ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 42 – 56 DOI: 10.26805/jmkli.v3i1.36
J-MKLI Vol. 3, No. 1, April 2019, pp: 42 - 56
Jurnal Manajemen dan Kearifan Lokal Indonesia
https://journal.apmai.org/v2/index.php/jmkli

## PERENCANAAN  PORTOFOLIO  APLIKASI  PADA  CONTACT  CENTER TELKOM  AREA  SURABAYA  MENGGUNAKAN  PENDEKATAN  BLUE
OCEAN STRATEGY (BOS) DAN BALANCED SCORECARD (BSC)
Sidharta Sidharta 
Teknik Informatika, Institut Teknologi Kreatif Bina Nusantara, Malang, Indonesia

## Info Artikel
________________ Sejarah Artikel: Diterima 2019-03-27 Disetujui 2019-04-28 Dipublikasikan 2019-04-30 ________________ Keywords: Balanced scorecard, blue ocean strategy, contact
center, perencanaan strategy sistem informasi ____________________

## Abstrak
___________________________________________________________________ Ketatnya  persaingan  dalam  bisnis contact  center saat  ini  menjadi  alasan  kuat  dalam menerapkan  strategi  bisnis  yang  tepat  untuk  dapat bertahan dan memenangkan  persaingan. blue  ocean  strategy (BOS)  merupakan  strategi  bisnis  yang  tepat  untuk  digunakan  dalam menghadapi  persaingan  tersebut.  BOS  dapat  menemukan  ruang  baru  dalam  bisnis  yang dapat  meningkatkan  efisiensi  bisnis  dan  proses  kinerja.  BOS  akan  diintegrasikan  kedalam balanced  scorecard (BSC)  yang  akan  menjawab  setiap  tantangan  yang  ada  dalam  bisnis contact  center yang  dinamis,  inovatif  dan  terukur.  Komponen-komponen  dalam  bisnis contact  center akan  dipetakan  dalam  kurva  BOS  kemudian  diintegrasikan  ke  dalam  empat perspektif  dalam  BSC  untuk  memperoleh  kebutuhan  bisnis  yang  selanjutnya  akan menghasilkan portofolio aplikasi.

## Abstract
___________________________________________________________________ The  tight  competition  in  the  contact  center  business  is  currently  a  strong  reason  for implementing  the  right  business  strategy  to  survive  and  win  the  competition.  Blue  Ocean Strategy (BOS) is the right business strategy to use in the face of competition. BOS can find new space in business that can improve business efficiency and performance processes. BOS will be integrated into the Balanced Scorecard (BSC) that will answer every challenge in a dynamic, innovative and measurable contact center business. The components in the contact center business will be mapped on the BOS curve then integrated into four perspectives in the BSC to obtain business needs which will then produce an application portfolio.
 Alamat korespondensi : sshidarta9@gmail.com

## PENDAHULUAN
Pengertian relationship  marketing yang  didefinisikan  sebagai  semua  kegiatan pemasaran  yang diarahkan untuk  membangun, mengembangkan, dan mempertahankan pertukaran relasional yang sukses (Morgan & Hunt, 1994), telah memiliki dampak luar biasa pada perkembangan teori dan praktik pemasaran setelahnya. Hubungan pemasaran adalah  praktik  umum  di  banyak  konteks  bisnis-ke-konsumen,  merupakan  sumber penting  dari  keunggulan  kompetitif  yang  berkelanjutan  (O’Malley  &  Prothero,  2004) dan merupakan faktor penting dalam perkembangan ekonomi baru (Gummesson, 2002).
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 42 - 56
Perusahaan  terus  terlibat  dalam  berbagai  kegiatan  (seperti  menawarkan  program loyalitas,  berkomunikasi  dengan  pelanggan  melalui  telepon  dan  email  dan  melatih karyawan untuk mengembangkan hubungan pribadi dengan pelanggan) dengan harapan mendapatkan  banyak  manfaat  organisasi  yang  diakui  dari relationship  marketing , termasuk  yang  lebih  tinggi.  retensi,  penurunan  sensitivitas  harga  serta  peluang  untuk meningkatkan penjualan (Pine, Peppers, & Rogers, 1995; Reichheld & Sasser, 1990).
Berkembangnya Customer  Relationship  Management di  bidang contact  center yang  ada  menimbulkan  banyak  organisasi  yang  bergerak  dalam  bisnis  ini  sehingga persaingan  semakin  ketat.  Hal  ini  juga  didukung  dengan  adanya  penghargaan- penghargaan  yang  diberikan  kepada contact  center dengan  penilaian  tertentu  sehingga dengan  memperoleh  penghargaan-penghargaan  tersebut  dapat  meningkatkan  nilai tambah  sebuah  perusahaan contact  center yang  juga  akan  berpengaruh  terhadap pelanggan.  Nilai  tambah  yang  lain  adalah  kepercayaan  masyarakat  terhadap contact center juga akan bertambah seiring dengan berkembangnya perekonomian nasional dan industri tertentu.
Dalam menghadapi persaingan bisnis perlu sarana untuk mencapai tujuan bisnis. Menurut Ward dan Pepard (2003) untuk mendukung strategi bisnis diperlukan strategi sistem  informasi  (SI)  dan  teknologi  informasi  (TI)  yang  tepat.  Diharapkan  dengan strategi SI/TI tersebut dapat membawa keberhasilan dari bisnis yang dijalankan oleh PT. Infomedia  Nusantara Contact  Center Telkom  area  Surabaya  dalam  mencapai  tujuan visi,  misi  dan  tujuan  bisnis  yang  ditetapkan  oleh  manajemen  dan  memberikan  solusi terhadap  isu-isu  yang  berkembang  pada  operasional  bisnis.  Permasalahan  dalam pengembangan  SI/TI  adalah  belum  ada  rencana  pengembangan  yang  terpadu  sehingga pengembangan  SI/TI  hanya  berdasarkan  permintaan  dari  operasional Contact  Center Telkom area Surabaya, tanpa mempertimbangkan pengembangan lebih lanjut. Selain itu tidak  ada  perencanaan  SI/TI  yang  jelas  selaras  dengan  strategi  bisnis Contact  Center Telkom area Surabaya.
Blue  Ocean  Strategy (BOS)  merupakan  strategi  bisnis  yang  tepat  untuk digunakan  dalam  menghadapi  persaingan  yang  ketat  di  industri Contact  Center .  BOS dapat digunakan untuk meningkatkan efisiensi bisnis dan proses kinerja Contact Center Telkom area Surabaya.  BOS  akan diintegrasikan ke dalam Balanced Scorecard (BSC) yang  akan  menjawab  setiap  tantangan  yang  ada  dalam  bisnis contact  center yang dinamis, inovatif dan terukur.  Komponen-komponen dalam bisnis contact center akan dipetakan dalam kurva BOS kemudian diintegrasikan ke dalam empat perspektif dalam BSC  untuk  memperoleh  kebutuhan  bisnis.  Setelah  pemetaan  tersebut  setiap strategic objective kemudian  dijabarkan  untuk  menghasilkan  potensial  SI.  Proses  sebelum menemukan  potensial  SI  adalah  dengan  menjabarkan  inisiatif  dari  setiap strategic objective . Inisiatif ini juga disesuaikan dengan analisa dari SWOT, BOS dan BSC. Hasil akhir dari penelitian ini adalah rekomendasi perencanaan strategis sistem informasi atau portofolio sistem informasi (aplikasi) pada Contact Center Telkom area Surabaya.

