## Jurnal Manajemen Bisnis
Program Pascasarjana Universitas Muhammadiyah Tangerang

## PENGARUH OTONOMI KERJA, BEBAN KERJA DAN WORK-LIFE BALANCE TERHADAP KINERJA PEJABAT FUNGSIONAL BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN DENGAN KEPUASAN KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
Yudi Dwi Prasetyo 1, Rina Anindita 2 . Dian Alfia Purwandasari 3
1,2 Program Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Esa Unggul, Jakarta 3 Program Pascasarjana, Universitas Negeri Jakarta, Jakarta
1 namasayayudi@gmail.com , 2 rina.anindita@esaunggul.ac.id , 3 dian.alfia@gmail.com
Keyword Abstract Otonomi Kerja, Beban Kerja, Work- life  Balance,  Kinerja,  Kepuasan Kerja, Pejabat Fungsional Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh  otonomi  kerja,  beban kerja dan work-life balance  terhadap kinerja pejabat fungsional di Badan Pendidikan  dan  Pelatihan  Keuangan  dengan  kepuasan  kerja  sebagai variabel  intervening.  Populasi  yang  dipilih  adalah  298  orang  pejabat fungsional  di  Badan  Pendidikan  dan  Pelatihan  Keuangan  yang  memiliki kesamaan  karakteristik  pekerjaan  di  bidang  pendidikan,  pengajaran  dan pelatihan  serta  memiliki  otonomi  kerja.  Responden  dipilih  melalui  metode purposive sampling dengan kriteria sampel adalah Widyaiswara dan Dosen yang  mengajar  pada  Badan  Pendidikan  dan  Pelatihan  Keuangan  dengan jumlah  yang  mengisi  kuesioner  sebanyak  247  orang.  Berdasarkan  hasil analisis  SEM  disimpulkan  bahwa  pertama,  terdapat  hubungan  positif antara otonomi kerja terhadap kinerja. Kedua,  terdapat hubungan negatif antara beban kerja terhadap kinerja dan ketiga, terdapat hubungan positif antara  work-life  balance  terhadap  kinerja.  Peran  variabel  kepuasan  kerja sebagai  mediator  mampu  meningkatkan  pengaruh  variabel  otonomi  kerja dan  beban  kerja  terhadap  kinerja.  Namun  untuk  pengaruh  mediasi  dari variabel work-life balance tidak lebih besar dari pengaruh antara work-life balance dan kinerja secara langsung.
© 2021 JMB, All right reserved

## I. PENDAHULUAN
Kinerja  karyawan  terus  menjadi  tantangan utama  dalam  administrasi  organisasi.  Ini mencakup  berbagai  upaya  untuk  membujuk karyawan agar mencapai dan memberikan kinerja yang lebih tinggi. Karyawan adalah sumber utama dari  kelebihan  dan  keunggulan  kompetitif  dari suatu organisasi. Dengan kata lain, keberlanjutan dan  efisiensi  organisasi  ditunjukkan  dengan viabilitas  dan  produktifitas  prestasi  kerja karyawan.  Selain  itu,  kinerja  karyawan  sangat penting dalam  pengembangan dan prokduktivitas organisasi (Abidemi & Ahmad, 2018).
Penelitian-penelitian terdahulu menerangkan  hubungan  positif  antara  otonomi kerja  dengan  kinerja  karyawan  (Saragih,  2011; Johari  et  al.  2018;  Ahmetoglu  et  al.  2019). Kinerja  karyawan  dapat  ditingkatkan  dengan otonomi  kerja  yang  tinggi  karena  karyawan merasa  bahwa  dia  dapat  dipercaya  dalam melaksanakan  tugas  tersebut.  Hal  ini  membuat karyawan  lebih  termotivasi  dan  lebih  efektif
dalam  bekerja.  Karyawan  dengan  otonomi  kerja yang  tinggi  merasa  bahwa  hasil  pekerjaannya ditentukan oleh upaya, tindakan dan keputusannya sehingga mereka akan merasa lebih puas.  Otonomi  kerja  yang  lebih  tinggi  di  tempat kerja memungkinkan karyawan merasa lebih bisa mengatur  ritme  kerjanya,  memiliki  rasa pemberdayaan  yang  lebih  tinggi  dan  pada gilirannya akan bekerja lebih baik (Ahmetoglu et al. 2019).
Ditengah kondisi pandemi COVID-19 yang merubah cara kerja organisasi dengan melakukan digitalisasi  pekerjaan,  faktor  keamanan  dan stabilitas  performa  organisasi  menjadi  hal  yang diharapkan  mampu  berjalan  secara  simultan. Terkait kondisi ini, pemberlakuan otonomi kerja kepada  karyawan berupa fleksibilitas lokasi kerja dan  pengaturan  kerja  yang  diawasi  oleh  atasan langsung  secara  serta  merta  menemukan jalannya.  Beberapa  penelitian  mengklarifikasi hubungan positif antara otonomi kerja, Work-life balance  dan  kinerja  karyawan.  Otonomi  kerja
membuat  karyawan  memiliki  fleksibilitas  dalam mengatur waktu dan pekerjaannya. Kebebasan ini membantu menyeimbangkan waktu yang dihabiskan  dalam  pekerjaan  dengan  keluarga. Keseimbangan  ini  memiliki  keuntungan  timbal balik  dan  sinergi  bagi  karyawan  dan  organisasi. Otonomi memungkinkan karyawan lebih fleksibel dalam  pekerjaan  sehari-hari  mereka  dan meningkatkan  Work-life  balance  (Mas-Machuca et al. 2016).
Menurut  Johari  et  al.,  (2018),  kegagalan untuk  mencapai  keseimbangan  yang  tepat  dalam pengorbanan dan penghargaan dari sisi pekerjaan secara  signifikan  berkorelasi  dengan  kurangnya kontrol  atas  beban  kerja  dan  Work-life  balance. Ketidakseimbangan atas keduanya akan menyebabkan  kelelahan,  kinerja  yang  buruk  dan kualitas  hidup  yang  memburuk.  Lebih  lanjut permasalahan  lain  yang  muncul  adalah  sebagian besar  karyawan  berada  di  bawah  tekanan  untuk menyeimbangkan  prioritas  Work-life  balance. Studi  lebih  lanjut  dari  Rodríguez-López  et  al. (2021)  menunjukkan  karyawan  berpotensi mengalami tingkat kelelahan yang lebih tinggi dari waktu  ke  waktu  seiring  berlanjutnya  pandemi COVID-19 dan krisis ekonomi terkait. Tuntutan atas  kinerja  yang  tinggi  antara  posisi  pekerjaan (hierarki  jabatan  dalam  organisasi)  memberikan tuntutan  pekerjaan  yang  lebih  tinggi  pada  setiap jabatan  di  bawahnya  sehingga  meningkatkan beban kerja dan kelelahan.
