## Kognitif  Pengelola  Badan  Layanan  Umum  dalam  Mengelola Kekayaan di Perguruan Tinggi Keagamaan Islam Negeri
Slamet 1 * , Achmad Diny Hidayatullah 2 , Imam Bani Mustolik 3
1,2,3 Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang, Malang - Indonesia

## A B S T R A K
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  pengetahuan  (cognitive) pengelola Badan Layanan Umum dalam  mengelola aset perguruan  tinggi. Penelitian ini dilakukan di tiga Perguruan Tinggi Keagamaan Islam Negeri yang  telah  mendapatkan  mandat  Badan  Layanan  Umum,  dintaranya Universitas  Islam  Negeri  Sunan  Ampel  Surabaya,  Sunan  Kalijaga Yogyakarta, dan Walisongo Semarang. Pengumpulan data dilakukan dengan metode  wawancara  mendalam  dengan  pendekatan  tidak  terstruktur. Informan kunci dalam penelitian yaitu rektor, wakil rector dan kepala biro bidang umum, dan kepala unit bisnis.  Analisis data menggunakan metode domain analysis dan content analysis. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengetahuan (cognitive) pengelola Badan Layanan Umum pada Perguruan Tinggi  Keagamaan  Islam  masih  pada  tahap  menerapkan  (applying) peraturan-peraturan  tentang  Badan  Layanan  Umum.  Belum  banyak ditemukan pemikiran pengelola Badan Layanan Umum yang menganalisis (analysis)  dan  mengevaluasi  (evaluation)  mandat  Badan  Layanan  Umum dari  pemerintah.  Apalagi  menciptakan  (creating)  atau  mengembangkan pengelolaan  aset  yang  dimiliki.  Secara  umum  cognitive  pengelola  Badan Layanan Umum pada Perguruan Tinggi Keagamaan Islam belum totalitas. Kondisi  ini  berdampak  belum  optimalnya  dalam  mengelola  aset  sebagai sumber pendapatan non akademik perguruan tinggi.

## A B S T R A C T
This study aims to analyze the knowledge (cognitive) of the Public Service Agency  manager in managing university  assets.  This  research  was  conducted  at  three  State  Islamic  Religious  Universities  that  have received the mandate of the Public Service Agency, including the State Islamic University of Sunan Ampel Surabaya, Sunan Kalijaga Yogyakarta, and Walisongo Semarang. Data collection was carried out using in- depth interviews with an unstructured approach. The key informants in the research were the chancellor, vice-rector and head of the general affairs bureau, and the head of the business unit. Data analysis used domain analysis and content analysis methods. The study results indicate that the knowledge of the Public Service Agency manager at the Islamic Religious College is still at the stage of applying the regulations on the Public Service Agency. There have not been many thoughts on the management of the Public Service Agency that analyze and evaluate the mandate of the Public Service Agency from the government. Moreover, creating  or  developing  asset  management  owned.  In  general,  the  cognitive  management  of  the  Public Service Agency at Islamic Religious Universities is not total. This condition has an impact that is not optimal in managing assets as a source of non-academic higher education income.
* Corresponding author. E-mail: slametphd@manajemen.uin-malang.ac.id (Slamet)

## A R T I C L E  I N F O
Article history: Received January 20, 2022 Received in revised form June 8, 2022 Accepted June 9, 2022 Available online June 28, 2022
Kata Kunci: Badan layanan umum, kognitif, pengelola, pengungkit, PTKIN-BLU.
Keywords: Cognitive, leverage, manager, public service agency, PTKIN-BLU.
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/

## 1. Pendahuluan
Dalam rangka meningkatkan kualitas pelayanan publik,  pemerintah mengeluarkan kebijakan dan mandat Badan Layanan Umum (BLU). BLU adalah “instansi di lingkungan pemerintah yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan/atau  jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan  produktivitas” (Peraturan  Menteri  Keuangan,  2020).  Mandat  BLU  ini  ditujukkan  pada  instansi pemerintah,  salah  satunya  Perguruan  Tinggi  Keagamaan  Islam  Negeri  (PTKIN).    PTKIN  merupakan perguruan tinggi yang menyelenggarakan pendidikan tinggi dibawah pembinaan Kementerian Agama. Ada 18 PTKIN di Indonesia yang telah mendapat mandat Badan Layanan Umum (PTKIN-BLU) (Dit. PPK-BLU, 2020). Merujuk (Peraturan Menteri Keuangan, 2020), Pasal 3, disebutkan bahwa tujuan BLU adalah “untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat untuk memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan  bangsa  dengan  memberikan  fleksibilitas  dalam  pengelolaan  keuangan  berdasarkan  prinsip ekonomi dan produktivitas, dan penerapan Praktik Bisnis yang Sehat”. Tujuan ini tersirat bahwa instansi pemerintah memiliki kewenangan: (1) meningkatkan pelayanan; (2) fleksibilitas mengelola keuangan; (3) mengedepankan prinsip ekonomi dan produktifitas; dan (4) melakukan praktik bisnis yang sehat. Dibalik kewenangan  ini,  pengelola  BLU  dituntut  mengubah  paradigma  manajemen  PTKIN-BLU.  Perubahan paradigma ini harus diikuti prinsip efisiensi dan produktivitas dengan dukungan sumber daya yang unggul, inovatif, kreatif, dan entrepreneurship driven (Dit. PPK-BLU, 2020).
Tuntutan  tersebut  secara  eksplisit  tertuang  dalam  (Peraturan  Menteri  Keuangan,  2020),  bahwa pengelola BLU diberi kewenangan untuk: (1) mengelola keuangan secara fleksibel; (2) pengelolaan asset; (3) pengelolaan barang; (4) pengelolaan kas; (5) pengelolaan dana investasi; (6) pengelolaan dana bergulir; (7) pengelolaan dana abadi; (8) pengelolaan belanja; (9) pengelolaan piutang dan hutang; (10) pengelolaan surplus anggaran; (11) pengelolaan dana kelolaan; dan (12) pengelolaan pendapatan dan belanja. Kedua belas  aspek  ini  tertuang  secara  jelas  bahwa  hakikat  pengelola  BLU  pada  PTKIN-BLU  dituntut  memiliki pengetahuan (cognitive) yang baik untuk bisa mengelola aset atau kekayaan (wealth management). BLU memiliki  tujuan  memberikan  pelayanan  publik  yang  pengelolaannya  berdasarkan  kewenangan  yang dilimpahkan oleh instansi induknya (Juliani, 2018). Instansi pemerintah yang mendapatkan mandat BLU minimal memiliki tiga syarat, yaitu: (1) persyaratan substantif terkait penyelenggaraan pelayanan publik; (2) persyaratan teknis terkait kinerja pelayanan dan kinerja keuangan; dan (3) persyaratan administratif terkait  pemenuhan  dokumen  seperti  tata  kelola,  rencana  strategis  bisnis,  standar  pelayanan  minimal, laporan  keuangan,  dan  laporan  audit  (Budi  Waluyo,  2015).  Dengan  demikian,  PTKIN-BLU  memiliki kewajiban meningkatkan kualitas pelayan akademik. Untuk melaksanakan kewajiban ini, mereka diberi kewenangan mengelola aset, melakukan praktik bisnis, dan mengelola keuangan secara fleksibel dengan prinsip efisien dan produktivitas. Oleh sebab itu, pengelola BLU harus memiliki pengetahuan (cognitive) tentang pemahan, penerapan, dan pengembangan BLU pada perguruan tinggi mereka.
