Implementasi manajemen & kewirausahaan, 2(2), 131-150, 2022 DOI: https://doi.org/10.38156/imka.v2i2.124
Peran mediasi job satisfaction pada pengaruh tunjangan dan kepemimpinan terhadap kinerja pegawai
Anita Fitriyawati Universitas Jember anita25online@gmail.com
Abstract: This study aims to analyze the effect of benefits and leadership on job satisfaction and employee performance and the role of job satisfaction mediation in the two relationships. This study used quantitative methods to test the models and hypotheses stated in the test. The sample used was the State Civil Apparatus (ASN) in Situbondo Regency, with a total sample of  175  respondents.  The  findings  of  this  study  state  that  benefits  and  leadership  have  a positive and significant effect on job satisfaction and employee performance. Then, in this study, job satisfaction could mediate the influence of benefits and leadership on employee performance. In addition, we also examined the discussion in depth in this study.
Keywords : State Civil Apparatus (ASN), job satisfaction, benefits, leadership, and employee performance.
Abstrak: Pada  penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  pengaruh  tunjangan  dan kepemimpinan terhadap kepuasan kerja dan kinerja pegawai, dan menganalisis peran mediasi kepuasan  kerja  pada  kedua  hubungan  tersebut.  Pada  penelitian  ini  menggunaka  metode kuantitatif  untuk  menguji  model  dan  hipotesis  yang  dinyatakan  pada  pengujian  tersebut. Sampel yang digunakan yaitu Aparatur Sipil Negara (ASN) di Kabupaten Situbondo dengan jumlah sampel sebanyak 175 responden. Temuan penelitian ini menyatakan bahwa tunjangan dan  kepemimpinan  berpengaruh  secara  positif dan  signifikan terhadap  kepuasan  kerja dan kinerja pegawai. Kemudian, peran mediasi ditemukan pada penelitian ini bahwa kepuasan kerja mampu memediasi pengaruh tunjangan dan kepemimpinan terhadap kinerja pegawai. Pembahasan dikaji secara mendalam pada penelitian ini.
Kata  Kunci: Aparatur  Sipil  Negara  (ASN),  kepuasan  kerja,  tunjangan, kepemimpinan, kinerja pegawai.

## Pendahuluan
Setiap  organisasi  baik  organisasi  swasta  maupun  publik  memerlukan  sosok pemimpin yang dapat menjadi contoh dan cerminan yang baik bagi bawahannya. Unsur utama dalam memimpin adalah membimbing atau menuntun atau memberi suri tauladan. Tipe  kepemimpinan  yang  cocok  dengan  argumentasi  ini  adalah  kepempinan transformasional. Dalam gaya kepemimpinan transformatif seorang pemimpin memiliki
kemampuan meyakinkan bawahannya bahwa dia adalah figure yang patut dicontoh dalam banyak hal terutama dalam hal attitude. Dengan kata lain pemimpin tersebut berkarisma sehingga bawahannya tunduk dan patuh dengan kesadaran sendiri tanpa unsur paksaan yang dominan.
Dikabupaten  Situbondo  gejala  kepemimpinan  transformatif  terlihat  ketika kepemimpinan Bapak Bupati Dadang Wigiarto yang menjabat dua periode berturut turut pada tahun 2011-2016 dan 2016-2021. Sikap dan perilaku yang mencerminkan pemimpin transformatif sangat melekat pada beliau. Hal ini terlihat dari cara bertutur yang santun dan  menghargai  lawan  bicaranya.  Penampilannya  yang  bersahaja  mencerminkan kesederhanan dalam hidup. Perilaku lain yaitu menegur jajarannya dengan bahasa yang sangat santun. Mengingatkan dengan baik tanpa membuat orang yang diingatkan merasa dijatuhkan.  Perilaku  semacam  ini  membuat  kepemimpinannya  semakin  dihormati  dan disegani oleh bawahannya.
Pendekatan  secara  persuasif  dilakukan  dengan  mengundang  seluruh  kepala  OPD untuk  menghadiri  acara  makanbersama  secara  informal  diluar  jam  kerja  agar  terjalin kedekatan yang lebih dari hanya formalitas kerja antara pimpinan dan bawahan. Hal ini beberapa  kali  dilakukan  diawal  masa  kepemimpinannya  untuk  membangun  kedekatan emosional  dengan  masing  masing  kepala  OPD  sehingga  komunikasi  bisa  lancar  dan transfer  visi  misi  bisa  berjalan  dengan  baik.  Berdasarkan  beberapa  penelitian diungkapkan bahwa gaya transformasional mampu memberikan perubahan pada perilaku positif dan kinerja pegawai secara signifikan ( Karmanto, 2021; Mulyono, 2021; Sari & Panglipursari, 2022).
Pemberian  tunjangan  dilakukan  Bupati  dengan  mengeluarkan  Perbup  no  7 tahun 2016 tentang tunjangan penambahan penghasilan. Tujuan dikeluarkannya Perbup adalah untuk meningkatkan kinerja Aparatur sipil negara yang ada diseluruh wilayah kabupaten Situbondo.  Pembiayaannya  diambilkan  dari  APBD  (anggaran  pendapatan  daerah). Dengan meningkatnya kinerja ASN maka diharapkan proses pembangunan daerah bisa optimal dan tujuan pembangunan daerah bisa tercapai. Asumsi ini memang bukan tanpa dasar.  Dalam  beberapa  penelitian  terdahulu  membuktikan  bahwa  peningkatan  kinerja terjadi akibat pemberian tunjangan diluar gaji. Hal ini sejalan dengan beberapa hasil studi sebelumnya  yang  dilakukan  oleh  (Batubara  et  al.,  2015;  Harahap  &  Hasibuan,  2021; Karmanto,  2021;  Muzakki  et  al.,  2020;  Pratama  et  al.,  2015;  R.  Rahmawati,  2019; Tjahjono & Riniarti, 2015) mereka mempresentasikan bahwa tunjangan memiliki peranan penting dalam penciptaan kinerja karyawan.
Menurut  Priansa  (2018)  beberapa  tujuan  khusus  pemberian  kompensasi  adalah untuk  memperoleh  pegawai  yang  berkualitas,  mempertahankan  pegawai  yang  ada, menjamin  keadilan,  penghargaan  terhadap  perilaku  yang  dilakukan,  mengendalikan biaya,  mengikuti  aturan  hukum,  memfasilitasi  pengertian,  meningkatkan  efisiensi administrasi.  Tujuan  khusus  pemberian  tunjangan  sendiri  berbeda-beda  pada  setiap instansi, namun secara garis besar intinya adalah sama yaitu bermuara pada peningkatan kinerja sumber daya manusia. Dengan kinerja yang baik maka tujuan ataupun target dari sebuah organisasi akan mudah tercapai.
Kinerja  ASN  di  Kabupaten  Situbondo  pada  era  kepemimpinan  Bupati  Dadang relatif menunjukkan keberhasilan yang berarti. Hal ini terbukti  dibawah kepemimpinan beliau pada semua bidang kedinasan secara  bergantian  mendapat penghargaan,  dimana seluruh  jajaran,  dinas  hingga  tingkat  kecamatan  bergerak  bersama  sehingga  kinerja pemerintahan mendapatkan penghargaan SPIP (sistem pengendalian internal pemerintah) dari BPKP  jatim dengan predikat A. Selain itu, tahun 2018 juga mendapat penghargaan

## Implementasi manajemen & kewirausahaan, 2(2), 131-150, 2022
peringkat  1  daerah  tertinggal  paling  inovativ  dan  penghargaan  Pembangunan  Daerah terbaik ke II se Jatim tahun 2020.
Kepemimpinan memang terbukti banyak berpengaruh terhadap kinerja ASN. Hal ini  didasarkan  pada  beberapa  penelitian  seperti  yang  dilakukan  oleh  (Arianty,  2018; Dirgantara & GW, 2022; Muizu et al., 2019; Muzakki & Pratiwi, 2019; Syamsibar, 2022; Tirtayasa,  2019;  Wahyudi  et  al.,  2022)yang  membuktikan  bahwa  kepemimpinan transformsional  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan  dalam organisasi. Derajat pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja rata rata adalah 50%-60% baik kepemimpinan pada sektor swasta maupun sektor publik. Ini membuktikan bahwa variabel  kepemimpinan  dalam  sector  apapun  memang  memiliki  kendali  yang  besar terhadap kinerja anggota organisasinya.
Berbeda sedikit dengan kepemimpinan yang pada beberapa penelitian pengaruhnya masih  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja,  tunjangan  penambahan  penghasilan (kompensasi)  pengaruhnya  sangat  beragam  terhadap  kinerja.  Pada  beberapa  penelitian seperti  penelitian  (Aristy  et  al.,  2019;  Pioh  &  Tawas,  2016;  Surono  &  Rozak,  2017) mengungkapkan bahwa tunjangan (kompensasi) tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja. Pada penelitian lain (Batubara et al., 2015; Harahap & Hasibuan, 2021; Karmanto,  2021;  Muzakki  et  al.,  2020;  Pratama  et  al.,  2015;  R.  Rahmawati,  2019; Tjahjono  &  Riniarti,  2015)  mereka  membuktikan  bahwa  tunjangan  (kompensasi) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.
Selain itu, pada penelitian ini juga menguji kepuasan kerja, dimana dalam beberapa penelitian seperti; Alwan & Djastuti (2018); Garaika (2020); dan Riansari et al., (2012) mengungkapkan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Senada dengan itu, Moorhead dan Griffin melaporkan bahwa seorang karyawan yang merasa puas cenderung lebih  jarang  absen,  memberikan  kontribusi  positif,  dan  betah  bersama  organisasi. Sebaliknya,  karyawan  yang  tidak  merasa  puas  mungkin  lebih  sering  absen,  dapat mengalami  stress  yang  mengganggu  rekan  kerja,  dan  mungkin  secara  terus  menerus mencari  pekerjaan  lain  dan  pada  akhirnya  berpengaruh  buruk  pada  kinerja  (Alwan  & Djastuti, 2018). Dengan demikian, pimpinan organisasi perlu memahami apa yang harus dilakukan  untuk  menciptakan  kepuasan  kerja  bawahannya.  Menurut  Alwan  &  Djastuti (2018),  kepuasan  kerja  adalah  perasaan  senang  atau  tidak  seorang  karyawan  dalam memandang  dan  menjalankan  pekerjaannya.  Dampak  perasaan  senang  ini  adalah karyawan  akan  jarang  absen,  memberikan  kontribusi  yang  positif  dan  betah  bersama organisasi.

