Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja terhadap Pengambilan Keputusan Strategis
(Studi Pada Perusahaan Manufaktur di Propinsi Banten)
Galih Fajar Muttaqin Fakultas Ekonomi Universitas Sultan Ageng Tirtayasa
Abstrak
Penelitian  ini  dilakukan  untuk  menguji  faktor  moderasi  dinamika lingkungan  terhadap  hubungan  antara  sistem  pengukuran  kinerja  dengan pengambilan  keputusan  strategis.  Penelitian  ini  dilakukan  pada  perusahaan manufaktur  di  propinsi  Banten  dengan  menggunakan  softwere  PLS  sebagai  alat bantu uji stratistiknya.
Sampel  penelitian  ini  terdiri  dari  147  responden  yang  bersedia  dan  layak dijadikan sampel. Berdasarkan hasil pengujian secara statistik, dapat disimpulkan bahwa  terdapat  hubungan  positif  anatara  sistem  pengukuran  kierja  terhadap pengambilan  keputusan  strategis.  Hasil  penelitian  ini  mengkonfirmasi  penelitian sebelumnya  yang  dilakukan  oleh Josep  Bisbee,  Ricardo  Malagueno  (2012). Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa dinamika lingkungan dapat mempengaruhi  pengaruh  sistem  pengukuran  kinerja  terhadap  pengambilan keputusan strategis.  Hipotesis   dapat  diterima dimana terjadi hubungan  moderasi atau  konstruk  dinamika  lingkungan  merupakan  konstruk  moderasi.  Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Josep Bisbee, Ricardo Malagueno ( 2012) .
Kata  kunci  :  Sistem  Pengukuran  Kinerja,  Pengambilan  Keputusan  Strategis  dan Dinamika Lingkungan

## 1. Pendahuluan
Letak dari persaingan adalah diferensiasi produk dan jasa dalam pasar yang terpilih  bagi  para  pesaing  mereka.  Mengacu  pada  ide  Porter  (1980)  mengenai keunggulan  bersaing  dapat  dicapai  melalui  bermacam  strategi  salah  satunya dengan  strategi  bisnis  baik  itu cost  leadership,  differentiation maupun focus . Perkembangan  dunia  usaha  dalam  bidang  perusahaan  industri  yang  berubah dengan cepat dan metode perencanaan strategis yang memberikan perhatian besar dalam  mengantisipasi  berbagai  perubahan  yang  terjadi  di  masa  depan,  maka penerapan perencanaan strategis merupakan suatu kebutuhan yang mendesak dan harus  dilaksanakan  semaksimal  mungkin,  mengingat  lingkungan  juga  selalu berubah dan masa depan kian sulit diprediksikan (Basri, 2005).
Beberapa penelitian mengenai  perencanaan strategi  (Amstrong, 1982) serta adanya  teori  yang  dikemukakan  (Hax  and  Majluf,  1991;  Higgins  and  Vienze, 1993; Pearce and Robinson, 1994) bahwa proses perencanaan stratejik terdiri dari 3  komponen  yaitu  (1)  formulasi,  dimana  terdiri  dari  pengembangan  misi, penentuan  tujuan,  penilaian  lingkungan  internal  dan  eksternal  serta  evaluasi  dan penyeleksian  alternatif  strategi,  (2)  implementasi,  (3)  pengawasan/kontrol. Adapun fokus utama dari kegiatan perencanaan stratejik dalam perusahaan dapat dilihat  dari  komponen-komponen  diatas.  Anderson  (1982),  melalui  kertas kerjanya  menerangkan  tentang  hubungan  antara  perkembangan  usaha  kecil  dan menengah  dengan  laju  pertumbuhan  atau  tingkat  pengembangan  ekonomi  suatu wilayah yang kemudian dikenal dengan sebutan ” stage theory ”.
Hartanto (1999) mengemukakan, bahwa masalah yang dihadapi dunia bisnis ini bukan saja terjadi karena perubahan pada lingkungan eksternalnya, tetapi juga konsekuensi  dari  perkembangan  dan  perubahan  internalnya  dari  masing-masing
perusahaan tersebut. Perubahan pada lingkungan eksternal biasanya berkisar pada perkembangan  atas  kebutuhan  masyarakat,  pelanggan,  perubahan  tatanan ekonomi,  perubahan  demografi,  perubahan  mobilitas    sosial  dan  geografik. Sebaliknya perubahan dalam lingkungan internal perusahaan timbul  karena  dua kekuatan yaitu (1) kesadaran baru manajemen tentang respons stratejik yang perlu mereka  ambil  untuk  menghadapi  perubahan  yang  terjadi  di  lingkungan eksternalnya atau dinamakan perubahan stratejik dan (2) timbul dari pendewasaan perusahaan. Faktor lingkungan berperan penting bagi perusahaan terutama dalam pemilihan arah dan formulasi strategi perusahaan.
Adanya  perubahan  dalam  lingkungan  baik  internal  ataupun  eksternal menuntut  kapabilitas  perusahaan  untuk  dapat  beradaptasi  dengan  perubahan tersebut agar kelangsungan hidup ( survival) perusahaan tetap bertahan. Sementara itu  perencanaan  merupakan  suatu  alat  untuk  melakukan  adaptasi  dan  juga merupakan  faktor  penentu  bagi  kinerja  perusahaan  sehingga  diharapkan menciptakan  keunggulan  bersaing.  Dibawah  ini  tercantum  beberapa  penelitian yang  menunjukan  hubungan  antara  perencanaan  stratejik  dengan  kinerja,  dan beberapa  variabel  yang  mempengaruhi  sebuah  perencanaan  stratejik  hingga mampu menciptakan keunggulan bersaing. Teori mengenai  perencanaan stratejik menjelaskan  bahwa  perencanaan  stratejik  tersebut  kompleks  dan  terdiri  dari beberapa aspek (Boyd & Reuning - Elliot, 1998; Hitt, Ireland & Hoskisson, 2001; Johnson and Scholes, 2002 ; Kukalis, 1991; Veliyath and Shortell, 1993; Wheelan and  Hunger,  2002 ) dimana  mempunyai  pengaruh  pada  tujuan  perusahaan, pembelajaran,  manajemen  inovatif,  posisioning  kompetitif  dan  keunggulan kompetitif  yang  berkelanjutan.  Keunggulan  bersaing  yang  berkelanjutan  dapat dicapai apabila kemampuan manajemen  dalam berkreasi dan mengimplementasi- kan sebuah strategi  yang tahan akan persaingan imitasi dan mampu menciptakan persaingan dalam jangka waktu yang lama (Bharawaj, Varadarajan & Fahy, 1993; Grant, 1995; Mahonney & Pandian, 1992; Rumelt, 1984).

## 2. Kerangka Teoritis

## 2.1 Teori Kontinjensi
Munculnya  teori  kontijensi  dalam  akuntansi  manajemen  berawal  dari adanya  sebuah  asumsi  dasar  pendekatan  universal.  Bahwasanya  sebuah  sistem pengendalian  manajemen  dalam  akuntansi  manajemen  dapat  diterapkan  pada seluruh perusahaan di berbagai kondisi. Pendekatan universal ini muncul sebagai akibat  adanya  perkembangan  dalam  pendekatan  manajemen  ilmiah,  yang memiliki  tujuan  untuk  mencari  formulasi  terbaik  dalam  proses  produksi  suatu perusahaan.  Sebuah  sistem  pengendalian  manajemen  pada  kenyataannya  juga dapat diaplikasikan untuk beberapa perusahaan yang mempunyai karakteristik dan skala  usaha  yang  hampir  sama.  Berangkat  dari  kenyataan  ini,  maka  sebuah  teori kontinjensi dalam pengendalian manajemen terletak di antara dua ekstrim.
Ekstrim  yang  pertama,  berdasarkan  teori  kontinjensi  maka  pengendalian manajemen  akan  bersifat situation  specific model  atau  sebuah  model pengendalian  yang  tepat  akan  sangat  dipengaruhi  oleh  situasi  yang  dihadapi. Ekstrim  kedua  adalah  adanya  kenyataan  bahwa  sebuah  sistem  pengendalian manajemen  masih  dapat  digeneralisir  untuk  dapat  diterapkan  pada  beberapa perusahaan  yang  berbeda-beda.  Penelitian  ini  bertujuan  mendeskripsikan hubungan antara teori kontingensi dengan kinerja organisasi, dalam hal ini adalah pengambilan  keputusan  strategis  berkualitas  yang  merupakan  bagian  dari  sistem pengendalian  manajemen.  Teori  kontigensi  dapat  digunakan  untuk  menganalisis desain dan sistem akuntansi manajemen untuk memberikan informasi yang dapat digunakan  perusahaan  untuk  berbagai  macam  tujuan  (Otley,  1995)  dan  untuk menghadapi persaingan (Mia dan Clarke,1999).
Menurut  Otley  (1995)  Sistem  pengendalian  dipengaruhi  oleh  konteks dimana mereka beroperasi  dan perlu disesuaikan  dengan kebutuhan dan keadaan organisasi. Otley (1995) menyatakan bahwa premis dari Teori Kontingensi adalah tidak  terdapat  sistem  pengendalian  yang  secara  universal  selalu  tepat  untuk  bisa diterapkan  pada  seluruh  organisasi  dalam  setiap  keadaan.  Wruck  dan  Jensen (1994)  menyatakan  bahwa  implementasi  manajemen  kualitas  yang  efektif mempunyai syarat utama terkait dengan perubahan dalam infrastruktur organisasi, seperti  sistem  pengukuran  kinerja,  sistem rewards dan punishment .  Ittner  dan Larcker’s  (1995)  menemukan  bahwa  penggunaan  sistem  akuntansi  manajemen yang  lebih  besar  dengan  memasukan  ukuran  kinerja non-financial dan incentive terkait    dengan  ukuran  kinerja  mungkin  dihubungkan  dengan  kinerja  yang  lebih tinggi  untuk  perusahaan  dengan  sedikit  memperluas  implementasi  kinerja organisasi.
Kenis  (1979)  menyarankan  untuk  melibatkan  variable  situasional  (seperti personalitas, sasaran yang sesuai, reward expectancy , organisasional dan variabel lingkungan)  sebagai  variabel  mediasi.  Peneliti  dibidang  akuntansi  menggunakan teori kontingensi saat mereka menelaah hubungan antara faktor organisatoris dan pembentukan  sistem  pengendalian  manajemen.  Berdasarkan  pada  teori kontingensi,  maka  peningkatan  kinerja  organisasi  perlu  digeneralisasi  dengan mempertimbangkan  faktor  –  faktor    seperti  perilaku  individu  dan  dinamika lingkungan yang mendukung pencapaian kinerja yang lebih baik atau disesuaikan agar dapat diterapkan secara efektif pada perusahaan.

