  dapat  disimpulkan bahwa  hipotesis  ketujuh  terdukung  karena  skor T-statistics adalah  3.814  di  atas T-table . Artinya, Sustainable  digital  transformation memiliki  peran  dalam  mempengaruhi  kinerja engaging audience strategy industri media cetak di Indonesia.

## Diskusi dan Implikasi Penelitian
Untuk merespon digital disruption , industri media cetak di Indonesia didorong untuk: 1) melakukan transformasi digital untuk tujuan membangun jejaring business to consumer dan business  to  business untuk  memenuhi  kebutuhan  mereka,  2)  melakukan  kolaborasi  dengan provider lain,  perusahaan  internet  independen  dan  mitra  web  untuk  membangun  berbagai produk digital dan mengorganisir database elektronik serta sistem manajemen konten. Hal ini perlu  dilakukan  untuk  meningkatkan  kualitas  dan  kuantitas  platform  konten  digital  yang menjadi  pilihan  pelanggan.  Selama  ini  banyak  pihak  melihat  produk  utama  industri  media cetak   adalah produk cetak tradisional dengan produk iklan baris dan display atau iklan insert yang dijual oleh para sales representative kepada pengiklan dan yang menggunakan produksi serta metode distribusi tradisional. Sedangkan produk bukan utama ( non core product ) adalah website yang menggarap ceruk pasar khusus seperti bulletin komunitas, portal  jejaring sosial, mesin pencari informasi dan produk  digital terkait dengan arus pendapatan baru seperti direct marketing ,  dan  produk  digital  yang  dijual  melalui  saluran  non  tradisional  seperti  iklan self service melalui Google AdWords.

## ULTIMA Management | ISSN 2085-4587
Industri media  cetak memiliki  tradisi kultural  lama, salah satu  yang diketahui adalah begerak lamban.  Organisasi ini muncul dari kultur yang lamban untuk beradaptasi, meskipun mau  berubah  agar  tetap  hidup  dan  tetap  mempertahankan  nilai-nilai  tradisionalnya  [11]. Inertia  kultural  ini  membuat  industri  media  cetak  mudah  diserang  oleh start-ups .  Industri media cetak bukanlah industri yang menempatkan inovasi sebagai yang utama, padahal inilah yang diperlukan pasar saat ini. Meskipun kebutuhan untuk berubah diakui, tidak mudah untuk mengubah cara berpikir ( mindset ) karyawannya. Ketergantungan pada model pendapatan dari langganan  dan  iklan  juga  dapat  dilihat  sebagai  salah  satu  jenis  inertia  kultural.  Internet memang  memungkinkan  berbagai  cara  untuk  meningkatkan  pendapatan,  tetapi  masih  harus ditemukan potensinya. Industri media cetak tidak dapat membatasi dirinya hanya pada model arus pendapatan ini.
Studi  ini  menemukan  bahwa  kepemimpinan  menjadi  isu  penting.  Para  pimpinan dituntut  untuk  fokus  pada  cara  bagimana  peran newsroom harus  berubah.  Kepemimpinan dibutuhkan  untuk  mengubah  kultur  korporat  dan  pekerjaan  jurnalis.    Untuk  itu  diperlukan pelatihan bagi para pemimpin dan staf untuk membantu organisasi berkembang di era digital ini,  dan  untuk  mengatasi  hambatan  kultural.  Pemimpin  industri  media  cetak  juga  harus memikirkan pendapatan non tradisional.  Oleh karena model iklan sudah tidak berkelanjutan, maka harus dicari potensi pendapatan non tradisional yaitu pendapatan yang tidak dihasilkan dari  iklan  atau  langganan  media  cetak.  Salah  satu  potensi  yang  harus  dipikirkan  adalah marketing  service karena  media  cetak  sudah  sangat  ahli  dalam  bidang  iklan.  Perluasan layanan  media  tradisional,  produksi  berita  dan  mendapatkan  penghasilan  melalui  iklan  dan langganan  tetap  menjadi  tren  kuat  bagi  media  konvensional.  Perhatian  perlu  diarahkan  pada bagaimana  menemukan  cara  memaksimalkan  bisnis.    Meskipun  internet  menyediakan  cara baru  untuk  menciptakan  konten  dan  produk,  inovasi  diperlukan  untuk  mendorong  bidang bisnis ikut sukses.
