## PREFERENSI GAYA KEPEMIMPINAN DALAM PERUSAHAAN KELUARGA MAHKOTA ELEKTRONIK
Ricky Febrianto Afandi 1 dan Wendra Hartono 2
International Business Management, Fakultas Manajemen dan Bisnis Universitas Ciputra, Surabaya, Indonesia. E-mail: rfebrianto01@student.ciputra.ac.id 1 & wendra.hartono@ciputra.ac.id 2
Abstract:  Family  business  refers  to  a  company  that  is  passed  on  from  one  generation  to another  within  a  family.  One  of  the  advantages  of  having  a  family  business  is  that  any knowledge  regarding  the  business  can  be  transferred  to  the  next  generation.  One  of  the characteristics of family business is that successors are selected from family members, rather than  professional  workers.  The  purpose  of  this  study  is  to  analyze  the  leadership  style preferences in Mahkota Elektronik as a family business. The subjects of this research consist of  one  academic  expert  from  Ciputra  University,  two  company  leaders  from  the  first  and second generations, and two company employees. This study also uses two leadership styles as benchmarks. Additionally, triangulation technique is used to analyze the interview results. Research  results  indicate  that  the  first  generation  tends  to  use  transformational  leadership style,  while  the  second  generation  prefers  transactional  leadership  style.  From  the employees'  perspectives,  transformational  leadership  is  preferred,  because  it  is  more effective in increasing the employees’ motivation and performance.
Keywords: Family business, Leadership Style, Transformational, Transactional.
Abstrak: Perusahaan  keluarga  atau family business  adalah  perusahaan  yang  akan  diwariskan dari  satu  generasi  ke  generasi  berikutnya.  Salah  satu  keunggulan  perusahaan  keluarga  adalah sumber  daya  berupa  pengetahuan  yang  diwariskan  dari  satu  generasi  ke  generasi  berikutnya karena  salah  satu  ciri  khas  dari  perusahaan  keluarga  adalah  cenderung  memilih  pemimpin penerus  perusahaan  yang  merupakan  anggota  keluarga  daripada  merekrut  pekerja  profesional yang lebih kompeten. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis preferensi gaya kepimpinan dari  generasi  pertama  dan  generasi  kedua  dalam  perusahaan  keluarga  Mahkota  Elektronik. Penelitian  ini  menggunakan  narasumber  yang  terdiri  dari  1  orang  pakar  akademisi  dari universitas ciputra, 2 orang pemimpin perusahaan keluarga generasi pertama dan kedua dan 2 orang  karyawan  perusahaan  keluarga.  Penelitian  ini  menggunakan  2  gaya  kepemimpinan sebagai  tolak  ukur.  Penelitian  ini  menggunakan  metode  analisis  triangulasi  dari  wawancara dengan  para  narasumber . Hasil  analisis  ini  mendapati  bahwa  generasi  pertama  cenderung memiliki  gaya  kepemimpinan  transformasional  dan  generasi  kedua  cenderung  memiliki  gaya kepemimpinan  transaksional.  Preferensi  dari  karyawan  adalah  gaya  kepemimpinan transformasional  karena  dirasa  lebih  efektif  dalam  memberikan  motivasi  karyawan  dalam bekerja secara maksimal . Kata kunci: Perusahaan keluarga, gaya kepemimpinan, transaksional, transformasional