## 2.2 Sistem Pengukuran Kinerja (SPMS)
Hasibuan  (2003),    kinerja  adalah  suatu  hasil  kerja  yang  dicapai  seseorang dalam  melaksanakan  tugas-tugas  yang  dibebankan  kepadanya  yang  didasarkan kecakapan,  pengalaman  dan  kesungguhan  serta  waktu.  Drucker  (2002)  kinerja adalah  tingkat  prestasi  atau  hasil  nyata  yang  dicapai.  Kinerja  juga  didefinisikan sebagai  keberhasilan  personel  dalam  mewujudkan  sasaran  stratejik  diempat persfektif:  keuangan,  customer,  proses  serta  pembelajaran  dan  pertumbuhan (mulyadi, 2007).
Dilihat  dari  pengertian  diatas,  kinerja  perusahaan  merupakan  hasil keputusan-keputusan manajemen untuk  mencapai suatu tujuan secara efektif dan efisien. Sistem pengukuran kinerja hanyalah suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan  bahwa  organisasi  tersebut  akan  mengimplementasikan  strateginya dengan  baik.  Tujuan  pokok  pengukuran  kinerja  adalah  memotifasi  karyawan dalam  pencapaian  sasaran  organisasi  dan  dalam  mematuhi  standar  prilaku  yang telah  ditetapkan  sebelumnya,  agar  membuahkan  hasil  dan  tindakan  yang  di inginkan  (mulyadi,  2008).  Cita-cita  dari  sistem  ukuran  kinerja  adalah  untuk mengimplementasikan  strategi.  Dalam  menetapkan  system  semacam  itu, manajemen  senior  memiliki  ukuran-ukuran  yang  paling  mewakili  stratgi perusahaan.  Ukuran-ukuran  ini  dapat  dilihat  sebagai  faktor  keberhasilan  penting masa  kini  dan  masa  depan,  jika  ukuran-ukuran  ini  membaik,  berarti  perusahaan telah  mengimplementasikan  strateginya.  Keberhasilan  strategi  tergantung  pada kekuatannya.  Sistem  ukuran  kinerja  hanyalah  merupakan  suatu  mekanisme  yang memperbaiki  kemungkinan  bahwa  organisasi  tersebut  mengimplementasikan strateginya dengan berhasil .

## 2.3 Pengambilan Keputusan Strategis (CSDA)
Pemimpin/manajer  memiliki  talenta  yang  berbeda-beda,  baik  dalam kemampuan menemukan masalah maupun mengatasi masalah. Keterampilan yang harus  dimiliki  (yang  harus  dimiliki),  juga  berbeda-beda  sesuai  dengan  tingkatan posisi  dalam  manajemen.  Pemimpin/mamnjer  dibagi  dalam  tiga  tingkatan,  yaitu penyelia,  madya,  dan  teras  disebut  juga  lini  pertama,  menengah,  dan  puncak (Davis  dan  Newstorm,  1996,  T.  Hani  Handoko,  1992,  dalam  Karno  Wahadi,
2001).  Masing-masing  manajer  menggunakan  jenis  keterampilan  yang  berbeda- beda,  yaitu  keterampilan  teknis,  keterampilan  manusiawi,  serta  keterampilan konseptual.  Dalam  Prakteknya,  ketiga  keterampilan  tersebut  harus  dimiliki  oleh para  manajer,  meskipun  tingkatannya  berbeda-beda.  Keterampilan  konseptual ( conceptual skill ) merupakan kemampuan untuk berfikir dalam kaitannya dengan model,  kerangka,  hubungan  yang  luas,  seperti  rencana  jangka  panjang  dan pengambilan  keputusan  yang  mendadak.  Keterampilan  ini  menjadi  semakin penting dalam pekerjaan manajerial yang lebih tinggi. Para manajer yang berhasil, bergantung pada perilaku, keterampilan, dan tindakan yang tepat.
Sutherland,  1984  (dalam  Karno  Wahadi,  2001),  dibagi  kedalam  tiga golongan, yaitu:
1. Keputusan  strategik    ( Strategic  Decision ),  diartikan  sebagai  keputusan  yang dihasilkan  dengan  cara  memformulasikan,  mengevaluasi,  dan  memilih  dari berbagai alternatif yang berbeda-beda dalam tema, bentuk, dan macamnya.
2. Keputusan  Taktik  ( Tactical  Decision ),    diartikan  sebagai  keputusan  yang dihasilkan  dengan  cara  memformulasikan,  mengevaluasi,  dan  dan  memilih dari  berbagai  alternatif  dengan  variasi  yang  komprehensif  untuk  satu  tema strategik tertentu.
3. Keputusan  Operasional (Operational  Decision ),  diartikan  sebagai  keputusan yang  dihasilkan  dengan  cara  memilih  salah  satu  hal  yang  utama  dari  pilihan yang  spesifik  dan  hanya  dapat  mewakili  dari  alternatif  dengan  keadaan  yang spesifik tersebut.
Proses  pengambilan  keputusan  strategik  menurut  Minzberg,  (1976  dalam Karno Wahidi, 2001), memiliki beberapa tahapan atau fase, yaitu; Fase 1, fase ini adalah  merupakan  fase  identifikasi,  yang  dibentuk  dari  dua  proses.  Proses  yang pertama adalah manajer harus mengenal tentang beberapa hal yang mungkin akan menimbulkan  masalah  atau  memunculkan  kesempatan.  Sedangkan  proses  yang kedua,  manajer  harus  mendapatkan  informasi  yang  meyakinkan,  tentang  isu perubahan, yang telah dikumpulkan agar dapat dipahami dengan lebih baik. Fase 2, fase ini adalah merupakan fase pengembangan, yang juga memiliki dua proses. Pada tahap pengembangan, pertama-tama manajer harus mencari, internal maupun ekternal,  alternatif-alternatif  penyelesain  dari  maslah  yang  dihadapi.  Kedua, manajer  harus  mendesain  penyelesain  masalah  (solusi)  potensial  atau memodifikasi  solusi  yang  pernah  ada  dan  pernah  dilakukan. Fase  3, fase  ini adalah merupakan fase pemilihan dari pengambilan keputusan strategik. Pada fase ini terdapat tiga proses, yaitu:
a. Manajer  melihat  kembali  alternatif-alternatif  yang  diperoleh  pada  fase pengembngan.  Proses  ini  diperlukan  karena  hanya  beberapa  alternatif  saja yang dapat dijabarkan dan diuji secara rinci ( detail ).
b. Manajer melanjutkan pada proses evaluasi pemilihan, dengan mempertimbangkan solusi alternatif yang telah dianalisis dan diputuskan.
c. Sebuah keputusan terakhir dibuat sebagai satu alternative yang dipilih sebagai keputusan strategik yang harus dilaksanakan.

