## ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA GURU PADA SEKOLAH GLOBAL MANDIRI
Oleh:

## Herni Pujiati
Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Mohammad Husni Thamrin
E-mail: herniaries@gmail.com

## ABSTRACT
This  study  entitled  "Analysis  of  Effect  on  Performance  Leadership  and Compensation teacher at the School of Global Mandiri" The aim of this study was to  determine  and  prove  how  much  influence  between  leadership  and compensation to the performance of teachers At Sekolah Global Mandiri. In this study  uses  survey  research  methods  with  the  correlational  approach,  predictive and explanatory. By taking a sample of 81 people were identified as guru.Untuk solve  problems  by  analyzing  and  testing  the  relationship  and  influence  between the  independent  variables  on  the  dependent  variable  used  models  kausalistik through regression analysis with SPSS 14.0
Keywords: Effects of Leadership, Motivation, Teacher School of Global Mandiri

## A. PENDAHULUAN
Pendidikan  Nasional  berfungsi  mengembangkan  kemampuan  dan membentuk  watak  serta  peradaban  bangsa  yang  bermartabat  dalam  rangka mencerdaskan kehidupan bangsa, bertujuan untuk berkembangnya potensi peserta didik  agar  menjadi  manusia  yang  beriman  dan  bertakwa  kepada  Tuhan  Yang Maha  Esa,  berakhlak  mulia,  sehat,  berilmu,  cakap,  kreatif,  mandiri,  dan  menjadi warga  negara  yang  demokratis,  serta  bertanggung  jawab.  Untuk  mewujudkan tujuan  tersebut  perlu  meningkatkan  sumber  daya  manusia  yang  bermutu.  Salah satu  konsekuensi  yang  paling  utama  adalah  tugas  yang  berkaitan  dengan akuntabilitas program pendidikan itu sendiri. Dengan demikian tugas guru selaku tenaga  pengajar  di  bidang  pendidikan  dalam  hubungannya  dengan  akuntabilitas program pendidikan sangatlah berat, karena harus memberikan pelayanan kepada masyarakat sebaik-baiknya. Oleh karena itu, guru sebagai tenaga pengajar dituntut memiliki kualitas kemampuan yang lebih dari cukup dan memiliki motivasi kerja yang tinggi dalam mendidik siswa.
Guru merupakan tenaga utama di sekolah, mereka merupakan ujung tombak seluruh  kegiatan,  pendidikan  dan  pengajaran  nasional  maupun  bagi  sekolah  dan masyarakat  setempat.  Guru  dipercaya  oleh  orang  tua  untuk  mendidik  putra-
putrinya.  Melalui  Guru,  siswa  dapat  melihat  dunia  dengan  wawasan  yang  lebih luas dan melalui Guru pula sebagian alih budaya terjadi dari generasi ke generasi. Karena  Guru  memegang  peranan  utama  dalam  proses  pendidikan  dan pengembangan  sumber  daya  manusia,  maka  upaya  melibatkan  motivasi  dan kualitas agar lebih berprestasi.
Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang dapat mendorong sekolah untuk  mewujudkan  visi,  misi,  tujuan  dan  sasaran  sekolahnya  melalui  program- program  yang  dilaksanakan  secara  terencana  dan  bertahap.  Oleh  karena  itu, pimpinan sekolah dituntut mempunyai kemampuan manajemen dan kepemimpinan  yang  memadai  agar  mampu  mengambil  inisiatif/  prakarsa  untuk mencapai efektivitas sekolah.
Pemahaman  sikap  dan  semangat  kerja  guru  banyak  tergantung  pada kepemimpinan di sekolah. Para guru atau staf lainnya  akan dapat bekerja dengan baik dan penuh semangat bila pemimpin sekolah mampu meningkatkan semangat kerja  mereka.  Kinerja  kepemimpinan  di  sekolah  dalam  kaitannya  dengan memberikan motivasi kerja kepada guru adalah segala upaya dan hasil yang dapat dicapai  oleh  kepemimpinan  di  sekolah  dalam  mewujudkan  tujuan  pendidikan secara efektif dan efisien. Sehubungan dengan itu, kepemimpinan di sekolah yang efektif  dapat  dilihat  berdasarkan  kriteria  berikut  :  1)  Mampu  memberdayakan guru-guru  untuk  melaksanakan  proses  pembelajaran  dengan  baik,  lancar  dan produktif; 2) Dapat menyelesaikan tugas dan pekerjaan sesuai dengan waktu yang telah  ditetapkan;  3)  Mampu  menjalin  hubungan  yang  harmonis  dengan masyarakat  sehingga  dapat  melibatkan  mereka  secara  efektif  dalam  rangka mewujudkan  tujuan  sekolah  dan  pendidikan;  4)  Berhasil  menerapkan  prinsip kepemimpinan  yang  sesuai  dengan  tingkat  kedewasaan  guru  dan  pegawai  lain sekolah;5)  bekerja  dengan  tim  manajemen;  dan  6)  Berhasil  mewujudkan  tujuan sekolah  secara  produktif  sesuai  dengan  ketentuan  yang  telah  ditetapkan.  Oleh karena  itu  betapa  pentingnya  pembinaan  profesional  Guru  secara  terarah  dan terprogram  untuk  meningkatkan  kemampuan  dan  gairah  mengajarnya,  sehingga penampilan  mengajarnya  dapat  lebih  efektif  dan  efisien.  Oleh  karena  itu  betapa pentingnya  pembinaan  profesional  guru  secara  terarah  dan  terprogram  untuk meningkatkan  kemampuan  dan  gairah  mengajarnya,  sehingga  penampilan mengajarnya dapat lebih efektif dan efisien.
Namun  hal  ini  tidak  terlepas  dari  motivasi  kerja  Guru  itu  sendiri  dan bagaimana  kepemimpinan  Kepala  Sekolah  tersebut  dijalankan  dengan  baik. Motivasi  tersebut  dapat  berpengaruh  positif  atau  negatif  terhadap  kerja  Guru. Motivasi kerja Guru juga dipengaruhi oleh banyak unsur antara lain : kompensasi, kemampuan  Guru,  kondisi  individu  /  lingkungan  serta  upaya-upaya  pembinaan yang  dilakukan  oleh  Kepala  Sekolah.  Dengan  kompensasi  yang  diterima  sesuai dengan  pangkat/golongan  serta  lingkungan  kerja  yang  kondusif  maka  guru  akan bersemangat terhadap proses kegiatan belajar mengajar.
Berdasarkan  uraian  diatas  akan  dikaitkan  dengan  fenomena  yang  terjadi pada Sekolah Global Mandiri. Sekolah Global Mandiri adalah salah satu diantara lembaga-lembaga pendidikan yang berkualitas tinggi,  yang menitikberatkan pada peningkatan  kualitas  manusia  dan  masyarakat  Indonesia  melalui  pendidikan. Dalam era globalisasi yang telah memasuki berbagai segi kehidupan kita, kualitas
diri  sangat  menentukan  dalam  persaingan  penguasaan  ilmu  pengetahuan  dan teknologi  serta  bahasa  asing  untuk  meningkatkan  taraf  hidup  kita.  Peningkatan kualitas diri ini perlu dimulai sedini mungkin, sejak dari Taman Kanak-Kanak dan Sekolah Dasar.
Sekolah  Global  Mandiri  telah  mengantisipasi  hal  ini  dengan  penyediaan sarana  dan  prasarana  yang  lengkap  serta  guru-guru  yang  berwawasan internasional. Tanggung jawab pertama sekolah ini adalah kepada orang tua serta semua  orang  yang  menitipkan  buah  hatinya  untuk  memperoleh  pendidikan  yang baik. Dalam memenuhi amanat itu, segala hal yang dilakukan, baik dalam proses belajar-mengajar  maupun  dalam  pengadaan  dan  pemanfaatan  fasilitas,  harus bermutu  tinggi  sehingga  mereka  merasa  aman  menitipkan  putra-putrinya  di sekolah  ini.  Tetapi  ada  beberapa  kendala  yang  terjadi  diantaranya  ada  beberapa guru  yang kurang bersemangat dalam mengajar, seperti: tidak tepat waktu dalam masuk  ruangan  kelas/kantor  dan  lain  sebagainya,  hal  tersebut  perlu  menjadi perhatian  terhadap  kepala  sekolah  agar  lebih  tegas  terhadap  para  guru  dan  perlu memotivasi  guru  agar  bersemangat  dalam  mengajar  sehingga  memiliki  prestasi yang baik dan tujuan organisasi akan tercapai.
Berdasarkan  uraian  yang  dikemukakan  diatas  masalah-masalah  yang  dapat di  indentifikasi  pada  Sekolah  Global  Mandiri,  adalah  sebagai  berikut:  1) Kepemimpinan  kurang  optimal,  2)  Kurangnya  motivasi  dalam  bekerja,  3) Kompensasi  kurang  diperhatikan,    4)  Lingkungan  kerja  kurang  kondusif,  5) Upaya  dalam  meningkatkan  kinerja,  dan  6)  Memberikan  reward  kepada  Guru /Staff  yang  datang  bekerja  tepat  waktu.Maka  masalah  yang  dapat  dirumuskan adalah  sebagai  berikut;  apakah  secara  simultan  kepemimpinan  dan  motivasi berpengaruh  terhadap  kinerja  guru  pada  Sekolah  Global  Mandiri,  apakah  secara parsial  kepemimpinan  berpengaruh  terhadap  kinerja  guru  Sekolah  Global Mandiri,  dan  apakah  secara  parsial  motivasi  berpengaruh  terhadap  kinerja  guru pada Sekolah Global Mandiri.
Penelitian  ini  dilakukan  dengan  maksud  untuk  melihat  pengaruh kepemimpinan dan motivasi terhadap kinerja guru pada Sekolah Global Mandiri. Dengan demikian penelitian ini memiliki tujuan untuk:
1) Menganalisis  pengaruh  simultan  kepemimpinan  dan  motivasi  terhadap kinerja guru pada Sekolah Global Mandiri.
2) Menganalisispengaruh  kepemimpinan  terhadap  kinerja  guru  pada Sekolah Global Mandiri.
3) Menganalisis  pengaruh  motivasi  terhadap  kinerja  guru  pada  Sekolah Global Mandiri.
Dalam  metodologi  penelitian  ini  disajikan  metode-metode  yang  dilakukan guna  memecahkan  permasalahan  sebagaimana  telah  diuraikan  dalam  perumusan masalah  diatas.  Metodologi  penelitian  ini  Metode  Penelitian  meliputi:  desain penelitian, lokasi penelitian, populasi dan sampel penelitian, teknik pengumpulan data  yang  dilanjutkan  dengan  teknik  pengolahan  data,  indikator  dan  parameter instrumen penelitian, dan diakhiri teknik analisis data.
Penelitian ini menggunakan pendekatan Explanatory Analysis dan deskriptif analitis ,  yang  bertujuan  untuk  menjelaskan  hubungan  dan  pengaruh  antara

## ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA GURU PADA SEKOLAH GLOBAL MANDIRI
variabel bebas dan terikat. Selanjutnya hasil penemuan akan dideskripsikan, yaitu dengan  melakukan  pengamatan  dan  penelitian  serta  menggambarkan  sifat  atau peristiwa yang tengah berlangsung pada saat penelitian dilakukan dan memeriksa sebab-sebab  dari  gejala  tertentu  (Travers:1978).  Dalam  penelitian  ini  mengkaji hubungan  dan  pengaruh  antara  faktor-faktor  kepemimpinan  dan  motivasi berpengaruh  terhadap  kinerja  guru.  Fenomena  tersebut  dapat  didesain  melalui fungsi matematis berikut:
Ŷ = F (X 1 , X 2…….. +X n ) model persamaan multivariat, dengan
Ŷ = F(X), model persamaan bivariat.

## B. METODELOGI PENELITIAN

## 1. Teknik Pengumpulan Data
Teknik  yang  digunakan  untuk  mengumpulkan  data-data  dan  bahan-bahan yang diperlukan yaitu:
a. Data Primer
1) Teknik Kuesioner/Angket Adalah  suatu  teknik  untuk  mengumpulkan  data  dengan menggunakan  instrumen  pengumpul  data,  dimana  antara pengumpul  data  dengan  responden  (sumber  data)  tidak  terjadi wawancara dan tatap muka langsung. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan memberikan lembaran pertanyaan (Kuesioner) kepada  responden.  Metode  ini  digunakan  untuk  memperoleh data primer yang diperlukan sebagai dasar analisis. 2) Teknik Wawancara Adalah teknik pengumpulan data dengan cara melakukan tanya jawab langsung kepada pihak guru Sekolah Global Mandirimengenai segala sesuatu yang berkaitan dengan masalah yang  akan  ditulis.  Teknikini  digunakan  untuk  melengkapi  data yang diperoleh dari teknik kuesioner/angket 3) Teknik Observasi Suatu  teknik  pengumpulan  data  dengan  cara  pengamatan langsung  di  lokasi  yakniSekolah  Global  Mandiri  dalam  rangka mencocokkan data yang diperoleh dari angket dan wawancara
b. Data Sekunder
Yaitu data yang dikumpulkan dalam bentuk sudah jadi atau data yang telah terformat oleh pihak ketiga, sehingga penulis dapat secara langsung menggunakan data tersebut.Data tersebutseperti literatur, majalah, jurnal dan buku ilmiah lainnya yang berhubungan dengan masalah yang dibahas dalam penelitian ini

## 2. Teknik Pengolahan Data
Dalam  pengolahan  data  pertama-tama  dilakukan    uji  validitas  dan reliabilitas  instrumen-instrumen  penelitian,  hal  ini  dilakukan  untuk    memastikan bahwa  data  yang  dipakai  adalah  data  yang  baik.  Selanjutnya  dilakukan transformasi  data.  Hal  ini  dilakukan  untuk  mengkonversi    skala  quesioner  yang semula  berskala  ordinal  menjadi  interval.  Pengolahan  data  selanjutnya  adalah pengujian dengan asumsi ”BLUE”, hal ini untuk menguji kelayakan model  yang dihasilkan.