## PENDAHULUAN
Perusahaan keluarga atau family business adalah perusahaan yang akan diwariskan dari satu generasi ke generasi berikutnya (Poza  Daugherty, 2014). Menurut survei yang dilakukan oleh PWC pada tahun 2014, di Indonesia 83% bisnis keluarga mencetak pertumbuhan keuangan yang baik dibandingkan rata-rata dunia yang hanya 65%. Menurut survei PWC pada tahun 2016 mengatakan bahwa 95% bisnis di Indonesia berasal dari family  business .  Sebagian  besar  bisnis  di  Indonesia  yang  berperan  penting  dalam  perekonomian  nasional seperti Group Ciputra, Bakrie, Sostro, Gudang Garam, Indofood, dan sebagainya.
Salah satu keunggulan perusahaan keluarga adalah sumber daya berupa pengetahuan yang diwariskan dari satu  generasi  ke  generasi  berikutnya  karena  salah  satu  ciri  khas  dari  perusahaan  keluarga  adalah  cenderung memilih  pemimpin  penerus  perusahaan  yang  merupakan  anggota  keluarga  daripada  merekrut  pekerja profesional yang lebih kompeten (Kusuma, 2015). Menurut Kristawan  Supriyitno (2009) keberhasilan dari suatu  organisasi  atau  perusahaan  dalam  mencapai  tujuan  berkaitan  erat  dengan  sumber  daya  manusia  yang dimiliki,  karena  sumber  daya  manusia  yang  akan  mengatur  dan  juga  mengelola  sumber  daya  lain  yang
dimiliki organisasi dalam mewujudkan visi dari organisasi, oleh sebab itu sumber daya manusia menjadi hal yang sangat penting bagi perusahaan.
Faktor  penting  yang  mempengaruhi  sistem  manajemen  perusahaan  bagi  para  karyawan  adalah  gaya kepemimpinan  (Rohmawati,  et  al.,  2017).  Gaya  kepemimpinan  adalah  salah  satu  fitur  penting  seorang pemimpin dalam mempengaruhi bawahan sehingga tujuan suatu organisasi dapat tercapai. Seorang pemimpin harus  dapat  memiliki  jenis  gaya  kepemimpinan  yang  cocok  untuk  di  aplikasikan  dalam  perusahaan  untuk memotivasi  dan  mendisiplinkan  pekerja  (Pawirnosumarto,  Sarjana,    Muchtar,  2017).  Gaya  kepemimpinan seseorang dapat dipengaruhi oleh lingkungan, dan budaya yang diterapkan dalam keluarga, tingkat pendidikan dan juga globalisasi (Santoso, Anugrah A., 2017).
Perkembangan  bisnis  keluarga  berkaitan  erat  dengan  pengaruh  suksesi  kepemimpinan  yang diterapkan  setiap  pemimimpin  di  setiap  generasi.  Suksesi  kepemimpinan  sangat  berpengaruh  terhadap kelangsungan  perusahaan  keluarga.  Potensi  konflik  juga  dapat  terjadi  pada  suksesi  kepemimpinan  dalam bisnis  keluarga  karena  perbedaan  gaya  kepemimpinan  yang  berasal  dari  perbedaan  jenjang  pendidikan, perbedaan pandangan, dan juga pengalaman. (Halim, 2013).
Mahkota Elektronik adalah sebuah perusahaan keluarga yang didirikan pada tahun 2002. Perusahaan ini bergerak di bidang trading yaitu distribusi barang-barang elektronik dan home appliances ke beberapa kota di Bali. Perusahaan menjual berbagai brand lokal hingga brand impor. Barang yang dijual seperti rice cooker , kipas  angin,  setrika,  lampu,  kompor, speaker ,  dan  lain-lain.  Perusahaan  didirikan  oleh  Mimik  Kusumawati. Ibu  Mimik  Kusumawati  memliki  gaya  kepemimpinan  yang  menerapkan  prinsip-prinsip  seperti  integritas dalam  menjual  barang,  menanamkan  nilai-nilai  penting  terhadap  pegawai  agar  merasa  juga  ikut  memiliki perusahaan,  menerima  komplain-komplain  konsumen  dan  belajar  dari  kesalahan.  Sifat-sifat  itulah  yang membuat perusahaan Mahkota Elektronik dapat bertahan dalam persaingan di pulau Bali.
Proses  pergantian  pemimpin  terjadi  pada  saat  2012,  anak  kedua  dari  ibu  Mimik  Kusumawati  mulai mengambil  alih  kepemimpinan  dalam  mengatur  perusahaan.  Anak  kedua  dari  ibu  Mimik  memiliki  cara pandang yang berbeda karena sudah menempuh pendidikan perkuliahan di kota Surabaya sehingga merubah struktur manajemen, proses demokrasi. Perubahan yang dilakukan oleh anak kedua yaitu Bapak Ryan dalam 5 tahun memimpin telah mengubah cukup banyak aspek pada perusahaan Mahkota Elektronik.
Pergantian  pemimpin  tersebut  menimbulkan  beberapa  masalah  karna  adanya  perbedaan  gaya kepemimpinan.  Salah  satu  permasalahan  yang  muncul  pada  perusahaan  keluarga  adalah  tingginya  tingkat turnover pegawai. Menurut Rohmawati, Yulianeu, Wulan,  Dhiana (2017) mengatakan bahwa faktor-faktor yang  mempengaruhi turnover  intention dari  perusahaan  terhadap  karyawan  adalah  gaya  kepemimpinan, kompensasi,  serta  kepuasan  kerja  karyawan  yang  rendah. Berdasarkan  penjelasan-penjelasan  tersebut,  maka akan  dilakukan  penelitian  untuk  meninjau  preferensi  gaya  kepemimpinan  dalam  perusahaan  keluarga Mahkota Elektronik.

## LANDASAN TEORI

## Gaya Kepemimpinan
Menurut  Northouse  (2013),  kepemimpinan  adalah  proses  dimana  individu  mempengaruhi sekelompok  individu  untuk  mencapai  tujuan  bersama.  Kepemimpinan  adalah  kemampuan  seseorang  dalam mempengaruhi  dan  mengarahkan  individu  lain  agar  suatu  tujuan  dapat  tercapai.  Menurut  Putra,Utami Hakam  (2013),untuk  mencapai  tujuan  sebuah  perusahaan  dibutuhkan  seorang  pemimpin  yang  dapat mempengaruhi,  mengubah,  dan  menggerakan  tingkah  laku  karyawan  atau  orang  lain  dengan  gaya kepemimpinannya.
Gaya kepemimpinan ialah pola perilaku yang ditunjukan seorang pemimpin dalam mempengaruhi karyawan atau orang lain. Pola perilaku tersebut dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti nilai-nilai, asumsi, persepsi, harapan atau sikap yang ada dalam diri pemimpin (Ardana, et al., 2012). Gaya kepemimpinan juga memiliki pengaruh terhadap kepuasan kelompok, efektivitas komunikasi, komunikasi interpersonal dan juga hubungan baik dengan pengikut (Santoso, Maria C., 2016).
Menurut  Nurfitriyani  (2012)  cara  menganalisis  kepemimpinan  berdasarkan  multi  indikator  adalah dengan menggunakan beberapa indikator sebagai berikut:
1. Persepsi  seorang  pemimpin  mengenai  peranannya  sebagai  pemimpin.  Persepsi  adalah  pandangan seseorang  tentang  suatu  objek  yang  didapatkan  dari  lingkungan  sekitar.  Cara  pandang  tersebut menentukan  peranan  seseorang  untuk  memimpin,  baik  yang  berkaitan  dengan  proses  hubungan dengan  bawahannya,  bagaimana  cara  proses  pengambilan  keputusan  yang  dilakukannya,  dan bagaimana keterlibatan bawahan dalam pengambilan keputusan.
2. Nilai-nilai yang dianut. Nilai adalah suatu keyakinan yang dijunjung seseorang dalam berperilaku. Nilai  tersebut  berhubungan  dengan  cara  pandang  seseorang  tentang  penilaian  baik  dan  buruk  atau benar dan salah. Nilai-nilai tersebut akan terus melekat pada orang tersebut.
3.  Sikap  adalah  kecenderungan  seseorang  untuk  berbuat.  Sikap  ini  dapat  bersifat  positif  maupun bersifat negatif.
4. Perilaku adalah suatu tindakan seseorang yang ditunjukan sebagai respons terhadap stimulus yang diterimanya  dalam  kehidupan  organisasional.  Hal  ini  sebagai  dasar  untuk  dapat  memahami karakteristik yang dimiliki oleh seseorang dalam menjalankan kepemimpinannya 5. Gaya kepemimpinan yaitu perilaku yang ditunjukan seseorang dalam kepemimpinan. Dalam hal ini adalah  cara-cara  yang  disenangi  dan  digunakan  seseorang  dalam  menjalankan  proses kepemimpinannya.
Menurut  Budiwibowo  (2014),  ada  2  jenis  gaya  kepemimpinan.  Yaitu  kepemimpinan  transaksional dan  transformasional.  Gaya  kepemimpinan  transaksional  adalah  pemimpin  memberikan  penjelasan  tentang tanggung jawab karyawan serta imbalan yang dapat mereka harapkan jika standart yang ditentukan tercapai dan sanksi  jika standart yang  ditentukan tidak  tercapai, serta mengawasi  proses pelaksanaan tugas  bawahan secara  langsung.  Gaya  kepemimpinan  tranformasional  yang  menggunakan  pendekatan  dengan  cara memotivasi  karyawan  sehingga  dapat  berkembang  dan  mencapai  kinerja  maksimal.  Pemimpin transformasional  memiliki  kemampuan  untuk  mengubah  kesadaran  karyawan  akan  permasalahan- permasalahan  yang  dihadapi  dengan  memberi  pandangan  baru.  Pemimpin  transformasional  juga  menjadi panutan agar karyawan dapat lebih semangat dan bekerja secara maksimal dalam bekerja. Ciri khas pemimpin transformasional  adalah  memiliki  kharisma,  memberikan  inspirasi,  memberikan  stimulasi  intelektual, memberikan perhatian pribadi, melayani karyawan, dan menasehati.

