## Equator Journal of Management and Entrepreneurship
Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Tanjungpura, Vol.10, No.01(Januari 2022): 028-038
28

## Anteseden, Konsekuensi, Peran Mediasi dan Peran Moderasi Ambideksteritas Organisasi
Wardino Wenseslaus
a Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Tanjungpura, Pontianak *Email : b2042202047@student.untan.ac.id
(Diterima September 2021; Disetujui November 2021; Dipublikasikan Januari 2022)

## Abstrak
Tantangan organisasi untuk bertahan adalah mampu menanggapi, beradaptasi dan merespon perubahan pasar yang sangat cepat. Salah satu kemampuan yang dapat diandalkan oleh perusahaan untuk menghadapi tantangan tersebur adalah ambideksteritas, sehingga mampu mengeksploitasi semua kemampuan internal untuk keuntungan jangka pendek, sekaligus mengeksplorasi berbagai potensi untuk pengembangan organisasi jangka panjang. Karena pentingnya peran ambideksteritas bagi organisasi, maka penelitian ini dilakukan dan ditujukan untuk mengeskplorasi semua variabel-variabel anteseden, dan konsekuensi dari ambideksteritas organisasi, sekaligus untuk mengeksplorasi peran mediasi dan peran moderasi ambideksteritas organisasi dalam pengaruhnya terhadap kausalitas variabel- variabel lainnya. Penelitian ini adalah penelitian kualitatif dengan mengumpulkan data sekunder berupa hasil-hasil penelitian sebelumnya mengenai ambideksteritas organisasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Anteseden dari ambideksteritas organisasi terdiri dari tiga level, yaitu anteseden dari level organisasi, level kelompok/unit bisnis, dan level individual. Bila dijabarkan berbasis elemen, maka anteseden ambideksteritas organisasi dapat dikelompokkan menjadi anteseden berbasis struktur, berbasis proses dan berbasis kontekstual. Konsekuensi dari ambideksteritas organisasi terlihat pada kinerja karyawan, inovasi produk, dan perilaku inovatif. Ambideksteritas struktural menjadi mediator pengaruh ambideksteritas kontekstual terhadap kinerja organisasi, serta menunjukkan peran moderasi yang memperkuat hubungan openness to experience terhadap perilaku inovatif.
Kata kunci : ambideksteritas organisasi.

## PENDAHULUAN
Tantangan organisasi untuk tetap bertahan pada saat ini adalah kemampuan perusahaan untuk dapat menanggapi, beradaptasi, dan merespon perubahan pasar yang sangat cepat. Untuk itu, setiap perusahaan memerlukan kemampuan dan kapabilitas internal yang tinggi pula untuk selalu dapat mengikuti perubahan dan permintaan pasar. Keseimbangan antara kemampuan pengindraan perubahan pasar dan kemampuan internal untuk mengikuti perubahan pasar menjadi dua pasang mata perusahaan dengan tujuan yang berbeda, di mana satu pasang mata untuk melihat ke depan sebagai pengindra pasar, dan satu pasang mata lagi untuk melihat ke belakang sebagai pengindra kemampuan internal perusahaan. Perusahaan yang memiliki kedua kemampuan ini secara bersamaan adalah perusahaan dengan kemampuan ambideksteritas, sehingga mampu mengeksploitasi pengetahuan, aset, dan
pelanggan/pasar yang ada untuk keuntungan jangka pendek dan juga mengeksplorasi pengetahuan, teknologi, dan pelanggan/pasar baru untuk meningkatkan pengembangan jangka panjang (O’Reilly & Tushman, 2008).
Organisasi yang memiliki kemampuan ambideksteritas dapat bersaing di pasar yang sudah mapan dan mengembangkan produk dan layanan baru untuk pasar negara berkembang secara bersamaan. Bersaing di pasar mapan melibatkan pengurangan biaya, peningkatan efisiensi, dan adopsi inovasi tambahan yang eksploitatif. Perusahaan dapat mencapai pengembangan produk dan layanan baru untuk pasar negara berkembang melalui inovasi eksplorasi (Budoian, 2021)
Organisasi dengan budaya ambidextrous lebih unggul dibandingkan organisasi lainnya, di mana 90% organisasi yang memiliki budaya ambidextrous menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dan berhasil mencapai tujuan organisasinya. Organisasi ambidekster memungkinkan unit bisnis baru dan inovasi untuk mendapatkan sumber daya penting dari unit bisnis yang sudah matang, berupa pendanaan, bakat, keahlian, pelanggan, dan sebagainya. Namun, unit bisnis baru dan inovasi tidak mengganggu proses, struktur, dan budaya perusahaan yang sudah ada. Pada saat yang sama, unit bisnis yang sudah matang terlindung dari gangguan peluncuran bisnis baru dan dapat terus terus memusatkan seluruh perhatian dan energi untuk menyempurnakan operasional, meningkatkan penjualan dan melayani pelanggan dengan baik (O’Reilly & Tushman, 2004). Pentingnya peran ambideksteritas bagi keberhasilan perusahaan untuk bertahan menggugah peneliti untuk mencari dan merangkum semua variabel- variabel lainnya yang menjadi anteseden dan konsekuensi dari ambideksteritas organisasi. Demikian pula peran mediasi dan peran moderasi ambideksteritas organisasi dalam pengaruh kausalitas variabel lainnya juga diteliti.

