## Jurnal Ilmiah Universitas Batanghari Jambi
Lembaga Penellitian dan Pengabdian kepada Masyarakat Vol 24, No 2 (2024): Juli, 1840-1850 DOI: 10.33087/jiubj.v24i2.5345

## Dukungan Pimpinan dan Dampaknya terhadap Perilaku Kerja Proaktif yang Dimediasi oleh Budaya Kerja (Studi pada PT. PLN (Persero) Unit Layanan Pelanggan (ULP) Muara Sabak)

## Tri Sutopo*, Shofia Amin, Sigit Indrawijaya
Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Jambi *Correspondence: trisutopo83@gmail.com
Abstrak. Penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan dukungan pimpinan, budaya kerja dan perilaku kerja proaktif  pada  PT.  PLN  (Persero)  Unit  Layanan  Pelanggan  (ULP)  Muara  Sabak,  serta  menguji  pengaruh dukungan pimpinan terhadap perilaku kerja proaktif baik secara langsung maupun tidak langsung budaya kerja. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan pada PT. PLN (Persero) ULP Muara Sabak yang berjumlah 60 orang  karyawan.  Sedangkan  untuk  penentuan  sampel  dalam  penelitian  ini  menggunakan  teknik  sensus. Penelitian  menggunakan  pendekatan  kuantitatif  dengan  metode  survey  dan  menggunakan  analisis  data Partial Least Square (PLS). Hasil penelitian menunjukkan bahwa dukungan pimpinan PT. PLN (Persero) ULP Muara Sabak  secara  langsung  maupun  tidak  langsung  melalui  budaya  kerja  memiliki  pengaruh  yang  signifikan terhadap  perilaku  kerja  proaktif  karyawan.  Hasil  ini  mengindikasikan  dukungan  pimpinan  yang  kuat menciptakan  budaya  kerja  sehingga  karyawan  dapat  menyesuaikan  diri  dan  berperilaku  proaktif  dalam menghadapi tantangan.
Kata kunci: dukungan pimpinan, budaya kerja, dan perilaku kerja proaktif.
Abstract. This research aims to describe leadership support, work culture and proactive work behavior at PT. PLN  (Persero)  Muara  Sabak  Customer  Service  Unit  (ULP),  as  well  as  testing  the  influence  of  leadership support  on  proactive  work  behavior,  both  directly  and  indirectly,  work  culture.  The  population  in  this  study were employees at PT. PLN (Persero) ULP Muara Sabak, totaling 60 employees. Meanwhile, to determine the sample in this research, the census technique was used. The research uses a quantitative approach with survey methods and uses Partial Least Square (PLS) data analysis. The research results show that the support from the leadership of PT. PLN (Persero) ULP Muara Sabak directly or indirectly through work culture has a significant influence on employee proactive work behavior. These results indicate that strong leadership support creates a work culture so that employees can adapt and behave proactively in facing challenges.
Keywords: leadership support, work culture, and proactive work behavior.

## PENDAHULUAN
Perilaku  proaktif  seorang  karyawan merupakan  aset  penting  bagi  seorang  manajer untuk  menyelidiki  perubahan  dalam  organisasi tersbeut (Kim & Wang, 2008). Perilaku tersebut dihasilkan dari interaksi antara disposisi individu dan  lingkungan.  Perbedaan  pribadi  dan  faktor situasi  interaksi  mempengaruhi  perilaku  kerja proaktif.  Situasi  yang  menyenangkan  akan memperkuat  perilaku  proaktif  seseorang  untuk mencapai  tujuannya  (Kim  &  Wang,  2008). Peran  perilaku  proaktif  dalam  teori  dan penelitian  perilaku  organisasi  penting  untuk pengembangan organisasi (Munir & Beh, 2016). Perilaku  kerja  proaktif  merupakan  upaya  yang diprakarsai  oleh  individu  untuk  menghasilkan perubahan  berorientasi  masa  depan  di  tempat kerja  mereka  (Parker  et  al.,  2010),  dipandang semakin  penting  seiring  dengan  semakin
dinamisnya  lingkungan  organisasi  dan  tidak dapat  diprediksi  (Griffin  et  al.,  2007).  Banyak penelitian  tentang  perilaku  kerja  proaktif  telah dilakukan  dari  perspektif  bahwa  perilaku tersebut berperan penting untuk mencapai tujuan organisasi  (Griffin  et  al.,  2007).  Secara  khusus, karena hubungan perilaku kerja proaktif dengan hasil  terkait  kinerja  (Tornau  &  Frese,  2013), sejumlah besar penelitian berupaya mengidentifikasi  prediktornya,  dimana  kinerja proaktif  dapat  berkontribusi  pada  pengalaman yang  dihargai  dan  diinginkan  oleh  pekerja: kebermaknaan kerja (Allan et al., 2016).
Mengetahui faktor-faktor yang berkaitan dengan perilaku kerja proaktif sangatlah penting. Hal ini karena para pemangku kepentingan akan mampu  merancang  intervensi  praktis  untuk mendorong  perilaku  kerja  proaktif  berdasarkan pengetahuan ini.  Wu & Parker (2013)
mengemukakan  bahwa  perilaku  kerja  proaktif dihasilkan dari beberapa faktor yang berkontribusi:  1)  karakteristik  pribadi  seperti pengetahuan,  kemampuan,  kepribadian  dan  2) faktor situasional seperti karakteristik pekerjaan, kepemimpinan, dan iklim organisasi.
Menurut  Wu  &  Parker  (2016)  perilaku kerja  proaktif  karyawan  saat  ini  berkaitan dengan dukungan pimpinan. Lebih lanjut Wu & Parker (2016) menjelaskan bahwa dukungan dari pimpinan  memiliki  andil  yang  besar  terhadap perilaku kerja proaktif karyawan dalam pencapaian  tujuan  orgnaisasi.  Selain  itu  Neck dan  Houghton  (2006)  juga  mengungkapkan bahwa  pimpinan  pada  dasarnya  memiliki  peran besar terhadap perilaku kerja proaktif karyawan, dimana  hal  ini  dituangkan  dalam  model mekanisme kinerja yang diusulkan mengidentifikasi adanya hubungan antara kepemimpinan  dan  perilaku  kerja  proaktif. Model ini mengonseptualisasikan bahwa individu yang mengadaptasi strategi pengarahan diri sendiri akan mampu memotivasi diri mereka sendiri  dan  berusaha  melakukan  tugas  mereka secara  efisien  melalui  efek  mediasi  dari  hasil yang  dapat  diprediksi  seperti  efikasi  diri, pengaruh positif, kemandirian, dan pemberdayaan  psikologis.  Model  ini  mencoba menghubungkan  komponen  kepemimpinan  diri dengan  perilaku  individu  yang  berhubungan dengan  pekerjaan.  Dengan  demikian,  dapat disimpulkan  bahwa  kepemimpinan  berpotensi dikaitkan  dengan  perilaku  kerja  yang  positif, seperti perilaku proaktif di tempat kerja (Neck & Houghton, 2006).