Dalam  beberapa  penelitian  sebelumnya menjelaskan  faktor  yang  mengaitkan    kinerja karyawan dengan otonomi kerja, beban kerja dan Work-life  balance  (Mas-Machuca  et  al.  (2016), Soomro  et  al.  (2018),  Ahmetoglu  et  al.  (2019) dan  Daipuria  dan  Kakar  (2013).  Agar mempertimbangkan  pula  faktor  kepuasan  kerja, maka penelitian ini menggunakan kepuasan kerja sebagai variabel intervening. Selain itu, penelitian- penelitian  sebelumnya  lebih  memperlajari hubungan  antara  variabel  dimaksud  pada karyawan  sektor  swasta,  sedangkan  dalam penelitian  ini  dilakukan  pada  pejabat  fungsional yang  bertugas  sebagai  pengajar  di  sektor pemerintahan  yaitu  widyaiswara  dan  dosen. Tujuan  penelitian  ini  untuk  melihat  pengaruh pemberian  otonomi  kerja,  beban  kerja,  dan work-life  balance  yang  dimediasi  kepuasan  kerja terhadap  kinerja  pejabat  fungsional  widyaiswara dan  dosen  pada  Badan  Pendidikan  dan  Pelatihan Keuangan.

## II. TINJAUAN PUSTAKA

## Otonomi Kerja
Otonomi  kerja  didefinisikan  sebagai pemberian  substansi  kebebasan,  kemandirian, dan  kebijaksanaan  kepada  karyawan  untuk menentukan jadwal pekerjaan dan prosedur yang akan digunakan dalam pelaksanaannya (Hackman &  Oldham,  1975).  Schermerhorn  (2008) mendefinisikan  otonomi  kerja  sebagai  tingkat kebebasan  yang  diberikan  pimpinan  kepada karyawan  untuk  mengatur  jadwal  pekerjaannya masing-masing  dan  memilih  cara  kerja  terbaik untuk  dalam  pelaksanaannya.  Dengan  pekerjaan yang  independen,  karyawan  dapat  melihat  hasil kerja  sebagai  usaha  mereka  secara  pribadi sehingga  merasa  lebih  bertanggung  jawab  atas keberhasilan  atau  kegagalan  yang  terjadi.  Lebih lanjut menurut Robin & Coulter (2009) otonomi kerja  mencakup  kesempatan  individu  untuk mengatur pekerjaannya sendiri dengan kebebasan dalam berpikir dan bertindak serta melaksanakan pekerjaan  tersebut  sesuai  metode  yang  dipilih. Berdasarkan  tiga  definisi  tersebut,  dapat  diambil kesimpulan  bahwa  otonomi  kerja  adalah pemberian  kebebasan  dari  pimpinan  kepada karyawan untuk menentukan jadwal dan metode terbaik dalam menyelesaikan pekerjaannya.
Dalam  penelitiannya,  Saragih  (2011)
mengemukakan bahwa otonomi kerja berhubungan  positif  dengan  kinerja.  Semakin tinggi  karyawan  mempersepsikan  otonomi  kerja akan  menyebabkan  peningkatan  prestasi  kerja. Otonomi  kerja  mempengaruhi  kinerja  karena karyawan  diberikan  tanggung  jawab  dan kemandirian untuk melakukan pekerjaannya yang secara psikologis lebih memotivasi dan mengarah pada  keinginan  untuk  mendapatkan  hasil  kerja yang  tinggi.  Hal  ini  diperkuat  dengan  penelitian Gellatly  &  Irving  (2001)  yang  menemukan hubungan  positif  pada  kinerja  ketika  karyawan diberikan  otonomi  kerja  lebih  tinggi.  Semakin tinggi  otonomi  kerja  yang  diberikan  berimbas pada  peran  yang  semakin  besar  bagi  karyawan dalam menyelesaikan pekerjaanya. Perspektif atas peran  yang  lebih  besar  ini  cenderung  membuat karyawan  lebih  tertarik  dan  termotivasi  untuk terlibat  lebih  jauh  dalam  proses  kerja  sehingga tercapai kepuasan kerja yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerjanya.
Beban Kerja Definisi  beban  kerja  dalam  Keputusan Menpan RB nomor 75 tahun 2004 mengacu pada jumlah  target  pekerjaan  yang  harus  diselesaikan dalam  satuan  waktu  tertentu.  Berdasarkan
Permendagri  nomor  12  tahun  2008  beban  kerja merupakan  besaran  pekerjaan  yang  menjadi tanggung  jawab  dari  jabatan  atau  unit  organisasi. Spector & Jex (1998) berpendapat bahwa beban kerja  dapat  diukur  dari  segi  jumlah  waktu  kerja, tingkat  produksi  dan  tuntutan  mental  dari pekerjaan yang dilakukan. Beban kerja berhubungan  dengan  ketegangan  psikologis karena  pekerjaan  dan  memiliki  hubungan  yang kuat dengan kecemasan dan frustasi. Lebih lanjut dikatakan  bahwa  seorang  karyawan  mungkin memiliki  begitu  banyak  hal  untuk  dilakukan sehingga  terpaksa  mengabaikan  aspek-aspek tertentu  dari  pekerjaan  atau  kehidupan pribadinya.  Sejalan  dengan  ini,  penelitian  dari Ahmad  et  al.,  (2019)  menyatakan  individu  yang menerima  banyak  beban  kerja  dapat  mengalami stres  dan  kelelahan.  Kelelahan  ini  akan mempengaruhi  motivasi  karyawan  dan  pihak terkait  lainnya.  Berdasarkan  penjelasan  definisi tersebut,  dapat  disimpulkan  bahwa  beban  kerja bukan  hanya  terkait  dengan  jumlah  pekerjaan yang  harus  diselesaikan  dengan  tenggat  waktu tertentu,  tetapi  juga  terdapat  tuntutan mental/psikologis bagi karyawan dalam penyelesaiannya.
