## METODE PERUMUSAN STRATEGI PERUSAHAAN ASURANSI UNTUK PENCAPAIAN TARGET PERUSAHAAN
Ranny Dwi Anggraini 1)
1 Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Universitas Trisakti rannydwianggraini@gmail.com

## ABSTRACT
In  this  day,  each  insurance  company  has  many  products  offered  to  consumers  in  order  to achieve  its  targets.  However,  because  a  lot  of  competition  in  the  insurance  industry  so  that  not  all companies make profits. Based on that, the fundamental problem faced is how to formulate a strategy in accordance with the company's environmental conditions so that the desired target is reached . The purpose of this research is to formulate a strategy in accordance with the conditions of the company. The method used consists of 3 stages of strategy formulation is the input stage, phase matching and decision-making stage. The input stage using matrix EFE and IFE matrix, matching phase using matrix Grand Strategy and SWOT matrix and decision stage using pairwise comparison approach. There are 3 alternatives chosen strategy of the research, that are market penetration with a weight of 0.5396, market development with a weight of 0.2970 and development of products with a weight of 0.1634.

## Keywords: Strategy Formulation, Decision Making, Grand Strategy Matrix, SWOT Matrix, Pairwise Comparison

## 1. PENDAHULUAN
Persaingan  dalam  dunia  bisnis  mulai meningkat,  baik  bisnis  yang  bergerak dibidang  manufaktur  maupun  jasa.  Untuk mengantisipasi hal tersebut, setiap perusahaan  perlu  menerapkan  manajemen strategi  yang  sesuai.  Menurut  Mukhyi (2009),  manajemen  strategi  adalah  suatu proses pengambilan keputusan dan tindakan yang  mengarah  kepada  pengembangan strategi  yang  efektif  atau  yang  membantu perusahaan  mencapai  tujuannya.  David (2009) juga mengatakan bahwa manajemen strategi merupakan suatu seni dan
pengatahuan dalam
merumuskan,
mengimplementasikan  dan  mengevaluasi keputusan  –  keputusan  lintas  fungsional yang  memampukan  sebuah  organisasi mencapai  tujuannya.  Sedangkan  tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang  baru  dan  berbeda  untuk  esok. Manajemen  strategi  bagi  suatu  perusahaan penting dalam rangka mencapai tujuan yang diinginkan, sehingga suatu perusahaan lebih maju. Jika suatu perusahaan tidak memiliki manajemen  strategi  yang  sesuai  dengan kondisi  perusahaan,  maka  berdampak  pada apa  yang  diharapkan  perusahaan  tidak tercapai.
Pentingnya  penerapan  manajemen strategi  baik  untuk  perusahaan  yang bergerak dibidang manufaktur seperti pabrik kaca,  pabrik  gula,  dan  sebagainya  ataupun perusahaan  yang  bergerak  dibidang  jasa, seperti  bank,  asuransi,  dan  sebagainya. Setiap  perusahaan  yang  bergerak  dibidang manufaktur ataupun jasa seperti perusahaan asuransi  memiliki  target  yang  diharapkan dapat  tercapai  setiap  tahunnya  karena  hal tersebut berdampak pada kemajuan perusahaan dan setiap perusahaan memiliki strategi  yang  harus  dievaluasi,  disesuaikan dengan kondisi lingkungannya yang berubah-ubah.
Di  zaman  sekarang  ini  masyarakat ingin  dirinya  terlindungi  dari  berbagai macam kondisi yang tidak diinginkan seperti kecelakaan,  kebakaran,  kerusakan  barang, kematian,  dan  banyak  lagi.  Berdasarkan banyak  faktor  yang  menyebabkan  kondisi tersebut terjadi sehingga masyarakat membutuhkan  perlindungan  untuk  dirinya, keluarganya  dan  propertinya.  Asuransi merupakan suatu bisnis jasa yang melindungi  para  nasabahnya  dari  kerugian. Bisnis  ini  memiliki  daya  saing  yang  kuat untuk  menarik  minat  masyarakat.  Para nasabah  hanya  dengan  membayar  premi yang sesuai dengan apa yang diasuransikan, dan  para  nasabah  hanya  mengeluarkan
sedikit  uang  yang  harus  dikeluarkan  diluar premi yang dibayarkan apabila terjadi klaim (kerugian).  Dapat  disimpulkan  bahwa apabila  nasabah  mengalami  kerugian  atau yang  biasa  disebut  dengan  klaim,  maka perusahaan  asuransi  mengalami  kerugian pula karena harus mengeluarkan dana untuk mengganti rugi klaim tersebut.
Meningkatnya  kesadaran  masyarakat akan pentingnya perlindungan untuk mereka,  mendorong  perusahaan  asuransi untuk  menawarkan  produk-produknya.  Hal tersebutlah  yang  selalu  dihadapi  oleh perusahaan-perusahaan sehingga diperlukan rumusan atau formulasi strategi yang sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan.