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini termasuk penelitian eksploratif kualitatif. Penelitian eksploratif kualitatif ini dilakukan dengan mengidentifikasikan semua anteseden, konsekuensi, peran mediasi, dan peran moderasi ambideksteritas organisasi yang dilaporkan dalam penelitian-penelitian sebelumnya.

## PEMBAHASAN
Ambideksteritas organisasi mengacu kepada kemampuan organisasi untuk mengelola bisnisnya hari ini sambil mengembangkan strategi inovatif untuk mengatasi tuntutan perubahan masa depan (Budoian, 2021). Gibson dan Birkinshaw(2004) berpendapat bahwa ambidexterity tertanam dalam jenis budaya organisasi yang mempromosikan kreativitas dan disiplin pada saat yang sama dan dengan demikian dapat membantu mengintegrasikan eksplorasi dan eksploitasi untuk memfasilitasi inovasi.
Wang & Rafiq (2014) menyatakan bahwa ambideksteritas organisasi sebagai budaya organisasi, terdiri dari dua dimensi, yaitu keragaman organisasi dan visi
bersama. Keragaman organisasi merujuk pada seperangkat nilai dan norma organisasi yang mendorong dan mentolerir perbedaan, dan mengakui dan menghargai sudut pandang, keterampilan, dan pengetahuan individu yang berbeda. Sedangkan visi Bersama merujuk pada seperangkat nilai dan norma organisasi yang mempromosikan keseluruhan keterlibatan aktif anggota organisasi dalam pengembangan, komunikasi, sosialisasi, dan implementasi tujuan organisasi. Keragaman organisasi mendorong karyawan untuk terlibat dalam tindakan yang diperlukan untuk eksplorasi (Ahuja & Lampert, 2001) sementara visi bersama mengubah keragaman menjadi ide dan tindakan terfokus yang diperlukan untuk eksploitasi (Leana & Van Buren, 1999), dan di bawah jenis eksplorasi dan eksploitasi budaya ini adalah terintegrasi bersama. Bukti empiris juga menunjukkan bahwa keragaman organisasi dan visi bersama sebagai komponen budaya organisasi ambidextrous membantu mengintegrasikan eksplorasi dan eksploitasi yang dibutuhkan oleh ambidexterity kontekstual dan akibatnya mempengaruhi inovasi produk baru (Wang & Rafiq, 2014).
Ambideksteritas organisasi dapat dilihat dari dua sudut, yaitu ambideksteritas struktural/arsitektural dan ambideksteritas kontekstual. Meskipun kedua sudut pandang terkait dengan ambideksteritas organisasi, namun konfigurasi antara keduanya berbeda. Ambideksteritas struktural memungkinkan kesesuaian lintas dimensi dan orientasi diskrit di tingkat unit, tetapi menciptakan ketidaksesuaian antar unit organisasi. Di sisi lain, ambidekstritas kontekstual konsisten dengan pendekatan sistem agar sesuai dengan berbagai dimensi (Budoian, 2021). Ambideksteritas struktural mengacu kepada budaya organisasi ambidekster, yang mencakup nilai dan asumsi untuk eksploitasi dan eksplorasi yang dijelaskan dengan Competing Values Framework (CVF) yang dikembangkan oleh Cameron & Quinn (2011). CVF diakui sebagai alat yang berguna karena relatif sederhana dan lebih komprehensif daripada model lain yang menggambarkan budaya organisasi karena menggabungkan dua sumbu (fleksibilitas-kontrol dan eksternal internal) sehingga masing-masing dari empat kuadran mewakili jenis budaya organisasi: budaya adhokrasi yang menyoroti fleksibilitas dan eksternalitas, budaya klan yang menekankan fleksibilitas dan internalitas, budaya pasar yang menekankan kontrol dan eksternalitas, dan budaya hierarki yang berfokus pada kontrol dan internalitas (Hartnell, Ou, & Kinicki, 2011).