## 2.4 Dinamika Lingkungan (ED)
Kondisi bisnis sangat banyak berpengaruh pada kehidupan kita. Oleh karena itu perusahaan-perusahaan mempunyai beberapa tanggung jawab pada kehidupan dan kesejahteraan manusia. Menurut Philip  Kotler (1997), perusahaan, pemasok, perantara  pemasaran,  pelanggan,  pesaing  dan  lapisan  masyarakat,  semua menjalankan  fungsinya  dalam  kekuatan  lingkungan  makro  yang  lebih  besar  dan dalam kecenderungan-kecenderungan yang amat besar, yang membentuk berbagai peluang  dan  memberikan  ancaman  terhadap  perusahaan.  Perusahaan  sangat bergantung pada masyarakat untuk membeli barang dan jasa yang ditawarkan, dan sikap  masyarakat  terhadap  perusahaan  sangat  berpengaruh  pada  cara  kegiatan serta  pelayanan  perusahaan  tersebut.  Oleh  karena  itu  perusahaan  harus  menjaga
hubungan  baik  dengan  kelompok  atau  pihak-pihak  yang  berkepentingan.  Secara umum, lingkungan perusahaan dapat dibedakan menjadi lingkungan eksternal dan lingkungan internal.
Lingkungan  eksternal  bisnis  adalah  faktor-faktor  di  luar  dunia  usaha  yang mempengaruhi  kegiatan  bisnis.  Lingkungan  eksternal  bisnis  dapat  dibedakan menjadi lingkungan eksternal makro dan lingkungan eksternal mikro.
Lingkungan  Eksternal  Makro,  Adalah  lingkungan  eksternal  yang berpengaruh tidak langsung terhadap kegiatan bisnis. Yang termasuk didalamnya adalah :
a. Demografi, Faktor lingkungan pertama yang menarik bagi perusahaan adalah demografi  karena  orang  banyaklah  yang  membentuk  pasar.  Keadaan  dan perubahan demografi yang ada akan mempengaruhi jenis barang dan jasa yang dibutuhkan  kelompok-kelompok  masyarakat.  Oleh  karena  itu  diperlukan pengetahuan  oleh  perusahaan  atau  manajer  mengenai  struktur  dan perkembangan  demografi  ini  dalam  rangka  pengambilan  keputusannya, terutama  untuk  menentukan  strategi  bisnisnya.  Faktor  migrasi,  tingkat kepadatan,  jenis  pekerjaan,  distribusi  usia,  kelahiran,  perkawinan  dan  angka kematian,  ras,  suku  bangsa,  adat  istiadat  dan  struktur  keagamaan  merupakan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap suatu lingkungan demografi.
b. Perekonomian,  Kondisi  perekonomian  yang  bertumbuh  akan  mengakibatkan naiknya penghasilan masyarakat yang akhirnya akan meningkatkan kebutuhan masyarakat  dalam  segala  bidang  baik  kuantitatif  maupun  kualitatif. Sebaliknya jika terjadi penurunan pendapatan, masyarakat akan lebih selektif dalam  hal  pemenuhan  kebutuhannya  dan  hanya  akan  memilih  pemenuhan kebutuhan-kebutuhan yang bersifat lebih dasar saja.
c. Politik atau Hukum, Keputusan-keputusan perusahaan sangat dipengaruhi oleh perkembangan dalam lingkungan politik atau hukum. Lingkungan ini dibentuk oleh  norma-norma  hukum,  lembaga,  pemerintahan,  dan  kelompok  oposisi yang  mempengaruhi  dan  membatasi  gerak-gerik  berbagai  organisasi  dan individu  dalam  masyarakat.  Hal-hal  seperti  siapa  yang  berkuasa  di  suatu Negara  atau  wilayah,  bagaimana  menjalankan  pemerintahannya,  apa  peran dan kekuasaan yang dimiliki oleh pelaku-pelaku dalam percaturan politik dan bagaimana  dampaknya  terhadap  pemilik  usaha  dan  penciptaan  profit  oleh pengusaha  merupakan  faktor-faktor  penentu  peluang  dan  ancaman  bisnis  di dalam suatu negara atau wilayah.
d. Sosial atau Budaya, Masyarakat Indonesia saat ini sedang berada dalam masa transisi.  Artinya  masyarakat  Indonesia  pada  saat  ini  sedang  bergerak  dari masyarakat  agraris  kemasyarakat  industri.  Dalam  masyarakat  transisi  ini, masyarakat  sedang  mengalami  kebingungan  sosial  dan  budaya.  Hal-hal  yang menyangkut  nilai-nilai  sosial  budaya  dalam  suatu  masyarakat  harus  selalu diperhatikan oleh pelaku bisnis.
e. Ekologi,  Permasalahan  lingkungan  yang  dihadapi  oleh  negara-negara berkembang membuat negara-negara berkembang seperti Indonesia menderita akibat  polusi  dan  degradasi  lingkungan  hidup.  Gerakan  untuk  melindungi alam  dan  menentang  segala  macam  bentuk  pencemaran  perlu  diperhatikan oleh  dunia  bisnis  agar  cita-cita  untuk  melakukan  pembangunan  yang berkelanjutan  dapat  terwujud  dan  produktivitas  usaha  tidak  mengalami gangguan.
f. Struktur  dan  Perilaku  Birokrasi,  Di  Indonesia  banyak  sekali  kasus  kegagalan birokrasi  publik  dalam  melayani  masyarakat  dan  lambannya  pertumbuhan ekonomi.  Hal  ini  diantaranya  disebabkan  oleh  nilai-nilai  yang  berkembang dalam  masyarakat  Indonesia  seperti  paternalisme  yang  ditunjukkan  melalui orientasi dan penghormatan yang berlebihan kepada atasan. Salah satu bentuk patologi  birokrasi  yang  sangat  terkenal  di  Indonesia  adalah  prosedur  yang
berbelit-belit.  Hal  ini  seringkali  menjadi  sarana  bagi  para  oknum  birokrat untuk melakukan pungli dan korupsi.
Lingkungan  Eksternal  Mikro,  Adalah  lingkungan  eksternal  yang berpengaruh langsung terhadap kegiatan usaha. Yang termasuk dalam lingkungan eksternal mikro adalah :
a. Pemasok/supplier,  Merupakan  pihak-pihak  yang  menyediakan  bahan  mentah atau  barang  setengah  jadi  untuk  diproduksi  oleh  perusahaan.  Pihak-pihak  ini sangat menunjang kelangsungan operasi perusahaan.
b. Teknologi,  Kekuatan  yang  paling  dramatis  yang  membentuk  nasib  manusia adalah  teknologi.  Teknologi  telah  menghasilkan  berbagai  kemajuan  dalam kehidupan manusia. Setiap teknologi maju seringkali melumpuhkan teknologi yang lebih tua. Apabila perusahaan ingin meraih kesuksesan maka perusahaan tersebut harus membangun kekuatan teknologi atau minimal tidak ketinggalan dari pesaingnya.
c. Pasar, Perilaku pasar dan bentuk-bentuk pasar yang tampak dalam masyarakat adalah  sesuatu  yang  harus  dipelajari  dengan  seksama  oleh  perusahaan. Kesalahan  dalam  membaca  peluang  pasar  sangat  fatal  akibatnya  bagi kelangsungan perusahaan.
d. Perantara,  Berkaitan  erat  dengan  distribusi  barang/jasa  hingga  sampai  ke tangan  konsumen  akhir.  Misalnya  distributor  dan  pengecer  yang  berperan dalam pendistribusian hasil-hasil produksi ke konsumen.
Lingkungan  internal  adalah  faktor-faktor  yang  berada  dalam  kegiatan produksi  dan  langsung  mempengaruhi  hasil  produksi.  Termasuk  dalam lingkungan internal adalah Tenaga kerja, Peralatan dan mesin-mesin, Permodalan (pemilik,  investor,  pengelolaan  dana  dan  sebagainya),  Bahan  mentah,  bahan setengah jadi, pergudangan, mobilitas fisik dan sebagainya, Sistem informasi dan administrasi, sebagai acuan dalam pengambilan keputusan manajemen.