## 2. TINJAUAN PUSTAKA

## 2.1 Manajemen Strategi
Menurut Stettinius (2007), Strategy is a long-term concept and, importantly, deals with  change.  Strategi  adalah  rencana komprehensif untuk mencapai tujuan organisasi (Griffin, 2002). Wibisono (2006) mengatakan  bahwa  strategi  perusahaan merupakan pola atau rencana yang
mengintegrasikan tujuan utama atau kebijakan  perusahaan  dengan  rangkaian tindakan  dalam  sebuah  pernyataan  yang saling  mengikat.  Daft  (2003)  mengatakan dalam  bukunya  bahwa  strategi  merupakan suatu rencana tindakan yang menggambarkan  alokasi  sumber  daya  dan kegiatan lainnya untuk menghadapi lingkungan dan membantu organisasi dalam meraih tujuannya.
Griffin  (2002)  mengatakan  bahwa manajemen strategi merupakan suatu proses manajemen yang komprehensif dan berkelanjutan yang ditujukan untuk memformulasikan
dan mengimplementasikan strategi yang efektif, dimana  hal  ini  adalah  sebuah  cara  untuk menanggapi  peluang  dan  tantangan  bisnis. Sedangkan  Daft  (2003)  mengatakan  bahwa manajemen  strategis  merupakan  kumpulan keputusan  dan  tindakan  yang  digunakan dalam penyusunan dan implementasi strategi yang akan menghasilkan kesesuaian superior  yang  kompetitif  antara  organisasi dan  lingkungannya  untuk  meraih  tujuan organisasi.
Griffin  (2009)  juga  mengatakan bahwa formulasi strategi adalah serangkaian proses  yang  terlibat  dalam  penciptaan  atau penentuan strategi organisasi yang berfokus pada  isi  strategi.  Sedangkan  menurut  Daft (2003),  formulasi  strategi  atau  penyusunan strategi merupakan tahapan dalam manajemen strategis yang meliputi perumusan,  perencanaan  dan  pengambilan keputusan  yang  membawa  ke  pembuatan tujuan  perusahaan  dan  pengembangan rencana strategi tertentu .
2.2 Tahap-tahap Manajemen Strategi
Merujuk  pada  model  manajemen startegis  dibawah  ini,  David  (2009) mengatakan  bahwa  proses  manajemen strategi terdiri atas tiga tahap , yaitu: 1) Perumusan strategi Pengembangan visi dan misi
merupakan  bagian  dari  perumusan strategi. Perumusan strategi identifikasi peluang  dan  ancaman  eksternal  suatu organisasi,  kesadaran  akan  kekuatan dan  kelemahan  internal  penetapan tujuan  jangka  panjang,  pencarian strategi  –  strategi  alternatif,  dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. 2) Penerapan strategi Setelah  perumusan  strategi  terpilih didapat, strategi tersebut dapat diterapkan  diperusahaan.  Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk  menetapkan  tujuan  tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya,  sehingga  strategi  –  strategi  yang telah dirumuskan dapat dijalankan. 3) Penilaian strategi Langkah  terakhir,  apabila  strategi terpilih telah diterapkan atau
diimplementasikan  dalam  perusahaan, strategi  tersebut  dapat  dievaluasi  atau dinilai. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah peninjauan ulang faktor  –  faktor  eksternal  dan  internal yang  menjadi  landasan  bagi  strategi saat  ini,  pengukuran  kinerja,  dan pengambilan langkah korektif.
Menurut  Wibisono  (2006),  visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan  cita-cita  atau  impian  sebuah organisasi  atau  perusahaan  yang  ingin dicapai  di  masa  depan.  David  (2009) mengatakan  bahwa  visi  adalah  suatu
keadaan  masa  depan  organisasi  yang mungkin dan dikehendaki.
Wheelen  (2004)  dalam  Wibisono (2006)  mengatakan  bahwa  misi  merupakan rangkaian  kalimat  yang  menyatakan  tujuan atau  alasan  eksistensi  organisasi,  yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat baik berupa produk  ataupun  jasa.  Sedangkan  David (2009)  mengatakan  bahwa  misi  adalah sebuah deklarasi tentang “alasan keberadaan” suatu organisasi.
David  (2009)  mengatakan  terdapat hubungan  antara  kekuatan  –  kekuatan eksternal  utama  dengan  organisasi  sebagai berikut:
Gambar 2.2.1 Hubungan Kekuatan Eksternal Dengan Organisasi (David FR, 2009) David (2009) dalam bukunya
mengutip  kalimat  Porter,  yaitu  hakikat persaingan  di  suatu  industri  tertentu  dapat dipandang  sebagai  perpaduan  dari  lima kekuatan, seperti pada gambar berikut ini:
Gambar 2.2.2 Model Lima Kekuatan Dalam Kompetisi (David FR, 2009)
Didalam  bukunya,  David  (2009) mengatakan  bahwa  ada  lima  langkah  yang dapat  dilakukan  dalam  matriks  evaluasi faktor eksternal, yaitu:
1. Membuat  daftar  faktor  –  faktor eksternal  utama  sebagaimana  yang disebutkan dalam proses audit eksternal. 2. Memberikan  bobot  pada  setiap  faktor tersebut yang berkisar antara 0,0 (tidak penting)  sampai  1,0  (sangat  penting). Bobot tersebut mengindikasikan signifikansi  relatif  dari  suatu  faktor terhadap keberhasilan perusahaan.
3. Memberikan peringkat antara 1 sampai 4  pada  setiap  faktor  eksternal  utama untuk  menunjukkan  seberapa  efektif strategi  perusahaan  saat  ini  dalam merespon  faktor  tersebut.  Dimana  4  = responnya sangat bagus, 3 = responnya diatas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, 1 = responnya dibawah rata-rata. 4. Mengkalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot. 5. Menjumlahkan  skor  rata-rata  untuk setiap  variabel  guna  menentukan  skor bobot total untuk organisasi. Sedangkan  matriks  evaluasi  faktor internal  dapat  dikembangkan  dalam  lima langkah menurut David (2009), antara lain:
1. Membuat daftar faktor – faktor internal utama  sebagaimana  yang  disebutkan dalam proses audit internal.
2. Memberikan  bobot  pada  setiap  faktor tersebut yang berkisar antara 0,0 (tidak penting)  sampai  1,0  (sangat  penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor  tersebut  bagi  keberhasilan industri perusahaan. 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap  faktor  untuk  mengindikasikan apakah  faktor  tersebut  sangat  lemah (peringkat 1), lemah (peringkat 2), kuat (peringkat 3), atau  sangat kuat (peringkat 4). Kekuatan harus mendapat  peringkat  3  atau  4  dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. 4. Mengkalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk
menentukan  skor  bobot  bagi  masing- masing variabel.
5. Menjumlahkan  skor  bobot  masing- masing  variabel  untuk  memperoleh skor bobot total organisasi.