Tantangan utama ambideksteritas struktural terletak pada koordinasi kegiatan eksplorasi dan eksploitatif di seluruh unit bisnis independen, seringkali melalui kehadiran visi strategis yang menyeluruh, visi bersama di antara tim manajemen senior, koordinasi tim manajemen senior, dan sistem integrasi pengetahuan (Wang & Rafiq, 2014). Kedua, eksplorasi dan eksploitasi dapat berlangsung dalam satu unit usaha yang sama, namun secara siklis atau berurutan (Simsek et al. , 2009). Gupta, Smith & Shalley (2006) menekankan bahwa keseimbangan bersela – siklus temporal antara periode eksploitasi yang panjang dan ledakan eksplorasi yang singkat dalam unit bisnis yang sama – adalah mekanisme penyeimbang asli yang mungkin logis danpraktis. Sejak ambidexterity siklus melibatkan perubahan dalam
struktur formal, rutinitas dan sistem, tantangan utamanya terletak pada mengelola konflik, memelihara hubungan interpersonal yang efektif dan mengembangkan mekanisme yang memfasilitasi peralihan antara eksplorasi dan eksploitasi (Floyd & Lane, 2000).Akhirnya, eksplorasi dan eksploitasi dapat terjadi secara berurutan di seluruh unit bisnis yang berbeda, yang diberi label sebagai ambidexterity timbal balik (Simsek et al. , 2009). Ambideksteritas kontekstual menganggap eksplorasi dan eksploitasi sebagai kegiatan organisasi pelengkap (Birkinshaw & Gibson, 2004). Pada dasarnya, ambideksteritas kontekstual menekankan integrasi eksplorasi dan eksploitasi dalamsatu unit bisnis tetapi memungkinkan upaya yang berbeda dalam kedua kegiatan. Keuntungan dari keteritas ambidex kontekstual dibandingkan pendekatan tradisional semakin diakui dalam penelitian dan praktik bisnis. Manfaat dari ambideksteritas kontekstual menghindari biaya koordinasi yang timbul karena pemisahan struktural dan biaya transisi karena pemisahan temporal. (Simsek et al. , 2009).
Tantangan utama ambideksteritas kontekstual adalah tidak hanya memerlukan sumber daya organisasi yang longgar untuk memungkinkan kegiatan eksplorasi tetapi juga mekanisme yang efektif untuk mengintegrasikan eksplorasi dan eksploitasi (Gibson dan Birkinshaw, 2004). Secara konseptual, mengejar ambideksteritas kontekstual memerlukan operasi berkelanjutan dan kegiatan strategis dari unit bisnis (Simsek et al. , 2009), membutuhkan kemampuan individu untuk membuat penilaian mereka sendiri tentang bagaimana membagi waktu antara eksplorasi dan kegiatan eksploitatif serta kemampuan mereka untuk mengintegrasikan kedua kegiatan (Gibson & Birkinshaw, 2004). Pada dasarnya, ambideksteritas kontekstual dapat dilihat sebagai kemampuan organisasi khas yang kompleks, tersebar luas dan memakan waktu untuk berkembang, membutuhkan pendekatan bottom-up , menekankan keterlibatan dan partisipasi anggota individu sebagai bagian dari budaya dan konteks organisasi (Gibson & Birkinshaw, 2004; Simsek et al. , 2009).