Cognitive bermakna sebagai kemampuan memahami, belajar, mengingat, dan berfikir sesuatu yang ada di lingkungan sekitarnya dan sekaligus mampu menyelesaikan masalah (Pudjiati & Masykouri, 2011). Cognitive didefinisikan sebagi proses berfikir (Cambridge.Dictionary, n.d.). Cognitive berhubungan dengan proses mengetahui, mengamati, persepsi, ingatan, penilaian, dan penalaran (Cambridge.Dictionary, n.d.). Merujuk (Wikipedia, n.d.) , “Cognition refers to "the mental action or process of acquiring knowledge and understanding through thought, experience, and the senses" It encompasses many aspects of intellectual function and  processes”.    Merujuk  Taxonomy  Bloom  Theory,  disebutkan  ada  tiga  domain  ketika  akan mengindentifikasi kemampuan intelektual seseorang, diantaranya cognitive, affective, dan psychomotor. (Armstrong,  2009;  Huitt,  2011;  Utari,  n.d.;  Forehand,  n.d.;  Lasley,  2013).  Teori  ini  dirumuskan  oleh Benjamin Samuel Bloom (1856) dalam rangka mengetahui tingkatan berfikir dalam proses pembelajaran (Armstrong, 2009; Huitt, 2011; Lasley, 2013; Forehand, n.d.; Utari, n.d.). Dalam domain cognitive terdapat enam  peringkat  kemampuan  berfikir  seseorang.  Tingkatan  paling  rendah  dan  secara  berurutan  yaitu knowledge, comprehension, application, analysis, synthesis, dan evaluation. Keenam peringkat tersebut, Utari  (n.d.)  mengelompokkan  menjadi  dua  bagian,  yaitu:  (1)  Lower  Order  Thinking  Skills  (knowledge, comprehension,  dan  application;  dan  (2)  Higher  Thinking  Skills  (analysis,  synthesis,  dan  evaluation). Seiring dengan perkembangan dan tujuan pendidikan modern, Taxonomy Bloom Theory dilakukan revisi, yakni  remembering,  understanding,  application,  analysis,  evaluation,  dan  creating  (L.  W.  Anderson  & Krathwohl, 2001).  Dengan demikian, cognitive bagi pengelola BLU dapat mempengaruhi dalam mengelola kekayaan perguruan tinggi.
Dalam era pertanian, kekayaan dapat berupa tanah. Dalam era industri, kekayaan berupa pabrik, mesin, modal, karyawan, dan lain sebagainya. Dalam era informasi, kekayaan berupa intangible asset dan tangible  asset  (Indrajit  &  Djokopranoto,  2011).  Dalam  kontek  perguruan  tinggi,  intangible  asset  belum dikelola  secara  optimal  (Miotto,  Del-Castillo-Feito,  &  Blanco-González,  2020;  Nunes-Silva,  Malacarne,
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
Macedo, & De-Bortoli, 2019). Ada tiga jenis intangible asset dalam perguruan tinggi, diantaranya potential competence,  institutional  capital,  dan  impach  of  institutional  capital  (Slamet,  Mustolik,  &  Hidayatullah, 2021:119).  Sedangkan, tangible asset berupa sarana dan prasarana pendidikan, saldo kas, dana abadi, dan lain sebagainya. Aset atau kekayaan semacam ini telah banyak dikelola secara professional oleh beberapa perguruan tinggi maju dunia, diantara, Harvard University. Universitas ini telah mengelola asetnya dalam rangka menjaga keberlangsungan dalam penyelenggaraan pendidikan tinggi. Merujuk Laporan Keuangan Tahun 2019, sumber pendapatan Harvard University bersumber dari empat sumber utama, yaitu: (1) biaya layanan  pendidikan  (tuition  fee)  sebesar  17%  (mahasiswa  baru  10%  dan  7%  mahasiswa  lama);  (2) research grand sebesar 18% (dari sponsor pemerintah federal sebesar 12% dan sponsor pemerintah non federal sebesar 6%); (3) kegiatan Philanthrophy sebesar 49% (dari penggunaan asset sebesar 10% dan hasil  investasi  dana  abadi  sebesar  39%);  dan  (4)  sumber  lain  non  akademik  sebesar  16%  (Harvard University, 2021).
Sumber pendapatan Harvard University, tidak semata-mata hanya dari layanan pendidikan kepada mahasiswa, tetapi juga bersumber dari pendapatan non akademik atau kegiatan philanthropy. Selain itu, Harvard  University  juga  memperoleh  pendapatan  dari  pengelolaan  endowment  fund  sebesar  39% (Harvard  University,  2021).  Endowment  fund  merupakan  salah  satu  strategi  dalam  mengelola  aset  di perguruan  tinggi  maju  tingkat  dunia.  Hal  ini  dilakukan  dalam  rangka  memperkuat  dan  menjaga keberlanjutan (sustainability) pembiayaan penyelenggaraan pendidikan tinggi (Indrajit & Djokopranoto, 2011).  Diantara  universitas  tingkat  dunia  yang  telah  mengembangkan  pembiayaan  pendidikan  dengan dukungan  endowment  fund,  yaitu:  University  of  Michigan  (Fitzgerald,  2020).  Endowment  fund  pada University of Michigan diperuntukkan untuk memberikan dukungan pembiayaan operasional universitas dengan fokus pada: (1) pemberian beasiswa (22%); (2) didedikasikan untuk Michigan Medicine (20%); dan (3) selebihnya untuk program pendidikan, penelitian, dan dukungan kinerja professor. Endowment fund di University of Michigan ini menduduki peringkat kesembilan diantara semua univeritas di Amerika dan  peringkat  ketiga  diantara  universitas  negeri.  Merujuk  salah  satu  publikasi  U.S  News  Education (Kowarski, 2020), ada 10 universitas dengan endowment fund terbesar pada akhir tahun 2020, meliputi: (1)  Harvard  University  sebesar  $41,894,380,000;  (2)  Yale  University  sebesar  $31,108,248,000;  (3) Stanford  University  sebesar  $28,948,111,000;  (4)  Princeton  Univerity  sebesar  $ 25,944,300,000;  (5) Massachusetts  Institute  of  Technology  sebesar  $18,381,518,000;  (6)  University  of Pennsylvania sebesar $14,877,363,000; (7) Texas A&M University sebesar $12,720,529,611; (8)  University  of  Notre  Dame    sebesar  $12,319,422,000;  (9)  University  of  Michigan—Ann Arbor  sebesar  $12,308,473,000;  dan  (10)  Columbia  University  sebesar  $11,257,021,000. Dengan  demikian,  untuk  meningkatkan  sumber  pendapatan  perguruan  tinggi  tidak  hanya bersumber dari mahasiswa semata, tetapi bersumber dari pengelolaan aset yang dimiliki.