## 2.3 Jenis-jenis Strategi
Terdapat  4  tingkatan  strategi  menurut David (2009) yaitu:
1. Strategi-strategi integrasi (ke depan, ke belakang dan horizontal).
Strategi-strategi  ini  memungkinkan sebuah  perusahaan  memperoleh kendali  atas  distributor,  pemasok,
dan/atau pesaing. Integrasi ke depan berkaitan  dengan  usaha  untuk memperoleh kepemilikan atau kendali  yang  lebih  besar  atas distributor  atau  peritel.  Integrasi kebelakang  adalah  sebuah  integrasi yang  mengupayakan  kepemilikan atau  kendali  yang  lebih  besar  atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan  yang  ada  saat  ini  tidak bisa  diandalkan,  terlampau  mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan  perusahaan.  Integrasi horizontal  mengacu  pada  strategi yang  mengupayakan  kepemilikan atau  kendali  yang  lebih  besar  atas pesaing perusahaan. 2. Strategi-strategi intensif Penetrasi pasar, pengembangan pasar,  dan  pengembangan  produk merupakan  bagian  dari  strategi- strategi  intensif,  sebab  hal-hal tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya  intensif  jika  posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan  produk  yang  ada  saat  ini ingin  membaik.  Penetrasi  pasar adalah strategi  yang  mengusahakan peningkatan  pangsa  pasar  untuk produk  atau  jasa  yang  ada  di  pasar saat  ini  melalui  upaya  –  upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini  secara  luas  digunakan  dalam bentuk murni dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi  lainnya.  Penetrasi pasar  meliputi  panambahan  jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi  penjualan secara ekstensif atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran. Pengembangan pasar meliputi pengenalan  produk  atau  jasa yang
ada  saat  ini  ke  wilayah-wilayah geografis yang baru. Pengembangan
produk  merupakan  sebuah  strategi yang  mengupayakan  peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini
3. Strategi-strategi diversifikasi
Terdapat  dua  jenis  umum  strategi diversifikasi, yaitu terkait dan tidak terkait.  Diversifikasi  terkait  dapat didefinisikan  dengan  menambah produk  atau  jasa  yang  baru  namun tidak berkaitan. Sedangkan diversifikasi  tidak  terkait  dapat didefinisikan  dengan  menambah produk  atau  jasa  yang  baru  namun tidak berkaitan.
4. Strategi-strategi defensif Organisasi  (perusahaan)  juga  dapat
melakukan penciutan, divestasi, dan likuidasi  yang  termasuk  dalam strategi  defensif.  Penciutan  terjadi manakala sebuah organisasi melakukan  pengelompokan  ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang  menurun.  Penciutan  bisa melibatkan  penjualan  lahan  dan bangunan  untuk  mendapatkan  kas yang  dibutuhkan,  memangkas  lini produk,  menutup  bisnis  yang  tidak menguntungkan,  menutup  pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan,  dan  membangun  sistem pengendalian beban. Divestasi dapat menjadi  bagian  dari  keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang  tidak  menguntungkan,  yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas  perusahaan  yang lain.  Sedangkan  menjual  seluruh aset  perusahaan  secara  terpisah- pisah, untuk kekayaan berwujudnya disebut likuidasi. Likuidasi merupakan  pengakuan  kekalahan dan  konsekuensinya  bisa  menjadi sebuah  strategi  yang  sulit  secara emosional.  Namun  demikian,  lebih baik menghentikan operasi daripada terus  menderita  kerugian  uang dalam jumlah yang besar.
2.4 Analisa dan Pilihan Strategi Analisis dan pemilihan strategi perusahaan  menentukan  tindakan  alternatif yang paling baik dalam membantu perusahaan mencapai misi dan tujuannya.
Strategi,  tujuan,    dan  misi  perusahaan ditambah  dengan  informasi  audit  eksternal dan  internal,  memberikan  landasan  untuk menciptakan  serta  mengevaluasi  strategi alternatif yang masuk akal.
Teknik-teknik  perumusan  strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap.
Menurut  David  (2009),  kerangka  ini  bisa diterapkan  untuk  semua  ukuran  dan  jenis organisasi  serta  dapat  membantu  para penyusun strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.
Gambar 2.4.1 Kerangka Analisis Perumusan Strategi (David FR, 2009)
Tahap  1  dari  kerangka  perumusan terdiri  atas  Matriks  Evaluasi  Faktor Eksternal  (External  Factor  Evaluation- EFE),  Matriks  Evaluasi  Faktor  Internal (Internal  Factor  Evaluation-IFE),  dan Matriks  Profil  Kompetitif  (Competitive Profile Matrix-CPM). Tahap 1 adalah tahap input yang berisi informasi input dasar yang dibutuhkan  untuk  merumuskan  strategi. Informasi yang diperoleh dari ketiga matriks (EFE, IFE, CPM) menjadi input dasar untuk matriks-matriks tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat-alat input mendorong untuk mengukur  subjektivitas  selama  tahap  awal proses perumusan strategi.
Tahap  2  adalah  tahap  pencocokan berfokus  pada  penciptaan  strategi  alternatif yang  masuk  akal  dengan  memperhatikan faktor-faktor  eksternal  dan  internal  utama. Teknik tahap 2 meliputi Matriks Kekuatan- Kelemahan-Peluang-Ancaman  (Strengths-

