re-JIEM / Vol. 3 No. 1 June 2020 DOI 10.19105/re-jiem.v3i1.3485

## MANAJEMEN STRATEGIK MUTU REKRUTMEN TENAGA KEPENDIDIKAN DI INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI MADURA
Robby Arini dan Achmad Muhlis Institut Agama Islam Negeri Madura
E-mail: robby4r1n1.jhubeg@gmail.com dan muhlis.ach75@gmail.com

## Abstrak
Artikel  ini  mendeskripsikan  pelaksanaan  manajemen  strategik  mutu  rekrutmen  tenaga kependidikan  di  Institut  Agama  Islam  Negeri  Madura.  Institut  Agama  Islam  Negeri sebagai salah satu Institut pendidikan yang pada awalnya hadir dilatarbelakangi oleh kebutuhan  masyarakat  akan  pendidikan  yang  lebih  tinggi  untuk  kemudian  hasilnya akan  dikembalikan  kepada  masyarakat.  Sehingga  untuk  menjamin  mutu  lulusan perlunya  merekrut  tenaga  kependidikan  yang  memiliki  mutu  sehingga  menjamin keberhasilan  pendidikan  yang  diharapkan.  Manajemen  strategik  mutu  rekrutmen tenaga  kependidikan  di    Institut  Agama  Islam  Negeri  Madura  selama  ini  baik  cukup baik,  meskipun  ada  beberapa  hal  yang  perlu  ditingkatkan  kaitannya  dengan  bentuk manajemen  strategik  mutu  rekrutmen  tenaga  kependidikan  di  Institut  Agama  Islam Negeri  Madura  yang  cukup  baik  hal  ini  terlihat  dari  beberapa  hal,  yakni:  mutu rekrutmen,  sumber  rekrutmen.  Lalu  untuk  implementasi  manajemen  strategik  mutu rekrutmen  tenaga  kependidikan  di  Institut  Agama  Islam  Negeri  Madura  lebih  pada: Sumber daya manusia yang terlibat dalam rekrutmen, kendala dalam rekrutmen.
Kata Kunci : Manajemen Strategik, Mutu Rekrutmen, Tenaga Kependidikan

## Abstract
This  article describes the implementation  of  quality management  strategic recruitment of education personnel in the state islamic institute of madura. State islamic institute of madura  as  one  of  the  earliest  educational  institutes  which  was  present  based  on  the background  of  the  community's  need  for  higher  education  and  then  the  results  will  be returned to the community. so as to ensuring the quality of graduates it is necessary to recruit  the  quality  of  education  personnel  so  that  ensuring  the  expected  educational success.strategic management of the recruitments quality of education personnel in the state islamic institute of madura so far is good enough, although there are some things that need to improved with the form of recruitment strategic management  of education personnel in the state islamic institute of madura is good enought. It can be seen from several  things,  namely  :  quality  of  recruitment,  source  of  recruitment.  Than  for  the implementation of recruitment strategic management of the quality education personnel in the state islamic institute of madura more on : human resources seen in recruitment and constraints in recruitment.
Keywords: Strategic Management, Recruitment Quality, Education Personnel
DOI 10.19105/re-jiem.v3i1.3485

## PENDAHULUAN
Rendahnya  kualitas  sumber  daya  manusia  merupakan  masalah  mendasar  yang dapat  menghambat  pembangunan  dan  perkembangan  ekonomi  nasional.  Oleh  karena itu,  diperlukan  sumber  daya  manusia  berkualitas  yang  memiliki  kemauan  dan kemampuan  untuk  senantiasa  meningkatkan  kualitasnya  secara  terus  menerus  dan berkesinambungan ( continuous quality improvement ). 1 Rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan  calon  pemegang  jabatan  yang  sesuai  dengan  rencana  pegawai  untuk menduduki  suatu  jabatan  tertentu  dalam  fungsi  pekerjaan  ( employee  fuction )  pegawai selama  ini  di  atur  dalam  Peraturan  Pemerintah  (PP)  Nomor  98  Tahun  2000  tentang Pengadaan Pegawai Negeri Sipil sebagaimana telah diubah dengan PP Nomor 11 Tahun 2002 dan PP Nomor 97 Tahun 2000 tentang formasi pegawai negeri sipil sebagaimana telah diubah dengan PP Nomor 54 Tahun 2003 serta PP Nomor 100 Tahun 2000 tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam Jabatan Struktural sebagaimana telah diubah dengan PP Nomor 13 Tahun 2000. Penerapan kebijakan tersebut sebenarnya bertujuan untuk  memperoleh pegawai  yang berkualitas,  yakni  pegawai  yang pintar, terampil  dan memiliki kompetensi, dapat bekerja keras, kreatif dan bermoralitas tinggi. Oleh karena itu,  peningkatan  kualitas  sumber  daya  manusia  merupakan  kenyataan  yang  harus dilakukan  secara  terencana,  terarah,  intensif,  efektif  dan  efisien  dalam  proses pembangunan. 2
Sejalan  dengan  peraturan  tersebut  maka  organisasi  sebelum  merekrut  sumber daya  manusia  (tenaga  kependidikan)  harus  memiliki  standar  tersendiri  untuk  mengisi posisi  yang  kosong  dalam  organisasi  tersebut  apalagi  dalam  organisasi  pendidikan, karena semakin tinggi  standar  yang dimiliki oleh suatu  organisasi  maka semakin maju pula suatu organisasi tersebut. Keberhasilan ditentukan oleh sumber daya manusia yang berperan  di  dalamnya,  jika  rekrutmen  yang  dilakukan  oleh  lembaga  sudah  tidak memiliki  mutu  yang  baik  maka  tenaga  kependidikan  yang  dihasilkan  pun  tidak  akan bekerja  secara  maksimal  dan  untuk  mencapai  tujuan  lembaga  akan  mengalami hambatan.
Seperti  halnya  dalam  suatu  perguruan  tinggi  harus  merumuskan  standar  tenaga kependidikan atau standar sumber daya manusia (SDM), dimana standar tersebut harus ditingkatkan  secara  terus  menerus  dari  waktu  ke  waktu  sehingga  standar  tersebut berkembang  secara  berkelanjutan  ( continous  improvement ).  Semakin  tinggi  standar sumber  daya  manusia  yang  ditetapkan,  semakin  bermutu  kondisi  dosen  dan  tenaga penunjangnya.  Standar  ini  merupakan  acuan  keunggulan  mutu  sumber  daya  manusia, serta  bagaimana  seharusnya  sebuah  program  studi  di  suatu  perguruan  tinggi memperoleh  dan  mendayagunakan  sumber  daya  manusia  yang  bermutu  tinggi  serta dapat memberikan layanan prima kepada sumber daya manusianya untuk mewujudkan visi,  melaksanakan  dan  menyelenggarakan  misi,  dan  mencapai  tujuan  yang  dicita- citakan. 3
1 Ika  Dewi  Rahmawati,  “Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  dalam  Peningkatan  Kualitas Sekolah.” Jurnal Manajemen Rekrutmen Tenaga Kependidikan, 2 (Oktober, 2012), hlm., 2.