Gawron  (2008)  membagi  aspek  beban kerja menjadi beban waktu, beban mental usaha, dan  beban  tekanan  psikologis.  Beban  waktu dilihat  dari  seberapa  banyak  waktu  luang  yang ada  selama  melakukan  pekerjaan,  beban  mental usaha  dilihat  dari  sejauh  mana  suatu  pekerjaan membutuhkan konsentrasi dan tingkat kerumitan dalam penyelesaiannya, beban tekanan psikologis dilihat dari tingkat risiko, kebingungan, stres dan frustasi  atau  kecemasan  yang  timbul  selama melakukan  pekerjaan.  Terdapat  dua  faktor  yang mempengaruhi beban kerja yaitu faktor eksternal meliputi  tugas,  organisasi  dan  lingkungan  kerja, serta faktor internal meliputi faktor somatis  dan faktor psikis.
Work-life Balance Greenhaus  et  al.  (2003)  menggambarkan work-life  balance  sebagai  seberapa  jauh  individu merasa  terikat  dan  puas  serta  mampu menyeimbangkan  tuntutan  kehidupan  pekerjaan dan  kehidupan  keluarganya.  Keseimbangan  ini meliputi  dua  aspek  yaitu  jumlah  waktu  yang digunakan dan partisipasi. Selanjutnya, Parkes and Langford  (2008)  menyatakan  bahwa  work-life balance    adalah  suatu  kondisi  dimana  individu dapat  berkomitmen  dan  bertanggungjawab  pada pekerjaan dan keluarga, serta kegiatan lain diluar pekerjaan.  Sejalan  dengan  ini,  Daipuria  &  Kakar
(2013)  menerangkan  bahwa  work-life  balance adalah  upaya  individu  mencari  perasaan  nyaman dalam  komitmen  di  kehidupan  pekerjaan  dan pribadi  atau  keluarganya.  Keseimbangan  antara pekerjaan,  kehidupan  pribadi  atau  keluarga  ini umumnya dipandang sebagai tidak adanya konflik. Berdasarkan  tiga  definisi  dimaksud  dapat  ditarik kesimpulan bahwa work-life balance  merupakan kondisi  dimana  individu  berupaya  memperoleh keseimbangan  tuntutan  dari  pekerjaan  dan kehidupan pribadi atau keluarganya dalam alokasi jumlah  waktu  yang  digunakan  dan  partisipasinya untuk  meminimalisasi  konflik  antara  pekerjaan dan  kehidupan  pribadi  atau  keluarganya  serta memperoleh perasaan nyaman dalam menjalaninya.
Dimensi  work-life  balance    menurut Greenhaus et al. (2003) terbagi atas tiga dimensi, yaitu  keseimbangan  waktu,  keterlibatan,  dan kepuasan.  Kesimbangan  waktu  merupakan  total waktu  yang  diperuntukkan  untuk  pekerjaan  dan keluarga,  kesimbangan  keterlibatan  adalah seberapa  jauh  porsi  peran  individu  sebagai karyawan  dan  porsi  peran  dalam  keluarga (ayah/ibu/anak),  adapun  keseimbangan  kepuasan dilihat  dari  level  kepuasan  individu  terhadap pekerjaan  dan  hal  lain  diluar  pekerjaannya  yang dilihat  dari  kondisi  hubungan  individu  dan keluarga serta individu dan rekan kerjanya.
Fisher  et  al.  (2009)  mengemukakan terdapat empat dimensi yang membentuk work- life balance , pertama WIPL (Work Interference With  Personal  Life)  yaitu  seberapa  besar pekerjaan  dapat  mengganggu  kehidupan  pribadi, kedua  PLIW  (Personal  Life  Interference  With Work)  yaitu  seberapa  besar  kehidupan  pribadi mengganggu  kehidupan  pekerjaannya,  ketiga PLEW  (Personal  Life  Enhancement  Of  Work) yaitu  seberapa  besar  kehidupan  pribadi seseorang  dapat  meningkatkan  performanya dalam  dunia  kerja,  dan  keempat  WEPL  (Work Enhancement  Of  Personal  Life)  yaitu  seberapa besar  pekerjaan  dapat  meningkatkan  kualitas kehidupan pribadi individu. Lebih lanjut Fisher et al.  (2009)  mengidentifikasi  empat  aspek  penting dalam  work-life  balance    yaitu  waktu,  perilaku, ketegangan  (strain)  dan  energi.  Aspek  waktu dilihat  dari  perbandingan  waktu  yang  digunakan untuk  pekerjaan  dan  aktivitas  non  pekerjaan. Aspek perilaku merupakan perbandingan perilaku seseorang  dalam  bekerja  dan  keluarga.  Aspek ketegangan  (strain)  merupakan  konflik  peran dalam  diri  pribadi  yang  dialami  dalam  pekerjaan dan  keluarga.  Dan  aspek  energi  merupakan
perbandingan antara energi yang digunakan dalam menyelesaikan  pekerjaan  dan  kehidupan  pribadi atau keluarga.
Kinerja Robbins  (2007)  mendefinisikan  kinerja sebagai  output  yang  didapat  karyawan  dalam menyelesaikan  pekerjaannya  menurut  kriteria tertentu  yang  berlaku  dalam  pekerjaannya. Selanjutnya  Baron  dan  Greenberg,  (2003) mendefinisikan  kinerja  merupakan  output  kerja karyawan berdasarkan kualitas maupun kuantitas kerjanya.  Penilaian  kinerja  karyawan  didasarkan pada pemenuhan hasil atas uraian pekerjaan yang telah  ditetapkan  oleh  organisasi    tersebut. Kinerja  dilihat  dari  sejauhmana  karyawan  dapat menyelesaikan  tugas  sesuai  dengan  uraian pekerjaan  yang  menjadi  tanggung  jawabnya. Johari  et  al.  (2018)  secara  lebih  spesifik mendefinisikan kinerja pengajar sebagai pemenuhan  tugas  dan  pertanggungjawabannya yang  dilakukan  oleh  pengajar  dalam  periode waktu  tertentu  sejalan  dengan  sistem  sekolah dalam  mencapai  tujuan  organisasi.  Berdasarkan definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah  capaian  hasil  penilaian  atas  realisasi pekerjaan yang dilakukan karyawan dengan target yang  telah  ditentukan  dalam  periode  waktu tertentu.
