## Jurnal Ilmu Sosial
Vol. 14 | No. 2 | November 2015 | Hal. 77 - 88
IDENTIFIKASI KONDISI DAN UPAYA
PENINGKATAN BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA APARATURUNTUK REFORMASI BIROKRASI

## DI KOTA SEMARANG
R. Slamet Santoso

## Abstract
This study aims to determine the conditions, problems and solutions of the implementation of the reform of the  bureaucracy,  especially  the  changes  that  occurred  in  the  area  of  human  resources  personnel  in  the Government of Semarang City.
Based on the survey results revealed that the implementation of bureaucratic reform in this area, are still not optimal, thus requiring appropriate treatment measures. The main problem associated with this aspect of the policy commitments that have an impact on a wide enough field level implementation .
The proposed solution is the start of repair commitments to improvements in front line implementation, for example the implementation of the planning needs of employees, selection and promotion, education and training, to personnel management information system.
Keywords : human resources; bureaucratic reform; the commitment of the implementor

## PENDAHULUAN
Istilah  reformasi  muncul  pada  abad  ke - 16  di  Eropa  Barat  yang  sedang  terjadi  Religious  Revolution  yang dilancarkan oleh  kalangan protestan. Menurut Ensiklopedi Britania, reformasi adalah  gerakan pembaharuan  yang dilancarkan oleh kekuatan tertentu di dalam masyarakat sebagai koreksi total dan fundamental terhadap kekuasaan yang sedang berjalan berdasarkan pertimbangan moral, politik, ekonomi dan doktrinal.
Saat ini Indonesia telah memiliki panduan dalam pelaksanaan Reformasi Birokrasi, yakni dengan Peraturan Presiden  Nomor  81  Tahun  2010  Tentang Grand  Design Reformasi  Birokrasi  2010 - 2025  dan  Peraturan  Menteri Pendayagunaan  Aparatur  Negaradan  Reformasi  Birokrasi  Nomor  20  Tahun  2010  Tentang Road  Map Reformasi Birokrasi 2010 - 2014.Tujuan dari Reformasi Birokrasi disebutkan untuk membentuk birokrasi profesional, dengan karakteristiksebagai  berikut:adaptif,  berintegritas,  berkinerja  tinggi,  bebas  dan  bersih  KKN,  mampu,  melayani publik, netral, berdedikasi, dan memegang teguh nilai - nilai dasar dan kode etik aparatur negara serta adanya sistem pembinaan karier.
Penelitian  ini  akan  dilakukan  di  lingkungan  Pemerintah  Kota  Semarang.  Pilihan  lokasi  penelitian  ini dilatarbelakangi Kota Semarang sebagai salah satu lokasi pilot project Reformasi Birokrasi dari Kementerian PAN dan RB, Kota Semarang bersama 33 Provinsi, 33 Kota dan 33 Kabupaten se Indonesia. Pemilihan Kota Semarang sebagai lokasi pilot project ini diatur dalam Kepmen PAN dan RB Nomor 96 Tahun 2013 tentang Penetapan Pilot Project Reformasi Birokrasi pada Pemerintah Daerah.
Berdasarkan  pada  hasil  pemantauan  awal  peneliti  di  lokasi  penelitian,  dengan  menemui  beberapa stakeholder  pengelola  reformasi  birokrasi  di  Kota  Semarang,  dalam  hal  ini  adalah  Kepala  Bagian  Organisasi Sekretariat  Daerah  Kota  Semarang,  dapat  diketahui  bahwa  sampai  saat  ini  Kota  Semarang  masih  belum  mampu