## KAJIAN TEORI
Portofolio  aplikasi  adalah  salah  satu  cara  untuk  memadukan  seluruh  sistem informasi  eksisting,  sistem  informasi  yang  direncanakan  dan  sistem  informasi  yang potensial  serta  melakukan  penilaian  kontribusi  dari  masing-masing  sistem  informasi tersebut.  Istilah  lain  yang  digunakan  adalah  penyelarasan  strategik.  Strategi  bisnis menurut Porter (1980) adalah bentuk pilihan utama dari sebuah organisasi dalam dalam menentukan wilayah bisnisnya. Venkatraman & Henderson (1993) menjelaskan bahwa level  dari  kepentingan  dari  sebuah  strategi  bisnis  sangat  ditentukan  dari  model kebijakan strategis  yang diambil oleh organisasi terkait dengan pengambilan kebijakan “membuat-atau-membeli”,  apakah  melakukan  kemitraan  atau  aliansi.  Kemitraan diartikan  sebagai  seberapa  kuat  tingkat  ketergantungan  peningkatan  bisnis  perusahaan pada  mitra  strategisnya.  Sedangkan,  aliansi  tentang  seberapa  besar  tingkat
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 42 - 56
ketergantungan dalam perluasan bisnis organisasi pada kegiatan alihdaya ( outsourcing ). Penyelarasan  strategik  ( strategic  aligment )  adalah  kerjasama  yang  diraih  saat  strategi sistem/teknologi  informasi  organisasi  merupakan  bagian  terintegrasi  dari  strategi organisasi (Lederer & Mendelow, 1989).
Pada  Gambar  1,  hal  yang  harus  dilakukan  pertama  adalah  mengidentifikasi dampak potensial apa saja yang dapat mempengaruhi suatu bisnis yang kemudian akan dijabarkan  dalam  strategi  bisnis,  langkah  pertama  ini  dapat  dilakukan  dengan menggunakan  berbagai  macam  analisa  yang  ada  seperti  analisa strength,  weakness, opportunity dan threat (SWOT)  dan politic,  economy,  social dan technology (PEST) sehingga  dampak  potensial  dari  SI/TI,  industri,  bisnis  dan  organisasi  dapat  diketahui dan disusun menjadi strategi bisnis.
Bagaimana diperoleh Apa yang dibutuhkan Kenapa bisnis berjalan dan mengapa Dampak potensial dari SI/TI, industri, bisnis dan organisasi Strategi Bisnis - Keputusan bisnis - Tujuan dan Arah - Perubahan Strategi SI - Didasarkan pada bisnis - Orientasi pada kebutuhan - Fokus pada aplikasi Strategi TI - Didasarkan pada aktivitas - Orientasi pada pemenuhan - Fokus pada teknologi Arahan untuk bisnis Kebutuhan dan prioritas Mendukung bisnis Infrastruktur dan servis
Gambar 1. Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI
Langkah  selanjutnya  adalah  melakukan  evaluasi  sistem  informasi  apa  yang dibutuhkan untuk mencapai strategi bisnis, langkah ini dapat dilakukan dengan berbagai macam  langkah  dan  analisa  yang  akan  dijelaskan  pada  teori  selanjutnya  di  bawah  ini. Setelah diketahui sistem informasi apa saja yang dibutuhkan, langkah berikutnya adalah menentukan cara terbaik dalam mencapai strategi SI dalam kaitannya dengan teknologi informasi yang digunakan.