Selain  dapat  mendorong  pada  perilaku kerja  proaktif,  dukungan  pimpinan  secara  tidak langsung  juga  dapat  mempengaruhi  budaya karyawan  dalam  bekerja  (Lubis,  2018).  Hal  ini dikarenakan  pemimpin  pada  dasarnya  memiliki peran  yang  besar  dalam  membentuk  budaya kerja  karyawan  berupa  sikap  dan  perilaku karyawan dalam bekerja. Budaya kerja memainkan  peran  penting  dalam  meningkatkan perilaku  kerja  proaktif  di  organisasi.  Budaya kerja  yang  sehat  dapat  meningkatkan  motivasi, pengalaman, produktivitas, dan loyalitas karyawan  (Rahmah,  2016).  Budaya  kerja  yang positif  akan  dapat  meningkatkan  perilaku proaktif  melalui  pengembangan  budaya  yang berorientasi  pada  hasil,  karena  pimpinan  yang berorientasi  pada  hasil  kerja  akan  dapat memastikan  bahwa  karyawan  memiliki  tujuan yang  jelas  dan  dapat  mencapai  hasil  yang diinginkan (Lubis, 2018).
Meskipun  belum  begitu  banyak  hasil penelitian  yang  mengatakan  jika  dukungan pimpinan memberikan pengaruh terhadap budaya kerja karyawan, namun jika pemimpinan mampu  meberikan  dukungan  yang  positif kepada  segenap  bawahannya  akan  menciptakan situasi kerja yang kondusif. Dengan mendapatkan  dukungan  pimpinan  tersebut budaya  kerja  karyawan  akan  terbentuk  dengan lebih  baik.  Selain  itu,  dukungan  pimpinan  juga dapat  mengubah  budaya  kerja  secara  verbal (Rahmayuli  &  Martunis,  2023).  Perilaku  kerja proaktif  saat  ini  sudah  banyak  diterapkan  oleh berbagai perusahaan di dunia. Hal ini dikarenakan  perilaku  kerja  proaktif  akan  dapat memberikan  dampak  positif  yang  signifikan, tidak  hanya  pada  tingkat  individu,  melainkan pula pada tingkat organisasi kesecara keseluruhan.  Dan  hal  inipun  tengah  diterapkan oleh PT. PLN (Persero) Unit Layanan Pelanggan (ULP) Muara Sabak dalam upaya meningkatkan produktivitas  kerja  karyawannya  agar  lebih produktif, yang tidak hanya sekedar menyelesaikan tugas pokoknya semata, melainkan  juga  dapat  mencari  cara  untuk  dapat meningkatkan  proses  kerja  serta  memberikan kontribusi tambahan dalam bekerja.
Pentingnya  penerapan  perilaku  kerja proaktif  pada  PT.  PLN  (Persero)  Unit  Layanan Pelanggan  (ULP)  Muara  Sabak  saat  ini  juga dikarenakan  perusahaan  dituntut  agar  selalu meningkatkan kinerja pelayanannya. Dimana hal ini  tidak  terlepas  dengan  semakin  meluasnya jasa  layanan  jaringan  listrik  di  area  Kabupaten Tanjung  Jabung  Timur dengan  jumlah  total 56.130 pelanggan (PT. PLN ULP Muara Sabak, 2022).  Melihat  kondisi  tersebut  tentu  saja  PT. PLN (Persero) harus terus berupaya meningkatkan  kinerja  pelayanannya  dalam penyediaan  listrik.  Apalagi  dengan  melihat banyaknya  keluhan-keluhan  dari  pelanggan mengenai  pelayanan  listrik  selama  ini.  Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh dukungan  pimpinan  melalui  budaya  kerja terhadap perilaku kerja proaktif karyawan di PT. PLN (Persero) ULP Muara Sabak.

## Tinjauan Pustaka
Perilaku proaktif dapat diartikan sebagai pengambilan  inisiatif  untuk  membuat  situasi sekarang  menjadi  lebih  baik,  dan  tidak  pasif beradaptasi  dengan  situasi  tetapi  berusaha merubahnya.  Perilaku  proaktif  adalah  bentuk perilaku  tertentu  termotivasi  di  tempat  kerja (Bateman  &  Crant,  1993).  Parker  et  al  (2019)
merumuskan konsep proaktif dalam konseptualisasinya  bahwa  perilaku  proaktif diartikan  sebagai  tindakan  antisipatif  yang karyawan  ambil  yang  berdampak  bagi  diri mereka  sendiri  dan/atau  lingkungan  mereka. Lebih  lanjut  Parker  &  Bindl  (2017)  juga mengemukakan  jika  perilaku  kerja  proaktif mengacu  pada  perilaku  mandiri,  aktif,  dan berorientasi  masa  depan  yang  bermaksud mengubah  dan  memperbaiki  situasi  saat  ini sebelum  masalah  muncul.  Dengan  kata  lain, proaktif  merupakan  wujud  keagenan  manusia untuk menguasai lingkungan. Para ahli berpendapat  bahwa  perilaku  kerja  proaktif bukanlah perilaku ‘ekstrarole’,  melainkan perilaku  aktif  yang  melibatkan  antisipasi  dan penciptaan  masa  depan  baru  (Grant  &  Ashford, 2008).
Karyawan yang proaktif dapat diharapkan  mengidentifikasi  dan  menyelesaikan masalah  mereka  sendiri  dan  menunjukkan inisiatif  pribadi  di  tempat  kerja  (Crant,  2000). Dalam  studi  Frese  dan  Fay  (2007)  perilaku proaktif  ada  ketika  karyawan  dapat  menetapkan tujuan  mereka  sendiri,  dapat  melampaui  tugas yang telah ditetapkan dan memiliki fokus jangka panjang pada pekerjaan mereka. Konsep kinerja aktif  terkait  dengan  perilaku  dan  sikap karyawan.  Parker &  Collins  (2010)  menyatakan bahwa  perilaku  proaktif  secara  konseptual dinyatakan sebagai faktor yang diambil karyawan  yang  mempengaruhi  lingkungan  dan diri  mereka  sendiri.  Lebih  lanjut  Parker  & Collins  (2010)  mengemukakan  bahwa  terdapat empat  dimensi  dalam  mengukur  perilaku  kerja proaktif  yaitu:  1)  pencegahan  masalah;  2) inovasi  individu;  3)  menyuarakan  gagasan;  dan 4) mengambil alih.
