## Jurnal Maksipreneur:
Manajemen, Koperasi, dan Entrepreneurship Vol. 10  No. 1 Desember  2020 hal.  128 – 145
Pengaruh Organizational Justice terhadap Employee Engagement melalui Organizational Identification
Amelia Yuhana Prativi Praptini Yulianti Manajemen, Universitas Airlangga, Indonesia Korespondensi penulis: amelia.yuvi@gmail.com
Abstract .  This  study  uses  objects  in  one  of  the  state-owned  companies  engaged  in microfinance  services,  namely PT Permodalan  Nasional  Madani (Persero) Investment Management. In this case, of course, PT PNM Investment Management has growth that is very dependent on the service of employees to customers. Therefore, companies must continually  improve  services  to  customers  and  be  able  to  maintain  and  improve employee  performance.  This  research  aims  to  determine  the  effect  of  organizational justice on employee engagement through organizational identification. This quantitative study is based on data collected using a questionnaire distributed to 78 respondents of PT Investment Management is then analyzed using partial least square. In the results of the  analysis  using  PLS,  it  was  found  that  organizational  identification  was  able  to mediate  the  effect  of  organizational  justice  (distributive  justice,  procedural  justice, interactional  justice)  on  employee  engagement.  This  shows  that  the  employee  engage- ment can be achieved by many factors and some of them are about the concept of justice applied  by  the  company  and  identification  of  the  organization  owned  by  employees, especially employees of PT PNM Investment Management.
Keywords : Distributive justice; Employee engagement ; Interactional justice; Organi- zational identification; Organizational justice ; Procedural justice.
Abstract . Penelitian  ini  menggunakan  obyek  di  salah  satu  perusahaan  BUMN  yang bergerak  di  bidang  jasa  keuangan  mikro,  yaitu  PT Permodalan  Nasional  Madani (Persero) Invesment  Management . Perusahaan  memiliki  pertumbuhan  yang sangat  ber- gantung  pada  layanan  para  karyawan  kepada  nasabahnya.  Oleh  karena  itu,  perusahaan selalu  berupaya  meningkatkan  layanan  kepada  nasabah  serta  mempertahankan  dan meningkatkan  kinerja  karyawan.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh organizational  justice terhadap employee  engagement melalui  mediasi organizational identification. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif yang didasarkan pada data primer  yang dikumpulkan melalui penyebaran kuesioner kepada 78 orang respon- den,  yaitu  karyawan  PT  PNM Invesment  Management .  Selanjutnya,  data  dianalisis menggunakan  teknik partial  least  square (PLS).  Hasil  analisis  menggunakan  PLS menemukan  bahwa organizational  identification mampu  memediasi  pengaruh organi- zational justice,  yang  terdiri  atas  distributive justice,  procedural  justice, dan interact- tional  justice terhadap employee  engagement. Hasil  analisis  tersebut  menunjukkan
bahwa employee  engagement yang  dimiliki  karyawan  mampu  dicapai  melalui  banyak faktor.  Di  antara  beberapa  faktor  tersebut  adalah  konsep  keadilan  yang  diterapkan perusahaan dan identifikasi organisasional oleh karyawan PT PNM Invesment Manage- ment .
Kata Kunci :  Identifikasi  organisasi;  Keadilan  distibutif;  Keadilan  interaksional;  Ke- adilan organisasional; Keadilan prosedural; Keterikatan karyawan.

## Article Info:
Received: December 4, 2019        Accepted: September 4, 2020      Available Online: September 11, 2020 DOI: http://dx.doi.org/10.30588/jmp.v10i1.592

## LATAR BELAKANG
Organizational  justice dianggap  faktor  penting  di  dalam  organisasi,  karena  teori keadilan  menyatakan  bahwa  karyawan  cenderung  membandingkan  rasio  antara  usaha atau  kontribusi  yang  ia  lakukan  harus  seimbang  dengan  hasil  yang  ia  terima  (Gibson, Donnelly,  &  Ivanceivich,  2009).  Kondisi  tersebut  akan  berpengaruh  pada employee engagement yang  menjadi  kontributor  sangat  penting  bagi  keberhasilan  suatu  perusa- haan  (Ayers  dalam  Pillai  & Asalatha,  2013).  Pegawai  yang engaged atau  terikat  tidak hanya  akan  memberikan  kontribusi  lebih,  tetapi  ia  juga  akan  lebih loyal ,  sehingga kemungkinannya lebih kecil untuk meninggalkan organisasi secara sukarela (Macey  & Schneider, 2008). Employee engagement dipengaruhi oleh beberapa faktor di antaranya adalah kepemimpinan, kompensasi, iklim organisasi, pelatihan, dan kerja sama (Anitha, 2014).
Iklim  organisasi  yang  baik  dapat  diciptakan  melalui  manajemen  sumber  daya manusia  dengan  memberikan  fasilitas  yang  memadai  dan  memperlakukan  karyawan secara  adil  dalam  organisasi  (Konovsky,  2000).  Untuk  mewujudkan  hal  tersebut,  ke- adilan  organisasi  ( organizational  justice )  diperlukan  di  dalam  organisasi.  Menurut Greenberg (dalam  Noruzi, Westover, & Rahimi,  2010), keadilan organisasional adalah sebuah  konsep  yang  menunjukkan  persepsi  karyawan  tentang  sejauh  mana  mereka diperlakukan secara adil di dalam organisasi.
Penelitian Özer , Uğurluoğlu, dan  Saygili  (2017)  menjelaskan  tentang Effect  of Organizational Justice , yaitu persepsi keadilan organisasi meningkat secara statistik dan signifikan terhadap keterlibatan kerja karyawan. Sehubungan dengan keterlibatan kerja, maka  efek  paling  signifikan  diciptakan  oleh  keadilan  prosedural  yang  diikuti  oleh keadilan  distributif  dan  keadilan  interaksional.  Di  sisi  lain,  penelitian  oleh  Alvi  dan Abbasi  (2012)  menerangkan Impact  of  Organizational  Justice  on  Employee  Engage- ment yang menunjukkan bahwa keadilan memainkan peran penting dalam mempromo- sikan  karyawan  memiliki  keterlibatan  dalam  organisasi  perusahaan.  Kedua  penelitian terdahulu  tesebut  memperkuat  keyakinan  bahwa  ada  pengaruh  yang  cukup  signifikan antara organizational justice terhadap employee engagement , sehingga adanya keadilan organisasi  secara  langsung  akan  memotivasi  karyawan  untuk  lebih  meningkatkan komitmen  terhadap  organisasi  dan  merasakan  kepuasan  dengan  pekerjaan  mereka. Kondisi tersebut akan meningkatkan keterlibatan kerja karyawan di dalam perusahaan. Pendapat  ini  diperkuat  oleh  Jansen,  Kant,  Nijhuis,  Swaen,  &  Kristensen  (2004)  yang menjelaskan tentang dampak keadilan organisasional, yaitu apabila karyawan diperlaku-
kan  dengan  kompensasi  yang  baik  serta  adil,  maka  hal  itu  akan  memotivasi  dan  men- dorong karyawan untuk meluangkan waktu, energi, pengalaman dan pendidikan mereka dalam organisasi secara maksimal (Ahmed, Bwisa, Otieno, & Karanja, 2014).
Menurut  pendapat  Gulluce  dan  Kahyaoglu  (2016),  keadilan  prosedural,  keadilan interaksional, dan keadilan distributif secara signifikan mampu memprediksi identifikasi organisasi.  Hal  ini  menunjukkan  adanya  hubungan  yang  cukup  kuat  antara  keadilan organisasi  dan identifikasi  organisasi.  Keadilan organisasi  adalah prediktor identifikasi organisasi, karena semakin tinggi persepsi keadilan, semakin tinggi pula tingkat identifi- kasinya.  Semua  sub-dimensi  keadilan  organisasi  dapat  memprediksi  perilaku  identi- fikasi organisasi dan keadilan prosedural menjadi prediktor terkuatnya. Prediktor signi- fikan  lainnya  dari  identifikasi  organisasi  adalah  keadilan  interaksional,  sedangkan keadilan  distributif  memiliki  efek  pada  identifikasi  organisasi  pada  tingkat  yang  lebih rendah (Terzi, Dülker, Altın, Çelik, Dalkiran, Yulcu, Tekin, & Deniz, 2017).
Saat ini, fenomena yang sering terjadi di dalam perusahaan adalah kinerja karya- wan  yang  cenderung  mengalami  penurunan  akibat  semakin  banyaknya  jumlah  beban kerja  yang  mereka  miliki,  tetapi  mereka  memiliki  keterbatasan  kapabilitas  meskipun jumlah tenaga kerja perusahaan sudah mencapai titik maksimal. Pada dasarnya, penam- bahan  jumlah  tenaga  kerja  tanpa  diimbangi  oleh  penambahan  kegiatan  pelatihan  dapat menyebabkan  rawannya  perlakuan  ketidakadilan  perusahaan  pada  karyawannya.  Hal tersebut  akan  menyulitkan  berkembangnya trust pada  organisasi,  kebanggaan  sebagai anggota organisasi atau Organizational Identification (OID) dan employee engagement , sehingga  kondisi  tersebut  akan  menyebabkan  penurunan  kinerja  karyawan.  Penurunan kinerja karyawan ditandai oleh beberapa tugas atau pekerjaan yang belum dapat disele- saikan secara tepat waktu (Yulianti & Puteri, 2016).
Dari  uraian  tersebut,  tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  pengaruh organizational  justice terhadap employee  engagement melalui  mediasi organizational identification. Keterbaruan  penelitian  ini  terletak  pada  penggunaan  variabel  mediasi ( intervening )  untuk  melihat  pengaruh  tiga  persepsi  keadilan  karyawan  dalam  suatu organisasi  melalui  rumusan  permasalahan  penelitian  ini,  yaitu  apakah  komponen- komponen organizational  justice berpengaruh  terhadap employee  engagement melalui organizational  identification . Dalam  konteks  penelitian  ini,  komponen organizational justice terdiri atas distributive justice, procedural justice , dan interactional justice.

