Available at https://jurnal.stie-aas.ac.id/index.php/jie Jurnal Ilmiah Ekonomi Islam, 9(03), 2023, 3602-3617
Strategi Peningkatan Pembiayaan Multi Guna (PMG) Pada PT. Bank Sumut Unit Usaha Syariah
Muhammad Harsono 1*) , Andri Soemitra 2) , Muhammad Arif 3) 1,2,3 Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam, UIN Sumatera Utara *Email: sadewa.bumiputra@gmail.com

## Abstract
Improper financing management will cause many problems and will even cause the collapse of Islamic banks. In financing  carried  out  by  Islamic  banking,  there  are  bound  to  be  many  obstacles  experienced,  such  as  default constraints, problematic financing or other constraints, especially during the Covid 19 pandemic. To minimize the various obstacles faced earlier, of course, Islamic banking is required to have an accurate strategy to win market competition while minimizing the occurrence of problem financing. This study aims to analyze the strategy of PT. Bank Sumut Sharia Business Unit in increasing Multipurpose Financing (PMG). This research is a type of qualitative  research.  Obtained  research  results  SWOT  analysis  results show  that  the  company's  position  is  in quadrant 1, namely supporting an aggressive strategy. This quadrant position is a very favorable situation, where the company has opportunities and strengths so that it can take advantage of existing opportunities. The strategy that must be applied in this condition is the SO (Strength - Opportunity) Strategy, which is a strategy that utilizes the company's internal strengths to take advantage of external opportunities. The S-O strategy is developed by combining strengths in the internal evaluation matrix and opportunity factors in the external evaluation matrix.
Keywords: Financing, Multi Use, SWOT.
Saran sitasi : Harsono, M., Soemitra, A., & Arif, M. (2023). Strategi Peningkatan Pembiayaan Multi Guna (PMG) Pada  PT.  Bank  Sumut  Unit  Usaha  Syariah .  Jurnal  ilmiah  ekonomi  islam,  9 (03),  3602-3617.  doi: http://dx.doi.org/10.29040/jiei.v9i3.11325
DOI: http://dx.doi.org/10.29040/jiei.v9i3.11325

## 1. PENDAHULUAN
PT.  Bank  Sumut  didirikan  dengan  nama Bank Pembangunan  Daerah  Sumatera  Utara  dengan sebutan  BPDSU  pada  tanggal  4  Nopember  1961 berdasarkan  akta  Perseroan  Terbatas  PT  Bank Pembangunan Daerah Sumatera Utara No. 22 tanggal 4 November 1961 dibuat di hadapan Rusli, Notaris di Medan.  Bank  SUMUT  telah  memulai  beroperasi secara  komersial  pada  tanggal  4  November  1961. (Report,  2020) .  Dalam  Islam,  Lembaga  keuangan harus  beroperasional  dengan  prinsip  Syariah  atau populer  dengan  istilah  Lembaga  Keuangan  Syariah (LKS). LKS merupakan lembaga keuangan yang tidak hanya mengedepankan profit oriented saja, melainkan suatu  lembaga  keuangan  yang  mengedepankan kemaslahatan  masyarakat  sesuai  dengan  tuntutan syariah  yang  menjadi  landasan  dari  semua  lembaga keuangan syariah (Latif, 2020).
Dalam  praktiknya,  ada  berbagai  macam  jenis LKS diantaranya adalah Bank Syariah. Bank syariah merupakan  jenis  Bank  yang  berfungsi  sebagai lembaga  intermediasi  dan  penyedia  jasa  keuangan yang  bekerja  berdasarkan  etika  dan  sistem  Islam, khususnya  yang  bebas  dari  bunga  (riba),  bebas  dari kegiatan spekulatif dan perjudian ( maysir ), bebas dari hal-hal yang tidak jelas ( gharar ), berprinsip keadilan, dan  hanya  membiayai  kegiatan  usaha  yang  halal kesemuanya  merupakan  prinsip-prinsip  perbankan syariah.  Dalam  memberikan  pelayanan  kepada masyarakat,  perbankan  syariah  sudah  semakin berkembang  sebagai  upaya  memenuhi  kebutuhan pasar.  Mulai  dari  produk  penghimpunan  dana ( funding ), pembiayaan (landing) , dan (service) (Latif, 2020).
Tahun 2020 merupakan tahun yang memberikan tantangan luar biasa bagi perekonomian Indonesia dan dunia. Pandemi Covid-19 yang menghantam
perekonomian  di  awal  tahun  2020  dan  terus berlangsung  sepanjang  tahun  ini,  telah  memaksa ekonomi  di  banyak  negara  termasuk  Indonesia terkontraksi cukup signifikan (Bank Indonesia, 2020). Covid-19 menyebabkan kepanikan disektor keuangan dan berdampak pada perbankan di Indonesia  (Hariani, 2020).
Dampak  Pandemi  Covid-19  sudah  terasa  di berbagai  sektor  kehidupan  masyarakat,  termasuk sektor  keuangan.  Banyak  sektor  yang  terbawa  oleh krisis  dan  konstraksi  ekonomi  saat  ini,  salah  satu dampaknya  adalah  lembaga  keuangan  syariah. Kontraksi  ekonomi  yang  terjadi  akibat  terbatasnya mobilitas sebagai upaya penanggulangan penyebaran Covid-19,  kesulitan  mendapat  bahan  baku  produksi, terganggunya distribusi, dan kesulitan menjalin kerja sama baru. Adanya pandemi covid-19 telah membuat pendapatan  dari  penyaluran  pembiayaan  mengalami penurunan. Salah satu kerugian dari covid-19 adalah pendapatan  hilang  karena penjualan tidak ada,  tetapi tetap  melakukan  pengeluaran  walaupun  tidak sepenuhnya  dan  kerugian  akan  berbeda-beda (Hadiwardoyo, 2020).
Bank  syariah  harus  merumuskan  langkah  yang tepat  terutama  pada  strategi  pemasaran  agar  mampu bertahan  dari  persaingan  pasar  dan  efek  Pandemi Covid-19.  Hal  ini  sesuai  dengan  sifat  dinamis  yang dimiliki  oleh  pasar  yang  akan  berubah  dari  masa  ke masa tergantung dengan keinginan pasar dan kondisi ekonomi  dan  social  pada  waktu  tertentu.  Hal  ini penting  mengingat  strategi  pemasaran  mempunyai peranan penting guna menentukan keberhasilan suatu bank  syariah.  Dengan  demikian  strategi  yang  jelas, terukur dan terarah dapat digunakan sebagai panduan setiap bank syariah untuk survive dan meraih pasar.
Pembiayaan atau financing merupakan pendanaan  yang  diberikan  oleh  suatu  pihak  bank kepada  pihak  lain  untuk  mendukung  investasi  yang telah  direncanakan,  baik  dilakukan  sendiri  maupun lembaga.  Dengan  kata  lain,  pembiayaan  adalah pendanaan  yang  dikeluarkan  untuk  mendukung investasi yang telah direncanakan  (Muhamad, 2016). Kegiatan pembiayaan dalam perbankan syariah sangat penting  dan  menjadi  penunjang  kelangsungan  hidup bank  jika  dikelola  dengan  baik.  Pengelolaan pembiayaan yang tidak baik akan banyak menimbulkan  masalah  bahkan  akan  menyebabkan ambruknya  bank  syariah.  Dalam  pembiayaan  yang dilakukan oleh perbankan syariah pasti banyak terjadi kendala-kendala  yang  dialami,  seperti  kendala
wanprestasi, pembiayaan bermasalah ataupun kendala lainnya  apalagi  masa  pandemic  Covid  19.  Untuk meminimalisir  berbagai  kendala  yang  dihadapi  tadi tentunya perbankan syariah wajib mempunyai strategi yang  jitu  untuk  memenangkan  persaingan  pasar sekaligus  meminimalisir  terjadinya  pembiayaan bermasalah.
PT.  Bank  Sumut  Unit  Usaha  Syariah  atau merupakan salah satu Bank Pembangunan Daerah di Indonesia  yang  memiliki  Unit  Usaha  Syariah.  PT. Bank  Sumut  Unit  Usaha  Syariah  memiliki  kantor pusat  yang  berada  di  Provinsi  Sumatera  Utara,  Kota Medan. Unit Usaha Syariah PT. Bank Sumut ini telah dibentuk sejak tahun 2004 dan hingga saat ini sudah memiliki  6  (enam)  Kantor  Cabang  dan  16  (enam belas)  Kantor  Cabang  Pembantu  yang  tersebar  di wilayah Provinsi Sumatera Utara.
Sumatera Utara memiliki banyak ASN baik yang bekerja  di  bawah  lingkungan  pemerintahan  provinsi maupun ASN yang bekerja di lingkungan pemerintahan  kabupaten  dan  kota.  Setiap  tahunnya terjadi  penerimaan  sejumlah  ASN  yang  baru  yang diterima mengabdi di berbagai lingkungan pemerintahan  provinsi,  kabupaten  dan  kota  di Sumatera  Utara.  Hal  ini  tentunya  akan  memperlebar peluang  untuk  ekspansi  pembiayaan  yang  sehat sekaligus  menanamkan  reputasi  ekonomi  syariah melalui transaksi perbankan syariah.
Berdasarkan  fenomena  tersebut  di  atas  maka dapat disimpulkan bahwa terdapat potensi yang besar untuk  ekspansi  pembiayaan  PT.  Bank  Sumut  Unit Usaha  Syariah  di  wilayah  Sumatera  Utara.  Untuk meraup  potensi  besar  ini,  maka  dalam  hal  ini perusahaan harus inovatif dalam menciptakan produk pembiayaan yang tahan terhadap pandemi Covid-19.
Sesuai  dengan  arahan  untuk  fokus  pada pembiayaan consumer serta  mendukung  percepatan pertumbuhan  pembiayaan,  pada  semester  II  tahun 2020 pihak manajemen PT. Bank SUMUT telah me- launching produk  Pembiayaan  Multi  Guna  (PMG) untuk  Pegawai  Negeri  Sipil  (PNS)  dengan  nama Produk PMG Sepeda Motor ASN.
PMG  untuk  pembelian  kendaraan  bermotor merupakan  pembiayaan  yang  dicetuskan  oleh Manajemen  PT.  Bank  Sumut  yang  diklaim  yang memiliki  risiko  yang  kecil  dan  cukup  aman  dari pengaruh  imbas  ekonomi  akibat  Pandemi  Covid  19. Hal  ini  disebabkan  pembiayaan  menyasar  pada Pegawai  Negeri  Sipil  (PNS)  yang  bergaji  di  Bank SUMUT dan sistem pembayaran yang bersifat payrool
(potong gaji) sehingga dapat meminimalisir timbulnya pembiayaan bermasalah di Bank SUMUT khususunya Bank  Sumut  Unit  Usaha  Syariah.  Pembiayaan  yang sehat  tentunya  akan  mendatangkan  keuntungan  bagi Bank SUMUT Unit Usaha Syariah karena mendapatkan penghasilan dari margin atau bagi hasil yang  disepakati  dengan  nasabah.  Oleh  karena  ini strategi  yang  digunakan  harus  tepat,  aplikatif,  dan eksekutif.
Sejauh ini aktivitas promosi yang telah dilakukan oleh  Bank  Sumut  Unit  Usaha  Syariah  (UUS)  dalam memasarkan produk PMG, diantara adalah : mengirim surat penawaran Pre-approve kepada masing-masing ASN  melalui Short  Message  Service (SMS), Whatsapp dan Email, melakukan penawaran langsung ke kantor Instansi/Dinas ASN dengan memberdayakan  tenaga  kerja  pemasar Credit Marketing  Officer (CMO)  unit  konvensional  dan memasang  iklan  dan banner baik  pada  media  cetak maupun  media  elektronik.  Penyaluran  pembiayaan PMG  Sepeda  Motor  ASN  ini  sudah  dimulai  sejak Oktober 2020 di seluruh Unit Kerja PT. Bank Sumut Unit Usaha Syariah.