2 Nani I. Rajaloa dan Rustan Hasim, “Manajemen Perencanaan dan Rekrutmen Tenaga Pendidikan oleh Dinas Pendidikan Kota Ternate.” Jurnal Pendidikan, Vol. 16, No. 1, (Januari, 2018), hlm., 11.
3 Yeni  Nuraeni,”Perencanaan  Sistem  Informasi  Penjaminan  Mutu  Perguruan  Tinggi  Bidang  Sumber Daya Manusia.” Journal of Information systems, Vol. 6, No. 1 (April 2010), hlm., 32.
re-JIEM / Vol. 3 No. 1 June 2020 DOI 10.19105/re-jiem.v3i1.3485
Seperti  yang telah diatur dalam undang-undang UU No. 14 tahun 2005 tentang guru  dan  dosen,  guru  yang  tadinya  masuk  rumpun  “pendidik”,  kini  telah  memiliki definisi  tersendiri. 4 Secara  lebih  luas  tugas  tenaga  kependidikan  tertuang  dalam Undang-undang sistem pendidikan nasional nomor 20 tahun 2003 BAB XI pasal 39 ayat 1  yang  menyebutkan  bahwa  tenaga  kependidikan  bertugas  melaksanakan  administrasi, pengelolaan,  pengembangan,  pengawasan,  dan  pelayanan  teknis  untuk  menunjang proses  pendidikan  pada  satuan  pendidikan. 5 Mutu  dalam  lingkup  pendidikan  di perguruan tinggi memiliki arti bahwa fungsi, tujuan serta standar yang ditentukan dan di jalankan  di  lingkup  perguruan  tinggi  telah  sesuai,  memenuhin  syarat.  Harapan  dan kepuasan stakeholder perguruan  tinggi  yang  tidak  berbenah  akan  ditinggalkan  oleh stakeholders. 6 Upaya  meningkatkan  mutu  pendidikan  di  sekolah  memerlukan  titik berangkat dari pola pemikiran yang memandang sekolah sebagai suatu sistem. Sekolah terdiri  dari  berbagai  komponen  yang  saling  berhubung,  membutuhkan  dan  saling berinteraksi atara satu dengan yang lainnya. 7
Untuk  perekrutan  pegawai  tetap  ini  telah  terlampir  dalam  keputusan  Sekretaris Jenderal  Kementerian  Agama  Nomor  6106  tahun  2018  tentang  petunjuk pelaksanaan/teknis  pengadaan  calon  pegawai  negeri  sipil  Kementerian  Agama  tahun anggaran  2018.  Secara  umum  dimuat  bahwa:  (1)  Sesuai  kebijakan  pemerintah  tentang pengadaan calon pegawai negeri sipil (CPNS) tahun 2018, diselenggarakan berdasarkan keputusan  menteri  PAN  dan  RB  Nomor  49  tahun  2018  tentang  penetapan  kebutuhan pegawai  negeri  sipil  Kementerian  Agama  tahun  2018,  (2)  Dalam  upaya  memperoleh sumber  daya  pegawai  negeri  sipil  (PNS)  yang  berkualitas  pada  kementerian  agama, perlu  dilakukan  seleksi  administrasi,  seleksi  kompetensi  dasar  (SKD),  seleksi kompetensi  bidang  (SKB),  (3)  Keputusan  sekretaris  jenderal  kementerian  agama  ini mengatur  tentang  petunjuk  pelaksanaan/teknis  pengadaan  calon  pegawai  negeri  sipil tahun anggaran 2018.
Dalam  dunia  pendidikan  manajemen  strategi  sangat  dibutuhkan.  Mengatur strategi  yang dibuat dan direncanakan agar tujuan organisasi lembaga pendidikan yang dimaksud  baik  sekolah/madrasah  dan  perguruan  tinggi  dapat  tercapai.  Manajemen strategi  pada  umumnya  dilakukan  pada  jangka  menengah  dan jangka panjang.  Artinya bagaimana  suatu  lembaga  atau  madrasah  merencanakan  pengembangan  lembaganya pada periode menengah dan jangka/periode panjang. 8
Beberapa  hal  di  atas  membuktikan  bahwa  pemerintah  telah  merencanakan sedemikian  matang  dalam  perekrutan  tenaga  kependidikan  yang  nantinya  akan ditempatkan  dilembaga  pendidikan.  Dalam  kegiatan  perekrutan  tenaga  kependidikan pemerintah  memberikan  lembaga  seperti  halnya  Institut  Agama  Islam  Negeri  Madura kewenangan  dalam  pelaksanaan  rekrutmen  selain  rekrutmen  yang  dilaksanakan  oleh
4 Sudarwan Danim dan Khairil, Profesi Kependidikan, (Bandung: Alfabeta, 2015), hlm., 1.
5 Murip Yahya, Profesi Tenaga Kependidikan, (Bandung: CV Pustaka Setia, 2013), hlm., 18.
6 Muh  Fitrah  dkk,  “Urgensi  Sistem  Penjaminan  Mutu  Internal  Terhadap  Peningkatan  Mutu  Perguruan Tinggi.” Jurnal Penjaminan Mutu, Vol. 4, No, 1 (Februari 2018), hlm.,77.
7 Jamaluddin  Iskandar,  “Penerapan  Manajemen  Strategi  dalam  Peningkatan  Mutu  Madrasah.” Jurnal Idaarah, Vol. 1, No. 2 (Desember 2017), hlm., 270.
8 Ali  Nurhadi,  (2020)  “IMPLEMENTASI  MANAJEMEN  STRATEGI  BERBASIS  PEMBIASAAN DALAM  MENUMBUHKAN  KARAKTER  RELIGIUS  SISWA  DI  SMAN  1  GALIS PAMEKASAN”, al-Afkar,  Journal  For  Islamic  Studies ,  3(1,  January),  pp.  65-76.  doi: https://doi.org/10.31943/afkar_journal.v3i1,%20January.84.
re-JIEM / Vol. 3 No. 1 June 2020
DOI 10.19105/re-jiem.v3i1.3485
pemerintah.  Di  Institut  Agama  Islam  Negeri  Madura  tenaga  kependidikan  dibagi menjadi  tiga bagian  yaitu pegawai  negeri sipil  (PNS), Non pegawai  negeri sipil  (Non- PNS) dan Dosen luar biasa (DLB). Ketiganya memiliki sistem perekrutan yang hampir sama, untuk perekrutan pegawai negeri sipil ditentukan oleh pusat, Non pegawai negeri sipil  ditentukan  oleh  pemerintah  dan  lembaga,  sedangkan  untuk  pegawai  dosen  luar biasa  ditentukan  oleh  lembaga.  Sehingga  dalam  perekrutannya  lembaga  memiliki manajemen strategik  tersendiri  untuk  mendapatkan tenaga kependidikan  yang bermutu dan sesuai dengan kebutuhan tenaga kependidikan di lembaga. Oleh karena itu, penulis tertarik  untuk  mengetahui  bagaimana  pihak  Institut  Agama  Islam  Negeri  Madura menerapkan  manajemen  strategik  mutu  rekrutmen  dalam  memperoleh  tenaga kependidikan sehingga kegiatan di Institut Agama Islam Negeri Madura berjalan secara efektif dan efisien. Berdasarkan latar belakang masalah yang dikemukakan diatas, maka penulis  mencoba  untuk  melakukan  penelitian  tentang  “Manajemen  Strategik  Mutu Rekrutmen Tenaga Kependidikan di Institut Agama Islam Negeri Madura”.
