Analysis  Of  Change  Management  And  Organizational  Structure  After  Transfer  Of Administrator  Positions  (Echelon  III)  And  Supervisory  Positions  (Echelon  IV)  To Functional Positions In DKI Jakarta Province
Analisis  Manajemen  Perubahan  Dan  Struktur  Organisasi  Pasca  Alih  Jabatan Administrator (Eselon III) Dan Jabatan Pengawas (Eselon IV) Ke Jabatan Fungsional Di Provinsi DKI Jakarta
Rizqon Hermawan 1* , Megandaru W Kawuriyan 2 , Dyan Poespita Ernawati 3
Institut Pemerintahan Dalam Negeri, Jakarta 1,2,3 hrizqon18@gmail.com 1
* Corresponding Author

## ABSTRACT
Some  of  the  problems  that  occur  empirically  in  this  study  include  large  government  bureaucratic institutions and are supported by less professional apparatus resources;  centralized work mechanisms still color the performance of the government bureaucracy; Change management or change of management is basically a structured approach to ensure that changes are carried out thoroughly and smoothly and ensure that the changes made bring benefits to the organization in achieving its organizational goals and objectives. The change referred to here is a change to move forward with various innovations and process updates to achieve organizational operational efficiency. The results of the study show that the work base in the organization is not only in structural positions but also in functional positions. Mechanisms for career development, competency development, job class arrangement, job formation and maps as well as career patterns for functional positions are still an important issue in DKI Jakarta Province. The conclusion of this study shows that one of the changes in the paradigm of government bureaucracy is the change in the form of a large organization to a lean one, from a way that emphasizes rowing (everything is done by oneself) to steering (limiting only directing, controlling, and providing policies).
Keywords: Change Management, Organizational Structure, Administrator Positions,  Supervisory Positions

## ABSTRAK
Beberapa persoalan yang terjadi secara empiris di dalam penelitian ini antara lain kelembagaan birokrasi pemerintah yang besar dan didukung oleh sumber daya aparatur yang kurang profesional; mekanisme kerja yang sentralistis masih mewarnai kinerja birokrasi pemerintah; Manajemen perubahan  atau change of  management pada  dasarnya  adalah  pendekatan  terstruktur  untuk  memastikan  bahwa  perubahan dilakukan  secara  menyeluruh  dan  lancar  serta  memastikan  bahwa  perubahan  yang  dilakukan membawakan  manfaat  bagi  organisasi  dalam  mencapai  sasaran  dan  tujuan  organisasinya.  Perubahan yang  dimaksud  disini  adalah  perubahan  untuk  bergerak  maju  ke  depan  dengan  berbagai  inovasi  dan perbaruan  proses  untuk  mencapai  efisiensi  operasional  organisasinya.  Hasil  penelitian  menunjukkan bahwa  Basis  kerja  di  organisasi  tidak  hanya  di  jabatan  struktural  saja  tetapi  juga  di  jabatan-jabatan fungsional.  Mekanisme  pengembangan  karier,  pengembangan  kompetensi,  penataan  kelas  jabatan, formasi dan peta jabatan serta pola karier jabatan fungsional masih menjadi persoalan pentinf  di Provinsi DKI Jakarta. Kesimpulan penelitian ini menunjukkan bahwa salah  satu  perubahan  paradigma  birokrasi pemerintahan  adalah  perubahan  bentuk  organisasi  yang  besar  menjadi  ramping,  dari  cara  yang menekankan rowing (semua  dikerjakan  sendiri)  menjadi steering (membatasi  hanya  mengarahkan, mengendalikan, dan memberikan kebijakan saja). Kata Kunci : Manajemen Perubahan, Struktur Organisasi, Jabatan Administrator, Jabatan Pengawas
Submitted : 21 December 2022, Accepted : 1 January 2023, Published : 21 January 2023 Copyright © 2023 THE AUTHOR(S). This article is distributed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International license, http://journal.yrpipku.com/index.php/msej

## 1. Pendahuluan
Rencana  perampingan  jabatan  eselon  dalam  tubuh  kementerian  dan  Pemerintah Daerah muncul dalam pidato Joko Widodo usai dilantik sebagai Presiden periode 2019-2024. Jokowi menjelaskan penyederhanaan birokrasi harus dilakukan besar-besaran. Birokrasi panjang harus dipangkas, eselon harus disederhanakan karena eselon I, eselon II, eselon III dan eselon IV dirasa  terlalu  banyak  sehingga  perlu  disederhanakan  menjadi  dua  level  dan  diganti  dengan jabatan fungsional yang menghargai keahlian, menghargai kompetensi. Perampingan birokrasi dimaksudkan untuk mewujudkan birokrasi yang dinamis, lincah ( agile ), dan profesional dalam upaya peningkatan efektifitas dan efisiensi guna mendukung kinerja pemerintah kepada publik. Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi memastikan pejabat eselon III  dan  IV  aparatur  sipil  negara  akan  dipangkas  mulai  dari  kementeriannya  sebagai  contoh dilanjutkan dengan pemangkasan di Pemerintah Daerah.
Menurut  informasi  dari  Deputi  bidang  Kelembagaan  dan  Tata  Laksana  Kementerian PANRB,  pemangkasan  birokrasi  akan  diselenggarakan  pada  pemerintahan  pusat  yag  terdiri atas 34 kementerian, 7 sekretariat lembaga negara, 93 sekretariat lembaga non-struktural, 29 lembaga pemerintah nonkementerian dan 2 lembaga penyiaran publik serta pemerintah daerah yang terdiri atas 34 pemerintah provinsi dan 514 pemerintah kota dan kabupaten.