## 3. Kerangka Pemikiran dan Hipotesis
Menurut Philip  Kotler (1997),  perusahaan,  para  pemasok,  para  perantara pemasaran, para pelanggan, pesaing dan lapisan masyarakat, semua menjalankan fungsinya  dalam  kekuatan  lingkungan  makro  yang  lebih  besar  dan  dalam kecenderungan-kecenderungan  yang  amat  besar,  yang  membentuk  berbagai peluang dan memberikan ancaman terhadap perusahaan.
Perusahaan sangat  bergantung pada  masyarakat  untuk  membeli barang dan jasa  yang  ditawarkan,  dan  sikap  masyarakat  terhadap  perusahaan  sangat berpengaruh pada cara kegiatan serta pelayanan perusahaan tersebut. Oleh karena itu perusahaan harus menjaga hubungan baik dengan kelompok atau pihak-pihak yang  berkepentingan.  Secara  umum,  lingkungan  perusahaan  dapat  dibedakan menjadi  lingkungan  eksternal  dan  lingkungan  internal. Anthony,  Banker,  Kaplan dan  Young (1997)  mengatakan  hasil  pengukuran  kinerja  digunakan  sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana  perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas  perencanaan  dan  pengendalian.  Selama  ini,  pengukuran  kinerja perusahaan cenderung lebih memfokuskan terhadap sisi keuangan saja.
Kecenderungan  seperti  ini  berdampak  kurang  baik  terhadap  sustainabilitas bisnis  perusahaan.  Sebab  hasil  pengukuran  kinerja  secara  parsial  tersebut cenderung  akan  mengaburkan  bahkan  menyembunyikan  kemampuan  perusahaan sebenarnya  dalam  mencapai  nilai  ekonomis  di  masa  datang.  Banyak  pimpinan perusahaan dinilai sukses jika berhasil mencapai suatu tingkat keuangan tertentu. Oleh  karena  itu,  banyak  perusahaan  yang  berusaha  untuk  meningkatkan keuntungan dengan cara apapun. Hal ini dapat menyebabkan perusahaan terjebak pada  orientasi  jangka  pendek  dan  mengabaikan  kelangsungan  bisnis  jangka
panjang  dari  perusahaan  tersebut.  Sementara  itu,  metode  pengukuran  kinerja (performance measurement) telah berkembang pesat. Para akademisi dan praktisi telah  banyak  mengimplementasikan  model-model  baru  dari  sistem  pengukuran kinerja  perusahaan,  antara  lain Balanced  Scorecard (Kaplan  dan  Norton,  1996),
Integrated  Performance  Measurement  System (IPMS)  (Bititci  et  al,  1997),  dan SMART  System (Galayani  et  al,  1997).  Implementasi  sistem  pengukuran  kinerja dalam konteks.
Suatu  sistem  pengukuran  kinerja  sangat  penting  untuk  mengetahui keberhasila  nperusahaan  dalam  mencapai  tujuannya,  baik  tujuan  jangka  panjang maupun  jangka  pendek  seperti  yang  telah  ditetapkan  dalam  suatu  strategi.  Jadi untuk  mengetahui  berhasil  atau  tidaknya  suatu  strategi  yang  telah  ditetapkan, diperlukan suatu pengukuran kinerja yang merupakan alat bagi manajemen untuk mengevaluasi kinerjanya.
Menurut Kaplan  dan  Norton ,  (Yuwono,  2002,  p7), Balanced  Scorecard merupakan:“…sekumpulan ukuran  yang memberikan para manajer puncak suatu pandangan bisnis secara tepat namun dapat dipahami …meliputi ukuran keuangan yang  menunjukkan  hasil  dari  tindakan  yang  telah  dilakukan  …melengkapi ukuran-ukuran  keuangan  dengan  ukuran-ukuran  operasional  berdasarkan kepuasan  pelanggan,  prosesinternal,  dan  inovasi  organisasi  serta  memperbaiki ukuran-ukuran  aktivitas  operasional  yang  merupakan  pengendali  keuangan  yang dihasilkan di masa mendatang.”
Sedangkan  menurut Anthony,  Banker,  Kaplan, dan Young (Yuwono,  2002, p7), Balanced  Scorecard merupakan:  “pengukuran  dan  sistem  manajemen  yang memandang  kinerja  unit  bisnis  dari  empat  perspektif:  keuangan,  pelanggan, proses  internal,  serta  pembelajaran  dan  pertumbuhan.  ”Jadi  dengan  demikian, sistem  manajemen,  pengukuran,  dan  pengendalian  yang  secara  cepat,  tepat,  dan komprehensif    yang  dapat  memberikan  pemahaman  kepada  manajer  tentang kinerja bisnis.
Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu  dengan  ukuran  pendorong  ( driver )  kinerja  masa  depan.  Tujuan  dan  ukuran balanced  scorecard diturunkan  dari  visi  dan  strategi.  Tujuan  dan  ukuran memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif: finansial, pelanggan, proses bisnis  internal,  serta  pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Empat  perspektif  ini memberi  kerangka  kerja  bagi Balanced    Scorecard. Sementara  tetap memperhatikan  kinerja  jangka  pendek,  yaitu  melalui  perspektif  finansial Balanced  Scorecard dengan  jelas  mengungkapkan  berbagai  faktor  yangmenjadi pendorong  tercapainya  kinerja  finansial  dan  kompetitif  jangka  panjang  yang superior  (Kaplan  dan  Norton,  2000,  dalam  Bisbee  &  Malagueno,  2012).  Sebuah keputusan merupakan sebuah pilihan dari berbagai pilihan yang ada, dengan tiap- tiap pilihan memiliki keuntungan dan resiko (Campbel, et al., 1997).
Pengambil  keputusan  yang  baik  mengidentifikasi  keuntungan  dan  resiko dari setiap pilihan yang ada, menggunakan setiap bukti (informasi) yang tersedia untuk menentukan bobot tiap pilihan secara logis, dan kemudian memutuskannya. Refleksi  merupakan  berpikir  fleksibel  yang  melintasi  wilayah  sosial,  dengan pengenalan  pada  hubungan  dinamis  antara  individu  dengan  kelompoknya, sehingga  pebelajar  dapat  mengkonstruksi  pengetahuan  dirinya  dan  memandu tindakan (Rychen, dalam Hipkins, 2006).
Gambar 1

## Model Penelitian
Keterangan: SPMS  = Strategic Performance Measurenment System (Sistem Pengukuran  Kinerja)
ED = Environmental Dynamism (Dinamika Lingkungan) CSDA = Comprehensiveness of Strategic Decision Arrays
(Pengambilan  Keputusan Strategis)
OP = Organizational Performance (Kinerja Organisasi)

## 3.1 Hubungan  Sistem  Pengukuran  Kinerja  Terhadap    Pengambilan Keputusan Strategis
Sistem  pengukuran  kinerja    menyediakan  informasi  yang  relevan  dengan pengambilan  keputusan.  Informasi  yang  relevan  diperoleh  dari  alat  ukur  kinerja yang  mencakup  aspek  keuangan  dan  non  keuangan.  Penyatuan  alat  ukur  yang meliputi  rantai  nilai  sebuah  organisasi  diyakini  dapat  membantu  manajer  untuk memahami  hubungan  lintas  fungsional  yang  mengarahkan  pada  pemecahan masalah  dan  pengambilan  keputusan  yang  lebih  baik  dan  tepat  (Banker  et  al, 2002).  Dengan  cara  ini  sistem  pengukuran  kinerja  dapat  memandu  proses pengambilan  keputusan  dan  membantu  mengevaluasi  keputusan  di  masa  lalu (Malina dan Selto, 2001).
Kren  (1992)  menyatakan  bahwa  informasi  yang  berkaitan  dengan pekerjaan dapat meningkatkan kinerja karena informasi kinerja memberikan para manajer  prediksi  yang  lebih  akurat  tentang  keadaan  lingkungan,  sehingga menghasilkan  sebuah  pengambilan  keputusan  alternatif  yang  lebih  baik  dengan rangkaian tindakan efektif dan efisien. Kren (1992) menemukan hubungan positif antara  informasi  yang  berkaitan  dengan  pekerjaan  dan  kinerja  manajerial  dalam pengambilan  keputusan  strategis  .  Ia  menyatakan  bahwa  infomasi  kinerja  yang komprehensif  dari  sistem  pengukuran  kinerja  akan  memberikan  informasi  yang lebih  spesifik  dan  relevan  untuk  proses  pengambilan  keputusan,  sehingga meningkatkan kinerja manajerial.
Atas dasar penelitian terdahulu, dan penjelasan diatas maka dihipotesiskan:
H1: Sistem  Pengukuran  Kinerja  berpengaruh  terhadap  Pengambilan Keputusan Strategis
3.2 Hubungan  Dinamika  Lingkungan,  Sistem  Pengukuran  Kinerja,