## Model Strategi SI/TI
Setelah  diketahui  dasar  dari  hubungan  antara  strategi  bisnis,  strategi  SI  dan strategi  TI  maka  akan  ditentukan  model  strategi  SI/TI  yang  akan  digunakan  dalam proses  perencanaan  portofolio  aplikasi.  Model  yang    akan  digunakan  dalam perencanaan  strategi  SI/TI  adalah  seperti    yang    dijabarkan    oleh  Ward  &  Peppard (2013)  yang  terlihat  pada  Gambar  2.  Model  ini  yang  akan  menjadi  acuan  dalam penelitian.
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 42 - 56
Lingkungan Bisnis Eksternal Lingkungan Bisnis Internal Lingkungan SI/TI Eksternal Lingkungan SI/TI Internal Portofolio Aplikasi Saat Ini Proses Strategi SI/TI Strategi Bisnis SI Manajemen Strategi SI/TI Strategi TI Portofolio Aplikasi Mendatang

## Gambar 2. Model Strategi SI/TI

## Kerangka Kerja (Framework) Formulasi Strategi SI/TI dan Proses Perencanaan
Model  strategi  SI/TI  yang  telah  ditentukan  dapat  dituangkan  dalam  kerangka kerja  formulasi  Strategi  SI/TI  dan  proses  perencanaan,  kerangka  kerja  ini  yang  akan menjadi  patokan  dalam  pengerjaan  portofolio  aplikasi.  Secara  garis  besar  kerangka kerja ( framework ) untuk formulasi strategi  SI/TI dan proses perencanaan digambarkan oleh Ward & Peppard (2013) seperti Gambar 3.
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 42 - 56
Memahami Situasi Sekarang dan Mengintepretasikan Kebutuhan Bisnis Inisialisasi Proses Strategi Mendefinisikan (update) Arsitektur Sistem dan Informasi Mempersiapkan Rencana Migrasi dan Rencana Yang Dituju Memformulasikan Strategi TI Menentukan Strategi SI Bisnis Aktivitas Perencanan Lainnya Strategi SI/TI dan Rencana-rencana Yang Dituju Strategi Bisnis dan Program Pengembangan yang Dituju Strategi SI/TI Sebelumnya Lingkungan Bisnis dan Teknis
Gambar 3. Framework Formulasi Startegi SI/TI dan Proses Perencanaan

## METODE PENELITIAN
Langkah-langkah penelitian diadopsi dari Ward & Peppard (2013) dimulai dari menganalisa  faktor  internal  dan  eksternal  dalam  bisnis contact  center dan  sejenis maupun  SI/TI  yang  berkembang  dan  mempengaruhi  bisnis contact  center. analisa  ini digunakan  untuk  menghasilkan  strategi  menggunakan  analisa  SWOT . Setelah    itu  dari faktor  internal  dan  eksternal  bisnis  maupun  SI/TI  juga  digunakan  untuk  menentukan faktor-faktor  yang  mempengaruhi  bisnis contact  center dan  kemudian  akan  dianalisa menggunakan blue  ocean  strategy (BOS).  Data-data  faktor  internal  diperoleh  dari dokumen manajemen mutu contact center Telkom area Surabaya, dan interview dengan tim  manajemen  dan  operasional contact  center Telkom  area  Surabaya.  Sedangkan faktor  eksternal  yang  terdiri  dari  perkembangan  ekonomi  Indonesia,  organisasi pendukung  operasional  bisnis  yaitu  supplier  teknologi,  kompetitor  dan  bisnis  yang sejenis  yang  dapat  menggantikan  posisi contact  center, data-data  yang  dibutuhkan diperoleh  dari economy  outlook Indonesia  yang  diterbitkan  kementrian  koordinator bidang  perekonomian  Republik  Indonesia,  data  kompetitor  diperoleh  dari  inisialisasi kompetitor dan profil perusahaan kompetitor.
Sedangkan  untuk  menghasilkan  portofolio  aplikasi  kedua  hasil  analisa  tersebut dipetakan  ke balanced  scorecard (BSC).  Selanjutnya  agar  dapat  mengetahui  apakah portofolio  aplikasi  tersebut  selaras  dengan  tujuan  bisnis  digunakan tools BSC  yang kemudian  dikombinasikan  dan  disesuaikan  dengan  visi,  misi  dan  tujuan  bisnis  yang telah ditetapkan pihak manajemen. Dalam mengelompokkan potensial SI atau portfolio aplikasi telah dihasilkan dari analisa SWOT, BOS dan BSC ke dalam matriks McFarlan dilakukan  dengan  metode  kuisoner  yang  ditujukan  kepada  para  pemimpin  organisasi atau manajer layanan  yang  ada di contact center Telkom area Surabaya.
Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 42 - 56