## 2. METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan  jenis  penelitian kualitatif.  Metode  penelitian  kualitatif  merupakan metode  penelitian  yang  berlandaskan  pada  filsafat postpositivisme yang digunakan untuk meneliti pada kondisi  obyek  alamiah,  (sebagai  lawannya  adalah eksperimen) dimana peneliti adalah sebagai instrumen kunci,  pengambilan  sampel  dan  sumber  data
dilakukan  secara purposive dan snowball, teknik pengumpulan  data  dengan  trianggulasi  (gabungan), analisis  data  bersifat  induktif/kualitatif  dan  hasil penelitian  kualitatif  lebih  menekankan  makna daripada generalisasi .  Pengumpulan  data  dapat dilakukan dengan berbagai setting, sumber dan cara. Bila  dilihat  dari setting nya,  data  dapat  dikumpulkan pada setting alamiah  ( natural  setting) ,  pada laboratorium  dengan  metode  experimen,  di  rumah dengan  berbagai  responden,  pada  suatu  seminar, diskusi,  di  jalanan  dan  lain  sebagainya.  Bila  dilihat dari  sumber  datanya,  maka  pengumpulan  data  dapat menggunakan  sumber  primer  dan  sumber  sekunder (Sugiyono, 2012). Penelitian ini dilakukan di seluruh kantor  PT.  Bank  Sumut  Unit  Usaha  Syariah,  yang terdiri dari 6 (enam) Kantor Cabang Syariah (KCSy) dan  16  (enam  belas)  Kantor  Cabang  Pembantu Syariah (KCPSy). Lokasi penelitian dapat dilihat pada di bawah ini.
Penelitian ini menggunakan  teknik  analisis  data yang digunakan adalah Analisis SWOT dan Analisis Quantitatif  Strategic  Planning  Matrix (QSPM). Pengolahan  dan  analisis  data  dilakukan  dengan pendekatan  deskriptif  kualitatif  untuk  mengukur strategi  peningkatan  pembiayaan  PMG  berdasarkan pendekatan  SWOT  dan  QSPM.  Setelah  didapatkan data penelitian berupa tanggapan dari responden atas pertanyaan  yang  diajukan  melalui  wawancara (interview) dan kuesioner, maka langkah selanjutnya adalah  melakukan  analisis  tahapan  perencanaan strategis.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
3.1. Hasil penelitian
Tabel 1 Perhitungan Sumbu X Matriks Evaluasi Internal Faktor  Kode Item Pernyataan Bobot  Rating  Skor Str engh t S1 Angsuran PMG Sepeda Motor pada PT. Bank Sumut Unit Usaha Syariah lebih murah daripada Kompetitor 0,11 3,5 0,38 S2 Pembiayaan  yang diberikan  tidak  mewajibkan  pembayaran  uang muka (Down Payment / urbun) 0,10 3,6 0,37 S3 Buku Pemilik Kendaraan Bermotor (BPKB) tidak ditahan sebagai agunan pembiayaan 0,10 3,3 0,32 S4 Proses pembiayaan yang mudah dan cepat 0,10 3,7 0,38 S5 Pembiayaan dapat dilakukan di seluruh unit kerja PT. Bank Sumut 0,11 3,7 0,41 Total Skor 1,9 Weak ness W1 Kurangnya  tenaga  marketing  atau  tidak  adanya  petugas  khusus (Credit Marketing Officer) untuk memasarkan pembiayaan ini 0,10 3,10 0,32
Matriks Evaluasi Internal Faktor  Kode Item Pernyataan Bobot  Rating  Skor W2 Kurangnya  Sumber  Daya  Insani  (SDI)  dalam  memproses pembiayaan ini, baik dari segi kualitas maupun kuantitas 0,10 2,76 0,28 W3 Ketentuan  internal  (SE)  yang  mengatur  tentang  pembiayaan  ini kurang bersifat informatif dan eksekutif 0,09 2,40 0,22 W4 Kegiatan promosi pembiayaan ini kurang gencar dan intens 0,09 2,72 0,25 W5 Produk yang  sama dapat diberikan oleh Unit Kerja Bank Sumut Konvensional,  sehingga  terjadi  perebutan  pasar  sesama  Bank Sumut 0,09 2,57 0,23
Total Skor 1,3 Sumbu X (Total Skor Peringkat Strenght - Total Skor Peringkat Weakness) 0,57 Perhitungan Sumbu Y : Tabel 2 Perhitungan Sumbu X Matriks Evaluasi Eksternal Faktor  Kode Item Pernyataan Bobot  Rating  Skor O pp or tun it y O1 Banyaknya  aplikasi  digital  dan  sosial  media  yang  dimanfaatkan untuk promosi 0,11 3,69 0,40 O2 Terdapat  beberapa  start-up  dan  e-commerce  yang  diajakan kerjasama/berkolaborasi untuk promosi 0,11 3,78 0,41 O3 Mulai  terbiasanya  masyarakat  menggunakan  transaksi  digital melalui gadget (PMG Online) 0,09 3,06 0,29 O4 Banyak  talent  marketing  yang  bisa  direkrut  menjadi  tenaga pemasar  dan  terdapat  tenaga  pemasar  dana  (FSO)  yang  dapat dimanfaatkan untuk Cross Selling. 0,11 3,64 0,40 O5 Masih terbuka peluang/sasaran nasabah selain ASN 0,11 3,58 0,38 Total Skor 1,9 T re aghm ent
T1 Perhitungan  gaji  yang  diterima  oleh  ASN  untuk  kelayakan pemberian  pembiayaan  pada  kompetitor/leasing  dilakukan terhadap seluruh elemen gaji yang diterima, Hal ini tidak seketat yang dilakukan oleh PT. Bank Sumut UUS. 0,09 2,79 0,26 T2 Dalam hal pemesanan unit sepeda motor dengan sistem pemesanan (indent), Perusahaan Distributor Sepeda motor lebih memprioritaskan perusahaan leasing dari pada permohonan indent dari PT. Bank Sumut UUS. 0,09 2,81 0,26 T3 Kompetitor juga menyasar pangsa pasar yang menjadi sasaran PT. Bank  Sumut  UUS,  yaitu  Pegawai  ASN/BUMN/BUMD  yang payroll melalui Bank Sumut 0,09 3,15 0,30 T4 Penetapan harga kendaraan bermotor sepenuhnya merupakan hak distributor.  Harga  dapat  berubah  sewaktu-waktu,  sehingga perubahan harga dapat merubah struktur pembiayaan. 0,10 3,04 0,29 T5 Kompetitor/leasing  memberikan  insentif/fee  kepada  setiap pembelian  sepeda  motor  yang  kredit/pembiayaannya  diarahkan oleh Supplier kepada mereka. 0,09 3,10 0,29 Total Skor 1,41 Sumbu Y (Total Skor Peringkat Opportunity - Total Skor Peringkat Treathment) 0,48
Berdasarkan  perhitungan  di  atas,  maka  kuadran SWOT digambarkan sebagai berikut:
Gambar 1 Kuadran SWOT
Gambar ini menunjukkan bahwa posisi perusahaan  PT.  Bank  SUMUT  Unit  Usaha  Syariah
berada  pada  kuadran  1  yaitu  mendukung  strategi agresif.  Seperti  yang  telah  dijelaskan  sebelumnya pada  bab  III,  bahwa  posisi  kuadaran  ini  merupakan situasi yang sangat menguntungkan, dimana perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah Strategi SO (Strength - Oportunity) yaitu strategi yang memanfaatkan  kekuatan  internal  perusahaan  untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.
Strategi S-O dikembangkan dengan memadukan kekuatan  pada  matriks  evaluasi  internal  dan  faktor peluang pada matriks evaluasi eksternal. Dari faktor- faktor  tersebut  akan  dihasilkan  pilihan  strategi  yang dapat  menjadi  strategi  hasil.  Pengembangan  strategi S-O dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 3 Pengembangan Strategi S-0