Penelitian ini terfokus pada bentuk manajemen strategik mutu rekrutmen tenaga kependidikan  di  Institut  Agama  Islam  Negeri  Madura,  dan  implementasi  manajemen strategik mutu rekrutmen tenaga kependidikan di Institut Agama Islam Negeri Madura.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kualitatif  dengan  jenis  deskriptif. Sumber  data  yang  diperoleh  dengan  cara  observasi,  wawancara,  dan  dokumentasi. Informannya  adalah  wakil  rektor  bidang  akademik  dan  kelembagaan,  wakil  rektor bidang  administrasi  umum,  perencanaan  dan  keuangan,  kabiro  administrasi  umum, keuangan,  dan  akademik,  kasubbag  umum  dan  kepegawaian,  dekan  fakultas  tarbiyah, dekan  fakultas  syari’ah,  ketua  lembaga  penjaminan  mutu,  dosen  dan  sumber  data sekunder  yang  terdiri  dari  foto-foto  dan  dokumen-dokumen  yang  berkaitan  dengan rekrutmen tenaga kependidikan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
1. Bentuk  Manajemen  Strategik  Mutu  Rekrutmen  Tenaga  Kependidikan  di Institut Agama Islam Negeri Madura
Berdasarkan  hasil  wawancara,  observasi  serta  data  yang  diperoleh  kagiatan rekrutmen  selama  ini  cukup  baik  namun  ada  beberapa  hal  yang  perlu  diperbaiki kaitannya  dengan  rekrutmen  di  Institut  Agama  Islam  Negeri  Madura,  dalam  hal  ini peneliti  menemukan  beberapa  hal  kaitannya  dengan  rekrutmen  di  Institut  Agama Islam Negeri Madura yaitu:
a. Mutu  rekrutmen;  berkaitan  dengan  mutu  rekrutmen  disini  peneliti  akan menjelaskan  sistematika  perekrutan  yang  dilaksanakan  secara  umum  dan rekrutmen secara lokal atau biasa dikenal dengan rekrutmen calon pegawai negeri sipil  dan  bukan  pegawai  negeri  sipil:  (1)  rekrutmen  calon  pegawai  negeri  sipil (CPNS).  Institut  Agama  Islam  Madura  merupakan  salah  satu  Perguruan  Tinggi Keagamaan  Islam  Negeri  yang  ada  di  Indonesia,  sehingga  dalam  pelaksanaan rekrutmennya  harus  melalui  rekrutmen  yang  dilaksanakan  pemerintah  atau  biasa disebut dengan rekrutmen calon pegawai negeri sipil (CPNS), dalam pelaksanaan rekrutmen  ini  pemerintah  yang  bertanggung  jawab  dalam  pelaksanaannya  dan untuk  Institut  Agama  Islam  Negeri  Madura  membuat  daftar  kebutuhan  tenaga
re-JIEM / Vol. 3 No. 1 June 2020 DOI 10.19105/re-jiem.v3i1.3485
kependidikan  setelah  itu  barulah  diajukan  pada  pihak  pemerintah  untuk  ditindak lanjuti.  Setelah  rancangan  kebutuhan  tenaga  kependidikan  selesai  maka  nantinya pemerintah  melakukan  pengumuman  secara online untuk  bisa  menarik  calon tenaga kependidikan sebanyak mungkin.
Untuk rekrutmen  yang dilaksanakan oleh pemerintah ini ada tahapan-tahapannya mulai dari penetapan kebutuhan pegawai, seleksi administrasi, seleksi kompetensi dasar  (SKD),  dan  seleksi  kompetensi  bidang  (SKB)  dalam  seleksi  kompetensi bidang  ini  termuat  tes  praktik  mengajar,  psikotes  dan  juga  wawancara.  Hal tersebut juga telah di atur dalam keputusan sekretaris jenderal kementerian agama 6106  tahun  2018  yang  mengatur  tentang  petunjuk  pelaksanaan/teknis  pengadaan calon pegawai negeri sipil tahung anggaran 2018.  (2) Rekrutmen bukan pegawai negeri  sipil  (Non-PNS).  Rekrutmen  lokal  ini  merupakan  rekrutmen  yang dilaksanakan  oleh  lembaga  tanpa  campur  tangan  pemerintah,  baik  itu  jumlah tenaga  kependidikan,  cara  rekrutmen,  pendanaan  serta  aturan  yang  digunakan dalam perekrutannya. Untuk perekrutan lokal ini dibagi menjadi dua bagian yaitu rekrutmen  dosen  luar  biasa  (DLB)  dan  rekutmen  dosen  berkebutuhan  khusus. Sistematika rekrutmen dosen luar biasa (DLB) diumumkan secara terbuka melalui website dan  melalui  selembaran-selembaran  yang  ditempel  di  tempat-tempat umum. Hal ini dimaksudkan untuk menarik calon tenaga kependidikan sebanyak mungkin  untuk  kemudian  nantinya  dipilih  sesuai  dengan  kebutuhan  dan  sesuai dengan  aturan  yang  telah  ditetapkan  oleh  lembaga.  Proses  rekrutmen  dosen  luar biasa (DLB) di Institut Agama Islam Negeri Madura selama ini cukup baik, dilihat dari  proses  rekrutmennya  sendiri  sebelum  melaksanakan  kegiatan  rekrutmen  ada beberapa  tahapan  yang  perlu  dilakukan  untuk  memperoleh  tenaga  kependidikan yang  bermutu,  untuk  menjamin  mutu  proses  dalam  kegiatan  rekrutmen  tenaga kependidikan baik itu melalui kelengkapan administratif, keabsahan berkas, serta melalui tes baik itu tes tulis, wawancara dan mengajar atau praktik sesuai dengan bidangnya masing-masing serta tes baca Al-Qur’an. Untuk tes baca Al-Qur’an ini dirasa  sangat  perlu  untuk  mengetahui  apakah  calon  tenaga  kependidikan  yang melamar memiliki kemampuan baca Al-Qur’an yang baik atau tidak.