Pada tahun 2022 Pemerintah Provinsi DKI Jakarta telah menyelesaikan transformasi jabatan  administrator  (eselon  III)  dan  jabatan  pengawas  (eselon  IV)  melalui  perampingan birokrasi  dengan  mengalihkan  641  pejabat  struktural  ke  fungsional  berdasarkan  Surat  dari Menteri  Dalam  Negeri,  Nomor  800/8499/OTDA,  tanggal  24  Desember  2021,  Tentang Persetujuan Penyetaraan Jabatan di Lingkungan Pemerintah Daerah Provinsi DKI Jakarta. Akan tetapi fakta di lapangan masih ditemukan bahwa tidak semua jabatan struktural  dapat dialihkan ke jabatan fungsional.
Terdapat  penyetaraan  sebanyak  22  pejabat  administrator  yang  dialihkan  menjadi jabatan  fungsional  serta  619  jabatan  pengawas  dialihkan  menjadi  jabatan  fungsional. Permasalahan  yang  sekarang  dihadapi  oleh  birokrasi  pemerintah  ialah:  (a)  kelembagaan birokrasi  pemerintah  yang  besar  dan  didukung  oleh  sumber  daya  aparatur  yang  kurang profesional; (b) mekanisme kerja yang sentralistis masih mewarnai kinerja birokrasi pemerintah; (c) kontrol terhadap birokrasi pemerintah masih dilakukan oleh  pemerintah, untuk pemerintah, dan dari pemerintah; (d) patron-klien (KKN) dalam birokrasi pemerintah merupakan halangan terhadap upaya mewujudkan meritokrasi dalam birokrasi; (e) tidak jelas dan bahkan cenderung tidak ada sense of accountability baik secara kelembagaan maupun secara individual; (f) jabatan birokrasi  yang  hanya  menampung  jabatan  struktural  dan  pengisiannya  sering  kali  tidak berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan; (g) penataan sumber daya aparatur tidak disesuaikan dengan kebutuhan dan penataan kelembagaan birokrasi.
Selain  itu,  masih  banyak  lagi  persoalan-persoalan  yang  timbul  dalam  birokrasi pemerintah,  seperti  tidak  adanya  daya  saing  yang  dapat  diandalkan  dalam  menghadapi globalisasi,  belum  diwujudkan  upaya  menempatkan  pelayanan  masyarakat  pada  kinerja birokrasi,  dan  masih  banyaknya  semangat  memperbesar  jumlah  institusi,  kelembagaan,  dan sumber daya manusia dalam birokrasi pemerintahan.

## 2. Tinjauan Pustaka
Manajemen perubahan atau change of management pada dasarnya  adalah pendekatan terstruktur  untuk  memastikan  bahwa  perubahan  dilakukan  secara  menyeluruh dan lancar serta  memastikan  bahwa  perubahan  yang  dilakukan  membawakan  manfaat  bagi  organisasi dalam  mencapai  sasaran  dan  tujuan  organisasinya.  Perubahan  yang  dimaksud  disini  adalah perubahan untuk bergerak maju ke depan dengan berbagai inovasi dan perbaruan proses untuk mencapai efisiensi operasional organisasinya.
Manajemen  perubahan  adalah  pendekatan  untuk  merencanakan,  mendesain, mengimplementasikan,  mengelola,  mengukur  dan  mempertahankan  perubahan  di  dalam pekerjaan dan bisnis proses (Lientz, B., & Rea, K, 2004) pendekatan untuk mengubah individu, tim,  dan  organisasi  kepada  kondisi  masa  depan  yang  diinginkan  (Gupta,  P,  2011)  serta merupakan proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan  sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses perubahan tersebut (Wibowo, A, 2021).
Manajemen  perubahan  membantu  organisasi  dan  orang-orang  untuk  transisi  secara perlahan tapi pasti dari keadaan sekarang menuju ke keadaan yang diinginkan (Coffman, K., & Lutes, K, 2007) serta dapat digambarkan sebagai proses, alat dan teknik untuk  mengatur proses perubahan  pada  sisi  orang  untuk  mencapai  hasil  yang  diperlukan  dan  untuk merealisasikan perubahan secara efektif melalui agen perubahan, tim dan sistem yang lebih luas (Nauheimer, H,  2007).  Proses  secara  sistematis  dalam  menerapkan  pengetahuan  sarana  dan  sumberdaya yang  diperlukan  untuk  mempengaruhi  perubahan  pada  orang  yang  terkena  dampak  proses tersebut  Potts,  Rebecca  and  LaMarsh,  (2004)  serta  merupakan  upaya  yang  dilakukan  untuk mengelola  akibat-akibat  yang  ditimbulkan  karena  terjadinya  perubahan  dalam organisasi. Perubahan  dapat  terjadi  karena  sebab-sebab  yang  berasal  dari  dalam  maupun  dari  luar organisasi tersebut untuk menuju ke arah kinerja yang lebih baik dan untuk mengelola individu yang akan terkena dampak dari proses perubahan tersebut.
Manajemen  perubahan  ditunjukan  untuk  memberikan  solusi  bisnis  yang  diperlukan dengan sukses dengan cara yang terorganisasi dan denga metode melalui pengelolaan dampak perubahan  pada  orang  yang  terlibat  didalamnya.  Perubahan  selalu  dimulai  dengan  inisiatif pandangan pada hasil positif. Hambatan paling umum untuk keberhasilan perubahan adalah resistensi  manusia.  Pendekatan  dalam management  of  change (Wibowo,  2007)  adalah, pertama:  mengidentifikasi  siapa,  di  antara  mereka  yang  terkrna  dampak  perubahan,  yang mungkin menolak perubahan; kedua, menelusuri sumber, tipe dan tingkat  resistensi perubahan yang mungkin ditemukan; ketiga, mendesain strategi yang efektif  untuk mengurangi resistensi tersebut.