## Transformasional
Menurut  Budiwibowo  (2014)  Pemimpin  transformasional  memberikan  perhatian  pada  kebutuhan  dan pengembangan  masing-masing  karyawan.  Pemimpin  Transformasional  mengubah  pola  pikir  karyawan tentang  persoalan  yang  dihadapi  dengan  cara  yang  baru.  Pemimpin  ini  dapat  membantu  menggairahkan, membangkitkan, dan memberikan ilham para pengikut untuk mengeluarkan upaya lebih demi mencapai target perusahaan. Empat karakteristik dari pemimpin transformasional adalah:
a. Kharisma: yaitu memberikan visi dan misi, menanamkan kebanggaan, meraih penghormatan dan kepercayaan
b. Inspirasi:  Memberikan  pemahaman  tentang  harapan  yang  tinggi,  menggunakan  simbol  untuk memfokuskan pada usaha, dan menggambarkan maksud dan tujuan penting secara sederhana
c. Stimulasi  intelektual:  Mendorong  intelegensia,  rasionalisme,  dan  pemecahan  masalah  secara hati-hati
d. Pertimbangan  individual:  Memberikan  perhatian  secara  pribadi,  melayani  karyawan  secara pribadi, melatih dan menasehati karyawan.
Gaya  kepemimpinan  transformasional  menyebabkan  adanya  perubahan  dengan  melakukan  terobosan baru ke arah perkembangan yang lebih baik. Adanya penghargaan dan jenjang karir karyawan yang memiliki kinerja yang baik akan mendorong karyawan untuk meningkatkan kualitas kerjanya. Aspek karisma, kepekaan individu,  dan  stimulasi  intelektual  seorang  pemimpin  dalam  kepemimpinan  transformasional  memberi dorongan  yang  kuat  kepada  karyawan  untuk  bekerja  kearah  pencapaian  kinerja  sehingga  kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang kuat terhadap pencapaian kinerja (Hariyani, 2014).

## Transaksional
Menurut  Budiwibowo  (2014)  Pemimpin  transaksional  adalah  pemimpin  yang  menggunakan  cara memandu  dan  memotivasi  karyawan  untuk  mampu  menuju  sasaran  yang  ditetapkan  dengan  memperjelas peran  dan  tugas  masing-masing.  Gaya  kepemimpinan  ini  memfokuskan  kepada  hubungan  pemimpin  dan bawahan  tanpa  adanya  usaha  untuk  menimbulkan  perubahan  pada  bawahan.  Terdapat  empat  karakteristik pemimpin transaksional yaitu:
a. Imbalan kontigen: Kontrak pertukaran imbalan atas upaya yang dilakukan, menjanjikan imbalan atau kinerja yang lebih baik.
b. Manajemen  berdasar  pengecualian  aktif:  Melihat  dan  mencari  penyimpangan  dari  aturan  dan standar dan melakukan tindakan perbaikan.
c. Manajemen  berdasarkan  pengecualian  pasif:  Melakukan  intervensi  jika  melihat  standar  tidak terpenuhi.
d. Laissez-faire : yaitu melepaskan tanggung jawab serta menghindari pembuatan keputusan .
Kepemimpinan  transaksional  adalah  faktor  dasar  untuk  keberhasilan  organisasi  pada  tim  dan  pada tingkat  individu  serta  perilaku  transaksional  memiliki  hubungan  penting  dengan  kelompok  dan  faktor kinerja  individu  (Guardia,  2007).  Menurut  Fachri  (2013)  gaya  kepemimpinan  transaksional  dapat mempegaruhi  kinerja  karyawan  karena  gaya  tersebut  menekankan  pada  transaksi  atau  imbalan  terhadap karyawan  sehingga  mengakibatkan  harus  adanya  target  dalam  pekerjaan  yang  diberikan  atasan,  apabila target tidak terpenuhi maka akan ada hukuman karena tidak sesuai dengan harapan atasan.