Sedangkan  menurut  Schmitt  (2022) perilaku kerja proaktif dapat diukur melalui dua aspek  yaitu  proaktif  tugas  dan  inisiatif  pribadi. Dimana  proaktif  tugas  sebagai  inisiatif  aktif untuk melakukan perubahan, seperti menghasilkan  ide  untuk  meningkatkan  cara pelaksanaan  tugas  inti.  Sedangkan  inisiatif pribadi  merupakan  gaya  perilaku  yang  ditandai dengan  mengambil  pendekatan  memulai  sendiri dalam  bekerja.  Karyawan  dengan  inisiatif pribadi  tingkat  tinggi  mengantisipasi  peluang masa depan, mengambil inisiatif di tempat kerja bahkan  ketika  orang  lain  tidak  melakukannya, dan  gigih  dalam  perilaku  kerja.  Dukungan pimpinan  didefinisikan  sebagai  sejauh  mana karyawan percaya kepada atasan mereka yang di mana atasan tersebut dapat menghargai
kontribusi,  menawarkan  bantuan  dan  menjaga kesejahteraan  mereka  (Burns,  2016).  Silvia  dan Suryani (2017) persepsi dukungan atasan adalah dukungan yang diberikan atasan untuk memperkuat pentingnya nilai aktivitas pembelajaran  dan  pengembangan.  Murniasih dan  Sudarma  (2016)  dukungan  atasan  berkaitan dengan  dukungan  pimpinan  terhadap  pekerjaan bawahannya, artinya pimpinan memberi kepercayaan  penuh  kepada  bawahan  dalam menjalankan  peran  namun  tetapmelakukan pengawasan selama proses.
Suharyoko (2017) mengemukakan bahwa  dukungan  pimpinan  merupakan  pandang umum  yang  dipersepsikan  oleh  karyawan tentang  sejauh  mana  atasan  menilai  kontribusi dan  peduli  terhadap  kesejahteraan  mereka. Kimbal dan Rahyuda (2015) Dukungan pimpinan  adalah  keadaan  dimana  individu menerima  perhatian  khusus  dari  manajer  atau atasannya.  Aprianto,  Thamrin,  Syahrizal  (2019) Dukungan  atasan  didefinisikan  sebagai  tingkat pengawas  tentang  kesejahteraan  karyawan mereka  dan  menghargai  kontribusi  karyawan mereka dalam organisasi. Menurut Bhate (2013) menjelaskan  bahwa  supervisor  bertanggung jawab  untuk  memantau  kinerja  karyawan, melakukan  penilaian  berkala  dan  memberikan umpan  balik  untuk  meningkatkan  kontribusi pegawai  dan  komitmen  terhadap  organisasi. Bhate  (2013),  mengemukakan  bahwa  dukungan pimpinan yang kuat meningkatkan kualitas kerja yang  berhubungan  dengan  peningkatan  kinerja karyawan  yang  optimal.  Bhate  (2013)  juga menjelaskan  bahwa  karyawan  yang  memiliki pimpinan yang supportive cenderung mengalami kepuasan kerja yang lebih besar, komitmen yang lebih  kuat,  loyalitas  kepada  organisasi,  dan keseimbangan  yang  lebih  baik  antara  pekerja dan kehidupan keluarga.
Menurut Chia & Sharon (2013) dukungan  pimpinan  dapat  diukur  melalui  tiga indikator sebagai berikut: 1) Partisipatif, artinya sebuah  tindakan  nyata  dari  atasan  yang  ikut bersama-sama dengan anggota organisasi lainnya,  dengan  menekankan  nilai  kontribusi dan  keterlibatan  bawahan  dalam  pengambilan keputusan;  2)  Penghargaan,  artinya  pemimpin yang  mendukung  bawahannya  akan  mampu memberikan penghargaan kepada para pegawainya  ketika  dapat  mencapai  target  yang telah direncanakan, dengan menekankan pengakuan  dan  persetujuan  atas  upaya  atau kinerja  bawahan;  dan  3)  Motivator,  artinya sebagai  pemimpin  dalam  organisasi  didalam
organisasi  yang  dapat  mendorong  bawahannya untuk  dapat  mencapai  target.  Budaya  kerja menurut  Nawawi  (2015)  adalah  kebiasaan  yang dilakukan  berulang-ulang  oleh  pegawai  dalam suatu organisasi, pelanggaraan terhadap kebiasaan  ini  memang  tidak  ada  sangsi  tegas, namun dari pelaku organisasi secara moral telah menyepakati bahwa kebiasaan tersebut merupakan  kebiasaan  yang  harus  ditaati  dalam rangka  pelaksanaan  pekerjaan  untuk  mencapai tujuan.
Schein  (2010)  mendefinisikan  budaya sebagai  suatu  pola  asumsi  dasar  bersama  yang dipelajari  kelompok  tertentu  untuk  mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal. Budaya  merupakan  suatu  keseluruhan  dari  pola prilaku  yang  terlihat  dalam  kehidupan  sosial, seni, agama, kelembagaan, dan semua hasil kerja dan  pemikiran  dari  suatu  kelompok  manusia. Dimana Schein (2010) lebih lanjut mengemukakan bahwa terdapat lima faktor yang mempengaruhi  budaya  kerja  yaitu  tanggung jawab  karyawan,  inovasi,  orientasi  pada  hasil, pengetahuan  dan  sistem  kerja.  Budaya  kerja adalah  cara  kerja  sehari-hari  yang  bermutu  dan selalu  mendasari  nilai-nilai  yang  penuh  makna sehingga  menjadi  motivasi,  memberi  inspirasi, untuk  senantiasa  bekerja  lebih  baik  dan memuaskan  bagi  masyarakat  yang  dilayani. Budaya  kerja  adalah  seperangkat  asumsi  dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggotaanggota organisasi kemudian dikembangkan dan diwariskan  guna  mengatasi  masalah  adaptasi eksternal dan masalah internal (Tika, 2015).