Hal ini selaras dengan (Peraturan Menteri Keuangan, 2020) secara eksplisit,  pengelola BLU diberi kewenangan untuk mengelola aset yang mereka miliki baik yang bersifat intangible asset  maupun  tangible  asset.  Dengan  mandat  ini,  pengelola  BLU  dituntut  memiliki pengetahuan  tentang  entrepreneurship.    Entrepreneurship  tidak  saja  dipraktekkan  di  sektor swasta (bisnis), tetapi juga dipraktekkan pada perguruan tinggi dengan mandat BLU atau yang dikenal  istilah  bureaucratic  entrepreneur  (Dit.  PPK-BLU,  2020).    Birokrat  entrepreneur merupakan birokrasi pemerintahan yang memiliki karakter entrepreneur yang berorientasi pada pelayanan  publik  (public  oriented),  efisien,  inovatif,  responsif,  dan  kompetitif  dalam penyelenggaraan tugas dan fungsi pemerintahan (Gani, 2012). Konsep reinventing government perlu diadaptasi dan diterapkan pada satuan kerja BLU. Reinventing government merupakan perubahan  sistem  birokrasi  murni  pada  pemerintahan  menjadi  sistem  pemerintah  yang akuntabel,  responsif,  inovatif,  profesional,  dan  memiliki  jiwa  entrepreneur.  Entrepreneur dimaksudkan  agar  pegawai  pemerintah  sebagai  birokrat  memiliki  jiwa  kewirausahaan  yang lebih inovatif dalam memberikan pelayanan dan menjawab tuntutan era global (Fatikha, 2016). Birokrasi  yang  entrepreneur  diharapkan  memiliki  prinsip  dan  pandangan  lebih  baik mengarahkan daripada menyuruh, memberi wewenang daripada melayani, berfikir kompetitif, digerakkan  berdasarkan  misi,  berorientasi  hasil,  berorientasi  pelanggan,  berprinsip menghasilkan  daripada  membelanjakan,  antisipatif,  hirarki  menjadi  partisipatif,  dan berorientasi pasar (Osborne & Gaebler, 1996).  Dengan demikian, pemikiran ini perlu difahami dan dimiliki oleh pengelola BLU pada PTKIN-BLU.
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengungkapkan tingkat pemahaman dan pengetahuan pengelola BLU pada PTKIN-BLU. Tingkat pemahaman dan pengetahuan ini memiliki kontribusi yang besar terhadap pengembangan BLU di PTKIN melalui pengelolaan aset yang mereka miliki. Tujuan ini didasarkan pada argumen  bahwa masih  terjadi lemahnya dalam  pengelolaan aset baik yang tangible maupun intangible asset.  Merujuk (Slamet & Esha, 2020), kinerja keuangan PTKIN-BLU dapat diketegorikan rendah. Hal ini dapat  dibuktikan  kenaikan  pendapatan  sebagian  besar  bersumber  dari  mahasiswa  (tuition  fee)  akibat layanan akademik. Sementara, pendapatan yang bersumber dari kegiatan non-akademik atau pengelolaan aset tidak lebih  dari  5%  dari total pendapatan.  Sementara, perguruan tinggi yang  telah  mengelola aset secara  profesional  memberikan  kontribusi  yang  sangat  besar  pada  pendapatan  perguruan  tinggi  yang bersangkutan.  Dengan  demikian,  pemahaman  dan  pengetahuan  pengelola  BLU  dapat  berdampak  pada lemahnya dalam mengelola aset yang dimiliki. Dengan dengan lain, pengetahuan pengelola BLU tentang pentingnya mengelola aset memberikan kontribusi yang besar pada pendapatan perguruan tinggi.

## 2. Metode
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian kualitatif dengan pendekatan studi multi situs. Penelitian dilaksanakan pada Universitas Islam Negeri (UIN) Sunana Ampel Surabaya, UIN Sunan Kalijaga Yogyakarta, dan UIN Walisongo Semarang dengan subyek penelitiannya yaitu pengelola BLU. Pengelola BLU, meliputi pimpinan BLU (rektor), pejabat pengelola keuangan (wakil Rektor dan kepala biro bidang Keuangan), dan kepala unit pengelola bisnis. Instrumen penelitian yaitu peneliti sendiri dengan bantuan panduan wawancara. Pengumpulan datanya menggunakan teknik wawancara mendalam dengan pendekatan  tidak  terstruktur.  Analisis  data  menggunakan  pendekatan  Domain  Analysis  dan  Content Analysis.  Adapaun  langkah-langkah  dalam  analisis  data  yaitu  pengumpulan  data,  reduksi  data,  analisis data,  displai  data,  dan  kesimpulan.  Pemeriksaan  keabsahan  data  dilakukan  dengan  teknik  triangulasi metode dan triangulasi sumber. Triangulasi metode dilaksanakan dengan cara membandingkan data yang sudah  dikumpulkan  melalui  wawancara,  dokumentasi,  dan  observasi.  Adapun  triangulasi  sumber dilakukan dengan membandingkan data yang didapat dari sumber-sumber penelitian.

## 3. Hasil dan pembahasan
Berdasarka hasil penelitian ini disajikan sebagaimana tabel 1.
Tabel 1 . Paparan Data dan Temuan Hasil Penelitian
Domain Informan Pandangan Derivasi Pandangan Pengelola Mandat BLU Informan_1, ±50 tahun, 07.09.2021 Kekurangsetujuan mandat BLU di PTKIN ➔ paradigma core business perguruan tinggi pelayanan pendidikan - Informan_2, ±53 tahun, 23.09.2021 Setuju mandat BLU dikelola di PTKIN ➔ fleksibilitas pengaturan keuangan Memberdayakan intangible asset , perguruan tinggi sebagai korporasi memproduksi ilmu pengetahuan dan kepakaran SDM yang bernilai ekonomi Informan_4, ±53 tahun, 07.09.2021 Setuju mandat BLU dikelola di PTKIN ➔ memberikan banyak manfaat Perhitungan Indeks Rupiah (PIR) meningkatkan grade pegawai, income pusat bisnis tidak disetor ke kas negara, menambah pendapatan bagi dosen dan
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
Domain Informan Pandangan Derivasi karyawan, serta mendapatkan remunerasi Informan_15, ±50 tahun, 01.11.2021 Setuju mandat BLU dikelola di PTKIN ➔ keluwesan pengembangan aset dan investasi perguruan tinggi BLU anak tangga menuju PTNBH, ruang fleksibilitas yang bisa dikreasikan secara optimal sehingga tercapai prinsip efektif dan efisien Informan_3, ±49 tahun, 23.09.2021 Setuju mandat BLU dikelola di PTKIN ➔ fleksibilitas pengelolaan keuangan,
income tidak masuk ke rekening negara, namun respon struktur di bawah yang kurang adaptif Ada tambahan penghasilan, bukan model singel salary Informan_9, ±50 tahun, 07.09.2021 Setuju mandat BLU dikelola di PTKIN ➔ remunerasi, pusat bisnis, penyewaan aset secara fleksibel - Informan_14, ±47 tahun, 26.10.2021 BLU adalah midset transformasi - Kognitif Pengelola Mandat BLU Sosialisasi BLU Informan_5, ±43 tahun, 07.09.2021 Sosialisasi sebagai satker BLU sangat minim sehingga pemahaman pengelolaan keuangan (PK-BLU) sangat rendah - Informan_4, ±63 tahun, 07.09.2021 Sosialisasi BLU dilakukan cukup intens pada setiap saat momen kepada stakeholder Bertolak belakang dari pandangan Informan_5, +43 tahun, 07.09.2021 Informan_3, ±49 tahun, 23.09.2021 Sosialisasi dilakukan kepada Rektor, Dekan, Wakil Dekan, dan stakeholder yang kadang pejabat baru sehingga perlu seringnya sosialisasi Informan_6, ±55 tahun, 24-09.2021 BLU sering disosialisasikan oleh Wakil Rektor II Informan_10, ±39 tahun, 24.09.2021 Informan_16, ±49 tahun, 01.01.2021 Tiap hari senin dilakukan sosialisasi BLU melalui rapat yang dihadiri Rektor, Wakil Rektor, Direktur