## 3. Teknik Analisis Data
Dalam usaha menganalisa dan membahas permasalahan yang dikemukakan pada penelitian ini, peneliti menggunakan suatu teknik dan alat analisa yakni:
a) Analisis  Skoring
Analisa  ini  digunakan  untuk  mendapatkan  data  kuantitatif,  yakni  data diperoleh  melalui  pengisian  kuesioner  dengan  menggunakan  skor  nilai pada setiap jawaban, skor nilai tersebut adalah : Sangat setuju diberi nilai 5 (lima), Setuju diberi nilai 4 (empat), Kurang setuju diberi skor 3 (tiga) , Tidak setuju diberi skor 2 (dua), Sangat tidak setuju diberi nilai 1 (satu).
b) Analisis Statistik
Digunakan untuk menjawab permasalahan dan membuktikan  hipotesis yang  diajukan,  yakni  melihat  pengaruh  kepemimpinan  dan  motivasi terhadap  kinerja  guru,  baik  secara  simultan  maupun  secara  parsial. Analisis ini dilakukan dengan menggunakan bantuan Software Statistic Program For Social Science (SPSS) release 17.0.

## 4. Rancangan Pengujian Hipotesis
Dalam  upaya  menganalisis  masalah  yang  diketengahkan  dan  menguji hipotesis  yang  diajukan,  pada  umumnya  akan  dianalisis  melalui  pendekatan- pendekatan  Kualitatif  Naratif  dan  Analitis.  Namun,  untuk  menganalisis  dan menguji hubungan dan pengaruh antara Independent variable terhadap Dependent variable, akan digunakan model-model kausalistik, diantaranya melalui parameter korelasi,  dan  regresi.  Kemudian  untuk  mengamati  masing-masing  signifikansi model, akan dilakukan melalui penduga uji t, dan F hitung.

## C. PEMBAHASAN

## 1. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan  memegang  peranan  yang  sangat  penting  dalam  manajemen organisasi.  Kepemimpinan  dibutuhkan  manusia  karena  adanya  keterbatasan keterbatasan  tertentu  pada  diri  manusia.  Dari  sinilah  timbul  kebutuhan  untuk

## ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA GURU PADA SEKOLAH GLOBAL MANDIRI
memimpin  dan  dipimpin.  “Kepemimpinan  didefinisikan  ke  dalam  ciri-ciri individual,  kebiasan,  cara  mempengaruhi  orang  lain,  interaksi,  kedudukan  dalam oragnisasi  dan  persepsi  mengenai  pengaruh  yang  sah.  Kepemimpinan  adalah kemampuan  untuk  mempengaruhi  orang  lain  untuk  mencapai  tujuan  dengan antusias” (David, Keith, (2005). Menurut Veitzhal Rivai (2004), “kepemimpinan adalah proses mempengaruhi atau memberi contoh  kepada  pengikut-pengikutnya lewat  proses  komunikasi  dalam  upaya  mencapai  tujuan  organisasi.”  Menurut Achmad  Suyuti  (2001),  “yang  dimaksud  dengan  kepemimpinan  adalah  proses mengarahkan,  membimbing  dan  mempengaruhi  pikiran,  perasaan,  tindakan  dan tingkah laku orang lain untuk digerakkan ke arah tujuan tertentu”.
Kepemimpinan  ( leadership ),  merupakan  hal  yang  sangat  dominan  didalam manajemen, karena kepemimpinan maka proses manajemen akan berjalan dengan baik  dan  pegawai  akan  bergairah dalam melakukan tugasnya  (Heidjrachman dan Husnan, 2002). Baik dan tidaknya suatu organisasi sangatlah tergantung daripada kecakapan  dan  kemampuan  pimpinan  dalam  melaksanakan  kepemimpinan  untuk mengarahkan bawahannya. Demikian pula halnya keberhasilan ataupun kegagalan suatu organisasi terutama dilembaga-lembaga pemerintah sangat bergantung pada Gaya  kepemimpinan  para  pemimpin  organisasi  tersebut.  Gaya  kepemimpinan merupakan  norma  perilaku  yang  digunakan  oleh  pimpinan  pada  saat  mencoba mempengaruhi bawahannya.
Menurut Paul  dan  Kenneth dalam  Tjiptono  (Tjiptono,  2001).  Pemimpin adalah  seni  mempengaruhi  orang  lain  untuk  mengarahkan  kemauan  mereka, kemampuan  dan  usaha  untuk  mencapai  tujuan  pimpinan”,  sedangkan  menurut ( Hersey,  2004 )  yang  dimaksud  dengan  pemimpin  adalah  seseorang  yang  dengan cara  apapun  mampu  mempengaruhi  orang  atau  pihak  lain  untuk  berbuat  sesuatu sesuai  dengan  kehendak  orang  itu  sendiri  sehingga  tujuan  yang  telah  ditentukan tercapai.  Kepemimpinan  adalah  merupakan  suatu  fenomena  yang  kompleks, sehingga  kemampuan  efektif  pimpinan  memerlukan  suatu  proses  pengembangan yang  berencana,  taratur,  terus  menerus,  berlanjut  dan  berkesinambungan  serta harus dirintis dan dibina. Oleh sebab itu berhasil tidaknya suatu organisasi dalam mengelola kegiatannya sangat tergantung pada situasi dan gaya kepemimpinan.

## 2. Gaya Kepemimpinan
Gerakan  dan  dinamika  sebuah  organisasi  sangat  dipengaruhi  oleh  aspek manusianya.  Dalam  lingkup  sebuah  organisasi  hal  ini  ditentukan  oleh  aspek pimpinan  organisasi  dan  bawahan.  Interaksi  antar  keduanya  akan  sangat berpengaruh  pada  organisasi.Perilaku  pemimpin  yang  berkaitan  dengan kemampuan  pimpinan  atau  pemimpin  akan  mempengaruhi  bawahannya. Kemampuan  dalam  memimpin  dan  diikuti  oleh  bawahan  dikenal  dengan  gaya kepemimpinan  ( leadership  style) .  Ishak  Arep,  Hendri  Tanjung,  (2003), berpendapat  bahwa  gaya  kepemimpinan  seseorang  adalah  pola  perilaku  yang ditujukan  ketika  seseorang  mencoba  mempengaruhi  orang  lain.  Pendapat  lain dikemukan  oleh  Thaha  (2003)  yang  mengatakan  bahwa  gaya  kepemimpinan adalah  suatu  pola  prilaku  yang  konsisten,  yang  ditampilkan  pihak  lain  ketika berusaha  mempengaruhi  kegiatan-kegiatan  orang  lain.  Ronald  Lippit,  (2000), mengemukakan tiga gaya kepemimpinan yaitu :