Melaksanakan  budaya  kerja mempunyai arti  yang  sangat  dalam,  karena  akan  merubah sikap  dan  perilaku  sumber  daya  manusia  untuk mencapai  efektivitas  kerja  yang  lebih  tinggi dalam  menghadapi  tantangan  masa  depan. Manfaat yang didapat antara lain menjamin hasil kerja dengan kualitas yang lebih baik, membuka seluruh  jaringan  komunikasi,  keterbukaan, kebersamaan,  gotong  royong,  kekeluargaan, menemukan  kesalahan  dan  cepat  memperbaiki, cepat menyesuaikan diri dari perkembangan dari luar  seperti  pelanggan,  teknologi,  sosial, ekonomi dan lain-lain (Sedarmayanti & Rahadian,  2018).  Stankevičienė  et  al  (2021) mengidentifikasi  budaya  kerja  melalui  tiga dimensi,  yaitu:  1)  fleksibilitas  temporal;  2) fleksibilitas  operasional;  dan  3)  pengawasan suportif. Sedangkan Triguno (2013) menjelaskan jika  budaya  kerja  menjadi  dua  dimensi,  yaitu: Sikap  terhadap  pekerjaan,  yakni  kesukaan  akan kerja dibandingkan dengan kegiatan lain, seperti
bersantai, atau semata-mata memperoleh kepuasan  dari  kesibukan  pekerjaannya  sendiri, atau  merasa  terpaksa  melakukan  sesuatu  hanya untuk  kelangsungan  hidupnya;  dan  2)  Perilaku pada  waktu  bekerja,  seperti  rajin,  berdedikasi, bertanggung  jawab,  berhati-hati,  teliti,  cermat, kemauan yang kuat untuk mempelajari tugas dan kewajibannya, suka membantu sesama pegawai, atau sebaliknya.
Adanya  hubungan  antara  dukungan pimpinan terhadap perilaku kerja pro aktif (Chia & Sharon, 2013) melalui budaya kerja karyawan (Danim,  S,  2015),  artinya  budaya  kerja  yang didukung  oleh  pimpinan  yang  proaktif  dapat mempengaruhi perilaku kerja proaktif karyawan (Werdhani, 2022). Pimpinan yang proaktif dapat memberikan  dukungan  dan  motivasi  kepada karyawan  untuk  berperilaku  proaktif  dalam bekerja.  Selain  itu,  budaya  kerja  yang  kondusif dan  lingkungan  kerja  yang  aman  dan  nyaman juga dapat mempengaruhi perilaku kerja proaktif karyawan (Rahmayuli & Martunis, 2023).

## METODE
Dalam penelitian ini yang menjadi objek adalah  PT.  PLN  (Persero)  Unit  Layanan Pelanggan  (ULP)  Muara  Sabak  dengan  jumlah populasi  sebanyak  60  karyawan.  Penelitian  ini lebih  diarahkan  pada  proses  analisis  pengaruh antara  persepsi  dukungan  organisasi  melalui keterlibatan  kerja  terhadap  kinerja  karyawan  di PT.  PLN  (Persero)  ULP  Muara  Sabak.  Dalam penelitian  ini  variabel  bebasnya  adalah  adalah dukungan  pimpinan  (X),  sedangkan  variabel interveningnya  adalah  budaya  kerja  (Z)  dan variabel  terikatnya  adalah  kinerja  (Y)  di  PT. PLN  (Persero)  ULP  Muara  Sabak. Populasi dalam  penelitian  ini  adalah  karyawan  pada  PT. PLN  (Persero)  ULP  Muara  Sabak  yang berjumlah 60 orang karyawan. Untuk menentukan  jumlah  sampel  yang  dipilih digunakan  formula  Slovin  dengan  margin  error 8%,  sehingga  diperoleh  sampel  sebanyak  156. Dikarenakan  jumlah  populasi  dalam  penelitian ini tidaklah terlalu besar, maka untuk penentuan sampel dalam penelitian ini penulis menggunakan  teknik  sensus.  Artinya  semua populasi  dalam  penelitian  ini  dijadikan  sampel dalam penelitian, artinya sampel pada penelitian ini  yaitu  sebanyak  60  orang  karyawan  dengan kondisi tahun 2023.
Metode  yang  digunakan  pada  penelitian ini  adalah  deskriptif  dan explanatory  research . Dimana penelitian deskriptif menurut (Sugiyono,  2018)  merupakan  metode  statistika
yang digunakan untuk menganalisa data dengan cara  mendeskripsikan  atau  mengganbarkan  data yang  telah  terkumpul  sebagaimana  adanya. Adapun  metode  deskriptif  pada  kajian  ini digunakan  untuk  memperoleh  gambaran  terkait variable  penelitian  yang  sedang  dikaji  yaitu promosi  melalui  citra  perusahaan,  dan  minat menjadi  pelanggan.  Sedangkan explanatory research merupakan  penelitian  yang  dilakukan untuk  menjelaskan  hubungan  kausal  antara variabel-variabel  penelitian  melalui  pengujian hipotesis (Cooper & Schindler, 2014). Pendekatan  penelitian  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah  pendekatan  kuantitatif. Metode  kuantitatif  adalah  metode  yang  lebih menekankan  pada  aspek  pengukuran  secara obyektif  terhadap  fenomena  sosial.  Untuk dapat melakukan  pengukuran,  setiap  fenomena  sosial dijabarkan  ke  dalam  beberapa  komponen masalah,  variable  dan  indikator.  Setiap  variable yang  ditentukan  diukur  dengan  memberikan simbol-simbol  angka  yang  berbeda-beda  sesuai dengan  kategori  informasi  yang  berkaitan dengan variable tersebut.
Data  menggunakan  distribusi  frekuensi untuk  memperoleh  nilai  rata-rata,  diolah menggunakan software Partial Least Square atau SmartPLS 3,0. Teknik analisis data yang penulis gunakan dalam penelitian ini yakni menggunakan Partial  Least  Square (PLS).
Partial  Least  Square atau  disingkat  PLS merupakan  jenis  SEM  yang  berbasis  komponen dengan  sifat  konstruk  formatif. Partial  Least Square (PLS)  adalah  teknik  analisis  yang powerfull  karena  dapat  diterapkan  pada  semua skala  data,  tidak  perlu  banyak  asumsi,  dan ukuran  sampel  sampel  pun  tidak  harus  besar. Walaupun  PLS  digunakan  untuk  menjelaskan ada  tidaknya  hubungan  antar  variabel  laten ( prediction), PLS  juga  dapat  digunakan  untuk mengkonfirmasi  teori.  Namun  sebelum  analisis, terlebih  dahulu  dilakukan  uji outer  model melalui uji validitas dan reliabilitas. Selanjutnya melakukan uji Inner Model melalui uji R-Square ( Coefficient  of  determination ),  F-Square  dan  ( f 2 effect size) (Ghozali & Latan, 2015).

## HASIL
Hasil  Uji Model  Pengukuran  Konstruk  Reflektif (Outer Model)
Model  pengukuran  mempunyai  tujuan mewakili  hubungan  antar  konstruk  dan  variabel indikatornya  yang  sesuai  (umumnya  disebut dengan outer  model dalam  PLS-SEM).  Model pengukuran  menjelaskan  bagaimana  konstruk diukur  dan  dapat  diandalkan  atau  valid  serta reliabel  dengan  melihat  validitas  konvergen, validitas  diskriminan,  dan  reliabilitas  konstruk (Hair et al., 2017).