Pascasarjana. Pembahasan khusus anggaran dan keuangan dilakukan rapat dengan Wakil Rektor II sebagai komandannya beserta Wakil Dekan, dan Kabag Keuangan Survey sosialisasi BLU 69,40% menyatakan sering mendengarkan istilah BLU dalam berbagai even formal dan/atau informal
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
Domain Informan Pandangan Derivasi Informan_6, ±55 tahun, 24.09.2021 Sebagian warga kampus lebih setuju sebagai Satker PNPB karena Tunjangan Kinerja (Tukin) lebih tinggi,
tapi dari segi pengembangan lebih bagus BLU, dan dari sisi remunerasi tidak dapat dibandingkan dengan instansi lainnya - Informan_9, ±50 tahun, 23.09.2021 BLU sangat identik dengan pendapatan, baik akademik dan non-akademik - Informan_15, ±50 tahun, 01.11.2021 Memberikan ruang yang luas kepada leader dan manager untuk mengembangkan kreativitas dan inovasi untuk mendapatkan pendapatan yang sebanyak- banyaknya - Informan_15, ±50 tahun, 01.11.2021 Mindset satker PNPB masih melekat, sehingga menambah problem BLU selain aspek kultur dan regulasi - Survey Pemahaman BLU 63,30% responden menyatakan bahwa mereka memiliki pemahaman tentang BLU. Ternyata baik Pejabat Pengelola BLU dan civitas akademika PTKIN memiliki tingkat pemahaman yang sangat variatif dan masih terbatas Informan_5, ±43 tahun, 07.09.2021 Inovasi masih terbatas pada pengembangan aset, karena minimnya jiwa entrepreneur pengelola BLU - Informan_7, ±50 tahun, 23.09.2021 Perlunya induksi wawasan BLU baik dari kalangan profesional maupun pimpinan pusat di Jakarta Merubah mindset tentang BLU ➔ key success factor Informan_15, ±50 tahun, 01.11.2021 Merubah mindset para aktor yang berperan dalam BLU Pelaksanaan Remunerasi Informan_5, ±43 tahun, 08.09.2021 Pengelolaan remunerasi masih dikelola secara ad-hoc dengan SK tiap semester - Informan_8, ±44 tahun, 24.09.2021 Pembentukan unit pengelola remunerasi - Evaluasi dan kajian BLU Informan_8, ±44 tahun, 24.09.2021 Pembahasan pengembangan BLU masih parsial dalam forum-forum tertentu - Informan_3, ±49 tahun, 23.09.2021 Belum adanya kajian dan analisa yang serius terkait kelebihan dan kekurangan BLU Satker PNPB hanya cukup absen fingerprint atau check-lock tanpa mengisi target kinerjanya Informan_2, ±53 tahun, 23.07.2021 Riset by practice untuk evaluasi dan monitoring dan perbaikan ortaker sesuai kebutuhan BLU, namun belum
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
Domain Informan Pandangan Derivasi sepenuhnya disetujui Informan_6, ±55 tahun, 24.09.2021 Evaluasi keseluruhan belum pernah dilakukan Tim Remunerasi dan SPI saja yang mengevaluasi penentuan job value . Informan_15, ±50 tahun, 01.11.2021 Satker PNPB di- drive (dipandu) dari pusat sedangkan BLU lebih otonom dan secara fleksibil - Lembaga pengelola khusus BLU, mungkinkah ? Informan_3, ±49 tahun, 23.09.2021 BLU perlu dikelola oleh lembaga khusus - Informan_2, ±53 tahun, 23.09.2021 BLU adalah sarana, dan goalnya adalah peningkatan kualitas pelayanan pendidikan, artinya BLU sebagai penunjang, tanpa lembaga khusus BLU tetap berjalan Bertolak belakang dari pandangan Informan_3, +49 tahun, 23.09.2021 Informan_1, ±50 tahun, 07.09.2021 Aturan pembuatan lembaga khusus yang menangani BLU belum memadai, dan selalu berujung pada temuan
(indikasi fraud seperti korupsi, penggunaan dana tidak sesuai aturan, dan lain-
lain)
Berdasarkan  tabel  1,  selanjutnya  dilakukan content  analysis (McGaha  &  D’Urso,  2019) dan menghasilkan beberapa temuan hasil penelitian sebagaimana disajikan dalam tabel 2.
Tabel 2 . Temuan hasil Penelitian No. Temuan Catatan Temuan 1. Belum ditemukan pandangan bahwa  mandat  BLU  di  PTKIN-BLU merupakan sarana untuk melakukan transformasi organisasi atau  manajemen  perguruan  tinggi dalam meningkatkan kualitas layanan pendidikan.
Hampir  semua  Pejabat  Pengelola  BLU  di  PTKIN-BLU berpendapat  bahwa  mandat  BLU  merupakan  pemberian kewenangan  dalam  pengelolaan  keuangan  secara fleksibilitas,  adanya  kewenangan  pengelolaan  aset  ( idle asset ) dan melakukan bisnis penyediaan barang/jasa untuk meningkatkan sumber-sumber pendapatan non-akademik, dan  sebagian  besar  civitas  akademika  berpandangan bahwa  BLU  itu  adalah  remunerasi.  Dan  sebagian  kecil berpandangan  bahwa  mandat  BLU  pada  PTKIN-BLU merupakan  media  untuk  meningkatkan  kualitas  layanan pendidikan  tinggi  dan  anak  tangga  menuju  PTNBH.
Pandangan  lain  juga  muncul  bahwa  mandat  BLU  pada PTKIN-BLU merupakan beban tambahan yang memberatkan bagi pimpinan PTKIN-BLU. Satu sisi Rektor selaku  pimpinan  perguruan  tinggi  yang  bertugas mengendalikan  kualitas  pendidikan  untuk  menghasilkan lulusan  yang  berdaya  saing,  disisi  lain  untuk  melakukan praktek-praktek bisnis pada umum.
2. Dalam  kontek  teori  Taxonomi Bloom,  pengetahuan  ( Cognitive ) Pengelola BLU dalam mengembangkan mandat BLU pada PTKIN-BLU masih pada level ketiga
Pejabat  Pengelola  BLU  sebagai key  informant ,  ketika dikonfirmasi  tentang  sudah  atau  tidaknya  melakukan analisis  dan/atau  evaluasi  perjalanan  BLU  selama  ini dengan  tujuan  untuk  mengkaji  ulang  atau  mengkritisi perjalanan  BLU,  membandingkan  antara  Satker  PNBP
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
yaitu menerapkan ( applying ). Belum banyak ditemukan pemikiran atau pengetahuan tentang  BLU  sampai  pada  level menganalisis ( analysis ), mengevaluasi  ( evaluation ),  apalagi level menciptakan ( creating ).
dengan  BLU,  mengkontruksi  ulang  struktur  BLU,  atau membuat kerangka ( framework ) yang relevan dengan BLU pada  perguruan  tinggi,  semua  menyatakan  belum  pernah melakukan  atau  belum  pernah  terfikirkan.  Selain  itu  juga tidak ditemukan pemikiran tentang bagaimana menyempurnakan,  memformulasikan,  atau  mendesain konsep pengembangan BLU yang relevan dengan business process perguruan  tinggi.  Misalnya,  menyempurnakan regulasi  terkait  Organisasi  dan  Tatakerja  (Ortaker)  dan Statuta atau memiliki model penyelenggaraan pendidikan tinggi Islam yang selaras dengan konsep BLU. Mereka  masih  sebatas  melaksanakan  mandat  BLU sebagaimana  yang  sering  dikatakan  oleh  regulator  dan sebagaimana  termaktub  dalam  peraturan  yang  berlaku. Misalnya,  semua  pendapatan  dikelola  sendiri  sesuai peraturan  yang  berlaku,  menyewakan idle  asset , menginvestasikan idle cash , melaksanakan praktek-praktek bisnis dalam penyediaan barang/jasa, dan mensejahterahkan pegawai melalui remunerasi.
Mereka belum menangkap bahwa mandat BLU merupakan langkah strategis untuk mengembangkan universitas yang lebih  fleksibel  melalui  sistem  dan  tatakelola  serta manajemen  BLU.  Belum  ditemukan  pemikiran  untuk mengusulkan  perubahan  Organisasi  dan  Tatakerja  serta Statuta  yang  merangkumi  kepentingan  BLU  (karena ditemukan  isi  Statuta  belum  merangkum  kepentingan BLU).