Kinerja  menurut  Gibson  et  al.  (2012) dipengaruhi  oleh  faktor  individu  (keterampilan dan pengalaman), faktor organisasi (sumber daya, deskripsi  pekerjaan,  struktur  organisasi  dan kepemimpinan)  dan  faktor  psikologis  (sikap, motivasi,  kepribadian  dan  persepsi).  Untuk mendapatkan  gambaran  kinerja  karyawan  dapat dilihat  dari  indikator-indikator  kinerja  seperti kualitas  kerja,  inisiatif,  ketepatan  waktu, kemampuan dan komunikasi.
Kepuasan Kerja Luthans  &  Church,  (2002)  menjelaskan kepuasan  kerja  sebagai  ungkapan  rasa  puas  dari karyawan  terkait  bagaimana  pekerjaan  yang mereka  lakukan  memberikan  nilai  penting  bagi organisasi.  Kepuasan  kerja  bersifat  individual bergantung  pada  nilai-nilai  yang  mereka  anut. Sejalan  dengan  hal  ini,  Soomro  et  al.  (2018) menjelaskan  kepuasan  kerja  sebagai  kondisi emosi  yang  menyenangkan  bagi  setiap  karyawan dalam  bekerja.  Lebih  lanjut  diketahui  bahwa kepuasan  kerja  mempengaruhi  keterikatan emosional  seorang  karyawan  dengan  organisasi pemberi kerja yang mengaitkan faktor penghargaan  intrinsik  dan  ekstrinsik.  Kepuasan kerja  berpengaruh  pada  peningkatan  kinerja,  hal
ini terjadi karena semakin puas seorang karyawan akan  mempengaruhi  prestasi  kerja  yang  secara tidak  langsung  melalui  kemauan  dan  usaha  yang maksimal dalam bekerja (Hendri, 2019).
Lima  indikator  yang  mempengaruhi kepuasan  kerja  karyawan  menurut  Luthans  & Church, (2002) yaitu: kepuasan atas pembayaran, rekan  kerja,  pekerjaan  itu  sendiri,    promosi  dan supervisi.  Dari  pemaparan  diatas,  disimpulkan bahwa  kepuasan  kerja  terdiri  dari  penilaian individu  karyawan  atas  aspek  pekerjaan  itu sendiri dan lingkungan tempat kerjanya.

## III. METODE PENELITIAN
Studi yang dilakukan merupakan penelitian kuantitatif  dengan  metode  persamaan  struktural (SEM).  Untuk  melakukan  uji  validitas  dan reliabilitas  dalam  penelitian  ini  menggunakan aplikasi  SPSS.  Uji  validitas  menggunakan pengukuran  Measure  of  Sampling    Adequacy (MSA)  dan  Kaiser-Meyer-Olkin  (KMO)  dengan nilai  parameter  untuk  masing-masing  item pertanyaan  lebih  dari  0,5.  Uji  reliabilitas menggunakan  pengukuran  Cronbach’s  Alpha mengacu  pada  parameter  nilai  menurut  Hair  et al.  (2014)  semakin  mendekati  1  maka  semakin baik.  Pengumpulan  data  dalam  penelitian  ini menggunakan  survey  secara  online.  Pengukuran menggunakan  skala  likert  1  s.d.  5,  dimana  1  = sangat tidak setuju dan 5 = sangat setuju.
Populasi  yang  menjadi  objek  pada penelitian adalah Widyaiswara dan Dosen dengan total  populasi  sebanyak  298  orang  yang  dipilih melalui  metode  purposive  sampling  dengan kriteria  sampel  merupakan  Widyaiswara  dan Dosen yang mengajar pada Badan Pendidikan dan Pelatihan  Keuangan.  Kedua  profesi  ini  dipilih sebagai responden yang  merupakan representasi pejabat  fungsional  yang  bekerja  di  Badan Pendidikan  dan  Pelatihan  Keuangan.  Hal  ini  juga ditentukan  dengan  asumsi  bahwa  kedua  profesi tersebut  memiliki  karakteristik  pekerjaan  yang relatif  sama  terkait  pendidikan,  pengajaran  dan pelatihan (dikjartih) dan memiliki otonomi kerja.

## IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Dalam penelitian ini, total responden yang mengisi  kuesioner  berjumlah  247  responden, memiliki  rentang  usia  25  –  35  tahun  40 responden  (16%),  36  –  45  tahun  97  responden (39%)  dan  lebih  dari  45  tahun  110  responden (45%).
Hasil  pengukuran  uji  validitas  konstruk pada  penelitian  dengan  247  responden menunjukkan  semua  indikator  pada  variabel otonomi  kerja,  beban  kerja,  work-life  balance, kepuasan  kerja  dan  kinerja  dapat  diterima  dan dinyatakan  valid  karena  indikator  pada  tiap variabel  menunjukkan  nilai  loading  factor  >  0,5 dan nilai t-value > 1,96 pada level signifikansi 5%. uji  reliabilitas  konstruk  memenuhi  syarat reliabilitas dengan nilai Construct Reliability (CR) >  0,7  dan  nilai  Variance  Extracted  (VE)  >  0,50. Dalam  penelitian  ini  diketahui  hasil  pengukuran nilai CR > 0,5 yaitu pada variabel Otonomi Kerja (0,97),  variabel  Beban  Kerja  (0,95),  variabel
Work-life  Balance  (0,97),  variabel  Kepuasan Kerja  (0,93)  dan  variabel  Kinerja  (0,92). Sedangkan hasil pengukuran untuk nilai VE > 0,7 yaitu  pada  variabel  Otonomi  Kerja  (0,76), variabel  Beban  Kerja  (0,80),  variabel  Work-life balance    (0,70),  variabel  Kepuasan  Kerja  (0,64) dan variabel Kinerja (0,70).
Berdasarkan hasil analisis, diketahui semua hasil  pengujian  hampir  memiliki  kecocokan  yang baik diantaranya: RMSEA, Chi Square, ECVI, AIC, CAIC dan NFI. Sedangkan hasil berupa marginal fit pada Critical N, Standardized RMR, GFI, AGFI dan PGFI. Maka, disimpulkan kecocokan seluruh model telah memenuhi syarat (good fit).

