## PSYCHOLOGICAL CAPITAL TRAINNING TO INCREASE WORK ENGAGEMENT Moch. Akhimullah Agung Santoso
Email: muhammadakhimullahagung@gmail.com Universitas Surabaya

## Abstrak
Suatu manajemen dalam perusahan mengatakan bahwa work engagement itu penting untuk diteliti, dari hasil penelitian  menunjukkan  bahwa  karyawan  yang engaged menunjukkan  performansi  kerja  yang  lebih  baik. Tingginya work  engagement sangat  penting  dalam  meningkatkan  performa  dan  produktivitas  organisasi. Salah satu factor yang dapat meningkatkan work engagement dapat melalui personal resource. Dalam hal ini sebagai  prediktor personal  resources yaitu  modal  psikologis.  Sehingga,  dalam  penelitian  ini  peneliti  ingin melakukan pelatihan psychological capital untuk meningkatkan work engagement.  Work engagement dapat dilihat  dari  tiga  komponen  utama,  yaitu  semangat,  dedikasi  dan  juga  penghayatan.  Penelitian  ini menggunakan metode eksperimen one group pretest posttest design. Instrument penelitian ini menggunakan kuesioner The Utrecht Work Engagement yang dikembangkan oleh Bakker et al. (2003). Berdasarkan hasil penelitian  ini  ditemukan  bahwa  terdapat  perubahan  tingkat work  engagement pada  partisipan  sebelum diadakannya pelatihan dan sesudah diadakannya pelatihan, dengan nilai signifikansi 0.002 (p<0.05).
Kata kunci: Psychological Capital; Work Engagement; Training

## Abstrac
A management in the company said that work engagement is important to study, the results of the study  showed  that  engaged  employees  showed  better  work  performance.  The  high  level  of  work engagement  is  very  important  in  improving  organizational  performance  and  productivity.  One factor  that  can  increase  work  engagement  can  be  through  personal  resources.  In  this  case  as  a predictor  of  personal  resources,  namely  psychological  capital.  So,  in  this  study  the  researchers wanted to conduct psychological capital training to improve work engagement. Work engagement can be seen from three main components, namely passion, dedication and appreciation. This study uses  a  one  group  pretest  posttest  design  experimental  method.  The  research  instrument  used  the Utrecht Work Engagement questionnaire developed by Bakker et al. (2003). Based on the results of this study it was found that there were changes in the level of work engagement among participants before the training and after the training, with a significance value of 0.002 (p <0.05).
Key word: Psychological  Capital; Work Engagement; Training