Manajemen perubahan dapat memperkirakan jumlah resistensi yang mungkin terjadi dan waktu serta uang yang diperlukan berkaitan dengan resistensi. Hal ini memungkinkan orang yang harus melakukan perubahan mengukur faktor penting, sperti apakah perubahan berharga utuk  dilakukan  dan  seberapa  kemungkinan  keberhasilan  yang  diperoleh.  Terdapat  2  (dua) pedekatan utama untuk manajemen perubahan, yang dinamakan planned change (perubahan terncana)  dan emergent  change (perubahan  darurat).  Pendekatan  yang  dipergunakan tergantung pada kondisi lingkungan yang dihadapi. Pada situasi tertentu planned change lebih tepat dan pada kondisi lainnya, mungkin emergent change lebih  cocok. Perubahan terencana perlu  dilakukan  empat  fase  Tindakan  sebagai  berikut:  1) Exploration  phase (fase  eksplorasi) Dalam  tahap  ini  organisasi  menggali  dan  memutuskan  apakah  ingin  membuat  perubahan spesifik dalam operasi, dan jika demikian, mempunyai komitmen terhadap sumber daya untuk merencanakan  perubahan.  2) Planning  phase (fase  perencanaan)  Sekali  konsultan  dan organisasi  membuat  kontrak,  tahap  brikutnya  adalah  pemahaman  masalah  dan  kepentingan organisasi.  Proses  perubahan  menyangkut  pengumpulan  informasi  dengan  maksud menciptakan diagnosis yang tepat tentang masalahnya ; menciptakan tujuan  perubahan dan mendesain tindakan yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut. 3) Action phase (fase tindakan) Organisasi  mengimplementasikan  perubahan  yang  ditarik  dari  perencanaan.  4) Integration phase (fase integrasi) Tahapan ini dimulai begitu perubahan telah sukses diimplementasikan. Hal ini berkaitan dengan mengonsolidasi dan menstabilisasi perubahan sehingga mereka menjadi bagian yang normal, operasi sehari-hari berjalan dan tidak  memerlukan aturan khusus atau mendorong memelihara mereka. Selain manajemen terencana, terdapat
pula  pendekatan  manjemen  darurat (emergent  approach) yang  memberikan  arahan  dengan melakukan  penekanan  pada  lima  gambaran  organisasi  yang  dapat  mengembangkan  atau menghalangi keberhasilan perubahan, yaitu sebagai berikut: (1) Struktur Organisasi, (2) Budaya Organisasi (3) Organisasi Pembelajar (4) Perilaku manajerial (5) Kekuatan dan politik.
Perubahan darurat tidak menginginkan kelima faktor tersebut berjalan sendiri-sendiri, tetapi  memerlukan  kerjasama  secara  sinergis  dari  semuanya. management  of  change dalam organisasi  publik  merupakan  suatu  proses  untuk  mengubah  proses  dan  prosedur  birokrasi publik, dan sikap serta tingkah laku birokrat untuk mencapai efektivitas birokrasi dan tujuan pembangunan nasional atau bisa dikatakan pengelolaan sumber daya dalam rangka mencapai tujuan organisasi dengan kinerja yang lebih baik. Manajemen perubahan akan menjadi panduan dasar bagi organisasi dalam menjalani masa transisi dari kondisi saat ini menjadi kondisi yang diharapkan. Manajemen perubahan akan mengenali persoalan yang berpotensi muncul dalam setiap  proses  perubahan  tersebut,  serta  akan  menyediakan  alternatif  penyelesaiannya. Perubahan  yang  terjadi  dalam  suatu  organisasi  biasanya  seringkali  direncanakan  oleh  para stakeholder yang terdapat dalam organisasi tersebut yang bertujuan untuk mengembangkan organisasi.
Suatu  organisasi  yang  menginginkan  keberhasilan  harus  terus-menerus  melakukan perubahan  sabagai  bentuk  reaksi  dari  perkembangan-perkembangan  yang  sifatnya  penting, seperti  kebutuhan  para  pelanggan,  penemuan  teknologikal  baru  dan  peraturan-peraturan pemerintah (Winardi, J, 2005). Terdapat tipe perubahan yang berguna bagi perkembangan suatu organaisasi,  yaitu  berupa  perubahan  strategik  yang  mencakup  pada  postur  pertumbuhan, pendekatan berbalik arah, penarikan diri dan stabilisasi Sweeney, PD, & McFarlin, DB (1993). Dalam rangka proses perubahan tersebut, maka disusunlah strategi perubahan yang memuat rencana dan alokasi sumber daya berdasarkan kebutuhan untuk setiap proses perubahan.
Manajemen  perubahan  menjadi  salah  satu  faktor  suksesnya  pelaksanaan  reformasi birokrasi, dan dimaksudkan untuk membantu meningkatkan capaian keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi secara efektif dan efisien. Manajemen perubahan merupakan suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk  mempengaruhi  perubahan  pada  orang  yang  akan  terkena  dampak  dari  perubahan (Wibowo, 2005).
Dapat  disimpulkan  manajemen  perubahan  adalah  proses  penyejajaran  dengan perubahan,  adapun  tiga  kondisi  yang  diperlukan  dalam  mewujudkan  perubahan  yang  efektif adalah: 1. Kesadaran : para stakeholders memahami dan meyakini visi, strategi dan rencana implementasi.  2.  Kapabilitas:  para  stakeholders  meyakini  bahwa  mereka  mampu  meraih ketrampilan  yang  dibutuhkan  serta  mampu  menangani  dan  mengambil  keuntungan  dari perubahan tersebut. 3. Keikutsertaan: para stakeholders bisa menghargai tugas dan pekerjaan baru serta peluang untuk berperilaku dengan cara-cara baru (sikap, ketrampilan, dan cara kerja baru).