Agar  industri  media  cetak  di  Indonesia  tetap survive menghadapi  turbulensi  pasar, perlu  dilakukan  adaptasi  terhadap  perubahan  lingkungan  dan  pendekatan  revolusioner terhadap  organisasi  serta  menyesuaikan  sumberdayanya  dan  proses  operasionalnya  dengan kondisi  lingkungan  yang  berubah.  Upaya  untuk  melakukan  rekonfigurasi  sumberdaya  dan investasi  pada  sektor  karyawan  yang  setia  di  aktivitas  multi  media  dan online harus ditingkatkan [12].
Dalam  koteks  produksi  konten,  beberapa  area  utama  harus  semakin  diperluas  seperti editing  halaman  digital,  produksi  video,  grafis  interaktif,  dan  kontribusi  kepada  blog.  Lebih banyak spesialis direkrut dengan ketrampilan teknologi informasi dan pengembangan produk digital.  Selain  itu,  tim  analis  direkrut  untuk  mengumpulkan  dan  menginterpretasikan informasi  untuk  mengetahui  pola  konsumsi  dan  penggunaan  produk  digital.  Proses pembaharuan organisasi dan kompetensi staf melibatkan penyusutan dan hilangnya sejumlah pekerjaan di sektor jurnalis konvensional, produksi dan percetakan.
Investasi harus dilakukan industri media cetak seperti proyek ruang berita ( newsroom ) yang  bertujuan  untuk  menjamin  penyesuaian  lebih  efektif  terhadap  lingkungan  penerbitan multiplatform  digital,  pelatihan  staf,  integrasi  tim  digital  dan  pengembangan  sistem manajemen konten ( content management system ). Sistem manajemen konten lebih fokus pada penyediaan interface bagi  para  jurnalis  seperti  input  teks  dan  fasilitas  otomatisasi  proses menciptakan, mengedit dan menerbitkan konten untuk berbagai jenis platform. Dalam kaitan produksi  editorial,  sistem  manajemen  konten  adalah  segala-galanya.  Perannya  adalah memastikan bahwa cara suatu berita dibuat dan dipublikasikan harus bersifat kondusif untuk berbagai  platform.  Editor  digital  bertugas  untuk  menyediakan  akses  bagi  para  jurnalis terhadap arsip materi konten, gambar, dan video sehingga selain sekedar menulis teks, mereka juga bisa memutuskan unsur apa saja yang akan dimasukkan di dalam paket cerita yang akan
disajikan. Kekuatan di tangan para jurnalis berubah dari sekedar menuliskan teks, mengambil gambar, menciptakan judul dan memproduksi artikel menjadi fungsi spesialis khusus.
Industri  media  cetak  harus  mengidentifikasi  pelanggannya  dan  melakukan targeting segmen  mana  yang  mau  membayar.    Apa  yang  paling  penting  adalah  pelanggan.  Meskipun pada  mulanya  industri  media  cetak  tampak  suram,  tetapi  sebenarnya  masa  depan  lebih menjanjikan.  Salah  satu  pembelajaran  dari  industri  hiburan  adalah  terdapat  kehidupan  jika konten menjadi online bebas. Masih terdapat segmen yang belum dieksplorasi dari pelanggan konten digital yang memungkinkan masa depan surat kabar digital bertumbuh. Pelanggan ini mudah  untuk  diidentifikasi  –  mereka  adalah  pelanggan  layanan  digital  seperti  Netflix  dan Sportify. Asumsi pokoknya adalah pelanggan digital memiliki nafsu yang lahap akan konten dalam  berbagai  bentuk  dan  mereka  ingin  mengontrol  kapan  dan  bagaimana  mengkonsumsi konten.  Selain  itu,  surat  kabar  memiliki  keunggulan  dengan  peralatan  mobile  karena pelanggan mau membaca berita dengan menggunakan peralatan mobile.  Jika industri media cetak bisa mempercepat pasar mobile, akan ada cara untuk bertumbuh.