Secara umum hampir semua  pimpinan universitas selaku Pejabat  Pengelola  BLU  sudah  sering  menyinggung  atau mensosialisasikan  tentang  BLU  kepada  civitas  akademika baik melalui kelompok kecil maupun kelompok yang lebih luas. Sebagian  besar civitas  akademika universitas selaku responden  menyatakan  sering  mendengarkan  istilah  BLU dari  pimpinan.  Sayangnya,  sosialisasi  ini  kurang  diikuti pemahaman yang komprehensif. Hampir semua memaknai BLU  dengan  cara  yang  sempit.  Dengan  kata  lain,  BLU dimaknai remunerasi, BLU  dimaknai adanya kewenangan menyewakan atau memanfaatkan idle asset , BLU dimaknai universitas dapat melakukan praktek-praktek bisnis dalam penyediaan barang/jasa seperti bisnis pada umumnya, dan BLU  dimaknai  bahwa  pendapatan  dapat  dikelola  secara fleksibel dan idle  cash dapat  diinvestasikan  melalui instrument deposito. Dalam kontek pemanfaatan idle asset , juga  masih  sebatas idle  asset yang  bersifat  fisik  ( tangible asset ). Hampir semua Pejabat Pengelola BLU di PTKIN-BLU belum  memiliki  inisiatif  atau  belum  terfikirkan pemanfaatan idle  asset yang  bersifat  aset  nir-wujud ( intangible  asset ).  Hanya  sebagian  kecil  sudah memanfaatkan intangible asset , tetapi belum dikelola atas dasar  kepentingan  BLU  atau  dikelola by  regulation  or design .
Dengan  demikian,  belum  ditemukan  pengelola  BLU  di  PTKIN-BLU  yang  memiliki  konsep pengembangan BLU melalui pengelolaan aset atau kekayaan yang komprehensif, yang diwujudkan dalam bentuk sistem dan tatakelola perguruan tinggi BLU. Pentingnya peningkatan pemahaman pengelola BLU dalam tataran praktis bisa diwujudkan dalam bentuk rumusan tata kelola BLU, baik dibuatkan petunjuk teknis  ataupun  petunjuk  pelaksanaan,  lengkap  dengan  instrumen  regulasi  atau  payung  hukum  yang manaunginya. Sehingga siapapun yang menjadi pemimpin perguruan tinggi sekaligus pemimpin BLU tidak
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
lagi mengalami kesulitan, karena pemimpin perguruan tinggi yang baru belum tentu memiliki pengetahuan tentang BLU.

## Pembahasan
Secara umum cognitive Pengelola BLU dalam mengembangkan BLU, berdasarkan Taxonomi Bloom masih belum kaffah atau belum totalitas. Pengelola BLU masih berada pada level ketiga yaitu menerapkan (applying)  atas  apa  yang  disampaikan  oleh  regulator  dan  peraturan  yang  berlaku.  Belum  banyak  yang berani melakukan lompatan-lompatan pemikiran strategis. Mereka juga belum melakukan pemikiran kritis tentang faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya kelambanan dalam pengembangan BLU. Merujuk teori Taxonomi Bloom, tahap menerapkan masuk kategori Lower Order Thinking Skills (LOTS). Pengelola BLU masih  pada  tahap  menerapkan  pengelolaan  keuangan  secara  fleksibel,  menerapkan  remunerasi, menyewakan aset yang bersifat idle, melaksanakan bisnis, dan menginvestasikan idle cash. Sehingga belum dapat dikatakan sebagai pengelola BLU pada level Higher Order Thinking Skills (HOTS).
PTKIN-BLU,  belum  sampai  melakukan  analisis,  evaluasi  atau  kajian  kritis  (critical  analysis)  atas penerapan BLU di PTKIN-BLU selama ini. Atau  mengkaji faktor-faktor penyebab terjadinya kelambanan atau kesulitan-kesulitan perkembangan BLU di PTKIN-BLU, sehingga bisa ditemukan akar permasalahan dan dicarikan solusi terbaik. Selain itu, belum mampu menciptakan kreatifitas, baik dalam tataran konsep atau  framework  maupun  praktek  dalam  menciptakan  ide-ide  atau  peluang-peluang  baru  dalam mengembangkan BLU lebih luas. PTKIN-BLU sebagai institusi publik masih mempertahankan posisi sebagai government agency, belum bergeser ke posisi sebagai government agencification.
Negara Eropa sudah lama menggunakan BLU sebagai salah satu agen pemerintah dalam melayani publik.  Dan  BLU  di  Indonesia  berkiblat  ke  negara  Eropa.  BLU  adalah  agency.  Dalam  teori  New  Publik Manajemen, BLU sebagai agencification yaitu organisasi yang bertanggung jawab untuk tugas-tugas publik, sebagai perpanjangan tangan dari pemerintah, tetapi diberi kewenangan otonomi manajemen organisasi. Sehingga ada pembeda antara satker BLU dan PNBP dan itu harus dibedakan dari legal formalnya serta memiliki internal management conditions.
Idealnya PTKIN-BLU  bisa  berperan lebih sebagai kepanjangan tangan pemerintah yang  diberikan otonomi  luas  dalam  mengelola  aset  wujud  (tangible)  maupun  nir-wujud  (intangible).  Pemberian kewenangan yang lebih luas pada muaranya akan memiliki dampak yang signifikan terhadap PTKIN-BLU terutama  pada  aspek  pendapatan  dan  muaranya  pada  aspek  pelayanan.  Sehingga  negara  tidak  perlu mengeluarkan  biaya  besar  untuk  mendanai  pengelolaan  PTKIN-BLU.  Pada  gilirannya  kemampuan pengelola  BLU  dalam  mengemban  visi  government  agencification  sangat  dipengaruhi  dari  pengetahuan tentang  regulasi  dan  hal-hal  terkait  BLU  untuk  kemudian  diimplementasikan  pada  aksi  nyata  dalam mewujudkan PTKIN-BLU yang ideal.
Penelitian yang disampaikan oleh (Nchukwe & Adejuwon, 2014), menyatakan bahwa sebagian besar negara  berkembang,  pemerintahannya  tidak  dapat  memicu  transformasi  sektor  publik,  kurangnya peningkatan kinerja dan lembaga negara tidak melakukan otonomi khusus yang diberikan, karena sudah tertanam  sistem  birokrasi  dan  administrasi  lama  yang  cukup  kuat.  Sementara,  tujuan  dari  government agency  menjadi  government  agencification  yaitu  agentification  atau  pengagenan  tanpa  banyak  campur tangan  pemerintah  pusat  sebagai  induknya.  Merujuk  riset  (Lorsuwannarat,  2014),  agentification merupakan  perubahan  dari  sistem  birokrasi  menjadi  badan-badan  yang  bersifat  otonom  yang  terpisah dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektifitas di sektor publik.
Temuan lain dalam penelitian ini adalah tidak ditemukan dokumen regulasi terkait Organisasi dan Tata Kerja (Ortaker) dan Statuta PTKIN-BLU yang menggambarkan pola tata kelola sebagai Satuan Kerja BLU. Dokumen Ortaker dan Statuta PTKIN-BLU, belum terintegrasi dengan kepentingan BLU sebagaimana termuat  dalam  PMK  No.  129/PMK.05/2020  tentang  Pedoman  Pengelolaan  Badan  Layanan  Umum. Pimpinan BLU masih sebatas memiliki tugas dan fungsi sebagai pimpinan universitas ansich. Belum benar- benar  tampak  bahwa  Rektor  sebagai  Pimpinan  BLU  dan  pejabat  lainya  sebagai  Pejabat  Pengelola  BLU berperan  sebagai  pengelola  BLU  secara  profesional  dan  memiliki  inovasi  serta  kreasi  untuk mengembangkan BLU sesuai fitrahnya.