## Jurnal Ilmu Sosial
untuk  melaksanakan  tugas  sebagai  mana  ditetapkan  dalam  regulasi  penetapan  lokasi pilot  project reformasi birokrasi  Pemerintah  Daerah.  Salah  satu  yang  belum  mampu  disiapkan  adalah  dokumen Road  Map Reformasi Birokrasi  yang  ditetapkan  dengan  Peraturan  Walikota,  walaupun  sudah  coba  disusun  secara  internal,  namun dokumen ini sampai sekarang belum dapat diselesaikan dengan baik, bahkan rencana akan dilakukan penyusunan ulang.
Penyebab pokok dari belum berhasil disusunnya dokumen Road Map Reformasi Birokrasi tersebut adalah masih belum tersedianya baseline data reformasi birokrasi, baik kualitas maupun kuantitasnya. Data - data yang ada masih  tersebar  pada  seluruh  unit  kerja  yang  ada,  dan  belum  dapat  terintegrasi  dalam  satu  manajemen  reformasi birokrasi Kota Semarang. Pada akhirnya, akibat dari ketiadaan dua hal terkait dengan tugas pokok tersebut, maka pelaksanaan road  map reformasi  birokrasi  pun  menjadi  kurang  terarah,  dan  nantinya  sangat  berdampak  dalam kinerja pelaksanaan yang akan diperoleh.
Khusus dalam penelitian ini, akan difokuskan pada bidang sasaran ketiga dari road map reformasi birokrasi, yakni  sumberdaya  aparatur  dengan  lebih  memfokuskan  pada  pembentukan  SDM  Aparatur  yang  berintegritas, netral, kompeten, capable, profesional, berkinerja tinggi, sejahtera, ada sistem pembinaan karier.Selanjutnya akan dilakukan  penelitian  yang  lebih  mendalam  terkait  dengan  reformasi  birokrasi  khususnya  pada  area  sumber  daya manusia  di  lingkungan  Pemerintah  Semarang.Muatan  utama  penelitian  ini  akan  terarah  pada  upaya  pengkajian kondisi  saat  ini  pelaksanaan  reformasi  birokrasi  di  Kota  Semarang  pada  area  perubahan  sumber  daya  manusia aparatur, untuk kemudian dilakukan perumusan berbagai permasalahan pokok yang dihadapi, dan apada akhirnya dilakukan perumusan berbagai langkah untuk penangan permasalahan tersebut.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Kerangka Pemikiran Reformasi Birokrasi Aspek Sumber Daya Manusia
Reformasi  Birokrasi  pertama  setelah  kemerintahan  Bung  Karno.  Pada  masa  pemerintah  proklamasi  memulai pemerintahan sendiri, sistem administrasi yang dipakai masih meneruskan sistem kolonial. Lama  kelamaan sistem ini  dirasakan  tidak  sesuai  lagi  karena  tidak  sesuai  dengan  semangat  kemerdekaan.  Inilah  awal  mula  dilakukan penataan. RB dilakukan dengan slogan retooling aparatur, oleh karena itu diperlukan kementerian yang melakukan retooling .  Meskipun retooling berkonotasi:  “penyingkiran”  aparatur  yang  kontra  revolusi,  namun  kementerian tersebut  berniat  melakukan  pembaharuan  pegawai.  Saat  itu  Amerika  sedang  mengembangkan  sistem  adm  negara yang  modern,  praktis  dan  efisien.  Presiden  Soekarno  melalui  PM  H.  Djuanda  mengundang  perutusan  Amerika untuk datang ke Indonesia, maka didatangkanlah Guru Besar ilmu Administrasi Publik dari Cornel dan Pittburdg untuk  memberikan  saran  perbaikan  sistem  adm  negara  Indonesia.  Hasil  dari  upaya  tersebut  adalah:  Susunan organisasi  kementerian  mulai  ditata,  didirikan  Lembaga  Administrasi  Negara  sebagai  pusat  pelatihan  dan pengembangan  tenaga  administrasi  negara,  didirikannya  fakultas  dan  universitas  yang  mengajarkan  ilmu administrasi Negara dan dibentuknya Badan Perancang Nasional yang kemudian menjadi Bappenas.
Pada masa Orde Baru: didorong oleh keinginan membangun bangsa dengan menyelenggarakan stabilitas di segala  sektor,  diyakini  bahwa  pembangunan  tidak  akan  terlaksana  bila  ekonomi  bangsa  tidak  tumbuh.    Untuk menumbuhkan  ekonomi  diperlukan  stabilitas  politik,  pertahanan,  kemanan,  sosial,  dan  lain - lain.  Untuk menciptakan stabilitas, pemerintahan  harus dilaksanakan  secara sentralistis. Oleh karenanya, dimulailah penataan

## Vol. 14 | No. 2 | November 2015 | Hal. 77-88
kelembagaan  dan  birokrasi  pemerintah  dengan  ditandai:  semua  organisasi  dan  sistem  diseragamkan.  Penataan dengan penyeragaman ini dinilai memiliki ekses yang kurang baik dikemudian hari pada kehidupan demokrasi.
Pada  masa  reformasi,  upaya  perubahan  yang  terencana  untuk  pencapaian  kondisi  birokrasi  mendapatkan ketegasan  secara  regulasi.  Dua  regulasi  tersebut  adalah:  Perpres  Nomor  81  Tahun  2010  Tentang Grand  Design Reformasi Birokrasi 2010 - 2025 dan Permenpan Nomor 20 Tahun 2010 Tentang Road Map Birokrasi 2010 - 2014. Tujuan  umum  reformasi  birokrasi  adalah:  untuk  memberikan  arah  kebijakan  pelaksanaan  reformasi  birokrasi selama  kurun  waktu  2010 - 2025  agar  pelaksanaan  reformasi  birokrasi  di  K/L  dan  Pemda  dapat  berjalan  secara efektif, efisien, terukur, konsisten, teritegrasi, melembaga dan berkelanjutan.