## MATRISKS INTERNAL

## Strenght (Kekuatan)
Angsuran PMG Sepeda Motor pada PT. Bank Sumut Unit Usaha Syariah lebih murah daripada Kompetitor Pembiayaan  yang  diberikan  tidak  mewajibkan pembayaran uang muka (Down Payment / urbun) Buku  Pemilik  Kendaraan  Bermotor  (BPKB)  tidak ditahan sebagai agunan pembiayaan Proses pembiayaan yang mudah dan cepat Pembiayaan dapat dilakukan di seluruh unit kerja PT.
Bank Sumut OPPORTUNIT Y (Peluang) Banyaknya  aplikasi  digital  dan sosial  media  yang  dimanfaatkan untuk promosi S-O STRATEGI
Terdapat beberapa start-up dan e-
commerce yang diajakan kerjasama/berkolaborasi untuk promosi Dengan  melihat  berbagai  keunggulan  produk  PMG, maka  langkah  selanjutnya  yang  harus  ditingkatkan adalah  kemudahan  dan  kecepatan  proses  realisasi PMG yang didukung dengan terbiasanya masyarakat menggunakan transaksi digital (PMG Online) dengan sasaran nasabah selain ASN
Mulai  terbiasanya  masyarakat menggunakan  transaksi  digital melalui gadget (PMG Online) Banyak  talent  marketing  yang bisa  direkrut  menjadi  tenaga pemasar  dan  terdapat  tenaga pemasar  dana  (FSO)  yang  dapat dimanfaatkan untuk Cross Selling
Meningkatkan  promosi  Produk  PMG  dengan mengedepankan tagline pembiayaan  tanpa  DP  dan BPKB  tidak  menjadi  agunan  melalui  banyaknya aplikasi  digital  yang  dimanfaatkan  untuk  sarana promosi  serta  menjalin  kerjasama  dengan  beberapa start - up dan e- commerce untuk berkolaborasi Masih  terbuka  peluang/sasaran
nasabah selain ASN
Seperti  pada  gambar  di  atas,  maka  dapat dirumuskan 2 (dua) strategi utama untuk peningkatan pembiayaan PMG sepeda motor yaitu sebagai berikut:
a. Dengan  melihat  berbagai  keunggulan  produk PMG,  maka  langkah  selanjutnya  yang  harus ditingkatkan  adalah  kemudahan  dan  kecepatan
MATRIKS EKSTERNAL (0,57, 0,48)
(0,57, 0,48)
proses  realisasi  PMG  yang  didukung  dengan terbiasanya  masyarakat  menggunakan  transaksi digital  (PMG  Online)  dengan  sasaran  nasabah selain ASN.
Strategi  ini  merupakan  strategi  yang  tidak terlalu agresif, namun mengedapankan pelayanan kepada nasabah dan memperluas sasaran produk. Strategi ini mengambil faktor S4, O3 dan O5.
b. Meningkatkan  promosi  Produk  PMG  dengan mengedepankan tagline pembiayaan  tanpa  DP dan  BPKB  tidak  menjadi  agunan  melalui banyaknya  aplikasi  digital  yang  dimanfaatkan untuk  sarana  promosi  serta  menjalin  kerjasama dengan beberapa start-up dan e-commerce untuk berkolaborasi
Strategi  ini  adalah  strategi  yang  sangat agresif dan sesuai dengan perkembangan zaman. Strategi ini mengambil faktor S2, S3, O1 dan O2.
Kedua strategi tersebut adalah strategi yang akan digunakan untuk pemilihan strategi pada tahap analisa dan  pemilihan  strategi  menggunakan  analisa  QSPM, namun  untuk  memperkuat  analisa  dan  pemilihan strategi  yang  telah  diciptakan  penulis  menggunakan metode lain yaitu Matriks Internal-Eksternal.

## 3.1.1. Matriks Internal-Eksternal
Matriks  Internal-Eksternal  (IE)  didasarkan  pada dua  dimensi  kunci  yaitu  skor  bobot  matriks  faktor internal  pada  sumbu  X  dan  skor  bobot  matriks evaluasi  eksternal  pada  sumbu  Y.  Nilai-nilai
didapatkan  pada  matriks  internal  dan  eksternal  yang sebelumnya  sudah  diuji  validitasnya.  Pada  sumbu  X dan  Y  matriks  Internal-Eksternal  skor  bobot  faktor internal  total  1,0  sampai  1,99  menunjukkan  posisi internal  yang  lemah;  skor  2,0  sampai  2,99  dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
Untuk menghitung sumbu X dan sumbu Y dalam matriks  internal-eksternal  kita  akan  menghitung kembali  hasil  dari  matriks  faktor  internal  dan  faktor eksternal dengan rumus di bawah ini.
Sumbu X = Skor bobot matriks evaluasi internal :
∑ 𝑏𝑜𝑏𝑜𝑡 (𝑆𝑛)𝑥 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑛𝑔𝑘𝑎𝑡 (𝑆𝑛) 𝑺𝒏 𝑺𝟎 + ∑ 𝑏𝑜𝑏𝑜𝑡 (𝑊𝑛)𝑥 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑛𝑔𝑘𝑎𝑡 (𝑊𝑛) 𝑾𝒏 𝑾𝟎
Sumbu Y = Skor bobot matriks evaluasi eksternal
∑ 𝑏𝑜𝑏𝑜𝑡 (𝑂𝑛)𝑥 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑛𝑔𝑘𝑎𝑡 (𝑂𝑛)
𝑶𝒏 𝑶𝟎 + ∑ 𝑏𝑜𝑏𝑜𝑡 (𝑇𝑛)𝑥 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑛𝑔𝑘𝑎𝑡 (𝑇𝑛) 𝑻𝒏

## 𝑻𝒐
Hasil  perhitungan  sumbu  X  matriks  internal- eksternal pada matriks evaluasi internal dapat dilihat pada tabel berikut.