## Weaknesses-Opportunities-Threats–
SWOT),  Matriks  Posisi  Startegis  dan Evaluasi  Tindakan  (Strategic  Position  and Action Evaluation-SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-
Eksternal (Internal-External-IE)
dan Matriks  Grand  Strategy  (Grand  Strategi Mix).
Tahap  3  tahap  keputusan  (Decision Stage),  melibatkan  satu  teknik  saja  yaitu Matriks  Perencanaan  Strategis  Kuantitatif (Quantitative  Strategic  Planning  Matriks- QSPM).  QSPM  menggunakan  informasi input  dari  tahap  1  untuk  secara  objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang  diidentifikasi  dalam  tahap  2.  QSPM menunjukan  daya  tarik  relatif  berbagai strategi  alternatif  dan  dengan  demikian memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.

## 3. METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  dilakukan  di  PT.  Asuransi AXA  Indonesia  atau  lebih  dikenal  dengan nama  AXA  General  Indonesia  Insurance. Penelitian diawali dengan melakukan wawancara  dan  diskusi  dengan  Vice President  Sales  and  Distribution  Division, Vice President Commercial Broker Division dan pihak perusahaan yang ahli. Diskusi ini bertujuan  untuk  mengetahui  kondisi  umum dari perusahaan dan  mengidentifikasi permasalahan yang dihadapi oleh
perusahaan.
Setelah  melalui  proses  wawancara dan  diskusi,  didapatlah  permasalahan  yang
hampir  sering  terjadi  disetiap  perusahaan yaitu bagaimana perusahaan dapat mencapai target yang diinginkan sehingga perusahaan mendapatkan  keuntungan.  Oleh  karena itulah,  diperlukan  suatu  perumusan  strategi yang sesuai dengan diperlukan suatu strategi yang  sesuai  dengan  kondisi  PT.  Asuransi AXA Indonesia.
Setelah diketahui permasalahan yang terjadi di perusahaan, peneliti dapat mencari referensi-referensi yang berhubungan dengan  masalah  yang  sedang  dihadapi. Selanjutnya  dapat  diketahui  tujuan  dari penelitian.  Tujuan  penelitian  membantu peneliti  untuk  mengumpulkan  data-data yang berkaitan dengan penelitian .
Pengumpulan data merupakan bagian dari metodologi penelitian, yang terdiri dari data primer, dan data sekunder. Setelah data- data  dikumpulkan,,  selanjutnya  melakukan pengolahan  data.  Pengolahan  data  ini menggunakan  3  tahap.  Apabila  pengolahan data  telah  selesai  diolah  dan  mendapatkan hasilnya, maka dilakukanlah analisa strategi tersebut.  Langkah  terakhir  dari  metodologi penelitian ini adalah memberikan kesimpulan  dan  saran  yang  berguna  bagi kemajuan perusahaan. 4. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 TAHAP INPUT Pengumpulan data dilakukan
dengan  menggunakan  faktor-faktor  internal dan  eksternal  untuk  digunakan  sebagai kuesioner pendahuluan dan penelitian.
Faktor-faktor  internal  bertujuan  guna mencari  dan  mendapatkan  kekuatan  dan kelemahan  di  perusahaan.  Faktor-faktor internal digunakan di
kuesioner pendahuluan – 1.
Faktor-faktor  eksternal  bertujuan untuk  mencari  dan  mendapatkan  peluang dan  ancaman  (hambatan)  dengan  sumber dari luar perusahaan dan wawancara kepada pihak  internal  perusahaan.  Faktor-faktor eksternal  yang  digunakan  di  kuesioner pendahuluan  antara  lain:  aspek  ekonomi; aspek demografi, lingkungan, budaya, sosial ; aspek teknologi ; aspek kompetitif ; aspek hukum.
Kuesioner pendahuluan dilakukan 2 kali.  Kuesioner  pendahuluan  pertama  yaitu responden  memilih  faktor-faktor  apa  saja yang menjadi peluang, ancaman (hambatan),
kekuatan,  dan  kelemahan  perusahaan. Kuesioner  pendahuluan  kedua  dilakukan setelah  diketahui  hasil  dari  penyebaran kuesioner  pertama.yaitu  responden  dapat melihat,  membedakan  dan  memilih  faktor- faktor  apa  saja  yang  menjadi  peluang, ancaman (hambatan), kekuatan, dan kelemahan perusahaan. Kuesioner pendahuluan ini disebarkan kepada Top Management perusahaan,  yaitu  seorang  yang  ahli  dan mengetahui  kondisi  perusahaan.  Faktor- faktor  internal  yang  digunakan  pada kuesioner  pendahuluan  –  1  dapat  dilihat pada tabel 4.1.1.
Bobot  faktor  eksternal  didapat  dari kuesioner  penelitian  1  yang  disebarkan kepada 3 orang responden. Untuk mendapatkan  bobotnya  dilakukan  dengan menjumlahkan  faktor-faktor  dari  masing- masing responden.
Total  dari  jumlah  faktor  tersebut dibagi  dengan  total  seluruh  faktor  yang dijawab  oleh responden.  Hasil  pembobotan untuk  faktor  eksternal  ditampilkan  pada tabel  4.1.2.  Bobot  faktor  internal  didapat dari kuesioner penelitian 1 yang disebarkan kepada 3 orang responden. Untuk mendapatkan  bobotnya  dilakukan  dengan menjumlahkan  faktor-faktor  dari  masing- masing responden. Total dari jumlah faktor tersebut  dibagi  dengan  total  seluruh  faktor yang  dijawab  oleh  responden.  Hasil pembobotan untuk faktor internal ditampilkan pada tabel 4.1.3.
Rating  (peringkat)  faktor  eksternal didapat  dari  kuesioner  penelitian  II  yang disebarkan kepada 3 orang responden. Hasil rating  (peringkat)  untuk  faktor  eksternal ditampilkan  pada  tabel  4.1.4.  Rating (peringkat)  faktor  internal  didapat  dari kuesioner  penelitian  2  yang  disebarkan kepada  3  orang  responden.  Hasil  rating (peringkat) untuk faktor internal ditampilkan pada tabel 4.1.5.
Tahap  input  terdiri  dari  dua  matriks, yaitu  matriks  EFE  dan  matriks  IFE.  Score yang  didapatkan  berasal  dari  bobot  dan rating yang telah dilakukan sebelumnya.