Untuk membuat visi digital menjadi realitas, para eksekutif harus menjamin organisasi melakukan  investasi  pada  area  yang  benar  [5],  yaitu  memotong  area  yang  tidak  produktif sambil  melakukan  investasi  di  mana  diperlukan.  Industri  yang  berada  pada  kuadran digirati unggul  di  berbagai  area:  pengalaman  pelanggan,  media  sosial, mobile,  customer  analytics , proses  digitisasi  atau  kolaborasi  internal  [5].  Para  eksekutif  harus  mengidentifikasi  di  area mana perusahaan harus  unggul berdasarkan kapabilitas  dan asset strategis yang dimiliki saat ini. Kemudian, ketika kapabilitas berkembang, mereka bisa fokus menuju area lain yang harus unggul.  Pertanyaan  pentingnya  adalah  memutuskan  kapan  perlu  mengadaptasi  model  bisnis. Perusahaan  yang  menghadapi  perubahan  yang  kurang  cepat  memiliki  peluang  untuk menciptakan  nilai  dengan  cara  mengadaptasi  model  bisnis,  menambahkan  nilai  pada  produk maupun jasa, mendapatkan pelanggan baru,  menyelaraskan proses operasional dan customer facing dengan  cara  baru,  dan  bahkan  meluncurkan  bisnis  baru.  Perusahaan  yang  memiliki kinerja tinggi memiliki level tata laksana ( governance) yang kuat di sektor inisiatif digitalnya. Mekanisme tata laksana ( governance) ini bertujuan untuk meningkatkan level koordinasi dan sharing lintas silo ketika menjalankan inisiatif digital.
Para pimpinan harus menjadikan digitalisasi sebagai bagian utama dari agenda strategi mereka. Digitalisasi merupakan prioritas paling penting atau sangat penting di dalam agenda strategi  korporat.  Selain  itu,  agenda  digitalisasi  harus  mendapatkan  dukungan  kuat  dari eksekutif  puncak  yang  pada  umumnya  mengambil  peran  aktif  mendorong  agenda  tersebut. Ketika  para  pimpinan  mendukung  pentingnya  digitalisasi,  implikasinya  adalah  bagaimana menyesuaikan  organisasi  agar  mampu  lebih  gesit  dan  memiliki  proses  internal  yang  kuat. Beberapa perusahaan sangat sadar bahwa masih terdapat keterbatasan akan model organisasi tradisionalnya  yang  membuat  tidak  yakin  bagaimana  beradaptasi  dan  berubah.  Beberapa perusahaan mulai mengawali untuk mengimplementasikan penyesuaian organisasional dalam bentuk perampingan proses pengambilan keputusan.
Kunci  untuk  berhasil  dalam  agenda  transformasi  digital  terletak  pada  kemampuan untuk  menjamin  kecepatan  implementasi.  Dalam  pengembangan  solusi  berfokus  pada pelanggan  atau  transformasi  sistem  dan  proses  internal,  perusahaan  masih  berjuang  untuk mendorong  inisiatif  yang  diperlukan  untuk  menghadapi  kegesitan  pesaing.    Namun  yang dihadapi  adalah  kekuatan  implementasi  jauh  lebih  sulit  oleh  karena  masih  adanya ketergantungan  pada  sistem  konvensional  yang  lamban  dan  rumit.  Kematangan  digital perusahaan  tergantung  pada  afiliasi  industri.  Untuk  industri  media  cetak,  digitalisasi  saat  ini harus  merupakan  bagian  yang  diintegrasikan  pada  bisnis.  Tingkat  kematangan  digital  relatif masih terbatas yang kebanyakan masih berada pada level tahap awal.