## Tabel 4 Perhitungan Sumbu X Matriks IE
Matriks Evaluasi Internal Faktor Kode Item Pernyataan Bobot Rating Skor Str engh t S1 Angsuran  PMG  Sepeda  Motor  pada  PT.  Bank  Sumut  Unit Usaha Syariah lebih murah daripada Kompetitor 0,11 3,49 0,38 S2 Pembiayaan  yang  diberikan  tidak  mewajibkan  pembayaran uang muka (Down Payment / urbun) 0,10 3,61 0,37 S3 Buku  Pemilik  Kendaraan  Bermotor  (BPKB)  tidak  ditahan sebagai agunan pembiayaan 0,10 3,33 0,32 S4 Proses pembiayaan yang mudah dan cepat 0,10 3,69 0,38 S5 Pembiayaan  dapat  dilakukan  di  seluruh  unit  kerja  PT.  Bank Sumut 0,11 3,75 0,41 Total Skor 1,9 Weaknes s W1 Kurangnya tenaga marketing atau tidak adanya petugas khusus (Credit Marketing Officer) untuk memasarkan pembiayaan ini 0,10 3,10 0,32 W2 Kurangnya  Sumber  Daya  Insani  (SDI)  dalam  memproses pembiayaan ini, baik dari segi kualitas maupun kuantitas 0,10 2,76 0,28 W3 Ketentuan internal (SE) yang mengatur tentang pembiayaan ini kurang bersifat informatif dan eksekutif 0,09 2,40 0,22
Matriks Evaluasi Internal Faktor Kode Item Pernyataan Bobot Rating Skor W4 Kegiatan promosi pembiayaan ini kurang gencar dan intens 0,09 2,72 0,25 W5 Produk  yang    sama  dapat  diberikan  oleh  Unit  Kerja  Bank Sumut Konvensional, sehingga terjadi perebutan pasar sesama Bank Sumut 0,09 2,57 0,23 Total Skor 1,3 Sumbu X (Total Skor Peringkat Strenght + Total Skor Peringkat Weakness) 3,17
Hasil perhitungan sumbu Y matriks internal- eksternal pada matriks evaluasi internal dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 5 Perhitungan Sumbu Y Matriks IE Matriks Evaluasi Eksternal Faktor  Kode Item Pernyataan Bobot Rating  Skor O pp or tun it y O1 Banyaknya aplikasi digital dan sosial media yang dimanfaatkan untuk promosi 0,11 3,69 0,4 O1 Terdapat  beberapa  start-up  dan  e-commerce  yang  diajakan kerjasama/berkolaborasi untuk promosi 0,11 3,78 0,41 O1 Mulai  terbiasanya  masyarakat  menggunakan  transaksi  digital melalui gadget (PMG Online) 0,09 3,06 0,29 O1 Banyak  talent  marketing  yang  bisa  direkrut  menjadi  tenaga pemasar  dan  terdapat  tenaga  pemasar  dana  (FSO)  yang  dapat dimanfaatkan untuk Cross Selling. 0,11 3,64 0,4 O1 Masih terbuka peluang/sasaran nasabah selain ASN 0,11 3,58 0,38 Total Skor 1,9 T re aghm
ent T1 Perhitungan  gaji  yang  diterima  oleh  ASN  untuk  kelayakan pemberian  pembiayaan  pada  kompetitor/leasing  dilakukan terhadap seluruh elemen gaji yang diterima, Hal ini tidak seketat yang dilakukan oleh PT. Bank Sumut UUS. 0,09 2,79 0,26 T2 Dalam  hal  pemesanan  unit  sepeda  motor  dengan  sistem pemesanan (indent), Perusahaan Distributor Sepeda motor lebih memprioritaskan  perusahaan  leasing  dari  pada  permohonan indent dari PT. Bank Sumut UUS. 0,09 2,81 0,26 T3 Kompetitor  juga  menyasar  pangsa  pasar  yang  menjadi  sasaran PT. Bank Sumut UUS, yaitu Pegawai ASN/BUMN/BUMD yang payroll melalui Bank Sumut 0,09 3,15 0,3 T4 Penetapan  harga  kendaraan  bermotor  sepenuhnya  merupakan hak  distributor.  Harga  dapat  berubah  sewaktu-waktu,  sehingga perubahan harga dapat merubah struktur pembiayaan. 0,10 3,04 0,29 T5 Kompetitor/leasing  memberikan  insentif/fee  kepada  setiap pembelian sepeda motor yang kredit/pembiayaannya diarahkan oleh Supplier kepada mereka. 0,09 3,10 0,29 Total Skor 1,41 Sumbu Y (Total Skor Peringkat Opportunity + Total Skor Peringkat Trethment) 3,29
Berdasarkan  tabel  tersebut  di  atas  maka didapatkan sumbu X matriks internal-eksternal adalah sebesar 3,17 dan sumbu Y nya sebesar 3,29, sehingga
matriks  internal-eksternal  dapat  digambarkan  seperti gambar berikut.
Gambar 1 Hasil Matriks Internal Eksternal
1 GROWTH Konsentrasi melalui integrasi vertikal 2 GROWTH Konsentrasi melalui integrasi horizontal 3 RETRENCHMENT Turn around
4 STABILITY Hati-hati
5
GROWTH
Konsentrasi melalui integrasi horizontal STABILITY Tidak ada perubahan profil strategi 6

## RETRENCHMENT
Captive Company Atau Divestmen 7 GROWTH Difersifikasi konsentrik 8 GROWTH Difersifikasi konglomerat 9 RETRENCHMENT Bangkrut atau likuidasi
Berdasarkan  analisa  matriks  internal  dan eksternal di atas, PT. Bank Sumut Unit Usaha Syariah berada  pada  Posisi  Growth,  sehingga  strategi  yang dikembangkan  adalah  pengembangan  produk  yang berkualitas  atau  meningkatkan  akses  pasar  ke  pasar yang lebih luas.
3.1.2. Analisis Quantitatif Strategic Planing

## Matrix (QSPM)
Tahap  akhir  dari  perumusan  strategi  dalam penelitian  ini  menggunakan  analisis Quantitatif Strategic Planing Matrix (QSPM). QSPM merupakan satu teknik analitis yang dirancang untuk menentukan daya  tarik  relatif  dari  berbagai  tindakan  alternatif. Teknik analitis ini secara objektif dapat menunjukkan strategi  mana  yang  terbaik  dari  dua  pilihan  strategi yang  telah  dirumuskan.  QSPM  adalah  alat  yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif berdasarkan faktor-faktor  keberhasilan  penting  internal  dan eksternal yang diidentifikasi sebelumnya.
Pada tahap sebelumnya penulis telah merumuskan  dua  strategi  yang  merupakan  strategi hasil dari analisa SWOT. Strategi tersebut telah diolah secara matang melalui perhitungan bobot, rating dan skor dan telah dilakukan uji validitas terhadap faktor- faktor internal dan eksternal yang sudah dirumuskan sebelumnya.  Hasil  dari  tahap  demi  tahap  telah diyakini  valid  dan  benar  sehingga  dapat  dilanjutkan
untuk melakukan analisa perumusan strategi menggunakan QSPM.
Adapun pilihan strategi yang telah dihasilkan dari matrik evaluasi internal dan matriks evaluasi eksternal adalah :
a. Dengan  melihat  berbagai  keunggulan  produk PMG,  maka  langkah  selanjutnya  yang  harus ditingkatkan  adalah  kemudahan  dan  kecepatan proses  realisasi  PMG  yang  didukung  dengan terbiasanya  masyarakat  menggunakan  transaksi digital  (PMG  Online)  dengan  sasaran  nasabah selain ASN
b. Meningkatkan  promosi  Produk  PMG  dengan mengedepankan tagline pembiayaan  tanpa  DP dan  BPKB  tidak  menjadi  agunan  melalui banyaknya  aplikasi  digital  yang  dimanfaatkan untuk  sarana  promosi  serta  menjalin  kerjasama dengan beberapa start-up dan e-commerce untuk berkolaborasi
Berdasarkan faktor-faktor yang ada pada matriks evaluasi  internal  dan  matriks  evaluasi  eksternal, strategi tersebut akan dihitung tingkat kemenarikannya dengan menggunakan Attractiveness Score (AS),  AS  akan  dihitung  secara  total  dengan mengalikannya  ke  bobot  sehingga  menjadi Total Attractiveness Score (TAS). Hanya faktor-faktor yang berhubungan  dengan  strategi  yang  akan  dilakukan perhitungan.  Semakin  tinggi  TAS  maka  semakin