## KAJIAN TEORITIS
Keadilan Distributif ( Distributive Justice )
Keadilan distributif adalah sejauh mana rewards dan punishment diberikan karya- wan  terkait  dengan  kinerja  (Riani,  2013).  Persepsi  keadilan  distributif  mempengaruhi kepuasan  individu  dengan  berbagai  pekerjaan  yang  berhubungan  dengan  hasil,  seperti gaji,  tugas  kerja,  pengakuan,  dan  kesempatan  untuk  lebih  maju.  Keadilan  distributif adalah  keadilan  yang  terkait  jumlah  dan  pemberian  penghargaan  di  antara  individu (Robbins & Judge, 2015:145). Aristotle menyebutkan bahwa keadilan distributif terdiri atas  tiga  indikator,  yaitu  keadilan,  persamaan,  dan  kebutuhan.  Keadilan  merupakan tindakan menghargai karyawan berdasarkan kontribusinya ( equity ), sedangkan persama- an  adalah  upaya  menyediakan  kompensasi  bagi  setiap  karyawan  yang  pada  dasarnya
sama  ( equality ),  dan  kebutuhan  merupakan  penyediaan benefit atau  manfaat  berdasar- kan kebutuhan personal (Cropanzano, Bowen, & Gilliland, 2007).
Keadilan Prosedural ( Procedural Justice )
Keadilan prosedural mengacu pada sarana pengalokasian hasil, tetapi tidak secara khusus  pada  hasil  itu  sendiri  atau  individu  (Cropanzano et  al .,  2007).  Keadilan  prose- dural  menerapkan  prinsip-prinsip  untuk  menentukan  dan  mengatur  karyawan  dalam proses pengambilan keputusan. Keadilan prosedural berfokus pada proses yang diguna- kan untuk membuat keputusan.
Keadilan Interaksional ( Interactional Justice )
Keadilan  interaksional  merupakan  keadilan  yang  paling  sederhana  di  antara  tiga macam keadilan yang dikaji dalam penelitian ini. Keadilan interaksional mengacu pada sejauh  mana  seseorang  memperlakukan  orang  lain  (Cropanzano et  al .,  2007).  Di  sisi lain,  keadilan  interaksional  merupakan  keadilan  yang  berhubungan  dengan  perlakuan dan penghargaan kepada karyawan oleh atasan (Colquitt, 2001).
Keterikatan Karyawan ( Employee Engagement )
Keterikatan karyawan merupakan kontributor penting dalam upaya retensi karya- wan, retensi dan kepuasan pelanggan, serta kinerja. Hal tersebut mengandung pengerti- an bahwa keterikatan karyawan merupakan salah satu faktor yang mendukung tercipta- nya  keefektifan  dan  kinerja  optimal  dalam  sebuah  organisasi. Pada  dasarnya, dimensi keterikatan  karyawan  menjabarkan  aspek-aspek  keterikatan  ( engagement ),  yaitu vigor (semangat)  yang  mencerminkan  kesiapan  untuk  mengabdikan  upaya  dalam  pekerjaan seseorang; dedication (dedikasi) yang ditandai oleh suatu perasaan penuh makna, inspi- rasi,  dan  kebanggaan;  dan absorption yang  ditandai  ketika  seseorang  menjadi  benar- benar  tenggelam  di  dalam  pekerjaan,  penuh  konsentrasi,  dan  minat  yang  mendalam terhadap pekerjaannya,  sehingga waktu  terasa begitu cepat dan individu  sulit  melepas- kan diri dari pekerjaannya (Schaufeli, Salanova, González-romá, & Bakker 2002).
Identifikasi Organisasional ( Organizational Identification )
Cheney  dan  Tompkins  (1987)  menjelaskan  bahwa  identitas  organisasi  adalah persepsi  atas  perasaan  memiliki  seseorang  untuk  melakukan  identifikasi  diri  dalam sebuah  kelompok.  Senada  dengan  Pratt  dan  Zeckhauser  (1985),  identifikasi  organisasi atau  OID adalah  rasa  satu  kesatuan  dengan  organisasi.  Dalam  hal  ini,  sebuah  koneksi kognitif muncul antara individu dan organisasi berupa sebuah proses, ketika keyakinan individu tentang organisasi mengacu pada dirinya sendiri. Karyawan dengan OID yang lebih  tinggi  cenderung  menikmati  peningkatan  keterlibatan  mereka  dengan  pekerjaan, karena mereka beranggapan bahwa hubungan antara kontribusi mereka dan organisasi, tempat mereka bekerja adalah saling menguntungkan (Reilly & Brown, 2012).