Anteseden dari ambideksteritas organisasi terdiri dari tiga level, yaitu anteseden dari level organisasi, level kelompok/unit bisnis, dan level individual (Asif, 2017). Bila dijabarkan berbasis elemen, maka anteseden ambideksteritas organisasi dapat dikelompokkan menjadi anteseden berbasis struktur, berbasis proses dan berbasis kontekstual (Gibson & Birkinshaw, 2004; Asif, 2017). Konsekuensi dari ambideksteritas organisasi terlihat pada kinerja karyawan (Lee et al , 2017), inovasi produk (Wang & Rafiq, 2014; Muhammad et al , 2020) dan perilaku inovatif (Liu et al , 2019). Ambideksteritas struktural menjadi mediator pengaruh ambideksteritas kontekstual terhadap kinerja organisasi (Gibson & Birkinshaw,
2004), serta menunjukkan peran moderasi yang memperkuat hubungan openness to experience terhadap perilaku inovatif (Pratiwi & Salendu, 2021). Sistem manajemen mutu adalah salah satu anteseden ambideksteritas perusahaan berbasis struktur. Praktik manajemen mutu dapat dirancang untuk mendukung eksploitasi dan eksplorasi, sebagaimana Moreno-Luzon & Pasola (2011) menyimpulkan bahwa sistem manajemen mutu menyediakan platform dalam
memberikan konteks ambidextrous , dan dalam mengembangkan kemampuan manajemen ambidextrous , dan keterampilan organisasi. Peran pemicu ambideksteritas dari manajemen mutu dapat dijelaskan melalui tiga praktik kunci manajemen mutu berikut. Manajemen kepuasan pelanggan yang merupakan praktik manajemen mutu yang utama, memiliki potensi untuk berkontribusi pada eksploitasi dan eksplorasi. Menerima dan memproses permintaan pelanggan, meningkatkan rutinitas layanan pelanggan, mengelola keluhan, meningkatkan layanan purna jual, membangun loyalitas pelanggan, dan menganalisis data pelanggan, semuanya merupakan eksploitasi. Di sisi lain, aktivitas seperti menghasilkan wawasan baru, mengidentifikasi kebutuhan kegembiraan (seperti yang dicatat dalam model Kano), menentukan perubahan preferensi pelanggan, dan mendesain ulang produk dan layanan termasuk dalam eksplorasi (Asif & De Vries, 2015). Manajemen proses adalah praktik manajemen mutu penting lainnya yang terdiri dari sejumlah alat dan teknik yang digunakan untuk meningkatkan kinerja. Beberapa alat dan teknik ini berkontribusi pada eksploitasi sementara yang lain berkontribusi pada eksplorasi. Tujuh alat QC yang digunakan untuk merampingkan proses dan meningkatkan efisiensi berkontribusi pada eksploitasi. Sedangkan penerapan fungsi kualitas, teknik yang digunakan untuk membantu dalam desain produk/layanan, memungkinkan eksplorasi pengetahuan baru tentang kebutuhan pelanggan serta desain dan pengembangan produk berkontribusi pada eksplorasi (Asif & De Vries, 2015). Akhirnya, pengendalian kualitas statistik (SQC), praktik manajemen mutu penting lainnya, yang mampu mendukung eksplorasi dan eksploitasi. Penggunaan utama SQC adalah dalam menganalisis data, mengurangi variasi dalam proses, menghilangkan pemborosan, dan meningkatkan produktivitas, sehingga berkontribusi pada eksploitasi. Namun, SQC juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi saling ketergantungan antar variabel, menemukan korelasi baru, memprediksi tren masa depan, dan meningkatkan proses dan kualitas produk, berkontribusi pada eksplorasi (Asif & De Vries, 2015). Kemampuan dinamis perusahaan mengacu pada proses di mana organisasi memodifikasi yang ada dan menciptakan kemampuan dan rutinitas baru. Kemampuan ini memungkinkan mengadaptasi, mengintegrasikan, dan mengkonfigurasi ulang sumber daya dan keterampilan organisasi agar selaras dengan lingkungan yang berubah. Konfigurasi ulang sumber daya, keterampilan, dan kemampuan perusahaan menghasilkan peluang baru untuk eksplorasi dan eksploitasi. Contoh kemampuan dinamis generik termasuk kemampuan penginderaan, pembelajaran, pengintegrasian, dan koordinasi. Beberapa contoh kapabilitas dinamis yang sangat relevan dalam ambideksteritas termasuk keseimbangan siklus, rutinitas meta, dan orientasi pasar suatu perusahaan (Teece etal. , 1997).