Pada  masa  awal  perubahan  suatu  organisasi  tentunya  dibarengi  dengan  adanya perubahan  budaya  yang  dilakukan  oleh  manajemen  atau  bentuk  pimpinan  yang  baru  dalam mengambil langkah-langkah untuk melembagakan budaya baru dengan menciptakan pola-pola baru  dengan  berupa  simbol-simbol,  keyakinan-keyakinan  dan  struktur-struktur.  Diperlukan peran  pemimpin  dalam  proses  perubahan  budaya  organisasi  yang  ada  karena  mampu menciptakan sebuah tim yang melahirkan suatu visi baru dan strategi dalam mengikat individu- individu yang ada serta memberikan energi yang positif untuk mencapai visi yang ditetapkan meskipun terdapat banyak tantangan dan rintangan yang akan dihadapi Pabundu, (Tika, 2010). Terdapat tahapan dalam manajemen perubahan sebagai berikut:

## Gambar 1. Skema Tahapan Manajemen Perubahan
Berdasarkan skema yang ada dalam tahapan manajemen perubahan diatas, dikatakan bahwa ada 4 proses penting dalam perubahan, yaitu : pertama, identifikasi perubahan. Pada awalnya suatu organisasi harus mampu mengidentifikasikan faktor-faktor yang menyebabkan suatu  organisasi  melakukan  sebuah  perubahan.  Seperti  kita  ketahui  sebelumnya  dalam pembahasan  pengertian  perubahan  bahwa  ada  beberapa  faktor  yang  dapat  mempengaruhi organisasi dalam melakukan perubahan seperti masalah teknologi, konsumen, persaingan global dan  kebijakan  pemerintah.  Untuk  itu  dalam  tahapan  ini  stakeholder  dalam  suatu  organisasi harus mampu melakukan identifikasi terhadap faktor-faktor yang ada.
Kedua,  perencanaan  stratejik  dalam  menghadapi  perubahan.  Sebuah  organisasi  baik organisasi profit maupun organisasi nonprofit untuk mencapai suatu yang menjadi tujuan yang diinginkan organisasi maka perlu untuk dibentuk adanya suatu strategi. Adanya strategi sangat penting, mengingat makin pesatnya kemajuan teknologi informasi dan tingginya persaingan dan ancaman  baik  dari  internal  maupun  eksternal  organisasi.  Adanya  persaingan  menuntut organisasi untuk memiliki strategi yang tepat yang dapat diandalkan untuk mengatasi ancaman yang  ada.  Ancaman  yang  ada  tersebut  dapat  berupa  sumber  daya  organisasi  yang  terbatas, ketidakpastian dari daya saing yang dimiliki organisasi, keputusankeputusan yang dibuat dan tidak adanya kepastian mengenai pengendalian inisiatif. Dari ancaman-ancaman  tersebut itulah (baik dari internal maupun eksternal organisasi) nantinya akan dapat dirumuskan suatu strategi untuk  mengatasi  ancaman  yag  dihadapi.  Dalam  studi  kepustakaan  ada  beberapa  pakar  yang mengemukakan konsep tentang strategi yang merupakan penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang  perusahaan,  diterapkannya  aksi  dan  alokasi  sumber  daya  yang  dibutuhkan  untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Ketiga,  implementasi  strategi  perubahan.  Dalam  sebuah  organisasi  setelah  mampu mengidentifikasikan  faktor-faktor  penyebab  perubahan  dan  membuat  perencanaan  stratejik dalam  menghadapi  perubahan  tentunya  tahapan  selanjutnya  adalah  menjalankan  atau mengimplementasikan perencanaan stratejik yang ada dalam menghadapi perubahan. Dalam proses  implementasi  strategi  perubahan  semua  stakeholder  menjalankan  strategi  yang  telah dibuat secara terstruktur agar strategi perubahan yang telah dirancang oleh sebuah organisasi dapat  tepat  sasaran.  Pada  tahapan  ini  agen  perubahan  harus  mampu  mengidentifikasikan tingkatan  dimaana  mereka  akan  diarahkan,  sehingga  mereka  mamapu  memberikan  target
tingkatan  agar  mampu  mengubah  individu-individu,  kelompok-keleompok  dan  atau  seluruh organisasi (Winardi, J, 2005).
Keempat,  evaluasi  dan  umpan  balik  strategi  perubahan.  Suatu  evaluasi  dan  umpan balik strategi perubahan sangatlah penting untuk dianalisis, hal ini digunakan untuk mengetahui sejauh  mana  pencapaian  capai  visi  dan  misi  atau  tujuan  dari  sebuah  organsisasi.  Evaluasi merupakan  tindakan  akhir  dari  sebuah  strategi,  namun  evaluasi  adalah  tahap  awal  dari strategi selanjutnya.
Managemen  perubahan  dalam  organisasi  publik  merupakan  suatu  proses  untuk mengubah  proses  dan  prosedur  birokrasi  publik,  dan  sikap  serta  tingkah  laku  birokrat  untuk mencapai  efektivitas  birokrasi  dan  tujuan  pembangunan  nasional  atau  bisa  dikatakan pengelolaan sumber daya dalam rangka mencapai tujuan organisasi dengan kinerja yang lebih baik.  Dengan  demikian  managemen  perubahan  akan  menjadi  panduan  dasar  bagi  organisasi dalam  menjalani  masa  transisi  dari  kondisi  saat  ini  menjadi  kondisi  yang  diharapkan  serta mengenali persoalan yang berpotensi muncul dalam setiap proses perubahan tersebut, serta akan menyediakan alternatif penyelesaiannya

## 3. Metode Penelitian
Penelitian merupakan kegiatan ilmiah yang dimaksudkan untuk mengembangkan dan memperkaya khasanah ilmu pengetahuan. Kegiatan ilmiah mengandung tiga persyaratan yaitu dilakukan bertujuan, berencana, dan sistematis” (Arikunto, 2006). Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui pelaksanaan alih jabatan administrator (eselon III) dan jabatan pengawas (eselon IV) ke jabatan fungsional di Pemerintah Provinsi DKI Jakarta.