Jika dilihat dari aspek struktur organisasi, perbedaan antara PTKIN-BLU dengan Satuan Kerja PNBP terletak pada Unit Pelaksana Teknis (UPT) Pusat Pengembangan Bisnis (P2B) dan adanya organ Dewan Pengawas. P2B sebagai ujung tombak pengelola aset masih bersifat teknis, belum diperlakukan sebagai unit kerja  yang  bersifat  strategis.  Agar  tujuan  agentification  dapat  tercapai  dalam  PTKIN-BLU,  maka kementerian teknis perlu meninjau kembali Ortaker dan Statuta dengan memasukkan kepentingan BLU.
Merujuk  Sedarmayanti  (2001),  disebutkan  bahwa  tata  kerja  adalah  cara  pelaksanaan  kerja  yang harus  dilakukan  seefisien  mungkin  atas  tugas-tugas  dengan  tetap  mengingat  tujuan,  fasilitas,  peralatan kerja, tenaga kerja, ruang, waktu, dan biaya. Prosedur kerja merupakan serangkaian tata kerja yang saling berkaitan antara yang satu dengan yang lain. Sementara, sistem kerja menggambarkan serangkaian tata
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
kerja  yang  membentuk  pola  tata  kelola  dalam  suatu  tugas  tertentu.  Prosedur  dan  sistem  kerja  ini merupakan  pernyataan  yang  menjelaskan  pelaksanaan  kerja,  serangkaian  tata  kerja,  fungsi,  tugas, wewenang, tanggungjawab, kondisi kerja, dan aspek lain dari suatu tugas.
Sedangkan, Statuta merupakan anggaran dasar organisasi (KBBI, 2016). Merujuk salah satu dokumen statuta  Universitas  Islam  Negeri,  statuta  univeritas  merupakan  peraturan  dasar  dalam  pengelolaan universitas yang digunakan sebagai landasan dalam penyusunan peraturan dan prosedur operasional di dalam universitas.
Dengan demikian, di dalam penyusunan tata kerja dan statuta PTKIN-BLU harus memperhatikan 2 (dua)  kepentingan.  Pertama,  berkaitan  dengan  kepentingan  sistem  penyelenggaraan  pendidikan  tinggi yang  selama  ini  telah  berlaku.  Kedua,  berkaitan  dengan  kepentingan  pengembangan  BLU.  Termasuk merevisi  ulang  serta  menganalisis  masing-masing  jabatan,  yang  berisi  uraian  tugas,  wewenang,  dan tanggungjawab beberapa jabatan yang terkait dengan dua kepentingan diatas, agar pengembangan BLU menjadi bagian yang integral dengan tugas-tugas yang selama ini telah dilakukan.
Ortaker dan Statuta yang terintegrasi antara kepentingan penyelenggaraan pendidikan tinggi dengan kepentingan  BLU,  diharapkan  dapat  meningkatkan  cognitive  Pengelola  BLU  pada  PTKIN-BLU.  Level cognitive bagi pengelola BLU sebagaimana temuan di atas, bukan berarti tidak dapat berkembang sampai pada  level  keenam  (creating),  karena  cognitive  merupakan  proses  berfikir  atau  mental  sadar (Cambridge.Dictionary,  n.d.)  juga  memiliki  makna  proses  mengetahui,  mengamati,  persepsi,  ingatan, penilaian, penalaran, pemikiran, dan pengalaman.
Makna  lain  cognitive  yaitu  proses  belajar  dan  berfikir  sebagai  upaya  mempelajari  skills,  proses memahami lingkungan sekitar, dan daya mengingat dalam menyelesaikan masalah (Pudjiati & Masykouri, 2011). Dengan demikian, Ortaker dan  Statuta yang terintegrasi dua kepentingan di atas, Pengelola BLU dapat  beradaptasi,  berfikir,  dan  melaksanakan  tugas-tugas,  tidak  saja  tugas  yang  berhubungan  dengan penyelenggaraan  pendidikan  tinggi,  tetapi  juga  melaksanakan  tugas-tugas  dan  bertanggungjawab  yang berkaitan  dengan  pengembangan  BLU.  Oleh  sebab  itu,  Pengelola  BLU  perlu  memiliki  dan  memahami paradigma yang berbeda, antara sebelum menjadi BLU dengan setelah mendapatkan mandat BLU.
Secara eksplisit, terbitnya Peraturan Menteri Keuangan (2020) tentang Pedoman Pengelolaan Badan Layanan Umum menuntut perubahan paradigma dalam manajemen penyelenggaraan sektor publik. Yang mana,  paradigma  merupakan  cara  pandang  seseorang  terhadap  diri  dan  lingkungannya  yang mempengaruhi  pola  pikir  (mindset),  bersikap,  dan  bertingkah  laku.  Sementara,  paradigma  merupakan model atau pola untuk sesuatu yang dapat disalin. Dengan kata lain merupakan teori atau sekelompok ide tentang bagaimana sesuatu harus dilakukan, dibuat, atau dipikirkan (Merriam-Webster, n.d.). Paradigma juga bermakna situasi di mana cara yang biasa dan diterima dalam melakukan atau berpikir tentang sesuatu telah  berubah  sepenuhnya.  Dengan  demikian,  PTKIN-BLU  sebagai  instansi  pemerintah  yang  telah mendapatkan mandat BLU harus dilihat dengan cara yang berbeda dalam menyelenggarakan pendidikan tinggi.  Perubahan  paradigma  ini,  secara  organisasi  harus  diikuti  dengan  perubahan  dalam  rangka beradaptasi dengan kondisi yang baru yang berorientasi pada pelayanan yang lebih baik.
Menurut  (D.  Anderson,  2013),  ada  3  (tiga)  bentuk  perubahan  dalam  sebuah  organisasi,  yaitu:  (i) perubahan  dalam  bentuk  pengembangan  (developmental);  (ii)  perubahan  dalam  bentuk  transisi (transitional); dan (iii) perubahan dalam bentuk transformasi (transformational). Perubahan dalam bentuk developmental merupakan perubahan yang dilakukan secara bertahap mulai dari struktur, sistem, proses, dan teknologi menuju tujuan yang diinginkan dan dilakukan secara incremental atau parsial. Sedangkan, perubahan dalam bentuk transisi lebih menekankan pada perubahan struktur, sistem, proses, dan teknologi yang dilakukan secara simultan dalam rangka menciptakan struktur dan sistem yang baru. Selama masa transisi,  business  process  lama  tetap  berjalan,  sambil  menyiapkan  sistem  dan  tata  kelola  yang  baru. Sementara, perubahan dalam bentuk transformasi merupakan tipe perubahan yang sangat kompleks dan fundamental  serta  dampaknya  sangat  dimungkinkan  terjadi  perubahan  secara  substansial,  baik  tujuan (goals), batasan (boundaries), dan kegiatan (activities).
Salah satu kelemahan PTKIN-BLU adalah belum terintegrasinya konsep BLU ke dalam sistem tata kelola dan manajemen PTKIN sebelumnya yaitu sistem tata kelola dan manajemen PTKIN satker PNBP yang sudah lebih dulu terbentuk dan mengakar. Sementara konsep BLU sebagai sistem manajemen baru yang harus  diimplementasikan  oleh  PTKIN  yang  mendapatkan  mandat  BLU.  Oleh  sebab  itu,  perubahan  yang relevan  yaitu  perubahan  dalam  bentuk  transisi  (transitional)  dan  didukung  perubahan  paradigma  oleh Pengelola BLU pada PTKIN-BLU. Perlu ada kerangka konseptual perubahan paradigma baru bagi PTKIN- BLU yang mengintegrasikan antara konsep BLU sebagai sistem manajemen yang baru dengan sistem tata kelola dan manajemen perguruan tinggi.