## Pengembangan Sumber Daya Manusia Aparatur
Baik  dalam  organisasi  maupun  dalam  proses  manajemen,  keberadaan  Sumber  Daya  Manusia  (SDM) merupakan  aspek  yang  sangat  penting  dan  sangat  determinan.  SDM  dengan  kualifikasi  baik  akan  mendorong perwujudan  tujuan  organisasi  secara  lebih  efektif  dan  efisien.  Didasarkan  pada  kenyataan  tersebut  maka  Sumber Daya Manusia ( human resource ) dalam konteks ini, didefinisikan sebagai “ the people who are ready, willing, and able to contribute to organizational goals” (William B Werther, Jr and Keith Davis, 1996; 596 ).
Dalam  perspektif  keilmuan  yang  telah  menggunakan  pendekatan  manajemen  strategik,  SDM  tidak  hanya dianggap  sebagai tool  of  management tapi  juga  sebagai  sumber  keunggulan  kompetitif  dan  elemen  kunci  untuk mencapai tujuan organisasi. Perspektif tersebutlah yang menjadi dasar filosofis manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Daessler (2000) adalah bahwa:“ Strategic Human Resource Management  is  the  linking  of  Human  Resource  Management  with  strategic  roles  and  objectives  in  order  to improve business performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility ”.
Dalam  lingkup  yang  lebih  luas,  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  (MSDM)  ini  tidak  hanya  mencakup aspek  hubungan  (relasi)  antara  karyawan  dan  organisasi  saja,  tetapi  juga  menyangkut  fungsi - fungsi  yang  lain seperti perencanaan, rekrutmen, seleksi, training, pengembangan dan penlilaian hasil kerja. Rekrutmen merupakan langkah  kedua  atau  ketiga  dalam  MSDM  yang  sebelumnya  diawali  dengan  Perencanaan  Kepegawaian  yang didahului  dengan  menetapkan  struktur  organisasi  beserta  struktur  pekerjaan  dan  profil  yang  akan  mengerjakan pekerjaan  tersebut.  Walaupun  demikian  rekrutmen  merupakan  aspek  yang  sangat  kritis  dan  menentukan  dalam proses  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  dalam  artian  proses  manajemen  SDM  selanjutnya  sangat  ditentukan oleh kualitas dari Proses Rekrutmen ini. Proses rekrutmen merupakan "pintu gerbang" untuk memasuki "kawasan organisasi". Kalau langkah awal ini sudah bejalan dengan baik, maka selanjutnya sumber daya manusia akan lebih mudah  dikembangkan.  Kelemahan  atau  kesalahan  yang  mungkin  akan  timbul  dalam  proses  pengembangan selanjutnya sudah dapat dieliminasi sedemikian rupa.
Dalam  konteks  penataan  kelembagaan,  SDM  baik  secara  individual  maupun  Manajemen  SDM  yang diterapkan  akan  berpengaruh  terhadap  kelembagaan  yang  dibentuk.  SDM  yang  berkualitas  akan  mengurangi besaran  organisasi  yang  akan  diterapkan  begitu  halnya  dengan  pola  manajemen  SDM  yang  profesional,  dimulai dari  proses  rekrutmen,  pengembangan  pegawai  sampai  dengan  berhenti  (pensiun)  akan  berpegaruh  terhadap organisasi yang ada.

## Jurnal Ilmu Sosial

## Vol. 14 | No. 2 | November 2015 | Hal. 77-88
Besar kecilnya kewenangan yang dimiliki oleh suatu daerah, selain berimplikasi pada besar kecilnya beban kerja  yang  harus  diemban  oleh  kelembagaan  Pemerintah  Daerah  tersebut,  juga  berdampak  pada  besar  kecilnya kebutuhan  Sumber  Daya  Manusia  dan  manajemennya.  Oleh  karenanya,  untuk  melakukan  penataan  kelembagaan daerah, ketersediaan Sumber Daya Manusia dan sistem manajemennya harus harus diperhatikan kaitannya dengan kesiapan daerah untuk melaksanakan berbagai kewenangan yang dimilikinya.

## Pemberdayaan PNS
Sebagai upaya mengoptimalkan kinerja organisasi Pegawai Negeri Sipil (PNS), dibutuhkan sebuah konsep yang mengarah kepada upaya pemberdayaan PNS. Setiap unit kerja hendaknya mempunyai visi yakni terwujudnya PNS yang berdaya guna dan memiliki nilai tambah dalam organisasi. Yang dimaksud aspek - aspek pemberdayaan PNS  meliputi  Aspek  Kemampuan  ( knowledge,  skill,  attitude  workers ),  Aspek  manajemen  ( task,  function, authority, responsibility, belief ), Aspek Faktor Sumber Daya, dan Aspek Faktor Keberhasilan.
Dengan  adanya  kajian  ini,  diharapkan  dapat  diperoleh  gambaran  secara  jelas  tentang  potensi  kemampuan dan kinerja PNS di Pemerintah Kota Semarang serta mengidentifikasi program kebijakan optimalisasi pemanfaatan potensi  kemampuan  PNS,  mengidentifikasi  kecocokan  bakat,  minat,  potensi  sebagai  input/informasi pengembangan  karir.  Selain  itu,  tujuan  yang  diharapkan  juga  untuk  meningkatkan  dayaguna,  hasilguna  dan  nilai tambah  PNS  dalam  organisasi  serta  mengarahkan  PNS  agar  mampu  menolong,  mendidik  dan  mempekerjakan dirinya sendiri.
Dalam  konteks  Reformasi  Birokrasi  pada  area  pengembangan  SDM  Aparatur,  maka  akan  diarahkan  pada beberapa indikator sebagai berikut:
1. Penataan jumlah dan distribusi PNS
2. Sistem seleksi CPNS
3. Promosi PNS secara terbuka
4. Profesionalisasi PNS
5. Penguatan sistem disiplin dan etika SDM aparatur
6. Peningkatan kesejahteraan PNS
7. Penyempurnaan sistem pensiun