## Gambar 1 Model Penelitian
Tabel 1 Hipotesis Penelitian
Hipotesis Pernyataan Hipotesis T-Values H 1 Otonomi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja 3,89 H 2 Beban  kerja  berpengaruh  negatif  dan signifikan terhadap kinerja -2,49 H 3 Work-life  balance  berpengaruh  positif dan signifikan terhadap kinerja 3,72 H 4 Kepuasan  kerja  berpengaruh  positif dan signifikan terhadap kinerja 4,99
Berdasarkan  hasil  analisa  SEM  diperoleh  hasil analisis  yaitu  pertama,  variabel  Kepuasan  Kerja (KEP_KER)  dipengaruhi  secara  bersama-sama oleh  Otonomi  Kerja  (OTKER),  Beban  Kerja (BK)  dan  Work-life  Balance  (WLB)  dengan  nilai R2 sebesar 0,72, hal ini berarti bahwa 72% varian dari  Kepuasan  Kerja  dapat  dijelaskan  oleh Otonomi  Kerja,  Beban  Kerja  dan  Work-life Balance  sedangkan  28  %  lainnya  dijelaskan  oleh variabel  lain  di  luar  penelitian.  Kedua,  variabel Kinerja  (KIN)  dipengaruhi  secara  bersama-sama
oleh  Otonomi  Kerja  (OTKER),  Beban  Kerja (BK)  dan  Work-life  Balance  (WLB)  dan  peran mediasi Kepuasan Kerja (KEP_KER) dengan nilai R2 sebesar 0,87. Dari nilai koefisien determinasi tersebut  dapat  diartikan  bahwa  87%  varian  dari Kinerja  dapat  dijelaskan  oleh  Otonomi  Kerja, Beban Kerja dan Work-life Balance (WLB) serta peran  mediasi  Kepuasan  Kerja,  sedangkan  13  % lainnya  dijelaskan  oleh  variabel-variabel  lain  di luar penelitian.
Otonomi Kerja Kepuasan Kerja Beban Kerja Work-life Balance Kinerja H 7 H 2 H 1 H 3 H 5 H 6

## Analisis Mediasi Kepuasan Kerja
Analisis  variabel  mediasi  pada  penelitian  ini, peneliti melakukan uji sobel dengan menggunakan  nilai  ta  dan  tb  ,  ta  adalah  nilai  t- hitung  dari  variabel  independen  menuju  variabel mediasi  sedangkan  tb  merupakan  nilai  t-hitung
dari  variabel  mediasi  menuju  variabel  dependen. Kepuasan  Kerja  merupakan  variabel  moderasi yang  diteliti  dalam  penelitian  ini.  Hasil  analisis variabel  mediasi  Kepuasan  Kerja  disajikan  dalam tabel berikut:
Tabel 2 Uji Mediasi Kepuasan Kerja
Hipotesis Pernyataan Hipotesis T-Values H 5 Kepuasan  kerja  memediasi  hubungan antara  otonomi  kerja  dan  kinerja sehingga  tingkat  kepuasan  kerja  yang berbeda akan memperkuat atau melemahkan hubungan antara otonomi kerja dan kinerja 3,89 H 6 Kepuasan  kerja  memediasi  hubungan antara  beban  kerja  dan kinerja sehingga  tingkat  kepuasan  kerja  yang berbeda akan memperkuat atau melemahkan  hubungan  antara  beban kerja dan kinerja 2,59 H 7 Kepuasan  kerja  memediasi  hubungan antara  work-life  balance  dan  kinerja sehingga  tingkat  kepuasan  kerja  yang berbeda akan memperkuat atau melemahkan  hubungan  antara  work- life balance dan kinerja 2,53
Hasil  analisis  sobel  atas  variabel  mediasi Kepuasan  Kerja  terhadap  hubungan  Otonomi Kerja  dan  Kinerja  dalam  penelitian  ini  memiliki nilai t = 3,89 (>1,96) dengan nilai ta (6,22) dan tb (4,99).  Hasil  analisis  variabel  mediasi  Kepuasan Kerja  pada  hubungan  Beban  Kerja  dan  Kinerja dalam penelitian ini memiliki nilai t = 2,59 (>1,96) dengan nilai ta (-3,04) dan tb (4,99). Selanjutnya, hasil  analisis  variabel  mediasi  Kepuasan  Kerja pada  hubungan  Work-life  Balance  dan  Kinerja dalam penelitian ini memiliki nilai t = 2,53 (>1,96) dengan nilai ta (2,94) dan tb (4,99).
Dengan demikian variabel Kepuasan Kerja mampu  memediasi  hubungan  antara  Otonomi Kerja,  Beban  Kerja  dan  Work-life  Balance dengan  Kinerja  walaupun  untuk  hasil  t-hitung yang  didapat  untuk  variabel  Work-life  Balance tidak  lebih  besar  dari  t-hitung  antara  Work-life Balance dan Kinerja secara langsung (t=3,72). INTERPRETASI Penelitian  ini  bermaksud  mengukur pengaruh  otonomi  kerja,  beban  kerja,  dan work-
life  balance terhadap  kinerja  pejabat  fungsional dengan  kepuasan  kerja  sebagai  variabel intervening.  Aspek  beban  kerja  dan  kinerja  yang disajikan dalam penelitian ini merupakan persepsi dari  pejabat  fungsional  atas  beban  kerja  dan kinerja  yang  mereka  rasakan  saat  ini.  Hasil pengujian  pada  hipotesis  pertama  menunjukan bahwa  otonomi  kerja  berpengaruh  positif terhadap  kinerja.  Hal  ini  berarti  pada  tingkat otonomi  kerja  yang  semakin  tinggi  dapat meningkatkan  kinerja  pejabat  fungsional.  Hal  ini sejalan dengan penelitian sebelumnya dari Saragih (2011), Johari et al. (2018) dan Ahmetoglu et al. (2019).  Otonomi  kerja  memungkinkan  pejabat fungsional  untuk  menentukan  urutan  dan kecepatan tugas mereka dengan penyesuaian atas prosedur  yang  diperlukan  dalam  penyelesaian tugasnya.  Terlebih  disaat  kondisi  pandemi COVID-19  saat  ini  dimana  penyesuaian- penyesuaian  terkait  prosedur  lama  dirasa  sangat urgent dilakukan  segera  untuk  dapat  menjaga kinerja.