## Gambar 4. Proses perencanaan portofolio aplikasi

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Potensial  SI  atau  portfolio  aplikasi  telah  dihasilkan  dari  analisa  SWOT,  BOS dan  BSC.  Langkah  selanjutnya  adalah  dikelompokkan  kedalam  matriks  McFarlan. Untuk  menentukan  kuadran  dari  matriks  McFarlan dilakukan  dengan  metode  kuisoner yang  ditujukan  kepada  para  pemimpin  organisasi  atau  manajer  layanan  yang  ada  di contact center Telkom area Surabaya. Hasil dari kuisoner tersebut seperti pada Tabel 1.
Tabel 1. Pemetaan model portofolio aplikasi McFarlan terhadap fungsi contact center Telkom area Surabaya
Manajer Strategic High Potential SI Manajemen Data &Informasi SI Roster eProcurement SI SPK Agent Online SI VRM Key Operasional Support SI Media Akses SI Monitoring Infratel SI Manajemen Asset SI Monitoring SL SI Manajemen Infrastruktur SI DokISO SI SDM/ HRIS ePerformansi SI Payroll
Hasil  pemetaan  model  portofolio  aplikasi  McFarlan  terhadap  fungsi contact center akan dijelaskan lebih detail sebagai berikut. Terkait dengan strategic , pertama SI Manajemen  Data  &  Informasi:  merupakan  aplikasi  yang  dapat  memberikan  informasi baru kepada pelanggan yang dapat digunakan untuk perkembangan strategi bisnis, yang dapat  menjadi  nilai  tambah  bagi contact  center Telkom  area  Surabaya.  Kedua, eProcurement  :  merupakan  aplikasi  yang  dapat  meminimalkan  biaya  untuk  pengadaan kebutuhan  operasional contact  center ,  dengan  adanya  penilaian  terhadap  vendor penyedia  kebutuhan  tersebut,  diharapkan  kualitas  yang  dihasilkan  oleh contact  center dapat mencapai standart tertinggi dan konsisten.
Indikator  dari  high  potential  dijelaskan  sebagai  berikut. SI  Roster merupakan aplikasi  untuk  menentukan  roster  atau  jadwal  sesuai  dengan  trend  yang  terjadi  pada contact  center.  SI  ini  juga  merupakan  solusi  dalam  pencapaian service  level karena
Faktor Internal Bisnis Faktor Eksternal Bisnis Faktor Eksternal SI/TI Faktor Internal SI/TI Visi, Misi & Tujuan Kebijakan Mutu Sasaran Mutu Por t of ol i o Apl i kasi SWOT BOS BSC
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 42 - 56
dapat berhubungan langsung monitoring service level , dan disesuaikan untuk mencapai service level yang tinggi dan konsisten. Pada akhirnya pencapaian service level tersebut dapat menentukan kunci sukses perusahaan. SI SPK Agent Online : merupakan aplikasi yang  dapat  meramalkan  kebutuhan  agent  online  secara  real  time  per  interval  waktu maupun  periode.  Juga  digunakan  untuk  pencapaian service  level .  Dengan trend  call offer yang masuk ke contact center Telkom diharapkan seluruh panggilan tersebut dapat dilayani dan tidak terjadi panggilan yang terabaikan dan antrian. SI VRM : merupakan aplikasi untuk menjaga hubungan dengan vendor yang bertujuan agar dapat memenuhi kebutuhan  seluruh contact  center tepat  pada  waktunya  dan  kualitas    yang    didapat sangat baik, hal ini akan menjadi win-win solution bagi kedua belah pihak.
Indikator  dari key  operational dijelaskan  sebagai  berikut.  SI  Media  Akses merupakan  aplikasi  untuk  mengelola  media  akses  khususnya  media  sms  mulai  dari segmentasi  pelanggan,  konten  pesan,  dan  biaya.  SI  manajemen asset tujuannya  adalah mencatat history dan  melakukan  monitoring  terhadap  semua  aset  agar  dalam  kondisi yang selalu siap digunakan. SI manajemen infrastruktur merupakan aplikasi yang dapat dengan  mudah  mengetahui mapping    configuration  system teknologi contact  center , mengetahui  secara real  time seluruh  kondisi  dan  bagaimana  langkah-langkah  untuk menyelesaikan  masalah  jika  terjadi downtime .  SI  SDM  /  HRIS  merupakan  aplikasi yang  mencatat seluruh data dan informasi yang berkaitan dengan karyawan yang dapat membantu  untuk  melakukan  analisa  tentang  pengembangan  SDM.  ePerformansi merupakan  aplikasi  untuk  menilai  dan  mengukur  kinerja  karyawan  baik  karyawan operasional dan karyawan pendukung. SI Payroll merupakan aplikasi untuk menghitung gaji  yang  diterima  setiap  karyawan  dalam  satu  bulan.  Aplikasi  ini  dapat  dihubungkan dengan aplikasi ePerformansi dan SI SDM.
Indikator  dari support dijelaskan  sebagai  berikut.  SI  monitoring  SL  digunakan sebagai dasar untuk pendukung keputusan pencapaian service level . Dengan mengetahui SL secara real time maka tren panggilan dapat diketahui dan langkah-langkah strategis dapat diambil untuk  mencapai  SL  yang tinggi. SI  monitoring  infratel  digunakan untuk mengetahui atau sebagai support untuk mengetahui kondisi real time perangkat apakah dalam  keadaan  lancar  atau  tidak.  SI  DokISO  aplikasi  ini  mendukung  dalam  mencapai ISO  9001  agar form-form yang  memiliki  standar  dapat  didistribusikan  dan  tercatat dengan baik.

## PEMBAHASAN

## Faktor internal dan eksternal bisnis
Pada  faktor  internal  dan  eksternal  bisnis  yang  telah  dilakukan  menghasilkan beberapa poin-poin yang dapat dijadikan acuan untuk proses analisa selanjutnya. Poin- poin penting ini diperoleh berdasarkan data-data dan studi literatur dari perkembangan bisnis contact  center secara  nasional  dan  perkembangan  perekonomian  yang  terjadi  di Indonesia.
Pada  internal  bisnis  yang  perlu  dipahami  pertama  kali  adalah  visi,  misi  dan tujuan dari perusahaan. Dengan memahami hal ini akan memudahkan untuk melakukan analisa selanjutnya. Setelah visi, misi dan tujuan bisnis yang perlu dipahami adalah hal- hal  apa  saja  yang  dilakukan  dalam  menjalankan  proses  bisnisnya. Contact  center Telkom  area  Surabaya  ini  dibagi  menjadi  tiga  bagian  besar  yaitu  manajemen  sumber daya manusia, manajemen kualitas dan manajemen teknologi informasi. Dimana ketiga bagian tersebut  memiliki kekurangan dan kelebihan. Sangat penting untuk  mengetahui dan memahami apa yang dimiliki contact center Telkom area Surabaya saat ini karena hal tersebut akan mempermudah proses analisa.
Pada  eksternal  bisnis  yang  perlu  diperhatikan  adalah  perkembangan perekonomian  Indonesia  saat  ini  dan  dimasa  mendatang,  minimal  pada  kisaran  waktu antara satu sampai lima tahun kedepan. Selain itu adalah hubungan dengan organisasi di sekitar contact  center Telkom  yang  mendukung  operasional  bisnis  seperti  vendor  atau
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 42 - 56
supplier  penyedia  segala  kebutuhan  seperti  perangkat  teknologi  dan  sumber  daya manusia. Selanjutnya ada kompetitor dan bisnis yang sejenis yang dapat menggantikan posisi contact center services .
Selain  hal  yang  disebutkan  sebelumnya  pada  eksternal  bisnis  juga  perlu diketahui dan dipahami karakteristik pelanggan yang menggunakan jasa contact center Telkom area Surabaya karena hal ini diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang  bersifat  strategis.  Kebutuhan  pelanggan  yang  dapat  dikembangkan  dari contact center adalah  informasi  strategis  yang  bertujuan  untuk  mengembangakan  bisnis  dan membantu pelanggan untuk merancang strategi bisnis demi mencapai tujuan.