## 1. Matriks EFE
Berdasarkan  hasil  perhitungan  bobot dan rating faktor eksternal, maka dihitunglah  score  untuk  matriks  eksternal.

## Score matriks EFE diperlihatkan pada tabel
4.1.6 dibawah ini. Score matriks didapatkan dengan  mengalikan  bobot  dengan  rating. Hasilnya  berupa  score  pembobotan  untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi  mulai  dari  4.0  (outstanding) sampai  dengan  1.0  (poor).  Selanjutnya, menjumlahkan  score  pembobotan  untuk memperoleh  total  score  bagi  perusahaan (Rangkuti, 2009).

## 2. Matriks IFE
Berdasarkan hasil perhitungan bobot dan rating  faktor  internal,  maka  dihitunglah score untuk matriks internal. Score matriks IFE  diperlihatkan  pada  tabel  4.1.7.  Score matriks  didapatkan  dengan  mengalikan bobot dengan rating. Hasilnya berupa score pembobotan  untuk  masing-masing  faktor yang  nilainya  bervariasi  mulai  dari  4.0 sampai dengan 1.0. Selanjutnya, menjumlahkan  score  pembobotan  untuk memperoleh  total  score  bagi  perusahaan (Rangkuti, 2009). Tabel 4.1.1 Faktor-faktor Internal NO FAKTOR INTERNAL
1. Sumber Daya Manusia (karyawan) memadai atau mencukupi
2. Motivasi karyawan
3. Kedisiplinan karyawan terhadap peraturan perusahaan
4. Kurang atau tidak terkontrolnya hasil kerja karyawan
5. Kemampuan dan pengetahuan karyawan terhadap produk yang dijual
6. Kemampuan karyawan untuk akseptasi bisnis
7. Fasilitas perusahaan untuk karyawan
8. Kinerja Karyawan
9. Pemahaman terhadap nilai-nilai perusahaan
10.  Ambisi perusahaan
11.  Perusahaan usaha patungan (joint venture)
12.  Produk-produk yang ditawarkan oleh perusahaan
13.  Rate bisnis yang bersaing dengan kompetitor
14.  Promosi produk
15.  Resiko lokasi atau objek bisnis yang harus di seleksi 16.  Resiko lokasi atau objek bisnis yang harus di survey 17.  Sistem filing (penempatan file/dokumen)
18.  Sistem IT/network yang harus terhubung dengan AXA Regional Singapore 19.  Lokasi proses pembuatan polis kendaraan 20.  Lokasi cabang-cabang perusahaan

## Tabel 4.1.2 Bobot Faktor Eksternal
Responden Peluang (Opportunity) Ancaman/Hambatan (Threats) TOTAL O1 O2 O3 O4 T1 T2 T3 1 4 5 4 4 3 4 5 29 2 4 4 4 4 4 4 3 27 3 5 5 5 5 4 4 4 32 TOTAL 13 14 13 13 11 12 12 88 BOBOT 0,148 0,159 0,148 0,148 0,125 0,136 0,136 1,000