## Analisis Kinerja Kondisi dan Solusi Reformasi Birokrasi Area Perubahan Sumber Daya Manusia Aparatur Kota Semarang
Berdasarkan pada hasil evaluasi pelaksanaan reformasi birokrasi pada area perubahan sumber daya manusia aparatur  di  Pemerintah  Kota  Semarang,  maka  berikut  ini  akan  dianalisis  (dibahas)  sejauhmana  dampaknya  bagi keberlanjutan pelaksanan reformasi birokrasi di Kota Semarang.
Perencanaan  Kebutuhan  Pegawai .  Ber dasar kan  pada  lima  pr ogr am  per encanaan  pegawai,  kiner ja pelaksanannya mencapai nilai 0,67 dari nilai maksimal 1. Terdapat beberapa program yang memang sudah berjalan dengan baik, yaitu telah dilakukan analisis jabatan dan analisis beban kerja kepada seluruh jabatan, telah dilakukan proyeksi  kebutuhan  pegawai  untuk  lima  tahun  yang  akan  datang;  dan  beberapa  program  berjalan  dengan  cukup baik,  seperti:  telah  dilakukan  perhitungan  kebutuhan  pegawai  untuk  sebagian  besar  unit  organisasi,  dan  telah
dilakukan formalisasi perhitungan formasi jabatan yang menunjang kinerja utama instansi pada sebagian besar unit organisasi.  Namun  ada  program  yang  masih  belum  berjalan  yaitu  belum  tersedia  dokumen  rencana  redistribusi pegawai.
Transparansi  Proses  Penerimaan  Pegawai. Ber dasar kan  pada  lima  pr ogr am  tr anspar ansi  pr oses penerimaan pegawai, kinerja pelaksanannya mencapai nilai 0,80 dari nilai maksimal 2. Terdapat dua program yang sudah  berjalan  dengan  baik,  yaitu:  program  pendaftaran  sudah  dilakukan  secara  online  dan  kepastian  status pendaftaran  sudah  bisa  diketahui  secara  langsung,  kemudian  seleksi  yang  dilakukan  jelas  proses  dan  kriterianya sehingga  menghindari  KKN  dan  dapat  dipertanggungjawabkan  kepada  publik.    Namun  sebagian  besar  program (tiga  buah),  masih  berjalan  dengan  kurang  baik,  yaitu:  pengumuman  penerimaan  pegawai  belum  disebarluaskan kepada  publik,  belum  terdapat  kejelasan  persyaratan  administrasi  dan  kompetensi  sehingga  belum  dapat dimanfaatkan  oleh  masyarakat  secara  luas,  dan  pengumuman  hasil  seleksi  juga  belum  dapat  diakses  oleh  publik secara mudah.
Pengembangan  Kompetensi  Pegawai. Ber dasar kan pada enam  pr ogr am pengembangan kompetensi pegawai,  kinerja  pelaksanannya  mencapai  nilai  0,78  dari  nilai  maksimal  1.  Terdapat  tiga  program  yang  sudah berjalan dengan baik, yaitu: adanya kebijakan tentang kompetensi jabatan, telah dilakukannya assessment kepada seluruh  pegawai,  dan  telah  dilakukan  monitoring  dan  evaluasi  pengembangan  pegawai  berbasis  kompetensi. Beberapa program berkinerja sedang, yaitu: sebagian besar pegawai telah teridentifikasi kebutuhan pengembangan kompetensinya,  dan  telah  dilakukan  pengembangan  pegawai  berbasis  kompetensi  sesuai  dengan  rencana  dan kebutuhan  pengembangan  kompetensi  pegawai.  Namun  masih  ada  program  yang  kinerjanya  masih  kurang  baik, dimana  baru  disusun  untuk  sebagian  kecil  (terbatas)  pegawai  terkait  rencana  pengembangan  kompetensinya dengan dukungan anggaran yang terbatas.
Transparansi  Promosi  Jabatan. Ber dasar kan  pada  lima  pr ogr am  tr anspar ansi  pr omosi  jabatan, kinerja  pelaksanannya  mencapai  nilai  4,40  dari  nilai  maksimal  6.  Terdapat  tiga  program  yang  sudah  berjalan dengan  baik,  yaitu:  terdapat  kebijakan  transparasi  promosi  jabatan,  promosi  dilakukan  secara  kompetitif  dan objektif,  dan  didukung  dengan  pembentukan  panitia  promosi  yang  berasal  dari  pihak  independen.  Terdapat  satu program  dengan  kinerja  cukup  baik  yaitu  sebagaian  pengisian  (terbatas)  jabatan  pimpinan  tinggi  telah  dilakukan melalui  proses  promosi  terbuka.  Namun  masih  ada  satu  program  dengan  kinerja  kurang  yaitu  tahapan  seleksi dalam promosi jabatan belum dilakukan secara terbuka  menggunakan dukungan  media teknologi informasi  yang dimiliki oleh panitia seleksi pegawai.
Penetapan  Kinerja  Pegawai. Ber dasar kan pada tujuh pr ogr am  penetapan  kiner ja pegawai, kiner ja pelaksanannya mencapai nilai 0,91 dari nilai maksimal 2. Hanya terdapat dua program yang sudah berjalan dengan baik,  yaitu:  semua  pegawai  telag  melakukan  penilaian  kinerja  yang  terkait  dengan  kinerja  organisasi,  dan  hasil penilaian kinerja ini telah digunakan sebagai dasar dalam pengembangan karir pegawai. Kemudian, dua program telah berjalan dengan cukup baik, yaitu: telah dilakukan monitoring dan evaluasi terhadap pelaksanaan pencapaian kinerja  namun  belum  secara  berkalan,  dan  capaian  kinerja  juga  telah  digunakan  sebagai  dasar  dalam  pemberian tunjangan  kinerja  pegawai.  Namun,  masih  terdapat  tiga  program  dengan  kinerja  kurang  baik,  yaitu:  belum  ada