## Pengembangan Hipotesis
1. Pengaruh Keadilan Distributif terhadap Identifikasi Organisasional
Hasil penelitian Cheung dan Law (2008) menunjukkan bahwa keadilan distributif terkait  l angsung  dengan  identifikasi  organisasional  melalui  dukungan  persepsi  organi- sasi. Hal itu menunjukkan bahwa keadilan distributif terkait informasi mewakili persep- si  status  antarkelompok  (seperti  mengirimkan  informasi  yang  akurat  atau  menerima penjelasan yang masuk akal tentang prosedur pekerjaan di dalam kelompok yang sama)
yang merupakan stimulus utama untuk mempromosikan kepada karyawan atas perasaan keterikatan psikologis  mereka  yang telah  merasakan keadilan distribusi  dalam bekerja. Atas dasar tersebut, hipotesis kesatu (H1) dirumuskan sebagai berikut:
H1:  Keadilan Distributif berpengaruh signifikan terhadap Identifikasi Organisa- sional.

## 2. Pengaruh Keadilan Prosedural terhadap Identifikasi Organisasional
Keadilan  prosedural  berkaitan  dengan  prosedur-prosedur  yang  digunakan  oleh organisasi untuk mendistribusikan hasil dan sumber daya organisasi kepada anggotanya. Organisasi  yang  bertindak  adil  dan  dapat  menumbuhkan  emosi  positif  akan  membuat anggotanya  merasa  mempunyai  kewajiban  untuk  peduli  terhadapnya,  serta  membantu organisasi  mencapai  tujuan  dan  mengarahkan  anggota  untuk  menyatukan  status  peran ke dalam identitas sosialnya (Rhoades & Eisenberger, 2002). Identifikasi organisasional merupakan  kebanggaan  karyawan  terhadap  perusahaannya.  Mael  dan  Ashforth  (1992) berpendapat  bahwa  karyawan  yang  memiliki  identifikasi  tinggi  akan  bertindak  dari sudut  pandang  organisasi  dan  diperkuat  oleh  faktor  yang  menarik  di  mata  mereka, sehingga  hal  itu  dapat  menumbuhkan  emosi  positif  bagi  karyawan  (Herabadi, Verplanken, & Knippenberg, 2009). Dari uraian tersebut, rumusan hipotesis kedua (H2) adalah:

## H2:  Keadilan Prosedural berpengaruh signifikan terhadap Identifikasi Organisa- sional.

## 3. Pengaruh Keadilan Interaksional terhadap Identifikasi Organisasional
Keadilan  interaksional  berhubungan  dengan  persepsi  keadilan  mengenai  kualitas perlakuan pimpinan ketika mengimplementasikan kebijakan tertentu di dalam organisa- si. Hal ini lebih fokus pada kondisi apakah seorang karyawan yang bekerja diperlakukan adil atau tidak. Apakah pengambil kebijakan menginformasikan dengan baik atau tidak, atau  apakah  pengambil  kebijakan  menyampaikannya  dengan  hormat  atau  tidak,  meru- pakan  hal-hal  yang  dapat  menjelaskan  keadilan  interaksional  (Kreitner  &  Kinicki, 2007:244-245). Senada dengan kondisi tersebut, Terzi et al . (2017) menyatakan bahwa ada hubungan positif antara keadilan interaksional dan identifikasi organisasional. Dari uraian tersebut, maka rumusan hipotesis ketiga (H3) adalah:
H3:  Keadilan Interaksional berpengaruh signifikan terhadap Identifikasi Organi- sasional.

## 4. Pengaruh Keadilan Distributif terhadap Keterikatan Karyawan
Keadilan  distributif merupakan  determinan  utama  untuk  memprediksi  kepuasan kerja  karyawan,  sehingga  kepuasan  kerja  akan  mempengaruhi  kinerja  karyawan (Fischer dalam Budiarto & Wardani, 2005). Keadilan distributif merefleksikan persepsi keadilan dalam jumlah atau besaran penghargaan  ( reward )  yang diberikan kepada kar- yawan. Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa sub-dimensi persepsi keadilan orga- nisasional bersama-sama menjelaskan 33% total varian. Dengan demikian, peningkatan persepsi keadilan organisasional meningkatkan keterikatan karyawan secara signifikan.
Secara  konseptual,  keterikatan  karyawan  ( employee  engagement )  yang  tinggi  dapat mempertahankan  penerapan  nilai-nilai  perusahaan  untuk  menjalankan  pekerjaan, sehingga keinginan untuk bekerja secara maksimal dapat tercapai dan keinginan untuk memajukan  organisasi  semakin  besar  melalui keadilan  distributif  ( Özer et  al .,  2017). Atas dasar hal itu, hipotesis keempat (H4) dirumuskan sebagai berikut:
H4:  Keadilan  Distributif  berpengaruh  signifikan  terhadap  Keterikatan  Karya- wan.

## 5. Pengaruh Keadilan Prosedural terhadap Keterikatan Karyawan
Keadilan  prosedural menunjuk  pada  keadilan  yang  diterima  dari  cara  dan  proses yang digunakan untuk menentukan jumlah dan distribusi sumber daya (Colquitt, 2001). Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Ghosh,  Rai,  dan  Sinha  (2014)  menunjukkan  bahwa keadilan  distributif,  prosedural,  dan  interaksional  saling  terkait  dengan  masing-masing dimensi  keadilan  organisasi,  karena  pengaruh  persepsi  keadilan  pada  berbagai  macam hasil kerja merupakan hasil dari sebagian keterikatan karyawan. Dengan kata lain, keti- ka  para  karyawan  memiliki  persepsi  yang  tinggi  tentang  keadilan  dalam  organisasi mereka, maka mereka dipastikan merasa memiliki kewajiban untuk berlaku adil dalam memainkan  peran  mereka  dengan  cara  memberi  melampaui  tingkat  keterikatannya.  Di sisi  lain,  persepsi  keadilan  yang  rendah  kemungkinan  disebabkan  oleh  para  karyawan yang  menarik  diri  dan  melepaskan  diri  mereka  sendiri  dari  peran  kerjanya.  Keadilan merupakan  salah  satu  kondisi  kerja  dalam  model  keterikatan.  Berkurangnya  keadilan dapat  memperburuk  kondisi burnout (kelelahan)  karyawan,  sedangkan  persepsi  positif keadilan  dapat  memperbaiki  keterikatan  mereka  (Maslach et  al ,  2001  dalam  Saks,
2006). Dari uraian tersebut, hipotesis kelima (H5) dirumuskan sebagai berikut:
H5:  Keadilan  Prosedural  berpengaruh  signifikan  terhadap  Keterikatan  Karya- wan.

## 6. Pengaruh Keadilan Interaksional terhadap Keterikatan Karyawan
Salah  satu  keadilan  yang  harus  diciptakan  adalah  keadilan  interaksional, yaitu suatu  dimensi  yang  didapatkan  melalui  interaksi  interpersonal  maupun  informasional ketika  menegakkan  prosedur/aturan  dan  membagikan  hasilnya  (Colquitt,  2001).  Alvi dan Abbasi  (2012) membuktikan bahwa  keadilan organisasi memainkan  peran penting dalam mempromosikan karyawan melalui keterlibatan kerja mereka, sehingga kemam- puan  organisasi  dalam  berinteraksi  harus  seimbang  dengan  apa  yang  menjadi  kinerja mereka.  Dalam  hal  ini,  keadilan  interaksional meliputi  keadilan  interpersonal,  yaitu karyawan  diperlakukan  atas  dasar  asas  kesopanan,  penghargaan  diri,  dan  rasa  hormat oleh para pengambil keputusan organisasi, sedangkan keadilan informasional lebih me- nekankan pada ketersediaan informasi dan penjelasan mengenai implementasi kebijakan yang  diterapkan  oleh  organisasi.  Ketika  kedua  macam  keadilan  tersebut  dilaksanakan secara  seimbang,  maka  organisasi  dapat  menghasilkan  keterlibatan  karyawan  yang tinggi. Atas dasar uraian tersebut, rumusan hipotesis keenam (H6) adalah:
H6:  Keadilan Interaksional berpengaruh signifikan terhadap Keterikatan Karya- wan.