## a. Kepemimpinan gaya otoriter
Dalam mengambil  keputusan, pemimpin dengan  gaya otoriter tidak pernah melibatkan  pihak  lain.  Gaya  pemimpin  ini  akan  mengerahkan  orang  lain agar  berkerja  sama  dengannya,  dimana  dalam  mengambil  keputusan  tidak pernah  melibatkan  pihak  lain.  Dalam  kaitan  dengan  hal  ini  Heidjrachman dan  Husnan  (2002)  berpendapat  bahwa  gaya  yang  dianut  oleh  pemimpin jenis  ini  memberikan  instruksi  yang  secara  pasti,  menuntut  kerelaan, menekankan  pelaksanaan  tugas, melakukan  pengawasan  tertutup, memberikan  izin  sangat  sedikit  atau  tidak  ada  bawahan  yang  dapat mempengaruhi  keputusannya,  tidak  ada  saran  datang  dari  bawahan, memakai paksaan, ancaman dan kekuasaan untuk melaksanakan tugas yang diberikannya.
b. Gaya kepemimpinan demokrasi
Dalam  gaya  kepemimpinan  demokrasi  ini  pemimpin  akan  mempengaruhi orang  lain  agar  bekerja  sama  untuk  mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan melalui  cara  melibatkan  pegawai  semaksimal  mungkin  dalam  proses pengambilan  keputusan.  Dikatakan  bahwa out  put dengan  menggunakan gaya  ini  memang  tidak  setinggi  yang  diperoleh  jika  menggunakan  gaya kepemimpinan  otoriter.  Namun  dengan  menggunakan  gaya  kepemimpinan gaya  demokrasi  kualitas  yang  diperoleh  akan  lebih  baik  karena  aspek manusia  sangat  diperhatikan,  komunikasi  antara  atasan  dengan  bawahan dapat  melahirkan  hubungan  yang  harmonis,  semua  bawahan  diberikan kebebasan  memberikan  pendapat  yang  akan  melahirkan  pegawai  dengan ide-ide yang kreatif cemerlang.
c. Gaya kepemimpinan kebebasan ( liberal )
Kepemimpinan dengan gaya kebebasan ini dalam mempengaruhi orang lain untuk  mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan  lebih  banyak  diletakan  pada pendelegasian  tugas  yang  diberikan  oleh  atasan  kepada  bawahan. Penggunaan  gaya  kepemimpinan  mana  yang  tepat  itu  sangat  bergantung pada  individu  masing-masing  dengan  melihat  karakteristik  organisasi  yang dipimpin dan situasi atau kondisi yang ada. Kejelian dari seorang pemimpin dalam  menerapkan  gaya  dengan  melihat  faktor-faktor  riil  dalam  sebuah organisasi akan sangat berguna untuk keefektifan sebuah organisasi. Namun sebaliknya  penggunaan  gaya  kepemimpinan  yang  keliru  akan  merugikan pemimpin itu sendiri.
Ada  beberapa  teori  tentang  kepemimpinan  yaitu  seperti  dikemukakan  oleh Ronald Lippit yang dikutip oleh Sukanto, (2000) sebagai berikut:
a. Teori Otokratis, yaitu teori yang didasarkan atas perintah, paksaan dan tindakan-tindakan  yang  arbiter  (sebagai  wasit).  Ia  melakukan pengawasan yang ketat, agar semua pekerjaannya berlangsung efisien.
b. Teori Sosiologis, yaitu pemimpin dianggap sebagai usaha-usaha untuk melancarkan  antar  relasi  dalam  organisasi  dan  sebagi  usaha  untuk
menyelesaikan  setiap  konflik  organisatoris  antara  pengikutnya,  agar dicapai kerjasama yang baik.
c. Teori  Suportif,  yaitu  para  pengikut  harus  berusaha  sekuat  mungkin dan  bekerja  dengan  penuh  gairah,  sedangkan  pemimpin  akan membimbing dengan sebaik-baiknya melalui aturan tertentu.
d. Teori  Laisser  faire,  yaitu  pemimpin  ditampilkan  oleh  seorang  tokoh „ketua  dewan‟  yang  sebenarnya  tidak  becus  mengurus.  Dia menyerahkan semua tanggung jawab serta pekerjaan kepada bawahan atau kepada anggotanya.
Pemimpin  adalah  pribadi  yang  memiliki  keterampilan  teknis,  khususnya dalam satu bidang, hingga mampu mempengaruhi orang lain untuk bersama-sama melakukan aktifitas, demi mencapai satu atau beberapa tujuan organisasi.
Kepemimpinan pada umumnya dirangsang oleh dorongan-dorongan kuat dari dalam  diri  sendiri  untuk  memimpin.  Diharapkan  seorang  pemimpin  mampu membina bawahannya menjadi mahir secara teknis, bersemangat kerja, loyal dan bermoral  tinggi  juga  dapat  membangkitkan  kekuatan  rasional  dan  kekuatan emosionalyang positif.
Kesimpulannya seorang pemimpin mampu mengembangkan segala potensial bawahannya dalam suasana yang menyenangkan (Veitzhal Rivai, 2003).

## 3. Tipe-Tipe Kepemimpinan
Gerakan  dan  dinamika  sebuah  organisasi  sangat  dipengaruhi  oleh  gaya kepemimpinan seorang pemimpin. Ada beberapa tipe kepemimpinan  diantaranya dikemukan oleh Kartini Kartono, (2002), sebagai berikut:
a. Tipe  kharismatik,  yaitu  tipe  pemimpin  ini  memiliki  kekuatan  energi, daya tarik dan pembawaan yang luar biasa untuk mempengaruhi orang lain.
b. Tipe  paternalistis,  yaitu  tipe  kepemimpinan  yang  kebapakandengan sifat  sebagai  orang  dewasa  yang  kelihatan  sangat  berwibawa  dan menjadi panutan.
c. Tipe  laissez  faire,  yaitu  kepemimpinan  pemimpin  praktis  tidak memimpin hanya menyerahkan tugas kepada bawahannya.
d. Tipe demokratis, yaitu tipe pemimpin yang berorientasi pada manusia dan memberikan bimbingan yang efisien kepada pengikutnya.
Tipe  kharismatik  bercirikan  seorang  yang  mempunyai  kharisma  dan berwibawa,  tipe  paternalistis  yaitu  tipe  pemimpin  bersikap  kebapakan,  selalu memposisikan dirinya sebagai orang dewasa yang dapat menjadi contoh tauladan bagi  pengikutnya.  Tipe  otokratis  suka  memaksakan  kehendak,  suka  atau  tidak suka segala perintahnya harus segera dilaksanakan. Menurut Dale Timple (2000). Pemimpin  adalah  penggunaan  wewenang  pimpinan  secara  konstruktif  mencakup kemampuan  merumuskan  tujuan  dengan  jelas  serta  menentukan  langkah  untuk mencapainya,  termasuk  menghimbau  orang-orang  yang  berada  dibawah
jajarannya  agar  melakukan  apa  yang  dikehendaki  seperti  kerja  keras,  disiplin, tanggung jawab jujur, komunikatif dan produktif.