## Jurnal Ilmu Sosial

## Vol. 14 | No. 2 | November 2015 | Hal. 77-88
penerapan  penetapan  kinerja  individu,  seluruh  pegawai  belum  memiliki  ukuran  kinerja  sesuai  indikator  kinerja atasannya, dan belum dilakukan pengukuran kinerja individu.
Penegakan  Aturan  Disiplin. Ber dasar kan  pada  tujuh  pr ogr am  penegakan  atur an  disiplin,  kiner ja pelaksanannya mencapai nilai 0,59 dari nilai maksimal 1. Hanya terdapat satu program yang sudah berjalan dengan baik,  yaitu:  sudah  ada  kebijakan  tentang  disiplin/  kode  etik/  kode  perilaku  pegawai.  kemudian,  terdapat  dua program  yang  berjalan  dengan  cukup  baik,  yaitu:  aturan  disiplin/  kode  etik/  kode  perilaku  telah  diterapkan  pada sebagian  besar  unit  organisasi,  dan  telah  diterapkannya reward  and  punishment  system pada  sebagian  besar  unit organisasi.  Namun,  ada  sebuah  program  yang  berkinerja  kurang  yaitu  belum  ada  monitoring  dan  evaluasi pelaksanaan aturan disiplin/ kode etik/ kode perilaku pada unit organisasi.
Pelaksanaan  Evaluasi  Jabatan. Ber dasar kan  pada  tiga  pr ogr am  pelaksanaan  evaluasi  jabatan, kinerja pelaksanannya mencapai nilai 0,56 dari nilai maksimal 1. Hanya terdapat satu program yang sudah berjalan dengan  baik,  yaitu:  terdapat  dokumen  penyusunan  faktor  jabatan  yang  telah  dilakukan.  Kemudian,  satu  program berkinerja  cukup  baik  yaitu  sebagian  besar  unit  organisasi  telah  melakukan  penetapan  peta  jabatan.  Namun,  ada sebuah program yang berkinerja kurang yaitu seluruh unit organisasi belum menetapkan kelas jabatan.
Sistem  Informasi  Kepegawaian. Ber dasar kan  pada  empat  pr ogr am  sistem  infor masi  kepegawaian, kinerja pelaksanannya mencapai nilai 0,33 dari nilai maksimal 1. Hanya terdapat satu program yang sudah berjalan dengan baik,  yaitu: pegawai  dapat mengakses  sistem  informasi  kepegawaian.  Sedangkan, tiga program  yang lain kinerjanya  masih  kurang  baik,  yaitu:  sistem  informasi  kepegawaian  yang  dibangun  masih  belum  sesuai  dengan kebutuhan,  baru  sebagian  kecil  unit  organisasi  yang  secara  berkelanjutan  melakukan  pemutakhiran  sistem informasi  kepegawaian,  dan  sistem  informasi  kepegawaian  belum  digunakan  sebagai  pendukung  dalam pengambilan kebijakan manajemen pengembangan sumber daya manusia.

## Pengembangan Reformasi Birokrasi Area Perubahan Sumber Daya Manusia Kota Semarang
Berdasarkan pada hasil  monitoring dan evaluasi atas pelaksanaan reformasi birokrasi di  Kota Semarang – disertai  dengan  analisis  kinerjanya – maka  berikut  ini  akan  dilakukan  proses  analisis  lanjutan  terkait  dengan pengembangan  reformasi  birokrasi  area  perubahan  sumber  daya  manusia  aparatur  di  Kota  Semarang,  yang selengkapnya disajikan dalam analisis matriks relasi antara “kondisi – masalah – solusi” seperti tampak pada tabel di bawah ini:

