## PENERAPAN STRATEGI BALANCE SCORE CARD DAN SUMBER DAYA STRATEGIS TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN
Setyani Dwi Lestari
Universitas Budi Luhur setyani.dwilestari@budiluhur.ac.id
ABSTRACT: This  study  aims  to  explain  how  to  manage  Strategic  Human  Resource Management  with  ScoreCard  Maps  that  Scorecard  has  affect  to  highly  performance. Competing for the future with Balance Scorecard would be revolutionaries the tools and concepts.  Those concepts provide the wealth of the experience on this work is based and it also explores new ways to measure organizational performance.
Keywords :  Balance  scorecard  maps,  Strategic  human  resource  management, organizational performance.

## PENDAHULUAN
Perkembangan  penelitian  terbaru  tentang  penilaian  kinerja  perusahaan maupun  organisasi  menunjukkan  bahwa  pengukuran  kinerja  perusahaan inovatif tinggi menggunakan kinerja finansial maupun kinerja non finansial yang terukur seimbang. Yang mana pengembangannya dinamakan Balanced Scorecard atau  dengan  kata  lain  keseimbangan  antara  kinerja  beberapa  ukuran  keuangan tradisional  yang  lama  maupun  ukuran  yang  berkaitan  dengan  pelanggan, inovasi  dan  Sumber  Daya  Manusia  (SDM),    atau  ukuran lagging dan  indikator leading perusahaan.  Setiap  perusahaan  membuat  keputusan  sesuai  dengan konteks  atau  konsep  dalam  menjalankan  arahan  perencanaan  strategis perusahaan.
Rencana  Strategis  adalah  rencana  agar  perusahaan  dapat  menyesuaikan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dengan kesempatan dan ancaman dari  eksternal  perusahaan  dalam  rangka  mewujudkan  keuntungan  kompetitif jangka panjang. Rencana strategis memiliki pengaruh besar pada hal-hal seperti: Orang-orang seperti  apa yang harus kita pekerjakan, tenaga profesional seperti apa  yang  dibutuhkan,  dan  metode  proses  teknologi  informasi  apa  yang  akan digunakan,  serta  bagaimana  seharusnya  kita  membangun  daya  tarik merek/brand  untuk  memasarkan  produk  dan  layanan  jasa  perusahaan  kepada pelanggannya.
Dalam  memformulasikan  strategi,  pimpinan  perusahaan  harus memikirkan  3  (tiga)  tantangan  mendasar,  yaitu:  (1)  Keharusan  mendukung produktivitas  SDM  dan layanan  dalam  upaya  peningkatan  kinerja  perusahaan; (2)  SDM  perusahaan  memainkan  peran  makin  luas  dalam  usaha  perbaikan kinerja perusahaan; dan (3) Dibebankannya peran SDM yang sangat penting dari kinerja,  mengharuskan  SDM  harus  terlibat  lebih  jauh  dalam  pekerjaan mendesain peta strategi (strategi map) yang tidak hanya melaksanakan rencana stategis perusahaan. Top manajemen tim tidak dapat membuat keputusan cerdas
dan profesional ( expert, responsibility, dan corporateness ) dalam rangka menyusun sistem  nilai  perusahaan  kecuali  mereka  memahami  bagaimana  setiap  sistem strategi map membantu perusahaan mencapai tujuan organisasi.
TINJAUAN TEORITIS DAN HIPOTESIS Teori Stategy Map (Kaplan dan Norton, 2000). Balance  Scorecard (BSC)  dengan  konsep strategy  map pada  tulisan  ini adalah  BSC  generasi  kedua.    Pada  dasarnya  BSC  generasi  pertama  tidak  jauh berbeda dengan BSC generasi pertama. Selain terdapat perbedaan dari segi tata letak ( layout) keempat perspektif, yaitu: perspektif learning and growth , perspektif business  process ,  perpektif  pelanggan,  dan  perspektif  finansial.  Perbedaan  yang paling  signifikan  adalah  bahwa  BSC  generasi  kedua  mempunyai  hubungan sebab akibat antara sasaran strategis yang disebut dengan strategy map .
Millmore  et.  al.  mengemukakan  bahwa  idealnya,  para  profesional  SDM harus  mendesain  sistem  SDM  dengan  cara  tertentu  yaitu  membantu menghasilkan perilaku dan kompetensi karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk  mencapai  tujuan  strategis.  Menciptakan  sistem  SDM  yang  berorientasi pada  strategi  amat  sangat  membutuhkan  keahlian  baru  sebagai  bagian  dari profesional  SDM  yang  disebut  Sistem  Kerja  Kinerja  Tinggi  ( High  Performance Work Sistem ) adalah satu set kebijakan dan praktek SDM yang memaksimalkan kompetensi,  komitmen,  dan  kemampuan  karyawan  perusahaan  agar  dapat memenangkan persaingan yang ketat.