Penelitian  dari  Malinowska  et  al.,  (2018) memperkuat  hasil  ini  dengan  temuan  bahwa keterlibatan  kerja  dapat  terjadi  sebagai  akibat dari  peraturan  intrinsik  yang  berasal  dari otonomi  di  tempat  kerja.  Ini  berarti  bahwa kesempatan  untuk  memiliki  pilihan  dalam pekerjaan  seseorang  meningkatkan  keterlibatan dalam  tugas  untuk  kepentingannya  sendiri  dan membuat karyawan merasakan pekerjaan mereka sebagai  menarik  dan  memuaskan  yang  pada akhirnya akan meningkatkan upaya mereka untuk memperoleh kinerja yang lebih tinggi. Dalam hal ini,  persepsi  pejabat  fungsional  atas  kinerja mereka akan semakin baik jika mereka diberikan kesempatan  untuk  dapat  menentukan  pekerjaan mana  yang  menjadi  prioritas  penyelesaian  dan adanya  penyesuaian  atas  prosedur  lama  yang dirasa  menghambat  kecepatan  mereka  dalam penyelesaian  tugas.  Kesempatan  mereka  bisa merencanakan  linimasa  penyelesaian  tugas  non rutin  seperti  pembuatan  kajian  dan  penelitian ilmiah  serta  pengabdian  pada  masyarakat dirasakan  sangat  berpengaruh  atas  percepatan penyelesaian  pekerjaan  tersebut.  Disamping  itu, dialog  kinerja  antara  organisasi  dan  pejabat fungsional  terkait  dengan  hasil  capaian  dan evaluasi  kegiatan  yang  telah  dilakukan  dalam penyelesaian  pekerjaan  sebelumnya  turut membantu  dalam  penyesuaian  prosedur  kerja yang  dirasakan  sudah  kurang  relevan  dengan keadaan saat ini.
Hasil pengujian hipotesis kedua menunjukan  bahwa  beban  kerja  berpengaruh negatif  terhadap  kinerja.  Hal  ini  berarti  semakin tinggi  tingkat  beban  kerja  akan  menurunkan kinerja.  Hal  ini  sejalan  dengan  penelitian sebelumnya  dari    Male  &  May  (1998)  dan  Van Droogenbroeck et  al. ,  (2014).  Peningkatan jumlah  pekerjaan  diluar  pekerjaan  inti  seperti tugas  administratif  dan  pekerjaan  lain  yang diberikan  oleh  atasan  dapat  menyebabkan  stres dan  kelelahan  secara  emosional.  Sejalan  dengan ini  penelitian  dari  Rodríguez-López  et  al.  (2021) mengemukakan  bahwa  pada  masa  pandemi COVID-19  telah  mengubah  situasi  kerja  yang berimbas  pada  peningkatan  beban  kerja.  Hal  ini dikarenakan  adanya  ketidakpastian  atas  masa depan  dan  tambahan  beban  mental/psikologis karena  perubahan  cepat  dalam  cara  kerja  yang baru. Persepsi pejabat fungsional atas penambahan  beban  kerja  akibat  perubahan  dan penyesuaian  cara  kerja  baru  dengan  kebijakan pendidikan  dan  pelatihan  jarak  jauh  dirasakan cukup  membebani  mereka.  Beberapa  hal  terkait
shifting pengajaran  klasikal  (luring)  menjadi pengajaran  daring  membuat  mereka  harus melakukan adaptasi seperti digitalisasi bahan ajar, adaptasi penggunaan aplikasi untuk pembelajaran daring  ( e-learning dan virtual  meeting )  serta keterbatasan  kondisi  serta  fasilitas  yang  ada selama work  form  home pada  awal  pandemi. Kesemuanya  ini  meningkatkan  jumlah  pekerjaan yang  harus  diselesaikan  dalam  waktu  yang terbatas  disamping  dengan  pekerjaan  lain  yang harus  dilakukan  di  luar  pekerjaan  inti.  Persepsi pejabat  fungsional  atas  penurunan  kinerja  ini adalah  penurunan  kecepatan  dalam  penyelesaian pekerjaan  dengan  adanya  pekerjaan  yang  harus diselesaikan diluar jam kerja.
Hasil pengujian hipotesis ketiga menunjukan bahwa work-life balance berpengaruh positif  terhadap  kinerja.  Hal  ini  berarti  semakin meningkat work-life  balance akan  semakin meningkatkan  kinerja.  Hasil  ini  mendukung penelitiaan sebelumnya dari Soomro et al. (2018) dan  Abidemi  &  Ahmad  (2018).  Karyawan  yang benar-benar  merasakan work-life  balance akan secara  efisien  dan  efektif  memilih  cara  terbaik untuk meningkatkan kinerjanya. Di saat pandemi COVID-19 ini,  kondisi kesehatan diri sendiri dan keluarga juga menjadi perhatian khusus bagi para pejabat fungsional dalam pelaksanaan pekerjaanya.  Persepsi  pejabat  fungsional  atas pentingnya work-life balance ini terkait bagaimana mereka bisa mengatur peran dan waktu mereka dalam  pekerjaan  dan  kehidupan  pribadi.  Peran lain sebagai orangtua yang dirasakan oleh pejabat fungsional juga mempengaruhi jumlah waktu dan energi  mereka  dalam  penyelesaian  pekerjaan sebagai bagian dari capaian kinerja mereka. Pada masa pandemi ini, mereka berupaya keras untuk menyeimbangkan  peran,  waktu  dan  energi mereka dalam keluarga dan pekerjaan. Dukungan dari  organisasi  berupa  penyediaan  fasilitas  dan kebijakan  terkait work-life  balance seperti work from  home dan flexible  working  space dirasakan telah banyak membantu pejabat fungsional dalam melaksanakan  pekerjaannya  dengan  tetap terkoneksi dengan keluarganya. Tambahan waktu bersama  keluarga  yang  dahulunya  digunakan untuk  melakukan  perjalanan  dari  rumah  ke kantor  dan  sebaliknya  dapat  mereka  manfaatkan dengan  baik  untuk  lebih  menyeimbangkan perannya di kehidupan pribadi dan pekerjaan.