Setelah rekrutmen tersebut selesai dilaksanakan dan ternyata pada salah satu mata kuliah  tidak  ada  peminat  atau  pelamarnya  maka  dicarilah  dosen  berkebutuhan khusus yang dapat mengajar sesuai dengan bidang yang dicari oleh Institut Agama Islam  Negeri  Madura.  Untuk  teknik  perekrutan  dosen  berkebutuhan  khusus  itu sama dengan dosen luar biasa hanya saja  yang membedakan dari segi kualifikasi akademiknya,  untuk  dosen  luar  biasa  harus  memiliki  kualifikasi  minimal  S2 sedangkan untuk dosen berkebutuhan khusus tidak wajib memiliki kualifikasi S2. Untuk  dosen  berkebutuhan  khusus  ini  biasanya  dibutuhkan  pada  mata  kuliah tertentu  yang  sifatnya  praktik  sehingga  butuh  orang  yang  profesional  untuk  bisa mengajar  pada  mata  kuliah  tersebut.  Seperti  pada  prodi  Komisi  Penyiaran  Islam (KPI), untuk di Komisi Penyiaran Islam saat ini ada 3 dosen berkebutuhan khusus yang mengajar pada beberapa mata kuliah yang sifatnya praktik. Hal ini dilakukan untuk bisa mengisi kekosongan sekaligus untuk tetap mempertahankan mutu pada setiap mata kuliah yang diampu. Meskipun sebenarnya dosen yang mengajar pada mata  kuliah  tersebut  tidak  memiliki  kualifikasi  S2,  akan  tetapi  sampai  saat  ini
re-JIEM / Vol. 3 No. 1 June 2020 DOI 10.19105/re-jiem.v3i1.3485
kegiatan  perkuliahan  dapat  dikatakan  berhasil  karena  ditangani  oleh  orang  yang professional pada bidangnya.
Sebelum  melaksanakan  rekrutmen  di  Institut  Agama  Islam  Negeri  Madura terlebih  dahulu  menyesuaikan  dengan  kemampuan  lembaga  dalam  membayar tenaga  kependidikannya.  Karena  rekrutmen  yang  dilaksanakan  tidak  melibatkan pemerintah  dan  jumlah  gaji  yang  diberikan  menjadi  tanggung  jawab  lembaga bukan menjadi tanggung jawab pemerintah pusat.
b. Sumber  rekrutmen;  untuk  sumber  rekrutmen  dalam  kegiatan  rekrutmen  bukan pegawai negeri sipil di Institut Agama Islam Negeri Madura pernah menggunakan pihak  ketiga  atau outsourching dalam  merekrut cleaning  service, rekrutmen dengan pihak ketiga tersebut tidak bertahan lama dan akhirnya dikembalikan lagi pada aturan institusi.
2. Implementasi Manajemen Strategik Mutu Rekrutmen Tenaga Kependidikan di Institut Agama Islam Negeri Madura
a. Sumber  daya  manusia  yang  terlibat  dalam  rekrutmen .  Pelaksanaan  rekrutmen calon  pegawai  negeri  sipil  merupakan  tanggung  jawab  adalah  pemerintah  begitu pula dengan sumber daya manusia  yang melaksanakan rekrutmen tersebut sesuai dengan  keputusan  pemerintah.  Sedangkan  dalam  pelaksanaan  rekrutmen  bukan pegawai negeri sipil seperti di  Institut Agama Islam Negeri Madura,  yang paling berperan  merupakan  bagian  atas  baik  itu  pimpinan,  wakil  rektor  maupun  kabiro sedangkan unit bagian bawah kurang berperan serta dalam pelaksanaannya.
b. Kendala  dalam  rekrutmen .  Untuk  kendala  yang  dihadapi  dalam  kegiatan rekrutmen  bukan  pegawai  negeri  sipil  yang  di  laksanakan  oleh  Institut  Agama Islam Madura selama ini tidak serius.  Kendala  yang dihadapi biasanya ada mata kuliah  yang  tidak  ada  pelamarnya,  waktu  yang  digunakan  dalam  perekrutan cenderung sempit sehingga banyak pelamar yang tidak sesuai dengan persyaratan dan ada beberapa mata kuliah yang peminatnya tidak begitu banyak.

## Pembahasan
Manajemen  adalah  mencapai  tujuan  organisasional  dengan  tepat  melaksanakan tugas dan dengan baik menggunakan sumber-sumber melalui pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen  yang  terdiri  dari  perencanaan,  pengorganisasian,  pengadaan  sumberdaya, pengkomunikasian,  pemimpinan,  pemotivasian,  dan  pengendalian  atau  pengontrolan. 9 Untuk  itu  Manajemen  strategik  bertugas  mengendalikan  proses  yang  panjang, mengangkat  dan  menempatkan  orang-orang  yang  terkait  dalam  proses  itu.  Dengan demikian,  manajemen  strategik  adalah  manajemen  tingkat  makro  yang  berurusan dengan  perencanaan  strategik  dan  pengambilan  keputusan  strategik,  sedangkan manajemen lainnya merupakan manajemen tingkat mikro, yaitu menangani hal-hal yang berhubungan dengan pelaksanaan. 10
Sedangkan  Sumber  daya  manusia  atau man  power disingkat  sumber  daya manusia  merupakan  kemampuan  yang  dimiliki  setiap  manusia.  Sumber  daya  manusia terdiri  dari  daya  pikir  dan  daya  fisik  setiap  manusia.  Tegasnya  kemampuan  setiap
9 Uber Silalahi, Asas-asas Manajemen, (Bandung: PT Refika Aditama, 2013), hlm., 6.
10 Rachmat, Manajemen Strategik, (Bandung: CV Pustaka Setia, 2014), hlm., 13.
re-JIEM / Vol. 3 No. 1 June 2020 DOI 10.19105/re-jiem.v3i1.3485
manusia  ditentukan  oleh  daya  pikir  dan  daya  fisiknya.  sumber  daya  manusia/manusia menjadi unsur pertama dan utama dalam setiap aktivitas yang dilakukan. 11
Sumber  daya  manusia  merupakan  kebutuhan  dari  setiap  lembaga,  untuk memenuhi kebutuhan dari setiap lembaga tentunya setiap lembaga mempunyai cara dan taktiknya sendiri, ada beragam cara untuk mendapatkan calon tenaga kependidikan yang sesuai dengan kebutuhan dari setiap lembaga yang ada. kebutuhan tenaga kependidikan yang semakin meningkat seiring dengan berkembangnya lembaga pendidikan, semakin banyaknya  fakultas  dengan  berbagai  program  studi  yang  dimiliki  oleh  Institut  Agama Islam  Negeri  Madura  membuat  kebutuhan  tenaga  kependidikan  meningkat.  Untuk  itu berbagai  cara  dilaksanakan  mulai  dari  rekrutmen  tenaga  kependidikan  pegawai  negeri sipil,  non-pegawai  negeri  sipil  sampai  dengan  pelaksanaan  rekrutmen  jalur  mandiri yang dilaksanakan dengan jalan rekrutmen dosen luar biasa.
Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting menurut Simamora, yaitu: (1) Penyusunan  strategi  untuk  merekrut.  Di  dalam  penyusunan  strategi  ini,  departemen sumber  daya  manusia  bertanggung  jawab  didalam  menentukan  kualifikasi-kualifikasi pekerjaan,  bagaimana  karyawan  akan  di  rekrut,  di  mana,  dan  kapan.  (2)  Pencarian pelamar-pelamar  kerja.  Setelah  rencana  dan  strategi  perekrutan  disusun,  aktivitas perekrutan  sesungguhnya  bisa  berlangsung,  melalui  sumber-sumber  perekrutan  yang ada.  banyak  atau  sedikitnya  pelamar  dipengaruhi  oleh  usaha  dari  pihak  perekrutan  di dalam  menginformasikan  lowongan,  salah  satunya  adanya  ikatan  kerjasama  yang  baik antara  perusahaan  dengan  sumber-sumber  perekrutan  eksternal  seperti  sekolah, universitas. (3) Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok. Setelah lamaran-lamaran diterima,  haruslah  disaring  guna  menyisihkan  individu  yang  tidak  memenuhi  syarat berdasarkan  kualifikasi-kualifikasi  pekerjaan.  Di  dalam  proses  ini  memerlukan perhatian besar. (4) Pembuatan kumpulan pelamar. Kelompok pelamar ( applicant pool ) terdiri atas idividu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan. 12
Hal  tersebut  pada  hakikatnya  untuk  memperoleh  tenaga  kependidikan  sesuai dengan  yang  di  harapkan  untuk  bisa  mencapai  tujuan  yang  diinginkan  dalam  setiap lembaga  pendidikan.  Perekrutan  lokal  yang  dilaksanakan  oleh  Institut  Agama  Islam Negeri  Madura  dengan  menggunakan  media  elektronik  dan  media  cetak,  media  yang digunakan  untuk  bisa  menarik  calon  tenaga  kependidikan  sebanyak  mungkin  untuk kemudian  di  pilih  calon-calon  yang  memenuhi  kriteria.  Jika  pelaksanaan  rekrutmen dilaksanakan  oleh  pemerintah  atau  rekrutmen  calon  pegawai  negeri  sipil  maka pemerintah yang menentukan tempat pelaksanaan rekrutmen tersebut dan jika lembaga sendiri  yang  melaksanakan  rekrutmen  atau  rekrutmen  lokal  maka  perekrutan  dapat ditentukan oleh lembaga.
Secara  lebih  luas  tenaga  kependidikan  yang  dimaksudkan  disini  adalah sebagaimana  termaktub  UU  No.  20  tahun  2003  tentang  sisdiknas,  yaitu  sebagai berikut: 13 (a)  Tenaga  kependidikan  terdiri  atas  tenaga  pendidik,  pengelola  satuan pendidikan,  penilik,  pengawas,  peneliti  dan  pengembangan  di  bidang  pendidikan, pustakawan,  teknisi  sumber  belajar,  dan  penguji.  (b)  Tenaga  pendidik  terdiri  atas
11 Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, hlm., 244.
12 Farida Elmi, Telisik Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Mitra Wacana Media, 2018) , hlm., 16-18.
13 Sudarwan Danim dan Khairil, Profesi Kependidikan, hlm., 1.
re-JIEM / Vol. 3 No. 1 June 2020 DOI 10.19105/re-jiem.v3i1.3485
pembimbing,  pengajar  dan  pelatih.  (c)  Pengelola  satuan  pendidikan  terdiri  atas  kepala sekolah, direktur, ketua, rektor, dan pimpinan satuan pendidikan di luar sekolah.
Termasuk dalam jenis tenaga kependidikan adalah pengelola sistem pendidikan, seperti kepala kantor dinas pendidikan di tingkat provinsi atau kabupaten/kota. Jika mau diperluas,  tenaga  kependidikan  sesungguhnya  termasuk  tenaga  administratif  bidang pendidikan,  dimana  mereka  berfungsi  sebagai  subjek  yang  menjalankan  califungsi mendukung  pelaksanaan  pendidikan.  Dengan  demikian,  secara  umum  tenaga kependidikan itu dapat dibedakan menajadi empat kategori  yaitu: (a) Tenaga pendidik, terdiri  atas  pembimbing,  penguji,  pengajar  dan  pelatih.  (b)  Tenaga  fungsional kependidikan,  terdiri  atas  menilik,  pengawas,  peneliti  dan  pengembang  di  bidang kependidikan, dan pustakawan. (c) Tenaga teknis kependidikan, terdiri atas laboran dan teknisi  sumber  belajar.  (d)  Tenaga  pengelola  satuan  pendidikan  terdiri  atas  kepala sekolah,  direktur,  ketua,  rektor,  dan  pimpinan  satuan  pendidikan  luar  sekolah,  dan  (e) Tenaga  lain  yang  mengurusi  masalah-masalah  manajerial  atau  administratif kependidikan. 14
Untuk  memperoleh  tenaga  kependidikan  tersebut  ada  beberapa  sumber rekrutmen  yang  perlu  dilakukan  oleh  lembaga  pendidikan  sesuai  dengan  cakupan  dan kesesuai dengan lembaga tersebut. Dan kaitannya dengan pelaksanaan rekrutmen tenaga kependidikan  khususnya  Institut  Agama  Islam  Madura  memiliki  cara  tersendiri  dalam pelaksanaan rekrutmennya.