## Pengambilan Keputusan Strategis
Penelitian  sebelumnya  memberikan  pengaruh  tidak  langsung  terhadap perubahan  lingkungan  juga  merupakan  variabel  penting  untuk  lebih  memahami implikasi  dari  SPMS.  Penelitian  sebelumnya  menyimpulkan  bahwa  lingkup informasi  yang  luas  (Chenhall,  2007;  Gordon  dan  Narayanan,  1984)  membantu
SPMS ED CSDA H1 H2
pengendalian  dengan  memfokuskan  informasi  mengenai  risiko  (Chenhall  dan Morris,  1986)  dan  manajer  mengatur  untuk  melakukan  pengendalian  dari ketidakpastian hasil yang diinginkan (Hoque, 2004, 2005). Selain itu, perusahaan yang  bersaing  dalam  pasar  yang  relative  stabil  menghadapi  kebutuhan  informasi dan  risiko  dari  perusahaan  yang  beroperasi  didalam  dinamika  lingkungan. Beberapa penelitian baru-baru ini (misalnya Bukh dan Malmi, 2005; Micheli dan Manzoni,  2010)  dan  studi  kualitatif  (misalnya  Kolehmainen,  2010;  Melnyk  et al,.2010)  telah  menunjukkan,  perusahaan-perusahaan  di  lingkungan  yang  stabil yang  mungkin  mengalami  pengaruh  SPMS  berbeda  dari  perusahaan  yang beroperasi  dalam  lingkungan  yang  dinamis.  Meskipun  indikasi,  penelitian sebelumnya menyebutkan bahwa dinamika lingkungan mempengaruhi perbedaan pendapat, dimana penelitian SPMS yang mempengaruhi kinerja organisasi masih sedikit (Bukh dan Malmi, 2005; Micheli dan Manzoni, 2010).
Atas dasar penelitian terdahulu, dan penjelasan diatas maka dihipotesiskan:
H2: Dinamika  Lingkungan  Dapat  Mempengaruhi  Sistem  Pengukuran kinerja Terhadap Pengambilan Keputusan Strategis

## 4. Metode Penelitian
4.1 Pengumpulan data dan Sampel
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  seluruh  manajer  perusahaan manufaktur  di  Provinsi  Banten  yang  terdaftar  di  Disperindag.  Sampel  dalam penelitian  ini  adalah Middle  Manager dari  perusahaan  manufaktur  di  Provinsi Banten.  Teknik  penarikan  sampel  pada  penelitian  ini  adalah purposive  sampling methode (pemilihan  sampel  bertujuan) . Kriteria  sampel  yang  diajukan  sebagai berikut:
1. Middle  Manager Perusahaan  manufaktur  Banten  dan  perusahaan  tersebut telah terdaftar di Disperindag Provinsi Banten.
2. Middle  Manager pada  Perusahaan  manufaktur  yang  memiliki  karyawan diatas 200.
3. Middle  Manager yang  berposisi  sebagai  manajer  keuangan,  pemasaran, penjualan, produksi, personalia, manajer IT, dan manajer logistik.

## 4.2 Variabel Penelitian
Variabel Independen
Variabel  independen  dalam  penelitian  ini  adalah  Strategic  Sistem Pengukuran Kinerja (SPMS)

## Variabel Dependen
Variabel  intervening  dalam  penelitian  ini  adalah  Pengambilan Keputusan Strategis (CSDA).

## Variabel Moderating
Variabel moderating dalam penelitian ini adalah Dinamika Lingkungan (ED).

## 4.3 Analisis Data
Pada  penelitian  ini  pengujian  data  dan  hipotesis  menggunakan software Partial  Least  Square (PLS).  Pengumpulan  data  yang  dilakukan  dengan pendekatan Structural  Equation  Model (SEM)  dengan  menggunakan software Partial  Least  Square (PLS).  Metode  statistik  Partial  Least  Squares  (PLS)  ini dipakai  karena  keuntungan  suatu  organisasi  untuk  mengambil  semua  hubungan saling  ketergantungan  ke  dalam  akun  secara  bersamaan  dalam  prosedur  estimasi model tunggal (Chin,1998) dalam Ghozali (2006).
Model  persamaan  struktural  merupakan  persamaan  teknik  analisis multivariate yang memungkinkan peneliti untuk menguji hubungan antar variabel
yang  kompleks  baik recursive maupun  non recursive untuk  memperoleh gambaran  menyeluruh  tentang  keseluruhan  model.  PLS  merupakan  metode analisis  yang powerfull Wold  (1985)  dalam  Ghozali  (2006:18)  karena  tidak didasarkan pada banyak asumsi. Misalnya, data harus terdistribusi normal, sampel tidak harus besar. Selain dapat digunakan untuk mengkonfirmasi teori, PLS juga dapat  digunakan  untuk  menjelaskan  ada  tidaknya  hubungan  antar  variabel  laten. PLS  dapat  sekaligus  menganalisis  konstruk  yang  dibentuk  dengan  indikator refleksif  dan  formatif . Hal  ini  tidak  dapat  dilakukan  oleh  SEM  yang  berbasis kovarian  karena  akan  menjadi unidentified  model .  Model  persamaan  struktural merupakan  persamaan  teknik  analisis multivariate yang  memungkinkan  peneliti untuk  menguji  hubungan  antar  variabel  yang  kompleks  baik recursive maupun non recursive untuk  memperoleh  gambaran  menyeluruh  tentang  keseluruhan model.  Tidak  seperti  model multivariate biasa  (analisis  faktor  regresi  berganda) SEM dapat menguji bersama-sama yaitu :
a. Model struktural: hubungan antara konstruk independen dan dependen
b. Model measurement :  hubungan  (nilai loading )  antara  indikator  dengan konstruk (variabel laten).
Digabungkannya  pengujian  model  struktural  dengan  model  pengukuran  tersebut memungkinkan untuk :
a. Menguji  kesalahan  pengukuran (measurement  error) sebagai  bagian  yang tidak terpisahkan dari SEM.
b. Melakukan analisis faktor bersamaan dengan pengujian hipotesis
5. Pembahasan dan Hasil Penelitian

## 5.1 Gambaran Umum Responden
Responden  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  manager keuangan,  manager  pemasaran,  manager  penjualan,  manager  produksi,  manager personalia,  manajer  logistik,  manajer  informasi  dan  teknologi  pada  perusahaan manufaktur  di  provinsi  Banten.  Jenis  responden  tersebut  dipilih  dengan menggunakan  teknik  purposiv  sampling  yang  telah  di  jelaskan  dalam  bab sebelumnya.  Pegolahan  data  dalam  penelitian  ini  menggunakan  program  Smart Partial Least square (PLS) versi 1.0. Data yang diolah adalah jawaban responden terkait Sistem Pengukuran Kinerja, Terhadap Kinerja Organisasi.
Dari  40  Perusahaan  Manufaktur  yang  terdaftar  di  Disperindag  Provinsi Banten  sebanyak  35  Perusahaan  yang  di  kunjungi  oleh  peneliti  atau  bersedia mengisi kuesioner, Penelitian ini melakukan penyebaran kuesioner sebanyak 245 kuesioner  sesuai  dengan  total  manager  245  manager  dari  35  perusahaan manufaktur  di  Provinsi  Banten.  Dari  jumlah  tersebut  kuesioner  yang  kembali berjumlah  147  kuesioner  atau  60%  responden  yang  mengembalikan  dari  21 perusahaan. Kuesioner yang tidak kembali 98 kuesiner atau 40% responden yang tidak mengembalikan dari 14 perusahaan.
Tabel 1 Persentase Pengiriman dan Pengembalian Kuesioner No Keterangan Jumlah Persentase 1 Kuesioner yang disebar 245 100% 2 Kuesioner yang kembali 147 60% 3 Kuesioner yang tidak kembali 98 40% 4 Kuesioner yang bisa diolah 140 57% 5 Kuesioner yang tidak bisa diolah 7 3%
Sumber : Data primer yang diolah (2014)

## 5.2 Pengujian Kualitas Data Uji Validitas
Pengujian validitas data dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan software PLS dengan Outner Model yaitu Convergen validity yang di lihat dengan nilai  squer  root  average  variance  extracted  (AVE)  masing-masing  konstruk dimana  nilainya  harus  lebih  besar  dari  0,5.  Cara  lain  yaitu  dengan membandingkan  nilai squere  root  of  average  variance  extracted (AVE)  setiap konstruk (variabel late) dengan korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam  model.  Jika  nilai  akar  AVE  setiap  konstruk  lebih  besar  dari  pada  nilai korelasi  antara  konstruk  lainnya  dalam  model,  maka  dikatakan  memiliki  nilai discriminant validity yang baik.
Tabel 2 Average Variance Extracted (AVE) AVE √AVE CSDA 0.548336 0.740479 SPMS * ED 0.688203 0.829580 ED 0.581599 0.762626 SPMS 0.538472 0.733806 Sumber : Data primer yang diolah (2014)
Tabel  2  diatas  menjelaskan  nilai  dari  AVE,  Sistem  Pengukuran  Kinerja, Pengambilan  Keputusan  Strategis,  dan  Dinamika  Lingkungan.  Dapat  dilihat bahwa setiap konstruk (variabel) tersebut  memiliki nilai  AVE diatas 0,5.  Hal  ini menunjukan bahwa setiap konstruk tersebut memiliki nilai validitas yang baik dari setiap indikator atau kuesioner yang digunakan dapat dikatakan valid.