## 4. Motivasi Kerja
Penelitian  motivasi  yang  dilakukan  oleh  William  James  dari  Universitas Harvard  (2001)  menunjukan  bahwa  pegawai-pegawai  dapat  mempertahankan pekerjaan  pada  tingkat  yang  mendekati  80%  sampai  90%  dari  kesanggupannya jika mendapat motivasi yang tinggi. Oleh karena itu motivasi adalah suatu faktor penentu pokok didalam mempengaruhi kepuasan dan tingkat prestasi pegawai.
Motivasi merupakan suatu topik yang membangkitkan rasa ingin tahu serta, telah  merangsang  minat  akademisi  maupun  praktisi  selama  bertahun-tahun. Barangkali  disebabkan  adanya  minat  ini,  banyak  teori  motivasi  yang  telah dilahirkan:  masing-masing  dengan  kebaikan-kebaikan  serta  kekurangan- kekurangannya.
a. Pengertian Motivasi
Ada beberapa asumsi landasan dan dasar  yang diperlukan guna memahami teori  motivasi.  Aperfecto  S.  Sison  (1998)  menyatakan  bahwa  " Motivation  is derived  from  the  wold  motivate  which  means  to  move,  impel  or  induce  to  act  to satisfy a need or want ". Yang diterjemahkan secara bebas berarti bahwa motivasi berasal  dari  kata motivate yang  berarti  menggerakan,  mendorong  atau menyebabkan suatu tindakan untuk memuaskan  suatu kebutuhan atau keinginan.
Sementara  itu  Edwin  B.Flippo  (1992)  menyatakan  bahwa  “ motivation  is  a skill  in  aligning  employee  and  organizational  interest  so  that  behavior  result  in achievement of employee wants simultaneously with attainment of organizational objectives ”,  yang diterjemahkan secara bebas berarti bahwa motivasi merupakan suatu  kecakapan  dalam  menyelaraskan  kepentingan  pegawai  dan  kepentingan organisasi, dengan demikian keinginan pegawai sejalan dengan pencapaian tujuan organisasi.
b. Keterkaitan Motivasi dan Tindakan
Telah dikemukakan diatas apa yang diartikan dengan motivasi. Jelas dalam perumusan  tersebut,  bahwa  motivasilah  yang  mendorong  seseorang  untuk bertindak. Tindakan adalah salah satu jenis perbuatan manusia yang mengandung suatu  maksud  tertentu  yang  memang  dikehendaki  oleh  orang  yang  melakukan kegiatan itu, perbuatan ada dua macam yaitu  pemikiran dan tindakan.
Pemikiran  adalah  perbuatan  rohani  yang  menghendaki  bekerjanya  daya pikir  manusia,  sedangkan  tindakan  adalah  perbuatan  jasmani  terutama membutuhkan  gerak  otot  tubuh  manusia.  Dengan  demikian  suatu  tindakan  ialah suatu  perbuatan  jasmani  manusia  yang  mendukung  suatu  maksud  tertentu  yang memang  dikehendaki  oleh  orang  yang  melakukan  tindakan  itu.  Tidak  semua tindakan didorong motivasi. Tindakan yang dilakukan dengan sadar memang ada motifnya,  akan  tetapi  tindakan  yang  dilakukan  dengan  tidak  sadar  tidak  ada motifnya (Andrews F. M and Perry J.L. : 1998).

## c. Hal-Hal Yang Mempengaruhi Motivasi Kerja
Motivasi menurut teori Mc Gregor (2001) sering disebut teori X dan teori Y Mc  Gregor.  Douglas  Mc  Gregor  mengemukakan  dua  pandangan  yang  saling bertentangan tentang kodrat manusia  yang disebutkan sebagai Teori X dan Teori Y.  Rancangan  tradisional  Douglas  menyatakan  bahwa  ada  dua  pendekatan  atau filsafat  manajemen  yang  mungkin  diterapkan  dalam  organisasi.  Masing-masing pendekatan itu didasarkan pada serangkaian asumsi mengenai sifat manusia yang dinamainya Teori X dan Teori Y.

## Asumsi teori X mengenai manusia:
a) Pada umumnya manusia tidak senang bekerja.
b) Pada umumnya manusia tidak senang berambisi, tidak ingin tanggung jawab dan lebih suka diarahkan.
c) Pada  umumnya  harus  diawasi  dengan  ketat  dan  sering  harus  dipaksa untuk memperoleh tujuan-tujuan organisasi.
d) Motivasi  hanya  berlaku  sampai  tingkat  lower  order  needs ( physiological and safety level ).

## Asumsi Teori Y mengenai manusia :
a) Bekerja adalah kodrat manusia, jika kondisi menyenangkan.
b) Pengawasan  diri  sendiri  tidak  terpisahkan  untuk  mencapai  tujuan organisasi.
c) Manusia  dapat  mengawasi  diri  sendiri  dan  memberi  prestasi  pada pekerjaan  yang  diberi  motivasi  dengan  baik  (pada  pekerjaan  yang dimotivasi dengan baik).
d) Motivasi  tidak saja mengenai lower needs tetapi juga sampai higher- order needs.
Douglas  Mc  Gregor  menginginkan  agar  para  manajer  menerapkan  teori  Y dalam organisasi. Bila para manajer menerapkan teori Y di dalam organisasi maka orang-orang  didalam  organisasi  akan  didorong  untuk  berkembang  dan  dapat menggunakan  pengetahuan,  keterampilan,  kemampuan,  imajinasi  mereka  untuk membantu  mencapai  tujuan  organisasi.  Dengan  kata  lain  yang  harus  dikerjakan manajer  adalah  menerapkan  prinsip  integrasi,  yaitu  mengatur  segala  sesuatunya sedemikian  rupa  sehingga  manajer  dan  bawahannya  dapat  bekerjasama  untuk kepentingan berhasilnya organisasi.
Teori  tentang  motivasi  dikemukakan  pula  oleh  A.  H.  Maslow  yang  telah mengembangkan  sebuah  teori  motivasi  dan  mendapat  sambutan  luas.  Maslow mengatakan  bahwa  kebutuhan-kebutuhan  manusia  dapat  dimasukan  dalam  lima kategori yang disusun menurut prioritas sebagai berikut :
a. Physiological Needs (kebutuhan badaniah) meliputi sandang, pangan, dan pemuasan seksual.
b. Safety  Needs (kebutuhan  akan  keamanan)  meliputi  baik  kebutuhan akan keamanan jiwa maupun kebutuhan akan keamanan harta.
c. Social  Needs (kebutuhan  sosial)  meliputi  akan  perasaan  diterima orang  lain,  kebutuhan  akan  perasaan  dihormati,  kebutuhan  akan perasaan maju atau berprestasi dan kebutuhan akan perasaan ikut serta (sense of participation).
d. Esteem Needs (kebutuhan akan penghargaan) berupa kebutuhan akan harga diri dan pandangan baik dari orang lain terhadap kita.
e. Self  Actualization  Needs (kebutuhan  akan  kepuasan  diri)  yaitu kebutuhan untuk mewujudkan diri mengenai nilai dan kepuasan yang didapat dari pekerjaan.