## PENDAHULUAN
Suatu  manajemen  dalam  perusahan mengatakan  bahwa work  engagement itu penting untuk diteliti, dari hasil penelitian menunjukkan  bahwa  karyawan  yang engaged menunjukkan  performansi  kerja yang lebih baik (Demerouti & Cropanzano  2010;  Christian,  Garza  & Slaughter 2011). Tingginya work engagement sangat penting dalam meningkatkan  performa  dan  produktivitas organisasi.
Menurut Marciano (2010) seseorang pekerja  yang engaged akan  berkomitmen terhadap  tujuan,  menggunakan  segenap kemampuannya untuk menyelesaikan tugas,  menjaga  perilakunya  saat  bekerja, memastikan bahwa dia telah menyelesaikan  tugas  dengan  baik  sesuai dengan  tujuan  dan  bersedia  mengambil langkah  perbaikan  atau  evaluasi  jika memang  diperlukan. Work  engagement memiliki  beberapa  keuntungan  yaitu meningkatkan produktivitas,
meningkatkan  keuntungan,  menambah efisiensi meurunkan turnover , mengurangi ketidakhadiran, mengurangi  penipuan, meningkatkan kepuasan konsumen, mengurangi kecelakaan kerja dan meminimalkan keluhan karyawan.
Work  engagement merupakan  suatu kondisi  dimana  individu  memiliki  pikiran yang  positif  serta  memiliki  motivasi  yang tinggi dalam kaitannya dengan pekerjaannya  (Schaufeli  dan  Bakker, 2004).  Bakker  dan  Sanz-Vergel  (2013) menyatakan bahwa karyawan dapat memelihara  kesejahteraan  psikologis  dan mengatasi tuntutan pekerjaan yang dihadapi  dikarenakan  adanya  interaksi antara  tuntutan  pekerjaan  dan  sumber daya  pribadi.  Kedua  hal  tersebutlah  yang menjadi  kunci  dari  work  engagement. Karyawan  yang  engaged  akan  lebih  baik memanfaatkan  peluang  promosi  yang akan  meningkatkan  kapasitas  mereka dalam  regulasi  emosi  (Hobfoll  dalam deLange, dkk., 2008).
Berdasarkan beberapa pemaparan di atas,  peneliti  mengacu  pada  definisi work engagement Schaufeli  dan  Bakker  (2004) sebagai work  engagement merupakan suatu  kondisi  dimana  individu  memiliki pikiran  yang  positif  serta  memiliki motivasi  yang  tinggi  dalam  kaitannya dengan  pekerjaannya.  Kondisi  tersebut juga  ditandai  dengan  semangat  yang
tinggi  ( vigor ),  dedikasi  ( dedication ),  dan kedalaman fokus ( absorption ).
Bukti  mengenai  anteseden  dan konsekuensi  dari  keterikatan  kerja  dapat diatur dalam keseluruhan model keterikatan  kerja.  Dalam  membangun model  ini,  kita  menggunakan  dua  asumsi dari  model  permintaan  pekerjaan  (JD-R) (Bakker  dan  Demerouti,  2007;  Demerouti et al., 2001). Selanjutnya, kami menggunakan karya Xanthopoulou
(2007),  yang  mengembangkan  model  JD- R  dengan  menunjukkan  bahwa  pekerjaan dan personal  resources saling terkait, dan person  resources dapat  menjadi  prediktor independen untuk keterikatan kerja. Dengan demikian, karyawan yang memiliki nilai tinggi pada optimisme, self- efficacy, ketahanan dan harga diri mampu memobilisasi job  resources mereka,  dan umumnya  lebih  terlibat  dalam  pekerjaan mereka.  Dalam  hal  ini  sebagai  prediktor personal resources yaitu modal psikologis Hal  ini  didukung  oleh  penelitian  yang dilakukan  oleh  Rostianda  dan  Lihardja (2013)  yang  menyatakan  bahwa  adanya hubungan  positif  antara  modal  psikologis dengan  keterikatan  kerja.  Disisi  lain Prihatsanti  dkk  (2013)  menunjukkan adanya  indikasi  hubungan  positif  antara modal  psikologis  dan  keterikatan  kerja, dimana  modal  psikologis  menyumbang sebanyak 51,3 % dari keterikatan kerja.
Modal  psikologis  adalah  kondisi psikologi  positif  individu  yang  ditandai dengan  keyakinan  diri  atau  kepercayaan diri,  optimisme,  harapan  ( hope ),  dan ketahanan (Luthans, Youssef, dan Avolio, 2007).  Jika  individu  memiliki  modal psikologis yang tinggi ia dapat melakukan pekerjaannya  dengan  lebih  baik.  Individu dengan modal psikologis yang tinggi akan lebih  terikat  dengan  pekerjaannya  karena individu  tersebut  akan  lebih  yakin  dan optimis  dengan  kemampuannya  dalam menyelesaikan  pekerjaannya.  Menurut penelitian  oleh  Rostianda  dan  Lihardja (2013)  yang  menyatakan  bahwa  adanya hubungan  positif  antara  modal  psikologis dengan keterikatan kerja, hal ini tentu saja didukung  dengan  nilai  pengaruh  yang mencapai 37,9%.
Bakker, Albrecht, dan Leiter (2011), menjelaskan  bahwa  terdapat  berbagai program  dalam  meningkatkan  tingkat work  engagement,  yaitu  pembenahan sistem perusahaan (organizational development strategies) melalui kebijakan-kebijakan  yang  diterapkan  oleh pihak manajemen agar terintegrasi dengan engagement pegawai dan program intervensi  yang  secara  langsung ditujukan pada  level  pegawai,  seperti  training  dan coaching.  Lebih  lanjut,  Bakker,  Albrecht, dan  Leiter  (2011)  juga  menjelaskan program  peningkatan  work  engagement
dapat  berfokus  melalui  pengembangan personal  resource  seperti  psychological capital  (hope,  optimism,  resilience,  dan efficacy)  pada  pegawai.  Oleh  karena  itu, pelatihan psychological capital merupakan intervensi  yang  tepat  dalam  mengatasi berbagai gap yang terjadi pada perusahaan ini.

## METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  ini  menggunakan metode  eksterimen,  dengan  menggunakan one  group  posttest  pretest  design .  Pada penelitian ini, dilakukan pada subjek yang sama, dimana sebelum diadakannya pelatihan, peneliti mengukur tingkan work engagement pada  peserta,  dan  setelah dilakukannya pelatihan, peneliti mengukur kembali tingkat work engagement subjek.
Partisipan
Partisipan dari penelitian ini melibatkan  16  peserta.  Seluruh  peserta merupakan  karyawan  aktif  PT.  Bhanda Ghara  Reksa  (Persero)  yang  telah  bekerja lebih  dari  1tahun.  Peserta  diikuti  oleh beberapa divisi, yaitu keuangan, sekertaris,  pemasaran,  operasional  dan SDM.

## Skala
Penelitian ini dilakukan untuk meningkatkan work engagement, sehingga skala  yang  digunakan  adalah Uterech Work Engagement Scale yang dikembangkan  oleh  Bakker et  al. (2003)
yang  memiliki  17  aitem.  Kuesioner  ini diberikan  kepada  partisipan  sebelum dilakukannya pelatihan dan sesudah pelatihan. Hal  ini ditujukan untuk melihat apakah  ada  perubahan  tingkat work engagement setelah dilakukannya pelatihan.

## HASIL PENELITIAN
Uji Normalitas
Uji normalitas menggunakan analisis  Kolmogorov  Smirnov  (K-S), dengan  menggunakan  IBM  SPSS  23.  Uji ini  digunakan  untuk  melihat  apakah sebaran  data  kepada  partisipan  bersifat normal.  Pengujian  ini  hanya  dilakukan pada  data posttest .  Data  dapat  dikatakan normal bila nilai signifikansinya lebih dari 0.05.
Tabel 1. Uji Normalitas Work Engagement Significance Information

## 0,07
Normal
Berdasarkan  hasil  uji  normalitas Kolmogorov  Smirnov  (K-S)  ditemukan bahwa  hasil  normalitasnya  sebesar  0.07 (>0.05). hasil tersebut menunjukan bahwa data  terdistribusi  normal  dan  dapat dilanjutkan menggunakna uji parametric.

## Uji Homogenitas
Uji  homogenitas  pada  penelitian  ini di  lakukan  menggunakan  IBM  SPSS  20. Pengujian  ini  digunakna  untuk  melihat apakah  varian  dari  partisipan  homogen.
Data dapat  dikatakan  homogeny  bila  nilai signifikansinya lebih dari 0.05.
Tabel 2. Uji Homogenitas
Work Engagement Significance Information 0,195 Homogen
Uji Hipotesis
Penelitian  ini  diuji  menggunakan paired  sample  t-test. Berdasarkan  hasil pengujian hipotesis menunjukan signifikansi sebesar 0.002 (<0.05). Hal ini menunjukan bahwa hipotesis penelitian ini dapat  diterima.  Selain  itu,  hasil  dari  uji hipotesis ini menunjukan adanya peningkatan work engagement yang dilihat  dari mean penelitian,  dari  67.75 menjadi 71.94.
Berdasarkan  pemaparan  hasil  diatas dapat  disimpulkan  bahwa  ada  perbedaan yang  signifikan  antara work  engagement sebelum diadakannya pelatihan dan setelah  diadakannya  pelatihan.  Hal  ini menunjukan bahwa pelatihan yang diberikan kepada peserta dapat meningkatkan work  engagement secara signifikan.