## Hipotesis
Balance  Scorecard (BSC) mendesain strategi perusahaan dengan perpektif financial  dan  non  financial  perusahaan  dan  mampu  menciptakan  SDM  yang strategis yang sasarannya mencapai kinerja yang unggul dan kompetitif.

## METODE
Statistik  deskriptif  dengan  data  sekunder  ( sources  of  secondary  data ), termasuk  publikasi  pemerintah,  ikhtisar  statistik  diakses  melalui Information Technologi  Source ,  penulusuran  dokumen  dan  publikasi  ilmiah.  (Uma  Sekaran, 2009).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Strategi  kompetitif  mengidentifikasi  bagaimana  membangun  dan memperkuat  posisi  kompetitif  jangka  panjang  dalam  persaingan  pasar  yang sangat  ketat.  Perusahaan  menggunakan  beberapa  strategi  kompetitif  untuk mencapai  keuntungan  kompetitif,  yaitu:  (1)  Kepemimpinan  Berbiaya  Rendah, berarti  tujuan  bisnis  adalah  menjadi  pemimpin  dengan  biaya  rendah  dalam suatu  industri  bisnis;  (2)  Diferensiasi,  berarti p erusahaan  berupaya  berbeda dengan  yang  lain  dalam  industri  pada  aspek  yang  dinilai  tinggi  oleh  pembeli ataupun  pelanggan;  dan  (3)  Strategi  Fungsional,  berarti  mengidentifikasi serangkaian  tindakan  mendasar  yang  harus  diikuti  oleh  setiap  departemen untuk membantu bisnis mencapai tujuan kompetitif.
Dalam  pencapaian  kesesuaian  strategis,  Michael  Porter  (2000) mengemukakan  bahwa  semua  aktivitas  perusahaan  harus  sesuai  dengan strateginya,  dengan  memastikan  bahwa  strategi  fungsional  perusahaan mendukung  strategi  korporasi  yang  kompetitif,  oleh  karena  kesesuaian  ini memberikan  nafas  kehidupan  pada  strategi  perusahaan.  Ahli  strategi  Gary Hamel  dan  C.K.  Prahalad  mengatakan  bahwa  sumber  daya  yang  profesional memiliki  kekuatan untuk mempengaruhi  ( leveraging) baik pada pihak eksternal maupun  internal  perusahaan  dan  akan  memberikan  tambahan  pada  apa  yang telah  dimiliki,  melakukan  lebih  dengan  apa  yang  dimiliki  dan  dapat  menjadi lebih penting perannya daripada hanya menyesuaikan rencana strategis.

## SDM Strategis dan Keuntungan Kompetitif
Dalam  rangka  strategi  kompetitif  yang  efektif,  Mondy  dan  Ivancevich mengemukakan  perusahaan  harus  memiliki  satu  atau  lebih  keuntungan kompetitif, faktor-faktor yang memungkinkan organisasi untuk mendiferensiasikan  produk  dan  layanan  kepada  pelanggan,  dan  apabila  dapat memiliki  satu  atau  lebih  keuntungan  kompetitif  yang  membangun  strategi kompetitif,  maka  perusahaan  memperoleh  keuntungan  jangka  panjang  yang lestari.  Studi  dari  Universitas  Michigan  menyimpulkan  bahwa  kinerja  tinggi SDM profesional mengidentifikasi masalah modal manusia ( human capital ) yang sangat  penting  bagi  strategi  bisnis  dan  membantu  membangun  dalam melaksanakan dan eksekusi strategi.
Manajer  SDM  mempunyai  tanggung  jawab  yang  lebih  besar  dari perencanaan strategis, mereka harus mempelajari keahlian SDM baru, termasuk mendorong  terbentuknya leader di  setiap  level  organisasi.  Disini,  peraturan dasarnya  adalah:  aktivitas,  kebijakan,  dan  strategi  departemen  SDM  harus masuk  akal  berkaitan  dengan  strategi  kompetitif  dan  korporasi  perusahaan. Sekilas, kita dapat berpikir bahwa suatu proses SDM terdiri dari tiga komponen dasar, yaitu profesional SDM, kegiatan dan kebijakan SDM, dan kompetensi dan perilaku karyawan.
Sistem  kinerja  tinggi  dirancang  untuk  memaksimalkan  kualitas keseluruhan dari modal manusia diseluruh organisasi, dan menyediakan satu set pembanding sehingga manajer SDM saat ini dapat membandingkan struktur, isi, efisiensi,  dan  efektivitas  sistem  SDM.  Pada  gilirannya  dapat  menciptakan Organizational Citizenship Behaviour  (OCB) , yang menumbuhkan karyawan yang punya komitmen luar biasa terhadap organisasi tanpa perhitungan kompensasi, atau  dengan  kata  lain  bekerja  tanpa  pamrih. Scorecard SDM  adalah  sistem pengukuran  informatif  yang  menunjukkan  standar  kuantitatif  yang  digunakan oleh perusahaan untuk mengukur aktivitas SDM, untuk mengukur hasil perilaku karyawan dari  aktivitasnya, dan  mengukur output dan outcome organisasi  yang relevan secara strategis dari perilaku karyawan tersebut.
Balanced Scorecard generasi kedua dengan konsep strategi map.
Dengan  strategi  map  seperti  digambarkan  pada  Bagan  1.1  ini, Balanced Scorecard ( BSC )  mendorong  cara  pandang  baru  bagaimana  kinerja  organisasi ataupun  perusahaan  akan  dapat  dikelola  lebih  baik  dan  inovatif  dalam
penerapan  strategi  dan  SDM  strategis  yang  direalisasikan  dalam  scorecard jangka panjang organisasi,  agar dapat mencapai visi dan  misinya secara efektif dan  efisien. BSC ini  memberikan  prosedur  bagaimana  tujuan  organisasi  dirinci ke  dalam  sasaran-sasaran  dalam  berbagai  perspektif  secara  lengkap,  dengan ukuran-ukuran  yang  jelas,  sebagai  mekanisme  untuk  membuat  organisasi berfokus pada strategi, karena penerapan BSC memungkinkan semua unit dalam organisasi  memberikan  kontribusi  secara  terukur  pada  pelaksanan  strategi organisasi secara berkesinambungan.