Beberapa  bentuk  rekrutmen,  yaitu:  (a)  Dari  surat  lamaran  masuk  ( walk-in ),  (b) Karyawan  kontrak  atau  tenaga outsourching, (c) Refrensi,  (d)  Hubungan  dengan Universitas,  (e)  Lembaga  pendidikan,  (f)  Memasang  iklan  di  media  masa,  (g) Memasang  iklan  di website perusahaan,  (h)  Bursa  tenaga  kerja,  (i)  Agen  penyedia tenaga kerja, (j) Asosiasi profesi, (k) Open house, (l) Lingkungan sekitar usaha. 15
Namun  rekrutmen  yang  dilaksanakan  di  Institut  Agama  Islam  Negeri  Madura melaksanakan  rekrutmen  lokal  dengan  mengoptimalkan  pada  refrensi, website, menggunakan  media  cetak.  Referensi  di  sini  maksudnya  Institut  Agama  Islam  Negeri Madura mengoptimalkan rekrutmen melalui orang dalam atau orang-orang yang ada di dalam  lembaga,  ini  dimaksudkan  untuk  memperoleh  tenaga  kependidikan  yang dibutuhkan dengan waktu yang lebih efien serta tingkat kualitas yang baik tanpa melalui waktu  relatif  lama.  Untuk website sendiri  lembaga  melakukan  pengumuman  melalui situs  ini  agar  jaringannya  mudah  dijangkau  secara  nasional,  dengan  menggunakan website ini  diharapkan  lembaga  dapat  memperoleh  banyak  pendaftar  dengan  waktu yang relatif lebih cepat karena dengan website sendiri informasi tentang rekrutmen akan mudah didapatkan oleh masyarakat luas. Begitu juga dengan menggunakan media cetak, diharapkan masyarakat  yang kurang dalam penggunaan teknologi dapat dengan mudah mendapatkan  informasi  tersebut.  Beberapa  metode  ini  dilakukan  dengan  harapan masyarakat  mudah  menerima  informasi  ini  dan  dengan  begitu  akan  banyak  yang mendaftar  untuk  menjadi  calon  tenaga  kependidikan  di  Institut  Agama  Islam  Negeri Madura.
Selain  menggunakan  metode  di  atas  Institut  Agama  Islam  Negeri  Madura  juga pernah  menggunakan  pihak  ke  tiga  yakni  karyawan  kontrak  atau  tenaga outsourching.
14 Ibid ., hlm., 1-2.
15 Karsim, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  (Teori  dan  Praktik), (Jakarta:  RajaGrafindo  Persada, 2016), hlm., 97-100.
re-JIEM / Vol. 3 No. 1 June 2020 DOI 10.19105/re-jiem.v3i1.3485
Tenaga outsourching ini  digunakan  hanya  sementara,  setelah  itu  perekrutan dikembalikan  pada  kebijakan  institusi,  untuk  tenaga outsourching yang  digunakan  di Institut Agama  Islam  Negeri adalah cleaning  service . Namun  sekarang lembaga sudah kembali  pada  kebijakan  semula,  hal  ini  dilakukan  karena  pihak  lembaga  kurang  puas dengan  sistem  yang  digunakan,  sebenarnya  untuk  tingkat  kedisiplinan  tenaga outsourching baik  dan  mereka  juga  baik  dalam  bekerja.  Hanya  saja  loyalitas  untuk lembaga kurang sehingga pekerjaan mereka hanya focus pada cleaning service sehingga tidak  bisa  membantu  pekerjaan  lain  yang  ada  di  lembaga,  padahal  untuk  di  lembaga sendiri masih belum terpenuhi keseluruhan tenaga kependidikannya.
Teknik-teknik  rekrutmen  baik  disektor  publik  maupun  swasta,  dapat  dilakukan melalui  cara  disentralisasikan  atau  didesentralisasikan,  tergantung  kapada  keadaan (besarnya) organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang direkrut.
1. Teknik rekrutmen yang disentralisasikan
Jika rekrutmen disentralisasikan, instansi yang mengelola sumber daya manusia itu  bertanggung  jawab  untuk  meminta  dari  para  manajer  akan    perkiraan-perkiraan periodik  mengenai  jumlah  dan  tipe  pekerja-pekerja  baru  yang  dibutuhkan  diwaktu akan  datang.  Instansi  manajemen  sumber  daya  manusia  tingkat  pusat  akan mengeluarkan  pengumuman  perihal  lowongan  kerja  yang  tersedia  untuk  memenuhi peraturan  perundangan Affimartive  Action yang  menghendaki  perwakilan proporsional  maka  setiap  pengumuman  pekerjaan  harus  memasukkan  informasi seperti: 16 (a)  Jenis  pekerja,  klasifikasi,  dan  besarnya  gaji.  Yaitu  informasi  seperti jenis  pekerjaan  apa  yang  akan  dilakukan,  klasifikasi  apa  yang  dibutuhkan  oleh perusahaan,  dan  besarnya  gaji  yang  ditawarkan  oleh  perusahaan.  (b)  Lokasi  tugas (unit  geografis  dan  organisasi).  Yaitu  berkaitan  dengan  lokasi  pekerjaan  yang  akan dilakukan oleh calon karyawan. (c) Gambaran dari kewajiban-kewajiban kerja. Yaitu memaparkan  tentang  tugas  dan  kewajiban  yang  harus  dilakukan  calon  karyawan ketika ia menempati posisi yang ditetapkan. (d)  Kualifikasi minimal. Yaitu kriteria- kriteria  yang  ditetapkan  oleh  perusahaan  dalam  merekrut  calon  karyawan.  (e) Tanggal  mulai  kerja.  Yaitu  informasi  yang  memberitahukan  kapan  calon  karyawan dapat memulai kerjanya. (f) Prosedur-prosedur pelamaran. Yaitu aturan-aturan dalam proses perekrutan calon karyawan, guna untuk mempermudah proses perekrutan. 17 Institut  Agama  Islam  Negeri  Madura  membuat  pengajuan  jumlah  tenaga kependidikan yang dibutuhkan dengan jumlah yang dibutuhkan, sehingga nanti pusat yang  membuat  rekrutmen  tenaga  kependidikannya.  Untuk  rekrutmen  semacam  ini lembaga  lembaga  tidak  memiliki  hak  untuk  merekrut  sendiri  karena  sifatnya  yang disentralisasi,  artinya  lembaga  hanya  membuat  rancangan  kebutuhan  tenaga kependidikan  dalam  jumlah  dan  waktu  yang  dibutuhkan.  Yang  lebih  mengetahui jalannya rekrutmen itu sendiri adalah ketentuan pemerintah.
Sama  halnya  saat  perekrutan  dengan  menggunakan  pihak  ketiga,  jadi  lembaga hanya  melakukan  perjanjian  atau  kontrak  saja  dan  yang  mencari  calon cleaning service tersebut adalah pihak perusahaan, sehingga kontribusi atau loyalitas terhadap lembaga kurang.