## KEKUATAN INTERNAL

## BISNIS
Tinggi Rata-rata Daya Tarik Industri
Lemah Tinggi
Sedang Rendah
menarik  dan  semakin  berkaitan  strategi  tersebut dengan faktor-faktor yang ada pada matriks.
Penentuan  AS  dilakukan  dengan  menyebar kuesioner  ke level decision  maker. Dalam  penelitian ini  penentuan  AS  dilakukan  oleh  5  orang decision maker, yaitu  1  Pemimpin  Divisi  dan  4  Pemimpin Bidang. AS ditentukan oleh masing-masing responden dengan  mempertimbangkan  kedua  strategi  secara bersamaan  dan  menentukan  tingkat  keterkaitan  dan daya tarik strategi tersebut kepada faktor-faktor yang telah disebutkan pada matriks internal dan eksternal.
Rumus  menghitung  AS  adalah  total  nilai pernyataan dibagi total responden. Contoh perhitungan : Tabel 6 Perhitungan AS KP STRATEGI 1 R1  R2  R3  R4  R5  TOTAL AVERAGE AS S1 3 3 3 4 4 17 3,4
Dari  tabel  tersebut  didapatkan  bahwa  nilai  AS untuk kode pernyataan S1 adalah 3,4.
Untuk  mencari  TAS  maka  digunakan  rumus berikut :
Contoh perhitungan TAS :
Tabel 7 Perhitungan AS KP Bobot Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS S1 0,11 3,4 0,4 3,2 0,3
Dalam  analisis  QSPM  kedua  pilihan  strategi tidak  boleh  memiliki  nilai  yang  sama.  Jadi  jika ditemukan nilai TAS kedua strategi sama, maka nilai TAS  dikosongkan.  Selain  itu,  dengan  asumsi  jika dibawah  60%  (minimal  3  responden)  responden menganggap  faktor yang  dinyatakan tidak  berkaitan, maka  nilai  TAS  faktor  tersebut  dihilangkan.  Setelah dilakukan survei kedua, maka dilakukan perhitungan AS dan TAS, dan diperoleh matriks berikut.
Tabel 8 Perhitungan AS dan TAS QSPM Strategi 1 Strategi 2
Dengan  melihat  berbagai  keunggulan  produk PMG,  maka  langkah  selanjutnya  yang  harus ditingkatkan  adalah  kemudahan  dan  kecepatan proses  realisasi  PMG  yang  didukung  dengan terbiasanya  masyarakat menggunakan  transaksi digital  (PMG  Online)  dengan  sasaran  nasabah selain ASN
Meningkatkan  promosi  Produk  PMG  dengan mengedepankan  tagline  pembiayaan  tanpa  DP dan  BPKB  tidak  menjadi  agunan  melalui banyaknya  aplikasi  digital  yang  dimanfaatkan untuk  sarana  promosi  serta  menjalin  kerjasama dengan beberapa start-up dan e-commerce untuk berkolaborasi.
Faktor Bobot AS TAS AS TAS Kekuatan S1 Angsuran  PMG  Sepeda  Motor  pada  PT.  Bank Sumut Unit Usaha Syariah lebih murah daripada Kompetitor 0,11 3,4 0,4 3,2 0,3 S2 Pembiayaan  yang  diberikan  tidak  mewajibkan pembayaran uang muka (Down Payment / urbun) 0,10 3,8 0,4 3,0 0,3 S3 Buku  Pemilik  Kendaraan  Bermotor  (BPKB) tidak ditahan sebagai agunan pembiayaan 0,10 3,6 0,3 2,4 0,2 S4 Proses pembiayaan yang mudah dan cepat 0,10 2,2 0,2 2,8 0,3 S5 Pembiayaan dapat dilakukan di seluruh unit kerja PT. Bank Sumut 0,11 3,6 0,4 2,2 0,2 Kelemahan W1  Kurangnya  tenaga  marketing  atau  tidak  adanya petugas khusus (Credit Marketing Officer) untuk memasarkan pembiayaan ini 0,10 - - - -
Faktor Bobot AS TAS AS TAS W2  Kurangnya  Sumber  Daya  Insani  (SDI)  dalam memproses  pembiayaan  ini,  baik  dari  segi kualitas maupun kuantitas 0,10 3,2 0,3 2,2 0,2 W3  Ketentuan  internal  (SE)  yang  mengatur  tentang pembiayaan  ini  kurang  bersifat  informatif  dan eksekutif 0,09 - - - - W4  Kegiatan promosi pembiayaan ini kurang gencar dan intens 0,09 - - - - W5  Produk  yang    sama  dapat  diberikan  oleh  Unit Kerja  Bank  Sumut  Konvensional,  sehingga terjadi perebutan pasar sesama Bank Sumut 0,09 2,6 0,2 3,4 0,3 Peluang O1 Banyaknya aplikasi digital dan sosial media yang dimanfaatkan untuk promosi 0,11 2,8 0,3 1,8 0,2 O2 Terdapat beberapa start-up dan e-commerce yang diajakan kerjasama/berkolaborasi untuk promosi 0,11 3,4 0,4 2,4 0,3 O3 Mulai  terbiasanya  masyarakat  menggunakan transaksi digital melalui gadget (PMG Online) 0,09 2,2 0,2 3,2 0,3 O4 Banyak  talent  marketing  yang  bisa  direkrut menjadi  tenaga  pemasar  dan  terdapat  tenaga pemasar  dana  (FSO)  yang  dapat  dimanfaatkan untuk Cross Selling. 0,11 3,4 0,4 2,6 0,3 O5 Masih  terbuka  peluang/sasaran  nasabah  selain ASN 0,11 3,4 0,4 2,2 0,2 Ancaman T1 Perhitungan gaji yang diterima oleh ASN untuk kelayakan pemberian pembiayaan pada kompetitor/leasing  dilakukan  terhadap  seluruh elemen  gaji  yang  diterima,  Hal  ini  tidak  seketat yang dilakukan oleh PT. Bank Sumut UUS 0,09 3,0 0,3 2,6 0,2 T2 Dalam hal pemesanan unit sepeda motor dengan sistem pemesanan (indent), Perusahaan Distributor Sepeda motor lebih memprioritaskan perusahaan leasing dari pada permohonan indent dari PT. Bank Sumut UUS 0,09 - - - - T3 Kompetitor  juga  menyasar  pangsa  pasar  yang menjadi  sasaran  PT.  Bank  Sumut  UUS,  yaitu Pegawai  ASN/BUMN/BUMD  yang  payroll melalui Bank Sumut 0,09 - - - - T4 Penetapan harga kendaraan bermotor sepenuhnya merupakan hak distributor. Harga dapat berubah sewaktu-waktu, sehingga perubahan harga dapat merubah struktur pembiayaan 0,10 2,2 0,2 3,0 0,3 T5 Kompetitor/leasing memberikan insentif/fee kepada  setiap  pembelian  sepeda  motor  yang kredit/pembiayaannya  diarahkan  oleh  Supplier kepada mereka 0,09 - - - - Total Score TAS 4,40 - 3,76
Terlihat pada kode W1, W3, W4, T2, T3 dan T5 tidak diberikan nilai TAS, hal ini karena memiliki nilai pengaruh dibawah 60%. Berdasarkan hasil perhitungan  QSPM,  strategi  1  mendapat  skor  TAS sebesar 4,40 sedangkan strategi 2 mendapat skor 3,76. Sehingga  dalam  analisis  QSPM  ini,  pilihan  strategi yang  terbaik  dari  kedua  strategi  tersebut  adalah strategi 1, yaitu Dengan melihat berbagai keunggulan produk  PMG,  maka  langkah  selanjutnya  yang  harus ditingkatkan adalah kemudahan dan kecepatan proses realisasi  PMG  yang  didukung  dengan  terbiasanya masyarakat  menggunakan  transaksi  digital  (PMG Online) dengan sasaran nasabah selain ASN.