## SIMPULAN DAN SARAN Simpulan
Bahwa dalam memformulasikan strategi perusahaan harus memikirkan tiga tantangan  mendasar  yaitu:  (1)  keharusan  untuk  mendukung  produktivitas korporasi dan usaha-usaha perbaikan kinerja, dalam hal keuntungan perusahaan finansial  maupun  keuntungan  non  finansial  yang  berhubungan  dengan pelanggan  dan  SDM,  dan  (2)  fakta  bahwa  SDM  harus  lebih  terlibat  dalam mendesain  peta  strategi  yang  mampu  memformulasikan  dan  melaksanakan sistem  nilai  SDM  yang  menghasilkan  kompetensi  karyawan  yang  diperlukan perusahaan  untuk  mencapai  tujuan  strategis,  dalam  membangun  sistem  kerja kinerja  tinggi  ( HPWS )  dengan  kompensasi  karyawan  tinggi  maupun  individu organisasi  lain  seperti Organizational  Citizentship  Behaviour  (OCB) ,  serta  (3) seyogyanya  dikembangkan  oleh  setiap  organisasi  bisnis  untuk  mempertajam perannya dalam menjalankan fungsi-fungsi strategis, sehingga membedakannya dengan organisasi lain. Tugas pengawasan oleh top manajemen tim akan mudah jika organisasi memiliki strategi berbasis BSC generasi kedua dengan dukungan bisnis proses yang modern ( IT up to date ) lebih baik dari pesaingnya.

## Saran
Perumusan BSC bukan suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas yang terus menerus dilakukan dalam proses penyempurnaan yang berkesinambungan dan  yang  terpenting  adalah  dapat  dimanfaatkan  untuk  mencapai  keunggulan kompetitif  dalam  jangka  panjang,  atau  dengan  kata  lain  bahwa  visi  dan  misi perusahaan tercapai realistis pada waktu yang sudah ditentukan dalam rencana strategis  sebelumnya,  sehingga  proses  penentuan  strategi  juga  perlu  dianalisis lingkungan eksternal perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
Gary Hamel (2002). Leading The Revolution. The Harvard Business School Press edition.
Gary Hamel and CK Prahalad (2004). Competing for the Future. Harvard Business school Press Boston, Massachusetts.
Ivancevich, J.M. (2011). Human Resource Management . McGraw-Hill International Edition
Kaplan R.S. & Norton, D.P. (1997). The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action , Harvard Business School Publishing Corporation .
Kaplan R.S. & Norton, D.P. (2004). Strategy Maps, Coverting Intangible Assets Into
Tangible Outcomes . Harvard Business School Publishing Corporation . Mike Millmore, Philip Lewis, Mark Saunders,  Adrian Thornhill and Trevor Morrow (2007). Porter, Michael (2000). Competitive Stratefy. Harvard Business School Publising . Strategic Human Resource Management. Contemporary Issues. Prentice Hall.Edinburgh Gate Harlow Essex CM 20 2JE, England. Mondy, R. Wayne. (2008). Human Resource Management . Pearson Education, Inc.