## Kajian literatur

## Kinerja pegawai
Kinerja pegawai  menurut Yuliawan  (2011)  adalah  hasil kerja secara kualitas dan kuantitas  yang  dicapai  oleh  seseorang  pegawai  dalam  melaksanakan  tugasnya  sesuai dengan  tanggung  jawab  yang  diberikan  kepadanya.  Sedangkan  (Busro,  2018b) mengartikan  kinerja  sebagai  hasil  dari  kemampuan  dan  keterampilan  pekerja  yang menyangkut kompetensi sumber daya manusia yang dimiliki oleh organisasi, mulai dari kemampuan kognisi, afeksi dan psikomotor karyawan atau bisa dikatakan performance . Untuk melihat atau mengukur kinerja tersebut bagus atau tidak, menurut (Purwanto,2011) mengatakan  bahwa  elemen  pokok  pengukuran  kinerja  antara  lain  seperti;  Menetapkan
tujuan,  sasaran  dan  strategi  organisasi,  merumuskan  indikator  dan  ukuran  kinerja, mengukur  tingkat  ketercapaian  tujuan  dan  sasaran-sasaran  organisasi,  dan  evaluasi kinerja  (f eedback )  penilaian  kemajuan  organisasi  meningkatkan  kualitas  pengambilan keputusan dan akuntabilitas.

## Tunjangan
Pembayaran  yang  dilakukan  perusahaan  maupun  organisasi  memiliki  berbagai macam nama, seperti gaji, keseluruhan gaji atau biasa yang disebut dengan " take home pay ", upah, kompensasi, remunerasi. Turunan dari keseluruhan pembayaran tersebut ada tunjangan,  insentif,  bonus, reward dan  lain  sebagainya.  Tunjangan  sendiri  merupakan bagian  dari  pemberian  pembayaran  yang  berbentuk  finansial  maupun  non  finansial. Tunjangan diberikan dengan tujuan mensupport kebutuhan lain diluar kebutuhan pokok yang  sifatnya  mendukung  kinerja.  Contohnya;  tunjangan  pulsa,  tunjangan  kesehatan, tunjangan perumahan dan lain sebagainya.
Istilah “tunjangan” kelihatannya memang hanya populer di Indonesia, dan mungkin di beberapa negara berkembang, tetapi tidak di  negara-negara  yang ekonominya  sudah sangat  maju.  Sebagai  akibatnya,  tidak  mudah  mencari  dasar-dasar  teoritis  untuk pembahasan dan penyajian tulisan ini (Ruky, 2011). Menurut Hasibuan (2016) tunjangan karyawan  ( employee  benefit )  adalah  pembayaran-pembayaran  dan  jasa-jasa  yang melindungi dan melengkapi gaji pokok, dan perusahaan membayar semua atau sebagian dari tunjangan. Tujuan utama dari tunjangan karyawan adalah untuk membuat karyawan mengabdikan hidupnya pada organisasi dalam jangka panjang (Nasrun, 2016).

## Kepemimpinan
Menurut  Yusuf  (2014)  kepemimpinan  adalah  suatu  proses  dimana  pimpinan dilukiskan akan memberi perintah atau pengaruh, bimbingan atau proses mempengaruhi pekerjaan orang lain dalam memilih dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Yusuf  (2014)  kepemimpinan  adalah  keterampilan  dan  kemampuan  seseorang mempengaruhi  perilaku  orang  lain,  baik  yang  kedudukannya  lebih  tinggi,  setingkat maupun  yang  lebih  rendah  dari  padanya  dalam  berfikir  agar  perilaku  yang  semula individualistik dan egosentrik berubah menjadi perilaku organisasi.
Teknik atau cara yang digunakan oleh setiap pemimpin berbeda dari satu pemimpin dengan  pemimpin  lainnya.  Pilihan  cara  ini  tentunya  disesuaikan  dengan  situasi  dan kondisi  organisasi.  Teknik  atau  cara  ini  disebut  juga  sebagai  gaya.  Menurut  (Ningsih, 2017)  gaya  kepemimpinan  adalah  cara  seorang  pemimpin  mempengaruhi  perilaku bawahan,  agar  mau  bekerja  sama  dan  bekerja  secara  produktif  untuk  mencapai  tujuan organisasi. Gaya kepemimpinan merupakan salah satu kunci dimana seorang pemimpin harus  bisa  mempengaruhi,  mengarahkan,  dan  menunjukan  kemampuannya  agar  semua tujuan perusahaan bisa tercapai sesuai dengan yang telah ditetapkan. Gaya kepemimpinan menggambarkan  kombinasi  yang  konsisten  dari  falsafah,  keterampilan,  sifat  dan  sikap yang  mendasari  perilaku.  Pada  studi  ini  gaya  kepemimpinan  yang  digunakan  adalah kepemimpinan transformasional. Menurut (Haryono, 2015) kepemimpinan transformasional  adalah  kepemimpinan  yang  bisa  mempengaruhi  pengikut  agar  bisa mempercayai,  mengagumi  dan  menghormati  pemimpin  dimana  fondasi  moral  menjadi dasar pemimpin tersebut. Gaya kepemimpinan transformasional memiliki beberapa aspek
Implementasi manajemen & kewirausahaan, 2(2), 131-150, 2022
seperti; attributed  charisma,  inspirational  leadership,  intellectual  stimulation, individualized consideration, dan idealized influence .

## Kepuasan kerja
Pada  dasarnya  kepuasan  kerja  merupakan  hal  yang  bersifat  individual  dan tergantung pada persepsi seseorang tentang apa yang dirasakannya mengenai pekerjaan. Menurut  Robbin  dalam  (Busro,  2018b)  kepuasan  kerja  merupakan  perasaan  positif tentang  sesuatu  pekerjaan  yang  merupakan  hasil  evaluasi  dari  beberapa  karakteristik. Lebih gamblang Robbins  menjelaskan  bahwa kepuasan kerja  merupakan selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan banyaknya ganjaran yang mereka yakini seharusnya mereka terima, atau dengan kata lain perbandingan antara hasil yang diterima dengan hasil yang diharapkan. Semakin besar hasil yang diperoleh dibandingkan dengan  hasil  yang  diharapkan,  maka  semakin  puas  pegawai  tersebut,  dan  sebaliknya semakin  kecil  hasil  yang  diperoleh  dibandingkan  dengan  hasil  yang  diharapkan  maka semakin rendah pula kepuasan kerja pegawai tersebut.