## Family Business
Menurut  Poza    Daugherty  (2014)  pengertian  dari Family  Business adalah  jika  kepemililkan  saham perusahaan dimiliki 15% atau lebih dari dua atau lebih anggota keluarga, strategi perusahaan dipengaruhi dari member  keluarga  yang  memegang  peranan  dalam  manajemen  perusahaan  sebagai  penasehat  atau  dewan perusahaan, atau pemilik perusahaan, memiliki fokus pada hubungan keluarga, dan dapat diwariskan hingga generasi  berikutnya.Pengertian  tersebut  menjelaskan  bahwa  anggota  keluarga  dalam  sebuah family  business selalu memegang posisi penting sehingga dapat mempengaruhi kebijakan perusahaan.
Menurut  Poza    Daugherty  (2014),  ciri  khas  dari family  business adalah  jika  ada  kehadiran  keluarga dalam  perusahaan,  adanya  tumpang  tindih  antar  keluarga,  manajemen,  dan  kepemilikan  perusahaan  dalam pengelolaannya  sehingga  perpindahan  generasi  atau  suksesi  menjadi  rentan,  memiliki  investasi  jangka panjang  yang  unik  yang  berasal  dari  interaksi  antar  keluarga,  manajemen,  dan  pemilik,  visi  dan  misi perusahaan dapat diturunkan dari generasi ke generasi, strategi dipengaruhi dari nilai dan tujuan dari keluarga.

## METODOLOGI PENELITIAN

## Metode Pengumpulan Data
Dalam  penelitian  ini  menggunakan  beberapa  informan  yang  akan  dipilih  peneliti  yang  diantaranya adalah  Mimik  Kusumawati  sebagai  pemimpin  perusahaan  keluarga  Mahkota  Elektronik  generasi  pertama, Ryan  Yanuar  Afandi  sebagai  pemimpin  perusahaan  Mahkota  Elektronik  generasi  kedua,  Ketut  Budiyasa sebagai  karyawan  Mahkota  Elektronik  divisi sales  and  marketing, Susan  sebagai  karyawan  Mahkota Elektronik  divisi  operasional  dan warehouse. Teddy  Saputra  sebagai Expert  family  business Univesitas Ciputra. Penelitian kualitatif ini menggunakan metode wawancara semi-terstruktur.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