Memerhatikan  beberapa  kondisi  di  atas  sehingga  pendekatan  yang  dipilih  dalam penelitian  ini  adalah  metode  penelitian  kualitatif.  Dari  penelitian  yang  dilakukan  dengan menggunakan  metode  kualitatif  dengan  pendekatan  deskriptif,  sehingga  penelitian  ini  akan menghasilkan data deskriptif. Penelitian ini juga diharapkan dapat dilakukan secara mendalam sehingga menganalisis data-data temuan lapangan yang komprehensif dan mendalam secara deskriptif.  Disamping  itu  dengan  menggunakan  metode  kuliatatif  diharapkan  dapat mengeksplorasi  dan  memahami  makna  yang  oleh  sejumlah  individu  atau  sekelompok  orang dianggap berasal dari masalah sosial atau kemanusiaan (Creswell, 2009). Oleh karena itu data yang disajikan bukan hanya sekadar data yang terlihat dan terucap, akan tetapi merupakan data yang  mengandung  makna  dibalik  data,  sehingga  berbagai  macam  fenomena  yang  terjadi di lapangan akan terungkap.
Lebih  lanjut  pemilihan  pendekatan  deskriptif  pada  penelitian  ini  dimaksudkan  untuk menggambarkan  suatu  fenomena  sosial  secara  jelas,  sistematis  dan  faktual,  seperti  yang dijelaskan  oleh  Silalahi  bahwa  (Silalahi.  2010):  Penelitian  deskriptif  digunakan  jika  ada pengetahuan atau informasi tentang gejala sosial yang akan diselidiki atau dipermasalahkan. Pengetahuan tersebut diperoleh dari survei literatur, laporan hasil penelitian, atau dari hasil studi eksplorasi. Melalui pengetahuan atau informasi yang dimiliki tentang gejala  yang diselidiki dan  dengan  melakukan  pengukuran  yang  cermat  atas  masalah  tersebut  akan  dapat dideskripsikan secara jelas dan terperinci tentang apa, siapa, kapan, dimana, bagaimana dan mengapa dari gejala.
Sedangkan  dalam  pandangan  Neuman  mengenai  penelitian  deskriptif  dengan mengemukakan bahwa “ Research in which the primary purpose is to paint a picture using words or numbers and to present a profile, a classification of types, or an outline of steps to answer questions  such  as  who,  when,  where,  and  how”  ( Neuman,  2006).  Dari  pendapat  Neuman tersebut menunjukan penelitian deskriptif sebagai upaya menggambarkan sesuatu yang diteliti dengan menggunakan kata-kata atau angka-angka dan untuk menyajikan sebuah
profil, klasifikasi jenis, atau langkah-langkah secara garis besar untuk menjawab pertanyaan- pertanyaan seperti siapa, kapan, dimana dan bagaimana.
Dari dua pendapat ahli tersebut menunjukkan bahwa penelitian deskriptif sebagai upaya pengungkapan hal-hal yang diteliti dengan cara yang mendalam. Hal itu dimaksudkan mencari tahu  dan  mengungkapkan  secara  rinci  dan  tepat  terhadap  fenomena  sosial  yang diteliti, diperkuat  dengan  data-data  agar  dapat  memberikan  gambaran  penelitian,  sehingga  kondisi obyek penelitian dapat disajikan secara sistematis dan faktual menyangkut permasalahan yang terjadi di lapangan. Oleh sebab itu dengan menggunakan penelitian dekriptif, diharapkan hasil penelitian mengenai pelaksanaan alih jabatan administrator (eselon III) dan jabatan pengawas (eselon  IV)  ke  jabatan  fungsional  di  Pemerintah  Provinsi  DKI  Jakarta  terdeskripsikan  secara sistematis dan faktual.

## 4. Hasil dan Pembahasan
Pemerintah  Provinsi  DKI  Jakarta  telah  melakukan  alih  fungsi  Jabatan  struktural  ke jabatan  fungsional  melalui  berbagai  langkah. Pertama, proses  dilakukan  dengan  identifikasi jabatan eselon III dan IV. Kedua, melakukan pemetaan jabatan dan pejabat eselon III dan IV yang dapat disederhanakan dan dialihkan ke jabatan fungsional. Ketiga, melakukan pemetaan jabatan fungsional  yang  dapat  diduduki  pejabat  yang  terdampak  penyederhaaan  sturktu  organisasi. Keempat, melakukan pemetaan dan penghitungan penghasilan pejabat yang terdampak dengan Perangkat Daerah terkait. Berdasarkan informasi yang didapat melalui wawancara pra penelitian dengan salah pegawai pada Biro Organisasi Sekretariat Daerah Provini DKI Jakarta, pelaksanaan transformasi  jabatan  struktural  ke  jabatan  fungsional  masih  terdapat  kendala  yang  ditemui dalam  proses  perampingan  di  Pemerintah  Provinsi  DKI  Jakarta  yakni  ada  beberapa  jabatan struktural  yang  belum  tersedia  jabatan  fungsionalnya.  Sedangkan  untuk  pendapatan  pejabat struktural yang terdampak dari proses perampingan, Pemerintah Provinsi DKI Jakarta berupaya mempertahankan  tingkat  pendapatan  sehingga  tidak  ada  penurunan  penghasilan  dengan menambahkan  tugas  manajerialnya  sebagai  Koordinator  dan  Sub  Koordinator  dalam  bidang tugasnya.