## Faktor internal dan eksternal SI/TI
Faktor  internal  dan  eksternal  SI/TI  yang  perlu  dipahami  adalah  yang berhubungan  dengan  teknologi  telekomunikasi,  jaringan  data  dan  suara,  aplikasi pendukung,  manajemen  asset,  konfigurasi  sistem,  trend  teknologi contact  center dan teknologi  informasi  yang  mendukung contact  center baik  yang open  source maupun yang license .
Analisa  internal  SI/TI  menjabarkan  tentang  sumberdaya  infrastruktur  dan teknologi  yang  telah  dimiliki  oleh contact  center Telkom.  Selain  itu  adalah  yang berkaitan  dengan  permasalahan  yang berhubungan dengan sumberdaya tersebut,  mulai dari manajemen maintenance dan backup sampai hal  yang berkaitan dengan downtime dan menemukan solusi atas segala permasalahan tersebut.
Analisa  eksternal  SI/TI  menjabarkan  tentang  tren  teknologi contact  center seperti yang dikemukakan oleh Cleveland dan Harne (2004), selain itu tren SI/TI yang berkembang di dunia yang dapat diterapkan pada contact center Telkom area Surabaya.

## Analisa SWOT
Setelah  mengetahui  dan  memahami  faktor-faktor  internal  dan  eksternal  yang berkaitan  dengan  bisnis  maupun  SI/TI  maka  dapat  dilakukan  analisa  SWOT.  Pada Gambar  5  dibawah  ini  merupakan  faktor-faktor  internal  dan  eksternal  dalam  bisnis maupun SI/TI yang digunakan untuk melakukan analisa SWOT.
Internal  bisnis  yang  digunakan  mencakup  dua  area  permasalahan  yaitu  yang berhubungan dengan manajemen sumber daya manusia (SDM) dan manajamen kualitas. Kedua  hal  tersebut  merupakan  proses  bisnis  yang  ada  di contact  center Telkom  area Surabaya.  Manajemen  SDM  yang  menjadi  perhatian  adalah  kualitas  SDM  dilihat  dari pendidikan,  kompetensi  dan  keahlian  yang  dimiliki.  Sedangkan  untuk  manajemen kualitas  adalah  pencapaian  SL  yang  tidak  konsisten,  sertifikasi  ISO  dan  layanan  yang disediakan. Hal ini tentu saja berhubungan dengan performansi keuangan.
Faktor  eksternal  bisnis  yang  menjadi  perhatian  adalah  meningkatnya  jumlah pesaing dalam bisnis contact center yaitu vendor penyedia teknologi  dan sumber daya manusia serta organisasi yang menyediakan contact center -nya sendiri. Selain pesaing- pesaing  tersebut  terdapat  pesaing  yang  mengembangkan contact  center yang  hanya terfokus pada industri tertentu. Selain kedua hal tersebut yang perlu diperhatikan adalah pencapaian  award  yang  dilakukan  asosiasi contact  center Indonesia  atau  yang  biasa disebut  ICCA  maupun  internasional  masih  kurang  daripada contact  center yang  lain. Hal  ini  menimbulkan  penciptaan image , brand dan  nilai contact  center Telkom  yang kurang baik dimata pelanggan. Penilaian ini berdampak pada pertumbuhan pelanggan.
Faktor  internal  SI/TI  yang  menjadi  perhatian  penting  adalah  infrastruktur  dan teknologi yang dimiliki oleh contact center Telkom sangat memadai dan ini merupakan investasi  besar  yang  telah  dilakukan.  Infrastruktur  yang  dimiliki  adalah  perangkat PABX  dengan  standart  internasional  yaitu  menggunakan  teknologi  AVAYA,  jaringan data  dan voice yang  baik,  server  dan  penerapan  teknologi  yang  masih  ideal  dalam mengikuti  perkembangan  teknologi.  Selain  itu  yang  dimiliki  adalah  nomor  unik  yang dapat  digunakan  sebagai  identitas,  hal  ini  memberikan  nilai  tambah  bagi  pelanggan. Dari  hal-hal  tersebut  masih  terdapat  kelemahan  yang  dimiliki  antara  lain  penanganan
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 42 - 56
permasalahan downtime dan usia perangkat yang dimiliki saat ini dibandingkan dengan perkembangan teknologi dan ketersediaan sparepart .
Eksternal  SI/TI  yang  memiliki  pengaruh  penting  adalah  dukungan  dari  PT. Telkom terhadap jaringan data dan voice , tren teknologi contact center yang mengarah pada  media  akses  yang  lebih  banyak,  melayani  pelanggan  yang  lebih  banyak, menggunakan open  source  technology yang  telah  memiliki  standar.  Selain  itu  adalah perkembangan  teknologi  telekomunikasi  dan  informasi  seperti  PABX  yang  berstatus free  license ,  aplikasi  berbasis  web, voice  over  IP  protocols (VOIP)  yang  dapat memudahkan proses kinerja dan operasional bisnis.
Gambar 5.  Proses Analisa SWOT
Tabel 2 berikut ini adalah hasil dari analisa SWOT yang telah dilakukan.
Tabel 2. Analisis SWOT STRENGHT WEAKNESS OPPORT UN IT Y Media akses Peningkatankualitas SDM
Peningkataninfrastruktur dan teknologi Vendor relationship management. Vendor relationship  management. Inovasi
Fokus pada kebutuhanpelanggan Strategipemasaran T HRE A T Peningkataninfrastruktur dan teknologi Service Level
Fokus pada kebutuhanpelanggan Dokumentasi