Sumber: data olahan

## Gambar 1 Outer Model Penelitian pada Smart PLS 3
Gambar  1  menjelaskan  terdapat  tiga indikator  memiliki  nilai  outer  loading  di  bawah 0,7  yang  berarti  mempunyai  validitas  yang rendah, indikator tersebut yaitu Z_2 dengan nilai
0,655, Z_4 dengan nilai 0,616, dan Y_3 dengan nilai  0,684,  hal  ini  dikarenakan  jawaban  yang diberikan  oleh  responden  pada  indikator  Z_2, Z_4, dan Y_3 tidak konsisten.
Ketidakkonsistenan ini bisa dikarenakan responden  malas  menjawab  terhadap  item  soal angket  yang  kita  berikan  atau  secara  sederhana reponden  menjawab  item  pernyataan  tersebut
asal-asalan. Dikarenakan ada beberapa indicator memiliki  nilai  outer  loading  dibawah  0,7,  maka perlu dilakukan estimasi ulang.
Sumber: data olahan

## Gambar 2
Outer Model Penelitian Setelah Estimasi Ulang
Setelah  dilakukan  eliminasi  ( dropping) pada  indikator-indikator  yang  memiliki  nilai  di bawah standar, maka dari itu dilakukan estimasi ulang  untuk  memberikan  keyakinan  bahwa semua indikator telah memenuhi rule of thumb .
Hasil Uji Model Struktural (Inner Model) Ketika model pengukuran ( outer model ) telah  menyatakan  hasil  yang  baik,  langkah selanjutnya dalam mengevaluasi hasil PLS-SEM adalah  dengan  menilai  model  struktural  ( inner model ). Model struktural dianalisis yaitu sebagai upaya  untuk  menemukan  bukti-bukti  yang mendukung  model  teoritis  (hubungan  teoritis
antara  konstruk  eksogen  dan  konstruk endogen) (Avkiran & Ringle, 2018).
a. Nilai R– Square ( Coefficient of determination ) Nilai R- square digunakan untuk
menunjukkan  sejauh  mana  konstruk  eksogen menjelaskan konstruk endogen. Untuk mengevaluasi  model  struktural  yaitu  dengan nilai R-square yang  menunjukkan  kekuatan prediktif  dari  model. Rule  of  thumb yang digunakan yaitu 0,75; 0,50; dan 0,25 menunjukkan  bahwa  model  kuat,  moderat,  dan lemah (Hair et al, 2017).
Tabel 1 Nilai R-Square Variabel R Square R Square Adjusted Budaya Kerja 0,814 0,811 Perilaku Kerja Proaktif 0,884 0,880 Sumber: data olahan
Berdasarkan  Tabel  1  hasil  pengolahan data yang dilakukan melalui Smart PLS 3 seperti yang  disajikan  pada  Tabel  3  di  atas,  diperoleh nilai  R- square Z_Budaya  Kerja sebesar  0,814 yang memiliki makna bahwa budaya kerja dapat dijelaskan  oleh  konstruk  dukungan  pimpinan sebesar  81,4%.  Sedangkan  untuk  variabel Y_Perilaku  Kerja  Proaktif  diperoleh  nilai sebesar  0,884,  yang  memberi  bahwa  variabel
perilaku kerja proaktif karyawan dapat dijelaskan  oleh  konstruk  dukungan  pimpinan dan  budaya  kerja  yakni  sebesar  88,4%. Berdasarkan hasil tersebut, maka dapat disimpulkan  bahwa  hasil  uji  model  struktural ( inner model ) dari variabel Z_Budaya Kerja dan Y_Perilaku  Kerja  Proaktif  termasuk  kategori model yang “kuat”.
b. Nilai F– Square ( f 2 Effect Size )
F- square dihitung  untuk  mengukur pentingnya  perubahan  nilai  R- square ketika konstruk  tertentu  dihilangkan  dari  model  untuk mengevaluasi apakah konstruk yang dihilangkan memiliki  dampak  substantif  pada  kosntruk endogen. Rule  of  thumb untuk  menilai  nilai  f- square adalah  0,02;  0,15;  dan  0,35  yang
menunjukkan bahwa nilai efek kecil, sedang dan besar, serta ukuran efek dengan nilai kurang dari 0.02  menunjukkan bahwa variabel  tidak mempunyai  efek  (Hair  et  al.,  2017).  Hasil  nilai F-square  dapat  dilihat  pada  tabel  dibawah  ini sebagai berikut:
Tabel 2 Hasil Pengujian F-Square Variabel Budaya Kerja Perilaku Kerja Proaktif Dukungan Pimpinan 4,384 0,570 Budaya Kerja 0,213
Sumber: data olahan
Berdasarkan  Tabel2  hasil  pengolahan data pada tabel diatas, maka dapat dilihat bahwa terdapat dua hubungan yang memiliki kontribusi terbesar  dalam  terhadap  nilai  R- square pada model  penelitian  yaitu  nilai  f- square variable dukungan  pimpinan  terhadap  budaya  kerja  dan dukungan  pimpinan  terhadap  perilaku  kerja
proaktif  masing-masing  yaitu  sebesar  4,384  dan 0,570.  Kemudian  untuk  variable  budaya  kerja terhadap  perilaku  kerja  proaktif  yaitu  sebesar 0,213 dengan efek “sedang”.
Uji Hipotesis
Sumber: data olahan
Gambar 3
Model Hubungan Konstruk Penelitian dengan Metode Bootstrapping
Tabel 3 Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung Hipotesis Path Coefficient T-Statistics P Value Keterangan H1 : X -> Z 0,902 38,188 0,000 Diterima H2 : X -> Y 0,597 4,724 0,000 Diterima H3 : Z -> Y 0,365 2,805 0,005 Diterima H4 : X -> Z -> Y 0,330 2,860 0,004 Diterima Sumber: data olahan Dukungan Pimpinan Terhadap Budaya Kerja
Pengujian  hipotesis  yang  dilakukan diketahui  bahwa  dukungan  pimpinan  memiliki
pengaruh  terhadap  budaya  kerja  karyawan.  Hal ini  menjelaskan  bahwasanya  jika  pemimpin mampu  memberikan  dukungan  kepada  segenap karyawannya,  maka  akan  mampu  menciptakan situasi  kerja  yang  kondusif  dan  budaya  kerja yang  lebih  baik  bagi  segenap  karyawannya. Hasil ini sejalan dengan penelitian Rahmayuli & Martunis  (2023)  yang  mengemukakan  bahwa dukungan  yang  positif  dari  pimpinan  dan segenap  karyawan  akan  menciptakan  situasi kerja  yang  kondusif.  Dengan  mendapatkan dukungan  pimpinan  tersebut  budaya  kerja karyawan  akan  terbentuk  dengan  lebih  baik. Selain  itu,  dukungan  pimpinan  juga  dapat mengubah budaya kerja secara verbal.