## PEMBAHASAN
Suatu  manajemen  dalam  perusahan mengatakan  bahwa work  engagement itu penting untuk diteliti, dari hasil penelitian menunjukkan  bahwa  karyawan  yang engaged menunjukkan  performansi  kerja yang lebih baik (Demerouti &
Cropanzano  2010;  Christian,  Garza  & Slaughter  2011).  Selain  itu  Penelitian yang dilakukan oleh Harter, Schmidt, dan Hayes  (2002)  menemukan  fakta  bahwa keterikatan  kerja  memberikan  sumbangan efektif sebesar 16% terhadap profitabilitas,  18%  pada  produktifitas, 25%  terhadap  penurunan  tingkat  turnover yang  tinggi,  49%  terhadap  penurunan tingkat  turnover  yang  rendah,  37% terhadap  penurunan  ketidakhadiran,  dan 60%  pada  kualitas  kerja.  Tingginya keterikatan  kerja  sangat  penting  dalam meningkatkan  performa  dan  produktivitas organisasi.
Bukti  mengenai  anteseden  dan konsekuensi  dari  keterikatan  kerja  dapat diatur dalam keseluruhan model keterikatan  kerja.  Dalam  membangun model  ini,  kita  menggunakan  dua  asumsi dari  model  permintaan  pekerjaan  (JD-R) (Bakker  dan  Demerouti,  2007;  Demerouti et  al.,  2001).  Asumsi  pertama  adalah bahwa job  resources seperti  dukungan sosial  dari  rekan  kerja  dan  supervisor, umpan balik kinerja, variasi keahlian, dan otonomi,  memulai  proses  motivasi  yang mengarah  pada  keterikatan  kerja,  dan akibatnya untuk kinerja  yang  lebih tinggi. Asumsi kedua adalah bahwa job resources menjadi  lebih  menonjol dan  mendapatkan potensi  motivasi  mereka  saat  karyawan dihadapkan  pada  tuntutan  pekerjaan  yang
tinggi  (misalnya  beban  kerja,  tuntutan emosional, dan tuntutan mental). Selanjutnya,  kami  menggunakan  karya
Xanthopoulou (2007), yang mengembangkan  model  JD-R  dengan menunjukkan bahwa pekerjaan dan personal  resources saling  terkait,  dan person  resources dapat  menjadi  prediktor independen untuk keterikatan kerja.
Karyawan dapat dikatakan  memiliki work  engagement jika  karyawan  tersebut merasa penuh dengan energi dan memiliki ketahanan  mental  saat  bekerja  (Schaufeli &  Bakker,  2002).  Bakker  dan  Demeuroti (2008)  menyatakan  bahwa  ada  dua  faktor yang memengaruhi dapat keterikatan kerja yaitu  sumber  daya  pekerjaan  dan  sumber daya  pribadi.  Sumber  daya  pekerjaan terdiri  dari  beberapa  macam  yaitu  timbal balik  kerja  ( Performance  Feedback), dukungan  rekan  kerja  ( Social  Support), Pelatihan pimpinan ( Supervisor Coaching), kesesuaian  pegawai  dengan organisasi  ( person-organization  fit), dll. Kemudian,  sumber  daya  pribadi  juga terdiri  dari  beberapa  macam  yaitu  modal psikologis ( psychological capital),
Keberhargaan diri ( self-esteem ) , keyakinan  diri  ( self-efficacy ) , optimis ( optimism ) , ketahanan ( resilience ) , dll.
Berdasarkan pemaparan diatas, penelitian  ini  dilakukan  untuk  melihat apakah  ada  pengaruh  dari  pelatihan
psychological capital untuk meningkatkan work  engagement pada  karyawan  PT.
Bhanda  Ghara  Reksa  (Persero)  Surabaya. Penelitian  ini  melibatkan  beberapa  divisi, yaitu  keuangan,  sekertaris,  pemasaran, operasional dan SDM. Partisipan diberikan  kuesioner The  Utrecht  Work Engagement yang  dikembangkan  oleh Bakker et  al. (2003)  sebelum  dilakukan pelatihan,  untuk  melihat  tingkat work engagement pada  partisipan.  Selang  satu minggu  setelah  pengisian  kuesioner  awal, peneliti melakukan pelatihan psychological capital yang akan memasukan  empat  unsur psychological capital, yaitu hope, resilience, self efficacy dan optimism (Luthans,  2004) . Setelah pelatihan diberikan kepada peserta, peneliti  memberikan  kuesioner The Utrecht  Work  Engagement untuk  melihat apakah ada peningkatan work engagement setelah  diberikannya  pelatihan  terkait dengan psychological capital.
Analisa dari penelitian ini menunjukan bahwa hipotesis penelitian ini dapat  diterima.  Selain  itu,  hasil  dari  uji hipotesis ini menunjukan adanya peningkatan work engagement yang dilihat  dari mean penelitian,  dari  67.75 menjadi 71.94. Sehinga dapat disimpulkan bahwa  ada  perbedaan  yang  signifikan antara work engagement sebelum diadakannya pelatihan dan setelah
diadakannya pelatihan. Hal ini menunjukan bahwa pelatihan yang diberikan kepada peserta dapat meningkatkan work  engagement secara signifikan.
Hasil  penelitian  ini  didukung  oleh penelitian  terdahulu  yang  dilakukan  oleh Rostianda  dan  Lihardja  (2013)  yang menyatakan  bahwa  adanya  hubungan positif  antara  modal  psikologis  dengan keterikatan  kerja.  Disisi  lain  Prihatsanti dkk  (2013)  menunjukkan  adanya  indikasi hubungan  positif  antara  modal  psikologis dan  keterikatan  kerja,  dimana  modal psikologis menyumbang sebanyak 51,3 % dari keterikatan kerja.
Modal  psikologis  adalah  kondisi psikologi  positif  individu  yang  ditandai dengan  keyakinan  diri  atau  kepercayaan diri,  optimisme,  harapan  ( hope ),  dan ketahanan (Luthans, Youssef, dan Avolio, 2007).  Jika  individu  memiliki  modal psikologis yang tinggi ia dapat melakukan pekerjaannya  dengan  lebih  baik.  Individu dengan modal psikologis yang tinggi akan lebih  terikat  dengan  pekerjaannya  karena individu  tersebut  akan  lebih  yakin  dan optimis  dengan  kemampuannya  dalam menyelesaikan  pekerjaannya.  Menurut penelitian  oleh  Rostianda  dan  Lihardja (2013)  yang  menyatakan  bahwa  adanya hubungan  positif  antara  modal  psikologis dengan keterikatan kerja, hal ini tentu saja
didukung  dengan  nilai  pengaruh  yang mencapai 37,9%.
Berdasarkan  pemaparan  hasil  dan tinjauan  literature,  dapat  disimpulkan bahwa work engagement dapat ditingkatkan melalui peningkatan personal  resource individu.  Salah  satu bagian  dalam personal  resource tersebut adalah psychological  capital. Sehingga, dalam  meningkatkan work  engagement dapat  dilakukan  menggunakan  pelatihan psychological capital.