## Analisis Data Wawancara Kepemimpinan Transformasional
Pada perusahaan Mahkota Elektronik, pemimpin pertama lebih menggunakan gaya kepemimpinan ini terbukti dari hasil wawancara yang dilakukan oleh Mimik Kusumawati sebagai berikut
“Kalau kita selalu memberi contoh kepada karyawan, jadi misalnya jadi kita tidak hanya ngomong aja. Jadi kita kadang-kadang kita turun ke lapangan, kita memberi contoh langsung jadi kita bukan omong aja tapi memberi contoh bagaimana cara melakukan.”
Dengan  memberikan  contoh  kepada  karyawan  adalah  termasuk  dalam  indikator  inspirasi  yaitu  dengan menggambarkan maksud dan tujuan dengan cara langsung memberi contoh kepada bawahan.
Ibu  Mimik  juga  melakukan  pertimbangan  individual  yaitu  dengan  memperhatikan  karyawan  secara pribadi. Hal tersebut terdapat dalam dialog berikut
“Selain  kita  itu  memimpin,  kita  juga  harus  mengayomi,  kita  harus  mendekati.  Gimana  anakmu bagaimana,  kemudian  keadaan  dia,  kalo  sakit  berobat,  kita  harus  pendekatan,  jadi  kita  ada,  ada  rasa seperti kekeluargaan karena apabila kita seperti keluarga, kalau kita kerja tu enak”
Pemimpin generasi pertama menggunakan pertimbangan individual agar karyawan merasa lebih dekat dengan pemimpin  perusahaan  dan  merasakan  hal  kekeluargaan  karena  jika  karyawan  dan  pemimpin  memiliki  rasa
kekeluargaan  maka  akan  lebih  mempermudah  pekerjaan.    Pemimpin  generasi  pertama  juga  mengatakan  hal berikut
“Nilai-nilai  pertama  kita  harus  kejujuran,  jadi  harus  jujur.  Waktunya  kita  membayar  ke..  Ke  bos  kita harus membayar dengan.. dengan tepat. Maka kepercayaan mereka akan lebih tinggi kepada kita.” “Cara saya memimpin ya juga yaitu menanamkan satu pada anak-anak kejujuran, tepat waktu disiplin, sama pegawai juga kejujuran. “
Dari  hasil  wawancara  tersebut  pemimpin  generasi  pertama  menanamkan  nilai-nilai  kejujuran  kepada karyawan  dan  pada  perusahaan  keluarga  itu  sendiri  adalah  termasuk  dalam  indikator    gaya  kepemimpinan transformasional  yaitu  stimulasi  intelektual.  Sedangkan  pemimpin  kedua  juga  menerapkan  gaya kepemimpinan  ini.  Hal  ini  didukung  dari  hasil  wawancara  dengan  pemimpin  generasi  kedua  yaitu  Ryan Yanuar sebagai berikut :
“Nilai yang ditanamkan terutama nomer satu kejujuran,kerja keras eee... saling percaya satu sama lain intinya itu sih”
Nilai-nilai yang ditanamkan oleh pemimpin generasi pertama masih digunakan pada kepemimpinan generasi kedua  dan  menambahkan  nilai-nilai  perusahaan  yaitu  dengan  kerja  keras  dan  saling  percaya  sehingga pemimpin  kedua  juga  menggunakan  indikator  stimulasi  intelektual.  Pemimpin  generasi  kedua  juga mengatakan hal berikut
“Memotivasinya..  untuk  memotivasi  paling  gak  beberapa  waktu  kita  ada  briefing  untuk  memberikan pengarahan“ . Dengan  melakukan briefing dan  pengarahan  maka  pegawai  akan  memiliki  visi  dan  misi  yang  sama  dengan perusahaan.  Hal  tersebut  berkaitan  dengan  indikator  kharisma  dalam  gaya  kepemimpinan  transformasional. Dari hasil wawancara juga didapat sifat kepemimpinan seperti berikut :
“Eeee...  untuk  awalnya  iya.  Harus  membantu  dan  memberikan  contoh  dan  lama-kelamaan  kalo  sudah berjalannya waktu mungkin mereka sudah mengerti jalannya sendiri-sendiri.”
Bapak Ryan  juga  sedikit  menggunakan  inspirasi  tetapi  hanya  diawal.  Ketika  pegawai  sudah  mengerti  maka bapak Ryan tidak lagi memberikan contoh dalam melaksanakan tugasnya. Hal ini berbeda dengan ibu Mimik yang  masih  memberikan  contoh  dalam  mengerjakan  tugas  secara  langsung  dan  terbukti  dari  wawancara kepada ibu Susan sebagai berikut :
“Ooo..  enggak  ee..  kalo  yang  sekarang  ya....  kalo  dulu  mungkin  gak  tau  ya  karna  mungkin  karna  kalo sekarang karyawan juga lebih banyak atau juga lain-lain mungkin ya pemimpin mungkin suka ada yang langsung turun tangan ada yang suka memerintah aja. Kan lain-lain orangnya ya” . Menurut  wawancara  yang  dilakukan  kepada  karyawan  Mahkota  Elektronik  juga  mendapatkan kesimpulan bahwa kepemimpinan pertimbangan individual dibutuhkan oleh perusahaan Mahkota Elektronik “Bagi saya sih simple aja.. yaa... ada rasa kekeluargaan, eee..... tegas sih perlu. Itu aja sih mas. Haha... kekeluargaan aja sih...”
Inspirasi  juga  dibutuhkan  dalam  perusahaan  ini.  Menurut  wawancara  yang  dilakukan  kepada karyawan  Mahkota  Elektronik  mengatakan  bahwa  inspirasi  dalam    memberikan  contoh  kepada  bawahan dengan memberikan gambaran dan tujuan perusahaan dengan memberikan contoh dalam mengerjakan hal-hal kecil sehingga menimbulkan rasa segan dan dapat dijadikan panutan oleh karyawan
“Ya kalo bisa pemimpinnya juga ikut membantu ya misalnya kalo misalnya karyawan ada yang gak masuk gitu. Ya paling enggak bisa membantu mengatur atau membantu mengambilkan barang-barang yang kecil misalnya yang karyawan  baru tidak mengetahui. Jadi ikut turun tangan ya bantu angkat-angkat barang bukan  yang  berat  juga  yang  ringan-ringan  tapi  kan  kalo  ngeliat  pemimpinnya  ikut  gitu  kan  karyawan- karyawan yang lain gitu jadi sungkan. Karyawan yang lain jadi semangat o boss saya mau turun tangan apalagi saya harus bekerja lebih semangat gitu”
Menurut  wawancara  yang  dilakukan  kepada Expert  Family  Business Universitas  Ciputra  juga mengatakan hal yang sama
“Transformasional ini diperlukan ya dalam setiap organisasi” .
Dengan  gaya  kepemimpinan  transformasional  pemimpin  harus  dapat  merubah  kesadaran  dari karyawannya  agar  dapat  memotivasi  dan  mempengaruhi  pikiran,  perasaan,  dan  tindakan  mereka  dalam melakukan  pekerjaan  dengan  maksimal  dengan  kesadaran  dar  dalam  diri.  Pemimpin  transformasional  harus
memiliki  kharisma  seperti  memiliki  sifat  yang  baik  dan  bijak,  disegani  karena  dapat  dijadikan  panutan,  dan dapat membawa perubahan besar dalam kehidupannya atau mempengaruhi kehidupan para pengikutnya.

## Analisis Data Wawancara Kepemimpinan Transaksional
Pemimpin perusahaan keluarga Mahkota Elektronik generasi pertama sedikit menggunakan imbalan kontigen sebagai  motivasi  agar  karyawan  dapat  bekerja  lebih  maksimal.  Hal  tersebut  dapat  di  lihat  dari  hasil wawancara sebagai berikut :
“Kalo saya gaji sedikit komisi besar. Dengan komisi besar, dia harus rajin cari orderan” . “Kalo gudang, kalo gudang sih dia kalo ada barang hilang kita akan potong gaji.  Tapi kalo ga, dikasi bonus. Sopir juga begitu, ato karyawan laen kalo masuk full dia akan dapet bonus tambahan. Kalo tidak, kalo dia tidak masuk satu hari, gaji dia dipotong satu hari.” (B-MK-14).
Pemimpin  pertama  menggunakan  gaya  kepemimpinan  dengan  indikator  imbalan  kontigen  tetapi  tidak menerapkan sanksi secara langsung. Hal itu terbukti dari hasil wawancara sebagai berikut “Saya tidak pernah selalu hmm maksudnya seperti galak, “Kamu harus gini, gini, gini”. Tidak, kita harus ya kita bilang kalau kamu omset segini kamu akan mendapat mendapat bonus. Tapi kita tidak  bisa ya to, “kamu harus gini, kalo tidak kamu keluar”
Imbalan kontigen juga digunakan pemimpin generasi kedua dalam memotivasi karyawannya
“Aku lebih... kalo emang mereka ada yang menyimpang dari jalur, saya memberikan sanksi. Tetapi kalo emang sesuai jalur aku memberikan reward. Jadi ada ketegasan dan ada reward” . Jika pegawai tidak memenuhi target maka pemimpin generasi kedua langsung memberikan sanksi. Pemimpin generasi kedua menggunakan manajemen berdasarkan pengecualian aktif, yaitu dengan melihat dan mencari penyimpangan dari aturan dan standar dan melakukan tindakan perbaikan.
“Kalo emang ada salah atau benar langsung ditegur atau dipuji waktu itu juga langsung. Itu merupakan motivasi yang tepat menurut saya”
Karyawan Mahkota Elektronik juga setuju dengan sistem reward yang digunakan sebagai motivasi kerja. Hal tersebut dapat dilihat dari hasil wawancara sebagai berikut
“Ya  harus  bisa  memberikan  motivasi  juga  tapi  yaa  bisa  eee  lebih  serirng-sering  ngasi  reward  ngasi hadiah jadi kan karyawannya seneng” .
“ Bagi saya sih seharusnya keduanya itu penting. Reward juga penting, motivasi juga penting.” (E-KB-17)
Ketegasan  juga  dirasa  penting  oleh  karyawan  Mahkota  Elektronik.  Ketegasan  termasuk  dalam  indikator manajemen berdasarkan pengecualian aktif yaitu dengan meminta orang lain melakukan sesuatu atau berhenti melakukan sesuatu hal.