Dalam  konteks  digitalisasi,  interaktivitas  merupakan  fitur  kunci  platform  digital. Memanfaatkan  interaktivitas  secara  efektif  merupakan  sumber  utama  dalam  menjawab
tantangan  dan  peluang.  Dari  perspektif  bisnis,  manfaat  konektivitas  dua  arah  mencakup pengembangan informasi sesuai preferensi pembaca, ketersediaan data pengguna untuk tujuan penjualan  iklan,  dan  peluang  untuk  lebih  dekat  dengan  pembaca  yang  akan  menghasilkan pendapatan  komersiil.  Konektivitas  dua  arah  memungkinkan  penerbit  memahami  dengan lebih  baik  preferensi  pembacanya.  Hubungan  dengan  pembaca  dilakukan  karena meningkatnya  dan  semakin  luasnya  penggunaan  platform  interaktif.  Di  ruang  berita ( newsroom ) dipasang TV layar lebar yang menyajikan data real time mengenai berita maupun informasi  yang  sedang  menjadi  trend  dan  perhatian  utama  baik  oleh  masyarakat  sosial maupun  media  lain.  Hasil  dari  analisis real  time mengenai  pola  konsumsi  pengguna  surat kabar digital akan memaksa redaksi memberikan respon baik melalui penyesuaian redaksional maupun  menentukan  cara  bagimana  seharusnya  berita  maupun  informasi  bisa  sampai  ke pembaca lebih luas. Kemampuan untuk memahami preferensi pembaca merupakan nilai lebih dalam mempertajam berita dan informasi serta pengembangan cara menyajikannya.
Menghadapi  era  digital,  di  antara  berbagai  kapabilitas  yang  diperlukan  adalah kemampuan  mendisain  dan  menyajikan  model  bisnis  baru.  Perusahaan  media  cetak  harus secara  konstan  mengeksplorasi  cara  baru  terbaik  untuk  menghasilkan  pendapatan, menstrukturkan aktivitas perusahaan, dan mengambil posisi di industri baru atau industri yang sudah  ada.  Berbagai  persoalan  yang  harus  dijawab:  berlangganan  atau  membayar  per penggunaan, mendapatkan ketrampilan baru atau outsource untuk fungsi tertentu, melakukan kolaborasi  dengan  pesaing  atau  memisahkan  diri  dengan  membangun  industri  baru. Menjawab persoalan ini akan membantu  menentukan model bisnis baru  yang fleksibel  yang sesuai  dengan  era  transformasi  digital  yang  berjalan  sangat  cepat.  Semakin  cepat  setiap persoalan dijawab, maka jawaban harus diuji kembali. Hanya pendekatan yang paling disiplin untuk  menyelaraskan  dengan  semua  elemen  bisnis,  akan  memungkinkan  perusahaan menggaet pelanggan melampaui pesaing.
Kompetensi  kunci  lainnya  adalah  menemukan  cara  baru  untuk engage dengan pelanggan  dan  komunitas.    Hal  ini  menuntut  interaksi  dengan  pelanggan  lintas  setiap  fase aktivitas  bisnis,  tidak  hanya  penjualan,  marketing  dan  layanan,  tetapi  juga  disain  produk, manajemen supply  chain ,  sumberdaya  manusia,  IT  dan  keuangan .  Engaging dengan pelanggan  di  setiap  titik  ( touch  points )  di  mana  nilai  diciptakan  merupakan  pembeda  bisnis yang berpusat  pada pelanggan.  Interaksi  dengan  pelanggan di  area ini selalu  mengarah pada keterbukaan terhadap kolaborasi untuk mempercepat inovasi dengan menggunakan komunitas online.  Perusahaan  harus  menciptakan  komunitas  virtualnya  sendiri  atau  menggunakan kelompok yang sudah ada yang diorganisir pelanggan.
Kemampuan  mengintegrasikan  keseluruhan touchpoint pelanggan  sangatlah  penting dalam mengelola operasi digital. Secara online , pelanggan beralih menuju email dan jejaring sosial.  Pelanggan  mengubah platform dan channel ,  membandingkan  harga  melalui smart phone pada  menit  tertentu,  melihat-lihat  barang  lain  kemudian,  dan  melakukan  transaksi melalui PC. Di antara keseluruhan interaksi ini, pelanggan berharap konsistensi dan kejelasan. Mereka  menginginkan  perusahaan  peduli  pada  proses  belanja,  layanan  dan  pertanyaan mereka.  Pengalaman  di  satu channel tertentu  meningkatkan  ekspektasi  di  seluruh channel lainnya.  Pelanggan  menghendaki  adanya  nomor  telepon  bebas  pulsa  ( tollfree) .  Mereka menghendaki website yang menyediakan informasi secepat dan seefektif aplikasi iPad.