Untuk  mencapai  apa  yang  dicita-citakan  setelah  transformasi  menjadi  satker  BLU,  maka  setiap periodik  harus  dilakukan  pengukuran  kinerja  atas  penyelenggaraan  pendidikan  tinggi  berdasarkan Rencana Strategi Bisnis dan Rencana Bisnis dan Anggaran. Selain itu, pengukuran kinerja ini merupakan
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
bagian dari akuntabilitas perguruan tinggi. Untuk itu harus dilakukan pengendalian dan pengawasan secara komprehensif dan terus menerus dalam rangka mencapai visi dan tujuan pendidikan yang telah ditetapkan.
Kurangnya informasi dan ketersediaan framework paradigma penyelenggaraan pendidikan  tinggi dengan mandat BLU mempengaruhi kognitif pimpinan BLU dalam mengembangkan wealth management perguruan  tinggi.  Pengembangan  BLU  sangat  ditentukan  oleh  Pejabat  Pengelola  BLU  (pimpinan). Merekalah yang sesungguhnya memiliki leader will dalam pengembangan BLU di PTKIN-BLU. Oleh sebab itu, pemimpin pada PTKIN-BLU sebaiknya bukan orang yang sembarangan atau sekedar coba-coba. Sangat penting untuk diberikan kepada orang yang sudah memiliki visi pengembangan BLU. Seharusnya ada solusi terkait yaitu pentingnya  membangun sistem tata kelola yang kokoh  dan  baik. Ibarat rumah  yang sudah memiliki pondasi dan struktur yang kuat, maka siapapun yang akan mengelola rumah tersebut akan mudah mengelolanya. Dengan sistem tata kelola sudah baik, maka siapapun pemimpin tidak ada masalah. Pada gilirannya  pemimpin  BLU  berperan  ‘hanya’  pada  level  kebijakan,  penyempurnaan,  dan  pengembangan untuk bisa lebih unggul dan berreputasi.
Ibarat  rumahnya  sudah  jadi,  maka  siapapun  yang  menjadi  leader  akan  langsung  menyesuaikan dengan rumah yang ada. Kalau kampus yang sudah maturity (matang), maka boleh diberikan pemimpin yang ‘mungkin’ masih proses belajar. Akan t etapi BLU yang belum bagus, perlu pemimpin BLU yang pada level  yang  bagus,  baik  pada  ranah  kognitif  maupun  praktis.  Dengan  demikian,  sistem  tata  kelola  harus dirumuskan secara baik dan komprehensif. Apabila pada level kognitif pimpinan BLU belum selesai, maka tahap  selanjutnya  untuk  mengelola  kekayaan  (wealth  management)  agar  dapat  meningkatkan  reputasi kampus serta memberikan pelayanan terbaik kepada stakeholder tidak akan atau sangat sulit tercapai.
Wealth management di PTKIN-BLU dapat dikatakan belum optimal. Selama ini, PTKIN-BLU masih melaksanakan pemanfaatan aset yang bersifat menganggur (tangible asset yang bersifat idle asset) dalam bentuk Kerjasama Operasional (KSO) atau Kerjasama Management (KSM), serta melaksanakan bisnis dalam penyediaan barang/jasa. Beberapa sumber-sumber pendapatan lain yang potensial non-akademik belum dikelola  secara  profesional.  Sumber  pendapatan  lain  yang  potensial  non-akademik  yang  belum  dikelola secara  maksimal,  diantaranya  adalah  idle  cash  dan  intangible  asset.  Sehingga  PTKIN-BLU  masih  jauh menuju wealth management yang baik.
Diantara kelambatan pengembangan BLU di PTKIN-BLU, diantaranya belum adanya pemikiran dan kebijakan dari Pimpinan BLU tentang optimalisasi sumber-sumber pendapatan non-akademik. Pimpinan BLU  pada  PTKIN-BLU  tidak  lebih  dari  menerapkan  apa  yang  ada  -dalam  ranah  kognitif,  hal  tersebut terdapat pada level ketiga yaitu menerapkan (applying)-, belum memiliki pemikiran yang strategis bahkan pemikiran  yang  menuju  entrepreneurship.  Kelemahan  juga  disebabkan  oleh  regulasi  tata  kelola kembagaan. Oleh sebab itu, Kementerian teknis  perlu meninjau kembali sistem organisasi dan tatakerja (ortaker) dan Statuta PTKIN-BLU. Antara organisasi dan tatakerja (ortaker) dan statuta PTKIN-PNBP dan PTKIN-BLU harus berbeda dan dibedakan. Untuk mengembangkan BLU pada PTKIN-BLU, maka Pimpinan BLU harus memiliki pemikiran dan kebijakan strategis.

## 4. Simpulan dan saran

## Simpulan
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan  pembahasan  dapat  diperoleh  kesimpulan  bahwa  pengetahuan (cognitive)  Pengelola  BLU  masih  pada  level  ketiga  yaitu  level  menerapkan  (applying).  Belum  banyak pemikiran dari Pengelola BLU sampai pada level menganalisis (analysis), mengevaluasi (evaluation), dan level  menciptakan  (creating).  Mereka  juga  belum  melakukan  lompatan-lompatan  strategis  dalam pengembangan BLU. Secara teoritis, pengelola BLU di PTKIN-BLU dapat dikatakan masih kategori Lower Order Thinking Skills dan belum bisa dinyatakan sebagai Higher Order Thinking Skills.
Ada  3  (tiga)  hal  penyebab  kurangnya  pemikiran  yang  strategis  bagi  Pengelola  BLU  dalam pengembangan  BLU  di  PTKIN-BLU.  Pertama,  disebabkan  belum  terientegrasinya  mandat  BLU  ke  dalam Statuta PTKIN-BLU. Tugas, kewenangan, dan tanggung jawab Pengelola BLU sebagaimana termaktub dalam Peraturan Menteri Keuangan (2020) belum dimasukkan dalam Statuta. Maka dapat dikatakan wajar ketika Rektor sebagai pimpinan tertinggi PTKIN-BLU kurang memiliki perhatian terhadap pengembangan BLU. Karena dipandang pengembangan BLU bukan tugas dan tanggung jawab mereka secara langsung. Rektor dan/atau Wakil Rektor yang sebelumnya memiliki pengetahuan tentang BLU, mereka bisa berkomitmen terhadap pengembangan BLU, tetapi sebaliknya jika sebelumnya tidak memahami konsep BLU, dipastikan kurang berkomitmen dalam mengembangkan BLU.
Kedua, disebabkan oleh posisi Pusat Pengembangan Bisnis masih pada tingkat pelaksana teknis atau Unit Pelaksana Teknis (UPT), belum diposisikan sebagai posisi yang lebih strategis. Hal ini dibuktikan pada dokumen Organisasi dan Tata Kerja (Ortaker) pada PTKIN-BLU. Pusat Pengembangan Bisnis sebagai UPT
This is an open access article distributed under the CC BY-NC 4.0 license -http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
sebatas  sebagai  pelaksana  teknis  operasional,  sebagai  penunjang,  tidak  memiliki  kewenangan  langsung perumusan dan penetapan kebijakan strategis, khususnya yang berkaitan dengan pengembangan bisnis BLU. Sehingga, Pusat Pengembangan Bisnis yang konon sebagai ujung tombak pengelola pemanfaatan aset belum menunjukkan kinerja yang maksimal.