## “... tegas sih perlu. Itu aja sih mas. Haha... kekeluargaan aja sih...”
Gaya  kepemimpinan  transaksional  biasanya  digunakan  oleh  manajer  profesional  dalam  mengatur perusahaan  karena  Kepemimpinan  transaksional  adalah  kepemimpinan  yang  bersifat  kontraktual  antara pemimpin  dan  bawahannya.  Pemimpin  membutuhkan  bawahan  dan  menawarkan  imbalan  sebagai  penukar loyalitas tersebut. Bawahan mau bekerja sama dikarenakan ada yang di inginkan sebagai reward . Sementara itu, yang dikerjakan mungkin bukan tujuan pribadinya, melainkan merupakan tujuan sang pemimpin. Namun menurut Pak Teddy sebagai Expert Family Business Universitas Ciputra mengatakan :
“Secara  bisnis  sih  sah-sah  aja.  Bagus  gitu.  Tapi  di  perusahaan  keluarga  ada  yang  namanya kepemilikan” .
”Transaksional itu dibutuhkan secara bisnis. Tapi kalo ngomongnya di family business nih, gak mudah” .
Nilai-nilai  dan  kepemilikan  ini  lah  yang  menjadi  salah  satu  faktor  yang  harus  diperhatikan  dalam perusahaan  keluarga,  karena  jika  menggunakan  gaya  kepemimpinan  transaksional  maka  kurang  cocok digunakan  dalam  perusahaan  keluarga  karena  kurangnya  nilai-nilai  perusahaan  dan  rasa  memiliki  karena bawahan memiliki tujuan untuk mendapatkan reward dari hasil kerjanya saja tanpa keinginan untuk berubah demi  kepentingan  perusahaan.  Kelebihan  gaya  kepemimpinan  transaksional  adalah  seorang  pemimpin  tidak perlu memiliki figur yang sempurna seperti pada kepemimpinan transformasional.