## Tabel 4.1.3 Bobot Faktor Internal
Responden Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness) TOTAL S1 S2 S3 S4 S5 W1 W2 W3 W4 W5 W6 1 5 5 4 5 5 5 3 5 5 3 4 49 2 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 51 3 5 5 5 5 5 3 2 5 4 2 4 45 TOTAL 14 15 13 15 15 12 9 15 14 10 13 145 BOBOT 0,097  0,103  0,090  0,103  0,103  0,083  0,062  0,103  0,097  0,069  0,090 1,000 Tabel 4.1.4 Rating Faktor Eksternal Responden Peluang (Opportunity) Ancaman/Hambatan (Threats) TOTAL O1 O2 O3 O4 T1 T2 T3 1 4 5 3 5 2 1 2 22 2 3 4 3 5 3 4 4 26 3 4 4 3 5 1 1 3 21 TOTAL 11 13 9 15 6 6 9 69 RATING 3,667  4,333  3,000  5,000  2,000  2,000 3,000 23,000 Tabel 4.1.5 Rating Faktor Internal Responden Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness) TOTAL S1 S2 S3 S4 S5 W1 W2 W3 W4 W5 W6 1 4 5 5 5 5 2 2 3 2 1 3 37 2 4 5 4 5 5 1 1 3 2 2 3 35 3 3 5 4 5 5 1 1 2 1 2 3 32 TOTAL 11 15 13 15 15 4 4 8 5 5 9 104 RATING 3,667  5,000  4,333  5,000  5,000  1,333  1,333  2,667  1,667  1,667  3,000 16,667 Tabel 4.1.6 Score Matriks EFE NO FAKTOR - FAKTOR EKSTERNAL BOBOT RATING SCORE PELUANG (OPPORTUNITY) 1 Jumlah penduduk di tahun 2010 meningkat 0,148 3,667 0,542 2 Kebutuhan masyarakat terhadap perlindungan diri dan asetnya 0,159 4,333 0,689 3 Pendidikan masyarakat 0,148 3,000 0,443 4 Produksi kendaraan yang meningkat 0,148 5,000 0,739 ANCAMAN/HAMBATAN (THREAT) 1 Iklim yang berubah-ubah 0,125 2,000 0,250 2 Bencana alam yang sering terjadi 0,136 2,000 0,273 3 Pesaing/competitor yang bergerak dibidang/industri yang sama (asuransi) 0,136 3,000 0,409 TOTAL 3,345

## Tabel 4.1.7 Score Matriks IFE
NO FAKTOR - FAKTOR INTERNAL BOBOT  RATING  SCORE KEKUATAN (STRENGTH) 1 Kedisiplinan karyawan terhadap peraturan perusahaan 0,097 3,667 0,354 2 Kemampuan dan pengetahuan karyawan terhadap produk yang dijual 0,103 5,000 0,517 3 Kinerja Karyawan 0,090 4,333 0,389 4 Produk-produk yang ditawarkan oleh perusahaan 0,103 5,000 0,517 5 Rate bisnis yang bersaing dengan kompetitor 0,103 5,000 0,517 KELEMAHAN (WEAKNESS) 1 Sumber Daya Manusia (karyawan) memadai atau mencukupi 0,083 1,333 0,110 2 Pemahaman terhadap nilai-nilai perusahaan 0,062 1,333 0,083 3 Promosi produk 0,103 2,667 0,276 4 Sistem IT/network yang harus terhubung dengan AXA Regional Singapore 0,097 1,667 0,161 5 Lokasi proses pembuatan polis kendaraan 0,069 1,667 0,115 6 Lokasi cabang-cabang perusahaan 0,090 3,000 0,269 TOTAL 3,308

## 4.2 TAHAP PENCOCOKAN
Pada  penelitian  ini,  tahap  pencocokan (matching  stage)  dilakukan  dengan  2 matriks,  yaitu  matriks  Grand  Strategy  dan
Matriks SWOT:
1. Matriks Grand Strategy Tabel 4.2.1 Faktor Eksternal Pada Matriks Grand Strategy NO PELUANG (OPPORTUNITY) SCORE 1 Jumlah penduduk di tahun 2010 meningkat 0,542 2 Kebutuhan masyarakat terhadap perlindungan diri dan asetnya 0,689 3 Pendidikan masyarakat 0,443 4 Produksi kendaraan yang meningkat 0,739 TOTAL 2,413 NO ANCAMAN/HAMBATAN (THREAT) 1 Iklim yang berubah-ubah 0,250 2 Bencana alam yang sering terjadi 0,273 3 Pesaing/competitor yang bergerak dibidang/industri yang sama (asuransi) 0,409 TOTAL 0,932 Tabel 4.2.2 Faktor Internal Pada Matriks Grand Strategy NO KEKUATAN (STRENGTH) SCORE 1 Kedisiplinan karyawan terhadap peraturan perusahaan 0,354 2 Kemampuan dan pengetahuan karyawan terhadap produk yang dijual 0,517 3 Kinerja Karyawan 0,389 4 Produk-produk yang ditawarkan oleh perusahaan 0,517 5 Rate bisnis yang bersaing dengan kompetitor 0,517 TOTAL 2,294 NO KELEMAHAN (WEAKNESS) SCORE 1 Sumber Daya Manusia (karyawan) memadai atau mencukupi 0,110 2 Pemahaman terhadap nilai-nilai perusahaan 0,083 3 Promosi produk 0,276 4 Sistem IT/network yang harus terhubung dengan AXA Regional Singapore 0,161 5 Lokasi proses pembuatan polis kendaraan 0,115 6 Lokasi cabang-cabang perusahaan 0,269 TOTAL 1,014
Untuk  mendapatkan  letak  kuadrannya, ditentukan  dengan  menghitung  selisih total  score  antara  peluang  dengan ancaman dan kekuatan dengan kelemahan.  Hasil  selisih  tersebut
diperlihatkan  pada  tabel  4.2.3.  Posisi perusahaan  yang  berada  di  kuadran  I berdasarkan  perhitungan  total  score diperlihatkan pada gambar 4.1:
Tabel 4.2.3 Selisih Total Score Faktor Eksternal dan Faktor Internal
PELUANG 2,413 KEKUATAN 2,294 ANCAMAN 0,932  KELEMAHAN 1,014 SELISIH 1,481 SELISIH 1,280
Gambar 4.2.1 Posisi Perusahaan Berada di Kuadran I (Sumber: David, 2009)
2. Matriks SWOT Matriks  SWOT  merupakan  salah  satu matrik tahap pencocokan dalam
penelitian  ini.  Matriks  SWOT  adalah salah  satu  alat  pencocokan  untuk mengembangkan  empat  jenis  strategi seperti pada gambar 4.2.2 berikut ini.