## Metode penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kuantitatif,  yaitu  penelitian  yang menyajikan  tahap  lebih  lanjut  dari  observasi.  Setelah  memiliki  seperangkat  skema klasifikasi, peneliti kemudian mengukur besar atau distribusi sifat-sifat tersebut di antara anggota-anggota kelompok tertentu. Dalam hal ini muncul peranan teknik-teknik statistik seperti  distribusi  frekuensi,  tendensi  sentral,  dan  dispersi  (Silalahi  &  Atif,  2015). Pendekatan kuantitatif digunakan karena data yang digunakan dalam penelitian ini akan diolah dengan  menggunakan statistik.  Kemudian, konstruk yang diuji dalam penelitian ini adalah tunjangan, kepemimpinan, kepuasan kerja, dan kinerja pegawai (ASN).
Pada  penelitian  ini  konstruk  tunjangan  diukur  menggunakan  beberapa  indikator seperti;  kesesuaian  kinerja,  jumlah  waktu  kerja,  senioritas,  keadilan,  dan  kelayakan. Kemudian, pada variabel yang lain yaitu kepemimpinan transformasional diukur melalui beberapa  dimensi  yaitu; attributed  charisma,  inspirational  leadership,  intellectual stimulation,  individualized  consideration, dan idealized  influence. Selain  itu,  variabel kepuasan kerja diukur menggunakan  beberapa  item  seperti; kebijakan dan administrasi perusahaan, upah, kondisi kerja, hubungan dengan atasan, hubungan dengan rekan Kerja, keamanan, kerja  itu sendiri, tanggung  jawab, pengakuan, kemajuan, pertumbuhan, dan prestasi.  Sedangkan,  kinerja  pegawai  diukur  menggunakan  beberapa  indikator  seperti; kualitas kerja, kuantitas hasil kerja, efisiensi dalam  melaksanakan tugas, disiplin kerja, inisiatif,  ketelitian,  kejujuran,  dan  kreativitas.  Setiap  indikator  pada  penelitian  ini  nilai melalui  lima  poin  skala  likert  yaitu;  1  (sangat  tidak  setuju)  hingga  5  (sangat  setuju). Penelitian  dilakukan  dengan  menyebarkan  kuesioner  terhadap  pegawai  ASN  yang memiliki  jabatan  struktural  yang  ada  dalam  Organisasi  Perangkat  Daerah  (OPD)  di Lingkungan  Pemerintah  Kabupaten  Situbondo  yang  berjumlah  591  ASN.  Setelah dilakukan  sebaran  data  maka  pengembalian  kuesioner  yaitu  sebanyak  175  responden. Kemudian, teknik analisis data yang digunakan adalah Partial least square. Di bawah ini merupakan deskripsi karakteristik responden yang berpartisipasi pada penelitian ini:
Tabel 1. Profil responden
Keterangan Jumlah Persentase % Jenis kelamin responden Laki-laki 103 58,9 Perempuan 72 41,1 Usia responden 17-25 tahun (1) 1 0,6 26-35 tahun (2) 14 8,0 36-45 tahun (3) 56 32,0 46-55 tahun (4) 60 34,3 56-65 Tahun (5) 44 25,1 >66 tahun (6) 1 0,6 Pendidikan responden Taman SD/Sederajat (1) 2 1,1 Tamat SLTP (2) 2 1,1 SLTA/Sederajat (3) 37 21,1 Akademi (D I/D III) (4) 13 7,4 Sarjana/Sederajat (S1/D4) (5) 104 59,4 Pascasarjana (S2/S3) (6) 17 9,7 Tidak tamat SD/Sederajat (7) 0 0 Tidak sekolah (8) 0 0 Lama kerja < 3 tahun 16 9,1 4 s/d 7 tahun 5 2,9 8 s/d 11 tahun 23 13,1 12 s/d 15 tahun 55 31,4 >16 tahun 76 43,4 Jenis jabatan Struktural 175 100
Sumber: Data primer yang diolah (2022)
Berdasarkan  pada  Tabel  di  atas  menunjukkan  data  demografi  responden  di lapangan yang diperoleh peneliti dari total 175 responden. Responden berdasarkan jenis kelamin laki-laki sebanyak 103 atau 58,9% dan yang berjenis kelamin perempuan adalah 72 atau 41,1%. Responden  yang  berusia 17-25 tahun sebanyak 1 responden, kemudian untuk yang berusia 26-35 tahun yaitu sebanyak 14 responden, 36-45 tahun sebanyak 56, dan  responden  yang  paling  banyak  yaitu  dengan  usia  46-55  tahun  yaitu  sebanyak  60. Selain  itu,  untuk  responden  yang  berusia  46-55  tahun  yaitu  sebanyak  44,  dan  yang terakhir usia >66 tahun yaitu sebanyak 1 responden. Jenjang pendidikan responden rata- rata  responden  berpendidikan  sarjana  yaitu  sebanyak  104  responden,  responden  yang Tamat SD/Sederajat yaitu sebanyak 2, tamat SLTP sebanyak 2, tamat akademi sebanyak 13  responden,  sedangkan  untuk  responden  yang  berpendidikan  pascasarjana  yaitu sebanyak  17  responden,  dan  tidak  ada  responden  yang  tidak  tamat  SD  maupun  tidak sekolah. Selain itu, demografi berdasarkan lama kerja responden, sebanyak 16 responden berada pada lama kerja ≤ 3 tahun, responden dengan lama kerja 4 s/d 7 tahun sebanyak 5 responden,  8  s/d  11  tahun  yaitu  sebanyak  23  responden,  12  s/d  15  tahun  sebanyak  55
tahun,  dan  yang  terakhir  responden  dengan  lama  kerja  16  tahun  yaitu  sebanyak  76 responden.

## Hasil dan pembahasan
Pada  penelitian  ini  teknik  analisis  data  yang  digunakan  untuk  menguji  validitas, reliabilitas,  dan  pengujian  hipotesis  digunakan  partial  least  square.  Terdapat  dua pengujian  di  dalam  partial  least  square  yaitu  pengujian  outer  model  dan  inner  model. Evaluasi  outer  model  bertujuan  untuk  mengetahui  validitas  dan  reliabilitas  instrumen pengukuran  pada  model  penelitian.  Hal  ini  dilakukan  untuk  mengetahui  seberapa  baik item  kuesioner  mengukur  sifat  dan  konsep  variabel  yang  diukur  dan  mengetahui konsistensi item kuesioner dalam mengukur variabel yang sama dalam waktu dan tempat yang berbeda. Analisis outer model dapat dilihat dari nilai convergent validity, construct validity,  discriminant  validity, dan composite  reliability .  Adapun  hasil  pengujian  outer model dapat dilihat berikut ini:
1. Convergent validity
Uji convergent  validity dalam  PLS  dapat  dilakukan  dengan  melihat  nilai  dari masing-masing loading factor . Nilai loading factor mendeskripsikan  besarnya korelasi antara  setiap  item  pengukuran  (indikator  pada  kuesioner)  dengan  variabel  laten (konstruknya).  Suatu  item  indikator  dikatakan  telah  memenuhi convergent  validity apabila skor loading pada tiap jalur ( path ) antara komponen (variabel laten) dan variabel manifes  sebaiknya  >  0,5  (Ghazali,  2011).  Hasil  loading  factor  dapat  ditampilkan  pada tabel sebagai berikut:
Table 2 . Loading factor Variabel Item Loading Factors Ketetapan Keterangan Tunjangan (X1) X1.1 0.415 0,5 Tidak Valid X1.2 0.550 0,5 Valid X1.3 0.748 0,5 Valid X1.4 0.797 0,5 Valid X1.5 0.802 0,5 Valid Kepemimpinan (X2) X2.1 0.704 0,5 Valid X2.2 0.823 0,5 Valid X2.3 0.770 0,5 Valid X2.4 0.776 0,5 Valid X2.5 0.742 0,5 Valid Kepuasan Kerja (X3) X3.1 0.741 0,5 Valid X3.10 0.722 0,5 Valid X3.11 0.682 0,5 Valid X3.12 0.602 0,5 Valid X3.2 0.600 0,5 Valid X3.3 0.710 0,5 Valid X3.4 0.623 0,5 Valid X3.5 0.723 0,5 Valid X3.6 0.699 0,5 Valid X3.7 0.636 0,5 Valid
X3.8 0.683 0,5 Valid X3.9 0.610 0,5 Valid Kinerja (Y) Y.1 0.690 0,5 Valid Y.2 0.628 0,5 Valid Y.3 0.729 0,5 Valid Y.4 0.771 0,5 Valid Y.5 0.744 0,5 Valid Y.6 0.766 0,5 Valid Y.7 0.484 0,5 Tidak Valid Y.8 0.388 0,5 Tidak Valid Sumber: Hasil olah data dengan PLS
Tabel 2 diatas telah  menunjukkan bahwa sebagian besar dari nilai loading factor pada  masing-masing  indikator  mempunyai  nilai  >  0,5.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa indikator pada penelitian ini telah dinyatakan valid secara statistik serta dapat digunakan dalam  konstruk  penelitian.  Namun,  terdapat  satu  pengukuran  dari  variabel  tunjangan yaitu X1.1, dan dua pengukuran dari kinerja karyawan yaitu Y.7 dan Y.8 yang memiliki nilai  <  0,5  sehingga  perlu  dihilangkan  atau  dinyatakan  tidak  valid  dalam  menyusun konstruk  (variabel  laten).  Dalam  proses  menghilangkan  indikator  yang  tidak  valid tersebut,  tidak  harus  semua  indikator  dengan  nilai  <  0,5  seketika  dihilangkan,  Namun dipilih dari indikator yang memiliki nilai loading factor terkecil terlebih dahulu. Setelah menghilangkan  indikator-indikator  tersebut,  sekarang  nilai loading  factor dari  setiap variabel telah memenuhi rules of thumbs yang ditetapkan oleh Ghazali (2011) yaitu > 0,5 untuk  dapat  dinyatakan  valid  dan  dapat  digunakan  untuk  mengukur  konstruk  dalam penelitian.