Adaptasi pengetahuan merupakan proses yang berlangsung dalam tiga arah utama, yaitu top-down , bottom-up dan horizontal. Adaptasi pengetahuan mempengaruhi tingkat eksploitasi dan eksplorasi. Setiap pola aliran masuk memiliki kesesuaian baik untuk eksploitasi maupun eksplorasi (Torres et al. , 2015). Aliran masuk
pengetahuan dari atas ke bawah berhubungan positif dengan sejauh mana manajer melakukan kegiatan yang berhubungan dengan eksploitasi, karena cakupan arus masuk pengetahuan top-down sempit, dan terutama berkaitan dengan bidang keahlian khusus penerima. Akibatnya, arus masuk top-down hanya dapat meningkatkan kedalaman basis pengetahuan penerima yang mengarah ke penyempurnaan; dan arus masuk pengetahuan dari bawah ke atas dan horizontal berhubungan positif dengan luasnya eksplorasi, karena manajer lini depan harus menghadapi masalah yang muncul, kondisi pasar yang berubah, dan permintaan pelanggan. Jenis arus masuk pengetahuan seperti itu memberi manajer tingkat yang lebih tinggi pemahaman yang lebih besar tentang inisiatif yang harus dipertimbangkan untuk mengatasi kebutuhan pasar saat ini (Mom et al. , 2007). Skema pemberdayaan karyawan sebagai anteseden ambideksteritas berbasis proses dapat dirancang untuk mempromosikan eksploitasi dan eksplorasi. Pemberdayaan membawa karyawan lebih banyak fleksibilitas dan kebebasan dalam pelaksanaan proses; karyawan tersebut dapat melakukan tugas sesuai dengan alur logis daripada kepatuhan terhadap prosedur yang telah ditentukan, dengan demikian, menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah, yaitu eksploitasi. Pemberdayaan juga membawa karyawan otoritas pengambilan keputusan yang lebih besar dan mendorong perilaku kewirausahaan. Akibatnya, karyawan dapat melakukan eksperimen dengan proses, dan mencari cara inovatif untuk perbaikan proses, menghasilkan eksplorasi (Kao & Chen, 2016). Pengayaan pekerjaan sebagai anteseden ambideksteritas berbasis proses memungkinkan ambideksteritas, karena menghasilkan lebih banyak variasi tugas, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik. Peningkatan variasi tugas berkontribusi langsung pada eksploitasi dengan meningkatkan ruang lingkup pekerjaan. Selanjutnya, identitas tugas dan signifikansi tugas mengarahkan karyawan untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana melakukan pekerjaan mereka secara lebih efisien, sehingga mengarah pada eksploitasi. Pengayaan pekerjaan juga menciptakan peluang untuk eksplorasi dengan memberi karyawan lebih banyak keleluasaan dalam hal waktu dan metode pelaksanaan pekerjaan, membangun saluran umpan balik, dan memberikan otoritas pengambilan keputusan yang lebih besar (Gibson & Birkinshaw, 2004) Rotasi pekerjaan adalah proses dimana karyawan ditugaskan untuk bekerja di subunit yang berbeda dari suatu organisasi. Tujuan rotasi pekerjaan adalah untuk membawa variasi tugas karyawan sehingga mereka melepaskan diri dari spesialisasi mereka (diperlukan untuk eksploitasi) untuk mendapatkan keterampilan yang lebih umum dan memperoleh perspektif organisasi yang lebih luas (diperlukan untuk eksplorasi). Rotasi pekerjaan meningkatkan keterampilan karyawan dan memberikan pemahaman yang lebih besar tentang bagaimana proses yang berbeda cocok dan berkontribusi pada berfungsinya sistem secara keseluruhan, aliran operasi, dan hubungan di antara berbagai proses. Peningkatan kesadaran sistem secara keseluruhan adalah kunci untuk eksplorasi ide-ide yang dapat meningkatkan sistem dan meningkatkan eksploitasi sumber daya.
Selanjutnya, karyawan multi- keterampilan dapat menjalankan proses yang beragam, menentukan penggunaan sumber daya yang seimbang, dan menangani tuntutan pekerjaan yang saling bertentangan, yang mengarah pada peluang yang lebih besar untuk eksplorasi dan eksploitasi (Swart & Kinnie, 2010). Penghargaan dan insentif dapat diberikan untuk memicu eksploitasi dan eksplorasi. Secara umum, karyawan yang terlibat dalam eksplorasi termotivasi secara internal, sedangkan mereka yang terlibat dalam mencapai tujuan produktivitas dan meningkatkan efisiensi memerlukan motivasi eksternal (Gupta et al. , 2006). Mengembangkan dan mengelola hadiah untuk setiap jenis dapat meningkatkan eksploitasi dan eksplorasi di