## Pembahasan
Pemimpin  generasi  pertama  memberikan  contoh  langsung  kepada  karyawan  dalam  menjalankan tugas yang diberikan sehingga karyawan dapat melihat seorang pemimpin sebagai panutan sehingga karyawan termotivasi  dan  bekerja  sesuai  dengan  arahan  dari  pemimpin.  Menurut  Tjahjono    Mustamu  (2014) pemimpin  harus  mampu  membnerikan  inspirasi  kepada  karyawan  dengan  cara  memberikan  informasi  dan pelatihan terhadap apa yang dibutuhkan karyawan. Pemimpin generasi pertama juga melakukan pertimbangan individual  dengan  memerhatikan  kepentingan  individual  karyawannya  misalnya  dengan  memerhatikan kondisi  keluarganya  yang  menimbulkan  rasa  kedekatan  dan  kekeluargaan  dari  pegawai  kepada  pemimpin. Menurut  Agustina    Kriwangko  (2016)  menghargai  dan  memperhatikan  perasaan  dan  kepentingan  pribadi karaywannya  dapat  membuat  para  karyawan  lebih  terlibat  dan  peduli  terhadap  pekerjaannya.  Stimulasi intelektual juga dilakukan oleh pemimpin generasi pertama dengan menanamkan nilai-nilai kejujuran kepada karyawan  sehingga  mendorong  karyawan  agar  bekerja  lebih  jujur.  Aspek  kharisma,  kepekaan  individu  dan stimulasi intelektual seorang pemimpin dalam kepemimpinan transformasional memberi dorongan yang kuat kepada  karyawan  untuk  bekerja  ke  arah  pencapaian  kinerja  (Hariyani,  2014).  Selain  itu,  pemimpin  generasi pertama juga  menggunakan sistem imbalan kontigen sebagai motivasi agar pegawai dapat bekerja mengejar target  secara  maksimal  tetapi  pemimpin  pertama  tidak  langsung  memberikan  sanksi  kepada  pegawai  jika pegawai  tidak  memenuhi  ekspetasi  dari  pemimpin.  Menurut  Awan  (2014)  pemimpin  memberikan  imbalan dalam memperlakukan karyawan dapat membuat karyawan terus termotivasi dalam bekerja.
Gaya  kepemimpinan  yang  digunakan  generasi  kedua  lebih  ke  gaya  kepemimpinan  transaksional dengan indikator imbalan kontigen dan manajemen berdasarkan pengecualian aktif. Pemimpin generasi kedua juga menggunakan sistem reward dan juga memberikan hukuman jika target dari karyawan itu terpenuhi atau tidak terpenuhi dengan tegas. Manajemen berdasarkan pengecualian aktif juga digunakan gaya kepemimpinan generasi kedua yaitu dengan langsung mengawasi karyawan dan juga segera memberikan teguran atau pujian secara langsung. Menurut  Awan (2014) tindakan koreksi dan mengevaluasi langsung kinerja bawahan  dapat menimbulkan  ketidakpuasan  bawahan  terhadap  pimpinan  karena  karyawan  merasa  tidak  nyaman  dalam pekerjaannya.  Pemimpin  generasi  kedua  juga  melakukan briefing dan  pengarahan  agar  pegawai  akan memiliki  visi  dan  misi  yang  sama  dengan  perusahaan.  Hal  tersebut  berkaitan  dengan  indikator  kharisma. Pemimpin  yang  menciptakan  visi  akan  menginspirasi  bawahannya  untuk  mengupayakan  pencapaian  yang lebih  dari  ekspetasi  dan  mempengaruhi  perilaku  bawahannya  (Agustina    Kriwangko,  2016).  Pemimpin generasi  kedua  juga  melakukan  stimulasi  intelektual  dengan  melanjutkan  nilai-nilai  perusahaan  tentang kejujuran dan juga menambahkan nilai-nilai kerja keras dan saling percaya satu sama lainnya.
Preferensi  gaya  kepemimpinan  yang  diharapkan  oleh  karyawan  Mahkota  Elektronik  yaitu  gaya kepemimpinan yang memiliki sifat kekeluargaan salah satu contohnya adalah dengan pertimbangan individual yaitu  dengan  memperhatikan  kondisi  keluarga  dan  pribadi  karyawan  sehingga  menimbulkan  rasa  kedekatan dan juga lebih memberikan inspirasi dengan cara langsung ikut memberikan contoh kepada karyawan sebagai panutan.  Tetapi,  imbalan  kontigen  juga  dirasa  cukup  efektif  oleh  karyawan  karena  dapat  meningkatkan semangat bekerja dengan memberikan bonus-bonus berupa uang atau barang. Karyawan juga menginginkan ketegasan dari seorang pemimpin sehingga perusahaan dapat berjalan sesuai dengan visi dan misi perusahaan dan juga timbul rasa segan karyawan.
Expert  Family  Business Universitas  Ciputra  juga  lebih  menyarankan  menggunakan  gaya kepemimpinan  transformasional  karena  dengan  gaya  kepemimpinan  tersebut  perusahaan  dapat  lebih sustain dan  berkembang.  Gaya  kepemimpinan  transformasional  juga  cocok  digunakan  dalam  perusahaan  keluarga karena  nilai-nilai  yang  ditanamkan  dalam  perusahaan  sesuai  dengan  visi  misi  perusahaan  dan  dapat  di wariskan  kepada  kepemimpinan  berikutnya.  Gaya  kepemimpinan  transformasional  juga  dapat  membuat karyawan bekerja dengan mempunyai inisiatif, motivasi, inspirasi, dan juga rasa hormat dan percaya terhadap pemimpin.  Selain  itu,  pemimpin  perusahaan  diharapkan  dapat  mampu  menyesuaikan  gaya  kepemimpinan yang tepat terhadap perusahaan.
Harapan dari karyawan-karyawan Mahkota Elektronik adalah supaya pemimpin lebih menggunakan pertimbangan individu yang tidak dilakukan oleh pemimpin generasi kedua. Sistem pemberian reward yang dilakukan oleh kedua pemimpin  sudah  cocok  dilakukan  dalam  perusahaan  ini.  Inspirasi  dan  motivasi  juga  diperlukan  perusahaan  agar karyawan dapat memiliki visi dan misi yang sama dalam bekerja.

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, maka mendapatkan kesimpulan yaitu :
Peneliti  penyimpulkan  bahwa  preferensi  gaya  kepemimpinan  yang  tepat  untuk  perusahaan  keluarga Mahkota  Elektronik  adalah  dengan  gaya  kepemimpinan  transformasional  dengan  beberapa  tambahan  gaya transaksional  dimana  gaya  kepemimpinan  transformasional  menggunakan  pertimbangan  individual  untuk menanamkan  rasa  kekeluargaan,  memberikan    inspirasi  sebagai  panutan  kepada  pegawai,  memberikan stimulasi  intelektual  dengan  menanamkan  nilai-nilai  penting  perusahaan,  dan  kharisma  dengan  memberikan visi  dan  misi  yang  jelas  untuk  perusahaan.  Gaya  kepemimpinan  transaksional  yang  perlu  diterapkan  adalah imbalan kontigen. Menurut hasil wawancara gaya ini efektif digunakan dalam bisnis keluarga agar perusahaan dapat bertahan dan berkembang serta mencapai visi dan misi perusahaan.

## Keterbatasan dan Saran
Saran  untuk  perusahaan  keluarga  Mahkota  Elektronik  adalah  menerapkan  gaya  kepemimpinan transformasional dengan beberapa penambahan gaya dari kepemimpinan transaksional, dimana gaya tersebut telah mendapatkan hasil respon yang positif dari karyawan.
Saran  untuk  peneliti  selanjutnya  adalah  dapat  menambahkan  informasi  gaya  kepemimpinan  lain selain  yang  dibahas  dalam  penelitian  ini.  Peneliti  juga  diharapkan  dapat  mengeksplorasi  lagi  gaya kepemimpinan lain dalam hal preferensi yang dapat digunakan dalam perusahaan keluarga.
Keterbatasan  dalam  penelitian  ini  adalah  subjektivitas  peneliti  tetapi  dapat  diperkecil  dengan melakukan  triangulasi.  Penelitian  ini  tidak  dapat  digeneralisasikan  karena  hanya  dapat  diterapkan  di perusahaan  keluarga  Mahkota  Elektronik  karena  menggunakan  informan  dari  karyawan  dan  pemimpin perusahaan Mahkota Elektronik.