Hal ini dituangkan dalam Surat Keputusan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 1581 Tahun  2021  Tentang  Pemberhentian  dan  Pengangkatan  Pejabat  Administrator  dan  Pejabat Pengawas  Ke  Dalam  Jabatan  Fungsional  Melalui  Mekanisme  Penyetaraan  Jabatan  Pegawai Negeri Sipil Atas Nama Drs. Syahril Suwarno Dan Kawan-Kawan Sebanyak 606 di Lingkungan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta.
Secara umum penataan kelembagaan atau organisasi telah menimbulkan dampak bagi pejabat administrasi yang disetarakan. Dalam pelaksanannya, Pemerintah Provinsi DKI Jakarta berpedoman  pada  Peraturan  Menteri  PAN  RB  Nomor  17  Tahun  2021  tentang  Penyetaraan Jabatan  Administrasi  ke  Dalam  Jabatan  Fungsional  untuk  menjamin  kepastian  dan pengembangan karier pejabat administrasi yang terdampak penyederhanaan birokrasi. Regulasi ini sebagai instrumen untuk memberikan peluang pengembangan karier agar organisasi tetap dapat berjalan dengan sistem karier berbasis fungsional dan dengan adanya peraturan tersebut pengangkatan jabatan administrasi ke jabatan fungsional dilakukan lebih sederhana serta akan menjadi dasar untuk sistem pengembangan karier  dan kesejahteraannya.
Basis kerja di organisasi tidak hanya di jabatan struktural saja tetapi juga di jabatan- jabatan fungsional. Mekanisme pengembangan karier, pengembangan kompetensi, penataan kelas jabatan, formasi dan peta jabatan serta pola karier jabatan fungsional harus sudah menjadi perhatian.  Penguatan  kepemimpinan  bagi  para  JPT  (jabatan  pimpinan  tinggi)  Pratama  juga diperlukan karena rentang kendali yang sudah tidak lagi berjenjang, tetapi semakin lebar. Hal yang  kemudian  banyak  menjadi  pertanyaan  dari  kementerian  dan  lembaga  serta
Pemerintah Daerah adalah terkait fungsi manajerial yang melekat pada jabatan administrasi sebelumnya. Pejabat administrasi yang mengalami penyetaraan jabatan dapat diberikan kegiatan tugas dan fungsi koordinasi dan pengelolaan kegiatan sesuai dengan bidang tugasnya.
Kebijakan  peralihan  jabatan  administrasi  ke  fungsional  juga  berimplikasi  pada  sistem kerja dan kinerja organisasi. Jabatan fungsional mengisyaratkan pelaksanaan  tugas berdasarkan keahlian dan atau keterampilan. Mereka pejabat fungsional harus memiliki keahlian dan atau keterampilan (kompetensi) terkait dengan  penugasannya.  Tanpa kompetensi tersebut, seorang pejabat fungsional dipastikan tidak mampu melaksanakan tugasnya dengan baik. Implikasi ini muncul sebagai dampak dari kebijakan teknis pelaksanaan peralihan jabatan itu sendiri. Dalam praktiknya,  peralihan  jabatan  hanya  didasarkan  pada  nomenklatur  unit  kerja  saja.  Tapi, mengabaikan kompetensi personal yang ada. Bahkan, satuan kerja hanya sedikit diberikan ruang untuk memetakan kompetensi dan penempatan dalam peralihan tersebut.
Gambar 2. Penyederhanaan Struktur Organisasi Pada Instansi Daerah
Sumber: Kementerian PAN RB Tahun 2021 Kebijakan peralihan jabatan administrasi ke fungsional telah membuat banyak pejabat fungsional baru tidak mengenal dan bingung apa yang harus mereka kerjakan.  Bahkan sebagian dari  mereka  merasa  tidak  memiliki  pengetahuan  apa  lagi  keahlian  atau  keterampilan  yang berkaitan dengan jabatan baru tersebut. Sebagiannya lagi, merasa lebih cocok berkarir  pada jabatan administrasi. Selain itu, implikasi dari banyaknya pejabat fungsional akan berdampak pada  sistem  koordinasi  dan  konsolidasi  organisasi.  Karakter  jabatan  fungsional yang  lebih mengedepankan  profesionalisme,  fokus  pekerjaan,  dan  mandiri  membuat  mereka  lebih individualistik. Mereka tidak peduli lingkungan kerja dan akhirnya rentang kendali pegawai akan sulit dan menjadi masalah bagi lembaga.
Penyederhanaan  birokrasi  di  lingkungan  pemerintah  daerah  dikoordinasikan  oleh Kementerian  Dalam  Negeri.  Oleh  karena  itu,  Kementerian  PANRB  juga  telah  menyampaikan rekomendasi terkait penyederhanaan birokrasi di lingkup pemerintah daerah  kepada Direktorat Jenderal  Otonomi  Daerah  Kemendagri.  Penyederhanaan  tersebut  tetap  memperhatikan  dan diselaraskan dengan aspek penyederhanaan birokrasi yang berlaku secara nasional.
Penyederhanaan struktur perangkat daerah tidak mengubah tipologi  perangkat daerah, tetapi  menyederhanakan  layer  susunan  organisasi  menjadi  dua  level.  Kemudian penyederhanaan  struktur  tidak  menghapus  tugas  fungsi  urusan  pemerintahan,  tetapi mengalihkan  pelaksana  fungsi  menjadi  jabatan  fungsional.  Perlu  diperhatikan  bahwa  desain penyederhanaan struktur organisasi pada instansi daerah berbeda dengan instansi pusat karena setiap urusan pemerintahan memiliki spesialisasi dan karakteristik yang berbeda.