fungsinya masing-masing. Studi telah memperingatkan bahwa penghargaan dan insentif perlu dikembangkan dengan mempertimbangkan karakteristik unik dari setiap eksploitasi dan eksplorasi. Menggunakan insentif serupa untuk eksploitasi dan eksplorasi dapat dengan mudah menggeser preferensi terhadap proyek eksploitasi yang berjangka pendek dan memberikan hasil yang dapat diprediksi dibandingkan dengan proyek eksplorasi (O'Reilly & Tushman, 2008). Perilaku sebagai anteseden ambideksteritas level individual dan berbasis proses dapat dikategorikan menjadi dua jenis, yaitu integrasi perilaku pada manajemen puncak dan perilaku individu yang mendukung ambideksteritas. Integrasi perilaku dalam tim manajemen puncak menyediakan platform di mana manajer bertukar ide yang berbeda, menyelesaikan konflik, dan menciptakan seperangkat persepsi bersama, yang kemudian dapat diintegrasikan dan ditindaklanjuti untuk menyeimbangkan eksploitasi eksplorasi (Simsek et al , 2009). Integrasi perilaku memastikan bahwa tim manajemen puncak bersama-sama berjuang untuk ambideksteritas daripada mengejar tujuan khusus unit mereka. Jansen et al . (2009) menyoroti pentingnya integrasi perilaku, mencatat bahwa struktur ganda (yaitu diferensiasi spasial) tidak memiliki efek langsung pada ambidexterity, melainkan efeknya terjadi melalui tim senior formal dan informal mekanisme integrasi. Jadi, dengan tidak adanya integrasi perilaku dalam tim manajemen puncak, struktur ganda akan menjadi tidak efektif. Agensi ambideksteritas sebagai anteseden berbasis proses mencerminkan kesadaran kognitif untuk koeksistensi eksploitasi dan eksplorasi, sejauh mana orangmembuat pilihan yang bertujuan, dan komitmen dalam. Agensi biasanya dibahas dalam hal identitas, intensionalitas, dan kognisi. Dengan tidak adanya faktor agen ini, karyawan mungkin menganggap ambidexterity hanyalah inisiatif manajemen lain dan akan merespons melalui kepatuhan pasif. Faktor agen, di sisi lain, menghasilkan peran proaktif yang dicirikan oleh karyawan yang memahami perlunya ambidexterity, menunjukkan komitmen, dan membeli proses perubahan dan hasilnya. Faktor agen memberikan dampak jangka panjang saat mereka membentuk evolusi struktur organisasi, proses, perilaku individu dan kolektif, dan budaya secara keseluruhan (Lavie et al , 2010). Budaya perusahaan adalah anteseden level organisasi dan berbasis kontekstual. Manajer dapat memanfaatkan budaya dalam dua cara untuk merangsang eksploitasi- eksplorasi. Salah satu pendekatannya adalah dengan menumbuhkan budaya eksploitatif di
unit hulu (yaitu produksi) dan budaya eksploratif di unit hilir (yaitu pemasaran dan penjualan) sehingga budaya setiap unit selaras dengan karakteristik operasinya. Pendekatan ini sejalan dengan konsep diferensiasi struktural sebagai sarana untuk ambideksteritas (Jansen et al , 2009). Pendekatan lainnya adalah mengembangkan ambideksteritas dalam satu unit dengan penekanan yang berubah- ubah secara intermiten pada nilai yang mendasari (yaitu kontrol/fleksibilitas dan fokus internal atau eksternal). Pendekatan kedua sejalan dengan konsep ambidexterity kontekstual yang berarti menciptakan konteks yang menguntungkan untuk ambidexterity (Gibson & Birkinshaw, 2004). Slack resources sebagai anteseden berbasis kontekstual adalah kelebihan sumber daya yang dimiliki perusahaan, berupa investasi berlebihan dalam operasi saat ini yang dapat dipulihkan (Lavie et al. , 2010). Ketersediaan sumber daya kendur memungkinkan perusahaan untuk bereksperimen dengan alternatif yang berbeda, yang mengarah ke peluang yang lebih besar untuk eksploitasi-eksplorasi (Raisch & Birkinshaw, 2008). Namun, sudut pandang yang berlawanan menyatakan bahwa kelebihan sumber daya memiliki efek buruk pada eksplorasi dan bahwa hubungan antara slack dan eksplorasi terbalik bentuk U dimana terlalu sedikit atau terlalu banyak slack dapat merugikan eksplorasi (Nohria & Gulati, 1996). Sementara kelonggaran yang terlalu sedikit menyebabkan matinya sumber daya yang dibutuhkan, menghambat eksplorasi, jumlah yang berlebihan mengurangi disiplin dan memungkinkan usaha yang meragukan. Perusahaan dengan kelebihan slack mungkin memiliki kecenderungan untuk memenuhi tujuan kinerja dengan mengkonsumsi