Pimpinan  memiliki  peranan  penting dalam  menetapkan  standar  etika  kerja  dalam organisasi.  Budaya  kerja  yang  mengedepankan integritas,  akuntabilitas,  dan  perilaku  beretika akan  muncul  dari  dukungan  kepemimpinan terhadap etika yang tinggi. Selain itu, produktivitas  dan  kinerja  perusahaan  secara tidak langsung akan dipengaruhi oleh dukungan kepemimpinan. Motivasi karyawan untuk bekerja  pada  level  tertingginya  akan  dipupuk oleh  budaya  kerja  yang  didukung  oleh manajemen  yang  suportif.  Sebagai  pemimpin yang baik, sudah seharusnya harus mendengarkan  pendapat  dan  ide  karyawan. Atasan  memberikan  suport  kepada  mereka dalam  menyampaikan  gagasan  dan  ide-ide  baru saat  rapat.  Atasan  melibatkan  mereka  dalam menyelesaikan  sebuah  permasalahan  yang  ada. Atasan  mendengarkan  ide  ide  mereka,  karena pada  akhirnya  ide  ini  yang  kan  membawa sebuah  kemajuan  bagi  perusahaan.  Pemimpin mengajak  mereka  ikut  berperan  aktif  dalam melakukan  trobosan-trobosan  penting  dalam perusahan  sehingga  akan  mampu  mengubah budaya  kerja  karyawan  dalam  bekerja  (Danim, 2015).

## Dukungan  Pimpinan  Terhadap  Perilaku  Kerja Proaktif
Pengujian  hipotesis  diketahui  bahwa dukungan pimpinan berpengaruh  terhadap perilaku  kerja  proaktif  karyawan.  Hal  ini menjelaskan  bahwasanya  apabila  pemimpin mampu mendukung mendorong karyawan untuk mengambil  inisiatif  dan  tidak  hanya  bergantung pada instruksi. Dukungan ini menciptakan ruang bagi perilaku proaktif, seperti memberikan saran atau  ide  baru  untuk  meningkatkan  proses  kerja. Dukungan  dari  pimpinan  bisa  terlihat  dalam memberikan kebebasan dan ruang bagi
karyawan  untuk  mengembangkan  ide-ide  baru dan  mencoba  pendekatan  yang  inovatif.  Hasil penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian  Chia  & Sharon  (2013)  yang  mengemukakan  bahwa Perilaku  proaktif  karyawan  pada  dasarnya memiliki  keterkaitan  dengan  gaya  manajerial pemimpin,  sikap,  harapan,  dan  hubungan pemimpin-bawahan.  Secara  umum,  pemimpin yang cenderung mengungkapkan pertimbangannya  yang  mendukung  bawahan, memberikan kesempatan kepada bawahan untuk terlibat  dalam  pengambilan  keputusan,  dan memiliki  sikap  positif  serta  keterbukaan terhadap  perubahan,  kemungkinan  besar  akan mendorong perilaku proaktif karyawan.
Sama halnya dengan Popper & Mayseless (2003) yang menyatakan bahwa para pemimpin,  seperti  halnya  orang  tua,  adalah tokoh-tokoh yang berperan dalam membimbing, mengarahkan,  mengambil  alih,  dan  merawat orang  lain  yang  menjadi  bawahan  mereka  dan yang  nasibnya  sangat  tergantung  pada  mereka. Hasil penelitian Wu & Parker (2016) menunjukkan  bahwa  pimpinan  dapat  berfungsi sebagai  dasar  untuk  meningkatkan  kompetensi dan  motivasi  karyawan  untuk  mengeksplorasi dan  perilaku  proaktif  di  tempat  kerja.  Argumen utama  untuk  dukungan  pimpinan  terhadap perilaku  proaktif  adalah  bahwa  dukungan  dari pemimpin  akan  meningkatkan  kompetensi  dan kemauan  karyawan  untuk  memulai  perubahan yang  berfokus  masa  depan.  Manajer  yang  ingin menginspirasi  perilaku  proaktif  akan  menyoroti pentingnya misi dan agenda organisasi. Tujuannya harus untuk memiliki orang-orang di seluruh  perusahaan  yang  memiliki  komitmen untuk  agenda  strategis  dan  percaya  bahwa perilaku  proaktif  adalah  unsur  penting  untuk keberhasilan  organisasi  secara  keseluruhan. Dalam  hal  ini  manajer  dapat  mengambil tindakan  yang  konsisten  dengan  kata-kata mereka,  memberikan  beberapa  kebebasan  yang lebih luas pada bawahan, dan tidak menghukum upaya  proaktif  yang  didasarai  niat  baik  namun tidak berhasil (Bateman & Michael 1999).

## Budaya Kerja Terhadap Perilaku Kerja Proaktif
Pengujian  hipotesis  diketahui  bahwa budaya kerja berpengaruh terhadap perilaku kerja proaktif  karyawan.  Hal  ini  menjelaskan  bahwa budaya kerja yang baik akan mendorong inisiatif dan  kreativitas  akan  merangsang  perilaku proaktif.  Selain  itu  budaya  akan  merangsang kolaborasi  dan  komunikasi  terbuka  sehingga dapat  meningkatkan  sharing  ide  dan  informasi.
Karyawan  yang  merasa  nyaman  berkomunikasi dan  berkolaborasi  dengan  rekan  kerja  mereka lebih  mungkin  untuk  terlibat  dalam  perilaku proaktif.  Hasil  ini  sejalan  dengan  pernyataan yang dikemukakan Lubis (2018) yang menyatakan  bahwa  Budaya  kerja  yang  positif akan  dapat  meningkatkan  perilaku  proaktif melalui pengembangan budaya yang berorientasi pada  hasil,  karena  pimpinan  yang  berorientasi pada  hasil  kerja  akan  dapat  memastikan  bahwa karyawan  memiliki  tujuan  yang  jelas  dan  dapat mencapai  hasil  yang  diinginkan.  Selain  itu Rahmah  (2016)  menjelaskan  bahwa  Budaya kerja memainkan peran penting dalam meningkatkan perilaku kerja proaktif di organisasi.  Budaya  kerja  yang  sehat  dapat meningkatkan motivasi, pengalaman, produktivitas, dan loyalitas karyawan.