## Analisa BOS
Tujuan  dari  analisa  BOS  adalah  menemukan  ruang  pasar  baru  yang  tidak diperebutkan sehingga persaingan menjadi tidak relevan. Pendekatan  BOS menekankan pada kesetaraan antara nilai dan inovasi baik dari sisi pelanggan dan organisasi. Dalam melakukan  analisa  BOS  ada  beberapa  garis  besar  yang  dilakukan,  yaitu  :  menentukan komponen-komponen  yang  mempengaruhi  bisnis contact  center ,  setelah  komponen- komponen  tersebut  diketahui  maka  dipetakan  kedalam  strategi  kanvas  untuk  melihat perbedaannya  dengan  pesaing  maupun  bisnis  sejenis.  Kemudian  untuk  menemukan
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 42 - 56
strategi dalam mencapai inovasi nilai tersebut adalah dengan melakukan kerangka kerja empat langkah.
Langkah pertama adalah menemukan komponen-komponen yang mempengaruhi bisnis contact  center .  Langkah  pertama  ini  juga  berdasarkan  dari  hasil  analisa  faktor internal dan eksternal bisnis maupun SI/TI. Yang mempengaruhi komponen-komponen bisnis contact  center adalah  nilai  yang  ingin  dicapai  oleh  pelanggan,  trend contact center , pesaing dan bisnis yang serupa dengan contact center yaitu services center. Bagi customer , value atau nilai produk atau jasa yang ditawarkan suatu perusahaan memiliki dua dimensi, yaitu :
a. Kinerja  atau  fitur  produk  dibandingkan  dengan  produk  sejenis  yang  ditawarkan oleh pesaing. Untuk contact center services yang mencakup hal ini adalah services level , inbound contact center , outbound contact center , multimedia contact center , segmentasi,  informasi  pelanggan,  media  akses,  dan  nomor  unik.  Beberapa  hal tersebut  yang  dapat  diberikan  kepada  pelanggan  dan  dapat  dibandingkan  dengan pesaing atau bisnis lain yang bergerak pada bidang yang sama yaitu services center .
b. Harga,  dengan  semakin  banyaknya  produk atau  jasa  sejenis  yang  bersaing  di pasar, cost atau  pengorbanan  memiliki  arti  yang  lebih  luas,  tidak  hanya  sebatas harga  beli  suatu  produk.  Sebagai  contoh,  kemudahan  untuk  mengoperasikan, ketersedian  suku  cadang,  layanan  pasca  pembelian,  dan  biaya  pemeliharaan, merupakan  unsur-unsur  pengorbanan  yang  diperhitungkan  oleh  pelanggan,  selain harga beli produk. Untuk hal ini contact center menawarkan beberapa faktor yaitu fleksibilitas  harga  yang  dipengaruhi  oleh partial dan total  solution , support operasional  yang berupa sumber daya manusia, infrastruktur dan teknologi. Selain itu  waktu  operasional,  media  akses,  jangkauan  layanan,  jumlah  pelanggan  yang dapat dilayani per periode dan solusi yang dapat diberikan.
Selain  itu  adalah  tentang  hal-hal  yang  berhubungan  dengan  perkembangan contact  center itu  sendiri.  Menurut  Cleveland  &  Harne  (2003)  adalah  menangani pelanggan yang  lebih banyak,  menjaga hubungan baik dengan pelanggan, menangani volume contact  center yang    lebih  banyak,    mengalokasikan  permintaan    yang  lebih kompleks,    menyediakan  informasi    yang  lebih  banyak,    memberikan  layanan    yang lebih  detil,  meningkatkan  kualitas  layanan,  memasukkan  teknologi  baru  dan  menjadi lebih mudah diperoleh dan dijangkau.
Berdasarkan hal-hal tersebut diatas maka dapat ditentukan komponen-komponen yang  mempengaruhi contact  center adalah  fleksibilitas  harga,  SL,  waktu  operasional, area  yang  dapat  dijangkau,  jumlah  pelanggan  yang  dilayani,  mendukung  operasional, media  akses,  ketersediaan  informasi,  segmentasi  pelanggan  dan  nomor  unik.  Dari komponen-komponen  tersebut  jika  dibandingkan  dengan  pesaing  dan  bisnis  yang sejenis maka kanvas strategi industri contact center seperti pada Gambar 7.
Setelah  diketahui  kanvas  strategi  maka  dapat  dilakukan  kerangka  kerja  empat langkah untuk menemukan ruang gerak baru dalam bisnis yaitu :
1. Hapuskan.  Hapuskan support operasional  dalam  hal  teknologi  informasi  dan manajemen  sumber  daya  manusia. Support operasional  dalam  teknologi  informasi dapat  diganti  oleh  support vendor  relationship  management sehingga  hal-hal mengenai  teknologi  yang  digunakanakan  dihubungkan  langsung  dengan  vendor sehingga  kualitas  dari  perangkat  dapat  berada  pada  kondisi  yang  baik.  Untuk manajemen  SDM  lebih  pada  penyerahan  seluruh  pengaturan  mulai  dari  proses perekrutan,  training,  performansi  kinerja  dan  pengembangan  SDM.  Sedangkan untuk  analisa  dan  proses  bisnis  dari  itu  semua  dapat  masih  diatur  oleh contact center Telkom area Surabaya.
2. Kurangi. Ada dua hal yang dapat dikurangi secara bersamaan karena hal ini saling berhubungan erat yaitu: jumlah pelanggan yang dapat dilayani, dan area yang dapat dijangkau  dari  mulai  Jawa  Tengah,  Jawa  Timur,  Bali,  Kalimantan,  Sulawesi  dan indonesia  bagian  timur  dapat  dikurangi  menjadi  Jawa  Tengah,  Jawa  Timur,  Bali,
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 42 - 56
dan  Kalimantan.  Kedua  hal  tersebut  saling  berkaitan  karena  dengan  mengurangi area  yang  dapat  dijangkau  maka  jumlah  pelanggan  yang  dapat  dilayani  juga  ikut berkurang. Hal ini akan berimbas pada pencapaian service level .
3. Ciptakan. Media akses baru seperti sms dan web services . Karena sumber daya dan teknologi  yang  ada  sudah  memadai  untuk  menciptakan  media  akses  tersebut. Ketersediaan  informasi  yang  baru  yang  dapat  digunakan  oleh  pelanggan  sebagai dasar  untuk  meningkatkan  hubungan  dengan  pelanggan  dan  menciptakan  produk dan fitur yang baru.
4. Tingkatkan. Service  level sesuai  dengan  perjanjian  kerjasama  dengan  pelanggan secara konsisten. Misalnya untuk service level layanan 147 service level yang wajib dicapai  dalam  satu  bulannya  ada  90%  sedangkan  untuk  108  adalah  95%.  Dengan konsistensi  pencapaian service    level ini  akan  meningkatkan  pendapatan    rata-rata setiap  bulannya  sehingga  untuk  mencapai  lebih  dari service  level yang  sesuai dengan perjanjian kerjasama dapat mudah dilakukan dalam jangka panjang.
Gambar 7. Kanvas strategi industri contact center
Dari kerangka kerja empat langkah tersebut akhirnya dapat digambarkan kanvas strategi untuk contact center Telkom area Surabaya seperti pada Gambar 8.
Gambar 8. Kanvas Strategi Setelah Analisa Kinerja Empat Langkah
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 42 - 56