## 7. Pengaruh Keadilan Distributif terhadap Keterikatan Karyawan melalui Identi- fikasi Organisasional
Keterikatan  karyawan  menunjukkan  bagaimana individu  mencapai  kinerja dalam menunaikan  pekerjaannya.  Lebih  lanjut,  keterikatan karyawan  melibatkan  emosi  dan perilaku  secara  aktif  yang  melibatkan  aspek  kognitif.  Keterikatan  karyawan  dapat dianggap  sebagai  anteseden  keterlibatan  kerja  individu,  yaitu  pengalaman  keterikatan peran mereka  yang seharusnya muncul untuk mengenal pekerjaan mereka. Keterikatan memperlihatkan  bagaimana  individu-individu  memberdayakan  diri  mereka  sendiri  di dalam kinerjanya (Saks, 2006). Dalam hal ini, perilaku secara aktif akan muncul ketika keadilan  distributif organisasi  diperoleh  secara  adil  dan  seimbang,  sehingga  ketika karyawan menerima upah atau gaji dengan baik dan sesuai beban kerjanya, maka hal itu dianalogikan  dapat menciptakan  keterikatan karyawan yang didukung oleh  identifikasi organisasional. Dari uraian tersebut, hipotesis ketujuh (H7) dirumuskan sebagai berikut:
H7:  Identifikasi  Organisasional  memediasi  pengaruh  Keadilan  Distributif  terha- dap Keterikatan Karyawan.
8. Pengaruh Keadilan Prosedural terhadap Keterikatan Karyawan melalui Iden- tifikasi Organisasional
Identifikasi  organisasional dipandang  sebagai  sebuah  persepsi  individu  dan  per- sepsi organisasi terhadap keadilan atas reaksi perilaku mereka sebagai sebuah persepsi. Dalam  hal  ini,  dimensi  keadilan  prosedural  mampu  mendominasi  pengaruhnya  pada keterikatan  karyawan . Penelitian  sebelumnya  menunjukkan  bahwa  seorang  karyawan merasakan  efek  paling  signifikan  di  dalam  keterikatan  yang  diciptakan  oleh  keadilan organisasional,  yaitu  keadilan  prosedural  yang  diikuti  oleh  keadilan  distributif  dan keadilan interaksional ( Özer et al ., 2017). Berdasarkan uraian tersebut, hipotesis kedela- pan (H8) dirumuskan sebagai berikut:

## H8:  Identifikasi Organisasional memediasi pengaruh Keadilan Prosedural terha- dap Keterikatan Karyawan.
9. Pengaruh antara Keadilan Interaksional dengan Keterikatan Karyawan melalui Identifikasi Organisasional
Keadilan interaksional merupakan persepsi karyawan tentang tingkatan perlakuan pimpinan  organisasi  terhadap  karyawan  dengan  martabat,  perhatian,  dan  rasa  hormat. Ketika  individu  diperlakukan  tidak  adil,  maka  karyawan  akan  meresponnya  secara negatif. Keadilan interaksional merupakan prediktor terkuat pada kepuasan kerja diban- dingkan dengan keadilan  yang lain  (Al-Khasawneh  & Al-Omari, 2014).  Ketika karya- wan merasa puas, maka keterikatan dan kebanggaan mereka pada identifikasi organisa- sional  akan  terbentuk  dengan  baik.  Hal  ini  dikarenakan  keadilan  interaksional lebih merujuk pada sifat interpersonal, yaitu bagaimana hasil keputusan tersebut diimplemen- tasikan (Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2011).
H9 : Identifikasi Organisasional memediasi pengaruh Keadilan Interaksional ter- hadap Keterikatan Karyawan .

## METODE PENELITIAN
Obyek penelitian ini adalah PT Permodalan Nasional Madani (Persero) Invesment Management . Jenis penelitian ini adalah penelitian kuantitatif. Teknik penentuan sampel dalam penelitian ini menggunakan total sampling (sensus), yaitu seluruh populasi yang ada  atau  semua  karyawan  yang  bekerja  di  PT  PNM Invesment  Management sebanyak 78 orang sebagai responden. Dari 78 kuesioner yang dibagikan kepada responden, selu- ruh kuesioner dapat dikumpulkan dan memenuhi syarat untuk diolah, atau response rate sebesar  100%.  Melalui  kuesioner,  responden  memberikan  tanggapan  terkait  karak- teristik demografi, seperti usia, jenis kelamin, pendidikan terakhir, dan lama bekerja di perusahaan tersebut.
Penelitian  ini  menggunakan  model  persamaan  struktural  (SEM)  berbasis  varian yang  secara  simultan  dapat  melakukan  pengujian  model  pengukuran  dan  sekaligus menguji  model secara  struktural.  Model pengukuran digunakan untuk  uji validitas dan reabilitas,  sedangkan  model  struktural  digunakan  untuk  uji  kausalitas  (pengujian hipotesis  dengan  model  prediksi).  Selanjutnya,  Jogiyanto  (2011)  menyatakan  bahwa analisis Partial  Least  Squares (PLS)  adalah  teknik  statistika  multivarian  yang  dapat melakukan  perbandingan  antara  variabel  dependen  berganda  dan  variabel  independen berganda.  PLS  merupakan  salah  satu  metode  statistika  SEM  berbasis  varian  yang  di- disain untuk menyelesaikan regresi berganda ketika terjadi permasalahan spesifik pada data penelitian. Selain itu, PLS memiliki kemampuan menganalisis data dengan jumlah sampel kurang dari 100 (Sugiyono, 2017).

## Definisi Operasional dan Skala Pengukuran
Penelitian  ini  menggunakan  tiga  variabel  independen  yang  meliputi  keadilan distributif (X1) , keadilan  prosedural (X2), dan  keadilan  interaksional (X3) . Selain  itu, penelitian  ini  menggunakan  variabel  mediasi  ( intervening  variable ),  yaitu identifikasi organisasional, serta satu variabel dependen, yaitu keterikatan karyawan. Ada pun indi- kator  yang  digunakan  merupakan  pengembangan  dari  beberapa  teori,  yaitu  keadilan distributif (Cropanzano et  al. , 2007)  yang  terdiri  atas  tiga  butir  indikator;  keadilan prosedural (Shore & Shore, 1995) yang berisi enam butir indikator; dan keadilan inter- aksional (Niehoff & Moorman, 1993) yang terdiri atas sembilan butir indikator. Selan- jutnya,  variabel  keterikatan  karyawan (Schaufeli et  al. ,  2002)  yang  menggunakan sembilan butir indikator; dan identifikasi organisasional (Mael & Ashforth, 1992) yang terdiri  atas  enam  butir  indikator.  Seluruh  indikator  dikembangkan  menjadi  kuesioner dengan  menggunakan  skala  pengukuran  Likert.  Validitas  instrumen  kuesioner  dalam penelitian  ini  dilakukan  evaluasi  menggunakan discriminant  validity dengan  menyim- pulkan  hasil cross-loading pada  setiap  indikator  pertanyaan  yang  menyusun  variabel (Sugiyono, 2017). Sementara itu,  reliabilitas instrumen penelitian ini dievaluasi  meng- gunakan composite  reliability yang  hasilnya  dinyatakan  memenuhi  standar  reliabilitas apabila nilainya lebih dari 0,7 serta memiliki nilai Cronbach’s alpha lebih besar dari 0,6 (Jogiyanto, 2011).