## 5. Kinerja
Performance  Apprasial  merupakan  momentum  bagi  seorang  guru  untuk mempertanggungjawabkan  tingkat  kinerja  yang  telah  dicapai  sepanjang  tahun. Tahapan ini sekaligus juga menjadi kesempatan bagi atasan untuk menilai kinerja bawahannya  menurut  kriteria  yang  tegas  dan  terukur  (berdasarkan goals yang telah  disepakati  bersama  sejak  awal),  dimana  hasil  penilaian  tersebut  nantinya akan digunakan sebagai dasar dalam memberikan treatment terhadap guru, antara lain: penyesuaian renemurasi, peningkatan karir, identifikasi kebutuhan pelatihan- pengembangan dan sebagainya. Pola performance appraisal yang fair semestinya menggunakan goal (yang  telah  disepakati  bersama  sejak  awal)  sebagai  dasar utama penilaian.
Untuk  menciptakan appraisal tersebut  yang  memiliki  nilai  edukatif (mendidik),  selayaknya  proses  dan  hasil appraisal tersebut  dikomunikasikan secara  terbuka  oleh  atasan  kepada  bawahannya.  Dengan  demikian,  bawahan percaya  bahwa  pelaksanaan  appraisal  tersebut  juga  dapat  “belajar”  dari kesuksesan ataupun kegagalan kinerja selama ini untuk peningkatan/perbaikan di masa  yang  akan  datang.  Variabel  kinerja  guru  pada  penelitian  ini  didefinisikan sebagai  hasil  yang  dicapai  seseorang  (guru)  menurut  ukuran  yang  berlaku  untuk pekerjaan  yang  bersangkutan  (John  B.  Minner,  2002).  Untuk  penilaian  kinerja digunakan indikator :
a. Quality of work
b. Quantity of work
c. Time at work
d. Cooperation With Other
Secara  periodik,  banyak  organisasi-organisasi  melakukan  kegiatan Performance  Apprasial terhadap  segenap  gurunya.  Hasil  penilaian  kinerja  yang baik,  akan  mendatangkan  kegembiraan  bawahan,  dan  juga  kebanggaan  atasan. Sebaliknya,  hasil  penilaian  kinerja  yang  jelek  akan  menimbulkan  ketidakpuasan bawahan,  serta  kejengkelan  atasan.  Terhadap  hasil  penilaian  kinerja  yang  buruk tersebut,  banyak  analisa  bermunculan.  Sekedar  contoh,  beberapa  alasan  tipikal yang  seringkali  menjadi  “senjata”  seorang  atasan  untuk  menjelaskan  kegagalan kinerja  bawahannya  adalah:  potensi  guru  yang  rendah,  pelatihan  yang  kurang efektif, gaji yang tidak kompetitif dan demotivating dan sebagainya.
Tanpa  mengecilkan  arti  dari  alasan-alasan  klise  di  atas,  sebetulnya keberhasilan ataupun kegagalan kinerja  guru sangat  ditentukan oleh suatu proses
yang telah kita sebut di atas sebagai proses pengelolaan manajemen ( performance management process).
Perdefinisi,  proses  pengelolaan  kinerja  adalah  suatu  proses  HRD  yang dimaksudkan untuk memantapkan pengertian bersama (antara
“manajemen/atasan”  dan  “guru/bawahan”)  tentang  sasaran  kinerja  ( performance target) yang akan dicapai, tentunya berikut cara-cara pencapaiannya pula. Adanya pengertian yang tepat dan lengkap terhadap “ what ” dan “ how ” dari sasaran kinerja sejak  awal,  dikombinasikan  dengan  proses  pengelolaannya  yang  efektif,  akan menjadi  kesuksesan  pencapaian  sasaran  kinerja  tersebut.  Sama  halnya  dengan proses  manajemen  yang  lain,  proses  pengelolaan  kinerja  haruslah  dilakukan secara konsisten dengan periode/jadwal yang tertentu, misalnya; setiap satu tahun.
Dalam implementasinya, proses pengelolaan kinerja yang efektif setidaknya mencakup tiga tahapan kegiatan, yakni:
a. Penetapan sasaran kinerja (Goal setting)
b. Pengarah dan dukungan (coaching)
c. Penilaian  kinerja  (Performance  appraisal)  Goal-Setting  merupakan  langkah pertama  dari  keseluruhan  PMP (Performance  Management  Process) , dimana “atasan” dan “bawahan” bersama-sama menetapkan sasaran kinerja (goal)  yang  ditargetkan  kepada  bawahan.  Selayaknya, goal  setting setiap guru  dilakukan  pada  awal  tahun,  bersamaan  dengan  penyusunan  rencana kerja  organisasi  lainnya.  Sasaran  kinerja  yang  dirumuskan,  akan  menjadi pengarah  (direction)  yang  menuntut  guru  kepada  kejelasan  beban  tugas, tanggung  jawab  dan  target  kinerjanya  sepanjang  tahun,  sekaligus  menjadi penantang  (challenger)  yang  melecut  moral  kerja  dan  motivasi  guru  dalam upaya harapan prestasi yang telah ditetapkannya.
Sebuah  sasaran  kinerja  yang  efektif  haruslah  memiliki  beberapa  kriteria  berikut, yaitu:
a. Spesifik, yang berarti bahwa sasaran kinerja tersebut dapat dipahami secara jelas dan tegas tidak menimbulkan ambiguitas penafsiran. Semakin spesifik sebuah  sasaran  kinerja,  semakin  mudah  pula  bagi  “pemiliknya”-nya  untuk memfokuskan perhatiannya.
b. Terukur,  yang  berarti  adanya  suatu  tolak  ukur  yang  tegas/konkret,  yang dapat menjadi dasar penilaian apakah guru sudah berhasil atau gagal dalam mencapai  sasaran  kinerjanya.  Kriteria  tersebut  tidak  selalu  harus  berupa satuan kualitatif. Yang terpenting adalah bahwa kriteria pengukuran tersebut disepakati  bersama  disadari  dari  awal  oleh  guru  dan  atasannya,  dan  juga dipahami dengan perspektif yang sama oleh masing-masing pihak.
c. Memiliki tingkat resiko yang wajar (moderate), dalam artian bahwa sasaran kinerja  tersebut  merupakan  sebuah  peluang  yang  menantang,  namun  tetap jangkauan  yang  realistis.  Dengan  analogi  matematis,  tingkat  resiko  yang moderate  memiliki  probabilitas  keberhasilan  dan  kegagalan  yang  sama, yakni 50% : 50%. Resiko yang terlalu tinggi akan menciptakan “bayangan kegagalan” dalam benak guru,  yang dapat  menimbulkan efek sugesti  yang
akan memperburuk kinerjanya. Sebaliknya pula, resiko  yang terlalu rendah hanya akan menjadi pembatas bagi guru untuk mengaktualisasikan segenap potensinya secara optimum.
d. Berbatas  waktu,  yang  berarti  bahwa  kurun  waktu  pelaksanaan  sasaran kinerja haruslah diatur dalam batasan waktu yang jelas.
Sebelum  mulai  merealisasikan  sasaran  kinerjanya,  semestinya  setiap  guru mengidentifikasi  sumber  daya  (Resources)  dan  dukungan  yang  diperlukannya untuk  membantu  pencapaian  sasaran  kinerja  tersebut,  serta  melakukan  antisipasi terhadap  kendala-kendala  (internal  pribadi  ataupun  eksternal  lingkungan)  yang mungkin akan dijumpainya.