## Jurnal Ilmu Sosial
Vol. 14 | No. 2 | November 2015 | Hal. 77-88
Tabel 4.1.
Matriks Relasi Kondisi, Masalah Dan Solusi Reformasi Birokrasi Area Perubahan Sumber Daya Manusia Aparatur Kota Semarang
NO. KONDISI PERMASALAHAN SOLUSI 1 • BKD  menyusun  formasi jabatan  yang  sebelumnya dikaji  dahulu  oleh  bagian organisasi,  lalu  diusulkan kepada  KemenPAN  untuk disetujui • Lebih  dari  3.000  usulan formasi pegawai yang diusulkan BKD kepada
Kemenpan namun hanya 75 formasi  saja  yang  disetujui, terdiri  dari  35  guru  SD  dan 40 Tenaga kesehatan, beban kerja  pegawai  bertambah karena  kurangnya  sumber daya manusia • Penyusunan formasi jabatan membutuhkan  proses  yang lama melalui kajian - kajian.
Analisis dan Pemetaan Jabatan: • Penambahan  formasi  pegawai yang berkualitas ,dan
kredibilitas tinggi
• Pemberdayaan  sumber  daya manusia  yang  sudah  ada  secara efektif dan efisien 2 • Pegawai yang pensiun digantikan  oleh  pegawai yang baru. Jumlah pegawai pensiun dijadikan acuan  untuk  menyusun formasi pegawai baru. • Jumlah  pegawai  pensiun dan  penerimaan  pegawai sudah seimbang, dibuktikan  dengan  data statistik yang sudah sesuai. • Belum maksimal dalam pembekalan  pegawai  yang akan pensiun Efektivitas penerapan Minus Growth: • Pengadaan program pembekalan calon pensiunan 3 • Anggaran belanja pegawai disusun  oleh  TPAD  (Tim Anggaran  Pemda)  dalam hal pengurangan dan pembatasan belanja pegawai harus dikoordinasikan dengan TPAD • Saat  ini  belum  ada leading sector untuk  pembatasan/ pengurangan pegawai, apakah ditangani oleh Bagian Organisasi atau BKD  atau  DPKAD.  Selalu ada wacana untuk memutuskan  siapa yang menjadi leading sector dalam hal ini, namun hingga  saat  ini  wacana tersebut belum ditindak lanjuti Pembatasan  dan/  atau  penguranan belanja pegawai:
• Pemkot  Semarang  harus  segera menetapkan siapa yang menjadi leading  sector dalam  hal  ini,
karena akan menimbulkan kebingungan dan sulitnya koordinasi antar unit dan organisasi terkait dengan pembatasan  dan  pengurangan belanja pegawai.

## Jurnal Ilmu Sosial
Vol. 14 | No. 2 | November 2015 | Hal. 77-88 NO KONDISI PERMASALAHAN SOLUSI 4 • Selama  ini  belum  ada terdistribusi  /  realokasi PNS di Pemkot Semarang • Masih terjadi pro kontra penetapan kebijakan tersebut. • Terbentur peraturan hibah dan banson karena tidak ada kompensasi bantuan kepada  pegawai  yang mengajukan pensiun dini • Pegawai hanya mengetahui tugasnya  saja,  kurang  mengetahui seluruh bagian dalam penyelenggaraann pemerintahan kota semarang
• Pemberian  pensiun  dini  tidak  ada insentif,  yang  ada  hanya  dana pensiun.  Karena  masih  terbentur peraturan  tentang  hibah.  Peraturan sekarang  pemberian  penghargaan yang  kepada  pegawai  tidak  boleh menggunakan uang. (UU ASN).
• Padahal  sebelumnya  ada  bantuan sebesar  5  jt  kepada  pegawai  yang mangajukan pensiun dini Pelaksanaan monitoring dan evaluasi  redistribusi/  realokasi PNS:
• Diadakannya  rotasi  pegawai di  dalam  Pemerinrahan  kota Semarang, sehingga pegawai memiliki pengalaman  dalam  berbagai bidang
• Pemberian  insentif  sebelum pensiun atas permintaan sendiri sehingga ada penghargaan kepada pegawai. 5. • Banyak  pegawai  yang tidak mau dengan sukarela mengajukan pensiun  dini  dengan alasan  pendapatan  dan ekonomi • Banyak pegawai yang tidak memenuhi standar kompetensi lagi,  karena  umur  yang  sudah  tua, kondisi  kesehatan  tubuh,  dan kondisi fisik yang menurun.
• Pegawai yang sudah tidak produktif  efektivitas  dan  efisiensi kinerjanya  cenderung  rendah,  dan membatasi  formasi  pegawai  baru yang akan masuk Penerapan  pemberian  pensiun dini secara sukarela: • Adanya uji kompetensi kepada pegawai yang umurnya  sudah  tua,  atau sudah  tidak  sehat  lagi.  Jika tidak memenuhi syarat maka direkomen - dasikan untuk mengajukan  pensiun  dini secara sukarela 6. • Pemprov Jateng memfasilitasi dengan menyediakan tempat untuk  CAT.  Pemkot membayar sejumlah dana  kepada  Pemprov Jateng • Biaya  untuk  pengadaan  CAT terlalu  besar  walaupun  pemkot dapat memenuhi (1M)
• Kurang koordinasi dalam pelaksanaan tes berbasis CAT Penerapan seleksi  CPNS  melalui CAT: • Permohonan  bantuan  dana untuk pelaksanaan CAT
• Peningkatan koordinasi lintas sektoral terkait pelaksanaan CAT 7. • Menunggu PP Aparatur Sipil Negara • Kantor Diklat masih perlu peningkatan kualitas Penguatan  Assessment  Center untuk  promosi  jabatan,  diklat penjenjangan dan fungsional: • Penambahan jumlah widyaiswara
• Penambahan lokal kelas