## Pemetaan SWOT, BOS ke BSC
Setelah  dilakukan  analisa  SWOT  dan  BOS,  hasil  dari  kedua  analisa  tersebut kemudian  dipetakan  kedalam  empat  perspektif  dari    BSC.  Hal    ini  dilakukan  untuk menentukan  portofolio  aplikasi  yang  sesuai  dari  hasil  analisa  SWOT  dan  BOS.  Untuk lebih  memastikan  bahwa  portfolio  aplikasi  yang  dihasilkan  sesuai  juga  dengan kebutuhan bisnis maka dari pemetaan tersebut dipetakan kevisi, misi dan tujuan serta ke kebijakan  mutu  dan  sasaran  mutu  organisasi.  Berikut  ini  adalah  hasil  dari  pemetaan tersebut.
Tabel 3. Pemetaan BOS ke BSC
Strategic Objective Balanced Scorecard Finansial  Customer Proses bisnis internal Pembelajaran dan pertumbuhan B lue O ce a n St ra teg y Fleksibilitas harga v
Service level v Waktu operasional v Support operasional v Jumlah pelanggan yang dapat dilayani v Area yang dapat dijangkau v Media akses v Ketersediaan informasi v Segmentasi pelanggan v Nomor yang unik v
Pada  Tabel  3  dapat  diketahui  bahwa  yang  termasuk  dalam  perspektif  finansial adalah fleksibilitas harga. Fleksibilitas harga ini dipengaruhi dari dua bagian besar yaitu partial solution dan total solution contact center yang diinginkan oleh pelanggan. Untuk perspektif  pelanggan  yang  sesuai  adalah  waktu  operasional,  jumlah  pelanggan  yang dapat  dilayani,  area  yang  dapat  dijangkau,  ketersediaan  informasi,  segmentasi pelanggan  dan  nomor  unik.  Hal  ini  merupakan  fasilitas  yang  ditawarkan  kepada pelanggan  yang  memberikan  nilai  tambah  kepada  pelanggan.  Pada  perspektif  proses bisnis internal termasuk pada pencapaian service level yang  perlu diperbaiki sehingga dapat  mencapai service  level yang  tinggi  dan  konsisten.  Selain  itu  adalah  proses support layanan  yang  selama  ini  performanya  tidak  begitu  baik  dalam  menangani downtime pada  perangkat  dan  pemenuhan  kebutuhan  SDM.  Sedangkan  yang  sesuai dengan  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan  adalah  menambah  media  akses menjadi dua media akses baru yaitu web services dan short message services .
Tabel  4  dibawah  ini  merupakan  pemetaan  SWOT  ke  BSC.  Perspektif financial tidak  ada  yang  dapat  dipetakan.  Perspektif  pelanggan  terdapat  fokus  pada  kebutuhan pelanggan.  Perspektif  bisnis  internal  yang  dapat  dipetakan  adalah  peningkatan infrastruktur  dan  teknologi, service  level (sama  dengan  BOS)  dan  dokumentasi. Sedangkan  untuk  pembelajaran  dan  pertumbuhan  yang  dapat  dipetakan  adalah  media akses,  peningkatan  kualitas  SDM, vendor  relationship  management (VRM),  inovasi, peningkatan  infrastruktur  dan  teknologi  dan  standar  ISO.  Hal-hal  tersebut  yang  harus dilakukan untuk mewujudkan visi dan misi.
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 42 - 56
Tabel 4. Pemetaan SWOT ke BSC Strategic Objective Balanced Scorecard Finansial  Customer Proses bisnis internal Pembelajaran dan pertumbuhan SWO T
Media akses v Peningkatan kualitas SDM v Vendor relationship management v Inovasi v Fokus pada kebutuhan pelanggan v Strategi pemasaran v Peningkatan infrastruktur dan teknologi v Service level v Standart ISO 9001 v Dokumentasi v
Setelah pemetaan tersebut setiap strategic objective kemudian dijabarkan untuk menghasilkan  potensial  SI.  Hasil  dari  potensial  SI  adalah  seperti  pada  Tabel  5.  Proses sebelum  menemukan  potensial  SI  adalah  dengan  menjabarkan  inisiatif  dari  setiap strategic  objective .  Inisiatif  ini  juga  disesuaikan  dengan  analisa  dari  SWOT,  BOS  dan BSC.
Tabel 5. Potensial SI No Objectives Inisiatif Potensial SI 1 Infrastruktur & Teknologi sms SI Media akses web messenger Inventarisasi aset SI Manajemen Aset Distribusi aset Maintain asset Konfigurasi sistem SI Manajemen Infrastruktur Periodical maintain FAQ
Manual book backup sistem Monitoring real time SI Monitoring Infratel 2 Sumber Daya Manusia Dokumentasi biodata karyawan SI SDM / HRIS Training Penilaian kinerja ePerformance Key Performance Indicator Gaji pokok SI Payroll Data lembur
Penilaian tunjangan
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 42 - 56
No Objectives Inisiatif Potensial SI 3 Manajemen Kualitas Monitoring real time SI Monitoring SL
Work station SI SPK Agent Online Agent online Waktu rata-rata melayani pelanggan Penjadwalan SI Roster ISO 9001 SI DokISO Informasi strategis SI Manajemen Data &Informasi Segmentasi layanan ePerformansi Kinerja layanan agen 4 Vendor Relationship
Management Kualifikasi supplier SI VRM Evaluasi penilaian vendor Report dan data procurement eProcurement