## Uji Reliabilitas
Dalam  uji  reabilitas,  penulis  menggunakan  software  PLS  dengan Composite  Reliability .  Suatu  data  dikatakan  reliabel  jika,  composite  reliability lebih dari 0,7.
Tabel 3

## Composite Reliability
Composite Reliability CSDA 0.935404 ED 0.937956 SPMS 0.901252 SPMS * ED 0.994312
Sumber : Data primer yang diolah dengan Smart PLS (2014)
Dari tabel 3 diatas dapat dilihat setiap kontruk atau variabel laten tersebut memiliki nilai Composite Reliability diatas 0,7 yang menandakan bahwa internal consistency dari antar variabel memiliki reliabilitas yang baik.

## Analisis Data

## Outer Model Variabel Sistem Pengukuran Kinerja (SPMS)
Variabel sistem informasi terintegrasi dijelaskan oleh 8 indikator pertanyaan yang terdiri  dari SPMS1 sampai dengan SPMS8. Uji  terhadap outer loading  bertujuan untuk  melihat  korelasi  antara  score  item  atau  indikator  dengan  score  konstruk.
Indikator dianggap reliabel jika memiliki nilai korelasi di atas 0,6. Namun dalam tahap  pengembangan  korelasi  0,5  masih  dapat  diterima  Ghozali  (2006:24).  8 indikator ini
Gambar 2 Outer Model Sistem Pengukuran Kinerja
Hasil  pengolahan  dengan  menggunakan  Smart  PLS  dapat  dilihat  pada gambar  2  dan  mana  nilai  outer  loadings  dari  indikator  variabel  sistem  informasi integrasi  tidak  terdapat  nilai  yang  kurang  dari  0,5  dan  menunjukan  nilai  outer model  atau  korelasi  dengan  variabel  secara  keseluruhan  sudah  memenuhi Convergent  Validity (  Ghozali  2006;24  ).  Sehingga  dapat  di  tarik  kesimpulan bahwa variabel sistem pengukuran kinerja telah memenuhi syarat dari kecukupan model atau Discriminant validity.

## Outer model variabel Pengambilan Keputusan Strategis (CSDA)
Variabel  Pengambilan  Keputusan  Strategis  dijelaskan  oleh  13  indikator pertanyaan yang terdiri dari CSDA1 sampai dengan CSDA13. Uji terhadap  outer loading  setiap  indikator  menunjukan  angka  diatas  0,5  kecuali  untuk  indikator CSDA1 0,368. Oleh karena itu indikator ini dieliminasi.

## Gambar 3
Outer model variabel Pengambilan Keputusan Strategis
Sistem Pengukuran Kinerja SPMS1 SPMS2 0.880 0.622 SPMS7 SPMS6 SPMS5 SPMS4 SPMS3 SPMS8 0.862 0.803 0.736 0.593 0.694 0.605 Pengambilan Keputusan Strategis CSDA7 CSDA4 0.697 CSDA13 CSDA2 CSDA3 0.718 0.747 0.783 3 0620 0.818 0.726 0.773 0.777 0.645 0.763 0.791 CSDA5 CSDA6 CSDA8 CSDA9 CSDA10 CSDA11 CSDA12
Hasil  pengolahan  dengan  menggunakan  Smart  PLS  dapat  dilihat  pada gambar  3  diatas  dan  dimana  nilai  outer  loadings  dari  indikator  Dinamika Lingkungan  tidak  terdapat  indikator  yang  berada  di  bawah  0,5  dan  menunjukan outer  model  atau  korelasi  dengan  variabel  secara  keseluruhan  sudah  memenuhi convergent validity (Ghozali, 2006;24). Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa variabel  pengambilan  keputusan  strategis  telah  memenuhi  syarat  dari  kecukupan model atau Discriminant validity .

## Outer Model Variabel Dinamika Lingkungan (ED)
Variabel  kejelasan  peran  dijelaskan  oleh  11  Indikator  pertanyaan  yang terdiri dari ED1 sampai dengan ED11. Uji terhadap outer loading bertujuan untuk melihat  korelasi  antara score item  atau  indikator  dengan score konstruknya, Indikator dianggap reliabel jika memiliki nilai korelasi diatas 0,6 (Ghozali, 2006 ; 24).

## Gambar 4 Outer Model Variabel Dinamika Lingkungan
Hasil  pengolahan  dengan  menggunakan  Smart  PLS  dapat  dilihat  pada  gambar  4 diatas dimana nilai outer loadings dari indikator variabel Kinerja Organisasi tidak terdapat  nilai  yang  kurang  dari  0,5  dan  menunjukan  nilai  outer  model  atau korelasi dengan variabel secara keseluruhan sedah memenuhi Convergent Validity ( Ghozali 2006;24 ). Sehingga dapat di tarik kesimpulan bahwa variabel dinamika lingkungan  telah  memenuhi  syarat  dari  kecukupan  model  atau  Discriminant validity.

## Pengujian Hipotesis Melalui Inner Model

## Gambar 5
Pengujian Iner Model
Dinamika Lingkungan ED2 0.859 0.817 0.563 0.813 0.723 0.850 ED3 ED4 ED6 ED7 ED8 ED11 00000 ED9 ED10 ED5 ED1 0780 0.777 0.752 0.728 0.679
Inner  model  menurut  Ghozali  (2006:38)  merupakan  gambaran  hubungan antar  variabel  laten  yang  berdasarkan  pada  substantive  theory  inner  model  yang kadang  disebut  juga  dengan  inner  relation,  structural  model  dan  substantive theory. Adapun inner model dalam penelitian kami adalah, sebagai mana terlihat pada gambar 5
Dalam  menilai  struktur  model  PLS  dapat  dilihat  berdasarkan  nilai  R- Squere  untuk  setiap  variabel  latennya.  Adapun  nilai  R-Square  pada  pengolahan data kami adalah, sebagi berikut:
Tabel 4 R-Square
Tabel  4  menunjukan  nilai  R- square konstruk  pengambilan  keputusan strategis  sebesar  0.859  ,  konstruk  kinerja  organisasi  0.912.  Semakin  tinggi  R- square, maka  semakin  besar  variabel  independen  dapat  menjelaskan  variabel dependen  sehingga  semakin  baik  persamaan  struktural.  Untuk  variabel pengambilan  keputusan  strategis  nilai  R- square sebesar  0.859  yang  berarti 85,90%  varians  sistem  pengukuran  kinerja,  dinamika  lingkungan  dan  sistem pengukuran kinerja * dinamika lingkungan   dijelaskan oleh variabel Pengambilan keputusan  strategis  sedangkan  Pengambilan  keputusan  strategis  dijelaskan  oleh variabel kinerja organisasi, dan variabel-variabel lain diluar variabel  yang diteliti dalam penelitian ini (Ghozali,2006).

## Tabel 5 Pengujian dan Pembahasan Hipotesis
Original sample Sample Mean Standard Deviation Standard Error T Statistics SPMS ->CSDA 1.460506 1.425071 0.233696 0233696 6.249608 ED -> CSDA 1.756514 1.712063 0.234617 0.234617 1.047854 SPMS*ED -> CSDA -2.127981 -2.050766 0.438669 0.438669 4.850995

## Pengujian dan Pembahasan Hipotesis 1
Berdasarkan  data  statistik  pada  tabel  5  diatas  menunjukan  nilai  t  statistik sebesar  6,264  yang  menunjukan  nilai  yang  lebih  besar  daripada  nilai  t-tabel sebesar  1,96.  Dengan  membandingkan  antara  t-statistik  dan  t  tabel  dimana  t- statistik  menunjukan  hasil  yang  lebih  besar  dari  pada  nilai  t-tabel  maka  dapat ditarik  hasil  bahwa  hipotesis  H1  dapat  diterima.  Diterimanya  hipotersis  H1 menunjukan  bahwa  sistem  pengukuran  kinerja  berpengaruh  positif  signifikan terhadap  pengambilan  keputusan  strategis.  Hasil  penelitian  ini  dapat  di  kuatkan
R-Squere CSDA 0.859011 SPMS SPMS*ED 0.4 38 SPMS ED SPMS*ED CSDA 1.461 -2.12 1.75
oleh  penelitian Josep  Bisbee,  Ricardo  Malagueno  (  2012) yang  menyatakan bahwa  sistem pengukuran kinerja memiliki hubungan positif signifikan terhadap kinerja organisasi .
Didalam  suatu  perusahaan  manajer  senior  harus  lebih  siap  untuk memahami  perkembangan, tren atau  peristiwa  didalam  perubahan  tuntutan lingkungan dan akan lebih siap untuk mengembangkan respon strategis yang tepat (Nadkarni,  Barr,  2008).  Perusahan  –  perusahaan  yang  menghadapi  lingkungan yang  lebih  kompetitif  untuk  meningkatkan  penekanan  strategi  pada  difensiasi produk untuk mempertahankan atau memperluas posisi pasar. Kemampuan untuk berhasil  merespon  perubahan  tuntutan  lingkungan  akan  tercermin  dalam peningkatan kinerja organisasi ( Chenhall & Langfield-Smith, 2003).