## Jurnal Ilmu Sosial
Vol. 14 | No. 2 | November 2015 | Hal. 77-88
NO KONDISI PERMASALAHAN SOLUSI 8. • Promosi penetapan kebijakan belum dilakukan secara terbuka • Pelaksaan  promosi  untuk pengisian jabatan pimpinan tinggi sudah terbuka • Masyarakat  dan  orang - orang diluar  sektor  tidak  mengetahui tentang  kebijakan  bahwa  akan diadakan promosi jabatan. Penerapan  pengisian  lowongan jabatan secara terbuka: • Penggunaan  berbagai  media IT  untuk  publikasi  tahapan dan hasil seleksi
9. • Belum ada penetapan standar  kompetensi  bagi pegawai • Pegawai  selain  guru  dan  tenaga kesehatan tidak memiliki standar kompetensi yang  ditetapkan, untuk  tenaga  kesehatan  pemkot Semarang kesulitan untuk memantau peningkatan kompetensi pegawai karena kebanyakan  pegawai  di  bidang kesehatan  mengikuti  Diklat  di
Jakarta atau kota - kota besar pada lembaga  yang  tersertifikasi,  dan sertifikat  tersebut  sulit  dik  antau oleh kota Semarang Penetapan  standar  kompetensi jabatan: • Ditetapkannya standar kompetensi yang jelas kepada  pegawai.  Sehingga standar tersebut dapat digunakan  sebagai  acuan dalam  rangka  peningkatan kompetensi pegawai 10. • Sudah dilakukan. Berbentuk peningkatan kemampuan PNS berbasis kompetensi 60% diantaranya  adalah  guru dan tenaga kesehatan, namun  untuk  PNS  yang lain belum ada • Pemkot tidak mengetahui kebutuhan  kompetensi  pegawai. Pegawai yang ingin meningkatkan kompetensinya kesulitan  karena  belum  ada fasilitas dari Pemkot Semarag Peningkatan  kemampuan  PNS berbasis kompetensi: • Pengadaan peningkatan kompetensi  untuk  non  guru dan tenaga kesehatan 11. • Belum ada Diklat berbasis kompetensi • Kekurangan tenaga pengajar • Keterbatasan  lokal  kelas  dan dana Penerapan  diklat  PNS  berbasis kompetensi: • Pengadaan tenaga pengajar • Peningkatan  dana  kegiatan dan pengadaan kelas 12. • Belum ada peraturan berbasis kode etik, disiplin dan perilaku • Pegawai bertindak semaunya, tidak ada kode etik dan tidak disiplin, mengurangu efektivitas dan efisiensi organisasi. Tidak ada pedoman dalam berperilaku Penegakan etika dan disiplin PNS: • Segera ditetapkan peraturan disiplin, kode etik, kode etik perilaku instansi
Sumber: Analisis Data
NO KONDISI PERMASALAHAN SOLUSI 13. • Belum ada sertifikasi kompetensi profesi selain guru dan petugas kesehatan • Belum ada sertifikasi kompetensi profesi non guru dan tenaga kesehatan Peningkatan sertifikasi kompetensi dan profesi: • Pelaksanaan sertifikasi non guru dan tenaga kesehatan 14. • Belum ada mutasi dengan kompetensi secara periodik • Belum optimalnya pemanfaatan sistem informasi kepegawaian Pelaksanaan mutasi dan rotasi sesuai kompetensi secara periodik: • Optimalisasi sistem informasi kepegawaian dalam pengambilan 15. • Belum ada • Belum ada Pelaksanaan pengukuran kinerja individu: • Persiapan pelaksanan pengukuran kinerja individu 16. • Sudah dilakukan identifikasi jabatan fungsional • Belum dilakukan penguatan ketrampilan secara maksimal Penguatan jabatan fungsional: • Pelaksanaan berbagai kursus atau diklat, terutama yang bersifat on the job training

## KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
Kesimpulan  yang  dapat  dirumuskan  dari  berbagai  data,  temuan  dan  pembahasan  hasil  penelitian  adalah pelaksanaan  reformasi  birokrasi  di  Kota  Semarang – terlebih  lagi  sebagai pilot  project nasional – masih  belum optimal.  Terutama  disebabkan  karena  belum  adanya  biseline  data  dan  belum  diselesaikannya  penyusunan dokumen road map reformasi birokrasi Kota Semarang.
Beberapa  permasalahan  reformasi  birokrasi  Kota  Semarang  pada  area  perubahan  sumber  daya  manusia aparatur  antara  antara  lain  berupa:    (a)  Belum  memiliki  (menyusun  dan  memformalkan)  rencana  redistribusi pegawai;  (b)  Pengumuman  penerimaan  pegawai  belum  diinformasikan  secara  luas  kepada  masyarakat;  Belum menyediakan  persyaratan  administratif  yang  jelas  beserta  kompetensi  yang  dibutuhkan;  Belum  melakukan pengumuman hasil seleksi secara luas kepada publik; (c) Baru menyusun rencana pengembangan pegawai berbasis kompetensi  untuk  sebagian  kecil  pegawai;  (d)  Hasil  setiap  tahapan  seleksi  pegawai  belum  diumumkan  kepada publik secara terbuka dengan menggunakan media IT, sepertti website panitia seleksi pegawai; (e) Sampai saat ini belum  terdapat  penetapan  dan  penerapan  sistem  kinerja  individu;    Setiap  pegawai  belum  mempunyai  ukuran kinerja  individu  yang  sesuai  dengan  indikator  kinerja  individu  di  atasnya;  Belum  melakukan  sistem  pengukuran kinerja  individu;  (f)  Belum  ada  monitoring  dan  evaluasi  atas  pelaksanaan  aturan  disiplin  pegawai  atau  kode  etik pegawai  atau  kode  etik  perilaku  instansi;  (g)  Semua  unit  organisasi  belum  menetapkan  kelas  jabatan;  (h)  Sistem informasi  kepegawaian  belum  dibangun  sesuai  dengan  kebutuhan,  baru  sebagian  kecil  unit  organisasi  yang memutakhirkan  sistem  informasi  kepagawaiannya;  Sistem  informasi  kepegawaian  belum  maksimal  digunakan dalam pengambilan kebutusan terkait kebijakan manajemen sumber daya manusia
Berdasarkan pada kondisi dan permasalahan reformasi birokrasi pada area perubahan sumber daya manusia aparatur  yang  telah  teridentifikasi,  maka  dapat  dirumuskan  beberapa  solusi  penanganannya  sebagai  berikut:  (a) Analisis dan Pemetaan Jabatan; (b) Penerapan Minus Growth (Penerimaan < Jumlah PNS Pensiun setiap tahun); (c) Pembatasan dan/atau Pengurangan Belanja Pegawai; (d) Monitoring dan Evaluasi Redistribusi/Realokasi PNS; (e) Penerapan  Pemberian  Pensiun  Dini  secara  Sukarela;  (f)  Penerapan  Seleksi  CPNS  melalui  Penggunaan Computer  Assisted  Test  (CAT)  untuk  seleksi  CPNS;  (g)  Penguatan  Assessment  Center  untuk  Promosi  Jabatan, Diklat  Penjenjangan  dan/atau  Fungsional;  (h)  Penerapan  Pengisian  Lowongan  Jabatan  secara  Terbuka;  (i) Penetapan  Standar  Kompetensi;  (j)  Peningkatan  Kemampuan  PNS  berbasis  Kompetensi;  (k)  Penerapan  Diklat PNS berbasis Kompetensi; (l) Penegakan Etika dan Disiplin PNS; (m) Sertifikasi Kompetensi Profesi; (o) Mutasi dan  Rotasi  sesuai  dengan  Kompetensi  secara  Periodik;  (p)  Pengukuran  Kinerja  Individu;  dan  (q)  Penguatan Jabatan  Fungsional  melalui:  Penambahan  Jumlah,  Penetapan  Pola  Karier,  Peningkatan  Kemampuan,  dan Peningkatan Tunjangan

## Jurnal Ilmu Sosial

## DAFTAR PUSTAKA
Caiden, Gerald E, 1991, A dministrative Reform Comes Of A ge , Walter de Gruyer, New York.
Dwiyanto,  Agus,2002, Reformasi  Birokrasi  Publik  di  Indonesia ,  Pusat  Studi  Kependudukan  dan  Kebijakan Universitas Gadjag Mada, Yogyakarta.
_____________, 2011, Mengembalikan Kepercayaan Publik Melalui Reformasi Birokrasi , Gramedia, Jakarta.
Effendi,  Sofian,  2010, Reformasi  Tata  Kepemerintahan:  Menyiapkan  A paratur  Negara  Untuk  Mendukung Demokratisasi Politik dan Ekonomi Terbuka , Gadjah Mada University Press, Yogyakarta.
Ferlie, Erwan, 2009, Hand Book of Public Management , Oxford, America.
McLaughlin, Kate (ed), 2002, New Public Management: Current Trends and Future Prospects , Routledge, London.
Hidayat,  Misbach  L,  2007, Reformasi  A dministrasi  Kajian  Komparatif  Pemerintahan  Tiga  Presiden ,  Ikrar Mandiriabadi, Jakarta.
Nasucha, Chaizi, 2004, Reformasi A dministrasi Publik Teori dan Praktik , Grasindo, Jakarta.
Pramusinto,  Agus  (ed),  2009, Reformasi  Birokrasi,  Kepemimpinan  dan  Pelayanan  Publik:  Kajian  Tentang Pelaksanaan Otonomi  Daerah Di Indonesia , Gava Media, Yogyakarta.
Wibawa,  Samodra  (ed),  2005,  Reformasi  Administrasi:  Bunga  Rampai  Pemikiran  Administrasi  Negara/Publik,
Gava Media,Yogyakarta.
Zhijian, Zhang (ed) , 1992, Administrative Reform Towards PromotingProductivity In Bureaucratic Performance ,
EROPA, Philippines.
Peraturan Presiden RI Nomor: 81 Tahun 2010 Tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 - 2025.
Peraturan Menpan dan Reformasi Birokrasi Nomor: 20 Tahun 2010 Tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010 -
2014.