## 6. Pengarahan dan Dukungan ( Coaching )
Coaching  merupakan  bentuk  pendampingan  dukungan  yang  diberikan  oleh seorang  atasan  terhadap  bawahannya,  selama  bawahan  yang  bersangkutan melaksanakan  goalnya  sepanjang  tahun.  Melalui coaching ,  atasan  mendapatkan kesempatan  untuk  melakukan  komunikasi,  pengarahan  dan  koreksi  dini  terhadap bawahan, dengan harapan dapat derajat pencapaian sasaran kinerja pada tingkatan yang  paling  optimum.  Sebaliknya  pula,  melalui coaching ,  bawahan  memiliki kesempatan  untuk  berkonsultasi  kepada  atasannya  tentang  kendala-kendala  yang sudah, sedang dan akan  dihadapinya. Coaching yang efektif menjadi  “jembatan” penghubung terhadap kinerja  yang diharapkan (desired-performance) dan  kinerja yang  aktual).  Ini  berarti  bahwa  proses  coaching  yang  efektif  akan  menjadi “wahana komunikasi” bagi atasan dan bawahan untuk me- review tingkat  kinerja yang  telah  dicapainya  sementara  ini  berikut  kendala-kendala  yang  alami,  untuk selanjutnya  melahirkan  alternatif  penyelesaian  masalah  atau  usulan  konstruktif yang akan memicu peningkatan kinerja bawahan.
Walaupun  dapat  dilakukan  secara  informal  dengan  jadwal  yang  fleksibel, coaching lebih  baik  dilakukan  secara  formal  dengan  jadwal  yang  telah diagendakan sejak awal, misal  :  setiap 4 bulan (kuartal) atau 6 bulan (semester). Dengan  adanya  rencana coaching yang  terjadwal,  masing-masing  atasan  dan bawahan akan menjadi lebih commited terhadap pelaksanaan coaching itu sendiri dan dapat melakukan persiapan pelaksanaan secara baik.

## 7. Masalah Objektivitas dalam Penilaian Kinerja Guru
Penilaian kinerja kerja merupakan salah satu tugas yang penting bagi setiap manajer/pimpinan.  Namun  demikian,  dalam  mencapai  tujuan  dari  penilaian prestasi  kerja  tersebut,  ada  banyak  kendala  yang  dihadapi.  Kendala  umum biasanya  menyangkut  dengan  keandalan  instrumen  penilaian  itu  sendiri,  seperti diantaranya  :  standar  yang  tidak  jelas,  tidak  relevan  dan  tidak  realistis  (Olivier, 1998).
Dalam  praktek  umumnya  disediakan  bentuk  atau  skala  rating  yang membantu  mengarahkan  para  penilaian  terhadap  karateristik  khusus  guru  dan pekerjaannya.  Pemakaian  skala  rating  demikian  populer,  selain  digunakan  untuk mengatasi  kecenderungan  dalam  melakukan  generalisasi,  juga  bisa  ditujukan
sebagai  dasar  dalam  membandingkan  penilaian-penilaian  yang  dihasilkan  oleh beberapa anggota lainnya.
Selain  masalah-masalah  teknis  yang  menyangkut  dengan  reabilitas  pada instrumen  penilaian,  ada  masalah  yang  bersifat  non-teknis  yang  dihadapi  oleh pimpinan. Bagi pimpinan (rater) yang melakukan penilaian, ada sejumlah kendala yang  berkaitan  dengan  objektivitas  mereka,  seperti  masalah  Leniency.  Guilford sebagaimana  yang  diungkapkan  oleh  Kane  (1999)  mendefinisikan  Leniency sebagai  suatu  kecenderungan  yang  stabil  pada  diri  sebagian  penilai  untuk memberikan  rating  yang  lebih  tinggi  dibandingkan  rater  lain  apabila  penilaian dilakukan oleh sekelompok penilai.
Leniency/bias  kemurahan  hati  secara  umum  biasanya  terdapat  pada pimpinan  yang  tidak  berpengalaman  dan  memutuskan  untuk  mendapatkan  cara termudah dalam menilai kinerja bawahan. Pimpinan mungkin bisa saja meyakini kalau  para  guru  merasa  dinilai  lebih  tinggi  dari  keadaan  sebenarnya  dan  mereka tidak merasa dirugikan, itu tidak akan menjadi masalah buat mereka. Tetapi bagi guru  yang  kritis,  yang  telah  bekerja  dengan  penuh  komitmen  untuk  mencapai kinerja  yang  telah  ditargetkan,  maka  hal  tersebut  bisa  memunculkan  pengaruh negatif.
Ada  kalanya  penilaian  terhadap  satu  dimensi  pada  guru  dipengaruhi  oleh dimensi atau atribut lain yang melekat pada orang yang dinilai, ini dikenal dengan Halo  Effect.  Tingginya  kemampuan  seseorang  pekerja  pada  suatu  dimensi,  tidak berarti  mereka  mempunyai  kemampuan  yang  sama  pada  dimensi  lain.  Ini  jelas, karena pada dasarnya kodrat manusia itu sendiri yang penuh dengan keterbatasan dan kekurangan.
Selain dua masalah umum di atas, lazim dikenal beberapa kendala/masalah lain  dalam  hal  objektivitas  seperti  :  bias  supervisor,  tendensi  terpusat;  terlalu keras/ strickness;Recency; dan  lain  sebagainya.  Pada  intinya  semua  kendala tersebut berkaitan dengan pemberian peringkat/ rating dalam menilai kinerja guru. Tidak terkecuali penilaian kinerja yang dilakukan bagi level manajerial. Ada suatu paradoks  dalam  menilai  mereka  para  eksekutif  organisasi.  Secara  sederhana paradoks  tersebut  berupa  semakin  tinggi  karir  seseorang  dalam  suatu  organisasi, maka penilaian terhadap mereka ( rating) cenderung semakin tidak akurat/objektif, atau bahkan mungkin tidak pernah dilakukan sama sekali (Longenecker, Giola & Sim‟s  1998).  Akan  lebih  buruk  lagi  apabila  hal  yang  membedakan  mereka (pimpinan)  dengan  para  guru  hanyalah  faktor  latar  belakang  pendidikan  atau faktor keberuntungan/nasib belaka. Terlebih lagi pada lingkungan organisasi yang masih  menganut  budaya  tradisional,  yang  didalamnya  nepotisme  bukan  lagi merupakan rahasia umum.