## 3.2. Pembahasan
3.2.1. Matriks Evaluasi Internal dan Eksternal
Matriks evaluasi internal dan eksternal didapatkan  berdasarkan  analisis  yang  dilakukan terhadap  faktor  internal  dan  eksternal  yang  telah dikuantifikasi  sebelumnya.  Faktor-faktor  tersebut dihitung  bobot  dan  skornya  pada  tabel  4.2  dan  4.3. Hasil  yang  didapatkan  dari  analisis  tersebut  dapat dilihat di bawah ini.
3.2.1.1. Hasil  evaluasi  faktor  internal  pada  faktor kekuatan  didapatkan  bahwa  urutan  faktor kekuatan  berdasarkan  skor  tertinggi  sampai skor terendah yaitu :
a. Pembiayaan dapat dilakukan di seluruh unit kerja PT. Bank Sumut (S5)
b. Proses pembiayaan yang mudah dan cepat (S4)
c. Angsuran  PMG  Sepeda  Motor  pada  PT.  Bank Sumut Unit Usaha Syariah lebih murah daripada Kompetitor (S1)
d. Pembiayaan  yang  diberikan  tidak  mewajibkan pembayaran uang muka (Down Payment / urbun) (S2)
e. Buku Pemilik Kendaraan Bermotor (BPKB) tidak ditahan sebagai agunan pembiayaan (S3)
Dari  hasil  evaluasi  tersebut  terlihat  bahwa kekuatan  tertinggi  produk  PMG  adalah  pembiayaan ini  dapat  dilakukan  di  seluruh  unit  kerja  PT.  Bank Sumut.  Meskipun  produk  PMG  Sepeda  motor merupakan produk Bank Sumut Unit Usaha Syariah, namun produk pembiayaan ini dapat direalisasikan di seluruh  unit  kerja  PT.  Bank  Sumut  baik    unit konvensional  maupun  unit  syariah.  ASN  dapat menikmati  fasilitas  pembiayaan  PMG  Sepeda  motor meskipun di daerah tempat tinggalnya tidak terdapat unit syariah.
Kekuatan ini menjadikan pangsa pasar produk ini menjadi lebih luas jika dibandingkan dengan produk pembiayaan  Bank  Sumut  Unit  Usaha  Syariah  yang lain seperti  :  iB  Modal Kerja-Musyarakah/ Mudharabah, iB Produktif, Gadai Emas iB, dan lain- lain.  Kekuatan  ini  dan  kekuatan  lain  di  bawahnya dapat digunakan untuk meraup pasar yang sebanyak- banyaknya  sehingga  dapat  memenuhi  pencapaian target produk yang maksimal.
3.2.1.2. Hasil  evaluasi  faktor  internal  pada  faktor kelemahan  didapatkan  bahwa  urutan  faktor kelemahan berdasarkan skor tertinggi sampai skor terendah yaitu :
a. Kurangnya  tenaga  marketing  atau  tidak  adanya petugas khusus (Credit Marketing Officer) untuk memasarkan pembiayaan ini (W1)
b. Kurangnya  Sumber  Daya  Insani  (SDI)  dalam memproses pembiayaan ini, baik dari segi kualitas maupun kuantitas (W2)
c. Kegiatan promosi pembiayaan ini kurang gencar dan intens (W4)
d. Produk  yang    sama  dapat  diberikan  oleh  Unit Kerja Bank Sumut Konvensional, sehingga terjadi perebutan pasar sesama Bank Sumut (W5)
e. Ketentuan  internal  (SE)  yang  mengatur  tentang pembiayaan  ini  kurang  bersifat  informatif  dan eksekutif (W3)
Hasil  evaluasi  tersebut  menunjukkan  bahwa marketter (pemasar) mempunyai peranan yang sangat vital pada proses marketing sebuah produk. Meskipun promosi  dapat  dilakukan  dengan  berbagai  jenis advertising, namun  tanpa  sosok  seorang marketer kegiatan  promosi  tidak maksimal.  Kelemahan  utama pada produk ini adalah kurangnya tenaga marketing. Hal  ini  harus  menjadi  perhatian  serius  bagi manajemen  untuk  dapat  merekruit  pegawai  khusus marketing  agar  produk  ini  dapat  terpublikasi  secara maksimal.
3.2.1.3. Hasil  evaluasi  faktor  eksternal  pada  faktor peluang  didapatkan  bahwa  urutan  faktor peluang  berdasarkan  skor  tertinggi  sampai skor terendah yaitu :
a. Terdapat beberapa start-up dan e-commerce yang diajakan  kerjasama/berkolaborasi  untuk  promosi (O2)
b. Banyaknya aplikasi digital dan sosial media yang dimanfaatkan untuk promosi (O1)
c. Banyak  talent  marketing  yang  bisa  direkrut menjadi  tenaga  pemasar  dan  terdapat  tenaga
pemasar  dana  (FSO)  yang  dapat  dimanfaatkan untuk Cross Selling (O4)
d. Masih  terbuka  peluang/sasaran  nasabah  selain ASN (O5)
e. Mulai  terbiasanya  masyarakat  menggunakan transaksi  digital  melalui  gadget  (PMG  Online)
(O3)
Kolaborasi dalam kegiatan promosi dengan start- up dan e-commerce merupakan  peluang  tertinggi pilihan  responden  yang  kemudian  disusul  dengan peluang  banyaknya  aplikasi  digital  dan  sosial  media yang  dimanfaatkan  sebagai  media  promosi.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  betapa  penggunaan  inovasi teknologi  menjadi  pilihan  masyarakat  di  era digitalisasi ini.
PT.  Bank  Sumut  Unit  Usaha  Syariah  dapat melakukan  kolaborasi  dengan  perusahaan start-up seperti go-jek dan grab. Kerjasama ini dapat bersifat pengadaan  unit  sepeda  motor  baru  dan  dapat  pula bersifat  iklan  produk  yang  dapat  ditampilkan  pada aplikasi start-up tersebut. Demikian juga pada aplikasi e-Commerce, PT.  Bank  Sumut  Unit  Usaha  Syariah dapat  melakukan  kolaborasi  dengan  OLX  dalam  hal iklan  jual  beli  unit  sepeda  motor  dan  tokopedia sebagai  media  iklan  dan  pembayaran  angsuran pembiayaan.
3.2.1.4. Hasil  evaluasi  faktor  eksternal  pada  faktor ancaman  didapatkan  bahwa  urutan  faktor ancaman  berdasarkan  skor  tertinggi  sampai skor terendah yaitu
a. Kompetitor  juga  menyasar  pangsa  pasar  yang menjadi  sasaran  PT.  Bank  Sumut  UUS,  yaitu Pegawai  ASN/BUMN/BUMD  yang  payroll melalui Bank Sumut (T3)
b. Kompetitor/leasing memberikan insentif/fee kepada  setiap  pembelian  sepeda  motor  yang kredit/pembiayaannya  diarahkan  oleh  Supplier kepada mereka (T5)
c. Penetapan harga kendaraan bermotor sepenuhnya merupakan  hak  distributor.  Harga  dapat  berubah sewaktu-waktu,  sehingga  perubahan  harga  dapat merubah struktur pembiayaan (T4)
d. Dalam hal pemesanan unit sepeda motor dengan sistem pemesanan (indent),
Perusahaan
Distributor  Sepeda  motor  lebih  memprioritaskan perusahaan leasing dari pada permohonan indent dari PT. Bank Sumut UUS (T2)
e. Perhitungan  gaji  yang  diterima  oleh  ASN  untuk kelayakan pemberian pembiayaan pada
kompetitor/leasing  dilakukan  terhadap  seluruh elemen  gaji  yang  diterima,  Hal  ini  tidak  seketat yang dilakukan oleh PT. Bank Sumut UUS (T1)
Ancaman  tertingi  menurut  responden  adalah kompetitor  yang  juga  menyasar  pangsa  pasar  yang sama  dengan  pangsa  pasar  Bank  Sumut  Unit  Usaha Syariah.  Kompetitor  dimaksud  adalah  leasing. Sebagai  perusahaan  yang  sudah  lama  exist  dan corebussiness- nya di bidang penjualan sepeda motor, tentunya perusahaan ini telah mendominasi pasar.
Dalam  hal  ini,  PT.  Bank  Sumut  sebagai “New Player” harus  bekerja  keras  dan  berinovasi  agar mampu bertahan menghadapi kompetisi tersebut.
Secara overall ,  berdasarkan  hasil  matriks evaluasi  internal  dan  ekseternal  maka  dapat direkomendasikan bahwa PT. Bank Sumut Unit Usaha Syariah  harus  meningkatkan  promosi  melalui  kerja sama dengan start-up dan e- commerce dan merekruit pegawai marketing yang handal untuk dapat bersaing dengan kompetitor yang ada.

## 3.2.2. Matriks SWOT
Posisi  perusahaan  pada  matriks  SWOT  berada pada  kuadran  1  yaitu  mendukung  strategi  agresif. Strategi  yang  harus  diterapkan  dalam  kondisi  ini adalah  Strategi  SO  (Strength  -  Oportunity)  yaitu strategi  yang  memanfaatkan  kekuatan  internal perusahaan  untuk  menarik  keuntungan  dari  peluang eksternal.
Strategi S-O dikembangkan dengan memadukan kekuatan  pada  matriks  evaluasi  internal  dan  faktor peluang pada matriks evaluasi eksternal. Berdasarkan hasil perpaduan tersebut maka dapat direkomendasi 2 strategi gabungan yaitu :
a. Dengan  melihat  berbagai  keunggulan  produk PMG,  maka  langkah  selanjutnya  yang  harus ditingkatkan  adalah  kemudahan  dan  kecepatan proses  realisasi  PMG  yang  didukung  dengan terbiasanya  masyarakat  menggunakan  transaksi digital  (PMG  Online)  dengan  sasaran  nasabah selain ASN
b. Meningkatkan  promosi  Produk  PMG  dengan mengedepankan tagline pembiayaan tanpa DP dan BPKB  tidak  menjadi  agunan  melalui  banyaknya aplikasi  digital  yang  dimanfaatkan  untuk  sarana promosi serta menjalin kerjasama dengan beberapa start - up dan e- commerce untuk berkolaborasi.
Dari kedua perpaduan strategi di atas, salah satu usulan  terbaru  yang  sangat  penting  adalah  perluasan pangsa  pasar  produk  pembiayaan  PMG.  jika  selama
ini, sasaran produk ini hanya Pegawai ASN/BUMD/BUMN  maka  untuk  meraup  pasar secara  maksimal,  sasaran  produk  dapat  diperluas kepada  masyarakat  umum  dengan  menggunakan strategi  memanfaatkan  kekuatan  internal  perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.