Hasil pengujian hipotesis keempat menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif  terhadap  kinerja.  Hal  ini  berarti  semakin meningkat  kepuasan  kerja  akan  semakin
meningkatkan  kinerja.  Hasil  ini  mendukung penelitian sebelumnya dari Hendri (2019), Kim et al.  (2019)  dan  Hakim  &  Fernandes  (2017). Kepuasan  kerja  terhadap  hubungan  relasional memperoleh  nilai  tertinggi  dari  semua  indikator kepuasan  kerja  yang  ada.  Hal  ini  terkait  dengan hubungan  antara  rekan  kerja  yang  saling mendukung  selama  pandemi  COVID-19  banyak membantu  mereka  dalam  menyelesaikan  target kinerja  yang  dibebankan.  Sinergi  dari  pihak manajemen  berupa  kebijakan  terkait  cuti, work from  home dan  presensi online dirasakan  sangat membuat  kepuasan  kerja  mereka  meningkat. Disamping  itu,  kecukupan  atas  penghasilan  dan perhatian  dari  pimpinan  juga  memiliki  pengaruh yang  tinggi  terhadap  kepuasan  kerja  mereka. Bentuk  perhatian  dari  pimpinan  berupa  media komunikasi langsung dalam berbagai kesempatan untuk  menyampaikan  masukan  dan  harapan mereka terhadap organisasi membuat kepercayaan  mereka  atas  organisasi  tempat mereka  bekerja  lebih  meningkat.  Peningkatan rasa kepercayaan ini akan menumbuhkan sense of belonging terhadap organisasi dimana hal ini akan membuat  pejabat  fungsional  secara  aktif  turut serta dalam meningkatkan kinerja organisasi.
Hasil pengujian hipotesis kelima menunjukkan  bahwa  kepuasan  kerja  dapat memediasi  hubungan  antara  otonomi  kerja terhadap  kinerja.  Lebih  lanjut  Temuan  ini menunjukkan  pengaruh  otonomi  kerja  terhadap kinerja  secara  tidak  langsung  melalui  kepuasan kerja lebih besar dibandingkan pengaruh langsung otonomi kerja terhadap kinerja. Menurut Saragih (2011) semakin tinggi karyawan mempersepsikan otonomi  kerja  akan  menyebabkan  peningkatan prestasi  kerja  karena  diberikan  tanggung  jawab dan kemandirian untuk melakukan pekerjaannya. Hal  ini  akan  semakin  baik  jika  pemenuhan  atas kepuasan  kerja  telah  didapatkan  terlebih  dahulu. Pada hasil pengujian hipotesis keenam menunjukkan  bahwa  kepuasan  kerja  dapat memediasi  hubungan  antara  beban  kerja terhadap  kinerja.  Temuan  ini  menunjukkan pengaruh  beban  kerja  terhadap  kinerja  secara tidak langsung melalui kepuasan kerja lebih besar dibandingkan  pengaruh  langsung  beban  kerja terhadap  kinerja.  Inegbedion  et  al.  (2020) menemukan  bahwa  persepsi  karyawan  tentang keseimbangan  beban  kerja  dan  kepuasan  kerja salah  satunya  melalui  penyelarasan  peran  dan beban  kerja  dari  setiap  karyawan.  Setiap karyawan dalam satu tim memperoleh peran dan beban  kerja  yang  berimbang  dalam  penyelesaian
pekerjaan  sehingga  persepsi  atas  beban  kerja yang  terlalu  banyak  dapat  dikurangi  dengan membaginya  secara  berimbang  sesuai  peran masing-masing.  Kondisi  ini  memerlukan  adanya kepuasan  atas  hubungan  relasional  yang merupakan  salah  satu  dari  indikator  kepuasan kerja yang ada dalam penelitian ini.
Kedua  hasil  di  atas  menyiratkan  bahwa memprioritaskan  faktor-faktor  kepuasan  kerja dapat  meningkatkan  kinerja    pejabat  fungsional dengan  tetap  memperhatikan  persepsi  mereka atas  penerapan  otonomi  kerja  dan  beban kerjanya  saat  ini.  Pencapaian  kinerja  organisasi dengan  pemenuhan  penyelesaian  pekerjaan  dan keterlibatan  aktif  pejabat  fungsional  dapat dikuatkan  dengan  peningkatan  kepuasan  kerja salah  satunya  dengan  menjaga  hubungan relasional di tempat kerja memiliki nilai rata-rata lebih  tinggi  dibandingkan  indikator  kepuasan kerja  lainnya  dalam  penelitian  ini.  Selain  itu, penguatan  kolaborasi  dan  hubungan  antar pegawai di tempat  kerja dapat menjadi alternatif kegiatan yang bisa dikaji lebih jauh dalam adaptasi cara kerja baru selama masa pandemi COVID-19 ini. Hasil pengujian hipotesis ketujuh menunjukkan  bahwa  variabel  kepuasan  kerja mampu  memediasi  hubungan  antara work-life balance terhadap kinerja. Temuan ini menunjukkan  pengaruh work-life  balance lebih baik  secara  langsung  terhadap  kinerja  tanpa melalui  kepuasan  kerja.  Hal  ini  menunjukkan bahwa pejabat fungsional yang mampu mengelola pekerjaan  dan  kehidupan  pribadi  dengan  baik akan  memiliki  suasana  hati  yang  lebih  baik  di tempat  kerja.  Sejalan  dengan  ini    Johari  et  al. (2018) mengemukakan harmoni dalam kehidupan pekerjaan  dan  pribadi  ini  membantu  seseorang memperoleh  kesejahteraan  psikologis  sehingga lebih  berkonsentrasi  pada  pekerjaan  dan melambungkan tingkat kinerja mereka. Pemenuhan  atas  persepsi work-life  balance dari pejabat fungsional atas kesempatan mereka untuk dapat  mendapatkan  waktu  yang  cukup  dalam menunaikan  peran  dalam  keluarga  baik  itu sebagai  orangtua  atau  anak  dirasakan  sangat penting.  Pemenuhan  atas  kondisi  ini  dapat membuat  membuat  mereka  menjadi  lebih bersemangat dan fokus dalam bekerja.

## V. PENUTUP
Berdasarkan  hasil  penelitian  ini,  dapat disimpulkan  yaitu  terdapat  hubungan  positif antara  otonomi  kerja  terhadap  kinerja.