Hubungan  budaya  kerja  dengan  perilaku kerja  proaktif  terbentuk  karena  adanya  norma, nilai,  dan  ekspektasi  dalam  suatu  organisasi, yang  pada  gilirannya  memengaruhi  sejauh  mana karyawan  merasa  didorong  atau  diberdayakan untuk  bertindak  proaktif.  Budaya  kerja  yang mendorong inisiatif dan kreativitas akan merangsang perilaku proaktif. Hal ini dikarenakan  karyawan  merasa  diberdayakan untuk mengajukan ide-ide baru, mengidentifikasi peluang,  dan  mencoba  solusi  inovatif.  Budaya yang mengutamakan pembelajaran dan pengembangan memberikan pesan bahwa organisasi  mendorong  karyawan  untuk  terus meningkatkan  keterampilan  dan  pengetahuan mereka. Karyawan yang merasa didukung dalam pengembangan  diri  mereka  lebih  mungkin menunjukkan  perilaku  proaktif  dalam  mencapai tujuan  tersebut.  Selain  itu  budaya  yang merangsang  kolaborasi  dan  komunikasi  terbuka dapat  meningkatkan  sharing  ide  dan  informasi. Karyawan  yang  merasa  nyaman  berkomunikasi dan  berkolaborasi  dengan  rekan  kerja  mereka lebih  mungkin  untuk  terlibat  dalam  perilaku proaktif.

## Dukungan  Pimpinan  Melalui  Budaya  Kerja Terhadap Perilaku Kerja Proaktif
Pengujian  hipotesis  diketahui  bahwa dukungan pimpinan berpengaruh terhadap perilaku kerja proaktif karyawan melalui budaya kerja.  Dari  pengujian  yang  dilakukan,  pengaruh langsung  memiliki  pengaruh  yang  lebih  besar dibandingkan  dengan  pengaruh  tidak  langsung, hasil tersebut menunjukan bahwa terdapat partial mediation pada  hasil  penelitian  ini.  Dimana partial mediation menunjukkan bahwa
disamping  memiliki  pengaruh  tidak  langsung melalui  mediator,  variable  independen  juga mempunyai  pengaruh  langsung  yang  signifikan pada variabel dependen (Ghozali & Latan, 2015). Besarnya  pengaruh  langsung  dibandingkan pengaruh  tidak  langsung  ini  juga  memaknai bahwa  budaya  kerja  kurang  berperan  sebagai variable intervening .  Kendati  demikian  ini  dapat menjelaskan  bahwa  dukungan  pimpinan  akan membangun  budaya  kerja yang  mempromosikan keingintahuan  dan  belajar,  sehingga  karyawan dapat meningkatkan perilaku kerja proaktif.
Dukungan  pimpinan  dan  budaya  kerja pada dasarnya saling memperkuat satu sama lain (Rahmayuli  &  Martunis,  2023).  Dukungan pimpinan menciptakan fondasi yang memungkinkan  budaya  kerja  untuk  berkembang dan berfungsi secara optimal. Sebaliknya, budaya kerja  yang  mendukung  proaktivitas  memberikan sarana bagi dukungan pimpinan untuk diaplikasikan  dan  dihayati  oleh  karyawan. Dukungan  pimpinan  dan  budaya  kerja  berperan penting dalam membentuk perilaku kerja proaktif karyawan.  Dukungan  pimpinan  menciptakan landasan  yang  kokoh,  sementara  budaya  kerja memberikan  konteks  yang  merangsang  dan mendorong perilaku proaktif. Dukungan pimpinan  akan  membangun  budaya  kerja  yang mempromosikan  keingintahuan  dan  belajar, sehingga karyawan dapat meningkatkan kemampuan  dan  pengetahuan  mereka  untuk meningkatkan  kinerja  (Werdhani,  2022).  Lebih lanjut  Werdhani  (2022)  mengemukakan  bahwa pimpinan  harus  mengembangkan  budaya  kerja yang  dapat  beradaptasi  dengan  perubahan lingkungan dan situasi, sehingga karyawan dapat menyesuaikan  diri  dan  berperilaku  proaktif dalam menghadapi tantangan. Sedangkan budaya kerja  memberikan  landasan  bagi  perilaku proaktif  dengan  membentuk  norma  dan  nilai- nilai  yang  mendorong  inisiatif,  inovasi,  dan kolaborasi.  Beberapa elemen  kunci  budaya  kerja yang  dapat  mendukung  perilaku  kerja  proaktif meliputi fleksibilitas dan adaptabilitas yang dapat menciptakan  lingkungan  di  mana  karyawan merasa  diberdayakan  untuk  mencoba  hal-hal baru tanpa takut akan hukuman, serta kolaborasi dan  tim  kerja  memberikan  dukungan  sosial  dan membangun  keterlibatan  antar  karyawan,  yang esensial untuk proaktivitas

## SIMPULAN
Hasil  dari  penelitian  ini  menyimpulkan: (1)  dukungan  pimpinan  memiliki  pengaruh  yang positif  dan  signifikan  terhadap  budaya  kerja
karyawan.  Hal  ini  menjelaskan  bahwasanya  jika pemimpin mampu memberikan dukungan kepada segenap  karyawannya,  maka  akan  mampu menciptakan  situasi  kerja  yang  kondusif  dan budaya  kerja  yang  lebih  baik  bagi  segenap karyawannya;  (2)  dukungan  pimpinan  memiliki pengaruh  yang  positif  dan  signifikan  terhadap perilaku  kerja  proaktif  karyawan.  Hal  ini menjelaskan  bahwasanya  apabila  pemimpin mampu  mendukung  karyawan  dalam  bekerja, maka  akan  berpengaruh  pada  perilaku  kerja proaktif karyawannya; (3) budaya kerja memiliki pengaruh  yang  positif  dan  signifikan  terhadap perilaku  kerja  proaktif  karyawan.  Hal  ini menjelaskan bahwa budaya kerja yang baik akan mendorong inisiatif dan kreativitas akan merangsang  perilaku  proaktif;  dan  (4)  dukungan pimpinan melalui budaya kerja  memiliki pengaruh  yang  positif  dan  signifikan  terhadap perilaku kerja proaktif karyawan. Dari pengujian yang  dilakukan,  pengaruh  langsung  memiliki pengaruh  yang  lebih  besar  dibandingkan  dengan pengaruh tidak langsung, artinya terdapat parsial mediasi  dukungan  pimpinan  terhadap  perilaku kerja proaktif.