“Prinsipnya, untuk organisasi pemerintah daerah konsepnya bukan one fit for all , tapi organisasi disesuaikan dengan potensi di pemerintah daerah.
Sebagai contoh pada pemberian tugas dan fungsi koordinasi diberikan dalam bentuk tugas tambahan sebagai koordinator (ahli madya) dan sub koordinator (ahli muda). Tugas dan fungsi  koordinasi  tidak  bersifat  menetap  dan  didasarkan  pada  kebutuhan  pelaksanaan  tugas pada masing-masing unit kerja instansi pemerintah, koordinator dan sub koordinator bukanlah jabatan, tetapi peran. Jadi kelompok kerja ini saling mendukung karena di jabatan fungsional bukan atasan dan bawahan, tetapi pengalaman dan kompetensi di dalam suatu jabatan atau jenjang jabatan meskipun fakta di lapangan menunjukkan tidak semua jabatan struktural dapat dialihtugaskan ke jabatan fungsional.
Pengalihan jabatan struktural dipastikan tidak bertujuan dalam pemangkasan pegawai. Semata-mata  untuk  mempercepat  pelayanan  masyarakat.  Alur  birokrasi  yang  singkat  tidak hanya  berdampak  positif  pada  masyarakat,  melainkan  mempermudah  proses  perizinan  dan investasi  diberbagai  daerah.  Pelayanan  yang  cepat  tentu  akan  meningkatkan  pertumbuhan ekonomi daerah. Untuk itu setelah Kementerian PAN RB telah mengeluarkan Peraturan Menteri PAN  RB  No  13  Tahun  2019  Pengusulan  Penetapan  dan  Pembinaan  Jabatan  Fungsional  PNS. Proses penyederhanaan birokrasi dilakukan melalui proses penyederhanaan struktur organisasi, dan tidak dengan serta merta memindahkan kewenangan dalam jabatan struktural ke jabatan fungsional.  Penyederhanaan  birokrasi  pemerintah  akan  berdampak  pada  model  struktur organisasi yang tidak lagi berbasiskan struktural, namun berubah menjadi organisasi dengan dua level yang dibangun secara fungsional. Harapannya, perubahan tersebut akan berdampak pada peningkatan kinerja birokrasi, termasuk untuk membuat birokrasi menjadi lebih gesit, dinamis dan mudah melakukan penyesuaian-penyesuaian terhadap perubahan lingkungan strategisnya.

## 5. Penutup
Kesimpulan  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  salah  satu  perubahan  paradigma birokrasi pemerintahan adalah perubahan bentuk organisasi yang besar menjadi ramping, dari cara yang menekankan rowing (semua dikerjakan sendiri) menjadi steering (membatasi hanya mengarahkan,  mengendalikan,  dan  memberikan  kebijakan  saja),  dari  yang  berorientasi  pada kekuasaan negara berubah menjadi berorientasi kompetensi dan memperhatikan peran pasar. Lembaga  birokrasi  pemerintah  yang  sekarang  tampaknya  tidak  lagi  sesuai  dengan  tuntutan reformasi yang menginginkan agar birokrasi pemerintahan bersifat demokratis, berkedaulatan rakyat, tidak sentralistis, ramping, dan mengutamakan kompetensi aparatur.

## Daftar Pustaka
A Hall, James. (2011). Sistem Informasi Akuntansi , Edisi 4, Jakarta : Salemba Empat A.F  Stoner  dalam  Sondang  P.  Siagian,  (2013). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia ,  Jakarta  : Bumi Aksara,
AA.  Anwar  Prabu Mangkunegara .  (2013). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia.  Perusahaan .
Bandung: Remaja Rosdakarya.
Ani Sri Rahayu. (2017). Pengantar Pemerintahan Daerah Kajian Teori, Hukum, dan Aplikasinya. Sinar Grafika, Malang Arikunto. (2006). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta: Rineka Cipta Arikunto. (2006). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta : Rineka Cipta. Aslami., yanti N. . N. (2022). Analisis Penerapan Strategi Manajemen Perubahan dan Kreativitas di Indonesia Pada Era Pandemi COVID-19. 2(1) :  923–926.
Aulia Rakhman, F. (2020). Pengalihan Jabatan Struktural Ke Jabatan Fungsional : Suatu Analisa Kompensasi Atas Penghapusan Jabatan Eselon Iii Dan Iv Di Pusat Pengembangan Sumber
Daya Manusia Aparatur. Jurnal Aparatur, 4(2) : 53–66.
https://doi.org/10.52596/ja.v4i2.12
Azhar  Susanto,  (2013), Sistem  Informasi  Akuntansi,  -Struktur-Pengendalian-.  Resiko-
Pengembangan, Edisi Perdana, Lingga Jaya, Bandung. Budi Kho, Hidayat Lubis, Ann, Kiky, Bella Oktavia Pertiwi. 2019. Pengertian Bullock RJ and Batten D. (1985) “ It is a phase we are going through: a review and synthesis of OD phase analysis”. Group & Organization Studies 10(4) : 383-412. Coffman, K., & Lutes, K. (2007). C hange Management: Getting User Buy-In. Management of Change, USA. Colquitt, Jason A., Jeffery A. LePine, and Michael J. Wesson, (2015). Organizational. Behavior: Improving Performance and Commitment in the Workplace. New York Creswell. (2009). Research Design: Pendekatan Kualitatif, Kuantitatif, dan Mixed (Achmad Fawaid, Penerjemah). Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Faisal,  Sanapiah,  (1990). Penelitian  Kualitatif  Dasar-Dasar  dan  Aplikasi,  Yayasan Asih  Asah Asuh (YA3), Malang,
Griffin, Ricky W., and Moorhead, Gregory., (2014). Organizational Behavior: Managing People and Organizations. Eleventh Edition. USA: South Gupta,  P.  (2011). Leading  innovation  change-The  Kotter  way.  International  Journal  of Innovation Science.