## KESIMPULAN
Penelitian  ini  dapat  disimpulkan bahwa ada pengaruh psychological capital untuk  meningkatkan work  engagement pada  karyawan  di  PT.  Bhanda  Ghara Reksa  (Persero).  Selain  itu,  pelatihan psychological capital yang telah dilakukan  oleh  peneliti  terbukti  dapat meningkatkan work engagement

## SARAN
Bagi penelitian selanjutnya, terdapat beberapa  saran  yang  dapat  dilakukan, yaitu:  Mengembangkan  pelatihan  dengan memperpanjang waktu pelatihan;
Menghadirkan  tokoh  ahli  untuk  beberapa sesi  pelatihan;  Evaluasi work  engagement juga dilakukan  beberapa  saat  setelah pelatihan

## REFERENSI
Bakker,  A.  B.,  &  Demerouti,  E.  (2008). Towards a model of work
engagement. Career  Development International , 13 (3), 209–223.
Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M.  P.,  &  Taris,  T.  W.  (2008). Work  engagement :  An  emerging concept  in  occupational  health psychology, 22 (3), 187– 200.
Bakker,  A.  B.  (2011).  An  Evidence-
Based Model of Work Engagement. Current Directions in  Psychological  Science,  20  (4) , 265-269.
Larson, M. D., Norman, S. M., Hughes, L.  W.,  &  Avey,  J.  B.  (2013). Psychological  capital  :  A  new lens  for  understanding  employee fit and attitutes, 8.
Luthans,  F.,  Luthans,  K.  W.,  &  Luthans, B. C. (2004). Positive psychological capital :  Beyond  human  and  social capital, 2004 (February), 45–50.
Luthans,  F.,  Avey,  J.  B.,  Avolio,  B.  J.,
Norman, S. M., & Combs, G. M.
(2006). Psychological capital development:  Toward  a  micro- intervention. Journal of Organizational Behaviour
Myhre,  M.  (2014).  The  effects  of personal resources on work engagement. 1–65. Schaufeli,
WB  &  Bakker,  A.  (2010).  Work engagement:  A  handbook  of essential  theory  and  research. Work  Engagement:  A  Handbook of Essential Theory and
Research. , 10–24.
Sweetman,  D.,  &  Luthans,  F.  (2010). The Power of Positive Psychology: Psychological Capital  and  Work  Engagement. In  Bakker,  &  M.  Leiter,  Work engagement  :  a  handbook  of essential theory and research (pp. 54 - 68).
Xanthopoulou,  D.,  Bakker,  A.  B.,
Demerouti,  E.,  &  Schaufeli,  W. B.  (2007).  The  Role  of  Personal Resources  in  the  Job  Demands- Resources Model, 14 (2), 121