Selanjutnya,  terdapat  hubungan  negatif  antara beban  kerja  terhadap  kinerja  dan  terdapat hubungan positif antara work-life balance terhadap kinerja.  Peran  kepuasan  kerja  sebagai  mediator mampu  meningkatkan  pengaruh  otonomi  kerja dan  beban  kerja  terhadap  kinerja  secara  tidak langsung.  Namun  untuk  pengaruh  mediasi  dari work-life  balance tidak  lebih  besar  dari  pengaruh antara work-life  balance dan  kinerja  secara langsung.
Limitasi  dari  penelitian  ini  yaitu  pertama, hasil  penilaian  ini  masih  merupakan self assessment dari  pejabat  fungsional  atas  persepsi mereka  terkait  kinerja  dan  beban  kerja  saat  ini,
agar penelitian selanjutnya bisa lebih komprehensif  dalam  menilai  beban  kerja  dan kinerja  secara  riil.  Kedua,  penelitian  ini  hanya membahas  otonomi  kerja,  beban  kerja, work-life balance, kinerja  dan  kepuasan  kerja  pejabat fungsional. Pada penelitian selanjutnya disarankan untuk  menambah  variabel  lainnya  seperti innovation , job crafting dan work engagement untuk melihat  lebih  dalam  peran  otonomi  kerja terhadap  kinerja  pejabat  fungsional  di  masa pandemi  COVID-19  dan  ketiga,  penelitian  ini hanya  meneliti  pejabat  fungsional  Widyaiswara dan  Dosen  di  Badan  Pendidikan  dan  Pelatihan Keuangan saja maka untuk penelitian selanjutnya dapat  memperluas  cakupan  penelitian  dengan menggunakan sampel yang berbeda.
Implikasi  manajerial  yang  dapat  diajukan antara  lain  pertama,  mengingat  kepuasan  kerja mampu  memediasi  pengaruh  secara  tidak langsung  antara  otonomi  kerja  dan  beban  kerja terhadap  kinerja  dengan  nilai  yang  lebih  tinggi dibandingkan    pengaruh  langsung  otonomi  kerja dan  beban  kerja  terhadap  kinerja  maka  pihak manajemen  dapat  memperhatikan  persepsi kepuasan pejabat fungsional atas lingkungan kerja yang ada terlebih pada hubungan relasional antar karyawan.  Kedua,  untuk  menumbuhkan sense  of belonging terhadap  organisasi  pihak  manajemen dapat  melakukan  pertemuan  secara  berkala antara  pimpinan  dan  pejabat  fungsional  untuk dapat  menyampaikan  aspirasi,  masukan  dan harapan pada organisasi. Ketiga, pihak manajemen  dapat  mengkaji  lebih  jauh  terkait efektifitas kebijakan yang berkaitan dengan work- life  balance pejabat  fungsional  yang  selama  ini sudah diterapkan.

## DAFTAR PUSTAKA
Abidemi,  T.,  &  Ahmad,  R.  B.  (2018).  The Relationship  between  Job  Satisfaction,
Work-Life  Balance  and  Organizational Commitment on Employee Performance. Academic  Journal  of  Economic  Studies, 4(3), 12–17.
Hakim,  W.,  &  Fernandes,  A.  (2017).  Journal  of Organizational  Change  Management Moderation  effect  of  organizational citizenship behavior on the performance of  lecturers  For  Authors  Moderation effect  of  organizational  citizenship behavior  on  the  performance  of lecturers.  Journal  of  Organizational Change Management, 11–2016. https://doi.org/10.1108/JOCM-11-2016- 0242 Hendri, M. I. (2019). The mediation effect of job satisfaction and organizational commitment  on  the  organizational learning  effect  of  the  employee performance.  International  Journal  of Productivity and Performance Management, 68(7), 1208–1234. https://doi.org/10.1108/IJPPM-05-2018- 0174 Inegbedion,  H.,  Inegbedion,  E.,  Peter,  A.,  &
Harry, L. (2020). Perception of workload balance and employee job satisfaction in work  organisations.  Heliyon,  6(1),
e03160. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2020.e0 3160 Johanim  Johari,  Tan,  F.  Y.,  &  Zati  Iwani  Tjik Zulkarnain. (2018). Autonomy, workload,  work  life  balance  and  job performance  teachers.  International Journal  of  Educational  Management,
32(1), 107–120.
Kim,  M.,  Lee,  J.,  &  Kim,  J.  (2019).  The  Role  of
Grit  in  Enhancing  Job  Performance  of Frontline  Employees:  The  Moderating Role  of  Organizational  Tenure.  15,  61– 84. https://doi.org/10.1108/s1745- 354220190000015004 Male,  D.,  &  May,  D.  (1998).  Stress  and  health, workload  and  burnout  in  learning support  coordinators  in  colleges  of further education. Support for Learning, 13(3), 134–138. https://doi.org/10.1111/1467-9604.00075 Malinowska,  D.,  Tokarz,  A.,  &  Wardzichowska, A.  (2018).  Job  autonomy  in  relation  to work  engagement  and  workaholism: Mediation of autonomous and controlled work motivation. International Journal of
Occupational Medicine and Environmental  Health,  31(4),  445–458. https://doi.org/10.13075/ijomeh.1896.011 97
Rodríguez-López,  A.  M.,  Rubio-Valdehita,  S.,  & Díaz-Ramiro,  E.  M.  (2021).  Influence  of the  COVID-19  pandemic  on  mental workload  and  burnout  of  fashion retailing  workers  in  spain.  International Journal  of  Environmental  Research  and Public Health, 18(3), 1–16. https://doi.org/10.3390/ijerph18030983 Saragih, S. (2011). The Effects of Job Autonomy on  Work  Outcomes:  Self  Efficacy  as  an Intervening Variable. International Research  Journal  of  Business  Studies, 4(3), 203–215. https://doi.org/10.21632/irjbs.4.3.203- 215
Soomro, A. A., Breitenecker, R. J., & Shah, S. A. M. (2018). Relation of work-life balance, work-family  conflict,  and  family-work conflict with the employee performance- moderating  role  of  job  satisfaction. South  Asian  Journal  of  Business  Studies, 7(1), 129–146. https://doi.org/10.1108/SAJBS-02-2017- 0018