## DAFTAR PUSTAKA
Allan,  B.  A.,  Owens,  R.  L.,  &  Duffy,  R.  D. 2016.  Generation  me  or  meaning? Exploring  meaningful  work  in  college students  and  career  counselors. Journal of Career Development , 44(6), 502–515. Bateman,  T.  S.,  &  Crant,  J.  M.  1993.  The proactive  component  of  organizational behavior:  A  measure  and  correlates. Journal  of  Organizational  Behavior ,
14(2), 103–118.
Chia,  H.  W.,  &  Sharon,  K.  P.  2013.  Thinking and  acting  in  anticipation:  A  review  of research on proactive behavior.
Advances  in  Psychological  Science , 21(4), 679.
Cooper dan Schindler. 2014. Bussiners Research Method . New York: McGraw. Hill Crant,  J.  M.  2000.  Proactive  behavior  in organizations. Journal  of  Management ,
26(3), 435–462. Danim, Sudarwan. 2015. Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok . Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Frese,  M.,  Garst,  H.,  &  Fay,  D.  2007.  Making things  happen:  Reciprocal  relationships between work characteristics and personal  initiatice  in  a  four-wave
longitudinal  structural  equation  model. Journal  of  Applied  Psychology ,  92(4), 1084–1102.
Ghozali,  I.,  &  Latan,  H.  2015. Partial  Least Squares :  Konsep,  Teknik  dan  Aplikasi Smart PLS 3.0 untuk Penelitian Empiris . Universitas Diponegoro.
Grant,  A.  M.,  &  Ashford,  S.  J.  2008.  The dynamics  of  proactivity  at  work. Research  in  Organizational  Behavior ,
28, 3–34.
Griffin, M. A., Neal, A., & Parker, S. K. 2007. A new  model  of  work  role  performance: Positive  behavior  in  uncertain  and interdependent  contexts. Academy  of Management Journal , 50(2), 327–347. Hair, J. F., Sarstedt, M., Ringle, C. M., & Mena, J.  A.  2012.  An  Assessment  of  The  Use of  Partial  Least  Squares  Structural Equation Modeling in Marketing Research. Journal  of  the  Academy  of Marketing Science , 40 (3).
Kim,  T.  Y.,  &  Wang,  J.  2008.  Proactive personality  and  newcomer  feedback seeking:  The  moderating  roles  of supervisor  feedback  and  organizational justice. Current  Topics  in  Management , 91–108.
Lubis,  A.  2018.  Peran  Kontrol  Pimpinan  dalam
Menumbuhkan Perilaku Proaktif Pegawai. Padangsidimpuan: Uinsyahada.
Munir,  R.,  &  Beh,  L.-S.  2016.  Do  Personality Traits  Matter  in  Fostering  Innovative Work  Behavior?, The  Social  Sciences ,
11(18), 4393–4398 Nawawi,  H.  2015. Manajemen  Sumber  Daya Manusia ,  Cetakan  kelima.  Yogyakarta:
Gajah Mada University Press.
Neck,  C.  P.,  &  Houghton,  J.  D.  2006.  Two decades  of  self-leadership  theory  and research:  Past  developments,  present trends,  and  future  possibilities. Journal of  Managerial  Psychology ,  21(4),  270– 295.
Parker,  S.  K.,  &  Collins,  C.  G.  2010.  Taking stock:  Integrating  and  differentiating multiple proactive behaviors. Journal of Management , 36(3), 633–662.
Parker, S. K., Bindl, U. K., & Strauss, K. 2010.
Making  things  happen:  A  model  of proactive motivation. Journal of Management, 36(4), 827–856.
Parker, S. K., Wang, Y., & Liao, J. 2019. When Is  Proactivity  Wise?  A  Review  of
Factors  That  Influence  the  Individual Outcomes of Proactive Behavior.
Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior , 6(1), 221–248.
Parker,  S.  K.,  &  Bindl,  U.  K.  2017.  Proactivity
at  work:  A  big  picture  perspective  on  a construct that matters. In S. K. Parker & U.  K.  Bindl  (Eds.)  Proactivity  at  Work Making Things Happen in Organizations. Routledge Popper,  M.,  &  Mayseless,  O.  2003.  Back  to basics: Applying a parenting perspective to  transformational  leadership. The Leadership Quarterly , 14 (1), 41-65. Rahmah,  N.  2016.  Strategi  Pimpinan  Dalam Peningkatan  Budaya  Kerja  Dosen  di Perguruan  Tinggi. Jurnal  Pusaka , 3 (2), 47-67. Rahmayuli,  E.,  &  Martunis,  I.  S.  2023.
Hubungan Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Dan Insentif Dengan Kinerja  Pegawai  Rumah  Sakit  Umum
Daerah  Teuku  Umar  Aceh  Jaya,  Aceh, Indonesia. Jurnal  Medika  Udayana, 12(2). Schein,  Edgar  H.  2010. Organizational  Culture and  Leadership .  Fourth  Edition.Jossey- Bass.  A  Wiley  Imprint,  Market  Street. San Fransisco CA. Schmitt, A. 2022. Sensory processing sensitivity as  a  predictor  of  proactive  work behavior  and  a  moderator  of  the  job complexity–proactive  work  behavior relationship. Frontiers  in  Psychology , 13, 859006. Sedarmayanti,  S.,  &  Rahadian,  N.  2018. Hubungan  budaya  kerja  dan  lingkungan kerja  terhadap  peningkatan  kinerja pegawai  pada  lembaga  pendidikan tinggi. Jurnal Ilmu  Administrasi: Media Pengembangan Ilmu dan Praktek
Administrasi , 15 (1), 63-77.
Stankevičienė,  A.,  Tamaševičius,  V.,  Diskienė, D.,  Grakauskas,  Ž.,  &  Rudinskaja,  L.
2021.  The  mediating  effect  of  work-life balance  on  the  relationship  between work  culture  and  employee  well-being. Journal  of  Business  Economics  and Management , 22 (4), 988-1007. Sugiyono.  2018. Metode  Penelitian  Kuantitatif,
Kualitatif, dan R&D . CV. Alfabeta. Tika,  M.P.  2015. Budaya  Organisasi  dan Peningkatan Kinerja Perusahaan .
Jakarta: Bumi Aksara.
Tornau, K., & Frese, M. 2013. Construct clean- up  in  proactivity  research:  A  meta- analysis on the nomological net of work- related  proactivity  concepts  and  their incremental validities. Applied Psychology:  An  International  Review ,
62(1), 44–96.
Werdhani,  L.  2022.  Peran  Pimpinan  Dalam Penguatan  Budaya  Kerja  Berakhlak. Blog Kepegawaian.
Wu,  C.-H.,  &  Parker,  S.  K.  2016.  The  role  of leader  support  in  facilitating  proactive work behavior. Journal of Management ,
43(4), 1025–1049.