2. Teknik rekrutmen yang didesentralisasikan
16 Farida Elmi, Telisik Manajemen Sumber Daya Manusia, hlm., 22.
17 Ibid., hlm., 23.
re-JIEM / Vol. 3 No. 1 June 2020 DOI 10.19105/re-jiem.v3i1.3485
Teknik  ini  terjadi  di  instansi-instansi  yang  relatif  kecil,  kebutuhan-kebutuhan rekrutmen  terbatas,  dan  dalam  setiap  instansi  mempekerjakan  berbagai  tipe pekerjaan. Rekrutmen dengan cara ini selalu dipakai untuk posisi khas professional, ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu. Instansi-instansi secara sendiri- sendiri  biasanya  lebih  memilih  rekrutmen  yang  didesentralisasikan  karena  mereka akan secara langsung mengendalikan proses rekrutmennya. 18
Setiap  perusahaan  atau  organisasi  memiliki  formulir  lamaran  yang  biasanya dirancang sendiri sehingga sesuai dengan kebutuhan organisasi/perusahaan tersebut. Formulir  lamaran  itu  dirancang  sedemikian  rupa  sehingga:  (a)  Berbagai  informasi tentang pelamar terdapat didalamnya. (b)  Format informasi  yang diperoleh seragam yang pada gilirannya memudahkan pemrosesan selanjutnya. 19
Meskipun  setiap  organisasi  atau  perusahaan  mempunyai  sendiri  formulir lamaran  yang  sifatnya  khas  karena  disesuaikan  dengan  kebutuhan  organisasi  atau perusahaan  yang  bersangkutan  sendiri,  pengamatan  menunjukkan  bahwa  terdapat kesamaan  pada  berbagai  format  yang  dikenal  sekarang  ini.  Artinya,  jenis  informasi yang tertuang dalam formulir lamaran pada dasarnya sama.
Pada umumnya suatu formulir lamaran menggali informasi tentang delapan hal, yaitu  data  pribadi,  status  pelamar,  keahlian  dan  keterampilan,  riwayat  pengalaman, latar belakang kemiliteran, piagam penghargaan, kegemaran atau hobi, referensi. 20 Jika ada disentralisasi artinya ada didentralisasi, dalam hal ini lembaga memiliki kewenangan  untuk  menentukan  persyaratan  dan  ketentuan  apa  saja  yang  akan digunakan  dalam  kegiatan  rekrutmen  tenaga  kependidikan.  Selain  ketentuan  yang telah ditetapkan oleh pemerintah, Institut Agama Islam Negeri Madura sebagai salah satu  institusi  yang  memiliki  hak  untuk  menetapkan  kewenangannya  sendiri  namun tetap dalam lingkup pemerintah. Dalam kegiatan rekrutmen di Institut Agama Islam Negeri  Madura  selama  ini  sudah  baik  namun  kegiatan  rekrutmen  khususnya rekrutmen dosen luar biasa masih terbatas oleh kemampuan lembaga dalam masalah pendanaan, selain itu tidak semua fakultas sudah mampu dipenuhi kebutuhan tenaga kependidikannya seperti hanya di fakultas syari’ah yang masih kurang untuk tenaga administrasinya sehingga kegiatan di fakultas syari’ah masih kurang efektif.
Mengevaluasi kesuksesan upaya-upaya perekrutan adalah penting, hal itu adalah cara utama untuk menemukan apakah upaya-upaya tersebut efektif dalam aspek waktu dan uang  yang dikeluarkan. Menurut Mathis dan Jackson terdapat  hal-hal  umum perlu di evaluasi, yaitu
1. Jumlah  pelamar,  karena  tujuan  program  perekrutan  yang  baik  adalah  menghasilkan jumlah  pelamar  yang  besar  sehingga  dapat  dipilih  maka  kuantitas  adalah  hal  yang alami  untuk  memulai  evaluasi,  yang  nantinya  muncul  pertanyaan  apakah  cukup untuk mengisi lowongan pekerjaan? 21 Banyaknya pelamar menentukan keberhasilan suatu  rekrutmen  yang  dilaksanakan  dalam  suatu  lembaga  pendidikan.  Semakin banyak  yang  mendaftar  semakin  mudah  pula  mencari  calon  tenaga  kependidikan yang  sesuai  dengan  kebutuhan  lembaga,  untuk  itu  lembaga  harus  benar-benar
18 Ibid.
19 Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Bumi Aksara, 2015) , hlm., 125.
20 Ibid ., hlm ., 126 .
21 Suwatno  dan  Donni  Juni  Priansa, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  dalam  Organisasi  Publik  dan Bisnis, (Bandung: Alfabeta, 2016) , hlm., 75.
re-JIEM / Vol. 3 No. 1 June 2020 DOI 10.19105/re-jiem.v3i1.3485
memiliki  cara  untuk  mampu  menarik  semabanyak  mungkin  calon  tenaga kependidikan.
2. Tujuan  EEO  yang  ingin  dicapai.  Program  perekrutan  adalah  aktivitas  kunci  yang digunakan  untuk  mencapai  tujuan  merekrut  individu-individu  dari  kelas  yang diproteksi,  hal  ini  khususnya  relevan  ketika  sebuah  perusahaan  benar-benar  ingin mencapai  tujuan-tujuan  seperti  itu.  Apakah  perekrutan  menghasilkan  para  pelamar yang  berkualifikasi  dengan  sebuah  campuran  yang  tepat  dari  individu-individu  dari kelas yang diproteksi.
3. Kualitas  pelamar.  Di  samping  kuantitas,  harus  ditanyakan  pula  apakah  kualifikasi dari  kumpulan  pelamar  adalah  cukup  untuk  mengisi  lowongan  pekerjaan  yang tersedia. Apakah para pelamar memenuhi spesifikasi pekerjaan dan dapatkah mereka melakukan  pekerjaan  tersebut? 22 Sebanyak  apapun  pelamar  yang  melamar  dalam sebuah  lembaga  namun  tidak  dapat  memenuhi  kualitas  yang  dibutuhkan  oleh lembaga  maka  rekrutmen  yang  dilakukan  tidak  dapat  dikatakan  berhasil.  Untuk  itu selain  dari  segi  kuantitas  lembaga  juga  akan  menilai  dejauh  mana  kualitas  yang  di miliki pelamar-pelamarnya nanti.
4. Biaya per pelamar yang direkrut. Biaya berfariasi bergantung pada jabatan yang akan diisi,  tetapi  mengetahui  beberapa  biaya  untuk  mengisi  sebuah  jabatan  yang  kosong memberikan perspektif tentang tingkat perputaran tenaga kerja ( turn over ) dan gaji.
Biaya  yang  besar  dalam  perekrutan  adalah  biaya  memiliki  staf  perekrutan.  Apakah biaya untuk merekrut para tenaga kerja dari berbagai sumber itu mahal? 23 Lembaga pendidikan  sebelum  melaksanakan  rekrutmen  biasanya  akan  melakukan  koordinasi terlebih  dahulu  terkait  dengan  anggaran  yang  akan  dikeluarkan  untuk  merekrut tenaga  kependidikan.  Jika  lembaga  di  rasa  mampu  untuk  merekrut  tenaga kependidikan  maka  rekrutmen  tersebut  dapat  dilaksanakan,  namun  sebaliknya meskipun  lembaga  membutuhkan  namun  berkaitan  dengan  dana  yang  akan dikeluarkan maka lembaga akan mencari jalan keluar lain untuk  bisa mengatasi  hal tersebut.