Husein, Umar (2004). Metode Riset Ilmu Administrasi, Ilmu Administrasi  Negara, Pembangunan dan Niaga . Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama. Idrus, Muhammad. (2009). Metode Penelitian Ilmu Sosial, Pendekatan Kualitatif dan Kuantitatif, Jakarta : Erlangga Irawan Soejito, (1990). Hubungan Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah , Jakarta : Rineka Cipta
Ivancevich,  J.,  Konopaske,  R.,  dan  Matteson,  M.  (2014),  Organizational  Behavior  And.
Management 10th. USA : McGraw-Hill Book Co
Juru (2020) Analisis Struktur Organisasi Terhadap Kinerja Sekretariat DewanPerwakilan Rakyat Daerah Kabupaten Buleleng
Kadir, A. L., Murni, S., & Trang, I. (2019). Analisis Manajemen Perubahan, Budaya Organisasi Dan Komitmen  Organisasional  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Pada  Pt.  Sinar  Karya  Cahaya Gorontalo Analysis of Change Management, Organizational Culture and Organizational Commitments To Employee Performance in Pt. 3518 Jurnal EMBA, 7(3) : 3518–3527. Lalamafu, P. (2020). Kebijakan Pemerintah Daerah Dalam Mengalihkan Jabatan Fungsional Ke Jabatan Struktural. AdBis Power , 1(1) : 56–78.
Lientz, B., & Rea, K. (2004). Breakthrough IT Change Management . Routledge.
Marthalina. (2022). Agility Organisasi Pasca AlihJabatan Fungsional. Jurnal MSDA (Manajemen Sumber Daya Aparatur), 10(1), 31–51. https://doi.org/10.33701/jmsda.v10i1.2502 McShane, Steven L, & Von Glinow, Mary Ann. (2010). Organizational Behavior:Emerging Knowledge and Practice for the Real World . New York: The McGraw-Hill Company Nasution. (1992) . Metode Penelitian Naturalistik Kualitatif . Bandung : Tarsito Nauheimer,  H.  (2007).  Change  management  toolbook.  Creative  Commons  Attribution-Share- Alike 3.0 Unported License.
Neuman.  (2006). Social  Research  Methods:  Qualitative  and  Quantitative  Approach  (Sixth Edition). United States of America : Pearson Education, Inc. Halaman 35 Nur, A., Sinaga, A., & Aslami, N. (2022). Analisis Dampak Manajemen Perubahan pada Organisasi atau Perusahaan. Jurnal Ilmu Komputer, Ekonomi Dan Manajemen (JIKEM), 2(2), 2514– 2522.
Pabundu, Tika. (2010). Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan, Cetakan ke-3. Jakarta : PT. Bumi Aksara
Potts, Rebecca and LaMarsh, (2004). Managing for Success, London :Duncan Baird Publishers Rahardjo, M. (2010). Triangulasi dalam penelitian kualitatif.
Ratnasari,  S.  L.,  Fitri,  D.,  Zulkifli,  Z.,  Nasrul,  H.  W.,  &  Supardi,  S.  (2020).  Analisis  Manajemen Perubahan,  Kepemimpinan  Transformasional,  Struktur  Organisasi,  Budaya  Organisasi Dan  Disiplin  Kerja  Terhadap  Kinerja  Karyawan. Jurnal  Benefita ,  5(2),  225. https://doi.org/10.22216/jbe.v5i2.5303
Robbins, Stephen P dan Timothy A Judge. (2014). Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat. Robbins, Stephen P. and Mary Coulter. (2016). Manajemen, Jilid 1 Edisi 13, Alih. Bahasa: Bob Sabran Dan Devri Bardani. Jakarta : P, Erlangga, Silalahi. (2010). Metode Penelitian Sosial. Bandung : PT. Refika Aditama. Soehatono. (1999). Metode Penelitian Sosial . Bandung : Remaja Rosdakarya. Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung : PT Alfabeta. Sweeney, PD, & McFarlin, DB (1993). Evaluasi para pekerja atas "tujuan" dan "sarana": Pemeriksaan empat model keadilan distributif dan prosedural. Perilaku organisasi dan proses keputusan manusia , 55(1) : 23-40. Thoha Miftah,  M.  P.  A.  (2016). Manajemen  Kepegawaian  Sipil  di  Indonesia  Edisi  Kedua . Prenada Media.
Tumanggor,  B.  F.,  &  Wibowo,  E.  K.  (2021).  Motivasi  Kerja  dan  Kinerja  Pegawai  Negeri  Sipil Pasca Implementasi Kebijakan Pengalihan Jabatan Struktural Eselon III, IV dan V ke Jabatan Fungsional di Pemerintah Pusat dan Daerah. Jurnal Sumber Daya Aparatur , 3(1)
: 57–70. Wibowo,  A.  (2021). Manajemen  Perubahan  (Change  Management). Penerbit  Yayasan  Prima Agus Teknik, 1-180.
Wibowo. (2005). Manajemen Perubahan . Jakarta : Raja Grafindo Persada Wibowo. (2007). ManajemenPerubahan, EdisiKedua. Jakarta :Raja grafindo Persada Winardi, J. (2005). Manajemen Perubahan (Management of Change). Jakarta : Kencana Prenada Media Group. Winardi, J. (2005). Pemikiran sistemik dalam bidang organisasi dan manajemen .
Yuliana, L., Ida Trigani, & Wulan Aditya Putri. (2021). Analisis Manajemen Perubahan Terhadap Kinerja Organisasi Pada Pt Solusi Bangun Indonesia Tbk. Jurnal Bisnis Terapan , 5(1) : 47– 56. https://doi.org/10.24123/jbt.v5i1.4014