## 4.3 TAHAP PENCOCOKAN
Berdasarkan  dari  tahap  pencocokan (matching  stage),  terpilih  tiga  alternatif strategi  yang  dianggap  sesuai  dengan kondisi PT. Asuransi AXA Indonesia, yaitu penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar,  dan pengembangan  produk.  Tahap  selanjutnya adalah  tahap  keputusan  (decision  stage),
dimana pada tahap ini akan dipilih alternatif strategi yang paling sesuai dengan perusahaan.
Untuk  mendapatkan  keputusan  ini, harus diketahui alternatif strategi mana yang memiliki  tingkat  kepentingan  lebih  penting dibandingkan  dengan  alternatif  strategi lainnya.  Untuk  mengetahuinya  diperlukan suatu  perbandingan  berpasangan,  dimana setiap  alternatif  strategi  akan  dipasangkan dengan menggunakan kuesioner skala 1-9.
Adapun  hasil  dari  pengisian  kuesioner perbandingan  berpasangan  dapat  dilihat pada tabel-tabel dibawah ini:
Kekuatan – Strength (S) 1. Kedisiplinan karyawan terhadap peraturan perusahaan 2. Kemampuan dan pengetahuan karyawan terhadap produk yang dijual 3. Kinerja karyawan 4. Produk-produk  yang  ditawarkan  oleh perusahaan 5. Rate  bisnis  yang  bersaing  dengan kompetitor Kelemahan – Weakness (W) 1. SDM kurang memadai atau mencukupi
2. Pemahaman terhadap nilai-nilai perusahaan
3. Promosi produk
4. Sistem  IT/network  yang  harus  terhubung dengan AXA Regional di Singapore
5. Lokasi  proses  pembuatan  polis  kendaraan bermotor
6. Lokasi cabang-cabang perusahaan
Peluang – Opportunity (O)
1. Jumlah  penduduk  di  tahun  2010 meningkat
2. Kesadaran masyarakat akan kebutuhan perlindungan
terhadap diri dan asetnya
3. Pendidikan masyarakat
4. Produksi kendaraan meningkat

## Ancaman – Threats (T)
1. Iklim yang berubah-ubah
2. Bencana alam yang sering terjadi
3. Pesaing/kompetitor yang
bergerak  di  industri  yang  sama (asuransi) Strategi SO: 1. Meningkatkan promosi penjualan dalam bentuk iklan di media massa (S2, S3,  S4,  O1,  O2,  O3,  O4) Strategi penetrasi pasar 2. Menjalin  hubungan  kerjasama  dengan showroom-showroom kendaraan bermotor  dan  bengkel  kendaraan bermotor  (S4,  S5,  O4) Strategi penetrasi pasar 3. Membentuk  tim  customer  service  24 jam  untuk  melayani  nasabah  dengan menerapkan nilai-nilai perusahaan (S1, S2,  S3,  O2,  O3) Strategi  penetrasi pasar
Strategi ST:
1. Membentuk 24 jam customer claim (S1, S2,  S3,  T1,  T2) Strategi  penetrasi pasar
2. Memiliki  mobil  derek  pribadi  (S2,  S3,
T1, T2, T3) Strategi penetrasi pasar 3. Mendirikan  bengkel  pribadi  AXA  (S2, S4,  S5,  T2,  T3) Strategi  Penetrasi pasar
Strategi WO:
1. Penambahan jumlah tenaga penjualan (W1, W2, O1, O2, O4) Strategi penetrasi pasar 2. Menjalin kerjasama dengan showroom/departement store jika ada pameran kendaraan  (W3,  O3,  O4) Strategi  penetrasi pasar
3. Merekrut  orang  ahli  dalam  bidang  IT  untuk kelancaran sistem pembuatan polis (W4,O3) Strategi penetrasi pasar
4. Menambah  lokasi  cabang  baru  di  Indonesia Tengah-Timur,  dan  melakukan  promosi  guna memperkenalkan produk (W5,W6, O1, O2, O4)
Strategi pengembangan pasar
Strategi WT:
1. Membuat  produk  baru,  misal  asuransi  kapal laut,  produk  PA  (Personal  Accident)  untuk marine-cargo (W3, W6, T1, T2, T3) Strategi pengembangan produk
2. Menjalin  kerjasama  dengan  perusahaan  IT untuk membuat sistem yang dapat mempermudah proses pekerjaan (W4, W5, T3) Strategi penetrasi 3. Menggunakan jasa adjuster untuk menghindari konflik dengan nasabah (W1, W2,  T1, T2) Strategi penetrasi