lebih banyak sumber daya daripada dengan berinovasi (Lavie et al. , 2010). Ambideksteritas memediasi hubungan antara empat atribut konteks organisasi dan kinerja unit bisnis berikutnya. Artinya, atribut konteks mempengaruhi kinerja melalui pengembangan ambideksteritas. Ketika ambideksteritas belum dikembangkan (yaitu, ketika sebuah organisasi belum mengembangkan kapasitas simultan untuk penyelarasan dan kemampuan beradaptasi), karakteristik konteks, dalam dan dari diri mereka sendiri, mungkin atau mungkin tidak mempengaruhi kinerja. Alasan untuk berhipotesis efek mediasi adalah bahwa ambideksteritas kontekstual dilihat sebagai meta- kemampuan yang dikembangkan secara bertahap dari waktu ke waktu melalui interaksi dari berbagai fitur konteks organisasi (Adler et al , 1999). Efek mediasi dari ambideksteritas kontekstual juga terjadi karena atribut konteks itu sendiri dapat menciptakan dan memperkuat ketegangan internal jika mereka tidak berkontribusi pada kapasitas simultan untuk penyelarasan dan kemampuan beradaptasi yang terdiri dari ambideksteritas. Misalnya, semakin banyak manajer fokus pada disiplin, semakin sedikit mereka terlihat mendukung pengambilan risiko dan semakin tidak percaya iklim, menghambat pembelajaran. Dalam konteks pengembangan produk baru, inkonsistensi antara kemampuan inti dan tuntutan inovasi sering menyebabkan penggunaan kekuatan yang masih ada secara lebih intens, yang mengakibatkan tim berulang kali kehilangan peluang untuk terobosan kreatif. Eksperimen mengurangi risiko pengujian kerangka dan
praktik baru, tetapi memfasilitasi eksperimen mengharuskan sistem dan proses dalam organisasi mengembangkan konteks yang mendukung dan saling percaya. Untuk memenuhi tuntutan keuntungan yang meningkat, para manajer berusaha melindungi aset perusahaan agar tidak disia-siakan, namun penerapan mekanisme keamanan bertentangan dengan pesan kepercayaan dan kerja sama mereka. Manajemen puncak meminta keterlibatan manajer tingkat menengah, sementara pada saat yang sama menetapkan batasan yang ketat atas kebijaksanaan mereka. Pesan campuran seperti itu meningkatkan penolakan dan keterasingan para manajer tingkat menengah saat mereka mempertanyakan peran baru mereka (Edmonson, 2001). Ambideksteritas organisasi membuat anggota organisasi memiliki karakteristik budaya eksploratif dan eksploitatif dapat dijelaskan oleh teori informasi dan pengambilan keputusan. Keragaman nilai, latar belakang, teknologi, dan profesionalisme memperluas cakupan pengetahuan, wawasan, dan ide-ide dan merupakan bahan utama dalam mengembangkan strategi atau solusi baru. Dalam konteks ambideksteritas, perbedaan organisasi, latar belakang, teknologi, dan profesionalisme memperluas cakupan pengetahuan, wawasan, dan ide-ide dan merupakan bahan utama dalam mengembangkan strategi atau solusi baru. Dalam tatanan ini, ambideksteritas organisasi memberikan konsekuensi kepada meningkatnya kinerja anggota organisasi (Williams & O'Reilly, 1998). Inovasi produk adalah menciptakan produk baru yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen sehingga muncul minat beli terhadap produk tersebut, yang diharapkan dapat direalisasikan melalui keputusan pembelian (Elitan & Anatan, 2009). Inovasi poduk harus bisa menciptakan keunggulan kompetetif yang berkelanjutan dalam perubahan lingkungan yang cepat dan menuju pasar global. Keberhasilan inovasi produk membutuhkan kesesuaian antara proses dan lingkungan yang mendukung. Disamping itu keberhasilan inovasi yang dilaksanakan haruslah bersifat terus menerus dan bukan terlaksana secara insidental. Ambideksteritas organisasi menekankan eksplorasi dan eksploitasi terus menerus, sehingga memungkinkan pengembangan berkelanjutan yang bermuara pada inovasiproduk (Ali et al , 2020).

## KESIMPULAN
Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa ambideksteritas organisasi memungkinkan organisasi untuk mengelola bisnisnya hari ini sambil mengembangkan strategi inovatif untuk mengatasi tuntutan perubahan masa depan. Organisasi dengan ambideksteritas tinggi meningkatkan kreativitas dan disiplin pegawai pada saat yang bersamaan sekaligus membantu mengintegrasikan eksplorasi dan eksploitasi organisasi untuk memfasilitasi inovasi.