## Model Penelitian
Model penelitian pada Gambar 1 didasarkan pada rerangka konseptual yang digu- nakan dalam penelitian ini yang mencerminkan paradigma sebagai acuan untuk meme- cahkan  masalah  penelitian  dan  menguji  hipotesis  yang  diajukan.  Gambar  1  tersebut merupakan model yang akan diuji dalam penelitian ini untuk menggambarkan pengaruh Organizational  Justice yang  terdiri  atas Distributive  Justice , Procedural  Justice ,  dan
Interactional Justice terhadap Employee Engangement melalui mediasi Organizational Identification .
Keterangan:
= pengaruh langsung.
= pengaruh tidak langsung (melalui mediasi).

## Gambar 1. Model Penelitian

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Diskripsi Responden
Identitas responden dalam penelitian sangat penting untuk mengetahui karakteris- tik responden. Ada pun karakteristik responden yang diidentifikasikan dalam penleitian ini didasarkan pada faktor-faktor demografi meliputi jenis kelamin, divisi kerja, pendi- dikan terakhir, usia, dan masa kerja responden. Berdasarkan hasil tanggapan responden terhadap  kuesioner,  maka  karakteristik  responden  diidentifikasi  berdasarkan  faktor- faktor tersebut.
Berdasarkan jenis kelamin, responden penelitian ini terdiri atas laki-laki dengan jumlah terbesar, yaitu 43 orang atau 55,1%, sedangkan responden perempuan sebanyak 35 orang atau 44,9% (Tabel 1). Data ini menunjukkan bahwa mayoritas pegawai perusa- haan  PT  PNM  (Persero)  adalah  laki-laki,  karena  pekerjaan  mereka  cenderung  lebih banyak  dilakukan  di  lapangan.  Tabel  2  menunjukkan  bahwa  mayoritas  dari  78  orang responden  bekerja  pada  Divisi Operations sebanyak  24,4%  atau  19  orang,  sedangkan lainnya  tersebar  di  beberapa  divisi  lain,  seperti  13  orang  atau  16,7%  masing-masing pada  Divisi Investment dan  Divisi Marketing ,  dan  responden  paling  sedikit  adalah Direksi yang berjumlah 3 orang atau 3,8%. Hasil ini menunjukkan bahwa Divisi Opera- tions merupakan  bagian  dengan  jumlah  mendominasi,  karena  kinerja  perusahaan  ini banyak ditentukan oleh bagian operasional lapangan.
Keadilan Prosedural Keadilan Interaksional Keterikatan Karyawan H1 H2 H3 H6 H8 H5 H7 H9 H4 Keadilan Distributif Identifikasi Organisasional H7, H8, H9

## Tabel 1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Jumlah Persentase Laki-laki 43 55,1% Perempuan 35 44,9% Jumlah 78 100,0%
Sumber: Pengumpulan data penelitian (2019).

## Tabel 2. Karakteristik Responden Berdasarkan Divisi Kerja
Divisi Kerja Jumlah Persentase Direksi 3 3,8% Divisi Investment 13 16,7% Divisi Operations 19 24,4% Divisi Legal & Corporate Secretary 8 10,3% Divisi Product Development & Management 10 12,8% Divisi Marketing 13 16,7% Compliance, Risk Management & Internal Audit 4 5,1% Lain- lain 8 10,3% Jumlah 78 100,0%
Sumber: Pengumpulan data penelitian (2019).
Berdasarkan Tabel 3, dari 78 orang responden mayoritas responden berusia antara 30-39  tahun  sebanyak  43,6%  dan  sisanya  adalah  karyawan  yang  berusia  antara  20-29 tahun sebanyak 35,9% dan berusia 40-49 tahun sebanyak 15,4%.

## Tabel 3. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Usia Jumlah Persentase 20-29 tahun 28 35,9% 30-39 tahun 34 43,6% 40-49 tahun 12 15,4% >49 tahun 4 5,1% Jumlah 78 100,0% Sumber: Pengumpulan data penelitian (2019).
Pada Tabel 4, responden penelitian ini mayoritas adalah karyawan dengan tingkat pen- didikan terakhir Sarjana (S1) sebanyak 56,4%. Sisanya yaitu sebanak 16,7% responden berpendidikan  Magister  (S2),  15,4%  berpendidikan  SMA/SMK,  9%  berpendidikan Diploma  (D3),  dan  hanya  2,6%  yang  berpendidikan  Doktoral  (S3).  Hasil  ini  menun- jukkan  bahwa  Sarjana  (S1)  adalah  pendidikan  standar  yang  mendominasi  karyawan perusahaan.

## Tabel 4. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Pendidikan Jumlah Persentase SMA/SMK 12 15,4% Diploma (D3) 7 9,0% Sarjana (S1) 44 56,4% Magister (S2) 13 16,7% Doktoral (S3) 2 2,6% Jumlah 78 100,0%
Sumber: Pengumpulan data penelitian (2019).
Berdasarkan masa kerja (Tabel 5), mayoritas responden memiliki masa kerja 1-5 tahun sebanyak 39,7% atau sebanyak 31 orang dan responden dengan masa kerja lebih dari 10 tahun merupakan responden dengan jumlah terendah, yaitu 4 orang atau 5,1%.

## Tabel 5. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja
Masa Kerja Jumlah Persentase < 1 tahun 24 30,8% 1 – 5 tahun 31 39,7% 5 – 10 tahun 19 24,4% > 10 tahun 4 5,1% Jumlah 78 100,0%
Sumber: Pengumpulan data penelitian (2019).

## Uji Validitas dan Reliabilitas
Berdasarkan uji validitas dan reliabilitas, nilai outer loading masing-masing indi- kator pada semua variabel yang diteliti bernilai lebih besar daripada 0,50. Dengan demi- kian,  indikator-indikator  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  telah  memenuhi conver- gent  validity ,  sedangkan  hampir  semua  nilai  korelasi  lebih  kecil  daripada  nilai  akar AVE (Average  Variance  Extracted). Hasil  tersebut  menunjukkan  bahwa  indikator- indikator di dalam penelitian ini telah memiliki discriminant validity yang baik. Selan- jutnya,  nilai composite  reliability untuk  seluruh  variabel  yang  diteliti  menunjukkan angka lebih besar dari 0,70. Dengan demikian, masing-masing variabel dalam penelitian ini telah memenuhi composite reliability (Sugiyono, 2017) .