## Implikasi Penelitian Implikasi Teoritis
Transformasi  digital  dapat  membantu  industri  media  cetak  di  Indonesia  dengan  cara meningkatkan,  memperluas,  dan  mendefinisikan  kembali  produk/jasa  tradisionalnya  melalui digital  content ,  yaitu  dengan  mempertajam  kembali value  proposition yang  ditawarkan kepada  pelanggan.  Industri  media  cetak  di  Indonesia  merupakan  salah  satu  industri  yang
mengalami  dampak  revolusi  digital  yang  dibawa  oleh  kekuatan  mobilitas,  media  sosial, digitisasi, dan akibat dari perubahan ekspektasi pelanggan. Hal ini mendorong industri media cetak  untuk  masuk  ke  dalam consumer-serving industry ,  menciptakan  konten  digital, digitisasi produk/layanan tingkat tinggi, dan  melakukan transformasi digital.
Meningkatnya  fragmentasi  pasar  menuntut  inovasi  digital  dengan  cara  menawarkan konten  kepada  pelanggan,  melakukan  layanan co-creation ,  aplikasi  dan  konten,  dan menciptakan  aliansi  baru.    Studi  ini  menemukan  bahwa  membangun digital  technology capabilities, memungkinkan  industri  media  cetak  mampu  mengembangkan  produk  digital demi meningkatkan dan memperluas produk media cetak.
Investigasi  mendalam  secara  empiris  mengenai  portfolio  kapabilitas  dalam  konteks permasalahan  yang  dihadapi  perusahaan,  studi  ini  memberikan  komplemen  dalam  bidang inovasi  terkait  kapabilitas.  Studi  ini  juga  memberikan  kontribusi  bagi  menejemen  media dalam  meningkatkan  pemahaman  kapabilitas  terkait  berkembangnya  digitalisasi  yang diperlukan  bagi  industri  media  cetak.  Ketika  kapabilitas  teknologis  telah  menjadi  sumbatan potensial  bagi  industri  media,  oleh  karena  itu  membutuhkan  tindakan  nyata  di  level manajerial.

## Implikasi Manajerial
Industri  media  cetak  akan  mampu  merespon digital  disruption melalui  perubahan, adaptasi,  dan  perluasan digital  technology  capabilities ,  kemampuan  melakukan sustainable digital transformation dan membangun serta meningkatkan engaging audience strategy . Oleh karena  itu  sumberdaya  harus  dialokasikan  dengan  hati-hati  dalam  membangun  kapabilitas tersebut  untuk  memasuki  pasar  yang  baru  dan  jaringan  nilai  ( value  network )  bagi  produk digitalnya.  Industri  media  cetak  juga  harus  menemukan  apakah  proses  penciptaan  produk digitalnya cocok dan apakah nilai-nilai yang ada mendukung prioritas yang diperlukan untuk merekonfigurasi  kapabilitasnya.  Jika  tidak,  maka  nilai-nilai  harus  diubah  terlebih  dahulu untuk  menentukan  proses  yang  diperlukan.  Tidak  hanya  perlu  mengubah  kultur  dominan media  cetak,  tetapi  juga  perlu  mengubah  proses  pengumpulan  berita  untuk  meningkatkan audience  engagement dan  membangun  nilai  unik  produk  digitalnya.  Hal  ini  bisa  dilakukan dengan cara mengkaitkan komunitasnya dengan menggunakan berbagai teknik crowdsourcing untuk  mengembangkan  jaringan  lebih  dalam  dengan  menekankan  standar  industri  dalam mempromosikan kegesitan platform digital.