## 3.2.3. Matriks Internal-Eksternal
Tujuan  dari  analisis  matriks  ini  adalah  untuk memperoleh  strategi  bisnis  di  tingkat  korporat  yang lebih  detail.  Hasil  analisis  menunjukkan  bahwa  PT. Bank  Sumut  Unit  Usaha  Syariah  berada  pada  sel  1 yaitu Growth  Strategy .  Strategi  ini  mendesain pertumbuhan perusahaan baik dalam penjualan, aset, profit maupun kombinasi dari ketiganya. Berdasarkan teori Growth  Strategy ,  pertumbuhan  korporat  dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan  produk  baru,  menambah  kualitas produk  atau  jasa,  atau  meningkatkan  akses  ke  pasar yang lebih luas. (Rangkuti, 2019)
Berkaitan dengan peningkatan pembiayaan PMG ini,  berdasarkan  hasil  anaslis  matriks  internal- eksternal,  strategi  yang  cocok  dilakukan  oleh  PT. Bank  Sumut  Usaha  Syariah  adalah  meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas, yaitu mengembangkan sasaran  pembiayaan  PMG  Sepeda  motor  kepada masyarakat luas yang feasible dan Bankable.
3.2.4. Analisis Quantitatif Strategic Planing Matrix (QSPM)
Hasil  analisis  Quantitatif  Strategic  Planing Matrix  (QSPM)  adalah  strategi  1  yaitu  :  dengan melihat  berbagai  keunggulan  produk  PMG,  maka langkah  selanjutnya  yang  harus  ditingkatkan  adalah kemudahan dan kecepatan proses realisasi PMG yang didukung dengan terbiasanya masyarakat menggunakan transaksi digital (PMG Online) dengan sasaran  nasabah  selain  ASN.  Hasil  analisis  ini mengerucutkan berbagai strategi yang telah dirumuskan sebelumnya oleh para responden. Strategi ini  merupakan  strategi  inti  yang  berasal  dari kolaborasi  berbagai  strategi  yang  telah  ditawarkan. Secara  umum  strategi  ini  adalah  menggunakan kekuatan  internal  perusahaan  dengan  meningkatkan pelayanan  dan  memperluas  pangsa  pasar  dengan memanfaatkan inovasi teknologi untuk merebut pasar.
3.2.5. Strategi  Peningkatan  PMG  Sepeda  Motor PT. Bank Sumut Unit Usaha Syariah Teori marketing  mix yang  dibahas  pada permasalahan  sebelumnya  menitikberatkan  kepada komponen  “promotion”  terdapat  beberapa  aktivitas
promosi ( promotion mix ) yang dapat dilakukan, yaitu terdiri  dari  : Advertising,  Personal  Selling,  Sales Promotion,  Public  Relation  dan  Direct  Selling. (Suryani, 2017) .
Berdasarkan berbagai hasil analisis di atas, dapat diketahui bahwa penerapan  teori marketing mix pada awal  pembiayaan  PMG  sepeda  motor  diluncurkan terutama  pada  komponen  “Promotion”,  adalah aktivitas  pemasaran  yang  telah  dilakukan  oleh  Bank Sumut Unit Usaha Syariah dalam memasarkan produk PMG di atas dapat digolongkan dalam jenis promotion mix Direct  Selling dan Advertising .  Adapun  yang termasuk  dalam  kegiatan Direct  Selling yang dilakukan  diantaranya  :  mengirim  surat  penawaran Pre-approve kepada  masing-masing  ASN  melalui Short Message Service (SMS), Whatsapp dan Email, melakukan penawaran langsung ke kantor Instansi/Dinas  ASN  dengan  memberdayakan  tenaga kerja  pemasar Credit  Marketing  Officer (CMO)  unit konvensional,  sedangkan  kegiatan advertising yang dilakukan yaitu : dengan memasang iklan dan banner baik pada media cetak maupun media elektronik.
Berdasarkan  hasil  data  realisasi  pembiayaan PMG  Sepeda  Motor  didapat  kesimpulan  bahwa penyaluran  pembiayaan  PMG  Sepeda  Motor  kurang optimalnya. Hal ini dapat diketahui bahwa kontribusi penyaluran PMG Sepeda Motor ASN per unit kantor UUS  adalah  sebanyak  25  (dua  puluh  lima)  unit  per unit kantor. Jika dibagi diasumsikan Hari Kerja (HK) dalam  sebulan  sebanyak  22  HK,  maka  rata-rata realisasi  PMG  Sepeda  motor  masing-masing  unit kantor  dalam  1  hari  adalah  sebanyak  1  (satu)  unit sepeda  motor.  Hal  ini  mengidikasikan  bahwa  terjadi perbedaan  antara  hasil  atau  realita  yang  dibuktikan dengan kurang optimalnya realisasi pembiayaan PMG sepeda  motor  ASN  yang  menggunakan  teori marketing mix dimana seharusnya penggunaan teori marketing  mix ini  memberikan ouput hasil  yang optimal dan maksimal.
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan didapat kesimpulan bahwa untuk penerapan teori marketing  mix pada  tahap  –tahap  awal  belum dilakukan dengan secara maksimal dan lengkap. Hal ini dapat dibuktikan dengan hasil realisasi yang belum memuaskan.  Untuk  itu  hasil  penelitan  ini  berupaya merumuskan  langkah-langkah  pemasaran  yang  tepat guna  mencapai  hasil  yang  maksimal.  ,Dianjurkan untuk  dilakukan  permbaharuan  langkah-langkah marketing guna memaksimalkan Strategi peningkatan pembiyaan PMG Sepeda Motor PT. Bank Sumut Unit
Usaha Syariah dalam kerangka marketing mix adalah sebagai berikut : 3.2.5.1. Product (Produk)
Produk  yang  ditawarkan  adalah  Pembiayaan Multiguna (PMG) Sepeda Motor (PMG) Bank Sumut Unit Usaha Syariah 3.2.5.2. Price (Harga)
Harga  yang  ditawarkan  adalah  harga  sepeda motor sesuai dengan harga OTR yang ditetapkan oleh Supplier  ditambah  margin/keuntungan  yang  diambil oleh Bank.
3.2.5.3. Place (Tempat)
Pembiayaan dapat dilakukan di seluruh unit kerja PT. Bank Sumut, baik Konvensional maupun Syariah. 3.2.5.4. Promotion (Promosi)
Jenis  Promosi  yang  harus  dilakukan  adalah sebagai berikut :
a. Advertising /Iklan Advertising dapat dilakukan dengan
memasang iklan pada perusahaan start-up dan e- Commerce seperti pada applikasi Gojek, Grab dan OLX.
b. Personal selling
Personal  selling dapat  dilakukan  dengan pendekatan yang sebelumnya telah dilakukan oleh PT.  Bank  Sumut  Unit  Usaha  Syariah  yaitu melakukan  mengirimkan  surat  penawaran Pre- approve kepada  masing-masing  ASN  melalui Short  Message  Service (SMS), Whatsapp dan Email.
c. Sales Promotion
Sales  promotion merupakan  insentif  jangka pendek  yang  dilakukan  oleh  pihak  penjual  agar pelanggan  segera  melakukan  pembelian  produk. PT.  Bank  Sumut  Unit  Usaha  Syariah  dapat membuat  program  diskon  atau  potongan  harga, loyalty reward , kupon, giveaway, bonus, dan lain- lain  pada  momen-momen  tertentu  seperti  ketika akhir tahun, hari-hari raya keagamaan dll.
3.2.5.5. Public Relations
Public  relation merupakan  proses  untuk mempertahankan citra baik serta membantu membangun  hubungan  yang  menguntungan  antara perusahaan dengan pelanggan atau pihak yang bekerja sama dengan perusahaan. PT. Bank Sumut Unit Usaha Syariah dapat berkerja sama dengan berbagai instansi pemerintah dan swasta dalam kegiatan ini, seperti : a. Mengadakan  sosialisasi  tentang  tata  tertib berkendara yang berkerja sama dengan Kepolisian RI
b. Mengadakan  seminar  tentang  peluang  bisnis transportasi yang berkerja sama dengan Gojek dan Grab
c. Berpartisipasi  dalam  kegiatan  amal  seperti pemberian beasiswa kepada pelajar dan mahasiswa  yang  bekerja  sama  dengan  LAZ  PT.
Bank Sumut
d. Mensponsori  seminar-seminar  pada  universitas negeri  maupun  swasta,  dengan  target  dapat meraup pangsa pasar mahasiswa dan dosen dalam pembelian produk ini
3.2.5.6. Direct selling Direct selling merupakan teknik promosi dimana perusahaan  akan  menjangkau  pelanggan  secara langsung.  Teknik  ini  merupakan  teknik  yang sebelumnya  telah  dilakukan  oleh  PT.  Bank  Sumut Unit  Usaha  Syariah  yaitu  melakukan  penawaran langsung ke kantor instansi/dinas ASN.
3.2.5.7. People (Pegawai)
Sejatinya seluruh pegawai Bank adalah Marketer (Pemasar).  Maka  dalam  kegiatan  pemasaran  produk ini  secara  umum  seluruh  Sumber  Daya  Insani  (SDI) PT.  Bank  Sumut  Unit  Usaha  Syariah  harus membersamainya,  namun  secara  khusus  Bank  wajib membentuk  tim  marketing  khusus  PMG,  sehingga kegiatan marketing lebih terarah dan terkoordinir dan mendapatkan hasil yang optimal.
3.2.5.8. Physical Evidence (Bukti Fisik)
Dalam konteks pemasaran perbankan, bukti fisik adalah  kondisi  fisik  yang  diamati  dan  dirasakan nasabah  pada  saat  memanfaatkan  produk  dan  jasa perbankan. Ruang Banking Hall yang rapi dan bersih, brosur tertata rapi, sarana dan prasarana yang ada di bank  merupakan  faktor  yang  dapat  memengaruhi minat  nasabah  untuk  memanfaatkan  produk  dan layanan yang ditawarkan serta memengaruhi kepuasan  nasabah.  Peran  aktif  sosok  pemimpin operasional  sangat  dibutuhkan.  Pemimipin  operasiol harus  memperhatikan  semua  sisi  baik  dari  sisi  fisik kantor  maupun  sumber  daya  insani  yang  ada. Penerapan  standar  layanan  perbankan  harus  tetap menjadi prioritas utama untuk meningkatan performance physical evidence.
3.2.5.9. Processes (Proses)
Proses merupakan aspek penting dalam pelayanan  perbankan.  Proses  pengajuan  pembiayaan yang  berbelit-belit  dan  panjang  dapat  menyebabkan nasabah kecewa dan tidak merekomendasikan produk bank  kepada  rekannya.  proses  eksekusi  pembiayaan PMG  mulai  dari  pengajuan  hingga  realisasi  harus
dapat  dilakukan  sesederhana  mungkin  dan  tidak membutuhkan  waktu  yang  lama.  Penerapan  PMG online menjadi pilihan yang tepat dari segi proses ini. Dengan  menggunakan  aplikasi  PMG  online,  baik pegawai  maupun  calon  nasabah  dapat melaksanakan proses dengan mudah dan terukur.