## Hasil Penelitian
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa jalur hubungan antara keadilan organisasi terhadap keterikatan karyawan diperoleh nilai R-square sebesar 0,964  yang menunjuk- kan  bahwa  persentase  keragaman  persepsi  karyawan  PT  Permodalan  Nasional  Madani (Persero) Invesment  Management (PT  PMN)  terkait  variabel  keterikatan  karyawan dapat dijelaskan oleh keadilan organisasi sebesar 96,4%, sedangkan sisanya 3,6% dije- laskan oleh variabel  lain  selain  keadilan organisasi, sedangkan  jalur hubungan dihasil- kan  nilai R-square sebesar  0,924  yang  menunjukkan  bahwa  persentase  keragaman persepsi karyawan PT PNM terkait variabel identifikasi organisasional dapat dijelaskan oleh keadilan organisasi sebesar 92,4%, sedangkan sisanya 7,6% dijelaskan oleh varia- bel lain selain keadilan organisasi.
Selain  nilai R-square, analisis  SEM  dengan  PLS  juga  dapat  digunakan  untuk menilai koefisien determinasi secara total ( ). Perhitungan koefisien determinasi to- tal  pada  model  analisis  jalur  dengan  PLS  menunjukkan  hasil  perhitungan  dengan  nilai koefisien  determinasi  total  sebesar  0,997  yang  berarti  bahwa  model  PLS  yang  dikem- bangkan  mampu  menjelaskan  variasi  keterikatan  karyawan dengan  faktor  keadilan organisasi  dan  identifikasi  organisasional  sebesar  99,7%,  sedangkan  sisanya  sebesar 0,3% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak digunakan di dalam model penelitian ini.
Perhitungan nilai koefisien determinasi total pada model analisis jalur dengan PLS digunakan rumus persamaan [1] sebagai berikut (Sugiyono, 2017):
( ) -------------------------------- [1]
Keterangan pada persamaan [1]: .
.
√ = (1-Rt 2 ) 0,5 --------------------------------------------------------------------------------------[2] Dari hasil analisis regresi diperoleh nilai R1 2 = 0,964 dan nilai R2 2 = 0,924, sehingga diperoleh nilai (1-0,964) 0,5 = 0,190 (1-0,924) 0,5 = 0,276 Jadi, nilai koefisien determinasi total adalah:
( ) ( ) (               ) (       ) .
Dari hasil perhitungan didapat nilai koefisien determinasi total sebesar 0,997 yang berarti model PLS  yang dikembangkan dapat menjelaskan fenomena mengenai emplo- yee  engagement dengan  faktor organizational  justice dan organizational  identification sebesar 99,7%, sedangkan sisanya sebesar 0,3% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak digunakan di dalam model penelitian ini.

## Uji Hipotesis
Tabel 6 menunjukkan hasil analisis data pengaruh langsung menggunakan Smart- PLS 3.0.  Hasil  tersebut  mendasari  pengujian  hipotesis  H1-H6  yang  diajukan  dalam penelitian  ini.  Pada  pengujian  pengaruh  secara  langsung  tersebut,  hasil  estimasi  peng- aruh  keadilan  distributif  terhadap  identifikasi  organisasional  mendapatkan  angka koefisien  jalur  sebesar  0,339  dengan  nilai t-statistics 2,975  atau  lebih  besar  daripada 1,96, maka variabel keadilan distributif terbukti memiliki pengaruh signifikan terhadap identifikasi organisasional karyawan PT PMN atau H1 diterima.

## Tabel 6. Pengaruh Langsung Variabel Penelitian
Pengaruh Langsung Hipotesis Path- Coefficients p- Values t- statistic Keterangan Keadilan Distributif  Identifikasi Organisasional H1 0,339 0,003 2,975  Signifikan Keadilan Prosedural  Identifikasi Organisasional H2 0,390 0,004 2,884  Signifikan Keadilan Interaksional  Identifikasi Organisasional H3 0,265 0,023 2,276  Signifikan Keadilan Distributif  Keterikatan Karyawan H4 0,114 0,106 1,621 Tidak Signifikan Keadilan Prosedural  Keterikatan Karyawan H5 0,692 0,000 7,179  Signifikan Keadilan Interaksional  Keterikatan Karyawan H6 0,920 0,000 11,035  Signifikan
Sumber: Sugiyono (2017).
Hasil tersebut juga menunjukkan estimasi pengaruh keadilan prosedural terhadap identifikasi  organisasional  dengan  koefisien  jalur  sebesar  0,390  dan  nilai t-statistics
2,884  yang  lebih  besar  daripada  1,96,  sehingga  hasil  tersebut  membuktikan  bahwa variabel keadilan prosedural berpengaruh signifikan terhadap identifikasi organisasional karyawan  PT  PMN  atau  dengan  kata  lain  H2  diterima.  Demikian  pula,  hasil  estimasi pengaruh  keadilan  interaksional terhadap  identifikasi  organisasional mendapatkan koefisien  jalur  sebesar  0,265  dengan  nilai t-statistics 2,276  atau  lebih  besar  daripada 1,96, maka variabel keadilan interaksional memiliki pengaruh signifikan terhadap iden- tifikasi organisasional para karyawan PT PMN atau H3 diterima.
Hasil estimasi pengaruh keadilan distrbutif terhadap keterikatan karyawan menun- jukkan  koefisien  jalur  sebesar  0,114  dengan  nilai t-statistics 1,621  atau  lebih  kecil daripada  1,96.  Hasil  tersebut  menunjukkan  bahwa  keadilan  distributif tidak  memiliki pengaruh signifikan terhadap terbentuknya keterikatan karyawan PT PMN yang berarti H4 ditolak. Namun, hasil estimasi pengaruh keadilan prosedural dan keadilan interaksi- onal  terhadap  keterikatan  karyawan  menunjukkan  bahwa  keduanya  berpengaruh  signi- fikan  terhadap  munculnya  keterikatan  karyawan  PT  PMN.  Dengan  koefisien  jalur  se- besar  0,692  dan  nilai t-statistics 7,179  pada  keadilan  prosedural  dan  koefisien  jalur sebesar  0,920  dan  nilai t-statistics 11,035  pada  keadilan  interaksional,  maka  kedua variabel  keadilan prosedural dan  interaksional  memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap keterikatan karyawan PT PMN yang berarti H5 dan H6 diterima.
Tabel 7. Pengaruh Langsung dan Pengaruh Tidak Langsung Organizational Justice terhadap Employee Engagement melalui Organizational Identification Jalur Hipotesis Pengaruh Langsung Pengaruh Tidak Langsung Keadilan Distributif  Keterikatan Karyawan H4 0,114 Keadilan Prosedural  Keterikatan Karyawan H5 0,692 Keadilan Interaksional  Keterikatan Karyawan H6 0,920 Keadilan Distributif  Identifikasi Organisasional  Keterikatan Karyawan H7 = 0,339 x 0,766 = 0,259 Keadilan Prosedural  Identifikasi Organisasional  Keterikatan Karyawan H8 = 0,390 x 0,766 = 0,299 Keadilan Interaksional  Identifikasi
Organisasional  Keterikatan Karyawan H9 = 0,265 x 0,766 = 0,203
Sumber: Sugiyono (2017).
Tabel  7  membuktikan  adanya  pengaruh  tidak  langsung  keadilan  organisasional terhadap  keterikatan  karyawan  melalui  mediasi  identifikasi  organisasional.  Hasil  esti- masi  pengujian  H7  menunjukkan  nilai  0,259  yang  dapat  diartikan  bahwa  secara  tidak langsung,  identifikasi  organisasional  mampu  memediasi  sebesar  25,9%  pengaruh  ke- adilan  distributif  terhadap  keterikatan  karyawan  PT  PMN.  Selanjutnya,  pengujian  H8 menunjukkan nilai estimasi 0,299 yang berarti bahwa secara tidak langsung, identifikasi organisasional  mampu  memediasi  pengaruh  keadilan  prosedural terhadap  keterikatan karyawan PT PMN sebesar 29,9%, sedangkan pengujian H9 menunjukkan nilai estimasi pengaruh tidak langsung sebesar 0,203 yaitu identifikasi organisasional mampu meme- diasi  pengaruh  keadilan  interaksional  terhadap  keterikatan  karyawan  PT  PMN  sebesar 20,3% .