Ketiga, pimpinan Pusat Pengembangan Bisnis masih dijabat atau dikelola oleh seorang dosen sebagai tugas tambahan. Istilah tugas tambahan membuktikan bahwa Pusat Pengembangan Bisnis pada PTKIN-BLU belum  profesional  dan  optimal.  Dengan  demikian,  ini  berdampak  pada  praktek-praktek  wealth management di PTKIN-BLU.

## Saran
Saran  dari  hasil  penelitian  ini  disampaikan  kepada  Kementerian  teknis,  Cq.  Sekretaris  Jenderal Kementerian Agama meninjau kembali Organisasi dan Tata Kerja (Ortaker) dan Statuta PTKIN-BLU dengan memperhatikan kepentingan-kepentingan pengembangan BLU sebagaimana termaktub dalam  Peraturan Menteri Keuangan (2020). Pusat Pengembangan Bisnis (P2B) sebaiknya ditingkatkan dari UPT menjadi unit kerja  yang  lebih  strategis,  misalnya  menjadi  Lembaga  atau  Badan  Pengelola  Kekayaan  dan  Dana Abadi/wakaf/Dana Umat. Biro Keuangan dan Barang Milik Negara (BMN) Sekretariat Jenderal Kementerian Agama dan Direktorat Jenderal Pendidikan Islam memberikan pendampingan yang secara terus menerus kepada PTKIN-BLU agar merumuskan peraturan atau pedoman teknis pengembangan BLU di PTKIN-BLU. Dan pada tataran teknis pimpinan BLU pada PTKIN-BLU secara aktif merumuskan sistem tata kelola terkait dengan wealth management dalam bentuk Keputusan Rektor.

## Daftar Rujukan
Anderson, D. (2013). An integrated system for Organizational transformation. Journal of Integral Theory and Practice , 8 (1 – 2), 1 – 18.
Anderson, L. W., & Krathwohl, D. R. (2001). A Taxonomy for Learning, Teaching, and Assessing: A Revision of Bloom’s Taxonomy of Educational Objectives . New York: Longman.
Armstrong, P. (Center for T. (2009). Bloom’s Taxonomy Bloom’s Taxonomy. Center for Teaching , (1), 2 – 5. Budi  Waluyo.  (2015).  Analisis  Permasalahan  Pada  Implementasi  Pola  Pengelolaan  Keuangan  Badan Layanan Umum. Jurnal Infoartha , 3 (December 2014), 27 – 38. Cambridge.Dictionary. (n.d.). Cognitive. In Dictionary.Cambridge . Dit. PPK-BLU. (2020). Entrepreneurship pada Badan Layanan Umum. Direktorat Pembinaan Pengelolaan Keuangan BLU, Direktorat Jenderal Perbendaharaan . Fatikha,  A.  C.  (2016).  Reinventing  Government  dan  Pemberdayaan  Aparatur  Pemerintah  Daerah. Jurnal Administrasi Pemerintahan Daerah , VIII , 90 – 97. Fitzgerald, R. (2020). Endowment provides increased funding for U-M operations. University of Michigan . Forehand, M. (n.d.). Bloom’s Taxonomy . Gani, F. S. (2012). Implementasi Entrepreneur Government Dalam Birokrasi Pemerintah Daerah Kabupaten Gorontalo  (Studi  Di  Kantor  Pelayanan  Terpadu  Kabupaten  Gorontalo)  Ferdi  S.  Gani. Jurnal  Ilmu Pelangi , 05 (03), .
Harvard  University.  (2021).  Financial  report  (fiscal  rear  2021).  In Harvard  University . https://doi.org/10.1002/j.1556-6978.1971.tb01488.x
Huitt, W. (2011). Bloom et al.’s taxonomy of the cognitive domain. Educational Psychology Interactive .
Indrajit, R. E., & Djokopranoto, R. (2011). Wealth Management . Yogyakarta: Andi Offset.
Juliani,  H.  (2018).  Eksistensi  Badan  Layanan  Umum  Sebagai  Penyelenggara  Pelayanan  Publik.
Administrative Law and Governance Journal , 1 (2), 149 – 164. https://doi.org/10.14710/alj.v1i2.149- 164
KBBI. (2016). Indonesia Dictionary . Education and Culture Ministry.
Kowarski, I. (2020, September). 10 universities with the biggest endowments. USNews . Lasley,  T.  J.  (2013).  Bloom’s  Taxonomy. Encyclopedia  of  Educational  Reform  and  Dissent . https://doi.org/10.4135/9781412957403.n51
Lorsuwannarat,  T.  (2014).  Autonomy  and  Performance  of  Agentification:  Cases  of  Nine  Independent Agencies  in  Thailand. Journal  of  US-China  Public  Administration , 11 (10),  797 – 815. https://doi.org/https://doi.org/10.17265/1548-6591/2014.10.001
McGaha, K. K., & D’Urso, P. A. (2019). A non -traditional validation tool: using cultural domain analysis for interpretive phenomenology. International Journal of Social Research Methodology , 22 (6), 585 – 598. https://doi.org/10.1080/13645579.2019.1621474 Merriam-Webster. (n.d.). paradigm.
Miotto, G., Del-Castillo-Feito, C., & Blanco-González, A. (2020). Reputation and legitimacy: Key factors for Higher  Education  Institutions’  sustained  competitive  advantage. Journal  of  Business  Research ,
112 (November), 342 – 353. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.11.076 Nchukwe, F. F., & Adejuwon, K. D. (2014). Agencification of Public Service Delivery in Developing Societies: Experiences  of  Pakistan  and  Tanzania  Agency  Models. Africa’s  Pub lic  Service  Delivery  and Performance Review , 2 (3), 106. https://doi.org/10.4102/apsdpr.v2i3.61 Nunes-Silva, L., Malacarne, A., Macedo, R. F., & De-Bortoli, R. (2019). Generation of intangible assets in higher education  institutions. Scientometrics , 121 (2),  957 – 975.  https://doi.org/10.1007/s11192-019- 03226-5
Osborne, D., & Gaebler, T. (1996). Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the  Public  Sector.  Diterjemahkan  oleh  Abdul  Rosyid,  1996.  Memwirausahakan  Birokrasi: Mentransformasikan  Semangat  Wisarausaha  ke  dalam  Sektor  Publik.  Jakarta:  Pustaka  Binaman Pressido. (17th ed.; A. Rasyid, Ed.). Pustaka Binaman Pressindo. Peraturan Menteri Keuangan . , Pub. L. No. Nomor 129/Pmk.05/2020 tentang Pedoman Pengelolaan Badan Layanan Umum (2020). Indonesia: Kementerian Keuangan.
Pudjiati, S. R. ., & Masykouri, A. (2011). Mengasah Kecerdasan di Usia 0-2 Tahun . Jakarta: Direktorat Jenderal Pendidikan Anak Usia Dini dan Pendidikan Masyarakat: Direktorat Pembinaan Pendidikan Keluarga,.
Sedarmayanti. (2001). Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja . Jakarta: CV. Mandar Maju.
Slamet, & Esha, I. M. (2020). Kinerja Perguruan Keagamaan Tinggi Islam Negeri Badan Layanan Umum Di Indonesia: Perspektif Balanced-Scorecard . Malang. Slamet, Mustolik, I. B., & Hidayatullah, A. D. (2021). Wealt Management (Konsep dan Model Pengembangan Perguruan Tinggi Badan Layanan Umum) . Malang: Inara Publisher. Utari, R. (n.d.). Taksonomi Bloom, Apa dan Bagaimana Menggunakannya?
Wikipedia. (n.d.). Cognition. In Wikipedia, the free encyclopedia .