Mengintegrasikan  operasi  digital  dengan  bisnis  fisik  akan  menciptakan  nilai  tambah dengan  cara  meningkatkan  kapabilitas multichannel,  multimedia dan multiplatform bagi pelanggan.  Mengembangkan  kapabilitas  digital  membutuhkan  waktu  dan  perhatian manajemen untuk mengembangkan digital multichannel, multimedia dan multiplatform yang efektif untuk bisa menciptakan nilai tambah bagi pelanggan.
Mendisain pengalaman pelanggan media cetak harus berdasarkan pada visi yang jelas mengenai  apa  yang  hendak  dicapai  perusahaan. Engaged  audience secara  digital mengharapkan bahwa produk, jasa, dan informasi yang disajikan harus dibuat sesuai dengan kebutuhan  spesifik  pelanggan.  Semua  harus  persis  sesuai  dengan  momen  yang  dilihat pelanggan  dan  menggunakan  platform  apapun  yang  digunakan  saat  itu.    Semakin  banyak touch  point yang  dimiliki,  semakin  kompleks  interaksi  yang  harus  dilakukan  di  berbagai saluran ( channel ) dan semakin banyak serta rinci kebutuhan yang harus dipahami.
Para  pemimpin  bisnis  telah  lama  memanfaatkan  teknologi  untuk  meningkatkan produktivitas  dan  efisiensi,  menggapai  pasar  baru  dan  mengoptimalkan suplly  chain .  Apa yang  baru  adalah  ekspektasi  pelanggan  terus  menerus  berubah.  Untuk  itu  perusahaan  harus memiliki  strategi  kohesif  dalam  mengintegrasikan  unsur-unsur  digital  dan  fisik  agar  mampu melakukan transformasi model bisnisnya dan menetapkan arah untuk keseluruhan industrinya. Perusahaan  harus  fokus  pada  dua  aktivitas  yang  saling  melengkapi:  mempertajam customer
value  propositions dan  mentransformasi  model  operasinya  dengan  menggunakan  teknologi digital untuk melakukan interaksi dan kolaborasi dengan pelanggan.

## V. Simpulan
Perspektif dynamic capability fokus pada kapasitas organisasi yang dalam menghadapi perubahan  lingkungan  yang  berjalan  cepat  harus  menciptakan  sumberdaya  baru, memperbaharui  sumberdaya  yang  dimiliki,  dan  mendorong  agar  tim  pimpinan  puncak memainkan  peran  lebih  besar.  Peran  pimpinan  industri  media  cetak  adalah  mampu melengkapi dua tugas: pertama, mampu secara akurat merasakan ( sense ) adanya perubahan di lingkungan  kompetitifnya,  termasuk  perubahan  teknologi,  persaingan,  pelanggan,  dan regulasi, dan kedua, mampu bertindak menghadapi peluang dan ancaman, mampu menangkap ( seize ) dan melakukan rekonfigurasi ( capability to reconfigure ) baik terhadap asset kasat mata ( tangible ) maupun asset tidak kasat mata ( intangible ) sesuai dengan tantangan baru.
Pemimpin  industri  media  cetak  harus  memikirkan  pendapatan  non  tradisional  yaitu pendapatan  yang  tidak  dihasilkan  dari  iklan  atau  langganan  media  cetak.  Salah  satu  potensi yang  harus  dipikirkan  adalah marketing  service ( digital  market  capabilities )  karena  media cetak  sudah  sangat  ahli  dalam  bidang  iklan.  Perluasan  layanan  media  tradisional,  produksi berita dan mendapatkan penghasilan melalui iklan dan langganan tetap menjadi tren kuat bagi media  konvensional.  Tetapi  perhatian  perlu  diarahkan  pada  bagaimana  menemukan  cara memaksimalkan bisnis.  Meskipun internet menyediakan cara baru untuk menciptakan konten dan produk, inovasi diperlukan untuk mendorong aspek bisnis ikut sukses.