## 4. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan,  maka  diperoleh  kesimpulan  sebagai berikut:
Posisi Perusahaan dapat dilihat sebagai berikut:
a. Hasil  analisa  SWOT  menunjukkan  bahwa  posisi perusahaan  berada  pada  kuadran  1  yaitu mendukung  strategi  agresif.  Posisi  kuadaran  ini merupakan  situasi  yang  sangat  menguntungkan, dimana  perusahaan  memiliki  peluang  dan kekuatan  sehingga  dapat  memanfaatkan  peluang yang  ada.  Strategi  yang  harus  diterapkan  dalam kondisi  ini  adalah  Strategi  SO  (Strength  - Oportunity)  yaitu  strategi  yang  memanfaatkan kekuatan  internal  perusahaan  untuk  menarik keuntungan  dari  peluang  eksternal.  Strategi  S-O dikembangkan  dengan  memadukan  kekuatan pada matriks evaluasi internal dan faktor peluang pada matriks evaluasi eksternal. Dari faktor-faktor tersebut  dihasilkan  pilihan  strategi  yang  dapat dijadikan sebagai strategi hasil yaitu :
1) Dengan melihat berbagai keunggulan produk
PMG,  maka  langkah  selanjutnya  yang  harus ditingkatkan adalah kemudahan dan kecepatan  proses  realisasi  PMG  yang didukung  dengan  terbiasanya  masyarakat menggunakan transaksi digital (PMG Online) dengan sasaran nasabah selain ASN
2) Meningkatkan promosi Produk PMG dengan mengedepankan tagline pembiayaan  tanpa
DP dan BPKB tidak menjadi agunan melalui banyaknya aplikasi digital yang dimanfaatkan untuk sarana promosi serta menjalin kerjasama  dengan  beberapa start-up dan e- commerce untuk berkolaborasi b. Hasil analisa matriks internal-eksternal menunjukkan  bahwa  perusahaan  berada  pada posisi Growth , sehingga strategi yang dikembangkan  adalah  pengembangan  produk yang  berkualitas  atau  meningkatkan  akses  pasar ke pasar yang lebih luas.
c. Hasil analisa QSPM menunjukkan pilihan strategi yang  tepat  diantara  dua  strategi  yang  telah
dirumuskan dalam analisa SWOT adalah strategi 1,  yaitu  dengan  melihat  berbagai  keunggulan produk  PMG,  maka  langkah  selanjutnya  yang harus  ditingkatkan  adalah  kemudahan  dan kecepatan  proses  realisasi  PMG  yang  didukung dengan  terbiasanya  masyarakat  menggunakan transaksi  digital  (PMG  Online)  dengan  sasaran nasabah  selain  ASN.  Hasil  analisa  QSPM  ini sejalan  dengan  hasil  analisa  Matriks  Internal- Eksternal (IE) yaitu pengembangan produk yang berkualitas  atau  meningkatkan  akses  pasar  ke pasar yang lebih luas.

## 5. UCAPAN TERIMA KASIH
Penelitian  ini  dapat  dilaksanakan  dengan  baik berkat bantuan dari berbagai pihak, untuk itu peneliti mengucapkan terima kasih kepada Dosen Pembimbing, Kepala Program Studi, Pihak Kopontren yang  telah  memberikan  Kerjasama  yang  baik  dalam penelitian ini.

## 6. REFERENSI
Ameur,  A.  A.  (2018).  The  Islamic  Marketing  and Branding  in  Europe. International  Journal  of Islamic Banking and Finance Research , 2 (1), 42- 50.
Anh, D. B. H., & Tien, N. H. (2021). QSPM matrix based  strategic  organizational  diagnosis.  A case of Nguyen Hoang Group in
Vietnam. International journal multidisciplinary research and growth evaluation , 2 (4), 67-72. Arif,  M.,  &  Nagara,  P.  (2020).  SWOT  Analisis  dan
Matrik SWOT Analisis Dalam Rangka
Pemasaran  Produk  Pendanaan  Bank  (Studi  PT. BPR Rangkiang Aur). Jurnal Point Equilibrium Manajemen dan Akuntansi , 2 (1), 21-35.
Bahri,  S.  (2018).  Metodologi  Penelitian  Bisnis Lengkap  Dengan  Teknik  Pengolahan  Data SPSS. Penerbit Andi (Anggota
Ikapi).
Percetakan Andi Ofsset. Yogyakarta .
Cahyono, P. (2016). Implementasi strategi pemasaran dengan menggunakan metode swot dalam upaya meningkatkan  penjualan  produk  jasa  asuransi kecelakaan  dan  kematian  pada  PT.  Prudential Cabang  Lamongan. JPIM  (Jurnal  Penelitian Ilmu Manajemen) , 1 (2), 10-Halaman.
CIAMAS, E. S., YONGGO, F., ANGGRAINI, D., & VINCENT,  W.  (2019).  Analisis  SWOT  Produk Deposito  Pada  PT.  Bank  Mestika  Dharma  Tbk Cabang  Pembantu  Setiabudi. Jurnal  Ilmiah Kohesi , 3 (3).
Darsono,  A.  S.  (2017).  Perbankan  Syariah  di Indonesia:
Kelembagaan. Kebijakan, serta Tantangan ke Depan, Jakarta: PT RajaGrafindo Persada .
Effendi,  I.,  &  Rs,  P.  H.  (2020).  Dampak  Covid  19 Terhadap Bank Syariah.
Firmansyah,  F.,  &  Abdilah,  K.  F.  (2014).  Analisis SWOT  dalam  penentuan  strategi  pemasaran produk  pembiayaan  pada  PT.  Panin  Bank Syariah,  Tbk.  kantor  cabang  Malang. Jurnal Ekonomi Modernisasi , 10 (2), 77-96.
Fawzi, M. G. H., Iskandar, A. S., & Heri Erlangga, D. (2021).  STRATEGI  PEMASARAN  Konsep,
Teori dan Implementasi.
Hadiwardoyo, W. (2020). Kerugian ekonomi nasional akibat  pandemi  Covid-19. Baskara:  Journal  of Business and Entrepreneurship , 2 (2), 83-92.
Hery, H. (2020). Dasar-Dasar Perbankan. Jakarta: PT Grasindo, Anggota IKAPI .
Islam,  A.,  Al  Mamun,  A.,  &  Molla,  M.  R.  (2022).
ANALYZING THE USES OF EVENT MARKETING STRATEGY AS

## THE EXPERIENTIAL  MARKETING  STRATEGY
OF  BANK:  A  STUDY  ON  A  COMMERCIAL BANK  LIMITED. International  Journal  of Marketing Research Innovation , 6 (1), 14-24.
Indonesia, B. (2020). Laporan ekonomi dan keuangan syariah:  Bersinergi  membangun  ekonomi  dan keuangan syariah.
Ir  H  Idris  Parakkasi,  M.  M.  (2020). Pemasaran Syariah Era Digital . Penerbit Lindan Bestari Latif,  C.  A.  (2020).  Pembiayaan  Mudharabah  Dan
Pembiayaan Musyarakah Di Perbankan
Syariah. Jurnal  Ilmu  Akuntansi  dan  Bisnis Syariah (AKSY) , 2 (1), 9-22.
Mardia. (2021). Strategi Pemasaran. Jakarta: Yayasan Kita Menulis.
Meilinda, R. (2020). Analisis SWOT Marketing MIX Pada SMA Muhammadiyah 1 Palangka
Raya. Edunomics Journal , 1 (1), 8-13.
Muchlis,  R.  (2018).  Analisis  SWOT  financial technology  (fintech)  pembiayaan  perbankan syariah di Indonesia (studi kasus 4 bank syariah di  kota  Medan). AT-TAWASSUTH:  Jurnal Ekonomi Islam , 1 (1), 335-357.
Mustiko, A. H. (2019). Manajemen Pemasaran syariah Teori dan Praktik. Cetakan pertama Yogyakarta: UPP STIM YKPN . Muhamad.  (2016). Manajemen  Pembiayaan  Bank Syariah. Yogyakarta: UPP STIM YKPN. Mujahidin,  A.  2019. Hukum  Perbankan  Syariah. Depok: PT. Rajagrafindo Persada.
Ndegwa,  R.  (2021).  The  Influence  of  Electronic Marketing  Strategies  on  the  Performance  of Equity  Bank  Limited  in  Kenya. European
Journal of Economic and Financial
Research , 5 (1).
Rangkuti, F. (2019). Teknik Membedah Kasus Bisnis Analisis  SWOT. Jakarta:  PT.  Gramedia  Pustaka Utama.
Samaka, A. M. A., & Kazem, M. A. H. (2022). Agile Marketing Strategy In Banks and Its Impact On Enhancing  Customer  Loyalty:  An  Analytical Study. Journal  of  Positive  School  Psychology ,
7251-7265.
Sahroni, O., & Karim, A. A. (2016). Riba Gharar Dan Kaidah-Kaidah  Ekonomi  Syariah. Depok:  PT
Raja Grafindo Persada . Sudarsono,  H.  (2020). Manajemen  Pemasaran . Pustaka Abadi.
Sugiyono, (2012). Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Penerbit Alfabeta.
Sujatmiko,  Heri. Strategi  SPIN-OFF  Unit  Usaha Syariah  Bank  Sumut. Medan:  Universitas  Islam Negeri Sumatera Utara (UINSU), 2022 . Suryani,  T.  (2017). Manajemen  pemasaran  strategik bank di era global . Prenada Media.
Tamara,  A.  (2016).  Implementasi  analisis  SWOT dalam  strategi  pemasaran  produk  mandiri tabungan bisnis. Jurnal riset bisnis dan manajemen , 4 (3). Umam,  K.,  &  Utomo,  S.  B.  (2016). Perbankan syariah: dasar-dasar dan dinamika perkembangannya di Indonesia . PT
RajaGrafindo Persada.