## 2. Construct validity
Construct  validity merupakan  validitas  yang  menunjukkan sejauh  mana suatu tes mengukur  construct  teori  yang  menjadi  dasar  penyusunan  tes  tersebut.  Konstruk dikatakan  memiliki  construct  validity  yang  baik  jika  nilai average  variance  extracted (AVE)  harus  >  0,5  (Abdillah  dan  Jogiyanto,  2016).  Hasil  pengujian  construct  validity dengan menggunakan SmartPLS diperoleh sebagai berikut:
Tabel 3 . Average variance extracted (AVE) Variables Average variance extracted (AVE) Kepemimpinan 0.584 Kepuasan kerja 0.650 Kinerja 0.543 Tunjangan 0.541
Berdasarkan  Tabel  diatas,  maka  dapat  diketahui  bahwa  nilai  AVE  pada  setiap variabel dalam model analisis penelitian ini telah memiliki nilai construct validity yang baik, yaitu nilai AVE lebih besar dari 0,5.
3. Discriminant validity
Discriminant  validity merupakan uji  yang dilakukan untuk melihat apakah setiap indikator  yang  menyusun  suatu  variabel  laten  memiliki  nilai loading yang  lebih  tinggi dibandingkan  dengan  indikator  untuk  variabel  laten  lainnya.  Pada  Uji  discriminant validity parameter yang digunakan adalah dengan membandingkan akar dari AVE suatu konstruk harus  lebih tinggi dibandingkan dengan  korelasi antar variabel  laten tersebut,

## Implementasi manajemen & kewirausahaan, 2(2), 131-150, 2022
atau dengan melihat nilai cross loading (Abdillah dan Jogiyanto, 2016). Berikut adalah nilai cross loading masing-masing indikator.
Tabel 4. Nilai cross loading Item Kepemimpinan Kepuasan Kerja Kinerja Tunjangan X1.2 0.347 0.313 0.284 0.528 X1.3 0.536 0.668 0.643 0.754 X1.4 0.632 0.621 0.644 0.811 X1.5 0.718 0.750 0.599 0.812 X2.1 0.709 0.708 0.684 0.507 X2.2 0.825 0.674 0.470 0.599 X2.3 0.766 0.638 0.518 0.611 X2.4 0.778 0.686 0.520 0.647 X2.5 0.738 0.642 0.444 0.628 X3.1 0.702 0.742 0.558 0.628 X3.10 0.674 0.714 0.411 0.491 X3.11 0.594 0.679 0.460 0.475 X3.12 0.544 0.603 0.451 0.601 X3.2 0.543 0.600 0.340 0.512 X3.3 0.625 0.711 0.605 0.688 X3.4 0.566 0.631 0.591 0.570 X3.5 0.647 0.726 0.618 0.679 X3.6 0.538 0.704 0.442 0.512 X3.7 0.514 0.639 0.559 0.435 X3.8 0.500 0.677 0.430 0.371 X3.9 0.429 0.599 0.507 0.387 Y.1 0.434 0.593 0.683 0.583 Y.2 0.487 0.583 0.684 0.536 Y.3 0.470 0.593 0.729 0.693 Y.4 0.608 0.725 0.810 0.540 Y.5 0.487 0.607 0.784 0.412 Y.6 0.591 0.629 0.723 0.440
Tabel di atas menunjukkan bahwa nilai masing-masing indikator di suatu konstruk lebih  tinggi  dibandingkan  dengan  konstruk  lain  dan  mengumpul  pada  satu  konstruk tersebut. Maka dalam penelitian ini dapat dikatakan memiliki discriminant validity yang baik.
4. Composite validity
Uji reliabilitas dapat dilihat dari nilai cronbach’s alpha dan composite reliability . Suatu konstruk dapat dikatakan reliabel, apabila memiliki nilai Cronbach’s alpha harus > 0,6 dan nilai Composite reliability harus > 0,7 (Abdillah dan Jogiyanto, 2016). Berikut adalah  nilai Cronbach’s alpha dan Composite  reliability masing-masing  variabel  pada penelitian ini:
Berdasarkan Tabel 5 dapat diketahui bahwa seluruh konstruk dalam penelitian ini memiliki nilai Cronbach's alpha > 0,6 dan nilai Composite reliability > 0,7, maka dapat dikatakan bahwa semua construct adalah reliable. Hal ini dapat diartikan bahwa masing- masing  konstruk  dalam  model  penelitian  memiliki  konsistensi  internal  dalam  uji reliabilitas instrumen.
Tabel 5. Composite reliability dan cronbach’s alpha Variables Cronbach's Alpha Composite Reliability Kepemimpinan 0.821 0.875 Kepuasan Kerja 0.888 0.907 Kinerja 0.831 0.877 Tunjangan 0.717 0.821

## Inner model
Pengujian  inner  model  atau  model  structural  dilakukan  untuk  memprediksi hubungan kausal antar variabel atau pengujian hipotesis. Hasil pengujian hipotesis pada penelitian ini dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 6. Hasil pengujian hipotesis Pengaruh secara parsial Original Sample T Statistics P Values H1  Tunjangan  Kepuasan kerja 0.375 6.803 0.000 H2  Kepemimpinan  Kepuasan kerja 0.589 10.807 0.000 H3  Tunjangan  Kinerja 0.190 3.187 0.002 H4  Kepemimpinan  Kinerja 0.342 1.971 0.040 H5  Kepuasan kerja  Kinerja 1.014 9.162 0.000 H6  Tunjangan  Kepuasan  kerja  Kinerja 0.380 6.001 0.000 H7  Kepemimpinan  Kepuasan kerja  Kinerja 0.597 6.235 0.000
Pada tabel di atas dapat diketahui bahwa tunjangan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, dengan nilai koefisien parameter 0.375. Hal ini dapat dilihat dari hasil path koefisien yang menunjukkan nilai T-statistic sebesar 6.803 > 1,96 dan  nilai p-value 0.000 < 0,05. Berdasarkan perhitungan secara statistic tersebut  maka dapat  disimpulkan bahwa tunjangan berpengaruh terhadap kepuasan kerja pada sampel penelitian ini, sehingga H1 yang menyatakan bahwa tunjangan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja diterima (didukung).
Selanjutnya, pada tabel di atas tersebut juga dapat diketahui bahwa kepemimpinan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, dengan nilai koefisien parameter 0.589. Hal ini dapat dilihat dari hasil path koefisien yang menunjukkan nilai T-statistic sebesar 10.807 > 1,96 dan nilai p-value 0.000 < 0,05. Berdasarkan perhitungan secara statistic tersebut  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  kepemimpinan  berpengaruh terhadap kepuasan kerja pada sampel penelitian ini, sehingga H2 yang menyatakan bahwa kepemimpinan  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  diterima (didukung).
Selain  itu, hasil di atas  juga dapat  diketahui  bahwa tunjangan  memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai, dengan nilai koefisien parameter 0.190. Hal ini dapat dilihat dari hasil path koefisien yang menunjukkan nilai T-statistic sebesar 3.187  >  1,96  dan  nilai  p-value  0.002<  0,05.  Berdasarkan  perhitungan  secara statistic tersebut maka dapat disimpulkan bahwa tunjangan berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada sampel penelitian ini, sehingga H3 yang menyatakan bahwa tunjangan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai diterima (didukung).

## Implementasi manajemen & kewirausahaan, 2(2), 131-150, 2022
Pada tabel di atas tersebut juga dapat presentasikan bahwa kepemimpinan memiliki pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai,  dengan  nilai  koefisien parameter 0.342. Hal ini dapat dilihat dari hasil path koefisien yang menunjukkan nilai T-statistic sebesar 1.971 > 1,96 dan nilai p-value 0.040< 0,05. Berdasarkan perhitungan secara statistic tersebut  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  kepemimpinan  berpengaruh terhadap  kinerja  pegawai  pada  sampel  penelitian  ini,  sehingga  H4  yang  menyatakan bahwa  kepemimpinan  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai diterima (didukung).
Sejalan dengan temuan tersebut juga, kepuasan kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai, dengan nilai koefisien parameter 1.014. Hal ini dapat dilihat dari hasil path koefisien yang menunjukkan nilai T-statistic sebesar 9.162 > 1,96 dan  nilai  p-value  0.000<  0,05.  Berdasarkan  perhitungan  secara statistic tersebut  maka dapat  disimpulkan  bahwa  kepuasan  kerja  berpengaruh  terhadap  kinerja  pegawai  pada sampel penelitian  ini, sehingga H5  yang  menyatakan bahwkepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai diterima (didukung).
Kemudian, pengujian secara tidak langsung dapat dijelaskan bahwa kepuasan kerja mampu  memediasi  secara  positif  dan  signifikan  pada  hubungan  antara  tunjangan dan kinerja pegawai . Hal ini dapat dilihat dari hasil perolehan nilai koefisien parameter yaitu sebesar 0.380. Selain itu, pengaruh signifikan dapat dilihat dari nilai T-statistic sebesar 6.001  >  1,96  dan  nilai  p-value  0.000<  0,05.  Berdasarkan  perhitungan  secara statistic tersebut maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja mampu memediasi secara positif dan signifikan pada hubungan tunjangan dan kinerja pegawai pada sampel penelitian ini, sehingga H6 yang menyatakan bahwa kepuasan kerja mampu memediasi secara positif dan signifikan pada hubungan tunjangan dan kinerja pegawai diterima (didukung).
Terakhir, pada Tabel di atas tersebut juga dapat dijelaskan bahwa kepuasan kerja mampu memediasi secara positif dan signifikan pada hubungan antara kepemimpinan dan kinerja pegawai . Hal ini dapat dilihat dari hasil perolehan nilai koefisien parameter yaitu sebesar 0.597. Selain itu, pengaruh signifikan dapat dilihat dari nilai T-statistic sebesar 6.235  >  1,96  dan  nilai  p-value  0.000<  0,05.  Berdasarkan  perhitungan  secara statistic tersebut maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja mampu memediasi secara positif dan signifikan pada hubungan kepemimpinan dan kinerja pegawai pada sampel penelitian ini,  sehingga  H7  yang  menyatakan  bahwa  kepuasan  kerja mampu  memediasi  secara positif  dan  signifikan  pada  hubungan  kepemimpinan dan  kinerja  pegawai  diterima (didukung).