Bagi  industri  media  cetak  di  Indonesia,  transformasi  digital  dilakukan  dengan  cara meningkatkan,  memperluas  dan  mendefinisikan  kembali  produk  tradisionalnya  melalui konten  digital  dan  mempertajam customer  value  propositions yang  ditawarkan  kepada pelanggan,  serta  melalui  penciptaan  arus  pendapatan  baru  untuk  menjamin  kehidupannya. Meningkatnya fragmentasi pasar menuntut industri media cetak untuk menjadi industri  yang menciptakan  lebih  banyak  konten  digital,  digitisasi  produk  dan  layanan  serta  transformasi digital lebih dalam.
Digital  market  capabilities harus  mampu  mendorong  kinerja  bisnis  industri  media cetak  di  Indonesia.  Oleh  karena  itu,  perusahaan  harus  melakukan  investasi  untuk pengembangan digital market capabilities ,  yang akan memberi manfaat bagi organisasi baik untuk  pertumbuhan  bisnis  maupun sustainable  competitive  advantage .  Dalam  penelitiannya Morgan  (2012)  [14]  menemukan  relevansi  langsung  investasi  dalam  pengembangan digital market  capabilities untuk  menghasilkan  sukses  bisnis. Digital  market  capabilities terbukti mendorong  kinerja  bisnis.  Sumberdaya  sangat  diperlukan  ketika  mengembangkan digital market capabilities untuk menghadapi orientasi pasar maupun pelanggan yang berubah. Para pimpinan harus menjadikan digitalisasi sebagai bagian utama dari agenda strategi industri  media  cetak  ( digital  leadership  capabilities ).  Digitalisasi  harus  dijadikan  sebagai prioritas paling penting di dalam agenda strategi korporat. Selain itu, agenda digitalisasi harus mendapatkan  dukungan  kuat  dari  eksekutif  puncak  yang  pada  umumnya  mengambil  peran aktif  mendorong  agenda  tersebut.  Ketika  para  pimpinan  mendukung  pentingnya  digitalisasi, implikasinya  adalah  bagaimana  menyesuaikan  organisasi  agar  mampu  lebih  gesit  dan memiliki proses internal yang kuat.
Kunci  untuk  berhasil  dalam  agenda  transformasi  digital  terletak  pada  kemampuan untuk  menjamin  kecepatan  implementasi.  Dalam  pengembangan  solusi  berfokus  pada pelanggan  atau  transformasi  sistem  dan  proses  internal,  industri  media  cetak  di  Indonesia masih harus berjuang untuk mendorong inisiatif yang diperlukan untuk menghadapi kegesitan pesaing.    Namun  yang  dihadapi  adalah  kekuatan  implementasi  jauh  lebih  sulit  oleh  karena masih  adanya  ketergantungan  pada  sistem  konvensional  yang  lamban  dan  rumit.  Dalam konteks ini peran pimpinan sangat penting.
Industri  media  cetak  harus  memikirkan  kembali  pengalaman  pelanggan,  operasi internal,  dan  menemukan  model  bisnis  baru  ( digital  technology  capabilities ).  Menemukan model  bisnis  melibatkan  pergantian  radikal  apa  yang  akan  dijual,  bagaimana  menjual,  atau bagaimana  menciptakan  uang.  Menemukan  model  bisnis  juga  melibatkan  bagaimana memetakan  persaingan  industri  dan  merekonfigurasi  rantai  nilai  dalam  menawarkan keunggulan efisiensi berhadapan dengan pesaing. Mulai dengan bagaimana menawarkan nilai lebih  unggul  kepada  pelanggan  dan  memikirkan  bagaimana  penawaran  ini  mengahsilkan keuntungan  ( profit ).  Kemudian  dilakukan  eksploitasi  melalui  teknologi  digital  untuk membantu  agar  pelanggan  merasa  penawaran  ini  sebagai  produk  yang  lebih  cerdas,  lebih murah dan lebih cepat.