## SIMPULAN
Dalam kondisi industri jasa contact center dengan tingkat persaingan yang mulai ketat  diperlukan  sebuah  terobosan  agar  industri  ini  tetaps  ehat  dan  mampu  bertahan. Model  Perencanaan  Strategis  SI/TI  dengan  pendekatan Blue  Ocean  Strategy - Balanced Scorecard (BOS-BSC)  menjawab  kebutuhan  akan  model  perencanaan  strategis  SI/TI pada  industri  ini.  Pendekatan  terintegrasi  antara  strategi  bisnis Blue  Ocean  Strategy dengan Balanced  Scorecard menghasilkan  model  Perencanaan  Strategis  SI/TI  yang komprehensif  sehingga  cocok  digunakan  pada  industri contact  center yang  sesuai dengan  visi  dan  misi  yang  ingin  dicapai  oleh  Infomedia  Nusantara Contact  Center Telkom area Surabaya.
Hasil  kajian  menyimpulkan  inovasi  merupakan  faktor  yang  strategis  dalam meningkatkan  keunggulan  kompetitif.  Pada  kajian  ini  ditemukan  pula  bahwa  pelaku industri-industri contact center di Indonesia terjebak dalam persaingan yang “berdarah- darah”  akibat  faktor  pengukuran  keberhasilan  dalam  ukuran service  level  agreement (SLA), sehingga pelaku bisnis hanya ingin mencapai service level tanpa memperhatikan hal-hal lain yang dapat diberikan kepada pelanggan seperti kualitas layanan yang baik, informasi-informasi  yang  dapat  dibangun  dari contact  center  service untuk  kemajuan bisnis pelanggan

## DAFTAR PUSTAKA
Cleveland,  B.,  &  Harne,  D.  (2003). Call  Center  Operations  Management:  Handbook and  Study  Guide  (ICMI’s  Handbook/Study  Guide) (2nd  ed.).  Maryland:  ICMI Press.
Gummesson,  E.  (2002).  Relationship  Marketing  in  the  New  Economy. Journal  of Relationship Marketing , 1 (1), 37–57.
Lederer, A. L., & Mendelow, A. L. (1989). Coordination of Information Systems Plans with  Business  Plans. Journal  of  Management  Information  Systems , 6 (2),  5–19. https://doi.org/10.1080/07421222.1989.11517854
Morgan, R. M., & Hunt, S. D. (1994). The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing. Journal of Marketing , 58 (3), 20–38.
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 3, No. 1, 2019, pp. 42 - 56
O’Malley,  L.,  &  Prothero,  A.  (2004).  Beyond  the  Frills  of  Relationship  Marketing. Journal  of  Business  Research , 57 (11),  1286–1294.  https://doi.org/10.1016/S0148- 2963(02)00450-2
Pine, B. J., Peppers, D., & Rogers, M. (1995). Do You Want to Keep Your Customers Forever? Harvard Business Review , 103–114.
Porter,  M.  E.  (1980). Competitive  Strategy :  Techniques  for  Analyzing  Industries  and Competitors . New York, NY: The Free Press.
Reichheld, F. F., & Sasser, W. E. (1990). Zero Defections: Quality Comes to Services. Harvard Business Review .
Venkatraman,  N.,  &  Henderson,  J.  C.  (1993).  Strategic  Alignment:  Leveraging Information  Technology  for  Transforming  Organizations. IBM  Systems  Journal , 32 (1), 472–484. https://doi.org/10.1147/sj.382.0472
Ward,  J.,  &  Peppard,  J.  (2013). Strategic  Planning  for  Information  Systems (3rd  ed.).
Chichester: John Wiley & Sons, Ltd.