Anteseden dari ambideksteritas organisasi terdiri dari tiga level, yaitu anteseden dari level organisasi, level kelompok/unit bisnis, dan level individual. Bila dijabarkan berbasis elemen, maka anteseden ambideksteritas organisasi dapat dikelompokkan menjadi anteseden berbasis struktur, berbasis proses dan berbasis kontekstual. Konsekuensi dari ambideksteritas organisasi terlihat pada kinerja
karyawan, inovasi produk, dan perilaku inovatif. Ambideksteritas struktural menjadi mediator pengaruh ambideksteritas kontekstual terhadap kinerja organisasi, serta menunjukkan peran moderasi yang memperkuat hubungan openness to experience terhadap perilaku inovatif.

## DAFTAR PUSTAKA
Adler, P., Goldoftas, B., & Levine, D. (1999). Flexibility versus efficiency? A case study of model changeovers in the Toyota production system. Organization Science,
10: 43–68. Ahuja, G., & Lampert, C. M. (2001). Entrepreneurship in the large corporation: a longitudinal study of how established firms create breakthrough inventions.
Strategic Management Journal, 22, 521–543. Ali, A., Mahmood, A., Ikram, A., & Ahmad, A. Configuring the drivers and carriers of process innovation in manufacturing organizations. Journal of Open Innovation, Technology, and Marketing Complex, 6, 154. Asif, M. & De Vries, H. (2015). Creating ambidexterity through quality management.Total Quality Management & Business Excellence, 26(11), 1226- 1241. Budoian, I. (2021). Ambidextrous Organization: Outcomes, Levels, & Leadership. Retrieeved from: https://digitalleadership.com/blog/ambidextrous- organization. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the Competing Values Framework. 3rd Edition. San Francisco: Jossey- Bass. Edmondson, A. (2001). Disrupted routines: Team learning and new technology implementation in hospitals. Administrative Science Quarterly, 46: 685–716.
Elitan, L, & Anatan, L. (2009). Manajemen Inovasi. Bandung: Alfabeta.
Floyd, S. W., & Lane, P.J. (2000). Strategizing throughout the organization: managing role conflict in strategic renewal. Academy of Management Review, 25, 154– 177.
Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of ambidexterity. Academy of Management Journal, 47, 209–226.
Gupta, A. K., Smith, K.E., Shalley, C.E. (2006). The interplay between exploration and exploitation. Academy of Management Journal, 49, 693–706.
Hartnell, C. A., Ou, A. Y., & Kinicki, A. (2011). Organizational culture and organizational effectiveness: A meta-analytic investigation of the Competing Values Framework’s theoretical suppositions. Journal of Applied Psychology, 96(4), 677– 694.
Jansen, J.J., Tempelaar, M.P., Van Den Bosch, F.A., & Volberda, H.W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: the mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 20(4), 797-811. Kao, Y.L., & Chen, C.F. (2016). Antecedents, consequences and moderators of ambidextrous behaviours among frontline employees. Management Decision,
54(8), 1846-1860. Lavie, D., Stettner, U., & Tushman, M.L. (2010). Exploration and exploitation within and across organizations. The Academy of Management Annals, 4(1), 109- 155.
38
Leana, C. R., & Van Buren, H. J. (1999). Organizational social capital and employment practices. Academic Management Review, 24, 538–555.
Mom, T.J., Van Den Bosch, F.A., & Volberda, H.W. (2007). Investigating managers’ exploration and exploitation activities: the influence of top-down, bottom-up, and horizontal knowledge inflows. Journal of Management Studies, 44(6),
910-931.
Moreno-Luzon, M.D., & Pasola, J.V. (2011). Ambidexterity and total quality management: towards a research agenda. Management Decision, 49(6), pp. 927- 947.
Nohria, N., & Gulati, R. (1996). Is slack good or bad for innovation? Academy of Management Journal, 39(5), 1245-1264.
O’Reilly, C.A., & Tushman, M.L. (2004). The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review. Harvard: HBR Publication.
O’Reilly, C.A., & Tushman, M.L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in Organizational Behavior, 28,
185- 206 Raisch, S., & Birkinshaw, J. (2008). Organizational ambidexterity: antecedents, outcomes, and moderators. Journal of Management, 34(3), 375-409. Simsek, Z., Heavey, C., Veiga, J.F., & Souder, D. (2009). A typology for aligning organizational ambidexterity’s conceptualizations, antecedents, and outcomes. Journal of Management Studies, 46, 864–893.
Swart, J., & Kinnie, N. (2010). Organizational learning, knowledge assets and HR practices in professional service firms. Human Resource Management Journal,
20(1), 64-79. Wang, C. L., & Rafiq, M. (2014). Ambidextrous Organizational Culture, Contextual Ambidexterity and New Product Innovation: A Comparative Study of UK and Chinese High-Tech Firms. British Journal of Management, 25(1), 58–76.