## Pembahasan

## Pengaruh tunjangan terhadap kepuasan kerja
Hasil temuan studi ini diketahui setelah data diolah menggunakan bantuan software SmartPLS  3  dan  temuan  ini  dapat  diungkapkan  bahwa  tunjangan  terbukti  memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Hal ini memberikan arti bahwa semakin  baik  tingkat  kompensasi/tunjangan  yang  didapatkan  pegawai  maka  secara langsung  dapat  mempromosikan  kepuasan  kerja  yang  lebih  baik . Dengan  demikian, pengajuan hipotesis yang merepresentasikan bahwa tunjangan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja diterima, artinya adalah semakin tinggi tunjangan
yang diterima pegawai dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja yang lebih baik untuk pegawai tersebut.
Hasil jawaban responden pada penelitian ini ditemukan bahwa selama ini pegawai telah memperoleh penghargaan atau kompensasi sesuai dengan hasil kerja yang selama ini  telah  mereka  lakukan,  besaran  nilai  tambahan  yang  diberikan  tersebut  juga  sesuai dengan  kemampuan  pegawai  dalam  melaksanakan  tugas  keseharian  mereka.  Bahkan mereka juga menganggap bahwa perolehan tambahan penghasilan tersebut juga mereka yakini  berasal  dari  tingkat  kehadiran  kerja  dan  waktu  kerja.  Selain  itu,  besaran  nilai tambahan penghasilan yang mereka terima ini juga sesuai dengan jenjang karir dan lama kerja/pengabdian mereka sebagai ASN. Beberapa hal tersebut telah diyakini oleh pegawai dapat menjadi beberapa aspek yang dapat menunjang kepuasan kerja mereka. Di satu sisi, mereka  juga  meyakini  bahwa  nilai  tambahan  penghasilan  tersebut  sedikit  banyak membantu dan layak dalam menambah penghasilan mereka sebagai ASN.
Hasil penelitian ini selaras dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Muguongo et  al.  (2015)  bahwa  tunjangan  telah  memberikan  peranan  penting  dalam  menentukan kepuasan kerja karyawan/pegawai. Sejalan dengan temuan itu juga, Roringkon (2021) memaparkan  bahwa  pemberian  dan  peningkatan  kompensasi  pada  pegawai  dapat berimplikasi  positif  terhadap  kepuasan  kerja  secara  keseluruhan.  Wati  et  al.  (2021) dalam studinya juga melaporkan bahwa kompensasi merupakan salah satu unsur dalam hubungan kerja yang sering menimbulkan permasalahan. Dengan demikian, organisasi perlu  untuk  memperhatikan  peran  penting  dan  urgensi  dari  komponen-komponen variabel tersebut. Setyaningrum (2020)  menjelaskan  bahwa pegawai  yang  berdomisili dengan status pekerjaan yang jelas selalu bertujuan untuk mencari kepuasan kerja yang lebih  besar.  Dalam  penelitiannya  juga  membuktikan  bahwa  tunjangan  berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai (Garaika, 2020; Setyaningrum, 2020; Suryani, 2013).

## Pengaruh kepemimpinan terhadap kepuasan kerja
Berdasarkan hasil olah data menggunakan bantuan aplikasi SmartPLS 3 ditemukan bahwa  kepemimpinan  terbukti  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap kepuasan kerja . Berdasarkan hasil tersebut maka dapat dijelaskan bahwa kepemimpinan secara  langsung  mempengaruhi  kepuasan  kerja.  Dengan  itu,  hipotesis  yang  diajukan dalam  penelitian  ini  bahwa  kepemimpinan  berpengaruh  secara  positif  dan  signifikan terhadap  kepuasan  kerja  diterima,  artinya  adalah  semakin  baik  tingkat  kepemimpinan seseorang maka dapat berpengaruh terhadap peningkatan kepuasan kerja.
Pada  hasil  jawaban  responden  mengungkapkan  bahwa  selama  ini  pegawai menganggap  bahwa  pemimpin  mereka  telah  mampu  menginspirasi  dan  membuat pegawai antusias untuk melakukan pekerjaan, serta mampu memberikan berbagai macam gagasan  kepada  pegawai.  Kemudian,  pegawai  telah  menyadari  bahwa  sejauh  ini pemimpin  mereka  telah  memberikan  motivasi  dan  memberikan  kemudahan  kepada pegawai  untuk  menemukan  cara-cara  baru  dalam  melaksanakan  dan  menyelesaikan pekerjaan  mereka.  Beberapa  hal  tersebut  telah  disadari  bahwa  dapat  menjadi  pemicu pegawai  untuk  merasa  puas.  Selain  itu,  hasil  jawaban  responden  juga  mengungkapkan bahwa  pimpinan  mereka  terkadang  memberikan  apresiasi  berupa  penghargaan  kepada pegawai,  apabila  mereka  mampu  untuk  melakukan  pekerjaan  dengan  baik.  Dengan demikian, semua itu telah berimplikasi terhadap kepuasan kerja pegawai, dalam hal ini mereka  merasa  puas  karena  dapat  menjalin  hubungan  positif  dan  baik  dengan  atasan

## Implementasi manajemen & kewirausahaan, 2(2), 131-150, 2022
mereka.  Kepuasan  ini  telah  direfleksikan  oleh  pegawai  bahwa  mereka  merasa  puas bekerja sebagai Aparatur Sipil Negara (ASN) di Kabupaten Situbondo.
Hasil studi ini relevan dengan beberapa hasil penelitian terdahulu seperti; Abelha & César (2017) dan Yang (2016) hasil studi mereka mengungkapkan bahwa kepuasan kerja merupakan salah satu sikap yang paling banyak dianalisis dalam bidang perilaku organisasi  dan  dimaknai  sebagai  sejauh  mana  individu  secara  positif  mengevaluasi pengalaman  kerjanya  (Yang,  2016).  Faktor  yang  paling  dominan  untuk  memberikan pengaruh terhadap kepuasan kerja tersebut yaitu kepemimpinan (Abelha & César, 2017). Sejalan  dengan  itu,  (Kouni  et  al.,  2018)  juga  menemukan  bahwa  kepemimpinan berpengaruh terhadap kepuasan kerja secara positif dan signifikan.

## Pengaruh tunjangan terhadap kinerja pegawai
Hasil temuan studi ini diketahui setelah data diolah menggunakan bantuan software SmartPLS  3  dan  temuan  ini  dapat  diungkapkan  bahwa  tunjangan  terbukti  memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini memberikan arti bahwa semakin baik tingkat kompensasi/tunjangan yang diberikan kepada pegawai maka secara langsung  dapat  mempromosikan  kinerja  pegawai  yang  lebih  baik . Dengan  demikian, pengajuan hipotesis yang mempresentasikan bahwa tunjangan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai diterima, artinya adalah semakin tinggi tingkat tunjangan yang diterima pegawai dapat mempengaruhi tingkat kinerja pegawai yang lebih baik bagi pegawai tersebut.
Pada penelitian ini menemukan bahwa secara keseluruhan perolehan besaran nilai tambahan  penghasilan  yang  diterima  oleh  pegawai  telah  sesuai  dengan  yang  mereka harapkan, bahkan juga sesuai dengan tingkat kehadiran dan waktu kerja pegawai, serta jabatan dan  lama kerja  mereka. Di satu sisi, pegawai  juga beranggapan bahwa  besaran nilai  tambahan  penghasilan  pegawai  (TPP)  yang  mereka  terima  dapat  membantu  dan layak  dalam  menambah  penghasilan  sebagai  ASN.  Hasil  penelitian  ini  relevan  dengan temuan penelitian terdahulu yang mengungkapkan bahwa menjaga tingkat kesejahteraan pegawai dengan memberikan tunjangan tambahan penghasilan yang layak dan adil maka hal  ini  dapat  menjadi  stimulus  bagi  pegawai  dalam  meningkatkan  kinerja  mereka (Muzakki et al., 2020), bahkan dalam penelitian yang lain disebutkan bahwa tunjangan ini berpengaruh positif dan signifikan dalam meningkatkan kinerja pegawai (Sitopu et al., 2021). Kemudian, hasil studi ini juga menentang hasil penelitian yang dilakukan Lakoy (2013) dan Aromega et al., (2019) yang menyatakan bahwa tunjangan tidak berpengaruh terhadap kinerja pegawai.

## Pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai
Berdasarkan hasil olah data menggunakan bantuan aplikasi SmartPLS 3 ditemukan bahwa kepemimpinan terbukti memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai . Berdasarkan hasil tersebut maka dapat dijelaskan bahwa kepemimpinan secara langsung  mempengaruhi  kinerja  pegawai.  Dengan  itu,  hipotesis  yang  diajukan  dalam penelitian  ini  bahwa  kepemimpinan berpengaruh  secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja diterima, artinya adalah semakin  baik tingkat kepemimpinan seseorang maka dapat berpengaruh terhadap peningkatan kinerja pegawai.
Pada  penelitian  ini  diungkapkan  bahwa  kepemimpinan  merupakan  hal  yang  tak terpisahkan  dari  suatu  organisasi.  Orang-orang  yang  ada  di  dalam  organisasi membutuhkan  seorang  pemimpin  yang  dapat  mempengaruhi  mereka  dalam  mencapai
tujuan bersama. Kemudian, merujuk pada hasil jawaban responden pada hasil penelitian ini  ditemukan  bahwa  pemimpin  yang  dapat  menginspirasi  dan  berkharismatik  mampu membuat  pegawai  antusias  dalam  mengerjakan  tugas/pekerjaan  mereka.  Selain  itu, pegawai  menyukai  pemimpin  yang  dapat  memberikan  berbagai  macam  gagasan  serta mampu mendorong mereka untuk menemukan cara-cara baru dalam melaksanakan dan menyelesaikan pekerjaan. Di satu sisi, hal yang tidak kalah penting adalah pegawai juga menyukai seorang pemimpin yang dapat memberikan apresiasi kepada pegawai dengan memberikan penghargaan ketika pegawai sukses dalam pekerjaannya. Sosok pemimpin seperti ini menurut Muzakki dan Pratiwi (2019) mampu mengubah perilaku bawahannya menjadi seseorang yang merasa mampu dan bermotivasi tinggi dan berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi dan bermutu.
Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  hasil  penelitian  sebelumnya  yang mengungkapkan bahwa kepemimpinan merupakan penunjang utama dalam mendukung terciptanya  kinerja  karyawan  yang  efektif  (Eliyana  et  al.,  2019;  Muzakki  &  Pratiwi, 2019). Tidak hanya itu saja, Muzakki dan Christina (2021) juga mengungkapkan bahwa seorang pimpinan/atasan memang harus mampu membawa bawahannya untuk berfikir dan  merubah  problem  lama  menjadi  cara  pandang  baru,  dan  seorang  pemimpin  juga perlu  untuk  memberikan  kebebasan  kepada  bawahannya  dalam  menggunakan kecerdasan mereka untuk mengatasi berbagai hambatan kerjanya, dengan demikian pada penelitiannya  dikatakan  tipe  pemimpin  yang  seperti  itu  dapat  meningkatkan work innovation , knowledge  management ,  dan  kinerja  pegawai  (Al-Husseini  et  al.,  2021). Pada  hasil  penelitian  yang  lain  yang  juga  sejalan  dengan  hasil  penelitian  ini  yaitu penelitian yang dilakukan oleh Lai et al.  (2020), mereka menemukan bahwa pemimpin transformasional menggunakan berbagai perilaku untuk mempromosikan perilaku yang menguntungkan  bagi  pengikut  organisasi  (seperti,  kinerja  tugas  yang  lebih  baik  dan helping  behaviour /perilaku  membantu).  Artinya,  karyawan  yang  terinspirasi  oleh kepemimpinan transformasional lebih cenderung membenamkan diri dalam pekerjaan, dan pada gilirannya, ini dapat menghasilkan kinerja tugas dan perilaku membantu yang lebih baik.

## Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai
Hasil temuan studi ini diketahui setelah data diolah menggunakan bantuan software SmartPLS 3 dan temuan ini dapat diungkapkan bahwa kepuasan kerja terbukti memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini memberikan arti bahwa semakin  tinggi  tingkat  kepuasan  kerja  pegawai  maka  secara  langsung  dapat meningkatkan kinerja pegawai  yang  lebih  baik . Dengan demikian, pengajuan hipotesis yang merepresentasikan bahwa kepuasan kerja berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai diterima.
Pada  penelitian  ini  ditemukan  bahwa  secara  keseluruhan  pegawai  telah  merasa puas dengan tata kelola pemerintahan di kabupaten situbondo, gaji yang telah diterima, lokasi  tempat  kerja  yang  menurut  mereka  kondusif,  dan  kemudian  secara  hubungan kerja,  baik  dengan  rekan  kerja  maupun  dengan  atasan/pimpinan  mereka.  Mereka mengungkapkan  puas  akan  semua  itu.  Hal  ini  dibuktikan  dengan  perolehan  tingkat jawaban responden yang tinggi. Bahkan mereka juga sadar bahwa mereka merasa puas dan  bangga  bekerja  sebagai  Aparatur  Sipil  Negara  (ASN)  di  Kabupaten  Situbondo. Kepuasan kerja pada penelitian ini ditemukan berpengaruh positif dan signifikan dalam menunjang kinerja terbaik pegawai. Kinerja pegawai ini dibuktikan dengan kemampuan pegawai  dalam  melakukan  pekerjaan  mereka.  Kemudian  pegawai  juga  mampu

## Implementasi manajemen & kewirausahaan, 2(2), 131-150, 2022
mengambil inisiatif dalam bekerja, dan mereka merasa bahwa selama ini telah mampu bekerja  sesuai  dengan  prosedur  kerja  yang  ada,  kemudian  mereka  juga  menganggap bahwa  aspek  kualitas  kerja  merupakan  aspek  terpenting  dalam  melakukan  suatu pekerjaan. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian sebelumnya seperti; (Alwan & Djastuti,  2018),  (Garaika,  2020)  yang  menyatakan  bahwa  semakin  tinggi  tingkat kepuasan kerja pegawai maka hal tersebut dapat berpengaruh terhadap kinerja pegawai yang lebih baik.

## Peran  mediasi  kepuasan  kerja  pada  pengaruh  tunjangan  terhadap kinerja pegawai
Hasil temuan studi ini dapat diungkapkan bahwa kepuasan kerja terbukti memediasi secara positif dan signifikan pada pengaruh tunjangan terhadap kinerja pegawai. Hal ini memberikan  arti  bahwa  pemberian  tunjangan  yang  layak  bagi  pegawai  dapat mempromosikan kepuasan kerja mereka, dan pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja pegawai.  Pada  penelitian  ini  juga  ditemukan  kepuasan  kerja  berperan  sebagai  full mediasi,  artinya  adalah  ada  atau  tidaknya  kepuasan  kerja,  tunjangan  tetap  akan berpengaruh  terhadap  kinerja  pegawai.  Dengan  demikian,  pengajuan  hipotesis  yang mempresentasikan bahwa kepuasan kerja mampu memediasi secara positif dan signifikan pada pengaruh tunjangan dan kinerja pegawai diterima (didukung).
Pada hasil penelitian ini mengungkapkan bahwa pegawai selama ini menganggap besaran nilai tambahan penghasilan yang diterima oleh pegawai sesuai dengan kehadiran dan  waktu  kerja.  Kemudian,  juga  diyakini  bahwa telah  sesuai  dengan  jenjang  jabatan dan  lama  mengabdi.  Hal  ini  diyakini  dapat  membuat  mereka  merasa  puas,  dan  pada akhirnya menunjang terhadap kinerja mereka yang lebih baik. Selain itu, pada penelitian ini juga ditemukan bahwa selama ini pegawai merasa bahwa tambahan penghasilan yang mereka terima dapat membantu dan layak dalam menambah penghasilan sebagai ASN di  tempat  mereka  bekerja.  Hasil  penelitian  ini  relevan  dengan  hasil  penelitian  yang dilakukan oleh Suwandi dan Mandahuri (2021) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja mampu  memediasi  secara  signifikan  pada  hubungan  tunjangan  dan  kinerja  pegawai. Pada  penelitian  mereka  juga  menyebutkan  bahwa  tingginya  tingkat  kompensasi  yang diberikan  kepada  pegawai  dapat  menjadi  penunjang  terhadap  kepuasan  kerja  mereka, dan pada akhirnya ketika karyawan puas mereka dapat meningkatkan kinerja mereka di tempat mereka bekerja (Sofuan dan Setyowati, 2014).