## Pengujian dan Pembahasan Hipotesis 2
Berdasarkan  data  statistik  yang  terdapat  pada  tabel  5  menunjukan  nilai hubungan konstruk sistem pengukuran kinerja berpengaruh terhadap pengambilan keputusan  strategis  dengan  nilai  t-statistik  6.249    dan  nilai  koefesien  parameter sebesar  1.460  dan  signifikan  pada  5%.  dan  konstruk  dinamika  lingkungan berpengaruh    terhadap  pengambilan  keputusan  strategi  dengan  koefisien parameter  sebesar  1.756  dengan  nilai  t-statistik  sebesar  7.486.    Sedangkan konstruk  interaksi  antara  sistem  pengukuran  kinerja  dan  dinamika  lingkungan mempengaruhi  pengambilan  keputusan  dengan  nilai  koefisien  parameter  2.127 dengan nilai t-statistik sebesar 4.850.
Dengan demikian dapat ditarik hasil  H2 diterima dimana terjadi hubungan moderasi atau konstruk dinamika lingkungan merupakan konstruk moderasi. Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Josep Bisbee, Ricardo Malagueno  (  2012) .    Keputusan  strategis  yang  diberika  oleh  sistem  pengukuran kinerja  akan  memberikan  flesibilitas  yang  dibutuhkan  perusahaan  untuk beradaptasi  dengan  strategi  yang  digunakan  dan  perubahan  lingkungan.  Dengan pengambilan  keputusan  strategis  yang  lebih  komprehensif  dapat  memberikan sebagian besar kemungkinan mengurangi kekauan didalam sistem manajemen dan mengurangi risiko didalam suatu perusahaan (Micheli & Marzoni,2010).

## 6. Simpulan, Saran dan Keterbatasan

## 6.1 Simpulan
Berdasarkan  hasil  penelitian  serta  bab  sebelumnya  tentangg  studi mengenai  Sistem  Pengukuran  Kinerja  terhadap  Kinerja  Organisasi,  mempunyai beberapa simpulan yaitu :
1. Berdasarkan  hasil  pengujian  secara  statistik,  dapat  disimpulkan  bahwa terdapat  hubungan  positif  anatara  sistem  pengukuran  kierja  terhadap pengambilan  keputusan  strategis.  Hasil  penelitian  ini  mengkonfirmasi penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Josep Bisbee, Ricardo Malagueno (2012). Serta didukung oleh penelitian Nadkarni, Barr, ( 2008)  didalam suatu perusahaan  manajer  senior  harus  lebih  siap  untuk  memahami  perkembangan, tren atau peristiwa didalam perubahan tuntutan lingkungan dan akan lebih siap untuk  mengembangkan  respon  strategis  yang  tepat.  Perusahan  –  perusahaan yang  menghadapi  lingkungan  yang  lebih  kompetitif  untuk  meningkatkan penekanan  strategi  pada  difensiasi  produk  untuk  mempertahankan  atau memperluas  posisi  pasar.  Kemampuan  untuk  berhasil  merespon  perubahan tuntutan  lingkungan  akan  tercermin  dalam  peningkatan  kinerja  organisasi  ( Chenhall & Langfield-Smith, 2003).
2. Berdasarkan  hasil  penelitian  dapat  disimpulkan  bahwa  dinamika  lingkungan dapat  mempengaruhi  pengaruh  sistem  pengukuran  kinerja  terhadap pengambilan  keputusan  strategis.  Hipotesis    dapat  diterima  dimana  terjadi hubungan  moderasi  atau  konstruk  dinamika  lingkungan  merupakan  konstruk
moderasi.  Hasil  penelitian  ini  sesuai  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh Josep  Bisbee,  Ricardo  Malagueno  (  2012) .  Serta  didukung  oleh  penelitian yang  dilakukan  oleh  Micheli  &  Marzoni,(2010)  Keputusan  strategis  yang diberikan  oleh  sistem  pengukuran  kinerja  akan  memberikan  flesibilitas  yang dibutuhkan perusahaan untuk beradaptasi dengan strategi yang digunakan dan perubahan  lingkungan.  Dengan  pengambilan  keputusan  strategis  yang  lebih komprehensif  dapat  memberikan  sebagian  besar  kemungkinan  mengurangi kekauan  didalam  sistem  manajemen  dan  mengurangi  risiko  didalam  suatu perusahaan.

## 6.2 Keterbatasan Penelitian
Keterbatasan  dalam  penelitian  ini  adalah  ukuran  sampel  yang  relative lebih kecil terdiri dari 147 responden dari 21 perusahaan yang berada di Propinsi Banten.  Salah  satu  yang  menyebabkan  sampel  mengecil  yaitu  terdapat  jumlah kuesioner tidak kembali yang dimungkinkan bahasa kuesioner kurang begitu jelas dan serta penelitian inipun hanya berfokus pada sektor manufaktur sehingga tidak memungkinkan entitas bisnis lain menjadi bagian dari penelitian ini.

## 6.3 Saran
Berdasarkan    hasil  penelitian,  penulis  memberikan  saran  bagi  penulis selanjutnya sebagai berikut :
1. Untuk  menambah  jumlah  responden  yang  kecil  baiknya  pada  penelitian selanjutnya  menambahkan  sektor  yang  berbeda  selain  dibidang  manufaktur, seperti jasa, telekomunikasi, perbankan,
2. Melakukan  penelitian  secara  survey  sekaligus  melakukan  wawancara  ( dept interview )  kepada  respondennya,  sehingga  hasil  yang  diperoleh  lebih  bias menggambarkan keadaan yang sebenarnya.