Para  pemimpin  bisnis  dalam  rangka  memenuhi  ekspektasi  pelanggan  harus  berupaya untuk  mengubah  cara  menetapkan  strategi  dan  menjalankan  organisasinya.  Para  pemimpin bisnis  telah  lama  memanfaatkan  teknologi  untuk  meningkatkan  produktivitas  dan  efisiensi, menggapai  pasar  baru  dan  mengoptimalkan suplly  chain .  Apa  yang  baru  adalah  ekspektasi pelanggan  terus  menerus  berubah.  Perusahaan  harus  memiliki  strategi  kohesif  dalam mengintegrasikan  unsur-unsur  digital  dan  fisik  agar  mampu  melakukan  transformasi  model bisnisnya dan menetapkan arah untuk keseluruhan industrinya belum banyak. Industri media cetak  harus  fokus  pada  dua  aktivitas  yang  saling  melengkapi:  mempertajam customer  value propositions dan  mentransformasi  model  operasinya  dengan  menggunakan  teknologi  digital untuk melakukan interaksi dan kolaborasi dengan pelanggan ( engaging audience ).

## VI. Daftar Pustaka
[1] Gillian Doyle, (2013), Re–Invention And Survival: Newspapers In The Era Of
[2] Digital Multiplatform Delivery, Journal of Media Business Studies, 10(4): 1-20 (2013)
[3] Hanna  –Kaisa  Ellonen,  Ari  Jantunen  and  Olli  Kuivalainen  (2011),  The  Role  Of Dynamic  Capabilities  In  Developing  Innovation  –Related  Capabilities,  International Journal of Innovation Management Vol. 15, No. 3.
[4] Jahangir Karimi And Zhiping Walter (2015), The Role of Dynamic Capabilities in
[5] Responding  to  Digital  Disruption,  A  Factor-based  Study  on  the  Newspaper  Industry, Journal of Management Information Systems, Vol. 32, No. 1.
[6] Vera Valanto, Miia Kosonen †, and Hanna –Kaisa Ellonen,   Are Publishers Ready For Tommorrow?  Publishers’  Capabilities  And  Online  Innovations,  International  Journal of Innovation Management Vol. 16, No. 1 (February 2012) 1250001
[7] Westerman, Didier Bonnet, and Andrew McAfee (2014), Leading Digital, Turning
[8] Technology  into  Business  Transformation,  Harvard  Business  Review  Press,  Boston, Massachusetts.
[9] Warren Bennis (2013), Leadership In A Digital World: Embracing Ttansparency And Adaptive Capacity, MIS Quarterly Vol. 37 No. 2.
[10] Brian  Solis  (2016),  Digital  Transformation  Requires  a  Cultural  Change,  Customer Relationship Management, July, 2016
[11] Kumar,  J.  Andrew  Petersen,  and  Robert  P.  Leone  (2010),  “Driving  Profitability  by Encouraging  Customer  Referrals:  Who,  When,  and  How,”  Journal  of  Marketing,  74 (September).
[12] Ghozali  Imam  (2015),  Partial  Least  Squares,  Konsep,  Teknik  dan  Aplikasi Menggunakan  Program  SmartPLS  3.0,  Badan  Penerbit  Universitas  Diponegoro Semarang.
[13] Willy  Abdillah,  (2015),  Partial  Least  Square  (PLS).  Alternatif  Structiral  Equation Modeling     (SEM) dalam Penelitian Bisnis, Penerbit Andi Yogyakarta
[14] Jurkowitz,  M.,  and  Mitchell  (2013),  A.  Newspapers  turning  ideas  into  dollars:  Four revenue success stories. Pew Research Journalism Report.
[15] Doyle G (2012), Audio-visual Services: International Trade and Cultural Policy (Asian Development Bank Institute Working Paper N° 355.
[16] Teece, David  J. (2014),  The Foundations Of  Enterprise Performance:  Dynamic And Ordinary  Capabilities  In    An  (Economic)  Theory  Of    Firms,  The  Academy  of Management Perspectives, Vol. 28, No. 4.
[17] Morgan, N. A. (2012). Marketing and business performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 40, 102-119
[18] Dawes,  John, Do data characteristics change according to  the number of scale points used? An experiment using 5 point, 7 point and 10 point scales, International Journal of Market Research, Vol 50, No. 1, 2008.