## Pembahasan
Hasil  analisis  pada  hipotesis  pertama  menunjukkan  adanya  pengaruh  langsung yang  signifikan  antara distributive  justice terhadap organizational  identification. Hasil analisis  ini  senada  dengan  penelitian  Cheung  dan  Law  (2008)  bahwa organizational justice ,  khususnya distributive  justice terkait  langsung  dengan organizational  identifi- cation. Bagi  karyawan  yang  memiliki  tingkat  identifikasi  organisasional  yang  tinggi, maka keadilan distibutif yang terkait dengan kompensasi  hanyalah hal  sederhana  yang tidak  perlu  dipermasalahkan.  Bagi  karyawan  yang  memiliki organizational  identifica- tion tinggi, maka mereka akan berjalan sendiri dengan perasaan keadilan yang dituntut untuk disesuaikan dengan kinerja mereka.
Procedural  justice memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap oganizational identification pada  karyawan  PT  PNM.  Hal  ini  berkaitan  dengan  prosedur-prosedur yang digunakan oleh organisasi untuk mendistribusikan hasil dan sumber  daya organi- sasi kepada karyawannya. Para karyawan sudah mampu merasakan keadilan prosedural, sehingga  mereka  dapat  menghindari  pemikiran  negatif  di  dalam  diri  mereka  sendiri. Procedural  justice ini  dapat  berakibat  pada  meningkatnya oganizational  identification karyawan.  Selanjutnya,  keadilan  prosedural  akan  menumbuhkan engagement pada  diri karyawan dengan pekerjaannya maupun perusahaan tempat mereka bekerja .
Interactional justice memiliki pengaruh signifikan terhadap oganizational identifi- cation karyawan  PT  PNM.  Hal  ini  lebih  fokus  kepada  apakah  seseorang  merasa diperlakukan  adil  secara  interpersonal  atau  tidak.  Penelitian  ini  senada  dengan  peneli- tian  Terzi et  al .  (2017)  yang  menyatakan  bahwa  prediktor  kuat organizational  identi- fication adalah interactional  justice. Penelitian ini  menganalisis bahwa  keadilan distri- butif  merupakan  determinan  utama  yang  mampu  dan  kuat  memprediksi  kinerja  karya- wan.  Di  sisi  lain,  keadilan  prosedural  juga  menjadi  prediktor employee  engagement . Ketika para karyawan memiliki persepsi  yang tinggi tentang keadilan di dalam organi- sasi  mereka,  maka  mereka  dapat  dipastikan  merasa  diwajibkan  atau  diharuskan  untuk berlaku adil di dalam memainkan peran mereka dengan memberi lebih besar melampaui tingkat engagement .  Hasil  penelitian  ini  juga  mendukung  penelitian  Saks  (2006)  yang menduga bahwa keadilan prosedural menjadi prediktor terbentuknya employee engage- ment dalam  organisasi.  Selain  itu, interactional  justice juga  memiliki  pengaruh  pada employee engagement .
Hasil  analisis  dalam  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa oganizational  identifica- tion mampu  memediasi  pengaruh organizational  justice ,  yang  terdiri  atas distributive justice, procedural justice, dan interactional justice terhadap employee engagement. Hal itu  ditunjukkan  melalui  hasil  estimasi  pengaruh  tidak  langsung  antara  masing-masing dimensi organizational  justice terhadap employee  engagement melalui organizational identification dengan  besaran  koefisien  tidak  langsung  yang  masih  lebih  besar  diban- dingkan dengan pengaruh langsung.
Jogiyanto  (2011)  mengungkapkan  bahwa  penting  bagi  atasan  atau  pimpinan organisasi untuk melaksanakan proses pengambilan keputusan yang transparan dan sah, serta menyediakan aturan untuk menawarkan kesempatan bagi karyawan  menyuarakan pendapat mereka dan ikut berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan kolektif, sehingga  hal  itu  dapat  meningkatkan  persepsi  mereka  mengenai procedural  justice . Procedural  justice ini  dapat  menyebabkan  meningkatnya oganizational  identification karyawan dan mampu menumbuhkan engagement pada diri karyawan dengan pekerjaan
dan  perusahaan  tempat  mereka  bekerja.  Ketika  keputusan  dijelaskan  dengan  baik  dan diimplementasikan  dengan  cara-cara  yang  peka  terhadap  kondisi  sosial,  penuh  pertim- bangan, dan berempati, maka hasilnya akan terhindar dari kebencian yang dapat muncul dari  keputusan  pemberhentian  kerja.  Oleh  karena  itu,  hasil  penelitian  ini  memiliki  arti penting  untuk  mengungkapkan  adanya  pengaruh  tidak  langsung  antara interactional justice terhadap employee engangement melalui organizational identification .

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Berdasarkan  analisis  dan  pembahasan  yang  telah  dilakukan,  maka  kesimpulan yang dihasilkan dari penelitian ini adalah organizational justice yang terdiri atas distri- butive  justice,  procedural  justice , dan interactional  justice mempunyai  pengaruh  lang- sung  yang  signifikan  terhadap oganizational  identification karyawan  PT  PNM Invest- ment  Management .  Dengan  demikian,  hipotesis  kesatu  (H1),  kedua  (H2),  dan  ketiga (H3) telah terbukti kebenarannya.
Organizational  justice yang  terdiri  atas procedural  justice dan interactional justice mempunyai  pengaruh  langsung  yang  signifikan  terhadap employee  engagement karyawan  PT  PNM Investment  Management ,  sehingga  hipotesis  kelima  (H5)  dan  ke- enam  (H6)  juga  terbukti  kebenarannya,  sedangkan  variabel distributive  justice tidak memiliki pengaruh langsung  yang signifikan terhadap employee engagement karyawan PT PNM Investment Management . Atas dasar hal tersebut, hipotesis keempat (H4) tidak terbukti kebenarannya. Selanjutnya, organizational justice yang terdiri atas distributive justice,  procedural  justice , dan interactional  justice memiliki  pengaruh  tidak  langsung terhadap employee engagement melalui mediasi organizational identification . Hasil ini menunjukkan  bahwa  komitmen  yang  dimiliki  karyawan  mampu  dicapai  oleh  banyak faktor  dan  beberapa  di  antaranya  berkaitan  dengan  konsep  keadilan  perusahaan  dan identifikasi organisasi oleh karyawan PT PNM Investment Management .

## Saran
Sesuai hasil analisis penelitian dan pembuktian yang telah dilakukan. maka bebe- rapa saran diajukan dari hasil penelitian ini. Perusahaan diharapkan lebih memantau dan memberikan  prioritas  kepada  karyawan  terkait  pemberian  kompensasi  secara  adil,  se- hingga tindakan tersebut lebih dipertimbangkan kembali terkait keadilan distributif yang dirasakan  karyawan.  Perusahaan  juga  dapat  membuat  kebijakan  yang  lebih  mampu melibatkan semakin banyak  karyawan,  sehingga  kebijakan  tersebut  dapat disosialisasi- kan secara utuh dan maksimal agar karyawan dapat memahami dengan baik setiap pro- sedur perusahaan. Perusahaan perlu mempertimbangkan ide atau keberadaan karyawan perusahaan,  sehingga  setiap  keputusan  perusahaan  dapat  mempertimbangkan  kondisi karyawan  dan  memperhatikan  kondisi  interaksi  antarkaryawan  maupun  karyawan  dan perusahaan atau sebaliknya.
Atasan  atau  pimpinan  perusahaan  disarankan  untuk  meluangkan  waktu  guna mendengarkan setiap permasalahan yang dihadapi karyawan di tempat kerja dan mampu memberikan  saran  yang  tepat  untuk  menyelesaikannya,  sehingga  komunikasi  dua  arah ( two-way  communication )  dapat  tercipta  dengan  baik.  Karyawan  sebaiknya  mampu menyesuaikan  diri  dalam  lingkungan  kerja  dan  memandang  seluruh  prosedur  dan kebijakan perusahaan sebagai motivator untuk bekerja lebih baik lagi.