## 8. Profil Sekolah
Pergerakan  dunia  kian  hari  kian  terus  berkembang,  segala  sektor  yang mempengaruhi cara hidup  dan kehidupan manusia  terus berbenah menuju sistem baku  yang  kian  efektif  dan  efisien  dalam  tatanan  hidup  berkualitas.  Loncatan- loncatan  yang  susah  diperkirakan.  Penataan  yang  berkesinambungan  dan berkaitan hanya dalam keselarasan yang harmonis. Harap dan cipta dapat wujud.
Dengan  nafas  dan  ruh  yang  selaras,  dengan  kemajuan  dan  tuntutan  kemajuan dunia, Yayasan Dian Bangsa mendirikan Sekolah Global Mandiri.
Sekolah  berwawasan  international  yang  menjadikan  nilai  nasional  menjadi nilai  tambah  untuk  bersaing  dalam  skala  internasional.  Terletak  di  kawasan Legenda Wisata Cibubur yang memberikan iklim kondusif untuk kegiatan belajar, didukung  oleh  pengajar  yang  berpengalaman  dan  fasilitas  belajar  yang  lengkap. Kawasan  belajar  terpadu  dengan  pendidikan  yang  lengkap  hingga  ke  jenjang menengah umum. Saat ini telah membuka jenjang pendidikan dari Nursery, TK A, TK B, SD kelas 1-6, SLTP kelas 1-3, SNC ( Special Need Center ) dan SMA. Suatu  hal  yang  sangat  menggembirakan  adalah  bahwa  pada  tahun-tahun belakangan  ini  masyarakat  kita  berperan  aktif  dalam  mendirikan  lembaga- lembaga  pendidikan  yg  berkualitas  tinggi.  Sekolah  Global  Mandiri  adalah  salah satu  diantara  lembaga-lembaga  pendidikan  tersebut,  yang  menitikberatkan  pada peningkatan  kualitas  manusia  dan  masyarakat  Indonesia  melalui  pendidikan. Dalam era globalisasi yang telah memasuki berbagai segi kehidupan kita, kualitas diri  sangat  menentukan  dalam  persaingan  penguasaan  ilmu  pengetahuan  dan teknologi  serta  bahasa  asing  untuk  meningkatkan  taraf  hidup  kita.  Peningkatan kualitas diri ini perlu dimulai sedini mungkin, sejak dari Taman Kanak-Kanak dan Sekolah Dasar.
Kami  percaya  bahwa  Sekolah  Global  Mandiri  telah  mengantisipasi  hal  ini dengan  penyediaan  sarana  dan  prasarana  yang  lengkap  serta  guru-guru  yang berwawasan  internasional.  Tanggung  jawab  pertama  sekolah  ini  adalah  kepada orang  tua  serta  semua  orang  yang  menitipkan  buah  hatinya  untuk  memperoleh pendidikan  yang  baik.  Dalam  memenuhi  amanat  itu,  segala  hal  yang  dilakukan, baik  dalam  proses  belajar-mengajar  maupun  dalam  pengadaan  dan  pemanfaatan fasilitas,  harus  bermutu  tinggi  sehingga  mereka  merasa  aman  menitipkan  putra- putrinya di sekolah ini.

## D. PENUTUP

## Simpulan
Memberikan  pendidikan  yang  bermutu,  dengan  memperhatikan  kemampuan  tiap siswa
1. Membentuk  pribadi  yang  berbudi  luhur,  agar  dapat  bersosialisasi  dengan masyarakat yang beragam
2. Mempersiapkan siswa bersaing dalam era globalisasi, menjadi pribadi yanG mengetahui kemampuan dirinya dan lingkungannya.

## DAFTAR PUSTAKA
Achmad Sayuti 2008.; Pengaruh Kemampuan Berkomunikasi dan Kepemimpinan  Terhadap  Kinerja  Kepala  Sekolah  Dasar  SE-Kabupaten Bekasi . Program Pascasarjana Magister Manajemen Universitas Krisnadwipayanan Jakarta.
Algivari. 1997. Pengantar Metode Statistik II . Jakarta: PT. Pustaka LP3ES.
Al  Rasyid.  Harun.  1998. Teknik  Penarikan  Sampel  dan  Penyusunan  Skala .
Bandung: Program Pascasarjana Universitas Padjadjaran.
Arthur  W.  Sherman.  Jr.  1996. Managing  Human  Resources .  9 th Edition.  South
Western Publishing Co.
Andrew F. M and Perry J.L. 1998. Social Indicators of Well Being in America: The Development  and Neasurement  of Perceptual  Indicators . New York: Plenum.
Aperfecto S. Sison. 1998. Effective Motivation through Performance Appraisal :
Psychological Associates. Inc.
Arep Ishak & Tanjung Hendri, 2003, Manajemen Motivasi . Jakrta: PT. Gramedia Widiasarana Indonesia.
Arthur  W.  Sherman.  Jr.  1996. Managing  Human  Resources .  9 th Edition.  South Western Publishing  Co.
Bahtiar  Rifai.  2008.  “ Analisis  Faktor  Kepemimpinan  dan  Motivasi  Terhadap Kinerja  Pegawai Kantor  Pelayanan  Utama  Bea  Dan  Cukai  Tanjung  Priok Jakarta, Tesis MM Unkris. Jakarta.
Dale  Timple  (2000). Managing  Human  Resources , New  Jersey  :  Pearson Education, Inc Upper Saddle River.
David,  Keith,  2005). Competence  at  Work  Models  for  Superior  Performance . Canada: John Wiley & Sons.
Edwin B. Flippo. 1992. Personnel Management . edisi kelima. McGraw-Hil. Inc.. Singapore.
George  R.  Terry.  1997. Motivational  Leverage:  A  New  Approach  to  Managing People .  New York.
Harun Al Rasyid, 1998. Dasar-Dasar Statistika Terapan , Program Pascasarjana,
Unpad : Bandung.
Heidjrachman dan Husnan Suad. ( 2002 ). Manajemen Personalia , (Edisi keempat cetakan pertama). Yogyakarta: Penerbit BPFE UGM.
Hersey,(2004) .  Human  Resources  Mangement 7Th  Edition,  -  :  John  Wiley  and Sons, Inc.
James.  William.  2001. Motivation:  Good  Theory-Poor  Application . Training Development Training. Harvard Universitas.
John  B.  Miner,  2003 Performance  Appraisal,  An  Organizational  Perspective (Massachusetts: Allyn dan Bacon).
Kane. 1999. Kebijakan Kinerja Karyawan . Yogyakarta: BPFE.
Kartini  Kartono,  (2002), Manajemen  Personalia  dan  Sumber  Daya  Manusia ,
Yogyakarta : BPFE
Longenecker, Giola & Sim‟s 1998, Penilaian Kinerja . Yogyakarta : ANDI.
Lind, 2002, Korelasi Dan Analisis Regresi Berganda . Nur Cahaya.
Maslow.  1998. Motivation  in  Work  Place .  (dalam  Dominikus)  Monterey: Brooks/Cole.
Mc Gregor 2001 The Human Side of Enterprise” . Cincinnati: Southwesterm.
Olivier, 1998. Manajemen Sumber Daya Manusi . Refika Aditama:Bandung.
Ronald  Lippit.  2000.  (Dikutip  oleh  Sukanto). Pemimpin  dan  Kepemimpinan (Apakah Pemimpin Abnormal itu) . Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Paul and Kenneth, (Kusnady, Freddy) 1996. Pemimpin & Kepemimpinan Dalam Manajemen . Jakarta: Rineka Cipta.
Setiaji, 2004, Statistika Terapan Untuk Penelitian . Alfabeta. Bandung.
Singarimbun, 1998, Metode Penelitian Survei , LP3ES, Jakarta.
Slovin dalam Husain Umar, 1998, Mengolah Data Statistik Secara Profesional .
Jakarta : PT. Elex Media Komputindo.
Tarigan Prista, 2009. Statistik Infrensial LPBN. Jakarta
Tjiptono,  2001, Manajemen  Konsep,  Prinsip,  dan  Aplikasi , Bandung:Agnini Bandung.
Thaha  (2003) Managing  Human  Resources:  Productivity,  Quality  of  Working
Life, Profit Sixth Edition . New York: McGraw-Hill, Inc .
Veitzhal Rivai, 2003 Manajemen Sumber Daya Manusia , Bandung : PT. Remaja Rosdakarya.
Veitzhal  Rivai  (2004); Manajemen  Sumber  Daya  Manusia, Yogyakarta:  Andy Offset.