5. Waktu  yang  dibutuhkan  untuk  mengisi  jabatan  kosong.  Lamanya  waktunya  yang diperlukan untuk mengisi jabatan kosong adalah cara  yang lain untuk mengevaluasi upaya-upaya  perekrutan.  Apakah  lowongan  pekerjaan  cepat  diisi  oleh  para  calon yang  berkualifikasi  sehingga  pekerjaan  dan  produktivitas  perusahaan  tidak  tertunda oleh kekosongan jabatan? 24
Salah  satu  penentu  banyak  atau  tidaknya  pelamar  dalam  kegiatan  rekrutmen  yang dilakukan oleh lembaga juga di pengaruhi oleh waktu yang ditentukan, oleh sebab itu semakin  panjang  waktu  pelamaran  maka  akan  semakin  banyak  orang  yang menadaftar  namun  jika  waktu  yang  diberikan  sedikit  maka  pelamar  akan  semakin sedikit dan ini juga mempengaruhi tingkat keberhasilan kegiatan perekrutan.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Bentuk  manajemen  strategik  mutu  rekrutmen  tenaga  kependidikan  di  Institut Agama  Islam  Negeri  Madura  selama  ini  cukup  baik.  Namun,  ada  beberapa  hal  yang
22 Ibid., hlm., 75-76.
23 Ibid., hlm., 76.
24 Ibid.
re-JIEM / Vol. 3 No. 1 June 2020 DOI 10.19105/re-jiem.v3i1.3485
perlu  diperbaiki  kaitannya  dengan:  mutu  rekrutmen  yang  menjelaskan  sistematika perekrutan  yang  dilaksanakan  secara  umum  dan  rekrutmen  secara  lokal,  sumber rekrutmen  dalam  kegiatan  rekrutmen  bukan  pegawai  negeri  sipil  di  Institut  Agama Islam  Negeri  Madura  pernah  menggunakan  pihak  ketiga  atau outsourching dalam merekrut cleaning service dan setelah itu dikembalikan lagi pada aturan Institusi.
Dalam  implementasi  Manajemen  strategik  mutu  rekrutmen  tenaga  kependidikan di  Institut  Agama  Islam  Negeri  Madura  selama  ini  cukup  baik,  namun  perlu  adanya perbaikan  dari  segi:  sumber  daya  manusia  yang  terlibat  dalam  rekrutmen  di  Institut Agama  Islam  Negeri  Madura,  yang  paling  berperan  merupakan  bagian  atas  baik  itu pimpinan,  wakil  rektor  maupun  kabiro  sedangkan  unit  bagian  bawah  kurang  berperan serta  dalam  pelaksanaannya  dan  kendala  dalam  rekrutmen  dalam  kegiatan  rekrutmen lokal  yang  di  laksanakan  oleh  Institut  Agama  Islam  Madura  selama  ini  tidak  serius. Kendala  yang  dihadapi  biasanya  ada  mata  kuliah  yang  tidak  ada  pelamarnya,  waktu yang  digunakan  dalam  perekrutan  cenderung  sempit  sehingga  banyak  pelamar  yang tidak  sesuai  dengan  persyaratan  dan  ada  beberapa  mata  kuliah  yang  peminatnya  tidak begitu banyak.
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  telah  dipaparkan  diatas,  maka  selanjutnya peneliti menyampaikan saran-saran yang kiranya dapat bermanfaat kepada pihak-pihak yang terkait atas hasil penelitian ini. Adapun saran-sarantersebut adalah sebagai berikut: Bagi pihak Institut Agama Islam Negeri Madura diharapkan dapat mempertahankan dan lebih  meningkatkan  mutu  rekrutmen  tenaga  kependidikan  yang  sudah  baik  dan  dapat memperbaiki  serta  meningkatkan  mutu  rekrutmen  tenaga  kependidikan  yang  kurang baik.  Bagi  peneliti  selanjutnya  diharapkan  tidak  hanya  berfokus  pada  bagaimana rekrutmen  tenaga  kependidikan,  namun  dapat  meningkatkan  hal  lain  melalui implementasi  manajemen  strategik  dalam  mutu  rekrutmen  tenaga  kependidikan.  Agar penelitian  selanjutnya  dapat  menemukan  teori  baru  yang  patut  untuk  dikembangkan pada penelitian selanjutnya.

## DAFTAR PUSTAKA
Danim, Sudarwan dan Khairil, Profesi Kependidikan. Bandung: Alfabeta, 2015. Elmi, Farida. Telisik Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Mitra Wacana Media,
2018.
Fitrah,  Muh.  dkk,  “Urgensi  Sistem  Penjaminan  Mutu  Internal  Terhadap  Peningkatan Mutu Perguruan Tinggi.” Jurnal Penjaminan Mutu, Vol. 4, No, 1 Februari 2018.
Iskandar,  Jamaluddin.  “Penerapan  Manajemen  Strategi  dalam  Peningkatan  Mutu Madrasah.” Jurnal Idaarah, Vol. 1, No. 2 Desember 2017. Karsim. Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori dan Praktik). Jakarta: RajaGrafindo Persada, 2016.
Nuraeni,  Yeni.  ”Perencanaan  Sistem  Informasi  Penjaminan  Mutu  Perguruan  Tinggi Bidang Sumber Daya Manusia.” Journal of Information systems, Vol. 6, No. 1 April 2010.
Nurhadi, Ali. “IMPLEMENTASI  MANAJEMEN  STRATEGI  BERBASIS PEMBIASAAN DALAM MENUMBUHKAN KARAKTER RELIGIUS SISWA DI SMAN  1  GALIS  PAMEKASAN”, al-Afkar,  Journal  For  Islamic  Studies ,  3(1,
re-JIEM / Vol. 3 No. 1 June 2020 DOI 10.19105/re-jiem.v3i1.3485
January), pp. 65-76. doi: https://doi.org/10.31943/afkar_journal.v3i1,%20January.84. 2020.
Rachmat. Manajemen Strategik. Bandung: CV Pustaka Setia, 2014. Rahmawati, Ika Dewi. “Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) dalam Peningkatan Kualitas Sekolah.” Jurnal Manajemen Rekrutmen Tenaga Kependidikan, 2 Oktober, 2012.
Rajaloa,  Nani  I.  dan  Rustan  Hasim,  “Manajemen  Perencanaan  dan  Rekrutmen  Tenaga Pendidikan oleh Dinas Pendidikan Kota Ternate.” Jurnal Pendidikan, Vol. 16, No. 1, Januari, 2018.
Siagian, Sondang P. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara, 2015. Silalahi, Uber. Asas-asas Manajemen. Bandung: PT Refika Aditama, 2013. Suwatno dan Donni Juni Priansa. Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Organisasi Publik dan Bisnis. Bandung: Alfabeta, 2016.
Yahya, Murip. Profesi Tenaga Kependidikan. Bandung: CV Pustaka Setia, 2013.