## Daftar Pustaka
Alaimo, S. P. (2008). Nonprofits and evaluation: managing expectations from the leader’s perspective . New Directions for Evaluation (119), 73-92.
Allison, M., & Kaye, J. (2005). Strategic planning for nonprofit organizations : A practical guide and workbook (2nd ed.). Hoboken, NJ: Wiley.
Ananing,  Dwi.  2006. Pengaruh  Pengalaman  Terhadap  Peningkatan  Keahlian Auditor  Dalam  Bidang  Auditing .  Jurnal  Akuntansi.  Universitas  Islam Indonesia. Yogyakarta.
Andi  offset.  Pratisto,  Arif.  2004.  Cara  Mudah  Mengatasi  Masalah  Statistik  dan Rancangan Percobaan. Jakarta : PT. Gramedia.
Anonymous. (2009). NCCS all registered nonprofits table wizard . Urban Institute National  Center  for  Charitable  Statistics Retrieved  January  2,  2011,  from http://nccsdataweb.urban.org/tablewiz/tw_bmf.php
Anonymous.  (2010).  Application  for  recognition  of  exemption. Charities  and nonprofit topics Retrieved Janaury 4, 2011, from
http://www.irs.gov/charities/article/0,,id=96109,00.html
Atkinson, H., 2006. Strategy implementation: a role for the balanced scorecard? Management Decision 44 (10), 1441–1460.
Birnberg,  J.G.,  Luft,  J.,  Shields,  M.D.,  2007. Psychology  theory  in  management accounting  research. In:  Chapman,  C.S.,  Hopwood,  A.G.,  Shields,  M.D. (Eds.), Handbook  of  Management  Accounting  Research .  Elsevier,  Oxford, pp. 113–136.
Brown,  W.  A.  (2005 ).  Exploring  the  association  between  board  and organizational performance in nonprofitorganizations . Nonprofit Management and Leadership, 15 (3), 317-339.
Brugmann,  J.,  &  Prahalad,  C.  K.  (2007). Cocreating  Business's  New  Social Compact . Harvard Business Review, 85 (2), 80-90.
Bryson, J. M. (2010 ). The future of public and nonprofit strategic planning in the United States . Public Administration Review (Special), 255-267.
Bryson, J. M., & Alston, F. K. (2005). Creating and implementing your strategic plan  :  a  workbook  for  public  and  nonprofit  organizations (2nd  ed.).  San Francisco: Jossey-Bass.
Bryson,  J.  M.,  Crosby,  B.  C.,  &  Bryson,  J.  K.  (2009). Understanding  strategic planning  and  the  formulation  and  implementation  of  strategic  plans  as  a
way  of  knowing:  the  contributions  of  actor-network  theory . International Public Management Journal, 12 (2), 172-207.
Carver, J., & Carver, M. M. (2006). Reinventing your board : a step-by-step guide to  implementing  policy  governance (Rev.  ed.).  San  Francisco,  CA:  John Wiley.
Campbell, D., Datar, S., Kulp, S.C., Narayanan, V.G., 2008. Using the Balanced Scorecard  as  a  control  system  for  monitoring  and  revising  corporate strategy. Working  Paper  Harvard  Business  School,  available  at  SSRN: http://www.ssrn.com/abstract=328880
Chait,  R.,  Ryan,  W.  P.,  Taylor,  B.  E.,  &  BoardSource  (Organization).  (2005). Governance  as  leadership  :  reframing  the  work  of  nonprofit  boards . Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons.
Chenhall,  R.H.,  2005. Integrative  strategic  performance  measurement  systems, strategic  alignment  of  manufacturing,  learning  and  strategic  outcomes:  an exploratory study . Accounting, Organizations and Society 20, 395–422.
Chenhall,  R.H.,  2007. Theorising  contingencies  in  management  accounting research .  In:  Chapman,  C.S.,  Hopwood,  A.G.,  Shields,  M.D.  (Eds.), Handbook  of  Management  Accounting  Research.  Elsevier,  Oxford,  pp. 163–206.
Crabtree,  A.D.,  DeBusk,  G.K.,  2008. The  effects  of  adopting  the  balanced scorecard  on  shareholder  returns.  Advances  in  Accounting,  Incorporating Advances in International Accounting 24 (1), 8–15.
Cray,  D.,  Inglis,  L.,  &  Freeman,  S.  (2007). Managing  the  arts:  leadership  and decision making under dual rationalities . The Journal of Arts Management, Law, and Society, 36 (4), 295-313.
De  Geuser,  F.,  Mooraj,  S.,  Oyon,  D.,  2009 .  Does  the  balances  scorecard  add value?  Empirical  evidence  on  its  effect  on  performance .  European Accounting Review 18 (1), 93–122.
Edwards,  J.R.,  Lambert,  L.S.L.,  2007. Methods  for  integrating  moderation  and mediation: a general  analytical framework using moderated path  analysis . Psychological Methods 12, 1–22.
Ford, J. D., Ford, L. W., & D'Amelio, A. (2008). Resistence to change: the rest of the story . Academy of Management Review, 33 (2), 362-377.
Garengo, P., Biazzo, S., Bititci, U.S., 2005. Performance measurement systems in SMEs:  a  review  for  a  research  agenda .  International  Journal  of Management Reviews 7 (1), 25–47.
Ghozali,  I.  2006.  “ Structural  Equation  Modeling,  Metode  Alternatif  dengan Partial Least Square .” Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.
Gimbert, X., Bisbe, J., Mendoza, X., 2010. The role of performance measurement systems  in  strategy  formulation  processes .  Long  Range  Planning43,  477– 497.
Giri,  Kemara,  I  Wayan.  2005. Pengaruh  Kompensasi  dan  Motivasi  Kerja Terhadap  Prestasi  Kerja  Karyawan  Di  Wilayah  Usaha  Pos  V  Bandung . Jurnal Ilmiah dan Ilmu Ekonomi. Jakarta : Sosiohumanitas.
Hall, M., 2008. The effect of comprehensive performance measurement systems on role  clarity,  psychological  empowerment  and  managerial  performance . Accounting, Organizations and Society 33 (3), 141–163.
Hall,  M.,  2011. Do  comprehensive  performance  measurement  systems  help  or hinder  managers’  mental  model  development? Management  Accounting Research 22 (2), 68–83.
Hartmann, F., 2005. The effects of tolerance for ambiguity and uncertainty on the appropriateness of accounting performance measures . Abacus 41, 241–264.
Hasibuan  S.P.,  Malayu.  2003. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia ,  edisi  revisi.
Jakarta : PT. Bumi Aksara.
Hayes, A.F., 2009 . Beyond Baron and Kenny: statistical mediation analysis in the new millennium . Communication Monographs 76 (4), 408–420.
Henri,  J.-F.,  2006 .  Management  control  systems  and  strategy:  a  resource-based perspective. Accounting, Organizations and Society 31, 529–558.
Herman,  R.  D.,  &  Renz,  D.  O.  (2008). Advancing  nonprofit  organizational effectiveness  research  and  theory . Nonprofit  Management  and  Leadership, 18 (4), 399-415.
Hodgkinson, G.P., Whittington, R.W., Johnson, G., Schwarz, M., 2006. The role of  strategy  workshops  in  strategy  development  processes:  formality, communication, coordination and inclusion . Long Range Planning 39, 479– 496.
Hoque, Z., 2005. Linking environmental uncertainty to non-financial performance measures and performance : a research note. British Accounting Review 37, 471–481.
Istijanto.  2008. Riset  Sumber  Daya  Manusia .  Jakarta  :  PT.  Gramedia  Pustaka Utama.
Joseph  L.  Badaracco,  J.  (2006). Leadership  in  literature:  a  conversation  with business ethicist
Kaplan,  R.S.,  Norton,  D.P.,  2006.  Alignment: Using  the  Balanced  Scorecard  to Create Corporate Synergies . Harvard Business School Press, Boston.
Kaplan,  R.S.,  Norton,  D.P.,  2008. Mastering  the  management  system.  Harvard Business Review 86 (1), 63–77.
Kolehmainen,  K.,  2010. Dynamic  strategic  performance  measurement  systems: balancing empowerment and alignment . Long Range Planning 43, 527–554.
Kuratko, D. F., & Audretsch, D. B. (2009). Strategic entrepreneurship: exploring different perspectives of an emerging concept . Entrepreneurship Theory and Practice, January , 1-17.
La Piana, D. (2008). The nonprofit strategy revolution . St. Paul, Minn.: Fieldstone Alliance.
Lake,  A. (2008). Leadership in  the theatre: a study of  the views  of practitioners on  effective  and  ineffective  styles . The  International  Journal  of  the  Arts  in Society, 4 (2), 387-398.
LeRoux,  K.,  &  Wright,  N.  S.  (2010).  Does  performance  measurement  improve strategic  decision  making? Nonprofit  and  Voluntary  Sector  Quarterly, 39 (4), 571-587.
MacKinnon,  D.P.,  Fairchild,  A.J.,  Fritz,  M.S.,  2007. Mediation  analysis .  Annual Review of Psychology 58, 593–614.
Mathieu,  J.E.,  Taylor,  S.R.,  2006. Clarifying  conditions  and  decision  points  for mediational  type  inferences  in  Organizational  Behavior .  Journal  of Organizational Behavior 27, 1031–1056.
Melnyk,  S.A.,  Hanson,  J.D.,  Calantone,  R.J.,  2010 .  Hitting  the  target.  .  .but missing the point: resolving the paradox of strategic transition . Long Range Planning 43 (4), 555–574.
Micheli,  P.,  Manzoni,  J.-F.,  2010. Strategic  performance  measurement  systems: benefits, limitations and paradoxes . Long Range Planning 43 (4), 465–476.
Murniari,  Ayu,  Ni  Ketut.  2007. Pengaruh  Kepemimpinan  dan  Finansial  Insentif Terhadap  Motivasi  Kerja  Karyawan  Pada  Perusahaan  Otomotif  PT. Cahaya  Surya  Bali  Indah  Divisi  Di  Denpasar .  Jurnal  Manajemen. Universitas Warmadewa Bali.
Nolan,  T.  M.,  Goodstein,  L.  D.,  &  Goodstein,  J.  (2008). Applied  strategic planning: an introduction . San Francisco, CA: John Wiley & Sons.
Pfeiffer,  J.,  &  Sutton,  R.  I.  (2006). Hard  facts,  dangerous  half-truths,  and  total nosense: profiting from evidence-based management. Boston, MA.: Harvard Business School Press.
Rhine,  A.,  &  Meyer,  S.  C.  (2008). Teaching  an  artistic  staff  the  skills  of leadership: a case study in practical application of leadership principles in the arts . The International Journal of the Arts in Society, 3 (1).
Rudd,  J.  M.,  Greenley,  G.  E.,  Beatson,  A.  T.,  &  Lings,  I.  N.  (2008). Strategic planning  and  performance:  extending  the  debate . Journal  of  Business Research, 61 , 99-108.
Ruvio,  A.,  Rosenblatt,  Z.,  &  Hertz-Lazarowitz,  R.  (2009). Entrepreneurial leadership  vision  in  nonprofit  vs.for-profit  organizations . The  Leadership Quarterly, 2010 (21), 144-158.
Sutrisno,  Edy.  2009. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Jakarta  :  Kencana Prenada Media.
Zaccaro,  S.  J.  (2007). Trait-based  perspectives  of  leadership . American Psychologist, 62 (1), 616.