## Peran  mediasi  kepuasan  kerja  pada  pengaruh  kepemimpinan terhadap kinerja pegawai
Hasil temuan studi ini dapat diungkapkan bahwa kepuasan kerja terbukti memediasi secara positif dan signifikan pada pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai. Hal ini  memberikan  arti  bahwa  penerapan  gaya  kepemimpinan  yang  diyakini  baik  oleh pegawai mampu meningkatkan kepuasan kerja, yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja pegawai. Pada penelitian ini juga ditemukan kepuasan kerja berperan sebagai full mediasi,  artinya  adalah  ada  atau  tidaknya  kepuasan  kerja,  kepemimpinan  tetap  akan berpengaruh  terhadap  kinerja  pegawai.  Dengan  demikian,  pengajuan  hipotesis  yang mempresentasikan bahwa kepuasan kerja mampu memediasi secara positif dan signifikan pada pengaruh kepemimpinan dan kinerja pegawai diterima (didukung).
Pada  penelitian  ini  ditemukan  bahwa  selama  ini  pegawai  menganggap  bahwa pimpinan  mereka  berkarisma  sehingga  mampu  menjadi  inspirator  bagi  mereka  untuk
mengerjakan tugas/pekerjaan. Disatu sisi juga, pemimpin mereka memiliki kemampuan untuk  menginspirasi  untuk  melakukan  pekerjaan  dan  memberikan  berbagai  macam gagasan,  dan  cara-cara  baru,  serta  memberikan  apresiasi  dalam  bentuk  penghargaan kepada  bawahan  (pegawai)  yang  berhasil  melakukan  pekerjaan/tugas  dengan  baik. Beberapa hal tersebut dianggap dapat menjadi pendorong dalam memunculkan kepuasan kerja  pegawai,  sehingga  pada  akhirnya  pegawai  berkeinginan  untuk  meningkatkan kinerja mereka. Hasil studi ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Putra dan Surya  (2020)  yang  melaporkan  kepuasan  kerja  secara  positif  dan  signifikan  dapat memediasi  pada  pengaruh  kepemimpinan  terhadap  kinerja  karyawan.  Sejalan  dengan itu,  Muizu  (2014)  mengungkapkan  bahwa  pemimpin  yang  mampu  menciptakan  visi, lingkungan dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk berprestasi, maka secara tidak langsung bawahan akan merasa kagum, percaya, dan berkomitmen pada pimpinan mereka, dengan demikian pada akhirnya dapat mempromosikan kinerja yang lebih baik dari pada sebelumnya (Putra dan Surya, 2020).

## Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data  menggunakan partial  least  square dan pembahasan sebelumnya, serta pengujian hipotesis yang telah dilakukan, maka simpulan pada penelitian ini adalah tunjangan penambahan penghasilan (TPP) dan kepemimpinan berpengaruh  positif  dan  signifikan  pada  kepuasan  kerja  ASN  di  kabupaten  Situbondo. Tunjangan penambahan penghasilan (TPP) dan kepemimpinan juga berpengaruh positif dan  signifikan  terhadap  kinerja.  Selanjutnya,  kepuasan  kerja  berpengaruh  positif  dan signifikan terhadap kinerja. Pada temuan di penelitian  ini  juga  mengungkapkan bahwa kepuasan  kerja  mampu  memediasi  pengaruh  tunjangan  penambahan  penghasilan terhadap  kinerja  ASN  di  Kabupaten  Situbondo.  Terakhir  kepuasan  kerja  jugamampu memediasi pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja ASN di Kabupaten Situbondo.

## Saran
Bagi  Aparatur  Sipil  Negara  (ASN)  Kabupaten  Situbondo  tunjangan  dan kepemimpinan  merupakan  konstruk  yang  diyakini  dapat  mendukung  terhadap peningkatan  kepuasan  kerja,  sehingga  pimpinan  perlu  untuk  menjaga  semaksimal mungkin kepuasan kerja pegawai di Kabupaten Situbondo agar tetap terjaga. Selain itu, bagi pimpinan Aparatur Sipil Negara (ASN) Kabupaten Situbondo, agar dapat menjaga dan meningkatkan kinerja pegawai, pimpinan perlu untuk menghadirkan kepuasan kerja dengan melihat pada kompensasi atau gaji yang diterima pegawai selama ini dan juga gaya kepemimpinan yang digunakan. Kemudian, bagi penelitian selanjutnya kami menyadari bahwa hasil penelitian ini masih terdapat banyak kekurangan, dengan demikian penelitian mendatang  diperkenankan  untuk  menambah  kekurangan  yang  ada  dari  penelitian  ini. Salah  satunya  adalah  terkait  dengan  sampel  penelitian  yang  masih  kecil  sehingga penelitian mendatang dapat menambah sampel yang ada dengan melibatkan pegawai dari keseluruhan divisi di organisasi pemerintah. Selanjutnya, penelitian mendatang juga dapat menambah  konstruk/variabel  yang  secara  empiris  telah  ditemukan  dapat  memberikan sumbangsih lebih baik pada kinerja pegawai.

## Daftar pustaka
Abdillah, W., & Jogiyanto, H. (2016). Partial Least Square (PLS): Alternatif Structural Equation Modeling (SEM) dalam Penelitian Bisnis . Yogyakarta: Andi.
Implementasi manajemen & kewirausahaan, 2(2), 131-150, 2022
Abelha, D. M., & César, P. (2017). Transformational Leadership and Job Satisfaction: Assessing  the  Influence  of  Organizational  Contextual  Factors  and  Individual Characteristics . 516–532. https://doi.org/10.7819/rbgn.v0i0.3949
Al-Husseini,  S.,  El  Beltagi,  I.,  &  Moizer,  J.  (2021).  Transformational  leadership  and innovation:  the  mediating  role  of  knowledge  sharing  amongst  higher  education faculty. International  Journal  of  Leadership  in  Education , 24 (5),  670–693. https://doi.org/10.1080/13603124.2019.1588381
Alam,  M.  S.  (2020). Pengaruh  Motivator  Faktor  Intrinsik  Dan  Ekstrinsik  (Teori HERZBERG)  Terhadap  Kepuasan  Kerja  Karyawan  Bagian  Penjualan  Pada  PT. Roda Sakti Surya Megah Jember .
Almaududi, S., Syukri, M., & Astuti, C. P. (2021). Pengaruh Insentif Terhadap Kinerja Karyawan  Pada  Hotel  Mexsicana  Kota  Jambi. J-MAS  (Jurnal  Manajemen  Dan Sains) , 6 (1), 96. https://doi.org/10.33087/jmas.v6i1.233
Alwan, H. I., & Djastuti, I. (2018). Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada CV. Manfaat di Ambarawa). Diponegoro Journal of Management , 7 (4), 1–14.
Andjarwati, T. (2015). Motivasi dari Sudut Pandang Teori Hirarki Kebutuhan Maslow. Jurnal  Ilmu  Ekonomi  &  Manajemen , 1 (1),  45--54.  http://jurnal.untag- sby.ac.id/index.php/jmm17/article/view/422
Anggara, S. (2012). ilmu Administrasi Negara . Pustaka Setia Bandung.
Arianty,  N.  (2018).  Pengaruh  Kepemimpinan  Terhadap  Kinerja  Karyawan. Kumpulan Jurnal Dosen Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara . Aristy,  I.  D.,  Razak,  P.  A.,  &  Haeruddin,  H.  (2019).  Pengaruh  Kompensasi  Terhadap Kinerja  Perawat  Di  Ruang  Rawat  Inap  Rsud  Labuang  Baji  Makassar. Jurnal Mitrasehat , 98–109. http://journal.stikmakassar.com/a/article/download/24/10 Aromega,  T.  N.,  Kojo,  C.,  &  Lengkong,  V.  P.  K.  (2019).  Pengaruh  Kompensasi  Dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di Yuta Hotel Manado. Jurnal EMBA: Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis Dan Akuntansi , 7 (1), 741–750.
Arsyad,  A.,  Siwi,  M.  O.,  &  Sumampouw,  H.  J.  (2015). Pengaruh  Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT . Bintang Sewu Sejahtera di Manado . 1–13.
Aruan,  Q.  S.,  &  Fakhri,  M.  (2015).  Pengaruh  Lingkungan  Kerja  Terhadap  Kepuasan Kerja Karyawan Lapangan Departemen Grasberg Power Distribution Pt. Freeport Indonesia. MODUS , Vol.27 (2) , 141–162.
Batubara, K., Buchari, B., & Pujangkoro, S. (2015). Pengaruh gaji, upah, dan tunjangan karyawan  terhadap  kinerja  karyawan  pada  pt.  xyz. Jurnal  Teknik  Industri  USU , 3 (5), 219530.
Busro, M. (2018a). Teori-teori manajemen sumber daya manusia . Prenada Media. Busro, M. (2018b). Teori-teori Manajemen Sumber Daya Manusia . Jakarta: PRENADA MEDIA.
Dirgantara, G., & GW, S. H. (2022). Implikasi Budaya Organisasi Dan Kepemimpinan Terhadap  Kinerja  Karyawan Pada Bank Bri  Karawang. At-Tadbir: Jurnal  Ilmiah Manajemen , 6 (1), 1–12.
Eliyana,  A.,  Ma’arif,  S.,  &  Muzakki.  (2019).  Job  satisfaction  and  organizational commitment  effect  in  the  transformational  leadership  towards  employee performance. European Research on Management and Business Economics , 25 (3), 144–150. https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2019.05.001
Furqan,  A.,  Kara,  M.,  &  Jafar,  A.  (2015).  Pengaruh  Persepsi  Remunerasi  Terhadap
Kinerja  Pegawai  Pada  Kantor  Pelayanan  Pajak  Pratama  Makassar  Utara. Jurnal MINDS , 2 , 15.
Garaika, G. (2020). Pengaruh Kompensasi, Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel  Intervening  Terhadap  Kinerja. Jurnal  Ilmiah  Manajemen  Dan  Bisnis , 21 (1), 28–41. https://doi.org/10.30596/jimb.v21i1.4181
Ghazali,  I.  (2014).  Struktural  Equation  Modelling  Metode  Alternative  Dengan  Partial Least Squares (PLS). Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang . Harahap, J. M., & Hasibuan, M. I. (2021). Pengaruh Pemberian Reward Dan Tunjangan Terhadap  Kinerja  Karyawan  Pada  PT.  Binanga  Mandala  Labuhanbatu  Selatan Sumatera Utara. Kapital: Jurnal Ilmu Manajemen , 3 (2), 1–10. Hartatik, I. P. (2014). Mengembangkan Sumber Daya Manusia . Yogyakarta: Laksana. Haryono, S. (2015). intisari teori kepemimpinan (PT. Intermedia Personalia Utama (ed.)). Hasibuan, M. S. P. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia . Jakarta: Penerbit. Bumi Aksara.
Hidayah, N. (2016). Pengaruh Kompensasi terhadap kinerja karyawan dengan kepuasan kerja sebagai variabel intervening (Studi kasus pada karyawan bagian keuangan dan akuntansi UNY) . Universitas Negeri Yogyakarta. Ikhsan,  A.  (2014). Metodologi  Penelitian  Bisnis:  Untuk  Akuntansi  dan  Manajemen . Citapustaka Media.
Karmanto, K. (2021). Pengaruh kepemimpinan dan kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan  PT  Sinar  Indah  Perkasa  Surabaya. Implementasi  Manajemen  & Kewirausahaan , 1 (1), 74–84.
Kouni, Z., Koutsoukos, M., & Panta, D. (2018). Transformational Leadership  and Job Satisfaction:  The  Case  of  Secondary Education  Teachers  in  Greece . 6 (10),  158– 168. https://doi.org/10.11114/jets.v6i10.3451
Kurniawan,  T.  (2007).  Pergeseran  paradigma  administrasi  publik:  dari  perilaku  model klasik dan NPM Good governance. Jurnal Administrasi Negara , 7 , 52–70. Lai,  F.  Y., Tang,  H.  C.,  Lu,  S.  C.,  Lee,  Y.  C.,  &  Lin,  C.  C.  (2020).  Transformational Leadership and Job Performance: The Mediating Role of Work Engagement. SAGE Open , 10 (1). https://doi.org/10.1177/2158244019899085
Lakoy,  G.  F.  (2013).  Motivasi  Kerja,  Kompensasi,  Pengembangan  Karir  Terhadap Kinerja Pegawai Pada Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Sulawesi Utara. Emba , 1 (4), 771–781.
Marwansyah. (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia . Alfabeta.
Muguongo, M. M., Muguna, A. T., & Muriithi, D. K. (2015). Effects of Compensation on Job Satisfaction Among Secondary School Teachers in Maara Sub - County of Tharaka Nithi County, Kenya. Journal of Human Resource Management , 3 (6), 47. https://doi.org/10.11648/j.jhrm.20150306.11
Muizu, W. O. Z., Kaltum, U., & Sule, E. T. (2019). Pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan. Perwira-Jurnal Pendidikan Kewirausahaan Indonesia , 2 (1), 70– 78.
Mukhti,  I.,  &  Fachruddin,  R.  (2016).  Pengaruh  Remunerasi  Terhadap  Motivasi  Dalam Pelayanan  Publik  (Studi  pada  kantor  Kejaksaan  Tinggi  Aceh). Jurnal  Ilmiah Mahasiswa Ekonomi Akuntansi (JIMEKA) , 1 (June), 306–317.
Mulyono, T. (2021). Transformational leadership and work motivation as predictors  of organizational citizenship behavior. Implementasi Manajemen & Kewirausahaan,
1 (1), 43–59. https://doi.org/10.38156/imka.v1i1.64
Muzakki,  &  Christina.  (2021).  Bagaimana  Transformational  Leadership  Memfasilitasi