## DAFTAR PUSTAKA
Agustina,  H.,    Kriwangko,  P.  (2016).  Pengaruh  Gara  Kepemimpinan  Transformasional  dan  Transaksional terhadap Organizational Citizenship Behavior di Sushi Tei Galaxy Mall Surabaya.
Ardana, K., Mujiwati, W.,  Utama, M. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Pertama. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Avianti,  D.  A.,    Kartika,  L.  (2016).  Analisis  Quality  of  Work  Life  pada  Generasi  X  dan  Y  Alumni  Fakultas Ekonomi Dan Manajemen IPB. Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor . Awan, T. T. (t.thn.). Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Terhadap Motivasi Kerja Karyawan. Berraies, S., Yahia, K. B.,  Hannachi, M. (2017). Identifying the Effect of Perceived Values of Mobile Banking Application on Customers: Comparative Study Between Baby Boomers, Generation X, and Generation Y. International Journal of Bank Marketing .
Budiwibowo,  S.  (2014).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transaksional,  Transformasional  dan  Disiplin  Kerja Terhadap Kinerja Guru (Karyawan) Di Kota Madiun. Bungin, B. (2013). Metodologi Penelitian Sosial  Ekonomi. Vol 1. Cennamon, Lucy,  Gardner, D. (2008). Generation diffrences in work values, outcomes and person-organization values fit.
Cran,  C.  (2014). 101  Tips  Mengelola  Karyawan  Generasi  X,Y,  dan  Zoomers. Jakarta:  Kepustakaan  Populer Gramedia.
Guardia. (2007). Leadership, Group Effectiveness, And Group Performance. Halim, Y. (2013). Analisa Suksesi Kepemimpinan Pada Perusahaan Keluarga PT. Fajar Artasari di Sidoarjo. Hariyani,  D.  S.  (2014).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transaksional,  Transformasional  dan  Budaya  Organisasi Terhadap Kinerja Usaha Kecil dan Menegah Di Madiun.
Kristawan,  D.,    Supriyitno.  (2009).  Pengaruh  Motivasi  dan  Lingkungan  Kerja  Terhadap  Kinerja  Karyawan Dengan Kepemimpinan Sebagai Variabel MOderating. A Journal Of Accounting, Finance and Business . Kusuma, G. H. (2015). Metode Transfer Pengetahuan Pada Perusahaan Keluarga di Indonesia. Leonardo, Y. (2016). Analisis Perencanaan Suksesi pada Perusahaan Keluarga. 120. Lily, F.,  Praptiningsih, M. (2014). Perancangan Model Suksesi yang Efektif Pada Perusahaan Keluarga PT ABC. Northouse, P. (2013). Kepemimpinan. Jakarta: PT. Indeks. Nurfitriyani, S. (2012). Contoh Analisis Kepemimpinan.
Pawirnosumarto,  S.,  Sarjana,  P.  K.,    Muchtar,  M.  (2017).  Factors  Affecting  Employee  Performance  of  PT. Kiyokuni Indonesia. International Journal of Law and Management . Poza,    Daugherty.  (2014). Family  Business,  Fourth  Edition,  International  Student  Edition. Jakarta:  Western Cengage Learning.
Putra,  C.  B.,  Utami,  H.  N.,    Hakam,  M.  (2013).  Pengaruh  Kepemimpinan  Direktif,Suportif,  dan  Partisipatif Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Administrasi Bisnis . PWC, S. (2014). www.pwc.com . Remiasa, M. (2014). Analisis Proses Suksesi Perusahaan Keluarga Studi Pada PT Puterasean. 141-142. Robbins, S.,  Judge, T. A. (2016). Perilaku Organisasi Edisi ke-16. Jakarta: Salemba Empat. Rohmawati, I., Yulianeu, Wulan, H. S.,  Dhiana, P. (2017). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Kompensasi Terhadap Intensitas Turnover yang Dimediasi Kepuasan kerja.
Rohmawati, I., Yulianeu, Wulan, H. S.,  Dhiana, P. (2017). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Kompensasi Terhadap Intensitas Turnover yang Dimediasi Kepuasan Kerja.
Santoso,  D.  I.,    A.A.,  R.  R.  (2017).  Gaya  Kepemimpinan  dan  Loyalitas  Karyawan  di  Perdana  Elektronik.
Program Manajemen Bisnis . Santoso, M. C. (2016). Gaya Kepemimpinan Ken di Pipe and Barrel Surabaya. Sprague,  C.  (2008).  The  silent  generation  meets  generation  Y:  how  to  manage  a  four  generation  workforce  with panache.
Sugiyono. (2015). Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung: CV. Alfabeta. Tjahjono,  C.  C.,    Mustamu,  R.  H.  (2014).  Analisis  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  Pada  Perencanaan Suksesi Perusahaan Manufaktur Lampu.
Woodfield,  P.  J.,  Shepherd,  D.,    Woods,  C.  (2017).  How  Can  Family  Winegrowing  Businesses  Be  Sustained Across Generations? International Journal of Wine Business Research .
Yu,  H.-C.,    Miller,  P.  (2005).  Leadership  Style  -  The  X  Generation  and  Baby  Boomers  Compared  in  Diffrent Culturalcontexts. Leadership and Organization Development Journal . Zemke,  R.,  Raines,  C.,    Filipzak,  B.  (2013). Generations  at  Work:Managing  the  Clash  of  Veterans,  Boomers, Xers, and Nexter in your workplace. New York: AMACOM.