## Gambar 4.2.2 Matriks SWOT
Tabel 4.3.1 Tingkat Kepentingan Skala 1-9
Skala Keterangan 1
Faktor vertikal sama penting dengan faktor horizontal
3 Faktor vertikal lebih penting dengan faktor horizontal
5 Faktor vertikal jelas lebih penting dengan faktor horizontal
7 Faktor vertikal sangat jelas lebih penting dengan faktor horizontal
9 Faktor vertikal mutlak lebih penting dengan faktor horizontal
2,4,6,8 Apabila ragu-ragu antara dua elemen yang berdekatan
1/(2-9) Kebalikan keterangan nilai 2-9
Tabel 4.3.2 Hasil Perbandingan Berpasangan Penetrasi Pasar VS Pengembangan Pasar

## PENETRASI PASAR VS PENGEMBANGAN PASAR
Penetrasi Pasar 9  8  7  6  5  4  3  2  1  2  3  4  5  6  7  8  9 Pengembangan Pasar

## Tabel 4.3.3 Hasil Perbandingan Berpasangan Penetrasi Pasar VS Pengembangan Produk PENETRASI PASAR VS PENGEMBANGAN PRODUK
Penetrasi Pasar 9  8  7  6  5  4  3  2  1  2  3  4  5  6  7  8  9 Pengembangan Produk
Tabel 4.3.4 Hasil Perbandingan Berpasangan Pengembangan Pasar VS Pengembanan Produk
PENGEMBANGAN PASAR VS PENGEMBANGAN PRODUK Pengembangan Pasar 9  8  7  6  5  4  3  2  1  2  3  4  5  6  7  8  9  Pengembangan Produk
Setelah mendapatkan hasil kuesioner perbandingan berpasangan skala 1-9, selanjutnya adalah memasukan skala tersebut menjadi skala 0-2. Tabel 4.3.5 Hasil Perbandingan Berpasangan Kombinasi Strategi Alternatif Penetrasi Pasar Pengembangan Pasar Pengembangan Produk Penetrasi Pasar 1 2 3 Pengembangan Pasar 0.5 1 2 Pengembangan Produk 0.3333 0.5 1

## 5. KESIMPULAN
Dari  penelitian  yang  telah  dilakukan, maka  dapat  disimpulkan,  bahwa  formulasi strategi  dalam  penelitian  ini  dilakukan dalam 3 tahap. Tahap pertama adalah tahap input. Tahap kedua adalah tahap pencocokan (matching  stage),  dan  tahap  ketiga  adalah tahap  keputusan  (decision  stage).  Tahap input  dilakukan  dengan  matriks  EFE (External  Factor  Evaluation)  dan  matriks
IFE (Internal Factor Evaluation).
Sedangkan  tahap  pencocokan  dilakukan dengan matriks Grand Strategy dan matriks SWOT,  dan  tahap  keputusan  dilakukan dengan pendekatan Pairwise Comparison.
Tahap input dilakukan dengan dua cara, yaitu  dengan  menggunakan  matriks  EFE (External  Factor  Evaluation)  dan  matriks IFE  (Internal  Factor  Evaluation).  Tahap pencocokan  dilakukan  dengan  dua  cara, yaitu  dengan  menggunakan  matriks  Grand Strategy  dan  matriks  SWOT,  Dari  kedua matriks pencocokan tersebut, dapat dirangkum  menjadi  3  alternatif  strategi, yaitu  alternatif  strategi penetrasi  pasar, pengembangan  pasar,  dan  pengembangan produk. Tahap keputusan dilakukan dengan pendekatan  metode  pairwise  comparison. Dari tahap pencocokan yang telah dilakukan,  maka  dapat  diambil  kesimpulan bahwa  ada  3  alternatif  strategi  yang diputuskan,  alternatif  strategi  mana  yang sesuai dengan kondisi
perusahaan.
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  tahap
keputusan,  alternatif  strategi  yang  terpilih adalah  strategi  penetasi  pasar,  dikarenakan memiliki nilai bobot yang terbesar dibandingkan  dengan  alternatif  strategi lainnya.  Bobot  strategi  penetrasi  pasar adalah  0.5396.  Peringkat  kedua  ditempati oleh  strategi  pengembangan  pasar  dengan bobot  sebesar  0.2970,  dan  yang  terakhir adalah  strategi  pengembangan  produk dengan bobot sebesar 0.1634.

## DAFTAR PUSTAKA
Ricky W. Griffin. 2002. Manajemen. Jilid 1 Edisi 7. Hal: 226.  Boston: Erlangga. Richard L. Daft. 2003. Manajement. Buku 1
Edisi  6.  Hal:  355.  Thomson  South- Western: Salemba Empat.
Wibisono,  Dermawan.  2006.  Manajemen Kinerja:  Konsep,  Desain,  dan  Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta. Erlangga.
Rangkuti,  Freddy.  2009.  Analisis  SWOT. Teknik  Membedah  Kasus  Bisnis: Reorientasi, Konsep, Perencanaan
Strategis Untuk Menghadapi Abad 21. PT. Gramedia Pustaka Utama. David, Fred R. 2009. Manajemen Strategis: Konsep.  Buku  1.  Edisi  12.  Person Education. Penerbit Salemba Empat. Marimin,  dan  Nurul  Magfiroh.  2010. Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan  Dalam  Manajemen  Rantai Pasok. PT. Penerbit IPB Press.