## Implementasi manajemen & kewirausahaan, 2(2), 131-150, 2022
Work  Innovation:  Peran  mediasi  Knowledge  Management. Jurnal  Nusantara Aplikasi Manajemen Bisnis , 6 (1), 62–73.
Muzakki, M., & Pratiwi, A. R. (2019). Kepemimpinan Transformasional dan Efikasi Diri Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis , 20 (2), 82–91. Muzakki, M., Saptoadji, T. G., & Yogatama, G. A. (2020). Peran job satisfaction pada hubungan compensation dan organizational citizenship  behaviour:  Studi empirik. JURNAL MANAJEMEN DAN BISNIS INDONESIA , 6 (2), 133–143.
Nasrun, N. (2016). Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah Terhadap Motivasi Kerja dan  Kinerja  Guru. Ilmu  Pendidikan:  Jurnal  Kajian  Teori  Dan  Praktik Kependidikan , 1 (2), 63–70. https://doi.org/10.17977/um027v1i22016p063
Ning,  F.,  Bambang,  F.,  &  Sunuharyo,  S.  (2017).  Pengaruh  Tunjangan  Karyawan Terhadap Motivasi Kerja Dan Kinerja Karyawan (Studi Pada Karyawan Auto 2000 Malang Sutoyo). Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)|Vol , 48 (1).
Ningsih,  luh  kartika.  (2017).  MEMBANGUN  GAYA  KEPEMIMPINAN  YANG EFEKTIF DIANALISIS DARI DIMENSI GAYA KEPEMIMPINAN BASS DAN AVOLIO  (Studi  Kasus:  PT  Indomarco  Prismatama  Cabang  Singaraja)  LUH KARTIKA  NINGSIH. Artha  Satya  Dharma  Jurnal  Kajian  Ekonomi  Dan  Bisnis , 10 (2), 117–137.
Nursam,  N.  (2017).  Manajemen  Kinerja. Kelola:  Journal  of  Islamic  Education Management , 2 (2), 167–175. https://doi.org/10.24256/kelola.v2i2.438
Pioh,  N.  L.,  &  Tawas,  H.  N.  (2016).  The  Influence  Of  Compensation  And  Work Condition  To  Work  Satisfaction  And  Employee  Performance  (Study  At  State Employee In District Office Sonder District Minahasa). Jurnal EMBA , 838 (2), 838– 848.
Pratama,  S.  A.,  Hakam,  M.  S.,  &  Nurtjahjono,  G.  E.  (2015).  Pengaruh  kompensasi terhadap kinerja karyawan (Studi pada karyawan PT. Asuransi Jiwasraya persero regional office Malang). Jurnal Administrasi Bisnis , 25 (1). Priansa,  D.  J.  (2017). Manajemen  Kinerja  Kepegawaian  dalam  Pengelolaan  SDM Perusahaan . Priansa, D. J. (2018). Perencanaan & Pengembangan SDM (M. M. Drs. Agus Garinda (ed.)). Bandung: Alfabeta.
Rahmawati, F. (2016). Pengaruh motivasi dan kompensasi terhadap Kinerja karyawan dengan kepuasan kerja Sebagai variabel intervening (Studi Empiris pada Kantor DPPKAD Kabupaten Karanganyar) . Universitas Muhammadiyah Surakarta. Rahmawati,  R.  (2019). Pengaruh  Gaji  Dan  Tunjangan  Terhadap  Kinerja  Karyawan (Study  Kasus  Pada  Karyawan  Bagian  Penjualan  di  PT.  Rizki  Teknik  Utama) . Universitas Siliwangi.
Riansari, T., Sudiro, A., & Rofiaty. (2012). Pengaruh Kompensasi dan Lingkungan Kerja Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT Bank Tabungan Pensiunan  Nasional,Tbk  Cabang  Malang). Jurnal  Aplikasi  Manajemen , 10 (66), 811–820.
Ritawati, A. (2013). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Dan Kinerja Karyawan PT. Jamsostek (Persero) Cabang Surabaya. DiE: Jurnal Ilmu Ekonomi Dan Manajemen , 9 (1). Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  A.  (2013). Organizational  Behavior  Edition .  New  Jersey: Pearson Education.
Rongalaha,  J.  R.  (2015).  Manfaat  Pemberian  Insentif  Dalam  Meningkatkan  Kinerja Pegawai Di Perpustakaan Unika De La Salle Manado. E- Journal “Acta Diurna”
Volume IV. No.4. Tahun 2015 , 4 (1), 2.
Roringkon,  Y.  D.  (2021).  Pengaruh  Disiplin  Kerja  Dan  Kenaikan  Tunjangan  Kinerja Terhadap  Kepuasan  Kerja Serta Dampaknya  Bagi  Kinerja  Aparatur Sipil  Negara (Asn)  Di  Lingkungan  Peradilan  Wilayah  Propinsi  Gorontalo. Gorontalo Management Research , 4 (2), 79. https://doi.org/10.32662/gomares.v4i2.1784
Ruky,  A. S.  (2011). Peran Tunjangan Dalam Paket Remunerasi (Imbalan) Pegawai. In Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS (Vol. 5, Issue 1).
Sappaile,  B.  I.  (2007).  Pembobotan  butir  pernyataan  dalam  bentuk  skala  likert  dengan pendekatan distribusi z. Jurnal Pendidikan Dan Kebudayaan , January .
Sari, W. T., & Panglipursari, D. L. (2022). Leadership, communication, dan division of labour terhadap employee performance. Implementasi Manajemen & Kewirausahaan, 2 (1), 23–37. https://doi.org/10.38156/imka.v2i1.107 Sari, A., Zamzam, F., & Syamsudin, H. (2020). Pengaruh Kepemimpinan, Kompensasi, dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Nasional Manajemen Pemasaran & SDM , 1 (2), 22–36.