## DAFTAR REFERENSI
Ahmed, A., Bwisa, H., Otieno, R., & Karanja, K. (2014). Strategic Decision Making: Process, Models, and Theories. Business Management and Strategy , 5 (1), 78–104. https://doi.org/10.5296/bms.v5i1.5267.
Al-Khasawneh, F. M. S., & Al-Omari, M. A. (2014). Motivations Towards Learning English: The Case of Jordanian Gifted Students. International Journal of
Education , 7 (2), 306–321. https://doi.org/10.5296/ije.v7i2.7699.
Alvi, A. K., & Abbasi, A. S.. (2012). Impact of Organizational Justice on Employee Engagement in Banking Sector of Pakistan. Middle-East Journal of Scientific Research , 12 (5), 643–649.
Anitha, J. (2014). Determinants of Employee Engagement and their Impact on
Employee Performance. International Journal of Productivity and Performance Management . 63 (3), 308–323. https://doi.org/10.1108/IJPPM-01-2013-0008.
Mael, F., & Ashforth, B. E. (1992). Alumni and Their Almamater: A Partial Test of The Reformulated Model of Organizational. Journal of Organizational Behavior ,
13 (2), 103–124. https://doi.org/10.1002/job.4030130202.
Herabadi, A. G., Verplanken, B ., & Knippenberg, A. V. (2009). Consumption Experience of Impulse Buying in Indonesia: Emotional Arousal and Hedonistic Considerations. Asian Journal of Social Psychology , 12 (1), 20–31. https://doi.org/ 10. 1111/j.1467-839x.2008.01266.x.
Budiarto, Y. & Wardani, R. P. (2005). Peran Keadilan Distributif, Keadilan Prosedural dan Keadilan Interaksional Perusahaan terhadap Komitmen Karyawan pada Perusahaan. Jurnal Psikologi , 3 (2), 109–126.
Cheung, M. F. Y., & Law, M. C. C. (2008). Relationships of Organizational Justice and Organizational Identification: The Mediating Effects of Perceived Organizational Support in Hong Kong. Asia Pacific Business Review , 14 (2), 213–231. https:// doi.org/10.1080/13602380701430879.
Cheney, G., & Tompkins, P. K. (1987). Coming to Terms with Organizational Identification and Commitment. Central States Speech Journal , 38 (1), 1–15. https://doi.org/10.1080/10510978709368225.
Colquitt, J. A. (2001). On the Dimensionality of Organizational Justice: A Construct Validation of Measure. Journal of Applied Psychology , 86 (3), 386–400. https:// doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386.
Cropanzano, R., Bowen, D. E., & Gilliland, S. W. (2007). The Management of Organizational Justice. Academy of Management Perspectives , 21 (4), 34–38.
Ghosh, P., Rai, A., & Sinha, A. (2014). Organizational Justice and Employee Engagement: Exploring the Linkage in Public Sector Banks in India. Personnel Review , 43 (4), 628–652. https://doi.org/10.1108/PR-08-2013-0148.
Gibson, J. L., Donnelly, J. H., & Ivanceivich, J. M. (2009). Organisasi dan Manajemen: Perilaku, Struktur, dan Proses . ( Terj .) Joerban Wahid. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Gulluce, A. C., & Kahyaoglu, M. (2016). Correlation between Organizational Justice Perception and Organizational Identification: A Case Study in the Hotels of the Urartu Culture and Tourism Development Region. International Journal of Business Administration , 7(3), 123–131. https://doi.org/10.5430/ijba.v7n3p123.
Reilly, F. K., & Brown, K. C. (2012). Investment Analysis & Portofolio Management . Tenth Edition. Ohio, USA: South-Western Cengage Learning.
Jansen, N. W. H., Kant, I., Nijhuis, F. J. N., Swaen, G. M. H., Kristensen, T. S. (2004). Impact of Worktime Arrangements on Work-home Interference among Dutch Employees. Scandinavian Journal of Environmental Health , 30 (2), 139–148.
Jogiyanto, H. M. (2011). Metodologi Penelitian Bisnis: Salah Kaprah dan Pengalaman- pengalaman . Yogyakarta: BPFE.
Kreitner, R., & Kinicki, A. (2007). Perilaku Organisasi . ( Terj .) Early Suandy. Jakarta: Salemba Empat.
Konovsky, M. A. (2000). Understanding Procedural Justice and Its Impact on Business Organizations. Journal of Management , 26 (3), 489–511. https://doi.org/10.1016/ s0149-2063(00)00042-8.
Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). The Meaning of Employee Engagement. Industrial and Organizational Psychology , 1 (1), 3–30.
Niehoff, B. P., & Moorman, R. H. (1993). Justice as a Mediator of the Relationship between Methods of Monitoring and Organizational Citizenship Behavior. Academy of Management Journal , 36 (3), 527–556. https://doi.org/10.2307/ 256591.
Noruzi, M. R., Westover, J. H., & Rahimi, G. R. (2010). An Exploration of Social Entrepreneusrhip in the Entrepreneurship Era. Asian Social Science , 6 (6), 3–10.
Özer, Ö., Uğurluoğlu, Ö., & Saygili, M. (2017). Effect of Organizational Justice on Work Engagement in Healthcare Sector of Turkey. Journal of Health Management , 19 (1), 73–83. https://doi.org/10.1177/0972063416682562.
Pillai, N. V., & Asalatha, B. P. (2013). Objectivizing the Subjective: Measuring Subjective Wellbeing . Munich Personal RePEc Archive , MPRA Paper No. 45005 (March), 1–40.
Pratt, J. W. & Zeckhauser, R. (1985). Principals and Agents: The Structure of Business . Boston: Harvard Business School Press.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia: Mencapai Keunggulan Bersaing . Jakarta: Salemba Empat.
Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived Organizational Support: A Review of the Literature. Journal of Applied Psychology , 87 (4), 698–714. https://doi.org/ 10.1037/0021-9010.87.4.698.
Riani, A. L. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia Masa Kini . Yogyakarta: Graha Ilmu.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2015). Perilaku Organisasi . Edisi ke-16. ( Terj .) Ratna Saraswati & Febriella Sirait. Jakarta: Salemba Empat.
Saks, A. M. (2006). Antecedents and Consequences of Employee Engagement. Journal of Managerial Psychology , 21 (7), 600–619. https://doi.org/10.1108/02683940610 690169.
Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The Measurement of Engagement and Burnout: A Two Sample Confirmatory Factor Analytic Approach. Journal of Happiness Studies , 3 (1), 71–92. https://doi.org/
10.1023/a:1015630930326.
Shore, L. M. & Shore, T. H. (1995). Perceived Organizational Support and Organizational Justice. Journal of Applied Psychology , 76 , 637–643.
Sugiyono, S. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D . Bandung: CV Alfabeta.
Terzi, A. R., Dülker, A. P., Altın, F., Çelik, F., Dalkiran, M., Yulcu, N. T., Tekin, S., & Deniz, Ü. (2017). An Analysis of Organizational Justice and Organizational Identification Relation Based on Teachers' Perceptions. Universal Journal of Educational Research , 5 (3), 488–495.
Yulianti, P., & Puteri, E. A. H. (2016). Peran Mediasi Affective Commitment pada Hubungan Procedural Justice, Perceived Organizational Support dengan Employee Engagement. Jurnal Ilmu Ekonomi & Sosial , 7 (1), 14–27.